职位、职级对应表
表格 1 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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职位职级项目推进
职位职级项目推进 — 项目工作小组组建 会议纪要 （20110820） 会议名称 会议时间 会议地点 参会人员 职位职级项目推进 2011 年 8 月 20 日 上午 9：30-10:40 会议议题： 1.宣布职位职级项目工作小组的正式成立； 2.项目工作小组对职位职级项目开展的方法论、产出、计划完成时间及项目工作 小组的合作方式进行探讨； 会议决议： 1. 确定职位职级项目的方法论、产出及时间节点； 2. 确定工作小组的合作形式； 3. 提出项目推进中所遇困难及与翰威特需沟通确定的议题。 会议内容： 一、 职位职级项目推进计划 1.职位职级项目工作小组的正式成立 成立职位职级项目工作小组，初定人数为 8 人，包括总部人力资源 3 人， BU-HR 5 人，该工作小组成员在职位职级项目推进过程中具有同等发言权，每 人均对职位职级的产出负责。 2.职位职级的方法论 翰威特在职位职级项目推进中提供三级职责分解及岗位说明书撰写的 培训，项目的随时沟通，推进过程中所需指导和相关模板的提供。 其方法论为： 梳理华大各体系职责得出各体系的部门职责和组织架构图； 由各体系的部门职责和组织架构图输出职位结构图 进行职位 JD 的撰写 职位评估 输出职位码、职等 3.职位职级项目产出及计划完成时间 产出 完成时间 职位 JD 输出 10 月 15 日 职位评估完成 11 月 15 日 职位码、职等输出 11 月 30 日 职位职级的实施 4.项目工作小组合作形式 随时对推进过程中出现的问题进行探讨； 各 BU-HR 主要负责各体系内职位职级的搭建，对于产出，随时拿出与项 目工作小组进行分享，供成员共同借鉴、学习； 每周四下午开展职位职级项目会议，对本周的工作进展及下周的工作 计划进行讨论，并达成一致意见； 可在领导支持且组织架构相对稳定的体系先试，各项工作计划及产出 可在规定时间节点提前完成，其他体系需按计划时间完成。 5.下一步行动计划 召开项目动员会，说明职位职级项目搭建的必要性和迫切性，需要高 层领导的理解和支持； 按照职位职级的产出及计划时间推进项目。 二、项目推进中的注意事项 1.所遇困难 明确华大整体架构图； 由 JD 进行职位评估阶段更需高层领导的支持； 2.需与翰威特探讨问题 JD 的撰写是否基于方法论中的 3D+E 法？ 各体系岗位名称设置的统一性，如技术岗位的岗位名称。
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795华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能 完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字 【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分 华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC数模 2、ASIC数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ①房管员 ②清洁工 ③信函投递员 2、事务员 ①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员 ⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员 ⑨下单员 3、文员 ①文员（秘书系列） ②财会文员 ③文档管理员 ④人事信息管理员 ⑤产品合同处理 ⑥合同审定 ⑦合同核算员 ⑧参观接待员 （含导游员） ⑨信息员 ⑩导游员 ⑾机要文档管理员 4、科员 ①采购助理 ②助理会计 ③督察员 ④科员 ⑤机房管理员 ⑥礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC检验科长 8、市场退货管理科长 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ①软件编程员 ②SMT编程员 ③设备技术员 ④焊接技术员 ⑤品管技术员 ⑥调测技术员 ⑦工艺技术员 ⑧成套技术员 ⑨安全管理科科员 ⑩核单员 ⑾BOM数据管理员 ⑿专职变卖员 2、计调员 ①调度员 ②计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ①包装工 ②送料工 ③母板装配 ④接收部拆卸工 ⑤压件 ⑥拉手条装配 ⑦压接、铆接 ⑧成型 ⑨插件 2、装配Ⅱ ①焊工 ②装配工 ③电缆加工 ④部件装配 ⑤老化 ⑥外观修理 ⑦叉车工 3、装配Ⅲ ①整机装配 ②EDFA装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ②线体 ③FT ④母板测试 ⑤软件拷贝 2、调测Ⅱ ①产品部件测试 ②单板调测与维修 ③维修工 ④中试实验员 3、 调测Ⅲ ①维修工程师 ②整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ①原件管理员 ②退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ①母板检验 ②电缆检验 ③外协检验 ④焊接检验 ⑤SMT检验 ⑥印制板检验（含IQC印制板检验） 2、OQC 3、IQC ①元器件检验 ②计算机检验 ③结构件检验 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作
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岗位职级薪资表
岗位职级薪资表 薪资结构： 月收入=基本工资+岗位工资+加班工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其他奖惩 一、基本工资 表 1：基本工资标准 基本工资等级 中专以下 中专生 大专生 本科生 硕士生 博士生 标准 1500 2000 2500 3000 4000 5000 基本工资标准相对较低，用意在于提高员工的岗位意识。帮助员工树立在其位、谋其职、 得其益的工作理念。 二、岗位工资 表 2：岗位工资表 5 4 3 2 一 2500 1200 800 700 二 3500 1500 850 600 三 5000 2000 900 500 岗位工资等级 标 准 1 400 表 3：岗位等级对照表 5 4 3 2 一 科长/主任 副科长/副主任 机械技术人员 A 助理/专员 二 经理/厂长 副经理/副厂长 电气技术人员 B 助理/专员 三 总经理/副总 一般技术人员 C 文员 岗位等级 标 准 1 装配员 杂工 岗位工资即为按所处的岗位不同，实行不同岗位等级工资。 三、工龄工资 公司鼓励员工长期在公司工作,员工在公司连续工作时间满 12 个月，工龄工资为 100 元／月， 最高工龄期限为 10 年封顶。 四、绩效工资 表 4：绩效工资对照表 绩效工资 考核结果 等级 1 2 3 4 5 6 7 一 100 150 200 250 300 350 400 二 500 650 800 900 1000 1100 1200 三 800 1200 1500 1800 2100 2400 2800 四 2000 2500 3000 3500 4000 5000 6000 表 5：绩效等级对照表（主管级以下） 绩效等级 考核结果 90~100 71~89 60~70 一 装配学徒 二 装配工/技术员/ 文员 三 仓管/行政助理 四 机械/电气工程师 60 分以下 说明： 1、[90～100] 优秀；[71～89] 良好；[60～70] 一般； [60 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 表 6：绩效等级对照表（主管级以上） 绩效等级 考核结果 90~100 80~89 80 分以下 一 副科长/副主任 二 科长/主任 三 副经理/副厂长 四 经理/厂长 五 总经理/副总 说明： 1、[90～100] 优秀；[80～89] 良好；[80 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 五、津贴 津贴为部分岗位因工作需要所涉及的费用，根据情况，津贴有以下不同内容：差旅补贴、 法定节假日购物卡津贴、电话费津贴、结婚津贴、职称津贴、年终奖等。 六、其他奖惩 根据公司的相关规定发放的特别奖金，如“优秀员工奖”、“年会抽奖”等。 同时扣除不遵守公司规章制度及损坏公共财物的罚款，如迟到、早退、旷工、蓄意毁坏公 司固定资产等。
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华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能 完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字 【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分 华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC数模 2、ASIC数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ①房管员 ②清洁工 ③信函投递员 2、事务员 ①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员 ⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员 ⑨下单员 3、文员 ①文员（秘书系列） ②财会文员 ③文档管理员 ④人事信息管理员 ⑤产品合同处理 ⑥合同审定 ⑦合同核算员 ⑧参观接待员 （含导游员） ⑨信息员 ⑩导游员 ⑾机要文档管理员 4、科员 ①采购助理 ②助理会计 ③督察员 ④科员 ⑤机房管理员 ⑥礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC检验科长 8、市场退货管理科长 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ①软件编程员 ②SMT编程员 ③设备技术员 ④焊接技术员 ⑤品管技术员 ⑥调测技术员 ⑦工艺技术员 ⑧成套技术员 ⑨安全管理科科员 ⑩核单员 ⑾BOM数据管理员 ⑿专职变卖员 2、计调员 ①调度员 ②计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ①包装工 ②送料工 ③母板装配 ④接收部拆卸工 ⑤压件 ⑥拉手条装配 ⑦压接、铆接 ⑧成型 ⑨插件 2、装配Ⅱ ①焊工 ②装配工 ③电缆加工 ④部件装配 ⑤老化 ⑥外观修理 ⑦叉车工 3、装配Ⅲ ①整机装配 ②EDFA装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ②线体 ③FT ④母板测试 ⑤软件拷贝 2、调测Ⅱ ①产品部件测试 ②单板调测与维修 ③维修工 ④中试实验员 3、 调测Ⅲ ①维修工程师 ②整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ①原件管理员 ②退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ①母板检验 ②电缆检验 ③外协检验 ④焊接检验 ⑤SMT检验 ⑥印制板检验（含IQC印制板检验） 2、OQC 3、IQC ①元器件检验 ②计算机检验 ③结构件检验 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作
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薪酬岗位与职级变更的相关依据
