离职申请表
员工离职申请单 亲爱的同仁,您好: 在您填写这份离职申请单时,请您再审慎思考下列问题: 1.是否与你的主管恳切的谈过，如何来调适您的工作？ 2.可曾与同事亲友交换过意见，听听别人给您的看法与建议？ 若您坚持离去，我们除了感激您过去对公司的贡献外，同时也在此提醒您，能遵守您所 签定竟业禁止协议中限制及离职后仍应履行的法律业务，切勿因一时之失误而致触法涉讼， 特予提示。 基 本 信 息 姓 名 性 别 部 门 入司日期 学 历 岗 位 申请日期 工作代理人 最后工作日 联络方式 离职后住址 类 型 □ 辞职 特 殊 签 约 □外培协议(到期日______年______月) □其它__ _________ (到期日____年___月) □ 合同期满，不续签 □ 其它 □大学生培养协议(到期日______年____月) □无 离 职 原 因 离 职 审 批 员工签名： 财 务 部 □ 不同意 总 经 理 说 明 □ 不同意 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 □ 同意离职 □ 违约离职, 违约金依公司规定扣缴 □ 违约金免扣 部 门 经 理 人 力 资 源 部 □ 不同意 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 □ 情况属实，同意报批 □违约离职，扣违约金__________元 1、申请流程：一般员工离职需提前 30 天（二级机构提前 60 天）提出书面申请-组织面谈-离职申 请单领取-逐级审批-返人力资源部-领取离职交接清单-于最后工作日 3 日内办理交接-人力 部留存 2、此单中的基本信息栏由人事专员填写，此单签核完毕后，交人事专员，由人事专员汇总交人力资 源部；
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离职审核表
离职审核表 姓名： 部门： 员工编号： 入司日期： 负责部门 申请离职日期： 事项 承办人签字 所在部门 人力资源部 部门经理签字 资料 实现销售收入的应收款 工作交接 文具 、计算器 员工卡、工作证 钥匙 电脑 名片 其他 Email 地址注销（离职两周后） 从通讯录中删除 人力资源部 本月出勤天数： 补偿工资天数： 解除合同 财务部 社会保险及住房公积金终止日期： 公司办理商业补充保险终止日期： 档案 福利关系调出 党组织关系调出 借款支票 借款现金 应发工资： 发放时间： 总经理 （视需要） 我确认上述手续完成，解除与 XX 公司的劳动聘用关系 离职人员签字： 确认上述手续完成, 日期： 解除与该员工劳动关系， 生效日期为____________。 人力资源部经理签字： 日期：
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离职原因收集表
离职原因收集表 离职原因（选择您认为离职最主要的原因，并在“□”处打“√”） 工号: 姓名: 部门: 职称: 您的直接主管: A.公司制度 □1.不适应夜班 □2.工作时间长 B.部门气氛及组织 文化 □1.主管管理方式 □2.团队气氛不佳 □3.人际关系复杂 □4.跨部门沟通不 畅 C.薪资及福利 □1.工资低 □2.工作餐差 □4.福利措施不完善 D.个人及家庭因素 □1.个人健康问题 □2.个人原因（结婚、怀孕等） □3.家庭原因（照顾亲人、盖房等） E.工作环境 □1.不适穿戴口 罩/手套/防尘衣 □2.空气闷 □4.不适应站着或 □5.交通不便 者坐着上班 F.职涯规划 □1.无发展空间 □2.缺乏晋升机会 □3.缺乏学习机会 G.工作内容 □1.不适显微镜作 业 □2.工作单调、无 □3.工作繁重，压力 □4.无法胜任工作 挑战性 大 H.教育训练 □1.缺乏专业技能培训 I.其 □3.公司制度严格 □3.无厂车接送 □3.噪音大 □4.加班少 □4.与职涯规划不 □5.找到其他发展机会 同 □2.主管教导不足 他 您对公司有何好的 建议，便于我们改 善 面谈结论 面谈者： 月 日期 ： 离职原因收集表 日 年 离职原因（选择您认为离职最主要的原因，并在“□”处打“√”） 工号: 姓名: 部门: 职称: 您的直接主管: A.公司制度 □1.不适应夜班 □2.工作时间长 B.部门气氛及组织 文化 □1.主管管理方式 □2.团队气氛不佳 □3.人际关系复杂 □4.跨部门沟通不 畅 C.薪资及福利 □1.工资低 □2.工作餐差 □4.福利措施不完善 D.个人及家庭因素 □1.个人健康问题 □2.个人原因（结婚、怀孕等） □3.家庭原因（照顾亲人、盖房等） E.工作环境 □1.不适穿戴口 罩/手套/防尘衣 □2.空气闷 □4.不适应站着或 □5.交通不便 者坐着上班 F.职涯规划 □1.无发展空间 □2.缺乏晋升机会 □3.缺乏学习机会 G.工作内容 □1.不适显微镜作 业 □2.工作单调、无 □3.工作繁重，压力 □4.无法胜任工作 挑战性 大 H.教育训练 □1.缺乏专业技能培训 I.其 □3.公司制度严格 □3.无厂车接送 □3.噪音大 □4.加班少 □4.与职涯规划不 □5.找到其他发展机会 同 □2.主管教导不足 他 您对公司有何好的 建议，便于我们改 善 面谈结论 面谈者： 月 日期 ： 日 年 机会 机会 离职原因收集表 离职原因（选择您认为离职最主要的原因，并在“□”处打“√”） 工号: 姓名: 部门: A.公司制度 □1.不适应夜班 □2.工作时间长 □3.公司制度严格 □4.加班少 B.部门气氛及组 织文化 □1.主管管理方式 □2.团队气氛不佳 □3.人际关系复杂 □4.跨部门沟通不 畅 C.薪资及福利 □1.工资低 □2.工作餐差 □3.无厂车接送 □4.福利措施不完善 D.个人及家庭因 素 □1.个人健康问题 □2.个人原因（结 婚、怀孕等） □3.家庭原因（照顾 亲人、盖房等） E.工作环境 □1.不适穿戴口 罩/手套/防尘衣 □2.空气闷 □3.噪音大 □4.不适应站着或 □5.交通不便 者坐着上班 F.职涯规划 □1.无发展空间 □2.缺乏晋升机会 □3.缺乏学习机会 □4.与职涯规划不 □5.找到其他发展机会 同 G.工作内容 □1.不适显微镜作业 □2.工作单调、无 挑战性 □3.工作繁重，压力 大 □4.无法胜任工作 H.教育训练 □1.缺乏专业技能培训 □2.主管教导不足 I.其 职称: 您的直接主管: 他 您对公司有何好 的建议，便于我 们改善 面谈结论 面谈者： 月 日期 ： 日 年 机会
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1入离职管理规定
部 源 资 力 —— 人 聘用制度 转正 录用 试用 离职 （一）入职管理 1 、所需证件 （ 1 ）身份证复印件； （ 2 ） 1 或 2 寸彩色相片 3 张； （ 3 ）健康证（公司先行垫付，工作未满半年扣除费 用）； 用） （ 4 ）相关学历或技术等级证明。 2 、填写资料及办理手续 （ 1 ）填写员工录用审批表，要求本人填写、 内容真实完整、无隐瞒； （ 2 ）签订劳动合同（一个月之内）； （ 3 ）办理宿舍入住手续； （ 4 ）领取工服、工牌、工具。 （ 5 ）办理登记证件。 3 、注意事项 （ 1 ）员工与其亲属不得在同一部门 / 实体内， 或 在有相互监督关系的部门内任职； （ 2 ）任何故意虚报个人信息资料者一经查实， 即可随时作为解除劳动关系的理由； （ 3 ）个人信息发生变化时，如：姓名或身份证 号码变化等重要信息需向食堂经理（项目负责人 ）反映。 录用表填写注意事项一 注：以下打阴影部分为必填项目 姓 名 曾 用 名 身 高 最高学历 性 政治面貌 米 别 体重 Kg 专 出生日期 视 业 家庭详细地址 ( 户口所在地 / 常住址 ) 目前工作状况 日 籍 月 年 省 市 区(县) 贯 力 左 右 身 份 证 号 码 □ 在职 □离职 目 前 薪 酬 兴趣、爱好、特长 户口状 况 城镇或农业 手机电话 家庭电 话 紧急联系人及 电话 录用表填写注意事项二 员工推荐奖： 公司鼓励员工推荐新 员工，凡所推荐的员工在公司工作时 间 的长短和岗位，推荐人可得到 100-500 元 / 人的推荐奖励！ 所以以下的信息也很重要。 您获取本公司招聘信息的渠道（请在相应的媒体前打√） □报纸 □电台 □网络 □其他 □员工引荐（引荐人： 引荐单位： ） □招聘基地 （ ） 新进管理人员考核 背景调查 下达实习指导书（工作内容及要求），半月一次上交 实习报告，人事沟通 人事进行 360 度考核（上级、同事、相关人员） 考核内容 1 、品德言行 2 、专业知识及工作能力 3 、团队意识及责任心 4 、工作效率 5 、发展潜力 考核内容 试用期考核指标分为四大类： 一、忠诚度 二、个人素质 三、基本能力 四、专业能力 考核内容 工作基本要求： 对上级交待要做的工作要及时认真做 好，做完之后要及时汇报反馈；工作时间内， 禁止从事与工作无关的活动如：上网、聊 QQ 、 打电话等；工作时间如需外出或离开工作地点 ，必须知会直接领导，并保持通讯工具畅通。 工资结构 构成：工资（基本工资） 发放：每月通过银行转账发放上月工资。 本人无帐户或离职则以现金支付。 保密：公司要求员工对工资保密。 申请时间管理规定 在试用期内申请离职的， 须提前三天以书面形式向 公司提交离职申请。 试用期满后，员工离职须 提前 30 天提交书面离职申 请。 （二）离职管理 1 、离职流程 （ 1 ）领取《离职审批表》 员工离职，由其本人填写《离职审批表》并签名。 未办理任何手续，无故缺勤连续达三天以 上者视为自动离职。 离职流程 如员工自动离职，由所在单位或 部门负责人提交报告，并自发生之日起五天 内上报集团人力资源部，注明该员工自动离 职经过、工资结算、旷工处罚、离职交接等 相关情况（实体一线员工可随当月考勤一起 上报）。逾期未上报，公司将对所在单位或 部门负责人根据集团相关考核规定进行处理 。 离职审批 ， 后 》 表 请 申 职 离 离 《 及 取 息 领 信 工 本 员 基 整 完 。 写 批 填 审 人 人 责 由本 负 关 相 交 ， 因 职原 离职审批 序 号 1 2 3 人员类别 一级审批 二级审批 三级审批 / 单 集团分管 机关副部级 / 实体负责 部门 位 集团领导 人及以上人员 领导 经理 / 单 集团分管 机关主管以下人员 / 实 部门 位 — 体基层管理以上人员 领导 经理 部门 / 单 位 实体一线员工 — — 经理 备注：各流程审批人为部门（单位）第一负责人。 离职面谈 门 员工提交离职申请后，一般要求部 （单位）负责人及人力资源部在第一时 间与员工进行正式离职面谈，了解员工 真实离职原因，并在离职申请表上做好 详细记录。 离职交接 员工离职申请经审批同意，预定离职日期 到期后，即应办理离职交接手续。如在 5 个工 作日内仍没有办理完离职手续，人力资源部须 指定专人负责督促离职员工办理完手续，同时 公司有权根据《武汉华工后勤管理有限公司员 工劳动纪律管理办法》通知终止（解除）劳动 合同。 离职交接 离职交接内容包括但不限于以下六个方面： 1. 工作内容：本岗位所负责工作内容进度 、工作结果，公司资料、客户资料（含电 子文件），各类公司管理手册等。 2. 工作物品：办公用品，劳保用品，工具 设备，电脑、打印机、移动电话，名片， 电脑密码、邮箱密码（公司配置）等。 3. 宿舍物品：宿舍钥匙，衣柜钥匙，宿舍用 品（公司配置）等； 离职交接 4. 财务：欠款，报销单据等。 5. 人事：培训协议、培训费用，保险，工 牌、考勤、工资结算等。 6. 公司要求办理的其它交接内容。 员工办理离职交接时，人力资源部或实体 负责人须详细告知离职交接流程及内容。 员工办理离职交接时，员工所在部门需指 定专人进行监交，各部门办理完交接手续 后，接收人、部门负责人及监交人确认。 工资结算及发放 1. 员工工资结算截止日期为员工正式离岗 之日，考勤天数以当月实际出勤天数为准 。 2. 离职员工工资原则上根据集团统一规定 的发放时间以银行转账的形式发放。如因 特殊原因，需要立即结算工资的，可持员 工本人身份证原件、工资结算单到财务部 门领取现金。 工资结算及发放 3. 如乙方因个人原因与甲方解除劳动合同，须 提前一个月提交书面辞职报告，并按要求办理 工作交接等手续，如乙方未按此要求擅自离职 的，甲方将采取暂缓支付乙方月度工资的方式 ，直到双方办理完毕交接手续为止，如因乙方 擅自离职行为对甲方的经营管理造成影响或损 害的，乙方须承担不低于其一个月工资的赔偿 责任。 工资结算及发放 4. 员工因违规违纪等行为导致双方解除劳动 合 同关系，给公司造成经济损失达伍百元以上， 须在办理离职工资结算同时，承担相应的赔偿 责任，如离职工资不足支付经济损失赔偿的， 公司保留继续追究的权利。 工资结算及发放 5 、如员工与公司签订《培训协议》，并在服 务期内提前终止劳动合同，公司有权要求员工 按未达到的服务年限收到对应的培训费，即： 需支付费用 = 公司支付的总培训费 / 需服务年 限 * （需服务年限 - 已服务年限）。 工资结算及发放 6. 集团及各实体离职手续办理时间原则上定 于 每周三或每周五集中办理，其余时间不予办理 ，紧急情况及特殊情况外。 员工沟通 沟通途径： 直接主管—部门经理—人力资源部 其它信息： 随时注意公告栏 请记住有用的联系电话： 工作场所、主管、公司总机 谢谢您的关注和参与！ page 28
