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基于胜任力的人才选拔与评价技术

基于胜任力的人才选拔与评价技术

基于胜任力的人才选拔与评价技术他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。在《基于胜任力的人才选拔与评价技术》这门课程中，资深人力资源专家魏钧先生着眼于胜任力，讲授现代企业的人才选拔与评价技术，帮助企业全面提升识人用人的能力。一、胜任力定义：胜任力就是能力结构。人的行为动机是可以变的，很复杂但是不可预测的。我们研究胜任力是为了预测，所以我们所有的研究都是基于行为的。胜任力(competency)是 70 年代初由著名的组织行为研究者 David McClelland 针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面: ① 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ② 技能，是指将事情做好的能力。 ③ 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。 ④ 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。 ⑤ 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥ 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。二、胜任力标准： 1．成就取向（成就动机、有工作热情）其外显行为表现为：一、讲胆量（敢于面对挑战性的目标），它跟冒险不同，一个是理性的，一个是感性的，（弘扬狼性：有责任感、团队精神、明智性），冒险是企业家（还有预测和攻关能力）的胜任特征，不是管理者的胜任特征。二、差异化的行为：他的做法总有别于人，不管在什么岗位、从事什么工作都想干出点事来。 2．自信心其行为标准：自信和自负的区别，参照系不一样，跟自己比的人自信，自己最难超越；自负的人喜欢和别人比，自信的人下任务的时候比平常大，而且敢于分享。 3．积极心态行为标准：当出现消极信息的时候，你认为消极但我认为不消极，对客观事物有非客观的理解，但不是盲目乐观。其标志行为有：积极的行为是针对消极的，接受消极现实，但寻找针对性的解决方法，它的方法超乎想象，它把问题变成了机会。乐观对于解决问题于是无补，只是对消极现状的不同看法 4．影响力其行为表现在：具备专业性、预测和判断能力比较强。在中国还有：有私交比如协助和帮助别人解决过困难，有恩于人等。 5．团队精神行为标准：有赞美别人习惯的人，放弃自己很多东西；最高境界就是快乐着别人的快乐、痛苦着别人的痛苦。 6．人际敏感度其行为表现：发现对方的态度、知道别人的兴趣、知道别人的感受 7．资讯把握其行为表现：获取信息敏感度和能力 8．概念分析和思考其行为表现：解决问题能力、推断评估能力和决策能力强。三、性格分析人格特质：（心理学称人格特质，俗称性格）能力是可以学习而得来，而性格是不好改变的，但它可以预测。比如以下的分类可供参考：诗人型：艺术的原创者但往往是经历过生活痛苦的人演员型：擅长交流和表演，一个人如果手段让你感觉足够多的话，没有一个很好价值观的话，风险也最大。战士型：敢说敢做。配合型：能进能退，喜欢兜圈子。人的性格都是双重的，从另一个角度看。 A 型倾向的人特点：大家的时间感比较强，喜欢看表，而且身上不止有一支表；做事计划性强，经常给自己排日程，什么时间办成什么事；有时间紧迫感，给人感觉很忙碌；有时敏感；目的性强，多重目的；由于目的性强，经常喜欢用经验处理事情；衡量自我价值；竞争心态；他的快乐来源于取胜， B 型倾向的人特点：真正能处于放松状态的；享受过程；宽容（但不一定是包容），不愿意跟别人产生明刀明枪的竞争四、面试技术用过去的行为来预测未来的行为；人往往在相似的情景下往往重复已经形成的行为。一般采用 BEI 访谈技术。面试步骤： 1．开放式的行为回顾 2．最字句提问：请给我讲述一下你最---的一件事（正面的和负面的）好处在于：能得到间接看出价值观，例：你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功的案例？ 3．真假话识别： 4．观察对方说话不反常（语气、语速、表情、眼神）、说话内容有细节（特殊的名词和数词）、有感受（说话时带有某种情绪） 5．有常理推出的行为，最好出现特殊行为 BEI 构建胜任力模型 1、原则确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 2、工具行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview，简称 BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合 Flanagan 关键事例法（ Critical Incident Technique ，简称 CIT ）与主题统觉测验（ Thematic Apperception Test，简称 TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各 3 项。访谈约需 3 个小时，需收集 3 至 6 个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于 10 个工作日。行为事件面试技巧行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面：从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。这样的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪就流出来，并对面试工作产生影响。如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。行为事件面试方法实例剖析：以下是行为事件面试方法的一个具体案例面试素质：团队合作面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。五、胜任力与绩效管理基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。制定战略规划制定年度经营方针目标制定年度经营计划经营管理目标与计划落实经营计划目标于部门确定工作改进年重点，制定行动计划实施绩效监控建立各级 KPI 体系监控经营计划执行绩效考核运用结果实施绩效考核评将绩效与薪酬调估配挂钩绩效反馈与辅导开展骨干员工工作计划基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。企业各级 KPI 指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。因此，基于战略目标分解的 KPI 指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。六、胜任力模型与薪酬设计建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导员工选择适合的职业途径，通过素质的提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力的薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对员工的个性以及创造力给予了相挡的尊重，扩大企业对“人才”的内涵界定，从而激励员工不断实现自我，提升自身价值。因此，薪酬管理系统与员工胜任力模型的有效衔接，是基于胜任力的人力资源管理系统发挥效用的重要方面。七、胜任力与员工培训确认素质差距分析差距，制定执行确认优先顺培训计划序分析企业战略外分析素质差距对根据核心能力差距部环境，确认企绩效的影响确定培训计划，设业核心竞争力差根据工作要求确定培训项目距定素质弥补的优执行并评价项目与依据指着发展计先顺序课程的效果划及评定结果确培训的反馈与指导定素质差距基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。对于表层的基准性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分 (知识、技能)，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴别性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要)，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来一只松鼠"。国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解，即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力"，将胜任力概念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。八、建立胜任力模型的几点忠告：在企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点： 1．从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 2．结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 3．胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。

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联想集团员工行为规范手册

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联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册内部资料注意保密《员工行为规范手册》（1．0 版）联想（北京）有限公司（联想电脑公司）联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 1 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册目录 1、联想介绍…………………………………………………3 2、专卖店经营理念…………………………………………5 3、员工仪容仪表规范………………………………………6 4、员工接电话规范…………………………………………8 5、日常行为规范……………………………………………8 6、媒体拍照规范……………………………………………10 7、偷窃行为处理规范………………………………………11 8、附表：员工行为规范检查表……………………………12 联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 2 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册员工行为规范前言常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想 1+1 特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想 1+1 特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想 1+1 特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想 1+1 特许专卖店体系的最新通知。企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984 年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内 30 余家分、子公司、21 家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工 7000 余人，净资产 16 亿元人民币。成立于 1994 年 3 月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 3 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册 “结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作站五大系列产品。 “幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供 INTERNET 产品和服务的厂商过渡，面向 INTERNET 产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括 INTERNET 产品的接入装置、INTERNET 上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。联想品牌个人电脑自 94 年以来，销量连续以每年超过 100%的速度增长。96 年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98 年又以 50 万台和 80 万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98 年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以 15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据 IDC 报告）。公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有 8 个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到 100 万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过 ISO9001 质量体系认证的 PC 整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑 150 万台，进入世界个人电脑制造商前十位的 2000 年发展目标。并努力为中国信息化事联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 4 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册业作出自己的贡献。 2、联想 1+1 特许专卖店提供的是:  规范的服务；  专业的关怀；  INTERNET 信息与传统生活方式的结合。 3、涵义界定: 我们提倡特许专卖店内的产品与服务, 服务就是产品。特许专卖店店内、店外服务均是特许专卖店整体形象的一个重要组成部分。特许专卖店的服务是面向用户的全套解决方案，是售前、售中、售后的全过程服务。特许专卖店服务是体现特许专卖店理念的一个窗口，是人性化的产品服务，它贯穿用户需求始终，是与用户的全面接触与交流。特许专卖店的经营理念:  规范﹑专业  亲和﹑便利特许专卖店的工作方针: 为每一位进入特许专卖店的顾客提供最满意的答案，将联想 1+1 的经营理念、价值观和企业文化传递给用户，带动特许专卖店整体形象的提升。 我们的服务理念：专业、规范、亲和、关怀联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 5 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册 我们的服务口号：联想 1+1 真心关怀您的家二、店内规范： 1、员工品德及仪容仪表规范： 2、品德：  原则：诚实、责任感、协作、集体荣誉感  目的：对专卖店、对社会作一个有责任感的人  合法经营  诚实待人  谦虚谨慎，提倡团结协作的团队精神  与同事之间和谐相处，互相帮助  时刻维护联想 1+1 专卖店的形象 3、仪表形象：  原则：端庄、整洁、大方  目的：创造良好的专卖店氛围，体现员工的良好风貌，使专卖店的员工成为顾客心中亲切的咨询顾问。联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 6 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册 4、仪容要求：  勤洗澡、理发，指甲应修剪整齐（男士指甲不宜超过指尖），保持清洁。  头发要求梳理整齐、利落。男士发型要求前不遮眼眉，后不压衣领，两侧不盖耳。女士发型要求文雅大方，不得进行彩色染发。  男士不得留胡须。  女士可佩戴得体的首饰或服饰，不准佩带悬挂式大耳环。在岗时可以化淡妆，不准浓妆艳抹。 5、着装要求:  员工（培训员除外）在岗期间上装必须按照要求统一穿工作服装，在左胸前端正地佩带胸牌。  服装必须保持清洁、整齐，不能有明显的污渍和灰尘（特别是衣领和袖口）。袖口不能卷起，服装不能出现开线或钮扣脱落。  在岗期间，不得穿拖鞋、短西裤。女士不得穿超短裙（不得在膝盖上 7 公分）和紧身裤。  男士要求着正式深色（黑色、深蓝、深灰）西裤，穿深色袜子、深色皮鞋（最好统一成黑色）。  女士要求着西裤或西服裙，穿皮鞋，鞋跟不应高于 3 厘米。联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 7 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册  夏季女士可以着丝袜穿凉鞋，不得赤脚。附加说明：每日上岗前，员工应对自己的仪容仪表和着装进行自检。当日值班店长应在值班前检查员工的仪容、仪表和着装。对不符合标准的员工进行警告，限定改正时间；对于情节严重、影响恶劣的员工，可以要求其首先解决问题，否则不予上岗。 1、员工用语及电话应答规范: 1.1 言行:  原则：礼貌，周到，文雅，耐心。不否定——任何时候，不能强硬的说“不”。不指责——你是专业人员，对方不是；不对客户表示出怀疑对方的言行。理解——站在客户的立场考虑问题。切记——让对方不满意的离开是我们最大的失败。 1.2、日常行为:  时刻维护联想电脑公司及特许专卖店形象；联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 8 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册  注意保守联想电脑公司的商业、财务、技术以及机密信息的保密；机密文件由专人管理，不随便丢放；  不得使用无版权或盗版的软件；  不接受客户的礼品，宴请。当客户提出宴请或赠送小礼品时，需要婉言谢绝。“您的好意我领了，我从内心感谢您，为您服务是我们应尽的职责，是份内的事，谢谢！”  当天的工作要当天完成，不得无故拖延，影响第二天的工作。因故不能上班及时通知值班店长，以免影响正常工作；  不准在店内吸烟、看报纸、聊天、吃东西、干私活；  不准坐着接待顾客，不准背对顾客答语；  不准在店堂内暴露与堆放个人用品；  不准在结账上货时不抬头与顾客答话或不理睬顾客询问；  不准顶撞嘲讽、挖苦顾客；  不准私分或私拿礼品；  无顾客要求，不准玩电脑游戏；１.3、电话回访: 1、在为用户安装、调试电脑后 1—3 天内(特殊时间段应在一周内) 做第一次电话回访,重点询问用户对上门安装服务满意程度。 2、在为用户安装、调试电脑后 30 天内做第二次回访服务。事先与用户电话联系，重点询问用户电脑的使用状况及存在问题，如在电联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 9 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册话中不能解决用户的问题，特许专卖店应安排一次上门回访、服务。（不能解决的问题不应涉及硬件故障，硬件故障由特许专卖店通知指定维修站，由指定维修站负责联系用户、上门解决硬件故障）。 1.4、电话应答规范:  接电话响应时间；电话铃响三声之内必须有人接听；  打电话要领；打电话之前，按以下六点理出重点，以免浪费时间, 分别为: 何人（WHO）何地（WHERE）何事（WHAT）原因（WHY）何时（WHEN）如何（HOW） 接听电话要领；接电话时先报自己特许专卖店姓名及自己姓名：“ 您好，联想 “1+1”专卖店”。 询问对方：“请问您有什么事情”； 顾客询问事情无法回答对方：“对不起，请稍等”并请其它熟悉所询问事项店员接听； 电话是找其它店员时，应请问其姓名，以便转告，当事人不在时则问其“能不能请您留话”及其姓名、联络方法。随时用笔记下重点，关键数字复述核对无误后转交给承办人； 顾客结账与电话铃响同时，应先接听电话并请其稍等“对不起，联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 10 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册请稍等一下”，再以顾客结帐为优先； 商量时须用手遮住话筒，必须与店长或同事商量后才可回答的问题时，应按下保留键，以免对方听到商量的内容。 2、媒体拍照应对规范:  专卖店里原则上不准摄像；  媒体如需对专卖店进行摄像，需事先将摄像目的和配合要求以传真件形式发给联想电脑公司消费市场本部专卖店营运处，由消费市场本部专卖店营运处核发准许证明给予媒体和专卖店双方，准许证明为每次有效，过后必须重新申请。 3、偷窃行为处理规范:  员工在发现偷窃者后，不能大声呼叫，切记镇定；  如果偷窃未果，员工应上前主动寻问商品是否合意，并巧妙地收回商品；  如果偷窃得手，应暗中监视其动向，并与收银员联系，由收银员提示其是否还有商品未交款；  如果拒不拿出被窃商品，可以借口叫其稍候，通知当地保安或派出所处理；  无论任何情况下，员工不能流露出怀疑情绪，任何情况下严禁联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 11 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册有搜顾客身、翻顾客包、强行限制其离店等损害顾客人身名誉的违法行为。员工行为规范是专卖店员工工作的基本规范。每日履行规范内容将使你成为合格的专卖店成员！附表：联想 1+1 专卖店行为规范—仪表检查表目的：保持专业的，符合专卖店要求的着装和个人外表；努力保持企业形象。请记住：您的外表代表着特许专卖店的形象。步骤联想（北京）有限公司要（联想电脑公司第求 12 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册 □头发店面运营管理手册 ·头发应清洁、整齐，并为自然颜色，发型要保守、自然。 ·领口上方的短发应剪掉并修剪整齐。 ·女士的长发（即长于领口）应束在脑后，梳理整齐、利落，前面不应遮住脸。 □胡须 ·所有的男士都必须经常刮脸，保持脸部清洁。 ·鬓角要修剪整齐，耳垂以下的部分要刮掉。 □首饰 ·允许佩戴尺寸和数量适当的、有品味的首饰。 ·配戴耳环不夸张。 □个人卫生 ·必须保持个人卫生，并保持指甲和双手的清洁。 ·男士指甲不应超过指尖，女士不允许涂指甲油。 □胸卡 ·配戴在制服的左胸侧，确保你的胸卡准确且字迹清楚。 □制服上衣 ·每天着专卖店标准制服上岗。 ·清洁、整齐、无破损、钮扣无脱落、领口翻下。 □裤子联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 13 页共 14 页联想 1+1 特许经营手册店面运营管理手册 ·清洁、整齐、无破损。 ·裤子的长度应正好达到鞋面，不应长于鞋面或长 □鞋至地面。 ·擦亮，鞋底不滑，深色皮鞋，低跟，不露脚趾和脚跟，鞋必须保持清洁。 □袜子 ·必须穿深色袜子，女士夏季可着肉色丝袜。受训员工培训经理受训日期考核日期_ 联想（北京）有限公司（联想电脑公司第 14 页共 14 页

