4247现代企业薪酬管理设计思路以及管理原则
现代企业薪酬管理设计思路以及管理原则 薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、 薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题， 企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理 工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策 略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证 公司发展战略的实现。 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度 薪酬管理设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现 有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系， 使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员 工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅， 但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利 体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人 成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系 进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 薪酬管理原则 企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则， 做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资 区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度 的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行 “按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现 的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体 现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、 宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。 薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。 这是因为很多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好 参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。 一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下三处： 1、薪酬支付理念模糊 有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在 公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明 天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。 2、薪酬确定根据不清晰 薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根 据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不 知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己 的技能来获得高的薪酬。 3、结构化薪酬缺乏统一 薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也 有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬 水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公 平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显 企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。
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职员统一薪金等级表
职员统一薪金等级表 等别 1 职 位 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 等差 每年薪金平均值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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4301某集团薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一条：本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规 定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维护企业效益和持续发展的基本保证，体 现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条：本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作 兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条：本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，注重体现公司效益与个人收 入的关系。 第四条：本制度适用于公司的试用、正式员工，兼职、实习、退休返聘、临时等员工不适 用于本制度，其薪酬管理通过单独的协议进行约定。 第五条：“按预算调控”的原则。即在核定的工资总额预算内，公司对于工资实行集中 统一管理，并进行动态调控。 第六条：“以结果为导向”的原则。即薪酬管理体现“以结果为导向”的利益分配机制 强调薪酬的激励功能，充分调动员工的工作积极性和主动性。 第七条：“外部公平、内部公平”的原则。即薪酬管理要参照公司外部的行业、地区薪酬 水平，在公司内部要保证员工间薪酬的公平性。 第八条：公司原则上采用组合薪酬制，不同岗位适用不同的薪酬组合。 1. 根据岗位性质将公司岗位分为三类职系，即管理系、职能/技能系、营销系。 2. 根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的任职资格要求将公司所有岗位固定 薪酬划分为 8 级职等，每级职等划分为 10 档级（见《固定工资结构表》，（此薪酬结构 表不包括股东、监事成员的薪酬范围）。 3. 除营销系中销售人员(指房地产销售人员)，其他岗位适用于岗位绩效制，其结构 由固定工资、浮动工资两部分组成。（详情见附表《各类人员薪酬组成表》） 4. 管理系高层管理人员构成：固定工资 + 月绩效奖 + 项目效益奖 5. 岗位绩效制构成图 基本工资 固定工资 岗位工资 工龄工资 薪 酬 附加工资 月绩效奖 年终绩效奖 浮动工资 年终效益奖 总经理特别奖 项目效益奖 第九条：固定工资其结构由基本工资、岗位/技能工资、工龄工资、附加工资组成。 1. 基本工资是保障员工基本生活所确定的工资，参照当地最低工资标准执行。 2. 岗位/技能工资是按照员工所在岗位（职系、职级、职等）各项劳动要素评测结果 和岗位所需员工的任职资格而综合确定的工资。 3. 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在本公司工作 的司龄工资为 10 元/月、全年 120 元，工龄工资基数为 150 元，司龄的计算以入职日期 计满年度为准。 （1）为了鼓励新入职员，工作满半年后，开始计算工龄。 （2）新员工工作满半年后，以工龄工资基数 150 元/月计算。 （3）已经达到同级工资水平但司龄不满半年者，其工资结构中按已满半年司龄计； （4）新员工入职在 15 号以前计为自然整月，15 号以后入职顺延至下月计为自然 整月。（已满或超过一年司龄正常累计计算，未满一年工资已达现有同级水平按满年 计） 4. 附加工资：附加工资 = 一般福利 + 补贴 + 三项统筹 （1）一般福利：一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过 节费和其他实物形式的收入。 （2）补贴：行车补贴、特殊津贴、学历/职称补贴等。 ① 为了鼓励新入职员，工作满 1 年后，开始享受行车补贴 100 元/月；制度颁布前 入职均视为满 1 年，2016 年 5 月 15 日前已承若薪酬的新员工，以书面形式上报人力资 源部，经总经理批准，享受行车补贴；享受其他类型车补人员与本补贴办法不冲突， 本补贴只存在于固定工资结构内）。 ② 特殊津贴由人力资源部根据岗位特殊性上报总经理批准执行。 ③ 学历补贴和职称补贴是公司期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作 能力，体现了对高学历、高职称人才的重视； a. 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 b. 大学专科毕业，中专、职高毕业取得初级职称，200 元/月； c. 大学本科毕业，300 元/月； d. 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 3 年以上并 取得中级职称，大专毕业 5 年以上并取得中级职称，中专毕业 10 以上取得中级职称， 500 元/月（国家注册师类视同中级职称，本岗位相关专业，由行政人事部门确认）； e. 高级技术职称，800 元/月； f. 博士研究生毕业，正教授级职称，1000 元/月； g. 国家院士，2000 元/月； h. 两个以上学历和职称的不重复享受，以最高学历和职称为准。 （3）三项统筹包括养老保险、医疗保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具 体数额参见当地有关政策。5、固定工资测算结构表（详情见下页） 第十条：浮动工资由月绩效奖、年终效益奖、项目效益奖组成。 1. 月绩效奖是依据员工当月个人绩效考核结果、部门经营业绩和企业整体经营业绩 情况确定的工资，包括各类绩效工资、提成、奖金等。 （1） 月绩效奖依据岗位所在（职系、职级、职等）与固定工资以一定比例关系确 定（绩效奖占薪酬总额比例见《绩效奖比例表》）。 （2）绩效奖比例表 考核对象 绩效工资占比 职级 6 级（含）以上占比 总经理 80% 副总经理 70% 80% 总监 70% 80% 分子公司总经理 60% 70% 部门经理 40% 50% 部门主管 40% 50% 助理、专员 20% --- 文员 20% --- 2. 年终效益奖由年终绩效奖、总经理特别奖构成。 （1） 年终效益奖根据本年度整体效益情况单独核定，发放金额按照本年度工作完 成情况而定。 （2） 年终绩效奖由员工年度应发工资的平均值、实际出勤月数与年度总体绩效情 况综合确定。 计算公式：年绩效奖＝月平均工资 ×（实际出勤月/12）× 年终绩效 （年终绩效根据当年度个人绩效考核情况、部门经营业绩和企业整体经营业绩情况 确定） （3）总经理特别奖由总经理根据具体工作职务单独设定，与年绩效工资共同发放。 3. 管理系中高层管理人员项目效益奖按照项目盈利情况及签订的《经营管理责任 书》而定。 4. 年终效益奖及项目效益奖在以下情况减、免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 ； （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 ； （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 ； （4）被证实参与制定虚假财务数据者； （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者； （6）被证实与重大质量事故相关者； （7）本年度中违纪考核次数过多或累计违纪过多者； （8）年终效益奖及项目效益奖发放前离职、辞退者； （9）年度绩效综合评定过低者； （10）其它未详述情况由公司据具体情况设定。 第十一条：营销系销售人员适用于提成工资制。由营销管理中心根据市场情况及企业自 身支付能力并参照当地同行业，拟定《销售绩效提成方案》报总经理批准执行。（提成工 资制只适用于房地产销售人员） 第十二条：薪酬标准根据员工所任岗位确定，原则上薪随岗变，所有员工均执行“岗 变薪变”。岗位变动后，一律从变岗下月起执行新的工资标准。 第十三条：薪酬调整包括整体调整与个别调整。 1. 整体调整，依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、当地最低工资标准、 地区及行业情况等，结合公司薪酬现状，调整固定工资结构表； （2）调整时间：每年年初；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：人力资源部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如 果需要调整经总经理审核批准后执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 2. 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3. 各岗位员工薪酬调整由总经理审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由行政人事执行，各分（子）公司薪酬调整须到人力资源部备案。 4. 依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：人力资源部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经 总经理审批后执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级； 5. 依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：人力资源部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核批准执行；员工获得相关职称证书的需主动到人力资源部备案登记，经总经理 审批后执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见固 定工资结构表。 6. 依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：人力资源部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审批后执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 7、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。 第十四条：薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监； （2）职责：审查人力资源部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异 议的情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、人力资源部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、培训等员工活动的 准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 第十五条：薪酬发放 1. 薪酬支付时间计算 （1）执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 （2）薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日前后。 （3）年终绩效奖发放时间依据年终绩效考核时间而定。 （4）项目绩效奖发放时间为项目完工结算后。 2. 试用期员工工资按工资总额的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资浮动。 3. 事假无薪。 4. 病假：按照员工固定工资发放（见固定工资结构表），不含附加工资中的一般 福利、补贴部分。 总工作年限 工作年限 10 年以下 本公司工作年限 5 年以下 医疗期 3 个月 工作年限 10 年以上 5 年以上 5 年以下 5 年以上 10-15 年 6 个月 6 个月 9 个月 12 个月 15-20 年 20 年以上 18 个月 24 个月 （1）医疗期计算应从病休第 1 天开始，累计计算； ① 员工享受资格医疗期并不是一次性全部享受，而是在一定时间内累计计算； ② 医疗期中“月”的天数，按原劳动部规定是按 30 天核算； ③ 医疗期满后，继续留用，或计算周期结束医疗期未满的，自下一次病休起可重 新核定医疗期。 （2）病休期间，公休、假日和法定节日包括在内； （3）关于特殊疾病的医疗期问题 ，根据目前的实际情况，对某些患特殊疾病 （如癌症、精神病、瘫痪等）的员工，在 24 个月内尚不能痊愈的，经企业和劳动主管部 门批准，可以适当延长医疗期。 5. 丧假：实行三天带薪休假，并根据实际在途时间给与带薪，超出请假期限按事 假处理。 6. 婚假：带薪休假，超出部分（含在途时间）按事假处理。 7. 产假：按照员工固定工资发放（见固定工资结构表），不含附加工资中的一般 福利、补贴部分。 8. 带薪年休假： （1）连续工作 1 年（12 个月）以上的，才可以享受 ① 累计工作满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天； ② 满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天； ③ 满 20 年的，年休假 15 天。 ④ 不能在本年度安排其休年休假的，可以跨 1 个年度安排。 （2）以下有情况不能享受带薪年休假 ① 累计工作满 1 年不满 10 年，请病假（含非因工负伤、产假续假，下同）累计 2 个月（42 个工作日）以上的； ② 累计工作满 10 年不满 20 年，请病假累计 3 个月（63 个工作日）以上的； ③ 累计工作满 20 年以上，请病假累计 4 个月（84 个工作日）以上的； ④ 不在岗职工重新上岗，当年的年出勤天数低于应出勤天数 80%的； ⑤ 员工已享受当年的年休假，年内又出现以上规定情形之一的，不享受下一年度 年休假。 ⑥ 带薪年休假由公司根据实际情况统一安排，统一安排休假未休人员视同自动放 弃。 9. 停职按事假、待岗按当地最低生活保障工资标准发放，绩效工资自待岗之日起停 发。 10. 法定节假日按照国家及地方政府相关政策执行。 11. 下列各款项须直接从薪酬中扣除： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 12. 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第十六条：薪酬保密 1. 薪酬保密规定适用于公司全体职工的薪酬操作过程，适用于监督全体职工的薪 酬保密行为，也适用于薪酬泄密行为的举报、处理等过程。 2. 薪酬保密涉及的主要人员包括参与薪酬确定、调整、核算、发放、调阅的各部门负 责人及行政、人资、财务人员。 3. 薪酬操作过程保密，全体员工不得探听别人的薪酬水平，全体员工不得向别人 透露自己的薪酬水平。 4. 为保证薪酬的保密性，对薪酬作业过程做出以下规定： （1）薪酬作业过程包含但不限于新进员工定薪过程、员工调薪过程、薪酬资料保存 过程、薪酬核算过程、薪酬发放过程、薪酬资料查阅过程等 （2）调薪酬料（包含转正、调薪等）经核准后，应由专人统一保存于薪酬资料专 柜中 （3）各部门负责人因工作需要调阅本部门人员薪酬资料时，须经行政人事最高负 责人核准 （4）财务人员在薪酬发放流程中应保证薪酬保密。 5. 各部门负责人在与新进员工确定薪酬时，应及时宣贯薪酬保密意识，新进员工 入职后，在岗前培训中宣贯薪酬保密规定。 6. 有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。 7. 违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以解除劳动 关系。 第十七条： 附则 1. 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一 般员工调岗调薪及其奖惩方案。 2. 公司执行国家规定发放的福利的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性 调整而相应调整。 3. 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情 况（任职资格条件和工作业绩等），确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循 以下原则： （1）对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取 “就近”原则套入新的薪酬体系； （2）对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保 留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放； （3）对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保 留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新 入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 （4）对新入职员工而言，行政人事和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价， 主要任职资格条件是否与公司要求的一致，在工资定级时遵循以下原则： ① 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的基准位； ② 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在基 准位的基础上上浮 1～2 档； ③ 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1～2 项未达到岗位说明书中的规定，可 酌情在基准位的基础上下浮 1～2 档。 4. 自本制度实行之日起集团及所属分、子公司同时试行，请集团各管理中心及分、 子公司遵照执行。 5. 如对上述“制度”中所列条款有疑义，请各管理中心及分、子公司书面汇总意见 至人力资源部。 6. 本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，本制度最终解释权在人力资源部， 由人力资源部负责解释。 附表一：各类人员薪酬组成表 固定工资 浮动工资 月绩效 附加工资 人员分类 正 式 员 工 管 理 系 列 基 本 工 资 工 龄 工 资 岗 位 工 资 ★ ★ ★ ★ 工资 一 般 福 利 行 车 补 贴 用 餐 补 贴 特 殊 津 贴 三 项 统 筹 学 历/ 职 称 补 贴 ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ 其 它 提 成 年终效益 奖 年 终 绩 效 奖 总 经 理 特 别 奖 项 目 效 益 奖 ☆ ☆ ☆ ☆ 职 能/ 技 能 系 列 营 销 系 列 非 正 式 员 工 试 用 期 员 工 ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ 注： “★”表示全额发放； “☆”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 ☆
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【薪酬工具】薪酬控制-人工成本管理
