IBM新奥燃气控股集团员工绩效考核流程说明书
文件名称: 新奥燃气员工绩效考核流程说明书 版本： 流程编号: HR11.2 发布日期: 流程管理部门：控股公司人力资源部 流程主管： 1、流程说明 本流程着重对员工填制记下考核表开始，到确定考核结果为始的过程中， 员工、主管和上一级主管的关系和职责的描述，以达到清晰考核各方的不同角色 2、流程适用范围 控股公司职能部门和成员企业 3、流程范围 [1]起点： 执行目标计划 [2]终点： 与员工反馈考核结果 4、接口关系 [1]上游流程：员工绩效目标计划制定流程 [2]下游流程：员工绩效反馈流程 [3]其它接口： 5、关键 KPI 6、流程图 HR-11.2.01 执行目标计划 -执行目标计划过程，也是员工实现绩效承诺的过程，为了确保过程的可控性， 可以对目标计划进行详细分解，例如将年度目标计划分解到季度，将季度计划 分解到月度，以及对月度计划进行周分解，甚至实行工作日志等；而这一过程 也是主管需要予以重点关注，及时了解员工目标计划实现状况，及时开展辅导 和检查。 HR-11.2.02 填制月度绩效考核表 -被考核人在每月月末填写月度绩效考核表，对照期初确定的目标计划，逐条描 述实际完成情况，并进行绩效自评； HR-11.2.03 开展绩效考核，初步确定考核分数 -主管根据员工对计划达成情况的描述，以及掌握的信息，对员工该考核期工作 完成情况进行评价，初步确定考核分数。 HR-11.2.04 对考核分数进行强制比例排名 -主管根据所在部门的考核结果，按照《新奥燃气绩效管理制度》的规定，在所在 部门范围内对初步确定的员工考核分数进行强制比例排名。 HR-11.2.05 确定考核结果和等级 -主管在完成强制比例排名后，报上一级主管审核。 HR-11.2.06 与员工反馈考核结果 -在确定考核分数和等级后,开始进入沟通反馈环节。 7、业务规则 无 8、相关制度 《新奥燃气绩效管理制度》
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XX股份销售系统绩效考核指标
目 录 事业部总经理岗位绩效考核表（年度）.................................................................2 事业部销售副总经理岗位绩效考核表（季度）.................................................4 事业部销售副总经理绩效考核表（年度）...........................................................6 事业部市场部经理岗位绩效考核表（季度）......................................................8 事业部市场部经理绩效考核表（年度）...............................................................10 销售部经理岗位绩效考核表（季度）....................................................................12 销售部经理绩效考核表（年度）..............................................................................14 销售片区经理/副经理岗位绩效考核表（季度）.............................................16 销售片区经理/副经理岗位绩效考核表（年度）.............................................18 销售业务员岗位绩效考核表（月度）....................................................................20 销售业务员岗位绩效考核表（年度）....................................................................22 销售服务员岗位绩效考核表（月度）....................................................................24 销售服务员岗位绩效考核表（年度）....................................................................26 事业部总经理岗位绩效考核表（年度） 编号： 年 部门： 姓名 岗 位 部门 考核时间 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 加权得分 100% 工作态度 工作能力 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 说明：利润任务达成率 A＝实 际创造利润/计划完成利润额 利润任务 达成率 120％£ A 财务报表 总经理 40% 91～100 100％£ A 120％ 81～90 80％£ A 100％ 61～80 60％£ A 80％ 41～60 A 60％ 0～40 说明：销售额任务达成率 B＝ 实际销售额/计划销售额 销售额任 务达成率 120％£ B 销售统计表 总经理 30% 91～100 100％£ B 120％ 81～90 80％£ B 100％ 61～80 60％£ B 80％ 41～60 B 60％ 0～40 说明：货款回笼任务达成率 C ＝实际销售回款额/应回款额 货款回笼 任务达成 率 120％£ C 销售回款统计表 总经理 10% 91～100 100％£ C 120％ 81～90 80％£ C 100％ 61～80 60％£ C 80％ 41～60 C 60％ 0～40 说 明 ： 存 货 周 转 率 D ＝ 360× （平均月末存货值）/当期销售 成本 存货周转 率 相关存货统计报表 总经理 10% 91～100 D £ 10 10£ D 20 81～90 20£ D 30 61～80 30£ B 40 41～60 0～40 40 B 说明：质量合格率达成率 E＝ 月度质量合格率平均值/计划质 年度质量 合格率达 成率 量合格率 质量统计报表 总经理 10% 91 ～ 100 120％£ E 100％£ E 120％ 81～90 80％£ E 100％ 61～80 £ E 80％ 41～60 行政副总 评语 签字： 日期： 总经理 评语 签字： 注：考核结果 80 分代表计划任务完成，应发放 100％绩效工资 日期： 事业部销售副总经理岗位绩效考核表（季度） 编号： （季） 年 姓名 部门 考核时间 业绩指标 岗位 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明： 销售工作 计划管理 销售计划 直接上级 20% 销售计划制定及时、市场分析非 常深入，计划标准科学合理， 计划实施组织完善、推动有力， 91～100 销售计划制定及时、市场分析比 较深入，计划标准基本科学合 理，计划实施组织良好、推动有 力 81～90 销售计划制定基本及时、计划标 准基本科学合理，计划实施稳 步进行 61～80 销售计划制定不及时、计划标准 不合理，计划实施工作不力 41～60 销售计划制定严重落后、计划标 准严重不合理、没有推动计划实 施 0～40 说明：主动维护与重要客户良好关系，监督 检查全国客户关系维护计划工作并组织实施。 大客户关 系维护 评分内容 工作日记 直接上级 10% 权重 定期拜访重要客户 20％ 监督检查全国客户关 系维护计划实施 30％ 组织推动客户关系维 护计划实施 50％ 得分 说明：存货周转率 A＝360×（季度内平均月 末存货值）/当期销售成本 存货周转 率 相关存货统计报 表 A £ 10 直接上级 10% 91～100 10£ A 20 81～90 20£ A 30 61～80 30£ A 40 41～60 40 A 0～40 说明：销售任务达成率 B＝实际销售台数/计 划销售台数 季度销售 任务达成 率 91～100 120％£ B 销售统计表 直接上级 40% 100％£ B 120％ 81～90 80％£ B 100％ 61～80 60％£ B 80％ 41～60 0～40 B 60％ 说明： 标准定义 部门管理 直接观察 员工投诉 直接上级 10% 得分区间 部门工作高效有序，工作成效 显著，员工工作积极性高 91～100 部门工作顺利进行，工作成效 明显，员工工作积极 81～90 部门工作正常进行，工作有一 定成效 61～80 部门工作有一定不协调，工作 效果不明显 41～60 部门工作混乱，工作无效率、 无效果，员工士气低落 0～40 态度指标： 态度得分 直接上级 直接上级 10% 最终绩效 得分 行政副总 评语 签字： 日期： 总经理 评语 签字： 日期： 事业部销售副总经理绩效考核表（年度） 编号： 年 部门： 姓名 部门 考核时间 人力资源部 岗位 经理 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 50% 工作态度 20% 工作能力 30% 加权得分 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 说明：销售任务达成率 A＝实际销售 台数/计划销售台数 销售任务 达成率 120％£ A 销售统计表 直接上级 40% 91～100 100％£ A 120％ 81～90 80％£ A 100％ 61～80 60％£ A 80％ 41～60 A 60％ 0～40 说明：货款回笼任务达成率 B＝实际 销售回款额/计划应回款额 货款回笼 任务达成 率 120％£ B 销售回款统计表 直接上级 20% 91～100 100％£ B 120％ 81～90 80％£ B 100％ 61～80 60％£ B 80％ 41～60 B 60％ 0～40 说明：销售费用控制率 C＝（实际销 售费用-销售费用定额）/销售费用 定额 销售费用 控制率 销售费用统计表 直接上级 10% C £ －20％ －20％£ C 0 81～90 0£ C 10％ 61～80 10％£ C 20％ 41～60 20％£ C 应收帐款 回收任务 达成率 销售回款统计表 直接上级 10% 91～100 0～40 说明：应收帐款回收任务达成率 D＝ 实际应收帐款/计划应收帐款 本项指标中计算的应收帐款专指帐 龄超过一年的货款 91～100 120％£ D 100％£ D 120％ 81～90 80％£ D 100％ 61～80 60％£ D 80％ 41～60 0～40 D 60％ 91～100 120％£ D 各季度业 绩平均指 标 一季度 各季度业绩考核表 行政副总 二季度 三季度 四季度 20% 事业部总 经理评语 签字： 日期： 销售副总 经理评语 签字： 日期： 平均得分 事业部市场部经理岗位绩效考核表（季度） 编号： （季） 年 姓名 部门 考核时间 业绩指标 岗位 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明： 销售预测与 计划制定 销售计划 直接上级 20% 销售计划制定及时、市场分析非常 深入，计划标准科学合理 91～ 100 销售计划制定及时、市场分析比较 深入 81～90 销售计划制定基本及时、计划标准 基本科学合理 61～80 销售计划制定不及时、计划标准不 合理 41～60 销售计划制定严重落后、计划标准 严重不合理 0～40 说明：汇集市场信息，分析并提供建议 评分内容 市场信息汇 集分析 促销宣传计 划制定推动 市场分析报告 促销宣传计划 直接上级 直接上级 25% 25% 权重 市场信息搜集工作正常 开展 20％ 市场信息全面准确 20％ 市场分析报告提交及时 20％ 市场分析报告内容完整 20％ 市场分析报告分析深 入，结论正确 20％ 得分 说明： 标准定义 得分区 间 促销计划制定及时、市场分析非常 深入，策略正确完善、效果好 91～ 100 促销计划制定及时、市场分析比较 深入，策略正确，效果好 81～90 促销计划制定基本及时、有一定的 市场分析，策略基本正确 61～80 促销计划制定不及时、没有合理的 市场分析、策略存在问题 41～60 促销计划制定严重落后、市场分析 存在严重错误、策略严重不合理、 无法开展 0～40 说明：部门管理工作正常有序开展 得分区 间 标准定义 部门管理 直接观察 员工投诉 直接上级 20% 部门工作高效有序，工作成效显 著，员工工作积极性高 91～ 100 部门工作顺利进行，工作成效明 显，员工工作积极 81～90 部门工作正常进行，工作有一定 成效 61～80 部门工作有一定不协调，工作效 果不明显 41～60 部门工作混乱，工作无效率、无效 果，员工士气低落 0～40 态度指标： 态度得分 直接上级 直接上级 10% 最终绩效得 分 事业部总经 理评语 签字： 日期： 人事部经理 评语 签字： 日期： 事业部市场部经理绩效考核表（年度） 编号： 年 部门： 姓名 部门 考核时间 人力资源部 岗位 经理 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 50% 工作态度 20% 工作能力 30% 加权得分 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 说明：销售任务达成率 A＝实际销 售台数/计划销售台数 91～ 100 120％£ B 销售任务 达成率 销售统计表 直接上级 40% 100％£ B 120％ 81～90 80％£ B 100％ 61～80 60％£ B 80％ 41～60 0～40 B 60％ 各季度业 绩平均指 标 一季度 各季度业绩考核表 直接上级 二季度 三季度 四季度 60% 事业部总 经理评语 签字： 日期： 平均得分 人事部经 理评语 签字： 日期： 销售部经理岗位绩效考核表（季度） 编号： （季） 年 姓名 部门 考核时间 业绩指标 岗位 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明： 日常销售 管理工作 工作高效开展、工作预见性强，效 果显著 工作汇报 直接上级 20% 91～100 工作有序开展、工作进行顺利 81～90 工作正常开展 61～80 工作出现一定疏忽 41～60 工作出现严重疏忽 0～40 说明：存货周转率 A＝360×（季度内平均月 末存货值）/当期销售成本 存货周转 率 相关存货统计报 表 A £ 10 直接上级 30% 91～100 10£ A 20 81～90 20£ A 30 61～80 30£ A 40 41～60 40 A 0～40 说明：销售任务达成率 B＝实际销售台数/计 划销售台数 季度销售 任务达成 率 120％£ B 销售统计表 直接上级 30% 100％£ B 120％ 81～90 80％£ B 100％ 61～80 60％£ B 80％ 41～60 B 60％ 部门管理 直接观察 员工投诉 直接上级 10% 91～100 0～40 说明： 标准定义 得 分 区 间 部门工作高效有序，工作成效显 著，员工工作积极性高 91～100 部门工作顺利进行，工作成效明 显，员工工作积极 81～90 部门工作正常进行，工作有一定 成效 61～80 部门工作有一定不协调，工作效 果不明显 41～60 部门工作混乱，工作无效率、无效 果，员工士气低落 0～40 态度指标： 态度得分 直接上级 直接上级 10% 最终绩效 得分 事业部总 经理评语 签字： 日期： 人事部经 理评语 签字： 日期： 销售部经理绩效考核表（年度） 编号： 年 部门： 姓名 部门 考核时间 人力资源部 岗位 经理 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 50% 工作态度 20% 工作能力 30% 加权得分 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 说明：销售任务达成率 A＝实际销售 台数/计划销售台数 销售任务 达成率 120％£ A 销售统计表 直接上级 40% 91～100 100％£ A 120％ 81～90 80％£ A 100％ 61～80 60％£ A 80％ 41～60 A 60％ 0～40 说明：货款回笼任务达成率 B＝实际 销售回款额/计划应回款额 货款回笼 任务达成 率 120％£ B 销售回款统计表 直接上级 30% 91～100 100％£ B 120％ 81～90 80％£ B 100％ 61～80 60％£ B 80％ 41～60 B 60％ 0～40 说明：销售费用控制率 C＝（实际销 售费用-销售费用定额）/销售费用 定额 销售费用 控制率 销售费用统计表 直接上级 30% C £ －20％ 91～100 －20％£ C 0 81～90 0£ C 10％ 61～80 10％£ C 20％ 41～60 20％£ C 0～40 应收帐款 回收任务 达成率 说明：应收帐款回收任务达成率 D＝ 实际应收帐款/计划应收帐款 本项指标中计算的应收帐款专指帐 龄超过一年的货款 91～100 120％£ D 销售回款统计表 直接上级 30% 100％£ D 120％ 81～90 80％£ D 100％ 61～80 60％£ D 80％ 41～60 0～40 D 60％ 91～100 120％£ D 事业部总 经理评语 签字： 日期： 人事部经 理评语 签字： 日期： 销售片区经理/副经理岗位绩效考核表（季度） 编号： （季） 年 姓名 部门 考核时间 业绩指标 岗位 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明：按时提交所在地区市场与竞争信息分 析报告。 评分内容 市场分析 报告 地区市场分析报 告 事业部市 场部经理 25% 权重 上交及时性 20％ 形式规范性 10％ 内容全面性 20％ 数据准确性 30％ 分析合理性 20％ 得分 说明：主动维护与客户良好关系，制定片区 客户关系维护计划工作并组织实施。 大客户关 系维护 工作日记 工作月报 工作季报 评分内容 直接上级 25% 权重 定期拜访重要客户 20％ 制定片区客户关系维护 计划 15％ 推动监督客户关系维护 计划实施 15％ 大客户关系良好 50％ 得分 说明：及时记录工作并提交工作汇报。 评分内容 工作汇报 工作日记 工作月报 工作季报 直接上级 20% 权重 上交及时性 20％ 形式规范性 10％ 内容全面性 20％ 数据准确性 30％ 建议合理性 20％ 得分 说明： 促销计划 完成 工作日记 工作月报 工作季报 直接上级 20% 标准定义 得分区 间 促销组织工作开展出色，效果显 著 91～100 促销组织工作开展良好，效果明 显 81～90 促销组织工作开展正常，有一定 效果 61～80 促销组织工作不力 41～60 不开展促销组织工作 0～40 态度指标： 态度得分 直接上级 直接上级 10% 最终绩效 得分 行政副总 评语 签字： 日期： 总经理 评语 签字： 日期： 销售片区经理/副经理岗位绩效考核表（年度） 编号： 年 部门： 姓名 部门 考核时间 岗位 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 加权得分 100% 工作态度 工作能力 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 说明：销售任务达成率 A＝实际销售 台数/计划销售台数 销售任务 达成率 120％£ A 销售统计表 直接上级 50% 91～100 100％£ A 120％ 81～90 80％£ A 100％ 61～80 60％£ A 80％ 41～60 A 60％ 0～40 说明：货款回笼任务达成率 B＝实际 销售回款额/应回款额 货款回笼 任务达成 率 120％£ B 销售回款统计表 直接上级 20% 91～100 100％£ B 120％ 81～90 80％£ B 100％ 61～80 60％£ B 80％ 41～60 B 60％ 0～40 说明：销售费用控制率 C＝（实际销 售费用-销售费用定额）/销售费用 定额 销售费用 控制率 财务记录 直接上级 20% C £ －20％ 91～100 －20％£ C 0 81～90 0£ C 10％ 61～80 10％£ C 20％ 41～60 20％£ C 0～40 应收帐款 回收任务 达成率 财务记录 直接上级 10% 说明：应收帐款回收任务达成率 D＝ 实际应收帐款/计划应收帐款 本项指标中计算的应收帐款专指帐 龄超过一年的货款 91～100 120％£ D 100％£ D 120％ 81～90 80％£ D 100％ 61～80 60％£ D 80％ 41～60 0～40 D 60％ 事业部副 总评语 签字： 日期： 人力资源 部经理 评语 签字： 日期： 销售业务员岗位绩效考核表（月度） 编号： 年 姓名 部门 考核时间 业绩指标 月 岗位 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明：按时提交所在地区市场竞争信息 与初步分析报告。 