KPI制定和绩效管理
种瓜不会得豆 KPI 制定和绩效管理 1 从浦东嘉年华看 KPI 管理 2 关键概念 1. 成功 2. 成功因素 3. 关键成功因素 4. 正确行为 5. KPI 3 制定 KPI 的过程：办公印刷事业部案例 现状： 办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾客的 利润中心 竞争迫使他们把杂志印刷外包 目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版、图形 艺术、标准表格）；合同印刷（课程讲义、会议文件）； 表格印刷（内部使用的各种表格） 市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加。桌面出版业务 的毛利最高。 4 办公印刷事业部案例 损益表： 工时使用率 销售收入 100 合同印刷 20% 材料成本 25 表格印刷 10% 毛利 75 桌面出版 35% 未利用产能 35% 工资 50 管理费用 40 总计 90 利润 -15 5 制定绩效指标操作过程 调查研究确保员工参与 分析关键成功因素 分析正确行为 寻找瓶颈性行为因素 寻找并确认指标 确定指标目标 确定行动计划 6 案例要求： 1. 把所有观点表述为指标 2. 从中选择四项关键指标 你的选择： 7 上级和下级制定 KPI 目标的过程 1. 确认关键问题 2. 确认关键问题背后需要解决的瓶颈 3. 确认解决瓶颈的方案 4. 确认衡量进展的指标 5. 为指标制定目标 8 制定 KPI 的标准 9 青岛港创卸货世界记录 中新网 2003 年 6 月 4 日讯 4 日凌晨四时五十分停靠在 青岛港二十万吨级矿石码头上的“易凯”轮满载的十九点八万 吨的矿石被三台主要设备全部国产化的卸船机接卸一空，前后 仅用了三十四小时四十五分钟，以单船平均每小时五千六百九 十八吨的卸率一举刷新了由荷兰鹿特 丹港创造的该项作业平均 每小时三千九百六十九吨的原世界记录。 10 11 平衡计分卡介绍 4. 财务 / 生产率 资产回报 顾客忠诚 3. 顾客 准时可靠交货 2. 内部 / 业务流 程 1. 学习和成长 流程质量 周期时间 员工的技能 12 关于绩效管理的普遍误解 绩效管理不是创记录，也不是刺激最优表现 绩效管理是持续改进的过程 绩效管理不等于绩效考核 绩效管理要结果导向，但不能针对结果 制定目标的关键是做好结果与行为之间的短板分析 正确的 KPI 管理体现了平衡计分的思想 13 您认为过去的一个多小时有价值吗？ 学习收获？ 行动计划？ 进一步学习： 谢谢 14
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各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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售后客服kpi考核_175
Y17年Q3季度七月份KPI考核表 序 行动 指标分类 月度任务 计划 分解 1 2 业务类 岗位： 天猫在线技术客服 指标名称 计算公式或评价方式 数据提供方或数 据考核方 接待量 按照人力测算人均每 日个工作量计算 赤兔数据软件 目标值 1.2 / 平均回复时间 回复顾客每一句话的 赤兔数据软件 平均回复时间（65s） &≤45s / 回复率 已经回复人数/接待人 赤兔数据软件 数*100% 无 / / 差评数 未点名差评扣1分 点名差评扣2分 后台数据统计 无 / / 好评个数 点名好评个数（80个 ） 后台数据统计 &≥90 / / 每月专业考试成绩 65S 3 4 部门：客户服务部 服务类 5 6 学习成长 类 7 投诉 重大负面影响事件 表扬 服务热诚 技术服务部培训 综合成绩得分（成绩 人员或上级领导 、参训率、纪律） 提供 引起客户投诉 直接上级提供 暂时没有相关培训，由上级主 有出现因服务态度引起投诉的本月度 加权得分 8 考核人签字： 使要投诉的客户转化 质检抽查/反馈 客户原本是需要投诉的，最后通过接待服 为对服务满意的个数 聊天记录 达到1个KPI结果直接 直接上级领导签字： 七月份KPI考核表 天猫在线技术客服 考核人姓名： 目标值 1 0.8 0.6 0.4 权重 10% 45s＜&≤65s 65s＜&≤75s 75s＜&＜95s 95s& 15% &=100% 99%≤&＜ 100% 98%≤&＜ 99% &＜98% 20% &=0 &=1 &=2 &≥3 20% 80≤&＜90 70≤&＜80 60≤&＜70 &＜60 25% 暂时没有相关培训，由上级主管根据实际表现评分 10% 有出现因服务态度引起投诉的本月度KPI直接减0.025，每条叠加 无 客户原本是需要投诉的，最后通过接待服务让客户满意并撤销投诉的个数 达到1个KPI结果直接加0.025 无 100% 评分 加权得分
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2011年某房地产企业绩效指标KPI量化表
投资部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 1 投资计划完成率 年度 实际投资额/计划投资额×100% 投资部 2 项目投资收益率 年度 所有项目总收益额/所有项目投资总额 ×100% 财务部 3 项目可行性报告编制及时率 年度 规定时间内报告提交数/应提交报告总数 ×100% 投资部 4 投资方案通过率 季/年度 方案通过数量/提交方案总数×100% 投资部 5 投资项目评审准确性 年度 评审工作有无重大疏漏 投资部 6 投资运行监控报告提交及时率 年度 规定时间内报告提交数/应提交报告总数 ×100% 投资部 7 投资失败次数 年度 投资失败项目数量 财务部 8 项目中标率 年度 中标工程数/投标总数*100% 投资部 资料来源 市场部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 1 市场拓展计划完成率 年度 实际拓展量/计划拓展量×100% 市场部 2 市场策划方案提交及 时率 年度 规定时间内提交策划方案数/规定时间 内应提交策划方案总数×100% 市场部 3 市场宣传活动计划提 交及时率 年度 在规定时间内提交广告、公关活动计 划的数目与提交广告、公关活动计划 总数的比 市场部 4 市场调研计划完成率 月/季/年度 实际完成市场调研数量/计划完成的市 场调研数量*100% 市场部 5 市场拓展费用达成率 月/季/年度 实际推广费用/计划推广费用*100% 6 市场推广活动的次数 年度 指标定义/公式 根据市场策划方案，组织实施公关、 宣传活动的次数 资料来源 财务部 市场部 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 1 销售面积 月/季/年度 考核期内销售的楼盘总面积 销售部 2 销售额 月/季/年度 考核期内楼盘总销售额 财务部 3 成交量 月/季/年度 考核期内成交的总套数 销售部 4 高价楼盘成交量 季/年度 考核期内价格在 5 销售回款率 季/年度 实际回款额/计划回款额*100% 销售部 6 销售费用节省率 季/年度 （销售费用预算-实际发生的销售费用）/销售 费用预算*100% 财务部 7 客户满意度 元/m2以上楼盘成交总套数 月/季/年度 接受调研的客户对销售部工作满意度评分的算 术平均值 资料来源 销售部 销售部 序号 KPI指标 权重 1 预结算编制计划完成率 15% 2 工程成本降低率 15% 3 工程预算费用达成率 10% 4 部门费用预算达成率 10% 5 工程概算误差率 10% 6 工程预算误差率 10% 7 工程结算误差率 10% 8 工程决算与预算差异 5% 9 员工培训计划完成率 5% 10 部门协作满意度 5% 11 员工管理 5% 考核周期 指标定义/公式 绩效目标值 考核得分 预结算编制计划完成率达100% 考核期内部门工程成本降低率达 %以上 工程预算费用达成率控制在 %以内 部门费用预算达成率控制在 %以内 部门工程概算平均误差率控制在 %以内 部门工程预算平均误差率控制在 %以内 部门工程结算平均误差率控制在 %以内 工程决算与预算差异控制在 %以内 员工培训计划完成率达100% 部门协作满意度评分达到 分以上 部门员工绩效考核平均成绩在 分以上 序号 KPI指标 权重 1 按图纸施工出错率 20% 考核期内按图纸施工出错率控制在 2 部门管理费用达成率 15% 部门管理费用达成率控制在 3 设计合同履约率 10% 考核期内设计合同履约率达100% 4 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达100% 5 监理合同履约率 10% 考核期内监理合同履约率达100% 6 工程图纸审核及时率 10% 考核期内工程图纸审核及时率达100% 7 技术问题解决率 10% 考核期内技术问题解决率达 8 技术资料完整率 5% 考核期内技术资料完整率达100% 9 部门协作满意度 5% 部门协作满意度达到 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 %以内 %以内 %以上 分以上 分以上 序号 KPI指标 权重 1 质量检验计划完成率 20% 考核期内质量检验计划完成率达100% 2 部门管理费用控制率 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达100% 4 原材料进厂合格率 10% 原材料进厂合格率达100% 5 质量检验规程执行率 10% 质量检验规程执行率达100% 6 工程质量检验报告编制 及时率 10% 工程质量检验报告编制及时率达100% 7 质量认证一次性通过率 10% 质量认证一次性通过率达100% 8 质量体系推行工作按计 划完成率 5% 质量体系推行工作按计划完成率达100% 9 检验仪器设备完好率 5% 检验仪器设备完好率达100% 10 工程质量问题出现次数 5% 考核期内工程质量问题出现次数控制在 以内 11 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 分以上 次 序号 KPI指标 权重 1 项目计划按时完成率 20% 项目计划中各项工作按时完成率达100% 2 项目开发目标实现率 20% 项目开发目标实现率达100% 3 工程质量评定 10% 工程质量评级在 4 工程招标及时率 10% 工程招标及时率达100% 5 材料设备到位及时率 5% 材料设备到位及时率达100% 6 施工单位到位及时率 5% 施工单位到位及时率达100% 7 项目进度计划达成率 5% 项目进度计划达成率达100% 8 原材料、配套设备质量 合格率 5% 原材料、配套设备质量合格率达100% 9 工程资料档案完好率 5% 工程资料档案完好率达100% 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 级以上 分以上 类型 高级管理人员 适用范围 考核特征 考核方式 总经理 以岗位特征为基础， 基于公司战略目标实 现的考核 平衡计分卡 各部门经理 以岗位职责履行 KPI考核 项目经理 的KPI指标考核 与述职报告 基于工作职责、工作 行为的考核 综合考核表 副总经理各总监 中层管理人员 管理服务人员 基层工作人员 专业技术人员 销售业务人员等 考核周期 半年 与述职报告 季度 月度 高层管理人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓 名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 姓 名 指标类别 职 务 指标名称 考核时间 目标值 权重 财务类 内部运营类 客户类 学习成长类 合计得分 绩效评价 考评人签字 被考评人签字 复核人签字 得分 中层管理人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓名 职位 考核人姓名 序号 部门 职位 KPI指标 部门 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 本次考核总得分 绩效评价 考核人 （签字）： 下期改进计划 被考核人 （签字）： 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 基层工作人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 指标类别 指标名称 权重 达成情况 被考核者自述 考核者评价 KPI指标 行为指标 本次考核总得分 项目 自我评价 考核者评语 绩效评价 考核人（签字）： 绩效改进计 划 被考核人（签字）： 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 得分 复核人 日期： 考核人 职务 考核阶段 考核时间 主要指标 权重 计划完成率 20% 按计划完成 按制工期 20% 在合同期内完成任务 工程质量 30% 项目工程质量合格率100%，优良品率 达到85%以上，观感评分达到85分以上 费用控制率 15% 控制在100%范围以内 15% 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 0.6%以下 安全生产 目标值 合计得分 综合评价： 得分 考核人 职务 考核指标 权重 工作计划完成率 35% 团队合作 20% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 15% 关键事项记录 合计总分 意见、建议与综合评价： 考核阶段 考核时间 得分
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公司各部门KPI指标20171124
XXXXXXXXXX有限公司 公司级 考 类别 KPI指标 核 周 关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 2017 年11月30日 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提供 部门 超过目标值1次扣5分 0 内外部客户 投诉 管理部、售后、 品质部 月度计划 每低100万扣25分 0 月度计划完 成情况 财务部 15% 98% 每降低1%，扣50分 0 客户端数据 售后 根据计划以及客户要求按时发 货 10% 100% 每迟发1次扣5分 0 发货计划完 成情况 售后、财务部 产品合格率 （不合格产品数/生产 数）*100% 10% 95% 每降低1%，扣20分 0 内外部产品 合格率 售后、品质部 物料使用率 入库产品主材定额使用量/主材 实际使用量 10% 90% 每降低1%，扣10分 0 财务主材使 用盘点表 财务部 员工优化度 人员总数、各部门人员配比 5% 按照公司具体要 求 按照阶段要求 0 人员使用和 招聘计划 管理部 安全指标完成率 发生安全事故次数及造成的经 济损失 10% 参考安环部安全事 故次数及损失指标 考核 考核标准按照安环部考 核标准 0 安全台账 安环部 董事会及董事长安 排的工作 根据月度董事会安排的相关工 作 10% 100% 按标准考核 0 工作完成情 况 董事长 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 客户满意度 客户投诉次数 10% 20次 销售指标完成率 （当月实际完成销售额/公司计 划销售额）*100% 20% 客户入库合格率 （入库产品数/生产产品 数）*100% 发货及时率 100% 考核分 0 XXXXXXXXXX有限公司 管理部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 超过目标值1次扣10分 0 统计表 管理部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 80% 每降低1%，扣5分 0 入职名单 各部门 20% 5% 每高1%，扣20分 0 离职名单 管理部 计发工资与实际不符合的人数/总人 数*100% 5% 99% 每降低1%，扣50分 0 工资表 财务部 食品安全管理 食堂环境卫生、食品安全 10% 0次 出现1次集体性食品安全事件 ，此项得分全扣，环境卫生状 况出现1次，扣10分 0 食品安全事 故通报 安环部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 5% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 3% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划完成率 实际完成培训批次÷计划培训总批 次×100% 15% 100% 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 员工满意度 员工对公司环境、安全、食宿后勤 等方面的投诉次数 10% 10次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 4.84万 招聘计划完成率 实际完成招聘数量/计划招聘数量 *100% 25% 员工流失率 员工流失人数/员工总数*100% 工资核算准确率 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1 次扣20分 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: 各个部门报计划并实施，管理部负 责监督，培训后的资料归整 XXXXXXXXXX有限公司 安环部 考 类别 财务 核 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 根据实际销售额确定的绩效总额， 对比目标值进行得分计算=实际绩效 总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 每超过目标值1次，扣33分 0 安全报表 安环部 每高1000元，扣10分 0 财务报表 财务部 1次 超过目标值1次，扣50分 0 安全管理台 帐 安环部 0次 综合检查每周1次，车间安全检 查每天1次，安全例会每周1次， 缺1次扣20分 0 安全检查报 表 安环部 0 整改通知书 安监部门 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 100% 按月度计划考核 0 公司发文 安环部 100% 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 3.7万 安全事故次数 发生安全事故次数 20% 3次 安全事故损失 发生安全事故造成的经济损失 20% 1万元 安全管理台帐 安全教育台帐、安全事故台帐、 安全资质证书（安全生产管理人 员、特种作业人员必须持证上岗 ） 5% 日常安全检查 综合安全检查、车间安全检查、 安全例会 10% 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发 生，降低公司财产损失 20% 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件 等的收集、归档 3% 100% 流程与制度建设计划完成率 2% 实际完成安全培训批次÷计划安 全培训总批次×100% 15% 运营 流程与制度建设 计划完成率 学习与成 长 安全培训计划完 成率 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1次 扣20分 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 财务部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 每降低1%，扣50分 0 统计报表 管理部 14万 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 5% 100% 迟交1次，扣50分 0 各类财务分 析报表 总经理 现金（承兑）收支、银行转账的准 确性、及时性 5% 100% 错1次全扣 0 资金日报表 财务部 物料收发准确率 物料收发正确次数/收发总次数 *100% 15% 99% 每降低1%，扣50分 0 KIS系统 财务部 出货及时率 实际按时出货次数/出货总次数 *100% 15% 100% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 售后 出货准确率 实际出货准备数/出货总次数*101% 15% 100% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 售后 账实相符率 库存正确项目数/总库存项目*100% 20% 100% 每降低1%，扣20分 0 KIS系统 财务部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1 次扣20分 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 内部客户满意度 各部门包干费的计算及完成情况统 计 10% 100% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 财务分析报告提 交及时性 财务分析报告的准确性、及时性 现金、银行业务 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 供销部 考 核 类别 客户 周 运营 学习与 成长 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 超过目标值1次扣10分 0 统计报表 管理部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 100% 每提升1%，扣20分 0 统计报表 财务部 30% 100% 每降低1%，扣20分 0 统计报表 制造部 到货检验合格批次 ÷总到货批次数 量×100% 20% 100% 每降低1%，扣20分 0 统计报表 品质部 供应商评价 合格供应商数/全部供应商总数 10% 98% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 管理部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 根据6S标准，发现不规范，1 按公司要求 次扣20分 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 内部客户满意度 物资采购引起的投诉次数 10% 10次 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 2.42万 采购成本控制 各种采购物料实际采购数量×实际 价格之和/各种采购物料实际采购数 量×计划价格之和 15% 采购及时率 实际到货批次 ÷应到货批次×100% 采购合格率 财务 KPI指 标 部门关键绩效指标考核表 考核标准（100分） 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 动力设备部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 每降低1%，扣10分 0 机台运行状 况统计表 制造部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 95% 每降低1%，扣20分 0 维修及完成 计划表 动力设备部 25% 95% 每降低1%，扣20分 0 维修、保养 及完成计划 表 动力设备部 20% 100% 每降低1%，扣50分 0 点检表 动力设备部 0 处罚通报 安环部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 设备可使用率 生产部门反馈的达运行要求设备 10% 90% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 2.5万 设备维修计划完 实际维修设备数量/计划维修设备数 成率 量*100% 30% 模具保养、维修 实际模具保养数量/计划模具保养数 计划完成率 量*100% 模具、设备日常 检查及周检 运营 6S管理 部门文件归档 学习与 成长 在用模具、设备是否达到生产状态 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 2017 年11月30日 2% 考核标准（100分） 根据6S标准，发现不规范，1 按公司要求 次扣20分 考核分 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 100% 总经理： 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 品质部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 入库检验合格率 客户端对公司产品入库合格率的要 求 30% 98% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 出货合格率 出货合格数量÷出货总数量×100% 产品退次退废处 退次退废24小时内手续办理次数/退 理及时率 次退废总数 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 考核分 权重得分 数据支撑 每降低1%，扣50分，低于96%，该 项得分为0，每提高1%，加50分 0 客户端质量 报告 5.6万 根据实际销售额确定的绩效总额， 对比目标值进行得分计算=实际绩 效总额/目标值 0 分配表 15% 99% 每降低1%，扣50分，低于97%，该 项得分为0，每提高1%，加50分 0 不合格报表 15% 5% 每提高1%，扣50分，高于5%，该项 得分为0 0 退次统计表 质量考核 客户质量罚款总额 15% 月度计划 10月份质量考核总额78300元，11 月份计划下降50%，每超过1万，扣 25分 0 客户质量考 核统计表 批量质量次数 发生批量质量问题造成的停线次数 10% 3次 超过目标值1次扣33%，超过3次不 得分 0 客户端处罚 通报 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1次扣 20分 0 处罚通报 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 100% 0 总经理： 分管领导： 部门: 数据监督或提供 部门 制造部（售后） 财务部、管理 部 制造部（售后） 仓库、品质 制造部（售后 ）财务部 制造部（售后） 安环部 管理部 管理部 管理部 XXXXXXXXXX有限公司 新材料部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 客户投诉量 以客户反馈产品质量、售后服务为 依据 10% 4次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 计划完成率 以公司下达的月生产销售计划为依 据 20% 100% 质量指标 以公司下达的月质量指标为依据 20% 99.0% 批量性质量事故 批量性质量事故 20% 完好设备数量/设备总数量*100% 原辅材料损耗 考核标准（100分） 超过目标值1次，扣25分 根据实际销售额确定的绩效总额 考核分 权重得分 0 数据支撑 数据监督或提供 部门 客户投诉反 制造部、供销部 馈单 0 分配表 财务部、管理 部 每降低1%，扣50分 0 入库单 仓库、制造部 每降低0.1%，扣10分 0 质量检验报 仓库、制造部、 告 品质部 2次 超过目标值1次，扣50分 0 质量考核通 制造部、品质部 报 5% 90% 每降低1%，扣10分 0 设备状态清 单 设备 原辅材料损耗/原辅材料总数*100% 10% 3% 损耗每提升1%，扣30分 0 统计报表 财务部 6S管理 提升公司环境 2% 3次 根据6S标准，发现不规范，1 次扣5分，超过目标值2次，该 项得分为0 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 设备完好率 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 12.01万 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 100% 总经理： 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 制造部 考 核 周 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 客户 客户投诉次数 以客户反馈产品质量、售后服务为 依据 20% 20次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 类别 销售指标完成率 （当月实际完成销售额/公司计划销 售额）*100% KPI指 标 部门关键绩效指标考核表 运营 学习与 成长 考核分 权重得分 数据支撑 超过目标值一次扣5分 10 内外部客户 投诉 118万 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 20% 月度计划 每低100万扣25分 0 月度计划完 成情况 产品合格率 （不合格产品数/生产数）*100% 20% 95% 每降低1%，扣20分 0 内外部产品 合格率 物料使用率 入库产品主材定额使用量/主材实际 使用量 20% 90% 每降低1%，扣10分 0 财务主材使 用盘点表 员工优化度 人员总数、各部门人员配比 5% 按照公司具体要求 按照阶段要求 0 人员使用和 招聘计划 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 参考安环部安全事故 次数及损失指标考核 考核标准按照安环部考核标准 0 处罚通报 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 培训计划 班组每月至少安排一次培训 3% 5次 按培训计划考核 0 培训记录表 100% 总经理： 10 分管领导： 部门: 数据监督或提 供部门 管理部、售后 、品质部 财务部、管 理部 财务部 售后、品质部 财务部 管理部 安环部 管理部 管理部 管理部
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KPI指标分解方法与执行操作全案（115页）
KPI 指标分解方法与执行操作全案 1. 绩效管理的基本概念 2 绩效管理的基本概念 1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势 4. 绩效管理流程 3 绩效管理的历史 1800s ~ 1930 1930~1950 1960s 1970s ～ 1980s 1993~ 科学化管理 个人特征评估 目标管理 行为向量 平衡记分卡 泰勒 Frederick Taylor 梅耶 Elton Mayor 德鲁克 Peter Drucker 劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh 卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton 对大生产工人小 时工资与产出关 系的评估 人际关系理论， 管理层关注对绩 效产生影响 强调组织绩效纳 入管理，将个人 目标和组织目标 结合 组织权变理论， 最适而非最优的 观点 强调绩效与战略 的联系，强调企 业的绩效平衡 备注： • 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； • 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统； 4 绩效管理的定义 业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现， 识别业绩实力和发展性需求， 从而实现经营战略的系统 5 绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 到今天的绩效管理 • 注重过去 • 注重未来 • 绩效 = 对于个人的总体感觉 • 绩效 = 附加价值（结果 + 行为 ） • 评估等级 • 凭个人判断去衡量 • 填写大量的表格 • 每月或每季度填表 • 人力资源部为主 • 点状的 • 单向从上到下 • 用于分配奖金或利润 • 绩效目标 • 以结果作衡量 • 与企业目标相结合 • 价值创造的过程 • 直线经理为主 • 持续循环的管理 • 员工的参与 • 有较大的调节作用和风险 6 绩效管理的不同观点 管理会计观点 营运管理观点 人力资源管理观点 预算 会计 支付 战略 & 目标 过程 控制 经营 结果 绩效 设计 绩效 辅导 绩效 评估 完整的绩效管理是三者结合的结果。 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大 7 绩效管理的不同导向 绩效管理 管理用途 • 薪酬 • 升职 • 人员解雇 • 规模缩减 发展性用途 • 确认强项 / 优势 • 确认需要提高的领域 • 发展计划编制 • 培训和职业规划 绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 8 绩效管理的基本概念 1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势 4. 绩效管理流程 9 绩效管理的层次 考核内容 企业绩效 组织绩效 企业 整体绩效 各业务部门绩效 岗位绩效 具体岗位的绩效 （个人绩效） 被考核者 考核者 高级管理层 董事会 业务部门负责人 高级管理层 各个岗位 流程负责人 10 组织绩效表现契约 组织结构 业务活动 分配责任 职责分布 目标分布 确定目标 职级分布 绩效分布 组织 评估表现 薪酬结构 能力模型 11 职位（个人）绩效契约 职位 目标 分配责任 职位说明 目标确定 确定目标 职位评估 绩效评估 个人 评估表现 薪酬政策 人力资源开发 12 组织绩效管理的方法 对比项 全面总结法 代表模型 --- 目标管理法 目标任务法 财务指标法 （ MBO) 经济增加值评估法 （ EVA ） 作业成本管理方法 （ ABC ） 平衡记分卡 综合指标法 （ BSC) 特点 优点 缺点 应用范围 强化了组织自我全面 系统地总结 系统全面，自我反省进 步、不足和改进措施， 有益于后期工作 没有评判标准，易于夸 大优点和自我满足 部门、政府机构、事业单 位、非营利性组织、协作 配套的内部分组织等 对组织主要使命目的 的工作任务进行总评 评估标的明确，结果针 对性强 不全面，重结果轻过程 简化的评估，小型组织、 项目管理部、协作配套的 内部分组织等 易引导组织追求短期利 益从而忽略长期利益 利润中心组织、独立企业 选取指标困难，且即便 指标较多也会要求不全 面 集团内的分 / 子公司、非 营利组织、政府机构 主要测算经济利益 将多项要求以指标指 示的方向进行评估 促进获得 经济利益 评估全面客观 13 个人绩效管理方法 个人 按手段分类 书 面 描 述 法 关 键 事 件 法 目 标 管 理 法 360o 评 分 表 法 按评估基础分类 评 估 以 结 果 为 基 础 以 特 质 为 基 础 以 行 为 为 基 础 14 个人绩效管理方法 以结果为基础 特点 优点 缺陷 范围 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术 / 研发 行政、服务、支持 直观、简单 容易操作， 比较客观 结果为导向的职位 销售、生产 15 个人绩效管理方法的综合使用 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 晋升目的 辅助方法 主要方法 辅助方法 发展目的 －－－ 辅助方法 主要方法 薪酬 / 奖金 目的 主要方法 －－－ 辅助方法 16 绩效管理的基本概念 1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势 4. 绩效管理流程 17 绩效管理发展趋势 基于企业战略的绩效管理 – 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共 同目标努力 – 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方 法，而不是传统的绩效评估 − 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 − 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程 18 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要 − 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着 重于组织绩效，以求目标实现； − 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事实认定转向引导发展 – 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； – 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引 导组织和个人发展。 应用 IT 系统结合绩效管理 – 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； – IT 技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。 19 绩效管理的基本概念 1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势 4. 绩效管理流程 20 绩效管理的主要步骤 公司战略 绩效计划 绩效激励 Re wa Pe r r 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 3 rm an ce r Pe or m an ce f • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 1 ew Revi 绩效评估 4 Es ta De blis ve l nce & rma rfo t Plan Pe en h pm o • • • • g n i ze o c e Re & a nc d rm fo 2 rf o e P te a t i l i F ac • 制定公司、部 门、个人目标 • 反复沟通、 建 立共识 绩效辅导 • 观察与纪录 Feedback • 中期评估与调整 • 指导与反馈 21 绩效管理的第一个步骤 － 绩效计划 制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将 公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定 ? 第一步、绩效计划 rm an ce Re w Pe ar r fo er wP Revie rm an ce Est Deablis ve l − 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工 ance & orm n erf nt Pla h Ppme o gnize eco e & R anc d rm fo o erf eP t a t i Facil 作 − 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 − 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责 人分解目标，制定具体的年度计划和目标 − 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体 目标的达成 − 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 − 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 − 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 − 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们 的工作目标和绩效目标 22 绩效目标的分解 整个公司 长远目标 目标分解 公司总部 年度绩效目标 绩效评估 部门绩效目标 个人绩效目标 23 绩效计划制定的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 24 2. 