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27种能力库模型及解析-人才测评

27种能力库模型及解析-人才测评

能力库................................................................................................................................1 任务分配能力............................................................................................................1 影响力........................................................................................................................2 积极性........................................................................................................................2 判断能力....................................................................................................................3 项目管理能力............................................................................................................4 个人驱动能力............................................................................................................4 关系网建立................................................................................................................5 专业学习能力............................................................................................................5 团队精神....................................................................................................................6 分析能力....................................................................................................................6 创新能力....................................................................................................................7 建立信任的能力........................................................................................................7 以客户为本................................................................................................................8 培训发展他人的能力................................................................................................8 沟通能力....................................................................................................................9 决策力和水准..........................................................................................................10 组织内活动能力.....................................................................................................10 自信..........................................................................................................................11 展望力......................................................................................................................11 激励和关心下属.....................................................................................................12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）..............................12 预期应对能力（INITIATIVE）.............................................................................13 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................14 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）.........................................15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）..............................15 主动性（PERSONAL DRIVE）...........................................................................16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）...................................................17 能力库任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力第一级    第二级第三级第四级要给予充分的  可以将个人从  设立可测量的  抓住对质量负责的指导，提出的常规事物中解员工绩效优良员工。需求和要求明脱出来，进行标准。确、具体更有价值的或  根据被接受的定期预测的好处，提出要求时提长远工作的考标准和目标，来采取措施提高绩供清晰的目标虑，有系统明检查并反馈进效问题。和参数确地分配常规度。能检查员工是工作细节否知道对他们  的期望    告戒失败的后果或采取明确的行动或进行一致性的坚定的立场，纠正在分配工作和交流以提供高绩效问题，保证制从别人那里接质量的绩效、定出可行性计划。受工作时要坚产品和服务  在适当时候，有效定而自信运用纪律/惩处程（如：对于不序合理的要求要勇于说 “不”）影响力说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力第一级    第二级第三级第四级清晰地解释相  通过指出他们  运用新的宣传  通过第三者或关事实；呈现的忧虑以及强媒介吸引听专家来施加影合理的准备充调共同利益来众。响。结成联分的案例。说服他人。开发有选择性盟，建立幕后运用直接的证  预期别人怎样的信息发送媒支持，构成影明诸如关于实反应，并采取介，每种媒介响别人行为的质特征的数相应的表现方适应不同听众有利形势。据、意见一致式。的兴趣。范围与利益等  根据相应的需  使用的宣传方以间接影响他进行说服。要采取实时的式适于整合关人（如计划时提出有说服力风格和语言应键听众的“兴间的安排，策的论据以支持对。奋点”，并结划关键事件，个人观点，要  用案例或论据合其它关键事预测有关关键求对方做出承创造出一个件和策略以提联盟的提议，诺或保证 “双赢” 的解高你的影响影响证言决方案实现双力。等）。   精心策划事件方目标。积极性积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级   第二级第三级第四级在阻力和反对  不需要催促，  在他人来没有  通过预测组织面前要坚持意识到并能根意识到机遇或内外客户和关住。当事情进据当前的机遇问题所在时，键性市场的趋展不顺利时千行事，迅速坚鼓励他们采取势，采取措施万不要放弃。定地解决目前行动。创立未来 2— 要确保任务按问题。提醒别人意识 5 年的战略定照被认可的标  在被问及或受到问题所在。位。准完成。到指示之前积  促使别人不坐  鼓励和奖励为表现出高度的极寻求解决办等指示，积极长远利益作出毅力以确保按法。开始行动。贡献者。要求实现目  在事情变得被标。动前行动。   实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。判断能力判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力第一级   第三级第四级考虑到必要的  认真判断形  考虑多种不同  客观判断那些事实、信息、势，从正反两的被选方案，对组织有长期决定公司政策方面客观衡量避免任何个人影响的因素。和纲领，进行每一个备选方偏见，认真评考虑到所有信理性的直接判案。中等风险估风险。息，估价风险断。客观估计水平。考虑不同的意和所有未来的决定具体的行见、选择，不有关事宜。从不同渠道搜动前系统比较带偏见。集相关信息以多种信息资  在多方利益发方案时应参考得出合理的结源，决策时考生冲突时，仍大量的数据和论。虑到方方面能保持客观。选择。做选择时考虑面。形势。  第二级正反两个方     选择最优长期思考战略性的问那提时包括面、风险以及尽可能多的视影响等因素。角。项目管理能力项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。第一级  第二级第三级第四级计划与控制个  管理短期目  开发与执行计  开发执行包括人日常工作，标，为自己及划，逐月预测影响组织其它预算准时间，别人开发并执未来的中期目部门的行动计高效利用资源行预测未来短标。确保每组划。为可能影和精力。期的、逐周的计划得以完响组织战略的计划。成。突发事件准备确保计划有清  将商业战略转对策。晰的目标与里化为可操作的程碑。目标。利用程序、系  在计划阶段确统有效管理项定并考虑到彼目。此任务间的相   互依赖。  确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。个人驱动能力个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。第一级    第二级第三级第四级弄清客户、经  设立优秀绩效  为自己或别人  面对不确定理、同事期望标准，努力实设定界定出清性，设法控制的标准。现这些意义重晰、长期成功风险的同时，定期检查个人大又决非不可的目标和推动利用重要的组进展，做出必能实现的目业务发展的目织与个人资源要改变以确保标。标实现显著困难达到期望标  获得优于已定  识别部门或组的目标。准。期望的结果，织的未来机  利用组织资源在期限之内实承担比以前更遇，将其转化实现困难的目现公认的目复杂更困难的为新的目标和标，获得重要标。目标。行动。的新业务主动识别高利润产权。  品/方案/服  承担并管理对务，使其与新业务有积极或或现有客户需消极影响的风要结合起来，险。将可能性最大化。关系网建立关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。第一级   第三级第四级有效参与同事  建立直接联系  与其他职能范  与别的组织内间非正式交之外的正式非围内的重要人有影响力的个谈，与同事建正式关系。物建立有效联人创建有效联立非正式的相  促进本团体之系。促进功能系。开发广泛互往来。外的正式的或交叉工作的发的组织内外联建立、改善与非正式的接触展。系网络。团队内其他人联系。利用其关系网  与外部同事共建立并维持有络将自己的工同推动能促进与他人维持积用的联系资料作与公司内其双方业务发展极有效的关系库。它部门正在进的信息与程序的关系。  第二级   （例如：对他  与团队的外部行的工作进行人的工作表示人员维持联整合。出兴趣）。系。互动。  与外部有经验和专业技术的人建立联系。  与其它组织共享经验与专业技术。专业学习能力专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。第一级    第二级第三级第四级在专业方面展  与他人分享经  利用本专业范  在公司工作范示基本的知验，并在公司围外知识来提围外寻找机会识。使这些知众多的建议升业务。以提高自己新识有效地用于中，使自己的  利用本专业内知识的水平，实践。提议与众不能促进其它领并通过在专业与专业知识保同，能够被执域工作或项目杂志上出版自持同步发展。行。的专业知识提己的文章来展运用专业知识  了解专业领域高其他部门的现自己这方面与经验解决问的最新发展情效率的能力。题，帮助他况并思考怎样  寻找能利用专  充当起最新技人。运用；业知识促进别术的倡导者与用技术/专业经人项目发展的传教士的角验证实项目是机会。色；  否可实现；    抓住机会了解运用技术专业外部公司的技能力促进项目术/进展；与局面拓宽。团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。第一级   第二级第三级第四级信息共享：使  评价他人意见  公开表扬工作  能对于团队的员工及时了解和经验的价有贡献和有出冲突和问题，公司的成绩，值。征求他们色业绩的员采取有益的解分享所有有关的意见、创意工。鼓励并授决方法。信息。和经验，通过权给他们，促  必要时，重新大方地传播别这些来作出决进良好的品行分配工作、职人需要的信定/计划。要求和合作关系。责和上下级关息，让同事跟公司的员工都把团队的冲突系；  上自己的行参与到这一工动；作中。书面文件要准  公开化。当冲突因工作了解激励不同问题引起时，确保每一个成员工的方式，搜集所有相关确，易于别人员的参与经过有针对地选择信息，采取适阅读与理解；深思，如果拒最有效的赞誉当的培训，或绝，说明理方式；惩罚。由；    只要发现有冲  突，就亲自过问帮助解决问题的实质。分析能力分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。第一级  第二级第三级第四级发现根本联  发现多元联  分析多维度问  分析不明确的系：迅速意识系：透过问题题：分析产生问题：分析复到现状与过去的表面现象，问题的多方面杂的涉及多方形势间的相似发现问题的根原因。必要时面关系的问之处。找出直源。发现问题搜集一定时期题。必要时采接的因果关的发展趋势。的信息，综合取非正常途径  系，得出可能  分析问题各部的解决方案。分间的联系，  可以做出简单拟定可能的解的分析判断决方案。数据综合在一对于有多个因起以便有一个素决定的问题解决问题的框能给与正确的架。  分析。搜集必要信息。  将多样的信息答案创新能力创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力第一级  第二级第三级第四级借用其它领域  打破腐朽：建  培养创新性：  创造利于培养的方法：创立设性地促进不承认并鼓励别创新的环境：或引进新的观断进步，而不人的创新性。承认并奖励那念或程序：参受当前的问题允许他人实些有创造性的照系统以外的的影响。验，尝试新事人；与他人开观点与方式。   能清楚地看到物。帮助引进诚布公地讨论在工作中能偶企业中的效率新的观念、方问题。尔有创新的环节，并能式与程序。将它完善   创造学习型组能激励他人，织的企业文引导他人创新化，塑造新型的团队管理理念建立信任的能力建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。第一级  第二级第三级第四级实现承诺：追  表里如一：少  在多元的环境  培养别人的道随公司的标说多做；行为中展示你的品德行为：为他准、政策以及与信仰保持一德修养：报忧人充当起道德与自己工作相致。对别人尊也报喜。危机行为的楷模；关的目标。只重、公平、守时刻保持远  将员工的福利有能够实现时信用。见。反对走捷和组织的成功才能做出允  处事客观，没径行为。放在个人利益诺。有以公报私现之上。找寻解象，能正确对决问题的体制待他人对自己方案，而不是的批评指责个人。  有亲和力以客户为本以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。第一级  第二级第三级第四级承担个人责  解决潜在需  增加附加值：  做客户的同任：追随客户求：了解客户做出坚实的努伴：主动参与的需要与咨业务。了解客力为客户提供客户决策过询，有责任矫户现实的与潜附加价值，以程。正客户服务的在的需要，提某种的方式改  为了客户的最问题。迅速解供与之相应的善客户服务。佳利益，调整决问题。要表产品与服务。以长远的眼光组织行为。为现的有责任解决客户问客户提供专业感。题。的建议。   对于客户需求  有预见性，能提前与至客户满意度、客户需求的变化。培训发展他人的能力培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。第一级  第二级提供直接指  第三级提供随时的辅  第四级创造发展机  维护组织学   导：给予具体导：识别组员会：安排并开习：识别根本的指导、建议的长项与发展发恰当的任性的培训和发以及工作示需要，提供及务、正规的培展需要。为组范。时的反馈与强训，促进个人织成员、同事提供必要的工化。挫折之的学习与发与客户创造一具支持他人的后，重新确认展。个不断学习的发展。并鼓励他人。在工作中有意环境。  提供其他与培识的帮助他训有关的信人，为他人制息，帮助他人造学习机会，发展并随时对他人进行鼓励，激励它保持良好的学习期望沟通能力沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。第一级第二级第三级第四级    谈话中，不善  能以开放、真  能用清楚的理  保持沟通清于抓住谈话的诚的方式接收由和事实支持晰、简洁、客中心议题；和传递信息；自己的观点；观，且切中要身体力行，通害；表达自己的思  知道交流的重  想、观点不够点，并能通过过自己的行为简洁、清晰；书面或口头的与言谈的一致众，调整适当以自我为中形式表达主要来沟通相关信的语言和表达心，谈话中，观点；息；方式以取得一善于倾听，适致性结论；缺乏对他人应有的尊重。  尊重他人，能   倾听别人的意当提问以获得见、观点。对信息的准确广泛的人际网理解，并适时络。地给予反馈；  针对不同听能发展并保持   决策力和水准决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取第一级    第二级第三级第四级做出常规决  面对有竞争性  做出有冒险性  做出有长期影定：利用较为的方案做出抉的决定：当决响的决策：在充足的信息，择：及时不拖策会带来一定复杂，模糊风作出常规决策延地做出决的风险时，及险很高的形势较少作出决定。时做出抉择。下，毫不犹豫策，决策犹  在本工作领域要衡量潜在的地做出决策。豫，或忽略决内，能客观分收益。策的影响信析形势，并作  能分析较广泛域内的各种信息；出初步判断；领域内的复杂息进行深度分作决策时表现  能够根据相关情况，对决策析，在缺乏指出很大的随意程序在上级及可能产生的影导原则和经验性。相关资源的指响有清晰的认的基础上，及导下，对日常识；时进行判断，的，一般性的  能依据已有数并在重大领域问题作出决据、知识和经内进行战略性定，并采取行验，并付诸实决策；动。施。承担预计的风  需要对多种领险和后果责任。组织内活动能力组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。第一级   第三级第四级了解人员的角  利用自己组织  计划行为和计  策划行为与战色/职责，来推内有影响力的划时，体现对略时，具体体动和完成某任人(对决策者有不同文化（如现对长期决策务。重大影响的人种族、民族、有重大影响的有效利用关键物)来实现目地域等）的认潜藏的文化和的制度、政策标，完成任识。政治压力。和程序，来运务。体现对各职能  计划行为和计利用其它组织部门（如工程划时，体现对通过对正式组内有影响力的部、财务部不同潜在文化织结构的认识人(对决策者有等）文化的认（如种族、民来运作事情。重大影响的人识。族、地域等）物)来实现目  具体体现对业的认识。标，完成任务一线的文化  对潜在的文化务。认识。和政治因素/事作事情。  第二级    利用客户组织件有识别，以内有影响力的免遭遇困惑。人(对决策者有重大影响的人物) 自信自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。第一级    第二级第三级第四级自信地展示自  没有明确的指  承担有挑战，  建设性地挑战我。示也能独立工有风险的工决策、战略。证明对自己独作。作，因为有挑  提出独立的观特能力充满信  突破明确指挥战而兴奋，不点，对别人认心。的传统和标断寻找和追求为重要的问题坚定而有建设准。新的责任。提出异议。性地提出观点  必要时，即使  接受困难的工  受到批评或被和想法。别人反对，也作分配，事情激怒时，保持能独立行动并出现问题时仍客气和建设性对后果承担责保持积极的心态度。任。态。  积极对待困难任务/形势。  展望力展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。第一级   第四级依据公司远景  创新：依据公  实现远景：参司实行的法和价值观来协司远景和价值与公司的运做规、价值和他调团队，以达观来改变现有和明确未来的人对于未来的到团队的目行为。展望以创建一展望。相应规标。个令人瞩目的开展能强化公未来。  调整个人行为司核心价值观与公司核心价的活动；发展出部门的值观保持一  在组织核心价远景以激励大致；值的范围内发家；遵循公司法展团队目标；规；  第三级理解并遵守公  范自身行为。  第二级确保个人工作    依据公司远景让组员参与设设立团队与个定其远景与行人目标时，确动计划；行为与公司远保他们支持公  在实现组织文景保持一致。司的远景目标化、价值观方与使命。面起主导的影响作用。  激励和关心下属激励和关心下属：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力第一级第二级第三级     与下属沟通不能与下属就其第四级为下属的工作  为下属创造合足，对下属的工作表现进行及时地提供正适的发展空指导、建议较沟通，并给予确的反馈与指间；少。反馈和适当地导；对下属的需求引导；对下属的能力业生涯发展的当下属遇到问与技能水平有 “导师”，真少为下属提供题时，能提供准确的判断，正以发展下属发展的指导。帮助，解决难根据下属的不为己任。题；同特点，为其了解下属的发制定发展计展需求，并为划；了解不够，很     •充当下属的职其选择合适的培训课程。  为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范： 1．抓住对质量负责的员工。 2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。行为示范： 1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3．受阻时要克服阻碍。二级积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范： 1．在事情变得被动前行动。 2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3．迅速采取行动解决当前问题。引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。行为示范： 1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2．提醒别人意识到问题所在。 3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。行为示范： 1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年的战略定位。 2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。行为示范： 1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3．保持客观。做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。行为示范： 1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。 2．决策时考虑到方方面面。做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。行为示范： 1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。 2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。 3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。行为示范： 1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。 2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。倾听：通过倾听获取与别人的信息。行为示范： 1．运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。 2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3．准确地记住和记录有关事实。主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。行为示范： 1．总结主要观点或问题。 2．提出疑问以检验假设。 3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。行为示范： 1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2．对对方的情绪、感受表示同情。 3．理解别人的观点和感受。 4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。行为示范 1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。 3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。行为示范： 1．了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。行为示范： 1．利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 2．利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 3．利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。行为示范： 1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3．具体体现对业务一线的文化认识。了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。行为示范 1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。 2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。 3．对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。主动性（PERSONAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。行为示范 1．弄清客户、经理、同事期望的标准。 2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3．在期限之内实现公认的目标。建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示范 1．获得优于已定期望的结果。 2．承担比以前更复杂更困难的目标。 3．定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标行为示范 1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 2．识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。 3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。行为示范 1．利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 2．承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 3．为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。行为示范 1．建立、改善与团队内其他人的关系。 2．参与同事们每天的交谈与来往。 3．与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。行为示范 1．建立与直接接触团体以外人员的联系。 2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3．建立并维持有用的联系资料库。 4．与团队的外部人员维持联系。建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范 1．利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2．发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3．适当的时候支持联合计划和资源共享。 4．寻找交叉功能的合作。建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范 1．发展并维持有效的关系网络。 2．与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。 3．与外部有经验和专业技术的人建立联系。 4．与其它组织共享经验与专业技术。

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人才测评的种类类型及报告

人才测评的种类类型及报告

人才测评报告人才测评是人才资源开发和充分利用的基础，是现代人力资源管理中的重要技术。它利用心理学、管理学、测量学、信息技术等多学科知识，对人才进行性格、心理健康、能力等全面的测试，帮助人们进行有效决策。针对个人，人才测评可帮助受测者了解自身的优点和不足；适合从事的职业，从而找准职业发展定位，迈向成功之道。针对企业，人才测评可以给企业在招聘、安置、考核、晋升、培训等日常人事管理项目中提供科学的参考依据。近期中国唐山企业家市场推出了一套集权威性、科学性于一身的人才测评系统，该系统以在职测评、任职测评、竞职测评、个人测评为基本骨架，并且提供综合素质笔试、人才素质结构化面试等多种专业性强、科技含量高的测评系统，旨在推动各大中小型企业、机关事业单位人力资源建设，为个人求职提供参考型建议。　　在职测评　　是对在职人员的诊断性评价，着重测评人员的政治素质、个性品质、职业能力、业务绩效等。分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。　　任职测评　　是对拟任相应职位人员的水平性评价，着重测查政治素质、个性品质、知识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。　　竞职测评　　是对竞聘相关职位人员的选拔性评价，着重测查政治素质、个性品质、知识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。　　个人测评　　是对个人综合素质的评价，包括一般能力倾向测验、分项能力测验、情商测验、职业倾向、个性测验等。　　分为情商测验、个性测验、分项能力测验、职业倾向测验、一般能力测验。　　* 权威性：中国唐山企业家市场高级人才评荐部有实力雄厚的技术人员和专家测评指导委员会作后盾，因此测评结果具有很强的权威性；　　* 科学性：测量工具科学、评价手段先进；　　* 有效性：测验测量到了它所想要测量的东西；　　* 可靠性：测评结果真实，两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之内；　　* 一致性：强调测验的标准化即测验条件、内容、指导语、程序等均是一致的；　　* 公平性：保证不同的测验对象在相同的机会均等的条件下接受测验，基本保证测验的公平；　　* 客观性：人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作。　　* 可参照性 : 对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人测验的分数就会失去意义。