市场信息 采集与分 析 相关市场信息报 表 事业部市 场部经理 评分内容 30% 权重 上交及时性 20％ 形式规范性 10％ 内容全面性 20％ 数据准确性 30％ 分析合理性 20％ 得分 说明： 地区客户 关系维护 评分内容 工作日记 工作周报 工作月报 直接上级 20% 定期拜访客户 30％ 定期组织客户服务 活动 20％ 客户关系良好 50％ 得分 说明：及时记录工作并提交工作汇报。 工作日记 工作周报 评分内容 工 作 月 报 工作汇报 权重 直接上级 15% 权重 上交及时性 20％ 形式规范性 10％ 内容全面性 20％ 数据准确性 30％ 建议合理性 20％ 说明： 标准定义 促销计划 完成情况 工作日记 工作周报 工作月报 直接上级 15% 得分区间 促销工作开展出色，效果 显著 91～100 促销工作开展良好，效果 明显 81～90 促销工作开展正常，有一 定效果 61～80 促销工作不力 41～60 不开展促销工作 0～40 态度指标： 态度得分 直接上级 直接上级 20% 最终绩效 得分 部门经理 评语 签字： 人力资源 部经理部 经理评语 签字： 日期： 日期： 销售业务员岗位绩效考核表（年度） 编号： 年 部门： 姓名 部门 考核时间 岗位 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 加权得分 100% 工作态度 工作能力 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 说明：销售任务达成率 A＝实际销售台数/ 计划销售台数 销售任务 达成率 120％£ A 销售统计表 直接上级 50% 91～100 100％£ A 120％ 81～90 80％£ A 100％ 61～80 60％£ A 80％ 41～60 A 60％ 0～40 说明：货款回笼任务达成率 B＝实际销售回 款额/应回款额 货款回笼 任务达成 率 120％£ B 销售回款统计表 直接上级 20% 91～100 100％£ B 120％ 81～90 80％£ B 100％ 61～80 60％£ B 80％ 41～60 B 60％ 0～40 说明：销售费用控制率 C＝（实际销售费 用-销售费用定额）/销售费用定额 销售费用 控制率 C £ －20％ 财务记录 直接上级 20% －20％£ C 0 81～90 0£ C 10％ 61～80 10％£ C 20％ 41～60 20％£ C 应收帐款 回收任务 达成率 财务记录 直接上级 10% 91～100 0～40 说明：应收帐款回收任务达成率 D＝实际应 收帐款/计划应收帐款 本项指标中计算的应收帐款专指帐龄超过 一年的货款 91～100 120％£ D 100％£ D 120％ 81～90 80％£ D 100％ 61～80 60％£ D 80％ 41～60 0～40 D 60％ 工作业绩 年度得分 部门经理 评语 签字： 日期： 人力资源 部经理部 经理评语 签字： 日期： 月度考评汇总表 编号： 姓名： 1月 月考 得分 2月 部门： 3月 4月 岗位： 5月 6月 7月 年度： 8月 9月 10 月 11 月 12 月 年 平均值 销售服务员岗位绩效考核表（月度） 编号： 年 姓名 部门 考核时间 业绩指标 月 岗位 考核周期 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 说明： 评分内容 维修服务 质量 电话回访记录 事业部分 管经理 40% 权重 客户满意 40％ 服务及时性 20％ 维修质量 20％ 态度 20％ 出现一次客户维修 投诉 扣 20 分 得分 说明：销售服务员收集并按时报告所管 理区域的市场和竞争对手信息。 市场信息 收集 相关信息报表 事业部市 场部经理 20% 权重 上交及时性 20％ 内容全面性 40％ 数据准确性 40％ 得分 说明：销售服务员及时提交公司产品质 维修记录单 量反馈信息，对出现重大质量问题及时 重 报告。 大 评分内容 质 量 质量信息 反馈 评分内容 问 事业部分 管经理 20% 权重 上交及时性 20％ 形式规范性 20％ 内容全面性 20％ 质量问题判断准确 性 40％ 得分 题 报 告 工作汇报 与促销支 工作日记 直接上级 10% 说明：销售服务员对工作进行记录，按 时向上级汇报工作，完成促销工作 标准定义 持 工作周报 工作月报 得分区间 工作记录完整、汇报提交及 时，促销工作开展出色 91～100 工作记录完整、汇报提交及 时，促销工作开展良好 81～90 汇报提交及时，促销工作开 展正常 61～80 汇报提交不及时、促销工作 不力 41～60 不提交汇报，不开展促销工 作 0～40 态度指标： 态度得分 直接上级 直接上级 10% 最终绩效 得分 部门经理 评语 签字： 人力资源 部经理部 经理评语 签字： 日期： 日期： 销售服务员岗位绩效考核表（年度） 编号： 年 部门： 姓名 部门 考核时间 岗位 考核周期 考核事项 评分 权重 工作业绩 加权得分 100% 工作态度 工作能力 综合得分 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 工作业绩： 说明：二次销售任务达成率 A＝实际销售台 数/计划销售台数 二次销售 任务达成 率 91～100 120％£ A 销售统计表 直接上级 50% 100％£ A 120％ 81～90 80％£ A 100％ 61～80 60％£ A 80％ 41～60 0～40 A 60％ 月考平均 月度考评汇总表 人力资源 部考核员 50% 月度考评得分平均值 工作业绩 年度得分 部门经理 评语 签字： 日期： 人力资源 部经理评 语 签字： 日期： 月度考评汇总表 编号： 姓名： 1月 月考 得分 2月 部门： 3月 4月 岗位： 5月 6月 7月 年度： 8月 9月 10 月 11 月 12 月 年 平均值
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会议管理考核
名 行政人事类考核/会议管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 1/2 修改状态 1．行政部考核分值表 考核对象：行政部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）各种会议计划工作情况 10 （2）会议方案拟订、审查工作情况 2 （3）会议通知工作情况 2 （4）会议考勤与记录工作情况 2 （5）会场布置工作情况 2 （6）各种会议行政后勤服务工作情况 2 （7）会议效果分析情况 5 （8）会议精神落实跟踪情况 10 （9）会议成本控制情况 5 （1）当月公司会议成本降低率 30 （2）会议精神落实率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“各种会议计划工作情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“会议方案拟订、审查工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 3）“会议通知工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 4）“会议考勤与记录工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 5）“会场布置工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 6）“各种会议行政后勤服务工作情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 7）“会议效果分析情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“会议精神落实跟踪情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 9）“会议成本控制情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“当月公司会议成本降低率”：以上月为基数，达到上月给 25 分；每低于上月 1%则在 25 分 基础上加 1 分，30 分为上限；每高于上月 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“会议精神落实率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最 佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 行政人事类考核/会议管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 2/2 修改状态 2．其他室考核分值表 考核对象：其他部室 考核时间： 指标 指标 类别 分值 （1）部门内会议的组织、召开与总结工作情况 10 （2）公司会议提案的提出工作情况 5 （3）公司会议精神落实工作情况 10 （4）部门会议成本控制工作情况 5 （5）协助行政部做好会议组织工作情况 5 （6）部门内会议的组织、召开与总结工作情况 5 定量 （1）当月部门会议成本降低率 30 指标 （2）相关会议精神落实率 30 定性 指标 实际 得分 备注 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标 1）“部门内会议的组织、召开与总结工作情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“公司会议提案的提出工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“公司会议精神落实工作情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 4）“部门会议成本控制工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“协助行政部做好会议组织工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“部门内会议的组织、召开与总结工作情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标 1）“当月部门会议成本降低率”：以上月为基数，达到上月给 25 分；每低于上月 1%则在 25 分 基础上加 1 分，30 分为上限；每高于上月 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“相关会议精神落实率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史 最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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行政人员考核表
行政专员任务绩效评价表 部门 供销 部 岗位 行政人员 考核阶段 考评项目 权重 考评指标 计算方法或评分 依据 单项分值 工作业绩 评价标准 扣罚比率 月份 姓名 目标值 实际值 数据来源 实际得分 1.2 日常行政管理工作，日常办 公用品及相关耗材的统计、 公司定期检查 保管 5.95 如有一次日常行政管 理工作未做到位和采 30% 购申请单不合理或与 事实不符 0 5.95 1.2 负责公司内部文件、证件的 公司定期检查 整理、编辑、存档 5.95 如有一次公司内部文 50% 件管理不善或泄露 0 5.95 1.4 负责公司证件的年检工作并 公司定期检查 监督各店及时换证 6.94 如出现一次罚款或影 响公司工作或对各直 50% 营店未尽到监管责任 0 6.94 1.4 公司各种项目的申报、报表 公司定期检查 上报工作。 6.94 如有一次各种项目申 报工作不合格、不及 70% 时或未按时上报 0 6.94 1.4 负责公司相关广告宣传工作 公司定期检查 6.94 0 6.94 0.8 负责统计、检查、更新公司 公司定期检查 固定资产表 3.97 0 3.97 1.1 公司文档归类、汇报、跟踪 公司定期检查 以及邮件的收发 5.45 0 5.45 0.8 组织公司各种活动、会议并 根据工作表现及 记录、跟踪 记录资料 3.97 活动组织失误，会议 安排不及时、合理， 30% 无记录、跟踪一次 0 3.97 1.0 接听公司电话并高效回复 公司定期检查 4.96 接听电话不专业，对 对方不礼貌，不积极 30% 回复等一次 0 4.96 1.0 文件录入及制度修订工作 公司定期检查 4.96 文件录入、制度修订 不及时、完善或未录 50% 入、修订发现一次 0 4.96 0.4 0.4 临时工作完成情况 根据领导安排及 时、高效完成 1.98 1.98 每延迟一天 返工超过三次 0 0 1.98 1.98 日常工作中特殊加减分 对日常工作特殊 的奖励与惩罚 —— 依据历次奖惩加减分 如有一次公司广告未 及时发布或同比相同 40% 广告费用过高 如有一次未按时检查 出现固定资产实物与 30% 表格不符 如有一次文件归类杂 乱、不清晰或未及时 40% 查看邮箱及回复而影 响到公司名誉及事物 30% 100% 周面谈后 工作改进 完成情况 特殊加减 合计 12.1 自评 0 上级调整 0.00 总分 60.00 备注 考核项目 素质 德 勤 能 考核 分 二、德、勤、能评价表 考核标准 评分标准 1、遵守社会公德、爱护公物（2） 2、遵守劳动纪律和各项规章制度（3分） 3、勤俭节约、廉洁奉公（2分） 德 12分 4、团结协作、奋发向上（2分） 5、良好职业道德（2分） 6、文明礼貌（1分） 1、工作积极主动（1分） 2、工作不推诿、不扯皮（2分） 勤 3、工作责任心强（2分） 12分 4、勇于进取，不断自我提高（3分） 5、出勤率、工作效率高（2分） 6、听从指挥、服从领导（2分） 1、独立工作能力（8分） 能 16分 2、管理、协调能力（4分） 3、文字表达能力（4分） 总分 评分范围 能模范执行 能基本执行 有轻度违反现象 10-12分 6-9分 1-5分 有较重违反现象 0分 工作勤奋、责任心强 工作责任心、积极性一般 工作责任心不强或推诿、扯皮 工作责任心较差，造成工作失误 10-12分 6-9分 1-5分 0分 独立工作能力强，能胜任本职工作 独立工作能力一般，基本上能胜任工作 独立工作能力较差，需要在指导下完成工作 独立工作能力差，不能胜任本职工作 管理、协调能力强 管理、协调能力一般 管理、协调能力较差 文字表达能力强，能独立起草文件、制度、报告、流程 文字表达能力一般，需要在指导下起草文件、制度、报告 、流程 8分 6-7分 1-5分 0分 4分 2-3分 0-1分 4分 文字表达能力较差，不能起草文件、制度、报告、流程 0-1分 2-3分 40 直接上级评分
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XXX公司专职销售人员绩效考核办法(讨论稿)
专职销售人员绩效考核办法 （讨论稿） 为进一步加强专职销售队伍管理，拓展销售人员职业 发展通道，建立以能力和业绩为导向的动态考核、晋级（降 级）和淘汰机制，使销售人员考核制度化、规范化、科学化 激发销售人员的积极性，提高市场营销能力和客户服务能 力，修订制定本办法。 一、考核范围 全省各地市、县（区）局专职销售人员，包括合同用工 与劳务用工。 二、考核内容 晋（降）级、晋档、淘汰考核；日常行为、态度和能力考 核。 三、考核周期 晋级的考核周期为半年，降级、淘汰的考核周期为一年 日常行为、态度和能力考核周期为一个月。 四、考核原则 坚持公平、公正、公开的原则，坚持以销售业绩确定岗 位职级，以实际业绩确定提成奖励，统一各类用工专职销 售人员考核管理，允许跨级晋升（降级）的原则。 五、考核办法 （一）岗位职级晋升和确定标准 业绩 岗位 万元 职级 市局 县局 省会 一类 二类 三类 一类 二类 三类 资深销售经理 54 172 158 150 143 150 143 136 高级销售经理 3 53 138 127 121 115 121 115 109 高级销售经理 2 52 114 105 100 95 100 95 90 高级销售经理 1 51 90 83 79 75 79 75 71 销售经理 4 50 66 61 58 55 58 55 52 销售经理 3 49 54 50 47 45 47 45 43 销售经理 2 48 42 39 37 35 37 35 33 销售经理 1 47 30 28 26 25 26 25 24 客户代表 4 46 21 19 18 17 18 17 16 客户代表 3 45 14 12 12 11 12 11 10 客户代表 2 44 9 8 7 7 7 7 7 客户代表 1 43 9万 8万 7万 7万 7万 7万 7万 以下 以下 以下 以下 以下 以下 以下 表中业绩指折算后销售业绩（业绩折算标准见附表 一），为所在职级的最低业绩标准，因业绩变化造成的职 级调整，其薪级薪档按照易岗易薪办法执行。 （二）晋（降）级、淘汰考核办法 1.晋级考核 （1）年初晋级 销售人员以其上年度在 CRM 系统中的折算业绩为主要 依据，每年 1 月 10 日市局在 CRM 系统中提取上年度销售 人员折算业绩，对折算业绩达到晋级标准的确定为拟晋级 专职销售人员，拟晋级名单于 1 月 12 日前发往市局各县 （市、区）局和专业经营单位进行核对，各单位核对后，于 1 月 18 日前对拟晋级人员名单中不符合晋级条件的书面说 明原因并加盖本单位公章，报送市局人力资源部和市场经 营部审核。经市局审核后，各单位将拟晋级的专职销售人员 名单在本单位进行公示，公示时间不少于 3 个工作日，1 月 25 日前各单位将经过核实和公示后的拟晋级人员名单报 送市局人力资源部和市场经营部。 市局于 1 月 31 日前对晋级的专职销售人员发文公布， 并报省公司人力资源部和市场经营部备案。经市局公布晋级 的专职销售人员自当年 1 月 1 日起，按晋升后新的岗位职 级发放薪酬。 （2）年中晋级 专职销售人员晋级以其上半年在 CRM 系统中折算业绩 为主要依据，对折算业绩达到全年晋级标准的确定为拟晋 级人员，其审核、公示等流程及时限参照年初 1 月份的标准 市局于 7 月 31 日前对晋级的专职销售人员发文公布， 并报省公司人力资源部和市场经营部备案。经市局公布晋级 的专职销售人员自当年 7 月 1 日起，按晋升后新的岗位职 级发放薪酬。 2.降级 专职销售人员降级以其上年度在 CRM 系统中的折算业 绩为主要依据，每年 1 月 10 日市局在 CRM 系统中提取上 年度专职销售人员折算业绩，对折算业绩没有达到本岗位 职级业绩标准的，确定为拟降级，拟降级人员名单于 1 月 12 日前发往其所在单位进行核对，各单位核对后，于 1 月 18 日前对拟降级人员名单中不符合降级条件的书面说明原 因并加盖本单位公章，报送市局人力资源部和市场经营部 审核。经市局审核后，于 1 月 31 日前对降级的专职销售人 员发文公布，并报省公司人力资源部和市场经营部备案。经 市局公布降级的人员自当年 1 月 1 日起，按降级后新的岗 位职级发放薪酬。 3.淘汰 1）专职销售人员 专职销售人员淘汰以其上年度在 CRM 系统中的折算业 绩为主要依据，每年 1 月 10 日市局在 CRM 系统中提取上 年度销售人员折算业绩，对折算业绩没有达到客户代表 1 对应的业绩标准或存在严重违规违纪行为的，将予以淘汰 拟淘汰人员名单于 1 月 12 日前发往其所在单位进行核对， 各单位核对后，于 1 月 18 日前对淘汰人员名单中有异议的 人员书面说明原因并加盖市局公章，报送市局人力资源部 和市场经营部审核。经市局审核后，于 1 月 31 日前对淘汰 的销售人员发文公布，并报省公司人力资源部和市场经营 部备案。被淘汰的专职销售人员由各局易岗易薪，由人力资 源部根据工作需要另行安排或解除劳动合同。 2）新聘人员 新招聘的大学生，入职第一年不予淘汰，保留岗位职 级一年。从入职起，要给新营销员提供 3-6 个月的岗位轮训 不仅要提供企业文化、职业道德、业务技能等培训，还要让 新员工深入营业、投递、专业等一线岗位，通过实践熟练掌 握业务。轮训期满，通过考试并合格、能够适应邮政营销岗 位要求的营销人员，转入 3-6 个月的试用期，该期间开发 业务并取得的业绩记入 CRM 系统，参与相应晋级和评优， 但在试用期内不受淘汰考核。试用期满，通过考察并合格， 营销业绩实现破零的营销人员，成为正式销售人员，参与 绩效考核。不合格人员可给予二次轮训机会一次，若仍不合 格，由人力资源部根据工作需要另行安排或解除劳动合同。 3）转入人员 从其它岗位转入营销岗位的人员，转岗的前 6 个月不 予淘汰，保留岗位职级半年。从转岗起，要给新营销员提供 1-3 个月的岗位轮训，帮助其深入了解其它业务，并通过 实践熟练掌握。轮训期满，通过考试并合格、能够适应邮政 营销岗位要求的营销人员，转入 1-3 个月的试用期，该期 间开发业务并取得的业绩记入 CRM 系统，参与相应晋级和 评优，但在试用期内不受淘汰考核。试用期满，通过考察并 合格，营销业绩实现破零的营销人员，成为正式销售人员 参与绩效考核。不合格人员不得按专职销售人员易岗易薪。 4.