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跟离职员工say goodbye的正确姿势
跟离职员工 say goodbye 的正确姿势！ 离职员工是宝还是草？ 常说，离职员工管理，你真的管理了吗？其实很多老板和 HR 依然认为“员工离职”是可 怕的字眼。因为觉得可怕，很多公司和 HR 都只是想采取措施应付一下，认为离职员工是 背叛自己的人，是敌人。恨不得他立马在眼前消失，更别说与离职员工建立联系。 他们无法想象离职员工还能对自己的公司有什么帮助吗？离职员工是否是一笔宝贵的财富？ 关键在于你是否真的进行了完善的“离职员工”管理，你是否重新认识和挖掘他们的价值? 离职员工价值几何？你把握到了么 1 管理价值 员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的 原因，也有组织方面的原因。 对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后 针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。 在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提 出客观而中肯的建议。 2 品牌价值 离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极 作 用 。 离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业 文化和经营理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。 离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。比如通用电气 （GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO 的摇篮”。 3 信息价值 大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展， 能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的 经验，可以帮助公司改进工作。 因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他 们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。 4 商机价值 良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从 ANTAL 国际离职的员工 跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而 ANTAL 国际也提供该行业的人才 招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管 理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。 而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司 的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业 生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。 5 人才价值 离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员 工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草 的老马”的生产率比那些“新人”高出 40%左右。 “财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的 成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企 业文化的适应又减小了其不称职的风险。 同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给 企 业 的 人 才 也 是 节 约 招 聘 成 本 的 一 种 方 式 。 知名企业离职员工管理方式不是非要拿来用，学习一下也是极好的 1、麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校。 离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系 数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦 肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。 （“毕业离校”这是多么自（ao）信（jiao）的公司啊。我们虽然不是麦肯锡，但依 然可以用自己方式去命名这些曾经服务于公司的同仁们。） 2、惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。 欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流 并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人， 握手话别。 （离职欢送会是很多企业目前在做的，不过小儒在知乎上看到有公司的传统是让离职 人 员 请 在 职 人 员 吃 饭 ， 私 以 为 不 妥 ， 你 们 觉 得 呢 ？ ） 3、Bain 公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。 建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子 之类的细节。公司于 1985 年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录， 被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友 们的个人业绩的通讯。同时 Bain 公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职 业生涯中获得更大成就。 （专门为此设置一个职位，还帮助这些离职员工在职场取得更大的成就，衣食父母做 到这个份儿上，大家感动 cry 了没？） 4、PM 公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就 以及接下来的规划等。 定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及 时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。 （这就是信息价值和商机价值的很好体现。） 5、摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。 为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在 6 个 月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他以前服 务年限提供奖励；如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可 以免除试用期。 （给那些可能要聘请前员工的企业一点参考，从微笑的细节告诉他们，“欢迎你回 来”。） 离职员工关系管理形成一种企业文化 面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结 合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。 1 建章立制，形成规范 面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖” 来的员工是财富，而辞职员工就是损失。 根据某权威报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足 10%的企业有离职 者管理规定。 所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、 竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的 人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。 2 保持联系，进行个性化沟通 在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。 所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息， 那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。 而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能 有效地获得信息。 3 不拘形式，鼓励回来 著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事 实往往并非如此。 在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但 在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在 对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，某知名公司认为，从我这离开几年后会学到 一些东西，如果他们愿意回来，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
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员工离职，从时间上就能看出他对哪里不满意！
