【绩效制度】绩效考核管理制度模板
绩效考核管理制度 目录 一、目的................................................................................................................... 2 二、范围................................................................................................................... 2 三、原则................................................................................................................... 2 四、绩效管理组织体系............................................................................................2 五、绩效考核内容....................................................................................................2 六、考核周期............................................................................................................2 七、 考核方法...........................................................................................................2 八、 绩效系数...........................................................................................................3 九、考核程序............................................................................................................4 十、 绩效考核权限...................................................................................................5 十一、绩效结果的应用............................................................................................5 十二、 绩效辅导.......................................................................................................5 十三、 绩效结果反馈与面谈...................................................................................5 十四、绩效申诉........................................................................................................6 十五、附则................................................................................................................6 十六、附件................................................................................................................6 一、目的 为建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束 机制，为科学的人事决策提供可靠的依据，特制订本制度。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员际情 况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 四、绩效管理组织体系 1、绩效管理领导小组： 由总经理、部门经理、综合管理部、人事部或主管组成公司绩效考核领导小 组。 2、绩效管理推进小组： 主要为人事部，是考核工作具体组织执行部门。 五、绩效考核内容 员工个人绩效管理：包括月度个人绩效考核、季度个人绩效考核、年度核心胜 任力评估考核。 六、考核周期 员工按月度进行考核；主管级人员按季度进行考核（一年为四个季度）；副 经理级以上人员按季度及年度进行考核。 七、 考核方法 1）绩效考核采取“工作目标考核”和“360°考核”结合的方式，以工作目标 考核为主。 2）月度绩效考核是按被考核人员根据公司月度工作目标，对本人制定月度工 作计划及每日工作计划根据其当月工作情况通过加（减）分进行计分考核。考核人 应在考核周期内及时收集被考核人工作状态、业绩等信息，作为考核加减分的依据。 具体可按《人员月度绩效考核表》 、《职位说明书》。 3）季度绩效考核可分为二部分，一部分是被考核人员根据其管理职能之下的 员工每月绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占 50%；另外一部分是根据领导评价、同事评价、工作安排等方面进行考核，具体可 按《人员季度绩效考核表》。考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、 部门配合等信息，作为考核加减分的依据。 4）年度绩效考核可分为三部分，⑴是根据被考核人其直属管理职能的下属每 季绩效考核通过情况做出相应加（减）分进行计分考核，该权重比例占 40%。⑵是 根据被考核人的年度工作述职情况由上级领导层做出相应加（减）分进行计分考核， 该权重比例占 20%。⑶根据领导能力、同事评价、工作安排等方面进行考核，具体 可按《人员年度绩效考核表》。考核人应在考核周期内及时收集被考核人管理能力、 部门配合等信息，作为考核加减分的依据。 八、 绩效系数 1、月度系数 员工考核分数 91～100 分 86～90 分 81～85 分 76～80 分 71～75 分 61～70 分 60 分以下 绩效薪酬系数 1.2 1 0.9 0.8 0.7 0.5 0 个人月度绩效工资 绩效工资基准*月度绩效考 核分数对应的系数 2、季度系数 员工考核分数 91～100 分 86～90 分 81～85 分 76～80 分 71～75 分 61～70 分 60 分以下 绩效薪酬系数 1.2 1 0.9 0.8 0.7 0.5 0 个人季度绩效工资 绩效工资基准*季度绩效考 核分数对应的系数 3、年度系数 员工考核分数 优秀 良好 合格 待改进 绩效薪酬系数 1 0.8 0.5 0 个人年度绩效工资 绩效工资基准*季度绩效考 核成绩对应的系数 说明：绩效工资基准是按《薪酬管理制度》个人岗位绩效金额确立。 九、考核程序 1、次月 2 号相关人员将需要填写的绩效考核表提交至总经办。 2、考核领导小组成员将对公司人员进行考核，其结果在于 5 号会转至行政 人事部。 3、行政人事部需在 8 号之前依据考核办法，汇总考核对象总分，并上报总经 理，由总经理审批后交由财务部兑现绩效工资。 4、月度绩效工资与月度薪酬一起将于次月 10 号发放。 5、参与季度绩效考核员工，季度绩效考核工资将在考核后的第 2 个月进行发 放。 6、参与年度绩效考核的员工，年度绩效考核工资在次年的 1 月份进行发放， 说明：提出离职申请，并得到批复的员工且未到离职日期的，将取消上次绩效 考核成绩。 十、 绩效考核权限 员 级 被考核人 考核人 总监级以上人 审核人 总经理 分管副总 股东会 股东会 副经理、经理 部门总监 分管副总 总经理 总经理 主管级 部门经理 部门总监 总经理 总经理 专员级 部门主管或负责 部门经理 部门总监 总经理 各部门员工 部门主管或负责人 培训导师 总经理 新入职员工 人 审核人 十一、绩效结果的应用 绩效结果还是作为职务升降、工资等级调整、培训发展等重要依据。 十二、 绩效辅导 员工上级应定期与员工进行沟通，为其完成工作提供合理的建议与必要的资 源支持，最终辅导员工胜任岗位，保障本部门目标的达成。员工上级同时应对员工 的工作过程进行检查、监督与记录，以便于实施客观公正的绩效评价。 十三、 绩效结果反馈与面谈 1、 被考核者有权了解自己的考核结果。 2、 考核结果后，必要时，员工上级应与员工就最终考核结果进行一次绩效 反馈面谈，反馈面谈主要包括一下内容： 1)与员工对工资的完成情况进行沟通并达成共识。 2)针对员工的能力评价，分析员工的优点与不足，并要求予以改善。 3) 沟通并制订次月工作计划、调整考核内容等。 4) 反馈面谈后，员工上级应予以记录，以备查阅。 十四、绩效申诉 员工如对考核内容或评分有异议或认为不公平，可以在考核工作结束后的一 个月内，口头或书面形式向行政人事部申诉，由行政人事部对员工申诉情况进行核 查并提报总经理，核查结果须在五个工作日内给予书面回复。 十五、附则 1、本制度由公司行政人事部负责制订、修改并解释。有关绩效的规定与本制 度有抵触的，一律以本制度有准。 2、本制度未尽事宜，可经公司领导层人员协定后补充，相关补充条例同具效 力。 3、本制度由总经理批准后发布执行。 十六、附件 《人员月度绩效考核表》 《人员季度绩效考核表》 《人员年度绩效考核表》 《中高层管理者述职报告》 《企业员工绩效反馈面谈记录表》 《定期考核汇总表》 《人员月度绩效考核表》 姓 职 务 部门 考核 区 评价人 名 年 月∽ 年 月 间 评价尺度及分 优秀（10 分） 良好（8 分） 一般（6 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 数 评 分 本 权重 系数 栏 平 均 工 作 业 1.目标达成 度 与月度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 绩 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 30 4 4.能源控制 与目标或与期望值比较，实际能源控制程度及费用 开支的合理性、必要性。 工 5.计划性 作 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 ３ 程序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 能 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属， 统一组织行动的能力及用人能力。 力 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工 作中对上级的依赖程度。 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动 性及效果。 10. 专 业 知 识 作中 11. 服 务 意 识 题能力 作 13. 全 局 观 念 度 能很好的提前发现问题并在问题发生及未发生的情 况下，以不损害公司利益的前提下妥善解决。 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问 ３ 题能力。 14. 以 身 作 态 是否善待客户与人才，为人才服务，对企业负责， 为企业服务，对人才负责， 12. 解 决 问 工 是否胜任该工作所需专业知识，具体体现在现实工 则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 情况。 15. 工 作 态 度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 神、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中 对下级检查跟进程度。 17. 品 德 言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 行 考勤得分 出勤：迟到、早退 ×0.2= 评价得分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.6 +病假 天 分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 总 分 （Ⅰ 分 +Ⅱ 分+Ⅲ 分）/3 – 考勤扣分 = 分 考核人意 见： 考核人签 名： 《中高层管理者述职报告》 姓 名 部 门 职 位 年度工作重点 计 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 划 完 成 计划调整 情 况 管 项目 理 部门目标管理与促进企业决策 改 文化与团队建设 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 绩效改善情况自述 改进 自评 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： 评价 □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 《企业员工绩效反馈面谈记录表》 面谈时期： 年 月 日 姓名： 部门： 任职起算时间 考核时间： 职位： 年 月 日 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何 种状况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注： 受评人： 面谈人： 审核人： *注： 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 定 期 考 核 汇 总 表 姓 性 到职 年 所 职 现 上次 复 分 考 等 拟 增 总 备 《人员年度绩效考核表》 评价目标 评价标准 得 分 工 遵章守纪 不能认真 贯彻执行 基本上能贯 能贯彻执行 能认真贯彻 作 贯彻落实各项 规章制度不 彻执行各项规章 各项规章制度， 执行各项规章制 态 规章制度，本 力，本单位或 制度，本单位基 平时有检查和督 度，平时检查督 度 单位或本人有 本人有违纪现 本未出现违纪现 促，本单位无一 促有力，单位无 15 严重的违纪现 象。 场象，工伤事故 人出现违纪和工 一人出现违纪现 分 象或工伤事故 控制在指标内。 伤事故。 象和工伤事故。 得 分 超标。 分值 5 0 1 2 3-4 5 政策性与 经常不按 偶尔不按 基本上能按 政策性与原 严格按政策 政策和原则办 政策和原则办 政策和原则办 事 ， 独 断 专 事，大事相互 事。 行。 间不协调和商 原则性 则性较强。 与原则办事。 得 分 定。 分值 5 0 1 2 3-4 5 事业心与 不热爱自 事业心不 工作勤恳， 热爱自己的 对事业倾注 己的事业，事 强，对本职工 办事扎实，有事 事业，责任感较 自己全部的精 事见异思迁， 作缺乏责任 业心，能够保质 强，本职工作完 力，责任感很 工作较消沉， 心，遇事推 保量地完成自己 成得较为出色。 强，总是力图将 经常完不成任 诿。 的工作。 责任感 自己的工作做得 务。 分值 5 最好。 0 1 2 3-4 5 得 分 续表 工组织协调 常常无计 能制定一些 经常计划在 能详细地制 得心应手把 划地组织单位 计划来组织单位 前，而且计划较 定单位计划，制 握全局计划非常 能 的工作，关键 工作，但计划不 合理。 定合理，措施得 合理，措施得 力 时无措施。 合理。 当。 力。 作 能力 45 分值 5 1 2 3 4 5 分 决策和分 非常主观 对事情不能 能正确分析 能合理分析 能果断地分 析判断能 且带偏见，不 恰当地分析，所 事情和形式，所 事情和形式，指 析和判定失误， 力 善于听取别人 作决策有时有失 作决策基本上无 导性较强。 决策正确。 意见，决策失 误。 失误。 4 5 得 分 得 分 误较多。 分值 5 1 2 管理和专 常常需要 掌握简单的 掌握足够管 专业和管理 全面掌握知 别人的帮助和 管理和专业知 理和专业知识， 知识较丰富，但 识且运用较好。 指导，无先进 识，但不能适应 无需别人指导。 也掌握相关知 的管理经验。 岗位要求。 业知识 0 1 2-3 4 5 创新能力 从没有创 偶尔对工作 年度内在管 年度内提出 年度内创新 提出创新建议。 理上提出 3 项创 4-5 项创新建议 建议 5 项以上， 新建议并组织实 并组织实施。 且实施效果较 施。 0 1-5 6-10 11-15 16-20 用人授权 任 人 惟 基本上不任 不任人惟 任人惟贤， 任人惟贤， 亲，对下属不 人惟亲，用人有 亲，用人有失 按权限、程序 失误。 误。 善于用人。 人尽其才。 3-4 5 授权。 分值 5 0 1 得 分 好。 分值 20 能力 分 识。 分值 5 新的建议。 得 2 得 分 人际关系 能力 分值 5 不善于同 不善于同周 善于同周围 善于同周围 精于同周围 周围的人沟 围的人沟通，信 的人沟通，信息 的人沟通和合 的人沟通和合 通，经常错误 息来源较少，传 来源多且传达准 作，准确传达信 作，在增进了解 传达信息。 达信息尚可。 确。 息，值得依赖和 和传达信息方面 依赖。 有出色表现。 1 2 3 4 5 得 分 续表 工目标完成 作 情况 没完成规 定目标。 基本上完成 规定目标。 规定目标完 成较好。 比规定目标 完成得多。 比规定目标 完成得既好又 成 得 分 多。 绩 分值 15 0 1-3 4-7 8-10 11-15 40 工作效益 较差 一般 平均水平 良好 突出 得 分 分 分值 10 分 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量 工作质量 有时工作质 工作质量基 工作质量较 工作质量 本上让上级满 好，高于平均水 好，无可挑剔。 意。 平。 很差，让上级 量较差。 部门无法接 得 分 受。 分值 5 0 1 2 3-4 5 工作效率 所布置的 所承担的工 基本上能按 保证到期完 所承担的工 工作从不检 作虽能检查，但 成工作，且无差 作一般都是提前 查，大部分工 出现到期完不成 错。 完成，且无差 作出现到期完 的情况。 期完成工作。 得 分 错。 不成情况。 分值 5 0 1 2 3-4 5 员工素质 无目标， 有目标，有 目标明确， 目标定位 目标高，措 无措施，无提 措施，但提高不 措施较好，明显 高，配套措施完 施得力，提高很 高。 大。 提高。 善，素质有较大 大。 发展 提高。 分值 5 0 1 总分值 2 工作态 度 3-4 5 工作能 力 工作成 绩 得 分
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医院绩效考核之痛
