500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功 地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素 质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调 结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理 者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实 现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第 三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的 手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需 求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达 到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成 共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系， 员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自 目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又 要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方 及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的 在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业 绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工 与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比 较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩 效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向 的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位 的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、 工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩 效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理 系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点， 对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有 单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分 沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管 理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管 理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息 沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针 对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原 则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和 工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自 我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生 产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高 层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内 部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如 上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其 考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售 工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、 项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产 经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织 的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中 予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由 上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一 些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素， 并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作， 它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化 的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。 使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映 员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、 评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要 从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线 经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之 有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于 建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表 性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查 目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标， 但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所 指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指 标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战 略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力 方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置， 着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具 体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键 绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体 战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制 定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩 效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主 要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解， 互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位 应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面 都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用 表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的 子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提 下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与 指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 — ——— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客 户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是 我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨 论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定 各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激 励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩 贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上 重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直 接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在 部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡 献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都 朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清 楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以 便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标 达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具 体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重 缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进 行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作 方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结， 部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作 的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进 行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方 面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考 核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正 目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务 的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能 由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序 中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度 的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析 的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景 知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的 下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并 成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的 关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩 效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被 考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可 以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合 格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能 力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑 战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工 作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求 的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程 度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工 作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所 要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部） 期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工 作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设 的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切 相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标 间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定 并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设 定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核 方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎 么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工 意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对 公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员 工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认 识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可 以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其 价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过 程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为 订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效 计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策 层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的 实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企 业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使 用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战 略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展 目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职 位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意 力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同 时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际 情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。 这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人 的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩 效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统 地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效 指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便 是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子 公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数 据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指 标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标 指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设 定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了 解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定 的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照 信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估 者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进 行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员 等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人， 让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的 七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成 果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职 责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手 册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化 的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的 关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最 大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来 衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需 要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把 一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和 完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成 效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使 用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和 影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程 度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经 理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。 由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费 用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综 合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以 上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之 和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键 绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重 要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分 配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平 客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标 的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相 同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标， 涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作 目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定 的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的 重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在 正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年 度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以 调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为 上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的 侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位 工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看 作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大 波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分 别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评 估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不 可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准 的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型 职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境 与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应 得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向 上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向 上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨 论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动 方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩 效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈， 层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目 标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖 励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的 评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与 已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情 况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平时 的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别 和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员 工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工 作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权 重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行 挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。 逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完 成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节 加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目 标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异 的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标 和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难 度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员 工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能 达到目标或标准？ 4.商讨改进计划 告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案 。 记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。 5.上级经理审阅 各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的
