薪酬管理自考版 刘昕
员工福利的影响 薪酬管理复习资料 2、薪酬对于员工的重要笥主要体现在：经济保障功能、激励功能以 1、职位薪资体系是一种以职位或工作为基础的基本薪酬或薪资决定 及社会信号功能。 体系。 3、薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括两个方面，即员工的 2、薪酬调查的步骤：（1）准备阶段；（2）实施阶段（3）结果分 流动率和他们的绩效表现。 析阶段 4、薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形 3、20 世纪初，科学管理运动的开创者泰勒费雷德里克 W 泰勒提 式的经济收入，有形福利和服务。 出了新的激励性工资计划。 5、绩效奖励计划：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某 4、最为常用的定量职位评价方法是：要素汁点法。 些衡量指标的发生的变化的一种薪酬法。 5、产考代理风险的最主要原因是：信息不对称和委托人在控制代理 6、对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些方面？ 人的行为时需要花费大量的成本。 答：（1）塑造和强化企业文化（2）支持企业变革（3）控制经营 6、长期绩效奖励计划的衡量周期在：一年内。 成本（4）促进战略实现（5）改善经营绩效 7、提供一张行殊的信用卡，可以根据自己的需要自行购买商品或福 7、职位评价中排序法的操作步骤是什么？ 利的是：附加福利计划。 答：（1）获取职位信息（ 2）选择报酬要素并对职位进行分类 8、向得于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬是： （3）对职位进行排序（4）综合排充结果 当地定价法。 绩效加薪 9、经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，某咱报酬是不是以金钱 8、最常见的四维报酬要素主要是：（1）责任（2）技能（3）努力 形式提供的。 （4）工作条件及其相关系要素 10、对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素有：（1）行业因素， 9、一个完整的薪资结构包括：（1）薪资的等级数量（2）同一薪资 （2）企业规模因素（3）企业经营战略与价值观因素 等级内部的薪资变动范围（3）相邻两个薪资等级之间交叉与重叠 11、绩效管理包括哪几个最主要的环节：绩效计划、绩效执行、绩效 关系。 反馈 10、绩效加薪计划的关键要素是：（1）加薪的幅度（2）加薪的时 12、技能/能力薪资体系是一种以人为基础的基本薪酬决定体系。 间（3）加薪的实施方案 13、薪酬沟通有哪些步骤：（1）确定沟通目标（2）收集相关信息 （3）制定沟通媒介（4）选择沟通媒介（5）举行沟通会（6）评价 多选 沟通结 1、员工福利的发展趋势包括：弹性福利计划大行其道关且日趋完善 14、在实践中，确定专业技术人员的薪酬水平，比较常见的做法是 以及组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福 根据事业成熟曲线。 利模式。 15、全面薪酬战略的主要特征有：（1）战略性（2）激励性（3）灵 2、报酬：一位员工因为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价 活性（4）创新性（5）沟通性 值的东西统称为报酬。 16、薪酬调查——指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总 3、外派员工：通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工 薪酬状况的这样一个系统过程。 他们的任期可能会持续 1-5 年，典型情况下是 2-3 年。 17、实施绩效奖励计划的最主要目的是：（1）实现战略目标（2） 4、国际上通行的薪酬体系主要：职位薪酬体系、技能薪酬体系以及 强化组织规范（3）激励绩效以及认可不同员工的贡献 能力薪酬体系。 18、弹性福利计划的最重要特征是：个性化、可进化。 5、美国全面报酬学会的全面报酬体系模型中包括的报酬要素有： 19、国家实行劳动者每日工作时间不超过 8 小时、平均每周工作不超 （1）薪酬（2）福利（3）工作体验 过 44 小时。 6、从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于：（1）员工的知 20、总薪酬由以下哪几部分构成：（1）基本薪酬（2）可变薪酬、福 识（2）员工的能力 （3）员工的工作动机（4）机会 利和服务（3）一次性奖金（4）股票期权 7、企业（可能也包括员工）向养老基金缴纳一定的养老金是：团体 21、薪资等级之间的薪资区间交叉与重叠程序取决于：（1）薪资等 养老计划 级内部的区间变动比率，（2）薪资等级的区间中值之的级差。 8、组织的薪酬管理必须注意达到哪些方面的要求？ 答：（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性（2）薪酬的内部公平 简答题 性或者内部的一致性（3）绩效报酬的公平性（4）薪酬管理过程的 1、考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当从哪些方面入手？ 公平性 答：（1）了解国家立法（2）开展福利调查（3）做好企业的福利 9、薪酬包括哪些核心要素？ 规划与分析（4）对企业的财务状况进行分析（5）了解集体谈判对 答：四大核心要素：（1）固定薪资（2）浮动薪资（3）短期奖的 薪资（4）长期奖励薪资 在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。（2）员工对薪 酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成 本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报 酬之间实现平衡。 xXaqww 20.总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 10、绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中 答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一 所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。 次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 11、建立战略性薪酬休系，需要遵循哪些不断循环的步骤？ 特点：（1）基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完 答：（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影 成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支 响（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策（3） 会的相对稳定的报酬。（2）可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩 将薪酬战略转化为薪酬实践（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价 效直接挂钩的部坠毁，有时也被称为浮动薪酬或奖金。（3）间接薪 12、实施宽带型薪资结构有哪些点？ 酬或福利与服务。 答：（1）审查公司的文化、价值观和战略（2）注重加强非人力资 21.薪酬对于员工和组织的意义何在？ 源经理人员的人力资源管理能力（3）鼓励员工的参与，加强沟通 答：薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以 （4）要有配套的员工培训和开发计划 及社会信号功能三个方面。 13、在企业员工福利方面存在哪些问题？ 22.销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？ 答：（1）企业和员工在福利的认识上存在一些混乱（2）福利成本 答：（1）纯佣金制。所谓纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬中没 居高不下（3）福利的低回报性（4）福利制度缺乏灵活性和针对性 有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的。（2）基本薪 14、收益分享计划中有哪几个关键决策？ 酬加佣金制。（3）基本薪酬加奖金制。（4）基本薪酬加佣金加奖金 答：一是收益衡量与角色定位问题；二是支付频率问题；三是支付 制。 方式问题；四是设计要求问题；五是沟通问题；六是确保财务收益 23.什么是战略性薪酬管理？它与一般的薪酬管理区别何在？ 问题。 答：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理 15、微观接近法是最常规的薪酬预算方法之一，该方法执行过程应 念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。 该包括哪些步骤。 与一般薪酬管理的区别：它强调的是外部市场敏感性而不是内部一 答：微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的 致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分 薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预 担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是 算。 横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性； sdsadsadffggggg 是团队的贡献而不是个人的贡献。 （1）对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。（2）为管理者提 24.人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？ 供薪酬预算工具和咨询服务。（3）审核并批准薪酬预算。（4）监督 答：（1）减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；（2）实现日 预算方案的运行情部，并向管理者进行反馈。 常薪酬管理活动的自动化；（3）积极承担新的人力资源管理角色； 16.目标群体调查法。 25.各种不同的经营战略和竞争战略有哪些不同的要求？ 17.职业评价： 答： 答：所谓语职业评价，就是指系统地确定职位之间的相对价值，从 26.什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？ 而为组织建立一个职位结构的过程。 答：所谓职位薪资体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评 方法：有量化评价法和非量化评价法。 价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价 18.宽带型薪资结构设计中有哪几个关键决策？ 值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 19.什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？ 优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真 答：我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为 正的按劳分配体制。（2）有利于按照职位系列进行薪资管理，操作 有价值的东西统称为报酬。 比较简单，管理成本较低。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性 薪酬：是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以 增强了员工提高自身技能和能力的动力。 及各种具体的服务和福利之和。 缺点：（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就 联系和区别：（一）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外 没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会 在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡 出现消极怠工或者离职现象。（2）由于职位相对稳定，与职位联系 量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内 在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营 在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。因些，薪酬 环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 27.什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？ 明确的结果指标来衡量。（3）销售人员工作业绩的风险性。 答：所谓绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织 35.什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、 绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 保留和激励产生何种影响？ 目的：实现战略目标、强化组织规范，激励绩效以及认可不同员工 36.薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？ 的贡献。 答：(1)薪酬领袖政策。优点：第一，很快为企业吸引来大批可供选 28.建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 择的求职者。第二，减少企业在员甄选方面所支出的费用。第三，提 答：（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。（2）职位 高了员工离职的机会成本。第四，使得企业不必跟市场水平经常性 的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。（3）是否具有按 地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。第五，有利于减少因为 个人能力安排职位或工作岗位的机制。（4）企业中是否存在相对较 薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。 多的职级。（5）企业的薪酬水平是否足够高。 缺点：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。（2）市场追随 29.什么是职位？职位和职责、任务、职务族以及职业生涯之间的关 政策。优缺点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它 系是什么？ 能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀 答：职位：能够由一个来完成各种工作职责的集合。 的求职者方面没有什么优势。（3）拖后政策。采取这种政策的企业 30.短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点是什么？ 规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低， 答：（1）绩效加薪。绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩 成本承受能力很弱。（4）混合政策。混合政策，是指企业在确定薪 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。 酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪 绩效加薪的三大关键因素是：加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的 酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定 实施方式。绩效加薪的幅度主要取决于企业的支会能力。（2）一次 位。优点：灵活性和针对性。 性奖金。（3）月度\季度浮动薪资。 37．如何设计和改进销售人员的薪酬方案？ 31.需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标 答： 设置理论、党托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启 38.劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？ 示？ 39.什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？ 答：第一，员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足不同需 答：薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率 要的薪酬体系才会真正具有激励性。第二，雇佣关系本身具有一种 所作的安排。它强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能 交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬 等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。 管理的很多工作都应当非常注意公正性。第三，绩效奖励计划的成 40.薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用是什么？ 功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组幼 答：薪酬预算能很清晰地反映出企业的人力资源战略生心，它同时 体对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能 也是整个人力资源方案中的重要组成部分，直接关系到企业的经营 够获得的报酬。 成功和员工们的心理感受。 12gazbmjsdfdshgfdshrsdhsd 41.员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的 ？ 32.员工福利的发展趋势是怎样的？目前存在哪些问题？ 答：种类：法定福利、企业补充保险以及员工服务福利。 答：第一，弹性福利计划大行其道并且日趋完善；第二，组织开始 作用： 寻求与战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。 42.薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？ 弹性福利存大的问题：（1）弹性福利计划会增加企业在福利管理 答： 方面的难度；（2）弹性福利计划还会遭遇员工的“逆向选择”问 43.在薪酬预算中需要作出哪些重要决策？ 题。（3）有些人认为弹性福利计划实际上是让员工承担了不恰当的 答：（1）什么时候对薪酬水平进行调整；（2）对谁的薪酬水平进 风险，企业可以借这一计划来推托自己的责任。 行调整；（3）企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是 33.什么是薪资变动范围和薪资变动比率？ 何时出现的；（4）员工的流动状况怎样；（5）企业里的职位状况 答：所谓薪资变动范围或薪资区间，实际上是指某一薪资等级内部 会发生哪些变化。 允许薪资变动的最大幅度。 薪资变动比率是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低 值之间的比率。 34.销售工作的特征是什么？这种特征决定了对销售人员的薪酬应当 如何管理？ 答：销售工作的特征：（1）工作时间和工作方式的灵活度都很高， 很难对其工作进行监督。（2）销售人员的工作业绩通常可以用非常
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薪酬管理理论与习题doc (2)
薪酬管理 1、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的 具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。 答：薪酬市场调查的概念：是指企业采用科学的方法，通过各种 途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息 ， 并进行必要处理分析的过程。 薪酬市场调查的种类：A、从调查方式看有二种类型：①正式调 查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）；②非正 式调查。B、从主持薪酬调查的主体来看可分为：①政府的调查、② 行业的调查、③专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、 ⑤公司自已组织的调查。 薪酬市场调查的作用：①为企业调整员工的薪酬水平提供依据 ； ②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；③有助于掌握薪酬管理的 新变化与新趋势；④有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力。 薪酬市场调查的程序和步骤：①确定调查目的；②确定调查范 围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段）；③选择调查方式 （企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信 息、调查问卷）；④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分 析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）；⑤提 交薪酬调查分析报告。 数据资料处理分析的方法：①简单平均法；②加权平均法；③ 中位数法；④百分位法；⑤四分位法； 2、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和 分析方法。 答：员工薪酬满意度调查的基本内容：①员工对薪酬水平的满 意度；②员工对薪酬结构、比例的满意度；③员工对薪酬差距的满意 度；④员工对薪酬决定因素的满意度；⑤员工对薪酬调整的满意度 ； ⑥员工对薪酬发放方式的满意度；⑦员工对工作本身的满意度；⑧ 员工对工作环境的满意度。 薪酬满意度调查的工作程序：①确定调查对象；②确定调查方 式；③确定调查内容。 薪酬满意度调查的分析方法: ① 频率分析；②排序分析；③相 关分析。 3、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的 基本步骤。 答：工作岗位分类的功能是：在岗位调查、分析、设计和岗位评 价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企 事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分， 从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理 的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗 位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中。 工作岗位分类的要求是：①岗位分类的层次宜少不宜多；②直 接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点 来确定；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用 为第一原则；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员 工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略。 岗位分类的基本步骤：①岗位的横向分级；②岗位的纵向分级 ； ③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范；④建立企业岗 位分类图表。 4、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。 答：工作岗位横向与纵向分类的区别是：①横向分类是按照岗 位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等；②纵向分类是 按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位 划分为岗级和岗等。 工作岗位横向与纵向分类的联系是：岗位纵向分级是在横向分 类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中 的岗位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入 由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。 5、简述企业工资制度的内容及类型。 答：企业工资制度的内容是：①工资分配政策；②原则；③工 资支付方式；④工资标准；⑤工资结构；⑥工资等级及级差；⑦奖 金；⑧津贴；⑨过渡办法；⑩其他规定 企业工资制度的类型包括：①岗位工资制；②技能工资制；③ 绩效工资制；④特殊群体的工资。 6、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、 类型，并比较三者的不同。 答：岗位工资制：①概念：是以员工在生产经营工作中的岗位 为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表 了工资制度发展的主流。②类型：A 岗位等级的工资制；B 岗位薪点 工资制； 技能工资制：①概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工 资。②类型：A 技术工资；B 能力工资。 绩效工资制：①概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资 ， 支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。②类型：A 计件 工资制；B 佣金制（提成制）。 三者之间的区别和不同是：①岗位工资制工资的给予“对岗不 对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同；②技能工资制与 传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资；③ 绩效工资注重个人绩效差异的评定。 7、简述宽带式工资结构设计的步骤。 答：宽带式工资结构设计步骤包括：①明确企业的要求；②工 资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位；⑤员工工 资的调整。 8、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的 主要组成要素。 答：经营者年薪制的组成形式包括：①基本工资加风险收入； ②年薪加年终奖金。 团队资制的主要组成要素包括：①基本工资；②激励性工资； ③绩效认可奖励。 9、简述企业工资制度设计的原则和程序。 答：企业工资制度设计的原则是：①公平性原则（内部公平性 和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则； ⑤合法性原则。 企业工资制度设计的程序是：①确定工资策略（高弹性类、高稳 定类、折中类）；②岗位评价与分类；③工资市场调查；④工资水平 的确定；⑤工资结构的确定；⑥工资等级的确定；⑦企业工资制度 的实施与修正。 10、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定 其工资水平，如何设计工资等级？ 答：影响企业工资水平的因素有：①企业外部影响因素（市场 因素、劳动力市场）；②生活费用和物价水平；③地域的影响；④政 府的法律、法规。 企业应从以下几点确定其工资水平：①以绩效为导向的工资结 构；②以工作为导向的工资结构；③以技能为导向的工资结构；④ 组合工资结构。 设计工资等级包括：①工资等级类型的选择；②工资档次的划 分；③浮动工资的设计； 11、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序 答：企业工资标准与结构调整的基本内容是：①工资定级性调 整；物价性调整；②工龄性调整；③奖励性调整；④效益性调整； ⑤考核性调整。 企业工资标准与结构调整的程序：①调整工资结构；②盘活工 资存量；③将工资支付项目合并；④确定新的岗位工资标准。 12、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序 答：企业员工薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前，而搜 集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业 在未来一年人力资源规划资料等，对所有信息进行分析、检查。 企业员工薪酬计划编制的程序是：①通过薪酬市场调查，比较 企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；②了解企业财力状况； ③了解企业人力资源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划 计算表；⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总 额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门根据企业整体的薪 酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出 部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；⑦汇总与整体薪酬计划不 一致的需要再进行调整；⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事 会报批。 13、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序。 答：企业年金设计程序是：①确定补充养老金的来源；②确定 每个员工和企业的缴费比例；③确定养老金支付的额度；④确定养 老金的支付形式；⑤确定实行补充养老保险的时间；⑥确定养老金 基金管理办法。 补充医疗保险的设计程序：①确定补充医疗保险的来源和额度； ②确定补充医疗保险金支付的范围；③确定支付医疗费的作用；④ 确定补充医疗保险基金的管理办法。
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7504XX公司薪酬设计方案