薪酬、岗位与职级变更的相关依据 （一）《劳动法》 第四条：用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。 第十六条：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。 建立劳动关系应当订立劳动合同。 第十六条强调的是对薪酬、岗位和职级的约定应当采取合同形式。 第十七条：订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。 劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。 第十七条强调的是薪酬、岗位和职级的确定和变更必须遵守的基本原则是平等自愿协商一致原则和不违法原则。 第十八条：下列劳动合同无效： （一）违反法律、行政法规的劳动合同； （二）采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。 无效的劳动合同，从订立的时候起，就没有法律约束力。确认劳动合同部分无效的，如果不影响其余部分的效 力，其余部分仍然有效。 劳动合同的无效，由劳动争议仲裁委员会或者人民法院确认。 第十八条强调的是劳动合同条款在违法、违规情形下和存在欺诈、威胁等情形下无效，薪酬、岗位和职级的相关 事项办理中，出现此两大情形将会被仲裁机构或人民法院确认为无效。 第十九条 劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款： （一）劳动合同期限； （二）工作内容； （三）劳动保护和劳动条件； （四）劳动报酬； （五）劳动纪律； （六）劳动合同终止的条件； （七）违反劳动合同的责任。 劳动合同除前款规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内容。 第十九条强调的是劳动关系确立后，双方签订劳动合同时应具备七大必备条款，其中即包括薪酬、岗位（职 级），如果在确立劳动关系之初及之后的履行过程中，双方一直对此两大问题未订立书面协议（含合同、规章制度 临时协议性文件等）或形成事实的约定，那么双方在劳动者的薪酬、岗位（职级）方面将形成约定的“真空地带” 对双方的权利保护都非常不利，特别是用人单位对劳动者存在用工管理义务，往往被推定对无约定、约定不明的局 面承担主要过错责任。 第二十六条、第二十七条、第二十九条、第三十一条、第三十二条（具体内容，略） 这些条文规定的内容是劳动合同的解除情形，即用人单位和劳动者在什么情况下通过什么手续能解除劳动合 同。但从薪酬、岗位（职级）的角度来思考就会发现它们与薪酬、岗位（职级）息息相关。体现在： 第 26 条——（1）劳动者患病或非因工负伤导致不能从事原工作及另行安排的其他工作时可以解除劳动合同 ， 其实质是劳动者的身体条件（即劳动能力状况）与岗位要求不对称时，法律赋予了单位解除劳动关系的权利。 （2）劳动者的技能、素质不能胜任工作岗位的要求时，法律赋予用人单位调整劳动者岗位的权利和要求劳动者接 受培训的权利，如仍然不胜任岗位要求，单位可行使解除权。（ 3）劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化， 例如自然灾害、部门撤并等等，这些因素使单位无法为劳动者提供原岗位的劳动条件或工作内容，或者使单位无法 为劳动者继续支付原标准、原结构的薪酬，由此双方展开协商，最终不能达成一致意见时，法律赋予单位解除权。 当然这些解除权的代价是支付经济补偿金和履行提前三十天通知的义务。 第 27 条——经济性裁员，其实质与上述第（3）点基本一致，不同的是法律要求单位在经济性裁员因素消失 ， 有能力重新生产经营而招用劳动者时（6 个月内），必须优先为原职工恢复劳动关系，提供岗位和支付薪酬。 第 29 条——规定了对处于医疗期、孕期、产期、哺乳期等特殊阶段的劳动者的岗位、薪酬的保护措施，即用人单 位应当确保不因为上述 26、27 规定的情形而使处于上述“四期”的劳动者失去岗位和薪酬。 第 31 条——规定了劳动者的单方解除权，实质规定了劳动者对自身享有的岗位、薪酬权利有法定的放弃权， 只要履行了提前三十天通知的义务。当然，需要的代价是承担赔偿责任、违约责任。 第 32 条——试用期内劳动者有权随时放弃岗位、薪酬权利；当用人单位在岗位、薪酬方面存在强迫、违约情形 时，劳动者享有拒绝继续提供劳动的权利并可要求赔偿。 第三十三条、第三十四条、第三十五条（具体内容，略） 这些条文规定了单位与职工之间在岗位、薪酬等方面的集体协商问题，即双方除可以通过劳动合同、内部规章 制度、临时协议性文件等方式对岗位、薪酬事项进行约定之外，还可以通过集体协商、订立集体合同的方式来实现。 第四章（具体内容，略） 规定了劳动者在休息休假期间所享有的薪酬权利和岗位保留权利，规定了劳动者在岗位上的特定薪酬标准， 必须对应一定时限，超出时单位应当支付加班费。 第五章（具体内容，略） 规定了薪酬分配原则。包括：按劳分配、同工同酬；随经济发展提高、接受宏观调控；最低工资保障；按时按约 支付原则等等。 第十一章、第十二章 规定了行政部门的行政干预权。 （二）《工伤保险条例》与《广东省工伤保险条例》 1、《工伤保险条例》第三十一条和《广东省工伤保险条例》第二十三条：停工留薪期内原工资福利待遇不变。 2、 《工伤保险条例》第三十四条和《广东省工伤保险条例》第二十九条：五、六级伤残的职工，单位应当安排其 适当的岗位，不能安排的应当发伤残津贴， 3、 《工伤保险条例》第三十五条和《广东省工伤保险条例》第二十九条：七至十级的职工，单位应当安排岗位， 职工享有解除权。 （三）《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第三条：故意不按时、按约支付薪酬，将承担 25%的经济补偿义务。 第四条：不执行最低工资保障义务，将承担 25%经济补偿义务。 （四）《违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法》 第三条：因第二条行为造成劳动者工资损失的，应当承担 25%的赔偿责任 （五）《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》 第 13 条：用人单位发生分立或合并而影响岗位与薪酬时，应遵循平等自愿、协商一致原则变更劳动合同。 第 53 条至第 64 条：规定了最低工资保障制度；下岗待工人员的薪酬制度（生活费、生育、哺乳的生育津贴或 原工资标准）；医疗期病假待遇标准不低于最低工资标准的 80%；特殊企业的工资支付制度。 （六）《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分馏安置富余人员的劳动关系处理办法》（劳社部发[2003]21 号） 第一条第（二）项：对分流到国有法人绝对控股改制企业的职工，岗位和薪酬均不能改变，由新企业继续履 行。对分流到非国有法人控股改制企业的职工，原企业应当解除劳动合同，由职工与新企业协商签订新合同，重新 确定岗位和薪酬标准。 （七）《关于确立劳动关系有关事项的通知》（劳社部发[2005]12 号） 第三条：用人单位与劳动者未签订劳动合同，存在事实劳动关系的，单位应当在当前岗位与薪酬条件基础上 与劳动者补签劳动合同。 （八）《广东省工资支付条例》 第三条：政府可确定和调整最低工资标准，也可以制定和公布劳动力市场工资指导价位和工资指导线。（行政 指导行为，不具有强制力） 第七条：单位应当依法制定本单位的工资支付制度，并书面告知全体劳动者。包括分配形式、项目、标准及其确 定、调整办法；工资支付周期和日期；加班、延时工作和特殊情况的工资支付办法等。劳动者有权查询上述制度。 第八条：正常工作时间约定不明确的，按就高不就低原则从县政府公布的上年度的职工月平均工资、实际支付 工资中选择确定。 第十条：单位应按周期支付工资，周期不超过一个月。 第十五条：劳动者过错导致单位损失时，单位可从其工资中扣除赔偿费，但应当提前书面告知原因、数额，余 额不得低于最低工资标准，否则不得扣除。 第十六条：单位应当编制工资支付台帐（至少保存 2 年）。 第十七条：单位应当提供与台帐相一致的工资清单，未列明的项目视为未支付相应报酬。劳动者有查询权和核 对权。 第二十五条：劳动者因事假未提供劳动的，不享有工资权利。 第二十六条至第三十六条规定了特定情形的工资支付主体、支付责任和支付标准。需要强调的是在非劳动者原 因导致的停工停产期间，前 30 天内按原标准支付工资，第 31 天开始，可按劳动者提供的劳动情况按新约定的标准 支付工资；第 31 天开始，未安排工作的，按不低于最低工资标准的 80%标准支付生活费，直至恢复正常生产经营 或解除劳动关系。 第五十四条：规定了工资、正常工作时间工资、最低工资、拖欠工资、克扣工资等的定义和范围。 （九）《广东省劳动合同管理规定》 第九条：对劳动合同无效的情形作出了补充，包括：违法违规、意思表示不真实、存在欺诈胁迫等手段、损害国 家集体和社会利益、限制或侵害当事人一方基本权利显失公平。 第十六条：对允许劳动合同变更的情形作出明确规定，包括双方协商同意的，订立劳动合同所依据的法律、法 规、规章已经修改的、企业合并、停产、转产或依法宣告破产的，因工致残部分丧失劳动能力不能从事原工作的，即 赋予双方在上述情形提出变更劳动合同的权利，是提出权，而非必须按照一方意志进行变更。变更合同的内容，必 须以书面方式通知对方。但该规定的第二款规定的 15 天答复期限，理论界质疑与现行劳动法规定的仲裁时效相冲 突，一般要慎重适用为宜。 第十七条：劳动合同没有变更的情况下，单位不得安排劳动者从事合同约定之外的工作内容或调整岗位，例 外的情况有：发生事故或灾害需要及时抢修或救灾；因生产、工作需要，单位内部机构或工种、岗位之间的临时调 动；法律法规规章规定的其他情形。 第十九条：用人单位因生产经营、技术条件发生变化经劳动行政部门确认无法调剂安置富余人员的，单位可解 除这些人员的劳动关系。 第四十一条：违约责任与过错原则，当事人一方的过错造成合同不能履行或不能完全履行，由过错一方承担 违约责任，造成对方损失的，承担赔偿责任，双方各有过错，各自承担违约责任。 （十）《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》（法释[2001]14 号） 第十五条：单位有强迫劳动、未依约支付报酬或提供劳动条件、克扣或无故拖欠工资、不支付加班费、不执行最 低工资制度行为，导致劳动者提出解除劳动关系，单位应当支付报酬和经济补偿，还可支付赔偿金。 第十九条：用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规 及政策规定并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理依据。 （十一） 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》（法释[2006]6 号） 第一条人民法院审理劳动争议案件，对下列情形，视为劳动法第八十二条规定的“劳动争议发生之日”： (一)在劳动关系存续期间产生的支付工资争议，用人单位能够证明已经书面通知劳动者拒付工资的，书面通知 送达之日为劳动争议发生之日。用人单位不能证明的，劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。 (二)因解除或者终止劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳动关系书面通知时间 的，劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。 (三)劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议，劳动者能够证明用人单位承诺 支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的，用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证 明的，解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。 第二条拖欠工资争议，劳动者申请仲裁时劳动关系仍然存续，用人单位以劳动者申请仲裁超过六十日为由主 张不再支付的，人民法院不予支持。但用人单位能够证明劳动者已经收到拒付工资的书面通知的除外。 第十六条用人单位制定的内部规章制度与集体合同或者劳动合同约定的内容不一致，劳动者请求优先适用合 同约定的，人民法院应予支持。 （十二）广东省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的指导意见》（粤高法发[2002]21 号） 第十八条：劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度，用人单位依据《劳动法》第二十五条规定提出解除 劳动合同的，不适用《企业职工奖惩条例》第十三条、第二十条关于开除的程序规定。 劳动者对用人单位的规章制度提出异议的，用人单位应举证证明规章制度不违反国家法律、行政法规以及政策 的规定，并已向劳动者公示。 第二十条：用人单位不按约定的工资标准向劳动者支付工资，劳动者按《最高人民法院关于审理劳动争议案件 适用法律若干问题的解释》第十五条的规定行使解除权，并要求用人单位支付经济补偿金的，予以支持。 劳动者明知工资调低而在 60 日内未提出异议的，视为劳动者同意工资调整，劳动者以此为由提出解除劳动合 同并请求经济补偿金的，不予支持。
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监理工程师职级评定与委聘办法