素质考核 1）专职销售人员在岗期间，若遇集团公司组织“营销 人员岗位资格培训”，未参加或参加但成绩不合格未能取 得证书的，次年予以淘汰。 2）专职销售人员在岗期间，若遇集团公司组织“营销 人员素质提升培训”，未参加或参加但成绩不合格未能取 得证书的，不得予以晋级和参与评优。 3）专职销售人员在岗三年内，需取得职业资格证书， 如未能取得证书，不得予以晋级和参与评优。 （三）日常行为、态度和能力考核办法 1.销售人员日常行为、态度和能力考核指标主要包括计 划完成、工作态度、劳动纪律、团队精神、客户维护、培训提 高和仪容仪表。每月由各局依照《专职销售人员日常行为、态 度和能力考核标准》（附件二）对本局销售人员进行考核， 月度考核得分与销售人员岗位工资的 30％挂钩，具体公式 是： 月度日常行为、态度和能力考核结果＝月度日常行为、 态度和能力得分/100×岗位工资×30％。 专职销售人员月度实发岗位工资金额＝岗位工资 ×70 ％ ＋ 日 常 行 为 、 态 度 和 能 力 得 分 /100× 岗 位 工 资 ×30％。 2.连续 1 年平均月度考核得分在 95 分以上，且营销业 绩排名在本职级人员前 10%的人员，薪档晋升 1 档。连续 2 年平均月度考核得分在 90 分以上，且营销业绩排名在本 职级人员前 20%的人员，薪档晋升 1 档。连续 3 年平均月 度考核得分在 85 分以上，且营销业绩排名在本职级人员前 40%的人员，薪档晋升 1 档。 3.连续 2 年营销业绩全省排名在前 20 名内的劳务工身 份营销人员（营销业绩以 CRM 系统数据为准），招录为企 业合同用工。 （四）岗位调整要求 各单位不得擅自将营销员转岗，凡是需要临时性转岗 的营销员需提前向本单位人力资源部提交申请，经人力资 源部批复并抄送市场经营部后，方可不参与当月考核。对未 通过人力资源部审批私自转岗的营销员，则按规定参加考 核。 市场经营部每月 5 日前根据人力资源部提供的变岗通 知中断考核，临时变岗结束后的考核如下： 1、调整年度营销员个人营销计划，从原年度个人营销 计划中减去变岗当月的均衡进度计划。 2、调整营销员的考核月份基数，从年度考核月份基数 中减去变岗的月份数量。 3、营销员变岗当月的营销收入累计到次月的个人业绩 统计中。 （五）考核监督检查 各地市局要按省公司要求对拟晋级的专职销售人员进 行公示，并公布省公司的举报电话（人力资源部：045186290344，市场经营部：0451-53636902）。对基层人 员举报和反映的意见，各局将进行调查、核实。发现“借 用”他人业绩来提升自身岗位职级的，对专职销售人员所 在单位予以通报，对专职销售人员本人直接调离专职销售 岗位。 专职销售人员对其个人的月度日常行为、态度和能力考 核有异议的，可向市局人力资源部和市场部反映，市局须 对反映的问题提出明确的处理意见。 六、薪酬构成 专职销售人员薪酬=岗位工资+业务计件奖励 岗位工资：按照本办法考核与省公司薪酬管理办法执 行。 业务计件奖励：由产品开发部门与财务部门设定各种 产品专职营销人员业务计件奖励标准。 七、执行及解释 本办法是省公司下发的营销人员绩效考核总体办法， 各经营单位可根据本办法总体原则，结合经营实际情况制 定各单位营销考核实施细则，经省公司市场经营部及人力 资源部审核备案后方可生效执行。
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ZZ医院绩效考核手册
XXX 医院 绩效考核手册 来源于：房地产 E 网-www.fdcew.com 房地产 E 网-http://www.fdcew.com/ 倍讯易-http://www.pxyi.net/ 目 录 1.总则..............................................................................................................................1 1.1 绩效考核意义...........................................................................................................................1 1.2 绩效考核原则...........................................................................................................................1 1.3 绩效考核周期...........................................................................................................................2 1.4 绩效考核适用对象...................................................................................................................2 1.5 绩效考核关系...........................................................................................................................3 2.绩效考核内容..............................................................................................................4 2.1 月度绩效考核内容...................................................................................................................4 2.2 年度绩效考核内容...................................................................................................................5 3.绩效考核评分..............................................................................................................7 3.1 考核评分标准...........................................................................................................................7 3.2 月度和年度考核总分--P 值的处理方法.................................................................................8 3.3 考核等级评定中的注意事项...................................................................................................9 4.绩效考核实施流程....................................................................................................11 4.1 绩效考核实施的各阶段.........................................................................................................11 4.2 月度考核结果使用.................................................................................................................11 4.3 年度考核结果使用.................................................................................................................12 5.绩效考核申诉............................................................................................................14 5.1 申诉条件.................................................................................................................................14 5.2 申诉形式.................................................................................................................................14 5.3 申诉处理.................................................................................................................................14 5.4 申诉反馈.................................................................................................................................14 6.绩效考核文件使用与保存........................................................................................15 6.1 绩效考核文件保存.................................................................................................................15 6.2 绩效考核文件查阅权限.........................................................................................................15 7.附录............................................................................................................................16 7.1 考核手册修订.........................................................................................................................16 7.2 考核指标调整.........................................................................................................................16 7.3 考核手册解释.........................................................................................................................16 附件：...........................................................................................................................17 附件 1、月度考核表....................................................................................................................17 附件 2、年度考核表....................................................................................................................19 附件 3、月度绩效考核汇总表....................................................................................................21 附件 4、年度绩效考核汇总表....................................................................................................22 附件 5、部门满意度评价表........................................................................................................23 附件 6、部门满意度调查汇总表................................................................................................25 附件 7、考核申诉表....................................................................................................................26 附件 8、KPI 考核评分标准表.....................................................................................................27 附件 9、能力考核评分说明表....................................................................................................28 1.总则 1.1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效， 从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标； 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过 程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提 高员工的工作积极性和创造性； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩 效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改 进措施，有利于提高本部门的工作效率。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源规划提供基础信息。 1.2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则： 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公 开的、制度化的。 客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。 沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考 核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结 果公正、合理，能够促进绩效改善。 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考 核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 1.3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 医院绩效考核包括月度绩效考核、年度绩效考核； 月度考核一月开展一次，考核员工每月度的工作表现；考核实施时间是 下月的第一周； 年度考核一年开展一次，年度考核时间是 12 月 31 日至第二年 1 月 31 日。 1.4 绩效考核适用对象 第五条 绩效考核适用于医院所有正式员工，但不适用于以下人员： 院长 书记 副院长（若副院长受上级考核） 兼职、退休返聘人员 临时工 月度考核期内累计不到岗超过有 10 个工作日的员工不参与本月度考核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺 岗）的员工不参与本年度考核。 1.5 绩效考核关系 第六条 绩效考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括各部门负责人和普通职工； 绩效考核者是被考核者的上级主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考 核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公 正地完成考核工作； 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的再上级，主要作用 是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述； 人事处组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报 院长审定； 院长是考核结果的最终审定者。 2.绩效考核内容 2.1 月度绩效考核内容 第七条 月度绩效考核内容 月度考核内容是 KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩考 核指标； 确定 KPI 应以职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主 要工作产出； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反 映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾医院长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第八条 KPI 指标介绍 KPI 指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的 KPI 指标，为 体现 XXX 医院的管理特点，月度工作评价、部门满意度作为通用的 KPI 指标。 月度工作评价：月度工作评价指标旨在考核部门负责人时使用，主要 考核该月度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核 者提供月度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划 完成情况、该月度的工作总结、以及下月度的工作建议及计划；直接上 级参考月度工作总结报告进行评分。 部门满意度： 1．部门满意度：对各部门负责人进行部门满意度考核。部门满意度由 本部门以外的其它部门评价。评价时，部门负责人综合本部门内其 他员工的意见对被评价部门进行评分，填写《部门满意度调查表》； 2． 部门满意度统计：人事处收集医院各部门满意度评分结果，并进行 汇总处理；其中，各部门对人事处的内部满意度评分结果直接送交 院长，由其指定部门进行结果处理。 其它 KPI 指标：除了月度工作评价和满意度调查外，其它的 KPI 指标 根据职位的具体工作而定。 第九条 KPI 指标体系 KPI 体系包括 KPI 组成表和计算方法说明表； KPI 组成表：KPI 组成表的内容包括 KPI 指标名称、指标说明、权重、信 息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI 指标说明是指 KPI 指标的具 体内容；权重是指每一项 KPI 指标所占的比重；信息来源是指评价该 项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准； 计算方法说明表：计算方法说明表是对 KPI 指标的细化，说明对该 KPI 指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分。 