讲师/培训师薪酬制度
讲师及培训师 1、 精心备课，热情、认真地讲授；对学生提出的专业相关疑难问题耐心解答。 2、 愉快地接受教学督查，督查的内容主要为三项：备课记录或电子课件、布置给 学员的作业（每一次课后须有课后作业或实训课题）、对学员作业或实训课题 的批改或解答情况。 3、 认真履行教师的职责，努力提高自己的职业道德和职业素养，保证课堂的秩序 和学生的安全。 4、 不断修养自己的行为品质，不断学习专业和相关知识，努力使教学科学、有趣 、 有效，用自己广博的学识和人格魅力引导和影响学生。 5、 用正确的人生观和价值引导学生，用良好的言行影响学生，努力把学生培养成 为对社会有用的优秀人才。 6、 工资实行基础工资加课时律贴制，基础工资定为三级：试用级 1000-1200 元/ 月、培训师级 2300-2500 元/月、主任培训师级 2600-5000 元/月，详情见劳 动合同；课时费按个人实际上课时数进行计算，试用期 30 元/ 节、培训师 60 元/节、主任培训师 80 元/节；课时费将依据教学督查情况实行浮动制，每差一 项或一项不合格，课时费下降 30%；本院正式职员超过 40 节课后开始计算课 时，其课时费按 50%计算。 7、 讲师和培训师须达到如下条件：本科以上学历（专科须有五年以上相关工作经 验），有相关资质证件，表达能力好，身体健康，年龄原则上不超过 45 岁；有 特别能力者经学院领导批准可放宽条件。 8、 公司将每月组织一次学生评教活动，评价实行 100 分制，低于 60 分者将被辞 退，连续两次低于 65 分者工资和课时费降 20%执行 。 9、 学生评教表（是：计 10 分、一般：计 5 分、不是：计 0 分） 具体要求 是 一般 不是 每节课后有充分的时间让学生实践 衣着端庄、整洁 精神饱满，声音宏量 教学方法得当，易学易懂 对待同学公正 给学生提问的机会较多（不少于课时的 1/3） 没迟到、早退，没做与上课无关的事，上课前进行了考勤检查 课堂知识与现实工作相联系 使用教具较多，或资料准备充分 对你友好 10、 快乐地服从领导的管理和指挥，不断学习和更新自己的知识和能力，接受领导 安排的临时任务。
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第五章 薪酬管理知识点（4） 第四节 员工福利管理
单 71-76（6 分） 多 116-119（4 分） 知识：10%，能力 20% 第五章 第四节 第一单元 薪酬管理（4） 员工福利管理 福利总额预算计划 【学习目标】 通过学习掌握企业福利总额预算计划的编制方法。 【知识目标】 1．福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、 成本价的住房、子女教育津贴等。 福利有多种形式，包括全员性福利、特殊福利、困难补助。 2．福利管理的主要内容 确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的 实施效果。（多04.05，多08.05） 3．福利管理的主要原则（单03.08，多12.11） (1)合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目 应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。（单03.11） (2)必要性原则。 (3)计划性原则。 (4)协调性原则。 企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如：员工食堂、工 作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、医疗费、带薪 休假、带薪旅游、带薪培训等。（单03.11，单04.11，单06.05） 【能力要求】 1．各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下（多05.11） （1）该项福利的性质：设施或服务； （2）该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数； （3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算I （4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准 （5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成夺是否能控制在 薪酬总额计划内。 第二单元 【学习目标】 各类保险金和住房公积金核算 通过学习了解社会保障的基本概念和构成，掌握核算各类社会保险及住房公积金的基 本方法。 【知识要求】 1．社会保障的基本概念 一般来说，社会保障应包括三个基本的要素：具有经济福利性；属于社会化行为；是 以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保瘴与服务保障等。 2．社会保障的构成 从我国社会保障的实践活动来看，它包括社会保险、社会救助、社会福利以及社会优抚 等。 社会保险针对劳动者，社会救济针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人，社会福利 针对全体居民，社会优抚针对军人及其家属，它们互为补充又有很大的差别。（单04.05， 单03.05，单05.11） 【能力要求】 1．住房公积金的有关制度规定 每个员工只能有一个住房公积金账户。 新成立的单位应当自成立之日起30日内到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登 记，并自登记之日起20日内持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行为本单位员 工办理住房公积金账户设立手续。（单08.11，单12.05） 单位合并、分立、撤销、解散或者破产的，应当自发生上述情况之日起30日内由原单位 或者清算组织到住房公积金管理中心办理变更登记或者注销登记，并自办妥变更登记或者 注销登记之日起20日内持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行为本单位员工办 理住房公积金账户转移或者封存手续。 单位录用员工的，应当自录用之日起30日内到住房公积金管理中心办理缴存登记，并 持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行办理员工住房公积金账户的设立或者转 移手续。（单10.11） 单位与员工终止劳动关系的，单位应当自劳动关系终止之日起30日内到住房公积金管 理中心办理登记，并持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行办理员工住房公积 金账户转移或者封存手续。 2．员工住房公积金的缴费（计算04.11） （1）员工住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以员工住房公积金 缴存比例。 （2）单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以单 位住房公积金缴存比例。（单05.11） （3）新参加工作的员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金，月缴存额为员工 本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。（单06.05） （4）单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金，月缴存额为员工 本人当月工资乘以员下住房公积金缴存比例。（单04.05） （5）员工和单位住房公积金的缎存比例均不得低于员工上一年度月平均工资的5％； 有条件的城市，可以适当提高缴存比例。具体缴存比例由住房委员会拟定，经本级人民政 府审核后，报省、自治区、直辖市人民政府批准。（单04.11） （6）员工个人缴存的住房公积金，由所在单位每月从其工资中代扣代缴。 （7）单位应当于每月发放员工工资之日起5日内将单位缴存的和为员工代缴的住房公 积金汇缴到登记公积金专户内，由受委托银行计人员工住房公积金账户。 （8）单位应当按时、足额缴存住房公积金，不得逾期缴存或者少缴。 （9）对缴存住房公积金确有困难的单位，经本单位员工代表大会或者工会讨论通过， 并经住房公积金管理中心审核，报住房委员会批准后，可以降低缴存比例或者缓缴；待单 位经济效益好转后，再提高缴存比例或者补缴、缓缴。 （10）住房公积金自存人员工住房公积金账户之日起按照国家规定的利率计息。 （11）住房公积金管理中心应当为缴存住房公积金的员工发放缴存住房公积金的有效 凭证。 单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支：1)机关在预算中列支；2)事业单 位由财政部门核定收支后，在预算或者费用中列支；3)企业在成本中列支。 员工有下列情形之一的可以提取员工住房公积金账户内的存储余额：1)购买、建造、翻 建、大修自住房的；2)离休、退休的；3)完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；4) 户口迁出所在的市、县或者出境定居的；5)偿还购房贷款本息的；6)房租超出家庭工资收 入的规定比例的。（多04.05）
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化妆品行业终端人员薪酬及福利状况调查表
城市收入信息调查表 编制单位： 序号 日期： 城市 2003年最低工 2002年度城镇 消费物价指数 资标准（元/月 职工月平均收 ） 入（元/月） 人力资源负责人： 要求 2003年工资指导价位（元/月） 高位数 中位数 低位数 平均数 制表： 1、调查城市必须涵盖所有已建A、B、C类柜的城市； 2、消费物价指数可到统计局查找，最低工资标准可到当地劳动部门查找，城镇职工收入可到当地劳动部门和统计局查找； 3、如能找到各类岗位的工资指导价位，则该表的工资指导价位不用填写，但须将详细的工资指导价位表邮寄至人力资源中心； 4、工资指导价位若没有高位数、中位数和低位数，则只用填写平均数； 5、务必要保证数据的准确性和时效性； 6、请不要改动报表格式。 编制单位： 丁家宜 序号 市场负责人 城市 薪酬结构 薪酬标准 业务代表/终端督导 费用补助 房租 交通费 电讯费 人力资源负责人： 要求： 1、调查城市必须涵盖所有已建A、B、C类柜的城市； 2、请务必保证数据的准确性； 3、请不要改动报表格式。 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 东洋之花 市场负责人 薪酬标准 业务代表/终端督导 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 化妆品行业市 索肤特 市场负责人 业务代表/终端督导 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 化妆品行业市场人员薪酬及福利状况调查表 玉兰油 市场负责人 业务代表/终端督导 费用补助 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 雅倩 旁氏 负责人 业务代表/终端督导 费用补助 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 电讯费 旁氏 大宝 业务代表/终端督导 补助 其他 薪酬结构 薪酬标准 市场负责人 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 电讯费 制表： 其他 大宝 业务代表/终端督导 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 房租 交通费 电讯费 其他 化妆品行业终端人员薪酬及福利状况调查表 编制单位： 序号 城市 丁家宜 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 东洋之花 薪酬结构 薪酬标准 人力资源负责人： 要求： 1、调查城市必须涵盖所有已建A、B、C类柜的城市； 2、请务必保证数据的准确性； 3、请不要改动报表格式。 索肤特 费用补助 薪酬结构 薪酬标准 玉兰油 费用补助 薪酬结构 薪酬标准 费用补助 福利状况调查表 雅倩 薪酬结构 薪酬标准 旁氏 费用补助 薪酬结构 薪酬标准 大宝 费用补助 薪酬结构 薪酬标准 费用补助
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汉丹机电薪酬福利手册
2005 年 6 月 16 日 编号：HR-06 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 薪酬福利管理手册 编制 审核 审批 批准 水藏玺 冉斌 舒远鹏 葛懿 目 录 01 总则……………………………………………………………………………………………………………………………003 02 薪酬体系………………………………………………………………………………………………………………………003 03 薪酬结构………………………………………………………………………………………………………………………003 04 岗位价值评估…………………………………………………………………………………………………………………006 05 员工评价与定位………………………………………………………………………………………………………………007 06 薪酬水平及 K 值 ……………………………………………………………………………………………………………007 07 薪酬总额预算与管理…………………………………………………………………………………………………………009 08 薪酬结构划分矩阵……………………………………………………………………………………………………………009 09 各类人员的薪酬………………………………………………………………………………………………………………009 10 岗位工资………………………………………………………………………………………………………………………010 11 绩效工资………………………………………………………………………………………………………………………010 12 加班工资………………………………………………………………………………………………………………………011 13 福利津贴………………………………………………………………………………………………………………………011 14 社会保险………………………………………………………………………………………………………………………012 15 假期待遇………………………………………………………………………………………………………………………012 16 实施细则………………………………………………………………………………………………………………………012 17 附加说明………………………………………………………………………………………………………………………013 18 附件……………………………………………………………………………………………………………………………014 附件 1：薪酬层级关系图 ………………………………………………………………………………………………014 附件 2：员工薪酬层级调整细则 ………………………………………………………………………………………020 附件 3：薪酬水平（K 值）调整细则 …………………………………………………………………………………021 附件 4：各项福利津贴标准 ……………………………………………………………………………………………022 19 流程 …………………………………………………………………………………………………………………………023 流程 1：薪酬总额预算流程 ………………………………………………………………………………………………023 流程 2：薪酬核算流程 ……………………………………………………………………………………………………024 20 表单 …………………………………………………………………………………………………………………………025 表单 1：员工工资变更申请表 …………………………………………………………………………………………025 表单 2：薪酬层级调整通知单 …………………………………………………………………………………………026 表单 3：绩效工资计算表 ………………………………………………………………………………………………027 表单 4：员工工资单 ……………………………………………………………………………………………………028 表单 5：员工评价记录表 ………………………………………………………………………………………………029 1 总则 1.1 本制度是汉丹机电薪酬领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要依据，公司所有与薪酬 相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。 1.2 本制度的目的在于为员工提供公平、合理的劳动报酬，以最大程度发挥薪酬对员工的激励作用，有效地激发员 工的积极性，以便更好地实现公司的经营目标。 1.3 为了保证本制度的科学、合理，达到有效激励员工的目的，在制定本制度的过程中，公司始终坚持以下原则： 1.3.1 合法原则。严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资、社会保险）。 1.3.2 价值导向原则。根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 1.3.3 市场化原则。参照襄樊当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。 1.3.4 体现员工能力差异原则。根据岗位任职资格要求,通过对员工个人综合素质的评价，确定不同的薪酬水平。 1.3.5 绩效导向原则。薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同。 1.3.6 激励性原则。责任承担越重的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 1.3.7 与公司经济效益和支付能力相结合原则。薪酬水平的确定必须保证公司在合理积累的基础之上。 1.4 公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、市场水平和工作绩效。 1.5 本薪酬管理制度适用于汉丹机电所有员工。 2 薪酬体系 2.1 公司薪酬体系采取六种不同类别：与公司整体经营业绩相关的高级管理人员的薪酬体系（年薪制）；与产品数 量、质量、成本等相关的生产人员的薪酬体系（计件制）；与管理和技术相关的职能人员的薪酬体系（结构工 资制）；与具体事务相关的辅助人员及外部专家的薪酬体系（谈判工资制）；内部顾问的薪酬体系（协议工资 制）；与产品销售直接相关的人员的薪酬体系（提成制）。 2.2 年薪制：适用于与公司整体经营业绩密切相关的高级管理人员，这些人主要指总经理、副总经理、总经理助理、 总工程师、总工艺师、副总质量师、副总经济师等 A 层级员工。实行年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是其工 作业绩需要通过全公司的总体业绩来进行评估。 2.3 计件制：适用于与产品生产直接相关的人员，包括机加部、表处部、总装部、冲压部的一线操作人员；质量安全 部的检验人员和检验班长。采用计件制的员工其工作特征是他们的工作绩效可以通过工作时间、产品量（数量、 质量、成本等）来衡量。 2.4 结构工资制：采用结构制薪酬的员工其工作特征是他们的工作绩效比较复杂，需要从多个角度进行评价。这部 分员工主要是指机加部、表处部、总装部、冲压部的生产管理人员（包括经理、生产主管、生产统计、生产计划、生 产调度、设备管理、工段长、生产班长、技术员、维修工）和仓管员、各部门经理、党群工作部（除保卫人员）、企 业管理部、人力资源部、财务投资部、资产管理部、生产管理部、技术发展部、质量安全部、市场营销部办事处人员 和市场主管。（注：其中生产厂的管理人员和技术发展部员工的薪酬体系暂时按原来的体系执行）。 2.5 谈判工资制：主要包括三类人员，一类是与具体事务相关的人员，清洁工；机加部、表处部、总装部、冲压部的 生产辅助人员（搬运工、临时工等）；党群管理部保卫值班人员。另一类是外部专家。还有一类为处于试用期的 员工。（注：生产厂辅助人员的薪酬体系暂时按原来的体系执行）。 2.6 协议工资制：适合协议工资制的员工主要包括公司目前内部聘请的顾问。 2.7 提成制：主要包括以销售业绩体现其价值的公司营销人员，包括业务员、业务主管。 3 薪酬结构 3.1 公司的薪酬结构包括一级构成和二级构成。一级构成一般包括岗位工资、绩效工资、福利津贴和保险四大部分。绩 效工资包括季度奖金和年度奖金；福利津贴包括工龄津贴、总经理津贴、特殊津贴（通讯津贴、司机里程津贴、 中夜班津贴、带徒津贴）、其他津贴项目等；保险包括医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、养老保险。 3.2 年薪制薪酬结构： 3.3 计件制薪酬结构： 3.4 结构工资制薪酬结构： 3.5 谈判工资制薪酬结构： 3.6 协议工资制薪酬结构： 3.7 提成制薪酬结构： 年薪总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 社会保险 工伤保险 失业保险 生育保险 医疗保险 养老保险 其他津贴 特殊津贴 总经理津贴 工龄津贴 业绩提成 季度绩效工资 4 岗位价值评估 4.1 岗位价值评估的目的是透过一定的评估模型，将所有岗位在公司内部的重要程度进行排名。岗位价值评估是解 决内部公平性的重要手段。岗位价值评估的依据是岗位说明书。 4.2 岗位价值评估结果是设计岗位薪酬层级关系图和计算岗位价值系数的重要依据。《汉丹机电薪酬层级关系图》见 本手册第 18 部分附件 1；岗位价值系数见本手册第 6 部分第 6.4 条。 4.3 当汉丹机电进行重大组织调整的时候，公司必须重新对所有岗位的价值进行重新评估。 4.4 每隔 3 年，公司将进行一次岗位价值评估，从而保证岗位价值的科学性和合理性。 5 员工评价与定位 5.1 员工评价与定位是保证员工能力与薪酬水平相平衡的关键环节，员工评价的依据是岗位说明书中的岗位任职资 格。当对员工能力能够胜任岗位要求时，员工的薪酬标准为该岗位薪酬宽带的中位值。当员工能力达不到或超 过岗位任职资格要求时，员工实际薪酬标准会低于或高于该岗位薪酬宽带的中位值。 5.2 当员工出现下列情况时，需要对员工进行评价与定位： 5.2.1 新入职员工试用期满经考核合格后； 5.2.2 员工岗位发生变化时； 5.2.3 岗位设置变化，需要对员工进行重新定位时。 6 薪酬水平及 K 值 6.1 汉丹机电总体薪酬水平的确定的依据是同期市场水平和企业自身的支付能力。 6.2 K 值是调节薪酬水平的杠杆，每个岗位年薪总额的计算公式为： 年薪总额＝基本年薪＋福利津贴＋社会保险 基本年薪＝岗位工资＋绩效工资＝K 值×岗位价值系数 6.3 K 值每隔 2～3 年调整一次。2005～2007 年公司 K 值水平标准为： K值 K1 K2 K3 K4 K5 标准 / 5000 4800 4600 4400 6.4 考虑到不同职族的市场薪酬水平和公司的薪酬策略，公司执行以下职族差异系数： 职族 管理类 技术研发类 市场类 生产类 财务类 专业事务类 辅助类 1.0 1.1 1.1 1.05 1.0 1.0 0.95 岗位名称 差异系数 7 薪酬总额预算与管理 7.1 薪酬总额预算的产生：人力资源部在每年1月30日前对上年度薪酬系统的具体实施及发放情况进行总结分析， 在此基础上完成《年度薪酬预算报告》的编制工作，完成后以绝密文件的形式提交给薪酬与绩效委员会审批。 7.2 薪酬总额的控制由人力资源部门负责，薪酬预算根据本手册第十八部分流程 1：薪酬总额预算流程。 8 薪酬结构划分矩阵 8.1 为了解决对不同类型岗位的激励差异性问题，不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例【12个月岗位工资 总和：（4个季度的绩效工资总和＋年度绩效工资）】是不同的，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型 的岗位的薪酬构成比例进行了划分和确定，具体见下表： 行政人事 技术发展 A层级 生产制造 市场营销 财务投资 50%：(0%＋50%) B层级 70%：(20%+10%) 70%：(20%+10%) 70%：(20%+10%) 60%：(30%+10%) 70%：(20%+10%) C层级 70%：(25%+5%) 60%：(30%+10%) 70%：(25%+5%) 60%：(30%+10%) 70%：(25%+5%) D层级 70%：(25%+5%) 60%：(30%+10%) 70%：(25%+5%) 60%：(30%+10%) 70%：(25%+5%) E层级 70%：(25%+5%) / 70%：(25%+5%) / / 注： 1、生产制造系统E层级员工中，计件制员工的薪酬结构比例为： 0%：（100%+0%），生产辅助员工的薪酬结构比例 为：100%：（0%+0%）； 2、市场营销系统中，业务主管和业务员的薪酬结构比例为：60%：(30%+10%)；而市场主管和综合管理员的薪酬结构比 例为：70%：(20%+10%)。 9 各类人员的薪酬 9.1 公司高层人员薪酬 9.1.1 高层管理人员（A 层级员工）实行年薪制。高层管理人员的薪酬构成为：岗位工资、年度绩效工资、福利津贴和 社会保险四部分构成。年薪总额由董事会确定，其中岗位工资与年度绩效工资各占 50%。 9.1.2 岗位工资。高层管理人员的岗位工资＝基本年薪×50%，分 12 个月发放，即每月的月薪＝基本年薪×50%/12。 9.1.3 年度绩效工资。高层管理者的年度绩效工资根据该员工的年度标准绩效工资与绩效目标的达成情况以及公司绩 效的完成情况共同确定，年度绩效工资在公司年度绩效考核结束后一次性发放。具体计算公式见本手册第 11 部 分第 11.3.3 条之规定。 9.2 部门经理的薪酬 9.2.1 部门经理的薪酬构成为：岗位工资、绩效工资（季度绩效工资、年度绩效工资）、福利津贴和社会保险。 9.2.2 岗位工资。部门经理的岗位工资＝基本年薪×N%（N 的具体比例见被本手册第 8 部分 8.1 条），分 12 个月发 放，即每月岗位工资＝基本年薪×N%/12。 9.2.3 绩效工资。部门经理的绩效工资是依据部门绩效成绩计算的来的，具体公式见本手册第 11 部分第 11.3.4 条之 规定。 9.3 实行结构制工资员工（除部门经理外）的薪酬 9.3.1 实行结构制工资员工薪酬构成为：岗位工资、绩效工资（季度绩效工资、年度绩效工资）、加班工资、津贴福利 和社会保险。 9.3.2 岗位工资＝基本年薪×N%（N 的具体比例见被手册第 8 部分 8.1 条），分 12 个月发放，即每月岗位工资＝基 本年薪×N%/12。 9.3.3 绩效工资。实行结构制工资员工的绩效工资是根据员工本人的业绩状况和部门、公司业绩状况决定的，具体见 本手册第 11 部分 11.3.5 条之规定。 9.4 业务人员的薪酬 9.4.1 业务人员的薪酬构成为：岗位工资、绩效工资、业绩提成、津贴福利和社会保险五部分组成。 9.4.2 岗位工资＝基本年薪×N%（N 的具体比例见被手册第 8 部分第 8.1 条），分 12 个月发放，即每月岗位工资＝ 基本年薪×N%/12。 9.4.3 业务人员的绩效工资是依据部门绩效成绩计算的来的，具体公式见本手册第 11 部分第 11.3.5 条之规定。 9.4.4 业务人员的业绩提成是根据该员工负责产品的销售收入和利润状况确定的，具体办法由公司根据实际情况另 定。 9.5 生产线员工（一线操作工）的薪酬 9.5.1 生产线员工的薪酬构成为：计件工资、津贴福利和社会保险。 9.5.2 生产线员工的计件标准具体由公司根据实际情况另定。 9.5.3 计件工资按月发放。 9.5.4 计件工资采用由各生产单位二级分配，人力资源部审核的方式进行。 9.6 公司顾问的薪酬 9.6.1 内部顾问的薪酬构成为：岗位工资和绩效工资。 9.6.2 岗位工资。岗位工资＝基本年薪×N%（N 的具体比例见被手册第 8 部分第 8.1 条），分 12 个月发放，即每月 岗位工资＝基本年薪×N%/12。 9.6.3 绩效工资按季发放，具体计算见本手册第 11 部分第 11.3.6 条之规定。 9.7 外部专家和生产辅助人员、临时工、保卫值班人员的薪酬 9.7.1 外部专家和生产辅助人员、临时工、保卫值班人员的薪酬构成：岗位工资和福利津贴。 9.7.2 协议工资制人员的岗位工资每月发放，发放额度为协议月岗位工资。 10 岗位工资 10.1 岗位工资是指每个不同岗位的基础工资，岗位工资是员工薪酬构成的基本组成部分。 10.2 员工岗位工资的比例按照本手册第 8 部分 8.1 条规定具体确定。 10.3 岗位工资按月发放，即员工年度标准岗位工资/12。 11 绩效工资 11.1 绩效工资是根据公司、部门和员工的业绩而计付的工资，绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资两种，实 行结构制的普通员工（包括高工）和经理级员工享有季度绩效工资和年度绩效工资，A 层级员工享有年度绩效 工资，不享受季度绩效工资。员工绩效工资根据绩效考核结果得出，对不同薪酬体系的员工，绩效工资所占的 比率和发放的方式不同，具体见本手册第 8 部分 8.1 条规定具体确定。 11.2 根据公司绩效管理体系，对公司和部门绩效按季考核，普通员工（包括高工、主管及实行结构工资制、提成制、 谈判工资制的员工）个人绩效按季考核。 11.3 公司、部门季度绩效工资总额的计算办法： 11.3.1 公司季度实发绩效工资总额： 公司季度实发绩效工资总额=公司季度标准绩效工资总额×当季公司业绩系数 （1）当季公司绩效系数=公司业绩得分/100； （2）公司季度标准绩效工资总额=Σ 当季员工季度标准绩效工资（不含部门经理）。 11.3.2 各部门季度实得绩效工资总额： 部门标准绩效工资比值系数×部门季度绩效考核分数 部门季度实得绩效工资 = ×A Σ（部门标准绩效工资比值系数×部门季度绩效考核分数） （1）A =公司季度实发绩效工资总额； （2）部门标准绩效工资＝Σ部门员工标准绩效工资（除经理外）； （3）部门标准绩效工资比值系数是指该部门标准绩效工资总额与公司内标准绩效工资总额最低部门的比值。 11.3.3 实行年薪制员工（高管）年度绩效工资计算办法： 年度实得绩效工资 = 年度标准绩效工资×个人年度绩效系数×年度公司绩效系数 （1）年度标准绩效工资必须由双方通过业绩合同签订； （2）年度绩效系数是一个 0 到 1.5 之间的系数； （3）当年度绩效系数低于 0.6 时，年度实得绩效工资为 0。 11.3.4 经理绩效工资计算办法： 经理季度实得绩效工资 = 当季公司绩效系数×当季部门绩效系数×经理季度标准绩效工资 经理年度实得绩效工资＝年度公司业绩系数×年度部门绩效系数×经理年度标准绩效工资 （1）年度部门业绩系数＝Σ 季度部门业绩系数/4； （2）年度公司业绩系数＝Σ 季度公司业绩系数/4。 11.3.5 其他员工季度绩效工资计算办法： 员工标准绩效工资比值系数×员工个人绩效考核分数 员工季度/年度绩效工资 = ×B Σ（员工标准绩效工资比值系数×绩效考核分数） （1）B =部门实得的季度绩效工资总额； （2）员工标准绩效工资比值系数是指该员工标准绩效工资与部门内部最低标准工资的比值。 11.3.6 内部顾问绩效工资计算办法： 内部顾问绩效工资＝该员工标准绩效工资*当季个人业绩系数 12 加班工资 12.1 加班工资是公司为员工超过规定的劳动时间而计付的工资，加班审批具体见《考勤管理制度》。公司实行每周40 小时工作制，加班2小时之内的，不计加班费；加班在2~6小时之内计半班；超过6小时，在10个小时以内计1 整班。B级以上员工原则上不计加班工资，加班以调休为主，在三个月内因特殊情况不能安排调休的，公司计 付加班费给员工。实行年薪制、计件制、谈判工资制、协议制、提成制员工和享受司机里程津贴的司机不计加班费 12.2 公司严格按照《劳动法》规定计算员工的加班工资：公司加班工资的计算基数是襄樊市的最低保障工资，按照 襄樊市的社会最低保障工资，公司的加班工资标准如下： 加班类别 法定节假日加班工资（3倍最低保障工资） 休息日加班工资（2倍最低保障工资） 正常工作日加班工资（1.5倍最低保障工资） 12.3 公司计算加班工资的依据是保障工资。保障工资是公司根据国家规定，为了保障员工最低生活而确定的，公司 保障工资标准根据襄樊当地政府相关规定执行。 13 福利津贴 13.1 工龄津贴。工龄津贴是根据员工工作年限的长短而计付的工资。工龄津贴一方面可以补偿员工长期工作的投入， 同时还可以减少人力资源流动所带来的损失。员工无论基于何种理由，离开本公司后又回来的，工龄津贴从新 入公司之日起计发，计算基准月为每年6月份，计算标准为半年及以上为1个计薪年。工龄津贴标准具体见本手 册第18部分附件4：各项福利津贴标准。 13.2 总经理津贴。总经理津贴是公司总经理按情况给予部分员工一定额度的激励性津贴。总经理津贴的支配权属公 司总经理。获得总经理津贴的员工应对津贴数据严格保密。