870薪酬管理
薪酬管理 百科名片 薪酬管理 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水 平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 目录 薪酬管理概述 1. 几种基本工资制度 薪酬管理的目标 菲尔德薪酬法 薪酬管理体系 设计 制定薪酬策略 薪酬管理原则 薪酬管理系统 薪酬管理概述 几种基本工资制度 薪酬管理的目标菲尔德薪酬法薪酬管理体系设 计制定薪酬策略 薪酬管理原则薪酬管理系统图书信息 1. 《薪酬管理》音像讲座 企业薪酬管理方案的精髓 薪酬系统设计六大步骤 薪酬管理概述 什么是薪酬 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿， 是单位支付给员工的劳动报酬 图书:薪酬管理方案设计与实施 ，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性 薪酬和间接经济性薪酬。 直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来 生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦 效用的一些因素。 薪酬的分类 （1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。 其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、 医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬 包括有薪假期、休假日、病事假等。 （2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工 作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人 成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作 时间等。 薪酬支付依据 研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬？应该依据什么给员工支付 薪酬？关于这些问题的研究有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、 薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工 定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。 薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下 几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历 员工的工作业绩等。 （1）依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位 价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。 （2）依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付 酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体 现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达 出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。 （3）依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念 上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工 人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。 （4）依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。 （5）依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬 薪酬作用 薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪酬是平衡社 会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以 下几个方面。 （1）薪酬具有维持和保障作用 劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的支出，为组织创造 了价值，组织给员工支付报酬作为回报。那么员工为什么会为组织工作呢？ 因为获得这些回报对员工来说很重要： 首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活的需要，比如衣食住行 等方面的支出；其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不 断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出是 不可缺少的；第三，员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有大量 的支出。从经典理论来讲，以上几个方面都是维持生产所必须的，除此之外， 维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工 带来较大的压力。 从以上分析可以看出，薪酬对于员工是很必要的，对员工而言意味着保 障；薪酬对于组织而言也是必要，因为这是维持劳动力生产和再生产的需要。 （2）薪酬具有激励作用 绩效管理模型 从绩效管理模型可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重 要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。 在激励控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高 个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬在这个方面起着决定 性的作用。 （3）薪酬具有优化劳动力资源配置功能 薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职 业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非 常重要的作用。 当某一地区劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的增加，薪酬 的增加会吸引其他地区劳动力向紧缺的区域流动，这样会增加这一地区劳动 力的供给，将薪酬维持在适当的水平。 当某一行业劳动力供不应求时，会导致这一行业薪酬水平的增加，薪酬 的增加会吸引其他行业劳动力向紧缺的行业流动，这样会增加这一行业劳动 力的供给，将薪酬维持在适当的水平。 当某一职业劳动力供不应求时，会导致这一职业薪酬水平的增加，薪酬 的增加会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业流动，这样会增加 这一职业劳动力的供给，最终将薪酬维持在适当的水平上。 当然上述流动过程并不是自然而然实现的，会受到很多因素的制约。劳 动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约；跨行业流动受 到行业政策、行业经验的制约；跨职业人才流动受到知识技能、职业经验的制 约。 什么是薪酬管理 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、 薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战 略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪 酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称 之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成 等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强 薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调 整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、 合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。 薪酬管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合 法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬 基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 （1）效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 （2）公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分 配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得 的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得 的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 （3）合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险 福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 综合激励模型 内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上 人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际 情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。 综合激励模型 绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提 升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工 作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现 是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题， 绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。 1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事 件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有 吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合 实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜 中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。 在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性， 同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的， 组织也会尽全力支持员工达成目标。 在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力， 如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。 2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提 如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如 果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费， 因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。 能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同 时对人才进行培养以满足工作需要；目标明确本质是给员工指明方面，减少 员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉 认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来；另一方面，应当积极 地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。 3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提 如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的 绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价 准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。 期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事 项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。 如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也 不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与 公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。 4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提 激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起 员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激 励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中； 内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要 对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果；过程型激励理论着 重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价 以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公 平。 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务 工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选 择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。以下是几种主要的工资制度形 式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制； 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制； 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等 依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制 或职务技能工资制； 依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制 或职务绩效工资制。 选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。 1、岗位工资制和职务工资制 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一 种工资制度。 岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力 素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能 力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、 保质保量的完成岗位工作。 岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位 将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人 的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报 酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅 表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位， 而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制 在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。 职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资 体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方 面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级 制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制， 职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什 么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部 公平的最大挑战。 2、技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资 制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工 的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬 水平。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同， 薪酬支付标准不同。 技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事 岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员 工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工 作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握 更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握 与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次 的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪 酬支付标准不同。 在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具 备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和 动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信 息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域 所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个 人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的 持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好 （如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量 的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和 动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过 外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 3、技能工资制和能力工资制的特点 技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞 台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够 的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给 员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗 位要求的技能和能力给与额外报酬。 3、绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工 资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何 领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、 提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是： （1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评 价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅 导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升； （2）实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩效付酬，有助于打破大 锅饭、平均主义思想，鼓励多劳多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效 率这两个目标； （3）人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程 度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提 的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，公司给与业 绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，这会大大降低工资成本。 绩效工资制的缺点是： （1）短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造成员工只关注 当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。 （2）员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大，固定工资太少或者 没有，由于保健因素的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不 可避免会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工的忠诚 度，影响组织的凝聚力。 4、组合工资制度在企业薪酬管理实践中，除了以岗位工资、技能工资、绩 效工资中的一个为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥 各种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工 资制。 1、岗位技能工资制 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度 和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技能工资为主要内容的企 业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职 务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员 和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不 同的档次和等级。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应， 它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并 设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的 工资有所差别。 我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，除设置技能和岗位两 个主要单元外，一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。 2、岗位绩效工资制 岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前市场竞争中，为了激励员工， 将员工业绩与收入联系起来是很多企业采取的办法。除了在企业中得到广泛 应用之外，很多事业单位也采取岗位绩效工资制度。 事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴 四部分构成。事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工 人四个序列。 专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位（通俗的讲就是 获得了职称并且被聘用）来执行相应的岗位工资标准；管理人员按本人现聘 用的岗位（任命的职务）来执行相应的岗位工资标准； 技术工人按本人现聘 用的岗位（技术等级或职务）来执行相应的岗位工资标准；普通工人执行普 通工岗位工资标准。 薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位等级确定，其实质是 对岗位工资进行修正，对经验丰富者给与更多报酬，取消工龄工资反映在薪 级工资中。 绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量，由各单位自主制定绩 效工资分配方案，可以采取灵活多样的分配形式和办法。 薪酬管理的目标 1.吸引和留住组织需要的优秀员工； 2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； 3.鼓励员工高效率地工作。 菲尔德薪酬法 薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的 前提。所谓“薪”，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工 在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企 业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。如何挂钩，就是薪酬管 理的艺术，尤其对于营销人员，其提成机制的设计直接影响着营销体系的健 康度和稳定度。 有这样一所学校，叫阳光学校，是北京一家专门从事英语教育的学校。 这所学校的老总姓刘。刘总经过多方面的研究、调查、评估、分析以后，决定发 展牛津教育，因为这一块的市场形势一片大好。他们同时在短短的时间内发 展了一个集团公司加三个分公司，但是，这家企业也同时面临着以下问题： 一、高管纷纷离职 由于这个学校的经营模式特别简单，牛津教育这一块都是代理别人的产 品，现在三名副总同时辞职，有的跑到竞争对手那里去了，有的自己创业了。 而一家公司里面必须保证副总、高管、总经理级的人不能轻易流失，因为这些 人一旦流失，对公司将会造成极大的破坏。三个副总同时跳槽辞职让本没有 竞争对手的市场上出现了自己的竞争对手，而这些竞争对手都是自己培养出 来的。 二、公司的客户一片混乱 由于大家都忙着做业务，客户管理系统没人负责，最后导致一个业务员 和另外一个业务员同时争一个客户。并且在客户已经成为公司的消费者的情 况下，还有一些业务员偷偷地给这个客户打电话，这种情况导致了这个客户 心里面很反感。 三、业务员从来不上交客户 对于业务员来说，客户就是金钱。所以他不愿意轻易将自己的客户的详 细资料上交给公司管理，而只交给公司一个姓名、电话这些简单的信息就算 交差了。大家都知道，客户的本质是客情关系，业务员和客户通过长期的沟 通，彼此已经很熟悉，有了一定的感情基础，而这时虽然业务员将客户的简 单信息上交给了客户，但客户并没有彻底从业务员身边走开，实质上，公司 并没有达到真正拥有客户的目的，相反这些客户都已经成了业务员的私有财 产。 薪酬管理体系设计 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是 建立薪酬制度的基础工作。 1、薪酬体系设计理念 3PM 是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资 源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM 薪酬模型如图所示。 3PM 薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同 时具有便于考核，控制人工成本等优点。 3PM 薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素， 个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响。 3PM 薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系， 最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。 3PM 薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公 司薪酬水平保持一定的竞争力。 2、薪酬体系设计原则 3PM 薪酬体系设计应该坚持以下基本原则： （一）战略导向原则 企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，应该将薪酬体系构 建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要 作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得 到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和 淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括 薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略等 几个方面。 某国有经贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内 最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购招标、 工程招标业务近年也获得了一定的发展。公司招标业务获得快速发展得益于 近年来部门承包制的有效推行：业务收入 40%归部门支配，除去必要的招待 费、办公费用外，大部分收入以工资奖金形式分配到每位部门员工，这样的 方式对部门员工尤其是骨干员工激励效果非常明显，但这种分配机制也带来 了一定的负面影响： 首先，公司另外一个重要业务外贸进出口业务一直没有发展起来。公司 招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工 不愿意从事外贸进出口业务，因而这方面的业务一直没有发展起来。 其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中面临着给 公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效控制 手段，为了部门利益违规操作，打政策擦边球现象时有发生。 第三，目前薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收培 养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。 正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强 绩效管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发 展的战略。在新形势下，必须改变已经实行多年的，曾给公司发展带来重大 作用的体现承包思想的薪酬分配和激励方式。 （二）相对公平原则 公平包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 机会公平是最高层次的公平，机会公平的实现受到企业管理水平以及整 个社会发展水平的影响，员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在 薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通， 在涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的 立场，应该建立员工申诉机制等。 薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实有 效执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要 体现过程公平。 分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员 工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因 此对于自我公平来看，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是 薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致 员工不满意。 结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题， 因为过程不公平会对结果公平感觉带来影响，如果只关注过程公平而忽视结 果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度 是和过程公平原则违背的，但这有其存在的道理，因为只有在保证结果公平 前提下过程公平才有意义，结果不公平追求过程公平没有意义。 需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同 的认知，从某种角度来看员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平， 往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。 （三）激励有效原则 在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件 是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极 性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。 激励有效主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几 个方面应该得到企业管理者的重视： （1）在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励 作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系， 在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪 酬的比重；另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要 作用。 （2）在激励方式上，首先应该加强激励的及时性，很多企业奖金全部采 用年终发放形式，太长延迟发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差，如 果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立 直接联系，这样大大降低了奖金的激励作用。 其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常 高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激 励的模式不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严 重不满。因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励， 存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策。 （3）企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系， 因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效 益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给与更多的激励，不能给公司 创造更多价值的环节给与较少的激励。 注意这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源 等职能部门相比创造了更多的价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价 值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不 行，公司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多的价值， 而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计的时候，要 考虑部门工作性质，给与职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工， 而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。 （3）激励效应发生作用首先要解决内部公平问题，真正解决内部公平问 题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多的报酬， 以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能 力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同 样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的。因此薪酬设计时要将 员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。 （4）企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距， 调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面， 这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平， 影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离， 不利于团队氛围的形成。 （四）外部竞争原则 高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀 人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时必须考 虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业 的市场地位、人力资源储备以及公司盈利情况综合确定薪酬水平。在薪酬设计 时应考虑以下几个方面： （1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计时必须考虑的因素。我国目前 人力资源市场主要特征是，新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员 供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人 员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应 求；技术工人，尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在 着严重的结构失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可 能供不应求。 对人力资源市场供应比较充足、对工作经验要求不高的岗位，不宜一开 始就提供太高的薪酬。应该提供一个适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平 均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给与业绩优秀者留出足够 的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平， 这样的企业对新招聘员工往往也给与较高的薪酬，如果随着员工能力提高而 不能给与薪酬晋级激励，往往会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这样 的现象在国有企业薪酬管理中经常存在。 对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员应根据人力资源市场价格， 提供具有竞争力的薪酬。 对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一 定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。 （2）公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业薪酬设 计时必要考虑的因素。 如果公司在行业内具有重要的地位，员工以在该公司工作为荣，那么一 般情况下不必采取市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性 薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会 等等。如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均 水平，否则就存在着人员流失的危险。 