精彩案例：医院绩效考核之痛 仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降 20%，床位使用率从 86%上升到 92%，患者满意度从 82%到 95%，投诉率下降到 1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了 2 倍， 平均接听每个电话的时间下降到上一年度的 50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再 三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气 风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光， 心里就美滋滋的。 张平是去年在北大获得 MBA 学位后空降到这家医院的，读 MBA 之前是一家国有三甲 医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公 司把他挖来的。 王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者， 在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用 后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的 增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床 850 张，拥有以留学德国、美国、日 本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中 心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、 妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。 如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成 为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。 首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用 MBA 期间所 学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、 配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为 52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都 低于 50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较 高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。 4、薪酬的自我公平性：从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的 收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。这一点亟待改善。 5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。说明奖金与激励的联系不是很 紧密，有待提高。 6、考核指标的脱节性：60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现 象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。100%的高层领导 者认为公司考核不存在脱节现象。这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不 够。 7、考核结果的客观性：35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。 而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。 8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇较低。 张平通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对 自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决 薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。考核涉及的主要问题表现在以下几个方面： 1、员工对考核定位的模糊与偏差 2、绩效指标的确定缺乏科学性 3、受领导的主观印象影响较大 4、考核周期设置不合理 5、考核的动态性差 6、绩效考核与薪酬体系结合不紧 7、考核缺乏公平性 经过一系列的调查与研究，张平对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方 案： 1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制： 张平非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和 岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰 保证员工能力与岗位匹配，有效放权。 2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法： （1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的 KPI 并分解到各个科 室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的 KPI，并确定特殊性 KPI；所有 指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据 80/20 原则，对事物起到决定性作用 的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量 （2） 明确考核对象和考核主体部门 （3）医院季度各个科室主任考核量表 3、医院考核硬性规定: （1）收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员 10%;运行成本下降 10%。 （2）医疗事故及差错规定：三级以上事故，扣除科主任 70 分，出现两次以上事故的 直接责任人辞退，科室主任降职，承担 30%经济责任，严重的要承担刑事责任；四级事故 以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任 20 分，直接责任人承担 50%经济责任…… 值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程 度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内 容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。针对各个 部门的特点，张平制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨 论和归纳，整理出来的；对于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌 才确定；最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。 铁腕治理 然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。 这天晚上，张平回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到 的阻力非常大。 好事多磨。经过一年的努力，战果不错。比如人力成本降低 20%；对收取患者、医药代 表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出现就走人，严重的追究法 律责任；同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁员 10%，“这个方法很有效，”张平 回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意，“执行这个方案的时候可是费了一番周折， 有些人到现在还耿耿于怀！” 除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。但张平决定不在此次会议 上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一旦直接提出来，容易激 发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不 解，所以要更加谨慎！” 第二天一早，张平就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点了一支烟。 意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。 吸烟室外面有一个人说：“真不知道谁规定的，每天必须拖地 5 遍，明明很干净还要 拖，累死人了。”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？如果你觉得很干净， 你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格还不容易对付！那么认真干 嘛？” 听到这里，张平有点生气，告诉自己，“会议开完之后要找一下后勤部门的领导，专 门讨论一下这事。”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海，其他部门的人是不 是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？ 意外的“批判会” 上午 9：30，年终总结大会正式开始。 首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩，“去年 肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA 配型室检、生化研究室和现代化的血液透析室； 并且肾脏移植室成功完成 68 例同种异体肾移植手术，肾移植术后痊愈率 100%，目前全部 肾功能良好，均正常生活、工作。在引进设备方面，去年医院耗巨资引进的 MZ.ESWL-V 型 电磁波体外碎石机，结合腔内气压弹道碎石，对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石； 同时血液净化室最新配备三十台日本进口血液透析机，全套进口水处理装置等先进设备， 并且吸引大批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院，并实现对 慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗，现开展血液透析、血液滤过、连续性肾脏替代治疗、 血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术……” 院长王大庆点了点头，对医院在医疗技术方面的改进表示赞许。 但是张平在这 20 多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如何择辞，让 自己的报告更生动，让报告达到最佳效果。 突然间，掌声打断了他的思路，王院长说：“让我们用热烈的掌声欢迎张总介绍上一 年医院业绩。” 张平欠了欠身说：“首先非常感谢大家对我工作的配合，在我们全员的努力下，我们 医院运营取得非常好的成绩，我举几个数据就可以充分说明我们取得的成绩，年初采取一 系列的政策和规定，总共裁员医生 25 人、行政后勤保障人员 33 人，使医院人员结构更加合 理，同时也使行政后勤部门效率提高了 10 个百分点，总体人力成本比去年下降 20%；把床 位使用率这个指标纳入了科室主任的考核内容后，通过大家积极配合，床位使用率从 86% 升到现在的 92%。” 张平几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告。 但意外随之出现，接下来不是更多的赞扬，而是质疑声一片。肾脏病治疗中心李主任 说：“我们中心有 9 位非常出色的医生，而去年仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就砍 掉我 3 位医生。其中的一位我不说什么了，确实是他自己不争气，但是你这一年光我的部门 就辞退 3 位，把我弄得太被动，我的工作没法做。”李似乎怨言挺多，“虽然表面看我们节 省了开支，保持了制度的严肃性，但是我们失去的是什么？本来这几位医生经验非常丰富， 可以给我们培养多少新医生啊。虽然有点毛病，但是也不该被砍掉啊，这事刚开始我就不 同意；还有就拿行政人员来说，行政人员是减少了，但是很多时候本该行政后勤人员干的 事我们医生也要跑来跑去的，本身我们工作压力就非常大，现在我们的压力更大了！我想 我们医生的职责说明书上要再加上几条了。” 住院部负责人孙主任说：“我们是民营医院，患者就是我们的衣食父母，为了赢得患 者的满意，我们怎么做都不为过；但是就拿那些调查表来说，调查表是发给我们了，我安 排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不懂，就让护士给填，有些患者瞎填， 我真不敢保证这些数据准确性到底多高。” “在内部员工满意度上，每次考评都是你好、我好、大家好，实际上有谁知道考核过程 中是否严格按照客观标准执行呢？谁又愿意无端得罪人呢？并且该项指标分数过高，就是 白给的！”一个科室负责人如是说。 “刚才说我们电话服务中心的情况，我也想反映一下，年初给我们下了很多指标，比 如说和患者通话时间不能超过 5 分钟，否则就要扣分。如果遇到问题较多的患者，接电话的 工作人员必须连续多次切断与患者的通话，让他重新打进来，患者也感到很烦，我也不明 白这样做有什么好处啊？”行政办公室主任说。 “最近刚刚推行新的医生薪酬体系，虽然规定当中说明了要根据工作岗位性质、技术 含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩定我们的工资，同时还要考核我们的服务效 率、服务质量、群众满意度。和原先相比，如果按照新的标准来计算，我们医生收入减少了， 谁还愿意做更多，我也看不到希望，我一直想找机会和领导讨论这事儿，也想请领导给我 指点迷津啊。”一位副主任医师说。 这时，王院长打断大家的提问说：“大家都谈了很多，我想这也是大家在心里面藏了 很久的问题，正好我们今天可以讨论一下，我希望我们所有的问题都要立足于如何更好地 开展工作！好了，现在我们先休息片刻，20 分钟后再讨论。” 张平听到这些脑袋都要炸了，他感激地看了看王院长，走出了会议室。 之前他一直盼望与大家分享这一年所带来的成绩，没想到这个成绩总结会成了“批判 会”。他知道，如果避而不答，是一种懦弱的表现，不但王院长会看不起自己，自己也会 看不起自己的。毕竟他有足够的信心来证明这些成绩是不可抹杀的，虽然这些方案执行起 来并不都是一帆风顺，会有些不尽人意，但是相对于成绩来说，这些负面言论算不得什么。 张平突然想到，是不是这一年来自己太缺乏与这些人的沟通，并且自己空降到这里之 后下药太猛，导致所有人都反对？还是……？张平向服务人员要了杯咖啡，靠在吧台上静 静地思考，他该如何回答这些问题？
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【绩效考核指标库】集团岗位绩效测量表
肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿 节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂 肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁 芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄 肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆 芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈 肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈 芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀 腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃 羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅 羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇 膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿 罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿 膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁 羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃 节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅 芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈 肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀 艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀 肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂 芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄 肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇 莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆 膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿 羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁 膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁 罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃 膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅 羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇 膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇 肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿 节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂 肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁 芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄 肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆 芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈 肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈 芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀 腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃 羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅 羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇 膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿 罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿 膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁 羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃 节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅 芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈 肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀 艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀 肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂 芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄 肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇 莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆 膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿 羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁 膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁 罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃 膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅 羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇 膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇 肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿 节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂 肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁 芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄 肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆 芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈 肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈 芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀 腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃 羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅 羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇 膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿 罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿 膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁 羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃 节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅 芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈 肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀 艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀 肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂 芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄 肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇 莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆 膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿 羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁 膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁 罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃 膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅 羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇 膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇 肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿 节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂 肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁 芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄 肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆 芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈 肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈 芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀 腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃 羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅 羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇 膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿 罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿 膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁 羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃 节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅 芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈 肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀 艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀 肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂 芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄 肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇 莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆 膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿 羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁 膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁 罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃 膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅 羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇 膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇 肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿 节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂 肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁 芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄 肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆 芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈 肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈 芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀 腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃 羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂 膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅 羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇 膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿 罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿 膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁 羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃 节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆 肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅 芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈 肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀 艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀 肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂 芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄 肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇 莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆 膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿 羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁 膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁 罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃 膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅 羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂肄芈螀羁膇蒄蚆羀艿芇薂聿罿蒂蒈肈肁芅螇肇 膃蒀螃肇莆芃虿肆肅蕿薅蚂膈莂蒁蚁芀薇蝿蚁罿莀蚅蚀肂薅薁蝿膄莈蒇螈芆膁袆螇 肆莆螂螆膈艿蚈螅芁蒅薄螅羀芈蒀螄肃蒃蝿袃膅芆蚅袂芇蒁薀袁羇芄蒆袀腿蒀蒂衿 节莂螁衿羁薈蚇袈肃莁薃袇膆薆葿羆芈荿螈羅羈膂蚄羄肀莇薀羃节膀薆羃羂蒆蒂羂 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螁羅肅莅袄螈莃莄薃羄荿莄螆螇芅莃袈肂膁莂薈袅肇莁蚀肀莆莀螂袃节葿袅聿膈蒈 薄袁肄蒈蚇肇肀蒇衿羀莈蒆蕿膅芄蒅蚁羈膀蒄螃膄肆蒃袅羆莅薃薅蝿芁薂蚇羅膇薁 袀螇膃薀蕿肃聿蕿蚂袆莈薈螄肁芄薇袆袄膀薇薆肀肆蚆蚈袂莄蚅螁肈芀蚄羃袁芆蚃 蚃膆膂芀螅罿肈艿袇膄莇芈薇羇芃芇虿膃腿莆螁羅肅莅袄螈莃莄薃羄荿莄螆螇芅莃 袈肂膁莂薈袅肇莁蚀肀莆莀螂袃节葿袅聿膈蒈薄袁肄蒈蚇肇肀蒇衿羀莈蒆蕿膅芄蒅 蚁羈膀蒄螃膄肆蒃袅羆莅薃薅蝿芁薂蚇羅膇薁袀螇膃薀蕿肃聿蕿蚂袆莈薈螄肁芄薇 袆袄膀薇薆肀肆蚆蚈袂莄蚅螁肈芀蚄羃袁芆蚃蚃膆膂芀螅罿肈艿袇膄莇芈薇羇芃芇 虿膃腿莆螁羅肅莅袄螈莃莄薃羄荿莄螆螇芅莃袈肂膁莂薈袅 集 效 团 测 岗 量 位 表 绩 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 董事会决议的执行 效果 董事会满意 度（10%） 综合能力 战略规划能力 公司经营利润 （与 财 务 指 标 本年度计划比较） （60%） 公司销售额 公司发展规划及年 度经营计划的制定 和执行的合理性、 实际业绩 及时性 （80%） 对各职能部门的督 管理指标 导（计划的执行，人员 （20%） 的配备） 各级部门间的协作 其 他 （10%） 制度建设和落实情 况 发现、培养下属能 力 分值 考核者 10 全体董事 45 财务总监 15 5 5 5 5 5 依据来源 全 体 董 事 全 体 董 事 各高管的重大成绩/ 失误 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每 增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平 均分）。 岗位：总经理助理 （季度考核） 考评内容 指标类型 总经理满意度 （20%） 具体指标 见满意度评分表 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算： （实际完成项数/计划工作项数） 成情况 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 用户反馈情况 （55%） 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 人员流失率（助工、师级以上人员） 实际可控费用/计划预计费用 管理费用控制 内 部 管 理 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 15 5 15 5 5 5 4 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 质管办 质管办 计财部 质管办 人事主管 计财部 考核中心 企管办 5 总经理 总经理 分值 20 10 10 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 考核中心 考核中心 1 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：研发设计总监 （季度考核） 考评内容 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 非常规合同执行情况 8 考核中心 研发部 季 度 目 标 计 划 完 成 季度目标计划达成率，按实际达成率换 算：（实际完成项数/计划工作项数） 情况 12 总经理 总经理 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支 出 8 考核中心 计财部 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 3 考核中心 企管办 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 10 考核中心 互评表 总经理满意度 （20%） 实际业绩 （55%） 内部管理 （14%） 互评（10%） 下属管理情况 评议得分 具体指标 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 表） 其他（1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣完 为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个 扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评 分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：营销总监 考评内容 (年度考核) 指标类型 总经理满意度 （20%） 具体指标 见满意度评分表 销售指标完成率 实际完成销售额与本年度计划完成相比 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换 年度目标计划完成 算：（实际完成项数/计划工作项数） 情况（15%） 信息分公司年度目标计划完成率 实 际 业 绩 （60%） 应收帐款 实际 回笼 率（与本年度计划 相 比） 成 本 控 制 指 标 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） （20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相 比） 管理费用控制 内 部 管 理 （8%） 下属管理情况 互评（10%） 评议得分 分值 考核者 20 总经理 25 考核中心 10 5 5 总经理 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 总经理 计财部 10 5 考核中心 考核中心 计财部 3 考核中心 计财部 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 3 表） 2 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 考核中心 实际可控费用/计划预计费用 根据每月部门互评结果 10 总经理 考核中心 计财部 企管办 总经理 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引 1 总经理 质管办 起的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 服务管理 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增 (减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 总经理满意度 （20%） 实际业绩 （55%） 内部管理 （14%） 互评（10%） 指标类型 具体指标 见满意度评分表 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 情况 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 实际可控费用/计划预计费用 管理费用 实出勤天数 / 应出勤天数 部门出勤率 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 评议得分 根据每月部门互评结果 分值 20 25 15 考核者 总经理 总经理 总经理 依据来源 满意度评分表 总经理 计财部 15 5 1 5 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 计财部 计财部 人事主管 企管办 3 总经理 总经理 10 考核中心 考核中心 1 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 考核中心 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 人事主管 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%,增 (减)1 分） 岗位：成本总监(季度考核) 考评内容 指标类型 总经理满意度 （20%） 具体指标 实际业绩 （55%） 内部管理 （14%） 互评（10%） 20 见满意度评分表 公共事业部利润完成率 经济指标 公共事业部成本控制率 分值 （包括物管中心、商 务中心、培训中心） 项目工程部利润完成率 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 情况 实际可控费用/计划预计费用 管理费用控制 实出勤天数/应出勤天数 部门出勤率 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 评议得分 根据每月部门互评结果 25 考核者 满意度评分表 总经理 考核中心 计财部 10 5 依据来源 总经理 15 总经理 5 1 考核中心 考核中心 5 考核中心 3 总经理 15 考核中心 总经理 总经理 计财部 人事主管 企管办 总经理 考核中心 1 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 考核中心 人事主管 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 部门：设计研发部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 技 术 副 总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 互评（10%） 其他（2%） 绩 具体指标 见满意度评分表 分值 10 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 研发项目完成情况 20 技术副总 研发部内勤 非常规合同执行情况 15 5 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 业务完成指标 新产品工艺问题状况 成本管理指标 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发 10 展报告》每半年提交一次 10 实际研发、技术改造费用/预算费用 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 5 评议得分 