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绩效管理--KPI数据收集统计分析
1 目的 为使公司经营管理中各层级的绩效数据统计工作规范化、系统化、程序化， 从而更好的为绩效改进提供科学、准确的绩效数据，特制定本管理制度。 2 职责与权限 2.1 人力资源部 为本文件主管部门，负责组织建立公司各个层面的绩效数据统计管理体系 ， 负责本文件的编制、解释、指导与监督检查，人力资源部科长及办公室主任审核 管理者代表审批。 2.2 办公室 通过统计的绩效数据开展对公司总体经营绩效的跟踪。 2.3 集团相关部门/公司领导 通过统计的绩效数据了解公司总体经营状况 2.4 其他部门 负责本部门主管的绩效数据统计上报。 关键利益相关方 关键要求 公司 及时客观获得全面绩效信息 各部门 3 关键相关方及关键绩效指标 关键绩效指标 绩效数据统计的及时 性与准确性 4 管理程序 4.1 绩效数据的收集 4.1.1 各部门应设立专、兼职绩效数据统计工作人员 4.1.2 各部门的绩效数据统计工作人员应按照《关键绩效指标手册》的要 求及时、准确地收集、整理、汇总本部门负责的绩效数据，并向上级职能部门及 人力资源部上报。 4.1.3 呈报的各种报表，由各单位负责人签字或盖章确认后，按规定期限 报送。 4.1.3.1 生产快报于月后 1 日 9：00 以前上报，节假日不顺延。 4.1.3.2 各类生产统计报表于月后 1 日下班前上报，节假日不顺延。 4.1.3.3 其它各专业报表按集团公司及公司《关键绩效指标手册》要求执行 4.1.4 人力资源部在收到各部门上报的各种报表后进行审核，不合格的报 表由人力资源部退回提交部门进行重新上报。 4.1.5 人力资源部须对所有报表数据进行汇总整理。 4.2 绩效数据的传递与应用 4.2.1 由人力资源部将汇总整理的绩效数据上报公司领导，供公司领导决 策使用。 4.2.2 由人力资源部将各部门上报的数据传递到办公室一份，办公室据此 进行目标绩效考核及跟踪公司经营目标进展状况。 4.2.3 各部门须根据当月绩效测量结果开展绩效分析工作，为绩效改进作 好准备。 5 测量分析与改进 5.1 关键绩效指标测量 绩效数据统计的及时性 指标名称 指标编号 与准确性 指标等级 部门 指标类别 关键行为指标 所属过程 测量分析与改进 文件号 EGS-CGZY-01 负责部门 人力资源部 指标定义 公司绩效数据统计的及时与准确的度量 设立目的 评价公司绩效数据统计的管理水平 计财科每半年对各部门绩效数据统计上报结果进行统计， 不满足以下要求的次数： 计算公式 1 未及时上报 2 内容不完善 数据收集与核对 人力资源部 统计周期 每季 数据来源 统计方式 定性 绩效数据审核记录 5.2 人力资源部每半年通过对绩效数据统计结果上报的及时性与准确性进行统 计分析，推动过程改进。 5.3 通过内部审核与自我评价，人力资源部发现公司在绩效数据统计管理体系 上的改进空间进行改进。 6 输出成果 6.1 各部门的绩效数据统计报表 6.2 人力资源部的绩效数据统计报表
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KPI指标说明卡（标准表格格式）（劳动合同签及时率）
********公司 KPI 指标说明卡 指标编号：P-HR-008 指标名称 劳动合同签订及时率 指标定义 月度新老员工劳动签订及时性 考评方式 1、定量： √ 2、定性： 考评对象 人力资源部经理、人事专员、人事文员 设立目的 1、 考核人力资源理经理、人事专员、人事文员的管理能力及执行能力 2、 确保人力资源部能够人事档案健全 计算公式 月底签订劳动合同人数错漏项≦1 项 计算说明 1、 正常情况下的劳动合同签订及时性周期：月底为周期，人力资源月底对当月劳动合同签 订情况进行统计（《劳动合同签订情况统计表》）. 2、 由第三方（总经办或体系推行小组）对劳动合同签订情况进行抽查. 3、 对抽查结果提出异议，须以《内部联络单》的方式向企管中心申斥。 参考指标 极限值：≦0/项、 挑战值：≦1/项、 达标值：≦1/项、 持平值：≦2/项、 淘汰值：＜4 是否设限 1、设上限： 考评周期 月度、年度 原始数据 《劳动合同签订统计表》、《内部联络单》 数据来源 抽查人员填写《内部联络单》及《月度劳动合同签订抽查表》，人力资源部提供《劳动合同签订 统计表》 报表时限 每月 5 日前向人力资源中心绩效专员报表 申诉仲裁 人力资源中心总监、常务副总 3、定量与定性相结合： 2、设下限： （选项沟选） 3、上不封顶下不保低： √ （填入限值或选项沟选） 数据来源由人力资源部提供《劳动合同签订统计表》，第三方（体系推行小组）提供，人力资 源部提出改善措施。 相关说明 考评对象 部门经理 HR 中心 总监 分管副总 总经理
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功 地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素 质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调 结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理 者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实 现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第 三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的 手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需 求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达 到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成 共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系， 员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自 目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又 要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方 及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的 在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业 绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工 与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比 较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩 效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向 的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位 的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、 工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩 效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理 系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点， 对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有 单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分 沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管 理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管 理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息 沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针 对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原 则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和 工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自 我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生 产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高 层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内 部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如 上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其 考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售 工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、 项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产 经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织 的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中 予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由 上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一 些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素， 并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作， 它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化 的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。 使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映 员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、 评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要 从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线 经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之 有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于 建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表 性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查 目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标， 但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所 指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指 标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战 略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力 方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置， 着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具 体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键 绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体 战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制 定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩 效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主 要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解， 互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位 应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面 都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用 表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的 子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提 下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与 指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 — ——— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客 户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是 我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨 论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定 各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激 励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩 贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上 重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直 接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在 部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡 献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都 朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清 楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以 便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标 达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具 体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重 缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进 行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作 方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结， 部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作 的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进 行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方 面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考 核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正 目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务 的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能 由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序 中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度 的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析 的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景 知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的 下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并 成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的 关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩 效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被 考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可 以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合 格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能 力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑 战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工 作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求 的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程 度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工 作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所 要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部） 期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工 作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设 的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切 相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标 间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定 并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设 定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核 方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎 么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工 意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对 公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员 工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认 识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可 以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其 价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过 程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为 订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效 计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策 层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的 实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企 业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使 用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战 略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展 目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职 位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意 力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同 时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际 情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。 