岗位等级薪酬对照表
[秘级：绝密] 岗位等级薪酬对照表 等级 A B 1级 月岗位工资（元 岗位 ） 基本 绩效 合计 工资 工资 总经 理 副总 ### ### ### 经理 总监 ### 6667 ### 2级 3级 4级 年岗 年岗 年岗 位 月岗位工资（元 位 月岗位工资（元 位 月岗位工资（元 ） ） ） 工资 工资 工资 （ （ 基本 绩效 基本 绩效 基本 绩效 （万 工资 工资 合计 万元 工资 工资 合计 万元 工资 工资 合计 元） ） ） 5级 6级 年岗 年岗 月岗位工资（元 位 月岗位工资（元 位工 ） ） 工资 资（ （ 基本 绩效 万元 基本 绩效 万元 工资 工资 合计 ） 工资 工资 ） ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 经理 7000 3000 ### ### ### ### ### ### ### ### ### 副经 5140 3427 8567 ### ### ### ### ### ### ### ### E 理 F 主管 5500 1375 6875 ### ### ### ### ### ### ### ### 普通 2500 625 3125 ### ### 750 ### ### ### 875 ### G 职员 其他 H 1400 1400 ### ### ### ### ### ### 人员 （注：1.基本工资与绩效工资比例：B、C为6:4，D、E为7:3，F、G为8:2； 。） ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C D 说明1：各岗位幅宽、级差明细表 等级 B C D 岗位 说明2：年终奖金——以前12个月的平均工资为基数（不足12个月的以实际整月数取均值），年终奖金（元）=基数× 年度岗位工资（万元 月度岗位工资（元） ） 幅宽 级差 幅宽 级差 副总 经理 41667.00 总监 25000.00 经理 12500.00 副经 E 7166.00 理 F 主管 3125.00 审批： 普通 G 3125.00 职员 其他 H 1167.00 人员 ### ### ### ### ### ### ### ### 2.工龄每满一年递增100元月工资，从到期日次月1日起计,上限为100 系数×月数（15日前入职的算一个月）/12；其他人员不参与考核，年底双薪。 档级标准 5卓越 4优秀 3合格 2需改进 1辞退 分值 90分以上 89~80 79~70 69~60 60分以下 系数 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 8333.00 50.00 10.00 5000.00 30.00 6.00 2500.00 15.00 3.00 1433.00 8.60 1.72 副总经理 625.00 3.75 0.75 625.00 3.75 0.75 2000+500+ 1500+400+ 1200+300+ 1000+250+ 800+200+3 500+100+3 100+50+30 300 300 300 300 00 00 0 233.00 1.40 0.28 说明3：福利补助标准（交通补+通讯补+工作餐补，元） 主管及工 总监级 经理级 副经理级 专员 程师 （注：如住公司宿舍则无交通补助。） 审核： 制表： 其他人员 6级 位工资（元 年岗 位工 ） 资（ 合计 万元 ） ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 计,上限为1000元 其他人员 100+50+30 0
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【等级薪酬设计】等级式薪酬制度
等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 1 传达 2 接受和交流 3 影响 4 商议 5 策略性商议 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 外 部 分４ 歧 范围 内 部３ 分 歧 外 部 共２ 享 沟通 内 部１ 共 享 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 •大家根据项目的描述来进行评估 •注意，评估的是职位，不是具体的人 •评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 •评估完成之后，组长汇总评估数据 •然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 根据现有编制及业务发展需求， 协调、统计各部门的招聘需求， • 编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和招 • 聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广告， 寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择、 • • 安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公司 的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才储 备机制。 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等 级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪 资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级 的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围 内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由 每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从 某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠 度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等 级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 • 回归法 •首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； •在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； •根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； $ 16000 •讨论、修正、定稿 14000 12000 •确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 公司原始薪酬数据 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 10000 8000 6000 4000 2000 0 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 现有 最小 中位 等级 工资 值 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,12 5 46,72 3 51,40 0 56,077 45,050 122.5 5% 134.8 2% 147.09 % 118.16 % 与现有 的比率 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计 思路 •薪酬结构的选择 •具体各等数值调节的过程 •怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 •保证了外部竞争性 / 内部公平性 •可承受性 •可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 绩效奖 贴 综合 资 （ 贴 （22 金 (22 平时 周末 小计 （26天 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 二 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 等 理助理 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2018/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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贵州西洋肥业新薪酬测算
西洋肥业薪酬测算 部门 岗位 姓名 销售部 技术发展部 财务管理部 生产管理部 供应部 人力资源部 化产销售部 农化服务部 审计监察部 铁运部 运输物流部 质量控制部 公司办 设备动力部 设备动力部 供应部 技术发展部 财务管理部 财务管理部 供应部 农化服务部 生产管理部 铁运部 法务部 生产管理部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 公司办 技术发展部 技术发展部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 审计监察部 财务管理部 供应部 供应部 设备动力部 设备动力部 财务管理部 财务管理部 公司办 供应部 销售部部长 技术发展部部长 财务管理部部长 生产管理部部长 供应部部长 人力资源部部长 化产销售部部长 农化服务部部长 审计监察部部长 铁运部部长 运输物流部部长 质量控制部部长 公司办主任 机加副部长 吴入吉 设备动力部副部长 供应二部部长 技术发展部副部长 财务管理副部长 销售财务副部长 供应一部副部长 农化服务部副部 长 计量副部长 铁运部副部长 法务部部长 化验副部长 设备动力部部长 仪表车间主任 仪表车间主任 电气工程师 环安部长 土建工程师 技术工程师 仪表工程师 仪表工程师 安装车间主任 安装车间主任 设备工程师 财务审计主任 总帐管理会计 进出口主任 湛江港办事处主 任 设备工程师 设备工程师 销售管理会计 成本管理会计 保卫部长 大宗物料采购主任 （煤） 姚华龙 陈化丹 战国胜 贾启彪 孙宏斌 周宾 李茂吉 王昌忠 周游 屈峰 曲波 高志强 何志刚 徐清鹤 魏巍 王彦忱 程建慧 赵兵 孙得会 杜树海 王伟 邹彬 于鹏 王俊香 唐巧其 孟凡华 刘德强 刘阳 田宏 李长清 邹宏祥 侯佳恒 何红江 黄有贵 黄平 钟大轮 田颐 赵文明 王世袭 王琦 范诗腾 汪希根 杨飞 刘保刚 黄宪志 能 力 员工 层级 评 能力 价 级别 分 数 B### B B### B### B### B### B### B### B B### B### B### B### B### B### B B### B### B### B### B### B### B### B C### B### C C### C C### C### C### C C C C### C### C C### C C C C### C### C### C### C### 6 6 5 5 6 5 6 7 6 6 6 6 6 5 6 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 3 5 4 7 5 7 7 7 5 5 6 5 5 7 5 7 7 4 5 7 4 薪酬 宽带 中位 值 B1 B6 B9 B10 B10 B11 B11 B12 B13 B13 B14 B14 B15 B04 B04 B05 B05 B07 B07 B07 B08 B08 B08 B07 B08 B9 C3 C3 C6 C7 C7 C6 C6 C6 C8 C8 C7 C8 C9 C7 C7 C7 C7 C10 C10 C8 C8 薪酬 层级 基本年薪 现月薪 定位 现年薪 差异 B3 B8 B10 B11 B12 B12 B13 B15 B15 B15 B04 B04 B05 B05 B06 B08 B08 B10 B10 B010 B011 B011 B011 B010 B011 80000 65230 60116 57711 55403 55403 53187 49017 49017 49017 47056 47056 45174 45174 43367 39967 39967 36834 36834 36834 35360 35360 35360 25784 24752 1750 3600 3400 1700 2000 1700 1800 1700 1700 3000 3300 2000 1700 4100 2880 1660 2880 2720 2720 1660 1360 1360 2500 1360 1400 51000 55200 40400 40400 30000 40400 38600 32400 20400 36000 39600 24000 20400 49200 34560 19920 34560 16320 16320 19920 28320 16320 30000 16320 16800 C2 C4 C6 C10 C8 C9 C9 C9 C9 C9 C9 C9 C10 C10 C8 C10 C10 C10 C11 C11 C8 44400 37990 32505 23797 27812 25726 25726 25726 25726 25726 25726 25726 23797 23797 27812 23797 23797 23797 22012 22012 27812 3900 2550 2880 1700 2520 1400 1900 1900 2000 1800 2160 2000 2000 1100 1360 800 1600 1700 1700 1700 1100 46800 30600 34560 20400 30240 16800 22800 22800 24000 21600 25920 24000 24000 13200 16320 9600 19200 20400 20400 20400 13200 29000 10030 19716 17311 25403 15003 14587 16617 28617 13017 7456 23056 24774 -4026 8807 20047 5407 20514 20514 16914 7040 19040 5360 9463.8 7952 -2400 7390 -2055 3397 -2428 8926 2926 2926 1726 4126 -194 1726 -203 10597 11492 14197 4597 3397 1612 1612 14612 非标设备采购主 供应部 白久荣 C### 任 C 农化服务部 品牌管理主任 孙树新 设备动力部 安装车间主任 罗渝贵 C 设备动力部 机加车间主任 唐金平 C### 设备动力部 安装车间主任 刘凯荣 C 运输物流部 汽运主任 白启军 C### C### 财务管理部 税务管理会计 郑凤 设备动力部 动力工程师 周关亮 C### C### 生产管理部 生产调度主任 蒋文 C### 财务管理部 统计主任 毛浪 C 公司办 总经理秘书 赵哲 公司办 环安副部长 母绍红 C### 财务管理部 材料仓库主任 宫学广 C### 公司办 保卫副部长 曲德伟 C### 公司办 行政主任 王殿库 C### 公司办 党群主任 姜贵伟 C### C 审计监察部 工程审计主任 刘霞 生产管理部 体系维护主任 周宏达 C### 质量控制部 质量巡检主任 王金友 C### C### 生产管理部 仓储主任 苏海 铁运部 调度室主任 邓立旭 C### C### 质量控制部 供应商审核主任 王成 C### 铁运部 货运室主任 周晖 铁运部 自备车管理主任 何志成 C### 质量控制部 6S监控主任 郑世海 C 质量控制部 工程监控主任 杨辉 C### 化产销售部 销售主任 C C 农化服务部 大客户销售主任 C 农化服务部 信息收集主任 C 人力资源部 企管主任 C 销售部 片区经理 财务管理部 仓库结算员 翁明红 D### 杨美云 D### 财务管理部 网银会计 周琼 D### 财务管理部 审核会计 冉希圣 D### 财务管理部 费用会计 财务管理部 统计员 赵先华 D### 财务管理部 统计员 龙景萍 D### D### 财务管理部 统计员 钟霞 D### 财务管理部 统计员 张静 D### 财务管理部 统计员 陈黔 财务管理部 仓库结算员 张正海 D### D### 财务管理部 统计员 赵蕊 王喜玲 D### 财务管理部 材料会计 倪玲芳 D### 财务管理部 原料会计 陈振亚 D### 财务管理部 材料会计 魏海波 D### 财务管理部 外派会计 徐莲英 D### 财务管理部 出纳 郭宇航 D### 财务管理部 外派会计 周红 D### 财务管理部 银行会计 法务部 法务管理员 杨俊生 D### 法务部 法务管理员 邢志伟 D### D### 法务部 法务管理员 张凯 法务部 法务管理员 郑应江 D### D### 法务部 内勤管理员 刘红 公司办 网络管理员 杨兴友 D### D 公司办 对外协调员 吴贵元 公司办 网络管理员 杨芳琴 D### 公司办 物业管理员 陈思木 D### 5 7 6 6 6 5 6 7 6 5 7 7 7 7 6 6 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 5 5 5 6 4 4 4 5 5 6 6 5 5 5 5 4 4 4 7 6 7 7 6 4 7 7 7 C8 C8 C8 C9 C8 C10 C10 C9 C10 C12 C10 C10 C12 C12 C13 C14 C13 C13 C13 C14 C14 C14 C14 C15 C15 C15 C9 C7 C13 C9 C1 D9 D7 D7 D7 D9 D9 D9 D9 D9 D9 D9 D6 D6 D6 D6 D7 D5 D6 D9 D9 D9 D9 D11 D8 D8 D8 D11 C9 C11 C11 C11 C10 C11 C12 C12 C12 C13 C13 C13 C15 C15 C04 C04 C04 C04 C04 C05 C05 C05 C06 C06 C06 C06 25726 22012 22012 22012 23297 22012 20361 20361 20361 18834 18834 18834 16115 16115 14906 14906 14906 14906 14906 13788 13788 13788 12754 12754 12754 12754 1140 800 1800 1800 1900 2217 1400 1600 1100 1600 1360 1360 1100 1360 1100 1360 1080 1100 1140 2500 2000 1140 2000 2000 650 500 13680 9600 21600 21600 22800 26604 16800 19200 13200 19200 16320 16320 13200 16320 13200 16320 12960 13200 13680 30000 24000 13680 24000 24000 7800 6000 D04 D8 D8 D9 D9 D9 D9 D10 D10 D11 D11 D7 D7 D7 D7 D7 D5 D6 D04 D11 D04 D04 D05 D8 D11 D11 D06 10320 15240 15240 13920 13920 13920 13920 12600 12600 11280 11280 16920 16920 16920 16920 16920 20280 18600 10320 11280 10320 10320 9360 15240 11280 11280 8400 760 1200 1200 1100 1100 1100 1100 1000 1000 900 900 1400 1400 1400 1400 1400 1600 1480 700 760 760 800 720 1100 720 800 600 9120 14400 14400 13200 13200 13200 13200 12000 12000 10800 10800 16800 16800 16800 16800 16800 19200 17760 8400 9120 9120 9600 8640 13200 8640 9600 7200 12046 12412 412 412 497 -4592 3561 1161 7161 -366 2514 2514 2915 -205 1706 -1414 1946 1706 1226 -16212 -10212 108 -11246 -11246 4954 1200 840 840 720 720 720 720 600 600 480 480 120 120 120 120 120 1080 840 1920 2160 1200 720 720 2040 2640 1680 1200 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 公司办 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 供应部 化产销售部 化产销售部 化产销售部 技术发展部 技术发展部 技术发展部 技术发展部 技术发展部 技术发展部 农化服务部 农化服务部 农化服务部 农化服务部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 设备动力部 物业管理员 宋建群 D### 安全管理员 吴桂元 D### 档案管理员 郑仕海 D### 档案管理员 赵春梅 D### 对外协调员 罗军 D### 环保管理员 陈启林 D### D 总务外勤 周磊 环保管理员 严详富 D### 物业管理员 曹国兴 D### 物业管理员 肖永明 D### 宾馆会计 段富君 D D 党务管理员 内勤管理员 彭志宏 D### 对内协调员 吴学恒 D 总务管理员 仲衍金 D### 戴连冰 办证员 D 统计员(湛江) D 李丽 D### 国标设备采购员 庞宇 D 计划员 李娟 业务员 李永迎 D 国标设备采购员 于大海 D### D### 标准件采购员 曲军 D### 国标物料采购员 金麟 国标物料采购员 张世军 D### D### 统计员 陈英 统计员 白雪 D### D### 劳保/非生产物料采 李松 购员 陈云飞 D### 劳保/非生产物料采 购员 油料采购员 焦洪国 D### 黄功华 D 防城港业务员 D 董奇 防城港业务员 统计员 施晓冬 D### D### 内勤管理员 牛勤 D### 内勤管理员 周艳 D### 内勤管理员 周帅 D 业务员 土建技术员 郑小梅 D D### 土建技术员 李洪 D### 土建技术员 卢淦 土建技术员 汪世林 D### 土建工程师 陈开天 C### D### 内勤管理员 宣传管理员 赵玉梅 D### 文案编写员 宋元刚 D### D### 设计员 吴凯 D### 市场监察员 王帅 薪酬福利管理员 王晓琴 D### 培训管理员 张宝智 D D### 人事管理员 张艳 招聘管理员 龚新星 D 带班班长 马光仁 D 带班班长 牟永高 D 带班班长 牛成群 D D 带班班长 陈彬 仪表技术员 王永志 D 带班班长 王世宇 D 带班班长 曹贺飞 D 仪表技术员 刘洪 D 6 7 7 7 5 7 6 5 7 7 7 6 5 4 7 7 7 7 7 7 5 6 6 5 5 7 7 6 7 7 3 6 7 7 4 4 4 4 5 6 7 7 7 6 6 6 6 7 7 5 7 6 7 7 4 D11 D10 D11 D11 D8 D11 D10 D11 D11 D11 D11 D11 D11 D8 D9 D6 D11 D5 D7 D7 D5 D7 D6 D6 D10 D10 D8 D8 D7 D8 D8 D10 D10 D10 D10 D5 D7 D7 D7 D7 C7 D10 D8 D7 D5 D8 D7 D7 D8 D6 D3 D3 D3 D3 D2 D3 D3 D2 D05 D05 D06 D06 D9 D06 D04 D04 D06 D06 D06 9360 9360 8400 8400 13920 8400 10320 10320 8400 8400 8400 680 720 650 640 1100 640 800 840 680 680 700 D05 D9 D9 D9 D06 D8 D10 D10 D8 D8 D8 D8 D11 D11 D9 D9 D9 D11 D11 D9 D04 D05 D05 9360 13920 13920 13920 8400 15240 12600 12600 15240 15240 15240 15240 11280 11280 13920 13920 13920 11280 11280 13920 10320 9360 9360 800 1100 1100 800 500 1100 900 900 1140 1140 1140 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生产管理部 业务员 统计员 开票工 开票工 广播员 图书服务员 俱乐部服务员 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 机加操作工 机加操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 仪表工 仪表工 仪表工 仪表工 仪表工 仪表工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 仪表工 仪表工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 安装操作工 保管工 安装操作工 机加操作工 保管工 保管工 原料化验工 原料化验工 原料化验工 原料化验工 原料化验工 保管工 李芸 戴燕 袁海英 李丽 胡现均 隋杰 曾科 周酒强 谢明 李萍 杨衡清 张剑 刘龙旺 古付全 刘贵粤 罗建明 周兴春 宗其伟 杨思义 谌洪武 苏光军 刘云桥 谢丽 周华 罗杰 颜结 周洋 王勇 章成林 刘后学 吴海波 陈永红 赵治国 张长雄 王进 施睿刚 刘发敏 陈忠平 邱炯江 赵平 杨建平 董松 邱健 赵乾兵 明永祥 唐远目 吴和恩 赵建军 代天伟 刘树敏 许佑霞 任银 兰忠英 王丹秋 华雪 袁再军 陈英莲 D D E### E### E### E### E### E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E### E### E### E### E### E### 4 4 4 5 4 3 5 5 5 5 3 5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 2 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 5 5 4 4 5 4 4 3 D1 D11 E6 E6 E8 E9 E9 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E2 E2 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E3 E3 E3 E3 E3 E3 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E3 E3 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E6 E1 E2 E6 E6 E7 E7 E7 E7 E7 E6 D04 E7 E7 E03 E03 E9 E3 E3 E3 E3 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廖其会 杨光辉 李建珍 曾红英 张秀莲 朱红 白庆萍 吴培敏 张玉辉 王燕 陈莉萍 李卓 赵红燕 李卫敏 王会 安长凤 刘凯平 任卫红 王培建 王国慧 罗琼英 左婷 袁天凤 张红梅 姚龙 邬守美 顾先刚 孙成菊 魏少辉 陆成菊 谭程程 张红宁 孟琴 韩宝珍 赵忠莲 张安群 王洪志 漆正坤 E### E### E### E### E### E### E E### E E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E E### 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E8 E7 E7 E7 E7 E7 E7 E7 E7 E7 E7 E7 E7 E7 E9 E9 E9 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E6 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E9 E04 E04 E04 E5 E7 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 11760 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生产管理部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 铁运部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 运输物流部 保管工 保管工 火车司机 搬道工 搬道工 火车副司机 火车副司机 火车副司机 火车副司机 火车副司机 火车副司机 火车司炉工 调车工 调车工 调车工 调车工 调车工 调车工 道口工 道口工 火车司炉工 火车司炉工 火车司炉工 火车司炉工 火车司炉工 货运工 货运工 货运工 制票工 搬道工 搬道工 搬道工 搬道工 连接工 连接工 连接工 列检工 列检工 列检工 道口工 货车司机 货车司机 小车司机 小车司机 小车司机 小车司机 小车司机 油库保管工 小车司机 小车司机 小车司机 小车司机 小车司机 油库保管工 张黎利 张旭东 郑维鹰 谭毕友 陈金锋 黄世明 黎希红 余正桥 刘天文 邓海 毕秀江 王龙德 刘波 饶建 张启万 邱登 张亮 顾江 陈世权 常范 张志兵 曾忠林 曾伦进 黄世禄 罗忠明 吴桂华 魏涛 周国军 石新国 杜茂权 张大毛 张勇 章国和 皮仕飞 周军 谢让潘 赵正祥 刘朝利 杨泽迅 贾银刚 叶飞 黄凯 肖金 吴正发 代成国 柯鹏 徐海洋 张德霞 程涛 吴小平 杨骄 张开伟 马小兵 周福厚 E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E### E E### E### E### E### E### E### E### E E### E 4 4 7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 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B04 B05 B06 B07 B08 B09 B010 B011 薪酬层级 部长1级 部长2级 部长3级 部长4级 部长5级 部长6级 部长7级 部长8级 部长9级 部长10级 部长11级 部长12级 部长13级 部长14级 部长15级 部长16级 部长17级 部长18级 部长19级 部长20级 部长21级 部长22级 部长23级 部长24级 部长25级 部长26级 基本年薪 112204 104864 98003 91592 85600 80000 76800 73728 70779 67948 65230 62621 60116 57711 55403 53187 51059 49017 47056 45174 43367 41632 39967 38368 36834 35360 层差 7340 6860 6411 5992 5600 3200 3072 2949 2831 2718 2609 2505 2405 2308 2216 2127 2042 1961 1882 1807 1735 1665 1599 1535 1473 级别 C01 C02 C03 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C04 C05 C06 薪酬层级 主任1级 主任2级 主任3级 主任4级 主任5级 主任6级 主任7级 主任8级 主任9级 主任10级 主任11级 主任12级 主任13级 主任14级 主任15级 主任16级 主任17级 主任18级 主任19级 主任20级 主任21级 基本年薪 58802 54955 51360 48000 44400 41070 37990 35141 32505 30067 27812 25726 23797 22012 20361 18834 17421 16115 14906 13788 12754 层差 3847 3595 3360 3600 3330 3080 2849 2636 2438 2255 2086 1929 1785 1651 1527 1413 1307 1209 1118 1034 D01 D02 D03 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D04 D05 D06 级别 基本年薪 37320 管理员1级 34680 管理员2级 32040 管理员3级 29400 管理员4级 26760 管理员5级 24600 管理员6级 22440 管理员7级 20280 管理员8级 18600 管理员9级 16920 管理员10级 15240 管理员11级 13920 管理员12级 12600 管理员13级 11280 管理员14级 10320 管理员15级 9360 管理员16级 8400 管理员17级 层差 2640 2640 2640 2640 2160 2160 2160 1680 1680 1680 1320 1320 1320 960 960 960 级别 E01 E02 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E03 E04 基本年薪 23040 21120 19200 17520 15840 14400 12960 11760 10560 9600 8640 7920 7200 层差 1920 1920 1680 1680 1440 1440 1200 1200 960 960 720 720 No 3 21 22 49 53 54 56 59 61 81 82 84 86 89 90 91 95 117 120 161 19 101 144 14 33 37 40 47 58 68 70 71 103 107 116 126 132 135 140 141 142 部门 财务管理部 岗位名称 财务管理部部长 层级 财务管理部 财务管理副部长 B 财务管理部 销售财务副部长 B 财务管理部 总帐管理会计 C 财务管理部 成本管理会计 C 财务管理部 税务管理会计 C 财务管理部 销售管理会计 C 财务管理部 材料仓库主任 C 财务管理部 统计主任 C 财务管理部 原料会计 D 财务管理部 材料会计 D 财务管理部 外派会计 D 财务管理部 银行会计 D 财务管理部 费用会计 D 财务管理部 审核会计 D 财务管理部 网银会计 D 财务管理部 出纳 D 财务管理部 仓库结算员 D 财务管理部 统计员 D 财务管理部 开票工 E 法务部 法务部部长 B 法务部 法务管理员 D 法务部 内勤管理员 D 公司办 公司办主任 B 公司办 环安部长 C 公司办 保卫部长 C 公司办 总经理秘书 C 公司办 环安副部长 C 公司办 保卫副部长 C 公司办 行政主任 C 公司办 宾馆主任 C 公司办 党群主任 对外协调员 C 网络管理员 对内协调员 D 公司办 公司办 安全管理员 D 公司办 环保管理员 D 公司办 总务外勤 D 公司办 总务管理员 D 公司办 物业管理员 D 公司办 档案管理员 D 公司办 公司办 B D D 中位值 B5 B10 B10 C8 C8 C8 C8 C9 C9 D6 D6 D6 D7 D7 D7 D7 D7 D9 D9 E6 B9 D8 D11 B8 C5 C6 C6 C7 C9 C10 C10 C10 D8 D8 D9 D10 D10 D10 D11 D11 D11 143 145 170 173 175 6 18 24 32 38 公司办 宾馆会计 D 公司办 内勤管理员 D 公司办 广播员 E 公司办 俱乐部服务员 E 公司办 图书服务员 E 供应部 供应部部长 D11 D11 E8 E9 E9 B6 B9 B10 C5 C6 供应部 供应二部部长 B B 供应部 采购部副部长（磷矿） B 供应部 湛江港办事处主任 C 供应部 进出口主任 C 41 供应部 C C6 42 77 80 83 92 93 94 99 100 104 115 136 5 43 78 137 2 16 28 29 52 96 123 9 20 34 39 65 79 97 102 113 供应部 大宗物料采购主任（煤 ） 非标设备采购主任 C 供应部 国标设备采购员 D 供应部 国标物料采购员 D 供应部 办证员 D 供应部 计划员 D 供应部 业务员 D 供应部 油料采购员 D 供应部 标准件采购员 D 供应部 统计员 D 供应部 劳保/非生产物料采购员 D 供应部 防城港业务员 D 供应部 内勤管理员 D 化产销售部 化产销售部部长 B 化产销售部 销售主任 C 化产销售部 业务员 D 化产销售部 内勤管理员 技术发展部 技术发展部部长 D B 技术发展部 技术发展部副部长 B 技术发展部 研发工程师 C 技术发展部 工艺工程师 C 技术发展部 土建工程师 C 技术发展部 土建技术员 D 技术发展部 内勤管理员 D 农化服务部 农化服务部部长 B 农化服务部 农化服务部副部长 B 农化服务部 大客户销售主任 C 农化服务部 品牌管理主任 C 农化服务部 信息收集主任 C 农化服务部 设计员 D 农化服务部 文案编写员 D 农化服务部 市场监察员 D 农化服务部 宣传管理员 D C6 D5 D6 D6 D7 D7 D7 D7 D7 D8 D9 D10 B6 C6 D5 D10 B3 B9 C4 C4 C8 D7 D10 B7 B10 C5 C6 C10 D5 D7 D8 D8 8 44 85 88 98 110 7 15 17 30 31 35 36 45 46 48 75 76 124 148 150 152 162 10 57 64 108 4 23 25 50 51 66 87 105 106 119 121 125 127 128 129 133 134 人力资源部 人力资源部部长 B 人力资源部 企管主任 C 人力资源部 招聘管理员 D 人力资源部 培训管理员 D 人力资源部 薪酬福利管理员 D 人力资源部 D 设备动力部 人事管理员 设备动力部部长 设备动力部 仪表副部长 B B 设备动力部 机加副部长 B 设备动力部 仪表工程师 设备动力部 仪表一车间主任 C C 设备动力部 电气工程师 C 设备动力部 设备工程师 C 设备动力部 动力工程师 设备动力部 机加车间主任 C C 设备动力部 安装一车间主任 C 设备动力部 带班班长 D 设备动力部 仪表技术员 D 设备动力部 内勤管理员 设备动力部 仪表工 D E 设备动力部 机加操作工 E 设备动力部 安装操作工 E 设备动力部 保管工 E 审计监察部 审计监察部部长 B 审计监察部 财务审计主任 C 审计监察部 工程审计主任 C 审计监察部 监察员 生产管理部部长 D B 化验副部长 计量副部长 B 生产管理部 生产管理部 生产调度主任 生产管理部 生产管理部 仓储主任 体系维护主任 C C 生产管理部 生产计划员 D 生产管理部 现场考核员 D 生产管理部 化验技术员 生产管理部 装卸管理员 D D 生产管理部 核算保管员 生产管理部 生产管理部 仓库管理员 取样员 生产管理部 编码员 生产管理部 生产管理部 统计员 地磅班司磅员 生产管理部 轨道衡司磅员 生产管理部 生产管理部 B C D D D D D D D B6 C7 D6 D7 D7 D8 B6 B8 B9 C5 C5 C5 C5 C7 C7 C8 D2 D4 D10 E1 E3 E4 E7 B7 C9 C9 D8 B6 B10 B10 C8 C8 C10 D7 D8 D8 D9 D10 D10 D10 D10 D10 D10 D10 139 155 156 157 158 159 163 167 12 26 60 62 63 109 112 114 118 130 146 147 153 154 165 166 168 169 171 172 174 1 27 74 111 122 138 13 55 131 149 151 160 164 11 生产管理部 内勤管理员 D 生产管理部 原料化验工 E 生产管理部 过程化验工 E 生产管理部 成品化验工 E 生产管理部 环保化验工 E 生产管理部 标液化验工 E E 生产管理部 生产管理部 保管工 中转罐操作工 铁运部 铁运部部长 铁运部 铁运部副部长 B B 铁运部 调度室主任 C 铁运部 货运室主任 C 铁运部 自备车管理主任 C 铁运部 火车司机 D 铁运部 计划员 D 铁运部 值班员 D 铁运部 机车检修员 D 铁运部 统计员 D 铁运部 货运内勤 D 铁运部 内勤管理员 D 铁运部 火车副司机 E 铁运部 火车司炉工 E 铁运部 调车工 E 铁运部 制票工 E 铁运部 货运工 E 铁运部 搬道工 E 铁运部 连接工 E 铁运部 列检工 E 铁运部 道口工 E 销售部 销售部部长 B 销售部 片区经理 C 销售部 业务员 D 销售部 计划管理员 D 销售部 合同管理员 D 销售部 内勤管理员 运输物流部 运输物流部部长 D B 运输物流部 汽运主任 C 运输物流部 统计员 D 运输物流部 货车司机 E 运输物流部 小车司机 E 运输物流部 起重工 E 运输物流部 油库保管工 E 质量控制部 质量控制部部长 B E D11 E5 E6 E6 E6 E6 E7 E8 B7 B11 C9 C9 C9 D8 D8 D8 D9 D10 D11 D11 E4 E5 E7 E8 E8 E8 E9 E9 E9 B1 C1 D1 D8 D10 D10 B8 C8 D10 E2 E4 E6 E7 B7 67 69 72 73 质量控制部 质量巡检主任 C 质量控制部 供应商审核主任 C 质量控制部 工程监控主任 C 质量控制部 6S监控主任 C C10 C10 C11 C11 姓名 陈化丹 程建慧 赵兵 田颐 杨飞 郑凤 汪希庚 宫学广 毛浪 倪玲芳 陈振亚、王喜玲 魏海波、郭宇航 周红 冉希圣 周琼 杨美云 徐莲英 张正海、翁明红 赵蕊、张静、钟霞、陈黔、龙景萍、赵先华 戴燕、袁海英 于鹏 张凯、邢志伟、杨俊生、郑应江 刘红 高志强 刘阳 刘宝刚 赵哲 母绍红 曲德伟 王殿库 姜贵伟 罗军、吴贵元 杨兴友、杨芳琴 吴学恒 林霖 陈启林、严详富 周磊 仲衍金 肖永明、曹国兴、陈思木、宋建群 赵春梅、郑仕海 彭志宏 李丽 隋杰、 胡现均 贾启彪 魏巍 孙得会 王世袭 赵文明 黄宪志 白久荣 庞宇、于大海 金磷、张世军 戴连冰 李娟 李永迎 焦洪国 曲军 陈英、施晓冬、白雪、李丽（港口内勤） 陈云飞、李松 黄功华、董奇 牛勤 周彬 卢盛毅、龙文志、金岩、甘宇、张晓光、刘奇、邓祖昌、赵春杰、马广宇 周艳、周帅 姚华龙 徐清鹤、王彦忱 李长青 田宏 陈开天、卢淦、汪世林、李洪、郑晓梅 李茂吉 杜树海 孙树新 吴凯 宋元刚 王帅 赵玉梅 孙宏斌 龚新星 张宝智 王晓琴 张艳 唐巧其 何志刚 孟凡华 刘德强 范诗腾、黄平、王琦 周关亮 唐金平 何红江 曹贺飞、陈彬、牛成群 刘洪、邹宏祥、王永志、侯佳恒、陈禹来 岑燕 罗杰、颜洁、周华、邱炯江 罗建民、刘贵粤、代天伟 张剑、谢明、周久强、曾科、章成林、刘后学、宗其伟、周兴春、杨建平、杨思义 王昌忠 战国胜 王俊香 王伟 蒋文 苏海 周宏达 杨平 李成龙、郑伟、郑录逊、彭洪波 谭超 尚尔天、王志杰 吴春红 周兴菊、秋永志、王平、蔡尚芬 煤样：杨继芳、赵红燕、袁颖、李艳春、张闯、姚云飞；矿样：陆亚娟、王芳、王敏、王玫、刘淑新、许岩。张成义 刘贵菊、张淑杰、赵影 孙玉琴 孔静、王丽丽、沈杰、杨娟、程丹 罗吉芬、罗英菊、孟丽影 汤贵梅 罗琼英、王丹秋、袁再军、顾先刚、魏绍辉、谭程程、华雪、邬守美、陆成菊、孙成菊、兰忠英、孟勤、姚龙、袁天凤、任银、张红梅、 任卫红、王培建 王燕、张玉辉、吴培敏、安长凤、王会、李卓、赵红燕、李卫敏、陈丽萍、刘凯平 王国慧 朱红、白庆萍 刘树敏、许梅、李大书、俞开珍、钟继梅、吴丽、贺梅、张玉福、万丽、杨光辉、廖其会、陈英莲、杨海燕、许佑霞、陈英琴、沈梅、胡 邓小琴、姜华兰、周玲玲、谢涛、杨泽阳、蒋永红。装酸工：张黎黎、张旭东、漆正昆。组长：王洪志、曾红英、李建珍、张秀莲、李国 韩宝珍、赵盅莲、张安群 周游 邹彬 邓立旭 周晖 何志成 肖建强、汤忠昌、汪明元、衡辉、曾波、郑维鹰 刘科祥 杨和树、杜森林 李刚、王双贵 谭建、孔爱君 刘天文、邓海、余正桥、毕秀江、黎希红、黄世明 张志兵、罗忠明、曾忠林、黄世禄、曾伦进、王龙德 张亮、张启万、邱登、顾江、刘波、饶建 石新国 吴桂华、周国军、魏涛 章国和、张勇、张大毛、杜茂权、陈金峰、谭毕友 周军、皮仕飞、谢让攀 赵正祥、杨泽迅、刘朝利 陈世权、贾银刚、武德超 吴入吉 张美霞 杨家芳 孔慧 屈峰 白启君 李芸 叶飞、苏光祥、黄浪、黄光举、朱新洪、杨卿、蹇启顺、杨忠伦、苏光云、黄凯 杨骄、肖金、徐海洋、吴小平、马晓兵、柯鹏、张开伟、吴正发、代成国、程涛 李强、陶炳富 周福厚、张德霞 曲波 王金友 王成 杨辉 郑世海（暂定） 杨衡清、王进、明永强、董松、张长雄、苏光军、赵治国、赵建军、 马光仁、王世宇 、周洋、谢丽、王勇、牟永高、吴和恩、 、苏光军、赵治国、赵建军、施睿刚、唐远目 刘云桥、罗渝贵、谌洪武、吴海波、赵乾兵、邱健、陈永红、陈忠平、刘发敏
