外贸业务人员绩效考核方案或提成机制
外贸业务人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 外贸业务人员绩效考核方案 编 号 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。 2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。 二、业务部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分 级把关、快速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力 的业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面 工作总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。 评分等级定义表 考核得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 业务部年度综合考核表 被考核部门签名： 考核人签名： 完成率（%） 分类 序号 考核项 财务 1 净利润 70% 业绩 2 应收款/赊销 10% 小计 80% 指标 1 2 内部 管理 指标 内部员工满意度 与其他部门的配合度 3 内部协作配合 4 组织纪律性 指标 考核时间： 实际完成 权重 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 5% 1 2 3 4 5 5% 1 2 3 4 5% 5 小计 合计 20% 100% 得 备 分 注 曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年内曝光 “雷区” 三次以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司 顾客投诉曝光 考核 形象造成严重损害的，部门考核系数为零。 外贸业务经理（主管）季度综合考核表 业务 部 被考核人签名： 考核人签名： 指标 考核时间： 完成率 分类 序号 考核项目 实际完成 权重 财务 1 部门净利润 35% 业绩 3 个人销售净利润 15% 指标 4 应收款/赊销 5% 小计 55% （%） 得 分 备注 评价尺度 1 销售计划与组织 2 顾客满意度 1 2 3 4 5 5% 1 2 营销 3 5% 4 5 过程 3 品牌传播 1 2 3 4 5 5% 指标 4 信息管理/反馈 1 2 3 4 5 5% 5 遗留问题处理 1 2 5% 3 4 5 25% 小计 1 员工满意度 1 2 3 4 5 5% 内部 2 对下属培训/指导 1 2 3 4 5 5% 管理 3 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 指标 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 20% 小计 100% 合计 1.坏账损失 当月 扣罚责任坏账损失额的 30%（不可抗力除外） 雷区 扣罚 曝光一次扣罚本季度奖金额的 30%，一年内曝光三次 考核 2.顾客投诉曝光 以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象 造成严重损害的，业务部经理将被免职。 外贸业务员季度综合考核表 业务 部 被考核人签名： 指标 考核人签名： 实际完成 完成率（%） 考核时间： 分类 序号 考核项目 权重 b 1 销售开单 10% 2 净利润 5 % 3 应收款/赊销 10% 小计 65% 得分 备注 营销 过程 评价尺度 1 2 销售与传播的 指标 4 6 8 10 10% 组织与实施 2 2 顾客满意度 4 6 10% 8 10 3 1 信息管理与反馈 2 3 4 5 5% 25% 小计 内部 1 团队协作配合 1 2 3 4 5 5% 管理 2 组织纪 1 2 3 4 5 5% 指标 性 10% 小计 合计 100% 1.坏账损失 扣罚责任坏账损失额的 10%（不可抗力除外） 雷区 考核 当月 扣罚 曝光一次扣罚本季度奖金额的 20%，一年内曝光两次 2.顾客投诉曝光 以上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象 造成严重损害的，做分流处理。 外贸业务助理季度综合考核表 业务 分类 财务 业绩 指标 部 被考核人签名： 指标 考核人签名： 完成率（%） 实际完成 考核时间： 序号 考核项目 权重 1 销售开单 5% 2 净利润 20% 3 应收款/赊销 5% 小计 30% 得分 备注 评价尺度 营销 1 顾客满意度 2 4 6 8 10 10% 2 信息管理/反馈 2 4 6 8 10 10% 过程 指标 20% 小计 1. 4 与业务员配合度 8 20% 12 16 20 内部 2 内部员工满意度 2 4 6 8 10 10% 管理 3 团队协作配合 2 4 6 8 10 10% 指标 4 组织纪律性 2 4 6 10% 8 10 小计 合计 “雷区” 考核 1.坏账损失 50% 100% 扣罚责任坏账损失额的 5%（不可抗力除外） 当月 扣罚 曝光一次扣罚本季度奖金额的 10%，一年内曝光两次以 2.顾客投诉曝光 上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成 严重损害的，做分流处理。 五.阿里巴巴绩效考核方法： (1)标准：1、业绩 2、阿里有效利用率 3、工作态度及方法（根据三点每季度综合考核一次） 第一季度：外贸部所有业务员在进公司后，工作期间的连续 3 个月内如果没有出单子（以到款为准），将 被辞退。如果没有达到业绩要求，根据第 2、3 点标准，若表现突出，公司可以考虑给第二次机会； 有效利用阿里 1----3 个月要求如下： A：对阿里资源的充分利用与彻底了解。在这过程中（会抽查二次）。 B：你对自己产品的充分认识与对产品卖点的充分认识。把自己产品通过邮件达到最大价值化。 C：对自己阿里展台的充分部置。让买家第一时间能觉的你公司的实力与信任感。 D：不断的要求自己与买家交流能充分认识的各地区的买家的采购行为。 E：逐步让自己成为电子商务交流的专家，建立更多的网上朋友。考核：三个月中有三十个联系中 msn 或 trade manager 国外客商。 工作态度及方法：勤奋、积极、 第二季度：每月初预报自己的业绩，根据完成率评估。 有效利用阿里 4---6 个月要求如下（考证自己前三个月的成绩） A：考查自己对各地区的买家行为是否了解透彻。 B：有没有意向客户产生。（即有多少个网上朋友） C：有多少个网上朋友向你要样品（但必须出样品费）。考核条件：三个月内有 6 个以上客户要求寄 样。 工作态度及方法：对客户热忱、专业，在公司内部积极分享，和各部门配合交流畅通 第三季度：每月有客户成交（不管金额大小） 有效利用阿里 7----9 个月要求如下 A：在后台订单栏目里记录每一笔订单 B：给每个已经合作的客户做服务 C：邀请高质量客户来华参观我们企业 D：保持经常与老客户的联系，挖掘客户的新需求 E：请求过关系要好客户给公司推荐买家 F：关注后台报表栏目，及时掌握公司国际市场及调整公共产品 工作态度及方法：热忱、专业、创新 第四季度：有至少 2 个返单客户 有效利用阿里 10---12 个月要求如下： 考核自己是否把客户有条理的服务与安排，这是成功的关键。 把过去一年中与现在的国外客户系统分类： 1、 成交客户按地区、产品等分类，做出个性化的服务计划 2、 未成交客户按客户优质等级分类，并能系统性跟进 A 类：寄过样品，并一直保持跟进 B 类：对网上产品询价比较仔细与认真 C 类：对网上产品比较统一询价或让你全面报价 D 类：不是对网上产品询价只是对相关产品询价 3、把过去一年的客户与现在的客户按地区、产品分类，总结各地区或各类买家行为 工作态度及方法：激情、创新、归纳总结 外贸部的学习培训： 为了形成公司内部学习和交流的良好氛围，达到互助提高的效果，公司鼓励交流，学习和互相帮助， 比如：阿里巴巴公司提供的业务培训要求必须到场，而且做好学习笔记，阿里巴巴后台外贸服务部要充分 利用，加强和阿里巴巴外贸服务人员的沟通和学习，好的意见要充分利用，帮助自己提升业务能力和业 绩； (2)客户跟进管理方法： 要求每个业务人员，把自己联系中的客户进行软件管理，把每个客户每次跟进的情况，在用户管理平台进 行管理和记录，老板会定期查看；也方便自己有效管理客户。一周内的新客户必须在当周至少联系一次， 对于客户必须进行等级管理，较高级别以上的客户每月至少联系 5 次（任何形式）。 (3)工作报告的提交： 要求外贸部人员，每周写工作报告，打印出来提交给老板或外贸部经理，同时要求自己建立报告档 案，报告要求如下： 1. 本周工作回顾； 2. 本周重点开发的客户以及重点跟进客户（要求说明，客户公司名称，地址，主要联系人，电话，Email，客户跟进情况详细描述）； 3. 工作总结：本周工作中发现的问题，包括公司内部的问题，自身存在的问题，改进方法，公司如何给 予支持；自己业务员心态的变化及感受。 公司制定的外贸部管理条例，每位应员工认真执行，有意见可以及时向老板提出，在以后的实施过程 中，可以及时补充目的是为了更好的提升个人和公司业绩，建立良好的工作氛围。若暂无其它意见，公司 管理层和外贸部人员可以签订制度共同遵守执行。 六、薪酬标准 1.业务人员采用“固定工资＋浮动工资＋附加工资”的薪酬体系。 2.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司 新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业 务）、业务主管（业绩突出，能管理下属业务员)、业务经理等划定不同级次。具体结构，如下表所示。 外贸业务人员薪酬标准表 职等 1级 2级 3级 岗位 业务助理 1200 元 1300 元 1500 元 业务员 1500 元 1800 元 2000 元/ 业务经理 2000 元 2500 元 3000 元/ 业务总监 3000 元 4000 元 5000 元/ 3.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期 1 级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业 务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。 4.转正定级。员工转正后，一般按普通业务员 1 级予以定级。 5.提成 （1）业务员提成 业务提成与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩 效产出。为保证员工的收入，先以每季度的净利润为基数，每季度 2 万净利润为业绩,超额以 10%的提成比 例发放该季度的业务提成，下一季度分 3 个月发放，最后则将本年度的业务净利润汇总，以（年度净利润 提成比例-10%）发放员工的年度业务提成。具体计算办法如下： 季度业务提成=季度业务净利润×10%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=年度业务利润×（年度提成系数-10%）×年度考核系数 其中： 季度业务净利润=该季回收的业务款项-该季发生的所有成本 年度业务净利润=该业务员年度回收业务款项-该业务员年度发生的所有成本 业务员年度提成比例表 单位：万元 年度业务净利润 2~10 11~20 30~40 41-50 51-60 61 以上 业务经理提成比例 10% 12% 15% 16% 17% 18% 单位：万元 考核结果 n 优 良 合格 不合格 季度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 （2）业务经理/业务主管提成 业务经理/业务主管除享有其亲自业务净利润的提成外（下一季度分 3 个月发放），还将在年终对本 部门的业务净利润享有提成（提成比例为 2%），以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体 计算如下： 季度业务提成＝季度业务净利润×10%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成=季度业务提成×0.33 年度业务提成=个人年度业务利润×（年度提成比例－10%）×年度考核系数＋部门年度净利润×2％× 年度部门考核系数 其中： 季度业务净利润＝该季回收的业务款项－该季发生的所有成本 年度业务净利润＝该业务员年度回收业务款项－该业务员年度发生的所有成本 年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 业务经理年度提成比例表 单位：万元单位 年度业务净利润 2~10 11~20 30~40 41-50 51-60 61 以上 业务经理提成比例 10% 12% 15% 16% 17% 18% 年度考核系数定义 考核结果 优 良 合格 不合格 年度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 部门考核系数 考核结果 优 良 合 不合格 年度考核系数 1.1 1 0.8 0.4 （3）业务助理提成 作为业务的配套者，将根据部门的总体净利润享有提成（季度提成比例为 0.5%，年度提成比例为 0.25%），具体如下。 季度业务提成＝季度业务净利润×0.5%×季度考核系数 分摊后： 月业务提成 = 季度业务提成×0.33 年度业务提成 =部门年度净利润×0.25%×年度个人考核系数×部门考核系数 年度部门净利润＝该部门年度回收业务款项－该部门年度发生的所有成本 其中： 季度业务净利润＝该季度部门回收的业务款项－该季度部门发生的所有成本 季度/年度考核系数定义 考核结果 优 良 基本合格 不合格 考核系数 1.1 1.0 0.8 0.4 （4）个人年度提成中，公司只发该年度提成的 80%，20%作为风险保证金留存在公司，在下一年度分 发。 （5）具体考核细则如下表所示。 业务系统考核细则 适用范围：可参与提成的业务人员。 考核时间：分季度/年度评审。 考核内容：从“品德”、“工作能力”、“工作表现”、“工作成绩”四方面进行考评。 考核量化测评标准： 具体表现的分值 考核内容 内容提要 品德 忠于公司，维护 （20 公司利益 分） 团结友爱、和睦 相处，互相帮助 很好 较好 一般 较差 6分 5分 4分 3分 5分 4分 3分 2分 自评 上级 业务 主管 经理 评定 评定 待人坦诚，谦虚 4分 3分 2分 1分 5分 4分 3分 2分 计划性 3.5 分 2.5 分 2分 1分 责任感 4.5 分 3.5 分 3分 2分 组织能力 3.5 分 4分 3分 2分 处理问题 3.5 分 2.5 分 2分 1分 （30 知识面 2.5 分 2分 1.5 分 1分 分） 公关能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 协调沟通能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 判断能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 理解能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 表达能力 2.5 分 2分 1.5 分 1分 团队合作 2.5 分 2分 1.5 分 1分 工作表现 原则性 2.5 分 2分 1.5 分 1分 （20 积极性 4分 3分 2分 1分 分） 服从性 4.5 分 4分 3分 2分 规章制度 6.5 分 5.5 分 4分 3分 工作目标完成量 12 分 10~11 分 8~9 分 0~7 分 工作质量 10 分 8~9 分 6~7 分 0~5 分 工作效率 8分 6~7 分 4~5 分 0~3 分 有礼，诚实可靠 奉献精神 工作能力 工作成绩 （30 分） 标准总分值 100 分 七.惩规定 年度净利润达 100 万人民币或者三年净利润达 350 万人民币的优秀业务员，公司将给予股权奖励，具 体见相关规定。 1. 奖励（现金奖励+荣誉证书） （1）季度个人奖 季度综合排名第一名（综合指标考核不低于 80 分）奖励人民币 1000 元；第二名（综合指标考核不低 于 70 分）800 元；第三名（综合指标考核不低于 60 分）500 元。 （2）年度个人奖 年度综合排名第一名奖励人民币 3000 元；第二名 2000 元；第三名 1000 元。（第四季度综合评比与年 度综合评比前三名如有重复者则可重复奖励） （3）最佳新人奖 截至该年度时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该年度完成业务额 的 200 万作为获奖标准，奖项设 1 名。奖励金额为 1000 元人民币。 （4）优秀团队奖 该奖励每年可进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为各业务部。评奖标准为上年度各考核区 域内的净利润。奖项设 2 名。奖励金额，团队 3000 元发展基金，获奖团队领导者可享受 30%，其余部分由 完成任务的个人平均分配。 （5）优秀领导者奖 对于年度综合评比前 2 名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金 1000 元。 （6）积极管理奖 该奖励每年进行一次。评比时间为每年的 2 月。参与人员为公司所有非业务类员工，评奖标准为上年 度员工为公司所做出的直接或间接贡献。奖项设 2 名。奖励金额为 1000 元人民币。 2. 惩罚 公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将做出惩罚。 4.2.3.1 请假 3 天内（含 3 天），不扣奖金； 4.2.3.2 请假 4－10 天（含 10 天）内，扣除奖金发放额的 1/12； 4.2.3.3 请假 10－30 天内（含 30 天），扣除奖金发放额的 1/6； 4.2.3.4 请假超过 30 天,扣除奖金发放额的 1/3； 4.2.3.5 迟到、早退 10－15 次（含 15 次），扣除奖金发放额的 1/12； 4.2.3.6 迟到、早退 16－20 次（含 20 次），扣除奖金发放额的 1/6； 4.2.3.7 迟到、早退超过 20 次，扣除奖金发放额的 1/3。 4.2.4 员工应得年终基本奖金＝奖金发放额－应扣除金额。 （1）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。 （2）自营业务当代理业务出口，自营业务委托他人出口。 （3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。 （4）泄露公司机密。 （5）私自投资办厂经营出口业务。 （6）触犯法律等行为。 以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态 度，将做以下处罚：辞退、按实赔偿、交有关部门处理等。
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连锁餐饮公司绩效考核管理体系设计方案
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 考核组织管理...............................................................................................2 第三章 考核方法.......................................................................................................4 第四章 月度、季度考核...........................................................................................9 第五章 个人年度考核.............................................................................................11 第一节 个人年度综合考核...........................................................................12 第二节 个人年度能力评价...........................................................................14 第六章 部门考核.....................................................................................................15 第七章 项目考核办法.............................................................................................16 第八章 申诉及其处理.............................................................................................18 第九章 附则.............................................................................................................20 附录一 管理绩效指标定义表.................................................................................21 附录二 周边绩效指标定义表.................................................................................22 附录三 态度指标定义表.........................................................................................23 附录四 能力评价指标定义表.................................................................................24 附录五 能力评价评分表设计及填表说明.............................................................29 附录六 员工满意度调查表.....................................................................................32 附录七 协作满意度调查表.....................................................................................33 附录八 个人考核表格示例.....................................................................................34 附录九 部门年度考核表格示例.............................................................................37 附录十 项目考核表格示例.....................................................................................38 附录十一：绩效考核指标示例..............................................................................39 第一部分 高管人员关键业绩考核指标.......................................................39 第二部分 各部门任务绩效考核指标...........................................................42 第一章 总则 适用范围 本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工， 其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理 办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 第二章 考核组织管理 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下： 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则； 审核公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司综合办职责 公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理制度的实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理员工考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 经营办职责 公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责： 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则； 根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核 管理委员会通过后组织执行； 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办； 通报公司部门、项目考核工作情况； 负责部门、项目考核最终结果的公布。 