基于双通道的人才晋升设计
目录 一、双通道人才晋升设计概念和模型 二、人才职级体系设计四步法技巧 三、人才梯队领导建设标准 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 职级体系与岗位序列概念 中文名词 定义 岗位 序列 是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识 / 经验 / 技能要求（尽管 要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级 的系统。 序列 分类 根据知识 / 技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司 目前分为 27 个序列。 序列层级 在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员 / 主 管 / 高级主管 / 分析师。 岗位名称 按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名 称为人力资源 ** 。 角色描述 包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。 如何进行序列划分？ 建立岗位 族群路径 设计岗位 目前位置 评估分析 岗位价值 明确岗位 晋升规则 实施职业 发展激励 薪酬应用 序列层级调整 序列评估定级 岗位说明书 序列划分 招聘 培训 考核 各层级基本定位 行业专家： 具备业界先进专业 知识的行业专家层级，设计公司 专业发展战略或给公司提供专业 咨询 高层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级， 领导相关专业领域的多个团队工 作，制定公司战略 5 中基层干部（经理 / 高级经 理 / 总监）：具备丰富专业知识 的管理层级，领导一个团队负 责一个专业领域工作 4 3 管理路线 公司专家：具备精深专业知识的 公司专家层级，独立设计推进公 司级的专业方案或给部门提供专 业咨询 高级：具备丰富专业知识的精通层级，独 立负责专业流程并进行创新改进或负责一 般专业项目 / 解决一般专业问题，能在专 业上指导较低层级人员 2 中级：具备专业知识的半熟练 / 熟 练层级，能独立处理专业流程工作 或在少量指导下解决简单的专业问 题 1 初级：具备专业操作经验或具备专 业知识的专业入门层级，处理重复 性工作或在大量指导下完成工作 专业路线 各层级的描述应该具有本质差异： 4 级 深 窄 浅 级 • 纵向差异：高级别的人员能做， 而低级别人员做不了的事情 3 • 横向差异：高级别的人员与低级 别的人员都能做，但高级别的人 员比低级别的人员做的更好的事 情。 横向差异 2 度 纵 向 差 异 级 深 广 度 宽 第一步：进行序列划分 • 以分子公司（事业部） / 部门为单位，对所包含岗位的工作 性质、知识、技能、经验进行澄清，确认每个岗位的序列归 属； • 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论， 按其实际从事的工作内容放到合适的序列中； 第三步、评估分析岗位价值 简单 特点 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据组织通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重要性、工作复 杂性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据组织特点选 择衡量因素，定 义每个因素的级 别和分数点 • • • • • 易解释 易修改 适用于工作序 列 • 与职位市场价 值紧密相关 可信度高 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 与市场价值有 关 • • 不常见的职位 被“强迫”分 类 潜在的偏见 • 非标准职位的 放入需要解释 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 不稳定 • • 稍欠灵活 管理复杂 • 简单 易维护 优势 局限 复杂 • • 潜在的偏见 可能过分强调 某一特定的因 素 • • • • • • • 比较不同职能 部门间的职位 客观、连续性 需通过研究确 定因素 管理和实施复 杂 第三步、评估分析岗位价值 要素分值评估表 评估人： 要素 岗位 被评估人： 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 风险控制 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总经理 60 60 人力副总 45 首席专家 30 45 60 销售总监 30 45 人力经理 15 10 前台文员 …… 总分 岗位评估主因素－子因素 岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为 1-9 个子因素 由此组成 28 个子因素的岗位评估系统 责任因素 1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 指导监督责任 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 工作结果责任 1.7 组织人事范围 1.8 法律上的责任 1.9 决策的层次 知识技能因素 2.1 最低学历要求 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作所需的管理知识 2.6 工作的灵活性 2.7 文字要求 2.8 数学知识 2.9 综合能力 努力程度因素 工作环境因素 3.1 工作压力 4.1 职业病 3.2 精力集中程度 4.2 工作时间特征 3.3 体力要求 4.3 环境舒适性 3.4 创新与开拓 4.4 危险性 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性 岗位评估因素－责任因素 序号 1．1 风险控制责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 2 3 4 5 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会 致使公司经济危机甚至倒闭。 0 15 30 45 60 要素分值评估表 评估人：张 XX 要素 岗位 风险控制 指导监 督 内部协调 外部协调 工作结果 知识专业 工作复杂 创新与开 …… （ 28 决策层次 经营决策 综合能力 责任 责任 责任 责任 责任 性 性 拓 项） 总分 总经理 60 60 35 25 55 60 60 40 55 40 25 …… 1311 人力副总 45 30 25 25 40 40 45 30 30 30 25 …… 929 首席专家 60 60 5 10 55 60 60 40 30 40 40 …… 1171 销售总监 30 45 15 25 40 40 30 15 20 15 25 …… 764 人力经理 15 10 15 10 25 20 15 15 20 15 10 …… 433 前台文员 10 10 5 0 15 10 10 5 10 5 0 …… 204 …… 评价分值平滑处理 评委 1 评委 2 评委 2 评委 4 评委 4 评委 6 最高分 最低分 最后得 分 691 691 435 565 482 488 660 266 506 228 266 460 460 220 302 204 400 462 484 204 383 评委 6 评委 8 1 人力资源部 经理 631 635 651 435 469 487 475 609 4 行政部经理 602 628 660 628 266 288 428 2 市场主管 228 288 408 280 220 420 3 采购管理 484 284 408 280 444 484 评委 8 将岗位值按一定的顺序排序 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将岗位值按一定的顺序排序（根据公司实际情况） 职位等级 点数跨度 11~20 527~1120 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 经理 / 工 程师 主管 / 初 级工程师 专员 / 技 术员 对人员职级进行微调 调整前： 产品经理 分值： 886 分 层级：第四级（总监） 调整后： 产品经理 分值： 886 分 层级：第三级（高级经理） 第三步：设计岗位目前阶段 角色说明书编制步骤 1 信息搜集 层级区分 角色目的描述 2 角色描述 3 草稿汇报 4 修改 5 定稿 说明： • 明确业务对序列的需求及专业导向 • 确定序列的层级划分、各层 级定位 工作职责描述 KPI 描述 知识经验技能 描述 贡献与影响 描述 • 编写各层级工作行为、 KPI 、知识、经 验、技能、素质要求 业绩 达标 第四步：明确岗位晋升规则 拥有 潜力 能力 胜任 晋升 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 《领导梯队》（拉姆查兰 著）中有明确提到领导力 的六个段位： 事业部总经理 管理事业部 事业部副总经理 管理职能部门 部门总监 管理经理人员 一线经理 管理他人 个人贡献者 管理自我 第 6 阶段 第 5 阶段 第 4 阶段 第 3 阶段 第 2 阶段 第 1 阶段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 个人贡献者和一线经理的区别（管理技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺 人际理解和有效沟通 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 推动业务获得持续发展的竞争优势 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 总监以上人员管理不成熟的表现 • 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 企业高管 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、职 能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 实际案例：集团公司的这个职级设计有 BUG 吗？ 某集团公司是属于行业内的翘楚，集团很大，在整个全国有两三万 人的规模，为了留住公司的人才，公司推出了人才培养计划和竞聘计划， 人才培养计划即公司内部的人员，在每年的人才盘点后，在进入前 10% 的人，可以参加公司大学，完成半年的岗位学习计划后，进入人才库， 在以后相关更高的职位，可以优先考虑提拔。 而精选计划，就是在公司的竞争职位对公司内部的员工开发，大家 所有人均可以竞聘相关的岗位。鼓励人才的内部合理流动。 在经过半年的运作之后，发现了一个 BUG ，竞选计划和人才培养 计划两者之间有了冲突。很多人在等不到人才培养完毕，纷纷去参加公司的 岗位竞选了。而有些人才在竞选没有成功，就提出了离职。 这个问题得到了集团的重大重视，如果你是集团的人力负责人，你 发现这个问题的 BUG 在哪，以及如何提出相关的解决方案？
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员工晋升通道及晋升办法