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 6 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 表） 1 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 15 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 1 考核中心 企管办 理 下属管理情况 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：工程技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 技 术 副 总 满意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 具体指标 见满意度评分表 业务完成指标 非常规合同执行情况 15 5 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 10 10 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 产品工艺问题状况 实际可控费用/计划预计费用 其他（2%） 公共财产完好情况 满意度评分表 技术部 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 技术副总 考核中心 实际技术改造费用/预算费用 互评（10%） 依据来源 20 成本管理指标 下属管理情况 10 考核者 下达的计划任务完成情况 季度技术分析报告 理 分值 下属培训、能力发展效果（评分标 准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标 准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤 天数） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 5 6 6 1 10 1 好（1 分），一般（0.5 分），差 1 （0 分） 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 部门：营销管理部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 总经理助理满意 度（20%） 见满意度评分表 实 际 业 （55%） 部门利润完成率（与本年度计划 相 包 括 物 管 30 比） 中心、商 部门成本 控制率（与本年度计划 相 务 中 心 、 25 印务中心 比） 绩 季度目标计划 完成情况 互评（5%） 其他（6%） 说明 1、 2、 3、 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 实际可控费用/计划预计费用 9 考核中心 计财部 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 2 总经理助理 总经理助理 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 5 考核中心 企管办 管理费用控制 内 部 管 （14%） 20 考核者 理 下属管理情况 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 互评部门：企管办、计财部 部门：工程管理部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 度（20%） 实 际 业 （53%） 绩 业务管理指标 成本控制 管理费用控制 内 部 管 （10%） 互评（15%） 其他（2%） 理 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 10 生产部经理 生产部经理 计财部 营销部 10 生产部经理 计财部 5 3 9 4 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 企管办 企管办 计财部 1 3 2 15 1 1 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 储运 发货的及时、准确性 管理 库存控制的时效性 现场管理情况 安全规范情况 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 营销副总经理满 意度（25%） 具体指标 见满意度评分表 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 （50%） 完成情况 内 部 管 （14%） 理 下属管理情况 市场策划实施的实效性 月度信息汇总的及时性与实效性 分值 25 8 10 15 17 计划工作达成率 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 1 7 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总 营销副总经理 营销副总 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、 差（3 分）； 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总 助 满 意 度 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 互评（10%） 具体指标 见满意度评分表 绩 季度目标计划 完成情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 分值 10 20 40 10 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天 2 数） 理 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核者 依据来源 总助（三 产） 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总助（三 产） 总助（三产） 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 2 实际出勤天数 / 应出勤天数 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 部门：开发部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 （20%） 业务完成指标 （60%） 内部管理（8%） 互评（10%） 其他（2%） 说明： 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 2 1 2 3 10 1 1 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 计财部 人事主管 企管办 总经理 考核中心 人事主管 企管部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 部门出勤率 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：总工办 岗位：经理 考评内容 指标类型 总经理满意度 (10%) 具体指标 见满意度评分表 分值 10 15 实际总工效/计划总工效 生产、储运管 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 理指标 发货任务 实际业绩 (70%) 质量管理指标 设备管理指标 成本控制 内部管理(8%) 互评(10%) 其他(2%) 说明： 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 产品一次交验合格率和开箱合格率 10 执行工艺规程状况 5 5 设备管理综合评价 实际生产成本/计划生产成本 实际制造费用/计划制造费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 考核者 总经理 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 营销部 质管办 考核中心 考核中心 10 15 技术部 设备管理员 考核中心 考核中心 计财部 4 考核中心 企管办 4 15 2 总经理 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 人事主管 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 内部管理(15%) 互评(10%) 其他(5%) 分值 考核者 20 财务总监满意度 (20%) 实际业绩 (50%) 具体指标 见满意度评分表 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 依据来源 满意度评分表 财务总监 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 计财部 财务总监 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部门：工程管理部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 经济指标 质量管理指标 设备管理指标 生产 管理 指标 内部管理 （8%） 互评（10%） 其他（2%） 分值 考核者 20 生产部经理满意 度（20%） 实际业绩 （60%） 具体指标 成本控制 安全管理 现场管理 下属管理情况 部门出勤率 管理费用 评议得分 个人出勤率 满意度评分表 见满意度评分表 生产部经理 15 10 6 4 1 10 5 1 3 突发事件处理情况 5 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 2 表） 3 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 2 实出勤天数/应出勤天数 1 实际费用/费用预算 10 根据每月部门互评结果 2 实际出勤天数 / 应出勤天数 生产部经理 考核中心 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 实际总工效/计划总工效 开箱合格率 用户反馈情况 设备的完好情况 实际生产成本/计划生产成本 实际制造费用/计划制造费用 工伤事故次数 依据来源 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 生产部经理 生产部经理 考核中心 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 营销部 计财部 质管办 设备管理员 计财部 生产部 企管办 生产部经理 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 企管部经理满意度 （25%） 实际业绩 （58%） 内部管理（4%） 互评（5%） 其他（8%） 具体指标 见满意度评分表 分值 25 考核者 企管部经理 依据来源 满意度评分表 ISO9000 体系管理情况 10 企管部经理 企管部经理 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 考核职能履行情况 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 人员管理 表） 部门出勤率 实际出勤率 实际费用/费用预算 管理费用控制 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤情况 制度建设和工作指令执行情况 10 3 15 20 2 考核中心 考核中心 企管部经理 企管部经理 质管办 质管办 企管部经理 企管部经理 企管办 1 1 5 1 7 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 企管部经理 质量管理指标 考核中心 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 5、4、3、2、1； 4、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15、12、8、6、3； 5、 考核职能履行情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 20、16、12、8、4； 6、 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、5、3、2、1； 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 实际业绩（50%） 内部管理（15%） 互评（10%） 其他（5%） 财务管理指标 下属管理情况 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 财务总监 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 20 10 财务总监 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 实际出勤率 实际管理费用与费用预算相比 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 10 10 3 5 考核中心 5 财务总监 2 10 2 3 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 计财部 计财部 企管办 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 说明： 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差 、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 报表的及时性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 份，扣减 0.1 分; 4． 报表的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 5． 报表注释和各项费用分析的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6． 税 务 申报 和发 票 管 理的 工作 质量 的评 分标 准： 结合 客观 因素 分成 五个 等 级 “好 、较 好、 中、 较 差 、差 ” ， 依 次 评分 为 10、8、6、4、2； 7． 制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 部门：技术服务部 考评内容 岗位：副主任 指标类型 具体指标 分值 20 营销副总满意 度（20%） 考核者
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企业员工绩效考核管理流程
企业员工绩效考核管理流程 制定绩效考核计划 进行技术准备 收集数据 分析评价 反馈运用 流程一 制定绩效考核计划 选择绩效考核的对象 明确绩效考核的目的 确定绩效考 核的内容 德 能 勤 明确绩效考核的时间 绩 步骤一 明确绩效考核的目的 1. 订立绩效目标的依据 使目标管理中的目标确定有据可依，帮助员工开展个人规划。 2. 评估过去、改善现实 对过去的绩效进行总结和评估，反馈评估结果，帮助提高。 3. 为员工任用、调配、升降提供依据 了解员工的知识、技能掌握、个人素质、工作状况、工作态度、人际能力 4. 评估培训需要，检验培训效果 了解员工的长处与不足，作为培训依据；判断培训方法 和程序的有效程度。 5. 确定薪酬的依据 薪酬是员工和企业关注的重点！ 步骤二 选择绩效考核的对象 可以视具体情况而定。 并非所有的员工都适合参加绩效考核。 步骤三 确定绩效考核的内容 • 考核内容包括员工的工作业绩和态度，人 力资源管理较规范的企业，通常将工作说 明书作为衡量员工绩效的标准。 • 一般分德、勤、能、绩四个方面的内容。 步骤四 明确绩效考核的时间 • 考评时机 取决于实际工作需要和员工的 工作种类。项目周期或任务周期。 • 考评频率 不可过密或过疏，可以特殊调 整。调整工资为目的，则在调整工资前考 绩。 流程二 进行技术准备 编制考评标准 技术准备 设计考核办法 培训考绩者 步骤一 编制考评标准 企业领导 建立标准编制小组 管理人员 有关部门负责人 步骤、进度、阶段目标 提出工作计划 可能的问题和相应措施 编制标准的效果预测 编制考核标准草案 调查研究、试点验证 起草征求意见稿、广泛听取意见 审定绩效考核标准草案 各级部门审核、上级批准 步骤二 • 比较法 1. 排序法 2. 强制分布法 3. 成对比较法 • 特性法 1. 图评价尺度法 2. 混和标准尺度法 3. 强迫选择法 4. 书面法 设计考核方法 • 行为法 1. 关键事件法 2. 行为锚定等级评价法 3. 关键业绩指标法 4. 行为观察评价法 5. 组织行为修正法 6. 评价中心法 • 结果法 1. 目标管理法 2. 生产率衡量与评价系统法 步骤三 培训考绩者 • 学会与员工的面谈时提问的技巧 • 主管人员要注意倾听员工的意见并能够在 今后的工作目标上达成一致。 • 主管人员在评估后仍要经常与员工交换工 作意见，定期检查工作改进的进程，并根 据员工的表现及时给予奖励。 流程三 • • • • • • • 生产记录法 定期抽查法 考勤记录法 项目评定法 减分抽查法 典型事例法 指导记录法 收集数据 流程四 步骤一 • • • • • • 选择评价者 直接上司评价 同事评价 工作业绩评价小组 自我评价 下属评价 客户评价 分析评价 步骤二 选择评价信息来源 • 不同评价者提供的信息对人力资源管理的 各种目标具有不同 的意义 • 根据不同的评价标准得到的员工业绩考核 信息对人力资源管理中的各种目标也有不 同意义。 步骤三 • • • • 确立业绩评价标准 评价标准应与工作要求密切相关 评价标准应是员工能够影响和控制的 评价标准应多元化 一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要 寻找能够精确地衡量这些标准的方法 流程五 反馈运用 • 信息反馈的方法 告诉和说服 告诉和聆听 解决问题法 • 信息反馈的运用要点 对事不对人 反馈要切题 鼓励充分参与讨论，探讨解决问题的方法 把握时机
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华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核
Security Level: 内部公开 绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 清晰思考与分析 最弱 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运用绩效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 保证员工有任务 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 按要求的标准做 管理者的作用 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 管理者的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 组织 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 • 分粥的故事 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 月度 年度 计量制员工 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 • 考评原则 • 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 考 相关人员 核 评价 1 结 果 直接主管分流 反 馈 员工自述 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 小结 • 绩效管理体系架构 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。
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【年终考核--年底评优方案】员工年终考评方案（强制分布）