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年终薪酬结算表
黄山市龙马房地产开发有限公司管理人员年终薪酬结算表 序 号 姓名 1 胡奇文 工龄工资 参加工作时 间 工作年限 1999.07 13年6个月 年休假补贴 未休年休 假 年休假补助 标准/天 年休假补助工 资 福利 合计 0 10 156 1560 1000 3370 年工龄工资标 应发工龄工 资 已休年休 应休年休假 准 （半年） 假 1620 810 10 2 许秀琴 0 0 0 0 1000 1000 3 0 0 0 0 1000 1000 0 0 0 0 1000 1000 李健 4 汪泉姻 5 吴 峰 2004.01 9年 1080 540 5 0 5 126 630 1000 2170 6 宋海峰 2001.5 11年8个月 1400 700 10 0 10 127 1270 1000 2970 7 沈俊 2008.03 4年10个月 580 290 3 0 3 97 291 1000 1581 8 曾 青 2010.03 2年10个月 340 170 3 0 3 95 285 1000 1455 9 侯 倩 2007.06 5年7个月 670 335 0 75 0 1000 1335 10 汪琳 1997.01 16年 1920 960 10 2 8 111 888 1000 2848 11 凌娟 2008.06 4年7个月 550 275 3 0 3 82 246 1000 1521 12 汪婕 2010.03 2年10个月 340 170 3 0 3 74 222 1000 1392 13 张惠民 2011.08 1年5个月 170 85 3 0 3 69 207 1000 1292 14 严时敏 2011.07 1年6个月 180 90 3 0 3 38 114 1000 1204 0 0 0 1000 1000 15 邵继承 事假超20天 0 16 孙朝峰 2006.01 7年 840 420 5 0 5 110 550 1000 1970 17 刘雨琳 1988.01 23年7个月 2830 1415 15 3 12 129 1548 1000 3963 12520 6260 合计 7811 31071 黄山市龙马房地产开发有限公司管理人员年终薪酬结算表 序 号 姓名 参加工作时 间 工作年限 工龄工资 年工龄工资标 应发工龄工 资 应休年休假 已休年休 准 （半年） 假 年休假补贴 未休年休 年休假补助 假 标准/天 年休假补助工 资 福利 合计 1 汤海峰 2 方敏 3 蒋承红 2004.10 8年3个月 990 495 4 魏海军 2009.10 3年3个月 390 5 吴雪芳 2008.04 4年9个月 6 程萍 2009.04 7 郭磊 8 9 2011.10 2年 240 120 3 0 3 327 1000 1447 0 0 0 1000 1000 5 0 5 75 375 1000 1870 195 3 0 3 70 210 1000 1405 570 285 3 0 3 47 141 1000 1426 3年9个月 450 225 0 0 0 1000 1225 2003.07 9年6个月 1140 570 5 0 5 83 415 1000 1985 汪胜利 2012.04 9个月 90 90 0 0 0 0 1000 1090 舒晓龙 2010.01 3年 0 3 0 3 57 171 1000 1171 10 吴玉兰 1985.05 25年8个月 3080 1540 15 0 15 67 1005 1000 3545 11 卢兆琴 2010.03 2年10个月 340 170 3 0 3 54 162 1000 1332 12 王勇 2012.09 4个月 0 0 0 0 333 333 13 王刚 2012.09 4个月 0 0 0 0 333 333 14 方志军 2012.09 4个月 0 0 0 0 333 333 15 朱志能 2012.02 11个月 110 0 0 0 917 1027 0 0 0 0 0 2806 19522 0 110 16 廖彩霞 合计 7400 3800 事假超20天 109 黄山市天宝建安（集团）有限公司管理人员年终薪酬结算表 工龄工资 年休假补贴 序 号 姓名 参加工作时 间 工作年限 1 胡天宝 1970.04 42年9个月 5130 2565 15 2 詹晓刚 2001.04 11年9个月 1410 705 3 洪健 2004.01 9年 1080 540 4 黄志辉 1989.08 22年5个月 2690 1345 5 王惠萍 1991.10 21年3个月 2550 1275 15 6 丁俊 2011.01 2年 240 120 7 査智勇 1999.01 14年 1680 8 周颖 2008.05 4年8个月 9 戴微巍 2010.06 10 焦美芳 未休年休 假 年休假补助 标准/天 年休假补助工 资 福利 合计 0 15 339 5085 1000 8650 10 0 10 156 1560 1000 3265 5 0 5 126 630 1000 2170 0 129 0 1000 2345 0 15 142 2130 1000 4405 3 0 3 82 246 1000 1366 840 10 0 10 127 1270 1000 3110 560 280 3 2 1 109 109 1000 1389 2年7个月 310 155 3 0 3 57 171 1000 1326 2001.10 10年3个月 1230 615 10 0 10 68 680 1000 2295 11 吴秋叶 2006.04 6年9个月 810 405 5 0 5 110 550 1000 1955 12 2006.07 6年6个月 780 390 5 0 5 88 440 1000 1830 13 胡秀峰 2008.07 4年6个月 540 270 3 0 3 79 237 1000 1507 14 许 兰 2011.06 1年7个月 190 95 3 0 3 64 192 1000 1287 15 卓学峰 2001.05 11年8个月 1400 700 10 0 10 111 1110 1000 2810 16 汪杰萍 1993.11 19年2个月 2300 1150 10 0 10 107 1070 1000 3220 17 孙良俊 2012.02 11个月 110 110 0 0 0 0 0 917 1027 18 洪舒畅 2012.07 6个月 60 60 0 0 0 0 0 500 560 19 2012.10 3个月 30 30 0 0 0 0 0 250 280 23100 11650 叶巍 陈峰 24 戴维蓉 年工龄工资标 应发工龄工 资 已休年休 应休年休假 准 （半年） 假 病假超4个月 试用期 合计 15480 44797 黄山市天宝建安（集团）有限公司退休人员年终薪酬结算表 序 号 工龄工资 年休假补贴 参加工作时 间 工作年限 1 张云祥 1976.04 18年2个月 2180 1090 0 2 程继茂 1984.04 20年8个月 2480 1240 3 余元娟 1976.05 16年3个月 1950 975 姓名 年工龄工资标 应发工龄工资 已休年休 应休年休假 准 （半年） 假 福利 合计 0 1000 2090 0 0 1000 2240 0 0 1000 1975 3000 6305 未休年休 假 年休假补助 标准/天 年休假补助工 资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 5 6 8 9 10 11 12 合计 3305 黄山市天宝建安（集团）有限公司退休人员年终薪酬结算表 序 号 姓名 参加工作时 间 1 章海军 2003.10 工龄工资 工作年限 年休假补贴 年工龄工资标 应发工龄工资 应休年休假 已休年休 准 （半年） 假 未休年休 假 年休假补助 标准/天 年休假补助工 资 福利 合计 9年3个月 1110 1110 5 0 5 100 500 1000 2110 2 章玉英 1985.11 26年11个月 3230 1615 15 15 0 0 0 1000 2615 3 陈芙蓉 1984.11 28年2个月 3380 1690 5 0 15 58 870 1000 2690 4 5 6 8 9 10 11 12 合计 4415 3000 7415 黄山市龙马房地产开发有限公司管理人员年终薪酬结算表 序 号 姓名 1 胡奇文 工龄工资 参加工作时 间 工作年限 1999.07 13年6个月 年休假补贴 未休年休 假 年休假补助 标准/天 年休假补助工 资 福利 合计 0 10 156 1560 1000 3370 年工龄工资标 应发工龄工 资 已休年休 应休年休假 准 （半年） 假 1620 810 10 2 许秀琴 0 0 0 0 1000 1000 3 0 0 0 0 1000 1000 0 0 0 0 1000 1000 李健 4 汪泉姻 5 吴 峰 2004.01 9年 1080 540 5 0 5 126 630 1000 2170 6 宋海峰 2001.5 11年8个月 1400 700 10 0 10 127 1270 1000 2970 7 沈俊 2008.03 4年10个月 580 290 3 0 3 97 291 1000 1581 8 曾 青 2010.03 2年10个月 340 170 3 0 3 95 285 1000 1455 9 侯 倩 2007.06 5年7个月 670 335 0 75 0 1000 1335 10 汪琳 1997.01 16年 1920 960 10 2 8 111 888 1000 2848 11 凌娟 2008.06 4年7个月 550 275 3 0 3 82 246 1000 1521 12 汪婕 2010.03 2年10个月 340 170 3 0 3 74 222 1000 1392 13 张惠民 2011.08 1年5个月 170 85 3 0 3 69 207 1000 1292 14 严时敏 2011.07 1年6个月 180 90 3 0 3 38 114 1000 1204 0 0 0 1000 1000 15 邵继承 事假超20天 0 16 孙朝峰 2006.01 7年 840 420 5 0 5 110 550 1000 1970 17 刘雨琳 1988.01 23年7个月 2830 1415 15 3 12 129 1548 1000 3963 12520 6260 合计 7811 31071 黄山市龙马房地产开发有限公司管理人员年终薪酬结算表 工龄工资 年工龄工资标 应发工龄工 资 已休年休 应休年休假 准 （半年） 假 序 号 姓名 参加工作时 间 工作年限 1 汤海峰 2011.10 2年 2 方敏 3 蒋承红 2004.10 8年3个月 990 495 4 魏海军 2009.10 3年3个月 390 5 吴雪芳 2008.04 4年9个月 6 程萍 2009.04 7 郭磊 8 9 240 120 3 年休假补贴 未休年休 年休假补助 假 标准/天 福利 合计 327 1000 1447 0 1000 1000 0 3 0 0 5 0 5 75 375 1000 1870 195 3 0 3 70 210 1000 1405 570 285 3 0 3 47 141 1000 1426 3年9个月 450 225 0 0 0 1000 1225 2003.07 9年6个月 1140 570 5 0 5 83 415 1000 1985 汪胜利 2012.04 9个月 90 90 0 0 0 0 1000 1090 舒晓龙 2010.01 3年 0 3 0 3 57 171 1000 1171 10 吴玉兰 1985.05 25年8个月 3080 1540 15 0 15 67 1005 1000 3545 11 卢兆琴 2010.03 2年10个月 340 170 3 0 3 54 162 1000 1332 12 王勇 2012.09 4个月 0 0 0 0 500 500 13 王刚 2012.09 4个月 0 0 0 0 500 500 14 方志军 2012.09 4个月 0 0 0 0 500 500 15 朱志能 2012.02 11个月 110 0 0 0 975 1085 0 0 0 0 0 2806 20081 0 110 16 廖彩霞 合计 7400 3800 事假超20天 109 年休假补助工 资 黄山市天宝建安（集团）有限公司管理人员年终薪酬结算表 工龄工资 年休假补贴 序 号 姓名 参加工作时 间 工作年限 1 胡天宝 1970.04 42年9个月 5130 2565 15 2 詹晓刚 2001.04 11年9个月 1410 705 3 洪健 2004.01 9年 1080 540 4 黄志辉 1989.08 22年5个月 2690 1345 5 王惠萍 1991.10 21年3个月 2550 1275 15 6 丁俊 2011.01 2年 240 120 7 査智勇 1999.01 14年 1680 8 周颖 2008.05 4年8个月 9 戴微巍 2010.06 10 焦美芳 未休年休 假 年休假补助 标准/天 年休假补助工 资 福利 合计 0 15 339 5085 1000 8650 10 0 10 156 1560 1000 3265 5 0 5 126 630 1000 2170 0 129 0 1000 2345 0 15 142 2130 1000 4405 3 0 3 82 246 1000 1366 840 10 0 10 127 1270 1000 3110 560 280 3 2 1 109 109 1000 1389 2年7个月 310 155 3 0 3 57 171 1000 1326 2001.10 10年3个月 1230 615 10 0 10 68 680 1000 2295 11 吴秋叶 2006.04 6年9个月 810 405 5 0 5 110 550 1000 1955 12 2006.07 6年6个月 780 390 5 0 5 88 440 1000 1830 13 胡秀峰 2008.07 4年6个月 540 270 3 0 3 79 237 1000 1507 14 许 兰 2011.06 1年7个月 190 95 3 0 3 64 192 1000 1287 15 卓学峰 2001.05 11年8个月 1400 700 10 0 10 111 1110 1000 2810 16 汪杰萍 1993.11 19年2个月 2300 1150 10 0 10 107 1070 1000 3220 17 孙良俊 2012.02 11个月 110 110 0 0 0 0 0 975 1085 18 洪舒畅 2012.07 6个月 60 60 0 0 0 0 0 750 810 19 2012.10 3个月 30 30 0 0 0 0 0 500 530 23100 11650 叶巍 陈峰 24 戴维蓉 年工龄工资标 应发工龄工 资 已休年休 应休年休假 准 （半年） 假 病假超4个月 试用期 合计 15480 45355 黄山市天宝建安（集团）有限公司退休人员年终薪酬结算表 序 号 工龄工资 年休假补贴 参加工作时 间 工作年限 1 张云祥 1976.04 18年2个月 2180 1090 0 2 程继茂 1984.04 20年8个月 2480 1240 3 余元娟 1976.05 16年3个月 1950 975 姓名 年工龄工资标 应发工龄工资 已休年休 应休年休假 准 （半年） 假 福利 合计 0 1000 2090 0 0 1000 2240 0 0 1000 1975 3000 6305 未休年休 假 年休假补助 标准/天 年休假补助工 资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 5 6 8 9 10 11 12 合计 3305 黄山市天宝建安（集团）有限公司退休人员年终薪酬结算表 序 号 姓名 参加工作时 间 1 章海军 2003.10 工龄工资 工作年限 年休假补贴 年工龄工资标 应发工龄工资 应休年休假 已休年休 准 （半年） 假 未休年休 假 年休假补助 标准/天 年休假补助工 资 福利 合计 9年3个月 1110 550 5 0 5 100 500 1000 1550 2 章玉英 1985.11 26年11个月 3230 1615 15 15 0 0 0 1000 2615 3 陈芙蓉 1984.11 28年2个月 3380 1690 5 0 15 58 870 1000 2690 1976.05 36年8个月 4400 2200 15 0 15 86 1290 1000 3200 4000 10055 4 5 6 8 10 吴真新 11 12 合计 6055
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房地产绩效管理与薪酬激励（完整版）
房地产绩效管理与薪酬激励 目录 绩效管理研究 激励管理研究 一、绩效管理常见 10 大错误批判及原因分析 一、贵公司激励观念现场调查及分析 二、我们需要什么样的绩效管理体系 二、贵公司激励需求现场调查及分析 1 、绩效管理的意义 三、贵公司管理者激励能力调查及分析 2 、绩效管理的战略定位 四、贵公司激励效果现场调查及分析 3 、绩效管理体系的动态性分析 五、原创激励指数理论介绍 4 、高绩效员工、公司的特征分析 六、机会激励策略及工具 三、战略性绩效管理 七、无形价值激励策略及工具 1 、平衡记分卡介绍 八、有形价值激励策略及工具 2 、平衡记分卡存在的问题及改进建议 1 、薪酬福利体系的建立 3 、管控模式与绩效管理 （ 1 ）薪酬福利原则及战略 4 、战略绩效管理的流程 （ 2 ）薪酬福利水平确定 四、绩效管理循环中的常见问题剖析 （ 3 ）薪酬福利结构确定 1 、目标制定过程中常见问题及应对策略 （ 4 ）薪酬福利的动态调整 2 、计划制定过程中常见问题及应对策略 2 、中、高层的长期激励体系的建立 3 、沟通过程中常见问题及应对策略 （ 1 ）股票、期权等权益性激励 4 、绩效评估过程中常见问题及应对策略 （ 2 ）项目制激励 5 、考评结果运用策略 （ 3 ）现金、实物等非权益性激励 五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍 九、金地、万科、中海激励体系介绍 绩效管理研讨 绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见 10 大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨 绩效管理与 HR 管理其他模块脱节 绩效管理是 HR 部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关 管理者不愿意得罪人；执行不力 二、原因分析 体系原因（体系变革速度及幅度 PK 公司业务发展速度） 执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通） 人的原因（立场、观念、技能、习惯） 我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义 对企业的意义 对员工的意义（上、下级） 1. 企业战略落地的载体 1. 明确企业对自身的期望 2. 构建和强化企业文化的工具 2. 清楚地了解如何提高实现目标所需的能 力 3. 企业价值分配的基础 4. 提升管理水平的有效手段 — 提高各级管理者的管理水平 — 暴露企业存在的问题 3. 获得绩效辅导与反馈的机会 4. 取得合理回报和发展提高的机会 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位 1 宏观、行业环境 谁承担研究环境的责任？ 组织绩效 内部 外部 公司使命、远景、目标 、战略、文化、领导 谁承担设定目标的责任？ 融、投资平台 谁承担融、投资的责任？ 运营平台： 1 、客户研究、 研采、产、销、成本、物管 2 、商业运营 竞争力 组织力 士气 质量 文化 、、、 财务值 市场值 客户值 品牌值 、、、 谁承担运营的责任？ 支撑平台：组织、 HR 、 IT 、技术 谁承担支撑的责任？ 谁承担绩效管理的责任？ 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位 2 战略分析 5 年战略制订 投资 开发 经营 企业文化 投资 战略执行 非住宅业务 住宅业务 战略执行路径 核心能力及关键能力 开发 经营 管控 3 年经营规划 流程、组织、权责 2 年及年度投资 规模、布局及节奏 2 年及年度 2 年及年度 融资规模、 开发规模、 结构及节奏 结构及节奏 年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础） 绩效管理（ BSC ）及激励 内部资源平台：决策、 HR 、知识管理 ///// 外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位 3 哪个部门承担绩效管理的牵头职责？ 组织管理 / 职位管理 HR 规划 基础环节 基础 能力评价 产生绩 效的潜 质依据 培训 / 生涯开发 激励环节 文 能 力 提 升 课 程 任职资格 化 战略 管理 绩效管理 基于绩效 改进的培 训需求 发放薪酬 的依据 产生绩 效的行 为依据 薪酬激励 资 格 等 级 确 定 薪 酬 我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系 典型的绩效管理体系主要由五个环节构成 • 明确公司年度经营目标 • 找出目标实现的关键驱 动因素，并有效分解到 部门，形成一套考核指 标体系 • 确定指标结构及权重 • 适当的宣布形式 • 绩效考评结果运 用，如加薪、晋 级等 • 合理的反馈 制定绩效 指标 考核结果 应用 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 签定业绩 合同 绩效管理的螺 旋上升循环 绩效辅导 / 监控 绩效考评 • • • • • 制定衡量标准 • 起草业绩合同 • 审批并签订关键 岗位的业绩合同 • 进行相关绩效辅导， 提高绩效水平 • 定时召开经营检讨会 对绩效目标完成情况 进行监控，并及时提 出改进意见 你所在的公司 / 部门是高绩效团队吗？ 你的团队的高绩效文化到了什么程度… …高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？ …低绩效会被及时地处理 ? …你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？ …你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？ …你的团队对你的贡献非常重视？ …你的团队业绩非常优秀 ? 程度 : 很低 一般 比较高 1 2 3 非常高 4 高绩效公司的经营特征 客户 高度忠诚 战略 明确，而且短期 长期战略兼顾 财务 稳定健康 实现经营战略 高绩效的员工队伍 产品 差异化的优势明显 管理 优化的运作 流程和科技运用 高绩效公司员工的特征 员工的状态是…聚焦重点 具备所需技能 充满热情 每个员工都会聚焦最关键的事情 ，拥有强烈的责任感，而且关注 最终结果。在这个过程中，他们 将以极大的热情和投入去做到最 好。如果需要，他们将学习所需 要的技能和知识。 全心投入 具有责任感 讲究效率 关注发展 最佳雇主的三个特征是 不断激励员工实现出色绩效 确保员工感到受到关注和重视 以能够实现长期成功和持续性发展的方式运 作业务 最佳雇主的三个特征是 % 持“完全同意”和“同意”观点 的员工百分比 最佳雇主 其他公司 我充分了解公司的成果和绩效 83% 60% 公司的使命和目标为我提供了明确的方向 77% 54% 我的绩效对我的薪酬产生显著的影响 62% 40% 如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的 财务成功 64% 41% 总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现 预期的经营结果 65% 41% 我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的 业务 60% 34% 我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人 才 100% 56% 战略性绩效管理 实施经营战略的四个主要障碍 1. 不可操作的远景和战略 策略和 远景 2. 同部门 \ 个 人目标脱节的战 略 目标管理 和激励 预算 阶段性 回顾 财务计划 资金配置 3. 同资源配置脱节的战略 4. 只注重短期 效应，而缺乏 长远战略意识 的反馈 绩效衡量框架的演变 从 至 损益计算表 资产负债表 收入 资产 收据 现金流 支出 负债 净资产 客户 运营 组织 开支 财务 员工和供应商 净利润 “Cracking the Value Code”—Boulton, Libert & Samek 均衡记分卡 使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来 的绩效作出预示 财务 我们如何对 股东负责 ? 客户 我们的客户如何看待我们？ 愿景 使命 价值观 学习和发展 我们如何不断改进？ 绩效的主要驱动因素 次要影响 内部流程 我们必须在哪些方面做到优秀 ? 均衡记分卡设计 维度 ƽºâ¼Ç·Ö¿¨³£ÓÃÖ¸ ±ê 经营绩效驱动力 财务 发展 我们如何创造价值？ 回报 价值 客户 我们的客户期望得 到什么产品和服务 ？他们重视什么？ 经营结果 成本 质量 时间 形象 关系 功能 价值链：绩效发展路径 内部流程 为了满足客户需求，我们必 须擅长什么流程？ 能力发展 为了实现我们的目标，我们必须如 何学习、创新和发展？ 开发新产品 构建品牌 销售 提供产品 与服务 维护关系 学习和发展 技能和胜任能力 人才 + 技术和数据库 系统 + 知识资产、最佳方案 系统 + 环境、氛围、文化 政策和程序 常用财务性衡量指标 总资产 人均附加价值 人均总资产 复合成长率 总资产获利比率 红利 净资产报酬率 市场价值 总资产报酬率 共同成本 收入／总资产 股东组合 毛利 股东忠诚度 净收入 现金流量 销售获利比 总成本 人均利润 信用评级 收益 借款 新产品收益 股票借款 人均收益 定存利息 股票报酬率 可收回的日销售额 资本报酬率 应付应收账款流动率 投资报酬率 应付、应收帐龄 经济附加值 存货天数 市场附加值 存货周转率 常用顾客衡量指标 顾客满意度 获胜率（销售结束／销售接触） 顾客忠诚度 顾客来访数 市场占有率 花费在顾客的时间 客户抱怨 第一次接触中得到解决的抱怨 退货率 顾客答复时间 直接价格 竞争价格 顾客总价格 顾客平均停留时间 顾客流失率 营销成本占销售额 广告数 提案数 品牌认同 回应比例 参展次数 销售量 花费在目标顾客比例 每个渠道的销售额 平均顾客规模 顾客保留率 人均顾客数 顾客获得率 每个顾客平均的客服时间 新顾客收入百分比 顾客获利率 顾客数 频率（销售交易数） 顾客每年销售额 常用內部流程衡量指标 平均交易成本 盈亏平衡所需时间 准时送达 周转率的改善 平均前置时间 持续的改善 存货周转率 保证申明 环境排放 领先使用 研发费用 在途产品及服务 社区服务 新项目的内部周转率 专利期间 废料降低 专利平均年限 空间利用率 新产品占比 回购率 库存量 停工期 劳动获利率 计划的准确性 回复顾客时间 新产品 / 服务入世时间 瑕疵比例 新产品引进 重做 媒体正面报道数量 顾客资料的可及性 常用学习与成长衡量指标 参与社团的员工比例 内部沟通效率 人均培养费 员工生产率 人均服务年限、收入 记分卡产生数 高学历比例 健康提升 交叉训练、轮岗比例 人均培训时间 请假、旷工率 职能覆盖率 员工流动率 职业生涯达成率 员工建议 绩效管理体系效率 员工满意度 领导力发展 长期激励计划 沟通渠道与计划 以外损失时间 可报告的意外数 人均附加值 电脑普及率 激励指数、敬业度 战略性信息比率 年高级人才应聘人数 团队工作方式占比 多样性 知识管理 授权指数（管理者的人数） 违反道德行为 工作环境品质 知识共享 一致性和企业文化 平衡记分卡的缺陷及改进建议 1. 平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似 PK 神似且形似）（丑女 PK 美 女） 2. 改进建议，见下图 目标测评 第一位的显性 / 指标 目标测评 工作标准 流程协作 难点、重点、弱点 财务维 度 客户维度 部门这一阶段主要 做什么？ 客户维度 职能贡献维度 必须做好哪些 方面的工作？ 部门 公司 愿景和使命 战略和目标 员工学习制度 创新学习维度 要提升那些能力以迎 接挑战？ 目标测评 内部管理维 度 绩效管理维度 保证和保持绩效 要做什么？ 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新 流程优化 管理改善 工作管理 平衡记分卡的缺陷及改进建议—以 HR 部门为例 T 集团，正处国际 化过程中 职能贡献维度 分析盘点集团人才结构 及时、低成本的招入国际化 客户维度 战略所需人才 建立有效的关键岗位梯队培 养体制 构建国际化职级和激励体系 构建集团的国际化培训体系 客户维度 构建国际化人力资源管理体系 加快关键岗位梯队建设 降低关键岗位的流失率，提高员工满 财务维度 意度 将人力资源系统建立成协同、高 公司 效、专业、无边界的学习型组织 战略和目标 ，成为集团战略实施重要支撑点 ，成为业务部门及广大员工良好 的、可信赖的合作伙伴。 绩效管理维度 建立关键岗位梯队建设工作流程 内部管理维度 建设人力资源管理信息系统 梳理现有制度、规定，检讨、修订 检查执行情况，完善基础管理工 作 创新学习维度 员工学习 提升维度 集团人力资源体系人员配置和盘点 人力资源干部素质模型的建立 制订人力资源职业成长计划 集团总部人力资源自身队伍建设 平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以 HR 部门为例 战略愿景 客户维度 职能贡献维度 将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略 实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。 建立有效的关键岗位 梯队培养体制 分析盘点集团 人才结构 绩效管理维度 加快关键岗位 梯队建设 构建国际化人力资 源管理体系 建立关键岗位 梯队建设工作流程 降低关键岗位的流失率， 提高员工满意度 构建国际化职级和 激励体系 及时、低成本的招入 国际化战略所需人才 建设人力资源 梳理现有制度、规 管理信息系统 定，检讨、修订、检 构建集团的国际化 培训体系 完善人力资源的 基础管理工作 查执行情况 人力资源干部素质 创新学习维度 模型的建立 •发展他人 • 全面理解业务 • 传达沟通战略 制订人力资源职业 成长计划 集团人力资源体系 人员配置和盘点 集团总部人力资源 自身队伍建设 实现目标匹配，建立重点 : 纵向与横向 一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度： 纵向 – 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？ 横向 – 个人目标值加总是否能够达到部门目标值？ 在这里，绩效问题牵涉到管控模式 转化率 战略管控模式 清釜周期 操作管控模式 节约能源 财务管控模式 三种不同的管控模式下集团的职能 功能 管控模式 核心功能 财务管控 • • • • 财务 / 资产 集团规划 监控 / 投资管理 收购、兼并 总 部 功 重要功能 战略管控 • • • • • • • • 财务 / 资产 / 资金 规划 / 分公司战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 ( 政府关系 ) 人才配置和培养 法律 审计 + 总部组织机构的管 理 能 + 总部组织机构的管 理 集分权 分权 集权与分权相结合 操作管控 • • • • • • • • • • • • 财务 / 资产 / 资金 规划 / 分公司战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 ( 政府关系 ) 人才配置和培养 法律 审计 R&D 采购 / 物流 销售网络 人事管理 + 总部组织机构的管理 集权 业绩管理时间表 1月 集团目标设立及分解 目标分解到部门／子公司第一责任人 (KICK-OFF) 签定责任书 部门目标分解到员工个人 制定年度工作计划 一季度反馈与指导 ( 一对一 ) 年中业绩评估及一对一反馈沟通 公布半年考核结果及颁发奖金 三季度反馈与指导 ( 一对一 ) 年终业绩评估及一对一反馈沟通 公布考核结果及奖惩 2月 3 月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 绩效管理循环中的问题 目标制定中的问题 1. 制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎 么做？ 2. 集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司 / 员工就不重视， 所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？ 3. 如果临时增加了重要工作 , 如何保证目标的动态调整？ 考核内容多寡的掌握 从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一 套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向 但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响： •管理者对管理重点的把握程度 — 内容过多可能是把握不准的流露 •日常管理的规范程度 — 利用考核来督促日常工作 •管理者的信心和信赖 — 管理者对被管理者的信心和信任程度 •被考核内容的向下分解 — 当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁 •其它管理体系的覆盖程度 — 绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计 — 要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合 目标制定工具一览 工具一—— BSC 见：深圳地产公司 05 年经营目标责任书 地产项目的 BSC 举例 工具二—— KPI 见：个人目标责任书 工具三——能力评估 管理人员： 360 度测评、心理测评；员工：能力评价表 工具四——个人发展计划 个人发展计划表 某集团公司层面的战略业绩指标 战略框架 战略目的 为股东创造 价值 “ 有利润地成长” ( 在保证 投资平均水平回报率高于上 市地产公司以上的前提下实 现销售规模的增长 ) 明确并满足 客户需求 建立关键能 力 · 利润 · 销售额 · 净资产增长 衡量指标 · 为中国白领阶层及成功人士 提供高品质的生活空间 · 根据客户要求及 地域差别，提供符合其 喜好产品 · 股东关系管理：建立和管理 良好的股东关系 · 通过适当的方式 再次募集资金 · 市场研究：了解市场，捕捉 机会 · 新进入的市场 · 项目管理能力 · 管理合作方 · 土地获取能力： 品牌管理能力：高效管理品 牌 学习与成长 目标 支持品牌管理的人力资源体 系 · 新投资的项目 · 建立在全国范围 内的一致性品牌 · 奖励突出业绩 · 高级管理人才的 吸引、保留和培养 · 集团内部核心人 力资源体系的一致性 · · · · · · · · · · 6 人； · ） · · 指标值 ( 具 体数值由公 司高层讨论 决定 ) · 员工的满意度＞ 80 ％ 招聘／提拔总助以上员工人数 中干领导力提升（领导力测评 关键岗位员工流失率＜ 5 ％ 关键人力资源制度的优化（激 · 过程控制 __ 计划管理 1. 集团及各子公司均设有计划督办岗位 , 负责组 织各项目及部门制定月度工作计划 ; 项目制定整 体工作计划（时间一般会跨年度） 2. 每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制 督办月报 3. 部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子 公司进行月度考核 Microsoft Excel ¹¤×÷±í Microsoft Excel ¹¤×÷±í 考评程序 个人考核 部门考核 胜任能力评估 目标 目标 岗位能力模型 个人工作总结 部门述职报告 自评分 自我评分 上级评分 上级评分 上级评分 部门考绩分 360 度考评 沟通反馈 部门述职会反馈 沟通反馈 绩效面谈的问题 1.绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩 效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中 的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。 这种认识对吗？） 2.绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？ 什么是不用说的） 3.下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述 他们的职业发展规划？怎么办？ 4.绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难 在哪里？如何克服这些困难？练习）——下属对考核结果评 C 不 理解，不认同，怎么办？） 绩效面谈—帮助下属成功 让我们回答三个问题： 1 、你对绩效面谈最害怕的是什么？ 2 、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？ 3 、你最希望上司表现出的行为 / 态度是什么？ 你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可 能也是你的下属的期望！ 反馈与辅导与绩效提高的关系 成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！ 提高绩效 导 辅 释 解 估 评 / 探索新的行为以 提高绩效 解释或评估该行 为所造成的影响 息 信 关于行为 的事实 反 馈 为什么要给予反馈？ 我對自己的認識 自己知道 Recognized Strengths 別人知道 原野地帶 Hidden Strengths 別人不知道 別人對我的認識 保護地帶 自己不知道 Development Areas 盲點 Blind Spot – Potential / Threats? 黑暗地帶 需要与员工沟通的信息 四种类型的评估结果 高 Hidden Strengths • 下属对其绩效的评价没有上司高 Recognized Strengths • 下属和上司一致认为这是做得很好的地方 • 员工没有意识到自己的绩效很好 绩效水平 Blind Spots • 下属对其绩效的评价比上司高 Development Needs • 下属和 / 或上司认识到这是需要改进的地方 • 员工需要提高的地方 低 （对绩效水平的）自我认知 高 经验之谈 好的辅导者 : 有效的辅导技能 • 善于倾听 • 能问好问题 • 注意自己的口头和身体语言 • 能看到并肯定员工优长 • 引导员工向前看 • 善于营造一个良好的沟通气氛 • 时刻关注过程和进展 关键在于问题而不是答案 哪些是好的 问题 ? 造成这个问题的原因是什么 ? 你将召集你的团队讨论这个，对吧 ? 你试过所有其它方法了吗 ? 你还需要引入谁来一起解决这个问题 ? 不好的问题 应该怎么修 改? 先确认信息难道不是更好吗 ? 客户是谁？他们需要什么 ? 我们的目的是什么 ? 你是否对对这件事控制得很好 ? 下一步应该做些什么 ? 关键在于问题而不是答案 造成这个问题的原因是什么 ? x 你将召集你的团队讨论这个，对吧 ? 你将如何动员你的团队来 一起解决 ? x x x 你试过所有其它方法了吗 ? 你已经试过了什么办法 ? 你还需要引入谁来一起解决这个问题 ? 先确认信息难道不是更好吗 ? 你将如何利用这些信息 ? 客户是谁？他们需要什么 ? 我们的目的是什么 ? 你是否对对这件事控制得很好 ? 情况进展得怎么样 ? 下一步应该做些什么 ? 不同性格员工的谈话技巧 喜欢责任 领导型 回避责任 怀疑型 喜欢冒险 追随型 控制型 避免冒险 经理人在下属职业发展规划中的角色 职业发展规划的五个 R Route map 上司 下属 可能的路径 衡量成熟性的标准 Readiness criteria Real-time 及时的信息 information Resources for 发展所需的资源 development Real shot at making 实施方案 it 职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励 点评与总结：反馈的技巧 表现出真诚的关 心或欣赏 及时 / 当时反馈 予以充分讨论 行动导向 具体化：解释为 什么要改变或不 变？ 多就事论事， 少评判 与对方确认下 一步行动计划 绩效评估中的问题 1 、评 C 很痛苦 2 、评 A 、 B 、 C 、 D 有台阶不好，结果都是 B ，区别不出来。 建议以分数来评，如评 3.8 分 ;4.5 分，以便区分。（现在都是 B ， 区分不出来） 3 、给子公司评价时不敢评 C ，因为担心评 C 后子公司对集团有意 见，今后工作难以开展。怎么办？ 4 、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。 绩效评估 -- 做一个明察善辨的管理者 绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程 常见的错误： 光环 / 触角效应 在某一方面或目标的突出 / 不好绩效，可能影响主管对员工其它方面 / 目标所取 得的成绩的印象 过松 / 过严和趋中效应 打分过于松散，过于严格，或者全部居中 “ 跟我差不多”效应 主管将员工看成与自己差不多人 对比效应 主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应 主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上 管理绩效不好的员工 管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！ 管理绩效不好的员工的作用 建议对绩效不好员工的管理原则 对整个公司提出更高的要 对于在一个绩效周期里表现不好的员工 : 求 传达公司不希望情况的信 对于在两个绩效周期里连续表现不好的员 工: 息 激励高绩效员工的最高效 低成本的办法 ! 给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况 如果绩效没有改善将要求其离职 对于在三个绩效周期里连续表现不好的员 工： 离职 绩效评估会谈程序 准备绩效 评估 进行绩效评 估会谈 对评估结果 进行跟踪 准备绩效评估会谈应包括： 要求员工对目标和能力方面进行自评 获取员工和其他人的反馈意见 完成绩效评估表 必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见 安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面 绩效评估会谈之前 上司的准备 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果 没有，哪里获得？ 我是否明确员工的目标？及其完成情况？ 下属的准备 回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标 回顾在整个绩效周期内为实现目标所采 员工的强项在哪？弱点？整体印象？ 取的行动 是否清楚地了解员工的工作成果？ 是否能够清楚地进行沟通？ 总结取得的成绩和需要进一步提高的领 域 员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答 或提供帮助？ 回顾主管 / 经理在提高自己工作效率和 工作满意度方面提供的支持 会议预期达成什么结果？ 提供任何能够帮助自己提高绩效、效率 或增强工作满意度方面的意见或建议 帮助员工准备年度绩效评估！ 绩效评估会谈 准备绩效 评估 进行绩效评 估会谈 Follow对评估结果 up on 进行跟踪 the Review 在进行年终绩效评估时，应 开场白 讨论 —与员工在约定的时间和地点见面 —尽量让员工放松 —逐个讨论目标，询问员工有任何问题 —询问员工在胜任能力方面的强项和弱项 —强调强项，对有待提高的方面进行总结 —对胜任能力进行讨论并打分 总结 —询问员工对整个评估情况的感觉 —要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字 绩效评估会谈 准备绩效 评估 进行绩效评 估会谈 最后的阶段是进行跟踪，应： 将评估表抄送员工一份 然后送人力资源部存档 与员工共同制定下一年度的绩效目标 对评估结果进 行跟踪 考评结果 de 应用 （考核与薪酬、任用的挂钩方式） 半年业绩考核 半年奖金 年终奖金 年度业绩考核 其他长期激励 评先机会 特殊福利 胜任能力考核 工资调整 职位晋升 培训 绩效管理体系变革思路 逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件 1 、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2 、强化经营规划、计划与预算管理 3 、规范组织管理 4 、整合业务流程 5 、树立绩效管理新观念： 绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者 绩效管理不等同于绩效奖金分配 绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节 最佳的绩效管理主导部门是 HR 部门？运营管理部门？其他部门？ 绩效管理体系变革思路—理清战略 1 远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！ 目标：企业的战略目标示例 2007 年 净利润（亿元） 净资产（亿元） 销售收入（亿元） 城市个数 项目个数 各级各类人才需求 现有各级各类人才数 资源需求（钱、地、人） 资源规划、职能规划 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年 2015 年 绩效管理体系变革思路—理清战略 2 业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型 业态组合 产业选择 核心能力选择 区域布局 价值链选择 产品 绩效管理体系变革思路—理清战略 3 组 土地获取能 力 融资能力 市场能力 产品能力 内部管理能 力 人力资源培 养能力 战略管理能 力 织 能 力 与标杆对比 , 各项能力相对强弱的识别 ? 与自身目标对比 , 各项能力相对强弱的识别 ? 绩效管理体系变革思路—理清战略 4 经营战略模式选择 经营战略模式 内生部分 基于成本与 费用 基于收入 基于利润 外生部分 基于效率 基于股东价 值 基于竞争 基于顾客 战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例 1 ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率 影响销售利润率的因素 影响资产周转率的因素 影响资产负债率的因素 主营业务收入 销售净额 资金投入 主营业务成本 资金产出 资本结构 费用 总资产 税收 影响方面 每 个 部 门 及 个 人 找 到 自 己 的 贡 献 点 来 ！ 工作类目 对销售利润率的影响 对资产周转率的影响 深层作用因子 对资产负债率的影响 可研 土地 策划 乘数 设计 业务作用因子 管理作用因子 战略定位 运营模式 战略规划 管控模式 市场调研 IT 系统 市场细分 流程控制 市场定位 制度规范 投资布局 人员配备 投资结构 企业文化 品牌传播 激励控制 可行性研究 项目决策 施工 招投标 营销策划 销售 设计管理 工程管理 销售策略 投融资运作 基数 交付 财务运作 物业服务 融资 管理 原有股本 企业前景看好方可融来新资 企业经营安全性 企业管理规范性 新增股本 股权融资 企业经营成长性 企业管理先进性 战略合作 股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险 项目盈利能力 人才梯队成长性 基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例 2 核心影响因素是经营 模式：香港模式 PK 美国模式 销售现金流 开盘时间 回款速度 竣工时间 开发周期 策划周期 设计周期 施工周期 招标周期 报批报建 营销传播 价格、预期与需求弹性 市场饱和度 市场竞争度 政府风险 持有物业 销售速度 注释：以上不考虑将投入资 本进行长期投资的情况 空置率 签约速度 按揭放款速度 租金水平 商业销售 持有期限 价格 销售时机 匹配性 限制资金调度的开发贷款 影响因素 活动前置 并行工程 决策效率 质量标准 人工效能 产品标准化 合作伙伴 经验曲线 分期开发规模 工程付款进度 工程进度 地价支付进度 政府关系 项目公司日常存款 按揭保证金 资金占压与沉淀 限制资金调度的合作条款 其他占压与沉淀资金的情况 现金流平滑性 多项目节奏协调 项目现金流峰值 资金供给风险 资金闲置 vs. 储备 及时的土地机会 市场风险大小 预测和执行偏差 成本现金流 资金使用效率 投入资本 周转率 现金流偏差 绩效管理体系变革思路—计划管理 建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、 HR 计划、管 理工作计划等等） 公司战略规划 公司经营预算计划 未来 3~5 年的规划 当年的计划 粗略的 3~5 年的财务预测 详细的当年预算 各年度的总体目标 详细的当年业绩目标 总体的业绩评估参照 重要的业绩评估工具 每年更新 1 次 也许每季随时更新 例： 公司下达初步的 期望业绩指标 公司高层 领导 根据公司战略规划 制定公司财务业绩 期望目标 财务、经 营调度部 门 分解、初定各单元 的期望财务业绩指 标，下达年度预算 编制指导思想和要 求 业务单元 负责人 业务单元 财务部门 、营运中 心 业务部 / 城市公司 负责人 ( 及财务部 门) 业务单元制定部门计 划及财务目标 提供各单元必 要的技术协助 及指导 设立本单元经 营 / 预算计划目 标；直接领导 单元的经营 / 预 算计划 汇总 / 质询 / 谈判 批准各业务单元 / 修正单元计划 计划 评审会 对各业务单 如有必要进一 元经营 / 预 步质询 / 协商； 算计划逐一 批准计划 质询 汇总各单元 计划；发现 潜在问题及 缺口，提出 初步调整建 议 批准本单 元计划； 呈报公司 总部 在单元负责人的领导下按本 部门战略规划的第一年目标 和总部期望目标，起草经营 / 预算计划，汇总下属业务 单元及分部计划 在业务单元负责人的直接 领导下，制订本业务单元 经营 / 预算计划，汇总下 属分部计划 参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持 汇总修正 过的各单 元计划， 确保公司 目标的尽 量实现 最后确 定成文 ，形成 考核依 据 季度 / 年度经营业绩考核 及半年度计划修订 考核会 每季度进行各单元 逐一考核；在实际 业绩和计划差异过 大时进行干预 每月就各单元计 划完成情况进行 跟踪；向公司领 导汇报明显的业 绩差异 按需要参 与考核会 汇报本 单元业 绩 陈述本单 元经营 / 预算计划 按需要参 与质询会 修正本单 元计划 为考核会 准备材料 参与质询 会，陈述 本业务单 元计划 修正本业 部计划 汇报本业 务单元业 绩 计划闭环 经营管理信息逐级汇总、 分析并向上反馈 高层 总部 基层 目标、计划、预算向下逐 级分解 绩效管理体系变革思路—关键环节设计 1 、明确绩效管理的目的 •暴露企业和员工存在的问题 •使企业战略落地，经营管理目标得以实现 •企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据 •提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具 2 、绩效管理的组织 •成立由公司高层、运营部门和 HR 部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管 理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度 目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等 •强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门 •HR 部门是员工个人绩效管理的主导部门 •全体员工均是自己的绩效管理的责任主体 3 、指标构成：职业素养？能力？业绩？ 相应的绩效管理 体系模式 4 、绩效管理的模式 平衡计分卡 + 计划 基于计划 职责 + 计划 合 的 前 目 置？ 们 你 适位 基于职责 非系统 低 中 高 管理体系的成 熟度与企业发 展阶段 4 、绩效管理的模式（续） 此表展开见下页 Microsoft Excel ¹¤×÷±í 以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方 法的变化，以及对于企业的适用性 非系统模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 考核指标 指标公式 / 定义 指标 类别 数据来源 按进度要求完成设计管理 及其它部门相关工作的情 况 定性 设计管理及其它部门相关 工作的质量 定性 直接上级 设计费用控 委托设计项目的费用合理 制 性 定性 直接上级 工作进度 工作质量 直接上级 评分方法 权重 考核 周期 40% 季度 优秀 90-100 分， 良好 75-90 分， 一般 60-75 分， 需要改进 60 以 40% 下 20% 备注 季度 评价：过份简单，无法为员工提供指引，无法为考核人提供评分依据 . 职责模式 考核指标 设计管理工作完成 情况 KPI 指标 部门（下属公司）名称：设计管理部 指标 数据 指标公式 / 定义 评分方法 类别 来源 设计管理工作完成的质量、 进度、成本控制等综合情 定性 况 产品创新工作完成 情况 产品创新工作的成果数量 定性 与质量 施工技术服务工作 情况 为施工提供有关技术服务 定性 的及时性、质量等情况 招标配合工作情况 配合编制技术方案的及时 性、质量，及参与评标、 定性 答疑工作的质量、效率 权重 50% 评价 : 仅能为员工提供基本指引，评分依据仍然不清晰。 备注 季度 季度 限因 设计 失误 引起 变更 季度 15% 季度 各部门 优秀 90-100 分， 15% 提供有 良好 75-90 分， 关信息， 一般 60-75 分， 100 考核小 需要改进 60 以 % 组评分 下 20% 考核 周期 职责 + 计划模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 考核指 标/计 划任务 指标公式 / 定义 指标 类别 设计成本 控制计划 （计划设计成本 / 实际设 定量 计成本） *100 设计变更 成本控制 计划 （当期工程总成本－设计 变更增加成本） /[ 当期 定量 工程总成本 *(1- 目标 值 )] 产品创新 工作完成 情况 产品创新工作的成果数量 定性 与质量 KPI 指标 施工技术 服务工作 情况 为施工提供有关技术服务 定性 的及时性、质量等情况 数据来 源 实际完 成情况 100% 财务部 1% 成本管 理部 标准值 直接上 优秀 90-100 级 分，良好 75-90 分， 工程管 一般 60-75 理部 分，需要改 进 60 以下 招标采 招标项目 配合工作 情况 配合招标项目进行施技术 方案编制、参与评标工作 情况 X 项目施 工图设计 计划 按计划规定时间提交合格 的施工图图纸 定量 3 月 20 日前 向工程部交 业务管 付图纸 理中心 X 项目园 林设计计 划 按计划规定时间提交合格 的园林图纸 定量 3 月 25 日前 向工程部交 业务管 付图纸 理中心 购产 评分方法 权重 直接计算得分 15% 直接计算得分 考核小组直接 评分 考核周 期 备注 季度 20% 季度 限因设 计失误 引起的 变更 15% 季 度 每延迟一天扣 10 分 20% 月度 每延迟一天扣 10 分 15% 月度 评价：为员工提供比较充分的指引，考核的依据较充分，考核内容较全面。 计划管理模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 计划任 务 计划 指标 指标公式 / 定义 指标 类别 设计成本 控制计划 （目标设计成本 / 实际 设计成本） *100 设计变更 成本控制 计划 （当期工程总成本－设 计变更增加成本） /[ 当 定量 期工程总成本 *(1- 目标 值 )] X 项目施 工图设计 计划 X 项目园 林设计计 划 按计划规定时间提交合 格的施工图图纸 按计划规定时间提交合 格的园林图纸 招标项目 配合计划 按计划要求的时间，按 要求的质量完成招标项 目配合工作 产品创新 计划完成 率 申报产品创新项 / 目标 申报产品创新项 *100 定量 标准值 财务部 1% 成本管理 部 定量 定量 3 月 25 日 前向工程 部交付图 纸 定量 实际完 成情况 100% 3 月 20 日 前向工程 部交付图 纸 定量 数据来 源 直接计算得分 直接计算得分 业务管理 中心 每延迟一天扣 10 分 业务管理 中心 3 月 10 日 完成技术 方案编制， 25 日完成 评标 每延迟一天扣 10 分 每项延迟一天 扣 10 分 集团创新 研究部 2 评分方法 直接计算得分 评价：考核指标明确、量化，但要求计划比较准确、覆盖面广 权重 考核 周期 备注 25% 月度 25% 限因设计 月度 失误引起 的变更 15% 必须明确 月度 设计质量 标准 100 % 15% 必须明确 月度 设计质量 标准 5% 计划的制 定难以准 月度 确，情况 变化多 15% 计划的制 月度 定难以准 确 平衡计分卡 + 计划模式 部门（下属公司）名称：设计管理部 BSC 纬度 财务类 考核指标 / 计划任务 指标公式 / 定义 KPI 指 标 评分方法 考核 周期 权重 备注 定量 100% 财务部 直接计算得分 15% 季度 设计变更成本 增加率 （当期工程总成本－设计变更增加 成本） /[ 当期工程总成本 *(1- 目 标值 )] 定量 1% 成本管理部 直接计算得分 15% 季度 限因设计失 误引起的变 更 季度 80 集团创新研 究部 实际评分 / 目标值 *100 15% 季度 规模大时， 成立专门的 小组进行评 价 定性 80 内部客户满 意度评价 实际评分 / 目标值 *100 10% 季度 定量 3 月 20 日前 向工程部交付 图纸 业务管理中 心 每延迟一天扣 10 分 15% 月度 按计划规定时间提交合格的园林图 纸 定量 3 月 25 日前 向工程部交付 图纸 业务管理中 心 每延迟一天扣 10 分 15% 月度 产品设计综合 评价 当期设计产品在外观、户型、造价 等方面的表现 定性 内部客户满意 度 下游部门对所提供技术服务、支持 的满意度 X 项目园林设 计 按计划规定时间提交合格的施工图 图纸 创新成长 类 数据来源 （目标设计成本 / 实际设计成本） *100 X 项目施工图 设计 流程 / 内 部管理类 标准值 设计成本控制 率 客户 / 市 场类 指标 类别 100% 产品创新项 申报产品创新项 / 目标申报产品创 新项 *100 定量 2 集团创新研 究部 直接计算得分 10% 季度 培训计划完成 率 考核期内部门员式工按要求参加培 训的比率 定量 90% 人力资源部 低于 95% 时，每缺勤 一人次扣 5 分 5% 季度 评价：考核内容全面、均衡，能有效支持公司的长远发展，适用于战略管理、计划管理等体系比较成熟时采用。 4 、绩效管理的模式（续） 模式 目标 指标体系 计划 + 职 责 建立简单易行、符 项目公司建立 BSC 合企业现状的绩效 业务部门建立以计划为主，职 管理体系 责为辅的指标体系 支持部门建立以职责和计划并 重的指标体系 平衡计分 卡 + 计划 建立能支持企业战 从平衡计分卡的四个纬度建立 略实施、持续发展 公司、部门级指标体系 的绩效管理体系 根据部门指标分析，以计划为 主建立岗位指标体系 基础工作 计划管理体系的逐步 完善，部门、岗位职 责体系、业务流程体 系的建立 战略管理体系的建立、 企业战略的明确与清 晰化 基础管理体系的成熟 与完善 注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部 门和岗位的产出界定 4 、绩效管理的模式（续） 绩效指标库结构 企业战略选择 逐 级 向 上 关 联 集团总部计划： 季度、年度、多年 集团总部指标库： 财务、客户、流程、能力 下属公司或项目计划： 季度、年度、多年 下属公司或项目指标库： 财务、客户、流程、能力 集团职能部门计划：季度、年度、多年 集团职能部门指标库： 1 、与主业务部门 的收益、进度、成本、质量相关的指标； 2 、当期重要工作计划指标； 3 、重要职责库 各岗位： 1 、计划； 2 、职责 5 、考核周期 •高层： •中层 •基层员工 •单位及部门： 6 、考核关系 •原则上，直接上司考核下属 •部门之间相互考核？ 7 、强制分布？ 8 、绩效面谈 •制作统一的面谈表 •要求必须进行面谈，并作面谈记录 •隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录 •绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存 9 、个人绩效与部门绩效关联？ 9 、个人绩效与部门绩效关联？（续） 原则：部门所有员工的考核平均得分 Y ，应该与部门考核得分 Z 一致 分数调整方法：某部门某员工的考核得分为 A ，则其调整后得分 A’=A*(Z/Y) 利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评 分尺度不一的影响 弊：计算较复杂 案例 中海、金地、万科绩效管理案例 激励管理研讨 激励观念调查 3000 米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离 马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和 一根马鞭，你的策略是： 先喂饱马，再比赛，不用鞭 先喂饱马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭 先喂半饱马，再比赛，用鞭 不喂马，再比赛，不用鞭 不喂马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜 先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜 不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜 不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜 思考：你认为哪个是最佳策略？原因？ 激励需求调查 激励因素重要性排序 你自己 你的员工 （） 工资 / 奖金 （） 福利 （） （） 工作环境 （） （） 同事关系 （） （） 好领导 （） （） 公司未来 （） （） 工作趣味 （） （） 特长发挥程度 （） （） 工作挑战 （） （） 工作社会地位 （） （） 提升 （） （） 培训 （） （） 其它（请注明） （） （） 激励能力调查 尊重下级的工作和创新并及时告知其进步 对下级的错位，提出建设性的批评 给夏季提供发挥积极性的机会 定期关心 / 赏识下级，征求意见 支持下级获得自信和尊严 向下级表示我的信心 重视自己的诺言 常开部门会 肯定下级工作的重要性 指导下级克服困难和缺点 使下级知道其建议受到重视 鼓励下级努力奋斗 是否支持下级抱怨不公平 企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议 是否及时把高层的要求传达给下级 我的下级是否能主动 / 创造性地解决问题 下级是否会提建议 下级是否会主动承担责任 我不在时，下级是否努力工作 激励效果调查 上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗 上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗 上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗 上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗 上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗 上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗 上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗 上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长 上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子 上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗 你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗 在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司 公司对员工的利益照顾吗 原创激励指数理论 一、激励的游戏指数（开发测量量表） 二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？ 原创激励指数理论（续） 低 激 励 宗 教 指 数 高 激励游戏指数 高 激励体系总体框架 一、机会激励 1 、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会 2 、横向发展的机会： A 、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会 B 、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创 造机会 C 、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会 二、无形的价值激励 1 、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升 2 、员工个人能力随着公司的发展而提升 3 、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升 授权、参与 认同 能力 方向 品牌 业绩 三、有形的价值激励 ÓÐÐμÛÖµ¼¤Àø 成就感 基于历史和现实 奖金转股计划、业绩 付 支 性 益 权 股票计划、奖励股票计 划、延期支付计划、员 工持股计划、经营者持 股 奖金递延计划、业绩单 付 支 性 益 权 非 元计划、薪酬（年薪制 ）津贴福利 式形 付支 基于未来和潜在 限制性股票、 股票期权、 股票期股 虚拟股票、 股票增值权 有形价值激励 目录 ★ 有形价值激励框架 ★ 主要有形价值激励模式 ★ 如何选择激励模式 ★ 权益性激励模式设计的原则、关键流程 ★ 案例研究 ★ 薪酬体系 有形价值激励框架 性权 支益 付性 支 付 非 权 益 支 付 形 式 基于历史和现实 基于未来和潜在 奖金转股计划 、业绩股票计划 、奖励股票计划 、延期支付计划 、员工持股计划 、经营者持股 奖金递延计划、 业绩单元计划、 薪酬（年薪制） 津贴福利 限制性股票、 股票期权、 股票期股 虚拟股票、 股票增值权 激励取向 主要有形价值激励模式 1 ★ 奖金转股计划 将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份，华为曾用这种方法 ★ 业绩股票计划 公司确定合理的年度业绩目标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司授 予其一定数量的股票或提取一定奖励基金购买公司股票。业绩股票需要锁定一 定年限之后才可兑现（夏新电子） ★ 奖励股票计划 根据员工一段时期内对公司的贡献，公司无偿赠与贡献较大的员工一定数量的 公司股份。公司可以附加一定限制条件（ 03-P36 ，四川禾嘉集团） ★ 延期支付计划 公司将受益人的部分薪酬、奖金、红利等收入按公司当日股票市价折算成股票 ，存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定期限或收益人退休后， 公司再以股票或折现成现金支付给受益人（ 03-P42 ，武汉中商、中百、鄂武 商） 主要有形价值激励模式 2 ★ 员工持股 ESOP ， Employee Stock Ownership Plan 由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会 ( 或信托机构等中介组织 ) 作为社团法人托管运作，集中管理 ；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会 参与按股分享红利的一种新型股权形式（ 03-P28 ，上海大众 公用； 04-P22 ，山东海龙） ★ 经营者持股 公司给与有较大贡献的高级管理者购买公司股份的权力。个人 出资购买，并由公司代为管理。锁定其结束后，可以转让或兑 现 MBO ( Management Buy—outs ，又称管理层收购 ) 是杠 杆收购（ LBO) 的一种，也是经营者持股的极端形式。是指目 标公司的管理层利用自有资金或外部融资所获资金购买目标公 司的股份，进而改变目标公司的所有权结构、控制权结构和资 产结构，进而达到重组本公司并获得预期收益的一种收购行为 。其成功的关键是用小资金撬动大资金来解决购股资金来源问 主要有形价值激励模式 3 ★ 限制性股票 公司向员工无偿授予一定数量的公司股票，但该等股票在购入 、归属等方面受到一定限制，或在某些普通股东权利方面受到 一定限制 ，见万科案例 ★ 股票期权（海外上市公司常用） 公司给与受益人购买本公司股票的权力，获此权力的受益人可 以在约定的时期内，以事先约定的价格购买约定数量的公司股 票，也可以放弃购买权。中国网通、浪潮国际、 TCL 。 ★ 股票期股 公司和激励对象协商确定股票购买价格，在未来一段时期内由 激励对象以多种方式（个人出资、贷款、奖励转化等）获取一 定数量的本公司股票。在还清购买期股费用前，购买对象不享 有股份所得的权利 ★ 虚拟股票 公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，受益人据此享受一定 数量的分红权和股价升值收益。但虚拟股票没有所有权和表决 主要有形价值激励模式 4 ★ 股票增值权 公司允许激励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上 升带来的收益。一般以现金的形式兑现（ 04-P26 中石化；招 商银行；建行；中行） ★ 奖金递延 公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预 定目标，公司从利润中提起一定比例的现金，有条件地分诺干 年度地授予激励对象（金地） ★ 业绩单元计划 公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预 定目标，公司从利润中提起一定比例的现金授予激励对象（金 地超产奖） 主要有形价值激励模式 5 模式 经营者持股 员工持股 奖金转股 奖励股票 延期支付 业绩股票 业绩单元 限制股票 奖金递延 股票期权 股票期股 股票增值权 虚拟股票 定义 操作重点 操作流程 模式特点 操作风险 如何选择激励模式 ¼¤ÀøģʽѡÔñ½¨Òé ÉÏÊй«Ë¾¹ÉȨ¹ÜÀí °ì·¨ 权益性激励模式设计的原则及关键环节 1 原则 股权激励必须从整体上通盘考虑，有利于公司股权结构和控制权的稳定 因为关键人员对公司的成败影响重大，所以期权以激励关键人员为主 个人的长远利益和公司的长远利益相联系 个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合 根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险 除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题 权益性激励模式设计的原则及关键环节 2 关键环节 股权结构的确定：在实践操作中，股权结构的确定是非常关键的一个问题，除了涉及国家法律和 政策的规定外，还涉及到公司控制权的问题，特别是一些民营企业和小型成长型公司，稍有不慎 ，就会带来隐患 股权性质的确定：股权的性质如何介定，股权领受人是否具有所有权、分红权、表决权，会直接 影响到控制权之争 实施股票期权计划的股票来源：通常采用三种方式取得实施股票期权计划所需之股份：一种方式 是向内部发行新股，二是通过留存股票账户回购股份，三是大股东转让。在我国，受原有政策法 律限制，上市公司实施起来难度较大，新《公司法》和《上市公司股权激励办法》实施以后，上 市公司实施股权激励有了法律依据 股权激励对象的确定：尽管股权激励的对象明确为公司的高管层和核心人员，但如何确定这些人 ，实践中确是非常难的一件事 股票期权的行权与出售：行权和出售的具体规定实际上非常复杂 行权价格的确定：对于上市公司来讲，可以参照公开市场价格确定行权价格，但对于非上市公司 来讲，则困难得多 股票期权获受人的行权资金来源：不管是延期支付还是质押贷款，都需要有一套完整的办法 权益性激励模式设计的原则及关键环节 3 股权激励方案主要内容 股权结构的确定 确定股权激励的参与范围和股权数量 决定股票的来源、价格、实现时间 股权性质确定 议定管理委员会章程 申请成立实体的准备 股票分配方案 资金筹措方案 订立还款计划 制定参与公司管理的方法 红利分配规程 股票回购规程 预留股票的管理和新员工认购办法 权益性激励模式设计的原则及关键环节 4 期权激励方案主要内容 认股权行权备用股份总额与股份来源 认股权的授予对象和持股比例 认股权的授予期 认股权的授予主体 认股权持有人行权购股的信贷支 持 认股权的行权约束 认股权的行权价格 认股权的权利 认股权的行权与行权期 行权后的股份变现与配售 认股权持有人的服务协定 认股权管理机构 方案涉及的主要法律文件 案例研究 1 万科限制性股票激励计划 G 集团有形价值激励体系 长期激励方案（已 有） / 期权及 SERP 正 在制订中 中期的 短期的 项目制 年薪制 集团中高层 有 有 有 集团员工 无，未来增加骨干 骨干 有 区域职能人 员 无，未来增加骨干 有 有 项目总经理 有 有 区域项目人 案例研究 2 该集团根据《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》 ( 国经贸企改［ 2002 ］ 859 号 ) 文件精神，提出了股权激励的指导原则和基本思路，在此基础上设计了该集团的股权激励方案，目前已颁布执 行 股权激励的基本原则 坚持激励与约束相结合的原则 坚持经营管理者责权利相结合的原则 坚持经营管理者短期利益与长期利益相结合的原则 改制企业的经营管理者个人出资购买改制企业股份设最低限额 持股对象 持股对象主要是改制企业的董事长、总经理、副总经理。根据企业实际情况，允许将持股对象扩大到其他高级 管理人员和业务技术骨干。 持股比例 经营管理者个人持股比例最低限额依改制企业注册资本确定，注册资本在 3000 （含）万元以上的，经营管理 者个人持股比例原则上不低于 3% ；注册资本在 1000 （含）～ 3000 万元的，经营管理者个人持股比例原则 上不低于 4% ；注册资本在 1000 万元以下，经营管理者持股比例原则上不低于 5% 企业经营管理者个人购买企业股份出资额原则上不低于职工平均出资额度的 5 倍 改制企业经理层人员持股总额应满足相对控股要求 案例研究 2 续 持股方式及实施办法 经营管理者持股主要采取以下三种方式：直接购股、奖励股权与分红权、授予股份期权 （一）经营管理者个人出资购股 1 、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式 2 、经营管理者直接购得股权，享有所有权、表决权和分红权。任职期内其所持股份不得转让，离职一年后方可 出让。 （二）奖励股权和分红权：经股东大会、董事会同意，可从国有资产增值部分、企业净利润当中拿出一部分，作 为改制企业经营管理者股权或分红权奖励 1 、奖励股权，即用净资产增值部分中的一部分，折股奖励给经营管理者。奖励所得股权经营管理者享有所有权 、表决权和分红权 2 、分红权奖励经营管理者只享受这部分股权的收益分红权，不享有所有权。经营管理者本人离开该岗位后不再 享有这部分分红权 3 、奖励的股权或分红权于次年度即可参加分红 4 、采用分期付款方式购买企业股份的，在其付清全部价款前，奖励股权或分红权所得红利收入应全部用于偿还 购买企业股份的欠款 （三）期股奖励 期股是指企业的股东方授予经营者的一种分期购买股份计划，约定经营者在一定期限内有条件地以约定价格取得 或获得适当比例的企业股份。在授予期股之时，经营者即获得所授予全部期股的收益权和表决权，但不享有所有 权，而是分期分批地由经营者按照约定的价格购买该部分股权的所有权，资金来源依次是期股分红所得、实股分 红所得和现金，在全部期股转变为实股后办理股权变更手续 期股应在一定期限内转为实股，转股偿付期限一般不超过三年，在尚未按协议购买全部期股前，期股不进行现金 分红，其红利应按协议购买期股 案例研究 3 2005 年 12 月 31 日， G 华发发布公告，公司薪酬与考核委员会根据相关法律制定了《珠海华发实业股 份有限公司 2005~2009 年度奖励基金实施计划》。根据该计划，在考核期间（ 2005~2009 年），公司在 完成了预定的业绩指标之后可以在净利润中提取一定比例作为奖励基金，该基金将主要用于从二级市 场上购买股票以及以现金方式奖励员工。 具体的实施标准是，以 2004 年净利润为基数 , 以 2005~2009 年的年复合增长率 8 ％为考核标准， 某年度的净利润超过该年度的考核指标，超过的部分可提取 45 ％作为奖励基金。提取的资金中， 12 ％直接奖励员工， 33 ％用作从二级市场上购买公司股票进行奖励，购买股票的数量不得超过公司总 股本的 5 ％。 分析人士指出，目前很多上市公司都设立了类似功能的奖励基金，以作为日后股权激励计划的资金 来源。但根据五部委联合发布的《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，只有完成股改的公司才可 以实施管理层股权激励。所以，在今后一段时间内，推出股权激励制度的公司将集中在 G股公司。 而从目前几家制定过相关条款的公司来看， G 华发的股权激励计划更标准，比照新实施的《公司法》 和证监会的《上市公司股权激励规范意见》，更具有典型意义。 《上市公司股权激励规范意见》中规定，上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累 计不得超过公司同种类股票总额的 10% ；非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有 效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的 1% 。 根据 G 华发制定的股票奖励基金分配办法，公司的高管、中层和员工将按 7∶2∶1 的比例进行分配。 高管和中层管理人员中，还将按级别高低设置不同的分配比例。假设公司购买的股票数量为 X ，则董 事长最高可获得 X×17.5% 的股份。按照最高上限 5 ％的股本比例