总经理津贴在薪酬总额预算中单独列支。 13.3 特殊津贴。特殊津贴是公司为某些特殊岗位（人员）给予的一定额度的补贴。特殊津贴包括通讯津贴、司机里程 津贴、中夜班津贴等、带徒津贴等。 13.4 通讯津贴。通讯津贴是公司为因为工作需要经常出差或对外联系的岗位提供的津贴。具体标准见本手册第18部 分附件4：各项福利津贴标准。 13.5 司机里程津贴。公司不对司机的加班时间进行统计和核算，但对司机的里程给予津贴。具体标准见本手册第18 部分附件4：各项福利津贴标准。 13.6 中夜班津贴。中夜班津贴是公司为夜间作业、轮班、值班人员给予的一定额度的补贴，中班的划分时间为24：0 0之前，夜班的划分时间为24：00之后。具体标准见本手册第18部分附件4：各项福利津贴标准。 13.7 带徒津贴：根据具体情况，新入司员工入司后，公司将指派专人负责传、帮、带，带徒期（带徒期根据不同工 种签订的《带徒合同》为准）满经公司考核合格的，给予师傅一定的带徒津贴。具体标准见本手册第18部分附件 4：各项福利津贴标准。 13.8 公司根据实际情况，可以对特殊津贴和福利项目进行增减。 14 社会保险 14.1 社会保险是指公司按照国家规定和公司相关制度为员工缴纳的各类社会保险。按照国家规定，公司为正式员工 缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险。员工应缴部分由人力资源部部在员工每月工资中扣 除。 14.2 社会保险缴纳基数公司采用分级的方式，具体标准如下： 层级 A B C D E 基数 A×(150%~300%) A×(100%~150%) A×(80%~100%) A×(60%~80%) A×(60%～80%) 说明 A表示襄樊当地平均工资（以社保部门公布的缴费基数为准）。 15 假期待遇 15.1 假期项目和给假时间根据公司《考勤管理办法》执行。 15.2 各项假期工资发放按照以下标准执行： 假期类别 计算公式 病假 事假 3 个月内 超过 3 个月 工伤假 婚假 产假 丧假 年休假 年薪制、提成制、协议制、谈判制、结构制员工 0 岗位工资*50% 岗位工资*25% 全额工资 岗位工资 按社保政策执行 岗位工资 岗位工资 计件制员工 0 0 0 本部门当月平均工资 当地最低保障工资 按社保政策执行 当地最低保障工资 当地最低保障工资 16 实施细则 16.1 员工个人薪酬层级的调整分为两种：常规性调整和非常规调整。员工薪酬层级调整分为层级晋升、层级不变动、 层级降低三种。常规性调整是指由人力资源部每年3月份根据员工上年度绩效排名结果进行的调整。常规性员工 薪酬层级由人力资源部宏观控制三种层级变动的基准比例为层级晋升：层级不变动：层级降低 = 20：70： 10；非常规调整是指因为员工试用期满，或受到公司特别嘉奖和处分时所进行的薪酬层级的调整。具体调整办 法见本手册第18部分附件2：员工薪酬层级调整细则。 16.2 K值系数的调整：公司根据外部市场劳动力价格水平和公司薪酬策略、经营状况，原则上公司每3年进行一次薪 酬K值系数的调整，K值的变化可能为增加、不变，也可能为减少。具体调整办法见本手册第18部分附件3：薪 酬水平（K 值）调整细则。 16.3 业务人员的业绩提成办法公司根据业务状况和公司目标每年调整。 16.4 生产线员工计件定额标准每年调整。 16.5 新进入公司的员工，试用期考核合格后由部门负责人和人力资源部按照员工能力素质模型进行评估定位。 16.6 员工跨层级晋升时，在试用期内享受新岗位最低层级的薪酬的 90%（若新岗位标准薪酬的90%低于原岗位的 标准薪酬，在新的岗位层级中采取就高不就低的原则确定其标准薪酬），转正后由直接上级和人力资源部按照 员工能力素质模型进行评估定位；当员工被降职时，按照降职后的新岗位由人力资源部重新进行评估，确定其 薪酬层级；当员工因为工作关系发生平调时，采取就高不就低的原则确定其薪酬层级；当员工因不称职而发生 平调时，由人力资源部按照员工能力素质模型进行评估定位；新员工初次定级，当员工能力素质达不到岗位要 求时，享受新岗位最低层级的薪酬的70%，3个月后公司将重新评估。 16.7 特别情况下，应聘人员的工资要求超过该岗位等级内最高等级的，经总经理批准后，其超出部分工资以总经 理津贴形式发放。 16.8 因为工作原因，个别员工需要兼职时，先由人力资源部对本职和兼职工作进行工作饱和度分析，确定属于兼 职状态时，兼职员工的薪酬计算：对于兼职的员工，岗位工资根据兼职和本职岗位工资采取就高不就低的原则 ， 绩效工资除了全额对本职工作考核外，对兼职工作也要进行考核，最终以本职和兼职绩效工资实得总额发放。 16.9 岗位工资的发放时间：员工岗位工资发放采用当月考勤，下月发放的方式，发放时间为每月 15号左右（节假 日顺延）。 16.10 季度绩效工资发放时间：季度绩效工资在下季度第一个月20日左右发放（节假日顺延）。 16.11 年度绩效工资发放时间；下年度第一个月20日左右发放（节假日顺延）。 16.12 个人所得税：员工个人所得税和各种保险在工资发放时，由财务投资部按国家规定代扣代缴。 16.13 工资的保密性：每月发放工资时由人力资源部将员工工资条发放至各部门经理，再由部门经理转交员工本人。 岗位工资对内部员工来说是公开的，绩效工资是保密的，但所有数据对外部企业或竞争对手来说，都是严格保 密的。对于薪酬外泄的、或相互打听工资而造成负面影响的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处 罚。 16.14 当员工对自己工资产生疑义时，可以直接向人力资源部提出复核。 16.15 工资的预支。当出现下列情况之一时，员工可申请提前预支工资，但总额不能超过当月工资总额。 （1）生育、结婚； （2）受伤、疾病、意外事故等； （3）经公司总经理批准的其他项目。 16.16 对于本管理制度所未规定的事项，由人力资源部依照其他管理制度执行，需要时可及时编制新的补充规定。 16.17 本管理制度由人力资源部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由人力资源部做出书面说明。 16.18 人力资源部每年对本管理制度进行一次修正，确保本管理制度的适应性和有效性。 17 附加说明 17.1 本手册自 年 月 日起正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。 17.2 本手册由公司人力资源部起草，并负责监督实施。 17.3 本手册最终解释权属公司人力资源部。 第十八部分：附件 附件 1：薪酬层级关系图 部门 岗位名称 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 总经理 党委书记 副总经理 总工程师 总工艺师 总经济师 总会计师 总质量师 总经理助理 副总工程师 副总工程师 副总经济师 副总工艺师 副总质量师 A01 1065 8.07 A02 1036 7.85 A03 1008 7.64 A1 979 7.42 A2 950 7.20 A3 922 6.98 A4 893 6.76 A5 864 6.55 A6 836 6.33 A7 807 6.11 A8 778 5.89 A9 749 5.68 A10 721 5.46 A11 692 5.24 A04 663 5.03 A05 635 4.81 A06 606 4.59 附件 1：薪酬层级关系图（续） 部门 技术发展部 市场营销部 企业管理部 财务投资部 生产管理部 市场营销部 人力资源部 质量安全部 资产管理部 党群工作部 总装部 机加部 表处部 冲压部 岗位名称 技术发展部经理 市场营销部经理 企业管理部经理 财务投资部经理 生产管理部经理 北京办主任 人力资源部经理 质量安全部经理 资产管理部经理 党群工作部经理 总装部经理 机加部经理 表处部经理 冲压部经理 高级工程师 B01 813 6.16 B02 792 6.00 B03 771 5.84 B1 750 5.68 B2 729 5.52 B3 708 5.36 B4 687 5.20 B5 666 5.05 B6 645 4.89 B7 624 4.73 B8 603 4.57 B9 582 4.41 B10 561 4.25 B11 540 4.09 B04 519 3.93 B05 498 3.77 B06 477 3.61 附件 1：薪酬层级关系图（续） C01 部门 技术发展部 技术发展部 企业管理部 市场营销部 财务投资部 市场营销部 市场营销部 生产管理部 质量安全部 质量安全部 人力资源部 质量安全部 企业管理部 企业管理部 生产管理部 生产管理部 资产管理部 资产管理部 总装部 总装部 机加部 机加部 党群工作部 岗位名称 研发主管 工艺主管 企管主管 市场主管 会计主管 民品销售主管 军品销售主管 生产主管 检验主管 安全环保主管 人事主管 体系运行主管 网络主管 行政主管 配套采购主管 原材料采购主管 动力运行主管 仓库主管 生产主管 技术主管 生产主管 工程师/技师 技术质量主管 武装保安主管 661 5.01 C02 643 4.87 C03 625 4.73 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 607 4.60 589 4.46 571 4.33 553 4.19 535 4.06 518 3.92 500 3.78 482 3.65 464 3.51 C10 446 3.38 C11 428 3.24 C04 410 3.11 C05 392 2.97 C06 374 2.84 附件 1：薪酬层级关系图（续） 部门 质量安全部 质量安全部 企业管理部 财务投资部 质量安全部 人力资源部 企业管理部 生产管理部 生产管理部 人力资源部 人力资源部 企业管理部 技术发展部 质量安全部 质量安全部 质量安全部 企业管理部 生产管理部 市场营销部 市场营销部 财务投资部 财务投资部 财务投资部 财务投资部 党群工作部 企业管理部 企业管理部 机加部 机加部 机加部 表处部 表处部 岗位名称 理化管理员 计量管理员 助工 企业管理员 管理会计 实验站管理员 人事管理员 文字秘书 生产调度员 生产调度员 培训管理员 薪酬福利管理员 行政管理员 行政管理员 质量体系管理员 安全环保管理员 保密体系管理员 网络管理员 生产计划员 民品业务员 军品业务员 成本会计 销售会计 存货会计 税务会计 企业文化管理员 机要秘书 法律事务员 机加一工段长 机加二工段长 机加三工段长 表处工段长 热处工段长 D01 490 3.71 D02 473 3.58 D03 457 3.46 D1 440 3.33 D2 424 3.21 D3 407 3.08 D4 391 2.96 D5 374 2.83 D6 358 2.71 D7 341 2.58 D8 325 2.46 D9 308 2.33 D10 292 2.21 D11 275 2.08 D04 259 1.96 D05 242 1.83 D06 226 1.71 附件 1：薪酬层级关系图（续） D01 部门 总装部 技术发展部 财务投资部 市场营销部 生产管理部 生产管理部 资产管理部 资产管理部 资产管理部 党群工作部 党群工作部 生产管理部 技术发展部 党群工作部 质量安全部 生产管理部 机加部 机加部 冲压部 总装部 机加部 表处部 冲压部 岗位名称 技术员 安全管理员 标准化管理员 出纳 北京办综合管理员 配套采购员 原材料采购员 设备管理员 能源管理员 物业管理员 党群管理员 公司刊物编辑 生产统计员 技术资料管理员 武装押运管理员 行政管理员 武汉办综合管理员 生产计划员 生产调度员 生产调度员 生产统计员 生产统计员 生产统计员 生产统计员 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 490 3.71 D02 473 3.58 D03 457 3.46 440 3.33 424 3.21 407 3.08 391 2.96 374 2.83 358 2.71 341 2.58 325 2.46 308 2.33 D10 292 2.21 D11 275 2.08 D04 259 1.96 D05 242 1.83 D06 226 1.71 附件 1：薪酬层级关系图（续） E01 部 门 资产管理部 资产管理部 企业管理部 生产管理部 企业管理部 质量安全部 质量安全部 质量安全部 资产管理部 资产管理部 资产管理部 岗位名称 电管班长 司炉班长 司机 货车司机 文印员 靶场试验员 计测作业员 理化作业员 电工 司炉工 仓管员 337 2.56 E02 322 2.44 E03 306 2.32 E1 290 2.20 E2 274 2.08 E3 258 1.96 E4 243 1.84 E5 227 1.72 E6 211 1.60 E7 195 1.48 E8 179 1.36 E9 164 1.24 E10 148 1.12 E11 132 1.00 E04 E05 E06 116 0.88 100 0.76 85 0.64 附件 2：员工薪酬层级调整细则 1 本规定根据公司《薪酬福利管理手册》制订，旨在为公司《薪酬福利管理手册》的有效实施提供支持和补充。 2 根据公司《薪酬福利管理手册》规定，员工薪酬层级的调整分为两类，即常规性调整和非常规性调整。 3 常规性调整是指由各部门每年 3 月份根据员工上年度绩效排名结果进行的调整。常规性员工薪酬层级调整包括层级晋 升、层级不变动、层级降低三种。 4 非常规性调整是指因为员工试用期满，经公司组织的有关岗位知识考核合格或受到公司特别嘉奖和处分时所进行的薪 酬层级的调整。非常规性薪酬层级调整包括层级晋升、层级不变动、层级降低三种。 5 常规性调整原则上每年调整一次，调整的依据为员工上年度综合绩效排名，公司总体把握层级晋升：层级不变动：层 级降低的基准比例为 20：70：10。 6 常规性调整：每年 1 月份由企业管理部公布上年度各部门绩效成绩，并由人力资源部确定各部门调整比例。 部门绩效成绩（X） 层级晋升：层级不变动：层级降低比例 X≥120 50：50：0 120X≥100 30：70：0 100X≥80 20：70：10 80X≥60 10：70：20 X60 0：70：30 7 各部门根据人力资源部公布的部门调整比例和员工绩效状况确定本部门员工薪酬层级变动，最终总经理批准。 8 为了保证层级调整的公正性，下列情况的员工不参加层级的变动： 8.1 在本部门工作未满半年的员工； 8.2 尚处于试用期的员工； 9 非常规性调整的依据为公司对该员工试用期满，岗位知识考核成绩和公司对员工的嘉奖或处分等。非常规性晋升由员 工根据公司相关规定自己提出申请，由人力资源部审核合格后组织考核，考核合格者即可获得层级晋升的机会。非常 规性降级由人力资源部根据有关规定提出，经总经理批准后可给予层级降低。 10 下列情况下，员工可以申请层级晋升： 10.1 试用期满的员工经考核合格的员工； 10.1 试用期满经考核不合格的员工，在三个月后考核合格的员工； 10.2 试用期满六个月后考核合格的员工； 10.3 获得公司特别嘉奖的员工，经总经理批准后可以获得层级晋升； 10.4 员工因为职位晋升； 10.5 其他原因。 11 下列情况员工薪酬层级会降低： 11.1 受到公司重大处分的员工； 11.2 职位降低的员工； 11.3 其他原因。 12 非常规性薪酬层级调整的结果最终由人力资源部报总经理审批。 附件 3：薪酬水平（K 值）调整细则 1 为了保证公司《薪酬福利管理手册》的灵活性，结合公司实际经营状况和外界市场薪酬水平，公司有必要定期对整体 薪酬水平进行调整。 2 公司薪酬水平的调整主要是指 K 值调整。K 值调整的主要依据是外界市场薪酬水平和过去一年公司经营状况，以及 公司对未来经营的预期。 3 K 值每 2~3 年调整一次，K 值调整时，公司将委托相关机构对本行业和襄樊本地薪酬状况进行调查，确定具体的调 整幅度，当市场水平与公司实际薪酬水平基本持平时，公司原则上不再调整 K 值。当市场水平超出公司实际薪酬水 平±10%以上时，公司将对 K 值按照市场水平进行调整。 4 K 值的调整由人力资源部提出，报总经理审核后，最终由公司薪酬与绩效委员会批准。 5 K 值调整后，所有员工的标准年薪将自动进行调整。 附件 4：各项福利津贴标准 1 工龄津贴 享受范围：年薪制、结构制、提成制员工。 津贴标准 工作年限（x） 津贴（元/月） x≤1 Ⅰ 0 1＜x≤5 Ⅱ X*7 5＜x≤10 Ⅲ Ⅱ＋（X－5）*5 10＜x≤30 Ⅳ Ⅲ＋（X－10）*3 2 通讯津贴（公司根据实际情况另行制定）。 3 司机里程津贴 享受范围： 小车司机、货车司机。 津贴标准 0.08 津贴（元/KM） 4 中夜班津贴 享受范围： 在夜间作业、轮班、值班的员工。 津贴标准 班别 津贴（元/班） 中班（24：00 前） 3 5 带徒津贴（公司根据实际情况另行制定）。 夜班（24：00 后） 5 x＞30 Ⅴ Ⅳ 第十九部分：流程 流程 1：薪酬预算流程 流程2：薪酬核算流程 表单 1：员工工资变更申请表 姓 名 第二十部分：表单 所属部门 岗位 层级 调整工资的理由（任选一种） □职位晋升 □职位降低 □层级调整 详细的工资调整理由： 目前工资现状描述： 调整后的工资状况描述： 工资变动日期： 从 年 月开始到 年 月为止。 部门意见说明： 部门经理： 日 期： 人力资源部意见说明： 人力资源部： 日 期： 总经理意见说明： 总经理： 日 期： □其它调薪 表单 2：薪酬层级调整通知单 员工薪酬层级调整通知单 （存根） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 全员调整 □ 其他原因，薪酬层级从 并从 年 月 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 调整为 月 ， 日 员工薪酬层级调整通知单 （人事管理员联） 员工： 由于 □ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 全员调整 □ 其他原因 ，薪酬层级从 并从 年 月 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 调整为 ， 日 员工薪酬层级调整通知单 （员工所在部门联） 员工： 由于 □ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 全员调整 □ 其他原因 ，薪酬层级从 并从 年 月 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 调整为 ， 日 员工薪酬层级调整通知单 （员工联） 员工： 由于 □ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 全员调整 □ 其他原因 ，薪酬层级从 并从 年 月 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 日 调整为 ， 表单 3：绩效工资计算表 第一部分：部门实得绩效工资总额 公司绩效成绩 部门绩效成绩 部门标准绩效工资总额 部门实得绩效工资总额 第二部分：员工绩效工资 员工姓名 员工标准绩效工资 员工绩效成绩 员工实得绩效工资 表单 4：员工工资单 员 工 编 号 员 工 姓 名 实 际 出 勤 岗 位 工 资 季 度 绩 效 年 度 绩 效 加 班 工 资 技 能 津 贴 其 他 津 贴 其 他 工 资 注： 1、其他津贴是指根据企业需要设立，并用现金方式支付得津贴项目。 2、其他工资包括：业务人员的业务提成、总经理津贴等工资项目。 3、其他应扣项包括：企业对员工得罚款、员工还借款等项目。 其 他 应 扣 项 应 发 工 资 养 老 保 险 医 疗 保 险 失 业 保 险 个 人 所 得 税 实 发 工 资
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华为员工绩效考核管理办法(完整DOC版)
(完整版)华为员工绩效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.............................................................................................................................2 考核组织和管理........................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................... 4 季度考核.................................................................................................................... 8 年度考核..................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................... 12 附则.......................................................................................................................... 13 季度考核流程图..................................................................................................... 14 考核评分表及填表说明.........................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................... 25 考核统计表..............................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.........................................................................................41 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核， 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员. 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时 给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构 与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （四） 公平、公正、公开. 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一） 薪酬分配; （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考 核工作,承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依 据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分; 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核 结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的 贡献(或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核 对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维 度. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的 测评指标. （一） 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》. 2、 周边绩效:体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果. （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力.能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力.其中素质能力主要包括以 下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考 核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则.关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情 况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的; （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三)A 代表 attainable，即指标是“可达到的"，“可实现的”; (四)R 代表 realistic，即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成. 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导 批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容. 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资 源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管 理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如 表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100—90 89－80 79—60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分.根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级.综合评定结果 共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/目 目标或岗位职 期计划/目标或 目标或岗位职 标或岗位职责/ 责/分工要求， 岗位职责/分工 责/分工要求， 分工要求，在 在计划/目标或 要求，在计划/ 在主要方面有 很多方面失误 岗位职责/分工 目标或岗位职 明显不足或失 或主要方面有 要求所涉及的 责/分工要求所 误 重大失误 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 各个方面都取 涉及的主要方 得特别出色的 面都取得比较 成绩 出色的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制. （二） 对于“优秀"等级比例限制在 15％以下，“优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根 据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 综合评定个人得 100— 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 分 90 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0。8 0。75 0.3 比例限制 ≤15% 级 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标.每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分 作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定 各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1。2 0。95 0。8 0.5 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价,从 而发扬优点,克服缺点,同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金. 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20％ 周边绩效 相关部门经理/主 任 30％ 对一般人员考核维度（详见表 6）: 包括任务绩效; 考虑态度维度; 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 态度 第二十三条 考核人 直接上级（即部门正 职) 上级（即部门正 职）、同部门其他人 员 季度考核权重 70％ 30％ 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核:7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）. 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一)： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作.上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （二） 制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》（详见附表 2—4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见 《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3～5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效 指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据. 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大 计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员 绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中 的问题,提出改进建议. （三） 员工自评 季度结束后,下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考 核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分 表》中填写考核评分部分. 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第五章 年度考核 年度考核范围 第二十六条 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核.主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的 能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘 以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 年度考核权重 直接上级 35％ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 能 力 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10％ 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均; 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力 直接上级 20％ 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14% ＋周边绩效考核得分×21％）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分 ×30%） (完整版)华为员工绩效考核管理办法 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70％ + （素质能力考核得分×20％＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表 （年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部. （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束. 