各部门、项目负责人的职责 负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉； 负责制定本部门、项目员工的考核指标； 负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行 通报。 为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依 据。 第三章 考核方法 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束 后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表 3－1 考核周期表 考核对象 考核周期 公司高管人员 年度考核 经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员 工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参 加项目的职能人员 季度考核、年度考核 采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工 月度考核、年度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项 项目考核、年度考核 目的业务技术人员、证照管理员 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对 应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 3－2。 表 3－2 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级 一般员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩 指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标 （KPI）。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参 见《绩效考核指标示例》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定 义详见附录三。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详 见附录五、六。 关键业绩指标（KPI）设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 3—6 个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或 过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成 一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 关键业绩指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作 任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩 效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施； 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可 生效。 关键业绩指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相 对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不 低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。 “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果 某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核 主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核 打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。 考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 定性指标的考核结果确认 定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行 评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0—120 分，评分时以 5 分为一个单位进 行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 3－3。 考核得分 标准 定 表 3－3 定性指标评分等级定义表 120 – 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 实际表现显著超出 实际表现达到 实际表现基 实际表现未达 预期计划/目标或岗 预期计划/目标 本达到预期 到预期计划/目 位职责/分工要求， 或岗位职责/分 计划/目标或 标或岗位职责/ 取得特别出色的成 工要求，取得 岗位职责/分 分工要求，有 绩 比较出色的成 工要求，有 重大失误 绩 明显不足或 义 失误 考核结果的分布 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、 中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3－4 所列的比例进行强制排序，使各员 工的考核结果尽可能接近正态分布（见图 1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表 4 直接划分为优、良、中、基本合格、不合 格等 5 个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。 各部门考核结果不进行强制排序，按照表 3－5 根据实际得分评定等级。 优 高 良 中 考核分数 基本合格 不合格 低 综合评定等级 图 1 考核结果参考分布图 表 3－4 考核结果强制分布对照表（参考） 优 良 中 基本合格 强制分布比例 5%-10% 考核得分 表 3－5 考核结果与评定等级对照表（参考） 110－120 105－110 95－105 85－95 综合评定等级 优 15%-20% 良 其余 中 15%-20% 基本合格 不合格 5%-10% ≤85 不合格 第四章 月度、季度考核 月度、季度考核维度 各级部门负责人 部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表： 表 4－1 各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键业绩指标 70% 任务绩效 月度、季度工作计划（重要任务） 工作任务管理 管理绩效 直接上级 30% 人员管理 其他员工 其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表： 表 4－2 其他员工考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键业绩指标 80% 任务绩效 月度、季度工作计划（重要任务） 态度 直接上级 20% 月度、季度考核流程 月度、季度考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。 确定任务绩效目标 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当 期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附 录八）。对于易量化的考核内容采用 3~5 个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例）， 对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要 求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考 核依据。 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工 作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主 管报请批准。 收集资料，确定考核结果 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据 资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考 核评分部分。 统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结 果。 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导 质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的 成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 月度、季度考核结果的用途 月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。 第五章 个人年度考核 个人年度考核对象 年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果 视为“中”。 其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核， 均按照《绩效合同管理办法》执行。 个人年度考核维度 年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考 核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增 加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工 的一项重要依据。 个人年度考核流程 每年元月 1—10 日，综合办组织公司内部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月 10—15 日汇总被考核人的评分。 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 10－15 日进行年度绩效质询会对其考核结 果进行质询。 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 元月 20 日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪 酬与考核管理委员会批准后执行 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受 培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第一节 个人年度综合考核 个人年度综合考核的维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 公司高管 部门 表 5－2 人（不含 职）考核 表 5－1 公司高管人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 绩效合同得分 董事会或总经理 90% 周边绩效 同级 10% 重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 30% 月度、季度个人及项目考核 平均值 综合办 60% 周边绩效 同级 10% 负责人 部门负责 部门副 维度、权 一般员工（部门副职相同） 表 5－3 一般员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 10% 月度、季度个人及项目考核 90% 综合办 平均值 个人年度综合考核结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等 工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职 务晋升对象。 年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。 工资等级升降 年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的， 则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工 资水平的，则不再下调。 年终奖分配 在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。 岗位职务聘任 年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列 为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训， 帮助员工改善绩效。 第二节 个人年度能力评价 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评 价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和 组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激 励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接 挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 评价关系 表 5－4 评价关系表 评价对象 各部门负责人（包括部门副职） 一般员工 评价关系 直接上级、同级、下级评价 直接上级、部门同级评价 第六章 部门考核 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个 人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重 视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人 年度综合考核结果中。 考核周期 部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。 考核关系 经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标 的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度考核。 考核维度及权重 部门考核维度及权重见下表： 考核维度 考核人 年度考核权重 90% 任务绩效指标考核 经营办 部门 任务绩效 指标可参 照《绩效 10% 满意度调查 经营办 考核指标 示例》中 的定义或 根据实际 情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查 （调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。 第七章 项目考核办法 项目考核对象 此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参 加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办 的证照管理员。 考核周期 项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后 10 日内。 考核组织 项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人 员或外聘专家组成，主要负责： 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正； 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批； 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作； 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 项目考核指标及权重 表 7－1 项目考核指标权重表 考核维度 项目质量 考核人 年度考核权重 评审小组 40% 20% 项目进度控制 评审小组 不同 类别项目 的考核指 标及权重 30% 项目经费控制 评审小组 不同，在 项目立项 时由考核 双方根据 10% 项目效益 评审小组 项目计划 确定。 项目 考核流程 项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、 项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。 经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目 经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核 指标。 项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建 议，报考核管理委员会批准执行。 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。 项目成员的个人考核 项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指 标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后 10 日内由该部门负责人或项目负责 人进行考核。 考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。 第八章 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核 管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般 申诉由综合办负责调查协调，提出建议。 提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉 理由。 申诉受理 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行 协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表 8－1 及表 8－2。申诉 流程如下： 员工对考核结果有异议 提交申述表 综合办调查情况 解释原因 是否受理 N Y 能否进行协调 N 协调解决 Y 上报考核管理委员会处 理 表 8－1 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 8－2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 （ ）薪资、福利 岗位 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 第九章 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核 人，不对其他人公布。 本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管 理委员会审批。 本方案由公司综合办负责解释。 本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。 本方案自颁布之日起实施。 