公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非 经济性薪酬）是令员工比较满意的，因此在薪酬设计时薪酬水平就不应再进 行大幅度提高，反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足， 应该及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。 如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的 收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面。如果公司盈利情况比较差 甚至是亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬应该受到一定影响。 （五）经济性原则 薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员 工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算， 将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视。 （1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人 才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很 多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台 和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在 较大欠缺，高薪不仅不会带来预期的效果，可能还会带来严重的负面影响。 首先这大大增加了企业人工成本；其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他 员工积极性带来严重影响。 （2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出 关系。如果高薪吸引了优秀的人才，但发挥不了作用，创造不出预期的绩效， 这样高薪就失去了意义。 （3）对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注 意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。 （4）对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要 详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与 行业薪酬水平要基本一致。 （5）对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但 对这类企业而言高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在 行业内具有一定的竞争力。同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程， 分析各个环节所创造的价值，给与员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者 和员工的利益。 某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作 成果都是设计人员创造出来的，该公司给与设计人员比职能人员、市场开发 人员更高的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至 超过了公司高管层薪酬水平，事实上这个公司目前人工成本占公司收入的 50%以上，但有些设计人员还是不满意。 （六）合法原则 薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要 求。特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最 低工资制度、加班加点工资支付问题，员工养老保险等福利问题，企业必须 要遵守。 2008 年新劳动法的实施给企业带来人工成本增加的问题，有关新劳动法 的利弊讨论很多，将来肯定会得到不断的完善和修改，但在新制度颁布之前， 企业应该严格按照劳动法的要求，保证劳动者的合法权益。只有这样的企业 才能得到长远发展。 3、薪酬构成 3PM 薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪 酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩 效工资和奖金；长期激励薪酬是期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成 了岗位工资。3PM 薪酬构成由图所示。 制定薪酬策略 什么是薪酬策略 确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础，薪酬策略要在以下几个方面做出 说明： （1）公司倡导的分配理念，确定基本工资制度。 （2）对员工本性以及需求的认识、对员工总体价值贡献的认识、对公司 核心价值创造环节以及管理人员、技术人员、销售人员等在公司的地位和作用 的认识。 （3）与同行业比较，我们的薪酬应该在什么水平？ （4）收入分配政策，如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间 的薪酬差距，如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩的 关系等各个方面。 （5）如何看待员工薪酬调整问题。 薪酬结构策略 （一）岗位和个人薪酬空间 对于岗位和个人薪酬水平空间问题，不同的公司有不同的理解，一岗一 薪、一岗多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而 言，认为只要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资历的差 别；一岗多薪制在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、资历的差别因素， 因此更注重内部公平性；而宽带薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注 激励作用； 选择什么样的薪酬策略取决于公司企业文化、行业特性、岗位特征等多种 因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜太大，大幅 度薪酬的晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。 1、一岗一薪制 一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是对 应确定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存在薪酬差别。一岗 一薪制简单易行，好操作，无论是谁只要在某个岗位就获得该岗位的报酬。 例如某公司审计主管、发行主管岗位工资都是 4300，无论是新招聘者还是在 该岗位任职七、八年的老员工。一岗一薪制不能反应员工能力、员工资历因素 绩效考核优秀者也不能及时给与加薪激励，因此在公平和效率两个方面都不 能很好的达到薪酬目标；一岗一薪制另一个缺点是不能进行薪酬的调整，尤 其是薪酬的个体调整问题。 一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高，技术较为单一，工作 产出结果统一，岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。 2、一岗多薪制 一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围， 通常是岗位工资分别对应几个等级，如表 2-3 所示，部门经理岗位职等是五 等，但工资等级可由 1 级到 5 级对应工资标准为 3720 元到 4440 元。 需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级（职等）的晋升，而员工 工资等级的晋升不以岗位晋升为前提。 一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬 激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪 制复杂，这对企业管理水平提出了较高要求。 3、宽带薪酬 一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各个序列员工根据岗位层级以 及岗位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为 不同的工资等级，因此对应某个任职者而言岗位工资就是几等几级，这是严 格等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变 成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等， 将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具 体的薪酬数值，而是一定的范围。 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有 4-8 个职等。薪酬带宽等于工资最大 值减去最小值的差除以最小值，传统的等级制薪酬这个数值一般低于 50%， 但宽带薪酬可以达到 200%甚至更多；等级差是职等间工资增长幅度，根据外 部竞争性和内部一致性来确定；重叠度是相邻职等薪酬范围重合比例。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： （1）宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工 作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，有助 于企业保持自身组织结构的灵活性以及更有效地适应外部环境。 （2）引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪 酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了 较高水平，如果企业中没有岗位的空缺，员工仍然无法晋升到更高岗位同时 获得更高的薪酬。而宽带薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法， 给与员工较大的薪酬空间，有利于员工技能的不断成长。 （3）适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级的观念， 有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应了现代企业扁平化 发展趋势的需要。 （4）宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管理水平和 责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部不公，同时增 加企业人工成本。 （二）薪酬内部差距问题 薪酬内部差距问题本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决， 薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等 多种因素。 一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数越大，企业规 模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数应少一些；平均主义企业文化薪 酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大；公司效益好，薪酬差距大些， 公司效益不好，薪酬差距应该小些。 企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬 收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小，比如商业 企业、餐饮企业等。这是因为，一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应 过大，因为这些岗位具有普通性、替代性的特点，比如司机、会计等岗位；另 一方面，不同行业高职位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对 技能要求不同决定的，如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平； 由此可见建筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大就不足为怪 了。 6、薪酬水平策略薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常是通过外部 薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题的，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争 对手薪酬水平决定公司的薪酬水平；企业可采取的薪酬策略主要有市场领先 策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。 市场领先策略是指薪酬水平与同行业的竞争对手相比是处于领先地位的， 往往适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对 高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强； 企业在同行业的市场中处于领导地位等。 市场跟随策略指薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于前列，但不是最 有竞争力的，往往适用于以下情况：一是企业建立或找准了自己的标杆企业， 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业也差不 多；另一种情况是企业在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的 发展机会和能力成长空间，因此实行市场跟随策略就能吸引和保留优秀的人 才。 成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水 平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水 平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领 先战略。 混合薪酬策略是指针对不同的部门、不同的岗位序列、不同的岗位层级， 采用不同的薪酬策略。通常情况下对于企业核心与关键性人才和岗位采用市 场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用其他薪酬策略。 7、薪酬构成策略固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴可以划分为两类， 固定部分薪酬（固定工资和津贴补贴）和浮动部分薪酬（绩效工资和奖金）， 在一个企业中，固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中 很关键的问题，企业经常采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模 式和折衷薪酬模式。 1、弹性薪酬模式 弹性薪酬模式，薪酬主要根据员工绩效决定，薪酬固定部分如基本工资、 津贴补贴、保险、福利等所占比例较小，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所 占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪 酬方式，但这种方式员工缺乏职业安全感，员工流动性比较大；员工的主动 性、积极性比较高，但员工忠诚度一般较低；采取弹性薪酬模式，员工往往 具有较大的压力。 2、稳定薪酬模式 稳定薪酬模式，薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效 关联不大，员工收入相对稳定。薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福 利等所占比例很大，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例很小。稳定薪 酬模式员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本一般较高，适合 于稳定经营的企业；员工的忠诚度一般较高，但员工的主动性、积极性一般 不是很高；员工一般不会感觉到工作压力。 3、折衷薪酬模式 弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是比较极端的情况，一般情况下企业会采 取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式，薪酬主要取决于任职者岗位以及绩效状况， 与团队与个人的绩效有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分 与浮动部分比例比较适中。折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点， 员工具有一定的压力，员工的工作主动性积极性能得到促进，员工的忠诚度 也比较高。 六、薪酬绩效管理特点 1、项目管理薪酬绩效特点 2、生产管理薪酬绩效特点 3、服务经营薪酬绩效特点 4、国有企业薪酬管理特点 5、民营企业薪酬管理特点 6、上市公司薪酬管理特点 薪酬管理原则 企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到 公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。 薪酬管理系统 薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待 遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理 中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。 工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员 工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面 公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬 公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。如何处理好既吸引人 才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。 薪酬制度设计应考虑的因素 （1）个人岗位因素：即考虑不同岗位，不同绩效表现和同岗位人员配备 （2）企业因素：即考虑企业发展阶段，企业规模，企业盈利水平 （3）外部环境因素：即考虑劳动力市场，地区，行业 薪酬结构 良好的薪酬管理体系有助于企业发展，上海企业管理咨询公司为您提供 专业的薪酬结构分析，薪酬结构分为显性薪酬和隐性薪酬。显性薪酬主要包 括基本工资、加班费、奖金、津贴和补贴、股权、福利，而隐性薪酬则主要包括 工作环境、学习成长机会等。 薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是 确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等 特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按 劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。 薪酬结构之加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照 下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬： 1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小 时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬； 2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日 或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬； 3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正 常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。 薪酬结构之奖金：奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突 出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量 付给雇员的货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金具有非常规性、浮动性和 非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益 奖等。 薪酬结构之津贴补贴：是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和 从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响 而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、 特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。 薪酬结构之福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员 工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或 地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而 公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗 住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲 旅游等。 薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视 人的情绪、人的需求、人员激励的体现。 薪酬结构之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目 的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学 习提高专业知识技能或管理技能。 图书信息 图书:薪酬管理 内容简介 本书站在企业经营与战略管理的高度，从人力资源管理体系的角度，来 阐释薪酬管理在现代企业中的地位及其作用。考虑到目前企业对应用型和操 作型人才的需求，因此本书又注重对薪酬管理实际操作技术的介绍，力图以 实例的形式讲解以薪酬结构、薪酬设计、薪酬奖励计划、薪酬调查、薪酬调控与 沟通等为核心的薪酬管理技术。 图书目录 第一章 第二章 第三章 第四章 …… 薪酬与薪酬管理 战略性薪酬管理 薪酬调查 企业薪酬体系设计 《薪酬管理》音像讲座 主讲：刘大卫 [1] 刘大卫博士，华东师范大学公共管理学院副教授，硕士研究生导师，国 际注册高级人力资源专家（SPHR），上海专才管理顾问有限公司首席顾问暨 总经理，在人力资源管理领域中系为数不多的具有深厚理论功底和丰富实际 经验的人力资源管理专家。 《薪酬管理》刘大卫 [2] 《薪酬管理》各集标题： 第一集：“钱”途决定前途 第二集：薪酬支付的多种模式 第三集：影响薪酬的四大要素 第四集：支付薪酬的标准 第五集：确定职位薪酬 第六集：确定职位津贴 第七集：确定绩效工资 …… 企业薪酬管理方案的精髓 创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于： （A）加大雇员的责任感。 （B）加大雇员的自由度。 （C）强调员工的能力和技能发挥。 （D）增强员工对企业的认同感和团队意识。 薪酬系统设计六大步骤 1、制定薪酬 [3] 策略。 2、职务分析与工作评价。 3、市场薪酬调查。 4、薪资结构设计。 5、薪资分级和定薪。 6、薪资制度的控制与管理。
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684薪酬体系设计2
第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用， 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是， 在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包 括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生 活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时， 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工资 线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的 原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些 原因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意 味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策 的行为必须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时， 常常需要采取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人 力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作， 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法， 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近， 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策.如今计算机及网络的广泛普及,这 种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的推 荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行评 价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很快。 对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个评 价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一工 作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数。 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配。 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异， 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说
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3243薪酬系統的設計
薪酬系统的设计 一、薪资系统设计不良引起的困扰 1 不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸， 有的人调职等 3 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 4 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起 伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了 5 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务 二、不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是多少?以后何时可调薪? 能调多少?这些问题如果未能透明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下， 就会萌生辞意，最后终于离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的 成长终将因此而受害。而员工一直这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高 所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。 到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有 的人调职等 薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过于凌乱，为什么某 人可多调一些?这个人为什么就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调 整本俸?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非 常混乱。 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗?如果制度是这样设计，员 工只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是 专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在薪资制度如果能让非 管理职的专业人员一样能获得高薪，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有 专长的员工因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的 薪资系统，就是一个关键了。 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太 大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了另外大部分的公司都有奖金制度， 但是奖金的设计也关系到整个薪资制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要多大 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等 等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅 度如果太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若 奖金变小，将无法适应。 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务。 所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协助管理者，则管理者每 天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽误自己的 重要工作。 所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包 含: - 塑造公司发展的前景 - 合理的薪资水准 - 公平公开的薪资系统 - 公正公开的升迁制度 - 照顾员工的福利制度 而「合理的薪资水准」则应包含: - 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 - 起薪(含奖金)，要有一定的行情 - 奖金的比例与浮动比率 - 新人的保障调薪政策 - 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 外界经验与内部经验的平衡性 - 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 在「公平公开的薪资系统」方面: - 兼顾学历及同工同酬 - 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 - 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 - 明确的调薪政策及标准 - 任何薪资的异动皆有标准可行 - 新人保障调整金额亦须订定标准 - 员工分红，将获利回馈员工 而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关): - 让有能力及绩效的出头 - 不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 - 建立公平客观的考核制度 - 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将 会留不住 - 创造人才储备的环境 - 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎么办? → 应该给予升等的机会 如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事 成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨， 因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。 - 与升迁结合的教育训练制度 将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另 一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。 - 鼓励员工在职进修，并给予补助 - 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将 该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多 样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以后再详细讨论) 人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面 考量的，不要再流于口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心， 员工心理的最清楚了。 薪资系统怎样设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司 如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别 强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每 家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的 因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。 对于一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些 项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么? 将来要如何变化?大家常听 到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年 终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解 释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应 包含下列层面: 1.合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 2.奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 3.部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 4 一般水准以上的福利制度 薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素， 有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不 容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤 只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几 项。 0 清公司的人事理念与人事政策 1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 3.有相关工作经验的薪资定义 4.设计薪资结构 5.主管薪资 6.年终奖金 7.调薪政策 8.升迁、工作调动与薪资的关系 9.各种加给的考量 10.薪资上限的观念 11.福利制度 12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人 事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公 司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡 的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金 也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以 订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往后有关人事运作只要偏离此人事 理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。 这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能 力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这 个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻 底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有 制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如 制定的人事政策如下: 1.能力主义 2.资格认证(派任职位前先取得资格) 3.管理职与专业职并重 4.工作轮调与管理职任期制 5.高素质、高效能、高待遇 １．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实 绩并获得相对报酬。 ２．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐， 参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 ３．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并 重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除 升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。 ４．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调， 管理职则实施任期制。 ５．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公 司需要的高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好 (效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 一个公司先 清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即 可遵循这个大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守， 另一方面也督促人力 资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留 住人才」的经营环境。 调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读 生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例 如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊 会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解 薪资的过程要特别小 心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定 的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误 解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因 为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是 他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽 然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公 司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪 资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份 的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。因 此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源 市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社 会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或 是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很 好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一 些较高水准的人员之需要，这时薪资怎么办呢？这在薪资制度设计上，是可以 有这弹性的。这点在以后的薪资制度实例当中，会有详细说明。 一般得到调查资料，大致依学历及行业别调查统计，可以多参考几家机构 的调查资料。 决定自己公司薪资政策 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化 ，指的是不论个 人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为， 这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不 好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内 的人)可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的 人，也可调薪。