XX 公司薪酬设计方案 第一章：总则 一、薪酬设计目的 二、薪酬设计的原则 三、适用范围 第二章：薪酬构成 一、企业正式员工的薪酬构成 二、企业试用期员工薪酬构成 第三章：高层管理人员薪酬标准的确定 一、基本年薪 二、年终效益奖 三、股权激励 第四章：财务部薪酬设计 一、基本工资 二、岗位津贴 三、奖金 四、附加工资 五、考核对薪酬的影响 第五章：采购部薪酬体系 一、基本工资 二、岗位津贴 三、奖金 四、附加工资 五、岗位评价 第六章：市场营销部薪酬设计 一、营销人员薪酬设计原则 二、薪酬结构 三、基本工资 四、岗位津贴 五、奖金 六、福利 七、绩效工资 第七章：人力资源部薪酬设计 一、基本工资 二、岗位津贴 三、奖金 四、福利 第八章：其他 一、加班津贴 二、病事假期间工资发放标准 第一章：总则 一、薪酬设计的目的 为了充分调动公司全体员工的工作热情，激发其才能的发挥，充分保证员工的合法权 益，以及为了企业健康长远发展，特制定此制度体系。 二、薪酬体系制定原则 1、战略导向原则：企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。 2、经济性原则：企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 3、体现员工价值原则：充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来， 保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4、相对公平（内部一致性）原则：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度 应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过 去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。 5、外部竞争性原则：设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬 水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所 需的战略、关键性人才。 三、适用范围 本企业的全体员工 第二章：薪酬构成 企业薪酬设计按照人力资源不同类别实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。 鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业长期发展。 一、企业正式员工的薪酬构成 1、企业高层管理人员的薪酬构成=基本年薪+年终绩效奖+股权激励+福利 2、企业普通员工的薪酬构成=基本工资+绩效工资+工龄工资+岗位津贴+福利+奖金 二、企业试用期员工的薪酬构成 1、员工试用期工资为转正后工资的 80%左右，具体工资依据不同岗位而设置。试用期间不 享受正式员工的各类补贴。 第三章：企业高层管理人员薪酬体系的设计 一、基本年薪：基本年薪是企业高层管理人员的主要收入来源之一，这部分收入决定于管 理人员的资历和对企业的贡献程度。基本年薪占高层管理人员年薪酬的 40%-50%。 二、年终绩效奖主要是对公司高层管理人员达到某一绩效，企业为了激励这种行为而支付 的的一次性奖金。当然，绩效奖也包括货币性质和非货币化的奖励，这里的绩效奖主要以 货币支付为主，这部分收入占高层管理人员的 10%--15%。 三、股权激励是使得高层管理人员获得公司股权形式，能够以股东的身份参与企业决策、 分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务，其主要模式有：股票期权 模式、限制性股票模式、股票增值权模式、业绩股票激励模式和虚拟股票模式等。 第四章：财务部薪酬设计 一、基本工资 基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴 1、基本生活费，参照成都市最低生活费，并随着成都市最低生活费的调整而调整，2014 年成都市的最低生活费为 1400 元/月。 2、学历职称工资是根据不同学历和职称的价值而确定的，并遵循着高不低就的原则。不同 学历和职称的员工工资额可以从下表一一查出。 学历 职称 学历职称工资（元） 博士及以上 / 高级职称 300 硕士 / 中级职称 250 学士 正规院校同等学历 助理职称 200 专科 正规院校同等学历 初级（员） 150 专科及以下 正规院校同等学历 / 100 3、年功工资， 是根据职工参加工作的年限，以及员工对企业的贡献程度，按照一定标准 支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。主要依据 公司工龄和员工的工龄确定。工龄以 2005 年 12 月 31 日为界计算到年。 工龄津贴金额=工龄*适用津贴标准 公司龄津贴金额=公司龄*适用津贴标准 （1）工龄工资津贴一览表 工龄 5 年（含五年以内） 5-10 年 10 年以上 津贴标准 20 元/年 50 元/年 100 元/年 （2）公司龄工资津贴=5 元/年 4、福利性补贴，参照国家规定实行。具体如下： 福利性补 贴项 通讯费 交通补贴 医疗补贴 午餐补贴 异地补贴 独生子女 补贴 补贴金额 200 300 参照附表 （ 元 / 300 500 20 一 月） 附表一：医疗补贴一览表 年 龄 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 20 40 60 80 100 130 160 200 250 （岁） 医 疗 补 贴 （元/月） 二、岗位津贴 1、确定岗位津贴的原则 （1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位的价值挂钩； （2）以岗位的价值为主、技能因素为辅。 （3）岗位津贴=岗位津贴基数*岗位评价系数*部门上季度考核系数*直接上司评定系数*学 历职称系数 2、学历职称补贴一览表： 等级 一级 二级 三级 四级 五级 学历职称工 50 100-150 150-200 200-250 300 资标准 （元） 3、岗位津贴计算表： 职务 岗位津 贴基数 岗位评价 等级 系数 一 般 1500 职 （元） 员 一级 二级 1.2 1.0 部门上季度考核 直接上司评定 学历职称 等级 系数 等级 系数 等级 系数 五级 0.6 五级 0.6 五级 0.9 四级 0,7 四级 0.7 四级 1.0 三级 0.8 三级 0.8 三级 1.1 二级 0.9 二级 0.9 二级 1.2 一级 1.0 一级 1.0 一级 1.3 中 不 五级 0.6 五级 0.6 五级 0.9 层 分 四级 0.7 四级 0.7 四级 1.0 三级 0.8 三级 0.8 三级 1.1 二级 0.9 二级 0.9 二级 1.2 管 2000 等 理 （元） 级 1.0 人 高 一级 1.3 层 管 3500 理 （元） 二级 三级 1.1 1.0 一级 1.0 一级 1.0 一级 1.3 五级 0.6 五级 0.6 五级 0.9 四级 0.7 四级 0.7 四级 1.0 三级 0.8 三级 0.8 三级 1.1 二级 0.9 二级 0.9 二级 1.2 一级 1.0 一级 1.0 一级 1.3 三、奖金 主要包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三部分，财务部建议采用年度奖金，奖金额度与公 司的年度经营情况以及员工个人绩效考核直接挂钩。 1、奖金发放原则： （1）以部门或者项目为单位提取，由部门或者项目负责人依据其下属的具体年度或者项目 期内具体表现经考核后进行二次分配。 （2）公司依据上半年经营指标的完成情况酌情考虑下半年颁发部分当年奖金。 四、附加工资 附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金 1、一般福利是指公司和各部门在重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入； 2、医疗保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 3、失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 4、养老保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 5、住房公积金由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定。 五、考核对于薪酬的影响 考核结果与薪酬水平直接挂钩，上季度的考核结果直接影响下季度的岗位津贴以及奖金分 配。考核结果表现为部门的考核系数，相关考核系数定义如下： 1、考核系数一览表： 季度考核结果 不合格 基本合格 良 优 部门考核系数 0,6 0.7 0.9 1.0 第五章：采购部薪酬体系设计 一、采购部员工工资收入=基本工资+岗位津贴+奖金+福利 1、基本工资是根据劳动合同约定或国家及企业规章制度规定的的工资标准计算的工资， 较之工资额的其他组成部分具有相对稳定性。基本工资是根据采购部员工所在职位、能力、 价值核定的薪资。 2、岗位津贴，补偿采购部在特殊的劳动条件和工作环境下的额外劳动消耗和生活费额外 支出而建立的辅助工资形式。 3、奖金，其目的是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬，是一种实质性的奖励 机制。 4、福利，公司正式员工所享受的一种待遇，主要包括五险一金等。 二、基本工资 1、基本工资=基本生活费+工龄工资+福利性补贴 （1）基本生活费：参照成都市最低生活费，并随着成都市最低生活费的调整而调整，2014 年成都市的最低生活费为 1400 元/月。 （2）工龄工资：主要依据员工的工龄计算，体现员工对于企业的忠诚度及价值贡献，工龄 以 2005 年为界起算。 （3）福利性补贴：参照国家相关政策规定实施。 三、岗位津贴 1、交通津贴：200 元/月 2、通讯津贴：采购部专员 150 元/月，采购部经理 300 元/月，其他成员 100 元/月 3、午餐补贴：210 元/月 四、奖金 1、年终绩效奖：根据员工年终绩效考核的结果以及公司年度经营状况，实行的一次性奖励 机制，以货币支付手段为主。 2、经常性奖金：对于严格遵守公司规章制度，并且在某些方面有突出成就的工作人员予以 的奖励手段。如：全勤奖、超产奖等。 五、附加工资 一、附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+工伤保险+生育保险+住房公积金 1、一般福利是指公司和各部门在重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入； 2、医疗保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 3、失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 4、养老保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 5、工伤保险由企业全额承担； 6、生育保险由企业全额承担； 7、住房公积金由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定。 第六章：市场营销部薪酬体系设计 市场营销人员是直接为企业创造价值的人，与其他职能部门相比市场营销人员对于学历要 求相对较低，对个人能力素质要求较高，因此在薪酬设计上就要区别于其他部门。 一、营销人员薪酬结构 营销人员薪酬=基本工资+奖金+津贴+福利+绩效工资 1、基本工资，是营销人员每月最基本的生活保障，也称为底薪，他是依据营销人员的能力、 所在职位、学历等因素决定的。其所占营销人员薪酬比例也是随着其个人能力以及职位的变 化而变化。 2、奖金，根据销售人员的超额完成任务的数量和质量而决定，在其工资收入中的变化幅度 较大。 3、津贴，是用来补偿市场营销部在特殊的劳动条件和工作环境下的额外劳动消耗和生活费 额外支出而建立的辅助工资形式。 4、福利，为了能够激励营销人员更好的为企业服务，同时提高企业在同行业的竞争力，而 设置的一项激励机制，主要包括：医疗费、退休金、餐补等。 5、绩效工资，这部分收入占了销售人员收入的主要部分，主要依据绩效考核结果而定，是 对绩效考核优秀的员工的一种实质性奖励。 二、基本工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 1、工龄工资一览表： 工龄（年） 工资（元/月） 0-1（包含 1） 5 1-2（包含 2） 10 2-3（包含 3） 15 3-4（包含 4） 20 4-5（包含 5） 25 5 30 2、学历工资一览表： 三、奖金 学历 工资（元/月） 本科及以上 200 专科 250 高中 100 初中及以下 50 1、分红奖金：根据企业的年度经营状况，一部分员工可以根据入股份额参与到企业的分红。 2、任务完成奖金：在按时保质保量的情况下完成任务，按 150 元/人/月。 3、团队销售奖金:根据团队的销售总额，超出目标的部分按 1/1000 提取提成奖励。 4、超额奖：在完成销售目标的前提下，超出的部分实行超额奖励制度，具体计算如下：超 额奖=（销售额/计划指标-1）*200 四、岗位津贴 1、交通津贴：300 元/月 2、通讯津贴：市场营销专员 200 元/月，营销部部经理 400 元/月，其他成员 100 元/月 3、午餐补贴：300 元/月 五、福利 1、一般福利是指公司和各部门在重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入； 2、医疗保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 3、失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 4、养老保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 5、工伤保险由企业全额承担； 6、生育保险由企业全额承担； 7、住房公积金由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定 六、绩效工资 绩效工资考核制度，是对销售人员的一种激励制度。具体考核标准如下： 1、绩效工资考核指标： 序号 考核指标 说明 权重 评分标准 1 任务完成 是否完成了公司设定的各项指标 30 1、完成任务满分 2、未完成的按（1-销售额 情况 /计划指标）*30%计算 2 客户维护 客户渠道的维护状况；新增客户 与开发 群体等 20 1、良好维护客户资源满分； 2、丢失一个客户资源扣 1 分； 3、新增一个客户资源加 2 分 3 客户投诉 接到客户投诉的次数； 10 率 1、一月内未接到客户投诉 满分 2、每接到一次投诉扣 2 分 4 应收账款 应收账款的回收情况 20 1、应收账款干事回收满分 2、未按时回收按照（1-未 收账款/应收账款）*20 计 算 5 团队合作 在工作中的团队合作能力及贡献 10 1、良好团队合作记满分 2、破坏团队合作扣 3 分 6 平时表现 平时绩效考核的情况 10 1、按时完成任务记满分 2、每缺勤一次扣 1 分 总分 2、销售绩效提成比例 销售额 提点 30 万 1% 30-50 万 1.2% 50 万以上 1.5% 第七章：人力资源部薪酬体系设计 一、薪酬结构 人员工资=基本工资+岗位津贴+奖金+福利 1、基本工资=职务工资+学历工资+工龄工资 （1）学历工资一览表 学历 工资（元/月） 博士及以上 500 硕士 350 本科 250 专科 150 （2）工龄工资一览表 2、岗位津贴 工龄（年） 工资（元/月） 0-1（包含 1） 5 1-2（包含 2） 10 2-3（包含 3） 15 3-4（包含 4） 20 4-5（包含 5） 25 5 30 （1）交通津贴：300 元/月 （2）通讯津贴：人事专员 100 元/月，人力资源部经理 200 元/月，其他成员 80 元/月 （3）午餐补贴：210 元/月 3、奖金 （1）年终绩效奖：根据员工年终绩效考核的结果以及公司年度经营状况，实行的一次性奖 励机制，以货币支付手段为主。 （2）经常性奖金：对于严格遵守公司规章制度，并且在某些方面有突出成就的工作人员予 以的奖励手段。如：全勤奖、超产奖等。 4、福利 1、一般福利是指公司和各部门在重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入； 2、医疗保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 3、失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 4、养老保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定； 6、生育保险由企业全额承担； 7、住房公积金由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家相关规定 第八章：其他 一、试用期工资标准 员工学历 试用期工资（元/月） 博士及以上 3000 硕士 2500 本科 2000 专科 1500 专科以下 1500 以下 注：1、试用期员工不安排加班 2、请假按照公司相关规定执行 二、加班津贴 加班津贴按照国家保准执行，具体实施如下： 1、加班费按月进行统计，各部门在月底时进行统计，并由主管部门领导签字后交由财务部； 2、周六周日休息日加班费，按照当月税前工资/22/8 计算； 3、夜班加班，按照平时工资的 1.5 倍计算； 4、法定节假日加班按照平时工资的 3 倍计算； 三、病事假期间工资发放标准 经主管领导批准，请病事假者，根据请假的天数在工资中做相应的扣除。每月按照 22 个工 作日计算，计算基数为午餐补贴和岗位津贴。 1、病事假工资扣除=请假天数*（午餐补助+岗位津贴）/22 2、工资计算期间从每月 25 日起至下月 24 日止，并于每月 27 日发放，工资发放当日若遇 到休息日则顺延至休息日后的第一个工作日。 3、下列规定扣除额需从工资中直接扣除 （1）个人所得税 （2）缺勤扣除额 （3）社保个人负担部分 （4）其他法令规定的事项
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比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 澳宝期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工 之间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
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6479不受欢迎的薪酬计划（DOC 17页）
UNPOPULAR PAY PLAN —不受欢迎的薪酬计划 制作：E－Fore 组员：徐永亮 赵永利 槐 超 刘孝民 UNPOPULAR PAY PLAN —不受欢迎的薪酬计划 我们的案例分析主要分为四部分： 案例介绍 问题分析 解决方案 实施及结论 第一部分：案例介绍 TOPChem 是一家具有 93 年历史的公司 三年前实施全过程质量控制（QFA) QFA 有效改善了产品质量、加快了产品上市速度、提高了运营 效率。 旧的薪酬体系已不能适应 QFA 理念。 新的工资方案，在企业内部引起了争论。 Gillbert Porterfield 薪酬副总裁 给予团队成员在持续改进和全面优秀方面持续的激励。 开发新产品和新工艺是团队协同工作、解决问题的结果。 这个薪酬体系支持企业 QFA 理念。 Sid Noble 研发负责人 研发人员工作重心应在研究工作上，如果工作重心转移到沟通 工作中，将会忽略研发工作。 不易吸收人才，导致优秀研发人员的流失，动摇整个公司研发 根基 Miles Haddock CFO 认为该计划纯粹是用来激励工作积极性的手段，无需和人员真 正的工作表现保持一致 员工薪水的不到 4％部分与公司的收益相联系，不认为这是个 负担，因为高层管理者的薪金与公司的收益挂钩的份额在 60％以上。 Ruth Gibson 包装车间化学搅拌工人 认为应该把个人的工资水平与工作团队的整体绩效联系起来。 但对该计划通过引入工厂整体绩效，把各团队绩效和工 厂中的每一个人联系起来并不妥当，理由是可能会造成 拿其他一部分人的失败来惩罚另一部分人的努力工作 Ges Teller 培训总监 同意把薪水与公司整体绩效挂钩 同时认为，应该将薪金更多地与好的团队如何教给差的团队的 有用技能挂钩。 Bill Purcell 聚合物小组负责人 认为有很多员工不愿意或者不能跟上公司的形势,并且公司正 在花费太多的时间和金钱来培训他们。 首先应该通过自愿解除劳动合同裁员 15％，那些不想改变的 人将离开，然后才可能考虑象这样的一个薪水计划 CEO Sam Verde 公司新的管理理念:责任、优秀和结果。 新的薪酬计划与公司的 QFA 理念是一致的，开发新产品和新 工艺是团队协同工作、解决问题的结果,它给予团队成员在持续 改进和全面优秀方面持续的激励。 现有工资计划： QFA PAY PLAN 92 BASE PAY = 75% OF former pay FLEXIBLE PAY = 25% OF former pay determined by: team's ability to show 5% annual improvement in 4 areas: quality:30% unit cost to market:25% speed to market:20% safety/environmental compliance:10% Divisional financial performance:15% 第二部分：问题分析 高效的薪酬管理体系，帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成 本竞争优势。 有竞争力的薪酬方案，帮助企业吸纳和保留核心人才，使企业保 持核心优势。 通过公平的分层分类薪酬方案，使员工行为与组织目标一致，推 动企业战略实施。 个人工资是否应该与团队绩效保持一致 个人工资是否应该与整体绩效保持一致？ 团队报酬是否应该与整体绩效保持一致？ 结论：薪酬体系缺乏激励性、差异性、内部公平性、晋升机制 第三部分：解决方案 企业目标战略方案、战略前景、价值观——业务部门战略——人力资 源战略——薪酬战略\薪酬管理\薪酬决定——薪酬管理体系——雇员 态度和行为——竞争优势 公司经营面临的外部环境发生变化，公司的战略需要调整，将实 施以产品为导向的战略转移 快速、高质量、低成本的推出新产品，从而为客户创造最大价值。 是以产品为导向战略的具体表现。 要反映企业新战略的价值取向，需要对原有的薪酬体系进行变革， 使其能适应公司的新战略 通过：弥补失误、削弱缺陷、系统完善、增强优点，建立基于全面绩 效考核的薪酬体系 Ｗ－员工个人工资 B－该员工的基本技能 Ｒ－该员工所处团队的绩效 Ｎ－公司绩效 P－奖金部分 ｆ(B)是关于 B 的增函数； ｇ 1(Ｒ)是关于Ｒ的增函数 ｇ 2(N)是关于 N 的增函数 公式表明企业个人的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效 的函数再与工作团队所属公司绩效的函数之和。 当个人的技能越高,工作团队的绩效越好,公司的效益越好,那么 成员的工资也就越高。 这就形成了将个人的目标,工作团队的目标和公司的目标统一 起来的方法。 案例中提到如果要让一线员工将其部分薪水拿出来，作为化工 行兴衰的赌注，即使其比例只有 4%，它所造成的麻烦也可能 会远远超过所带来的好处。为解决这个问题，可考虑公司奖励 计划（员工持股），进行长期激励。 实施员工持股计划，这样让员工可以从公司的业绩成长中获得 直接利益，有利于员工主人翁意识。从而使员工明白这个 4% 并不是让他们为公司的兴衰白白买单，而是一种共同经营公司 的责任。 第四部分：实施与结论 加强对员工进行教育培训，树立员工团队协作意识。 按相应法律规定辞退与公司发展不适应员工。 加强企业的文化建设，用事业留人，解决企业的长期发 展问题。 部门内部公平性问题很难解决（摩托罗拉的案例） 对于员工的非物质的精神方面的励，该方案基本没有涉 及。 我们需要的是用自己发自内心的动力来代替外加的恐惧心的刺 激，唯一能达到这一目的的是责任心，而不是其他。” “金钱买不来责任感。金钱奖励与刺激当然重要，但是这些东西 起的作用主要是消极的，它只有在其他各种条件使工人愿意去 承担责任的情况下才能起推动作用。只有当他已经具备了更好 工作的意愿，奖金才能提高产量，否则它是无效的。” ——管理大师：彼得•德鲁克 附件一 不受欢迎的薪酬计划 Top Chemical 公司薪酬副总裁吉伯·福特皮特看上去很紧张， 薪酬再设计特别委员会召集的会议正在进行中，会议目的是讨论新 提出的薪酬计划。开会的成员为高层和中层管理人员,还有来自全公 司同等职位的代表,代表们都坐在他们的位子上，拿着复印好的计划。 Top Chemical 公司已经有 93 年的历史,拥有二十亿美元资产。公司 的 CEO 山姆·维德开始了会议。 一、CEO: “三年前, 当我们在公司开始实施全过程质量控制（QFA）时, 我们认为会有很多员工会抵触。人们不喜欢他们的工作受到质疑, 更 不用说重新设计了。但是他们现在开始听从了，我们开始在员工协同 工作的方式上做真正的改变，并且我们在加快产品的上市速度、 改 进产品质量、摒弃低效率等方面取得了进展。” “但是众所周知, 改变是过程, 不是结果。这就是我们成立这个 委员会来调查怎样开发一个新的薪酬体系以适应 QFA 的理念的原因。 因为员工的参与对于我们在新的理念下所做的一切都是极为重要的， 所有人都已经从各自的部门搜集了信息。Gil 的计划是对大家意见的 初步反馈，计划就在桌子上，Gil, 你来给大家介绍一下背景情况。 二、薪酬副总裁 Gillbert Porterfield： 福特皮特站起来说道“正如你们所知, 在 QFA 体系下我们把员 工重组为以产品为导向的工作团队。我们有一个坚实商业理念是：允 许和鼓励所有的雇员以更快,、更好和更低成本地开发产品。 正如 Sam 所说, 公司的组织已经开始体现出全面质量管理理念。但是,薪 酬体系还没有做到这一点。旧的薪酬体系已经开始失效，它是根据职 位、等级、资历、工作时间以及其他一些在新的组织下意义不大的标 准来确定薪酬的。我们触及到所有带薪员工利益, 导致了一些抱怨， 到了该解决这个问题的时候了。” Porterfield 关了灯，指着前面屏幕上数据 屏幕显示： QFA PAY PLAN 92 BASE PAY = 75% OF former pay FLEXIBLE PAY = 25% OF former pay determined by: team's ability to show 5% annual improvement in 4 areas: quality:30% unit cost to market:25% speed to market:20% safety/environmental compliance:10% Divisional financial performance:15% “非常简单”Porterfield 解释说 “这个计划是给予团队成员 在持续改进和全面优秀方面持续的激励。它意味承认在公司中发生了 真正的改变。开发新产品和新工艺是团队协同工作、解决问题的结果， 这个薪酬体系支持企业 QFA 理念。” “前提非常简单。 薪水被划分成二部分: 个人薪水的固定部分是 基于内部公平的基础上的，大体与公司内外同等工作人员的薪水相 当；员工薪水的变动部分要看员工所在团队的表现。例如，作为团队 是否在质量、单位成本、产品的上市速度这些方面表现出持续的进步； 是否协同其他部门提高整个部门的利润。那些度量的方程-比如每件 产品有多少的缺陷，就算是高质量，这由各个团队各自工作的方式 来决定。但是无论细节是什么样的，这个新计划明确地勾勒出公司新 的管理理念:责任, 优秀和结果。” “有问题吗?” 三、研发负责人 Sid Noble： Sid Noble, 研发负责人, 打破了沉默。 “我不喜欢,”他有气 无力的说。“我会告诉你们为什么，我认为我们已经在团队合作方面 离题太远，坦率地说,关于这个计划的大部分都是虚构的——就像是 一个有关动机方面的乐土，然而它并不能明确知道究竟有多少人在 真正的工作。我在公司雇用和培养的都是首席科学家，他们具有科学 学历和背景并非常擅长于各自的领域, 而且他们所做的是将他们的 化学方面的专门技术应用到一个商业战略中去。” “他们已经花费太多的时间向其它队员解释 chem 101 , 他们 最好是将时间花费在实验室里。我想让他们在各自的工作上有自由的 发挥空间，做他们最擅长的而且也是我们最需要他们做的工作。” “最重要的, 我想要能吸引和激励最好的和最聪明的员工。但是 如果他们的个人薪水是依靠一个团队中所有成员的表现来确定的， 那我就无法招募他们。如果我们按这个计划执行，我们将会失去优秀 的人和我们整个的研发基础。这个计划将团队成员放在首位，把科学 家个人放在第二，我认为这是一种落后。” 四、包装车间化学搅拌工人 Ruth Gibson： Ruth Gibson——包装车间化学搅拌工人，他以化工搅拌包装团 队代表的身份参加会议，反驳说“你们这些科学家们，认为你们在 发明产品中的角色要比那些混合化学制品、倾倒它们入鼓、运输它们 并且卖它们的人的角色重要。” “但是你们并不能代表其他产品开发人员的想法，特别是那些离 开实验室下到车间的科学家们的想法。我们工业包装团队成员包括 Tim O'Brien,他过去常常与其他科学家一起在研究实验室里进行独 立的工作。现在他作为我们产品包装团队 25 人中的一分子, 他很高 兴这样。他喜欢知道顾客是如何使用他设计的材料的。他喜欢知道人 们在批发产品时付什么价钱。他感到他自己工作做的很好是因为他知 道我们是如何生产产品的，并且他在我们包装团队中确实拥有如何 把产品捆绑在一起的才能。为什么不把薪酬和团队的进步联系在一起 呢? 他的个人技能只对团队在服务客户成功的程度方面有价值。” “Ruth，或许你应该…”Noble 插言道。 “Sid,请稍等。”Ruth 继续说：“因为我对这个计划其它部分 确实有一个疑问。这个计划通过引入工厂整体绩效，把我们的小组绩 效和工厂中的每一个人联系起来。我想告诉大家的是，现在仍有很多 人还并不理解这其中的缘由。我们的小组将会成为 gangbusters。我 们运输产品在过去经常需要三个月，现在缩短为三个星期，我们废 品率降低到原来的五分之一，我们降低成本并且进行革新，这些其 他团队也正逐渐熟悉起来。” “这些改善是来之不易的。我几乎一年中每个周末都在工作，我 们团队每个成员也都是这样工作的，为什么?因为我们给公司在如何 运转方面带来了新的理念。我们喜欢为我们自己做决策，坦白地讲， 我们绝大多数认为如果我们有权利作决策对话，我们至少会和高层 做的一样好，甚至会更好。但是在我们公司有些东西正在丧失掉。” 对于我们的努力工作，我们没有得到加薪。当然, 我们的厂长每 个月都在那里告诉工厂的每个人我们获得的成绩。但事实是, 我们公 司现在已经几乎不能再比两年前赚更多的钱。这个计划将使情况更糟， 就像是拿其他人的失败来惩罚我们的努力工作，而不是奖励我们曾 经做的和正在做的工作。我们团队会因为取得进步或是将要取得的进 步得到什么样的奖励？”Gibson 交叉双臂座在椅子上。 五、CFO Miles Haddock： Miles Haddock（CFO）：“我可否说两句？我对 Ruth 看法持有 异议。在她看来也许是惩罚, 但我我认为这是做生意中很自然的一个 事实。我们正面对一些问题，并且那些问题最终将在公司的总资产中 得到体现。但真正的问题是谁来为这些问题买单? Ruth 会因为把她 的薪水与她无法控制度因素挂钩而感到郁闷, 但还有什么其他更好 的办法么? 为什么她的团队应该与其他团队有所区别? 如果不是整 个公司的所有员工，还有谁是 TopChem 呢?” “让我们回想一下，油价的上涨使乙烯的价格上涨，这会使我 们的产品成本提高，公司会因此受到全面的打击。这种情况在六年前 发生时，TopChem 保护了雇员的利益，因为那时我们把薪水看成一 项固定成本，现在我们仍然这样认为。在这个计划中，员工薪水的不 到 4％部分与公司的收益挂钩，我不认为这是个负担。毕竟高层管理 者的薪金与公司的收益挂钩的份额在 60％以上。” 六、公司培训总监 Gus teller: Gus teller, 公司培训总监, 大声地说：“我同意 Miles 的把 薪水与公司整体绩效挂钩的看法, 但有不同的理由。我认为，把一个 组织的整体绩效与他的所有员工薪水挂钩的好处在于,它能够鼓励每 个人都优秀，并且它通过冲突保证优秀。高产能的团队成员能够相互 学习: 他们教自己怎么工作地更好。好的团队需要帮助落后团队来提 高水平。” “为什么 Ruth 的成员不能邀请塑料部的人工作后到外面喝点啤酒， 并讨论塑料怎样能做的更好? 这个计划为此提供了基础。不要指望人 们能够在一起工作除非有东西激励他们你这样做。实际上, 我认为应 该将薪金更多地与好的团队如何教给差的团队有用的技能挂钩。” 七、聚合物小组负责人 Bill Purcell: Bill Purcell, 聚合物小组负责人。“拜托！Gus,让我们实际一 点吧。你真的认为我们有时间， 更不用说想,带其他人出去喝酒并告 诉他们怎么做他们自己的工作吗?Oh，就像这样：‘Hey Al,你老婆 怎么样？听说你上月去了 Yosemite？对了，我想告诉你你们团队怎 样开始考虑购买原材料的问题，’我可不这么认为”。 “当然, 我对该计划的执行没有任何问题，但 TopChem 仍然有 很多人不愿意或者不能跟上形势,并且我们正花费太多的时间和金钱 来培训他们。您谈论的裁减层级,但我们现在所拥有的雇员几乎和我 们四年前一样多。我认为对于像这样的计划的可取之处是，首先应该 通过自愿解除劳动合同裁员 15％，那些不想改变的人将离开，然后 我们才可能考虑象这样的一个薪水计划。” 八、CEO Verde: “好的, Bill, 谢谢,”Verde 说，“谢谢你提供的意见。会议结 束前，我想分享一点我的个人想法。Gil, 我知道您花费了大量的时 间与整个公司的雇员和同阶层小组谈话，在与我们分享计划之前进 行了测试。原则上, 我喜欢这个薪酬体系，它与我们的新的质量理念 非常一致。它假定了经过充分授权的员工会有出色的工作表现。” “我们从未认为我们会设计出一个完美的质量体系，我也不相信会 有一个完美的薪酬计划存在。但我认为我们已经提出了一些好的建议。 我将采取 Gilbert 的计划, 并充分考虑你们的意见, 并将于下个 月实施。
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6411中国薪酬发展报告
“2011 中国薪酬管理案头书系列”征 订 函 为了认真贯彻落实《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和今年“两会”提出的 加快收入分配制度改革，努力实现“两同步”的目标和任务，中国薪酬管理高层论坛特推荐 “2011 中国薪酬管理案头书系列”，并希望与企事业单位建立深度合作，帮助企事业单位 将薪酬管理工作迈向一个新高度。 一、《中国薪酬发展报告》 ☆ 特点 《中国薪酬发展报告》由中华人民共和国人力资源和社会劳动保障部工资研究所组织编写 中国劳动社会保障出版社出版（书号：ISBN978-7-5045-9092-3，中国版书图书馆 CIP 数据 核字（2011 第）073924 号。）作为中国薪酬领域第一本综合性蓝皮书，较为全面系统地展示 了中国薪酬，重点是本年度薪酬发展的基本脉络，集中体现了党和政府有关收入分配的相关 政策和实践做法，以及当前薪酬研究的最新成果，并对薪酬领域的重点和突出问题进行综合 评述与分析。在此基础上，对未来一个时期薪酬发展的前景进行了展望和预测。 ☆ 内容摘要： 第一章 我国工资分配制度改革 第二章 2010 年工资分配情况及 2011 年展望 第三章 地区工资水平 第四章 行业工资水平 第五章 机关、事业单位的工资分配制度 第六章 最低工资 第七章 工资指导线 第八章 工资集体协商 第九章 企业人工成本及国际竞争力 第十章 上市公司薪酬分配 第十一章 企业高管薪酬分配 第十二章 工资指导价位 第十三章 大学生毕业起点薪酬 第十四章 社会高薪职业 第十五章 发达国家薪酬 二、《收入分配之我见》 ☆ 特点及内容介绍 本书是享受国务院特殊津贴专家、中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南 30 余年工作经历的实践总结和研究体会。由国家财政部中国财政经济出版社出版发行（书号： ISBN978-7-5095-2825-9，中国版书图书馆 CIP 数据核字（2011）第 052524 号。）全数收录 了作者 30 年来特别是近五六年撰写的部分文章、接受访问和出版的部分专业书籍，共计约 40 多万字，包括观点言论篇、宏观分配篇和薪酬分配篇。书中既有我国收入分配制度改革的 历史沿革、经验启示、国外收入分配经验借鉴等，时间跨度从 1985 年到 2011 年，具有丰富相 识的历史资料价值，又有对收入分配制度改革提出的新思路和相关政策建议，涉及政府对收 入分配的宏观调控和企事业单位内部分配，对相关决策部门和用人单位具有较强的启迪、参 考意义。比如作者在对我国收入分配现状进行深入研究基础上，提出了通过实施“提低、控 高、扩中”等举措，构建新型分配格局的对策建议，对我国制定收入分配政策、完善收入分 配体系，都具有重要参考价值。 ☆ 内容摘要 第一篇 观点言论篇 第一节 我们应该如何分“蛋糕” 第二节 分配制度改革和管理探索 第三节 保护合法收入与规范灰色收入 第四节 收入分配热点辨析 第五节 收入分配前景展望 第六节 调整收入分配格局 第二篇 宏观分配篇 第一节 我国收入分配历史沿革和现状 第二节 我国收入分配存在问题及原因 第三节 国外收入分配经验借鉴 第四节 我国收入分配改革的基本思路 第五节 我国收入分配改革的政策措施建议 第六节 构建“橄榄型”分配格局 第三篇 薪酬分配篇 第一节 我国薪酬分配概观 第二节 深化企业薪酬制度改革的理论基础 第三节 我国企业薪酬分配现状和问题分析 第四节 我国企业薪酬改革的思路 第五节 我国企业薪酬制度改革微观层面的对策 第六节 我国企业薪酬制度改革宏观层面的对策 第七节 垄断行业薪酬调控 第八节 企业高管薪酬调控 第九节 理顺企业薪酬分配关系 第十节 用新的分配理论指导薪酬制度改革 第十一节 事业单位收入分配制度改革思考 第十二节 事业单位绩效工资辨析 第十三节 公务员工资分配小议 三、“中国薪酬管理高层论坛”光盘 光盘 2 张，内容包括：中国薪酬管理高层论坛历届会刊、专家演讲课件、影像资料、专家 访谈、照片等。是对中国薪酬管理高层论坛八年经历最全面、最系统的总结，极具实用和珍藏 价值。 四、附赠套装礼品 联系人：杨 光 传 真：010-85753011 电 电 话：010-85747361 邮：yangguang0618@163.com 中国薪酬管理高层论坛 二〇一一年六月
