某中小公司的薪酬福利体系设计
3***公司人力资源管理现状分析 3．1 企业简介 3．1．1 发展沿革 ***公司地处焦作市马村区境内，占地面积 1700 余亩。西距焦作市 10 公里， ．东离举世文明的世界云台山地质公园 8 公里，北靠巍巍太行山，南望滔滔母亲河。 316 旅游省道从公司北门口通过，南行 10 公里即到“郑焦晋”高速公路，交通十 分便利。 公司的前身是焦煤集团小马村矿。始建于 1954 年，投产于 1956 年，在历史 上曾达到年产 80 万吨煤炭的生产能力，为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。 进入上个世纪 90 年代以后，随着井下资源的枯竭，矿井逐步衰老报废，1991 年以 后，年产在 20 万吨，1999 年全矿生产原煤 lO 万吨，被当时的国家煤炭部确定为《 无能力生产小井。． 由于受煤炭市场的冲击，煤质灰分过高，产品无市场，亏损不断增加，衰老 的企业背负着 3339 人的巨大包袱，在经济运行的路上蹒跚地行进。截止 2000 年 底，企业已拖欠职工工资累计达 21 个月近四千多万元。矿井资产负债率达 164．90％，已经到了资不抵债的地步。 2001 年公司参加了国家“1440”破产工程，2002 年组建了焦作凯马煤炭冶炼 化工有限责任公司。新公司组建之后亏损的境况并为得到根本的解决，虽然先后 上了冶炼、化工、磨料磨具、塑胶等多项产品，但由于种种原因这些产品均未形 成规模，企业经济效益每况愈下，职工生活举步维艰。截止到 2004 年底，企业亏 损达 950 万元，负债率达 190％，职工年平均工资只有 5000 元，拖欠职工的各项 社会保险达 300 万元，企业又面临第二次破产的边缘。 2004 年 11 月，公司新任领导班子对***公司几年来的生产经营情况及外部市 场条件进行了认真的分析，制定了“突出主业、激活副业、齐心协力、振兴凯马一 的工作思路，重新将“煤炭生产一作为公司今后相当长一段时间的主要业务。在 公司全体员工的共同努力下，公司的经营有了很大的起色。2003 年，完成原煤产 量 57044 吨；2004 年，完成原煤产量 150220 吨。比上年增长 164．34％；2005 年， 完成原煤产量 161866 吨。比上年增长 7．75％；2006 年，上半年完成原煤产量 84552 吨．．比上年同期增长 27．5％。以此同时，商品煤销售年年递增，2005 年，销售煤 炭 265189 吨。较上年增长 197．4％；2006 年，销售煤炭 352754 吨。较上年增长 33％； 2007 年，销售煤炭 495849 吨。较上年增长 34．3％。 随着原煤产量的大幅度的提高，企业的整体实力大大增强。2007 年，生产经 营总额达到 19494 万元，比上年增长 27％，固定资产年末比年初增长 14．69％。职 工人均收入 16706．80 元，较 2006 年增长 21．36％。 收入‘万元’ 煤炭销售收入 ¨ 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年年份 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 ***公司各主要产业收入 2001 矩 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年(年份) 图 3—2***公司各主要产业收入 IO 百分比‘‘’ 各主要产业销售收入比重及增长率 3．1．2 组织结构 图 3．3***公司各产业销售收入 重 重 重 重 重 (化 (煤 (磨 (冶 (塑 ***公司的组织结构较重组前有了很大的变化。公司实行股份制，建立了股 东代表大会。股东代表大会下设董事会和监事会。董事会和监事会下面分别设董 事长和总经理。 改组后的***公司将“干部科”和“劳资科”整合到一起，成立了“人力资 源部”，统管人力资源。成立了“规划发展部”，主管新项目开发、报表统计、生 产经营计划制定等。成立了销售部，将目前洗煤厂煤炭的洗选加工与产品销售两 个环节分离，形成互相监督、相互制约的机制。公司还将目前的党务、行政的相 关业务整合到“综合办公室”，负责日常的行政工作。公司的组织结构图如 3-4． 董事会， 工 董事会长√ 舰．弓公司股东代表丈 监事会一 =[ 总经理+J 说明一√ I．将-千邪料。与。劳资科。整舍身—起·成立 。人力资漳邰。，镜警。人力瓷 gP．。 2．成立。娩匀 I 发晨謇 r．主 1 哺，顼目开发、撮表统 计、生产经蕾计划耕订筹一 3．成立。销售都。。将目莆洗爆广爆炭的洗选加工 与产品锛鲁两个环节分膏，形成相互监督．相互制约 的机翻·一 厶将目麓党务，行政的相关业务整舍身。综合办 公宣。．√ 生产捌经理一 l l 家衾鄹缀瑗·’ll 经翻翻经理一 I l 着正经_p 工会一 II 综合办公室 t lI 炽划发震§和 11 人力都门。ll 财务郜一 ll 供应部一 ll 安 全部一 ll 铺售部一¨技术都·Il 生产部+ 置科厂一 l I 化工厂一 l l{恚爆厂一¨后劲队一¨开拓队一¨僚护队川 I l 编台掘进 队+II 综合采攥队一 I 运输队，I 通风队 v¨机电队+ 图 3-4***公司组织结构图 3．2 人力资源现状 3．2．1 人员结构 目前，***公司在册职工人数为 1164 人。用工形式有两种：一种是已签无固 定合同期限的正式员工 551 人，占在册员工总人数的 47．3％。其中参加重组有股份 员工 493 人，占在册员工总数的 42．4％；没有股份的 58 人占在册员工总数的 5％。 另一种是已签“以完成一定工作任务”为期限的合同制员工(临时工)。这部分员 工共 613 人，占在册员工总数的 52．7％。其中已办理正式退休的 60 人，占在册员工 总数的 5．2％；破产时得到国家补偿金与企业脱离关系的 117 人，占在册员工总数 的 10．1％：从城镇和农村无业人员中新招 431 人，占在册员工总数的 37．03％：其 他单位在职人员有 5 入，占在册员工总数的 0．43％，目前在我单位从事特殊工作岗 位教育工作。 3．2．2 绩效管理 ***公司现有的绩效管理体系分为三个层面进行考评，即对各下属单位的考 评、对中层干部的考评和一般员工的考评，考评周期均为一年。 ***公司绩效管理主体是公司组成的专门考评小组，其中组长由公司领导担任， 组员由公司综合办公室以及相关职能部门领导组成。在对各下属单位的考评中，考 评指标主要包括销售收入、利润、产量、产品质量、安全生产指标如千人负伤率 12 等，考评结果与各下属单位奖金挂钩。然而在实际操作中，各下属单位的奖金仅与 产量、利润挂钩，在完成计划产量、利润的基础上获得相关额度的奖金。尽管安 全指标在煤矿极其重视，但对安全生产类指标，是不出事故则罢，一出事故就按规定 罚款。 ***公司在对中层干部的考评中，几乎没有具体的考评指标，只有中层干部的 奖金核算，具体实施为在各部门完成公司考评的有关任务前提下，各单位第一负责 人的奖金按本单位员工平均奖金的一定比例计算，其它中层副职按本单位第一负 责人奖金的一定比例计算。’ 人力资源管理存在的问题 3．3．1 人员结构 目前***公司人力资源结构方面存在的问题如下： 一、专业技术人员严重缺乏 在***公司层面和基层单位两级煤炭生产管理岗位上，煤炭生产专业管理干 部仅有 24 人，占全公司在册人数的 2．06％。煤炭专业技术本科毕业的有 3 人，高 级工程师职称的有 2 人，工程师中级职称的有 3 人，助理工程师和技术员初级职 称的有 15 人。矿井破产后，大量的煤炭生产的管理人员、工程技术人员、熟练工 人，或调走或退休或退养或拿着国家给的“补偿金一另谋职业。参加重组的职工 有 512 名，均为地面产业而留下的人员，大多数是原来机关干部和离退休职工子 弟，没有从事过煤炭生产．从 2000 年到 2008 年的 9 年间，没有 1 名增加过本科 毕业的采矿专业技术人员。 二，一线采掘职工文化、技术、素质低，流动性强 从文化结构看，在***公司采掘一线职工中，技校生有 5 人，仅占采掘一线 在职职工的 l％；初中以下文化程度的 432 人，占采掘一线在职职工的 57％。从人 员组成看，在我公司一线采掘职工中，农民工占 92．8％，其中能在我公司一线连续 工作两年以上的仅为 28％． 三、人员年龄偏大，公司用工时间较短 ***公司 2001 年破产重组至今，由于企业战略目标不明确、经济效益差，已 连续 8 年没有招收过新职工，历史上最近的一次招工是在 1996 年，破产后留下的 这部分人员今年也有 40 岁左右。2005 年恢复煤炭生产后，所招聘的合同临时工， 大都属于地方小煤矿关闭以后所遣散的农民工，年龄也已偏大。目前我公司在册 的 1164 名职工，从年龄段上划分 20．30 岁之间 89 人，占在册职工总人数的 7．65％；31．-40 岁之间 472 人，占在册职工总人数的 40．55％；41．50 岁之间 491 人，占 在册职工总人数的 42．18％；51 岁以上 112 人，占在册职工总人数的 9．62％。 东部的一号煤地区还有 1250 万吨的储量，还有两年的准备时间，生产地质条 件相对简单，适合综合机械化开采。两年后，公司要根据生产技术条件实行大规 模裁员，重新对人力资源进行整合。因此，公司与临时工签的是“以完成一定工 作量"为期限的劳动合同。 3．3．2 绩效考核与薪酬管理 ***公司目前的绩效管理存在许多问题，主要包括以下几个方面。 一、对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效管理的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩 效管理要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响 到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。公司对绩效管理定位的 模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结 果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大 量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核 的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。 例如，***公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想， 考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核 员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理 的改善：其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 公司现有的绩效管理只是简单的绩效考核，公司有的管理者认为绩效管理就是简 单的考核，绩效考核就是绩效管理，不知道绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、 绩效考核、绩效反馈的系统管理活动。 二、现有的绩效管理忽视全员参与 ***公司的许多员工认为绩效管理是人力资源部门的事情或者是管理者的事 情，没有认识到绩效管理是公司所有员工共同点的责任，甚至是抵触情绪。 三、没有科学的绩效指标体系 第一绩效管理指标没有重点。绩效考核指标设计得相对复杂，素质指标能力 指标等包括在绩效考核的指标体系内．***公司的绩效考核指标包括了安全指标、 质量指标、生产指标、政工指标等等，指标可谓是做到了面面俱到。但事实上， 作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。因 此应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为 趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的 14 满意度，对员工的行为无法起到引导作用。 第二绩效指标体系单一。一套考核指标无法对所有员工其牵引作用。凯马公 司多达几十个职位，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同，单一的指 标体系无法适应所有的部门、员工的考核要求。现代企业中随着知识含量的增加， 工作个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。 如果企业仍抱着平均统一的思想来处理入力资源工作肯定是行不通的。企业的人 力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员 工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能适应企业所有部门、 员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。 另一方面，***公司员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出 直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效 指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是 以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进 行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效 考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。***公司的绩效指标中， 在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。 在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评 价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行 客观的评价。 四、绩效考核缺乏公平 具体表现为： l、考核主体单一．在***公司现有考核中，考核主体只有直接上级，考核主 体单一，考核结果完全有上级决定，会导致员工对考核结果的怀疑和不接受，产 生冲突。 2、考核方法不科学．***公司的绩效管理制度没有确定不同的指标的评分方 法。缺乏绩效信息的收集、整理和分析方法，考核主要凭印象、凭感觉打分，考 核的正确性和公正性往往受到人为因素影响而产生偏差，其结果势必影响考核的 有效性和可信度。 3、缺乏申诉机制．在***公司的绩效管理制度中，并没有明确的绩效考核员 工对考核结果持有异议时的申诉机构，但是，通过对员工的需求分析发现，员工 对于结果的反馈和沟通存在很高的要求。因此，申诉机制的缺乏将影响员工对考 核结果的信任和接受程度。 ，五、考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。***公司一季度进行一次 考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就 会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 事实上，从凯马所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周 期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好 处一方面是，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清 查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将 问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性， 需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时 的依据。 六、考核关系不够合理 要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者 与被考核者的关系。***公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有 利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩 效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主 体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因 为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直 接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可 能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得 信息。所谓 360 度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。 七、绩效考核与其后续的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工 作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管 理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关 工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的 绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工 作改进的方案。另外，***公司绩效考核结果没有得到充分利用。目前考核结果 只是用于调动和惩罚，既不向员工反馈，帮助员工改进工作，也与员工的培训、 晋升等没有非常明确的关系。根据员工需求调查的结果，绝大多数员工认为考核 结果应该与个人的发展直接相关。因此，公司必须进一步优化考核结果的使用。 16 4 论***公司人力资源管理战略研究 4．1 战略目标 随着经济全球化趋势的明显增强，知识和人才己成为企业发展和社会进步的 主要推动力，人才资源己成为最重要的战略资源，在强国、强省、强企的历史进程 中更具决定意义。 多年来，***公司高度重视人才工作，始终把人才工作作为关系企业发展，提 升企业竞争力的大事来抓，人才工作得到了较长足的发展。人才在推动科技进步、 加速企业发展方面起到了巨大作用，企业的人才承载能力和集聚能力得到有效提 升。近几年。是公司发展较快时期，为实现企业振兴的奋斗目标，企业处在了一个十 分重要的战略机遇期。抓住机遇，利用好机遇，进一步加强人才队伍建设，走人才强 企之路，是公司增强核心竞争力，实现企业振兴的战略选择。 要着力提高***公司人才综合竞争力，人才发展实现靠三个明显、两个提高、 一个突破"，即人才总量明显增加，人才素质明显提高，人才分布明显改善；高层次 人才规模和人才使用效率不断提高；人才工作体制和机制有新突破。在公司建设 一支数量充足、专业结构优化、配置科学，高层次复合型人才占有相当比例，稳定 而又充满活力的人才队伍，为公司的健康快速发展提供强有力的智力支持和人才 保障，全面推迸入才兴企战略的实施。人才发展总体目标--2010 年，***公司人才总量 达到 576 入。其中：专业 技术人才总数达到 215 人，技能人才达到 213 人，管理人才达到 148 人。人才整体素质 目标--2010 年，***公司在各类人才中，具有专科以上学历 的人才达到职工总人数的 4％，高中、中专技校以上学历达到 40％。初中及初中以上 文化程度的达到 100％。 人才发展重点目标——2010 年，***公司人才的专业、年龄和层次结构有所 改善，人才在集团公司的分布趋于合理。 三支人才队伍发展目标——着力推进公司人才资源结构的优化，形成专业配 套、结构合理、素质优良的三支人才队伍。即：德才兼备、知识全面、富有经验、 具有开拓精神和驾驭市场能力的经营管理人才队伍：具有技术创新能力、在所从 事学科领域或专业岗位上起骨干和领头作用、能解决企业发展和生产中的技术难 题、代表行业发展先进水平的专业技术队伍及爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的 技能人才队伍。 人才培养发展目标——建设好。123"工程，即培养选拔 10 名左右的集团公 司级学术专业技术带头人，20 名 40 岁以下的集团公司级专业技术骨干，30 名有突 出贡献的技师和技术能手。 17 人才资源使用效率目标——人才资源使用效率不断提升，力争达到行业较好 水平。 人才制度环境目标——建立充满生机与活力的人才工作机制，营造有利于优秀 人才脱颖而出的良好氛围，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干 好事业的社会环境。 4．2 原则要求 ***公司在实行其人力资源战略时应该遵循如下的原则： 坚持人才资源开发与企业发展相协调，把发展作为人才工作的根本出发点，促 进企业和人才的全面发展。人才工作的目标任务要围绕发展来确立，人才工作的政 策措施要根据发展来制定，人才工作的成效要用发展来检验。 坚持扩大人才总量与调整人才结构、提高人才素质相结合，加大人才培养力度， 逐步优化人才队伍的结构和布局，盘活人才存量，努力使人才资源存量和增量向公 司经济建设一线集聚，向优势产业和新兴产业集聚。 坚持整体推进与突出重点相结合，以高层次人才为重点，整体推进入才队伍建 设，增强公司人才队伍的整体实力。 坚持市场机制和宏观调控相结合。遵循人才资源开发规律，健全人才市场机制， 充分发挥市场配置人才资源的基础性作用：本着双向选择的原则，加强对人才的宏 观调控和引导，统筹协调人才资源开发政策，增强各项人才政策合力，实现人才资 源有序流动和合理配置。． 坚持培养和引进相结合，以创新人才工作机制为动力，围绕培养、吸引和用好 人才三个环节，积极营造有利于人才脱颖而出、健康成长、各尽其能的良好环境。 坚持适度超前与质效统一相结合，立足当前，针对公司面临的重要战略机遇期 和振兴发展的实际，科学预测企业发展对人才规模、结构和质量的要求，确保满足 公司进一步发展的需求。 4．3 实施建议 战略执行即把战略付诸于企业的日常工作当中去。战略执行的成功与否主要 取决于五个重要的变量： 组织结构；工作任务设计；人员的甄选、’培训开发；报酬系统；信息及信息 系统类型。 人力资源管理对其中的三个基本变量负有责任：任务、人员以及报酬系统。 lS 首先，***公司要想使战略能够成功地得到执行，就必须对工作任务进设计， 然后再以一种有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。 其次，人力资源职能必须确保***公司能够得到适当的人员配备、些人必须 具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。 第三、有效的薪酬管理系统是***公司人力资源充分发挥作的前提。所以， 人力资源职能所扮演的角色就变成了： 1、确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需要 的各种不同类型和不同层次的技能： 2、建立起“控制”系统，从而确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战 略规划中所确定的目标的实现。亦即企战略是通过对人力资源实践的管理来达到 目的。 19 5***公司基于绩效管理的薪酬福利体系构建 5．1 人力资源绩效考核方案 5．1．1 绩效考核目标 ***公司为了提高和改善员工绩效，公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻 “岗位报酬与岗位贡献相一致’’的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造 性，全面提高公司的管理水平，根据现代人力资源管理的要求，制定本办法。本 办法适用于公司所属各单位及各职能部门。 5．1．2 绩效指标结构 一、***公司考核内容要求与构成 绩效考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。 考核不仅要反映企业的战略目标，成功的关键因素，也要反映企业经营检讨后的 改进重点。考核内容是公司、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内 容要能检查公司、部门及个人工作计划的达成情况。***公司的考核内容由常规 KPI 指标，改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 1、常规 KPI 指标：***公司常规 KPI 指标是反映达成***公司战略目标的关 键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对***公司或部门考 核的常规指标为 3 个～5 个，由焦煤集团或凯马董事会确定；对***公司领导层和 高中层管理者考核的常规 KPI 指标与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考 核的常规 KPI 指标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职 责确定。 2、改进 KPI 指标：***公司改进 KPI 指标是通过各级管理对企业或部门的经 营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板“中找出的针对改善公司或部门．个人业 绩的重点或关键点而确定的指标。公司或部门的改进 KPI 指标由其上级单位或直 接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主管确定。 3、行为指标：***公司行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一 级或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标 由被考核者的直接主管确定。 二、***公司考核内容确定的步骤 所有考核者在确定考核内容时都要依据公司战略目标和阶段性经营计划。 在确定考核中的***公司常规 KPI 指标时，充分考虑***公司常规 KPI 指标 反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况，以及当年经营计划或 工作计划的关键点等。为此，***公司制定《公司成功关键因素表》。 在确定***公司改进 KPI 指标时，***公司行经营检，找出经营管理中或工 作中的主要问题“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映 问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。***公司制定了《公司绩效考核指 标状况检点表》。 在确定***公司制定公司行为指标时，要考虑与改时 KPI 指标相关的行为模 块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为 指标纳入考核。***公司制定了《公司员工行为标准手册》。 三、***公司绩效考核标准合同化· ***公司业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作／业绩订立的正 式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标，工作目标设 定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定业绩需达 标准，参与决定合同受约薪酬与非物质奖惩。 ***公司与中层以上管理人员签订业绩合同的目的是保证公司总体战略的具 体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造 业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。其 合同如表 5．1 所示。’ 2l 表 5．1***公司企业业绩合同 受约人姓名： 发约人姓名(1)： 权重类别 职位： 职位： 财务类指标： 工作代码： 发约人姓名(2)： 过程管理类指标： 级别职位： 客户类指标： 专业公司： 发约人姓名(3)： 员工管理类指标： 业务单位： 职位： 工作目标完成效果评价： 合同有效期： 发约人姓名(4)： 签署日期： 职位： 职位描述(关键职责)： 关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 ***公司业绩合同的两个作用是： l、激励集体业绩。明确***公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对 业绩进行监督和及时反馈。 2、明确个人责任。制定明确的目标评估方法，并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使 管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 5．1．3 绩效指标体系 一、***公司绩效管理指标类别． ***公司的绩效管理指标大致分为以下六大类，参见表 5．2。 第一类，***公司级绩效指标，考核公司经营目标的实现情况，该类指标直 接体现企业的发展战略要求，也是焦煤集团、公司董事会对***公司的期望，是 ***公司员工的期望。而且这些指标也与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎公 司每名成员的收益。主要包括销售收入、企业利润、运营成本、职工收入、外运 煤量等。 第二类，***公司部门级关键绩效指标，考核***公司部门的主要业绩结果， 部门经理作为部门团队领导，所以部门关键绩效指标通常就是部门经理的岗位考 核指标，与部门经理的绩效奖金挂钩，同时因为部门绩效由部门全体成员共同完 成，所以考核结果与本部门所有员工年终奖金挂钩。主要包括部门工作完成率、 部门工作质量合格率、安全事故率、部门管理规范化。 第三类，***公司岗位关键绩效指标，考核岗位的关键绩效，因为岗位关键 绩效的实现是员工在考核周期内持续努力的结果，所以不但考核结果类指标，还 考核过程类指标，目的在于引导***公司员工注意自身的工作方法的改进和工作 效率的提高，考核结果与员工绩效工资挂钩。主要包括岗位工作完成率、岗位工 作质量、临时任务完成率等。 第四类，工作计划考核指标，考核***公司岗位工作计划目标完成情况，适 用职能管理岗位员工，考核结果与员工绩效工资挂钩，“工作计划考核指标”能够解 决职能管理部门不直接创造效益，较难提炼考核指标的问题。主要是工作计划完 成情况等相关指标。 第五类，能力态度考核指标，考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态 度，因为员工的能力和态度在一定程度上能够对员工的绩效起到预测的作用，“能 力态度考核指标”传达企业对员工工作能力和态度的期望，对***公司员工行为改 进起到指导作用，引导员工在工作过程中注意增强专业能力，提高职业素养。主 要指标如下表 5．3。 第六类，关键例外事件考核指标，专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的 考核内容进行单独考核，主要适用于职能管理岗位考核，与工作计划考核同时进 行，比如“重大事故”、“突出的投资收益或企业改制的重大创新”等非常规性指标， 关键例外事件考核指标能够弥补常规绩效考核指标无法涵盖的地方。 如表 5．2 所示，六大类指标构成完整的绩效考核指标体系，能够有效的发挥绩 效指标的战略导向性作用；同时每类指标对应相应的薪酬政策，便于绩效考核和 薪酬福利的有效衔接。 表 5-2***公司绩效指标的类别爹碰耐甄 i 蕊赢赢磊磊 i 磊五磊磊磊磊 i——] i 指标， ∥ I 秘智门关建，坏■————————————————————————————— ———] i“-绶效指栋》考核部门的主要业绩结果，考核结果与本都门所有员工年终奖金挂钩 l 轻． 一^r ————————————————————————————————————— ——————————] i．岗位关键心考核岗位的关键绩效，包括过程指标和结果指 标·考核结果与员工锭效工资挂钩 l i 二缓燃鲤 l 簦，， 一≤F ————————————————————————————————————— ———————] ％’工作计魁心考核岗位工作计划目标完成情况，适用职能管理岗位员工，考核结果 与员工绩效工资 I ≯考核指标∥挂钩 I ， ’、r ————————————————————————————————————— ——————————————————————————————1 77 甓力客度‘?强考核员工在工作中表现出的工作铯力和工作态度 I ‘考哲搽彰 f ”‘ 、r ————————————————————————————————————— ——————————] 曼 r 关键饲外事心专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 主要适用于职能管 l 毯睦量堡塑堑磋壅垦堡耋堡!量王堡过叁!耋堡盟堂堂 I 表 5-3***公司一般人员态度考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动 业务知识：对知识：主动承业务知识；有学习业务知 于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动 主动请求并且任务；工作中般额外任务； 请求承担额外 积极性 能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提 成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建 于发现问题， 议议 并经常提出新 思路和建议。 A B C D 主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应 协作性出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或 作关系，协助完般协助者协作任务的 成工作完成质量较差 A B C D 责任心工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不 责任心责任心责任心强 A B C D 能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作 遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准， 纪律性与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规 常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性 和纪律性性有时出现自我和纪律性差 要求不严情况 表 5．4***公司员工素质能力考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用不易 关系建立 立可信赖的长立可信赖的长易与他人建立与他人相处， 期关系期关系长期关系自我封闭 A B C D 善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很 作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断 团队合作支持，充分发支持，保证团有影响专行 挥各自优势， 队任务的完成 保持良好的团， 队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知 解决矛盾性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决 矛盾致对工作产生作顺利进行 大的负面影响 A B C D 对他人较关能关心他人， 有时能关心他不太关心他 心，容易感知体谅他人，领人，体会人的人，对他人的 别人的想法， 会他人的请苦衷需求毫无感觉 敏感性 体谅他人，善求，有时帮助 于领会他人的想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 A B C D 易于与他人沟能够根据煤矿尚能与人合无法与人协调 通，积极促进要求努力促进作，但协调不 团队协作，在团队的协作和善，影响工作 团队发展 团队中是自然沟通，使工作 的核心入物， 顺利开展 并能引导团队 达到组织目标 A B C D 能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别 的主张、论点同事、上级接困难人，或咄咄逼 说服力及理由，比较受某一看法与人，或逃避退 容易的说服别意见让‘ 人接受某一看 法与意见 25 应变能力 A B C D 待人处世很灵待人处世较灵对煤矿的变化待人处世刻 活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差 度势，很容易煤矿要求，认不太适应，工 适应岗位、职可煤矿变化所作开展有困难 位或管理的变带来的冲击， 化所带来的冲并能顺利的完 击，并能顺应成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 影响能力 A B C D 能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无 人的思维方式的言行带领大人影响力 和发展方向家努力工作 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他能较为合理的能够按煤矿要无法正确评估 人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人 效，使下属心能和绩效，指估 服口服，并能出其不足 使下属明确努 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作 需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训 对一的反馈和训和反馈帮助的手段 培训以帮助他他人成长和发 人成长和发展展 授权 A B C D 善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作 与权力，并能工作与权力， 作、权力及指与权力，缺乏 积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方 知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有 属完成任务务偶有困难不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命 求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示 下级积极主动彰等方式提高分发挥作用， 地工作，用奖员工积极性无改进措施， 励和表彰等方员工积极性不 式提高积极高 性，并使员工 积极努力工作 建立期望 A B C D 善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建 通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望 立明确合理的立明确的期望分配任务 工作目标和标目标和标准 准并建立合理 的期望 责任管理 A B C D 能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流 属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员 员工的工作进管理，指导和工的指导和协 展及时反馈和协助员工完成助 培训，让下属任务 对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰， 含糊其词，意 有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明 技巧，易于理意见，不太需图，有时需反 解要重复说明复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听， 听别人的倾听，力求明白时一知半解常常不知对方 述，很快明白所云 倾述人的想法 和要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意 洁，易于理解， 补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作 无可挑剔确的表达意见达清楚主要意大修改 图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看能够根据现主要忙于事务对煤矿的将来 本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也 织面临的挑战面临的挑战和也会注意煤矿不注意工作上 和机会，兼顾机会的前景和对策可能出现的机 短期和长远目等问题会和挑战 标 创新能力 A B C D 工作中能不断工作中能够努按步就班，很因循守旧，墨 提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规 新措施，善于新想法、新措法、新措施与 学习，注意规施与新的工作新的工作方法 避风险，锐意方法并有风险 求新，在工作意识 中有较大创新 解决问题能力 A B C D 能迅速理解并问题发生后， 发生问题，能遇到问题，束 把握复杂的事能够分辨关键够去想解决办手无策 物，发现明确问题，找到解法，但有时抓 关键问题、、找决办法，并设不注关键 到解决办法法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经 良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误， 判断评估估估，缺乏方法耽误工作进程 和手段，结果 不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡 时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见 行方案，合理行方案，但在提出可行方 权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于 择，对困难的偶有适当，大幕僚 事处理果断得多数日常事务 当处理果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划， 严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差 确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错 节上减少差错错发生并能迅差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主 利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低， 佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任 高，完成任务完成工作，基任务务 速度快，质量本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制能根据煤矿的制定计划和组做事无计划， 定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力 力，能自如的应程序和计度，需要别人 指挥调度下划，在权限范帮助方能进行 属，通过有效围内配置资 的计划提高工源，明确目标 作效率，以最和方针，以及 佳结果为目的确保供应保障 表 5．5***公司管理人员周边绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其有时去其他科几乎不去其他从来不去其他 他科室询问， 室询问，是否科室询问，是科室询问，是 是否有工作协有工作协作需否有工作协作否有工作协作 作需要要需要需要 响应时间 A B C D 其它科室／人其它科室／人其它科室／人其它科室／人 员提出合理工员提出合理工员提出合理工员提出合理工，． 作协助要求作协助要求作协助要求作协助要求 时，每次及时时，多数及时时，少数及时时，从不及时 响应响应响应响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解对于需协助解 决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题根本 预期时间时间内期时间不处理 信息反馈及时 A B C D 协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成 后，每次都及后，多数能及后，偶尔能及后，。