平衡计分卡简介 25 平衡记分卡 1. 概念介绍 2. 设计方法 3. 公司 KPI 的形成 26 公司平衡计分卡即公司战略地图 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 27 什么是记分卡？ 最简单的记分卡 10:8 28 什么是记分卡？ 某女士择偶条件记分卡 身高 20% 175-185cm, (1-|h-180|/5)*100 相貌 10% 感觉评分 1 ～ 100 职业 15% 查职业分表 人品 20% 多人综合感觉评分 1 ～ 100 家庭背景 15% 多人综合感觉评分 1 ～ 100 收入水平 20% 400K~1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100 29 何为平衡计分卡？ 平衡计分卡是由 Robert Kaplan 和 David Norton 博士于 20 世纪 90 年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具 平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他 衡量标准 平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现 未来财务绩效的驱动因素 客户 内部运营 学习发展 30 平衡计分卡模型 目标 目标 市场与客户 衡量职标 标准 为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？ 财务指标 衡量指标 标准 行动计划 企业战略 行动计划 目标 学习与发展 衡量指标 标准 目标 行动计划 要取得出色的财务状况，我 们应该向股东展示什么？ 内部流程建设 衡量指标 标准 行动计划 要使得我们的客户满 意，我们必须在何种流 程上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？ 31 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 远景 Customer Internal Process Learning & Innovation 如果你想建 立正确的核 心竞争力， 你必须改善 你的业务流 程，而这将 导致客户满 意度的提高 ，并最终导 致投资人满 意度的提高 Financial 我们的投资人如何认为我们财务上的成功？ … 导致更高的投资回报 要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前 ? … 给我们的客户带来更高的价值，而这 ... 为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？ … 创新并建立我们的核心竞争力和效率… 为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？ 我们员工需要的知识、能力和系统… • • • • ROE 利润率 现金流 价值创造 • • • • 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 • • • • 质量 生产率 团队 风险管理 • • • • 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度 32 财务方面 表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标 _ 增长 / 利润 / 现金流 / 投资等 在这 1/4 的审核中首先考虑股东与财务投资人 取得股东与财务投资人的满意 33 客户方面 关注外部 平衡计分卡的核心 通过客户的眼光看待业务 组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面 衡量指标多围绕公司形象 / 客户关系 / 市场份额 / 客户的选择、满意度 / 新客户发展 / 交付时间 / 客户应答 / 价格等 在这 1/4 的审核中首先考虑客户的选择 取悦客户 34 内部业务流程方面 关注内部 什么样的流程能对客户和业务产生价值？ 衡量指标多围绕内部成本 / 流程时间 / 质量 / 生产 / 营运 / 安全 / 业务合伙人关系管理 / 与流程有关的服务 / 供应商等 在这 1/4 的审核中首先考虑 能带来客户和股东满意的流程 有效的流程 35 学习和发展方面 首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围 必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了 解并取得其满意 确保其长期发展的能力 _ 对这些方面的投资对保持长期成功非常关键 衡量指标多围绕员工资源 / 员工能力 / 核心竞争力 / 技术 / 信息系统 / 企业文化等 在这 1/4 的考核中首先考虑未来的成功 发展 _ 机构的人员与基础系统 激励与人才库的建立 36 实施战略的障碍 要制定制胜的战略并不容易，但耍成功地实施组织的战略难度就更大 成功执行战略的能力才是关键 少于 10% 的组织能成 功地实施他们的战略 一项对 275 名投资经理人的问卷调查显示，他 们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不 在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是 否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面 。* 实施战略的障碍 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于 1 0% 的设计完美的战略被成功地实施。 ** 1999 年《财富》杂志封面故事“顶尖 CEO 为何 惨遭失败”强调决大多数失败的案例（ 70% 以 上），其问题出在战略执行的失败，而非战略 本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成 了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得 了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关 键。 *** 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实 现其欲达成之目标。 愿景障碍 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 5% 的 员工理解组 织的战略 只有 25% 的 管理人员享 有与战略相 关的激励 85% 的管理 团队每个月 讨论战略的 时间不足一 个小时 60% 的组织 没有将战略 和预算联系 起来 * “Measures That Matter” Ernst & Young 1998 ** “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982 *** “Why CEO’s Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 37 公司层面平衡计分卡 平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想要成为什么 战略 我们的行动计划 平衡计分卡实施 差距 专注、协调、分解、沟通 预算管理 我们应该把资源用在什么地方 全面质量管理 我们必须改进什么 授权 / 个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 积极的员工 38 公司层面平衡计分卡－战略地图 企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡”运用战略地图 来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。 战略 （一套与竞争对手不同的做法） 财务面 目标 解释 “ 我们在股东 眼中应该是怎样 的？” 只有被清晰地描述的战略才 可能被理解 客户面 目标 学习与成长面 考量 使命和策 略 “ 我们在客户 眼中应该是怎样 的？” 理解 只有能被理解的战略才可能 被成功地执行 成功执行 平衡计分卡运用战略地图清 晰地描述和沟通企业的战略 来保证企业成功地执行该战 略 考量 目标 考量 “ 我们的企业必 须怎样学习和提 高？” 内部运营面 目标 考量 “ 我们需要在哪些 流程上表现 出色？” 公司层面的平衡计分卡就是根据 公司的战略设计的战略地图 39 公司层面平衡计分卡－战略地图 企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。 使命与核心价值 期望的未来景象 愿景 与众不同的行动 战略 为了实施战略必须做好什么 目标举措 “ 如何评价与跟踪战略成效 指标 40 公司层面平衡计分卡－战略地图 平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。 评价系统 通过滞后与前置指标，分四个维度（财 务、客户、内部营运、学习与成长）， 对企业的有形和无形资产进行评估 通过整合短期行为与长期战略 ，克服有效实施战略所可能遇 到的各种障碍（愿景、人员、 管理、资源） 战略管理系统 沟通工具 通过设计清晰而有效的绩效指 标，清楚地描述所制定的战略 并使抽象的愿景与战略变得栩 栩如生 41 平衡记分卡 1. 概念介绍 2. 设计方法 3. 公司 KPI 的形成 42 建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措 －何为目标 何为目标？ … 目标是指你在目前的角色中所需关注的事情 达成目标将会怎样？ … 对公司战略的最终实现提供支撑 目标需要包括哪些内容？ … 目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述 任何你所期望达成的结果 目标具体为何？ … 例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售 43 如何设计战略地图 - 财务构面 战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 - 成长、效率和股东价值开始 设计战略地图：财务构面 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业 应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象 征，一般可选择的指标为： 增加股东 价值 投资回报率 营收成长策略 开创新的 营收来源 新的营收 来源（新 产品 / 客 户群 / 市 场） 增加客户 价值 提高现有客 户的获利率 效率提升策略 改善成本 结构 提高资产 利用率 降低单位 成本 减少现金 费用 现有资产 管理 增加的投 资 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ）、附加经济价值 （ EVA ）、 EBITDA 、各种类型的折现现金 流量（ DCF ） 成长策略 从新的市场、产品和客户开创新的营收来 源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率 44 如何设计战略地图 – 客户构面 根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面 设计战略地图：客户构面 成本领先 产品 / 服务特性 价 格 品 质 时 间 关系 选 择 形象 品 牌 客户至上 产品 / 服务特性 关系 服 务 关 系 形象 品 牌 不同的价值定位决定了不同的差 异化因素，从而决定客户构面的 关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时， 也确定了企业的目标客户。企业 应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角度考虑客 户构面，即：品牌、客户满意和 新客户开发 产品领先 产品 / 服务特性 时 间 关系 性 能 形象 品 牌 竞争的差异化因素 基本要求 45 如何设计战略地图 – 客户构面 不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户 客 户 产 出 客 户 战 略 市场份 额 获得客 户 客户 满意率 保留客 户 单个客 户业务 量 客户 利润率 产品领先 客户至上 成本领先 为客户提供最创新产品 为客户提供个性化的全面解决 方案，帮助客户创造更大价值 最佳产品 最佳全面解决方案 为客户提供综合性的最佳服务 ( 包括品质，价格，选择，便 利) 最实惠产品 竞 争 优 势 • 通过创造领先的产品和服务 创造客户需求 • 强调引领客户需求 • 通过理解客户需求和业务为 客户提供最佳的解决方案 • 强调对客户业务的理解和贡 献 • 通过改进流程和规模生产， 追求以对自身和客户都是最 佳的成本及时满足客户需求 • 强调满足客户需求的效率 公 司 范 例 • Sony 索尼 • Mercedes 奔驰 • Intel 因特尔 • IBM 国际商用机器 • Goldman Sachs 高盛投资 • Mobil 美孚 • McDonalds 麦当劳 • Dell Computer 戴尔电脑 • Wal-Mart 沃尔玛 46 如何设计战略地图 – 内部营运构面 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 策略 产品领先 客户至上 成本领先 创新 流程 客户管理 流程 作业 流程 •新产品 / 服 务 发明 •产品发展 •产品上市速 度 •发展解决方 案 • 客户服务 • 客户关系管 理 •咨询服务 • 供应链管理 •高效率的运作 : 降低成本、 提升品质、缩 短作业周期 •产能管理 采取“产品领先”战略的企业必须具备领先 的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产 品，并且快速地使该产品上市。其客户管理 流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握 其作为产品领先者所占领的市场先机。 策略性的 实务作业 符合基 本要求 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异 的客户管理流程，例如客户关系管理与解决 方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍 需要促使这类企业发展创新流程，然而其着 眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或 强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流 程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商 关系，以及供应商及配送流程的速度和效率 47 如何设计战略地图 – 学习与成长面 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和 利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目 学习与成长构面 战略性能力 技能 • 战略技能 的完备率 知识分享 • 最佳业务 分享 战略性科技 基础架构 应用系统 • 战略所需的资讯科技完备 率 组织氛围 策略认知 • 对战略的 了解率 整合 • 与记分卡 目标的整 合率 意愿 激励 • 关键职位平 均在职时间 • 员工士气 ( 满意度 ) • 员工提案建 议制度 ( 授权 ) 战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围： 团队 在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作 48 平衡计分卡内在“因果”逻辑关系 组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某 种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 示意图 “ 因”与“果” 收入增长 财务 因此获得更长久的客户关系，最终实现我 们希望的收入增长。 客户忠诚度 客户 老客户保留，新客户增加 与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求 以具有竞争能 力的价格及时为 客户提供支持 向目标客户传递具有本企业特色的价值， 赢得客户的高度忠诚度， 合理设计岗位及营运流程，以使我们的员 工致力于创造价值的活动 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖 掘员工潜力的企 业文化 如果我们建立这样的一种环境… . 49 战略地图模板 提高股东价值 财务构面 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 新的营收来源 客户利润贡献 单位成本 资产利用率 客户争取 客户延续 产品领先 客户至上 成本领先 客户价值取向 客户构面 产品 / 服务特性 价格 品质 关系 时间 功能 服务 形象 关系 品牌 客户满意 内部流程构面 学习与成长构面 “ 开创经销优势” “ 增加客户价值” “ 建立作业优势” “ 成为良好的企业公民” ( 创新流程 ) ( 客户管理流程 ) ( 作业流程 ) ( 法规与环境流程 ) 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 组织氛围 50 平衡记分卡 1. 概念介绍 2. 设计方法 3. 公司 KPI 的形成 51 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来 确定公司层面的关键绩效指标 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 52 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来 确定公司层面的关键绩效指标 远景 : 通过提供不同的客户服务 取得市场的领导地位 关键成功因素 拓宽收入构成 财务方面 增加收入 客户方面 渗透目标市场 提高客户的满意度 战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品 内部流程方面 管理风险 开发新产品 主要衡量指标 业务收入 ROCE 组织发展方面 推荐有发展潜能员工 倡导领导行为 市场份额 客户满意度 新产品收入 % 风险限度 战略人才库 360 度评估 53 关键成功因素（主要战略举措） 远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织 财务 客户 内部流 程 阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的 工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面 的衡量指标间的重要因果关系 − 为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？ − 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？ − 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？ − 为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效 性？ 机构 发展 假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从 而提高了客户的满意度，取得股东的认可 54 主要业绩衡量指标 远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织 财务 客户 内部流 程 将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标 解决各主要成功要素的两个关键问题： − 我们如何知道自己正在取得成功 ? − 我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？ 机构 发展 确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标 55 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡 已经领先与落后的业绩衡量指标 主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定 使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 56 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 平衡计分卡应包含 16-20 个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面 : 平衡计分卡的四个方面 − 财务 − 客户 − 内部流程 − 组织机构的发展 企业战略的每一方面 57 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 已经领先与落后的业绩指标 已经领先的指标 − 展现对未来业绩的推动 − 描述企业是否正在从事确保将来成功的工作 − 通常很难确定 已经落后的指标 − 展现过去而非未来的业绩 − 很容易确定 − 事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡 在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标 58 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要 - 通常为 16-20 个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于 20 个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于 15 个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于 16-20 个的理想衡量指标较为困难 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用一个，但不能多于 3 个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分 59 关键绩效指标时需要考虑的几个问题 新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指 标提供一些新的、更有连贯性的参照指标 新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题 : − 数据的有效性 − 收集信息和报告的成本 − 为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化 − 一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化 现行的衡量指标 − 从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数 − 从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱 60 一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略 业务战略 你的战略要点是什么？ • 目前 : 主要成功要素 你必须在什么方面做得很好 去实现目标？ 主要衡量指标 指标值 成就 你如何知道自己的成功 你的既定目标或绩效标 ？ 准是什么？ 你实际上做了什 么？ A 财务 : A 财务结果 : A 财务 : A 财务 : B 客户 : B 客户开发 : B 客户 : B 客户结果 : C 内部 : C 内部结果 : C 内部 : C 内部 : D 组织机构发展 : D 创新与发展 : D 创新与发展 : D 创新与发展 : • 长期 : 目标应当清楚地阐述 概述实现目标的因果 远景 关系 已经领先与滞后的指 标组合将最终与创造 价值关联 制定每一衡量指 标的挑战性目标 评价每一衡量指 标的实际业绩与 目标的比较 61 常用关键绩效指标 财务类 – 总资产 – 人均总资产 – 利润占总资产的百分比 – 毛利率 – 净收入 – 利润总额 – ROE – ROI – ROA – 现金流量 – 总成本 – 库存周转率 – 利润总额平均增长率 – 利润占销售额的百分比 – 收入 – 新产品收入 62 常用关键绩效指标 客户类 – 客户满意度 – 客户忠诚度 – 市场份额 – 客户投诉 – 客户数 – 营销成本占销售量的百分比 – 品牌认知度 – 销售量 – 单位渠道销售量 – 参加贸易展览会的次数 – 一次投诉解决数 – 客户保留 – 新客户收入占比 63 常用关键绩效指标 内部流程 – 单位交易平均成本 – 及时交付时间 – 平均提前时间 – 存货周转率 – 内部满意度 – 新产品上市时间 – 新产品引进时间 – 返工率或数 – 研发费用 – 客户响应时间 – 平均流程周期 64 常用关键绩效指标 学习与成长 – 员工加入专业或行业协会人数 – 平均客户培训投资 – 平均服务年限 – 参加交叉培训的员工人数 – 员工满意度 – 员工工作效率 – 培训时数 – 及时完成绩效评估次数 – 员工流失率 65 关键绩效指标的设定 举例 构面 战略举措（关键成功因素） 财务 客户 内部营运 学习与成长 提高新产品收入 开发新客户 创造个性化解决方案 提高员工创新能力 关键绩效指标 新业务收入占总收入比重 新业务发展投资回报率 净增客户数 客户数市场份额 企业美誉度 客户对产品组合的满意度 新产品开发完成率 新产品预期收入达成率 大客户策划方案数量 部门协作满意度 员工合理化建议采纳数 相关培训时数 公司培训计划完成率 / 满意度 66 3. 部门关键绩效指标的形 成 67 部门关键绩效指标的形成 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 68 部门关键绩效指标的形成 公司战略举措与关键绩效指标 财务类 SI #1 KPI #1 部门关键绩效指标 ~~~ 财务 流程 客户类 SI #3 KPI #3 ~~~ SI #4 KPI #4 ~~~ 部门 #1 财务 流程 内部运营类 SI #6 KPI #6 ~~~ SI #7 KPI #7 ~~~ 客户 人员 客户 人员 部门 #2 财务 客户 部门 #3 流程 人员 部门 #4 学习发展类 SI #10 KPI #10 ~~~ 财务 流程 客户 人员 69 计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相 一致的目标 前提 : 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平 衡量度 目的 : 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转 化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次 的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致 。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。 70 如何分解 战略 : 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战 略应该由下述组成： − − − 与第一层次相同； 作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前， 第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准 主要业绩衡量指标 : 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型 的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其 可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成： − − − 与第一层次相同； 作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中 71 4 如何分解 主要业绩衡量指标 ( 续 ) ：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意 味着将适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终 贯彻的理念为： − 分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人 − 有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要 业绩衡量指标 − 分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持 计分卡量度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略 的局部活动 72 5 通过流程分析公司战略举措 要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的 所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成 战略举措的实现 --- 这些关键控制点就是关键成功因素。 结果 时间 风险 流程 成本 主要从时间、成本、风险、结果 四方面，考虑是否对各主要业务 流程进行控制 时间 成本 风险 新产品设计 市场营销 采购管理 招聘管理 预算管理 行政管理 结果 73 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。 流程 时间 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发按 时完成率 新业务开发平 均成本 - 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 - 新业务用户认 知度 采购管理 采购周期 采购成本预算 达成率 违规采购的次 数 采购质量问题 发生次数 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 - 用人单位对招 聘人员符合要 求的满意度 预算管理 预算编制按时 完成率 - 未按预算流程 控制的次数 公司整体预算 达成率 行政管理 重点任务物资 保证按时完成 率 食堂管理费用 预算达成率 - 员工对后勤管 理的满意度 74 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战 略举措通往部门 KPI 的桥梁。 举措 开 发 新 业 务 从 流 程 出 发 分 析 涉及具体步骤 关键控制点和绩效指标 新业务创意 通过初评估的 新业务创意数量 针对需求部门 通过的新业务需求 进行新业务开发 新业务开发计划及时完成率 新业务开发平均成本 新业务开发实现率 网络支撑、配合、 系统维护 计费系统配合支撑 从 控 制 点 找 指 标 新业务网络需求 及时解决率 需求实现率 新业务开发及时完成率 需求实现率 责任部门 数据业务中心 新业务开发中心 确 认 责 任 部 门 网管中心 计费中心 针对目标客户群制定 新业务组合营销计划 营销计划按时完成率 新业务试用率 （新业务使用客户数） 数据业务中心 对新业务推广结果 进行评估 新开发业务的收入 新开发业务的投资回报率 数据业务中心 新业务开发中心 75 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 − 对满意度、数量、质量等的整体评价 • 如：客户满意度、媒体评价得分 分级评判 − 满意度、数量、质量等的级别 • 如：人力支持的程度（ 6 或 7 ） 比率 − 实际结果与机会之间的比较 • 如：％市场份额，销售签单率 数量 − 以数量表达的实际结果 • 如：销量，客户投诉量等 76 绩效指标的测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 77 选择关键绩效指标 可控程度 高 重要程度 低 高 关键 的 部门 合 适 择 选 标 指 绩效 低 关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为 78 示例 – 公司战略举措的分解 根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。 公司战略举措 开发新产品 部门 KSF 增加大客户收入 部门 KPI 切实、积极、主动地了解客 户需求 及时、稳定地对新业务提供 技术支撑 及时反馈客户对新业务的意 见 提供更好的产品与服务组合； 拓展服务渠道； 巩固客户关系 部门 市场调研报告及 时提交率 技术支持响应率 市场部； 研发部门 新业务试商用反 馈及时率 销售部 大客户数 服务渠道数 业务收入市场份 额 大客户管理部 销售部 客户服务部 大客户流失率 79 新业务部门关键绩效指标的形成示例 构面 部门关键绩效指标 财务 新业务收入比重 新业务收入 ÷ 营运收入 *100% 财务部 20 ％ 客户 使用新业务的客 户满意度 客户对新业务的满意度 第三方市场调查 15% 新业务使用用户数 ÷ 总用 户数 *100% 市场部 10% 新业务推广计划按时完成率 新业务部 15% 客户对新业务的投诉次数 市场部 20% 部门服务协作满意度打分结 果 人力资源部 15% 人力资源部 5% 内部营运 学习与成长 新业务普及率 新业务营销推广 计划按时完成率 指标定义 客户对新业务的 投诉次数 部门服务协作满 意度 部门培训计划完 成率 部门实际完成培训小时数 ÷ 部门计划完成培训小时 数 指标来源 指标权重 80 4. 个人绩效指标的形成 81 个人关键绩效指标的形成 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 82 个人绩效管理设计思路：高级管理层 公司 BSC 整体考核 CEO 高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的 BSC 作为高管绩效的基础 高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关 重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层 高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案 83 个人绩效管理设计思路：部门经理层面 部门 BSC 整体考核 部门经理 绩效 部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的 BSC 结果作为部门经理的个人绩效参 数，因为 BSC 意见包含了平衡发展的诸多指标 84 个人绩效管理设计思路：基层员工 职位说明书中那 些对客户、对本 部门和其他部门 重要的职责 那些可以为公司 的业务计划增值 的关键指标 那些在工作中需 要改善的领域 部门 BSC 部门经理要求 职位说明书 个人绩效目标 85 根据职位说明书确定绩效指标－示例 86 个人绩效管理设计思路：基层职位 基层职位的个人绩效应当根据职位说明书、部门 BSC 和部门业务实际要 求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价 基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照 ABC 公司的实际情 况，主要分为三类： – 营销类职位：直接采用目标管理法 – 项目管理、工程技术类职位（包括研发）：采用项目评分＋主管评分法 – 行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法 87 营销人员目标管理法工作表格实例 部门 BSC KPI 1 KPI 2 KPI n 个人绩效设定讨论表格 部门日常 管理指标 权重 个人 JD 职责 1 职责 2 职责 n 部门管理要求 1 2 1 2 3 4 5 6 88 项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角 色 项目经理 项目核心人员 项目参与人员 角色系数 项目角色 领导整个项目，负责整 参与项目的关键技术和 个项目的流程控制， 流程，协助保持客 参与项目设计和交付工作， 对项目的成本负责， 户关系，领导项目 按照要求完成任务 对客户满意度负总体 下的模块或协助控 责任 制项目流程、费用 89 项目人员的个人绩效 项目名称： . 角色系数 客户 质量和效率 40% 客户关系 人员 团队合作和联络 30% 人员管理和培养 公司 30% 项目经理 项目核心人员 项目参与人员 1.5 1.2 1.0 工时利用率 过程管理 预算控制 例 示 90 项目表现评估举例 关键绩效指标 客户 人员自评 评估者（项目经理 / 项目总监） Rating : _____ 质量和效率 按照要求的质量，在规定的预算范围内提交工作； 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效地规划和利用时间； 4 －能够达到该项要求 主动地承诺达成目标 在项目工作中做出有效的决定 3 －经过督促能够达到要求 对客户需求及时回应 发展有创意的解决方案 体现出对客户增值 客户 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 Rating : _____ 客户关系 在合适的情况下，开拓、维护和深化与客户的长期关系 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 发现并理解客户的需求 4 －能够达到该项要求 在项目中与客户有效的一起工作 3 －经过督促能够达到要求 实施以客户为核心的工作方法 2 －达到部分要求 管理客户期望值， 1 －不能达到要求 发现并开拓客户新的业务可能性 灵活运用客户联系和客户活动 人员 Rating : ____ 团队合作和联络 分享信息和机会 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 合理的给予他人介入工作的机会 4 －能够达到该项要求 为团队和业务的利益而采取行动 3 －经过督促能够达到要求 为形成信息和计划共享的环境作出贡献 2 －达到部分要求 帮助同事 1 －不能达到要求 为团队提供个人的经验和智慧 91 项目表现评估举例 人员 Rating : _____ 人员管理和培养 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效的授权和支持 4 －能够达到该项要求 设定绩效和学习的目标 3 －经过督促能够达到要求 有效管理团队 2 －达到部分要求 在团队中有效工作 1 －不能达到要求 提供及时和建设性的反馈和评价 提供并鼓励在职学习 表现出领导力并成为他人学习模范 体现公司的价值观 . 