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员工不良行为红线处罚规定

员工不良行为红线处罚规定

员工不良行为处罚红线制定目的 1. 为了使员工知晓公司提倡什么，反对什么，明白应该做与不该做的事，形成良好的工作习惯和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2. 为了加强公司内部质量体系文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致不该发生的质量事故，提高产品质量，实现“零缺陷”的目标。第二条红线的定义 1．违反公司法规（规章制度、劳动纪律、工艺纪律等）的严重错误行为。 2．员工因缺乏责任心，人为造成质量事故与生产安全事故，给公司带来直接或间接的严重损失与影响，是公司所不能容忍的一种错误行为。第三条有下列错误行为之一的，视为触及红线，予以解除劳动合同处理 1．故意的错误行为。如员工故意违反、擅自修改操作工艺参数，或者有其它类似的行为。 2．损害公司利益的行为。如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其它类似的行为。 3．弄虚作假的错误行为。 ·隐瞒事实真相，统计数据弄虚作假。 ·隐瞒真实身份，不用真实姓名，伪造学历等证件的。 ·* 私自遗弃或藏匿，处理报废工件的。（*条款有三种处理方式：A 罚款 1000-3000 元，B 直接开除，C 开除+处罚 1000-3000 元，具体处理方式，将根据具体实际情况而定。） 4．不执行“三检”的错误行为。在工作过程中，对产品不自觉执行首检、自检、抽检制度的，并造成质量事故发生的。 5．不认真做好产品标识的错误行为。在工作中，不认真加以区分、隔离合格品、不合格品（或待决品），“三品”混装在一起的，并导致质量事故发生的。 6．违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接造成机械设备、贵重仪器仪表、量刃具、刀具等公司财产严重损失的。 7．代人打“考勤卡”的（包括被代人）或者伪造考勤记录的。 8．一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 9．无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 10．在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 11．利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 12．没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 13．没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设立网络服务的。 14．故意损坏、偷盗公司和他人财物的。 15．业务往来中行贿受贿的。 16．被人民检察院批准逮捕的。 17．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条，可以按照违纪解除劳动合同的。第四条有下列错误行为之一的，第一次予以批评教育和黄牌警告，记大过处理并处以一定 100500 元的罚款；第二次，即予以解除劳动合同处理。 1．低级的错误重复发生的错误行为。对于操作中的问题，经反复教育、整改，未能重视，重复发生的。 2．违反公司电脑管理使用规定的。（如利用公司电脑聊天，玩电脑游戏等不良行为的）。 3．无合理理由，一个月内累计迟到、早退满三次的。 4．对提合理化建议、有责任心的员工，冷言冷语，打击报复，挫伤员工积极性的。 5．野蛮搬运成品、半成品的错误行为。产品装筐和搬运，不执行规定，随意乱扔、乱丢，超（层）高、超量，无任何保护措施的。 6．违反产品报废程序，擅自报废不合格品与待决品的错误行为。 7．违反本公司其他制度规定，其情节上述各条相类似已经够黄牌警告处理的行为。第五条罚则 1. 发现一次处理一次，没有第二次。发现一个处理一个，不留情面。视错误情节，赔偿公司经济损失，有相关规定的按照规定，没有相关规定的，赔偿金额根据具体情况而定，一般在 1000~5000 元之间，特别严重的可以超出此范围。任何一级干部，徇私枉法触及红线，一样严惩不贷。在特殊期间（如经济衰退或危机阶段），仍有人顶风违纪，人资部可从快从严处理。第六条处理程序 1．员工触及上述红线的，由部门/车间填写“处罚单”，部门经理确认后，报人力资源部审核，由人力资源部作出处理决定。 2．干部触及上述红线的，由人力资源部调查核实，报总经理批准后处理。第七条本规定解释权属人力资源部第八条本规定自 2008 年 11 月 1 日起施行

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专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法

专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法

广东威特真空电子制造有限公司文件专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法第一条目的为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业提升设定阶段性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值分配体系，特制订本办法。第二条原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪酬待遇、职等升降与业绩评估的紧密结合。第三条适应范围本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。第四条评定组织由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级进行集体评定和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下：组长：总经理成员：技术委员会成员及相关人员第五条职等职级的设定技术人员职等晋升序列共分为七等 17 级：技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、主任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级：助理职等技术员主任高级首席工程师工程师工程师工程师 1、2、3 1、2、3 1、2、3 工程师工程师职级主管 1、2 1、2 1、2、3 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可评聘专业职等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等 13 级：员级、助理级、师级、主管级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级如下（以财务专业为例）：职等会计员助理会计师会计师主管会计师主任会计师职级 1、2 1、2 1、2、3 1、2、3 1、2、3 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技术人员职等序列对应表》。第六条不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技术人员的知识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。第七条根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、测试验证、产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公司发展和管理的需要再进行细分，如：结构、性能、材料、EMI 等。第八条评定标准评定标准是对任职资格的认定，获得任职资格后才能被聘用为相应等级的技术人员或技术管理人员。评定以定性评价与定量指标相结合，基本素质/资历作为各职等评定的基本前提条件，业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞争性条件，主要通过对其是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分，评分时工作业绩和专业技能分别占 70％和 30％的权重；其中占权重 70%的工作业绩又划分为两部分：当期业绩占 30％， “当期业绩”指截至评定期的全年业绩表现；累积业绩占 40％，“累积业绩”指近 2 年及以上的业绩总体表现，设定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主，因此主要根据其工作业绩和能力进行综合评估，评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》。对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员，经“专业/ 技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。第九条评定时间及方式每半年结合考核进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为评定，高级职等采用评聘结合。各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。第十条评定流程部门推荐（填写“专业/技术职等评定申报表”并提交材料）→管理部组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行评议→总经理审批→人力资源主管备案、存档。第十一条管理流程管理部经理负责组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行集体审议，中、高级职等的评定必要时可组织相关内容的面试答辩，根据综合评分择优评聘。评定小组成员提出疑义必须以事实为依据，出现分歧时可进行针对性投票表决，赞成票占三分之二以上者才算通过。特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。第十二条聘用公司对取得主任师职等以上资格人员每年评聘一次，并集中发文公布聘用的职等和专业类别。技术人员被聘用为技术管理职务时，职等与职务具有一定对应关系，请参见附件二《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》。第十三条所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。第十四条本管理办法自下发之日开始试行。附件一：《专业/技术人员职等序列对应表》附件二：《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》附件三：《各技术职等评定参考标准》附件四：《各专业职等评定参考标准》附件五：《职等评定申报表》广东威特真空电子制造有限公司发：各部门送：总经理印发份数：其中存档份数： 1 附件一：专业/技术人员职等序列对应表序号职等序列名称职等类别技术序列专业序列工资标准范围对应行政序列 (元/月薪) 总经理一首席工程师总监/副总/总工 9000～高级总监/副总/总工二高级工程师 7000～15000 项目经理项目经理三主任工程师主任师 5000～8000 职能经理四中级主管工程师主管师项目经理/项目主管 3500～6000 主管五工程师师主管 2500～5000 六助理工程师助理师主办 1800～3000 技术员员科员 900～2000 初级七附件二：技术人员职等、专业、聘用职务对应表专业分类技术职等可聘用职务全面首席工程师技术高级工程师技术总监/总工程师工艺开发主任工程师/主管工程师工程师助工/技术员评价七类细分类学科专业分类项目经理攻关小组负责人独立承担技术项目参与技术项目或独立完成技术工作附件三：技术各技术职等评定参考标准专业/管理能力基本素质/ 备注(可业绩量化指标职等与主要职责特聘条件资历要求聘职务) 精通本行业涉及技术专家；在的各技术领域，本公司取得主首席能主导公司技术任级或以上职工程师创新和应用发展等至少五年以规划与实施上具有技术创新成果满足公司要（专利、论文或获市求，由管委会级以上科技奖励的项集体审核聘用目等）至少 3 项以精通三大技术领域之一；能全面高级负责规划、主持工程师和指导其技术领技术总监的具有行业技取得公司主管上；编写成系列的技级职等至少五术培训资料，并对主年以上或主任管级以上技术人员每级职等至少二年培训累计≥24 课时术工作经验十总工程师年以上技术专家域的技术创新或大型攻关项目年以上主任对某类技术具有取得公司工程论文累计 5 篇以上；经审核满足公项目经理工程师独到、深厚造师职等至少三独立主持全新开发型司要求所聘用 / 技术攻诣，能独立主持年以上或主管项目 1 个以上或改进的具有技术工关小组负和全面规划、指级职等至少二型大项目 2 个以上；作经验至少八责人导大型技术项目年以上撰写培训教材并对技年以上的国聘术人员培训每年累计高级职称人员 ≥24 课时论文累计 4 篇以上；对某类技术有较独立主持项目 1 个以本科五年以上或硕士毕业二深钻研，能主取得公司工程上或参与大项目 2 个主管工程师年以上技术工持、组织所承担师职等至少一以上，并独立完成小技术项目的规划年以上作经验，在本项目/课题 3 个以上；公司所聘岗位与实施对技术人员进行培训每年累计≥12 课时能独立承担技术试用期满合格本科或同等以论文累计 3 篇以上；攻关专题工作，了解公司产品技取得公司助理上学历 3 年以参与项目 2 个以上并上相关技术工独立承担独立完成小课题 3 个工程师术，熟练掌握本级职等至少一岗位所要求的专年以上以上；对助理级及以下人员培训每年累计业技术知识和技能作经验，在本项目 / 课公司所聘技术题负责人岗位试用期满 ≥4 课时合格助理能参与技术攻关取得公司员级论文 1 篇以上；参与本科或同等以项目中的工程师项目，能按要求职等至少半年完成项目 1 个以上并上学历 2 年以专项工作独立完成某方面以上独立完成小课题 1 个上技术工作经技术工作,具有岗以上；验，在本公司位所需专业基础所聘技术岗位知识和基本技能试用期满合格负责人本科毕业生试用期满；大专能参与技术项大专以上学历学历在公司某目，按要求独立技术员完成某部分技术会计员工作,具有岗位所绩效考核良好以上，一年以上技术技术岗位工作完成并通过全部规定工作经验，在半年以上；中的岗位技能与知识培本公司所聘专专或同等学历需专业理论基础在公司某技术知识和基本技能训业技术岗位试用期满合格岗位工作一年以上；说明：一、对连续两次以上绩效考评优秀、对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经公司 “专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。二、“论文”包括公开发表的学术或技术论文、在公司资料库中收录的技术文章和具备一定技术水准的技术小结等。附件四：专业专业职等评定参考标准专业/管理能力基本素质/ 备注(可业绩量化指标职等与主要职责特聘条件资历要求聘职务) 经审核满足公对某专业领域的撰写培训教材并对相司要求所聘用理论与实务具有取得公司师关人员进行培训每年的具有专业工主任独到、深厚的认职等至少三年累计≥24 课时，评定作经验至少八识与造诣，能独以上或主管级师职能经理考核期当期绩效考核年以上；国聘立主持和全面规职等至少二年优秀，历年绩效考核高级职称或高划、指导某专业以上均为良好以上级职业资格人领域工作员主管对某专业领域有取得公司师撰写培训教材并对相本科五年以上专项模块师较深钻研，能独职等至少一年关人员进行培训每年或硕士毕业二或专题工立主持所承担的以上累计≥12 课时，评定年以上专业工作负责人多个专业模块或考核期当期以及往年作经验，在本专题工作的规的绩效考核均为良好公司所聘岗位划、组织与实施以上试用期满合格本科或同等以对助理级及以下人员能独立开展多个上学历 3 年以培训每年累计≥4 课专项模块或专题取得公司助理上相关专业工时，评定考核期当期师工作，熟练掌握级职等至少一绩效考核良好以上，本岗位所要求的年以上作经验，在本公司所聘技术历年绩效考核均为合专业知识和技能岗位试用期满格以上合格本科或同等以能在指导下按计上学历 2 年以划和要求独立完助理师取得公司员级上相关专业工职等至少半年作经验，在本以上公司所聘专业成专项工作,具有岗位所需专业基础知识和基本技岗位试用期满能评定考核期当期以及合格往年的绩效考核合格本科毕业生试协助主管人员按要求独立完成规 **员定工作,具有岗位所需专业理论基础知识和基本技能用期满；大专学历在公司某专业岗位工作半年以上；中专或同等学历在公司某专业岗位工作一年以上；专项事务以上，完成并通过全负责人部规定的岗位技能与大专以上学历知识培训一年以上相关专业工作经验，在本公司所聘专业岗位试用期满合格说明：对连续两次以上绩效考评优秀、对公司做出重要贡献的专业人员，经公司“专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。附件五: 广东威特真空电子制造有限公司专业/技术人员职等评定申报表现工作部门姓名性别及岗位参加工作学历专业时间国聘职称评聘外语职称时间水平入美的时间从事现岗位起始时间现聘职等申报职等及职级及职级主要业绩记录（可附页）时间参与项目（项目名称或代号、主要工作内容）部门经理推荐意见签名：备注综合审议意见管理部经理签名：总经理审批意见总经理签名：