东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条 。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实 现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展 、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性 、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗 。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层 。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职 务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心 竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的 个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出 了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可 以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具有较好的适应性和潜力。 五、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务 运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件 的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展 ， 为员工提供更多可晋升与发展平台和机会。 一、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现 空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人 才需求的状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让 员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也需承担更多责任；专业技术人员 可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性、更高的专业能 力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 二、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考 虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与 内部竞聘方式进行晋升或调岗。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及 时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作 岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工 培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司 后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己 的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。包括员工知识、技能、资 格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填 写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需 根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填 写。人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求 确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 管理位、技术位和事务位等职位的员工晋升必须坚持激励员工成长发展的原则 与符合公司晋升管理规定的原则，晋升必须具备以下资格或条件：?? 1、在部门内担任低一级职务满一年以上；?? 2、全年季度考核成绩全部 A 等，且无其他违纪处罚记录；?? 3、自身能力、技能和对公司的忠诚度等条件符合拟升迁岗位说明书列明的任 职资格条件；? 4、有较好的团队合作精神；? 5、具有较好的发展潜力和职业适应性。 第二节 员工晋级管理 员工晋级必须达到激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参 与行业竞争为目的。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不 断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。晋级的相关岗位标准要求见《岗 位任职资格表》。 第三节 员工晋升晋级方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人 才储备，行政人事部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办 法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟 新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步 审查后交人事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司 经理核查后交行政人事部。 3. 晋升考核：人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求 进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》。 4. 决定人选：人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选， 由总经理签发任命通知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人 员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件 不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同 职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 员工岗位职责 一、行政部员工岗位职责 岗位名称 专员 岗位职责 1、协助采购办公用品，负责统计办公用品的库存情况，做好办公用品的领用登记，每一至两个月做一次采购计 划，保证办公用品的正常供给；? 2、负责公司接待用品的管理：如茶具的清洁与摆放，保证接待用品，如茶叶、一次性纸杯正常供应等；? 3、负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作；? 4、协助后勤人员的工作，如：中午取饭、办公用具的简单维修等等；? 5、负责公司的传真收发和办公文件、文档等档案管理事务；? 6、认真对待公司领导临时交办的事项。 主管 1.负责公司办公场所基础设施管理工作，做好日常维护，并做好维修申报工作； 2.建立办公用品信息库及采购渠道，负责办公用品得信息统计、采购、发放等管理工作； 3.负责行政相关规定制定及建立行政信息名录； 4.维护前台区域内的整洁，进行该区域内的报刊杂志、盆景植物的日常维护和保养； 5.执行公司考勤制度，负责员工的考勤记录汇总、外出登记，监督员工考勤打卡情况； 经理 1、拟定基本行政管理制度，完善行政工作流程及相关表单，指导和监督公司各部门、各办事处对各项行政制度 的执行，编写执行情况报告； 2、编制公司行政费用预算，审核、控制各部门行政经费的使用情况； 3、组织、指导和监督下属人员完成日常后勤总务管理工作； 4、依据公司的制度和政策，做好直属下级的绩效考核和奖惩工作，提高员工的工作积极性和主动性； 5、审核公司考勤相关文档； 6、审核办公物资的采购计划，负责公司各项固定资产的验收入库、领用借出、盘点与报废等管理工作； 7、组织落实公司各类集体娱乐活动； 总监 1.全面负责公司行政工作的管理； 2.完善、健全公司各项规章制度，监督执行，以推动公司规范化流程管理； 3.负责公司整体行政相关事务的管理维护工作； 4.负责协调各行政管理业务流程，对内协调各部门关系，全面支持企业运做； 5.负责公司资产管理、购置、合理安排使用。 副总 1、负责集团行政事务和综合事务工作，建立并优化集团行政管理制度及流程，监督、检查各项规章制度和上级 指示的贯彻落实情况； 2.?制定行政中心工作发展规划、年度及月度工作目标与工作计划，并监督其实施；以提高集团内部管理的规范 性和有效性； 3、负责集团公司对外行政联络和关系协调，参与组织重要来宾的接待和相关外联工作； 4、负责集团公司综合性文件、报告、宣传资料的起草和编写公司年度大事记； 5、总裁办相关工作支持。 ? 二、人事岗位职责 岗位名称 岗位职责 人事专员 1、负责员工入职、离职、调岗的办理； 2、负责劳动合同的签订与更新、员工档案的管理； 3、负责按照公司招聘计划高质量的实施招聘； 4、负责员工社保的办理； 5、薪酬与绩效体系的搭建、实施，有效提高员工业绩 6、参与制定人事相关制度，有效提升人事管理工作成效； 7、完成其它人事相关工作。 人事主管 1.负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。 2.负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进 工作。 3.负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工 作。 4.具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续。 5.负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。 6.负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号的具体工作。 7. 完成领导临时交办的其他任务。 人事经理 1.负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。 2.负责规章制度的制定、推动及落地、用工风险管控； 3.负责拟定部门薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制； 4.负责营造适合企业的发展、高效的组织氛围和企业文化； 5.负责多种用工的推广、劳务派遣的管理、派遣员工劳务风险的管控； 人事总监 1、依照国家劳动法等政策和法规，结合季度实际，协助制定公司人力资源管理、战略规划、具体人事制度 及政策，为重大人事决策提供建议和信息支持? 2、贯彻国家及地区的人事劳动政策、方针、结合本公司的实际，协助总经理制定公司人力资源的长远规 划、年度计划。负责制定和跟踪落实人事部的年度、月度和每周的工作计划? 3、负责人事行政部的日常管理工作，负责草拟或修订《员工手册》、《人员编制》、《工资方案》、《年 度计划》、《年度预算》等，并确保人力成本的有效控制，日常人事行政工作的正常运转?四、制定所有员 工行为标准、纪律、权利、义务等规章制度并监督全体员工严格执行? 6、组织制定审核公司人员架构和劳动定员编制方案、制定各岗位切实的岗位职责说明书? 7、根据公司经营情况，分析人力资源需求，制定招聘计划、招聘程序，确保人力资源的招聘、使用、管 理、开发和人力成本的控制，以满足公司各部门运作中对数量及质量上的要求? 8、完善利益分配机制，协助总经理制定、调整薪资标准，并监督执行? 9、负责员工考核、奖惩、任免、调配、离职、奖惩等工作，充分调动员工工作积极性；完善激励机制，调 动一切积极因素完成经营目标? 10、负责公司培训政策，确定员工培训需求，制定培训计划和管理制度，组织制定员工培训规划，审核年 度培训方案，规划培训费用的使用?。 副总 1. 参与制定公司发展战略规划，参与编制公司年度"工作计划"和"工作目标"。 2. 不定期参与各部门、项目处、分公司的专题会议和部门例会，总结工作，听取汇报，及时处理应急 事项。 