即便是公 司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样 对个人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公 司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶， 就使整个薪资僵化，这是 设计薪资系统的人，应该有的观念。 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定 时，也几点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起 薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司 高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说 法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人 数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等 等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做 个决定，之后即可决定差别多少。一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、 叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自 己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可 参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况 因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般 情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、 二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的 问题。总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人 不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专 补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未 来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资 却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。 如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同， 若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样 才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差 异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公 司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学 历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数 大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学 历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那么 硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之后，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 25,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人， 其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就 业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中 上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪， 即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。 有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考 以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年后，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市 场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约 会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题 是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认 定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给于特别优 渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有 两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一 进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎么能服气呢？新 人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什么他的经验 就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有 人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公 司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情 况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人 笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给于 增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给于增加薪资，而对 于公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不 好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准 的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给 他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公 司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的 人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前 进公司的人那一批人员，如果还维持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对 公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准 已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸? 这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般 人员会有伙食津贴、 交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班 津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目 在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子，系 以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明 薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在 本俸。同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时 调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水 平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听， 外面的人谁知道，全薪与本俸有什么差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由于公司从基层到 高层，薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一 个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的， 尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理， 例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司 原先就言明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。 否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较 少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分 红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏， 年终都可以领比别人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如， 总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上， 应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最后 甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异， 在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职 务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果 担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反 应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样 工作，薪资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年 ，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现 象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人 常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本 俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越 来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是 同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会 少调一些，经过几年之后，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一 位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间后，假设两 人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最后一样。这样的薪资制度才是合 理。 否则同样的工作，为什么学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些 小企业，本来就有这种用人的精神，不论中、专科或大学，来作会计，就是一个 价。反而是公司规 模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的 价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及 早更正才对。 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖 金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖 金，指的是每月发放的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关于这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也 可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情， 那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各 部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负 担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才 不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的 经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属于 中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员 工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属于行情价了。 所以奖金是属于额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但 碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖 金，因此是属于额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定 发放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金， 但却不说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司 在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行 情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进 人员或对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家 听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是 存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这 点是没错，但是如果有 一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪当时所给的是何种 名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没 必要未含奖金的薪资，就高于一般行情。试想光是薪资就高于行情，若再加上额 外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面 可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带 头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请 参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性 一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职 等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须 考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作后 调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特 勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力 环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价， 并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。 试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦 的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给， 但是员工晋升之后，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资 未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得 平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作， 甚至提出调动单位或离职。 上传日期：2003-06-04 作者：
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637餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(doc-26)
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 薪酬体系.......................................................................................................2 第三章 年薪制...........................................................................................................3 第四章 结构工资制...................................................................................................5 第一节 结构工资制的构成.................................................................................................5 第二节 职能人员的工资.....................................................................................................9 第三节 业务人员的工资...................................................................................................11 第四节 店经理的工资.......................................................................................................12 第五节 厨工及配送员的工资...........................................................................................13 第五章 固定工资制.................................................................................................14 第六章 工资定级与调整.........................................................................................15 第七章 工资特区.....................................................................................................17 第八章 其他.............................................................................................................18 第九章 附则.............................................................................................................21 附件一 岗位等级工资对照表.................................................................................22 第一章 总则 适用范围 本方案适用于 x 沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有员工。 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好 的激励作用。 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、 业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别采取三种不同 的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 年薪制 岗位名称 职系 总经理和副总经理 高层管理者职系 各部门负责人 中层管理者职系 单店经理 基层管理者职系 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管 理员 结构工资制 业务职系 规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、 质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单 职能职系 店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事 固定工资制 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 其他 第三章 年薪制 第一条 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第二条 工资构成 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略 目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共 同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。 由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于 年薪总额。 第三条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第四条 绩效年薪 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 （1） 年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总 经理的年度综合考核得分。 （2） 年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度 综合考核得分经董事会审批后确定下来。 实发绩效年薪 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 B 0 80-100 101-120 121-150 150 以上 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第五条 年薪的发放 基础年薪按月平均固定发放。 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以 返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。 （1） 重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目 标的实现； （3） 自行离职，给公司带来一定损失； （4） 个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5） 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。 第四章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 第六条 结构工资制的构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿， 包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基 础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和 员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得 的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和 岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作 表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。 第七条 基本工资 基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 职称工资 （1） 工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对 应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。 （2） 无职称人员的职称工资对应基本级。 （3） 软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。 表三 职称工资表 职称 基本级 员级 单位：元 助理级 中级 副高级 正高级 职称工资 学历工资 （4） 不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 （5） 员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学 历工资。 （6） 如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 学历 中专以下 单位：元 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 10 20 40 60 学历 双学士 硕士 双硕士 博士 学历工资 80 100 120 140 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限 不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 2 元/年。 司龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。 第八条 岗位工资 岗位固定工资的用途 （1） 加班费的计算基数； （2） 病事假工资的计算基数； （3） 外派受训人员工资的计算基数； （4） 其他基数。 确定岗位工资的原则 （5） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （6） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （7） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级的确定 （8） 工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管 理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为 1－2 个不 同类别，每一类别中设立 5 个工资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠 部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。 （9） 根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。 （10）按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相 应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照 表》。 第九条 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办 公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年 终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国 家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经 理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理 奖不是薪酬结构的一个组成部分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经 理奖不进行累计。 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个 人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 第十二条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系 数，相关的考核系数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 个人考核系数 优 良 中 基本合格 不合格 ＞1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) ＜0.4 第二节 职能人员的工资 第十三条 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综 合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、 采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管理员）、综合办员工、监察办员工。 第十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 第十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十六条 岗位工资的确定 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×80％ 岗位固定工资按月支付。 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数＝岗位工资×20％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。 第十七条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三节 业务人员的工资 第十九条 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营 办证照管理员。 第二十条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖＋附加工资 第二十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×60％ 岗位固定工资按月支付。 第二十三条 项目奖的确定 项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数 员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数 部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目 所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有 完成的项目，在以后月份进行支付。 第二十四条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第二十五条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第四节 店经理的工资 第二十六条 适用范围 适用于各单店经理。 第二十七条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖＋附加工资 第二十八条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十九条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×50％ 岗位固定工资按月支付。 第三十条 月度奖金的确定 月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％ 月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十一条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经 理的月度考核系数。 第三十二条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十三条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五节 厨工及配送员的工资 第三十四条 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。 第三十五条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖＋附加工资 第三十六条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十七条 计时/计件工资的确定 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得到 的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行 调整。 计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 × 个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 工时定额标准的编制 （1） 工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 （2） 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修 订，保证先进合理性。 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定一次。 年终奖的确定 年终奖＝（全年个人计件/计时工资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五章 固定工资制 第三十九条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 第四十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 中心厨房的杂工。 第四十一条 工资构成 收入整体构成＝岗位工资＋激励奖 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的 具体表现给予发放。 第六章 工资定级与调整 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应 职级的最低等级（即起薪级）。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司 的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根 据公司效益与公司发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。 根据考核结果调整 （1） 年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在 本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等 级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 （2） 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工， 岗位工资等级下调一档。 （3） 对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格” 的员工进行待岗处理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从 下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资 水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的 工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的 是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止 相互打探。 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动 合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈 判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 新员工的工资计算 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工和中心 厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。 绩效工资在试用期暂不考虑。 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待 遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要不能安 排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 （4） 平时每小时加班费=（岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。 （5） 星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×2 （6） 法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×3 （7） 加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合 办，并随当月工资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支 付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、 岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资 全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计工作日 工龄3 年 3 年≤工龄5 年 X≥5 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣发 50%岗位工资 扣发 40%岗位工资 扣发 30%岗位工资 X≥10 扣发 100%岗位工资 扣发 80%岗位工资 扣发 60%岗位工资 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位固定工资和附 加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的 岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 5 次的 扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 100%的基本工资和岗位固定 工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基本工资、 岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作有关的，经 申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学 习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学 习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工 资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前发放。 第九章 附则 第四十二条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审 核后报董事会批准执行。 第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。 第四十四条 本方案自公布之日起执行。 附件一 岗位等级工资对照表 等 岗位 级 工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 高层管理者职系 A类 B类 中层管理者职系 A类 B类 基层管 理者职 系 业务 职能 生产 职系 职系 职系 其他
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599各行业薪酬调查表