长 江 水 利 委 员 会 三峡工程建设监理部 长三监理[1997]037号 ★ 监理工程师职级评定与委聘办法 一、总则 1．1 为了鼓励监理人员敬业、进取和公平竞争精神，以进一步提高监理人 员的素质，使监理人员能正确、准确和有效地运用工程承建合同文件和建设监 理合同文件中业主单位授予的职责和权限，促进工程建设达到高起点、高效率 和强管理的要求，制定本办法在监理部试行。 1．2 监理人员实行岗前培训、考评定级、分级授权、挂牌上岗制度。 1．3 监理人员监理职级分为一级监理、二级监理、三级监理、四级监理和 监理助理（检查员）五级。各职级监理人员由监理部授权，承担业主单位通过 合同文件授予监理工程师的相应职责。 1．4 承担监理部各级机构责任人的监理人员，按职务职责确定其监理职级。 （一）监理部正、副总监，总师为一级监理； （二）监理处正、副处长、正、副总师为二级监理； （三）办公室正、副主任享受二级监理待遇，不授予二级监理职责； （四）各监理处监理组长在三级监理人员中选聘。 1．5 未承担监理部及监理处（室）责任职务人员，通过职级考核确定监理 职级。 1．6 监理部行政、服务及辅助工作人员执行岗位等级考核，其等级考核评 定办法另行制定。 二、监理职级考核 2．1 监理职级考核每年根据需要安排进行。 参加现场监理工作累计超过 6 个月以上，或在已评定的监理职级岗位工作时 间累计超过 12 个月以上者，均可申报或重新申报职级考核。 2．2 监理职级考核坚持公开、公正、公平的原则，通过本人申报、业绩评 价、实务考查三个阶段进行。 实务考查除必须完成书面考试外，另由监理职级考核小组安排进行面试测验。 2．3 职级考核采用评分制方法进行，其评分标准为： （一） 业绩评价分表 K1=K11+K12 项 工作评价 K11 目 优秀 良好 合格 较差 教高 高工 工程师 助工 技干 3 2 1 0 5 4 3 2 1 规定分 职称记录 K12 （二）实务考查评分表 K1=K21+K22 项 监理业务理论 K21 目 优秀 良好 合格 监理实务面试 K22 不合格 优秀 良好 一般 较差 规定分 3 2 1 0 3 2 1 0 2．4 职级资格评定标准根据 2.3 条确定的工作评分、职称记录、监理业务理 论和监理实务面试四项考核得分之和，按下表标准核定监理职级资格。 职级资格 总评分 K1+K2 二级监理 ≥12 三级监理 四级监理 监理助理 10~12 7~10 5~7 (含 10 分) (含 7 分) (含 5 分) 2．5 监理实务面试由监理部组织，或由监理部委托有关处组织或主持进行。 考核小组由监理部领导与各监理处负责人组成。 实务考查内容围绕着工程承建合同文件、建设监理合同文件和监理过程中所 必须正确予以解决的问题进行。 三、监理职级的委聘 3．1 符合 2.4 条职级评定资格的监理人员，将由监理部授予相应监理职级。 监理部将依据合同文件有关规定及时将监理人员职级以及各级监理人员承担 的职责和监理部对各级监理人员的授权范围正式通报业主单位、设计单位和受 监项目工程承建单位。 3．2 监理人员必须挂牌上岗，并依据职级授权正确行政使监理工程师权限 和履行应尽的职责。 监理部对委聘职级监理人员颁发监理职级委聘证书，并办理或更换相应职级 监理牌证。 3．3 监理人员退岗、离岗，由监理部办公室收回或代为保管所发监理牌证， 并同时通知有关单位。下次再回到监理岗位时，原委聘职级继续有效。 3．4 监理人员违反监理工作制度和监理人员行为规范，或失察、失职对监 理工作造成损失，或玩忽职守对监理部声誉造成不良影响的，监理部可根据有 关管理办法规定经处长以上干部会议研究后作出决定，对责任人员给予批评、 教育、降职、降级、退岗，直至提请有关部门给予纪律处分。 四、各级监理人员职责与授权 4．1 高职级监理人员对于低职级监理人员所签发的指令、证书，以及各种 现场通知，口头的或书面的指示，可根据工程承建单位、或其职能部门、或其 下属施工单位有关负责人的要求，也可自行予以确认、变更或撤消。 4．2 按职务确定职级的监理人员，对于同职级监理人员所签发的指令、签 证、以及各种现场通知，口头的或书面的指示，可根据工程承建单位、或其职 能部门、或其下属施工单位有关负责人的要求，也可自行予以确认、变更或撤 消。 4．3 一级监理人员的职责与权限 （一）参与受监工程项目招、投标文件审查与工程承建合同谈判； （二）根据业主单位的授权批准分包工程项目与分包单位； （三）依照总监授权发布合同工程（或单位工程）开工指令，签署单位或重 要分部工程项目的停工、复工指令； （四）在与业主单位协商之后，指示承建单位以合同预备费或不可预见费或 计日工费用名义进行必须的工程项目工作，并为此签署支付证书； （五）依照总监授权签发工程承建单位违约通知单、工程索赔签证单、工程 项目延长合同工期签证、合同价格调整签证，单位、阶段直至工程项目完 （竣）工验收签证，单位工程或合同工程项目移交通知单，单位工程或合同工 程项目缺陷责任期终止证书，以及重要工程项目变更证书等重要监理签证文件； （六）根据业主单位授权主持或组织审查工程承建单位施工组织设计文件， 包括新施工技术、新施工工艺采用等在内的重大工程项目施工方案，以及必须 的合同工程施工变更，并依据合同文件规定或业主单位授权签署； （七）审核和签署合同支付凭证； （八）依据总监授权对工程承建合同文件进行解释，对工程承建合同争端与 纠纷进行调整，或依据合同文件规定签署解释、调解和决定文件。 （九）依照工程承建合同文件规定和总监授权对承建单位现场管理者、质量 管理者等有关人员，作出并签署批准、否决或要求撤换的指令： （十）协调监理部内部的工作以及主持施工现场一级监理协调会； （十一）依据合同文件有关规定和总监授权，在与业主单位协商后对承建单 位违约事件采取必要的重大行动并为此签署指令文件； （十二）签发关系整个监理项目的重要书面文件； （十三）合同文件以及业主单位授予的其它职责和权限。 4．4 二级监理人员的职责与授权 （一）必要时协助一级监理参与招、投标文件审查与工程承建合同谈判； （二）参与承建单位选择的分包工程项目、分包单位资质的审查并提出预审 意见； （三）在授权范围内对工程承建合同或工程施工活动进行全面、全过程的控 制、监督与管理； （四）主持或组织设计技术交底，审核和签署施工图纸、技术要求、设计变 更等设计文件； （五）参与监理项目或职责有关的包括合同工期顺延、有限工程变更、工程 施工质量缺陷处理、工程事故处理、合同索赔等重大监理事项以及重大技术问 题讨论、决策，或依据总监或分管副总监授权签署有关签证文件； （六）参加对工程承建单位报送的施工组织设计的审查，参予或主持对分 部、分项工程施工措施计划，以及材料、设备、资金计划的备查，并提出预审 意见，或依据分管总监授权签署审查批复文件； （七）对分部、分项工程发布开工、停工、返工或复工令； （八）组织、协调或主持对工程承建单位违约事件、索赔事件以及工程事 故的调查、核实并提出预审意见； （九）检查和监督工程承建单位（或其下级施工单位）建立、健全质量保 证体系，加强对施工进度实施的动态控制和管理； （十）组织对分部、分项、以及重要单元工程质量检测、质量等级评定 以及签署相关证书文件； （十一）审查与批准承建单位用于工程的各种材料； （十二）负责组织或参与对承建单位的月进度支付申请报告的审核； （十三）参与组织所监理工程项目的单位工程、阶段直至竣工验收并提 出预审、预验意见； （十四）主持二级监理协调、负责联系、协调有关工程各方关系和事项； （十五）合同文件以及业主单位授予的其它职责和权限。 4．5 三级监理负责处理监理部、处授权的涉及工程施工质量检验和现场 施工过程管理的具体专业、项目任务范围的工作，是相应工程技术专业和现场 施工过程管理的业务或技术责任人，除协助二级监理或承担二级监理部分具体 工作外，其它主要职责和权限包括： （一）对工程实施进行现场检查和监督，促使施工单位全面履行工程承建 合同中应由工程承建单位履行的责任和义务； （二）主持或直接参与单元工程检查、检验、质量等级评定和开工、开仓 证的签署； （三）审查和认证施工单位报送的现场施工过程控制、记录、材料质量检 验、施工测量成果报告等施工文件； （四）参与有关工程项目开工申请、各阶段验收申请、施工措施计划和验 收文件的审议，并提出审议意见； （五）处理工程现场施工过程中施工工艺、施工程序、作业方法、建筑材 料使用以及不对施工进度和施工质量控制造成重要影响的局部施工措施计划变 更等一般技术和监理事项，并为此签署有关签证或认证文件。 （六）根据现场工程进展与实施情况，签发单元工程返工指令单、施工单 位违规警告通知单等一般监理书面指令； （七）合同文件以及业主单位授予的其它职责和权限。 4．6 四级监理是工程现场施工直接监理者，在监理处（组）领导下，根 据监理部有关规定或所属监理处、组授权，可承担或部分承担三级监理的职能、 职责和监理任务，是相应工程专业或监理项目及所承担现场监理工作任务的直 接责任人。 4．7 监理助理协助各级监理执行监理工作，完成具体的监理技术、监理 业务和监理事务工作。承担合同文件以及业主单位授予现场检查员的职责权限。 五、其它 5．1 经过监理职级考核而未能取得最低职级资格人员，原则上监理部不 予聘用。 5．2 各级监理人员牌证样式及授权文件另专文通知有关方。 此页无正文 长江水利委员会三峡工程建设监理部 一九九七年十二月二十二日 主题词：监理人员 职级 评聘 办法 主送：监理部领导、监理部各处（室）、 抄报：长江三峡工程开发总公司工程建设部厂坝项目部、右岸 项目部、导流项目部、监理管理处 抄送：长江委工程建设监理中心、长江委规划勘测设计研究院、 长江委三峡工程代表局 长江委三峡工程建设监理部办公室 打印： 校核：杨 1997 年 12 月 21 日印发 共印 40 份
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营业部理财顾问职级草案
营业部理财顾问职级评定草案 一、总则 为让营业部进一步吸引和留住优秀的咨询人才，提高咨询人员的工作积极性和创造力 ， 实现收入的合理分配，建立健全科学完善的人才评价机制，客观评价理财顾问人员在营业 部客户服务和营销过程中发挥的重要作用，建立合理有效的人才开发、培养和提高机制， 特制定本方案。 在评定过程中，坚持德才兼备、注重实绩、竞争激励的原则；坚持公平、公正、公开的原 则。 二、参评条件 按照理财顾问人员工作成绩、工作岗位和内容、业务水平、工作态度等综合评定，将其 技术职级划分为 5 级，即首席分析师、特级分析师、高级分析师、分析师和助理分析师。申请 不同职级须满足相应的参评条件。具体包括： 助理分析师 1、 具有证券从业资格； 2、 在本公司工作半年以上或同行业 1 年以上工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括基本的市场分析能力，基本的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力； 分析师 1、 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2、 在本公司工作 1 年以上或同行业 2 年以上相关工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括一定的市场分析能力，一定的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力、一定的图表分析能力； 4、 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 5 次，咨询协作产品投稿一年不 少于 10 次。 高级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 2 年以上或同行业 3 年以上相关工作经验； 3. 具备较强的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 5 次。 特级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 3 年以上或同行业 5 年以上相关工作经验； 3. 具备较佳的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 首席分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 5 年以上或同行业 8 年以上相关工作经验； 3. 具备极佳的证券分析技能，包括极佳的市场分析能力，极佳的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，极佳的图表分析能力； 4. 具有扎实的研究功底、广阔的研究视野和全局把握能力； 5. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，《理财金周刊》投稿一年 不少于 20 次。 6. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 7. 一年内在《中国证券报》、 《上海证券报》、 《证券时报》等主流媒体发表文章不少于 6 篇。 三、考评内容和标准 1、工作成绩：从定位来看，理财顾问人员的主要服务于营业部的客户，因此，咨询人 员的工作成绩主要视该员工对公司经纪业务贡献度而定。具体而言，即在本职工作中对营 业部提高竞争力、提高收入等方面所做出的成绩。 2、工作岗位、内容：不同的工作岗位、工作内容对员工在业务能力、心里承载能力、劳动 强度、广义劳动时间等方面的要求不同，在分析人员技术职级评定中应占有一定的权重。 3、业务能力：指咨询人员在本职工作中所体现出的业务能力和水平。 4、敬业精神：作为咨询服务人员，工作状态、专业精神、工作态度都影响到公司、部门 和个人形象，是公司、部门和员工个人无形资产的一部分。 考评指标及相应权重 内容 权重(%) 个股推荐 20 大势研判 20 总部研究成果转化 15 咨询协作 10 媒体合作 5 工作岗位、内容 （10%） 工作岗位的要求、附加值、 5 工作强度、工作压力 5 业务能力 （10%） 分析判断能力 5 与客户沟通能力 5 工作态度、工作状态 5 团队精神 5 考评项目 工作成绩（70%） 敬业精神 （10%） 100 合计 说明： 咨询协作：指参加研发中心组织的电话会议、论坛、QQ 群、培训、模拟炒股等各种活动。 总部研究成果转化：指将研发中心观点及时、有效的传递到相关客户，并结合市场变 化和客户情况进行分析和指导。 评分标准与相应职级 四、考评程序 得分 职级 50－60 助理 61－70 分析师 71－80 高级分析师 81－90 特级分析师 91－100 首席分析师 1、技术职级评定每年 11 月进行一次； 2、满足条件的申请人可在每年 11 月之前，向技术职级评审小组联系人提出相应职级 的书面申请，内容包括过往工作成绩的回顾，自身符合相应职级标准的理由和举证等； 3、评审小组联系人对申请人的资格和申请书内容进行初审，如认可，则由该联系人向 评审小组各成员发送评审考核表； 4、评审小组组长汇总组员的打分情况，并组出自己的评分，按照组长和其它组员打分 平均分按 3 :7 进行加权平均，得到最终得分； 5、评审小组组长参考评分标准给出最终评审结果，并将评审小组全体打分情况及评审 结果对评审小组成员和申请人进行公示。 五、技术职级评审小组成员 组长：研发中心负责人 组员：经纪业务部负责人、所在营业部总经理和市场部负责人、经纪业务部对口管理人 员、研发中心客服人员； 联系人：经纪业务部对口管理人员 六、相应职级待遇标准 职级 薪酬待遇挂靠职级 首席分析师 营业部总经理 特级分析师 营业部副总经理 高级分析师 营业部总经理助理 分析师 营业部部门经理 助理分析师 营业部一般员工 研究发展中心 2008-6-6