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公司各部门素质模型矩阵图-全部门

公司各部门素质模型矩阵图-全部门

素质模型矩阵图（1）集团总部中层胜任级 1.01团队领导 3 权重项目公司中层胜任级权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图（2）设计类胜任级权重工程类胜任级权重市场推广类胜任级权重销售类胜任级权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图（3）预审类胜任级财务类权重胜任级运营类权重胜任级权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层胜任级 1.01团队领导 3 权重项目公司中层胜任级权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺素质模型矩阵图设计类胜任级权重工程类胜任级 3 权重市场推广类胜任级权重销售类胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类财务类权重胜任级运营类权重胜任级权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★

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财务岗素质辞典及胜任力模型（财务类）

财务岗素质辞典及胜任力模型（财务类）

财务类人员素质辞典财务类人员素质模型财务类人员的素质模型如下：个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力财务类人员素质模型态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心权重素质名称胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 1 目录 5.03 关注细节...........................................................................................................................2 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 5.08 自控能力...........................................................................................................................4 6.02 敬业精神...........................................................................................................................5 6.05 责任心...............................................................................................................................5 5.02 沟通能力...........................................................................................................................6 2 5.03 关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。行为分级：一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 5.08 自控能力定义：在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 4 完成工作任务的能力。关键点：耐心，冷静，能忍受重复性工作。行为分级：一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来，而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来，保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 5 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。行为分级：一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作。 6 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 7

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分级素质词典

分级素质词典

目录第一部分介绍......................................................2 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）............................3 1. 成就导向（ACH）..........................................3 2. 演绎思维（AT）...........................................3 3. 归纳思维（CT）...........................................4 4. 服务精神（CSO）..........................................4 5. 培养人才（DEV）..........................................5 6. 监控能力（DIR）..........................................6 7. 灵活性（FLX）...........................................6 8. 影响能力（IMP）..........................................7 9. 收集信息（INF）..........................................7 10. 主动性（INT）............................................8 11. 诚实正直（ING）..........................................9 12. 人际理解能力（IU）.......................................9 13. 组织意识（OA）..........................................10 14. 献身组织精神（OC）......................................11 15. 关系建立（RB）..........................................11 16. 自信（SCF）.............................................12 17. 领导能力（TL）..........................................13 18. 合作精神（TW）..........................................13 19. 小结....................................................14 第 1 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH）提示：是否考虑要满成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某足并超过个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量既定目标？标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；为达所期或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事好处肯冒（改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。一定风险？这个人： 1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提高到了。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5．有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分第 2 析。（计算分析时，益和;3）基于成本效益考虑的决定。 6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/ 这人应：或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个 1）具体提有大难度的目标，等）。到过成本如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以和;2）效充分抓住访谈者 ACH 的深度及广度。 2.演绎思维（AT）提示：这人是否理解因果关系链？第 3 演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。这种人： 1．拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2．可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3．可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。 4．作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因引导因素导致一个以上的解决方案）。 3.归纳思维（CT）提示：这人是否可归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，看出事物的类比模在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运式？把许多不相关用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。的片段、事件归纳成有机的整体？创这个人：造出新方法看待 1．运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、事物？和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。第 4 2．可看出类比况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复模式：对待杂概念或方法；如统计流程控制，TQM 人口分析，管理风信息，可看格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。出类比模式、 4．可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、趋势、或所简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问缺少的部题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。分。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。当目前的情况类（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多似与过去的的类比模式的能力）。情况时，可 5．创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新辨认出其相的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或似性。经历中所学到的。 3．可运用复（要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，杂的概念：并应引证起具体证据。注意不要重复在创新精神素质一运用理论知栏再计分）。识或过去不同趋势或情 4.服务精神（CSO）提示：这人是否服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专能设身处地注于如何发现并满足客户的需求。第 5 为顾客着想、行事？计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对客户的反映，56 级是特别积极和可指导他人的。这种人： 1．有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2．保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。 3．亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 4．为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。 5．指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。 6．运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。 5.培养人才（DEV）提示：这人是否具只在技巧上）？有长期培养人才的特点？（不仅第 6 培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。 2．提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3．解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或地筹备长期培理由，养人才的计划。视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的关键在于培养支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专人才的意愿和家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的影响力，而不解释或指导已被理解。一定是一个培 4．为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目训人员的角色。的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现计算分析时需提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。切记：培养人 5．参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合才的潜在动机适有意必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。这人： 1．对别人表达正向期待对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜第 7 的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。 6.监控能力（DIR）提示：这人设立坚监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人定的行为标准并指权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让派人去完成之？别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。这人： 1．需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 2．确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。 3．要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 4．保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。 5．让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 7.灵活性（FLX）提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？第 8 灵活性：具有情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。（如果适应不同环境不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变，计算分不同个性或不析时一律计为 2 级）。同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对 4．采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。这人： 1．承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据愿意改变观点或看法。理解他人的意见。 2．灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/ 或达到公司目标。 3．采取一定战术：根据第 9 8.影响能力（IMP）提示：这人是否特影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的意采用影响策略或说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他战术？人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这些行为计分。这人： 1．陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2．采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3．采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4．对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧第或非常行接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B，再由为以便达到 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应某种特殊效不同的听众。果。对他运用专家或第三方施加影响。人的反映有 6．运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立期待和准备。 “幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 5．运用非直运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 9.收集信息（INF）提示：这人是否作出超常行为去索取信息？收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为， 3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。这人：第 1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。 2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发生了什么？” 3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发的真正原因。 4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。 5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。 10.主动性（INT）提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。这人： 1. 对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天第之内。准备。提前 4-12 个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。 2. 遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前 1-2 年或更多时间去创造机会或避免问题。决断地作出反映（而常见对策是等待，“研究”，希望问题会自行解决）。 3. 提前 1-3 个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生（如新计划，特别安排的的旅游等），这个行为发生在 1-3 个月的时间内。 4. 提前 4-12 个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好第 11.诚实正直（ING）提示：在与自己坚诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行信的人生信条及一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把价值观相冲突矛盾问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时这人是否能坚持时。计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单正义？的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。也就是说，这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。这人： 1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己的想法。 2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在与客户的关系中保持诚实：“我花了时间，确保每个人都诚实有德……即如有人让你做那种你觉得需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确保对他人提供同样的服务：“为了给说西班牙语的人提供最好服务，我招聘了一个会说西班牙语的人。” 3. 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。第 4. 基于所信绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本价格仰的价值观或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能所采取的行决定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不动可能会造佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的成大损失或某些不道德的商业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品冒险：在交或服务的工作等）。为了捍卫某信奉的价值，敢于对上易中，确保级权势者提出挑战。 12.人际理解能力（IU）提示：在无言无声人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或的情况下，这人是部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素否能知道别人在想质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文什么，感觉怎样？化敏感性的测量。这人：第 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。 13.组织意识（OA）提示：这人是组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货否对组织的政商组织等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁治和结构非常具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何敏感？影响公司的某些人、某些部门的能力。计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理解，5 级指对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识（OA）里计分。这人： 1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、 “命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程等。 2. 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可第 10 运用非正关系，对其组织影响力有清晰的估计。式结构的 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为知识以助表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势之。力（例：目前市场趋势，人口变化，商业联盟的政策， 3. 理解组织能够影响市场机会的国家或历史问题等）。气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在某时或某情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。 4. 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内对手之间）目前有效的权力和政治第 11 14.献身组织精神（OC）提示：这人能否与献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行上级组织标准、需为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要要及目标保持一的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的致？行为。计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或表示出对公司形象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定。 15.关系建立（RB）提示：这人是否能主动去建立人际关系？第 12 关系建立：能等随意闲聊。与人建立或保持友好、互利、 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的良好的关系或融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的关系网。计算朋友们保持友好的关系。分析时切记： 3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改对大公司里的善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚经理们，关系会，或积极参予现有的社交关系活动。建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。这人： 1. 能进行非正式接触: 能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻第 13 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。 16.自信（ S 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？正向自信：宽 C F）自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。计算分析时切记：4 级和 5 级主要用于老板或处于“高级” 位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。这人：容独立有创见者，对质量问题敢于反对。反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强表现自我欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定，表现出某种权威力量。 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。影响到错误的判断不能计分。 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。第 14 5. 选择特别富有挑战性的工作对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如：对个人非常冒险的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀 ……但我知道我能扭转局势，所以我接受了这项任务。” 第 15 17.领导能力（TL）提示：这人是领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。否能领导人们领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全有效地在一起是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。工作？注意与团队协作（TW）素质正相反。计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级到 2 级可反映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有力度更强的领导。这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。 2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考 LC）以提高团队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信息。 5. 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组任务的完成，确是一位有功的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，第 16 能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。 18.合作精神（TW）提示：这人是否能合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同促进自己所在团队完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个的运作？素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。这人：第 17 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。 3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。为了某项具体决定或计划能尽管向他们索取看法和观点。改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。 19.小结 1．成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 2．演绎思维（AT）提示：这人是否理解因果关系链？ 3．归纳思维（CT）提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4．服务精神（CSO）提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？ 5．培养人才（DEV）第 18 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6．监控能力（DIR）提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7．灵活性（FLX）提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？ 8．影响能力（IMP）第 19 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9．收集信息（INF）提示：这人是否作出超常行为去索取信息？ 10．主动性（INT）提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11．诚实正直（ING）提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？ 12．人际理解能力（IU）提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 14．组织意识（OA）提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？献身组织精神（OC）提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？ 15．关系建立（RB）提示：这人是否能主动去建立人际关系？ 16．自信（SCF）提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级 /有权势的人不同的意见？ 17．领导能力（TL）提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？ 18．合作精神（TW）提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？第 20

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高层管理者岗素质辞典及胜任力模型（项目公司高层）

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项目公司高层管理者素质辞典项目公司高层管理者素质模型项目公司高层管理者的素质模型框架：项目公司高层素质模型领导能力：团队领导、战略规划管理能力：决策能力、影响能力个人特质：成就动机、人际交往、自信心态度品质：诚信正直项目公司高层管理者素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★ 第 1 页素质名称决策能力诚信正直成就动机团队领导人际交往影响能力战略规划自信心胜任等级 4 3 4 4 3 4 3 3 目录 2.02 决策能力..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 5.01 成就动机..................................................................................................................................2 1.01 团队领导..................................................................................................................................3 5.07 人际交往..................................................................................................................................4 2.04 影响能力..................................................................................................................................5 1.02 战略规划..................................................................................................................................5 5.09 自信心......................................................................................................................................6 第 2 页 2.02 决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。关键点：对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。行为分级：一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。第 3 页 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正廉洁。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 5.01 成就动机定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。第 4 页关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。行为分级：一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准。（譬如自己要把工作成绩做到什么程度或者像某个榜样那样）。四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同行业管理人员中的优秀标准）。 1.01 团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。行为分级：一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。第 5 页二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 5.07 人际交往定义：与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。关键点：与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。行为分级：一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 - 与工作相关目标人物保持工作接触，维持正式的工作关系。二级：非正式接触 - 能敏感地把握工作相关重要人物（如政府官员等）的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。第 6 页三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同行、客户及其政府官员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的反馈。四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加第 7 页影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。 1.02 战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。行为分级：一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。第 8 页 5.09 自信心定义：相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。关键点：相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。行为分级：一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破公司明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立决策并对后果承担责任。三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在公司中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表达的自信心。四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，敢于承担新的任务和工作。 - 当与公司领导、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明自己不同的看法。五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与领导或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。第 9 页