从来没有 时将完成情况时将完成情况时将完成情况及时将完成情 反馈到要求协反馈到要求协反馈到要求协况反馈到要求 助科室／人员助科室／人员助科室／人员协助科室／人 Cj 贝 服务质量 A B C D 其他科室对协其他科室对协其他科室对协其他科室对协 助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很 常满意较满意太满意不满意 表 5-6***公司管理人员管理绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟 畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿 和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟 到各种问题愿有效的沟通象通，上级难以 意主动和上级了解下属想法 沟通 工作分配 A B C D 合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工 作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问 下属潜能；对地分配工作， 属满意，没有题，导致严重 下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意； 重要问题及时的指导均现象；有时基本不能指导 给予指导会指导下属工下属工作 作 下属发展 A B C D 帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明 明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展 展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基 得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下 同；随时指出建议要求属的改进点 下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属 其他科室员工下属行为下属行为行为 效仿的榜样 二、***公司各层及绩效指标权重 ***公司在绩效管理过程中，还有一个指标权重问题。***公司设计绩效指 标权重分两个层次：一是岗位业绩指标(关键绩效指标)与岗位行为指标的权重 分配，另一个是行为指标之间的小权重闯题。对于不同岗位的员工来说，业绩指 标的权重与行为指标的权重是完全不一样的，如表 12 所示。 表 5．7***公司不同层级的指标权重 高层中层基层 业绩指标 70％ 60％ 50％ 工作态度 10％ 20％ 工作能力 30％ 30％ 30％ 5．1***公司企业战略目标分解示意图 相关部门 满意度评价 考核委员会 l 一网 考核者 (直接管理者) 关部门 5．2 绩效考评系统 5．2 考核分值设置、评分方式及其应用 5．2．1 考核分值设置 ***公司为了全面准确的反应被考核者的整体绩效，绩效考核设“主分"和 “附加分"两种分值。主分：指正常应得分，主分以 100 分为满分。附加分：是 用来反应被考核者在某些或某个方面的正面突出情况或反面突出情况，分别用正 附加分和负附加分来表示。得正附加分应给予倡导和专项奖励，得负附加分应给 予警示和重点辅导或处罚。 5．2．2 评分方式 ***公司实行的绩效考核评分一律采取依据事实扣分的原则，即被考核者在 某些或某个方面未达到岗位职责所要求的标准时，按照考核标准与评分标准的要 求，用扣分的方法从该项“主分”中来扣分，扣除后所剩的分值为该项的“主分”实 得分；扣分时，只能针对本项来扣分，当本项“主分’’值已被扣完，若还有需在 本项中扣分的事项，那么该扣分项就计为负的附加分，不得扣除其它项目的“主 分"；当被考核者在某些或某个方面表现特别突出时，考核者或考核组织应酌情给 予一定的正附加分，以表示对被考核者在这些或这个方面工作情况的肯定和提倡； 考核成绩以“主分"的实得分为准，100 分为满分。 ***公司绩效考核委员会在实施年终考核时，应根据本企业当年度的经营状 况来核定各考绩等级人数的比例。当企业出现亏损时，企业所有人员考绩均不得 列四等以上。企业未亏损，目标指标完成低于 50％(含)时，企业所有中、高层 管理人员的考绩均不得列四等以上；普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制 在 30％以内。企业未亏损，目标指标完成介于 51％到 79％时，企业中、高层管理 人员考绩列四等以上的人数比例应控制在 45％以内；普通员工考绩列四等以上的 人数比例应控制在 55％以内。企业未亏损，目标指标完成 80％以上时，考绩列四 等以上人员不给强制性限定比例。 表 5．7 考核结果的应用 考绩等级特等一等二等三等四等五等六等 参考分数 95 分以上 9m 一 95 80～89 7m 彳 9 6m 击 9 5¨59 50 分以下 5．2．3 考绩的应用 ***公司考绩作为对各岗位工作人员及各业务部门工作成绩的客观评价，是 企业实施奖罚、改进工作、拟定培训计划等工作的决策依据。年终绩效考核结束 32 后，人力资源部根据考核结果，结合薪酬管理规定的相关规定，对员工的薪资级 别进行调整。 月度绩效考核于每月 8 日前完成，季度考核应于每季度结束后 8 日内完成。 绩效考核结束后，人力资源部要会同财务部门，根据员工的实际考绩，按照本办 法规定于本月(或本季)十日核发员工上月(或上季)的实际延期岗位报酬。 ***公司年终考核结束后，人力资源部应对照考绩，制定企业的奖惩方案， 报总经理办公会批准后执行。同时，根据考核结果确定需接受教育培训的人员及 培训方案，上报公司批准后执行。还要，根据考核结果，对各单位(部门)提出 绩效改善要求，制定下年度目标责任。 5．3 薪酬体系设计目标与原则 5．3．1 指导思想 ***公司在设计薪酬体系时要认真贯彻“十七大"精神，落实《劳动法》、《劳 动合同法》要求，以人为本，构建和谐凯马，实现企业可持续发展。 ***公司建立以岗位、效益和安全三部分组成的结构工资制度为主要收入的 动态工资机制：职工按岗位不同，决定其岗位收入，以岗定薪，岗变薪变；个人 工资与企业效益挂钩，收入靠效益，报酬靠贡献，实际收入能增能减。通过本方 案的实施，使***公司全体员工人人关注安全，认真履行工作职责，立足岗位自 觉奉献，促进企业又好又快发展。 实施固定工资为辅的支付规定：确保职工一部分收入稳定，以贯彻落实国家 的法律法规。 5．3．2 设计目标 ***公司通过制定本方案要达到的目标是。 l、队伍建设目标。对全公司各单位进行定岗定员，整顿劳动组织，优化劳动 力配置，建设一支精干高效、能拚善战的干部职工队伍。 2、用工管理目标。适应《劳动合同法》要求，理顺劳动用工关系，使劳动用 工规范在国家法律法规之中。 3、绩效考核目标。建立健全绩效考核体系，堵塞管理漏洞，维护企业利益。 4、安全实现目标。建立职工实际收入与企业经济利益、企业安全状况紧密挂 钩的长效运作机制，打造本质安全矿井。 5．3．3 设计原则 一、。人人向安全要效益一的原则 ***公司实行岗位、效益、安全结构工资分配制度，就是在日常工资中含有 安全联保(安联)工资的成分，将全体员工的切身利益与公司的安全形势挂钩， 使全体员工提高“安全就是效益，安全就是职工的最大福利，安全就是饭碗"的 认识。因为安全工资具有活工资性质，这就促使职工在日常工作中，自觉进行自 我保安，自觉规范自己的行动，主动打造“本质安全’’型员工，进而搞好企业的 安全生产。由此，企业实现了安全，职工收入才不会受到影响和减少。 二、向一线和技术人才倾斜的原则 ***公司实行岗位、效益、安全结构工资分配制度，要加大向一线生产岗位、 苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜力度。拉开轻便、简单 劳动与危繁、复杂劳动之间的报酬差别。通过合理调整工资结构，逐步理顺各类 人员的工资关系，充分调动广大职工的积极性、创造性。 三、经济效益为依据，职工收入随效益浮动的原则 岗位效益工资与企业经济效益挂钩，随效益情况上下浮动，凸显活工资部分。 企业有效益职工才有较高的工资收入。效益工资标准是效益为 l 时的工资，具体 发放多少取决于效益高低。效益好，效益系数就大于 l。企业没有完成效益指标， 效益系数就小于 l，甚至为零。坚持以经济效益为基本，促使职工在岗倍加努力， 多做贡献，忘我工作，不惧苦累，以超值的奉献换取更多的薪酬。 四、落实岗位责任考核原则 通过合理调整工资，要建立健全岗位职责，完善岗位责任考核机制。要因事 设岗，以岗定责，由责到人，对人考核。要使职工忠于职守，爱岗敬业，勤奋努 力，踏实工作，鼓励职工岗位奉献。岗位效益工资要与职工的岗位职责履行情况、 贡献大小直接挂钩，真正形成重实际、重贡献的分配激励机制。‘ 五、调整工资处理好四种关系的原则 一是企业利益与员工利益的关系要统筹兼顾，二是吃饭与发展的关系要同步 规划，三是在职股东与非股东的关系要合理定位，四是一线与辅助要体现差别。 处理好四种关系，企业才能长治久安，实现可持续发展。 5．4 薪酬体系结构设计 一个科学合理的薪酬结构对员工的激励是最持久也是最根本的激励。因此， 薪酬结构设计是企业薪酬系统设计的重要环节，然而要设计一个能在所有岗位都 34 适用的薪酬结构，那几乎是不可能的。 ***公司不同层级及职种的员工在工作内容和员工需求上都有非常大的差 别，为不同类型的员工设计多元化的薪酬机构可以对员工达到更好的激励效果， 也是现代企业薪酬系统设计通常的做法。本章将在介绍薪酬结构的基本构成及相 关内容的基础上，论述通用性结构模型及特殊员工的薪酬结构模型。 5．4．1 薪酬结构 ***公司对员工的薪酬从广义上讲可以分为两类： 一类是保健性因素，如工资、．固定津贴、社会强制性福利、单位内部统一的 福利项目等： 另一类是激励性因素，如奖金、物质奖金、股份、培训等。就保健性工资而 言，达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降，人员流失等现象。 另外，虽然高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些 又常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情地是 激励性的工资。如果一个组织中员工的工资热情不高、员工比较懒散，向加大激 励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困 难的新单位，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安 全感。 5．4．2 薪酬体系结构与评价要素 ***公司在设计薪酬体系时，运用结构化思维方式，从整体架构上来考虑薪 酬制度的设计不能局限于单一的分配方式。不同的分配形式由其不同的作用，其 对应的评价要素也不同，如下图所示： 囤； 职工对公司可持续的发展 职工当前位置上的实际贡献 回i回l 图 5．3 评价要素与薪酬分配形式的关系图 从图 5．3 中可见，***公司薪酬分配的形式有工资、奖金、福利等。在设计薪 酬体系时，要充分考虑如何组合各种分配形式，而不是孤立地考虑工资和奖金。 同时，在考虑评价要素时也要考虑到不同行业的特殊情况，煤炭行业就需要将安 全因素引入到评价要素中，通过薪酬来提高职工的安全意识等。 5．5 人力资源薪酬设计 ***公司薪酬体系的设计，主要是对影响职工收入相关因素的设定，“双因变 结构工资"就是员工的工资收入，与企业经济效益、安全状况实行双挂钩。我们 在设计岗位工资标准时，将员工的岗位日资标准一分为三。 岗位安全工资是根据所从事工作的安全责任大小敲定一定的额度，与“岗位 安全责任联保工资一一起按企业当月安全形势状况而决定取舍的。 岗位技能工资与岗位效益工资按惯例以六比四的比例分成化开，岗位技能是 个人素质的体现，是个人最基本生活的保障； 岗位效益是“劳动效率一和“劳动量"的体现，它充分反映了“多劳多得" 的分配原则。这样划分既兼顾了“效率优先"又照顾了“社会公平"，使固定工资 中有“活的成分一，增加收入中有触手可及的希望，为进一步增加工资预留了可操 作空间。促使全体员工，尊章守纪，勤奋工作，员工和企业形成了命运共同体。 本方案岗位效益日资标准是全公司完成当月生产经营计划效益系数为 l 时的 工资，每月具体发放多少取决于效益高低。 公司完成当月生产经营计划而且公司整体效益好，效益系数就大于 l，公司可 按效益增幅的额度，确定一定的比例增加效益工、 公司没有完成当月生产经营计划而且公司整体效益差，效益系数就小于 1， 甚至为零(这时工资只剩固定技能工资部分，但最低不低于焦作市最低工资水平。 以后不存在欠发工资)。 5．5．1 薪酬类型 参考国内外实践中通行的做法，针对***公司高管设计年薪制薪酬体系，适 用于年薪制薪酬体系的岗位主要为公司高层管理岗位以及董事长认定可享受年薪 制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括： l、基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的约 50％ 作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以职位评价、劳动力市场价 格、企业人力资源政策为基础。 2、业绩年薪：年薪总额的约 5％作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据 公司业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个 人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩。 3、奖励年薪：奖励年薪总额从公司当年超计划利润中提取，在年度结束后， 根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定。 4、法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等； 5、特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对高层管理人员提供额外 的特别福利保险，包括：国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴等。 6、集团总裁特别奖：从集团奖励基金中支付，由总裁确定，于次年春节前一 次性发放。 5．5．2 职工薪酬体系 ***公司职工的收入主要是由企业津贴、法定津贴、安联工资、计时以及计 件工资等方面组成，如下图 5．2 所示。 37 图 5-4 职工收入模型 一、计时工资 此项工资主要是针对地面机关、地面产业和井下辅助单位，计算方法是“双 因变计时结算，一次分配到个人一的计算方法，依据是《***公司岗位日资标准》 和出勤工数。对服务于生产经营的辅助单位，没有硬性的生产经营指标，服务质 量的好坏一靠自觉二靠约束，在保障员工最低生活的基础上增加收入提高生活质 量，煤炭企业只能坐全矿安全和效益的车。 ***公司所有员工坐公司安全车；原煤生产辅助单位、公司机关、地面生产 经营单位坐全公司效益车实行计时工资。计时工资的具体操作办法如下： l、公司副总以上领导及各基层单位享受正科级待遇的中层领导，各单位在计 算月工资时以 26 工计算，上结构工资表时以 2l 工报批，超过的基本日资及各项 津贴在工资表中以“岗位津贴一或“其它一项目出现。超出法定的出勤工数，可 以在适当的时候补休，不存在报批加班工问题。 2、“采、掘、开、修’’直接单位的正职，各单位在计算月工资时以 26 工计算。 “采、掘、开、修、运一井下跟班带班副职，每月跟班带班超过 21 个工而且下井 次数达到 26 工后，可按实际出勤计算工资。上结构工资表时要做两份，一份以 2l 工并扣各项罚款报批，另一份是超工工资。 3、“机电科、通风区、供应科、洗煤厂、化工厂、磨料厂、福利科、技术科” 等单位副职，均实行月 26 工工资标准。单位在上结构工资表时以 21 工报批，超 过的基本日资及各项津贴在工资表中以“岗位津贴"或“其它一项目出现。 4、公司机关享受科员待遇的非顶岗人员每月按 26 工计算工资总额，以 2l 工 上结构工资表，超过法定工的 5 天基本工资以“岗位津贴"或“其它’’项目的形 式上结构工资表．上述人员在今后的工作中要遵守如下规定： ‘(1)每星期五天工作制，每月只允许出勤 2l 天，每天由科长考勤，并由科 长到考勤室报工。 (2)国家规定的法定节假日要安排好值班，日后可以补休，本方案颁布实施 回困围圈 jE 塞交通太堂壹些亟±堂焦 i 金塞赶墨公司基壬缝筮笪堡的瑟酗揭型链丕捡建 之日起不存在报批加班工资。 (3)只有在本职工作干好的情况下，才能享受“岗位津贴"。公司要建立“绩 效考核体系"，对每个岗位进行考核。 5、机关办公室司机、保卫科门岗、化验室化验员、技术科测量人员、调度室 调度员、安全检查科三小班检查员、防爆电工应根据实际出勤报工考核，在适当 的时候可安排补休，但不得申报加班工资。上结构工资表时以 21 工报批，超过的 基本日资及各项津贴在工资表中也要以“岗位津贴”的名义出现。 6、各单位所有返聘录用的“已办理正式退休手续”的人员，一般都是公司需 要的特殊岗位人员，每月要单独另做一份汇总工资单，来公司审批后报公司社区 “退协"由“退协"负责开资。这部分人员国家鼓励发挥余热，新老法没有限制， 工资由双方协商。因此，在做工资帐时不要扣“个人统筹”，但要实事求是地扣减 其他各项罚款。 7、地面单位的所有临时工，这些人员均以日计资，而且实得工资水平不会超 过应税标准，所有单位均要做一份工资单，以 2l 工形式出现，超工部分生产单位 计入“计件工资"、计时单位计入“岗位津贴”。对这部分人员要扣“个人统筹” 部分。供应科加工车间应按原来办法考核，另注入安全日工资。 8、经理部的所有人员(含考勤室)要合理安排轮休，每月只能按法定工数出 勤；保卫科 7 名科管人员也要合理安排轮休，每月只能按法定工数出勤，但每天 晚上必须有一科长带队四人巡查，确保公司财产安全。 9、由公司工会牵头，成立***公司劳动争议调解委员会一，成员由各基层单 位的党政一把手、工会主席、办事员和职工但代表组成，办公室设在公司工会， 由一名副主席任办公室主任，主要职责是调节“劳动争议”。 lO、由公司社区服务部牵头成立“***公司退休技术职工协会一，主要职责是 管理、协调公司返聘的已办理正式退休手续的技术职工。 二、法定津贴 ***公司主要指示井下艰苦岗位三项津贴。内容包括：井下津贴直接工 30 元 ／工，辅助工 18 元／工；夜班津贴，井下夜班 10 元／工，地面夜班 1．2 元／工；井 下班 中餐补贴 8 元／工．具体考核办法如下： l、采、掘、开、修四个直接区队，职工的实际收入已与焦作矿区同工种劳动 力市场价位接轨，即已包括了这三部分。因此，本次工资分配方案大原则是由“暗 补变成明发即。但考虑到直接区队职工的心理承受能力，稳定职工队伍，增加“lO 元／工”的夜班费。 2、井下辅助单位或辅助单位井下项岗人员，包括运输区三小班顶岗人员，检 查科三小班井下检查员，通风区三小班项岗人员，供应科炸药库三小班人员，本 39 次工资分配方案要恢复井下三项津贴，严格按国家文件的有关要求执行。 3、公司所有大班人员无夜班津贴。确需夜班长时间井下作业的，由单位申请， 报矿值班
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如何进行创新型薪酬福利体系的设计
如何进行创新型薪酬福利体系的设计 薪酬福利是企业每一位员工都关注的问题，因为它关系到企业每一位员工的切身利益，不仅如此， 完备的薪酬福利体系也是对企业的发展起到举足轻重的作用。近年来，企业为了不断提高自身的竞争能力， 提升员工的工作满意度，而不断进行薪酬福利体系的改革，此时创新型的薪酬福利体系设计也被越来越 多的提及，以期使得企业的薪酬方案更具内部公平性和外部竞争性。 那么何谓创新型薪酬福利体系？经过多年的企业咨询实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊 老师认为，企业的创新型薪酬福利体系的本质并非是企业的薪酬该如何创新，其核心本质应该体现在薪 酬福利的发放方式、发放手段及发放程序等方面的灵活性。其中薪酬福利发放方式的灵活性是创新型薪酬 福利体系设计的核心解决问题。对于创新型薪酬福利体系来说，其发放方式可以是现金、代金券、打卡等形 式，也可以是公开、私下等其他方式，最重要的是能够考虑到因地制宜的进行设计，满足不同员工的多样 化需求。 企业进行创新型薪酬福利体系的目的主要有以下三个方面： （1） 吸引和留住人才 创新型薪酬福利体系的建立，在期望建立企业稳定的员工队伍时，更加注重其灵活性的薪酬设计能 够吸引广大的高素质人才，来为企业创造未来的高绩效 （2） 提高员工的工作满意度 创新而灵活的薪酬设计，能够满足员工福利需求的多样化，打破单板、机械、单一的薪酬模式，更进 一步的激发员工的工作热情，创造高绩效。 （3） 实现组织目标和员工个人发展目标的统一 比起传统的薪酬模式，创新型的薪酬模式将更有利于协调组织的目标和员工个人发展目标，实现互 利共赢的局面。 通常来说企业的薪酬福利体系的建立无外乎三大步骤，首先要明白企业实施的薪酬福利概念是全面 概念还是小范围的薪酬福利概念，其次要了解市场情况，最后要做好四个方面的平衡工作，即要做好长 期激励和短期激励的平衡、固定因素和非固定因素的平衡、处理好共同需要与特别需要的关系以及内部和 外部的平衡。在此基础上，对于创新型薪酬福利体系的建设，结合多年的企业咨询实践与研究，华恒智信 人力资源高级顾问赵磊老师给出了自己的建议。 要重点结合不同的岗位特征进行企业在创新性薪酬体系的建设。对于创新型薪酬福利体系来说，企业 不同的岗位应该有自身相对固化的薪酬福利发放方式。下面将以三类不同职能的岗位进行说明。 （1）技术类岗位的创新型薪酬福利体系 对于技术类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计可以突出对其自由时间、空间的奖励，因为技 术类岗位的人员是以脑力性工作为主，对其激励重点应该是激发员工创造性。例如思科公司的创新薪酬在 这方面的设计就值得借鉴，思科的员工在满足满足工作年限后，就可以获得每周工作 4 天的机会，对于 剩余的时间可以由员工自由支配进行创新。 （2）质量类岗位的创新型薪酬福利体系 对于质量类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计应该突出其生产的表扬、更多的培训机会、更 好的职业空间或者更多机会的出游计划。对于质量类岗位的职员来说，对于职业生涯的规划可能更加注重， 长时间基础岗位的工作也让此类职员期望享受更多的出游类似的放松计划，以实现短时间的能量恢复， 促进绩效的改进。 （3）职能、管理类岗位的创新型薪酬福利体系 对于从事职能、管理类岗位的人员来说，自身拥有一定的管理能力，因此对于此类职位的薪酬福利体 系设计则可以突出更多的授权空间、更多的上级参与、工作的多样性、下放决策权等方面。由此可以鼓励职 能、管理类岗位的职员更加积极地参与企业建设，满足其激励需求，更好地实现此类员工的发展，实现职 能、管理类岗位的职员的有效激励。 由此可以看出，创新型薪酬福利体系设计的核心是通过企业不同岗位的差异性来找到共同的需求点， 并灵活配置在企业的组织中，最后通过以制作成菜单的方式呈现在企业员工的面前，来提供给员工进行 选择。总之，对企业管理者来说，企业建立创新型薪酬体系的设计，在坚持对外具有竞争力、对内具备公 平性以及个体具备激励性原则的基础上，要注重因地制宜、因人而异的与全面薪酬体系进行有机结合，建 立有效的内在评价标准，如此才能实现企业吸引和留住员工、提高员工工作满意度的目的，并最终实现组 织目标和员工个人发展目标的统一，促进企业更好的发展。
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如何管理好销售人员--有效的薪酬管理制度
如何管理好销售人员--有效的薪酬管理制度 “销售团队绩效不好，销售经理应负全部责任。”Management Dimensions 管理咨询公司 主席、 《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。 不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100 强 公司的销售经理进行调查，请他们描述未来 1 至 3 年内面临的主要挑战，结果有 80%的参与者 认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。 对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示，建立合乎实际的薪酬体系是解决 这一问题的关键，销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路，更不能照搬 对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有 效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。 ①哪些因素影响销售人员薪酬 销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程 度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员；有的人则认为，应该 用低工资、高奖金来激励销售人员。 但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平 衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力 较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些；如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的 技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。 又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力， 就应设计较高的绩效收入；如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销 售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份 额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。 在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的 设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资（假设是一年） 这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司；另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工 资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。 他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察 职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优 秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。” ②让第一名跑得更快的方法 接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三 次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。 有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性？”罗伯特·J·卡尔文 表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。” 又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真 地让他出局？”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在 于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再 犯。” “如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资？”罗伯特 ·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是 因为竞争者增加了，还是市场在萎缩？否则，情况可能会更加恶化。” 他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实 施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要 保证评比结果公开、透明。 罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时， 就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在 最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人 都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。” ③要么“很满意”要么“很不满意” 罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响 越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打 独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中， 销售人员 20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。 “在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业 应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标， 而应结合销售特点，“作出主观的判断”；不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应 将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。 他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用 5 分制，很多销售经 理可能会取中间值，打 3 分，根本看不出其评价倾向，5 分意味着 5 个档次，那太复杂了。我建 议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考 评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。/P p
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如何打造销售团队宽带薪酬
如何打造销售团队宽带薪酬 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 案例背景 某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽 带业务，同时开办电信网络增值、网络出租和系统集成等业务。现有员工 500 余人， 其中销售及营销服务人员占总数的 53%.近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题： 传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增 长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降 ， 销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售 人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率 ， 由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高 的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售 团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销 售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。 案例分析 经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结： 1、销售人员的薪酬政策激励不足 由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其 中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的 50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的 50%，而销售人员除此之 外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的 50%，而 其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发 展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴 和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形 成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工 的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。 2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道 销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科 学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋 升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。 3、缺乏有效的团队激励机制 公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系， 导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资 源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某 些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。 4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密 由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算， 公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发 挥主观能动性。 专家支招 为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织 利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与 团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬 方案。 宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职 位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在 1 —2 倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽 带薪酬更能起到有效的激励作用。 那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？ 第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作 首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本 工资和绩效工资。 通过岗位分析和评价，将销售经理划分为 4 个职等：S1（通信产品经理）、 S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和 S4（通信产品资深顾问）。 建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业 务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的 基本工资分为 10 级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分 别为 400 元和 2000 元），并确定各等各级基本工资额（见表 1 各职位职等基 本工资表）。 表 1：各职位职等基本工资表 第二步：绩效工资的确定 对于销售人员，基本工资与绩效工资按 7：3 确定绩效工资，并设定两方面 的系数，与绩效工资基数相乘上下浮动绩效工资，一是根据公司整体经营情况 设定绩效工资兑现系数 0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2），分别表示公司 整体经营目标完成情况为：没有完成、基本完成、全部完成、超额完成和超额 很多等五种；二是要求各单位按月对销售人员进行绩效考核，用强制正态分布 的办法评出 A、B、C、D、E 五个等级，分别为总人数的： 10%、20%、40%、20%、10%，根据这一等级上下浮动绩效工资。 第三步：提成办法的确定 1.提成规则 我们可以设定一个目标提成额，可根据员工标准工资乘以不同系数确定， 系数的改变可以决定提成占销售人员总薪酬的不同比例。依据销售目标达成率 和销售价格实现率两个维度因素确定提成实现率（见表 3 提成实现率查询表）。 销售价格实现率= ×100% 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率 2.团队激励制度 所有提成均按团队整体业务完成情况计算，同时规定团队负责人具体的提 成要求，可以设定具体的分配比例（分配比例受团队人员影响），也可以规定 团队负责人的最高提成额。 第四步：薪酬发放 基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放；提成部分按季度滚动发放， 每月预发一部分并按季累积发放，在一、二、三季度每季度末根据绩效目标的 完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况支 付全年的提成扣除前三个季度和四季度前两月已支付部分。 第五步：薪酬体系的实施和修正 1、确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算，要由人力资 源部门和财务部门共同按照工资台帐对销售人员及其他员工历史薪酬数据进行 统计分析，必要时可委托咨询公司进行薪酬调查，以确定薪酬政策。 2、制定和实施薪酬体系过程中，虽然是在销售人员中试行，但要考虑其他 种类人员的薪资因素，一来可以适度考虑公平，也可为进一步薪酬改革做好准 备。 3、在制定实施薪酬体系过程中，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证改 革成功的因素之一。没有人能建立绝对公平的薪酬方式，只有让更多的员工达 到满意的薪酬制度。人力资源部门可以通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度 问答、内部报刊或 BBS 论坛等形式，充分介绍公司薪酬制定依据。 4、为了保证制度的适用性，公司对薪酬体系的定期调整也应做出一些具体 的规定，比如机构岗位分析评价、员工考核与职等职级晋升、薪酬体系中各系 数的确定和调整等。
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如何发展和完善企业的薪酬福利制度