薪 酬 设 计 及 管 理 第一节 理 薪酬控制——人工成本管 一、人工成本的概念 人工成本是企业在生产经营和提供劳务过程 中以直接或间接方式投资和分配于劳动者的全 部费用。 主要包括工资总额、社会保险费用、职工教 育费用、劳动保护费用、职工住房费用和其他 有关的人工费用等。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 按国际劳动组织的定义，人工成本 就是雇主因雇用劳动者所发生的费用。 其中包括：工作时间的报酬和非工作 时间的报酬，奖金和小费，食品、饮料和其他 实物性报酬，雇主负担的工人住房费用，雇主 负担的社会保险支出，雇主负担的劳动者技能 的训练费用、福利设施和服务的费用，各种各 样的诸如上下班交通、工作服和招聘人员的费 用，以及可作为人工成本的各项税收。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 企业人工成本的有些项目是以货币或 实物形式直接支付给劳动者的，构成劳动者的 货币收入和实物收入；有些则以劳动者群体为 对象，提供便于劳动者生产与生活的设施或条 件、劳动者可以根据自己的需要使用这些设施 和条件，如：企业的食堂、上下班交通工具， 以及教育、文化、休息娱乐等设施和服务。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 根据国际劳工局的解释和我国的具体情况， 人工成本可定义为：企业在生产经营活动中，根 据国家的劳动人事政策、法规和管理制度规定所 负担的全部人事费用。 它包括： （ 1 ）生产工人、企业管理人员、销售人 员及生产服务人员的工资及其税前列支的各种奖 金、津贴； （ 2 ）工资性的物价补贴； （ 3 ）按工资总额一定比例提取的福利费； 第一节 薪酬控制——人工成本管理 （ 4 ）员工培训费； （ 5 ）按员工工资总额交纳的各种保 险费，包括由企业负担的离退人员的保险费和 活动费；按工资总额提取的工会会费； （ 6 ）劳动保护费； （ 7 ）企业负担的员工住房津贴； （ 8 ）企业代缴的个人收入调节税； （ 9 ）劳动力及各类人员的招聘费。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 人工成本管理，是在当代经济全球化、企 业竞争日益激烈的背景下，提出的新人力资源管理 理念。它反映了企业在传统经济下重视“物”的投 入产出效益，转变到在现代经济条件下重视“人” 的投入产出效益，也反映了传统劳动人事定性管理 方法到现代人力资源管理重视量化方法的转变。 人工成本管理实际上是作为企业人力资源 管理的一种辅助性工具，为企业人力资源管理的各 项活动的经济效益评价，提供了量化的管理方法。 其实质是：通过强调劳动力资源投入产出效益的管 理，来提高企业人力资源管理的科学性。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 改革开放以来，国有企业的成本管理意识 不断提高，但企业往往重视“物耗”成本的控制， 对人工投入的经济效益、人工成本的管理和研究重 视不够缺乏人工成本投入产出的效益观念，忽视科 学地配置劳动力资源，致使劳动生产力难以进一步 提高，仍然一定程度上人浮于事、用人不当、大材 小用等劳动力资源浪费的现象，这直接影响到企业 效益和竞争力的提高。 因此，在目前全面推进国有企业改革的同 时，进一步强化企业内部的科学管理，特别是加强 人工成本的科学管理，就有着十分重要的意义。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 由于人工成本直接关系到一个国家及其企 业在国际市场上的竞争能力，因而世界许多国家对 人工成本统计十分重视。目前看 , 日本搞得比较好， 统计比较详细，一些研究机构对不同行业企业的人 工成本进行详细的统计和分析。 国内，人工成本的概念及其管理还处在逐 步引进、开展的阶段，但近几年来，国内很多企业 已开始高度重视，不少企业人工成本的管理已取得 了不少经验，中央和一些地方政府的劳动部门已开 始进行局部地区企业人工成本的统计与标准制定工 作。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 二、人工成本管理的意义 1. 加强人工成本的管理是增强企业市场竞争力的 重要途径。 我们知道，企业经营成本的有效控制是决定市场竞争 力的重要因素。而在生产成本中，人工成本又具有特 殊重要的地位 : (1) 人工成本的投入是否科学有效，决定着劳动者 积极性、创造性的发挥，劳动者积极性、创造性的发 挥是企业活力和经济效益的源泉； 第一节 薪酬控制——人工成本管理 (2) 人工成本与物耗成本不同的特点是具有刚性， 如果人工成本忽高忽低，容易挫伤劳动者的积极性； (3) 人工成本的高低直接关系着企业利润的高低， 因为人工成本是劳动者创造的新增价值的重要组成部 分，即新增价值（附加价值） =V+m ， V 是人工成本， M 是利润， M= 新增价值 -V ，在新增价值不变的前提 下，人工成本的高低是影响利润高低的决定性因素。 因此，加强人工成本的有效控制是提高企业 经济效益的重要途径。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 2. 加强人工成本的管理是实现“三高一低”（高 效率、高效益、高工资、低成本）的有效途径。 在激烈的市场竞争中，企业的高效率和低成本是实现 高效益和高工资的必要保证。没有高效率、低成本， 就不可能实现高效益，从而也就不可能实现工资。外 企和合资企业之所以能够支付高于国有企业的工资， 是由于他们具有效率高、效益高和成本低的优势。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 3. 有利于企业进行成本核算 , 加强管理。 （ 1 ）通过对本单位人工成本当年与往年水平（或若 干年的平均水平 , 或历史最高、最低水平）的对比， 可以发现人工成本是增加了还是减少了，增加或减少 的原因是国家宏观政策的变化还是自己管理中的不足。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 （ 2 ）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工 成本总量中所占比重横向和纵向对比，可以明确人工 成本的投资方向及其各部分的比例是否合理，以及各 部分的发展趋势及其增加的合理性。 （ 3 ）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本 单位产品竞争能力的强弱，找到自己的不足，从而改 变人工成本的投入方向和水平，使人工成本使用得更 加合理。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 三、反映人工成本的指标 劳动分配率指标 = 人工成本 / 增加值 增加值 = 利润 + 人工成本 + 财务费用 + 租金 + 税收 + 折 旧） 劳动分配率是企业人工成本占其增加值的比例。 人工成本是企业增加值的一部分，增加值是人工成本的来源。 劳动分配率指标是衡量企业人工成本支付能力的重要尺度之 一，它反映了劳动力和资本参与分配企业增加值的比例关系， 而劳动分配率 + 资本分配率 =100% 。但是劳动分配率指标一 般只能在同行业不同企业之间进行分析比较，或对同一企业 的不同时期进行比较。 （ 第一节 薪酬控制——人工成本管理 劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工 成本，其人均人工成本高于劳动力市场的一般水平；而 作为分母的增加值，其平均增加值也高于同行业企业的 一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。 要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业 报告期的分配率与上一时期相比，也要与同一时期同行 业其他公司的分配率相比较。企业报告期的分配率与上 期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可 视为合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其 他公司时，就要采取措施降低分配率。 人工成本管理就是如何控制、保持企业增加 值和人工成本的合理比例关系。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 人事费用率指标 = 人工成本 / 销售收入（或总 产值） 人事费用率是企业人工成本占企业销售收 入的比重，也是衡量企业人工成本能力支付的重要尺 度之一，是分析企业人工成本支付能力的最简单、最 基本方法之一。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 人均人工成本指标 = 人工成本总量 / 在岗平均 人数 人均人工成本的意义：（ 1 ）企业员工实 际收入的水平；（ 2 ）企业聘用一名员工的大致需要 的投入是多少，及需要支出的平均人工成本费用水平； （ 3 ）企业在劳动力市场上的竞争力水平。 但是，如果仅看某一点的人均人工成本指 标很不够的，还要看它的增长变动情况，就是自己和 自己的纵向环比，用下列公式表示： 人均人工成本指数 =( 本期人均人工成本 上期人均人工成本 )/ 上期人均人工成本 第一节 总成本人工成本比重指标 = 人工成本 / 总成本 的比重。 薪酬控制——人工成本管理 这个指标反映了企业人工成本在总成本 人工成本利润率指标 = 一定时期内企业利润总 额 / 同期企业人工成本总额 这个指标反映了企业员工收入与效益的 关系。人工成本管理就是为强化企业人工成本的控制， 在保持人工成本适度增长的同时，促进企业经济效益 获得更大的增长。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 总人工成本工资含量指标 = 工资总额 / 人工成 本总额 人工成本工资含量是人工成本结构的指标， 它说明工资成本占人工成本的比例。 第一节 薪酬控制——人工成本管理 四、适度的人工成本控制标准 企业平均人工成本大于或等于竞争对手 企业人事费用率和劳动分配率小于或等于竞争 对手 第二节 付 企业内部奖金的分配与支 一、企业内部二级部门奖金的核定问题 二、国外企业奖金奖励的几种方法 1 、以节约成本、提高生产率为基础的奖金 奖励方法。 2 、分红制（利润分享制）： 利润提取法。 方 法：固定提取法和超额 支付方式：现金现付式、递延或滚 存式和混合式。 第三节 企业福利制度设计的新动向 一、灵活福利制 现代人力资源管理的一个基本原则就是强 调员工的需要结构是不同的，不同的人有不同的主导 性需要，同一个人在不同时期的主导性需要也有不同， 有效激励员工，调动员工的积极性，必须根据不同员 工的特点，采用不同的激励措施及形式。 目前，我国企业一般不太重视不同员工有 不同的福利享受需要，福利项目设置一刀切，福利管 理缺少灵活性，使福利性分配未能起到一定的激励作 用，成为完全的“保健因素”。 第三节 企业福利制度设计的新动向 近些年来，随着社会经济文化的发 展，国外企业为适应人们对福利需求的变化， 逐步摒弃了传统固定单一的福利分配制，纷纷 建立起“自助式”灵活福利制（弹性福利制）。 具体讲，“自助式”福利制是由公司根据每个 员工的岗位级别层次，设立相应金额的福利帐 户，每一时期划入一定金额，同时列出各种可 能的福利项目，供员工自己选择，直至福利金 额用完为止。 第三节 企业福利制度设计的新动向 二、在市场经济发达国家，福利报酬在职 工薪酬中的比重越来越大。 第四节 理 企业主要专业人员的薪酬管 一、技术和产品开发专业人员的薪酬管理 对于科技人员，一般给予比较高的、 较固定的工资，有时也可给予分红。 双阶梯制工资设计。 第四节 理 企业主要专业人员的薪酬管 二、管理人员及高级管理人员的薪酬管理 贴 中层以下的管理人员：工资 + 奖金 + 津 高层管理人员：工资 + 奖金 + 津贴 + 股 权激励 （即长期激励） 第四节 理 企业主要专业人员的薪酬管 三、销售人员的薪酬管理 1 、根据销售绩效计量工资的方法： 销售量，销售额，点数考绩，销售额加 权考绩 2 、销售人员薪酬形式： 纯佣金制，纯底薪制，底薪 + 佣金， 底薪 + 佣金 + 奖金，底薪 + 考评薪金，平均 分摊式佣金制 第五节 股权激励 股权激励是市场经济条件下，企业 经营者激励机制的重要组成部分。 党的十五届四中全会明确提出： “可以对少数企业经理（厂长）试行持有股权 等激励方式，对此问题应继续探索，及时总结 经验”。这一论述充分表明中央对持有股权等 激励方式的肯定。 因此，通过股权激励，建立和完善 国有企业经营者的激励约束机制是非常必要的。 第五节 股权激励 一、经营者股权激励的几种方式及其含义 目前，在市场经济条件下，经营者股权激励 的主要形式有持股、期股、股票期权等。 经营者持股有广义和狭义两种： 广义持股是指经营者以各种形式持有本企业 股票的权利； 狭义持股是指经营者按照与资产所有者约定 的价格出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的 一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。 第五节 股权激励 期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价 格，在任期内由经营者以各种方式（个人出资、 贷款、奖金部分转化等）获取适当比例的本企 业股份，在兑现前期股只有分红等部分权利 （即：先行取得所购股份的分红权等部分权益， 然后再分期支付购股款项），股票收益将在中 长期兑现的一种激励方式。 第五节 股权激励 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的 价格购买一定数量本公司股票的权利。持有这 种权利的经营者可以在规定时间内既定价格购 买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行 权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之 间的差价。经营者可以自行决定在任何时间出 售行权所得股票。 第五节 股权激励 期股与期权的区别 ： （ 1 ）期股是当期（签约时或任期初始）的购买行 为，股票权益在未来兑现。 期权则是将来的购买行为，购买之时也 是权益兑现之时。 （ 2 ）期股既可以出资购买，也可以通过奖金转化、 甚至赠予等方式获得； 期权在行权时则必须出资购买方可得到。 第五节 股权激励 （ 3 ）经营者在被授予期股后，个人已支付了一 定数量的资金，该股票在到期前是不能转让和变 现的，因此期股既有激励作用，也有约束作用； 而经营者在被授予期权后只是获得一种 权利， 并未有任何资金支出，如果行权时股价下跌，经 营者只需放弃行权即可，个人利益并未受损，因 此期权只是重在激励，缺乏约束作用。 第五节 股权激励 二、实施经营者股权激励的条件与适用范 围 实施股权激励的企业应具备下列条件： 1 、已进行公司制改造，不承担政策目标， 参与市场竞争，以市场效率取向为主，股权多 元化的股份有限公司和有限责任公司。 2 、实施股权激励应经资产所有者或股东大 会同意，经营者的任期、权责及持股的各项权 利和义务已有明确而具体的契约规定。 第五节 股权激励 适用范围： 持股适用于各种公司制企业，但应考 虑经营者是否具备购买股票所需资金的能力； 期股的适用范围较广，在具备实行 股权激励基本条件的各类企业均可使用。 股票期权使用范围较窄，原则上仅 限于上市公司，而且主要是对那些成长性较好、 具有发展潜力、盈利水平较高的企业经营者具 有激励作用。 第五节 股权激励 三、股权激励的特点及利弊分析 1. 持股的特点： (1) 经营者要出资购买，出资方式可以是用现金，也可以 是低息或贴息贷款； (2) 经营者享有持股的各种权利，如分红、表决、交易、 转让、变现、继承等； (3) 股票收益可在短期内兑现； (4) 风险较大，一旦经营失败，其投资将受损。 第五节 股权激励 持股的优点：经营者自已掏钱买股票，个人利益与企业 经营好坏紧紧联系在一起，有利于调动经营者的积极性， 促进企业发展。 持股的缺点： （ 1 ）经营者为增加分红，使投资尽快收回并获利可能会过 于注重短期效益，加剧经营者的短期行为。 （ 2 ）经营者持有的股票享有各种权利，如果其持股比例过 大，也在一定程度上背离了经营权与所有权分离的原则。 （ 3 ）经营者为了增加利润、扩大分红可能会采取牺牲职工 利益（如压低职工工资）的行为来确保其个人的投资收益。 第五节 股权激励 2 . 期股的特点： （ 1 ）股票来源多种多样，既可以通过个人出资购买， 也可以通过贷款获得，还可以通过年薪收入（或特别 奖励）中的延迟支付部分转化而成。 （ 2 ）股票收益将在中长期兑现，可以是任期届满或任 期届满后若干年一次性兑付，也可以是每年按一定比 例匀速或加速兑现。 （ 3 ）主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有 限责任公司。 第五节 股权激励 期股的优点： （ 1 ）最大优点是经营者的股票收益难以在短期内兑现， 股票的增值与企业资产的增值和效益的提高紧密联系 起来，这就促使经营者将会更多地关注企业的长期利 益和长远发展，从而一定程度上解决了经营者的短期 行为。 （ 2 ）经营者的股票收益中长期化，使经营者的利益获 得也是渐进的、分散的、这在一定程度上克服了由于 一次性重奖使经营者与职工收入差距过大所带来的矛 盾，有利于稳定。 第五节 股权激励 （ 3 ）可以有效解决经营者购买股票的融资问题。由于 国有企业长期实行低工资政策，经营者的总体收入水 平并不高，让经营者一下拿出很多钱来购买股票，实 在有些勉为其难。期股获得方式的多样化使经营者可 以不必一次性支付太多的购股资金也就能拥有股票， 从而实现以未来可获得的股份和收益来激励经营者今 天更努力地工作的初衷。 期股的缺点：在实施期股激励的过程中也存在一定 的问题，主要是在上市公司实施期股激励，股票的来 源和具体运作将受到现行的政策法规和股票市场的限 制。 第五节 股权激励 3 . 股票期权的特点： （ 1 ）属于对经营者的一种额外奖励，经营者没有支出成本或支 出成本较低，一旦行权时股价下跌，个人可放弃行权，损失 很小；而一旦股价上涨，则获利较大。因此，期权对经营者 的激励作用很大。 （ 2 ）期权仅是企业给予经营者的一种选择权，是不确定的预期 收入，这种收入是在市场中实现的。企业没有任何现金支出， 这有利于企业降低激励成本，因此，该方式也受企业欢迎。 （ 3 ）期权的最大特点在于它将企业资产质量变成了经营者收入 函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与资产所有者利 益的高度一致性，使国有资本经营与经营者利益紧密结合起 来。 第五节 股权激励 股票期权的优点很突出，但其缺陷也很 明显。 股票期权的缺点： （ 1 ）适用面窄，仅对上市公司中科技含量高、风险大的、成 长性好、具有发展潜力的企业具有激励作用 。主要适用于 上市股份公司。 （ 2 ）股票的来源存在政策上的障碍（我国对上市公司发行新 股和买卖本公司股票有严格的限制。目前实行股票期权， 股票来源可以有两种：一是从二级市场回购；二是国有股 或法人股转让。这两种方式都缺乏政策支持，有违规之 嫌。）。 第五节 股权激励 （ 3 ）实施股票期权要有一个相对完善、规范的股票市 场和相应的法律法规做保证，在股价波动的企业和不 成熟的市场条件下，经营者很难对自己的股份收益作 出准确的预期，这样期权就很难发挥人们所期待的激 励效果，甚至可能带来“反向激励”作用。实际上， 目前我国股票市场上股价的升跌受到多种因素的影响 和制约，股价与经营业绩并无太大关联。现实中，经 营业绩好的企业股票下跌，经营业绩差的企业其股票 价格却大涨的现象并不少见。这种状况不改变，股票 期权的激励很可能只是“一场游戏一场梦”。 第六节 年薪制和职工持股 一、年薪制 （一）年薪制的本质、构成 （二）我国企业实行年薪制遭遇的问题 1. 对谁实行年薪制？ 2. 企业经营者应该拿多少钱？ 3. 企业经营者如何选择录用？ 第六节 年薪制和职工持股 二、 职工持股 （一）职工持股的产生和发展 （二）职工持股的本质含义 （三）国外职工持股制度的基本特点： 立法支持 设立专门机构统一管理 建立在与其劳动支付基础上并获得相应的资金支持 严禁职工持有股份转让 注重职工股的收益权，淡化直接投票权 第六节 年薪制和职工持股 （四）当前推行职工持股存在的问题： 职工持股的平均化和强制性 职工持股的福利化短期行为化 职工持股的形式化 职工持股的非制度化
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4020利于中小企业的薪酬重建
【求贤人才—人力资源薪酬福利管理】：利于中小企业的薪酬重建 有利于企业运营的竞争激励机制的根本点是企业的薪酬机制。或者说撬动富有企 业竞争激励机制的支点就是薪酬机制。 一、我们的薪酬机制存在什么问题？应该从三个方面进行自我检查。 （一）薪酬的竞争性，薪酬总水平是否低于市场、行业、区域的平均水平？各工种 是否符合市场行情？ （二）薪酬的公正性，是否支付了相当于员工工作价值的薪酬？是否能做出准确 的员工工作价值的考量？工作价值的评核和考量的方法和流程是否正确？ （三）薪酬的激励性。不同岗位责任的员工之间是否有薪酬差距，差距的确定是 否产生了激励的功效？在危机之前的好日子里，肉烂在锅里，有钱赚什么 都好说，高 薪养着几个工头，“拿人钱财替人消灾”，没有人干活咋办？你顶着呀！现在这一招 不灵了，现在是员工不差钱，工作有的是，现在结果是没有人干活咋办？老板顶上去 了。做老板变成了老板做！08 年之后不称为危机后，而称为后危机时代，这表明目前 仍然处于危机之中，并不是危机过了。过去忽略薪酬的竞争性、公正性、激励性，现在 必须予以重视，必须进行薪酬的重建。这个机制的建立直接决定着企业能否留住和激励 员工，能否确保业务正常运转和品质稳定，能否让企业摆脱困境、促进效益提升、增强 竞争力、发掘新的利润增长点、以及拓展新的发展空间。总之，薪酬体系同样攸关着企 业的永续经营。 二、薪酬重建的步骤 我们的管理团队总结得非常到位： （一）着眼企业明天如何生存发展，着手进一步清晰企业的目标； （二）让组织架构与时俱进，发挥其应有的管理功能； （三）设计出符合市场、符合业务运营、符合资源效益最大化的动态岗位体系； （四）改进和完善科学的企业决策机制； （五）整合优化企业运营流程； （六）建立岗位工作价值的评估体系与标准； （七）设计适合企业运营的绩效考核体系； （八）重建以考核为依据、以业绩为标竿的薪酬体系。 三、薪酬体系设计的技术要点 （一）全面认识薪酬概念，有利于实现企业运营目标 薪酬是由薪和酬两部组成，有着广泛的外延，“薪”直接表现为工资、奖金、津贴、 期权股票；“酬”则表现出众多的意义，包括经济和社会的意义。比如，实物酬谢、公 共福利、保险计划、退休计划、参加培训、提供住房及就餐，带薪休假，还有满足员工兴 趣的工作岗位、给予有挑战的授权，能够让员工获得自尊、自信、增强责任感、成就感、 荣誉感的机会，还包括愉快心身的工作氛围、人文关怀、同事交往共事中形成的工作默 契和友谊、还有舒适的工作硬件环境、上下班便利的条件等等，丰富多彩、不胜枚举。薪 酬决不是简单的货币，而是各种能够充分运用社会因素组合，是完全不需要额外花钱 的非经济因素。管理大师德鲁克说，“人力资源管理是一项营销工作”。薪酬体系是人 力资源的一项重要工作。以员工为客户，向员工推销有针对性的薪酬产品。从而实现求 才、留才、激励员工改善绩效、控制劳动成本，稳定劳动关系。 （二）概括性讲一下岗位价值的评价技术 （1）在实战中，运用流程图对岗位进行分析，是较为理想的一种分析方法，由 此可以清晰地展现出岗位所需的职责、权限、任职资格、以及工作环境，进而形成规范 化的岗位说明书。 （2）成立一个对岗位而不对个人、能够保持中立、不会曲解企业意图、且有员工 代表参与的岗位评价小组。确定若干个关键岗位作为基准岗位，确定其他岗位相对于基 准岗位的价值，推荐确定薪酬的相关因素，薪酬要素会考虑岗位系列的不同，而选择 也有所不同。诚如，生产系列与服务系列会考虑不同的薪酬要素一样。接下要选择适合 企业行业特点的岗位评价方法进行岗位评价。 （3）在诸如岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法这四种岗位评价 法中，要素计点法是普遍的方法。它要求确定几个薪酬要素（如经验、沟通能力、监管 强度、职责大小、解决问题能力、工作条件等）每个要素应分等，这种分等必须符合目 前岗位的现状。每个要素的各分等项应赋予不同的点值。同时还要进行岗位各要素的等 级确定，将岗位中各要素对应的点值加总，即得该岗位的总点值。其中在确定要素等级 时，先要定下薪酬要素的等级数，再去评定每个岗位的要素等级，等级数的多少取决 于评价者的评价需要，但必须满足能够区分岗位的要求。如薪酬要素的“复杂性”的界 定，可能分为“容易的重复性操作”、“有一定难度的重复性操作”、“中等难度的重 复性操作”、“高难度的重复性操作”、“具有创造性操作”等五个等级。另外，确定 要素的相对价值，即确定每个要素的权重。权重的确定是基于评价小组仔细研究要素及 其等级定义的前提下，然后决定每一个岗位系列中各岗位要素的权重值的。还有，假如 某岗位计划点值为 500，而“决策”这一要素的权数为 40.8%×500=204，接下来将 204 点在“决策”要素内部分配。这就是说最高决策能力的点值为 204。然后以等差的形式 确定最高要素等级与最低要素等级的点值。最后，编写“点值指引”或“岗位评价指引 说明”，以方便点值的查找或岗位评价使用。 （4）在岗位评价的基础上，将点值相近的分为一个薪酬等级。参照岗位工作说明， 写出各薪酬等级的标准。 （5）岗位评价核心目的就是发现和确认哪些岗位具有更加重要的地位，哪些岗 位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，为 改进管理和合理确定薪酬提供依据。 （6）岗位评价的根本原则是评价岗位不评价现实岗位中的员工，是要让员工参 与评价并认同岗位评价，并且公开岗位评价结果。 以上仅就薪酬重建中一个技术点进行了说明，整个薪酬重建是一个系统工程，需 要依据前面所述薪酬重建步骤来让思路付诸现实。上周上海有家年销售额几十亿的新能 源上市企业，花了重金请专业人士讲遵照规范、摒弃经验，听完培训后却向员工说经验 重要，规范不重要，匪夷所思。结果专业人士前脚刚走，后脚企业就损失一张 2 亿元的 特大订单。原因其实很简单就是相关人员没有按规范作业，应当付投标的保证金是 1700 万，却只付了发标单位 700 万，结果是自动废标。“经验”诚可贵、“规范”价更 高。各位都有功底深厚的经验，并有高超的薪酬权谋之术，但是面对后危机时代的商业 环境，我们应以留住人才、激励员工、实现企业的永续经营为宗旨，用心打造一个既公 正又有竞争力的薪酬体系将是各位不二的选择！