2018 年员工年终考评方案 依据公司员工绩效考核制度，为客观、准确地衡量与评价所有员工 2018 年 度工作中的绩效表现，为员工的年度绩效奖金发放、奖惩、晋升及岗位调整等提 供有效依据，特制订本实施方案。 一、考评原则 客观、公正、全面、注重业绩和能力原则。 二、考评对象 公司总部截止 2018 年 12 月 31 日已转正的员工。 三、组织保障 1、为考评工作顺利进行，成立考评领导小组及执行小组 领导小组组长：总经理 领导小组成员：财务总监、 生产总监、 营销总监 执行小组组长：人力资源总监 执行小组成员：绩效经理、绩效主管及各部门负责人 2、考评领导小组职责： （1）负责考评方案的审批与考评工作整体组织协调； （2）负责公司本中心员工的年终考评具体工作。 3、考评执行小组职责： （1）负责制定考评方案并报领导小组审批； （2）负责公司员工年终考评工作的组织实施及年度考评结果汇总及报批； （3）负责考评方案的监督落实，员工投诉意见受理及调查了解和协调解 决。 四、考评内容及程序 1、考评内容 （1）部门负责人以业绩总结、中心总经理评定的方式开展。 （2）部门负责人以外的主管级及以上员工考评主要分为绩效考核与综合素 质测评两个方面，其中绩效考核作为考核的重点，综合素质以发放综合素质测 评问卷的方式开展。 （3）主管级以下员工考核以客观绩效衡量为主。 2、考评程序及时间安排 序号 具体工作内容 1 收集个人年度考核报告 2 跟进完成部门负责人考评 3 完成各部门员工考评 4 完成个人月度考评分的汇总 5 6 7 完成时间 12 月 31 日前 1月5日 计算所有人员考评，汇总结果并进行 排名 以中心为单位，根据考核结果按排名 确定考评等级 考评领导小组研究并确定最终考核结 果 8 考评结果反馈 责任人 各部门负责 人 人力资源总 监 各部门负责 人 1 月 10 日前 人力资源经 理 1 月 13 日 领导小组 最终结果确定 后 5 个工作日 各部门负责 人 五、考评分的计算方式 1、部门负责人（正职、副职代正职） 年度考评分=中心总经理年终评定分数 2、部门负责人以外的主管级及以上员工 年度考评分=年度绩效考核得分×30％+直接上级评定分×20%＋部门负责人 评定分×20％+综合素质测评分×30％ 综合素质测评分＝直接上级评定分×60%+部门负责人评定分×40% 3、主管级以下员工： 年度考评分=年度绩效考核得分×60%+直接上级评定分×20%＋部门负责人 评定分×20％ 说明： （1） 年度绩效考核得分＝月度考核等级对应分值换算的平均分 （2） 当直接上级与部门负责人为一人时，填写一份综合素质测评表 （3）月度考评等级与月度考评分值换算表（本换算分数与月度考核分数无关）： 考评等级 A B 对应分数 150 120 六、考评结果达成 C 100 D 80 E 50 1、分中心、分层排序 （1）部门负责人统一排名； （2）部门负责人以外的主管级及以上员工统一排名； （3）主管级以下员工统一排名。 2、考核等级分类 （1）部门负责人不做强制比例分布； （2）部门负责人以外的主管级及以上员工在中心范围内执行强制比例分布； （3）主管级以下员工在中心范围内执行强制比例分布，其中行政部后勤室 车辆管理室普通员工以科室为单位执行强制比例分布； （4）强制比例分布确定其考评等级及系数 考评等级 A B C D E 考核系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 部门负责人以外的 主管级及以上员工 比例分布 10% 30% 50% 10% 不强制要求 主管级以下员工比 例分布 10% 20% 55% 10% 5% 七、考评结果反馈 考评完成后，将考评结果进行有针对性的反馈，由被考评人的直接主管与 被考评人交流意见，肯定其成绩，指出不足，督促其改进。 部门负责人的反馈工作由中心总经理向被考核人反馈；部门负责人以外的 主管级及以上员工由部门负责人向被考核人反馈；主管级以下员工由其直接主 管或部门负责人向被考核人反馈。 八、考评结果运用 1、考核结果将作为年度绩效奖金分配的重要依据。 2、员工的晋升与调配：人力资源部根据考评结果，对员工的工作业绩、综 合素质、适岗度等方面进行分析，为人员晋升、调配和岗位调整提供建议。 九、其它说明 1、本方案适用公司总部已转正员工，试用期员工不在考评范围； 2、各子公司参照本方案执行，年终考核方案须报公司人力资源部审批后执 行； 3、公司管控的人力资源、财务、采购系统人员，编制在总部的列入总部考评 体系，编制在子公司的列入子公司考评体系； 4、公司内部调动时间不足三个月的人员，由原部门领导及相关人员对其进 行考评，调入部门负责考核结果收集；调动时间超过三个月不足半年的人员， 由调出部门和调入部门共同考评（各占 50%）;由调入部门牵头负责；调动时间 超过半年的，由现所在部门负责考评；如有疑问请咨询人力资源部； 5、跨公司调动的年终考核分段进行，依新公司的有关规定开展考评； 6、兼职人员，按其担任主要职务参加对应层级的考评； 7、截止 2018 年 12 月 31 日，入职时间超过三个月非延长试用期未转正的， 考核系数以 1 计；延长试用期未转正的考核系数以 0 计； 8、员工对本人各月度考核等级不明的请向人力资源部查询； 9、为平衡部门间评分存在的差异，中心内强制比例排名前人力资源部利用 纠偏工具对各部门评分进行修正，修正规则： 修正后得分=年度考评分*修正系数； 修正系数=中心内同层次员工平均分数/部门内同层次员工平均分数; 10、对考评过程或结果存有疑义的，可向人力资源部总监进行投诉。 附表一：《2018 年员工年终考核报告》（部门负责人使用） 附表二：《2018 年员工年终考核报告》（部门负责人外的主管级及以上员工使 用） 附表三：《2018 年员工年终考核报告》（主管级以下员工使用） 附件四：《2018 年年终综合素质测评表》 **公司人力资源部 2018 年 11 月 15 日
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【年终考核--年底评优方案】年终考评及奖励方案草案（两种考评方案）
年终考评及奖励方案 一、目的 1、客观、准确地衡量与评价各个部门及员工 2018 年度工作情况。 2、有效衡量公司战略目标完成情况及内部管理情况。 3、为员工的年度绩效奖金发放、奖惩等提供有效依据。 4、规范绩效管理，激励员工提高工作效率。 二、考评原则 公平考核、公正考核、客观考核。 三、考评对象 截止 2018 年 12 月 31 日已转正的员工，进入公司未满 3 个月的（包括试用 期时间）另有规定，不纳入考核办法。 四、考评办法 考核对象 考核人 考核时间 副总经理 董事长 2019 年 1 月 10 日前 部门经理 副总 2019 年 1 月 16 日前 部门副经 理、主管 部门经理 2019 年 1 月 23 日前 基层员工 部门经理 2019 年 1 月 30 日前 成绩计算方式 说明 1、年终考核成绩由 上级评定； 年终考核成绩= 2、年终考核依据为 工作指标分数 每人提交的年终工 作总结； *60%+ 3、年终工作报告必 软性指标分数 须按规定格式、在 规定时间内上报， *40%； 否则视为自动放弃 参与年终评定。 五、年终奖奖励方案 方案一：以部门为单位，按照所占奖金总额的比重分配 岗位 年终奖金占奖 金总额的比例 奖金总额 副总经理 20% 来源一：公司全体员工全年工 资的 20%-30% 工程部 20% 公式 部门奖金=奖金总额*所 占比例*分数系数 来源二： 2018 年预期收益 1%员工个人奖金=部门奖 10% 综合部 15% 财务部 15% 营销部 15% 对外联络部 15% 来源三：固定数额 10-20 万 来源四：2018 年盈利收入的 1%- 金÷部门全体人员总分* 10% 个人分数 方案二：以个人月工资为标准，按照年终考核成绩而定 1、普通员工个人奖金=工资倍数*月工资*个人考核分数÷100； 2、部门经理奖金=工资倍数*月工资*部门考核分数÷100； 3、副总经理奖金由董事长根据成绩发放。建议奖金=奖金总额*个人考核分 数÷100。 4、工资倍数的评定标准包括： 标准一：入职时间，入职 0-1 年 1 倍工资；入职 1-2 年的 1.5 倍工资；入职 2 年以上两倍工资； 标准二：个人贡献度，以部门为单位分配名额，比例为： 1 倍工资 30%，1.5 倍工资 40%，2 倍工资 30%，部门经理不计算在内；部门经理的工资倍 数没有名额限制，由副总直接评定（人数四舍五入）。 六、说明 1、员工 2018 年内请假累计 60 天（含）者，年终奖在评定相应的数额后自 动减半；请假累计 90 天（含）者不参与本年度年终奖的评定（享受带薪休假的 时间不计算在内）。 2、在 2018 年 12 月 31 日前尚未转正的不参与本年度年终奖的评定，如需提 前转正需董事长审批。 3、进入公司未满 3 个月的（包括试用期时间），一律发放 2000 元作为年终 奖。 4、员工在年终奖正式发放前主动辞职、被公司辞退、与公司解除劳动关系的 不参与本年度年终奖的评定。 5、员工在自然年内严重违反公司相关规定并受到严重警告的不参与本年度 年终奖的评定。 6、员工在自然年内出现旷工的不参与本年度年终奖的评定。 七、奖项评定 奖项名 数量 标准 奖励 称 优秀团 队 1 1、部门工作业绩突出，保质保量完成公司安排的各项 工作；2、部门员工无重大违规、违纪现象；3、部门内 部员工能够很好地协同完成工作，工作气氛融洽、状 态积极向上；4、配合其他部门工作时态度好、效率 高、质量高；5、积极组织部门员工学习；6、积极参加 公司安排的各项活动； 1、工作业绩突出，保质保量完成公司安排的各项工 作；2、年度绩效考核成绩不得低于 85 分；3、无任何 优秀员 工 2 违规、违纪现象；4、积极学习、主动创新；5、责任心 强；6、有较强的服务意识与服从意识；7、快速反应、 坚决果断完成各项工作和任务；8、积极参加公司各项 部门奖金 3000 元，荣 誉证书一个 每人奖金 2000 元，荣 誉证书一个 活动； 精神贡 献奖 1、做出过值得其他员工学习的突出事迹、行为，并一 1 直坚持；2、发生感动公司及员工的事迹、行为；3、发 生公司所倡导的行为，并一直坚持； 奖金 500 元， 荣誉证书一个 1、参考月绩效考核成绩，上升幅度较大或一段时间内 最佳进 步奖 1 一直处于上升趋势的；2、工作水平、能力不断提升， 奖金 500 元， 做出一定工作成绩的；3、行为表现、工作态度不断改 荣誉证书一个 善，对公司认同感不断增强的； 1、积极参加公司组织的各项活动；2、在各项活动中取 最佳才 艺奖 1 得一定成绩的；3、某方面才艺较为突出并为公司所用 奖金 500 元， 的，比如积极参与其他员工的生日；4、所具有的某项 荣誉证书一个 技能为公司创造效益的，比如会安装电脑、监控； 辛勤付 出奖 2 1、工作态度认真、踏实、努力，且一直坚持；2、为公 奖金 500 元， 司做出一定贡献； 费用共计 荣誉证书一个 9500 元 注：1、评定由评定工作小组完成，成员包括：董事长、刘总、王经理、夏总； 2、奖项评定从候选人中产生，候选人采用推荐的方式，每个奖项每个部门 只能推荐 1 个人选；部门只有一个员工的，则推荐的奖项不能超过 2 个。
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【年终考核--年底评优方案】公司年度评优奖项怎么设置？
公司年度评优奖项怎么设置？ 团队奖 1、年度高效团队奖 必要条件： 季度考评名列前 3 的集团部门或子公司； 季度考评不得低于 80 分； 参考条件： 团队组建较为完整，主管及以上岗位人员到岗率达到 85%以上； 团队核心骨干成员的整体素质较高； 2、年度团队风尚奖 必要条件： 团队整体健康、向上，工作积极； 积极建设学习型组织，开展内部培训、推动知识沉淀贡献，成效显著，堪称表率 的； 积极参与公司的各项活动，团队成绩优越； 参考条件： 团队组建较为完整，主管及以上岗位人员到岗率达到 85%以上； 3、年度品质工程奖 必要条件： 在季度检查或抽检中工程质量检查得分名列前茅； 未因质量问题被地方质监部门或媒体曝光 4、年度销售冠军团队 必要条件： 销售指标完成率高于 90%，且排名前三位； 参考条件： 销售价格控制较好； 营销费用控制合理； 有无销售投诉或曝光等影响品牌声誉的行为； 5、年度管理模范团队 必要条件： 公司提出的管理提升制度、流程、方案的及时完成率达到 85%以上，且名列前茅 提报方案在实际工作中被全面实施，并成效明显的； 6、年度最佳团队 必要条件： 及时发现问题，解决问题，推动子公司工作按期完成或提升，成绩显著的； 积极推动本部门各项工作，成绩显著的； 单项奖 1、公司新锐奖 必要条件： 试用期考核成绩优异的； 认同企业文化，工作业绩突出，推动力强； 在新员工中成绩优异，堪称楷模的； 2、公司优秀员工奖 必要条件： 工作态度积极向上，团队意识强； 工作专业，成绩显著的； 跨职能、岗位积极帮助他人完成任务的； 3、公司职业精锐奖 必要条件： 态度端正，积极向上的； 工作专业，成绩显著的； 能积极帮助部门或公司或员工完成任务，且有明显成绩的； 主动发现问题，推动技术创新、管理创新，成绩显著的； 特别奖 1、年度党员先锋奖 必要条件： 积极推动企业的业绩达成，在工作岗位上成为标杆； 在企业或团队遇到困难、利益受损的关键时刻，能够勇挑重担； 能影响并带动身边人努力完成计划目标，形成团队凝聚力。
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各部门绩效考核表
______年___月餐饮部经理绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 评 考核指标 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 年 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 服务成本率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 开台率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品推出率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第1页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部经理绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力 可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易 完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为 0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为 良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120--101% 为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 服务成本率=（本月实际成本额-计划成本额）/计划成本额×100%，-10%以下为优秀， -10%--0%为良好，0%--5%为及格，5%以上为不及格。 10 开台率=本月开出的台数/[（台数+自助餐总位子数/10)×2×当月天数]×100%,120%以上 为优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。“开出的台数”的统计 方法说明：日常散客消费以买单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数 计算，自助餐以10人一台为单位计算台数。 11 新品推出率=实际新品研制推出数/基数（或计划新品研制推出数）×100%,120%以上为 优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 12 客户投诉率=当月客户投诉次数/本月开出的台数×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。说明：“开出的台数”的计算方法同“开台率”公 式中的说明一样。 13 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 14 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 15 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人员 ）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 16 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15% 为良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第2页，共20页 ______年___月餐饮部经理绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 开台率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品推出率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第3页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部经理绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努 力可以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容 易完成的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数 为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81% 为良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 开台率=本月开出的台数/[（台数+自助餐总位子数/10)×2×当月天数）]×100%,120% 以上为优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。“开出的台数”的 统计方法说明：日常散客消费以买单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际 台数计算，自助餐以10人一台为单位计算台数。 10 新品推出率=实际推出新品数/基数（或计划推出新品数）×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良 好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。说明：“开出的台数”的计算方法同“开台率 ”公式中的说明一样。 12 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人员 ）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11-15%为良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第4页，共20页 ______年___月餐饮部行政总厨绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第5页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部行政总厨绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分 及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120--101%为 良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 10 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50% 以上为优秀,50--31%为良好,30--10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数计算，自助餐以10人一台为单位 计算台数。 