如何发展和完善企业的薪酬福利制度 一.薪酬福利制度对企业发展的重要作用。 与传统的人事管理理论不同，新型的人力资源理念开始把人力看作一种资本和资源，在管 理方法上也变人事管制、管理为人力资源经营；同时引进契约自由和等价有偿等私法原则，赋 予员工就自身权益（主要是劳动报酬和劳动保护）和企业对等谈判的权利。在对薪酬福利问题 的认识上，不再简单的把薪酬福利看作劳动用工所应当支付的报酬，更把薪酬福利看作劳动者 基于个人自由意志而向企业出售劳力和智力所应当获取的对价，看作一种吸纳人才调动员工积 极性的主要手段。基于这种认知的变化，薪酬福利管理作为人力资源管理的重要组成部分，第 一次摆脱了在企业管理中的从属地位，成为任合一个企业必须严肃对待的课题。设计科学合理 的薪酬福利制度，并在实践中不断地予以发展和完善，为企业员工提供对内具有公正性、对外 具备竞争力、对员工具备激励性的薪酬福利制度是企业管理层（特别是薪酬管理者）的重要工 作任务。 薪酬福利制度对企业的重要作用可以从个多角度来考查。首先，公平合理的薪酬是企业吸 纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争 力的关键。客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自 我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同和支持。 其次，科学的薪酬制度是企业实施成本控制的重要措施。这里所讲的成本控制并非是指靠 降低员工薪酬待遇来人为压低成本，实质意义在于：在支付合理薪酬之后，控制员工（特别是 经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生产操作一线）的人为资源耗费（即 人为浪费）就具备了合理性。我们知道，如果企业的薪酬福利水平偏低，员工又看不到在声誉、 职业培训、职位升迁、股票期权等方面得到弥补的可能，要么选择退出、离开，要么选择自我激 励。这种退出和离开，就是员工辞职。自我激励，对于管理阶层，因为负有一定职权，多数表现 为侵占公司利润、侵吞公司资产、追求过度的职务消费；对于普通员工，多表现为消极怠工、损 害设备、浪费原材料等行为。合理的薪酬是抑制这种不良心态和行为、避免无用消耗、实现成本 节制的前提。 再次，科学的薪酬制度本身就是企业制度建设的重要一环，关系到企业文化建设和企业外 部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又有外部竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形 成人人为公司尽责、人人关心公司命运和前途的良好企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同 时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人 才和资源有非常积极的意义。 二．薪酬福利制度调整的必要性。 不断的发展和完善企业薪酬制度的必要性在于企业内外形势的变化。我们设计和建立薪酬 福利是的依据主要是当时的现实情况，随着世界的推移，现实情况会发生这样那样的变化。这 种变化，主要体现为员工素质和能力的提升、社会人力资源供求情况的变化、企业经营理念和战 略目标的调整、社会整体物价和消费水平的变动等。固定成型的薪酬福利制度，在这些变化面前 越来越表现出刚性和滞后性，越来越脱离实际。首先是现行薪酬制度已经不能准确而客观的反 映员工工作的质和量，员工对个人所获薪酬的满意度降低，以至频繁离职。其次是公司在产品 质量和经营业绩方面的波动和下滑。最关键的是公司发现自己在经营稳健型、市场竞争力方面逐 渐失去优势。 三．发展和完善薪酬福利制度应要妥善处理的几个问题。 1.在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企业支付能力。撇开 成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是 对企业盈利能力的严重削弱。所谓两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接 受的最低薪资水平。低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业 “工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标 准”。对这一最低标准的遵从，是法制文明社会和守法经营企业的题中应有之义，事关企业的 社会责任和义务，作者不再赘述。 2.薪酬制度的变革，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励性 原则;要以总体稳定为前提。上述三项原则是基于薪酬制度的性质、作用和意义而创设的，无论 是薪酬福利制度的设立还是发展完善都必须遵守。不遵守这三项原则，薪酬制度就不能正常发 挥作用，也失去了它存在的意义。所谓“总体稳定”，是指在现行薪酬福利制度没有失去现实 基础和尚具备可操作性之前，对其的发展和完善都是局部性的，都因该在变革的同时维持其基 本面的稳定，目的是保持薪酬福利制度的可执行性。薪酬福利制度的颠覆式变革，势必造成一 定时间内企业在薪资管理上的无序。此等“休克疗法”通常为我们所不取。 3.要注意职级的区分。企业员工，从职级角度可以划分为普通员工阶层和管理阶层。在普通 员工阶层的薪资管理上，要注重其工作的质和量，这是衡量其贡献决定其薪酬的主要指标。对 这一阶层，以月薪制为宜。对于管理阶层，在考核上除了关注工作的质和量之外，更要考虑到 其肩负的职责。越是趋于高层，其职务（职责）工资在其总体薪资中所占的比重就应改越大。对 于管理者阶层，可采取月薪制 年奖，也可采取年薪制。其薪资中奖金应占相当比重。也可尝试 对管理者基层实施股票期权激励，改变其单纯的职业地位，赋予其企业所有者身份，使其和企 业风险共担利益共享。 4.要注重职系的划分。企业工作岗位可以按工作性质分为生产操作、生产管理、行政后勤管 理、技术研发、市场销售等多个系列。在制度设计上，对生产操作职位的员工，应建立以产量考 核为主的薪酬制度，对生产和行政后勤管理等为生产提供管理和服务的职位，要建立以岗位和 贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对技术研发人员，要以技 术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。对于从事市场业务的人员，多采用 底薪 提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。 5.薪酬福利制度的变革，要充分的体现绩效、岗位职责、技术水平、年龄与工龄、学历职称 等因素的影响，要体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、 人力资源供求等方面的变化。在薪酬设计上，根据付酬因素的对不同岗位的重要程度不同，界 定付酬因素，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按 不同等级汇总计算出该职位的总分数。还要注意参考竞争对手的的薪资水平和薪资制度。 6.薪酬福利制度的发展和完善，要以合乎法律为基本前提，要立足于企业、员工和社会三 方利益的一致性。在薪酬管理中，企业家要注重自己的社会责任，企业要和当地的劳动和社会 保障部门保持经常性的交流沟通。在薪酬福利制度的制定、执行、发展和完善中，要多听取企业 员工和企业工会的意见，可以吸收员工代表或工会委派的代表参与。 7.要协调薪酬支付和社会福利、职位晋升、股票期权激励、在职消费等方面的关系。薪酬福 利制度发展和完善中，势必关涉到薪酬水平的重新定位，这就要考虑到员工是否享受社会保险 等福利，是否有职位晋升的空间和可能性，是否能够获得股票期权方面的激励，是否有在职消 费的权力等方面。要综合平衡以上几个方面，使员工的实际或的的总收入在一个合理的范围内。 8.要注意员工薪资差距问题。薪酬福利的发展和完善，其实质是对员工收入的调整。不同岗 位的员工之间的薪制差距过大，容易造成低薪员工的不平衡感；差距过小，又起不到很好的激 励作用。薪级设置，是薪酬福利发展和完善中的一个重要课题。 四.企业内部各职能主体在薪酬制度发展和完善中的职责分工。 1.毫无疑问，公司的内部规章制度的批准权在总经理。企业薪酬福利制度的发展和完善， 任何变动，最终结果都要经过总经理办公会，得到总经理的批准方为有效。 2.人力资源部，特别是专职设立的薪酬专员，是薪酬福利制度运行情况监控和薪酬福利制 度发展与完善的主要职能部门和责任人。 3.财务部门是负责薪酬福利制度执行，特别是薪酬核算的主要部门，并负有对完善后的薪 酬福利制度进行财力可行性分析的责任。 4.法律顾问（或法务专员）负责完善后的薪酬福利制度的合法性审查。其有权参与到薪酬 福利制度的调整过程中来。 5.各个部门、各员工都有责任向公司反馈薪酬福利制度执行情况和员工意见的义务，都有向公 司提出发展和完善薪酬福利制度的建议的权力。企业工会组织应该发挥其独有的沟通劳资双方 的作用。 五.企业薪酬福利制度的发展和完善流程。 小规模企业内部机构设置简单，薪酬福利制度设置灵活，变动迅捷方便。中大型企业因内 控机制完备，其薪酬福利制度的变革需要遵循事先设定的程序。现以中大型企业为例，简要介 绍薪酬福利制度的发展和完善流程。 薪酬福利制度的发展和完善是以现行的薪酬福利制度的滞后性为逻辑前提的。所以，由人 力资源部门（特别是薪酬专员）对薪酬福利制度的执行情况进行监督，收集相关个方面的反馈 情况，对所掌握的资料进行分析是第一步。这种监控考察，会得出两种结论：一是现行薪酬福 利制度基本可行，能过发挥其应有的评价和激励作用，二是现行福利制度问题较多，实施效果 不好，各方面意见强烈，急需变革和完善。这时，就要启动薪酬福利制度的调整程序。 第二步，在确认变革的必要性后，由薪酬管理人员以人力资源部门的名义向高层反映情况。 这个情况反映多是以书面方式作出的，其目的是取得高层对情况的认同和获得总经理办公会对 变革的授权。 第三阶段，实施调查，分析情况，拟定发展和完善方案。薪酬专员要发挥协调作用，采取 电话调查、问卷调查、面访员工等方式，了解已有薪酬制度的问题所在。要突破企业的范围，设 法了解行业薪酬状况和地区薪酬状况，特别是竞争对手的薪酬状况，了解社会生活费用和社会 物价水平。结合内外情况，在现行制度的基础之上，拟定新的薪酬福利制度草案，提交总经理 办公会。 第四阶段，总经理办公会会视情况的不同而采取不同的步骤。一般是在其认为合适的范围 能征求意见，寻求各方面的反映；要求财务部门进行财务支付上的可行性分析，要求法律顾问 （或法务专员）对草案从法律角度进行分析。 第五阶段，总经理办公会责成人力资源部门结合员工（工会）、财务、法务等各部门的意见 对草案作补充修改，形成新的草案。 第六阶段，总经理办公会讨论通过，总经理批准新草案。草案获得效力，取代旧的制度， 作为公司制度的一部分得到执行。 六.薪酬制度发展和完善中要避免的几个问题。 1.劳动雇佣关系是基于劳资双方各自的意思自治而形成的契约行为，薪酬是企业使用人力 资源所支付的报酬。所以，薪酬制度建立、发展和完善不能抛弃员工而由企业自为。之所以要着 重指出这一点，是因为人口众多是我们的基本国情，当前人力资源供求关系严重失衡，国民整 体特别是劳工阶层的整体素质较低，法律意识和权利维护意识较弱，权力受侵害的事情屡屡发 生。 2.要注意杜绝企业管理者借薪酬制度改革之名而为的自定薪酬行为。郎咸平教授曾经指出， 中国是个缺乏信托责任的国家，“保姆”侵占“主人”财产的现象比比皆是。很多企业管理者， 自己为自己制定高额薪酬，或大肆职务消费，严重损害了企业产权所有者的权益。 3.要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会 失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，薪酬管理行为不能准确 的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作合理的预期。 最后要说明的是，企业薪酬福利制度的发展和完善不是一劳永逸的。形势在变化，要不断 的进行制度创新。薪酬福利制度的变革，要体现企业、员工和社会三方利益。薪酬福利制度的发 展和完善，要采取专业方法和科学态度。聘任专业机构对企业薪酬制度进行诊治和聘请专业人 员负责企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设，是薪酬福利管理的新方向，也是唯一正确的方 向。
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如何发展与完善企业薪酬福利制度
如何发展与完善企业的薪酬福利制度 殷勤 一、薪酬福利制度对企业发展的重要作用 新型的人力资源理念开始把人力看作一种资本和资源，在管理方法上变人 事管制、管理为人力资源经营。在对薪酬福利问题的认识上，不再简单的把薪酬 福利看作劳动用工所应当支付的报酬，更把薪酬福利看作劳动者基于个人自由 意志而向企业出售劳力和智力所应当获取的对价；看作一种吸纳人才调动员工 积极性的主要手段。设计科学合理的薪酬福利制度，并在实践中不断地予以发展 和完善，为企业员工提供对内具有公正性、对外具备竞争力、对员工具备激励性 的薪酬福利制度是企业管理层的重要工作任务。 薪酬福利制度对企业发展的重要作用体现在以下几个方面。 1、公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工 作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键。客观、公正、合理的向 每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自我价值的实现感 和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同和支持。 2、科学的薪酬制度是企业实施成本控制的重要措施。在支付合理薪酬之后 控制员工（特别是经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生 产操作一线）的人为资源耗费（即人为浪费）就具备了合理性。如果企业的薪酬 福利水平偏低，员工看不到在声誉、职业培训、职位升迁、期权等方面得到弥补 的可能，要么选择退出、离开，要么选择自我激励。这种退出和离开，就是员工 辞职。自我激励，对于管理阶层，因为负有一定职权，多数表现为侵占公司利润 侵吞公司资产、追求过度的职务消费；对于普通员工，多表现为消极怠工、损害 设备、浪费原材料等行为。合理的薪酬是抑制这种不良心态和行为、避免无用消 耗、实现成本节制的前提。 3、科学的薪酬制度是企业制度建设的重要一环，关系到企业文化建设和企 业外部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又有外部竞争力的薪酬，就能增 强企业凝聚力，形成人人为公司尽责、人人关心公司命运和前途的良好企业文化 氛围。员工在为公司尽力服务的同时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬， 对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人才和资源有非常积极的意义。 二、薪酬福利制度调整的必要性 不断的发展和完善企业薪酬制度的必要性在于企业内外形势的变化。我们设 计和建立薪酬福利时依据主要是当时的现实情况，随着时间的推移，现实情况 会发生这样那样的变化。这种变化，主要体现为员工素质和能力的提升、社会人 力资源供求情况的变化、企业经营理念和战略目标的调整、社会整体物价和消费 水平的变动等。一成不变的薪酬福利制度，在这些变化面前越来越表现出滞后性 已经不能准确而客观的反映员工工作的质和量，导致员工对个人所获薪酬的满 意度降低，以至频繁离职；造成企业在产品质量和经营业绩方面的波动和下滑。 三、发展和完善薪酬福利制度应要妥善处理的几个问题 1、在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企 业支付能力。撇开成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是 和企业的设立目的相违背的，是对企业盈利能力的严重削弱。两个“下限”，其 一是指员工心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个下限，员 工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业“工荒”。另外一个“下 限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地最低工资标准。 2、薪酬制度的设立还是发展完善，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有 公正性原则、对员工具有激励性原则；要以总体稳定为前提。总体稳定，是指在 现行薪酬福利制度没有失去现实基础和尚具备可操作性之前，对其的发展和完 善都是局部性的，都因该在变革的同时维持其基本面的稳定，目的是保持薪酬 福利制度的可执行性。薪酬福利制度的颠覆式变革，势必造成一定时间内企业在 薪资管理上的无序。 3、要注意职级的区分。企业员工，从职级角度可以划分为普通员工阶层和 管理阶层。在普通员工阶层的薪资管理上，要注重其工作的质和量，这是衡量其 贡献决定其薪酬的主要指标。对这一阶层，以月薪制为宜。对于管理阶层，在考 核上除了关注工作的质和量之外，更要考虑到其肩负的职责。越是趋于高层，其 职务（职责）工资在其总体薪资中所占的比重就应改越大。对于管理者阶层，可 采取月薪制+年奖，也可采取年薪制，其薪资中奖金应占相当比重。也可尝试对 管理者阶层实施股票期权激励，改变其单纯的职业地位，赋予其企业所有者身 份，使其和企业风险共担、利益共享。 4、要注重职系的划分。企业工作岗位可以按工作性质分为生产操作、生产管 理、行政后勤管理、技术研发、市场销售等多个系列。在制度设计上，对生产操作 职位的员工，应建立以产量考核为主的薪酬制度，对生产和行政后勤管理等为 生产提供管理和服务的职位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和产能及 公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对技术研发人员，要以技术职称级别、岗位 等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。对于从事市场业务的人员，多采用底 薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。 5、薪酬福利制度的调整，要充分的体现绩效、岗位职责、技术水平、年龄与 工龄、学历职称等因素的影响，要体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支 付能力、地区和行业工资水平、人力资源供求等方面的变化，还要注意参考竞争 对手的薪资水平和薪资制度。在薪酬设计上，根据付酬因素的对不同岗位的重要 程度不同，界定付酬因素，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不 同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。 6、要协调薪酬支付和社会福利、职位晋升、股票期权激励、在职消费等方面 的关系。薪酬福利制度发展和完善中，势必关系到薪酬水平的重新定位，这就要 考虑到员工是否享受社会保险等福利，是否有职位晋升的空间和可能性，是否 能够获得股票期权方面的激励，是否有在职消费的权力等方面。要综合平衡以上 几个方面，使员工的实际获得的总收入在一个合理的范围内。 7、要注意员工薪资差距问题。薪酬福利的发展和完善，其实质是对员工收 入的调整。不同岗位的员工之间的薪制差距过大，容易造成低薪员工的不平衡感 差距过小，又起不到很好的激励作用。 四、企业薪酬制度发展和完善的职责分工 1、企业薪酬福利制度的发展和完善，任何变动，最终结果都要经过总经理 办公会，得到总经理的批准方为有效。 2、人力资源部及薪酬主管，是薪酬福利制度运行情况监控和薪酬福利制度 发展与完善的主要职能部门和责任人。 3、财务部门是负责薪酬福利制度执行，特别是薪酬核算的主要部门，并负 有对完善后的薪酬福利制度进行财力可行性分析的责任。 4、法律顾问负责薪酬福利制度的合法性审查。 5、各个部门、各员工都有责任向公司反馈薪酬福利制度执行情况和员工意 见的义务，都有向公司提出发展和完善薪酬福利制度的建议的权力。 五、企业薪酬福利制度的发展和完善流程 第一步，由人力资源部门对薪酬福利制度的执行情况进行监督，收集相关 方面的反馈情况，对所掌握的资料进行分析。分析会得出两种结论：一是现行薪 酬福利制度基本可行，能过发挥其应有的评价和激励作用，二是现行福利制度 问题较多，实施效果不好，各方面意见强烈，急需完善。这时，就要启动薪酬福 利制度的调整程序。 第二步，在确认调整的必要性后，由人力资源部门的薪酬管理人员以书面 的方式向企业高层反映情况，取得高层对情况的认同和获得总经理办公会对调 整的授权。 第三阶段，实施调查，分析情况，拟定发展和完善方案。薪酬主管要发挥协 调作用，采取问卷调查、面访员工等方式，了解现有薪酬制度存在的问题；并设 法了解行业薪酬状况和地区薪酬状况，特别是竞争对手的薪酬状况，了解社会 生活费用和社会物价水平。在现行制度的基础之上，拟定新的薪酬福利制度草案 提交总经理办公会。 第四阶段，总经理办公会在合适的范围能征求意见，寻求各方面的反映； 要求财务部门进行财务支付上的可行性分析，要求法律顾问对草案从法律角度 进行分析。 第五阶段，总经理办公会责成人力资源部门结合员工、工会、财务、法律等 各部门的意见对草案作补充修改，形成新的草案。 第六阶段，总经理办公会讨论通过，总经理批准新草案取代原有的制度。 六、薪酬制度发展和完善中要避免的几个问题 1、要注意杜绝企业管理者借薪酬制度改革之名而为的自定薪酬行为。中国 是个缺乏信托责任的国家，“保姆”侵占“主人”财产的现象比比皆是。要避免 企业管理者，自己为自己制定高额薪酬，或大肆职务消费，严重损害企业产权 所有者的权益。 2、要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬 福利制度，就会失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依 的局面，薪酬管理行为不能准确的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作 合理的预期。 企业薪酬福利制度的发展和完善不是一劳永逸的，随着企业内外部形势的 变化，要不断的进行制度创新。薪酬福利制度的发展和完善，要体现企业、员工 和社会三方利益，要采取专业方法和科学态度，聘任专业机构对企业薪酬制度 进行诊治和聘请专业人员负责企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设。
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全面实用的薪酬福利管理制度
薪酬管理制度 第一章 第一条 总则 目的 为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用， 依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司及集团行政部、储运部全体员工。 第三条 遵循原则 1.合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。 2.公平性：外部与内部具有相对公平性。 3.竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。 4.激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动员工的积极性。 5.经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。 第四条 管理组织 薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。 1.绩效与薪酬管理委员会职责 （1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议； （2）负责薪酬调整方案的审议； （3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。 2. 人力资源部职责 （1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理； （2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释； （3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解； （4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定； （5）负责公司年度调薪方案的制定； （6）负责薪酬核算及工资发放； （7）负责薪酬档案的建立和保管工作； （8）其他与薪酬管理相关的工作。 3.总经理职责 （1）负责薪酬管理制度、方案的审批； （2）负责公司年度调薪方案的审批； （3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批； （4）负责工资发放的审批。 第二章 薪酬构成 薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境； 优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间；公司社会地位高、形 象好等。本制度规定的主要是经济性薪酬部分，即包括工资、福利和奖励。 第五条 工资 薪酬 工资主要包括四部分：固定工资、绩效工资、司龄工资、加班工资。 工资 福利 奖励 1.固定工资：根据各岗位不同，职级不同，每月固定发放的工资。 加班工资 法定福利 统一福利 专项福利 奖励项目 固定工资 绩效工资 司龄工资 2.绩效工资：依据员工的绩效评价结果而支付的可变工资，根据绩效评价结果进行调 整、发放。 3.司龄工资：按照员工在本公司服务年限长短来确定，鼓励员工长期、稳定地为企业 工作。 4.加班工资：公司依法安排员工在标准工作时间以外工作所支付的工资报酬。 第六条 福利 1.法定福利：按照国家法律法规和政策规定企业必须支付的福利。法定福利包括社会保 险和住房公积金。 2.统一福利：公司为所有员工提供的福利。包括通讯补助、交通补助、餐补、健康检查、员 工活动等。 3.专项福利：指公司为特殊人员或某些特定情况设立的福利。包括员工生日祝福、节日 礼金、员工培训、住房补贴及其他等。 第七条 奖励 指对公司有重大贡献的员工给予的特别奖励。依据奖励的不同标准进行发放奖金，详 见《奖惩制度》。 第三章 第八条 工资管理 薪酬总额 指企业一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。 第九条 薪酬预算 人力资源部根据公司上一年度薪酬总额和本年度薪酬调整预期等因素，制定年度薪酬 预算。 第十条 工资核算 1. 核算周期 以每月 21 日至次月 20 日作为一个会计核算周期。 2.工资计算项 （1）实发工资=应发工资—应扣款项 （2）应发工资=固定工资+绩效工资+司龄工资+加班工资+补助+奖励 （3）应扣款项=社保和公积金扣款+个人所得税+考勤扣款+其他扣款 （4）日工资 =月工资收入÷月计薪天数 （5）小时工资=日工资÷日工作小时数 （6）月计薪天数=（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天≈22 天 （7）计算时，过程数据保留两位小数，结果数据四舍五入（即实发工资）以整数计 算。 3.工资应发项 （1）固定工资 固定工资标准与劳动合同签订的工资标准相同。 （2）季度绩效工资 ① 职能类。包括：人力资源部、行政部、财务部、运营部、信息部、市场部、储运部。 绩效工资=绩效系数×固定工资×80% ② 销售类。包括：销售部大区经理、地区招商经理、地区招商专员。 绩效工资=绩效系数×业绩提成×80% ③ 销售附属类。包括：销售部助理（文员）、推广经理。 绩效工资=绩效系数×固定工资×80% ④ 新入职员工工作不满一个绩效评价周期的，绩效工资发放以整月为核算标准，即从 入职次月开始计算绩效工资。 ⑤ 离职员工只有完成整个绩效评价周期的工作，才可享有当期绩效工资。 （3）年度绩效工资 根据年度评价结果发放，具体对应标准如下： ① 职能类、销售附属类 A 级：100-104 分，审议通过后年底双薪；105 分以上，年底双薪。 B 级：80-89 分，审议通过后年底一薪；90-99 分，年底一薪。 ② 销售类 绩效工资=绩效系数×年度业绩提成总额×20% ③ 绩效周期 （4）加班工资 ① 凡是安排员工延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工 资报酬； ② 休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二 百的工资报酬； ③ 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资 报酬。 （5）司龄工资 ① 计算公式：司龄工资=员工司龄×司龄工资发放标准 ② 发放标准：在公司工作一年以上的员工，享受司龄工资待遇。司龄工资按每月 50 元的标准计入工资总额，并以每年 50 元的标准递增。 ③ 计算方法：从员工入职当日至核算日当月为一个司龄周期。工作满一年后的当月开 始享有司龄工资。 （6）补助 补助包括餐补、通讯补助、交通补助。计算标准详见第四章福利管理。 4.工资应扣项 （1） 社保和公积金扣款：由员工个人承担的各项社会保险费及住房公积金。 （2） 应纳个人所得税=（应发工资合计 －五险一金个人缴纳金额－个税起征点） × 适用税率 - 速算扣除数 （3） 缺勤、休假工资的计算 ① 缺勤扣款：扣款金额=日工资×缺勤天数。具体标准参照《考勤管理制度》执行。 ③ 产假：女员工产假期间享有国家生育津贴，公司代发工资及节假日福利，其五险 一金按正常规定缴纳。如员工工资高于生育津贴金额，差额部分由公司支付。由于工作需要 无法按时休产假的员工，经公司总经理批准后，除可享受本条规定的产假待遇外，同时还 享有正常工作的福利待遇。 ③ 婚假、哺乳假、丧假、年假在规定时间范围内，固定工资、绩效工资、通讯、交通补 助照常发放，餐补按实际出勤天数计发。如超过规定的时间范围，按事假标准处理。 （4）其他扣款：公司制度规定的其他代扣费用。如员工个人借款偿还金及《奖惩制 度》规定的扣款金额等。 第十一条 工资发放 1.发放时间 （1）每月末前支付上一会计月度工资，如遇节假日顺延。 （2）原则上，任何人不得影响工资正常发放，但由于不可抗力或公司特殊情况等因素， 影响延缓工资支付时，财务经理或公司领导应提前一个工作日通知人力资源部，确定延缓 发放日期，由人力资源部通知全体员工。 2.月度工资发放流程 （1）沈阳本地员工考勤由前台负责统计，外阜员工考勤由各大区助理负责统计。22 日 前，前台和大区助理将《月度考勤汇总表》提交薪酬关系主管进行审核；员工关系专员将 《五险一金变动情况汇总表》和《公司员工变动汇总表》提交薪酬关系主管作为核算工资的依 据。 （2）22 日-23 日，薪酬关系主管依据《月度考勤汇总表》、 《五险一金变动情况汇总表》、 《公司员工变动汇总表》和《调薪审批表》等相关表单核算工资。 （3）25 日前，财务部工资审核人应完成对工资表的审核。由于公司在薪酬管理上实行 保密原则，故财务经理仅对工资总额具有监督管理职能，其他人员不得以任何名义打听、 了解工资标准，一经查处将严肃处理。详见公司《奖惩制度》。 （4）薪酬关系主管 25 日将审核后的工资表提交总经理审批。 （5）薪酬关系主管在信息系统中填写《工资发放审批表》，提起工资发放审批申请。审 批流程为：薪酬关系主管——工资审核人——总经理——财务分管总经理——财务部资金 主管——出纳——薪酬关系主管。审批通过后，薪酬关系主管实施工资发放。 （6）工资发放次日，员工可以到人力资源部领取本人工资条并签字确认。 3.绩效工资发放流程 绩效主管在绩效评价周期次月 20 日前，将绩效评价数据交给薪酬关系主管做为核算依 据。绩效工资核算完毕后与月工资一并发放。 第十二条 工资查询与保密 1.工资查询 （1）公司员工仅限于查询本人工资。如有异议，可在工资发放后三个工作日内到人力 资源部查询。过期未进行查询，视为默认发放结果。 （2）总经理、人力资源部经理有权查询所有员工工资。 2.工资保密 （1）每位员工都有义务为自己的工资保密，不允许打探其他员工的工资，也不允许将 自己的工资情况告诉其他员工。 （2）涉及工资核算、复核、审批等工作的人员对工资信息有保密义务。 （3）对于违反工资保密规定的员工，将依据公司《奖惩制度》给予一定的处罚。 （4）任何员工发现有违反此规定的，均可向人力资源部举报，情况一经证实将给予举 报者奖励。 第十三条 工资调整 1.年度调薪 根据公司年度经营效益、市场工资水平和员工绩效表现，以年为周期对员工工资进行 调整，调整时间为每年 4 月份。人力资源部应于每年 3 月确定本年度调薪方案，经总经理审 批后执行。 2.工作变动调薪 员工因晋升、降级、调动等人事活动造成职级、薪等发生变化时，薪酬关系主管应及时 变更人事信息。并于次月进行工资调整。 第四章 福利管理 第五条 公司福利体系 公司福利体系包括法定福利、统一福利和专项福利。 福利 法定 福利 养老 保险 医疗 保险 失业 保险 生育 保险 统一 福利 工伤 保险 住房 公积 金 餐补 通 讯 补助 交通 补助 专项 福利 带薪 休假 健康 保障 节日 慰问 费 第六条 法定福利 1.类别 法定福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。 2.缴纳规定 （1）公司按照国家和省市有关社会保险的法律、法规和政策规定参加社会保险和住房 公积金，依法缴纳各项费用。 （2）养老保险、医疗保险、住房公积金的缴费金额由公司和个人共同承担。其中，个人 承担部分由公司代扣代缴。 （3）生育保险、失业保险、大额医疗保险和工伤保险的缴费金额全部由公司承担。 （4）外阜员工的社会保险和住房公积金原则上在工作所在地缴纳。公司委托人力资源 管理公司在员工工作所在地为其缴纳。 第七条 统一福利 1. 餐补 公司为员工提供工作餐补助。发放标准为每天 15 元，按实际出勤天数以整天为标准进 行核算，与当月工资一并发放。 2.通讯、交通补助 员工入职、离职当月出勤大于等于 10 个工作日，通讯、交通补助 100%发放。 补助按其职务级别划分不同标准，详见《职务级别与通讯、交通补助对照表》。 员工 生日 会 员工 培训 销售部、市场部通讯、交通补助对照表（元/月） 沈阳 职层 职级 成都 广州 上海 职等 通讯 交通 通讯 交通 通讯 交通 通讯 交通 中层 经理级 三 700 500 700 500 700 500 700 500 操作层 主管级 二 500 70 500 70 500 100 500 150 基层 职员级 一 300 70 300 70 300 100 300 150 其他部门通讯、交通补助对照表（元/月） 沈阳 职层 职级 成都 广州 上海 职等 通讯 交通 通讯 交通 通讯 交通 通讯 交通 高层 总裁级 五 500 — 500 — 500 — 500 — 中高层 总监级 四 300 1000 300 1000 300 1000 300 1000 中层 经理级 三 200 500 200 500 200 500 200 500 操作层 主管级 二 100 70 100 70 100 100 100 150 基层 职员级 一 100 70 100 70 100 100 100 150 备注：销售部、市场部助理岗位参照其他部门相应职级标准执行。 3. 带薪休假 详见《考勤管理制度》。 4.健康保障 （1）健康检查：公司每年组织一次员工体检。 （2）健康医药箱：公司为员工提供基本常用药品，满足日常需求。 第八条 专项福利 1.节日礼金 （1）五一劳动节、十一国庆节，端午节、中秋节、春节，公司分别发放节日礼金或等额 实物表示庆贺。 （2）三八妇女节，女员工放假半天。 （3）六一儿童节，有子女的员工放假半天。 （4）节日礼金具体发放标准根据公司经营情况由总经理定夺，人力资源部负责节日礼 金方案的拟定。 2.培训福利 根据绩效评价结果，由人力资源部制定培训计划并组织实施，以使员工的知识、技能 与不断变化的专业技术、外部环境相适应。包括员工在职培训、公费进修、获得培训基金等。 详见《培训管理制度》。 3.生日、结婚、生育祝贺 （1）生日祝贺：人力资源部代表公司为过生日的员工发送电子生日贺卡，送生日蛋糕、 礼品或举办集体庆祝活动等，参考标准为每人 100 元。 （2）结婚贺金：员工初婚，公司将给予每人 500 元贺金。 （3）生育贺金：员工初育，公司将给予每人 500 元贺金。 4.慰问金 员工直系亲属去世，公司将给予 500 元慰问金。 5.住房补贴 公司给予外派人员或特别员工关于房屋居住的一种补偿性福利待遇，具体适应范围及 标准由总经理定夺。 6.其他 是公司对上述福利项目未尽事宜的补充，具体适应范围及标准由总经理定夺。 第五章 职位结构和薪酬确认 公司按组织结构，根据实际工作需要将职位划分为不同的职层、职等、职级、职类和薪 等。详见《职务级别与薪酬等级对照表》、 《职种、职类、职级、职位归类表》和《薪酬带宽及固 定工资标准明细表》。 第九条 职层 不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为职层。 公司职层分为五层，即基层、操作层、中层、中高层、高层。 第十条 职等 按不同职层划分的等级称为职等。公司职等分为五等。 第十一条 职级 一定职务层次所对应的级别称为职级，体现职务、能力、业绩、资历的综合标志。公司职 级分岗位职级与技术职级两类。岗位职级分为职员级、主管级、经理级、总监级、总裁级五类； 技术职级分为初级，中级，高级三类。 第十二条 职类 若干工作性质相似的职种组成的集合称为职类。公司职类分管理事务类和专业技术类。 其中管理事务类包括经营管理类和事务类；专业技术类包括人力资源、营销、财务、企管。 第十三条 薪等 职位薪酬范围的归纳称为薪等。公司薪等分十二级，同一薪等的所有职位，薪资水平 相同。 第五条 薪酬确认 1.新入职员工薪酬确认 依据《员工录用审批表》内薪等对应的具体工资标准作为确认依据。试用期工资标准为 该岗位正式录用工资的 80％。 2.转正员工薪酬确认 依据《转正申请表》内转正时间和工资标准作为确认依据。审批前按试用期工资标准核 算，审批后按转正工资标准核算。具体核算日根据《转正申请表》内的转正日期及领导意见 为准。 3.薪酬调整的确认 员工晋升、降级、调薪等涉及工资变动的情况，均需按《人事变动审批表》内审批的调 薪时间和标准作为薪酬变动依据。并于次月进行调整。 4.外地人员工资确认（1）外地人员类别外地人员这里指外阜人员和外派人员。①外阜 人员指公司在沈阳以外地区常设机构的工作人员。②外派人员指由于公司业务发展需要， 派驻外地短期工作的人员。一般指三个月以上，一年以内的短期工作人员。外派人员劳动关 系和保险缴纳均在原工作地点不变。（2）工资确认标准外地人员工资确认流程和依据与本 地员工相同，但由于各城市薪酬水平和物价指数存在差异，所以工资标准略有不同。地区 薪酬差异采取固定工资差异系数进行调整，详见《各地薪酬差异系数》。外地人员固定工资 标准=固定工资标准（沈阳）×固定工资差异系数（辖区） 第六章 附则 本制度由 人力资源部负责制定并负责修订。 第五条 第六条 为准。 第七条 本制度最终解释权归人力资源部所有。 本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度 本制度自颁布之日起施行。
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企业高管薪酬福利4大争议
企业高管薪酬福利 4 大争议 在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上 高管职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情。上海江三角律师事务所 徐梦云律师表示，由于高管职位的特殊性以及薪酬个案的复杂性，若高管与企 业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不利。因此建议劳动者在建立劳动关 系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况予以清晰明确的了解，以免在发 生争议时令自己陷入被动局面。 维权必知 高管薪酬构成较复杂 徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬构成体系，但基本上主要集中 在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司 的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务 负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较 为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等 特征。 近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的 薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动 争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。 争议聚焦 1 固定福利要定性 由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出 水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等 考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部 分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取 规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放 以此逃避纳税的情况也不在少数。 通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公 司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类 工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、 伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利， 需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不 利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质， 弄清其具体性质，以免对自身不利。 争议聚焦 2 涉及年终分红的高管不能盲目签字 徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决 企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各 类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员 享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同 时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。 年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终(春节 前)发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性 工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一 定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红 的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确 并在与高管建立劳动关系时达成一致。 基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位， 依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其 工资亦需要拆分成月进行发放。但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年 的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司 章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年 薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发 放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可 一概而论。 因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲 目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。 争议聚焦 3 不定时工作的高管加班费 徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加班 费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班费” 争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。 高管工时制度 由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但 对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。 如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需 要向其支付不低于 300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付； 但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安 排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不 定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一 不可。 加班费引起的争议 加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指 双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用；“加点费用”是指平时 工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下， 用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的 150%的劳动报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的 200%的工资报 酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的 300%的工资报酬。 由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高 管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬 福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结 合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未 前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已 包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间 向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际 所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际 所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。 争议聚焦 4 拥有股权的高管一般限定服务期限 很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持 有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时 该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股 份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。 股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计 划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特 定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根 本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用 范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠 与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种 激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该 赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产 生的收益。