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858公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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岗位职级管理制度
岗位职级管理制度 制度名称 岗位职级管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职 级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有 效的内控机制，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第 2 章 岗位职级管理 第 3 条 岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分为总监 级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分为一档、二档、 三档、四档、五档五个档次。 第 4 条 岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第 5 条 岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第 6 条 岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务 职级 总监 总监级 经理 经理级 副经理 主任级 主管 主管级 高级专员 高级专员级 专业 专员级 助理 助理级 文员 文员初级人员级 申请 审批权限 公司管理层 董事会 本岗位人员 公司管理层 第 7 条 岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下： 第 3 章 附则 第 8 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 9 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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化工公司职等职级制度
化工有限公司职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特 制定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同部门同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一部门同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工（不包括培训期、实习期 员工）。 第五条 公司经理办负责整个公司的职等职级制度的整体管理 工作和日常管理工作。 第六条 公司职等职级根据岗位考评标准进行区分和调整，实 行总经理任命制。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 公司实行三个级别，每一级别有三个职等的职级制度， 其中一级最高、九级最低。 第七条 岗位分为决策、管理、营销、财务、仓储五大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动。 第八条 职等表 级别 经理级 职等 决策类 1 总经理 管理类 营销类 财务类 行政经理 销售经理 财务总监 行政主管 供应部长 业务主管 主管会计 仓储类 2 副总经理 3 主管级 4 仓储主管 5 内勤主管 销售会计 业务员 销售内勤 开单员 核算员 出纳员 6 7 职员级 秘书 文员 采购员 8 库管员 9 第九条 各部门应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合 本部门的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗 位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个 岗位的职等浮动跨度为两个职等。超过两个职等范围的按规定属于晋 级。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难 度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，公司将发布各岗位的参考职等职级考核 范围。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位 的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动，但不能超出核定的 浮动范围。然后上报公司批准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一 年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担 任两年的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除 外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。 各部门应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报总经 理核准，最后以总经理核准结果的为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，新的职等职级经 总经理办公会研究决定，并征求被调动人的意见方可实施。 第四章 第十五条 附 则 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 第十七条 附件一 级别 本制度解释修改权属公司经理办负责。 本制度自 2012 年 1 月 日起实施。 化工职等职级评定标准 职等 评 定 标 准 总 经 理 经 理 级 销 售 经 理 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对市场有独特的洞察力和策划能力；三年以上行业 管理经验；专科以上学历；本单位任职 2 年以上；具备组织管理才能， 有丰富的营销管理经验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队 协作精神；具备良好的市场公关能力；年龄在 30 周岁以上；具备强烈的 敬业精神；有一定的客户陪同能力。晋级员工还包含客户满意度调查、销 售任务完成率、回款率等硬性指标。 总经理任命制 财 务 总 监 化工职等职级评定标准 级别 职等 行政 主管 主 管 级 业务 主管 仓储 主管 评 定 标 准 具有较高层次的行政管理的专业知识；具备很强的组织能力、协作能力、 表达能力、适应能力；拥有人力资源管理经验；较强的文字功底；具有独 立处理棘手、疑难、重大问题的能力；两年以上管理经验、一年以上本单 位工作年限；专科以上学历；对企业创新管理有独特见解；有一定的对 外公关能力；较强的敬业精神。 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对营销资源和营销网络进行有效的管理和整合；能 独立进行市场开发和维护能力；两年以上行业管理经验；专科以上学 历；本单位任职 1 年以上；具备组织管理才能，有丰富的营销管理经 验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队协作精神；具备良好 的市场公关能力；具备强烈的敬业精神；有一定的客户陪同能力；晋级 员工还包含客户满意度调查、销售任务完成率、回款率等硬性指标。 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；库房管理过程无重大安全事故发生；熟悉商品发运过程中的物流和 装卸渠道；库存三级账目清晰；有三年以上库房管理工作经验；本单位 任职 1 年以上工作年限；库存盘点中没有严重的丢掉事故；具备一定的 协作能力；很强的敬业精神。 化工职等职级评定标准 级别 职等 业 务 员 内 勤 职 员 级 保 管 员 采 购 员 评 定 标 准 具备独立的市场开发维护能力；熟悉公司经营的产品知识；针对自己所 负责的工作能做到有计划、有实施、有总结；负责营销工作中各种问题的 跟进、解决和反馈；与客户建立良好的客情关系；具备一定分析解决问题 的能力；能较机灵的处理一些问题；良好的敬业和协作能力；一年以上 的行业销售经验，中等以上学历；经过使用后已经转正的员工。 熟知公司的产品知识；有很好的语言表达能力和电话沟通能力；能够理 性的处理客户提出的问题；负责营销中支持性工作；熟练操作电脑使用 办公软件；负责客户档案的建立和销售报表的填制；拥有一定的市场公 关能力和团队协作能力；一年以上文秘或内勤工作经验，经过培训合格 转正的员工 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；熟悉商品发运流程；库存三级账目清晰；有 1 年以上库房管理工作 经验；具备一定的协作能力；很强的敬业精神。试用合格转正的员工。 熟悉公司商品的经营范围；熟知经营商品的理化特性；熟悉公司的采购 工作流程；具有很强的成本控制意识；有一定的语言沟通能力和团队协 作能力；能够有组织有计划的开展采购业务工作能力；为人正直；从事 采购工作 1 年以上工作经验；专科以上学历；经过试用已经转正的员工。 附件二 岗位 化工职级薪酬对照表 职级 基础工资 绩效提成 工龄工资 通讯补助 总经理 % *基数 200 销 售 经 理 经理 2 级 财务总监 经理 3 级 %*基数 180 %*基数 160 行 政 主 管 主管 4 级 仓储主管 业 务 主 管 主管 5 级 主管会计 %*基数 120 %*基数 100 主管 6 级 %*基数 80 职员 7 级 %*基数 60 职员 8 级 %*基数 50 职员 9 级 %*基数 30 保管员 业务员 内勤 采购员 经理 1 级 此表以公司的薪酬制度为基础参数进行设定。
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员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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职级聘任呈报表-2
沈阳大学科技工程学院 职员职级聘任呈报表 部 姓 门 名 学生处 王豹 填表时间： 2010 年 4 月 8 日 填表说明 1. 本表用钢笔或水性笔填写，也可用 A4 纸两面打印，字迹要端 正、清楚，打印时请保持本表格式。 2. 本表所填写教学及工作经历应为任现职以来取得的。内容要真 实、准确。字迹要端正、清楚。如内容较多本栏目不够填写时，可在备注 页填写。 3.各项内容按层次或重要程度填写，不按时间顺序。 4.需要本人签字的必须手写签字，全表需经各相关部门审核无误 后，部门负责人签字盖章。 A： 自 姓 名 王豹 出生年月 然 1974 年 1 月 情 况 性 别 男 照 现部门 学生处 现职务 副处长 任现职 时间 最后学历 本科 最 高 学 位 学士 现月薪 （税前） 毕业学校 沈阳大学 □辅导员 来校时间 □行政 □其他 任现岗位 年限 片 （1 寸免冠） 5500 所学专业 毕业时间 1995 年 7 月 现岗位 10 年 1 月 锻压工艺及设备 2008 年 7 月 半年 无 兼职时间 无 兼职时间 所兼职务 任职时间 组织名称 称号名称 授予时间 授予单位 沈阳大学优秀辅导员三次 01、03、05 年 沈阳大学 沈阳高校优秀学生工作干部 01 年 5 月 沈阳市科教工委 沈阳高校优秀学生工作干部 04 年 2 月 沈阳市科教工委 辽宁省高校就业工作优秀工作者 04 年 6 月 辽宁省教育厅 沈阳大学 07-09 “三育人”先进个人 09 年 9 月 沈阳大学 校内 其他兼职 校外 兼职 荣誉称号 或奖励 主 要 学 历 及 工 作 经 历 （首次确定职级填写） 起止年月 在何校、何专业学习或何单位工作、任何职 （从高中毕业后按时间顺序填写） 证明人 任现职以来主要进修培训情况 起止年月 主办单位 进修班名称 学习内容 担 任 班 主 任 情 况 起止年月 班级名称 证明人 担 任 导 师 情 况 起止年月 申请人联系电话： 专业及人数 证明人 申请人签名： 基层部门推荐意见 经考核，同意推荐 同志晋升 级职员。 负责人签名（盖章）： 年 月 日 学校聘任意见 经基层学院推荐，学校职级晋升审查委员会审定，同意 级职员，工资标准为 学校公章： 同志晋升为 档。 校长签名（盖章）： 年 月 日
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安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表