3. 组织、监督公司各项规划和计划的实施。 4. 按时向总裁提交公司发展现状报告、发展计划报告。 5. 负责分管部门的队伍建设和工作指导。 6. 协助总裁建设企业文化，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 7. 协助总裁对公司运作与各职能部门管理，监督各项管理制度的制定和实施。 8. 负责企业形象宣传活动，指导分管部门的开展业务工作。 9. 负责分管部门年度"工作计划"和"工作目标"的完成。 10. 管理好分管部门的各项日常事务，处理分管部门重大突发事件 三、财务部岗位职责 岗位名称 会计 岗位职责 1、按照国家会计制度的规定记账、核账、报账,做到手续完备，数字准确，账目清楚，按期报账。 1、编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金； 2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效 益； 3、建立健全财务核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析；? 4、定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，及时向总经理提 出合理化建议，当好公司参谋。 5、认真学习国家的财政法规、税收政策，合理分配公司每月收人，做好公司税收缴纳及管理费用监督工作。 6、妥善保管会计凭证、会计账薄、会计报表和其他会计资料。? 7、审核公司签定的采购合同、销售合同的合理性、合法性。? 出纳 1、认真执行现金管理制度。? 2、严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不认白条抵押现金。? 3、建立健全现金出纳各种账目，严格审核现金收付凭证。? 4、严格支票管理制度，编制支票使用手续，使用支票须经总经理签字后，方可生效。? 5、积极配合银行做好对账、报账工作。?? 6、配合公司会计做好各种账务处理。 主管 1、根据国家财务会计法规和行业会计规定,结合公司特点,负责拟订公司会计核算的有关工作细则和具体规定,报经 领导批准后组织实施。? 2、参与拟订财务计划,审核,分析,监督预算和财务计划的执行情况。? 3、在财务总监领导下,准确、及时地做好帐务和结算工作,正确进行会计核算,填制和审核会计凭证,登记明细帐和 总帐,对款项和有价证券的收付,财物的收发,增减和使用,资金收支进行核算。? 4、正确计算收入,费用,成本,正确计算和处理财务成果,具体负责编制公司月度,年度会计报表,年度会计决算及附 注说明和利润分配核算工作。?? 5、负责公司固定资产的财务管理,按月正确计提固定资产折旧,定期或不定期地组织清产核资工作。?? 6、负责公司税金的计算,申报和缴纳工作,协助有关部门开展财务审计和年检。? 9、及时做好会计凭证,帐册,报表等财会资料的收集,汇编,归档等会计档案管理工作。? 经理 1．负责根据公司发展及时建立和修订财务管理制度体系； 2.?负责日常的会计核算工作，包括费用核算、成本核算、采购核算、销售核算、资金核算、资产核算、利润核算 等； 3．负责工资（包括奖金）审核、发放和税收交纳； 4.?负责按时提交财务会计报表和统计报表，全面反映公司经营业绩； 5.?负责审阅每张原始单据，确保单据规范、数据准确和财务审核审批手续完整 6.?按照“账表审核”内容，对财务会计报表涉及的相关数据进行审核，确保账账相符、账表符、账实相符和账据 相符； 7.负责建立往来对账机制，落实内外往来定期对账，确保应收应付往来准确； 8．按照审核审批权限要求，履行财务审核职责，及时全面了解公司经营运作状况； 9.督导仓库有序堆放、定期盘点、定期对账、以及分析不良存货和控制最低库存量 总监 1、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加 强公司经济管理，提高经济效益。? 2、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分 析与平衡会议。? 3、负责重要内审活动的组织与实施。? 4、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。? 10、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。 11、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。 12、组织做好保密工作。? 13、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。? 副总 1.主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批 准后组织实施并监督检查落实情况。? 2.组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。? 3.按规定审批从银行提现金的作业。? 4.负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收 支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。? 5.参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与 重要经济问题的分析和决策。? 四、技术部岗位职责 岗位名称 技术 岗位职责 1.负责协助技术总监进行技术评测，bug 处理，代码开发； 2.负责网站数据库、栏目、程序模块的设计与开发； 3.负责根据公司要求进行系统项目开发； 4.定期与培训部和测试部沟通，获取反馈信息并进行相应的处理； 5.按时按质完成公司下达程度开发、系统评测等工作任务； 6.定期维护网站程序，处理反馈回来的系统 bug； 平面 1、负责公司日常宣传、策划设计制作、公司展览会议布置； 2、广告平面设计、制作及其它图文处理；企业宣传资料的设计、制作与创新。 3、协助其他部门人员对设计及美学方面的工作顺利完成； 4、协助网页设计人员对公司网站风格的把握，色调搭配，布局合理性，图片整理、企业徽标处理等等； 5、公司其他 PC 及 MAC 设计文件的使用，修改、数码照相处理、公司市场活动宣传品配合； 主管 1、建立规范以保持设计执行高品质、高可靠性和高安全性标准； 2、按照现有规范及组织实际状况，确定并执行质量和安全标准； 3、与协作方沟通，保证各类平面项目的质量极其时间的把握，成功的验收。 4、负责设计控制的执行和维护，不断改进设计水平，以达到公司日益发展的要求。 5、利用自身的行业背景和知识，在设计和制作上有效的控制成本。 经理 1、负责网站整体规划、开发、运营、推广管理带领团队执行运营计划。 2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等调查撰写市场析与评述策划网站运营、业务拓展产品销售综合推广措 施推网站商业模式形相关产品设计、优化。 3、与其相关网站、媒体、行业协及其相关单位建立良业务合作关系发展与培养合作伙伴协调公司与客户间资源 展运营项目推广工作。 4、提高效访问量保证网络运营项目顺利执行与业务目标达； 总监 1、根据业绩、市场反馈等网络运营项目进行监督、控制绩效评估及调整市场策略与内容保证项目运营目标持续 达。 2.根据网站定位及运营项目策划与内容总编协调确定网站内容具体规划并制定具体运营项目工作计划团队调力配 组织运营项目实施。 3.公司网络项目经营战略指导进行市场调查析组织网站整体定位、架构设置、风格设计、业务向等综合策划确立 网站定位与发展方向。 副总 1、根据公司发展战略的要求，制定公司未来 3～5 年技术发展战略规划，通过技术的实现推动整体战略的实现； 2、研究技术趋势，应用最新技术，带领公司技术、产品团队开发新技术，保证公司技术、产品及解决方案的市 场领先性，推动技术进步； 3、带领技术团队，与业务和管理层紧密配合，实现公司经营目标。 五、教育事业部岗位职责 岗位名称 岗位职责 培训 1、整理、汇总、归档各类培训资料，编制培训教材；? 2、维护培训渠道和培训资源，保持与内外部培训师的良好关系； 3、组织培训过程，管理和维护培训器材及培训教室；? 4、入职员工企业文化和价值观的培训、考核和评估作业，担任一些基础课程的内部讲师；?? 5、组织员工开展各种活动，营造企业文化；? 6、做好培训记录，跟踪培训效果反馈，建立和完善员工培训档案，提出针对员工培训的改进意见；?? 7、调查和分析培训需求，协助编制培训计划、规划和培训制度 招生 1.负责有关课程的招生工作 2.收集同行信息并进行分析预测? 3.负责学员的签约、排班等相关工作? 4.负责未报名客户的跟踪回访，长期跟进 5.完成领导安排的其他工作。 主管 1.学员名单最终确认（开课前十日内完成） 2.最终学员名单与财务学费打款收入记录对应。 3.上报学员名单汇总表。 4.监督学员严格遵守课堂纪律，严禁食品、有色饮料等入场，会场内外严格禁烟。 经理 1、完成关于公司有关培训教育事业相关项目工作。 2、收集书面及电子版报名材料，汇总并形成必要需求文档。 4.课程结束后配合会场工作人员处理卫生等扫尾工作 5.所有课程相关文字、电子资料留档保存，以后培训可留作参考。 总监 1、负责合理安排及调配项目所需的资源及人员，做好组织安排工作，保证项目的顺利进行。 2、培训项目中的培训、支撑、管理等工作。 3、监控投行业务及有关管理计划和措施的情况，及时调整和改进； 副总 1、按照公司总体发展战略，协助总裁制定企业发展战略规划、经营计划，制定企业的经营目标； 2、在授权范围内处理企业的日常事务和对重大问题作出决策； 3、主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件； 4、承担上级指派的其他工作和职责。协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理； 5、抓好内部管理，协调各部门之间的关系，遵照公司制定的规章制度，执行公司的纪律和规定。 六、电商事业部岗位职责 岗位名称 专员 岗位职责 1、负责对接企业资质资料、设计追溯方案 2、负责对接平台审核、申请防伪码、设计追溯方案 3、负责对接国际企业及其资料审核，资质验证、流程追溯 4、负责洽谈售码及保险细节 主管 1、负责收集市场和行业信息，分析总结竞争对手产品信息和相关数据信息，由此指导优化调整运营策略和方法 2、负责制定平台各项运营指标，并制定达成方案执行跟进 3、负责监控周、月及季度运营结果，发现问题及时查处，为运营业绩负责； 4、上级领导安排的其他工作任务； 经理 1、根据中心运营计划和线上平台经营目标，协助制定经营活动计划和方案并负责落地； 2、负责产品日常运营和推广，通过线上营销各种方法，实现线上运营落地； 3、负责执行推进营销活动、统筹协调活动资源，收集活动反馈并进行跟踪分析总结；对活动效果负责，不断完 善活动方案； 5、 根据全年节点、用户结构特征，制定平台年度、季度、月度运营策略规划，监控、评价线上运营效果； 6、协助部门总监及经管会其它工作； 总监 1、配合公司总经理制定总体经营战略，并对年度业绩指标负 2、负责审核国际企业及其资料审核，资质验证、流程追溯 3、负责审核对接平台审核、申请防伪码、设计追溯方案 4、负责洽谈售码及保险细节 副总 1.制订公司的整个运营方针、策略; 2.建设和发展整个运营团队; 4.协调公司各部门工作，建立有效的团队协作机制； 5.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； 6.策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； 7.建立有效的员工激励制度，负责对各部门进行绩效考核； 七、品牌宣传部岗位职责 岗位名称 品牌专员 岗位职责 1、负责策划并执行公司整体品牌宣传； 2、负责撰写品牌活动宣传文案，完成 PPT 制作、公司宣传资料及礼品设计等宣传资料，以及监测品牌推广计划 的实施，评估传播效果； 3、负责官网、微信、微博等自媒体运营，收集行业相关热点话题，结合新媒体特征与受众特点，对新媒体内容 进行实时调整和更新，提高阅读量； 4、媒体关系维护，策划、组织新闻发布会，媒体合作洽谈、执行等； 4、公司市场活动的策划、筹备及现场执行等各项工作； 5、协助完成公司的其他工作。 