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XX公司薪酬系统样表（XLS）
LOGO ·XXXXXX 公司·薪酬计算系统 2006年4月制作 说明: 1： "考勤表"和"薪酬构成"为原始数据,考勤表的数据引用入“薪酬构成”后进行最终计算. 2： 应发工资和实发工资，及其社保、个税的扣缴均在“薪酬构成”工作表中完成 "报税"和"薪酬分析"以及"财务部报表"的数据均直接引用至"薪酬构成"工作表. 3： 因此,各项数据均自动生成,一般不作手动更改,避免出错. 4： 日常更新数据时,只需更新"考勤表"即可，…… //人事行政部 薪酬计算系统： //-------------------------------------------------------------工资总额=收入部分-扣款部分-社会保障-个税部分±饭卡押金 保险总额=养老保险+医疗保险+失业保险+工伤保险+生育保险+住房公积金 税前收入=应发工资总额-社会保险总额 应税金额=应发工资-个税收缴基数（1600） ＊ 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 ＊ //-------------------------------------------------------------＊ 社会保障体系： 本埠： 外埠： 2006.11.17修改 薪酬构成（收入部分-扣款部分-社会保障-个税部分±饭卡押金等） 基本信息 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 部 门 姓 名 安管部 杨一 安管部 杨大 安管部 许少 安管部 海涛 安管部 杜辉 安管部 杨宏 安管部 张兆 安管部 霍钟 安管部 郑斌 安管部 韩生 安管部合计 工程部 跃松 工程部 张君 工程部 史高 工程部 刘晶 工程部 郝向阳 工程部 于大强 工程部 郭小华 工程部 牛大维 工程部 田五一 工程部 孙健 工程部合计 客服中心 张立军 客服中心 伊兵 客服中心 吴军 客服中心 郑福敏 客服中心 张雪 客服中心 薛璐璐 客服中心 任楠楠 客服中心 韩雪 客服中心 李勇 客服中心 徐雯 客服中心合计 财务部 伍国娥 财务部 高大勇 财务部 傅小悦 财务部 高芳 财务部 刘艳 财务部 严莹 财务部 张洁 财务部管理处 财务部 张莹 财务部 何金燕 财务部 李香月 财务部 杨景刚 财务部 刘佳佳 财务部 王慧敏 财务部 姜三千 财务部 曹文燕 财务部 王凤海 财务部 李立新 财务部 赵秀灵 财务部车场 质管部 朱青 质管部 任佳佳 质管部 王芳 质管部 黄璜 质管部 林文峰 质管部合计 人事行政部 王三 人事行政部 宋月 人事行政部 王风 人事行政部 陈炼 人事行政部 张平 人事行政部 刘力文 人事行政部 徐文龙 人事行政部 许杉杉 人事行政部 李秋菊 人事行政部 平丽丽 人事行政部 张楠 人事行政部 陈强 人事行政部 童中生 人事行政部 刘失 人事行政部 王涛 人事行政部 朱玉凤 人事行政部合计 总 备 注： 1. 2. 计 收入部分 身份证 产假 不发工资 基本工资 奖 金 福 利 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 36000 6000 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 44000 5000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 41000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 35000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 33000 5000 4000 4000 4000 4000 21000 5000 5000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 66000 2000 2000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 13000 3000 3000 2000 2000 2050 2100 2150 2200 2250 2300 23050 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 20000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 14000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 22000 2000 2000 2000 2000 2000 10000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 32000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 6500 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 6000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 11000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 11000 2000 1000 1000 1000 1000 6000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 17000 276000 134050 65500 津 贴 职务津贴 夜餐补贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 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248.96 272.48 137.28 240 200 320 179.84 0 200 320 2118.56 400 336 320 184 112.72 240 280 160 200 360 2592.72 0 280 64 80 72 144 0 640 240 240 240 240 200 240 240 192 240 280 240 2592.00 318.88 185.52 151.2 72 0 727.60 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 2560.00 20 0 15 12.5 25 12.91 7.5 15 12.5 30 150.41 15.56 17.03 8.58 15 12.5 20 11.24 0 12.5 20 132.41 25 21 20 11.5 7.05 15 17.5 10 12.5 22.5 162.05 0 17.5 4 5 4.5 9 0 40 15 15 15 15 12.5 0 15 12 15 17.5 15 147.00 19.93 11.6 9.45 4.5 0 45.48 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 160.00 82.64 0 65.6 53 55.6 54.62 51.62 39.04 41.58 38.76 482.46 65.24 71.12 37.32 35.8 53 58.36 47.96 0 35.8 39.62 444.22 80.62 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 402.82 0 58.36 35.8 35.8 35.8 35.8 0 201.56 36.7 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 0 0 0 0 0 215.70 82.72 49.38 40.8 35.8 0 208.70 0 52.34 35.8 36.3 35.8 0 47.6 35.8 35.8 35.8 35.8 0 0 0 35.8 0 386.84 450 0 0 260 250 250 200 170 122 180 1882 0 380 0 0 200 250 200 0 130 100 1260 500 200 120 120 0 120 100 100 100 0 1360 0 0 0 0 0 0 0 0 110 120 120 120 0 0 0 0 0 0 0 470.00 400 280 200 0 0 880.00 0 230 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 230 872.64 0 320.6 525.5 730.6 524.01 379.12 464.04 376.08 728.76 4921.35 329.76 740.63 183.18 290.8 465.5 648.36 439.04 0 378.3 479.62 3955.19 1005.62 592.8 495.8 351.3 155.57 410.8 433.3 305.8 348.3 418.3 4517.59 0 355.86 103.8 120.8 112.3 188.8 0 881.56 401.7 410.8 410.8 410.8 248.3 275.8 255 204 255 297.5 255 3424.70 821.53 526.5 401.45 112.3 0 1861.78 170 452.34 205.8 206.3 205.8 170 217.6 205.8 205.8 205.8 205.8 170 170 170 205.8 170 3336.84 0 479050.00 13637.36 837.35 2342.3 6082 22899.01 0 0 0 0 0.00 0.00 税前收入 手机费/饭卡押金 应税金额 代扣个税 话费超标 7127.36 8000.00 7679.40 3974.50 3769.40 3975.99 4120.88 4035.96 4123.92 3771.24 50578.65 9670.24 9259.37 6316.82 6209.20 7084.50 7451.64 7210.96 6700.00 6371.70 6320.38 72594.81 7994.38 6407.20 6504.20 6648.70 6844.43 6589.20 6566.70 6694.20 6651.70 6581.70 67482.41 9000.00 7644.14 7896.20 7879.20 7887.70 7811.20 8000.00 56118.44 5598.30 5589.20 5589.20 5589.20 5751.70 5724.20 5745.00 5796.00 5745.00 5702.50 5745.00 62575.30 8178.47 6473.50 6598.55 6887.70 7000.00 35138.22 8830.00 7547.66 6794.20 6793.70 6794.20 6830.00 6782.40 6794.20 6794.20 6794.20 6794.20 6830.00 6830.00 6830.00 6794.20 6830.00 111663.16 5527.36 6400.00 6079.40 2374.50 2169.40 2375.99 2520.88 2435.96 2523.92 2171.24 34578.65 8070.24 7659.37 4716.82 4609.20 5484.50 5851.64 5610.96 5100.00 4771.70 4720.38 56594.81 6394.38 4807.20 4904.20 5048.70 5244.43 4989.20 4966.70 5094.20 5051.70 4981.70 51482.41 7400.00 6044.14 6296.20 6279.20 6287.70 6211.20 6400.00 44918.44 3998.30 3989.20 3989.20 3989.20 4151.70 4124.20 4145.00 4196.00 4145.00 4102.50 4145.00 44975.30 6578.47 4873.50 4998.55 5287.70 5400.00 27138.22 7230.00 5947.66 5194.20 5193.70 5194.20 5230.00 5182.40 5194.20 5194.20 5194.20 5194.20 5230.00 5230.00 5230.00 5194.20 5230.00 86063.16 730.47 905.00 840.88 231.18 200.41 231.40 253.13 240.39 253.59 200.69 4087.14 1239.05 1156.87 582.52 566.38 721.90 795.33 747.19 645.00 590.76 583.06 7628.06 903.88 596.08 610.63 634.74 673.89 623.38 620.01 643.84 635.34 622.26 6564.03 1105.00 833.83 884.24 880.84 882.54 867.24 905.00 6358.69 474.75 473.38 473.38 473.38 497.76 493.63 496.75 504.40 496.75 490.38 496.75 5371.30 940.69 606.03 624.78 682.54 705.00 3559.04 1071.00 814.53 663.84 663.74 663.84 671.00 661.48 663.84 663.84 663.84 663.84 671.00 671.00 671.00 663.84 671.00 11212.63 50.00 456150.99 345750.99 44780.88 扣饭卡押金 退饭卡押金 50 50 50 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 50 50 0 3. 结算 实发工资 6346.89 7045.00 6838.52 3743.32 3568.99 3744.59 3867.75 3795.57 3870.33 3570.55 46391.51 8431.19 8102.50 5734.30 5642.82 6362.60 6656.31 6463.77 6055.00 5780.94 5737.32 64966.75 7090.50 5811.12 5893.57 6013.96 6170.54 5965.82 5946.69 6050.36 6016.36 5959.44 60918.36 7895.00 6810.31 7011.96 6998.36 7005.16 6943.96 7095.00 49759.75 5123.55 5115.82 5115.82 5115.82 5253.94 5230.57 5248.25 5291.60 5248.25 5212.12 5248.25 57203.99 7237.78 5867.47 5973.77 6205.16 6295.00 31579.18 7759.00 6733.13 6130.36 6129.96 6130.36 6159.00 6120.92 6130.36 6130.36 6130.36 6130.36 6159.00 6159.00 6159.00 6130.36 6159.00 100450.53 411270.07 XXX XXX月考勤 姓 名 部 门 杨一 营销部 杨大 营销部 许少 营销部 海涛 营销部 杜辉 营销部 杨宏 营销部 张兆 营销部 霍钟 营销部 郑斌 营销部 韩生 营销部 跃松 工程部 张君 工程部 史高 工程部 刘晶 工程部 郝向阳 工程部 于大强 工程部 郭小华 工程部 牛大维 工程部 田五一 工程部 孙健 工程部 张立军 客服中心 伊兵 客服中心 吴军 客服中心 郑福敏 客服中心 事假 病假 丧假 婚假 年假 产假 夜餐 夜值 加班 六、日 元旦春节加班 早退 迟到 旷工 (H) (H) (天) (天) (天) (天) (天) (H) (H) 300 200 (次) (次) (H) 备 注 XXX XXX月考勤 姓 名 部 门 张雪 客服中心 薛璐璐 客服中心 任楠楠 客服中心 韩雪 客服中心 李勇 客服中心 徐雯 客服中心 伍国娥 财务部 高大勇 财务部 傅小悦 财务部 高芳 财务部 刘艳 财务部 严莹 财务部 张洁 财务部 张莹 财务部 何金燕 财务部 李香月 财务部 杨景刚 财务部 刘佳佳 财务部 王慧敏 财务部 姜三千 财务部 曹文燕 财务部 王凤海 财务部 李立新 财务部 赵秀灵 财务部 事假 病假 丧假 婚假 年假 产假 夜餐 夜值 加班 六、日 元旦春节加班 早退 迟到 旷工 (H) (H) (天) (天) (天) (天) (天) (H) (H) 300 200 (次) (次) (H) 备 注 XXX XXX月考勤 姓 名 部 门 朱青 质管部 任佳佳 质管部 王芳 质管部 黄璜 质管部 林文峰 质管部 王三 人事行政部 宋月 人事行政部 王风 人事行政部 陈炼 人事行政部 张平 人事行政部 刘力文 人事行政部 徐文龙 人事行政部 许杉杉 人事行政部 李秋菊 人事行政部 平丽丽 人事行政部 张楠 人事行政部 陈强 人事行政部 童中生 人事行政部 刘失 人事行政部 王涛 人事行政部 朱玉凤 人事行政部 事假 病假 丧假 婚假 年假 产假 夜餐 夜值 加班 六、日 元旦春节加班 早退 迟到 旷工 (H) (H) (天) (天) (天) (天) (天) (H) (H) 300 200 (次) (次) (H) 备 注 XXX XXX 公司 X 月报税表 身份证号码 姓名 纳税人收入额 应纳税所得额 税率 税金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 产假 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 杨一 杨大 许少 海涛 杜辉 杨宏 张兆 霍钟 郑斌 韩生 0 跃松 张君 史高 刘晶 郝向阳 于大强 郭小华 牛大维 田五一 孙健 0 张立军 伊兵 吴军 郑福敏 张雪 薛璐璐 任楠楠 韩雪 李勇 徐雯 0 伍国娥 高大勇 傅小悦 高芳 刘艳 严莹 张洁 0 张莹 何金燕 李香月 杨景刚 刘佳佳 7127.36 8000 7679.4 3974.5 3769.4 3975.99 4120.88 4035.96 4123.92 3771.24 50578.65 9670.24 9259.37 6316.82 6209.2 7084.5 7451.64 7210.96 6700 6371.7 6320.38 72594.81 7994.38 6407.2 6504.2 6648.7 6844.43 6589.2 6566.7 6694.2 6651.7 6581.7 67482.41 9000 7644.14 7896.2 7879.2 7887.7 7811.2 8000 56118.44 5598.3 5589.2 5589.2 5589.2 5751.7 5527.36 6400 6079.4 2374.5 2169.4 2375.99 2520.88 2435.96 2523.92 2171.24 34578.65 8070.24 7659.37 4716.82 4609.2 5484.5 5851.64 5610.96 5100 4771.7 4720.38 56594.81 6394.38 4807.2 4904.2 5048.7 5244.43 4989.2 4966.7 5094.2 5051.7 4981.7 51482.41 7400 6044.14 6296.2 6279.2 6287.7 6211.2 6400 44918.44 3998.3 3989.2 3989.2 3989.2 4151.7 20% 20% 20% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 25% 20% 20% 15% 15% 20% 20% 20% 20% 15% 15% 30% 20% 15% 15% 20% 20% 15% 15% 20% 20% 15% 30% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 30% 15% 15% 15% 15% 15% 730.47 905.00 840.88 231.18 200.41 231.40 253.13 240.39 253.59 200.69 4087.14 1239.05 1156.87 582.52 566.38 721.90 795.33 747.19 645.00 590.76 583.06 7628.06 903.88 596.08 610.63 634.74 673.89 623.38 620.01 643.84 635.34 622.26 6564.03 1105.00 833.83 884.24 880.84 882.54 867.24 905.00 6358.69 474.75 473.38 473.38 473.38 497.76 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 不发工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 王慧敏 姜三千 曹文燕 王凤海 李立新 赵秀灵 0 朱青 任佳佳 王芳 黄璜 林文峰 0 王三 宋月 王风 陈炼 张平 刘力文 徐文龙 许杉杉 李秋菊 平丽丽 张楠 陈强 童中生 刘失 王涛 朱玉凤 0 5724.2 5745 5796 5745 5702.5 5745 62575.3 8178.47 6473.5 6598.55 6887.7 7000 35138.22 8830 7547.66 6794.2 6793.7 6794.2 6830 6782.4 6794.2 6794.2 6794.2 6794.2 6830 6830 6830 6794.2 6830 111663.16 4124.2 4145 4196 4145 4102.5 4145 44975.3 6578.47 4873.5 4998.55 5287.7 5400 27138.22 7230 5947.66 5194.2 5193.7 5194.2 5230 5182.4 5194.2 5194.2 5194.2 5194.2 5230 5230 5230 5194.2 5230 86063.16 15% 15% 15% 15% 15% 15% 30% 20% 15% 15% 20% 20% 25% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 40% 493.63 496.75 504.40 496.75 490.38 496.75 5371.30 940.69 606.03 624.78 682.54 705.00 3559.04 1071.00 814.53 663.84 663.74 663.84 671.00 661.48 663.84 663.84 663.84 663.84 671.00 671.00 671.00 663.84 671.00 11212.63 合 计 0 456150.99 345750.99 45% 44780.88 中海物业恒基中心 机密 第10页,共17页 XXX XXX月份工资 编号 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 140 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 杨一 杨大 许少 海涛 杜辉 杨宏 张兆 霍钟 郑斌 韩生 0 跃松 张君 史高 刘晶 郝向阳 于大强 郭小华 牛大维 田五一 孙健 0 张立军 伊兵 吴军 郑福敏 张雪 薛璐璐 任楠楠 韩雪 李勇 徐雯 0 伍国娥 高大勇 傅小悦 高芳 刘艳 严莹 张洁 0 张莹 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 1 总经理： 基本 工资 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 36000 6000 6000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 44000 5000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 41000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 35000 3000 奖金 2000 