OKR工作计划表-绩效考核
OKR工作计划表 O得分 绩效考核 序号 目标（O） 关键成果（KR） KR1 1 2 增加回访 7月份月度拓客100 KR2 线上约单 名 KR3 拓客渠道多样化 签约率达到85% 5 6 7 8 25% 25% KR得分 85 20 80 50% 60 50 增加签约渠道 25% KR2 增加老客回访 25% KR3 增加签约提成 50% 60 25% 95 单笔销售额超过1W KR2 KR3 4 O分值 KR1 KR1 增加产品销售额 3 KR权重 69.25 减少成本支出 25% 压缩价格 50% 40 40 80 85 60 KR工作计划表-绩效考核 69.25 工作计划 O得分 14.25 25 30 61% 工作记录 开始日期 结束日期 完成状态 完成进度 工作遇到的问题 7/1/2021 7/5/2021 已完成 100% 回访渠道限制 7/2/2021 7/6/2021 已完成 100% 线上客户数量较少 7/3/2021 7/7/2021 进行中 90% 7/4/2021 7/8/2021 进行中 80% 7/5/2021 7/9/2021 进行中 70% 7/6/2021 7/10/2021 进行中 60% 7/7/2021 7/11/2021 进行中 50% 7/8/2021 7/12/2021 未开始 0% 7/9/2021 7/13/2021 未开始 0% 2 改进措施 增加渠道 增加营销引进客户
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团队年度OKR绩效考核表
团队员工年度OKR绩效考 考核团队 稻壳小分队 KR 得分后三名 KR 得分前三名 即课 4 即课 3 即课 5 序号 4 6 3 7 10 1 2 3 4 5 29 即课 2 20 项目F渠道提升 U项目报表审核 完成G项目预算 提升O项目渠道 改造项目 完成P项目改造 即课 8 即课 7 22 项目名称 （O） 考核年份 O权重 10% 10% 10% 10% 10% 20XX 年 O 得分 TOP.3 项目 1.8 10 1.7 1.6 11 12 K 项目预算报表审核 A 项目研发提升 关键步骤（KR） KR权重 负责人 开始日期 关键步骤1 25% 即课1 1/1/2022 关键步骤2 25% 即课2 2/1/2022 关键步骤3 25% 即课3 3/5/2022 关键步骤4 25% 即课4 4/5/2022 关键步骤1 20% 即课5 5/9/2022 关键步骤2 20% 即课6 6/9/2022 关键步骤3 20% 即课7 1/1/2022 关键步骤4 40% 即课8 2/6/2022 关键步骤1 10% 即课3 3/8/2022 关键步骤2 20% 即课4 1/1/2022 关键步骤3 20% 即课5 2/1/2022 关键步骤4 50% 即课6 3/5/2022 关键步骤1 25% 即课1 4/5/2022 关键步骤2 25% 即课2 5/9/2022 关键步骤3 25% 即课3 6/9/2022 关键步骤4 25% 即课4 1/1/2022 关键步骤1 20% 即课5 2/6/2022 完成 G 项目预算 10 2 7 1 5 9 5 6 7 8 9 10 完成P项目改造 A项目研发提升 W项目审核提升 K项目预算报表 审核 完成J项目预算 报表 N项目可行性管 理 10% 10% 10% 10% 10% 10% 关键步骤2 20% 即课6 3/8/2022 关键步骤3 20% 即课7 6/9/2022 关键步骤4 40% 即课8 1/1/2022 关键步骤1 10% 即课3 2/6/2022 关键步骤2 20% 即课4 3/8/2022 关键步骤3 20% 即课5 1/1/2022 关键步骤4 50% 即课6 2/1/2022 关键步骤1 25% 即课5 3/5/2022 关键步骤2 25% 即课6 4/5/2022 关键步骤3 25% 即课7 1/1/2022 关键步骤4 25% 即课8 2/1/2022 关键步骤1 20% 即课3 3/5/2022 关键步骤2 20% 即课4 4/5/2022 关键步骤3 20% 即课5 5/9/2022 关键步骤4 40% 即课6 6/9/2022 关键步骤1 10% 即课1 1/1/2022 关键步骤2 20% 即课2 2/6/2022 关键步骤3 20% 即课3 3/8/2022 关键步骤4 50% 即课4 1/1/2022 关键步骤1 25% 即课1 2/1/2022 关键步骤2 25% 即课2 3/5/2022 关键步骤3 25% 即课3 4/5/2022 关键步骤4 25% 即课4 5/9/2022 年度OKR绩效考核表 团队成员 考核得分 TOP.3 项目 KR 得分 1.7 目研发提升 1.6 完成 G 项目预算 结束日期 40 30 20 10 0 即课 1 即课 2 即课 3 即课 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 即课 5 KR得分 即课 6 即课 7 O得分 即课 8 备注信息 5/4/2022 5 5 4 6/9/2022 4 8/9/2022 2 9/6/2022 4 1 8 11/8/2022 2 3 6 12/5/2022 2 4/8/2022 5 7/9/2022 4 8/4/2022 5 5/4/2022 4 6/9/2022 3 8/9/2022 4 K项目预算报表审核 9/6/2022 3 A项目研发提升 11/8/2022 3 12/5/2022 2 4/8/2022 4 7/9/2022 2 1.5 1.3 6 3 2 7 4 5 7 2 8 1 1.6 1.2 0.9 完成G项目预算 8/4/2022 1 12/5/2022 2 4/8/2022 4 7/9/2022 3 8/4/2022 4 5/4/2022 5 6/9/2022 5 8/9/2022 4 9/6/2022 2 5/4/2022 4 6/9/2022 2 8/9/2022 4 9/6/2022 5 11/8/2022 4 12/5/2022 5 4/8/2022 4 7/9/2022 3 8/4/2022 3 5/4/2022 4 6/9/2022 2 8/9/2022 2 9/6/2022 3 11/8/2022 4 0.9 1.7 1.2 1.8 1.4 1.1 0 0 0 团队成员 8人 考核得分 13.7分 自定义负责人 负责人 KR得分 即课1 14 即课2 12 即课3 22 即课4 29 即课5 20 即课6 19 即课7 11 即课8 10 项目TOP.3 项目名称 O得分 K项目预算报表审核 1.8 A项目研发提升 1.7 完成G项目预算 1.6 负责人KR得分前三 负责人 KR得分 即课4 29 即课3 22 即课5 20 负责人KR得分后三 负责人 KR得分 即课8 10 即课7 11 即课2 12
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企业绩效考核指标设计
-------alang 关键绩效指标的确定 关键绩效指标体系通常是采用基于战略 的成功关键因素分析法来建立的。 成功关键因素分析法的基本思想：分析 企业获得成功或取得市场领先的关键成 功领域；再把关键出成功领域层层分解 为关键绩效要素；为了便于对这些要素 进行量化考核和分析，须将各要素细分 为各项指标，即关键绩效指标。 关键绩效指标体系是一种系统化的指标体系， 包括三个层面的指标： 1 ）企业级关键绩效指标； 2 ）部门级关键绩效指标； 3 ）个人关键绩效指标。 注意：在实际运用中，除了对关键绩效指标进 行考核，还应该将其他一些重要的指标作为一 般绩效指标引入进去。 企业级关键绩效指标的确定： （ 1 ）确定关键成功领域： 基本思路：分析企业战略，并寻找到使企业实现组织目标 或保持竞争力的关键成功领域 需要明确的问题： 一是，企业成功的因素； 二是，企业过去的那些成功因素对企业未来的发展可能产 生的影响； 三是，企业未来追求的目标是什么，未来成功的因素有哪 些。 常用的方法：头脑风暴法、访谈法、逻辑分析法 波特的价值链增值模型 企业基础设施 支持活动 人力资源管理 技术开发 采购 流入物流 生产管理 流出物流 市场营销 售后服务 基本活动 利 润 沃尔玛成为全球第一零售品牌的原因： 1 ）价格最便宜的承诺 2 ）超一流服务新享受 3 ）“一站式”购物新概念 4 ）捐赠公益建立形象 5 ）细分市场全面覆盖 6 ）独特的企业文化 沃 尔 玛 成 功 的 关 键 领 域 物流配送 服务顾客 利润增长 社会责任 追求卓越 尊重员工 （ 2 ）确定关键绩效要素： 它是对关键成功领域进行的解析和细化。 需要考虑的问题： 1 ）每个关键成功领域包含的内容 2 ）保证获得成功的因素 3 ）保证成功的措施与手段 4 ）成功的标准 采购 物流配送 仓储 发货 运输 客户满意度 服务顾客 服务质量 响应速度 利润 利润增长 资产 品牌形象 社会责任 品牌建设效率 市场份额 追求卓越 销售网络 市场领先 员工满意度 尊重员工 员工培训与开发 （ 3 ）确定关键绩效指标： 关键绩效要素的进一步细化。 要求： 1 ）指标的有效性（客观、真实） 2) 指标的重要性（有较大影响） 3 ）指标的可操作性（明确的定义和计算方 法） ● 物流配送 采购 ----- 可比采购成本降低率，产品及时更新率； 仓储 ----- 存货周转率，规模效益； 发货 ----- 准时发货率，发货的准确性； 运输 ----- 运输成本降低率，运输的及时性。 ● 服务顾客 客户满意度 ----- 客户满意度指数，客户投诉解决满意率； 服务质量 ----- 质量问题处理及时率，质量问题处理成 本； 响应速度 ----- 问题及时处理率，服务态度。 ● 利润增长 利润 ------ 净利润增长率，成本费用降低率，销售 毛利率，人工成本降低率； 资产 ------ 资产负债率，应收账款周转率。 ● 社会责任 品牌形象 ------ 知名度，美誉度，首选度 品牌建设效率 ------ 广告投放率，品牌回报率，品 牌价值增长率。 ● 追求卓越 市场份额 ------ 目标市场占有率，销售增长率； 销售网络 ------ 销售网络覆盖率；销售渠道的畅通 市场领先 ------ 市场竞争力，市场形象。 ● 尊重员工 员工满意度 ------ 员工满意度综合指数； 员工培训与开发 ------ 员工流动率，离职率，员工培训 满意度。 （ 4 ）得出企业级关键绩效指标鱼骨图 补充：鱼骨图 鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先 生所发展出来的，故又名石川图 。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过 头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相 互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要 因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又 叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质 的分析方法，又叫因果分析图。 追求卓越 员工满意度 销售网络 市场领先 市场份额 响应速度 运输 服务顾客 品牌形象 品牌建设效率 员工培训与开发 采购 客户满意度 服务质量 社会责任 尊重员工 物流配送 仓储 发货 利润增长 利润 资产 优秀 零售 企业 关键绩效 领域 关键绩 效要素 物流配送 采购 可比采购成本降低率，产品及时更新率 仓储 存货周转率，规模效益 发货 准时发货率，发货的准确性 运输 运输成本降低率，运输的及时性 服务顾客 利润增长 关键绩效指标 客户满意 度 客户满意度指数，客户投诉解决满意率 服务质量 质量问题处理及时率，质量问题处理成本 响应程度 问题及时处理率，服务态度 利润 净利润增长率，成本费用降低率，销售毛 利率，人工成本降低率 资产 资产负债率，应收账款周转率 续上表： 社会 责任 追求 卓越 尊重 员工 品牌形象 品牌建设效率 知名度，美誉度，首选度 广告投放率，品牌回报率，品牌 价值增长率 市场份额 目标市场占有率，销售增长率 销售网络 销售网络覆盖率；销售渠道的畅 通 市场领先 市场竞争力，市场形象 员工满意度 员工培训与开 发 员工满意度综合指数 员工流动率，离职率，员工培训 满意度
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1-战略规划部关键绩效考核指标
战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采 纳的建议数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 年度 规定时间内编制完成的战略规划数 ×100 % 规定时间应编制完成的战略规划总数 战略规划部 年度 通过审核的战略方案数 ×100 % 考核期内提交战略方案总数 战略规划部 年度 规定时间内提交的行业研究报告数 ×100 % 规定时间应提交行业研究报告总数 战略规划部 年度 战略项目按进度计划执行 战略规划部 年度 规定时间内已完成的计划工作量 ×100% 规定时间内计划完成的工作量 战略规划部 年度 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 善建议的次数 战略规划部
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考核指标设计
朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 以绩效为核心的 KPI 考核指标设计示例 北京朴智管理咨询公司 2004 年 3 月 1 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 目录 一、 KPI 综述 二、 KPI 指标设计方法 三、通用 KPI 指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 2 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 KPI 指标与绩效管理的关系 谁？ 绩效考核 主体 KPI 是确定考核 内容的主要方式 做什么？ 如何做？ 绩效考核 内容 绩效考核 流程 沟通与反馈 对谁？ 绩效考核 客体 影响什么？ 考核结果的使用 3 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 什么是 KPI • 企业关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ）是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远 景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 • 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企 业价值创造的关键驱动因素。 4 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… • 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正 • 能有效反应关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 • 由高层领导决定，并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 5 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 KPI 的特点 • KPI 来自于对公司战略目标的分解 • KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量 • KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作 过程的反映 • KPI 是组织上下认同的 6 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 要想取得成功， 我们有什么差距？ 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 运营管理层面） 与发展方面的 要求相比较 （成长层面） 什么是成功的关键 因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指 标？ 销售收入 成本控制 …… 客户数量 客户满意度 …… 业务规范性 业务协作性 …… 研发成果 员工培训 …… 7 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 目录 一、 KPI 综述 二、 KPI 指标设计方法 三、通用 KPI 指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 8 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 建立 KPI 考核体系的一般步骤 确定 KPI 指标来源和分类 罗列 KPI 确定指标评价标准 确定指标权重 修改确认 9 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 1 、 KPI 的指标来源和分类 战略规划和 经营目标分解 核心任务 —— 部门对公司目标的贡献 必要内容 部门常规工作和 短期工作重点 工作规范性 —— 部门行使日常职能的控制 基础条件 —— 部门工作规范性 10 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 1 、 KPI 指标的来源和分类 指标来源 指标类别 指标确定方法 责任部门 财务指标 目标分解 财务部 战略规划实施指标 目标分解 企业策划部 职能检查情况 职能分析归纳 分管领导 常规指标 职能责任连带 流程分析归纳 企业策划部 短期重点 工作计划 工作指标 完成情况 工作计划沟通 分管领导 战略规划与 经营指标分解 组织工作 分管领导 防范性指标 工作规范性 各项管理制度 各职能检查部门 11 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 2 、通过指标分解、流程归纳等方法罗列 KPI 指标 指标分解 关键驱动因素 运输量 收入指标 运输收入 应收账款周转率 外委费用 可控成本 可控营运成本 成本指标 不可控成本 利润指标 管理费用指标 财务费用指标 投资收益指标 运输部的运输调度 分公司的运输保障 ╳ 发生部门的成本控制 分公司的成本控制 归口部门的成本控制 ╳ 各部门管理费 发生部门的费用控制 专项管理费用 归口部门的费用控制 汇兑损益 ╳ 利息费用 ╳ 指标分解举例 归口部门的收益控制 12 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、筛选 KPI • KPI 选择原则 – 指标数量控制在 5-10 个 – 选择对经济效益影响大的 – 指标可控性要强 – 不要计算过于复杂 • 筛选方法 – 进行特性测试 – 进行平衡性测试 – 进行相关性测试 13 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、筛选 KPI 检测所罗列指标 是否可行 特性测试表 指标类 型 指标名称 可理 解性 低成 可控 可信 可衡 本获 制性 性 量性 取性 原因说明 指标一 财务指 标 指标二 指标三 内部运 营指标 指标一 ．．． 指标．．． 指标二 14 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、筛选 KPI 检测指标的三个维 度均衡，进行调整 平衡性测试表 指标类 型 指标名称 成本 质量 时间 备注 指标一 财务指 标 指标二 指标三 内部运 营指标 指标一 ．．． ．．． 指标二 15 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、筛选 KPI 检测所罗列指标指标是 否相关，若相关则进行 合并或删除其一 相关性测试表 指标名称 指标 一 指标 二 指标 三 指标 四 指标 五 指标．．． 指标一 指标二 指标三 指标一 指标二 指标．．． 16 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、确定评价标准 确定绩效目标的方法： 单位绩效目标 部门绩效目标 内 / 外 部 要 求 个人绩效目标 • • • • 工作任务 目标描述 衡量标准 …… 岗 位 职 责 17 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3 、确定评价标准 确定绩效目标的原则： S M A Attainable Measurable R Realistic T Time-bound Specific 具体的： 可度量的： 可实现的： 现实的： 有时限的： • 切中目标 • 数量化的 • 可证明的 • 使用时间单位 • 适度细化 • 行为化的 • 在付出努力的 情况下可实现 • 可观察的 • 关注效率 • 随情境变化 • 数据或信息具 有可得性 • 在适度的时限 内可实现 18 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 4 、确定权重 主要工作 说明 1 确定分类权重 直接业务单位和部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍 小一些，否决类指标不给权重 2 评定各 KPI 对经济效益影响 （主要针对指标分解） 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一 般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算 3 评定各 KPI 的可控性 采用月亮图大致估算 4 评定各 KPI 的可测性 采用月亮图大致估算 5 评定综合得分 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测性权重 15% ，对各 指标三方面评估结果进行加权得出总分 6 根据 1 与 5 初步确定权重 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于 5% ，最大 不超过 30% （ 5%≤X≤30% ） 7 初步权重调整 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ），同时根据 3.6 对所 有权重结果进行调整 19 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 4 、确定权重 指标类 型 财务指 标 可控性 对经济效益的 指标名称 （ 25% 影响（ 65% ） ） 可测性 （ 15% ） 加权得 分 权重 指标一 指标二 指标三 内部运 营指标 指标一 ．．． ．．． 指标二 非常大： 4 分 计算公式： 指标权重 比较大 = 3分 大： 2 分 不太大： 1 分 不大： 0 分 对对经济效益的影响╳ 65%+ 可控性╳ 25%+ 可测性 ╳ 15% ∑ 加权得分 20 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 5 、修改确认 主要工作 说 明 1 将各 KPI 筛选部门制成列 表 , 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标 、权重是否与原则相悖以及上级单位指标是否已分解到相应部门 2 与相关部门负责人讨论有 关指标 明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定 性指标评估表 3 与上级领导讨论指标 确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论 KPI 设置的权重是否合理，对定 性指标评估标准进行确定 4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作 21 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 目录 一、 KPI 综述 二、 KPI 指标设计方法 三、通用 KPI 指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 22 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 1. 工作规范性考核 A. 工作规范性考核的整体框架 含义 防范性指标 , 指部门工作符合公司规章制度的程度 目的 降低风险，提高效率 适用范围 所有部门 内容 所有规章制度和要求的执行情况 绩效指标设置 “ 工作规范性” 23 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 B. 工作规范性的考核思路 “ 职能检查”和“直线检查”相结合，外加“群众监 督”。 检查人 检查内容 职能 群众 主管领导 所有方面的规范性 办公室 行政管理规范性 财务部 财务规范性 人力资源部 人力资源管理规范性 运输部 运输组织管理、运输设备管理规范性 安全监察室 安全操作规范性 工程部 工程项目管理规范性 直线 物资部 物资管理规范性 保障部 后勤管理规范性 其他人员 提请部门的直接上级或职能部门检查 24 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 C. 工作规范性的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性 检查记录单》 考核期初 职能部门 制定《工作规范 性检查计划》 职能部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性 检查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 每月末 检查人将 《工作规范性 检查记录单》 送企业策划部 企业策划部 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 绩效管理委员会 25 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 工作规范性的考核计分 “ 扣分法”计分，同时设置否决区间。 指标标准和权重 • 考核标准为 A 次 ——可以随着管理水平的提高而调整 • 无权重 • 否决区间 ——防范性指标，只扣分 ——有风险，可以设置否决区间 指标计分方法 • 每增加 1 次业务不规范，扣该项考核指标得分 M 分。 • 业务不规范次数超过 B 次时，视为部门工作严重不规范，否决部门考 核。 说明： 应根据各部门业务和管理情况分别制定 A 、 B 、 M 的标准。 26 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 2. 职能检查情况考核 A. 职能检查情况考核的整体框架 含义 职能部门进行职能检查的过程和结果 目的 促进职能管理落实到位 保障各部门的业务规范性考核 适用范围 所有职能管理部门 绩效指标设置 “ 职能检查计划执行情况” “ 职能连带责任” 27 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 B. 职能检查情况考核的整体思路 考虑因素 是否检查 检查是否到位 内容 考核职能部门的职能 工作检查情况 考核职能部门的职能 范围内连带责任 指标设置 “ 职能检查计划 执行情况” “ 职能连带责任” 指标考核思路 主管领导评定 事故责任追究 28 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 C. 职能检查情况的考核流程 准备考核 考核期初 职能部门 制定《工作规范 性检查计划》 实施检查 职能部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性 检查记录单》 交主管领导 1/4 用于评定 检查结果汇总 每月末 主管领导 进行评定 结果送 企业策划部 计算考核得分 考核时 企业策划部 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 绩效管理委员会 29 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 职能检查情况的计分——“职能检查计划执行情况” 主管领导评定计分。 指标标准和权重 • 以《职能检查计划》为标准。 • 过程性指标，不容易量化，贡献不大，所以权重较小 指标计分方法 • 分成 5 个等级，由主管领导进行评定。 说明： • 各职能管理部门应根据期内业务需要拟定《职能检查计划》， 与主管领导沟通确认。 • 主管领导应注意督促职能部门提高职能检查水平。 30 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 职能检查情况的计分——“职能连带责任” 企业策划部评定计分，设置否决区间。 