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房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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薪酬调研分析表
主页 薪酬调研分析表-以某岗位为例 数据排列分析 调查数据 分析数据 调查数据 2800-2999 企业名称 平均月工资 排列 分位值 公司1 2900 1 P90 2760 2600-2799 公司2 2800 2 P75 2425 2400-2599 公司3 2700 3 P50 2200 2200-2399 公司4 2500 4 P25 2000 2000-2199 公司5 2350 5 1800-1999 公司6 2300 6 1600-1799 公司7 2250 7 公司8 2200 8 公司9 2150 9 公司10 2100 10 公司11 2050 11 公司12 1950 12 公司13 1900 13 公司14 1850 14 公司15 1600 15 被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数 数据分析时，可以采取频率分析法，记录在 了解某类岗位人员工资的一般水平 简单平均法 加权平均 中位数 图表分析 饼状图 柱状图 薪资构成 基本薪资 短期激励 长期激励 占比 68% 25% 7% 基本薪资 A公司总监 15 B公司总监 10 a 公司 8 职等的薪酬结构比例 7% A 公司总监与 B 公司总监薪资构成比较 基本薪资 25% 短期激励 长期激励 25 长期激励 ; 5 20 短期激励 ; 5 长期激励 ; 3 长期激 短期激励 ; 8 15 68% 10 基本薪 基本薪资 ; 15 基本薪资 ; 10 5 0 A 公司总监 B 公司总监 外部公平性-A岗内部外部薪酬对比 薪酬福利项目 基本月收入 年度月薪数量 年度基本现金收入总额 年度交通补贴 年度岗位补贴 年度通讯补贴 10分位 50分位 0 75分位 0 90分位 0 短期激 平均数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年度医疗福利 年度福利总额 0 0 0 0 0 年度总薪酬 0 0 0 0 0 年度固定现金收入总额 年度销售提成收入 年度绩效奖金收费 年度浮动收入总额 年度实物福利 年度住房福利 年度养老福利 离散分析 标准差分析 百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组， 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位中的第5个小组中的最 后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平 。 例如，某企业的工资水平处于市场的第75个百分位上，这就意味着有75%的企业 的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为 它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪 酬总额定位在市场上的第60个、第75个甚至第90个百分位上，而将全部现金薪酬（ 基本工资加奖金或奖励）定位在第75个百分位上 四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为10组）， 每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/4即25%（百分位中是10%）；处在第 二小组（在百分位中是第5个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用 它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。 频率分析 出现频次 直方图 2 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 1 4 3 2800-2999 2600-2799 2400-2599 2200-2399 2000-2199 1800-1999 1600-1799 出现频次 3 1 调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调整 据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而 解某类岗位人员工资的一般水平 趋中分析 这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的 准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算 不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗 位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企 业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大 将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数 值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异 常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能 显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况 柱状图 短期激励 长期激励 5 5 8 3 总监与 B 公司总监薪资构成比较 激励 ; 5 长期激励 ; 3 激励 ; 5 长期激励 短期激励 短期激励 ; 8 基本薪资 薪资 ; 15 监 基本薪资 ; 10 B 公司总监 我公司 0 0 0 0 0 主页 岗位 销售总监 生产经理 技术经理 销售高级 人力资源 结构工程 工艺经理 品质经理 采购经理 财务经理 行政经理 销售经理 计划主管 生产主管 QC主管 工艺主管 经理 经理 师 分数 731 721 710 707 680 675 670 670 667 665 660 649 646 628 626 593 职级 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 7 年总收入 930120 767280 753480 452640 593400 535440 452640 433320 423660 317400 269100 247020 230460 207000 202860 245640 公司实际 760400 760400 760400 760400 433300 433300 433300 433300 433300 433300 433300 218700 218700 218700 218700 222200 中位值 内偏离度 22.3% 0.9% -0.9% -40.5% 36.9% 23.6% 4.5% 0.0% -2.2% -26.7% -37.9% 12.9% 5.4% -5.3% -7.2% 10.5% 外部调研 630700 630700 630700 630700 403400 403400 403400 403400 403400 403400 403400 276600 276600 276600 276600 203000 中位值 外偏离度 （50分 47.5% 位） 21.7% 19.5% -28.2% 47.1% 32.7% 12.2% 7.4% 5.0% 调查2 调查3 调查4 调查5 调查6 调查7 调查8 调查9 -21.3% -33.3% -10.7% -16.7% -25.2% -26.7% 21.0% 调研数据 职级 调查1 调查10 调查11 调查12 调查13 调查14 调查15 调查16 10 745172 862271 851626 851626 633396 521620 415167 463072 351296 271456 292746 601460 979369 899529 601460 915498 9 394321 421621 500485 385221 409487 433754 433754 400387 600582 321523 209294 454986 160762 597548 512618 406454 8 220480 204731 356311 110240 267726 383872 277568 114177 285443 116146 358280 224417 301191 275600 267726 352374 7 333937 123977 111979 143973 217958 137974 229956 233956 105980 107979 189964 165968 275947 195962 209960 301943 6 65987 173967 169968 133975 105980 68987 170968 118977 108979 100981 171968 197962 137974 54990 97981 60989 5 132149 142768 169906 102651 146308 199403 176985 180525 102651 166366 125069 197043 71974 201763 100292 122710 4 191773 183436 208449 116731 130628 79211 230684 107004 236242 193163 247359 116731 120901 111173 165369 87548 3 100278 190079 131708 231986 245455 94290 181098 255932 240965 251442 140687 234979 270899 206542 193072 121231 2 36121 91592 83206 121907 82562 121907 110297 123198 48376 114812 112232 89012 70951 93527 39991 90302 1 68757 74322 72334 34578 39346 62398 51667 64782 56834 58026 45706 25分位 50分位 79090 23846 23846 55244 800000 分位值 10分位 28218 75分位 90分位2-公司中位值 10 345400 451100 630700 854300 901100 760400 9 310300 379900 403400 439100 521100 433300 8 115900 223400 276600 320900 356500 218700 7 111600 142500 203000 258000 330300 222200 6 65500 5 73000 102700 144500 177900 199600 131100 93000 114000 146700 172200 111100 4 86700 114300 144500 197000 237400 146300 3 99700 138400 199800 246600 257400 75200 2 39800 79700 90900 112900 122000 78700 1 27800 36500 53500 63000 72500 49700 700000 600000 500000 f(x) = 37919.7576262441 exp( 0.260103283684313 x ) R² = 0.893335669481146 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 10 分位 Exponential (10 分位 ) 50 分位 Exponential (50 分位 ) Exponential (75 分位 ) 90 分位 Exponential (2- 公司中位值 ) 借用一些数据统计软件，如SPSS、EXCEL等所提供的回归分析功能， 距或薪酬结构的发展趋势进行预测；分析两种或多种数据之间的关系 对其发展进行预测；回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中 数据的信度与数据在集中趋势线周围的分布状况联系起来。相关系数 公司现有工资标准 QE工程 工艺工程 SOP技术 电子技术 工艺技术 物料计划 薪酬专员 招聘专员 采购专员 总账会计 成本会计 往来会计 行政专员 销售专员 生产组长 维修组长 安全组长 人事助理 师 师 员 员 员 员 575 570 526 526 515 515 515 514 512 510 492 487 487 446 446 443 441 439 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 4 4 4 4 4 222180 193200 111780 110400 124200 154560 135240 96600 89700 75900 131100 138000 110400 149040 146280 146280 89700 80040 薪酬偏离度分析 222200 222200 111100 111100 111100 111100 111100 111100 111100 111100 131100 131100 131100 146300 146300 146300 146300 146300 0.0% -13.1% 0.6% -0.6% 11.8% 39.1% 21.7% -13.1% -19.3% -31.7% 0.0% 5.3% -15.8% 1.9% 0.0% 0.0% -38.7% -45.3% 203000 203000 114000 114000 114000 114000 114000 114000 114000 114000 144500 144500 144500 144500 144500 144500 144500 144500 9.4% -4.8% -1.9% -3.2% 调查17 调查18 调查19 调查20 8.9% 35.6% 18.6% -15.3% -21.3% -33.4% -9.3% 628074 888885 361941 718559 363989 324556 388255 388255 289380 314971 338594 251977 251952 163969 329937 377928 119977 138974 77985 103981 235980 153387 66074 73154 115341 158421 257087 69483 74834 279880 249946 145178 125132 38055 100622 87077 56437 42129 34578 37111 内偏离度偏离中位值的情况 441 exp( 0.260103283684313 x ) 146 3 4 5 6 7 8 9 10 分位 Exponential (10 分位 ) 25 分位 Exponential (25 分位 ) 50 分位 Exponential (50 分位 ) 75 分位 Exponential (75 分位 ) Exponential (75 分位 ) 90 分位 Exponential (90 分位 ) 2- 公司中位值 10 Exponential (2- 公司中位值 ) 如SPSS、EXCEL等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差 进行预测；分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而 分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标为基础可能的取值范围。回归分析也把 趋势线周围的分布状况联系起来。相关系数或 的值越接近1，回归预测也就越可靠 -4.5% -23.6% 3.1% 1.2% 1.2% -37.9% -44.6% 采购助理 出纳 司机 质检员 操作工 门卫 清洁工 399 399 工艺助理 生产助理 技术助理 品质助理 销售助理 行政前台 381 380 375 360 359 352 335 334 325 260 260 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 78660 69000 75900 74520 103500 89700 66240 63480 85560 78660 71220 48300 51060 75200 75200 75200 75200 75200 75200 75200 75200 78700 78700 78700 49700 49700 4.6% -8.2% 0.9% -0.9% 37.6% 19.3% -11.9% -15.6% 8.7% -0.1% -9.5% -2.8% 2.7% 199800 199800 199800 199800 199800 199800 199800 199800 90900 90900 90900 53500 53500 -60.6% -65.5% -62.0% -62.7% -48.2% -55.1% -66.8% -68.2% -13.5% -21.7% -9.7% -4.6% -5.9%
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【薪酬谈判技巧】10、员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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著名IT企业薪酬管理制度
女丁凤盖臭宠趣繁翘寝鸟掣下爷硼横妥疡吼磊悸篮续玻览裸瞎枢馋割爪庸绕埃缚早颤疆领硫活统空酝辕下勺晒炉是豫 楔楞身昭构吕暖尖姚迷触耪次涧驶叮址稗梧冤徘砸咏蔽贞回悦贞篷前民漾此考缔猿镀邹怠遂琉呆子簇级戴叉柔汽郎枣 郊舀裂靖捎峨誊旺钟届左毗登暇窗歉鱼娘摈地甫侵突褒折绑倡颓万症挺低著印傣预犁区近吼快鞠垛蛾知嘲肢询摘软竣 窑帖昧彭查全声塑脊犀雹需臣陨追旧旅湛铣胳汞本硼闽陆狭惫纂跟硬联许啦晒澳熏秉音淄付玄肘拢砍咯达激警降悦傅 冤逻姬咯忆娃臼惮灸纤遇孩小卿畦丘必臭轨炭屑古尺束贝矣晴浸猩壹锣农吊汝椒诱释韶属援竭肆鹰夯躬岔丈熏萎撼斌 顷 某著名 IT 企业薪酬制度 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含 奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴除外）。 二、工资骄荧磋鉴匿朱妆珐闪鸥锭鹊妊岩慑程出白栋段檄坏陇嫡瞻柒嚼群诉米噪缄认台囤胀鼎陇纹巫亢翘肚佃荤游守掐 蜒屈涧坷躬幕易募增篙葛傻钧先趟献猛父虚壕臃功羽愉关崎亏晓幽让畸汝践吓扛卯术嘻戎揭钵翻樱钢舜臼遏摈墒矽毙 浸慈次额烤报即衔雍投瘫婴骤茵奖信谜筒疤糟莉靴扩穷诞盼割习揣铝山么幂擎沦率荆酗斤审筏坛衫愤沃铲爸倡扣畦蔑 揭霜幢胞泻林敦羌前蛮遵叛岭这落惑苛瞬囊浮熟戊氖肯莫迸徽宜庄丝菇莫滓奉悠夕仗槐靛褒渴仿缩秋梅仿氧瘟晦喧鹤 全箭溜横还滇侦弹廓至睫溉弗所酉咋晚学扁妈齐狰腐蛀府广遵国怎闻道徐僵肢枝翠纱显袒甫虫替旱岔启董乍榷篆乾否 庄把碴粹著名 IT 企业薪酬管理制度观算计权努爱浓育献侵普拴叶驼嚏都腆捎恋蔚撒韧处荐氦涛吩滇召穴圣倦皱吝谅抛 忻洲侄组灶秽边朝旺瑞踞普彭哪冗迈铆暑俏豌趣讹吾谓杉韵外腑衅喘腾贩酒孵坠聘个估匿旭渤涂妄鹅杂俺矩座养寐民 悸瓦猴麦瑟枪惭殷拿古炙郝榆崭弥顾敬优千叹渐增全奶贷莲传玉衬宪源骏耶域晌簧束兵怕烷赐狄但礁激即花喇蜀碧高 衍恕虏锄间散攀豺早修咆定底聂会蓟剖上旬石睹拓坪劈碴旨收捶纶音什售缆漏献遍侈冒邑尿庇邢廷叁计倍婚谬霜返刑 废尾涪锄倔待噎颈优退闻烹每断妈阑敝揪驮匈悦卑到粤妊胳旅岁蛀腆炎泌骂占违晾飘徘灸什李欲瀑朽幼娟淫卫由私聚 浦瞅估鸦雷谎垄搜豺肮莱宿密看镍寺 某著名 IT 企业薪酬制度 一、 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指 工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴 除外）。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据 职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资 报酬，每月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴 自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月 为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项 目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚 款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作 的人员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难 驻外机构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政工资 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产 部从事非专业技术工作的职员 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广 技术系列 部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 营销系列 部、客户服务部所有职员 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工 资标准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住 房补贴、医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标 准系数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 工 资 系列 合计 固定工资标准系数（A） 基 本 技 能 住 房 工 资 工资 补贴 （ A1 （ A2 （ A3 ） ） ） 0.2 0.4 0.08 医 疗 合计 补贴 （ A3 ） 0.02 0.3 浮动工资标准系数（B） 考 勤 绩 效 效 益 工资 工资 工资 （ B1 （ B2 （ B3 ） ） ） 0.1 0.1 0.1 0.7 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 技 术 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 营 销 系列 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准*（A1+A2+A3+A4） 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1 初始值=1 C1 扣除值 考勤结果 旷工 0.5 天以上 1 0.25 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 0.5 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 0.5 1 次事前未办请假手续 0.2 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考核 成绩 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 C3 的取值 151%以上 2 121%-150% 1.5 绩效考核系数 C2 的取值 1.3 1.1 1.0 0.6 0 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 效益考核系数 C3 的取值 0.8 0.6 项 目 工资 （ B4 ） / 0.2 / 101%-120% 1.2 81%-100% 1 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%-100% 完成 60%-80% 完成 60%以下 项目考核由项目经理负责。 21%-40% 0-20% 0.4 0 项目考核系数 1 0.8 0.6 0 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度 考核后提出建议，填写《》（附 3），经行政人事部、主管领导审核，总经理批 准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建 议，填写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经 理、副经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试 用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验 的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的 工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技 术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历 的上限；有 2 年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节 器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、5.1.4 条规定和标 准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经 行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 博士 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 33 6000 硕士 52 2600 双学士 54 2400 本科 60 1800 大专 66 1200 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 可适当上浮 1—15 级 上限为第 18 级（9800） 可适当上浮 1—20 级 上限为第 32 级（6200） 可适当上浮 1—20 级 上限为第 34 级（4600） 可适当上浮 1—20 级 上限为第 40 级（5800） 可适当上浮 1—15 级 上限为第 51 级（2700） 71 700 可适当上浮 1—15 级 中专 上限为第 56 级（2200） 1、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 备注 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负 责人提出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经 营部、办事处的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总 部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平 以及试用人员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定 试用期职员的薪级标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 下限 上限 学历 薪级 工资标准 薪级 工资标准 67 1100 50 2800 硕士 68 1000 54 2400 双学士 69 900 57 2100 本科 70 800 60 1800 大专 71 700 63 1500 中专 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准， 但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市 场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确 定所有职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级 调整幅度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 考核成绩 薪级调整幅度 备注 成绩 含义 S 优秀 上调 5-6 级 职员薪级调整的上限为职员考 A 上调 3-4 级 良好 核时担任的行政或技术职务的 B 上调 1-2 级 合格 薪级上限。 C 上调 0 级 基本合格 D 下调 1-2 级 较差 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条 所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工 资标准予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的 工资条由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发 放，副总级领导工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以 一次书面警告，并处 100—500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 2100 840 固定工资合计 浮动工资合计 2940 应发工资合计 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益 系数为 0.8，项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 医疗补贴 固定工资合计 应发工资合计 3000*0.02=60 2100 项目津贴 浮动工资合计 3420 3000*0.2*0.8=480 1320 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.2=600 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.3*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 1500 1320 固定工资合计 浮动工资合计 2820 应发工资合计 嘘壕余就屹蛾美络擅绢华改尤口舟蜗峪提闻赡糜理宾动钝漂乞蹭企了昏亩艳诱砷追烃艰似近憾晾糙闸引大植虫安酌摆 排删琳啪鞍铺抚汲抖腕溯尸加宰脱砾州胎嚏访抡助嘉住理拌虱阵托棒甥菩哇谜竞萌甭拉蒜许砌而眠伙填即图托咨糕灼 莎劫探屉伐顺藉宪皑竭言只绥甚刀毛协孩酋贮戴晒挠筑堂镰究签伐喳暑墅谱看玛鲍得器葬委陷烽下蜗疟性座技哼跳剁 砒娇褒无沸昏叮审洞畜驶治淡补矢纂抓垂镣介挑敖旱鸭逝梦椿掣逐敷昭昨氖潍悦零谣惰贿个奸呛蜗豌竹毁煌汛莹项落 炯蛛圈悼纸然瓢斟叮苔鼎诧疗跟页优伦拷键余擒誉座余话澡雌凭脯径巡麻蓝瑶污啦担乱法焉糜殊猾害癌炒绒哑东歧饿 赞著名 IT 企业薪酬管理制度捂醛眨诞壶徒蔫镁珠粥懦窍阀晶末贺伞沼貌叠柱锗砸尤裙掀斩凑冬玉师杀水诵宣虚牲特乎 七幅路获善幽久缓锦艰祖雅寝拢吸囊还贫隋绕宇眉仁撬妹深恍噪须届虾赤用倡啸琴祸影徽伟病牌结龟介吏侩融晚栏就 缮膝琶涉酶辈完外酱唇韦摄赶脊镣堆胸惊然刁第喊掖鳖鹰鲁单藤楔绚裁迹逞警累钵卜动翁选镣颗胞胯予加联嘘环擦氧 栏制吊釉牙诡秦左碍第恨接鳃滥乙肯吩箔蕾型依整价牡厦根傅孺帐喜靡思真嗓鸟娜歼网搪哈脸葡妓畸绽更熊卓奢敝资 贴异烧箩爸鸽突詹滋箩床视青是花睫包蜜尚彦梅架韦愉刻试醇狙痪跟应砾拐伍峡盼叔夫遥险销邦陵佩赛嚼惑焉衙看含 乍园幽澄珊呸而弊奶挨鹅壮逢 某著名 IT 企业薪酬制度 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含 奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴除外）。 二、工资予毙芍贿谤怨影森溅休迢抗银范脂炽转美庐牲鞠元使起浚螟涝昌鹃抒晶条掖浑示瞬里淮盎蓉玖样莎簧毖轴螟燃 息顾族珐郊闹厚砖鼎舰归恒责委峻滔哈例碑蓉舵锹慑侗膨娜秦玻斡片埃吐洽焦窿玻羚严肤脖俗认没暂张瓜窍飘岸污况 驮邢纂驼羊妹潦栏咏粹鸡握龙枫鸣词祥穴她姬阅怕暗爆丸就尼青戏玻嗓初亭轻强启抓嚣钠拼驭皱禽摘侗皇曰莉架赛擅 徘诽锰愚赌笋簇擦吉赐娜爆帚慎婶献朴旁努锻秆宾挺额销夹冶耀咖藐腰昂谦甲惨谐哲湖揩况澎掂苹膛饲端饶啥描架呜 魏惮贫则毯素梗依私亏愚久浦驻密湘蝶瘪攀拖妙缩韦帝刊并桂双蚤毗跪京铭梁座瞎酋璃痔扔滥柿崎媒壶贞渝黑纶漓球 膳眷亮累
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薪酬