2000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 13000 3000 3000 2000 2000 2050 2100 2150 2200 2250 2300 23050 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 20000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 14000 2000 福利 津贴 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 6500 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 6000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 11000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8000 1000 岗位 值班 夜餐 津贴 补贴 补贴 加班费 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 500 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 500 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 0 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7.5 15 12.5 30 150.41 15.56 17.03 8.58 15 12.5 20 11.24 0 12.5 20 132.41 25 21 20 11.5 7.05 15 17.5 10 12.5 22.5 162.05 0 17.5 4 5 4.5 9 0 40 15 医疗 住房 82.64 450 0 0 65.6 0 53 260 55.6 250 54.62 250 51.62 200 39.04 170 41.58 122 38.76 180 482.46 1882 65.24 0 71.12 380 37.32 0 35.8 0 53 200 58.36 250 47.96 200 0 0 35.8 130 39.62 100 444.22 1260 80.62 500 35.8 200 35.8 120 35.8 120 35.8 0 35.8 120 35.8 100 35.8 100 35.8 100 35.8 0 402.82 1360 0 0 58.36 0 35.8 0 35.8 0 35.8 0 35.8 0 0 0 201.56 0 36.7 110 代扣 个税 730.47 905.00 840.88 231.18 200.41 231.40 253.13 240.39 253.59 200.69 4087.14 1239.05 1156.87 582.52 566.38 721.90 795.33 747.19 645.00 590.76 583.06 7628.06 903.88 596.08 610.63 634.74 673.89 623.38 620.01 643.84 635.34 622.26 6564.03 1105.00 833.83 884.24 880.84 882.54 867.24 905.00 6358.69 474.75 实发工资 6346.89 7045.00 6838.52 3743.32 3568.99 3744.59 3867.75 3795.57 3870.33 3570.55 46391.51 8431.19 8102.50 5734.30 5642.82 6362.60 6656.31 6463.77 6055.00 5780.94 5737.32 64966.75 7090.50 5811.12 5893.57 6013.96 6170.54 5965.82 5946.69 6050.36 6016.36 5959.44 60918.36 7895.00 6810.31 7011.96 6998.36 7005.16 6943.96 7095.00 49759.75 5123.55 制表： 中海物业恒基中心 机密 第11页,共17页 XXX XXX月份工资 编号 姓名 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 何金燕 李香月 杨景刚 刘佳佳 王慧敏 姜三千 曹文燕 王凤海 李立新 赵秀灵 0 朱青 任佳佳 王芳 黄璜 林文峰 0 王三 宋月 王风 陈炼 张平 刘力文 徐文龙 许杉杉 李秋菊 平丽丽 张楠 陈强 童中生 刘失 王涛 朱玉凤 0 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 总经理： 基本 工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 33000 5000 4000 4000 4000 4000 21000 5000 5000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 66000 276000 奖金 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 22000 2000 2000 2000 2000 2000 10000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 32000 1E+05 福利 岗位 值班 夜餐 津贴 津贴 补贴 补贴 加班费 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 1000 0 0 0 0.00 11000 0 0 0 0.00 2000 0 0 0 0.00 1000 0 0 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115000 479050 养老 失业 240 240 240 200 240 240 192 240 280 240 2592 318.88 185.52 151.2 72 0 727.6 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 2560 13637.36 15 15 15 12.5 0 15 12 15 17.5 15 147 19.93 11.6 9.45 4.5 0 45.48 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 160 837.35 医疗 住房 35.8 120 35.8 120 35.8 120 35.8 0 35.8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 215.7 470 82.72 400 49.38 280 40.8 200 35.8 0 0 0 208.7 880 0 0 52.34 230 35.8 0 36.3 0 35.8 0 0 0 47.6 0 35.8 0 35.8 0 35.8 0 35.8 0 0 0 0 0 0 0 35.8 0 0 0 386.84 230 2342.3 6082 代扣 个税 473.38 473.38 473.38 497.76 493.63 496.75 504.40 496.75 490.38 496.75 5371.30 940.69 606.03 624.78 682.54 705.00 3559.04 1071.00 814.53 663.84 663.74 663.84 671.00 661.48 663.84 663.84 663.84 663.84 671.00 671.00 671.00 663.84 671.00 ### ### 实发工资 5115.82 5115.82 5115.82 5253.94 5230.57 5248.25 5291.60 5248.25 5212.12 5248.25 57203.99 7237.78 5867.47 5973.77 6205.16 6295.00 31579.18 7759.00 6733.13 6130.36 6129.96 6130.36 6159.00 6120.92 6130.36 6130.36 6130.36 6130.36 6159.00 6159.00 6159.00 6130.36 6159.00 100450.53 411270.07 制表： XXX XXX份工资部门明细 部门 人数 基本 工资 奖金 福利 津贴 岗位 津贴 职务 津贴 值班 补贴 夜餐 补贴 加班费 应加 工资 考核 工资 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 工资 安管部 200 36000 13000 6500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 55500.00 工程部 95 44000 23050 6000 500 3000 0 0 0 0 0 0 0 0 76550.00 客服 33 41000 20000 11000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 72000.00 车场 10 33000 22000 11000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 66000.00 总部 28 122000 56000 31000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 209000.00 合计 366 276000.00 134050.00 65500.00 500.00 3000.00 审批： 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下 载 0.00 0.00 0.00 0.00 审核： 0.00 0.00 0.00 0.00 479050.00 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 代扣 话费 扣饭卡 押金 退饭卡 押金 实发工资 2406.48 150.41 482.46 1882.00 4087.1355 50.00 50.00 0.00 46391.51 2118.56 132.41 444.22 1260.00 7628.06 0.00 0.00 0.00 64966.75 2592.72 162.05 402.82 1360.00 6564.03 0.00 0.00 0.00 60918.38 2592.00 147.00 215.70 470.00 5371.30 0.00 0.00 0.00 57204.01 3927.60 245.48 797.10 1110.00 21130.36 0.00 0.00 0.00 181789.46 13637.36 837.35 0.00 411270.11 2342.30 6082.00 44780.88 制表： 50.00 50.00 社会保障系统（养老、医疗、生育、工伤、住房公积金） 基本信息 养老保险 失业保险 姓 名 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 杨一 杨大 许少 海涛 杜辉 杨宏 张兆 霍钟 郑斌 韩生 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 保安部 跃松 张君 史高 刘晶 郝向阳 于大强 郭小华 牛大维 田五一 孙健 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 张立军 伊兵 吴军 郑福敏 张雪 薛璐璐 任楠楠 韩雪 李勇 徐雯 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 客服中心 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 伍国娥 高大勇 傅小悦 高芳 刘艳 严莹 张洁 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 张莹 何金燕 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 4000 0 3000 2500 5000 2581 1500 3000 2500 6000 30081 3112 3406 1716 3000 2500 4000 2248 0 2500 4000 26482 5000 4200 4000 2300 1409 3000 3500 2000 2500 4500 32409 0 3500 800 1000 900 1800 0 8000 3000 3000 800 0 600 500 1000 516.2 300 600 500 1200 6016.2 622.4 681.2 343.2 600 500 800 449.6 0 500 800 5296.4 1000 840 800 460 281.8 600 700 400 500 900 6481.8 0 700 160 200 180 360 0 1600 600 600 320 0 240 200 400 206.48 120 240 200 480 2406.48 248.96 272.48 137.28 240 200 320 179.84 0 200 320 2118.56 400 336 320 184 112.72 240 280 160 200 360 2592.72 0 280 64 80 72 144 0 640 240 240 1120 0 840 700 1400 722.68 420 840 700 1680 8422.68 871.36 953.68 480.48 840 700 1120 629.44 0 700 1120 7414.96 1400 1176 1120 644 394.52 840 980 560 700 1260 9074.52 0 980 224 280 252 504 0 2240 840 840 4000 0 3000 2500 5000 2581 1500 3000 2500 6000 30081 3112 3406 1716 3000 2500 4000 2248 0 2500 4000 26482 5000 4200 4000 2300 1409 3000 3500 2000 2500 4500 32409 0 3500 800 1000 900 1800 0 8000 3000 3000 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 60.00 0.00 45.00 37.50 75.00 38.72 22.50 45.00 37.50 90.00 451.22 46.68 51.09 25.74 45.00 37.50 60.00 33.72 0.00 37.50 60.00 397.23 75.00 63.00 60.00 34.50 21.14 45.00 52.50 30.00 37.50 67.50 486.14 0.00 52.50 12.00 15.00 13.50 27.00 0.00 120.00 45.00 45.00 20 0 15 12.5 25 12.91 7.5 15 12.5 30 150.41 15.56 17.03 8.58 15 12.5 20 11.24 0 12.5 20 132.41 25 21 20 11.5 7.05 15 17.5 10 12.5 22.5 162.05 0 17.5 4 5 4.5 9 0 40 15 15 工伤 生育 医 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 80.00 0.00 60.00 50.00 100.00 51.63 30.00 60.00 50.00 120.00 601.63 62.24 68.12 34.32 60.00 50.00 80.00 44.96 0.00 50.00 80.00 529.64 100.00 84.00 80.00 46.00 28.19 60.00 70.00 40.00 50.00 90.00 648.19 0.00 70.00 16.00 20.00 18.00 36.00 0.00 160.00 60.00 60.00 4000 0 3000 2500 5000 2581 1500 3000 2500 6000 30081 3112 3406 1716 3000 2500 4000 2248 0 2500 4000 26482 5000 4200 4000 2300 1409 3000 3500 2000 2500 4500 32409 0 3500 800 1000 900 1800 0 8000 3000 3000 20.00 0.00 15.00 12.50 25.00 12.91 7.50 15.00 12.50 30.00 150.41 15.56 17.03 8.58 15.00 12.50 20.00 11.24 0.00 12.50 20.00 132.41 25.00 21.00 20.00 11.50 7.05 15.00 17.50 10.00 12.50 22.50 162.05 0.00 17.50 4.00 5.00 4.50 9.00 0.00 40.00 15.00 15.00 3982 0 3130 2500 2630 2581 2431 1802 1929 1788 22773 0 3406 0 0 2500 2768 2248 0 1640 1831 14393 3881 1640 1640 1640 0 1640 1640 1640 1640 1640 17001 0 0 0 0 1640 1640 0 3280 1685 1640 31.86 0.00 25.04 20.00 21.04 20.65 19.45 14.42 15.43 14.30 182.19 0.00 27.25 0.00 0.00 20.00 22.14 17.98 0.00 13.12 14.65 115.14 31.05 13.12 13.12 13.12 0.00 13.12 13.12 13.12 13.12 13.12 136.01 0.00 0.00 0.00 0.00 13.12 13.12 0.00 26.24 13.48 13.12 3982 0 3130 2500 2630 2581 2431 1802 1929 1788 22773 3112 3406 1716 1640 2500 2768 2248 0 1640 1831 20861 3881 1640 1640 1640 1640 1640 1640 1640 1640 1640 18641 0 2768 1640 1640 1640 1640 0 9328 1685 1640 358.38 0 281.7 225 236.7 232.29 218.79 162.18 173.61 160.92 2049.57 280.08 306.54 154.44 147.6 225 249.12 202.32 0 147.6 164.79 1877.49 349.29 147.6 147.6 147.6 147.6 147.6 147.6 147.6 147.6 147.6 1677.69 0 249.12 147.6 147.6 147.6 147.6 0 839.52 151.65 147.6 39.82 0 31.3 25 26.3 25.81 24.31 18.02 19.29 17.88 227.73 31.12 34.06 17.16 16.4 25 27.68 22.48 0 16.4 18.31 208.61 38.81 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 16.4 186.41 0 27.68 16.4 16.4 16.4 16.4 0 93.28 16.85 16.4 李香月 杨景刚 刘佳佳 王慧敏 姜三千 曹文燕 王凤海 李立新 赵秀灵 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 朱青 任佳佳 王芳 黄璜 林文峰 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 王三 宋月 王风 陈炼 张平 刘力文 徐文龙 许杉杉 李秋菊 平丽丽 张楠 陈强 童中生 刘失 王涛 朱玉凤 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 人事行政部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 基数合计 备注: 3000 3000 2500 3000 3000 2400 3000 3500 3000 32400 3986 2319 1890 900 240 240 200 240 240 192 240 280 240 2592 318.88 185.52 151.2 72 0 727.6 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 840 840 700 840 840 672 840 980 840 9072 1116.08 649.32 529.2 252 0 2546.6 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 560 3000 3000 2500 3000 3000 2400 3000 3500 3000 32400 3986 2319 1890 900 0 9095 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 45.00 45.00 37.50 45.00 45.00 36.00 45.00 52.50 45.00 486 59.79 34.79 28.35 13.50 0.00 136.43 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 15 15 12.5 0 15 12 15 17.5 15 147 19.93 11.6 9.45 4.5 0 45.48 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 60.00 60.00 50.00 45.00 60.00 48.00 60.00 70.00 60.00 633 79.72 46.39 37.80 18.00 0.00 181.91 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 3000 3000 2500 3000 3000 2400 3000 3500 3000 32400 3986 2319 1890 900 0 9095 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 15.00 15.00 12.50 15.00 15.00 12.00 15.00 17.50 15.00 162 19.93 11.60 9.45 4.50 0.00 45.48 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 1640 1640 1640 1640 0 0 0 0 0 9885 0 2319 1890 0 9095 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 600 600 500 600 600 480 600 700 600 6480 797.2 463.8 378 180 0 1819 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 32000 6400 2560 8960 32000 480 160 640 32000 170467 2557.02 837.35 3394.37 170467 170467 1.紫色为新入职未参加社会保险 2.绿色为外埠城镇 3.亮绿色底的为外埠农村 34093.4 13637.36 47730.76 1640 1640 1640 1640 0 0 0 0 0 9885 3986 2319 1890 1640 4209 0 2467 1640 0 1640 0 1640 1640 1640 1640 1640 0 0 0 0 0 13.12 13.12 13.12 13.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 79.08 0.00 18.55 15.12 0.00 0.00 33.67 0.00 19.74 13.12 0.00 13.12 0.00 13.12 13.12 13.12 13.12 13.