附录一 管理绩效指标定义表 工作任务管理 人员管理 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 工作安排非常合 工作安排合理，绝 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 大部分工作按时、 理，工作没有完全 理，工作完成很差 出色 按质完成 完成 员工的工作与其能 员工的工作与其能 部分员工的工作与 很多员工的工作与 力非常匹配，非常 力比较匹配，善于 其能力不匹配，有 其能力不匹配，基 善于调动员工的积 调动员工的积极 时不能调动员工的 本不能调动员工的 极性，对员工的评 性，对员工的评 积极性，对员工的 积极性，对员工的 价、奖惩十分合理 价、奖惩合理 评价、奖惩偶尔有 评价、奖惩很不合 不合理之处 理 附录二 周边绩效指标定义表 协作及时性 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 其 它 部门 / 人员 提 其它 部门 / 人员 提 其它 部门 / 人员 提 其它 部门 / 人员 提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低 应,解决问题在预 应,解决问题超出 应,对于需协助解 于预期时间,协助 期时间内, 协助工 预期时间,协助工 决的问题根本不处 工作完成后，每次 作完成后，多数能 作完成后，偶尔能 理,协助工作完成 都及时将完成情况 及时将完成情况反 及时将完成情况反 后，从来没有及时 反馈到要求协助部 馈到要求协助部门 馈到要求协助部门 将完成情况反馈到 门/人员 /人员 /人员 要求 协助 部门 / 人 员 服务质量 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 附录三 态度指标定义表 积极性 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 责任心 纪律性 助完成工作 务的完成质量较差 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 工作责任心不强 附录四 能力评价指标定义表 此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信赖 能够与他人建立可信 较为自我，不易与他 刚愎 自用 , 不易 与 他 的积极发展的长期关 赖的长期关系 人建立长期关系 人相处，自我封闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不强， 不能与他人很好合 事，相互支持，充分 事，相互支持，保证 对工作有影响 作，独断专行 发挥各自的优势，保 团队任务的完成 系 团队合作： 持良好的团队工作氛 围 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地解 能够解决已发生的矛 解决矛盾手法生硬， 遇到矛盾不知如何解 决不同矛盾 盾，不致对工作产生 影响工作顺利进行 决 大的负面影响 敏感性： A B C D 对他人较关心，容易 能关心他人，体谅他 有时能关心他人，体 不太关心他人，对他 感知别人的想法，体 人，领会他人的请 会人的苦衷 人的需求毫无感觉 谅他人，善于领会他 求，有时帮助想办法 人的请求，并付之于 解决 适当的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通，积 能够根据公司要求努 尚能与人合作，但协 无法与人协调 极促进团队协作，在 力促进团队的协作和 调不善，影响工作 团队中是自然的核心 沟通，使工作顺利开 人物，并能引导团队 展 达到组织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄 张、论点及理由，比 上级接受某一看法与 较容易的说服别人接 意见 咄逼人，或逃避退让 受某一看法与意见 应变能力： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 待人处世很灵活，善 待人处世较灵活，能 对公司的变化或角色 待人处世刻板，适应 于审时度势，很容易 够根据公司要求，认 的转变不太适应，工 性差 适应岗位、职位或管 可公司变化所带来的 作开展有困难 理的变化所带来的冲 冲击，并能顺利的完 击，并能顺应其变化 成转变 很快适应环境，取得 主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的思 能以自己积极的言行 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 维方式和发展方向 带领大家努力工作 A B C D 能合理评价他人的技 能较为合理的评价他 能够按公司要求对他 无法正确评估他人 能和绩效，使下属心 人的技能和绩效，指 人作评估 服口服，并能使下属 出其不足 或完全操纵利用他人 领导能力 评估： 明确努力方向 反馈和培训： A B C D 善于了解下属需要， 能够根据实际情况， 不能很好的利用反馈 对下属的工作无反馈 通过一对一的反馈和 通过培训和反馈帮助 和培训的手段 和培训 培训以帮助他人成长 他人成长和发展 和发展 授权： A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作与 欠缺分配工作、权力 不善分配工作与权 力，并能积极传授工 权力，有效传授工作 及指导部属之方法， 力，缺乏指导员工的 作知识，引导部属完 知识，完成任务 任务进行偶有困难 方法，内部时有不服 成任务 激励： 怨言 A B C D 了解他人的需求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但不 工作主要靠命令与指 于引导下级积极主动 励和表彰等方式提高 能充分发挥作用，无 示 地工作，用奖励和表 员工积极性 改进措施，员工积极 彰等方式提高积极 性不高 性，并使员工积极努 力地工作 建立期望： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 善于与员工沟通，给 能够与员工沟通，给 能够给下属订立工作 无法给员工建立期望 下属订立明确合理的 下属订立明确的期望 标准和分配任务 工作目标和标准并建 目标和标准 立合理的期望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通，注 虽能与员工沟通但缺 放任自流 通，督导员工的工作 重过程管理，指导和 乏对员工的指导和协 进展及时反馈和培 协助员工完成任务 助 A B C D 简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚能 含糊其词，意图不明 的谈话技巧，易于理 图，陈述意见，不太 表达意图，有时需反 解 需要重复说明 复解释 A B C D 能够很好的倾听别人 能够注意倾听，力求 能够倾听，有时一知 不注意倾听，常常不 的倾述，很快明白倾 明白 半解 知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁，易 几乎不需修改补充， 文章不够通顺，但尚 文理不通，意图不 于理解，无可挑剔 比较准确的表达意见 能表达清楚主要意图 清，需作大修改 A B C D 能透过现象看本质， 能够根据现状，了解 主要忙于事务性工 对公司的将来不太关 把握组织面临的挑战 组织面临的挑战和机 作，有时也会注意公 心，也不注意工作上 和机会，兼顾短期和 会 司的前景和对策等问 可能出现的机会和挑 题 战 训，让下属对自己的 工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： 述人的想法和要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： 长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出新 工作中能够努力学 安步就班，很少提出 因循守旧，墨守成规 想法、新措施，善于 习，提出新想法、新 新想法、新措施与新 学习，注意规避风 措施与新的工作方法 的工作方法 险，锐意求新，在工 并有风险意识 作中有较大创新 解决问题的能力： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 能迅速理解并把握复 问题发生后，能够分 发生问题，能够去想 遇到问题，束手无策 杂的事物，发现明确 辨关键问题，找到解 解决办法，但有时抓 关键问题、、找到解 决办法，并设法解决 不注关键 A B C D 对所做决策有良好的 大致能作出正确的判 对事物有大概的判断 对日常工作经常判断 权衡和判断评估 断和评估 和评估，缺乏方法和 失误，耽误工作进程 决办法 推断评估能力： 手段，结果不能十分 可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时机， 善于确定决策时机， 能够确定决策时机， 遇事优柔寡断，缺乏 提出可行方案，合理 提出可行方案，但在 但很少提出可行方 主见 权衡，优化选择，对 权衡、选择时偶有适 案，常求助于幕僚 困难的事处理果断得 当，大多数日常事务 当 处理果断得当 A B C D 能够按照计划严格执 能按照计划执行，比 能大致按计划执行， 工作无计划，随意， 行，并确保在每个细 较注意细节，偶有差 不太注意细节，偶有 常出差错 节上减少差错 错发生并能迅速改正 差错发生 A B C D 时间和资源的利用达 工作效率尚可，能分 工作效率较低，需要 工作不分主次、效率 到最佳，工作效率 清主次，能够按时完 别人帮助才能完成任 低，经常完不成任务 高，完成任务速度 成工作，基本保证质 务 快，质量高，效益好 量 A B C D 具有极强的制定计划 能根据公司的要求， 制定计划和组织实施 做事无计划，缺乏组 的能力，能自如的指 制定相应程序和计 有难度，需要别人帮 织能力 挥调度下属，通过有 划，在权限范围内配 助方能进行 效的计划提高工作效 置资源，明确目标和 率，以最佳的结果为 方针，以及确保供应 目的 的保障 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 善于与解客户沟通， 能够与客户沟通，了 能够与客户沟通，为 与客户沟通有困难， 准确 、敏锐的把握客 解客户需求，为争取 争取项目而努力，但 不能很好的了解客户 户的真实需求，有广 项目而维持良好的关 不能准确 、敏锐的把 需求 泛的人际关系 系 握客户的真实需求， 计划和执行能力 准确性： 效率： 计划和组织： 了解客户需求： 客户管理： A 谈判能力： B C D 具备完善的客户管 有较好的客户管理， 有简单的客户管理， 无客户管理，不能与 理，引导双方关系， 能够引导客户期望， 能够与客户建立关 客户建立良好关系 提高项目争取的成功 有助于项目争取的完 系，但对项目争取无 率 成 帮助作用 A 了解客户需求： B C D 较高的谈判技巧，善 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力，但 无谈判技巧，致使谈 于把握对方风格，控 巧，积极促成谈判成 不够灵活耐心，有时 判失败 制情绪，引导谈判进 功 因谈判技巧不足无法 程，成功率高 促成谈判成功 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博，自然科 知识面较广，对自然 知识面一般，除本行 知识面较窄，除本行 学和社会科学知识都 科学和社会科学知识 业知识外，对其他知 业外，对其他知识了 很丰富，对某些问题 都有较多了解 识略知一二 解甚少 A B C D 系统全面掌握本专业 掌握本专业的理论知 一般地掌握本专业的 对本专业知识仅有粗 理论知识，对某些问 识，具有一定的深度 知识，能够满足工作 浅的了解，影响工作 要求 的正常开展 有较深研究 专业知识 题有独立见解，是本 专业内的行家 实务知识 技能技巧 A B C D 全面掌握实务知识， 掌握实务知识，能出 基本掌握实务知识， 实务知识没有完全掌 精通实务内容，除出 色完成本职工作，一 能独立处理较为复杂 握，需要同事的帮助 色完成本职工作外， 定程度指导同事的工 的实务工作 才能完成工作 还能指导同事的工作 作 A B C D 本职工作操作和处理 具有本职工作所需要 熟悉本职工作流程， 对本职工作不够熟 关系娴熟，具有各种 的资格证书，工作过 能完成工作任务，但 悉，基本技能不完全 本职工作所需要的资 程中熟练处理各类关 有些吃力 具备，不能独立完成 格证书 系 工作任务 附录五 能力评价评分表设计及填表说明 表 1：各类人员能力评价指标表 中高层管理人员 一般员工 能力 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 表 2：中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度) 评价期间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 权重 岗位 评分结果 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往 能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 能 力 素 质 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决 策能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执 行能力 专业知识及技能 评 价 人 准确性 % 效率 计划和组织 % 专业知识 实务知识 签字： 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标 表 3：一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度) 评价期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 指标 能 力 岗位 权重 能 力 素 质 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能 力 % 影响力 % 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 计划和执行 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 % 效率 计划和组织 基础知识 专业知识及技能 % 专业知识 实务知识 技能技巧 评 价 人 签字： 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标 附录六 员工满意度调查表 非常 满意 评价项目 比较 满意 一般 有些 不满 很不 满意 公司整体状况 您对公司的整体经营状况： 5 4 3 2 1 您对公司在外界的品牌和声誉： 5 4 3 2 1 您对公司的未来前景： 5 4 3 2 1 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比： 5 4 3 2 1 您对自己在公司可以得到的职业发展空间： 5 4 3 2 1 您对自己可以得到的升迁机会： 5 4 3 2 1 您对公司处理您提出工作建议的方式： 5 4 3 2 1 您对公司提供的培训和学习机会： 5 4 3 2 1 与自己的工作付出相比： 5 4 3 2 1 与公司内相似岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与公司内不同岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与同行业其他公司的人相比： 5 4 3 2 1 公司的各种物质条件： 5 4 3 2 1 您对公司人际关系的满意度： 5 4 3 2 1 您对管理制度合理性： 5 4 3 2 1 您对信息系统的满意度： 5 4 3 2 1 您对自己的直接上级： 5 4 3 2 1 您对自己的工作强度： 5 4 3 2 1 您在工作中是否经常受到干扰： 5 4 3 2 1 对于工作成果，能够获得充分的认可： 5 4 3 2 1 个人发展 薪酬及福利 工作条件 合计 填表人部门 填表日期 附录七 协作满意度调查表 综合办 财务部 中心厨房 ··· ··· 单店 响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 合计 填表人部门 填写日期 注：1．调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式； 2．协作满意度分为五个项目； 3．每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总； 4．每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。 各项目的说明如下： 协作满意度 响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提出 其它部门/人员提出 其它部门/人员提出 合理工作协助要求 合理工作协助要求 合理工作协助要求 时，每次及时响应 时，多数及时响应 时，少数及时响应 A B C D 解决问题远低于预 解决问题在预期时 解决问题超出预期时 对于需协助解决的 期时间 间内 间 问题根本不处理 A B C D 业务处理有很强的 业务处理有不错的 业务处理有的专业水 业务处理有的专业 专业水平，提供了 专业水平，提供了 平有所欠缺，提供的 水平不足，提供的 超出预期的成果 预期的成果 成果接近预期 成果达不到预期 A B C D 每次都及时将完成 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成情 从不及时将完成情 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 况反馈到要求协助部 况反馈到要求协助 助部门/人员 助部门/人员 门/人员 部门/人员 A B C D 非常主动，积极配 比较主动，能够配 在花费一定的交涉时 不主动，通常很难 合 合 间后，能达到目的 获得协作和支持 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，从不及时响 应 附录八 个人考核表格示例 表 1：部门负责人月度、季度考核表 姓名 任务绩效 70% 考核维度 管理绩效 30% 部门 序号 指标 年 月/季度 考核期间 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 1 2 3 4 5＝4×1 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 1 工作任务管理 15% —— 2 员工管理 15% —— 100% —— —— —— 考核得分合计 考核人评语 考核人签字： 岗位 日期 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0－140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 表 2：一般员工月度、季度考核表 姓名 考核维度 任务绩效 80% 态度 20% 考核得分合计 考核人评语 部门 序号 指标 岗位 年 月/季度 考核期间 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 1 2 3 4 5＝4×1 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 1 积极性 % —— —— 2 协作性 % —— —— 3 责任心 % —— —— 4 纪律性 % —— —— —— —— —— 100% 考核人签字： 日期 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0－140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 表 3：部门负责人年度综合考核表 姓名 考核期间 部门 岗位 考核维度 权重 考核得分 最终得分 1 2 3＝2×1 部门考核结果 月度/季度/项目个人考核 平均值 周边绩效 30% 60% 10% 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字： 年度 日期 表 4：一般员工年度综合考核表 姓名 考核期间 部门 岗位 考核维度 权重 考核得分 最终得分 1 2 3＝2×1 部门考核结果 月度/季度/项目个人考核 平均值 10% 90% 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字： 年度 日期 部门： 考核期间： 考核维度 任务绩 效指标 满意度 指标 指标 权重 考核目标值 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 9 % 10 % 1 协作满意度 % 2 员工满意度 % 实际执行结果 总分合计： 经营办评语： 经营办负责 人签字 被考核单位负责人签字 日期 日期 附录九 部门年度考核表格示例 考核得分 最终得分 附录十 项目考核表格示例 项目名称： 考核期间： 考核指标 权重 单位 目标值 项目进度控制 项目经费控制 项目效益 项目质量 考核评语 考核单位签字 日期 部门负责、项目负 责人签字 日期 实际值 考核得分 说明 附录十一 绩效考核指标示例 第一部分 高管人员关键业绩考核指标 序号 指标名称 说明 总经理 计分规则 数据来源 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％， 加 5 分； 3）比目标值每降低 5％， 减 10 分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司的整 体经营业绩，是最综合、最重 要的指标 2 净利润额 公司盈利绝对指标，衡量公 司总体的盈利状况 同上 财务部报表 3 主营业务收入 总额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 4 成本费用率 考核公司总体成本控制情况 1）＝目标值，得 100 分 2）每超过目标值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 3）每低于目标值 5％，加 5 财务部报表 分，最高 120 分 4）其余按线性关系计算 5 干部培养 含义：对公司部门负责人以 上干部的培养，形成干部梯 队和干部培养的文化，关注 干部的适岗情况及发展计 划，提供培训及发展机制， 保障高级干部的素质不断得 到提升 工作：督促高管对下级干部 有明确的发展计划并加以落 实 评分：依据综合办提供的 报告，由公司经理办公会 集体评分 综合办报告 综合办报告 经营办统计 6 员工满意度 反映公司员工对总经理组织 管理能力的认可 1）＝目标值，得 100 分 2）比目标值每提高 10％，加 5 分； 3）比目标值每降低 10％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 7 安全生产 期间内发生安全问题的次 数，严重问题应单行处理 1）≥目标值，得 0 分 2）＜目标值，得满分 营运副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 5 分； 3）比目标值每降低 5％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司 的整体经营业绩，是最 综合、最重要的指标 2 息税前利润总额 公司盈利绝对指标，衡 量公司总体的盈利状况 同上 财务部报表 3 主营业务收入额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 同上 经营办分析报 表 由公司经理办公会确定每年 4 新产品收入 新产品收入目标，反映公司 持续发展能力 5 主管部门费用预 算超支率 主管各部门平均费用预 算超支率 1）＝预算值，得 100 分 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 财务部报表 120 分 4）其余按线性关系计算 6 7 8 衡量目标市场对品牌认 知度 1）≥目标值，得满分 2）＜目标值的 80%，不得分 3）其余按线性关系计算 第三方调查 员工满意度 反映公司员工对副总经 理组织管理能力的认可 1）＝目标值，得 100 分 2）比目标值每提高 10％，加 5 分； 3）比目标值每降低 10％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 综合办报告 安全生产 期间内发生安全问题的 次数，严重问题应单行 处理 1）≥目标值，得 0 分 2）＜目标值，得满分 经营办统计 品牌推广 序号 指标名称 开发副总经理 说明 计分规则 数据来源 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 5 分； 3）比目标值每降低 5％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 财务部报 表 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司 的整体经营业绩，是最 综合、最重要的指标 2 息税前利润总额 公司盈利绝对指标，衡 量公司总体的盈利状况 同上 财务部报 表 3 主营业务收入额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报 表 4 项目费用预算超支 率 严格按预算和制度控制 项目费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 财务部报 表 140 分 4）其余按线性关系计算 5 6 7 8 9 项目质量 对项目设计的合理性； 项目是否符合经营要 求，项目设计质量带来 的经济效益分析 所有项目的平均评分 项目评审 小组 新项目开发完成率 由公司经理办公会确定 每年新项目开发目标， 确保公司经营规模的顺 利扩张 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 1 分； 3）比目标值每降低 5％，减 2 分； 4）其余按线性关系计算 经营办统 计 主管各部门平均费用预 算超支率 1）＝预算值，得 100 分 2 ） 每 超 过 预 算 值 5 ％ ， 减 10 分，超过 30％，不得分 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 120 分 4）其余按线性关系计算 财务部报 表 员工满意度 反映公司员工对副总经 理组织管理能力的认可 1）＝目标值，得 100 分 2）比目标值每提高 10％，加 5 分； 3）比目标值每降低 10％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 综合办报 告 安全生产 考核期间内发生安全问 题的次数，严重问题加 倍计算 1）≥目标值，得 0 分 2）＜目标值，得满分 经营办统 计 主管部门费用预算 超支率 第二部分 各部门任务绩效考核指标 序号 指标名称 新产品开发 计划完成率 1 2 新产品收益 率 3 技术指标管 理 加工工艺改 进 4 技术问题消 除率 5 科研开发项 目费用预算 超支率 6 