指标标准和权重 • 考虑历史平均水平，制定承担连带责任的指标标准。 • 结果性指标，贡献较大，所以权重较大 指标计分方法 • 没有达到标准，增加一次事故（无法证明考核到位） ，按照直 接责任单位的双倍扣分。 • 得分低于一定标准（例如 50 分），否决部门考核。 说明： 应根据各部门业务和管理情况分别制定考核标准和否决标准。 31 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 3. 成本费用控制情况考核 A. 部门费用控制情况考核的整体框架 含义 费用支出符合公司要求的程度 目的 控制各项成本、费用 适用范围 所有部门、分公司 考核指标设置 “ 部门费用控制率” 32 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 B. 部门费用控制情况考核的思路 以财务预算为标准进行费用控制情况考核。 考核内容 考核对象 可控成本 分公司 部门管理费 所有部门 归口费用（科目负责） 归口部门 基建支出 工程部 其他费用预算 相关部门 33 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 C. 费用控制情况考核的流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 财务部 企业策划部 组织相关单位 根据会计制度 汇总财务信息 计算 拟订公司 和公司管理要求 计算 各部门费用控制 各项财务预算 记录公司相关的 各部门费用控制 考核指标得分 上报董事会 / 总 经理办公会核准 费用信息 考核指标数值 上报 送企业策划部 绩效管理委员会 34 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 部门费用控制情况的考核计分 “ 扣分＋奖励”式计分，设置否决区间。 部门费用 控制率 = 实际部门费用 部门费用预算 × 100% • 部门费用控制率为 100 ％时，该项指标得 100 分； • 每增加 1 ％，扣 2X 分； • 每减少 1 ％，加 X 分。（职能部门设置加分上限） • 或者分成得分区间进行评价 35 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 5. 工作计划考核 A. 工作计划考核的整体框架 含义 部门工作计划完成情况 目的 增加考核覆盖面和灵活性 适用范围 所有部门 内容 月度工作计划完成情况 考核指标设置 “ 工作计划” 36 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 B. 工作计划考核的思路 主管领导进行“工作计划”完成情况评价。 C. 工作计划考核的流程 制定计划 进行评定 计算考核得分 企业策划部 每月末 每月初，主管领 导进行上月 制定下月 《部门本月 “ 工作计划” 《部门本月 工作计划》 考核指标得分 工作计划》 完成情况评价 上报 送企业策划部 绩效管理委员会 计算各部门 37 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 D. 工作计划考核的计分 主管领导评定计分。 指标标准和权重 • 以《部门月度工作计划》为标准。 • 根据本部门其它指标设置的情况确定权重。 指标计分方法 • 分成 5 个等级，由主管领导进行评定。 38 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 目录 一、 KPI 综述 二、 KPI 指标设计方法 三、通用 KPI 指标设计使用方法 四、部门考核指标举例 39 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 对各部门考核的指标设计举例——运输部 40 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 对各部门考核的指标设计举例——肃宁分公司 41 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 部门考核周期设计 部门工作特点 业务 考核成本 制约 基础 考核周期 结 需求 激励及时 性；管理 风险控制 论 以季度考核、年度汇总方式进行 每季度各职能部门分别进行定期不定期检查，通过季度考核会确定各部门考 核结果，年度公司组织工作大检查，进行汇总评价 42 朔黄铁路公司－绩效考核－ 2004/4 谢谢您的时间 诚朴取信 勤智可托 朴智管理咨询公司 43
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员工绩效考核培训PPT模版
BUSINESS REPORT Management Training 公司绩效管理培训 工作汇报 绩效考核 业绩介绍 工作总结 202X 目录 / CONTENT 01 02 03 04 绩效管理概述 Management Overview 绩效管理实施 Management Implementation 绩效管理应用 Management Application 绩效考核方式 Assessment methods Part 01 绩效管理概述 • 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定 01 什么是绩效管理 管理定义 管理方式 管理基础 管理目标 企业的绩效管理就是一种由上 绩效管理方式，是从企业最高 每一个员工的行为结果是企业 一个成年人的行为习惯已经形成 而下的目标分解部署，通过每 层开始，逐级将期望的目标分 目标实现的“基础”，使企业 一种惯性。要想改变这种惯性， 个人的行为产生的结果，实现 解到每个部门，每个岗位和每 努力的去要求每一个员工的行 需要管理者不断地培训，不断地 部门目标；再由部门目标的实 个人的行为之中。 为与企业的整个目标相一致， 引导，不断的纠正，才能形成企 现，最终实现企业的整体目标 并且这种一致性的要求，也会 业认为可行的行为结果 的管理方式。 因为企业的目标调整而调整 01 绩效管理的误区 误区一：绩效管理就是绩效考核 绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理 的认识之上的。 问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管 理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会 走向失败。 结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟 到就在所难免了。 01 绩效管理的误区 误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 期望原则 企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？ 参与原则 添加内容 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。 SMART 原则 S （ specific ）：目标是否具体、明确？ M （ measurable) ：目标是否可测量？ A （ attainable ）：目标是否可以实现？ R （ realistic ）：目标与现实工作是否紧密相关？ T （ time—bound ）：目标实现有无时间限制？ 01 绩效管理的误区 误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。 共同职责 同心协力 全体参与 企业的盈利是全体管理者以及 每个基层员工都分布在各个部 绩效管理的有效，强调全体成 全体员工共同努力工作的结果， 门工作，管理部在自己的服务 员的参与，包括全体管理者以 是每个人的行为结果积累而成 职责范围内工作。因此，管理 及全体员工。还强调全体成员 的。因此，绩效管理一定是与 部不可能了解到每个员工的实 在事前的计划、事中的管理和 每个部门每个人有关，而不只 际工作情况，所以，仅仅靠管 事后的评估整个过程的参与。 是管理部的事情。 理部的单一管理是不行的。 01 绩效指标的制定 绩效指标 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作 700 职责而制定的。 600 添加标题 500 一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面， 要得到员工对这个目标的认可 400 300 添加标题 200 必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结 果是什么。 100 0 标题 标题 标题 标题 添加标题 要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为 和能力是什么 01 绩效指标的制定 95% 1000 900 800 700 600 绩效指标的制定方式 79 % 66% 43 % 500 400 300 200 100 企业总目标由公司高层 ( 总经理）制定； 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 标题 标题 标题 2017 年 标题 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。 01 绩效管理的误区 绩效指标如何做 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； 筛选关键绩效指标； 设置指标权重； 修改并确认； v 1000 99% 95% 900 800 88% 69% 700 600 500 400 300 200 100 标题 标题 标题 拟定绩效考核表。 2016 年 标题 Part 02 绩效管理实施 • 绩效指标实施 • 绩效考核结果的反馈 02 绩效管理实施 明确目的 绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工 请替换文 字内容 他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成 避免浪费 如果主管不闻不问，结果可能时间到了，员工可能还在原 地踏步，没有成效的绩效管理，对企业也是一种浪费 请替换文 字内容 提高员工自主性 提高员工自主性，避免“鞭打快马”现象 请替换文 字内容 02 绩效管理实施 辅导法 辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。 可用“师傅带徒弟”、“一对一”方式。 咨询法 关键词 关键词 特别是新员工或实习生，一定要安排一 障碍，并想法解决的过程。可以用 召开主题会议，例会的形式为员工 位“老手”进行“传帮带”。 答疑。 关键词 回顾法 咨询是管理者帮助员工克服遇到的 关键词 自我监控法 回顾应该是分阶段进行管理的过程， 自我监控是借助于员工自身能力对自 而不是一月一次，或一年一度的回顾。 己的行为进行自律的过程。这种方式 容易发现与目标的差距和存在的问题， 一般用于责任心比较强、技术比较全 及时解决。 面的老员工。 02 绩效管理实施 给与鼓励 考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好 是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励 Subtitle 告知 结论 告知结论 告知员工本考核期的考核结果的结论，以 及这个结论如何应用 鼓励 表达 期望 的方式给予帮助，在剩余的时间里，让员工把工作 做得更好 听取 想法 听取想法 听取员工对于考核结果的看法 以及对下一步工作的打算 表达期望 表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以 改进的期望 02 绩效管理实施 请输入您的标题 告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结 63% 论如何应用； 35% 请输入您的标题 表达对员工下一步工作做得更好的希望，希望可以 改进的期望； 84% 请输入您的标题 67% 听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的 打算。 Part 03 绩效管理应用 • 公司绩效管理的作用及考核比例 • 公司绩效考核构成及说明 • 公司绩效考核范围 03 绩效管理应用 40% 20% 明确方向 达成目标 明确工作方向和时限， 辅导员工达成工作目标， 兼顾工作的饱和度和挑 解决困难，通过沟通的 战性 方法提升信心 工作监督 监督检查工作实施情况， 持续改进 03 绩效管理应用 基本绩效 基本绩效考核项每月考核一次 满分 40 分 KPI 考核 KPI 考核项每月考核一次 满分 60 分 具体金额 根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的 具体金额。 各岗位绩效所占比例 管理类岗位：占本人工资总额的 30% ， 技术类岗位：占本人工资总额的 25% ， 特殊奖项 特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过 50 分， 奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工 作及公司制度确定。 事物类岗位：占本人工资总额的 年终奖 35% ， 员工每月及每季度绩效考核结果将与年终 销售类岗位：占本人工资总额的 奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。 25% 。 03 绩效管理应用 合同员工 非正式员工 与公司签订劳动合同的员工 返聘人员等非正式员工也进行绩 与公司签订劳动合同的员工 效考核，仅作为其工作期间评价 与公司签订劳动合同的员工 或转正评定的依据。 试用期员工 非正式员工 试用期员工的考评结果仅作为是否录用、 试用期员工、实习人员等非正式 转正或离职的依据，不纳入工资考核范 员工直接上级应在其入职前拟定 围，需配合《 *** 公司转正考核表》使 好该员工《岗位说明书》 用 Part 04 绩效考核方式 • 绩效考核方式 • 评分方式 • 考核面谈 04 绩效考核方式 KPI 考评项（分值 60 ） 基础考评项（分值 40 分） 由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据 各部门主管、经理的 KPI 由各部门负责 人根据年初制定的《各部门年度重要工 作计划》以月为单位进行设置 近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面 进行总结归纳，统一制定出考评项。 以往考核期未完成指标跟踪 KPI 考核项变动调整说明 对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪 若 KPI 考核项有变动，相应被考核人员随 时根据变动情况写明应考核内容报总经办 审核，管理部登记，经审核通过后实施。 特殊奖励及处罚项 特殊奖励项指超额完成任务、节约、创新或完 成公司阶段性成果，可以加分形式或者奖金形 式体现 面谈记录 . 为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况 04 绩效考核方式 请替换文字内容 03 请替换文字内容 02 部门分负责人考核所 属员工 部门总负责人考核部 门分负责人 请替换文字内容 总经办考核各部门总 负责人 输入文本 01 04 请替换文字内容 由总经办最终评定，管理部 负责公司所有员工的考核统 计工作及监督工作 04 绩效考核方式 类别 分数 特优 特优 100 100 绩效考核奖金核算分数 以实际分数核算绩效奖金 以实际分数核算绩效奖金 优 95.10-100 100 良 90.10-95 95 及格 85.10-90 90 不及格 85 以实际分数核算绩效奖金 04 绩效考核方式 标题文本预设 面谈沟通 考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。 复核考评 对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管 理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后 的结果即为最后核定的绩效考核成绩。 归档留存 面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报 总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。 BUSINESS REPORT THANKS FOR YOUR LISTENING 感谢您的指导观看 工作汇报 绩效考核 业绩介绍 工作总结 202X
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山西广电网络集团员工绩效考核制度
山西广电网络（集团）有限公司 员工绩效考核管理制度 目 录 员工绩效考核管理制度......................................................................................2 第一章 总则..............................................................................................................................2 第二章 组织和职责..................................................................................................................3 第三章 考核原则......................................................................................................................5 第四章 考核流程......................................................................................................................6 第五章 考核周期和内容...........................................................................................................9 第六章 考核量化办法............................................................................................................10 第七章 考核结果申诉............................................................................................................13 第八章 考核结果运用............................................................................................................14 第九章 例外事项考核............................................................................................................16 第十章 考核文档归档、保管和查阅.....................................................................................17 第十一章 附则........................................................................................................................18 附表................................................................................................................................................19 附表 1－绩效考核指标..............................................................................................................19 附表 2－绩效考核标准..............................................................................................................20 附表 3－季度绩效考核结果量化表..........................................................................................20 附表 4－年度绩效考核结果量化表..........................................................................................21 附表 5－绩效考核申诉表..........................................................................................................24 附表 6－例外事项考核表..........................................................................................................24 员工绩效考核管理制度 第一章 第 1条 总则 为提高员工的工作能力和工作绩效，提高各部门工作绩效，全面贯彻 落实山西广电网络（集团）有限公司发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定 本制度。 第 2条 绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对 员工的工作绩效进行科学、动态地衡量和评定，并对绩效考核结果进行合理运用以激发 员工的工作积极性和创造性，提高员工工作绩效的管理过程。 第 3 条 绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考核可以客观 了解下属的工作状况，在分析绩效考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而 提高本部门的工作效率。 第 4条 绩效考核是人力资源管理的重要工作内容。通过实施绩效考核，人力资 源部门可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任免等决策提供依据，还可 以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第 5条 本制度适用于山西广电总部所有正式员工，但是不包括以下员工： （1） 总经理。 （2） 未能在任何一个确定的工作岗位上工作满至少一个季度考核期的员工。 第二章 组织和职责 第 6条 山西广电经营决策委员会负责审批绩效考核管理制度。 第 7条 行政副总是绩效考核管理体系的主管领导，负责审核绩效考核管理制 度，监督和指导人力资源部组织实施绩效考核工作。 第 8条 人力资源部是绩效考核的组织部门。人力资源部在绩效考核管理体系中 所承担的职责包括： （1） 编制和修订绩效考核管理制度。人力资源部根据公司实际管理环境，组 织编制和修订绩效考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。 （2） 编制和修订《绩效考核指标手册》。人力资源部根据企业战略和职位说 明书组织编制各职位的绩效考核指标手册，当企业战略和职位职责发 生变化时，对考核方案进行相应的修订，以保证考核方案的合理性和 可行性。 （3） 对考核者进行培训。人力资源部门要对考核者进行培训，培训内容包括 考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者 培训来帮助考核者正确实施绩效考核制度，保证考核结果的客观性和 公正性。 （4） 提供考核信息。人力资源部门调查和统计人力资源管理系统的各种考核 信息，并将考核信息提供给被考核职员的主管领导。 （5） 审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核，确保各 部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并与考核者一起分析考 核目标没有完成的原因，寻找改善绩效的措施。 （6） 运用考核结果。人力资源部统计分析职员的考核结果，作为调整职员薪 酬、确定职员晋升资格、确定职员培训需求等人力资源管理决策的依据 （7） 绩效考核结果归档和保管。员工绩效考核结果是重要的人事档案，人力 资源部要进行及时归档，并妥善保管。 第 9条 其他职能部门是绩效考核的协助部门。这些部门在绩效考核体系中所承 担的职责包括： （1） 提供考核信息。通过对被考核职员的工作成果进行定期统计分析，得出 相应的考核信息，并将考核信息提供给考核者。 （2） 分析考核结果。相关职能部门针对被考核者的考核结果，与考核者一起 分析考核目标没有实现的原因，寻找改善绩效的措施。 第 10 条 各系统副总（总监）是考核监督者，负责审批系统内部门经理（不含 部门经理）以下职员的绩效考核标准和考核结果，并保证本系统绩效考核结果合理分 布。 第 11 条 直接上级主管是考核执行者。直接上级主管在绩效考核管理体系中所承 担的职责包括： （3） 编制《绩效考核标准》。直接上级主管根据人力资源部门提供的考核方 案，分析相关的历史数据、企业战略、企业经营计划和部门计划，在与 被考核者沟通的基础上编制绩效考核标准。 （4） 执行绩效考核。直接上级主管根据自己对下属掌握的考核信息和相关职 能部门提供的考核信息，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的 考核得分。 （5） 分析考核结果。直接上级主管针对被考核者的考核结果，分析考核目标 没有实现的原因，与被考核者一起寻找改善绩效的措施；根据考核结 果修正下一考核期的考核目标。 （6） 进行考核沟通。直接上级主管在执行绩效考核过程中，要经常性与被考 核者进行全方位沟通，通过考核前沟通保证被考核者对考核目标理解 和认同考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作绩效尽量 不偏离目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求改 善绩效的措施。 第三章 考核原则 第 12 条 系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第 13 条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被 考核者对考核目标不会存在明显的分歧。 第 14 条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据 和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 第 15 条 沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考 核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理， 能够促进绩效改善。 第 16 条 时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考 核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个 成果来代替整个考核期的业绩。 第 17 条 对等原则：考核方法与职位特点相对等；考核指标与职责相对等；考 核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；考核目标与企业实际客观条 件相对等。 第 18 条 可行原则：指考核标准是可以衡量的。包括：考核者能正确应用考核方 法；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以正确获得 的。 第四章 考核流程 第 19 条 考核流程包括绩效考核指标手册编制流程、绩效考核标准编制流程、考 核实施流程、考核结果反馈和运用流程等子流程。 第 20 条 绩效考核指标手册编制流程包括以下步骤： （1） 人力资源部组织考核者和被考核者提取考核指标。 （2） 人力资源部在获得相关职位的考核指标的基础上，根据职位说明书编 制《绩效考核指标手册》，《绩效考核指标手册》包括考核指标、指标权 重、考核周期、考核关系、考核指标信息来源等内容。 （3） 行政副总负责审核《绩效考核指标手册》。 （4） 总经理负责审批《绩效考核指标手册》。 第 21 条 绩效考核标准的编制流程包括以下步骤。 （1） 依照《绩效考核指标手册》，考核者以历史数据、公司年度经营计划、部 门工作计划等为依据，确定各个考核指标的考核目标，并与被考核者 就考核目标进行沟通，达成共识的基础上编制出《绩效考核标准》。 （2） 考核者的上级负责审核《绩效考核标准》中目标的合理性，人力资源部 负责审核《绩效考核标准》中流程正确性和文档的规范性。 （3） 相关副总（总监）负责审批部门经理以下（不含部门经理）职员的《绩 效考核标准》。 （4） 总经理负责审批部门经理以上（含部门经理）职员的《绩效考核标准》 第 22 条 考核实施流程包括以下步骤： （1） 考核者根据《绩效考核标准》定期或不定期确认被考核者的工作绩效， 并作相关的记录，必要时就考核目标完成情况与被考核者进行沟通， 以帮助被考核者提高工作绩效，以便更好完成各项考核目标。 （2） 提供考核信息的相关部门或职位按照考核标准的要求确认、记录、汇总 被考核者的工作绩效，并及时将考核信息考核以书面方式报送给考核 者。 （3） 考核者根据员工绩效考核标准和考核指标量化办法对被考核者的各项 考核指标进行综合评价，将考核分数及主要依据填入《绩效考核结果量 化表》。 （4） 考核者的上级负责审核《绩效考核结果量化表》中考核结果的合理性， 人力资源部负责审核《绩效考核结果量化表》中流程正确性和文档的规 范性。 （5） 考核者将《绩效考核结果量化表》提交给人力资源部。人力资源部汇集 和审核所有的《绩效考核结果量化表》，并报送相关的副总和总经理进 行审批。。 （6） 部门经理（不含部门经理）以下职位的《绩效考核结果量化表》由所属 副总（总监）负责审批。 （7） 部门经理（含部门经理）以上职位的《绩效考核结果量化表》由由总经 理负责审批。 （8） 最终考核结果为“A”或“E”的员工的《绩效考核结果量化表》由总经 理负责审批。 第 23 条 考核结果反馈和运用流程包括以下步骤： （1） 考核者将经过审批的《绩效考核结果量化表》复制给被考核者，并与被 考核者进行考核后沟通，尽量帮助被考核者就考核结果达成共识，并 帮助被考核者一起分析考核结果，寻求改善被考核者绩效的措施。 （2） 被考核者如果不接受考核结果，可以向人力资源部提出申诉。 （3） 人力资源部按照审批后的《绩效考核结果量化表》中的考核结果，制定 薪酬调整、职位晋升、员工培训等方案，必要时还要修订《绩效考核指 标手册》。 （4） 基于考核结果的薪酬调整、职位晋升、员工培训方案由总经理或分管副 总（总监）审批后，由人力资源部负责实施。 （5） 人力资源部负责《绩效考核结果量化表》的归档工作。 第五章 考核周期和内容 第 24 条 绩效考核分为季度考核和年度考核两类考核。 第 25 条 季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作绩效，考核实施时间 是每季度结束后半个月，具体时间如下： （1） 第一季度考核时间是 3 月 31 日—4 月 15 日 （2） 第二季度考核时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 （3） 第三季度考核时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 （4） 第四季度考核时间是 12 月 31 日—第二年 1 月 15 日。 第 26 条 年度考核是综合考核员工的工作绩效，考核时间是财务年度结束后一 个月之内完成，即 1 月 1 日－1 月 31 日完成上年的年度考核。 第 27 条 副总（总监）只实施年度考核，其他职员同时实施季度考核和年度考 核。 第 28 条 季度考核和年度考核的考核内容都是 KPI 指标（关键业绩考核指标， 详见《员工绩效考核指标手册》。）内容，但是季度考核和年度考核指标内容不重复考核。 第六章 考核量化办法 第 29 条 考核者根据各种自己掌握的考核信息以及相关部门或职位提供的考核 信息，依照考核评分标准对每一项指标进行量化打分。 第 30 条 考核评分标准：从高到低分为 10、8、6、4、2 分共五个等级，每个等级 的标准如下： （1） 10 分：出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表 现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出 规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收 益 （2） 8 分：优秀，该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严 格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准 获得客户的满意，超过公司预期目标 （3） 6 分：良好，该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基 本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到 公司预期目标。 （4） 4 分：需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表 现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准 偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 （5） 2 分：不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下 列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工 作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成 较大的损失或不良影响 第 31 条 考核者同时对 3 人（含 3 人）以上的被考核者的同一指标打分时，该指 标的平均得分不得超过 6 分。 第 32 条 按季度考核的指标，其年度考核得分等于各季度考核得分的平均值。 第 33 条 被考核者的年度考核结果得分等于各项考核指标年度得分的加权均值。 第 34 条 对于部门经理（不含部门经理）以下的职员，副总（总监）依照考核 得分顺序将考核者划分为 A、B、C、D、E 五个等级，等级结果实施强制分布法，五个等 级所占被考核者总数比例如下： （1） A 级：卓越，占被考核者总数的比例不得高于 10％ （2） B 级：优秀，占被考核者总数的比例不得高于 20％ （3） C 级：良好 （4） D 级：较差，占被考核者总数的比例不得低于 10％ （5） E 级：不胜任，占被考核者总数的比例不得低于 5％。 第 35 条 各副总（总监）在审核或审批本系统员工的《绩效考核结果量化表》时 可以通过加分或扣分对考核结果进行修正，以保证最终考核等级结果实现规定的分布 比例要求： （1） 加分：副总有事实表明被考核者的考核得分低于其实际工作绩效，可 以进行加分，但是加分幅度不得高于 1 分。 （2） 扣分：副总有事实表明被考核者的考核得分高于其实际工作绩效，可 以进行扣分，但是扣分幅度不得高于 1 分。 （3） 副总（总监）通过加分或扣分对考核结果进行修正时，要附上相关的 依据。 第 36 条 各副总（总监）在确定划分所辖员工考核等级时，某些等级按照比例 计算不足一人时，该等级员工指标数量由总经理进行统一协调。 第 37 条 对于部门经理（含部门经理）以上的职员，不实行强制分布法，考核 者依照年度考核得分将被考核者划分为 A、B、C、D、E 五个等级，五个等级的评价标准 如下： （1） A 级：卓越，8.5年度考核得分≤10 （2） B 级：优秀，7年度考核得分≤8.5 （3） C 级：良好，5年度考核得分≤7 （4） D 级：较差，3年度考核得分≤5 （5） E 级：不胜任，0年度考核得分≤3。 第 38 条 对于在考核期内换岗的职员，其绩效考核量化办法如下： （1） 年度考核指标。由换岗后职位考核者进行年度综合评价，换岗后职位考 核者在综合评价时需要与换岗前职位考核者进行相关沟通，以尽量客 观进行考核。 （2） 季度考核指标。换岗期间的季度考核由换岗后职位考核者进行季度综合 评价，换岗后职位考核者在综合评价时需要与换岗前职位考核者进行 相关沟通，以尽量客观进行考核。 第七章 考核结果申诉 第 39 条 在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议， 有权在年度考核结束后（考核结果通知到被考核者）7 个工作日内向人力资源部提出申 诉。 第 40 条 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》，提交人力资 源部；人力资源部负责统一受理员工考核结果申诉，登记员工申诉记录并备案。 第 41 条 根据申诉人提交的《绩效考核申诉表》中的申诉事实，由人力资源部、副 总（总监）和总经理负责申诉处理。 第 42 条 人力资源部负责所有员工关于违反考核程序以及考核信息失真方面申 诉内容的处理。人力资源部与申诉人核实后，如果是违反考核程序，则可以责成考核者 重新考核，如果是考核信息失真，则可以责成考核者纠正相关的考核信息和考核结果。 第 43 条 副总（总监）负责处理所管辖范围部门经理以下（不含部门经理）的 员工关于考核结果不公正方面申诉内容的处理。 第 44 条 总经理负责处理部门经理关于考核结果不公正方面申诉内容的处理。 第 45 条 申诉处理工作一般情况下在 15 个工作日内完成，如遇到特殊情况需延 长时间，须向申诉者予以说明。 第 46 条 人力资源部在申诉评审完成后 2 个工作日内将处理结果反馈给申诉人。 第八章 考核结果运用 第 47 条 考核结果是公司实施薪酬调整、人事任免、员工培训等人力资源管理决 策的重要依据。 第 48 条 每次年度考核结束后，公司将根据每位员工的考核结果调整岗位绩效 工资，调整办法如下： （1） 当考核结果为“A”,则被考核者的“实际岗位绩效工资”等于“基准 岗位绩效工资×2”。 （2） 当考核结果为“B”,则被考核者的“实际岗位绩效工资”等于“基准 岗位绩效工资×1.5”。 （3） 当考核结果为“C”,则被考核者的“实际岗位绩效工资”等于“基准 岗位绩效工资×1”。 （4） 当考核结果为“D”,则被考核者的“实际岗位绩效工资”等于“基准 岗位绩效工资×0.5”。 （5） 当考核结果为“E”,则被考核者的“实际岗位绩效工资”等于“基准 岗位绩效工资×0”。 第 49 条 每次年度考核结束后，公司将根据每位员工的考核结果审核岗位工资 晋级资格。岗位工资晋升分为自动晋级和评议晋级两种方式： （1） 对于岗位工资级别低于 10 级（含 10 级）的职员，当年度考核结果为 “A”时岗位工资级别自动晋升 2 级；当年度考核结果为“B”时岗位 工资级别自动晋升 1 级；当年度考核结果为“C”时，可以列入晋级候 选名单，经过评议之后获得晋级资格后岗位工资级别晋升 1 级。 （2） 对于岗位工资级别介于 10 级（不含 10 级）至 20 级之间（含 20 级）的 职员，当年度考核结果为“A”或连续两年考核结果为“B”时，岗位 工资自动晋级 1 级；当年考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单， 经过评议之后获得晋级资格后岗位工资级别晋升 1 级。 （3） 岗位工资级别介于 20 级以上（不含 20 级）的职员，当年度考核结果 为“A”时，或连续两年考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单， 经过评议之后获得晋级资格后岗位工资级别晋升 1 级。 （4） 当职员的岗位工资为岗位最高级别时，以上岗位工资晋级资格都自动 失效。 （5） 关于岗位工资级别调整参看《山西广电薪酬激励制度》。 第 50 条 绩效考核结果是职位晋升决策的重要依据。人力资源部根据公司人力资 源规划提出职位晋升计划，绩效考核结果为“A”或“B”的相关职员都自动进入职位 晋升候选人名单，人力资源部组织职位晋升候选人进行能力测试和综合评价，最后作 出职位晋升决策。 第 51 条 绩效考核结果是员工淘汰决策的重要依据，公司实行评议制员工淘汰 办法，绩效考核结果为“E”的员工或者连续 2 年绩效考核结果为“D”的员工进入淘 汰员工候选名单，经过评议后确定最后的淘汰员工名单。 第 52 条 考核评议小组成员构成： （1） 部门经理以下职员的评议小组成员包括主管副总、人力资源部经理、部 门经理等人。 （2） 部门经理的评议小组成员包括总经理、主管副总、人力资源部经理等人 第 53 条 绩效考核结果是评估员工培训需求的重要依据。人力资源部根据职员的 考核结果及其考核结果分析，制定出旨在提高绩效的培训计划，必要时与被考核职员 及其上级主管一起分析考核结果并制定相应的培训计划。 第九章 例外事项考核 第 54 条 例外事项考核是例行的绩效考核指标手册指标所不能涵盖到的考核内 容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容： （1） 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重 大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重 大泄密事故等。 （2） 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司 带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓 展、重大社会奖项等。 第 55 条 例外事项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际表现， 提出《例外事项考核表》，分管副总（总监）负责审核提议，并提出考核结果处理建议 （1） 重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、追 究法律责任等。 （2） 突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。 （3） 例外事项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果 ， 对其直接上级进行适度的处罚或奖励。 第 56 条 经营决策委员会负责审议单向考核提议及其处理建议，审议通过后由 相关部门（人力资源部、办公室等）负责落实。 第十章 考核文档归档、保管和查阅 第 57 条 考核文档包括考核标准、考核结果、考核信息、例外事项考核结果等相关 文档和量表。 第 58 条 考核文档统一由人力资源部进行保管。 第 59 条 人力资源部根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识以方 便查阅，妥善保存考核文档。 第 60 条 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要实施分级保密管理制度， 防止考核文档被无关者查阅。 第 61 条 总经理和行政副总在需要时可以查阅所有员工的考核文档。 第 62 条 其他副总（总监）在需要时可以查阅本系统员工的考核文档。 第 63 条 部门经理在需要时可以查阅本部门员工的考核文档。 第 64 条 部门主管在需要时可以查阅直属下级员工的考核文档。 第 65 条 基层员工需要时可以查阅本人的考核文档。 第 66 条 超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核， 行政副总审批后才能进行查阅。 第十一章 附则 第 67 条 本制度由山西广电人力资源部起草和修订，经由山西广电经营决策委 员会审批后发布。 第 68 条 本制度自发布之日起施行。 第 69 条 本制度由山西广电人力资源部负责解释。 附表 附表 1－绩效考核指标 部门 职位 指标 类型 指标 指标名称 权重 信息来源 考核 周期 考核者 通用 专用 修订时间 修订 履历 修订内容 修订者 审核者 审批者 附表 2－绩效考核标准 被考核者 季 度 考 核 目 标 指标名称 年 度 考 核 目 标 指标名称 考 核 标 准 自 述 考 核 标 准 概 述 所属部门 目标值 1 季度 2 季度 3 季度 目标值 4 季度 确定目标的依据 确定目标的依据 是否接受考核目标及其原因 被考核者（签名） 时间 考核者（签名） 时间 审核者（签名） 审核时间 审批者（签名） 审批时间 附表 3－季度绩效考核结果量化表 被考核者 指标名称 考核者 目标值 实际值 考核期 得分 得分说明 季 度 工 作 绩 效 自 我 评 价 季 度 工 作 绩 效 综 合 评 价 是否接受本期考核得分 被考核者（签名） 评价时间 考核者（签名） 评价时间 附表 4－年度绩效考核结果量化表 被考核者 考核者 年度考核指标名称 目标值 实际值 季度考核指标名称 1 季度得分 考核期 得分 得分说明 年 度 考 核 季 2 季度得分 3 季度得分 4 季度得分 年度得分 度 考 核 考核指标名称 权重 年度得分 单项指标考核得分 考 核 结 果 汇 总 本年度考核结果最后得分 年 度 工 作 绩 效 自 我 评 价 是否接受考核得分 被考核者（签名） 年 度 工 评价时间 作 绩 效 综 合 得 分 修 正 考 核 结 果 建议考核结果等级 考核者（签名） 考核时间 加分分值及其依据 扣分分值及其依据 修正者（签名） 修正时间 最终考核结果等级 审核者（签名） 审核时间 审批者（签名） 审批时间 附表 5－绩效考核申诉表 申诉者 申 诉 内 容 及 其 依 据 申诉者所属部门 违反 考核 流程 考核 信息 失真 考核 结果 不公 正 申诉者（签名） 申 诉 内 容 调 查 和 处 理 结 果 接受申诉时间 违反 考核 流程 以及 考核 信息 失真 方面 提出申诉时间 处理者（签名） 处理时间 处理者（签名） 处理时间 考核 结果 方面 附表 6－例外事项考核表 被考核者 例 重大 被考核者所属部门 提出时间 外 事 项 考 核 内 容 描 述 例 外 事 项 考 核 处 理 方 案 工作 事故 突出 工作 业绩 考核者（签名） 考核时间 审核者（签名） 审核时间 处罚 方案 嘉奖 方案 方案建议者（签名） 建议时间 审批者（签名） 审批时间
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XX熔铸中心生产开发副主任任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 熔铸中心生产开发副主任任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 技术安全管理 预防安全事故 发生严重安全事故（否决性指标） 生产开发计划完 成率 生产任务计划完 成率 生产成本目标完 成率 检查任务是否 完成 检查任务是否 完成 生产开发任务计划完成率不低于[ ] % 促进成本降低 生产成本降低[ ]% 产品合格率 减少不合格品 损失 产品合格率不低于[ ]% 6S 检查问题数 环境建设 6S 检查发现严重问题次数不超过 [ ]次 内部质量体系审 核不符合项数 鼓励贯彻质量 体系 审核不符合项少于[ ]项 重要任务完成情 况 部门内部下达 的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 考核人 生产任务计划完成率不低于[ ]% 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 开发副 院长 （中心 主任）
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采购部考核表
******有限公司 采购员考核表 姓 名 项 目 工 号 所属部门 考核内容 供应商信息管理有效、完整，能满足各部门采购需求 供应商信息管理能力一般，尚可满足各部门采购需求 供应商信息管理常有混乱，偶有延误各部门采购交期 供应商信息管理严重混乱，严重延误各部门采购交期 采购计划有系统，能力求精进 采 购 能 力 尚有采购计划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知计划改进 缺乏采购能力，须依赖他人 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成 本 意 识 工 作 效 率 责 任 感 沟 通 协 调 工 作 态 度 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 9-10分 7-8分 工作不误期，表现符合标准 5-6分 勉强胜任工作，无甚表现 3-4分 工作效率低，时有差错 0-2分 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 9-10分 7-8分 尚有责任心，能如期完成任务 5-6分 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 3-4分 0-2分 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 9-10分 7-8分 尚能与人合作，达成工作要求 5-6分 协调不善，致使工作较难开展 3-4分 无法与人协调，致使工作无法开展 0-2分 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 9-10分 7-8分 言行尚属正常，无越轨行为 5-6分 固执己见，不易与人相处 3-4分 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 0-2分 合计得分 其它 奖惩 迟到 早退 次 旷工 次 分 事假 次 月 权重100% 自我评分 同事评分 主管评分 平均得分 19-20分 17-18分 12-16分 6-11分 0-5分 19-20分 17-18分 12-16分 6-11分 0-5分 19-20分 17-18分 12-16分 6-11分 0-5分 供应商信息管理非常有效，并且非常完整 供 应 商 管 理 考核时间 病假 次 奖励 次 处罚 次 7S执行 次 项 ISO执行 项 加扣分 总分 当事人： 分 参评人： （职务： 主管： ） 月 考核依据 《月报表》 《设诉记录》 《综合评定》 《月报表》 《设诉记录》 《综合评定》 《月报表》 《设诉记录》 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 分 分 ******有限公司 采购组长考核表 姓 名 项 目 工 号 所属部门 考核内容 交期达成率85%-89% 交期达成率80%-84% 交期达成率71%-79% 交期达成率≤70% 胶壳来料合格率≥80% 胶壳来料合格率75%-79% 胶 壳 来 料 胶壳来料合格率70%-74% 胶壳来料合格率65%-69% 胶壳来料合格率≤64% 电蕊来料合格率≥70% 电蕊来料合格率65%-69% 电 蕊 来 料 电蕊来料合格率60%-69% 电蕊来料合格率55%-59% 电蕊来料合格率≤54% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成 本 意 识 策 划 能 力 工 作 效 率 责 任 感 沟 通 协 调 工 作 态 度 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 策划有系统，能力求精进 5分 尚有策划能力，工作能力求改善 4分 称职，工作尚有表现 3分 只能做交办事项，不知策划改进 《月报表》 《综合评定》 2分 缺乏策划能力，须依赖他人 0-1分 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 5分 4分 工作不误期，表现符合标准 3分 勉强胜任工作，无甚表现 2分 工作效率低，时有差错 《月报表》 《综合评定》 0-1分 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 5分 4分 尚有责任心，能如期完成任务 3分 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 《月报表》 《综合评定》 2分 0-1分 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 5分 4分 尚能与人合作，达成工作要求 3分 协调不善，致使工作较难开展 2分 无法与人协调，致使工作无法开展 《月报表》 《综合评定》 0-1分 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 5分 4分 言行尚属正常，无越轨行为 3分 固执己见，不易与人相处 2分 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 《月报表》 《综合评定》 0-1分 合计得分 其它 奖惩 迟到 早退 次 旷工 次 月 权重100% 自我评分 同事评分 主管评分 平均得分 考核依据 20分 《月报表》 16-19分 《设诉记录》 10-15分 5-9分 0-4分 20分 《IQC月报表》 16-19分 《IQC进料 10-15分 检验》 5-9分 0-4分 20分 《IQC月报表》 16-19分 《IQC进料 10-15分 检验》 5-9分 0-4分 14-15分 《月报表》 12-13分 《综合评定》 8-11分 3-7分 0-2分 交期达成率≥90% 采 购 交 期 考核时间 分 事假 次 病假 次 奖励 次 处罚 次 次 7S管理 项 ISO管理 项 加扣分 总分 分 当事人： 参评人： （职务： 主管： ）
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创建和谐社区考核办法