员工离职，从时间上就能看出他对哪里不满意！ 员工离职，这是 HR 经常遇到的事情，员工离职到底有没有规律呢？ 员工最常见的三个离职高峰期 一、试用期前后的新人危机： 很多的公司一招到新人后，都希望新人立马就能上任为公司创造价值，于是当新人 一进公司，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展 工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。 对于职场新人来说，他则会感觉到在公司里学不到自己感兴趣的知识、技能，同时 也没有可观的薪酬来吸引他们，这时他们就会选择趁早离开。 二、在职两年后的升迁危机： 经过一定时间的工作历练后，员工都希望自已能得到认可与升迁。然而当他们感觉 到自已的升迁越来越慢，且机会越来越少时，这些就开始想找寻外面的机会。 两年，实际上是员工真正熟悉了公司环境及业务特点，渡过了“适应期”、“学习 期”，进入发挥能力，为公司创造价值的“贡献期”。此时离职，对于公司来讲， 无疑是一大损失。 三、在职八年后的工作厌倦危机： 大多数的职场人士都会对现有工作有厌倦心理，当我们年年如一日的重复同样的工 作，对于所开展日常工作，已是捻熟于心，不再有什么压力感和挑战性的时候，人 所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会露出来，而对现有的工作就会失去兴趣与 动力。更重要的是，当一个人在公司里做了八年之久以后，他在公司内的位置已基 本上趋于一种相对稳定的状态，也就是遇到了职业发展中的“天花板”。 当职业生涯已走到了“山穷水尽”的时候，如果公司不能及时提供“柳岸花明”的 成长空间，员工就会另谋高就。而由于此类员工已发展成为公司的核心骨干，他们 的离职，无疑会为工作造成不可估量的损失。 员工离职的 232 现象 第一个"2"即两周。 为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司 工作了 2 周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他 就不会再等了，提出辞职。 小范在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提 出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应 聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季 度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并 不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。 第二个"3"是三个月试用期。 为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后 什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而 3 个月 时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如 何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这 时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。 第三个"2"是两年。 员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个 单位工作了 2 年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而 经过 2 年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学 习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供 这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。 关于员工离职原因，业界也有总结 离职 1、3、6 现象 入职 1 个月：离职与 HR 关系较大； 入职 3 个月：离职与直接上级关系较大； 入职 6 个月：离职与企业文化关系较大； 入职 1 年：离职与职业晋升关系较大； 入职 3 年：离职与发展平台关系较大； 入职 6 年：离职的可能性很小。
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员工离职，工资要在几天内付清？
员工离职，工资要在几天内付清？ 用人单位与劳动者之间的劳动合同解除或终止时，劳动者的工资该种何时支付？ 作者汇总了全国各地的规定，供实务中参考！ 地区 法律依据 劳动部 《工资支付暂行规定》 第九条 劳动关系双方依法解除或终止劳动合同 【自 1995 年 1 月 1 日起 时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付 执行】 清劳动者工资。 北京 《北京市工资支付规 定》【2004 年 1 月 22 日起施行】 上海 广东 法律条文 第十二条 用人单位与劳动者双方依法终止、解 除劳动合同的，用人单位应当一次性付清劳动者 工资。 怎么支付 一次性付清 一次性付清 七、企业与劳动者终止或依法解除劳动合同的， 《上海市企业工资支付 企业应当在与劳动者办妥手续时，一次性付清劳 办法》【2016 年 8 月 1 动者的工资。对特殊情况双方有约定且不违反法 日起执行】 律、法规规定的，从其约定。 一次性付清，对特殊情 况双方有约定且不违反 法律、法规规定的，从 其约定。 《广东省工资支付条 例》【2016 年 9 月 29 应当在终止或者解除劳 动关系当日结清并一次 性支付劳动者工资 日修订】 第十三条 用人单位与劳动者依法终止或者解除 劳动关系的，应当在终止或者解除劳动关系当日 结清并一次性支付劳动者工资。 深圳 第十三条 用人单位与员工的劳动关系依法解除或 《深圳市员工工资支付 者终止的，支付周期不超过一个月的工资，用人 一个月支付周期的 3 日 条例》【2004 年 12 月 1 单位应当自劳动关系解除或者终止之日起三个工 内支付，其他的按照约 日起施行】 作日内一次付清；支付周期超过一个月的工资， 定支付 可以在约定的支付日期支付。 珠海 《珠海市企业工资支付 第十四条 用人单位与劳动者依法终止或者解除 当日结算并一次性付清 条例》【2010 年 12 月 1 劳动合同的，用人单位应当在合同终止或者解除 劳动者工资 日修正】 当日结算并一次性付清劳动者工资。 天津 《天津市工资支付规 第十五条 用人单位与劳动者终止或者依法解除 定》【2004 年 1 月 1 日 劳动合同，应在办理终止或解除劳动合同手续同 起施行】 时一次性付清应当支付劳动者的工资。 湖南 第十四条 用人单位应当自与劳动者建立劳动关系 之日起计发劳动者工资。 用人单位与劳动者依法终止或者解除劳动合同 《湖南省工资支付监督 管理办法》【2004 年 1 的，工资计发到劳动合同终止或者解除之日，并 月 1 日起施行】 自终止或者解除劳动合同之日起 3 日内一次性付 一次性付清 三日内一次性付清 清劳动者的工资。 江苏 第十九条 用人单位与劳动者依法解除或者终止 《江苏省工资支付条 两个工作日内一次性支 劳动关系的，应当在劳动关系解除或者终止之日 例》【2005 年 1 月 1 日 付，双方另有约定的除 起两个工作日内一次性付清劳动者工资。双方另 起施行】 外 有约定的除外。 浙江 《浙江省企业工资支付 第十五条 企业与劳动者依法解除、终止劳动合 管理办法》【2010 年 12 同的，企业应当自解除或者终止劳动合同之日起 5 5 日内一次性结清 月 21 日修正】 日内一次性结清劳动者工资。 山东 《山东省企业工资支付 第三十三条 企业与劳动者依法解除、终止劳动合 规定》【2006 年 9 月 1 同的，企业应当在解除或者终止劳动合同时一次 一次性支付 日起施行】 性支付劳动者应得的工资。 辽宁 《辽宁省工资支付条 例》【2006 年 10 月 1 日起施行】 安徽 第二十条 用人单位与劳动者双方依法终止、解除 劳动合同的，用人单位应当一次付清劳动者工 一次性付清 资。 《安徽省工资支付规 第十五条 用人单位与劳动者终止或解除劳动关系 一次付清，双方另有约 定》【2007 年 1 月 1 日 时，用人单位应当一次付清劳动者的工资。双方 定的除外 起施行】 另有约定的除外。 第十六条 用人单位应当自与劳动者建立劳动关 系之日起计发劳动者工资；双方另有约定的，从 《江西省工资支付规 其约定。 定》【2007 年 7 月 1 日 用人单位与劳动者依法终止或者解除劳动合同 起施行】 江西 的，工资计发到劳动合同终止或者解除之日，并 自终止或者解除劳动合同之日起 5 个工作日内一 次性结算并付清；双方另有约定的，从其约定。 5 个工作日内一次性结 算并付清，另有约定的 从其约定 第十六条 用人单位与劳动者依法解除、终止劳 《江西省企业工资支付 动合同的，用人单位应当自解除或者终止劳动合 暂行规定》【生效日 同之日起 5 日内一次性结清劳动者工资，另有约 期：2005 年 7 月 6 日】 定的从其约定。 河北 第十八条 用人单位与劳动者依法解除或者终止 《河北省工资支付规 劳动合同的，应当自劳动合同解除或者终止之日 定》【2003 年 2 月 1 日 起三日内一次性付清劳动者工资。工资计发到劳 起施行】 动合同解除或者终止之日。 三日内一次性付清劳动 者工资 吉林 《吉林省企业工资支付 第十五条 企业与劳动者双方依法终止（解除） 暂行规定》【2007 年 9 劳动合同时，企业应当在劳动合同终止（解除） 月 25 日印发】 之前，一次性付清劳动者应得的工资。 企业应当在劳动合同终 止（解除）之前，一次 性付清劳动者应得的工 资 陕西 第十三条 用人单位与劳动者依法解除或者终止 《陕西省企业工资支付 劳动关系的，用人单位应当在办理劳动关系解除 条例》【2004 年 10 月 1 或者终止手续之前一次性付清劳动者应得的工 日起施行】 资。 用人单位应当在办理劳 动关系解除或者终止手 续之前一次性付清劳动 者应得的工资 内蒙古 《内蒙古自治区劳动者 第十二条 用人单位应当自与劳动者形成事实劳 3 日内一次性付清劳动 工资保障规定》【2007 动关系之日起计算劳动者工资；劳动合同另有约 者工资 年 7 月 1 日施行】 定的，从其约定。 劳动合同依法终止或者解除的，工资计算到劳动 合同终止或者解除之日，用人单位应当自合同终 止或者解除之日起 3 日内一次性付清劳动者工 资。 广西 厦门 第二十条 用人单位与劳动者依法解除或者终止 《广西壮族自治区工资 劳动合同的，应当自劳动合同解除或者终止之日 三日内一次性付清劳动 支付暂行规定》【2003 起三日内一次性付清劳动者工资。工资计发到劳 者工资 年 12 月 1 日起施行】 动合同解除或者终止之日。 《厦门市企业工资支付 条例》【2005 年 5 月 1 日起施行】 昆明 第十二条 用人单位应当自与劳动者建立劳动关 系之日起计发劳动者工资。 用人单位与劳动者依法终止或者解除劳动合 同的，工资计发到劳动合同终止或者解除之日， 并应当在办理合同终止或解除手续时，一次性付 清劳动者工资。 第十四条 用人单位与劳动者终止或者解除劳动 《昆明市企业工资支付 关系的，应当自劳动关系终止或者解除之日起五 条例》【2004 年 9 月 1 日内一次性付清劳动者工资；劳动合同另有约定 日起施行】 的，从其约定。 一次性付清劳动者工资 五日内一次性付清劳动 者工资；劳动合同另有 约定的，从其约定
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员工离职流程(新)