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9835 0 2467 1640 1665 1640 0 2230 1640 1640 1640 1640 0 0 0 1640 0 147.6 147.6 147.6 147.6 0 0 0 0 0 889.65 358.74 208.71 170.1 147.6 0 885.15 0 222.03 147.6 149.85 147.6 0 200.7 147.6 147.6 147.6 147.6 0 0 0 147.6 0 16.4 16.4 16.4 16.4 0 0 0 0 0 98.85 39.86 23.19 18.9 16.4 0 98.35 0 24.67 16.4 16.65 16.4 0 22.3 16.4 16.4 16.4 16.4 0 0 0 16.4 0 160 13947 111.58 17842 1605.78 178.42 852.35 85488 683.91 109165 9824.85 1091.65 医疗 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 398.2 0 313 250 263 258.1 243.1 180.2 192.9 178.8 2277.3 311.2 340.6 171.6 164 250 276.8 224.8 0 164 183.1 2086.1 388.1 164 164 164 164 164 164 164 164 164 1864.1 0 276.8 164 164 164 164 0 932.8 168.5 164 79.64 0 62.6 50 52.6 51.62 48.62 36.04 38.58 35.76 455.46 62.24 68.12 34.32 32.8 50 55.36 44.96 0 32.8 36.62 417.22 77.62 32.8 32.8 32.8 32.8 32.8 32.8 32.8 32.8 32.8 372.82 0 55.36 32.8 32.8 32.8 32.8 0 186.56 33.7 32.8 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 27 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 0 3 3 3 3 3 0 15 3 3 82.64 0 65.6 53 55.6 54.62 51.62 39.04 41.58 38.76 482.46 65.24 71.12 37.32 35.8 53 58.36 47.96 0 35.8 39.62 444.22 80.62 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 402.82 0 58.36 35.8 35.8 35.8 35.8 0 201.56 36.7 35.8 480.84 0 378.6 303 318.6 312.72 294.72 219.24 234.48 217.56 2759.76 376.44 411.72 208.92 199.8 303 335.16 272.76 0 199.8 222.72 2530.32 468.72 199.8 199.8 199.8 199.8 199.8 199.8 199.8 199.8 199.8 2266.92 0 335.16 199.8 199.8 199.8 199.8 0 1134.36 205.2 199.8 450 1310.06 0.00 998.04 820.00 1384.04 846.58 592.55 854.62 758.33 1513.10 9077.32 995.84 1117.17 549.12 824.00 820.00 1178.94 737.34 0.00 727.12 1077.75 8027.28 1519.15 1101.12 1057.12 683.12 473.99 837.12 947.12 617.12 727.12 1167.12 9130.1 0.00 1046.80 340.00 384.00 375.12 573.12 0.00 2719.04 841.98 837.12 422.64 0 320.6 265.5 480.6 274.01 179.12 294.04 254.08 548.76 3039.35 329.76 360.63 183.18 290.8 265.5 398.36 239.04 0 248.3 379.62 2695.19 505.62 392.8 375.8 231.3 155.57 290.8 333.3 205.8 248.3 418.3 3157.59 0 355.86 103.8 120.8 112.3 188.8 0 881.56 291.7 290.8 1732.70 0.00 1318.64 1085.50 1864.64 1120.59 771.67 1148.66 1012.41 2061.86 12116.67 1325.60 1477.80 732.30 1114.80 1085.50 1577.30 976.38 0.00 975.42 1457.37 10722.47 2024.77 1493.92 1432.92 914.42 629.56 1127.92 1280.42 822.92 975.42 1585.42 12287.69 0.00 1402.66 443.80 504.80 487.42 761.92 0.00 3600.60 1133.68 1127.92 260 250 250 200 170 122 180 1882 380 200 250 200 0 130 100 1260 500 200 120 120 120 100 100 100 1360 0 0 110 120 164 164 164 164 0 0 0 0 0 988.5 398.6 231.9 189 164 0 983.5 0 246.7 164 166.5 164 0 223 164 164 164 164 0 0 0 164 0 32.8 32.8 32.8 32.8 0 0 0 0 0 197.7 79.72 46.38 37.8 32.8 0 196.7 0 49.34 32.8 33.3 32.8 0 44.6 32.8 32.8 32.8 32.8 0 0 0 32.8 0 3 3 3 3 0 0 0 0 0 18 3 3 3 3 0 12 0 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 0 0 0 3 0 35.8 35.8 35.8 35.8 0 0 0 0 0 215.7 82.72 49.38 40.8 35.8 0 208.7 0 52.34 35.8 36.3 35.8 0 47.6 35.8 35.8 35.8 35.8 0 0 0 35.8 0 199.8 199.8 199.8 199.8 0 0 0 0 0 1204.2 481.32 281.28 229.8 199.8 0 1192.2 0 299.04 199.8 202.8 199.8 0 270.6 199.8 199.8 199.8 199.8 0 0 0 199.8 0 120 120 1784.2 356.84 30 386.84 2171.04 430 8935.78 10916.5 2183.3 159 2342.3 13258.8 6282 49103.18 16817.01 65920.19 470 400 280 200 0 0 880 0 230 120 80 837.12 837.12 727.12 837.12 660.00 528.00 660.00 770.00 660.00 8195.58 1275.52 760.64 619.92 362.00 0.00 3018.08 440.00 706.44 617.12 606.50 617.12 440.00 676.12 617.12 617.12 617.12 617.12 440.00 440.00 440.00 604.00 440.00 290.8 290.8 248.3 275.8 255 204 255 297.5 255 2954.7 421.53 246.5 201.45 112.3 0 981.78 170 222.34 205.8 206.3 205.8 170 217.6 205.8 205.8 205.8 205.8 170 170 170 205.8 170 1127.92 1127.92 975.42 1112.92 915.00 732.00 915.00 1067.50 915.00 11150.28 1697.05 1007.14 821.37 474.30 0.00 3999.86 610.00 928.78 822.92 812.80 822.92 610.00 893.72 822.92 822.92 822.92 822.92 610.00 610.00 610.00 809.80 610.00 3106.84 12042.62
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3861薪酬满意度调查
二 O O 五 年 度 员工薪酬满意度调查问卷 1 （本问卷适用于任何制造业和服务业的员工薪酬满意度调查） 调查问卷说明： (1)本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式， 简明扼要并易于回答。 (2)你可以匿名填写此份调查表。 (3)本调查问卷的密级为 A 级，你的任何答题情况和个人信息 都将严格受到保密，不会泄露给他人，所以你可以放心作答。 (4)当你有超过 50%的题目不作回答时，本问卷将作无效处理； 所有选择题均只能选择一个答案，否则该题答案视为作废。 (5)你的选择没有对错之分，我们只想比较每个员工对该问题 观点的差异；请你按实际情况如实作答，无须询问他人，否则将 影响调查结果。 (6)此问卷不得复印使用，每人限答一份问卷，多填无效。 1．你对自己 努力付出与工资回报二者公平性的感受是 （E） 非常低 （A） 完全公平 6．你觉得目前的工资就是你个人价值的体 （B） 基本公平 现吗？ （C） 不确定 （A） 肯定是 （D） 不公平 （B） 应该是 （E） 非常不公平 （C） 不确定 2．以自己的资历，你对自己的工资收入 （A） 非常满意 （B） 较满意 （D） 不是` （E） 绝对不是 7．你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 （C） 不确定 （A） 非常科学合理 （D） 不满意 （B） 比较科学合理 （E） 非常不满意 （C） 不确定 3．领到工资时，你的感受是 （A） 非常愉快 （D） 不够科学合理 （E） 非常不科学不合理 （B） 比较开心 8．你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的 （C） 不确定 评价是 （D） 有些失落 （A） 非常吸引 （E） 心情非常糟糕 （B） 比较吸引 4．你的努力工作在工资中有明显的回报吗？ （C） 不确定 （A） 一定有 （D） 不够吸引 （B） 可能有 （E） 几乎没有任何吸引力 （C） 不确定 9．你对目前公司薪酬制度对员工激励性的 （D） 没有 评价是 （E） 完全没有 （A） 非常强的激励 5．和其他同职位的人相比，你觉得自己的 （B） 比较强的激励 工资是 （C） 不确定 （A） 非常高 （D） 激励性不够 （B） 较高 （E） 非常差 （C） 不确定 10．你对目前公司薪酬制度公正性和公平 （D） 较低 性的评价是 （A） 非常公正和公平 （E）非常不相称 （B） 比较公正和公平 15．你觉得目前公司薪酬的计算方式是 （C） 不确定 （A） 非常简洁且易于明白 （D） 不够公正和公平 （B） 比较简洁 （E） 完全不够公正和公平 （C） 不确定 11．你对目前公司薪酬制度合法性的评价 （D） 有些繁复 是 （E） 非常晦涩难懂 （A） 绝对符合法律法规 16．你觉得目前公司薪酬的支付方式 （B） 基本符合法律法规 （A） 非常先进 （C） 不确定 （B） 比较先进 （D） 有些地方不符合法律法规 （C） 不确定 （E）完全不符合法律法规 （D） 落后 12．你对目前公司薪酬制度先进性的评价 （E） 非常落后 是 17．你觉得目前公司薪酬的保密性是 （A） 非常先进和有远见性 （A） 有非常强的保密性 （B） 有一定的先进性和远见性 （B） 比较强的保密性 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 有些落后于现实 （D） 不够保密 （E） 非常过时 （E） 非常之公开化 13．你认为目前公司的薪酬制度直接代表 着谁的利益 18．过去一年，你获得的涨幅工资是 （A） 非常合理且令人满意 （A） 绝对是广大员工的利益 （B） 较合理且较满意 （B） 部分员工的利益 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 不合理也不太满意 （D） 少数人的利益 （E） 非常不合理且令人很不满 （E） 个别人的利益 14．你认为你的薪酬与你的职位是 19．你觉得目前企业的发展与员工工资增 长的关系是 （A） 非常相称 （A） 利润增长时员工一定会得到工资增长 （B） 基本相称 （B） 利润增长时员工可能会得到工资增长 （C）不确定 （C） 不确定 （D）不相称 （D） 利润增长时员工不会得到工资增长 （E） 利润增长时员工绝对得不到工资增长 20．你认为公司薪酬制度所倡导的分配机 制是 工 （B） 有一些福利项目，但还不够完善和合 理 （A） 绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （C） 不确定 （B） 按劳分配 （D） 做得较差，不太令人满意 （C） 不确定 （E） 完全没有任何公共福利 （D） 吃大锅饭搞平均主义 25．有员工对薪酬待遇现状提出不同意见 （E） 多“捞”多得，少“捞”少得 和建议时，公司的态度是 21．你对公司经济性福利的看法是 （A） 非常欢迎，积极采纳和接受意见 （A） 多种经济福利，且额度合适 （B） 基本上会有一些正面的改善，但比较 （B） 多种经济性福利，但额度过低 被动 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 基本上没什么经济性福利 （D） 听听而已，没什么改变 （E） 完全没什么经济性福利 （E） 非常敏感，尽量压制 22．你对过去一年公司在非经济性福利建 26．在过去半年中，你觉得公司在薪酬付 设方面的看法是 出与利润积累方面 （A） 卓有成效 （A） 控制得非常好，找到了二者的平衡点 （B） 基本可以 （B） 控制得较好 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 较差 （D） 较差，二者有些失衡 （E） 非常差 （E） 明显失衡 23．公司在传统节假日和纪念日有特别的 27．在过去一年中，绩效工资的发放是 费用发放吗？ （A） 有科学合理的正式考核制度和考核 （A） 绝对有 表格作为依据 （B） 大多时候都有 （B） 有一些简单的考核制度和考核表格 （C） 不确定 （C） 不确定 （D） 基本上没有 （D） 没什么制度和依据，凭感觉考核 （E） 完全没有 （E） 完全失控 24．你对公司公共福利政策及建设的看法 28．上一年度，公司对薪酬总额的预算 是 （A） 非常准确 （A） 做得非常好，极大地激励和鼓舞着员 （B） 比较准确 （C） 不确定 33．你觉得公司一线生产员工对他们的薪 （D） 不太准确 酬 （E） 完全不准确 （A） 感到很满意 29．上一年度，公司对薪酬总额的控制 （B） 基本满意 （A）控制得非常好 （C） 不确定 （B）比较好 （D） 不太满意 （C）不确定 （E） 非常不满意 （D）不太好 34．你觉得公司一般管理人员对他们的薪 （E）非常糟糕 酬 30．上一年度，公司对薪酬制度方面的意 （A） 感到很满意 见征询工作 （B） 基本满意 （A） 开展非常好 （C） 不确定 （B） 比较好 （D） 不太满意 （C） 不确定 （E） 非常不满意 （D） 不太好 35．你觉得公司技术人员对他们的薪酬 （E） 非常差 （A） 感到很满意 31．你觉得公司大部分员工的辞职的原因 （B） 基本满意 是 （C） 不确定 （A） 因薪酬的不合理而直接导致 （D） 不太满意 （B） 和薪酬有一定的关系 （E） 非常不满意 （C） 不确定 36．你觉得公司高级管理人员对他们的薪 （D） 和薪酬没有什么关系 酬 （E） 绝对与薪酬问题无关 （A） 感到很满意 32．你觉得公司的分配机制 （B） 基本满意 （A） 从根本上来说是绝对公平公正和公开 （C） 不确定 的 （D） 不太满意 （B） 基本上还算公平公正和公开 （E） 非常不满意 （C） 不确定 37．你认为公司员工的工资层级差别是 （D） 在公平公正和公开性方面，做得较差 （A） 有一定的层级差别，但非常合理 （E） 在公平公正和公开性方面，做得非常 （B） 有一定的层级差别，比较合理 差 （C） 不确定 （D） 层级差别过大（小），不太合理 （A） 非常完善 （E） 层级差别非常大（小），非常不合 （B） 大多数需要的制度都有 理 （C） 不确定 38．与当地的一般消费水平相比，员工的 （D） 规章制度较少 基本工资是 （E） 没有建立任何薪酬方面的管理制度 （A） 设置得非常合理 43．公司有薪假期的设置是 （B） 设置基本合理 （A） 有多种有薪假期，可灵活休假 （C） 不确定 （B） 有多种有薪假期，但休假方式比较呆 （D） 较低，不太合理 板 （E） 太低，非常不合理 （C） 不确定 39．按规定时间，公司薪酬支付的准确性 （D） 只有少数的有薪假期 和及时性是 （E） 完全没有任何有薪假期 （A） 非常准确和及时 44．目前公司全部岗位工资是 （B） 基本准确和及时 （A） 通过科学合理的工作分析后制定的 （C） 不确定 （B） 通过粗略的调查分析后制定的 （D） 不够准确和及时 （C） 不确定 （E） 经常拖欠 （D） 管理者凭经验制定的 40．加班工资的计算方法和法律法规相比 （E） 完全没有任何依据 是 45．你有一定的理由向公司申请加薪，公 （A） 绝对符合法律法规 司的态度是 （B） 基本符合法律法规 （A） 肯定是核实情况后决定是否加薪 （C） 不确定 （B） 以各种理由敷衍过去 （D） 有些地方不符合法律法规 （C） 不确定 （E） 完全不符合法律法规 （D） 看自己反反复复努力申请的程度 41．员工基本工资、津贴福利的确定过程是 （E） 绝对不会加薪 （A） 绝对遵照明确的规章制度执行 46．以下关于薪酬与工作的关系，哪个最 （B） 基本遵照规章制度执行 接近你的观点 （C） 不确定 （D） 基本上没有规矩 （E） 非常之混乱 42．公司薪酬方面的管理制度 （A） 通过工作，我自己感到生活充实并获 得合理的薪酬回报 （B） 我工作的基本目的就是为了挣一份工 资 （C） 干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （D）较少 （D） 给我多少钱，我就干多少活 （E）完全没有 （E） 没有钱什么也别谈 49．公司薪酬管理制度的执行 47．以下关于薪酬与生活的关系，哪个最 （A） 非常严格 接近你的实际情况 （B） 比较严格 （A） 因为薪酬很高，自己的生活过得非常 （C） 不确定 富裕 （B） 目前的 c 除维持基本生活外，有一定 （D） 执行得比较差 （E） 管理制度形同虚设，完全没有人去遵 的节余 守 （C） 我不太确定二者之间有什么关系 50．公司在国家强制性保险福利、最低工资 （D） 目前的薪酬只能维持最基本的生活开 方面的做法是 支 （E） 因为目前的薪酬太低，自己过得非常 之贫苦 48．在过去一年中，你获得培训福利的机 （A）高于国家法律法规的要求执行，并向 员工增加了其他福利 （B）按照国家法律法规要求的最低限度执 行 会 （C）不确定 （A） 非常多的机会 （D）部分按照国家法律法规的要求执行， （B） 较多这样的机会 （C） 不确定 部分则没有 （E）完全没有按照法律法规的要求执行
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3885员工薪酬管理制度
公司员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享 公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附 件二）； （五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审批表》 （附件四）； （六）、核算并发放集团公司员工工资； （七）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（） 月报表》（见附件五）； （五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图： 第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大 种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴 等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪 级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪 制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的 基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资 （绩效年薪、基础绩效工资）两部分。 第七条：基准提成工资释义与构成： 一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人 力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数 二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成 绩效工资两部分。 第八条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。 第九条：奖金 公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。 第十条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。 第三章年薪制 第十一条：年薪制的释义 年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工 资分配方式。 第十二条：年薪制员工范围 本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公 司领导、子公司部门负责人 第十三条：年薪制员工工资的构成 本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖 [莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两 部分。 第十四条：基础年薪的释义 本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资， 是年薪的预支部分。 第十五条：绩效年薪的释义 本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支 付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团 公司《个人绩效考核办法》规定。 第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的 经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表： 职位 集团公司总裁 子公司总经理 主持工作的副总经理 集团公司副职领导、总助子公司副职领导、总助 集团公司部门负责人 子公司部门负责人 基础年薪占基准年薪% 50 60 70 绩效年薪占基准年薪% 50 40 30 第十七条：基准年薪标准 基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系 第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪 年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一 至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升（含从基准 年薪低档职位向高档职位调动）员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察 期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。 新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十， 不计发绩效年薪和超额利润提成奖。 职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考 核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发 基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。 试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约 定。 