附件：1 盘锦市创建和谐社区考评标准（试行） 类 别 项 目 社区基础设施 建设（13分） 社区基础设施及 社区经费投入（ 25分） 考 核 内 容 1、城市社区一站四室（即社区服务站、办公室、活 动室、警务室、医疗室）及其它公共用房总建筑面积 不低于400平方米且水、电、供暖等基础设施完备。 考核办法 分值 实地查看 6 2、社区配置电脑、打印机并有效利用。各种办公设 施齐全（电话、办公桌椅、卷柜等）。 实地查看 4 3、社区牌匾及标识规范统一。 实地查看 3 听取汇报 4 听取汇报 4 听取汇报 4 1. 社区办公经费由两级财政和驻区单位帮建，筹资 需要达到3万元以上，每个社区保证冬季取暖经费及 社区经费投入 时到位。 （12分） 2、社区干部补贴按省、市规定标准达到社平工资水 平。 3、为社区干部缴纳养老保险和医疗保险。 1. 社区党支部（党委、总支）开展正常组织生活， 听取汇报，查阅记录 及有关资料 有学习、会议、活动等记录。 2、对社区内的各类服务机构、物业管理公司、各种 民办非企业单位的党员、社区居民中的离退休党员、 下岗失业人员中的党员、待分配的退伍军人中的党员 听取汇报，查阅有关 社区组织建设（ 社区党组织（ 、大学毕业生党员等，社区党组织要认真做好组织关 资料 系接转工作，搞好党员的教育、管理和监督，发挥党 42分） 11分） 员在社区工作中的模范作用。 3、按照“五个好”（领导班子好、党员干部队伍好 、工作机制好、工作业绩好、群众反映好）的目标组 听取汇报，查看有关 资料 织开展活动，要有典型事例。 4 4 3 得分 类 别 项 目 考 核 内 容 考核办法 1、社区建立社区居民委员会、社区成员代表大会。 各委员分工明确，熟悉各自职责，掌握各自工作对象 ，社区成员代表大会要定期召开，研究相关事项记录 听取汇报，查看档案 要完备。 社区自治组织 2、社区居委会要有《社区成员公约》和《社区自治 （12分） 听取汇报，查看档案 章程，各项规章制度健全》。 3、社区成员代表不同方面、不同层次、不同年龄的 人员组成，具有广泛的代表性。 社区组织建设 社区服务 （11分） 听取汇报 1.成立老年人协会、计划生育协会、妇女协会、青 少年协会、残疾人协会、社区志愿者（达到居民总数 实地查看，查看档案 3%以上）协会等群众组织。社团、中介组织健康发 建立健全各种 展。 协会组织（12 2.建立以居民（单元）组长、院长、楼长、居民代 查看名单记录 表、社区志愿者为主体的社区工作者队伍。 分） 分值 4 4 4 4 4 3、建立各类文化娱乐、居民互助、安全联防、矫正 帮教小组等。 查看名单及 活动记录 4 社区工作者素 1、《社区工作者职责》的熟悉情况。 质考核（7分 2、组织社区工作者综合测试。测试的主要内容包括 ） ：创建和谐社区的意义、原则、目标和主要任务。 笔答或口答 3 笔答或口答 4 1、落实相关政策（低保、优抚、再就业）到位。对 低保对象坚持动态管理，实现应保尽保，建立低保对 听取汇报，查看名册 象、优抚、下岗人员和退休人员登记名册。 4 2、开展对弱势群体和困难群体便民服务，服务项目 举例说明，实地查看 达到10个以上。 4 3、开展再就业培训，推荐就业和安置就业率达85% 查看再就业培训和培 训记录 以上。 3 得分 类 别 社区卫生 （16分） 社区治安 （16分） 社区环境 （12分） 项 目 考 核 内 容 考核办法 1、社区设有医疗服务站，能够较好地发挥作用，基 实地查看，察看工作 本做到社区居民小病不用出社区就能得到较好医疗和 记录 护理。 分值 5 2、对本社区的居民建有分类健康档案。对社区重点 人群每年进行一次体检，对就医不便患者能上门提供 查看档案，工作记录 服务。 4 3、对重大疫情能及时做好预防和报告，对公共卫生 突发事件具有一定的防护能力。 听取汇报 4 4、配合卫生部门定期进行健康保健知识宣传、疾病 普查的宣传和组织工作。 查看活动记录 3 1、设有社区警务室，有1-2名社区民警负责社区日 听取汇报，实地查看 常安全保卫工作。 4 2、社区治保会等群防群治组织健全，能充分发挥治 保调解作用，及时化解各种矛盾纠纷，民事纠纷调解 率达100%. 查看记录 4 3、坚持开展法制宣传活动，配备法制宣传员，对刑 满释放和解除劳教人员的帮教转化、流动人口的管理 登记等项工作取得明显成效。 查看记录 4 4、社区治安秩序稳定，全年无入室盗窃、入室抢劫 、机动车被盗案件、无矛盾纠纷激化、无群体上访、 无法轮功练习者、无火灾隐患，无黄、赌、毒现象， 社区居民普遍有安全感。 听取汇报 4 抽查 4 实地查看 4 1、楼院整洁干净，无卫生死角，无乱堆乱放，无乱 贴乱画。 2、社区卫生环境良好，文化活动经常化。绿化、硬 化、净化分别达到30%、70%、100%。 得分 3、有专门的卫生清洁队伍，有健全的工作机制。 类 别 计划生育 （12分） 项 目 实地查看，听汇报 4 考核办法 分值 1、协助开展宣传人口与计划生育法律、法规及有关 政策，普及避孕节育、优生优育、生殖健康等知识， 在主要街道有计划生育宣传板标语或橱窗。 实地查看 4 2、建立《育龄妇女卡册》、《未婚女子卡册》和《 基层人员与计划生育统计台帐》。 查看登记记录 4 听取汇报 听取汇报 查看名册 4 考 核 内 容 3、做好流动育龄妇女的管理防止计划外怀孕。 1、宣传党的方针、政策和国家的法律法规，有板报 、墙报、阅报栏等固定宣传阵地5处以上。 社区文体 （16分） 社区档案 （12分） 4 2、有图书室和室内活动室，图书要达到3000册以上 ，活动室内设施齐全，管理规范，要常年对社区居民 举例说明，实地查看 开放。 4 3、社区内有500平方米以上的户外活动场地，有专 门存放档案的卷柜。有2—3支骨干队伍。建立群众 查看活动记录及人员 名单 性文体组织，经常组织开展活动。 4 4、广泛开展群众喜闻乐见的社区读书、文娱、体育 、书画等活动，为社区居民营造文明进步的人文环境 查看活动记录，听取 汇报 ，提高居民文明素质。 4 1、有专人负责档案的管理。 2、有专门存放档案的卷柜。 3、档案分类摆放，干净整洁。 1、有桌椅、板凳和基本教育设施。 实地查看 实地查看 4 4 4 4 得分 社区教育 （12分） 类 别 社区共驻共建 （12分） 社区精神文明 （14分） 项 目 2、开办社区居民学校、老年大学，聘请各类专、兼 实地查看，听取汇报 职教师。 4 3、组织社区居民学习法律、学科普、学计算机操作 技能等。有讲义和课时计划安排，教育内容要涵盖幼 儿教育、青少年教育、从业人员教育、老年教育和外 来人员教育的社区教育体系。 4 实地查看 考 核 内 容 考核办法 1、依托社区资源和人才优势，开展军民、警民、社 企共建活动，社区内的机关、企事业单位的文体活动 场所向居民开放，实行低偿或无偿服务，形成资源共 听取汇报，实地查看 享、优势互补的格局，认真落实“一对一”帮扶社区 的要求。 分值 4 2、驻区单位积极帮助社区解决实际问题。 听取汇报 4 3、社区要为驻区单位做好相关服务工作。 实地查看，听取汇报 4 1、有精神文明建设工作计划，并有专人认真负责组 查看工作计划和实施 织实施。 记录 4 2、要有活动载体，积极组织开展和谐社区、和谐楼 院、和谐家庭创建活动，将《公民道德实施纲要》融 入创建内容之中，营造社区文明和谐之风。 听取汇报 4 实地查看 6 3、要广泛宣传移风易俗，倡导殡仪新风，进一步加 强殡仪管理，及时掌握社区丧事活动信息并与有关部 门沟通，积极配合有关部门制止在户外搭建灵棚、设 灵堂、摆设花圈、奏放哀乐、鸣放鞭炮、抛洒纸钱的 行为。 得分 盘锦市创建和谐社区先进示范区（县）考评办法 二、创建和谐社区活动先进区（县）考评标准（共100分） 项 目 考 核 内 容 考核办法 分值 察看会议记要，听取汇报 4 2、区（县）社区建设领导小组加强对社区建设的领导和指导，积极贯 彻落实省、市会议精神及文件要求，制定方案，层层部署，精心安排 察看工作方案及相关文件 各项工作。 4 3、协调相关部门，发挥各自职能作用，形成社区建设的合力。 听取汇报 3 察看目标考核表 4 察看宣传记录及宣传点 3 察看发展规划和年度计划 3 1、建立社区事业专项资金。 察看具体账户，听取汇报 2、城市社区一站四室（社区服务站，办公室、活动室、警务室、医疗 室）及其他公共用房总建筑面积不低于400平方米，规模在1500户以 听取汇报，抽查部分社区 下的社区和县（镇）所辖社区，公共用房总建筑面积不低于300平方 米。 3、社区一站四室水、电、供暖等基础设施完备；微机、电话、电视、 听取汇报，抽查部分社区 录放、照相等办公设备齐全；配有相应的文体、健身活动器材。 4 4、区（县）社区服务中心功能齐全，建筑面积达到1000平方米以上 。 听取汇报，实地察看 4 5、社区年办公经费达到2万元以上，社区专职工作人员收入达到当地 上一年社会平均工资水平。 听取汇报，抽查部分社区 4 考核办法 分值 1. 党委政府高度重视，社区建设工作摆上领导班子重要日程，每年 召开专门会议1—2次。 组织领导有力 （21分） 4、将社区建设纳入区（县）政府对街道和直属部门的年度工作目标考 核之中。 5、多渠道、多层面宣传报道，营造创建活动的良好氛围 6、制定社区建设5年发展规划和年度计划，并纳入区（县）经济和社 会发展规划。 基础设施完善 （21分） 项 目 考 核 内 容 得分 6 3 得分 1、形成区、街道、社区三级社区服务网络，强化社区服务功能。 强化社区服务 （15分） 转变政府职能 （13分） 推进民主自治 （18分） 发挥社区功能 （12分） 2、制定本区（县）社区服务的有关政策和发展规划，积极贯彻落实。 听取汇报 3 察看有关文件 4 3、协调工商管理、税务、财政等有关部门，对社区服务业给予扶持和 听取汇报，察看有关文件 培育，引导社会参与，逐步形成社区服务社会化、产业化格局。 4 4、本区（县）党政机关形成有组织、有规模的社区志愿者队伍，积极 参与社区建设，发育良好，并发挥出作用。 听取汇报 4 1、明确基层政府和政府职能部门与社区的指导与协调、服务与监督的 关系，改变工作方式和作风。 听取汇报 4 2、在责、权、利统一的前提下，简政放权，服务社区，应由社区管理 听取汇报，抽查部分社区 的事项交由社区管理，各部门不在社区设立独立机构，不挂牌子。 4 3、党委、政府及政府职能部门确需社区帮助完成的行政事务或临时性 工作，要与社区协商，按“权随责走、费随事转”原则，按照工作量 听取汇报，抽查部分社区 给予相应的工作经费。 5 1、依法组织开展社区居委会选举工作，依法推选社区成员大会代表。 听取汇报，察看相关资料 3 2、明确社区事务决策权、日常管理权、财务资产自主权、不合理摊派 听取汇报，抽查部分社区 拒绝权等。 3 3、定期开展社区居民评议基层政府及政府工作人员活动，并作为年度 听取汇报，察看相关资料 评先评优的依据。 4 4、基层政府及派出机构实施政务公开，使社区居民享有知情权和监督 听取汇报，察看相关资料 权，指导完善社区各项规章制度建设。 5、定期开展社区干部培训教育工作，提高社区干部水平和能力。 听取汇报，察看相关资料 对社区的社会治安、社会保障、社区就业、社区环境卫生、社区文化 活动、社区计划生育、社区健康教育等实施管理，提出具体工作要求 听取汇报，察看活记录 ，开展评比活动。 注：和谐社区先进区所辖70％的社区要达到和谐社区标准。 4 4 12
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9某公司绩效考核办法
《某公司绩效考核办法》 表格制度与操作方案 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标 的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果， 确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1。 制定工作计划 执行工作任务 1 、员工制定月度工作计划 （详见附件 1 ），交部门 负责人审定； 2 、部门负责人制定部门月 度工作计划（详见附件 2 ），交分管领导审定； 3 、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 四、考核结果及奖惩 进行绩效考核 1 、员工考核：员工自评、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件 3 ）； 2 、部门考核：部门自评、 互评，分管领导考评（详 见附件 4 、5 ） 3 、高管考核：由公司总经 理执行（详见附件 6 ）； 4 、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 图表 1 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及 基本标准如下（图表 2）： A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 98 分以上 A 86-97 分 B 60-85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当月考核工资标准的 10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 （2）考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放。 （3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60％发放。 （4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次 的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力 （5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当 奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件 1），交部门负责人审核后返回员 工。 2、部门月度工作计划：每月 28 日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件 2），交分管 领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件 3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件 4），对其他部门月度表现进行评议， 并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件 5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件 6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月 5 日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈 （1）每月 8 日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件 7），并于每月 10 日前交公司领导审批； （3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件 8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件 9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以 向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处 理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于 2006 年 8 月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。 附件 1：员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日 序 拟 完 成 时 预计资金 备 注 工作计划内容 号 间 （万元） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 部门负责人审核签字： 备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件 2：部门月度工作计划表 填报人： 序 工作计划内容 号 ————年————月————部工作计划表 年 月 日 拟完成时间 预计资金（万 元） 责任人 备 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 分管领导审批： 备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28 日前交分管领导审批。 附件 3：员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表 部门： 姓名： 岗位： 考核时间： 考核分数 序号 员工月度工作考核内容 自评分 部门评分 1 月度工作完成情况 2 月 度 综 合 表 现 3 4 员 工 自 评 5 部 门 考 评 月 日 评定分数 备 注 96 及以上 月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强 80—95 月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件 月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有不 足 月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响 60—79 60 以下 小计 年 本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）： 本月超额完成工作： 总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）： 月末考评得分（加、减分，±3 分）： 公司领导意见： 最终评定分数（结合部 最 终 评 定 等 级 （ 签 公 门 意 见 及 实 际 考 核 情 名）： 司 况）： 领 6 导 评 定 备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月 5 日前，由部门负责人将部门考核结果交公司 领导审批。 2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准： 附件 4：部门月度互评表 部门负责人签字： ______年____月______部互评调查表 填报时间： 年 月 日 序号 1 2 3 考 核 内 容 团 队 精 神 自律力 工 作 失 误 和 安 全 事 故 分值级别 及评分区间 评分内容及标准 A 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 A 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90—100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 评议部门及分值 备注 备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 5：部门月度考核表 部门负责人签字： 考 核 内 序号 容 权重 填报时间： 绩效级别 及评分区间 年 月 ________年____月______部考核表 日 评分内容及标准 考核人签字： 自评分 考评分 备注 1 部 门 计 划 工 作 目标 2 执 行 力 满意度 3 4 5 6 下 属 督 导 力 满 意度 工 作 失 误 和 安 全 事 故 自 律 力 满意度 团 队 精 神 70% 10% 5% 5% 5% 5% 0-100 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相应分数） A 90—100 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 B 60—89 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 C 0-59 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原因拖沓工作 A 90—100 B 60—89 C 0—59 能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调 总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提供应有帮 助 对下属工作状况不清楚，放任自流 A 90—100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） A 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 6：高管月度考核表 姓名： 序号 评价项目 1 ________年________月高管人员月度考核表 岗位： 填报时间： 年 月 日 评分标准定义 根据公司目标，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以 执 行 力 确保公司及部门目标的实现；带动遵守公司各项规章管理制度， （30％） 并积极推动公司各项制度的执行（部门内宣传、对下属提出具体 的遵守要求） 评分范围 A 级：90-100 B 级：60-89 实际得分 备注 C 级：0-59 2 下属督导力 （20％） 能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目标的实现；能有 效调动分管部门员工的工作热情，并制造良好部门工作环境，实 现公司人性化管理的目标 3 计 划 力 （30％） 具全局意识，计划全面有系统；能根据公司总体目标，恰当适时 地分解所辖部门工作目标，提出、调整工作计划，并适当分权， 以达成部门目标； 团 队 协 作 （10％） 参与和支持团队工作，积极推进团队目标的达成；能为团队利益 做出个人的牺牲；愿意与他人分享经验和观点，采用合适的方式 表达不同意见；与同事和协作部门保持良好的合作关系 4 5 自 律 力 （10％） 能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管理制度，为人正 直，以公司利益为重 6 其 他 其他加/减分项目 A 级：90-100 B 级：60-89 A 级：90-100 B 级：60-89 A 级：90-100 1 C C 级：0-59 A 级：90-100 B 级：60-89 C 级：0-59 1-10 分 ________年________月员工月度考核汇总表 B B 级：60-89 备注：本表由高管人员填写，并于每月 8 日前报公司总经理审批。 附件 7：员工月度考核汇总表 月 C 级：0-59 最终评定分数及等级： 填报时间： 年 考核等级 姓名 A C 级：0-59 填报部门： 序 部门 号 日 D 被考核人 签 字 备 注 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 小计 1、奖惩标准：A 级：100％发放，并加发工资总额的 10％；B 级：100％发放；C 级：60％发放；D 级：不 予发放； 备 注 2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即可； 3、员工本人不签字的，以考核结果为准； 4、本表在每月 10 日前上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 8：员工年度考核汇总表 填报部门： ________年度员工考核汇总表 填报时间： 年 月 日 序号 部门 姓名 月度考核等级 1 2 3 1 2 3 4 5 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 度 评定等级 被考核人 签 字 备 注 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 小计 1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）即可； 2、员工本人不签字的，以考核结果为准； 3、本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 9：部门年度考核汇总表 备注 ________年度部门考核汇总表 填报部门： 填报时间： 月度考核等级 年 月 日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 度 评 定 等 级 2 3 序号 部门名称 1 被考核部门 负责人签字 备 注 4 5 6 7 8 9 10 11 小计 1、填报依据员工月度考核汇总表； 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）； 说明 3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 填报人： 审批： 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本办 法。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和 态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标和部门符合 企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战 略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工 作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部 门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不 同权重。 14 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和 工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服务 意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某 些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作 氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、 审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评 定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问（10—15 分钟），对述职报 告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 15 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应速 度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通 后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标， 通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项 业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资 源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员 工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述 职报告分值不得低于总分值的 70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数 目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务 质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过 3 个，对内公开。由部门主管 对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 16 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可 以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键 事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束 日之前 3 日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。 等级 A B C D E 10% 15% 50% 15% 10% 项目 强制比例 部门员工考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确 定出部门员工的相应等级。 员工等级 主管等级 A B C D E A，B 20% 25% 35% 10% 10% C 15% 20% 30% 20% 15% D，E 10% 10% 35% 25% 20% 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意 义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人 力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的 D 级和 E 级时，被考 核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调 整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用 17 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研 究与分析。 附则 第三十七条 解释和修订 本考核办法由集团人力资源部解释和修订。 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 18 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人 进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 19 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 20 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 21 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 22 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 23 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 24 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 有 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 25 评议 没有
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5S管理考核办法