这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人 的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩 效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统 地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效 指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便 是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子 公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数 据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指 标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标 指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设 定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了 解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定 的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照 信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估 者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进 行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员 等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人， 让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的 七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成 果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职 责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手 册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化 的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的 关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最 大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来 衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需 要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把 一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和 完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成 效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使 用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和 影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程 度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经 理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。 由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费 用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综 合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以 上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之 和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键 绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重 要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分 配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平 客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标 的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相 同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标， 涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作 目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定 的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的 重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在 正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年 度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以 调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为 上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的 侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位 工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看 作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大 波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分 别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评 估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不 可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准 的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型 职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境 与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应 得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向 上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向 上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨 论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动 方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩 效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈， 层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目 标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖 励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的 评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与 已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情 况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平时 的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别 和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员 工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工 作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权 重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行 挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。 逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完 成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节 加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目 标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异 的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标 和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难 度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员 工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能 达到目标或标准？ 4.商讨改进计划 告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案 。 记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。 5.上级经理审阅 各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的
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关键绩效指标（KPI）辞典 类别 序号 指标 指标定义 1 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当期 收入比例 全部工资成本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总额） 率 /上期利润总额 5 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 财务会计指标 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 9 资产负债率 负债总额/资产总额 10 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 生产管理指标 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故数 发生数 9 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 损失率 10 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有效 处理的及时性 的处理 11 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存放 的整洁、有序 有秩序 性 1 主营业务成本 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 3 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 成本控制指标 营业务成本比 率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 5 6 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用总额/产品销售收入总额 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 人力资源指标 市场占有率 营业费用比率 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源指标 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 6 7 8 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 质量事故率为0，市场反馈回一次 实际事故数： 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 5－延误次数×2=（0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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销售类岗位KPI指标(2011版)
级别 商务助理 （试用期第一个月） 级别 KPI薪资基数 300 KPI薪资基数 商务助理 （试用期第二个月） 级别 商务助理 （试用期第三个月） KPI薪资基数 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效通话时长 60分钟/天×工作天数 60% 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效更新量 30个/天×工作天数 40% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 0% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 5个/月 0% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效通话时长 80分钟/天×工作天数 55% 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效更新量 40个/天×工作天数 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 5% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 5个/月 0% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效通话时长 100分钟/天×工作天数 50% 有效更新量 50个/天×工作天数 40% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 10% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 商务助理 （试用期第三个月） 潜在客户 级别 KPI薪资基数 商务代表 级别 KPI薪资基数 高级商务代表 级别 商务顾问 KPI薪资基数 10个/月 指标 0% 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效通话时长 120分钟/天×工作天数 40% 有效更新量 60个/天×工作天数 40% 有效拜访量 8个/月 10% 潜在客户 15个/月 10% 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效通话时长 120分钟/天×工作天数 30% 有效更新量 60个/天×工作天数 30% 有效拜访量 10个/月 20% 潜在客户 15个/月 20% 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效通话时长 100分钟/天×工作天数 30% 有效更新量 60个/天×工作天数 30% 有效拜访量 15个/月 20% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 20个/月 20% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 级别 KPI薪资基数 高级商务顾问 级别 KPI薪资基数 大客户专员 级别 资深大客户顾问 KPI薪资基数 指标 指标值 有效更新量 60个/天×工作天数 有效拜访量 潜在客户 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 15个/月 20% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 20个/月 20% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效拜访量 20个/月 40% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 有效更新量 40个/天×工作天数 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 潜在客户 20个/月 30% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效拜访量 25个/月 40% 有效更新量 30个/天×工作天数 30% 潜在客户 25个/月 30% 备注 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 填写的销售记录必须与实际情况一致 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注： 1、KPI薪资 = KPI得分百分比 × KPI薪资，当月评分低于70分视为不及格，KPI得分百分比为0 2、如有请假，按实际请假天数，直接从绩效工资基数中扣减，如：某月请假2天，该员工原本的绩效工资基数为500，那么该月其绩效工资基数将变为500-(500÷22)×2 3、 KPI得分所有项目数字来源于OA系统，包括电话时长、更新量、拜访量、潜在客户等。如发现造假虚报者，处于每次100元的罚款
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KPI指标树
财务方面 1.1.1 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1 财务方面 1.2 净资产收益率 总资产周转率 1.3 控制合理的财务结构 • 低价转让 : • 超低价转让 3800 元买回的管理咨询资料 , 有兴趣的朋友请联系 . • • mail: mengyingmy2001@sina.com qq: 282148179 ¹ÜÀí×ÉѯÏîÄ¿È«°¸ (ÍêÕû°æ) • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便您 进行 资料品质的校验。 财务方面 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.1 天线产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 1.1.1 来自新产品的销售收入贡献率 主营业务销售收入 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.2 无源器件产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 来自新产品的销售收入贡献率 财务方面 直接人员成本率 1.1.2.1 总销售成本率 材料成本率 制造费用率 存货跌价损失率 管理人员费用率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 新产品研究开发费用预算达成 率（节省率） 1.1.2 总成本费用率 1.1.2.2 经营管理成本率 设计变更报废的成本 研发产品质量故障损失金额 质量事故损失金额 运输费用控制和分解 1.1.2.3 1.1.2.4 利息成本率 实际所得税率 其他经营管理成本率 维修服务费用率 坏帐率 市场费用预测计划完成及时率 1.1.2.5 营业外支出率 采购资金预算完成及时率 预算制定、调整按时开展和完 成率 成本费用与预算的差异率 1.1.1 财务方面 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1.2.1 1 财务方面 净资产收益率 1.2 总资产周转率 投资收益率 应收帐款周转率 存货周转率 1.2.2 运营资本周转天数 单一品种产成品库存资金 占用 库存材料总额控制 月终产成品库存资金占用 收款计划完成率 1.3 控制合理的财务 结构 资产负债率 流动比率 现金利息偿还能力 客户方面 目标细分市场份额 2.1 市场份额 目标地区市场的市场份额 每个客户的利润贡献 产品投诉次数 售后服务客户满意度 对客户意见在标准时间内的 反馈率 2.2 客户满意度 2 客户对产品质量的满意度 新产品客户满意度 客户方面 客户对产品价格的满意度 客户对产品设计和功能的满意度 广告投放计划执行率 2.3 品牌市场价值 品牌形象广告与宣传的质量评定 级别 品牌认知度 公共关系活动的次数 产品认知度 在本地区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 2.4 市场活动现场效果评 估结果 区域性市场活动目标达成率 行业市场活动目标达成率 老客户的销售额比例 新客户的销售额比例 新产品开发上市的数量 内部运营方面 新产品开发周期 3.1 技术创新量化评估结果 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 新产品开发各阶段按期完成率 研发项目计划完成率 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场信息反馈及时率 销售预测的准确率 主力供应商认证率 3 内部运营方面 3.3 供应商管理水平评估 采购订单按时完成率 采购抽检质量不合格率 供应商档案资料完备率 大额采购招标率 3.4 提高采购管理水平 采购合同月结审核准确率 合同付款审核的及时率 未到付款期已入库材料按供应商 汇总表完成的及时率 ISO9000 质量体系推进计划达成率 3.5 产品质量一次交检合格率 完善质量管理体系 来料检验及时性 顾客质量投诉有效处理率 质量事故次数 内部运营方面 按 ERP 单据收、发料的准确性 材料出入库单据传递及时性 3.6 提高库存管理水平，减 少仓储损失 月库存动态表、材料消耗表、 出库单据完成的及时率 成品发货执行规定流程 库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3 运输过程损失比率 内部运营方面 销售订单调整率 3.7 加强销售订单的执行率 销售订单时间完成率 补货订单的执行时间 合同管理差错率 3.8 提高客户关系管理水平 3.9 有效的流程和制度得到 实施的百分率 统一产品和服务行为模式的执 行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题 的及时传递 人力资源服务满意度 内部运营方面 职能部门满意度 档案管理及时、正确率 招聘空缺职位所需的平均天数 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 招聘成功率 绩效考核报告提交及时率 3 3.10 内部运营方面 提高职能管理水平 绩效考核工作差错数 绩效考核报告质量评级 财务／会计报表／报告正确率 财务／会计报表／报告及时提交率 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产等帐物相符率 定期盘点完成率 设备完好率 信息技术服务记录完整性 硬件系统事故次数 软件系统事故次数 项目投资可行性分析报告质量 行政后勤事务处理差错延迟次数 信息技术服务满意度 行政服务满意度 财务职能服务满意度 会计服务满意度 采购货款支付及时率 个人费用报销及时率 法律服务满意度 知识产权服务满意度 内部运营方面 项目按时达成率 3.11 提高项目管理水平 人员利用率 提高项目达成水平 经营计划完成情况 3.12 公司战略目标完成情况 经营计划制定的及时性 生产备料信息传递及时性 公司统计任务完成的及时性 生产计划按时达成率 3 内部运营方面 3.13 提高生产控制水平 劳动生产率 产能利用率 领料及时率 安全事故发生次数 3.14 提高生产工艺管理水平 3.15 提高员工工作水平 3.16 流程自动化比率 月生产情况统计表、月产品生 产工时统计表、月生产工人计 件工时统计表完成的及时性 新产品工艺跟进及时性 产品可靠性验证的有效性 员工出勤率 人均利润率 人均销售收入 项目质量合格率 项目预算达成率 协助完成项目销售的贡 献水平 学习和成长方面 4.1.1 4.1.2 4.1 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4 4.2 学习和成长方面 员工对培训计划的满意度 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 4.2.2 公司范围的变革项目完成 质量 企业文化评分 4.3.1 4.3 员工满意度 4.4 知识共享水平打分 4.3.2 4.4.1 4.4.2 员工流失率 员工挽留率 有效知识贡献条数 知识利用水平