2.2 年度绩效考核内容 第十条 年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度 和月度 KPI 考核平均成绩。 年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供 年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工 作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分 月度 KPI 考核平均成绩：全年月度 KPI 考核成绩的平均值； 能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考 核； 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度 ； 态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、 工作积极主动性等。 3.绩效考核评分 3.1 考核评分标准 第十一条 月度考核评分 KPI 考核评分标准：从高到低分为 10、8、6、4、2、0 分共六个等级，每个 等级的标准如下： 1． 出色，10 分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下 列表现：在规定的时间或提前完成任务，并且完成任务的数量、质 量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预 期外的较大收益。 2． 优秀，8 分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现： 严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定 的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标。 3． 良好，6 分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现： 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意， 达到医院预期目标。 4． 需改进，4 分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工 作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响。 5． 不良，2 分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规 定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给 医院造成较大的损失或不良影响。 6． 差，0 分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常 具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规 定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉 发生，给医院造成大损失或不良影响。 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择 10 和 2、0 时必须有具体 的事例说明。 第十二条 年度考核评分 年度工作评价：评分参照月度 KPI 打分标准，该项权重占年度考核成绩 30%； 态度考核评分：评分参照月度 KPI 打分标准，该项权重占年度考核成绩 10%； 能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》, 该项权重占年度考核 成绩 10%； 月度 KPI 考核平均成绩：全年月度 KPI 考核成绩的算术平均成绩, 该项 权重占年度考核成绩 50%。 3.2 月度和年度考核总分--P 值的处理方法 第十三条 月度和年度考核总分—P 值的计算方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分 P 值。 第十四条 考核等级划分：全体员工的考核得分划分为 S、A、B、C、D 五个等级 S 代表卓越，对应的考核分值为 7.50P≤10.00 A 代表优秀，对应的考核分值为 6.50P≤7.50 B 代表良好，对应的考核分值为 5.50P≤6.50 C 代表不合格，对应的考核分值为 4.50P≤5.50 D 代表不胜任，对应的考核分值为 P≤4.50 对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考 核得分进行排队划分。 第十五条 等级强制分布 考核结果为 S 级的员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%；考核结果 为 A 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 10%；考核结果为 C 级员工 的比例不得低于被考核员工总数的 10%；考核结果为 D 级员工的比例不得 低于被考核员工总数的 5%； 如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行； 如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序 排列，并按得分排序划定五个区间，对应 S、A、B、C、D 五个等级；其中， 考核结果为 S 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 5%；考核结果为 A 级员工的比例不得高于被考核员工总数的 10%；考核结果为 C 级员工的 比例不得低于被考核员工总数的 10%；考核结果为 D 级员工的比例不得低 于被考核员工总数的 5%； 在划分等级时，S 等级可以空缺，D 等级不可空缺； 对于表现优秀但没有被评为 S、A 等的员工，可以由该员工直接上级向人 事处提出申请，并提供事例证明，由院长审批确定； 院长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整。 3.3 考核等级评定中的注意事项 第十六条 考核评分注意事项 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例； 经人事处核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请院 长批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理。 第十七条 关键事件说明 当被考核人的单项考核指标得分为 10 和 2、0 时，考核人需要有具体的 典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人事处 当被考核人的年度能力考核得分小于等于 3 分或大于等于 8 分时，考 核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一 起提交人事处。 第十八条 当员工的考核等级为 D 时，该员工的再上级领导需要与其进行面谈沟 通。 第十九条 当员工的考核等级为 S 级和 D 级时，需要由院长进行最终审定。 4.绩效考核实施流程 4.1 绩效考核实施的各阶段 第二十条 整个绩效考核过程分为 3 个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三个 阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。 第二十一条 计划沟通步骤 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考 核情况回顾； 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完 成的目标。 第二十二条 计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标； 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录 重要的工作表现。 第二十三条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤 绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准， 对被考核者评分； 绩效审核：被考核者的再上级领导和人事处对考核结果进行审核，并 负责处理绩效评估过程中所发生的争议； 结果反馈：人事处将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核 人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。 4.2 月度考核结果使用 第二十四条 月度考核结果决定员工次月度各月标准工资中浮动部分的发放比例： 月度绩效考核等级为 S 级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动 部分的 150%； 月度绩效考核等级为 A 级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动 部分的 125%； 月度绩效考核等级为 B 级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部 分的 100%； 月度绩效考核等级为 C 级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部 分的 80%； 月度绩效考核等级为 D 级的员工在次月度不发放标准工资的浮动部分 70%。 4.3 年度考核结果使用 第二十五条 年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据 年度绩效考核达到 S 级的员工发放年度奖金的 150%,在本人所在职业发展 序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核达到 A 级的员工发放年度奖金的 125%,在本人所在职业发展 序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 连续二年年度绩效考核达到 B 级的员工发放年度奖金的 110%,在本人所在 职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为 C 级的员工发放年度奖金的 100%,建议培训和转岗， 或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为 D 级的员工发放年度奖金的 90%； 年度绩效考核等级为 D 级的员工发放年度奖金的 80%。 第二十六条 人事处应在年度绩效考核结束二周内向院长提交员工调薪提案，院长 最终确定员工调薪名单。 第二十七条 人事处需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知 财务处。 5.绩效考核申诉 5.1 申诉条件 第二十八条 在月度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对 待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向 人事处申诉。 5.2 申诉形式 第二十九条 员工向人事处就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人 事处，人事处负责将员工申诉统一记录备案。 5.3 申诉处理 第三十条 申诉评审 人事处与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接 领导、申诉人再上级领导和人事处处长组成的申诉评审会，对申诉评审 处理。 第三十一条 处罚措施 如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还 将依据有关制度规定进行处理。 5.4 申诉反馈 人事处在申诉评审完成后 2 天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人。 6.绩效考核文件使用与保存 6.1 绩效考核文件保存 第三十二条 绩效考核文件由人事处统一保存。 6.2 绩效考核文件查阅权限 第三十三条 考核结果保密 月度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结 果通知被考核者本人，不得告知第三者。 第三十四条 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权 限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复 印考核文件都需要查阅人签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 1． 为了解下属员工历年绩效考核情况； 2． 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 院长有权查阅医院全体员工绩效考核文件 院长有权复印全体员工绩效考核文件，人事处处长在院长授权的条件下 有权复印全体员工绩效考核文件。 7.附录 7.1 考核手册修订 第三十五条 由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人事处草 拟修改方案，提交院长审批后执行。 7.2 考核指标调整 第三十六条 当因医院经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由院长提出 调整意见，人事处拟定调整方案，经院长审批后实施 第三十七条 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进 行调整时，由各部门负责人向人事处提交申请，人事处根据实际情况拟定 方案，经院长审批后实施。 7.3 考核手册解释 第三十八条 本考核手册由人事处负责解释。 附件： 附件 1、月度考核表 编号 年 月度 XXX 医院员工考核用表 部门: 岗位: 姓名: 权重 (100%) KPI 权重 (100%) KPI内容 KPI1 合计 KPI2 合计 KPI3 合计 KPI4 合计 KPI5 合计 总 计 考核人签名 考核等级 人事处意见 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 得分 加权得分 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件 2、年度考核表 编号 年 XXX 医院员工年度考核表 部门: 岗位: 考核项目 考核内容 姓名: 权重 加权得分 权重 得分 (100%) (100%) 年度工作评价 30 能 力 10 合计 态 度 10 合计 月度KPI考核平均成绩 (人事处填写) 总计 考核人签名 人事处意见 50 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件 3、月度绩效考核汇总表 年 部门 岗位 月 XXX 医院员工绩效考核汇总表 姓名 成绩 等级 附件 4、年度绩效考核汇总表 年 XXX 医院员工绩效考核汇总表 月度 年度 年度 KPI成 考核 考核 绩平均 得分 等级 各月度考核成绩 部门 岗位 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 附件 5、部门满意度评价表 XXX 医院部门满意度评价表 评价部门 被评价部门 评价时间 评价项目 得分 1 对医院内部各部门服务与工作支持的主动性 2 部门内人员的专业技能、工作方法 3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 4 部门间工作任务承诺的实现 5 部门整体工作效率 7 部门间业务信息的传递与沟通效率 8 对工作意见的采纳并应用于工作中 9 从医院整体利益出发处理部门之间事务 总计 备注：评价部门将评分结果送交人事处，由人事处进行汇总处理；其 中，对人事处的评价得分结果，直接送交院长。 关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明 2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议 附件 6、部门满意度调查汇总表 XXX 医院部门满意度调查汇总表 评价 部门 患 者服 务中心 医教处 门诊办 质控办 医保办 科研处 图 书档 案室 财务处 经管处 器械处 计算 机室 采供部 行保处 人事处 院办公 室 外事办 党群部 内科 外科 急诊科 … 满 意度 得分 被评价部门 患 医 门 质 医 科 图 财 经 器 计 采 行 人 院 外 党 者 教 诊 控 保 研 书 务 管 械 算 供 保 事 办 事 群 服 处 办 办 办 处 档 处 处 处 机 部 处 处 公 办 部 务 案 室 室 中 室 心 附件 7、考核申诉表 XXX 医院考核申诉表 部门: 申诉 项目 申诉 项目 1 申诉 项目 2 申诉 项目 3 人事处 意见 跨级领导意见 岗位: 申诉内容 申诉人: 事例证明 附件 8、KPI 考核评分标准表 分值 评分标准 10 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前 完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评 价，给医院带来预期外的较大收益 8 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要 求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期 目标 6 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时 间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标 4 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医 院造成较大的不良影响 2 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现 较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任 务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响 0 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出 现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没 有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良 备注 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并 填写关键事件说明表 附件 9、能力考核评分说明表 人际交往能力 关 系 建 立 团 队 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 0 刚愎自用不 易与他人相 处，自我封 闭 0 不能与他人 很好合作， 独断专行 0 遇到矛盾不 知如何解决 0 不太关心他 人，对他人 的需求毫无 感觉 2 3 4 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 5 6 7 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 2 3 4 团队合作精神 不强，对工作 有影响 5 6 7 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 8 9 10 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 8 9 10 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 解决矛盾手法 能够解决已发 巧妙地和建设性地 生硬，影响工 生的矛盾，不 解决不同矛盾 