5S 管理考核办法 第一章 总则 第一条 为有效推行公司 5S 管理活动，更好的完成公司降低成本、提高质量、提升总量的三 个中心任务。以考核班组的方式表彰优秀团队及个人，调动员工的更好的开展 5S 管 理活动，提高员工的自我素养，特制定本实施细则。 第二条 本办法适用于现阶段的 5S 管理推行活动，对象为铸造事业部所以班组及全体员工。 第二章 考核时间 第三条 考核评比时间自本制度实施开始。 第三章 考核区域划分 第四条 根据铸造事业部划分，考核车间分为铸铁车间、铸钢车间、机修车间。 第五条 根据车间划分，各车间班组为考核区域。 第六条 各车间划分考核区域为： 考核车间 考核区域 铸铁车间 大件造型一组、大件造型二组、大件配箱组、大件准备组、大件熔 炼组、大件行车组、大件砂处理组、大件清理组、缸套造型组、缸套 配箱组、中小件组、中小件准备组、缸套熔炼组、中小件行车组、中 小件开箱组。 铸钢车间 机修车间 造型 30T 组、造型 40T 组、造型 20T 组、造型准备组、造型配箱组、 铸钢行车组、熔炼甲组、熔炼乙组、熔炼丙组、铸钢开箱组。 设备维修组 第四章 分类及处理细则 第八条 5S 考核分日常考核、定期/不定期考核二种检查方式。 第九条 日常考核： a) 由铸造事业部安全员按照 5S 管理检查项目表每周进行检查。 b) 公司安环科开具的整改单。 c) 有不合格项或违规项时，视为严重违纪，检查人可逐级上报，至最终裁决层。 d) 日常考核细则见附件二。 第十条 定期/不定期考核： a)由 5S 管理推进小组实施，检查方式比照日常考核进行。 b)依照各模块提出的考核内容(一般为五项)为标准进行。 c)为公平起见，检查路径、顺序由抽签方式即时决定。 第五章 考核内容 第十一条 各单元自行提出五项考核内容及检查标准，报 5S 管理推进小组审 批。 第十二条 在制定考核内容及标准时，以直观、明显、共通、易错为原则。 第十三条 评分标准 a) 单项得分：每检查项目采 100 分制： 等级 持续稳定 优秀 合格 一般 差 100 分数 80 60 40 20 b) 连续二次单项检查项目评为优秀时，可评为持续稳定。 c) 综合得分： 计算公式：（单项得分累加/项目个数）-日常考核扣分 d) 综合得分的最高单元为“优秀”、得分最低为“一般”、余下为“合格”。如最高 （低）分有并列现象，通过其他方式（如知识竞赛）确定其一。 第十四条 生产模块考核内容表见附件三； 工勤模块考核内容表见附件四； 职能模块考核内容表见附件五。 第十五条 随 5S 管理活动推进，各模块单元得合理调整考核项目，但须事先 呈报 5S 管理推进小组，核准后实施。 第五章 奖励原则 第十六条 5S 考核设置二个奖项： 奖项名称 奖项性质 5S 专项推进奖 团体奖 5S 推进贡献奖 个人奖 等级 奖励金额 优秀 100 元 良好 50 元 一等奖 800 元 二等奖 600 元 400 元 三等奖 备注 由综合得分评定 每月评定一次 根据个人贡献大小（含合理化 建议的质量、数量） 三大模块先内部评比 ,各确定 一名候选人,由 5S 小组确定名 次 每半年评定一次 第十七条 特殊情况可申请不参加评比，经批准后，部门人员不得参加年度 各类评比，部门不得参加优秀团队评比。 第六章 附则 第十八条 本暂行办法由铸造综合计划科负责修订和解释工作。在 5S 活动推行过程中，将根 据实际情况改变或变更考核部分细则。 第十九条 本暂行办法未尽事宜，另行公告实施。 ***********集团有限公司 二 00 九年**月**日 各考核区域划分及区域负责人表 模块 考核区域 单元 工 勤 模 块 保安 司机 考核区 司机班/开水房 宿管 保洁 园林 考核区 办公室南北一楼 值班室、消防 车辆、空调、监控、大门、空调、废料区、水电 办公室南北二、三楼 办公室南北四、五楼 外场保洁、车间卫生间 宿舍管理及保洁 花卉、厂区外围绿化 食堂考核区 职 能 模 块 一楼办公室(南) 办公室考核区 一楼办公室(北) 二楼办公室 三楼办公室 A 单元(前段/锅炉) 化烤考核区 B 单元(无尘室/烤漆炉边走廊) C 单元(中段/后段/收卷小屋) 前段单元 复合考核区 中段单元 后段单元 质检单元 南区单元 北区单元 东西区单元 包装考核区 东区单元 中区单元 生 产 模 块 西区单元 外围过道 外场单元 发运考核区 发运工作区单元 中间过道单元 修边前段单元 修边考核区 修边中段单元 修边后段单元 机修考核区 配电间/走廊 机修间/空压间 油漆库单元 实物部考核区 成品库单元 PE 芯材和原料仓库单元 辅材库单元 雕刻室单元 雕刻班考核区 雕刻卫生区单元 过道/楼梯/存放室单元 日常考核管理扣分细则 序 号 基本违规行为明细 处理 细则 1 在工作时间/工作场所，耳朵上夹香烟 -1 分 2 随地吐痰、乱扔杂物、烟头、垃圾等，责任区发现有不正常的杂物、烟头、垃圾等 视同责任区部门负责人违规行为 -1 分 3 工作时间未戴识别证或佩戴不规范（可挂于外衣胸部正前和左上位置，一线人 -1 分 员也可挂于左臂，其他为不规范），举止不雅、仪态不整 4 工作时间或有工作任务时迟到早退 -2 分 5 工作时间未请假而擅自外出 -2 分 6 工作时间从事与工作无关的事情，如看报纸、小说（待命司机除外）、睡觉和串 岗聊天、喧闹、吃东西，以及上网聊天、玩游戏、看电影等 -2 分 7 不按规定穿戴工作服或服装不整齐、不干净，公司内（除宿舍、浴室外）穿拖 鞋、背心、短裤、一线女工（含车间工人、食堂工作人员、仓管员、质检员等）穿无 袖上衣、裙子 -2 分 8 大、小便不入便池，便后不冲水（洗）的 -2 分 9 下班请人打卡、代人打卡、委托他人打卡或私自销毁考勤卡记录 -6 分 10 在除司机值班室（仅限司机）、洗手间、更衣室、独立办公室、员工宿舍（但不可 躺在床上吸烟）、接待室（仅限接待客人时）之外的场所吸烟 -8 分 11 用餐时，不刷卡或不登记的 -1 分 12 食堂厨具、场所、食物不洁，食堂工作人员不按规定穿衣戴帽，不注意个人卫 生；未按规定对餐具进行严格消毒 -2 分 13 无特殊原因，食堂未按时开饭 -1 分 14 无故提前用餐，用餐时插队，擅自进入厨房，争抢座位，除工作需要外不在指 定地点用餐 -1 分 15 用餐后未清理桌上的残余物，未按规定交回餐具，浪费粮食（如倒饭、倒面 食），借用食堂餐具不及时归还 -2 分 16 扰乱公共秩序，影响工作人员工作或他人用餐 -4 分 17 未按规定停放车辆 -1 分 18 保安人员未按规定巡逻和记录，未督促车辆按规定停放 -1 分 19 司机对所负责车辆的内、外卫生未及时清扫，出车不及时（无特殊原因接到命 令或出车单 5 分钟内未出车）、不按规定时间和路线行车 -2 分 20 乘车时抢占座位，在车上吃零食等食品和抽烟、乱丢垃圾等 -2 分 21 在公司内采摘花木、践踏草皮、破坏绿化；维护人员未及时修剪、浇灌、养护花木 -2 分 22 宿舍内不按指定位置挂晒衣物等，从窗口往外倒水、扔垃圾，影响他人休息 -2 分 23 未经批准将公用物品等放入员工宿舍间单独使用的 -2 分 24 未关闭应关闭的设备、电器、照明等电源开关及用水设施 -1 分 25 擅自留宿外人，在宿舍内养宠物、做饭烧菜等，擅自进入异性宿舍 -8 分
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6关于印发《试用期考核实施细则（试行）》的通知
***** 公 司 员 工 试 用 期 考 核 实 施 细 则 （ 试 行 ） 为规范员工试用期管理，帮助新员工快速适 应公司企业文化和岗位要求，加深了解新员工 职业素养和专业技能水平，根据《劳动法》、 《劳动合同法》及相关法规要求，结合公司实 际，制定本实施细则。 第一章 总 则 第一条 适用范围 本 实 施 细 则 适 用 于 ***** 公 司 新 录 用 的 员 工 (含 劳 务 派 遣 员 工 )。 第二条 术语和定义 (一 )试 用 期 指 根 据 劳 动 合 同 及 岗 位 技 能 要 求，公司依法与员工约定的试用考察期; (二 )新 员 工 (含 劳 务 派 遣 员 工 )指 新 加 入 公 司，仍处于试用期，尚未予以转正的员工。 第三条 试用期考核原则 （一）实事求是、客观公正原则。 （二）考评结合、效率优先原则。 第二章 职责分工 第四条 综合管理部 公司综合管理部门为员工试用期考核的归口 管理部门，负责建立健全公司员工试用期考核 管理制度；负责与公司签订劳动合同员工的试 用期考核、转正或解除劳动关系管理。 第五条 各用人部门 (一 )负 责 制 定 本 部 门 新 员 工 试 用 期 工 作 目 标 并实施考核。 (二 )及 时 与 综 合 管 理 部 沟 通 反 馈 新 员 工 试 用 期工作情况，帮助新员工尽快进入工作状态。 （三）负责本部门新员工试用期转正面谈。 第三章 试用期管理 第六条 试用期限 新员工试用期限一般为三个月（可按劳动合 同签订年限自行而定试用期），试用期间员工 在公司内部调动，试用时间连续计算。 第七条 薪酬及福利 (一 )新 员 工 试 用 期 内 固 定 工 资 和 月 度 绩 效 工 资 均 按 照 核 定 薪 资 的 80% 发 放 ( 公 司 引 进 的 中 高 端 人 才 等 特 殊 人 才 ， 可 协 商 确 定 )。 如 在 试 用 期 考 核 得 分 ≥ 90 的 ， 从 预 计 考 核 转 正 当 月 起 薪 资 按 100% 发 放 。 （二）试用期福利 《员工薪酬福利管理制度（试行）》中的员 工生日福利在新员工试用期转正后按身份证证 件上出生月份为准发放；住房公积金在新员工 试用期转正后购买缴纳；其他福利自入职之日 起按公司相关标准执行。 第八条 试用期考核管理 （一）考核内容 试用期考核采取签订试用期员工考核协议书 的方式进行。考核内容主要包括团队融入 （ 20% ） 、 工 作 态 度 （ 20% ） 、 工 作 任 务 （ 60% ） 三个方面。 1. 团 队 融 入 ： 包 括 公 司 及 企 业 文 化 认 同 度 、 岗位认知、团队合作意识等内容。 2. 工 作 态 度 ： 包 括 责 任 心 、 主 动 性 、 纪 律 性 等内容。 3. 工 作 任 务 ： 包 括 考 察 新 员 工 的 专 业 胜 任 能 力（知识、经验、能力和技能与岗位的匹配程 度）、组织协调能力以及布置工作的完成情况 如工作质量、工作效率等。 (二 )试 用 期 考 核 流 程 1. 由 用 人 部 门 负 责 组 织 制 订 新 员 工 工 作 计 划 。 在 新 员 工 入 职 半 个 月 内 以 试 用 期 （ 3个 月 ） 工 作 计 划 的 形 式 制 订 出 (可 细 化 到 月 )， 在 第 一 个月内应使新员工明晰其工作定位及职责。直 接上级或部门负责人应和新员工要对计划实施 情 况 进 行 总 结 (填 写 《 试 用 期 工 作 计 划 及 总 结 情 况 表 》 （ 附 件 1） )， 并 报 综 合 管 理 部 门 备 案 。 2. 工 作 辅 导 。 直 接 上 级 或 部 门 负 责 人 在 试 用 期内对新员工进行指导（肯定成绩、指出不足 及改正方向），每月至少正式沟通一次，对沟 通的情况、反映的问题要有相应的记录。 3. 过 程 跟 踪 。 综 合 管 理 部 门 定 期 对 新 员 工 本 人和新员工直接上级或部门负责人进行访谈， 了解新员工工作状态、工作情况，及时向双方 反馈各自意见和建议。 4. 试 用 期 员 工 应 于 试 用 期 满 前 15 日 向 所 在 部 门 提 交 《 试 用 期 员 工 转 正 申 请 表 》 （ 附 件 3） 及 相关材料。 5. 所 在 部 门 应 于 试 用 期 满 前 10 日 完 成 考 核 工 作，对员工转正申请提出去留意见，并将《试 用 期 员 工 考 核 评 分 表 》 （ 附 件 2） 及 《 试 用 期 员 工 转 正 申 请 表 》 （ 附 件 3） 提 交 给 公 司 综 合 管 理 部门。 6. 公 司 综 合 管 理 部 门 对 考 核 结 果 进 行 复 审 ， 经公司综合分管领导审核、主要领导审定后， 作为试用期员工最终考核结果。在此评议过程 中，综合管理部门应收集以下信息: (1) 《 试 用 期 工 作 计 划 及 总 结 情 况 表 》 （ 附 件 1） 考 评 总 结 材 料 ； (2) 辅 导 沟 通 过 程 中 积 累 的 有 关 信 息 ， 记 录 员工工作过程中的关键行为或事件。 7. 公 司 综 合 管 理 部 门 应 于 试 用 期 满 前 3 日 办 理转正或解除劳动关系相关手续。 第九条 员工转正 (一 )提 前 转 正 。 新 员 工 在 试 用 期 考 核 得 分 ≥ 90 的 ， 可 申 请 办 理 提 前 （ 一 个 月 ） 转 正 手 续 (中 高 端 、 特 殊 人 才 ， 需 经 管 理 层 协 商 一 致 确 定 ) ， 占 比 当 年 招 聘 需 求 人 数 的 10% 。 ( 二 ) 期 终 转 正 。 经 期 终 评 议 考 核 得 分 ≥ 80 的，员工在试用期满后转正。 （ 三 ） 延 期 转 正 。 经 期 终 评 议 考 核 得 分 75 ＜ X ＜ 80 的 ， 员 工 延 长 一 个 月 试 用 期 ， 满 后 转 正 。 第十条 试用期终止 员工有下列情形之一的，立即终止试用期， 解除劳动合同，且公司不承担任何赔偿责任: 1. 在 试 用 期 期 终 评 议 考 核 得 分 ≤ 75 的 ; 2. 在 试 用 期 内 未 完 成 新 员 工 入 职 培 训 或 培 训 考核不合格; 3. 试 用 期 内 有 违 法 、 违 规 、 违 纪 行 为 ; 4. 因 自 身 原 因 给 公 司 造 成 重 大 损 失 或 给 公 司 带来负面影响的; 5. 被 证 明 不 符 合 录 用 条 件 ， 或 提 供 虚 假 应 聘 信息、资料的; 6. 在 试 用 期 间 提 前 三 天 提 出 离 职 申 请 并 办 理 好工作交接的。 第十一条 审批流程 新员工试用期转正须填写《试用期员工转正 申 请 表 》 （ 附 件 3） ， 试 用 期 终 止 须 填 写 《 新 员 工 试 用 期 终 止 报 告 》 （ 附 件 4） ， 并 按 以 下 流 程 进行审批: 新 员 工 试 用 期 转 正 或 终 止 :由 公 司 综 合 管 理 部出具新员工试用期考核结果，该部门分管领 导、综合管理部分管领导审核后，公司董事长 进行审批。 第十二条 结果反馈 新员工试用期转正或终止审批手续完成后， 综合管理部门应及时向员工所在部门反馈审批 意见或结果。如员工对审批结果有异议，可向 综合管理部门申诉，由综合管理部门负责调 查，并会同用人部门做好解释工作。 第四章 附 则 第十三条 本办法修订的提议权及解释权属 公司综合管理部，本办法自印发之日起执行。 附 件 ： 1. 试 用 期 工 作 计 划 及 总 结 情 况 表 2. 试 用 期 员 工 考 核 评 分 表 3. 试 用 期 员 工 转 正 申 请 表 4. 试 用 期 员 工 终 止 报 告 5. 员 工 试 用 期 考 核 协 议 书 （ 模 板 ） 附 件 1 试 用 期 工 作 计 划 及 总 结 情 况 表 月 份 ： 部 门 ： 岗 位 ： 姓 名 ： 序 号 工 作 内 容 计 划 实 际 分 值 （ 60 完 成 完 成 分 ） 时 间 时 间 据事项重要程度分配分值 得 分 备 注 评 价 意 见 （ 优 点 、 不 足 及 待 上级填写 改 正 方 向 ） 说明：考察新员工的专业胜任能力（知识、经验、能力和技能与岗位的匹配程度）、组织协调能力以及布置工作的完成情况如工作质量、 工作效率等。 员 工 签 字 ： 部 门 分 管 领 导 签 字 ： 部 门 负 责 人 签 字 ： 日 期 ： 试 用 期 工 作 计 划 及 总 结 情 况 表 月 份 ： 部 门 ： 岗 位 ： 姓 名 ： 序 号 评 价 意 见 工 作 内 容 上级填写 计 划 实 际 分 值 （ 60 完 成 完 成 分 ） 时 间 时 间 据事项重要程度分配分值 得 分 备 注 （ 优 点 、 不 足 及 待 改 正 方 向 ） 说明：考察新员工的专业胜任能力（知识、经验、能力和技能与岗位的匹配程度）、组织协调能力以及布置工作的完成情况如工作质量、 工作效率等。 综 合 管 理 部 分 管 领 导 签 字 ： 日 期 ： 附表 2 试 用 期 员 工 评 价 标 准 表 1 门： 部 姓名： 指 评 标 指 标 分 得 区 分 指 标 标 准 类 名 称 别 间 团 公 司 充 分 理 解 并 认 同 公 司 管 理 队 及 企 模 式 与 文 化 氛 围 ， 能 有 效 融 业 文 面 对 新 环 境 下 的 工 作 与 生 入 化 认 A 知 活 ， 快 速 找 准 自 我 定 位 。 9-10 即 使 有 不 适 应 、 不 完 全 理 解 与 认 同 ， 也 能 找 寻 合 适 途 径 反 馈 与 沟 通 基 本 理 解 与 认 同 公 司 管 理 B 模 式 与 文 化 氛 围 ， 需 要 较 6-8 长 时 间 适 应 新 环 境 和 调 整 到 正 常 的 工 作 状 态 C 不 太 认 同 公 司 管 理 模 式 与 文 化 氛 围 ， 需 要 很 长 时 间 0-5 适 应 新 环 境 ， 难 以 融 入 团 队 ， 私 下 对 公 司 、 同 事 存 在 较 多 的 抱 怨 与 牢 骚 对 岗 位 有 清 晰 的 认 知 ， 熟 A 悉 岗 位 涉 及 规 章 制 度 、 工 4-5 作 流 程 、 标 准 及 工 作 事 项 对 岗 位 有 较 清 晰 的 认 知 ， 岗 位 B 认 知 较 熟 悉 岗 位 涉 及 规 章 制 2-3 度 、 工 作 流 程 、 标 准 及 工 作 事 项 对 岗 位 认 知 一 般 ， 不 清 楚 C 岗 位 涉 及 规 章 制 度 、 工 作 0-1 流 程 、 标 准 及 工 作 事 项 协 作 意 识 强 ， 能 主 动 自 发 A 与 同 事 协 同 合 作 ， 顺 利 达 4-5 成 组 织 目 标 团 队 意 识 B 协 作 意 识 较 强 ， 能 通 过 协 2-3 同 合 作 完 成 任 务 C 协 作 意 识 一 般 ， 与 同 事 协 0-1 同 合 作 存 在 障 碍 工 责 任 A 工 作 有 很 强 的 责 任 心 ， 工 9-10 作 作 无 差 错 态 工 作 有 较 强 的 责 任 心 ， 偶 度 B 心 6-8 尔 疏 忽 但 及 时 补 救 C 工 作 责 任 心 不 强 ， 工 作 中 0-5 屡 犯 错 主 动 性 很 高 ， 能 主 动 自 发 A 工 作 ， 自 觉 完 成 任 务 ， 工 4-5 作 不 需 要 督 促 主 动 主 动 性 较 高 ， 对 于 已 安 排 B 性 给 自 已 的 工 作 能 完 成 ， 工 2-3 作 需 要 一 定 督 促 主 动 性 较 差 ， 本 职 工 作 做 C 的 不 到 位 ， 工 作 需 要 不 断 0-1 督 促 才 能 完 成 纪 律 性 能 够 长 期 严 格 遵 守 工 作 规 A 定 与 标 准 ， 有 非 常 强 的 自 4-5 觉 性 和 纪 律 性 B 基 本 能 够 遵 守 工 作 规 定 和 标 准 ， 基 本 能 够 遵 守 纪 律 ， 但 有 时 出 现 自 我 要 求 不 严 的 情 况 2-3 不 能 遵 守 工 作 规 定 和 标 C 准 ， 经 常 发 生 违 规 情 况 ， 自 觉 性 和 纪 律 性 差 0-1 附件 2 试用期员工考核评分表 部 门 姓 名 试用岗位 试用期限 评分 考核要素 团队 融入 工作 态度 得 分 标 准 1 公司及企业 文化认知 10 2 岗位认知 5 3 团队意识 5 4 责任心 10 5 主动性 5 6 纪律性 5 工作任务完成情况 60 得分合计 121 考核时间 考核人评分及权重 考核 得分 自 评 （不计权重） 部门负责人 部门分管领 导 综合管理部 分管领导 面谈 记录 考核 意见 ① 得分≥90 试用情况优异，建议提前转正；②得分≥80 试用情况合格，建议转正； ③ 得分 75＜X＜80 试用情况待提高，建议延期转正；④得分≤75 试用情况不合格，建 议辞退。 员工签字： 日期： 说明：1.层级为员工级 考核评分人为直接上级 20%、部门负责人 25%、部门分管领导 35%、综合管理部门 20%（直接上级与部门负责人为同一人及 45%）。 2.层级为中层级 考核评分人为部门分管领导 30%、其他部门分管领导（结合工作实际情况 指定）20%、总经理 25%、综合管理部门 25%。 附件 3 试用期员工转正申请表 姓 名 性 别 初始学历 专 业 毕业时间 最高学历 专 业 毕业时间 参加工作 时间 试用期满考核情况 本人申请 意见 部门 考核意见 部门分管领导 考核意见 部 试用期 入职时间 □ □ □ □ 门 结束时间 ① 得分≥90 试用情况优异，建议提前转正； ② 得分≥80 试用情况合格，建议转正； ③ 得分 75＜X＜80 试用情况待提高，建议延期转正； ④ 得分≤75 试用情况不合格，建议辞退。 （将本人试用期工作总结，包括个人在试用期间的思想认 识、工作情况与职业生涯规划等内容，附后） 申请人： 年 月 日 （填写试用期员工主要工作及表现、对企业文化的认同度、沟 通与协作能力、专业知识水平、执行力与创造力、工作和学习 的态度、工作业绩等情况） □提前转正 □按期转正 □延期转正 £解除合同 签名： 年 月 日 □提前转正 □按期转正 □延期转正 £解除合同 签名： 年 月 日 综合管理 部分管领导 审核意见 £提前转正 □按期转正 □延期转正 £解除合同 签名： 年 月 日 □提前转正 □按期转正 □延期转正 £解除合同 签名： 年 月 日 总经理审批 意见 董事长审批 意见 □提前转正 □按期转正 □延期转正 £解除合同 签名： 年 月 日 附件 4 新员工试用期终止报告 姓名 入职时间 所在单位 岗位 试用期终止时间 终止原因 □新员工申请离职 部门负责人意见 综合管理部门意见 □公司提出终止试用期，原因说明： 签名： 签名： 综合管理部分管领 导意见 签名： 所属部门分管 领导意见 签名： 总经理 审核/审批 签名： 董事长 审批 备注 签名： 附件 5 员工试用期考核协议书（模板） 为明确试用期工作目标与责任，经双方平等协商签订本协 议书。 一、考核周期 考核时间为 年 月 日至 年 月 日。 二、考核指标 见附表 1、2、3、4。 三、考核结果应用 考核结果作为试用期满薪酬定级、试用期满转正或解除劳 动关系的重要依据。 四、附则 1.本协议为双方所签订的《劳动合同》的补充协议，自甲乙 双方签字（盖章）之日起生效，一式两份，双方各执一份。 2.本协议未尽事宜，双方协商解决；协商不果，按法律程序 解决。 甲 方（盖章）： 日 期： *****公司综合管理部 乙 方： 日 期： 2021 年 9 月 9 日印发
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目标考核表（1)
目标管理 No. 目标 具体 SMART 行动计划 (够不够具体? 有没有数量? 如何去行动? 结果是什么? 何时要完成?) 公司重点目标 1 30% 部门重点目标 2 比重% 25% 3 岗位业绩目标 20% 4 岗位日常目标 15% 5 部门协助目标 10% 成绩: 5 = A+ 4=A 3=B 2=C 卓越 很好 好 可改善 奖励: 结果 = 5.0 结果 =4.0 结果 =3.0 结果 3.0 100% 提交者: ……………………………………. 日期: ……………………………………. 标准 月份: ………………………… 完成 姓名: 结果 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.50 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1.00 0.75 0.50 5.00
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离职率考核流程
离职率考核流程 各单位行政 文员收集本 单位当月离 职人员信 息，每月 23 日前上报 核对各单位 离职人员信 息， 25 日 前完成 形成当月离 职率分析报 告，次月月 初完成 否 审批离职率分 析报告 责任单位 各部门、车间 根据离职 率考核方 案进行考 核兑现次 月 10 日 前完成 责任单位 人力资源部 审批离职 率分析报 告 是 责任人 行政副总 责任人 总经理 ****公司人力资源部制 力资源部制
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考核目的：为实现 2013 年度直营单店销售目标的顺利达成 考核时间：2013 年 6 月开始试行 3 个月，若无修改则延续至 2013 年 12 月 一、 薪酬结构： 1、 月度薪资结构表： 职别 底 薪 岗位补贴 话补 餐/妆贴 销售提成 绩效奖金基数 零售区长 4500 500 150 200 后附 3000 2、年度及年中福利结构表： 职 别 年中高温补贴 年中法定假日加班补贴 年度销售奖基数 零售区长 200 按公司规定 4500 对应代码 K L N 二、 季度销售提成考核=G：（按区域店铺季度总指标核算） 指标完成率（四舍五入） 零售区长绩效奖金标准 59%以下 0 60%-79% 绩效奖金基数 60%-79% 80%-89% 绩效奖金基数 80%-89% 90%-99% 绩效奖金基数 90%-99% 店铺指标的 100%以内绩效奖金基数 100%， 100%以上 店铺指标超出部分的，销售提点 1.5% 店铺指标的 100%以内绩效奖金基数 100%， 120%以上 店铺指标超出部分的，销售提点 2% 三、 年销售指标的月度分解： 月度销售指标在保证年度总指标不变的情况下，由直营部经理根据终端店铺季度销售指标实际完成情况和销售情况提出季度 指标申请和月度分解指标，报销售总监审核，报总经理批准。 四、季度销售指标分解明细 岗位 季度指标分解 请假 15 天以内 请假 16-30 天 请假超过 30 天 零售区长 =店铺季度指标 =店铺季度指标 =店铺销售业绩*提点*60% 无提成 五、2013 年终奖金考核=N：（奖金于次年 4 月份发放） ◇ 辖内店铺年度净销售指标（销售额）完成率对应奖金系数： 指标达成率 70%以下 70-90% 90-100% 100-105% 105-110% 110-115% 115%以上 零售区长 0 90% 100% 110% 120% 130% 150% ◇ 年度考核期间被辞退，年终奖 = 0； ◇ 年度考核期间自动离职，年终奖 = 0； ◇ 试用期不享受年度奖金，转正后按实际在职工作岗位的工作时间计算对应的年度奖金； 年度奖金核算范围为（2013 年 6 月至 2013 年 12 月）店铺总营业额，【营业额分解：营业金额=（8.5（含 8.5）折以上货品销售 金额）*1+（8.5-5.0 折货品销售金额）*0.9+（5.0（含 5 折）-2（不包含 2 折）折货品销售金额）*0.7 ， 2 折及 2 折以下销售 货品金额不列入销售计算】核算时间为本年度秋冬季货品退货结束后一个月内（原则上次年 4 月份发放）； ◇ 次年 4 月份年终资金发放日，未在职员工不享受年终奖金。 七、 本方案由直营部负责解释，如有修改，由直营部经理提案，经销售总监/总经理审批方可生效。
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41_摩比天线技术公司绩效考核管理制度(DOC 50页)