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修炼KPI——绩效管理蔡巍
修炼KPI——绩效管理 蔡巍 1 百度文库人力资源1215A 价值链模型 企业基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 润 服务 利 2 百度文库人力资源1215A 人力资源管理的价值理论 激励：动力机制 价值链 价值链 价值创造 价值评价 价值链 价值分配 压力：压力传递机制 点 3 压力强化 点 百度文库人力资源1215A 激励强化 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 4 百度文库人力资源1215A 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 5 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 百度文库人力资源1215A • 目标与指标 6 百度文库人力资源1215A 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 方向性目标是 一个推进的区域 时间轴 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是 发财 7 时间轴 设想阶段 百度文库人力资源1215A 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 8 百度文库人力资源1215A 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 9 百度文库人力资源1215A 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 10 百度文库人力资源1215A 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 11 百度文库人力资源1215A • 指标的类型 12 百度文库人力资源1215A 指标的类型 • • • • • • • • • 13 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 百度文库人力资源1215A 指标的单位 • 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实 物单位、复合计量单位 • 价值单位——用价值来进行计算； • 无名数，有名数； 14 百度文库人力资源1215A 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 15 百度文库人力资源1215A 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 16 百度文库人力资源1215A 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 17 百度文库人力资源1215A • 责任会计考核与价值树 18 百度文库人力资源1215A 职位说明书找指标与责任会计考 核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 19 百度文库人力资源1215A 价值树法 20 百度文库人力资源1215A 杜邦财务模型 投资报酬率 = 对应要素 21 净利润 = 股东权益 销售总额 总资产 × [ 资产周转率 ] 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] 百度文库人力资源1215A × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 22 应付账款天数 百度文库人力资源1215A 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 23 百度文库人力资源1215A 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和 关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层 级、各个维度的达到系统适配。 24 百度文库人力资源1215A 价值树案例 25 百度文库人力资源1215A 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 26 百度文库人力资源1215A 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立“关 键业绩指标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 27 百度文库人力资源1215A 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 28 百度文库人力资源1215A 治病的行动策略 烟酒 减肥 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 29 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活 习惯 少吃油腻食品 吃药 百度文库人力资源1215A 定时吃药 治好 病 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 1 5 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 30 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 百度文库人力资源1215A • 找到 KPI 的几种思路 31 百度文库人力资源1215A 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 32 百度文库人力资源1215A 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 33 百度文库人力资源1215A 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 34 百度文库人力资源1215A 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 35 百度文库人力资源1215A 任务罗列型 培训 招聘 新员工培 训 绩效 搭建绩效 平台 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 建立绩效管 理制度 寻找各部 的考核指 标 培训手册编制 年度薪酬 调整 薪酬 36 员工手续 办理 人力资源 平台 百度文库人力资源1215A 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 结果型 质量 交货期 交货期 质量差错率 与标准成本 的比 成本 37 百度文库人力资源1215A 优质、 高效、 低成本 工作板块型 培训 招聘 培训计 划执行 率 人员招聘 完成率 完成公 司的 H R 目标 绩效管理 满意度 绩效管理 38 百度文库人力资源1215A • 平衡计分卡 39 百度文库人力资源1215A 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 40 构建循环 百度文库人力资源1215A 目标测评 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 41 百度文库人力资源1215A 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 42 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 百度文库人力资源1215A 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成 长过程是一 个柱体，它 分四块，每 一块顺序推 动旁边那块 的发展，形 成一个上升 的绩效发展 循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 43 学习 财务 财务 财务 百度文库人力资源1215A 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 百度文库人力资源1215A 记录。44 • BSC 与战略 45 百度文库人力资源1215A 发展战略 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、 穿过还是绕过前进中的障碍。 • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏， 如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 行动路径 使命、愿景 战略目标 各种可能的障碍 穿过障碍 终点 穿过障碍 起点 46 百度文库人力资源1215A 越过障碍 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 47 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 培训和开发 引进人才 百度文库人力资源1215A 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 48 百度文库人力资源1215A 06 年度＃＃客车战略地图 股东价值 财务 提高周转 效率 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 加强供应 商管理 技术优化 内部 执行力 培养 学习与创 新 49 准时交货 质量优秀 提高劳动 生产效率 百度文库人力资源1215A 加强销售 管理 绩效管理 推进 调整销售 结构 某汽车公司的战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 营销与 售后服 务提升 内部 学习与创 新 50 新老产 品的改 进 提高资产 周转 品牌提升 风险控 制 人才管理 百度文库人力资源1215A 运营 卓越 氛围优化 管理 体系 优化 BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 51 百度文库人力资源1215A 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 核心员工流失率 ; 少于 2% 绩效管理推进 52 各部门考核指标 覆盖率 百度文库人力资源1215A 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 53 百度文库人力资源1215A YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 54 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 绩效记录 及考评 信息收集 延伸科 研工作 难点新点 异点管理 百度文库人力资源1215A 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 技能提高 学习培训 业务创新 55 百度文库人力资源1215A 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 战略与目标 必须做好哪些方 面工作？ 在岗发展角度 我要提高哪些才 能得心应手 ? 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 56 第一位的 显性绩效 百度文库人力资源1215A 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 57 项目 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 百度文库人力资源1215A • 指标如何分解？ 58 百度文库人力资源1215A 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 59 百度文库人力资源1215A 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 单位利润 上一级 KPI 60 下一级 KPI 百度文库人力资源1215A 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 61 百度文库人力资源1215A 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 62 逻辑关系型。 百度文库人力资源1215A 分解的三种境界 63 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——指标的意 义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 64 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； 65 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——责任人问 题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 66 百度文库人力资源1215A 及时供货的分解 及时供货 采购及时 一级因素 采购 经理 责任人 指标 二级因素 责任人 指标 67 制造部 经理 财务 资金计 划合理 采购 质量 采购 采购 周期 采购 A/B 级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理 物流配送不 及时到货的 台天次数 生产计划达 成率 成套及时率 资金 支付 物流配送 及时 物流经理 生产及时 生产 计划 变更 生产 计划 产品 质量 制造 变更及时， 质量 合理 合格率 设 备 工 工 艺 人 运输 时间 运输 安全 HR/ 车 物流 物流 设备部 工艺技 间主任 术部 物流配 物流配送中 熟练工人 工艺稳定；在工人中 设备完 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 天次数 数 达成率 培训时间； 百度文库人力资源1215A 他们的 KPI 为什么有这么大的区 别？ • LN 财务部经理的考核指标 • LN 市场部经理的考核指标 68 WT 财务经理的考核指标 WJL 市场部经理的考核指标 百度文库人力资源1215A 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 69 百度文库人力资源1215A 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确计 算方法 ， 避免产生歧异。 70 百度文库人力资源1215A 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 71 百度文库人力资源1215A 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 72 百度文库人力资源1215A • 目标如何制订？ 73 百度文库人力资源1215A 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难堪； • 下属实现不了目标领导难堪； • 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； • 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； • 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 74 百度文库人力资源1215A 目标的制订 • • • • • SMART 原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 • 情景剧； 75 百度文库人力资源1215A 目标的设定讨论 小李是 A 公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长 10 ％，对于增长目标，小 李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品， 但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不 一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资 源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个 人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导 致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 76 百度文库人力资源1215A • 指标的计分方式 77 百度文库人力资源1215A 常用的 KPI 计分方法 • • • • 78 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 百度文库人力资源1215A 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 一般安全事故发生的 次数 打假的次数 权重 10 ％ 加减分的方式 出现一次扣一分 20 ％ 挖潜金额数 400 万 40 ％ 年度内必须完成 5 次，每少一次扣 2 分 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标 下限） ÷ （目标上 限 - 目标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 10 ％ + / -780 个 79 百度文库人力资源1215A • 指标的组合方式 80 百度文库人力资源1215A • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签名 81 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 百度文库人力资源1215A 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • 82 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 百度文库人力资源1215A 指标与指标组合 • • • • • 83 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 百度文库人力资源1215A 权重的确定方式 • 经验法； • 权值因子法； 84 百度文库人力资源1215A • 考核的周期问题 85 百度文库人力资源1215A 考核的周期问题 • • • • 86 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 百度文库人力资源1215A 考核的周期问题 • • • • 87 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 百度文库人力资源1215A • 能力如何考核 88 百度文库人力资源1215A 什么是能力素质 • 能力素质——所谓能力就是工作对从事 工作的人所提出的要求； 89 百度文库人力资源1215A 能力素质的假设 良好的业绩 短期、长期 价值观 技能 知识 90 百度文库人力资源1215A 思维能力的含义 • 个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认 知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。 • 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分， 通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物 发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析 思维、纵向思维以及实践智力等。 • 综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断 理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起， 从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题 或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、 悟性、批判性思维等。 Sample 91 百度文库人力资源1215A 思维能力的表现 • 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或 者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的 问题作出正确的判断。 • 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之 更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 • 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 • 3 、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术 等找出最有效的解决复杂问题的方法。 Sample 92 百度文库人力资源1215A 绩效沟通 93 百度文库人力资源1215A 绩效管理出现问题的调查 绩效沟通的不力 是导致绩效管理 100% 效果不好的一个 重要原因！ 85% 80% 70% 60% 40% 49% 35% 38% 20% 0% 太繁琐， 实现困难 94 领导不重 视 管理基础 薄弱 百度文库人力资源1215A 沟通有问 题 绩效管理方 法设计不合 理 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过 他人做好，都是有条件的。 让 意志动因条件 他 人 能力素质条件 做 好 热情耐心条件 工 作 的 评价标准条件 六 个 外部资源条件 条 件 方法程序条件 95 百度文库人力资源1215A 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 96 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 百度文库人力资源1215A 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 97 百度文库人力资源1215A “3+1” 的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 持续的沟通贯穿于整个 绩效管理期间 “3+1” 的绩效沟通模式 1 、绩效 计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成 共识将目标和压力层层分解 目标、指标 计 效 绩 划 绩 与 效实 管 理 施 公司 高层 沟 改 效 绩 进 98 与 反 绩 馈 效 评 估 通 部门 经理 员工 个人 沟 通 部门 经理 沟 通 2 、绩效 执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得 有用信息并促进绩效更好的执行 3 、绩效 评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩 效得到改进并不断提升的保证 + 绩效记录 百度文库人力资源1215A 绩效记录控制绩效管理全过程， 并保证绩效评估的公平公正性 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该 指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控 制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配 置； 明确需要什么资源才可 以到达改目标； 相关部门 与人员的 配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人 员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充 分性； 编制工作计划，以实现 目标； 评价方式 明确下属达到什么程度可以获 得什么样的成绩； 明确达到什么程度可以 获得什么样的评价； 99 百度文库人力资源1215A 绩效计划阶段沟通的技巧 • 对下级部门的要求，同时也要要求相关 的部门； • 要从下属可以控制的角度去谈； • 不同的部门之间互相提出要求； • 指导原则之一就是对员工的成长负责任 100 百度文库人力资源1215A 直线经理在绩效执行中的双重职责 上级部门 大客户主任 对 上 的 职 责 对 下 的 职 责 主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 …… 有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 …… 下属 101 百度文库人力资源1215A 绩效执行中沟通的目的 1 通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性 2 通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性 管理者需获得的信息 102 员工需获得的信息 所有工作进展如何 工作内容是否有所变动 项目目前处于何种状况 进度是否需要调整 有哪些潜在问题 我所需的资源能否得以满足 员工情绪和精神面貌如何 出现问题该如何解决 怎样才能有效帮助员工 目前的工作状况是否得到赏识 百度文库人力资源1215A 绩效沟通的内容 绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容 进行沟通： 工作现状 “ 她这段时间做得怎么样？” 