品牌主管 1、官网、官微等官方自媒体的日常运营； 2、独立完成品牌半月刊等内部刊物的页面设计、内容统筹和推送； 3、公司日常新闻稿件的撰写； 4、协助部门开展涉及各业务单位品牌条线的管理工作； 5、负责部门资源库整理，企业宣传物料的更新和维护； 6、负责部门日常涉及的行政对接工作 品牌经理 1.根据集团发展战略规划，进行公司品牌战略规划及品牌体系建设； 2.准确把握集团的品牌定位，产品设计风格，根据市场需求和变化、区域特性和市场信息等进行品牌策划； 3.根据品牌战略规划，领导完成对品牌形象的监督与管理，确保品牌形象的统一传播； 4.建立和维护与媒体、消费者等公众的良好关系，树立良好的品牌形象； 5.负责团队建设及人才培养。 总监 1、根据公司发展战略规划，进行品牌战略规划及品牌体系建设。全面负责公司品牌策划、设计、推广及管理工 作，建立和发展公司的品牌文化、产品文化； 2、制定公司品牌发展方向，建立高效的品牌管理体系及品牌形象，制定完善品牌管理制度与流程； 3、建立并完善公司及其产品和服务的互联网名片，整体负责公司与客户官方网站、微信等 PC 及移动端自媒体的 推广； 4、根据业务需求制定各项公关活动方案，推动公关事件和内容传播，提升公司美誉度和产品形象； 副总 1. 按照公司总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、经营计划，并负责组织、实施日常运营及管理； 2. 指导投资项目主管工作，把控投资项目行业研究、筛选、尽职调研、投资策略、趋势研判等环节； 4. 主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件； 5. 推进集团内部管理的制度化、规范化，审定集团组织结构和管理体系； 6.监督检查集团各项规划和计划的实施； 7.承担上级指派的其他工作和职责。协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理； 8.协助总裁推进集团企业文化的建设工作。 八、风控部岗位职责 岗位名称 法务 岗位职责 1. 负责公司整体风险控制，参与经营业务决策，提出相关专业意见； 2. 负责对上级领导汇报风控工作、提出风控建议； 主管 3. 参与对外投资项目进行财务、法务方面尽职调查； 4. 负责组织并参与风控会议； 5. 负责风控部门日常工作； 6. 负责办理公司领导交付的其他任务。 1.负责对公司进行内部风控监督、风险排查； 2.审核公司对外合作协议、文件及公司部门、所属公司提交的其他文件； 3.制定公司风控制度及确定相关业务流程风控节点 4.配合公司安排，对公司员工进行风险知识培训； 经理 总监 1. 审查项目法律文件的合法性、完备性； 2. 审核公司对外合作协议、文件及公司部门、所属公司提交的其他文件； 3. 负责对上级领导汇报风控工作、提出风控建议； 4. 负责对公司员工的法律法规的培训工作； 5. 负责办理公司领导交付的其他任务。 1.从法律角度提出意见，审核项目相关合同及法律文书； 2.对申请项目的报审资料重点从法律角度加以审核；并从整体风险进行评定； 3.参与对外投资项目进行财务、法务方面尽职调查； 4.负责组织并参与风控会议和风控部门日常工作； 副总 1.制定公司风险管理制度，风险控制流程；全面主持公司担保风险管理工作，指导管理风险控制部，对风险债 权进行分析、采取处置预案、采用有效措施控制降低经营风险； 2.负责研究风险政策，设计风险评审岗位的工作指引和运作流程；组织实施公司内部管理评估，对公司风险管 理工作提出改进方案； 3.负责建立投资风险审批系统，建立完整的风险管理体系，涵盖公司担保、评估、资产管理各项业务；参与公 司担保、评估、资产管理各项业务的风险管理； 4.风险管理工作的组织和安排，及时跟进各项业务进程，监督各岗位工作的落实情况；对公司规定必须由风险 管理经理实地审验的项目进行实地审验； 5.协调部门相关人员和公司相关部门保持业务流程的高效运转； 6.负责做好债务追偿等风险资产的处置工作； 7.负责协助公司总经理正确执行国家的法律、法规，对公司的重大经营决策活动提供法律意见；
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公司晋升通道及激励体系
说明： 1、针对非销售部门员工访谈普遍提到的自己没有晋升通道，看不到自己在顾家的职业发展前途，尤其是老员工看到和新员工 ，心里极度不平衡，特设计销售和非销售部门的晋升级别通道，大致思路如下，还需要进一步研讨和确定 2、针对销售平时的短期激励和奖励不多的情况，建议导入月度销售会议，导入PK机制，见下面，这个机制在很多公司也成功 果良好 3、针对全公司员工没有月度表彰或大会，建议导入每月的员工大会，可以奖励，可以给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员 见下面 4、针对公司人才引进困难，可以导入员工内部推荐伯乐奖，进行转介绍员工的奖励 一、晋升通道——非销售部（供参考） 级别 底薪 岗位 35000 师19 师18 30000 核心高层 师17 26000 22000 师16 师15 18000 师14 16000 厂长、总监、副总 经理等高层 14000 师13 师12 12000 师11 10000 师10 8800 厂长、部长、工程 师（专业人士） 7800 师9 师8 6800 师7 5800 部长、主任、核心 5300 师6 骨干、工程师（专 师5 4800 业人士） 师4 4300 3800 师3 师2 3300 师1 2800 工厂：操作工人、 线长等 员5 2500 后勤：仓管员、跟 2300 员4 单员、质检员、办 公文员等 员3 2200 员2 2100 2000 员1 一、晋升通道——销售部（供参考） 销售部级别 底薪 资深营销副总 5500 营销副总 资深大区总监 高级大区总监 大区总监 高级区域经理 5000 4500 4100 3800 3600 晋升办法（供参考） 1、每半年或1年有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门 2、特殊贡献的员工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升 3、管理岗位或特殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 4、晋升申请由直属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升 晋升办法（供参考） 提成 团队提成 团队或个人 1、每半年或一年有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要 2、考评的项目：业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 客户满意反馈、团队培养、执行力等 3、视具体情况综合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方 中级区域经理 初级区域经理 高级业务经理 中级业务经理 初级业务经理 见习业务经理 3300 3000 2800 2500 2200 2000-2500 团队或个人 个人提成 无提成 四、销售部PK机制（1-3号） PK机制一： 根据整年任务目标，制定1-6月、7-12月半年任务目标，与小组负责人签订任务协议 1、每月初1-3号定期销售部大会 2、分析上个月业绩和客户情况 3、各小组负责人将本组任务分解到每个组员 4、导入PK机制：每个小组必须拿出300-500元，公司拿出2000-3000元，一共5000元左右 5、当月任务最高的前2个小组，按照6:4分配奖金 6、根据各月情况，可以调整奖励的额度 五、伯乐奖（人才引荐奖） 1、凡是为公司推荐人才，新人正式入职之日，公司奖励200元 2、新人工作满3个月后，公司另外支付200元，分4个月平均支付，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 六、每月奖项设置（仅供参考） 冠军团队：针对四个销售小组，月度业绩最高者 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳销售进步奖：针对销售部新进的业务人员，客户反馈+经理推荐+公司审核方式 1、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳配合奖：针对后勤服务人员，公司选举或部门经理推荐的方式 1、后勤每月可以选出1-2名，投票选举或部门经理推荐，公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 最佳助人奖：针对公司所有人，乐于助人，真诚热情，得到大家的支持 1、全员投票+经理推荐+公司审核 2、奖励：荣誉证书+奖金+荣誉+鲜花+董事长请客 家的职业发展前途，尤其是老员工看到和新员工待遇差不多 ，还需要进一步研讨和确定 入PK机制，见下面，这个机制在很多公司也成功实施过，效 励，可以给荣誉，可以娱乐，可以聚聚，增加员工归属感， 的奖励 （供参考） 有一次晋升的机会，公司根据需要下达到各部门晋升指标 工，晋升评估小组可以直接研究决定进行晋升或跳级 殊重要岗位，可以另外加岗位津贴 属上级审核，然后有晋升评估小组审批（晋升评估小组由高层管理者组成） （供参考） 有一次晋升的机会，综合考评，公司根据需要确定晋升的人数 业绩额、业绩目标完成率、新客户开拓、 团队培养、执行力等 合评定，由上级推荐，晋升评估小组审核的方式进行 责人签订任务协议 00元，一共5000元左右 ，如果新人离开，剩余未支付奖励取消 荐+公司审核方式 二、原来薪酬体系 区域经理 提成 底薪 3600元 月度目标 月度目标 0% 4400*完成率 区域经理 底薪： 三、调整后薪酬体系 岗位： 月度提成： 半年奖励 个人业绩 固定点数 ？% 半年任务目标*80% 0% 无提成奖励 3600（根据级别） 特殊区域市场 减少或增加点数 ？% 半年任务目标*80% 固定点数 ？% 新渠道开发奖励 根据情况确定 一次性奖励
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公司晋升轮岗机制
岗位晋升、轮换规则（二线管理人员通道） • 晋升规则： • 公司每半年至一年进行一次岗位任职资格及技能评估，对评估符合晋升规则者，且本岗位已培养有合适的 接班人员，如有意愿可申请晋升相关空缺职位，评估小组投票半数通过则晋升职位为试用期 3 个月，试用期通过 者可任其职，由综合部通告全公司。 • 红线是岗位晋升图，直接晋升上一级，若跨部门晋升，则需经过轮岗，通过岗位技能评估合格后，评估小组 投票决定，最后经总经理签字确认，由综合部通告全公司。 • 轮岗、降级规则： • 对评估不及格者，综合部发出警告通知，然后自己提高，经过一个月后再次评估，如果仍然不合格，经评 估小组投票过半数同意降级者则直降至少一级，同意调岗者则调岗，由综合部通告全公司。 • 重大违规违纪者直降至少一级，并由综合部给于警告通告全公司。 • 蓝线为岗位轮换降级图，可平级轮岗也可跨部门轮岗，若跨部门轮岗则需要通过岗位技能评估合格，评估 合格后评估小组投票决定，最后经总经理签字确认，综合部通告全公司。 • 评估小组成员： • 组长：总经理 组员：副总经理、综合部、各部门负责人及用户代表 一级部门管理层岗位轮换、晋升图 总经理 副总经理 总经理助理 生产部 技术部 质量部 供销部 财务部 总经理助理的产生应具备条件： 1. 对本部门所有工作十分熟悉并能独立运用； 2. 通过在其他 5 个部门轮岗学习，掌握其他部门工作 的总体流程和工作思路并能实际运用，其他每个部门 轮岗时间至少 3 个月以上。 综合部 编号： /20xx0709-3 综合部岗位轮换、晋升图 第 3 页，共 10 页 生效日期： 20xx.08.09 人事行政总监 人事行政经理分为二级： 高级人事行政经理 人事行政经理 人事行政经理 人事行政副经理 人事行政主管分为二级： 高级人事行政主管 人事行政主管 人事行政主管 网管专员 行政专员 人事专员 注：主管及主管级别以上人员必须通过轮岗学习 了解掌握下属其他岗位工作内容及公司思路并 能独立运用，关于网络专业技术方面内容不做 强行要求。 