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4工人岗位薪酬等级表
工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
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【薪酬设计工具包】5步做好考勤工作
5 步做好考勤工作 目 录 1 考勤管理的主要内容 2 工作时间与出勤记录 3 非正常出勤如何管理 4 休假管理的主要技巧 5 考勤管理的统计汇总 6 总结 2 01 考勤管理的主要内容 考勤管理的主要内容 考勤管理是人力资源日常管理的基础工作之一，考勤主要用于全面客观地反 映和记录员工出勤、加班、出差、年休假、病假、事假、迟到、早退、旷工 等信息。考勤是企业了解员工劳动强度、身体状况、人员配置合理程度的重 要指标，为企业加强员工健康管理、科学调度人员、合理配置资源及员工奖 惩、晋升提供科学依据。 考勤管理一般包括以下几项主要内容： ① 工作时间 ② 出勤记录方式 ③ 外出管理 ④ 出差管理 ⑤ 非正常出勤管理 ⑥ 休假管理 ⑦ 特殊人员考勤管理 ⑧ 考勤统计与工资扣款管理 02 工作时间与出勤记录 2.1 工作时间 工作时间一般分为标准工作时间、不定时工作时间和综 合计算工作时间三种。 2.1 工作时间 标准工作时间 国家规定的法定工作时间为每周工作 5 天，每天工作 8 小时，即每周 40 小时的 工作时间。 每月工作数量 = （ 365 天 - 假日 104 天 - 节日 11 天） ÷12 月 = 20.83 个工作 日，所以在计算月工资时，应以 “月工资额 ÷20.83× 实际出勤日）来计算。 需要注意的是，根据劳动法的规定，在计算日工资和小时工资是时，工作日的计 算不减节日 11 天，即每月工作日数量 = （ 365 天 - 假日 104 天） ÷12 月 = 21.75 个工作日。 一般规定的法定工作时间为上午 9:00—12:00 ，下午 13:00—17:00 ，中间休息 1 小时。需要注意的是，国家规定中间休息的 1 小时也列入 8 小时工作时间内。 另外，有些企业为了体现人性化管理，避免上下班高峰拥堵，采取了具有一定弹 性的工作时间，例如工作时间仍为 8 小时 / 天，但上班时间为 8:00—10:00 ，根 据上班时间后延 8 小时即为下班时间。 2.1 工作时间 不定时工作时间 管理管理人员 不定时工作时间是指每一个工作日没有固定的上下班时间限制。 它主要针对因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，无法按 人 外勤 员 照标准工作时间衡量员工的工作时间的情况。 推销 人员 实行不定时工作时间的员工，不受《劳动法》第 41 条规定的日 延长工作时间标准和月延长工作时间标准的限制，但企业应采取 用弹性工作时间等适当的工作和休息方式，确保员工的休息休假 班人员 值 分 部 长途运 输人员 权利和工作任务的完成。 实行不定时工作时间的人员不执行有关加班工资的规定，但是实 行不定时工作人员的工作时间仍应按照相关法律法规文件的规定， 平均每天原则上工作 8 小时，每周至少休息 1 天。 出租 车司 机 …… 2.1 工作时间 综合计算工作时间 对于某些从事特殊工种的员工，由于其工作具 有连续性或季节性，可以周、月、季、年等为 周期，综合计算工作时间，但其平均日工作时 间和平均周工作时间应与法定的标准工作时间 基本相同。 平均每天 8 小 时 平均每周 40 小 时 2.2 出勤记录 员工在工作日按规定的工作时间正常上班及经审批外出执行公务、出差 等均为正常出勤。 原则上要求出勤期间不得无故离岗、串岗，不得办理私人事务。 出勤以 0.5 天为最小考勤单位。 企业会对员工的出勤情况进行记录。出勤记录的方式一般分为打卡机或 门禁刷卡、指纹考勤及签到等几种。原则上要求员工下工作日上班、下 班、中途因公务外出时均需进行考勤记录。 03 非正常出勤如何管理 06/16/2023 3.1 外出管理 员工经常会因工外出，由于因公外出不仅会涉及企业支出费用（如外出 交通、外出餐费、招待费用等），还会涉及管理责任问题（如工伤、意 外伤害等），所以一般企业都会加强员工的外出管理。 参考原则 1. 员工因工外出需要提前一天提交经部门经理批准的《考勤制 度执行补充说明表》，此表后补无效。未按时提交按旷工处 理。 2. 凡在正常工作时间因工外出人员，除提交《考勤制度执行补 充说明表》外，还需在考勤管理员处进行外出登记备案，备 案需登记外出时间、去向、事由及批准人。外出未报部门审 批并备案的，一律按旷工处理。 3.2 出差管理 凡出差的员工，在出差之前必须向其直属上级明确出差的 工作目标及达到目标所需的形成安排和费用支出，填写相 员工提出出差申请，填写《出差审批 表》 关表格提交得到审核。 在出差申请得到批准后，员工凭《出差申请表》支取差旅 借支款，借款后将批准的《出差申请表》报考勤员备案。 在外出差期间必须如实记录每天的工作进展情况及相关的 逐级审批》 费用花销情况，填写《差旅日志表》，并及时与直属上级 沟通和联系，汇报工作进展情况。 通 过 N 反馈给员工相关信息 Y 员工出差，并填写《差旅日志表》 原则上，出差不得超过《出差审批表》规定的期限，超出 期限一律按事假计算。如确有特殊情况，必须提前向直属 上级提出申请，经直属上级许可后，方可延期。 返回公司后，员工将《差旅日志表》与报销票据一起提交 至直属上级处，直属上级对于员工出差是否达到目标、实 际行程安排是否合理、实际费用支出是否合理等进行审核， 出差返回后，考勤负责人进行记录 提出审核意见并根据财务相关规定审核报销票据、签署报 销单，之后员工可到财务部门办理相关报销手续。同时， 考勤管理人员对员工的实际出差情况进行记录。 3.3 加班管理 员工在正常工作时间外的延长工作时间，即为加班。 由于加班会增加人工成本（按不同的标准支付 1.5 倍、 2 倍和 3 倍工资），所以对于加班要加强管理。 员工加班必须提前申请并得到审批后方可加班。员工或 加班安排人员须在加班前提前提出申请，填写加班申请 表。 3.4 其他非正常出勤管理 A. 迟到、早退 每工作日晚于到岗时间的员工视为迟到，每工作日早于离岗时间视为早退。 企业为了避免员工迟到和早退行为，一般会对迟到早退行为进行扣款惩罚。 B. 旷工 旷工是指未事先办理请假手续而缺勤或未准假而私自离岗，以及各种假 期逾期而未办理续假等行为。 企业为了避免员工的旷工行为，一般会对旷工进行扣款惩罚，如旷工一 天扣罚三天日薪等。 此外，旷工也是一种非常严重的违纪行为，很多企业会针对连续旷工进 行惩罚，而且与解除劳动合同联系在一起。 C. 其他 企业一些身份较为特殊的员工，包括兼职员工、实习学生、临时工作人 员等，他们的考勤与正常员工的考勤一般会有些不同。 04 休假管理的主要技巧 4.1 请假流程 员工提出请假申请，填写《请假申请单》 考勤管理员查询确认是否有相关数据 N 有 Y 部门经理审批 （ 3 天以内假 期） 通 过 N 通 过 N 通 过 N Y 人力资源部经理审批 （ 3~5 天假期） Y 总经理审批 员工休假 Y （ 5 天以上假 期） 反馈信息给员工 4.1 请假程序 企业在规定请假程序时，需要明确请假的类型，例如 事假、病假、婚假、产假、丧假、年休假、福利假等。 另外，要求员工在请假前填写《请假申请单》，按假 期种类及期限请具有相关权限的负责人审批通过后， 方可休假。 对于请假时间，原则上除因患急症或突发紧急事件无 法提前办理休假手续的情况外，其他情况均须提前办 理请假手续。如假期提前结束，员工需办理销假手续。 如实际休假时间超出《请假申请单》的期限，员工须 再次提出申请，经批准后方可延长休假。 4.1 请假程序 一般来说，企业会根据员工请假类型和长度来设定一 定的审批权限。 4.2 主要假期类型 事假 年休假 婚假 薪 病假 薪 产假 薪 丧假 薪 全国法定 薪 节假日 05 考勤管理的统计汇总 考勤管理的统计汇总 考勤的设置、统计以及考勤系统的维护工作一般由专人负责监督及管理。 考勤数据的确认一般采用统一管理与部门管理双向负责制。 考勤周期结束后会生成考勤原始记录，对于员工考勤异常的情况进行正常记录，再结合 外出登记、请休假等进行确认与调整，进而形成考勤周期的考勤汇总，可以以此作为考 勤扣款依据。 06 总结 本章总结 考勤管理是 HR 薪酬专员日常的基础工作之一，考勤管理并不复杂，但却是 HR 管理中不可或缺的一个环节，它也是薪酬管理、员 工关系管理的基础，从小的方面反映出企业员工的工作状态，也是落实企业人性化管理的一个方面。 工作时间要按照不同人员的工作属性确定，也可以实行人性化的弹性工作时间。但是，如何既保证人性化管理又保证员工的 工作时间与质量是考勤管理的难点。 出勤记录的方式与工作时间的设定模式相关，出勤记录要保证及时、准确。外出、出差、加班、非正常考勤等， 均是考勤管理中的一些特殊情况，需要有申请、有审批、有记录、有反馈。 休假是考勤管理中的一个关键环节，企业要有详细的规定，从休假的申请、审批权限、审批流程到记 录，必须要清楚、明确、完整。考勤统计是对考勤的整体记录，同时形成了薪酬的基础数据，考勤统 计要周期适当、记录清晰。 谢谢
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如何有效谈薪酬-pptx
金牌面试官—如何和候选人有效谈薪 分享人：王建利 一面科学，一面艺术 如何让候选人享受良好的面试体检？ 不知道如何谈起？ 除薪酬，我们还可以使用哪些信息吸引 候选人？ 谈薪酬观念从什么时候开始？ 良好的面试体验对薪酬有帮助吗？ 候选人期望较高，怎么办？ 如何管理薪酬经理？ 候选人期望薪酬不合理，又怎么办？ 如何对候选人进行吸引？ 公司提供薪酬低于市面薪酬，怎么办？ 有什么样的方法降低候选人的期望薪酬？ 一面科学，一面艺术 目录 1 内部管控 2 提升面试体验3 谈薪酬技巧4 谈薪实操 一面科学，一面艺术 Part 01 内部管控（薪酬经 理） 一面科学，一面艺术 招聘人员 求职者 业务主管或经理 其他人 薪酬经理 提供职位薪酬预算范围及相关审批流程 一面科学，一面艺术 电话沟通 初 试 复试 二次复试 工作节点：电话邀约候选人面试 目的：对于行业相关职位薪酬做到心里有数。 操作方法：识别候选人的匹配度 + 搜集行业目标候选 人的薪酬及期望薪酬范围。 面谈 一面科学，一面艺术 电话沟通 初 试 复试 二次复试 面谈 工作节点：初试结束后 目的：让薪酬经理提前了解行情； 方法：对合适的候选人期望薪酬进行评估，同时对比 薪酬经理提供该职位薪酬的差距，如果差距较大及又 是关键或热门人才，及时告诉薪酬经理目前进入复试 候选人的期望薪酬范围。 一面科学，一面艺术 电话沟通 初 试 复试 二次复试 面谈 时间节点：复试结束后 目的：让薪酬经理再次意识候选人薪酬的重要性； 操作方法：由用人主管向 HRM （薪酬）转达复试 情况及候选人目前薪酬及期望薪酬范围，让 HRM （薪酬）做到提前准备。 一面科学，一面艺术 电话沟通 初 试 复试 二次复试 面谈 工作节点：二次复试通过及即将进入谈薪酬 目的：协助薪酬经理制定合理的薪酬 操作方法：将二次复试通过的候选人情况资料提 交 HRM( 薪酬 ) ，协助 HRM （薪酬）制定合理 的薪酬及薪酬审批。 一面科学，一面艺术 Part 02 提升人才雇主面试体验 根据调研机构华德士发布的《优化面试流程选聘优 秀人才》的白皮书中有提到：“ 61% 的候选人认为面 试在很大程度上决定着他们对新老板的看法， 67% 的 候选人会因为糟糕的面试体验而拒绝工作邀请。良好的 面试体验会为谈薪酬做下铺垫。 一面科学，一面艺术 99 ％的人认为参加面试时，面试官的面貌、 办公室的位置、接待区域的外观影响着他们 对公司的第一印象。也就是说，对老板而言， 招聘面试不仅应当是他们考察应聘者的程序， 也给了他们向候选人介绍职位、宣传公司、 并最终赢得候选人对新工作的认可的机会。 一面科学，一面艺术 面试过程中， 94% 的职场人士认为面试官粗鲁 / 不尊重的态度会令他们对该企业 产生负面印象，而 77% 的人表示面试官缺乏准备的表现令他们失望。应聘者会将 面试官作为认识企业的参考之一，粗鲁、不准时、准备不足的面试官绝对是减分项。 一面科学，一面艺术 如何提升人才雇主面试体验？ 1 、保持良好联络 在招聘全程始终能够和候选人保持了良好的联络，会让候选人感到 自己是被尊重、被欣赏的。同时也会让公司的文化和雇主品牌在候 选人心中得到提升。 需要通知候选人在等待名单（ pending ）中 需要通知候选人继续参加后续面试 需要通知候选人通过面试 需要通知候选人已被淘汰 一面科学，一面艺术 需要通知候选人在等待名单（ pending ）中 当你的团队仍在对几个候选人的 情况进行对比，还没有决定最终 是否录用时，你的短信就应该平 衡两点：有接到 offer 的机会， 也有落选的可能。最好能够每个 礼拜都及时跟进最新的进度。 一面科学，一面艺术 如何提升人才雇主面试体验？ 2 、候选人：面试前的体验 初试：在开始面试之前让候选人有足够的时间通过视频或 宣传册对公司进行了解； 复试：面试结束后，可以带着候选人参观公司办公环境或 展厅介绍； 其他：水、茶点、干净的办公环境。 一面科学，一面艺术 如何提升人才雇主面试体验？ 3 、业务经理：面试前的体验 1 、提前预约业务经理时间，在面试开始前 15 分钟进行提 醒； 2 、提前把候选人的大概情况告知业务情况，让业务经理有 个大概认识、提前做准备。 一面科学，一面艺术 Part 03 谈薪酬相关技巧 一面科学，一面艺术 【技巧 1 】明确需求岗位的卖 点 时机：首次需求沟通会议 方式：面对面 措施：通过业务主管或经理获取该 职位的卖点及吸引点对其进行整理： 如岗位工作关键场景、职位晋升、 薪酬、福利、公司平台、公司行业 口碑等，用于对候选人进行吸引。 一面科学，一面艺术 【技巧 2 】巧用面试登记 表 时机：开始面试前 10 分钟 方式：简历及应聘登记表分析 措施： 1 、关注应聘者填写《面试登记 表》中以往工作经历中的薪酬待 遇。 2 、关注《面试登记表》中填写 的“期望薪酬”和“最低可接受薪酬” 两栏信息。 一面科学，一面艺术 【 技 巧 3 】 巧 压 （1） 时机：初试 方式：面对面 措施：在面试过程中对候选人的期望薪 酬进行分析，正常每次跳槽薪酬在 20%-30% 左右，如果期望薪酬较高，通 过暗示或询问了解候选人真实想法。 一面科学，一面艺术 【 技 巧 3 】 巧 压 （1） 1 、提前告知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明。 2 、对原薪酬结构进行拆分，全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、 绩效薪酬、奖金和提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问 清楚薪酬是否含税等等。 3 、提前告知薪酬原则，首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；其次，原 有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据；再次，公司目前的薪酬体系，是在对 市场全面的调查基础上确定的，体现了公司的价值标准等等。 一面科学，一面艺术 【技巧 4 】 善用心理战 术 时机：复试 方式：面对面 措施：人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平 高出很多时，必要时也要出点难题考一下。 案例：有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用 他，但应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过 程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得 不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。 一面科学，一面艺术 【技巧 5 】紧抓候选人需 求 时机：初试或复试 方式：面对面 措施：从候选人离职原因、对新机会的期 望进行分析。例如，在面试时， HR 应该 主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼 机会、工作权限、团队氛围、加班情况甚 至试用期的长短等。从应聘者的表达中， 抓住他们最关心的部分，从而予以施加影 响，作出适当的吸引举措。 一面科学，一面艺术 【技巧 6 】通过有效沟通引导薪酬预 期 时机： n+1 或 n+2 面试通过后 方式：电话或面对面 措施：在初试及复试的过程中，通 过良好面试的体验、岗位价值 （经历）、公司品牌、工作环境、 领导性格等暗示候选人我公司在个 人职业生涯发展的重要性； 在面试过中通过进行引导让候选人从关注薪酬数额方面，引导到其他更有价值方面。 一面科学，一面艺术 【技巧 7 】探知候选人底 线 时机：复试结束后 方式：电话 措施：复试结束后，了解候选人参加面 试体验感及面试结束后对于岗位及公司 有哪方面不清楚的进行解答。其次告知 候选人（他）面试官对他评价不错，再 有某个时间段要开招聘讨论会议，再告 知个人期望薪酬较高，了解能够接受的 薪酬底线。 一面科学，一面艺术 【技巧 7 】探知候选人底 线 A ：你好！我是北大博雅控股集团招聘主管王建利，初试及复试的时候我们见过面，面试结束后对 于我公司面试体验怎么样？还有对于职位及公司有哪些不清楚的？ B ：嗯，都了解，对于贵公司提供的职位已经很清楚了。 A ：这次主要给你去电话的目的一方面是看您这边对于公司及职位还有哪方面不清楚的？再有我们 的面试官对您的评价还不错，今天下午的时候我们针对我们面试的候选人进行讨论，确定候选人， 我这边有些信息需要和您在确认下，您的到岗时间，离职交接过程中会遇到哪些问题等。 A: 再有我看到您应聘登记表上的期望薪酬，不瞒您说，您个人的期望薪酬相对市场行情确实有点 高，这样您最低能够接受的薪酬是什么样的？ B ：这样啊，那我这边最低能够接受的薪酬是。。。。。。。。。 一面科学，一面艺术 【技巧 8 】 欲擒故纵的方 法 思路：通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清，同时 也是企业预算范围内，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 一面科学，一面艺术 【技巧 9 】 谈薪的态度应该诚 恳 核心点：薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。 问题： HR 在谈论薪资上耍了太多套路，误导应聘者应聘者进入公司。后期因为薪资确实不符合他们的需求而 伺机离开甚至还会发生员工纠纷及劳动纠纷。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人可以选择诚实告知应聘者，以避免浪费双 方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘 者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再 寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 一面科学，一面艺术 Part 04 谈薪实操 一面科学，一面艺术 定薪目标：吸引与激励，内部公平 薪酬谈判要实现两个目标： 一是吸引与激励人才，即期酬谈判结果要体现招聘职 位与人才的市场价值； 二是保证内部员工的公平，即韩酬谈判结果要体现该 职位与人才在企业内的相对价值。 一面科学，一面艺术 定薪策略： 一、参考同行业相关职位的薪酬水平确定薪酬； 不了解市场薪酬信息，职位的薪酬水平远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准进行薪酬 谈判，结果导致“见光死”。或经一轮“拉据战”后接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生挫折 感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致“到嘴边的鸭子飞了”。 二、薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括素质、能力、经验与过往业绩状况。 候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。比如，企业招聘一名营销总监，经过甄选终 于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑 合着用，薪酬可低一些。另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可另一种情况是求职者的综合素质已 经超出任职要求，可完全胜任该工作，薪酬可高一些。 一面科学，一面艺术 定薪策略： 三、薪酬的确定要符合企业的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员 工造成较大冲击。 企业要招聘合适的人才，这种合适也包括薪酬合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘 人员要掌握主动权，积极影响应聘者接受企业的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则很重要，重才 而不迁才，明确告知应聘者哪些是企业可以满足的、哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融人企业、认可企 业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 1 、侧面了解候选人对自己面试表现的评价。 方式：电话或面对面 话术： A ：在和我们业务经理或总监面试过程中， 您觉得您表现的怎么样？ 分析：结合技巧 4 心理战术，让面试者对自 我有更深的认识和了解，明确自己的位置。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 2 、对自我评估进行引导。 方式：电话或面对面 话术： B ：在面试过程中我觉的表现还不错。 A ：嗯，确实是你现在面试过程对于某些方面表现的 还不错，但对于你另一方面能力，也是关键方面，我 们业务经理觉得还有更高的提升空间，这个对你你以 后个人发展有很大的帮助。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 3 、告知定薪原则。 方式：电话或面对面 话术： A ：这次和你通过电话主要是告诉您通过了我们的复试，也 是成为我们最佳候选人之一，最主要方面是和您沟通下薪酬， 根据公司薪酬体系及你在面试过程中能力的表现。我们这边 给到的是。。。。。。 分析：强调最佳候选人之一、公司薪酬体系及个人能力表现。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 4 、弱化应聘者的重要性。 方式：电话或面对面 话术： A ：“你的竞争优势是你的学习能力及求职态度，而不是你的工作经验，前期更多的需要公司后 期的培养。如果你要求更多的薪酬，我们要重新权衡一下你要求的薪水和你具有的经验之间的 平衡点。” A ：“如果你看到了干细胞行业前景及这份工作的对于个人职业后期发展的重要性，以及未来的 薪酬增长，你可以看出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件 的所有价值。” 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 5 、“拉”长企业优势。 （ 1 ）展现“全面薪酬” 招聘人员要尽量多提炼企业的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在 薪酬谈判天平上的筹码就越多。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括企业品牌、工作平台、薪福利、工作环境等。 （ 2 ）描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如，行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实 际例子说明，引导应聘者往前看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 5 、“拉”长企业优势。 （ 3 ）抓住需求点，强力影响 从离职原因分析，在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如，薪酬福利、工作 稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等。另外，应聘者的主动提问也 是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，做出适当的吸引举错是很有效的。比如，有人很关注试用期的时间与薪酬，就 可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，很可能就赢得了人才的信任与青睐。在施加影响力方面，需要根 据应聘者的心理状态，设身处地地为对方着想，用情感打动他。因此，在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进人 僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如，关心对方职业生涯规划发展、关注对方生活、 关注对方经济压力、对方家庭离工作地点较远等困难……招聘人员主动帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情感上就会 偏向你所在的企业。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 6 、“放”慢薪酬谈判节奏 （ 1 ）由中往上分区间谈 确定薪酬范围后，可以从“下三分之二区间”开始谈，如果应聘者存在异议再逐步过渡到“上三分之一区间”。谈薪的起 点非常重要，因为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最终确定的薪酬相差太大，会 导致应聘者的挫败感与不信任感。 （ 2 ）设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2~3 次，而非一蹴而就的。每次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求提升薪酬， HR 专员不应 立即回复，最好有一两天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方 自动降低期望。当薪酬明显超出企业薪酬标准时，可要求对方提供原单位薪酬记录（工资条等 ) ，或坚持薪酬底线，中止 薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 一面科学，一面艺术 谈薪实操关键行为： 6 、“放”慢薪酬谈判节奏 （ 3 ）最后“通赚” 如果候选人要求的薪酬与企业的标准有较大差距，而企业很难满足，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自 己会进行特殊薪酬申请，但如果企业不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我不确保我们可以争取到 这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100% 的保证你会接受我们的‘ offer’ 。你要知道，我需要说服相关人员 同意薪酬的变化。除非你不会再有其他要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一次。”招聘人员需要注意的是， 除非自己可以 100% 确保薪酬提升的申请可以得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们接受聘请。这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的概率降到 最低，并且有效地阻止了应聘者再次讨价还价。 一面科学，一面艺术 薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它 源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚 定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达 到薪酬谈判的成功！ 一面科学，一面艺术 感谢您的参与 Thank you all the way
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【薪酬的现状与分析】薪酬水平及薪酬调查（理论、准备、方法和分析）
薪酬的市场调查 内容： •薪酬市场调查的必要性 •薪酬市场调查的理论依据 •薪酬市场调查的准备 •薪酬市场调查的方法 •如何分析薪酬调查 •薪酬市场调查结果的综合分析及应用 1 薪酬市场调查概述 引导案例 薪酬调查——薪酬调查是企业采集、 分析竞争对手所支付薪酬水平的系 统过程。 1 薪酬市场调查概述 真实的薪酬信息是非常宝贵的： 企业能够获得劳动力市场上的，特别是直接竞争对手的详 细的薪酬资料，是企业制定外部薪酬政策的最宝贵依据。 真实的市场薪酬信息是难以获得的：其一，薪酬具有保密的特 点；其二，即时特点；其三，法律限制。 企业获取薪酬信息的渠道： （ 1 ）无偿信息的获得：政府提供的企业平均工资和劳动力市 场的职位价格；社会其他部门和团体提供的劳动力市场职位价 格 ; 非正式沟通 . （ 2 ）有偿信息的获得：通过咨询公司获得企业薪酬信息（会 员制）；公司自己做薪酬调查（自己调查，或委托调查）。 薪酬调查公司提供一些相关的服务 1.1 薪酬市场调查的必要性 1. 2. 3. 4. 调整薪酬水平的需要 调整薪酬结构的需要 可以评估相对竞争地位 了解其他企业薪酬管理实践的最 新发展和变化趋势 1.2 薪酬市场调查的理论前提 1. 市场化 : 是指薪酬水平是由劳动力市场上的供求因素决 定的。 工 程 师 的 工 资 （ 8000 元 ） 5000 2000 0 S A B E D C 200 500 D 800 工程师的数量 短期内工程师的供给与需求 1.2 薪酬市场调查的理论前提 2. 劳动力市场价格的标准 N=1 2 3 4 50 51 75 76 99 100 由低到高排列 图：劳动力市场价格 翰威特公司的调查（ 2001 ）显示，尽管大多数公司按照中位值确定薪酬水平，但越 来越多的知名企业开始采用 P75 制。 一般情况下做数据分析时要求计算 25 分位 ( 下四分位 ) ， 50 分位 ( 中位 ) ， 75 分位 ( 上四分位 ) 值。注：分位值说明： Pn 为 n 分位值。表示被调查群体中有 n% 的数据小于此数值。 n 的大小反 应市场的不同水平，通常使用 P10 、 P25 、 P50 、 P75 、 P90 来表示市 场的不同水平。 10 分位值：表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值：表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 1.2 薪酬市场调查的理论前提 3. 可比性：是指被调查公司与本企业的可比性。 （ 1 ）同地区薪酬调查 （ 2 ）同行业薪酬调查 （ 3 ）同地区同行业薪酬调查 （ 4 ）同目标市场的薪酬调查 地区薪酬调查 地区薪酬调研报告是采集各地区各城市的薪酬数据，形成 薪酬数据汇总、分位值展示的市场调研报告。是企业衡量自 身报酬水平外部竞争性的重要地域性参考依据。 地区薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度 总现金、年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、 岗位三大部分，展现与分析本地区各行业的薪酬水平与结构 占比，以及与周边地区的薪酬比对等。 地区薪酬调研报告不仅体现企业在本地区的竞争性，也为 企业薪酬调整作为一个外部标准和主要参考依据。地区薪酬 调研报告能够使企业精准把控区域定位，形成强有力的薪酬 竞争态势，能够为区域性招聘、岗位价值定位，成功吸引地 域优秀人才，防止人才流失提供准确的数据支持。 行业薪酬调查 行业薪酬调研报告是采集行业薪酬数据的，形成薪酬数据汇总、 分位值展示的市场调研报告。是企业在所处行业的薪酬风向标，体 现行业近一年内的薪酬变化。 行业薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度总现金、 年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、岗位三大部分， 展现于分析本行业的薪酬水平与结构占比等。 行业薪酬调研报告是企业在本行业内衡量自身报酬水平外部竞争 性的重要参考依据，能够使薪酬制定与市场接轨，有助于薪酬战略 承接企业整体行业定位，根据市场变化平衡与调整薪酬水平与结构， 有效地吸引行业内优秀人才，保留和激励人才。 行业薪酬调研报告的附录部分，行业地区系数更是一大特色，指 导企业如何根据不同地区的系数，调整使用行业薪酬调研报告，使 一个地区的报告能适用于其他地区。 2 薪酬市场调查的方法 2.1 薪酬市场调查类型 1. 2. 3. 4. 5. 政府部门薪酬调查 专业薪酬调查公司调查 “ 半官方”专业调查 人才服务机构调查 企业薪酬调查 企业所选用的调查类 型的投资回报比较： Easy to conduct 实施的难易度 Data quality 数据的质量 Cost 成本 Turn over time 周期 薪酬调查数据查寻地址 政 府 专业商业组织 美国 中国 美国劳动统计局 美国联邦准备银行 中国劳动与社会保障部 地方劳动社会保障部门 行政管理协会 各种行业管理协会 美国管理协会 中国人力资源开发协会 美国人力资源管理协会 其他组织 杂 志 美国国家事务出版公司 北京太和薪酬调查公司 企业顾问 零点调查公司 海氏合作 翰威特 管理薪酬服务 新华信 薪水数据服务 中国薪酬调查网 商业周刊 福布斯 薪酬和福利评论 财富 讨债者 经理人 福布斯 职业 财富 国家商业 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导线制度 劳动力市场工资指导线 : 是在市场经济体制下 , 政府依 据经济发展水平和城镇居民消费者物价指数以及其他社 会经济指标确定工资增长水平 , 指导企业工资分配的一 种宏观调控形式。 根据《试点地区工资指导线制度试行办法》（ 1997 ） 规定，工资指导线应在每年３月底以前颁布，执行时间 为一个日历年度（１月１日至１２月３１日）。 2007 年上海市企业工资增长基准线为 9% ，预警线为 12% ，增长下线为 3%( 上海市劳动局 ,2007.3.21) 。 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导价位制度 劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国 家统一规定和制度要求，定期对各类企业中的不同职业 （工种）的工资水平进行调查、分析、汇总、加工，形成 各类职业（工种）的工资价位，向社会发布，用以指导企 业合理确定职工工资水平和工资关系，调节劳动力市场价 格。 根据《关于建立劳动力市场工资指导价位制度的通知》 （ 1999 ）要求，工资指导价位应在每年 6 月底以前发布， 每年发布一次。 举例：上海市 2016 年劳动力市场工资指导价位 1. 政府部门薪酬调查 优点： 数据信息是免费的，企业可以无偿的使用这些信息，节省企 业调查的成本； 这些数据是国家调查得来，故具有较高的权威性和准确性； 由于调查是全国性的，涉及各行各业，调查了员工的工资收 入，以及其他与工资直接相关的报酬项目，极大的为企业的薪 酬体系的制定提供了丰富的参考信息，使得企业可以全方位、 多层次的设计自身有竞争力的薪酬结构 缺点： 其范围大，难度大，使得调查特别耗时，时间上有滞后性； 其覆盖面广使得不可能对行业内的每一种职位都进行详细的 薪酬调查，从而不能满足企业对个性化信息的需求 2. 专业薪酬调查 市场上存在着大量的专门从事薪酬调查的咨询公司，他们向企业 提供专门的薪酬调查服务，并收取一定的佣金。例如国外专门的 咨询机构有德勤、华信惠悦、翰威特等，国内的薪酬调查机构也 在兴起。 咨询公司最大的优点在于能为企业提供“量身定做”的薪酬调查。 咨询公司在市场薪酬调查方面积累了大量的经验和数据，能准确 的按照企业的要求进行相关的岗位薪酬调查，并对企业薪酬结构 的设计提供合理化的建议。 作为中介机构，由于和其他企业不存在利害关系，咨询公司更容 易从其他公司取得相关的薪酬信息，因而调查结果也更具真实性。 委托专业机构调查还能够减少人力资源部门的工作量，避免企业 之间大量的协调工作，同时也拓宽了信息获取的渠道。 5. 企业薪酬调查 企业薪酬调查，即企业根据自身的实际需要，针对性的组织人员 对其所在行业内的竞争对手进行全面而细致的调查，为制定自身 的薪酬体系提供保障，增强企业在劳动力市场、产品市场上的竞 争力。 此类调查的针对性很强，有利于满足企业的个性化需要，能够得 到最新的薪酬动态和加强对竞争对手的认识。 但在实际情况中，很多企业不得不因为以下原因放弃自行开发和 实施调查： 薪酬调查是一项大工程，需要大量的人力物力，很多企业都没有合适的专业 人员和时间从事此类调查； 被调查企业不愿把自己的薪酬信息数据透露给竞争对手； 亲自调查的成本昂贵。由于企业不是专门的薪酬调查机构，缺乏所需的相关 资料，这就要求企业设计一套完整的调查方案，也就必然要投入大量的人力 物力，增加企业的成本 2 薪酬市场调查的方法 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 2. 3. 4. 薪酬调查准备阶段 薪酬调查实施阶段 薪酬调查分析阶段 薪酬调查应用阶段 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 薪酬调查准备阶段 （ 1 ）确定是否进行薪酬调查，选择具体的薪酬调查类 型。 统计显示：企业获取薪酬信息的途径：企业直接做薪 酬调查（ 22% ），难度大；请咨询公司做（ 23% ）， 成本高，信息质量很难把握；国外许多企业获取信息 的渠道是非正式的交谈（ 70% ）；此外，获得政府提 供的薪酬信息（ 55% ）， （英国的一项调查）。质 量和可信度成为薪酬资料获得的最大问题。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准企业的选择 ： 需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查。 选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模 式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。 选择调查企业的数量。两个原则：样本量和成本。采取领 先薪酬的企业仅调查几个高薪企业即可；平均水平可参考 一些统计资料。 选择企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围， 一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。 （不同层次员工，地域界定不同） 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准职位的选择： 基准职位 (benchmark job) 是指那些在所有的企业中，其 特征和性质相似，供求相对稳定，近期变化不大的职位。 这些工作能代表当前所研究的完整的职位结构；有相对大 量的劳动力被雇佣，一般占企业全部工作岗位的 1/3 左右。 