文件编号 文 件 名 拟 制 称 员工离职流程 版 本 0 修改状态 编制时间 0 生效日期 审 核 审 批 2015 年 9 月 05 日 年 月 日 一、离职包括以下类型： 1、辞职：员工主动提出（以书面形式），试用期员工提前三天提出，转正后员工提前三十天 提出。 2、劳动合同期满：根据“平等自愿、协商一致”原则，若任何一方不愿续签，需提前 30 天通 知对方。 3、辞退：员工未能达其岗位职责要求，或因病、非因工负伤，医疗期满后仍不能从事原工作 的，公司将会提前 30 天（试用期内 3 天）通知员工给予辞退。 4、开除：员工若严重违反劳动合同、员工手册、宿舍管理规定、规章制度或触犯刑律的，公司 有权做开除处理，单方面解除劳动合同。 5、裁员：根据公司经营状况，可按照相关劳动法规进行经济性裁员。 二、已批准离职的员工应在最后工作三天内到人事部办理离职手续： 1、人事部根据已经批准的《员工离职申请书》或对违纪员工作出的“辞退、除名处理决定”、 “开除处分决定”等文件，为其开具《离职手续办理清单》； 2、离职员工持《离职手续办理清单》到本部门办理工作交接手续，部门交接好后，由部门经 理确认签字确认； 3、员工将制服、工牌、员工手册、宿舍钥匙等属于公司的物品交回人事部； 4、员工物品交还后，去财务部办理盘点、借款结算等手续； 5、人事部确认离职员工已办妥离职手续后为其核算考勤。 6、离职员工根据人事部、财务部、总经理逐级审批后离职工资及制服保证金将在次月发放到 该员工工资的银行卡。 三、退还人事部发至员工的铭牌、制服、 《员工手册》、钥匙等各种物品若有遗失、损坏者，按规 定予以罚款。 四、凡住宿舍的员工，办理离职手续时，必须在离职手续办理完后 24 小时内办理退房手续。 五、员工离职须按上述规定办妥离店手续，方可退回“制服保证金”，有下列情况之一者， 则不予以退回： 1、提出辞职（解除劳动合同）申请未经批准，作擅自离店者； 2、不按规定办理离店手续者。 六、新入职员工，工作不满 7 天者，将不给予结算工资。 餐饮管理有限公司 2015 年 9 月 05 日
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离职申请表（辞职、辞退通用）
离职申请书（辞职、辞退通用） 姓名 部门 申请日期 职位 在公司 服务年资 年 月 日 由 年 月 日起至 年 月 日 共 年 月 日 健康不佳 另谋职业 开除 试用不合格 志趣不合 服兵役 主 动 离 职 离 职 原 因 其他因素 被 动 解 聘 请你说出你心中真实的意见或者对公司各方面经营管理的忠告，我们将永远感谢你。 意 见 或 对 公 司 的 忠 告 核准人 财务部 工资 借支 总务后勤部 伙食 缴回 退物 记事 本部门主管 工作 借物 填表人
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新员工培训后离职
新员工培训后离职，员工是否需要补偿？ 案例背景 某通信网络技术公司因业务发展需要，招聘一批新员工做销售，负责公司 的新产品市场推广和销售。公司通过网络招聘的方式，招聘到 10 名合适 的员工。 员工入职后，签订了劳动合同。为了让员工胜任销售岗位工作，公司组织 了两周的新员工培训，安排专职人员对公司产品的技术原理，性能，销售 话术，产品卖点等内容进行讲解。培训后，公司要求员工签订培训协议， 同时约定培训的服务期和违约金。 2 个月后，5 名员工提出离职，公司要求离职员工交付新员工培训的违约 金。员工认为公司要求的培训违约金是违法的，自己不需要履行。请问， 新员工培训后离职，员工是否要补偿？ 案例解析 本案例中，企业的新员工培训是公司的责任和义务，不属“专业技术”培 训，不能够根据《劳动合同法》约定违约责任和违约金。所以即使签订了 培训协议，没有法律依据，也是一纸空文，发挥不了任何法律效力。 法律条款：《劳动合同法》第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训 费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金 的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违 约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 知识点：培训协议，公司让员工参加专业技能，管理技能等培训，承担专 项的培训费用，签订协议，约定双方必须履行的义务和责任。培训协议通 常和服务协议挂钩，说明付费的标准和服务的年限等相关问题。公司为保 护自身利益，一般在新员工入职后签订培训协议，员工在接受专业的技术 培训，管理培训，公司承担培训相关费用，员工应遵守培训协议内容，违 反培训协议，应承担违约责任。
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集团公司员工离职管理制度
集团公司 员工离职管理制度 2016 年 5 月 11 日 集团公司员工离职管理制度 目 录 第一章 总则.......................................................1 第二章 离职管理组织与权限.........................................1 第三章 离职条件及时间.............................................1 第四章 离职核准权限及补偿.........................................2 第五章 离职流程...................................................4 第六章 附则.......................................................4 附录一：离职审核权限表..............................................6 集团公司员工离职管理制度 第一章 总则 第一条 制定本制度目的与范围 目的：为明确员工离职作业流程，确保工作的延续性，加强人力资源管理 适用范围：公司全体员工（二级公司参照此管理办法） 第二条 相关定义 自请离职：因员工个人原因，提出与公司解除劳动合同；合同期满，员工自动提 出不再续签合同 公司中止雇用关系：因员工违反公司规章制度、法律法规或合同期满，由公司或个 人提出解除劳动合同中止雇用关系 资遣：因公司歇业、转产或业务紧缩等原因与员工解除劳动合同，并支付一定补偿 金 离退：男职工年满 60 周岁，女职工年满 50（55）周岁，因身体原因不能胜任工作 者，公司提出终止劳动关系 第二章 离职管理组织与权限 第三条 离职当事人负责自请离职的提出，各相关责任中心负责人负责公司中止雇用关系的提 出，人力资源部负责资遣、离退的提出，各权责负责人审核或核准（具体参见附件二 ， 《离职审核权限表》） 第四条 稽核部门负责业务员、技术人员、财务人员和责任中心负责人级以上（含副职）人员 的离职审计 第三章 离职条件及时间 第五条 自请离职：员工个人因不适应公司环境可提出离职，工人、辅助人员和后勤人员提前 一周，一般管理人员、业务人员和技术人员（职员及基层主管）提前半个月，责任中 心负责人级以上提前一个月 第六条 公司终止雇用关系：公司依下列原因，随时提出终止 在试用期内被证明不符合录用条件的 被劳动教养或被依法追究刑事责任者 严重违反劳动纪律或规章制度，主要包括： 第0页 集团公司员工离职管理制度 在所填应聘资料中有蒙蔽公司或出具虚假证件者 犯有偷窃、舞弊或因职务关系收授贿赂或其他不法行为者 对上级主管或同事进行威胁或殴打者 在公司或工作场所（含宿舍）进行赌博者 故意公告、泄露、散播公司秘密者 酗酒闹事、吸毒或染有其他不良恶习者 张贴标贴、公开演说、挑拨离间或类似行为足以使公司秩序混乱或导致职工离 心分裂者 屡教不改，对主管下达命令采取顽抗态度者 故意制造危险，造成公司利害受损者 工作时间玩游戏者 连续旷工三天以上者（含），年度累计旷工五天以上者（含） 其它规章制度中或公司会议记录中规定的中止雇用关系的条件出现时 第七条 资遣：公司因下列条件给予资遣，同时资遣必须提前一个月提出 员工患病或非因工（公）负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事公司另 行安排的工作 员工不能胜任劳动合同约定的工作，经培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 的 公司因歇业或转让或业务紧缩等原因，裁减员工者（在劳动合同期限内） 第八条 离退：到达离退年龄，不能胜任工作,公司须提前一个月提出终止劳动关系 第四章 离职核准权限及补偿 第九条 自请离职 责任中心负责人（含副职）以上：由本人提出，分管领导和人力资源部审核，进 行必要调研，提出建议，经总裁核准 一般管理人员（业务/技术）：由本人提出，人力资源部审核，责任中心负责人核 第1页 集团公司员工离职管理制度 准，报备分管领导 工人及辅助人员，由本人提出，责任中心负责人核准，报备人力资源部 第十条 公司中止雇佣关系 责任中心负责人（含副职）以上：由分管领导提出，人力资源部审核，总裁核准 一般管理（业务/技术）人员：由责任中心负责人提出，分管领导审核，人力资源 部核准，报备总裁 工人及辅助人员：由责任中心负责人提出，人力资源部核准 第十一条 资遣 责任中心负责人（含副职）以上：由分管领导提出，人力资源部审核，总裁核准 一般管理（业务/技术）人员：由责任中心负责人提出，分管领导及人力资源审核， 总裁核准 工人及辅助人员：由责任中心负责人提出或审核，人力资源部审核，分管领导核 准 第十二条 离退 责任中心负责人（含副职）以上：由人力资源部提出，分管领导审核，总裁核准； 一般管理（业务/技术）人员：由人力资源提出，责任中心负责人审核，分管领导 核准，报备总裁； 工人及辅助人员：由人力资源部提出，责任中心负责人核准 第十三条 离职补偿 自请离职或公司终止雇用关系，一律不予补偿，并根据相关协议处理 资遣：按有关规定，每满一年给予一个月固定工资，最多不超过十二个月。 离退：在本公司任责任中心负责人以上满 5 年以上者或个别总裁认为有特殊贡献 者，离退时给予每满一年补偿一个月固定工资，最多不超过十二个月（此项补偿 不包括期权或其它协议规定的费用） 第五章 离职流程 第十四条 填写离职申请（不论何种离职，均需填写“离职申请表”） 第十五条 离职申请得到核准后，责任中心负责人（含副职）、业务人员（技术 /财务人员 第2页 集团公司员工离职管理制度 等）需进行离职审计，离职审计完成之后才办理移交手续 第十六条 离职申请得到核准后，应是所有人员需要由人力资源部提供“离职人员移交清 单”和“离职移交详细清单” 第十七条 离职人员按照清单所列事项办理，每项必须移交完毕后，由经办人和责任人签字 确认，分管领导签署意见后，交人力资源部最后评审确定，方为移交完毕 第十八条 办理移交手续同时，稽核部对需要进行离职审计的员工（责任中心负责人、财务人 员、技术人员、业务人员）进行离职审计 第十九条 劳动合同终止（解除）：离职人员办完移交及离职审计手续后，由人力资源部开 具终止（解除）劳动合同证明书、失业登记证明及终止缴纳养老保险证明 第二十条 核算工资：任何人员离职必须办完移交及离职审计手续后核算工资 第二十一条 责任中心负责人以上离职，必须发放免职通知；因违纪而终止雇用关系应给予公 告 第六章 附则 第二十二条 如果没有按照本制度的规定程序办理的离职手续，视为无效 第二十三条 本制度最终解释权和修订权归人力资源部 第二十四条 本制度自颁布之日起执行 版本号 V1.0 发放日期 2016-05-11 更改内容 制度重新修订 第3页 更改申请号 — 集团公司员工离职管理制度 附录一：离职审核权限表 员工类别 类别 自请离职 工人 (辅助后勤 人员) 本人 主管或 车间主任 √ 中止雇佣关 √ 系 责任中心 负责人 〇 Δ □ √ 离退 □ √ 主管级以下 中 止 雇 佣 关 管理/技术/ 系 业务人员 资遣 □ 自请离职 Δ √ 〇 Δ Δ √ Δ □ Δ Δ □ √ □ 〇 Δ 〇 √ Δ □ 〇 √ Δ Δ □ Δ □ √ 〇 Δ Δ Δ □ √ Δ □ √ Δ □ Δ √ □ √ 离退 自请离职 □ 总裁 √ 离退 主管级管理 中止雇佣关 /技术/业务 系 人员、车间 资遣 主任 人力资源 部 □ 资遣 自请离职 分管领导 √ 责任中心负 中 止 雇 佣 关 责人（含副 系 职）以上 资遣 离退 “√”提出 “Δ”审核 提出：指相关人员提出各种形式的离职申请的权力 “□”核准 □ “〇”报备 审核权：指相关人员对员工离职进行审查，并做出决定的权力，该权力包括推荐给下一个审核者或者 核准者进行决策并提供建议，还包括否决员工离职，审核者行使否决权后，离职程序自动中止 核准权：指相关人员根据审核者提供的建议，最终决定员工离职是否执行，如果同意则立刻执行，如 果否决不执行 报备：指员工离职执行之后，相关人员定期得到离职统计信息的权力 第4页