公司 Rating : _____ 工时利用率 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 能按照项目要求利用时间，在项目时间范围内保持一定的工时利用率 4 －能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 公司 Rating : ____ 过程管理 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 按照公司的项目管理要求执行项目流程和控制流程； 4 －能够达到该项要求 按照公司质量贯标要求完成项目； 3 －经过督促能够达到要求 有效的进行项目的文档管理和知识管理； 2 －达到部分要求 项目过程管理与客户及时沟通； 1 －不能达到要求 公司 Rating : ____ 预算控制 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效的控制项目费用支出； 4 －能够达到该项要求 达到公司要求的项目预算命中率； 3 －经过督促能够达到要求 协助公司回收项目工程款； 2 －达到部分要求 遵守公司有关的项目支出规定； 1 －不能达到要求 及时根据情况调整项目预算； 92 行政人员考核：结合行为评估的目标管理举例 经理 了解公司设施管理的方法和政策，具有所要管理设施的基本知识，具 有管理办公设施等资源的基本技能，以便确保其正常运作。 级别－ 1 秘书、行政助理 －－－ －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ －－－ －－－ －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ －－－ －－－ 设 施 管 级别－ 2 理 级别－ 3 熟练掌握公司设施管理的方法和政策，能够制定、改进具体管理流程； 5 －主动并能超过要求达到效果 具有良好的管理设施资源的能力，能够运用现有资源，并能收 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 集其它资源，从而提高对公司行政支持的质量和效率。 级别－ 1 了解各类活动安排的基本程序，具有基本的组织、沟通技能，能在指 导下协调资源完成一般活动的安排或大型活动的部分工作，回 答活动参与者的查询并提供必要信息和建议。 级别－ 2 掌握各类活动安排程序，具有良好的组织、沟通技能，能独立制定行 动计划，协调资源。安排较复杂的活动，具有较强的应变能力； －－－ 具有一定的财务知识和理念，按照预算进行各类活动管理。 活 动 安 排 掌握公司设施管理的方法和政策，能对管理流程提出改进意见；具有 管理设施资源的能力，能够确保组织内设施的服务质量和服务 效率。 级别－ 3 文员 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ 熟练掌握各类活动安排程序，具有很强的组织、协调、沟通技能，能 制定大型活动安排方案，组织完成活动安排，能够及时处理现 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 场突发事件；具有良好的项目调控能力，能够很好控制预算、 3 －经过督促能够达到要求 时间、资源 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 93 行政人员考核：结合行为评估的目标管理 支持、服务和行政类人员的考核比较适合采用基于行为的考核方法 各类行为的制定基础来源： - 职位说明书 - 公司的核心能力指标 (KCI) 建议 ABC 公司先以个人职位说明书为出发点，制定一些行为评估向量，在能力模块结束后， 结合公司的核心能力指标（ KCI) 完善行政人员考核 94 5. 指标值的设定 95 指标值的设定 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 96 何为指标值 何为指标值？ … 指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况 我们如何知道自己是否成功？ … 指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结 之间的差距 指标值包含哪些内容？ … 指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“ 指标值示例 … 例如：将产品认知度从 25% 提高到 40% ，即指标要达到 40% 的受访者 认可这一产品 97 指标值的设定原则 一般而言，指标值设定应符合 SMART 原则 – Specific 具体的 – 含糊不清的指标值无法明确表示 预期绩效 – Measurable 可衡量的 –指标值应该是可以量化的 – Achievable 可实现的 –通过努力应该能够实现 – Relevant 相关性 –指标值应与部门乃至整个公司相 关 – Time-bound 时限性 –指标值应有一个完成的限制日 期 98 指标值的类型 指标值类别 成功率 含义 • 最低绩效要求 （大部分情况下必须完成） 目标要求 （期望的结果） 最高或杰出的绩效要求 （最高期望） 大部分人 能够实现 能够实现的 人多于不能 实现的人 只有少数人 能够实现 • • • 最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考 等方式加以确定 与基本工资挂钩 即使很难达到标准，也鼓励“最大努力” 对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖 金 • • 该目标要求是期望达成的结果 应该采用具有市场竞争力的奖励机制 • 最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高 ”的境界 应给予高度奖励 根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报 • • 99 指标值的信息来源 员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角 趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测 未来的绩效水平 客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望 行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控 100 指标值的衡量方法 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 101 何为衡量方法 何为衡量方法？ … 用于衡量绩效结果的手段、工具或方法 我们如何知道衡量方法是否有效？ … 应能够可靠和准确地评估绩效指标的完成情况，并能在一个合理的时间范围 内对此进行报告 衡量方法应该是如何的？ … 应该是一项现有工具或方法 衡量方法示例 … 例如：点评估法或线性评估法 102 衡量方法 示例 几种考评方法的举例说明 哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？ 类别 示例 精确度 / 可靠性 区分绩效的程度 定量体系 / 工具 财务报告 中高 高 定性体系 / 工具 调查工具 中 中 管理者的判断 观点 中低 中低 103 衡量方法 示例 – 区分绩效好坏的程度 示例 1 ： 仅以令人满意与否为标准来区分绩效 满意 示例 2 ： 示例 3 ： 不满意 以 5 分制区分绩效 1 2 3 4 5 不满意 有待改进 满意 / 胜任 超越期望 杰出 / 优秀 以增量结果区分绩效 生产 / 出售 1 件产品 生产 / 出售 2 件产品 生产 / 出售 3 件产品 生产 / 出售 4 件产品 104 确定目标值及其衡量方法 绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期 望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 绩效指标目标及衡量标准设定表 关键绩效指标 权重 KPI 1 10 ％ KPI 2 20 ％ KPI 3 15 ％ KPI 4 5％ KPI 5 15 ％ KPI 6 5％ 最低目标要 目标要求 挑战的目标 求 要求 （ 2 分） （ 1 分） （ 3 分） 达到最低 目标值 达到目 标值 达到 挑战值 每个考核指标都需事先设定 目标值（衡量标准），以便 考核时能对结果完成情况达 成共识 目标值每绩效管理周期核定 一次，原则上一经设定就在 考核周期内不作改动，但如 遇不可抗因素等特殊情况而 须调整，则必须由被评估人 向评估人书面申请，并按规 定程序审批 105 确定目标值及其衡量方法 目标值的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据不同的指标类型， 也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：基本目标值和接近基本目标值。 接近目标值 不合格 未完成目标 基本目标值 未完成基本目标，但已完 成绝大部分工作，未达成 的工作对整体结果影响很 小 正好完成直线上下级对该项工作期望应 达到的完成标准，通常反映在正常市场 环境中、正常经营管理水平下部门应达 到的绩效表现，侧重考虑可达到性 因指标不同也可以不设接 近目标值 依据公司下达的相关工作要求 依据上级承担该项工作的目标要 求 依据该项工作的历史完成水平 示例 绩效指标 目标类型 报表未及时提交次数 权重 10% 接近目标值 基本目标值 1分 2分 1次 0次 106 确定目标值及其衡量方法 还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分 0 ～目标值 挑战目标值 示例 绩效指标 目标类型 权重 0 ～目标值 挑战目标值 0 － 3 分之间 3分 大客户保有率 20 ％ 每降低 1 个百分点，扣 0.5 分，扣完为止 100 ％ 服务厅暗访考评 15 ％ 每低 1 分扣 0.5 分；低 于上月成绩的，每低 1 分扣 1 分，扣完为止 100 分 107 6. 关键绩效指标的审核 108 各层绩效指标设定要具有一致性 目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考 虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。 公司战略目标 部门目标 客户满意度提高 10% （依据客户 满意度调查） 交付时间缩短 30% 个人目标 每日计划发货数量增加 5% 109 各层绩效指标设定要具有一致性 层级 1 公司目标 层级 2 业务单元或部门目标 层级 3 个人及团队 目标 公司目标 描述公司层面的目标，如： 整体收入增长 品牌知晓度 技术创新 员工能力 公司目标如何转化为业务单元或部门目标，如： 收入目标 市场分额 新产品开发 继任计划 公司目标如何转化为团队和个人目标，如： 销售收入 客户服务 新产品项目完成情况 能力提升 110 关键绩效指标的审核清单 有效 无效 战略目标一致性 体现业务部门举措 以目标为先导 体现关键职责 与其他关键绩效指标 互补而非比较 可衡量 易于理解 关注结果 检查清单 目标 使用“主动动词” 描述一个期望的结果 评语 关键绩效指标 111 关键绩效指标的审核清单 检查清单 Effective 有效 无效 具体的 可衡量的 可实现的 相关的 有时限的 现有评估方法 成本效益 及时报告结果 评语 指标值 衡量方法 112 练习五 根据绩效指标检查清单，对绩效指标的设定进 行审核 113 个人绩效指标的修正和检查 评价前一个练习中的目标、关键绩效指标、指标值和衡量方法的设定是 否有效 如有视为无效的情况，则记录无效的原因或相关发现 114 整体回顾 绩效管理与绩效考核的差别？ 绩效管理的整体流程？ 平衡计分卡的特点？ 平衡计分卡和战略地图的关系？ 部门绩效指标形成的过程？ 个人绩效指标设定应注意的要点？ 绩效指标从哪几个方面进行测试和修正？ 115
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华立仪表集团部门KPI
华立仪表集团部门 KPI 总裁办 专题报告完成率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成报告的比例 设立目的 考核总裁办公室专题报告的完成情况 计算公式 专题报告完成率=完成的报告份数/要求完成的报告份数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求的报告以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 委员会决议事项执行率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会所行决议事项执行情况检查反馈的 比例 设立目的 通过该指标考核总裁办公室对决议事项的执行情况。 计算公式 决议事项执行率=已完成的委员会决议事项执行数/委员会要求完成的 决议事项数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成决议事项以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 战略小组项目完成率 指标定义 根据公司整体战略所作的年度项目计划完成情况 设立目的 通过该指标考核总裁办公室公司整体战略目标的贡献情况 计算公式 项目完成率=已完成项目数/年度计划项目数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会批准总裁办年度计划为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 后勤部 员工满意综合指数 指标定义 员工对后勤服务的综合满意程度 设立目的 通过该指标考核后勤部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对公司员工进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分析；问卷 内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、及时性、方便性、周到 性等 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 管理台账的真实率 指标定义 各种台账所记录事物的真实性 设立目的 反映台账管理的有效性 计算公式 实际与台账记录比较 相关说明 抽查几类台账 数据收集 审计部 数据来源 各种台账 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 事故出现次数 指标定义 有关员工人身、财产不安全事故发生的次数等 设立目的 确保安全保卫工作开展与落实 计算公式 人身不安全事故一票否决；财产非正常损坏、失窃等一千元人民币以 上否决 相关说明 事故的认定须符合相关法律制度；财产一千元以下该项得分乘以 0 5 数据收集 法务部 数据来源 有关认定文本 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人力资源部 员工自然流动率 指标定义 一定时期内员工的自然流动比率 设立目的 该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 员工应有一定的新陈代谢 流动率一般在 5%或以下较好 员工在试用期满前离职不列入统计(建议作为政策参考用) 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 报到员工要满足用人单位的人才需求规格 人员是否录用应由需求单位面试决定 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求清单 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培 训 培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 总师办 项目申报通过率 指标定义 某一时期内，总师办项目申报通过率 设立目的 考核总师办项目申报质量 计算公式 项目申报成功率=项目申报通过数/项目申报总数 相关说明 项目包括新产品、技改项目、品牌评优等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 质量信息报告完成率 指标定义 根据经营管理委员会要求出具质量信息报告 设立目的 考核总师办对质量管理的贡献 计算公式 质量信息报告完成率=完成的质量信息报告/经营管理委员会要求出具 质量信息报告 相关说明 质量信息报告包括体系建设与完善、分析、质量改进、质量管理前沿等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 标准版本有效率 指标定义 企业各种标准版本的更新指标 设立目的 考核总师办标准版本的改进 计算公式 标准版本有效率=已改进的最新版本/当前有关最新版本 相关说明 标准版本与企业有关的 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 法务部 违纪案件结案率 指标定义 违反有关企业制度等案件处理比例 设立目的 考核案件处理速度，避免一般案件拖而不结 计算公式 违纪案件结案率=已处理违纪案件/发生违纪案件总数 相关说明 企业内部员工违反本企业的有关制度；案件材料齐全；没有理由不决 数据收集 法务部 数据来源 审计部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 打假维权案件处理率 指标定义 对发生打假维权案件的处理比例 设立目的 考核法务部维护本企业利益的工作 计算公式 打假维权案件处理率=已处理案件/发生案件总数 相关说明 打假维权案件的处理有许多外界因素 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 法律服务满意综合指数 指标定义 相关人、部门对法务部所提供法律服务综合满意程度 设立目的 通过该指标考核法务部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对相关员工、部门进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分 析；问卷内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、能力、及时 性等 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 审计与监察部 要职要员审计率 指标定义 根据有关规定对重要职位、重要员工进行审计比率 设立目的 考核审计与监察部对要职要员的审计 计算公式 要职要员审计率=已审计的要职要员/按规定要求审计要职要员总数 相关说明 要职指财务、采购等；要员指部门、分公司、事业部、工厂等；离职和离 任情况下要求审计 数据收集 审计与监察部 数据来源 所审计对象所在部门、职位 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 项目审计率 指标定义 按规定项目审计比例 设立目的 考核审计与监察部的项目审计情况 计算公式 项目审计率=已审计的项目/按规定要求审计项目总数 相关说明 项目包括技改、基建、生产经营活动等 数据收集 审计与监察部 数据来源 项目建议书、预算造价书、合同文书等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 制度有效性审计率 指标定义 按规定对制度本身科学性、合理性、公平性进行考察比例 设立目的 考察制度有效性 计算公式 制度有效性考察率=已考察制度数/按规定要求考察制度总数 相关说明 主要指公司内部颁发的各种管理制度 数据收集 审计与监察部 数据来源 调查、座谈、案例、听证等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资财部 财务数据准时、准确反馈率 指标定义 对财务纪律执行情况的考查 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况 计算公式 财务数据准时、准确反馈率＝准时、准确反馈数据次数 /反馈总次数×100% 相关说明 ·数据差错情况以审计部门确定数据为准 数据收集 资财部 数据来源 资财部 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 资财部 数据来源 资财部 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 财务报告完成率 指标定义 根据总裁的要求出具报告的完成比例 设立目的 考核资财部对决策的支持性 计算公式 财务报告完成率=已出具报告数/按要求出具报告总数 相关说明 报告包括财务分析、理财方案等 数据收集 总裁办 数据来源 资财部 数据核对 总裁 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据
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华微电子KPI词典
华微电子 KPI 1 华微电子 KPI 一、 关于KPI的简述 一）KPI的价值 1、有力推动公司战略的执行 2、使高层管理者清晰了解对公司价值最关键经营操作情况 3、使管理者能及时诊断经营管理中的问题并采取行动 4、使管理者集中资源与精力于对业绩最有驱动力的方面 5、是绩效管理和上下级交流沟通的客观基础 二）KPI设计的原则 1、主要基于驱动公司价值因素而制定 2、关键绩效指标的制定是自上而下、自下而上的过程 3、关键绩效指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演进而变化 4、KPI是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映。所以，KPI应反应2/8原则 5、KPI由高层管理者决定并被被考核人认同 三）KPI设计的一般思路 1、内部导向法：主要基于企业战略/目标发展关键成功要素的系统思考 2、外部导向法：以与本企业有可比性的最强企业为标杆提炼而形成 2 华微电子 KPI 二、 华微电子KPI设计的系统思考依据： 1、基于公司战略发展的需要 成为电子器件的领先者和5年内实现的经营目标 2、基于促进企业发展瓶颈突破 目标导向弱、管理责任/角色弱等 3、基于业务一体化建设的客观需要 产、供、销协调一致化 所以，华微绩效管理的使命就是促进公司的效能发展、管理水平与能力提升并员工的发展三个关键绩效领域，从而带动管理的升 级与公司竞争力发展。其驱动关系为： 竞争力发展 战略目标的推进 效能发展 管理升级 管理者职业素质发展 业务的推进 管理发展 员工发展 3 华微电子 KPI 三、 整个KPI体系锚定“效能发展、管理发展和员工发展” 质 管 部 储 运 部 安 保 部 技 术 中 心 财 务 部 销 部综 售 合 部 计 划 生 产 车 间 生 部技 产 术 车 制 间 造 2 总 裁 办 1 部人 力 资 源 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 效能发展 财务效益 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐比率 部设 备 动 力 材料库存周转率 备品备件库存周转率 消耗 新产品销售比率 公司品牌美誉度 资金周转天数 采购价格指数 市场竞争比率 销售增长率 市场占有率 单位工资收益率 证 券 部 产品开发损失率 竞争力 物 部质 采 量 部 计 量 4 华微电子 KPI 设备运行综合指数 资源发展 新客户销售比率 5 华微电子 KPI 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 管理发展 业务目标 目标达成率 客户满意综合指数 资金调度达成率 预算超支比率 人员需求满足率 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 材料供货及时率 关键材料采购批次合格率 交验合格率 检验误判率 程序/规程发展 客户档案完整率 产品文档完整率 安全生产 6 华微电子 KPI 效率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 人均产量 7 华微电子 KPI 车间与车间关联度大的每月考核一次、核心指标，如财务指标每月考核一次 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 员工发展 员工素质 员工胜任率 员工管理 员工满意综合指数 骨干员工流失率 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 8 华微电子 KPI 9 吉林华微电子公司 KPI 指标体系 1、销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门销售目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发 力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2、销售利润目标达成率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 销售利润目标达成率 指年度利润目标经分解后形成月度利润目标实际达成的比率。 考核营销部门在销售利润目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市 场开发力度的一个重要指标。 销售利润目标达成率＝实际利润额÷目标利润额×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据和趋势图 3、回款率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 回款率 指年度回款目标经分解后形成月度回款目标实际达成的比率。 考核营销门在销售回款目标与实际情况的对比。 回款率＝实际到帐额÷实际销售发货额×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据和趋势图 4、成本费用利润率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 成本费用利润率 单位成本费用的利润额 考核成本费用的赢利能力 成本费用利润率＝实际利润额÷实际成本费用×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 5、呆坏帐损失额 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 呆坏帐损失额 财务规定 考核财务管理质量 财务定义 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据 6、产品开发损失率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 产品开发损失率 统计在产品设计/开发所产生的成本损失 经由本数据提供技术中心在设计品质上的挖潜 产品开发损失率=Σ 产品设计/开发损失金额÷Σ 预算/计划成本金额×100% ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 财务部 财务报表 技术部门 每半年一次 数据和趋势图 7、材料库存周转率 指标名称 材料库存周转率 指标定义 一定时期内，材料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映材料资金变现速度 计算公式 材料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2 8、备品备件库存周转率 指标名称 备品备件库存周转率 指标定义 一定时期内，备品备件实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映备品备件资金变现速度 备品/件库存周转率=实际利用总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 计算公式 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 9、消耗（原材料） 指标名称 消耗 指标定义 一定时期内，生产过程中各种损耗的总和 设立目的 生产管理水平 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 10、市场占有率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 市场占有率 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 综合计划部 市场调查、政府公报 财务部 每年或半年一次 数据和趋势图 11、新产品销售比率 指标名称 新产品销售比率 指标定义 一定时期内，新产品占总销售额的比例 设立目的 促进新产品开发与市场化 计算公式 新产品销售比率=新产品销售额/同期销售总额 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 12、市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量营销部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 数据来源 各地竞标统计 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 13、公司品牌美誉度综合指数 指标名称 公司品牌美誉度综合指数 指标定义 消费者对企业品牌的认同程度 设立目的 考核营销人员的服务、产品的技术与质量等综合表现 计算公式 按营销人员行为、服务、专业知识 产品技术与性能表现、质量、可靠性等进行客户的调研与走访评价 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次客户调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 综合计划部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 总经办 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 14、资金周转天数 指标名称 资金周转天数 指标定义 财务定义 设立目的 资金使用效率 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 财务表 数据核对 主管 统计周期 每月或半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 15、单位工资收益率 指标名称 单位工资收益率 指标定义 单位工资利润额 设立目的 人工成本的收益 单位工资收益率=利润总额/工资总额*100% 计算公式 相关说明 本指标应以标杆为比较 竞争对手 上一个考核期数值 数据收集 数据来源 财务部 数据核对 财务 统计周期 半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 16、销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额—去年同期销售额)÷去年同期销售额×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销部部、财务部 数据来源 销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 17、采购价格指数（价格比=自我价格-市场价格/市场价格） 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 物采部 数据来源 财务部 财务部 材料成本下降幅度=上一个采购成本-实际采购总成本/。。。 数据核对 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 18、设备运行综合指数 指标名称 设备运行综合指数 指标定义 设立目的 考核设备管理与使用的有效性 设备运行综合指数= 计算公式 设备完好率（符合标准参数数/总参数数）+维修计划准确性（1-实际维护时 间/计划时间） 利用率（实际可利用时间/标准时间） 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 车间 生产记录 技术制造部 每月一次 数据和趋势图 19、新客户销售比率 指标名称 新客户销售比率 指标定义 新发展客户的销售额与总销售额之比 设立目的 强化营销人员对新客户发展的关注，提高公司市场地位与赢利能力 新客户销售比率=新客户销售额/总销售额*100% 计算公式 数据收集 销售统计员 数据来源 财务表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 华微电子 KPI 20、目标完成率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 目标完成率 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 各部门 目标管理表 各当事人及部门主管 每月一次 数据和趋势图 21、客户满意综合指数 指标名称 客户满意综合指数 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的质量与精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为、服务质量为调研主题；以相关部门为对 象 对象 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 人力资源部 调研资料 各部门 每半年或一年一次 数据和趋势图 22、资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次 2 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 23、预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核预算管理能力 计算公式 预算超支比率＝Σ(实际发生金额－预算金额)÷Σ 预算金额×100% 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 主管 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 24、人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 25、客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各销售代表/区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地销售代表/区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由营销经理负管理责任 数据收集 营销部 数据来源 业务考察 数据核对 综合计划部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3 26、新产品档案完整率 指标名称 新产品档案完整率 指标定义 表示技术中心在产品研发中的各类文档编制与管理状况。 设立目的 新产品有效管理及规范技术信息管理，构建技术支持平台 计算公式 新产品档案完整率＝完整并合格档案数÷总文档数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整与合格。 