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 “ 她应当在哪些方面注意改善？” 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 “ 我能为她做点什么？” 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标 103 百度文库人力资源1215A 绩效辅导阶段的问题点与对策 • 情况发生剧烈变化怎么办？ 104 百度文库人力资源1215A 绩效执行过程中沟通的注意点 • 关注下属计划是否支撑目标的实现； • 关注外部情况变化对下属绩效目标的实 现； • 关注下属心态与情绪的变化； • 注意激励问题； 105 百度文库人力资源1215A 绩效沟通的内在矛盾 1 、考核者的二种不 同角色的矛盾 2 、被考核者的内心矛盾 106 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 百度文库人力资源1215A 经理绩效评估中的双重职责 上级部门 对 上 的 职 责 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 …… 大客户主任 收集员工的绩效信息 对 下 的 职 责 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 …… 下属 107 百度文库人力资源1215A 必须明确员工绩效反馈的真正目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比 较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求 解决问题的方法 108 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 绩 效 反 碍馈 面 谈 的 障 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只 能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正 式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 1 造 成 障 析碍 的 原 因 分 绩效管理体系设计和实施引发的问题 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议 2 主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要 3 员工抵制反馈面谈 反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善 绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 109 反馈面谈以批评居多 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈计划与准备（ 1/2 ） 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 充分了解下属情况 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间。例如： 不要选择接近下班的时间 地点 1 充分了解被反馈面谈员工过去 和现在的情况。 2 教育背景、工作经历 主管办公室、小型会议室或类似 咖啡厅等休闲地点；还应注意安 排好谈话者的空间距离和位置。 准备反馈面谈的评估资料 家庭环境、性格特点 主管人员应 做的准备 其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 业绩情况 …… 110 职务 3 4 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么， 后谈什么，要达到何种目的，运用什么 技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及 如何结束反馈面谈。 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈计划与准备（ 2/2 ） 回顾上一绩效周期的表 现与业绩，准备一些表 明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一 个初步的规划，正视自 己的优缺点和有待提高 的能力。以便和主管一 起制定改进计划 2 1 反馈面谈员 工应做的准 备 事先安排好工作时间， 避开重要和紧急的事情 3 4 111 反馈面谈是个双向交流 的过程，准备好向管理 者提问的问题，解决自 己工作过程中的疑惑和 障碍 百度文库人力资源1215A 决定面谈策略 1.正式 v.s 非正式 2.多问 v.s 多讲 3.委婉暗示 v.s 4.座位安排 : 度侧坐 112 強势要求 面对面对坐 v.s 百度文库人力资源1215A 90 绩效面谈之进行—三明治法 1. 面谈开场白 2. 正面肯定 3. 提出期望与落差 4. 互动与倾听 5. 总结双方意見 (A) 面谈目的 (B) 建立互信 (C) 获得双向沟通 (A) 对事不对人 (B) 针对未来 , 而非过去 (C) 以解決问题代替指出错误 (A) 给受评者表达意見 (B) 不打岔 , 避免对立与冲突 (A) 指出不同之处 (B) 澄清不同之处 (C) 互相了解各自之观点 6. 拟定绩效改进及员工发展计划 7. 面谈结语 (A) 鼓励与期待 (B) 要求与代價 113 百度文库人力资源1215A 绩效面谈开场 10 招 部属可能会有防卫心 ( 主管找麻煩 ) ，不想打开心扉与主管 深谈 ! 1. 询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理 2. 在部属面前关掉手机或交代他人不接电话 ( 慎重 / 尊重 ) 3. 以轻松话题先暖场 ( 部属家庭 / 笑话 / 部属有兴趣话题 ) 4. 再一次告知部属主管很重视此次的面谈 5. 也感谢部属对此次面谈也作了充分准备 6. 向部属说明此次晤谈的目的 è 协助部属解决工作困扰 7. 互动过程以昵称 ( 或英文名字 ) 来称呼 8. 向部属说明面谈程序及所需时间 9. 向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动 114 10. 百度文库人力资源1215A 鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法 落实绩效管理的四大重点 • • • • 绩效管理组织的落实； 落实评价规则； 数据的落实； 报告与分析改进的落实； 115 百度文库人力资源1215A KPI 与薪酬挂钩中注意的问题 • • • • • • • 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL 的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 116 百度文库人力资源1215A KPI 与企业文化 • • • • KPI 是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI 要结合企业文化氛围建设； 117 百度文库人力资源1215A
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kpi 指标作业书
KPI 绩效考核作业指导书 XXXXXXXX 有限公司 KPI 绩效考核指标 作业指导书 1 KPI 绩效考核作业指导书 2008 年 8 月 前 言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定 的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指 标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战 略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确 使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部 KPI 绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度 考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核 再次发生问题按该项目权重的 150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一 次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源 部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总 额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关 部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司 总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门 KPI 绩效考核得分，与部 门员工绩效工资挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计； KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统 计，结果高于计划指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 2 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率 =(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数 ÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终 对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 3 KPI 绩效考核作业指导书 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0 分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率 = 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 4 KPI 绩效考核作业指导书 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》 “07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表” ，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 5 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 6 KPI 绩效考核作业指导书 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 1 分 6、业务招待费控制 1.5 分 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要 求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 合同条款在公司受控允许范围之外，减 1 分 1分 2）合同返回率≥95%。 合同返回率低于 95%，减 3）市场活动监管严密有序 本条要求 1分 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 本条要求 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 7 KPI 绩效考核作业指导书 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪 要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 本条得 4 分 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 本条得 2 分 公司有关宣传制度不够全面完善 本条得 1 分 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条不得分 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 2分 本条不得分 本条得 6 分 本条得 5 分 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 8 KPI 绩效考核作业指导书 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经 济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进 行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 1分 2分 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 1分 2分 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 分 分 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 分 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 分 分 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 本条得 5 分 2 分 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 1 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 5分 2分 本条 得 2 分 分 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1分 1分 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 9 KPI 绩效考核作业指导书 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 督办检查工作未及时实施，每次减 本条得 4 分 2分 1分 本条得 4 分 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 1分 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 本条得 3 分 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 1分 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 10 KPI 绩效考核作业指导书 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 本条得 2 分 1分 本条得 2 分 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 违反有关制度出借文档资料 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条得 2 分 本条不得分 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2分 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 1 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 2 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 1 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 2 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 本条得 3 分 1 11 KPI 绩效考核作业指导书 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 1 1分 本条得 5 分 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得分 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 本条得 5 分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 1 2 2 1 1分 本条 得 4 分 12 KPI 绩效考核作业指导书 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 分 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1分 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2分 分 11、综合治理管理 10 分 指标解释：是指根据公司综合治理（治安、消防、生产、交通安全）管理有关规定，对被考 核部门综合治理工作制度建设、日常督促、检查和检查资料的完整性所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管综合治理领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相关措施和 竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 综合治理管理制度落实到位，各级部门在规定时限内签订完成责任书 本条得 4 分 综合治理管理制度不齐全，每缺 1 项制度减 1分 综合治理管理要求（目标）未在规定时间内分解落实到各部门，减 2 分 各级部门在规定时限内未签订完成《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》， 每缺 1 部门减 1分 2） 综合治理日常检查、督促形成制度化，检查记录完整真实 综合治理日常检查、督促工作松快，时有时无，每项减 日常检查、督促工作虽落实执行，但记录不完整，每次检查发现 1 次减 综合治理日常检查、督促很少进行，减 未落实综合治理日常检查、督促工作责任人，减 本条得 2 分 1分 1分 2分 2分 3）综合治理各项管理工作规范，综合治理各项工作无差错 本条得 4 分 治安、消防、安全生产和交通安全等法规未按规定进行宣传教育，每项减 2 分 治安管理工作上出现漏洞，造成公司治安管理出现问题，减 1分 消防管理工作上出现漏洞，造成公司消防工作出现隐患，减 1分 安全生产管理工作上出现漏洞，造成公司发生安全生产责任事故，每起减 1 分 交通安全管理工作上出现漏洞，造成公司车辆驾驶发生责任事故，每起减 1 分 上级单位检查发现消防安全保卫工作基础薄弱，提出限期整改要求 本条不得分 12、推进薪酬制度改革，分配与绩效考核挂钩 12 分 指标解释：是指根据公司领导对薪酬分配制度改革的要求，对被考核部门在研究、完善薪 酬分配制度上和推进各部门运用绩效考核工具做好薪酬分配所起到作用而进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据薪酬分配实际运作情况的相对合理有效性进行考核 打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据公司领导改革思路，6 月底前完成薪酬制度改革方案送领导决策 本条得 4 分 薪酬制度改革方案脱期每十个工作日减 1分 薪酬制度改革方案缺乏可行性而被领导否决，又不能在十个工作日内提出领导认可方 案 13 KPI 绩效考核作业指导书 减 1分 2）部门间绩效工资分配与绩效考核指标挂钩，根据绩效考核结果核定部门绩效工资 本条得 8 分 缺乏公司职能部门绩效工资考核方法，减 2分 核定事业部工资总额与绩效考核结果脱钩，减 4分 员工个人薪酬分配与个人绩效考核结果未挂钩，每发现一部门减 2分 13、关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 8分 指标解释：是指关键岗位或应急岗位人才在规定时效（一般为二个月，特殊情况以双方达 成共识时间为准）内完成招聘工作的比率。以此评价被考核部门满足招聘工作要求的一种考核 方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导检查人力资源部相关数据及听取相关部门意见后统计打 分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 报告期在规定时效内完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷报告期应完成关键岗位或应急岗 位总人数。 统计范围及统计口径： 招聘关键岗位特指定薪标准大于公司同岗位系列上年平均工资水平 25%人员。应急岗位指年 初招聘计划之外或急需培养招聘的岗位。 季度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 季度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数÷季度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 年度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 年度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数 ÷ 年度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 衡量标准： 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 80%以上 本条得 8 分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 78%、小于等于 80% 得7分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 73%、小于等于 78% 得5分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 68%、小于等于 73% 得3分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 63%、小于等于 68% 得2分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 60%、小于等于 63% 得1分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足小于等于 60% 本条不得分 14、劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数 4分 指标解释：是指员工向仲裁机构申请仲裁或向法院提起诉讼造成企业因有责承担经济赔偿 责任或公司名誉受损案例。以此评价被考核部门规范处理、解决劳动关系能力，降低争议案例发 生的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期统计后报公司分管人力资源部领导核定后确认。考核数据在 考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计范围及统计口径： 公司有责案例指经仲裁或诉讼判决我公司存在违法、违约过错事例。不包括调解后要求公司 给予的金额在 500 元以下的安怃性补偿。 14 KPI 绩效考核作业指导书 衡量标准： 公司劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数小于 2 起，且金额低于 2000 元 本条得 4 分 公司有责争议案例实际发生每超指标一起，减 1分 诉讼赔偿金额每超指标 1000 元，减 1分 15、资金筹措落实到位及时率 16 分 指标解释：是指资金筹措落实状况在生产经营过程中起到的保证作用状况，避免出现资金 链断裂影响企业发展，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员定期根据各项资金配置工作过程中的实际情况通过对 预算资金和日常运行资金到位资金计算进行统计汇总考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力 资源部汇总。 计算公式：(根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷根据规定制度和流程资金应按时 到位的总次数)×100%。 统计范围及统计口径： 1） 一般项目按公司的制度和流程要求按时完成； 2） 重大项目或紧急项目按指定要求完成。 3） 2 万元人民币以上资金由公司总裁或总会计师批示同意落实资金的应在规定时限内解 决，纳入考核范围。 