作顺利进行 致对工作产生 大的负面影响 2 3 4 5 6 7 8 9 10 有时能关心他 能关心他人， 对他人较关心，容 人，体会人的 体谅他人，领 易 感 知 别 人 的 想 苦衷 会 他 人 的 请 法，体谅他人，善 求，有时帮助 于 领 会 他 人 的 请 想办法解决 求，并付之于适当 的言行 影响力 团 队 发 展 0 无法与人协调 0 说 服 力 2 3 4 5 6 7 8 9 10 尚 能 与 人 合 能够根据医院 易于与他人沟通， 作，但协调不 要求努力促进 积 极 促 进 团 队 协 善，影响工作 团队的协作和 作，在团队中是自 沟通，使工作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无 法 说 服 别 说服别人比较 能说服下级、 能够表述自己的主 人，或咄咄逼 困难 同事、上级接 张、论点及理由， 人，或逃避退 受某一看法与 比较容易的说服别 让 意见 人接受某一看法与 意见 低 0 2 3 4 待 人 处 世 刻 对医院的变化 板，适应性差 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 目标 5 6 7 待人处世较灵 应 活，能够根据 变 医院要求，认 能 可医院变化所 力 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 0 2 3 4 5 6 7 影 响 对他人几乎无 有时能影响他 能以自己积极 能 影响力或完全 人 的言行带领大 力 操纵利用他人 家努力工作 领导能力 0 2 3 4 5 6 7 无法正确评估 能够按医院要 能较为合理的 评 他人 求对他人作评 评价他人的技 估 估 能和绩效，指 出其不足 反 馈 和 培 训 授 权 激 励 0 2 3 4 5 6 7 对下属的工作 不能很好的利 能够根据实际 无反馈和培训 用反馈和培训 情况，通过培 的手段 训和反馈帮助 他人成长和发 展 0 2 3 4 5 6 7 不善分配工作 欠 缺 分 配 工 能够顺利分配 与权力，缺乏 作、权力及指 工作与权力， 指导员工的方 导 部 属 之 方 有效传授工作 法，内部时有 法，任务进行 知识，完成任 不服怨言 偶有困难 务 0 2 3 4 5 6 7 工作主要靠命 有 一 定 的 制 有制度，能够 令与指示 度，但不能充 利用奖励和表 分发挥作用， 彰等方式提高 无改进措施， 员工积极性 员工积极性不 高 高 8 9 10 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 8 9 10 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 8 9 10 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 8 9 10 善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 8 9 10 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 8 9 10 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 低 建 立 期 望 责 任 管 理 目标 高 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 无法给员工建 能够给下属订 能够与员工沟 善于与员工沟 立期望 立工作标准和 通，给下属订 通，给下属订 分配任务 立明确的期望 立明确合理的 目标和标准 工作目标和标 准并建立合理 的期望 0 2 放任自流 3 4 5 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 6 7 8 9 10 能够与下属沟 能够充分与下 通，注重过程 属沟通，督导 管理，指导和 员工的工作进 协助员工完成 展及时反馈和 任务 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 沟通能力 口 头 沟 通 倾 听 书 面 沟 通 0 2 3 4 5 含糊其词，意 语言欠清晰， 图不明 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 0 2 3 4 5 不注意倾听， 能够倾听，有 常 常 不 知 对 方 时一知半解 所云 6 7 8 9 10 抓住要点，表 简明扼要，具 达意图，陈述 有出色的谈话 意见，不太需 技巧，易于理 要重复说明 解 6 7 8 9 10 能 够 注 意 倾 能够很好的倾 听，力求明白 听 别 人 的 倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 文理不通，意 文 章 不 够 通 几乎不需修改 表达清晰、简 图不清，需作 顺，但尚能表 补充，比较准 洁 ， 易 于 理 大修改 达 清 楚 主 要 意 确的表达意见 解，无可挑剔 图 判断和决策能力 0 对医院的将来 战 不太关心，也 略 不注意工作上 思 可能出现的机 考 会和挑战 创 新 能 力 解 决 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 2 3 4 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意医院 的前景和对策 等问题 5 6 7 能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会 0 2 3 4 5 6 7 因循守旧，墨 安步就班，很 工作中能够努 守成规 少 提 出 新 想 力学习，提出 法、新措施与 新想法、新措 新的工作方法 施与新的工作 方法并有风险 意识 低 0 2 3 4 遇到问题，束 发生问题，能 手无策 够去想解决办 法，但有时抓 不注关键 目标 5 6 7 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 8 9 10 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 8 9 10 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 高 8 9 10 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、、 找到解决办法 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对日常工作经 对事物有大概 大致能作出正 对所做决策有 常判断失误， 的 判 断 和 评 确的判断和评 良好的权衡和 耽误工作进程 估，缺乏方法 估 判断评估 和手段，结果 不能十分可信 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 遇 事 优 柔 寡 能够确定决策 善于确定决策 善于确定决策 断，缺乏主见 时机，但很少 时机，提出可 时机，提出可 提 出 可 行 方 行方案，但在 行方案，合理 案，常求助于 权衡、选择时 权衡，优化选 幕僚 偶有适当，大 择，对困难的 多数日常事务 事处理果断得 处理果断得当 当 计划和执行能力 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作无计划， 能大致按计划 能按照计划执 能够按照计划 准 随意，常出差 执行，不太注 行，比较注意 严格执行，并 确 错 意细节，偶有 细节，偶有差 确保在每个细 性 差错发生 错发生并能迅 节上减少差错 速改正 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工 作 不 分 主 工 作 效 率 较 工 作 效 率 尚 时间和资源的 次、效率低， 低，需要别人 可，能分清主 利 用 达 到 最 效 经常完不成任 帮助才能完成 次，能够按时 佳，工作效率 率 务 任务 完成工作，基 高，完成任务 本保证质量 速度快，质量 高，效益好 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 做事无计划， 制定计划和组 能根据医院的 具有极强的制 缺乏组织能力 织 实 施 有 难 要求，制定相 定 计 划 的 能 计 度，需要别人 应 程 序 和 计 力，能自如的 划 帮助方能进行 划，在权限范 指 挥 调 度 下 和 围 内 配 置 资 属，通过有效 组 源，明确目标 的计划提高工 织 和方针，以及 作效率，以最 确保供应的保 佳的结果为目 障 的 态度 主 动 性 自 信 灵 活 性 发 展 导 向 0 工作不主动， 缺乏热情，需 要上级不断督 促 2 3 4 工作有一定的 主动性和热 情，但还需要 上级的督促 5 6 7 工作热情，能 主动考虑问 题，并主动提 出解决办法， 对边缘职责范 围之事不扯皮 0 2 3 4 5 6 7 缺乏自信，对 对自己评价较 对自己较为肯 完成任务不抱 低，需要他人 定，能够正视 希望 帮助 自己的不足， 能够以努力的 态度去积极完 成工作 0 2 3 4 5 6 7 只会按惯例行 很 少 打 破 成 通常依照惯例 事 ， 做 事 僵 规，偶尔也会 行事，但也能 化，不会变通 变通 根据环境变化 变通行事，以 取得良好效果 0 2 3 4 5 6 7 缺乏自我培养 能够参加医院 能够认识自己 和 发 展 的 意 组织的培训， 并按照医院的 识，随大流 能在某些方面 要求，积极参 培养自己 加医院安排的 各种培训和培 养计划 8 9 10 对任何工作都 有积极持久的 工作热情，能 主动地以主人 翁的态度去完 成工作，对份 内份外之事都 能积极主动去 做 8 9 10 坚信自己的能 力，勇于承认 错误，包容他 人，面对较大 的工作压力仍 然充满信心的 去完成，并能 不断达到新的 目标 8 9 10 善于根据环境 变化迅速调整 行为及制度， 发 展 新 的 方 法 ， 改 变 惯 例，较快适应 新的工作环境 和工作方式 8 9 10 主动了解医院 的发展方向， 设定自己的目 标，有目的的 培养自己，自 我发展意识强 客户服务 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 谈 判 能 力 市 场 开 拓 能 力 www.fdcew.com www.pxyi.net 0 与客户沟通有 困难，不能很 好的了解客户 需求 0 无客户管理， 不了解客户信 用状况，与客 户建立良好关 系 0 无谈判技巧， 致使谈判失败 0 无市场开拓精 神，不掌握市 场开拓方法， 不能够保持老 客户开发新客 户 2 3 4 能够与客户沟 通，为推销产 品而努力，但 不能准确 、敏 锐的把握客户 的真实需求， 5 6 7 能够与客户沟 通，了解客户 需求，为推销 产品而维持良 好的关系 8 9 10 善于与解客户 沟通，准确 、 敏锐的把握客 户的真实需 求，有广泛的 人际关系，商 品不卖人情在 低 2 3 4 有简单的客户 管理，能够与 客户建立关 系，未能分析 客户资信状 况。 2 3 4 谈判中表现努 力，但不够灵 活耐心，有时 因谈判技巧不 足无法促成谈 判成功 2 3 4 有市场开拓意 识，能够开发 新客户，但不 注意总结经 验，市场开拓 方法的研究和 掌握不足 目标 5 6 7 有较好的客户 管理，能够引 导客户期望， 注意客户信用 高 8 9 10 通过完善的客 户管理控制客 户信用风险， 引导双方关 系，提高销售 成功率 8 9 10 较高的谈判技 巧，善于把握 对方风格，控 制情绪，引导 谈判进程，成 功率高 8 9 10 系统的分析市 场状况，研究 潜在客户，善 于发现新业务 机会，不断总 结市场开拓经 验，积极联络 老客户发展新 客户 5 6 7 掌握一定的谈 判技巧，积极 促成谈判成功 5 6 7 有市场开拓能 力，能够收集 市场信息，竞 争对手情况， 维持老客户开 发新客户
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QC组长绩效考核量表1
安赖公司 QC 组组长绩效考核量表 被考核人姓名 工 号 生效日 考核结果有效期 年 月 日 项目 考 核 内 容 年 月至 配分 20~17 QC 检验效率高，基本跟得上生产进度进行检验，且准确性高，验货标准使用合理 16~13 QC 检验效率一般，基本上跟得上生产进度进行，但验货标准及验货准确性一般 12~9 QC 检验效率较差，但基本上能保证生产进度的检验进度 8~5 QC 检验效率极差，基本跟不上生产进度的安排进行 Q 货 4~1 20 总 检 分 验 时 效 分 性 QC 检验效率高，能及时有效配合生产进度 Q 货，且准确性高，验货标准使用合理 有采取过质量相关预防措施及控制方法，且实施初有成效（需有相应报告验证） 20~17 有采取过质量相关预防措施及控制方法，但实施成效不明显 16~13 不能有效采取质量预防措施与控制方法，日常质量控制一般且无重大质量记录 12~9 未采取有效的质量预防措施与控制方法，日常质量控制不严格，时有发生质量记录 8~5 未采取有效的质量预防措施与控制方法，日常质量控制松散，从而影响生产效率 4~1 20 质 总 量 分 预 防 与 分 控 制 15~13 基本配合公司考核制度的推行，提交报表延迟时间不得超过 1 天，数据基本准确完整 12~10 总 考 分 核 执 行 分 度 积极配合公司考核制度的推行，并能及时提交报表，数据准确完整，从无脱延现象 9~7 较为被动地配合公司考核制度，提交报表延迟时间不得超过 3 天 ，数据不完整 6~4 极为被动地配合公司考核制度，执行不力，脱延现象非常严重。 3~1 15 尚能配合公司考核制度并执行，提交报表延迟时间不得超过 2 天 ，数据较准确完整 15~13 严格要求劳动纪律管理，有时会督查车间，员工违纪事件不得超过 3 次。 12~10 总 纪 分 律 监 控 分 度 时刻严格要求劳动纪律管理，并经常督查车间，员工违纪事件不得超过 2 次。 9~7 不重视劳动纪律管理，员工违纪事件不得超过 5 次。 6~4 忽视劳动纪律管理，员工劳动纪律涣散 3~1 能积极主动开展各项本职工作，且工作效率及成效高 10~9 能积极主动开展各项本职工作，但工作效率及成效一般 8~7 工作积极主动性一般，基本能按时按质完成工作任务 6~5 工作缺少积极主动性，工作是在摧促下才能按时完成，且成效一般 4~3 敷衍了事，不能按时完成工作任务及计划，也不跟进工作进展 2~1 非常积极主动与上下部门沟通，善于协调解决工作中的问题 10~9 较能积极主动与上下部门沟通，较能协调解决工作中的问题 8~7 尚能积极主动与上下部门沟通，尚能协调解决工作中的问题 6~5 只在必要时与上下部门沟通，常不能协调解决工作中的问题 4~3 从不与上下部门沟通，不能协调解决工作中的问题 2~1 能站在公司角度积极有效处理各类异常问题，从未有任何投诉、抱怨 10~9 能站在公司角度积极有效处理各类异常问题，很少有任何投诉、抱怨 8~7 能站在公司角度处理各类异常问题，有时会有投诉、抱怨 6~5 不大能站在公司角度处理各类异常问题，时常会有投诉、抱怨 4~3 不能站在公司角度处理各类异常问题，投诉、抱怨次数非常多 2~1 15 能重视劳动纪律管理，员工违纪事件不得超过 4 次。 10 工 总 作 分 积 极 主 分 动 性 10 总 沟 分 通 与 协 分 调 10 处 总 理 分 问 题 分 状 况 总分 考勤：加 平均比例 分/减 考核人确认： 分 最高分比例 记功或嘉奖：加 考核评分 初核分 复核分 初核分 复核分 初核分 复核分 初核分 复核分 初核分 复核分 初核分 复核分 初核分 复核分 最低分比例 分 记过或处罚：减 分 年 月 考核人签名 初核人 复核人 初核人 复核人 初核人 复核人 初核人 复核人 初核人 复核人 初核人 复核人 初核人 复核人 评核人意见： 审核人意见：
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公司行政部绩效考核指标
行政部绩效考核指 岗位 绩效目标 权重(％) 行政成本控制 行政高级经理（建议公司领 行政工作流程改善目标完成率 导提出其他的、增加的考核 内部员工满意率 标准，被考核人执行。） 行政办公设备完好率 行政工作计划完成率 行政经理 行政文书管理 20% 档案归档管理 15% 行政后勤管理 20% 公共设施维护 15% 环境卫生 停车场管理 行政管理助理 行政文书助理 外联公关助理 15% 安全投诉 5% 职责外工作完成及时性 5% 印章管理 35% 车辆保养 30% 车辆分配 20% 仓库管理 15% 档案管理工作 25% 会议管理工作 30% 公文管理工作 30% 接待工作 15% 各种证照的办理及维护 45% 事务办理保密性 35% 保证证照办理的合法性 20% 转款，验资 翻译 5% 0% 现场翻译 60% 技术及商务资料翻译 30% 翻译 文秘 档案管理 仓库主管 会议纪要跟进 10% 协助领导工作的完成率 30% 打印 20% 收发刊物、邮件 20% 办公设备维护 20% 会议纪要跟进 10% 档案完整 40% 档案的安全保密 40% 档案的保管 20% 出入库管理 60% 库存物品损耗 40% 采购计划完成率 40% 采购助理（不属于行政部， 采购质量合格率 但已对接，无异议。） 采购及时率 保洁员 办公区域环境卫生 40% 20% 100% 工作质量 40% 司机 （建议改为：驾驶员 行车安全 ） 30% 车辆保养及卫生 30% 行政部绩效考核指标 考核标准 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内行政工作流程改善目标完成率达到90% 考核期内内部员工满意率达到90% 考核期内达到90% 考核期内行政工作计划完成率达到90% 考核期内行政文书管理的及时准确率到达100% 考核期内文书归档准确率到达100% 考核期内投诉率低于10%（水、电、办公用品、用车、用章等） 考核期内公共设施维护及时率在_90_%以上 保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达_90_%以上，每低1%，减_1_分 车辆停放规范率达到100% 每月≤2次 ≥100% 考核期内无违反印章管理规定作业记录，违反3次本项分数为0 考核期内车辆保养及时率在90%以上 考核期内车辆分配投诉率低于80%，（因行政部可分配车辆只有一辆） 仓库货品进出的监督率不低于100% 档案资料归档的及时性 因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数低于3次 发生影响文书记录质量的严重错误次数低于3次 考核期内接待工作安排差投诉率低于3次,仅限于公司领导安排的接待工作 年检及证照办理的及时性与准确性 对办理的各项事务资料及信息达到100%保密 保证对外报送资料合法性 及时转款与验资的及时性与准确性（该项工作现由财务部完成，不应列入考核指标） 翻译无错误 准确率达到95% 及时改进完成达100% 协助领导工作达100% 文件打印考核及时率到达100% 时效性及准确性达到100% 设备清洁及日常维护到达100% 及时改进完成达100% 档案缺失件数不超0（保证移交给档案室的档案原样的完整性） 出现档案信息的泄密事件不超过0件（管理员保证不泄密，但不能保证借阅人员不泄密） 无逾期未还的档案册数（根据借阅档案申请单的时间） 每日单据的真实性和准确性到达100%，确保100%完成任务 无损耗物品，确保99%商品无损耗 考核期内采购计划完成率达到98%以上 考核期内采购质量合格率达到95% 考核期内采购及时率达到100%以上 办公环境的整洁性无投诉 按时100%完成当日工作任务及加单任务，签收签发资料正确无误，从无资料文件遗失；出车 记录（出车人、地址、公里数）清晰完整 安全行车，文明礼貌行车，遵守交通规则，职内无交通事故，无违章 按照公司要求定点定期保修，自觉爱护车辆，行车时会注意路面状况；起动、刹车、停车均能 小心维护，经常整理清洁车辆与车厢，不堆放杂物，物品摆放有序 注：红字部分为修改、建议内容。
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XX群众工作部文体专责任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 群众工作部文体专责任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 工作计划性 保证文体工作 的计划性、有 序性 有无年度、季度工作计划，缺少的种 类和个数 计划完成率 保证计划任务 的完成 实际完成工作与计划任务相比较完 成的比例 文工团筹建进度 保证文工团按 计划组建 文工团筹建工作实际进度与计划进 度比较完成的情况 文工团训练次数 提高文工团的 整体水平，保 证正常演出 文工团日常训练工作完成计划任务 的比例 文艺演出次数 保证有适当的 文艺演出 文艺演出场次与计划完成次数比较 联谊活动次数 扩大交流、增 进友谊 实际组织的联谊活动数量与计划进 行比较 全民健身计划实 施情况 保证全民健身 运动的开展 有无全民健身计划，按计划实施的 程度 全院职工体育活 动及运动会的组 织情况 提高组织工作 的严谨性 全院职工体育活动及运动会出现组 织不力事件的次数[ ] 出纳工作出错次 数 保证出纳工作 的准确性 出现有关出纳工作出错的次数不高 于[ ]次 行政内务管理成 效 保证群工部内 务协调有序 行政内务工作不力事件次数 其他任务完成率 保证重要任务 的完成 未完成上级交办其他任务的次数 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 团委书 记（工 会副主 席）