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企业薪酬福利要注意哪些事
薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬管理也是一件十分不易的事情，薪酬管理的目的绝不是简单的“分蛋糕”， 而是通过“分蛋糕”使得企业的今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。 1 、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之 相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业 的经济效益和发展目标。 2 、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端 的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声 受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小 。 3 、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统 肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 4 、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整 个公司将回出现死气沉沉的局面。 5 、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。 6 、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能 是外部投资者对该企业丧失信心。 7 、公司利润未能与员工适当分享。 分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性; 分给员工的过多，这样公司自身留取的盈 余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。[!--empirenews.page--] 长 松 咨 询 提 供 专 业 的 企 业 管 理 人 力 资 源 管 理 咨 询 请 登 录 长 松 咨 询 官 网 ： http://www.cs360.cn 了 解 更 多
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海尔的薪酬福利待遇怎么样
海尔的薪酬福利待遇怎么样 海尔薪酬福利待遇 实习期间工资： 研究生：2000 元/月。 本科生：1500 元/月。 专科生：1000 元/月。 福利待遇：五险一金，住房补贴，上下班公交车，大学生公寓免费提供住 宿 10 个月。实习期一年，转正后工资：研发中心：6000-8000(本) 在海尔转正后不再按照学历拿工资，而是根据岗位拿工资，所以有可能研 究生，本科生，专科生拿一样的工资.完全根据能力来.不过来的大学生很大部分 都分到开发部，市场部和海外推部门.都比较好，薪水都比较高，可以让大家过 的很舒服.但是总是有一小部分不幸的学生被分到事业部搞生产管理方面的工作. 工资一般.压力也很大，很忙.被领导骂是经常的.毕竟搞生产管理的领导都是在 海尔工作过的老员工.学历比较低，素质差了点.呵呵.希望想来海尔的做好心里 准备.不过总体来说来应届生来海尔还是很不错的.很能锻炼人.签约 3 年.从海尔 出去发展也比较好.一般都能找到更高薪水的工作。 海尔集团薪酬福利管理制度 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制， 以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员 的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内 部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业 务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为 中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人 人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是 SST 机制，即索酬、索赔、 跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬(索 酬);如果我干的不好，下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬，第三方 就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度 程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确 定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个 人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发 的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为 指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表 1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的 10 项指标即 10 要素(定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成 本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工 作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可 得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩 相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。 3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑ 补贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值(如销售值、回款值或效 益值等)来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。 3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放， 对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额; 3.4.5.每月收入下保最低工资 320 元/月,但月度预支工资原则上需依据考核 ≤3000 元,年终时根据目标完成情况一次性兑现,多退少补. 3.4.6.实行年薪制的岗位可根据该岗位工作的效绩及各项考核情况，分为日、 月、季、年度考核兑现，完成效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另行奖 励; 3.4.7.实行年薪制的岗位不再实施年终企业效益工资。 3.4.8.具体年薪制的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，方 案需报集团人力中心审批后方可实施。 3.4.9 适用范围:营销人员及集团中高级管理人员。 3.5.承包工资 3.5.1.解释：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、 完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分 配形式。在该工资形式中是以完成一个项目多少报酬或销售出单位数量的产品 或完成多少利润提成多少的形式实现的。 3.5.2.承包工资=单位承包奖励标准×实际完成量-∑预支额±各种奖惩±∑补 贴 3.5.3.承包奖励标准需根据每个项目工作量、难易程度等来确定或以完成单 位产品提成多少元来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业补 贴。 3.5.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放， 对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额; 3.5.5.实行承包奖励制的岗位不再实施年终企业效益工资。 3.5.6.具体各岗位承包奖励制度的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门 另行制定，并报集团人力中心审批后方可实施。 3.5.7 适用范围：科研开发人员。 3.6.底薪项目工资 3.6.1.解释：底薪项目工资是一种实行年度底薪和带头成果联酬相结合的工 资模式，年度底薪为年度最低保底工资，每月根据当月考核兑现基本生活费;带 头成果联酬按带头项目完成数量兑现应得金额。 3.6.2.适用范围：博士、博士后。3.6.3.考核办法：按承包合同考核兑现。 3.7.年终企业效益工资 3.7.1.年终企业效益工资是根据各单位年度目标及效益完成情况而兑现的工 资，完成目标本单位员工年底可兑现≤2 倍的当年月平均工资;超额完成年度目 标(利润、效益达到一定程度)本单位员工年底可加发 1 倍的当年月平均工资。 3.7.2.实行年薪工资、承包工资、项目工资的员工，不再享受年终企业效益 工资。 3.7.3.各单位在发放年终企业效益工资的同时，应为每位员工发一份年收入 汇总表，对员工全年隐性和显性的收入进行汇总下发(见附表 2)。 4.补贴 4.1.国家补贴 4.1.1.国家粮食补贴：1.90 元/人.月，仅 1978 年以前参加工作的人员享受。 4.1.2.物价补贴：85 元/人.月，其中回民 88 元/人.月。 4.1.3.燃料交通补贴：12 元/人.月。 4.1.4.书报费：15 元/人.月。 4.1.5.洗理费：男性职工：15 元/人.月;女性职工：17 元/人.月。 4.1.6.取暖费：80 元/人.年。 4.1.7.住房补贴：上年度个人月均工资的 1.5%。 4.1.8.开放城市补贴：35 元/人.月。 4.1.9.高科园补贴：60 元/人.月。 4.1.10.工龄补贴：根据参加工作年限计算，每年 1 元/人.月。 4.1.11.中夜班补贴：中班：7 元/人.天;夜班：10 元/人.天。 4.1.12.专业技术拔尖人员补贴：国家、省、市级有突出贡献中、青年专家 每月特殊补贴 200 元(每年发放一次)。 4.1.13.特种工种补贴：甲等每天补贴 0.8 元, 乙等每天补贴 0.6 元，丙等每 天补贴 0.5 元。 4.1.14.上述补贴仅青岛市城镇工享受。 4.2.企业补贴 4.2.1.浮动工资补贴：每级每月 10 元 4.2.2.职称补贴：根据海尔内部职称兑现，员级职称：10 元/月;助理职称： 20 元/月;中级职称：40 元/月;高级职称：80 元/月。另外助理技师：20 元/月; 技师：40 元/月;高级技师：60 元/月。 4.2.3.工龄补贴：根据三工工种兑现，以海尔工龄计算，合格员工每年 6 元 /月;优秀员工每年 10 元/月。(企业工龄和国家工龄不重复计算) 4.2.4.三工补贴：根据三工工种兑现，合格员工：10 元/人.月;优秀员工： 30 元/人.月。 4.2.5.交通补贴：60 元/人.月，每缺勤一天扣减 3 元。 4.2.6.外派人员驻外补贴：见《海尔集团外派人员管理规定》。 5.员工福利待遇 5.1.休假待遇 5.1.1.休探亲待遇。 5.1.1.1.上述休假必须是在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否 则按事假或旷工论处。 5.1.1.2.上述假期均为公假，休假期间工资照发，按规定执行档案工资和国 家补贴，但不享受企业补贴。 5.1.1.3.假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程 假。 5.1.1.4.台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外(台)回来的亲兄弟姐妹 的(国外父母已去世)，四年给假一次，假期 20 天。 5.1.1.5.港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶 或父母，其假期和路程，按国家有关规定办理。 5.1.1.6.利用公休日能和家人团聚的(父母及配偶户口在青岛市及所属地区 者)不享受探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。 5.1.1.7.由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每月 8 月份根据 规定按加班兑现补贴，计算公式为：(档案工资/20.92)*未休公假天数。 5.1.2.1.婚假：晚婚假是指达到晚婚年龄(男性年满 25 周岁、女性年满 23 周岁)初婚的职工享受的假期，婚假是指其他情况下结婚的职工享受的假期。 5.1.2.2.丧假：直系亲属去世，享受三天的假期(另给路程假)，其他情况按 有关规定处理。 5.1.2.3.产假：正常产假五个月，女职工怀孕不满七个月小产给假一个月， 上述假为公假，工资按国家和企业规定支付;如果因家庭需要可休产后假，最长 一年，产后假不算公假。 5.2.工伤待遇 5.2.1.工资：支付 100%(指档案工资和国家规定的各种补贴)，医疗费按规 定执行。 5.2.2.假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会 评残，达到 1-4 级(属于安全丧失劳动能力)的，由企业负担，本人达到退休年 龄的企业办理有关退休手续;5-10 级的由企业安排适当工作。 5.2.3.工伤治疗期间(受伤当年内)，享受与在岗员工相同的福利待遇(如高温、 节日物品等)，不享受在岗员工劳动保护用品。 5.3.因工死亡待遇 5.3.1.丧葬补助费标准为 6 个月月度社平工资。 5.3.2.一次性发给其供养的直系亲属 60 个月的本市上年度月平均工资的救 济费;无供养直系亲属的，一次性发给 48 个月的本市上年度月平均工资。 5.3.3.供养直系亲属定期抚恤费，标准按当地上年度月社平工资计算，城市 每人每月为 40%，农村每人每月为 30%;其中孤寡老人及孤子女每人每月增加 5%。 5.4.家庭保险 5.4.1.企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，凡家庭财产遭受意外 损失的(如发生火灾)，由保险公司按规定办理。 5.4.2.企业根据规定按不同政策在保险公司为每位员工投入一定金额的人身 保险，发生意外伤亡事故的员工，由保险公司按规定办理 5.5.其他各种福利待遇参见相关规定或每年根据企业效益情况具体确定。 5.6.博士、博士后待遇 5.6.1.住房 安排套三的房屋一处，在工作单位附近就近解决，产权和房租等按集团中 层干部住房规定执行(房租自理，工作满五年按国家规定购房，工作满十年产权 归个人，并签定住房合同)。 5.6.2.家属户口 家属户口可随同解决，并协助联系解决工作安排问题和孩子入托、入学事 宜。 5.6.3.电话 免费安装电话一部，每月报销家庭电话费用 120 元。 5.6.4.计算机 免费安装计算机一台，含打印机。 5.6.5.用车 按中层干部待遇执行。 5.6.6.其他待遇 享受集团或所在企业规定的除以上工资以外的任何福利待遇。 6.工资福利待遇兑现规定 6.1.职务变更 各类职员的职务变动,自聘任书或调令下发之日起的第二个月 1 日起执行新 的职务等级工资，并同时享受职务变更后的各项补贴待遇。 6.2.调入工资： 6.2.1.在当月 15 日(含 15 日)前调入的，由新单位按新岗位工资标准及国家 企业补贴支付当月工资;于当月 15 日后调入的，由原单位按原岗位工资标准和 国家企业补贴支付当月工资; 6.2.2.新接收的应届大中专毕业生报到的第一个月内按国家规定的见习工资 标准发放工资;上半月 15 日前入厂的发全月的工资及补贴，下半月(15 日后)入 厂的发半月工资及半月补贴。 6.3.离任工资： 在当月 15 日(含 15 日)前离岗的，由新单位发放工资;于当月 15 日后离岗 的，由原单位发放工资与补贴。 6.4.工资计算时间及支付日期： 6.4.1.月度工资计算时间：集团职能部门为前一月的 1 日到前一月末;其他 各法人单位 计发时间由各单位自己确定。 6.4.2.每月工资必须在规定时间内下发到位，如遇公休日、节假日时，则应 提前发放，不得拖后，特殊情况需报集团领导批准，否则将视情节轻重兑现责 任人-100 元/天、作风否决或内部下岗。 6.5.小时工资： 小时工资是按照一天 8 小时、一周五天(40 小时/周)工作制计算的工资。小 时工资做为计算加班补贴的依据，计时工资的基准额(即小时工资额)等于月(日) 实得工资除以制度工作日数。(但必须是在完成计划定额的基础上加班，如因个 人原因造成未完成计划或工作任务而进行的加班可不予支付加班工资) 。 20.92 X 8(小时) 6.6.加班费计算办法： 6.6.1.因工作需要, 必须在工作时间外或公休日、节假日加班的依据劳动法 的规定：平日按 150%、公休日按 200%、节假日按 300%支付加班工资; 实行岗位工资的加班计算公式: 加班工资=月岗位工资/20.92 X 加班天数 X 加班有效系数 实行点数(计件)工资的加班计算公式: 加班工资=当日实得工资/8 X 加班时间 X 加班有效系数 6.6.2.中层以上干部在正常工作日的平日加班时间不计加班费，公休日、节 假日计算加班费。 6.6.3.实行年薪工资、承包工资、市场链工资的不再计发加班费。 6.6.4.所有加班时间均以刷(打)卡时间为准, 特殊情况例外。 6.6.5.公休日和平日因各种原因调休的，公休日不计加班;国家法定节假日 不允许调休，如果在国家法定节假日安排加班，加班单位必须支付 300%的加 班工资。 6.7.缺勤工资 6.7.1.病假工资：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的 70%，其他时间按岗位工资计算;休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间 工资按档案工资的 70%计算，其他时间按岗位工资计算;休病假在一个月以上、 六个月之内的，病假期间按(档案工资+国家补贴)的 70%计算;休病假在六个月 以上的，病假期间工资按(档案工资+国家补贴)的 60%计算。 6.7.2.事假工资：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 6.7.3.旷工工资：旷工期间无任何工资和补贴。 6.7.4.休婚假、丧假、探亲假等假期的，休假期间按档案工资计算，其余时 间按岗位工资计算。 6.7.5.产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。 6.7.6.凡是当月缺勤或不在岗(含公假)累计达到六天的，不工龄补贴按国家 规定支付)。 6.8.任何岗位工资标准的调整和变更，必须有科学的确定依据，按国家和 企业再享受企业补贴(规定的工资控制原则(两低于、工效挂钩)，经职代会讨论， 并事先以“调整工资标准通知单”(见附表 3)的形式通知相关部门和人员。 6.9.在岗员工工作满一个月，因负激励等特殊情况拿不到工资的，就至少 在保证最低工资标准 320 元/月的前提下兑现负激励，当月兑现不足的，应在下 月继续兑现，依次类推直到全部兑现完毕为止。 7.复审 7.1.各单位所有岗位月度预支工资标准的确定、调整，所有工资分配制度、 工资方案、SST 考核办法等必须报请集团人力资源中心审批同意后方可执行， 违反该规定的，将对责任人兑现责任价值-100-1000 元、原岗试用、内部下岗 等处理。 7.2.各单位人力部门每月必须严格审核本单位的工资分配情况，并按工资 审核平台操作，对发现的问题及时落实责任人并制定整改措施，督促其整改， 对问题隐瞒不报或包庇纵容责任人的行为，一经发现，将根据情节轻重和造成 的影响给予人力部门责任人兑现责任价值-100-1000 元、原岗试用、内部下岗 等处理。 8.本规定解释权归集团人力资源开发中心。 薪酬管理体系的分类 薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确 定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等 特点。基本工资又分为 基础工资、 工龄工资、 职位工资、 技能工资等。在我 国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。 薪酬结构之加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下 列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬： 薪酬结构之福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工 福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方 政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险;而公司福利 是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、 寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅 游等。 薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人 的情绪、人的需求、人员激励的体现。 薪酬结构之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的 地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提 高专业知识技能或管理技能。
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海尔集团：员工薪酬福利管理规定
海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标 为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以 效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团 的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行 政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变 成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节 运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一 个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是 SST 机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两 索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下 道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环 境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、 一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划 量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成 率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表 1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的 10 项指标即 10 要素（定额 节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量 所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而 确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工 资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，实行月份预支 工资，年底统一结算。 3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效益值等）来 确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。 3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成 效绩不好的可否决当月的预支额； 3.4.5.每月收入下保最低工资 320 元/月,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000 元,年 终时根据目标完成情况一次性兑现,多退少补. 3.4.6.实行年薪制的岗位可根据该岗位工作的效绩及各项考核情况，分为日、月、季、年 度考核兑现，完成效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另行奖励； 3.4.7.实行年薪制的岗位不再实施年终企业效益工资。 3.4.8.具体年薪制的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，方案需报集团 人力中心审批后方可实施。 3.4.9 适用范围:营销人员及集团中高级管理人员。 3.5.承包工资 3.5.1.解释：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳动 报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分配形式。在该工资形式中 是以完成一个项目多少报酬或销售出单位数量的产品或完成多少利润提成多少的形式实现 的。 3.5.2.承包工资=单位承包奖励标准×实际完成量-∑预支额±各种奖惩±∑补贴 3.5.3.承包奖励标准需根据每个项目工作量、难易程度等来确定或以完成单位产品提成 多少元来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业补贴。 3.5.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成 效绩不好的可否决当月的预支额； 3.5.5.实行承包奖励制的岗位不再实施年终企业效益工资。 3.5.6.具体各岗位承包奖励制度的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定， 并报集团人力中心审批后方可实施。 3.5.7 适用范围：科研开发人员。 3.6.底薪项目工资 3.6.1.解释：底薪项目工资是一种实行年度底薪和带头成果联酬相结合的工资模式，年 度底薪为年度最低保底工资，每月根据当月考核兑现基本生活费；带头成果联酬按带头项 目完成数量兑现应得金额。 3.6.2.适用范围：博士、博士后。3.6.3.考核办法：按承包合同考核兑现。 3.7.年终企业效益工资 3.7.1.年终企业效益工资是根据各单位年度目标及效益完成情况而兑现的工资，完成目 标本单位员工年底可兑现≤2 倍的当年月平均工资；超额完成年度目标（利润、效益达到一 定程度）本单位员工年底可加发 1 倍的当年月平均工资。 3.7.2.实行年薪工资、承包工资、项目工资的员工，不再享受年终企业效益工资。 3.7.3.各单位在发放年终企业效益工资的同时，应为每位员工发一份年收入汇总表，对 员工全年隐性和显性的收入进行汇总下发（见附表 2）。 4.补贴 4.1.国家补贴 4.1.1.国家粮食补贴：1.90 元/人.月，仅 1978 年以前参加工作的人员享受。 4.1.2.物价补贴：85 元/人.月，其中回民 88 元/人.月。 4.1.3.燃料交通补贴：12 元/人.月。 4.1.4.书报费：15 元/人.月。 4.1.5.洗理费：男性职工：15 元/人.月；女性职工：17 元/人.月。 4.1.6.取暖费：80 元/人.年。 4.1.7.住房补贴：上年度个人月均工资的 1.5%。 4.1.8.开放城市补贴：35 元/人.月。 4.1.9.高科园补贴：60 元/人.月。 4.1.10.工龄补贴：根据参加工作年限计算，每年 1 元/人.月。 4.1.11.中夜班补贴：中班：7 元/人.天；夜班：10 元/人.天。 4.1.12.专业技术拔尖人员补贴：国家、省、市级有突出贡献中、青年专家每月特殊补贴 200 元（每年发放一次）。 4.1.13.特种工种补贴：甲等每天补贴 0.8 元, 乙等每天补贴 0.6 元，丙等每天补贴 0.5 元。 4.1.14.上述补贴仅青岛市城镇工享受。 4.2.企业补贴 4.2.1.浮动工资补贴：每级每月 10 元 4.2.2.职称补贴：根据海尔内部职称兑现，员级职称：10 元/月；助理职称：20 元/月； 中级职称：40 元/月；高级职称：80 元/月。另外助理技师：20 元/月；技师：40 元/月；高级 技师：60 元/月。 4.2.3.工龄补贴：根据三工工种兑现，以海尔工龄计算，合格员工每年 6 元/月；优秀员 工每年 10 元/月。（企业工龄和国家工龄不重复计算） 4.2.4.三工补贴：根据三工工种兑现，合格员工：10 元/人.月；优秀员工：30 元/人.月。 4.2.5.交通补贴：60 元/人.月，每缺勤一天扣减 3 元。 4.2.6.外派人员驻外补贴：见《海尔集团外派人员管理规定》。 5.员工福利待遇 5.1.休假待遇 5.1.1.休探亲待遇（见下表 ） 5.1.1.1.上述休假必须是在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或 旷工论处。 5.1.1.2.上述假期均为公假，休假期间工资照发，按规定执行档案工资和国家补贴，但 不享受企业补贴。 5.1.1.3.假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。 5.1.1.4.台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外 父母已去世），四年给假一次，假期 20 天。 5.1.1.5.港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其 假期和路程，按国家有关规定办理。 5.1.1.6.利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛市及所属地区者）不享受 探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。 5.1.1.7.由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每月 8 月份根据规定按加班 兑现补贴，计算公式为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。 5.1.2.1.婚假：晚婚假是指达到晚婚年龄（男性年满 25 周岁、女性年满 23 周岁）初婚的 职工享受的假期，婚假是指其他情况下结婚的职工享受的假期。 5.1.2.2.丧假：直系亲属去世，享受三天的假期（另给路程假），其他情况按有关规定 处理。 5.1.2.3.产假：正常产假五个月，女职工怀孕不满七个月小产给假一个月，上述假为公 假，工资按国家和企业规定支付；如果因家庭需要可休产后假，最长一年，产后假不算公 假。 5.2.工伤待遇 5.2.1.工资：支付 100%（指档案工资和国家规定的各种补贴），医疗费按规定执行。 5.2.2.假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残，达到 1-4 级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的企业办理有关退休 手续；5-10 级的由企业安排适当工作。 5.2.3.工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、节日 物品等），不享受在岗员工劳动保护用品。 5.3.因工死亡待遇 5.3.1.丧葬补助费标准为 6 个月月度社平工资。 5.3.2.一次性发给其供养的直系亲属 60 个月的本市上年度月平均工资的救济费；无供 养直系亲属的，一次性发给 48 个月的本市上年度月平均工资。 5.3.3.供养直系亲属定期抚恤费，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人每月为 40%，农村每人每月为 30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加 5%。 5.4.家庭保险 5.4.1.企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，凡家庭财产遭受意外损失的（如 发生火灾），由保险公司按规定办理。 5.4.2.企业根据规定按不同政策在保险公司为每位员工投入一定金额的人身保险，发生 意外伤亡事故的员工，由保险公司按规定办理 5.5.其他各种福利待遇参见相关规定或每年根据企业效益情况具体确定。 5.6.博士、博士后待遇 5.6.1.住房 安排套三的房屋一处，在工作单位附近就近解决，产权和房租等按集团中层干部住房 规定执行（房租自理，工作满五年按国家规定购房，工作满十年产权归个人，并签定住房 合同）。 5.6.2.家属户口 家属户口可随同解决，并协助联系解决工作安排问题和孩子入托、入学事宜。 5.6.3.电话 免费安装电话一部，每月报销家庭电话费用 120 元。 5.6.4.计算机 免费安装计算机一台，含打印机。 5.6.5.用车 按中层干部待遇执行。 5.6.6.其他待遇 享受集团或所在企业规定的除以上工资以外的任何福利待遇。 6.工资福利待遇兑现规定 6.1.职务变更 各类职员的职务变动,自聘任书或调令下发之日起的第二个月 1 日起执行新的职务等级 工资，并同时享受职务变更后的各项补贴待遇。 6.2.调入工资： 6.2.1.在当月 15 日（含 15 日）前调入的，由新单位按新岗位工资标准及国家企业补贴 支付当月工资；于当月 15 日后调入的，由原单位按原岗位工资标准和国家企业补贴支付当 月工资； 6.2.2.新接收的应届大中专毕业生报到的第一个月内按国家规定的见习工资标准发放工 资；上半月 15 日前入厂的发全月的工资及补贴，下半月（15 日后）入厂的发半月工资及 半月补贴。 6.3.离任工资： 在当月 15 日（含 15 日）前离岗的，由新单位发放工资；于当月 15 日后离岗的，由原 单位发放工资与补贴。 6.4.工资计算时间及支付日期： 6.4.1.月度工资计算时间：集团职能部门为前一月的１日到前一月末；其他各法人单位 计发时间由各单位自己确定。 6.4.2.每月工资必须在规定时间内下发到位，如遇公休日、节假日时，则应提前发放， 不得拖后，特殊情况需报集团领导批准，否则将视情节轻重兑现责任人-100 元/天、作风否 决或内部下岗。 6.5.小时工资： 小时工资是按照一天８小时、一周五天（40 小时/周）工作制计算的工资。小时工资做 为计算加班补贴的依据，计时工资的基准额（即小时工资额）等于月（日）实得工资除以 制度工作日数。（但必须是在完成计划定额的基础上加班，如因个人原因造成未完成计划 或工作任务而进行的加班可不予支付加班工资） 。 当月实得工资（不含补贴） 小时工资（元）＝ ———————————— 20.92 X 8（小时） 6.6.加班费计算办法： 6.6.1.因工作需要, 必须在工作时间外或公休日、节假日加班的依据劳动法的规定：平日 按 150%、公休日按 200%、节假日按 300%支付加班工资; 实行岗位工资的加班计算公式: 加班工资=月岗位工资/20.92 X 加班天数 X 加班有效系数 实行点数(计件)工资的加班计算公式: 加班工资=当日实得工资/8 X 加班时间 X 加班有效系数 6.6.2.中层以上干部在正常工作日的平日加班时间不计加班费，公休日、节假日计算加 班费。 6.6.3.实行年薪工资、承包工资、市场链工资的不再计发加班费。 6.6.4.所有加班时间均以刷(打)卡时间为准, 特殊情况例外。 6.6.5.公休日和平日因各种原因调休的，公休日不计加班；国家法定节假日不允许调休 ， 如果在国家法定节假日安排加班，加班单位必须支付 300%的加班工资。 6.7.缺勤工资 6.7.1.病假工资：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的 70%，其他时间按 岗位工资计算；休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间工资按档案工资的 70%计算， 其他时间按岗位工资计算；休病假在一个月以上、六个月之内的，病假期间按（档案工资+ 国家补贴）的 70%计算；休病假在六个月以上的，病假期间工资按（档案工资 +国家补 贴）的 60%计算。 6.7.2.事假工资：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 6.7.3.旷工工资：旷工期间无任何工资和补贴。 6.7.4.休婚假、丧假、探亲假等假期的，休假期间按档案工资计算，其余时间按岗位工资 计算。 6.7.5.产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。 6.7.6.凡是当月缺勤或不在岗（含公假）累计达到六天的，不再享受企业补贴（工龄补 贴按国家规定支付）。 6.8.任何岗位工资标准的调整和变更，必须有科学的确定依据，按国家和企业规定的工 资控制原则（两低于、工效挂钩），经职代会讨论，并事先以“调整工资标准通知单” （见附表 3）的形式通知相关部门和人员。 6.9.在岗员工工作满一个月，因负激励等特殊情况拿不到工资的，就至少在保证最低工 资标准 320 元/月的前提下兑现负激励，当月兑现不足的，应在下月继续兑现，依次类推直 到全部兑现完毕为止。 7.复审 7.1.各单位所有岗位月度预支工资标准的确定、调整，所有工资分配制度、工资方案 、 SST 考核办法等必须报请集团人力资源中心审批同意后方可执行，违反该规定的，将对责 任人兑现责任价值-100-1000 元、原岗试用、内部下岗等处理。 7.2.各单位人力部门每月必须严格审核本单位的工资分配情况，并按工资审核平台操作， 对发现的问题及时落实责任人并制定整改措施，督促其整改，对问题隐瞒不报或包庇纵容 责任人的行为，一经发现，将根据情节轻重和造成的影响给予人力部门责任人兑现责任价 值-100-1000 元、原岗试用、内部下岗等处理。 8.本规定解释权归集团人力资源开发中心。 9.附件 9.1.附表 1：主要管理岗位月度预支工资标准 大中专毕业生见习期月度岗位工资标准 9.2.附表 2：海尔员工年收入汇总表 9.3.附表 3：调整工资标准通知单
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江苏豪能机械有限公司薪酬福利管理办法