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离职面谈表
离职面谈表 工号 姓名 职务 入职 时间 离职 时间 离职 类型 1.公司原因 部门 □主动辞职 □人员优化 □合同/协议到期 □退休 □1A.薪资低 □1B.福利差 □1C.公司制度/流程不健全 □1D.岗位与个人意愿不符 □1E.企业文化认同差异 □1F.发展空间受阻 □1G.同事/上级关系不融洽 □1H.部门领导的管理方式 □1I.不适应现有工作氛围 □1J.工作量太大（或太小） □1K.工作环境差 □1L.实际工作与理想中存在较大差异 □1M.公司其他原因 离职原因 2.个人原因 □2A.个人职业生涯规划 □2B.换个行业发展 □2C.个人创业 □2E.工作地点 □2D.回校继续深造 □2F.返乡发展 □2G.家庭因素 □2I.身体因素 □2H.个人能力问题，难以胜任现岗位 □2J.个人其他原因 离职原因详细说明： 是否有新的去向 离职去向 新公司名称、行业、岗 位、薪资范围 □是 □否 公司名： 岗位： 行业： 薪资范围： 新公司的吸引力 对公司 建议 面谈人 面谈时间 注：本表需真实、准确记录离职人员情况，禁止面谈人填写时带有个人情感。
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不可忽视的员工离职面谈
不可忽视的员工“离职”面谈 现在，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但 是，总是会有人对企业的现有措施不太满意，一个行动就是选择离职。这种“新的刚来， 老的就走，人来人往”的现象在很多人眼里的看法是，人员流动既是企业发展活力的保证 （尤其是利于降低人力成本），又利于员工个人的发展。但是，过于频繁的离职可能会影 响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面存在的问题来。21 世纪的竞争将是基于人力资源的竞争，谁赢得人才谁就可能赢得成功，已成为企业的共识。 企业要想长远发展，还是固守“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”的传统观念的 话，发展只能是一句空话。 . M. \+ k+ `( U' i4 T2 c9 I* r0 i2 \) T 因而，现代企业的普遍做法就是充分体现“以人为本”的管理精髓，管理更多的是对 员工达成工作目标的支持与服务，一切都围绕员工而展开，善于聆听员工的反映就成为管 理者的一个很重要工作，特别是来自员工的反面意见。员工离职即属于反面之列，它意味 着企业有序组织的打破。离职员工总会有一个对企业不满理由——很大的可能是来自企业 本身，如常见的过于缺乏组织沟通、管理强硬、看不到发展前途等，有些可能是企业管理 者所未意识到的。我们有必要在员工离职时，与员工进行一次深谈，了解员工离开的真正 原因，到底是什么因素促使他下定决心选择离开的，尤其是关注那些源自企业自身的问题， 这样有利于企业有的放矢的改进工作，从而保持人员管理的针对性与主动性。 2 C7 q5 [$ P$ b; V* ]# J) s7 e& ~ 选择员工离职面谈是国际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现,也是企 业人力资源管理部门的一项重要职责。我们常挂在口头上的“以人为本”，既要在日常管 理活动、员工关系的细枝末节中体现出“人”的根本，又要在员工个人发展中予以体现出 企业的关心来，在员工离职时的恰当表现就是进行有效的员工离职面谈。员工离职面谈， 既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，毕竟谁也不愿意员工的离职 给在职员工带来心理波动。同时作为企业人力资源管理的继续（绝不应该把员工离职面谈 看作包袱、例行公事，应该纳入员工管理体系之内），会体现出企业人性化的一面，为企 业赢得更高的职业声望。 8 j5 |% j9 I/ D$ u9 l' f 作为“以人为本”的企业来讲，员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，一个新 的职业生涯即将开始，此时，企业如果能够出面对既往生涯总结、评价又对其顺利适应新 生活进行必要的职业指导，对员工来说会感谢企业的关心，因为有时他所做的离职选择甚 至自己都搞不清楚是否恰当，职业发展可能是模糊的，企业完全可以通过自身的经验予以 辅导、帮助，让员工在未来的职业道路上发展顺利，这也许已超越了企业管理的范畴，但 是对员工个人发展的一种负责任的理性行为。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的 有效方式，利于融洽企业、离职员工之间的关系，使离职变得不那么恐惧和令人沮丧。如 果企业对员工的流失还恋恋不舍的话，可能通过离职面谈予以挽救，彼此开诚布公，阐明 价值追求与工作要求，寻求再度融合。而对于企业不太想留的员工来说，通过离职面谈可 以减少双方敌对意识，体现出企业的大家风范，何乐而不为呢。面临离职的员工与企业的 实际联系逐步减少，忌讳也很少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价 和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。 - H# I7 E: J+ z& i 0 I$ [7 z3 E# Y 即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望， 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导，这对他们来说是 个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来 说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做 了次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与 行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三 者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者 的批评。 - F5 u& L/ `4 p. u2 W' v/ ] 交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以 按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的方面及原因、 导致离职的直接原因是什么、发展打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得 努力等问题。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补 救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢 骚满肚，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理 上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成还要情义在，减少他的抱怨也 就为企业减少了一个“敌人”，借用徐志摩的一句经典“轻轻地我走了，不带走一点遗 憾”，也许该是离职面谈的最佳结局。: D. R% ]3 B2 u1 t! F+ w 如果是另谋高就，了解员工即将上任的新职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业 在同一方面为什么会让他感到失望，怎样弥补会有让其心动的可能，从而为塑造员工忠诚 找到务实有效的举措。同时最好能听听他对企业的建议，可能的话尽量与之保持联系，多 一个朋友在比你优秀的企业里总是很好的嘛。离职面谈，不只是与员工的交流弥补，更可 以说是企业对自我的深刻反思，在管理上多问几个为什么，会在深层次上帮助我们提高认 识。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职意味着在人员管理上某些方面 存在问题的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职 面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间 能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人 力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的 原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还用制度欢迎离开后又回来的员工， 规定如果员工离开公司后 90 天内回来，以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来， 人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力保障了摩托罗 拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使之人才云集，发展迅速。对比外资企业“尊重 人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念与一些人性化管理，我 们有必要反思了。 * k" v0 t0 J a. p# T 员工的离职，尤其是比较频繁的、停留时间较短的，管理者是否感到了压力——对于 自我的挑战？为什么员工会选择离开呢？我们在哪些方面做得还不够以至让他们对我们失 望？要知道，员工在选择工作时会尽量选择双赢的职业发展方案——自我有了大发展，企 业也蒸蒸日上，企业是保障员工职业生涯实现的舞台。如果出于这种思想的话，企业的管 理会人性的多，会真正把员工当作最宝贵的资源而不惜代价去开发利用。可如果实话实说， 说现在我们相当多的企业管理缺乏人性时，恐怕会引起企业人士的反感，但细想有多少管 理者对“人”真正重视呢？长期来，我们人力资源管理的基础是什么？我们又把员工当作 什么，即怎样认识员工在企业的地位？管理中是否真正基于“以人为本”并真正尊重员工 的选择呢？答案可能会不尽人意。但如果我们虚心的话，善于从自身主动寻找原因，就会 发现仅仅多了一点“心”，其实收获却很大。奉劝管理者，永远勿忘两句：一是，人是感 情的动物而非工作机器，不能永远没有交流互动，所谓“人敬我一尺我敬人一丈”永远是 真理，要知道员工的忠诚肯干不是单方面的，而是管理者用“心”换来的。另一句是， “人之将去（死）其言也善”，况且是在员工选择即将离开企业的时候呢？选择员工离职 面谈，对企业来说仅仅是用“心”的一种表现而已，而且是很有效用的交流——有利于促 进企业自我改进、创新，保持旺盛企业活力，吸引更优秀的人才并真正保留住，我们为什 么要忽视呢？