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保洁绩效考核表
服务处保洁员工管理绩效考核表 考核岗位：保洁 项目 纪 律 考 勤 工 作 质 量 序号 评估期限：每月一次 工作内容 考核日期： 考核要求 1 严格遵守劳动纪律，不迟到，不早退 2 上班期间不离岗，不串岗，不干与本职工作无关的事 离岗、串岗、干与本职工作无关的事每次扣3分 3 上班时间着工作衣，且整洁干净 违反一次扣2分 4 不随意翻阅或拿取各办公室的文件物品 出现一次扣2分 5 绿化管理及室外环境 花坛、草坪周边，有果皮、杂物15分钟以上不清理 扣3分 6 告示牌、装饰物、宣传栏、灯柱等 发现有污渍扣3分 7 苑内道路 地面有果皮、杂物15分钟以上不清理扣4分 8 大厅、楼梯、走廊、过道等所有室内地面 9 电梯、包柱 10 玻璃门、窗、幕墙、门厅镜面、各种镜面 发现有污渍、水印、印迹、蜘蛛网等扣3分 11 墙角、墙壁、天花板 发现有蜘蛛网、脚印、痰迹、污渍等扣3分 12 洗漱间、卫生间 13 纸篓、垃圾桶、垃圾道口 分值 迟到、早退每次扣2分 发现有灰尘、痰迹、烟头、纸屑、脚印、水迹等扣 3分 发现电梯门表面、内壁、底面、天花板、柱面有污 迹、灰尘、杂物等扣3分 卫生间有异味，大小便池不及时清理扣3分；水池 四周有积灰、污渍、水迹扣3分 纸篓、垃圾桶，垃圾过半、外有污渍、没有翻倒者 扣3分；垃圾道口及以下有污渍、垃圾扣3分 15 60 主管考核 工 作 质 量 60 服务处保洁员工管理绩效考核表 考核岗位：保洁 项目 服 务 意 识 安 全 与 卫 生 序号 评估期限：每月一次 工作内容 考核日期： 考核要求 分值 14 高空物品、电器 发现开关、消防器材、配电箱、电表箱等表面有灰 尘、污渍扣2分；发现灯具有明显灰尘扣2分 15 微笑大方、热情服务、虚心接受他人的意见与建议 接到有效投诉每次扣3分 16 保持积极心态，不因个人情绪影响工作，不与同事发 发生一起扣3分 生矛盾 17 保守公司机密信息，不泄密，不道听途说 发生一起扣3分 18 按时完成领导交待的各项临时性其他工作 不服从安排每次扣3分，未完成每次扣2分 19 负责清洁用品的保管和清洁 未按规定使用或保管扣3分 20 注意节水节电，如有滴、漏、跑、冒现象及时上报 不节水节电每次扣2分；发现问题不及时上报每次 扣1分 21 工作期间要严格执行有关规定，安全操作，以免发生 未按规定操作每次扣5分 意外 总分 被考核员工本人签字确认： 15 10 100 主管签字： 主管考核 扣分原因 扣分原因
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XX研究室生产开发副主任任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 XX 研究室生产开发副主任任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 技术安全管理 预防安全事故 生产开发计划指 标完成率 生产成本降低目 标完成 检查任务是否 完成 科研生产中发生严重安全事故（否 决性指标） 生产开发任务计划完成率不低于 [ 90 ]% 增加竞争力 生产成本降低[ 0 ]% 产品合格率 6S 管理 质量体系审核 重要任务完成情 况 降低不合格品 损失 促进工作效率 提高 鼓励贯彻质量 体系 6S 检查发现严重问题次数不超过 [ 2 ]次 部门内部下达 的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 产品合格率不低于[ 95 ]% 审核不符合项少于[3 ]项 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 主任
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上海某科技有限公司研发部某年绩效考核制度
上海****科技有限公司 研发部门绩效考核制度（2010 年） 第一条 目的 为更好地完善公司项目管理和研发部门（具体为研发一部、研发二部、机构部和工业设计部）内部管 理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。 第二条 方法与原则 一、研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。 （一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作 成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。 （二）、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方 面进行评估。 二、项目考核采用主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。 第三条 适用范围 本制度适用于公司研发部门所有员工。 第四条 绩效考核流程图（附件 1） 一、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （一）、项目考核：项目正式立项后，由产品战略管理中心拟定《 项目目标任务单》（附件 2） ，确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标， 由产品战略管理中心项目任务设立人（产品经理，以下成为产品经理）和研发部、机构部和工业设计部接 受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。 相应部门按照 EVT、 DVT、MP 和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》（附件 3） 、《项目质量考核 表》（附件 4）、 《项目客户满意度考核表》 （附件 5）和《项目技术资料汇总考核表》（附件 6），对项目研 发情况进行评分；其中，EVT、 DVT、MP 考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点，出货以后以项目拥 有 3 位客户，且每位客户出货量达到 10K 或该项目出货量达到 50K 作为该项目完结的时间节点进行考核。 （二）、项目成员考核：研发部门项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本部门相关 员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》 （附件 7） ，综合项目 考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 二、部门考核，是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类，由其分管领导和直属上司进行评 分。 第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下表： 部门 总经理办公室 项目考核中的职责 确定项目考核方式 监督项目考核的执行 监督考核结果的使用 处理项目考核过程中的各种投诉 产品战略管理中心 负责项目目标任务的拟订 负责项目进度纪录与考核 负责项目质量纪录与考核 负责项目的协调工作 质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核 客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作 负责项目进度纪录与考核 负责项目客户满意度纪录与考核 客户服务中心 参与项目客户满意度考核的制订工作 负责项目客户满意度纪录与考核 人力资源部 负责项目考核的整体协调 负责项目成员考核的归口管理 根据考核结果提出培训建议 具体组织落实考核结果的正确使用 总师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核 第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重 一、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应 权重如下。 考核内容 权重 项目进度 30％ 项目质量 50％ 客户满意度 10％ 技术资料汇总 10％ 备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度；如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意 度 二、项目阶段分为关键过程阶段和结果两个阶段，关键过程以EVT、DVT和MP划分，结果以项目拥有3位 客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核，每个阶 段考核结果所占权重如下表： 阶段 关键过程 结果 权重 EVT 10％ DVT 20％ MP 30％ 出货以后 40％ 第七条 项目目标调整 项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下： （一）、进度目标调整必须由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理 审核，产品战略管理中心总监核准。 （二）、质量目标调整必须由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理 审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。 （三）、客户满意度目标不许调整。 （四）、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各 项目标调整不得超过2 次。 （五）、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和研发部 门该项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见）。 （六）、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意 后方不影响其考核成绩。 第八条 项目考核内容 人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容 如下： 一、项目进度考核 （一）、项目进度由产品战略管理中心或客户部进行日常记录与考核。 （二）、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计 划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。 （三）、项目进度考核得分计算方法。 1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％ 2、项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注 X＝0 A=100 X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明 0＜X≤50% A=100-100×|X|×2 X＞50% A=0 总进度超前，可以给予20分以内的正向激励 分 （四）、项目进度考核流程 人力资源部根据产品经理的通知，由其安排产品战略管理中心或客户部对项目进度进行评分，并填 写《项目进度考核表》。 二、项目质量考核 （一）、项目质量由质量中心和产品战略管理中心进行日常记录与考核。 （二）、项目质量考核得分计算办法。 项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分 标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。 （三）、项目质量考核流程。 人力资源部安排品质量中心和和产品战略管理中心对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。 三、项目客户满意度考核 （一）、项目客户满意度由产品战略管理中心或客户服务中心和客户部进行日常记录与考核。 （二）、项目客户满意度考核得分计算办法。 项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，产品战略管理中心或客户服务中心和客户部对研 发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数对照扣分标准进行评分。 不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，也指研发部、机构部和工业设计部在 项目工作期间所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理 或客户项目经理。 投诉即指客户服务中心在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。 （三）、项目客户满意度考核流程。 人力资源部安排产品战略管理中心或客户服务中心和客户部对项目客户满意度进行评分，并填写 《项目客户满意度考核表》。 四、技术资料汇总考核 （一）、技术资料汇总由总师室负责日常记录与考核。 （二）、技术资料汇总考核得分计算办法。 技术资料汇总考核包括研发部门上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目 完结后，总师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本 数对照扣分标准进行评分。 （三）、技术资料汇总考核流程。 人力资源部安排总师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。 所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算各研发部门该项目综合得分，将结果通知各相关部 门并存档。 第九条 项目成员考核 一、项目完结且公司项目考核小组对该项目考核分数出来后，研发部门项目负责人要求参与该项目成 员成员的直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》，对项目成员个人业绩进行评分；如果某研 发部门参与该项目的人数较少，项目考核得分即为该研发部门参与该项目所有成员的得分。 二、项目成员个人业绩得分的算术平均分不得超过本部门该项目得分，且个人业绩分数按如下标准正 态分布。 各分数段人数权重范围 项目得分 60 分以下 60－69 分 70－79 分 80 以上 60 分以下 60％ 20％ 10％ 10％ 60－69 分 10％ 60％ 20％ 10％ 70－79 分 0 20％ 60％ 20％ 80 以上 0 20％ 20％ 60％ 第十条 部门考核 作为项目考核辅助手段的部门考核，由人力资源部按月度组织，具体操作程序为：人力资源部在每 月末，向研发部门负责人发放《管理职岗位考核表》和《员工岗位考核表》；直属上司根据员工一个月的工 作表现进行评分并签字；直属上司在与被考核员工交流沟通后，被考核员工对该评分发表本人意见并签 字；最后交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。 第十一条 考核中的沟通与绩效考核 一、项目进程中和项目完结后，产品经理负责不定期召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人 参加的项目沟通会，并形成专门的项目会议资料。 二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参加的 项目考核会，就项目过程中的经验教训进行总结，研发部门项目负责人也可对其认为评分不合理的地方 进行申诉，通过沟通达成一致意见，无法达成一致意见的，会上按少数服从多数的原则解决。 三、直属上司在部门考核时，被考核员工对考核分数必须确认，并对有异议的地方进行沟通；直属上 司针对得分较低的员工要进行专门的沟通，分析其绩效较低的原因，为该员工绩效的提高提出指导性意 见。 第十二条 本制度由绩效管理处负责解释。 第十三条 本制度经总经理办公会议讨论通过，自公布之日起生效。 上海****科技有限公司 二○一〇年六月 附件 1 图 经 理 岗 、位 定 量； 指 标 指 标考核表 （员 × 者 注 客户满意度考核 注 理 项 《现《 者 （ PSM 或 CTD 管 项 考目 目 指： 员有、CS 目 指 ：核） 项工）理 绩 起 绩 总 止效 职 岗 项目工作目 《员工岗位考核 总 目 监表》（现有） 定 位 岗效 项 、 中 目 标考核表 、 中任考 位 指 量 考 标 、 经 层技术资料汇总考核 务 核 核 考 层 考（ CE单考核） 表 核评 理 管 任（管 核按 务 》 表估 《员工岗位考核 及项目工作目 表 ）项 （ 理单 理 》》 副表》（现有） 现 标考核表 80 ％ 项目个人工作业绩考核 （由直属上司考核） 控制项目个人 得分平均分 得 出 个 人 项 目 分 运绩 用效 结 果 ( 据 两 项 考 核 综 合 ) 核研 发 部 门 员 工 考 部 门 项 目 负 责 人 分 配 的度服项 指和务目 标数反的 馈质 。量 量 等、 客 能户、 时 量满间 化意 、 1 部 门 定绩 性效 考考 核核 ）（ 按 月 度 理研 者发 考部 核门 中 层 管 、 中 层 管任 研 理务 发 表》（现有） 1 部员 门考 员核 工（ 考即 、 经 理 及 副 （得 四出 项项 综目 合考 ）核 分 项目质量考核 （ QE 或 PSM 考核） 项目工作目 《员工岗位考核 2 量量； 、 客 指 户、 时标 满核 间对 项 意 ） 研指目 、发 成 PSM 的度 指和 标数 。量 等 能 量 化 1 层） 管项 理 （ 者目 研 标 ）考 发 核部 核考 （员 核 表 研工 发） 部 中 与项 研目 发目 核部项 部标 ）门目 门任 考 中 双务 层核 方单 （ 服 项管 即经 者 注确 （ 务 目理 对理 指 ：认 由 反 的者 研岗 总 ） 定发位 监 馈 质考、 2 项 目 工 作 目 标 考 核 表 项目进度考核 （ PSM 或 CTD 考核） 研发部门绩效考核流程 管理职岗位考核 （由分管领导考核） 的 20 ％％ 员工岗位考核 （由直属上司考核） 有） 附件 2（A） 研发 部 项目目标任务单 指标内容 项 序 1 号 目 权重 指标目标 1、 项目进度 30％ 2、 3、 1、 2、 3、 4、 2 项目质量 50％ 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经 理） 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人 项目接受人部门参与该项目人员名单： 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分 EVT，DVT 和 MP 三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 日期 附件 2（B） 机构部 项目目标任务单 指标内容 项 序 1 号 目 权重 指标目标 1、 项目进度 30％ 2、 3、 1、 2、 3、 4、 2 项目质量 50％ 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经 理） 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人 项目接受人部门参与该项目人员名单： 日期 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分 EVT，DVT 和 MP 三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 附件 2（C） 工业设计部 项目目标任务单 指标内容 项 序 1 号 目 权重 指标目标 1、 项目进度 30％ 2、 3、 1、 2、 3、 4、 2 项目质量 50％ 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经 理） 日期 项目接受人 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人部门参与该项目人员名单： 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分 EVT，DVT 和 MP 三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 附件 3 项目进度考核表 项 阶 目 段段 部门 计划执行天数 得分（A）的计算方法 实际执行天数 工业设计部 EVT 机构部 （1）、得分（A）的计算方法 ① X＝0， A=100； 研发部 工业设计部 DVT ②0＜X≤50%， A=100-100×|X|×2； ③ X＞50%， A=0 （2）、X 的计算方法 X=（实际执行天数－计划执行天数）/计划执行天数 ×100％ 机构部 研发部 工业设计部 MP 机构部 研发部 考核部门 签字 PSM 确认及日期 或 CTD 确认及日期 被考核部门 签字 R&D 确认及日期 ME 确 认 及 日 期 ID 确认及日期 备注：1、EVT、DVT 和 MP 为关键过程考核，其分别占总权重的 10％、20％和 30％；出货以后为项目完结后综合考核，占总权重的 40％ 2、如果 x＜0，表明进度超前，可以给予 20 分以内的正向激励分，该分能弥补其他考核内容扣分的部分 得分 （A） 附件 4 项目质量考核表 项 阶 段段 目 内容 考核标准 考核 部门 软件方面 EVT 硬件方面 实现基本的功能 QA 机构方面 DVT MP 出货 软件方面 1、实现全部定义功能，每少一项扣 10 分；2、软件版本不超过 5 版，每超过 1 版扣 10 分；3、无 H 级 BUG，每 出现 1 条扣 10 分；4、每版本软件的 bug 修正率达到 75%以上,否则扣 10 分 硬件方面 1、实现全部定义功能，每少一项扣 10 分；2、PCB 版本不超过 2 版，每超过 1 版扣 50 分；3、解决测试中所有 问题，每遗留 1 条扣 10 分 机构方面 1、修模不超过 2 次，每超过 1 次，扣 10 分；2、解决测试中所有问题，每遗留 1 条扣 10 分 工业设计方面 1、MMI 方案是否选中（占 40％，选中满分，未选中无分）；（选中后）2、MMI 文档整理规范性（占 20％）；3、图片返工次数（占 40％），每返工 1 次扣 10 分 软件方面 1.