这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有 一定的代表性。 需要注意的问题： 对每一个职位都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够 确定它们的工作性质，并且可以与其他基准职位相匹配。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 3 ）确定所要收集的薪酬信息内容： 基本薪酬结构：年薪、月薪、小时工资；最低值、最 高值、中间值。 年度奖金和其他年度收入 股票期权 补充福利计划 其他信息：试用期工资，新员工起薪、兼职员工工资。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 4 ）设计、编制薪酬调查问卷 薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或 者委托有关部门进行调查。 调查问卷的内容： 企业信息：如企业名称、企业规模、所在行业、销售额或 销售收入，员工人数等。 职位信息：职位描述 薪酬信息：基本薪资、奖励薪酬、红利、加班费、养老金、 员工股息、医药补助等各种福利和保险待遇等。 薪酬调查问卷举例： 练习 a 公司是一家全球性的信息公司的广州分公司，现在珠海并没有任 何分支机构。现要在珠海建立一个研发中心，筹建处要求你帮助建立 研发中心的薪酬福利体系，鉴于你在珠海没有任何联系，你希望咨询 公司可以帮助你拿到一些资料 请练习提出服务申请 提示：服务申请的提出 Purpose of the survey 调研目的 Target market 目标市场 Target jobs 目标职位种类 Information required 所需要的信息 Data of delivery expected 所需要的时间 Contents of report required/Format 所需要的内容形 式 Additional request,if any 其他要求等 2. 薪酬调查实施阶段：数据收集方法 1. 2. 3. 4. 电话访谈。优点：调查范围广，不用调查人填写， 数据完整。缺点：耗时。 邮寄 /email 问卷。优点：快速、安全、真实。缺 点：耗时，回收率不高。 面谈。优点：数据准确。缺点：人工成本高。 会议。优点：在较短时间内采集到高质量的数据。 缺点：时间上的限制。 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪 酬，其中 100 人为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 频率分布：把一组数 据由高至低排序，计 算每组数据出现的次 数便构成了频率分布 图。 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 HR经理 4000 4500 5000 5500 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 集中趋势：算术平均值、加权平均值、中位数。 算数平均值 = 样本总和 / 样本数量。加权平均数。 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪酬，其中 100 人 为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 中位数：当数据按照大小顺序排列时，出现在中间位置数 据的值。 中位数位置： N+1/2 位置的度量：四分位数用于描述一个数值在数列中的 位置。 25% 25% 25P 25% 50P 25% 75P 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告： 规范的薪酬调查报告包括以下两个主要内容： （ 1 ）基本资料概述：所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪酬和福利保险政策。 （ 2 ）职位薪酬水平：调查职位的数量及简要 的职位说明、薪酬范围即薪酬最高值、最低值和 平均值、中位值、四分位数等。 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告的应用： 1. 计算薪酬总额标准 2. 制定薪酬政策的依据 3. 调查资料与企业情况的匹配性 薪酬调查流程回顾： 是否需要 基准企业与职位 薪酬信息内容 问卷 收集信息 分析信息 薪酬水平 调 查 调 查 准备阶段 调 查 调 查 实施阶段 分析阶段 应用阶段 3 薪酬市场调查的应用 3.1 应用薪酬调查结果要注意的问题 1. 对职位的描述是否清楚 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 职位层次是否清晰 调查数据是否最新 劳动力市场是否适合 哪些公司参与了薪酬调查 是否报告了数据处理方法 是否报告了数据收集方法 平均数、 25P 、 50P 和 75P 之间的关系 每年参加调查的对象是否一致 3 薪酬市场调查的应用 3.2 薪酬调查结果的综合分析和应用 1. 分析各职务薪酬状况 2. 绘制市场薪酬水平图 3. 薪酬结构分析 4. 薪酬水平的调整策略 3 薪酬市场调查的应用 3.3 薪酬水平的调整策略 1. 薪酬水平——是指组织之间的薪酬关系， 组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。 企业薪酬水平关注的目标： 两个目标：控制劳动力成本和吸纳维系员工 目标 1 ：吸纳和维系企业所需要的员工。 目标 2 ：控制劳动力成本 3.2 薪酬水平的调整策略 (1) (2) (3) (4) 薪酬领袖政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策 ( 一 ) 薪酬领袖政策 薪酬领袖政策——又称领先型薪酬政策，是指企 业的整体薪酬水平远远高于市场平均薪酬水平。 企业特点：规模大，利润高，企业实力比较强。外企 和咨询公司基本采取这种模式。 优点： （ 1 ）能够最大限度地为组织吸纳优秀人才，同时减少 企业在员工筛选方面的费用； （ 2 ）较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有 助于员工改进工作绩效。 ( 一 ) 薪酬领袖政策（续上） （ 3 ）较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常 性地为员工加薪，从而节约了薪酬管理的成本。 （ 4 ）较高的薪酬水平将员工对薪酬的不满降至最低水 平，减少了因为薪酬问题引发的劳动纠纷，同时有利 于提高公司的形象。 缺点： （ 1 ）具有行业局限性。如果该行业薪酬成本比较低， 或者可以很容易地将工资成本转嫁给消费者，该模式 是可取的；而有些行业，许多企业将承受不起高薪政 策； （ 2 ）高薪对企业造成的财务压力比较大，而且限制了 薪酬的弹性化管理。 ( 二 ) 市场追随政策 市场追随型薪酬政策——也叫市场匹配政策， 是企业根据市场平均水平确定企业的薪酬定位的 做法。 大多数企业都采用这种薪酬政策。 优点：（ 1 ）可以吸引到合适的求职者；（ 2 ） 企业的财务风险较低。 注意事项：（ 1 ）企业要坚持做好市场薪酬调查 工作；（ 2 ）企业必须根据外部市场的变化及时 调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。 ( 三 ) 拖后政策 拖后政策——企业的整体薪酬水平低于市场平均薪酬水 平。 企业特征：规模小，利润低，产品价格竞争激烈。 优点：节约人工成本 缺点：影响企业吸纳员工的能力。 注意事项： （ 1 ）如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收 入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。 （ 2 ）企业在采取拖后政策的同时，注意应在其他方面处于 领先地位（挑战性工作、理想工作场所和和谐的人际关系 等），否则员工的阻力会很大。 ( 四 ) 混合政策 混合型薪酬策略有两方面含义： （ 1 ）企业对不同的员工采取不同的薪酬水平政策，例 如关键技术员工高于市场水平，其他人低于或等于市 场水平； （ 2 ）企业实行不同的薪酬组合形式，例如基本工资低 于市场水平，激励薪酬高于市场水平。 优点：这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性和内部 差异性的结合。是效率薪酬一种常用的形式。例如微 软基本工资低于竞争对手；业绩工资与对手持平；有 贡献员工持股则是领先型的；同时还为员工提供了富 有挑战型的工作。 注意事项：需要注意薪酬内部公平性与外部竞争性之 间的关系。 ( 二 ) 企业外部薪酬政策与薪酬目标关 系 薪酬策略影响薪酬竞争力和企业薪酬目标实现， 不同策略其影响效果不同。 标 策略 目 吸纳能力 留任能力 成本控制 薪酬 满意度 劳动 生产率 领先型 + + ？ + ？ 跟随型 = = = = ？ 拖后型 — ？ + — ？ 混合型 ？ ？ + ？ + 4 组织内部薪酬满意度调查 组织内部薪酬满意度调查的必要性 : 内部营销 理论。 组织内部薪酬满意度调查的目标：了解员工对 薪酬的期望，提高员工的薪酬满意度，维系企 业的员工。 4 组织内部薪酬满意度调查 员工薪酬满意度的维度 薪酬水平满意度 薪酬结构满意度 薪酬组合满意度 薪酬政策满意度 员工薪酬满意度调查问卷的设计举例 组织内部薪酬满意度调查的结果应用：薪酬设 计。
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【薪酬】龙湖地产企业薪酬数据分析报告
龙湖地产 企业薪酬数据分析报告 06/16/23 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动的影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯 •全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事 林钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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《20步搞定宽带薪酬设计实操课》表格模板
序号 维度 要点 1 明确需求（战略定位 ） 明确公司薪酬战略定位 2 确认目标（薪酬结构 ） 薪酬比例分配原则 3 岗位分析 建立职位等级序列 4 岗薪评估 平衡固定工资与浮动工资的 权重占比，设计薪酬结构 5 激励评估 多元激励 6 制度设计 完善组织薪酬福利制度 7 薪酬管理 薪酬日常管理（薪酬成本管 理循环） 序号 步骤 要点 1 明确需求 薪酬战略定位 2 确认目标 薪酬策略组合设计 3 岗位分析 4 岗位价值评估 5 岗位分类与评级 6 岗位系统模型确立 7 薪酬调研 薪酬体系设计思维【基础】 23 完成岗位系统分布图 外部公平 薪酬方案设计流程案例演示【宽带 8 级宽确认（档数） 6-8档为宜 9 薪级确认 岗级决定薪级 10 岗薪回归 以岗调薪，优化调整 11 档差确认 激励效价 12 调研分位回归 激励与成长性检验 13 薪酬系统模型确立 宽带薪酬模型定稿 14 岗薪回归 差异化调整 15 薪酬构成结果应用 结构嵌入 16 岗薪绩效模型检验 模拟检测 17 18 19 20 制度设计 发布大会 试运检验 规范执行 薪酬管理基础保障工具 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 项目 类别 筹备 薪酬管理 相互支持 薪酬管理的意义、原则、重点、阶段 心态建立、工具熟悉、个性优化、群 进阶保障：严格执行、不断优化、特例 体系运作思维 薪酬体系设计思维【基础】 主要内容（详见对应版块分享与课件模型） 薪酬竞争力：控制组织成员的薪酬水平在目标市场的对应水平，可适当设 计和调整宽带，提高竞争力。保证团队的稳定，充分调动成员的积极性， 形成一定的影响力和吸引力，打造雇主品牌基础。 薪酬预算：根据组织战略分别对财务状况、经营环境和人才环境、时效性 、薪酬策略、结构、编制、梯队成长等进行充分评估，完成薪酬预算。 岗位价值：选取适当评价维度，完成岗位价值的评估，获取岗位价值序列 表。 绩效价值：通过人才盘点完成成员绩效价值的评点，整理归纳完成人才盘 点表。 素质能力价值：根据岗位胜任力模型设计综评表，完成成员的综合能力评 测表。 贡献价值：根据组织发展里程碑盘点团队或成员的功过得失，完成贡献价 值评测表。 人力资源价值评价：根据组织需求，适当权衡岗位价值、绩效价值、素质 能力价值、贡献价值等各个维度，适当配置权重，完成人力资源价值评价 表，确定最终对应的薪酬等级区间。 利用岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单等资料，建立职 位等级序列表。为解决传统职位晋升调薪机会不足的需求，在同一岗职内 设定适当宽度的等级序列（含管理序列、职能序列、技术序列、销售序列 、操作序列等） 根据组织需求和岗位特征分别确定固定工资与浮动工资的权重占比，完成 薪酬结构设计图。 设计基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡），维度权衡，配 值评估，对各构成元素赋值。 设计、调整、优化组织薪酬福利制度，要具备结构性、灵活性、成长性， 多元化满足员工的需要。在应用上，要紧密结合组织文化建设、雇主品牌 建设和员工职业规划，使其发挥应有的结构性效果。 详见《薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】》 薪酬方案设计流程案例演示【宽带薪酬】 主要内容（详见对应版块分享与课件模型） 组织诊断：目的/目标、组织/结构、关系/流程、激励/奖励、帮助/机制、 领导/管理 薪酬竞争力：薪酬调研 薪酬预算设计与评估 策略确定，领先型薪酬策略、市场追随策略、拖后策略、混合策略 利用岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单等资料，建立职 位等级序列表，解决传统职位晋升调薪机会不足的需求，在同一岗职内设 定适当宽度的等级序列（含管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、 操作序列等） 合理选取调研方法或工具，根据岗位特性、预算支出等实际情况确定调研 方案。 级宽（档数）是指同一薪级的薪酬幅度，实操中各级可同档亦可各异，但 建议各级级宽尽量统筹一致。影响级宽的因素：激励周期、预算控制、职 位发展、级差、级数、薪酬调研数据。 根据薪酬调研结果，选取符合企业的对应薪级档位和薪酬调研分位，合理 对应。不断调整相邻薪级间的交叉重叠部分，优化平衡，最终确定薪级级 数。 对照岗位系统分布图、现岗薪酬数据和对应分位级档（如某岗位薪酬50分 位对应同级5档），完成岗级与薪级的一一对应。 综合岗级特征与激励要点，设置各薪级的档差雏形，同时调整相邻薪级间 的交叉重叠部分，优化平衡，最终确定档差。 分别对应该岗位薪酬调研结果的30分位、50分位、80分位（或90分位）， 对照薪酬相近的同级薪级档数值，完成对各个档位薪酬值的检验。（例如 ：30分位对应上级7档，50分位对应本级5档，80分位对应本级7档，就较为 合理。【备注：假设每级共计8档】） 合并岗位系统分布图和薪酬结构设计图，完成宽带薪酬模型框架 对宽带薪酬模型框架中的异常值进行处理，包括岗位分布系统和薪酬结构 设计系统，对不符合组织发展要求和实际的数据进行调整岗级或薪级，使 其回归岗薪系统。 将薪酬体系设计中确认的薪酬构成嵌入宽带薪酬模型，通常浮动薪酬部分 仅留绩效工资一项。（特案可特殊处理） 将绩效考核模拟结果输入岗薪绩效模型，对极值（最低薪资和最高薪资） 进行判断和薪酬成本预测，完成实操检测。 参考《薪酬体系设计思维》相关内容 薪酬管理的意义、原则、重点、阶段（进阶思维）、发展、共赢等 心态建立、工具熟悉、个性优化、群众基础、动态调整、日常管理 进阶保障：严格执行、不断优化、特例成惯例、惯例成管理、管理成体系 体系运作思维 模块 组织诊断 企业文化 人才盘点 胜任力模型 岗位价值评估 薪酬设计 绩效管理 培训中心 招聘配置 雇主品牌建设 制度完善 人才梯队建设 多维用工 战略匹配 酬】 涉及工具与成果载体 薪酬调研、薪酬预算 岗位价值序列表、人才盘点表、综合能力评测表、贡献价 值评测表、人力资源价值评价表。（在薪酬设计时，多数 情况下以岗位维度为主。） 岗位说明书、组织架构图、岗位职级表、岗位编制单、职 位等级序列表 薪酬结构设计图 基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡） 薪酬福利制度 经验案例 所需工具 组织诊断、薪酬调研、薪酬预算 组织诊断 岗位职责说明书、岗位编制单、组织架构图、岗位价值评 估模型（表） 岗位价值评估表、岗位价值评价统计表 岗位职级表、等级序列模型（含管理序列、职能序列、技 术序列、销售序列、操作序列等） 岗位系统分布图 分位数据模型 案例训练经验积累、宽带薪酬模型（岗位系统分布图+薪酬 结构设计图） 思维）、发展、共赢等 、动态调整、日常管理 惯例成管理、管理成体系 岗薪绩效回归模型 薪酬福利制度 （与薪酬管理）联系 环境分析 指导思想 客体诊断 调研依据 设计基础 管理基础 效能前提 高投资回报率 动态平衡 强化赋能 法制基础 经济支撑 灵活应用 优化升级 主要内容 属性分类 表现形式 直接经济性薪 酬 经济性薪酬 间接经济性薪 酬 货币形式 薪酬（动态）管理要素模型 内容 内容分类 薪酬管理目标 直接工资、福利、奖金、津贴 、股权等 直接货币薪酬 效率 养老保险、医疗保险、失业保 险、工伤、住房公积金、食宿 等 间接货币薪酬 公平 带薪假期、休假日、病事假等 其他货币性薪酬 薪酬属性 非经济性薪酬 其他 非货币形式 常规薪酬资本分配模式（人力资本投资回报） 职位 能力 员工评价（3P薪 （Positon）【 （Person）【 业绩（Performance）【绩效 酬理论） 工资】 岗位】 含技能】 胜任力（素质 评价工具与方法 岗位价值评估 能力）价值评 估 特征 对事不对人 对人不对事 理想化对应结构 岗位工资（制 能力工资（制 （与机制） ） ） 权重建议（中小 民营企业【2020 年记】） 绩效价值评估 对人对事 绩效工资（制） 30%-40% 10-20% 50%-60% 特征分类 大类 小类 ★保底工资（法定最低工资 ） 基本工资 工龄工资 职位工资 加班费 奖金 薪酬构成 津贴和补贴 综合 股权 福利 隐性薪酬 工作 社会地位、职业成长、个体价 值实现等 社会 友谊与情感、舒适惬意的环境 其他 、弹性灵活的工作时间等 薪酬激励（激励性研究） 短期奖励 中长期激励 合法 特点与描述 年薪，奖金，津贴 等 股权激励、限制性 股票、股票增值权 、管理层持股、激 励基金等 工资机制类型 过程公平：制度管理 机会公平：工会参与、竞聘上岗、公示制度、申诉机制。 狭义：资本收益 最大化 遵守《劳动法》 《劳动合同法》 《工资支付暂行规定》 《社会 保险法》 《住房公积金管理条例》 《工伤保险条例》等相关法 律规定。应用方面：在薪酬制度制定与实施方面的法律指导性。 分类 特征 岗位工资制 静态：纵向晋升激励，岗位决定薪酬 能力（含技能）工 资制 动态：纵横双向激励，能力决定薪酬 计件工资制 绩效工资制 组合工资制 业绩与价值 提成工资制 拟佣金制 承包制 可含灵活用工 按劳分配。主要部分，岗位 其他部分：工龄 岗位技能工资制 工资：劳动责任、劳动强度 工资、效益工资 、劳动条件 、各种津贴等 岗位绩效工资制 组成部分：岗位工资、绩效工资、津贴补贴等 “典型”案例思考 五级工资薪酬法（传统类国企单位） 一级 “欠资格上岗” 二级 三级 四级 五级 “期望” “合格” “胜任” “超胜任” 菲尔德薪酬法（“前沿”直销企业） 适用类型：适用于直销、主动营销型、招商式 营销型企业，不适用于自然营销型企业 每级级差相距5%25%，一般可取12% 服务业提成≤销售额（或计薪业绩）21% 代理业总提成≤销售额（或计薪业绩）7% 快消品总提成≤销售额（或计薪业绩）13% 工业品按产品毛利润比率测算 薪酬体系设计思维【基础】（详见《薪酬体系设计、运作思维》分表） 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】（详见《薪酬成本管理循环》分表） 现金形式 【夜班津贴标准以上年度全市 职工日平均工资为基数计发, 按不低于10%的比例确定计发, 计算时四舍五入保留到角】（ 具体参照当地法规） 车船补贴 降温费 特种作业补贴 装潢布置、绿化程度、氛围 是指影响成员显性薪酬增长的 工作环境 塑造等 资源投入。 通常指：专业知识、业务技 【隐蔽点】特殊且平常项目： 学习成长机会 在职消费、职务商机等 能或管理技能等培训 本质 【分配公平】：自我公平：个人价值与职业发展；内部公平：岗 位价值评估；外部公平：同工同酬 支付特征 常规性、固定性、基准性、综 合性等特点。 （最低工资标准不包含：加班 、防暑降温等津贴和法定福利 待遇。） 企业自定 具体参照当地法规 具体参照法规 企业自定，包括出差期间住宿 出差补助 、交通、伙食、其他等。 住房补贴、伙食补贴 企业自定 其他（如值班补贴） 企业自定 超额累进计件、直接无限计件 计件工资 、限额计件、超定额计件等 备注：是否在法律上属于薪酬，待定 社会保险 法定福利 住房公积金 常规：养老、医疗，住房等补 充部分 公司福利 寿险、意外险、财产险等 带薪休假、免费午餐、班车、 文娱活动、休闲旅游等 应用与策略 常见的基础薪酬机制模式 项目 在激励机制中，常用的奖酬资源有股权、奖金、 权力、名誉、身份等。在需要层次上，薪酬整体 上属于生理需要（衣食住行）。在尝试与股权（ 自我实现需要）的结合中，薪酬模块可以达到更 高的价值。（详见《激励机制在人力资源管理中 的应用》） 技能工资 工作日、休息日、法定假日 建议依法而行 绩效工资 提成工资（拟佣金制） 全勤奖 非常规性、浮动性和非普遍性 超产奖 等特点【年比例一般为： 节约奖（降低成本奖） 10%~20%（如年底双薪）】 年终奖 效益奖（效益工资） 其他 夜班津贴 显性薪酬 职业成就感、挑战与成果、承 诺与责任感等主观精神需求 设计与管理思维 绩效管理的基础支持 薪酬成本控制 非现金形式 主维度 薪酬日常管理（薪酬成本管 维度 评估细则 劳动分配率=人事费用（一定时期 内人工成本总额）/附加价值（同 期增加值总额）×100%（企业增加 值包括：折旧、税收净额、企业利 润、劳动者收入） 财务状况（支付能力）诊 断 薪酬费用比率 工资利润率 组织战略和目标 外部市场环境 时效性 经营环境和人才环境 五维度法 薪酬哲学 外部竞争力 激励基础薪酬的组合 个人薪酬升级 薪酬控制方式和标准 薪酬预算 类型 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 薪酬策略 滞后型薪酬策略 混合型薪酬策略 性质 薪酬策略 核心 基本策略 影响因素：组织战略、财务状况（支付能力）、人力资源战略和市场薪 薪酬构成（幅度与深度） 。 编制预定 根据人力资源战略，充分考 人才梯队成长预测 充分考虑组织发展过程中的人才梯 薪酬满意度评估 对外同工同酬，对 即期支付策略 即期现金支付、即期股票支付。 薪酬支付策略 递延支付策略 递延现金支付、递延股票支付。国内常见的“ 期权支付策略 一般作为对经营者知识资本报酬进行支付的一 系统调整 影响因素：市场薪酬水平、组织发展进程、经营策略调整等 个人薪酬调整 影响因素：职位变动、业绩考核、能力评估等 薪酬整体调整 薪酬水平调整 薪酬调整 经验：物价上涨：等额式调整（如津贴补贴）；竞争压力、公司效益： 薪酬部分调整 薪酬结构调整 薪酬构成调整 薪酬个人调整 薪酬职等数量设计 职等薪酬增长率设计 薪级数量设计 薪级级差设计 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】 薪酬支付 释义 要点 附加价值是指企业本身创造的价值，不含原材料、物流等费用。 附加价值=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收+其他 薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额 变动成本率=变动成本÷销售收入×100%=（单位变动成本×销售量）÷（单 价×销售量）×100%=单位变动成本÷单价×100%。【变动成本率+边际贡献 率=1】 盈亏平衡点=固定成本÷（1-变动成本比率） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）÷（1-变动成本比率） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率） 薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷盈亏平衡点 薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷边际盈利点 薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷安全盈利点 年工资利润率=全年商品年利润总额/全年工资总额× 100% 组织诊断（详见对应版块） 人才地图及结构盘点（详见对应版块） 组织战略（详见对应版块） 经典模型（分析框架） 九维度法 风险分担 内部一致性 薪酬保密程度 薪酬与业绩的关系 决策的分权程度 等级性 薪酬参与度 岗位/技能工资 长期工资 特征 常见的薪酬策略 投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场 上的可替代品较少、能源型生产企业或高科技企业。能够吸引并留住一流的 高素质人才 市场平均水平确定本企业的薪酬定位 企业一般处于竞争性产品市场上，成本承受能力较弱，产品利润率不高。 因岗设薪，灵活多变。关键职位领先型，替代性强的普通岗位市场追随型。 薪酬策略框架（体系） 类别 薪酬哲学（薪酬理念） 薪酬总额策略 薪酬水平策略 薪酬结构策略 薪酬差别策略 薪酬增长策略 薪酬支付策略 职业角色对应的薪酬策略 财务状况（支付能力）、人力资源战略和市场薪酬水平、岗位特征、贡献与价值评估等，详见《薪酬（动态）管理要素模型》 根据人力资源战略，充分考虑“人、岗、事”三方匹配，完成定责、定岗、定编、定员 充分考虑组织发展过程中的人才梯队和结构变化，根据预测的结果给予结构上适当的调整和资源预留 对外同工同酬，对内制度公正、公平，正视员工的贡献与价值评估 即期现金支付、即期股票支付。 递延现金支付、递延股票支付。国内常见的“股票期权计划” 一般作为对经营者知识资本报酬进行支付的一种最主要的方式 平、组织发展进程、经营策略调整等 业绩考核、能力评估等 等比例调整 等额式调整 综合调整 式调整（如津贴补贴）；竞争压力、公司效益：等比或综合调整（如岗位工资）；工龄（司龄）：等额式调整 涉及对象：部门、个人、系列线都有可能；影响因素也多种多样：发展战略 、经营效益、部门或个人绩效、外部变化、年终考核等； 影响因素：个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献等 薪酬结构调整是一项多维体系设计工作，需要综合考量各个维度，权衡利弊后得出优解方法 酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系，是各自权重的调整，目的是适应组织发展的实际需 拓展 风险点：中大企业的劳动分配率≤48%，中小企业的劳动分 配率≤61%。 该指标的理想状态是：劳动分配率保持不变。 劳动分配率比率过高的原因：一是人事费用过高，二是附加 价值过少。具体诊断后制定策略。 变动成本率（补偿率），是指变动成本在销售收入中所占的 百分率。变动成本，是指支付给各种变动生产要素的费用（ 原材料、水电、人工等）。 盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收 益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。（不盈不亏） 边际盈利点，是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补 全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息； 安全盈利点，是指在确保股息之外，企业还能得到足以应付 未来可能发生风险或危机的一定盈余。 工资利润率，是指企业在一定时期内实现的利润总额与工资 总额的比率 构盘点（详见对应版块） ） ） 主基六维 【主】薪酬体系 【主】薪酬水平 【主】薪酬结构 【基】薪酬形式 【基】特殊群体薪酬 【基】薪酬管理政策 优点 （1）易于组建高素质人才团队。 （2）员工离职成本同比高，易于实行绩效和管理。 （3）有利于雇主品牌建设，降低离职率。 可以保障基本人才动态平衡，但难以招揽非常优秀的人才加 入。 难以保障基本人才动态平衡，员工的流失率较高 既保障局部薪酬竞争力，又可合理控制成本。 要点 薪酬性质、薪酬管理的角色与地位、薪酬管理目标。角色认 知维度：成本、投资、报酬、激励工具、利润分配。 成本预算策略VS人才投资策略 竞争性策略：高于市场薪酬水平；稳定性策略：薪酬水平与 市场薪酬水平基本保持同一基准线；限制性策略：低于市场 薪酬水平。（领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪 酬策略、混合型薪酬策略） 组成要素及权重分配（结构策略并非没有章法，感兴趣的伙 伴可以一起研究一下古代阵法，有异曲同工之效） 主要体现在内部公平方面，基本类型：高差距策略：内部竞 争机制；平均化策略：团队协作机制；适度差别策略：动态 平衡机制。 薪酬动态管理 支付对象：个人或团队；支付周期：年薪制、月薪制、周薪 制、日薪制、小时工资制等；支付时间：上发薪、下发薪， 现期、延期等。 如管理人员、研发人员、工人、销售人员、临时人员、兼职 人员等 价值评估等，详见《薪酬（动态）管理要素模型》中“薪酬构成”部分 完成定责、定岗、定编、定员 果给予结构上适当的调整和资源预留 工的贡献与价值评估 计量形式与支付周期 核心：动态管理。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织 薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作 原工资基础上增长或降低同一百分比 统一等幅调整 同岗同幅，多岗各异 资）；工龄（司龄）：等额式调整 调整特征：如升降级、奖金、津贴等， 如试用期转正、升降级等 需要综合考量各个维度，权衡利弊后得出优解方法。 各自权重的调整，目的是适应组织发展的实际需求。 主题 项目 目的 项目描述 企业特性 企业是做什么 的?提供了什么 产品和服务?如 组织客体（业务） 业务结构诊断：梳理业务流 何实现盈利?在 锁定主要目标，针 （战略） 同类企业中的 对性制定人力配置 程，诊断组织部门的设置是 否足以覆盖该业务流程且不 竞争力如何?盈 规划 重叠； 利是否可持续? 组织诊断 层次结构诊断：梳理现有的 组织机构设置状况，高层领 纵向梳理，明确各 导管理层次、管理幅度、管 部全责与范围 理分工是否明确和合理，管 理岗位任务量与配备人员数 量与素质适应状况等； 职能结构诊断：判断企业现 有组织结构中各部门职能是 梳理部门职责概述 否缺失、交叉、冗余、职能 错位等； 职权结构诊断：通过诊断判 断高层领导职务、职责、职 纵向梳理，明确各 权是否一致，部门职务、职 部全责与范围 责、职权是否一致及管理岗 位职务、职责和职权的一致 性。 组织主体（管理） 组织 诊断 组织 诊断 明确组织结构设置 工作驱动的诊断：判定组织 原则（根据企业当 结构是否完全以工作为中心 下实际需求） 来进行设立。 组织文化 组织文化 例外工作（非常规工作）： 判断领导者例外工作的处理 领导角色重新定义 原则与能力，领导者只管条 （根据企业当下实 例、规章制度中没有规定的 际需求） “例外”的事情，凡是已有 规定的，就由相应职能部门 按章办事即可。 组织诊断咨询模板 特性描述 诊断工具 诊断工具：六个 盒子、7S（结构 、制度、风格、 员工、技能、战 略、共同的价值 观）、PEST模型 （政治、经济、 社会和技术）、 EFE矩阵（外部 因素评价矩阵） 、波特价值链分 析、SWTO模型、 资产负债分析模 型、BCG（波士 顿）矩阵（销售 增长率和市场占 有率）、GE矩阵 （市场吸引力和 业务自身实力） 、市场演变矩阵 、IFE矩阵（内 部因素评价矩阵 ，优劣加权） 类型 维度 诊断内容 常见表现 整体商业逻辑 业务有机会导向； 商业逻辑为现实； 规模/盈利情况 利润越高，组织管 理越薄弱；规模大 于盈利，优势业务 被稀释 增速与竞争力 单一业务的头部企 业，需要发展新的 业务机会；通过并 购切入新业务 业务结构 各业务在整体规模 中比例独大，业务 结构不平衡，各业 务板和贡献与预期 相差很远；各业务 板块市场占比都不 大 协同效率 业务协同不明朗； 内部存在恶性竞争 资源配置 资源集中投放；资 源随机投放 角色定位 业务发展方向和核 心一直在变化 规模/盈利情况 单一业务对规模的 贡献/盈利决定资 源的配置 增速与竞争力 单一业务发展大于 公司总体，会被公 司拖累 与其他业务关系 看不到协同的关系 ；业务之间相互拖 累 整体业务 单一业务 维度 要素 含义 治理结构 所有权和经营权 维度与排序 部门重要程度排序 结构与价值排序 部门内部岗位之间 的价值排序和轻重 缓急 管理层级 管理层级数量与幅 度 职能水平 部门与岗位职责 横向衔接 部门与部门责权利 衔接 纵向衔接 部门与岗位责权利 衔接 机制建设 相关机制运行情况 制度化水平 制度完善合理精细 程度 信息化水平 流程信息化建设 员工特征 人事信息数据 组织结构 组织职能 诊断工具：波特 /科尔尼价值链 、ARCPI职责分 析、组织/人力 资源成熟度、能 力模型、岗位价 值评估、信息价 值链、组织氛围 、敬业度、人效 分析、领导力诊 断、职位/绩 效/能力分析 规范化 人员数量、人均产 人员规模/集中度 值、人工成本的财 务占比 队伍建设 管理团队 管理团队核心特征 队伍建设 横向分布 不同业务/部门人 员占比，岗位价值 排序是否一致 纵向梯队 纵向岗位层级、薪 酬层级、管理层级 的数量和层差 总体气氛 组织总体文化氛围 和行为作风 文化冲突 业务主体及部门的 文化氛围与差异带 来的矛盾冲突 组织气氛 维度 成绩 子维度 责任 成绩的责任归集体还是个人所有？谁对项 项目实施出错或无法完成该如何处理？是 责任感？ 奖励 奖励的发放是侧重强调个人努力还是集体 经济的还是非经济的，正式的还是非正式 是团队努力？工作完成出色，谁将收到表 工作 完成工作的是个人还是团队？项目及工作 还是个人独立完成？在完成工作过程中你 协作？团队工作对工作或项目的完成起到 工作是分配给团队还是个人？ 工作和生活的平 衡 一个人需要是否得到重视？企业是否关注 任，考虑他们的个人需要？是不是大部分 个人生活结合起来？企业是否提供具体计 的工作/生活平衡？ 决策焦点 员工对于决策及其正确性的看法形成是基 结果？是公平的结果还是过程，决定了员 性及结果的正确性的判断？对于员工无法 平的决策结果是否会使这些过程更容易被 管理焦点 管理的重点是完成任务，还是促进员工之 务如何完成，还是如何促进员工关系的融 关注任务还是完成任务所需的人力资源？ 牲员工间的融洽关系为代价？是否都认识 管理是一门管理技巧？ 进展速度 员工是否有紧迫感，是否有给员工施加压 或者说是否有给员工足够的时间进行仔细 ？进展速度是快是慢？ 生产焦点 如何保持在截止日期前完工，且达到额定 ？是否会为完工而牺牲产品质量？是否会 标而牺牲产品的精密度？达不到生产目标 质量当做一个全能的借口？什么样的错误 生产是否合理？ 环境 诊断工具：研讨 会、调研 参考内容 诊断工具：研讨 会、调研 行动 企业是否准备好应对未来的需求?是在发 动，还是预测未来可能出现的挑战并提前 是鼓励前瞻型还是被动反应型的思维方式 是未雨绸缪还是亡羊补牢？ 时间范围 企业是否鼓励从长远角度出发来看待工作 准是短期的结果还是长远的效益？是否鼓 设定长远目标？企业的目标是长期的成就 沟通 企业信息的传播是发布式还是共享式的？ 布信息，还是公开共享所有信息？员工是 所需的所有信息？员工是否有机会发表自 他们所关心的问题？ 矛盾 工作中出现的异议如何处理，是通过民主 解决？是否在矛盾恶化后才有所意识？员 的意见，还是对公开表达异议有所顾忌？ 决策 如何制定实施各项计划？政策、决策的定 针对群众的还是由企业领导层主观决定的 自己的决定？员工是否参与制定工作制度 自己的意愿行事？ 地位 哪些因素决定了员工是否受到认可和赏识 及人际关系有多重要，是否比工作质量还 取决于员工的地位还是工作表现？出色的 关系重要？ 结构 员工是否严格遵守工作制度？在完成某项 过程中，重点是遵守既定的规章制度，还 法？企业正规程度如何？按部就班的工作 还要重要？企业内部权力中心及决策的集 决策 决策中是否允许包含风险？是否可以接受 ？如果由于做出有风险的决策而导致失败 式的企业处分？当无法预知所有可能的后 做决策时冒有备之险？对待合情合理的错 成见？ 创新 企业是否鼓励并重视创新？新观点是否是 来的？或者说企业是否鼓励在创新中多实 跃式创新？企业是否鼓励员工多提意见和 多用新的角度方法看待事物？是否鼓励他 辟蹊径，实现企业目标？ 传统 企业是否会重新评估旧的惯例和政策？企 试用的经营流程，还是勇于开辟新的形式 ？企业是否墨守成规？企业是否会尝试新 对旧的政策程序进行评估和改进？ 视角 权力 风险 诊断内容 管理现状 变革措施 组织管控和协同不清晰 ，组织结构和人员不清 晰 利润高、组织管理建设 不强烈，管理意识薄弱 ；利润不高，时间紧迫 ；利润不高和人效降低 ，管理效率在降低 业务增长快速，对组织 和管理有很大挑战，用 增量解决存量问题，为 问题解决留下时间和空 间；头部企业延伸在其 他业务领域，组织能力 是否可以支撑；核心竞 争优势和资源是否足以 支撑其新业务的延展 各版块之间管理和组织 建设能力差异大；各业 务板块管理和组织体系 缺乏稳定性 1、业务空间和增速 ：以业务增量换改 善时间，加强人员 储备； 2、业务路径和价值 排序：业务路径调 整，不同的业务采 用不同的资源配置 ，进行轻重缓急区 分； 3、业务结构调整： 总体业务结构调整 ，新增或减少业务 线条或线条的重要 程度，进行责权利 的重新分配； 4、协同空间：根据 业务发展阶段和空 间进行机制协同； 5、资源配置：资源 配置有意识的保障 战略目标落地。 集团管控体系和功能较 弱；各业务板块之间共 享难度大 组织运营体系尚未建立 机制和运营体系滞后造 成效率损失 组织建设和管理需要考 虑业务的规模、体量、 阶段 分析业务的投入产出比 ；资源配置的有效性 管理体系独立性；协同 规则和方式不合理 1、业务空间和增速 ：以业务增量换改 善时间，加强人员 储备； 2、业务路径和价值 排序：业务路径调 整，组织结构延展 和方向发生变化； 3、角色定位：单一 业务与其他业务资 源配置发生变化， 机制做出调整； 4、贡献调整：业务 贡献变化，管理变 革加强。 常见现象 所有权和经营权混乱： 人员兼职严重；股权分 散；博弈与制衡 业务板块与部门价值划 分与排序困难；总体业 务与管理阶段不匹配； 责权利没有及时调整 部门岗位的价值排序不 清晰，资源投放无重点 ；机制与流程不配套 管理层级数量多；授权 不足审批环节多；工作 重叠 变革举措 1、股权结构调整或 股东变化：基于现 代企业治理结构； 2、新维度与排序： 调整责权利体系； 3、部门调整：增加 、合并与拆分； 4、管理层级增减或 幅度调整：主要受 到人员能力和职能 水平制约。 部门与岗位职责无法支 撑组织发展需要，部门 职能总和小于组织目标 的职能 1、职能水平：加强 职能和制度体系建 设，提前做好储备 ； 流程与职责无关联；交 叉严重或有空白导致扯 2、流程优化：横向 流程动态化、细分 皮或推卸责任 、固化，稳定性和 灵活性结合； 3、管控优化：管控 岗位之间分工与定位不 模式与力度根据发 清，管什么/不管什 展阶段和模式优化 么/管到什么程度不清晰 调整。 ，上下级产生矛盾 机制与组织发展不匹配 无优化或升级；机制不 完善导致风险存在 制度不完善依靠人治； 制度完善程度和精细化 程度与组织发展不匹配 办公自动化不足；流程 环节不合理；纵向信息 化跟不上组织发展；信 息孤岛或信息取得成本 高、效率低；信息不畅 或缺失 学历、年龄、籍贯、性 别、区域等同质化，水 平低 劳动密集型、人均产值 变化、智能化程度不足 ，员工成长不足；培养 体系不完善 管理团队同质化；无新 人进入 1、机制：管理机制 动态调整与更新； 2、精细化：制度化 、流程化、表单化 ； 3、信息化：做好IT 信息化建设，符合 组织发展阶段 1、规模与集中度： 新技术的引入；外 包；智能化 2、人员储备：核心 岗位人员储备和保 留； 3、人才培养：人才 培养投入； 4、薪酬绩效：薪酬 绩效变革与优化； 5、管理理念和方法 创新：新机制与新 理念的进入和试运 行； 6、人力资源机制变 包；智能化 2、人员储备：核心 岗位人员储备和保 留； 3、人才培养：人才 培养投入； 4、薪酬绩效：薪酬 不同业务/部门之间员工 绩效变革与优化； 数量和质量分布不对称 5、管理理念和方法 ；岗位价值排序混乱； 创新：新机制与新 理念的进入和试运 核心员工不足 行； 6、人力资源机制变 革 人员梯队断层，招不来 也培养不出来 氛围和文化受到领导人 的影响，受发展阶段的 影响 亚文化现象；管理效率 低下；新老员工无法融 合；部门墙严重；文化 包容性差； 1、新基因的引入和 老基因的延续； 2、文化落地：文化 与组织经营同行并 持续自我更新。 