各行业薪酬调查表 填表须知：填写内容是根据填写人员个人所了解到各行业相关职位的目前薪酬福利情况 【工作天数上班时间】：" d 【地区】：填写城市 一周上班天数，一天上班小时 【薪酬】：可选择填写月薪或年薪，需选择税前还是税后 包吃等情况 h"表示 【食宿】：填写食宿情况，如包吃住、 【其它】：填写除社保、公积金外享受的福利项目 需了解的行业及职位(填写你所了解的行业即可）【职位除行业职位 外还包括相关行业的行政、人事、财务、采购类】： 房产行业【预算类、报建办证 建筑行业【施工类、技术类、预 类、策划类、设计类、工程类、装 饰 算类、特种车类】 类】 物业行业【物管类、客服类、 酒店行业【客房类、工程类、销售类、前厅 类、餐饮类、康体类、保卫类、管家类】 水电木工、绿化类、保洁类、护卫 类】 商业行业【营运类、招商类、客 服类、防损类、企划类、工程类】 装饰行业 水泥行业【管理岗、技 术岗、岗位工】 【各工种、 智能网络行业【网络工程师/技术员/ 维修员、智能研发/设计/施工/维护、品质 监督类】 工地管理 人员】 科技行业【操作类、技术类、 文 职类、管理类、研发类、品质类、 业务 类】 调查 日期 信 息 来 行 业 公司 职 地 位 区 工作 天 数 上 班 薪 酬 月 薪 d h □税前 d h □税前 d □税前 h □税后 d h □税前 d h □税前 □税后 □税后 □税后 □税后 福 年薪 范围 食 宿 利 其他 备注 d □税前 h □税后 d h □税前 d h □税前 d h □税前 d h □税前 d h □税前 d h □税前 □税后 □税后 □税后 □税后 □税后 □税后
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3252海问—广州杰赛—总部员工薪酬方案
总部员工薪酬管理方案 一、 方案设计的原则 二、 1. 内外兼顾原则：营造绩效至上的企业文化，创造内部公平的氛围， 逐步与市场接轨。对于 7 所原有的员工，在近期内要实现内部公平， 逐步向市场水平靠拢；对于新聘员工，近期内要实现外部公平， 逐步融入公司内部； 2. 重点倾斜原则：立足公司现实，把有限的资源用好用足，薪酬体 系要向重点关键岗位倾斜，具体来讲，向高层管理人员倾斜，向 关键技术人员倾斜，向关键销售人员倾斜； 3. 优化结构原则：丰富薪酬手段，加大与业绩挂钩的考核与激励， 薪酬结构应随公司的发展所处的阶段变化而不断调整； 4. 稳步提升原则：加强企业规划，明确岗位职责，提高办事效率， 精简富余人员，使公司的总体薪酬水平稳步提升，逐步建立起在 市场上的竞争力 二、 岗位分类 总部的岗位基本分为管理类岗位和技术类岗位。通用管理岗位分为高中 层管理岗位、一般员工岗位；技术类岗位基本以研发项目为基础，分为 项目组长（经理）岗位、项目模块主管岗位、软件工程师岗位、一般编程 人员岗位等，如下表所示 高中层管理岗位 一般员工岗位 各类技术岗位 总裁 财务部会计（银行税务） 拓展部软件研发组组长 总裁助理兼拓展部总经 标准化管理主管 拓展部硬件件研发组组长 理 总裁助理兼企划投资部 财务部会计（报表与财务 拓展部专项项目管理主管 总经理 分析） （软件） 拓展部专项项目管理主管 财务部总经理 拓展部信息与展会管理员 （硬件） 总裁助理（股改、法律 财务部会计（电算化主 事务） 管） 拓展部软件开发工程师 人力资源部总经理 财务部会计（费用核算） 拓展部软件研发系统分析员 质量部总经理 总裁秘书 拓展部硬件研发员 总裁办主任 财务部出纳 拓展部网站管理员 企划投资部副总经理 人力资源管理员 人力资源部文员（临工管 监察审计室副主任 理） 人力资源部副总经理 总裁办文员 拓展部成都办事处主任 企划投资部管理员 拓展部总经理助理 企划投资部管理文员 总裁办司机 拓展部对外业务管理员 三、 岗位分级 根据运用海氏职位评估法对总部岗位的评估结果，将公司总部的通用岗 位管理岗位分为 3 类 32 级，技术岗位分为三类 13 级，如下表所示： 如下表所示： 通用管理岗位分级表 岗位类 型 高管 人员 岗位级别 总裁级别 A级 B级 岗位类 型 一般员 工 岗位级别 员工 A级 GA 层 B级 C级 C级 D级 A级 A级 副总裁 B级 级别 C级 部门总经 中层管 理人员 理 级别 部门副总 经理级别 员工 GB 层 C级 D级 D级 E级 A级 A级 B级 B级 C级 C级 D级 员工 D级 E级 GC 层 E级 A级 F级 B级 G级 C级 H级 技术岗位分级表 岗位 类型 岗位级别 A级 项目经理 B级 级别 C级 D级 A级 技术主管 B级 级别 C级 D级 A级 一般技术 人员级别 B级 C级 D级 E级 四、 岗位薪酬结构 薪酬结构应该属于第一部分的 调和中间 B级 五、 岗位薪酬水平 六、 现有员工薪酬定级 七、 员工晋升和淘汰规则
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3728薪酬管理手册0111
湖南家辉基因技术有限公司 薪酬管理手册 新华信管理咨询 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 薪酬内容与结构...............................................................................................1 第三章 工资级别...........................................................................................................3 第四章 试用期薪酬.......................................................................................................3 第五章 加班工资...........................................................................................................3 第六章 最低工资标准...................................................................................................4 第七章 薪酬组织与发放...............................................................................................4 第八章 附则...................................................................................................................5 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理手册，是员工获 得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员（总裁除外），基层员工是指部门经理职级以下的 员工 第四条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部 聘任制度，每年通过绩效考核实行一年一聘，技术岗位及部分关键岗位可以两年一聘 第五条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力 突出的基层员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的 20%，对有突 出贡献的基层员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的 10%；对部门经理以上的管 理人员由总裁办公会或董事会根据其表现决定岗位或职级变动 第六条 公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方 案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议 第七条 本制度适用于除总裁以外所有湖南家辉基因技术有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第八条 正式员工全部薪酬分为固定工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴和公司福利， 其中固定工资包括基本工资、岗位工资 第九条 固定工资中的基本工资为每人每月 500 元 第十条 岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、二 第十一条 员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总 裁办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个 基层员工的实际岗位级别，报总裁办公会审批。 第十二条 公司薪酬委员会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工岗位晋级 或降级 第十三条 业绩奖金根据每季度、半年或年度的业绩考评得分发放，考核成绩分为 A、B、C、D、E 五个级别。其中，A 级：考核分 110-100 分；B 级：考核分 100-90 分；C 级：考核分 90-80 分；D 级：考核分 80-70 分；E 级：考核分 70 分以下。分别 核发业绩奖金的 120%，100%，80%，40%，0%。 第十四条 总裁、总监的固定工资与标准业绩奖金的比例为 5：5；其他岗位员工固定工资与 标准业绩奖金的比例为 6：4 第十五条 公司超额完成董事会要求的经营任务指标后，可以发放年终效益奖金 第十六条 每年年终效益奖金的具体数额由总裁和董事会协议商定 第十七条 在保证基本公平的条件下，总裁办公会可以对总监、部门经理和部门的奖金分配 进行适当调整，部门奖金由部门经理根据基层员工表现进行适当调整，报请总裁办公 会审批，调整标准为各个层次的最高和最低金额的上下变动范围不超过平均水平的 30% 第十八条 员工因申请病事假全年累计超过 15 天，福利假累计超过 30 天（国家法定节假日 及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满 12 个月的，年终效益奖金按实 际工作月数除以 12 个月折算 第十九条 无论何种原因在每年 12 月 31 日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金， 离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准 第二十条 设立特殊津贴的目的是为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献 的员工承诺的工资的差额 第二十一条 特殊津贴为过渡性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两年后将 取消特殊津贴 第二十二条 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金， 并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除 第三章 工资级别 第二十三条 工资级别（职级）按照管理之路、技术之路、营销之路分为三大类别 第二十四条 管理之路工资级别划分为三个层次，分别为总监层、经理层和基层员工层，其中 总监层分为三级，总监可在三级内晋升或降级；经理层分为三级，经理可在三级内晋 升或降级；基层员工层分为六级，可在六级内晋升或降级，见附录一 第二十五条 技术之路工资级别划分为 T1—T10 共十级，见附录一 第二十六条 营销之路工资级别划分为 T1—T10 共十级，见附录一 第二十七条 员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门 经理与人力资源部共同商讨确认 第四章 试用期薪酬 第二十八条 公司员工试用期一般为两个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月 第二十九条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的试用期 工资 第三十条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第三十一条 试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定 第五章 加班工资 第三十二条 公司根据业务需要，可在国家有关法规允许的范围内，经与员工协商后延长工作 时间或在休息日加班 第三十三条 安排员工加班，应先填写加班申请单，经上级主管批准后，于 16：00 前送交人 力资源部，以便计算工资 第三十四条 员工加班后，可以将加班时数折合倒休时数使用，但应安排在加班当月及第二月 使用 第三十五条 因工作需要不能倒休时，公司按劳动法规定支付加班报酬 第六章 最低工资标准 第三十六条 根据公司管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最低生活费 300 元， 如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第七章 薪酬组织与发放 第三十七条 薪酬委员会主席为公司总裁，副主席为行政总监和财务总监，人力资源部经理为 执行副主席，其他委员包括技术总监、经营总监 第三十八条 薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政总监负责提出激励目标，财务 总监负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考 评结束后组织薪酬调整工作会议 第三十九条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊津贴发 放等有关薪酬激励的问题 第四十条 薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员会主席拥有两票，其他 委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许 投弃权票 第四十一条 具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考 评结果执行 第四十二条 人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报行政总监审批通过后送达财务部执行 第四十三条 总裁办公会和部门经理负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行 第四十四条 员工月固定工资发放时间为每月 15 日，季度业绩奖金发放时间为每季度 20 号发 放上季度业绩奖金 第八章 附则 第四十五条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员 工调岗调薪及其奖惩方案 第四十六条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策 性调整而相应调整 第四十七条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释 第四十八条 本规定从 2002 年 2 月 1 日起开始实行，如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办 公会裁定结果为准 湖南家辉基因技术有限公司 2001 年 12 月 31 日 管理之路职级设计 职级 岗位 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 技术之路职级设计 职级 岗位 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金
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3716XX集团股份有限公司咨询项目--薪酬制度
福建 XX 集团股份有限公司 薪酬制度 目 录 第一章 总则.................................................................................................................................................................1 第二章 薪酬结构........................................................................................................................................................2 第三章 固定工资........................................................................................................................................................3 第一节 基本工资.................................................................................................................................................3 第二节 司龄工资.................................................................................................................................................3 第三节 岗位工资.................................................................................................................................................3 第四节 资历工资.................................................................................................................................................4 第四章 绩效薪酬........................................................................................................................................................5 第一节 季度奖金.................................................................................................................................................5 第二节 年度奖金.................................................................................................................................................5 第三节 项目奖金.................................................................................................................................................5 第四节 总裁特别奖.............................................................................................................................................5 第五节 其它奖金.................................................................................................................................................5 第五章 附加薪酬........................................................................................................................................................6 第一节 加班工资.................................................................................................................................................6 第二节 行车津贴.................................................................................................................................................7 第三节 午餐补贴.................................................................................................................................................7 第四节 驻外津贴.................................................................................................................................................7 第六章 保健薪酬........................................................................................................................................................8 第七章 试用期薪酬....................................................................................................................................................9 第八章 兼职特约人员薪酬......................................................................................................................................10 第九章 工资级别确定..............................................................................................................................................11 第十章 薪酬调整......................................................................................................................................................12 第十一章 工资的支付..............................................................................................................................................13 第十二章 薪酬组织与发放......................................................................................................................................14 第十三章 附则..........................................................................................................................................................15 附表一：各类人员薪酬组成表................................................................................................................................16 附表二：职务序列工资等级表..................................................................................................................................1 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理 规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现 了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工 作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有 竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条 本制度适用于三木公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划 部、房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负 责人和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产 项目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出 的主要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出 的所有普通人员。 薪酬结构 第五条 员工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖 金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条 表》。 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成 固定工资 基本工资 第七条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府 发布的调整标准而调整。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当 地最低生活费。 司龄工资 第九条 司龄从员工正式进入福建三木集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一 年可得司龄工资 30 元/月。 第十条 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列 和勤务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级 —18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级——1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师 （17 级—13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级— 13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以 上并取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级职称， 500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参 见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司 当年效益情况确定，公式参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体 办法详见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 附加薪酬 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围 内。月加班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超过 上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法 定节日加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间 按相应公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资不超过 岗位工资的 50%。 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额 行车津贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里 的部分，津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面 的公式扣减补贴金额： 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 保健薪酬 第三十三条 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积 金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项目公司 （或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公 司缴存比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工 资和资历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 兼职特约人员薪酬 第四十条 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定 以市场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项 目技术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 工资级别确定 第四十二条 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定 薪，进入管理序列。 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行 业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬 水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工 资级别进行的调整，详细情况参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级 别进行的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高 档后，若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工 资级别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调 整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 工资的支付 第五十三条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准 后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 薪酬组织与发放 第五十七条 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方 案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊 奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会 议和绩效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执 行。 附则 第六十一条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定 的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定 一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随 国家政策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工 资管理的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职 能 系 列 ● ● ● ● 业 务 系 列 ● ● ● ● 职 能 系 列 ● ● ● ● 业 务 系 列 ● ● ● ● 勤 务 系 列 ● ● ● ● 财 务 人 员 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 部 门 负 责 人 总 部 人 员 普 通 员 工 派出人 员 班 子 成 员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 非 正 式 员 工 普 通 员 工 ● 试用期员工 ● 兼职特约人 员 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表
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745三木集团股份有限公司咨询项目--薪酬制度
福建三木集团股份有限公司 薪酬制度 新华信管理顾问公司制作 2002 年 12 月 目 录 第一章 总则....................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 基本工资...............................................................................................................................2 第二节 司龄工资...............................................................................................................................2 第三节 岗位工资...............................................................................................................................3 第四节 资历工资...............................................................................................................................3 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第一节 季度奖金...............................................................................................................................4 第二节 年度奖金...............................................................................................................................4 第三节 项目奖金...............................................................................................................................4 第四节 总裁特别奖...........................................................................................................................4 第五节 其它奖金...............................................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第一节 加班工资...............................................................................................................................5 第二节 行车津贴...............................................................................................................................6 第三节 午餐补贴...............................................................................................................................6 第四节 驻外津贴...............................................................................................................................6 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证， 体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴 趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争 力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条 本制度适用于三木公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人 和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目 部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 第五条 员工薪酬由四大部分构成： 薪酬结构 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤 保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布 的调整标准而调整。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最 低生活费。 第二节 司龄工资 第九条 司龄从员工正式进入福建三木集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可 得司龄工资 30 元/月。 第十条 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和勤 务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级— —1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见《三 木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第一节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第三节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第四节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月加 班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超 过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资不 超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基本 养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项目公 司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和资 历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术 入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 工资级别确定 第四十二条 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发 放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 附则 第六十一条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权 决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表
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3310薪酬管理办法