安徽省龙人投资担保有限公司 薪酬制度和绩效考核制度（讨论稿） 一、释 义 1．1 工资性收入由基本工资、绩效工资组成。 1．1．1 基本工资：包括职位基本工资、工龄工资、学历工资、职称工资、午餐补贴及年终职位工 资的双薪部分。 1．1．2 绩效工资：包括公司所有员工的年终绩效奖和单项奖。 1．1．3 单项奖/提成：根据各单项业务实际收入完成情况计提的奖励。 1．2 通讯费、交通费：交通费包括个人报销费用及公车使用费；通讯费指个人报销费用部分。 交通、通讯费用按照相应的级别享受补贴；。 1．3 福利费：1）员工体检费用； 2）员工旅游费用； 3）员工过节费用； 4）其他员工福利费用； 1．4 营销费用；每完成担保收入后，按照担保收入的 2%-3%由管理层支配，其中分配给客户 经理对外营销的项目每笔营销费用不高于 2%； 二、原则与目的 安徽省龙人投资担保有限公司薪酬制度和绩效考核制度制订的依据是目前合肥银行业和担 保公司的薪酬标准，采取“业绩导向、效率优先、公平合理、略高于行业标准”的原则；同时， 为激励员工的业务拓展，在薪酬考核上，减少薪金级别的业务量的距离，使员工能在业务拓展 中每一次收入都能看到或得到更多报酬的希望：该制度只是指导性的原则，具体的个人入职薪 酬以公司管理层的决定为准。 三、工资级别标准、交通、通讯费用报销标准 见附表 四、工资薪酬结构及组成说明 4.1 工资薪酬结构: 工 资 薪 酬 工 资 性 收 入 职 位 基 本 工 资 工 龄 工 资 等 基本工资 午 餐 补 贴 年 终 奖 绩 效 奖 绩 效 考 核 交 通 通 讯 费 营 销 费 用 住 房 公 积 金 保员 工 福 利 、 社 绩效工资 4.2 工资组成说明: 4.2.1 职位基本工资按员工级别确定。 4.2.2 工龄工资按每工作满一年，次年每月增加 50 元工龄工资。 4.2.3 午餐补贴以员工每个工作出勤日为准计发。 4.2.4 绩效考核的分配---计提比例为担保费收入的 2%；业务发生银行放贷，担保公司收到保费 后的次月开始按担保周期按月平均发放计提的 80%，剩下 20%在解除担保时发放，如到期发生 客户不能正常还贷需由公司代偿的，则在公司取得追偿收入时发放，否则将取消发放并追究代 偿责任。 4．2．4．1 绩效考核的 40%用于奖励参与该项目的主办客户经理. 4．2．4．2 绩效考核的 15%用于奖励参与该项目的协办客户经理 4．2．4．3 绩效考核的 10%用于奖励该项目的业务部门主管 4．2．4．4 绩效考核的 10%用于奖励风险管理部经理； 4．2．4．6 绩效考核的 5%用于奖励评审专员； 4．2．4．7 绩效考核的 5%用于奖励法务专员； 4．2．4．8 绩效考核的 15%用于奖励全体后台员工，由经营班子决定具体分配方案； 4．2．5 营销费用主要用于客户经理自己拓展的项目来源，比例为担保费收入的 2%，在担保 费用收取后的次月凭正规的费用单据报销,不能提供费用单据的,可计入工资发放。 4．2．6 年终奖、绩效奖根据公司每年营业收入增长情况和盈利情况，由公司经理办公会确定每 年奖金总额和分配办法，报董事会批准后发放。 五、职级的确定 5．1 每年 4 月份进行职级考核调整，调整后补发 1-3 月份工资级差。 5．2 业务营销人员的职级调整主要依据其上年的保费收入，同时考虑其个人整体工作能力，每 年调整一次。(参见安徽格尔发投资担保有限公司员工职级表) 5．3 其他人员的职级调整主要依据其个人工作能力和工作年龄，原则上二年调整一次。转正定 级和其他特殊情况除外。 5．4 业务营销人员和其他一般工作人员的职级调整，由人力资源部汇同部门经理提出申请，报 总经理办公会讨论通过。 5.5、部门经理以上人员的职级调整由总经理提出申请，报董事会讨论通过。 六、业务营销人员目标收入考核分解 6．1 客户经理原则上按其职级确定其目标收入。 6．2 初入职 1-6 月累计完成全年五级目标收入的 40%（12 万元）； 6．3 年中转正的员工，目标收入从试用期开始计算； 6．4 公司客户经理 6 个月之内（含 6 个月）未完成 7 级半年任务的 60％（21 万），将自动淘 汰；（因特殊情况，主管总经理或授权人批准延期的除外） 安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表 4 工资级别 5 6 7 8 9 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 √ √ √ √ 有在担保公司 2 年以上 工作经验,大客户经理 有银行等相关单位一年 业务营销 人员 适用人员 B √ √ 以上工作经验,能独立完 成客户谈判 C √ √ √ 无相关工作经验,需培训 风险评审 A 专业人员 B √ √ √ √ √ √ √ √ 风险监管 评审及法务专员 办公文员、财务助理、出 一般工作 √ √ √ √ √ √ √ √ 纳、司机及其他工作人 员等 人员 部门经理 √ √ √ √ √ √ 副总经理 √ 各部门主管 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 总经理、 董事、监 事成员 √ √ 七、试用与转正 7.1 试用期规定: 7.1.1 试用期为三个月； 7.1.2 业务营销人员和一般工作人员的试用期工资为 4 级的基本工资； 7.1.3 试用期不发交通费、通讯费等； 7.1.4 急需引进的人才和其他重要岗位人才的试用期和试用期工资由总经理确定。 7.2 转正规定 7.2.1 试用期内满足下列条件者，可申请转正或提前转正： (1)公司评审会通过可实施项目至少一个； (2)试用期满公司考核合格的； 7.2.2 业务营销人员转正后的初始职级为 5 级；由人力资源部和部门经理考核合格后提出申请, 报经理办公会审批。但转正后四个月内未完成一笔收入的，薪金按 4 级发放；待达到相应级别收 入后补发； 其他一般人员的初始职级按其试用期的工作能力,由人力资源部和部门经理考核合格后提出 申请,报总经理办公会审批。 部门经理以上人员初始职级其试用期的工作能力和岗位重要性由人力资源部和总经理考核 合格后提出申请，报董事会审批。 7.2.3 转正后可补试用期业务的单项奖和营销费用； 八、工资发放 8.1 人力资源部每月根据员工职级变动情况及时编制员工花名册,并抄送财务部。 8.2 晋升者按晋升职级享受基本工资、交通费和通讯费。 8.3 人力资源部每月 8 日编制上月人员工资表，交财务部复核。 8.4 每月 10 日发放上月工资, 遇节假日提前或顺延发放。 九、交通、通讯费用报销标准 注： (1) 有自备车的业务系列员工车补在此基础上另加补 300 元/月作为标准. (2)业务系列包括业务拓展中心、风险评审中心以及分管业务营销和风险评审的副总理、总经理和 董事长。 （3）除上述业务系列人员外，其他人员为非业务系列。 十、自备车费用报销条件： 10.1、申请自备车报销，需向综合管理部提交申请，由总经理审批通过。交验本人驾驶证、 行驶证（车主只能为本人或配偶）原件，并存复印件备查。 10.2、申请自备车报销后，不得再申请公务用车及报销其他交通费（出差所发生的交通费 用除外）。 10.3、需经常外出的非业务系列岗位的交通通讯费经所在部门与总经理批准，可参照业务 系列标准和实际情况确定报销额度。 10.4、交通、通讯费均当月费用当月报销。当月实际出勤天数未达到当月实际工作日的半数， 不予报销。 10.5、为提高工作效率，鼓励员工用自备车驾车出差市外，公司对长途自驾出差人员给予 长途车补。经审批通过的长途自驾出差，出差前后需在审批单上注明车辆的行驶公里数，报备 综合管理部门专人审核和记录，除按差旅费报销的有关规定报销出差差旅费用（包括：当次 出差住宿费、招待费、车辆的路桥费、出差当地的停车费、出差补助等，但不包括燃油费、车辆维 修所发生的费用等及出差当地的交通费）以外，长途车补根据行驶公里数，按 0.7 元/公里的 标准计算，积累后用于弥补出差期间发生的燃油费和车辆磨损，长途燃油等费用不再另行报 销。 每次出差的长途车补由综合管理部门负责核准并登记，报销时需经综合管理部经理签字确 认。 10.6、其他非业务部门，如确因事项紧急而公务车辆无法满足的情况下，经综合部确认、总 经理审批后，方可凭《用车申请单》报销出租车费，报销时应分次（或分单）注明往返地点、事 由。 十一、 社保及其他费用 1、由公司承担的社会保险费用，根据合肥市的相关办法执行。 2、住房公积金的缴纳范围、基数和比例,由公司另行制定制度 3、超额利润分享办法、融资奖励办法不在本制度范围内
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岗位职级划分及命名规则
Xx 集团有限公司岗位职级划分及命名规则 概述： （一）关于职级划分（见表 1) 本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能(是否有下属或带领团队)，将岗位分为 2 大级，管 理级和职员级.管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素,分为基层管理、中层管理、高层管理；职员级根 据工作难度、技能要求高度等因素,分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。每个职级对应相应的薪 资级别（分别为 JR01—JR09）。 (二）关于职类划分(见表 1) 根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类 A、研发技术/工程类 B、投资发展/财务类 C、市场营销及销管 理类 D、行政/人力资源类 E、生产操作及生产管理类 F 共六类. 表1 JR 岗位职级划分及命名规则 命名规则 职务 级别 高 层 界定 经营层 薪资 级别 管理类 A JR09 董事长 JR08 董事长助 生产操作 研发技术/ 投资发展/ 市场营销及 行政/人力资 工程类 B 财务类 C 销售管理类 D 源类 E 主任 / / / / 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 总监↑ 总监↑ 总监 总经理 经理 经理 主任/经理 副总经理 经理（副 销售主管↓ 主任/经理 高级操作工 ↓） 地区经理↓ (副) ↑ 生产管理类 F 总裁 理 管 理 级 一级部门 中 层 负责人 二级部门 负责人 高级技术顾问 JR07 总裁助理 ↑ 总监↑ JR06 / / JR05 / 高级工程师↑ 二级部门 基 负责人 层 （执行/副 职） 职 员 级 高 专业度高 级 独当一面 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 JR04 JR03 JR02 JR01 储备干部 Ⅲ 工程师↑ 业务主管↑ 专业经理↑ 销售经理 业务主管 助理↑ 储备干部 助理工程师↑ 专业经理 高级客户/ 高级专员 Ⅱ 高级分析员↓ 高级专员/师 销售经理 高级秘书 储备干部 助理工程师 客户/服务/ 专员/文员/ Ⅰ 分析员↓ 销售经理 秘书 见习生 见习生 见习生 专员 见习生 生产主管 中级操作工 初级操作工 见习生 说明： 1．关于职级对照：职级中，↑表示可向上靠 1 级;↓表示可向下靠 1 级。 2．关于岗位命名：某些专业岗位可直接按照常规习惯命名，如：讲师、出纳、司机等，具体层级按照岗位实际特征 确定。 （三）、关于岗位职级的界定规则(见表 2) 表2 职务 级别 界定 经营层 界定规则 薪资 级别 JR09 学历 一级部门 JR07 负责人 本科-博士 级 硕士：7 年以上 博士：5 年以上 本科:10 年以上 本科-博士 硕士:7 年以上 博士：5 年以上 管 理 工作经验 本科：10 年以上 JR08 高 层 JR 岗位职级界定规则 大专：10 年以上 中 二级部门 层 负责人 JR06 本科—博士 本科：8 年以上 硕士：5 年以上 博士：3 年以上 二级部门 基 负责人 层 (执行/副 大专：7 年以上 JR05 大专—博士 职) 本科：5 年以上 硕士：3 年以上—5 年 博士：1—3 年 大专：7 年以上 高 专业度高 级 独当一面 JR04 大专-博士 本科：5 年以上 硕士：1-3 博士：应届生，无工作经验 职 员 级 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 大专：5 年以上—7 年 JR03 大专—硕士 本科：3 年以上—5 年 硕士：应届生,无工作经验 JR02 大专—本科 JR01 大专—本科 大专：1—5 本科：1—3 应届生,无工作经验 说明: 1、 岗位职级界定除考虑岗位本身的性质外，还需考虑学历与工作经验两个界定标准。 2、 特优秀者不受学历与工作经验两个规则约束。 层级 具体岗位 职级 行政体系 决策层 管理层 营销体系 A1 B1 行政总监 营销总监 B2 见习行政总 监 见习 营销总监 B3 各部门部长 各部门、 技术体系 总经理 技术、研发总监 /教授工程师 薪资结构 生产体系 财务体系 年薪 生产总监 财务总监 基础+绩效 技术、研发见习总监 /高级工程师甲级 见习生产总 监 见习财务总 监 基础+绩效 技术/品管部部长 生产部部长 财务部部长 基础+绩效 各大区经理 /高级工程师乙级 各部门见习 部长 各部门、各 大区见习经 理 技术/品管部见习部长 /高级技师/工程师 C1 经理 各高级销售/ 维护经理 C2 见习经理 C3 各部门文员 B4 执行层 生产部见习 部长 财务部见习 部长 基础+绩效 各车间主任 各总账、往 来、成本会 计 基础+绩效 各销售/维护 经理 各见习车间 主任 出纳会计 基础+绩效 各销售、内 勤文员 操作工 （高、中、 初） 初级技师/助理工程师 基础+绩效