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于 薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良"或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续 两年考核结果为“基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的 员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 系数.具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 部门考核 第三十条 （一） 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行.每个部门的经理/主任四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考 核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见 附表 4—9《部门年度考核统计表》. （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核 管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理. 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理. （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核 管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细 流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 ,不 予公布. 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评 分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 50％ 绩 效 管理 绩效 10％ 年 月 岗 位 序 号 1 2 3 4 5 1 指标 权重 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 2.5% 2。5 ％ 2。5 % 2。5 % 评价 完成情况 A B C D 月 日 考核人签字： 年 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10 ％ 序号 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5％ 2 工作分配 2.5％ 3 下属发展 2.5% B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 4 管理力度 2。5％ 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6％ 2 3 4 5 B C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 。。。 。.。 D A B C D 响应 时间 6％ 解决问 题时间 6％ 信息反 馈及时 6% 服务 质量 6％ 考核人签字: 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间: 被考核 人姓名 绩 效 任 务 绩 效 70 % 部 门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 评价 A B C D 月 日 1 2 3 4 5 1 态度 15% 2 3 4 积极 性 协作 性 责任 心 纪律 性 3.75% 3.75% 3。75 % 3.75% 考核人签字: 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 1 态 度 15% 2 3 4 年 月至 部门 指标/ 权重 岗位 同级一: A B 年 月 同级二： C D A B C 同级三： D A B C 同级四: D A B 。.. ..。 C D A B C D 积极性 3.75% 协作性 3.75％ 责任心 3.75% 纪律性 3。75 ％ 考核人签字： 年 备注： 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 35% 绩 效 管理 绩效 7% 序 号 1 2 3 4 5 年 月 岗 位 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 权重 评价 完成情况 A B C D 月 日 1.75 ％ 1.75 ％ 1。7 5% 1.75 % 签字： 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 1 周 边 绩 效 21 ％ 2 3 4 5 考核人 备注： 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 岗位 高层一： A B C 年 月 高层二： D A B C 高层三： D A B C 高层四: D A B 。。. 。.. C D A B C D 主动性 4。2 ％ 响应 时间 4.2% 解决问 题时间 4.2％ 信息反 馈及时 4。2% 服务 质量 4.2% 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7％ 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1。75％ 2 工作分配 1。75％ 3 下属发展 1。75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓 名 部门 人际交往能力 3％ 影响力 3％ 能 力 30 % 年 月 岗位 指标 能 力 素 质 20% 年 月至 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决策能力 3％ 计划和执行能力 3% 评价 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 人际交往能力 4% 影响力 4% 能 力 素 质 20% 年 月 岗位 指标/权重 能 力 30 ％ 年 月至 沟通能力 4％ 判断和决策能力 4％ 计划和执行能力 4％ 评价 要素 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10％ 考 核 人 备注:此表由被考核人的直接上级填写. 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接 上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、 能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出 所有人的综合得分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 与下属保持良好 能够与下属沟 难以和下属沟 畅，人际关系和 的关系，经常与 通，但是存在沟 通，下属不愿意 谐；下属碰到各 下属进行有效的 通不完全现象 和上级沟通，上 种问题愿意主动 沟通 沟通效果 级难以了解下属 和上级沟通 工作分配 的想法 A B C D 合理分派工作， 根据下属的个性 给下属分派工作 给下属分派工作 充分发挥下属潜 和能力合理地分 基本能让下属满 存在较大问题， 能；对下属工作 配工作，并能给 意，没有明显的 导致严重下属不 中的重要问题及 予必要的指导 忙闲不均现象； 满意；基本不能 有时会指导下属 指导下属工作 时给予指导 工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明 关心大部分下属 对下属的自身发 不能让下属明白 确自己的发展道 的个人发展，并 展会提出一些意 自己的发展方 路，并且得到下 能提出改进的要 见，也能偶尔提 向，并且基本不 属认同；随时指 求或建议 出改进要求 能指出下属的改 出下属的改进点 管理力度 进点 A B C D 下属行为成为其 能够严格规范下 基本能够规范下 难以规范下属行 他部门员工效仿 属行为 属行为 为 的榜样 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—2 管理人员周边绩效评定表 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问,是否 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 有工作协作需 有工作协作需 需要 要 要 响应时间 解决问题时间 A B C D 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 少数及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 从不及时响应 A B C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 时间内 期时间 不处理 信息反馈及时 服务质量 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 基本上不主动学 务知识；对于额 识；主动承担一 务知识;有时主动 习业务知识；很 外任务能主动请 般的额外任务； 完成一般额外任 少主动请求承担 求并且能高质量 工作中有时能够 务；能提出个别 额外任务；不能 完成;工作中善于 提出新的思路和 的新思路和建议 提出新思路和建 发现问题,并经常 建议 议 提出新思路和建 议。 协作性 A B C D 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不能积极响应同 色的完成工作 良好的合作关 能够提供一般协 事的请求或者协 系，协助完成工 助 作任务的完成质 作 责任心 纪律性 量较差 A B C D 工作有强烈的责 工作有较强的责 工作有一定的责 工作责任心不强 任心 任心 任心 A B C D 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 不能遵守工作规 守工作规定与标 规定和标准，有 作规定和标准,基 定和标准，经常 准，有非常强的 较强的自觉性和 本能够遵守纪 发生违规情况， 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现 自觉性和纪律性 自我要求不严的 差 情况 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立 能够与他人建立 较为自我,不易与 刚愎自用不易与 可信赖的积极发 可信赖的长期关 他人建立长期关 他人相处,自我封 展的长期关系 系 系 闭 人际交往能力 关系建立 团队合作 A B C D 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 不能与他人很好 共事,相互支持, 共事，相互支 强，对工作有影 合作，独断专行 充分发挥各自的 持，保证团队任 响 优势，保持良好 务的完成 的团队工作氛围 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决 工作产生大的负 利进行 面影响 敏感性 A B C D 对他人较关心， 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人， 容易感知别人的 他人，领会他人 体会人的苦衷 对他人的需求毫 想法，体谅他 的请求,有时帮助 人，善于领会他 想办法解决 无感觉 人的请求，并付 之于适当的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟 能够根据公司要 尚能与人合作， 通，积极促进团 求努力促进团队 但协调不善,影响 队协作，在团队 的协作和沟通， 工作 中是自然的核心 使工作顺利开展 D 无法与人协调 人物，并能引导 团队达到组织目 标 说服力 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 能够表述自己的 能说服下级、同 说服别人比较困 无法说服别人， 主张、论点及理 事、上级接受某 难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的 一看法与意见 逃避退让 说服别人接受某 一看法与意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据公 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 司要求,认可公司 适应，工作开展 岗位、职位或管 变化所带来的冲 有困难 理的变化所带来 击，并能顺利的 的冲击,并能顺应 完成转变 其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力 A B C D 能积极影响他人 能以自己积极的 有时能影响他人 对他人几乎无影 的思维方式和发 言行带领大家努 展方向 力工作 响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人 能较为合理的评 能够按公司要求 无法正确评估他 的技能和绩效,使 价他人的技能和 对他人作评估 人 下属心服口服,并 绩效，指出其不 能使下属明确努 足 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用 对下属的工作无 要，通过一对一 况，通过培训和 反馈和培训的手 反馈和培训 的反馈和培训以 反馈帮助他人成 段 帮助他人成长和 长和发展 发展 授权 激励 A B C D 善于分配工作与 能够顺利分配工 欠缺分配工作、 不善分配工作与 权力,并能积极传 作与权力,有效传 权力及指导部属 权力，缺乏指导 授工作知识，引 授工作知识，完 之方法，任务进 员工的方法，内 导部属完成任务 成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 了解他人的需求, 有制度，能够利 有一定的制度， 工作主要靠命令 善于引导下级积 用奖励和表彰等 但不能充分发挥 与指示 极主动地工作， 方式提高员工积 作用，无改进措 用奖励和表彰等 极性 施,员工积极性不 方式提高积极性, 并使员工积极努 力地工作 高 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 建立期望 A B C D 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订立 无法给员工建立 通，给下属订立 通，给下属订立 工作标准和分配 期望 明确合理的工作 明确的期望目标 任务 目标和标准并建 和标准 立合理的期望 责任管理 A B C 能够充分与下属 能够与下属沟 虽能与员工沟通 沟通,督导员工的 通，注重过程管 但缺乏对员工的 工作进展,及时反 理，指导和协助 指导和协助 馈和培训，让下 员工完成任务 D 放任自流 属对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有 抓住要点，表达 语言欠清晰,但尚 含糊其词，意图 出色的谈话技 意图，陈述意见, 能表达意图，有 不明 巧，易于理解 不太需要重复说 时需反复解释 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听 能够注意倾听， 能够倾听，有时 不注意倾听，常 别人的倾述，很 力求明白 一知半解 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 洁，易于理解， 充,比较准确的表 尚能表达清楚主 清，需作大修改 无可挑剔 达意见 要意图 快明白倾述人的 想法和要求 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状， 主要忙于事务性 对公司的将来不 质，把握组织面 了解组织面临的 工作，有时也会 太关心，也不注 临的挑战和机 挑战和机会 注意公司的前景 意工作上可能出 和对策等问题 现的机会和挑战 会，兼顾短期和 长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提 工作中能够努力 按步就班，很少 因循守旧，墨守 出新想法、新措 学习,提出新想 提出新想法、新 成规 施，善于学习， 法、新措施与新 措施与新的工作 注意规避风险， 的工作方法并有 方法 锐意求新,在工作 风险意识 中有较大创新 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 遇到问题,束手无 握复杂的事物,发 够分辨关键问 去想解决办法， 策 现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 题、找到解决办 法，并设法解决 键 法 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良 大致能作出正确 对事物有大概的 对日常工作经常 好的权衡和判断 的判断和评估 判断和评估，缺 判断失误，耽误 乏方法和手段,结 工作进程 评估 果不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机,但很少提出可 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、 行方案，常求助 优化选择，对困 选择时偶有适当, 于别人 难的事处理果断 大多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 准确性 效率 A B C D 能够按照计划严 能按照计划执 能大致按计划执 工作无计划，随 格执行，并确保 行，比较注意细 行，不太注意细 意,常出差错 在每个细节上减 节，偶有差错发 节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 A B C D 时间和资源的利 工作效率尚可， 工作效率较低， 工作不分主次、 用达到最佳，工 能分清主次,能够 需要别人帮助才 效率低,经常完不 作效率高,完成任 按时完成工作， 能完成任务 成任务 务速度快,质量 基本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定 能根据公司的要 制定计划和组织 做事无计划，缺 计划的能力，能 求,制定相应程序 实施有难度，需 乏组织能力 自如的指挥调度 和计划,在权限范 要别人帮助方能 下属，通过有效 围内配置资源,明 进行 的计划提高工作 确目标和方针,以 效率，以最佳的 及确保供应的保 结果为目的 障 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√"代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 周 边 绩 效 被考 核人 部门 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 ... 。.。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层 岗位名称。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 任务绩效 50％ 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %） 2（ ％ ） 3（ % ） 4（ ％) 5( ％) 加权合 A1= F1=A1 计 1（2。5 %） 2（2。5 %) 管理绩效 3（2.5 20% ％） 4（2。5 ％) 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6％) 2(6％） 3（6% ） 周边绩效 4（6％ 30％ ） 5（6%) 加 权 合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4)×25％×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5％ 能力 沟通能力 能 素质 3% 力 20％ 判断 和决 30 策 能 力 % 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10％ 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—5 高层管理人员考核统计表（年度） 绩 效 70 ％ 能 力 30 ％ 考核项 上级评分 下级评分 1（ %) 2（ %） 任务 3（ ％） 绩效 4（ ％) 35％ 5（ ％) 加权合计 A1= 1（1.75％ ） 2（1.75% ） 管理 绩效 3（1.75％ 14％ ） 4（1。75 ％） 加权合计 A2= B2= 1(4.2％) 2（4.2% ） 3（4。2 周边 ％） 绩效 4（4。2% 21％ ） 5（4。2% ) 加权合计 能力 人际交往 素质 能力 3％ 20% 影响力 3％ 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决 策 能 力 3％ 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2+B2 C3= F3= C3 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 计划和执 行能力 3% 加权合计 A4= F4=A4 专业知识技能 A5= F5=A5×10％ 10％ 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平 均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度） 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 态度 被考 核人 部门 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表(季度） 考核项 任务 绩效 70％ 上级评分 同级评分 本项得分 1（ ％) 2( ％） 3( %) 4（ ％） 5( ％） 加权合计 积极性 3。75％ 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75％ 30% 纪律性 3。75% 加权合计 总分=F1+F2 A1= A2= F1=A1 B2= F2=A2+B2 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分 统计表》中的平均分. 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4）×25％×70％ 人际交往 能力 4% 影响力 4％ 沟通能力 4% 能力 能 素质 判断和决 力 20％ 策能力 30 4％ % 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 部门 第一季度 任务 周边 绩效 绩效 第二季度 任务 周边 绩效 绩效 第三季度 任务 周边 绩效 绩效 第四季度 任务 周边 绩效 绩效 部门得分 = 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 — 管理绩效部分得 分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓 所在部门 岗位 名 申诉事项 （ )考核 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ )其它 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ )其它
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【薪酬工具】现代企业薪资福利设计与操作工具表单（超实用）
现代企业薪资福利设计与操作工具表单 步骤 职位体系的建立 例解 实施情况填 写 步骤一 业务流程 分析 步骤二 划分职能 部门 企业的主业是什么→原材料来源→ 初加工→再加工→……→成品→市 场销售→消费者 例如现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生 产部门、销售部门、产品开发部门 等。 步骤三 例如财务部门中的会计，主要做帐 划分职系 目的记录，而且有一些专业的方 法，这就是一个职系。帐目记录以 后，企业可能要财务部门来分析企 业的成本情况、经营效益，这就是 又一个职系，叫做财务分析，是和 会计不同的两个职系。有些规模大 一点的企业，还会有税务、审计的 职系。 步骤四 例如会计，可能包括会计助理、初 确定职位 级会计和高级会计，根据工作的复 杂程度，工作经验、年数的要求， 和对他的技能的一些要求，会计职 系就可以划分出这样三个职位。 步骤五 每个职能部门和每个职能部门的职 建立职位 系，以及每个职系的每个职位都确 体系 定了以后，职位体系也就可以建立 了。 使用说明 职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来说至 关重要。如果你正想创建自己的企业，恭喜你，这是一个非常必要的 准备工作。如果你已经建立了自己的企业，或者你是一家企业的高层 管理者，通过填写此表，同样会帮你发现你的职位体系和工资系统 的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步发展。 表 7-1 具体职位工资标准设计表 步骤一 用什么样的员工 确定企业的人 怎么用(配置) 力资源战略 从哪里来 用什么样的成本去获取 步骤二 制定人力资源 的薪资战略 用什么样的人付什么样的工资? 与哪些企业竞争哪些人才? 相应的工资标准定位在这些公司 的上等、中等还是下等位置? 步骤三 市场调查，做 出地区同行业 工资水平调查 表 步骤四 将人力资源的 薪资战略与目 标市场目标职 位的薪资调查 相结合，得到 具体职位的工 资标准 使用说明 (1) 按照以上步骤来制定企业的具体职位工资标准。 (2) 步骤三、四可以根据具体情况单独设计一个表格。 步骤 奖金评定 分配和发 放 使用说明 表 9-1 项目奖金规划表 指标 预期 实际 项目里 里程碑 程碑的 一 完成日 里程碑 期 二 里程碑 三 …… 项目成本的节约 程度(%) 项目本身的一些技术指 标 分配 奖金 额 项目主管 成员 1 成员 2 成员 3 成员 4 …… 奖励比例 发放时间和 方式 (1) 按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。 (2) 里程碑是指一般项目的阶段，每一个阶段，例如软件系统 框架的完成，初审的通过，或者安装成功，都可以作为一个里程碑。 内容 薪资管理 的目标 薪资管理 的原则 薪资管理 的策略 薪资管理 的方法和 运作流程 若干关键 技术问题 的明确与 规定 薪资管理 中各方的 表 10-1 工资管理政策检查表 要点检查 企业现 状 企业的工资本身要达到的效 果： ●员工的生活保障 ●激励优秀的业绩。工资最 主要的目的就是激励效果， 这就是工资管理的目标。 工资管理工作本身要达到的 效果： 能够很有力地支持人力资源 开发工作和整个企业的经营 运作 有计划、为业绩支付薪资、 个人工资保密、规范化(遵循 系统法则进行管理)等 （1）企业的薪资标准的市 场定位 （2）工资结构的选择（单 一工资类型，若干的工资类 型，职能化工资类型） （3）员工的个人工资结构 （浮动工资、固定工资和奖 金比例的选择，静态的和动 态的） （4）工资管理的系统化方 法 ( 人力资源的权利与业 务经理的权限范围) 工资体系的选择 工资结构的制定 工资制定调整与发放的步骤 业绩评估的标准与方法 工资计划的内容与操作方法 企业工资预算的标准与方法 工资提升的依据与申报审批 过程 总经理 人力资源经理 改进计 划 角色、责 任和权限 薪资经理 业务经理 …… 使用说明 此表用于检查企业现行的工资管理政策，帮助你从宏观角度检 查并改进自己企业的工资管理政策。 步骤 启动会议 问卷设计 职位评定 校准 数据填报 数据汇总 统计 表 11-1 工资福利市场调查方案设计 要点 方案 备注 设计 薪资报告的格式 薪资报告的标准 标准职位的设定 可单独设计一个 (规模、职责、资 表格 历、业绩)是各企业 共同的、代表性的、 承上启下的职位 总体薪资（包括工 (1)单独设计。 资薪资和福利、各 (2)中介收集, 不 种各样的奖金津 分享个别信息, 贴） 公布统计结果和 本企业的相对位 工资调整的时间和 置 幅度（每家公司年 度调整的时间幅度 比例要求分享） 福利项目的标准和 内容 公司的概貌（包括 公司的规模、销售 业绩、员工的规模、 人员流动率，以及 何时成立、在什么 地方办公） 标准的定义包括职 与“标准职位的 责范围、资历、人 设定”栏目结合 数、回报、工作经验 单独设计一个表 要求、学历要求 格 重点是原始数据 统计口径的校对 (预计与实际收 入、平均与实际收 入、填报样本数 量) 报告介绍 会议 报告分析 应用 使用说明 (1) 按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。 (2) 工资福利的市场调查时间复杂的工作，一些表格要单独设 计，需要中介公司帮助操作。 表 13-1 企业员工工资信息表 职位 级别 人数总 工资额 计 固定工 浮动工 奖 总计 资 资 金 职位一 级别一 级别二 级别三 …… 职位二 级别一 级别二 级别三 …… 职位三 级别一 级别二 级别三 …… 使用说明 (1)本表主要目的是为薪资福利的年度预算做准备，要清楚反映 员工及工资资料，包括人数、职位、级别与结构、工资结构与工资总 额等因素。 (2)如果你的企业情况不同，可以根据实际对本表加以修改。 事前准备 谈话步骤 注意事项 表 15-1 薪资调整沟通工具表单 (1)在新的工资发到员工手中前 (2)是 1 对 1 的私人会谈, 事先约定, 保密 进行 (3)有准备、有针对性, 联系业绩 (1)肯定/业绩事实： (2)调资数目：_________% (3)员工反馈： (4)期望强化 (1)辩论 (2)攀比 (3)打击 效果与问题 效果： 问题： 改进措施 使用说明 按照以上表格内的要求，与你属下的员工进行薪资调整沟通。 表 16-1 工资发放管理检查表 检查 检查细目 改进计 要点 划 准确、 考勤（出勤、请假、旷 细致 工） 计算标准 薪酬项目（固定工资、 绩效工资、奖金、个人 所得税、福利项目等） 时效 考勤统计完成时间 性 工资计算完成时间 资料转送银行时间 转账时间 保密 工资接触人员 性 保密纪律（保密协 议） 泄密渠道调查 接触者范 围： 员工本 人： 书面 保密信件的内容（要 化 求准确、细致） 经手人： 使用说明 本表用于检查企业的工资发放管理。填写表格，检查并改进你企 业的工资发放。 表 17-1 工资调整 类型 年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表 注意事项 公司 改 的做 进 法 措 施 新员工上 (1)试用期满工资调整的规范做法 岗和试用 （1）有一个固定的范围，大概就 期满工资 在 20%和 30%之间 的调整 （2）做得再规范一点的企业试用 期满后是不调的 员工晋升 的工资调 整 员工调动 工作岗位 的工资调 整 应对市场 危机而采 取的员工 工资普遍 调整 工资结构 调整带来 的员工工 资调整 (2)起点工资的定法: 高校应届毕 市场行情与企业工 业生 资结构的平衡 社会招聘人 本人原工资、企业同 员 岗位工资、新员工期 望的起点工资的平 衡 猎头推荐人 一般 10%到 20%的增 员 长；特殊情况甚至 翻倍 (1)员工晋升的原则 ① 因业务需要, 且高级别上有空缺 ② 员工本岗位业绩优秀, 而且表现 出成长的潜力, 有能力胜任更大的 职责 ③ 必须在职责内容和范围上有实质 的显著扩大 (2)比例：比例要稍微高一点，通 常要在 20%到 50%之间。 (3)时间：一般何时晋升生效就何 时涨工资。但也可以稍微晚一点， 例如晚３～６个月 (1)条件： ① 员工业绩表现比较优秀才可能 ② 调去更重要的岗位但不是晋升 (2)幅度：没有大幅度的调整，通 常 10%甚至 5%就行了 应对措施：普遍调整、有所侧重 差别化处理： 从一种工资结构过渡到另一种工资 结构，员工工资水平会有较大差 别，通常分两三次过渡达到市场水 平。 使用说明 对照上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的 事项，检查一下你公司的此类工资调整是否合理，并加以改进。 问题与 表 19-1 薪资管理问题与困境解决表 原因分 原因 对策设 对 现实 进一 困境 析思路 ●效益 不好， 工资水 平不 高, 甚 至发不 出工资 ●员工 没有工 作积极 性，劳 动效率 低、产 出率低 ●优秀 员工流 失，恶 性循环 绩效 低，效 益差← 工资水 平低← 不同职 位之间 的工资 差距没 有拉开 ←经营 层的薪 资没有 反应他 们的业 务价值 ←薪资 体制没 有建立 起来 分析 计 思路 策 设 计 效果 描述 步改 进计 划 股份制 改造→ 经营层 薪资市 场化→ 配套的 企业薪 资管理 → 绩效 工资、职 位工资 之间的 差别拉 开 员工 工资水 平市场 化→ 企 业效益 回升 使用说明 如果你的企业存在薪资管理上的问题，选择存在何种问题和困 境，根据表格中提供的原因思路分析其原因，根据对策设计思路设 计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。 表 20-1 企业经营效益与员工工资水平矛盾解决方案设计表 解决问题的参考思路 本企业存在 解决方案 的问题 设计 (1)从用人制度和业务能力上来 （1） 改善经营、改善管理 （2） 用人：流动制约 业务：竞 （3） 争激励 (2)形成流动、竞争、激励和制约 机制的配套使用，建立现代企业 的人力资源体制 员工工资 水平市场化 (3)企业经营效益提升 使用说明 你的企业存在经营效益与员工工资水平之间的矛盾吗？如果存 在，完成上表。 表 23-1 福利工作策略标准检查表 福利工作策略标准 企业的福利工 改进计 作现状 划 保障员工福 ◆确定必不可 利效果 少的项目 ◆调查跟踪保 障其效果 提高福利工 ◆提高投入产 作的效益 出比 ◆控制成本 精简福利行 ◆规范化管 政工作 理，政策合理 ◆成立员工俱 乐部, 让员工 和工会组织员 工活动 (双赢 互利) ◆制度化、系统 化、自动化管理 福利行政工作, 减少人为主观 感情因素 ◆充分运用社 会资源和专业 福利顾问公司 操作行政事务 使用说明 对照表中的福利工作策略标准，检查一下你企业的福利工作现 状，并制定改进计划。 表 25-1 企业自主福利项目开发方案设计表 步骤 开发自主福利项目的条件 企业状况 一：准 ◆企业的经营状况较好： 备 ◆同行业同地区, 效益水平平均 以上 ◆企业发展势头比较好, 有长远 的发展前景 ◆企业规模较大, 需要有较强的 凝聚力 ◆企业的经营状况不好，但本行 业本地区人才竞争激烈, 福利待 遇的竞争已成为保留人才的手段 步骤 二：方 案设计 人力资源管理基础较好：薪资管 理、人才配置激励、员工绩效管 理基本到位 所有基础的社会统筹福利和福利 制度政策已经建立实施 有开发实施的合适的人手和技术 条件, 资金条件 有比较好的业务契机：薪资福利 预算刚启动、企业改制、新的经 营层上任 指导思想： (1) 最能反应员工的需要 (2) 市场上证实受欢迎——现代 企业的普遍做法 (3) 资金投入和福利效益与本企 业经营效益水平相当 使用说明 检查你的企业是否具备选择开发自主的福利项目的条件。如果必 要，为你的企业制定一个福利项目开发方案。 表 26-1 福利预算表 费用支出 上年 本年 年底积 项目 积余 预算 余 福利基金 来源 55%福利 提成 20%养老 养老保险 基金 费、补充 养老项目 14%集体 员工活动 福利费 费、交通 费、集体 福利项目 7.5%医疗 大病统 基金 筹、医疗 报销、体 检 10%住房 公积金 1.5%教育 员工教育 费用 自助计划 2%工会费 工会活动 项目明细 说明和 备注 税后利润 福利基金 使用说明 上表只是一般的福利预算模式，其中的栏目和项目可以根据企 业实际情况增删，福利基金来源栏目中的百分比请根据实际修改。 表 27-1 福利管理工作的境界检查表 理想境界 企业状 原因分 改进计 况 析 划 有一个福利管理政策，一个纲领 性的文件 有一个年度福利预算计划和专项 福利预算计划跟政策配套、配合 有一个全职或兼职的福利经理在 管理这些福利项目 所有福利项目都有相应的政策、 制度和操作流程，有据可依，有 规范可循 福利项目实现行政自动化 使用说明 本表用于检查企业福利管理工作的境界。帮助你找出福利管理中的问 题并加以解决，提高福利管理的境界，更好地为企业经营效益的提 高做出贡献。