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【管理工具】企业员工离职管理办法模板（拿来即用！）
员工离职管理办法 第一章 第一条 第二条 第三条 总 则 为加强公司员工离职管理，规范离职办理程序，特制定本办法。 员工离职分为辞职、解雇两种方式。 本规定适用于公司全体员工。 第二章 辞 职 第四条 员工辞职，试用期员工应提前 5 个工作日，正式员工应提前 30 天填写《离职申请 表》，向其主管提出辞职请求。 第五条 合同期满后，员工不愿意续签劳动合同时，应提前 30 天填写《离职申请表》，向 其主管提出辞职请求。 第三章 解 雇 第六条 解雇员工根据其原因可分为自动离职、辞退、开除和劳动合同终止 4 种方式。 第七条 不按规定办理解除、终止劳动合同手续而自行离职的员工，按自动离职处理。 第八条 员工若出现以下情形，公司可以视情节予以辞退或开除处分，必要时将追究其 法律责任： 1、 严重违反公司规章制度的； 2、 严重失职或有其他不良行为，对公司利益或声誉造成损害的； 3、 提供虚假入职资料或有其他对公司有严重欺骗或欺诈行为的； 4、 不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任的； 5、 劳动合同中约定或公司规定的其他情况。 第九条 劳动合同期满，公司不愿意与员工续签时，应提前通知员工终止劳动合同。 第五章 离职手续办理 第十条 员工离职审批权限，参见《公司人力资源管理权限表》。 第十一条 员工离职申请获得批准后，人力管理部门应及时通知集团相关部门关闭其信息 系统权限。同时离职员工需按《离职交接单》的要求办理交接手续，经人事管理部 门审核确认后方为离职完毕，并自动解除劳动合同。 第十二条 直接主管应指派承接人负责离职人员工作的移交；同时直接主管负有监交责任。 第十三条 离职交接事项包括但不仅限于以下方面： 1、各种公用印章、戳记； 2、现金、财务借款、票据、帐册、凭证； 3、各种图书、规章制度、文书、档案等资料； 4、办公系统上未尽事项、重要经营资料； 5、电脑系统、硬件的完整性以及各系统帐户的密码； 6、待办或未了的与本部门及其他相关部门的业务； 7、系统管理员离职时还必须与集团相关部门办理相关手续交接。交接时应包括： （1）电脑资料（书籍、光盘） （2）服务器超级用户密码 （3）各应用系统（含服务器）的完整性。 8、个别岗位需经过特别培训方能上岗的，离职时的工作交接内容必须包括离职 者对交接人的培训，如系统管理员等； 9、各种与工作相关的社会关系及客户关系资源。 第十四条 公司总经理助理及以上人员离职需经集团审计部进行离任审计。 第十五条 工作交接双方应认真办理交接事项，如因离职工作交接疏忽给公司带来损失， 追究交接当事人及其直接上级责任。若因此使公司遭受损失，则由责任人负责追 讨或承担赔偿责任。 第十六条 离职手续未办理清楚者，担保人应承担相应的责任。员工办理离职手续时，当事 人应当配合人事部门联络担保人。 第六章 离职结算 第十七条 离职员工工资结算至考勤截止日（事实离职日），如有迟到、旷工等考勤异常行 为仍需按照考勤制度的相关规定进行处理。 第十八条 员工离职，若存在以下事项，应承担相应的赔偿费用： 1、 员工若即辞即离，需要承担 1 个月全额薪资的即辞即离费用； 2、 员工违反与公司签订的相关协议，应按协议承担赔偿责任； 3、 因员工行为给公司经营和工作造成的直接经济损失； 第十九条 原则上，必须在考勤截止日期内办理完毕离职交接手续。特殊情况可在工作交接 清楚条件下适当延迟全部交接截止时间，以双方约定期限为准，否则按自动离 职处理。 第二十条 自动离职人员，人事部门应当在决定作出之日起 3 日内通知当事人在 7 日内办理 离职手续，逾期不办理者按自动放弃当月工资计。 第二十一条 员工所有离职手续办理完毕之后，原则上其结算工资将在公司正常发放工资 时统一发放。离职手续未清者，将暂停工资发放。 第七章 附则 第二十二条 本办法自 20xx 年 4 月 1 日起执行，解释权归公司人力管理部门。同时启用新 表格，旧表格一律作废。 附件： 1、《离职申请审批表》 2、《离职/调动交接单》 附件 1： 离 职 审 批 表 姓名 部门 入职日期 年 离职类别 □个人辞职 离 职 原 因 月 日 职位 预计离职日期 □非过失性辞退 年 □过失性辞退 月 □合同到期 □薪资偏低 □另有高就 □个人发展无望 □无归属感 □身体不适 □文化理念不同 □求学深造 □家中急事 □工作氛围较差 □工作压力太大 □领导风格不适 □遭受不公平待遇 □组织目标不认同 □工作无成就感和挑战性 □不能胜任本职工作 □严重违反公司规章制度 日 □ 其它，请描述具体原因： 离职人员 所在部门 人力管 理部门 主管总 经理助理 本人确认： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 董事长 签字： 日期： 年 月 日 注： ①正式员工辞退须经人力资源部批准方可通知员工本人 附件 2： 调动/离职交接核对单 姓 名 部 门 调动/离职日期及原 项目 1 2 年 因 部门 所在部门 4 工作、档案物品、工作关系等交接 □已 □未 是否附上工作移交清单 □是 □否 公司证照、档案、户口等 □已 □未 办公用品退回 □已 □未 行政扣款 □已 □未 公司宿舍、钥匙退还 □已 □未 奖惩记录 □已 □未 培训费用 6 接收、调户费用 □已 □未 退还工作卡/暂住证 保险（社会、商业） □已 □未 劳动合同解除签字 □已 □未 截止日期： 审计部 年 □已 □未 月 日 异常： 借用物品归还 □已 □未 其他 个人借款 □已 □未 办公用品借款 □已 □未 确认其他扣款 □已 □未 应收帐款清单 □已 □未 薪资审查 5 □已 □未 图书、培训教材归还 管理部门 财务部门 原因调动/离职 处理情况 人力行政 宾馆 日因 办理事项 考勤 状况 3 月 岗 位 接受审计 □已 □未 □已 □未 责任人签核 1、 相关领导未在离职审批表签字确认离职前办理离职交接程序无效； 2、 离职交接程序必须严格按照本表规定流程办理，在前一责任人未签核前其他责任人签核无效； 3、 所有人员离职需另附工作移交清单（副本），并有交接双方和监交人签字，监交人原则上为离职 人员的直接上级。
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2017-8-18离职相关表单
四川书亦餐饮管理有限公司 离职申请书 填表日期： 年 月 日 姓名 工号 部门 入职日期 合同有效期至 职位 申请离职日期 预计离职日期 工作截止批准日期 离职类型 □合同期满 □辞职 □辞退 □薪金低 公司原因 □自离 □福利不够 □没有发展机会 离职原因：勾选 外部原因 □开除 □其他 □工作环境 □缺少培训机会 □工作量太大 □工作量太少和太枯燥 □与上司关系不融洽 □不满意公司的政策和措施 □找到更好的工作 □自己经营生意 □回校深造 □健康原因 □同事关系不融洽 □家庭原因 □转换行业 离职员工对公司的建议（如有）： 本人签字： □未面谈 所属部门经理意见 □已面谈 □同意申请 部门负责人签字： □未面谈 □已面谈 □已面谈 月 日 年 月 日 □同意申请 部门经理签字： □未面谈 年 □同意申请 人事部意见 经理签字： □同意申请 年 月 日 年 月 日 □其他意见 总经理意见 总经理签字： 注：1、所有辞职员工须提前30天提出离职申请。并在审批后及时交人事部保存，否则按急辞工处理； 2、审批流程：部门负责人→部门经理→人事部经理→总经理； 3、离职当日按反面《离职交接表》进行交接工作； 4、此表最终由人事部存底。 融洽 □不满意公司的政策和措施 □同事关系不融洽 四川书亦餐饮管理有限公司 离职交接表 项目 工作移交明细 □无需交接 □现指定 所属部门 工具交接： □无借领 接交 □已归还 □附《工作交接内容》 商品名称 编号 合计 JK 柒牌 现金 库存 数量 到货 数量 刷卡 到货 进价 □损坏 页 销售 数量 售价 其他 支付 的工作（包括工作用具、工作文档 □无损坏 □遗失应赔偿（ □不附《工作交接内容》 调价 实收 金额 内购量 内购 金额 支出 支出明细： 员工业绩 本周累计销售： 本月销售计： ）元 总销售累计： 退货 剩余 库存 总销 售金额 交接证明 本人已按规定交接所有工作，已向公司交清财务、工具和所有与公司有关的物品，并结算完所有 工资，本人与公司再无任何工作关系！ 本人确认签字/日期： 1、以上事项需到各部门完全办理清楚方予离职； 备注 2、如有未尽事宜，请附移交清单在本单之后； 3、工资结算截止日期为工作截止日期，由部门领导确定； 部门主管意见 部门经理意见： 人事经理意见： 总经理意见： 工作用具、工作文档 （ ）元 容》 备注 关的物品，并结算完所有 总经理意见： 四川书亦餐饮管理有限公司 离职交接表 项目 工作移交明细 □无需交接 □现指定 接交 工具交接： □无借领 □已归还 页 所属部门 □附《工作交接内容》 移交人（签）/日期： 部门主管： 序号 商品名称 的工作（包括工作用具、工作文档、钥匙） □损坏 □无损坏 □遗失应赔偿 □不附《工作交接内容》 元 接收人（签）/日期： 日期： 个人工作交接 库存数量 现有数量 缺失数量 销售件数 年 金额 月 日 损失件数 赔偿金额 备注 本人已按规定交接完所有工作，已向公司交清财务、工具和所有与公司有关的物品， 并结算完所有工资，本人与公司再无任何工作关系！ 交接证明 本人确认签字/日期： 1、以上事项需到各部门完全办理清楚方予离职； 备注 2、如有未尽事宜，请附移交清单在本单之后； 3、工资结算截止日期为工作截止日期，由部门领导确定。 部门经理意见： 人事部经理意见 总经理意见
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04-员工离职交接手续单
员工离职交接手续单 姓 名 部 入职日期 门 职 务 最后工作日 □ 辞职 离职类别： □ 辞退 （人力资源部门确认） □ 合同终止 □ 解除劳动合同 □ 其它： 离职原因： 部门工作交接 接收人签 工作交接完成情况：请具体列示详细清单附后！ 相关部门 交接内容 交接情况 名： 接收人 档案文件 固定资产、办公用品、书籍 邮箱、门禁卡清退办理 公司手机、笔记本电脑 人力资源部 工程、设计系 统 部门负责人 宿舍退房手续办理 人力资源相关资料 培训账号清退办理 图纸、联系单及文件资料 图集等其他资料 所跟进的客户资料 营销、客服系 统 项目图片及楼书 借支情况 财务部 其他帐款： 其他应交接 事 项 （ 可 附 页） 监交人 意见 部门负责人 意见 人力资源部 意见 （确认交接是否完成） 驻店经理 意见 管理公司人力资源部 总经理 意见 意见 注：1、凡公司涉及经济、合同和技术保密工作之员工，在离职两年内，不可运用公司相关保密资料、信 息，从事有损公司利益之行为，否则公司将保留追究法律责任的权利； 2、此表应附交接资料的详细清单（附件一）； 3、员工离职须办理上述交接手续，未办理完善者，未领薪资不予发放，并依不同损失情况要求赔偿； 4、填写完此表后交人力资源部存档。 5、经理助理及以上人员离职需报总经理审批。 附件一：详细交接清单 交接部门 详细交接内容清单 注：此表为《员工离职交接手续单》附表，如交接工作内容较多，请在附表中列示交接项目的详细清单。 包括移交项目（如：档案、图纸、合同等）的名称，数量，接收人等信息。 接收人
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2010中国员工离职真相大调查