江 苏 豪 能 机 械 有 限 公 司 薪 酬 福 利 管 理 办 法 一 、 1、 薪 酬 管 理 本 办 法 制 定 的 目 的 ： 调 动 员 工 的 积 极 性 ； 将 本 公 司 员 工 的 薪 酬 待 遇 予 以 标 准 化 、 公 平 化 、 合 理 化 。 2、 适 用 范 围 ： 本 公 司 工 作 员 工 的 待 遇 ， 依 本 办 法 进 行 管 理 。 3、 职 责 本 办 法 由 公 司 综 合 部 负 责 制 定 、 修 改 、 废 止 ， 由 公 司 总 经 理 批 准 后 执 行 。 4、 薪 酬 的 定 义 薪 酬 包 括 岗 位 级 别 工 资 、 绩 效 工 资 、 津 贴 、 补 贴 、 加 班 工 资 、 奖 金 组 成 。 5、 薪 酬 的 发 放 1) 每 月 十 五 日 为 发 放 上 月 薪 酬 日 ， 如 遇 节 假 日 提 前 一 天 发 放 。 2) 综 合 部 每 月 十 日 前 完 成 公 司 员 工 薪 酬 结 算 ， 并 报 总 经 理 批 准 。 3) 综 合 部 每 月 十 五 日 前 将 每 位 员 工 的 薪 酬 划 入 指 定 的 个 人 帐 户 。 6、 岗 位 级 别 工 资 ： 见 附 表 岗 位 级 别 工 资 共 分 十 五 级 ， 每 级 差 20-35 元 。 每 年 底 根 据 个 人 表 现 评 价 ， 确 定 第 二 年 岗 位 级 别 工 资 的 级 别 ， 具 体 办 法 见 员 工 绩 效 考 核 办 法 。 7、 绩 效 工 资 操 作 员 计 件 工 资 =工 序 单 价 ×加 工 合 格 产 品 数 量 生 产 一 线 系 数 人 员 工 资 =所 在 班 组 的 操 作 员 平 均 工 资 ×岗 位 系 数 二 、 三 线 系 数 人 员 工 资 =全 公 司 操 作 员 平 均 工 资 ×岗 位 系 数 ； 岗 位 系 数 表 岗 位 班 副 调 维 长 班 整 修 长 员 员 1.4 1.2 1.15 1.45 岗 位 在 线 检 测 员 、 外 检 1.05 物 流 员 、 模 具 工 库 上 管 料 员 工 1.05 1.0 1.0 系 数 管 理 人 员 的 绩 效 工 资 根 据 岗 位 的 工 作 量 、 承 担 的 责 任 和 员 工 的 工 作 能 力 等 综 合 因 素 考 虑 ， 由 公 司 确 定 。 管 理 员 绩 效 工 资 表 岗 位 绩 效 工 资 岗 位 绩 效 工 资 总 经 理 年 薪 制 保 安 800 副 总 经 理 年 薪 制 采 购 800 部 长 年 薪 制 出 纳 900 1500 财 务 1300 高 级 工 程 师 工 程 师 助 理 工 程 师 技 术 员 900 800 800 人 力 资 源 生 产 计 划 员 司 机 800 800 800 A、 工 序 单 价 由 公 司 根 据 定 额 工 时 测 算 确 定 并 公 布 。 当 工 艺 较 大 改 进 、 生 产 设 备 有 较 大 该 变 时 应 重 新 核 定 工 时 定 额 ， 确 定 新 的 工 序 单 价 。 B、 在 生 产 新 产 品 时 ， 工 资 按 7.2 元 /h计 算 。 形 成 批 量 后 ， 按 公 司 核 定 的 工 序 单 价 执 行 。 新 产 品 工 时 必 须 有 质 量 技 术 部 审 核 后 才 能 生 效 。 C、 生 产 过 程 中 的 待 料 ， 经 班 长 确 认 后 ， 按 2.7 元 / 小 时 计 算 工 资 。 D、 加 工 数 量 为 生 产 的 合 格 数 量 。 数 量 必 须 来 自 于 经 班 长 、 检 验 员 签 字 的 产 品 流 程 卡 。 E、 对 操 作 人 员 生 产 任 务 完 成 情 况 实 行 奖 惩 制 。 生 产 任 务 完 成 率 在 超 、 减 5% 以 内 时 ， 不 奖 不 惩 ； 在 超 、 减 5% ～ 15% （ 含 5% ） 时 ， 绩 效 工 资 升 、 降 5% ； 在 超 、 减 15% ～ 30% （ 含 15% ） 时 ， 绩 效 工 资 升 、 降 10% ； 在 超 、 减 30% （ 含 30% ） 以 上 时 ， 绩 效 工 资 升 、 降 20% 。 生 产 任 务 率 以 完 成 产 品 的 实 际 工 时 计 算 。 基 准 工 时 = 实 际 工 作 天 数 ×8 小 时 。 F、 操 作 人 员 产 品 合 格 率 低 于 公 司 制 定 的 目 标 ， 当 月 绩 效 工 资 下 降 5% ； 出 现 质 量 事 故 ， 造 成 2000 元 以 上 经 济 损 失 的 ， 当 月 绩 效 工 资 下 降 5%-10%。 G、 系 数 人 员 和 管 理 人 员 的 绩 效 工 资 要 与 任 务 、 质 量 等 挂 钩 考 核 。 H、 计 件 工 资 单 价 见 附 表 8、 津 贴 、 补 贴 职 务 津 贴 ： 金 额 （ 元 / 职 务 月 ） 高 级 工 程 200 师 120 工 程 师 助 理 工 程 80 师 100 班 长 补 贴 ： 补 贴 项 目 金 额 住 房 补 贴 100 元 / 月 倒 班 补 贴 热 加 工 工 中 班 4元 / 天 备 注 单 身 未 婚 大 学 生 夜 班 5元 / 天 6--9月 4 元 / 天 其 种 补 贴 余 3元 / 天 误 餐 补 贴 10 元 / 天 中 午 因 工 外 出 以 昆 山 气 象 预 报 为 准 ， 气 温 高 温 补 贴 在 35℃ 以 上 （ 含 35℃ ） 值 班 补 贴 9、 50 元 / 天 公 司 安 排 夜 班 值 班 加 班 工 资 1) 操 作 员 ： 加 班 工 资 =工 序 单 价 ×加 工 合 格 产 品 数 量 +本 人 岗 位 级 别 小 时 工 资 ×工 作 时 间 ×加 班 系 数 ； 2) 系 数 人 员 ： 加 班 工 资 =所 在 班 组 当 日 加 班 平 均 计 件 工 资 × 岗 位 系 数 +本 人 岗 位 级 别 小 时 工 资 ×工 作 时 间 ×加 班 系 数 ； 3) 管 理 人 员 ： 加 班 工 资 =本 人 岗 位 级 别 日 工 资 ×加 班 系 数 ； 4) 注 解 ： a) 工 作 时 间 ： 按 完 成 工 时 定 额 计 8 小 时 或 按 实 际 打 卡 时 间 计 算 。 b) 加 班 系 数 ： 系 数 1.5— 指 周 一 至 周 五 加 班 系 数 2— 指 周 六 、 周 日 加 班 系 数 3— 指 国 家 规 定 的 法 定 节 假 日 加 班 c) 管 理 人 员 加 班 根 据 公 司 安 排 （ 除 法 定 节 假 日 加 班 外 ） ， 可 以 换 休 ； d) 岗 位 级 别 日 工 资 = 本 人 岗 位 级 别 工 资 ÷21.75 天 ； e) 岗 位 级 别 小 时 工 资 = 本 人 岗 位 级 别 工 资 ÷21.75 天 ÷8 小 时 。 10 、 奖 金 1) 发 放 原 则 ： 公 司 根 据 完 成 总 公 司 下 达 目 标 的 情 况 确 定 是 否 发 放 年 终 奖 金 或 半 年 奖 金 。 完 成 目 标 则 由 公 司 确 定 发 放 基 数 。 2) 奖 金 = 奖 金 基 数 × 个 人 年 度 考 核 系 数 × 年 度 工 作 时 间 系 数 。 3) 个 人 个 人 年 度 考 核 系 数 ： 年 度 考 核 评 定 分 A、 B 、 C 、 D、 E 五 个 等 级 。 A 级 系 数 =1.2 B 级 系 数 =1.1 D 级 系 数 =0.9 E 级 系 数 =0.8 C 级 系 数 =1.0 年 度 考 核 评 定 具 体 见 员 工 绩 效 考 核 办 法 。 4) 年 度 工 作 时 间 系 数 ： a) 在 公 司 工 作 时 间 满 一 年 者 ， 工 作 时 间 系 数 为 1； b) 满 9 个 月 而 不 满 一 年 者 ， 工 作 时 间 系 数 为 0.75； c) 满 6 个 月 而 不 满 9 个 月 者 ， 工 作 时 间 系 数 为 0. 5； d) 满 3 个 月 而 不 满 6 个 月 者 ， 工 作 时 间 系 数 为 0. 25 ； e) 不 满 3 个 月 者 ， 工 作 时 间 系 数 为 0 。 5) 对 工 作 突 出 有 立 功 人 员 ， 公 司 总 经 理 可 给 予 一 次 性 奖 励 。 11 、 年 休 假 年 休 假 工 资 =850 元 ÷21.75 天 × 当 月 休 假 天 数 12 、 事 假 、 旷 工 当 日 无 工 资 ， 并 按 员 工 手 册 进 行 处 罚 。 13 、 病 假 、 婚 假 、 丧 假 假 期 工 资 =850 元 ÷21.75 天 × 当 月 请 假 天 数 14 、 工 伤 假 按 国 家 法 规 执 行 。 15 、 因 生 产 任 务 不 足 停 工 休 息 ， 必 须 保 证 当 月 工 资 不 低 于 850 元 / 月 ， 休 息 期 间 不 另 发 生 活 费 ， 工 作 时 间 公 司 根 据 生 产 需 要 可 临 时 调 整 。 二 、 1、 保 险 、 福 利 管 理 社 会 保 险 公 司 将 根 据 相 关 规 定 参 加 养 老 保 险 、 医 疗 保 险 、 失 业 保 险 、 工 伤 保 险 、 生 育 保 险 。 参 保 将 按 1050 元 的 基 数 执 行 。 2、 住 房 公 积 金 公 司 为 员 工 按 1050 元 的 基 数 缴 纳 个 人 住 房 公 积 金 。 3、 福 利 待 遇 按 国 家 和 地 方 有 关 法 律 法 规 执 行 。 公 司 的 福 利 政 策 是 要 让 大 多 数 员 工 受 益 的 原 则 进 行 。 1) 高 温 费 ： 公 司 按 照 昆 山 气 温 在 35℃ 以 上 （ 含 35℃ ） ， 给 予 元 / 天 的 补 贴 。 在 6 月 — 9 月 公 司 安 排 专 人 负 责 生 产 现 场 的 防 暑 降 温 的 清 凉 饮 料 。 2) 独 生 子 女 费 ： 按 国 家 规 定 发 放 。 3) 传 统 节 日 中 秋 节 ， 为 每 位 员 工 赠 送 月 饼 。 4) 特 殊 工 种 的 员 工 每 年 、 一 般 员 工 两 年 进 行 健 康 体 检 ， 为 每 位 员 工 建 立 健 康 档 案 。 5) 一 线 女 工 每 月 享 受 一 天 假 期 。 6) 其 它 ： 三 八 节 、 病 、 丧 事 、 生 日 等 由 公 司 工 会 予 以 解 决 。 三 、 实 施 本 管 理 办 法 与 工 会 会 员 代 表 协 商 通 过 后 实 施 。 本 办 法 实 施 前 的 薪 酬 福 利 待 遇 与 本 办 法 规 定 不 一 致 的 ， 按 本 办 法 规 定 执 行 。 江 苏 豪 能 机 械 有 限 公 司 2009 年 3 月 6 日 附 表 ： 岗 位 级 别 工 资 表 十 一 级 十 二 级 十 三 级 十 四 级 十 五 级 630 650 670 690 710 730 630 650 670 690 710 730 750 640 660 680 700 720 740 760 780 650 670 690 710 730 750 770 790 810 950 970 990 1010 1030 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 1050 1070 1090 1110 1130 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 级 级 级 级 级 级 级 级 级 级 450 470 490 510 530 550 570 590 610 470 490 510 530 550 570 590 610 500 520 540 560 580 600 620 530 550 570 590 610 630 850 870 890 910 930 850 870 890 910 930 操 作 员 调 整 员 副 班 长 班 长 业 务 员 技 术 员 助 理 工 程 师 、 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 1225 1250 1275 1300 1325 1350 1500 1530 1560 1590 1620 1650 1680 1710 1740 1770 1800 1830 1860 1890 1920 助 理 管 理 师 工 程 师 、 管 理 师 高 级 工 程 师 2000 2035 2070 2105 2140 2175 2210 2245 2280 2315 2350 2385 2420 2455 2490 员工绩效考核管理办法 1. 总则 1.1 目的 对公司员工进行考核，按奖惩分明及公平的原则激励员工，提高工作效能。 1.2 范围 公司员工都属于本办法考核范围。 1.3 职责 由公司综合部负责本办法的制定、修改、废止起草工作，总经理负责本办法的制 定、修改、废止的批准。 2. 考核规定 2.1 考核分类 考核分月度考核和年度考核二类。 2.2 月度考核 员工考核以任务完成、质量、6S、公司规章制度执行情况、主管评价等五个方面进行。 每月由主管和综合部对员工考核备案，月度考核作为年度考核的依据。 考核办法见月度员工绩效考核表。 2.3 年度考核 每年由综合部根据每位员工的月度考核表汇总平均，形成年度考核表，报总经理 核定。 年度考核作为确定员工岗位级别工资和年终（中）奖金的依据。 2.4 考核等级 考核总分在 95 分（含 95 分）以上为 A 级； 考核总分在 85--95 分（含 85 分）的为 B 级； 考核总分在 75--85 分（含 75 分）的为 C 级； 考核总分在 65--75 分（含 65 分）的为 D 级； 考核总分在 65 分以下的为 E 级。 全年有旷工、记过以上处分的员工不能评 A 级，实际工作时间不满三个月的员工不得 参加年度考核。 2.5 奖惩 2.5.1 岗位级别工资调整 根据年度考核结果： A 级升二级； B 级升一级； C 级不升不降； D 级降一级； E 级解除劳动合同。 2.5.2 年终（中）奖金 根据年度考核结果： A 级奖金系数=1.2； B 级奖金系数=1.1； C 级奖金系数=1.0； D 级奖金系数=0.9； E 级奖金系数=0.8。 3. 其他 1) 中层管理以上干部由公司直接考核。 2) 新进员工试用期满后，开始按本办法考核。 3) 主管对下属的考核必须客观、公正、公平，不得徇私，否则公司将追究责任。 4) 所有员工绩效考核由综合部管理存档。 4. 附件： 《员工月度考核表》、《员工年度考核表》 江苏豪能机械有限公司 2009 年 3 月
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江苏地区房地产企业薪酬调研报告
江苏地区房地产企业薪酬调研报告 一、调研背景： 薪酬调研是人力资源管理中非常重要的一环，即使在金融危机的笼罩下，薪酬仍是企业 最关注的话题之一。只有制定具有竞争力的薪酬才能帮助企业招聘到合适的人才或维持住优 秀的经营团队，企业的竞争力才会更强大，企业目标才会更快更稳的实现。了解区域和行业 薪酬现状，根据企业的人力资源战略选择企业的薪酬策略将有利于企业找到更适合自己需求 的人才和维持企业经营团队的稳定。 在经历了 08 年的低弥和 09 年的强势反弹后，大多数房地企业的薪酬管理工作基本都处 于停滞状态，尽管也有一些企业仍在调整薪酬，但也因为行业薪酬数据紊乱，导致薪酬管理 工作效果很差。因此，南京**通过与江苏高成房地产开发有限公司管理提升项目合作的基础 上，结合**12 年房地产行业管理服务经验，通过对常州区域房地产客户的调研，获取如下薪 酬调研报告。 本报告中的数据收集时间为 2010 年 1 月 13 日到 1 月 22 日，本数据包含员工的固定工 资、绩效工资、奖金、津贴、福利、社保等所有收入，系公司在一年内对员工的所有投入。本次 调研涉及江苏地区 19 家房地产企业 80%的岗位，通过全面数据收集和分析，制定出江苏地 区房地产企业的薪酬区间带，为高成公司薪酬管理工作提供资料参考。 1.1 参与调研企业的基本情况 1.1.1 参与调研企业的性质 国有 16% 外资 21% 民营 63% 图 1 参与调研企业的性质 1.1.2 参与调研企业的项目开发量（单位：万平方米） 5% 26% 16% L≤10 10＜L≤20 20＜L≤50 L＞50 53% 图 2 参与调研企业的项目开发量 1.1.3 参与调研企业的销售金额（单位：亿元） 16% 0% 42% S≤5 5＜S≤10 10＜S≤15 S＞15 42% 图 3 参与调研企业的销售金额 1.1.4 参与调研企业的人员规模 0% 5% 16% P≤20 20＜P≤40 40＜P≤100 P＞100 79% 图４ 参与调研企业的人员规模 二、按专业分类调研报告 2.1 行政类 2.1.1 薪酬结构 43.5 总监级 经理级 53.2 主管级 52.8 5.2 8.9 6.4 55.3 一般员工级 0% 20% 36.1 6.5 40% 60% 13.3 21 16.9 22.5 18.3 17.7 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 20.5 80% 100% 图 5 行政类薪酬结构对比分析 2.1.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 行政总监 321,891 400,752 535,469 423,009 行政经理 123,612 216,294 374,374 230,529 行政主管 108,410 129,591 202,545 142,569 行政专员 44,576 75,170 111,166 76,363 高级秘书 45,429 72,694 117,733 75,989 行政助理 50,800 75,000 108,231 79,435 司 机 42,435 68,166 109,569 73,906 前 台 35,680 46,571 78,729 52,430 清洁工 9,781 14,299 30,651 22,818 表 1 行政类薪酬水平对比分析 2.2 人力资源类 2.2.1 薪酬结构 51.1 总监级 6.8 58.5 经理级 5 55.5 主管级 5.5 51.1 一般员工级 0% 27.3 5.7 20% 40% 14.8 22.3 14.2 17.2 14.7 60% 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 21.8 28.5 80% 100% 图 6 人力资源类薪酬结构对比分析 2.2.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 人力资源总监 212,330 484,859 609,056 456,710 人力资源经理 131,173 239,184 386,745 258,352 人力资源主管 86,681 120,978 175,254 114,989 招聘主管 90,949 109,530 159,746 99,002 培训主管 78,778 96,610 155,288 89,335 人力资源专员 61,145 130,070 180,858 118,410 表 2 人力资源类薪酬水平对比分析 2.3 财务类 2.3.1 薪酬结构 46.4 总监级 9.1 36.2 58.2 经理级 5.8 8.3 20.9 15.1 年度基本现金收入 年度补贴收入 53.8 主管级 5.8 21.8 年度变动收入 18.6 年度福利收入 55.4 一般员工级 0% 20% 6.1 40% 60% 20.8 17.7 80% 100% 图 7 财务类薪酬结构对比分析 2.3.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 财务总监 305,278 474,185 668,910 480,946 财务经理 155,639 254,964 403,645 259,789 融资经理 159,346 266,689 409,032 284,299 审计经理 168,412 254,674 399,376 276,195 主管会计 107,272 147,689 196,641 148,796 财务分析员 130,230 196,450 248,514 195,045 审计师 127,368 161,562 196,934 159,456 收款员 36,169 55,074 95,197 54,549 出 42,134 72,400 93,840 71,858 纳 表 3 财务类薪酬水平对比分析 2.4 销售类 2.4.1 薪酬结构 43.1 总监级 3.2 40.9 经理级 37 4.1 16.7 40.1 14.9 年度基本现金收入 年度补贴收入 34.6 主管级 3.3 51.4 10.7 年度变动收入 年度福利收入 24.5 一般员工级 0% 1.8 20% 63.6 40% 60% 10.1 80% 100% 图 8 销售类薪酬结构对比分析 2.4.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 销售总监 286,840 438,376 643,652 465,949 销售经理 172,664 281,067 425,679 295,742 销售主管 114,884 178,582 233,730 177,056 企划经理 135,486 248,400 391,754 262,261 市场研究员 64,398 115,118 146,254 110,928 企划主管 109,494 145,983 216,119 159,851 客服经理 89,960 125,386 251,169 145,688 客服主管 58,211 109,532 178,206 110,131 客服专员 36,326 50,900 87,597 57,392 销售代表 79,180 107,784 150,900 112,772 表 4 销售类薪酬水平对比分析 2.5 工程技术类 2.5.1 薪酬结构 总监级 47.1 经理级 45.9 7.2 7.1 51.6 主管级 0% 17.7 28.1 18.9 7.3 54.5 一般员工级 28 6.8 20% 40% 60% 22.4 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 18.7 22.6 16.1 80% 100% 图 9 工程技术类薪酬结构对比分析 2.5.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 工程总监 335,211 494,283 790,812 530,144 项目经理 192,671 301,266 475,371 345,532 建筑工程师 187,216 336,788 469,002 347,111 土建工程师 136,138 231,423 377,652 231,179 121,173 200,134 313,235 197,897 室内装修设计师 135,486 248,400 381,884 252,278 技术员 113,851 169,780 222,867 176,231 施工员 101,443 129,965 198,817 147,149 水电暖智能化 工程师 表 5 工程技术类薪酬水平对比分析 2.6 运营类 2.6.1 薪酬结构 46.1 总监级 5.2 49.9 经理级 6.1 51.6 主管级 28 20.7 25.1 6.6 22.4 18.9 年度基本现金收入 19.4 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 52.5 一般员工级 0% 20% 6.8 40% 60% 22.6 18.1 80% 100% 图 10 运营类薪酬结构对比分析 2.6.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 运营总监 347,786 489,997 760,567 517,489 前期经理 121,407 222,373 281,707 214,887 报建员 74,887 101,115 135,105 97,903 成本经理 138,138 277,145 339,989 240,743 预决算员 93,678 147,555 248,671 166,098 成本管理员 73,719 110,089 198,880 141,765 计划经理 128,876 241,764 375,533 227,487 计划管理员 89,299 139,669 218,549 150,098 采购经理 11,479 137,766 188,867 129,683 采购主管 94,731 121,561 165,856 118,772 表 6 运营类薪酬水平对比分析 三、按级别分类调研 3.1 总监级 900,000 800,000 700,000 600,000 10%分位 500,000 50%分位 400,000 90%分位 300,000 平均值 200,000 100,000 0 行政总监 人力资源总监 财务总监 销售总监 工程总监 运营总监 图 11 总监级薪酬结构对比分析 3.2 经理级 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 人 力 行 政 经 理 资 源 经 理 财 务 经 理 融 资 经 理 审 计 经 理 销 售 经 理 企 划 经 理 客 服 经 理 项 目 经 理 前 期 经 理 成 本 经 理 计 划 经 理 采 购 经 理 平均值 图 12 经理级薪酬结构对比分析 3.3 主管级 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 行 人 政 力 主 资 管 源 招 主 聘 管 培 主 训 管 主 主 管 管 财 会 务 计 分 析 审 员 计 销 师 售 市 主 场 管 研 究 企 员 划 主 客 管 服 建 主 筑 管 工 水 电 土 程 暖 建 师 智 工 能 程 室 化 师 内 工 装 程 修 师 设 成 计 本 师 管 计 理 划 员 管 理 采 员 购 主 管 平均值 图 13 主管级薪酬结构对比分析 3.4 一般员工级 250,000 200,000 10% 分位 150,000 50% 分位 90% 分位 100,000 平均值 50,000 纳 专 销 员 售 代 表 技 术 员 施 工 员 报 建 预 员 决 算 员 人 力 客 服 洁 资 工 源 专 员 收 款 员 出 台 清 机 前 行 政 专 高 员 级 秘 行 书 政 助 理 司 0 图 14 一般员工级薪酬结构对比分析
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华为薪酬福利制度
华为薪酬福利制度 华为薪酬管理制度 一、华为简介 华为于 1987 年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第 三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕 客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费 者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、 企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验， 为客户创造最大价值。 2007 年合同销售额 160 亿美元，其中海外销售额 115 亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电 信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。 2013 年 4 月 22 日世界 500 强中华为排行全球第 351 位与对年相比上 升一位。 二、华为薪酬制度制定依据原则 华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行 业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经 验、沟通、环境风险等要素)及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、 职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原 则制定。 三、华为薪酬制度内容简介 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、 红利等，薪酬结构如下： 1、基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有 限，尤其是当员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社 会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高 20%。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、 所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于 在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部 门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 2、福利(补贴、社保基金) 首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员 工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两 大类。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐 及在基地的所有服务设施(超市、理发厅、健身场所等等)消费，因此交通补 贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在 每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣 20%的个人所得税。出差 补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险 性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出 差回来后报销时领取。 其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资 15%的比例 划拨，员工离职时可一次性提取，扣 20%个人所得税。 3、加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加 班天数。 4、年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生 产线上的工人等做重复性工作的员工最少。 5、内部股票分红 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。 员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一 定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团 高速发展时期，内部股票分红高达 70%，不过这种红利一般都又转化成了新 的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部 股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员 工一次性兑现。 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变 化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期， 一度连工资都难以按时发放;创业中期，老员工的收入来源主要是分红;2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 6 注：13C 应届本科生 13C-15B 助理工程师 15A--16A 普通工程师 B 17C-17A 普通工程师 A 18B-19B 高级工程师 B 19B-20A 高工 A 或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三 级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B) 19B/A 三级部门主管 20A 二级部门主管 21B/A--22B 一级部门主管 22A 最高等级。 四、华为薪酬制度评析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异， 企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为 在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的 方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企 业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原 则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展 的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。 而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相 匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和 利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪 酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着 创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构 成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采 用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬 策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一 推动力牵引公司成长。 3、华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点， 具有很大的差异，因此企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。而华为在 早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大 程度的为企业的经营节约现金支出。 在企业快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬，吸引人才， 从而使得企业在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为企业大量聚集人才提 供了保证。一直到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。华为公司 在 2011 年上半年整体上调了工资水平，并且在下半年还会有调整工资的措 施。 华为 2010 年年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是 306 亿元， 以华为 11 万员工计算，其员工平均年薪近 28 万元。虽然公司中并不是所有 人都能够达到 28 万年薪的标准，但是华为的薪酬高于同业这还是为企业的 竞争提供更多的支持。 4、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工 具。1996 年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾 间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设 计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实 现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 五、完善华为薪酬制度措施建议 薪酬结构待改善。华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。 因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的 构成，适当降低薪酬成本的压力。 华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改 善等等的内在激励不足。对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风 险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。更多的注重薪酬的 长期激励及增加福利。 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导 向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬 方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的 战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩 效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企 业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时 应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、 企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样，才能 让华为的薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处 于有利的竟争地位! 华为的薪酬管理特点 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于 吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。 研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强 企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要 作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重 视! 华为公司从一个注册资金仅有 2 万元的小公司发展到现在销售额 220 亿 元、利润 30 亿元的电子百强企业，10 年的快速成长得到了世界各国的肯定， 就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司 CEO 钱伯斯曾 说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成 功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华 为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988 年由几名技术成员集资 2 万元创立于中国深 圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供 创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在 的增长。华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球， 能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用 于全球 100 多个国家，以及 31 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 (一)华为薪酬战略的发展阶段 根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的 人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988 年到 1996 年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥 主导作用 此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和 对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠 支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个 五六十人的部门，最年轻的高级工程师 19 岁，提升最快的高级工程师是在 工作后的第 7 天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖 金激励给企业带来的现金流压力。大约在 1990 年前后，华为就已经在企业 内部建立全体职工内部持股制度。在 2002 年以前员工年终奖金的发放不是 现金而是股权。 2、 1997 年到 2002 年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵 必贞先薪酬战略 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个 薪酬要素又有自己的特色。 华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华 为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬， 通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如 “应届生:2000 年华为本科起薪 4000，硕士 5000;社会招聘进人公司 3 个月 左右有一次加薪，200 到 3000 不等”。这个水平比深圳一般公司高出 1520%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。 华为的全员持股随着企业 的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐 渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股 无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职 满一年后，拥有内部职工股。股票以 1 元向公司购买，不得转让，离职时必 须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的 人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力， 而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除 了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。 例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、 在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资 15%的退休基 金。 华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到 所有报酬的 25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。 3, 2005 年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪 酬战略更加丰富化 华为 2005 年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G 产 品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主 要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对 内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华 为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职 能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分 配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业 人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优 先，兼顾公平。 (二)华为薪酬战略的模式分析 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异， 企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为 在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的 方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企 业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原 则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展 的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。 2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。 而企业在薪酬水平的定位(外部竞争**上一般选择与企业的发展战略类型相匹 配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利 用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬 上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创 业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成 了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用 “有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策 略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推 动力牵引公司成长。 3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工 具。1996 年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾 间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设 计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实 现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。 二、基于华为案例研究发现和启示: 薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导 向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬 方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的 战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩 效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企 业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时 应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、 企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让 薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的 竟争地位!