第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容 和合格标准： 一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效 的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实 现的目标。 二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实 施考核，获得 75 分（含）以上的为合格，75 分以下的为不合格。 第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人（含副职，以下同）在试用期或考 察期内的考核标准和考核办法。 按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被 考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分 90 分（含）以上的为合格，90 分以下的为不合格。 第四章月薪制 第二十一条：月薪制的释义 月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种 工资分配方式。 本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。 第二十二条：标准月薪制人员范围 子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室（行政管理和后勤服务人员）、财 务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。 第二十三条：提成月薪制人员范围 子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。 第二十四条：标准月薪制员工工资的构成 本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成 工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分： 一、基础工资（相对固定的部分，为基准工资的 80%，也称：基础月薪） 二、基础绩效工资（浮动部分，为基准工资的 20%） 第二十五条：提成月薪制员工工资构成 本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖 等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。 基准工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，为基准工资的 80%，也称基础月薪。 二、基础绩效工资，为基准工资的 20%。 基准提成工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础提成工资，为基准提成工资的 80%。 二、提成绩效工资，为基准提成工资的 20%。 第二十六条：月基准工资标准 月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。 第二十七条：绩效工资基数释义 本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之 和。 第二十八条：应发绩效工资的计算： 本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司 《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应 的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩 效工资基数所得的工资数。 第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪 公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的 规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的 80%计发， 试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。 第三十条：学徒工的薪酬 学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。 第三十一条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。 第五章 奖金 第三十二条：奖金的种类 公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。 第三十三条：年度绩效奖 一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制（包括标准月薪制和提成月薪 制）员工。 二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以 奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以 12 乘以倍数 1.5。依 总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。 公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效（KPI） 考核得分对应的年度绩效奖系数。 公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表： 司绩效 ≥105 ＜105 ≥100 ＜100 ≥95 ＜95 ≥90 分数 ＜90 ≥85 ＜85 ≥80 ＜80 ≥75 ＜75 ≥70 ＜70 ≥60 ＜60 公司年度绩效奖系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.9 0.8 0.65 0.5 三、奖金分配 1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门 2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员 工。 3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公 司人力资源部备案后执行。 第三十四条：超额利润提成奖 一、奖励范围：公司全体员工 二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。 三、奖金分配 奖金的分配比例为：公司总经理（含主持工作的副总经理）可控制在总额的 25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人（年薪制人员）、主管的平均数 应分别控制在主管（不含）以下员工平均数的 15 倍、10 倍、6 倍、3 倍以内。公司 在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案 由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备 案后执行。 第三十五条：突出贡献奖 一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员 工等。 二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公 司总裁、董事长作出决定。 第六章福利 第三十六条：法定福利 公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。 第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节（春 节、端午、中秋节）礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问 重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。 第七章 薪资调整 第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置 公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类（含经营岗系、管理岗系、专业岗 系、事务岗系）和技术类（含销售岗系、服务岗系、修理岗系）。公司依据职位价 值评估将职位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个 职等内设二个薪级；将职能类职位又分为初任、熟练、资深三个职等，其中初任 职等内设二个薪级，熟练、资深职等内各设三个薪级。职位分类及其薪等设置见 附件六：职位分类与薪等表。 第三十九条：薪等职等薪级的释义 一、本制度所称薪等是指集团公司通过职位价值评估，依据集团公司、子公司设 置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高 到低，序号从一开始，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。 二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素质、技 能要求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等 三、本制度所称薪级是指集团公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级 别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低，序号从一至八共设置八级。 试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。 职等与薪级的设置及基准工资标准见附件七：集团公司员工基准工资表，附件 八：4S 店年薪制员工基准工资表，附件九：4S 店标准月薪制员工基准工资表 （南昌地区店适用），附件十：4S 店标准月薪制员工基准工资表（地市店适 用），附件十一：4S 店提成月薪制员工基准工资表（南昌地区店适用），附件 十二：4S 店提成月薪制员工基准工资表（省内地市店适用）。 第四十条：薪资调整的主要内容 公司依据集团的总体效益和经营发展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效 等情况，主要从以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基准年薪和基准月薪（以下统称基准工资）标准（简称调标）。 二、调整工资提成计算方法。 三、调整超额利润提成奖的提成比例。 四、调整年度绩效奖的计提方法。 五、调整员工的职位及其职等薪级（简称调级）。 第四十一条：基准工资标准的调整 一、公司依据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和 经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。 二、基准工资标准的调整方案由集团公司人力资源部在每年三月份拟订，经集团 公司总裁办公会审议通过，报董事长批准后执行。 三、基准年薪标准调整的主要依据和方法 1、主要依据： ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 年度目标利润的多少； ③ 经营条件的不同，包括经营汽车品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公 司员工总数的多少、管理团队的配置等情况； ④ 职位的不同。 2、方法： 基准年薪=职位工资（中位标准工资）×职务系数×目标利润系数×经营条件系数。 具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。 四、基准月薪标准调整的主要依据和方法： 1、主要依据： ① 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； ② 职位、职责和任职资格； ③ 工作环境。 2、方法： 具体方法在集团公司《基准工资标准设定办法》中约定。 第四十二条：工资提成计算办法的调整 集团公司授权子公司依据业务市场发生的变化，在既有利于提高公司经营效益， 又有利于提高员工的工作积极性的前提下，适时制订或调整《工资提成计算办 法》。 《工资提成计算办法》须报集团公司事业发展部批准、人力资源部备案。 第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整 超额利润提成奖的提成比例在集团公司与子公司签订的年度经营责任书中约定。 第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整 一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工 必须在工作单位内变动职位或在集团单位内变动工作单位、职位的，应按以下审 批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。 （一）主管职位（含）以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程： 由人力资源主管部门填制《员工异动审批表》申报，经异动员工工作部门、人力 资源主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准；涉及变动工 作单位的，《员工异动审批表》由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动 前单位相同审批流程办理异动审批手续，对员工的工资进行调整。 （二）主管职位（不含）以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程： 1、按集团公司内部招聘选聘人才制度和《要事审批流程》规定的权限下发任职通 知书。 2、按本条（一）款相同流程办理审核手续（公司负责人的审批权变更为审核 权），签字同意后报集团公司人力资源部及其分管领导审核、总裁批准。其中属 集团公司委派的财务负责人异动，由人力资源部先转集团公司财务部及其分管 领导审核同意后，由人力资源部及其分管领导审核同意报总裁批准。因职位晋升 又设置了考察期的薪酬，必须办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位调整 为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择职位异动，第二次是以薪资 调整为目的，《员工异动审批表》中的异动执行时间选择薪酬异动，是指考察合 格后的薪酬标准执行时间。 二、职等、薪级的晋升与下降 （一）、职等薪级晋升与下降的员工范围 1、集团公司员工； 2、子公司月薪制员工。 （二）、职等内薪级晋升的基本条件 1、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的； 2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、 职位异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不 包括调标不调级的。 （三）职等晋升的基本条件 因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的能力、任职资格应达到该职 等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由集团公司人力资源部拟订报 总裁办公会审议通过后执行。 职位任职资格见附件十三至附件十九。 （四）职等内薪级晋升对象和时间的确定。 1、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪 级，但距上次调薪间隔时间不足十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三 个月的一日起晋升一级薪级。 2、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起晋升 一级薪级，但距上次调薪间隔时间不足二十四个月的，从距上次调整间隔时间 达第二十五个月的一日起晋升一级薪级。 （五）职等薪级同时晋升对象和时间的确定 按集团公司任职认定办法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得 资格的不予办理调薪，特殊情况需调级的报集团公司总裁办公会决定。 （六）职等薪级的下降 个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级， 或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以 后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。 （七）职等薪级晋升与下降的申报审批流程 1、子公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由子公司填制《员工异动审批表》，经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条 件，同意签字后报公司负责人批准。 2、集团公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由集团公司人力资源部填制《员工异动审批表》，经工作部门，人力资源部门及 其分管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。 三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限： 《员工异动审批表》中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如 下： （一）异动员工拟任之新职位应在经集团公司人力资源部批准的年度人力资源 （预算）计划，或临时批准的职位编制增减计划，职位编号等范围内。 （二）异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。 （三）职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合集团公司公布并 在实施中的基准工资标准。 四、职位、职等、薪级调整申报审批规范 （一）填制《员工异动审批表》应字迹规范、清楚，选择异动类别准确，与异动 有关信息填写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效情况。 （二）审批内容权限按前款规定。 （三）子公司办公室应填制本公司员工《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报 表》，于每月五日报送集团公司人力资源部。 第八章薪酬预算管理 第四十五条：薪酬预算责任 薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。子公司办公室 负责编制本公司的薪酬预算，集团公司人力资源部负责指导、审核、汇总子公司 的薪酬预算，编制集团公司的薪酬预算。 第四十六条：薪酬预算的主要内容 薪酬预算是人力资源计划和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金 福利、社保费的预算计划。 第四十七条：薪酬预算的主要依据 薪酬预算主要依据有年度经营的 KPI 指标、公司组织架构的设置和职位编制， 员工素质与工资水平、社保缴费基数等。 第四十八条：薪酬预算的基本方法 确定薪酬预算内容及其主要依据的相关数据资料，分项编制汇总，具体方法 参见集团公司《预算管理办法》。 第四十九条：薪酬预算的控制 薪酬预算控制可以运用产值（营业额）工资费用率变量控制方法，对非提成工 资人员的薪酬也可以用定量控制方法，根据公司的具体情况，可以同时选择两 种方法，分块控制。具体办法在制定《经营责任书》的 KPI 指标时确定。 薪酬预算控制应与公司发展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。 第九章薪酬支付 第五十条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在 支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。 第五十一条：工资核算 一、日基础工资=月基础工资÷25.17 二、小时基础工资=日基础工资÷8 三、加班工资 公司按排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日（周休息日以下同）加 班，应首先安排其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准和 集团公司《考勤和假期管理制度》规定审批程序发给加班费： 1、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资×加班小时数； 2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2； 3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。 四、考勤扣款 （一）、缺勤扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定需扣款的缺勤，扣 款额=日基础工资×缺勤天数。 （二）、迟到早退扣款：按集团公司《考勤与假期管理制度》规定的扣款标准扣 款。 五、统一使用集团公司制定的《工资发放表》和《工资发放汇总表》。 六、填制《工资发放表》和《工资发放汇总表》说明 1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利（现金支付部分）+ 岗位津贴+加班费+路救补帖+其他应付款； 2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费； 3、个人所得税，按计税额和相关税率计算。 4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+住宿费+其他扣款； 5、实发金额=应发款项（合计应发）-应扣合计。 第五十二条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有《劳动合同法》 第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离 职前按集团公司《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下 规定计提、支付： （一）月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资（包括基础提成工资）按日计算，绩效工资仍按正 常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资 在离职日一次付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖办法计发 ； 年中离职的不计发。 （二）年薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资，按日计算；在职期间的绩效年薪，公司负责人按 其在职期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月（按累 计绩效方法）计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计算，其他 年薪制人员，按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计算。基础工资和绩 效工资在离职日一次性付清。 2、超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发；在年中离 职的不计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面 通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按集 团公司《离职管理制度》办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提 支付： （一）月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分 计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日 付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖： 年终后离职的，按公司当年的计奖办法计发，年中离职的不计发。 （二）年薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资，按日计发，在公司员工薪酬支付日付清。 