2010 中国员工离职真相大调查 中国企业员工平均离职率 8.55%；制造业平均离职率最高，达到 23.4%；企业规模越大，离职率越低；离 职员工中，一半员工工作时间不足一年。 作者：祖太明 来源：正略钧策 发表时间：2010-08-18 正略钧策管理咨询公司近日发布了《正略钧策 2010 员工离职与招聘调研报告》。调研显示， 受政府 4 万亿投资及相关配套政策的影响，经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到 并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工流动性提高。 中国企业员工平均离职率 8.55% 中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+年度招聘人数） 中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009 年 3 月—— 2010 年 2 月期间中国企业员工平均离职率为 8.55%。 离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情 况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过 高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会 导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核 心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度 的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创 新意识。 制造业平均离职率最高，达到 23.4% 制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业 HR 开足 马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这 个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有 老员工离职了，制造业离职率达到 23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平， 有的企业离职率高达 40-50%。 企业规模越大，离职率越低 调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过 10000 人的企业， 其总离职率只有 1.3%，远远低于其他规模企业 13.8—19.8%的离职率，显示出过万员工企 业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿 成更多的精力打造自己的核心实力，而非重复招聘—培训—上岗—离职的死循环。 离职员工中，一半员工工作时间不足一年 离职员工中，有 50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有 65.05%离职员工的工作时 间不足一年，在各行业中排名最高，房地产业有 38.52%离职员工工作时间不足一年，在各 行业中排名最低。工作不足一年就离职，无论是对企业还是对员工都没有太多的好处，对 员工来说，一年时间不足以完全了解企业，也不能完全掌握一门技术或技能，对企业来说， 招聘的压力非常大，新来的员工还没有完全适应环境就开始离职了，让人力资源管理工作 陷入事务性的招聘工作而不能自拔。 解决之道：满足员工精神层面的需求 要想解决问题，我们需要找到离职原因的关键所在，以及员工最直接的需求。 薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留他们的首要问题。我们要做的是调整薪资结构， 让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及各种保险、培 训等福利，不应该只聚焦于基本工资。而不是像现在这样，在提高员工薪水的同时，更多 地提高员工的工作量与工作时间。这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直再说，薪 资的制定既要具有外部竞争力，又能保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同 酬”，但是我们可以通过自己的努力，最大程度上减低此方面对员工心理上造成的不平感。 在满足基层员工生存与安全的前提之下，如何满足员工精神层面的需求，是人事经理 下一步要做的工作——如何在基层员工进入公司就为其设计好晋升通道，让其明确自己的 职业规划，可以有效降低员工的离职率。 适当培养与提拔基层员工，可以让员工明确自己奋斗的方向。员工有了主人翁精神后， 会产生更多的责任感和使命感，因此工作效率和离职率会明显地降低。这样，我们便能创 造一个稳定、和谐的团队。 正略钧策商业数据中心供稿。创立于 1992 年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种 类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中 国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运 作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图 书出版等。
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是什么使员工痛苦离职
是什么使员工痛苦离职？ 时间：2010-12-23 13:41:33 用户：一不小心 bob 专业度： 27414 很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工 痛苦？如何让员工快乐起来？ 关键不是改人之短，而是用人之长 每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人 的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极 容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。 所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势， 我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一 圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。那么，为什么到了在公司里面的人就 是这缺点那缺点。 那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是员工的缺点，而不是优点。改人之短，不 如用人之长。而且发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。 想想在韩国电视剧《大长今》中，韩尚宫对长今的培养方式。韩尚宫没有用自己成功的方式 去教授长今，当长今失去味觉的时候，她盯着的不是失去味觉的缺陷，而是长今画出味道 的能力。对比看一下崔尚宫对金英的教育，一直按照祖上传下来的方式修正金英，金英的 成就不及长今，而且极少看到笑容。 不只是执行者，更是领导者 没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉 是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。 尤其是在这个 80 后、90 后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰 田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们 非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。 因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智慧就释放出来了，他们 就会感到自我兼爱之、感到快乐。另外一点对企业非常好的就是，员工自己的决策，一定能 得到最好的执行。道理很简单，没有人会反对自己。 决策和执行是一体的，当企业对决策和执行做二元处理，一类人决策，一类人执行，也就 是把决策和执行割裂开了，这正是执行难的原因。所以，不要把员工当成执行者，他们还 是决策者，还是领导者。 进步不是“匿名化”，而是“小团队” 人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新 发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。 失去了关注度和认同感，也就失去了中心感；失去了中心感，也就失去了安全感。这是违 反生物进化出来的本能的，如何开心？现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社 会，普遍缺少关注度和认同感。 因而，企业必须给予员工足够、持续的关注度和认同感。最重要的体现，就是员工的工作能 得到及时的反馈、鼓励、肯定，这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式， 需要及时的颁奖仪式。 当员工做得好的时候及时肯定，当员工做得不好的时候及时指导，对员工的想法、希望、担 心多一些认同。这也要求企业打造“小团队”机制，大团队是很难提高个人的关注度和认 同感的，交易成本高的你无法那么做。 匿名化被看作现代社会的的一个进步的标志，但是在企业，却是要反对匿名化的，要“去 匿名化”，以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。 选择正确的评价方式，而不是随意贴标签 中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都 在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。 正面的标签还好，负面的标签是让人很痛苦的。比如说“你这人不负责任”、“你这人没有 创新精神”等等。谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。 这种做法不好，这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。当给一个人贴上以标签的 时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久 之，你证明了你看法，员工也真的成为那样一个人了。 对员工的评价，马丁-塞利格曼的积极心理学方法，塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的 自己》中“解释风格”的理论值得学习。有三个维度： 第一个维度是普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特 定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。 第二个维度是永久的还是暂时的。比如“今天你失误啊”和“你水平不行”，前者是暂时 的，后者是永久的，同样后者让人难受。 第三个维度内在的还是外在的。比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者 是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。 对员工的评价需要选择的是正确的解释风格和评价方式，而不是错误的解释风格，即随意 乱贴标签。