12 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 13 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20% 为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第6页，共20页 ______年___月中厨主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第7页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月中厨主管绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分 及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 新品研制率=实际新品研制数/基数（或计划新品研制数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50% 以上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=当月客户投诉次数/本月开出的台数×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数计算，自助餐以10人一台为单位 计算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第8页，共20页 ______年___月卤味厨房主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第9页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月卤味厨房主管绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分 及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50% 以上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数计算，自助餐以10人一台为单位 计算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第10页，共20页 ______年___月西餐厨房主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第11页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月西餐厨房主管绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分 及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成 的工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50%以 上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/本部总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20% 为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第12页，共20页 ______年___月自助餐厨房主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 第13页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月自助餐厨房主管绩效考核表 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得 分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分及 以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成的 工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完 成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c 类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,8060%为及格,60%以下为不及格. 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50%以 上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：自助餐以10人一台 为单位计算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第14页，共20页 ______年___月点心房主管绩效考核表 姓名： 工号： 考核日期: 年 评 考核指标 任务 绩效 能力 绩效 等级 分 权重 优秀 良好 及格 不及格 工作计划达成率 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 材料成本下降率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品研制率 20% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（出品） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 餐具、设备损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 月 优秀□ 称职□ 待改进□ 第15页，共20页 差□ 总得分: 得 分 日 ______年___月点心房主管绩效考核表 说明: 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标得分 之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77分及 以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成的工作；b类为重要并当期努力可 以完成的工作；c类为不重要并当期努力可以完成的工作；d类为不重要并当期容易完成的 工作。a类工作权数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际完成 项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数×1.2+c类 工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81%为良好,80-60% 为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良好,100-81%为及格,80%以下为不及格。 8 材料成本下降率＝（计划材料成本额―实际材料成本额）/计划材料成本额×100%,50%以 上为优秀,50%-31%为良好,30%-10%为及格,10%以下为不及格。 9 新品研制率=实际研制新品数/基数（或计划研制新品数）×100%,120-95%为优秀,94-85% 为良好,84-60%为及格,60%以下为不及格。 11 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。“开出的台数”的统计方法说明：日常散客消费以买 单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际台数计算，自助餐以10人一台为单位计 算台数。 12 餐具、设备损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 13 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 14 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20% 为及格, 21%以上为不及格。 15 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11--15%为 良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第16页，共20页 ______年___月餐饮部楼面经理绩效考核表 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 工号： 考核日期: 考核指标 权重 工作计划达成率 年 评 分 优秀 良好 及格 不及格 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 服务成本率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 开台率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品推出率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（服务质量） 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 楼面人员违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 楼面人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 家私、餐具损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第17页，共20页 差□ 月 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部楼面经理绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类：a类为重要并当期努力可能完成；b类为重要并当期努力可以完 成；c类为不重要并当期努力可以完成；d类为不重要并当期容易完成。a类工作权数 为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81% 为良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 服务成本率=（本月实际成本额-计划成本额）/计划成本额×100%，-10%以下为优秀 ，-10%-0%为良好，0%-5%为及格，5%以上为不及格。 10 开台率=本月开出的台数/[（台数+自助餐总位子数/10)×2×当月天数）]×100%,120% 以上为优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。“开出的台数”的 统计方法说明：日常散客消费以买单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际 台数计算，自助餐以10人一台为单位计算台数。 11 新品推出率=实际推出新品数/基数（或计划推出新品数）×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 12 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良 好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。说明：“开出的台数”的计算方法同“开台率 ”公式中的说明一样。 13 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 14 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为 良好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 15 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人 员）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 16 家私、餐具损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 17 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11-15%为良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第18页，共20页 ______年___月餐饮部楼面主管绩效考核表 姓名： 任务 绩效 管理 绩效 能力 绩效 等级 工号： 考核日期: 考核指标 权重 工作计划达成率 年 评 分 优秀 良好 及格 不及格 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售额达成率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 销售利润达成率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 服务成本率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 开台率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 新品推出率 10% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户投诉率（服务质量） 15% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门违规事件率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 客户增长率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 楼面人员流失率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 家私、餐具损耗率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 部门投诉率 5% 10---9 8---7 6---5 4---0 执行能力 3% 10---9 8---7 6---5 4---0 领导能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 计划能力 2% 10---9 8---7 6---5 4---0 判断与决策能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 沟通能力 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 专业技能 1% 10---9 8---7 6---5 4---0 卓越□ 优秀□ 称职□ 待改进□ 说明: 第19页，共20页 差□ 月 总得分: 得 分 日 ______年___月餐饮部楼面主管绩效考核表 1 每月初按工作的重要性、难易程度将已审批计划分好类并及时上报。 2 考核指标所得分乘以相对应的权重再乘以10，即为该项指标的考核得分，各项目指标 得分之和为考核总得分。 3 考核等级：100-96分为卓越，95-90分为优秀，89-85分为称职，84-78分为待改进，77 分及以下为差。 4 85分为百分百的绩效工资，应得绩效工资=该月所得考核分÷85×标准绩效工资。 5 当期工作计划分四类： a类为重要并当期努力可能完成；b类为重要并当期努力可以 完成；c类为不重要并当期努力可以完成；d类为不重要并当期容易完成。a类工作权 数为2，b类工作权数为1.2，c类工作权数为1，d类工作权数为0.5。 6 工作计划达成率=(a类工作实际完成项数×2+b类工作实际完成项数×1.2+c类工作实际 完成项数×1+d类工作实际完成项数×0.5)/(a类工作计划项数×2+b类工作计划项数 ×1.2+c类工作计划项数×1+d类工作计划项数×0.5) ×100%,100-91%为优秀,90-81% 为良好,80-60%为及格,60%以下为不及格。 7 销售额达成率=实际销售额/计划销售额×100%,120%以上为优秀,120--101%为良 好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 8 销售利润达成率=实际销售利润额/计划销售利润额×100%,120%以上为优秀,120-101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 9 服务成本率=（本月实际成本-计划成本）/计划成本×100%，-10%以下为优秀，-10%0%为良好，0%-5%为及格，5%以上为不及格。 10 开台率=本月开出的台数/[（台数+自助餐总位子数/10)×2×当月天数）]×100%,120% 以上为优秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。“开出的台数”的 统计方法说明：日常散客消费以买单的单数为单位计算台数，团体围餐以开出的实际 台数计算，自助餐以10人一台为单位计算台数。 11 新品推出率=实际推出新品数/基数（或计划推出新品数）×100%,120%以上为优 秀,120--101%为良好,100--81%为及格,80%以下为不及格。 12 客户投诉率=(当月客户投诉次数/本月开出的台数)×100%,0-0.5%为优秀,0.6-1%为良 好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。说明：“开出的台数”的计算方法同“开台率 ”公式中的说明一样。 13 部门违规事件率=部门违规次数/本部门总人数×100%,0-10%为优秀,11-15%为良好, 1620%为及格, 21%以上为不及格。 14 客户增长率=(当期VIP数―上期VIP数)/上期VIP数×100%,15%以上为优秀,15-11%为良 好,10-5%为及格,5%以下为不及格。 15 部门人员流失率＝本月离职人数/本月部门人员总数（即：在职人员加上本月离职人员 ）×100%，0-10%为优秀,11-15%为良好, 16-20%为及格, 21%以上为不及格。 16 家私、餐具损耗率＝本月报毁数/（上月存有数＋本月领取数）×100%，0-0.5%为优 秀,0.6-1%为良好, 1.1-5%为及格, 5%以上为不及格。 17 部门投诉率=部门投诉次数-投诉基数（ ）/部门总数×100%，0--10%为优秀，11-15%为良好，16--20%为及格，21%以上为不及格。 第20页，共20页
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绩效考核表02
绩效考核表 考核项目 考核内容 1.准时参加教研活动 教研工作 分值 自评 分管领导 备注 0.5 2.能积极的发表自己的意见，大胆的创新 1 3.能积极认真地参加教学研讨活动，并做好记录 1 1.按时完成每月安排的培训活动 1 2.完成质量好 2 3.有培训的资料记录 1 园长评价以反馈表培 训满意度一栏为考核 标准，如有一次效果 不好，此栏为0分 讲课记录 0.5 连续两天没有汇报， 此项为0分 5.每月电话回访幼儿园并有纪录 1 回访纪录表为考核标 准，所分区域每月一 次 1.不迟到不早退，病假事假提前申请分管领导 1 2.工作期间不做与工作无关的事情 1 4.出差期间坚持每日汇报工作 日常工作
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考核表
2011年1月综合指标考核体系 指标类别 全单位 个人得分 权重分数 评价指标 1.1销售额完成率(%) 30 1.2销售增长率率(%) 5 销售情况 1.3销售回款率率% （50分） 1.4新产品销售收入(%) 1.5新开发客户数 10 2.5 2.5 2.1出勤率 3 2.2病.事假 3 2.3上班制度 4 2.4工作计划 3 2.5工作总结 制度情况 （28分） 2.6客户使用产品情况收集 3 2 2.7采购产品情况收集 2 2.8采购计划表 2 2.9采购完成表 2 2.10销售情况表 2 2.11客户信息表 2 3.1月（年）工作计划完成情况 6 3.2临时任务完成情况 5 工作情况 3.3市场信息收集 （20） 3.4团队配合 2 2 工作情况 （20） 3.5工作重大成绩或失误 4 3.6对公司的建议意见 3 ① 计算公式：② 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分；高于5%另行规定 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记0分 每增加一笔新产品销售加1分，无不扣分 每增加一新客户销售加1分，无不扣分 上.下班时间.每天迟到或早退一次扣0.5分 病.事假(两天以上)每天扣0.5分，.旷工一天扣3分 卫生大扫除缺席一次扣1分.上班办私事未批准、打游戏等每次扣2分。 周、月、季、年客户拜访计划每次扣1分 周、月、季、年工作总结及出差等各项总结差每次扣1分 每月8日内将上月客户产品使用情况上报办公室，未报假报不得分 每月5日内将上月产品采购及订货、库存等情况报办公室 销售人员1日内将计划情况报办公室，超时扣1分，未报不得分 采购人员1日内将采购计划情况报办公室，超时扣1分，未报不得分 销售人员1日内将销售情况报办公室，超时扣1分，未报不得分 每月底之前将客户信息更新情况及内容完善情况报办公室，未报不得分 根据年、季、月、日的有关计划在规定的时间未完成工作，无正当理由的每件扣2分 根据工作需求临时布置的工作，未按时完成或没有完成的每件扣2分 未按时完成市场收集任务的每件扣1分，未完成的不得分 团队配合推诿、拖延的不得分 工作重大成绩或失误相应加及扣减2-4分 经公司采纳的建议相应加1-3分，无不扣分 市场人员 绩效考核 表 姓名 部门 职称 性别 考核项 考核内容 最高分数 专业 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 15 知识 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作 工作效率高，具有卓越创意 20 绩效 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 工作效率低，时有差错 7 责任 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放心交付工 15 作 感 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交付工作 13 尚有责任心，能如期完成任务 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 工作 不需督促，能主动安排自己的工作 10 态度 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 发展 学识与涵养俱优，极具发展潜力 10 潜力 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 8 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 协调 合作 自行评分 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 品德 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 10 言行 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，尚能节省 8 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 成本 意识 100 评定总分 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 级，工资降至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 到职日期 自行评分 初核评分 复核评分 初核 评语 复核 评语 考核 分数 评核 等级