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公司薪酬福利制度
薪酬方案 薪酬结构与职系分类 一.薪酬结构 薪资结构=基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。 薪酬 基本工资 基 本 工 资 浮动工资 岗 位 工 资 绩 效 工 资 加 班 费 附加工资 话 费 津 贴 奖 金 基本工资：是由岗位和岗位技能决定。基本工资还包含工龄工资。 岗位工资：不同岗位工资不同，相同岗位技能不同工资也不相同。 绩效工资：是由绩效考评结果决定，周期性对工资进行微调，同时关系升职和降职。 奖金：是由公司业绩决定。 津贴：高温补贴；学历补贴。 福利：全勤奖和话费等属于人性化收入；包括保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤 保险、生育保险）、住房公积金等。 1.1 基本工资确定（草案） 薪资确定基础是职类、职种、职层的明确。 3.1 职类职种（草） 战略 管理类 负责经营的正常运行，拥有 决策权 技术类 负责产品的可生产和工艺改 进 生产类 负责产量和质量 市场类？ 负责产品市场 管理服务类 负责各类运营事务 核心 支持 运营 管理监督 执行 研发 工艺 质保 操作 维修 辅助 营销 行政 财务 人力资源 采购 3.2 职层 职层 决策高层 骨干中层 基层 薪等 13-15 6-12 1-5 薪资范围 10000-37000 3500-15000 1650-9400 3.3 薪资表（草表） 职层 高层 骨干 中层 基层 职称 总经 理 副总 经理 部长 副部 长 主任 副主 任 工段 长 项目 设计 师 设计 师 班长 熟练 基本 工资 16900 14300 10140 8680 7220 5540 4280 5540 4280 3420 2760 学历补 助 职称补 助 工龄补 助 最后工资 工 普通 工 学徒 工 辅助 2000 1600 1600 第一条并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质 确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员 工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评 估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津 贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度 奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 第二条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照最低生活费，并随最低生活费的调整而调整。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则 而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过补贴表查出。 （三） 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、 公司工龄确定。 （四） 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 ？元/年 ？元/年 （五） 补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性 交通 餐费 补贴项 补贴 补贴 补贴金 500 100 额 （元/ 月） 独生子 女补助 100 通讯费 异地 公积金 补贴 补贴 按 公 司 150（每 参见 有 关 规 人每工 附表四 定执行 作日） 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 20-25 26-30 312-35 （岁） 医 疗 补 贴 20 40 60 （元/月） 第三条 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 100 125 150 200 225 250 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第四条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职 系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理 岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初 级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3） 业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业 务岗位。 1.2 工龄工资 工龄工资计算标准：每年以 50 元/月为标准，逐年增加，员工入职满一年后，自第 二年始计算工龄工资，员工中途离开公司后又进入公司者，按新员工处理。工龄超过十 年的员工工龄工资不再增长。（工龄工资仅适用于部长级以下员工） 1.3 补贴表 (一)、学历补贴 2、 获得全日制中专、技校毕业证书的补贴 80 元。 3、 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培 及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 4、 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 250 元，没有获得学位的补贴 200 元。 自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本科毕业证书 并获得学位的补贴 180 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 350 元，没有获得学位的补贴 300 元。 其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位的补贴 280 元，没 有学位的补贴 250 元。 6、 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 450 元，获得博士后毕业证书并有 学位的补贴 500 元。 7、 经正规院校或有资格的培训院校一年以上的学习或培训，取得结业证的补贴 80 元。 （二）、职称补贴 1、 获得技术员类职称并有证书的补贴 50 元。 2、 获得初级类职称（如助工、助会、助师等）并有证书的补贴 100 元。 3、 获得中级类职称（如工程师、会计师、经济师、造价师、监理工程师等）并有证书 的补贴 200 元。 4、 获得付高级类职称（如付高级工程师、付高级经济师、付高级会计师等）的补贴 300 元。 5、 获得正高级类职称（如高级工程师、高级会计师、高级经济师等）的补贴 500 元。 5、 6、 注册会计师，注册税务师 400-600 元。 7、 高级采购师 300 元。 三）、技能补贴 1、 经行业或协会或市、县级单位考试取得初级技能资格证的补贴 50 元，取得中级资格 的补贴 100 元，取得高级资格证的补贴 150 元。同一类别资格证有级差，每一级差上 调补贴 30 元。 2、 经省级或省级职能单位考试取得初级技能资格证的补贴 70 元，取得中级资格证的补 贴 140 元，取得高级资格证的补贴 210 元。同一类别资格证有级差的，每一级差上调 补贴 40 元。 3 经国家或国家级职能部门考试取得初级技能资格证的补贴 100 元，取得中级资格证的 补贴 200 元，取得高级资格证的补贴 300 元。同一类别资格证有级差的，每一个级差上调补 贴 50 元。 其他 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照同岗位最低岗位 津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 浮动工资（草案） 1.目前情况 目前公司处于发展期，工作无法定时定量。按照新公司发展模式，公司前期薪资以基本 工资为主要占 80%?以上，以 20%?的薪资比重进行考核。 2.绩效工资制计算方法 实际绩效奖金则随每个考核周期的结果不同而变化。计算公式为： 员工月度工资收入＝基本工资*70%+30%考核工资×个人绩效系数？ 3.个人绩效等级相对应的个人绩效系数为：（草） 个人绩效等级 S A B C 挂钩比例 1.3 1.0 0.8 0.5 人员比例 10% 60% 20% 10% 例如：某员工的绩效基数为 3000 元，当月绩效考核等级为 S 级，则该员工本月应 得绩效奖金=3000*70%×（3000*30%*1.2）=3120 元
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国内销售部薪酬- 副本
国内部薪酬机制 1、区域经理薪酬 一. 薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖+开拓奖金+年度提成。 其中底薪、月度目标达成奖、开拓奖金按月发放。年度销售奖金按年发放 二. 底薪级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 A级 4500 3000 4200 B级 4250 2800 4000 C级 4000 2600 3800 D级 3750 2400 3600 E级 3500 2200 3400 F级 3250 2000 3200 G级 3000 1800 3000 H级 2750 1600 2800 开拓奖金 300 元/个（首批拿货超 5000） 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 销售人员每半年度完成基础目标，薪金上调一级，完成年度目标，薪金再上调一级 4、 半年度未达成销售目标的 85%，薪金下调一级 5、 如销售人员达成年度目标，每月被扣除的月度目标达成奖年度补回发放给销售人员， 6、 试用期 3 个月内无目标完成奖。个人销售目标低于 5 万不予计算目标达成奖 7、 如销售人员未达成基础目标但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 三. 年度开拓奖励 销售人员开拓一个新客户，该年度达成销售量给予奖励 客户级别 首批拿货要求 30 万 1200 15 万 800 5万 500 说明：年度开拓奖励按年度发放。 四、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*1%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.8 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2 2、销售跟单文员薪酬 一、 薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖金+开拓奖金+季度奖金 其中底薪、月度目标达成奖、年度销售奖金按年发放 二、 薪金级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 A级 3500 1100 1300 B级 3300 1000 1200 C级 3100 900 1100 D级 2900 800 1000 E级 2700 700 900 F级 2500 600 800 开拓奖金 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 跟单文员达成半年度目标，薪金上调一级，完成年度目标，薪金再上调一级 4、 跟单主管每月给予 600 元主管补贴 5、 试用期 3 个月内无目标完成奖。 6、 如跟单未达成基础目标，但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 四、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*0.4%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.8 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2 3、国内部经理薪酬 一、薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖金+业务员目标达成奖+半年度达成奖+年度奖金 二、 底薪级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 业务员目标达成奖 A级 8000 5500 6500 B级 7500 5000 6000 C级 7000 4500 5500 每个业务员达成一个月销售 D级 6500 4000 5000 目标加 300 元（未制定清晰 E级 6000 3500 4500 年度目标不予计算） F级 5500 3000 4000 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 销售经理达成半年度销售目标，薪金上调一级，达成年度目标，薪酬在上调一级 4、 销售今年半年未达成年度目标 80%，薪酬下调一级 5、 如销售经理达成年度目标，每月被扣除的月度目标达成奖年度补回发放给销售人员 6、 试用期 3 个月内无目标完成奖。 7、 如销售经理未达成基础目标但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 8、 销售经理达成 1-6 月半年度基础回款目标给予 10000 元奖金，达成挑战回款目标给予 15000 元奖金 三、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*0.5%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.6 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2
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公司薪酬福利制度范本
公司薪酬福利制度范本 公司薪酬福利制度范本 1. 本制度的目的 建立合法、规范、有效的薪酬福利管理体系。 建立适应公司参与市场竞争、体现员工贡献价值、能够有效激励员工的 薪酬福利机制。 促进“企业价值与员工价值共同提升”理念在公司的贯彻实施。 2. 适应范围 本制度适用于与信诺公司(以下简称“公司”)签订劳动合同和全体员工。 有关领取劳务工、顾问费的人员不适用绩效奖金、福利、假日等条款。 3. 公司薪酬管理制度的定义 本制度所指薪酬福利包括按月发给员工的基本工资; 根据员工个人工作业绩考评结果发放的绩效资金; 根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金; 根据《员工手册》奖惩条例所给予的单项奖金及总经理特别奖励; 法律规定的社会保险、住房公积金; 公司提供的过节费、劳动保护费、防暑降温费等其他补充福利 ;公司为骨 干员工提供的股权激励等其他特殊激励。 4.职责分工 4.1 信诺总经理 4.1.1 初步核定公司的年度薪酬总额、薪酬政策、薪酬调整方案等提交 董事会讨论、决策。 4.1.2 审核、决定薪酬结构的局部调整;审核、决定内部年度奖金分配方 案;审核、决定部门经理的绩效奖金和年度奖金系数;审核、决定单笔超过 2000 元的各项单项奖金及总经理特别奖励。 4.1.3 核准月度薪酬总表及明细表、总额范围内的各项单项福利费明细 表、新入司员工的薪酬、总监以下员工的薪酬调整等。 4.1.4 公司总经理有关薪酬审批的权限仅可授权于主管人力资源工作的 领导成员，不可授权于其他领导成员。 4.2 人力资源部 4.2.1 是负责公司薪酬福利工作的唯一部门，负责拟订公司的薪酬福利 制度的流程，执行经过董事会或总经理审批的薪酬政策、制度和决策。 4.2.2 进行薪酬调查、内部薪酬分析，提出有关薪酬总额、薪酬结构、 薪酬等级、薪酬水平调整的建议报总经理或董融会审核后执行。 4.2.3 根据公司业绩、各部门业绩提出年度奖金分配、绩效奖金的系数 等级调整等建议报总经理审批。 4.2.4 根据新入职员工情况，与用人部门协商提出薪酬建议，根据主管 领导及用人部门建议对在岗员工提出薪酬调整建议报总经理审批。 4.2.5 按时发放基本工资、绩效奖金、年度奖金;缴纳公司承担的各项社 会保险、住房公积金;发放其他单项奖金、补充福利;代扣代缴员工薪酬的有 关税款和社会保险、住房公积金。 4.2.6 按照员工关系管理制度，进行有关薪酬沟通工作。 4.3 各部门经理 4.3.1 提出本部门年度岗位、人员、职级计划，由人力资源部复核后报 公司审批，作为分解本部门下年薪酬总额的依据;对经过批复的本部门年度薪 酬总额负责。 4.3.2 在公司核定的各项系职级薪酬参考范围内会同人力资源部提出新 员工薪酬建议;根据员工绩效考核表的结果提出绩效奖金发放系数建议;根据 员工能力和业绩表现向人力资源部提出调整薪酬建议。 4.3.3 根据公司核定的部门年度奖金总额，按照公司制定的分配政策和 员工绩效结果提出在本部门内部分配的具体建议。 4.4 薪酬核定权限按照逐级核定原则进行：总经理提出其他领导成员薪 酬、奖励建议报董事会批准;人力资源部经理向主管领导提出各部门经理、副 经理薪酬、奖励建议，报总经理批准;部门经理向人力资源部提出下属员工薪 酬、奖励建议，经人力资源部审核、调整后报总经理批准。 部门经理以下人员无薪酬核定权限。 5.薪酬管理原则 5.1 依法管理原则：公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用和工 会费用，代扣代缴法定保险、公积金项目。 5.2 价值共享原则：公司的薪酬总额、员工薪酬水平与公司的发展阶段、 销售收入、税前利润等保持一定的关联，不超越公司的发展阶段和承受能力， 体现公司价值与员工价值的共享。 5.3 外部竞争力原则：员工的薪酬与同行业企业、周边企业相比具有结 构方面或水平的比较优势，能够吸引公司所需人才，有效激励员工创造价值。 5.4 内部公平性原则：员工的薪酬水平与其所在岗位的市场价值、对公 司的重要性保持一致;同一等级岗位的员工，其基本工资和绩效奖金基数应在 同一薪酬等级内。 5.5 奖优罚劣原则：员工的绩效奖金、年度奖金、单项奖金以及有关福 利与其绩效情况挂钩，多劳多得，与年龄、学历、工龄、司龄不得具有直接 联系。 5.6 结构简单化原则：信诺的工资结构坚持简化原则，包括基本工资、 绩效奖金和年度奖金，不再增加其他与工作业绩无关的工资科目。 5.7 薪酬保密原则：公司的薪酬总额、员工薪酬结构、薪酬水平为公司 核心机密，员工需遵守保密规定，不得对处泄露，也不得打听其他同事的薪 酬、不得告知其他人员对自己的薪酬情况。 6.薪酬调查与薪酬分析 6.1 公司需要进行薪酬方面调整时，由人力资源部对本市及周边地区同 行业企业的员工薪酬结构、薪酬水平进行调查，对本地区上年社会平均工资 水平、统计局公布的居民消费品价格指数进行调查，作为公司薪酬调整、薪 酬改革的参照依据。 6.2 人力资源部每年 11 月之间对公司当年薪酬总额、员工结构、薪酬水 平进行分析，作为调整下年薪酬总额、薪酬结构、薪酬水平时的参照依据。 6.3 未能提交薪酬调查、薪酬分析报告的，管理层不予审批有关薪酬方 面的调整提议。 7.总额管理 7.1 公司的薪酬总额包括发放基本工资、绩效奖金、加班费用、年度奖 金、单项奖金所需的全部现金发放报酬的额度。 人工投入总额包括薪酬总额、福利费用总额、培训费用总额等直接用于 员工的费用。 公司的人工投入总额、薪酬总额经董事会批准生效。 公司分解给各部门的薪酬总额指该部门员工基本工资、绩效奖金，正常 加班费有的总和，不含年度、单项奖金预算。 7.2 公司确定年工薪酬总额的相关指标包括以下几个方面内容。 7.2.1 市场调查得出的员工薪酬水平：依据该水平确定公司各职系职等 的薪酬水平，汇总后成为公司基本工资、绩效奖金的总额基数。 7.2.2 公司预算的销售收入：由董事会确定薪酬总额占销售收入的比例， 超出前款总额基数的部分作为年度奖金、单项奖金、总经理特别奖励的资金 池。 7.2.3 公司的实际利润：由董事会于次年根据上年实际完成利润情况， 对超出预算的部分提取 33%作为年度奖金、总经理特别奖励的补充奖金池。 8.发薪、起薪、调薪、停薪 8.1 公司执行下发薪制。每月 5 日前由人力资源部编制薪酬报表提交总 经理审批，10 日发放上月薪酬，遇节假日和休息日提前发放。其中基本工 资为按月发放，绩效奖金为依据绩效考评结果核定系数后在下月或下季度按 月发放。 8.2 人力资源为每位员工代办工资卡，薪酬发到工资卡内。每月底向每 位员工发放薪酬单或电子邮件，详细说明各项项目发放数目及代扣代缴项目 和数目。 8.3 新 员 工 自 入 司 之 日 起 起 薪 ， 基 基 本 工 资 折 算 办 法 为 ： 基 本 工 资/20.92*实际在岗工作日天数，绩效奖金折算办法与此相同。 8.4 新员工试用期薪酬应在本岗位薪酬标准内就低确定，为将来调薪激 励预留空间。应届毕业生按照公司统一标准核定，公司每年确定统一的应届 毕业生薪酬标准。新员工转正后可以参照相近资历、能力水平员工的岗位级 别调整薪酬，也可以不予调整薪酬。 8.5 员工岗位、职级发生变化时，依据前述调薪权限提出调薪建议，并 自发文之日起调整薪酬。当月基本工资=调整前基本工资标准/当月工作日天 数*调整前在岗工作日天数+调整后基本工资标准/当月工作日天数*调整后在 岗工作日数。绩效奖金折算办法与此相同。 因公司统一调整薪酬标准的，自公司公布的调薪日起调整薪酬。 8.6 员工自与公司解除劳动合同之日停薪。员工与公司之间有培训协议 需要赔款、其他欠款、可能存在遗留问题的，自提出离职起，用人部门需通 知人力资源部冻结其薪资、福利，结算欠款后方可生效。 8.7 员工起薪、停薪均以信息系统中的劳动合同日期为准，可不再另行 通知。员工调薪、与公司没有劳动合同的员工起薪、停薪均需由用人部门、 人力资源部填写薪酬变动通知单报批备查。 公司薪酬福利制度范本 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业 上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公 司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员 工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整， 可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实 行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下， 合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制 度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励 手段(如年终奖、专项奖等)。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定 权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人 力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、 员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、 环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级(A)：集团总经理;二层级 (B)：高管级;三层级(C)：经理级;四层级(D)：副理级;五层级(E)：主管级;六层 级(F)：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差(A1、A2、……A8)，D、E 岗位 层级分为六个级差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+ 业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核 定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技 能突出的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位 所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公 司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了 完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级(包含 D 级)以上岗位及 实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责 与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡 献而协议确定的薪酬部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公 司相关规章制度而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理 规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的 一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为(基本工资+岗位津贴)的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工 自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化 、 行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行 的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状 况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工 资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进 行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班 天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至 休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税; B、应由员工个人缴纳的社会保险费用; C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项; D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 (如罚款); E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = (基本工资+岗位津贴)— (基本工资+岗位津贴)×缺勤天 数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失 业保险金、医疗保险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员 工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须 保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或 公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面 材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时， 不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文 档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须 由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视 为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随 国家政策性调整而相应调整。
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公司薪酬福利管理制度
公 司 薪 酬 福 利 管 ． 目 的 和 适 用 范 围 1.1 目 的 ： 规 范 公 司 薪 1 理 制 度 酬 结 构 、 薪 酬 标 准 、 薪 酬 发 放 管 理 、 福 利 管 理 。 建 立 科 学 薪 酬 及 福 利 制 度 ， 从 而 激 励 员 工 改 善 工 作 表 现 ， 加 强 和 提 升 员 工 的 工 作 绩 效 和 公 司 的 经 营 业 绩 ， 以 实 现 公 司 发 展 的 战 略 目 标 。 1.2 适 用 范 围 ： 除 集 团 公 司 考 核 的 领 导 班 子 行 年 薪 制 ) 及 公 司 内 营 销 口 人 员 外 所 兼 职 人 员 、 外 借 人 员 成 员 ( 实 有 员 工 。 公 司 聘 请 顾 问 、 薪 酬 待 遇 按 有 关 协 议 办 理 。 2 ． 制 定 原 则 及 依 据 2.1 原 则 2.1.1 根 据 公 司 内 部 各 职 位 之 间 任 职 资 格 的 相 互 比 较 ， 结 合 市 场 薪 酬 调 查 结 果 ， 形 成 的 各 岗 位 之 间 的 相 互 比 较 ， 确 定 薪 酬 的 具 体 分 配 ， 以 期 达 到 对 内 相 对 公 平 和 对 外 具 有 竞 争 力 的 薪 酬 体 系 。 员 工 薪 资 依 据 本 岗 位 任 职 条 件 所 需 的 经 验 、 文 化 程 度 、 专 业 知 识 并 结 合 2.1.2 工 作 能 力 、 市 优 工 法 场 罚 作 水 平 等 因 素 确 定 。 2.1.3 按 劳 分 配 ， 多 劳 多 得 劣 ； 公 平 竞 争 ， 突 出 贡 献 。 2.1.4 员 工 收 入 与 企 业 整 体 绩 效 挂 钩 。 2.2 依 据 2.2.1 国 家 、 地 方 、 行 业 相 公 司 事 会 相 关 薪 2.2.3 行 业 、 公 司 所 属 2.2.4 公 司 自 身 发 展 理 位 特 征 。 3 ． 管 理 职 责 3.1 公 司 实 行 集 中 奖 勤 罚 懒 ， 奖 效 益 挂 钩 ， 与 其 关 政 策 、 法 律 、 酬 、 福 利 制 度 、 地 区 薪 酬 水 平 现 状 。 战 略 及 企 业 自 身 经 营 管 统 一 的 薪 酬 管 理 体 制 ， 并 规 。 2.2.2 件 ； 精 定 董 文 神 。 采 取 “ 二 级 分 配 ” 管 理 模 式 。 第 一 级 分 配 是 公 司 对 各 部 门 进 行 的 额 度 分 配 ； 第 二 级 分 配 是 由 各 部 门 对 其 所 属 员 工 进 行 的 明 细 分 配 。 3.2 人 力 资 源 部 是 公 司 组 织 、 实 施 薪 酬 管 理 要 能 部 门 ， 负 责 根 据 公 的 薪 酬 政 策 制 的 主 职 司 定 、 实 行 指 度 施 薪 酬 分 配 制 度 ； 对 各 部 门 薪 酬 分 配 进 导 、 审 定 ； 负 责 对 各 部 门 关 于 公 司 薪 酬 制 的 执 行 情 况 进 行 考 核 和 监 督 ； 组 织 、 指 导 各 部 门 员 工 薪 酬 的 建 档 工 作 ， 并 进 行 相 关 统 计 分 析 ， 为 公 司 制 定 、 调 整 薪 酬 政 策 提 供 依 据 。 3.3 各 部 门 在 职 责 范 围 内 负 责 贯 彻 、 落 实 公 ， 并 具 体 负 责 本 部 门 员 工 薪 酬 的 日 工 资 司 薪 酬 制 度 常 管 理 工 作 。 4 ． 薪 酬 结 构 4.1 非 计 件 员 工 4.1.1 非 计 件 薪 酬 人 员 薪 酬 构 成 ： 固 定 效 奖 金 + 补 贴 津 贴 + 福 利 + 年 终 奖 金 。 4.1.2 固 定 工 资 = 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 。 4.1.2.1 基 本 工 资 ： 是 员 工 的 保 障 性 工 资 ， 满 本 生 活 需 求 ， 根 据 员 工 的 供 职 岗 位 、 4.1.2.2 岗 位 工 资 ： 根 据 工 作 岗 位 、 教 育 背 景 、 经 验 、 工 作 年 限 、 专 业 技 术 职 称 、 发 展 潜 力 、 特 定 人 力 资 源 的 稀 缺 性 等 因 素 确 定 ， 岗 位 工 体 现 公 司 对 员 工 自 身 素 质 、 工 作 素 质 、 + 绩 足 员 工 的 岗 级 确 定 。 工 作 资 基 素 养 的 承 认 和 劳 动 成 果 的 尊 重 。 4.1.3 固 定 工 资 作 为 各 类 保 险 、 个 人 所 得 税 、 计 提 和 员 工 福 利 费 、 工 会 经 费 、 教 育 培 训 费 等 缴 纳 的 依 据 ， 含 员 工 应 缴 纳 的 个 人 部 分 。 固 定 工 资 按 月 发 放 。 4.1.4 绩 效 奖 金 ： 是 指 公 司 根 据 当 月 目 标 任 系 数 及 员 工 绩 效 考 核 成 务 的 完 成 情 况 结 合 分 配 绩 对 其 计 发 的 绩 效 奖 励 。 用 于 鼓 励 员 工 提 高 工 作 质 量 和 效 率 ， 既 与 企 业 经 济 效 益 有 关 ， 又 与 个 人 绩 效 有 关 。 4.1.5 补 贴 津 贴 ： 包 括 wu 餐 补 贴 、 通 讯 补 贴 、 补 贴 及 其 它 特 殊 补 贴 等 。 4.1.6 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 年 度 经 营 目 标 完 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4.2 计 件 员 工 4.2.1 计 件 薪 酬 人 员 薪 酬 构 成 ： 计 件 工 资 + 津 贴 + 绩 效 奖 金 + 福 利 + 年 终 奖 金 。 4.2.2 计 件 工 资 ： 员 工 按 公 司 管 理 制 度 汇 编 完 成 可 量 化 计 算 工 资 工 作 量 公 高 成 补 温 情 贴 文 件 精 神 、 要 求 司 所 支 付 工 资 。 的 4.2.3 计 中 基 本 工 奖 金 等 。 4.2.4 件 工 资 包 含 资 、 岗 位 工 补 贴 津 贴 了 非 计 件 员 工 薪 酬 构 成 资 、 各 种 补 贴 津 贴 及 绩 效 ： 包 括 交 通 补 贴 、 误 餐 补 贴 、 贴 、 职 业 技 术 津 贴 、 班 度 经 营 目 标 完 办 公 会 认 定 的 、 高 温 补 贴 、 特 殊 工 种 津 组 长 津 贴 及 其 它 补 贴 等 。 4.2.5 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 年 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4.3 协 议 制 员 工 4.3.1 协 议 工 资 只 对 经 总 经 理 重 要 或 特 殊 岗 位 人 员 适 用 。 4.3.2 协 议 工 资 按 协 议 约 定 标 准 按 月 发 放 。 5. 薪 酬 标 准 5.1 非 计 件 员 工 5.1.1 基 本 工 资 、 岗 位 工 资 标 准 ： 按 员 工 供 级 、 供 职 职 务 分 别 确 定 其 基 本 工 资 、 岗 位 5.1.2 误 餐 补 贴 ： 员 工 因 工 误 餐 补 贴 。 员 工 职 务 ， 统 一 确 定 标 准 。 5.1.3 通 讯 补 贴 ： 按 公 《 费 用 报 销 理 制 成 部 情 分 职 岗 工 资 。 级 、 司 管 不 分 岗 度 》 作 理 业 批 执 行 。 5.1.4 高 温 补 贴 ： 员 工 在 法 定 的 高 温 天 公 司 给 予 发 放 的 补 贴 ( 现 金 或 实 物 ) 。 5.1.5 其 它 补 贴 ： 根 据 人 事 具 体 情 况 经 总 经 准 定 。 补 贴 金 额 范 围 为 100 元 一 一 1000 元 ／ 5.1.6 岗 位 系 数 ： 按 员 工 供 岗 级 、 供 验 、 确 气 下 月 。 职 职 职 务 ， 结 合 员 工 本 人 技 术 、 技 能 、 行 业 经 位 与 产 量 直 接 关 联 度 综 合 确 定 岗 位 职 级 。 5.1.6.1 对 尚 未 完 全 达 到 岗 位 任 职 要 求 的 员 工 可 据 实 际 情 况 调 差 执 行 。 