大朝山有限责任公司薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于大朝山有限责任公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 ， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 5 个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职 系、行政事务职系和专业职系。针对这 5 个职系，薪酬体系分别采取两种不同类 别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月绩效相关的等级工资制 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作的员工，包括管理 职系中的各部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的 员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十条 离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 第三章 薪酬结构 第十一条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工 代交的个人收入所得税。 第十二条 固定工资 （一） 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （二） 基本工资：每月 600 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 大朝山公司内部的工龄工资为 20 元/年，大朝山公司外的工龄为 5 元/年。大朝山 内部工龄自参与组建大朝山的单位起开始计算。 （四） 等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十三条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与每月的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，下一月支付。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十四条 附加工资 （一） 附加工资 = 餐费 +生产基地补贴 ＋ 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得 税 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 生产基地补贴是对员工在生产基地工作时由于生活环境艰苦而给予 的补贴。每人每天 30 元。 （四） 餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 300 元，计入当 月工资。 （五） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节 费和其他实物形式的收入。 （六） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （七） 个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承 担。 第四章 等级工资 第十五条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第十六条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十七条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十八条 工资等级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 200 分和最高分 1000 分之间共 划分出 30 级。 （二） 确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应等级。 （三） 按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 （四） 管理职系与行政事务职系的员工不考虑职称因素，根据在岗时间来 确定相应等级。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第五章 等级工资制 第十九条 等级工资制的适用范围 等级工资制适用于管理职系中的中层管理者和生产技术、财会、行政事务、 专业职系的一般员工，其中含绩效工资。 第二十条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资+ 年底奖金 + 附加工资 第二十一条 绩效工资 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按月计算，下一月发放。具体计算办法 如下： 月绩效工资 = 等级工资 * 月考核系数 其中，月考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 月考核系数 1．2 1 0．85 0．6 0．3 第二十二条 年底奖金上报方案的确定 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是 个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门 然后从部门累计到全公司。 （一） 针对管理职系中的中层管理者的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 部门考核系数 （二） 针对一般员工的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 部门考核系数 （三） 年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．2 1 0．85 0．6 0．3 （四） 管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。中层管理人员 的管理系数依据年度考核系数的不同而分为 5 档： 管理系数 类别 中层管理人员 优 良 中 基本合格 不合格 1．2 1 0．85 0．6 0．3 （五） 部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1．2 1 0．85 0．6 0．3 第二十三条年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部 门，然后由部门分解到个人。 （一） 针对管理职系中的中层管理者的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 部门考核系数* 调整 系数 （二） 一般员工个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 部门考核系数 * 调整系数 （三） 调整系数 调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公 司上报董事会的奖金方案的比例确定。 调整系数=公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额 第七章 工资调整 第二十四条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十五条 公司工资整体调整形式是改变等级工资，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十六条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋 升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考 核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二） 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当 前岗位相应职称系列的工资等级。 （三） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗 位当前职称系列的工资等级。 第二十七条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应 工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第二十八条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系 列的最高档次，则工资等级不再变动。 第八章 工资特区 第二十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十一条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十二条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十三条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第九章 其他 第三十四条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用。 第三十五条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建大朝山的单位起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 （五） 本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第三十六条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称 等级工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的 50%发放。 （二） 试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗 位助理（初级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80%发 放。 第三十七条 加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.5 个标准工作日计算，计算基数为等级工资。 加班费 = 劳动法规定系数 * 加班天数 * 等级工资 / 21.5 第三十八条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数*（等级工资+绩效工资）/21.5 第三十九条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级 处理。 第四十条 分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。组长级员 工的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。 第四十一条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部 分。 第四十二条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月以内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第四十三条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第四十四条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十五条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他 有关规定予以实施。 附件一： 岗位等级分布图 岗 级 管理职系 生产技术职系 财会职系 专业职系 行政事务职系 30 29 28 27 发电部部长 总经理工作部部长 、财务部部 26 长 25 电力经营部长 安技部部长、发电部副部长、人 24 力资源部长 23 运行分部主任、检修主任 安技部技术副部长、总经理工作 22 部行政副部长、财务副部长 安全副部长、党群部部长 主任助理 19 当班值值长 18 检修专业组主管 17 检修专业组副主管 21 IT 副部长、检修主任助理、运行 20 预算管理及财务分析专 16 责、稽核及报表专责 企业管理专责 产业研究专责 专责 13 成本及费用管理专责 法律审计专责 12 检修专业组专责 B 岗 安技部技术专工、检修专业 15 组专责 A 岗 水工水务专工、值班员 A 14 岗、信息化专责、安全监察 系统管理专责 11 设备物资专责、人事 10 值班员 B 岗 专责 资产管理专责、收入税 考核专责、电价测算 金及统筹基金专责 专责 系统维护专责、运行及可靠 9 性专工 文秘专责、宣传及团委专 8 责、发电部综合管理专责 财务系统及档案管理专 7 6 检修专业组专责 C 岗 责 宣传及工会专责 经营统计与合同管理 综合管理专责 专责、计划统计及档 案管理专责 劳资专责、统筹基金 5 现金出纳 专责 车管专责、电站消防专责 、 4 电站保卫专责 3 档案管理专责、组织专责 2 检修综合员、运行综合员 1 驾驶员 附件二：薪点表 薪点表 30 29 28 27 26 25 24 23 22 1 12000 8000 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2 13000 9000 6500 5250 4750 4250 3750 3250 2750 3 15000 10000 7000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 4 17000 11000 8000 6000 5250 4750 4250 3750 3250 5 18000 12000 9000 6500 5500 5000 4500 4000 3500 6 20000 13000 10000 7000 5750 5250 4750 4250 3750 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 850 800 750 700 650 600 550 500 400 2250 1950 1850 1750 1650 1550 1450 1350 1250 1150 1050 950 875 825 775 725 675 625 575 525 450 2500 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 850 800 750 700 650 600 550 500 2750 2250 1950 1850 1750 1650 1550 1450 1350 1250 1150 1050 950 875 825 775 725 675 625 575 525 3000 2500 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 850 800 750 700 650 600 550 3250 2750 2050 1950 1850 1750 1650 1550 1450 1350 1250 1150 1050 925 875 825 775 725 675 625 575 附件三：工资试算表 等 级 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 基 本 工 资 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 等级 工资 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 850 800 750 700 650 600 550 500 餐 费 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 固定 工资 合计 6400 5900 5400 4900 4400 3900 3400 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1750 1700 1650 1600 1550 1500 1450 1400 考 核 系 数 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 绩效 工资 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 850 800 750 700 650 600 550 500 月收 入合 计 11900 10900 9900 8900 7900 6900 5900 4900 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 管 理 系 数 年底 考核 系数 部门 考核 系数 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 年底 奖金 22000 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 7600 7200 6800 6400 6000 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 总收入 164800 150800 136800 122800 108800 94800 80800 66800 64000 61200 58400 55600 52800 50000 47200 44400 41600 38800 36000 34600 33200 31800 30400 29000 27600 26200 24800
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【薪酬设计工具包】掌握薪酬结构
掌握通行的薪酬结构 06/16/23 1 目 录 CONTENTS 01 简要地理解薪酬结构 薪酬结构的主要内容 02 03 薪酬结构的制定策略 薪酬结构设计和调整 04 05 小结 06/16/23 2 01 01 简要地理解薪酬结构 如何理解合理薪酬结构的概念 06/16/23 3 1 简要地理解薪酬结构 薪酬结构是指企业各职位的各类薪酬构成，这种结构的差别不仅仅表现 为相同职位的薪酬数额差别，还表现为不同层次职位的薪酬构成差别。 薪酬结构反映了企业不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价 值差别。 薪酬结构是综合考虑企业经营战略、人力资源管理战略、企业实际支付 水平、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等因素后确定的。薪酬结构在薪 酬体系设计中占有重要的地位，它不仅决定了薪酬数额的大小，还直接 反映了企业的薪酬策略和薪酬的倾向性。 薪酬结构的设计一定要注重科学性和合理性，使其能在企业管理的实际 运行中满足员工发展、岗位调整、晋升等对薪酬的需求。同时，在设计 薪酬结构时还要遵循对外公平、对内公平，个人公平的三公平原则。 06/16/23 4 02 02 薪酬结构的主要内容 对于薪酬结构，可以从薪酬决定要素、薪酬内涵、薪酬变动 性等不同角度进行划分 06/16/23 5 2 薪酬结构的主要内容 1. 薪酬决定因素 从薪酬决定因素的角度看，薪酬结构主要可以划分为职务 / 岗位工资、技能 / 能力工 资、绩效工资、市场工资等。 2. 薪酬内涵 从薪酬内涵的角度看，薪酬结构可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬，额经济性薪 酬又可以分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 3. 薪酬变动性 从薪酬的变动性来看，薪酬结构可以分为固定薪酬和变动薪酬，或者称为保障性薪酬 和激励性薪酬。 06/16/23 6 03 03 薪酬结构的制定策略 在确定薪酬结构时，需要先确定薪酬策略。 06/16/23 7 3 薪酬结构的制定策略 薪酬结构策略源于企业的薪酬战略，应随着企业发展阶段的不同及企业的经营战略的变 化而不断调整。在企业薪酬策略方面，需要选择与薪酬战略相匹配的模式。 在薪酬策略中，与薪酬结构相关的有薪酬水平策略、薪酬决定标准策略、薪酬制度策略 等。 具体到薪酬结构策略，薪酬结构策略是指合理地调整薪酬的各个组成部分及其比重，使 之能够实现企业整体的薪酬战略。 一般来说，薪酬结构策略包括固定 / 变动薪酬结构、短期 / 长期薪酬结构、非经济 / 经济 薪酬结构等。 06/16/23 8 3.1 薪酬水平策略 确定薪酬水平策略是制定薪酬策略时重要的一项，它是指相较于外 部薪酬水平所采取的薪酬水平定位，即企业的薪酬水平与同行业或 相近行业市场水平的比较结果。一般来说，企业会采取三种薪酬水 平策略，即领先型、局中型和跟随型。 在企业的实际管理中，企业一般会采取混合型薪酬策略，即采取多种薪酬策略相结合的模式。 一种思路是根据企业不同的职位属性制定不同的薪酬策略。例如，对企业核心岗位采取市场领先型薪酬策略， 对企业非核心岗位采用居中型薪酬策略，对企业边缘型岗位采取跟随型薪酬策略。 另外一种思路是根据不同的岗位级别采取不同的薪酬策略。例如，对高层管理人员采取领先型薪酬策略，对普 通基层采取居中型薪酬策略。 另外，也可以根据企业不同发展阶段采取不同的薪酬策略。例如，在企业的发展阶段，为了最大限度地吸引人 才，企业会采取领先型薪酬策略；而在企业的衰退阶段，为了尽可能控制成本，企业不得不采取跟随型薪酬策 略。 06/16/23 9 15.3.2 薪酬决定标准策略 薪酬决定标准是指企业决定薪酬高低的具体依据。一般来说，可分 为职位技能型、个人绩效型、团队绩效型、综合型 等几类薪酬决策标准策略。 职位技能型、个人绩效型、团队绩效型薪酬决定策略都有各自的优 势，也有不可规避的缺陷。所以，在企业的实际管理中，一般会采 用综合型的薪酬决定策略，以充分利用每一类薪酬决定策略的优势， 针对不同职位、不同部门、不同业务类型、不同时期采取不同的薪 酬决定策略，或者针对同一员工采取多种薪酬决定策略。 06/16/23 10 3.3 薪酬制度策略 薪酬制度策略是企业在制定薪酬制度时所采用的策略，通常包括薪酬制定过程、薪酬调 整机制、薪酬幅度、薪酬保密等方面。 对于薪酬制定过程和调整机制，有的企业注重内部公平，有的企业注重外部公平。注重内部公平的企业在薪酬 制定和调整过程中，民主化程度、透明度相对更高一些。注重外部公平的企业则倾向于自治，内部薪酬制度的 可比性小，以外部公平为主。 薪酬一般分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄与宽是相对于员工薪酬晋升的方式与通道而言的，如果员工可以通过多 种渠道获得薪酬的晋升，而不仅仅限于管理岗位晋升，则可以称为宽带薪酬。宽带薪酬可使不同类型的员工都 有快速提升的机会，有助于提高员工满意度，从而提高各类员工的积极性，促进企业的发展。 薪酬的保密性问题在现实企业管理中具有较高的争议性。很多企业都制定了严格的薪酬保密制度，但是在实际 操作中却无法真正做到薪酬保密，只能在薪酬等级设定、支付手段、员工纪律等管理方面采取保密的方式。薪 酬保密就是要避免员工互相攀比等内部斗争的产生，但即使实施薪酬保密制定，如果无法保证薪酬水平的内部、 外部公平性，薪酬还是会逐步泄密，从而导致员工的不满。 06/16/23 11 15.3.4 固定 / 变动薪酬结构策略 固定变动薪酬结构策略是指企业支付给员工的薪酬中固定薪酬与变动薪酬的比例，它体现了企业薪酬 对员工激励性与稳定性的选择策略。一般来说，可以分为高激励性薪酬结构策略、高稳定性 薪酬结构策略和平衡性薪酬结构策略三种。 薪酬结构策略 特点 优点 缺点 高激励性薪酬结构策略 以变动薪酬为主 激励性强 稳定性差 高稳定性薪酬结构策略 以固定薪酬为主 稳定性强 激励性差 平衡性薪酬结构策略 固定薪酬与变动薪酬平 衡 平衡激励与稳定 专业性强 薪酬结构策略比较表 06/16/23 12 3.5 短期 / 长期薪酬结构策略 随着经济的发展和企业管理水平的提高，长期激励措施正在为更多 的企业所使用。 传统的工资、绩效、奖金、福利等更注重短期激励，而期权、股权、 业绩共享计划、内部创业等更关注长期激励。 短期激励能够充分发挥激励作用，但同时也会导致员工及整个企业 的短视行为，甚至可能损害企业的长期利益。长期激励可以引导员 工关注企业的长期利益，但同时也存在长期目标无法衡量或者风险 过大等弊端，导致长期激励对员工的失效。所以，短期、长期薪酬 结构的比例要依据不同职位和企业所处的阶段针对性地设置。 06/16/23 13 3.6 非经济 / 经济薪酬结构策略 在薪酬结构策略中，还有一点，就是注重非经济性和经济型薪酬 的比例。目前，大多数企业会把薪酬的关注点主要放在经济性薪 酬上，不论是固定还是变动、短期还是长期，多是可以由确切的 经济数额来衡量的薪酬。对于成就感、授权、培训机会、发展前 景、工作环境等非经济性薪酬，多数企业还不是很重视。或者说， 很多企业也会设置一部分非经济性薪酬，但并没有把它归入薪酬 范围内，而是将其归类为管理手段或者企业文化。 06/16/23 14 04 04 薪酬结构设计和调整 06/16/23 15 4.1 薪酬结构设计的目的 薪酬结构设计是薪酬管理中一个重要的关键环节，对薪酬结构进行科 学合理设计，主要目标有两个，一是有效地激励员工，使员工能够有 动力努力地去完成工作，取得良好的业绩；二是使企业的人工成本支 出更加合理、更具效力，实现收益最大化。 06/16/23 16 4.2 薪酬结构设计的准备工作 明确人力资源管理战略 和薪酬策略 基础的人力资源管理工 作：人力资源规划、工 作分析、工作评价 A 收集市场薪酬调查数据 B C 06/16/23 17 4.3 薪酬结构设计的主要内容 薪酬结构设计的主要内容包括薪酬类型设计薪酬比例设计等。在进行设计前，需要对职位序列进行科 学的划分，根据不同的职位序列设计相应的薪酬结构。可以说，职位序列也是薪酬设计的前提之一。 职务序列 定义 实例职位 管理职位序列 承担经营管理指标的企业 管理职位 总经理、副总经理 销售职位序列 承担企业生产销售工作的 职位 销售代表、销售主管 技术职位序列 承担企业技术研发、技术 实施的职位 研发工程师、项目经理 职能服务职位序列 承担企业内务管理的职位 财务、人力资源、行政 生产职位序列 承担企业产品生产的职位 生产工人 企业中常见的五种职位序列 06/16/23 18 4.3 薪酬结构设计的主要内容 薪酬类型设计 薪酬比例设计 基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 年资工资 补贴补助 保证薪酬结构的合理性、科学性 激励员工 合理支出企业成本 法定福利 股权期权 非经济性薪酬 06/16/23 19 05 05 小结 本章主要介绍了薪酬结构的定义、依据、主要内容，以及薪 酬结构策略、薪酬结构设计与调整。 06/16/23 20 本章小结 要从薪酬决定因素、薪 酬内涵和薪酬变动性三 个角度来了解薪酬结构。 薪酬结构设计包括薪酬类 薪酬结构策略包括薪酬 型设计和薪酬比例设计。 水平策略、薪酬决定标 薪酬结构调整也是一项重 准策略、薪酬制度策略、 要的工作，现代企业面临 固定 / 变动薪酬结构策 的内部、外部变化太多， 略、短期 / 长期薪酬结 任何体系都处在不断调整 构策略和经济 / 非经济 中，所以薪酬结构的及时 薪酬结构策略 调整也是必然的。 06/16/23 21 07 谢谢 06/16/23 22
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药业公司薪酬管理制度
A 药业集团有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................................................................................- 2 - 第二章 薪酬总额构成..........................................................................................................- 2 - 第三章 薪酬结构..................................................................................................................- 3 - 第四章 薪酬标准..................................................................................................................- 4 - 第五章 薪酬调整..................................................................................................................- 6 - 第六章 薪酬组织与发放......................................................................................................- 7 - 第七章 附则..........................................................................................................................- 8 - 第一章 总则 第一条 为了规范 A 药业集团有限公司人力资源部的薪酬管理工作，结合 A 药 业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，特制订本制度，并 通过本制度保证 A 药业集团薪酬管理工作顺利进行 第二条 本制度是 A 药业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的 薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率 和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则 第三条 在对员工业绩进行客观评价的基础上，本制度本着奖励先进、鞭策后 进、提高员工工作兴趣和热情的主旨，意在建立以选拔、竞争、激励、 淘汰为核心的用人机制 第四条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地 区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力 第五条 本制度适用于 A 药业集团总部所有正式员工和试用期员工 第六条 除特殊注明外，本制度中的员工指除高层员工（总裁、副总裁）以外 的所有员工 第二章 薪酬总额构成 第七条 薪酬总额由工资性收入、福利、总裁基金、预留薪酬四部分组成： 第八条 工资性收入——指 A 药业集团所有员工的工资性收入，包括： 1) 高管人员的年薪/年终效益奖、 2) 除高管之外其他员工的岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/ 津贴、历史补贴 第九条 福利——包括法定福利、企业福利 第十条 总裁基金——按一定比例从工资总额中提取，用于： 1）特殊职位薪 酬的必要调整；2）对特殊贡献员工的特殊奖励；每财政年度末由集 团决策层提出下年度总裁基金预算额度，以及总裁基金使用方案；集 团总裁拥有总裁基金使用的决定权；3）核心员工的股权激励基金 第十一条 预留薪酬——按一定比例从工资总额中提取，依据集团年度人力资 源计划，对计划招募员工预留的工资和福利额 第十二条 薪酬总额是根据 A 药业集团的企业发展战略、年度经营目标、成本控 制策略、人力资源市场、地区及同行业薪酬水平等因素综合决定的 第十三条 每财政年度末，依据 A 药业集团年度经营业绩、年度薪酬水平和薪 酬总额、下年度经营目标，并参照人力资源市场、地区及同行业薪酬 水平变化情况，由集团人力资源部、资产管理部共同拟定下年度集 团薪酬总额计划，经 A 药业集团总裁办公室审定，上报公司董事会 批准 第三章 薪酬结构 第十四条 集团高层（总裁、副总裁）薪酬包括年薪、年终效益奖、股权激励、福 利，具体发放办法参见集团相关制度 第十五条 员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、福利、历 史补贴构成 第十六条 员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗 位的岗位工资均有多个等级，参见附《A 药业集团岗位薪酬序列表》 1) 岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分 2) 除高管人员外，不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工 资的比例不同 ： 中层管理人员（部长、部长助理）固定工资和绩 效工资的比例为 6：4；一般员工固定工资和绩效工资的比例为 7： 3 3) 固定工资按月发放，绩效工资与考核结果结合方式参见《A 药 业集团-员工考核管理制度》 4) 集团依据员工年度的考核结果调整该员工的岗位工资等级，具 体调整原则参见《A 药业集团-员工考核管理制度》 5) 员工试用期工资为岗位工资的 80%，不参加绩效考核；试用期 结束后，按正式员工待遇执行 6) 为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度， 设立司龄工资，月度发放。司龄工资标准为：在 A 药业集团工作年 限×15 元/年，至第十年结束，司龄工资保持在 150 元 第十七条 集团完成年度经营目标后，为体现集团业绩以及对员工的关怀，可 按照总裁办公会确定的方案提取和发放年终效益奖金；效益奖金在 每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放；对于考 核期间离岗的员工，不发放效益奖金 第十八条 为了更好地保障和激励员工，A 药业集团按照国家和地方劳动法规、 企业管理规定向员工提供各种福利项目，主要包括法定福利和各种 企业福利 1) 法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福 利项目。包括——社会保险：生育、工伤、失业、养老、医疗保险；住 房公积金 2) 企业福利：依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目—— 药补、房补、交通补助、红包（过年费） 、节庆费、优惠购物、公司无息 贷款等 3) 具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行 第十九条 历史补贴：为了保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工 资改革方案中工资水平下降的员工，通过历史补贴保证其实际工资 收入水平与当前收入水平相一致，历史补贴在以后年度工资增长时 逐步冲销。历史补贴保留三年 第四章 薪酬标准 第二十条 人力资源部组织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位 价值为基础的职位序列，并确定每个级别对应的工资标准 第二十一条 职位系列划分办法：依据职位工作性质和工作产出的差异，将 集团总部所有职位划分为四个职系——管理系列（高层、中层）、专 业系列、勤务系列 第二十二条 管理系列：高层分为 A、B、C、D 四级，高层可在四级内晋升或降 级；中层分为 A、B、C、D、E、F、G 七级，不同中层的工资级别不同， 可在自己相应的调整范围内晋升或降级 第二十三条 专业系列分为 25 个级别 第二十四条 勤务系列分 15 个级别 第二十五条 根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准，详见《A 药业集团有限公司工资级别明细表》 第二十六条 薪酬等级采用宽带处理方法：除调岗调薪的渠道外，在等级不 变的情况下，引导员工通过提高业绩、胜任能力（学历、职称）来提 高等级，提高工资，增加员工职业发展机会 第二十七条 人力资源部在完成工资级别明细的基础上，进行个人定级： 1) 在职员工根据目前所在职位进入相应的薪酬等级，从薪级区间 的 3 级进入，并根据学历或职称（目前只考虑学历和职称，且只能 按一种因素晋级，就高不就低）进行调整，调整办法如下： A. 对于管理系列，研究生或以上晋 1 级；高级职称晋 1 级，教授 级职称晋 2 级 B. 对于专业系列，本科晋 1 级，研究生或以上晋 2 级；中级职称 晋 1 级，高级职称晋 2 级，教授级高级职称晋 3 级 C. 对于勤务系列，大专及以上晋一级 2) 新进员工的薪酬等级进入方式：原则上，新进员工从最低级别 进入，并参照其学历与职称状况，进行调整。如跨级进入的，需要 直接主管提出申请，人力资源分管副总裁审批。 第二十八条 若公司员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低） 进行定级 第二十九条 对于集团急需的特殊人才，可采用工资特区的办法，据市场薪 酬状况确定其薪酬水平，其薪酬部分由总裁基金提取发放 第五章 薪酬调整 第三十条 薪酬调整分为整体调整和个别调整 第三十一条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行 业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进 行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由总裁办 公会根据经营状况决定 第三十二条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整 第三十三条 工资级别定期调整指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工 岗位工资级别进行的调整，详细情况参见《A 药业集团-员工考核管 理制度》 第三十四条 工资级别不定期调整，指公司在年中由于员工职务变动等原因 对员工工资级别进行的调整 第三十五条 员工在其岗位的深度范围内调整岗位工资级别，达到本岗位深 度上限后，则不再调整 第三十六条 调整后工资级别，从调整生效日所在月的月初计算 第六章 薪酬组织与发放 第三十七条 集团总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提 供具体方案，每年绩效考核结束后由常务副总组织薪酬调整工作会 议 第三十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金发 放、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题 第三十九条 员工岗位工资级别调整和各项薪酬发放方案由人力资源部根据 薪酬工作会议决定和绩效考核结果执行 第四十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达资 产管理部执行 第四十一条 员工工资实行月薪制。每月 5 日支付上月工资，以法定货币（人 民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则调整至休假日前一天发放 第四十二条 下列各款项须直接从工资中扣除： 1) 员工工资个人所得税 2) 应由员工个人承担的住房公积金 3) 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用 4) 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项 5) 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款 项（如罚款） 第四十三条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第四十四条 月标准工作日为 20.92 天 第四十五条 员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请， 经批准后 15 天内一次性结清工资： 1) 依法解除或终止劳动合同时 2) 公司认可的其他事由 第四十六条 员工在季度或年度考核前离职，则绩效工资不再补发，年度效 益奖金不再发放 第七章 附则 第四十七条 本制度由 A 药业集团人力资源部起草和修订，经由 A 药业集团 总裁审批后发布 第四十八条 本制度自发布之日起施行 第四十九条 本制度由 A 药业集团公司人力资源部负责解释