技术中心 计分规则 说明 数据来源 ＝实际开发项目/计 划开发项目 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 10 分，最 高 140 分； 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 4）＜目标值的 60%，不得分 5）其余按线性关系计算 本部门记录 ＝新产品利润总额/ 新产品生产成本 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 10 分，最 高 140 分； 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 4）＜目标值的 60%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部分析报告 上级直接评分 各部门记录 工艺改进对生产加 工过程的增效 上级直接评分 各部门记录 ＝消除问题数/出现 问题数 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 10 分，最 高 140 分； 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 消耗定额标准、成品 率、合格率等技术指标 制定的准确性 ＝科研开发项目实 际费用支出/科研开 发项目预算费用 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 部门费用预 7 算超支率 严格按预算和制度 控制费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不得分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 部门计划完 8 成率 部门工作计划完成 情况 上级直接评分 范围：0-100 分 部门年终总结 中心厨房 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 内部利润率 ＝内部利润额/部门生产总 1）=目标值,得 100 分 财务部报 值 2）比目标值每提高 5％，加 5 分，最高 120 表 内部利润额＝实际发生成 分； 本－标准成本（预算成 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 本） 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得 100 分 2 人均产值 衡量部门劳动效率； 2）比目标值每提高 5％，加 5 分，最高 120 人均产值 =总产值/部门总 分； 人数 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 经营办报 表 4）其余按线性关系计算 1）＞=目标值,得 100 分 3 按期完成计 划率 ＝按期完成计划产量/计划 2）比目标值每减少 5％，减 10 分； 店管部统 总产量 3）＜目标值的 80%，不得分 计 4）其余按线性关系计算 4 计划产量完 成率 ＝实际完成产量/计划总产 1）=目标值，得 100 分 店管部统 量 2）比目标值高，得 0 分 计 1）=目标值,得 100 分 5 单位产品标准 成本降低率 ＝单位产品加工实际成本/ 单位产品加工预算成本 2）目标值的 130％，不得分； 3）比目标值每提高 5％，减 10 分； 4）比目标值每减少 5％，加 5 分； 财务部报 表 5）其余按线性关系计算 6 安全生产 统计期间内生产事故的次 1）=目标值,得 100 分 数（严重事故按一票否决 2）大于目标值的 30％，不得分； 指标确定） 3）其余按线性关系计算 经营办统 计 1）＝目标值,得 100 分 7 产品合格率 ＝合格产品量（件）/总产 品量（件） 2）＜目标值的 70％，不得分； 3）比目标值每降低 5％，减 10 分； 4）比目标值每提高 5％，加 10 分，最高 120 店管部统 计 分；5）其余按线性关系计算 1）＝目标值,得 100 分 2）＞目标值的 130％，不得分； 8 设备故障次数 考核设备的维护保养状况 3）比目标值每降低 5％，加 10 分，最高 120 中心厨房 分； 记录 4）比目标值每提高 5％，减 10 分； 5）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得 100 分 9 部门费用预 算超支率 严格按预算和制度控制费 用的支出 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％，不 得分 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 财务部报 表 4）其余按线性关系计算 10 部门计划完 成率 部门工作计划完成情况 上级直接评分 部门年终 范围：0-100 分 总结 序号 1 指标名称 采购成本预算 超支率 说明 计分规则 数据来源 ＝采购实际成本 /采购 预算成本 1）=目标值,得 100 分 2）目标值的 130％，不得分； 3）比目标值每提高 5％，减 10 分； 4）比目标值每减少 5％，加 5 分； 5）其余按线性关系计算 财务部 店管部 2 采购产品质量 合格率 采购产品符合生产经营 质量要求 1）＝目标值,得 100 分 2）＜目标值的 70％，不得分； 3）比目标值每降低 5％，减 10 分； 4）比目标值每提高 5％，加 10 分，最高 120 分； 5）其余按线性关系计算 3 供货及时率 满足生产要求，防止生 产经营中断 每超过一天，减 5 分； 超过 10 天，不得分 店管部、中心厨 房、单店 1）＝目标值,得 100 分 2）＜目标值的 70％，不得分； 3）比目标值每降低 5％，减 10 分； 4）比目标值每提高 5％，加 10 分，最高 120 分；5）其余按线性关系计算 财务部报表 财务部报表 包括货物价格、运输费用等 1）=目标值,得 100 分 2）目标值的 130％，不得分； 3）比目标值每提高 5％，减 10 分； 4）比目标值每减少 5％，加 5 分； 5）其余按线性关系计算 采购帐务差错 率 应付帐款帐务出现遗 漏、错误等的次数 ＝0，得 100 分 ＞0，不得分 财务部 采购信息管理 统计报告及时性、采购 价格信息、供应商信息 系统建设完整性 由上级主管领导直接评分 经营办 本部门记录 4 存货资金周转 率 降低库存，控制采购资金 占用 ＝营业成本/平均存货 ＝实际发生采购费用/预算 5 6 7 9 采购费用超支 率 部门费用预算 超支率 采购费用 采购费用指采购过程中发 生的差旅费、交通费等，不 严格按预算和制度控制 费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30％， 不得分 财务部报表 3）每低于预算值 5％，加 5 分，最高 140 分 4）其余按线性关系计算 10 部门计划完成 率 部门工作计划完成情况 上级直接评分 范围：0-100 分 采购部 部门年终总结 序号 1 指标名称 项目计划完 成率 2 项目费用预 算超支率 3 项目进度 4 规划方案的 质量 说明 房产部 计分规则 ＝实际完成项目数/ 计划完成项目数 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 10 分，最 高 140 分； 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 4）＜目标值的 60%，不得分 5）其余按线性关系计算 经营办统计 ＝项目实际费用/项 目预算费用 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 10 分，最 高 140 分； 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 4）＜目标值的 60%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部 每超过一天，减 5 分； 超过 10 天，不得分 评审小组 营建计划或选址方 案的资料翔实、思 路清晰性，对领导 决策的支持力度 评审小组直接评分 评审资料 财务部报表 本部门各种资料 按项目计划的时间要 求进行 5 单店投资收 益率 ＝单店营业利润/单 店总投资额 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 10 分，最 高 140 分； 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 6 市场调研 市场信息的收集详 实，分析透彻 上级直接评分 7 房源储备量 数据来源 符合经营要求的店 址储备 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每提高 5％，加 10 分，最 高 140 分； 3）比目标值每减少 5％，减 10 分； 本部门记录 4）其余按线性关系计算 8 部门费用预 算超支率 严格按预算和制度 控制费用的支出 1）＝预算值，得 100 分 2）每超过预算值 5％，减 10 分，超过 30
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绩效考核资料附件三表四
管理指标考核细则 附件三表四 被考核单位：网络运行维护部、网络建设部及县级分公司（总分 100 分） 考核单位：综合部 序 号 考核内容 基 础 分 考核标准 计分办法 1、发生安全及效能安全现任事故得 0 分。 2、安全生产组织机构健全，重点部位、重点设备 设专人承包，安全生产现任到人，每缺一项扣 5 分。 1 安全生产 60 认真学习贯彻“消防法 规和消防条例”组织落 实公司安全生产的各项 规定和制度，实现全年 安全生产无事故的总体 目标。 3、对安全生产事故隐患按期进行整改，不及时 或延期扣 5—10 分。 4、按规定定期进行安全生产自检自查，并做好 自检自查记录，发现问题及时上报，未按规定自 检自查的扣 5—10 分；记录不全不完整的扣 5— 10 分，发现问题不及时上报的扣 5 分。 5、本部门员工对安全消防设施做到应知应会并 保护完好，如发现丢失或损坏扣 5—10 分。 1、对公司的各种决策、规定和会议精神必须在规 定时间内向本部门员工进行传达贯彻，未按时或 2 执行力 20 认真落实公司的各项规 章制度，按质按量按时 完成公司的各项工作安 排，实现公司上情下 达，下情上传，政令畅 通。 传达不到位的扣 5—10 分。 2、对公司的信息传递工作要加以重视，未按规 定上报信息、工作总结、情况反映等，每次扣 2 分，上报信息延时或不准确每次扣 2 分。 3、认真执行会议纪律，准时参加公司的各种会 议，并确保参会人数，如无故不参加会议、迟 到、早退每人次扣 1 分。 3 4 公文流转 10 公文传递必须做到保 密、及时、准确、规范 日常行政 10 维护公司日常工作规 定，爱护公物和设施， 实现文明办公。 上级文件、公司文件必须在规定的时限内 传阅和处理，紧急文件不能超过处理时 限，重要文件不能超过当日，一般文件不 能超过两个工作日，按规定超限处理文件 每次扣 2 分。 自觉维护和爱惜公司办公秩序办公环境和办公设 施，对故意破坏公司办公环境每发现一人次扣 2 分，对办公设施工具等故意损坏或丢失扣 5 分。 得分 管理指标考核细则 考核单位：综合部 被考核单位：市场营销部、综合业务销售部、客户服务发展部 （总分 100 分） 序 号 考核内容 基 础 分 考核标准 计分办法 1、发生安全及效能安全现任事故得 0 分。 2、安全生产组织机构健全，重点部位、重 点设备设专人承包，安全生产现任到人， 每缺一项扣 5 分。 1 安全生产 40 认真学习贯彻“消防法 规和消防条例”组织落 实公司安全生产的各项 规定和制度，实现全年 安全生产无事故的总体 目标。 3、对安全生产事故隐患按期进行整改， 不及时或延期扣 5—10 分。 4、按规定定期进行安全生产自检自查， 并做好自检自查记录，发现问题及时上 报，未按规定自检自查的扣 5—10 分；记 录不全不完整的扣 5—10 分，发现问题不 及时上报的扣 5 分。 5、本部门员工对安全消防设施做到应知 应会并保护完好，如发现丢失或损坏扣 5 —10 分。 1、对公司的各种决策、规定和会议精神必 2 执行力 30 认真落实公司的各项规 章制度，按质按量按时 完成公司的各项工作安 排，实现公司上情下 达，下情上传，政令畅 通。 须在规定时间内向本部门员工进行传达贯 彻，未按时或传达不到位的扣 5—10 分。 2、对公司的信息传递工作要加以重视， 未按规定上报信息、工作总结、情况反映 等，每次扣 2 分，上报信息延时或不准确 每次扣 2 分。 3、认真执行会议纪律，准时参加公司的 各种会议，并确保参会人数，如无故不参 加会议、迟到、早退每人次扣 1 分。 3 公文流转 15 公文传递必须做到保 密、及时、准确、规范 上级文件、公司文件必须在规定的时限内 传阅和处理，紧急文件不能超过处理时 限，重要文件不能超过当日，一般文件不 能超过两个工作日，按规定超限处理文件 每次扣 2 分。 得分 4 日常行政 15 维护公司日常工作规 定，爱护公物和设施， 实现文明办公。 自觉维护和爱惜公司办公秩序办公环境和办公设 施，对故意破坏公司办公环境每发现一人次扣 2 分，对办公设施工具等故意损坏或丢失扣 5 分。
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部门考核标准示范表-范本
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 20XX年 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 面粉销量，统计表 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
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外贸业务员考核机制
外贸业务员底薪和提成工资考核机制 经研究决定，对外贸业务员底薪考核规定进行修订，增加对提成工资的考核规定：（年销售额在 700 万以上的人员不参加考核） 一、底薪考核规定 考核项目 新客户开发 数量 Y 销售增长率 X 新客户开发数量计算的规定：首次 订单金额在 50 万人民币以上的，此 客户以双倍数量计入，年销售额在 10 万人民币以内的不予计入； 销售增长率 X=（当年度销售额-上年 度销售额）/上年度销售额*100% Y≥4 Y=3 Y=2 Y=1 Y=0 考核规定 不统筹 统筹 10% 统筹 40% 统筹 50% 统筹 60% 0＜X ≤15% 统筹 10% X≤0% 统筹 20% 说明 此款为原底薪考核规定。（详见杭州小姐妹 2009[19]号） 举例说明：某业务员底薪 1800 元，每月全额发放。该业务员全年开发新客 户 3 个，未完成客户开发任务，对照考核规定，年底需向公司退还 1800*12*10%=2160 元。（其它情形，以此类推，下同） 两项考 核最终 累计 此款为新增考核内容。 举例说明：某业务员底薪 2200 元，每月全额发放。该业务员当年销售增长 率为 5%，对照考核规定，年底需向公司退还 2200*12*10%=2640 元。 二、提成工资考核规定（有以下三种情况出现时，公司将在对提成工资统筹考核的基础上进行劝退） 情况 a)当年新客户开发数量为 0 且年销售负增长 b)连续二年新客户开发数量为 0 c)连续二年销售负增长， 考核规定 出现一种情形 统筹 10% 出种二种及二种以上情形 统筹 20% 三、本政策自 20xx 年 1 月 1 日开始执行。（工作不足整年的按比例折算） 说明 凡出现其中任意一种情形，公司都将作劝退处理。 举例说明:某业务员在 20xx 年全年新客户数量为 0 且年销售额低于 2010 年，全年提成工资为 X 元，则年底需向公司退还 0.1X。
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部门考核模型-范本
部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区
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售后技术岗位考核计分制度表
山东众睿信息系统有限公司 ２０１ 5 年 8 月技术部售后考核表 姓名:___________ 部门：________________ 月度主要工作任务 岗位：________________ 填表日期：_____月_____日 考核标准 一、项目实施周期、预算 项目无故延后或费用超预算每次扣 5分 二、处理故障客户满意度 每投诉一次扣 3 分 三、工作日志与工作周报 四、公司集体活动的参与 日报和周报每不按时提交一次扣 2 分 每不按时参加一次活动扣 2 分。 权重 （ %） 资源支 持承诺 参与评价 者 自评 得分 上级 评分 备注 日报每天下班之前提交，时间周一 至周五； 周报每周五提交。 公司或部门组织的集体活动、培 训。 计划确认签字：本人________ 直接上级_________ 本人自评结果：_______ 直接上级考核结果：_______ 考核结果=∑（评分*权重） 制定 计划 填写 说明 1. “月（季度）度主要工作任务”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 20。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 3. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写 ; “参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的 对象。 4. 要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予 20~40 的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规 章制度建设角度制定。 特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工 作指导和考核依据。 考核 评分 说明 评分标准：100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；90 分——明显超越目标；80 分——达成目标并有所超越；70 分——基本 达成目标，但有所不足；60 分——与目标存在明显差距；0 分——未进行此项工作 评分说明：评分超过 90 分和低于 65 分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。
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82营运经理考核评分表
营运部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 业绩 考核 年 月 岗位 序 号 考核项目 1 2 3 20% 所有七项按要求达 成 20 分 达成六项 15 分 达成五项 10 分 达成四项 5 分 达成三项以下 0 分 15% 较上期降低 15 分 在预算内，但未降 低 10 分 超出预算 0 分 15% 客户满意度 85 分 以上 15 分 客户满意度 80-85 分 10 分 客户满意度80 分 0分 出现差错、投诉每 次扣 1 分 建章建制，对员工实 现培训，整理整顿达 到标准，有序，无安 全事故 15% 形成 7S 管理文 件，完成人员培 训，每周检查分数 不低于 80 分得 15 分； 满足其中任一项得 5分 准时、保量保质 5% 会务进行 1)课前训练 3 小时以 上 2)主持人有二次以上 大课经验 3)DJ 专业化 4)迎宾礼仪化 5)站位规范化 6)后勤保障无失误 7)会场安排布置按标 准 会务管理 管 理 要项 30% 10% 有架构、总指挥 10 分 具其中一项 5 分 两项均不具备 0 分 建立架构，会务有总 指挥 会务成本 4 评分等级 指标要求 大课指挥 工作 业绩 60% 5 建立 7S 行 政管理体 系 6 物资发放 得分 权 重 预算内，较上期降低 1% 客户满意度在 85 分 以上，无差错、无投 诉 物资发放出现延时 一次或质量数量不 符一次扣 1 分 自 评 上 级 结果 进出建帐，摆放有 序，管理顺畅 5% 货帐相符，出入库 准确率在 95%以上 5分 5% 办公用品使用力达 到通用标准 5 分 7 仓库管理 8 办公用品 管理 保证使用力 9 会务行政 管理体系 的专业化 流程清晰，有专业化 操作制度 4% 有清晰的会务管理 制度、流程、专业人 才制度 4 分 2 名主持 人，2 名 DJ 建档跟进考察 3% 缺少 1 名主持人或 DJ 减 1 分 建立舞蹈 队、仪仗 队、迎宾 队、助教服 务队 有组织领导、有实际 操作 3% 缺少此四队中任一 队减 1 分 10 队伍 建设 10% 11 12 加权合计 行为 考核 自 评 序号 指标 权重 考核评分 1 主动性 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级 得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 2 承担责任 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级 得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 3 领导力 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级 得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 4 慎独 25% 上 级 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级 得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 加权合计 总分 考核人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 结 果
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公司财务部绩效考核表