参考内容 责任归集体还是个人所有？谁对项目的圆满完成负责？ 施出错或无法完成该如何处理？是否有集体/团队或个人 ？ 发放是侧重强调个人努力还是集体努力？奖励（无论是 还是非经济的，正式的还是非正式的）强调的是个人还 努力？工作完成出色，谁将收到表扬？ 作的是个人还是团队？项目及工作流程是适合合作完成 人独立完成？在完成工作过程中你是否得到了所需要的 团队工作对工作或项目的完成起到促进还是阻碍作用？ 分配给团队还是个人？ 需要是否得到重视？企业是否关注员工们工作以外的责 虑他们的个人需要？是不是大部分员工都能够将工作与 活结合起来？企业是否提供具体计划，以便于促进员工 /生活平衡？ 于决策及其正确性的看法形成是基于决策过程还是决策 是公平的结果还是过程，决定了员工对决策过程的公正 果的正确性的判断？对于员工无法参与的决策过程，公 策结果是否会使这些过程更容易被接受？ 重点是完成任务，还是促进员工之间的融洽关系？是任 完成，还是如何促进员工关系的融洽？企业经理是应该 务还是完成任务所需的人力资源？任务的完成是否以牺 间的融洽关系为代价？是否都认识到员工关系的建立与 一门管理技巧？ 否有紧迫感，是否有给员工施加压力，要求工作结果？ 是否有给员工足够的时间进行仔细思考，达到建议统一 速度是快是慢？ 持在截止日期前完工，且达到额定的同时保证生产质量 会为完工而牺牲产品质量？是否会为了满足数量上的目 牲产品的精密度？达不到生产目标时，是否可都可以把 做一个全能的借口？什么样的错误可以容忍，以服务换 否合理？ 否准备好应对未来的需求?是在发现了问题之后再采取行 是预测未来可能出现的挑战并提前采取行动?高级管理层 前瞻型还是被动反应型的思维方式?对于市场变化，企业 绸缪还是亡羊补牢？ 否鼓励从长远角度出发来看待工作？测量成功与否的标 期的结果还是长远的效益？是否鼓励员工提前做计划， 远目标？企业的目标是长期的成就还是短期的成功？ 息的传播是发布式还是共享式的？是根据职务和职位发 ，还是公开共享所有信息？员工是否可以得到完成工作 所有信息？员工是否有机会发表自己的观点、看法以及 关心的问题？ 出现的异议如何处理，是通过民主参与还是强制执行来 是否在矛盾恶化后才有所意识？员工是否乐于直抒不同 ，还是对公开表达异议有所顾忌？ 定实施各项计划？政策、决策的定制是以群众为基础， 众的还是由企业领导层主观决定的？员工是否有权做出 决定？员工是否参与制定工作制度？他们是否有权根据 意愿行事？ 素决定了员工是否受到认可和赏识？员工的职务、职位 关系有多重要，是否比工作质量还重要？奖励和升职是 员工的地位还是工作表现？出色的完成工作重要还是有 要？ 否严格遵守工作制度？在完成某项任务或日常工作交往 ，重点是遵守既定的规章制度，还是想办法找到解决方 业正规程度如何？按部就班的工作程序是否比完成工作 要？企业内部权力中心及决策的集权化程度如何？ 是否允许包含风险？是否可以接受做决策时冒点儿风险 由于做出有风险的决策而导致失败，是否要受到某种形 业处分？当无法预知所有可能的后果时，企业是否鼓励 时冒有备之险？对待合情合理的错误，是原谅还是留有 否鼓励并重视创新？新观点是否是一步一步按部就班得 或者说企业是否鼓励在创新中多实验、多尝试，实现跳 新？企业是否鼓励员工多提意见和建议？是否鼓励他们 的角度方法看待事物？是否鼓励他们跳出正规程序，另 ，实现企业目标？ 否会重新评估旧的惯例和政策？企业是依赖于那些久经 经营流程，还是勇于开辟新的形式方法，发展新的体系 是否墨守成规？企业是否会尝试新的做法，是否会定期 政策程序进行评估和改进？ “六个盒 定位 维度 测评内容 公司的使命：我们的业务是什么？ 我们为谁创造价值？愿景是什么?使 命是什么?企业往哪里走?是专业化 还是多元化?产业赢利模式如何？ 目的/目标 产值（历史与预期）： 市场（历史与预期）： 销售（历史与预期）： 品质（历史与预期）： 产品（历史与预期）： 品牌（历史与预期）： 人力资源规划（历史与预期）： 我们是如何分工的？ 按产品划分（优点：有利于产品改 进、有利于部门内协调；缺点：部 门化倾向（本位主义），管理费用 高（机构重叠）； 适用：规模大、 产品多、产品之间差异大。）： 按地区划分（把某一地区的业务集 中于某一部门；原因：地理分散带 来的交通不便和信息沟通困难优点 ：针对性强，能对本地区环境变化 迅速作出反应缺点：与总部之间协 调困难（不易控制） ）： 战略与管 理 按顾客划分（其前提每个部门所服 务的特定顾客有共同需求、且数量 足够多。如：如一家办公用品公司 的销售：零售部、批发部、政府部 。）： 组织/结构 综合标准（几种方法相结合）： 职能结构： 组织/结构 层次结构：管理层级和管理幅度（ 下属人数）；高级管理：3-10人； 中层管理：6-15人；基层管理：1520人；影响管理幅度的软件条件： 管理者及下属的素质和能力、工作 相似度、薪酬、工作环境的稳定性 ；计划的完善程度、授权、人员空 间分布、配备的助手等 职权结构：1、直线职权：上下级关 系；2、参谋职权：咨询、建议的权 力；职能职权：参谋部门或人员拥 有直线人员的一部分权力。是一种 在职能范围内有效的有限指挥权 授权是否合理？信息沟通是否顺畅 ？ 关系/流程 我们如何管理人际冲突？用什么方 法？ 激励/奖励（内在奖 励：文化、愿景驱动 是否所有的工作都需要奖励？如何 ）；外在激励：薪酬 激发员工的动力？ 激励；） 管理与文 化 中心 帮助&机制 我们有哪些激励的方式，激励的频 率是多久？什么样的支持、工具和 平台能够帮助员工达成目标？ 领导/管理 领导团队能否将盒子保持平衡？ 信息汇总与梳理 诊断报告的生成与反馈 “六个盒子” 测试方法 测评目的 问卷调查 战略管理：战略思维如何？产业赢 利模式如何？公司能够做到使命和 目标清晰且一致； 预计时间 1天 高层讨论 业务模式重组：如何优化业务结构 ，合理配置资源？ 绘制组织架构图，看是否有重复或者缺失 工作中如何合理的配置员工，如何 将合适的人放在合适的岗位？ 高层讨论 是否存在职能重复或者缺失，关键 职能是否具备，职能部门定位是否 清晰，具备明确的使命 高层讨论 1天 1天 高层讨论 谁应该跟谁一起工作？团队氛围是 绘制业务流程图，并叙述流程中遇到的问 否健康？部门间的沟通质量如何？ 题和解决的方法 缺乏协调的沟通是否会引起矛盾？ 合作意识如何？是否得到解决？ 高层问卷： 1、激励方式有哪些？ 2、什么样工作结果的员工是被奖励的？ 3、这些奖励对团队产生的作用和我们内心 诊断目标和任务是否有对应的激励 期望的是否一致？ 措施？薪酬系统是否跟公司倡导的 4、团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是怎 的文化一致？ 样的？ 5、除现有的激励方式外，还有什么其他方 式方法？ 机制盘点： 1、主营业务流程的运作需要哪些帮助机制 ？ 2、这些帮助机制原本的用途是什么？ 3、这些帮助机制发挥了什么作用？ 4、如何让这些帮助机制更好地发挥作用？ 5、帮助机制更好地发挥作用，需要我们做 什么？ 软性支持上能否跟得上？政策制度 等帮助机制能不能帮助业务部门， 是否可以跟得上业务的发展，让业 务更加顺畅？ 高层问卷： 1、业务团队的领导团队是怎么样的？ 2、核心的领导在做什么？他们关注了什么 ？忽略了什么？ 3、领导之间有什么样的互动？ 4、领导在平衡其他五个盒子方面都做了什 么？ 领导是否有足够的领导和管理能力 ？是否有足够的协调手段去获取各 种信息和反馈？管理和领导者是否 有能力使每个盒子之间保持平衡？ 信息汇总与梳理 诊断报告的生成与反馈 1天 0.5天 0.5天 0.5天 测评结果 总结原因 总结梳理 解决方案与应用 诊断应用 为营销战略、发展战略、 品牌战略、融资战略、技 术开发战略、人才开发战 略、资源开发战略的制定 提供指导性方向 用一句话或 一段话说清 公司的战略 ；运营管理 ：明确战略 重点，改善 管理方法 加强人力资源规划与建设 ，完善各模块基础建设， 为公司战略目标和人才梯 队的成长保驾护航。 信息化建设 ：共享业务 信息，实现 商务协同 信息化建设 ：共享业务 信息，实现 商务协同 管理优化与 文化建设： 顺应环境变 化，修炼企 业文化 人事经理职位说明书 职位名称 人事经理 所属部门 人事部 部门编号 直接上级 常务副总 直接下属部门 人事部、后勤部 直接下级 职 级 管理人数 薪金标准 职位概述 建立并持续改进人力资源管理机制，帮助员工实现组织目标和个人目标的双赢，支持公司战略目标的实现。 任职资格 教育/专业 本科以上学历，人力资源、工商管理等专业。 工作经验 5年以上人力资源管理工作经验，具有很强的沟通和理解能力。 培训经历 受过人力资源管理、管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、心理学、财务知识等方面的培 个性特征 性格沉稳，心态平和、理智，善于沟通与协调。 技能/能力 熟练掌握人力资源六大模块；熟练使用各种谈判技能、面试评价技能、培训技能；系统的风控能 力，成本控制和成本核算能力。 35周岁以上 年龄及其他要求 认同公司企业文化，遵守公司的规章制度，高度的敬业精神和职业道德操守，意志坚韧。 工作职责 职责模块 职责描述 计划管理 人力资源规划：负责根据公司战略规划制定人力资源管理策略、体系方案，制定和控制人力成本 预算。 组织协调 负责团队的组建和建设，负责部门间的沟通与协调。 1、人力资源管理制度体系:组织编制招聘、考核、薪酬、和培训等基本管理制度及具体操作办法 。 2、招聘管理:根据公司人力资源规划，制定人员的招聘计划,控制、协调、组织企业内部人员竞 争上岗。 3、绩效考核及薪酬管理:组织绩效评估,确保薪资福利管理的合理、公平 和有效；编制薪酬计划 ，提出薪酬控制方案，申报工资总额和计划审批薪酬发放。 4、培训管理：预算培训经费，组织实施员工的培训管理工作；审批员工继续教育、送外培训。 日常工作 5、员工关系：组织职称评定和聘任；统筹员工保险方案；监督管理劳动纪律，处理劳动争议； 负责管理人事档案，负责签订员工劳动合同。 6、组织结构管理：进行组织机构设计和工作设计，组织、落实机构设置，监督定岗、定员、定 薪等情况。 7、制定本部门的工作计划及工作标准，完善内部管理制度；培训下属员工并与之沟通，监督、 指导下属员工开展工作，监督各项标准、制度的执行和落实，检查、考核下属员工的工作绩效； 协调内外部、上下级的关系，处理突发事件。 8、行政、后勤管理：监督食堂、门卫、保洁、住宿、车辆、安全、成本等行政事务的日常管理 。 9、完成工作日报及工作汇报。 10、领导安排的临时事项。 工作权限 1、人力资源规划制定权 2、人力成本预算制定权 3、招聘体系的制定权 4、绩效、薪酬体系的制定权 5、招聘、培训经费的审批权 6、行政采购费审批权 职业发展规划 直接上级： 人力资源部审核 总经理批准： 常务副总 任职人: 人事主管、后勤主管 ，支持公司战略目标的实现。 。 共关系、心理学、财务知识等方面的培 评价技能、培训技能；系统的风控能 和职业道德操守，意志坚韧。 略、体系方案，制定和控制人力成本 培训等基本管理制度及具体操作办法 控制、协调、组织企业内部人员竞 合理、公平 和有效；编制薪酬计划 ；审批员工继续教育、送外培训。 督管理劳动纪律，处理劳动争议； 实机构设置，监督定岗、定员、定 培训下属员工并与之沟通，监督、 ，检查、考核下属员工的工作绩效； 安全、成本等行政事务的日常管理 定权 分位 备注说明1： 十分位模型：分位间=间隔【数据值数量-1】/10；第N个十分位值=第（1+分位间*N）个数 四分位模型：分位间=间隔【数据值数量-1】/4；第N个四分位值=第（1+分位间*N）个数的 例如【十分位模型】： 第一个十分位值（即10分位值）=第（1+0.9*1）个数的数字，即第1个数字和第2个数字之 第九个十分位值（即90分位值）=第（1+0.9*9）个数的数字，即第9个数字和第10个数字之 备注说明2：实践中首先剔除异常数据，选取总样本占比70-80%的数据量操作，特殊岗位单 数据值 数据统计量 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 数据值 中值 数据统计量 序号 数值 保留两位小数后 3 10 数据值数量 10 6 30 3 50 数学模型（数据统计量符合正态分布规 十分位模型（数学模型） 分位间 0.9 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 4 70 5 90 对应分位间 1.9 2.8 3.7 4.6 5.5 6.4 7.3 8.2 9.1 对应分位值 5.7 3.6 3.7 4.6 5.5 6.4 7.3 8.2 9.1 全维度模型 1-10（数据值） 5.5 500 1 0.9999 1.00 总样本数 维度占比 500 100% 2 1.99991 2.00 3 2.99992 3.00 4 3.99993 4.00 平均分值法 5 4.99994 5.00 十分位数学模型回归 序号 数据值数量 分位间 分位 对应分位间 对应分位值 1 2 3 4 5 6 10 0.9 10 20 30 40 50 60 1.9 2.8 3.7 4.6 5.5 6.4 1.899909 2.799918 3.699927 4.599936 5.499945 6.399954 7 8 9 70 80 90 7.3 8.2 9.1 实践模型 样本区间数值 中值 数据量 0-2000元 1000 10 2000-4000元 3000 30 中值 数据量 5000 50 7000 70 9000 90 11000 90 序号 数值 1 5000 2 6000 3 8000 4 8000 4000-6000元 6000-8000元 8000-10000元 5000 7000 9000 50 70 90 主维度分析法（合并） 4000-10000 10000-16000 中值 数据量 7000 210 13000 210 总样本数 420 序号 数值 1 4000 2 5500 3 7000 分位值回归-主维度分析法 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 分位值 5900 7600 8000 9200 10000 10800 12000 12400 14100 7.299963 8.199972 9.099981 主维度分析法 13000 70 平均分值法 5 10000 主维度占比 50% 50% 4 8000 平均分值法 5 10000 分位值回归-主维度分析法（合并） 实际对比 对比结果：误 差较小；合并 模型更精准 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 分位值 5350 6700 7700 9200 9999 10598 11949 13300 14651 薪酬调研案例（实习业务） 调研数据统计 薪酬范围 2000-4000 4000-6000 6000-8000 8000-10000 10000-15000 数据量【现薪酬】： 活跃日期： 1377 最近六个月 1416 现从事职业： 497 电话销售、销售顾问、销售专员 175 100学历： 大专~及 取中值 中值 数据量 3000 1377 5000 1416 7000 9000 12500 序号 数值 1 2041 2 2551 3 3061 4 3571 5 4082 平均分值法 薪酬调研案例（人力资源专员） 调研数据统计 薪酬范围 0-2000 2000-4000 4000-6000 6000-8000 数据量【现薪酬】：活跃日期： 66 最近一年 600 × 期望工作地区： 405 天津 现从事职业： 53 人力资源专员 × 取中值 中值 1000 3000 5000 7000 数据量 600 405 序号 数值 第二代算法 1 2000 2000 2 2400 2000 3 2800 2000 4 3200 2000 第二代算法 5 3600 2000 间隔增数 学历： 平均分值法 薪酬增长预测案例（人力资源专员） 调研数据统计 12-36个月（1-3 36-60个月 5年以上 年） （3-5年） 数据量【现薪酬】：活跃日期： 76 最近一年 647 × 期望工作地区： 426 天津 现从事职业： 106 人力资源专员 × 取中值 中值（单位：月） 24 48 数据量 647 426 工作经验 序号 数值 1年以下 1 12 2 17 3 22 4 26 5 31 数据合并分析 分位 分位值（薪酬） 分位值 10 20 30 40 50 60 70 2360 2720 3080 3440 3800 4000 4200 17 21 25 29 33 36 38 数据年化（年 一年（12个月 数据年化（年 ） ）后 ） 1.4 29 2.4 1.7 33 2.7 2.1 37 3.1 2.4 41 3.4 2.8 45 3.8 3.0 48 4.0 3.2 50 4.2 学历： 平均分值法 80 90 4800 5400 46 53 3.8 4.4 58 65 4.8 5.4 总结（简述）： 1、天津市人力资源专员岗位85%的月薪水平在2000-6000元/月之间； 2、薪酬水平对应50分位值为：3800元/月，从业时间为：33个月（即2.8年）； 3、4-5年将达到90分位：5400元/月，亦迎来该岗位的瓶颈期； 4、建议：在此岗位4年从业经验（即达到年化预测后80-90分位）前，设计好职业规划。 薪酬调研案例（人力资源专员） 调研数据统计 薪酬范围 0-2000 2000-4000 4000-6000 6000-8000 数据量【现薪酬】：活跃日期： 最近一年 × 期望工作地区： 天津 现从事职业： 人力资源专员 × 取中值 中值 1000 3000 5000 7000 数据量 600 405 序号 数值 1 2 3 4 5 学历： 平均分值法 薪酬调研案例（人力资源专员） 调研数据统计 薪酬范围 0-2000 2000-4000 4000-6000 6000-8000 数据量【现薪酬】：活跃日期： 66 最近一年 600 × 期望工作地区： 405 天津 现从事职业： 53 人力资源专员 × 取中值 中值 1000 3000 5000 7000 数据量 600 405 序号 数值 1 2000 2 2400 3 2800 4 3200 5 3600 学历： 平均分值法 分位数据模型 第（1+分位间*N）个数的数字； （1+分位间*N）个数的数字； 个数字和第2个数字之间的0.9位置处，即：1+(2-1)*0.9=1.9。 个数字和第10个数字之间的0.1位置处，即：9+（10-1）*0.9=9.1。 据量操作，特殊岗位单独处理。 统计量符合正态分布规律） 6 90 对比结果：因本工 具采用大数据算法 ，有条件实施精细 化计算，建议使用 十分位模型 平均分值法 6 5.99995 6.00 7 70 8 50 序号 1 2 3 数据值数量 10 7 6.99996 7.00 8 7.99997 8.00 对应分位值（保留 两位小数后） 1.90 2.80 3.70 4.60 数学模型对比证 5.50 明：误差很小 6.40 9 30 10 10 四分位模型（数学模型） 总样本数 500 分位间 2.25 分位 25 50 75 对应分位间 3.25 5.5 7.75 9 8.99998 9.00 10 9.99999 10.00 系数参考值 90.91 数学模型对比证 明：误差很小 7.30 8.20 9.10 实践模型 10000-12000元 11000 90 析法 平均分值法 平均分值法 15000 50 总样本数 420 12% 17% 6 10000 7 12000 8 12000 9 14000 10 15000 6 9998 7 11499 8 13000 9 14501 10 16002 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 数据维度数 10 主维度分析法（合并） 实际对比 15000-25000 总样本数 12000-14000元 14000-16000元 16000-18000元 18000-20000元 13000 15000 17000 19000 70 50 30 10 总样本数 3859 36% 500 主维度占比 21% 21% 系数参 系数参考值 90.00 十分位模型（数学模型回归） 分位间 0.9 主维度占比 37% 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 13% 对应分位间 1.9 2.8 3.7 4.6 5.5 6.4 7.3 8.2 9.1 20000 平均分值法 6 4028 总样本数 2793 49% 7 4525 8 5021 总样本数 1183 平均分值法 6 4000 4000 400 6% 总样本数 1005 60% 7 4000 4000 8 4667 4000 主维度占比 51% 9 5518 主维度占比 51% 6 36 3440 3800 4200 4800 5400 系数参考值 475.00 34% 4% 主维度占比 40% 9 5333 4000 间隔增数 总样本数 平均分值法 10 6015 10 6000 6000 667 系数参考值 134.00 4000 2000 主维度占比 1446 5% 45% 总样本数 1073 60% 主维度占比 40% 7 36 8 44 9 52 29% 10 60 7% 系数参考值 210.00 。 人力资源专员 × 总样本数 1183 学历： 大专~及以上 × 平均分值法 6 0% 年龄： 22~26 × 主维度占比 0% 0% 工作年限： 无经验~4年 × 总样本数 1005 60% 主维度占比 40% 7 8 9 10 400 平均分值法 6 4000 总样本数 1183 6% 总样本数 1005 60% 7 4000 8 4667 主维度占比 51% 34% 0% 现居住地： 天津 × 系数参考值 134.00 4000 2000 4% 主维度占比 40% 9 5333 10 6000 系数参考值 134.00 共 118 1 2% 对应分位值 3.25 5.5 7.75 2 6% 3 10% 4 14% 维度占比 5 18% 6 18% 7 14% 比 归） 维度占比 1000 2% 3000 6% 17% 12% 5000 10% 7000 14% 系数参考值 系数参考值 48.50 对应分位值 1.9 2.8 3.7 4.6 5.5 6.4 7.3 8.2 9.1 放大4000倍 7600 分位值回归 分位 10 20 30 40 分位值 2500 2959 3418 3878 实际对比 9000 18% 11000 18% 13000 14% 系数参考值 277.50 系数参考值 134.00 50 60 70 80 90 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 90 分位 系数参考值 182.00 4055 4227 4674 5121 5568 分位值回归 分位值（元/月） 实际对比 2360 2720 3080 3440 3800 3500 4000 4200 4800 5400 分位值回归 分位值（月）数据年化（年） 10 17 1.4 20 30 40 50 60 70 80 90 21 25 29 33 36 38 46 53 1.7 2.1 2.4 2.8 3.0 3.2 3.8 4.4 分位值回归 分位 分位值（元/月） 实际对比 10 0 居住地： 天津 × 共 1183 简历符合筛选条件 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 系数参考值 70 0 134.00 80 0 90 0 系数参考值 134.00 分位 10 20 30 40 50 60 70 80 分位值回归 分位值（元/月） 实际对比 2360 3500 2720 3080 3440 3800 4000 4200 4800 8 10% 9 6% 10 2% 15000 10% 17000 6% 19000 2% 岗位价值评估表 一、请先把表中所有岗位浏览一遍，依据说明“2”中的评估要素，经认真对比、系统思考后，在每个岗位所 漏填，否则无效 ； 二、岗位重要程度依据以下评估要素判断：A 专业/管理能力难易程度；B 责任；C 管理层级和幅度；D工作 三.五项评估要素的定义、等级界限说明及评分标准； 1、专业/管理能力难易程度要素： （1）定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度及管理人员、事务能力的难度。（2）等级界限说明及评分 理能力要求较低，大部分依赖上级；（2分）③对专业/管理能力要求较高，一半依赖上级；（3分）④对专业 小部分依赖上级；（5分） 说明 2、责任要素： （1）定义：岗位职权的大小、工作失误造成的影响范围及程度。（2）等级界限说明及评分标准：①职权很 一定影响；（2分）③职权较大，工作失误对本部门有很大影响；（3分）；④职权大，工作失误对公司有一 3、管理层级和幅度要素： （1）定义：管理下属人员层级数及管理辐射范围。（2）等级界限说明及评分标准：①无下属人员，管理辐 级下属人员，管理辐射范围较大；（3分）；④有两级下属人员，管理辐射范围很大（4分）；⑤有两级以上 4、工作负荷与强度要素： （1）定义：承担的工作压力、脑力消耗与体力消耗强度。（2）等级界限说明及评分标准：①工作压力小， 度大；（2分）③工作压力小，脑力消耗较大、体力消耗强度较小；（3分）；④工作压力较大，脑力消耗较 度小；（5分）； 5、工作环境要素： （1）定义：工作环境对岗位人员身心健康的影响程度。（2）等级界限说明及评分标准：①绝大部分时间在 身体基本无影响；（2分）③一部分时间在办公室办公，外出频率大，对身体影响小；（3分）；④室内工作 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 岗位名称 云计算 程序员 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 岗位14 岗位15 岗位16 岗位17 岗位18 岗位19 岗位20 岗位21 岗位22 A 专业/管理能力难易程度（30%） 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 4○ 3○ 2○ 1○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ B 责任（20%） 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 4○ 3○ 2○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 岗位23 岗位24 岗位25 岗位26 岗位27 岗位28 岗位29 岗位30 岗位31 岗位32 岗位33 岗位34 岗位35 岗位36 岗位37 岗位38 岗位39 岗位40 岗位41 岗位42 岗位43 岗位44 岗位45 岗位46 岗位47 岗位48 岗位49 岗位50 岗位51 岗位52 岗位53 岗位54 岗位55 岗位56 岗位57 岗位58 岗位59 岗位60 岗位61 岗位62 岗位63 岗位64 岗位65 岗位66 岗位67 岗位68 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 岗位69 岗位70 岗位71 岗位72 岗位73 岗位74 岗位75 岗位76 岗位77 岗位78 岗位79 岗位80 岗位81 岗位82 岗位83 岗位84 岗位85 岗位86 岗位87 岗位88 岗位89 岗位90 岗位91 岗位92 岗位93 岗位94 岗位95 岗位96 岗位97 岗位98 岗位99 岗位100 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4
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生产系统2002薪酬
翰威特 上一年度 薪酬 年收入 所属部门 职位名称 薪酬级别任职者姓名 全年现金总收入 方案 目标年收入 变动金额 2 40,232 2 27,750 -12,482 品管部 高級檢驗員 陈金胜 变动幅度 -31.0% 浮动 比例 计时 当前月薪 03年1月 3,305 品管部 高級檢驗員 2 张国勇 33,157 3 26,000 -7,157 -21.6% 15.0% 2,674 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 品管部 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 杨明俊 钟春雷 袁仁宝 李英平 李昌莉 邹秀兰 陈丽君 胡有良 豆绪都 王金凤 冯海琴 温景许 张敏 吴春蓉 陈桂琼 杨姗 张彩虹 黄桂兰 欧阳海棠 段雪云 陈桂芬 尹春娣 朱晓敏 梁小林 贾香云 李素君 林秀章 赵丽 郭凤娥 吴群英 殷明芝 28,938 28,018 27,910 18,903 30,551 29,064 24,300 24,300 24,300 16,200 27,750 27,750 17,400 17,400 17,400 15,150 15,150 17,400 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 11,963 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 -4,638 -3,718 -3,610 -2,703 -2,801 -1,314 -16.0% -13.3% -12.9% -14.3% -9.2% -4.5% 计时 -3,708 -2,797 -1,862 -1,468 -17.6% -13.8% -10.9% -8.8% 18,829 16,997 16,637 16,042 15,259 14,953 12,747 16,778 16,758 16,687 13,292 16,418 16,290 16,246 15,729 15,174 13,156 11,121 9,310 1 1 1 1 2 2 0 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -10% 1 1 1 1 1 1 1 1 -3,679 -1,847 -1,487 -892 -109 197 2,403 -1,628 -1,608 -1,537 -1,329 -1,268 -1,140 -1,096 -579 -24 1,994 4,029 5,840 -19.5% -10.9% -8.9% -5.6% -0.7% 1.3% 18.9% -9.7% -9.6% -9.2% -10.0% -7.7% -7.0% -6.7% -3.7% -0.2% 15.2% 36.2% 62.7% 2,099 2,598 2,694 1,500 2,159 2,714 800 1,737 2,127 1,710 1,602 1,357 1,660 1,270 1,199 1,385 1,016 1,246 615 819 1,434 1,480 1,178 1,446 1,161 1,212 1,381 1,381 615 1,121 1,434 1 丁海蓉 9,154 1 15,150 5,996 65.5% 计件(50%测算) 1,434 张永芳 魏茶香 聂运桂 姚桂枝 李建华 范红霞 周立明 常德海 林洪波 胡清峰 胡永军 张茂林 李兆富 38 8,022 7,760 7,484 16,697 40,823 29,299 22,583 25,822 19,486 20,590 26,102 12,057 11,442 857,452 1 1 1 1 3 2 2 2 2 1 1 1 0 15,150 15,150 15,150 15,150 41,500 29,600 27,750 27,750 27,750 24,300 24,300 15,150 10,800 887,563 7,128 7,390 7,666 -1,547 677 301 5,167 1,928 8,264 3,710 -1,802 3,093 -642 88.9% 计件(50%测算 95.2% 计件(50%测算 102.4% 计件(50%测算 计时 -9.3% 1.7% 15.0% 1.0% 15.0% 22.9% 15.0% 7.5% 15.0% 42.4% 15.0% 18.0% 15.0% -6.9% 15.0% 25.7% 0.0% -5.6% 0.0% 高級檢驗員 高級檢驗員 高級檢驗員 檢驗員 成品检验组长 成品检验组长 前工序檢驗員 过程檢驗員 过程檢驗員 过程檢驗員 过程檢驗員 过程檢驗員 檢驗員 檢驗員 檢驗員 檢驗員 檢驗員 檢驗員 檢驗員 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 成品检验员 品管部 成品检验员 1 品管部 成品检验员 1 品管部 成品检验员 1 品管部 成品检验员 品管部包装来料檢驗員 1 供应部 计划员(供应) 4 3 供应部 报关员 2 供应部 制单员 2 供应部 制单员 2 供应部 制单员 2 供应部 仓管员 2 供应部 仓管员 1 供应部 仓管员 1 供应部 仓管员 总人数 21,108 20,197 17,012 16,618 计时 计时 15.0% 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计时 计件(50%测算 计件(50%测算 0.0% 计时 计件(50%测算 计时 计时 计时 计件(50%测算 计时 计件(50%测算 1,150 1,136 975 1,512 3,490 2,260 2,310 2,390 2,340 1,775 2,170 1,195 1,175 77,441 当前月薪 03年2月 3,176 月收入 目标月收入 变动金额 变动幅度 -981 -33.3% 2,259 备注 850 计时，月基本工资 1,941 1,700 -608 -25.4% 无加班费 2,225 1,763 2,515 1,053 2,452 2,243 800 1,320 2,047 1,503 1,525 1,430 1,609 980 1,152 615 1,194 1,255 669 965 1,844 1,834 1,214 1,300 1,793 1,281 1,299 1,302 615 1,741 1,856 1,978 1,978 1,978 1,059 2,259 2,259 1,417 1,417 1,417 1,233 1,233 1,417 1,233 1,233 1,233 1,233 1,233 1,233 1,233 1,233 1,214 1,214 920 1,233 1,214 1,233 1,233 1,233 1,214 1,233 1,214 -184 -8.3% -7.4% -626 -217 -23.1% -13.7% -46 -219 -1.6% -7.8% 617 -112 -670 -5.9% -31.7% 341 20.8% (425) (443) (276) (140) (263) (13) (107) (108) 599 (198) (431) -25.8% -27.0% -25.5% 750 750 650 无加班费 650 650 650 650 650 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 583 583 无加班费 600 583 600 600 600 583 600 583 计时，月基本工资 -202 1,749 1,214 (378) -22.6% 583 计件，月基本工资 1,780 946 440 1,423 3,176 2,359 1,868 1,962 1,789 1,674 1,783 1,141 1,079 73,680 1,214 1,214 1,214 1,233 2,940 2,097 1,966 1,966 1,966 1,721 1,721 1,165 831 69,089 (251) 173 506 (234) (702) (262) 98 4 177 47 (62) (68) (314) -19.5% 12.9% 39.3% 583 583 583 600 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 -373 -330 23 -21.2% -20.4% -401 108 58 -30.1% 6.5% 4.4% 233 128 -17 591 15.9% 7.8% -1.2% 61.9% -25.1% -9.1% -19.6% -0.8% -7.1% -8.1% 99.5% -15.3% -15.1% -19.3% -11.1% 5.2% 0.2% 9.9% 2.8% -3.5% -5.9% -29.1% 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计件，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计时，月基本工资 计件，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计件，月基本工资 计时，月基本工资 计件，月基本工资 计时，月基本工资 翰威特 上一年度 薪酬级别 任职者姓名全年现金总收入 薪酬 方案 年收入 目标年收入 变动金额 变动幅度 浮动 比例 -10,758 -5,092 -8,107 -5,092 -4,273 1,554 6,679 8,934 -900 -6,551 -3,287 3,104 3,601 1,455 1,191 5,980 -2,568 -7,685 557 405 -6,750 4,127 5,650 12,728 -11.7% -5.9% -9.7% -6.3% -5.4% 2.1% 10.7% 13.5% -2.1% -12.1% -8.5% 10.0% 8.2% 3.2% 3.0% 15.0% -6.3% -15.0% 1.2% 1.0% -15.0% 10.2% 14.6% 34.2% 计件(60%测算) 计件(60%测算) 计件(60%测算) 计件(60%测算) 计件(60%测算) 计件(60%测算) 计件(60%测算) 计件(60%测算) 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 44,400 11,223 33.8% 计件(50%测算) 38,850 38,850 38,850 29,600 29,600 37,000 37,000 37,000 37,000 44,400 49,950 36,093 32,528 29,600 44,400 44,400 38,850 44,400 38,850 38,850 38,850 38,850 38,850 38,850 38,850 38,850 38,850 38,850 38,850 37,000 6,850 7,632 10,518 -195 243 -2,191 -98 1,810 21.4% 24.4% 37.1% -0.7% 0.8% -5.6% -0.3% 5.1% -3,732 2,362 -4,010 2,957 3,422 4,628 -2,989 -5,431 448 -4,262 -3,496 -3,079 2,555 16,062 -7.8% 5.0% -10.0% 10.0% 13.1% 11.6% -6.3% -12.3% 1.0% -9.9% -8.3% -7.3% 7.0% 70.5% 17,443 5,503 5,692 6,156 7,336 -6,688 81.5% 16.5% 17.2% 18.8% 23.3% -15.3% 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 15.0% 15.0% 计时(40%测算) 计时(40%测算) 计时(40%测算) 计时(40%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 15.0% 15.0% 15.0% 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 15.0% 所属部门 职位名称 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 印刷机长 印刷机长 印刷机长 印刷机长 印刷机长 印刷机长 印刷机长 印刷机长 文员II 模切版房高级技工 模切版房高级技工 生产計劃文员 维修高级技工 维修高级技工 维修高级技工 调墨高级技工 高级技工 高级技工 高级技工 高级技工 切纸班长 印刷二手技工 印刷二手技工 印刷二手技工 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 张利成 闻家武 刘卓文 黄向新 张 强 刘国伍 钟金书 彭文圣 谢党 温和锐 方小斌 王磊 余兆福 梁军 舒志翔 吴春华 刘建皎 严伦 颜文新 陈建新 彭小明 邓 杰 张少波 尹海基 91,608 85,942 83,257 80,242 79,423 73,596 62,621 66,216 42,400 53,951 38,887 31,043 43,799 45,945 40,309 39,866 41,068 51,230 46,843 41,095 45,000 40,273 38,750 37,222 3 3 2 2 2 2 1 2 3 4 1 10% 4 4 3 15% 2 -15% 4 3 -15% 2 2 3 80,850 80,850 75,150 75,150 75,150 75,150 69,300 75,150 41,500 47,400 35,600 34,147 47,400 47,400 41,500 45,846 