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薪酬福利绩效草案
薪酬福利绩效管理制度（草案） 总 则 为建立科学合理的薪酬绩效管理体系，实现薪酬、福利、绩效的 保障和激励作用，不断提升兆顺企业的核心竞争力，特制定本制度。 一、 指导原则：内部公平性、外部竞争性 二、 薪酬福利结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+福利补贴 1、 基本工资：按照职位级别定级，具体参照下表: 基本工资标准.xls 2、 岗位工资：以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素 确定。 3、 绩效工资：与业绩评估挂钩，以企业经济效益、劳动力价位， 以职工的劳动成果为依据。 4、 福利补贴：餐费补贴+交通补贴+通讯补贴+司龄补贴+学历补贴 +职称补贴+员工生日福利+婚假礼金+丧葬慰问金+节假日福利+ 异地员工带薪假 （1）餐费补贴：凡公司正式录用员工自入职之日起均可享受 100 元 /人/月餐费补贴，公司已提供工作餐或安排食宿的人员不可享 受。其他驻外工作、出差人员实行包干补助，由人力行政中心 根据工作地点及出差情况进行核定，驻外（出差）期间享受， 驻外（出差）结束则取消补贴资格，具体标准如下： 职 级 高管级 经理级 主管/员工级 包干标准 800-1200 元/月 500-800 元/月 300-500 元/月 （2）交通补贴： 根据工作地点及岗位的特性，结合私车公用情况设定，具体参照《交 通/车辆补贴标准对照表》 交通车辆补贴对照表.xls （3）通讯补贴： 根据岗位特性及职级进行核定，业务部门可考虑比职能部门的略高 一些，具体请参照《通讯补贴标准对照表》 通讯补贴标准对照表.xls （4）司龄补贴：指服务公司的年限 原司龄补贴标准过高，且没有设定上限，随着公司的成长与壮大， 老员工的数量会大幅增加，成本日益增大。建议对原标准调整如下： 1 年≤司龄＜3 年 3 年≤司龄＜6 年 司龄≥6 年 100 元/月 200 元/月 300 元/月 （5）学历补贴： 设置该项补贴的目的在于希望通过补贴政策激励员工热爱学习、提升 学历、提高自身的综合素质，搭建高层次的人才队伍，为公司的发展 提供强大的人才力量。具体标准请参照下表： 学历 大专 本科 硕士及以上 补贴标准 100 元/月 200 元/月 500 元/月 备注 （1）享受该项补贴必须提交学历证原件到人力资源部 审核，无法提交学历证原件、学历证造假、学历证为结业 证、在读尚未取得毕业证等情况均不得享受； （2）此项补贴转正员工才可享受，试用期员工不可享 受。 （6）职称补贴： 目前公司拥有正规资质的员工绝大部分均为初级职称，设立此项补 贴的目的在于鼓励员工提升专业技能，为公司今后扩大项目申报资 质奠定基础。具体标准如下表： 职 称 中级 高级 补贴标准 100 元/月 200 元/月 ① 享受该项补贴必须提供职称证原件，且愿意将职称 证原件交由公司统一管理，否则不可享受； 备 注 ② 提供的职称证书必须是国家劳动部门、国家技术职称 鉴证部门等有资格颁发职称证书且非培训机构颁发的证 书，接受职称真伪审核并通过审核。 （7）员工生日福利： 按原标准 100 元/人执行，但建议丰富福利形式，例如：员工庆生会、 精美礼品、购物卡、蛋糕券、图书卡、鲜花、蛋糕等。 （8）婚假礼金： 转正员工，凭结婚证件，可享受婚庆礼金，每人限享受一次，标准 如下，具体根据职位级别核定： 职 级 高管级 经理级 主管/员工级 补贴标准 600 元-1000 元 400 元-600 元 100 元-300 元 （9）丧葬慰问金： 转正员工，直系亲属（父母、岳父母、配偶、子女）丧亡者，凭丧亡 相关证明，可享受 500 元/人慰问金。 （10） 节假日福利： 根据当年节假日及公司经济状况，由董事及人力资源讨论决定。 三、薪酬体系： 采用宽带薪酬体系，具体请参阅《地产公司薪酬体系表》： 地产公司薪酬体系表.xls 四、绩效体系： 目的：为了客观评价员工的工作绩效，尽可能地激发每个员工的 积极性和创造性，为员工薪酬、转正、晋级、升迁、奖惩、培训等提 供依据。 原则： (一）考核尽可能支持公司战略和企业文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时评价员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅，激励员工与公司共同发展。 本办法适用于公司转正员工，试用期员工实行转正述职考核。 高管层以下的考核工作由人力资源中心负责整体组织，各部门负 责实施，考核结果由人力资源部负责计算存档。高管层的考核工 作由人力资源部负责组织及实施。 一 考核关系 考核关系主体分为考核者和被考核者，依据考核组织机构和职 位别划分，考核关系及周期设置如下： 被考核者 高管层 经理层 考核者 董事、人力资源总监 直线上级、薪酬绩效经 理、人力资源总监 考核周期 半年度+年度 季度+年度 主管层 直线上级、薪酬绩效经理 季度+年度 基层员工 直线上级、薪酬绩效主管 季度+年度 二 考核流程 请参阅下图： 发布考核通知 被考核人述职 考核人评分 与被考核人绩效面谈 人力资源审核调整 结果汇总 员工申诉 考核结果的应用 三 考核结果运用 考核人根据被考核人考核得分和部门人数按正态分布确定其考 核等级（A、B、C、D、E 五级）。 考核结果区间 核发系数 对应考核等级 人数分布 90-100 1.2 A 10% 80-89 1.1 B 10% 70-79 1.0 C 60% 60-69 0.8 D 10% 50-59 0.6 E 10% 备注：考核结果的核发系数按上述标准执行外 1、高层人员（指公司各部门总监总监/、子公司总经理/副总经理） 年度个人绩效考核结果为 A 者，其薪酬等级自动调高一级；半年度 个人绩效考核结果为 D 及以下者，其薪酬等级自动降低一级，年度 绩效考核为 D 及以下者，降薪调岗，且无年度奖金。 2、经理级（含）以下人员连续 2 个季度绩效成绩为 A 者（或累计 3 个季度绩效成绩在 B 及以上者，薪酬自动调高一级，并可以申请职 位晋升，申请人员需参加述职考核。 3、经理级（含）以下人员一个季度考核为 D 及以下者，公司统一组 织培训，设定岗位教练辅导跟踪；如第二季度仍为 D 及以下者，则 必须服从公司降薪调岗，并纳入调岗考核；一个自然年内，如累计 三个季度绩效考核为 D 及以下者，公司有权给予劝退。 4、年度考核成绩优异者，可组织各部门优秀员工集体旅游，具体标 准待商议。 5、此外，绩效考核与年度评优及年终奖励相关，凡自然年内有一次 考核不合格者取消评优资格，年终奖励在原分配基础上进行调整。 绩效沟通 考核结束后，即总裁认定考核结果后，考核者需要在 3 个工作 日内完成与被考核者的沟通和反馈，明确被考核者上一考核周期工 作的亮点和不足，并以积极的态度提出期望交由被考核者确认签字。 绩效申诉 在绩效考核过程中，被考核者如认为受不公平对待或对考核结果 有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）1 个工作 日内向相关考核组织部门（人力资源中心）提出申诉。 附则：1、本制度经董事长审批后自发布之日起执行； 2、本制度由人力资源部制定、修订，并具最终解释权； 3、本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本规 定相抵触的，以本制度定为准。 附件：《基本工资标准对照表》 《交通/车辆补贴标准对照表》 《通讯补贴标准对照表》 《地产公司薪酬体系表》
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薪酬福利管理制度_4
薪酬福利管理制度 第一章 第一条 总 则 目 的 为了加强公司的薪酬福利管理,规范薪酬核算行为,统一薪酬标准,通过合理的薪酬分配体系， 充分调动广大员工的劳动积极性，最大限度地激励员工的工作热情 ,根据本公司的实际情况，特 制定本制度。 第二条 有关薪酬的计算、薪酬的发放,均需依本制度所规定的办法执行.如有特殊情况,另行处理。 第三条 薪酬标准的制定，是根据公司从业人员所在岗位、职务及相关技能、责任、 经验、学识等 因素综合考量的。 第二章 薪酬的计发形式 第五条 根据目前情况，公司薪酬计发形式实行月薪制，即按月以固定数额计发其劳动报酬。 第三章 薪酬的核算和发放规定 第六条 薪酬标准及薪等对照表(见附表一、二) 说明: 没有在此薪酬标准中明确的或新设岗位和职务的,可根据其工作性质等情况参照本标 准相似或相近的岗位或职务核定,就低不就高。 第七条 薪酬核算及发放的规定 一、薪酬的构成: 薪酬总额＝基本工资＋绩效工资＋职务津贴＋全勤奖＋加班工资＋工龄工资＋通讯费补助＋ 交通费补助＋施工提成＋销售提成 二、薪酬的计算 1．薪酬的计算公式: 月应得薪酬=［（基本工资＋职务津贴＋工龄工资＋通讯费补助＋交通费补助）× 当月出勤率]＋全勤奖＋绩效工资＋加班工资＋施工提成＋销售提成 2．出勤率＝当月实际出勤天数÷当月公历天数； 举例：如果某人当月请了病假或事假 3 天，而当月公历天数为 31 天， 那么， 当月出勤率＝28（天）÷31 天。 三、有关薪酬项目的说明 1．职务津贴、交通费和通讯费补助视不同职务等情况而定； 2.工龄工资，每满一年每月增加 10 元。工龄从入职之日起开始计算； 3．全勤奖的计发规定： （1）全勤是指当月实际出勤天数达到或超过了当月应出勤天数； （2）全勤奖设 30 元/月、50 元/月和 80 元/月三个档次； （3）全勤奖的发放规定： 当月出满勤，但不违反下述规定的，即可计发全额的全勤奖； 当月有请假（不论病事假）、旷工或当月累计迟到、早退二次及以上的，不计发全勤奖 中途入职人员,不计发全勤奖。 4．绩效工资的计发，按公司制定的《绩效工资计发办法》执行。 5．加班工资的计发规定： 加班时间的定义：超出公司规定的正常工作时间或按公司规定可以休息，但因工作 需要而继续工作或没有休息的时间视为加班时间； 加班工资的计算： 加班工资＝（日基本工资÷8 小时）×120%×加班时间（小时数） 日基本工资＝月基本工资÷当月的公历天数 四、薪酬中应扣除的项目 1．个人薪酬所得税及其他法令规定须代扣代缴的款项；2．各项罚款； 3．有关公司借款； 4．其他有关应扣项目。 五、薪酬的发放时间 每月的十五日发放上月的薪酬,遇节假日顺延，特殊情况除外。 第八条 有关部门的权责规定 一、提供薪酬核算相关资料的规定 1．各一级部门（经营管理中心、财务部、行政人事部）负责提供有效的考勤资料及每月绩效 考核结果资料； 2．行政人事部负责提供每月的奖罚款及其他应扣和应补款项资料； 3．财务部门提供个人借款明细表。 二、相关的权责规定 （一）行政人事部的权责 1. 负责收集、整理、审核、汇总各部门上报的考勤资料； 2. 对有疑问或不清楚的考勤内容有权咨询相关负责人，并有权要求其纠正不实之处； 3. 负责公司全体员工的薪酬核算工作，并有责任解答员工的提问。 （二）财务部的权责 1. 负责薪酬核算的审核，对有疑问的内容有权咨询相关责任人，有权要求其纠正有误之处； 2. 负责薪酬表单格式的设计及薪酬表单的打印和发放； 3. 负责个人所得税的计算及扣缴。 （三）总经理的权责 1. 负责薪酬核算表的批准，根据审核无误的薪酬核算表，有权决定薪酬的发放时间； 2. 对不明确的薪酬核算内容有权咨询相关人员，并有权要求其更正； 3. 负责答复薪酬核算、薪酬审核人员所提出的有关薪酬核算的意见。 第九条 薪酬核算及发放流程图（附件三） 第十条 薪酬标准等级的确定及审批权限 1．新入职人员的薪酬核定。在试用期(一般为二个月)的薪酬，按公司制定的所在岗位职务 薪 酬标准，由部门经理核定。特殊情况，由总经理批准； 2．转正人员薪酬核定。试用期满,经考评合格后, 按公司制定的所在岗位职务薪酬标准核定。 特殊情况，由总经理批准； 3．岗位变动或职务变更人员薪酬核算的规定。 由于工作需要，员工的岗位或职务发生变动，其薪酬按新任岗位或职务的薪酬标准核算薪酬。其 薪酬起算时间，以正式通知的日期为准。 第十一条 调薪规定 每年公司将对薪酬水平进行评估,根据公司的经济效益、国家的经济形势等因素，决定是否调 薪。 第十二条 其他有关规定 1．薪酬的计发币种为人民币。 2．薪酬尾数以元为单位,按四舍五入计算。 第四章 劳保福利管理规定 第十三条 目 的: 为了给员工提供合理的、较优厚的福利待遇，以保障员工身体健康和工作、生活的愉快，特 制订本规定。 第十四条 福利待遇 1．公司为入职员工在工作时间免费提供午餐，并经公司同意和核准，可以提供住宿； 2．劳保用品的发放规定 （1） 发放范围：汽车保洁人员； （2）发放时间：每年的三月份和十一月份，各发一次； （3）发放标准：每次发草帽、水鞋（长、短）、手套各壹套。 3．服装配备管理规定 公司将根据不同岗位配发不同款式的工作衣或制服。 (1) 新入职员工领取工作衣或制服后，不足一个月离职的，每套按原价扣款；满一个月不 足 三个月的，每套按原价的 70%扣款；满三个月不足 1 年的，每套按原价的 50%扣款，（扣款在其 结算工资中扣除）；满 1 年以上者不扣款。所领用的其他耐用劳保用品,均可参照相关规定扣款。 (2) 因工作需要更换工种的，需经相关部门申报行政人事部门审批，由仓管部门按照有关规 定办 理回收和换发手续。 4．年终奖的计发规定 （1）年终奖计发的条件： 在公司服务满一年及以上的； 全年请事假未超过 10 天（不含）的； 全年累计迟到未超过 6 次（不含）的； 全年未发生过较为严重的质量和安全事故的； 全年未发生过较为严重的违法违纪行为的； 其他。 （2）年终奖的计算。年终奖按本个当年实际计发的“基本工资与绩效工资”之和的平均额 计发。计算公式： 本人当年应得年终奖＝当年实得基本工资＋当年实得绩效工资）÷12 （3）发放时间 年终奖的发放时间为次年度的 4 月份。凡在此期间离职的，将不发放年终奖。 5．有薪休假规定 （1）在公司工作满一年以上的员工可根据实际情况允许请婚假 3 天，丧假 3 天，女员工产 假 60 天，假期工资按其基本工资的 100%计发。 （2）公司主管级或以上管理人员或技术骨干，如符合以下条件的，可以享受规定的有薪休 假： 在公司服务满一年及以上的； 全年请事假未超过 10 天（不含）的； 全年累计迟到未超过 6 次（不含）的； 全年未发生过较为严重的质量和安全事故的； 全年未发生过较为严重的违法违纪行为的； 其他。 （3）有薪休假，按不同入职时间和不同职务（或岗位）每年度享受一定天数的有薪休假， 具体休假天数规定如下： 经理以上人员，每年享受休假 3 天 主管级人员(含公司认可的工程师、技师、会计师),每年享受休假 2 天 工作满一年 工作满二年 工作满三年以上 上 经理级以上人员，每年享受休假 5 天 主管级人员(含公司认可的工程师、技师、会计师),每年享受休假 3 天 经理级以上人员，每年享受休假 7 天 主管级人员(含公司认可的工程师、技师、会计师),每年享受休假 5 天 （4） 有薪休假的相关说明。 有薪休假原则上规定须于当年度休完，不跨年度，特殊情况除外； 有薪休假必须安排在不影响工作的时机； 休假完后，如发生了上述公司规定的限制条件，将扣回等额工资。 第十五条 社会保险 公司将为员工办理相关的工伤保险和养老保险，养老保险采取个人自愿原则。 因养老保险费是由公司和个从共同缴纳的，公司将按国家规定的缴纳比例，在员工工资中代扣代 缴个人应缴部分。 第十六条 附 则 1. 本制度从 年 月 日起实行，以前有关规定废止； 2. 公司将根据经营情况的变化，适时修订、补充本制度； 3. 本制度解释权属行政人事部。
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薪酬福利管理制度_2
总则 为加强公司对工资报酬的管理，完善公司的薪资管理体系，便于工资报酬趋于合理分配 和财务部门编制员工的薪酬福利表册，保障员工的生活，增强公司的凝聚力，建立稳定的 员工队伍，吸引高素质的人才，激发员工的工作积极性，特制订本制度。 第一节 薪酬制度 一、适用范围 适用于德尔达全体员工。 二、薪资构成 工资=基本工资+职务津贴+加班工资+奖金+年功工资 1、基本工资 1)基本工资是参照行业内同类职位标准制定的。为保证企业薪酬福利的具备竞争力，人 事部负责每年调查一次员工薪资水平，并如实反馈调查结果以便薪酬结构调整。 2)新入职员工也可依据以往工作经历和能力而调整基本薪资。 2、奖金 1)全勤奖：为奖励员工按时出勤而设定的奖金。 2)绩效奖金：根据员工职责履行状况，经考核确认后，依照确定的标准按月通过隐密形 式支付。该奖金做为员工绩效考核的基础和标准，具有特定的浮动性，与公司的经营利润、 员工的业绩和贡献直接关联。 3)年终双薪：企业按员工的基本工资为发放年终双薪的标准。 4)员工双薪的系数与绩效考核挂钩。服务满 12 个月的员工，全年考核成绩均在合格以上， 系数为 1.1，成绩均在良好以上系数为 1.2，成绩均在优以上系数为 1.5。年终双薪计算方 式如下： 年终双薪=基本薪资×相对应的系数 5)全年考核成绩在合格以下，年终双薪=基本薪资×年平均系数 6)服务未满一年者，年终双薪计算方式如下： 年终双薪=基本薪资÷12 个月×实际出勤月×考核系数 7)试用期未满者不享受年终双薪，可予以实际出勤每月 80 元发放。 8)中途离司者、兼职员工、工作中有重大过失者均不享受年薪。 3、 年功工资：年功工资是根据员工参加工作的年限，按照一定的标准支付给员工的工 资。它是用来体现员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助鼓励员工长期在本企业 工作并多做贡献，同时，又可用于适当调节新老员工的工资关系。 4、加班工资：按相关规定对确因工作需要而延长工作时间的员工支付相应的报酬。 5、业务部薪酬结构 1)开发组采用佣金制，即无底薪高提成制。 2)大客户组采用薪资结构： 工资=基本工资+奖金+提成 3)业务部所有人员不享受年终双薪。 6、总经理工资的 50%按月发放，另 50%按劳动合同要求在次年的农历前发放。 月工资=基本工资+全勤奖+加班费 年薪 = 月工资+奖金 7、企业可根据每年销售净利润调整年终双薪。 注：部分员工工资与标准有差异，部门负责人可根据工作能力及工作态度调整。 第二节 加薪、晋升办法 一、为能够准确反映员工工作绩效及其各方面表现，以使员工更好地为公司服务，特制 定此办法。 二、除总经理室及业务经理以外的员工，均适用本制度。 三、加薪类别 1、 稳住人才：公司工资水平与市场水平差距太大，为达到留住人才而寻求平衡的一种 方法。 2、 为企业创造显著效益者。 3、 按《绩效考核办法》给予达到加薪条件的员工予以加薪。 4、 特别加薪：新员工短期内有出色的业绩表现，经总经理批准后，予以加薪。 四、 加薪细则 1、 员工为企业服务满一年，且绩效成绩达到加薪条件。 2、 人力资源部根据《绩效考核办法》，每年统计并上报加薪名单。 3、 员工加薪以基本工资的 10%为准。 4、 坚持加薪的保密性，整个加薪过程及结果都要作为公司的高度机密，不能泄露，以 免影响员工情绪。 五、晋升条件 1、 为企业服务满一年，且绩效成绩达到晋升条件。 2、 为企业有突出贡献者，经总经理特批后予以晋升。 第三节福 利 二、为吸引和留住优秀的人才、提高员工工作的积极性，体现公司关心，重视员工精神， 特制定本办法。 三、德尔达在职员工均适用。 一、福利项目 1、法定节假日及年假：员工依法享受法定假期及年假，公司可根据工作需要调整休假时 间。 2、病假、事假：均参照《员工手册》办法执行。 3、婚假、丧假、产假、年假：均遵法执行，婚假需在登记后三个月内使用。 4、社会保险：公司为员工依法购买社会保险。 5、节假日津贴：遇传统节日，为体现公司人文关怀给予的补贴，标准如下 6、晚上因工作需要延长时间到 20：00，均可提供免费工作晚餐。费用标准 10 元/个。 7、公司为员工组织各种文化体育、联谊和旅游活动，以丰富员工的业余生活。 8、公司定期为员工组织生日庆会。 9、员工服务满一年后结婚、生育公司均有补助金。补助标准 200 元。未满一年者不享受补 助金。 附则： 1、本制度解释权归公司人事部所有。 2、与本制度矛盾处以本制度为准。 3、本制度从颁布之日起施行。 三、薪资标准 1、薪资标准是根据本公司岗位工作的技术高低、责任大小、劳动强度、劳动条件等因素来 确定。采用一岗数薪制不仅体现出不同岗位之间的劳动差别，且体现出同一岗位内部不同 劳动者的劳动差别，并使之基劳动报酬上得到反映。
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薪酬福利制度样本 (13)
薪酬福利制度 第一节薪酬 一、薪酬 1、原则：以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾 公平及可持续发展的原则。 2、适用对象：本公司所有正式员工。 3、薪酬组成：基本工资、绩效工资、奖金。 4、公司按月支付薪酬。若遇节假日，顺延至最近工作日发放。员工以个人银行帐 户形式领取工资。 第二节福利 1、假期 （1）休息日：公司全体员工在法定工时以外，享有休息日。 （2）法定假日：全体员工每年均享有 5 天带薪（视为上班） （3）婚假凡在公司连续工作满 12 个月（自转正之日起）的正式员工结婚时， 可凭结婚证书申请 15 天（含休息日）的有薪假期。 （4）产假凡在公司连续工作满 12 个月（自转正之日起）的正式女员工，持医 院证明书可申请有薪产假 90 天（含休息日和法定节假日），晚育的顺产 120 天， 难产 135 天。男 26 周岁、女 24 周岁以上初育为晚育。 （5）男员工护理假 7 天，晚育者为 15 天（限在女方产假期间，含休息日和法 定节假日）。 （6）公司员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可 申请 5 天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。 （7）工伤假因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。 （8）公假员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入 学或资格考试经公司批准的，可按上班时间计发薪资。 （9）有薪病假病假三天以上需凭区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天 以内病假按基本工资 80％计发病假工资，累计十天以上者按基本工资 50％计 发病假工资，医疗期限的确定按国家相关规定执行。 2、保险：公司为正式员工办理养老、医疗和失业保险。 3、贺仪与奠仪 （1）、正式员工结婚，公司将致新婚贺仪人民币 500 元。 （2）、正式员工直系亲属去世，公司将致奠仪人民币 500 元。 （3）、过节费公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。 （4）、健康检查：公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。 （5）、员工活动：公司不定期举行各种员工活动。 附：员工权益权利保障： 1、员工享有法律规定和公司制度赋予的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权， 公司对这些权利予以尊重和保障。 2、对下列情况，员工有权提出申（投）诉以得到公正待遇： （1）认为个人利益受到不应有的侵犯； （2）对处理决定不服； （3）对公司的经营管理措施有不同意见； （4）发现有违反公司各项规定的行为；
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(盛高培训之五）薪酬体系设计技术（之二）资料
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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2013年员工薪酬福利管理制度
2013 年员工薪酬福利管理制度 为体现员工贡献价值、有效激励员工，促进公司价值与员工价值共同 提升，特制订本制度。 一、职种划分 根据公司岗位性质划分为五个职种系列，每一职种对应不同的工资系 列。 序号 岗位类别 包含岗位 1 职能管理支持 2 保内支持 备件、保内监督、技术管理 3 保外支持 增值管理、市场管理 4 技术服务 技术服务工程师 5 分站管理 分站站长 财务、人事行政、回访、商务 二、薪酬结构 根据各岗位的不同类别，实行职种分类管理，着重体现岗位价值和个 人业绩。 （一）技术服务类 薪酬构成=定级工资+（单量提成+销售提成）×月度绩效考核系数 +福利－各项扣款 （二）其他类 薪酬构成=定级工资+福利－各项扣款 定级工资=基本工资+绩效工资×月度绩效考核系数 三、定级工资划分 （一）定级工资区间标准 1、技术服务类 薪等 薪级 1级 2级 3级 4级 5级 一等 二等 三等 四等 400 600 900 1300 450 675 1000 1325 500 750 1100 1575 550 825 1200 1700 600 900 1300 1825 2、分站管理 薪等 一等 二等 三等 四等 五等 1级 2400 2800 3300 3900 4700 2级 2500 2925 3450 4100 4950 3级 2600 3050 3600 4300 5200 4级 2700 3175 3750 4500 5450 5级 2800 3300 3900 4700 5700 二等 三等 四等 五等 薪级 3、其他类 薪等 薪级 一等 1级 2级 3级 4级 5级 1200 1600 2100 2700 3750 1300 1725 2250 2900 4000 1400 1850 2400 3100 4250 1500 1975 2550 3300 4500 1600 2100 2700 3500 4750 （二）定级工资比例表 此表适用于技术服务类之外的职种： 定级工资=基本工资+绩效工资 职种 基本工资 比 占 绩效工资 职能管理支持 50% 50% 保内支持 40% 60% 保外支持 30% 70% 分站管理 30% 70% 八：福利 （一）通讯补贴 技术服务类：30 元/月 分站管理类：50 元/月 其他类： 20 元/月 （二）社保、公积金 占比 九、年度奖金 公司完成年度经营指标，并达到省公司要求，根据员工年度绩效考评 的结果发放当年年度奖金 十、薪酬保密 公司薪酬总额、员工薪酬结构、薪酬水平为公司核心机密，各级员工 需遵守保密规定，不得对外泄露，也不得探询他人薪酬、吐露自身薪酬。 因泄密或互相打听而造成负面影响的，对当事人给予扣薪直至辞退处理， 造成严重后果的，将追究其法律责任。
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大朝山水电有限责任员工考核管理办法