无 H、M 级 BUG，每出现 1 条扣 20 分。 硬件方面 1.无硬件问题，每出现 1 个扣 20 分；2、产线反馈的硬件问题在 1 天内回复，2 天内拿出解决方案，3 天内解 决，3 天内解决不了每个问题扣 20 分 机构方面 1、修模不超过 1 次，每超过 1 次扣 20 分；2、无结构设计错误，每出现 1 个扣 20 分 软件方面 1、软件版本不超过 2 版，每超过 1 版扣 50 分；2、最终软件版本无 H、M 级 BUG，每出现 1 条扣 20 分；3、客户 QA PSM QA QA 得分 (标准分 100 分) 抱怨的软件问题 3 天内给出解决方案，5 天内给出改善的软件版本，5 天内解决不了每个问题扣 20 分 以后 硬件方面 无硬件问题，每出现 1 个扣 50 分 机构方面 无因结构设计错误引起的返修，每返修一次扣 50 分 工业设计方面 得分计算公式：A/B（A=选中公司设计外观的客户；B＝客户数目）或 1. ID 方案是否选中（占 60％，选中满 分，未选中无分）；选中后：2.无设定错误，每出现 1 个扣 10 分； 考核部门 签字 QA 确认及日期 被考核部门 签字 PSM 确认及日期 R&D 确认及日期 PSM ME 确认及日期 ID 确认及日期 附件 5 项目客户满意度考核表 项 阶 目 段段 衍生项目 原创项目（PSM 考核） 部门 CTD 考核 得分 CS 考核 工业设计部 EVT 机构部 每发生 1 次不配合扣 10 分 每发生 1 次不配合扣 10 分 研发部 工业设计部 DVT 机构部 每发生 1 次不配合扣 20 分 每发生 1 次不配合扣 20 分 每发生 1 次不配合扣 30 分 每发生 1 次不配合扣 30 分 研发部 工业设计部 MP 机构部 出货以后以项目拥有 3 位客户，且 每位客户出货量达到 10K 或该项目 出货量达到 50K 作为该项目完结的 时间节点进行考核时 CS 每收到的 客户 1 次投诉扣 10 分 研发部 考核部 门 签字 PSM 确认及日期 或 CTD 确认及日期 被考核部门 签字 R&D 确认及日期 ME 确 认 及 日 期 ID 确认及日期 CS 确认及日期 附件 6 项目技术资料汇总考核表 部门 阶段 归档技术资料种类 评价标准 工业设计部 三维档案、外观效果图、MMI 图包、铃声库、配色方案 每缺少一种文件，扣 20 分。 机构部 3D 图、BOM、组装图、主机芯组件组装图、dxf 文档 每缺少一种文件，扣 20 分。 设计说明书、原理图、BOM 每缺少一种文件，扣 5 分。 PCB 制版文件、拼版图、丝印图、板框图、测试点的位置图 每缺少一种文件，扣 5 分。 研发部 设计说明 10％ Layout 得分 (标准分 100 分) 20％ 试产前 50％ MP 20％ 评价部门 签字 BOM、钢网文件、元器件的坐标文件、湿敏元器件列表、主板位 置图、接口板文件、数据线定义文件、软件版本、软件接口文件、 每缺少一种文件，扣 5 分。 模块结构图 软件源程序代码、软件功能架构说明图、可执行性文件、用户手 册、 评价部门(CE)确认 签字 被评价部门 签字 每缺少一种文件，扣 5 分。 R&D 确认及日期 ME 确 认 及 日 期 ID 确认及日期 附件 7（A） 研发部 项目个人工作业绩考核表 指标内容 序 项 1 目 个人任务进度 考核标准 实际完成天数每超过计划完成天数 1 天扣 10 分 标准分 30 号 1、超过或达成计划质量目标评分 50 分 2 个人任务质量 2、与目标质量存在一定差距评分 30－49 分 3、与目标质量存在很大差距评分 10－29 分 50 得分 备注 4、基本没进行此项工作 0 分 3 部门内、外配合 度 4 技术资料汇总 得分： 部门内部同事反映其不配合 1 次扣 5 分；其他部门同事书面反映其不配合 1 次扣 10 分 10 按公司要求按时保质上交技术资料，每少 1 份扣 5 分 10 被考核人确认及日期： 考核人确认及日期： 附件 7（B） 工业设计部 项目个人工作业绩考核表 指标内容 序 项 1 目 考核标准 标准分 个人任务进度 实际完成天数每超过计划完成天数 1 天扣 10 分 30 个人任务质量 工业设计 人员 1、3D 与 2D 的差异性；2、外观工业实现性及成本控制 50 平面及多 1、人机界面与外观与客户要求的统一性；2、图标精细度及合理性 号 2 得分 备注 媒体人员 音效人员 3 部门内、外配合 度 4 技术资料汇总 得分： 1、音效与界面及外观的配合度；2、是否符合客户要求 部门内部同事反映其不配合 1 次扣 5 分；其他部门同事书面反映其不配合 1 次 扣 10 分 10 工作文件管控，按公司要求按时保质上交技术资料，每少 1 份扣 5 分 10 被考核人确认及日期： 考核人确认及日期：
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实习员工季度考核表（模板）
实习生试用期满考核表 记录编号： 姓 名 毕业院校 所属部门 性 别 专 业 试用岗位 出生年月 职 称 试用期 自 编号： 工作年限 学 历 年 月 日至 年 月 日 培训内容 考核鉴定（由考核人填写）： 日 考核人（签名）： 年 月 考核结论 是否转正 □ 满足岗位要求 □ 基本满足岗位要求 □ 不能满足岗位要求 是 □ 否 □ 即日办理离职手续； □ 延长试用期至 年 月 日 □ 建议调整至其它岗位试用，新岗位名称： 所属部门经理（签名）： 年 月 日 注：1、试用期考核人负责对其考核人员进行试用期在岗培训； 2、确定选项以“√”表示； 3、试用期满员工经考核评定后，方可办理转正手续；考核不合格者可适当延长试用期，最长不得超过 3 个月；调整至 新岗者，需再填写新岗位的试用期考核表。
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HD公司绩效考核体系设计
1 1 1 1 1 HD 公司绩效考核体系设计 HD 公司已有 50 余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电 力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程 专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工， 员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤 保障类。 第一部分 HD 公司绩效考核现状及存在问题 HD 公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能 等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就 是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金 的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式 使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物 力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确 实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工 心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 2、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由 考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目 标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效 考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。 HD 公司 对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很 小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计 更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质， 很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管 理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员 往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是 营造、强化企业核心价值观的载体。目前 HD 公司在绩效考核过程中过 于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益， 而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其 是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用 上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而 HD 公 司是国有性质的企业，长期以来存在管理程序行政化的倾向，管理 者报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分 配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。公司在 劳动力价值和价格方面出现了背离，这具体表现在分配上的平均主 义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节。体现不出对绩效和知 识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极 性。 四、未形成与绩效管理相配套的政策、制度支持 HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核 放在绩效管理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此出现了诸 如考核过程中各个部门相互推委、员工对考核走过场等现象。绩效考 核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和员工以共同 合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间持续的双向沟通。同 时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与 企业的其他策略和政策结合起来，在时间上、空间上和员工之间取得 一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。 总之，HD 公司目前的绩效管理在考核制度、考核过程和考核结 果方面均存在不足。 问卷调查显示：员工对目前的绩效管理的效果表示不太认可， 不认可率达 75.2%，如图： 7.0% 27.4% 17.8% 不认可 不太认可 基本认可 认可 47.8% 第二部分 HD 公司的绩效体系设计 在前面我们已经对 HD 公司绩效体系存在的问题进行了分析，在 HD 公司高层领导的大力推动下，HD 公司绩效考核工作小组重新构建 基于明晰的企业战略的绩效考核体系。 一、实行分层分类的绩效考核 为实现有效的绩效管理，考核应具有针对性，根据各部门、单位、 员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。HD 公司属国家大一 型施工企业，业务成长主要围绕一个个项目来开展，根据这种状况， 对 HD 公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门 和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业公 司）及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项 目经理部内部考核和专业公司内部考核。 二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计 在对 HD 公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思 路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类、内部运营 类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。如项目经理部设定财务 类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等 指标，顾客类的业主满意度指标，学习成长类的员工成长指标等， 每一个指标根据需要设定二、三级下级分解指标。为便于操作，每个 指标设定解释性的指标词典，根据不同的指标性质采用如一、二维量 表评价法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行解释。 指标词典示例如下： 指标名称 机具完好率 指标定义 指标解释 测量目的 考核项目部机具检查完好状况 指标性质 业务流程指标 季度指标 年度指标 子项目 权重范围 指标考核途 径 指标考核方 法 计算公式 备注 数据来源 数据基础 评 分 依 据 完 好 状 况 减分法 季度、年度均采用此评分标准，从总项目中减分。 项目管理部 数据核对 数据收集 人力资源部 统计周期 季度 年度 一、二类 设备完好 率 达 到 80% 以 上， 一、二类设备 完好率达到 75-80%， 一、二类设备 完好率达到 70-75%， 一、二类设备 完好率达到 60-70%， 一、二类设备完 好 率 达 到 60% 以 下， 扣 分 标 准 0 每降一百分 点，减 1 分 每降一个百 分点，减 1.5 分 每降一个百 分点，减 2 分， 低 于 60% 以 下 ， 机具管理这一总 考核指标项得分 为 0(一票否决) 三、绩效考核流程综述 HD 考核包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几 个环节。流程如下表所示： 子流程 子流程描述 输出结果 时间结点 考核者和被考核者双方对后者应 绩效计划 1 该实现的工作绩效进行沟通，并 将沟通的结果落实为订立正式书 《目标责任书》 考核周期开始 之前 面协议的过程 绩效辅导 2 在考核周期中为使下属或下属部 门达成绩效目标而进行的辅导 绩效目标回顾与 跟踪 对实际绩效与计划绩效间差异的 《述职报告书》、 绩效评估 3 正式评估，目的在于探寻如何改 进和提高今后的绩效 结果应用 4 将考核结果应用于工资、绩效奖 金、晋升、培训、职业发展等 《绩效面谈记录 表》、 考核结果处理与 分级 考核进行中 考核周期结束 后 绩效评估后 对本周期绩效管理的全程进行评 绩效分析 5 价和分析，作为改进下一周期工 《绩效分析报告》 绩效评估后 作的指导 1、绩效计划的制定 绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进 行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指 标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。 本绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和 月度绩效计划。 绩效计划流程表 1 子流程 子流程描述 确定指标结 确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能 构 力三类指标所占的权重 输出结果 被考核者指标结构 2 3 选取关键业 考核者在人力资源部的协助下根据《业绩指 绩指标和重 标库》选取被考核者的关键业绩指标，并提 点工作目标 出重点工作目标 分配指标权 根据所选指标的重要性进行排序，并确定 重 各指标的权重 关键业绩指标、重 点工作目标 指标目标值讨论表 人力资源部、计划预算部、总经理工作部、 4 拟定期望目 财务部等部门提供相关信息和数据，协助 标值 考核者，初步拟定各考核指标的期望目标 指标目标值讨论表 值。 考核者将《指标目标值讨论表》分发至各部 5 绩效计划初 门，与被考核者进行初次沟通，研究讨 次沟通 论。 指标目标值讨论表 达成初步共识。 6 绩效计划确 认 组织绩效计划讨论，双方共同确认目标责 任书，考核者、被考核者各留存一份。 指标权重、目标值 2、进行有效的绩效辅导 绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。 绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。 通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照 辅导的内容和侧重点可以分为三类：对于完成工作所需知识及能力 较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的 工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。对于具有完成工作的相关 知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。 对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应 该给予鼓励和继续改进的建议。 月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能 完成或超越既定的绩效指标和工作计划。在此上级人员并非担任一种 裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助 下属取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效目标和 培养其不断成长的具体体现形式。 3、绩效结果的统计与评估 在考核期未要进行绩效评估，绩效评估是对实际绩效与计划绩 效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断 改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括以下基本工作：数 据统计、绩效分数计算和绩效面谈等。 