摩比天线技术公司绩效考核管理制度 2010 年 目 录 第一章 总则...........................................................1 第二章 考核组织管理...................................................3 第三章 考核方法.......................................................5 第四章 季度考核......................................................12 第五章 年度考核......................................................24 第六章 申诉与处理....................................................36 第七章 附则..........................................................39 附件一：员工态度考核指标评定表.......................................40 附件二：周边绩效考核指标评定表.......................................41 附件三：管理绩效考核指标评定表.......................................42 附件四：员工能力考核指标评定表.......................................43 第一章 总则 第一条 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断 地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、 制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本办法适用于摩比天线技术（深圳）有限公司除生产一线工人以外的各职能、业 务部门管理人员和一般员工。 第三条 考核目的 （一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的 是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值， 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平 和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。 第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性 和结果导向。 （一）稳定原则：公司在确定了 KPI 和 GS 指标库后，在一年四个季度内，绩效 考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 （二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、 权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨 论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 （三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确 的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、 印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时 在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 （五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定 成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （六）过程原则：企划部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息 进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 （七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或 申诉。当部门或岗位的 KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行， 而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5 天内提起申诉。 （八）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者 少得或不得。 （九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 （十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本 考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一 两个成果来代替整个考核期的业绩。 第五条 考核结果用途 （一） 职务升降； （二） 薪酬分配； （三） 工资等级升降； （四） 职称聘任； （五） 岗位调整变动； （六） 员工培训。 第二章 考核组织管理 第六条 考核组织机构及职责划分 （一）薪酬与考核领导小组构成及职责 薪酬与考核领导小组由公司总裁、副总裁、人事行政部部长、企划部部长、财务部 部长组成，主要职责如下： 1、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核管理政策； 2、着重策略性议题与内部营运绩效的连接； 3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给 予有关部门足够支持； 4、中层管理人员考核等级的综合评定； 5、最终考核结果的审批； 6、对绩效考核工作定期进行评估； 7、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整。 （二）企划部 企划部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构，主要职能： 1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目 标达成共识； 2、负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核； 3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； 4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展 目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度； 5、收集与考核指标相关的资料信息。 （三）人事行政部 人事行政部是公司考核工作具体组织执行机构，主要职能： 1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作； 2、负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果 评定员工相应的绩效工资水平； 3、组织并监督各部门绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规 范考核过程； 4、负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相 关人力资源发展建议； 5、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的 依据； 6、协调、处理考核申诉的具体工作。 （四）财务部 财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能： 1、参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据； 2、根据人事行政部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。 （五）各事业部、业务部门、职能部门负责人 1、负责本部门考核工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据； 3、负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标； 4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案； 5、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效； 6、负责协调处理本部门员工的考核申诉。 第三章 考核方法 第七条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下： （一）副总级高管人员每年度实施考核一次； （二）各事业部总经理、部门正副职（包括产品经理）等中层管理人员每季度实 施一次； （三） 业务、职能部门所有员工每季度实施一次。 第八条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象 对应不同的考核关系和考核维度。 第九条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、 能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用 不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业 绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致 程度来实现，包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体参见 《摩比天线技术（深圳）有限公司岗位绩效考核指标》。 2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利 推进。（指标定义详见附件二） 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。 （指标定义详见附件一） （三） 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能 力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：（指标定义详见附件四） 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识能力 第十条 关键业绩指标（KPI） （一）KPI 制定的要求 1、制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 2、KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与公司 战略目标导向和支撑的关系。 3、在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本 控制的原则下，制定合理的部门 KPI 值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配 合的部门或个人。 4、KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 5、KPI 在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分 KPI 应在形成同 时制订季度分解曲线。 （二）各级 KPI 制订过程 目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订 过程如下： 1、公司级 KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 2、部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部门的具体 体现和实施，但并非每个部门都有 KPI。 3、岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI，但并非每 个岗位都有 KPI。 （三）KPI 分解过程的注意事项 1、对 KPI 的作用要作宏观了解，要特别清楚 KPI 的各种显性要求和隐性要求， 切忌一知半解、断章取义。 2、弄清楚每个 KPI 与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱 相关到何种程度。 3、弄清楚 KPI 实现的三个关键环节：KPI 的输入（资源、技术、支持条件等）是 什么、KPI 的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形态、评价标准等） 是什么。 4、在分解 KPI 时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的 推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致 KPI 的分解不能完全到位。 5、部门负责人是部门承担 KPI 的第一责任人，在分解 KPI 时要充分发挥自我思 考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么 办”的思想。 6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI 的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI 的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟 通。没有良好的沟通根本不可能把 KPI 分解好。 7、分解 KPI 时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、 实现 KPI 的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现 KPI 的主要流程和主要方法 等，尽量不要遗漏。 （四）KPI 评价标准 1、KPI 评价标准是指可对 KPI 的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态 是否达到预期效果的一种有效尺度。 2、KPI 的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。 第十一条 工作目标设定（GS） （一）工作目标完成效果评价，是由主管领导与员工共同商议确定员工在考核 期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的 方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工 作任务完成情况的考核方法。 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。 （三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不同阶 段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重 点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。 第十二条 任务绩效指标的建立 （一）部门任务绩效指标的建立 1、每年会计年度结束前，企划部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织 建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标，经公司总裁审批同意后下发给各部门作为 下年度各部门工作的目标。 2、每季开始后 3 天内，各部门负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指标建立 本部门季度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副总裁审核同意后交企划部审查，并报总 裁批准。 3、部门任务绩效指标经总裁审批同意后，在总裁办公会上予以发布。 （二）岗位任务绩效指标的建立 1、考核期初 5 天内直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作 任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。 2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中 选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以 调整，报上一级主管领导审批后实施。 3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主 管领导批准后，更改方可生效。 （三）选择 KPI 的注意事项与原则 1、确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要 工作。 2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考 评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 3、选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量 工作时间的工作内容。 第十三条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考 核人评价时的相对重要程度。 第十四条 建立考核台帐 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将 考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以 便考核申诉的处理。 第十五条 指标评分 定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 3-1。 表 3-1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120 - 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 第十六条 综合评定个人等级 （一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综 合得分。 （二）根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定 级。员工个人综合评定结果共分 7 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法 方面有极大的推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标， 但有所欠缺。 C：基本合格——基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有 明显不足或失误 D：难以胜任——不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需 立即调岗或辞退。 （三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后 根据比例限制确定，具体比例限制见表 3-2。 表 3-2 个人业绩考核结果比例限制表 等级 人数比例 A A≤10% B+ B B- C D ≤20% ≤40% - - - 通常考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为 C，小于 60 分等级评 定为 D。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审 核后，统一送人事行政部报总裁审批。 第十七条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系 表 3-3 综合评定个人等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 第十八条 部门考核得分与等级评定 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩 效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门 的年度考核得分。 根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表 3-2 的比例限制确定各 个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评定等级与考核系数对应关 系见表 3-4。 表 3-4 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第十九条 员工的自我评价按季度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评 的依据，不计入个人的业绩考评结果。 第二十条 人事行政部对考评结果进行整理归类、统计和汇总，并根据个人考核 系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。 第二十一条 考核管理的时间要求 （一）季度考核要求在下一季度开始后的 8 个工作日内结束； （二）年度考核要求在下一年度开始后的 16 个工作日内结束。 第二十二条 绩效记录 员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料）， 各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核 统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记 录，需由当事人签字确认。 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门负责 人或主管副总裁的批准方可进行。 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一 销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。 人事行政部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则 上一年至少一次。同时，人事行政部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行 情况，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报。 第四章 季度考核 第二十三条 季度考核对象为中层管理人员和业务、职能部门所有员工。 第二十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）中层管理人员 表 4-1 中层管理人员季度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 周边绩效 相关部门正职 20% 管理绩效 备注 中层副职（包括产品 经理）不考核该项 作为一项长期指标，在年度考核时进行 态度 态度维度在中层管理以上都不予考核 能力 作为一项长期指标，在年度考核时进行 （二）业务、职能部门员工 表 4-2 业务、职能部门员工季度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 20% 能力 作为一项长期指标，在年度考核时进行 第二十五条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：薪酬与考核领导小组在季度初启动考核工作。上季度的考核 评定和下季度工作计划确定一起启动。 （二）确定任务绩效目标 1、在季度初五个工作日内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就 季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同 讨论填写《考核评分表》中任务绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各 持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通， 并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、 解决执行中的问题。 3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计 划的更改，并重新填写相应的《考核评分表》，并报上一级主管领导审批后方可生 效。重大调整是指以下情况： （1）权重大于 20%的工作任务取消或新增； （2）现有任务权重变化（增减）超过 20%。 （三）收集资料，考核任务绩效 1、季度结束后，下季度首月 4 日内，KPI 考核数据提供相关部门负责向考核人 提供考核所需数据。 2、下季度首月 3 日内，被考核人应对照《岗位说明书》和期初制订的任务绩效目 标，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给直接上级。 3、下季度首月 4 日到 6 日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，根据各项 考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评分部分。 （四）考核周边绩效或态度 1、态度考核：下季度首月 4 日－6 日，直接上级对被考核人的态度提出评价意 见，填写《员工季度考核评分表》中态度绩效部分。 2、周边绩效考核：下季度首月 6 日内，人事行政部组织相关同级考核人对各部 门中层正职提出评价意见，填写《中层正职周边绩效考核评分表》。 （五）统计汇总考核结果 下季度首月 7 日，绩效考核人将考核结果提交人事行政部，人事行政部负责整 理归类及统计，并汇总考核结果。 （六）审批考核结果 下季度首月 8 日，人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批 确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由公司总裁质询、审批，一般员工的考 核结果由主管副总质询、审批。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协 商。 （七）考核结果反馈 人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副总经理，由直接上 级与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以 肯定成绩，指出不 足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。直接上级需填写《绩效面谈记录》 （见表 4-9），并提交到人事行政部。 对于绩效考核成绩为 D 的员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现， 见表 4-10。 （八）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。 中层管理人员任务绩效考核评分表设计见表 4-3，中层正职周边绩效考核评分表 设计见表 4-5，中层正职季度考核综合统计表设计见表 4-8。 部门一般人员的季度考核评分表设计见表 4-4。 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人事行政 部进行调整。 第二十六条 部门季度考核 部门考核不单独设立指标进行。部门正职业绩指标即为部门的业绩指标，部门正 职的季度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门季度考核得分。 第二十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于 薪酬的具体影响见《摩比天线技术（深圳）有限公司薪酬管理制度》。 期初启动季度考核 在季度初五个工作日内，直接上级和下级讨论季度工作计划、考核 指标和权重，填写《考核评分表》，并报上一级主管领导审批。 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 下季度首月 4 日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交季度 工作报告和进行自我评价 下季度首月 4 到 6 日内，直接上级对下级进行任务绩效考核（对一 般员工同时进行态度绩效考评） 下季度首月 6 日内，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边绩 效考核 人事行政部对考核结果进行整理归类和统计汇总 人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确 定最终考核结果 人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将 考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束，人事行政部对考核资料备 案 图 4-1 季度考核流程图 考 核 申 诉 流 程 表 4-3 管理人员任务绩效考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 所在部门 序号 KPI 和 GS 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 加权总分 权重 ai% 考核目标 岗位 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 C=∑(Ai ai%) 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 加权得分 Ci=Ai ai% 表 4-4 员工季度考核评分表 考核期间： 被考核人 考核 维度 任 务 绩 效 80% 态 度 绩 效 20% 年 月至 年 月 所在部门 岗位 考核得分 （百分 制） 序 号 KPI 和 GS 权重 1 KPI-1 a1% A1 a1% 2 KPI-2 a2% A2 a2% 3 KPI-3 a3% A3 a3% 4 KPI-4 a4% A4 a4% 5 KPI-5 a5% A5 a5% 6 GS-1 a6% A6 a6% 7 GS-2 a7% A7 a7% 8 GS-3 a8% A8 a8% 1 积极性 5% B1 B15% 2 协作性 5% B2 B25% 3 责任心 5% B3 B35% 4 纪律性 5% B4 B45% 加权总分 考核目标 实际完成 加权得分 C= A1 a1%+…+ A8 a8%+B15% +…+ B45% 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 年 年 月 月 日 日 考核 期末 考核人签字： 年 月 日 表 4-5 中层正职周边绩效考核评分表 考核期间： 考核人姓名 年 月至 年 月 所在部门 岗位 被考核人得分（百分制） 周 边 绩 效 序号 考核指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 部门六： 部门七： 部门八： 加权得分 备注 1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人，各部门考核关系见《中层正职周边考核交叉表》。 