大朝山水电有限责任公司公司 员工考核管理办法 二零零二年十月 目 录 第一章 总则............................................................................................................................1 第二章 考核方法....................................................................................................................1 第三章 季度考核....................................................................................................................5 第四章 年度考核....................................................................................................................7 第五章 申诉及其处理............................................................................................................9 第六章 附则............................................................................................................................9 附件一 季度考核流程图.......................................................................................................11 附件二 考核评分表及填表说明...........................................................................................12 附件三 考核指标评定表.......................................................................................................21 附件四 考核统计表..............................................................................................................28 附件五 考核申诉流程图、表格...........................................................................................36 附件六 中层管理人员周边考核交叉表...............................................................................38 第一章 总则 第一条 适用范围 大朝山公司责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由 董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、专业职系、生产技术、财务 行政事务等各类人员。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、总经理助理、人力资源部部长组成公司考核管理委 员会领导考核工作，承担以下职责： 第1页 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据； （三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 第2页 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限责任公司公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主 要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积 极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第3页 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分 ， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反 馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和 对应关系如表 2： 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 60 30 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分 为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 绩 第4页 失误。 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优 良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 20% 不限制 不限制 不限制 中层管理人员 15% 20% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 评定人 总经理 考核管理委员 会 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政 事务职系的员工）、工勤人员三类。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 周边绩效 相关部门部长/主任 30% 管理绩效 直接上级、下级 20% （二） 一般人员 表 6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表 第5页 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级、同部门人员 30% 第十五条 季度考核时间 （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 20 日—30 日； （四） 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定 和下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论 填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见 《大朝山水电有限责任公司公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到 的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方 各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的 《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 第6页 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩 效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管 根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年 （二） 终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 （三） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核 结果视为中。 （四） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均 值×70% + 个人能力考核得分×30% 第7页 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得 分×30% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《大朝山水电有限责任公司公司薪 酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者， 以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等 级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果 为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》详细说明。 （四） 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。 第二十一条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四 个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的 考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合 评定等级即为分公司的评定等级。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分 配方案。具体参见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 第8页 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十四条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理 委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况 告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 第9页 附件一 季度考核流程图 季度初启 动考核 上季度考核评分 直接 上级 和下 级 讨 论本 季度 工作 计 划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 季度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：考核管理委员会综合评 定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本季度考核结束 第 10 页 附件二 考核评分表及填表说明 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% □季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 50% 2 3 4 5 管理 绩效 10% 签字： 考核人 表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% □年度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 签字： 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、不包括分公司经理。 第 11 页 表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 权重 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 第 12 页 表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 指标 年 月 □季度 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 签字： 考核人 年 月 日 表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 指标 年 月 □年度 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 签字： 考核人 年 第 13 页 月 日 表 2-6 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 团队合作 人际交往能力 3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 14 页 表 2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 签字： 考核人 第 15 页 表 2-8 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 季度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注： 第 16 页 表 2-9 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 17 页 表 2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 7.5% 2 协作性 7.5% 3 责任心 7.5% 4 纪律性 7.5% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 30% 签字： 考核人 表 2-11 工勤人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 能力 30% 能 力 素 质 20% 人际交往能力 5% 团队合作 敏感性 口头沟通 沟通能力 5% 倾听 判断和决策能力 5% 解决问题能力 准确性 计划和执行能力 5% 效率 专业知识及技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 18 页 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 第 19 页 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 第 20 页 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 第 21 页 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 第 22 页 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 第 23 页 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 第 24 页 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 第 25 页 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 第 26 页 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 第 27 页 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） C3= 加权合计 F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 第 28 页 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第 29 页 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第 30 页 表 4-5 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 表 4-6 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 第 31 页 表 4-7 工勤人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评 分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 A2 F2=A2 积极性(7.5%) 态度 30% 协作性(7.5%) 责任心(7.5%) 纪律性(7.5%) 加权合计 总分=F1+F2 第 32 页 表 4-8 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-9 工勤人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 能 力 30% 能力 素质 20% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 5% 沟通能力 5% 判断和决 策能力 5% 计划和执 行能力 5% 第 33 页 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 预算合同部 市场部 规划部 销售中心 总工办 总经办 党办 信息中心 财务部 人力资源部 行政后勤部 审计室 战略发展部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 第 34 页 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 上报考核管理委员会处理 协调解决 第 35 页 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 （ ）考核 部门 职位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 处 理 调查情况: 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 第 36 页 第 37 页 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 市 规 总 预 分 销 销 党 工 总 人 战 战 信 行 审 财 财 场 划 工 算 公 售 售 办 会 经 力 略 略 息 政 计 务 务 部 部 办 合 司 中 中 主 主 办 资 发 发 中 后 室 部 部 部 部 主 同 心 心 任 席 主 源 展 展 心 勤 主 副 部 长 长 任 部 主 副 任 部 部 部 主 部 任 部 长 部 任 主 部 副 部 任 部 任 长 部 长 被考 长 核人 长 长 长 √ 市场部部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 长 规划部部 √ 长 总工办主 √ √ √ √ √ √ 任 预算合同 √ √ √ 部部长 销售中心 √ √ 主任 销售中心 √ √ 副主任 党办 √ √ √ √ 主任 工会 主席 总经办主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 任 人力资源 √ 部部长 战略发展 √ √ 部副部长 战略发展 √ √ √ 部部长 信息中心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 主任 行政后勤 部部长 审计室主 任 财务部副 部长 第 38 页 √ 财务部部 √ √ √ √ √ √ √ 长 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 第 39 页 √ √ √ √ √
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xx建筑工程有限公司薪酬福利管理制度(2014版)
湖南 XXX 建筑工程有限公司 薪酬福利管理制度 制度名称 制度编号 QP-XZ-005 版 本 号 2.0 受控状态 受控 编制日期 2014.01.01 批准日期 2014.01.01 生效日期 2014.01.01 执行部门 综合办公室 监督部门 财务资金部 签 发 人 X 1 总则 1.1 公司愿意与符合企业用人标准的“三有”（有良好的职业道德、有良好的 敬业精神、有良好的协作与互信）员工一齐努力，以业绩为导向，共享企业获 得的市场价值。使员工在进取、创新、高效的工作态度下获得个人能力、价值 与平台的同步提升，实现员工职业发展目标。 1.2 本制度用于规范员工的基本薪酬福利。 1.3 基本薪酬福利是员工薪酬组成的基础，以满足员工正常生活开支、并结合 岗位任职资格、能力、技术、经验等因素确定，以略高于行业市场薪酬的取值 导向向核心员工重点倾斜。 2 适用范围 本制度适用于公司总部及分公司、项目部全体员工。分公司可在本制度基 础上进一步深化。 3 管理权责 公司综合办公室负责本制度的执行、评价和反馈工作，处理员工按程序递 交的薪酬问题的投诉，并将投诉汇总报公司总经理裁定。 4 薪酬激励体系 公司的薪酬激励体系分两个部分，第一部分是基本薪酬福利，第二部分为 达到/超出目标利润时的分配。第二部分在公司《年度/项目目标管理责任书》 中明确。 类别 内容 基薪 基 本 薪 酬 福 利 补贴 福利 目标管理绩效分配 备注 岗位月基薪 对应《职位说明书》及《岗位月基薪套级 表》 任职资格津贴 对应《任职资格津贴套级表》 施工津贴 对应本制度 通讯补贴 对应本制度 交通补贴 对应本制度 食宿补贴 对应本制度 社会保险（五险） 遵照国家法律规定、公司相关制度执行 带薪假 对应《考勤管理制度》 节日补贴 生活慰问金 由综合管理办公室出台相关具体操作方式， 以达到人文关怀的目的。 培训、体检 按公司相关制度执行 达到/超出目标利润 分配 按公司与股东会或项目部与公司签订的《年 度/项目目标管理责任书》执行 5 基本薪酬福利构成 5.1 月薪 5.1.1 员工月薪由岗位月基薪、任职资格津贴和施工津贴构成。 （1）岗位月基薪：员工的岗位和薪级对应的附表 1《岗位月基薪套级表》中的 工资标准； （2）任职资格津贴：员工的任职资格对应的附表 2《任职资格津贴套级表》中 的津贴标准。 （3）施工津贴：员工在项目施工现场工作时的津贴，按下表执行。 序号 职级 标准（元/月） 本市 本省 省外 1 总监级/项目经理 500 1000 2000 2 经理级/项目副经理等 300 600 1500 3 主管级/项目部门经理等 200 400 1000 4 员工级 100 200 750 说明：地区的划分以员工家庭常住地为基准。 5.1.2 员工的月基薪包含员工社会保险的自已缴纳部分，员工缴纳社会保险的 工资基数按员工合同工资标准执行，员工的合同工资不足当地社会保险最低资 费标准的，按员工社保缴费地相关社保政策执行。 5.1.3 绩效工资 绩效工资按《员工绩效考核办法》和《公司/项目部年度目标管理责任书》 的原则发放。 5.2 补贴 5.2.1 通讯补贴。 员工通讯补贴按下表执行。 序 号 职级 补贴标准 （元/月） 1 总经理级 500 总经理 2 副总经理级 400 副总经理、总工程师、总经济师、总会计师及同等职位 3 总监级 300 总经理助理、党委书记、营销总监、工程总监、财务总 监、行政总监、项目经理及同等职位 备注 4 经理级 200 综合办主任/副主任、各部门经理/副经理、项目副经 理、项目商务经理、项目总工程师、项目支部书记及同 等职位 5 主管级 100 质量工程师、安全工程师、人力资源师等部门资深管理 人员，项目部门经理/副经理及同等职位 6 员工级 50 文员、会计、出纳、司机、资料员、内业技术员、施工 员、预算员、材料员、安全员及同等职位，见习学生 5.2.2 交通补贴。 公司总监级（含）以上的员工可以在经公司批准的情况下享受自备车交通 补贴。交通补贴按下表执行。 序号 职级 交通工具 补贴标准 （元/月） 1 总经理级 自备车 2500 2 副总经理级 自备车 1500 3 总监级 自备车 1000 备注 包括项目经理/项目执行经理 说明： （1）公司鼓励高层管理人员自备车辆，自备车辆应满足公司经营形象的 需要。 （2）自备车的保险及规费在当年的 12 月下旬按实报销，报销险种包括交 强险、第三者责任险（赔付责任限额不低于 20 万元）、车损险、车上人员责 任险、不计免陪率及车船使用税、城市通行费。 （3）自备车用于公司总部所在地以外或项目所在地以外出差使用时，产 生的费用按公司差旅费报销相关规定执行。 5.2.3 食宿补贴 （1）公司（包括项目部）统一为员工提供免费的食宿，住宿标准以能满足 工作条件为原则，伙食标准按市场价格由公司综合办公室综合测定报总经理批 准后实施，公司（包括项目部）食堂在批准的标准内限额控制。 （2）员工不在公司（包括项目部）食宿，发生的食宿费用公司不补不扣。 （3）出差发生的食宿按公司相关差旅费报销标准执行。 5.3 福利 5.3.1 保障性福利 （1）社会保险。公司为员工提供“五险”，包括养老、医疗、工伤、失业、 生育险。缴纳标准按国家相关标准执行。 （2）各类带薪假。按公司《考勤管理制度》规定执行。 5.3.2 关怀性福利 （1）生日、节日、婚庆、生育、丧葬慰问金。由公司综合办公室按年度申 请额度，实现公司人文关怀。具体金额报总经理批准，并报集团公司行政人事 部备案后实施。 （2）年休假。公司每年组织一次员工旅游，具体时间及地点由公司综合办 公室申请报总经理批准后实施。 5.3.3 保健性福利 公司每年为员工提供一次免费体检，由公司综合办拟定方案报总经理批准， 并报集团公司行政人事部审核后后实施。 5.3.4 教育培训 公司员工均享有培训机会。员工的教育培训按《员工教育培训取证管理办 法》执行。 6 薪酬计算方法及标准 6.1 请休假。员工请休假按照《考勤管理制度》执行。 6.2 试用期工资。新员工根据本人学历、经历和经验技能、岗位、任职资格核 定薪级，一般试用期为 3 个月，最长不超过 6 个月。试用期工资按月基薪标准 降一级发放，补贴、福利按正常发放，特别优秀的，经综合办公室申请，总经 理批准，试用期工资可按 100%发放。特聘人员或有约定的人员从其约定。 6.3 临时人员工资。按照双方约定的日薪计算，每月 5 日前结算上月工资，不 享受其它薪资及福利。 6.4 员工薪资计发时段自入职之日起至离职报告批准停发之日止，执行董事特 批的除外。 7 薪酬发放 7.1 薪资以 1 个自然月为计算周期，每个月以 30 日为基数计算日薪。 7.2 公司总部每周上班 6 天，项目部执行不定时工作制。 7.3 公司综合办公室或项目部负责签约员工的薪资造表，经财务总监/财务资金 部经理审核，总经理批准后交出纳发放。于次月的 20 日以银行转账方式发放 至工资卡，遇节假日顺延。 7.4 下列各项费用从薪资中直接扣除：个人所得税、个人应承担的各项社保费 用、缺勤扣除款、其它按照法律和公司规定的扣除款。 7.4 因计算错误或业务过失造成员工薪资超领时，员工应立即向财务部门归还 超出额，否则，公司有权在下月发放薪资时直接扣除该超出部分；因计算错误 或业务过失造成员工薪资不足时，公司综合办公室或项目部应及时核实，并通 知员工，在下月发放薪资时补发。 7.5 公司因不可抗力不得不延缓薪资支付时，应提前 1 天通知员工，并确定延 缓支付的日期。 8 薪酬调整 8.1 自动调整：指对入职满 1 年的员工薪酬进行调整或按年度进行普遍性调薪 的行为。公司普遍性调薪按公司经营管理层根据公司上一年度经营情况、行业 内岗位市场薪酬水平向股东会提交调整方案，修改相应薪资体系后实施。自动 调薪时间均为每年元月。 8.2 考核调薪：根据员工绩效考核结果进行调薪，以公司行政文件确定的薪级 和调薪时间为准。 8.3 临时申请调薪：员工岗位变动或职务升降，按公司行政文件确定的岗位和 薪级变动时间为准进行调整。 9 罚则 9.1 薪酬属于企业机密，严禁泄露，对严重违反者将给予相关处分。 9.2 综合办公司负责对薪酬福利发放的解释，员工对本人薪酬福利发放有疑惑 者可向其咨询，对咨询结果仍有疑虑者，可向公司总经理或执行董事提出申诉。 9.2 因主观原因造成工资造发错误且单次总金额 5000 元（含）以下者，给予 造表人、审核人、发放人各 200 元/次的经济处罚；因主观原因造成工资造发 错误且单次总金额 5000 元（不含）以上者，给予造表人、审核人、发放人各 400 元/次的经济处罚；因主观原因造成工资造发错误且单次总金额 20000 元 （含）以上且无法挽回时，除给予造表人、审核人、发放人薪酬等级降一级处 分外，且要求弥补公司损失。 10 附则 10.1 本制度由公司综合办公室负责解释。 10.2 凡本制度未明确规定的奖惩，按《奖惩管理制度》有关规定执行。 10.3 本制度由执行董事批准后生效，自颁布之日起执行。 附表 1： 薪 级 《岗位月基薪套级表》（2014 版）（单位：元/月） 职级 年薪 总经理 副总经理 总监 经理 主管 员工 1 360000 30000 2 300000 25000 3 264000 22000 4 228000 19000 19000 5 204000 17000 17000 6 180000 15000 15000 7 156000 13000 13000 8 132000 11000 11000 9 108000 9000 10 93600 7800 7800 11 79200 6600 6600 12 64800 5400 13 56400 4700 4700 14 48000 4000 4000 15 39600 3300 16 34800 2900 2900 17 30000 2500 2500 18 25200 2100 19 21600 1800 20 18000 1500 职级说明： 1、总经理级：总经理； 2、副总经理级：副总经理、总工程师、总经济师、总会计师及同等职位； 3、总监级：总经理助理、党委书记、营销总监、工程总监、财务总监、行政总监、 项目经理、项目执行经理及同等职位； 4、经理级：综合办主任/副主任、各部门经理/副经理、项目副经理、项目商务经理、 项目总工程师、项目支部书记及同等职位； 5、主管级：质量工程师、安全工程师、人力资源师等部门资深管理人员，项目部门 经理/副经理，主管施工员，主管会计及同等职位； 6、员工级：文员、会计、出纳、司机、资料员、内业技术员、施工员、预算员、材 料员、安全员及同等职位，见习学生。 附表 2： 序 号 1 2 3 4 《任职资格津贴套级表》（2014 版）（单位：元/月） 资格类别 注册建造师 注册造价工程师 等级 津贴金额 备注 在岗 不在岗 一级 2500 2500 有安全考核 B 证 二级 1000 1000 有安全考核 B 证 国家级 2000 1250 省级 1000 500 国家级 2000 1000 有安全考核 A 证 2000 1000 有安全考核 A 证 2000 1000 有安全考核 A 证 1000 有安全考核 A 证 5 注册会计师 6 高级工程师 7 高级经济师 8 高级会计师 2000 9 工程师 1000 10 经济师 11 会计师 12 安全员 C证 500 13 助理工程师 初级 I 300 副高级 中级 1000 1000 14 九大员 初级 II 400 15 其它 初级 II 300 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 有安全考核 C 证 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 缴纳“五 险” 土建施工员、安装施工 员、安全员（除外）、质 量员、标准员、机械员、 材料员、资料员、造价员 会计员、统计员等 说明： 1、任职资格津贴分两类，第一类为在公司在岗人员，第二类为不在公司在岗的人员。 任职资格以在湖南省建设厅信息平台注册成功的最高等级资格为基准。不在公司在岗人员 的任职资格津贴有特殊要求时可单独议价。 2、有任职资格的公司在岗人员的社保按公司社保缴纳相关规定执行。第 1 项至第 8 项有任职资格但不在公司在岗的人员按湘乡市或长沙市（以其档案归属地为谁）按平均社 保基数的最低标准缴纳，只缴纳“五险”，不缴纳“住房公积金”，包括个人应缴部分。 第 9-15 类人员不发放津贴，公司为其缴纳相应地区的平均社保基数最低标准的“五险”， 包括个人应缴纳部分。不需缴纳社保基金的不在岗人员仍按以上规定执行，不增不扣。 3、注册造价工程师如收取分次盖章费，则不再计取任职资格津贴，分次盖章费按项 目单次费用为 500 元/次。 4、公司鼓励员工按公司培训取证计划积极取证，员工在取得任职资格证并在湖南省 建设厅信息平台注册成功后按公司相关员工福利制度进行一次性奖励，但其注册资格在两 年内不得转出公司。员工任职资格的再培训费用由公司承担，但再培训不合格时，公司不 报销费用，再培训后员工的注册资格在两年内不得转出公司。 5、有任职资格的公司在岗人员的津贴在月度计薪时发放，有任职资格不在公司在岗 人员的津贴每年元月 15 日前一次性发放上年度津贴。
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某国内大型地产集团薪酬福利制度