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检验员绩效考核表
检验员绩效考核表 被考核人员姓名： 考核时间： 考核人： 业绩考核指标 业绩指标 指标标准 分值 评分 备注 评分 备注 评分 备注 因引起产品质量问题的错检漏检次数累计2次以上，得0分 检验差错率 引起产品质量问题的错检漏检次数1次，得10分 25 无错检漏检,使不良品在出厂前均能得到处理，得25分 检验报告出错次数累计达2次以上，得0分 检验报告准确性 检验报告出错次数累计达1次，得5分 10 检验报告准确无误（包括数据准确无误，无漏填、误填），且按时 递交，得10分 因检验工作不及时而引起业务推迟发货次数累计达1次，得0分 检验及时性 因检验工作不及时而引起生产待料30分钟次数累计达1次，得10分 30 未发生因检验工作不及时而引起生产待料或业务推迟发货情况，得 30分 小计 65 能力考核指标 能力指标 学习与创新 指标标准 在工作中有创新、合理化建议，但未被采用，得5分 在工作中能够运用新知识和提出合理化建议，或在检验工装方面有 所创新且有效，得10分 分值 10 与部门间合作引起投诉次数累计达2次以上，得0分 沟通与协调 与部门间合作引起投诉次数累计达1次，得5分 10 与部门间合作协调顺畅，得10分 小计 20 态度考核指标 态度指标 指标标准 分值 所负责区域5S累计2次检查不达标的，得0分。 现场5S 当月1次不达标的，得2分。 5 当月5S现场无任何不达标的，得5分 未能按时完成所安排的工作次数累计达1次，得0分 工作的主动性 能按时完成所安排的工作任务，得3分 5 超前完成工作任务并能积极主动取得下一个工作，得5分 违反公司规章制度累计达2次以上，得0分 遵纪守法 违反公司规章制度累计达1次，得1分 5 无任何违反公司规章制度，得5分 小计 15 合计 100
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XX煤业公司班组考核表
中祥永泰煤业有限公司掘进队班组“双基”建设标准及考核办法 总得分： 序号 考核项目 考核要求 1、班组要定时召开安全例会 一 “双基”建 设本要求 2、班组干部下井次数达到矿井规定标准；与工人 同上同下；对工人严格管理 考核办法 评分标准 查记录 未召开会议扣1分，无实质内容扣0.5 分，会议内容落实不好一次扣0.5分 查记录 未达到入井标准扣0.2分，对工 人管理不到位扣0.5分，因管理 不到发生事故扣5分，未与工人同上 同下扣0.2分 标准分 30 3、班组安全考核体系健全，标准科学，可操作性 系统不健全扣一分；考核不认真、不 强，逐月考核，严格兑现奖罚。建立互联保制度及 查制度、查记录 兑现奖罚扣1分。互联保制度、担保 担保书 书缺一项扣一分， 4、区队对班组长考核主要内容有：一是工人对其 考核，二是队干部对其考核，三是责任心、个人素 质、能力考核。每月组织一次，考核结果与工资挂 钩。 5、班组长积极组织工人参加矿组织的职工培训 二 基础工作 查记录 无工人对其班组考核记录扣0.5分， 无队干部对班组长考核扣0.5分，责 任心不强、能力不够以致发生隐患扣 5分 查学习记录 无参加培训记录扣2分，内容不 全、实施缺项扣1分，因考核工人合 格达不到90%扣1分 6、员工必须按照国家煤矿安全监察局有关规定接 受培训，持证上岗，努力学习本岗位、本专业基础 对职工现场抽查 现场抽查应知应会差每人次扣 知识，掌握基本操作技能和煤矿三大规程，做到应 0.2分 知应会 发现一次违章指挥扣5分，若因指挥 7、班组长现场指挥必须遵章守制，按照队干部分 配的工作进行，严格质量把关，施工按措施严格执 查记录、查现场 不当引发事故扣班组长10分。工程质 量不过关，扣5分。不按措施施工扣 行。 10分。 8、搞好“新老帮带”，签订师徒协议 全面检查 新工人无签订师徒协议，每人次扣 0.5分；帮带对象不明确、不真实扣1 分；无建立档案扣1分 40 扣分原因 扣分 得分 9、班组内无轻伤、重伤或二、三级非伤亡事故 三 安全效果 10、班组内无伤亡事故或一级非伤亡事故。 被考核班组： 发生一起轻伤或1起三级非伤亡事故 扣5分；发生重伤一人次或1起二级非 查文件、查记录 伤亡事故扣10分（一次事故中造成2 人及以上轻伤者比照重伤处理）。 查文件、查记录 30 发生事故或一级非伤亡事故扣20分 考核人员签名： 中祥永泰煤业有限公司职工“双基”建设标准及考核办法（2011年10月） 序号 考核项目 考核要求 考核办法 评分标准 查记录 未参加班组安全例会扣1分，迟到扣0.2分，早退0.2分， 违犯劳动纪律扣1分，三大规程执行不到位扣1--5分 查记录 低于班组规定的上班数少一次扣0.3分，不听从班组长指 挥扣0.2分，在井下不服从干部管理扣3分。 3、职工有担保书，实行相互联保，在安全允许 条件下，保质保量完成工作任务。 查记录 不执行相互联保扣2分，担保书缺一人次扣0.5分，完不成 工作任务视情况扣0.2--2分。 4、班组对职工考核主要内容有：安全工作责任 心、技术能力、个人素质 查记录 责任心不强、能力不够以致发生隐患扣5分， 1、积极参加班组召开的安全例会，在岗位上遵 章守纪执行安全规程、作业规程、操作规程 一 二 “双基” 建设本要 2、按班组规定上班次数，听从班组长指挥，井 求 下服从干部管理。 基础工作 总得分： 5、积极参加班组举行的培训、学习、活动 查学习记录 无参加培训记录扣2分，内容不全、实施缺项扣1分，因考 核工人合格达不到90%扣1分，少一次扣0.5分 标准分 20 30 6、职工必须按照国家煤矿安全监察局有关规定 接受培训，持证上岗，努力学习本岗位、本专业 查记录与现场抽查达不到应知应会每人次扣0.2分 基础知识，掌握基本操作技能和煤矿三大规程， 做到应知应会 8、坚持“新老帮带”，签订师徒协议 新工人无签订师徒协议，每人次扣0.5分；帮带对象不明 查记录与现场抽查确、不真实扣1分；无建立档案扣1分，扣班组长0.2--0.5 分 三 安全效果 9、职工在岗期间，无轻伤、重伤 四 违章作业形成自身轻微伤害扣5分，违章作业造成他人形 成轻微伤事故扣5分，违章作业造成设备损坏或其它非伤 三违项目 10、职工在岗期间，不遵守劳动纪律，违章作业 查记录、查现场 亡事故扣5分，上级领导查出职工发生一般三违扣3分，上 级领导查出职工发生主要三违扣3分，上级领导查出职工 发生严重三违扣3分。 五 奖励 11、职工安全工作责任心强、个人素质优秀 查记录 有轻伤者扣5分，有重伤者扣15分 查记录、查现场 无三违行为的奖1分，禁止他人三违行为的奖1--5分 注：每个单项累计扣分，直到标准分数扣完为止 被考核人签名： 考核人签名： 20 30 扣分原因 扣分 实得分 得分
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注塑部绩效考核奖金评定标准
注塑部绩效考核奖金评定标准 计算方式 依据表单 目标达成对应奖金(RMB) NO 计划项目 年度目标 1 产能达成率平均目标 98%以上 良品数/机制数 生产状况日报表 *100% 100 50 50 20 B A 2 上下模时间平均目标 0.5H/次 上下模总用 时/上下模次数 生产停机记录表 A A A B 50 3 作业员产值平均目标 100 50 A C 4 作业员离职率目标 1%以内 离职人数/应出 离职单/出勤表 勤人数*100% A A A 5 首件误时平均目标 2.75H/次 首件总用时/首 件次数 50 50 6 技术员调机处理异常 误时目标 0.5H/次 调机总用时/调 生产停机记录表 机次数 50 7 机修处理异常误时目 标 20H/月/车间 统计每月修机误 生产停机记录表 时 8 客诉次数目标 4次/月/车间 统计客诉次数 9 直通率平均目标 92%以上 10 挑选不良率目标 11 班长 机修 洗模员 全检员 A A B B B B B B B B B B 100 50 50 B B B B B 50 50 20 B B B 100 50 B B B B B B B 50 50 50 B B B B B B B 50 50 B B B B B B 100 B B 客诉统计表 50 50 50 30 B 50 50 50 B B B 1-返工次数/送 检次数*100% 返工通知单 50 50 B B B 50 50 30 B B B 2%以内 挑选不良数/机 制数*100% 不良品统计 表/入库表 50 50 A C B 50 50 50 B B B 原料(首件/调机/生产 胶头)损耗率目标 10%以内 不良用料/加料 不良用料统计表 量*100% /加料表 100 100 50 50 B B B B B B B 12 洗模因素误时 0H/月 统计洗模因素误 生产停机记录表 时 /改善单 A A B B B B B B B 100 B 13 模具未点检到 0次 A A A A 50 B B B B 100 B A A A A 50 B B B 100 A B 14 重大异常(停机24小时 以上) 1.2K/天(一车 良品数/出勤人 入库表/出勤表 间0.65K/天) 数 0次/月 统计报告 首件确认表 重大异常报告 统计停机记录表 生产停机记录表 课长 副课长 技术组长 技术员 上下模 整修课长 整修组长 15 6S 90分以上 统计稽核分数 6S稽查评分表 A A A A A A A A A A B 16 客诉次数目标 0次/月 扣5元/次 客诉统计表 A A B B B A A A B B 100 17 返工次数目标 0次/月 扣1元/次 返工通知单 A A B B B A A A B B 100 600 500 300 200 150 300 250 200 200 200 200 绩效奖金合计（RMB） 备注:1、"A"表示达成不奖,"B"表示不相关,"C"表示不考核.2、目标达成指所管辖车间之平均值.3、凡旷工者或经稽查发现有作假现象，取消当月全部绩效. 核准: 审核: 作成:廖建军
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储运考核表
成都米旗车队2011年 7 月份考核表 序 号 1 考核项目 考核指标 送货费用（油、过路费 根据任务量，上月费用比较，每超1% ） 权重 （%） 扣分/次 20 2 1、事故损失达500元 2 安全事故 2、500元-2000元 车损途损 4 车辆保养费用 1、损失在10元以内每次 2、每增加10元扣 根据任务量，维修及保养费用与上季度相比，每超过1% 20 断货率 2、单据传递不及时或单据遗漏、丢失 3、货物损坏或周转用箱丢失一次 10 10 20 2、所管理员工迟到、早退等违反劳动纪律行为 日常工作计划完成情况 被考核人签字： 1、上级交办事项没有完成，每项扣 2、周工作计划一项没有达成 1 2 5 3 2 10 3、周计划一项未完成 7 2 营运、财务 ＋5 1、车辆未按时、按标准停放 日常管理 财务部 2 4、一季度没有以上现象 6 10 20 1、未按时送达货物一次或货量和单据数量不符一次 5 考核部门评 分 5 3、2000元以上 3 考核部门 2 1 10 人事行政部 总经理 总经理 分数合计 注：考核工资以岗位工资700元，所考核项目如有根公司相关规定重复项，除按公司制度处罚外，考核同时扣分。 成都米旗仓储部2011年 序 号 1 考核项目 断货率 7 月份考核表 考核指标 权重 （%） 1、按照正常生产、销售需求提报原辅料需求申请单据 2 2、原材料提报需求根据采购部物资采购周期断货一次 2 3、直接由于物资仓库原因造成断货一次 25 4、节假日促销期间断货，严重影响生产及销售 账实相符率 3 库存资金占用率 4 成品出入库误差率 5 日常管理 1、账实不符一项 1、库存资金占用比率指标=当期库存金额/当期总产值 2、库存资金占用指标 %。每超过1% 成品半成品入库及出库误差率指标 3 %，每超过1% 1、托盘、货物落地摆放一次 2、所管理员工迟到、早退等违反劳动纪律行为 仓储安全管理 2、库房出现过期原物料 3、库房未按分区摆放或原辅材料包装破损有污染一品次 日常工作计划完成情况 被考核人签字： 1、上级交办事项没有完成，每项扣 2、周工作计划一项没有达成 30 1 5 2 10 2 2 财务部 人事行政部 2 15 4、集团TEQ检测，库房部分每失一分 7 生产技术部 、营运部 3 5 1、添加剂未按要求储存一次 6 考核部门评 分 ＋5 30 2、账实不符五项以上者 3 考核部门 5 5、一季度没有产生断货现象 2 扣分/次 5 2 品控部 2 10 总经理 分数合计 注：考核工资以岗位工资700元，所考核项目如有根公司相关规定重复项，除按公司制度处罚外，考核同时扣分。
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【实例】某房地产企业绩效考核制度
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 5. 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》 交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”， 影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发 展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考 核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程 项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度 进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期 （年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、 行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下 月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的 《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。 部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标 的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”， 影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展 规划的参考 8. 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反 馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交 人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考 核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核， 详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来， 作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 ； 额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即 本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2004 年 5 月 1 日。
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绩效考核表小组(模版)
部门： 姓名： 考核期间 09 年 月 第一部分：工作业绩计划/考核表（管理岗位季度考核表） 重点工作目标/项目 权重 工作分解 (80%) (可选项) 实际完成结果自述 计划完成结果 （主要从效果来评价，关注完成工作的效果； 参与评 （主要从结果来描述，关注完成工作的 另外，也关注工作进度，将进度做为一项加分 价者评 效果；同时也需说明完成时间） 分 /减分项目。 团队重点业 务目标（建 议不超过5 项） 个人重点工 作任务（建 议不超过2 项） 重点管理工 作（建议不 超过3项） 合计:评价得分=∑（评分*权重） 0% 0 第二部分：能力与态度评价表 权重 20(%) 工作能力 指专业能力、创新能 力、执行能力等 自评说明 上级说明 10% 绩效管理记录一 1－9 参与评 价者评 分 工作能力 指专业能力、创新能 力、执行能力等 10% 工作态度 指责任心、纪律性、 主动性、团队精神、 服务意识等 10% 合计:评价得分=∑（评分*权重） 20% 工作业绩考核评分 能力与态度评分 总分 第三部分 述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分85~100分说明 上级补充说明 被考核人工作业绩部分0~39分改进措施 上级补充说明及改进建议 被考核人工作体会 上级总体评价与建议 计划确认: 本人签字 评价确认: 直接上级签字 本人签字 绩效管理记录一 2－9 直接上级签字 年 月 日 填表说明： 年 月 日 年 月 1、红色部分为本季度计划书于季度初填写、蓝色部分为自评于季度底完结填写，绿色部分为参与者填写。 2、绩效考核表权重共100%，第一部分权重占80%，第二部分权重占20%。请正确分配权重。 3、考核表顶端请正确填写好姓名、部门、日期等基本信息。 4、自评分值可以根据具体情况在0-100分值范围内自行评定。 5、表格内含诸多公式，请不要随意删改、添加表格. 6、单项评分超过85分或低于40分时，要在述职报告和上级评定中加以文字说明，请不要随意将此项删除！ 7、特别强调！请注意采用统一命名格式：例如：新媒四季度绩效考核表-小组（行政组--林洪） 新媒四季度绩效考核表-个人（行政组--杜进） 如不按格式统一填写的一律退回！ 8、如遇到计划工作变更，请向直接上级说明，获批准后重新提交绩效考核表并发绩效专员备案。 9、其他相关事宜请咨询行政组杜进。 绩效管理记录一 3－9 日 年 月 考核期间 09 年 月 参与者 自评 评分权 得分 重 上级 评分 50% ### 50% ### 50% ### 50% 50% 50% 50% ### 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 0 0 参与者 评分权 自评 得分 重 上级 评分 ### 绩效管理记录一 4－9 ### 0 0 0 0 0 0 0 0 改进建议 直接上级签字 绩效管理记录一 5－9 年 月 日 季度底完结填写，绿色部分为参与者填写。 重占20%。请正确分配权重。 中加以文字说明，请不要随意将此项删除！ 效考核表-小组（行政组--林洪） 核表-个人（行政组--杜进） 交绩效考核表并发绩效专员备案。 绩效管理记录一 6－9 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 下季度预计重点工作 部门 姓名 总分 第三季度绩效考核-员工评定 业绩分 能力分 态度分 农网 业务 群 填表 说明： 1、请按照分数高低对员工进行排序 2、请注意，如需评定为优秀和差必须填写评定意见或者推荐意见，以备上级评分参考 3、蓝色部分为必填项目 三季度绩效考核-员工评定 推荐意见（优秀和差必填） 或者推荐意见，以备上级评分参考
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【实例】分公司绩效考核办法（2008年）-9页