数据收集 生产制造部 数据来源 技术中心 数据核对 生产制造部 统计周期 每项目完成 统计方式 数据和趋势图 27、计划管理有效性 指标名称 计划管理有效性 指标定义 有关计划与计划管理的综合评价指数 设立目的 强化计划管理与深入研究工作的职业化行为 计算公式 评价 1、 能否按规定时间准时或提前提交计划 20% 相关说明 2、 计划的满意率（内容完整性+层次与结构清晰化）40% 3、 计划的准确性（品种、数量、预算）40% 数据收集 总裁办 数据来源 各相关人 数据核对 总裁办 统计周期 每周或每月 统计方式 数据和趋势图 28、申请立项数 指标名称 申请立项数 指标定义 某一时期，技术中心申请立项实际数量 设立目的 考察技术中心跟踪市场与技术发展的意识、行动 计算公式 申请立项数＝正式提交的完整提案数 相关说明 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 29、申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，生产计划产品申请立项通过的比率 设立目的 考察生产中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 30、员工胜任率 指标名称 员工胜任率 指标定义 人员选择、管理与发展的直接表现 设立目的 促使管理者关注下属的发展 计算公式 员工胜任率=能够胜任的员工数/总员工数*100% 相关说明 员工是否胜任的评价： 1、 任职资格评价是否通过 2、 客户评价（客户满意调查中作为调查的一项） 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 31、员工满意度综合指数 指标名称 员工满意度综合指数 指标定义 员工对公司综合的满意表现 设立目的 促进员工对组织的认同与凝聚力 计算公式 调查 相关说明 主要内容： 1、对战略目标看法 2、对组织发展状况 4、对团队 5、对工作 6、对报酬等 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 3、对上级 32、骨干员工流失率 指标名称 骨干员工流失率 指标定义 具有独挡一面工作的人员流失数与中级及其以上人数之比 设立目的 关注骨干人员 计算公式 骨干员工流失率=流失的骨干人员数/中级及其以上人数综合*100% 相关说明 调查获取 数据收集 综合计划部 数据来源 调查表 数据核对 综合计划部 统计周期 每月、每年一次 投资成功率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 投资成功率 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 考核投资项目的成功比率 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 财务部 财务报表 总裁办 每半年一次、每件投资案结案时 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 投资延迟天数 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 考核投资项目的执行进程管理的评价 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 证券部 工作报告 项目经理 每半年一次、每件投资案结案时 数据和趋势图 吉林华微电子公司 目标设定发表 部 门： 目标人： 项 次 日期： 年 月 日 目 标 容 内 完 成 时 间 完 成 准 标 目 标 策 对 华微电子 KPI 核 准 ： 制 表 ： 审 核 ： 3 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 人 力 资 源 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 单位工资收益率 目标达成率 客户满意综合指数 人员需求满足率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 5 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 总 裁 办 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 7 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 质 管 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 市场竞争比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 8 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 储 运 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 9 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 安 保 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 10 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 技 术 中 心 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 产品开发损失率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 目标达成率 11 华微电子 KPI 客户满意综合指 数 产品文档完整率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 员工胜任率 员工满意综合指 数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 财 务 部 ） 12 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 资金周转天数 目标达成率 客户满意综合指 数 资金调度达成率 预算超支比率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 13 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 销 售 部 ） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 市场占有率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 新客户销售比率 目标达成率 客户满意综合指数 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 14 华微电子 KPI 员工满意综合指数 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 综 合 计 划 部 ） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 新产品销售比率 市场竞争比率 销售增长率 目标达成率 客户满意综合指数 15 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 生 产 车 间 1） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 16 华微电子 KPI 率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 安全生产 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 17 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 生 产 车 间 2） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 18 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 技 术 制 造 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 交验合格率 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 19 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 设 备 动 力 部 ） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 人均产量 备品备件库存周转率 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 计划管理有效性 员工胜任率 20 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 物 采 部 ） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 材料库存周转率 采购价格指数 设备运行综合指数 目标达成率 21 华微电子 KPI 客户满意综合指数 材料供货及时率 关键材料采购批次合格 率 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期 望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 质 量 计 量 部 ） 22 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 检验误判率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 23 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 证 券 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 24 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 25 华微电子 KPI 附件：2002 年华微绩效管理模式与主题 一、关键绩效领域与 KPI 锚定 1、 原则 1） 基于推动华微电子战略发展并促进华微电子管理瓶颈 2） 基于标杆学习 2、 KRA 锚定 1） 发展企业整体效能： ——生存力：增加效益 ——发展力：资源发展 2） 提高管理水平 ——强化计划与目标管理 ——完善与发展管理规范化程序 ——提升员工凝聚力 3） 员工发展 ——提高员工岗位胜任力 ——保留绩优骨干员工 3、 KPI 选定（见 KPI 词典） 4、 关键绩效领域驱动关系 企业目标： 利润 提高管理 发展人 企业效能发 展 竞争力 持续发展 26 华微电子 KPI 二、基于价值链一体化绩效发展模式 1、 价值链描述 材料供应 成本 量的保证 利润最大化 客户实现 --及时性 --消耗 --生产计划完 --销售收入目 --销售额 成本 --材料周转 --采购价格 --单位工资产 成率 标达成 竞争对手 量/人均产量 --利润目标达 --份额 设备运行 --设备运行 综合指数 成 客户增量 --成本费用利 --大客户购买 润率 --销售增长 --回款额 持续发展力 原料 生产 产品 营销 客户 竞争力强化 供应商选择 质量控制 工艺 质的保证 --供货及时 持续发展 利润最大化 --质量综合直 --员工素质与 --新客户 属（交验、合 服务 新渠道 格率等） --市场竞争比 --新客户销售 率 比率 --品牌美誉度 --客户综合满 指数 意指数 --关键材料合 格率 产品领先 物采 车间 设备动力 质量/质计/标准与工艺 技术中心 财务/人力资源/总裁办/行政 综合计划 2、 一体化： 即上游除对环节绩效负责外，也要队下游的成果负责，使上下游一体化发展 如： 设备动力的下游为生产，它除了对自身环节的设备正常运营负责外，也对生产计划 完成率； 质量部除对产品自身质量负责外，也对客户满意与公司品牌美誉度负责 3、 三、 27
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华为KPIs实施目标
华为 KPI KPIs 实施目标 客户服务 制造领先 市场领先 人和文化 利润与增长 技术创新 华为 KPIs 之客户服务： 参数：服务质量 目标：在客户端安装高质量产品 典型考核内容：客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；人力生产力（每次安装成 本）；％安装日期守诺度；％安装按期完成度； MBTF;客户支持响应速度；％ 一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定 价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求； 参数：客户培训 目标：提供高质量，用户友好性的培训与培训材料 典型考核内容：要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训 的满意度 参数：重要项目管理 典型考核内容：按预算准时完成；项目满意度 华为 KPIs 之制造领先： 参数：供应管理 目标：建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料。 典型考核内容：购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供 应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应 商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口 许可的有效管理；供应商数量的减少；新供应源的发掘； 参数：原料管理 目标：确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好。 典型考核内容：原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存 流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易 成本（所有交易成本/交易次数） 参数：质量生产能力 目标：持续提高生产能力，最大化机器运转效率。 典型考核内容：总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备 华为 KPI 总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数 /生 产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力； 投产；质量成本；重大改进数； 华为 KPIs 之市场领先： 参数：市场份额 目标：通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长。 典型考核内容：市场份额增长/产品；队购现象产生/促销活动；新市场产品期货 单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率； 参数：销售网络 目标：营建一个有效、高效的销售与渠道网络。 典型考核内容：差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次 数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客 户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理； 参数：市场形象 目标：全国乃至全球扩展华为质量品牌形象。 典型考核内容：品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平； 华为 KPIs 之人与文化： 参数：工作环境 目标：为华为全体职工创造积极工作环境 典型考核内容：雇员满意指数增长:工作环境 参数：文化 目标：营造一种团队精神，进步，互助的文化 典型考核内容：雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平； 参数：能力 目标：在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职 典型考核内容：员工能力（如在胜任员工中有 80％熟练）；清楚明白华为的理 念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）； 参数：HR 系统 目标：拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管 理）以支持华为的业务方向。 典型考核内容：结果/业绩；％多少最好员工留下；％多少员工因期望未达到而 离开；招聘有效（每招聘一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR 人 员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩 效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现； 华为 KPI 华为 KPIs 之利润与增长： 参数：资产管理 典型考核内容：有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比 例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本 拆借率；坏帐率； 参数：收入 典型考核内容：未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间； 参数：成本 典型考核内容：财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本 占收入比率；时间/纠错成本 华为 KPIs 之技术创新： 参数：产品多元化 目标：在所有选择的市场上与竞争产品相比，拥有明显的产品多样性与独特性 典型考核内容：相对于竞争者而言的产品范围；华为与竞争产品的相对性差别； 所获专利数；新产品开发数；相对于整个产业而言的产品范围；新技术的开发 与获取； 参数：利用质量和利润优势进入市场的速度 目标：利用有商业生存能力和长生命周期的新产品，最先最快占领市场； 典型考核内容：在目标时间质量成本内完成新项目的开发；最先进入市场的产 品数量；相对研发时间/产品生命周期；标准的提出与管理；制造的简便性；维 修的简便性；新产品主要成份的潜在能力；实验性测试的相对周期；每一产品 的零缺陷目标；MTBF;拒绝率 参数：有效研发 目标：管理研发成本，以确保高质量，低成本产品的开发 典型考核内容：开发成本/绩效（产品总利润）；每一产品的研发回报周期；商 业案例分析质量（在成本与市场商业能力评估上的差异）总研发成本/总支出
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神州数码有限公司的KPI释义词典
神州数码有限公司 KPI 释义词典 KPI 释义词典 为实施公司 KPI 考核方案，保证 KPI 指标计算的合理性和一致性，特制订本 KPI 指标释义词典。 本词典收录现行总裁室成员、各事业本部总经理、各集团职能部门总经理业绩合同 中所用全部 KPI 指标. 编写体例以 KPI 指标为词条，在每一词条名称下分别对目标数值以及计算公式、 口径含义、打分规则、数据来源、适用范围六个部分进行释义。 目标数值是衡量基准，定义源于各级规划、预算、专业管理目标、历史记录等，计 算公式等其余五部分构成衡量规则，定义源于所有的研讨积累。 由于管理需要，各个成员 KPI 指标的六个部分定义差异很大，现将通用性内容作 为第一部分编写，将针对性内容作为第二部分编写。 本词典尽最大可能反映相关部门和同仁的建设性意见，并在今后每季度定期完善 一次。 经营管理部负有对词典的解释权。 集团经营管理部 第一部分 基本概念和相关注释 （除非另有注释，在第二部分的词语中均使用此部分之定义） 1、 基本概念： 应收帐款：指 应收帐款总额－应计折扣＋应收票据 存货 ：指 存货总额＋在途商品 应付帐款：指 应付帐款总额－应计回佣＋应付票据 （特别注意，对本部及事业部资产项目采用以上概念；而对于总裁室成员考核均采用超净 概念，即对于应收和存货分别再减去坏帐准备金和削价准备金。） 流动资金：指 应收帐款＋存货＋预付帐款＋对外技服未完工程－应付帐款－预收帐款 资本开支：指 规定资产、无形资产、递延资产增加 营运资本：指 应收帐款净额（包括票据）＋存货净额（包括在途）＋预付帐款＋对外技术 服务未完工程－应付帐款净额（包括票据）－预收帐款＋其他流动资产负债。 （其中，其他流动资产负债 指 其他应收款＋待摊费用＋待处理流动资产－其他 应交应付款－应付工资及福利－预提奖励基金－应付股利－应交税金－预提费用 －一年内到期长期负债） 2、相关注释： 资产项目平均方法：总裁室成员相关指标如涉及资产周转，采用年初年末平均；本部采用 财年末时点数据。 第1页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 人员数计量方法：所有涉及人员指标，数据均采用财年初与财年末人数简单平均，即计算 中人员数＝（年初人员数＋年末人员数）/2。 第二部分 KPI 指标释义 1、共性指标： 1.01 股票市值增长 适用范围：所有总裁室成员 定义公式：神州股票市值增长＝财年结束 2）本部 神州股票市值/财年初神州股票 定义公式：本部投资资本回报＝税前净利 /年平均贷款 市值（FY2001 采用神州上市时 目标数值：去年实际值 点股票市值） 目标数值：神州利润增长＝财年结束股东 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 应占溢利/财年初股东应占溢利 目标值 70％，不得分；其余按 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 线性计算。 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 线性计算。 适用范围：于立山（LAS 整体）、秦湘军 数据来源：股市公开资料，由集团经营管 （LTL 四本部合计）、肖方晨（网络公司 理部提供。对外报表，由集团财 ＋消费网络，计算分母包括年平均贷款、 务部提供。 上年未分配利润和股本，其中股本要根据 适用范围：郭为、林扬、于立山、华祉年、 具体使用情况而定）、各本部总经理 张翌兵 1.03 利润 1.02 投资资本回报率 1）神州整体 1）神州整体 定义公式：对外发布股东应占溢利 定义公式：投资资本回报率＝股东应占溢 目标数值：年初预算 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 利/净资产 目标数值：预计财年结束投资资本回报率 5％，加 10 分，最高 120 分； （FY2001 净资产采用上市时点 目标值 70％，不得分；其余按 净资产计算） 线性计算。 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 线性计算。 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 适用范围：林扬、于立山 2）本部 定义公式：税前净利 目标数值：预算值 第2页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 5％，加 10 分，最高 120 分； 由软件本部提供销售其他厂商软 目标值 70％，不得分；其余按 件收入 适用范围：郭为、林扬、于立山 线性计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 适用范围：于立山（LAS 整体）、肖方晨 （网络公司＋消费网络）、各本部总经理 1.05 流动资金周转 定义公式：流动资金周转次数＝收入净额 1.04 收入 /流动资金 1）神州整体 目标数值：去年实际值 定义公式：对外发布营业收入净额。 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标数值：年初预算 5％，加 10 分，最高 120 分； 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标值 70％，不得分；其余按 5％，加 10 分，最高 120 分； 线性计算。 目标值 70％，不得分；其余按 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 线性计算。 适用范围：林扬、华祉年、刘盛蕤、秦湘军 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 （LTL 四本部合计，含分销职能，采用内 适用范围：林扬 部报表）、肖方晨（网络公司＋消费网 2）本部 络）、各本部总经理（采用内部报表） 定义公式：收入净额 目标数值：预算值 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 1.06 自由现金流 5％，加 10 分，最高 120 分； 定义公式：经营活动净现金流＝税前净利 目标值 70％，不得分；其余按 －营业外收支净额－营运资本增 线性计算。 加－资本性开支 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 目标数值：上财年实际流出值 适用范围：秦湘军（通讯产品收入）、肖 打分规则：＝目标值， 100 分；每降低 方晨、各本部总经理 5％，加 10 分，最高 120 分；超 3）软件业务 出目标值 30％，不得分；其余 定义公式：自有软件收入＝软件本部收入 按线性计算。 净额－第三方软件销售成本 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 目标数值：预算值 适用范围：华祉年 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 1.07 人均利润 线性计算。 1）神州整体 第3页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 定义公式：人均利润＝股东应占溢利/相应 1.09 人均收入 财年内神州人数 定义公式：人均收入＝收入净额/相应财年 目标数值：去年实际值 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 内本部人数 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标数值：去年实际值、预算 目标值 70％，不得分；其余按 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 线性计算。 目标值 70％，不得分；其余按 数据来源：对外报表，由集团财务部提供。 线性计算。 人员数由集团人力资源部提供。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 适用范围：郭为 2）本部 人员数由集团人力资源部提供。 定义公式：人均利润＝税前净利/相应财年 内本部人数 适用范围：刘岳辉（电子商务部、预算控 制）、王平生（华东分部：上海南京平台， 目标数值：去年实际值 去年实际）、谢耘（软件集成，预算） 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 1.10 项目/部门费用 线性计算。 定义公式：项目费用 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 人员数由集团人力资源部提供。 目标数值：预算值 打分规则：＝目标值，100 分；目标值， 不得分。 适用范围：秦湘军（LTL）、肖方晨（网 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 络公司＋消费网络）、各本部总经理 适用范围：各总裁 1.08 人均薪酬 定义公式： 人均薪酬＝（职工薪金＋双 1.11 本部市场份额 定义公式：本部定义产品收入净额/对应产 粮）/相应财年内神州人数 品市场容量 目标数值：去年实际值 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 目标数值：去年实际 5％，加 10 分，最高 120 分； 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标值 70％，不得分；其余按 5％，加 10 分，最高 120 分； 线性计算。 目标值 70％，不得分；其余按 线性计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 人员数由集团人力资源部提供。 适用范围：郭为、林扬 数据来源：内部报表、IDC 报告。 适用范围：毛向前（通用信息本部）、肖 方 晨 （ 网 络 公 司 自 有 产 品 ： 联 想 D- 第4页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 LINK ） 、 企 业 级 解 决 方 案 本 部 络分销事业本部 （SUN+IBM+微软+ORCALE 产品）、网 2、个性指标： 2.01 财务费用率 线性计算。 定义公式：财务费用率＝财务费用/收入净 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 适用范围：刘盛蕤 额 目标数值：上财年按上市后资产结构计算 之财务费用率 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 2.04 神州行政后勤费用率 5％，加 10 分，最高 120 分； 定义公式：行政后勤费用率＝（办公用品 目标值 30％，不得分；其余按 及消耗＋办公室供应＋报刊杂志 线性计算。 费＋租车费＋汽车费用＋固定资 产费用）/收入净额 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 目标数值：预算 适用范围：华祉年 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 5％，加 10 分，最高 120 分； 2.02 公司整体费用率 目标值 30％，不得分；其余按 定义公式：费用率＝期间费用总额/收入净 线性计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 额 适用范围：胡德强 目标数值：上财年实际 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 30％，不得分；其余按 2.05 风险控制 线性计算。 定义公式：两金比率＝（存货削价准备金 ＋坏帐准备金）/收入净额 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 目标数值：上财年实际 适用范围：华祉年 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 5％，加 10 分，最高 120 分； 2.03 物流费用率 目标值 30％，不得分；其余按 定义公式： 指公司整体直接营运费用率 线性计算。 （直接营运费用/收入净额） 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 适用范围：刘盛蕤 目标数值：上财年实际 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 降 低 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 30％，不得分；其余按 2.06E-bridge 网上销售收入完成情况 第5页共6页 神州数码有限公司 KPI 释义词典 定义公式：E-bridge 网上销售收入 定义公式：应收帐款周转率＝收入净额/应 目标数值：计划目标 收帐款 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标数值：预算 5％，加 10 分，最高 120 分； 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 目标值 70％，不得分；其余按 5％，加 10 分，最高 120 分； 线性计算。 目标值 70％，不得分；其余按 数据来源：由集团财务部和电子商务部提 线性计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 供。 适用范围：毛向前 适用范围：刘岳辉 2.07LNL 高端产品比例 2.10 企业级本部新产品拓展 定义公式：高端比例＝高端产品收入净额 定义公式：HP、EMC 存储设备、COMPAQ /LNL 收净额入 占销售额比重 目标数值：预算设定（FY2001 25%） 目标数值：预算目标（FY2001,15%） 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 100 分 ； 每 超 出 打分规则：=15％，得 100 分；比目标值 5％，加 10 分，最高 120 分； 每提高 5%加 10 分，最高值 120 目标值 70％，不得分；其余按 分；＜10％，不得分；其余按照 线性计算。 线性关系计算。 数据来源：内部报表，由集团财务部提供。 数据来源：财务报表 适用范围：肖方晨 适用范围：企业级解决方案事业本部 2.08 系统集成本部费用管理 定义公式：（销售费用＋管理费用＋研发 费用）/税前净利 目标数值：预算值 打 分 规 则 ： ＝ 目 标 值 ， 90 分 ； 每 超 出 5％，加 10 分，最高 120 分； 目标值 70％，不得分；其余按 线性计算。 数据来源：内部报表。 适用范围：系统集成本部 2.09 电子商务部应收帐款周转率 第6页共6页
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房地产公司KPI考核指标
ZZ 考核指标 北大纵横管理咨询公司 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第1页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第2页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 备注： 第3页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第4页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 备注： 第5页 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第6页 考评 人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 备注 第7页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 备注： 第8页 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第9页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 第 24 页 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核内容 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常
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住总集团KPI考核指标
ZZ 考核指标 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略是否与企业内部资 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第1页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第2页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 备注： 第3页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第4页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 备注： 第5页 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第6页 考评 人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 备注 第7页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 备注： 第8页 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第9页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 第 24 页 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核内容 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介
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北京李宁KPI指标库【124页DOC】
北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 新华信管理咨询制作 KPI 指标体系 目 北京李宁体育用品有限公司 录 李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 1 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 2 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 3 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................158 4 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 5 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 6 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 李宁公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第1页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第2页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第3页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第4页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第5页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第6页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第7页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第8页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第9页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质 量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 10 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 11 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 12 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 13 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 14 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 15 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 16 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 17 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 18 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 19 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 季度 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 20 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 总计 北京李宁体育用品有限公司 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 160 分 130 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 21 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 北京李宁体育用品有限公司 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 22 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 23 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 24 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 25 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 26 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 27 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 28 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 季度提交行业体系建立报告 北京李宁体育用品有限公司 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 29 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 30 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 31 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 32 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 33 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 34 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 35 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 36 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 37 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 38 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 39 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 40 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（