5.1.6.2 对 于 新 增 加 的 岗 位 ， 人 力 资 源 部 在 参 公 司 根 岗 ， 考 类 似 岗 位 工 资 标 准 、 征 求 部 门 意 见 的 基 础 上 拟 定 岗 位 职 级 建 议 意 见 报 公 司 领 导 审 批 后 执 行 。 5.1.6.3 绩 效 奖 金 系 数 K ， 计 算 公 式 为 ： 度 完 成 入 库 吨 位 x 吨 单 价 × 系 数 K( 工 资 系 主 营 产 品 月 工 资 系 数 ) 。 5.1.6.4 员 工 绩 效 奖 金 比 重 为 ： 价 × 系 数 K( 当 月 公 司 产 量 × 吨 单 数 )×50 ％ = 产 量 奖 ； 当 月 公 司 产 量 × 吨 单 价 × 系 数 数 )×50 ％ × 考 核 分 数 = 考 核 奖 。 5.1.6.5 ． 公 司 高 层 管 理 人 员 工 、 总 会 计 师 ) 每 月 绩 效 奖 金 另 30 ％ 根 据 考 核 情 况 发 放 。 5.1.6.6 部 门 经 理 级 每 月 考 放 外 5 0 ％ 根 据 考 5.1.6.7 每 月 产 量 数 据 5.1.6.8 公 司 主 营 产 月 外 发 ， 另 K( 工 资 系 ( 副 总 经 理 、 总 的 50 ％ 按 月 发 放 核 奖 的 5 0 ％ 平 时 按 核 情 况 发 放 。 由 生 产 部 提 供 。 品 达 到 规 定 基 础 产 量 月 产 予 以 计 发 绩 效 ， 量 ( 按 产 成 品 入 库 重 量 统 计 ) ， 奖 金 ， 低 于 规 定 基 础 产 量 不 计 发 5.2 计 件 员 工 5.2.1 实 行 计 件 薪 酬 人 员 部 门 工 资 总 额 标 准 。 5.2.2 交 通 补 贴 ： 员 工 上 下 班 ， 统 一 确 定 交 员 工 因 工 误 餐 ， 不 分 岗 级 、 天 气 下 对 特 殊 通 职 作 费 务 业 标 准 。 5.2.3 误 餐 补 贴 ： ， 统 一 确 定 标 准 。 5.2.4 高 温 补 贴 ： 公 司 给 予 法 定 高 温 的 员 工 发 放 的 补 贴 ( 现 金 或 实 物 ) 5.2.5 特 殊 工 种 、 职 业 技 术 津 贴 ： 针 工 种 、 特 殊 岗 位 、 特 殊 技 术 人 员 或 额 外 耗 和 其 他 特 殊 原 因 支 付 给 职 工 的 收 入 。 5.2.6 班 组 长 津 贴 ： 按 照 管 理 幅 度 和 批 准 设 立 的 班 因 劳 动 消 权 责 大 组 长 岗 位 ． 小 ， 对 各 部 门 内 经 公 司 按 月 度 计 发 的 岗 位 补 贴 。 5.2.7 其 它 补 贴 ： 根 据 具 体 人 事 情 况 经 总 经 准 定 。 理 批 确 5.3 年 终 奖 ： 公 司 完 成 董 事 会 下 达 的 年 度 经 际 工 作 月 总 工 、 营 目 标 ， 按 员 工 岗 级 职 务 及 当 年 度 实 份 计 算 发 放 年 终 奖 ， 发 放 标 准 如 下 ： 5.3.1 公 司 高 层 管 理 人 员 ( 副 总 经 标 理 、 总 会 计 师 ) 年 终 奖 准 应 发 年 终 奖 =1 0 0 0 0 元 × 系 数 M( 年 终 奖 系 数 )× 实 际 工 作 月 数 × 考 核 计 发 系 数 ( 见 《 目 标 管 理 责 任 书 》 ) 。 部 系 数 )x 实 际 终 奖 =1 0 5.3.2 公 司 门 经 理 年 终 奖 标 准 数 M( 年 终 奖 应 发 年 终 奖 =5 0 0 0 元 × 系 工 作 月 数 × 考 计 发 系 数 ( 见 各 部 门 《 目 标 管 理 责 任 书 》 ) 。 5.3.3 非 计 工 年 终 奖 标 准 发 核 件 员 应 年 0 0 元 x 系 数 核 发 系 数 。 计 M( 件 年 终 奖 系 数 )× 实 际 工 作 月 数 × 考 5.3.4 计 员 工 年 终 奖 标 准 数 M( 年 终 奖 系 数 )× 实 ) 标 准 由 总 经 理 办 考 应 发 年 终 奖 =5 0 元 ／ 月 × 系 际 工 作 月 数 × 考 核 考 核 计 发 系 数 。 5.3.5 系 数 M( 年 终 奖 系 数 根 据 年 度 实 际 情 况 确 定 。 5.4 若 公 司 未 达 到 年 度 计 划 目 标 ， 核 年 终 公 会 奖 不 予 发 放 ， 只 发 放 过 节 费 ； 若 持 平 (±5 ％ ) ， 则 按 考 核 发 放 ； 若 超 额 完 成 公 司 年 度 目 标 ， 则 在 发 放 考 核 年 终 奖 的 基 础 上 ， 再 以 其 年 薪 总 额 的 8—1 5 ％ 发 放 超 额 奖 ( 其 发 放 办 法 由 总 经 理 办 公 会 据 年 底 实 际 情 况 报 董 事 会 批 准 执 行 ) 。 5.5 其 它 奖 金 5.5.1 安 全 奖 ： 公 司 根 据 全 、 安 全 、 文 给 根 明 生 产 考 核 条 例 》 规 定 ， 班 组 及 员 工 所 发 放 的 奖 励 。 5.5.2 非 例 行 奖 励 ： 公 司 《 安 予 无 安 全 事 故 集 体 、 视 业 绩 增 长 及 个 人 贡 献 程 而 实 施 非 例 行 先 进 奖 、 合 理 化 建 议 能 奖 等 。 ． 员 工 福 利 6.1 员 工 基 本 福 6 度 奖 励 ， 如 特 殊 奖 、 发 明 创 新 奖 、 利 公 根 据 国 家 地 司 贡 献 奖 、 单 项 技 方 、 行 业 精 神 相 关 政 策 、 法 律 、 法 规 、 公 司 董 事 会 文 结 合 公 司 自 身 特 点 向 员 工 提 供 法 定 保 险 、 培 训 、 节 日 、 带 薪 年 假 及 其 它 非 货 币 类 报 酬 外 ， 将 视 其 经 效 益 ， 临 时 增 设 其 它 福 利 。 6.2 员 工 社 会 保 险 公 司 按 国 家 有 关 法 律 法 规 理 社 会 基 本 保 险 ， 具 体 按 公 司 有 关 规 司 为 员 工 提 供 培 训 和 发 展 机 会 ， 包 括 公 司 内 脱 产 培 训 或 公 费 外 派 培 训 等 。 定 节 假 日 、 员 工 结 婚 、 生 育 、 因 病 、 济 为 员 工 办 定 执 行 。 6.3 公 在 职 辅 导 、 6.4 法 件 因 事 、 亲 属 死 亡 ， 员 工 可 按 规 定 休 假 ， 假 期 间 薪 资 给 付 按 公 司 考 勤 管 理 制 度 执 6.5 公 司 为 员 工 提 供 符 合 国 家 规 定 的 劳 动 安 生 件 和 必 要 的 劳 动 用 品 保 护 。 休 行 。 全 卫 条 ， ， 由 日 公 ； 6.6 公 司 提 供 交 通 车 接 送 员 工 上 下 班 。 6.7 其 它 福 利 其 它 福 利 包 括 非 货 币 性 司 总 经 理 办 公 会 适 时 按 需 决 定 执 行 。 7 ． 薪 酬 发 放 管 理 7.1 薪 酬 发 放 时 间 7.1.1 薪 酬 结 算 起 止 日 ： 上 月 2 6 日 薪 酬 发 放 日 ： 次 月 1 5 日 ～ 1 8 日 。 7.1.2 年 终 奖 金 ： 按 年 度 考 核 发 考 核 核 算 的 年 至 福 利 ， 当 月 2 5 放 。 每 年 农 终 奖 ， 以 实 际 历 春 节 发 放 上 年 度 在 册 在 岗 员 工 为 准 。 7.2 试 用 期 薪 资 7.2.1 入 职 培 训 期 员 工 ： 员 工 入 职 培 训 期 ， 公 司 给 予 10 元 ／ 天 生 活 补 贴 ， 员 工 入 职 培 训 未 超 过 5 日 ， 主 动 放 弃 培 训 ， 不 计 发 每 天 10 元 生 活 补 贴 。 7.2.2 所 有 新 入 职 的 员 工 均 需 经 过 3 个 月 的 试 期 。 培 训 用 7.2.3 新 入 职 员 工 ， 按 员 工 薪 酬 标 准 靠 级 定 试 用 期 按 职 级 发 放 固 定 工 资 ， 不 计 发 绩 效 计 件 薪 酬 员 工 由 部 门 或 车 间 考 核 执 行 。 薪 ， 奖 金 。 7.3 员 工 依 法 享 受 婚 假 、 丧 假 、 年 休 假 和 工 间 工 资 的 计 算 基 数 按 劳 动 合 同 约 伤 停 工 留 薪 期 定 的 标 准 支 付 。 7.4 异 动 情 况 薪 资 7.4.1 公 司 内 部 调 动 的 ： 岗 位 调 动 、 工 资 如 化 的 ， 当 月 工 资 以 调 动 前 后 的 实 际 工 作 时 岗 位 分 别 计 算 。 7.4.2 员 工 升 迁 或 降 职 的 ： 当 月 中 旬 (15 号 ) 按 有 变 间 、 以 前 员 工 升 迁 或 降 职 的 ， 当 月 升 迁 或 降 职 的 岗 位 重 新 计 发 工 资 ； 当 月 中 旬 (1 5 号 ) 以 后 升 迁 或 降 职 的 ， 次 月 按 升 迁 或 降 职 的 岗 位 重 新 计 发 工 资 。 7.4.3 部 门 经 理 级 及 以 上 管 理 人 员 因 特 殊 原 采 因 较 长 时 间 离 开 公 司 不 能 正 常 履 行 其 职 能 的 取 代 理 制 ， 代 理 期 干 部 按 代 理 岗 位 计 发 工 资 。 7.4.4 员 工 自 动 离 职 、 辞 职 ， 自 员 工 自 动 离 辞 职 之 日 起 不 再 计 发 工 资 。 当 月 工 资 按 天 离 职 后 不 再 计 发 年 终 奖 。 7.5 扣 薪 7.5.1 病 事 假 ： 病 、 期 间 按 规 定 扣 职 、 结 算 。 假 、 事 假 除 固 定 工 资 ， 绩 效 奖 金 按 实 际 考 核 情 况 假 期 超 过 7 天 的 ， 超 过 期 间 无 绩 效 奖 金 。 7.5.2 违 反 公 司 规 章 制 度 ： 按 规 定 在 绩 效 奖 金 中 扣 除 相 应 罚 金 。 7.5.3 代 扣 项 7.5.3.1 各 项 保 险 金 需 个 人 交 纳 部 分 ； 7.5.3.2 员 工 各 项 薪 酬 收 入 ， 按 国 家 体 个 人 资 及 发 放 ， 当 月 工 税 法 规 定 承 担 个 人 除 允 许 扣 除 额 外 ， 均 由 收 入 主 所 得 税 ， 由 公 司 核 算 代 扣 代 缴 。 7.6 超 时 工 作 7.6.1 公 司 不 鼓 励 员 工 超 时 工 作 。 如 果 确 属 的 工 作 安 排 ， 导 致 员 工 超 时 工 《 加 班 申 请 表 》 按 审 批 程 序 报 工 作 需 要 临 时 性 作 ， 应 详 细 填 写 主 管 领 导 ， 并 于 工 以 时 间 补 休 。 7.6.2 未 能 直 接 上 弃 。 员 工 安 排 补 休 请 假 程 序 。 员 工 超 时 工 作 发 生 一 个 月 内 安 排 员 及 时 安 排 的 补 休 ， 如 果 没 有 加 班 级 及 时 的 说 明 ， 将 视 为 员 工 自 动 放 本 人 亦 有 责 任 提 醒 直 接 上 级 及 时 为 其 ， 补 休 时 需 填 写 《 请 假 申 请 表 》 完 成 ， 7.6.3 如 超 时 工 作 无 ， 应 在 法 以 时 间 补 偿 《 加 班 申 请 ， 需 发 放 表 》 上 注 明 ， 理 ： ； 超 时 工 作 薪 资 时 交 主 管 领 导 批 准 。 7.6.4 有 下 列 情 况 之 一 者 不 作 加 班 处 7.6.4.1 因 个 人 原 因 延 长 工 作 时 间 的 ； 7.6.4.2 利 用 下 班 时 间 讨 论 工 作 和 召 开 会 议 的 7.6.4.3 利 用 下 班 时 间 对 外 联 络 的 ； 7.6.4.4 利 用 下 班 时 间 宴 请 客 户 的 ； 7.6.4.5 各 级 主 管 利 用 下 班 时 间 检 查 工 作 的 ； 7.6.4.6 出 差 、 培 训 。 7.7 考 核 奖 二 次 调 整 分 配 规 定 公 司 规 定 按 各 单 位 、 各 部 门 对 所 辖 人 员 月 度 产 量 奖 ， 各 部 门 主 任 提 出 方 案 ， 经 分 管 公 司 级 领 导 批 准 ， 可 按 公 司 核 算 的 实 发 绩 效 奖 金 计 提 4 0 ％ 进 行 二 次 分 配 ， 以 利 部 门 内 调 控 激 励 ， “ 优 惩 劣 ’ ’ ( 详 见 该 部 门 绩 效 考 核 办 法 ) 。 7.8 月 度 薪 酬 发 放 具 体 实 施 细 则 7.8.1 月 度 生 产 量 编 制 报 批 ： 每 月 28 日 ( 节 假 提 前 ) ， 由 成 品 库 编 制 上 月 2 6 日 至 本 月 2 5 日 《 公 司 xx 月 主 营 产 品 入 库 重 量 日 奖 表 》 、 《 公 司 xx 月 外 协 产 品 经 本 公 司 发 运 出 库 重 司 xx 月 外 协 镀 锌 产 品 入 库 重 量 表 》 间 主 任 上 报 、 生 产 部 主 任 审 核 、 生 签 字 、 常 务 副 总 批 准 送 人 力 资 源 部 。 7.8.2 月 度 奖 惩 扣 款 考 核 编 制 报 批 细 则 7.8.2.1 每 月 28 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 xx 月 人 员 考 勤 名 单 》 交 人 7.8.2.2 每 月 2 8 日 ( 遇 节 假 日 提 司 xx 月 应 扣 水 电 费 7.8.2.3 次 月 1 日 ( 遇 节 假 制 《 xx 部 门 xx 月 考 核 7.8.2.4 次 月 3 日 ( 遇 《 xx 部 部 编 制 力 资 源 部 编 门 《 公 量 表 》 。 、 《 公 经 包 装 车 副 总 审 核 各 部 门 报 力 资 源 部 。 前 ) 行 政 事 业 人 员 名 单 》 交 人 日 提 前 ) 人 力 资 源 薪 酬 总 额 表 》 交 各 部 节 假 日 提 前 ) 部 门 编 表 》 《 xx 部 门 产 部 。 门 。 制 《 xx 及 各 部 门 xx 月 员 工 工 资 核 算 次 分 配 名 单 》 报 分 管 领 导 批 xx 月 员 工 考 核 奖 二 准 后 送 人 力 资 源 部 。 7.8.2.5 次 月 6 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 人 力 资 况 及 公 司 考 核 管 理 制 度 《 公 司 xx 月 考 核 奖 罚 统 源 部 根 据 各 部 门 考 核 情 的 考 核 结 果 ， 汇 总 编 制 计 表 》 ， 报 分 管 公 司 领 导 批 准 执 行 。 7.8.2.6 次 月 8 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 人 力 资 核 算 、 编 制 《 公 司 xx 月 非 计 件 员 工 《 公 司 xx 部 门 xx 月 计 件 员 工 薪 源 部 校 对 、 薪 酬 发 放 酬 发 放 表 》 报 分 管 领 导 审 定 ， 送 资 产 财 务 部 编 制 业 务 凭 证 工 资 表 ， 资 产 财 务 部 报 总 经 理 批 准 后 于 次 月 10 日 ～ 18 日 以 银 行 卡 或 现 金 形 式 发 放 员 工 薪 酬 。 表 》 ， 7.9 年 终 奖 金 发 放 具 体 实 施 细 则 7.9.1 公 司 高 层 管 理 人 员 于 每 年 元 月 10 日 前 《 xx 年 度 述 职 报 告 书 》 至 人 力 资 源 部 会 根 据 《 目 标 管 理 责 书 面 提 交 由 总 经 理 召 集 总 经 理 办 公 任 书 》 对 其 逐 一 考 评 记 分 。 考 评 结 果 由 总 经 理 批 准 资 产 财 务 部 造 表 于 春 节 前 发 放 年 终 奖 金 。 7.9.2 公 司 部 门 经 理 年 终 奖 金 ： 由 各 目 标 责 年 元 月 10 日 前 书 面 提 交 《 xx 年 度 述 职 门 互 评 ， 再 《 目 标 管 理 责 经 理 ， 任 人 于 报 告 书 》 至 人 力 资 源 部 ， 先 由 各 由 总 经 理 召 集 总 经 理 办 公 会 根 据 任 书 》 对 其 逐 一 考 评 记 分 。 考 评 结 果 由 总 批 准 财 务 部 造 表 于 春 节 发 放 年 终 奖 金 。 ， 每 前 部 ， 7.9.3 其 他 公 司 人 员 年 终 奖 金 ： 每 年 春 节 前 1 0 天 ( 遇 节 假 日 提 前 ) ， 由 人 力 资 源 部 按 公 司 薪 酬 制 度 及 各 部 门 考 核 办 法 编 制 、 汇 总 《 公 司 xx 年 度 年 终 奖 人 员 名 单 》 报 副 总 审 核 ， 总 经 理 批 准 ， 于 春 节 前 发 放 。 8 ． 薪 资 保 密 规 定 8.1 各 级 人 员 不 得 探 询 他 人 薪 资 ， 不 评 论 他 资 ， 以 工 作 表 现 争 取 高 薪 。 8.2 各 级 人 员 的 薪 资 除 公 司 人 力 资 源 部 人 员 、 级 领 导 外 ， 一 律 保 密 ， 如 有 人 薪 资 产 财 务 部 及 公 司 违 反 ， 处 罚 如 下 ： 8.2.1 主 办 核 薪 及 发 薪 人 员 ， 非 经 核 准 外 ， 何 人 薪 资 ， 如 有 泄 漏 事 件 ， 调 不 得 私 自 外 泄 任 整 岗 位 或 辞 退 ； 8.2.2 探 询 他 人 的 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 款 1 00 元 ； 8.2.3 吐 露 本 身 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 罚 论 他 人 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 罚 罚 款 1 0 0 元 ； 8.2.4 评 款 2 00 元 。 续 修 9 ． 附 则 9 ． 1 本 制 度 由 人 力 资 源 订 ， 解 释 权 归 人 力 资 源 部 。 9 ． 2 本 制 度 制 定 及 修 正 ， 交 总 经 理 办 工 会 讨 论 协 商 后 总 经 理 批 准 执 行 。 部 制 定 ， 年 度 持 改 进 ， 在 与 公 司 公 会 审 议 通 过 ， 营 销 人 员 薪 酬 管 理 办 法 CQGRGL0304—2 009 1 ． 目 的 和 适 1.1 目 的 ： 根 据 用 范 围 《 劳 动 法 》 及 公 司 《 薪 酬 福 利 管 理 制 度 》 的 有 关 规 定 ， 结 合 公 司 市 场 营 销 的 实 际 情 况 ， 建 立 一 种 以 工 作 绩 效 考 评 为 核 心 、 按 劳 分 配 为 依 据 的 激 励 机 制 及 科 学 、 合 理 、 规 范 的 薪 酬 分 配 制 度 ， 不 断 改 善 和 提 高 员 工 在 工 资 分 配 上 的 公 平 感 ， 使 之 最 大 限 度 的 发 挥 员 工 的 积 极 性 ， 特 制 定 本 办 法 。 1.2 适 用 范 围 ： 本 办 法 适 用 于 营 销 部 下 属 客 发 运 调 度 组 、 工 程 结 算 组 、 售 后 服 户 经 理 组 、 务 组 等 员 工 。 2 ． 职 责 2.1 人 力 资 源 部 负 责 该 制 度 的 修 订 、 执 行 与 2.2 总 经 理 办 公 会 负 责 各 有 关 薪 资 福 利 呈 报 的 最 终 审 批 。 3 ． 薪 酬 确 定 的 原 则 3 ． 1 根 据 营 销 口 内 部 各 职 位 之 间 任 职 资 解 事 释 。 宜 格 的 相 互 比 较 ， 市 场 薪 酬 调 查 结 果 形 成 的 各 岗 位 之 间 的 相 互 比 较 ， 确 定 薪 酬 的 具 体 分 配 ， 以 期 达 到 对 内 相 对 公 平 和 对 外 具 有 竞 争 力 的 薪 酬 体 系 。 3 ． 2 体 现 企 业 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 ， 员 工 收 入 与 公 司 经 营 业 绩 、 工 作 绩 效 挂 3. 员 工 薪 资 依 据 本 岗 位 任 职 条 件 所 需 的 工 化 程 度 、 专 业 知 识 并 结 合 市 ； 奖 勤 罚 懒 ， 年 薪 原 则 钩 。 作 能 力 、 经 验 、 文 场 水 平 等 因 素 确 定 。 3 ． 4 按 劳 分 配 、 多 劳 多 得 罚 劣 ； 公 平 竞 争 ， 突 出 贡 献 。 4 ． 薪 酬 结 构 4 ． 1 年 薪 制 4 ． 1 ． 1 公 司 分 管 营 销 口 领 导 实 行 其 薪 酬 管 理 按 上 级 主 管 部 门 规 定 执 行 。 4 ． 2 岗 位 效 益 工 资 制 4 ． 2 ． 1 适 用 范 围 ： 除 实 行 年 薪 制 与 提 资 制 以 外 的 所 有 员 工 。 4 ． 2 ． 2 薪 酬 构 成 固 定 工 资 + 绩 效 工 奖 制 成 优 ， 工 ： 资 + 年 终 奖 金 + 福 利 + 补 贴 。 4 ． 2 ． 3 固 定 工 资 = 基 本 工 资 + 岗 位 工 4 ． 2 ． 3 ． 1 基 本 工 资 ： 是 员 工 的 保 障 求 ， 用 于 对 劳 据 工 作 岗 位 、 资 性 工 资 ， 满 足 员 工 的 基 本 生 活 需 动 纪 律 的 考 核 ， 不 参 加 绩 效 考 核 。 4 ． 2 ． 3 ． 2 岗 位 工 资 ： 背 景 、 工 作 经 验 、 工 作 年 限 、 专 业 技 术 职 称 、 发 展 潜 力 、 特 定 人 力 资 源 的 稀 缺 性 等 因 素 确 定 ， 岗 位 工 资 体 现 公 司 对 员 工 自 身 素 质 、 作 素 质 、 素 养 的 承 认 和 劳 动 成 果 的 尊 重 。 4 ． 2 ． 3 ． 3 固 定 工 资 作 为 各 类 教 育 根 工 保 险 、 个 人 所 得 税 、 员 工 福 利 费 、 工 会 经 费 、 教 育 培 训 费 等 计 提 和 缴 纳 的 依 据 ， 含 员 工 应 缴 纳 的 个 人 部 分 。 固 定 工 资 按 月 发 放 。 4 ． 2 ． 3 ． 4 绩 效 工 资 ： 即 考 评 奖 金 ， 钩 ， 按 公 司 的 销 量 及 企 业 对 员 工 的 日 情 况 、 与 经 营 挂 常 工 作 量 、 工 作 效 率 、 工 作 质 量 、 投 诉 安 全 责 任 等 各 方 面 综 合 考 核 的 情 况 计 发 。 4 ． 2 ． 3 ． 5 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 经 营 目 政 成 固 统 执 位 部 标 策 + 定 一 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4 ． 2 ． 3 ． 6 福 利 及 补 贴 ： 按 公 司 现 执 行 。 4 ． 3 销 售 提 成 工 资 制 4 ． 3 ． 1 适 用 范 围 ： 营 销 部 客 户 经 理 4 ． 3 ． 2 薪 酬 构 成 ： 固 定 工 资 + 销 售 提 福 利 + 补 贴 4 ． 3 ． 3 固 定 工 资 作 为 预 支 部 分 ， 每 月 发 放 。 4 ． ． 4 销 售 提 成 ： 经 营 年 度 结 束 时 ， 核 算 。 4 ． 3 ． 5 福 利 及 补 贴 ： 按 公 司 现 行 政 策 5 ． 薪 酬 标 准 5 ． 1 员 工 薪 酬 的 发 放 按 照 员 工 等 级 与 岗 作 对 公 司 的 贡 献 大 小 进 行 考 核 以 后 发 放 。 5 ． 1 ． 1 员 工 以 系 数 、 定 级 为 基 准 ， 以 业 绩 为 重 点 考 核 项 。 各 岗 位 员 工 的 工 作 绩 工 作 能 力 与 工 资 收 入 挂 钩 。 5 ． 1 ． 2 客 户 经 理 以 销 业 绩 考 核 为 重 3 行 行 。 工 门 效 、 售 点 考 核 项 ， 市 场 指 标 与 收 入 挂 钩 。 5 ． 1 ． 3 项 。 各 客 点 考 核 能 水 平 、 入 挂 钩 。 开 拓 、 销 售 量 、 回 款 率 等 考 核 售 后 服 务 人 员 以 部 门 业 绩 为 重 岗 位 员 工 的 工 作 积 极 性 、 专 业 技 户 反 映 情 况 以 及 工 作 强 度 与 工 资 收 当 5 ． 2 具 体 薪 酬 说 明 5 ． 2 ． 1 岗 位 效 益 工 资 制 5 ． 2 ． 1 ． 1 每 月 的 绩 效 工 资 按 月 完 重 量 计 提 。 以 当 月 26 日 至 次 月 2 5 日 为 当 月 结 算 重 量 × 吨 成 结 算 的 结 算 周 期 。 个 人 绩 效 工 资 = 单 价 x 岗 位 系 数 × 考 核 分 数 5 ． 2 ． 1 ． 2 其 绩 效 提 成 部 分 的 70 ％ 每 终 奖 金 的 预 留 月 发 放 ， 绩 效 提 成 的 3 0 ％ 作 为 年 部 分 ， 累 计 至 年 底 纳 入 全 年 考 核 。 5 ． 2 ． 2 销 售 提 成 工 资 制 5 ． 2 ． 2 ． 1 客 户 经 理 每 月 计 发 固 定 工 5 ． 2 ． 2 ． 2 鉴 于 铁 塔 行 业 销 售 的 特 殊 销 售 提 成 于 当 年 年 底 拉 通 结 算 ， 在 扣 除 销 资 。 性 ， 售 费 用 的 情 浮 动 的 依 据 。 售 费 况 下 ， 以 全 年 的 工 作 绩 效 作 为 上 下 回 款 率 、 销 5.2.2.3 销 售 提 成 根 据 其 销 售 量 、 用 控 制 率 进 行 核 算 ， 明 确 年 度 提 成 总 额 。 每 年 度 末 由 营 销 部 提 交 年 度 方 案 ， 经 分 管 领 导 同 意 报 公 司 总 销 售 绩 效 考 核 经 理 批 准 实 施 。 5·2 ． 2 ． 4 提 成 时 ， 将 质 保 金 部 分 扣 除 ， 保 金 款 项 结 清 后 将 剩 余 部 家 电 网 公 司 作 为 预 留 部 分 ， 待 质 分 按 重 量 折 算 后 提 取 。 5 ． 2 ． 2 ． 5 业 务 分 类 ： 国 组 织 招 标 、 重 庆 市 电 力 公 司 招 投 标 、 重 庆 市 电 力 公 司 下 属 供 电 公 司 及 其 它 自 主 招 标 单 位 招 投 同 类 铁 塔 厂 委 托 加 工 等 。 5 ． 2 ． 2 ． 6 绩 效 工 资 = 标 准 提 成 奖 金 核 得 分 。 提 成 奖 金 根 据 款 项 回 收 比 率 定 。 标 、 总 额 × 考 进 行 核 算 。 考 核 得 分 由 分 管 领 导 核 5 ． 2 ． 3 售 后 服 务 人 员 工 资 5 ． 2 ． 3 ． 1 根 据 售 后 服 务 人 员 的 技 能 、 能 力 及 服 务 年 限 以 7 0 0 元 一 1 0 00 元 ／ 月 的 工 作 标 准 计 发 ( 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 ) 。 5 ． 2 ． 3 ． 2 新 进 入 司 及 在 本 务 上 服 员 的 标 准 为 7 00 元 ／ 月 掌 握 的 专 业 技 能 备 注 各 项 绩 效 工 可 根 据 专 业 技 能 累 计 发 。 务 未 满 两 年 的 售 后 服 务 人 ( 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 ) 。 5.2.3.3 售 后 服 务 人 员 根 据 其 发 绩 效 工 资 掌 握 技 能 及 绩 效 工 资 标 计 能 力 识 准 图 ( 元 ／ 月 ) 1 OO ～ 2 OO 资 打 孔 1 00 ～ 200 计 登 高 打 孔 1 00 ～ 2 00 解 决 其 它 现 1 00 ～ 300 场 技 术 问 题 与 施 工 方 的 协 1 OO ～ 300 调 事 务 职 能 力 5 ． 3 薪 酬 发 放 管 薪 酬 福 利 管 理 制 6 ． 附 则 6 ． 1 人 力 资 要 ， 理 及 薪 酬 保 密 规 定 度 》 对 应 条 款 执 行 。 源 部 将 结 合 市 场 薪 酬 不 定 期 对 此 制 度 进 行 修 办 法 由 营 销 口 按 《 公 司 情 况 、 公 司 分 管 领 导 审 定 的 ， 发 展 需 订 完 善 。 6 ． 2 本 薪 酬 管 理 报 总 经 理 批 准 实 施 。 6 ． 3 本 办 法 与 公 司 其 他 相 关 制 度 有 抵 触 以 本 办 法 为 准 。 若 有 未 尽 之 处 ， 参 照 公 司 司 薪 酬 福 利 管 制 度 》 规 定 执 行 。 理 《 公 ， 计 件 工 资 管 理 办 法 《 薪 酬 福 利 管 理 制 度 CQGRGL0305—2009 1 ． 目 的 和 适 用 范 围 1 ． 1 目 的 ： 根 据 公 司 的 规 定 ， 规 范 技 术 放 样 部 及 各 生 产 车 间 计 件 工 资 统 计 、 考 核 、 发 放 ， 从 而 激 发 和 调 动 计 件 工 资 人 员 工 作 积 极 性 ， 提 高 劳 动 效 率 。 1 ． 2 适 用 范 围 ： 技 术 放 样 部 、 生 产 车 间 及 司 其 它 部 门 适 用 计 件 单 价 核 算 工 资 的 人 员 。 2 ． 考 核 指 标 2 ． 1 结 构 车 间 角 钢 工 段 2 ． 1 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 1 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 1 ． 3 能 耗 ( 包 括 水 、 电 、 气 、 油 料 等 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 1 ． 4 铁 附 件 、 地 脚 栓 、 横 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 2 结 构 车 间 板 件 》 公 位 ) 品 工 段 螺 担 位 ) 品 品 单 等 2 ． 2 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 2 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 2 ． 3 能 耗 ( 包 括 水 、 电 、 气 、 油 料 等 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 2 ． 4 铁 附 件 、 地 脚 螺 栓 、 横 担 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 3 结 构 车 间 焊 接 2 ． 3 ． 1 铁 附 件 、 担 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 3 ． 2 原 材 料 机 模 具 产 品 消 耗 指 标 2 ． 3 ． 3 能 耗 ( 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 4 镀 锌 车 间 镀 2 ． 4 ． 1 主 营 外 委 镀 锌 入 库 2 ． 4 ． 2 耗 指 标 。 2 ． 4 3 位 ) ) 、 品 消 ． 工 段 地 脚 螺 栓 、 横 损 耗 率 ， 料 、 包 括 水 、 锌 工 段 产 成 品 入 重 量 ( 以 吨 原 材 料 、 辅 料 、 机 能 耗 ( 括 水 、 电 、 包 辅 电 、 气 、 油 料 库 重 ( 以 吨 计 计 ) 。 具 单 位 产 油 料 量 模 气 、 等 ) 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 5 镀 锌 车 间 包 装 工 段 2 ． 5 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 2 ． 5 ． 2 主 营 产 成 品 包 装 错 误 率 、 包 装 规 范 正 确 率 。 2 5 ． 3 辅 料 、 机 模 具 、 能 耗 气 、 油 料 等 ) 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 6 放 样 中 心 2 ． 6 ． 1 数 量 ( 放 样 件 号 数 、 生 产 量 ) 及 合 格 率 。 2 ． 6 ． 2 实 际 装 塔 重 量 。 2 ． 7 材 料 成 品 部 ( 发 运 组 ) 2 ． 7 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 发 品 出 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 3 ． 计 件 单 价 根 据 市 场 需 式 、 人 力 资 源 制 造 成 本 分 析 确 定 各 加 工 工 序 或 产 品 类 型 范 围 。 ． 考 核 细 则 以 吨 计 率 、 包 装 ( 包 括 水 、 塔 件 号 运 、 外 委 发 求 、 生 产 组 织 模 及 行 业 水 平 ， 公 司 的 计 件 单 价 及 适 用 ) 。 散 包 电 、 数 、 运 产 4 ． 试 装 车 4 ． 1 产 量 考 核 4 ． 1 ． 1 结 构 车 间 ： 每 月 2 5 日 截 止 按 间 封 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4.1.2 镀 锌 车 间 ： 镀 锌 工 段 每 月 25 日 截 止 按 包 包 装 工 段 封 包 主 营 产 成 品 入 库 重 量 扣 减 非 镀 锌 产 品 重 量 后 加 外 协 镀 锌 产 量 的 总 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 ； 包 装 工 段 每 月 25 日 截 至 按 实 际 打 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4 ． 1 ． 3 放 样 中 心 ： 每 月 2 5 日 截 止 按 包 间 封 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4 ． 1 ． 4 材 料 成 品 部 ( 发 运 组 ) ： 每 月 包 装 工 段 封 包 主 营 产 成 品 入 库 重 量 装 车 25 日 截 止 按 ( 以 吨 计 ) 、 外 委 发 运 产 品 出 库 重 量 ( 以 吨 计 外 协 铁 附 件 厂 内 上 下 车 总 量 ( 以 吨 计 ) 考 4 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 位 耗 考 核 ： 结 构 车 间 、 镀 锌 车 间 指 《 成 本 费 用 管 理 考 细 则 》 执 行 。 考 核 ) 、 核 。 产 品 消 耗 、 能 标 考 核 按 公 司 4 ． 3 合 格 率 核 段 相 工 合 应 奖 4 ． 3 ． 1 镀 锌 车 格 率 考 核 实 施 细 4 ． 3 ． 2 技 术 计 件 单 价 下 降 。 4 ． 4 安 全 考 核 ： 4 ． 4 ． 1 安 全 过 惩 条 例 》 《 安 4 ． 4 、 ． 及 间 包 装 则 》 执 行 。 放 部 ： 失 、 全 生 样 工 段 按 放 样 合 格 率 行 为 处 罚 ： 按 产 考 核 细 则 》 2 安 全 责 任 处 罚 按 《 安 《 年 度 安 全 目 标 管 理 责 任 《 包 全 装 工 下 降 《 员 。 生 产 考 书 》 考 核 核 细 则 》 细 则 执 行 。 4 ． 5 每 月 技 术 放 样 部 、 生 产 车 间 及 公 司 资 基 数 x 计 件 相 关 部 门 计 件 工 总 额 为 当 月 计 算 单 价 ( 单 位 ： 元 )± 各 项 考 核 扣 款 额 、 奖 罚 额 ( 单 位 ： 元 ) 。 4 ． 6 技 术 放 样 部 各 生 产 车 间 及 公 司 相 关 工 的 考 核 每 月 25 日 由 各 部 门 对 本 月 员 部 门 对 员 工 的 出 勤 、 劳 动 强 度 、 技 能 、 设 备 维 护 情 况 、 是 否 服 从 调 配 等 综 合 评 分 ( 各 部 门 具 体 考 办 法 ) 。 6 ． 1 评 分 规 则 4 ． 见 核 ， ( 实 行 1 O 分 制 ) 新 入 职 或 调 入 学 徒 分 值 在 工 作 、 且 无 违 法 、 其 综 合 考 评 7 分 以 下 ， 连 续 工 作 时 间 在 3 个 月 以 上 ， 经 考 核 能 胜 任 岗 位 违 规 记 录 的 员 工 为 合 格 员 工 ， 分 值 可 在 7 分 以 上 。 班 组 长 月 考 评 分 值 在 11 分 及 以 上 。 4 ． 6 ． 2 评 分 程 序 班 组 长 对 本 班 组 员 工 的 评 分 单 必 须 由 所 在 的 三 个 成 员 签 字 认 班 组 的 高 、 中 、 低 所 处 分 值 可 并 报 部 门 负 责 人 审 核 修 订 。 5 ． 分 配 形 式 及 发 放 细 则 5 ． 1 分 配 形 式 5 ． 1 ． 1 薪 酬 分 配 实 行 以 指 标 考 核 包 干 分 配 公 司 考 核 各 计 件 部 门 ， 并 按 相 应 计 件 单 价 计 算 工 资 总 额 分 配 到 各 部 门 ， 各 部 门 根 据 员 工 的 最 终 评 分 报 经 审 核 再 分 配 到 个 人 。 5 ． 2 发 放 细 则 次 月 3 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 各 力 资 源 部 编 制 的 《 xx 部 门 xx 月 领 核 批 准 的 《 xx 部 门 xx 计 件 部 门 根 据 人 考 核 薪 酬 总 额 表 》 拟 定 经 分 管 《 xx 部 门 xx 月 员 工 资 核 算 表 》 工 导 及 审 ， 月 员 工 考 核 奖 二 次 分 配 名 单 》 送 人 力 资 源 部 ， 人 力 资 源 部 按 工 作 程 序 报 分 管 领 导 审 定 后 送 资 产 财 务 部 编 制 业 务 凭 证 工 资 表 ， 资 产 财 务 部 于 次 月 1 0 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 报 总 经 理 批 准 ， 次 顺 延 ) 资 产 财 务 部 以 银 行 部 制 定 ， 年 度 持 展 月 1 8 日 前 ( 遇 节 假 日 卡 放 员 工 薪 酬 。 形 式 发 6 ． 附 则 6 ． 1 本 管 理 办 法 由 人 力 资 源 修 改 ， 解 释 权 归 人 力 资 源 部 。 6 ． 2 公 司 将 结 合 市 场 、 行 业 情 况 、 公 司 发 ， 不 定 期 对 本 办 法 及 计 件 单 价 进 行 修 订 、 完 善 。 3 本 管 理 办 法 制 定 及 修 订 改 进 ， 由 总 经 会 讨 论 通 过 ， 总 经 理 批 准 执 行 。 续 需 要 调 整 、 6 ． 办 公 理