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10-腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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职级
职 级 类别 薪资等级 薪等 岗位名称 总经理 基本工资 600 1 高管人 员 副总经理 600 2 3 高 层 总经理助 理 销售总监 600 600 4 部门经 理 A 管 理 系 列 售后总监 5 财务、 行政总监 售后服务、技 三 级 经 理 主 管 B 销 售 系 列 销 售 业务经 理 600 600 600 术、配件经 4 理、销售零 售、大客户经 岗位工资 高级 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 绩效工资 4400 4000 3500 4500 3500 2500 3000 理、 展厅、市场 职能经 理 5 机修主 任 6 钣喷主 任 7 顾问 大客户销售 1 600 1000 800 1000 500 1000 200 1000 200 500 300-500 顾问 二级网络销 售 2 资深销售顾 问 1200 前台接待 500 300-500 3 销售顾问 500 0-300 4 助理销售顾 500 问 5 实习生 300 1 技术总监 1000 维修技师 2 500 1000 资深服务顾 C 技 术 系 列 索赔员 2000 售 后 问 服务顾问 技师 3 维修工 200 1000 配件业务员 4 助理服务顾 800 问 5 学徒工 550 1 会计 1500 1500 2 出纳 1000 600 3 网络管理 员 1000 助理 D 勤 务 系 列 4 收银 1000 内勤 500 300 200 信息员 5 工具资料 管理员 1000 库管员 司机 6 出单员 7 后勤管理 员 8 保安员 200 800 9 保洁员 800 200
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【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理
文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2019 年版) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2019 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2019 年版) 1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求， 理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发 展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等 级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 (G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列 (M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 GPS ME 体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能 力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验” 满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重 大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： G5 总裁 CE0 董事会 G4 G3 G2 G1 高级副总 裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 总经理 董事会 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和 小型地区地产负责人 CEO 5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、 发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应 有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： 成为高管序列的储备人员， 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心 个例 现任： 常务 M10 副总经 理 资深的大 型地区核心职能 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 负责人 资深的超大型 综合体项目 负责人 资深的集团职能中心负责 人 M9 态；有集团视角，有全国地域灵活性 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人 才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 常务副 资深的大中型 地区核心职 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活 M8=2 年,且最近 1 总经理 /副总 经理 能负责人 性，“说调就能调” 资深的超大型 综合体项目 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 负责人 资深的集团职能中心负责 人 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 或 优 秀 外 聘 人 员 在 革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以 M8=1 年，且 最近 1 次年底绩效 A。 一阶段公司原则上不设 此 级别 上人才， 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 个别 人可 能成 为高管序列 的储备人员(常务副总经理) M8 副总经 资深的地区职能负责人 理 有“事业心”，“无功就是过” 资深的大 型综合体 项目 负 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团 责人 职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者 资深的集团职能中心负责 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、 人 M7 绩效持续 B 及以 上，且最近 1 次年底 绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验 或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量 要求符合是核心条 的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可 件） 考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 资深的小型地区职能负责 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 人 成熟 的大中型 地区职能负 责人 对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源； 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 地区公司之间的协作 成熟 的大 型综合体 项目 负 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地 M7 责人 成熟 的集团职能中心负责 人 M6=2 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或已地域灵活在 M6 岗位为公司作出了 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经 =1 年贡献，且最近 1 验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向 次 年 底 绩 效 B+ 或 调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） A； 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 或 优 秀 外 聘 人 员 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=1 年，且 最近 1 次年底绩效 A。 M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 成熟的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 成熟 的集团职能中心负责 能够在方向、原则指导下独立工作； M5=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 人 资深的大 型地区职能模块 负责人 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面； 或已地域灵活在 M5 是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的 人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 岗位为公司作出了 =1 年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行 或 优 秀 外 聘 人 员 集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M5 胜任的地区职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 胜任的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 最近 1 次绩效 B 及以 能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资 上，且最近 1 次年底 源； 绩效+潜力为 2 或 胜任的集团职能中心负责 人 成熟的多项目职能负责人 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 成熟 的中大型 地区公司职 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以 能模块负责人 上人才 M4 级=0.5 年，且 1（素质能力及经验 要求符合是核心条 件） 成熟 的复杂大 型项目职能 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 负责人 地区公司之间的协作 高级经 新任的中大地区职能负责 “有借口”向“没借口”过渡 理 人 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 M4 胜任的复杂大 项目 职能负 责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 能够在方向、原则指导下独立工作； M3=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上 或已地域灵活在 M3 的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 胜任的中大型 地区公司职 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 能模块负责人 岗位为公司作出了 =1 年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M3=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M3 新任的中 小公司职能负责 “有借口”向“没借口”过渡 人 正在成为稳定的人员管理者 M2=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 新任的中大型 公司职能 模 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向 块负责人 胜任的项目职能负责人 承担 1/3 的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 胜任的小型地区公司职能 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 模块负责人 A； 或已地域灵活在 M2 为公司作出了=1 年 贡献，且最近 2 次绩 效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M2=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M2 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 新任的小型地区公司职能 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 模块负责人 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 M1=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或 优 秀 外 聘 人 员 M1=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 发展性任用的 项目 职能负 人员管理新手上路 责人 M1 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 新任的后台支持性职能 模 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 块负责人 / 具有本职能领域内跨模块的视角 5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理 提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集 团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩 效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。 