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某生产制造企业KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 2005年KPI及日常管理指标 核标准 核准 A=^公司 指标 标准 考 审查 制表 ^=ATA=^ 核准 技研部2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 7 目标分解 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 原样(套样)制作及 时合格率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 原样依期完成合格件数 当月样品需求完成件数 贸易部 生产样量产适用率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 量产适用种类 当月量产之生产样种类 生管课 生产样制作及时合 格率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得16 分) 依期完成合格件数 当月生产样制作件数 生管课 技术数据迁移及时 率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 实际依期达成次数 当 月需求技术数据迁移次数 生管课 技术数据变更次数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依﹝设计变更通知单﹞加以统 计.。 生管课 模具制作及时合格 率 10分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6 分；97%-99.9%得8分；100%得10 分) 依期制作合格模具套数 当月 共申请模具制作套数 生管课 KPI指针项目 2005年目 标 审 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 技研部日常管理指标考核标准 序 2005年目 日常管理指针项目 号 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 审 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 新材料测试上线异 常筚数 1次异常-5分 汇总新材料测试上线后之量产异 常变更筚数，依[设计变更通知单] 予以统计。 生管课 2 创意样品数据提供 异常次数 1次异常-0.5分 统计当月样品资料未及时提供份 数 贸易部 3 样品报价数据提供 异常次数 1笔异常-0.5分 统计当月样品资料未及时提供份 数 贸易部 4 客户验货异常及抱 怨次数 每次异常-1分 依客户抱怨及验货异常反馈(技研 部原因)之书面资料统计 贸易部 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 7 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 8 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细表 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之 ﹞ 控制措施并实施（力求逐月有所降低） [-月原样(套样)制作及 1）贸易部发出＜样品需求通知单＞给技研部 时合格状况汇总表] ，并依各样品要求完成时限予以追踪统计 1）技研部打制之生产样量产前，须会同生产 [-月生产样量产适用状 部门、品保部、贸易部审查、验证、确认可 况统计表] 行，方可导入现场量产. 1）新产品生产样须于[新工令周期表]中要求 [-月生产样制作及时合 完成时间，制作完成后，并召集相关部门人 格状况统计表] 员鉴定、确认，产出[生产样鉴定报告]。 1）新产品所有技术信息须于[新工令周期表] [-月技术数据迁移及时 中要求正式量产上线时间前，确认成熟，并 状况统计表] 依各段时限及时移转、签收完毕 ﹝-月设计变更汇总表 1)客户要求、公司其他原因引起之变更、工 ﹞ 作失误引发之变更均纳入统计 1）新产品模具制作须依新产品生产周期表中 要求正式量产时间前，试作、验收确认完毕. [-月模具制作完成状况 2)旧产品 统计表] 模具申请单位须于模具制作申请单中写清需 求完成日期及验收确认日期. 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月设计变更汇总表 1)新材料开发、测试须会同品保部、生产线 ﹞ 共同鉴定、确认。 [-月创意样品数据提供 1）依客户要求时间,便于业务及时提供 及时状况汇总表] [-月创意样品数据提供 1）依客户要求时间,便于业务及时提供 及时状况汇总表] ﹝-月客户抱怨统计表 1）岩格依客户最新签认之样品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、绘制技术文件 户验货合格率统计表﹞ ﹝-月各部门人员流动 状况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩， 公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝技研部教育训练日程安排表 ﹝-月各部门教育培训 ﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人资课 课时完成状况统计表﹞ 备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须研发部相关人员参加培训之课程， [-月教育培训出勤率汇 经理、主管须要求其部属按时参加，不可无 总表] 故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划， [-月各部项目及月计划 研发部须依时限、进度日程完成，且完成之 达标率统计表] 质量须经副董室审核确认. 核准 贸易部2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI指针项目 费用控制比率 2005年 目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 审查 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 当月业务费用 当月 销货收入 财务部 12月 当月接单量达标 率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 当月实际接单量(柜数) 当 得4分；93%-95%得8分；95%月目标接单量(柜数) 97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 贸易部 订单变更次数（ 客户因素） 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 统计客户要求及公司要求订单变更 次数 生管部 订单计划变更次 数(作业异常) 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 统计业务作业失误导致之订单变更 次数 生管部 客户出货达标率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 依期完成批数 当月客 户应出货批数 贸易部 应收帐款准确及 时率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93% 当月实收帐款金额 得3分；93%-95%得6分；95%帐款金额 97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 当月应收 财务部 核准 贸易部日常管理指标考核标准 序 日常管理指针项 2005年 号 目 目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 审查 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 业务数据迁移异 常次数 低于目标-1分 统计业务订单下发、客户数据提供 、业务变更、客户投诉数据等之提 供及时性 生管课 2 消化成品库存比 率 低于目标-1分 1-月初、月底呆滞成品库存平均金额 / 月初、月底成品库存平均金额 财务部 3 新客户增长数 每超出/低于目标1件＋1分 统计当月下单之新客户。交由副董 事长审核 贸易部 4 船务操作异常次 数 每件异常-1分 汇总记录每次船务作业失误 贸易部 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依贸易部之﹝-月教育培训日程安排 表﹞及对应之﹝教育训练签到表﹞ 予以统计 人资课 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月 应出勤人次 人资课 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月主 要工作计划完成状况 副董室 7 教育培训出勤率 8 项目配合及月计 划未达成件数 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细表 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措施 ﹞ 并实施（力求逐月有所降低） ﹝-月客户业务状况统计 1)综合销售预测、公司最大产能及预测开发之新产品 表﹞ 市场占有率，制定具有挑战性之接单目标量 1).业务部应订单审查仔细认真，对客户之变更要求， 结合订单生产状况,尽量协调客户或以合同明定变更赔 [-月业务订单更改统计 偿之方式尽力减少客户变更. 一览表] 2).因公司内其他部门原因导致订单变更，则追究该部 门责任. [-月业务订单更改统计 1).业务员须订单审查仔细,分发订单计划须校对准确 一览表] 1)业务员须依交期提前一周加紧跟催生产线，异常部 [-月客户出货达标率统 分及时会同相关部门协调解决. 计表] 2).虽然出货，但未依交期出货，亦不属达 成. 1)业务员须依应收帐款到期日前一周跟催客户按时付 [-月应收帐款回收状况 款。异常部分，及时会知经理、主管协商解决.(特殊 统计表] 情况会知副董事长解决) 审查 来源窗体 制表 说明 1)业务订单计划须于客户确认后8小时内分发相关部门 [-月业务数据迁移及时 ﹔业务订单变更、客户投诉信息须于当天内提供相关 状况统计表] 部门. 1)采取多种措施（转用、代用、贱卖、推销等方式） [-月库存周转状况及呆 ，落实消化呆滞库存，并努力通过订单审查准确,材积 滞库存比率统计表] 核算准确等,减少库存之产生 ﹝-月新开发客户报告表 1)业务部须多方位多渠道多地区收集信息,开发新客户, ﹞ 不断开拓国外市场。 1)舱位配载完全，无遗漏。2)及时联络货柜到厂，无 [-月船务操作异常状况 延误。3)报关数据准确无误，不做更改。4)每月与财 统计表] 务对帐无误。5)副董室查核。 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激发员工 能动性. 1).每月须制定﹝贸易部教育训练日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部门教育培训课 董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予以统筹 时完成状况统计表﹞ 安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇 1)涉及须贸易部相关人员参加培训之课程，经理、主 总表] 管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，贸易部须 [-月各部项目及月计划 依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董室审 达标率统计表] 核确认. 核准 生管部2005年KPI指标考核标准 序号 1 2 KPI指针项目 管理费用控制比率 出货达标率 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 当月按期实出货批数 当月 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 按客户交期应出货批数 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 贸易部 3 调柜计划变更次数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依每日调柜计划及实际未依期完 成装柜次数统计 贸易部 4 生产计划平均达标 率 20分 (低于 各生产线之生产计划达标率平均 目标90%以下得0分；90%-93%得4 值： 依排 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 程交期完成批数 当月线别总 分；97%-99.9%得16分；100%得20 订单批数 分) 生管课 原物料库存平均周 转天数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月成品库存平均金额 当月 公司销货收入 *当月天数 财务部 成品库存平均周转 天数 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 当月成品库存平均金额 当月 公司销货收入 *当月天数 财务部 5 6 核准 生管部日常管理指标考核标准 统计方式 统计单 位 生管数据迁移异常 次数 1笔异常-0.5分 统计当月生管资料未及时提供份 数 品保部 2 在制品消化库存及 时率 低于目标-1分 依[消库存通知单]统计当月实际 消库存笔数 当月应消库存笔数 生管课 3 货柜延时次数 延时一次-0.5分 统计每次货柜异常延时情况 贸易部 4 人员流动率 低于目标值-0.5分 5 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依生管课之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 6 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 7 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 日常管理指针项目 1 2005年目 标 1月 目标分解 扣分方式 序号 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 当月离职人数 (月初人 人资课 数+月末人数)/2 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月降低5%） 1) 月生产排程以满足客户交期、出货第 一为原则，排程合理，除客户因素，不得 [-月出货达标率统计表] 随意调整。 2) 各 生产线须落实依周排程安排生产，异常及 时反馈解决 1) 调柜计划制订结合客户交期及实际生产 进度合理制订; 2) 生 ﹝-月调柜计划变更状况 管须依﹝调柜计划﹞追踪生产线按期如数 统计表﹞ 完成入库； 3) .调 柜计划有异常变更时，生管须以书面之变 更通知单会知各相关部门. 1)涂装周进度安排合理，除客户因素，不 得调整；2)各生产线须落实依周排程安排 [-月各线生产计划达成分 生产；3)新工令产品之数量、交期分布须 析报告] 合理；4)新工令交期达成依﹝新工令生产 周期表﹞统计 [-月库存周转状况及呆滞 1)生管部督导生产线须落实依排程生产， 库存比率统计表] 及时调柜出货，努力减少库存之产生 [-月库存周转状况及呆滞 1)生管部督导生产线须落实依排程生产， 库存比率统计表] 及时调柜出货，努力减少库存之产生 审查 来源窗体 制表 说明 1）统计调柜计划、装柜报告、在制品消 [-月生管数据提供及时状 库存通知、验货通知、生产排程等信息之 况汇总表] 异常筚数 1).生管部接获订单计划后，立即查询[呆 滞在制品库存状况统计表]，并确实查证 [-月在制品消库存状况统 库实物须与账面相符﹔ 2)生管须落 计表] 实追踪在制品库存消化情况。 3)副董室 查核。 [-月货柜延时统计表] 1)调柜前，须确认产品已全部入库，并检 验合格. ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝生管课教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 时完成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须生管部相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总 ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 表] 可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达 ，生管部须依时限、进度日程完成，且完 标率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 核准 生产线2005年KPI指标考核标准 序号 1 2 3 4 5 2005年目 标 1月 目标分解 权重比例 统计方式 统计 单位 月损益 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 依财务部提供之生产线损 益表统计 财务部 生产效率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得 12分；97%-99.9%得16分；100%得 20分) 产出工时 投 入工时 生管课 生产计划达标率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得 18分；97%-99.9%得24分；100%得 30分) 依期完成批数 当 月生产排程批数 生管课 成品不良率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得 12分；97%-99.9%得16分；100%得 20分) 不良数量 当 月成品抽检数量 品保部 制程不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9 分；97%-99.9%得12分；100%得15 分) 不良数量 当 月制程抽检数量 品保部 KPI指针项目 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 生产线日常管理指标考核标准 序号 日常管理指针项 2005年目 目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计 单位 1 客户抱怨件数 每件-1分 依﹝客户投诉处理单﹞进 行统计 贸易部 2 客户索赔金额 每件-2分 依客人反馈索赔金额，由 责任单位承担 贸易部 3 异常领料金额 4 设备维修保养达 标率 低于目标值-1分 实际保养设备次数 当月应保养设备次数 工务课 5 工伤件数 每件-2分 统计工伤件数 人资课 6 6S分值 未达标-1分 7 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人数+月末人数)/2 人资课 人资课 有异常领料-0.5分，每超过100元 汇总各生产线之[补料单]（ 生管课 -0.5分 异常补料） 依[6S查检表]每月查核4次 人资课 ，予以评分 8 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依各生产线之﹝-月教育培 训日程安排表﹞及对应之 ﹝教育训练签到表﹞予以 统计 9 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 10 项目配合及月计 划未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状 况及月主要工作计划完成 状况 副董室 审查 来源窗体 制表 说明 1）各生产线须透过各会计科目之成本预算及实际 ﹝-月生产线损益对比表 达成之差异分析，找出各成本控制异常点，并制订 ﹞ 可行且有效之改善措施，落实执行，降低成本 1）透过现场动作研究、时间分析、工艺改善、设 [-月各生产线生产效率统 备合理布线、标准化及合理人员配置，并持续进行 计表] 在职培训，提高生产率 1)涂装周进度安排合理，除客户因素，不得调整； [-月各线生产计划达成分 2)各生产线须落实依周排程安排生产；3)新工令产 析报告] 品之数量、交期分布须合理；4)新工令交期达成依 ﹝新产品生产排程表﹞统计 1）每工序移转及成品入库前，上下工程须把好质 ﹝-月-公司质量状况统 量关，不良不收；2)当日成品不良，品保须及时会 计表﹞ 签该生产线厂长确认，及时讨论对策，返修处理 1）岩格要求各工序作业员依生产样、图纸、作业 ﹝-月-公司质量状况统 指导书操作，并落实执行首检、自检；2). 当日制 计表﹞ 程不良之统计，品保须及时会签该生产线确认，及 时处理 审查 来源窗体 ﹝-月客户抱怨统计表﹞ 制表 说明 1）要求员工做好首检、自检； 2)品保严把 品质关。 ﹝-月客户索赔明细表﹞ 1)责任单位须明定清楚，并会签改善 1）因质量异常、用量异常等补料部分须有对应之 [-月异常领料金额统计表 ﹝报废单﹞及﹝质量异常处理单]，并须制订相应 ] 之改善措施，落实执行 [-月设备保养执行完成状 况统计表] 1) 工务课依设备管理规定中日常保养之要求， 进行查核各生产线执行情况 [-月各部门工伤报表] 1)产生工伤，须及时上报，并及时制定安全预防措 施，落实执行，防止再发。 [-月各部门6S查核评分汇 总表] 1）岩格要求现场作业员做好整理、整顿 、清洁、清扫、素养，并每日随时保持 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝生产部门教育训练日程安排表﹞ ﹝-月各部门教育培训课 送呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 时完成状况统计表﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须生产线相关人员参加培训之课程，经理、 [-月教育培训出勤率汇总 主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，生产线 [-月各部项目及月计划达 须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董 标率统计表] 室审核确认. 核准 采购部2005年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计单 位 统计方式 1 费用控制比率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 当月管理费用 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月销货收入 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 2 物料良品率（含 现场退回） 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 (进料抽验合格批数-现场退回 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 不良批数) / 当月进料抽验批数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 3 停工待料损失金 额 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 统计当月停工待料工时*每小 时工资额 生管课 4 原材料消化库存 比率 10分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得2分 1-(平均呆滞物料库存金额 / 平 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分 均原物料库存金额) ；97%-99.9%得8分；100%得10分) 财务部 5 呆滞物料处理及 时准确率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 消化转用金额 当月 采购部财 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 总计呆滞物料金额 务部 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到货及时率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 按期交货的订单批数 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30 购订单批数 分) 6 总采 财务部 生管课 核准 采购部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项 2005年目 1月 目 标 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 新供货商开发家 数 超出/低于目标1件,+1分 以新供货商之采购合同来统计 采购部 2 采购金额降低成 效 超出/低于目标20%,+2分 统计各种物料本月之单价降低 幅度及合计金额降低总额 采购部 3 采购错误笔数 每笔错误-1分 统计厂商送货之错误筚数 物管课 4 应付帐款准确率 低于目标值-1分 5 扣款异常、延误 筚数 6 物料退货率 超出目标-1分 7 人员流动率 8 9 2月 3月 4月 5月 目标分解 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 当月实付账款异常筚数 当月应付帐款筚数 财务部 有1筚未及时扣款或扣款金额错误-1 统计厂商扣款之错误、延误筚 分 数 财务部 退货批次 当月到 货入库批次 物管课 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月 初人数+月末人数)/2 人资课 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依采购部之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育训 练签到表﹞予以统计 人资课 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 10 项目配合及月计 划未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月有所降低） ﹝-月-公司质量状况统计 1） 采购须开发质量良好、价格适宜之供 表﹞ 货商。 2） 针对质量异常严重且 频繁之供货商，品保部加严检验。如无改 善，知会采购部评估,考虑更换。 [-月停工待料损失金额统 1).生管部统计当月各生产线＜生产日报表 计表] ＞中注明与签认之停工待料工时。 2）人工费用/小时 可通过讨论,预定为30元。 1)采取多种措施（转交研发部开发新产品 [-月库存周转状况及呆滞 转用、代用或退回厂商、贱卖等方式）， 库存比率统计表 落实消化呆滞库存，并努力通过采购单审 查准确,等,减少库存之产生 [-月呆滞物料处理报告] 1).采购部须及时查核物管课提供之呆滞物 料库存，及时调拨转用. 2)呆滞物料不能转用的，可提供 给技研部开发转用或退回厂商。. ﹝-月物料到货及时状况 统计表﹞ 1).依订单批数统计，因某笔物料延迟，致 使该批订单生产延误，则该批未及时达成 。 审查 来源窗体 制表 说明 1） 采购须多开发质量良好、价格适宜之 供货商. 2） 针对质量异常严重且 [-月新开发供货商一览表] 频繁之供货商，品保部加严检验。如无改 善，知会采购评估,考虑予以更换。 3) 财务部审查。 1).分列统计原材料、包装物、易耗品之单 ﹝-月采购金额降低成效 价降低幅度及对应物料当月合计降低金额 统计表﹞ ﹔2)财务部审查。 1）采购员须仔细核对物品之品名规格（ [-月采购错误状况统计表] 同一种物品之称谓、单位须规范统一）,＜ 采购单＞送给厂商前须核对确认清楚 1)采购员须依应付帐款到期日前一月舆厂 [-月应付帐款状况统计表] 商对帐。异常部分，及时会知经理、主管 协商解决.(特殊情况会知副董事长解决) [-月扣款及时状况统计表] 1）财务与采购对帐时,查阅是否依相关扣 款之申请单要求时间、金额扣款 1） 采购须限期要求供货商改善，及时补 料，并确认整改结果. [-月物料退货状况统计表] 2） 针对退货 超过三次之供货商，如无较好改善结果， 采购部应酌情评估予以汰换 ﹝-月各部门人员流动状 况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝采购部教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 时完成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须采购部相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总 ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 表] 可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达 ，采购部须依时限、进度日程完成，且完 标率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 核准 品保部2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 5 6 KPI指针项目 2005年目 标 1月 目标分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 当月管理费用 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月销货收入 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 进料品质不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 进料抽验不良批数 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月进料抽验批数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 制程品质不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 制程抽验不良数 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 当月制程抽验数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 成品质量不良率 15分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得3分 成品入库不良数 当 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分 月入库成品抽验数 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 品保部 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 贸易部 费用控制比率 客户抱怨件数 质量成本率 汇总﹝客户投诉处理单] 20分 (低于 质量成本 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 销货收入 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 品保部 核准 品保部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 1 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 扣分方式 统计方式 统计单 位 客户索赔金额 有1次索赔-1分 汇总客户索赔金额（质量因 素引起） 贸易部 2 品保验货延误次数 1份不及时-0.5分 依调柜计划之时间点前4小 时是否验货完毕来统计 生管课 3 首检检查异常次数 1次异常-1分 每日稽核首件检查之准确性 、及时性，首件检查报表填 写之落实性，异常予以统计 副董室 4 限度样本(封样、色管、 布样)保存异常筚数 1份不完整-1分 统计限度样本留存异常状况 副董室 5 资料保存异常件数 1份不完整-0.5分 统计品保资料留存异常状况 副董室 6 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人数+月末人数)/2 人资课 7 教育培训课时 低于目标值-0.5分 8 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 9 项目配合及月计划未 达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况 及月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 依品保部之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育 人资课 训练签到表﹞予以统计 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之 控制措施并实施（力求逐月有所降低） 1) 进料品保须落实每批进料之抽验，并详细 ﹝-月-公司质量状况统计 纪录于﹝-月-日进料抽验报告表﹞中；2) 进 表 料品保须严格把关，运用统计手法，,控制不 良流入现场 1) 制程品保须落实各工序制程检验并纪录、 ﹝-月-公司质量状况统计 追踪改善，控制不良品流入下工序；2) 运用 表 品管手法进行制程解析，预防制程不良发生. 1) 成品品保严格依抽样计划执行抽验；2) 透 ﹝-月-公司质量状况统计 过品管分析，找出质量异常重点，协助现场 表 改善. ﹝-月客户抱怨统计表﹞ 1) 针对客户抱怨，品保部须及时制定改善及 预防措施，透过业务反馈客户并落实实施， 杜绝再发. [-月质量成本表] 1）质量成本包括预防成本（管制工程、会 议、活动、训练、厂商评估辅导等）；鉴定 成本（进料、制程、成品检验、稽核、量测 仪器折旧、校正、可靠性 、委托实验等）； 内部失败成本（不良损耗、重工、重检、空 闲时间损失等）；外部失败成本（抱怨、折 让、索赔、服务费用等） 2).品保部 当月薪资及公司销货收入由财务部提供 审查 来源窗体 ﹝-月客户索赔明细表﹞ 制表 说明 1) 责任单位明确清楚、无抱怨产生 ﹝-月品保部验货及时状况 1)出货前4小时，出货品保须检验完毕。 统计表﹞ 1)生产线各工序首件检查记录表，制程品保 须依样品、图纸检验首件实物无误后落实签 ﹝-月首件检查异常状况统 名确认，生产线方可量产。 计表﹞ 2).每批批量不良，制程品保难逃其 咎。 [-月限度样本留存异常状 1）稽核品保部限度样本之保管是否齐全、 况汇总表] 合格、无遗漏 1）稽核产品技朮数据、产前样鉴定报告、 [-月各部门资料留存异常 质量异常处理单、客户质量反馈单、分发之 状况汇总表] 管制文件等资料保管是否齐全、无遗漏 ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩， 公平合理，激发员工能动性. 1).每月须制定﹝品保部教育训练日程安排表 ﹝-月各部门教育培训课时 ﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人资课 完成状况统计表﹞ 备案，并予以统筹安排舆统计. 1)涉及须品保部相关人员参加培训之课程， [-月教育培训出勤率汇总 经理、主管须要求其部属按时参加，不可无 表] 故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划， [-月各部项目及月计划达 品保部须依时限、进度日程完成，且完成之 标率统计表] 质量须经副董室审核确认. 核准 物管课2005年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2005年目标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； 当月管理费用 当月销 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 货收入 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 2 料帐准确率 20分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得4分； 当月正确笔数 当月抽 93%-95%得8分；95%-97%得12分； 查笔数 97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 3 原物料库存周转天 数 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； (月底原物料库存金额+月初原物料库 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 存金额)/ 2 / 当月销货成本 *当月天数 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 成品库存周转天数 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； (月底成品库存金额+月初成品库存金 93%-95%得6分；95%-97%得9分； 额) / 2 / 当月销货成本 *当月天数 97%-99.9%得12分；100%得15分) 财务部 1 4 5 6 装柜效能 备料及时率 15分 (低于目 标90%以下得0分；90%-93%得3分； 汇总平均每日之装柜效能。每柜效能 生管课 93%-95%得6分；95%-97%得9分； =装柜准确率*50%＋装柜效率*50% 97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低于目 按期备料及时订单批数 标90%以下得0分；90%-93%得4分； 依生产排程订单 93%-95%得8分；95%-97%得12分； 应备批数 97%-99.9%得16分；100%得20分) 生管课 核准 物管课日常管理指标考核标准 序 日常管理指针项目 2005年目标 1月 号 2月 3月 4月 5月 6月 目标分解 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计单 位 1 物料保管异常笔数 1笔异常-0.5分 每日不定期及月底盘点时查核物管部 物料储存异常状况，予以统计 财务部 2 帐务资料保管异常 件数 1份不完整-0.5分 统计物管帐务资料留存异常状况 财务部 3 仓库6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 4 储位管理准确率 未达标-1分 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依物管课之﹝-月教育培训日程安排 表﹞及对应之﹝教育训练签到表﹞予 以统计 人资课 7 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应 出勤人次 人资课 8 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月主要 工作计划完成状况 副董室 储位准确筚数 储位抽 查筚数 当月离职人数 数+月末人数)/2 (月初人 副董室 人资课 审查 来源窗体 制表 说明 ﹝-月管理费用明细 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制 表﹞ 措施并实施（力求逐月有所降低） 1) 财务部须每日派人至物管课物料、成品库随机 ﹝-月物管帐务抽查准 抽查10~20笔，并纪录汇总. 