项目建设期薪酬管理办法（暂行） 第一章 总则 第一条 在公司项目建设期间，为完善效率和公平并重 的公司薪酬分配体系，建立与职工个人贡献、企业利益相适 应的薪酬动态调整机制，最大限度地调动广大职工的积极性， 促进项目建设期各项工程进度、安全等指标的完成，遵照国 家有关政策和集团公司有关规定，特制定本办法。 第二条 适用范围 本制度适用于公司全体在册员工。 第三条 薪酬分配原则 (一) 坚持宏观调控的原则。公司根据集团对薪酬管理的 总体安排和部署，确定对所属单位工资总额的宏观调控政策。 （二）坚持经济效益为主的原则。工程建设期间按照项 目责任制和人员编制进行工资总额的控制。 （三）坚持以薪酬的激励机制为导向，重点向生产一线、 关键岗位和技术人才倾斜,通过绩效考核和奖励充分调动员工 的积极性。 （四）坚持以岗定薪、岗动薪动、按劳分配的原则。薪酬 标准要与岗位职责相适应，收入水平与个人贡献、工作效率 相挂钩。 第二章 薪酬总额 第四条 建设期各部门、项目部要严格执行建设项目预 （概）算包干制度，以化工管理局考核为依据，节余部分可 适当发放奖金，超支部分相应核减工资总额。 第三章 薪酬体系 第五条 薪酬管理体系分为五种：年薪制薪酬体系；岗 薪制薪酬体系；协议制薪酬体系；固定制薪酬体系；计件制 薪酬体系。 （一）年薪制薪酬体系 公司副处级以上管理人员实行年薪制薪酬体系。 （二）岗薪制薪酬体系 岗位绩效工资制适用于管理、职能、勤务和技术人员，按 级别对应套级，确定岗薪系数。 （三）协议制薪酬体系 对于不适合采用岗位绩效工资制且急需的特殊人才，包 括公司临时聘用或有长期合约的高学历人才和高级技术人才， 公司可根据实际情况签订协议工资。 （四）固定制薪酬体系 根据月度（年度）实际完成一定的任务量而核发的月度 （年度）固定工资。 （五）计件制薪酬体系 计件工资制是按已完成的任务量和计件单价支付的工资 形式。 第四章 年薪制薪酬体系 第六条 年薪标准：公司副处级以上管理人员年薪标准 按照化工管理局与公司相关规定执行。 第七条 年薪制结构 年薪总额由基本年薪和绩效年薪。 （一）基本年薪 基本年薪是依据副处级以上干部承担的责任目标确定的 基本收入部分。按照按化工管理局规定标准进行月度考核兑 现。 （二）绩效年薪 绩效年薪是根据年度考核结果确定的年薪收入部分，公 司正职年薪兑现总额按化工管理局考核结果执行；公司副总、 副处级干部按年度目标任务完成情况，并参照公司正职兑现 率进行兑现。 第五章 岗位绩效工资制 第八条 确定岗位工资的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人 员专精所长。 第九条 岗位绩效制由以下部分组成：岗位工资、绩效工 资、年功工资、津（补）贴、各种奖金及福利构成。 （一）岗位工资：岗位工资为员工收入的固定工资，是 在规定出勤天数和完成基本任务前提下发放的基本工资部分。 （二）绩效工资：根据员工完成公司或部门工作任务而 取得的考核奖励工资，是浮动工资。其目的在于发挥员工的 潜能，调动员工完成或超额完成多项工作任务或生产经营目 标。 （三）年功工资：年功工资是作为员工对公司逐年积累 劳动贡献的一种工资形式。 （四）津（补）贴：是对劳动者在特殊条件下的额外劳 动消耗或额外费用支出给予补偿以及根据员工个人的知识技 能、经验等因素确定的个性化薪酬单元。可分为：岗位津贴、 倒班津贴、职称津贴等。 （五）奖金：奖金包括效益奖金、年终奖金、安全奖和单 项奖等形式，是收入中的浮动工资单元。效益奖金与公司效 益、部门业绩、员工岗位价值和考核结果挂钩，单项奖与单位 及个人的单项工作成效或贡献挂钩。 （六）福利：具体的发放标准参见公司相关管理办法、 规定。 第十条 岗位工资 岗位系数根据岗位价值分析和对岗位的责任、性质、要求 任职人员能力素质等方面的评估结果进行确定，采取级内分 档、一岗多薪的方式确定工资等级，体现岗位的价值差异和 对员工知识、技能和经验要求的差异。岗位工资组成：岗位工 资由岗薪系数和岗薪基数组成。岗薪系数根据岗位要素划分 确定，岗薪基数为 1200 元。 岗位工资=岗位系数×岗位基数 第十一条 绩效工资 根据员工完成公司或部门工作任务而取得的考核奖励工 资，是浮动工资。其目的在于发挥员工的潜能，调动员工完 成或超额完成多项工作任务或生产经营目标。 绩效工资由绩效工资系数和绩效工资基数组成。绩效工 资系数与岗薪系数对应（执行岗薪工资系数）,绩效工资基数 标准为 360 元。 绩效工资=岗位系数×绩效基数 第十二条 年功工资 （一）年功工资标准与工龄相乘作为员工的年功工资， 参加工作当月起计发；按当月出勤天数计发。年功工资按照 集团公司的统一标准执行（附表二）。 （二）非本单位工龄按每年 2 元计算，集团系统内工龄 算作本单位工龄。 （三）工龄计算以 9 月 30 日止；未转正定级的员工， 须转正定级后才能执行年功工资；年功工资每年 10 月变动。 第十三条 津（补）贴 （一）岗位津贴：为了补偿职工在特殊的劳动条件和工 作环境下的额外劳动消耗和生活费额外支出而建立的一种辅 助工资形式。从事接触化工有毒有害、高温工种的人员，生产 工人：5 元/班，辅助工人：3 元/班，机关：2 元/班。高温补 贴按上级有关规定执行。 （二）倒班津贴：筹建期夜间值班补贴 20 元/班，生产 期间倒班人员夜班津贴根据实际情况确定。 （三）职称、技能津贴:根据员工所取得的国家承认的并 经公司聘任的职称来确定，具体评聘办法按公司相关文件执 行。 ① 取得并受聘工程系列正高级、副高级、中级专业技术职 务的，享受技术津贴的标准分别为 600 元/月、500 元/月 、 200 元/月。 ② 取得并受聘经济、会计、统计、人力资源及其它系列正 高级、副高级、中级专业技术职务的，享受技术津贴的标准分 别为 500 元/月、400 元/月、200 元/月。 ③ 取得并受聘的技能人员津贴标准为：高级技师 500 元 /月；技师 300 元/月；高级工，井下 100 元/月。 ④ 注册类执业职格按第②项中级专业技术职务对待。 （四）电话费补贴 准集团级 430 元/月；正处级 280 元/月；副处级 230 元/元；正科级 150 元/月；副科级 80 元/月，科长助理 40 元/月。 （五）行车津贴 公司高管专车、公务车驾驶员每月行车津贴按行车里程进 行补贴，补贴标准为：小车、商务车按照 0.1 元/公里的标准 进行补贴；中巴、大客按照 0.15 元/公里的标准进行补贴。行 车里程由主管部门按月核查，以此计发行车津贴。 第十四条 岗位工资、年功工资和职称工资合计称为基本 工资。 第十五条 奖金 （一）绩效奖金：效益奖金与公司工程进展情况或经营 结果挂钩考核，是在公司取得一定的整体经营效益基础上对 员工的一种激励。 （二）年终奖：年终奖是按照全年任务完成情况而机动 设立的薪酬单元，由党政联席会制定年终奖金分配方案，向 员工发放。 （三）安全奖：为强化安全生产责任制的落实，对全体 人员实行安全工资抵押制，并按固定期限无安全事故返还。 员工按工资总额的 10%比例进行抵押，三个月内无安全事故 发生，翻倍兑现。 （四）单项奖：公司设立单项奖奖励业绩表现突出的员 工或团体。根据公司发展过程的需要，为解决影响公司工程 进度或生产经营的瓶颈问题而设置的特殊奖项。奖励范围限 于某一特定员工或团体，奖励期限为某规定时段。公司所有 单项奖由人力资源部门起草，并经总经理审批后方可执行。 ① 阶段性单项奖 为在规定的时间段内达到某项目标，公司设置阶段性单 项奖。 ② 上级或行业颁发的荣誉奖 针对单位或个人获得的国家级表彰；省级表彰；集团、 化工和公司的先进荣誉，公司设立荣誉奖进行鼓励。 第六章 辅助工资制 第十七条 协议制薪酬体系 对引进的特殊管理技术人员实行协议工资制。签订临时 聘用合同，合同内容就聘用目的、聘用期限、工作任务、考核 要求、工资报酬等进行明确说明并进行单项考核。根据合同约 定时间及任务要求进行考核兑现。 第十八条 固定制薪酬体系 适用于工勤人员。此类工作岗位与公司工程进度或经营 业绩关联度较弱。其薪酬收入按月以固定标准根据考勤发放。 具体标准由人力资源部门每年年初根据该岗位的工作性质结 合当地工资水平拟定，报公司总经理确定后，公司依据此标 准执行。 第十九条 计件制薪酬体系 适用于在工作岗位上独立完成某项工作，能按照具体完 成数量核算其薪酬收入的生产操作人员。 第七章 薪酬调整 第二十一条 整体调整 公司根据企业发展情况、外部市场薪酬水平和生活消费 品物价的变化，对全公司薪酬水平做统一调整，通过对工资 基数的调整，或者普调档级来实现。整体调整的调资方案由 人力资源部门拟定，经党政联席会讨论通过后执行。 第二十二条 个别调整 根据员工岗位变动或职务升迁进行调整时，按以下办法 执行： （一）员工在同一岗位工资等级内的各岗位之间轮换调 动时，岗位工资不予调整。 （二）当员工晋升岗位等级时，从晋升次月起，其岗位 工资向新任岗位就近挂靠，不低于新任岗位基本工资范围下 限。 （三）对于年度考核需降职降薪的员工，岗位工资从降 职的次月起执行新岗位同档次工资标准执行。 （四）岗位工资薪档调整过程中，若目前已经达到相应 岗位系列的最高档次，则岗位工资等级不再变动，即不跨级 调档。 （五）考（评）取中级职称（与工作岗位相关并被公司 聘任）的晋升一档，考（评）取高级职称（与工作岗位相关 并被公司聘任）的再晋升一档。 （六）经考核合格，并且符合进档年薪晋升一档。 第二十三条 岗位变动调整 （一）员工的岗位发生变动时，其岗位工资调整为相应 岗位系列的等级。 （二）一人兼多岗的员工，其岗位工资按就高的原则执 行。 （三）通过考核调整的岗位工资调档时间是每年 1 月。 员工岗位变动时，岗位工资的调整时间是岗位变动的下一月。 第二十四条 档级的确定 （一）被聘任为科级或副科级的，新聘任的按一档计算 工资，原工作单位聘任同等级别职务的满三年的本次按二档 系数计算工资，满五年的本次按三档系数计算工资。 （二）科员、员工本次根据其所在岗位的岗位价值，并 结合员工自身的工作年限、知识水平以及工作经验确定档级。 待项目投产后再根据情况适时调整。(科员、员工本次根据工作 年限确定档级，连续工龄不满 3 年的近一档，满 3 年至 6 年 的近二档，6 年以上的近三档。) 第八章 新进和离职人员 第二十五条 新录用的员工试用期 3 个月。试用期间每月 发放固定工资，不参加绩效考核，如果工作经验达 3 年以上， 按所在岗位岗位系数计算工资。固定工资标准如下： 研究生 元/月 大学本科 元/月 大学专科 中专 技校、高中及以下 元/月 元/月 元/月 第二十六条 实习人员工资按？执行，实习期不满 10 天 的不予发放工资。 第二十七条 新招学生试用期满后，安排一年的见习期， 见习期工资根据学历按如下标准发放。 研究生 大学本科 大学专科 中专 技校、高中及以下 3.4 系数 3.1 系数 2.8 系数 2.5 系数 2.0 系数 第二十八条 员工请探亲假、产假、婚丧假等国家或公司 规定的带薪假期，其基本工资照发。 第二十九条 病假人员的工资 连续休假在 6 个月以内的，连续工龄不满五年者为基本 工资的 60%，满五年不满十年者为 70%，满十年不满十五 年者为 80%，满十五年不满二十年者为 90%，满二十年者 为 100%，同时按规定享受社保待遇和福利补贴，每月病假 工资不低于最低工资标准的 80%。 连续休假超过 6 个月的，由企业支付疾病救济费，每月 病假工资不低于本公司月平均工资的 40%，不得高于本人或 企业上年度平均工资。病假期间不计发效益奖金。 第三十条 事假人员的工资 员工事假在 7 天以内（含 7 天）的，按出勤计发岗位工 资，不影响津贴福利；事假在 7 天以上，一个月（含 1 个 月）以内的，按实际出勤只计发岗位工资；如事假超过一个 月，社会保险与公积金全部由请假人自己承担（包括企业部 分）。 第三十一条 职工全年月平均工作天数为 21.75 天，职工 的日平均工资按此进行折算。 第三十二条 加班工资 年薪制人员不计加班工资。非年薪制人员原则不安排加 班，确因工作需要加班的，由单位负责人申请，分管领导审 核签字后，总经理批准，可按规定计加班工资。加班工资以 个人岗位工资为基数，根据加班时间的不同，按照国家规定 的比例计发。法定节假日加班工资按本人日标准工资的 300%计发；公休假日加班工资按本人日标准工资的 200% 计发，其它加班按同等时间给予换休。 第三十三条 待岗人员待遇 从待岗次月起停发工资、效益奖金及各种津（补）贴。待 岗第一年，每人每月发给 800 元生活费，待岗第二年，按照 昌吉市劳动部门规定的最低生活费标准计发。重新上岗后， 按照新岗位确定岗位工资及绩效工资。 第三十四条 离职人员 （一）被公司开除的人员，自离职之日起，停发所有剩 余奖金和福利； （二）公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按 照劳动合同约定，支付补偿金。 第三十五条 员工在受到“降级降职”、“留用察看”等 行政处分时，除进行一次性经济处罚外，执行以下处罚： 1、对给予“留用察看”处分的员工，留用察看期间只发 基本工资。 2、对给予“降级降职”处分的员工，其岗位工资按照新 岗位等级原档次执行。 第三十六条 员工触犯刑律，被公安部门逮捕后，从逮 捕之月起停发工资和各种津（补）贴。 第三十七条 员工死亡（含因工死亡），其工资及津贴 从死亡次月起停发。 第九章 薪酬组织与发放 第三十八条 人力资源部门计算各部门效益奖金，然后 汇总各部门工资发放表，送达财务部执行，同时建立员工工 资记录。 第三十九条 各部门组织员工的绩效考核工作，计算员 工的绩效工资和效益奖金，并且拟定本部门员工年终奖金的 发放方案。 第四十条 工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止。 第四十一条 工资发放时间为每月 1-10 日。工资发放日 若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第四十二条 工资发放均通过财务部门倒盘进入员工个 人工资帐户。 第十章 其他 第四十三条 各部室负责人及分管领导按本制度对分管 部室员工进行了岗位评价和综合素质评定，确定了员工的岗 位工资等级，经公司党政联席会议审议通过，下发执行。 第四十四条 待员工按本方案确定工资级、档后，由人力 资源部门按确定后的工资标准进行工资补发。 第四十五条 本制度由公司人力资源部门解释，自下发 日起执行。 二○一三年十二月十七日 附件一：（实施细则） 员工岗薪系数表 岗位、级别 岗位及系数 岗薪系数 档次 准集团公司级 12 正处级 副处级 9.6 7.7 五档 四档 三档 二档 一档 五档 四档 三档 二档 正科级 副科级 7.0 6.7 6.4 6.1 5.8 5.8 5.5 5.2 4.9 档次划分及进档年限 进档年限（两年） 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 4.6 4.3 4.0 3.7 3.4 3.1 2.8 2.5 科员 工 人 考核合格、符合进档年限晋升一档 3.8 3.5 3.2 2.9 2.6 2.3 一档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 一档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 2.0 一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 考核合格、符合进档年限晋升一档 以上为建设期岗位系数编制，试生产时操作岗位系数另定。 附件二： 年功工资计发标准对照表 分段 标准 三年以下每年 2 元 累计 工龄 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计发 标准 2 4 6 12 15 18 28 32 36 50 55 60 四年至六年每年 3 元 七年至九年每年 4 元 十年至十二年每年 5 元 分段 标准 十三年至十五年 每年 6 元 十六年至十八年 每年 7 元 十九年至二十一年 每年 8 元 二十二年至二十四年 每年 9 元 累计 工龄 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 计发 标准 78 84 90 112 119 126 152 160 168 198 207 216 分段 标准 二十五年至二十七年 每年 10 元 二十八年至三十年 每年 11 元 三十一年至三十三年 每年 12 元 三十四年至三十六年 每年 13 元 累计 工龄 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 计发 标准 250 260 270 308 319 330 372 384 396 442 455 468 分段 标准 三十七年至三十九年 每年 14 元 四十年以上每年 15 元 累计 工龄 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 计发 标准 518 532 546 600 615 630 645 660 675 690
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866三木集团股份有限公司咨询项目--薪酬制度
福建三木集团股份有限公司 薪酬制度 目 录 第一章 总则....................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 基本工资...............................................................................................................................2 第二节 司龄工资...............................................................................................................................2 第三节 岗位工资...............................................................................................................................3 第四节 资历工资...............................................................................................................................3 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第一节 季度奖金...............................................................................................................................4 第二节 年度奖金...............................................................................................................................4 第三节 项目奖金...............................................................................................................................4 第四节 总裁特别奖...........................................................................................................................4 第五节 其它奖金...............................................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第一节 加班工资...............................................................................................................................5 第二节 行车津贴...............................................................................................................................6 第三节 午餐补贴...............................................................................................................................6 第四节 驻外津贴...............................................................................................................................6 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证， 体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴 趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争 力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条 本制度适用于三木公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人 和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目 部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 第五条 员工薪酬由四大部分构成： 薪酬结构 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤 保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布 的调整标准而调整。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最 低生活费。 第二节 司龄工资 第九条 司龄从员工正式进入福建三木集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可 得司龄工资 30 元/月。 第十条 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和勤 务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级— —1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见《三 木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第一节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第三节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第四节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月加 班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意，超 过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资不 超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基本 养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项目公 司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和资 历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术 入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 工资级别确定 第四十二条 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《三木集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发 放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 附则 第六十一条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权 决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表
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3214薪酬体系
某公司 薪酬调整办法及调整方案 （2013 年 1 月修订版） 第一条、总 则 （一）修订目的 本制度根据《中华人民共和国劳动法》及北京市相关法律法规、北京市基本消费水平和 同行业薪酬福利水平而制定，以建立科学化、规范化的薪酬福利管理体系,确保本中心薪酬福 利对内具有公平性、对外具有竞争力、对员工具有激励作用。同时解决岗位、学历、技能、服务 年限等与薪酬差异的统一性，确保本中心内部薪酬福利管理的规范性。 （二）调整原则 1.以岗位定薪原则，岗位不同，工资不同； 2.以技能定薪原则，同岗位因技能不同，工资不同； 3.以业绩定薪原则，工作业绩不同，工资不同； 4.以岗位所需上岗证为定薪原则； 5.以知识化、专业化为定薪原则，学历不同、职称等级不同，工资不同； 6.以保留人才、稳定队伍为定薪原则，在本中心服务年限不同，工资不同； 7.以激励性、竞争性，保持核心员工及主要员工的忠诚度，体现社会公平为定薪原则， 参照本市当前社会岗位工资水平，略高于其水平； 8.尊重历史又兼顾公平的原则。 （三）适用范围 除本中心经理、副经理、经理安全助理以及按照北京市最低工资标准发放工资的员工以外 的其他员工。 （四）薪酬管理委员会 为保障薪酬福利管理体系有效实现，本中心特成立薪酬管理委员会，为本中心员工薪酬 福利事业的决策机构；负责拟订或修改本中心薪资福利管理体系，其他所有部门或个人无权 更改本中心薪酬福利管理体系，但享有建议权。本中心薪酬福利管理委员会组成如下： 主 任：总公司总经理 副主任：综合管理部经理、热力中心经理 委 员：中心工会主席、中心副经理、中心劳资管理员 第二条、职位等级划分 （一）确定岗位类别：根据各部门的职能性质，将本中心各部门划分为管理类、生产技术 类两个类别。详见附件 1：《部门类别及岗位等级明细表》。 （二）确定岗位等级：根据各岗位工作性质不同，将本中心各岗位依据工作量大小、贡献 大小、责任大小、必须的专业技能高低、劳动强度大小和劳动条件的好差等指标将本中心各岗 位划分为七个等级，其中东、西、南三个站的运行大班长享受副部长待遇，岗位等级为六级。 详见附件 1：《部门类别及岗位等级明细表》。 （三）确定薪酬等级：根据本中心实际发展情况及人员实际状况，结合岗位等级，确定 本中心薪资等级，各岗位分别对应 10 个薪资等级；薪资等级标识:岗位等级—薪资等级，符 号用一、二……七--1、2……10 表示。详见附件 2：《岗位工资及绩效工资等级明细表》。 （四）后续新增或修正职位，根据该岗位的工作性质，列入相应岗位等级并享受相应级 别的薪资。 （五）员工福利与在本中心的岗位等级挂钩，每一岗位等级享有相应等级的薪酬福利。 委 员 第三条、薪酬构成 本中心实行以基本工资、岗位工资为基础，以绩效工资为激励，以特殊津贴、工龄工资、 通讯补助、值加班费、各项福利工资为补充的薪酬结构体系。 （一）薪酬构成 员工薪酬包括两部分，即现金工资和福利工资。 1.现金工资：包括基本工资、岗位工资、绩效工资、特殊津贴、工龄工资、通讯补助、值加 班补助等七部分。 2.福利工资：包括热力中心为每位员工所上缴的住房公积金（仅城镇职工享有此项）、 五项社会保险（包括养老、医疗、失业、工伤、生育）、补充医疗保险、高温补贴、供暖补贴、独 生子女费。 （二）薪酬成分释义及发放标准 1.基本工资：按当年北京市最低工资标准发放。 2.岗位工资：为本人所在岗位对应的工资，岗位级别不同，工资等级不同。 3.绩效工资：根据各部门所制定的绩效考核标准来考核员工的激励工资，其目的在于发 挥员工的潜能，鼓励员工遵守本中心各项规章制度及管理规定、在确保安全生产的情况下按 照工作计划完成或超额完成本中心生产任务。 4.特殊津贴：即技能学历工资，根据员工的学历、技能、职称的高低来确定，技术津贴、 学历津贴、职称津贴三部分之和统称特殊津贴。详见附件 3：《特殊津贴发放标准明细表》。 （1）技术津贴：以本人所在岗位应具备的上岗操作证作为确定依据，发放标准为：有本 岗位上岗操作证的此项津贴为 50 元，无本岗位上岗操作证的此项津贴为零；每多取得一个 与本岗位工作或者本中心生产工作相关联的操作证的，经薪酬管理委员会研究讨论决定、且 因工作需要时能够服从调岗安排的，给予 50 元/证∙月的津贴，可累计计算。 （2）学历津贴：以本人学历证书作为确定依据，发放标准为：大专（不含）以下学历的 为 100 元/月，大专学历的为 200 元/月，本科及其以上学历的为 400 元/月；学历津贴发放 实行就高不就低原则，对同一员工具有不同学历等级证书的，仅按标准高的一个执行。 （3）职称津贴：以本人所取得的职称等级证书为依据，发放标准为：技师以下（不含技 师，主要包括初级工、中级工、高级工）的为 100 元/证∙月，技师为 200 元/证∙月，初级职称 和高级技师的为 300 元/证∙月，中级职称的为 600 元/证∙月、高级职称的为 1000 元/证∙月；职 称津贴发放实行就高不就低原则，对同一员工具有不同职称等级证书的，仅按标准高的一个 执行。 5.工龄工资：以本人在长城伟业总公司及其各个下属公司服务的总年限进行发放，工 作服务年限每满一年，工龄工资增加 80 元/月，逐年等额递增，累计计算。 6.通讯补助：根据工作需要进行发放，因工作岗位及工作性质不同发放标准不同；部 长、副部长及运行大班长 200 元/人∙月，部门主管 150 元/人∙月，各班班长、办公室人员（除 门卫、保洁）、各部门内勤员、铲车专管员 100 元/人∙月。 7.值加班补助：值班补助发放标准为：日常值班带班领导 45 元/天、值班员 35 元/天， 双休日值班均为 100 元/天，法定节假日值班均为 150 元/天；加班补助以员工本人基本工资 与岗位工资之和作为发放的基数；实行三班倒人员每上一个中班或者夜班补助 20 元。 8.补充医疗保险：针对患病住院的员工执行；员工患病住院期间的费用在医保部门报 销后的剩余部分，热力中心将根据本人所提供的有效单据，按 40％的比例给予报销；在医 疗保险报销范围之外的特殊病情，不执行补充医疗保险。 9.高温津贴：为保证炎夏季节高温条件下生产经营活动的正常进行，保障职工在劳动 生产过程中的安全和身体健康，于每年 6 月至 8 月发放高温津贴，发放标准为 300 元/人∙月。 10.供暖补助：因工龄不同供暖补助发放标准不同，每年 11 月份统一一次性发放。具体 标准如下：工龄在 5 年以下的供暖补助为 200 元/人∙年，工龄 6 年以上 10 年以下供暖补助为 300 元/人∙年，工龄 11 年以上 15 年以下供暖补助为 350 元/人∙年，工龄 16 年以上 20 年以下 供暖补助为 400 元/人∙年，工龄 21 年以上 25 年以下供暖补助为 450 元/人∙年，工龄 26 年以 上 30 年以下的为 500 元/人∙年，工龄 31 年以上的供暖补助为 550 元/人∙年。 11.独生子女费：按国家现行政策规定标准执行，本中心以《独生子女证》为依据于每 年 12 月份统一发放。 第四条、其他规定 (一)工资支付：员工工资以银行转账支付形式于每月 15 日前下发，遇节假日或其他特 殊情况时顺延。 (二)新进员工试用期的薪资原则上按所聘用岗位工资标准（基本工资+岗位工资+绩效工 资+通讯补助+特殊津贴）的 80%发放，转正后按所聘岗位的工资标准全额发放。 (三)门卫及保洁员工资按照北京市最低工资标准执行；与本中心签订劳务协议人员薪酬 福利待遇按照协议约定执行；副经理及以上人员按照长城伟业总公司薪酬管理办法执行。 (四)本次薪酬调整，所有员工薪资等级均从一级起算。 (五)本中心薪资保密，禁止员工之间相互议论、打听，否则按照相关制度规定进行处罚。 第五条、附则 (一)本制度由本中心薪酬管理委员会负责组织制订，报长城伟业总公司总经理批准后实 施。 (二)本制度由办公室负责解释。 (三)本制度自 2013 年 1 月 1 日起执行。
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3246HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求， 对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工 作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信 心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企 业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感 的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的 时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的 态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 作者简介： 黄渊明，曾任两家大型企业集团的招聘经理，现任深圳市天音通信发展有限公司战略招聘经理，在招 聘策略的制定、招聘渠道的拓展与招聘面试等方面具有丰富的实战经验。PDP 招聘咨询师，PTT 职业培训 师，深圳市招考公务员面试考官，多家人力资源杂志的特约撰稿人，中国人力资源管理大奖委员会专家委 员，2006 年入选《中国专家人名辞典》。现任深圳市天音通信发展有限公司，战略招聘经理。 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应 聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来 了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不 是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨 慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚， 或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作 机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应 该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实 告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者 甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限 的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部 分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可 保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的 薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间 内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受 其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过 对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理 必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机 会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老 总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加” 的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。因 此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与 可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场 上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试 图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号 入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的 问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白 发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依 然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判 往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切 从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起 到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等原则 等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密 集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性 的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多 大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提 出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最 好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只 有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试 者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责 对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来 综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其 薪酬差别很大，高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首 先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的 考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了 试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发 放。
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3223薪酬体系案例
百乔罗经典培训课 2010 年 09 月 17-19 日 深圳 2010 年 10 月 21-23 日 上海 2010 年 10 月 29-31 日 广州 2010 年 11 月 12-14 日 北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900 元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对 人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管 理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建 优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方 管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效 考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力 资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参 加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习 KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证 Certification 资格证书费：中级 600 元/人 高级 800 元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交 纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发采购 管理师国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网 上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后 15 个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲 curriculum introduction 一．推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI 成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做 A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行 KPI 的影响 二．KPI 操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI 指标的类型与各个类型 KPI 指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周 期短周期，总量相对 4、职能部门的定性指标，该如何操作？ 三．建立 KPI 体系的方式方法： 如何在公司建立 KPI 体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层， 怎样保证各个层次的 KPI 指标层层关联？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找 KPI 指标的操作模式与优点缺点与适用范 围 2、价值树的操作模式与优点缺点 3、鱼骨图与头脑风暴法 四．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期 规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实； 五．如何分解 KPI KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如： 一个 kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？ 1、如何分解 KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的 2 种基本方法 3、按照驱动因素分解 KPI 指标，3 种基本的模式 4、分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 1、为什么需要定义 KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 4、几个有问题的 KPI 的定义的分析； 七．确定目标——KPI 的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该 得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI 的计分方法； 八．绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门 在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、如何设置 KPI 指标权重——指标的组合方式 九．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI 所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十、绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化； 薪酬体系设计课纲： 一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用； 2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的 4 大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡 ； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与 100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例； 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式 十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题 讲师介绍 Teacher Introduction 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家 ， 特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集 团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有： 《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、 《吹口哨的黄牛：以薪 酬留住人才》、 《KPI，“关键绩效”指引成功》、 《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高 度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤 酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、 宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、 南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武 汉高创集团 、华美集团等企业。