地产集团薪酬福利制度 为适应公司战略发展需要，保证公司薪酬福利具有外部竞争力、内部公平性及激励性，最大 限度的调动员工工作积极性、主动性和创造性，特制定本制度。 第一部分 总则 适用范围 地产集团控股（集团）有限公司及下属除物业以外各区域公司、项目公司全体员工。 第二部分 岗位绩效工资制 除销售人员、返聘顾问人员、时令工以外，其他人员均实行岗位绩效工资制。 一、薪资项目 ㈠ 工资标准 1. 地产集团执行宽带工资标准，根据职位不同将工资划分为八个职等，为便于日常管理， 在各个职等下划分具体档次。 职等划分及工资区间表 职位 职等 地产总部 区域公司 项目公司 工资标准区间 （元） 8 董事长 20000～36000 7 副董事长、总裁 18000～32000 6 副总裁、财务总监 董事长、副董事长、总裁 5 总裁助理 副总裁、财务总监 董事长、副董事长 12000～24000 4 部门总经理 部门总经理 总经理 9000～20000 3 部门副总经理 部门副总经理 副总经理、财务总监、总 经理助理 7000～16000 16000～28000 2 处室经理 处室经理 部门经理、副经理 5000～14000 普通员工（技术） 普通员工（技术） 普通员工（技术） 3000～14000 普通员工（行政） 普通员工（行政） 普通员工（行政） 1000～8000 1 备注： 1、 普通员工（技术）包括各专业工程师、规划设计师等核心专业技术岗位。 2、 普通员工（行政）包括综合管理、计划财务、战略研究、项目开发、营销策划等岗位。 工资档次及工资标准表 职等 工资 36000 32000 28000 24000 20000 18000 16000 14000 12000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 1级 行政 2级 3级 4级 6级 7级 8级 7-5 7-4 7-3 7-2 7-1 8-5 8-4 8-3 8-2 8-1 技术 1-12 1-11 1-10 1-9 1-8 1-7 1-6 1-5 1-4 1-3 1-2 1-1 5级 1-12 1-11 1-10 1-9 1-8 1-7 1-6 1-5 1-4 1-3 1-2 1-1 2-8 2-7 2-6 2-5 2-4 2-3 2-2 2-1 3-7 3-6 3-5 3-4 3-3 3-2 3-1 4-7 4-6 4-5 4-4 4-3 4-2 4-1 5-6 5-5 5-4 5-3 5-2 5-1 6-5 6-4 6-3 6-2 6-1 2. 工资标准包括岗位工资和绩效工资两部分，各占 50%比例。岗位工资每月按标准额度发 放，绩效工资根据当月考核结果发放兑现。 ㈡ 加班费 1. 加班费是给予加班人员额外工作的一种补偿。地产集团对各公司及总部各部门实行加班 费总额包干管理，具体额度以当年上级单位审批核定的预算额度为准。 2. 3 级（含）以上人员薪酬待遇中已综合考虑加班因素，不再发放加班费。 3. 具体加班管理及加班费发放详见《地产集团加班管理规定》。 ㈢ 工龄工资 从进入集团正式聘用第二年的元月开始计算为一年工龄，发放 50 元/月工龄工资，以后 工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元/月，最高标准为 800 元/月。 ㈣ 年终奖 年终奖发放原则上以年底工资标准为基数，具体发放系数与公司年度经营业绩、人工成本 预算执行情况及员工个人业绩挂钩。 员工离职年终奖不再发放。如果调入集团其他单位，由调入单位根据本公司政策发放其年 终奖。 3（含）以上管理干部享受的集团董事长基金奖根据集团相关规定执行，具体享受名单及 标准由地产集团领导提议并报集团审定。 项目公司经营团队年终奖励发放金额根据项目考核结果确定。项目考核主要考察项目开发 进度及质量、净利润、成本利润率等指标，具体方案另行下发。 二、福利项目 ㈠ 交通津贴 公司为 3 级（含）以上未配备公务用车人员发放交通津贴，具体标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 标准（元/月） 4500 4500 3000 2000 1500 1000 ㈡ 通讯补贴 公司为全体员工发放通讯补贴，要求全体员工必须 24 小时保持通讯畅通，公司综合管理 部将不定期抽查，如发现未按上述规定执行者，则公司有权扣发其当月通讯补贴。通讯补贴具体 标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 2 1 标准（元/月） 1500 1500 1000 800 500 500 200 100 ㈢ 住房补贴 公司为全体员工发放住房补贴，具体标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 2 1 标准（元/月） 3000 3000 2500 2200 2000 2000 1500 1000 ㈣ 社会保险 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定，为员工办理各项社会保险（养老、失业、工 伤、医疗、生育等险种）。 ㈤ 商业保险 1. 雇主责任险 公司在经济效益许可的条件下，按集团政策为全体员工办理雇主责任险，由综合管理部 联系通汇保险代理有限公司统一办理。 2. 商业补充医疗险 公司在经济效益许可的条件下，为所有参保员工办理商业补充医疗险，实现医疗保障社会 化，由综合管理部联系通汇保险代理有限公司统一办理。 3．企业年金 根据《地产集团企业年金实施细则》，为符合条件且自愿参加企业年金的员工办理年金，由 集团企业年金理事会统一管理。 ㈥ 住房公积金 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定，为员工办理住房公积金。住房公积金基数等同 于社保缴费基数，公司、个人各按10%费率缴纳，员工承担部分由公司在工资中代扣代缴。 ㈦ 过节费 1. 元旦、春节、妇女节、五一节、端午节、国庆节、中秋节七个节日发放过节费，过节费标 准由地产集团综管部根据公司当年经营业绩及预算执行情况并参照集团总部发放标准确定，报 地产集团领导审批同意后下发各区域公司、项目公司执行。 2. 过节费由综合管理部核定名单后，随工资一并发放或以现金形式发放。 ㈧ 探望费 1. 员工生产或生病住院，按 200 元/次标准发放探望费或在此标准内凭票报销礼品费。 2. 员工生日由公司发生日贺卡并按 200 元/人标准发放生日礼品或礼金。 3. 员工结婚，按 300 元/人标准发放贺金。 4. 员工直系亲属去世，按 300 元标准发放慰问金。 ㈨ 工地补贴 1. 适用于工程建设期间，在工地现场办公的 3 级（不含）以下工程人员。 2. 工程建设期间，工程人员必须轮流在工地过夜值班，过夜值班补贴 20 元/天。 3. 由于在工地现场办公条件艰苦，特给予工程人员工地补贴，标准为 20 元/天，其中已含 超时工作补贴，不再发放加班费。 4. 过夜值班补贴按过夜值班天数计算，工地补贴按出勤天数（含双休日，但不含法定节 日）计算，随工资一并发放。 5. 国家法定节日出勤，按规定发放节日加班费，不再发放工地补贴。 ㈩ 工伤人员待遇 员工因工作原因受伤或死亡，其相关待遇根据国家及当地有关工伤保险法律法规的相关 规定执行。 第三部分 提成工资制度 一、适用范围 适用于房地产项目进入销售阶段后实行自销的销售人员。 二、薪资结构 收入=底薪+销售佣金 底薪：根据当地市场行情及项目情况确定。 销售佣金比例：根据开发项目的市场销售难易程度及行业惯例确定。 不同项目根据自身因素的差异原则采取不同的提成方式。每个项目的提成薪酬制度方案由所 在房地产公司自行制定，报地产集团审批后执行。 第四部分 包干工资制度 包干工资制度适用于返聘人员、顾问及时令工。实行包干薪酬制度人员不再享受其他福利 待遇。 第五部分 薪酬福利管理 一、薪酬福利核算 1. 以自然月作为月度核算周期；每月工作日按 20.83 天计算。 2．员工试用期间各项工资、补贴均按拟定转正后额度的 80%核算。 3.员工入职、离职当月，按实际工作日发放工资及补贴。对于集团内部调动员工，以薪资福 利转移单注明时间为准发放。 4. 员工转正公文审批结束后从转正之日起执行转正后的薪酬待遇。 5. 员工薪酬待遇上调时，自文件审批当月起执行。员工薪酬待遇下调时，自文件审批次月 起执行。 6. 各项社会保险、住房公积金、企业年金等应由员工个人缴纳的费用及个人所得税在当月工 资中统一代扣代缴。 二、薪酬福利发放 每月 10 日之前发放上月工资，发放办法由公司财务部与综合部协商确定，具体上帐时间 视银行处理情况并以计划财务部届时通知时间为准。 第六部分 附则 一、本制度自 2008 年 1 月 1 日起开始执行。 二、本制度由地产集团控股（集团）有限公司综合管理部负责解释及修订。 三、**物业管理有限公司经营团队及部分中层管理干部和行政类人员可视情况逐步纳入本制 度范围内。 四、本制度规定的福利项目外，根据集团要求或参照集团文件精神设立的其他福利项目的执 行以具体文件规定为准。 五、原地产集团因执行年薪取消住房基金、住房贴息的人员，自本制度下发之日起恢复享受 原有住房福利。 六、对于特别引进的高级管理干部或专业技术人员，如不执行上述薪酬福利制度，具体薪 酬福利享受情况由地产集团领导特批。
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贸易公司薪酬与福利待遇制度
第一章 总则 一、 目的 使公司薪酬管理有依可循，保证公平公正合理，以调动广大员工的工作积极 性，提高工作效率，激励员工创造更高的价值。 二、 适用范围 1、 营销部以外的各部门适用本方案，包括：综合管理部、财务部、生产管理部、 制罐事业部、化工充填事业部、ISO 办。 2、 营销部按《营销部业务提成及分配方案》执行。 三、 管理规则 1、 公司的薪酬分配除营销部外由综合管理部统一管理。 2、 执行顺德市政府规定最低生活保障标准（不低于 450 元/月），保障员工基本 生活。 3、 薪酬分配包括奖金分配，按公司审批程序进行，最后须由主管总经理批准执 行，未经总经理批准的任何薪酬项目的支付或承诺，均视为越权行为，除追 究有关人员的责任外，责任人还要受到经济处罚。 4、 各部门不得以任何理由私自提留工资另作其他用途。 5、 公司实行月工资制度，具体规定见第三章工作时间规定。 6、 销售业绩奖、加班费对员工都是起激励的作用，两项薪酬不同时享有。 第二章 薪酬构成及适用对象 一、 定额岗位工资制：综合管理部、财务部、生产管理部、制罐事业部品质科与技术科、 化工事业部品质科与技术科、ISO 办、两大事业部车间主管采用定额岗位工资制。 定额岗位工资制分为两种情况： 1、无加班费人员工资 工资=岗位标准工资+销售业绩奖+特别奖+各类津贴+其他 2、有加班费人员工资 工资=岗位标准工资+加班费+特别奖+各类津贴+其他 二、计件工资制：印铁、制罐、化工车间员工实行计件工资制。 工资=计件工资+特别奖+各类津贴+其他 三、各类人员可享受的薪酬范围见附表一《薪酬适用人员参考表》。 第三章 定额工资实施细则 一、岗位标准工资 1、 岗位标准工资定义 岗位标准工资=基本工资+职务工资+考核工资 按照员工从事岗位的工作难度、强度、工作环境、责任性、所含技术性、技能等因 素，结合员工学历、经验、员工对企业的贡献度等制定岗位标准工资，见《附表 二：岗位标准工资定等定级对应表》和《附表三：岗位序列与工资级别对应表》 特聘人才的工资定级主要结合市场与行业的情况而定，可不受限于本薪酬管理 制度，特聘人才的待遇决定权属于总经理。 2、 基 本 工 资 、 职 务 工 资 、 考 核 工 资 占 岗 位 标 准 工 资 的 比 例 分 别 为 ： 60% 、20%、20% ，其中保证基本工资不低于顺德市最低工资 450 元，考核工资 实发金额根据考核结果发放。例：某文员岗位标准工资 1000 元，其中基本工资 600 元，职务工资 200 元，考核工资 200 元；某员工岗位标准工资 500 元，其 中基本工资 450 元，职务工资 0 元，考核工资 50 元。 3、 基本工资 满勤可获得基本工资全额，如有缺勤按实际出勤天数计发实得基本工资， 如有补休假期，按补休程序办理(见《考勤管理制度》)，补休假期间按出勤计。 实得基本工资=基本工资×实际出勤天数/当月满勤天数 4、 职务工资计算公式同基本工资。 5、 工资结构见下图： 岗位标准工资 （100%） 基 本 工 （60%） 资 职 务 工 （20%） 资 考 核 工 （20%） 资 销售业绩奖 或 加班费 岗位工资 奖金 通讯补助 各类津贴 伙食津贴 其他 二、 考核工资实施方法 1、 综合管理部组织部门考评，考核结果决定部门考核奖金总额（详见《薪酬考 核管理制度》）。 2、 不同的岗位设置不同的考核项目，考评和审批按规定的程序进行，最后由综 合管理部根据考评结果计发考核工资或做出其他处理（详见《薪酬考核管理 制度》）。 3、 实得考核工资=考核工资×考核分数/100 三、 销售业绩奖实施办法 销售业绩奖由当月公司经营业绩以及员工考评结果决定，考核得分 70 分以下， 取消当月奖金，详细规定如下： ①、 当月度销售指标的完成达到下列情况时，公司对与销售业绩奖直接挂钩的 人员发放销售业绩奖金。 ②、 提取额度=当月岗位工资×提取比例×考核分数/100=（实得基本工资+实得 职务工资+实得考核工资）×提取比例×考核分数/100 注：考核分数实行百分制，考核分低于 70 分，取消当月奖金。 ③、 提取比例规定如下： 月销售额在 1100 万（含）以下时无销售业绩奖金分配； 月销售额在 1101-1350 万时提取比例按 10%计； 月销售额在 1351-1600 万时提取比例按 20%计； 月销售额在 1601 万及以上时提取比例按 30%计。 ④、 享受销售业绩奖的人员延时与休息日加班不计加班费，具体职位如下表： 序号 职位 工作岗位 1 高层管理人员 总经理、副总经理、总经理助理 2 中层管理人员 经理、副经理、主管、副主管、总秘 3 专业/技术人员 工程师、技术开发员、工艺开发员、技工 4 高级职员 ISO 专员、生产计划员、生产调度员、采购员、财务、 会计 5 6 一类普通职员 非车间基层管 理人员 文员、助理、统计 品管组长、保安队长、车队队长、后勤组长、电工房班 长、机修班班长、金工班班长、油气库班长、水泵房班 长、空压站班长 ⑤、 享有销售业绩奖的人员无论何种原因离开公司，取消当月的业绩奖金。 第四章 计件工资实施细则 一、 计件工资实施办法 1、 生产管理部对各车间统计和品管科提交的每月产、质、耗、投入生产工时统计报 表进行审核，准确无误后制作车间产、质、耗考核计酬表和车间产、质、耗考核实 绩表（附件五：《计件项目及单价》、附件六：《质量指标及扣罚》、附件七：《物 耗指标及奖罚标准》、附件八《安全生产责任考核》、附件八《质量事故的扣罚》） 。 2、 综合管理部核准车间计件工资总额，制成统一的车间计件工资分配表（旺季时 根据第二条《计件工资调控办法》提留部分计件工资总额作为淡季保底工资或年 终奖基金），经副总经理审批后发至各部门经理。 3、 部门经理确定最后可发放工资额度，交由车间主管根据考核方案计发员工工资。 4、 各车间分配好的工资表经主管签名，部门经理审核，副总经理审批后交综合管 理部制作工资总表。 5、 计件工资计算方法如下： 员工月薪=平均工资额×个人工资系数×考核平均分数/100+各类津贴 1） 平均工资额=车间总收入/工资系数之总和 2） 个人工资系数=个人出勤系数×个人岗位工资系数 3） 个人出勤系数=个人实际出勤天（班）数/车间平均出勤天数 4） 车间平均出勤天数=车间总出勤天（班）数/车间总人数 5） 个人岗位工资系数：公司根据不同岗位的强度、难度、责任、重要性确定 不同岗位的工资系数（见附件四：《车间岗位工资系数表》）。 6） 员工考核平均分数为一个月内员工每天考核分数的平均值，考核实施方法 见《考核管理制度》。 6、 各类津贴指伙食津贴、通讯补助等，具体规定见第六章。 二、 计件工资调控办法 1、 为均衡车间淡旺季收入，公司将根据实际情况提留旺季工资，用于淡季时补足， 提留方法是根据车间人员情况控制人均工资。 2、 人均工资的标准由综合管理部根据往年的人均收入，以及市场上的劳动力价值 水平确定，由总经理审批执行。根据 2004 年的收入统计，暂定冲压车间、制罐 车间、化工车间每月平均工资不得高于 1300 元，印铁车间每月平均工资不得高 于 1500 元。提留工资用于淡季期间和年底发放。 3、 当车间淡季计件工资少，当月收入加上提留工资后人均计件工资仍低时，公司 根据车间不同情况予以补足，补足办法为：每月开工以 25 天为标准，不足的 天数每天补助 15 元。 第五章 加班与假期 一、 工作时间规定 1、 综合管理部、财务部、生产管理部，印铁制罐事业部技术科、化工充填事业部技 术科、ISO 办科室人员实行八小时工作制，每周工作六天。 2、 印铁制罐事业部和化工充填事业部品管科、生产车间工作时间根据生产任务和 特点制定，经副总经理批准后报综合管理部备案执行。 二、 正常加班与超时加班 1、 以下部分人员可计发加班工资，但不享受销售业绩奖： 序号 职务分类 1 二类普通职员 2 技术工人 工作岗位 仓管员、司机、保安员、品管 维修工、电工、铣工、磨工、车工、配料工 非车间叉车工、搬运工、杂工、清洁工、宿舍 3 辅助工 值班员、油气库操作工、气站操作工、水泵 房操作工 2、 加班须提前填写加班申请单，直接主管审核，由部门经理审批同意后提交综 合管理部。 3、 延时加班时间超过半小时以上才计算，按考勤卡的记录累计时间除以每班工 作时间换算为班数，所在部门在“月份考勤统计表”中填报，经部门经理审 核批准后交综合管理部。 4、 公司希望各部门提高工作效率，当天的工作当天完成，不提倡加班。所有加 班（延时、休息日、法定假日）由各部门经理和综合管理部共同控制，综合管 理部有权利对各部门进行巡查。如有发现员工在加班时间内做不恰当的事， 公司将即时取消该员工当月加班费，同时追究相关人员的责任。情况严重者， 公司将处以该员工当月加班费三倍的罚款，由班组长、直接主管和部门经理 按责任大小分别承担。 二、 加班费计算方法 加班费包含有延时加班费、休息日加班费、法定假日加班费。加班费以基本工 资为基数进行计算，如下公式： 延时加班班数=月累计延时加班小时/日标准上班小时 总加班班数=延时加班班数+休息日加班班数+法定假日加班班数×2 加班工资=岗位工资×总加班班数/当月满勤天数 三、 有薪假期 1、 病假 员工因病请假，须凭直接主管和部门经理审批的请假单（附上区级医院有 效医院证明），报呈总经理批准后方可作为病假处理。员工每月只可享受一天 有薪病假，超过一天的病假按事假处理，重大疾病需请假半个月以上者，病假 期间计发个人 225 元/月的生活费补贴。 2、 补休 补休期间当作正常上班，按请假手续的程序执行，只须在请假单中注明是 补 休，七天以内经部门经理审核，副总经理审批后可休假，一次性补休七天及以 上须由总经理加签方可休假。累计补休时间必须在本年度农历春节初十前休完， 跨年度后补休时间自动清零。全年补休假期不得超过八天。 3、 工伤假 短期假期按正常上班处理，一个月以上假期，工资按基本工资计发。 4、 生育假 在公司服务满一年以上的女员工，可享受 90 天产假，凭孩子的出生证办理 请假手续，按 450 元/月标准计发产假补贴。 5、 婚假 在公司服务满一年以上的员工，可享受 6 天婚假。工作未满一年请婚假者按 事假处理。 6、 丧假 在公司服务满一年以上的员工，可享受 3 天假期，丧假视作正常上班。 适用范围：夫妻双方父母、配偶、子女、直系兄弟姊妹、祖父母。 第六章 奖金、津贴和其他 一、 特别奖金 对为公司做出重大贡献，取得显著经济效益或社会效益的员工，公司给予特 殊奖励（参顺莱雅《奖惩规定》）。人选由各部门提出，经部门经理评核审核，报 公司总经理批准。奖励范围包括： 1、 本职工作超量无报酬的加班或兼职工作超量加班； 2、 近期工作表现优异； 3、 提出有关改善方案，对公司工作有突出贡献； 4、 在社会上有见义勇为等高尚行为，为公司赢得了社会声誉。 二、主要津贴 1、 伙食津贴 以员工考勤卡出勤天数计算，每天补助伙食费 3 元。 2、 通讯补助 主管级人员每人每月补贴 150 元，经理级人员每人每月补贴 250 元，特殊 人员由总经理审批。实发数按出勤天数发放，计算方法同第三章基本工资。 三、其他：包括社保和节日利是等福利。 1、 凡参加了顺德市社会保险的员工，其个人缴费金额在月度个人薪资中代扣 缴。 2、 节日补助：传统节日（春节和中秋节），公司结合经营情况酌情发给员工节日 礼品或利是，利是以现金发放或在工资中发放。离职(辞职或解雇)适逢节日，不 再享受节日补助；其他的所有津贴按出勤天数计发。 四、 年终奖 1、 根据销售业绩和经营状况，公司年底对在职员工发放年终奖金，具体分配方案 另定。 2、 已提交辞职申请、试用未转正、临时工、放长假、年累计旷工达三天、年累计事假 达 10 天、病假达 30 天以上及以上的员工不参与年终奖分配。 3、 全年违纪经综合管理部通报批评达三次的员工扣罚个人年终奖金总额的 30%。 六、扣罚款 1、 个人所得税、社会保险个人支付部分、房租水电、罚款、其他代缴费等直接在工 资中扣除。 2、 根据公司各项规章制度中奖惩制度（例：品管科质量奖罚制度、厂纪厂规等）， 个别人员将另外颁发奖金或扣除工资。 第七章 工资调整 一、工资调控 1、 公司每年 12 月份对各部门重新定编和定员，部门经理可根据工作需要或员工 工作表现在岗位定级范围内申请调整岗位标准工资等级，综合管理部审核，申 请调整一级由副总经理审批，一级以上者由总经理审批。 2、 部门月度岗位标准工资总额变更： 1） 部门因工作需要增加其岗位标准工资总额（如增设全年性岗位、增设阶段性岗 位、增加全年性定员、增加阶段性定员、员工职务上调等），由部门向综合管 理部提交申请，综合管理部批准后，交由总经理审批后执行。属阶段性增加岗 位或增加人员，在期满后由综合管理部恢复其部门原有的岗位标准工资总额。 2） 因经营及生产运作的需要，公司对某些岗位或部分定员撤消时，由综合管理 部对其所在部门的岗位标准工资总额进行缩减。 3） 部门暂时缺员（非公司规定减员），部门岗位标准工资总额相应减少，部门 经理可根据部门工作量再分配，建议给予个别人员一定奖励，由副总经理或 主管总经理审批后，综合管理部执行。 二、 薪酬监察 1、综合管理部有权根据公司目前的经营状况，参照周边企业及同行业的工资水平 ， 全盘考虑，适当调整工资，局部调整薪酬管理办法，提交公司审议和批准实施 ， 以保持公司薪酬具有竞争性、激励性和合理性。 2、 综合管理部年底会同相关部门根据下年度销售目标和生产计划，组织各部门、 各车间进行定岗、定员及岗位的调整。 3、 综合管理部年底编制下年度薪酬总额预算，报呈总经理批准。 第八章 试用工资 一、 试用期限 新聘人员原则上一律为三个月试用期，具体期限由部门负责人（面试者）与 受聘人员面谈约定，但在试用过程中可根据工作表现情况适当提前或推后，但最 长时间不超过六个月，最短时间不少于一个月。 二、 试用期人员月度岗位标准工资的确定 1、 由各招聘部门的经理依据应聘岗位，对照《岗位标准工资定等定级对应表》来确 定试用期及转正后的月度岗位标准工资。一般的生产工、辅助工、技术工、普通职 员经综合管理部、副总经理审批后执行，高级职员、从事管理、技术及特殊的专 业人员须报呈总经理批准后才交综合管理部执行。 2、 试用期满（或提前），经考核合格转正后才享受正式员工所有的福利待遇（公 司文件规定的个别人员除外）。 3、 试用期员工不参与销售业绩奖分配。 4、 试用期不满一周离职者，不计发工资。 第九章 附则 一、 薪资发放 如无特殊情况，每月 25 日为薪资发放日，工资发放采取银行代发薪资的形式。 二、 相关职责 1、 各相关部门于每月 10 日前将本部门员工的考核、定级、调级建议、考勤统计表及 考勤卡等工资资料报综合管理部。 2、 财务部每月 13 日前将上月销售情况报综合管理部。 3、 财务部负责薪资复核及发放。 4、 综合管理部每月 20 日前提交工资表给总经理审批。 5、 综合管理部负责薪酬管理制度的审核、修订与监督执行。 6、 总经理负责所有薪酬审批。 三、 薪酬保密规定 1、 公司所有薪资必须保密，相互打听或告知工资者扣除岗位标准工资的 10%作为 罚款，并降薪一级。 2、 薪酬知悉范围： 1） 总经理、综合管理部经理、人力资源科、财务部经理、出纳。 2） 部门经理了解本部门员工薪酬状况。 四、 各种异动 薪资计算期间遇转正、转岗、中途任用、加薪、减薪、离职等情况发生时，薪资 按日计算。 五、 本制度由总经理授权综合管理部负责解释，人力资源科是该制度的执行部门。 六、 本制度每年会定期修订完善，时间为每年 12 月 25 日。 七、 本制度须结合人事管理制度、考勤管理制度、奖惩制度、考核管理制度执行。 附表一：《薪酬适用人员参考表》 项目 岗位 工资 计件 工资 高层管理人员 〇 经理级中层管理人员 〇 主管级中层管理人员 〇 专业/技术人员 〇 高级职员 〇 一类普通职员 〇 非生产基层管理人员 〇 二类普通职员 〇 职位 加班费 伙食 津贴 通讯 补助 社保 绩效 奖金 奖金 延时 周日 节假 日 / / / / / 〇 〇 〇 ※ / / / / / 〇 〇 〇 ※ / / / / 〇 〇 〇 〇 ※ / / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ 〇 / 〇 〇 / ※ / ※ / / / 技术工人 〇 辅助工 〇 车间生产工 / / / 〇 〇 〇 〇 / ※ / ※ 〇 〇 〇 〇 / ※ / ※ / / / 〇 / ※ / ※ 〇 备注：“〇”表示享受，“/”表示不享受，“※”表示视具体情况而定；各职位的所 包含的工作岗位见 P4 和 P5。 附表二：《岗位标准工资定等定级对应表》 等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 1级 6500 5000 3000 2500 2000 1500 1000 700 550 500 450 2级 7000 5500 3300 2700 2200 1600 1100 750 600 530 480 3级 7500 6000 3600 2900 2400 1700 1200 800 650 560 510 4级 8000 6500 3900 3100 2600 1800 1300 850 700 590 540 5级 8500 7000 4200 3300 2800 1900 1400 900 750 620 570 6级 9000 7500 4500 3500 3000 2000 1500 950 800 650 600 7级 9500 8000 4800 3700 3200 2100 1600 1000 850 680 630 级 10 等 11 等 8级 10000 8500 5100 3900 3400 2300 1700 1050 900 710 660 9级 10500 9000 5400 4100 3600 2400 1800 1100 950 740 690 10 级 11000 9500 5700 4300 3800 2500 1900 1150 1000 770 720 11 级 11500 10000 6000 4500 4000 2600 2000 1200 1050 800 750 12 级 12000 10500 6300 4700 4200 2700 2100 1250 1100 830 780 13 级 12500 11000 6600 4900 4400 2800 2200 1300 1150 860 810 14 级 13000 11500 6900 5100 4600 2900 2300 1350 1200 890 840 15 级 13500 12000 7200 5300 4800 3000 2400 1400 1250 920 870 16 级 14000 12500 7500 5500 5000 3100 2500 1450 1300 950 900 17 级 14500 13000 7800 5700 5200 3300 2600 1500 1350 980 930 18 级 15000 13500 8100 5900 5400 3400 2700 1550 1400 1010 960 19 级 15500 14000 8400 6100 5600 3500 2800 1600 1450 1040 990 20 级 16000 14500 8700 6300 5800 3600 2900 1650 1500 1070 1020 300 200 200 100 100 50 50 30 30 级差 500 500 附表三：岗位序列与工资级别对应表 项目 岗位类别 高层管理 公司负责人 部门负责人 中层管理 科室负责人 专业/技术人员 高级职员 一类普通职员 基层管理人员 二类普通职员 技术工人 岗位 总经理 财务副总 生产副总 总经理助理 管理部经理 财务部经理 生产管理部经理 制罐事业部经理 化工充填事业部经理 ISO 办经理 人力资源主管 财务主管 行政主管 生产计划主管 资材科主管 仓库主管 设备主管 技术科主管 ISO 主管 品管主管 制造主管 工程师 助理工程师 技术开发员 储备技术开发员 色谱分析员（IQC） 工艺员 技工 ISO 专员 生产计划员 采购员 财务会计 总经理秘书 文员 文秘/助理 统计 品管组长 电工班长 机修班长 金工班长 油气库班长 水泵房班长 空压站班长 车队队长 保安队长 后勤组长 搬运班长 仓管员 司机 保安员 品管员 维修工 电工 铣工 磨工 车工 最低等级 1等1级 3等8级 3 等 10 级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 4等1级 4等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 6等1级 6等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等3级 7等3级 7等1级 7等1级 6等1级 8等1级 7等4级 8等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等1级 8等1级 8等1级 8等1级 7等1级 7等1级 8等1级 8等1级 8等1级 8等1级 9等3级 9等3级 9等1级 9等1级 8等1级 8等1级 8等1级 最高级别 1 等 20 级 2 等 20 级 2 等 20 级 2等7级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 4 等 20 级 4 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 6 等 20 级 6 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 6 等 20 级 6 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 5 等 20 级 8 等 20 级 7 等 20 级 8 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 7 等 15 级 7 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 9 等 20 级 9 等 20 等 9 等 20 级 9 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 辅助工 叉车工 搬运工 杂工 清洁工 宿舍值班员 操作工（生产工、供水工、空压工、 油气库操作工） 9等1级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 9 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 附件四：生产车间岗位系数分布表 车间 岗位 岗位工资系数 车间 岗位 岗位工资系数 印铁 车间主管 2.5 制罐 车间主管 2.5 副主管 2.35 副主管 2.35 班长 1.8~2.0 物控 1 组长 1.5~1.6 统计员 1.2 统计员 1.2 班长 1.9 印铁工 0.9~1.3 组长 1.4~1.6 维修工 1.4 焊接工 0.8~1.3 晒版员 1.4 统计员 1.2 叉车工 0.9~1.0 切片工 0.8~1.3 涂料工 0.9~1.2 封口工 0.8~1.2 打样员 0.7~0.9 测漏 0.6 进料工 0.6~0.8 包装工 0.5 收料工 0.6~0.7 主管 2.35 全检员 0.65 班长 1.5 清洁工 0.5 机械维修工 1.5 主管 2.5 副班长 1.3 副主管 2.35 组长 1.2 班长 1.8 统计员/物控员 1.1 副班长 1.5~1.6 配料工 1.0 操作工 0.7~1.2 叉车工 0.9 注胶工 0.65 操作工 0.8~0.9 清洁工 0.6 机长 1.0 测漏工 0.8 包装工 0.6 射码工 0.8 冲压 附件五：计件项目及单价 化工 车间 印铁 项目 涂料铁 罐身铁（包括日本瓦斯系列） 2000 以上 印花铁 高档类 2000（含）以下 单位 张 张 张 单价（元） 正品 次品 0.05 0.012 0.14 0.25 0.024 0.30 2000 以上 2000（含）以下 φ45mm 空罐 φ52、φ65×161mm 以上 φ52、φ65×161mm 以下 φ65 高顶盖罐 直身罐、高压罐、φ65×298mm 以上高顶盖罐 φ45、φ52、φ65 罐用普通顶、底盖 φ65 高顶盖、凸字盖 重新注胶 高速线充填气雾剂 中速线充填气雾剂 手动线充填气雾剂 非气雾剂罐装产品 电热蚊片 常规生产 电热蚊机检测及包装 退仓返修蚊片、蚊机 液体蚊香（含蚊机检测及包装） 特惠装产品制作（含套热收缩膜） 单支装产或盒装产品套热收缩袋 气雾剂成品、灌装成品全过程 退货返工 盒装成品(蚊片、机、水、盘香)全过程 阀门改管 配件改造 挑选阀门 包装售卖用顶底盖 制作盘香架 气雾剂返仓喷底盖 气雾剂返仓喷盖加收缩膜 废罐裁成冲压用铁 杂务计时工资（无法计时采用计时工资） 中、低档类 制罐 冲压 化工 其他 张 个 个 支 支 支 支，瓶 片 个 盒 套、瓶 对 支、盒 支 支 支 支 个 个 支 支 吨 人/班(10 小时) 注：1、印铁车间产品不分涂印次，以成品张数为计价单位； 2、冲压车间月底应参考制罐车间月末盘点的顶、底盖盈亏数来调整当月产量； 3、无法计件的产品按计时工资计算，每人每天每班 10 小时为 25 元。 0.17 0.18 0.015 0.013 0.012 0.015 0.022 0.0023 0.0025 0.0020 0.03 0.05 0.06 0.07 0.0022 0.0425 0.03 0.10 0.034 0.02 0.02 0.03 0.0035 0.0035 0.0008 0.003 0.08 0.15 320 25 元 0.003 0.0005 0.007 0.005 附件六：质量指标及扣罚 车间 项 印铁 目 涂料铁 罐身铁（含瓦斯系列） 印花铁 ф65 气雾罐 ф52 气雾罐 ф45 气雾罐 ф65 顶盖 ф52 顶盖 ф45 顶盖 ф65 底盖 ф52 底盖 ф45 底盖 750ml 以上气雾剂 400ml-750ml 气雾剂 400ml 以下气雾剂 玫丽园系列 金博蚊不叮 金博蚊片 日本产品充填 非气雾剂充填产品 喷漆、雪种充填 制罐 冲压 化工 指标 A 指标% 数量 ≥50000 张/月 99~99.5 ≥100000 张/月 97~98.5 96~98 98.5~99 97.5~98.5 96~97.5 指标 B 数量 ＜50000 张/月 ＜100000 张/月 指标% 98.5~99.5 96.6~98 99~99.8 98.5~99.5 99.2~99.8 98.5~99.5 99.60~99.85 99.85~99.90 99.50~99.80 99.85~99.95 98.85~99.8 99.9~99.98 98.5~99.0% 说明： 1、统计数据以品管科当月减去外因的统计数据为准，考核指标以当月生产合格产品与投入量之比，合格产品 中 不包含入仓的次品。 