2）月 确率统计表﹞ 底存货盘点之帐务准确率亦须汇总其中 ﹝-月库存周转状况及 1）提前交货（原则上毛坯物料15天；涂装物料3 呆滞库存比率统计表 天）须拒收；2）呆滞料须及时提供相关部门转 ﹞ 用 ﹝-月库存周转状况及 1）提前入成品库（原则上出货5天前）须拒收； 呆滞库存比率统计表 2）呆滞成品须及时提供相关部门转用 ﹞ 1）每日装柜准确率=装柜准确柜数/当日装柜柜数 ； 装柜人员须依[产品排柜表]落实装柜﹔ 2)每日装柜 效率=装柜标准时间/当日实际装柜所用时间； [-月装柜效能统计表] 3)装柜标准时间初定为3小时； 4)实际装柜时间从货柜到厂时间到 篱厂时间计算。 5)装柜效能=装柜准 确率*50%+装柜效率*50% ﹝-月物管备料及时 状况统计表﹞ 1).依订单批数统计，因某笔物料备料不及，致使 该批订单生产延误，则该批未及时达成。 审查 来源窗体 制表 说明 1) 财务部每日不定时至物管部例行抽查物料储存 ﹝物料/资料保管异常 状况；2) 仓管人员须依先进先出、上轻下重等仓 统计表﹞ 储管理规定做好物料管理﹔3)物料保管不当损坏 、受潮、腐蚀、生锈、遗失等均列为异常。 ﹝物料/资料保管异常 1）稽核验收单、发料单、送货单、退货单、退 统计表﹞ 料单等原始单据保管是否齐全、无遗漏 [-月各部门6S查核评 1） 仓储管理须落实做好颜色管理；2） 整理、 分汇总表] 整顿、标识清楚，同时做好安全防患 [-月物管储位管理准 1)仓管员严格依规划之储位存放物品，广告牌、 确状况统计表] 帐务舆实物须一致. ﹝-月各部门人员流动 状况统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理 ，激发员工能动性. ﹝-月各部门教育培训 1).每月须制定﹝物管课教育训练日程安排表﹞送 课时完成状况统计表 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 ﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须物管课相关人员参加培训之课程，经理 [-月教育培训出勤率 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 汇总表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，物管 [-月各部项目及月计 课须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经 划达标率统计表] 副董室审核确认. 核准 工务课2005年KPI指标考核标准 序号 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 权重比例 统计方式 审 统计 单位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月管理费用 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 当月销货收入 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 2 设备故障率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月故障台数 生产设 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 备台数 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 工务课 3 设备维修完好 及时率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 依期修复完好台数 当月 设备维修申请台数 工务课 4 维修费用率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) (当月维修保养配件合计费用 +工务课人员薪资) / 当月销货 收入 财务部 5 停工待修损失 金额 1 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 统计当月停工待修工时*每小时 生管课 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 工资额 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 核准 审 工务课日常管理指标考核标准 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 序号 日常管理指针 项目 1 水电气、设施 维修完好及时 率 未达标-1分 按期修复件数 维修申 请件数 *100%，平均统 工务课 计 2 设备保养完成 率 未达标-1分 依期保养设备台数 当月 计划保养台数 副董室 3 设备档案管理 完好率 1份不完整-0.5分 统计工务课设备资料留存异常 状况 副董室 4 6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 5 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初 人资课 人数+月末人数)/2 6 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依工务课之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练 人资课 签到表﹞予以统计 7 教育培训出勤 率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资课 8 项目配合及月 计划未达成件 数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 统计方式 统计 单位 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措施并 实施（力求逐月有所降低） [-月设备管理分析表] 1）仅包括裁管机、冲床、弯管机、焊机等大型生产设 备； 2)副董室稽核 [-月设备管理分析表] 1)依各部门﹝设备维修申请单﹞统计，副董室稽核；2) 工务课须培训熟练之维修技工，提高维修质量及效率 ；3)会同采购多开发几家委外维修厂，以备厂内无法修 复时能及时托外修复﹔4)设备之易损件须备好安全库存 。 [-月维修保养费用统计表] 1）统计经常维修部位及易损部件，成立项目改善，防 止再发； 2）预防保养费用可酌情提高 1).生管部统计当月各生产线＜生产日报表＞中注明与 [-月停工待修损失金额统 签认之停工待修工时。 计表] 2）人工费用/小时可通过讨论,预定为30元。 审查 制表 来源窗体 说明 1)依各部门﹝设施维修申请单﹞统计，副董室稽核； [-月设施、水电气维修完 2)工务课须培训 成状况统计表] 熟练之维修技工，提高维修质量及效率 [-月设备保养计划完成状 况统计表] 1) 副董室依[-月设备保养计划表]进行查核工务课执行 情况 [-月各部门资料留存异常 1）稽核设备相关数据、窗体、分发之管制文件等资料 状况汇总表] 保管是否齐全、无遗漏 [-月各部门6S查核评分汇 1） 整理、整顿、标识清楚，同时做好安全防患 总表] ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激发员工 能动性. 1).每月须制定﹝工务课教育训练日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部门教育培训课时 董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予以统筹 完成状况统计表﹞ 安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总 1)涉及须工务课相关人员参加培训之课程，经理、主管 表] 须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，工务课须 [-月各部项目及月计划达 依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董室审 标率统计表] 核确认. 核准 信息中心2005年KPI指针考核标准 序 号 1 2 3 4 2005年目 标 目标分解 权重比例 统计方式 统计单 位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 当月管理费用 当 月销货收入 财务部 程序新增/修改完 好及时率 40分 (低 于目标90%以下得0分；90%-93%得 8分；93%-95%得16分；95%-97%得 24分；97%-99.9%得32分；100%得 40分) 按时修复完好件数 当月 ERP程序维修件数 信息 中 心 硬件故障维修完好 及时率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 按时修复完好件数 当月 计算机硬件维修件数 信息 中 心 硬件故障率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20 分) 当月硬件故障台数 计算机硬件总台数 信息 中 心 KPI指针项目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 核准 信息中心日常管理指针考核标准 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 序 号 日常管理指针项目 1 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 2 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依信息中心之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练签 到表﹞予以统计 人资课 3 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 4 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计方式 统计单 位 审查 来源窗体 ﹝-月管理费用明细表﹞ 制表 说明 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措 施并实施（力求逐月有所降低） 1） 各部门ERP程序疑难问题之解决；2） 维修申请 [-月ERP程序/计算机硬件修护 联络单须详细注明需求维护完成日，并落实填写实 情况汇总表] 际维修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部门计算机硬件故障及疑难问题之解决； 2） 维修申请联 [-月ERP程序/计算机硬件修护 络单须详细注明需求维护完成日，并落实填写实际 情况汇总表] 维修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部门﹝设施维修申请单﹞统计，副董事长室 稽核； 2)计算机部须定期 [-月ERP程序/计算机硬件修护 督促做好硬件保养,并加强内部培训,提升维修技能， 情况汇总表] 提高维修质量及效率﹔ 3)副董室查核。 审查 来源窗体 ﹝-月各部门人员流动状况统 计表﹞ 制表 说明 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝信息中心教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时完 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予 成状况统计表﹞ 以统筹安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总表] 1)涉及须信息中心相关人员参加培训之课程，经理 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，信息中 [-月各部项目及月计划达标率 心须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副 统计表] 董室审核确认. 核准 副董室2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 10月 11月 统计方式 12月 费用控制比率 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 当月管理费用 95%得8分；95%-97%得12分；97%当月销货收入 99.9%得16分；100%得20分) 企划案件完成率 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 企划案件完成数 月计划 95%得8分；95%-97%得12分；97%案件数 99.9%得16分；100%得20分) 稽核计划完成率 30分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得6分；93%95%得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 经营分析计划完成 4 率 汇总结案之稽核纪录表 20分 (低于目标 90%以下得0分；90%-93%得4分；93%- 经营分析完成数 月经 95%得8分；95%-97%得12分；97%营分析计划件数 99.9%得16分；100%得20分) 核准 副董室日常管理指标考核标准 序 2005年目 日常管理指针项目 号 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 统计方式 1 项目追踪完成率 未达标-1分 项目依期完成件数 当月项目追踪件数 2 文宣计划达标率 1件未完成-1 文宣完成件数 月计划 完成件数 3 人员流动率 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月 初人数+月末人数)/2 4 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培训日 程安排表﹞及对应之﹝教育训 练签到表﹞予以统计 5 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 6 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 审查 制表 统计 单位 来源窗体 说明 财务部 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理 之控制措施并实施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作计划完成进度 1）副董事长室须依公司实际运作需要及 表﹞ 管理瓶颈，及时制定文件予以规范 1） 稽核员须对所负责稽核之部门予以查 ﹝-月主要工作计划完成进度 核，每发现一项异常，开单追踪，并确认 副董室 表﹞ 改善结果(确实改善完成无再发)；2） 每 月汇总公司经营运作情报上呈。 副董室 1）通过经营数据分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作计划完成进度 颈点，提出改善方案，会签确认后，追踪 表﹞ 实施 审查 统计 单位 来源窗体 制表 说明 1） 依各部门之月工作计划事项及月会决 议事项，依时限落实追踪，并亲身求证结 ﹝-月主要工作计划完成进度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依时限追 表﹞ 踪、确认完成状况，且完成质量须经副董 事长审核 副董室 1） 每月1日厂报及时完成分发；2） 每月 ﹝-月主要工作计划完成进度 月底图书盘点无遗失、损毁3） 依各部需 表﹞ 求及时制作标牌、看报 人资课 ﹝-月各部门人员流动状况统 计表﹞ 人资课 1).每月须制定﹝副董室教育训练日程安排 ﹝-月各部门教育培训课时完 表﹞送呈副董事长核准后，送交一份给人 成状况统计表﹞ 资课备案，并予以统筹安排舆统计. 人资课 1)涉及须副董室相关人员参加培训之课程 [-月教育培训出勤率汇总表] ，经理、主管须要求其部属按时参加，不 可无故缺席. 副董室 公司本月推行之项目及制订之月工作计划 [-月各部项目及月计划达标 ，副董室须依时限、进度日程完成，且完 率统计表] 成之质量须经副董室审核确认. 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖 惩，公平合理，激发员工能动性. 核准 人资课2005年KPI指标考核标准 序 号 1 2 3 4 KPI指针项目 2005年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 统计方式 10月 11月 12月 审 统计单 位 费用控制比率 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 当月管理费用 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 当月销货收入 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 财务部 求才及时率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 人员按期到位人数 当月 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 各部门人员需求数 分；97%-99.9%得24分；100%得30 分) 人资课 教育培训达标率 30分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得6分 当月实际培训课时 当月 ；93%-95%得12分；95%-97%得18 计划培训课时 分；97%-99.9%得24分；100%得30 分) 人资课 工伤件数 20分 (低于 目标90%以下得0分；90%-93%得4分 依各部门之﹝工伤事故报告单 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分 ﹞予以统计 ；97%-99.9%得16分；100%得20分) 人资课 核准 人资课日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 1 2005年目 1月 标 目标分解 6月 7月 审 扣分方式 统计方式 统计单 位 薪资核算异常筚数 1笔错误-0.5分 统计薪资核算异常筚数 财务部 2 车辆保养完成率 低于目标值-1分 依期保养车辆次/台数 当 月计划保养车辆次/台数 人资课 3 宿舍6S 未达标-1分 依[6S查检表]每月查核 人资课 4 守卫安全保证 查核一次门禁管理异常-1分 不定时查核门卫是否落实依门 禁管理规定执行，异常情况予 以统计 副董室 5 组级以上人员交接 正常无误 查核一次组级以上人员工作交接异 常-1分 不定时查核干部是否落实依员 工离职规定执行，异常情况予 以统计 副董室 6 人力编制达标率 查核一次人力编制异常-1分 不定时查核人力编制之准确度 ，异常情况予以统计 副董室 7 人员流动率 低于目标值-0.5分 8 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依人资课之﹝-月教育培训日程 安排表﹞及对应之﹝教育训练 签到表﹞予以统计 人资课 9 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当月应出勤人次 人资部 10 项目配合及月计划 未达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及 月主要工作计划完成状况 副董室 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 当月离职人数 (月初 人资课 人数+月末人数)/2 审查 来源窗体 ﹝-月管理费用明细表﹞ 制表 说明 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制 措施并实施（力求逐月有所降低） 1)稽核员依各部门之﹝人员需求申请单﹞按期稽 ﹝-月人员到位情况统计表 核﹔ 2)人资部须多方 ﹞ 位开拓人员招聘渠道，做好人员储备计划，以备 急需. 1)人资部须制定每年培训计划及每月培训细部计 ﹝-月教育培训计划实施情 划，并依计划筹划安排教育培训(培训细部计划包 况汇总表 括新工培训及在职培训)。 2)稽核员依计划稽核实际培训情况 ﹝-月各部门工伤报表﹞ 1) 人资部每月须做好工伤隐患之整改计划； 2) 针对易发生工伤之设备 转动部位，及时跟催整改﹔ 3)副董室查核。 审查 来源窗体 制表 说明 1)财务部每月20日前查核人资课上月薪资核算准 ﹝-月薪资查核异常状况 确性；2)核算错误之薪资笔数须于月底前改正确 统计表﹞ 认. [-月车辆保养计划完成状 况统计表] 1) 副董室依[-月车辆保养计划表]进行查核人资课 执行情况 [-月各部门6S查核评分汇 1）宿舍管理须做好 整理、整顿、清洁、清扫、 总表] 督导员工素养、纪律，同时做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、车进出厂门须落实依相关单据凭证查 核其相符性，保证公司财物安全，并保存相关单 据凭证。 [稽核缺失表] 1)组级以上人员及相关重要岗位(如业务员、采购 员、技朮员)离职时，须落实依相关工作交接窗体 交接清楚，并经部主管确认签字。 [稽核缺失表] 1)随着部门组织架构变动、岗位变动、人员变迁 ，人力编制表应对应于2天内修订变更完毕。 ﹝-月各部门人员流动状况 统计表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理， 激发员工能动性. 1).每月须制定﹝人资课教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并 完成状况统计表﹞ 予以统筹安排舆统计. 1)涉及须人资课相关人员参加培训之课程，经理 [-月教育培训出勤率汇总 、主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 表] 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，人资 [-月各部项目及月计划达 部须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经 标率统计表] 副董室审核确认. 核准 财务部2016年KPI指标考核标准 序 号 KPI指针项目 2016年目 标 目标分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 权重比例 8月 9月 统计方式 10月 11月 12月 统计单 位 20分 (低 于目标90%以下得0分；90%当月管理费用 当 93%得4分；93%-95%得8分； 月销货收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得 16分；100%得20分) 财务部 2 财务报表产出及时率 30分 (低 于目标90%以下得0分；90%93%得6分；93%-95%得12分； 95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 副董室 3 财务报表数据准确率 50分 (低 于目标90%以下得0分；90%准确筚数 93%得10分；93%-95%得20分； 当月查核总筚数 95%-97%得30分；97%-99.9%得 40分；100%得50分) 1 费用控制比率 每月月会前查核完成时效 副董室 核准 财务部日常管理指标考核标准 序 号 日常管理指针项目 2016年目 1月 标 2月 3月 4月 5月 目标分解 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 统计单 位 统计方式 1 报价完成准确及时率 1项不准确、不及时-1分 依期完成件数 报价件数 当月应 2 应付帐款准确及时率 低于目标值-2分 应付帐款异常筚数 付帐款筚数 当月应 银行余款对帐准确及 时率 低于目标值-2分 银行余款对帐异常筚数 月银行余款对帐筚数 4 应收帐款准确及时率 低于目标值-2分 应收帐款异常筚数 收帐款筚数 3 5 单价核准录入时间延 误次数 1项不及时-1分 6 盘点准确率 低于目标值-2分 7 财务提供数据异常筚 数 1次数据提供异常-0.5分 8 人员流动率 9 10 当 当月应 贸易部 财务部 财务部 财务部 查核单价核准后之录入时间延误 异常次数 采购部 料帐不符异常筚数 盘点抽盘筚数 财务部 统计副董及各部反馈之财务数据 异常筚数 副董室 低于目标值-0.5分 当月离职人数 (月初人 数+月末人数)/2 人资课 教育培训课时 低于目标值-0.5分 依财务部之﹝-月教育培训日程安 排表﹞及对应之﹝教育训练签到 表﹞予以统计 人资课 教育培训出勤率 有无故缺席未达标-0.5分 月实出勤人次 当 月应出勤人次 人资课 11 项目配合及月计划未 达成件数 1项未依期完成-0.5分 汇总项目计划进度完成状况及月 主要工作计划完成状况 副董室 审查 制表 来源窗体 说明 ﹝-月管理费用明细表﹞ 1）依年度费用预算,对可控费用制订合理之控制措 施并实施（力求逐月有所降低） 1)财务须跟催各数据提供部门于每月2日前将相关 ﹝-月生产线损益对比表﹞﹝会计科目数据汇总提供； 月管理费明细表﹞ 2)稽核员于每月5日前跟催财务及时产出报表 1）主要统计损益表及费用表中各会计科目之费用 核算准确性﹔ 2).汇总各部门反馈之财务异 常数据； [-月财务报表数据准确状况统 3)汇总副董月会前反馈之财务数据异常筚数﹔ 计表] 4)副董室稽核员 每日查核10~20筚财务会计科目中之统计数据(依原 始凭证查核)。 审查 制表 来源窗体 说明 [-月贸易部实际成本报价及时 1）贸易部须开立书面联络单，提出需求时间，并 状况统计表] 会财务部确认，追踪 [-月应付帐款状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月银行余款对帐状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月应收帐款回收状况统计表] 1)副董或副董指派稽核人员查核 [-月单价核准后录入及时状况 1)单价核准后4小时内，须录入系统完毕 统计表] [-月盘点差异分析处理表] 1)副董室查核 1)副董或各相关部门出于工作原因须财务提供相关 [-月财务数据提供异常状况统 数据，如提供之数据经查核舆凭证不符，造成工作 计表] 困扰，可及时会知副董室相关稽核人员予以查核、 求证舆协调. ﹝-月各部门人员流动状况统计 表﹞ 1).持续进行新工教导及在职训练﹔ 2)内部考核奖惩，公平合理，激 发员工能动性. 1).每月须制定﹝财务部教育训练日程安排表﹞送 ﹝-月各部门教育培训课时完成 呈副董事长核准后，送交一份给人资课备案，并予 状况统计表﹞ 以统筹安排舆统计. [-月教育培训出勤率汇总表] 1)涉及须财务部相关人员参加培训之课程，经理、 主管须要求其部属按时参加，不可无故缺席. 公司本月推行之项目及制订之月工作计划，财务部 [-月各部项目及月计划达标率 须依时限、进度日程完成，且完成之质量须经副董 统计表] 室审核确认.
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财务部2016年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 34% 12% 销售利润率 9% 10% 单车成本下降率 5% 8% 应收帐款周转次数 4% 管理费用与预算 8 =100% 利润总额/销售收入总额 13% 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 13% 6% 财务和价格分析报告其他部门满意度 85% 80 见附录 7% 财务和价格分析报告领导满意度 85% 根据公司的往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运 85 营状况，每月提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财 务分析报告，以便公司高层及时掌握公司财务状况 内部营运类 7% 财务审计评分（SAIC或TPG） 优秀 7% 新项目的会计核算与系统建立 100% 6% 财务数据出错率 37% 7% 预算控制率 0% =80% 且=100% 对新成立的项目及时建立财务系统，对项目的各项费用的支出情 况进行核算与监控 出错财务数据/所有上报的财务数据 59.54% 实际支出/年度财务计划内预算 准确 由往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运营状况， 提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财务分析报告， 由财务总监进行考核 供领导及时正确掌握公司财务状况 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 低于80％以下或100％以上，将 扣除相应比例的分数 分析公司各种的资金需求，为公司及时筹集资金，保证公司运作 必须的资金需求，管理现有资金，作好资金使用和出入记录，确 由财务总监进行考核 保公司资金使用的安全性与有效性 4% 资金使用的效率、安全性 6% 财务分析准确性 优秀 每年由上级单位进行的财务审计评分 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 人力资源部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 22% 7% 工资总额/预算额 10% 整车仓库劳动生产率 5% 管理费用/预算 8% 其他部门满意度 8% 新进员工岗位符合率 6% 关键紧缺人员到岗时间 6% 公司关键员工流失率 3% 8% 公司关键人才培养数 10人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 4% 关键岗位同行业薪资水平调查数 10个 指同行业相同岗位的薪资水平调查 5% 员工职业生涯规划 20% 6% 内部培训讲师培养数 4人 6% 公司内部培训教材编制 1套 7% 员工对公司的满意度 5% 公司人力资源的预测准确性 5% 人均培训时间 4% 与本职工作相关合理化建议 100% =800辆/人 〈=100% 年终工资总额与年初工资预算的比率 仓库的成品车进出总数/投入人工数 仓库的人工成本指仓库的人员工资总额 26.46% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 8% 85% 见附录 内部营运类 61% 100% 79.30% 新招聘员工符合所在岗位要求的比例 2个月 2.48个月 关键紧缺人才是指公司为满足业务需求急需的技术和管理人员 70分 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 流失的关键员工数/关键员工总数 1.14% 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 根据公司的发展战略，实施了职业发展生涯规划的员工所 已进行规划数/员工总数 占比例 对其他编制的培训教材进行汇总、整理、编制成册 见附录 根据市场变化及公司发展的趋势，准确预测相应的人力资 主管领导考核 源的需求 学习发展类 9% 1--被辞退的新员工/新招聘员工总数 60H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训 3条 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 行政部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 广告费用/预算 =90%且 =100% 5% 管理费用/预算 =100% 67.60% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 9% 9% 公司上层满意度 90% 见附录 6% 定期组织管理全景会 12次 每月1次 3% 标的超过50万合同法务审核比率 100% 2% 仓库财务收支审计数 12个 4% 档案管理电子化 100% 内部营运类 5% 内部沟通频率 10% 月度考核的按时完成率 64% 1次/月 100% 完成事件数/事件总数 100% 审计的合同数/标的超过50万的合同数 1 对各仓库财务情况进行审计的仓库的个数 对公司的各种材料进行收集、归档并建立数据库进行保存 组织部门经理间每周就工作方面与相关部门经理进行一次主动 的面对面的沟通 对绩效考核指标数据的收集情况 4% 企业形象推广活动 2次 面向上汽集团及其他整车生产厂家的大型企业推广活动 8% 会议纪要的完整性 100% 对牵涉到两个以上（含两个）部门以及有公司高层人员参加的 会议纪要数/参加会议数 会议要作会议记要 9% 重大项目推进协调完成率 100% 公司要完成的所有重大项目 9% 危机处理及时率 100% 对重大投诉及时解决及向高层反馈 公司下发的文件在当天下达给各部门，并做好签收记录；部门 主管领导考核 向上提交的文件在一个工作日内交予领导审核 4% 文件传递效率 学习发展类 5% 人均培训时间 16% 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 相关工作合理化建议 50H/年 85% 100% 3条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 由部门上报培训计划给人力资源部 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 信息技术部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年 目标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 8% =90%且 =100% 3% 技术开发费用/预算费用 0.31% 开发、引进技术、软件费用/销售收入 5% 管理费用/预算 100% 7% 外部客户满意度 85分 80分 见附录 10% 业务部门满意度 85% 见附录 8% 核心系统的建立数 12% 影响业务的宕机时间 10% 新业务管理系统建立 8% 各项报告分析准确率 10% 所有项目累计脱期时间 ※ 重大系统故障 一票否决 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 85% 见附录 10% 关键人才的招聘和培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专 多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员，形成自己的 开发团队 4% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 63.94% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 17% 内部营运类 48% 4个 6个 根据公司发展的需求，引进的核心系统 10小时 16小时 每月小于1小时且宕机次数小于4次 /年 对新开展的业务三个月内系统要覆盖到，并能够与整个系统 100% 匹配 包含提交季度安全报告、系统资源使用报告、流程合理性报告（季 报） =30工作日 主管领导评分 对说有项目的节点进行考核 造成8小时以上系统停机的故障 学习发展类 27% 100% 2条 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包 括部门安排和人力资源部组织的培训 公司D类岗位以上的员工保有率 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议数 关键人才认定方法见附录 技术质量部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 14% 10% 年平均单车质量成本下降 4% 管理费用/预算 5% 〈=100% 全年质量成本总额/年总出库量 2003年平均单车质量成本12.41元 70.29% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 12% 26% SGM质损率 =1.4% 1.20% 按SGM合同要求 SVWSC质损率 =1.7% 1.70% 按SVW合同要求 客户满意度SVW 90分 客户满意度SGM 90分 6% 其他部门的满意度 85% ※ 大客户抱怨或事故（*） 8% 质量全景会上问题关闭率 5% 事故车报告及时性 90% 在一个工作日内将出现事故的车情况汇报到相关部门 7% 质量体系的贯标 100% 建立并通过ISO14000和OHASA18000质量体系 4% 质量体系建立的完成率 90% 实际完成的质量体系/计划完成数 6% 成功推行6δ项目数 3个 用6δ的思想进行公司的质量管理 4% 质量分析报告的全面性 定性指标 4% 员工对本部门的满意度 85% 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 4% 人均培训时间 4% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 5% 6δ项目人员培养 3% VDA、QS内审员培养 8% 一票否决 90.10% 督导并协助相关部门改善质量，建立质量管理制度，推行全面质 量管理 0 客户的投诉直接反映到公司总经理或上级销售总公司 内部营运类 34% 85% 83% 考察对质量全景会提出的问题执行解决情况 50H/年 62.4H/年 包含本部门员工的提升培训，和公司对各操作层有关质量方面的 培训 100% 1套 100% 6人 包括外地仓库、五菱项目、零部件 等项目的质量体系的建立完成比例 能全面准确地找出发生质量问题的原因，并提出相应的解决方案 主管领导考核 学习发展类 26% 一个工作日内上报的事故车数/所 有的事故车数 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的质量方面相关知识及案例等 黑带2人，绿带6人 参加VDA、QS培训，并通过认证的人员数 规划工程部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 2003年完 标 成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 基建实际发生费用/基建预算 5% 管理费用/预算 =97% =100% 66.17% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费、私车公用等 客户类 12% 12% 其他部门满意度 85% 10% 基建工程质量控制 90% 10% 采购及时率 6% 公司战略性项目基建及固定资产 采购配合度 90% 8% 设备完好率 97% 9% 问题限时反应率（维修） 90% 6% 供应商资料管理的完整性和准确 性 对所有供应商的产品价格、质量及供应商信誉的情况进行整理 主管领导进行评分 、归档，并编制成册，作为将来比价采购的依据 6% 采购和租赁方案的合理性 对其他部门所需采购物品或租赁仓库提出合理的建议并形成书 主管领导进行评分 面方案 ※ 重大安全事故 (一票否决) 5% 人均培训时间 50H/年 4% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 