公司财务部绩效考核 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 核对单据 工作目标 10 核对应收 督促回款 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 岗位职责 60 执行财务核算 负责销售发货单的打印 负责与业务员核对应收 核对资金回款单 财务档案 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 5 原则性 合计 说明： 100 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励5-20分。 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 财务报表 工作目标 10 核算销售毛利和销售费用 核算债权和债务 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 核算代垫费用 岗位职责 60 核对实业公司往来 正确核算借款及借款利息 财务考核 财务管理 财务档案 财务报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 说明： 财务总监： 5 100 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 财务报表及公司汇总报表 工作目标 10 保证商品库展厅账实相符 核算融资借款正确 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 完成国贸部核算 岗位职责 60 完成配送费核算 核算融资借款 财务考核 财务管理 财务档案 财务报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 说明： 5 100 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 核算销售费用和利润 工作目标 10 核算市场费用 核算公司应收债权 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 审核市场费用 岗位职责 60 确保应收账款准确 控制经理基金 财务考核 财务管理 财务档案 销售报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 5 100 说明： 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 正确计算和分配生产成本 工作目标 10 保证原料和包装库账实相符 正确核算往来账目 执行财务制度 执行核算流程 执行财务审核 执行财务核算 核算产品成本 岗位职责 60 核算原料和生产损耗 原料和包装库核算与管理 财务考核 财务管理 财务档案 成本报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 5 100 说明： 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 财务总监： 财务部绩效考核表 考核月份： 考核类别 分值 考核项目 保证现金安全 工作目标 10 工作目标 10 及时收付结算 安全使用贷记卡 执行财务制度情况 执行核算流程情况 执行财务审核情况 执行财务核算情况 利用资金做好银行流水 岗位职责 60 保证与银行账相符 保管和使用银行印鉴 及时收款和解付货款 财务档案 销售回款报表 月会计工作会议 完成工作任务 10 周例会 临时交待的工作 工作质量 5 工作质量及效果 遵守制度 工作作风 5 劳动纪律 环境卫生 解决问题能力 5 个人素质及沟通能力 执行力 工作态度 合计 说明： 财务总监： 5 100 原则性 备注：工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了 团队一起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出 面得到改进和提高的，奖励 1、考核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总 4、工作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任 公司财务部绩效考核表 考核岗位：核算员 考核标准 扣分 得分 及时、准确、无误。 严格执行账期，保证应收正确。 及时回款，保证经营正常周转。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 应收不对，账目不清的，扣5分。 出现差错的，扣5分。 因个人原因出现经济损失的，扣5分。 出现差错造成经济损失的，扣5分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于核算不准，监管不到位，造成账目不清、库存不准、 业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分。请假在3天以上扣10分、1周以上扣20分 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 核项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 作目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 被考核人姓名： 考核岗位：主管会计 考核标准 扣分 月7日前，年10日前报表（节假日顺延或另行规定） 正确归集费用，核算准确无误，开展经济分析。 定期对账，确保应收账款准确，对差错责任负责。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 核算出现差错，未能及时收回的工作责任扣5分。 核对不清的，扣5分。 计算错误的，扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益 较差，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假在3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 得分 财务部绩效考核表 考核岗位：总账会计 考核标准 扣分 月7日前，年10日前报表（节假日顺延或另行规定）。 每月核对库存及盘点，承担电脑库存差错责任。 借款记录正确，支付利息正确，出现差错不得分。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 业务核算不清，项目费用混乱的，扣5分。 往来账目不清，费用超过控制指标的，扣5分。 借款期限、利率不清，支付借款及利息出现错误，扣5分 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，部门出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益 较差，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 财务部绩效考核表 被考核人： 得分 考核岗位：销售会计 考核标准 扣分 得分 计算结果准确，报表及时，确保销售考核。 严格审核市场费用，避免给公司造成损失。 定期对账，确保应收账款准确，对债权核算差错负责。 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按财务规定执行，未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 市场费用不真实，原始发票不齐的，扣5分。 债权数字不准，因个人责任造成呆死账的，扣5分。 超支扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，多报费用、给公司造成损失的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益 较差，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 考核岗位：成本会计 考核标准 扣分 得分 生产量准确，生产成本与财务报表之间勾稽关系相符。 每月核对库存及盘点，承担电脑库存差错责任。 正确计算账期，确保应付账款准确，对债务核算差错负责 未按制度执行，造成漏洞或损失的，扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按财务规定执行，未按规定审核的，扣5分。 账目不清、科目乱用、往来不对的，扣5分。 生产量不清，在产品不计，分配标准前后不统一，未扣除 影响成本因素的，扣5分。 损耗量不清，损耗示及时算是，核算混乱的，扣5分。 盘点不准，账账不符，出现电脑差错的，扣5分。 提供数字错误、未及时报出考核报表的，扣5分。 管理不严，部门出现收支不清、费用升高、亏损严重的，扣5分 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于监管不到位，所分管部门费用超标、库存不符、效益 较差，业务流程混乱，受到公司批评的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人： 财务部绩效考核表 考核岗位：出纳员 考核标准 每月盘点现金正确，确保账实相符。 扣分 得分 收付手续没有差错，过账及时通知销售 安排好资金，按时划卡，妥善保管。 执行制度不严，造成漏洞或损失的，至少扣5分。 未按流程办事、出现差错的，扣5分。 未按规定审核和收付的，扣10分。 现金和银行账不清、与总账不对的，扣10分。 10万元以上呆滞1周以上的，扣5分。 银行对账单不能及时索回，与开户行对不上账的，扣5分。 私自外借，签发盖有印鉴的空白信笺，支票加盖印鉴示未 经审批的，扣5分。 填错银行票据延误业务的，扣3分。 装订不整齐、财务档案不能妥善保管、泄露财务机密的，扣5分。 报送不及时、数字有错误的，扣5分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 布置的工作有一项未完成的，扣3分。 在工作中出现失误，在核算中出现差错，给部门带来不利 影响，受到其他部门投诉的，扣5分。 由于审核不到位，让报销人钻空子，多占多报的，造成银 行罚款的，扣5分。 工作时间说闲话、论家常、玩游戏、听音乐等，扣2分。 有事外出不请假扣2分，请假3天以上扣10分，1周以上扣20分。 每天不清理卫生，桌面杂乱、公共卫生意识差，扣2分。 不在第一时间、不热情接待“客户”，说“拒绝”和“不 ”的话、与他人经常发生冲突，不能从公司利润出发，接 到投诉的，扣5分。 遇到问题处理简单，办法不多，工作不积极，不主动，工 作滞后的，扣5分。 工作不能按时完成，问题较多，领导布置工作经常找借口 的，扣5分。 不能坚持原则，不能按制度办事，不以公司利益为重的， 扣5分。 工作成绩突出，受到公司表彰；在短时间内解决了工作中的较大难题； 与 起加班加点突击完成了公司的重要工作任务；提出合理化建议，使工作某一方 改进和提高的，奖励5-20分。 项目详见考核标准及内容。 2、考核扣分扣完类别总分为止。 3、工作目标示完成1项不得分。 目标和岗位职责相重复的按工作目标考核。因个人责任给公司造成经济损失的按公司有关规定执行。 财务经理： 被考核人：
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56网络管理员工作绩效考核
_______ 月份网络管理员工作绩效考核 被考核人姓名 后勤部考核签名： 职位： 人力资源考核签名： 部门： 考核方面 劳动纪律 考核内容 遵章守纪 仪态仪表 权重 10 公司网站运行安 网络安全 全，无数据丢失 20 或入侵事件发生 软、硬件维护及 网络维护 时，无停运情况 评分标准 考核结果 完成 分 部门 无故旷工扣 10 分、早退、迟到、脱岗、睡岗扣 5 人 分。上班时间未按公司规定穿戴工作服、工作证 资 扣 5 分。上班时间干私活的扣 10 分。 部 有小事故发生，未造成不良后果每次扣 5 分， 重大事故每次扣 20 分 25 分，造成轻微工作影响的每次扣 10 分，严重影 响工作的每次扣 30 分。 及时完成大屏幕信息发布，每次迟于客人到来 信息文化 考核 未及时维护，但未造成工作影响的每次扣 2 发生 日常信息化任务 得 20 后 时发布或未发布的扣 10 分；应各类会议需要， 勤 及时安装及调试会议所需设备，未能按需完成 部 的每次扣 5 分，造成影响的每次扣 20 分 电脑类固定资产不及时登记发生遗漏未造成影 资产管理 电脑类固定资产 管理与登记 10 响的每次扣 2 分，造成影响的每次扣 10 分，管 理发生错误能更正的每次扣 2 分，不能更正或 部分更正的每次扣 10 分。 合作意识 周边部门满意度 团队合作 10 5 综合方面 每受周边部门投诉一次扣 4 分，同事不团结， 语言攻击、侮辱他人每次扣 10， 考核期内受到处分的违纪违章为 0 人 资 一次或当月累计请假超过两天以上超出部分一 部 天扣 4 分 主动承担并完成紧急任务的，积极完成领导安 加分项 20 排的非本职范围内工作的，公司发生意外情况 后 能积极参与紧急避险的，合理化建议能够被采 勤 纳的，每次加 2 分。自费学习并取得技能证书加 部 20 分 合计 120 备注：以上考核项有提到一次的按次数计算，项目内不够扣分的从其它项目拉分 综和 得分 被评人签名： 审核：
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医院临床科室绩效考核的指标选择与案例分析
医院临床科室绩效 考核的指标选择与案例分析 绩效包括结果和行为两个方 面，即工作中应该做什么和如何做。 做 什 么 绩效 如 何 做 什么叫绩效考核 绩效考核是指运用数理统计和运筹 学方法，采用特定的指标体系，对照统一 的评估标准，按照一定的程序，通过定量 定性对比，对被考核者一定经营时期的经 营效益和经营者业绩，做出客观、公正和 准确的综合评判。 绩效考核的基本功能 认识功能 考核功能 引导和促进功能 挖潜功能 影响绩效的要素 医院资源素质指标——人 以医生为例素质指标如下： 医技 / 护理 管理人员 · 学历、职称、年龄、平均 临床工作经验年限；人数在 各科室的分布（人才现状） 人 · 临床工作经验年数和科研 力量在 20-30 、 30-40 、 4050 年龄段上的分布（后备人 才梯队） 离退 / 其他 医教研 · 各专科医护比、医技比、 平均工作饱和度等（人员使 用中协同情况下的素质状 况） 影响绩效的要素 医院资源素质指标——财 财务现状 : 资产负债表、现金流量表、利润表 ( 可持续发展 ) 费用分析：运营费用、研发费用、固定资产投入等 （成本控制） 医院的非盈利性质 , 财务指标归类在素质指标中 影响绩效的要素 医院资源素质指标——物 器械配备 : 器械种类、数量、分布情况 器械更新 : 器械的折旧、更新机制 器械使用 : 维护器械、人员、使用强度、协同情 况 影响绩效的要素 医院经营核心指标——医 满意度 经营指标概述如下： 病人 · 有关病人指标：医疗总量、 治愈率、出院与入院诊断符合 率 、入院三日确诊率 、基础 护理合格率 等等 医 · 有关于满意度指标：投诉率、 医疗纠纷为零等等 关键事件 其他重要指标 · 有关于关键事件指标：首例 成功事件、特定环境下的贡献 （如 SARS ）等等 · 其他重要指标：业务收入与 业务支出比、病床周转率、万 元医疗收入卫生材料支出等等 应该考核什么 ? 核? 如何去考 绩效管理是提升单位核心能力的重要手 段，应从单位的战略出发，其根本目的是建立单 位长期的竞争优势。 医院核心能力是竞争力构成要素中层次 最高的部分，即医院中很难被模仿且不 可交易的知识。 医院竞争力由环境关系、资源、 能力、知识四个要素组成 绩效考核与管理体系 平衡计分卡 * 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ * 业务流程角度：我们必须擅长什么 ? * 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ * 财务角度：我们的财务营运表现如何？ 构建绩效考核和管理体系之前需 要弄清楚的几个问题： 1 、医院的组织目标是什么？ 2 、医院的战略定位在哪里？ 医疗 绩效 科研 教学 绩效考核和管理体系 医院战略 确定考核 内容 确定考核 标准 实施考核 考核反馈 制定 改进计划 绩效 改进指导 国外医院考核指标选择 在美国，医疗资源的配置是通过 医疗市场来进行的。其利润驱动虽是医 院的基本管理取向，但对医院的绩效考 核并不仅仅使用经济指标，而是使用一 个综合指标体系，一般包括财务指标、 运作指标和临床指标。 国外考核指标选择 1992 年起，美国的医疗卫生信息协会对美国 3000 多家医院进行绩效考核，共使用了 7 项指标， 它们是：人均病人出院费用、流动资金利润率、总 资产与产出比、病人平均住院天数、门诊病人收入 所占比例、死亡率、并发症率。 这些指标基本上是围绕经济效益和质量两个因 素去考虑。 国内绩效考核指标选择 医疗技术的性能价格比 医疗产出与效率 医疗行为质量 有的学者甚至提出 , 绩 效考核只需要一个指标 ---增长性 ( 业务增长剔除正常增 长部分 ) 考核方法 在 90 年代来，许多美国大公司如苹果电 脑公司、罗克沃特公司、等采用的平衡计分 卡就是一种将财务指标与非财务指标结合起 来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核 方法由财务指标、客户服务指标、创新与学 习指标及内部业务指标组成，其目的就是在 考核员工业绩的同时提升企业的核心能力， 帮助企业建立竞争优势。 平衡计分卡是目前世界公认 的实施战略和激活无形资产的最有 力武器，它被《哈佛商业评论》评 为“ 80 年来最有价值的十项管理 工具之一”。 平衡计分卡 平衡计分卡协助企业将总的战略目标 分解成四个维度，清晰的界定每个维度所要 创造的战略成果，并建立一系列的因果链把 企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动 因素连接起来。 以医院为例 , 介绍一种 医院临床科室绩效考核的指标 选择与平衡计分卡建立的办 法 应用平衡计分卡原理将指标分为 4 类 • 财务指标 • 效率指标 • 质量指标 • 反馈指标 指标初选 根据以上对国内外医院关于绩效 考核指标选择的分析，参考文献材料及 卫生部关于我国三甲医院的统计指标， 初选出具有普遍性的临床科室绩效考核 指标 筛选指标 要建立绩效考核的平衡积分卡，必须对指标进 行挑选，确定出一些关键的、相互独立的、具有广 泛代表性和一般意义的指标。采用两轮问卷调查的 方法 考核指标 分 析 筛 选 图 专 家 第二轮筛选结果 示 第一轮筛选结果考核指标 不同医院的使命与目标不一样， 即使同一个医院的不同科室所处的竞争 地位也不一样。 因此，在建立不同医院或同一医院 的不同科室的绩效考核模型难度较大。 绩效考核的指标选择存在局限性。 根据向专家咨询确定绩效指标的调查 数据，对各项指标的权重加以计算，并确定 最终 4 类指标所占的比重 平衡计分卡的层面关系 保与 持医 高院 度的 的战 一略 致 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 各层面之间存在着内在的因果逻辑关系，即相互依存又相互作用在指 标设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致 平衡计分卡层面的指标关系 财务层面 客户层面 内部流程 层面 收支结余 品牌形象 医疗品质 病人费用水平 医疗工作量 服务质量 医疗流程 学习与成 长层面 人员结构 论文科研 药费比例 病人满意度 医德医风 业务范围 创新能力 医院平衡计分卡的设计 医院平衡计分卡指标体系及权重 维度 权重 参考指标 财务维度 30% 收支结余、病人费用控制率、药品比例、人 均业务收入、床均业务收入 客户（病人）维度 25% 门诊量、出院人数、手术量、病人满意度 25% 病床使用率、平均住院日、床位周转次数、 诊断符合率、甲级病案率、医疗事故率、医 疗质量综合评估（含护理管理、病区管理、 感染管理等） 内部流程维度 学习成长维度 20% 科研项目数、科研经费额、论文完成率、人 才培养、研究生管理、教学课时及质量、员 工满意度 科室平衡计分卡的指标 及权重 内部流程维度 学习与成长维度 23% 29% 客户维度 20% 28% 财务维度 人均毛收入 12% 人均收支结余 4% 财务维度 28% 床位收支结余 4% 病人费用控制率 8% 客户维度 29% 门诊量 6% 出院人数 7% 人均床日数 3% 手术量 13% 内部流程维度 病床利用率 4% 病床周转次数 4% 23% 平均住院日 7% 医疗质量 8% 学习与成长维度 20% 论文完成率 7% 科研项目等 3% 教学课时及 质量 7% 进修生管理 与人才培养 3% 第一层 第二层 第三层 职工人均年业务收入 经 济 效 益 财务指标 固定资产回报率 非药品收入的比例 出院者平均住院费 效率指标 出病区者平均住院日 病床使用率 治愈好转率 社 会 效 益 抢救成功率 质量指标 出入院诊断符合率 入院三日确诊率 院内未感染率 反馈指标 病人满意度 医 院 绩 效 考 核 指 标 第一层 经 济 效 益 54.73 社 会 效 益 45.27 第二层 财务指标 30.89 效率指标 23.84 质量指标 40.9 反馈指标 4.37 第三层 权重 (%) 职工人均年业务收入 10.38 固定资产回报率 10.99 非药品收入的比例 4.08 出院者平均住院费 5.45 出病区者平均住院日 12.16 病床使用率 11.68 治愈好转率 11.19 抢救成功率 8.35 出入院诊断符合率 6.99 入院三日确诊率 8.51 院内未感染率 5.86 病人满意度 4.37 医 院 绩 效 考 核 的 平 衡 计 分 卡 指标的标准化 当指标值 (X) 与绩效值 (P) 呈正比关系时， 标准化结果为 Y=X/M 若指标值 (X) 与绩效值 (P) 呈反比关系时， 标准化结果为 Y=M/X 其中 M 为标准值，若有该行业明文规定的标准 值则用其作为标准值，若没有，可使用预期值或过 去某段时间的平均值作为标准值。 根据各临床科室相应数据加以计算， 即可得到各临床科室的绩效值。用来进行 科室横向（科室间）及纵向（年度间）的 比较与分析。 P120 绩效优秀 P110 绩效良好 P100 绩效一般 P100 绩效较差 优秀绩效科室的主要特点 以缩短平均住院日为突破口 积极开发新技术、新项目 抓学科建设、促临床医疗 以优质服务为主线 医院绩效考核的关键指标 治愈好转率 病床使用率 平均住院日 人均业务收入 固定资产回报率 绩效改进策略 加强病床管理，提高病床使用率 加强流程管理，缩短平均住院日 慎重分析投入 , 注意规模经济性 开展新技术项目，提高医疗劳务附加值
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46普通员工考核表
普通员工考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 勤 务 态 度 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间。 B．对新工作持积极态度。 C．忠于职守、坚守岗位 D．以协作精神工作，协助上级，配合同事。 受 命 准 备 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划。 B．不需要上级详细的指示和指导。 C．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 业 务 活 动 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作。 B．正确认识工作目的，正确处理业务。 C．积极努力改善工作方法。 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 工 作 效 率 A．工作速度快，不误工期。 B．业务处置得当，经常保持良好成绩。 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效。 D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 成果 A．工作成果达到预期目的或计划要求。 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件。 C．工作总结和汇报准确真实。 D．工作中熟练程度和技能提高较快。 优 良 中 可 差 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 D：160 分以下 3.考核者意见_____________________________________________ 考核者签字：__________________ 日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考核 [ ]转正：在_____任______职 结果 [ [ [ [ [ [ ]升职至_______任______ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 ]降职为___________ ]提薪/降薪为_________________ ]辞退 ]其它__________________ 经理签字：__________ 日期：_________年______月_______日 总经理核准 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
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【绩效考核】中小企业简单实用的绩效考评管理（43P，很有用哦！~）