38,500 43,546 47,400 41,500 38,250 44,400 44,400 49,950 生产部 印刷二手技工 3 胡世恩 33,177 2 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 印刷二手技工 印刷二手技工 印刷二手技工 工程部技工 工程部技工 版房技工 版房技工 版房技工 版房技工 粘合高级机长 粘合高级机长 维修技工 维修技工 维修技工 自动定位烫金机长 自动模切机长 自动模切机长 自动模切机长 自动模切机长 自动模切机长 自动模切机长 自动模切机长 自动模切机长 自动模切机长 自动烫金机长 自动烫金机长 自动烫金机长 自动烫金机长 自动烫金机长 高级手啤机长 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 罗仁辉 李 松 赵永名 王秀珍 熊厚德 付金龙 张照兰 刘英 周晓顺 杨广新 张勇 叶筠生 彭桂先 郎风波 陈少孟 喻兵 王耀宗 邓庆生 林集利 颜红兵 徐伟 姚正成 夏季超 李晴波 卢振红 徐思保 刘祥兵 狄万良 赵恢启 高青燕 32,000 31,218 28,332 29,795 29,357 39,191 37,098 35,190 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 -10% 10% 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 48,132 47,588 40,103 29,571 26,178 39,772 47,389 44,281 43,952 43,112 42,346 41,929 36,295 22,788 21,407 33,347 33,158 32,694 31,514 43,688 生产部 高级机长 3 侯永东 48,570 2 44,400 -4,170 -8.6% 计件(50%测算) 生产部 高级机长 3 李旭华 45,023 2 44,400 -623 -1.4% 计件(50%测算) 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 UV机长 UV机长 分切机机长 切纸机机长 切纸机机长 切纸机机长 切纸机机长 切纸机机长 切纸机机长 印刷三手技工 印刷三手技工 印刷三手技工 印刷三手技工 印刷三手技工 印刷三手技工 印刷三手技工 印刷三手技工 印刷三手技工 手动烫金机长 手动烫金机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 手啤机长 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 宋瑞斌 蒲维斌 杨泽川 吴子丁 梁通 向贤虎 刘夏春 黄俊玲 李书全 潘骏 朱升翔 杨世雄 张全生 韦子周 陈伟(印) 张国连 张 杰 张少球 韦军明 吴启江 焦兆喜 梁崇礼 冉建华 肖谋友 黄俭生 马玉堂 杨会标 陈仁庆 何立阳 李启初 胡寄华 26,039 19,185 37,352 38,002 37,083 36,237 35,282 31,403 30,532 24,559 22,764 21,861 21,777 21,398 21,216 21,038 19,418 16,684 30,075 25,048 30,320 28,626 28,191 28,056 27,825 27,792 26,844 25,875 24,160 23,430 1 1 2 3 3 3 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24,300 24,300 27,750 31,200 31,200 31,200 27,750 27,750 27,750 24,300 27,750 24,300 24,300 24,300 27,750 24,300 24,300 24,300 31,200 24,300 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 -1,739 5,115 -9,602 -6,802 -5,883 -5,037 -7,532 -3,653 -2,782 -259 4,986 2,439 2,523 2,902 6,534 3,262 4,882 7,616 1,125 -748 -2,570 -876 -441 -306 -75 -42 906 1,875 3,590 4,320 -6.7% 26.7% -25.7% -17.9% -15.9% -13.9% -21.3% -11.6% -9.1% -1.1% 21.9% 11.2% 11.6% 13.6% 30.8% 15.5% 25.1% 45.6% 3.7% -3.0% -8.5% -3.1% -1.6% -1.1% -0.3% -0.2% 3.4% 7.2% 14.9% 18.4% 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 生产部 技工 2 熊成玉 25,706 1 24,300 -1,406 -5.5% 计时(40%测算) 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 技术文员 技术文员 版房晒版技工 版房晒版技工 粘合机长 粘合机长 粘合机长 粘合机长 粘合机长 粘合机长 粘合机长 粘合机长 裱纸机长 裱纸机长 过胶机长 过胶机长 过胶机长 过胶机长 过胶机长 过胶机长 过胶机长 过胶机长 过胶机长 UV助手 切纸助手 切纸助手 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 汪莺 马海燕 黄顺明 李宏 谢汉国 杨双华 严振 朱茂华 易伯青 邬新根 江家山 陶太平 温清江 赵小波 覃福林 马锦宜 彭淑姣 文军 吴忠明 余战军 杨福中 徐忠明 杨鹏程 黎启佑 汪洪顶 曾伟红 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 18,500 18,500 27,750 27,750 31,200 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 27,750 24,300 24,300 24,300 27,750 24,300 27,750 24,300 24,300 24,300 24,300 24,300 15,150 15,150 15,150 28,766 37,812 32,487 30,599 30,037 29,531 29,222 26,585 26,113 31,427 29,993 29,431 29,192 29,014 28,447 27,625 27,596 25,765 25,505 26,737 -1,016 -3.5% -6,612 -4,737 -2,849 -2,287 -1,781 -1,472 1,165 1,637 -7,127 -5,693 -5,131 -1,442 -4,714 -697 -3,325 -3,296 -1,465 -1,205 -2,437 15,150 15,150 15,150 -17.5% -14.6% -9.3% -7.6% -6.0% -5.0% 4.4% 6.3% -22.7% -19.0% -17.4% -4.9% -16.2% -2.5% -12.0% -11.9% -5.7% -4.7% -9.1% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 15.0% 15.0% 计时(40%测算) 计时(40%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 计件(50%测算) 0.0% 0.0% 0.0% 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 切纸助手 切纸助手 切纸助手 切纸助手 切纸助手 1 1 1 1 1 朱彪 陈军辉 古远祥 吕财荣 黄守义 1 1 1 0 0 15,150 15,150 15,150 10,800 10,800 15,150 15,150 15,150 10,800 10,800 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 生产部 切纸助手 1 巫资贤 0 10,800 10,800 #DIV/0! 0.0% 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 切纸助手 切纸助手 切纸助手 切纸助手 切纸生保 切纸生保 印刷四手 印刷四手 印刷四手 印刷四手 印刷四手 印刷四手 印刷四手 印刷四手 印刷生保 印刷生保 印刷生保 印刷生保 印刷生保 印刷生保 外加工跟单员 外加工跟单员 外加工跟单员 手工 手工 手工 手工 手工 手工 手工 手工 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 王卫平 刘绍文 丁允明 吴大群 戴树林 杨玉监 李永恒 李林海 陈小其 李欣 胡少华 郑永兵 朱天宇 程威平 许旭东 何学应 闻仔祥 陈龙聪 仲丛桂 余荣根 陶开龙 龙林青 石亮会 张国玲 陈容 代兴淑 龙红桥 罗秀兰 欧阳娟 彭德英 吴竹青 0 0 1 1 0 0 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10,800 10,800 15,150 15,150 10,800 10,800 17,400 17,400 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 13,000 13,000 13,000 13,000 13,000 13,000 17,400 17,400 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 15,150 15,150 10,800 10,800 17,400 17,400 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 13,000 13,000 13,000 13,000 13,000 13,000 17,400 17,400 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 生产部 手工 1 杨树琼 0 10,800 10,800 #DIV/0! 0.0% 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 手工 手工 手工 手工 手工 手工 打佯助手 打带 打带 撕边 撕边 撕边 撕边 撕边 撕边 撕边 撕边 撕边 撕边 模切生保 模切生保 烫金助手 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 郑淑梅 周小平 董秀丽 赵桂琼 李茴兰 陈小红 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,100 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,800 10,100 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 陈定昌 邹发权 文子亚 骆维添 陈正强 朱永绍 任威 颜旭成 刘诗明 刘伟生 郝丙坤 钟运才 李月春 张常归 陈伟 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 烫金助手 烫金助手 烫金助手 烫金助手 磨光助手 粘盒助手 粘盒助手 粘盒助手 粘盒助手 1 1 1 1 1 1 1 1 1 王仁金 陈仁彪 董海文 王德国 唐有平 余良波 王俊峰 吴安飞 王国华 1 1 1 1 1 1 2 1 1 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 17,400 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 17,400 15,150 15,150 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 生产部 粘盒助手 1 王政 1 15,150 15,150 #DIV/0! 0.0% 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 粘盒助手 粘盒助手 粘盒助手 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒收片 粘盒生保 粘盒生保 自动模切助手 自动模切助手 自动模切助手 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 许富文 张国坤 张敬东 陈敏 陈艳军 邓红英 邓英 郭春梅 何秀华 江智英 刘细芳 李晓芳 师惠芳 童春苗 王丽 温晓莹 许彩红 肖树兰 杨爱 杨波 杨晓英 张丽娟 庄妙旋 张文芬 张贤纪 何悦生 李和根 徐清茂 黄雄波 成正茂 谢建华 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 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白向红 2 4 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 17,400 23,850 15,150 15,150 15,150 15,150 17,400 17,400 17,400 17,400 17,400 17,400 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 17,400 23,850 15,150 15,150 15,150 15,150 -7,176 -4,037 -2,416 -711 1,154 1,813 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -29.2% -18.8% -12.2% -3.9% 7.1% 11.6% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 24,576 21,437 19,816 18,111 16,246 15,587 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 过胶助手 过胶助手 过胶助手 过胶助手 过胶助手 过胶助手 过胶助手 过胶助手 过胶助手 1 1 1 1 1 1 1 1 1 总人数 郭云萍 梁德保 石春梅 杨晴 赵秋霞 覃献 位方莲 朱天菊 户永丽 235 #REF! 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 #REF! 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 15,150 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 当前月薪 03年1月 03年2月 目标月收入 月收入 变动金额 变动幅度 备注 取整 8,701 6,000 5,665 5,903 5,903 5,856 6,675 8,078 3,100 4,000 2,365 2,594 3,308 3,745 3,218 3,400 3,100 4,199 3,819 2,947 3,927 4,258 3,057 4,612 6,969 6,000 4,105 4,355 5,638 4,643 7,556 4,598 3,199 4,055 2,823 2,640 3,191 3,458 3,557 3,439 3,141 3,685 3,548 3,102 3,613 2,544 2,509 3,717 6,427 6,427 5,973 5,973 5,973 5,973 5,508 5,973 2,940 3,358 2,522 2,419 3,358 3,358 2,940 3,247 2,727 3,084 3,358 2,940 2,709 3,558 3,558 4,002 -1,408 427 1,088 844 203 724 -1,607 -365 -210 -670 -72 -198 108 -244 -448 -172 -393 -858 -326 -85 -1,061 157 775 -162 -18.2% 4.8% 14.4% 11.9% 2.9% 11.1% -23.2% -6.6% -6.8% -14.8% -2.2% -7.5% 3.0% -6.3% -12.7% -4.9% -12.7% -20.8% -8.3% -2.7% -7.0% 5.3% 22.6% -3.9% 3,732 3,732 3,468 3,468 3,468 3,468 3,198 3,468 3,730 3,730 3,470 3,470 3,470 3,470 3,200 3,470 1,720 2,762 3,558 1,317 2,993 2,839 3,073 2,347 2,347 2,881 2,846 2,587 2,465 3,605 3,415 3,192 2,448 1,845 4,028 3,819 3,694 3,838 3,564 3,570 3,392 3,023 2,933 4,840 2,709 3,257 3,108 2,900 3,095 4,664 2,750 2,135 2,771 2,191 2,199 3,527 3,080 2,580 3,786 3,394 3,654 3,194 2,539 1,905 4,145 3,554 3,969 3,466 3,581 3,722 3,536 3,682 2,986 3,521 3,190 3,443 3,684 3,203 3,432 3,323 3,113 3,113 3,113 2,097 2,097 2,988 2,988 2,988 2,988 3,558 4,002 2,557 2,304 2,097 3,558 3,558 3,113 3,558 3,113 3,113 3,113 3,113 3,113 3,113 3,113 3,113 3,113 3,113 3,113 2,621 241 626 191 -172 -176 -216 25 405 -137 58 468 -636 -189 222 -529 -129 -719 -94 -460 -533 -351 -240 153 -1,068 163 -237 -283 61 -151 -1,373 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 10%封顶 評估級別調整,15%封頂 大学生，两年任职资历 1,708 1,708 1,921 1,710 1,710 1,920 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 35.9% 1,708 1,710 计件，月基本工资 6.7% 16.3% 5.3% -6.7% -6.9% -6.4% 0.9% 14.1% -8.1% 1.4% 10.2% -18.6% -7.3% 10.7% -16.0% -2.9% -17.5% -2.1% -10.5% -14.4% -8.5% -8.6% 4.0% -6.4% 5.9% -7.0% -9.4% 2.6% -5.8% -32.2% 1,494 1,494 1,494 1,490 1,490 1,490 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 1,138 1,138 1,138 1,138 1,708 1,921 1,140 1,140 1,140 1,140 1,710 1,920 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 1,708 1,708 1,494 1,708 1,494 1,494 1,494 1,494 1,494 1,494 1,494 1,494 1,494 1,494 1,494 1,710 1,710 1,490 1,710 1,490 1,490 1,490 1,490 1,490 1,490 1,490 1,490 1,490 1,490 1,490 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 3,000 3,159 3,558 478 10.7% 1,708 1,710 计件，月基本工资 3,197 3,174 3,558 372 9.4% 1,708 1,710 计件，月基本工资 2,401 1,651 2,437 2,552 2,686 2,657 2,602 2,716 2,894 1,638 2,370 1,400 940 1,070 1,724 1,670 1,640 2,285 3,122 2,624 3,172 3,249 3,025 3,125 3,465 2,789 3,131 2,703 2,717 2,317 2,591 2,525 1,775 2,774 2,078 2,555 3,128 2,196 2,126 1,912 1,222 2,050 1,683 1,210 1,303 1,522 1,530 1,618 1,541 2,890 2,594 2,168 1,192 1,691 1,770 1,492 1,818 1,786 1,588 2,136 1,198 1,368 1,947 1,947 2,224 2,500 2,500 2,500 2,224 2,224 2,224 1,947 2,224 1,947 1,947 1,947 2,224 1,947 1,947 1,947 2,500 1,947 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 -516 234 -382 185 -121 -393 -175 -197 -179 517 14 406 872 761 601 347 318 34 -506 -662 -446 3 -134 -224 -255 -80 -235 78 -203 466 244 -22.3% 32.7% -12.3% 4.7% -3.0% -12.9% -5.9% -6.0% -6.1% 26.0% 0.6% 17.0% 42.5% 37.1% 31.4% 17.3% 16.8% 2.0% -20.9% -25.7% -13.3% 0.1% -4.2% -8.0% -6.7% -2.7% -7.9% 2.9% -7.8% 17.5% 9.3% 935 935 1,067 1,200 1,200 1,200 1,067 1,067 1,067 935 1,067 935 935 935 1,067 935 935 935 1,200 935 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 930 930 1,070 1,200 1,200 1,200 1,070 1,070 1,070 930 1,070 930 930 930 1,070 930 930 930 1,200 930 1,070 1,070 1,070 1,070 1,070 1,070 1,070 1,070 1,070 1,070 1,070 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 2,197 2,135 1,963 -203 -7.9% 748 750 计时，月基本工资 1,432 1,120 2,949 1,291 2,892 1,948 2,338 2,030 2,079 2,123 2,324 2,217 2,296 2,333 2,340 2,737 1,992 2,567 3,255 1,593 2,211 2,056 2,000 1,283 1,094 1,394 1,356 1,179 2,710 2,816 3,744 2,355 2,251 1,529 2,248 1,734 1,718 2,017 2,084 2,632 2,331 2,067 1,468 2,123 1,646 1,661 1,955 855 1,549 632 1,500 1,074 1,310 1,310 2,241 2,241 2,500 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 2,224 1,947 1,947 1,947 2,224 1,947 2,224 1,947 1,947 1,947 1,947 1,947 1,165 1,165 1,165 -84 161 -588 188 -818 72 -71 444 60 295 203 107 -243 -535 -388 -178 217 -121 -503 320 -136 492 173 208 -132 -69 -1.5% 3.5% -17.2% 15.4% -24.8% 2.4% -2.4% 12.9% 1.7% 8.5% 5.5% 3.5% -9.4% -19.3% -14.7% -6.7% 8.2% -4.3% -18.5% 12.3% -5.9% 18.0% 7.2% 5.4% -2.5% -1.4% 岗位变动 854 854 1,200 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 1,067 935 935 935 1,067 935 1,067 935 935 935 935 935 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计时，月基本工资 计时，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 计件，月基本工资 1,412 1,480 1,379 1,019 1,228 1,642 1,662 1,111 1,331 1,034 1,165 1,165 1,165 831 831 -362 -406 -80 -344 -300 -5.9% -6.5% -1.6% -7.3% -6.6% 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 1,019 1,326 831 -342 -7.3% 计件,加班150%获得 1,274 1,181 1,539 1,474 1,000 1,000 1,831 1,846 800 800 800 1,295 1,411 800 940 1,030 1,030 940 990 1,060 1,856 1,118 850 697 1,058 1,256 1,064 1,356 847 1,043 1,132 1,118 1,019 1,288 703 984 1,033 1,552 1,590 800 800 800 408 1,103 800 968 1,102 1,042 980 1,020 1,098 1,690 1,170 879 421 784 744 530 135 237 708 706 831 831 1,165 1,165 831 831 1,338 1,338 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,338 1,338 831 831 831 831 831 831 831 831 831 -365 -269 -248 77 -161 -186 -353 -380 365 365 365 314 -92 365 46 -66 -36 40 -5 -79 -435 194 -34 272 -90 -169 34 85 289 -45 -88 -7.6% -6.1% -4.4% 1.8% -4.1% -4.6% -5.2% -5.5% 11.4% 11.4% 11.4% 9.2% -1.8% 11.4% 1.2% -1.5% -0.9% 1.0% -0.1% -1.8% -6.1% 4.2% -1.0% 12.2% -2.4% -4.2% 1.1% 2.9% 13.3% -1.3% -2.4% 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 1,071 686 831 -48 -1.4% 计件,在加班150%时获得 1,068 1,117 989 1,221 852 1,018 900 703 1,601 1,222 1,009 1,470 905 591 1,124 1,142 1,520 1,503 1,396 1,211 315 1,469 1,094 671 644 737 641 664 611 1,752 1,060 1,305 426 1,326 141 270 1,213 1,069 1,423 1,376 393 1,116 392 1,024 831 831 831 831 831 831 777 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 -250 -63 14 -148 84 -10 21 -62 -165 -98 448 -233 642 735 -3 60 -306 -274 271 2 812 -81 -5.8% -1.8% 0.4% -3.8% 2.8% -0.3% 0.7% -1.3% -3.1% -1.9% 15.6% -4.2% 30.7% 42.7% -0.1% 1.4% -5.2% -4.8% 7.6% 0.0% 57.4% -1.6% 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 此岗位暂时空缺 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 不计件,加班150%获得 不计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 计件,在加班150%时获得 1,425,313 1,456,439 1,417 1,674 1,590 1,466 1,098 1,140 1,483 1,243 1,141 1,661 1,832 1,787 1,641 1,434 1,271 1,227 1,161 1,128 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,338 1,165 1,165 -374 -588 -523 -388 -101 -40 -17 -37 31 -6.1% -8.4% -7.7% -6.2% -2.0% -0.8% -0.3% -0.8% 0.7% 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 1,271 1,727 1,165 -334 -5.6% 计件,加班150%时获得 1,104 1,108 1,297 1,217 1,539 1,069 1,058 1,028 1,016 1,104 981 978 1,110 1,265 1,265 1,043 1,250 1,217 1,008 1,222 1,211 1,313 1,041 1,061 863 973 1,014 1,171 1,498 1,250 1,729 1,224 1,415 1,098 1,169 2,082 1,235 1,252 1,071 1,217 1,201 1,101 1,274 1,241 1,656 1,813 742 1,667 1,142 1,220 1,239 1,183 1,828 1,723 1,294 676 905 1,129 1,127 1,400 1,517 1,509 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,338 1,338 1,338 1 -96 -32 -28 -645 13 10 116 49 13 124 39 -10 -295 -374 273 -293 -14 51 -65 -32 -405 -217 -12 396 226 94 16 -111 -45 -281 0.0% -1.9% -0.7% -0.6% -8.9% 0.3% 0.2% 2.8% 1.1% 0.3% 3.0% 0.9% -0.2% -5.1% -6.1% 7.6% -5.0% -0.3% 1.2% -1.3% -0.7% -6.4% -3.9% -0.3% 12.9% 6.0% 2.2% 0.4% -1.9% -0.8% -4.3% 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 不计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 1,729 1,463 1,338 -258 -4.0% 计件,加班150%时获得 1,605 2,487 1,427 1,359 800 1,620 2,060 1,432 1,913 1,045 1,612 1,877 1,361 1,546 1,178 1,385 1,817 1,483 1,559 3,214 1,272 1,572 800 1,441 2,188 1,101 1,973 864 1,340 1,887 1,084 1,608 1,394 909 2,170 922 1,338 1,835 1,165 1,165 1,165 1,165 1,338 1,338 1,338 1,338 1,338 1,338 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 -244 -1,016 -184 -300 365 -365 -786 72 -605 384 -138 -544 -57 -412 -121 18 -828 -37 -3.8% -8.9% -3.4% -5.1% 11.4% -6.0% -35.0% 3.2% -27.9% 19.9% -10.3% -41.5% -1.2% -6.5% -2.3% 0.4% -10.4% -0.8% 计件,加班150%时获得 计件,加班150%时获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 1,550 1,709 1,495 1,512 1,217 1,538 1,290 1,630 1,144 #REF! 1,182 438 790 1,316 1,311 1,076 951 1,204 568 #REF! 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 1,165 #REF! -201 92 23 -249 -99 -142 45 -252 309 -3.7% 2.1% 0.5% -4.4% -2.0% -2.7% 1.0% -4.4% 9.0% 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 计件,加班150%获得 翰威特 九星 所属部门 职位名称 薪酬级别 任职者姓名 行政级别 9 9C 供应部 供应部长 张永东 5 8C 供应部 采购员 陆波 5 7C 供应部 采购员 杨秀真 4 7C 供应部 计划员(供应) 李建华 3 供应部 报关员 范红霞 2 供应部 制单员 周立明 2 供应部 制单员 常德海 2 供应部 制单员 林洪波 2 供应部 仓管员 胡清峰 2 供应部 仓管员 胡永军 1 供应部 仓管员 张茂林 1 供应部 仓管员 李兆富 当前月工资 4,750 3,650 3,114 3,642 2308 2426 2355 2372 1744 2246 1195 892 上一年度 上一年度 全年浮动奖金 全年现金总收入 最小值(0) 4,446 61,274 110,000 4,500 49,564 38,500 4,446 41,438 38,500 4,609 40,823 29,600 2,500 29,299 18,500 2,500 22,583 11,600 2,500 25,822 11,600 2,500 19,486 11,600 2,600 20,590 11,600 2,300 26,102 11,600 0 12,057 7,200 0 11,442 7,200 薪酬结构 薪酬结构 目标值(1) 中位值(2) 目标值(3) 最大值(4) 139,300 154,000 168,700 198,000 46,200 50,100 53,900 61,600 46,200 50,100 53,900 61,600 35,600 38,500 41,500 47,400 25,900 29,600 33,300 40,700 16,200 18,500 20,800 25,500 16,200 18,500 20,800 25,500 16,200 18,500 20,800 25,500 16,200 18,500 20,800 25,500 16,200 18,500 20,800 25,500 10,100 11,600 13,000 15,900 10,100 11,600 13,000 15,900 薪酬 年收入 方案 目标年收入 变动金额 0 110,000 48,726 2 50,100 536 1 46,200 4,762 3 41,500 677 2 29,600 2 27,750 2 27,750 2 27,750 1 24,300 1 24,300 1 15,150 0 10,800 变动幅度 79.5% 1.1% 11.5% 1.7% 浮动 比例 40.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 当前月薪 03年1月 4,950 3,650 3,100 3,490 2,260 2,310 2,390 2,340 1,775 2,170 1,195 1,175 当前月薪 03年2月 5,172 3,659 3,146 3,176 2,359 1,868 1,962 1,789 1,674 1,783 1,141 1,079 目标月收入 5,500 3,549 3,273 2,940 2,097 1,966 1,966 1,966 1,721 1,721 1,073 765 月收入 变动金额 750 -101 159 -702 -262 98 4 177 47 -62 -68 -314 变动幅度 15.8% -2.8% 5.1% -19.3% -11.1% 5.2% 0.2% 9.9% 2.8% -3.5% -5.9% -29.1% 备注 请补充去年薪酬，并计算差异 请补充去年薪酬，并计算差异 请补充去年薪酬，并计算差异 请补充去年薪酬，并计算差异 请补充去年薪酬，并计算差异 请补充去年薪酬，并计算差异 请补充去年薪酬，并计算差异 请补充去年薪酬，并计算差异 級別 9 财务 財務部長 投資部長 8 7 6 市场 營業部長 市場部長 生产 生產部長 市場主管 營業主管 區域營業主管 生产部副部长 工程计划主管 征信主管 高級會計 營業員III 中級會計 營業員II 會計 征信員 跟單員 市場文員 出納 統計文員II 營業員I 5 供应 供应部部长 統計文員I 2 人力资源 人力資源部長 行政 质保 品管部長 印刷主管 新技術高級研發 人力資源主管 印刷工序主管 设备主管 生產包裝工序主 採購員 版房班長 印刷机长 生產計劃員 生產計劃文員 供應計劃員 新技術中級研發 人力資源專員 信息系統管理員 新技術初級研發員 行政秘书 品管前工序主管 文秘 品管后工序主管 ISO9000高級文員 新技術研發助理 車隊隊長 水電班長 食堂班長 經警班長 基建班長 文員II 文員I 司機 4 3 技术 高級机長 高級技工 印刷技工二手 机長 倉庫管理員 高級檢驗員 2 印刷技工三手 成品檢驗组长 印刷技工四手 檢驗員 1 13 11 18 4 6 3 11 7 73
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【模板】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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XXXX医院宽带薪酬体系