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3263研究设计院有限公司薪酬管理制度实施方案
天津市华淼给排水研究设计院有限公司 薪酬管理制度实施方案 第一章 总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求， 调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管 理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳 动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章 原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平； 激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅 度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生 产率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期 战略发展规划服务。 第三章 设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经 济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制 度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制 定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定， 第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的 描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战 略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑 员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例 保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例 提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内 在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特 设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年 功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分， 约占工资总额比例的 80%；后一个单元为浮动部分，占工 资总额比例的 20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮 动分配。 （二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置 三个职能奖等级标准，实行 360 考评，考核结果与职能奖金 职能奖及套餐福利挂钩。 （三）为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人 员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金 模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数 等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原 则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时设计工程设 计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结 果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 （四）为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人 员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和 特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实 行（很难定） 六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调 动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身 打造符合公司现实的 “套餐式福利制度”。 第四章 薪酬制度 第七条：适用范围 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中 经考核合格任聘上岗者。 第一节 工资制度 第八条：工资模式 工资模式采用岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、 年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分， 约占工资总额比例的 80%，根据职工出勤和上岗情况，按 月发放；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的 20%，根据单位实现目标效益的情况分配。 第九条：工资标准 一、基本工资 凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见 习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员，基础工资标 准为 340 元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为 170 元/人月。 二、岗位工资 （一）设置标准 管理人员设置十个工资岗位等级；设计人设置九个工 资岗位等级；操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准 按照《华淼给排水研究设计院有限公司（ ）岗位等级工资 标准表》执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按《华淼给排 水研究设计院有限公司岗位等级工资（岗下人员）标准表》 及《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工资（离岗人 员）标准表》执行。岗位等级工资标准表见附则一（建议下 调岗位工资标准，提高浮动薪酬比例）。 （二）执行标准 1、对于新录用的本科毕业生（大专毕业生），试用期 三个月（六个月）。试用期满后定为本岗的下一级岗位等级 工资。一年后经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗， 自次月起享受所在岗岗位等级工资。 2、对于新录用的中专生、技校毕业生试用期为六个月。 试用期满后，根据定员标准，经考试合格聘用上岗的，自 次月起享受所在岗岗位等级工资。 3、从外聘用的人员，试用期为三个月，试用期期间享 受本岗的下一级岗位等级工资。试用期满后，经院技术委员 会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位 等级工资。 4、职工调动岗位时，需经考核合格，确定聘任上岗次 月起，享受相应岗位等级工资。 5、待岗、下岗等人员均自下岗次月起享受下岗人员岗位 等级工资待遇。 6、医疗期、离岗挂编等人员均自下岗次月起享受离岗人 员岗位等级工资待遇。 7、医疗、离岗挂编等人员复工，实行试用期制度，享受 适用期人员岗位等级工资待遇。 三、年功工资 （一）设置标准 年功工资的标准为 8 元/年。 （二）执行标准 年功工资采取逐年增加的方法，工龄计算从试用期起， 满一年后计发年功工资。 四、岗效工资 为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励 机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗 效工资。 （一）设置标准 岗效工资为浮动工资部分，约占工资总额比例的 20%，计算公式： 岗效工资=（基本工资＋岗位工资＋年功工资＋岗效工 资）×20% 即：岗效工资＝（基本工资＋岗位工资＋年功工资）/4 （二）执行标准 同目标考核挂钩，由主管院长设立年度利润目标、成本 控制目标、技术突破目标（或者其它目标需由公司商榷）， 年终进行考核，如果实现任何一个目标值，相关部门下一 年度可发放半年岗效工资；如果实现全部目标值，全体职 员下一年度可发放全年岗效工资。如果未达到任一项目标， 全体职员下一年度工资幅度向下浮动一个岗效工资标准， 实行半年。 第十条：工资扣发办法 关于假、旷工、早退的工资扣发办法（暂时略写，参考 公司给的资料） 第二节 奖金制度 第十一条：奖金模式 结合公司专业特点，针对不同职员实行不同的奖金模 式。对于除司机、晒图人员以外的中层职能管理人员实行动 态职能奖金模式；对于司机及晒图人员实行计件奖金模式 对于设计人员实行项目提成奖加浮动绩效奖混合模式。经营 管理者实行年薪管理办法（见附则）。 第十二条：奖金标准 一、职能人员（除司机、晒图人员以外的职能人员） （一）奖金设置标准 1、设置职能奖等级标准，见表 4-1 序 职务 表 4-1 职能奖金额等级标准 职能奖等级 表 号 A B C 1 院长 2000 1800 1000 2 副书记 2000 1800 1000 3 副院长 2000 1800 1000 4 总工程师 2000 1800 1000 5 财务室主任 1800 1500 1000 6 经营室主任 1800 1500 1000 7 计算机信息中心主任 1800 1500 1000 8 人力资源中心主任 1800 1500 1000 9 技术监督室主任 1800 1500 1000 10 综合办公室主任 1600 1400 1000 11 各科室办事员 1000 700 500 2、职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个 职能奖等级标准，实行哪个等级标准依据年度对职能人员 进行的岗位考核情况。职能人员职能奖等级平分标准表见表 4-2 表 4-2 职能人员职能奖等级平分标准表 职能奖 等级 考核 指标 无职能奖 C级 B级 A级 极差 需改进 称职 良好 优秀 0~40 分 42~60 分 61~80 分 81~95 分 96~100 分 平分标准 工作懒 较 多 错 大 体 满 工作几乎 工作一直 本项不考虑 散，本可 误，工作 意 ， 偶 尔 永远正确 保持超高 工作量，仅看工 以避免的 不细心 清楚，有 水准 作是否正确、清 错误频繁 1、工作质量 楚、完整 有小错误 错自行改 正 无法与人 时常不能 大致上与 一向合作 与人合作 是否原意为 合作，不 合作，表 人相处愉 良好，原 有效，随 他人服务和与他 原意接受 现不同意 快，偶尔 意接受新 时准备尝 人合作。是否原 新事物 的态度， 有磨擦 事物 试新方 2、合作 意尝试新观念、 不易相处 法，与同 新方法 事相处非 常融洽 与工作有 工作某些 对工作有 对工作了 工作各方 是否了解工 关 之 事 大 方面能增 相当程度 解全面充 面均掌握 作的要求，程序 部 分 都 不 进些知识 的了解 分 得极为优 3、工作知识 等 了解 4、勤勉 会更好 有机会就 时常忽视 通 常 能 坚 大 部 分 时 考虑其贡献 偷 懒 ， 时 其工作 于工作的程度 秀 一向可信 守 其 岗 间都勤恳 赖，勤恳 常喜欢闲 位，偶尔 做事，偶 将工作做 聊 会闲聊 尔需要人 好 提醒 5、工作量 工作慢， 低于平均 符 合 要 超 出 平 均 速 度 超 乎 本项不考虑 从 未 按 时 量 工作质的方面， 完 成 平 均 只考虑工作量 工作量 求，偶尔 量 常人，完 超过 成的工作 量比要求 的多 6、学习能力 接受新知识 若非一般 学习缓 学习速度 学习快 超乎寻常 教导没发 慢，看似 尚可，偶 速，能加 的学习速 吸收 能吸收但 尔需要向 以应用 度，完全 实际并不 主管请教 的能力 吸收，并 能加以应 有效应用 用 7、出勤 请假或迟 较多请假 偶 尔 请 假 绝 少 请 假 从 不 请 假 考虑工作的 到 早 退 过 或 迟 到 早 或 迟 到 早 或 迟 到 早 或 迟 到 早 规律性和准时性 多 退 退 退，如有 退 则系正常 理由 （二）执行标准 1、实行年度 360 考评制，由主管领导和人力资源中心 主持考核，被考评人的直接上属以及其它有工作关系者对 其进行考评，填写职能人员职能奖等级考评表(表 4-3)，由 人力资源中心负责对其整理实施考核结果。 2、直接上属的考评分与其它工作相关者的考评分按 6： 4 的比例进行加权平均。 3、对于评分达到优秀标准的职员实行下一年度 A 级职 能奖标准，并享受公司优先培训以及特殊休假福利等（具 体见下一节福利制度）。对于评分达到称职及优良标准的职 员实行下一年度 B 级职能奖标准；对于评分属于需改进档 次的职员，实行下一年度 C 级职能奖标准；对于评分属于 极差工作档次的职员，下一年度不发放职能奖。 表 4-3 职能人员职能奖等级考评表 被考核职员： 直接上属姓名： 岗位名称： 岗位名称： 所在部门： 考评人姓名： 考核期间：（）年（）月（）日至（）年（）月（）日 考核项目 分数 工作质量 占 30% 合作 占 10% 工作知识 占 15% 勤勉 占 10% 工作量 占 15% 学习能力 占 15% 出勤 占 5% 加权得分 核分人 特殊说明项（必须说明评分依 据） （ ）分（ ）等级 签名（ ） 备注 二、司机及晒图人员 （一）奖金设置标准 1、司机岗 市内出车一次奖金 15 元； 四郊五县出车一次奖金 20 元 市外出车奖金 50 元 安全奖 200 元/月（如发生交通事故扣除） 2、晒图岗 按晒图数量、发图项目数量、文件装订数量以及复印数 量计提奖金（需再由公司进一步拟订） （二）奖金发放办法 1、司机按规范完成工作任务。工作量由综合办公室统计， 奖金当月发放。 2、晒图人员按规范完成工作任务。工作量由项目负责人 填写晒图验收单，技术监督室统计数量，并有财务室审核 控制，当月发放。 三、工程设计人员 （一）奖金模式 实施设计项目提成奖金加浮动绩效奖混合模式。 （二）项目提成奖金 项目提成奖金比例建议由技术主管协同经营室抽调各 所各专业一名设计人员，按照项目的难度系数、技术含量、 质量控制复杂性、协调指数等进一步细分项目，重新设计项 目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推 “难”活的现象。同时在原有项目提成比例的基础上下调一 个百分点，转入浮动奖金里实现。 （三）浮动绩效奖 1、设置标准 浮动绩效奖是为了体现公司整体业绩、个人表现同绩效 挂钩的机制而设置的奖金，绩效奖金提成比例占年度公司 净利润总额的 5%。 2、执行标准 （1）绩效奖金总额每年末由财务室负责测算，人力资 源中心协同设计所所长负责进行年度绩效考评，考评结果 交经营室执行。 （2）工程设计人员年度绩效考评实行成对比较排序法， 即设定基本考评指标由直接上属和有工作关系者进行打分 并举出打分依据（指明具体项目具体实例），考核标准表 见表 4-5，根据评定分数将每一个设计人员与其他设计人员 逐一配对比较，每次比较时，分高者记为“＋”，另一个 员工就记为“－”，，所有设计人员都比较完后，计算个 人“＋”的个数，依次对设计人员作出评价，按“＋”个 数多少，排列次序，并作为绩效奖金提成比例依据。设计人 员成对比较排序法范例说明见表 4-4 （3）对工程设计人员进行绩效考评，成对比较排序位 次位于前十名者享受浮动绩效奖，前三名提成比例为 60%，后七名提成比例为 40%，也即前三名可提取年度净利 润总额的 6%（60%×10%）作为绩效奖金(平分)并享受公司 特殊福利政策（具体实施办法见下一节福利制度），后七 名可提取年度净利润总额的 4%作为绩效奖金。 表 4-4 设计人员成对比较排序法(范例) A A B C D E “＋”的个数 序位 － － ＋ ＋ 2 3 B + － + + + 4 1 C + － － + + 3 2 D － － － － 0 5 E － － － 1 4 说 此评价是依据设计人员考评指标进行的客观评价， + 明： 在评定的五名职员中，职员 B 得到＋的个数最多， 排序第一，而职员 D 得到的－的个数最多，排序最 后。 考核项目 工 作 态 度 （40 分） 工 作 能 力 （30 分） 工 作 绩 效 （30 分） 表 4-5 设计人员考核标准表 标准要求 分值 考核标准 实例 12 分 纪律性 无故不参加项目碰头会一 次扣 2 分 不服从项目负责人、专业负 责人安排一次扣 3 分 12 分 责任性 未按工作标准，造成不良 影响一次扣 4 分 工作责任心不够，对甲方 服务态度蛮横，发现一次 扣3分 8分 积极性 对本职工作不积极主动， 消极拖拉，影响工作的， 每次扣 3 分 未及时和甲方沟通，影响 工作的扣 2 分 8分 协作性 不主动配合其他专业，以 致延误工作，一次扣 3 分 集体观念差，以致影响项 目整体工作的，扣 2 分 一张出图问题超过 3 个的 业务水平 15 分 扣5分 执行能力 15 分 未执行项目负责人安排影 响工作，每次扣 3 分 工作效率 15 分 工作质量 15 分 不能按照工期完成工作一 次扣 3 分 本专业工作不能按时影响 下一环节完成，延误一天 扣3分 所承办的项目质量未达到 项目技术要求一次扣 4 分 第十三条：院长奖励基金 为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，设 立 10 万元人民币院长奖励基金。分设优秀设计奖、创新奖、 特殊贡献奖三个奖项。优秀设计奖针对工程设计人员，每年 度必须由项目负责人向评审团提交优秀设计申报材料，严 格按照程序文件执行优秀设计评审（ 优秀设计评定的指标 应进一步核定，往创新指标倾斜 ）；创新奖针对职能管理 人员设定，对于成本控制、创收、工作方法等等提出可行性 创新建议的员工均可参加创新奖评审，由人力资源中心协 助主管院长进行评定。（具体金额分配办法由公司拟订） 第三节 福利制度 第十四条：福利模式 为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动 员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度：“套 餐式福利制度”。 套餐式福利模式包括基础性福利和变动福利两种形式。 第十五条：基础性福利 一、津贴 （一）管理职务津贴 管理职务津贴按下表执行。 职务 津贴 备注 院长 1800 副书记 1600 副院长 1500 总工程师 1500 所长 1500 室 主 综合办主任 400 任 600 除综合办外主任 晒图室负责人 200 （二）特殊津贴 为推动企业发展，促进员工提高专业素质，对取得特 殊成就和资格的员工采取专项津贴。具体为：取得一级注册 建筑师享受 2 万元/年津贴和一级注册结构师享受 1.5 万元/ 年津贴待遇。 （三）主任工程师津贴 主任工程师是设计院各自相关专业的技术带头人。主任 工程师负有审查设计项目、为设计项目技术把关，解决技术 难题，承担各自专业的技术责任。主任工程师享受 400 元/月 专项津贴待遇。 （四）津贴发放办法 以上津贴每月发放 50%，年末考核后全部兑现。兼职党 务工作和兼职工会工作人员津贴另行规定。 二、福利补贴 包括夜中班津贴、住房津贴、书报费、福利费、回民费等 等，其标准按照市统一规定的范围和标准支付。 三、其他 设有养老金、公积金、失业金、医疗保险金，其标准参照 市统一规定的标准和比例，由企业代为扣缴。 第十四条：变动福利 变动福利主要与绩效考核挂钩。 （一）对于工程设计人员，根据年度绩效考评指标进 行成对比较排序，位于前三名的员工除了可以享受公司净 利润总额的 6%的浮动绩效奖以外还可以自行选取福利套餐。 工程设计人员福利套餐设置见表 4-6 表 4-6：工程设计人员福利套餐 福利套餐选项 备注 带薪休假半个月 自行选择进修机会 外地考察学习优先权 项目分配优先权 选择赠送一年专业性杂志 说明：考核第一名者可以任选两项福利套餐， 第二名及第三名可以任选一项福利套餐 （二）对于职能管理人员，年度职能奖等级绩效考评 达到 A 级职员，除了享受下一年度 A 级职能奖奖金外还可 以自行选取福利套餐。职能管理人员福利套餐设置见表 4-7 表 4-7：职能管理人员福利套餐 福利套餐选项 带薪休假半个月 自行选择进修机会 外地考察学习优先权 餐， 备注 说明：考评达 A 级职员可以任选一项福利套 第四节 中长期激励薪酬制度 第十五条： （不知道公司及集团具体情况，待商量） 附 则（略） 附则一：经营管理者年薪酬管理办法 附则二：岗位等级工资标准表
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3183某公司薪酬制度
企业背景介绍 XX 机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产 厂家和主导厂，是国家重点骨干企业和大型一级企业，是国家经贸委确定的首批 512 家重点联系企业之一。XX 现 有员工 8300 人，工程技术专业管理人员上千人。1992 年，XX 进入全国 500 家最大工业企业和 500 家最佳经济效 益企业行列。1993 年，XX 创造了销售收入 10.8 亿元，税利 3.2 亿元的辉煌成果。 集团的上市公司--XX 公司(员工 2569 人)，拥有目前世界先进的生产制造技术，主导产品 ZL 系列轮式装载 机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势，保持长足的发展动力，公司高层领导班子意识到 企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现 代人力资源管理方法上，做了许多具体工作，以增强 XX 的市场竞争优势。 企业存在的问题 作为国有大型企业，近几年，XX 的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制 度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下，"如何建立一个与之相适应的工资 薪酬制度"成为 XX 三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题，在国内某著名大学管理专家们的指导 下，XX 对内部的薪酬制度进行了系统的诊断，并进行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通过改革、创新，制定 出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体系，确保 XX 工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力， 薪酬制度改革试行工作已全面启动。 企业的解决方案 一、新分配制度的模式 为了解决现行工资薪酬结构中"活的成分小，单位之间差距小，岗位之间差别小，易岗易薪力度小"等问题， 在管理专家的建议下，XX 决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主，其他薪酬形式为辅)代替 以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例，新的分配模式将充分调动公司员工工作的主动性和积极性，使员 工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时，这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向 有贡献的人员倾斜，建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现"奖勤罚懒，按劳取酬"的按劳分配目标。 在实施过程中，新的分配制度将以岗位评价为依据，易岗易薪，上岗则有，下岗则无，岗变薪变。具体地，公司 根据以下四个方面调分配方式： (l)指导思想：充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"。 (2)基本思路：采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪(一岗十档)。 (3)改革原则：岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。 (4)工资模式：薪点工资制，特区工资制。 二、新工资制度的模式 新的工资模式是 XX 薪酬制度改革的中心内容和最终目标。这些模式主要包括薪点工资制和特区工资制，特 区工资制还可以细分成年薪制、谈判工资制、佣金制、产品技术奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等六种， 具体内容如下： 1.薪点工资制 薪点工资制是公司的主要薪酬形式，资金占公司年工资总额的 90%，适用于一般员工。这种薪酬体制是在对 岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化成点数的方法(计点法)对岗位进行科学的评价， 然后确定在岗员工的岗位评价总点数，用当年的年工资总额(90%)与在岗员工的评价总点数相除，比值结果即为 当年每个薪点的点值，薪酬结构是: 员工工资=岗位基本工资(30%)+岗位业绩工资(60%)+岗位附加工资和岗位专项奖金(10%) 2.岗位基本工资 体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资，占员工工资额的 30%，用薪点形式表示。岗位基本工资薪点取决 于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。岗位劳动要素点取决于工作岗位的内容和性质，由岗位评估确定，劳动要 素点数等于岗位评估分数。同等级岗位的基本工资实行一岗十档，档次就取决于岗位员工技能点。员工所在部门 根据岗位员工技能点评估表确定员工技能点。员工技能点随员工的岗位变动而变动，通过新岗位级别和员工技能 点重新确定员工工资。 3.岗位业绩工资 通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核，及时地反映岗位员工的贡献。岗位业绩工资薪点是岗 位基本工资薪点的 2 倍。 4.岗位附加工资 由工龄补贴、工作津贴和加班补贴构成。计算工龄补贴的工龄，按工作年限确定工龄，每年 1 月 1 日进行调 整。工龄补贴按员工的工龄长短分三段计算。工龄 1~10 年(含 10 年)的，按 2 元/年计发；工龄 11~25 年(含 25 年) 的，按 5 元/年计发；工龄 26 年(含 26 年)以上的，按 10 元/年计发。工作津贴是指依据国家有关规定核准对特殊 作业人员发放的津贴。加班补贴则按《劳动法》执行。 5.岗位专项奖金 依据《XX 奖惩管理制度》。奖项分为 23 项，集体奖 8 项，个人奖 15 项。依据奖励项目制定的标准发放，由奖 惩委员会负责管理。 6.年薪制 为了有效地调动经营者的积极性和创造性，提高公司的经济效益，公司高层管理系统和经营者以及独立核 算部门、下属子公司，分别签订年度经济目标责任书。它通过年初制订的经济考核指标，与工资收入直接挂钩。年 薪工资的固定部分按月平均发放，其他部分根据年终经济指标的完成情况进行考核发放。 7.谈判工资制 为了吸引和留住优秀人才，公司每年以年工资总额的 10%设立特区人才谈判工资。实行谈判工资的人员为公 司总人数的 1%~3%，主要是生产、管理、技术、销售方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才 市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判 工资的年工资总额固定的部分按月平均发放，其他部分经量化考核后发放。进入特区人才的试用期为 3~6 个月， 实施动态管理，按年度考核，有进有出。 8.佣金制 这是为了调动销售人员的主动性和积极性，专对外勤销售人员实行的一种薪酬制度。年初时，由销售公司根 据市场信息和各分公司的实际情况，制定全国各销售分公司的销售任务，年终按计划完成的分公司经理和一般 人员均可按标准提取一定数额的佣金。分公司在完成销售任务的基础上，还可根据销售机器的数量按标准提取一 定数额的佣金。 9.产品技术奖励制 这是在公司技术中心的科技人员中试行的一种薪酬制度，由公司组织专家委员会评估，精选获奖的产品开 发、设计、改进等项目，按照年度评估的价值含量，奖励课题组人员。 10.项目比例提奖制 这是在公司技术中心的科技人员中试行的另外一种薪酬制度；是新产品转化为商品后，按实现利润第一年 40%、第二年 30%、第三年 20%、第四年 10%的比例提成奖励课题组。 11.高学历奖励制 对符合聘用条件的高学历员工执行新的工资薪酬方式。硕士研究生试用期 X 元/月，正式聘用后 1.5X 元/月； 博士生试用期 N 元/月，正式聘用后 1.5N 元/月，同时按年度进行考核。此办法的推行，为公司吸引和留住了一 批高学历人才。 12.岗位薪点评价 薪酬制度改革之前，有必要对自身情况进行彻底的了解。根据价值规律，劳动力是商品，有其自身的价值。 工资是劳动者付出劳动并创造社会价值后应得的报酬。确定劳动者的收入，涉及单位的效益和个人的利益等诸多 方面关系。为此，在薪酬制度改革的过程中，XX 对公司的投入产出、经济效益、人工成本等情况，以及职工收入 基础与增长幅度等进行了大量数据收集和科学量化分析，使薪酬制度的改革有了充分的依据。 确立一个公正有效的岗位评价制度是实现薪点工资制的基本保证。薪点工资制以劳动技能、劳动责任、劳动强 度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位薪资、技能薪资为主要内容的一种薪资制度，目前，国际上较为通 行，关键在于岗位评价与业绩考核。因此，决定工资水平的合理方法是通过岗位评价制度来评估某一岗位在公司 的价值。据有关资料显示，美国有 75%的公司使用这一方法。但是如果不能对员工劳动量进行科学评价，没有一 系列扎实的基础工作，将无法真正有效地实施这种制度。 在推行新薪酬制度的过程中，岗位测评(评价)作为前期基础工作，其结果必须客观、真实、科学地反映岗位 的价值。这要求评估人员对评定要素定义有一致的理解，合理划分等级，充分把握因/要素计点法中"对岗不对 人"的基本原则。XX 强调：这次改革是工资结构的调整，而不是单纯的工资额的升降；坚持责任、风险和利益的 一致，把利益向处在关键岗位和有贡献的人员倾斜；坚持与有关政策措施同步进行、逐步到位；坚持效益优先、 兼顾公平、纵向排列、横向平衡，整体一盘棋。公司岗位测评工作，优先在股份公司进行。采取具有代表性的因素/ 要素计点法，按照程序清岗、核岗，对工作岗位进行调查分析，编写职务说明书，规范岗位责任、资格和要求， 然后组织各类专业人员进行评估。评价使用千分制对 1200 余个岗位的责任、知识技能、努力程度、工作环境四大要 素及 28 个子因素进行了反复的评价。先后组织了由不同人员参加的三个评价工作组，对岗位薪点评价反馈、再评 价再反馈，保证评价结果的合理性和公正性。评价后的岗位薪点最高值 936 点，最低值 274 点，两者差距约为 3.5 倍。由于评估人员的水平不一致，不可避免评价结果仍存在一些问题，尚需进一步地改进、完善。” 三、业绩考核 通过岗位评测，公司形成了一套相对固定的岗位工资标准，与之相匹配，还需要制定业绩考核的标准。业绩 考核是反映员工当月工作绩效的直接依据，由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗位业绩工资依据其评 价结果进行计算，考核公式如下： Z=B×G×N1×N2×N3 公式中： Z--员工岗位业绩工资； B--员工岗位业绩工资薪点数； G--当年薪点点值； N1--公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数；职能管理部门以当月完成的销 售任务为依据确定系数。由公司企业管理部门操作。)； N2--单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定 系数。由企业管理部门操作。）； N3--个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部 门操作。)。 岗位业绩工资的变化主要取决于公司当月效益系数 NI、单位(部门)综合考核分数 N2 和个人综合考核分数 N3 三个系数的变化。因此，为了确保其结果的公平与合理，公司成立了工资管理委员会，各级单位/部门成立了相 应的二级工资管理委员会，分别监督管理公司和部门的具体工资运行与考核工作。各部门的工资管理委员会，可 结合本部门的具体情况，制订更为适合本部门特点的考核管理体系并实施工资管理。如公司驱动桥厂，结合本厂 实际情况，对员工的考核增加了 N4：任务完成率、N5：奖励基金系数的考核指标，使考核更切合本厂实际。 新薪酬制度实现了员工的收入与公司的效益、单位/部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩，加强对员工 的工作态度、能力和业绩等因素的考核，年终以业绩为依据按一定比例进行奖惩。员工在年度考核中成绩排名在 部门前 10%的为优，可晋升一档工资，成绩排名在部门前 10%~85%的为良，成绩排名在后 5%的为差。公司对最后 的 2%实行末尾淘汰，其余 3%降低一档工资。新薪酬制度通过考核，实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰 制。 五、新薪酬制度的实施 改革旧制度的过程中总会遇到阻力。在 XX 将新的薪酬理论付诸实施时同样通到了一定的困难。XX 推行的新薪 酬制度，在结构上发生了质的变化，完全不同于旧的薪酬体系。它取消了工资级别概念，将报酬与工作岗位直接 挂钩(即对岗不对人)。但是要让员工在短时间内完全理解新方案，很不容易，尤其是新制度引入了考核、淘汰因 素，这使一些有着较深计划经济时代观念的老职工缺乏信心，面对当前"残酷"的竞争，面对二次创业，"档案工? quot;仍深植在他们的脑海里。有个别老师傅发现自己的收入还没有其徒弟高，感到忿忿不平 。 自 1999 年 5 月至 12 月，XX 完成了所有的基础准备工作，薪酬试行方案于 2000 年 1 月出台，并提交公司员 工和职代会讨论征求意见，同时，人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。通过采取集中培训、下部门宣传、利 用有线电视和内部报纸等多种形式，公司对新薪酬制度进行了广泛深入的讲解，指导员工领会新方案的构思原 则，特别强调岗位评价中"对岗不对人"的原则，使大部分员工逐渐接受新方案。工资制度的最终方案于 2000 年 3 月经公司职代会正式通过。 为进一步验证新方案的可行性和操作性，XX 在方案通过当月就选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可 能出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的具体方法。2000 年 4 月，股份公司成功地贯彻实施了薪点工资， 6 月份起，集团公司也分阶段地开始实施。 实行岗位评价制度相应地产生了一些问题。例如，与岗位相联系的工资标准使个人所能得到报酬的增加受到 了限制，员工只有通过职务晋升才能显著提高地位与报酬，如果没有晋升机会，员工的进取欲望将受挫。岗位评 价制度也会使企业内部人员流动的灵活性有所下降，如果新岗位的工资水平较低，对低地位与低工资的担忧将 降低员工调动的意愿。即使公"特批"给予员工以超出新岗位员工标准的高薪，但是对长期而言，失落感与实际物 质损失都会使调换岗位变得更难。 为了解决由岗位评价制度带来的实际问题，XX 又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相关内容， 使三项制度较科学地结合在一起。即，薪酬采取一岗多薪(一岗十档)，同一岗位的员工由于技能不同，存在着档 次的差异，薪资的档次依据人事制度中的年度考核结果可升可降，每年调整一次，实行"小步慢跑"、动态管理。 通过员工职务的晋升、岗位变更，激发员工永远追求卓越的奋斗精神，从而有效地解决岗位评价制度所产生的矛 盾。 六、新薪酬制度的效果 新薪酬制度的试行，使员工的责任心明显增强，XX 的全员劳动生产率得到提高。以股份公司(按增加值)为例， XX 全员劳动生产率 1999 年 1~6 月累计 25659 元/人，2000 年 1~6 月累计 36851 元/人，同比增长 43.6%，在激烈 的市场竞争中给企业带来了显著的成效。2000 年上半年，股份公司实现工业总产值(1990 年价)2.4 亿元，工业增 加值 1.1 亿元，销售收入 3.69 亿元，实现利润约 1200 万元，主要产品销量 1470 台，继续保持了行业排头兵的 地位。
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3194浅谈人力资源管理中的薪酬管理(DOC 8页)
浅谈人力资源管理中的薪酬管理 摘 要：人力资源管理中的薪酬管理在人力资源管理活动中占有很重 要的位置，在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要 环节,对企业的竞争能力有巨大影响 。我国加入 WTO 后，人才市场 的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需 求，促进企业发展。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管 理任务，本文就是由此出发，明确薪酬管理在人力资源管理的价值， 并提出一些人力资源中存在的一些问题及原因，针对这些问题提出 了相关对策，力求建立更加完善的薪酬体制。 关键词：薪酬管理；考核体制 人力资源管理里的薪酬管理是整个资源管理乃至企业管理中的 核心内容之一，不仅涉及到企业的经济核算与效益，而且与员工的 经济利益密切相关，薪酬管理的核心是公司根据员工对组织的贡献 科学、合理的确定员工的薪酬差别，来制定出公平、公正、公开的薪 酬制度。 一、 人力资源管理中薪酬管理中的地位和价值 薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位，同时也是企业高 层管理者和员工最为关注的内容，劳动是经济学中重要的投入要素 之一，而薪酬是对劳动的定价，按传统劳动价值理论，薪酬要保证 劳动力生存和再生产需要；从另外一个角度，个人绩效和组织绩效 水平的提升，激励效应是最关键的因素，而薪酬是最具激励功能的 因素。 根据绩效管理模型，影响绩效的主要因素是员工技能、外部环境、内 部条件和激励效应这四个因素；薪酬的保障作用可以提高员工的技 能，薪酬的激励作用可以充分实现激励效应，因此薪酬管理对于绩 效提升具有非常重要的作用，薪酬管理在以绩效管理为核心的人力 资源管理中占有重要地位。是企业达成吸引、保留、激励人才的重要 手段，“创造---评价----分配”价值的重要环节。合理有效的薪酬 体系不仅能激发员工的积极性与主动性，使员工努力的实现经济价 值，提高经济效益。而且能在人才竞争的激烈的知识经济下吸引和保 留一支素质良好且具有竞争力的队伍。 二、 薪酬管理中存在的主要问题 人力资源管理是企业管理的战略的延伸，而薪酬管理就是人力 资源管理的延伸。薪酬管理的有效性直接影响了企业战略是否能实现， 然而由于种种原因，例如，薪酬管理知识的缺乏，造成薪酬管理在 人力资源管理中不尽人意，具体的表现在以下几个方面： 1、政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。 虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大 多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行 政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都 实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的 地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资 比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影 响了内部分配制度改革的质量。 2、薪酬内部差距问题 薪酬内部差距问题本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价 来解决，薪酬内部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行 业市场薪酬水平等多种因素。 （1）一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数 越大，企业规模越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数应少一些； 平均主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距大； 公司效益好，薪酬差距大些，公司效益不好，薪酬差距应该小些。 （2）企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行 业员工薪酬收入差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入 差距小，比如商业企业、餐饮企业等。这是因为，一方面不同行业之 间低职位员工收入差距不应过大，因为这些岗位具有普通性、替代性 的特点，比如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职位员工收 入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的， 如建筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平；由此可见建 筑行业薪酬差距一般比机械行业、普通服务行业的大就不足为怪了。 3、福利设计缺乏弹性 我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗 保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在 西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、 家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定 的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。 4、薪酬水平与外部市场的不均衡 薪酬水平与外部市场表现的不平衡为偏高或偏低，薪酬水平涉及 到外部的一个公平问题，即员工将自己在公司所得与社会同类工作 平均工资相比较过程，比较的结果会影响他们今后工作的积极性甚 至去留，相对于高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此 若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企 业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞 争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公 司盈利情况综合确定薪酬水平，所以薪酬设计时应考虑以下几个方 面： （1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计时必须考虑的因素。