2、印铁、制罐、冲压三个车间的考核指标有效数为 3 位，化工车间的考核指标有效数位为 4 位。 3、印铁车间低于下限值 0.1%，超出部分单价下浮 5%；高于上限值 0.1%，超出部分单价上浮 3%。 4、制罐、冲压车间，低于下限值 0.1%，超出部分单价下浮 3%；高于上限值 0.1%，超出部分单价上浮 3%。 5、化工车间低于下限值 0.05%，超出部分单价下浮 3%，高于上限有值 0.05%，超出部分单价上浮 3%。 6、为了加大质量考核指标的考核力度，以上叁数可作累加。 附件七：物耗指标及奖罚 1、物耗指标 车间 印铁车间 制罐车间 化工车间 冲压车间 项目 涂料铁 罐身铁（含日本瓦斯系列产品） 高档类 印花铁 中、低档类 ф65 喷雾罐 ф52 喷雾罐 ф45 喷雾罐 直身罐、298mm 以上高顶盖罐 顶盖 底盖 废损率 杀虫剂 罐损率 废损率 清新剂 罐损率 气雾剂产品 废损率 日本产品 罐损率 废损率 其它 罐损率 大 盖 防盗盖 阀 门 连体喷嘴 蚊片纸片 ф65 顶盖 ф52 顶盖 ф45 顶盖 ф65 底盖 ф52 底盖 ф45 底盖 损耗率（%） ≤0.03 ≤0.65 ≤2 ≤0.55 ≤0.45 ≤0.60 ≤0.80 ≤1 ≤0.25 ≤0.25 ≤0.07 ≤0.03 ≤0.13 ≤0.15 ≤0.40 ≤0.20 ≤0.18 ≤0.10 ≤0.3 ≤0.3 ≤0.4 ≤0.5 ≤0.2 ≤0.08 ≤0.15 ≤0.06 ≤0.08 2、奖罚标准： 1）、实行节约有奖，超标扣罚。 2）、损耗率：包括工艺损耗、非工艺损耗及含废品率。 3）、电蚊香片的药液，以技术科工艺指标投放标准的偏差范围为准则。超过生产的 上限（或下限）值，每片奖或扣 0.10 元。 4）、每公斤铝箔应包装蚊片片数，由技术部科同生产部就每批铝箔的质量制订具 体标准。超过标准时，每片成品奖或扣 0.005 元。 5）车间材料实际损耗指标。损耗的增减，折算为计价单位，对应下列材料金额奖 罚。 材料 单位 马口铁 金额（元） 奖额 扣额 张 3.00 4.5 带顶底盖的空罐 个 0.8 1.25 无配顶底盖的罐身（片） 张/个 0.5 1.00 大盖及连体喷嘴 个 0.1 0.25 顶盖 个 0.1 0.15 底盖 个 0.07 0.10 化工产品 支 2.00 8.00 阀门 个 0.15 0.35 防盗盖 个 0.01 0.05 蚊香纸片 片 0.003 0.005 小纸盒 个 0.1 0.15 大纸箱 个 / 5.00 地台板 个 / 20.00 电热驱蚊器 个 / 5.00 3、各车间原材料消耗定额 1）印铁车间涂料、磁油消耗定额（单位：克/平方米） 名称 磁油±10% 底油±10% 光油±10% 内涂±10% 印花铁 37 12 20 17 罐身铁 31 13 18 17 28 顶底盖铁 10 19 18 2）制罐车间原材料消耗定额：（单位：公斤/万个） 名称 铜线 ± 涂料 ± ∮65×240 以上 42 2 1.5 0.2 ∮65×180 以上 30 2 1.0 0.2 ∮65×157 以上 26 2 0.95 0.2 ∮52×195 以下 32 2 1.2 0.2 ∮65×210 以下 35 2 1.3 0.2 ∮52×228 以上 38 2 1.4 0.2 3）冲压车间注胶消耗定额（单位：公斤/万个） 名称 61 顶盖 ± 63 底盖 ± 48 顶盖 ± 50 底盖 ± 密封胶 2.0 0.15 2.1 0.15 1.8 0.15 1.85 0.15 4）化工车间消耗定额 名称 技术部工艺指标 灌装气雾剂产品料液 ±3% 5）超过消耗定额，实行有奖有扣： a、 印铁车间磁油、涂料如超控制值克/平方米，扣 0.001 元；低于控制值奖 0.0005 元 b、 制罐车间铜线、涂料、稀释剂如超控制值公斤/万个以上，扣 0.5 元；低于控制值 奖 0.25 元。 c、 冲压车间密封胶如超控制值公斤/万个以上，扣 0.3 元；低于控制值奖 0.15 元。 d、 化工车间灌装杀虫剂、清新剂耗用料液，若超过生产的上限值或下限值时，则 每支扣 3 元，只扣不奖。 e、 以上均不作累加奖扣。 附件八：安全生产责任考核 车间/项目 出现一宗大事故 出现一宗重大事故 印铁车间 每张扣减 0.01 元 每张扣减 0.02 元 制罐车间 每个扣减 0.001 元 每个扣减 0.002 元 冲压车间 单价减 10% 单价减 20% 化工车间 每支扣减 0.01 元 每支扣减 0.02 元 注：安全生产的扣罚以正品和外因次品的产量计算。 附件九：质量事故的扣罚 1、下工序否决扣罚标准（扣罚金额归公司处理） 1）印铁车间生产的罐身印花铁、顶底盖涂料铁，如部分合格品中夹带有废品时，可先 进入下工序切片，然后再由印铁车间挑选，确认合格后才正式进入下工序加工； 若下工序在生产过程中再发现废品，由质管科依据问题所在，判决扣罚印铁车间 对应单价的 1.5 倍。 2）产品充填过程中发现漏罐，属制罐车间责任的，扣制罐车间对应单价的 1.5 倍。 3） 化工车间在充填产品时，检出一个倒罐，扣制罐车间 30 元；检出一个废罐，扣制 罐车间 3 元（若该产品可作赠品使用的，则扣制罐车间 1 元/个）。 4）冲压车间生产的顶底盖经检验合格后，进入下工序。制罐车间在生产前挑出废品或 在生产过程中发现由于顶底盖原因造成废品罐的，一律扣冲压车间对应损耗单 价的 1.5 倍。 5）仓库验收空罐时，发现缺一个罐，扣制罐车间 3 元；如仓库在储存过程中，发现有 气雾剂泄漏的，扣化工车间 3 元/支。 2、客房投诉扣罚标准（扣罚金额归公司处理）： 1） 印花铁质量投诉，属印铁车间责任的，扣印铁车间 6 元/张。 2） 空罐质量投诉，每发现一个废品罐扣 3 元（属印铁车间责任的，扣印铁车间 70%、扣制罐车间 30%；属制罐车间责任的，扣制罐车间）；每发现一个倒罐， 扣制罐车间 30 元；缺一个空罐，扣 30 元（制罐车间和仓库各占 50%）。 3） 顶底盖质量投诉，扣冲压车间底盖 1 元/个，顶盖 1.5 元/个。 4） 气雾剂产品质量投诉，每发现一支倒罐产品，扣化工车间 100 元；每发现一支 缺罐，扣化工车间 50 元。蚊香片的质量投诉，每缺一片，扣化工车间 1 元。 5） 因野蛮装卸、不按标准规定堆放产品等造成物品损坏或报废的，扣装卸班：空罐 3 元/支、纸箱 6 元/个、盘香 14 元/盒、蚊片 15 元/盒、气雾剂产品 30 元/支。 6） 发错货或少发、多发货投诉，扣罚事故主要责任人已发生的装卸费、运输费（含 油费、过桥费、司机工资）等总费用的 2 倍金额。仓库须及时向行政部反映，最迟 不得超过事故发生的第二日，否则，视为知情不报处理，并罚仓库负责人装卸 费、运输费等已发生费用总额的 1 倍金额。 7） 客户投诉的有关质量问题，如与相关部门有连带责任的则按责任的划分进行扣 罚。 3、返仓复检扣罚标准： 1） 复检过程中发生的损耗，按计件工资方案中损耗规定执行。 2） 在复检中发现的有关产品质量问题，参照下工序否决上工序的规定标准执行； 客房投诉、退货回厂的，按客户投诉条款执行。 3） 如出现外协件问题，车间不负经济责任，但应将有关数据记录资料及实物统一 退交仓库，由采购部门负责索赔。 4） 金博系列产品经翻仓处理后，如再出现客户投诉现象，发现有缺支、缺片、倒罐、 包装及配件不全、漏放合格证或打错标记等问题的，以每支、每片、每瓶等为计量 单位，对责任部门，按气雾剂产品 100 元、蚊片 5 元、蚊液 15 元予以扣罚。 5、 违章操作，构成质量事故的集体和个人，由相关部门共同审议，视情节轻重与 损失程度，扣罚事故责任人当月薪酬的 20%-80%，报公司批准后执行。 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验证） 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连锁企业薪酬福利制度
薪酬福利制度 (总部) 目 录 一、薪酬制度 （一）薪酬体系设计指导方针 ---------------------------------10-01 （二）主要工资形式 ---------------------------------10-01 （三）结构工资制主要内容 ---------------------------------10-01 （四）固定工资制适用办法 ----------------------------------10-06 （五）提成工资制适用办法 ----------------------------------10-06 （六）集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法---------------------10-06 （七）月薪发放办法 --------------------------------—------10-07 (八) 绩效工资计提及发放办法--------------------------------10-08 （九）薪酬制度的修订与完善 --------------------------—----10-09 二、员工福利管理制度 （一）指导方针 ---------------------------------------------4-01 （二）适用对象----------------------------------------------4-01 （三）福利政策----------------------------------------------4-01 （四）操作办法----------------------------------------------4-04 （五）福利政策的修订和完善----------------------------------4-04 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 一、薪酬体系设计指导方针 薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分,是实现吉峰企业集团科学化、规范化的必要基础性工作。 根据基本的薪酬理论和薪酬功能以及影响企业薪酬的内外因素，结合行业基本情况和企业自身特点，有计划，分步 骤，积极稳妥地筹划并实施一套科学合理和行之有效的薪酬体系，已显得十分必要。为此，吉峰企业集团薪酬体系设 计的指导方针是： 本着公平与效率兼顾的原则，适应连锁化、集团化发展战略，稳步实现工资基本形式的多样化。 做好工作分析、职务评估等基础性工作，不断规范和完善结构工资制、提成工资制、专业技术与管理人员双轨制及高层 管理人员年薪制等工资形式，提高工资政策的完整性和灵活性。 提倡和完善职工福利的货币化与工资化政策，不断完善包括薪酬体系、绩效考核体系和福利体系在内的公司治理机制。 本着激励与约束并举的原则，健全风险管理，完善内部股份、股份期权等长期激励机制，促使收入结构的多样化与合 理化。 二、主要工资形式 公司主要采用结构工资制、提成工资制、协议工资制、固定工资制四种方式，以月薪制为基础，以结构工资制为主体。具 体适用对象为： 结构工资制，主要适用于已稳定发展的各控股子公司、部分全资子公司（分公司）、事业部及职能管理部门。 提成工资制，主要适用于部分处于起步阶段、经营绩效易于量化到个人或班组或经营情况尚不稳定的子公司、事业部的 一线员工或部门。 固定工资制,主要适用于基层文员或后勤服务保障人员,如司机、保安、保洁员、打字员、图书管理员、档案员等。根据各职 位工作量的大小,在保证工作质量的前提下,提倡安排一人多岗。 协议工资制，主要适用于公司聘用急需的各类专业人才、非全职人员或临时合作人员，如某专业领域顾问、临时抽调人 员等。 三、结构工资制主要内容 （一）结构工资制的差别管理 根据公司盈利能力，结构工资制实行 差别管理，即根据各子公司及事业部年度 税后利润大小把各子公司分为 A 、B、C 、D、E 五个级别： A 类公司，年度税后利润 75 万元以上的子公司； B 类公司，年度税后利润 50--75 万元的子公司； C 类公司，年度税后利润 30--50 万元的子公司； 制订 20xx 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-01 D 类公司，年度税后利润 15--30 万元的子公司； E 类公司，年度税后利润 15 万元以下的子公司。 （二）结构工资制主要内容 1. 基本工资，是保障员工基本生活的工资形式。本年度所有员工均为每月 500 元。 2. 驾驶津贴 (1) 获得 C 照级别驾照，实际驾龄 1 年以上的非专业驾驶人员，给予 50 元津贴；对 C 照专业驾驶人员，给予 100 元津 贴。 (2) 对 B 照专业驾驶人员，且驾驶对应车型人员，给予 100 元驾驶津贴；对驾驶技术优秀且有较好维修保养能力的，给 予 150—200 元津贴。 3. 学历及职称津贴 第一档，职高、三年制中专学历，给予 50 元津贴； 第二档，1990 年以前毕业的中专学历或四年制中专学历，或者获得与岗位直接相关的助理级专业职称，给予 100 元津 贴； 第三档，第一学历为中专学历或大专学历，通过进修获得与岗位直接相关的大专学历（第二学历），给予 150 元津 贴； 第四档，大学本科学历，或者获得与岗位直接相关的中级专业职称，给予 200 元津贴； 第五档，（经过公司计划批准的）工商管理研究生课程进修班结业及以上学历，或获得与岗位直接相关的高级专业职 称，且岗位表现较好的，给予 300 元津贴。 特别说明:① 与担负岗位不相关的学历或职称，原则上下降一档。② 非学历教育获得的学历证(如函授、夜校等)、党校系 统的学历证书、非国家法定机构统一考试获得的职称证书,须由公司人力资源部组织考核,适当参照对应档次或下降一档 执行。 4. 企业工龄津贴：根据在本企业连续工作年限的前 5 年，每满一年给予 30 元企业工龄津贴，自第六年起不再增加企业 工龄津贴；实际企业工龄津贴已超过本规定上限的，维持现有企业工龄津贴。 特别说明：① 因故中途离开本公司时间达 3 个月以上,又重新加入本公司工作的,原有企业工龄不予计算工龄。②超过国 家法定退休年龄(男 60 岁，女 55 岁以后的工龄)不再计算企业工龄。 5．工作能力津贴 本津贴是对员工胜任岗位职责必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的补偿。这些知识和技能大致分为两大 类：①实际操作的工程技术类（如维修、电脑维护等）；②经营管理类（如会计、人力资源、营销等）。本项津贴须结 合”绩效考核方案中工作能力”的考核要点所进行的定期考核结果。它包括三个方面： （1）专业技能。与担负岗位相对应的专业领域的理论、原则和方法的了解或掌握程度，可定性描述为 6 等 18 级： 制订 20xx 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-02 第一等,具备基本的职业基础知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的后勤支援性工作。 第二等,具备初等的与岗位相适应的业务知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的辅助性工作。 第三等，具备中等的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员指导下可以分担（分摊）一部分专业性工作，对于会 计、人力资源、营销等专业类工作，原则上还应获得助理级专业职称。 第四等，具备较高等级的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员协助下可以负责某一类专业性工作；对于会计、 人力资源、营销等专业工作，原则上还应获得中级专业职称。 第五等，具备熟练的专业知识，可以独立全面负责某一类专业性工作。 第六等，精通某一类甚至相关类别专业知识，可以指导或领导某一专业类工作。 特别说明：对于处于本项第三等及以上等级工程技术类员工，通过在职学习，具备本项第三等级所要求的营销类专业 知识水平，可以上靠一个等次或一个级次；如系营销类员工，获得对应工程技术类专业知识水平，亦照此原则上靠。 （2）组织管理能力。是指利用自已所能支配和借助的企业资源进行计划、组织、实施、控制及协调等活动，从而达成组 织目标的技巧和能力。组织管理能力等级可定性描述为 6 个等级： 第一等，具有起码利用岗位直接资源，基本完成本职工作目标的技巧与能力。 第二等，具有一定口头表达能力和协作意识，在主管人员指导下，具有利用与岗位直接及紧密相关的资源 ,较好地完成 本职工作目标的技巧与能力。 第三等，具有良好的协作意识和沟通能力，口头表达流畅，乐于助人，有较好的帮扶意识；在主管人员指导下，具有 利用与岗位直接及紧密相关的资源,能娴熟处理日常事务，圆满完成本职工作目标的技巧与能力。 第四等，具有积极的协作意识和沟通能力，主动服务观念强，合理带好部属或助手；决策合理，执行力较强；在主管 人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源,较好地负责一定范围的组织管理工作。 第五等，具有较为深刻的说服务力、影响力及培训能力，部属或助手成长快；决策科学、合理，执行力强。团队氛围 好，工作环境融洽，在主管人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源 ,高质量完成一定范围的组织管理工 作。 第六等，具有灵活运用并挖掘多种资源,创造性完成具有挑战性组织工作的能力与技巧。 （3）综合与创新能力。是指合理利用企业对内和对外两种资源，善于审时度势，实现工作价值提升的技巧与能力。综 合与创新能力可定性描述为 4 个等级： 第一等，能比较合符规范地、按时按质地完成日常工作。 第二等，有一定的自我学习能力，不墨守成规，思路清晰，对经常性及程序性工作处理娴熟，极少差错；具备一定的 与岗位工作相匹配的资料收集、整理与书面表达能力。 制订 20xx 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-03 第三等，善于学习、总结和提炼，工作富有预见性，时常有针对性强的工作建议和改进意见，对非程序工作、流程或突 发事件能作出明智判断与合理规划，决策较为果断，执行力强；具有很好的与岗位工作相匹配的资料收集、 整理与书面表达能力。 第四等，在自已所属及相关专业领域内，具有创新精神和远见识卓，善于从僵局中寻找突破口，具有攻坚精神。 将构成工作能力三个方面的专业技能、组织管理能力、综合与创新能力的等级组合成工作能力津贴等级表（见表 1）， 据此对员工进行评价并套级，相邻等级之间保持 10%-15%级差（为方便均保留为整数）。工作能力津贴的计算公式如 下： 工作能力津贴=专业知识水平所对应的基准津贴×组织管理能力等级系数×综合与创新能力等级系数 表 1 工作能力津贴等级表 工作能力考 核因素 能力等级、能力基准津贴及系数 等级 1 2 专业 技能 能力 基准 津贴 80 组 织 管 理 能力 等级 1 2 3 4 5 6 系数 1.00 1.10 1.21 1.33 1.53 1.76 综 合 与 创 新 能 力 等级 1 2 3 4 系数 1.00 1.10 1.27 1.45 90 105 120 3 140 160 185 4 215 250 5 290 335 385 445 6 510 585 675 775 890 套级原则：在同一津贴等次中具体选择级次（上中下），应参照职位所处工作环境中对完成工作时需要创造性思维的 程度： 常规性、标准化、模式化的职位，靠较下的级次，如打字员、基层库管人员、开票员、出纳等； ② 广泛规定的（无明确标准）、需随机适应的职位，靠居中的级次，如技术服务人员； ③ 抽象规定的、无先例的，需创新应变的职位，靠较高的级次，如专业营销人员、高级企业管理人员。 6.特殊津贴 （1）对在营销、企业管理、专有知识、客户网络、公共关系等方面具有公司急需的资源，对公司现有业绩或未来核心竞 争力构建具有重要作用的，视情况给予特殊专长补贴，幅度在 150～500 元之间。 （2）对工作环境较为艰苦或危险性较高的，视情况给予特殊工作环境津贴，幅度在 50～200 元之间。 7.职务津贴，是指对因担负一定领导职责付出超额劳动的补偿。 （1）等级和标准: 职务津贴分为 10 个薪等、38 个薪级，具体标准为（详见表 2） 制订 集 团 综 合 管 理 部 20xx 年 4 月 18 日 董事 长 修订 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 页数 10-04 表2 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 薪 级 职务 津贴 1 25 2 50 3 75 4 100 5 125 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 550 级 差 25 各部门及子公司职务类别 总部 A 类公司 业务主办 业务 主办 50 50 50 职务津贴等级表 二级部门经理 助理 二级部门副经 理 二级部门经理 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 B 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 C 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 D 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 E 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 总 经 理 助理 职务 津贴 薪 级 25 1 50 2 75 3 100 4 125 5 150 6 200 7 250 8 300 9 350 10 400 11 450 12 500 13 550 14 600 15 700 16 800 17 900 18 900 19 1000 20 1100 21 1200 22 1200 23 1350 24 1500 25 1650 26 1650 27 1850 28 2050 29 2250 30 2250 31 2550 32 2850 33 15 600 16 700 17 800 18 900 19 900 20 1000 21 1100 22 1200 23 1200 24 1350 25 1500 26 1650 27 1650 28 1850 29 2050 30 2250 31 2250 32 2550 33 2850 34 3150 3150 34 35 3150 3150 35 36 3550 3550 36 37 3950 3950 37 100 100 150 200 一级部门经理 助理或部长助 理 一级部门副经 理或副部长 一级部门经理 或部长 总 经 理 助理 副总 经理 400 总经理 副总 经理 副总 经理 总经理 总经理 副总 经理 总经理 总经理 副总 经理 总经理助理 副总经理 总经理 助理 总 经 理 助理 总经理 300 总 经 理 助理 38 制订 4350 4350 20xx 年 4 月 18 日 董事长 修订 发行 集团综合管 理部 38 页数 10-05 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 (2)对应关系 1) 职务津贴，原则上每年调整一次；年度中间任命的，自任命期下月开始执行。 2) 内部员工晋升，一律从相应薪等的第一个薪级对应职务开始（即每个薪等第一个级为见习期，见习期 一 般为 3 个月，最长不超过 6 个月）。 3) 对外引进人才的薪等薪级，试用期满综合考评后针对具体情况决定。 4) 年度绩效考核后的对应原则： ① 年度绩效考核为“优秀”等级的，在薪等序列中上靠一个薪级；连续两年为“良好”等级以上的，上 靠一个薪级。 ②年度绩效考核为“不合格”等级的，分别下靠 1-2 个薪级，或取消职务津贴；连续两年考核结果为 “合格”等级的，分别下 靠 1-2 个薪级（可以突破薪等）。 ③ 年度绩效考核结果虽不属于“合格” 或“不合格”等级的，但连续两年为所属职位段最后两名的， 下 靠 1 个薪级。 5) 对新开发业务项目或新设立的子公司、事业部，员工职务津贴的确定须参照原工作岗位或类似员工的情 况确定。 四、固定工资制适用办法 1．驾驶员、保安、门卫等工勤人员，其薪酬水平参照同行市场调查情况，实行固定工资制。同时，综合其各方面 表现，适当确定绩效工资。 2． 鼓励工勤人员一岗多能，提高工作的复合性并稳步提高其薪酬水平。 五、提成工资制适用办法 1．实行提成工资制的子公司、事业部，其薪酬水平可灵活制定，具体办法另行制订。 2．对经营绩效易于量化到班组或个人的子公司、事业部的一线员工或部门，尽量推行“底薪+提成”的工资形 式。 六、集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法 1． 总部派驻各子公司行政财务专员，派驻各事业部的行政财务专员、采供专员，其基本工资、职务津贴标准分 别由集团管理办公室、集团运营办公室征求所在子公司、事业部负责人意见后提出方案，经集团董事长审 定，由所驻子公司、事业部直接发放；应计提的绩效工资，分别统一归并到集团管理办公室、集团运营办公 室，集团管理办公室、集团运营办公室统一对所有行政财务专员、事业部采供专员考评。 2．为健全公司治理机制，由集团董事会推荐到各子公司出任执行董事或副董事长并承担“双主管制”职权的在 职副总、总助，其职务津贴等级、绩效工资基准系数及相关待遇的确定，根据其实际贡献及实际绩效可在其 管理职务序列向上浮动，具体标准由集团管理办公室与子公司董事长提出意见，并由集团董事长审定。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 发行 集团综合管理部 修订 10-06 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 七、月薪发放办法 （一）实行固定工资制的员工，原则上按月全额发放。 （二）实行结构工资制、提成工资制的员工，构成月薪的基本工资及各项津贴，按月薪总额的一定比例实行浮 动或考核，具体情况如下： 1． 一级部门经理助理以上人员实行按月浮动，但浮动部分不超过月薪总额的 30%。每月发放工资时扣除浮动工 资，根据年终目标考核结果发放。具体浮动金额、发放办法及发放时间详见表 3）。 表3 薪等 职 务 高层管理人员月浮动工资额度表 浮动金额 5 总部一级部门部长助理或经 理助理，子公司总经理助理 400 6 总部一级部门副经理、副部 长，子公司副总经理 500 7 总部一级部门部长或经理， 子公司总经理 650 8 总部总经理助理 800 9 总部副总经理 1000 10 总部总经理 1200 考核办法及金额 发放时间 ① 事业部及子公司:基本利润目标完成 100%，全额发放；未完成基本利润目标 时，按完成基本利润目标的比例发放。 ② 职能部门:根据《绩效考核办法》所评定的 等级确定发放比例，“良好”以上等级 按 100%发放；“合格”等级按 80—90% 发放；“不合格”等级的不予发放。 年终发放 (次年 1 月) 2．二级部门经理(含)以下人员实行考核浮动工资，每月发放工资时扣除考核浮动工资，依据季度或半年度 绩效考核结果发放，具体考核浮动金额、发放办法及发放时间详见表 4。 表4 职务 业务主办和 基层员工 二级部门中 层管理人员 考核 浮动 工资 基层员工和中层管理人员月考核浮动工资额度表 发放办法（考核浮动工资系数） 考评“优” 1.1-1.2 倍 考评“良” 1.0 发放时间 考评“合格” 考评"不合 格” 0.8-0.9 倍 不予发放 200 约占考评人数 30% 1.1-1.2 倍 约占考评人数 40% 1.0 (约占考评人数 30%) 0.8-0.9 倍 不予发放 300 约占考评人数 30% 约占考评人数 40% (约占考评人数 30%) 季度发放 (次季度 10 日) 半年发放 (7 月或 次年 1 实际发放考核浮动工资=基准考核浮动工资*考核工资浮动系数 （1） 考评方式为由上至下，考核指标分为：日常工作态度和日常工作质量两大类。 （2） 考评办法参见《绩效考评办法》 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集团综合管理部 10-07 八．绩效工资计提及发放办法 绩效工资，是在所属子公司、总部或部门超额完成计划任务的情况下，给予员工奖励性的工资。 （一）绩效工资总额计提方法 1．集团总部： 考虑到总部各事业部（事业部制专业子公司）的营运背景、市场竞争强度、业务开发难易程度等客观条件存在 一定的差异，同时事业部个体发展与总体发展应保持协同平衡，集团总部所属各事业部或按事业部制管理的 专业性子公司均不作为绩效工资计提的主体，集团总部作为一个整体核算单位，按以下方法计提: (1) 总部基本利润以下的部分，不计提； (2) 总部基本利润目标与计划利润目标之间的部分，按 25%计提； (3) 总部计划利润目标与超计划利润 50%之间的部分，按 30%计提； (4) 总部超计划利润 50%以上的部分，按 35%计提。 2．区域子公司： 各区域控股子公司绩效工资计提办法，按各子公司董事会相关决议执行,即: (1) 净资产收益率在 15%以下部分，不计提； (2) 净资产收益率在 15--30%的部分，按 25%计提； (3) 净资产收益率在 30--45%的部分，按 30%计提； (4) 净资产收益率超过 45%以上部分，按 35%计提。 3.对从事新开发业务的事业部(如四川吉康车辆工程机械及粮油加工机械业务),经集团董事会研究决定，可以另 行制订绩效工资计提方法。 4.已实行“底薪+提成”工资形式的岗位，已计提的提成工资总额的 30--50%应纳入公司按上述办法计提的绩效 工资总额之中，不得列为其它费用处理。 (二) 个人绩效工资等级及标准： 为充分体现责权利的结合,推动员工把个人利益与部门利益、团队利益协调配合起来，个人绩效工资等级及标 准按如下程序确定： 1．根据岗位责任与职级对应的原则，确定管理人员（含业务主办）绩效工资基准系数（ 10 等 38 级），详见表 5。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 10-08 表5 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 薪 级 基准 系数 1 0.40 2 0.50 3 0.60 4 0.70 5 0.80 6 0.90 7 1.00 8 1.10 9 1.20 10 1.40 11 1.60 12 1.80 13 2.10 14 2.40 级 差 管理人员绩效工资基准系数表 各部门及子公司职务类别 总部 A 类公司 B 类公司 C 类公司 D 类公司 E 类公司 基准 系数 0.40 0.10 0.10 0.20 0.30 业务主办 二级部门经理 助理 二级部门副经 理 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 业务主办 业务主办 业务主办 0.60 0.70 部门经理 助理 部门副经 理 部门经理 助理 部门副经 理 部门经理 助理 部门副经 理 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 1.40 部门经理 部门经理 1.60 1.80 2.10 部门经理 二级部门经理 0.50 2.40 部门经理 总经理助 理 15 2.70 16 3.10 17 3.50 18 3.90 19 3.90 20 4.50 21 5.10 22 5.70 23 5.70 24 6.50 25 7.30 26 8.10 27 8.10 28 9.10 29 10.1 30 11.1 31 11.1 32 12.3 33 13.5 34 14.7 14.7 35 14.7 14.7 36 16.7 37 18.7 部门经理 0.40 0.6 一级部门经理 助理或部长助 理 一级部门副经 理或副部长 总经理助 理 总经理助 理 总经理 助理 3.90 副总 经理 副总 经理 一级部门经理 或部长 4.50 5.70 5.70 总经理 总经理 副总 经理 3.90 5.10 副总经理 0.80 3.10 3.50 总经理助 理 副总 经理 2.70 总经理 6.50 7.30 8.10 8.10 1.00 总经理 总经理助理 9.10 10.1 11.1 总经理 1.20 2.0 副总经理 总经理 11.1 12.3 13.5 16.7 18.7 38 20.7 制订 20.7 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 10-09 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 2．根据《绩效考核办法》，所评定的绩效等级，确定绩效工资个人修正系数。“优秀”等级的，修正系数为 1.1 —1.3；“良好”等级的，修正系数为 0.91—1.09；“合格”等级的，修正系数为 0.7---0.9；“不合格”等 级的，修正系数为 O。 3．根据事业部、职能部门、子公司目标计划管理完成情况所评定的等级，确定绩效工资团队修正系数。“优秀” 等级的，修正系数为 1.1—1.3；“良好”等级的，修正系数为 0.91—1.09；“合格”等级的，修正系数为 0.7---0.9；“不合格”等级的，修正系数为 O。 4．根据上述 1—3 项的确定系数，计算出个人绩效工资系数，计算公式为： 个人绩效工资系数 = 个人绩效工资基准系数 * 绩效工资个人修正系数 * 绩效工资团队修正系数 1． 