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工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）

工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）

工程类人员素质辞典工程类人员素质模型工程类人员的素质模型如下：管理能力：组织协调、计划执行工程类人员素质模型专业素质：成本意识个人特质：沟通能力态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称沟通能力组织协调敬业精神责任心计划执行诚信正直成本意识 1 胜任等级 4 4 3 3 3 3 3 目录 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 2.05 组织协调...........................................................................................................................3 6.02 敬业精神...........................................................................................................................4 6.05 责任心...............................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................6 6.01 诚信正直...........................................................................................................................6 3.01 成本意识...........................................................................................................................7 2 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 3 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 4 取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：能够高质量的完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 5 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 6 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 7 3.01 成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。行为分级：一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8

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设计岗素质辞典及胜任力模型（设计类）

设计岗素质辞典及胜任力模型（设计类）

设计类人员素质辞典二零一六年十一月设计类人员素质模型设计类人员的素质模型如下：权重专业素质：成本意识、客户导向、专业性素质名称 ★★★★★ 成本意识设 ★★★★★ 沟通能力计 ★★★★ 分析式思维类 ★★★ 个人特质：沟通能力、积极主动人积极主动员 ★★★ 客户导向素 ★★ 专业性质模思维能力：分析式思维型 1 胜任等级 3 3 4 3 3 3 目录 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 4.02 分析式思维.......................................................................................................................4 5.04 积极主动...........................................................................................................................5 3.02 客户导向...........................................................................................................................6 3.03 专业性...............................................................................................................................6 2 3.01 成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大化。关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。行为分级：一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而节省成本。五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 4.02 分析式思维定义：通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑分析的能力。关键点： 4 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他变更和影响。四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如，能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更切合实际的解决方案。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行判断和选择。 5.04 积极主动定义：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生提高工作绩效的能力。关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。行为分级：一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟通纠正当前的问题。 5 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可能性（如进行有针对性的沟通等）。四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准备行动。五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所意识到。 3.02 客户导向定义：能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。关键点：关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。行为分级：一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整，使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 6 信于客户。 3.03 专业性定义：由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。关键点：知识的深度、广度以及影响范围一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力花时间帮助其他人解决设计专业问题。三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或提升设计水平。四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的设计理念、知识和技术广为人知。 7

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集团总部中层管理岗素质辞典及胜任力模型（集团中层）

集团总部中层管理岗素质辞典及胜任力模型（集团中层）

集团总部中层管理者素质辞典集团总部中层管理者素质模型集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。集团总部中层管理者的素质模型框架：集团总部中层素质模型领导能力：团队领导管理能力：影响能力、计划执行、组织协调思维能力：归纳思维个人特质：成就动机态度品质：诚信正直、责任心集团公司中层管理者素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 第 1 页素质名称归纳思维诚信正直责任心影响能力团队领导成就动机计划执行组织协调胜任等级 4 3 3 3 3 3 3 3 目录 4.03 归纳思维..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 6.05 责任心......................................................................................................................................2 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 1.01 团队领导..................................................................................................................................4 5.01 成就动机..................................................................................................................................5 2.01 计划执行..................................................................................................................................5 2.05 组织协调..................................................................................................................................6 第 2 页 4.03 归纳思维定义：由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。关键点：对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。一级：照搬套用 - 能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。二级：模式识别 - 能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。三级：整体方法 - 利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体分析和判断，认识到问题的本质。四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核心观点和规律，抓住工作的重点。五级：独具慧眼 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更加明确工作方向。 - 能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全新工作理念。第 3 页 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正廉洁。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。第 4 页关键点：本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责任。 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：采取一定的方法说服他人接受自己的观点。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。第 5 页三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的反馈。四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方向努力等。 1.01 团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。行为分级：一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使第 6 页命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。五级：创造氛围 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成为团队的精神领袖。 5.01 成就动机定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。行为分级：一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。二级：符合标准 - 自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。三级：自定标准 - 为自己制定衡量进步的具体工作标准。（譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像某个榜样那样）。四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。五级：挑战目标第 7 页 - 在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时保质地完成。第 8 页 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。第 9 页

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销售岗素质辞典及胜任力模型（销售类）

销售岗素质辞典及胜任力模型（销售类）

销售类人员素质辞典销售类人员素质模型销售类人员的素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称胜任等级影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力销售职群素质模型思维能力：分析式思维专业素质：客户导向个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往第 1 页目录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第 2 页第 3 页 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。关键点：采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调产品本身的优势。二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐。三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。第 4 页关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。行为分级：一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈定义：指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。关键点：在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。二级：行为坚定第 5 页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务或达成销售目标。 3.02 客户导向定义：能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。关键点：关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。行为分级：一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的常规性问题。二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品，积极参与帮助客户进行决策。四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。五级：重视长远利益第 6 页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。 5.07 人际交往定义：与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。关键点：与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。行为分级：一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心定义：相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。关键点：第 7 页相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。行为分级：一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点有道理。三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维定义：通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推进式分析的能力。关键点：将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问题。第 8 页四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方式解决客户的疑问。五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。第 9 页

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各岗位人员素质辞典（通用类）

各岗位人员素质辞典（通用类）

人员素质辞典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟第 1 页态度和品质管理能力 2.01 计划执行 2.02 决策能力 2.03 培养指导 2.04 影响能力 2.05 组织协调个人特质 5.01 成就动机 5.02 沟通能力 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心专业素质 3.01 成本意识 3.02 客户导向 3.03 专业性态度和品质 6.01 诚信正直 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺目录 1.01 团队领导...........................................................................................................................3 1.02 战略规划...........................................................................................................................4 2.01 计划执行...........................................................................................................................4 2.02 决策能力...........................................................................................................................5 2.03 培养指导...........................................................................................................................6 2.04 影响能力...........................................................................................................................7 2.05 组织协调...........................................................................................................................8 3.01 成本意识...........................................................................................................................8 3.02 客户导向...........................................................................................................................9 3.03 专业性.............................................................................................................................10 4.01 创新能力.........................................................................................................................11 4.02 分析式思维.....................................................................................................................11 4.03 归纳思维.........................................................................................................................12 4.04 信息收集.........................................................................................................................13 4.05 学习领悟.........................................................................................................................14 5.01 成就动机.........................................................................................................................14 5.02 沟通能力.........................................................................................................................15 5.03 关注细节.........................................................................................................................16 5.04 积极主动.........................................................................................................................16 5.05 坚持不懈.........................................................................................................................17 5.06 灵活性.............................................................................................................................18 5.07 人际交往.........................................................................................................................18 5.08 自控能力.........................................................................................................................19 5.09 自信心.............................................................................................................................20 6.01 诚信正直.........................................................................................................................21 6.02 敬业精神.........................................................................................................................22 6.03 全局观念.........................................................................................................................22 6.04 团队合作.........................................................................................................................23 6.05 责任心.............................................................................................................................24 6.06 组织承诺.........................................................................................................................24 第 2 页 1.01 团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。行为分级：一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。第 3 页 1.02 战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。行为分级：一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标第 4 页的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。关键点：对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。行为分级：一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。第 5 页二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。关键点：指导和培养下属及他人的意识和效果。行为分级：一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，第 6 页帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。 2.04 影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。第 7 页四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。第 8 页 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 3.01 成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。行为分级：一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向定义：能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。第 9 页关键点：关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。行为分级：一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快速准确的解决客户问题。四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。 3.03 专业性定义：由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。关键点：知识的深度、广度以及影响范围。行为分级：一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。第 10 页二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或帮助其影响客户。三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或提升技术水平。四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技术广为人知。 4.01 创新能力定义：关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。关键点：提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。行为分级：一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。第 11 页五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维定义：通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后果的线性分析的能力。关键点：将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多因一果的简单因果链）。四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行判断和选择。 4.03 归纳思维定义：第 12 页由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。关键点：对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过的情况）之间的相似之处。三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析和处理。四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁的结论。五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出规律。 4.04 信息收集定义：根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。关键点：在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。行为分级：一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。第 13 页 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。 4.05 学习领悟定义：通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。关键点：能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。三级：举一反三 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。第 14 页五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机定义：指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。行为分级：一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某个榜样那样）。四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息第 15 页传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 5.03 关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。行为分级：一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。第 16 页二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。 5.04 积极主动定义：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生提高工作绩效的能力。关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。行为分级：一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。三级：短期计划 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。第 17 页五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意识到。 5.05 坚持不懈定义：指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。关键点：在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚持。三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达到目标。 5.06 灵活性定义：第 18 页随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。关键点：不呆板，随机应变。一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往定义：与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。关键点：与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。行为分级：一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。二级：非正式接触第 19 页 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力定义：在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为继续完成工作任务的能力。关键点：没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。行为分级：一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来，而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。第 20 页五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来，保持良好心态。 5.09 自信心定义：相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。关键点：相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。行为分级：一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表达的自信心。四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明自己不同的看法。五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。第 21 页 6.01 诚信正直定义：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。信守承诺：承诺过的事情一定要办到。实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。行为分级：一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。第 22 页关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念定义：开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。关键点：无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。行为分级：一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。第 23 页 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益。五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作定义：作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。关键点：愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。行为分级：一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。四级：创造氛围第 24 页 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团队凝聚力。五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责任。 6.06 组织承诺定义：个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组第 25 页织的目标或符合组织需求。关键点：把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。行为分级：一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值导向。四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个人利益以保证组织的利益。五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 - 第 26 页

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运营岗素质辞典及胜任力模型（运营类）

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运营类人员素质辞典运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运营类人员素质模型素质名称胜任等级责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调个人特质：沟通能力、关注细节态度品质：敬业精神、责任心、全局观念第 1 页目录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第 2 页第 3 页 6.05 责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。 2.01 计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念定义：开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。关键点：无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。行为分级：一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 1 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益。五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸引力和控制力。三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同 2 合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 5.02 沟通能力定义：针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。关键点：有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。行为分级：一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节定义：为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。关键点：对工作进行反复检查的意识和途径。行为分级：一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。 5