专业序列的职业等级细分如下： 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有 个例 P11 集团首席 极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 总**师 P10 ** 高 级 总 监 P9 **总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及 个例 知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威 P8=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 信，能总结和传递知识，是方法论高手 1 次年底绩效 B+或 A； 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职 或优秀外聘人员 P8=1 年，且最近 1 次年底 能体系进行改善和流程优化 绩效 A。 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带， P7=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 在集团有一定的威信 1 次年底绩效 B+或 A； 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建 或优秀外聘人员 P7=1 年，且最近 1 次年底 P8 设 绩效 A。 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询 对象 区域范围内本专业的技术骨干 P7 ** 高 级 经 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 P6 **经理 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 P6=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6=1 年，且最近 1 次年底 绩效 A。 P5=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效为 B+或 A； 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接 或优秀外聘人员在 P5=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 受指导 能有效管理乙方资源和人员 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受 P4=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 最低限度指导 P5 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 **主管 或优秀外聘人员在 P4=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 员的复杂合作 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的 P3=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 指导和指示 P4 1 次年底绩效为 B+或 A； 1 次年底绩效为 B+或 A； 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 或优秀外聘人员在 P3=0.5 年，且最近 1 次年 员的合作 操心+上进心，善于举手提问 底绩效 A。 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执 P2=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 行 P3 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2=0.5 年，且最近 1 次年 操心是核心要求 **师/专员 P2 /文员等 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 底绩效 A。 P1=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P1=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 P1 / 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求 6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会 讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 P10，在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团 总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 P11，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.销售序列 7.1．序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下： S7 S6 高 级 销 售 主 管 / 高 级 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 渠道主管 销售主管/渠道主管/ 金牌置业顾问/金牌 能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 渠道专员/见习主管 S5 S4 S3 S2 S1 黑带置业顾问/黑带 渠道专员/见习主管 资深置业顾问/资深 渠道专员/见习主管 高级置业顾问/高级 渠道专员/见习主管 置业顾问/渠道专员/ 见习主管 置业顾问/渠道专员 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房 子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可 靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前 30%； 知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、 售场管理等方面有持续可靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目 前 50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比 S3 有 所扩大；可以从事一些兼岗工作。 可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前 70%；了解、熟悉专业知识 （如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正 不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管，S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长 等岗位。服务序列的职业等级细分如下： E7 资深驾驶 组长 E6=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次 （相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员 团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。 E6 高级驾驶 组长 E5=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次； 是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果满 意；对分供方管控有效。 E4=3 年，且近 3 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 金牌驾驶 E5 方同等责任≤2 次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对 员/驾驶组 于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3 年，近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 长 次，且双方同等责任≤2 次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 果较好；对分供方管控有效。 资深驾驶 E4 员/驾驶组 方同等责任≤2 次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘） =2 人， 长 E3 E3=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 高级驾驶 员 表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E2=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1=1 年，且近 1 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 E2 驾驶员 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市 3 年以上，累计 5 年以上驾驶经验，驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关 决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由 E2/E3 任命为驾驶组长晋升为 E4 的，需通过集团审批。 驾驶员在 E4、E5 职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表 现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。 9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如：P6 转到管理序 列的时候，不一定是 M2，可能是 M3，或 M4。 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验；其中素质能 力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为 1 和 2 的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11 的转换、P10 与 M10/M9/M8 之间的转换，需要董事长决策。 P9/P8 与 M7/M6/M5 之间的转换，需要 CEO 决策。 P7 层级、M4 层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如 某员工之前从 P7 转到 M3，在考虑 M3 晋升至 M4 时，会参考其在 P7 级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。 G5/G4/G3/G2/ P11 G1 M10/M9/ P10 M8 M7/M6/M5 P9/ P8 M4/M3/M2 P7/ P6 M1 P5/ S7/S6/S5/ P4 S4 P3/ S3/S2/S1 P2 P1 10.商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致； M7 及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX 项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商 务头衔等级上调 1 级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调 2 级时，需添加集团职能总经理和集团人力资 源总经理审批。 原《专业技术职称序列管理指引 2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012 版)》废止。 集团人力资源部 2019 年 8 月