门卫班长 食堂班长 门卫 厨师、厨工 保洁员 财务部岗位轮换、晋升图 财务总监 编号： /20xx0709-3 第 4 页，共 10 页 生效日期： 20xx.08.09 财务经理分为二级： 高级财务经理 财务经理 财务经理 财务副经理 财务主管 财务主管分为二级： 高级财务主管 财务主管 成本会计 总账会计 销售会计 出 纳 综合核算 实习员工 注：财务主管级别以上人员必须轮岗做过出纳、 总账会计、销售会计、成本会计四个岗位，或者 通过轮岗学习掌握了其他岗位的总体工作流程， 对其他岗位的工作有明确的工作思路和方向，如 果自己来做，确保能独立胜任。 编号： /20xx0709-3 供销部岗位轮换、晋升图 生产物控总监 第 5 页，共 10 页 生效日期： 20xx.08.09 供销经理分为二级： 高级经理 初级经理 供销部经理 供销副经理 供销主管分为二级： 高级主管 初级主管 供销主管 销售计划 外协外购 配件库管员 采购计划 原材料库管员 运搬工 注： 1. 主管级别以上岗位必须通过轮岗 或轮岗学习充分了解掌握下属几个岗位 的工作内容及工作思路，并能实际运用 成品库管员 编号： /20xx0709-3 第 6 页，共 10 页 技术部岗位轮换、晋升图 生效日期： 20xx.08.09 技术质量总监 技术部经理 技术经理分为二级： 高级技术经理 技术经理 技术副经理 预决算员 技术主管 技术主管分为二级： 高级技术主管 技术主管 技术改进工艺员 所有技术工艺员分为二级 高级技术工艺员 技术工艺员 样件到批量工艺员 现场工艺员 技术统计员 实习员工 注：主管级别以上人员必须独 立掌握下属所有岗位工作内容 及工作思路并能在工作中实际 运用；高级技术工艺员必须独 立掌握现场工艺员、样件到批 量工艺员、技术改进工艺员岗 位工作内容及工作思路并能在 工作中实际运用。 编号： /20xx0709-3 第 7 页，共 10 页 生产部岗位轮换、晋升图 生效日期： 20xx.07.09 生产物控总监 注： 1. 前工序生产主管必须掌握 前工序所有岗位实际操作并懂得如 何管理安排日常工作，后工序和焊 接工序主管亦如此； 2. 各区域主管原则上除了能管理本 区域以外，还需轮岗学习并掌握其 他区域主管的工作内容，最终达到 能管理的目的； 3. 原则上一年左右各区域主管需相 互轮岗； 4. 生产经理除掌握生产所有工序并 实施管理以外还需掌握设备、模具、 工装、夹具等的保养维护、维修及 管理。 下料班 半成品班 操作工分为八级，最高级 别为八级 表面处理班 操作工 生产经理 生产经理分为二级： 高级生产经理 生产经理 生产副经理 生产主管 区域主管 成品班 区域主管分为二级： 正式主管 试用主管 小零件班 管路件班 生产主管分为二级： 高级生产主管 生产主管 焊接主管 焊接班 设备主管 机电维修工 班组长分为四级： 正式班组长 试用班组长 设备、模具、 工装改进 编号： /20xx0709-3 第 8 页，共 10 页 质量部岗位轮换、晋升图 生效日期： 20xx.08.09 技术质量总监 质量经理 质量经理分为二级： 高级质量经理 质量经理 质量部副经理 质量主管分为二级： 高级质量主管 质量主管 注： 1. 现场质管必须通过轮岗掌握下属 所有工序检验的工作内容及方法并能实 际运用； 2. 质量工程师以上级别必须通过轮岗或 轮岗学习充分了解下属人员工作内容、 工作流程及工作方向并能实际运用。 质量改进主管分为二级： 正式质量改进主管 试用质量将改进主管 质量主管 检验主管 检验主管分为二级： 正式检验主管 试用检验主管 质量改进主管 现场质管 检测员 小零件检验 管路件检验 材质检验 实习员工 焊接检验 半成品检验 成品检验 资料员 统计员 编号： /20xx0709-3 第 9 页，共 10 页 销售岗位轮换、晋升图 生效日期： 20xx.08.09 公司销售副总经 理 销售总监 国内销售经理 助理 正式 用户代表 国外销售经理 助理 正式 A 区域销售经理 初级 中级 高级 A 区域销售经理 初级 中级 高级 B 区域销售经理 初级 中级 高级 B 区域销售经理 初级 中级 高级 初级 销售员 中级 高级 销售实习员 初级 销售员 中级 高级 单证员 初级 中级
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员工职位晋升蓝图
XXXX有限公司 員工內部職位晋升藍圖 層級 技術管理序列 職級 生產管理序列 行政管理序列 晋升原則 經營層 總工程師 一級 经理 经理 1.經營層/經理級由公司直接任命 2.經理級崗位設置:考量部門業務 重要性程度及組織編制狀況。 3.其他要求參《员工晋升薪资一 览表》中晋升要求/方式 4.總工程師設定僅限技術部 经理 規劃管制層 （副）主管 1.主管級崗位晋升需求：具體參 《人员/薪酬管理程序》管理人员 岗位定编标准之定编规则要求設 定 2.本層級員工分（I-III）級 3.當本部門組織編制有人力缺口 時優先以本部門員工晋升為主 4.其他要求參《员工晋升薪资一 览表》中晋升要求/方式 企劃專員 （副）主管 （副）主管 二級 研发工程师 PE 工程师 電氣工程师 計量工程师 品質工程师 PE 技術員 组长 ( 机修 ) 計量員 组长（品保 ) 1.本職級崗位晋升需求：具體參 《人员/薪酬管理程序》管理人员 岗位定编标准之定编规则要求設 定 2.本層級員工分（I-III）級 3.跨層級/同職級晋升優先以I級 -II級-III級篩選為原則 4.當本部門組織編制有人力缺口 時優先以本部門員工晋升為主 5.其他要求參《员工晋升薪资一 览表》中晋升要求/方式 三級 助理工程师 管制執行層 實驗技術員 四級 5 7 6 技术员 ( 机 修) 6 5 技術員 ( 模具加工 ) 5 QE 技術員 5 6 技术员 ( 调 机) 6 2 1 統計員 6 1 會計 组长 ( 水电 ) 4 10 7 物料員 五級 組長 ( 採購 ) 出納 採購員 组长 ( 仓库 ) 6 6 1 7 6 組長 補師 人事助理 PMC 領班 文員 2 2 1 保安队长 2 花木 / 清潔 （組長） 8 9 3 內審員 1 2 1.本職級崗位晋升需求：具體參 《人员/薪酬管理程序》管理人员 岗位定编标准之定编规则要求設 定 2.本職級員工分（I-III）級（司 機/網絡技術員特殊崗位除外） 3.跨層級/同職級晋升優先以I級 -II級-III級篩選為原則 4.當本部門組織編制有人力缺口 時優先以本部門員工晋升為主 5.其他要求參《员工晋升薪资一 览表》中晋升要求/方式 水電工 4 同上 7 保安 3 執行層 QC 六級 作業員 5 6 仓管员 7 花木工 8 清潔工 9 核准： 審核： 1.本職級崗位晋升需求：具體參 《人员/薪酬管理程序》人员定编 评估标准要求設定 2.本職級員工分（I-III）級(作 業員/花木工/清潔工除外) 3.跨層級/同職級晋升優先以I級 -II級-III級篩選為原則 4.當本部門組織編制有人力缺口 時優先以本部門員工晋升為主 5.其他要求參《员工晋升薪资一 览表》中晋升要求/方式 承辦：
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员工晋升通道及晋升办法
东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条 。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实 现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展 、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性 、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗 。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层 。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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员工职位序列职位晋升体系
职位序列与职位晋升 职级 职档 职能部门 高管 生产/质量部门 市场营销部 员工任职期间职位晋升条件（业绩特别优秀可特殊晋升职位） 高级管理人员 B-1 经理 经理/副总工程师 经理 担任“B-2”职位5年以上,自任职期内历年绩效考评优秀，符合晋升条件按职位审核流 程审批 B-2 副经理 副经理/高级工程师 副经理 担任“C-1”职位4年以上,自任职期内历年绩效考评良好，符合晋升条件的由部门分管 领导推荐、人力资源部审核、报公司领导审批 C-1 高级经理 高级主管 业务经理 担任“C-2”职位3年以上,自任职期内历年绩效考评优秀，符合晋升条件的由部门推荐 C-2 项目经理 主管 产品医生 担任“C-3”职位3年以上,任职期内历年绩效考评良好，按职位审核流程符合晋升条件 的推荐 C-3 主管 工程师 业务主管 担任“D-1”职位3年以上,自任职期内历年绩效考评良好，符合晋升条件的由部门推荐 D-1 专员 助理工程师、班组长 D-2 助理 高级技术员、技工 D-3 员工 初、中级技术员 中层 主管 员工 高级销售代表、专员 担任“D-2”职位3年以上,自任职期内历年绩效考评优秀，符合晋升条件的由部门推荐 销售代表、助理 担任“D-3”职位2年以上,自任职期内历年绩效考评良好，符合晋升条件的由部门推荐 按职位任职要求审核，符合条件的录用 注：员工职位晋升安排在当年度绩效考核后的次月按审核流程办理，任职时间按人力资源部公布之日起计算；
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最新版职等薪酬晋升体系方案(附表格)
职等薪酬晋升体系方案 一、 目的 为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。 二、 适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司； 三、 基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级； 四、 晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力； 注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级； 五、 评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级 工资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资； 六、 附件 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》 附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》 附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》 职等薪酬晋升评分表（表一） 单位： 部门 考核项目 任职资格： 30 分 指任职基本能 力、心理素质 及完成本职工 作的知识和技 能的熟练度。 岗位 职等 职级 姓名： 考 核 内 容 分值 A： 25-30 B： 15-24 C： 0-14 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 17-20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 11-16 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 0－10 制度执行： 20 分 企业文 化、规章制度 的认同度 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或大功 1 次小功 2 次 18-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 15-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 12-14 团队协作： 20 分 指 为 促 进工作与本部 门其它部门人 员沟通协调 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优质的服务，无被投诉记 17-20 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数在两次以内（含两次）。 