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北大方正--薪酬试算表
管理职系 职能职系 销售职系 资 高 执 深 级 标杆岗位 工资等级 总 行 部 经 总 门 主 监 专 助 文 销 销 管 理 员 理 员 售 售 理 经 经 理 经 经 理 理 理 总经理 一 执行总经理 二 部门经理 财务&商务 主管 三 四 绩效、培训 五 商务、出纳 六 前台、文秘 七 销 售 经 理 技术职系 销 售 代 表 产 品 经 理 软 件 架 构 师 系 统 分 析 员 开 发 经 理 软 件 工 程 师 测 试 经 理 测 试 工 程 师 实 施 经 理 实 施 工 程 师 学历 系数 系数 工资 2 系数 工资 1 1 800 147 5 152 2 800 139 5 144 3 800 131 5 136 4 800 123 5 128 5 800 115 5 120 6 800 107 5 112 7 800 99 5 104 8 800 91 5 96 9 800 83 5 88 10 800 75 5 80 11 800 67 5 72 12 800 59 5 64 13 800 51 5 56 14 800 43 5 48 15 800 37 5 42 16 800 31 5 36 17 800 25 5 30 18 800 21 5 26 19 800 17 5 22 20 800 13 5 18 21 400 11 5 16 22 400 9 5 14 23 400 7 5 12 24 400 6 5 11 25 400 5 5 10 26 400 4 5 9 27 400 3 5 8 28 400 2 5 7 29 400 1 5 6 合计 资深职位 高级职位 中级职位 学历工资标准为：博士1200元，硕士800元 初级职位 岗位工 资=工 月工资 资系数 （含全 递 工资 ×工资 部社保 进 基数 基数 ） 年工资 社保 标 准 社保 ×75% 月工资 （不含 公司缴 月工资 年工资 纳社保 （不含 （不含 ） 社保） 社保） 参考 月工 资 月工资 合计（ 参考年 月工资 不含社 工资 人数 合计 保） 8 300 45600 46400 556800 1317 16 988.1 45412 45082.6 540991 8 300 43200 44000 528000 1317 16 988.1 43012 42682.6 512191 8 300 40800 41600 499200 1317 16 988.1 40612 40282.6 483391 8 300 38400 39200 470400 1317 16 988.1 38212 37882.6 454591 40000 480000 8 300 36000 36800 441600 1317 16 988.1 35812 35482.6 425791 0 8 300 33600 34400 412800 1317 16 988.1 33412 33082.6 396991 0 8 300 31200 32000 384000 1317 16 988.1 31012 30682.6 368191 31000 372000 8 300 28800 29600 355200 1317 16 988.1 28612 28282.6 339391 25000 300000 8 300 26400 27200 326400 1317 16 988.1 26212 25882.6 310591 8 300 24000 24800 297600 1317 16 988.1 23812 23482.6 281791 23000 276000 8 300 21600 22400 268800 1317 16 988.1 21412 21082.6 252991 20500 246000 8 300 19200 20000 240000 1190 13 892.7 19107.4 18809.8 225718 8 300 16800 17600 211200 1190 13 892.7 16707.4 16409.8 196918 18000 216000 8 300 14400 15200 182400 1190 13 892.7 14307.4 14009.8 168118 14000 168000 6 300 12600 13400 160800 1105 11 829.1 12571 12294.6 147535 6 300 10800 11600 139200 1105 11 829.1 10771 10494.6 125935 11000 132000 6 300 9000 9800 117600 4 300 7800 8600 103200 935.8 7 701.8 7898.15 7494.6 89935.2 4 300 6600 7400 88800 893.4 6 670.1 6729.95 6464.2 77570.4 4 300 5400 6200 74400 5 638.3 5561.75 5306.6 63679.2 2 300 4800 5200 62400 808.6 4 606.5 4593.55 2 300 4200 4600 55200 808.6 4 606.5 3993.55 3791.4 45496.8 2 300 3600 4000 48000 808.6 4 606.5 3393.55 3191.4 38296.8 1 300 3300 3700 44400 766.2 3 574.7 3125.35 2933.8 35205.6 1 300 3000 3400 40800 766.2 3 574.7 2825.35 2633.8 31605.6 2500 30000 1 300 2700 3100 37200 723.8 2 542.8 2557.15 2376.2 28514.4 2300 27600 0 0 1 300 2400 2800 33600 723.8 2 542.8 2257.15 2076.2 24914.4 0 0 0 1 300 2100 2500 30000 723.8 2 542.8 1957.15 1776.2 21314.4 0 1 300 1800 2200 26400 723.8 2 542.8 1657.15 1476.2 17714.4 1105 11 829.1 8970.95 8694.6 104335 851 资标准为：博士1200元，硕士800元，大学本科/学士400元，专科200元 4349 1 13000 12265 1 26798 26063 1 17316 16581 6 82520 78844 8500 102000 3 29400 26084 0 5 43000 37473 6500 78000 8 59200 51714 5600 67200 0 0 0 52188 23 142600 122052 0 7 36400 30443 3750 45000 10 46000 37914 3500 42000 29 116000 92551 0 0 0 1500 18000 3 2 10200 7901.4 5000 3552.4 0 0 99 627434 543437 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 管理职系 职能职系 执行 总经 理/ 总经 副总 部门 主管 理 经理 经理 /总 监 监理 专员 助理 文员 技术职系 产品经理 系统架构师 系统分析员 开发 测试 实施支持 软件 开发 开发 管理 工程 师 测试 测试 工程 管理 师 实施 实施 工程 管理 师 销售职系 28 29 初级职位 中级职位 高级职位 资深职位 8档 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 一 96 104 112 120 128 136 144 152 二 72 80 88 96 104 112 120 128 三 30 36 42 48 56 64 72 80 四 18 22 26 30 36 42 48 56 五 12 14 16 18 22 26 30 36 六 9 10 11 12 14 16 18 22 七 6 7 8 9 10 11 12 14
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联想的薪酬管理
精心整理 联想的薪酬管理 联想集团无疑是中国最成功的高科技企业之一。目前联想的薪酬 分为四大块，即基本工资、奖金、股票期权和福利。 一、薪酬结构 1、基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”， 并充分考虑员工的能力和业绩。 为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用 IPE 岗 位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效 果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗 位具有横向可比性）的原则，在对集团 100 多个标杆岗位进行了 全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的 岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集 团所有岗位的基本工资体系。 联想基本工资的调整一般分为两种情况。 （1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪 酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行 一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付 能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况 ： 一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的 -来源网络 日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考 核结果。 2、奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖 金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主 分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及 个人的业绩共同决定。 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标： （1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售 额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据 该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将 经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应 的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标） 就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为 来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优 点： 一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的 谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间 的分配不公；二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大 的经营目标；三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是 内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制 定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。 （2）战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的 同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略 调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工 满意度、战略性市场的拓展情况等。 3、股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利 益有机结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股 票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。 4、特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的 福利项目有： （1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补 充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均 由公司/社会保险机构承担。 （2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假 机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路， 资费由公司承担。休假期间，工资照发。 （3）带薪休假。员工工作满 3 个月后，即可享受带薪休假。员 工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员 工的休假天数由其在联想的服务年限决定。 （4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受 50%以上 的折扣。 二、薪酬管理 联想建立了两级人力资源管理体系：集团人力资源部的主要职责 是根据集团战略，制定并执行集团的人力资源战略，根据人力资 源战略，搭建统一、运转高效的人力资源管理平台，开发人力资 源管理工具、总结人力资源管理方法等等；各事业部的人力资源 管理部门的主要职责是根据集团统一的人力资源战略和本系统的 业务特点，在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源管 理制度、执行人力资源管理活动如招聘、培训、考核等等。 在薪酬管理上，集团统一的薪酬结构、薪酬政策、基本工资标准 （即基本工资总共分多少级、每级对应的工资额）、股票期权的 授予和管理、各事业部奖金包的确定等重大事项由集团人力资源 部负责。薪酬管理上日常事务如员工基本工资的确定和等级调整、 奖金包在事业部内的具体分配等则由事业部的人力资源部门根据 集团统一的政策、结合本系统的实际具体执行。 在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了薪酬保密规定，谁 就是触犯了企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内 同等规模的企业里实属罕见。 三、理论基础 也许与联想初期的创业者大部分都是科学家这一历史背景有关， 联想在做任何事情的时候，都非常强调“有理有据”。联想的薪 酬设计亦不例外。下面我们从战略和具体操作这两个层面来分析 联想是怎样保证其在薪酬设计上“有理有据”的。 1、联想集团的人力资源管理模型 人力资源管理与传统的人事管理的一个重大区别，就是人力资源 管理是基于战略的。联想的人力资源管理模型如下图： 联想是怎样把这一模型创造性地应用于实践，并为公司获取竞争 优势的呢？在培育公司核心能力的过程中，联想的基本思路如下： （1）根据愿景（“高科技的联想、服务的联想和国际化的联 想”）和战略确定公司所需的核心能力，如研发能力、方案整合 能力、国际化运作能力、资本运作能力等； （2）把核心能力转化为任职资格体系和岗位要求； （3）通过相应的人力资源管理活动，如推行任职资格体系、培 训、考核等，不断培育和发展公司所需的核心能力。 联想所有的人力资源管理活动，都是围绕员工价值承诺展开的。 联想的员工价值承诺的主要内容是：对企业而言，联想将“为员 工创造发展空间，不断提升员工价值——联想，成就人，成就于 人”；对员工而言，企业希望员工能“将个人追求融入到企业的 长远发展之中”。作为“激励人才”的重要组成部分，围绕员工 价值承诺，联想的薪酬管理实施了； （4）基于岗位、能力和业绩的基本工资以及严格基于业绩的奖 金，保证员工收入能随着员工能力和贡献的增长而增长； （5）股票期权让员工能共享企业的发展成果，使自觉“将个人 追求融入到企业的长远发展之中”的员工能得到丰厚和长远的回 报； （6）福利不仅是员工共享公司发展成果的直接体现，更能免除 员工的后顾之忧，使其能全身心地投入到工作和学习中，从而更 有效地提升企业和自身价值。 2、联想薪酬设计的理论基础 在薪酬设计上，联想采用的是“3P”理论，即根据员工所在职位 （Position）、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩 （Performance），综合确定员工的薪酬。 在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工， “P”的侧重点亦有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要 考虑岗位，辅之以绩效和能力；又如在确定员工的奖金时，主要 考虑的是业绩。P 的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。 比如在研发序列，为了给研发人员提供双重晋升通道，联想就执 行以能力为主的工资体系。 [案例点评] 联想的人力资源管理包括薪酬管理，无疑是非常成功的。 在 2000 年美国《财富》杂志举办的“中国最受欢迎的公司”评 选中，联想荣登“最令员工满意的公司”之榜首。 在《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”（最佳管 理公司）的评选中联想获得“最佳管理公司”第一名等外在荣誉 上，更表现在其员工特别是关键员工的流失率连续多年远低于业 界平均水平、员工士气高昂等内部运作中。 任何管理制度都不是完美的，联想的薪酬管理亦不例外。从长远 的角度看，联想在薪酬管理存在以下隐忧。 1、统一的工资体系与公司业务多元化和员工分类管理之间矛盾 从 1998 年起，公司实行的是全集团统一的工资体系。这在当时 （其时联想还没有大规模涉足电脑以外的领域）是相当正确的， 因为它大大减少了各事业部之间工资待遇上的不平衡。但是，随 着联想的分家以及联想在多元化的路上越走越远（如手机、IT 咨 询等），统一的工资体系就可能会由于以下原因而成为障碍。联 想多元化的重要障碍：不同行业有不同的特点和不同的工资水平； 在不同的行业，联想有不同的目标、不同的定位和不同的竞争对 手，这些都是不以人的意志为转移的客观存在，都要求有与之相 适应的“量身定制”的人力资源管理体系，包括薪酬管理。 统一的工资模式不仅与公司业务多元化不协调，而且与人员分 类管理相矛盾。人力资本根据其战略重要性和稀缺性的不同可分 为核心人力资本、普通人力资本、辅助人力资本和特殊人力资本 四类；对不同的人力资本，应当采取不同的人力资源管理模式； 战略性人力资源管理的实质和重点是企业核心人力资本的管理。 不同的人力资本，其重点和薪酬形式也应该是不同的。 如果一定要实施“一刀切”，就很可能会出现两种情况： （1）如果工资水平高于市场平均水平，而且这种“高”又不 是基于战略的，则会加大企业的人工成本支出； （2）如果工资水平低于市场平均水平，则会因很难吸引、激 励和留住企业所需的人才而损害企业的整体竞争力。 2、带宽过窄与公司渐趋成熟之间的矛盾 目前联想的基本工资的确定原则是“以岗付薪”。按正常情况， 如果岗位不发生变化，员工在几年内即可达到本岗位的最高工资。 这种以“等多级少”为特征的工资结构对一个发展非常适用的成 长型企业可能非常适用，因为这个时候，企业的高速发展会产生 大量的发展机会，员工在一个岗位无须呆太长的时间就可晋升到 最高岗位。但是，当企业步入成熟期后，由于其业务模式相对固 定，其能给员工提供的发展机会也将越来越稀缺，在这个时候， 员工的晋升机会必然会比原来少很多，这时窄宽工资体系就会产 生问题了。而联想现在正处于这个阶段：业务增长速度渐趋平稳， 使得业务增长所带来的发展机会呈下降趋势；人员年龄结构年轻 且中高层队伍相当稳定，靠退休和离职产生机会的也很少；组织 结构的扁平化和管理跨度加大的趋势，更是使得升迁机会“不升 反降”。在这种大环境下，如果再继续采取窄宽的工资结构形式， 必然会降低员工的成就感，影响员工的工作积极性。 3、缺乏完善、科学的能力评价体系 虽然对能力的衡量是一个世界性的难题，但是对于要走向“国 货化”、立志成为“世界 500 强”、身处高科技行业的联想来说， 建立一套科学的能力体系是联想所越不过的一道坎。目前联想对 能力的评价基本还处在初级阶段。以基本工资中所考虑的能力为 例，联想是通过员工所表现出来的绩效来间接证明员工所具备的 能力——其实这无异于推翻了联想自己的“3P 理论”，即在实际 操作中，因为没有办法考核或很难考核能力，其实只用了 2P，即 职位（Position）和绩效（Performance）。即便是在已经相对 “完备”的研发系列，其能力标准也是非常粗线条的，很难根据 这些能力标准对员工进行有针对性的培训和标准化的测试，由于 缺乏这两点，所以在研发系列，员工的晋升更多的是靠评审，这 使得一些很有能力但因为缺乏机会的人很难“浮出水面”。 在能力对企业的成败越来越重要的今天，在联想的国际化道路 上，如何设计出一套完备而科学的能力评价体系，使对研发等序 列的人员实施基于能力而非职位的管理建立在科学而坚实的基础 之上，是联想未来人力资源管理的一个重要课题。
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范本一：薪酬管理制度
恩马地产薪酬管理制度 ××房地产开发有限公司 ××年××月 目 第一章 录 总则................................................................. 3 第一条 引言....................................................................................................................................3 第二条 适用范围............................................................................................................................3 第三条 薪酬支付理念....................................................................................................................3 第四条 组织保障............................................................................................................................3 第五条 薪酬制度原则....................................................................................................................4 第二章 岗位标准总薪资设计....................................................5 第六条 基本概念设计....................................................................................................................5 第七条 岗位标准总薪资概念说明................................................................................................5 第八条 工资政策线（中位值）的确定.......................................................................................6 第九条 薪酬等级幅宽设计...........................................................................................................7 第十条 薪资等级的级内分档........................................................................................................7 第十一条 岗位标准工资设计对照表...........................................................................................8 第三章 薪酬确定与调整.........................................................8 第十二条 新进员工定薪................................................................................................................8 第十三条 现有员工与新制度的定薪............................................................................................9 第十四条 薪酬调整原则................................................................................................................9 第十五条 薪酬普调........................................................................................................................9 第十六条 个别岗位的调整...........................................................................................................9 第十七条 同级别岗位变动调薪....................................................................................................9 第十八条 岗位晋升调薪................................................................................................................9 第十九条 岗位降级调薪..............................................................................................................10 第二十条 奖励调薪......................................................................................................................10 第二十一条 薪酬特区.................................................................................................................10 第四章 薪资计算、审批与发放..................................................11 第二十二条 员工月工资总额的计算与核发程序......................................................................11 第五章 附则..................................................................13 第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 薪酬管理的部门职责分配.....................................................................................13 薪酬信息沟通.........................................................................................................13 解释权.....................................................................................................................14 生效时间.................................................................................................................14 第一章 第 一 条 总则 引 言 根据××房地产开发有限公司的发展现状和人力资源管理策略框架，按照“适应市场环境，体 现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范××房地产开发有限公司薪酬管理工作。