4） 月度资金筹措落实到位及时率 = (报告期根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷ 报告根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 5） 年度资金筹措落实到位及时率 = (当年根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷当 年根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 衡量标准： 资金筹措落实到位及时率大于 95%以上 本条得 16 分 资金筹措落实到位及时率每小于 96%一个百分点，减 1分 16、财务预算计划准确率 16 分 指标解释：是对被考核部门依照企业经营目标和经营活动分析，对各类财务预算计划的准 确性作出评价，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员根据被考核部门编制的财务预算计划与实际完成情况 进行对比分析而进行的一种考核方法，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式：(÷)×100%。 统计范围及统计口径：？ 17、应收帐款和存货资金控制率 12 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的应收账款和存货资金按照期初认定的性质，分别采 取相应的管理措施和有效策略，以达到降低应收账款和存货资金之目的。是对被考核部门降低 应收账款和存货资金指标完成执行情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导以期初应收账款和存货资金余额为基础，对被考核部门 催讨应收账款和降低存货工作取得的实际绩效与考核目标进行对比分析而进行的一种考核方法 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 15 KPI 绩效考核作业指导书 应收账款控制率 = 100% - 考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。 存货资金控制率 = 100% - 考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。 衡量标准： 1）应收账款控制率大于等于 5% 本条得 6 分 应收账款控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 应收账款控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 应收账款控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 应收账款控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 应收账款控制率小于 1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于 5% 本条得 6 分 存货资金控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 存货资金控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 存货资金控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 存货资金控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 存货资金控制率小于 1% 本条不得分 18、修订、完善财务管理制度 8分 指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制 度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的 在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、 《预算管理制度》、 《会计核算制度》等内控制度完 成情况进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）7 月底前修订完成《预算管理制度》 本条得 2 分 7 月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分 2）8 月底前修订完成《资金管理制度》 本条得 2 分 8 月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12 月 20 日前修订完成《会计核算制度》 本条得 2 分 12 月 20 日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得 2 分 在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分 19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分 指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和 经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门 为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供 的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司 总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得 4 分 经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分 被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分 16 KPI 绩效考核作业指导书 21、建立公司法律保护体系 8分 指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要 求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核 打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得 6 分 在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期 10 个工作日，减 1分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得 2 分 针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2 分 22、建立有效的内部协调运行模式 8分 指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考 核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调 解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得 2 分 内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分 2） 主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案 本条得 6 分 对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分 对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1 分 协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1 分 23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分 指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐 性与有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司 经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得 2 分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分 对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证， 2） 每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得 4 分 根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份 提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分 24、规范正确披露信息 6分 指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规 范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。 17 KPI 绩效考核作业指导书 数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的 评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部 汇总。 衡量标准： 1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得 2 分 公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得 4 分 因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分 因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分 25、规范运作，清理各类投资子公司 6分 指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考 核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得 4 分 完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得 2 条 三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分 26、强化内部审计管理 4分 指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大 项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用 的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题 本条得 4 分 内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分 对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分 对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分 27、申报新产品项目获取研发经费 30 分 指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与 宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行 考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 利用各种资源进行有效沟通和宣传，年度从政府机构获取研发经费 500 万元以上 18 KPI 绩效考核作业指导书 本 条 得 30 分 获取研发资金高于 500 万元，每增加 3 万元，加 年度从政府机构获取研发资金低于 500 万元，每缺 3 万元，减 1分 1分 28、新产品项目的立项与管理 4分 指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督 促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立 项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项 12 项以 上 本条得 3 分 未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标 12 项，每缺一项减 0.5 分 2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得 1 分 对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分 29、控制降低质量成本 4分 指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一 种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考 核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得 2 分 在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分 2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得 2 分 未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分 未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5 分 30、保持质量体系的有效运行 4分 指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行 考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据 在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得 4 分 公司质量体系运行存在一些问题，外审有 1 项严重不合格，减 2分 19 KPI 绩效考核作业指导书 公司质量体系运行存在问题，外审有 2 项以上严重不合格，减 4分 31、产品管理显效 4分 指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求 和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率 100% 本条得 3 分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于 100%，每次抽查出现一个产品合格率低于 100%，减 2 分 2) X 月份前完成产品条形码 本条得 1 分 X 月份前未完成产品条形码， 本条不得分 32、降低采购、外协成本 12 分 指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进 行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 5%及以上 本条得 12 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.5%及以上至 5.0%以下 本条得 11 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.0%及以上至 4.5%以下 本条得 10 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.5%及以上至 3.0%以下 本条得 9 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.0%及以上至 3.5%%以下 本条得 8 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.5%及以上至 3.0%%以下 本条得 6 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.0%及以上至 2.5%%以下 本条得 4 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%及以上至 2.0%%以下 本条得 2 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%%以下 本条不得分 34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分 指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加 工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商 和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商 考核工作任务和质量进行的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核 认证结果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 根据采购需求情况，制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 2 分 年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 6 分 规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分 20 KPI 绩效考核作业指导书 35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分 指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程， 提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实 际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得 6 分 5 月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分 2）5 月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得 2 分 5 月底前尚未建立采购流程，减 2 分 采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分 36、建立采购管理信息化系统 10 分 指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理 信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流 程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1) 公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得 3 分 公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2 分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接 本条不得分 2) 采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得 5 分 在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分 37、降低库存资金 6分 指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制 和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存 资金目标所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得 4 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得 3 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得 2 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得 1 分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分 21 KPI 绩效考核作业指导书 38、采购物资供应及时率 6分 指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资 请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计 表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。 同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采 购物资延误则不列入统计范围。 衡量标准： 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 95%及以上 本条得 6 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 93%及以上，小于 95% 本条得 4 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 91%及以上，小于 93% 本条得 2 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 90%及以上，小于 91% 本条得 1 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于 90% 本条不得分 39、搭建公司各地办事处 14 分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过 有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入 达到公司预期目标 70%以上。 衡量标准： 公司办事处有效运作达到 8 家及以上 本条得 14 分 公司办事处有效运作达到 7 家 本条得 12 分 公司办事处有效运作达到 6 家 本条得 10 分 公司办事处有效运作达到 5 家 本条得 8 分 公司办事处有效运作达到 4 家 本条得 6 分 公司办事处有效运作达到 3 家 本条得 4 分 公司办事处有效运作达到 2 家 本条得 2 分 公司办事处有效运作仅为 1 家或无 本条不得分 40、建立市场管理运作体系 8分 指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的 市场管理运作体系所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）6 月底前完成市场管理体系方案并通过执行 本条得 5 分 市场管理运作体系方案提交通过，每脱期 10 天，减 1分 2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用 本条得 3 分 市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减 1分 市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度 2分 22 KPI 绩效考核作业指导书 41、拟订各地办事处考核目标和考核办法 6分 指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工 作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办 法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得 3 分 各地办事处考核目标和考核办法未在 5 月底前完成，每脱期 10 天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力 本条得 3 分 各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减 1 分 办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减 2分 42、售后服务体系运作正常 10 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求， 提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能 力效果进行考核，考核数据在考核期
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公司企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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财务经理KPI考核指标
考核考核岗位：财务经理 序号 具体工作内容 制定公司 财务计划 1 并监督实 施 2 考核指标 目标 考核频率 财务计划完成及时率 ≥90% 月度 财务成本支出控制率 100%±2% 月度 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 5 对公司员 工进行财 财务培训计划的完成率/培训 务培训， 树立成本 参与度 观念 ≥85% 月度 6 7 8 9 10 部门协作与 部门配合度/员工满意度 ISO标准 6S标准 财务工作总 述职报告评级 财务情况汇报频率 良好 良好 良好 良好 ≥1次 季度 月度 月度 季度 月度 3 4 监督各类 财务报表 及时制定 并审核财 务报表 考核分级 指年度财务计划完 成及时性：10分— 卓越为100%及时完 成；9分—优秀为 95%以上；7分—良 指根据财务计划， 财务支出与财务预 指在规定的时间内 算之比：25分—卓 ，财务报表完成的 越为90%以下；21 及时性：15分—卓 越为100%完成；13 分—优秀为 95~99%；11分—良 指在规定的时间内 ，财务报表审核的 按照培训计划，实 及时性：10分—卓 行培训的完成情况 越为100%完成；9 ：15分—卓越为 100%完成；13分— 优秀为90~99%；10 分—良好为 指员工与各部门对 财务部提供的财务 根据ISO内审员对 服务满意与否的评 部门符合标准程度 根据CI部门对部门 价：5分—优秀；4 的评分：3分—优秀 6S执行情况的评分 指季度述职报告经 ；2分—良好；1分 ：3分—优秀；2分 公司会议的评级： 指月度向总经理汇 分为卓越10分，优 —良好；1分—合格 报财务情况的频率 合计 秀9分，良好7分， ：4分—优秀为月度 2次以上，3分—良 数据来源 满分 财务部 10 财务部 25 财务部 15 财务部 10 人事部 15 人事部 CI CI 总经理 总经理 5 3 3 10 4 100 考核得分