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员工离职的232现象
员工离职的 232 现象 时间：2007-11-13 16:33:25 用户：xyzxyz2009 专业度： 12516 人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员 工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段， 即入职的第 2 周、三个月试用期届满及在公司工作了 2 年的老员工，这就是员工离职的 232 原则。 第一个"2"即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时 欺骗了他，在公司工作了 2 周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不 同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访 谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入 职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后 享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季 度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞 职。 第二个"3"是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因， 如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机 会等等，然而 3 个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文 化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。 这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。 这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个"2"是两年。员工在一个公司做了两年， 我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了 2 年的时间，他从心里是 认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过 2 年的时间，他希望在自己目前的工作岗 位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换 了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员 工也就留不住了。 如何避免出现员工离职的 232 现象呢？ 因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招 聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策 出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利 待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其 词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期 人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能 防止试用期人员的流失率。 针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为 HR 的员工 关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很 多，仅靠 HR 人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首 先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了 解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做 一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的 员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后， 对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实 现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。
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怎样面对优秀员工的离职
怎样面对优秀员工的离职？ 时间：2006-11-20 21:09:02 用户：kittyg 专业度： 117 看到太多的员工离职，或因为对公司环境不满，或因为对自己的工资不满，或是因为对 老板的管理方式不满，或是觉得现在的工作太过枯燥......有太多的理由，让一个人轻易 的就离开自己所服务的公司，却找不到一个让他们留下来的理由，而现实是很多人在找到 下一份工作的时候还是会遇到相同的状况。 当越来越多的企业为员工的高流动率而苦恼时，我们该怎样来实际的处理这个问题呢？ 这需要思考三个问题，公司留住员工靠的是什么？大量员工的社会性流动意味着什么？为 了留住优秀员工我们该做些什么？我建议通过对前两个问题的思考来获得第三个问题的答 案。第一个问题提示我们思考员工的真正需要是什么？在满足员工需要方面我们企业有哪 些比较优势？这其中藏着这个问题的部分（HR 层面）答案。再来看第二个问题，这可能反 映的是社会性不协调，即社会意识的某种觉醒在企业层面尚未作出回应，人们其实是在寻 梦。企业家虽然不能对员工的梦想负责，但伟大的企业家应当有能力把企业建设成为员工 靠自己的力量圆梦的地方！因此企业不应仅是追求利润的机器，还必须赋予这个行动以意 义（经营哲学）。为此优秀的企业都有清晰的使命宣言，明确的战略，还要有更加开明的 领导风格，足以让员工的心智可以全力地投入到工作当中。面对浮躁的社会文化，守旧不 是办法，要以变应变。积极的应变之策就是提倡组织创新，号召大家不断超越自我，以积 极的变革把员工的梦想转化为英雄主义的动力。而所有这一切最终还是对领导力——领导 者境界的挑战。 综合这两个问题的思考，我希望给出了解铃的思路。 一，轻易离职的员工未必是适合的员工，是你在选用人员的时候把关没有到位；二，员工 的离职率高浩有一个原因就是企业文化不够。员工也有自己的心理诉求，服务的企业的价 值目标与自己相差很远，或者除利益之外根本没有任何夫家价值的话，大部分高学历员工 会在条件成熟的情况下离职。面对优秀员工一定要留这是共识，可如何留？且是有学问更 有艺术，岗位与人的适配让其感到有成就感这是岗位留人、提供优厚的待遇，这是待遇留 人、培养员工对企业的感情，这是感情留人，从大的方面来说无非这三点，关键是如何做 到这三点？ 1、要做到岗位适配就很难，要做到让员工心里感觉到是岗位适配的就更难。前者是领导的 信息量可能不全，后者可能是员工心理的自我定位与能力有差异造成“自我感觉太好”。 2、待遇是相对的，用什么样的待遇才能留得住人是个不确定的概念，再说了这也与员工的 心理定位有关。 3、感情留人是“虚”的，如何进行感情培植是需要时间和过程的。 所以，操作层面是难的，而面对优秀员工的离职关键是要做好“操作层面的事”， 不能只停留在概念层面上。 我想说的是： 1、留优秀员工不能等到优秀员工离职了才想到要留，这个留要惯穿用人的全过程，即平时 就要“留”，把“留”优秀员工的理念落实到一切管理过程和管理细节中，把留某个优秀 员工的理念落实到在制度建设和管理过程中一切都要有利于优秀员工的生存和发展。 2、留不住时不要强留，坦诚、客气地“放”，使其留下好影响，路还长，现在优秀员工的 离职可能是其个人目标与企业现状不吻合，企业在发展，个人也在变化，今后还有合作的 机会，这样的安全在职场中不乏其人。 一、查找原因 好员工离职的原因很多，粗略划分可有以下几种： 1、因为长期担任同一性质的工作，每天过得乏善可陈，外面一有机会，就去闯闯； 2、是对公司前景的主观判断不如预期，另谋他就； 3、跟主管的管理风格格格不入，无法施展； 4、觉得公司其他部门都是笨蛋，无法忍受跟一群平凡庸俗的人一起工作； 5、公司内升迁管道不如预期，或是跟某位同事有过结等。 无论何种原因，都对管理者有深切的涵义。 二、日常预防 要减少好员工的流动，主管必须在每天的工作上化肥更多的心思：了解同仁工作上是 否已经产生倦怠感，主动调整工作内容；经常沟通公司未来的发展方向；甚至考虑让他换 个部门或是主管，或是持续开创新的业务、新的事业；创造更多的升迁机会。 三、坦然面对 然而不论怎么做，好员工还是会有他要离开的理由。经验上判断：员工决定要走的时 候，绝大部分是挽留不住。有些主管遇上自己培养出来的得力助手提出辞呈震惊不解，有 时候还会转化为愤怒来展现当主管的威风，这样做并不能挽回什么，只是徒增双方的怨恨。 遇上这种状况，无论以前对这位同仁付出多少心血，最好的方法就是大大方方地祝他 一路顺风，也衷心期盼他们在新的工作上能够飞黄腾达。更豁达一点，就把他当成优秀的 部属被长官赏识，提拔到另外的部门当主管，这也表示你是个懂得选才育才的主管。 好员工的离开当然会对部门的工作产生一定程度的影响，只要主管还留下来就必须要 扛下所有的难题：或是自己努力，或是找人替补，或是再挖墙角，更多的辛苦与努力是无 法避免的。只要做法适当，绩效回升的速度应该不会太慢。 和离开的员工维持良好关系，是相当重要的一项工作，可以得到更多的市场资讯，或 是有各种合作的机会，哪天再一起工作也并非无可能。有人说：有些时候你是谁不重要， 你认识谁比较重要！朋友多总是比敌人多好些。 目前的所谓优秀员工应该不一定是你企业或者行业将来的优秀，会有更优秀的引 进，但是要防止走得太多太快，你的招聘培养适应速度跟不上罢，造成现实的冲击！ 当在一家公司如果满足不了三个要求时： 1、无法学到更多的知识 2、看不到升职的希望 3、赚不到自已所期望的收入（与同行相比） 优秀员工就会选择离开：因为再留下就是浪费时间 当然换言之，以下如果出现也许会留下 一、在公司工作非常开心 二、非常爱这份职业（工作） 三、我只能找一份工作寻求稳定，不求赚多少钱。 。。。。。。。。 个人看法 留住一个优秀的员工我想无外乎我们只有三种思路，那就是：那就是岗位留人；待遇留人； 感情留人。这三种我认为对于一个高级人才或者一个优秀员工是缺一不可的。 所谓岗位留人：首先要让员工喜欢，让自己觉得有价值，并且有一个比较明朗的职业发展 规划，不要让员工感到这就是末路，以后几十年就在这样的岗位发展了。 待遇留人很好理解，但要充分的用好资源和做好沟通工作，据我们了解，无论是待遇高的 企业还是待遇低的企业，很少有人会觉得自己的待遇太高了，所以除了提供一个有竞争力 的待遇外，更主要的还是要做好沟通。朝三暮四和朝四幕三的效果完全不一样。 感情留人就更重要了，作为一个优秀的员工，很注重自己的工作的圈子，我们一天 24 小时， 出去睡觉的时间外，清醒的时间有一多半都和同事在一起，和公司在一起，因此酝酿一个 好的环境，给员工一个好的感觉非常重要。 以上希望对各位有帮助。
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