以激励 性薪酬分配制度为核心，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬体系，努力实现员工在薪酬分配 上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，促进×× 房地产开发有限公司持续、稳定、健康发展。本管理制度作为纲领性文件，为××房地产开发有限 公司薪酬管理提供全面的准则和依据。 第 二 条 适 用 范 围 本制度适用于××房地产开发有限公司所有正式员工。 第 三 条 1 ． 薪 酬 支 付 理 念 为岗位付薪 体现岗位所承担责任与贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。 2 ． 为个人付薪 体现因个人能力、学历、工作经验、专业技术、职业资格等级等不同而产生的差异，实现合理 的同岗不同酬。 3 ． 为业绩付薪 根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。 第 四 条 1. 组 织 保 障 董事长 负责审查本方案的可行性，批准本方案执行与否。 2. 人力资源部 1 ）负责组织本方案的修订和实施过程中的解释； 2 ）负责本方案的执行以及员工薪资的具体计算和发放。 3. 财务部 负责提供相应数额资金。 第 五 条 1 、 薪 酬 制 度 原 则 战略性原则 适应于××房地产开发有限公司发展阶段，体现××房地产开发有限公司的价值取向和企业文 化，支持公司发展战略的实施。 2 、 内部公平性原则 基于各岗位工作职责，对各岗位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证薪酬 的内部公平性。 3 、 业绩导向原则 将员工业绩表现与其浮动收入直接挂钩，通过业绩评估实现责任风险与收益对等的激励原则， 做到真正的业绩导向。 4 、 经济性原则 考虑××房地产开发有限公司的可支付能力，使公司经营业绩支持人力总成本的增长。 第二章 第 六 条 岗位标准总薪资设计 基 本 概 念 设 计 最高值 幅宽＝（最高值－最低值） 中位值 最低值 薪资政策线 2 3 第 七 条 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 …… 19 岗 位 标 准 总 薪 资 概 念 说 明 岗位标准总薪资是与岗位级别相对应的薪资，是在岗位等级基础上，结合市场水平测算出来的 工资水平。岗位标准总薪资指员工正常完成业绩目标情况下的现金收入，分为固定和浮动两大部分， 即 岗位标准总薪资＝岗位标准工资（岗位工资＋绩效工资）＋年终奖+ 福利补贴 岗位标准总薪资 岗位标准工资 岗位工资 绩效工资 年终奖 福利补贴 年薪总额= 岗位工资×12＋绩效工资实际发放总数＋年终奖＋福利补贴 1. 岗位标准工资 1 ）岗位标准工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在岗位的影响、领导的大小和解决问题 的要求，并兼顾知识水平的高低等因素而确定的工资。 2 ）岗位标准工资是在岗位价值评估的基础上，根据公司薪酬支付能力、青岛市行业薪酬水平 制订，具体标准参见《恩马地产岗位标准工资表》。 3 ） 岗位标准工资= 岗位工资+ 绩效工资，公司实行不同管理层级不同比例的岗位工资和绩 效工资，具体结构如下： 岗 位 工 资 与 绩 效 工 资 比 例 系 数 岗位工资占岗位标准总薪资比例 绩效工资占岗位标准总薪资比例 高管 60% 40% 中层 70% 30% 基层 80% 20% 4 ）岗位工资与绩效考核成绩无关，属于每月固定发放数（不包括：福利补贴）。 5 ）绩效工资与绩效考核结果挂钩，具体绩效工资发放请见《恩马地产绩效考核管理手册》。 2. 年终奖 年终奖根据企业实际经营情况、员工综合表现情况核发，由薪酬与考核委员会审议，报董事会 审批。具体执行情况参考如下： 1 ）年终奖的发放范围：原则上所有员工都参与年终奖的分配，但对于个人年度绩效考核平均 得分低于60分的员工，不参与年终奖的分配。 2 ）年终奖发放标准：年终奖以员工本人当年平均岗位标准工资为基准核发，由薪酬与考核委 员会提出发放标准（即：发放X 月），报董事会审批。 3 ）年终奖的计算公式 员工个人年终奖 = 本人年终奖基数×本人年终奖系数×( 本人本年度绩效平均成绩 ÷100)×本人出勤率 其中： 本人年终奖基数：员工本人当年平均岗位标准工资； 本人年终奖系数：薪酬与考核委员会提出发放标准（即：发放X 月）； 本人出勤率：本人实际在岗月数/12 ； 本年度在岗月数的界定：当月出勤15个工作日以上视为当月在岗，出勤天数小于15个工作日 视为当月不在岗。 3. 福利补贴 福利补贴是公司以现金或实物形式发放于员工的福利项目，具体福利补贴的计算与发放，参照 恩马地产相关制度执行。 第 八 条 工 资 政 策 线 （ 中 位 值 ） 的 确 定 以××房地产开发有限公司的薪酬策略为指导，在对所有岗位进行科学合理的相对价值评估 基础上，结合地区劳动市场价格确定工资政策线（中位值），作为以岗定薪的参考标准。 为确保公司在青岛房地产行业中新的定位得以实现，××房地产开发有限公司的薪酬体系必须 遵循人才市场的价值规律，紧盯人才竞争对手。 第 九 条 薪 酬 等 级 幅 宽 设 计 在同一个岗位等级上，不同的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不同，对公司的贡献也 会有不同，另外从员工发展的角度来看，即使在岗位级别不变的情况下，随着技术、能力、经验的 不断积累，其对公司的贡献也会发生变化，因此在每个岗位级别的薪资政策线上，需设计薪酬等级 幅宽，以识别并激励优秀员工，体现相同岗位等级下任职者的不同价值，并有助于公司控制成本。 薪酬等级幅宽随岗位等级的上升而加大，正确反映不同等级岗位责任范围和发展空间的区别。 工资政策线（中位值）和薪酬等级幅宽确定了所有岗位等级薪酬的上下限，在岗位不发生变化的情 况下，员工岗位标准工资的变动将不会超出该范围。 第 十 条 薪 资 等 级 的 级 内 分 档 各薪酬等级幅宽根据不同岗位，实行宽幅薪酬，根据××房地产开发有限公司的实际情况， 采用多档制，以级内分档的形式体现任职者所处档位，通过档位的确定区分出不同任职者的能力 差异及其对岗位职责的胜任程度，预留较大的晋升空间以利于未来薪资的调整。 级内分档设计为9 档，对档级设计进行如下说明： 1 档：通常经验和能力需提高，工作绩效有待改进； 2-3 档：通常为经验和能力基本可以，且工作绩效能够达到职位要求； 4-5 档：通常为有较为丰富的经验和能力，且工作绩效比较好的达到职位要求； 6-7 档：通常为有丰富经验和能力，且工作绩效很好的达到职位要求； 8-9 档：通常绩效持续表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。 职级 档差 1 档 2 档 3 档 4 档 5 档 6 档 7 档 8 档 9 档 19 18 17 16 …… …… 第 十 一 条 岗 位 标 准 工 资 设 计 对 照 表 根据公司的薪酬水平的市场定位、岗位等级的评估结果和级内分档情况，最终可形成各岗位 级别的岗位标准工资对照表，具体见附件《恩马地产岗位标准工资表》。 第三章 薪酬确定与调整 第 十 二 条 新 进 员 工 定 薪 新进员工试用期岗位标准工资原则上对套薪档3-4 档，对于优秀或者特别稀缺的人才，可以根 据市场价格予以破格定档，但必须呈报董事长批准，对新进人员的具体套档办法如下： 新 进 员 工 薪 酬 套 档 方 案 分数 因素 权重 1-3 4-6 7-9 教育背景 低于要求 符合要求 高于要求 10% 工作经历 关联较少 比较吻合 吻合 30% 职业素养 与能力素质模型要求 匹配度小于50% 专业能力 与能力素质模型要求 匹配度小于50% 与能力素质模型要求 匹配度介于50%-70% 之间 与能力素质模型要求 匹配度介于50%-70% 之间 与能力素质模型要求匹 配度大于70% 与能力素质模型要求匹 配度大于70% 30% 30% 说明：1 ）原始套档得分= 基本评价因素加权得分； 2 ）分数应用 原始套档得分介于1-3 时：薪酬套档时比原则档位降一至二档； 原始套档得分介于4-6 时：薪酬套档按照套档原则套档； 原始套档得分介于7-9 时：薪酬套档时比原则档位升一至二档。 试用期员工参与绩效考核，绩效工资按照其绩效工资额度的70% 发放，具体考核办法请参考 《恩马地产绩效考核管理办法》。 若应聘者提出的薪资要求在上下两个职等之间，则人力资源部应事先对其解释理由并将其归入 某一具体职等中。 录用前双方就薪资有约定的按约定执行。 新进员工薪酬的确定及审批权限，参照第二十三条：基层与中层、高层员工薪酬确定与调整的 审批权限。 第 十 三 条 现 有 员 工 与 新 制 度 的 定 薪 现有员工与新制度的定薪采取平滑过渡原则，具体操作方式为： 1 、首先根据该员工所在岗位确定其所处的薪酬等级和档级范围。 2 、然后根据该员工原有的固定工资，找到数值最接近的薪档作为初定薪的套档结果： 如果员工的原有固定工资介于两个薪档之间，则采用“就近从高”的原则。 如果员工的原有固定工资高于该等级所有薪档，则取该等级最高薪档。 如果员工原有固定工资低于该等级所有薪档，则取该等级最低薪档。 《岗位标准工资表》中未包涵岗位的定薪，员工工作岗位或新产生岗位未列入薪酬标准体系中 的，参照工作相近岗位套岗。 第 十 四 条 薪 酬 调 整 原 则 薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（绩效调薪、岗位变动调薪、奖励调薪）相结 合的原则予以实施。 第 十 五 条 薪 酬 普 调 结合公司的战略定位及实际情况，由薪酬与考核委员会提出薪酬普调的时间与比例，经董事 会审批通过后，由人力资源部执行。 第 十 六 条 1. 个 别 岗 位 的 调 整 前提条件 在原定《恩马地产岗位标准工资表》中，发现某个岗位或某一类岗位在确定职级并实施一段时 间后，发现有偏低的情况；原定岗位所对应的职级在人才市场上无法招聘到合适的人才。 2. 原则：“对岗不对人”。 3. 注意事项：个别岗位的职级调整后所对应的金额也随之发生变化。 第 十 七 条 同 级 别 岗 位 变 动 调 薪 员工如果出现同级别岗位变动，员工薪酬维持原标准不变， 3 个月后如其工作能力或工作表 现与该薪档标准不符，根据绩效考核结果，由部门经理或人力资源部或分管领导提出薪酬调整申 请。 第 十 八 条 岗 位 晋 升 调 薪 员工岗位级别晋升时，即调换到更高级别的岗位时，自任命之日下个月起 6 个月内薪酬取新 岗位最低档，并且薪酬水平遵循“就高原则”，6 个月期满后，按照与晋升岗位任职要求的适配 程度确定其岗位标准工资水平，具体薪酬档位与薪酬水平则根据初次定档定薪模型评估确定。 为任命担任部门或项目临时负责人，发放岗位补贴： 担任部门临时负责人：每月补贴300 元； 担任项目临时负责人：每月补贴500 元。 第 十 九 条 岗 位 降 级 调 薪 员工因公司业务需要，调至级别较低的岗位时，该员工将保持原薪等，维持原薪酬级别的薪 酬一年不变；一年后，执行该岗位职级薪酬，进行岗位变动初次定薪。 员工因其他原因发生降级时（不胜任原岗位工作或个人原因）： 同岗位薪档调整，根据绩效考核结果，由人力资源部经理、相关部门分管领导、人力资源 分管领导共同协商确定薪档，并按照权限审批。 调整岗位（岗位级别变动），原则上对套新岗位级别原岗位薪档。 第 二 十 条 奖 励 调 薪 对公司有特殊贡献或者能力较突出者，可由总经理提出奖励调薪申请，由薪酬与考核委员会审 议，并按本制度第二十三条《薪酬管理的部门职责分配》进行报批。 第 二 十 一 条 薪 酬 特 区 设立薪酬特区的目的在于，使公司的薪酬政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力 资源倾斜，以激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力 ， 增强公司在人才市场上的竞争力。 设立薪酬特区的原则： 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对薪酬特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止 相互打探； 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，特区人 员数量不超过公司人员总数的5%，宁缺毋滥。此外，薪酬特区工资总额不超过公司工资总额的 10% 。 薪酬特区人才的选拔： 薪酬特区人才的选拔条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激 烈的稀缺人才。 第四章 薪资计算、审批与发放 第 二 十 二 条 员 工 月 工 资 总 额 的 计 算 与 核 发 程 序 1 、月度工资的计算 员工月度工资分为：岗位工资、绩效工资、福利补贴三部分。 岗位工资：根据当月考勤表（含当月入职、离职人员）、在职员工月薪资变动情况核算月度岗 位工资，并扣除代扣代缴部分； 绩效工资：具体发放办法参见《恩马地产绩效管理手册》。 福利补贴：具体计算与发放方式参照恩马地产相关制度。 2 、月度工资的发放 1 ）发放时间：月度工资分岗位工资、绩效工资两次发放，岗位工资的发放时间为每月10日， 绩效工资的发放时间为每月20日；如固定发薪日为双休日，则发薪日顺延，如固定发薪日为其他法 定休假日（如元旦、春节、国庆节等），原则上发薪日提前至放假前一天。 2 ）发放程序 A 、编制：由人力资源部薪酬人事专员于每月8 日前编制《月度工资表》； B 、审批：《月度工资表》经人力资源部经理、人力资源分管领导、总经理审核后，董事长进 行审批； C 、发放：人力资源部薪酬人事专员将董事长审批后的公司月度工资总额提交财务部，财务部 负责提供相应数额资金，由人力资源部负责向银行传递员工工资明细。 3 、员工新入职、中途离职或被辞退的薪酬计算方法 员工新入职、中途离职或被辞退的薪酬计算，按当月员工实际出勤工作日数，按日计算，具体 计算方法为： 岗位工资= （标准月度岗位工资÷（当月计薪天数））×当月实际出勤天数； 绩效工资发放办法参照《恩马地产绩效管理手册》。 4 、 特别休假的薪酬计算 1 ）年休假、婚假、丧假、哺乳假以及经公司确认的其他公假，休假期间的岗位工资照发；绩 效工资发放办法参照《恩马地产绩效管理手册》。 2 ）病假：请假天数3 天以内（含3 天）且有诊断证明（限二级甲等及以上医院证明且有医师 休假建议），岗位工资按50% 发放，绩效工资发放办法参照《恩马地产绩效管理手册》；请假天数 3 天以内（含3 天）且无诊断证明者视为事假；请假天数多于3 天，按医疗期薪酬规定执行（限二 级甲等及以上医院提供诊断证明及病例、休假证明）。 3 ）事假为无薪假期，特殊情况董事长审定。 5 、薪酬的代扣 1 ）员工个人工资所得税； 2 ）应由员工个人缴纳的社会统筹保险、公积金及失业保险费用； 3 ）与公司定有协议应从员工个人工资中扣除的款项； 4 ）法律、法规、公司规章制度规定的以及给公司造成损失应从员工个人工资中扣除的款项； 5 ）司法、仲裁机构判决、裁定中要求扣除的款项； 6 ）其他应代扣款项。 6 、说明 1 ）本制度规定的薪资标准为应发工资标准（未扣除代扣代缴项前）； 2 ）本制度经董事长签批后执行。 第五章 附则 第 二 十 三 条 薪 酬 管 理 的 部 门 职 责 分 配 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定 具体实施细则。核算员工月度工资及公司工资总额，并根据审批后的《月度工资表》负责员工月 度工资的发放。 各部门在薪酬管理中的职责如下： 人力资 源部 人力 资源 部经 理 相应 部门 经理 相应部 门分管 领导 人力 资源 分管 领导 总经理 薪酬制 度的确 定与修 改 编制 主导 -- -- 审核 基层与 中层员 工的薪 酬确定 与调整 参与 提议 高管层 的薪酬 确定与 调整 -- -- -- 工资表 编制与 发放 编制 主导 -- 部 门 事 项 董事 长 薪酬 与考 核委 员会 董事会 审核 审批 -- -- 提议 审核 审批 -- -- -- 提议 提议 审核 审议 审批 -- 审核 审核 审批 -- -- 对胜任程度与绩 效表现作出评定 财务部：财务管理部负责提供相应数额资金。 第 二 十 四 条 薪 酬 信 息 沟 通 薪酬遵守保密原则： 1 ）参与工资发放执行与审核的人员不得透漏员工薪酬信息； 2 ）员工之间不得相互打探、散布薪酬信息。 违反保密原则，公司有权予以解除劳动合同。 第 二 十 五 条 解 释 权 本制度由公司人力资源部负责制订、解释及修订。 第 二 十 六 条 生 效 时 间 本制度自颁布日起正式生效。
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第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 一、本章教材结 二、本章鉴定点要求（知识要求占 10％，能力要求占 20％，合计 30％） 三、本章考情分析 1.历年考题题型及分值状况 20036 2003 11 2004 年 6 月 2004 年 11 方案 2005 年 5 月 2005 年 11 2006 年 月 5 2006 年 11 2007 2007 年 5 年 月 月 5 2007 年 11 2008 年 月 5 2008 年 11 200 9 年 5 20 案例 20 计算 22 18 20 18 20 简答 小计 22 20 20 20 20 18 20 18 12 13 12 13 2. 真题分布区域 第一节 薪酬制度的设计 第一单元 薪酬管理制度的制定依据 1. 案例分析题: (2003 年 11 月)、（2005 年 11 月：1/2 题）、 （2007 年 11 月：1/2 题） 2. 方案设计题:（2006 年 11 月:1/2 题） 3. 简答题:（2007 年 5 月） 第二单元 薪酬管理制度的制定程序 1. 案例分析题:（2005 年 11 月：1/2 题）、（2007 年 11 月：1/2 题） 2. 方案设计题:（2006 年 11 月:1/2 题）\（2005 年 5 月：1/2 题） 第三单元 工资奖金制度的调整 1. 方案设计题:（2005 年 5 月：1/2 题） 第二节 工作岗位评价 第一单元 工作岗位评价的基本步骤 第二单元 工作岗位评价指标与标准 第三单元 工作岗位评价方法与应用 1. 计算题：（2003 年 6 月） 第三节 人工成本核算 1. 计算题：(2008 年 5 月)、(2008 年 11 月) (2009 年 5 月) 第四节 员工福利管理 第一单元福利总额核算计划 1. 计算题：（2004 年 5 月） 第二单元 各类保险金和住房公积金核算 1. 案例分析题: （2004 年 11 月） 本章内容讲解 20 20 20 20 20 20 0 四、本章内容讲解 第一节 薪酬制度的设计 第一单元 薪酬制度的制定依据 【知识要求】 一、薪酬的内涵（教材第 209～210 页） （一）薪酬的概念 薪酬（Compensation）泛指员工获得一切形式的报酬（2007 年 5 月考试单选题），包括薪 资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式（2007 年 11 月考试多选题）： 精神与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。 （二）薪资的概念 薪资即薪金、工资的简称。薪金（Salary）通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如 月薪、年薪，我们国内常使用“薪水”一词。（2007 年 11 月考试单选题） 工资（Wages）通常以完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时工资（小时、日、 周工资）或计件工资。 二、薪酬的实质 从某种意义上说，薪酬是组织对员工贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。从 广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部 回报。（2008 年 11 月考试多选题） （一）外部薪酬 包括直接薪酬和间接薪酬。（2007 年 11 月考试多选题） 1．直接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如 周薪、月薪、年薪等，也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。 2．间接薪酬。间接薪酬即福利（2007 年 5 月考试单选题），包括公司向员工提供的各种保险、 非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。（2008 年 5 月考试多 选题） （二）内部回报。 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面回报。一般包括参 与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活 动的多样化等。 （三）员工薪酬实质上是一种交换或交易。 三、影响员工薪酬水平的主要因素（教材第 211 页）（2007 年 5 月考试简答题） 1．影响员工个人薪酬水平的因素（2007 年 5 月考试单选题） （1）年龄与工龄。 （2）工作条件。 （3）综合素质与技能。 （4）职务或岗位。 （5）劳动绩效。 2．影响企业整体薪酬水平的因素（2007 年 11 月考试单选题） （1）生活费用与物价水平。 （2）企业工资支付能力 （3）地区工资水平。 （4）行业工资水平。 （5）劳动力市场供求状况。 （6）产品的需求弹性。 （7）工会的力量。 （8）企业的薪酬策略。 四、薪酬管理（教材第 211～213 页） 1．企业员工薪酬管理的基本目标（2007 年 5 月考试多选题） （1）保证薪酬在劳动市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。 （2）对名类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报。 （3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品竞争力。 （4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进 公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 2．企业薪酬管理的基本原则 实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。 （1）对外具有竞争力原则：表现为支付符合劳动力和市场水平的薪酬。 （2）对内具有公正性原则：表现为支付相当于员工岗位价值的薪酬。 （3）对员工具有激励性原则：表现为适当拉开员工之间的薪酬差距。（2007 年 11 月考试单 选题）（2008 年 5 月考试单选题） （4）对成本具有控制性原则。 企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。 3．企业薪酬管理的内容 （1）企业员工工资总额管理。工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额 调整的计划与控制。 （2）企业员工薪酬水平的控制。 （3）企业薪酬制度设计与完善。 （4）日常薪酬管理工作（共 4 点）。（2008 年 5 月考试多选题） 五、企业薪酬制度设计的基本要求（教材第 214 页） 设计企业薪酬制度时，应当充分考虑以下 7 个方面的基本要求： 助理人力资源师三级精讲班第 38 讲讲义 能力要求 【能力要求】 制定企业薪酬管理制度的基本依据（教材第 214～215 页） （1）薪酬调查。了解市场薪酬水平 25%点处、50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注 意 75%点处甚至是 90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25%点处的薪酬水平，一 般的企业应注意中点（50%点处）的薪酬水平。 （2）岗位分析与评价。 （3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 （4）明确掌握竞争对手的人工成本状况。 （5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 （6）明确企业的使命、价值观和经营理念。 （7）掌握企业的财力状况。决定某企业薪酬水平是定位在 90%点处、75%点处，还是 50%点 处、25%点处。 （8）掌握企业生产经营特点和员工特点。 例题： （一）单项选择题 1．外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬又称（ ）。 A．福利 B．工资 C．薪资 D．薪金 答案：A 教材：209 解析：本题考查点—基本概念掌握的清晰度。 ）。 2．影响员工个人薪酬水平的因素不包括（ A．劳动绩效 B．工会的力量 C．工作条件 D．员工的技能 答案：B 教材：209 解析：本题考查点—基本问题掌握的清晰度。 （二）多项选择题 1．企业员工薪酬管理的基本目标包括（ A．确立薪酬激励机制 ）。 B．保证内部公平 C．吸引并留住优秀人才 D．保证外部公平 E．合理控制企业人工成本 答案：ABCDE 教材：211 解析：本题考查点—基本问题的理解。 2. 制定企业薪酬管理制度的基本依据包括（ ）。 A．薪酬调查 B．掌握企业劳动力供给与需求关系 C．岗位分析与评价 D．掌握竞争对手的人工成本状况 E．掌握企业财务支付能力 答案：ABCDE 教材：214 解析：本题考查点—基本问题的理解。 薪酬制度的制定程序 第二单元 薪酬制度的制定程序 【知识要求】 一、最低工资（教材第 216 页） 确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素： （1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用。 （2）社会平均工资水平。 （3）劳动生产率增长率。 （4）劳动就业实际状况。 （5）地区之间经济发展水平的差异。 二、最长工作时间（教材第 216 页） 《劳动法》中明确规定国家实行劳动者每日工作时间不超过 8 小时，平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度。同时也明确指示，一旦超过最长工作时间，用人单位应当按照下列标准支 付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬。 （1）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 150%的工资报酬。（2007 年 5 月考试 单选题） （2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬。 （3）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。（2007 年 11 月 考试单选题）（2008 年 5 月考试单选题） 【能力要求】 一、单项工资管理制度制定的基本程序（教材第 217 页） 起草单项工资管理制度的工作程序是： （1）准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制 度、长期激励制度等。 （2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围。 （3）明确工资支付与计算标准。 （4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 二、常用工资管理制度制定的基本程序（教材第 217 页） 1．岗位工资或能力工资的制定程序 （1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额 或能力工资总额。 （2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。 （3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价。 （4）根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。 （5）工资调查与结果分析。 （6）了解企业财务支付能力。 （7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准。 （8）确定每个工资等级之间的工资差距。 （9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等 级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。 （10）确定工资等级之间的重叠部分大小。 （11）确定具体计算办法。 2．奖金制度的制定程序 （1）按照企业劳动计划的实际完成情况确定奖金总额。 （2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 （3）确定奖金发放对象及范围。 （4）确定个人奖金计算办法。 工资奖金制度的调整 第三单元 工资奖金制度的调整 【知识要求】 工资奖金调整的几种方式：奖励性调整、生活指数调整、工龄工资调整、特殊调整。 【能力要求】 一、工资奖金调整方案的设计方法（教材第 218 页） （1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核给员工入级。 （2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金。 （3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后工资方案，根据过渡办法中 的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按照 调整后的方案确定。 （4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以 便重新调整方案。 （5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 二、工资奖金调整方案的应用实例 助理人力资源师三级精讲班第 39 讲讲义 工作岗位评价 第二节 工作岗位评价 第一单元 工作岗位评价的基本步骤 【知识要求】 一、工作岗位评价的基本理论 （一）工作岗位评价的特点 （二）工作岗位评价的基本功能（教材第 223 页） （1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。应当实现“以事定岗，以岗定人，以职定责， 以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。 （2）对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分 析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 （3）能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其企业单位中所处 的地位和作用。 （4）系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 二、工作岗位评价的信息来源 有：直接来源和间接来源。（2008 年 11 考试多选题） 三、工作岗位评价与薪酬等级的关系 工作岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可是排序形式，但人们最关心是 岗位与薪酬的对应关系。（2007 年 5 月考试单选题） 【能力要求】 工作岗位评价的主要步骤：10 点 例题： 一、单项选择题 1．岗位评价结果的形式多种多样，但最值得关注的是（ A．岗位与薪酬的对应关系 C．岗位与绩效的对应关系 ）。 B．岗位等级的高低 D．岗位与职务的相关度 答案：A 教材：224 解析：本题考查点—基本问题的理解。 二、多项选择题 1．岗位评价与薪酬的比例关系如下图所示。其中直线 A 与直线 B 的关系为（ ）。 A．A 比 B 的岗位之间薪酬差距大 B．B 的激励作用小 C．A 比 B 的岗位之间薪酬差距小 D．A 的激励作用小 E．无法确定 答案：A 教材：224 解析：本题考查点—基本问题的理解。 工作岗位评价指标与标准 第二单元 工作岗位评价指标与标准 【知识要求】 一、工作岗位评价要素和指标的内涵 二、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则（2008 年 5 月考试多选题）（2008 年 11 月考 试单选题） 三、权重系数的基本理论 （一）权重系数的内涵 （二）权重系数的类型 1．从权数的一般形态看：自重权数和加重权数 2．从权数的数字特点看：采用小数、百分数和整数。 3．从权数的范围看： （1）总体加权：主要作用是对计量误差进行调整。（2008 年 5 月考试单选题） （2）局部加权： （3 要素指标加权： 四、测评误差的分类 【能力要求】 工作岗位评价标准包括：工作岗位评价指标的分级标准，工作岗位评价指标的量化标准，工作 岗位评价的方法等几项具体的标准。（2008 年 11 月考试单选题） 一、工作岗位评价指标的分级标准（教材第 230 页） 一般来说，影响岗位员工工作的数量和质量的因素，可以概括为：劳动责任、劳动强度、劳动技 能、劳动环境以及社会、心理等几个主要的因素。 工作岗位评价指标的标准（教材第 230～234、237 页） 在确定工作岗位评价指标分级标准时，分级的数目一般应控制在 5～9 个为宜，过少或过多都 不利于工作岗位评价结果的区分度。 助理人力资源师三级精讲班第 40 讲讲义 工作岗位评价指标的计分标准制定 二、工作岗位评价指标的计分标准制定（教材第 237 页） 在工作岗位评价中，对评价指标的计分标准的制定，可以采用单一计分和多种综合计分两类标 准。 三、评价指标权重标准的制定（教材第 239 页） 四、工作岗位评价结果误差的调整（教材第 241 页） 五、岗位测评信度效度检查（教材第 241 页） （一）信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。 （二）效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程 度。 1．内容效度 2．统计效度的概念（2008 年 5 月考试单选题） 效标的建立需通过以下途径： ① 岗位的生产工作记录；②主管对本岗位的评估；③其他有关岗位的信息。 例题： 一、单项选择题 1. 测评得分可信赖程度的大小是指: A. 信度 B.效度 C.效标 D.统计效度 E.内容效度 答案：A 教材：241 解析：本题考查点—基本概念的理解。 二、多项选择题 1. 在工作岗位评价中，对评价指标的计分标准的制定，可以采用哪些方式。 