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高层领导职位胜任力模型数据库（高层类）

高层领导职位胜任力模型数据库（高层类）

《能力素质模型咨询工具》领导职位胜任力数据库级别 A B C D E 级别 A B C D E 级别 A B C 表 6-1 远见卓识的行为表现行为表现（1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施 N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践（2）寻求改进现有团队工作的做法（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表 6-2 系统思考的行为表现行为表现（1）针对环境的改变而重新组合公司的资源（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系（3）考虑自身决策对组织和社会的影响（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源（3）考虑自身决策对组织的影响（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致表 6-3 制订决策的行为表现行为表现（1）能作出涉及较高风险的重大决策（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策（2）获得和利用必要的信息以作出决策（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级（5）能描述有效决策所需的步骤 D E 级别 A B C D E 级别 A B C D E 表 6-4 建设团队的行为表现行为表现（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献（2）向团队成员及时提供帮助和支持（3）经常向团队提供反馈意见（4）管理和改进团队的工作方式（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）乐意听取不同的意见和建议（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献表 6-5 尊重和培养人才的行为表现行为表现（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战（3）有效地开发和利用团队成员的潜能（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学（5）积极为员工创造学习成长的机会（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性（2）敏感地发现下属需要的帮助（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展级别 A B C D E 级别 A B C D E 级 A 别表 6-6 授权和指导下属的行为表现行为表现（1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感（4）使自己身边聚集有能力的人 N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度（3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作（3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表 6-7 激励实现的行为表现行为表现（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异（2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异表 6-8 管理变革的行为表现行为表现（1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感（2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序（2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 B C D E 级表 6-9 沟通和影响力的行为表现行为表现（1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观别点 A （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境（3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）有说服力地表达自己的观点（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识（4）以身作则，实现终身学习和知识分享 N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧（2）在不同场合能树立自己适当的形象（3）以开放的心态接纳各种不同的声音（4）公私分明，不计前嫌，以德服人 B C D E 级别 A B C 表 6-10 计划和控制的行为表现行为表现（1）准备和实施长期和短期的公司战略计划（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案（3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排（2）有效平衡工作的质量、成本和时间（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划（4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案（6）创造性地运用一些可用的资源和方法（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 N/A （1）制订团队工作计划和工作目标（2）定义工作任务并分配和控制工作任务（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距（5）通过一定的帮助发现和解决问题（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 D E 级别 A B C D E 表 6-11 绩效导向的行为表现行为表现（1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效（5）领导实施有效的绩效管理体系 N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标（2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效（3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值（4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题（5) 勇于挑战风险 N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表 6-12 任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指可以将个人从常规制定可测量的员工告诫失败的后果或导，提出的需求和要事务中解脱出来，进绩效的优良标准定期预测的好处，采求明确、具体行更有价值的或长远根据被大家接受的取措施提高绩效问题提出要求时提供清工作的考虑；系统明标准和目标，进行检采取明确的行动或晰的目标和具体的参确地分配常规工作细查并反馈进度坚定的立场解决绩效数节进行一致性的交流问题，保证制订出可能检查员工是否知在分配工作和从别以提供高质量的产品行性计划道组织对他们的期望人那里接受工作时要和服务在适当时候，有效运用纪律/惩处制度坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）表 6-13 影响力影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力第一级第二级第三级第四级清晰地解释相关事通过指出他们的顾运用新的宣传方式通过第三方或专家实；呈现合理的、准虑以及强调共同利益吸引听众施加影响。结成联备充分的案例说服他人开发有选择性的信盟，建立相互支持的运用直接的证明预期别人怎样反息发送媒体，每种媒关系，构成影响别人（诸如关于实质特征应，并采取相应的措体适应不同听众的兴行为的有利形势的数据、意见一致的施趣精心策划事件来间范围与利益等）进行根据需要采取不同使用的宣传方式适接影响他人（如计划说服的风格和语言应对于整合关键听众的时间的安排，策划关提出有说服力的论用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合键事件，预测有关关据支持个人观点，要一个“双赢”的解决其他关键事件和策略键联盟的提议等）求对方作出承诺或保方案实现双方的目标提高影响力证表 6-14 积极性积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性第一级第二级第三级第四级在阻力面前要坚持不需要催促，意识在他人没有意识到通过预测组织内外住。当事情进展不顺到并能根据当前的机机遇或问题所在时，部客户和关键性市场利时千万不要放弃。遇行事，迅速坚定地鼓励他们采取行动的发展趋势，采取措要确保任务按照被认解决目前的问题提醒别人意识到问施制定未来 2~5 年的可的标准完成在被问及或接到指题所在战略定位表现出高度的毅力示之前积极寻求解决督促别人不坐等指鼓励和奖励为取得以确保按要求实现目办法示，积极开始行动长远利益作出贡献标在事情变得被动前实施那些可以为长行动期战略打下坚实基础的行为表 6-15 判断能力判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力第一级第二级第三级第四级考虑到必要的事认真判断形势，从考虑多种不同的被客观判断对组织有实、信息、公司的政正反两方面客观衡量选方案，避免个人偏长期影响的因素。考策和纲领，进行理性每一个备选方案中的见，认真评估风险虑到所有的信息，估的直接判断，并客观风险水平考虑不同的意见、价风险和未来的所有估计形势决定具体的行动前选择，不带偏见相关事宜从不同渠道搜集相系统比较多种信息资在多方利益发生冲选择最优的长期方关信息以得出合理的源，决策时考虑到方突时，仍能保持客观案时应参考大量的数结论方面面据和备选方案作选择时考虑正反思考战略性的问题两个方面、风险以及时涵盖尽可能多的视影响等因素角表 6-16 项目管理能力项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力第一级第二级第三级第四级计划与安排个人日管理短期目标，为制订与执行计划，开发执行包括影响常工作，算准时间、自己及别人预测制订逐月预测未来的中期组织其他部门的行动高效利用资源和精力并执行未来短期的、目标，确保每组计划计划逐周的计划得以完成为可能影响组织战略确保计划有清晰的目将商业战略转化为可的突发事件准备对策标操作的目标利用程序和系统有在计划阶段需考虑到效地管理项目任务间的相互依赖确保每个组织成员实现目标计划和完成工作表 6-17 个人驱动能力个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力第一级第二级第三级第四级弄清客户、经理、设立优秀绩效的标为自己或别人设定面对不确定性，设同事期望的标准准，努力实现那些意和界定出清晰、长期法控制风险的同时，定期检查个人进义重大又绝非不可能的成功的目标和推动利用重要的组织与个度，作出必要改变以实现的目标业务发展的目标人资源实现非常困难确保达到期望的标准获得优于已定期望识别部门或组织未的目标在期限之内实现期的结果，承担比以前来的机遇，将其转化利用组织的资源实望的目标更复杂、更困难的任为新的目标并付诸行现困难的目标，获得务动处理重要的新业务的识别高利润产品/方主动权案/服务，使其与新的承担并管理对业务或现有客户的需要结有积极或消极影响的合起来，将可能性最风险大化调整个人与部门的目标以适应其他组织，实现一个更为强大、更广泛的战略目标表 6-18 关系网建立关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力第一级第二级第三级第四级积极参与同事间非建立直接联系之外与其他职能范围内与别的组织内有影的正式/非正式关系正式交谈，与同事建的重要人物建立有效响力的个人建立有效立非正式的相互往来促进本团体之外的联系，促进功能交叉联系，全面地开发组建立、改善与团队正式的或非正式的接工作的开展织的内外联系网络内其他人的关系触和联系利用关系网络将自与外部同事共同推与他人维持良好的建立并维持有用的己的工作与公司内其动能促进双方业务发关系（例如：对他人联系资料库他部门正在进行的工展的信息与程序的互的工作表示出兴趣）与团队的外部人员作进行整合动保持联系与外部有经验和有专业技术的人建立联系与其他组织共享经验与专业技术表 6-19 专业学习能力专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力第一级第二级第三级第四级展示基本的专业知与他人分享经验，利用本专业范围外在公司工作范围外识，使这些知识有效并在公司的众多建议的知识来提升业务水寻找机会提高自己的地用于实践中，使自己的提议脱平知识水平，并通过在职业与专业知识保颖而出，能够被执行利用本专业内能促专业杂志上发表自己持同步发展了解专业领域的最进其他领域的工作或的文章来展现能力运用专业知识与经新发展情况并思考怎项目的专业知识提高充当起最新技术的验解决问题，帮助他样运用其他部门的效率倡导者与传教士的角用技术/专业经验证人寻找能利用专业知色实项目是否可行识促进他人项目发展抓住机会了解其他公司的技术/进展运用技术与专业能的机会力促进项目与局面的拓宽表 6-20 团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力第一级第二级第三级第四级信息共享：使员工评价他人意见和经公开表扬对工作有对于团队的冲突和及时了解公司的成验的价值，征求他们贡献和有出色业绩的问题，能采取恰当的绩，分享所有相关信的意见、创意和经员工，鼓励并授权给解决方法息验，通过这些来作出他们，促进大家拥有必要时，重新分配积极地提供别人需决定/制订计划。要求良好的品行和合作关工作和职责，调整上要的信息，让同事跟公司的员工都参与到系。把团队的冲突公下级关系上自己的行动速度这一工作中来开化当因工作问题引起书面文件要准确，确保每一个员工的了解激励不同员工冲突时，搜集所有相易于别人阅读与理解参与经过深思，如果的方式，有针对性地关信息，采取适当的拒绝需说明理由选择最有效的赞誉方培训，或惩罚以解决式问题只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质表 6-21 分析能力分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力第一级第二级第三级第四级发现根本联系：迅发现多元联系：透多维度分析问题：分析不明确的问速意识到现状与过去过问题的表面现象，分析产生问题的多方题：分析复杂的涉及形势间的相似之处。发现问题的根源和发面原因。必要时搜集多方面关系的问题。找出直接的因果关展趋势一定时期的信息，综必要时采取特殊途径系，得出可能的解决分析问题各部分间合分析搜集必要信息息，采方案的联系，拟定可能的取适当的培训，或惩能作出简单的分析解决方案罚以解决问题判断对于由多个因素决将多样的信息数据定的问题能提出正确综合在一起以便有一的解决方案个解决问题的框架表 6-22 创新能力创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力第一级第二级第三级借用其他领域的方打破腐朽：提出建培养创新性：承认法：创立或引进新的设性的观点促进不断并鼓励他人的创新；观念或程序，参照系进步，而不受当前的允许他人实验，尝试统以外的观点与方式问题的影响新事物；帮助引进新在工作中能偶尔有能清楚地认识到企的观念、方式与程序所创新业中影响效率的环能激励他人，引导节，并能将它改善他人创新表 6-23 建立信任的能力建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力实现承诺：追随公表里如一：少说多在多元的环境中展司的标准、政策以及做；行为与信仰保持示品德修养：报忧也与自己工作相关的目一致。对别人尊重、报喜标。只有能够实现时公平、守信用危急时刻保持远才作出承诺处事客观，没有以见，反对走捷径行为公报私现象，能正确对待他人对自己的批评有亲和力第四级创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念培养别人正确的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的方案，而不是指责他人表 6-24 以客户为本以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户第一级第二级第三级第四级承担个人责任：满解决潜在需求：了增加附加值：作出做客户的同伴：主足客户的需要解决客解客户业务。了解客坚实的努力为客户提动参与客户的决策过户咨询的问题，有责户现实的与潜在的需供附加价值，改善客程任矫正客户服务存在要，提供相应的产品户服务为了实现客户的最的问题。迅速解决问与服务以长远的眼光解决佳利益，调整组织行题。要表现得有责任感客户问题为。为客户提供专业对于客户需求要有的建议预见性，能提前预知客户满意度和需求的变化表 6-25 培训与发展他人的能力培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力第一级第二级第三级第四级提供直接指导：给提供随时的辅导：创造发展机会：安维护和组织学习：予具体的指导、建议识别组员的强项与发排并开发恰当的任识别根本性的培训和以及工作规范展需要，提供及时的务、正规的培训，促发展需要。为组织成提供必要的帮助，反馈与强化。挫折之进个人的学习与发展员、同事与客户创造支持他人的发展后，重新确认并鼓励在工作中有意识地一个不断学习的环境提供其他与培训相他人帮助他人，为他人制关的信息，帮助他人造学习机会，并随时发展对他人进行鼓励，激励其保持良好的学习愿望表 6-26 决策能力决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动第一级第二级第三级第四级作出常规决定：利面对有竞争性的方作出有冒险性的决作出有长期影响的用较为充足的信息，案作出抉择：及时不定：当决策会带来一决策：在复杂、状态作出常规决策拖延地作出决定定的风险时，及时作模糊、风险很高的形较少作出决策，决在本工作领域内，出选择。能衡量潜在势下，毫不犹豫地作策犹豫，或忽略影响能客观地分析形势，的收益与风险出决策决策的信息并作出初步判断能分析较为广泛领需要对多种领域内作决策时表现出很能够根据相关程序域内的复杂情况并对的各种信息进行深度大的随意性在上级指导及相关资决策可能产生的影响分析，在缺乏指导原源的支持下，对日常有清晰的认识则和经验的基础上，的、一般性的问题作能依据已有数据、及时进行判断，并在出决定，并采取行动知识和经验，作出对重大领域内作出战略公司有一定影响力的性决策决策，并付诸实施在必要时，作出不被轻易理解的艰难决策，并付诸实施承担预计到的风险和一切后果责任表 6-27 组织内活动能力组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者第一级了解人员的角色/职责，推动和完成任务有效利用关键的制度、政策和程序，运作事情通过对正式组织结构的认识运作事情第二级利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务利用其他组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务第三级计划行动方案和制订计划时，体现对不同文化（如种族、民族和地域等）的认识体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识具体体现对一线业务的文化认识第四级策划行动方案与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜在的文化和政治压力的认识计划行动方案和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族和地域等）的认识对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑表 6-28 自信自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰第一级第二级第三级第四级自信地展示自我没有明确的指示也承担有挑战、有风建设性地制定决证明对自己独特能能独立工作险的工作，因为有挑策、战略力充满信心突破明确指挥的传战而兴奋，不断寻找提出独立的观点，坚定而有建设性地统和标准和追求新的任务对别人认为重要的问 `接受困难的工作，题提出异议提出观点和想法必要时，即使别人反对，也能独立行动事情出现问题时仍保受到批评或被激怒并对后果承担责任持积极的心态时，保持包容和良好积极对待困难任务/ 的态度形势表 6-29 展望力展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力第一级第二级第三级理解并遵守公司实依据公司远景和价创新：依据公司远行的法规、价值观和值观来协调团队，以景和价值观改变现有他人对于未来的展达到团队的目标行为望。相应地规范自身开展能强化公司核行为心价值观的活动调整个人行为与公在组织的核心价值司核心价值观保持一的范围内发展团队目致标遵守公司法规设立团队与个人目确保个人工作行为标时，确保它们与公与公司远景保持一致司的远景目标和使命第四级实现远景：参与公司的运作和明确未来的展望目标以创建一个令人瞩目的未来依据公司远景制定出部门的远景以激励大家让组员参与制订自身远景与行动计划在实现组织文化、价值观方面起主导的一致影响作用表 6-30 激励和关心下属激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力第一级第二级第三级第四级与下属沟通不足，能与下属就其工作对下属的工作及时为下属创造合适的对下属的指导、建议表现进行沟通，并给地提供正确的反馈与发展空间较少予反馈和适当地指导指导充当下属的职业生对下属的需求了解当下属遇到问题对下属的能力与技涯发展的导师，真正不够，很少为下属的时，能提供帮助，解能水平有准确的判以发展下属为己任发展提供指导决难题断，根据下属的不同了解下属的发展需特点，制订相应的发求，并为其选择合适展计划的培训课程为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源表 6-31 督导能力督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力第一级第二级第三级第四级作出指导：要给予有效分配任务：为建立明确的绩效标采取有效措施，解充分的指导。提出的了将个人从常规事物准：依靠清楚的标准决绩效问题：直接、需求和要求明确、具中解脱出来，以便进监督绩效。制定普通坦率地面对他人的绩体行更有价值的或长远标准并根据这些标准效问题。及时提出问工作的考虑，系统明进行一致性比较题确地分配常规工作。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为表现行为表现行为表现行为表现给出非常具体的指为使个体可以从事制定可测量的员工留住对质量负责的导方向其他工作，进行任务绩效的优良标准员工清楚地解释支持目或责任分配根据被接受的标准告诫失败的后果或标的原理/理论给别人完成常规任和目标，检查并反馈定期预测的好处，采提出要求时提供清务的自由，不乱加干进度取措施提高绩效问题晰的目标和参数涉进行一致性的交流采取明确的行动或检查员工是否知道为避免个人或工作以提供高质量的绩坚定的立场，解决绩组织对他们的期望小组的超负荷劳动，效、产品和服务效问题，保证制订出可以拒绝额外的任务可行性计划分配在适当时候，有效运用纪律/惩处制度分配工作时，给予充分的自主性表 6-32 预期应对能力预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力第一级第二级第三级表现出坚持性：在积极面对当前机遇激发别人去行动：阻力面前要坚持住。与挑战：不需要催在他人没有意识到机当事情进展不顺利时促，意识到并能根据遇或问题所在时，鼓千万不要放弃。