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KPI关键绩效指标辞典
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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某上市公司企划办KPI设置培训讲义
KPI 设置培训讲义 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 1 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 2 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的 目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并 阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管 3 理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的 基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工 作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 4 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 5 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是 选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为 目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 6 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 7 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 8 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 9 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 10 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程 及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 。 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及 主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划 —执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据 和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是 能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终 取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分 歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 11 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩 效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影 响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可 控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部 门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级 与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组 织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分 12 解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职 位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效 的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并 及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确 的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 13 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实 际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次 采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性 的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为 表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部 门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要 做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 14 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持 性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子 目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 15 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建 立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发——— — 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 16 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统 一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场 17 占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对 其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节 现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门 或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段 性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 18 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权 重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够 明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没 有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样 保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工 作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 19 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标 执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了 解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展， 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的 工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情 况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工 明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际 完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指 出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 20 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员 工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才 是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量 和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 21 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 22 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是 整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 23 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 24 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 25 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 26 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 27 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键 手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及 评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟 通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过 程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 28 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的 严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注 意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值 创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证 公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定 关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会 分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责 和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 29 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。 目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划 制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序 来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效 突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设 定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合 理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要 设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的 30 过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管 理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 31 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明 确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设 定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直 接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管 理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估 内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以 全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设 32 定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售 人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度 为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的 要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现 的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层 管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基 础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键 职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 33 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激 励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的 关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划， 针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工 作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对 于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作 目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工 作方面。 34 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通 常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重 的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总 数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权 重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目 标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差 距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映 评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力 越大，权重就越高。 35 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工 作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩 效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内 容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定 过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直 接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过 正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 36 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标 准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的 重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑 战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标 准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据 情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上 级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的 实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水 平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本 目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 37 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情 况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定 为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影 响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经 确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出 书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽 量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异 可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水 平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标 值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的 分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各 上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到 38 绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种 通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力， 上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对 绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标 的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循 环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法， 进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果， 将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 39 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的 绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文 档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清 晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论 的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会 议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法， 评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值×权 重）×工作目标总权重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再 与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 40 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工 参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评 估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。 分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或 超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效 指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数 级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员 本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进 行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工 不会对结果感到特别的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析， 在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项
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人力副部长kpi考核表
人力部副部长 KPI 考核表（ 姓名： 年 月） (A-1 版) 工号： 填表日期： 年 月 日 序 项目名称 权重 1 绩效管理 25% 2 劳动合同管理 15% 3 招聘管理 20% 4 社保管理 10% 5 员工关系 10% 员工辞退，员工沟通 6 考勤管理 10% 日常考勤监督和核算 7 工作改善 5% 号 8 服务意识及 行为 5% 工作内容 协助部长每月做好绩效管理统计分数 数据来源 计算 审核 核准 分数 分数 分数 各岗位绩 效考核表 新员工签定合同，员工合同解聘合理运用《劳动 法》 以月份招聘计划为考核目标， 及时完成员工社保增减审核，以社保局每月托收 单金额为考核目标， 定性评（-3～5）分，评分理由： 被员工投诉 1 次扣 2 分。 9 合 总经理核准： 计 人力资源部长审核： 人力资源部计算： 1
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固定KPI绩效表