中小企业简单的绩效考评管理 目 录 为什么要进行绩效考评 如何进行简单的绩效考评 怎样设计绩效考评文件 （以“软件开发人员绩效考评”为例） 如何有效地实施考评 行政人员、工程人员、销售人员的绩效 考评要点 工作中一些体会 为什么要进行绩效考评 绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作 1 、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 为什么要进行绩效考评 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2 、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 为什么要进行绩效考评 绩效考评的严格定义： 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职 务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到 薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工 的切身利益。 为什么要进行绩效考评 美国组织行为学家约翰 · 伊凡斯维其认为，绩效考评可 以达到以下八个方面的目的： 1 、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 、组织对员工的绩效考评的反馈 3 、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 、为员工的薪酬决策提供依据 5 、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较 容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的 “救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工 很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 为什么要进行绩效考评 公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 80 人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在 减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 （第一部分结束） 如何进行简单的绩效考评 简单绩效考评的优点： 1 、考评周期短（每月 1 次）； 2 、员工不易对考评要素产生质疑； 3 、操作简单。 如何进行简单的绩效考评 个人体会： 1. 2. 3. 4. 在公司建立系统的考评之前，先进行简单 的考评，这样可以积累一些经验。 考评的形式比考评的内容重要； 让员工知道公司在考评他，本身就能促进 员工的工作； 考评的结果为人事部门处理员工不满提供 了依据。 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容 1. 工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工 作总结可以让管理者系统的了解员工的工作 状况和工作成果，有助于管理者对企业管理 和企业活动进行整体把握，也有助于管理者 对员工进行客观的考评。 如何进行简单的绩效考评 2. 3. 4. 员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员 工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过 大时，需要引起注意。 分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方 面的内容进行考评。 直接上级评语 （附件：月度考评表） 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 1 ： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行 考评。 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能 高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了 很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗 位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工 作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公 司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。 如何进行简单的绩效考评 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价， 必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而 不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行 考评，则会影响了技能水平高的人的工作积 极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 如何进行简单的绩效考评 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向， 还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导 向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务 就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可 能会提前完成任务，这样他的工作结果考评 就是良好或者优秀。 解决办法： 取消“岗位技能”项目的考核。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 2 ： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工 作态度应该包括以下三方面内容： 1 、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困 难，和需要提供的帮助。 如何进行简单的绩效考评 2. 3. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结 经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分 析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 3 ： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为 “较差”，从来没有评价过“很差”。当员工 的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为 “良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评 价员工的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管 理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太 满意时，才评价为“一般”。 如何进行简单的绩效考评 解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般” 的事实。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 4 ： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应 该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评 议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如 果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客 观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观 地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 5 ： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开， 这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要 当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与 上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根 据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且 上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较 好，做事公正。 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考 评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法： 修改考评，增加考评沟通和当事人签字。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 6 ： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论 最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报 告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前 因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事 人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题 7 ： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时 候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月 10 日前交到主管经理 处，由主管经理收齐后，每月 15 日前交人力资 源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考 评情况。 （第二节结束） 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度 / 流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤： 1 、设计绩效考评标准（考什么） 2 、设计绩效考评表（谁来考） 3 、制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部 测试工作。 第 2 步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1 、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任 务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现 状是，软件工程师一般都要拖工期； 设计绩效考评标准（考什么） 2 、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比 如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困 难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机 出现问题，就要从头返工等等。 3 、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人 负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一 些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的 影响。 第 3 步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 设计绩效考评标准（考什么） 第 1 项占 50% ，第 2 项和第 3 项各占 25% 。 第 4 步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、技术主管经理等沟通） 1 、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（ 50% ）、 技术难度 （ 10% ）、新技术使用情况（ 10% ）、管理责 任（ 10% ）、技术责任（ 10% ）、其他临时工 作（ 10% ） 设计绩效考评标准（考什么） 2 、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、 工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密 六项平均分配 3 、工作态度（团队其他成员的认可程度） 25 % 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、 是否有好的建议、合作精神六项平均分配 设计绩效考评标准（考什么） 第 5 步：细化标准 “ 重要工作”较难细化，由考评人主观 掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了 细化（见附件） 第 6 步：确定分值 满分 180 分，其中“重要工作” 90 分， “岗位工作”和“工作态度”各 45 分。 设计绩效考评表（谁来考） 重要任务 ----- 直接上级考评 岗位工作 ----- 直接上级考评 工作态度 ----- 员工互评 为了了解员工对自己的认识 ---员工自评 员工互评：《工作态度互评表》 员工自评：《技术人员自评表》 直接上级：〈技术人员绩效考评表〉 （见附件） 制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 用制度的形式将考评固定下来 （见附件） 个人体会： 1 、每个阶段都要进行充分的沟通，经 过多次的修改； 2 、文件制定完成后，要用多种途径征 求意见，并且要进行宣讲。 制定绩效考评制度 / 流程（怎么考） 3 、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的 问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。 （本节结束） 如何有效的实施考评 第 1 步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1 、绩效考评和含义、用途和目的 2 、企业各岗位绩效考评的内容 3 、企业的绩效考评制度 4 、考评的具体操作方法 5 、考评评语的撰写方法 6 、考评沟通的方法和技巧 7 、考评的误差类型及其预防 如何有效的实施考评 第 2 步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进 行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评 评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对 考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟 通阶段。 如何有效的实施考评 第 3 步、考评沟通 " 考评沟通 " 一般由考评人和被考评人单独 进行，沟通的程序建议采用 " 三明治 " 法，即 开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后 提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意 见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对 被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能 产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广 泛地调查，这样才能有效的解除争执。 如何有效的实施考评 第 4 步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时 的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统 计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （ 1 ）各项结果占总人数的比例是多少？其 中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （ 2 ）不合格人员的主要不合格原因是什么？ 是工作态度问题，还是工作能力问题？ 如何有效的实施考评 （ 3 ）是否出现员工自评和企业考评差距过大的 现象？如果出现，主要原因是什么？ （ 4 ）是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （ 5 ）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的 统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定 和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔 政策、培训政策等。 （本节结束） 行政人员的考评 职能部门的考评： 工作效率 处理事务性工作的速度 工作效能用 最少的钱，办最多的事情 员工评价 其他员工对服务的评价 获取稀缺资源的能力 将很难办成的事情办成 应变能力 突发事件的处理能力 工程人员的考评 网络工程部的考评： 工作质量 工程质量是否合格？是否需要经常维护 客户满意程度 客户对工程人员是否满意 工作规划和安排 需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力 应变能力 在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理 销售人员的考评 销售部门的考评： 销售量 是否完成了公司的销售任务 客户关系 是否能及时的在客户那里得到有价值的信息 市场发掘和销售规划 是否具有市场开发能力和销规划及预见能力 工作中的一些体会 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 考评的形式比内容更重要 考评申诉的程序比结果重要 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 考评应该具有相对稳定性 考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供 了依据，但并不代表这些问题就能解决 考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理 者保持一致，否则考评很难实施。
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山东航空股份有限公司高层管理人员绩效考核体系
山东航空股份有限公司 SHANDONG AIRLINES CO.,LTD. 山东航空股份有限公司高层管理人员绩效 考核管理体系 北大纵横管理咨询公司 二零零四年八月 考核周期及时间安排 年度 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 时间： 1 月 1 日— 20 日 注：具体时间安排由公司根据实际情况进行调整 23/6/2 2 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 考核主体及权重 23/6/2 考核主体 权重 董事长 35% 副董事长 35% 董事会其他成员 30% 董事长 35% 副董事长 35% 总经理 30% 被考核对象 总经理 副总及总师 3 考核维度 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 财务 我们的股 东如何看 待我们？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 企业愿景 和战略 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 23/6/2 4 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 定性指标计分规则 定性指标由考核领导直接评分，计分规则如下： 定性指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进 行打分，对应关系见下表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 85 、 80 、 7 65 、 60 、 120 、 115 、 100 、 95 、 5 … 110 、 105 90 、 70 5、0 23/6/2 5 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 定量指标计分规则 指标性质 计分规则 单项否决性指标 1 、低于目标值，该项考核指标得 0 分； 2 、等于目标值得 90 分； 3 、高于目标值按线性关系计算，但最高值不高 于 120 分 标杆性指标 （如客户投诉率、客公里收入 纳入 行 业统计 范围的 重要指 标） 一般性指标 23/6/2 1 、 = 目标值 , 得 90 分 2 、比目标值每提高 % ，加 分，最高 120 分； 3 、比目标值每降低 % ；减 分； 4 、低于行业水平，额外减 分或得 0 分； 5 、高于行业水平 % ，额外加 分； 6 、介于其中按线性关系计算 1 、 = 目标值 , 得 90 分 2 、比目标值每提高 % ，加 分，最高 120 分； 3 、比目标值每降低 % ；减 分； 4 、介于其中按线性关系计算 6 年度考核系数的计算 年度 考核 系数 23/6/2 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 考核系数 = 年度综合考核得分 /100 7 考核结果的应用 - 年度绩效奖制 年度 绩效 奖 23/6/2 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 部门年度绩效工资 = ∑ 部门绩效奖基数 / ∑ 部门岗 效工资总额 × ∑ 该高层管理人员岗效工资总额 × 年 度绩效考核系数 公司可从公司获得的利润中取出一定比例作为高层管 理人员绩效奖的基数 。 8 考核结果的应用 - 年薪制 -1 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 年薪制： 年薪制总额 = 基本年薪 + 风险年薪 风险年薪可由绩效年薪和股权激励两部分构成 或只由绩效年薪部分构成 实发风险年薪 = 风险年薪 × 年度绩效考核系数 23/6/2 9 考核结果的应用 - 年薪制 -2 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 股权激励的方式建议： 超额 赠股 方式 年薪 转股 方式 将当年净增利润总额的一定比例作为超额赠股的购 买资金，购买股权奖励给高级管理人员，然后再根据 不同高级管理人员的岗位薪酬确定分配比例。 将风险年薪的 40 ％作为购买股权的可转化年薪 备注：股权激励的具体方式公司可根据国家及山东省国有资产管理部门、证券 管理机构等部门的相关政策及法规制定出适合企业实际的股权激励方案。 23/6/2 10 备注 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 对于现在在股份公司内部没有具体分管部门的高层管理人员，公 司可根据其工作的主要性质及目标，参照其他高层管理人员绩效 指标设定的原则及方法来设定绩效考核指标。指标应包括两部分： 一部分为公司整体效益及公司其他经营目标的指标；另一部分为 体现其工作性质及分管子公司等相关的业务指标。具体的考核办 法及原则同其他高层管理人员相同。 对董事长及副董事长的绩效考核办法由股份公司董事会具体决定。 23/6/2 11 山东航空股份有限公司 SHANDO NG AIRLINES CO.,LTD. 公管北 司理大 諮縱 詢橫 23/6/2 谢 谢 12
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91工艺纪录考核管理