部门九： 表 4-6 中层正职周边绩效考核统计表 （此表由人事行政部填写） 考核期间： 年 月至 年 月 考核部门 企划 人事 财务 天线 天线 天线 无源 无源 制造 工艺 质量 采购 生产 仓储 A销 B销 B销 市场 客户 部 行政 部 事业 研发 研发 器件 器件 事业 及可 部 部 部 部 售大 售大 售大 管理 服务 部 一部 二部 事业 研发 部 靠性 区 区 区 部 部 部 部 部 被考核部门 企划部 人事行政部 财务部 天线事业部 天线研发一部 天线研发二部 无源器件事业部 无源器件研发部 制造事业部 工艺及可靠性部 质量部 采购部 生产部 仓储部 A 销售大区 B 销售大区 C 销售大区 市场管理部 客户服务部 平 均 分 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 表 4-7 中层正职周边考核交叉表 考核部门 企划 人事 财务 天线 天线 天线 无源 无源 制造 工艺 质量 采购 生产 仓储 A销 B销 B销 市场 客户 部 行政 部 事业 研发 研发 器件 器件 事业 及可 部 部 部 部 售大 售大 售大 管理 服务 部 一部 二部 事业 研发 部 靠性 区 区 区 部 部 部 部 部 被考核部门 企划部 人事行政部 财务部 天线事业部 天线研发一部 天线研发二部 无源器件事业部 无源器件研发部 制造事业部 工艺及可靠性部 质量部 采购部 生产部 仓储部 A 销售大区 B 销售大区 C 销售大区 市场管理部 客户服务部 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 表 4-8 中 层 正 职 季 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序号 被考核人 （此表由人事行政部填写） 年 月 至 任务绩效考核分数 （1 ） 年 周边绩效考核分 数（2 ） 月 季度考核加权得分 (3)=(1)80% +(2)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计： 审核： 说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3 ；“周边绩效考核分数”来源于表4-6 。 表 4-9 绩 效 面 谈 记 录 表 部 门 时 间 年 月 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 日 表 4-10 绩 效 改 进 计 划 部 门 时 间 年 月 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/ 费用、顾客满意度 等标准进行描述） 原因分析： 绩效改进措施/ 计划： 直接上级： 被考核人： 年 月 日 被考核人： 年 月 日 改进措施/ 计划实施记录： 直接上级： 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 比有差距 评价说明： □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相 直接上级： 被考核人： 年 期 末 签 字 ： 被 考 核 人 薪酬与考核管理员 月 日 直 接 上 级 第 五 章 年 度 考 核 第 二 十 八 条 年 度 考 核 范 围 年 度 考 核 对 象 为 副 总 级 高 管 人 员 、 中 层 管 理 人 员 和 业 务 、 职 能 部 门 所 有 员 工 。 对 新 入 职 员 工 、 调 动 新 岗 位 的 员 工 、 在 公 司 全 年 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 中 。 第 二 十 九 条 个 人 年 度 考 核 维 度 与 权 重 针 对 不 同 的 考 核 对 象 ， 考 核 维 度 与 权 重 不 同 。 （ 一 ） 副 总 级 高 管 人 员 表 5-1 副 总 级 高 管 人 员 年 度 考 核 维 度 、 权 重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 20% （ 二 ） 中 层 管 理 人 员 表5-2 中层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 70% 季度考核得分的平均值 管理绩效 直接上级 10% 能力 直接上级 20% （ 三 ） 业 务 、 职 能 部 门 员 工 表5-3 业务、职能部门员工年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 70% 季度考核得分的平均值 能力 直接上级 30% 第 三 十 条 个 人 年 度 考 核 流 程 （ 一 ） 年 度 绩 效 考 核 的 启 动 ： 12 月 30 日 ， 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 召 开 绩 效 考 核 动 员 会 ， 要 求 各 部 门 在 2个 工 作 日 内 制 定 并 提 交 本 年 度 绩 效 考 核 计 划 与 下 年 度 绩 效 考 评 指 标 调 整 议 案 。 （ 二 ） 收 集 资 料 ， 考 核 任 务 绩 效 1 、 1 月 2 日 到 1 月 4 日 ， KPI 考 核 数 据 提 供 方 负 责 向 考 核 人 提 供 第 四 季 度 考 核 所 需 数 据 。 2 、 1 月 3 日 内 ， 被 考 核 人 应 对 照 《 岗 位 说 明 书 》 和 期 初 制 订 的 任 务 绩 效 目 标 ， 提 供 第 四 季 度 工 作 报 告 和 进 行 自 我 评 价 ， 并 提 交 给 直 接 上 级 。 3 、 1 月 4 日 到 1 月 6 日 ， 直 接 上 级 在 取 得 考 核 数 据 和 工 作 报 告 后 ， 负 责 根 据 各 项 考 核 指 标 计 分 方 法 确 定 被 考 核 人 第 四 季 度 各 项 指 标 考 核 得 分 ， 填 写 《 考 核 评 分 表 》 中 评 分 部 分 。 （ 三 ） 进 行 周 边 绩 效 、 管 理 绩 效 、 态 度 、 能 力 绩 效 考 评 1 、 能 力 考 评 ： 1 月 7 日 到 1 月 10 日 ， 绩 效 考 核 人 就 被 考 核 人 本 年 度 工 作 能 力 提 出 评 价 意 见 ， 对 中 高 层 管 理 人 员 的 能 力 考 评 填 写 《 中 高 层 管 理 人 员 能 力 考 核 评 分 表 》 ， 对 员 工 的 能 力 考 评 填 写 《 员 工 能 力 考 核 评 分 表 》 。 2、 对 中 层 正 职 的 周 边 绩 效 考 评 ： 1月 7日 到 1月 10 日 ， 人 事 行 政 部 组 织 相 关 同 级 考 核 人 对 各 部 门 中 层 正 职 第 四 季 度 的 周 边 绩 效 提 出 评 价 意 见 ， 填 写 《 中 层 正 职 周 边 绩 效 考 核 评 分 表 》 。 3 、 对 中 层 管 理 人 员 的 管 理 绩 效 考 评 ： 1 月 7 日 到 1 月 10 日 ， 绩 效 考 核 人 就 被 考 核 人 本 年 度 的 管 理 绩 效 提 出 评 价 意 见 ， 填 写 《 中 层 管 理 人 员 管 理 绩 效 考 核 评 分 表 》 。 4 、 对 员 工 的 工 作 态 度 考 评 ： 1 月 4 日 到 1 月 6 日 ， 绩 效 考 核 人 就 被 考 核 人 第 四 季 度 的 工 作 态 度 提 出 评 价 意 见 ， 填 写 《 员 工 季 度 考 核 评 分 表 》 中 态 度 绩 效 部 分 。 （ 四 ） 统 计 汇 总 ， 并 计 算 年 度 工 作 业 绩 考 核 成 绩 1 、 1 月 11 日 ， 主 管 副 总 负 责 将 下 属 部 门 管 理 人 员 的 绩 效 考 核 结 果 提 交 人 事 行 政 部 ， 各 部 门 负 责 人 将 本 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 结 果 提 交 人 事 行 政 部 。 2 、 1 月 12 日 － 14 日 ， 人 事 行 政 部 负 责 整 理 归 类 及 统 计 ， 通 过 计 算 本 年 度 四 个 季 度 业 绩 考 核 成 绩 平 均 值 得 到 该 员 工 年 度 工 作 业 绩 考 核 成 绩 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 汇 总 。 （ 五 ） 审 批 考 核 结 果 1 月 15 － 16 日 ， 人 事 行 政 部 负 责 将 各 级 人 员 的 考 核 结 果 报 相 关 领 导 质 询 、 审 批 ， 确 定 最 终 考 核 结 果 。 中 层 管 理 人 员 的 考 核 结 果 由 公 司 总 裁 质 询 、 审 批 ， 一 般 员 工 的 考 核 结 果 由 主 管 副 总 质 询 、 审 批 。 如 需 要 更 改 员 工 考 核 结 果 ， 须 与 员 工 直 接 上 级 进 行 协 商 。 （ 六 ） 考 核 结 果 反 馈 人 事 行 政 部 负 责 将 审 批 后 的 考 核 结 果 反 馈 到 各 部 门 或 分 管 副 总 经 理 ， 由 直 接 上 级 与 员 工 进 行 绩 效 面 谈 （ 下 个 考 核 周 期 首 月 第 三 周 结 束 前 ） ， 以 肯 定 成 绩 ， 指 出 不 足 ， 提 出 改 进 意 见 和 建 议 ， 帮 助 员 工 制 定 改 进 措 施 。 直 接 上 级 需 填 写 《 绩 效 面 谈 记 录 》 （ 见 表 4-9 ） ， 并 提 交 到 人 事 行 政 部 。 （ 七 ） 考 核 资 料 备 案 ： 相 关 人 员 及 部 门 需 要 完 成 所 有 考 核 资 料 的 整 理 归 档 工 作 。 （ 八 ） 人 事 行 政 部 于 下 一 考 核 年 度 跟 踪 被 考 核 人 改 进 计 划 的 落 实 情 况 。 副 总 级 高 管 人 员 年 度 任 务 绩 效 考 核 评 分 表 设 计 见 表 4-3 ， 能 力 考 核 评 分 表 设 计 见 表 5-5 ， 年 度 考 核 综 合 统 计 表 设 计 见 表 5-7 。 中 层 管 理 人 员 管 理 绩 效 考 核 评 分 表 设 计 见 表 54 ， 能 力 考 核 评 分 表 设 计 见 表 5-5 ， 中 层 正 职 年 度 考 核 综 合 统 计 表 设 计 见 表 5-8 ， 中 层 副 职 年 度 考 核 综 合 统 计 表 设 计 见 表 5-9 。 部 门 一 般 人 员 能 力 考 核 评 分 表 设 计 见 表 5-6 ， 年 度 考 核 综 合 统 计 表 设 计 见 表 5-10 。 在 考 核 期 间 如 果 有 法 定 的 休 息 日 ， 考 核 安 排 时 间 可 以 根 据 具 体 情 况 由 人 事 行 政 部 进 行 调 整 。 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 根 据 各 部 门 在 考 核 初 期 制 定 的 绩 效 考 核 计 划 ， 监 督 各 部 门 按 计 划 完 成 考 核 工 作 ； 对 于 未 能 按 时 完 成 绩 效 考 核 工 作 的 人 员 ， 考 核 领 导 小 组 将 视 情 况 给 予 处 罚 。 第 三 十 一 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 职 称 聘 任 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 对 于 薪 酬 的 具 体 影 响 参 见 《 摩 比 天 线 技 术 （ 深 圳 ） 有 限 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 A的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 ； 多 次 考 核 为 A的 员 工 ， 列 为 职 务 晋 升 对 象 。 年 度 考 核 为 D或 连 续 两 年 考 核 为 C 的 员 工 ， 内 部 待 岗 、 转 岗 培 训 或 解 除 劳 动 合 同 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 年 度 考 核 为 A的 员 工 ， 岗 位 浮 动 工 资 等 级 在 本 系 列 内 晋 升 两 档 ； 年 度 考 核 为 A- 的 员 工 ， 岗 位 浮 动 工 资 等 级 在 本 系 列 内 晋 升 一 档 ； 年 度 考 核 为 C的 员 工 ， 岗 位 浮 动 工 资 等 级 下 调 一 档 。 （ 三 ） 年 度 奖 金 分 配 在 年 度 奖 金 分 配 时 ， 不 同 的 考 核 结 果 对 应 不 同 的 考 核 系 数 。 （ 四 ） 职 称 聘 任 年 度 考 核 为 A的 员 工 ， 优 先 列 为 破 格 聘 任 对 象 。 （ 五 ） 培 训 年 度 考 核 为 A的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 季 度 考 核 为 D的 员 工 ， 由 人 事 行 政 部 结 合 部 门 负 责 人 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 三 十 二 条 部 门 年 度 考 核 部 门 考 核 不 单 独 设 立 指 标 进 行 。 部 门 正 职 的 业 绩 指 标 即 为 部 门 的 业 绩 指 标 ， 部 门 正 职 四 个 季 度 考 核 得 分 （ 任 务 绩 效 与 周 边 绩 效 的 加 权 得 分 ） 的 平 均 值 即 为 该 部 门 的 年 度 考 核 得 分 。 第 三 十 三 条 部 门 年 度 考 核 结 果 的 用 途 部 门 年 度 考 核 结 果 与 部 门 各 人 员 的 年 度 奖 金 直 接 挂 钩 ， 具 体 参 见 《 摩 比 天 线 技 术 （ 深 圳 ） 有 限 公 司 薪 酬 管 理 制 度 》 。 12 月 30 日启动年度考核 各部门在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩 效考评指标调整议案 1 月 4 日内，考核人收集第四季度考核所需数据，被考核人提交季 度工作报告和进行自我评价 1 月 4 日到 6 日，直接上级对下级进行第四季度任务绩效考核（对 一般员工同时进行态度绩效考评） 1 月 7 日到 10 日，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边绩效 考核；直接上级对下级进行能力考评；中层管理人员的直接上级对 其进行管理绩效考评 1 月 11 日到 14 日，人事行政部对考核结果进行整理归类和统计汇 总 人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确 定最终考核结果 人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将 考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈 否 员工是否接 受 受 是 年度考核结束，人事行政部对考核资料备案 图 5-1 年度考核流程图 考 核 申 诉 流 程 表 5-4 中 层 管 理 人 员 管 理 绩 效 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核人 序 号 年 月 至 所在部门 月 岗位 考核指标 工作目标 权重 沟通效果 与下属保持良好的关系， 经常与下属进行有效的沟 通 20% 2 工作分配 根据下属的个性和能力合 理地分配工作，并能给予 必要的指导；清楚大部分 员工完成情况 20% 3 业务指导 对大部分问题能够与成员 进行有效讨论 20% 4 下属发展 关心大部分下属的个人发 展，并能提出改进的要求 或建议 20% 5 管理力度 能够严格规范下属行为 20% 1 年 评估得分 （百分制） 加权得分 加权总分 考 核 人 签字： 年 注：具体评估标准参见附件三《管理绩效考核指标评定表》。 月 日 表 5-5 中 高 层 管 理 人 员 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核人 指标项 年 月 至 所在部门 权重 要素细分 年 月 岗位 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 关系建立 人际交往 能力 10% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 10% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 领导能力 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 10% 倾听 书面沟通 战略思考 判断和 决策能力 创新能力 10% 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 计划和 执行能力 准确性 10% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 30% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 签 年核 指 标 评 定 月表 》 ； 注：1 、具体评估标准参见附件四《员工能力考 考核人 2 、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 字 日 ： 表 5-6 员 工 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考核人 指标项 年 月 至 所在部门 权重 要素细分 年 月 岗位 要素得分(百分制) 指标项得分 加权得分 关系建立 人际交往 能力 13% 团队合作 解决矛盾 敏感性 说服力 影响力 13% 应变能力 影响能力 口头沟通 沟通能力 13% 倾听 书面沟通 判断和 决策能力 创新能力 13% 解决问题的能力 推断评估能力 计划和 执行能力 准确性 13% 效率 计划和组织能力 基础知识 专业知识 和技能 35% 专业知识 实务知识 本职工作技能 加权总分 考核人 签字： 注：1 、具体评估标准参见附件四《员工能力考核指标评定表》； 2 、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值。 年 月 日 表 5-7 副 总 级 高 管 人 员 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序号 被考核人 统计： （此表由人事行政部填写） 年 月 至 任务绩效考核分数 （1 ） 年 能力考核分数 （2 ） 月 年度考核加权得分 (3)=(1)80% +(2)20% 审核： 说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3 ；“能力考核分数”来源于表5-5 。 表 5-8 中 层 正 职 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： （此表由人事行政部填写） 年 月 至 四季任务及周边绩效考核分数 序 号 被考核 人 1 2 3 4 平均 值 （1 ） 管理绩 效考核 分数 （2 ） 年 能力 考核分数 （3 ） 月 综合得分 (4)=(1)70% +(2)10%+(3)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 审 核： 说明：“任务及周边绩效考核分数”来源于表4-8 ；“管理绩效考核分数”来源于表5-4 ；“能力 考核分数”来源于表5-5 。 表 5-9 中 层 副 职 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： （此表由人事行政部填写） 年 月 至 四季任务绩效考核分数 序 号 被考核 人 1 2 3 4 平均 值 （1 ） 管理绩 效考核 分数 （2 ） 年 能力 考核分数 （3 ） 月 综合得分 (4)=(1)70% +(2)10%+(3)20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 审 核： 说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3 ；“管理绩效考核分数”来源于表5-4 ；“能力考核分 数”来源于表5-5 。 表 5-10 员 工 年 度 考 核 综 合 统 计 表 考核期间： 序 号 被考核人 （同一部门人 员） （此表由各部门负责人填写） 年 月 至 四季任务及态度考核分数 1 2 3 4 平均值 （1 ） 年 能力 考核分 数 （2 ） 月 综合得分(3)=(1)70% +(2)30% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 统计： 核： 说明：“任务及周边绩效考核分数”来源于表4-4 ；“能力考核分数”来源于表5-6 。 审 第 六 章 申 诉 与 处 理 第 三 十 四 条 申 诉 受 理 机 构 被 考 核 人 如 对 考 核 结 果 不 清 楚 或 者 持 有 异 议 ， 可 以 采 取 书 面 形 式 向 人 事 行 政 部 申 诉 。 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 机 构 。 人 事 行 政 部 是 薪 酬 考 核 管 理 工 作 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 事 行 政 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 。 第 三 十 五 条 提 交 申 诉 员 工 以 书 面 形 式 向 人 事 行 政 部 提 交 申 诉 书 。 申 诉 书 内 容 包 括 ： 申 诉 人 姓 名 、 部 门 、 申 诉 事 项 、 申 诉 理 由 。 第 三 十 六 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 事 行 政 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 事 行 政 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 直 接 上 级 、 共 同 上 级 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 上 报 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 处 理 。 （ 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 申 诉 处 理 答 复 ： 人 事 行 政 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 事 行 政 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 薪 酬 与 考 核 领 导 小 组 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 详 细 流 程 见 图 6-1 ， 申 诉 表 格 见 表 6-1 及 表 6-2 。 员工不满考核结 果 提交申述书 人事行政部调查情况 是否受理？ 解释原因 否 是 能否进行协调？ 是 协调解决 图 6-1 考核申诉流程图 否 上报薪酬与考核领导小组处 理 表 6-1 申诉人姓名 员 工 申 诉 表 所在部门 （ （ ）其它 申诉事项 岗位 ） 考 核 （ ） 薪 资 、 福 利 申诉内容 接待人 申诉日期 表 6-2 员 工 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓 所在部门 名 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其 第 七 章 附 则 第 三 十 七 条 考 核 过 程 文 件 （ 考 核 评 分 表 、 统 计 表 ） 严 格 保 密 ， 考 核 结 果 只 反 馈 到 个 人 ， 不 予 公 布 。 第 三 十 八 条 本 办 法 由 人 事 行 政 部 制 定 、 修 改 并 负 责 解 释 。 第 三 十 九 条 本 办 法 实 施 后 ， 原 有 考 核 规 章 制 度 自 行 终 止 ， 与 本 办 法 有 抵 触 的 规 定 一 律 以 本 办 法 为 准 。 第 四 十 条 本 办 法 自 颁 布 之 日 起 实 施 。 