XXXX医院宽带薪酬体系 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 职系 医师序列 护理序列 17 18 医技序列 19 20 21 22 23 24 药学序列 25 无证人员 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 行政管理（医 务/护理/院感 /医保/病 案/信息/管理 /采购/行 政/人资财务 ） 工勤序列 营销管理（市 场部） 运营管理（网 络部/企划 部/客服部） 职位 一级 科室主任 科室副主任 按具体职称分 级 住院总 主任秘书 主任医师 8000 副主任医师 4000 主治医师 3000 执业医 2800 助理医师 2000 总护士长 按具体职称分 护士长 级 副护士长 副主任护师 主管护师 2500 护师 2200 护士 2000 主管技师/检验师 2500 /康复师 技师/检验师/康 2200 复师 技士/检验士/康 2000 复士 主任 按具体职称分 级 副主任 主管药师 2500 药师 2200 药士 2000 医师、护理、医 1800 技、药学 主任 4300 副主任 3200 组长 3200 会计员/核算员 3200 信息专员 3200 干事 2600 办公文员/人资专 2200 员 采购专员 2200 司机 1800 水电工 2200 库管/收费员 2200 主任 3000 副主任 2600 市场专员 2000 主任 4300 副主任 2800 美工/文案/策划 3300 导医 2800 咨询专员/客服专 2200 员 二级 基本工资 三级 四级 五级 10000 5000 3500 3000 2100 12000 6000 4000 3200 2200 14000 7000 4500 3400 2300 16000 8000 5000 3600 2400 2700 2350 2100 2900 2500 2200 3100 2650 2300 200 150 100 300 200 2700 2900 3100 200 300 2350 2500 2650 150 200 2100 2200 2300 100 100 2700 2350 2100 级差 2000 1000 500 200 100 2900 2500 2200 3100 2650 2300 200 150 100 4800 3500 3400 3400 3600 2800 2600 2400 2000 2400 2350 3500 2800 2150 4800 3200 3500 3000 5300 3800 3600 3600 4000 3000 3000 2600 2200 2600 2500 4000 3000 2300 5300 3600 3700 3200 5800 4100 3800 3800 4400 3200 3400 2800 2400 2800 2650 4500 3200 2450 5800 4000 3900 3400 6300 4400 4000 4000 4800 3400 3800 3000 2600 3000 2800 5000 3400 2600 6300 4400 4100 3600 500 300 200 200 400 200 400 200 200 200 150 500 200 150 500 400 200 200 2400 2600 2800 3000 200 2000 职务津贴 1500 1000 800 500 1000 800 津贴 职称津贴 2000 1000 500 300 100 300 200 100 200 1000 800 500 1000 800 1000 800 N1级护士为新上岗未注册（或工作两年内不能独立工作）的护士，即辅助护士；N2级护士为护师职称（两年以上独立工作）的 护士，即责任护士；N3级护士为主管护师以上护士，即高级责任护士、专科护士 变化思路： 1、基础岗位，原则上参照绩效的15%调整 2、医疗、护理等管理岗位，基本工资不做特殊对待，区别在于管理津贴上 3、硕士研究生学历，确定发放年限，暂定五年，每月发放学历津贴1500元 4、对于一些岗位，如急诊、ICU等科室，宽带薪酬与岗位津贴同比实施 5、无证人员按最低工资标准，结合学历来确定薪酬等级 6、试用期薪酬的确定，采取试用期发放宽带工资部分，绩效部分按科室考核合格转正后发放 7、管理岗年薪制发放原则：60%部分当月拆分为工资、绩效发放，40%部分年底考核后发放 8、特殊岗位暂定固定工资保底，无绩效，后期如参与绩效考核后超出保底工资，以实际绩效发放
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【PPT】人力成本优化系列-社保薪酬与个税平衡策略P43
识其质 显其形 人力成本优化系列 社保薪酬与个税平衡策略 人力成本倍增的共富时代，您准备好了吗？ •2011 年 6 月 2 日出台人力资源和社会保障 事业发展“十二五”规划纲要，未来 5 年 , 我国最低工资标准年均增长 13% 以上 , 绝 大多数地区最低工资标准将达到当地城镇从 业人员平均工资的 40% 以上。 二生三 一生二 道生一 •企业每年 6 月至 9 月安排劳动者 在高温天气下露天工作以及不能 采取有效措施将工作场所温度降 低到 33℃ 以下的（不含 33℃ ）， 应当向劳动者支付高温季节津贴， 标准为每月 200 元 •2011 年 7 月 1 日，综保并轨镇保过渡 + 个人社保 1558*9%=140.22 ； 2338*7%=163.66 与原城保 2338*11%=257.18 ，三者如何平衡？ • 2011 年 6 月 1 日，上海市人民政府下发修订后的《上海市 计划生育奖励与补助若干规定》 + 独生子女费 30 元 人力成本变化，您注意过吗？ 2010 年 1 月入职城籍独育员工月薪 10000 元， 12 月份年终奖 30000 元，成本 分析： 社会保险个人成本 11% ，企业 37% ，公积金各 7% ，经济补偿 8.33% ，残保 1.6% 。 2009 年社平为 3566 ，上限为 10698 ，下限为 2140 ； 2010 年社平为 3896 ， 时间 月收入 年终奖 缴费基数 企业九金 个人四金 5393 1800 个税 企业总成本 *75% 75 ） *75% 上限为 11688 ，下限为 2338 。（见分进角处理数据） 2010.1 865+43 （ 15393+30000 2 10000 30000 10000 个人实得收入 7335+25625 2011.1 10000 - 10000 5393 1800 865 （ 15393+30 ） * 75% 7335+30 2011.4 10000 - 11688 6235 2035 818 （ 16235+30 ） * 75% 7147+30 2011.7 10000 - 11688 6304 2104 804.2 2011.9 10000 - 11688 6304 2104 334.60 5000 5000 2697 900 190/18 5000 - 0 0 325/45 如果？ （ 16304+200+3 0 ） *75% （ 16304+200+3 0 ） *75% (12697+200+30 )*75% 7091.8+230 7561.4+230 9 月前： 8585+230 9 月后： 9037+230 格局之和篇 中国三十年转折期 跨越中等收入陷阱 三大路径五个指向 三十年河东 · 三十年河西 转折期 1949 年史称“改天换地”，毛泽东“敢叫日月换新天”的社会理想得以实 现； 1964 年 10 月 16 日，原子弹爆炸，中国从此真正意义的站起来了。 1978 年史称“拨乱反正”，邓小平在十一届三中全会确立工作中心转移到经 济建设上来，改革开放从此拉开了序幕。（民富国不强） 1994 年全面实行分税制财政体制，是政府间财政关系方面涉及范围最广、调 整力度最强、影响最为深远的制度创新 。（国富民不强） 2008 年迈过“经济危机”，中国经济开始转入内需经济转型期（还富于 民）。 新的十五年是怎样的十五年 把握第三次转折期的时间节点 2013 2011 2008 劳动合同法执行 企业所得税法实施 对外商投资企业、 外国企业及外籍个 人征收城市维护建 设税和教育费附加 内外资企业所得税 过渡期结束 各地社保过渡期 社会保险法实施 先富理论： 30 年前，邓小平讲经济改革，讲土地承包，让一部份人先富起来； 共富理论： 30 年后，胡锦涛讲体制改革，讲土地流转，让所有人享受改革成 果。 这个时候我们想到了什么？ 跨越中等收入陷阱之思 解决收入差距过大的问题， 基本形成良好的收入分配 格局是我国跨越中等收入 陷阱的关键。 “ 中等收入陷阱”的基本 涵义是指：即鲜有中等收 入的经济体成功地跻身为 高收入国家，这些国家往 往陷入了经济增长的停滞 期，既无法在工资方面与 低收入 国家竞争，又无法 在尖端技术研制方面与富 裕国家竞争。 转轨无经验 · 制度不完备 有心无力 · 既得利益群体 强大 内部改革动力与外部开放 压力 “ 中等收入陷阱”国家的 十个方面的特征，包括经 济增长回落或停滞、民主 乱象、贫富分化、腐败多 发、过度城市化、社会公 共服务短缺、就业困难、 社会动荡、信仰缺失、金 融体系脆弱 十二五年内的人力成本政策调整轨迹 十二五收入分配改革指向路径：调低扩中限高打非规灰 工资增长、财税改革、社会保障 甲 工资增长 乙 财税改革 子、国家介入一次分 配，提高普通劳动者收 入在 GDP 中的比重； 丑、 125 期间，居民收 入的年增长水平要在 7% 以上，职工最低工 资标准年均增长 13% 以上，达社平 40% 。 寅、引导工资集体协商 卯、在二次分配中， 税收改革，在通货膨 胀预期下，提起征点 · 减少级次 · 调整级距， 增值税覆盖营业税。 辰、企业所得税汇算 清缴时进行工资比对 与核定合理工资总额 丙 社会保障 巳、扩大社会保障范 围、全民皆保。 午、实行“双基数” 征缴，对于参保单位 取消缴费工资的上 限，保留了下限，员 工养老实行上下限， 其他按实缴纳 未、社会保险费改税 企业的五行山 薪涨船高 水 紧缩银根 金 木 通货膨胀 企业 社会保险 土 火 拉闸限电 上调最低工资标准 启动收入倍增计划 以社平 40% 为目标 Stable for 1year+ Adjusted in 2010 沈阳 1100 (22.2%) From 2011.7 1000 (22%) From 2011.5 天津 1160 (26.1%) From 2011.4 长春 北京 1160 (20.8%) From 2011 .1 哈尔滨 840 (29.2%) From Jul 2010 乌鲁木齐 1160 (21%) From 2011.6 银川 900 (26.7%) From 2011.4 石家庄 1100 (22.2%) From 2011.7 济南 920 (21%) 郑州 800 (23.1%) From Jul 2010 南京 1140 (18.75%) From 2011.2 太原 980 (15.3%) From 2011.4 1140 (18.75%) From 2011 .2 西安 860 (13.1%) 苏州 From 2011.1 合肥 1140 (18.75%) From 2011 .2 1010 (18.8%) From 2011.7 昆山 南昌 720 (24.71) From Jul, 2100 武汉 900 (28.6%) 1280 (14.3%) From 2011.4 From May 2010 上海 长沙 850 (27.8%) From Jul 2010 杭州 1310 (19.1%) From 2011.4 西宁 750 (29.3%) From Sept 2010 福州 950 (11.8%) From 2011.4 From May 2010 昆明 830 (22.1%) From Jul 2010 厦门 1100 （ 22.2%) From 2011.4 成都 850 (31%) From Aug 2010 广州 1300 (18.6%) From 2011 .3 重庆 870 (28%) From 2011 .1 深圳 1320 (20%) From 2011.4 南宁 820 (22.4%) From Sept 2010 1100 (19..6%) From 2011 .3 海口 830 (31.7%) 东莞 From Jul 2010 初识 薪酬管理中的人力成本 本篇重点：职业方向 · 量化管理 · 多视角的人力成本 · 人力成本三学科 让我们为自己正名！！ 在传统观念中，人力资源部门只花钱却不创造利润， 因此其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是极其 错误的，人力资源部门如果精通人力成本控制技巧， 配合企业战略规划，它将使企业获得更大的市场竞争 力，直接地为企业创造出巨大的利润。 —— 关注人力成本 传统与财税的人力成本观 1 ）人力资源构建成本：设计、规划和改善人力 资源管理体系所消耗的资源总和。 2 ）人力资源引进成本：从外部获得人力资源管 1 ）职工工资、奖金、津贴和补贴 , 是指按照国 家统计局的规定构成工资总额。 2 ）职工福利费。 理体系要求的人力资源所消耗的资源总和。 3 ）社会保费。企业以购买商业保险形式提供给 3 ）人力资源培训成本：对员工进行培训所消耗 职工的各种保险待遇属于职工薪酬 , 应当按照职 的资源总和。 4 ）人力资源评价成本：根据人力资源管理体系 工薪酬准则进行确认、计量和披露。 4 ）住房公积金。 要求对所使用的人力资源进行考核和评估所 5 ）工会经费和职工教育经费。 消耗的资源总和。 6 ） ) 非货币性福利 , 是指企业以自己的产品或 5 ）人力资源服务成本：根据人力资源管理体系 外购商品发放给职工作为福利 。 要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗 7 ）因解除与职工的劳动关系给予的补偿，即辞 的资源总和。 退福利。 6 ）人力资源遣散成本：根据人力资源管理体系 要求对不合格的人力资源进行遣散所消耗的 资源总和。 8 ）其他与获得职工提供的服务相关的支出 , 比 如现金股票增值权等。 人力成本的三大学科 人人都是 人力成本专家 劳动经济学 劳动经济学研究劳 动力市场的供需对 工资水平的影响以 及工资作为劳动价 格对劳动力市场供 需的影响。 内涵与外延 劳动财税学 企税与个税利用排 除法从企业角度对 工资薪金所作的界 定。 劳动法学 劳动法是从劳动者 工资债权的实现和 工资法定保障的角 度来研究工资。分 为协议工资和基准 工资保障。 不同学科关于工资成本的界定 1 、劳动经济学 三种界定 三种表现 工资总额是指各单位在一 定时期内直接支付给本单 位全部职工的劳动报酬。 （计时工资、计件工资、 奖金、津贴和补贴、加班 加点工资、特殊情形下支 付的工资），对 14 种不属 于工资总额统计范畴的项 目做了排除性规定。 2 、劳动法学 3 、财税学 劳动法中的“工资”是指用人单 位依据国家有关规定或劳动合同 的约定，以货币形式直接支付给 本单位劳动者的劳动报酬，一般 包括计时工资、计件工资、奖 金、津贴和补贴、延长工作时间 的工资报酬以及特殊情况下支付 的工资等，明确 3 种劳动收入不 属于工资范围。 合理工资薪金是指企业按照股 东大会、董事会、薪酬委员会 或相关管理机构制订的工资薪 金制度规定实际发放给员工的 工资薪金。 工资、薪金所得，是指个人因 任职或者受雇而取得的工资、 薪金、奖金、年终加薪、劳动 分红、津贴、补贴以及与任职 或者受雇有关的其他所得。 对工资组成部份的认识不同 1 、加班与延时 2 、计时计件与工资 3 、增加了劳动分红 对主体界定的表述不同 1 、单位 · 职工 2 、用人单位 · 劳动者 3 、雇用 · 受雇 分配制度不断改革。 表述逐渐加强市场色彩 对工资外延的限定不同 使 用排除法对工资外延进 行限定 强调隶属性 · 强调支付直接性 · 强调形式多样性 · 强调劳动报酬属性 本土化的人力成本观 人力成本是组织运营时对人的选、 1 2 政策成本 工资成本 3 风险成本 用、育、留所需的投入及政策规定组 4 服务成本 织应当承担支出义务的各项费用总 和。 优化技术 社会通常探讨的人力成本，则是源于人 力资源会计理论，把人做为一项资产看 待，从成本投入与价值产出分别计量。 理解 可量化的人力成本 本篇重点：工资成本 · 政策成本 · 风险成本 · 服务成本 优化基础－工资成本 最简单的理解就是凡 是要缴纳个人所得税 的收入都叫工资成本。 研究工资成本的统计 口径也就是让我们获 得了一切优化成本基 础及其操作可能性。 1 是指各单位在一定时期内直接支付给本企业全部职工的 劳动报酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加 点工资、特殊情况下支付的工资、津贴和补贴等组成。 只要是企业在岗职工的，不论其列支科目、支付形式如 何，均属工资成本。 2 工资成本 工资总额的统计以劳动报酬 为根据 工资总额的统计以在岗职工 范围为前提 4 《劳动统计报表制度》 《关于工资总额组成的规定》 《关于认真贯彻执行《关于工资总额组成的规定》的通知 》 3 工资总额的统计不考虑其经 费来源和支付形式 工资总额应按报告期实发数 统计 工资成本优化 实质减少 研究哪些收入可以不划入工资薪金所得，对工资结构进行拆分 统计消失 将工资成本通过财务运作转化为各类经营管理成本 四十种 纳税范围 十九项 非工资总额 通过劳动统计报表制度口径进行节税操作 个人所得税 优化 掌握基本税率，精通各类扣除标准规定 三种 节税方法 分散收入法（分项、分次、分地、均衡），费用转移法，合理转换法 从税法中归纳出四十种工资薪金所得纳税范围规定进行节税操作 中华人民共和国企业所得税法实施条例（ 071128 ） 第三十四条 企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。前款所称工资薪金，是指企业每一 纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包 括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他 支出。 第三十五条 企业依照国务院有关主管部门或者省级人民政府规定的范围和标准为职工缴 纳的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等基本社会保 险费和住房公积金，准予扣除。企业为投资者或者职工支付的补充养老保险费、补充医疗保险 费，在国务院财政、税务主管部门规定的范围和标准内，准予扣除。 第三十六条 除企业依照国家有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和国务院财 政、税务主管部门规定可以扣除的其他商业保险费外，企业为投资者或者职工支付的商业保险 费，不得扣除。 第四十条 企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额 14% 的部分，准予扣除。 第四十一条 企业拨缴的工会经费，不超过工资薪金总额 2% 的部分，准予扣除。 第四十二条 除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出， 不超过工资薪金总额 2.5% 的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。 第四十三条 企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的 60% 扣 除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的 5‰ 。 第四十八条 企业发生的合理的劳动保护支出，准予扣除。 企业所得税之工资薪金清算 《企业所得税法实施细则》企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 合理工资的界定配套政策： 国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知 国税函〔 2009 〕 3 号 （一）企业制订了较为规范的员工工资薪金制度； （二）企业所制订的工资薪金制度符合行业及地区水平； （三）企业在一定时期所发放的工资薪金是相对固定的，工资薪金的调整是 有序进行的； （四）企业对实际发放的工资薪金，已依法履行了代扣代缴个人所得税义务； （五）有关工资薪金的安排，不以减少或逃避税款为目的。 外籍人员个税免征 / 劳务报酬分项 每年不超过两次、合理的探亲费用 以实报实销形式取得的住房补贴 以非现金、实报实销形式取得的伙食补贴和洗衣费 因到中国任职离职以实报实销形式取得的搬迁收入 按合理标准取得的境内、外出差补贴 合理数额的语言培训费和子女教育费补贴 劳务报酬：个人从事设计、装潢、安装、制图、化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、 讲学、新闻、广播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、广 告、展览、技术服务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他劳务取得的所得。 提起征点 · 减少级次 · 调整级距 个税改革（起征点、免征额）历史： 1980 年 9 月颁布，确定了个税 800 元的 起征点。 2006 年 1 月个税工薪费用减除标准调整 到 1600 元。 2008 年 3 月个人所得税起征点提高到 2000 元。 2011 年 3 月 2 日国务院常务会议讨论通 过个人所税法修正案（草案）。 2011 年 4 月 20 日十一届全国人大常委 会第二十次会议审议个人所得税法修正案 草案。 2011 年 4 月 30 日十一届全国人大常委 会第二十一次会议表决通过关于修改个人 所得税法的决定，修改后的个税法将于 9 月 1 日起施行。 国家税务总局关于贯彻执行修改后的个人所得税 法有关问题的公告【 2011 】 46 号 国家税务总局关于修订征收个人所得税若干问题 的规定的公告【 2011 】 47 号（假新闻） 关于修改《中华人民共和国个人所得税法》的决 定 【中华人民共和国主席令】第 48 号 中华人民共和国个人所得税法实施条例【国务院 令】第 600 号 级数 扣除社保后收入 税率 % 速算扣除 1 5000 元 3 0 2 5000-8000 10 105 3 8000-1.25 万 20 555 4 1.25-3.85 万 25 1005 5 3.85-5.85 万 30 2755 6 5.85-8.35 万元 35 5505 7 8.35 万元 45 13505 提起征点 · 减少级次 · 调整级距 万元内各阶段收入人群个税分析（ 38600 为临界点） 抵税效应 • 个人所得税扣除额、定额、薪金与劳务所得转换 个税：起征点、免征额 • 人力支出计入企业成本减少 25% 企业所得税 企税：合理工资总额税前扣除 • 劳务所得发票免征营业税 营业税：差额征税管理办法 压力根源－政策成本 五险一金 经济补偿金 8.33% 37% 25% 12.5% 5.5% 3% 7%+5% 教育经费 2.5% 或无限额 工会经费 2%(0.8%) 政策成本 职工福利费 14% 劳动保护费 5.5%( 较合理比 例） 凡属国家政府有关文件所规定的，应为劳动者所支出的各种经费，且不在国家工资成 本统计口径内的，均应统计在政策成本范畴此项成本可高达工资成本的 80% 。 控制原理－风险成本 –非诉讼风险 –诉讼风险 不敢 不懂 凡属操作不当造成违法违规，按照相关规定需要整改，同时将产生补偿、赔偿、处罚 的费用成本。无意识的造成额外的成本支出、存在风险但可规避的成本、人员流动产 生的竞争风险支出，均可统计为风险成本。本项成本单独进行分析统计，不与工资、 政策成本重复。 扩视野 · 重风险 · 知成本 经济复苏曲折，经济是否二次探底，调薪潮让任何企业无法置身度外 人力成本大幅增加促使人力资源管理者的作用将再次显现！ 1 2 3 投入型风险成本 救济型风险成本 转化型风险成本 意识培养成本 竞业限制成本 风险防范成本 争议和谐成本 违法败诉成本 额外非诉成本 时效归零转化 操作手法转化 出勤对价转化 主动控制 被动接受 技巧增值 不可思议－服务成本 企业常规为人力资源的引进、后勤 按照国家政策规定不应列入工 服务所产生的成本。此类服务成本 资或政策成本项目的各种劳务 与现行专家所讨论的人力成本分 类较为相似。 性费用支出 服务成本 营业税若干政策 企业所得税清算规则 企业所得税法及其配套实施细则 善用服务成本，将很大程 度的达到优化成本的目的，影 关于企业工资薪金及职工福利费扣除问 响企业的经营利润产生重大变 题的通知 化。 工资成本 - 服务成本 劳动力和资本作为企业经营的两大要素资本， 具有相互替代性。 工资成本 劳务派遣行为为将劳动投入转变为资本投入 开辟了一条通道。通过劳务派遣使用劳动力， 虽然该劳动力使用并未发生根本变化，但由 于用工单位与劳务派遣单位之间劳务派遣协 议，向劳动者所支付但工资性支出将不再直 接表现劳动力投入，而成为了与派遣公司之 间的劳务贸易行为，成为了对经营业务的资 本投入，从而可以大大降低劳动力的使用成 本。 服务成本 应用 可控化的薪酬成本 本篇重点：风险与成本意识 · 时效应用 · 控制节点 · 薪酬设计 人事管理失误的后果 仲裁 监察 费时费力， 有样学样， 让第三方赚钱 没事找事 牵扯全面劳资问题 罢工 政府介入 依法处理 曝光 企业重创 ！！！ 劳动争议仲裁时效 第二十七条 劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人 知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。 前款规定的仲裁时效，因当事人一方向对方当事人主张权利，或者向有关 部门请求权利救济，或者对方当事人同意履行义务而中断。从中断时起，仲裁 时效期间重新计算。 因不可抗力或者有其他正当理由，当事人不能在本条第一款规定的仲裁时 效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。从中止时效的原因消除之日起，仲裁时效 期间继续计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受本条 第一款规定的仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系 终止之日起一年内提出。 过去清、现在清、将来清 簦约清 年年清 事事清 任何可能有未知风 险、争议发生的事 情，可通过制度签 字、表单签字、通 知签字、挂号送达 等方式进行证据保 全。 根据公司《员工手 册》规定，每年年 底在发放年度奖金 的同时，对当年度 颁布、修订的规章 制度，员工工作情 况、工资发放、加 班休假等情况进行 确认。 在合同到期续签 时、变更劳动合同 时、征询续签意见 时、员工离职时等 客观情况产生重大 机会时，签约确 认。 事事清、年年清、签约清 事事清：《劳动合同》乙方对于甲方支付劳动报酬应及时进行核查。乙方对 劳动报酬有异议时，应在当月工资转入其银行帐户起 10 日内向人力资源部以 书面形式提出，逾期未提出异议的，视为乙方确认甲方已经及时足额支付劳 动报酬。 年年清：根据公司《员工手册》规定，每年年底在发放年度奖金（绩效考 核）的同时，对当年度颁布、修订的规章制度，员工工作情况、工资发放、 加班休假等情况进行确认： 一、公司 2011 年度颁布、修订规章如下： ，本人均已知晓并理解； 二、本人遵守公司纪律，无任何违纪行为，确认与公司无任何争议发生和隐 患； 三、本人 2011 年度工资劳动报酬均已领取，无未结清款项，所有假期均已休 毕； 四、本人收到 2011 度年终奖金 ----- 。 事事清、年年清、签约清 签约清：本合同的签订属续签、变更的，甲乙双方确认在合同签订前的劳动关系 存续期间已无任何劳动争议或不再追究；确认除双方另有约定外，合同签订前的 相关劳动报酬、加班工资、本年度之前的带薪年休假等均于结清。 续签意向 劳动关系存续期间相关事宜确认： 1 、原劳动关系存续期间是否有劳动争议等未了事宜。 □ 否 □ 是，请详细说明 2 、原劳动关系存续期间是否有尚未结清的劳动报酬、加班工资与带薪年休假等。 □ 否 □ 是，请详细说明 离职清：备忘录 双方就劳动关系解除相关事宜经沟通协商，达成以下备忘。 1 、双方协商一致解除劳动关系，员工劳动合同在本备忘签字后解除。 2 、经员工确认，公司给予员工一次性补偿 3 、双方确认不存在其他争议。 元（含当月工资）。 人力成本控制之节点 人员节点 时间节点 条款节点 责任节点 四缺乏：计划方案、操作规范、验收标准、时间限制 四未能：落实责任、明确权限、人员匹配、信息资源 管理的三要点： 1. 根据企业的实际依法对法律原则规定，设定具体实施标准 ; 2. 对法律未能明确作规定的其他事项，作出规范和量化标准； 3. 对有可能产生争议的事项，作出具体的界定方法。 21 种非常态工作情形工资支付确认 理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪 多做多得 不同用工形式与不同工时制度下的加班、值班 少做少得 迟到、早退、旷工、事假、病假、孕、哺、节育假、中止、停工 不做也得 婚、丧、产、公、探亲、年假、陪产假、节育假、工伤假 离职应得 终止、解除劳动关系的各种情况下的计算公式 劳动报酬支付确认 劳动合同 薪资支付 约定支付 离职支付 加班工资 傎班工资 试用期的工资 劳动合同工资 主动离职 违纪辞退 规章制度 女工三期 假期工资 社会保险 工资表单 医疗期工资 工伤期工资 定期清算 特殊工时 停工停产 销售人员提成 计件人员工资 考核奖励工资 年终奖支付 特殊福利待遇 培训费的控制 保密竞业禁止 不胜任解除 客观情况解除 经济性裁员 合同终止 法定终止 违法解除 简易弹性薪酬结构表 薪酬构成 保障收入 可变薪酬 福利激励 薪酬意义 合同基数 缴金基数 计薪基数 岗位工资 计件工资 浮动工资 税筹工资 实报实销 现金转换 奖金处理 年薪分解 薪酬比例 40-60% 20-40% 10-20% 分离约定 聘用合同 岗位协议 规章制度 调整周期 普加： 4 月（ 5 ） 连加： 9 月（ 10 ） 特加： 1 月 调整依据 企业承受能力 生活费用水平 国家政策法规 工会力量对比 当地风俗习惯 市场供需情况 企业经营效益 区域行业差异 组织结构层级 职位价值多少 工作环境风险 工作时间安排 激励留人 成本优化 本土化的薪酬设计思路 谋之阴故曰神，成之于阳故曰明 普加：物价、政策 连加：业绩、效益 特加：激励、留人 节奏控制 清算：风险归零 年薪：政策导入 补贴：顺应市场 福利：体现人情 拆分：岗聘分离 协商：顺势而为 宏观：成本预算 成本把握 策略运用 资金：置后顺推 政策：把握口径 税控：灵活应用 系统激励的薪酬体系 · 弹性灵活的薪酬结构 · 精确稳妥的薪酬支付 利润操盘手 我们可以称之为利润操盘手！！ 人力资源被称为 21 世纪企业降低成本的最后一块处女地！对于企 业来说在其他部门中寻求利润空间，或者是通过简单的降薪裁员来 降低成本都已经是常规落后模式了。运用政府给予的用工、税收政 策，操作得当的话，人力资源部将真正成为企业的利润中心。 THANK YOU
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【薪酬设计体系】薪酬制度设计原则及思路
薪酬制度设计原则及思路 目 录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式 第 2页 ： 薪酬战略的关键要素 合格度（任职资格） 奖励适 当的人 时间与形式 （薪酬管理） 奖励适 当的事 奖酬的方 式适当 对组织的价值 （绩效评价） 奖酬的水 平适当 内部 / 外部市场（职位评 估） 第 3页 四种典型的公司类型： 功能型： 流程型： 客户 强调以客户为导向的部门间合作。 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： 机会 网络型： 小组 强调以机会为导向的项目合作。 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 第 4页 目 录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式 第 5页 薪酬评价的关键要素： 薪酬理念影响公司 的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 可计量的结 果 与有关职位 市场相应的 薪酬 职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 报酬 绩效 基于能力 的报酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到” 行为为能产生杰出贡献所需的行为而支付 第 6页 公司类型与评价要素：功能型 针对特定的职位来确定其薪酬 市场 由职位评估要素确定并基 于严格的标杆得出明确的 职位 职位等级划分 绩效 基于“目标管理”绩效评 价系统与成功计划标准相 结合 行为 经分析得出能直接导致特 定职位成功的素质 第 7页 公司类型与评价要素：时效型 与吸引关键人才相应的较高薪酬， 通过导致个性化薪酬包“招聘武 器” 市场 由在基础上管理中的角色与 范围来决定———情景化 职位 绩效 根据项目结果和阶段目标计 划而决定的大浮动的薪酬包 行为 与成就导向相关联的核心素质 着重于产出 第 8页 公司类型与评价要素：流程型 与在角色族中宽带级别相联系的灵 活的工资范围 市场 基于由职位大小和素质标准 综合确定的两步或更多步的 认知层级的宽的薪酬带 职位 绩效 基于行为标准和团队目标的 平衡，可变性大的奖金 行为 在角色 族中的等级所确定的素 质，基于对贡献和价值观认可 的宽带评价尤其强调客户导向 团队合作和职业发展 第 9页 公司类型与评价要素：网络型 通过内部和外部的合伙人合作者和 服务协议的具体磋商来确定 市场 在组织内部以公平性来确定 职位 绩效 与长期结果相连的股票价格 市值，每股收益 行为 高个人影响力侧重于知识的 “所有者”或智力资本的制造 者 第 10页 目 录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式 第 11页 为什么而支付：为技能 目的市场所需的快速技术变革的需要 地 使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多 了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性 工作分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变革的自然抵制 员工 1 员工 2 技能 A 技能 B 员工 3 技能 C 技能 D 第 12页 工资结构——为技能 2600 技能 6 级 技能 5 级 技能 4 级 技能 3 级 技能 2 级 技能 1 级 2000 工资段（ 12 级） 第 13页 为什么而付酬：为素质 目的有效改变员工行为促进组织变革和目标达成 强化团队工作和自我学习 为组织的未来发展选拔合适的人才 础 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基 第 14页 何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行 为的综合 素质冰山模型： 知识 技能 自我形象 品质 动机 自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位 品 制等） 质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控 动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向） 第 15页 素质举例： 动机曲线： 领袖型 成就 专家型 管理型 成就 亲和力 影响力 亲和力 影响力 成就 亲和力 影响力 第 16页 薪酬评价要素的权重 市场 责任 绩效 行为（基于贡献的素质） 第 17页 工资结构——为素质 工资 管理族 研发族 营销族 专业族 素质等级 角色族 第 18页 为什么而付酬：为绩效 目的有效促进组织目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断改进绩效 明确员工的工作目标和考核指标 使评价更加直接和公平 加大报酬的可变性 第 19页 薪酬评价要素的权重： 市场 责任 绩效 行为 第 20页 工资结构——为绩效 4000 绩效评价 工资段（ 14 级） 2000 第 21页 为什么而付酬：为职位 目的强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升 第 22页 工资结构：为职位 工资 12 13 14 15 16 等级 第 23页 目 录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式 第 24页 总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 一般形式 内在价值 或动机 ․ 生活形式 ․ 工作形式 ․ 未来的发展 ․ 工作质量 ․ 汽车 ․ 俱乐部 ․ 健身 可以以财 务支出的 所有东西 ․ 退休金 ․ 健康保险 ․ 有薪假 ․ 法定假 ․ 股票 ․ 分红 ․ 年度奖 ․ 奖金 ․ 基本工资 ․ 小时工资 报酬成分 总的回报 情感的回报 津贴 总的报酬 福利 长期激励 可变的短 期激励 基本现金 总的直接报酬 总 现 金 第 25页 不同类型公司的报酬形式 公司特征 报酬 要素 基本 工资 个人 奖励 团队 奖励 功能型 标准的职位等级 , 基 本工资中可变动性一 般 有限使用奖励 , 年度支付 对预期的成功 进行认可 流程型 时效型 较宽的工资带 , 基本 工资可变动性较小 网络型 非常宽的工资带 , 基 本工资中可变动性大 一个工资带 , 基本工 资中可变动性大 较多使用奖励 , 临时性支付 一般性使用奖励 , 在 项目成功后支付 很少使用奖励 , 在投 资取得成功时分享 增益共享 , 小组 或团队奖励 项目的效益共享 投资效益共享 功能型：强调个人 流程序型：强调团队和客户服务 时效型：强调项目、小组作用 网络型：风险回报，认可个性 第 26页 不同类型公司的福利计划 公司特征 福利 基于职业 退休金 与服务年限相关 健康保险 假期 流程型 功能型 强调效益共享 时效型 强调效益 , 简便和短期服务 比较固化 , 比较固化 , 较少灵活性 较少灵活性 服务较灵活与个人 有关 较低 中下水平 中上水平 中等，与服务 年限有关 少，与服务年限和 职位有关 很固化 有些灵活 多，与服务年、 限有关 很固化 网络型 很少 灵活、与个人有关 很高 少，与职位有关 功能型：强调长期性和安全性 流程序型：强调生产力和效益 时效型：强调效益和灵活性 网络型：很少，但更灵活 第 27页 不同发展阶段公司的报酬策略 公司规模 创立 高增长 成熟期 平稳期 衰退期 复活期 工资 低 有竟争力 有竟争力 高 高 有竟争性 奖金 高 高 有竟争力 低 无 高 投利 低 低 有竟争力 高 高 低 发展阶段 第 28页
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岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 绩效奖 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 金 贴 综合 资 （ 贴 （22 （26天 (22 小计 平时 周末 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 二 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 理助理 等 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2020/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 月离职人员状况表 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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【职级薪酬】薪酬体系表
薪酬体系表 序 号 职别 岗位 底薪 岗位工资 技能工资 绩效工资 1 总经理 2 副总经理 800 3500 3500 3 一级经理 800 2000 4 二级经理 800 5 三级经理 月工资 每天工资 半天工资 备注 年薪 8000 372 186 1200 4000 186 93 1200 1000 3000 140 70 800 1000 700 2500 116 58 一级职员 800 800 800 2400 112 56 二级职员 800 600 600 2000 93 47 8 三级职员 800 500 500 1800 84 42 9 四级职员 800 400 400 1600 74 37 10 五级职员 800 300 300 1400 65 33 11 六级职员 800 200 200 1200 56 28 12 七级职员 800 100 100 1000 47 24 13 一级技师 800 1100 1300 3200 107 54 二级技师 800 1000 1200 3000 100 50 三级技师 800 900 1100 2800 93 47 四级技师 800 800 1000 2600 87 44 17 五级技师 800 600 1000 2400 80 40 18 六级技师 800 600 800 2200 73 37 19 一级工人 800 600 600 2000 67 34 20 二级工人 800 500 500 1800 60 30 三级工人 800 400 400 1600 53 27 四级工人 800 300 300 1400 47 24 五级工人 800 200 200 1200 40 20 24 六级工人 800 100 100 1000 33 17 25 七级工人 800 50 50 900 30 15 26 800 27 14 行政管理 27 1100 37 19 钢/生女工、保洁 28 1200 40 20 保安 1300 43 22 钢/生男工 30 1400 47 24 型普女工 31 1600 53 27 型普男工 32 1800 60 30 型粉男工 6 7 行 政 管 理 14 15 16 21 22 23 29 技 术 管 理 操 作 工 人 试用期30天 200
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