0-10 敬业精神： A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 8-10 10 分 指 对 工 作的热诚，自 动自发的精神 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5-7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 0-4 工作效率： 20 分 录。 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服务，无被投诉记录。 说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 评定人： 11-16 得分 3、每张评分表只限一位评定人填写。 职等薪酬晋升评分表（表二） 单位： 部门 考核项目 任职情况： 30 分能力、心 理素质、本职 所必需的基本 知识和技能熟 练度。 岗位 职等 职级 姓名： 考 核 标 准 分值 A： 25-30 B： 15-24 C： 0-14 领导能力： 20 分 指 经 营 计划拟定及管 理部属能力 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标。 15-20 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 11-14 团队建设： 20 分 指 为 对 本部门的建设 及与他部门的 协调能力 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨，团队精神面貌受到好评。 17-20 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团队人才梯队建设合理。 11-16 部属培育： 20 分 指 对 所 属人员训练、 培养及成效 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜力及工作热诚。 17-20 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 11-16 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 0-10 敬业精神： 10 分 指 对 工 作的热诚，自 动自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8-10 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流失。 0-10 0-10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5-7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事好评。 0-4 说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 评定人： 得分 3、每张评分表只限一位评定人填写。 职等薪酬晋升评分汇总表 年 姓名 入职日期 原任职单位 部门 月 学历 岗位 任本职时间 以往五个月的 绩效考核成绩 表一评分结果 任职资格 工作效率 制度执行 团队协作 敬业精神 表一总得 分 表二评分结果 任职情况 领导能力 团队建设 部属培育 敬业精神 表二总得 分 最后总得分 行政部意见 行政总监意见 日 董事长意见 备注
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【员工晋升】员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组 织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 课长 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单 位内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单 位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选 给予晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告 晋升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人 员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依 《员工晋升人事评议报告表》提 供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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【员工晋升】员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 1 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： 2 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 3 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 4 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 5 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 6 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 7
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【员工晋升】人员配置规划全书之晋升规划
人员配置规划全书 （二） 晋升规划 晋升规划 晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员， 以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的 需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。而常见的晋升方式则是企 业的内部竞争方式。 内部晋升是公司选拨人才的一种方式方法。当公司有了中高层职位空缺或者新设立一个中高层职位，如何 拣选合适的人来做这个职位，一般来讲，不外乎内部晋升和外部招聘两种方式。针对雨润，我们选取简单的几 个例子来表述雨润集团的内部晋升机制。 董事长 食品经理 食品部门主管 生产部门主管 房地产业经理 旅游产业经理 销售部门主管 财务部门主管 业务开发部门主管 营销部门主管 技术人员 工作人员 技术人员 工作人员 销售人员 会计人员 外派人员 导游 简化的职位等级分为四个部分：1、最高层管理者：董事长 0.01%。2、高层管理者：经理 0.3%。3、一般管 理者：部门主管 1%。4、基层工作人员。 采取内部晋升机制需要员工从工作开始就一直努力，达到一定的任职资格和年限才有资格获得晋升，以财 务部门主管为例，任职资格如下： 一、在产业经理的直接领导下，负责本单位的财务核算、检查和分析工作，每月一次。 二、协助编制预算， 合理使用资金，以保证雨润各部门各项事业的需要。 三、编制的报表要做到数字真实、准确、衔接，并及 时上报。 四、及时、认真、准确地填制记账凭证，做好总账登记及会计核算工作。做到账面整洁，账账相 符，反映 情况真实可靠。 五、严格执行国家政策，财经纪律和财务制度。正确进行会计监督，发现问题及时向产 业经理汇报。 1 六、坚持勤俭节约的原则，从提高资金使用效果的角度，及时提出建议，以达到少花钱多办事的目的。 七、 负责协调整个产业的财务问题，对存在的问题及时指导，并协助解决或向领导积极反映和建议，使业 务系统衔接、规范。 八、定期对收支成果进行分析，并主动向领导提出 建议和改进措施。 九、做好会计档案的收集、整理、保存、移交工 作。 十、完成领导临时交办的会计业务任务。 十一、在相关部门从 事工作达三年以上。 依据上述的简单人员结构，对于人员晋升有如 下要求与步骤： 基层工作人员（工作满 3 年，达到应聘主管要求）--部门主管（工资翻倍，福利等也相应提升，在主管位 置担任 5 年以上，达到应聘产业经理的要求）--产业经理（采取年薪制） 由于董事长位置的特殊性，一般的晋升要求和时限不确定。 企业内部晋升是做为组织管理和员工激励的有 效途径，更是留人和用人的好方法，如何才能够招聘和选拔 适合和恰当的人选，是人力资源实际工作的技能之一。 内部晋升的优点 1、获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对获得内部晋升员工相当了解。提拔内部员工比外聘新人 更为保险。 2、获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。特别在公司是一个独特的企业的情况下， 一般外来者难以适应，提拔内部员工的好处更为明显。 3、获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资本。对公司而 言， 晋升内部员工，可以利用这些资源继续为公司服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。 4、对获得内部晋升员工而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提 拔， 也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。 5、员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工 的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。 6、内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意 味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效 果，而且可以相对降低激励的货币成本。 另外，针对企业的发展而言，在必要的时候可以采取越级等晋升方式，也就是多元化。多元化晋升通道来 提升人力资源规划效果 2 人的最高需求是自我实现的需求，可以调配、使用更多的企业资源，并实现自我的价值。事实上，在雨润 内部，不同数量的资源调配和使用就对应着不同的职位等级。 要走出困境关键是要把握住问题的主要症结，通过设置多元化晋升通道，并结合雨润自身的情况，健全完 善相应配套考核机制和激励机制，最后都能有效摆脱人力资源的困境，从而促使企业人力资源规划走上良好的 发展道路。这其中，多元化通道的设置成为了摆脱困境的关键。 企业中几乎每一位员工均可以找到自己的发展方向，不管你是处于哪一个部门或职位层级上，只要你愿 意，你既可以走管理序列，也可以走专业序列。当然，对于各序列中的每一个层级职位，都对应着具体的任职 资格、相应的权责以及薪酬水平，员工必须符合相应的任职资格才可能获得提升，同样，只要员工符合条件， 就可以获得提升，并获取相应的权责和薪酬。因此，当上述措施都到位的时候，雨润集团剩下要做的就是，健 全和完善配套的考核机制，以确保人力资源规划的合理性、公正性和公平性。此时员工不再被动地接收上级给 予的界定结果，而是在雨润的良好引导下，主动将自身的发展方向、奋斗目标与雨润集团的发展结合起来，从 而最大效果地解决人力资源规划中遇到的各种困境。 3