姓名： 考评时间： 考核项目 考核指标 招聘达成率 招聘渠道管理 人才储备 简历的筛选 固定工作 组织面试 工作计划与总结 招聘信息发布 人力资源行情调查 人力资源部 招聘专员 年 月份 评分细则 按月度计划评估，在招聘周期 内及时招聘到位的标准为85％ ，每高/低5％增/扣1分 开发、维护和评估招聘渠道， 统计分析不同招聘渠道的优缺 点 负责建立企业人才储备库，做 好简历管理与信息保密工作 对简历进行分类、筛选，安 排聘前测试，确定面试名单， 对未录用人才进行储备 确定面试名单，通知应聘者前 来面试（笔试），对应聘者进 行初步面试（笔试）考核，出 具综合评价意见； 及时上交工作计划和工作总结 。 招聘广告的撰写，招聘网站的 维护和更新，以及招聘网站的 信息沟通； 搜集各地区人才市场信息，并 熟悉各地区人事法规；跟踪和 搜集同行业人才动态，吸引优 秀人才加盟公司 分值 绩效考评表 数据来源 自评 他评 效考评表 评分说明
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KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 2 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 第 2 页，共 2 页 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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制造板块全面的绩效考核KPI
制造板块全面的绩效考核KPI 部门 生产 品管 目标项目 目标值 计算方法 统计时 间 数据来源 安全生产 安全事故0 次 符合工伤理赔次数 每月 行政部 人均产值 2万/月 总产值/总人数 每月 制造费用 直接人工 物料损耗 ≤5% ≤7% ≤0.5% 生产效率提升率 5％ 准时完工率 产品合格率 人员流失率 客户投诉 ≥98％ ≥98％ ≤10% ≤2次/月 批量退货 0次/月 来料检验有效性 来料检验及时性 ≤1次/月 0次/月 在线检验有效性 ≤1次/月 品质问题处理及时 、有效性 品质成本 人员流失率 ≥80％ 满意数量/问题总数量 每月 销售部 生产部 品质不良退货金额/销售额 流失人员数/人员总数 每月 每季度 财务部 人力资源部 符合工伤理赔次数 每月 行政部 人员流失率 ≤0.5% ≤5% 安全事故0 次 ≤5% 流失人员数/人员总数 每季度 人力资源部 新工艺项目 5项/季度 自动化项目 5项/年 设备故障 ≤10H/月 生产效率优化提升20％以上的项目 数量 设备故障时间 工程资料错误次数 ≤2次/月 标准工时 ≤5% 作业指导书 ≤5% 纠正预防措施 物料准时交货率 来料批合格率 退货处理及时率 ≥95％ ≥95％ ≥95％ ≥95％ 品质异常回复率 ≥98％ 成本下降 ≥3％ 供应商满意度 采购手册 廉政建设 ≥85％ 1套 0次/月 安全生产 工程 采购 制造费用/完工产成品直接材料 每月 直接人工/完工产成品直接材料 每月 (超限额领料＋退料)/限额领料 每月 （下季度产值/工时－上季度产值/工 每季度 时）/上季度产值/工时 准时完工次数/总计划数 每月 合格产品数量/总数量 每月 流失人员数/人员总数 每季度 以客诉流程下客户投诉报告的次数 每月 金额或数量达到当批20％以上退货 每月 的次数 物料上线导致停线次数 每月 物料检验不及时导致停线次数 每月 首件检验和巡检失效导致批量返工次 每月 数 提升生产效率，节约成本等项目数量 每季度 财务部、人力资 源部 财务部 财务部 财务部 财务部、人力资 源部 PMC部 品管部 人力资源部 销售部 销售部 生产部 PMC部 生产部 生产部 每年 生产部 每月 生产部 影响生产的资料错误次数 每月 PMC部 无标准工时排单数量/总排单数量 无作业指导书的生产订单数量/总订 单数量 及时有效回复份数/总份数 准时交货批数/交货总批数 来料合格批数/来料总批数 及时处理退料批次/需退料总批次 品质异常及时回复份数/品质异常总 数 以08年最后价格为标准降价金额/采 购总金额 调查满意数量/调查总数量 规范供应商管理，采购管理的手册 廉政事件次数 每月 PMC部 文控 每月 生产部 文控 每月 每月 每月 每月 品管部 PMC部 品管部 品管部 每月 品管部 每月 财务部 每半年 每年 每月 稽核部 文控 稽核部 部门 目标项目 服务满意度 仓库定点、定位 人员流失率 准时交货率 生产计划准确率 物料申购准确率 安全事故0 次 A=100% ； B≥99.9%; C≥99% ≥98% 0次/月 7S不得加 把劲 ≤1次/月 100% ≤5% ≥98% ≥98% ≥99% 存货周转 ≤85天 安全事故 盘点准确率 仓库 物料、产品标识 防护失误 现场管理 PMC 目标值 存货控制 呆滞料处理 工时控制 ≤1.2×销 售额 ≥85% ≤30% 计算方法 统计时 间 数据来源 财产损失和人身安全事故的次数 每月 行政部 抽样准确笔数/总抽样数 每月 财务部 抽样有效合理笔数/总抽样数 造成损失的批数 每月 每月 品管部 品管部 7S评比 每月 行政部 投诉次数 每月 在ERP系统中实现定点、定位 每年 流失人员数/人员总数 每季度 准时交货订单数/总订单数 每月 正确无误下单次数/下单总次数 每月 物料计划正确次数/计划总次数 每月 天数/销售产品成本/[（期初金额＋期 每月 末金额)/2] 稽核部 价值工程部 人力资源部 销售部 生产部 采购部 财务部 销售金额×1.2-存货金额≥0 每月 财务部 呆滞料处理金额/总呆滞料金额 加班工时/普通工时 每半年 每月 货仓部 财务部 人力资源部
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9KPI指标库
财务部长 序号 指标 公司整体财务计划及执行报告完 1 成率 信用事件发生的次数 2 3 4 5 6 7 功能 衡量财务信息对公司决策的帮助程度 全面预算管理控制 指标定义 （已完成合格计划及报告数量/应 完成的计划及报告数量）*100% 按信用事件发生的严重性，采用扣 分制 预算费用误差控制在±5%以内 衡量对于企业整体预算控制的掌控能力 董事会 对财务监督的有效性 不按规定进行财务操作的次数 衡量财务部门对各分/子公司财务控制的能力 董事会 未及时揭示各种财务问题的次数 通过其它部门或事件发现公司或门 店的财务问题未及时、准确揭示公 司各种财务问题的次数 （已完成的财务制度、规章、规程/ 应完成的财务制度、规章、规 程）*100% 已完成合格报告数量/应完成的报 告数量 衡量整体财务控制的能力 其它部门反馈 衡量财务信息对公司决策的帮助 公司决策层评 价 指标定义 计划预算控制没有超支的部门数占 总体部门比例 功能 衡量对于预算执行的监督力度 考核依据 财务报表 会计凭证、帐表的完整性 缺失、遗失的次数及数量 检测财务部门财务资料的完整性 财务报表 税款申报、交纳及性、准确性 申报、交纳等工作完成不及时次 数，出现差错次数 制度在规定时间内建立并获得公司 通过且完成培训得满分，没有培训 得 90%权重分，未完成或未通过得 零分 (查出有误的财务报表数量/提交的 财务报表总数)*100% 合理节税数额 检测公司纳税工作正常开展情况 财务系统完善率 财务分析报告完成率 主管会计 序号 指标 计划预算控制完成率 1 2 3 4 5 6 财务制度完善率 财务报表出错率 计划预算控制完成率 1 衡量对于公司经营活动风险控制的能力 考核依据 董事会、总裁评 价 衡量财务各项规章规程、制度的制定、发布、培训、 董事会 推行情况 衡量财务分析、预算管理等各项制度的制定、发布、 培训、推行情况 衡量财务报表准确度 衡量税收筹划能力 财务报表 7 财务分析报告完成率 8 财务报表出错率 9 税收策划 成本会计 序号 指标 单据审核正确性 1 成本核算准确性 2 3 4 5 6 日常记帐准确率 提交核算统计报表及时性 提交核算统计报表出错率 成本预算的客观、准确性 现金会计 序号 指标 现金收付准确率 1 （所提交的完整帐务数量/已提交 帐务数量）*100% (查出有误的财务报表数量/提交的 财务报表总数)*100% 衡量帐务处理的完整性 各种帐务报表 检测财务报表出错率 财务报表反映 数据 合理节税 检测财务部门是否让公司的税务水平处于最优状态 财务报表 指标定义 发现所审核的单据错误次数 功能 衡量对于单据审核的正确性 考核依据 直接上级 公司成本核算完成的是否及时、准 确 记帐出错的次数 方面的有效性 考核委员会 衡量现金日记帐、银行报表等日常报表的准确性 记录表 （按时完成的外交统计报表数量/ 应 提 交 的 外 交 统 计 报 表 数 量）*100% (查出有误的外交统计报表数量/提 交的外交统计报表总数)*100% 衡量提交的统计报表的及时性 对外提交统计 报表 衡量提交的统计报表准确度 衡量预算与实际的偏差程度 对外提交统计 报表 报表 指标定义 现金收付出错次数 功能 衡量现金收付的准确性 考核依据 对账记录 2 2 3 4 银行收付准确率 银行收付出错次数 衡量银行收付款的准确性 对账记录 发票购买及时性 发票购买延误时间，采取扣分制 衡量发票购买是否及时 记录表 日常记帐准确率 记帐出错的次数 衡量现金日记帐、银行报表等日常报表的准确性 记录表 综合部绩效指标描述 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 招聘目标完成率 实招岗位人数/计划预招岗位人数 检测对招聘人才计划完成的考核 人力资源部招聘报 2 人员需求达成率 经试用合格人数/需求人数 3 招聘空缺职位所需的平均天 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 检测招聘效率及有效性 各部门反馈 4 人力资源培训完成率 一定周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部门培训计划的执行情况 培训通知或记录 员工培训时间 员工年度累计培训时间 检测人力资源部开展培训工作的力度 统计培训时间 5 员工对培训满意度 一定周期内举办的培训员工满意比率 检测培训组织和课题选择、强调培训的效果与质量 培训满意度调查表 6 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 考核委员会 7 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失情况 考核委员会 8 员工档案完整性 公司员工档案的收集及保存 检测员工档案查阅的方便性以及档案内容完整性 9 培训计划体系的建立与实施 培训体系的完善程度 检测企业培训体系达成情况， 告 检测一定周期内人力资源部对于各部门人员需求 计划的达成情况 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人 才总数 3 各部门反馈 10 劳动争议处理及时性 第一时间解决劳动争端 检测劳动争议处理的有效性 11 劳动争议发生率 检测部门日常劳动关系管理的能力 12 入职离职手续办理的及时性 一年内发生的劳动争议次数 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理 13 14 15 16 管理制度汇编计划完成率 检测员工入职、离职手续齐全 考核行政部门对于公司基础管理工作的贡献 制度数）*100% 已发布的各项制度 文件 会务组织满意率 （满意的会务组织/总会务次数）*100% 文件传递到位率 （文件传递不到位次数//总文件传递次数） 考核行政部门是否能按照文件紧急程度按时、按质 *100% 传递 文件制作效率和准确性 文件不及时、不准确制作次数 考核行政是否按照不同文件类型及时制作、印发 各部门反馈 办公室正常运转率 1- （ 办 公 室 非 正 常 运 转 时 间 / 总 工 作 时 考核行政部是否能为公司各部门提供正常的办公 工作记录 间）*100% 环境 考核行政部门对于会议的安排是否及时、有效、准 总裁评价 备是否充分 13 14 后勤服务投诉量 15 文件收发的及时准确性 安全环保事故 综合部部长 序号 指标 1 各部门反馈 人力资源制度建立规范度 一定时期后勤服务工作的有效投诉次数 各部门反馈 食堂、宿舍、保洁、保安等后勤服务工作的有效投诉 次数 检测接到文件起草部门正式文件后发放到位为及 各部门反馈 时 依据《安全与环境管理制度》界定 指标定义 制度在规定时间内建立并获得公司 功能 衡量对于人力资源各种制度、规范的建立、发布、培 通过且完成培训得满分，没有培训 训、推行情况 4 考核依据 考核委员会 得90%权重分，未完成或未通过得 零分 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 衡量人力资源结构的合理性 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数 /公 衡量公司关键人才的流失情况 司关键人才总数 4 一定周期内对员工职业生涯的完成 衡量给员工职业通道的设置，是否给优秀员工提供 数量/员工总数比例 足够的成长空间 考核工作的及时性准确性 公司绩效考核完成的是否及时、准 衡量门在绩效考核方面的有效性 考核委员会 绩效考核数据准确率 确 (实查有误数据/考核数据总 数)*100% 衡量绩效考核的有效性 考核委员会 衡量企业培训体系达成情况 培训体系的完善程度 功能 公司要求 卫生清扫及时性 指标定义 检测卫生整洁延迟、滞后的次数与 造成的影响 衡量是否按要求完成卫生清洁任务 绿化达标率 衡量绿化计划完成情况 完成绿化/计划完成 食堂 序号 指标 指标定义 功能 1 卫生 食品的清洁、卫生、不变质 检测饮食的质量情况 2 准时 厨师做饭的时间把控 检测员工按时就餐 5 6 7 员工职业生涯规划完成率 培训计划体系的建立与实施 环卫主管 序号 指标 卫生达标率 1 2 3 5 考核依据 员工反馈 考核依据 员工反馈 员工反馈 保安部 序号 指标 1 安保防范整改措施 执行率 2、 消防安全检查达标 率 3、 事故发生率 4、 巡逻达标率 5 进出执行率 司机 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标说明 衡量制度落实、执行情况 信息来源 记录 衡量消防工作消防效果 计算方式 安保防范整改措施执行数量／安保防范 整改措施下达数量＊100％ 达标次数/检查次数＊100％ 衡量安全工作效果 检查巡逻安防工作执行情况 检测人员、货物进出程序执行情况 发生次数/月 实际巡逻次数/计划巡逻次数 执行次数/总次数 员工投诉记录 记录 监督调查 消防安全检查结果 指标 出车及时性 指标定义 衡量是否及时完成任务 功能 （及时完成任务次数/实际出车数）*100% 考核依据 行车记录 出车满意度 衡量被服务人员对司乘服务满意率 乘坐人员投诉次数；满意度 满意度调查 违章驾驶次数 衡量是否按章行车 违章次数，按次数罚款 违章记录 车辆费用控制 衡量对于车辆日常费用的控制程度 （实际费用/预算费用）*100% 接货准确率 衡量提货的准确性 （完整提货次数/总提货次数）*100% 实际发生费用 额 工作记录 车辆维修率 衡量司机对车辆的保养程度 出车安全率 衡量是否安全行车 （本年度车辆维修次数、费用/上年度车辆维修次 数、费用）*100% （安全出车次数/实际出车次数）*100% 维修记录 行车记录 品保部绩效指标描述： 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 研发费用控制 （实际费用/预算费用）*100% 检测部门对于研发费用的控制力度 实际发生费用额 2 公司产品技术改良计划 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 6 完成率； 3 4 5 新产品方案设计完成率 技术标准制定的及时准 （实际提交的新产品方案数/应提交的新产 检测部门在一定周期内完成的的新产品、新项目 品方案数）*100% 的开发情况 对于技术标准支持问题是否及时有效 检测技术部门在技术标准支持处理方面的工作 对于样板、样品提供支持是否及时有效 检测技术部门在样板、样品提供支持处理方面的 新产品方案 确性； 提供样板、样品及时性； 工作 6 技术支持及时性； 对于技术支持问题是否及时有效 检测技术部门在技术支持处理方面的工作 7 技术质量事故率； 事故批数/总生产批数 检测技术生产稳定性 客户信息反馈\质量\性 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 检测技术部门在质量事故处理方面的工作 （被采纳的新产品方案数/提交的新产品方 检测部门对于新产品、新项目的开发能力 总裁办公会 检测部门所开发新产品在市场的接受能力 总裁办公会 检测部门对公司经营策略的理解和分析能力 公司决策层对报告信 8 能要求及制板申请的处 理及时性； 9 10 11 12 新产品方案设计成功率 案数）*100% 新产品方案市场推广成 （推广成功的新产品方案数/提交的新产品 功率 方案数）*100% 市场调研报告完成率 （已完成合格报告数量 /应完成的报告数 量）*100% 内部管理信息系统建设 息的采信度 （实际完成量/计划完成量）*100% 检测考核公司内部管理信息系统的建设情况， 完成率 对公司内部的信息发布和信息共享所起的帮助 13 新产品技术稳定性 S 型号产品技术问题重复发生的型号数 14 生产标准准确性 对于生产标准支持问题是否及时有效 15 客诉技术问题解决率 本月客诉技术问题实际解决次数/本月收到 检测技术部门在技术标准支持处理方面的工作 7 客诉技术问题次数×100%（此项针对已定 型产品） 16 人均实验次数 本月实验配方方案总数/实验人数/24 天 17 成熟产品的材料或替代配方储备 18 替代材料（配方）储备 模具验收按计划及时完 成率 19 模具的合格率 合格产品/总产品量 20 技术服务满意度 21 技术服务按计划完成 对于技术服务支持问题是否及时有效 检测技术部门在技术支持支持处理方面的工作 22 生产标准及时完成率 对于生产标准支持问题是否及时有效 检测技术部门在技术标准支持处理方面的工作 调查报告 成本控制指标 序号 指标 1 主营业务成本 检测模具的制作发面的工作 指标定义 功能 考核依据 产品生产成本 检测公司的主营业务成本，为公司降本增效提供依据 财务数据 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 财务数据 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 财务数据 在生产、销售产品中所发生的管 检测公司的管理费用比例 财务数据 总额 2 制造费用与主 营业成本比率 3 制造成本与主 营业务成本比 率 4 管理费用 理费用 8 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测公司的产品销售费用 化验室 序号 指标 1 检测室安全事故发生次数： 指标定义 功 能 出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数 检测安全操作规程 2 品质检测误判率： 误判次数/总产品数 检测公司产品质量管理体系 产品检测的及时性和规范 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 检测记录准确性和及时性 损坏设备数/总设备数 检测设备正常运营指标 3 4 5 6 性： 品质检测设备的完好率: 检测操作和仪器操作的规范 检测仪器操作流程规范 性： 产品留样完整性与及时性： 检测在规定的时间内出具留样观察报告为 产品留样是否完整，及时 及时。 9 考核依据 生产部绩效指标： 序号 指标 1 产值 2 生产计划完成率 3 按时交货率 4 全员劳动生产率 5 设备折旧率 指标定义 功 能 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利 用情况 6 7 8 9 10 11 12 13 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 生产安全事故处理的及 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 时性 理 生产作业现场的整洁、 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩 有序性 序 废品率 废品总数/全部数量 检测合格产品生产能力 返工率 返工次数/全品数量 检测运营效率，及耗费无增值时间 检测生产作业车间的现场管理情况 10 考核依据 机建科绩效指标： 序号 指标 1 设备折旧率 指标定义 功 能 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利 考核依据 用情况 2 3 4 5 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 生产安全事故处理的及 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 时性 理 机加工绩效指标： 序号 指标 1 生产计划完成率 2 按时交货率 3 全员劳动生产率 4 废品率 5 返工率 6 生产安全事故发生数 7 生产安全事故损失率 8 生产安全事故处理的及 时性 指标定义 功 能 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 废品总数/全部数量 检测合格产品生产能力 返工次数/全品数量 检测运营效率，及耗费无增值时间 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 理 11 考核依据 供应科 序号 指标 1 客户满意率 2 采购计划完成率 3 采购成本降低率 指标定义 功 能 客户投诉次数 检测配送员为客户提供配送服务的满意度 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购计划的完成情况 （上期采购成本—本期采购成本）/上期 检测采购部门降低采购成本的效果 采购成本 4 5 供应商一次交检合格率 供应商信息管理 供应商一次交货合格的次数/该月所有供 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的 应商交货次数 情况 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协 商信息，以及是否及时更改 6 采购积压物资处理的及 是否及时有效地处理了仓库积压物资 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时 时性 7 采购资金使用情况 性 一定周期内采购资金付款数/采购物资的 检测采购供应部门的采购资金使用情况 总额 8 采购及时性 向生产部门及时供货数/全部要求的供货 检测采购原料及时供应生产 数 9 10 采购合格率 零星采购的及时性、准 确性 11 供方合格率 12 原材料采购成本及运输 平均成本的经济性 检测采购物品的质量 不合格品的数量/全部采购品数量 检测分公司的库存情况，促进销售部门加强销 以各部门投诉及《采购细则》相关 规定为依据 售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分公司的库存情况，促进销售部门加强销 资料齐全稽核合格的供方数除以 总供方数 售，为生产部门合理安排生产提供依据 检测采购产品和运输的合理性 当月原材料采购价格或运输价格 除以当月原材料市场行情价格或产成品 12 考核依据 运输价格除以市场行情价格 13 14 原材料及样品采购到货 按订单（申购单）约定时间到货批数除 及时率 以总到货批数 交验批次合格率 来料交验合格批次数/交验批次总数 检测原材料、样品的供应合理性 检测产品生产合格稳定性 仓库 序号 1 指标 指标定义 功能 物资入库差错率 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 2 物资领用差错率 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 3 报表、台帐出错率 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 4 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 5 标准库存量与实际库存量比率 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料 对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 13 考核依据 市场部绩效指标： 序号 1 2 3 指标 指标定义 功 能 销售目标达成率 实际销售数额/销售目标 检测一定周期内销售目标的达成情况 销售收入 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的产品销售收入 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司 考核依据 财务数据 财务数据 财务数据 销售部门提高效率 4 5 6 7 客户稳定性 本年度已续约客户/年初客户数 检测一定周期内的客户流失情况 新客户开发量 一定时期新客户的开发数量 检测销售部门新客户开拓能力 老客户流失率 本年度不续约客户/年初客户数 检测一定周期内的客户流失及合作情况 孤儿客户开发率 针对流失老客户再次开发情况 检测一定周期内的流失客户再次开发合作情 销售记录 销售记录 销售记录 销售记录 况 8 9 10 11 12 13 14 15 16 市场拓展达成率 一定时期市场拓展数量/计划拓展数量 检测一定时期内业务推进情况 销售费用比率 销售费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 客户满意度 客户满意数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入 检测一定周期内的销售增加情况 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费用 检测营销费用预算执行情况 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 销售往来记录的及时性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来记录的及时性和准确性 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结 销售记录 财务数据 客户信息管理系统 财务数据 财务数据 客户信息管理系统 销售记录 销售记录 销售记录 和准确性 17 销售结算工作进行的及 时性准确性 算工作 14 销售记录 18 生产订单、发货单准确 性 19 20 检测生产订单、发货来往准确度 订单、发货单出现差错次数 与客户的销售往来帐的 出现差错次数/结算客户对账单的总数(除客户特别 准确性 要求除外) 销售月报表的及时性、 准确性 检测客户的销售往来记录的及时性和准确性 检测市场部门是否及时、准确地进行了月销售 出现差错次数/报表总数 销售报表上报 15 客户信息记录 销售记录 上级记录
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