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公司薪酬福利
Ooo 有限公司薪酬福利 分 配 试 行 办 法 【总则】建立和完善合理的员工薪酬分配管理机制，逐步实现各级员工责权利的统一，实现不同岗位劳动 价值的平衡，实现企业经营业绩与员工收入良好发展，有效地调动各级员工工作积极性与创造性，特制 订以下薪酬福利管理办法。 【内容】 1 薪酬分配的管理原则 1.1 保持企业劳动力竞争力：根据集团公司管理原则与市场劳动力价格，合理确定公司员工的总体薪酬水 平，始终保持企业的产品竞争力和劳动力的竞争力，促进劳动效率的不断提高。 1.2 分配向重要经营人员倾斜：根据企业生产经营的管理需要和人力市场发展变化，薪酬分配向管理人员 、 科研人员、生产一线重要岗位人员倾斜。同时兼顾薪酬分配的整体公平性与程序公平性。 1.3 合理拉开分配差距：根据员工岗位职责及劳动价值，合理确定各级员工的薪酬标准，适当拉开不同员 工的薪酬差距，充分激励各级员工的积极性与创造性，促进各项工作的顺利进行。 2 薪酬水平的确定原则 2.1 遵循“具有市场竞争力、内部保持公平、公正、激发员工积极性”的薪酬确定原则。根据集团公司的管 理原则和当地劳动力市场价位，科学合理地确定各级员工薪酬水平与工资标准。 2.2 中高级管理人员及科研技术人员等重要岗位员工的薪酬居属地中、高等薪酬水平；一般员工的薪酬水 平相当或略高于属地劳动力市场一般薪酬水平。 3 薪酬分配形式及结构：本公司员工实行岗位工资、津补贴及年度奖励相结合的工资福利分配形式。 薪酬福利 岗位工资 绩效 基本 工资 工资 津补贴及福利 津补贴 福利 年度奖励 年终 奖金 3.1 岗位工资：岗位工资是企业根据员工岗位责任、岗位环境、岗位条件、岗位风险等因素确定的工资， 岗位工资由“基本工资”和“绩效工资”两部分组成（具体岗位工资标准见附表 1）。 3.2 基本工资： 基本工资为岗位工资固定部分,依据员工出勤等情况按月发放，因故休假等按本办法 有关规定减发相应工资。 3.3 绩效工资：绩效工资为岗位工资浮动部分,根据企业效益等指标完成情况，以月为考核周期并按 车间（部门）及员工月度考核结果兑现，具体考核兑现按本公司《员工绩效考核办法》执行。 3.3.1 中层正职绩效工资=本人绩效工资基数*个人月度考核得分（车间部室考核分数*60%+主管领导 评价分数*40%）； 3.3.2 中层以下员工绩效工资=本人绩效工资基数*个人月度考核得分。 4 津补贴及福利 4.1 津补贴：津补贴是企业根据国家规定和本公司内部规定对员工设定的各种津、补贴。津补贴标准及兑 现办法如下。 4.1.1 工龄津贴：津贴标准为，工龄 5 年以下的每年 4 元；6－10 年的每年 6 元；11－15 年的每年 8 元； 15 年以上的每年 10 元。员工工龄津贴于每年一月份进行核定调整一次，新的津贴标准并于当月兑现。 4.1.2 值班津贴：车间或部室管理人员按公司规定在法定节假日及公休日安排值班按每人每个工作日 30 元发放津贴(不再计算发放中夜班费)。其他时间安排的值班由本部门负责安排倒休（工程筹建期间 暂不执行值班补贴）。 4.1.3 高温补贴：根据国家有关规定和企业划定的车间岗位范围，夏季高温季节车间员工可享受高温 补贴。补贴于每年 7 月份发放，具体标准和发放办法按企业有关规定执行。 4.1.4 误餐补贴：根据当月员工出勤按每人每天补贴 10 元，由综合部计算，财务部输入就餐卡，本人 外出休假及出差等不享受补贴。 4.1.5 通讯补贴：根据本公司有关规定主管以上职务及有关业务人员享受通讯补贴，补贴办法由综合 部统一购买充值卡。按照职务级别及对外联络的程度确定标准，具体按公司《管理人员、业务人员通讯 补贴办法》执行（工程筹建期间仍按现行办法执行）。 4.1.6 夜班补贴：据公司生产经营特点，因连续生产不能停产的倒班制岗位，按以下规定享受补贴：中 班 2 元/每班；后夜 4 元/每班，每月依据考勤随本人工资一同发放。 4.1.7 其他津补贴：员工的住房补贴、住房公积金、冬季取暖补贴等其他法定津补贴按呼市地区及企业 有关规定执行。 4.2 福利待遇：福利待遇是指本单位对员工生活、保险、休假等方面制订的福利政策和待遇,具体标准 和办法如下。 4.2.2 社会保险：员工的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等法定社会保险按国家有关规定执行。 在国家医疗等保险未执行前，员工的医疗费报销等按本企业有关规定执行。 4.3 员工休假：员工探亲假及其他婚假、丧假、产假等法定休假时间按国家有关规定执行及本公司员工 《考勤及假别管理制度》有关规定执行。 5 年度奖励：年度奖励是按照有关办法对年度表现出色的员工给予的奖励。按照集团公司的整体安排 ， 每年一月份由本公司综合部提出《员工年度奖励方案》，经公司领导研究决定，审批后兑现。 6 基本工资与绩效工资分配比例： 根据生产经营中承担责任与风险程度等 ,按照员工岗位(职务)层级 确定平时基本工资及绩效工资的比例为：全厂管理人员 5：5； 车间工段长、岗位代班长(技术员)6： 4；以上不含盖的其他人员 7：3（装卸工及二十一档的员工执行定数）。 7 其它有关规定 7.1 新参加工作大中专毕业生执行一年见习期（学徒期），见习前三个月中专（高中、技校等学历） 工资 500 元；大学专科及上级部门分配的复员退伍军人 600 元；大学本科 700 元。满三个月后分别执 行 600 元、700 元、800 元，其中 70%作为基本工资发放，30%作为绩效工资发放。所在岗位低于见习期 工资规定的一律按见习期待遇执行，并按本办法执行其它津、补贴等福利待遇，见习期满考核按期转正后， 执行所在岗位岗位工资的 85%，一年后考核合格的执行所在岗位岗位工资的 100%。7.2 实习生不论学历高 低前三个月执行 200 元生活补助费，满三个月考核合格者均执行 400 元生活补助费。 7.3 招聘的壮工按当时招聘时所定工资执行，秦皇岛、河南和当地招聘的壮工按每月 700 元不变，一年后 继续留用的缴纳养老保险。当地招聘的操作工第一年执行每月 500 元，一年后继续留用的执行岗位工资的 第一档。 7.4 招聘的技术人员、管理人员按当时协议执行包干工资，如果聘任职务的年底根据工作完成情况结合对 应的岗位工资进行结算年终奖。 7.5 员工加班加点按基本工资的计算加班费：平时加班加点按本人基本工资的 150%计发；公休日按 200%；法定节假日按本人基本工资的 300%计发（工程期间暂不享受加班加点工资）。 7.6ooo 有限公司以外单位调入我公司员工的薪酬待遇，第一年执行所在岗位岗位工资的 70%，第二年 执行所在岗位岗位工资的 85%，第三年执行所在岗位岗位工资的 100%。Ooo 有限公司派遣人员不受时间 限制，从报到工作之日起正常执行岗位工资待遇，新提升到管理技术岗位任职的第一年执行所在岗 位岗位工资的 70%，第二年执行所在岗位岗位工资的 85%，第三年执行所在岗位岗位工资的 100%。 7.7 员工变更岗位(职务)的，一律以调整岗位（职务）批准时间的下月起执行新的薪资标准。 7.8 根据国家有关规定，员工的日基本工资标准，按月基本工资标准除以 20.92 天计算，在计算加班 加点和病、事等假工资时，均按以上标准执行。 7.9 员工的工资计算时间从当月 1 日起至 31 日止，次月的 16 日为工资支付日。 7.10ooo 有限公司派遣人员按本办法执行岗位工资及其他津补贴等福利待遇。同时，在蒙工作期间根据员 工职位级别按以下办法发放工资补贴： 7.10.1 补贴标准：中层正职 3500 元/月；副职 3000 元/月；主管 2000 元/月；岗位组长（技术员）1800 元/月；一般工人 1500 元/月；一般管理人员 1000 元/月； 7.10.2 发放办法：员工休病假按工资计发办法减发相应补贴；休事假按休假天数扣发相应补贴，其它法 定休假正常发放补贴。 7.11 销售业务员执行定额销售，底薪家提成，具体办法另行制定。在未执行前暂时执行本办法中业务员 岗位工资标准。 8 本办法自二 00 五年四月起执行，今后根据生产经营实际将对本办法进行修改完善。 9 本办法由本公司综合部负责解释。 附：员工岗位工资标准。 管理标准编码 本次修订原因 起草部门 审核人 批准人 根据机修工工作量及技术性等因素重新核定机修工岗位工资 批准日期
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国际酒店薪酬福利管理体系5-17
Confidential 薪酬福利管理体系 SALARY & BENEFIT SYSTEM 第 一 章 ： 总 则 … … … … … … … … … … … … … … 2 第 二 章 ： 工 资 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 3 第 三 章 ： 奖 金 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 7 第 四 章 ： 津 贴 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 8 第 五 章 ： 福 利 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 9 制定—人力资源部总监 会审—财务部总监 审核—总经理 审批-—董事长 全 案 盖 酒 店 章 有 效 第 一 章 第一条 总 则 目的 通过合理的薪酬制度和科学的管理，增强酒店的凝聚力，建立稳定的员工队伍，吸引高素 质的人才，激发员工的工作热情，增强酒店核心竞争力，实现酒店的战略目标。 第二条 基本原则 按劳分配原则：员工的薪酬严格地按照每个员工向酒店提供的劳动量和成果进行分配，以 岗位职责、劳动业绩作为薪酬分配的主要依据。 贡献产出原则：酒店薪酬水平的高低与每个员工的贡献率大小——劳动效率和成果，与酒 店的产出——经济效益紧密挂钩，随之浮动和调整（即酒店对各级员工采用工资总额承诺制度， 即在目标管理绩效和行为绩效同时达标的前提下全额发放入职时所承诺的工资总额，反之将依 据酒店的绩效管理及相关制度规定执行）。 市场调节原则：酒店确定员工的薪酬水平时，以劳动力市场形成的市场工资率为主要参照 系数，并根据市场工资率变动适时进行调整，以增强企业的竞争力。 遵守法规原则：酒店制定的薪酬制度，严格遵守国家《劳动法》和政府规定的各项劳动标 准和最低工资标准以及有关员工社会保险福利的规定。 第三条 薪酬结构 酒店薪酬由工资、津贴、福利和奖金四部分组成。 工资 固定工 资 浮动工 资 员工薪 酬 基 资 加 资 岗 资 绩 资 工 本工 班工 位工 效工 龄津 津贴 贴 其它津 福利 贴 生活补 贴 奖金 薪酬结构图1 第四条 薪酬水平 酒店的薪酬水平，以政府颁布的最低工资标准为依据，参考工资指导线，按照酒店的经济 效益及承受能力合理确定。各个岗位员工的薪酬水平，以员工的岗位测评和业绩考核为依据， 参照本地区劳动力市场工资价位合理确定。 第五条 薪酬调整 酒店在经济效益增长的基础上相应的提高薪酬水平和薪酬标准，经济效益下降时，适当控 制薪酬的增长幅度以至调低薪酬水平和薪酬标准。员工的薪酬水平随岗位、职务及业绩的变动 而作相应的调整。 第六条 薪酬执行 凡本酒店员工薪酬的制定、计算和发放，均依照本制度的规定加以办理。涉及本体系外之 操作标准一律不予认可。 第 二 章 第七条 工 资 制 度 固定工资 固定工资包含基本工资和加班工资两项，均按职级不同而有所差异（见下表）。基本工资 标准最低不少于本地最低生活保障工资为下限；加班工资为按每周44小时工作制，产生的每周 0.5 天的固定加班工资；固定工资不参与酒店考核，每月按时足额发放。 第八条 浮动工资 浮动工资包含绩效工资和岗位工资两项，均按职级不同而有所差异（见下表）。浮动工资 在目标管理绩效（结果导向）和行为绩效（过程导向）同时达标的前提下全额发放入职时所承 诺的浮动工资总额，反之将依据酒店有关绩效考核制度规定执行。在酒店未全面实施绩效管理 时，人力资源管理系统中将自动默认为两项考核均已达标，并足额发放。 附表： 基本工资占工 岗位工资占 绩效工资占工 加班工资占工 资比重(%) 工资比重(%) 资比重(%) 资比重(%) S 级以下 75% 10% 10% 5% S 级、B 级 70% 10% 15% 5% A 级及以上 65% 10% 20% 5% 岗位职级 第九条 工资等级 工资等级是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本要素 评价为基础，以岗位等级为主要内容的工资制度，并以此作为确定工资标准的依据。 第十条 岗类岗级 根据岗位评价，将酒店所有员工的岗位（职务）分为几个岗类。并将酒店每一个岗位（职 务）具体划定为哪一级别，每类岗又划分为若干个岗级，每类岗的岗级可以相等也可以不等。 众晶太极湖国际酒店采用9 大岗位类别18个职级之岗类岗级体系，详见下表。 众晶太极湖国际酒店岗类、岗级、薪资等级结构表 岗位职务 岗位类别 总经理级 (L) 工资标准 级 别 5 4 3 2 1 档 档 档 档 档 L 总经理 按合同执行 VL 副总经理 按合同执行 副总经理 级 (VL) 总监级(EX) EX 副总监级 AE (AEX) X 餐饮总监、市场营销部总监、康乐总监、 财务总监、人力资源部总监 见附表 A A 级经理 1 餐饮副总监 行政管家、前厅部经理、KTV 经理、餐饮 服务经理、工程部经理、保安部经理、中 / 西厨厨师长 (A) B 级经理 (B) 主管级(S) A 康体经理、大堂服务经理、餐饮市场销售 2 经理、人事经理、财务经理 B 行政副管家、销售经理、酒吧经理、厨师 1 长、电脑部经理 B 大堂副理、值班工程师、管事经理、成控 2 副经理 S 前台主管、宾客关系主任、楼层主管、中 30 3 360 1 餐主管、酒吧主管、培训主管、招聘主 00 3 0 见附表 管、总经理秘书、预订主管、传菜主管、 0 西餐主管、主办会计、总出纳、收银主 0 3900 420 0 管、采购主管、员工餐厅主管、电工主管 S 2 管事主管、成本主管、保安主管、消防主 管、PA主管、洗衣房主管、行政主管、仓 库主管、审计主管、礼宾司、技师主管 2 24 7 300 00 0 0 3300 360 0 0 礼宾领班、前台领班、楼层领班、维修领 2 C 班、电工领班、餐饮部领班、收银领班、 22 4 260 1 美工、销售代表、传菜领班、营业员、酒 00 0 0 吧领班、西餐领班、康乐领班、KTV 领班 0 PA领班、洗衣房领班、采购员、审计员、 2 2800 300 0 领班级(C) C 人事专员、薪资专员、总机领班、管事领 19 1 230 2 班、宿舍领班、信贷员、资产会计、预订 00 0 0 员 员工级(E) E 1 接待员、木工、油漆工、水泥工、电工、 0 司机、咨客、DJ员、万能工、维修工、锅 炉工、系统维修员、高级服务员 2 18 0 220 00 0 0 15 6 170 2 仓 管 员 、 收 银 员 、 PA 技 工 、 花 工 、 救 生 00 0 0 员、厨师 工、烫衣工、制服管理员、技师、商场服 0 1800 190 0 0 总机话务员、康乐服务员、客房服务员、 餐员、酒吧员、保安员、监控员、洗涤 260 1 员、工程部仓管兼文员、文员、收货员、 布草房收发员、餐饮服务员、传菜员、送 2400 0 E 3 270 0 礼宾员、客房服务中心文员、商务中心文 E 2500 1 14 5 160 00 0 0 1700 180 0 0 务员、布草运送员 1 E 洗碗工、厨工、PA员、管事员、餐饮保洁 12 3 140 4 员、宿舍保洁员 00 0 0 1500 160 0 0 E 5 E 按照与学校签 实习生 订的实习协议 标准 其他（临时工等） 实习结束 工资按酒 店同岗位 对应套级 面议 6 第十一条 工资等级表 工资等级数目。工资等级数目的多少，根据各类岗位生产技术和管理的复杂程度、劳动强 度、劳动责任和员工技术业务熟练程度的差异规定。 工资级差。工资级差是各个等级之间的差别，即相邻两个等级的工资标准相差的幅度。 第十二条 新进人员工资标准 新入职员工的薪资及岗级由用人部门结合员工的资历和面试情况提出建议，经人力资源部 审核后呈报总经理审批，部分岗位员工的薪资及职级确定需上报董事长批准（依据人事审批权 限操作）。 新入职员工均需经过2-3 月的试用期，原则上，试用期薪资按转正工资标准的90% 计发。 员工如遇晋升、调职等人事变动，亦需经过2 个月试用期，试用期工资计发标准同上。 新入职员工薪资按以下标准套定： ①综合素质达到岗位基本要求，但无同岗/ 同业有工作经验或者工作经验在半年以下者的 按工资标准的５档套定； ②有同岗/ 同业6 个月至1 年工作经验，且综合能力达到岗位要求的按工资标准的４档套 定； ③同岗/ 同业1-2 年工作经验，且综合能力良好者按工资标准的３档套定； ④同岗/ 同业３- ５年工作经验且综合素质高具备更高职级培养潜质的按工资标准的２档 套定； ⑤为保证员工薪资有上调空间，原则上，新入职员工不能套定１档工资标准；有国家认可 的专家级资质，同岗/ 同业工作经验５年以上者方可套定１档工资标准，经总经理特批的情况 除外。 第十三条 工资的调整 酒店实行正常的工资调整制度，以激励员工向更好的业绩、更高职位、岗类岗级挑战，并 鞭策不称职人员改进和转变。 1 、正常调整：包括转正提薪、岗位变动发生的薪资调整（如晋升、降职等）。转正提薪 必须经过人力资源部与该员工所属部门的考核并达标后方可执行，原则上任何岗位经过2-6 个 月的试用期（具体试用期时间长短根据劳动合同期确定），对于个别工作表现突出的所属部门 可向人力资源部提出申请；因岗位变动发生的薪资调整必须经过变动后的岗位试用，试用期限 为2-3 个月，不得直接套用变动后岗位的转正工资；如是降级性质的岗位变动，则其薪资待遇 必须随着职级的下调而下调，酒店原则上不允许职级下调而薪资不下调的人事变动；无论是转 正或晋升，凡是档案中有过失单记录且有效期未解除的，原则上是不予进行人事变动。 2 、破格调整：是指酒店对于取得重大技术突破、生产经营管理业绩突出，给酒店生产经 营目标实现和远期发展目标影响做出突出贡献的员工，给予破格晋升职务和岗类、岗级的奖励； 对于违规、违纪、违法，给酒店带来重大损失的员工，给予降低职务、岗类、岗级及相关处理。 破格调整标准待需求产生后以酒店领导班子决策之标准执行。 第十四条 正常情况下的工资支付 酒店工资计算期间为当月1 日至当月月末日，于下月15日发放。如遇法定休假节日或休 息日则提前一日发放，酒店工资一律通过银行发放，无论是正常离职或辞退等情形，均按本规 定执行。特殊情况下人力资源部可酌情向酒店提出申请给予现金结算。 众晶太极湖国际酒店的月计薪天数为当月自然天数，未满勤情况下的工资（S ）计算方 法为：该员工工资总额（X ）除以当月自然天数（Y ），再乘以实际出勤天数（Z ），公式为： S=X/Y*Z 。 第十五条 有薪假期的工资支付 酒店按国家规定支付给员工假期工资（包括依法享受婚假、丧假、产假、看护假、探亲假、 病假、工伤假等情形）。各级人员享受有薪假期时其生活补贴如数发放，浮动工资部分按假期 天数折算后计薪。 第十六条 加班工资的支付 酒店原则上不设立加班费制度（B 级含以上管理人员不设加班费制度；管理部门如财务 部非营运岗位、人力资源部办公室、市场营销部、采购部、总经办和餐饮部厨房工作人员不设 加班费制度），如确因工作需要安排员工在法定标准工作时间以外工作且无法补休（按人力资 源部考勤管理规定执行）的，按如下规定执行： 岗位日工资X=工资总额/ 当月自然天数，岗 位小时工资Y=X/8 ，法定节假日加班工资=X或Y*3 ，法定休息日加班工资和工作日加班工资=X 或Y*1 。酒店加班费采取统筹管理制度，年加班费发放额度以不超过酒店月平均工资总额的 10% 为标准。 第十七条 工资的扣减 凡属以下情况之一者，要扣减工资：请事假缺勤的；超过带薪婚假、丧假、探亲假、年休 假、产假、看护假规定时间缺勤的；迟到、早退、旷工的按人力资源部《员工手册》规定执行。 第十八条 工资的代扣 凡符合以下情况之一的，酒店可从员工每月工资中代扣：代缴应由员工个人缴纳的个人所 得税（酒店承诺税后工资的除外）；代缴应由员工个人承担的各项社会保险费用；法院判决、 裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；法律法规规定可以从员工工资中扣除的其他费用。 第十九条 工资的延期支付 酒店因生产经营困难，资金周转受到影响，暂时无法支付工资的，经与酒店工会或员工 代表协商一致，可以延期在一个月内支付工资。延期支付工资的时间应告知全体员工，并报市 区劳动保障行政部门备案。 第二十条 停工、停产的工资支付 酒店停工、停产在一个工资支付周期内的，按约定的标准支付员工工资。超过一个工资 支付周期的，酒店根据员工提供的劳动，按与工会或员工代表重新约定的标准支付工资，但不 低于本地区规定的最低工资标准。 第 三 章 第二十一条 奖 金 制 度 奖金的涵义 奖金是对员工超额劳动部分或劳动绩效部分及增收节支部分所支付的奖励性报酬，是酒店 为了激励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金是基本工资制度一种重要的 辅助形式，含月度、季度、年终奖金。故本案不做说明，日后将按酒店制定的绩效管理制度执 行。 第 四 章 第二十二条 津 贴 制 度 津贴涵义 津贴是为了补偿员工特殊或额外劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种 工资形式，包括补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴，如：工龄津贴、生活补贴、保健性津贴、 技术性津贴以及其他津贴。 第二十三条 津贴类型 酒店设立的津贴类型有：特殊岗位津贴、特殊工作津贴、特殊技能津贴、其他津贴。 第二十四条 津贴划分 项目 内容 特殊岗位津贴 特殊工作津贴 特殊岗位津贴有轮班岗位、有害身体健康岗位、苦脏累岗位， 酒店认定的 特勤岗位，如高温津贴。 特殊工作津贴是对担任作业时间特殊的工作的员工如驾驶员等，所支付的 津贴，本酒店如质培员津贴等。 特殊技能津贴是对专门从事翻译工作、电脑网络管理和报关专职工作的员 特殊技能津贴 工，以及拥有与所担当职务相关的经国家认定的特殊技能并获得相应的中 高级资格证书，如外语津贴等。 其他津贴 第二十五条 上述三项范围外的津贴种类 津贴的调整 津贴按岗位、轮班、职务的变动而进行调整。津贴还根据酒店的经济效益及基本工资标 准的变动以及岗位条件的变化进行适时的调整。 第二十六条 津贴明细 项目 标准 初级：50元/ 月，中级：100 元/ 月，高级150 元/ 月（须通过酒店英语 外语津贴 等级考核，具体考核制度及发放标准另附）。 入职当月不享此津贴， B 级（含）以上人员不享受此项津贴。上岗证类不 国家职称津贴 含，非教育部、人力资源保障部颁发的证书不含。初级 30元/ 月，中级50 元/ 月，高级100 元/ 月。 入职当月不享此津贴， B 级（含）以上人员不 享受此项津贴。本科（学 学历津贴 士）100 元/ 月，硕士500 元/ 月，博士800 元/ 月。 此津贴专为酒店各部门兼职质培员（在人力资源部的间接领导下负责所在 培训师津贴 部门的培训及质量管理）设置，200 元/ 月，需考核（标准另附），自担 任质培员的次月起发放。 1 年以上60元/ 月；2 年以上100 元/ 月；3 年以上200 元/ 月；5 年以 上300 元/ 月；满10年的，酒店将额外一次性给予5000元荣誉奖励； 说明： 工龄津贴 1 、 入职时间以人力资源部档案中的日期为准； 2 、 津贴发放对象为S 级（含）以下员工，工龄工资不以职级划分； 3 、 发放时间以该员工入职满一周年后的第二个月开始发放，如入职 是在10日（含）以前的，则在满一周年的当月发放，例：某员工 2011 年12月14日入职，则2012年12月份的工资中将体现60元/ 月的工龄工 资；如在2011 年12月15日入职的，则必须在2013年1 月份的工资中才 能体现工龄工资。 因岗位特殊性或酒店功能设置缺陷造成的恶劣工作环境（指高温环境）， 酒店将给予80元/ 月补贴。 说明： 高温补贴 1 、 高温补贴对象为S 级（含）以下人员； 2 、 补贴时间为每年的七、八、九三个月； 3 、 凡申请高温补贴的岗位，须经过部门申报 ----- 工程部----- 人力资 源部------财务部------总经理的审核方可生效。 6 元/ 晚/ 人。夜班指日常工作时间是23：00---- 次日06：00期间工作的 夜宵补贴 岗位。夜宵补贴仅在酒店未提供夜餐的情况下才给予发放。 第 五 章 第二十七条 福利涵义 福 利 制 度 福利是除工资性收入以外，酒店为满足员工多方面、多层次需要而发放和建立的各种补贴、 实物和设施。酒店通过福利发放和实施，以增强酒店的凝聚力，吸引和留住人才，激发员工的 工作热情。 第二十八条 福利类型 酒店的福利有金钱性福利、实物性福利、服务性福利和优惠性福利等。 项目 内容 金钱性福利 补充社会保险、住房公积金、年休假补贴、住房补贴等 实物性福利 酒店实物性福利有：员工生 日礼品、单身宿舍、夜班宿舍、免费工作餐 （或给予午餐费补贴）、工间免费饮料、 大型节假日福利物资、 酒店自建 的文体设施。 服务性福利 酒店设立的服务性福利有：酒店接送员工上下班免费或廉价通勤车服务， 免费定期体检，职业病免费防护等。 优惠性福利 低价理发、员工价洗衣、员工价在酒店消费等。 福利待遇明细及操作标准 项目 L 级 1 房/1 人 EX 级/ VL 级 1 房/1 人 A级 1 房/1 人 B级 1 房/2 人 住宿标 准 S 级 1 房/ 4-6 C级 E 级及 以下 1 房/4-6 1 房/8 人 人 人 1. 免费提供床上用品及储物设施。 2. 宿舍仅限个人使用，如发现转租或长期借用情况者，将给予 500 元的处罚，并取 消住宿资格。 报到车 费 宿舍用 电标准 经济舱机 火车票硬 火车票 火车票硬 票 卧 硬卧 卧 ___ ___ ___ 入职报到的车旅费是指：居住地至工作地的车旅费，可按同等金额凭发票报销。 不限制 夏、冬季 夏、冬季 夏、冬 夏 、 夏 、 冬 80 60 度 / 150 度 / 120 度/ 季 100 冬 季 度/ 间， 间 间 ， 其 间 ， 其 度 其 它 ： 30 （ 夏 、 它：80度/ 它：80度 间，其 度 / 度/ 间/ 冬季） 间/ 月 / 间/ 月 它 ： 50 间 , 月 其 它 ： 度/ 间/ 其 月 它 / 100 30 度 / ： 月 50度/ 月 说明：夏季指每年的6 月---10月，冬季指每年的12月---次年3 月，超额部分将按酒 店对外支付标准进行扣除。离职人员按离职时超额部分进行扣除， B 级（含）以下 人员超出部分人均平摊。 5 件/ 洗衣费 不限制 不限制 用 20件/ 月 月 床上用品 床上用 二套/ 月 品二套/ 月 床 上 用 品 一套/ 床 上 用 床上用品 品 一套/ 月 一 套 / 月 月 说明：洗衣费用指非工作服装的个人洗涤费用，工作服的洗涤费用全免，按管家部 制定的制度执行。 游泳健 身 不限制 各 10 次 / 各5 次/ 各2 次/ 月 月 月 --- 香烟、酒水外，全单六折 用餐折 各 1 次 / --- --- --- --- 月 --- 说明：1 、以上涉及折扣类费用均不含服务费在内，不收取服务费； 扣 2 、单次签单消费额度不得超过个人工资总额的 20% ，超过部分由个人现金结 算。 客房折 扣 免费3 间/ 免费1 间/ 月 月 超过按普 超过按普 通客户协 通客户协 议 价 的 议 价 的 70% 由 个 75% 由 个 人支付 人支付 按普通客 户协议价 的80% 由 --- --- --- --- 个人支付 说明：1 、房型仅限酒店最低档房型，其他房型一类按普通客户协议价的 80% 执 行，总套不在此范围内。每次入住必须申请并经总经理批准后方可执行。 酒店免费提供工作餐（每日三餐），总经理可在餐厅按自助餐餐标用餐；B 级 工作餐 （含）以上管理人员工作误餐，经批准可在餐厅按自助餐餐标用餐，总监级及以上 人员可免费享用软饮。 用车 年度体 检 不限制 需申请 需申请 --- --- --- --- 免费 免费 免费 ---- --- --- --- 说明：年度体检指酒店为中高层管人员提供的年度体检福利，非办理健康证体检而 产生的费用。 社保 工作时 间 加班补 偿 有薪病 根据国家有关规定，员工可申请购买社会保险和住房公积金。 每周工作44小时（筹备期每周工作48小时）。 S 级（含）以下员工享有加班补偿，正常工作日及休息日加班按 1:1 补休，法定节 假日加班按1:2 补休，B 级及以上人员加班按1:1 补休。 试用期满后，每月可享有1 天有薪病假。 假 法定假 日 根据国家规定2008年起为11天。 根据国家有关规定，男性不满25周岁，女性不满23周岁，有薪婚假为3 天；（仅限 婚假 为第一次结婚） 男性满25周岁，女性满23周岁，有薪婚假为13天。（仅限为第一 次结婚） 产假 看护假 丧假 探亲假 产假90日，晚婚产假增加30天。 男员工在妻子生产期间享有看护假10天（仅支付基本工资）。 员 工 本 人 的 配 偶 、 直 系 亲 属 （ 系 指 祖 父 母 、 亡故，可有3 天有薪丧假，须补交死亡证明。 二 次 / 一 次 / 年，每次 年，每次 7 天，经 5 天，经 济舱 济舱 10天 10天 --- --- --- --- --- 10天 10天 5 天 5 天 5 天 年假管 理 说明：必须在假期产生的12个月内一次性完成，不得拆分，特殊情况应由部门知会 人力资源部，否则，逾期不可执行。 领班级、入职满一年 A 级及以上2500元/ 人，每年两次。 C 级、S 级、B 员 工 100 元 / 人 ， 每 级 800 元 / 人 ， 年一次，年度优秀员 每年一次 工 300 元 / 人 每 年 一 旅游与 考察 次 说明： 1 、以上为执行标准，酒店将根据本年度业绩、员工表现考虑是否执行，此项 为指导性福利政策； 旅游与 2 、优秀员工不再纳入满一年员工福利中； 考察 3 、以上标准包含食、住、行等所有费用，如实际费用超出的须经酒店领导 审批，或由此福利享受人平均分摊，并从当月工资中扣除； 4 、入职时间一律严格以酒店正式开业之日（即酒店开始产生业绩之日）起 计算，即使相差一天也不能享受此福利； 5 、年度优秀员工指年终评比时产生的各级人员。 按HR 文件执行。EX 级、L/VL 级人员可自备工作鞋，出具发票按 工作皮鞋 更换一次。 劳动保 护 标准报销，低于标准的按实际报销，高于标准部份按标准执行，每年 其它鞋类 工作服 按HR 文件执行，更换时间为半年至一年不等，具体按管家部制订的 相关制度执行。 按酒店标准为各岗位配置；为节约酒店成本， EX 级、L/VL 级离职 父 母 、 时，如果在双方自愿的情况下，任职满半年以上的，可按该服装的价 格的50% 出售给相关人员，任职满1 年以上的可按30% 的价格出售给 相关人员。 男士每月一双，女士每月两双。可自行购买，但必须按《员工手册》 工作袜 头 规定执行。 饰 （女） 失或未到期损坏按成本价从当月工资中扣除。 限女 性 ， 30 元/ 人 / 月， 除 管事、 PA 、员工 宿舍 、员工 餐厅 人员 化妆补贴 中秋节 春节福 利 培训与 发展 每半年更换一次，不得使用酒店规定头饰以外的任何款式的头饰，遗 外。 400 元 / 300 元 / 200 元/ 人 人 人 500 元 / 400 元 / 300 元/ 人 人 人 100 元/ 人 50元/ 人 200 元/ 人 100 元/ 人 说明：以上金额可为现金或等价实物，只作为参考，实际操作中另定。 管理层决 定 4000元 3000元 1500 2000元 1000元 元 --- 1 、 必须与酒店岗位工作有关的培训或学习； 2 、 必须在职工作满1 年以上； 3 、 自培训之日起须签定《劳动合同》两年以上； 4 、 费用仅限报名费用（培训、学习、考试费用），不含因此产生的食宿、交 通等费用； 培训与 发展 5 、 费用由个人先行支付，待培训结业后凭相关证书原件到人力资源部办理报 销手续； 6 、 如在《劳动合同》期未满员工提出辞职时，培训费用则按两年时间平均分 推，并从工资中扣除； 7 、 培训费用报销后，如被酒店开除、辞退、违返国家法律法规无法继续工作 的，培训用费按月扣除； 8 、 申请程序：个人申请---部门审核---- 人力资源部核查---- 财务部会签---总经理审批。 健康证 办理 员工关 爱 酒店免费为酒店员工办理健康证（第一年即第一次体检由个人担负），体检费用由 个人暂时垫付，保留体检发票，待工作满一年后，统一由人力资源部办理报销手 续。 员工结婚、生育的酒店一次给予200 元关爱基金；员 工 本 人 的 配 偶 、 直 系 亲 （ 、 包 括 公 婆 、 岳 父 母 ） 系 指 祖 父 母 、 父 母 、 子 女 亡故的给予200 元安抚金； 说明： 1 、 员工因生病、工伤等情况需要住院治疗的，酒店将定期或不定期安排员工 餐厅配送膳食，如因治疗需要的，员工所在部门应安排陪护人员； 2 、 除员工住院关爱外，其余三项需在返岗后第二个月的工资中体现。 如酒店本年度预算情况完成良好，酒店将按 年终双薪标准发放 年终 奖，如业绩指标完成出色时，可另依据“二八原理”、年终考评对贡 年终双薪 献率较大的20% 的员工（按职级定）给予额外奖励，上限以该岗位月 工资额为标准。 如本年度预算完成情况较差，则依据酒店全面绩效管理体系进行年终 考核，同时依据“二八原理”对考核成绩前20% 的员工（按职级定） 年终考核 进行奖励，上限以该岗位月工资总额的80% 为奖励标准。 说明： 1 、 年终奖 如果酒店实施全面绩效管理，则以各部门提名、人力资源部审核（依据员 工培训档案、人事档案等）、酒店领导审批程序执行； 2 、 按年终双薪执行年终奖励的各级员工，以入职时间的长短来核定本年度的 奖金； 3 、 2012年度以酒店实际开业日期（即酒店开始产生效益）为入职日期，年终 奖计算以月为单位进行，入职当月未满16天的，当月不纳入年终奖计算范围， 入职当月满16以上的，按一个月计算； 4 、 依据绩效管理及“二八原理”进行年终奖金发放的不设入职期限，但本年 度必须工作满150 天以上。 5 、 年终奖发放时间定为农历春节后的第一个工资发放月，在此前离职的，酒 店将不给予发放。 志愿者30元/ 次，献血100 元营养补助。 说明： 1 、 晶太极湖国际酒店文化，让社会认同酒店的社会责任感，但各级不得占用工作 社会公 益 酒店鼓励员工参加各项社会公益事业，有利于扩大酒店社会效应，传播众 时间，不得以影响工作状态为前提。 2 、 当您加入志愿者组织后，请将您的工作证书复印件交至人力资源部备档， 凡次参加志愿者活动后，凭组织证明到人力资源部办理津贴发放手续； 3 、 凡是参加义务献血的员工凭相关证明到人力资源部办理津贴（营养补助） 发放手续，在岗期间只能办理一次，或每两年可办理一次。 通讯费 用 因公出 按人力资源部、财务部相关文件执行。 差 妇女节 50元或等价礼品/ 人，所有当日在编人员。 建军节 50元或等价礼品/ 人，所有当日在编人员，必须是退伍军人。 员工 生日会 节假日 加餐 按月举行，50元/ 人/ 月，可是现金、等价实物或团队活动等形式。 国家法定节假日或传统节日时，酒店员工餐厅将增加膳食标准，各级别在原来标准 上再提升80%--100% 。春节期间膳食标准另定。 特别说明：上述所有福利仅限本人使用，如发现转借使用或它用的，将罚款500 元/ 次，并追 究相关责任。 第三十条 工资保密规定 1 、工资计发和报批资料在传递过程中按酒店绝密文件管理； 2 、员工之间不能相互打听或告知各自的工资，否则按酒店《员工手册》中严重过失进行处罚； 3 、员工对自己的工资有异议，可一对一口头或书面向部门经理或人力资源部总监反映，不可 当众反映，也不可集体反映； 4 、 有关工作人员必须按职责保密，对有意或工作失职造成泄密者，按酒店《员工手册》 中严重过失进行处罚。 第三十一条 其它说明 1 、涉及工资事宜时，必须以人力资源部或本工资体系为标准，任何部门或个人不得在此范围 外对员工做出任何承诺，因此产生的纠分及责任由当事人负责； 2 、涉及工资的对内对外通报时，一律归口人力资源部管理； 3 、涉及转正、晋升、提薪事宜时，若审批流程未进行完毕，或未得到人力资源部的通知，部 门不得擅自向员工进行通报，以免造成不必要的投诉； 4 、招聘录用过程中，不论级别，凡是不在此工资体系范围内的，都必须经过审批后方可执行， 若未经过总经理审批的，人力资源部在月工资核算时将按本体系标准执行。 5 、此工资体系未尽事宜，以酒店行政例会讨论结果为标准执行，并由人力资源部负责对外通 告。 第三十二条 本体系自2012年5 月1 日起正式实施。
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