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各类岗位薪级工资正常晋升对照表
各类岗位工资及薪级工资对照表： 专业技术职务岗位工资及薪级工资对照表 岗位工资 薪级工资 岗位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 管理岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 岗位工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 岗位 工资标准 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 一级 2750 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 二级 2130 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 三级 1640 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 四级 1305 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 五级 1045 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 六级 850 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 七级 720 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 八级 640 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 九级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 工勤技能岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 70 11 188 21 363 31 614 2 80 12 202 22 386 32 643 3 90 13 217 23 409 33 675 工资标准 4 101 14 232 24 432 34 707 技术工一级 830 5 112 15 248 25 455 35 739 技术工二级 690 6 124 16 264 26 478 36 774 技术工三级 615 7 136 17 282 27 504 37 809 技术工四级 575 8 148 18 300 28 530 38 844 技术工五级 545 9 161 19 320 29 556 39 879 普通工 540 10 174 20 340 30 585 40 915 岗位工资 岗位 古希腊哲学大师亚里士多德说： 人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄心壮志，要有远大的理想。 有一位心理学家到一个建筑工地，分别问三个正在砌砖的工人：“你在干什么？” 第一个工人懒洋洋地说：“我在砌砖。” 第二个工人缺乏热情地说：“我在砌一堵墙。” 第三个工人满怀憧憬地说：“我在建一座高楼！” 听完回答，心理学家判定： 第一个人心中只有砖，他一辈子能把砖砌好就不错了；第二个人眼中只有墙，好好干或许能当一位技术员；而第三个人心中已经立起了一座殿堂，因为他心态乐观，胸怀远大的志向！ 井底之蛙，只能看到巴掌大的天空；摸到大象腿的盲人，只能认为大象长得像柱子；登上五岳的人，才能感觉“一览众山小”;看到大海的人，就会顿感心胸开阔舒畅； 心中没有希望的人，是世界上最贫穷的人；心中没有梦想的人，是普天下最平庸的人；目光短浅的人，是最没有希望的人。 清代“红顶商人”胡雪岩说：“做生意顶要紧的是眼光，看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到外国，就能做外国的生意。”可见，一个人的心胸和眼光，决定了他志向的短浅或高远；一个人的希望和梦想，决定了他的人生暗淡或辉煌。
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员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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【胜任力】测评：晋升人员能力素质评价表
说明：本次评价是针对管理干部的能力素质进行评价，本调查采用匿名方式进行，请大家认真客观地做出评价，感谢您参 支持公司的问卷调查活动，大家辛苦了！ 能力素质评价表 评 价 项 目 指标描述 分值 责任心 具有很强的责任意识，积极承担责任，信守职责，对工作 效果负责。 10 主动性 主动承担工作任务，工作计划安排合理，无督促能按时准 确地完成工作任务。 10 专业知识 专业知识掌握的熟练程度及广度、深度 10 专业技能 主动学习工作领域涉及的新知识、新技能，并不断提高解 决实际问题的能力,能够完成上级安排的各项工作，并指 导下属完成各项工作。 10 沟通协调能力 能够熟练运用各种沟通技巧，积极引导对方，恰当并完整 清晰的表达自己想法。并为顺利完成工作，能够巧妙协调 各方面关系，促使工作圆满完成。 10 计划实施能力 能够制订明确的工作计划并组织有效实施，团队成员分工 明确，运作高效，不折不扣地达成工作目标。 10 面对重大事件或突发问题，能够及时采取措施，并能够指 分析/决策能力 导他人解决或协调多方资源有效解决。决策及时、果断， 考虑周全。 10 领导力 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，鼓励 团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛 围，从而带领团队成员完成工作目标，获得下属尊敬和肯 定。 10 培育下属能力 尊重、信赖、善待下属，善于发现下属潜质，识别和发掘 下属的优势与潜能，用人之长，并对下属的工作给予有效 的指导和培养，对下属业绩给予适当的认可和激励。 10 团队管理 具有良好的团队建设与管理意识，主动协调、解决、处理 团队工作中遇到的问题。主动与团队成员分享信息和经验 ，并积极主动支持与配合相关部门工作。 10 态度与责任心（ 20%） 专业知识与技能 （20%） 管理能力 （40%） 团队建设与管理 （20%） 总分合计 评价：请描述一下被评价者能力素质的优势与劣势，最好列举关键事件说明或建议。 100 被评价人 出评价，感谢您参与并 被评价人
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员工晋升管理办法
员工晋升管理办法 一、目的： 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则，扩展员 工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位补充高素质人才，营造公平、公正、公开的竞争机制， 特制定本办法。 二、适用范围: 本办法适用于四川 XXXX 工程有限公司（以下简称公司）已转正的所有员工。 三、机构与职责 管理部门 职责 各部门 1、 负责提报本部门拟晋升岗位的员工名单、拟晋升的岗位名称、部门推荐 理由； 2、 配合公司对拟晋升员工开展考核工作。 行政人事部 1、 负责晋升工作的组织安排、跟进落实； 2、 根据各部门提报的《晋升申请表》（详见附件二）组织相关人员对拟晋 升员工进行考评工作； 3、 根据拟晋升人员的具体表现、工作业绩、部门意见和建议、考核结果以及 公司相关规定，提出相应的审核意见； 4、 组织对拟晋升员工进行面谈； 5、 负责晋升申报的跟进工作 总经理 1、 负责员工晋升管理制度的审批 2、 负责对员工晋升工作的开展进行指导、审核和批准 四、晋升方向 1、通用晋升方向 2、技术晋升 五、晋升条件 （一）员工晋升副主管： 1、在原岗位上任职达一年以上（含一年）； 2、至提报日上溯半年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 70 分以上（含 70 分）。 （二）副主管级晋升至主管级 1、在公司任职一年以上（含一年，不含试用期），在原岗位上任职达半年以上（含半年，不含 试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 75 分以上（含 75 分）。 （三）主管级晋升至副经理级（副经理级晋升至经理级） 1、在公司任职达一年半以上（含一年半），在原岗位上任职一年以上（含一年，不含试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）。 （四）经理级晋升至分管副总 1、在公司任职达两年以上（含两年），在原岗位上任职一年半以上（含一年半年，不含试用 期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 85 分以上（含 85 分）。 六、晋升管理 1、根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如确实无合适人选再考虑对 外招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 2、择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用。 3、本着公平、公开、公正原则：员工的晋升杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；在 推荐前，被推荐人的直接领导要客观、真实反映该员工实际工作情况、员工关系及内部评价、个人工 作能力、思想品德等。 4、对于因入职时间达不到晋升条件，但在业绩、能力等方面有突出表现的员工，如有管理职位空 缺需增补时，可破例给予推荐； 5、根据公司用人需要，经总经理特批的晋升除外。 七、晋升试用期限 员工晋升后试用期限，原则上为两个月。在试用期间，工作表现优秀者，经试用部门评估，达到 任职要求且经总经理批准予以转正。 八、晋升流程 1、根据总经理批准的人事架构，各部门管理人员缺编时，可对符合晋升条件的员工进行晋升推 荐，或员工自己提出晋升申请。 2、直接上级对拟晋升员工进行综合评定，符合晋升要求的提交行政人事部，行政人事部收到《晋 升申请表》后，依照相关规定对拟晋升员工进行初步审查，并组织相关部门人员对拟晋升员工展开人 事测评。 3、由拟晋升员工所在部门同事（随机抽取）、与其工作岗位相关部门的人员（随机抽取）及行政 人事部共同组成评审小组，对拟晋升员工进行晋升考评。 4、人事测评成绩结果将作为员工晋升的重要参考依据。 5、人事测评达标者，行政人事部与拟晋升人员面谈，提出审核意见，将《晋升推荐表》和《人事 测评综合汇总表》呈报总经理审核。 6、经总经理审批后予以公布执行（主管级以上由总经理审批或由总经理授权审批）。 （附录表 1） 八、晋升综合考评内容 1、原岗位工作技能、晋升后岗位所具备的知识和技能； 2、责任心及工作态度； 3、沟通、协调能力及说服力； 4、思想品德及专业知识； 5、理解能力及判断能力； 6、根据实际情况需要或安排，行政人事部可进行书面测评工作。 九、晋升薪资 1、经总经理批准晋升后，薪资按照相应岗位的试用级标准调整，特殊情况经总经理批准后方可 执行； 2、晋升后享受新岗位的相关福利。 十、其他 本办法自 2018 年 07 月 01 日起执行，行政人事部负责修订和解释。 