要确当前的机遇行事，迅励他们采取行动保任务按照被认可的速坚定地解决目前的标准完成问题行为表现行为表现行为表现采取重复的行动以在事情变得被动前通过运用鼓励、支实现目标；当事情进行动持等有效形式建立人展困难时千万不要轻在被问及或收到指们的信心易放弃示之前积极寻求解决提醒别人意识到问表现出高度的毅办法题所在力，确保按要求实现迅速采取行动解决促使别人不坐等指目标当前问题示，积极开始行动受阻时要克服阻碍名称核心能力通用知识能力领导能力专业能力定义在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念从事各项工作都需要的基本素质管理团队所需要的能力提供产品和服务时所需的知识和技巧第四级推动长期行为：预见到一年或更长时间后的情况，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干行为表现通过预测组织内外客户和关键市场的趋势，采取措施制定未来 2~5 年的战略定位鼓励和奖励为长远利益作出贡献者实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为设计来源设计的方法和过程企业价值观项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验最佳实践最佳实践业务能力工作标准项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作，结合现有的工作标准设计部门职责业务流程图 6-1 能力素质库表 6-33 核心能力素质模型数据库能力素质行为指标指标层级工作态度通用开拓创新通用诚实自律通用行为表现（1）热爱本职工作，对工作充满信心（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作（3）工作态度认真负责，一丝不苟（4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益（5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用（1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋（2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标（3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力（4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案（5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率（6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围（1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息（2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响（3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法（4）具备正确的道德观念和处事原则（5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事（6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作一级二级逻辑分析三级四级工作实施一级（1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息（2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性（3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议（4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题（5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划（2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量（4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题（5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根本原因（6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据（1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求（2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源（3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案（4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架（5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择（1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行（2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策（3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响（1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率（2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责（3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响（4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报二级三级四级沟通一级（1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求（2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求（3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成（4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进行（5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内（6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案（1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中（2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持（3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化（4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题的顺利解决（5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施（1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计划（2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向（3）能够对重大问题进行判断和决策（4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源（5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施（1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通（2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用（3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通（4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容（5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思归纳总结二级三级四级适应力一级二级（1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣（2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达（3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系（4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生的反应（5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思（6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息（1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟通对象的具体情况（2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息（3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会对方所希望表达的信息（4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅（1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响（2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通（3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思（4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果（1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应（2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的工作（3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍（1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作（2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影响（3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调整（4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力三级四级人员发展一级二级（1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解（2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议（3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划的实施（4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度（1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个公司的正常运营和健康发展（2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降低到最低的程度（3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣势转为优势（4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动（1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标（2）按时、积极地参加公司提供的培训（3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边干边学（4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施（1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现（2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会（3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动（4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原因（5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和帮助（6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实践机会人员发展三级四级团队合作一级二级（1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡（2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作生活中（3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及时采取改进行动（4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案（5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续保持以及改进的方面（6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素质（1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模（2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境（3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实施（4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现（5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作（1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中（2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员（3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策（4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息（5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会（1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力（2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级（3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员（4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作（5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的交流与共享三级四级客户导向（包括外部与内部客户）一级二级（1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任（2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队的目标（3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关信息等（4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动（5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉（6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效（1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗（2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动（3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合（4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围（5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏（1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题（2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案（3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户（4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法（5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识（6）尊重并保守客户的秘密级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容，及其他有用的资料和信息（2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究责任（3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议（4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容（5）对下属的客户服务工作进行监督三级四级（1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要（2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案（3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识（4）对部门的客户服务工作进行指导和监督（1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点（2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案（3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度（4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围（5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中表 6-34 专业能力素质模型数据库能力素质行为指标指标层级信息收集及分析能力一级二级行为表现（1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息（2）能确保收集的信息的准确性和时效性（3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等（4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题（5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划（2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量（4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题（5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因三级四级企业规划与分析一级二级三级（1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求（2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源（3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据（4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择（1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架（2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行（3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策（4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案（1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规（2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流程（3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向（4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示（1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力（2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因（3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事实的决策（4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和支持（1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验（2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告（3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作中（4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据四级一级二级市场开拓能力三级四级（1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势（2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力提供解决方案（3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破（4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保集团的持续发展（1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍（2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策（3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息（4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作（1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务的介绍（2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、公关工作（3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息（4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法（5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目标（1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答（2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划（3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门（4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能获得或保持商业机会（5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色（1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架（2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市场拓展工作（3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议（4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况一级二级市场分析能力三级四级业务关系建立与维护一级（1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划（2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息（3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量（4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因（1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解（2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论（3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求（4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告（1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有深刻的理解（2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定目标市场及目标客户（3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略的顺利实施（4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系以及市场营销策略（1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到的见解（2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏锐的洞察力（3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力（4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实效性（5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性和建设性的建议（1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务需求（2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并具备初步的业务开发或业务维护经验（3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等（4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案（5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系二级三级四级招标合同进程管理一级（1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求（2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法（3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后关系，并在可能的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及的事务（4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相关信息（如供应商资料、客户资信状况等），进行专案管理（5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目前或未来与业务相关的重要信息，如客户的需求变化以及市场前景等（6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的开展提供