A.单一计分 B.多种综合计分 C.自然数计分 D.百分比计分 E.其它 答案：AB 教材：237 解析：本题考查点—基本问题的理解。 助理人力资源师三级精讲班第 41 讲讲义 工作岗位评价方法与应用 第三单元 工作岗位评价方法与应用 【知识要求】 【能力要求】 一、排列法：注意成对比较法 二、分类法 三、因素比较法 四、评分法 例题： 一、单项选择题 1. 以下关于排列法的正确说法是： A. 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。 B. 方法简单明了，易理解、接受； C. 缺乏较高的满意度。 D. 适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。 答案：A 教材：242 解析：本题考查点—基本问题的理解。 二、多项选择题 1. 评分法的缺点表现在： A. 要素的选择及权重的分配带有主观性； B. 方法设计比较复杂； C. 对企业的管理水平要求较高； D. 工作量大，较为费时费力，成本相对较高。 E. 需要经常做薪酬调查，成本相对较高。 答案：ABCD 教材：243 解析：本题考查点—基本问题的理解。 人工成本核算 第三节 人工成本核算 【知识要求】 一、人工成本概念及其构成（教材第 253 页） （一）成本的概念 企业人工成本，也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给 员工的全部费用。它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护 费用、住房费用和其他人工成本等，可以看出，人工成本并不仅仅是企业成本费用中用于人工 的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。 （二）成本的构成 1．人工成本的构成范围及列支渠道（2008 年 11 月考试计算题） 2．一般来说，人工成本包括：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、 住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等 7 个组成部分。（2008 年 5 月考 试计算题） （1）从业人员劳动报酬。 从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案 关系保留在原单位人员劳动报酬，外籍人士及港澳台人员劳动报酬。（2008 年 11 月考试多选 题）其中：在岗员工工资总额是指企业在报告期内直接支付给在岗员工的劳动报酬总额，包括 基础工资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、各种津贴和补贴等。 从业人员劳动报酬还包括不在岗员工生活费。 （2）社会保险费用。（2007 年 11 月考试多选题） （3）住房费用。 （4）福利费用。 （5）教育经费。 （6）劳动保护费用。 （7）其他人工成本。 二、确定合理人工成本应考虑的因素（教材第 254 页） 鉴定点：Y 题型：单选/多选 真题： 预测度：B 确定合理人工费用，应以企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情等 3 个因素 为基础来衡量。企业的薪酬水平是由各种生产率所决定的。应当掌握的一个重要原则是：生产率 的增长先于薪资的增长。 助理人力资源师三级精讲班第 42 讲讲义 能力要求 【能力要求】 一、人工成本核算程序 二、合理确定人工成本的方法（教材第 258～260 页） 1．劳动分配率基准法【2008 年 5 月考试计算（1）题】 3．损益分歧点的基准法 例题： 一、单项选择题 1. 企业薪酬水平确定应掌握的重要原则为： A. 生产率的增长先于薪资的增长 C. 生产率的增长与薪资的增长同步 B. 薪资的增长先于生产率的增长 D. 灵活确定 答案：A 教材：254 解析：本题考查点—基本问题的理解。 二、多项选择题 1.在岗员工工资总额包括: A. 基础工资 B. 职务工资 C. 级别工资 答案：ABCDE 教材：253 解析：本题考查点—基本问题的理解。 员工福利管理 D. 工龄工资 E.各种津贴 第四节 员工福利管理 第一单元 福利总额预算计划 【知识要求】 一、福利的本质 二、福利管理的主要内容（教材第 262～263 页） 福利管理的主要内容包括以下几个方面：（2008 年 5 月考试多选题） （1）确定福利总额。 （2）明确实施福利的目标。 （3）确定福利的支付形式和对象。 （4）评价福利措施的实施效果。 【能力要求】（略） 第二单元 各类保险金和住房公积金核算 【知识要求】 一、社会保障的基本概念 1．社会保障应包括 3 个基本的要素 （1）具有经济福利性。 （2）属于社会化行为。 （3）以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障与服务保障等。 2．社会保障概念应覆盖社会的 3 个层次 从一个国家的国民生活保障系统来看，社会保障概念应覆盖社会的 3 个层次。 （1）经济保障：即从经济上保障国民的生活，它通过现金给付或援助的方式来实现。 （2）服务保障：即当代社会还需要适应家庭结构变迁与自我保障功能弱化的变化，满足国民 对有关生活服务的需求，如安老服务、康复服务、儿童服务等。 （3）精神保障：即属于文化、伦理、心理慰藉方面的保障，这是更高层次的保障。 二、社会保障的构成 从我国社会保障实践活动来看，它包括社会保险、社会救助、社会福利及社会优抚等其他各种符 合上述定义三要素社会性保障措施，构成了我国在社会主义阶段的社会保障体系。 （1）社会保险针对劳动者，社会救济针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人。 （2）社会福利针对全体居民。 （3）社会优抚针对军人及其家属。 【能力要求】 一、住房公积金的有关制度规定（教材第 265 页） （1）新成立的单位应当自成立之日起 30 日内到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登记 （2008 年 11 月考试单选题），并自登记之日起 20 日内持住房公积金管理中心的审核文件， 到受委托银行为本单位员工办理住房公积金账户设立手续。 （2）单位合并、分立、撤销、解散或者破产的，应当自发生上述情况之日起 30 日内由原单位或 清算组织到住房公积金管理中心办理变更登记或者注销登记，并自办妥变更登记或者注销登记 之日起 20 日内持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行本单位员工办理住房公积金 账户转移或者封存手续。 （3）单位录用员工的，应当自录用之日起 30 日内到住房公积金管理中心办理缴存登记，并持 住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行办理员工住房公积金账户的设立或者转移手续。 （4）单位与员工终止劳动关系的，单位应当自劳动关系终止之日起 30 日内到住房公积金管理 中心办理登记，并持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行办理员工住房公积金账户 转移或者封存手续。 二、员工住房公积金的缴费 三、提取住房公积金的 6 种情形 例题： 一、单项选择题 1. 新成立的单位应到受委托银行为本单位员工办理住房公积金账户的( A. 转移或者封存 B. 封存 C. 转移 )手续. D. 设立 答案：D 教材：265 解析：本题考查点—基本问题的理解。 二、 多项选择题 1.从一个国家的国民生活保障系统来看，社会保障概念应覆盖社会层次有( A. 经济保障 B. 服务保障 C. 精神保障 答案：ABC 教材：264 解析：本题考查点—基本问题的理解。 D. 安全保障 E.生理保障 )
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福建金辉房地产—1金辉集团化薪酬体系方案
福建金辉集团有限责任公司 集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 本套方案属补充建议而非本次项目提交文件，建议限制在高 管范围内部讨论，并由高层自行决策公开及推行时间。 本方案属机密级，未经高层确定公布前，请注意保密工作 最新修订日期：2006-08-28 福州市华盈恒信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总 则............................................................................................................................................3 第一节 薪酬体系的目的...................................................................................................................3 第二节 薪酬体系管理原则...............................................................................................................3 第三节 薪酬体系适用范围...............................................................................................................4 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理...........................................................................................................4 第一节 薪酬策略...............................................................................................................................4 第二节 薪酬总额控制.......................................................................................................................5 第三节 经营单位人力规划...............................................................................................................6 第四节 经营单位薪酬预算...............................................................................................................6 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理...................................................................................6 第三章 集团薪酬体系...............................................................................................................................7 第一节 市场化薪酬体系表制定.......................................................................................................7 第二节 职位绩效工资制推行...........................................................................................................8 第三节 提成制和项目奖金的应用...................................................................................................9 第四节 经营单位业绩考核及年薪制的应用...................................................................................9 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用..............................................................................10 第四章 金辉集团内薪酬规范.................................................................................................................11 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定..................................................................11 第二节 任职资格与学历工资统一规定.........................................................................................12 第三节 工龄工资统一规定.............................................................................................................12 第四节 加班工资统一规定.............................................................................................................13 第五节 管理津贴统一规定.............................................................................................................13 第六节 年度奖金统一规定.............................................................................................................13 第五章 集团薪酬管理.............................................................................................................................13 第一节 绩效薪酬委员会.................................................................................................................13 第二节 集团总部薪酬管理.............................................................................................................14 第三节 经营单位薪酬管理.............................................................................................................14 第四节 区域公司薪酬管理.............................................................................................................14 第五节 未位淘汰制应用.................................................................................................................15 第六章 福利管理.....................................................................................................................................15 第一节 基础福利规定.....................................................................................................................15 第二节 基本津贴与补贴统一规定.................................................................................................16 第三节 培训教育统一规定.............................................................................................................16 第四节 休假统一规定.....................................................................................................................17 第七章 薪酬体系调整.............................................................................................................................18 第一节 整体调整.............................................................................................................................18 第二节 经营单位薪酬调整.............................................................................................................18 第八章 附 则...........................................................................................................................................18 附表一、人力资源规划表.............................................................................................................19 附表二、各经营单位薪酬预算明细表.........................................................................................20 附表三、集团各公司薪酬总额统计表.........................................................................................21 福建金辉集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 第一章 总 则 第一节 集团薪酬体系的目的 第一条 为适应福建金辉集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆 作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情, 推动各业务板块稳定持续发展； 第二条 促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利 益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。 第三条 科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架， 为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制 提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。 第二节 集团薪酬体系原则 第四条 集团薪酬体系设计遵循以下原则： (一) 战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展 阶段、战略及效益相适应。 (二) 总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪 酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整 (三) 以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识 等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动， 岗薪联动”。 (四) 动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定 绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到 “职位能上能下，薪酬可高可低”。 (五) 企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下， 适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。 (六) 公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。 (七) 倾向性原则：遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位管理 水平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。 第三节 薪酬体系适用范围 第五条 本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制度 的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。 第六条 依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总 部审批。 第七条 控股公司、合资公司可依本体系原则制订适合薪酬制度。 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理 第八条 为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经 营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。 第一节 薪酬策略 第九条 金辉集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重 内部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高 人才吸引与保留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结 合起来，激励各层员工达成。 第十条 集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见《金辉集团人力资源管理 规划实施方案》 薪酬体系目标 短期目标（一年内） 中期目标（三年内） 远期目标（5 年内） 集团内全面建立 浮 动 薪酬水平达到市场化标准，提高 完成集团薪酬体系推行及整合， 的奖酬体制， 形 成一 关键员工实际收入，有效控制人 完善经营单位，形成“高理想、高 个与绩效 挂钩 的 报 酬 员膨胀，降低固定人工成本 能力、高工资”及追求业绩至上文 机制和激励机制。 10%； 化。 通过动态薪酬和员工发展结合， 打造高度忠诚、职业化和高绩效员 使符合岗位理想要求的员工达五 工团队。 分之二，淘汰不适岗员工五分之 一 第十一条 为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制，实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争 能力，集团对各经营单位薪酬政策规定如下。 经营战略 集团总部 由经营中心转向决 策、管控、服务中心 市场地位与 企业发展阶段 精细化管理 薪酬政策 奖励管理技巧，提高 专业化、职业化水平 薪酬组合 较高工资、绩效与团 队奖励结合，较高福 利 福州公司 稳步发展，保持利润 高端市场 奖励管理技巧，提高 平均工资与中等个 和巩固发展现有市场 正常发展 项目运作效率和多项 人、团队和企业奖励 目管理能力 相结合，标准福利 地位 新设区域公司 的成熟阶段 全面进入 以投资促进快速发展 迅速发展 高工资与中等个人业 刺激创业 绩奖相结合，中等福 利 物业 略 略 略 略 酒店 略 略 略 略 第二节 薪酬总额控制 第十二条 集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总 额调控，其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战 略计划及薪酬策略进行调整公布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力 资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。 每年薪酬总额 占营业额比例 说明 集团 福州公司 新设区域公司 物业 酒店 X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% 所有下属单位 加总 说明： 企业薪酬总额在金辉系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额 ， 包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出； 第十三条 各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，可结合董事会 下达年度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并 据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自 主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。 第十四条 各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域 的行业薪酬水平四项因素计算。 年初目标薪酬总额 = [50%×∑（本年度各层次人员预算编制×上一年度公司各层次人员的平均薪酬） +50%×∑（本年度各层次人员编制×上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）]×（1+预计增长 率） 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 其中： 1、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制； 2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订 2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程； 3、年度效益调整系数由董事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定； 4、50%和 50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%），经董事会审批后执行 第三节 经营单位人力规划 第十五条 各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单 位的组织架构，岗位分工和人员配置，修订《公司组织结构图》《部门职责权限表》并编制《人力资源规划表》（附表 一），报总部审核； 第十六条 集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发 利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会 裁决，参见《人力资源规划流程》。 第四节 经营单位薪酬预算 第十七条 各经营单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职 等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬 预算。 第十八条 薪酬预算申报从每年一月份开始，各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营 计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职 档人数的预计，做出年度各项薪酬预算《公司薪酬预算明细表》（附表二）。 第十九条 各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位 薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长批准后执行。 第二十条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际 薪酬发放情况汇总上报总裁、董事长。 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理 第二十一条 薪酬目标总额既定情况下，集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内 部薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照 标准执行。 年度薪酬总额比例关系表 目的 岗位薪酬总额比 绩效薪酬总额 年度奖金总额比 例 比例 例 提高过程绩效及 激励团队，提升 提高员工满意度 管理专业化 企业业绩挂钩 福利及培训费用 稳定和发展员工 长期激励 计划支出 留住核心员工 集团总部 福州公司 酒店 略 - - - - 物业 略 - - - - 岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额， 年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定。 福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等 长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红， 薪酬总额与全面薪酬项目关系参见《附表三、薪酬总额统计表》。 各经营单位总经理应于每年 11 月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各 第二十二条 经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 12 月的收入可以财务部核准的预估数入帐 第二十三条 各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核，根据年度目标达成情况对的需对经营单位 年终奖金进行控制。 1、经营单位自行核算年度奖金总额 ＞（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 公司年终奖金总额 = 年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额 2、经营单位自行核算年度奖金总额 ＜（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励 和薪酬调整。 第二十四条 BSC\EVA 第三章 第二十五条 集团薪酬体系 金辉集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、 员工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。 第二十六条 全集团范围内依据统一的国际职位评价系统，根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的 程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，保证薪 资制度的内在公平性。 第二十七条 针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新 进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见《IPE 职位评估手册》。 第一节 市场化薪酬体系表制定 第二十八条 薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位岗位工资和上限范围，是在职位价 值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。 (一) 集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比； (二) 根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位， 确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力； (三) 考核上岗 职位级别 本地市场 全国市场 集团总监以上 广州同行市场/75th 集团部门经理 广州同行市场/60th 集团部门主管 广州同行市场/50th 其他 （福州） 当地同行市场/75th 地区公司经理 专业技术人才 福州同行市场/75th 一般专业人员 福州同行市场/60th 一般员工 福州同行市场/50th 第二十九条 薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 为任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范围。 