计算个人绩效工资额： 个人绩效工资额 ＝ 所属子公司或独立核算单位绩效工资总额 该子公司或独立核算单位个人绩效工资系数之总和 * 个人绩效工资系数 （三）绩效工资的发放办法： 1． 为便于财务核算与审计，绩效工资的发放时间定为次年第一季度。 2． 一级部门经理助理（含）及相应级别专业技术以上的管理人员，各子公司总经理助理及以上管理人员，总 部直管的财务负责人及其它重点骨干人员,其绩效工资现金发放部分原则定为 50%，余下部分作为员工股份 准备金；员工股份准备金实行专帐管理，在未转为公司股份前，按同期银行贷款利息（一年期）计息，员 工股份准备金在公司扩充股本时优先考虑转为正式股份。 九 、薪资制度的修订和完善 1．本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。 2．本制度由集团人力资源部负责解释。 3． 本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订，在新制度未出台前执行原制度。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 发行 集团综合管理部 修订 10-10 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 一、指导方针 福利，是指公司为提高员工个人或集体生活和工作方便性而安排的与具体经营无直接关系的各项支出。作为员 工总体薪酬的一个重要成组成部分，员工福利制度的制订须与企业发展阶段密切结合。公司现阶段对员工福利 制度的指导方针是： 1.逐步实现公司对员工的经常性福利支出量化为货币分配形式。 2.科学、系统地根据国家法律、政策进行筹划和设计，平衡企业成本支出与员工收益之间的关系，采用多样 化的方式合理统筹费用支出、税收成本、员工收益的分配。 3.通过设计和完善员工福利方案，逐步解决公司在一些管理体制上的矛盾，明确区分福利与公务支出界 限，避免管理制度盲区。 4.在实现企业利润稳步增长的前提下，逐步提高和改善员工福利水平是设计和修订本方案的宗旨和前提条 件。 二、适用对象 吉峰农机连锁（总部）各事业及职能部门以劳动合同形式明确了正式聘用关系的员工。 三、福利政策 (一). 社会保险体系： 1.执行标准：公司为正式合同制员工购买社会保险（包括养老、医疗、工伤、生育、失业）或综合保险（包括 养老、医疗、工伤、生育），购买标准按当地最低标准工资（以公布）为基数。具体如下： (1)城镇户籍员工以标准社保形式购买； (2)农村户籍员工以综合险形式购买； (3)因与原工作单位未完全脱离劳动关系的或其他原因形成的以个人身份参保的员工，经公司批准后，凭缴 费发票或凭证按公司执行标准报销。 2.发放形式:按社保政策相关规定,缴纳社会保险。并按国家规定比例每月从员工工资中扣除个人承担部分。 (二).商业保险：公司根据员工从事的岗位性质或职级不同，选择性的参加保障性质或福利性质的商业保险险 种，具体执行按公司批准的商业保险方案执行。 (三) 交通、住房补贴 1.执行标准：公司按员工职级量化交通、住房补贴,详见表 1。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-01 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 表1 薪 等 1 2 级 差 总部 A 类公司 75 25 员工 员工 100 25 25 业务主办 二级部门经理助 理 150 3 4 5 200 250 300 350 425 500 50 50 二级部门副经理 二级部门经理 75 一级部门经理助 理或部长助理 75 一级部门副经理 或副部长 500 6 575 交通、住房补贴明细表 各部门及子公司职务类别 津 贴 125 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 员工 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 C 类公司 D 类公司 E 类公司 员工 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 总经理助 理 业务主办 经理助理 部门副经 理 业务主办 经理助理 100 部门副经 理 125 部门经理 部门经理 总经理助 理 总经理助 理 副总经理 100 副总经理 总经理 425 575 650 750 总经理 850 850 975 300 650 850 8 250 500 总经理 副总经理 200 500 副总经理 一级部门经理或 部长 150 350 副总经理 总经理助 理 津贴 75 部门经理 部门经理 总经理助 理 650 750 B 类公司 部门经理 650 7 编号 ■绝密 850 125 总经理 总经理助理 975 总经理 1100 1100 9 1250 150 副总经理 1250 10 1550 300 总经理 1550 2. 发放形式：核定后按月并入工资发放。 3. 实行“住房交通补贴”后,车辆全部划归集团综合管理部管理，实行审批派车制度；高管人员享受福利用公 务车的，不再发放住房交通补贴。 4．总部取消福利分房制度，住房将量化为房租向员工出租，生活用水电气费用定额分摊。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-02 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 (四).探亲交通补费贴: 1.执行标准：已婚员工因工作原因两地分居，且属下列情况之一者，一年可申报 6 次探亲交通费（交通费 用范围：主干线路公路或铁路往返公共交通工具）。 (1) 因子公司发展需要，总部已婚员工调至各子公司； (2) 因公司管理需要，各子公司间互调； (3) 因公司管理需要，各子公司已婚员工调至总部。 2.发放形式：实际发生时经审批报销。 (五).非经常性福利项目 1.执行标准(详见表 2)： （1）结婚祝贺金：在本公司工作一年以上的员工结婚时，公司发放一定数额的贺金以示祝贺（每对夫 妻）。 （2）生育慰问金：在本公司工作一年以上的女员工生育时，公司发放一定数额的慰问金。 （3）吊唁金：因直系亲属去世，公司发放一定数额的吊唁金。 （4）重大疾病医疗慰问金：员工本人因生病住院时，公司以不同的方式慰问生病员工。 （5）生日补贴：公司根据实际情况，为过生日的员工以不同形式庆祝员工生日（可一个季度或一个月 统一组织生日活动）。 表2 序号 福利项目 非经常性福利明细表 标准金额 (元) 1 结婚祝贺金 400 2 生育慰问金 200 3 吊唁金 300 4 重大疾病住院医疗慰问金 300 5 生日津贴 50 备注 2. 发放形式：当应享受福利事件发生时，经批准后以现金或其他形式发放。 (六)．集体福利项目 ⑴ 工作餐补助：在公司工作日按 3 元/人标准向员工提供工作午餐，由公司食堂统一提供，不发放现金。 ⑵ 集体福利设备或设施的购置：公司将根据实际情况，购置员工集体福利设备或设施用于改善员工生活 质量，但设备或设施的维护和修缮的费用，应由享受员工群体承担。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-03 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 四、操作办法： 1．员工所享受的福利项目由集团人力资源部核定，非按月享受的福利项目由员工提供相关证明，按月享受 的福利项目并入月工资发放或以审批报销方式体现。 2．非按月享受的福利项目发放流程： （1）由员工本人提供相关证明材料（吊唁金除外），由集团人力资源部对其相关材料原件进行审核，并 留下复印件存档； （2）集团人力资源部按照不同方式体现。 3．按月享受的福利项目报销流程（非并入工资发放部份）： （1）集团人力资源部根据定额福利标准核定员工是否有资格享受，并建立电子档案； （2）财务部相关经办人对报销的福利项目按核定标准进行审核； （3）经部门负责人、分管副总经理或总经理助理、综合管理部及总经理签字后方可报销。 4．新入职员工转正后即可享受以上福利项目； 5．岗位异动： （1）员工正式晋升至另一个岗位时，当月应享受的福利项目随着职务的提升而增加，其应享受的福利以 晋升后相对应职务的福利为准； （2）见习期享受原对应职级的福利标准。 五、福利政策的修订和完善 1．本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。 2．本制度由集团人力资源部负责解释。 3．本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订。 制订 20xx 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-04
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04 4MSW系统销售系统之薪酬分析表，1页
MSW 系统销售系统之薪酬分析表 一、 二、 三、 杠杆工资是指当地最低保障工资 完全自然销售，可以无提成 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可 以无底薪 四、 无技术性销售，杠杆工资的 1-1.5 倍 五、 技术型销售，杠杆工资的 1.5-2 倍 六、 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的 2-4 倍 七、 八、 九、 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润 签单后续型销保为减产式提成，12 个消费期或一半的消费期 十、 十一、 十二、 十三、 工程销售可以为工程分红 外贸售出，定薪，量增式奖金 直销，杠杆 1-1.5，高提成 毛利润与工资成反比，平均差为 50%对 25%，1%对 50% 十四、 十五、 十六、 十七、 十八、 三年标杆财务自由，可以无底薪 品牌式销售的目标是无奖金 代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例 电视销售分利式销售 技术与服务型销售为 50%与 50%周边原则 十九、 二十、 会议式销售，后续单的递减式 高科技，IT、POS，等可以宽带薪酬
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格力公司员工绩效考核方案
格力公司员工绩效考核方案 目录 第一条 考核目的、原那么和对象.............................................................................................2 二、考核原那么...........................................................................................................................2 三、考核范围...............................................................................................................................2 第二条 考核方式..................................................................................................................................3 一、部门、下属子（分）公司评分..........................................................................................3 二、职位评分...............................................................................................................................3 三、评分方式...............................................................................................................................4 第三条 考核安排..................................................................................................................................8 一、考核小组...............................................................................................................................8 二、考核时刻...............................................................................................................................8 三、考核注意事项......................................................................................................................8 四、考核面谈...............................................................................................................................8 五、考核结果反馈......................................................................................................................9 六、考核结果运用......................................................................................................................9 第一条 考核目的、原那么和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工 作，促使公司持续、快速、稳固进展，特制订本治理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）增进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原那么 （一）公布性原那么 应最大限度减少考核者和被考核者两边对考核工作的神秘感，业 绩标准和水平通过协商制定，考核结果公布，考核工作制度化。 （二）客观性原那么 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引 导员工不断改良工作，幸免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标治理相结合的原那么 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考 核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分） 公司的一样治理人员和一样工作人员。 第二条 考核方式 对一样治理人员的考核由两部份组成，一部份为部门、下属子 （分）公司评分，是对整体业绩的评判，表现了员工对部门、下属 子（分）公司业绩的奉献；另一部份为职位评分，表现了对员工个 人职位业绩的评判。关于一样工作人员，以职位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 依照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式 ， 由人事治理部门对部门关键业绩和子（分）公司业绩进行考核评分。 二、职位评分 （一）职位目标考核 一、确信职位目标 依照集团公司确信的部门、下属子（分）公司目标，由个人直 接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的职位目标。 一样治理人员和工作人员的职位目标在上年度 12 月 20 日之前确信。 二、拟定工作打算 依照确信的职位目标，由个人拟定年度及月度工作打算。年度 工作打算在上年度 12 月 31 日前拟定，月度工作打算在上月 25 日 前拟定。一个具体的工作打算要包括工作的计谋和方法、工作估量 进度、对工作重要性的说明和工作需要配合的事项。 表 1. ____职位____年工作打算 序号 目标项目 对策与措施 预定进度 1 2 3 4 三、目标执行情形检查 重要性 需配合事项 个人直接主管按月检查个人职位目标的执行情形，检查结果填 入工作打算检查表，由考核负责部门备案，作为年末综合考评的依 据。 四、困难处置 目标执行进度掉队或执行发生困难时，应依照该项问题的严峻 程度与阻碍大小，进行处置。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改 善方案解决，并将处置意见及处置情形填入工作打算检查表。 2. 确实由于外部因素或内部临时不可解决的因素公司做出的目 标执行进度掉队或执行发生困难时，许诺调全年度目标值。但应由 直接主管批准，且每一年只许诺调整一次。调整时刻为每一年第二 季度末。 （二）职位业绩评判 依照个人工作打算的完成情形，由考核小组及个人直接主管依 照考核表对个人职位业绩进行评分。 三、评分方式 （一）一样治理人员评分方式 1. 由考核小组依照被考核人的工作打算完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依照被考核人 的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。 4. 人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩 的评分占个人考核总分的 30%。 （二）一样工作人员评分方式 1. 由考核小组依照被考核人的工作打算完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的 30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依照被考核人 的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 20%。 表 2.子公司一样治理人员考核评判表 项目 内容 工作量 业绩 工作效率 工作质量 应变力 能力 判断力 适应力 分数 10 9 8 7 6 独挡一面 责任较大 责任较小 没有责任 工作不力 工作繁重 工作量大 工作正常 工作量小 推诿责任 办事速度 与合格的 与标准有 时间要求 一定距离 相差甚远 办事速度 迅速 偶有错误 错误较多 错误过多 绩效突出 效果明显 稍需指正 常需指正 常难指正 反应灵敏 反应较快 反应迟缓 难以教导 无须教导 稍加教导 有高度专 有专门知 门知识能 识亦能正 正确判断 确判断 接受快适 应能力强 无独立判 正确判断 内可判断 断能力 适应能力 稍加指导 勤加指导 适应能力 较好 逐渐适应 勉强适应 差 面对挑战 对事情基 对于执行 完全看不 具有旺盛 本上有办 上级指示 出想认真 的热情 好的愿望 缺乏积极 办事的意 性 思 在指示和 无突出表 在某些时 与他人难 安排下， 现，但与 间和场 以配合， 对同事热 他人配合 合，协调 影响工作 心帮助 默契 性较差 气氛 具有高度 业务知识 的业务知 水平合 识，但对 格，对有 有关联的 关联的知 知识不十 识了解不 分具备 多 超越自我 主动学习 偶尔学习 浅尝辄止 不学无术 永不自满 不断完善 能够改进 学习被动 不思进取 争先的愿 望，处处 作，不计 较个人得 失 具有高度 的业务知 学识 识和与职 务相关的 其它知识 学习能力 总评分 反复教导 狭窄范围 很好协 专业知识 勤加教导 应用经验 能与同事 协调性 上 符合标准 决策正确 表现向上 品德 在标准以 办事速度 决策正确 总是怀有 积极性 办事速度 业务知识 水平尚待 提高，缺 乏有关联 知识 缺乏业务 知识及有 关联的其 它知识 项目 内容 工作效率 业绩 工作效果 工作事故 执行力 能力 判断力 适应力 分数 10 9 8 7 6 A级 B级 C级 D级 E级 办事速度 与合格的 与标准有 时间要求 一定距离 相差甚远 工作效果 工作效果 尚不合要 与要求相 求 差甚远 办事速度 迅速 纪律性 突出 超出要求 符合要求 工作细 工作细 工作认 工作疏 工作失 致，预防 心，预防 真，没有 忽，造成 误，造成 重大事故 一般事故 造成损失 较小损失 较大损失 彻底执行 能够执行 可以执行 执行工作 不能执行 工作任务 工作任务 工作任务 任务欠佳 工作任务 有高度专 有专门知 门知识能 识亦能正 应用经验 狭窄范围 无独立判 正确判断 确判断 正确判断 内可判断 断能力 接受快适 适应能力 稍加指导 勤加指导 适应能力 应能力强 较好 逐渐适应 勉强适应 差 较强，明 尚可，分 较差，多 白工作任 内之事不 数情况下 务，勇于 推诿，知 缺乏责任 负责 错能改 心 很强，积 较强，自 一般，能 极遵守各 觉遵守各 够遵守各 项规章制 项规章制 项规章制 度 度 度 具有高度 业务知识 的业务知 水平合 识，但对 格，对有 有关联的 关联的知 知识不十 识了解不 分具备 多 超越自我 主动学习 偶尔学习 浅尝辄止 不学无术 永不自满 不断完善 能够改进 学习被动 不思进取 所有工作 的业务知 学识 识和与职 务相关的 其它知识 学习能力 总评分 符合标准 工作效果 具有高度 专业知识 上 工作效果 积极负责 品德 在标准以 办事速度 工作效果 很强，对 责任心 办事速度 消极被 动，不负 责任 较差，对 差，经常 规章制度 违反规章 偶有违反 制度 业务知识 水平尚待 提高，缺 乏有关联 知识 缺乏业务 知识及有 关联的其 它知识 表 3 一 样 工 作 人 员 职 位 业 绩 考 核 评 分 表 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由 公司负责人组织。 二、考核时刻 对工作打算的检查每一个月一次，每一个月 5 日前对上一个月 的工作打算执行情形进行检查。对员工的综合考核每一年两次，年 中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分进程中要坚持原那么，适当拉开差距，每 一个单位在考核中要大体依照 A 级的占 8%（95——100 分）、B 级的占 12%（90-94 分）、C 级的占 60%（80-89 分），D 级的占 15%（75-75）分，E 级的占 5%的比例进行，许诺有适当调整。若 是部门业绩较为突出，那么 A、B 级的比例能够适当增加；相反若 是部门业绩较差，那么 D、E 级的比例能够适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定互换意见，彼此沟通， 达到一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一按时刻内 ， 不服者准予依照规定程序提出申述，由考核小组复议，复议决定后 的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 依照考核结果，由公司人力资源部门确信教育培训人员，同时作 为制订员工薪酬的依据。
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地产集团薪酬福利制度
地产集团薪酬福利制度 为适应公司战略发展需要，保证公司薪酬福利具有外部竞争力、内部公平性及激励性，最大 限度的调动员工工作积极性、主动性和创造性，特制定本制度。 第一部分 总则 适用范围 地产集团控股（集团）有限公司及下属除物业以外各区域公司、项目公司全体员工。 第二部分 岗位绩效工资制 除销售人员、返聘顾问人员、时令工以外，其他人员均实行岗位绩效工资制。 一、薪资项目 ㈠ 工资标准 1. 地产集团执行宽带工资标准，根据职位不同将工资划分为八个职等，为便于日常管理， 在各个职等下划分具体档次。 职等划分及工资区间表 职位 职等 地产总部 区域公司 项目公司 工资标准区间 （元） 8 董事长 20000～36000 7 副董事长、总裁 18000～32000 6 副总裁、财务总监 董事长、副董事长、总裁 5 总裁助理 副总裁、财务总监 董事长、副董事长 12000～24000 4 部门总经理 部门总经理 总经理 9000～20000 3 部门副总经理 部门副总经理 副总经理、财务总监、总 经理助理 7000～16000 16000～28000 2 处室经理 处室经理 部门经理、副经理 5000～14000 普通员工（技术） 普通员工（技术） 普通员工（技术） 3000～14000 普通员工（行政） 普通员工（行政） 普通员工（行政） 1000～8000 1 备注： 1、 普通员工（技术）包括各专业工程师、规划设计师等核心专业技术岗位。 2、 普通员工（行政）包括综合管理、计划财务、战略研究、项目开发、营销策划等岗位。 工资档次及工资标准表 职等 工资 36000 32000 28000 24000 20000 18000 16000 14000 12000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 1级 行政 2级 3级 4级 6级 7级 8级 7-5 7-4 7-3 7-2 7-1 8-5 8-4 8-3 8-2 8-1 技术 1-12 1-11 1-10 1-9 1-8 1-7 1-6 1-5 1-4 1-3 1-2 1-1 5级 1-12 1-11 1-10 1-9 1-8 1-7 1-6 1-5 1-4 1-3 1-2 1-1 2-8 2-7 2-6 2-5 2-4 2-3 2-2 2-1 3-7 3-6 3-5 3-4 3-3 3-2 3-1 4-7 4-6 4-5 4-4 4-3 4-2 4-1 5-6 5-5 5-4 5-3 5-2 5-1 6-5 6-4 6-3 6-2 6-1 2. 工资标准包括岗位工资和绩效工资两部分，各占 50%比例。岗位工资每月按标准额度发 放，绩效工资根据当月考核结果发放兑现。 ㈡ 加班费 1. 加班费是给予加班人员额外工作的一种补偿。地产集团对各公司及总部各部门实行加班 费总额包干管理，具体额度以当年上级单位审批核定的预算额度为准。 2. 3 级（含）以上人员薪酬待遇中已综合考虑加班因素，不再发放加班费。 3. 具体加班管理及加班费发放详见《地产集团加班管理规定》。 ㈢ 工龄工资 从进入集团正式聘用第二年的元月开始计算为一年工龄，发放 50 元/月工龄工资，以后 工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元/月，最高标准为 800 元/月。 ㈣ 年终奖 年终奖发放原则上以年底工资标准为基数，具体发放系数与公司年度经营业绩、人工成本 预算执行情况及员工个人业绩挂钩。 员工离职年终奖不再发放。如果调入集团其他单位，由调入单位根据本公司政策发放其年 终奖。 3（含）以上管理干部享受的集团董事长基金奖根据集团相关规定执行，具体享受名单及 标准由地产集团领导提议并报集团审定。 项目公司经营团队年终奖励发放金额根据项目考核结果确定。项目考核主要考察项目开发 进度及质量、净利润、成本利润率等指标，具体方案另行下发。 二、福利项目 ㈠ 交通津贴 公司为 3 级（含）以上未配备公务用车人员发放交通津贴，具体标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 标准（元/月） 4500 4500 3000 2000 1500 1000 ㈡ 通讯补贴 公司为全体员工发放通讯补贴，要求全体员工必须 24 小时保持通讯畅通，公司综合管理 部将不定期抽查，如发现未按上述规定执行者，则公司有权扣发其当月通讯补贴。通讯补贴具体 标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 2 1 标准（元/月） 1500 1500 1000 800 500 500 200 100 ㈢ 住房补贴 公司为全体员工发放住房补贴，具体标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 2 1 标准（元/月） 3000 3000 2500 2200 2000 2000 1500 1000 ㈣ 社会保险 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定，为员工办理各项社会保险（养老、失业、工 伤、医疗、生育等险种）。 ㈤ 商业保险 1. 雇主责任险 公司在经济效益许可的条件下，按集团政策为全体员工办理雇主责任险，由综合管理部 联系通汇保险代理有限公司统一办理。 2. 商业补充医疗险 公司在经济效益许可的条件下，为所有参保员工办理商业补充医疗险，实现医疗保障社会 化，由综合管理部联系通汇保险代理有限公司统一办理。 3．企业年金 根据《地产集团企业年金实施细则》，为符合条件且自愿参加企业年金的员工办理年金，由 集团企业年金理事会统一管理。 ㈥ 住房公积金 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定，为员工办理住房公积金。住房公积金基数等同 于社保缴费基数，公司、个人各按10%费率缴纳，员工承担部分由公司在工资中代扣代缴。 ㈦ 过节费 1. 元旦、春节、妇女节、五一节、端午节、国庆节、中秋节七个节日发放过节费，过节费标 准由地产集团综管部根据公司当年经营业绩及预算执行情况并参照集团总部发放标准确定，报 地产集团领导审批同意后下发各区域公司、项目公司执行。 2. 过节费由综合管理部核定名单后，随工资一并发放或以现金形式发放。 ㈧ 探望费 1. 员工生产或生病住院，按 200 元/次标准发放探望费或在此标准内凭票报销礼品费。 2. 员工生日由公司发生日贺卡并按 200 元/人标准发放生日礼品或礼金。 3. 员工结婚，按 300 元/人标准发放贺金。 4. 员工直系亲属去世，按 300 元标准发放慰问金。 ㈨ 工地补贴 1. 适用于工程建设期间，在工地现场办公的 3 级（不含）以下工程人员。 2. 工程建设期间，工程人员必须轮流在工地过夜值班，过夜值班补贴 20 元/天。 3. 由于在工地现场办公条件艰苦，特给予工程人员工地补贴，标准为 20 元/天，其中已含 超时工作补贴，不再发放加班费。 4. 过夜值班补贴按过夜值班天数计算，工地补贴按出勤天数（含双休日，但不含法定节 日）计算，随工资一并发放。 5. 国家法定节日出勤，按规定发放节日加班费，不再发放工地补贴。 ㈩ 工伤人员待遇 员工因工作原因受伤或死亡，其相关待遇根据国家及当地有关工伤保险法律法规的相关 规定执行。 第三部分 提成工资制度 一、适用范围 适用于房地产项目进入销售阶段后实行自销的销售人员。 二、薪资结构 收入=底薪+销售佣金 底薪：根据当地市场行情及项目情况确定。 销售佣金比例：根据开发项目的市场销售难易程度及行业惯例确定。 不同项目根据自身因素的差异原则采取不同的提成方式。每个项目的提成薪酬制度方案由所 在房地产公司自行制定，报地产集团审批后执行。 第四部分 包干工资制度 包干工资制度适用于返聘人员、顾问及时令工。实行包干薪酬制度人员不再享受其他福利 待遇。 第五部分 薪酬福利管理 一、薪酬福利核算 1. 以自然月作为月度核算周期；每月工作日按 20.83 天计算。 2．员工试用期间各项工资、补贴均按拟定转正后额度的 80%核算。 3.员工入职、离职当月，按实际工作日发放工资及补贴。对于集团内部调动员工，以薪资福 利转移单注明时间为准发放。 4. 员工转正公文审批结束后从转正之日起执行转正后的薪酬待遇。 5. 员工薪酬待遇上调时，自文件审批当月起执行。员工薪酬待遇下调时，自文件审批次月 起执行。 6. 各项社会保险、住房公积金、企业年金等应由员工个人缴纳的费用及个人所得税在当月工 资中统一代扣代缴。 二、薪酬福利发放 每月 10 日之前发放上月工资，发放办法由公司财务部与综合部协商确定，具体上帐时间 视银行处理情况并以计划财务部届时通知时间为准。 第六部分 附则 一、本制度自 2008 年 1 月 1 日起开始执行。 二、本制度由地产集团控股（集团）有限公司综合管理部负责解释及修订。 三、**物业管理有限公司经营团队及部分中层管理干部和行政类人员可视情况逐步纳入本制 度范围内。 四、本制度规定的福利项目外，根据集团要求或参照集团文件精神设立的其他福利项目的执 行以具体文件规定为准。 五、原地产集团因执行年薪取消住房基金、住房贴息的人员，自本制度下发之日起恢复享受 原有住房福利。 六、对于特别引进的高级管理干部或专业技术人员，如不执行上述薪酬福利制度，具体薪 酬福利享受情况由地产集团领导特批。
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