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【职位体系】制度：职级职位管理制度02
****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力 双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的 成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工 艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、 采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才 和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会 计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值 的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通 道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资 1800+② 绩效工资。其中，有工作 需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为 1800 元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交 通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项 目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在 通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年 3、4 月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存 后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。 （二）评定要求 1、各部门结合内部绩效考核，按本部门人数及规定名额评选出优秀人员， 填写《部门人员年度职等职级评定表》，明确各职等优秀人员名单、等级建议 及本部门其它人员等级建议，签字密封后传递人力资源部经理。 2、规定名额： （1）部门内部同一职等按人数评定出优秀人员（占 15%）。 （2）如部门中层和基层中某一职等人员不足 4 人 ，这部分人员的副主任 级及其以下管理人员可混合评定，按优秀（15%）确定名额； 主任、副经理、 经理级人员，则参与其它部门的主任、副经理、经理分别混合评定，再按优秀 （15%）确定名额。 （3）优秀名额列表： 部门内部同一职等人数（或混合评定人数） 4－9 人 10－17 人 18－23 人 24－30 人 31－37 人 优秀名额 1人 2人 3人 4人 5人 38－43 人 6人 44 人以上 7人 （四）套级办法 首次实施本方案时，先按现有人员的满勤工资对照职级工资体系进行套级， 以确定其“职等”、“职级”位置。套级按就近套级、就高不就低原则。当套 级后的职级工资对应不上实际工资时，先按实际工资发放；待下一次评级时， 再按评级结果实施套级。 （五）评定结果应用 1、评定优秀者，至少上调一个职级，或直接晋升职等。由部门提出，经公 司薪酬委员会审核审批。 2、其余人员： （1）参与年度工资普调：即每年或每两年根据企业经济效益及企业经营 情况，按各层人员调整相应的比例，平均调整幅度 1-5%。具体调整比例另行发 布。当工资调整比例发布后，先按调整的比例计算各人员的工资变化，再按 “就近套级”方法进行套级。 （2）经公司薪酬委员会核准的员工个人职等职级，除首次套入职级因工 资额差异尚不能执行职等职级工资标准外，从第二年起，将执行当年相应的职 等职级工资标准。 3、在年度工资评定期间（即每年 3、4 月份到第二年的 3、4 月份期间）， 因员工表现优异或其它特殊原因，需要单独对员工调整薪资的，申请部门需按 公司职等职级体系的等级标准申请呈报公司薪酬委员会审核审批。 四、绩效工资 （一）绩效考核工资实施总额封顶：±10%。 （二）各部门参与生产绩效考核系数 1、各部门以 20XX 年 4 月份生产部产量、消耗、质量、安全及绩效考核结 果，按实际在岗人数和出勤天数计算出的应发人均工资（额外的奖励，如年终 奖、合理化建议奖、外调补助等奖项，应予剔除），并以此“应发人均工资” 作为考核基准，生产部往后各月与 4 月份对比后计算出的增减比例，则作为各 部门参与生产绩效考核的执行系数。现设定各部门参与生产部绩效系数如下： （1）生产部：系数 1; （2）技术中心工艺部：系数 1.05； （3）设备部：系数 1.05； （4）采购部：系数 0.85； （5）安环部：系数 0.85； （6）技术中心质检部：系数 0.8； （7）仓储部：系数 0.8； （8）财务部：系数 0.8； （9）销售部：系数 0.85； （10）人事行政部：系数 0.7（门卫、清洁、炊事员不挂）； （11）技术中心研发部：系数 0.85； （12）技术中心项目部：系数 0.8； 2、各部门与生产挂钩系数，从 20xx 年 7 月 1 日起执行。 3、如果考核当月出现公司计划性停产，或特殊情况导致生产全面停产达 7 天以上（含 7 天），非生产部门不参与生产部绩效考核，当月个人生产绩效工 资系数按 1 计算。 （三）部门内部绩效考核系数：详见附件 2《各部门内部绩效通用考核办 法》（另行单独发布）。从****年 6 月 1 日起执行。 （四）绩效工资计算 个人当月绩效工资＝[个人设定绩效工资（职级工资－1800 元）+个人设定 绩效工资*生产部当月产量、消耗、安全等指标完成情况计算出的应发人均工资 增减比例*本部门与生产部绩效挂钩系数]*部门内部当月个人绩效考核系数。 现以采购部某采购员计算举例（实际测算）： 假设以 20xx 年 1 月份为考核基准，该月份生产部按实际在岗人员和出勤天 数，计算出应发人均工资 5207 元，那么 4 月份考核时，生产部计算出应发人均 工资是 5424 元，增减比例+4.16%。 计算出采购部 4 月份参与生产绩效工资奖扣系数为：生产部应发人均工资增 减率 4.16%*0.9（系数）＝3.74%，某采购员月职级工资 3600 元，设定绩效工资 （3600－1800）＝1800 元，当月内部绩效评分 100 分（系数 1.00）。该采购员 当月绩效工资＝[1800+（1800 元*4.16%*0.9）]*1.00＝1867 元。 当月该采购 员应发工资 ＝基本工资 1800+采购员当月绩效工资 1867 元＝3667 元（该员工 当月工资增长额 3667 元－3600 元＝67 元，增长比率 67 元/3600 元*100%＝ 1.87%） 反之，生产部当月人均工资降低的，则挂钩考核的各部门当月要相应减除工 资。算法同上。 五、本办法由公司薪酬委员会组织实施，自 20xx 年 6 月 1 日起执行。 附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》 附件 2《各部门内部绩效通用考核办法》 附表：《部门人员年度职等职级评定表》 ******公司 *****年**月***日 附件 1 《职等\职级\工程师等术语定义》 1、职等：是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横 向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、 人力资源经理属于同一职 等 ；副经理与高级工程师属于同一职等；主任和主任工程师属于同一职等。 2、职级：是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如公司职等分出九 个职级：1 级、2 级、3 级……9 级。 3、职系：是以工作性质为标准对职位归类后所作的最基本层次的划分。如 目前***集团各公司职位划分为：管理职系、专业技术职系和作业职系三个部分。 4、管理职系：指从事管理和带领团队的工作岗位，如班长、副主任、主任、 副经理、经理、总监等； 5、专业技术职系：指从事运用某项专业知识、技术经验来提供支持、服务， 直接或间接创造价值的工作岗位。如文员、专员、工程师、会计师、经济师系 列。 6、作业职系：指从事车间生产操作和辅助生产、生活的一线岗位。如车间 计件岗位工、质检员、厨师、炊事员、门卫、保洁员、 7、工程师：内部能力评定职称。指从事工艺、设备、电气仪表、自动化、 信息、工程、基建、安全、环保、质检，含有较为丰富的专业技术处理经验和 能力的人员。 8、技师： 内部能力评定职称。指从事特殊作业、维护维修、设备（车 辆）操作驾驶，需要具备较为丰富的经验、资历和资质，拥有一定特殊处理技 能、技巧的人员，如电工、机修工、汽修工、司机等岗位。 9、会计师：内部能力评定职称。指从事财务会计工作，具备扎实的会计 专业知识和丰富的财会事务处理技巧、经验的财务会计人员。 10、经济师：内部能力评定职称。指从事营销（销售）、行政、人力资源、 秘书、仓储、项目管理、采购等工作，具备专业事务丰富的处理经验技巧和能 力的人员。 附件 2： 部门内部绩效通用考核方案 根据《****职等职级评定办法》，各部门人员（不含计件岗位工、班长） 绩效工资除了参与生产部产量、质量、消耗、安全挂钩考核外，还需结合部门 内部绩效考核结果来衡量个人工作表现，确定最终本人的绩效工资。为统一各 部门内部员工绩效考核，现对部门中、基层员工（不含计件岗位工）的德、勤、 能、绩四个方面进行工作考核，考核方案如下： 一、考核对象 1 经理级；2.副经理级；3.主任级；4.副主任级；5.工程师（经济师、会 计师）级；6.专员、文员级；7、员工级（不含计件岗位工）。 二、考核内容 （一）员工的绩效考核内容分两部分：第一部分为定性考核； 第二部分为 定量考核。 （二）定性考核内容：1.工作能力---A；2.工作质量---B；3.工作心态--C；4.创新能力---D；（三）定量考核内容：5.日常可量化的具体业务（简 称“日常业务”）---E。 三、考核办法 （一）将五项考核内容设定为满分 105 分，其中 100 分对应获得考核绩效 工资； （二）为合理控制工资的增长，部门内部人员评分 101 分以上(不含 101 分）人员实行名额限制： 部门内部同一职等人数（或混合评定人数） 允许最高名额 4－9 人 1人 10－17 人 2人 18－23 人 3人 24－30 人 4人 31－37 人 5人 38－43 人 6人 44 人以上 7人 （三）职级工资（设定工资）=基本工资+绩效工资；其中，基本工资为 1800 元/月。 四、考核流程 （一）每月底前，被考核对象须对照考核内容针对性进行工作结果的自我 评价和说明，并自测分值后呈报评定上级领导。 （二）由最终评定人（或委托代理人）将审定的评分表交行政部薪酬专员 进行考核工资的核算。（无高管的部门，经理自评有效） 五、考核结果的标准及相应工作要求 （一）考核分值，个人自评作为参考，最终以经理评分值为准，评分分数 除以 100 作为考核系数，考核系数与考核绩效工资相乘，即得被考核员工本月 的应得内部绩效工资。如考核分数为 102，考核绩效工资为 2500 元，那么本月 应得考核绩效为 1.02*2500=2550 元；如考核分数为 95，考核绩效工资为 2500 元，那么本月应得考核绩工资为 0.95*2500=2375 元。 （二）评分结果在 90-100 分之间视为正常； （三）评分结果低于 90 分，需面谈、指正和指导； （四）连续三个月低于 70 分，要作调岗、劝退处理。 六、其他说明 1.严禁弄虚作假行为，如发现则视情形提出严肃批评、工作心态 0 分，直 至劝退处理。 七、本方案涉及的相关表格 1.《**部经理工作考核表》（参考样例） 2.《专职安全员工作考核表》（参考样例） 3.《专职环保安全员工作考核表》（参考样例） 4.《专职污水处理员工作考核表》（参考样例） 各部门参照以上样例自行完善本部门各层人员工作考核表，并报人力资源 部。 八、以上方案，从****年 6 月起试行，本方案的解释权在公司薪酬委员会。 *****公司 ***年 6 月 16 日
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