我 国目前人力资源市场主要特征是，新毕业大学生、基层管理人员、普 通专业技术人员供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理 人员、中高级专业技术人员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高 水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人，尤其是高水平技术 工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在着严重的结构失衡，某些 地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。 （2）对人力资源市场供应比较充足、对工作经验要求不高的岗位， 不宜一开始就提供太高的薪酬。应该提供一个适度竞争力的薪酬，或 者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时 给与业绩优秀者留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一 岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也 给与较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给与薪酬晋级激励， 往往会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这样的现象在国有企 业薪酬管理中经常存在。 三、力争建立一个完善的薪酬体制 21 世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者 生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面 临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新 的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，同时 又和吸引、留住、激励人才等事关企业等事业发展的事业目标密切相 关，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题， 我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。 1、建立科学的考核体系 ，完善 健全的增资机制 企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范 性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和 薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次， 严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力， 以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标 准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企 业工会职代会及全体职工的意见，建立系统科学的考核体系就要保 证公平、有效。而有效是绩效考核的根本目的，就要求企业必须做到 以下几点：（1）能精确的测量业绩，（2）清楚的定义工资与绩效 的关系，并能将业绩的结果与工资挂钩，（3）其考核人员要自己明 确绩效考核的标准，并操作评估过程，和下属级别之间有相互信任。 2、科学规划薪酬制度体系、明确薪酬分配原则 管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们 却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、 争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较 丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工 资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选 择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学 历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励， 实行年薪制、股票期权制。科学的分配原则就是在薪酬体系建立的过 程中，就是要选择领先，落后还是要跟随薪酬战略，是侧重于保留、 吸引、和激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性如何兼顾， 薪酬水平的市场定位，薪酬的构架，薪酬和业绩的关联。薪酬的科学 性能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。 3、福利政策设计的人性化 企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的 福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个 有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、 完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特 殊福利、员工俱乐部活动等.加入 WTO 后，面对激烈的人才竞争， 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断 推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富 需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供 一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方 国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金 额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对 福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。 4、以职位评价系统为基础，实现薪酬分配的公平、公正 岗位评价和分析是现代薪酬管理体系的基础，也是解决了根本 上对内的公平的关键所在，首位，职位评价立足于岗位，岗位评估 不是岗位，而是岗位员工，应从劳动多样化的额角度设计报酬，依 靠价值定待遇，是不 同职位之间 比较科学化、规范化，让员工清晰每个职位的价值，都反应该职位对 公司的贡献，即有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项 指标进行界定，避免员工的不信任，和对偏袒歧视的怀疑，以提高 员工之间对职位的差距可接受的程度，使其接受薪酬差距的心理承 受能力也随之加强。 【参考文献】 1、 刘军胜，《薪酬管理实务手则》机械出版社 2、齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004 年 1 月 12 日 3、叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999 年版
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669生产型企业薪酬管理制度
XX 生产企业薪酬管理制度 XX 生产企业薪酬管理制度.............................................................................................................1 一 总则.............................................................................................................................................2 （一）目的..............................................................................................................................2 （二）适用范围......................................................................................................................2 二 薪资结构.....................................................................................................................................2 （一）薪资划分......................................................................................................................2 （二）工资构成......................................................................................................................2 （三）基本工资......................................................................................................................3 （四）工龄工资......................................................................................................................3 （五）岗位工资......................................................................................................................3 （六）绩效工资......................................................................................................................4 （七）加班工资......................................................................................................................5 （八）福利补贴......................................................................................................................6 1、法定福利....................................................................................................................6 2、员工福利....................................................................................................................8 (九) 奖金...................................................................................................................................9 （十）年终奖..........................................................................................................................9 （十一）奖惩制度..................................................................................................................9 1、考勤制度....................................................................................................................9 2、安全与质量制度......................................................................................................11 3、产量制度..................................................................................................................12 三 薪酬计算方法...........................................................................................................................13 四 薪资调整...................................................................................................................................13 （一）薪酬调整依据............................................................................................................13 （二）薪酬调整....................................................................................................................13 （三）薪酬调整具体情况.....................................................................................................13 1、根据考核情况的薪级调整.......................................................................................13 2、根据岗位或职称变化的薪酬调整...........................................................................14 3、公司普调..................................................................................................................14 五 说明...........................................................................................................................................14 一 总则 （一）目的 1、为规范企业薪酬管理，创建公平合理的薪酬体系、充分发挥薪酬体系的 激励作用，特制定本制度。 2、员工薪酬参照人力市场薪酬水平、人力供需状况、所担任工作的重要性、 员工的自身能力及工作绩效等多方面因素确定。 3、为了通过合理的薪酬安排吸引优秀人才，保证公司的长期可持续发展， 结合公司相关要求，特制订本制度。 4、公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益原则规定薪酬组成。 （二）适用范围 公司所有人员 二 薪资结构 （一）薪资划分 1、根据公司性质，本公司薪酬体系采用以岗位标准为主体结构的薪酬制度。 2、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固 定工资包括：基本工资、岗位工资、工龄工资、以及福利补贴；浮动工资包括绩 效工资、加班工资、制度奖金以及年终奖金。 3、基于岗位设定的是岗位工资；基于个人价值设定的是工龄工资、加班工 资、制度奖金、福利津贴以及年终奖。 4、工龄工资、基本工资、岗位工资、绩效工资、加班工资、福利工资等六项构 成月薪。 月薪资总额 固定工资 福利 补贴 工龄 工资 补偿性工资 基本 工资 浮动工资 岗位 工资 绩效 工资 岗位标准工资 加班 工资 制度奖金 年终奖 补偿工资 奖励工资 表 1.员工工资构成表 （二）工资构成 员工收入=基本工资+工龄工资+岗位工资+绩效工资+福利工资+加班工资+制 度奖金—应扣款项 （三）基本工资 根据人力资源与社会保障部最新公布当地最低生活保障标准为 870 元，我 公司本着内部激励性与外部竞争性的原则设定的全体员工基本工资设定为 900 元。 （四）工龄工资 1、公司为了激励长期为本公司工作的员工而设立工龄工资。 2、工龄是指进入本公司连续工作的年限。 3、薪等薪级≥C3 的岗位的工龄工资标准等级差额为每年每月 20 元,；薪等 薪级 ≤D1 的岗位的工龄工资工资标准等级差额为每年每月 10 元。(C3、D1 见表 3 说明) 企业 工龄 工资 （元 ） 满1年 40 满2 年 60 满3 年 80 满4年 100 满5 年 120 满6 年 140 满7 年 160 8 年以 上 180 满7 年 80 8 年以 上 90 表 1.工龄工资等级表（薪等薪级≥C3 的岗位） 企业 工龄 工资 （元 ） 满1年 20 满2 年 30 满3 年 40 满4年 50 满5 年 60 满6 年 70 表 2.工龄工资等级表（薪等薪级≤D1 的岗位） 4、自入职月份开计算，满一年后的次月起开始享有工龄工资。8 年为最高。 （五）岗位工资 薪等 薪级 岗位工资 1 5400 A 2 5100 （总经理级） 3 4800 1 3800 B 2 3600 （副总经理级） 3 3400 1 2600 C 2 2400 （部门经理级） 3 2200 1 1400 D 2 1200 （部门主管级） 3 1000 1 600 E 2 500 （班组长级） 3 400 1 60 F 2 40 （操作员工级） 3 20 表 3.岗位工资 备注：（下表同） A 等级属于总经理 B 等级属于副总经理 C 等级属于部门经理 D 等级属于部门主管 E 等级属于班组长 F 等级属于操作员工 其中：1 代表高级 2 代表中级 3 代表初级 （六）绩效工资 1、绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工绩效考核评估确 定的等级为依据，确定绩效工资。 2、绩效工资分为 A、B、C 共 3 级，A 为最高等，B 为绩效工资标准，C 为最低 等。 3、绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为 N）： 绩效工资等级计算标准 c b N*70% N 绩效工资等级 计算比例 a N*130% 表 4.绩效工资计算表 4、绩效工资由员工在考核期间的考核评估结果(分为 a、b、c 三级)确定，考 核评估结果由绩效考核得分按照规定的等级分布比例（见下表）强制确定。 绩效等级比例表 c b 20% 60% 绩效工资等级 人数分布比例 a 20% 表 5.绩效等级人数分布表 设全公司参与绩效考核的人数为 100 人。则： a 等绩效有 20 人，为得分排在前面的 15 位； b 等绩效有 60 人，为得分排在第 16-45 位； c 等绩效有 20 人，为得分排在第 46-105 位； 薪等 A 总经理级 B 副总级 C 经理级 D 主管级 薪级 基本工资 岗位工资 绩效工资 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 5400 5100 4800 3800 3600 3400 2600 2400 2200 1400 1200 4700 4400 4100 3300 3050 2800 2200 2000 1800 1300 1150 绩效等级工资 c b a 3290 4700 6110 3080 4400 5720 2870 4100 5330 2310 3300 4290 2135 3050 3965 1960 2800 3640 1540 2200 2860 1400 2000 2600 1260 1800 2340 910 1300 1690 805 1150 1495 3 1 2 3 1 2 3 E 班组长级 F 操作工级 900 1000 900 900 600 550 900 500 450 900 400 350 900 60 30 900 40 20 900 20 10 表 6.员工绩效工资对照表 630 385 315 245 21 14 7 900 550 450 350 30 20 10 1170 715 585 455 39 26 13 （七）加班工资 C D 150 元 95.5 元 18.8 元 11.9 元 表 7.公司各薪等员工日薪/时薪一览表 日薪 时薪 E 63.6 元 8元 备注：以基本工资与该薪等岗位平均工资为基准计算。 加班时间 加班方式 计算方法 备注 标准工作日 8 小时以 外的上班时间 加点 按劳动规定应支付时 薪的 150%。 加点工资=加班工时 ×时薪×150% 通常指周一至周五每 天 8 小时以外的工作 时间 公休日 8 小时以外的 上班时间 加点 按劳动规定应支付时 薪的 200%。 加点工资=加班工时 ×时薪×200% 通常指周六和周日上 班 8 小时以外的上班 时间 法定节假日 8 小时以 外的上班时间 加点 按劳动规定应支付时 薪的 300%。 加点工资=加班工时 ×时薪×300% 法定节假日 8 小时以 外的上班时间 表 8.员工加班补贴表 备注：上表所列出的是公司一般的加班薪酬的计算方法，但在实际应用中， 公司可以根据实际情况进行适当调整。 （八）福利补贴 1、法定福利 （1）法定社会保险 项 目 标准 月缴纳基数 上限 下限 养 被缴费 上年度 上年度 老 人上年 全市职 全市职 缴纳比例及金额 A-B 12% 单位 C-D 10% E-F 8% A-B 个人 C-D E-F 8% 保 度月平 工月平 险 均工资 均 工 资 的 300% 医 被缴费 上年度 疗 人上年 全市职 保 度月平 工月平 险 均工资 均 工 资 的 300% 失 被缴费 上年度 业 人上年 全市职 保 度月平 工月平 险 均工资 均 工 资 的 300% 工 被缴费 上年度 伤 人上年 全市职 保 度月平 工月平 险 均工资 均 工 资 的 300% 生 被缴费 上年度 育 人上年 全市职 保 度月平 工月平 险 均工资 均 工 资 的 300% 合 计 工月平 均工资 的 60% 上年度 全市职 工月平 均工资 的 60% 上年度 全市职 工月平 均工资 的 60% 上年度 全市职 工月平 均工资 的 60% 上年度 全市职 工月平 均工资 的 60% 174.1 元 145.1 元 116.1 元 116.1 元 8% 7% 6% 2% 116.1 元 101.6 元 87.1 元 29 元 2% 1% 29 元 14.5 元 0.8% 11.6 元 0.7% 10.2 元 341 元 297.5 254 元 159.6 元 元 表 9.法定社会保险缴纳金额一览表 备注：1.企业缴费、个人缴费比例以当地上一年度社会年平均工资 17414 元为基 数得出。 2.工伤保险、生育保险缴纳比例根据当地相关规定。 （2）法定假期 ①公休假日 根据《劳动法》相关规定，我公司员工每日工作时间不得超过 8 小时，平均 每周工作时间不超过 44 小时，保证每周至少休息一天。 ②法定节假日 所有员工可以按国家规定享受以下带薪假日。我国法定节假日包括元旦（ 3 天），春节（3 天），国际劳动节（3 天），国庆（3 天），清明（1 天），端 午（1 天），中秋（1 天）。 ③带薪年休假 在本公司工作满一年员工每年享有一定时间的带薪年休假，带薪年休假的 天数与在公司服务的时间成正比。具体如下表： 服务年限 带薪休假天 1—3 年 5 3—5 年 7 5—10 年 9 10 年以上 12 20 年以上 17 数（天） 表 10.带薪年休假时间表 ④婚假、产假、丧假规定 假期 说明 薪酬待遇 符合婚姻法规定的员工结婚时， 享受 3 天婚假。若是晚婚（女性 23 婚假 周岁以上，男性 25 周岁以上结婚 按照劳动合同规定的工资计发 的）除享受国家规定的婚假外， 增加晚婚假 7 天 女职工正常产假期间的生育津 女职工的产假为 90 天，难产、多 贴由社会保险机构按女职工所 婴产假 105 天，晚育（已婚妇女 在公司上年度职工月平均工资 产假 24 周岁以上或晚婚后怀孕的第一 标准支付给女职工所在公司， 个孩子）产假为 135 天：晚育的 公司再按生育女职工产假前月 男职工护理假 7 天 工资标准支付给本人 员工直系亲属（限父母、配偶、子 丧假 女）身故时，公司给与 3 天有薪 按照劳动合同规定的工资计发 丧假 表 11.员工部分假期及其待遇总表 （3）住房公积金 ①公司按照重庆市住房公积金缴存比例缴纳住房公积金 8％，金额为 116.1 元，只发放给高层员工。 ②公司应当于每月发放职工工资之日起 5 日内为职工办理本月住房公积金 的缴存。 ③缴存基数逐年核定，每年 1 月 1 日按上年末职工月工资总额和当年规定 的缴存率调整一次，年度内不予变更。 2、员工福利 （1）各类津贴补贴 ①交通补贴 薪级 A-B C-D 说明 向管理骨干、高层领导提 供商务专车 提供企业班车接送员工 上下班 表 12.交通补贴表 备注 如不需要商务专车，则 给予交通补贴 1500 元 如不需要，则给与交通 补贴 300 元 ②膳食补贴 工作日内免费提供一次工作餐。 ③通讯费用津贴 公司给予薪级在 A 级员工通讯费用实报实销，B 级员工通讯津贴 300 元，C 级员工通讯津贴 150 元。 ④节假日补贴 节假日 补贴标准（单位：元） A-B C-E F 春节 元旦 清明节 劳动节 端午节 中秋节 国庆节 800 400 200 100 200 100 200 100 200 100 200 100 200 100 表 13.节假日补贴标准一览表 200 50 50 50 50 50 50 ⑤生日慰问金 在员工生日当天发放生日慰问金 100 元。 （2）其他员工福利 ①员工培训 培训内容包括上岗培训、在职培训、各类技术培训、管理技能培训等。 ②员工娱乐活动 公司为员工提供一个工作之外施展才华的大舞台,有着丰富多彩的业余文化 生活：领生日蛋糕、生日 party、春节晚会、春游、海上活动、每周放映最新影片、 奖金高达上千元的比赛如手工艺竞赛、卡拉 ok 大赛等。 (九) 奖金 本公司奖金是根据奖惩制度中三个制度进行奖励和惩罚。主要是考勤制度、 质量安全制度、产量制度来确定员工的奖金和罚金。（见表 15、表 16、表 17） （十）年终奖 公司全年营业利润的 8%—10%作为全公司的年终奖，下表为各层次人员占 年终奖的比例。 其中，A、B、C、D、E、F 分别为表 3 对应的等级 员工等级 A B C D E F 所占比例 10% 12% 15% 18% 20% 25% 表 14.员工年终奖比例表 A 等级员工（总经理级）占年终奖全额的 10% B 等级员工（副总级）占全额年终奖的 12% C 等级员工（部门经理级）占 15% D 等级员工（部门主管级）18% E 等级员工（班组长级）20% F 等级员工（操作员工级）25% （十一）奖惩制度 1、考勤制度 考勤说明：为了加强企业考勤管理、提高企业的工作效率以及管理效率，现 特制定如下考勤制度： （1）工作时间安排 ①公司实行每周 5 天工作制，基层员工上班时间： 上午 8:30――12:00 下午 13:30――18:00 ②管理人员工作时间：8:45～12:00 13:30～18:15； ③考勤员办公时间：8:20～12:10 13:15～18:30。 （2）迟到、早退、旷工； ①迟到：指未按规定到达工作岗位；迟到 20 分钟以内的，每次扣 10 元； 迟到 20 分钟以上不足一小时的每次扣 15 元，迟到 1-2.5 小时扣 25 元，迟到 2.5 小时以上的扣半天基本工资。 早退：指提前离开工作岗位下班的；早退 20 分钟以内，每次扣罚 10 元； 早退 25 分钟以上不足一小时的每次扣 15 迟到 1-2.5 小时的扣 25 元，早退 2.5 小时以上的扣半天基本工资。 有以下两种情况者： A 迟到早退累计 3 次按旷工 1 天处理； B 因特殊事件迟到 20 分钟以上，经主管查明属实，按请假处理。 ③旷工：指未尽同意或未按规定程序办理请假手续且未上班的；旷工半天 扣 1 天工资，旷工一天扣 2 天工资；一月内连续旷工 3 天或累计旷工 5 天的，予 以辞退。 （3）关于请假 ①假别分为：病假、事假、婚假、产假、丧假等五种。凡发生以上假者取消当 月全勤奖。 ②病假：指员工生病必须进行治疗而请的假；病假必须持有关医院的有效 证明，无有效证明按旷工处理；出据虚假证明加倍处罚；病假每月 3 日内扣除 50%的基本日工资；超过 3 天的按事假扣薪。 ③事假：指员工因事必须亲自办理而请的假；全年事假累计不得超过 30 天， 超过天数按旷工处理；事假按实际天数扣除日薪。 ④婚假、丧假、产假：劳动者依法享受的婚假、丧假、产假；此三假期间的假 期工资一般按正常出勤的 70%支付，假期工资不得低于最低工资。 婚假：3 天（特殊情况详见表 11） 丧假：按关规定一般放假 3 天 产假：详见表 11 《劳动法》第 62 条规定：“女职工生育享受不少于 90 天的产假特殊原因产 假增加天数：难产增加产假 15 天；多胞胎每多生育一个婴儿，增加产假 15 天 晚育； 增加 30 天独生子女”。 （4）员工请假核准权限： ①1 天由总领班核准； ②2 天内由主管核准； ③3-6 天以上由经理（主任）核准； ④7 天以上由副总经理核准； 出勤状况 计算标准 全勤 奖励 200 元/月 X≤20 分 扣 10 元/次 20X≤60 分 扣 15 元/次 迟到（早 退）时间 1 时X≤2.5 时 扣 25 元/次 2.5 时X 扣半天工资/次 旷工（月） 0.5 天 扣工资 1 天 病假 事假 婚假 产假 丧假 1天 3 天或累计 5 天 X≤3 天/月 X3 天/月 X≤30 天/年 X30 天/年 扣工资 2 天 辞退 扣除 50%的基本日工资 扣=天数*日工资 扣=天数*日工资 超过天数按旷工处理 3天 10 天 90 天 难产 105 天 多婴 105 天 日工资*70% 日工资*70% 日工资*70% 日工资*70% 日工资*70% 晚育 135 天 3天 表 15.员工出勤考核表 日工资*70% 日工资*70% 注：A 迟到早退累计 3 次按旷工半天处理；日工资参照表 7。 婚假：按《婚姻法》规定：符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。 若是晚婚，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天，加起来共 10 天假期。 2、安全与质量制度 （1）质量管理制度 质量管理制度的制定与实施，加强对生产产品的质量检测，提高产品的合 格率，增强企业的市场竞争力，实现企业的整体战略目标。 具体规定如下： A、树立企业质量管理的战略 B、提高质检人员的质量管理意识 C、加强对一线员工提高产品质量技能的培训 D、质量管理切实的与员工薪酬挂钩 ①产品的质量标准 产品质量的各项质量标准根据实际操作规范，参考国家标准、同行业水准、 客户需求、供应商水准，规范产品的质量标准。 ②产品质量合格率标准： 产品质量合格率 产品质量奖金说明 95%以下 单件单价下浮 5% 95%-98% 单件单价不变 98%-99.9% 单件单价上浮 5% 100% 单件单价上浮 10% 表 16.产品质量与单价浮动对照表 （2）安全事故管理 为了提高企业生产的安全性，保障员工的人身安全，根据本企业的实际情 况制定相关的规定。 A、普及员工安全知识，提高员工的安全管理意识 B、定期对企业生产设备的检查、保养与维修 C、加强员工对生产设备使用技术的培训 D、加强安全事故的发生率与员工薪酬联系的管理 （3）安全事故的发生率： 安全事故的发生率 安全事故发生率惩奖说明 A 罚款 100 考核期内发生 1 次 B 罚款 70 C 罚款 50 D 罚款 30 A 罚款 200 考核期内发生 2 次 B 罚款 160 C 罚款 140 D 罚款 120 A 辞退 考核期内发生 3 次及以上 B 下岗培训（主要对安全生产知 识） C 罚款 300 D 罚款 250 表 17.安全奖惩制度表 注：1.A 级为影响生产的特大事故 C 级为影响生产的较大事故 2.考核期为一个月 B 级为影响生产的重大事故 D 级为影响生产的一般事故 3、产量制度 （1）计件员工工资计算方式: 计件员工工资=基本工资+计件工资 基本工资(最低生活保障金)：900/月 生产基本定额：1800 件/月 产品计件单价=产品总计件工资\生产产品的人数（0.5 元/个—假设数 据） （2）获得条件： ① 主观原因失误造成事故，同时因生产任务不足 ② 人工作态度良好，并完成最低生产定额。 （3）奖惩办法： ①若未完成生产基本定额，则只能获得基本工资； ②若完成生产基本定额且超额，则超额部分按照计件工资制计算； 若一年之内累计 1 次因不可抗拒因素，造成未完成生产基本定额，对其进 行警告处理；2 次之内者对其进行罚款处理，罚款额是对企业造成的损失确定； 3 次之内者直接按照除名处理。 三 薪酬计算方法 本公式适用于公司所有员工。 员工收入=基本工资+工龄工资 +岗位工资+绩效工资+福利工资+加班工资+ 制度奖金—应扣款项 四 薪资调整 （一）薪酬调整依据 1、公司业绩效益增长水平。 2、劳动力市场价格。 3、居民消费价格指数。 4、岗位目标考核结果。 （二）薪酬调整 根据市场调查结果，修正薪酬政策；根据新的薪酬政策调整工资标准；根 据新的工资标准进行薪酬调整。当岗位发生变化时，各级提交建议与申请交由人 力资源部审批，经人力资源部经理同意后交由公司总裁审核决定。当岗位无变化 时，部门经理提交上一年度绩效考核成绩和调薪建议交由人力资源部，经人力 资源部经理审批。 （三）薪酬调整具体情况 1、根据考核情况的薪级调整 （1）员工个人薪酬的调整由公司每年 1 月份根据员工上年度绩效考核成绩 的结果进行。公司将员工年度绩效考核结果予以排序根据排序结果做相关调整。 （2）薪酬层级及系数调整包括晋升、不动、降低三种。宏观控制三种变动的 比例为 15：75：10 左右，即 15％左右的优秀员工晋升，75％左右的岗位人员保 持不变，10％左右的岗位人员降低。如全体员工考核均为合格及其以上，则不需 要降低。 （3）病假、事假、工伤假、自我申请脱产培训进修等累计超过一个月者；该 年度受到重大处罚或在工作中有失误造成重大损失者不纳入薪酬上调范围。 2、根据岗位或职称变化的薪酬调整 调整事因 薪等 职位晋升 对应晋升后所在岗 位的薪等 薪级 重新 评估 ，一 般为 该薪等的 较 低薪 级，但必须确保薪资总额不低于晋升前的 水平 职位平调 薪等不变 职位降级 对应降级后所 在岗位的薪等 依据新的职位重新评估等级 重新评估，但必须确保薪资总额不高 于调整前的水平 表 18.员工升降表 3、公司普调 根据公司每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指数而对公司薪酬 体系全部或部分内容进行的调整。 五 说明 1.员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生 之日起一年内未行使的则视为弃权。 2.本制度中涉及的《岗位工资表》只有人力资源部保存，并作为薪酬体系操 作标准，其他部门经理因需要可到人力资源部查看，查看范围仅限于本岗位。 3.薪酬体系实行薪酬保密管理规定，并且下级的薪资对上级完全透明。 4.本制度的薪资为税前薪资。 5.对于本制度未规定的事项，以本公司人力资源管理的有关制度办理。 6.本制度试行三个月后将进行一次总结，作必要的修正。 7.公司每年底总结一年以来的实际运作情况，并根据薪酬的市场调查结果 对本制度进行一次修正，并于第二年一月起执行。 8.本制度自颁发之日起开始执行，其他内似或有冲突的规定自行失效，均 以本制度为准。
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3221某公司薪酬管理制度
公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所 带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济 性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较 大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市 场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使 员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的 规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位 人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结 构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章 年薪制 第九条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、总经理助理及其 它人员是否适用，由董事长决定。 第十条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第三章 结构工资制 第十一条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外 的员工。 第十二条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照湖州市职工平均生活水平，生活费用价格指数 和各类政策性补贴而确定,最低工资标准 1310 元，我司拟定为 1310 元，(《浙江省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通 知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大 小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等 因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态 度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理 核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、 销售类、技术类、普工类等六大类，同时，将全公司岗位按照岗位重 要性分划为 10 个等级。见下表一： 表一：岗位分类及标准 职类 管理类 职层 职等 高层 G10 总经理 管理 G9 行政总监 核心 层 G8 G7 中层 骨干 G6 G5 基层 行政类 财务类 人事行政 成本会计、 主管 主办会计 行政文员 出纳会计 销售类 技术类 普工类 各部门经理，各分 公司经理 档案管理 员 记账会计 销售人员、 招商专员 驾驶员 G4 搬运工 G3 装卸工 G2 保安 G1 保洁 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事长批准； ⑵公司 可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以 及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据 “变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。薪酬变更从岗位 变动的后 1 个月起调整。 表二：各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资 岗位等级 基层 中层 高层 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 1 1.2 1.25 1.3 1.35 1.4 1.45 1.5 1.55 R1 100 120 150 200 270 380 550 830 1290 岗 R2 150 200 260 480 440 580 780 1090 1580 位 R3 200 280 370 620 610 780 1010 1350 1870 技 R4 250 360 480 760 780 980 1240 1610 2160 能 R5 300 440 590 900 950 1180 1470 1870 2450 等 R6 350 520 700 1040 1120 1380 1700 2130 2740 级 R7 400 600 810 1180 1290 1580 1930 2390 3030 工 R8 450 680 920 1320 1460 1780 2160 2650 3320 资 R9 500 760 1030 1460 1630 1980 2390 2910 3610 R10 550 840 1140 1600 1800 2180 2620 3170 3900 50 80 110 140 170 200 230 260 290 等级 级差 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗 位工资分为十级，简称“一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市 场调查，确定公司最低和最高工资分别为 100 元和 4000 元，并推算 出各等级工资数额（详见上表二），岗位工资入等入级的原则：根 据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在 本公司工作。工龄工资 = 公司工龄*30（即在公司每工作满一年，加 工龄工资 30 元每年递增，年限为 10 年）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津 贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具 体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总 助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企 业负责人核定； 总经理：实报实销 ；副总经理：300 元/月/人；经理类：200 元/月/ 人；业务类：150 元/月/人；普通管理类：100 元/月/人； （四）不在职工作的员工不享受绩效工资和福利津贴。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期 奖金，金额根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三 种。考核优秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月 标准给予发放；考核待达标者，年度奖金按本人月工资额的 1-2 个 月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 2、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、 贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事长批准后可突破规定； 3、各项奖金由董事长通过隐密形式发放，任何人不得外传。 第十三条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工资 模式原则上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其工 资模式采用简单固定金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工 作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定其实发 工资总额。 第十四条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单 位调入人员以及接收的复转退伍军人等。 1、试用期工资：约定工资的 80%；特殊技术人员、高管及其它例外情 况，由董事长决定。 2、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 第四章 福利待遇 第十五条 工伤及保险待遇 1、员工试用期满，签定劳动合同后由公司统一办理工伤意外保险及 社保。 2、员工因工作受伤属实，持医疗部门正规发票，凭部门管理人员申 报，医疗费按规定报销。 3、过节发放过节礼品或过节费。 第十六条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司 《员工手册》。 第五章 工资特区 第十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才 市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上 的竞争力。 第十八条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员 及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第十九条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘为 主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的 人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合 同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第六章 非正式员工工资制 第二十一条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临 时员工、离退休返聘人员。 第二十二条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工 作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标 准工资基础上的实发工资总额。 第七章 薪酬的计算执行准则 第二十三条 工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日 第二十四条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出 申请给予工资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤 工作日数的工资。 第二十五条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝总工资÷该月应出勤日数×该月 出勤日数 3、薪资调整 （1）员工工作满一年以上，考核合格者，每年 1 月份晋升调薪，晋 升标准按(各等各级岗位技能工资额度)执行。 第二十六条 员工请假时的工资规定，详见《员工请假管理制度》。 第八章 附 则 第二十七条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础 工资在原有的工资标准总额的基础上，就近上套。 第二十八条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公 司统一按标准代缴。 第二十九条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按 个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十条 本制度自批准之日起生效。