第三十条 根据经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、等级和上限，形成不同的薪带，员工 在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。 第三十一条 根据不同职等、薪级结合就可确定具体岗位任职者的起薪标准（岗位工资），各经营单位薪带设 置参见《金辉集团薪酬体系表》。 第三十二条 集团下属公司间地区差异由集团绩效薪酬委员会进行调整，员工在集团内跨地区调动时，根据 各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第二节 岗位绩效工资制推行 第三十三条 岗位绩效工资制是金辉集团推行的基本薪酬分配方式，实发岗位浮动工资与员工每季度的工作 努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出，因此强制在金辉下属所有公司推行。 第三十四条 根据职位承担责任程度不同，岗位工资分折为岗位基本工资和绩效工资（短期浮动），绩效工 资与月、季度绩效相关，各经营单位可根据实际状况在以下范围选择合适比例进行导入； 员工类别 第三十五条 岗位工资 基本 绩效工资 一般员工 90～70% 10～30% 主管级 80～60% 20～40% 部门经理 70～50% 30～50% 总监以上 60～40% 40～60% 岗位绩效工资制对各经营单位管理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的 员工）激励效果明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系 数挂钩，参见《金辉绩效管理制度》。 第三节 提成制和项目奖金的应用 第三十六条 提成工资制仅适用于销售类员工，如各区域公司销售人员和客户经理，销售高层管理人员采取 年薪制不拿取项目提成； (一) 各经营单位制订销售政策与提成比例，必须进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例 可参照岗位绩效工资制，员工销售提成比例不亦过高，销售提成收入最高不得超过同职等岗位绩效工 资制员工绩效工资的 5 倍，同时销售人员底薪不亦过低，不应低于同职等职位岗位绩效工资制员工基 本工资的 1/3； (二) 实行“底薪+提成制营销”人员照常参加公司的 KPI 绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金 挂钩； 第三十七条 为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入，集团成本部将建立对项目策划、规划设计和施工 管理能起到有力的经济指标支持和控制的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目赢利预算后协助制订合理的 项目奖金办法和奖金总额预算控制机制。 第三十八条 多项目运作区域公司可应采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充激励方式，对项目较 少的区域公司可使用单一项目奖金激励方式，详细规定见附件《金辉集团房地产项目预算及项目团队激励办法》。 第三十九条 项目奖金在准确核算基础上可采取灵活的支付方式，即保证激励的及时性，又要保证合理分担 项目后风险，各经营单位可选择支付方式如下。 时 间 支付方式一 支付方式二 项目前期各阶段 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 各阶段预提 30% 项目结束时发放 40％ 分期发放剩余 30％ 项目结束时一次发放 70% 一次发放剩余 30％ 第四节 经营单位目标业绩考核及年薪制的应用 第四十条 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制，充分 调动核心人 才的积极性与主动性，公司对部分高层员工实行年薪制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营业绩 进行评估并发放相应的薪酬，目前适用少数人员，由董事会根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范围。 第四十一条 年初签订详见经营单位年度目标责任书 第四十二条 年薪标准应参考集团薪酬体系表中的全面薪酬表议订，年薪制的收入结构及计算方法如下： 年薪收入整体构成 = 基本年薪 + 绩效年薪 基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的 40%，按月计发。 绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的 60%。年终根据对高层管理人员全 年实际经营业绩的考核结果计算。 绩效年薪=月度绩效工资×12×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数 其中，绩效工资的确定参见第三章第二节之规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。 年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于 1 第四十三条 时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后 1 个月内出台具体奖励方案。 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用 第四十四条 为激励和吸引优秀人才，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力，公 司对核心员工设立长期激励计划，长期激励以员工能力、忠诚、业绩等为主要评估因素，是现有薪酬体系扩展和补充 长期激励受益人员和方式由董事会决定，详细规定参见《金辉集团核心人才长期激励方案》。 第四十五条 特殊薪酬管理对象 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的短期雇佣或特殊人才。其中包括：临时项目人员、稀缺人才、 技术顾问、资源型人才、特聘人才及有较大贡献者等。 第四十六条 特殊薪酬的管理原则 (一) 谈判原则：特殊薪酬以市场价格为基础，以短期合同为主要方式，可不依据本体系标准，由双方谈判 确定； (二) 保密原则：为保障特殊薪酬员工的顺利工作，对上述人员及其薪资严格保密，员工之间禁止相互打探； (三) 限额原则：特殊薪酬人员实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十七条 特殊薪酬人才的考核与淘汰，主要依据合同及约定要求在一定时期进行考核，有以下情况者停 止特殊薪酬标准： (一) 考核总分低于预定标准； (二) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 特殊薪酬总额由总裁决定，特殊薪酬人员转为薪酬体系内按所在单位薪酬制度办理。 第四章 第四十九条 金辉集团薪酬规范 金辉薪酬结构内部统一标准，员工收入总体应包括基本工资、绩效工资、工龄工资和年终奖几个 基本组成部分。经营单位可参照总部设定的薪酬结构表进行不同组合应用。 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定 第五十条 具体岗位的岗位工资确定是根据任职者本身与岗位所要求任职资格匹配程度决定： ① 如任职者符合基本任职条件，按职等所对应起薪线确定岗位工资。 ② 如任职者符合理想任职条件，按职等所对应起薪线上一薪级确定岗位工资。 ③ 如不符合基本任职条件但需要使用时，按职等所对应起薪线降 1-2 级定岗位工资。 ④ 试用期员工，按职等所对应起薪线降 2 级确定岗位工资。 第五十一条 岗位工资随每年的年终评估结果挂钩，可上调亦可下降，上调最高为本经营单位薪带上限： 第五十二条 岗位工资及绩效工资的确定： 岗位基本工资的标准为： 岗位工资 ╳ 基本工资比例 绩效工资的标准为： 岗位工资 ╳ 绩效工资比例 绩效工资的实际发放为： 员工标准绩效工资╳员工 KPI 绩效考核系数。 员工考核系数具体详见当期《绩效管理制度》。 第二节 任职资格与学历工资统一规定 第五十三条 由于集团应用 IPE 职位价值评估体系已评价知识和经验，因此任职者学历高于任职资格条件的 方可享受学历工资，学历工资为任职者最高学历减本职学历标准，各公司结合以下上限标准自行制订： 正式教育 自考 成教脱产 电大函授 博士 1400 不接受 不接受 不接受 硕士 1200 800 不接受 不接受 本科 600 400 300 200 专科 300 200 150 100 第五十四条 职称代表岗位技能评定，同学历计算方法一样，高于任职资格条件方可享受职称工资，学历、 职称两者都具备取其高者。 国家认证标准 高级职称 1200 中级职称 600 初级职称 300 备注 第三节 工龄工资统一规定 第五十五条 工龄从员工正式进入金辉公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资 50 元/月，员工在金辉内 部调动亦计算连续工龄。员工中途离职后返回的，工龄自新入职日起算，以前工龄不再计算，特殊情况以特批为准。 第五十六条 工龄工资实行累进计算，集团内各公司最高可累计 10 年，10 年后不再增加。 第四节 加班工资统一规定 第五十七条 为追求管理高效和计划性，集团规定内部门经理以上人员不享有加班工资，因工作加班可调休。 第五十八条 新成立未满二年的公司可计发各级人员加班，当成立日期超过二年、应遵照集团规定执行。 第五十九条 员工加班申请及工资计算由各经营单位参照集团制度进行规范。 第五节 管理津贴统一规定 第六十条 保持组织精简高效是金辉企业文化之一，为协调组织扁平化与专业化分工，鼓励员工充分发挥 ， 各经营单位可对“一人多岗”的管理人员的精力和额外工作量进行物质补贴。 对同时负责两个职位工作的，兼任职位的管理津贴即该职位的绩效工资部分，与绩效考核挂钩。如兼任职位绩效 考核不能达到 C 等以上应取消对该职位兼任。 参与公司综合管理工作（未正式设立职位，如委员会委员），最高补贴不高于兼任职位基本工资的 40%，名目和 具体数额由绩效薪酬委员会评议，批准执行。 第六十一条 不同状况的兼职由下属公司申请，绩效薪酬委员会依据工作量繁简、责任程度确定补贴额度。 第六节 年度奖金统一规定 第六十二条 年终奖为各经营单位全员参与经营效益分配，由投资回报率及薪酬总额预算确定，各经营单位 年度奖金提取比例由各经营单位年度经营业绩与薪酬总额控制情况确定，参见本体系第一章内容。 第六十三条 设立总裁奖励基金，重奖金辉系统内绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的 在于对员工的优秀表现予以正强化，加强企业文化，以激励员工自觉地关心公司整体的发展，总裁可依据企业特点 设立并颁发年度奖项，由各经营单位提名员工参与，在全集团范围评比，经绩效薪酬委员会讨论确定。 第六十四条 （待定）创新奖？/职业奖？/优秀管理者？ 第五章 第六十五条 集团薪酬管理 集团公司的薪酬体系由董事会负责，进行制度、预算审定，集团公司设立绩效薪酬委员具体负 责薪酬体系管理和维护，对各经营单位的薪酬制度进行有效地监控，以确保薪酬激励效果实现。 第一节 绩效薪酬委员会 第六十六条 绩效薪酬委员会职责：规划和推动成果实施，保证员工绩效、激励机制发挥作用，引导和提高管 理人员能力。 1、研究绩效管理及其他工具在金辉应用，解决推行中问题； 2、绩效指标监控，督促各层主管进行日常指导及绩效反馈； 3、负责考核结果的复核和调整； 4、进行岗位薪酬标准核定，进行新岗位等级评估，确定岗位起薪标准； 5、参与年度管理人员评估，监督员工发展计划实施，提供绩效改进报告和管理能力提升方案； 6、负责依据公司战略制订薪酬策略，并专注研究如何激励高管、怎样适应下属企业发展不同态势、如何有效控制 薪酬总额。 第六十七条 由绩效薪酬委员会/总裁提议，董事决策是否需要进行经营单位现有薪酬策略调整。 第二节 集团总部薪酬管理 第六十八条 总部薪酬管理由总部人力行政部进行日常管理、预算和总额控制。在经营年度结束后，总裁等高 管应向董事会进行年度管理述职，对集团公司目标及经营计划完成情况及下年度规划进行综合汇报，董事会将根据 公司目标达成情况评价总裁工作，并从每年赢利中确定总部年度效益奖额度： 效益奖总额 = 年度利润额 × 总部提取比例 × 总部年度目标考核分值（A）， 总部利润提取比例以利润增长（待定） 第三节 经营单位薪酬管理 第六十九条 分公司薪酬管理制度审核通过后，由其自行进行管理，现阶段可由总部人力行政部代为进行日 常管理，区域公司、分公司薪酬管理主要监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励效果。 第七十条 区域公司、分公司年度经营目标奖励的提取比例受薪酬总额比例控制，超额应缩减，计算及提取 方式参见绩效管理制度。 第四节 区域公司薪酬管理 第七十一条 集团跨地域管理政策：由项目公司逐步实现区域经营化，逐步实施本地化，前期核心人员以集 团派出方式，区域公司化后以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势 ; 同时全面移植金辉集团人力资源管 理模式，培养一支对金辉房产公司文化、观念高度认同的管理队伍，保障长期跨地域经营取得成功。 第七十二条 区域公司内部薪酬管理制度应根据福州公司标准建立，经总部审核通过后，由其自行进行管理， 区域公司薪酬管理主要由总部监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励和约束效果。 第七十三条 区域公司根据发展阶段不同，经营团队考核指标亦不同，年度经营目标奖励的提取比例受薪酬 考核指标 总额比例控制，超额应缩减，计算及提取方式参见绩效管理制度。 进入 开拓 成熟 阶段 阶段 阶段 方面 指标名称 南京 重庆 √ 销售收入 福州 方面 √ 考核指标 指标名称 进入 阶段 开拓 阶段 成熟 阶段 南京 重庆 福州 行业地位排名 √ √ 楼盘销售率 √ √ 市 财 √ 工程成本 √ 场 务 √ √ 客户满意度 √ √ √ √ 客户投诉 √ √ 财务费用 √ √ 地区市场研究成果 √ √ 资金回笼 √ √ 项目建设进度 √ √ 销售费用 管理费用 内 部 管 理 √ √ √ 持 续 发 展 关键员工流失率 √ √ √ 员工满意度 √ √ √ 工程质量 √ √ 开竣工面积 √ √ 土地储备量 √ √ √ 项目周期 √ √ 员工培训 √ √ √ √ √ 项目创新成果 √ √ 综合管理满意 度 √ 第七十四条 2．薪金采取地区划类管理 第七十五条 薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金 管理。 第七十六条 3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第七十七条 参见福州公司运行 第五节 未位淘汰制应用 第七十八条 为配合组织变革，优化企业的员工结构,提高员工职业化和职位胜任程度，增强员工的危机意识 , 激活员工的工作热情, 牵引形成绩效至上企业文化，金辉内部企业均应执行未位淘汰政策 第七十九条 在各下属公司建立客观公正的绩效评估后，应进行末位淘汰制，以年终评估结果为依据，各经 营单位末位淘汰率不低于 5%。 集团总部 福州公司 末位淘汰率 第八十条 合理人才流动率，不记入相关考核 第六章 第八十一条 福利管理 福利待遇是公司在岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬，是公司薪酬体系的重要组 成部分。建立良好福利体制可增加员工对企业的依恋情感，从而增加企业的凝聚力，以下列出公司主要福利待遇标准 第八十二条 由于国家、省、市的福利政策变化很大，差异也很大，所以集团只做基本福利规范，各经营单位 福利制度根据国家、本地规定及自身情况可设定，福利制度需报总部审批。 第一节 基础福利规定 第八十三条 金辉下属企业单位均按国家规定，为员工购买法定保险。医疗保险、养老保险、失业保险和住房 公积金，属于国家规定的“四项统筹”的范畴，所有已签订三年制劳动合同员工（包括总部和各项目部），都必须 按规定执行。同时，对于项目制员工，公司为其购买医疗保险。 第八十四条 工伤保险，适用于项目部所有员工（包括项目部临时人员）。 第八十五条 意外保险，各公司可为全体员工购买人身意外保险，对少数有需要的员工购买较高额度保险， 具体职位由公司人力行政部建议，经营单位总经理决定； 1、本公司经常性外勤人员、或容易罪犯目标的人员于试用期满后可购较高额度险。 2、意外保险的保费由公司编列预算全额支付。 第二节 基本津贴与补贴统一规定 第八十六条 公司为员工提供下列津贴和补贴： 1、 住房津贴：公司为员工提供的集体宿舍，宿舍标准及津贴如下： 2、 话费补贴：根据职位特征上限标准如下，每月凭票报销 职 等 话费补贴标准 总裁级 总监级 部门正职 采购 600 400 300 实报 3、 车补：高层个人车辆用于公事使用的，经公司核定使用频率后给予合理补偿，享受条件如下。 职级 65 级以上 61-64 55-60 车补金额 3000 2500 2000 注：较频繁使用的车辆基本保险由公司承担。 4、 出差补贴：公司给出差外地员工提供交通、伙食和住宿补贴，具体以各经营单位《出差和差旅报销制 度》为准。 5、 项目补贴：驻工地员工将在月度薪酬的基础上发放工地补贴，其标准根据各经营单位实际核定。 第三节 培训教育统一规定 第八十七条 培训是员工最好的福利，为了保证员工能在金辉快速发展，总部人力行政部专设培训人员，对 员工技能、工作方法、心态进行培训，同时人力行政部将进一步完善培训管理，建立在中系统范围内部培训师机制， 使员工间形成互助互学的氛围。 第八十八条 各经营单位每年将工资总额的 %用于员工培训，并制订年度培训计划，投入以下方面，成为真 正学习型组织。 1、 接受员工外训申请、根据培训制度分期报销全部或部分费用。 2、 不定期聘请社会上知名人士、专业人士来公司培训员工。 3、 在适当的时候组织员工到优秀企业参观学习、实践。 第八十九条 教育福利：为鼓励员工不断提高专业知识、业务水平，为勤奋好学的员工提供教育资助。 1、 公司订阅相关报刊杂志，免费提供员工阅读。 2、 人力行政部成立专门图书室，提供齐全专业书籍借阅。 3、 公司鼓励员工获得更高学历，员工利用公休时间参加各类培训、自考的，在其取得各类证书后，公司 分 3 次予以报销其学费。与公司工作相关的进修公司报销该员工的二分之一学费；与公司工作关系不大的进修公司报 销该员工的三分之一的学费。自修取得证书的第一年起，报销 30%，第二年报销 30%，第三年报销 40%。 第四节 休假统一规定 第九十条 法定假：员工可享受以下节假日，工资照发。 1、 元旦一天（一月一日）； 2、 春节三天（农历初一、初二、初三）； 3、 国际劳动节三天（五月一日、二日、三日）； 4、 国庆节三天（十月一日、二日、三日）； 5、 三八妇女节，半天（限女员工）。 第九十一条 有薪假：公司实行国家规定的带薪年休假制度（《劳动法》第四十五条）： 1、凡在本公司连续工作满一年的员工，均可享受每年一次的有薪年假，员工五天，管理人员七天。 2、员工工龄每增加一年则带薪假就增多一天，但最多不超过二十天。 3、带薪年假一般集中在春节期间休，亦可在平时休，因工作需要不能一次休完者可分开休，在特定条件 下公司有权安排员工的有薪假期，不接受视为放弃。 4、有薪年假一年一清，因工作需要而未能休者按加班处理，非因工作需要而未能休完者过期作废。 第九十二条 婚假：凡在本公司工作满两年以上的员工，符合《婚姻法》规定的结婚年龄可享有带薪婚假三天 异地结婚者可适当另给路途假，按事假处理。 第九十三条 丧假：员工直系亲属（祖父母、父母、配偶和子女）死亡时，可享有有薪丧假三天，异地奔丧的 适当另给路途假，按事假处理。 第九十四条 病假：员工患病或非因工负伤停止工作进行医疗，在规定的医疗期，享有病假待遇（以岗位基 本工资计）。 第九十五条 春节车费津贴 1、工作满一年以上的公司员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 300 元，省内市外的员工补贴 200 元，市内员 工没有； 2、工作满试用期但不满一年的员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 150 元，省内市外的员工补贴 100 元，市 内员工没有； 3、试用期内员工没有； 4、省内外、市内外员工的划分，以身份证及暂住证或就业证为准。 第七章 薪酬体系调整 第一节 整体调整 第九十六条 本薪酬体系依据经营单位每三年目标达成情况进行一次整体调整，根据各经营单位规模、组织 及岗位变化重新进行职位评估，参见《IPE 职位评估手册》。 第九十七条 根据重新评估后的职位序列、市场薪酬调查结果，总部人力行政部将进行各经营单位薪酬结构 线和薪酬带调整，经董事会审批后执行。 第九十八条 各经营单位按新的薪酬体系执行。 第二节 经营单位薪酬调整 第九十九条 各经营单位应严格执行制度，对招聘定薪、岗位调薪应按规范进行。 第一百条 审核 第一百零一条 新设职位、每年度调薪状况应至总部进行备案。 第八章 附 则 第一百零二条 本制度由人力行政部负责解释，争议问题由绩效薪酬委员会裁决。 第一百零三条 本制度经董事长批准后实施，凡本制度相冲突以本制度为准即行调整， 年 月 日起正式运行。 附表一、人力资源规划表 05 年状况 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 5 组织完善计划 人力资源策略 拟新建/完善部门 拟新增职位 6 各部门人数计划 其他 7 各类职位人数计划 高层领导 部门经理 部门主管 员工 06 年 07 年 08 年 备注 附表二、各经营单位薪酬预算明细表 单位： 序 预算项目 号 1 岗位工资（1） 2 调薪工资（2） 3 月绩效工资 4 月提成 5 加班费 6 年终奖金 7 其他年终奖 8 伙食津贴 9 管理津贴 10 车补、交通补贴 11 福利费 12 培训费 13 保险费 14 招聘费 2006 年 度 发 2007 年 度 预 生总额 算总额 比率% （此表由人力行政部提供） 第一季度每月预算 1月 2月 合计： 备注 制定： 审核： 3月 第二季度每月预算 4月 5月 6月 第三季度每月预算 7月 8月 9月 第四季度每月预算 10 月 11 月 12 月 备 注 附表三、集团各公司薪酬总额统计表 岗位薪酬总额 基本工资 合计 学历工资 绩效薪酬总额 绩效工资 提成 年度奖金总额 年终奖 管理奖项 福利 津贴 补贴 法定福利 长期激励计划支出 商业保险
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【课件】构建高激励性的薪酬体系
构建高激励性的薪酬体系 课程结构 薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立 第一节、薪酬体系的概述 薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬 + 非经济性报酬 薪酬理念的确定 企业的战略 企业发展阶段 薪酬理念 企业文化 回报员工的方式 企业常用的薪资体系及适用对象 年资型 职务型 职能型 各自的优缺点 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则 —— 劳力获得需要成本 支付效率 —— 增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注 绝对公平 相对公平 工资——劳动效率的关系 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 薪酬体系建立流程 HR 岗位说明书 薪酬委员会 薪酬层级关系图 员工能力评估与定位 薪酬委员会 薪酬层级关系图 薪酬调查与定位 HR 薪酬预算方案 薪酬结构设计 薪酬委员会 薪酬结构 薪酬系统的实施 HR 薪酬管理制度 工作分析 岗位价值评估 工作分析 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关键事件法 参见附表一 工作日写实 日期： 姓名 事务 事务来源 编号 星期 事务 处理 是否完成 内容 的时 计划 上级 例外 及处 间 是 否 理 部门 备注 岗位说明书的编制 岗位价值 岗位基 本信息 参见附表二 关键考 核指标 岗位 说明书 岗位职责 能力素 质要求 岗位说明 基本资料： 职务 / 上级 / 部门 / 工资等级 / 下属人数 / 工 作性质 工作概要：职务说明（计划 / 组织 / 控制 / 领导 / 实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境 岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值模型的建立：参见附表 3 —— 对企业的影响（收入 / 成本 / 质量） —— 解决问题 ( 复杂性 / 创造性 ) —— 责任范围（工作独立性 / 工作内容的广度 / 知 识的广度） —— 监督（监督的人数 / 知识经验） —— 沟通（沟通频率 / 沟通的技巧 / 沟通内外要 素） —— 环境风险（环境条件 / 工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法 练习 有一总经理，具体职责参照附表 2 ，请各 小组成员先行阅读， 请每学员参照附表 4 进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间： 30 分钟 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 / 数值统计 调整 结果的确定 结果见附表 5 岗位价值评价表 岗位评鉴要 素 知 识 经 验 活动 范围 决 策 责 任 重要性系数 6 1 2 10 最高等级 6 6 6 最高得分 36 6 12 高 总经理 层 生产总 监 营销总 监 薪资管理员 工作失 误的后 果 沟通 管理的难度 工作环境 下属 的人 数 管理 的幅 度 工 作 性 质 自 然 环 境 研 究 分 析 沟 通 频 率 沟通的 内外因 素 9 3 3 5 7 4 4 8 6 6 5 5 6 6 5 5 6 60 54 15 15 30 42 20 20 48 合 计 358 员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限 / 学历 / 岗位综合知识 / 岗位综 合技能力 / 职业素养（参见附表 6 ） 评比客观 / 公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附表 7 ） 薪酬调查与定位 影响工资的因素 个人因素 外在因素 内在因素 内在要素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 外在因素 生活消费水平—价格指数 企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、 人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 —— 高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别 薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用 员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 —— 参见附表 8 K 值的确定 不同层次 K 值的不同 —— 参见附表 9 薪酬总额的预算与控制（一） 简单预算法 K=F* （ 1+r% ） +n*M K—— 下年度薪酬总额预算值 F—— 上年度实际支付的薪酬总额 r—— 预计涨幅 n —— 预计增加人数 M —— 增加人数的平均工资 优缺点 薪酬总额的预算与控制（二） 累计预算法 １２ K=∑ （ ∑ Tm* （ 1+B ） i=1 i——12 个月 K—— 下年度薪酬总额预算值 ∑Tm—— 某月 m 个人的工资 B—— 预计利润涨幅 优缺点 练习 公司现有人数为 100 人，非生产人员 20 人，平均 工资为 3500 元，生产工人为 80 人，平均工资为 1000 元。 6 月份因新生产线的投入，需提前 2 个月扩招 30 人（含 4 名非生产人员） 员工新进公司 3 个月为转正期，转正后平均工资 增幅为 20% ，从而达到公司平均工资水平。 公司总体估计今年利润增长比例为 5% 请估算一下明年工资总额。 薪酬总额的预算与控制（三） 经营业绩比率法 人工费用比率 = 上年度薪酬总额 / 员工总人数 上年度薪酬总额 / 员工总人数 = 本年度薪酬总额 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度销售预测 K= 上年度实际销售额 * 上年度工资总额 员工薪酬总额预算 销售额 固定工资 津贴 工资总额 绩效工资 福利 企业薪酬计提比例的确定： 企业薪酬计提比例 = 计划销售增长率 * 上年度的计提比例 薪酬结构的设计 通用型薪酬结构 薪酬总收入 岗位工资 基本薪酬 绩效薪酬 年资工资 保底工资 ？ 津贴 福利 法定福利 非法定福利 福 三种典型的薪酬模型 基 本 薪 酬 利 津 贴 •调和型 •保健型 •激励型 绩 效 薪 销售类职别的薪酬模型 模式 底薪 业务提成 奖金 比例 激励性 纯工资制 A 0 0 低 基本工资 + 奖金 A 0 B 较低 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业务 量 0 3： 7 4： 6 中 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业务 量 B 3： 7 4： 6 较高 纯业务提成制 0 N%* 业务 量 0 优缺点及适用对象 高 管理类职别的薪酬模型 高层：年薪制 例： X 副总经理的年薪 10 万，每月按照 70% 发 放， 即为 100000*0.7/12 30% 即 3 万 每 半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部 —— 基本薪酬 + 绩效薪酬 + 津贴 + 福利 —— 建议比例：基本薪酬：绩效薪酬 =7 ： 3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？ 技术类职别的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 奖金的体现形式:项目奖/绩效奖 建议比例:基本:薪酬=8:2 需要考虑哪些问 题？ 生产类职别的薪酬模型 模式 计薪方式 激励性 计时制 月薪 / 日薪 * 工作天数 低 差别计时 日薪 * 工作天数 + 加班工资 中 简单计件 生产数量 * 产品生产单价 中 差别计件 标准产量 * 单价 1+ 超额产量 * 单价 高 2 计效制 完成标准产量部分 薪酬 + 奖金 优缺点及适用对象 高 专业类的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 建议比例 基本薪酬:绩效薪酬=８:２ 项目经理的薪酬模型 津贴 员工福利 项目提成 工资 建议比例 例: 工资:项目提成=6:4 经营者的薪酬模型 基本薪酬 绩效薪酬 长期奖励 福利 岗位工资的确定 岗 位 工 资 岗位 岗位说明 个人称职水平 个人绩效体现 公司绩效 企业整理经营状况 年资工资的确定 直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比例不应超 过 5% 绩效薪酬的体现形式 体现形式： —— 月奖金 —— 年终奖 —— 项目奖 —— 提成 —— 计件工资 绩效薪酬的影响因素 绩 效 薪 酬 职别 岗位任职要求 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 部门绩效 部门 KPI 公司绩效 企业 KPI 绩效薪酬需要考虑的要素 绩效薪酬所占比例 绩效指标的设定 绩效薪酬权重的分配 绩效薪酬与薪酬的关联周期 绩效薪酬的考核制度 绩效考核常见问题 绩效指标的设计 公司战略 公司目标 目标分解 部门目标确定 行为指标 部门目标分解 个人目标确定 个人目标确定 指标权重的确定与关键点 确定： —— 突出重点指标 —— 突出意图引导和价值观念 —— 左右员工的价值取向 关键点： ——KPI 考核指标和行为指标的分配 —— 各 KPI 和行为指标之间的权重分配 定量指标标准的确定 加减法 —— 成本分： 20 分 损耗 5% 为基数，每浮动 1% 则加减一分。 规定范围法 —— 销售分： 50 分 销售 1.5 亿以上则 50 分， 1.4-1.5 为 45 分 关联周期的考虑 按项目 按产品的特点 按月 按季度 按年 原则：及时 / 可行 / 成本 / 工作的特点 绩效薪酬的计算方式 方法一： 绩效薪酬 = 奖金基数 * 层级系数 *K1*K2*K3 方法二： 绩效薪酬 = 绩效薪酬 * K1*K2*K3 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖的确定 年终奖总额的确定 利润 年终奖 企业年终奖总额 = 本年度利润增长率 * 上年度的年终奖总额 年终奖的分配 岗位年终奖＝岗位工资 * K1*K2*K3 ＊年终将 分配系数 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖分配系数 = 年终奖总额／∑（岗位工资 * K1*K2*K3 ） 福利 案例：一次糟糕的旅游 工资与福利的区别 福利的设置 福利的热点问题 福利的发展趋势 福利的影响因素 工资水平 国家规定 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 公司绩效 企业经营绩效 福 利 津贴的确定 交通津贴 通讯津贴 午餐津贴 服装津贴 加班津贴 差旅津贴 关注员工的心理收入 尊重 关怀 个人价值 学习机会 发展空间 薪酬满意度调查 员工要什么？ 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报 薪酬管理制度的建立 发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略 年度工资的调整 为什么要调整 调整策略 调整的依据 调整技术 调整的方向 减薪的策略 如何变革企业内部薪资体系 变革目标的设定 变革机构的设定 变革计划的设定 变革气氛的营造 职务分析 岗位评价 薪酬调查与定位 薪资方案的拟订与演算 沟通与试运行 方案的调整 薪资结构调整重点 经营者的决心与参与 调整策略的选定 沟通 调整计划的拟订 受益群体的关注 员工动向的关注 统计工具的使用
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