附录 2 晋升推荐（申请）表 姓名 部门 岗位 入职日期 以下内容由推荐（申请）人员填写 推荐（申请）理由（需具体事例）： 日 部门负责人意见： 签名： 日期： 年 月 签名： 行政人事部意见： 签名： 总经理审批： 签名： 附件 3： 人事测评表 姓名 所属部门 现任职务 拟晋升职务 出生年月 入职日期 项目 考评内容 配分 工作业绩及团 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能为 18-20 队建设 公司的基础建设起很好的推动作用 20 分 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标及职 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 业规划 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 20 分 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协调能 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 14-15 力 力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公司内 15 分 搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 9-13 力；并根据实际情况及时做出调整和回应 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能正 面面对。 5-8 考评得分 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题能力 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 及责任心 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 15 分 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 专业知识 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知识 14-15 15 分 在实际中的应用情况 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守及纪 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一起， 14-15 律性 在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 投票 计 是否同意晋升： 100 分 同意 不同意 测评意见 测评人姓名 附件 4： 人事测评综合汇总表 姓名 所属部门 现任职务 拟任职务 出生年月 入职日期 考 评 人 员 项目 考 核 内 容 配分 工作业绩 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能为 及团队建 公司的基础建设起很好的推动作用 设 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 20 分 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 及职业规 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 划 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 20 分 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 14-15 调能力 力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公司 15 分 内搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 力；并根据实际情况及时做出调整和回应 18-20 9-13 同事 直接 相关 上级 人员 人事 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能正 5-8 面面对。 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 能力及责 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 任心 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 15 分 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 专业知识 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知 14-15 15 分 识在实际中的应用情况 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一 14-15 及纪律性 起，在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 计 100 分 是否符合要求 测评意见： 综合得分 签名： 年 月 日
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 1 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： 2 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 3 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 4 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 5 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 6 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 7
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销售人员晋升体系及底薪制度
销售人员员工晋升体系及底薪制度 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 员工直属销售经理或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门销售经理 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 高级销售专员享有较高绩效工资。 本阶段时间周期为一年。 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 销售部经理 共 页 第 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 页 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经 理后确定年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作 日内报总经理批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点 ， 产品介绍，公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份， 分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津 贴于培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各 部门进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交 文件时，与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自 诉文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉 文件内容，报总经理确定是否留用该员工。 共 页 第 页 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述 自己一周工作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为 该人员提供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报 告。并由部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总 后向该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货 品送货的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报 告及面谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取 共 页 第 页 工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的 人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回 馈信息。在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为 高级销售专员并有在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员 转正 6 个月后，表现杰出或有例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时 公司可考虑提前升职为高级销售专员或销售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述 职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提 升销售经理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力， 公关能力，业绩情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿 后，由总经理确认。 共 页 第 页 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥 销售团队，进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来 晋升销售总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名 （及销售经理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得 公司所有人员的认同。 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、销售专员底薪：1200/月 （3）、销售经理底薪：1400 元/月 （4）、销售总监底薪：2000 元/月 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 共 页 第 页
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【员工晋升】员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 5分-超越 4分-完全 3分-基本 2分-需要 1分-需要 岗位要求 达到岗位 达到岗位 发展 大力发展 要求 要求 能力评估内容 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和 激情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前 往参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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