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617国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法
附件一 机密 国投华靖电力控股股份有限公司 薪酬管理办法 北大纵横管理咨询公司 目录 第 一 章 总 则 ..................................... 1 第 二 章 薪 酬 结 构 ............................... 3 第 三 章 公 司 经 营 层 的 薪 酬 计 算 ............. 6 第 四 章 一 般 员 工 的 薪 酬 计 算 ............... 13 第 五 章 工 资 调 整 .............................. 15 第 六 章 工 资 特 区 .............................. 16 第 七 章 其 他 奖 励 .............................. 17 第 八 章 附 加 事 项 .............................. 18 第 九 章 附 则 .................................... 19 附 件 一 工 资 试 算 表 ........................... 20 第一章 第 一 条 用 给 工 行 总则 目 的 制 定 本 方 案 的 目 的 在 于 充 分 ， 对 员 工 为 公 司 付 出 的 劳 动 予 合 理 补 偿 和 激 励 ， 同 时 为 作 性 质 与 特 征 的 差 异 ， 对 公 有 针 对 性 的 薪 酬 设 计 ， 即 ： 发 和 体 司 挥 做 现 不 薪 出 不 同 酬 的 同 人 的 绩 岗 群 作 效 位 进 （ 一 ） 使 薪 酬 与 岗 位 价 值 紧 密 结 合 ； （ 二 ） 使 薪 酬 与 岗 位 工 作 特 点 紧 密 结 合 ； （ 三 ） 使 薪 酬 与 员 工 业 绩 紧 密 结 合 ； （ 四 ） 使 薪 酬 与 公 司 发 展 的 短 期 收 益 、 中 长 期 收 益 有 效 结 合 起 来 。 第 二 条 凡 国 投 华 靖 电 力 控 股 股 份 有 限 公 司 （ 以 下 简 称 为 华 靖 电 力 ） 总 部 的 各 级 从 业 人 员 ， 除 另 行 有 专 门 规 定 者 外 均 依 本 方 案 实 施 。 第 三 条 薪 酬 设 计 原 则 薪 酬 作 为 分 配 价 值 形 式 之 一 ， 遵 循 公 平 性 、 竞 争 性 、 激 励 性 及 可 持 续 发 展 的 原 则 ， 并 考 虑 公 司 承 受 能 力 。 具 体 体 现 为 ： 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 必 须 体 现 自 我 公 平 、 内 部 公 平 和 外 部 公 平 的 原 则 。 竞 争 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 以 提 高 市 场 竞 争 力 和 对 人 才 的 吸 引 力 为 导 向 。 激 励 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 以 增 强 对 员 工 的 激 励 性 为 导 向 ， 通 过 考 核 结 果 在 工 资 晋 级 、 绩 效 工 资 和 奖 金 分 配 上 的 体 现 激 发 员 工 工 作 积 极 性 。 可 持 续 发 展 原 则 ： 整 体 薪 酬 水 平 应 当 可 以 根 据 公 司 总 体 经 济 效 益 、 市 场 价 格 和 通 货 膨 胀 因 素 进 行 必 要 的 调 整 。 公 司 承 受 能 力 ： 薪 酬 设 计 必 须 充 分 考 虑 公 司 的 经 济 效 益 和 承 受 能 力 。 第 四 条 依 据 薪 酬 分 配 的 主 要 依 据 是 ： 贡 献 、 能 力 和 责 任 ， 具 体 数 额 主 要 参 考 外 部 人 才 市 场 价 格 确 定 ， 并 结 合 公 司 发 展 阶 段 的 实 际 情 况 ， 以 确 保 公 司 薪 酬 的 竞 争 性 和 吸 引 力 。 第 五 条 薪 酬 体 系 根 据 公 司 总 部 各 业 务 的 特 点 ， 公 司 总 部 人 员 的 薪 酬 体 系 分 为 两 种 不 同 的 薪 酬 体 系 ： （ 一 ） 征 评 括 秘 是 根 （ 二 ） 级 部 核 和 是 估 董 书 采 据 企 以 并 事 、 用 最 业 年 发 长 财 每 终 经 度 放 、 务 月 的 营 为 相 总 总 预 考 层 周 应 经 监 先 核 采 期 的 理 等 支 结 用 对 薪 、 。 取 果 年 薪 制 经 营 工 酬 。 这 副 总 经 其 年 薪 一 个 固 补 足 。 。 作 部 理 的 定 其 业 分 、 发 值 工 绩 岗 董 放 ， 作 进 位 事 方 年 特 行 包 会 式 底 工 门 结 公 公 资 在 果 司 司 制 册 发 经 总 。 人 放 营 部 包 员 ， 业 内 括 。 年 绩 各 公 其 底 发 部 司 薪 再 放 门 员 工 实 行 正 式 聘 用 的 酬 每 月 按 上 根 据 年 度 考 年 底 奖 金 。 岗 总 季 核 位 部 度 结 等 各 考 果 第二章 薪酬结构 第 六 条 华 靖 电 力 员 工 收 入 总 体 上 包 括 以 下 几 个 组 成 部 分 。 （ 一 ） 基 本 工 资 （ 二 ） 年 功 工 资 （ 三 ） 岗 位 等 级 工 资 （ 四 ） 管 理 岗 位 津 贴 以 上 四 项 构 成 每 月 名 义 工 资 。 （ 五 ） 绩 效 工 资 ， 包 括 每 月 实 得 工 资 和 年 底 奖 金 。 作 为 现 代 企 业 制 度 下 的 上 市 公 司 ， 华 靖 电 力 遵 循 “ 多 劳 多 得 、 多 贡 献 多 得 ” 的 指 导 思 想 ， 把 所 有 的 收 入 与 实 际 的 工 作 绩 效 考 核 结 果 挂 钩 。 经 营 层 的 全 部 收 入 都 和 公 司 经 营 业 绩 以 及 个 人 考 核 情 况 挂 钩 。 根 据 第 三 章 具 体 规 定 执 行 。 员 工 的 每 月 实 得 工 资 等 于 每 月 名 义 工 资 乘 以 季 度 考 核 系 数 。 年 底 奖 金 根 据 第 四 章 具 体 规 定 执 行 。 （ 员 工 保 险 靖 电 六 所 、 力 ） 福 利 能 享 受 到 补 充 保 险 另 行 规 定 ， 福 等 的 福 利 。 具 利 待 根 体 是 华 靖 电 力 正 式 在 册 遇 ， 包 括 一 般 福 利 、 据 国 家 有 关 政 策 和 华 操 作 办 法 处 理 。 第 七 条 基 本 工 资 ， 每 月 600 元 ， 是 为 了 保 证 每 一 位 员 工 最 低 生 活 要 求 而 设 立 的 保 底 工 资 。 第 八 条 年 功 工 资 ， 体 现 了 员 工 的 工 作 经 验 和 服 务 年 限 对 于 企 业 的 贡 献 ， 在 国 投 系 统 内 部 的 工 龄 工 资 为 50 元 / 年 ， 国 投 系 统 外 的 工 龄 为 30 元 / 年 。 的 大 的 身 工 结 第 九 条 基 础 ， 反 小 。 我 们 大 局 下 ， 价 值 是 大 作 绩 效 和 果 进 行 调 岗 映 认 岗 致 表 整 位 了 为 位 相 现 。 等 员 在 等 当 上 级 工 服 级 的 。 工 的 从 相 ， 岗 资 相 公 同 具 位 ， 对 司 的 体 等 是 能 对 员 贡 级 整 力 具 工 献 工 个 和 体 ， 大 资 工 贡 工 其 小 根 资 献 作 岗 反 据 体 价 安 位 映 考 系 值 排 本 在 核 第 十 条 （ 管 、 主 管 等 内 一 主 助 设 岗 位 等 级 工 资 的 具 体 解 释 ） 职 能 部 门 设 立 资 深 主 管 、 高 级 主 管 、 主 管 助 理 等 四 个 职 等 ， 资 深 主 管 、 理 职 等 内 各 设 立 2个 级 别 ， 其 他 每 个 职 立 4个 级 别 。 （ 二 ） 项 目 管 理 部 门 设 高 级 项 目 经 理 、 项 目 经 理 、 职 等 ， 资 深 项 目 经 理 、 项 目 立 2个 级 别 ， 其 他 每 个 职 等 内 投 用 模 位 级 工 工 （ 公 职 扩 员 晋 队 梯 三 司 务 大 工 升 伍 队 ） 原 等 ， 对 与 的 。 有 级 将 应 降 质 公 体 确 来 的 职 量 司 系 定 可 岗 的 ， 薪 对 相 采 位 程 形 酬 部 应 用 等 序 成 体 门 岗 岗 级 与 按 系 经 位 位 ， 标 能 设 理 等 评 并 准 力 立 项 助 设 资 目 理 立 深 项 目 经 理 、 助 理 等 四 个 职 等 内 各 设 4个 级 别 。 立 及 级 估 严 ， 和 初 以 。 的 格 以 贡 期 下 随 方 执 保 献 ， 员 着 式 行 证 排 按 工 公 确 岗 公 序 照 的 司 定 位 司 的 国 聘 规 每 等 员 员 （ 四 ） 公 司 原 岗 位 等 级 体 系 和 新 职 级 体 系 对 应 情 况 见 表 2-1 。 表2 －1 现有职级- 岗位等级体系对照表 职能部门岗位等级序列 新体系职等职 级 原职务 业务部门岗位等级序列 新体系职等职级 原职务 资深主管1 级 资深业务主管一级 资深项目经理1 级 资深项目经理一级 资深主管2 级 资深业务主管二级 资深项目经理2 级 资深项目经理二级 高级主管1 级 高级项目经理1 级 高级主管2 级 高级项目经理2 级 高级主管3 级 高级业务主管一级 高级项目经理3 级 / 部门经理 高级主管4 级 高级业务主管二级 高级项目经理一级 / 部门经理 高级项目经理4 级 / 部门副理 高级项目经理二级 / 部门副理 主管1 级 项目经理1 级 主管2 级 项目经理2 级 主管3 级 业务主管一级 项目经理3 级 项目经理一级 主管4 级 业务主管一级 项目经理4 级 项目经理二级 主管助理1 级 业务主管助理一级 项目助理1 级 项目助理一级 主管助理2 级 业务主管助理二级 项目助理2 级 项目助理二级 第 十 一 条 管 理 岗 位 津 贴 ， 是 管 理 岗 位 人 员 （ 部 门 副 经 理 以 上 ） 在 岗 位 等 级 工 资 以 外 的 管 理 津 贴 ， 岗 位 等 级 工 资 客 观 反 映 其 能 力 ， 而 管 理 津 贴 则 反 映 其 额 外 的 管 理 贡 献 。 岗 位 津 贴 标 准 参 见 表 2-2 ： 表2 －2 管理岗位津贴标准表（单位：元/ 月） 董事长 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 5500 5000 4500 2000 1500 第 十 二 条 公 式 （ 2 险 +失 业 保 伤 保 险 +其 保 险 、 培 训 福 利 － 1） ： 福 利 =一 般 福 利 +医 疗 保 险 +养 老 保 险 +住 房 公 积 金 +工 他 （ 如 补 充 养 老 保 险 、 补 充 医 疗 等 ） （ 一 ） 一 般 福 利 是 指 公 司 或 部 门 在 各 个 重 大 节 日 期 间 发 放 的 过 节 费 和 其 他 实 物 形 式 的 收 入 。 （ 二 ） 医 疗 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 由 综 合 部 另 行 制 定 。 （ 三 ） 失 业 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 由 综 合 部 另 行 制 定 。 （ 四 ） 养 老 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 由 综 合 部 另 行 制 定 。 （ 五 ） 住 房 公 积 金 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 由 综 合 部 另 行 制 定 。 （ 六 ） 工 伤 保 险 由 公 司 承 担 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 由 综 合 部 另 行 制 定 。 （ 七 ） 其 他 项 目 。 如 补 充 保 险 等 。 具 体 办 法 由 综 合 部 另 行 制 定 。 第 十 三 条 参 数 设 定 的 原 则 部 门 经 理 及 以 下 员 工 岗 位 等 级 工 资 设 立 共 分 12 级 （ 不 含 高 管 ） ， 由 下 到 上 逐 级 升 高 ， 且 间 距 逐 渐 增 大 ， 体 现 对 高 级 别 人 才 的 尊 重 和 积 累 效 应 。 岗 位 年 底 奖 金 基 数 即 年 底 奖 金 和 名 义 月 收 入 的 倍 数 关 系 ， 由 下 到 上 逐 级 升 高 ， 且 间 距 越 来 越 大 ， 体 现 对 高 级 别 人 才 的 尊 重 和 积 累 效 应 。 的 因 业 薪 数 同 时 岗 位 年 底 奖 金 基 风 险 性 和 与 公 司 整 体 此 在 设 定 业 务 部 门 和 务 部 门 同 级 别 人 员 相 酬 部 分 较 低 ， 而 依 赖 较 高 。 第 十 四 条 数 经 职 对 于 也 营 能 职 考 反 业 部 能 核 映 绩 门 部 的 了 的 的 门 年 工 相 薪 而 底 作 关 酬 言 奖 本 性 时 固 金 身 。 ， 定 基 参 数 设 定 各 项 参 数 的 具 体 取 值 参 见 附 表 一 《 工 资 试 算 表 》 。 第三章 体 结 际 经 经 可 第 十 五 条 业 绩 的 责 任 合 国 家 相 关 情 况 ， 对 经 营 业 绩 相 挂 营 者 长 期 的 实 行 股 权 激 第 十 六 条 公司经营层的薪酬计算 公 司 经 营 。 根 据 现 政 策 和 上 营 层 的 薪 钩 的 薪 酬 激 励 效 果 励 方 式 。 层 代 市 酬 体 ， 担 企 公 采 系 待 负 业 司 用 。 条 着 制 运 以 为 件 实 度 行 与 提 具 现 的 特 企 高 备 公 要 点 业 对 时 司 求 和 整 公 ， 整 ， 实 体 司 还 实 施 原 则 （ 一 ） 责 任 、 风 险 与 利 益 一 致 的 原 则 ； （ 二 ） 参 照 国 内 同 类 上 市 公 司 中 等 偏 上 水 平 ， 应 有 一 定 竞 争 力 。 第 十 七 条 薪 酬 结 构 公 式 （ 3－ 1） ： 年 底 补 足 +福 利 =月 奖 金 基 数 ） ×公 司 全 行 职 责 考 核 系 数 +福 全 年 总 收 入 =每 月 预 支 + 名 义 工 资 × （ 12+ 岗 位 年 底 年 经 营 业 绩 系 数 ×个 人 履 利 每 月 预 支 即 根 据 本 办 法 按 月 支 取 的 部 分 ， 每 月 发 薪 日 根 据 附 表 一 所 列 月 名 义 工 资 支 取 固 定 值 ， 年 底 根 据 最 终 考 核 结 果 扣 除 每 月 预 支 后 补 足 。 。 因 此 年 底 补 足 计 算 公 式 为 ： 公 式 （ 3－ 2） ： 经 营 层 人 员 年 底 补 足 =月 名 义 工 资 × （ 12+ 岗 位 年 底 奖 金 基 数 ） × 公 司 全 年 经 营 业 绩 系 数 ×个 人 履 行 职 责 考 核 系 数 － 月 名 义 工 资 ×12 福 利 根 据 国 家 相 关 政 策 和 公 司 具 体 相 关 办 法 确 定 。 第 十 八 条 计 算 参 数 （ 一 ） 公 司 全 年 经 营 业 绩 系 数 确 定 ＝ 公 式 （ 3 － 3 ） ： 公 司 全 年 经 营 业 绩 系 数 P1×K1 ＋ P2×K2 ＋ P3×K3 P1 ： 按 完 成 的 净 资 产 收 益 率 指 标 给 定 的 系 数 ， 具 体 见 表 3－ 1。 P2 ： 按 实 际 完 成 的 净 利 润 指 标 给 定 的 系 数 ， 具 体 见 表 3－ 1。 P3 ： 按 实 际 完 成 的 资 本 保 值 增 值 率 指 标 给 定 的 系 数 ， 具 体 见 表 3－ 1。 K1 ： 净 资 产 收 益 率 指 标 考 核 权 重 K2 ： 净 利 润 指 标 考 核 权 重 K3 ： 资 本 保 值 增 值 率 指 标 考 核 权 重 其 中 K1+K2+K3=100% 表3 －1 业绩完成考核兑现系数对照表 实 80 ％ [80 际 a ％, 完 85 ％ ] 成 (85%, (90 ％, 90 ％ ] 95 ％ ]a a a P1 0.3 0.6 0.8 0.9 实 80 ％ [80 (85%, (90 际 b ％, 90 ％ ] 完 85 ％ ] 成 ％, b P2 0.3 0.6 0.8 0.9 实 80 ％ [80 (85%, (90 际 c ％, 90 ％ ] 95 ％ ]c 85 ％ ] 成 c c P3 0.3 0.6 0.8 (100 (105 (110 115 ％, %, ％, ％, ％a 100 105% 110 115 ％ ]a ]a ％ ]a ％ ]a 1 1.1 1.2 1.3 1.4 (95 (100 (105 (110 115 ％, %, ％, ％, ％b 100 105% 110 115 ％ ]b ]b ％ ]b ％ ]b 1 1.1 1.2 1.3 1.4 (95 (100 (105 (110 115 ％, %, ％, ％, ％c 100 105% 110 115 ％ ]c ]c ％ ]c ％ ]c 1 1.1 1.2 1.3 95 ％ ]b b 完 (95 0.9 ％, 1.4 表 中 a ： 年 初 设 定 的 净 资 产 收 益 率 目 标 ； b ： 年 初 设 定 的 净 利 润 目 标 ； c ： 年 初 设 定 的 资 本 保 值 增 值 率 目 标 。 考 核 指 标 的 选 取 、 具 体 数 值 和 权 重 的 确 立 由 董 事 会 在 年 度 初 确 定 。 由 事 酬 决 公 司 对 经 营 业 绩 指 标 审 董 事 会 选 择 并 委 托 具 有 务 所 对 公 司 的 财 务 决 算 与 考 核 委 员 会 按 照 经 审 算 报 表 计 算 考 核 结 果 。 核 合 报 计 的 法 表 确 基 资 进 认 本 质 行 的 程 的 审 公 序 会 计 司 是 计 ； 财 ： 师 薪 务 （ 二 ） 个 人 履 行 职 责 考 核 系 数 个 人 履 行 职 责 考 核 的 内 容 采 用 单 项 打 分 、 加 权 后 合 计 的 计 算 方 法 ， 确 定 个 人 履 行 职 责 情 况 考 核 的 分 数 。 经 营 层 人 员 按 照 下 表 所 列 项 目 进 行 考 核 。 表3 －2 董事长履行岗位职责情况考核表 内容 权重 考核标准 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分 以上 上 以上 上 以下 岗位尽 责情况 50% 好 较好 一般 较差 差 管理领 导能力 30% 好 较好 一般 较差 差 工作 作风 20% 好 较好 一般 较差 差 合计 100% 分数 加权分 数 分数 加权分 数 表3 －3 总经理履行岗位职责情况考核表 内容 权重 考核标准 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分 以上 上 以上 上 以下 岗位尽 责情况 50% 好 较好 一般 较差 差 管理领 导能力 30% 好 较好 一般 较差 差 工作 作风 20% 好 较好 一般 较差 差 合计 100% 表3 －4 副总经理履行岗位职责情况考核表 内容 权重 考核标准 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分 以上 上 以上 上 以下 岗位尽 责情况 50% 好 较好 一般 较差 差 管理\ 30% 好 较好 一般 较差 差 工作 作风 20% 好 较好 一般 较差 差 合计 100% 分数 加权分 数 分数 加权分 数 协调能 力 表3 －5 董事会秘书履行岗位职责情况考核表 内容 岗位尽 责情况 权重 50% 考核标准 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分 以上 上 以上 上 以下 好 较好 一般 较差 差 法律法 规与政 策水平 30% 好 较好 一般 较差 差 工作 作风 20% 好 较好 一般 较差 差 合计 100% 表3 －6 财务总监履行岗位职责情况考核表 内容 权重 考核标准 分数 95 分 85分以 75 分 60 分以 60 分 以上 上 以上 上 以下 岗位尽 责情况 50% 好 较好 一般 较差 差 财务管 理能力 30% 好 较好 一般 较差 差 监审 能力 20% 好 较好 一般 较差 差 合计 100% 加权分 数 上 述 各 表 中 ： 1、 公 式 （ 3－ 3） ： 加 权 分 数 ×权 重 =考 核 分 数 2、 公 式 （ 3－ 4） ： 考 核 分 数 合 计 分 数 之 和 =加 权 考 核 评 分 标 准 参 照 下 表 3-7 ： 表3 －7 考核评分对照表 指标 95分以上 85分以上 75分以上 60分以上 60分以下 好 较好 一般 较差 差 岗位尽责情况 圆 岗 责 一 上 期 成 项 并 度 预 较好地完 成了岗位 各项责任 基本能够完 成 岗 位 责 任，仍需进 一步努力 岗位责 不能全 完成， 只涉及 要事务 任 部 但 次 岗位责任不 能完成，给 公司带来较 大损失 管理领导能力 有很强的 个人影响 力，能够 带动下属 积极完成 目标并享 有满足感 有较强个 人 影 响 力，能够 带动下属 积极工作 个人影响力 一般，但下 属能够完成 本职工作 工作 能对 产生 影响 属工 度差 中 员 好 ， 作 不 工 的 下 态 工作中不能 对员工产生 好的影响， 给公司带来 较大损失 工作作风 对环境有 敏锐的洞 察力，工 作作风扎 实，计划 性强，能 稳妥而及 时地决策 有较强的 洞察力、 计划性和 决策能力 对环境缺乏 洞察力，但 工作有一定 计划性，能 够适时决策 洞察力 计划性 决策能 都较差 工作效 低，但 职工作 以完成 、 和 力 ， 率 本 可 因工作作风 缺陷给公司 带来较大损 失 善于协 公司各 相 关 宜，办 高效 调 项 事 事 能够协调 好各项相 关工作， 办事效率 较高 能够协调各 项事宜，但 效率需要提 高 因 题 项 法 成 问 多 无 完 因协调问题 给公司带来 较大损失 法律法规与政 策水平 通晓相 法 律 规，充 了解国 外相关 策，并 工作中 用自如 关 法 分 内 政 在 运 掌握相关 法 律 法 规，了解 国内外相 关政策， 并在工作 中加以运 用 了解相关法 律法规和国 内外相关政 策，但知识 水平还需提 高 对相关法 律法规和 国内外相 关政策缺 乏了解， 影响工作 对相关法律 法规和国内 外相关政策 缺乏了解， 给公司带来 较大损失 财务管理能力 通晓财务 管 理 理 论，掌握 公司理财 的技术技 巧，可以 在工作中 运用自如 掌握财务 管理理论 和公司理 财的技术 技巧，并 在工作中 加以运用 了解财务管 理理论和公 司理财的技 术技巧，但 知识水平还 需提高 因财务管 理能力不 足影响工 作的效率 因财务管理 能力不足给 公司带来较 大损失 监审能力 对财务各 对财务各 对财务各项 对财务各 对财务各项 管理\ 协调能 力 满 位 任 定 超 完 各 ， 程 出 协 造 工 及 调 成 作 时 项 查 做 错 漏 报 严 到 ， 表 格 无 无 审 ， 差 遗 项报表审 查严格， 差错、遗 漏较少 报表审查成 果差错、遗 漏较多 项报表审 查很不严 格 ， 差 错、遗漏 超出标准 报表审查不 严格，给公 司带来较大 损失 根 据 最 终 考 核 得 分 结 果 计 算 出 个 人 履 行 职 责 考 核 系 数 。 参 见 表 3-8 。 表3 －8 考核分数与个人履行职责考核系数对照表 等级 优异 优秀 良好 一般 合格 不合格 很差 分值 95以上 90以上 80以上 70以上 60以上 40以上 40以下 系数 1.2 1.1 第 十 九 条 考 核 程 序 1 0.9 0.75 0.5 0.3 经 营 层 年 度 个 人 履 行 职 责 情 况 （ 一 ） 被 考 核 人 向 薪 酬 与 考 核 委 员 会 递 交 年 度 述 职 报 告 ， 由 薪 酬 与 考 核 委 员 会 按 照 表 3 － 9的 规 定 分 送 各 考 核 人 。 表 3－ 9经 营 层 考 核 关 系 对 照 表 被考核人 考核人 权 重 考核人 权重 考核人 权 重 考核人 权重 董事长 董事会 全体成 员 合 计 100 % 总经理 董事长 40% 其他董 事会成 员 合计 40% 副总经 理 10% 财务总 监 10% 董事会秘 书 董事长 40% 其他董 事会成 员 合计 40% 总经理 20% 财务总监 董事长 40% 其他董 事会成 员 合计 40% 副总经理 董事长 50% 总经理 50% 监事会 主席 10% 总经理 10% （ 二 ） 由 公 司 薪 酬 与 考 核 委 员 会 组 织 考 核 人 按 照 相 对 应 的 《 履 行 岗 位 职 责 情 况 考 核 表 》 对 被 考 核 人 进 行 无 记 名 评 价 打 分 。 （ 三 ） 按 照 表 中 对 考 核 人 平 均 分 数 权 重 的 规 定 计 算 出 考 核 分 数 。 第 二 十 条 核 定 董 事 长 和 总 经 理 的 考 核 结 果 由 公 司 薪 酬 与 考 核 委 员 会 按 照 事 先 确 定 的 数 值 和 权 重 进 行 核 定 ， 结 果 报 送 股 东 大 会 和 董 事 会 。 董 事 会 负 责 审 定 总 经 理 的 最 终 年 薪 。 等 考 分 的 负 各 公 司 副 总 经 理 、 董 事 会 秘 书 、 财 务 高 级 管 理 人 员 的 绩 效 工 资 ， 由 公 司 核 委 员 会 按 照 年 度 考 核 得 分 进 行 核 别 报 送 公 司 董 事 长 和 总 经 理 。 董 事 绩 效 工 资 由 董 事 长 审 定 ， 副 总 经 理 责 人 的 绩 效 工 资 由 董 事 长 和 总 经 理 项 审 定 结 果 均 要 通 报 公 司 董 事 会 。 负 薪 定 会 、 审 责 酬 ， 秘 财 定 人 与 并 书 务 ， 第四章 一般员工的薪酬计算 第 二 十 一 条 适 用 范 围 本 部 分 适 用 于 管 理 职 系 中 的 中 层 管 理 者 和 生 产 技 术 、 财 会 、 行 政 事 务 、 专 业 职 系 的 一 般 员 工 。 办 事 员 薪 酬 执 行 原 国 投 电 力 工 资 体 系 或 根 据 具 体 情 况 进 行 谈 判 处 理 。 第 二 十 二 条 绩 效 工 资 员 工 工 资 每 月 发 放 部 分 与 员 工 每 季 的 工 作 努 力 程 度 、 工 作 结 果 相 关 ， 反 映 了 员 工 在 当 前 的 岗 位 与 技 能 水 平 上 的 绩 效 产 出 。 第 一 次 （ 前 三 月 ） 执 行 时 考 核 系 数 按 1发 放 ， 以 后 每 月 的 实 得 工 资 等 于 月 名 义 工 资 乘 以 上 季 度 的 季 度 考 核 系 数 。 公 式 （ 4－ 1） ： 月 实 发 工 资 =月 名 义 工 资 ×上 季 度 考 核 系 数 其 中 ， 季 度 考 核 系 数 定 义 如 表 4－ 1， 详 细 计 算 参 见 《 国 投 华 靖 电 力 控 股 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 办 法 》 。 表4 －1 季度考核系数对照表 考核结果 季考核系数 优 1.1 第 二 十 三 条 良 1 中 0.9 基本合格 0.75 不合格 0.5 年 底 奖 金 上 报 方 案 的 确 定 年 底 奖 金 是 公 司 根 据 当 年 效 益 情 况 在 年 底 对 员 工 的 集 中 奖 励 ， 奖 励 依 据 是 个 人 年 底 考 核 系 数 与 公 司 效 益 情 况 。 上 报 方 案 中 奖 金 总 额 由 个 人 奖 金 累 计 到 部 门 ， 然 后 从 部 门 累 计 到 全 公 司 。 （ 一 ） 针 对 一 般 员 工 的 计 算 方 法 公 式 （ 4－ 2） ： 上 报 年 底 奖 金 资 ×年 度 考 核 系 数 （ 二 ） =月 名 义 工 ×奖 金 分 配 基 数 年 度 考 核 系 数 表4 －2 年度考核系数对照表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系 1.1 1 0.9 0.75 0.5 数 第 二 十 四 条 年 底 奖 金 实 际 发 生 额 的 确 定 年 底 奖 金 的 实 际 发 生 额 由 公 司 整 体 效 益 确 定 。 一 般 员 工 个 人 年 底 奖 金 实 际 发 生 额 的 计 算 方 法 ： 公 式 （ 4－ 3） ： 实 际 年 底 奖 金 资 ×年 度 考 核 系 数 ×奖 金 分 配 基 数 =月 名 义 工 ×调 整 系 数 调 整 系 数 的 大 小 取 决 于 公 司 效 益 情 况 ， 其 数 值 根 据 年 底 公 司 奖 金 总 额 与 公 司 上 报 董 事 会 的 奖 金 方 案 的 比 例 确 定 。 公 式 （ 4－ 4） ： 调 整 系 数 实 际 发 生 总 额 =公 司 年 底 奖 金 / 年 底 奖 金 上 报 方 案 总 额 第五章 第 二 十 五 条 工资调整 公 司 工 资 调 整 原 则 是 整 体 调 整 与 个 别 调 整 结 合 。 第 二 十 六 条 公 司 工 资 整 体 调 整 形 式 ， 一 般 每 年 年 初 调 整 一 次 。 公 司 工 资 整 体 调 整 由 公 司 薪 酬 与 考 核 委 员 会 提 出 并 报 董 事 会 通 过 ， 用 乘 以 系 数 的 方 式 改 变 工 资 整 体 水 平 ， 调 整 具 体 幅 度 根 据 公 司 整 体 经 营 业 绩 、 外 部 人 才 市 场 价 格 变 化 和 通 货 膨 胀 等 因 素 决 定 。 第 二 十 七 条 个 别 调 整 根 据 员 工 个 人 年 底 考 核 结 果 和 职 称 、 岗 位 变 动 决 定 。 （ 一 ） 根 据 考 核 结 果 调 整 。 每 年 考 核 结 果 为 “ 良 好 ” 或 以 上 者 ， 工 资 等 级 在 本 岗 位 系 列 内 晋 升 一 级 。 当 年 考 核 结 果 为 “ 不 合 格 ” 或 连 续 两 年 考 核 结 果 为 “ 基 本 合 格 ” 的 员 工 工 资 等 级 下 调 一 级 ， 对 于 连 续 两 年 考 核 结 果 为 “ 不 合 格 ” 的 员 工 或 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 基 本 合 格 ” 的 员 工 进 行 待 岗 处 理 。 （ 二 ） 根 据 考 核 结 果 。 每 年 考 核 结 果 为 “ 优 秀 ” 者 ， 可 以 破 格 晋 升 两 级 。 （ 三 ） 岗 位 变 动 调 整 。 若 员 工 岗 位 发 生 变 动 ， 则 员 工 工 资 等 级 变 动 为 相 应 岗 位 当 前 职 称 系 列 的 工 资 等 级 。 （ 四 ） 公 司 经 营 层 的 工 资 调 整 根 据 考 核 结 果 确 定 ， 年 度 指 标 全 部 完 成 ， 且 个 人 履 行 职 责 情 况 考 核 达 到 良 好 以 上 ， 晋 升 一 级 。 第 二 十 八 条 工 资 等 级 调 整 中 ， 若 等 级 达 到 相 应 岗 位 系 列 的 最 高 档 次 ， 则 岗 位 等 级 工 资 不 再 变 动 。 第六章 第 二 十 九 条 工资特区 设 立 工 资 特 区 的 目 的 设 立 工 资 特 区 ， 使 工 资 政 策 重 点 向 对 企 业 有 较 大 贡 献 、 市 场 上 稀 缺 的 人 力 资 源 倾 斜 ， 目 的 是 为 激 励 和 吸 引 优 秀 人 才 ， 使 企 业 与 外 部 人 才 市 场 接 轨 ， 提 高 企 业 对 关 键 人 才 的 吸 引 力 ， 增 强 公 司 在 人 才 市 场 上 的 竞 争 力 。 第 三 十 条 （ 一 ） 设 立 工 资 特 区 的 原 则 谈 判 原 则 ： 特 区 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 ， 由 双 方 谈 判 确 定 ； （ 二 ） 保 密 原 则 ： 为 保 障 特 区 员 工 的 顺 利 工 作 ， 对 工 资 特 区 的 人 员 及 其 工 资 严 格 保 密 ， 员 工 之 间 禁 止 相 互 打 探 ； （ 三 ） 限 额 原 则 ： 特 区 人 员 数 目 实 行 动 态 管 理 ， 依 据 企 业 经 济 效 益 水 平 及 发 展 情 况 限 制 总 数 ， 宁 缺 毋 滥 。 第 三 十 一 条 工 资 特 区 人 才 的 选 拔 特 区 人 才 的 选 拔 以 外 部 招 聘 为 主 。 其 条 件 为 名 优 院 校 毕 业 生 、 企 业 人 力 资 源 规 划 中 急 需 或 者 必 需 的 人 才 、 行 业 内 人 才 市 场 竞 争 激 烈 的 稀 缺 人 才 。 第 三 十 二 条 工 资 特 区 人 才 的 淘 汰 针 对 工 资 特 区 内 的 人 才 ， 年 底 根 据 合 同 进 行 年 度 考 核 。 有 以 下 情 况 者 自 动 退 出 人 才 特 区 ： （ 一 ） 考 核 总 分 低 于 预 定 标 准 ； （ 二 ） 人 才 供 求 关 系 变 化 ， 不 再 是 市 场 稀 缺 人 才 。 第七章 的 关 项 的 第 三 十 三 条 其 它 奖 优 秀 表 现 予 以 正 强 化 心 公 司 的 发 展 ， 维 护 可 以 相 应 增 减 ， 并 逐 激 励 体 系 。 第 三 十 四 条 方 高 申 核 其他奖励 励 ， 公 步 目 激 的 立 的 励 形 ， 在 员 象 以 于 工 。 健 对 自 相 全 员 觉 应 公 工 地 奖 司 思 路 或 开 ， 对 改 善 突 出 贡 献 次 性 奖 励 20000 元 。 拓 工 ， 并 业 作 由 计 务 和 部 入 等 提 门 考 创 新 奖 员 工 在 工 作 方 法 、 工 作 面 有 较 大 的 突 破 和 创 新 工 作 效 率 或 管 理 水 平 有 报 经 公 司 评 审 后 给 予 一 档 案 。 奖 励 金 额 在 2000 ～ 第 三 十 五 条 的 以 司 建 优 秀 建 议 奖 对 公 司 的 发 展 或 管 理 问 题 提 出 议 被 采 纳 或 十 分 关 心 公 司 发 展 经 的 员 工 ， 经 公 司 评 审 后 给 予 一 次 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 5000 第 三 十 六 条 够 下 才 性 元 了 常 性 元 很 好 的 建 提 出 建 议 奖 励 并 计 。 伯 乐 奖 为 公 司 推 荐 公 司 急 需 人 才 经 聘 用 后 证 明 能 为 公 司 带 来 预 期 的 价 值 和 贡 献 的 员 工 或 对 属 积 极 培 养 并 使 其 迅 速 成 长 为 公 司 优 秀 人 的 上 级 ， 由 部 门 申 报 经 公 司 评 审 给 予 一 次 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 5000 。 第 三 十 七 条 全 勤 奖 对 每 季 度 内 坚 持 全 勤 的 员 工 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 为 元 。 第 三 十 八 条 营 予 贡 在 其 他 特 殊 奖 除 上 面 几 种 形 式 之 外 活 动 做 出 特 殊 贡 献 、 奖 励 。 例 如 ： 工 作 模 献 奖 、 见 义 勇 为 、 助 500 ～ 10000 元 。 ， 付 范 人 其 出 、 为 他 超 优 乐 方 额 秀 等 面 劳 员 。 为 动 工 奖 公 ， 、 励 司 均 卓 金 经 给 越 额 第八章 第 三 十 九 条 附加事项 试 用 期 工 资 标 准 （ 一 ） 为 了 保 证 薪 酬 体 系 的 统 一 ， 不 必 针 对 新 接 收 毕 业 生 单 独 设 计 一 套 薪 酬 办 法 。 （ 二 ） 新 员 工 试 用 期 间 按 照 同 岗 位 最 低 岗 位 等 级 工 资 等 级 的 70% 发 放 ， 试 用 期 满 后 到 按 照 所 处 岗 位 的 岗 位 等 级 工 资 等 级 发 放 。 （ 三 ） 确 实 有 特 殊 技 能 的 新 员 工 经 公 司 领 导 同 意 ， 进 公 司 初 期 即 可 以 执 行 较 高 等 级 工 资 标 准 。 （ 四 ） 新 接 收 毕 业 生 应 参 加 工 作 当 年 的 年 度 考 核 。 （ 五 ） 公 司 引 进 的 专 门 人 才 执 行 特 殊 管 理 办 法 ， 参 见 公 司 具 体 文 件 。 第 四 十 条 病 事 假 期 间 工 资 发 放 标 准 经 主 管 领 导 批 准 请 病 事 假 者 ， 根 据 请 假 天 数 在 工 资 中 进 行 相 应 的 扣 除 。 每 月 按 照 21.5个 标 准 工 作 日 计 算 ， 计 算 基 数 为 月 名 义 工 资 。 病 事 假 工 资 扣 除 =请 假 天 数 ×月 名 义 工 资 /21.5 第 四 十 一 条 对 于 华 靖 电 力 外 派 培 训 的 员 工 ， 按 照 国 投 华 靖 电 力 控 股 股 份 有 限 公 司 培 训 管 理 相 关 规 定 执 行 。 第 四 十 二 条 工 资 计 算 期 间 从 每 月 的 日 起 至 次 月 日 止 并 于 当 月 日 发 放 工 资 ， 工 资 发 放 日 当 天 若 适 逢 休 息 日 ， 则 顺 延 至 休 息 日 后 第 一 个 工 作 日 发 放 。 第 四 十 三 条 资 中 直 接 扣 除 ： 下 列 规 定 的 扣 除 额 ， 须 从 工 1. 个 人 工 资 所 得 税 2. 缺 勤 扣 除 额 3. 社 保 基 金 、 住 房 公 积 金 个 人 负 担 部 分 4. 其 它 法 令 规 定 的 事 项 第九章 附则 第 四 十 四 条 本 办 法 自 200* 年 第 次 董 事 会 讨 论 通 过 后 执 行 ， 原 规 定 和 管 理 办 法 同 时 废 止 。 附件一 工资试算表 职能类 职级 岗级 基本工资 岗位等级 工资 董事长 一档 600 13200 5500 二档 600 12200 5500 三档 600 11200 一档 600 12400 5000 二档 600 11400 5000 三档 600 10400 一档 600 11800 4500 二档 600 10800 4500 三档 600 9800 500 一级 600 7800 400 总经理 副总 资深主管 年功工资 500 500 岗位津贴 5500 5000 4500 月名义收 入合计 岗位年底 奖金基数 正常总收入 适用岗位 17800 16 498400 董事长 16500 14 429000 总经理 15400 12 369600 副总经理、董事会秘书、财务总监 8800 6.5 162800 现资深业务主管一级 高级主管 二级 600 7200 400 8200 6 147600 一级 600 6600 300 7500 5.5 131250 二级 600 6100 300 7000 5 119000 5600 300 （2000） 6500 （8500） 4.5 107250 (140250) 现高级业务主管一级（部门经理） 5100 300 （1500） 6000（750 0） 4 96000（120 000） 现高级业务主管二级（部门副经 理） 三级 四级 600 600 现资深业务主管二级 一级 600 4600 200 5400 3.5 83700 二级 600 4200 200 5000 3 75000 三级 600 3800 200 4600 2.5 66700 现业务主管一级 四级 600 3400 200 4200 2 58800 现业务主管二级 一级 600 2800 100 3500 1.5 47250 现业务主管助理一级 二级 600 2500 100 3200 1 41600 现业务主管助理二级 主管 主管助理 注：本表为简化计算过程，各工资单元按假定岗位情况核算，具体执行时按照个人情况不同执行具体工资标准。经营层、资深、高级、主管及助理人员司龄 分别按照 10 年、8 年、6 年、4 年、2 年计算。假定各项考核系数为 1，括号里的内容为假定的一个部门经理和一个部门副经理的收入情况。 业务类 职级 岗级 基本工资 岗位等级 工资 年功工资 一级 600 7500 二级 600 一级 二级 岗位津贴 月名义收 入合计 岗位年底 奖金基数 正常总收入 适用岗位 400 8500 8.6 175100 现资深项目经理一级 6900 400 7900 8 158000 现资深项目经理二级 600 6300 300 7200 7.4 139680 600 5800 300 6700 6.8 125960 5300 300 （2000） 6200 （8200） 6.2 112840 (149240) 现高级项目经理一级（部门经理） 4800 300 （1500） 5700（720 0） 5.6 100320（12 6720） 现高级项目经理二级（部门副经 理） 资深项目经理 高级项目经理 三级 四级 600 600 一级 600 4300 200 5100 5 86700 二级 600 3900 200 4700 4.4 77080 三级 600 3500 200 4300 3.8 67940 现项目经理一级 四级 600 3100 200 3900 3.2 59280 现项目经理二级 项目经理 一级 600 2500 100 3200 2.6 46720 现项目经理助理一级 二级 600 2200 100 2900 2 40600 现项目经理助理二级 项目助理 注：本表为简化计算过程，各工资单元按假定岗位情况核算，具体执行时按照个人情况不同执行具体工资标准。资深、高级项目经理、项目经理及项目助 理司龄分别按照 8 年、6 年、4 年、2 年计算。假定各项考核系数为 1，括号里的内容为假定的一个部门经理和一个部门副经理的收入情况。
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