4% 与本职工作相关的合理化建议 100% 见附录 内部营运类 55% 按照国家工程质量验收标准，对完工的基建工程进行验收，要 求施工方提供主材及防火漆合格证、单价以及仓库经理的现场 签证并备案 对其他部门提出的采购要求,在当天按采购流程开始操作 100% 对公司战略性的基建项目和固定资产的采购应该主动积极的参 98.17% 加，作出详细计划 99% 登记在册的固定资产完好率 对公司内部其他部门提出的属于本部门职责范围的问题,在当天 处理 0 学习发展类 16% 85% 100% 3条 设备完好数/设备总数 109.2H 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 1条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 入厂事业部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 10% 销售收入 23% 8% EBIT 5% 管理费用/预算 18000万 6% 〈=100% 366.05万 主要指零部件的主业收入 息税前利润 34.19% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 10% 10% 外部客户满意度 ※ 重大客户投诉 优秀供应商 一票否决 由SGM、SVW进行评审 指客户反映到集团公司高层的投诉 内部营运类 6% 操作出错率 10% 货损率 41% ※ =1400(ppm) 0.14% 指在时间、地点、产品、供应商四个方面操作出错的比率 99% 见合同定义 货物在预定时间内送达的订单数/总订单数 8% 准时到达率 100% 6% 站点准时率 96% 运输过程中，对各站点的准时率 6% 系统建立与完善数 2个 系统指WMS、TMS 5% 项目按计划完成率 100% 重大伤亡/安全事故 一票否决 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 0 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 5% 人均培训时间 26% 80H/年 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 100% 244.8H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括部 门安排和人力资源部组织的培训 见附录 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议 公司D类岗位以上的员工保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 核心技术建成数 5项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作流 6项 程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创造商 核心技术认定方法见附录 机并提升核心竞争力的技术 4% 关键人才的培养 3人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多能 关键人才认定方法见附录 的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 售后事业部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目 标 2003年完 成值 指标说明 备注 财务类 30% 7% 配送成本下降率 6% 配送成本指单位体积配送成本 8% EBIT 10% 销售收入 5% 管理费用/预算 8% 外部客户满意度 5% 仓库质量体系的建立 2个 无资料 对开始运做的仓库要求通过ISO9000认证 年度评审未通过则得分为0 3% 项目按计划完成率 90% 无资料 项目包括所有计划今年要完成的项目 项目实际完成数/项目计划完成数 10% 订单准时到达率 97% 无资料 5% 拣货准确率 95% 无资料 无差错捡货的订单比率 3% 人均生产率提高率 5% 无资料 每月发出的ORDER LINE/(有效工作时间*总人数) 10% 货损率 1% 无资料 按每个订单每类零件进行统计 ※ 重大伤亡/安全事故 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关的合理化建议 3条 3% 关键员工的保有率 4% 本部门内部培训教材编制 1套 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 4% 关键人才的培养 2人 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 3% 核心技术创建 2项 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 20% 8千万元 0 主要指零部件的主业收入 〈=100% 51.37% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 85分 80分 见附录（问卷内容由售后事业部参与制定） 客户类 8% 内部营运类 36% 一票否决 捡货准确订单数/订单总数 无资料 按照相关法律法规进行界定 学习发展类 26% 48H/年 100% 196H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 无 见附录 3条 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 公司D类岗位以上的员工保有率 整车事业部管理部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目标 2003年完成 值 指标说明 备注 财务类 22% 8% 单车仓储及运作成本下降 5% 销售收入 5% 应收帐款周转次数 4% 管理费用/预算 5% 142248.4万 7 =100% 9.85% 包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例的下降 1-04年单车仓储及运作成本/ 03年单车仓储及运作成本 139000万 全年销售收入 9.96 赊销收入净额/应收帐款平均余额 77.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 客户类 14% SGM客户评审 90分 单项奖 SVWSC各项评审 90分 89分 6% 投诉解决率 100% 12% OTD 8% 客户投诉问题的处理解决率 解决的投诉/所有登记的投诉 内部营运类 13% 38% =5天 5.32天 质损率SVW =1.7% 1.70% 见SVW合同要求 质损率SGM =1.4% 1.20% 见SGM合同要求 8% 准时到达率 80% 5% 仓库劳动生产率 =800辆/人 ※ 重大伤亡/安全事故 一票否决 4% 人均培训时间 3% 员工对本部门的满意度 85% 3% 与本职工作相关合理化建议 3条 4% 关键人才的培养 2人 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 6% 核心技术创建 2个 仓库的成品车进出总数/投入人工数 0 按照相关法律法规进行界定 仓库的人工成本指仓库的人员 工资总额 学习发展类 26% 80H/年 100% 120H/年 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训， 包括部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 1 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一 关键人才认定方法见附录 专多能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、 1个 工作流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮 核心技术认定方法见附录 助企业创造商机并提升核心竞争力的技术 整车事业部控制中心2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年 2003年完 目标 成值 指标说明 备注 财务类 11% 6% 专项项目费用/预算 =90%且 =100% 77.56% 专项项目费用指单独项目的费用 5% 管理费用/预算 =100% 75.86% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 8% 外部客户满意度 8% 其他部门对报表满意度 5% 数据出错率 4% 客户投诉的及时反馈率 9% 零部件业务KPI体系建立并完善 100% 对入场和售后部门的KPI指标进行建立并能够实施，保障业务的 正常运作 5% 对公司新项目的信息收集渠道 的建立 100% 对新项目要及时建立相应的信息收集渠道并加以分析形成报告 8% 数据抽样分析模型优化KPI比率 10% OTD 6% 信息分析的预警性 5% 人均培训时间 4% 员工对本部门的满意度 85% 4% 与本职工作相关合理化建议 3条 5% 关键人才的培养 1人 3% 关键员工的保有率 5% 核心技术创建 客户类 16% 85分 94分 见附录 85% 见附录 内部营运类 47% 2% 100% 50% 有错误数据的报告/报告总数 客户的投诉必须在1小时之内向有关业务部门通报并进行跟踪、 及时反馈条数/投诉总数 协调及再反馈 20% 引进数据分析软件，建立数学模型，合理确定KPI数 =5天 考核信息分析对业务部门的可能发生的问题的警告、前馈 由主管领导评分 学习发展类 26% 60H/年 100% 1项 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 由人力资源部进行调查各部门员工对本部门的管理情况的满意度 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的建议的采纳数 关键人才是指通过交叉培训等各种手段达到精于一岗，一专多 能的企业技术和业务骨干或中高级管理人员 关键人才认定方法见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 核心技术指能协助企业快速完成企业价值链、知识管理、工作 4项 流程等目标，加快企业的知识创新及经验累积，能帮助企业创 造商机并提升核心竞争力的技术 核心技术认定方法见附录 整车事业部市场部2004年KPI指标 指标类型 权重 考核指标 2004年目标 2003年 完成值 指标说明 备注 财务类 17% 12% 新市场销售（整车） 5000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 新市场销售（零部件） 2000万元 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 5% 管理费用/预算 =100% 58.89% 管理费用指与预算相关的差旅费、招待费等 9% 外部客户满意度 4% 行业或区域影响力上升 6% 新客户数量增加 3家 除SVW、SGM、SGMW以外的，以安吉天地名义签定合同的新客户 9% 建立市场渠道网络 7家 要形成一定规模，达到正常运作 7% 营销策略报告撰写、提交 6% 投标次数 6次 以安吉天地物流名义参与投标的总次数 9% 建立战略伙伴 4家 找到合作伙伴，建立战略联盟，为将来开辟市场奠定基础 8% 建设并完善CRM管理系统 5% 推广活动的次数 5% 人均培训时间 5% 员工对本部门的满意度 3% 关键员工的保有率 3% 本部门内部培训教材编制 1套 4% 相关工作合理化建议 3条 客户类 19% 90分 90.14分 见附录 每年在权威行业协会或行业的排名情况 内部营运类 44% 1次/季 对汽车物流市场情况作出分析并提出应对办法，上交执管会 100% 对现有的客户建立起完善的CRM 4次 面对国内整车生产厂的推广活动 学习发展类 20% 50H/年 85% 100% 有计划、有目标且与业务相关的或企业文化方面的培训，包括 部门安排和人力资源部组织的培训 见附录 公司D类岗位以上的员工保有率 本部门积累的汽车物流相关知识及案例等 0 与本职工作相关的有利于工作流程优化的部门人均建议数 请业内专家认定
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神威药业KPI指标
关键绩效指标体系 7/1/2002 KPI 绩效指标 方面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 税后净利润／所有者权益＊ 100％ 税后净利润／主营业务收入＊ 100％ 评估对象 1.提高企业的净资产回报 率 净资产回报率 1.1提高企业的盈利水平 税后净利润率 1.1.1增加销售收入 销售收入 当期销售收入 财务方 1.1.1.1增加一批协议户 面 平均销售收入 一批协议户平均销售收入 一批协议户销售收入／一批协议 销售部 户数量 财务方 1.1.1.2增加来自终端的 面 销售收入 OTC终端平均销售收入 本期OTC终端销售总量／OTC终 端数量 财务方 1.1.1.2增加来自终端的 面 销售收入 质／量化 评估频率 指标 信息来源 量化 每月 资产负债表和损益 表 公司 量化 每月 损益表 公司、销售部、 量化 市场部 每月 损益表 每月 销售部、市场部 量化 每月 新药终端平均销售收入 本期新药终端销售总量／新药终 销售部、市场部 量化 端数量 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 商务渠道销售收入 本期商务渠道销售收入 销售部、市场部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 纯流通市场销售收入 本期纯流通市场销售收入 销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 代理OTC销售收入 本期代理OTC销售收入 销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 代理新药销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 量化 每月 本期OTC销售收入 销售部、市场部 量化 每月 G-2 权数 公司 量化 财务方 1.1.1.4增加来自OTC渠道 OTC销售收入 面 的销售收入 目标值 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 财务方 1.1.1.5增加来自新药渠 面 道的销售收入 新药销售收入 本期新药销售收入 销售部、市场部 量化 每月 财务方 1.1.1.6增加来自新产品 面 的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 公司、销售部、 市场部、研发中 量化 心 每季 财务方 1.1.1.7增加来自核心产 面 品的销售收入 核心产品销售收入 本期核心产品的销售收入 公司、销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.8增加来自新终端 面 渠道的销售收入 当期来自新终端渠道的销售 当期来自新终端渠道的销售收入 销售部、市场部 量化 收入 每月 财务方 1.1.1.9增加来自出口产 面 品的销售收入 出口产品销售收入 量化 每月 本期出口产品的销售收入 外贸部 目标值 权数 信息来源 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 财务方 1.1.2降低各项成本费用 面 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费用预算达 （实际新产品研究开发费／计划 研发中心 成率（节省率） 新产品研究开发费）＊100％ 量化 半年（根 据研发阶 段） 费用明细科目及预 算资料 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费占销售收 （实际新产品研究开发费用／主 公司 入的比率 营业务收入）＊100％ 量化 每季 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 临床监察费用控制情况 在临床监察费用计划内完成的项 研发 目数/完成项目总数*100% 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 材料价格差异 各种材料实际采购数量＊实际价 格之和－各种材料实际采购数量 采购部 ＊计划价格之和 量化 每月 材料差异科目 G-3 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 采购费用预算节省率 实际采购费用节省／计划采购费 采购部 用＊100％ 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料 生产部 成本、人工成本和制造费用） 量化 每月 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计 划价格之合－各种材料本期计划 生产部 耗用数量＊计划价格之合 量化 每月 材料差异科目 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计 划价格之合－各种能源本期计划 生产部、机动部 量化 耗用数量＊计划价格之合 每月 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 财务方 1.1.2.4控制与降低储存 面 环节的成本费用 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 （仓库租赁费用＋仓库维护费用 ＋其他仓储费用）／库存平均余 仓储费效比 额＊100％ 实际销售环节费用／计划销售环 销售环节费用的预算节省率 节费用＊100％ 返点及经销商奖励占主营业 （返点及经销商奖励费用）／主 务收入比率 营业务收入＊100％ 广告、市场调研费用占主营 （广告费+各类促销费）／主营 业务收入比率 业务收入＊100％ 生产部 量化 每月 生产统计报表／厂 人数统计 储运部 量化 每月 费用明细科目及存 货科目资料 销售公司 量化 每月 销售部 量化 每月 销售部、市场部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及销 售报告 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 销售费用比率 当期销售费用／当期销售金额＊ 销售部 100％ 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 销售员费用比率 （销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 售金额＊100％ 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 G-4 销售部 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 运输费用占主营业务收入比 运输费用／主营业务收入＊ 率 100％ 销售部、储运部 量化 每月 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 退货费用占主营业务收入比 退货费用／主营业务收入＊ 率 100％ 品质部、储运部 量化 、销售部 每月 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 （实际售后服务费节省／计划售 后服务费）＊100％ （实际管理费用节省／计划管理 管理费用预算节省率 费用）＊100％ （实际设备维修费用节省／计划 设备维修费用预算节省率 维修费用）＊100％ （实际财务费用节省／计划财务 财务费用预算节省率 费用）＊100％ 税收成本占主营业务收入比 （税收成本／主营业务收入）＊ 率 100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控制情况 项目费用预算）／基建项目费用 预算＊100％ 公司总体成本费用与预算的 I1－（实际发生的成本费用／预 差异率 算成本费用）＊100％I I1－（人力资源实际成本费用／ 人力资源预算执行差异率 预算人力资源成本费用）＊ 100％I I1－（采购实际成本费用／预算 物资采购预算执行差异率 成本费用）＊100％I 客户服务部 量化 每月 所有部门 量化 每月 机动部 量化 每月 财务部 量化 每月 会计部 量化 每月 会计系统明细资料 基建部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 财务部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料汇总 人力资源部 量化 每季 费用明细科目及预 算资料汇总 每半年 费用明细科目及预 算资料汇总 每月 预算报告、预算调 整报告 1.1.2.6控制与降低客户 服务环节的成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 财务方 1.1.2.8加强对基建项目 面 预算的控制 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 客户服务费用预算节省率 采购部、信息技 量化 术部 按时开展并完成预算制定、调整 预算制定、调整按时开展和 的次数／按规定应开展的预算制 会计部 完成率 定和调整次数＊100％ G-5 量化 费用明细科目及销 售报告 费用明细科目、销 售报告及退货原因 记录表 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.3提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售 公司、销售部 税金及附加）／销售总收入 量化 每月 按产品类别的各项 利润指标 财务方 1.1.3.1提高核心产品利 面 润率 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售 成本－产品销售税金及附加）／ 公司、销售部 产品销售总收入 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.2提高新产品利润 面 率 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售 公司、销售部、 成本－新产品销售税金及附加） 市场部、研发中 量化 ／新产品销售总收入 心 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.3提高渠道利润率 面 各渠道的平均利润水平 （渠道销售收入－销售成本－销 售税金及附加）／渠道销售总收 销售部 入 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销 售费用－销售税金及附加）／地 区销售总收入 （注：销售费用 销售部 包括：办事处费用，仓储费用， 办事处人员费用） 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.5提高出口利润率 面 出口利润率 （出口销售收入－销售成本－销 外贸部 售税金及附加）／出口销售收入 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.2提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 量化 每月 损益表及资产负债 表 财务方 1.2.1提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额 ＊100％ 公司、企业战略 量化 规划部、财务部 每半年 损益表及资产负债 表 财务方 1.1.3.4提高地区利润率 面 G-6 量化 量化 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 应收帐款周转率 面 率 主营业务收入／应收帐款平均余 销售部、会计部 量化 额（建议用近6个月的指标） 每月 损益表及资产负债 表 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 坏帐率 面 率 本期实际坏帐／应收帐款平均余 销售部、会计部 量化 额＊100％ 、财务部 每月 财务会计报告 （ERP系统和统计 分析报表） 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计 划、生产部、采 量化 购部、会计部 每月 损益表及资产负债 表 1.2.3加速存货周转率 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 量化 每月 1.2.3加速存货周转率 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计 量化 划、生产部 每月 1.3控制合理的财务结构 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 量化 每月 资产负债表 1.3控制合理的财务结构 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 量化 每季 资产负债表 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 损益表及会计明细 帐户资料 损益表及会计明细 帐户资料 财务方 1.4加强清欠工作的开展力 清欠工作完成率 面 度 （当期完成的清欠工作／清欠总 安保部 额）＊100％ 量化 每月 财务会计报告 （ERP系统和统计 分析报表） 财务方 1.5降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 量化 每月 资产负债表明细科 目 客户方 2.1提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、 量化 市场部 每年 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 新开发OTC终端数 年累计新增加的OTC终端数量 销售部 每月 G-7 量化 ERP系统销售月报 ／市场资料 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 新开发新药终端数 年累计新增加的新药终端数量 销售部 量化 每月 客户方 2.1.2积极开拓国际市场 面 新开拓的国际市场客户数 本期新开拓的国际市场客户数 外贸部 量化 每月 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、 质／量化 每半年 销售部 客户满意度调研 一批协议户客户满意度 一批协议户客户满意度指标 销售部 质／量化 每半年 经销商满意度调研 客户流失率 流失的客户数量／总客户数量 销售部 量化 每季 ERP系统经销商主 数据 客户反馈响应率 当期解决的客户反映的问题/当 期客户反映问题总数 销售部 质/量化 每季 销售报告 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 量化 每季 经销商满意度调研 记录 向客户供货标准时间的达成 率 市场上由于经销商造成的冲 货次数 对由经销商造成的冲货情况 的反应速度 渠道价格实际与定价的匹配 程度 在标准时间内供货的次数／总共 供货次数＊100％ 市场上由于经销商造成的冲货次 数合计 制止冲货与发生冲货之间的时间 间隔天数 经销商满意度调研产品价格部分 的平均分值 销售部、储运部 量化 每月 经销商收货记录 销售部 量化 每月 冲货记录 销售部 量化 每月 冲货记录 销售部 质／量化 每半年 经销商满意度调研 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.2提高客户满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2.1.1提高客户拜访水 平 2.2.1.2及时向客户供货 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.4制定并维护合理 的渠道价格 2.2.2提高终端客户满意度 终端客户满意度 终端客户满意度指标 销售部 质／量化 每半年 最终客户满意度调 研 2.2.2.1提高客户拜访水 平 拜访任务完成率 销售部 量化 客户拜访记录 拜访任务完成率 G-8 每月 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 客户方 2.2.2.2减少缺货状况 面 客户方 2.2.2.3制定并维护合理 面 的终端价格 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 满足经销商合理要货数量的供货 销售部、销售计 次数／总共接受的要货次数＊ 量化 每月 划 100％ 终端价格实际与定价的匹配 终端客户满意度调研产品价格部 销售部 质／量化 每半年 程度 分的平均分值 向经销商供货数量达成率 目标值 权数 信息来源 经销商收货记录 最终客户满意度调 研 客户方 2.2.3提高消费者满意度 面 消费者满意度 消费者满意度指标 销售部、客户服 质／量化 每半年 务部、品质部 最终客户满意度调 研 客户方 2.2.3.1降低产品投诉次 面 数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服 量化 务部、品质部 投诉记录（根据投 诉原因） 客户方 2.2.3.2提供客户高质量 面 的售后服务 售后服务客户满意度 售后服务客户满意度抽查结果 客户服务部 客户方 2.2.3.3及时反馈客户提 面 出的意见 客户方 2.2.3.4提高消费者对产 面 品质量的满意度 2.2.3.4提高消费者对产 客户方 品质量的满意度 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 每季 质／量化 每半年 客户满意度调研 在标准时间内反馈客户意见的次 对客户意见在标准时间内的 数／总共需要反馈的次数＊ 客户服务部 反馈率 100％ 量化 客户意见记录 消费者对产品质量的满意度 消费者满意度指标 质／量化 每半年 最终客户满意度调 研 接受调查的客户对新产品的满意 研发部门 度评分的算术平均值 量化 调查问卷 神威品牌的市场价值评估值 质／量化 每年 新产品客户满意度 2.3建立良好的企业和品牌 品牌市场价值 形象 2.3建立良好的企业和品牌 品牌认知度 形象 2.3建立良好的企业和品牌 产品认知度 形象 客户方 2.3.1提高品牌在最终用户 广告投放计划执行率 面 前出现的频率 品质部 公司 神威品牌在终端消费者中的认知 市场部 程度 公司产品在终端消费者中的认知 市场部 程度 （各时段广告实际投放次数－计 划投放次数）／各时段广告计划 市场部 投放次数 G-9 每月 每季度 质／量化 每年 质／量化 每年 量化 每月 第三方专业调查机 构 第三方专业调查机 构 第三方专业调查机 构 品牌广告播放记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 接受调研的经销商和最终客户对 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 品牌形象广告与宣传的质量 神威品牌广告与宣传方面满意度 市场部 面 宣传的质量 评定级别 评分的算术平均值 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 企业网页内容更新的及时性 企业网页内容更新的及时性与质 信息部 面 宣传的质量 与质量 量评定 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 总经办 面 量 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 在社区中的企业信誉级别 面 量 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.3.3提高公共关系活动质 量 2.3.3提高公共关系活动质 量 政府工商行政管理部门对公司的 公司、总经办 信誉评级 当期进入当地社保目录的药 品数 公共关系活动的质量评定级 别 当期进入当地社保目录的药品数 量 公共关系活动记录评估表评估结 果 市场活动现场效果评估表评估结 2.4提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结果 果 2.4.1提高医院招投标活动 医院招投标活动中标数／医院招 医院招投标活动中标率 有效性 投标活动应标数 2.4.2提高区域性市场活动 1－（实际指标－计划指标）／ 区域性市场活动目标达成率 有效性 计划指标 2.4.3提高跨区域市场活动 1－（实际指标－计划指标）／ 跨地区市场活动目标达成率 有效性 计划指标 当期实际国外药品注册通过 客户方 2.4.4 开拓国际市场 国外药品注册完成率 数/计划中国外药品注册通过数 面 *100% 内部营 3.1 技术创新水平 运方面 G-10 质／量化 评估频率 指标 质／量化 每半年 质／量化 每月 量化 每季 目标值 权数 信息来源 经销商满意度调研 、最终客户满意度 调研 企业网页质量评估 记录 公共关系活动记录 质／量化 每年 信誉评级结果 销售部 量化 当地社保目录 总经办 质／量化 每季 市场部 质／量化 每季 销售部、市场部 量化 每年 每季 市场部 质／量化 每季 市场部 质／量化 每季 外贸部 量化 每年 公共关系活动记录 市场活动现场效果 评估调研 医院招投标活动项 目总结 市场活动有效性评 估报告 市场活动有效性评 估报告 国外认证机构认证 结果 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新药注册任务按期完成率 新药注册当期完成的阶段数/计划 研发部 完成的阶段数*100％ 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 质／量化 评估频率 指标 权数 信息来源 每半年 新品开发上市记录 量化 每月 研发部新药注册计 划 当期进入医药目录的药品数 当期进入医药目录的药品数量 研发部、市场部 量化 每年 国家医药目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入医保目录的药品数 当期进入医保目录的药品数量 研发部、市场部 量化 每年 国家医保目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入中药保护品种目录 当期进入中药保护品种目录的药 研发部、市场部 量化 的药品数 品数量 每年 国家中药保护品种 目录 内部营 3.1.1技术创新提高 运方面 研发方向达成率 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新品不良反应发生次数 运方面 性 研发部、市场部 量化 目标值 一类、二类、三类、四类、五类 药品及不同治疗领域功能食品的 研发部门 研发达成率 量化 每年 研发项目统计 当年新品不良反应发生次数 量化 每年 投诉记录（根据原 因） 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 研发部 算术平均：（（新品实际正式上 市日期 － 新品开发项目实际立 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 项日期）／（新品预计正式上市 研发部 新产品开发周期 运方面 性 日期－新品开发项目预计立项日 期）） 新品开发实际按时完成的阶段数 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新产品开发各阶段按期完成 ／新产品开发当期应该完成的阶 研发部 运方面 性 率 段数 G-11 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 新品前期开发实际按时完成的阶 内部营 3.1.2提高技术开发的效率 新产品开发阶段按期完成率 段数／新产品前期开发当期应该 研发部 运方面 完成的阶段数 新品临床实际按时完成的阶段数 内部营 新产品临床试验阶段按期完 3.1.2提高技术开发的效率 ／新产品临床当期应该完成的阶 研发部 运方面 成率 段数 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 每季 市场调研记录 内部营 3.2提高对市场的洞察力， 运方面 以市场引导销售 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研计划完成率 运方面 水平 实际完成的市场调研次数／计划 市场部 完成的市场调研次数 量化 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研质量 运方面 水平 市场信息收集评估结果 质／量化 每季 市场信息收集评估 表 量化 每月 销售报告及月度销 售计划 销售部、销售计 量化 划部、生产部 每月 生产月报表（ERP 系统） 每月 采购记录及仓库收 货入库记录（ERP 系统） 市场部 内部营 3.3提高供应链管理水平 运方面 内部营 3.3.1提高销售预测的准确 销售预测的准确率 运方面 性 1－I（预测销售量－实际销售量 销售计划部 ）I ／预测销售量＊100％ 内部营 3.3.2提高产能的实现率 运方面 实际产能／生产标准产能＊ 100％ 标准产能实现率 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购订单按时完成率 运方面 保采购任务的完成 采购订单项按时实际完成数／采 购订单项总数 （注：完成采购 订单项的定义为数量在定单要求 采购部 数量的95％至105％之内，完成 时间在定单要求时间的2日之内 ） G-12 量化 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购质量检验合格率 运方面 保采购任务的完成 算数平均值：（按产品检验合格 采购部 数量／总数量） 量化 每月 采购记录（ERP系 统）和采购质检报 告 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购周期评估结果 运方面 保采购任务的完成 分品种的物料采购周期得分结果 算术平均值 （注：采购周期： 从供应商接受到采购物品的日期 采购部 －向供应商达成采购订单的时间 ） 量化 每月 采购记录（ERP系 统） 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 供应商档案资料完备率 运方面 保采购任务的完成 已具备的供应商资料项目／应具 采购部 备的供应商资料项目＊100％ 量化 每月 供应商档案记录 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实 际生产量）I／当期生产计划量 生产部 ＊100％ 量化 每月 生产月平衡计划及 生产报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 量化 每月 会计部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 量化 每月 会计部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 量化 每月 生产报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备 机动部 可开工的时间＊100％ 量化 每月 设备工时记录 OEM代加工业务总收入－人工成 本－分摊的制造费用 量化 每月 OEM业务销售报告 和财务核算 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 OEM业务利润 运方面 G-13 生产部 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 设备安装/维修任务完成率 运方面 当期实际完成的设备安装维修任 务／当期计划完成的安装维修任 机动部 务＊100％ 量化 每月 设备安装维护记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 工厂设备完好率 运方面 设备可以正常工作的天数总和／ 机动部 （设备总数＊365）＊100％ 量化 每月 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 非计划性停产时间比率 运方面 非计划性停产时间／总停产时间 机动部 ＊100％ 量化 每月 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 生产装置跑冒滴漏处数量 运方面 N/A 机动部 量化 每月 设备资产记录／生 产事故记录 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P国家认证结果 运方面 体系 GMP等国家认证结果 品质部 质／量化 每年 国家认证结果 量化 质量体系内审结果 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 对GMP等5P的执行情况的抽查合 GMP等5P规范的执行达成率 生产部 运方面 体系 格率 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量文件建立与 GMP等5P质量文件建立与维护结 体系 维护情况 果 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量体系执行结 GMP等5P质量体系执行结果评估 体系 果评估 每月 品质部 质／量化 每月 品质部内审结果 品质部 质／量化 每月 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 产品试产合格率 部品试产合格的数量合计／部品 研发部 试产总数量＊100％ 量化 每月 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 生产一次合格率 一次合格的数量合计／生产总数 生产部,品质部 ＊100％ 量化 每月 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 抽检合格率 抽检合格的数量合计／抽检的总 生产部 数量＊100％ 量化 每月 抽检记录 G-14 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 原辅材料现场使用合格率 算数平均：1－车间现场使用过 程中发生的不合格原辅材料数／ 品质部 使用的原辅材料总数＊100％ 量化 每月 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 国家抽检的药品合格率 国家抽检的药品合格率 品质部 量化 每年 国家药品抽检报告 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 检验失误次数 检验失误次数 品质部 量化 每月 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 库存盘点帐实相符率 运方面 减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存 储运部 盘点的物资总额＊100％ 量化 每月 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 仓储产品损坏率 运方面 减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总 储运部 件数＊100％ 量化 每月 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， FIFO达成率 运方面 减少仓储损失 FIFO达成次数／总发料项数＊ 100％ 量化 每月 发货报表和库存报 表（ERP系统） 销售部、储运部 量化 每月 发货报表和库存报 表（ERP系统） 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 当期期末库存产品中1年内过期 1年内过期的仓储产品金额 运方面 减少仓储损失 的库存金额 3.