对于量化型的指标及工作任务的评价标准较为明确的，可依据 实际完成情况打分。对于较难规定评价标准的工作任务，可采用五等 评分法进行评价，即对每一项的工作任务给出 S、A、B、C、D 五个评价 等级，每个等级自动对应一定的分数。具体见下表： 评价级别 标准描述 赋分 S 任务完成情况全面超出预期 130-150 A 任务完成情况较好，部分超出预期 100-130 B 任务完成，质量一般 80-100 C 任务未完成，但差距不大 50-80 D 任务完成不足一半，或质量较差 0-50 考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈，绩效面谈必 须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》。 绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情况、对被考核者 的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成 绩并继续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和 帮助和制定有效、合理的绩效改进计划等。 4、考核结果的应用 绩效考核结果主要应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业发展 中等环节。 （1）、绩效考核结果与工资的挂钩。在实施新的绩效管理制度 之前，HD 公司已经实行了新的岗位薪点工资制.员工绩效与薪酬挂 钩主要有两方面： 一方面决定员工月度绩效工资。员工月度绩效工资＝绩效工资基 数×绩效考核系数 另一方面是员工工资级别的升降。每个岗位都有对应的薪级序列，职位评 估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级±2 级，依据考核结果在 该薪级序列中进行职级的升降。调整情况如下表所示： 上升程度 升级 升一级 要求 优秀 保持 升两级 卓越 降级 降一级 称职 基本称职 降两级 不称职 （2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还可以用 于 进改进下一周期的工作、作为特别奖、福利、等等其他形式奖励的 依据、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据和作为管理者职业发展 的依据等。 5、绩效分析 绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。 绩效分析的内容包括两个方面： （1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标 进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期 的改进目标； （2）绩效管理技术评价：主要是对本周期内的绩效管理流程是 否规范性、指标的设计是否科学性、标准值的设定是否合理性、数据 的采集与处理是否准确性、考核结果是否真实性和考核结果是否与企 业整体表现一致性等进行评价。 第三部分 本次绩效管理体系设计分析 HD 公司本次绩效管理体系的设计主要解决了几个问题，第一是 对绩效考核目标进行了科学的定位。该体系要求绩效目标的制定要从 企业所处的内外环境和企业战略出发，以目标管理为中心，通过对 企业战略目标的层层分解使员工明确个人目标，确认自身权限内的 工作重点及需要达到的工作目标，运用目标管理设立的各目标方向 高度一致，自下而上，层层保证。员工可从消极的旁观者转变成积极 的参与者，充分调动其工作的积极性和创造性，这就改变了以往公 司制定绩效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷。第二是绩效管理过程中 强调沟通。以往的绩效管理处于管理层全权负责，一般员工参与程度 低的状态。所谓考核只是考核期末由考核者单方面为被考评者打分， 并没有为达成绩效目标主管对员工进行的辅导，因此员工不知道自 己的绩效状况，从而无法采取措施改进和提高工作绩效。现行的绩效 考核体系则强调考核全过程中的考核者与被考核者充分沟通以达成 工作绩效目标。第三是考核结果得以充分利用，首先是有相配套的报 酬分配机制支持，新的岗位薪点工资制实行后，根据考核结果不但 可以影响员工考核期的绩效工资，还可以根据年度考核结果实行员 工工资等级的升降，极大的促进了员工的积极性和上进心。其次是考 核与员工晋升与奖惩、进行有针对性的培训挂钩，直接影响员工的职 业生涯规划。 总之，绩效管理是人力资源管理的基础工作，组织与个人绩效 的提高，人力资源配置、劳动报酬的确定、员工的晋升与奖惩、制订 培训计划等进行有针对性的培训等其他管理工作都要以绩效考核结 果作为依据，是了解和管理员工的重要手段，因此作好绩效管理工 作对企业的发展具有十分重要的意义。
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上海分公司业务部门2012年薪资考核方案
上海分公司业务部门 2012 年考核方案 一． 人员编制：部门经理，业务专员； 二． 薪资构成：底薪+提成+奖金+补贴； 三． BD 专员： 1. 底薪：2500 元（底薪的 30%参与当月 KPI 评定） 2. 毛利的定义和提成： 项目 认定毛利 提成比例 团购 进销差价*（销量-退款数） 毛利的 10% 精准营销短信 销售额的 20% 销售额*10% EDM 销售额的 40% 销售额*15% 广告（页面广告/频道外包费/饭团固定广告费 等） 合同金额 3. 产品签约奖金 返佣（指定签约名单）---50 元/家门店； 快餐---30 元/家门店 4. 季度奖金： 季度个人毛利总额＞100000，季度奖励 10000； 季度个人毛利总额＞50000，季度奖励 4000； 年度奖金： 全年个人毛利＞1000000，年终奖励 50000； 全年个人毛利＞500000，年终奖励 20000； 5. 补贴标准：车贴 300 元；饭贴 200 元； 销售额的 20% 四. 部门经理： 1. 底薪：6000 元； 2. 补贴：交通 300 元；饭贴 200 元； 3. 业绩指标和提成标准： 分类 1月 2月 3月 4月 5月 6月 部门毛利指标 （单位：万元） 10.0 11.5 13.0 14.5 16.0 17.5 KPI 权重 60.0% 60.0% 60.0% 60.0% 60.0% 60.0% 提成比例 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 个人毛利指标 （单位：万元） KPI 权重 提成比例 各产品业务员提成比例的 60% 4. 年度奖金方案待定； 五． 本规定 6 个月，2012 年 1 月 1 日至 2012 年 6 月 30 日，公司有权根据业 务实际需要对该考核方案进行修正和完善。 2011.12.9
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总务科长绩效考核表
总务科长绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 指标具体内容及定义 公司环境卫生 管理 5S管理 5 不达标，一次扣5分，最多扣20分。（要求5S检 查成绩达标或者评优成绩突出，具体工作包括 日常环境卫生的保持、环境布置与建设） 办公用品及设备提 供到位 5 因办公用品或者设备提供不到位，出现员工投 诉一次，扣2分，最多扣10分。 办公设备及工程维 护、维修的及时率 5 维修的及时率=实际及时维修次数÷报修总次数 ×100％ 办公设备及工程维 护、维修的合格率 5 维修的合格率=实际维修合格次数÷维修总次数 ×100％ 后勤保障服务态度 5 后勤保障服务遭内部员工投诉，一次扣1分，最 多扣5分。 5 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 5 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 后勤保障（主 要指办公用品 提供到位，各 类设备、设施 的及时维护与 保养，保证日 常工作正常运 行。） 出车及时性 车辆使用管理 车辆使用超时率 车辆保养 5 安全管理（包 10 出现一次不规范，扣2分。（规范性，是指严格 按照公司相关安全管理规定执行相应的安全管 理工作，包括安全管理措施、安全培训、安全 人员管理等等） 10 安全事故发生一次扣5分，最多扣20分。（造成 经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚 。） 维修保养费用控制 率 10 维修保养费用控制率=当期实际发生的费用÷当 期预算费用×100％ 油耗控制率 5 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 行政部门管理制度 的执行情况 5 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 括公司财产保 管工作、公司 安全管理的规范性 保安管理工作 、车辆安全管 理、日常办公 器材安全管理 、办公室消防 安全管理成效 安全管理等等 。） 成本控制 日常工作管理 工作总结与计划 其它日常工作 5 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 总务科长进行360度绩 效考核。其中的考核 指标、权重及具体释 义非常明确、详细， 且评分、等级、评价 意见等内容的设计也 非常完善，便于企业 管理者直接使用。当 然，企业也可以根据 实际需求就其中的评 价指标、权重、评分 方式等进行略微调整 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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新员工试用期考核表
附表： 新员工试用期满考核表 姓名 出勤情况 项目 试用时间 迟到 次 评价要点 适 应 性 是否了解并遵 守公司的各项规章 制度；是否了解本 职工作职责、工作程 序及公司情况。 12 分 工 作 能 力 在工作实践是 否掌握了业务知 识，并把理论知识 与业务知识更好的 结合起来。12 分 早退 次 岗位 旷工 次 事假 次 病假 次 评分标准 得分 被动接受公司的各种信息，不主动了解工作 职责和工作程序。（1-4 分） 基本了解工作职责和工作程序，能够遵照执 行。（5-6 分） 主动搜集与本岗位有关的信息，了解并遵守 公司的各种规章制度。（7-9 分） 主动搜集与公司有关的各种信息，能够对工 作职责和工作程序提出建设性意见。熟知并 遵守公司的各项规章制度。（10-12 分） 由于缺乏知识、经验，不给予具体难以胜任 的工作。（1-3 分） 知识和经验不足，常常出错，需要加以指 点。（4-6 分） 具备目前工作所必需的知识和经验。（7-8 分） 具备丰富的知识和经验，能克服困难，做好 工作。（9-10 分） 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更 重要的工作。（11-12 分） 理解能力迟钝，需要反复指导。（1-3 分） 理 解 能 力 对上级指示、指 导的理解能力。 12 分 理解能力一般，需要加以提示。（4-6 分） 对上级的指导、训示能够理解，不需要他人 帮助。（7-8 分） 理解能力较高。（9-10 分） 理解力超群，并能举一反三。（11-12 分） 待人冷漠，不善于与他人交谈。（1-3 分） 沉默寡言，与他人交谈较少。（4-6 分） 人 际 关 系 是否能尽快融 入新环境，与他人 友好交往。12 分 责 对履行责任的 他人的交往只限于工作关系。（7-8 分） 很快与同事和其他部门的员工建立友好的往 来。（9-10 分） 善于广泛与他人交往，建立良好的人际关 系。（11-12 分） 对工作漫不经心，没有责任感。（1-3 分） 能够完成任务，但有时较草率。（4-6 分） 任 心 态度如何，在实际 工作中是否敢于承 担责任。12 分 判 断 能 力 对工作中出现 的问题做出判断与 估计的能力。8 分 对工作有热情，并能克服困难完成任务。 （7-9 分） 有责任感，工作尽心，敢于承担责任。（1012 分） 经常出现判断失误，琐微之事举棋不定。 （1-3 分） 判断过程需要较长时间，并偶有失误。（4-6 分） 判断正确、迅速。（7-8 分） 常常在困难面前退缩。（1-2 分） 进 取 心 不断学习工作 有关的新知识，接 受新观念的能力。8 分 合 作 性 能否同周围的 同事搞好关系，齐 心协力搞好工作。8 分 满足现状，不思进取。（3-4 分） 能运用所学的知识，做好本职工作。（5-6 分） 工作精益求精，善于学习与工作有关的新知 识，提高工作能力。（7-8 分） 经常关心自我利益，与合作共事有困难。 （1-2 分） 能够与我合作，不产生磨擦和冲突。（3-4 分） 乐于与他人合作，共同完成本部门工作。 （5-6 分） 以集体利益为重，与任何人都能合作，并对 他人施以好的影响。（7-8 分） 缺乏工作热情，工作不主动。（1-3 分） 勤 奋 性 工 作 效 果 工作是否勤奋 努力，是否遵守工 作纪律。8 分 8分 工作效果如何。 能够遵守工作纪律，完成工作任务。（4-6 分） 工作勤恳认真，经常提前完成工作任务。 （7-8 分） 经常出错 或失误，不能 单独 工作。（ 1-2 分） 偶尔出错 或失误，需要加以指导。（ 3-4 分） 工作效果良好，能够胜任。（5-6 分） 工作成绩优秀，有发展潜力。（7-8 分） 总分 结论 考 核 意 100 分 （ ）可正式录用 用人部门意见： （ ）可延长试用 （ ）不适用应辞退 综合管理部意见： 见 签名： 审 批 签名：
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档案管理员绩效考核表
档案管理员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 10 未及时整理、归档各类文件、档案及信息，一 次扣2分，最多扣20分。（具体档案内容包括各 项管理规章制度、领导发言稿、重要电话记录 、会议记录、各类工作报告、信息报告、公司 资质文件、法律文件、领导要求整理的有关信 息数据等等。） 10 分类准确无误，且完整、无遗漏。未按要求分 类归档，每次扣2分，扣完为止；未能有效地保 管，则此项配分全扣。 档案资料保管的规 范性 10 出现不规范现象一次，扣2分，最多扣20分。不 规范是指没有按照公司《档案管理规定》进行 档案资料保管。 公司数据库建设（ 包括在线数据库） 10 包括各类数据、信息的归类整理。未按《数据 信息管理规定》完成工作，一次扣5分，最多扣 20分。 反馈及时性 10 反馈不及时一次扣2分（及时是指：及时向上级 领导及相关部门提交数据统计报告与相关表单 及信息） 反馈准确性 10 反馈不准确一次扣2分（主要指反馈的数据信息 的完整性以及准确性），扣完为止。 行政部门管理制度 的执行情况 5 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 公司环境卫生管理 5 所负责区域5S检查不达标，一次扣2分，最多扣 10分。5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 保密管理 10 数据信息泄露发生一次，影响不大的扣5分，造 成公司严重损失的，此项配分全无，且追求其 法律责任。 工作总结与计划 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 档案、信息整理并 归档的及时性 档案、信息整 档案资料完整性 理与保管 信息反馈 日常工作管理 知识、技能与 品质 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 档案管理员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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司机绩效考核表
司机绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 车辆运行 细分指标/关键指标 出车及时性 10 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 车辆使用超时率 10 车辆保养 10 5S管理 10 所负责区域5S检查不达标，一次扣2分，最多扣 10分。5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 维修保养费用控制 率 5 维修保养费用控制率=当期实际发生的费用÷当 期预算费用×100％ 油耗控制率 10 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 行政部门管理制度 的执行情况 5 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 安全管理 20 车辆保养、车辆运行零事故。安全事故发生一 次扣10分，最多扣40分。 工作总结与计划 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 车辆保养 成本控制 日常工作管理 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 司机进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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前台绩效考核表
前台绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 文件、信息收发及 时性 10 未及时收发文件、信息（包括电话信息、邮件 信息、口头传达信息、各类通知等等），一次 扣2分，最多扣20分。 文件、信息收发的 文件、信息收 准确性 发及档案管理 10 文件、信息接受以及传递的准确性，包括传递 内容、传递对象准确无误。出现失误一次扣2分 ，扣完为止。 各类文件、材料、 信息归档及时性 10 各类文件、材料、 信息归档准确性 5 接待的及时性 10 接待的工作质量 10 考核项目 细分指标/关键指标 来客接待与内 部领导、员工 差旅安排工作完成 差旅安排 质量 后勤保障 未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣10分。 具体归档、整理要求，依据公司相关管理规定 ，不同的文件、材料要求应该有所不同。 归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分 。错误主要指文档归档记录、存档位置等出现 差错。 未及时接待来访客人，一次扣2分，最多扣10分 。 接待工作不符合标准与要求，一次扣2分，最多 扣10分。 5 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多 扣10分。（严重影响公司的业务谈判或者重要 事项安排，除了扣分以外，还将另行惩罚） 工作服务态度 5 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣2 分，最多扣10分。 办公用品、设备供 应到位 5 出现办公用品发放或者供应不到位、遭员工投 诉，一次扣2分，扣完为止。 监督设备设施的维 护与保养 5 维修保养不及时或者维护不当，一次扣2分，扣 完为止。 行政部门管理制度 的执行情况 3 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 公司环境卫生管理 5 所负责区域不达标，一次扣2分，最多扣10分。 5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 3 安全事故发生一次扣5分，最多扣10分。（造成 经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚 。）主要指个人所负责的部分公司财产保管工 作、日常办公器材安全管理工作，等等。 工作总结与计划 2 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与计划，并进行汇报。 其它日常工作 2 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 日常工作管理 安全管理 知识与技能 5 愿望与态度 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 前台进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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