附 件 一 ： 员 工 态 度 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 积极性 协作性 责任心 纪律性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 A B C D 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 A B C D 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 附 件 二 ： 周 边 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门提出 合理工作协助 要求时，每次 及时响应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，多数及时响 应 其它部门提出 合理工作协助 要求时，少数 及时响应 其它部门提出合 理工作协助要求 时，从不及时响 应 A B C D 尽快协助，解 决问题远低于 预期时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解 决问题超出预 期时间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门 A B C D 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附 件 三 ： 管 理 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 考核指标 沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 管理力度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法 A B C D 合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作 A B C D 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导 对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论， 并提供比较满 意的指导 对一部分问题 能够提供一定 指导 对下属的大部 分问题不能提 供有效指导 A B C D 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点 关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 A B C D 下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样 能够严格规范 下属行为 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 附 件 四 ： 员 工 能 力 考 核 指 标 评 定 表 指标项 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用, 不 易与他人相 处，自我封闭 A B C D 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很 好合作，独断 专行 A B C D 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 A B C D 对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，并付之 于适当的言行 能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决 有时能关心他 人，体会他人 的苦衷 不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉 A B C D 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展 尚能与他人合 作，但协调不 善，影响工作 无法与人协调 A B C D 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服他 人接受某一看 法与意见 能说服下级、 同事、上级接 受某一看法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让 A B C D 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻 板，适应性差 A B C D 能积极影响他 人的思维方式 和努力方向 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无 影响力 A B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估 他人 A B C D 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作 无反馈和培训 A B C D 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 领导能力 评估 反馈和培训 授权 激励 建立期望 责任管理 A B C D 了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极 性，并使员工 积极努力地工 作 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 有一定的制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性不 高 工作主要靠命 令与指示 A B C D 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建 立期望 A B C D 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 A B C D 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意 图不明 A B C D 能够很好的倾 听别人的倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 能够注意倾 听，力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听， 常常不知对方 所云 A B C D 表达清晰、简 洁，易于理 解，无可挑剔 几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见 文章不够通 顺，但尚能表 达清楚主要意 图 文理不通，意 图不清，需作 大修改 放任自流 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题的能力 推断评估能力 决策能力 A B C D 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 A B C D 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识 按步就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方法 因循守旧，墨 守成规 A B C D 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现关键 问题、找到解 决办法 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键 遇到问题，束 手无策 A B C D 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概 的判断和评 估，缺乏方法 和手段，结果 不能十分可信 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 A B C D 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时 偶有适当，大 多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方 案，常求助于 他人 遇事优柔寡 断，缺乏主见 A B C D 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划， 随意，常出差 错 A B C D 时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 工作效率尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量 工作效率较 低，需要别人 帮助才能完成 任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务 A B C D 具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的 能根据公司的 要求，制定相 应程序和计 划，在权限范 围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障 制定计划和组 织实施有难 度，需要别人 帮助方能进行 做事无计划， 缺乏组织能力 A B C D 知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 很丰富，对某 些问题有较深 的研究 知识面较广， 对自然科学和 社会科学知识 都有较多了解 知识面一般， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二 知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少 A B C D 系统全面掌握 本专业理论知 识，对某些问 题有独立见 解，是本专业 内的行家 掌握本专业的 理论知识，具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求 对本专业知识 仅有粗浅的了 解，影响工作 的正常开展 A B C D 知识能力 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 全面掌握实务 知识，精通实 务内容，除出 色完成本职工 作外，还能指 导同事的工作 掌握实务知 识，能出色完 成本职工作， 一定程度指导 同事的工作 基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有 完全掌握，需 要同事的帮助 才能完成工作 A B C D 本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务
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【实例】某国有企业-公司员工绩效考核办法-11页
公司员工绩效考核办法 第一章 第一条 总 则 为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加 强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营 管理目标的实现。根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求， 结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、 班组长和一般员工。 第三条 公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施， 经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工 作部、纪监审法部配合。 第二章 组织机构及职责 第四条 考核机构及职责。 一、成立员工绩效考核办公室 主 任：主管人力资源工作的公司领导 副主任：人力资源部长 成 员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安 全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。 二、职责 1.负责制定与修订员工绩效考核办法； 2.负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项 考核资料及考核结果，提交领导小组审核； 3.负责仲裁员工对绩效考核的申诉； 4.根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。 第三章 第五条 考 核 各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和 年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。 第六条 员工月度考核的时间为次月 6 日以前，基层领导以上 人员的半年考核时间定为 7 月中旬，员工的年度绩效考核时间定为 次年的 1 月中旬。 第七条 高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考 核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核 结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门 员工绩效考核实施细则执行。 第八条 高管层领导的半年和年度绩效考核 一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会 计师的绩效考核上级公司占 80%，公司考核占 20%；其余高管层 领导的绩效考核均按本办法执行。 二、半年考核结果占 40%，年终考核结果占 60%。 三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重。 序 号 考核项目 考核标准 权 重 责任令 按《责任令考核评分标准》 70% 一 所辖部门半年或年 度绩效 ∑所辖部门年度平均绩效÷ 部门数 30% 二 党委书记考核 三 总经理考核 按领导能力、执行力、对下属 的指导、团队精神、学习能力 四 合计得分 五 所辖系统或本人出现重大质量或安全或廉政事故以 及失泄密事件 综合 权重 考核组织或 实施人 经营计划部 70% 人力资源部 10% 党委书记 20% 总经理 100% 直接扣分 质量管理部 技术安全部 得 分 党委工作部 纪监审法部 六 七 最终得分 评定等级 直接扣分说明： 1.本人或所辖系统出现重大安全事故，按安全管理的相关规定执行。 2.本人或所辖系统出现重大质量事故，按质量管理的相关规定执行。 3.本人或所辖系统出现失泄密事件，按保密相关规定执行。 4.本人或系统出现违反党风廉政责任追究的，按党风廉政的相关规定执行。 四、高管层领导绩效考核流程图。 责任令考核结果 结果兑现 业绩考核结果 总经理批 准 所辖部门绩效结果 厂务会议审定 党委书记考核 办公室复核 总经理考核 第六条 最终得分 直接扣分结果 第九条 中层干部的半年或年度绩效考核。 一、中层干部的半年考核占 40%，年度考核占 60%。 二、中层干部半年或年终绩效考核项目及权重。 序 号 考核项目 考核标准 权 重 部门年度计划 完成情况 按《部门年度计划管理办法》的规 定进行考核 60% 部门绩效 部门年度平均绩效×权重 30% 员工民主评议 见附件一 10% 二 党委书记考核 三 厂长考核 组织协调能力、执行力、对下属的 指导、团队精神、学习能力 四 合计得分 一 五 六 本人或部门出现重大质量或安全或廉政事故以及失 泄密事件 最终得分 直接扣分说明： 综合 权重 考核组织或 实施人 经营计划部 70% 人力资源部 10% 党委书记 20% 总经理 100% 直接扣分 评定等级 质量管理部 技术安全部 党委工作部 纪监审法部 得 分 1.本人或部门出现重大安全事故，按安全管理的相关规定执行。 2.本人或部门出现重大质量事故，按质量管理的相关规定执行。 3.本人或部门出现失泄密事件，按保密相关规定执行。 4.本人或部门出现违反党风廉政责任追究的，按党风廉政的相关规定执行。 三、中层干部半年或年度考核工作流程图。 结果兑现 部门年度计划考核结果 部门年度平均绩效 业绩考核结果 总经理批准 员工民主评议考核 厂务会审定 党委书记考核 最终考核结果 直接扣分项 总经理考核 四、中层领导考核中的员工民主评议流程： 写出述职报告 交人力资源部备案 述职评议会（制造部领导 在班组长以上人员和部门管理员工中述职，检计部领导在班组长和 检验技术、管理人员中述职，党委工作部领导在部门管理人员中述职， 其余各部门领导在全体员工中述职） 员工评分。 第十条 基层领导的半年或年度绩效考核。 一、基层领导的半年考核占 40%，年度考核占 60%。 二、基层领导年半年或度考核项目及权重。 序 号 一 考核项目 考核标准 权 重 部门分解的年度 计划完成情况 部门制定评分标准 50% 本人年度绩效 平均绩效得分 30% 员工民主评议 见附件二 20% 二 党委书记考核 三 厂长考核 四 合计得分 组织协调能力、执行力、对下属 的指导、团队精神、学习能力 综合 权重 考核组织或 实施人 部门领导 70% 人力资源部 10% 党委书记 20% 厂长 100% 得 分 五 六 七 本人或所辖员工出现重大质量或安全或廉政事故以 及失泄密事件 最终得分 直接 扣分项 质量管理部 技术安全部 党委工作部 纪监审法部 评定等级 直接扣分说明： 1.本人或所辖员工出现重大安全事故，按安全管理的相关规定执行。 2.本人或所辖员工出现重大质量事故，按质量管理的相关规定执行。 3.本人或所辖员工出现失泄密事件，按保密相关规定执行。 4.本人或所辖员工出现违反党风廉政责任追究的，按党风廉政的相关规定执行。 三、基层领导绩效考核流程图与中层干部的一致。 四、基层领导考核中的员工民主评议流程： 写出述职报告 交人力资源部备案 述职评议会 员工评分。 第十一条 一线班组长的年度考核按《公司现代班组建设考核办 法》执行。 第十二条 一般员工年度绩效考核。年度考核包括员工业绩考核 （80%）和公司价值观的行为表现考核（20%）两部分，其中业绩 考核由部门考核小组按照部门员工年度考核实施细则进行，公司价 值观的行为表现考核由部门考核小组按照《公司员工价值观的行为表 现考核评分标准》（见附件三）进行。 第四章 考核结果划分及运用 第十三条 员工月度考核结果等级划分。 一、中层干部的月度考核得分及等级划分按《公司部门月度绩效 考核办法》的规定执行。 二、基层领导及以下员工的月度考核得分及等级划分。 考核得分 对应等级 95 分以上（含 95 分） A [85，95） B 三、半年或年度考核结果及等级划分。 [70，85） C 70 分以下 D 考核得分 对应等级 95 分以上（含 95 分） 优秀 [85，95） 称职 [70，85） 基本称职 70 分以下 不称职 第十四条 考核结果的运用 一、高管层领导考核结果的运用 （一）高管层月度只发基薪，基薪与所辖部门的绩效考核结果 挂钩，且被扣部分年终不予补发。即：月工资=基薪×所辖部门平均 绩效系数。 （二）高管层领导年度综合考核等级与年薪的对应关系。 按照上级公司的规定，高管的绩效年薪比例为： 1.优秀：绩效年薪为经营者的 80%； 2.称职：绩效年薪为经营者的 70%； 3.基本称职：绩效年薪为经营者的 60%； 4.不称职：只发基薪； 5.助理的绩效年薪比例按“优秀：绩效年薪为经营者的 70%、 称职：绩效年薪为经营者的 60%、基本称职：绩效年薪为经营者的 50%、不称职：只发基薪”。 二、中层及以下员工考核结果的运用 （一）月度绩效考核结果的运用 1.月度绩效考核等级与绩效工资挂钩，绩效工资的发放比例： 绩效等级 绩效工资比例 A 100% B 96% C 93% D 90% 2.基层及以下员工连续三个月考核等级为 D 的，将被退回人力 资源部待岗一月，待岗期间只发最低工资，自己寻找岗位，如找不 到岗位的，公司将解除与其签订的劳动合同。 （二）年度考核结果的运用 1.中层干部的考核结果按照《公司干部管理办法》的规定执行。 2.基层领导、班组长年度考核为基本称职的给予降级或解聘职 务；年度考核为不称职的给予解聘职务。 3.年度考核结果与年终奖金的发放挂钩。 4.年度考核结果与核心人才评选、专家评选、职称评选、技能等 级或专业技术职务聘任和荣誉奖励评选挂钩。 第五章 第十五条 附 则 员工绩效面谈及绩效改进按照《员工月度目标管理与 绩效考核操作手册》的相关规定执行。 第十六条 本办法由人力资源部负责解释和修订。 第十七条 本办法从 2007 年 4 月 1 日起实施。 第十八条 本办法包含以下附件： 一、中层干部民主评议评分标准； 二、基层领导民主评议评分标准； 三、公司员工价值观的行为表现考核评分标准。 附件一： 中层干部民主评议评分标准 序 号 考核项目 评分标准描述 是否能够做好上行沟通，阐明观点、方法，获得上级对计划的支持，为计划执行创造条件。 是否设计制定工作流程、细化步骤、落实细节，把目标转化为可实施的具体方案。 1 组织协调能力 是否善于利用各种资源，利用各种方法施加影响，鼓励员工工作热情，以达成目标。 能否做好横向沟通，在计划实施中得到相关部门及相关人员的大力配合。 是否对计划实施过程跟踪、控制，对出现的问题及时研究处理，保障按节点达成目标。 遇到复杂问题，能否敢于打破常规，以新方法、新思路，创造性地完成工作。 能否主动接受任务，承担相应的工作和职责。 2 执行力 在工作中能否敢于立即行动，在行动中发现问题、解决问题。 上级分配的任务不推委，总是按时或提前完成。 工作中不怕困难与挫折，勇于尝试新方法，在行动中提高知己 是否将培养接班人当成自己必须做好的本职工作。 3 对下属指导培 养 是否支持员工培训，并在实际工作中对下属进行培训。 是否通过自己的指导帮助，下属的工作做的更好。 是否与下属一起讨论、设计下属的职业生涯规划。 是否为下属提供学习和实践机会，指导下属如何更有效的工作。 是否做到积极聆听他人意见和建议，征询有不同经验和观点的人的意见。 能否同其他部门建立起桥梁，最大限度地增强各部门间的合作，达成部门目标。 4 团队精神 是否基于团队的能力与潜力，最大限度地发挥团队力量，提升团队工作能力。 是否做到了在公开场合轻视和批评他人。 是否对团队成员的工作有足够的信任和信心。 5 学习能力 是否积极参加上级、公司、本部门组织的各项学习活动。 是否积极主动学习本职工作所需的业务知识和技能，并运用到实际工作中。 是否积极主动学习其它岗位的业务知识，运用到自己工作中，使自己技能得到更大提高。 好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 评分 良好 一般 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 差 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 是否在员工中大力倡导终生学习氛围，并组织交流学习体会。 是否经常检查员工的学习情况，并给予指导。 4 4 3 3 2 2 1 1 附件二： 基层领导民主评议评分标准 序 号 考核项目 评分标准描述 是否能够做好上行沟通，阐明观点、方法，获得部门领导对分解计划的支持。 是否设计制定工作流程、细化步骤、落实细节，把目标转化为可实施的具体方案。 1 组织协调能力 是否善于利用各种资源，利用各种方法施加影响，鼓励员工工作热情，以达成目标。 能否做好横向沟通，在计划实施中得到相关人员的大力配合。 是否对计划实施过程跟踪、控制，对出现的问题及时研究处理，保障按节点达成目标。 是否主动向部门领导汇报工作，寻求领导更多的帮助。 能否主动接受任务，承担相应的工作和职责。 2 执行力 在工作中能否敢于立即行动，在行动中发现问题、解决问题。 对部门领导分配的任务不推委，总是按时或提前完成。 工作中不怕困难与挫折，勇于尝试新方法，在行动中提高知己。 是否将培养接班人当成自己必须做好的本职工作。 3 对下属指导培 养 是否在实际工作中对下属进行培训。 是否通过自己的指导帮助，下属的工作做的更好。 是否与下属一起讨论、设计下属的职业生涯规划。 是否为下属提供学习和实践机会，指导下属如何更有效的工作。 是否做到积极聆听他人意见和建议，征询有不同经验和观点的人的意见。 能否同其他室建立起桥梁，最大限度地增强各室间的合作，达成本室目标。 4 团队精神 是否基于团队的能力与潜力，最大限度地发挥团队力量，提升团队工作能力。 是否做到了在公开场合轻视和批评他人。 是否对团队成员的工作有足够的信任和信心。 5 学习能力 是否积极参加上级、公司、本部门组织的各项学习活动。 好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 评分 良好 一般 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 差 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 是否积极主动学习本职工作所需的业务知识和技能，并运用到实际工作中。 是否积极主动学习其它岗位的业务知识，运用到自己工作中，使自己技能得到更大提高。 是否在员工中大力倡导终生学习氛围，并组织交流学习体会。 是否经常检查员工的学习情况，并给予指导。 附件三： 序号 考核项目 评分标准描述 由于不严格不认真，造成工作疏漏，但采取积极补救措施。 严格认真 基本没有出现明显疏漏。 发现他人的疏漏，帮助他人采取措施。 发现隐患，采取措施防止疏漏的发生。 被动执行上级安排、被动工作，对问题视而不见。 发现工作中的问题，没有采取措施。 二 主动高效 主动调动资源达成目标。 工作中主动发现问题，主动提出改进意见。 独立提出解决问题的方案，组织实施取得良好效果。 没有客户意识，对客户的意见视而不见。 三 客户（或内部）意 识 在上级的要求和客户投诉下解决问题。 积极解决客户的意见。 主动解决客户的要求。 提供的服务超出客户的要求。 完全以自己的意识做事。 经他人劝说，能一起合作做事。 四 团队意识 能与他人合作达成目标。 积极与他人合作达成目标。 积极主动与团队成员合作，让对方十分满意。 五 3 3 3 3 2 2 2 2 公司员工价值观的行为表现考核评分标准 由于不严格不认真，造成工作疏漏，没有采取措施。 一 4 4 4 4 学习总结 多次出现相同的失误。 分值 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 考核得分 评分说明 1 1 1 1 能不出现相同的失误，但出现其他问题。 能在出现问题时找出原因，举一反三采取措施，不再犯错。 有意识学习工作技能，运用在工作中。 除了学习岗位要求的技能，还学习其他岗位技能，使本岗位技能明显提 高。 说明 1 2 3 4 1.每一项考核得分可以出现 0.5 分；2.每一项考核得分在 1.5 分以下或 3 分以上员工和直接上级都必须写出分析说明。
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技术员绩效考核方案
X年度神行保健科技有限公司研发部经理X月 [机密] 被考核人： 行次 考核指标 指标值 权重 考核办法 1 新产品研发计划完 成率 制订新产品研发计划（ 需提交）并按计划推进 30% 每延迟1日扣发绩效薪资所占权重的5% 2 合格产品工艺流程 改进 每月5日前提交产品配 方或工艺流程改进时间 进度表，按计划进行 25% 每延迟1日扣发绩效薪资所占权重的5% 3 产品改良计划完成 率 制订产品改良计划（需 提交）并按计划推进 15% 每延迟1日扣发绩效薪资所占权重的3% 4 市场调查 了解行业产品市场动向 ，每月5日前提交月度 市场调查报告 10% 每延迟1日扣发绩效薪资所占权重的2% 5 产品质量投诉 因技术原因，月度产品 质量投诉≤3次 10% 每超过1次扣发绩效薪资所占权重2% 10% ①会议纪要、月工作计划或其他临时安排工 作未完成1项扣罚绩效薪资所占权重的2%;② 技术文件、规章制度有1项未及时执行扣罚 绩效薪资所占权重的5%. 6 临时工作 100%完成 月度薪资的30%参与考核，并随月度工资发放。 人力部考评得分 （占权重80%） 总经理考评得分（占权重20%） 公司研发部经理X月绩效考核结果 数据提供单位 考核单位 研发部 主管领导 人力资源部 研发部 人力资源部 研发部 人力资源部 研发部 人力资源部 市场部 人力资源部 办公室 人力资源部 主管领导 人力资源部 完成结果（文字描述） 合计 综合得分 考评得分 X年度神行保健科技有限公司技术部技术员X月绩效考核结果 被考核人： 行次 考核指标 指标值 权重 考核办法 数据提供单位 考核单位 1 技术设计完成及时 率 技术设计完成及时率 100% 30% 每低于1%扣发绩效薪资所占权重的2% 技术部主管 技术部 2 技术改造 协助技术主管做好技术 改造工作 20% 未很好协助全部扣分 技术部主管 技术部 3 技术服务满意率 相关部门对技术服务满 意度100% 20% 每低于1%扣发绩效薪资所占权重的2% 其他部门 技术部 4 技术资料归档及时 率 技术资料归档及时率达 到100% 10% 每低于1%扣发绩效薪资所占权重的2% 上级部门 技术部 5 上级交给其他任务 完成率 上级交给任务完成率 100% 10% 每低于1%扣发绩效薪资所占权重的2% 上级部门 技术部 10% ①迟到、早退1次扣罚绩效薪资所占权重的 2%;②擅自离岗、工作期间做与工作无关事 办公室 情、消极工作1次扣罚绩效薪资所占权重的 人力资源部 2%. 6 工作纪律及考勤 100%完成 月度薪资的20%参与考核，并随月度工资发放。 制表人：杨朋须 日期：2011年11月10日 完成结果（文字描述） 技术部 合计 考评得分
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财务总监绩效考核表
销售总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 考核内容 职务： 日期： 考核标准 评分标准 每月销售任务达成率 每月销售目标达成率 完成每月销售目标的80% 客户拓展数量 每月新开发客户的数量 完成每月销售目标的80% 销售回款率 每月销售回款到账情况 到账金额 销售数据库的建设 销售数据的收集、数据库龄延误 客户档案开发、管理与客 户关系维护 客户档案开发、管理月客户关系维护 零延误 客户保有率 人才培养能力 对下属职员的发展指导、规划以及机 会供给的意识与能力 执行规划 组织管理能力 在管理过程中的组织协调、资源调度 和整合的意识与能力 态度及责任心 工作中表现良好的工作态度和敬业精 神 公司规章制度执行 制度执行情况、违规记录 完成数据建设的80% 协调能力 工作态度 执行力 得分 40分 完成率 100% 10分 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 5 30分 完成率 =100% 8分 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 4 20分 完成率 ≥60% 6分 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 3 10分 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 2 0分 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 财务总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 职务: 考核指标 主要职责 任 务 绩 效 周 边 绩 效 能 力 绩 效 日期： 指标说明 财务监控、财务分析与预测、疏通融资渠道 、审计管理、分部门管理 工作目标 财务预算与控制、疏通融资渠道对各部门的 成本进行控制、分管部门人员管理 税收事宜 税金的申报、缴纳工作；协调有关征纳双方 关系 其他 负责定期经济分析；财务软件的使用培训、 维护；标准内的报销审核；建立相关指标台 账，进行财务分析，并负责相关检查、培训 、指导 工作责任心 尊重并维护公司的利益和形象；积极主动承 担相应的工作任务和责任；保持良好的出勤 记录，没有不合理缺席 工作态度 主动服从上级的工作指示或任务安排；在无 监督情况下保持工作质量的稳定；从大局出 发，以公司利益为重 团队合作 公正地对下属员工进行考核，年度重点工作 完成情况；支持同事及协作部门的工作，保 持良好合作关系参与和支持团队工作，推进 团队目标的达成 周边合作 认真倾听、理解并发现相关部门的需求；根 据公司规则，合理满足相关部门的合作需求 ；合作态度愉悦、友善 知识掌握力 具备充分的读写和计算机方面的知识，有一 定的理论和专业知识；适应岗位工作要求的 业务知识 执行力 按时保质量完成工作任务，能够随机应变， 充分发挥自己和他人的作用，对下属知人善 用，人尽其用 理解力 能充分理解并把握重点，善于接受新事物心 领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力 求弄通 评分标 A 10 能 力 绩 效 总分 技能 掌握工作的要领和要诀。技术操作娴熟，能 及时发现并纠正错误 判断力 明辨是非得失，把握事物的本质与关键。善 于把握时机作出判断。具有客观公正的见解 表 评分标准 B C 8 D 6 4
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