分公司绩效考核办法 第一章 销售人员业绩考核办法 第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的 潜能，提高销售量，完成销售目标。 第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤 罚懒；奖为主，惩为辅。 第四条 考核办法分为两大部分： （一） 月收入方面考核 1、 基本工资 2、 销售量目标考核 （1） 业绩提成 （2） 超额提成 3、 管理目标考核 业绩奖金 （二） 年终奖金与晋升奖惩方面考核 注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金 第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售 目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需 求： （一） 使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 （二） 使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 （三） 使销售人员有足够的工作量。 第六条 销售人员的基本工资： （一） 试用期销售人员工资 1、 试用期：三个月—五个月 2、 基本工资：300 元/月 3、 转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至 5 个月 4、 下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗 与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬 性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。 （二） 星级销售人员薪资 1、 一星级：400 元/月 2、 二星级：500 元/月 3、 三星级：600 元/月 4、 四星级：700 元/月 5、 五星级：800 元/月 说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的 体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但 不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负 作用。 第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核： （一） 业绩提成 1、 以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。 2、 目标完成率在 60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有 1%提 成。 例：当月销售目标为 100 辆实际销售 90 辆，目标完成率 90%，回款为 30 万元。 提成金额=（90%—60%）×30 万元×1%=900 元 （二） 超额提成 1、 销售目标完成率 100%以上部分，享有 1.5%的提成。 2、 例：当月销售目标为 100 辆实际销售 120 辆，目标完成率 120%，回款为 40 万元。 超额提成=（120%—100%）×40 万元×1.5%=1200 元 （三） 业绩提成和超额提成的总金额的 70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。 例：销售量目标考核后的提成额为 70%×（1200+900）=1470 元 第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理 的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动 虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行 考核。 （一） 管理目标项目与对应考核最高分 1、服从上级领导 2、回款情况 10 分 10 分 3、市场信息收集与反馈 5分 4、经销商档案建立程度 10 分 5、开拓新客户数量 6、现有客户升级幅度 7、合理化建议 10 分 5分 5分 8、列为“滞销品”的销售情况 10 分 9、业务回报 10、区域退换货情况 11、客户投诉情况 12、出勤情况 13、月出差天数 14、业务知识技能 5分 5分 5分 10 分 5分 5分 注：管理目标考核总分为 100 分。 （二） 管理目标每月进行考核，得分分为三个档次 1、60 分（含）以下 2、60 分—80 分（含） 3、80 分—100 分 30%全扣 50%下发 100%全发 例如：销售人员得分为 70 分，则业绩奖金=50%×（2100-2100×70%）=315 元 第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。 （一） 奖惩架构 1、 奖励： （1） 记功 （2） 记大功 2、 惩罚： （1） 记过 （2） 记大过 （3） 撤职 （4） 开除 3、 （1）全年度累计三小功=一大功 （2）全年度累计三小过=一大过 （3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过 （4）全年度累计三大过者解雇 （5）A、记功一次加当月考核 3 分 B、记大功一次加当月考核 9 分 C、记过一次扣当月考核 3 分 D、记大过一次扣当月考核 9 分 （二） 奖励办法 1、 提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。 2、 该“合理化建议”一年内使公司获利 50 万元以上者，再记大功一次，另外再 给予重奖。 3、 客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记 功一次。 4、 开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。 5、 达成上半年销售目标者，记功一次。 6、 达成全年度销售目标者，记功一次。 7、 超越年度销售目标 20%（含）以上者，记功一次。 8、 其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。 （三） 惩罚方面 1、 挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。 2、 做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。 若未呈报，不论是否知情，记过二次。 3、 与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。 4、 凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查 证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者 该领导撤职。 5、 挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次， 情况严重者开除。 6、 外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。 7、 涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。 8、 上半年销售未达销售目标的 70%者，记过一次。 9、 全年度销售未达销售目标的 80%者，记过一次。 10、未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。 11、私自使用营业车辆者，记过一次。 12、公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。 13、其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。 （四） 奖惩办法的加分或扣分也按月度进行 （五） 年度内考核的年度累计加分有三项 1、 销售目标达成率：占 60% 当月达成率 100%及以上 60 分 90%及以上 50 分 80%及以上 40 分 70%及以上 30 分 60%及以上 20 分 60%及以下 10 分 2、 当月管理目标项目累计加分占 40% 3、 奖惩办法的每月加分或扣分 销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12 说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分； [1+2+3]即是销 售人员该年度元月—12 月考核总分。 （六） 销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务 主管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的 2 倍。销售人员该年度考核得 分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。 考核与年终奖金分配表： 年度考核得分 90 分(含)以上 80 分(含)以上 70 分(含)以上 60 分(含)以上 60 分(含)以下 年终奖金 底薪×5 底薪×4 底薪×3 底薪×2 底薪×1 第十条 销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。 第十一条 次月 10 日前发放该月提成奖金，次年元月 20 日前发放该年度的奖金。 第十二条 各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。 第二章 分公司经理绩效考核办法 第十三条 为促进分公司销售目标的完成，提高分公司的经营管理水平，加强分公司 经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。 第十四条 本办法适用于各分公司经理，由营销总监负责组织进行考核。 第十五条 本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。 第十六条 按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金，计提比率为 M%， 计提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。 第十七条 经营考核指标分为 13 项，考核满分为 100 分，具体如下： （一） 月销售量目标完成情况（满分 20 分） 1、 60%以下 0分 2、 60%（含）—80% 5分 3、 80%（含）—90% 10 分 4、 90%（含）—100% 5、 100%（含）以上 15 分 20 分 （二） 主要品牌目标完成程序（满分 10 分） 1、 80%以下 2、 80%（含）—90% 1分 4分 3、 90%（含）—100% 4、 100%（含）以上 8分 10 分 （三） 占用资金指标（满分 5 分） 1、 实际占用资金与 N 的比率为 100%（含）以下 2、 实际占用资金与 N 的比率为 100%—120%（含） 3、 实际占用资金与 N 的比率为 120%以上 说明：据实际情况与以往数据规定占用资金定额为 N 。 5分 0分 2分 （四） 销售资金结构指标（满分 10 分） 1、 有 30 天（含）以上有问题资金 0分 2、 30 天内的有问题资金比率 30%以上 0分 3、 30 天内的有问题资金比率 20%—30%（含） 1分 4、 30 天内的有问题资金比率 10%—20%（含） 3分 5、 30 天内的有问题资金比率 10%（含）以上 6、 30 天内的有问题资金比率 0% 5分 10 分 说明：有问题资金指按销售协议或议向应收回而未收回的销售额，不包括协议允 许范围内的销售欠款。 （五） 费用率指标（满分 10 分） 1、 实际费用率大于（P+1）%以上 0分 2、 实际费用率大于 P%小于等于（P+1）% 3、 实际费用率小于 P%以上 2分 10 分 说明：据以前销售情况并结合实际，给分公司制定一个费用率 P%， 费用额 ×100% 销量额 （六） 库存商品结构指标（满分 10 分） 费用率= 1、 30%以下 0分 2、 30%—10% （含） 3、 0%—10%（含） 4、 0% 1分 5分 10 分 说明：（1）库存有问题商品额占库存商品总额的百分比，为库存有问题商品比率； （2）库存有问题商品指：A、一批进货入库后三个月内销不完的商品 B、后 一批入库商品已以动销，前一批入库商品仍留有的存货。 （七） 档案管理（满分 5 分） 1、 非常完整并准时上交 5分 2、 比较完整并及时上交 3分 3、 不完整且上交不及时 1分 4、 很不完整且拖拖拉拉 0分 说明：主要指客户档案的管理。 （八） 信息反馈情况（满分 5 分） 1、 很全面、准确且准时 2、 较全面、较准确且及时 3、 不全面、欠准确且不及时 5分 3分 1分 4、 很不全面、失实较大且拖拖拉拉 0分 （九） 退换货情况（满分 5 分） 1、 没有退、换货发生 5分 2、 占月销量的比率 1%（含）以内 3分 3、 占月销量的比率 1%—5%（含） 4、 占月销量的比率 5%以上 1分 0分 （十） 残次车、样品车处理情况（满分 5 分） 1、 在规定时间按规定处理完 2、 比规定时间晚 1 个月（含） 3、 比规定时间晚 1 个月以上 5分 2分 0分 说明：残次车、样品车发生后规定处理时间为 （十一） 。 计划、报表上报情况（满分 5 分） 按是否准时上报和是否清楚完整程度来考核 1、 很好 5分 2、 较好 3分 3、 一般 1分 4、 差 0分 说明：计划指月度需货计划及具体需货清单和销售计划；报表指销售旬、日报。 （十二） 公司政策的传达情况（满分 5 分） 1、 很好 5分 2、 较好 3分 3、 一般 1分 4、 差 （十三） 0分 销售人员的培训及管理（满分 5 分） 1、 很好 5分 2、 较好 3分 3、 一般 1分 4、 差 第十八条 0分 每月末次月初由销售管理部负责统计考核 13 项指标的得分情况并作为 奖金发放的一个制约。 （一） 100 分 100%×M （二） 90 分（含）—100 分 90%×M （三） 80 分（含）—90 分 80%×M （四） 70 分（含）—80 分 70%×M （五） 60 分（含）—70 分 30%×M （六） 60 分以下 10%×M 第十九条 次月 15 号以前由销售管理部负责统计兑现。 第二十条 分公司经理连续三个月绩效考核得分在 60 分以下者，实行撤职处理。 第二十一条 年末汇总分公司经理各月得分，除以 12 个月后的得分作为考核分公司 经理年终奖金、晋职的一个重要依据。 2008 年 3 月 2 日
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个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 部门 考核者 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 目标达成情况 说明 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 出色 （10分 ） 优良 （8分） 115—135% 常态 （6分） 需改进 95—115% 75—95% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 （4分） 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 责任心 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 工作品质 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 学习与创新 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 团队合作 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 指挥与 导 指 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 学习与 新 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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采购部考核表
******有限公司 采购员考核表 姓 名 项 目 工 号 所属部门 考核内容 供应商信息管理有效、完整，能满足各部门采购需求 供应商信息管理能力一般，尚可满足各部门采购需求 供应商信息管理常有混乱，偶有延误各部门采购交期 供应商信息管理严重混乱，严重延误各部门采购交期 采购计划有系统，能力求精进 采 购 能 力 尚有采购计划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知计划改进 缺乏采购能力，须依赖他人 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成 本 意 识 工 作 效 率 责 任 感 沟 通 协 调 工 作 态 度 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 9-10分 7-8分 工作不误期，表现符合标准 5-6分 勉强胜任工作，无甚表现 3-4分 工作效率低，时有差错 0-2分 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 9-10分 7-8分 尚有责任心，能如期完成任务 5-6分 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 3-4分 0-2分 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 9-10分 7-8分 尚能与人合作，达成工作要求 5-6分 协调不善，致使工作较难开展 3-4分 无法与人协调，致使工作无法开展 0-2分 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 9-10分 7-8分 言行尚属正常，无越轨行为 5-6分 固执己见，不易与人相处 3-4分 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 0-2分 合计得分 其它 奖惩 迟到 早退 次 旷工 次 分 事假 次 月 权重100% 自我评分 同事评分 主管评分 平均得分 19-20分 17-18分 12-16分 6-11分 0-5分 19-20分 17-18分 12-16分 6-11分 0-5分 19-20分 17-18分 12-16分 6-11分 0-5分 供应商信息管理非常有效，并且非常完整 供 应 商 管 理 考核时间 病假 次 奖励 次 处罚 次 7S执行 次 项 ISO执行 项 加扣分 总分 当事人： 分 参评人： （职务： 主管： ） 月 考核依据 《月报表》 《设诉记录》 《综合评定》 《月报表》 《设诉记录》 《综合评定》 《月报表》 《设诉记录》 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 《综合评定》 分 分 ******有限公司 采购组长考核表 姓 名 项 目 工 号 所属部门 考核内容 交期达成率85%-89% 交期达成率80%-84% 交期达成率71%-79% 交期达成率≤70% 胶壳来料合格率≥80% 胶壳来料合格率75%-79% 胶 壳 来 料 胶壳来料合格率70%-74% 胶壳来料合格率65%-69% 胶壳来料合格率≤64% 电蕊来料合格率≥70% 电蕊来料合格率65%-69% 电 蕊 来 料 电蕊来料合格率60%-69% 电蕊来料合格率55%-59% 电蕊来料合格率≤54% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成 本 意 识 策 划 能 力 工 作 效 率 责 任 感 沟 通 协 调 工 作 态 度 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 策划有系统，能力求精进 5分 尚有策划能力，工作能力求改善 4分 称职，工作尚有表现 3分 只能做交办事项，不知策划改进 《月报表》 《综合评定》 2分 缺乏策划能力，须依赖他人 0-1分 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 5分 4分 工作不误期，表现符合标准 3分 勉强胜任工作，无甚表现 2分 工作效率低，时有差错 《月报表》 《综合评定》 0-1分 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 5分 4分 尚有责任心，能如期完成任务 3分 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 《月报表》 《综合评定》 2分 0-1分 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 5分 4分 尚能与人合作，达成工作要求 3分 协调不善，致使工作较难开展 2分 无法与人协调，致使工作无法开展 《月报表》 《综合评定》 0-1分 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 5分 4分 言行尚属正常，无越轨行为 3分 固执己见，不易与人相处 2分 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 《月报表》 《综合评定》 0-1分 合计得分 其它 奖惩 迟到 早退 次 旷工 次 月 权重100% 自我评分 同事评分 主管评分 平均得分 考核依据 20分 《月报表》 16-19分 《设诉记录》 10-15分 5-9分 0-4分 20分 《IQC月报表》 16-19分 《IQC进料 10-15分 检验》 5-9分 0-4分 20分 《IQC月报表》 16-19分 《IQC进料 10-15分 检验》 5-9分 0-4分 14-15分 《月报表》 12-13分 《综合评定》 8-11分 3-7分 0-2分 交期达成率≥90% 采 购 交 期 考核时间 分 事假 次 病假 次 奖励 次 处罚 次 次 7S管理 项 ISO管理 项 加扣分 总分 分 当事人： 参评人： （职务： 主管： ）
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