2、在职期间的绩效年薪，仍按公司个人绩效考核办法计算，公司负责人按其在 职期间的经集团公司审计部公布的公司绩效分的月平均数或离职月（按累计绩 效方法）计算的公司绩效分或经审计部实施的离职审计绩效分计提，其他年薪 制人员，按其在职期间的个人月度工作绩效分的平均数计提。 3、超额利润提成奖，在年终后离职的，按公司当年的计奖办法计提，在年中离 职的不计提。 4、按前两款规定计提的绩效年薪和超额利润提成奖的实际支付比例限定在 80% 以内，支付时间限定在离职六个月后。因特殊情况，经集团公司董事长批准，支 付时间可以提前。 如在约定的未发薪酬支付日之前发现离职员工有直接损害公司经济利益行为或 在职期间遗留的业务问题给公司造成经济损失，离职员工应当赔偿的，只支付 在扣除赔偿金后的余额。 三、劳动合同期内，公司要求无过失员工离职，公司提前三十天或支付一个月基 础工资后向员工发出书面通知，员工应按集团公司《离职管理制度》办理离职手 续，按本条第一款规定支付未发薪酬。 四、员工离职不按集团公司《离职管理制度》办理离职手续的，不予发放离职月 的应发未发薪酬，待离职手续办理完毕后方可发放。 五、因员工过失，公司按违纪辞退处理与其解除劳动合同，给公司造成的经济损 失，应从应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。 第五十三条：试用期工作时间不足三日的不支付工资。 第五十四条：薪资异动核算 公司员工因转正定级、职位异动产生薪资异动、工作单位异动产生薪资及其支付 人异动、薪级异动产生薪资异动，必须凭集团公司统一制作的《员工转正审批 表》（见附件四）和《员工异动审批表》。 第五十五条：月工资发放审批流程 一、子公司员工月工资发放审批流程 （一）实行提成月薪制的部门按本公司制订的《提成工资计算办法》规定编制本 部门员工的基准提成工资，经部门负责人审核签字后，送本公司财务部审核提 成总额，经财务部负责人签字后，送公司负责人批准签字，再送本公司办公室 核算。 （二）办公室工资核算责任人依据《个人月度绩效汇总表》、员工的基准工资、基 准提成工资核算员工的应发绩效工资；依据《员工考勤汇总表》核算员工的考勤 扣款；依据其他相关规定核算员工的其他应发款项和应扣款项，编制出《工资发 放表》和《工资汇总表》，送办公室负责人审核签字后转财务部复核报公司负责 人批准。 （三）由财务部按经公司负责人签字的《工资发放表》数额，将工资汇入员工个 人的工资帐户。 （四）办公室工资核算负责人将经公司负责人签字的《工资发放表》、 《工资发放 汇总表》复印件及电子版报送集团公司人力资源部备案审核。如有差错改正之处 由集团公司人力资源部和子公司办公室沟通后，发出文字整改通知，子公司务 必在下月进行调整。 二、新子公司在筹建和试营业期间的员工工资发放审批流程 由筹建组织或新公司相关责任人依据集团公司人力资源部批准的员工基准工资 和《员工考勤汇总表》及其他相关规定核算员工的应发款项和应扣款项，编制 《工资发放表》和《工资发放汇总表》经筹建组负责人或新公司负责人审核后报集 团公司人力资源部审核，经部门负责人签字后转财务部复核报总裁批准后发放。 三、集团公司员工工资发放审批流程 （一）由集团公司人力资源专员依据《考勤汇总表》、 《个人月度绩效汇总表》编 制《工资发放表》和《工资发放汇总表》，经部门负责人和分管领导审核签字后转 财务部复核，报总裁批准后，由财务部将工资汇入员工个人工资帐户。 第五十六条：员工工资发放与核算资料管理规范 一、工资核算必须使用集团公司统一制定的有关报表格式。 二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由人力资源主管部门建档保存。 三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。 四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。 第五十七条：薪酬支付日 公司计薪周期为每月的一日至月终日，薪酬支付日为次月的十五日。如薪酬支付 日遇公休日或节假日，则提前至放假的前一天 莲山课件 原文地址：http://www.5ykj.com/Article/cygwgzzd/92172.htm
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852薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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工资调整表
姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表
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人事•销售人员薪酬激励考核
Word File 人事·销售人员薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交 易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影 响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。 但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关 的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。 但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还 是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别 对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积 极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这 要看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的 企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久 或处于初级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更 有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很 大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额 主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还 得看企业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技 能和人际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销 售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可 以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来 衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制 较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用， 实际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的 整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年 薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬 制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高 额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体 销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客 户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢 欣鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等 多方面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键 不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多 数成功企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发 展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才， 其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京 市外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述 四个行业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相 对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将 直接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业 通常利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总 额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。 凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分析各行业部门总监的薪 酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况 （见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总 收入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过 其他职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位， 说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为重视。相反的，对于比较传统的 行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲，销售总监的收入甚 至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合 理分配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销 售总监和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对 比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小， 医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行 业的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说 明上述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩 激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工 产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比 例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位 并无明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企 业所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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薪酬考核岗位职责说明书-范本
薪酬考核岗位职责说明书 部门 综合管理部 直接上级 岗位名称 人力资源主管 薪酬考核 人员配置 直接下级 工作职责 工作内容 1、全面负责公司薪酬 负责对公司的薪酬现状和同行业的薪酬水平进行收 管理和绩效考核的制 集调查，设计出有竞争力的薪酬制度 度和流程的建立和执 行 1 工作要求 负责对公司各岗位的人员的工作进行考核和监控 负责定期整理各项薪酬信息，分析规划出适应公司 2、负责公司薪酬系统 实际的薪酬水平 的设计和实施 负责制定薪酬分配政策，使薪酬分配公平、合理 负责了解员工对薪酬的意见，及时发现并解决问题 3、负责公司绩效管理 制度的建立和实施 负责根据公司实际，制定合理有效的考核制度 根据各岗位的实际工作情况，制定完整合理的考核 指标及考核标准 负责跟进部门考核的相关事宜，随时处理考核中出 现的各种问题 负责对考核结果运用的公平和合理 4、配合人力资源组其 他功能模块的工作 协助培训、招聘等工作的开展 协助相关人员做好人力资源规划 5、完成领导交付的具 体任务 任职资格：男女不限，本科以上学历，30 岁以下，管理类、文科类相关专业。两年以上人力 资源管理工作经验，有薪酬设计和绩效考核工作实际操作经验
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薪酬绩效主管工作分析表-范本
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 4 5 6 7 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 占用时间% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 8 9 10 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 8% 5% 3% 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 14 15 16 17 18 19 20 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 负责 HR 系统功能完善 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3% 3% 5% 3% 3% 3% 3%
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薪酬管理培训
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买企 业股票；以某一 固定价格购买公 司的股票期权 作为长期激励的 股票有强制持有 期要求，（ 3-5 年）；期权企业 在一定时间内行 权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理责 任并拥有一定管理职务的管理岗位， 如股份公司领导、所属企业领导班 子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能部 室、所属各产业公司行政、人力资 源、运营、财务、法务、翻译等业 务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工艺、 设备管理等技术方面工作，以及为 工程项目建设提供技术支持的岗位。 如工程技术类、工艺技术类、设备 技术类岗位等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 调研 对象 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 调研 内容 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级中多 使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范围 有部分交叉，即下一等级的高位薪 酬可以超过上一等级的低位薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级数 目减少，每个等级之间的薪酬幅度 拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距 拉大，即出现薪酬等级结构的宽带 化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪酬结 构，它是否包含了从高到低的所有 职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设定一 个很小的差异是否可取？如果是这 样的话，并且组织用的是一个薪酬 结构，那么该薪酬结构包含 50~75 工资等级是正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大，就越 容易对在相同职位上或类似职位上 工作而表现不同的员工支付不同的 工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级 系数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级 系数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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1629薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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【薪酬设计工具包】工资表格合集15份
NO. 管理类别 来源岗位 表格名称 1 新进员工管理 招聘专员 《新进员工统计表》 2 离职员工管理 员工关系专员 《离职员工统计表》 3 调动员工管理 员工关系专员 《调动员工统计表》 4 转正员工管理 绩效考核管理 《转正员工统计表》 5 绩效考核结果 薪酬专员 《绩效考核结果表》 6 工资调整管理 薪酬专员 《工资调整统计表》 7 员工考勤管理 薪酬专员 《员工考勤统计表》 8 员工社保/公积金管理 薪酬专员 《员工社保/公积金统计表》 9 员工补贴管理 薪酬专员 《员工补贴统计表》 10 员工扣款管理 薪酬专员 《员工扣款统计表》 11 工资表样表 薪酬专员 《工资表样表》 12 付款申请表 财务 《付款申请表》 13 部门工资发放汇总表 财务 《部门工资发放汇总表》 14 工资发放清单 银行 《工资发放清单》 15 工资领取表 薪酬专员 《工资领取表》 新进员工统计表 序号 部门 姓名 制表人： 职位 身份 合同性质 审核人： 岗位工资 绩效工资 入职日期 打印日期：XXXX年XX月XX日 出勤天数 批准人： 身份证号码 备注 离职员工统计表 序 号 部分 姓名 制表人： 职位 离职方式 离职日期 出勤天数 审核人： HR资源库https://shop100977998.taobao.com/ 本月工 资处理 说明 打印日期：XXXX年XX月XX日 代通知金 印日期：XXXX年XX月XX日 补偿金 （不计税 ） 批准人： 其他工 资 备注 调动员工统计表 序号 打印日期：XXXX年XX月XX日 姓名 原部门 原任职位 调往部门 新任职位 薪资变动情况 调动日期 制表人： 审核人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 考勤分布 原 新 批准人： 备注 转正员工统计表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 转正前 转正前 岗位工 绩效工 资 资 审核人： 转正后 边岗位 工资 转正后 绩效工 资 打印日期：XXXX年XX月XX日 转正 日期 出勤情况 转正前 批准人： 日期：XXXX年XX月XX日 出勤情况 转正后 备注 绩效考核结果表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 职位 核定岗 属性 位工资 审核人： 核定绩 考核 考核 效工资 方式 周期 打印日期：XXXX年XX月XX日 计划任 实际完成 务量 任务额 批准人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 完成比 绩效工资 例 核发额 备注 工资调整统计表 序号 部门 制表人： 姓名 原任职 新任职 原工资 位 位 审核人： 调整后 工资 打印日期：XXXX年XX月XX日 变动日 期 考勤分布 原 新 批准人： 备注 员工考勤统计表 序 号 部分 制表人： 姓名 病假 事假 审核人： 迟到/早退 旷工 带薪休 假 批准人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 其他 印日期：XXXX年XX月XX日 备注 员工社保/公积金统计表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 养老保险 医疗保险 失业保险 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 审核人： 保/公积金统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 失业保险 住房公积金 工伤保险 生育保险 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 批准人： 备注 员工补贴统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 序号 制表人： 部门 姓名 职位 审核人： 补贴类型 核算周期 补贴额度 是否税前 批准人： 备注 员工扣款统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 序号 制表人： 部门 姓名 职位 审核人： 扣款类型 核算周期 扣款额度 是否税前 批准人： 备注 工资表样 计薪周期：XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日 序 号 部 门 姓 补 养老 养老 医疗 医疗 失业 基本工资 绩效工资 工资总额 名 贴 （个人） （公司） （个人） （公司） （个人） 备注： 制表人： 日期 审核人： 日期： 工资表样表 打印日期：XXXX年XX月XX日 失业 工伤 工伤 生育 生育 住房 住房 个人所 其他补贴 其他扣款 考勤扣款 （公司） （个人） （公司） （个人） （公司） （个人） （公司） 得税 （+） （-） 审批人： 日期： 工资实发 公司福利 公司支出 支出合计 合计 付款申请表 公司名称： 部门名称： 项目名称： 合同名称： 申请人 付款方式 付款时间 用途 对方单位 联系人 对方开户行 对方账号 金额： 人民币（大写） 备注： 部门经理审批： 事业部总经理审批： 财务经理审批： 年 其他： 电话 总裁审批： 月 日 年 月 日 部门工资发放汇总表 序号 制表人： 日期： 部门 工资 养老 总额 （个人） 养老 （公司 ） 医疗 工伤 医疗 失业 失业 生育 （个人 （公司） （个人） （公司） （公司 （公司） ） ） 审核人： 日期： 放汇总表 住房 （个人） 住房 （公司 ） 制表日期： 年 月 日 个人 其他 其他 公司福 考勤 所得 工资实 公司支 补贴 扣款 扣款 税扣 发 额 利支出 出合计 （+） （-） 合计 税 审批人： 日期： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计： 制表人： 姓名 工资发放清单 工资实发额 存折/卡号 日期： 身份证号码 备注 工资领取表 序号 部门 姓名 工资 养老 医疗 失业 住房 考勤扣款 （个人） （个人） （个人） （个人） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计： 制表人： 日期： 个人所得 其他补贴 其他扣款 工资实发 领取人签 税扣税 额 收
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【实例培训】精品ppt—实例培训宽带薪酬基础