内 3.3.9提高库存管理水平， 部运营 减少仓储损失 方面 库存预警 内部营 3.3.10减少运输环节成本 运输过程的产品损坏率 运方面 ，减少物流损失 本期平均库存预警时间／标准的 库存预警时间＊100％ 储运部 储运部 运输过程的产品损坏件数／运输 储运部 产品总件数＊100％ G-15 量化 量化 每月 每月 库存报表 货品运输记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部调拨运输费用／运输费用总 内部营 3.3.10减少运输环节成本 内部调拨运输费用占总运输 额＊100％ （注：内部调拨成本 储运部 运方面 ，减少物流损失 费用的比率 指总部与异地仓库之间，异地仓 库之间的运输费用） 量化 每月 内部调拨记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单数量完成率 运方面 行率 销售订单项数量实际完成数／销 销售部 售订单项总数 量化 每月 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单时间完成率 运方面 行率 当期销售订单项实际按时完成数 销售部 ／销售订单项总数 量化 每月 内部营 3.3.11加强销售订单的执 补货订单的达成率 运方面 行率 补货订单按时按量执行次数/总 补货订单数 销售部、储运部 量化 、生产部 每月 内部营 3.3.11加强销售订单的执 合同管理差错率 运方面 行率 当期合同的签订、修改和管理中 销售部 的差错次数/当期合同总数 *100% 质/量化 销售记录及仓库发 货出库记录（ERP 系统） 销售记录及仓库发 货出库记录（ERP 系统） 每月 销售纪录及财务纪 录 每月 销售和服务抽查记 录 每月 客户（竞争者）档 案记录 每月 客户服务重要问题 和跟踪情况记录 内部营 3.4提高客户关系管理水平 运方面 1－抽查中没有执行统一产品和 内部营 3.4.1保持向客户提高产品 统一产品和服务行为模式的 客户服务部、销 服务行为模式的次数／抽查总次 量化 运方面 和服务时的统一行为模式 执行率 售行政部 数＊100％ 已具备的客户（竞争者）资料项 内部营 3.4.2维护完备的客户信息 销售部、市场部 目／应具备的客户（竞争者）资 客户档案资料完备率 量化 运方面 和市场信息 、客户服务部 料项目＊100％ （客户服务中发现的重要问题数 内部营 3.4.3加强客户服务部门与 客户服务中发现重要质量问 －延误重要问题反馈的次数）／ 客户服务部 量化 运方面 技术部门、制造部门的沟通 题的及时传递 重要问题数＊100％ G-16 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 运方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 质／量化 每半年 流程实施得分 内部营 3.6提高职能管理水平 运方面 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政职能服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司行政职能部门满 行政副总 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 人力资源服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满 人力资源部 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 信息技术服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满 信息技术部 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政总务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满 总经办 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务职能服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务职能部门满 财务副总 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度 财务部 评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 会计服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度 会计部 评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 生产事故次数 运方面 避免发生生产事故 生产事故次数合计 生产部、机动部 量化 G-17 每半年 生产事故记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 3.内 3.6.2做好安保消防工作， 部运营 安保防范整改措施执行率 避免发生生产事故 方面 安保防范整改措施执行数量／安 安保部、各相关 保防范整改措施下达数量＊ 质／量化 每季 部门 100％ 安保整改措施执行 计划及记录 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 消防安全检查结果 运方面 避免发生生产事故 消防安全检查达标率 安保部 量化 每半年 当地消防部门检验 结果 内部营 3.6.3贯彻执行计划生育政 计划生育政策执行质量 运方面 策 违反计划生育政策的事件次数 总经办 量化 每半年 违反计划生育政策 的事件记录 内部营 3.6.4做好重要档案的管理 档案管理及时、正确率 运方面 工作 1－查出管理有误或未及时更新 的档案数量／档案总数＊100％ 总经办、人力资 量化 源部 每季 档案管理检查记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘空缺职位所需的平均天 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 力资源活动 数 人力资源部 量化 每半年 招聘工作记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 员工工资发放正确率 运方面 力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／ 总的工资发放人次＊100％ 人力资源部 量化 每月 工资发放数量差错 投诉记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 员工工资发放及时率 运方面 力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的 工资发放人次＊100％ 人力资源部 量化 每月 工资发放时间延迟 投诉记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘成功率 运方面 力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总 数＊100％ （注：成功招聘指通 人力资源部 过试用期考核并在试用期后3个 月内未主动离职的招聘） 量化 每季 招聘记录和人事档 案 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报告正确 本期内外部审计调整后的净利润 财务部／会计部 量化 运方面 性和及时性 率 和本期财务报表中净利润的比例 每月 审计报告 G-18 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报告及时 1－延误提交的财务报表数量／ 运方面 性和及时性 提交率 提交的财务报表总数＊100％ 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 审计调整分录的数量 运方面 性 评估对象 质／量化 评估频率 指标 财务部／会计部 量化 目标值 权数 信息来源 每月 财务报表提交时间 记录 监察部／审计师对会计分录的调 会计部 整数量 量化 每半年 审计报告 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 当期会计事务处理差错、延迟次 会计事务处理差错延迟次数 会计部 运方面 性 数 量化 每月 会计处理差错报告 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 固定资产帐物相符率 固定资产等盘点帐物相符的金额 储运部、会计部 量化 ／固定资产总额＊100％ 、机动部 每月 资产盘点记录 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 定期盘点完成率 定期完成的盘点次数／按规定应 会计部 完成的盘点次数＊100％ 量化 每月（固 定资产为 每年） 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务记录完整性 运方面 服务 信息技术服务完整的记录数／应 信息技术部 记录的记录总数＊100％ 量化 每月 信息技术服务记录 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统事故次数 运方面 服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 量化 每月 信息技术服务记录 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统事故次数 运方面 服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 量化 每月 信息技术服务记录 ∑（信息技术服务需求完成时间 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务需求平均完成 －提出服务要求时间）／服务要 信息技术部 运方面 服务 时间 求总数 量化 每月 信息技术服务记录 G-19 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统建设、维护进度完 实际完成的硬件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 成率 进度／计划完成的进度＊100％ 量化 每月 系统实施、维护进 度报告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统建设、维护进度完 实际完成的软件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 成率 进度／计划完成的进度＊100％ 量化 每月 系统实施、维护进 度报告 内部营 3.6.10增强项目投资分析 项目投资可行性分析报告质 项目投资可行性分析报告评估结 企业战略规划部 质／量化 每半年 运方面 ， 减少项目投资风险 量 果 、财务部 项目投资可行性分 析报告 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的质量评定级 内部审计报告的质量评定级别 运方面 ，提高内审质量 别 质／量化 每半年 董事会对内部审计 报告的评估意见 量化 每半年 内部审计工作记录 每半年 内部审计工作记录 及内部审计报告提 交时间记录 每月 监察记录/各项事 故报告 监察部 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计按照计划及时开展 实际开展的内部审计次数／总共 监察部 运方面 ，提高内审质量 的比率 应执行的内部审计次数 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的及时率 运方面 ，提高内审质量 内部营 3.6.11有效开展内审工作 重点监察领域发生的事故数 运方面 ，提高内审质量 量 按时提交的内审报告／应提交的 监察部 内审报告总数＊100％ n/a 监察部 量化 量化 内部营 3.6.12降低公司非财务风 索赔成功率 运方面 险 索赔成功的金额／索赔总金额＊ 财务部 100％ 量化 每月 有关保险单据 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 机动部 量化 每年 地方环保检查报告 公司战略报告评估得分 公司、企业战略 质／量化 每半年 规划部 环保检查达标率 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略报告评估结果 运方面 的达成 G-20 公司战略报告评估 报告 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略目标完成情况 运方面 的达成 公司战略目标行动计划完成项目 公司、企业战略 数/公司战略目标行动计划总项 质／量化 每半年 规划部 数＊100％ 公司战略目标行动 计划实施报告 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正 常上班的人天）*100％ 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 所有部门 量化 每月 员工考勤记录 公司当期实现的利润／公司总人 公司 数平均数 量化 每年 损益表和人力资源 数据 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司 公司 销售人数平均数 量化 每年 损益表和人力资源 数据 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 在建工程按期完工指标 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 划工期 量化 每季 投资项目计划及实 际 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 基建项目质量检验达标率 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 建项目总数＊100％ 量化 每季 基建项目质量检验 报告 学习和 成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部、各 评估得分） ／年初技能评估得分 质／量化 每年 部门 ＊100％ 技能评估报告 学习和 4.1.1提高员工对培训计划 成长方 员工对培训计划的满意度 的满意度 面 员工对培训计划的满意度的调查 人力资源部 结果 质／量化 每年 员工满意度问卷调 查结果 学习和 4.1.2确保员工参加适当的 成长方 员工培训时间数 培训 面 公司员工参加的培训时间总数 量化 培训记录 G-21 人力资源部 每年 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 面 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分 人力资源部 的算术平均值 量化 每季 培训满意度调研 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 量化 每月 绩效考核报告更正 记录 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告提交及时率 及时提交的绩效考核报告／应提 人力资源部 交的绩效考核报告总数＊100％ 量化 每月 绩效考核报告及绩 效考核报告提交时 间记录 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总 人力资源部 体评级 质／量化 每年 考核委员会对绩效 考核报告的评级 质／量化 每季 合理化建议报告 学习和 4.2.1创建良好的意见和建 提出流程和制度合理化建议 对流程和制度提出合理化建议并 成长方 所有部门 议反馈体系 并被采纳的数量 被采纳的数量 面 学习和 4.2.2持续提高公司范围内 公司范围的变革项目完成质 成长方 变革项目评估报告结果 的变革项目完成质量 量 面 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 员工满意度 企业战略规划部 质／量化 每半年 接受调研的人员对公司满意度评 公司 分的算术平均值 G-22 质／量化 每半年 变革项目进度报告 员工满意度调研 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工流失率 优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人 公司、人力资源 量化 数＊100％ 部 每半年 员工离职记录 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工挽留率 优秀员工 面 经挽留后留任的员工数／主动提 人力资源部 出离职申请的总人数＊100％ 每年 员工挽留记录 学习和 4.4提高应用系统的应用水 成长方 应用系统模块上线成功率 平 面 应用系统模块上线报告评估结果 总经理、信息技 模块上线 质／量化 术部 后 系统实施进度报告 学习和 4.4加强与ERP实施合作者 成长方 ERP系统实施工作表现 的协作水平，提高实施质量 面 ERP系统实施合作伙伴对神威项 目实施小组人员的评估 项目实施 信息技术部、各 质／量化 阶段性总 相关部门 结 系统实施进度报告 G-23 量化
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【不同部门】的KPI设定案例
根据部门职能设定 KPI 部 门 业务 财 标 会 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛率 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 指 管 标 理 指 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数（标准格式） 产品技术文件的累计数（标准格式） 市场预测的准确度（历史资料比对） 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率（迟收率） 客户资料的文件数（标准格式） 根据部门职能设定 KPI 部 门 市场 开发 财 标 会 指 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 / 营销收入 新客户（一年以内）销货额 / 营 销收入 广告费用 / 营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 管 标 理 指 每位职工销售配额达成率（标准格 式） 行销计划的周延性与检讨（固定格 式） 新产品 / 旧产品比率（金额比或产品 项目） 新市场营收 / 总营收（一年内） 市场分散达成率（与预算比较） 客户数据文件（年度累计件数） 市场情报的书面档（标准格式） 市场预测的精确程度与差异分析 （与历史比） 竞争者数据文件（标准格式） 根据部门职能设定 KPI 部门 研发 财会指标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制（含 人时及投入的其他资源） 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金 额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良（贡献金额） 新产品开发（贡献金额） 新材料开发（贡献金额） 制程改良（贡献金额） 成本降低（贡献金额） 管理指标 如期完成研发数（一定比例） 技术档的制作件数（标准格式） 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良（件） 新产品开发（件） 新材料开发（件） 制程改良（件） 成本降低（件） 根据部门职能设定 KPI 部 门 生产 财 标 会 指 产品不良率 完工率 单位职工生产率 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 管 标 理 指 根据部门职能设定 KPI 部 门 行政 财 会 指 标 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长 率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 （与历史比） 管 理 标 指 预算执行（全公司） 教育训练执行时间 制度设计完成率（与预算 比） 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 （由使用单位评定） 各项服务的满意度（由使用 单位评定） 根据部门职能设定 KPI 部 门 HR 财 会 指 标 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 管 理 标 指 组织气氛指标（士气调 查） 出缺勤率 人员流动率 根据部门职能设定 KPI 部 门 IT 财 会 指 标 预算达成率（部门内） 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成 本比 管 理 指 标 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 根据部门职能设定 KPI 部 门 财务 财 会 标 指 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制（平均存货成 本） 坏帐率（ 90 天以上帐款率） 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率（会计处理成 本的降低） 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 管 理 指 标 会计报表的延迟日数（现金、 营运资金的流动性预测） 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累 计数（以科目或分析比率别 鉴定） 根据部门职能设定 KPI 部 门 采购 财 会 指 标 预算控制程度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额（次数） / 采购金额（次数） 超额采购之金额（定一 比例） 采购数量折扣金额 管 理 指 标 采购准时进货率（或延迟 率） 采购来源的多样性（与历 史比） 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程 度（标准格式） 采购制度的建立（书面格 式） 采购前置时间的缩短 根据部门职能设定 KPI 部 门 工程 财 会 指 标 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每 批量总额 工程测具的维修成本 成长率 管 理 指 标 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档规格的技 术文件（齐备率） 品管的标准作业流程（标准 格式 根据部门职能设定 KPI 部门 客服 财 会 指 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 标 管 理 指 标
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【行政人资部】绩效考核KPI
行政人资部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 行政人资工作计 划按时完成率 考核周期 指标定义/公式 ×100% 月/季/年 2 招聘计划完成率 月/季/年 3 培训计划完成率 月/季/年 资料来源 行政人资部 ×100% 行政人资部 × 行政人资部 100% 4 5 6 7 绩效考核计划 按时完成率 绩效考核申诉 处理及时率 工资与奖金 计算差错次数 员工任职 资格达标率 月/季/年 ×100% 行政人资部 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为 0 行政人资部 月/季/年 9 部门协作满意度 月/季/年 2 3 4 计划完成率 行政费用 预算控制率 行政办公 设备完好率 办公用品采购 按时完成率 算术平均值 ×100% ×100% 6 车辆调度合理性 季/年度 季/年度 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术 平均值 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投 诉的次数 考核期内消防安全事故发生的次数 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 ×100% 季/年度 行政人资部 行政人资部 ×100% 季/年度 季/年度 故发生次数 相关合作部门对行政部工作满意度评分的 季/年度 后勤服务满意度 消防安全事 ×100% 季/年度 5 7 ×100% 年度 核心员工流失率 后勤工作 行政人资部 0% 8 1 ×10 月/季/年 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 1 项目设计完成率 季/年度 行政人资部 2 人均图纸产量 季/年度 行政人资部 3 4 设计方案一 次性通过率 设计完成项目 设计方案总数 季/年度 季/年度 行政人资部 考核期内已经通过审核的设计方案总数 行政人资部 5 设计制作出错率 季/年度 行政人资部 6 设计资料完整率 季/年度 行政人资部 7 客户满意度 季/年度 接受随机调研的客户对设计水平满意度评 分的算术平均值 行政人资部 行政人资部部长绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 总经理 部门 总经办 序号 1 2 3 KPI 指标 行政人资工作 计划按时完成率 行政人资成本 预算控制率 行政人资工作 方案提交及时率 权重 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内行政人资工作计划按时完成率达 100% 考核期内行政人资成本预算控制率在 %以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在 % 以上 4 行政类计划完成率 15% 考核期内行政类计划完成率达 100% 5 人资类计划完成率 15% 考核期内人资类计划完成率达 100% 6 核心员工流失率 10% 考核期内企业核心员工流失率不得高于 % 7 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 8 服务满意度 5% 上 考核期内服务满意度不得低于 % 本次考核总得分 1.行政人资成本预算控制率 行政人资成本预算控制率= ×100% 2.行政人资规划方案提交及时率 行政人资规划方案提交及时率= 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 人事主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 人事主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 序号 1 2 3 KPI 指标 人力资源工作 计划按时完成率 人力资源成本 预算控制率 人力资源规划 方案提交及时率 权重 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内人力资源工作计划按时完成率达 100% 考核期内人力资源成本预算控制率在 %以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在 % 以上 4 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达 100% 5 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达 100% 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内企业员工任职资格达标率达 100% 6 7 8 9 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 员工任职 资格达标率 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于 % 本次考核总得分 1.人力资源成本预算控制率 人力资源成本预算控制率= ×100% 2.人力资源规划方案提交及时率 人力资源规划方案提交及时率= 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 行政主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 行政工作 计划完成率 行政费用 预算控制率 行政办公 设备完好率 办公用品采购 按时完成率 车辆调度合理率 消防安全事 故发生次数 权重 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内行政人资工作计划按时完成率达 100% 15% 考核期内行政人资成本预算控制率在 15% 考核期内行政办公设备完好率在 15% 考核期内办公用品采购完成率达 100% 15% 考核期内车辆调度合理率达 100% 10% 考核期内企业安全事故不得高于 考核期内服务满意度不得低于 7 部门协作满意度 10% 8 员工管理 5% %以下 %以上 次 % 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.行政费用预算控制率 行政费用预算控制率= ×100% 2.安全事故 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车间工伤除外 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 企划主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企划主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部 部门 行政人资部 序号 KPI 指标 完成项目设 1 计方案总数 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内完成项目设计方案的总数在 项以上 2 项目设计完成率 15% 考核期内项目设计完成率达到 3 设计费用控制 15% 考核期内设计费用控制在预算范围之内 15% 考核期内设计方案一次性通过率在 设计方案一 4 次性通过率 5 设计制作出错率 15% 考核期内累计不超过 6 人均图纸产量 10% 考核期内人均图纸产量保证在 7 客户满意率 10% 考核期内客户满意度达到 本次考核总得分 考核 指标 说明 %以上 % 张 分以上 %以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 其他人员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+ 行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、业绩考核标准 （1）工作计划按时完成率。 （2）工作计划编制及时率。 （3）相关数据及资料的准确度。 （4）相关数据及资料的完好性。 （5）其他。 2.行为考核标准 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核内容与指标 其他人员业绩绩效考核表 被考核人姓名 职位 企划主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部 部门 行政人资部 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 工作计划按时完成率 30% 考核期内工作计划按时完成率达 100% 2 工作计划编制及时率 20% 考核期内工作计划编制及时率达 100% 3 相关数据及资料的准确度 20% 考核期内相关数据及资料的准确度达 100% 4 相关数据及资料的完好性 20% 考核期内相关数据及资料的完好性达 100% 5 部门协助满意度 10% 考核期内服务满意度不得低于 本次考核总得分 考核 指标 考核得分 % 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 其他人员行为绩效考核表 姓名 部门 考核项 专业 知识 工作 绩效 职称 考核内容 自行 初核 复核 初核 分数 评分 评分 评分 评语 15 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放 心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交 付工作 尚有责任心，能如期完成任务 7 15 13 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 协调 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 合作 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 工作 态度 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 发展 学识与涵养俱优，极具发展潜力 潜力 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 到职日期 最高 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 工作效率低，时有差错 责任感 性别 10 8 复核 评语 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 10 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 品德 言行 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本 具备成本意识，尚能节省 8 意识 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 100 评定总分 考核 分数 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：业绩考核额度占 75%，行为考核额度占 25%。 4．考核执行人员由被考核者的直接上级及其他相关人员组成。 五、考核反馈 考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者 明确自身的优势与不足，提出改进的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。 六、绩效评估奖惩规定 1. 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2. 年度考核分数 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。 3. 拟晋升职务等级之人员,其年度考核分数应高于 4. 年度考核分数在 分。 分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。
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