广东美的商用空调设备有限公司 文件 美冷商字[2002]027 号 王峰 签发人： 工艺纪律管理及考核办法 （修订版） 第一章 总 则 工艺纪律是公司在产品生产过程中，为维护工艺的严肃性，保 证工艺贯彻执行，确保产品的质量和安全文明生产而制定的某些有 约束性的规定，工艺纪律是确保公司有秩序地进行生产活动的重要 法规之一。 第二章 工艺纪律的主要内容 第一条 现场作业管理的工艺纪律 1.工艺文件的管理 1.1 工艺文件是指作业指导书、装配流程卡、工艺附图、参数对照 表、样板、设备操作规程等能够及时而有效地指导员工进行正确而规 范化操作的正式文件； 1.2 职能部门下发的工艺文件应达到“正确、完整、统一、清 晰”，并能有效地指导生产； 1.3 总装车间班组成员负责工艺文件、样板的完好性，在产品上 线生产前，班组成员要把工艺文件按要求及时、准确、完整地摆放到 生产现场的指定位置； 1.4 工艺人员在处理生产过程中发生的技术问题时，要坚持 “三按”（按设计图纸、技术标准、工艺文件）进行操作，发现文件 不正确时，要及时反馈修改文件，总装车间班组长和一线员工有责 任对其发现的文件错误及时反馈以使文件能够持续有效指导生产； 1.5 一线员工要熟悉当班机型的工艺文件，生产时要严格按照 工艺文件及作业要求的规范化动作要领正确地操作，要保证操作与 工艺文件规定的一致性。发生工艺文件规定模糊或产生歧异时，以现 场工艺指导为准。现场工艺对工艺文件拥有最终解释权。 2.技术通知等临时性工艺文件的管理 2.1 职能部门下发的技术通知等临时性工艺文件必须是盖有受 控章的正式文件，对于非正常渠道下发的非正式文件，总装车间有 权不予执行； 2.2 技术通知等临时性工艺文件与其他工艺文件一样在指导一 线员工生产操作时具有严格的约束力，总装车间相关执行人员应严 格按照技术通知规定的内容进行正确生产操作； 2.3 现场工艺有责任对技术通知等临时性工艺文件进行必要解 释或补充，并要求总装车间相关人员按文件规定贯彻执行。现场工艺 对技术通知等临时性工艺文件拥有最终解释权； 2.4 总装车间应对职能部门下发的技术通知等临时性工艺文件 进行妥善保管，以备查询。 3.过程检验管理 3.1 过程检验是指一线员工在生产过程中发生的自检、互检、首 检以及终检等活动，目的是为了减少生产过程中的人为错误和不必 要的损失，提高成品一次下线合格率； 3.2 一线员工在生产过程中应严格按照检验工艺文件规定进行 自检和互检等活动，一线员工要熟知当班机型当班工位自检内容和 互检内容； 3.3 总装车间应在每条生产线的成品下线工位或关键岗位设置 不少于一人的终检工序，进行终检操作的人员要经过专业技能培训 并熟知本岗位终检内容； 3.4 总装车间应安排固定人员对每天开工时生产的第一台产品 或发生转机型时的生产线进行首检工作，首检工作应严格按照相应 的工艺文件规定进行并保留相关文字记录以备查询。 4.缺陷管理 4.1 缺陷管理是指一线员工在生产过程中发现异常现象时所应 该采取的应对措施，对于一般意义上的或之前发生过的异常现象由 当班操作人员与当班班组长自行解决，对于难以判断异常原因或较 重大的质量问题应及时反馈给现场工艺，由现场工艺协调解决； 4.2 一线员工发现同一物料连续三件存在同样缺陷或缺陷物料 数量比例较高时，应立即停止该工序操作并通知班组长及现场工艺 协调解决。 5.标识管理 5.1 标识管理是指总装车间班组长或一线员工在生产工程中进 行的具有追溯性的文字记录； 5.2《工序记录卡》的使用与管理 5.2.1 总装车间在线生产过程中每台机器都要附带相应的《工序 记录卡》，《工序记录卡》的内容记录了每台机器当班生产时的原始 状态。一线员工在完成当班工序操作后要按照实际情况认真填写相应 的工序记录状态； 5.2.2 总装车间要定期对终检完成后的《工序记录卡》分类装订 成册并妥善保管，以备查询； 5.3 一线员工进行在线性能检测或其他关键重要岗位时，要严 格按照工艺文件的要求或现场工艺的指导进行相关检测记录，并对 记录的内容负责； 5.4 一线员工在生产过程中发现的不合格物料要按要求进行标 识。 第二条 现场定置管理的工艺纪律 1.总装车间场地规划的定置管理 1.1 总装车间现场所有用途不同的区域都应有明确的界线和标 识，并应有相应的责任人负责管理； 1.2 总装车间现场所有地面区域划线应清晰、美观，各类标识 （地面标识、标识牌）都应完好有效； 1.3 总装车间现场所有物品摆放均应严格按照车间定置管理平 面图进行。 2.总装车间物料周转器具、工作台等辅助性工具的管理 2.1 总装车间生产现场所有物料周转器具、工装板、工具、工作台 （柜）、板凳等辅助性工具均应严格按要求进行定置摆放； 2.2 总 装 车 间 生 产 现 场 存 放 的 周 转 器 具 最 高 高 度 不 得 超 过 1.5m； 2.3 总装车间所有周转器具、工装板、工具、工作台（柜）、板凳 等辅助性工具都应有编号，必要的情况下要有责任人标识； 2.4 室内总装线、部装线在使用工装板进行生产时，应严格遵守 《工装板使用注意事项》的相关规定； 2.5 一线员工要遵守文明生产的相关规定，对于物料周转器具、 工装板、工具、物料等要轻拿轻放，更不能野蛮推、拉总装生产线上 的产品。 3.总装车间物料、半成品、成品以及返修机的管理 3.1 物料的管理 3.1.1 总装车间现场物料要分类摆放，物料包装要求整洁、整齐； 3.1.2 总装车间生产现场原则上只允许摆放正在生产机型的物 料，如遇特殊原因停线转机型时，相应的退返物料和半成品机需退 回临时物料存放区（非拉式物料不允许滞留生产线），并在显著位 置标识清楚，在临时物料存放区存放的退返物料由总装车间负责进 行防水、防尘、防盗等安全管理，超过三天以上的退返物料应由车间 开单退回仓库； 3.1.3 总装车间生产现场存放物料最多数量应不超过当日排产 总量，大型钣金件、配管、电控部件及其他物料必须用规定的周转器 具按规定位置有序摆放； 3.1.4 生产过程中发现的不合格物料，应及时将不合格标签贴 在缺陷位置的旁边，写明故障原因和发现故障时间，放到指定的不 合格物料临时存放区； 3.1.5 拉式物料统一放在拉式物料架上，并标识清楚，拉式物 料架上的物料标识应与盛放物料一致。生产过程中需要的拉式物料统 一由车间现场领料员领取，每次领取拉式物料的数量要适中，严禁 一次性把拉式物料全部放到线上； 3.1.6 生产过程中产生的物料包装袋、包装布，不能重复使用或 外协厂家不要求回收的要立即置于垃圾箱中，能重复使用的要及时 拆叠、摆放整齐并定期清理出现场； 3.1.7 总装车间和仓库有责任对各自存放的物料进行防水、防尘、 防盗等安全管理。 3.2 半成品、成品及返修机的管理 3.2.1 生产过程中发现的故障机（成品机或半成品机）需要返 修时，由发现故障者在《工序记录卡》的指定位置上写明故障现象和 发生故障时间，并周转至指定的待返修区； 3.2.2 总装车间生产现场成品存放区应将未检成品、已检合格成 品、已检不合格成品区分存放并按规定标识清楚。 第三条 工装夹具及设备管理的工艺纪律 1. 工装夹具的管理 1.1 工装夹具的定义：简称工装，是指生产制造过程中用于测试、 操作等生产辅助手段，包括测试工装、夹具、刀模、刀具、专用量具 （包括计量器具）以及辅具。 1.2 总装车间生产现场投入使用的工装夹具必须有明确的标识， 标明工装名称、有效期、保管人等内容。投入使用的所有工装必须是 有效的； 1.3 工装夹具的使用必须严格按照作业指导书的相关规定进行； 1.4 所有工装夹具必须由规定的保管人负责维护保管，不使用 的工装须放置在规定的区域，每天生产结束时工装保管人必须及时 清理所负责的工装夹具； 1.5 工艺装备应经常保持良好的技术状态，计量器具应按规定 周期定检，以保证量值正确、统一； 1.6 工装夹具的其他管理规定应严格按照商技字 [2001]005 号 《工艺装备管理办法》进行。 2.设备及动力能源方面的管理 2.1 总装车间所有设备必须有专人进行维护、保养，确保设备运 行正常和设备完好率； 2.2 总装车间一线设备操作人员必须熟悉设备的操作使用方法， 并能够排除设备运行过程中发生的常见故障，对于设备运行过程中 的异常现象应及时通知公司设备主管进行协调处理； 2.3 总装车间要有专人按要求定期检查水源、电源、气源（包括 压缩空气、氧气、液化石油气、氮气）是否在使用要求范围内，以确 保水、电、气等能源的正常供应； 第四条 生产现场不合格品管理的工艺纪律 1.不合格品的定义：在生产过程中发现的不合格物料、半成品以 及成品均称为不合格品； 2.总装车间一线员工在生产过程中发现不合格物料时，必须及 时在物料缺陷位置旁边贴好不合格标签，并注明物料名称、缺陷原因 以及发现日期等内容； 3.作好标识的不合格物料应放置在不合格物料临时存放区内， 对于不合格物料也应轻拿轻放并摆放整齐，以保证物料的完好性； 4.领料员应对不合格物料临时存放区定期清理，当日生产过程 中发现的不合格物料不能滞留现场一个工作日以上。 第五条 一线员工培训上岗的管理 1．总装车间在新职工（包括临时工、轮换工）上岗前必须组织 进行专业技能培训和工艺纪律教育，经考试合格者方能上岗操作； 对特殊工序（如焊接、电工），操作人员还必须持有相应的岗位上岗 证书(或持颁发的具相同效力的许可证)； 2．新产品批产后，要对班组长和生产工人进行新产品专业知识 方面的培训（可以在试产时同步进行），对受训人员的态度和掌握 程度要进行检查和考核； 3.总装车间对于需要轮岗的员工要组织进行新岗位技能培训， 经考试合格或相关人员认可后方可轮岗；对于关键重要工序操作人 员的轮岗，还必须经现场工艺口头或书面认可； 4.工艺人员应定期对各个部门进行工艺纪律的宣贯，保证工艺 纪律的宣贯率； 5.总装车间还应对车间的安全、文明生产按相关规定要求（6SK 检查规范）进行负责。 第三章 工艺纪律的管理 第六条 工艺纪律贯彻执行和检查考核由总经理助理和技术工程 部部长全面负责。 第七条 总装车间主任（财务部）负责本车间（仓库）的工艺纪 律管理日常工作。 第八条 现场工艺参与车间工艺纪律管理日常工作，对工艺纪律管 理负协同责任。 第四章 工艺纪律的检查制度 第九条 工艺纪律实行日常检查、周检和不定期检查相结合的检 查制度。 第十条 日常检查：车间主任与车间班组长、现场工艺共同负责 车间日常工艺纪律管理（并制订车间一级的工艺纪律管理制度及考 核办法），发现违反工艺纪律现象及时纠正，同时记录在工艺纪律 检查表上。 第十一条 周检：由技术工程部每周五以前进行一次工艺纪律检 查，并填写“工艺纪律周检记录卡”。 第十二条 由技术工程部部长组织公司相关部门每月至少进行一 次全面工艺纪律检查，并填写“工艺纪律月检记录卡”。 第十三条 技术工程部把每次检查结果进行统计，并把上月/上 次检查结果不符合项作为下次检查的重点。 第五章 工艺纪律的考核 第十四条 技术工程部把每次工艺纪律检查的结果进行汇总通报， 各部门根据检查结果对相关责任人进行考核（评）。 第十五条 工艺纪律的考核方式分为通报（批评或表扬）、罚款、 奖金等三种形式，对于因违反工艺纪律而进行的罚款将进行专款专 用。 第十六条 工艺纪律检查考核细则见附表一。 第十七条 对各部门在周（月）检查中，每扣罚超过 1 分，进行 50 元的累积处罚（如：扣罚 3.2 分，则罚款 150），同样每奖励超 过 1 分，进行 50 元的累积资金奖励。 第十八条 多部门责任项目，按考核时部门责任分别计分。 第六章 附 则 第十九条 本办法由技术工程部负责修订、解释。 第二十条 本办法自下发之日起实施，原美冷商字[2001]027 号 文件作废。 附： 1．工艺纪律检查考核细则 2．工艺纪律月（周）检查记录卡 3．车间现场定置管理平面图 二 OO 二年六月二十二 日 发：各部门 送： 王总、伍副总 报：营运发展部 印发份数：10 份 其中存档 1 份 附表一： 工艺纪律检查考核细则 （现场作业管理部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 考核（评）要求 10 作业工位必须摆放与装机一致的作业指导书、 工艺对照表、样板等工艺文件 车 间 每违反一次扣 0.5 分 操作工人必须做好生产前的准备工作 车 间 考评计分 工艺文件、样板管理，车间班组长要求对其完 车 间 考评计分 * 10 10 备注 好性负责 10 装配过程中，发现不合格零件必须做好标 识，置于不合格区，并在一个工作日内清理 完毕 车 间 仓 库 考评计分 10 装机前必须调试好相关设备及环境空调，并 按设备操作规程做好相关设备的点检记录 车 间 考评计分 5 车间设备员要定期检查电源、气源是否在使用 要求范围内，并按要求做好记录 车 间 考评计分 10 车间现场物流、搬运、场地等应按要求进行定 置管理 车 间 考评计分 10 生产现场（总装、部装）物料、器具等要按要 求进行定置摆放，物料数量不能超过规定数 量 车 间 考评计分 5 车间和仓库要对存放的物料进行防水、防尘、 防盗等安全管理 车 间 仓 库 考评计分 10 班组长在接受物料时，对标识不清楚或与装 机不符物料要坚持拒收，并反映到工艺员查 明原因，对 BOM 编码错误，要及时反馈到工艺 员，进行修改 车 间 每发现 1 次 BOM 单错 误奖励 0.5 分 续附表一： 工艺纪律检查考核细则 （管理部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 20 工艺文件（工装、样板）在首批生产 时要完整地发放车间，第二批生产 后工艺文件（工装）应得到完善 10 总装（部装）生产顺畅，效率高； 无因工序的分解和工位的安排造成 塞线、停线现象 技术工程部 车 间 考评计分 10 生产计划不影响车间均衡生产 （生产 生产部（计 每超出 1 次扣 0.5 分 技术工程部 考核（评）要求 按项目推迟 1 天扣 0.5 分，按月度缺一项扣 0.5 分 备 注 出口机除外 由车间统计 前要检查落实物料的准备情况） 划） （基数 30 次） 10 正在使用的工装夹具，性能良好 车 间 技术工程部 每违反一件扣 0.5 分 10 设备、计量器具等使用性能良好，标 识正确 车 间 技术工程部 每违反一项扣 0.5 分 10 未检或已检不合格的物料不流入生 产现场 10 新产品培训重点工序培训合格率要 求达到 100%，其它工序要求达到 95% 仓 库 技术工程部 车 间 每违反一项扣 1 分 每违反一人次该工序 扣 1 分，其它工序扣 0.5 分 附表二： 工艺纪律月（周）检查记录卡 （生产现场部分） 项目分 考 核 内 容 责任部门 作业工位必须摆放与装机一致的作 10 业指导书、工艺对照表、样板等工艺 10 操作工人必须做好生产前的准备工 作 工艺文件、样板管理，车间班组长要 求对其完好性负责 每违反一次 车 间 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 车 间 考评计分 文件 * 10 考核（评） 要 求 扣 0.5 分 装配过程中，发现不合格零件必须 10 做好标识，置于不合格区，并在半 天内退给仓库 装机前必须调试好相关设备及环境 10 空调，并按设备操作规程做好相关 设备的点检记录 5 车间设备员要定期检查电源、气源是 项目得分 不符合情况描述 否在使用要求范围内，并按要求做 好记录 车间现场物流、搬运、场地等应按要 10 求进行定置管理 车 间 考评计分 车 间 考评计分 生产现场（总装、部装）物料、器具 10 等要按要求进行定置摆放，物料数 量不能超过规定数量 车间和仓库要对存放的物料进行防 5 水、防尘、防盗等安全管理 现场工艺每天要对生产情况进行总 10 结，并填写工艺日记 车间、仓库 考评计分 每缺 1 次 技术工程部 扣 0.2 分 班组长在接受物料时，对标识不清 楚或与装机不符物料要坚持拒收， 10 并反映到工艺员查明原因，对 BOM 每 发 现 1 次 BOM 车 编码错误，要及时反馈到工艺员， 间 单 错 误 奖 励 0.5 分 进行修改 续附表二： 工艺纪律月（周）检查记录卡 （管理部分） 项目分 考 核 内 容 20 工艺文件（工装、样板）在首批生产时要完整地发放车间，第二批生产后工艺文件（工装）应得到完善 10 生产计划不影响车间均衡生产（生产前要检查落实物料的准备情况） 10 总装（部装）生产顺畅，效率高；无因工序的分解和工位的安排造成塞线、停线现象 10 正在使用的工装夹具，性能良好 10 设备、计量器具等使用性能良好，标识正确 10 不符合要求的物料不流入生产现场 10 新产品培训重点工序培训合格率要求达到 100%，其它工序要求达到 95% 总评 部门 得分 车间 总分 财务部 总分 技术工程部 总分 考核记录整理： 审核：
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行政部绩效考核表
行政部绩效考核表 项目 考核指标 考核得分： 分值 82 考核评价： 评分依据 15 是否严格按照“文件管理规定”及公司管理体系相关规定进行管理、存档、发文 文件、档案管理 行政 后勤 25分 卫生、公共设施维护及时率 10 考核期内公共设施维护及时率在95%以上 人力资 源管理 15分 接待 15分 计划完成率 考评分 考核得分 考核评价 10 8 10 0 =X= 49 差劲 8 50 =X= 69 一般 8 8 70 =X= 89 良好 优秀 5 考核期内招聘计划完成率达95% 5 5 90 =X= 100 接待完成情况 5 考核期内接待完成率达95% 5 5 X表示得分 接待满意率 10 考核期内接待对象反映的满意率达90% 10 后勤管理 8 8 10 10 5 5 员工管理 5 1、部门内部关系和谐配合默契，受到下属一致肯定：10-9分 2、部门内部关系和谐，遵守公司制度情况良好，基本得到下属肯定：8-7分 3、多数情况下能控制和管理下属，有威慑力，但认同度稍差：6-5分 4、内部关系偶有变化，有下属不服从管理违反原则性制度的现象：4-3分 5、内部关系时有起伏，违反制度现象较多：2-0分 小车司机管理 5 主管领导依据每周工作表现进行评价 5 5 部门协作满意度 5 1、无其他部门投诉：5分 2、发生其他部门投诉但通过协调沟通仍能解决：4分 3、发生其他部门投诉，通过协调沟通问题解决率达50%以上： 3分 4、经常发生其他部门投诉，不主动协调沟通：2-0分 5 5 5 1、能就公司、本岗位及上下级的工作流程积极提出合理意见或建议并对实际 工作产生良性影响：5分 2、能就上述范围提出积极建议或意见，其中能对工作产生一定改善作用：43分 3、能对上述范围有建议或意见但缺乏主动提出的态度：2-1分 4、本考核阶段内从未对上述范围提出任何建议或意见：0分 5 2 考勤表现 （会议、活动及加班） 5 1、无缺勤（请假、迟到或早退）能根据工作情况有效加班：5分 2、缺勤次数在2次以下，能根据工作情况有效加班：4分 4、缺勤在2次以内，无加班：3分 5、缺勤3次以内，根据情况有效加班2分 6、缺勤3次以内，无加班：1分 7、缺勤4次或以上：0分 5 4 工作执行力 5 1、能对部门内部各人员工作进行计划安排，计划达成率为85%以上：5分 2、能制定计划，有一定偏差，但不影响总体计划，达成率为75%以上：4分 3、制定的计划不能为总体目标的实现带来正面影响，达成率在60%以下：30分 5 3 领导能力 5 1、有魄力，能得到部门内外一致赞同：5分 2、内部成员目标较为明确，团结有序：4分 3、领导管理能力一般，对正常运作无不良影响：3分 4、对各方面的安排均不妥当，缺乏公正力和说服力，部门内部涣散：2-0分 5 4 89 82 工作改善意见或建议 关 键 能 力 10 自评分 招聘计划完成率 后勤管理 内 部 管 理 35 10 依据人员需求满足的及时性考评 良好 合 计
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393员工绩效考核管理办法
员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出 对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进， 合理配置人力资源; 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地 指引各部门开展考评工作; 第二条 原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的 实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 适用范围 本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。 第二章 考核体系 第四条 考核内容 1、 工作业绩(占 80%)：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员 工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根 据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工 作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行 考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由 于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各 部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。 2、 工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技 能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的 考核权重由各部门自行制订; 3、 加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。 考核内容 权重 综合考核得分 工作业绩 专项工作 80 分 两项比例由各部门灵活掌握，但总和为 80 分不变。 得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项 日常工作 工作能力和态度 20 分 加分项 3 分 第五条 考核方式 采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分， 最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终 考核结果。 第六条 考核细则 由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则， 只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定， 报管理部会审后执行。 第七条 考核周期 每月考核一次。各部门于每月 3 日前将考核结果报管理部。 第八条 考核流程 下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考核、 签名——员工签名确认。 第九条 考核档案管理 各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考 核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。 第三章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 等级 A B C 参考分数段 95 以上 80—95 80 以下 意义 优 中 差 分布比例 2 7 1 分值 Pi 1.5 1.0 0 注:考评结果分 A、B、C 三个等级，分数段仅供评级参考。 1、考核结果分为 A、B、C 三个等级。 2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核结 果 A：B：C 的比例应控制在 2：7：1 范围内，建议在计算各级别人数时采取四 舍五入的方法。 3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月 10 日前在部门内部 公布考核结果。 第十一条 绩效提升 1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划， 并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。 2、对考核成绩为 C 者，须填写《员工绩效改进计划表》(附表三)制定书面 改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。 第十二条 未位淘汰 员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连 续两个月考核结果为 C 或半年内 3 次 C 的员工将被淘汰。 第十三条 员工绩效工资 某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例 分配比例=(Mi* Pi)/∑(Mi* Pi) Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的 20%) Pi=考核结果对应分值 第十四条 提薪与升职 1—12 月考核结果有六次以上(含六次)为 A，且一年中未出现过 C 者，工 资提升一级，9 次以上(含 9 次)为 A，且一年中未出现过 C 者，则工资提升二级。 另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两 次 C 者，本年度内不能晋升。 第四章 考核面谈 第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到 让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见; 第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工 进行面谈;部门主管必须每月与 A 及 C 级员工面谈。 第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为 C 的员工编制绩效改进计划，并 监督执行; 第五章 考核申诉 第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识， 可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合 理的答复。 第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管 理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。 第六章 附则 第二十条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管 理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核，每出现一项不符合扣基础管 理考核分 5 分，对有时间要求的项目每延期 1 天扣 5 分。 第二十一条 本办法由本部工厂管理部负责制订、解释及修订; 第二十二条 本办法自三月一日起开始实施。