宽带薪酬例 以 ATKINS 公司为 Contents 1 基本概念 2 3 ATKINS 公司简介 4 宽带薪酬实施流程 总结 由词义说起 ······ 中文： • 古代：俸禄（薪俸、俸钱、俸饷、俸金）、 工钱 • 现代：工资、待遇、收入、报酬 英文 Wage 主要指蓝领工人的收入 ; 很少的福利 Salary 指白领的收入 ; 后来泛指所有人的收入 ; 福利部分 很少 Compensation 指所有人的收入 ; 福利部分很多 Total Rewards 强调报酬的整体性 , 认为报酬包括货币和非货币两 种 什么是薪酬？ 经济学——交易价格，人 力资本收益 社会交换 社会收入分配 —— 国民收入 —— 交换关系 薪酬 = 基本工资 + 津贴 + 奖金 从不同的 + 福利 角度理解 企业 力 个人——劳动的回报，满足 多层次需求 —— 人工成本 / 竞争 …… 宽带薪酬 概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新 组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应的较宽的薪酬变动范围 应用 概念 新的管理哲学 缺点 优点 企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压 缩成几个级别 , 通常为 6~10 个宽带； 每一个薪酬宽带所对应的薪酬浮动范围拉大 , 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程； 相邻的两个宽带相互重叠的部分比传统薪酬等 级要小的多 宽带薪酬 应 用 应用 概念 缺点 优点 宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初， 1989 年最早由美国的 GE 公司实施宽带薪酬， 目前世界 500 强企业中有 200 多家采用了宽 带薪酬。比较有代表性的企业有 American Express 、 AT&T 、 Daimler Chrysler 、 IBM 、 Johnson&Johnson 等。 宽带薪酬 优 点 应用 概念 支持扁平型组织结构 引导员工重视技能和绩效提升 有利于职位轮换 消除了职位天花板 部门经理更多参与薪酬管理 有利于绩效文化的创建 缺点 优点 缺 点 并不适用于所有的组织 可能使得工资支付水平偏离市场的标准 晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑； 同事关系紧张 对绩效系统的要求高 对部门经理的能力要求高 ATKINS 中国公司和行业特征 1 公司及行业概况：概况、组织结构以及运营特点、竞争对手 2 国内行业薪资状况：增长幅度、员工现金报酬的组成 3 行业内员工流动情况分析 4 特点总结 ATKINS 宽带薪酬实施流程 薪酬战略目标 宽带薪酬的实施步骤 宽带薪酬体系介绍 岗位体系 薪酬结构 薪资等级 实施的效果与问题分析——离职率 适应条件 • 目前的薪酬体系是否遇到了问题？这种问题能通过宽带薪酬解决吗？ • 竞争战略和组织结构是否要求实行宽带薪酬？ • 是否已经建立了公平公开公正的绩效评价体系和能力评价体系？ • 是否已经建立了成熟的中层管理者队伍？参与管理的积极性、人品、能力等 • 是否具备了强大的薪酬预算和成本控制能力 • 绩效文化是否准备就绪？员工能否接受？ Summary Why What How 公司概况 工程设计 WWT 英国最大的工程顾问公司 欧洲最大的多专业咨询公司 世界排名第五的设计公司 •主要致力于为业主的资本项目提供高效的运作和解决方案营业额已达 16.4 亿英镑，折合 250.6 亿元人民币； •全球拥有 16800 多名专业门类齐全、实践经验丰富的专业技术人员 , 包括环 境 工程专家、工程师、建筑师、项目经理、规划师、管理顾问以及信息技术、 地理信息系统（ GIS ）方面的专家； •总部设在英国，有 160 个区域办公室遍布英国本土；并拥有 70 个分布在 欧洲、中东、亚洲、美洲的海外分公司和办公室； •中国公司在中国有 4 个主要的 office, 分布在北京，上海，深圳和香港，有 900 多名建筑，景观设计师，城市规划师以及顾问，在中国地区主要提供以 组织结构——直线职能 运营结构 典型的扁平化 竞争对手 行业内月人均销售收入比率 (RMB/ 月 ) 比率 Median 中位 88,889RMB Average 平均 90,000RMB 年度行业薪资增长幅度 •与 ATKINS 直接竞争的 9 家企业中有 6 家在 2007 预算内有年度加薪计划， 建筑设计行业 2006 年平均加薪幅度为 8.8% ，比上海市平均加薪幅高 0.6% •ATKINS 2007 年度预算加薪幅度为 8% ， 略低于该行业平均水平 行业员工现金报酬的组成 • 固定年薪 = 月薪 *12 月 ( 税前 ) • 年度固定奖金 = 第 13 月薪 + 节日奖金 • 现金补贴 • 绩效或目标关联的奖金 = 业绩奖 / 销售提成 行业内人员流动分析 人才市场不理性的竞争和设计师职业的灵活性 宽带薪酬的最初动因 特点总结 • 属于典型的知识密集行业，人力资源为企业最重要的资源，人工成本是公司 经营的最主要成本，而薪酬又是人工成本中最主要组成部分； • 行业内存在众多竞争对手， ATKINS 具有规模优势，但由于人均产出的原因， 整体薪酬并不具有优势；而许多小型建筑设计事务所由于灵活的机制，员工 薪酬往往高出市场均值； • 人员流动频繁，造成市场上的人才短缺；在这样的外部环境中，内部员工对 于升职和加薪的压力日渐加大，员工往往将升职或加薪当成个人价值和职业 发展的唯一途径； • 大部分竞争对手都有固定的加薪计划，以抵消通货膨胀或 CPI 上涨的影响， 除了固定工资，有 50% 的公司还采用了各种现金激励方法，包括绩效奖金和 13 月薪，这对 ATKINS 薪酬成本造成相当的压力。 战略分解 密切配合人才市场上的供求变化，推动 良好的工作绩效 促进职位的轮换，促进管理人员以及人 力资源专业人员的角色转变 创意和创造力，能引导员工重视个人技 能的增长和能力的提高——扁平型组织 结构 实施流程 委托 Mercer 人力资源咨询公司进行薪酬调查 内部进行职位评估 重新确定薪酬结构 鼓励员工宽带内横向职位轮换 2006 、 6 2007 、 2 重新界定事业部和部门的经理层在薪酬体系中的权利 和义务， HR 定位为顾问部门 启动为期一个月的员工沟通 薪酬方案的控制与调整成为动态过程 从 2006 年 7 月至 2007 年 2 月，经过 5 个月的运作， ATKINS 于 2007 年 2 月开始切换到新的宽带薪酬体系。该项目以 HR 为主要推动部门，同 时将所有部门经理任命为项目组成员。在项目实施中，在公司董事会的全 力支持下，最终形成了目前的宽带薪酬结构和体系。 宽带薪酬体系下的岗位体系 • 4 个大的带中，分别是 Director 董事， managerial 管 理者， professional 专业设计， Clerical 普通职员。为 了使宽带能够有一定的区分度和控制度，在宽带下设置了 10 个级别 ; • 将所有的职位（此数据没有包括 HR, FIN, Commerce 等 支持部门岗位）分为技术类岗位，非技术类岗位以及绘图 类 3 个序列 宽带薪酬体系下薪酬结构 • • • Managerial 以上的岗位 100/100+8+12=83% Professional 100/100+8=92% Clerical 100/100+8=92% 基本工资仍然占绝对多数，即奖金的数量不 足以影响员工的年收入，这也就很难通过业 绩拉开员工收入的差距 宽带薪酬体系中薪资等级 • 根据岗位评价入等，根据能力评价入级 •薪酬策略定位整个市场的 50 分位点，个别岗位 70 分 位； •越高级的级别，其市场分位 点越高； •某个工资级别（ G1 到 G10 ）的参考值点为采用市 场平均值点，目前该工资级 别中现有员工最高工资或最 低工资与市场平均值点进行 行业竞争对手数据和整个市场数据的处理的原则 比较，取最高或最低点为该 级别的上下限。 宽带薪酬体系中薪资等级 宽带薪酬体系特点总结 • 第一个带（ G1-G3 ）与第二个带（ G4-G6 ）没有重合部 分 • 第二个带（ G4-G6 ）为部门管理层 • 第三个带（ G7-G9 ）为 ATKINS 人数最多的一个层次， 主要是由各个级别的设计师组成 • 最后一个带，实际就一个级别 离职率 没有能够对 ATKINS 过高的离职率起到明显的抑制作用 存在问题 • 宽带薪酬体系本身设计问题和公司本身特点的作用，原先 强调等级的观念还深入人心； • 员工和部分管理人员参与度差，对宽带薪酬并不认同； • 宽带薪酬体系和公司的战略目标，市场定位有一定的偏差； • 宽带薪酬体系被当成一个单独的项目来实施，并没有和其 他的人力资源政策形成一个有机的系统
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薪酬体系设计
薪酬设计 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 2 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 Mercer 3 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 Mercer 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 4 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 等级之间 纵向 薪酬等级关系 Mercer 5 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 Mercer • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 6 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 Mercer 40 50 年度 实际 总现 金 岗位级别 7 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 Mercer 8 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构示意图 薪酬结构示意图 薪 酬 43 44 45 46 … … … Mercer … … 57 58 …职位级别 9 薪酬常用概念和基本术语 基本薪酬术语 工资额度 级别中位点 / 参考工资 级别上限 级别中位点 级别下限 幅宽 级别上限 幅宽 级别重叠 级别下限 级差 Mercer 级差 级别 10 薪酬常用概念和基本术语 幅宽的计算 公 式 示 例 RMB 1,200 幅宽 最小值 = ( = 最大值 -1 最小值 2 ) 最大值 x 100% RMB 1,000 x 中点值 中点值 幅宽： 50% 2 + 幅宽 RMB 800 最大值 Mercer = (1 + 幅宽 ) x 最小值 最小值 11 薪酬常用概念和基本术语 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 Mercer ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 12 薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 分 Min2 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min1 Mercer 13 薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比 薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则： – 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 – 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工 – 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大 Mercer 14 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 15 薪酬结构设计 流程 1 薪 酬 理 念 和 战 略 分 析 •企业运营战略和整体薪酬战略 •内外部分析 2 薪 酬 现 状 诊 断 •薪酬内部公平性 •薪酬外部竞争性 薪 酬 结 构 确 定 3 Mercer •薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、 幅宽等） •套入分析和结构验证 16 薪酬理念和战略分析 四大要素 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – Mercer “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 17 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! Mercer 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 18 薪酬理念和战略分析 对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符（ 如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 资本市场 客户市场 Mercer 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业 、地区）竞争关键人 才？ 我们是与哪些企业（ 行业、地区）在业务 上存在竞争？ 19 薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 岗位价值 Mercer 20 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 Mercer 成熟型 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 衰退型 重建型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 21 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 22 现状诊断 两大原则 内部公平性分析 外部竞争性分析 •内部公平性是对组织 内部薪酬公平性的评 估，就各个岗位的薪 酬水平与其相对内在 价值的相关度进行分 析 •外部竞争性是对企业 薪酬实践的外部竞争 力的整体评估。它有 助于定位本企业员工 的薪酬水平相对于对 标市场的外部竞争性 薪酬现状分析 示例：中交通力的薪酬现状分析 在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析 Mercer 23 现状诊断 内部公平性 •内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过 IPE 进行评估 1 、澄清部门职责 2 、职责匹配、职位设置优化 公平 性 3 、基于上述分析，完善职位说明 职位说明书 CEO 责任范围 结算部 客户经理 信贷部 汇款员 客户经理 ….. 高级审单 …… Mercer 信用分析 …… 24 现状诊断 内部公平性 公平 性 4 、职位评估 5 、形成职级图 6 、确定薪酬等级 PC 使用美世的 IPE3 （国际职位评估系统 3.0 版）进行奔驰经销商基准职位评估 Mercer 根据职位评估的结果，形成奔驰经销 商的职级图 薪酬等级 49 9 50 10 51 11 52 12 53 13 54 14 55 15 56 15 57 16 58 16 根据确定的 PC ，设计薪酬 等级 25 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 26 方案设计 薪酬结构要素 薪酬等级 最大值 1 35,923 2 40,759 3 46,246 4 52,472 5 59,536 6 71,708 7 81,361 8 92,315 9 104,742 10 118,843 11 134,842 12 152,994 13 173,591 14 222,958 15 287,029 16 369,512 17 525,290 Mercer 中位值 31,778 36,056 40,910 46,418 52,667 59,757 67,801 76,929 87,285 99,036 112,368 127,495 144,659 175,181 225,523 290,331 397,335 最小值 27,633 31,353 35,574 40,363 45,797 47,805 54,241 61,543 69,828 79,229 89,894 101,996 115,727 127,405 164,017 211,150 269,380 幅宽 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 95% 级差 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 21% 29% 29% 37% 27 方案设计 等级的设计 薪酬等级与 PC 是两个不同的概念，薪酬等级是建立在 PC 的基础上，结合企业 的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的 目前市场上较多采用的是以 1 个 PC 为 1 个薪酬等级 , 或合并 2 个、 3 个 PC 为 1 个薪酬等级的做法 PC 的高低也会对薪酬等级的划分产生影响 IPE3 PC 薪酬等级 PC 66 国际职位 评估体系 PC 46 Mercer 28 方案设计 不同类型的等级设计 分层式薪酬等级类型 •薪酬等级相对较多，金字塔排列 •员工随岗位而提高薪酬 •成熟的，等级型企业 •易于管理，员工易注重个人职位晋升 宽泛式薪酬等级类型 •宽带薪酬 •薪酬等级相对较少，平行型排列 •员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高 •不成熟，业务灵活型企业 •管理空间大，激励作用，易出问题 Mercer 29 方案设计 影响等级设计的因素 企业规模 •规模越大，职位越多，等级越多 企业组织结构与行业 •扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少 直线型——传统行业——等级相对多 •GE—— 生产工厂 CEO 有 12 层级到 6 层级 •中石油 企业文化 • 团队 or 个人？文化注重差距多，等级越多 • IBM 在 90 年代初薪资改革 企业发展阶段 • 初创期及高速成长期，等级少，灵活 Mercer 30 方案设计 影响等级设计的因素 职位复杂程度 • 薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种 • 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 • 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之， 则少 薪酬级差 • 一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 • 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多 Mercer 31 方案设计 中位幅宽和极差设置 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整 的薪酬结构设计 薪酬水平 最大值 政策线 可支付范围 薪酬等级 Mercer 中位值 1. 确定中位值的数值 2. 找到合理的级差 3. 确定上下幅宽 最小值 32 方案设计 幅宽设计的意义 幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提 供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了： – 级别内部个人工资的差异可能很大 – 需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力 – 不易控制薪酬成本 – 内部公平性控制力度弱 较窄幅度的薪酬级别反映了： – 薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平 – 员工升级的机会更多 – 对管理者判断能力的要求降低 – 有利于成本控制 – 个人薪酬灵活性降低 Mercer 33 方案设计 幅宽设计需要考虑重叠度 不重叠 No Overlap Mercer 适度重叠 Moderate overlap 大部分重叠 Substantial overlap 34 方案设计 套档机制 9档 在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企 业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见 柳工集团案例 8档 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 Mercer 35 方案设计 小结 Mercer 36 方案设计 小结 薪酬结构就像一座高楼， 每一层是一个“薪级”， 每层的每一个台阶就是一个“薪档” 以“级”来体现职位价值 以“档”来体现个人价值 Mercer 37 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 38 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 基本工资 Base Salary (COMP1) Mercer 39 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 Mercer 40 构成要素设计 固定与浮动的选择 •浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映 •通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素 •例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 关注点：如何有效地激励员工创造业绩？ Mercer 固定 固定 浮动 浮动 Paymix （固浮比）是固 定现金收入与浮动收入即 （奖金、提成或年底分红 等）之间的比率。 41 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 组成要素设计 –长期激励设计 Mercer 42 长期激励 设计原则 远期战略 分 解 、 导递 进 与 指 人力资源战略以及薪酬战略 整体长期激励体系规划 长期激励计划 激 励 工 具 授 予 数 量 约 束 条 件 授 予 价 格 业 绩 条 件 时 间 要 素 长期激励计划的后期管理 Mercer 参 与 人 范 围 管 理 机 构 有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑 的要求 长期激励作为薪酬体系的有效组成部分 需满足公司人力资源以及薪酬战略 长期激励体系必须服从于统一的分解自 公司整体战略的长期激励体系规划 在整体长期激励体系规划的指导下，形 成长期激励计划 各个子要素均需完整的方法论进行设定 详细要素设计后，需要对计划在实施过 程中进行动态监控和管理，从而是长期 激励作用与公司战略的实现 43 长期激励 主要工具——股权类 股权类激励 工具 描述 公司授予激励对象的一种权利，激励对 股票期权 股票增值权 市场实践较为普遍， 股票期权与基于现金的股票增值权的区 香港上市公司适用较 别主要在于支付的方式不是股票而是现 金 业绩股票 员工持股 Mercer 定数量的限制性股票，且只有当激励对 象完成预定目标后，激励对象才可以抛 售限制性股票并从中获益 基于多年的业绩条件的股票赠与，赠与 的数量与多年的业绩达成情况挂钩 公司让激励对象持有一定数量本公司的 股票。这些股票是公司补贴激励对象购 买的、或者是激励对象自行出资购买的 劣势 非上市公司的股权价 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票 无偿赠予或以较低价格售与激励对象一 限制性股票 优势 接受程度高 多 不产生股权稀释影响 值衡量的误差 同价值授予情况下的 股权稀释大 非上市公司实股的变 现困难 支付时对公司现金流 影响较大 非上市公司的股权价 较普遍 约束性强 业绩导向清晰，激励 力度大 激励力度力度有限 值衡量的误差 有股权稀释影响 非上市公司实股的变 现困难 较复杂的员工沟通 股权稀释 股权稀释 购股时，员工现金流 出较多 44 长期激励 主要激励工具——非股权类 现金 / 虚拟类 激励工具 描述 优势 计划参与人虚拟持有公司股 虚拟股份 份，并获得分红，并可设计 未来转化为实股的机制或以 现金兑现股价增值 ( 或全 值） 劣势 若转股，根据法规，股票 操作简单 若转股激励力度较大 可能需要锁定较长的时间 方可出售 公司价值难以精确衡量 公司授予计划参与人一定数 业绩单元 量的“业绩单元”，并确定 其初始价值，一定期限之后， 与业绩指标复合紧密 按照预先设定的绩效条件达 操作较简单 成情况，计算期末价值并进 行现金兑现（全额或差额） 净利润 / 超额 直接在净利润 / 超额利润中 利润分享 提取一定比例用于发放奖励 对奖金做分期支付，递延部 递延奖金 Mercer 分的价值与任职时间或后续 业绩挂钩 直接以净利润的增幅作为 奖励，收益直接 简单易于理解 需有明确的目标 / 预算体系 支持 激励力度有限，公司支付 现金 关注指标较单一，通常需 要结合其他业绩条件 易于被员工理解、沟通和 激励力度有限，约束性较 接受 可以与其他激励方式结合 强 使用 45 www.mercer.com
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