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服务员考核方案111
楼层 员工考核卡 绩效考核500元 序号 素质激励50 内容 仪容仪表50 餐别 午 晚 现场激励150 优秀服务额外奖励 服务激励250 物品摆放50 现场卫生50 劳动纪律50 服务标准75 酒水销售 送客50 个性化服务75 晚 晚 晚 晚 晚 全天 1.公筷 2.一次性 烟嘴 3.餐前小 吃 4.报纸 5.宣传彩 页 6.所负责 区域设施 完好 （灯、空 调、热水 器、风扇 、壁画、 花瓶） 7、每次不 合格扣除2 元奖励 包厢卫生 每餐检查 超过3处 为不达标 ，每次不 合格扣除 2元奖励 （卫生每 天抽查一 次） 1.餐前立 岗迎宾 2.餐中串 岗聊天、 脱岗 3.餐中玩 手机、未 经允许接 打电话、 发短信。 4、不合 格扣除2 元奖励 1.骨碟更 换2.烟缸 更换3.分 菜需分的 菜：主食 汤羹类 件数菜 鱼头皇 4、不合格 扣除3元奖 励 1.送客按 酒店标准 执行2.送 客至酒店 大门外3. 送客礼貌 用语使用 4.送客结 束后在预 订台签字 5、每次 不合格扣 除2元奖 励 个性化服务员工每天至少一个 （每次不达标扣除3元奖励） 1、 客人感冒（姜茶） 2、 客人喝多蜂蜜水、葛根粉 、葡萄糖 3、 眼镜（眼睛布 或抽纸）4、客人指甲（指甲 剪包）5、小朋友用餐（餐具 及围兜）6、过生日（生日歌 ，长寿面）7、 女士披发（皮 筋）8、 客人左撇子（餐具移 位)9、餐中手机（手机套）（ 便携式充电器）10、腰不舒服 ，老年人，孕妇（靠枕）。除 此之外有特殊个性化服务经确 认均算合格。 *酒100 午 晚 接待人数超额 表扬激励 0.5/人 订餐激励5/桌 点名服务10/次 表扬信 5/次 每天15人 午 晚 午 晚 午 晚 午 晚 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 考 核 内 容 明 细 1.仪表仪容按 酒店规定要求 （头发，化妆 ，服装，鞋袜 ，手指甲）2. 每餐楼层点到 时检查直接记 录3.大例会检 查不合格均按 酒店规章制度 处理 4、每次不合 格扣除1元奖 励 1.员工每天1 瓶*酒销售目 标（完成奖 励3.3元） 2.员工月销 售满30瓶后 ，每销售一 瓶奖励5元 3.酒店每月 将对*酒销售 进行评比奖 励 每位员工每 天接待人数 为15人每超 出1人 奖励0.5元 每位员工在 酒店定餐一 桌，奖励5元 （宴席包含 在内） 客人点名服 务 一次10元奖 励 （家人朋友 除外） 客人表扬一 次 奖励5元（必 须在经理店 总当面表扬 ，电话无效 （家人朋友 除外） 员工签字
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人资部3月份绩效考核表
招聘专员月度考核表 考核周期： 指标类型 年 月 指标名称 职业道德 配合度 行为指标 责任感 日~ 年 月 权重 5% 5% 被考核人： 日 评分标准 分值 为人诚实、热情，忠于职守，能保守公司机密，职业道 德极佳。 为人诚实，忠于职守，能保守公司机密。 5 4 3 能做好本职工作，态度一般，洁身自爱，尚能诚实。 涵养欠缺，素质较低，不能很好地忠于职守，但不会泄 露公司机密。 言行偏激，心口不一，不尽忠职守，时常泄露公司机密 ，对公司有一定损失。 2 本职工作主动完成，且能积极辅助上级、协助同事。 5 对上级的指令绝对服从，全力以赴，且能配合同事。 4 虽非乐意服从指令，但能完成任务，且能配合同事。 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次。 3 2 1 10 8 6 4 2 5 4 3 2 1 工作量大,本月大部分时间超强度工作。 5 本职工作负荷饱满。 4 工作适中,80%以上时间处于饱满状态。 3 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 2 工作量较小,现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1 偶有抵触行为，对工作影响不大。 多次出现不服从指令、不配合同事的现象。 责任感强烈，可完全信赖，无需督促，敢于承担责任。 责任感较强，工作可独自负责，处事稳健。 10% 基本上可以信赖，仅需偶尔督促（1~3次）。 工作被动，不积极，需时常提醒（3次以上）。 缺乏责任感，遇事推委卸责，无法信赖，严重影响工作 。 本月满勤且无迟到、早退现象。 5% 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 工作量 合计 5% 30% 考核方式 平时表现 1 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 出勤情况 入司时间： 得分 平时表现 平时表现 考勤数据 工作安排及表现 评分 自评 直接 上级 分管 领导 指标类型 指标名称 权重 搜集简历 建立人才资料库 8% 邀约面试 邀约面试人数 面试甄选准确率 评分标准 分值 考核方式 评分 自评 直接 上级 分管 领导 15% 50% 35% 网络渠道搜集的简历需存档建立电子人才库，应聘人员 的各项纸质资料（[应聘人员登记表][面试评价表]等） 未建立电子人才库扣3分；每缺失 每月至少抽查2次电子人才库，每 一份纸质档案扣2分。 月抽查5份未入职人员的求职档案 需及时归档。 通过各种招聘渠道主动邀约求职者面试，以实际前来面 邀约面试人数每少 13% 试的人数为准（根据每月招聘任务设置目标值）。 分。 12% 考核期内录用人数/考核期内推荐人数*100%（目标值可 面试甄选准确率每低 参考之前平均面试甄选准确率）。 分。 人，扣 面试过程记录表、工作日报统计 %，扣 面试过程记录表、工作日报统计 面试甄选 面试过程记录表信息完 整性与准确率 7% 所有应聘人员面试过程、结果等需录入面试过程记录表 信息中每有1处不完整，扣1分； ，便于查询与分析面试情况，信息是否完整与准确。 每有1处错误，扣1分。 面试过程记录表 7% 录用人员后需填写[录用审批表]，经审批后按通知录用 人员报到时间及需携带的入职资料，[应聘人员登记表] 每份材料中每有1处不完整、不准 [面试评价表][录用审批表][新员工入职核查表]需填写 确，扣1分；每有1处无相关人员 签字，扣1分。 完整、规范，并有相关人员的签名。 每月抽查5份入职人员人事档案 招聘渠道 招聘网站信息发布刷新 维护 的及时性与准确率 7% 收到人力增补单后一个工作日内发布招聘信息，每天至 少更新2次招聘网站信息，招聘网站信息发布时公司简 每延迟1次，扣1分；信息中每有1 介、岗位、职责、要求、地址、电话等基本要素需要规 处错误，扣2分。 范、准确、完整、内容符合公司规定。 登录招聘网站抽查 日报、周报提交的及时 性及准确性 8% 每天、每周工作结束需将日报、周报发送至直接上级邮 日报、周报每延迟发送1次，扣1 箱，日报需在当日20:00之前发送，周报需在本周最后 分，日报、周报中数据每错误1次 一个工作日20:00之前发送。 ，扣1分。 上级记录 8% 除日常工作以外的本月工作计划或上级临时安排的工作 任务的完成情况。 录用入职 工作汇报 录用操作规范 工作计划 合计 70% 得分 月度绩效考核总分=月度行为考核得分+业绩考核得分 月度绩效考核得分=员工自评得分×15%+直接上级复评得分×50%+分管领导复评得分×35% 月度绩效考核最终得分 被考核人签字/日期： 直接上级签字/日期： 分管领导签字/日期： 招聘主管月度绩效考核表 考核周期： 业绩指标 年 月 日~ 年 月 被考核人： 日 入司时间： 考核指标 权重 人力增补规范性 7% 需按月统计各部门的招聘需求（以收到签字的人力 无人力增补单招聘1次，扣3分。 增补单为准），并合理分配招聘任务。 制定招聘手册 7% 收到人力增补单后三个工作日需针对不同招聘岗位 未制定招聘手册1次，扣5分；未及时完 ，制定招聘指导手册，选择有针对性的测评工具， 成招聘手册1次，扣2分。 为招聘专员面试甄选提供指导依据。 搜集简历 建立人才资料库 7% 网络渠道搜集的简历需存档建立电子人才库，应聘 每月至少抽查2次电子人才库 未建立电子人才库扣3分；每缺失一份纸 人员的各项纸质资料（[应聘人员登记表][面试评 质档案扣2分 ，每月抽查5份未入职人员的 价表]等）需及时归档。 求职档案 邀约面试 邀约面试人数 7% 面试甄选准确率 7% 面试安排 7% 做好与各部门的面试衔接工作，包括确认好复试时 间、测评方式，未按时参加复试者需督促招聘组及 时跟进原因。 面试过程记录表信息完 整性与准确率 7% 每月需将招聘专员上报的面试过程记录整合并上报 信息中每有1处不完整，扣1分；每有1处 上级 错误，扣1分。 面试过程记录表 报表、分析报告 上级记录 招聘需求 面试管理 评分标准 指标定义/说明 通过各种招聘渠道主动邀约求职者面试，以实际前 来面试的人数为准（根据每月招聘任务设置目标值 邀约面试人数每少 人，扣 ）。 考核期内录用人数/考核期内推荐人数*100%（目标 面试甄选准确率每低 %，扣 值可参考之前平均面试甄选准确率）。 考核方式 抽查人力增补单 分。 招聘渠道 7% 建立并发展多种招聘渠道并登记[招聘渠道明细 表]，根据职位差异选择有效招聘渠道；定期维护 招聘渠道，根据使用情况，对渠道进行选择与淘汰 每延迟1次，扣1分；信息中每有1处错误 管理，每月[招聘渠道分析报告]；与各招聘渠道负 ，扣2分。招聘渠道分析报告 责人保持良好关系，及时准确地反馈信息。 工作汇报 日报、周报提交的及时 性及准确性 7% 每天、每周工作结束需将日报、周报发送至直接上 日报、周报每延迟发送1次，扣1分，日 级邮箱，日报需在当日20:00之前发送，周报需在 报、周报中数据每错误1次，扣1分 本周最后一个工作日20:00之前发送。 7% 除日常工作以外的本月工作计划或上级临时安排的 工作任务的完成情况。 合计 指标类型 指标名称 70% 权重 上级记录 面试过程记录表、工作日报 统计 分。 面试过程记录表、工作日报 统计 招聘渠道 管理 工作计划 评分 分管 自评 直接 上级 领导 得分 评分标准 分值 考核方式 评分 指标类型 指标名称 品格言行 配合度 行为指标 责任感 权重 5% 5% 评分标准 分值 忠诚廉洁，言行一致，表里如一，遵纪守法，能对 周围的违纪现象予以指正。 5 品格良好，言行举止得当，为人诚实可信，能致力 于遵守规则。 4 品行尚属正常，尚能遵守公司规章制度。 3 2 涵养欠缺，言行随便，遵纪守法精神有待加强。 自我为重，心口不一，且法纪观念差，易影响周围 同事，需常加注意。 本职工作主动完成，且能积极辅助上级、协助同事 。 对上级的指令绝对服从，全力以赴，且能配合同事 。 虽非乐意服从指令，但能完成任务，且能配合同事 。 偶有抵触行为，对工作影响不大。 多次出现不服从指令、不配合同事的现象。 5 4 3 2 1 责任感强烈，可完全信赖，无需督促，敢于承担责 任。 10 责任感较强，工作可独自负责，处事稳健。 8 6 4 10% 基本上可以信赖，仅需偶尔督促（1~3次）。 合计 5% 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 考勤数据 5 本职工作负荷饱满。 4 工作适中,80%以上时间处于饱满状态。 3 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 2 工作量较小,现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1 30% 平时表现 5 4 3 2 1 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次 。 工作量大,本月大部分时间超强度工作。 工作量 平时表现 2 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 5% 平时表现 1 工作被动，不积极，需时常提醒（3次以上）。 缺乏责任感，遇事推委卸责，无法信赖，严重影响 工作。 本月满勤且无迟到、早退现象。 出勤情况 考核方式 工作安排及表现 得分 月度绩效考核总分=月度行为考核得分+业绩考核得分 月度绩效考核得分=员工自评得分×15%+直接上级复评得分×50%+分管领导复评得分×35% 被考核人签名/日期： 直接上级签名/日期： 分管领导签名/日期： 分管 自评 直接 上级 领导 劳资专员月度考核表 考核周期： 指标类型 年 月 指标名称 职业道德 配合度 行为指标 责任感 日~ 年 月 权重 5% 5% 被考核人： 日 评分标准 分值 为人诚实、热情，忠于职守，能保守公司机密，职业道 德极佳。 为人诚实，忠于职守，能保守公司机密。 5 4 3 能做好本职工作，态度一般，洁身自爱，尚能诚实。 涵养欠缺，素质较低，不能很好地忠于职守，但不会泄 露公司机密。 言行偏激，心口不一，不尽忠职守，时常泄露公司机密 ，对公司有一定损失。 2 本职工作主动完成，且能积极辅助上级、协助同事。 5 对上级的指令绝对服从，全力以赴，且能配合同事。 4 虽非乐意服从指令，但能完成任务，且能配合同事。 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次。 3 2 1 10 8 6 4 2 5 4 3 2 1 工作量大,本月大部分时间超强度工作。 5 本职工作负荷饱满。 4 工作适中,80%以上时间处于饱满状态。 3 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 2 工作量较小,现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1 偶有抵触行为，对工作影响不大。 多次出现不服从指令、不配合同事的现象。 责任感强烈，可完全信赖，无需督促，敢于承担责任。 责任感较强，工作可独自负责，处事稳健。 10% 基本上可以信赖，仅需偶尔督促（1~3次）。 工作被动，不积极，需时常提醒（3次以上）。 缺乏责任感，遇事推委卸责，无法信赖，严重影响工作 。 本月满勤且无迟到、早退现象。 5% 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 工作量 合计 5% 30% 考核方式 平时表现 1 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 出勤情况 入司时间： 得分 平时表现 平时表现 考勤数据 工作安排及表现 评分 自评 直接 上级 分管 领导 指标类型 指标名称 权重 人事档案 管理 员工档案完整性 8% 未更新[员工花名册]扣3分；每缺 员工有人事异动需更新[员工花名册]，员工的异动材料 失一份纸质档案扣2分，每发现一 每月至少抽查2次[员工花名册]， 需及时归档。 每月抽查5份在职人员的人事档案 份档案中有错误扣1分。 7% 员工入职、离职、调薪、调岗等手续相应的材料需收集 每份材料中每有1处不完整、不准 齐全并以书面表单为准，相应表单需填写完整、规范， 确，扣1分；每有1处无相关人员 并有相关人员的签名。 签字，扣1分。 每月抽查5份人事档案 7% 员工入职当天需签订劳动合同，员工变更劳动合同需与 员工协商，员工劳动合同到期需提前30日续签劳动合同 每延迟签订劳动合同1次，扣1分 ，发放劳动合同后需让员工本人签收，员工解除劳动合 ；劳动合同内容每发现错误1次， 同需提交书面离职申请；劳动合同内容需填写完整、准 扣1分。 确、规范。 每月抽查5份劳动合同 员工入离 各项手续办理的及时性 职及异动 及规范性 管理 劳动合同 劳动合同签订及时性及 管理 劳动合同管理规范性 评分标准 分值 考核方式 试用员工入职15天至少晤谈一次，入职45天进行第二晤 12% 谈，在职员工发生人事异动需晤谈，收到员工离职申请 延迟晤谈1次，扣1分；未形成[晤 需晤谈，每次晤谈后两个工作日内需形成电子[晤谈记 谈记录表]1次，扣1分。 录表]。 员工晤谈 员工关系 管理 员工满意度 6% 发现员工对公司政策不认可、对上级管理不认同或产生 不良工作情绪时需及时疏导，发现员工散播不良传言需 因工作失误收到投诉1次，扣1分 及时监测及处理，避免因错误引导或传达错误信息引起 。 员工投诉。 邀约面试 邀约面试人数 7% 通过各种招聘渠道主动邀约求职者面试，以实际前来面 邀约面试人数每少 试的人数为准（根据每月招聘任务设置目标值）。 分。 面试甄选 面试甄选准确率 7% 考核期内录用人数/考核期内推荐人数*100%（目标值可 面试甄选准确率每低 参考之前平均面试甄选准确率）。 分。 工作汇报 日报、周报提交的及时 性及准确性 8% 每天、每周工作结束需将日报、周报发送至直接上级邮 日报、周报每延迟发送1次，扣1 箱，日报需在当日20:00之前发送，周报需在本周最后 分，日报、周报中数据每错误1次 一个工作日20:00之前发送。 ，扣1分。 8% 除日常工作以外的本月工作计划或上级临时安排的工作 任务的完成情况。 工作计划 合计 70% 评分 自评 直接 上级 分管 领导 15% 50% 35% [晤谈记录表] 上级记录 人，扣 面试过程记录表、工作日报统计 %，扣 面试过程记录表、工作日报统计 上级记录 得分 月度绩效考核总分=月度行为考核得分+业绩考核得分 月度绩效考核得分=员工自评得分×15%+直接上级复评得分×50%+分管领导复评得分×35% 月度绩效考核最终得分 被考核人签字/日期： 直接上级签字/日期： 分管领导签字/日期： 劳资主管月度考核表 考核周期： 指标类型 年 月 指标名称 职业道德 配合度 行为指标 责任感 日~ 年 月 权重 5% 5% 被考核人： 日 评分标准 分值 为人诚实、热情，忠于职守，能保守公司机密，职业道 德极佳。 为人诚实，忠于职守，能保守公司机密。 5 4 3 能做好本职工作，态度一般，洁身自爱，尚能诚实。 涵养欠缺，素质较低，不能很好地忠于职守，但不会泄 露公司机密。 言行偏激，心口不一，不尽忠职守，时常泄露公司机密 ，对公司有一定损失。 2 本职工作主动完成，且能积极辅助上级、协助同事。 5 对上级的指令绝对服从，全力以赴，且能配合同事。 4 虽非乐意服从指令，但能完成任务，且能配合同事。 本月请假超过两天，或者迟到、早退累计超过三次。 3 2 1 10 8 6 4 2 5 4 3 2 1 工作量大,本月大部分时间超强度工作。 5 本职工作负荷饱满。 4 工作适中,80%以上时间处于饱满状态。 3 现任工作仅需70%以下时间即可完成。 2 工作量较小,现任工作仅需60%以下时间即可完成。 1 偶有抵触行为，对工作影响不大。 多次出现不服从指令、不配合同事的现象。 责任感强烈，可完全信赖，无需督促，敢于承担责任。 责任感较强，工作可独自负责，处事稳健。 10% 基本上可以信赖，仅需偶尔督促（1~3次）。 工作被动，不积极，需时常提醒（3次以上）。 缺乏责任感，遇事推委卸责，无法信赖，严重影响工作 。 本月满勤且无迟到、早退现象。 5% 本月请假满一天，或者迟到、早退累计达两次。 本月请假满两天，或者迟到、早退累计达三次。 工作量 合计 5% 30% 考核方式 平时表现 1 本月请假半天以内，且无迟到、早退现象。 出勤情况 入司时间： 得分 平时表现 平时表现 考勤数据 工作安排及表现 评分 自评 直接 上级 分管 领导 指标类型 指标名称 权重 薪酬福利 薪资核算及时性、准确 管理 性 评分标准 分值 考核方式 正常情况每月15日之前需上报上月[标准工资表]，每月 14% 25日前需上报[绩效奖金表]，标准工资及绩效奖金无人 每延迟1次，扣1分；每出现1次差 错，扣1分。 为出错。 绩效考核计划完成及时 率及数据准确率 7% 绩效考核计划按时执行，绩效考核结果统计无误。 档案管理 档案完整性 7% 人事档案、薪酬核算档案、绩效考核档案需及时归档。 每缺失一份纸质档案扣2分。 劳资关系 管理 劳资纠纷处理及时率 7% 员工投诉、咨询需及时处理，一旦有劳动争议及纠纷需 因工作失误收到投诉1次，扣1分 协助部门领导解决。 。 上级记录 人事管理 人事资料完整性及规范 性 7% 每发现材料中不完整1次，扣1分 劳资专员办理各项手续及签订、管理劳动合同未及时或 ；每发现材料中不规范1次，扣1 不规范，需承担相应的责任。 分。 每月抽查5份人事档案 邀约面试 邀约面试人数 7% 通过各种招聘渠道主动邀约求职者面试，以实际前来面 邀约面试人数每少 试的人数为准（根据每月招聘任务设置目标值）。 分。 面试甄选 面试甄选准确率 7% 考核期内录用人数/考核期内推荐人数*100%（目标值可 面试甄选准确率每低 参考之前平均面试甄选准确率）。 分。 工作汇报 日报、周报提交的及时 性及准确性 7% 每天、每周工作结束需将日报、周报发送至直接上级邮 日报、周报每延迟发送1次，扣1 箱，日报需在当日20:00之前发送，周报需在本周最后 分，日报、周报中数据每错误1次 一个工作日20:00之前发送。 ，扣1分。 工作计划 7% 除日常工作以外的本月工作计划或上级临时安排的工作 任务的完成情况。 70% 自评 直接 上级 分管 领导 15% 50% 35% [标准工资表][绩效奖金表] 绩效考核 合计 评分 每延迟1次，扣1分；每出现1次差 上级记录、[绩效考核结果统计表 错，扣1分。 ] 人，扣 %，扣 每月抽查5份档案 面试过程记录表、工作日报统计 面试过程记录表、工作日报统计 上级记录 得分 月度绩效考核总分=月度行为考核得分+业绩考核得分 月度绩效考核得分=员工自评得分×15%+直接上级复评得分×50%+分管领导复评得分×35% 月度绩效考核最终得分 被考核人签字/日期： 直接上级签字/日期： 分管领导签字/日期：
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客服绩效考核表
客服绩效考核表 工作量得分 客服名字 分组 是否考核 任务数 王佐盼 待处理 考核 胡书豪 收货 胡鸿帅 考核天数 天/任务数 12407 28 443 考核 12749 26 490 待处理 考核 13786 28 492 赵健强 收货 考核 2637 8 330 傅建男 待处理 考核 17226 26 663 闫佳宁 收货 考核 13611 28 486 黄浩 待处理 考核 12108 25 484 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 天/得分 服绩效考核表 分 工作质量 总得分 出错数量 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 准确率 客服考勤 出错率 客服请假 客服迟到 考勤得分 得分 次数 次数 100.00% 3.60 100.00% 3.60 100.00% 3.60 100.00% 3.60 100.00% 3.60 100.00% 3.60 100.00% 3.60 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 总分
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