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中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。　　一、素质的基本概念　　素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。　　我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面：　　知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息　　技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力　　社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格　　自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象　　特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应　　动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。　　二、素质分类　　心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。　　1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。　　2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。　　3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力　　4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性　　5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识　　6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺　　三、中高层的素质模型　　管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求组织认识、关系建立、专业知识　　所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。　　成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。　　团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。　　分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。　　主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。　　培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。　　在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。　　人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。　　直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。　　信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。　　团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。　　概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。　　以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点：　　高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；　　表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；　　杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；　　对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。　　这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。　　四、基于素质模型的招聘　　知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。

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员工通用素质辞典完整版

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通用素质辞典目录 1.01 商业意识..................................................................................................................................0 1.02 结果导向..................................................................................................................................1 1.03 成本意识..................................................................................................................................2 1.04 成就导向..................................................................................................................................3 1.05 风险控制..................................................................................................................................5 2.01 客户导向..................................................................................................................................6 2.02 战略规划..................................................................................................................................7 2.03 前瞻思维..................................................................................................................................9 2.04 全局观念................................................................................................................................10 3.01 质量导向.................................................................................................................................11 3.02 技术应用................................................................................................................................12 3.03 关注细节................................................................................................................................13 3.04 计划执行................................................................................................................................14 3.05 组织协调................................................................................................................................15 3.06 决策能力................................................................................................................................16 3.07 指挥控制................................................................................................................................18 3.08 培养指导................................................................................................................................19 3.09 团队激励................................................................................................................................21 3.10 团队合作................................................................................................................................22 3.11 承受压力.................................................................................................................................23 3.12 问题解决................................................................................................................................24 3.13 创新能力................................................................................................................................25 4.01 口头表达................................................................................................................................26 4.02 书面表达................................................................................................................................27 4.03 人际理解................................................................................................................................28 4.04 影响能力................................................................................................................................29 4.05 人际交往................................................................................................................................30 4.06 信息收集................................................................................................................................31 4.07 分析判断................................................................................................................................32 4.08 敬业负责................................................................................................................................33 4.09 坚持不懈................................................................................................................................34 4.10 自控能力................................................................................................................................35 4.11 积极主动.................................................................................................................................36 4.12 学习能力................................................................................................................................37 4.13 诚信正直................................................................................................................................38 1.01 商业意识密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋求企业长期利益最大化。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析。随时关注市场环境和客户需求的变化。能够将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。为了获取商业利益，必要时能够做出一些强硬的决策。能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。行为分级：零级： - 不能充分客户需求，按照自己的想法提供产品或服务。 - 经常做出被后来事实证明商业价值很低的决策。 - 有时为了短期利益，牺牲公司的长期利益。一级： - 能够收集一些明显的、易于获得的有关市场、客户和竞争对手的状况的信息。 - 能够模仿或借鉴他人的成功做法，寻找商业机会或谋求企业利益最大化。 - 很少关注他人或下属的工作是否为公司真正创造价值。二级： - 密切关注市场环境、客户需求的变化以及产品技术的发展趋势，有意识地收集和分析市场信息。 - 一般能够对市场趋势做出正确的判断，顺应发展潮流，及时推出新产品或新服务，并积极防御可能可出现的危机，取得令人满意市场成绩。 - 能够根据市场竞争的需要或客户的要求，对内部流程和管理进行一些局部的改进或完善。三级： - 建立收集市场信息的机制或稳定的多种信息渠道，定期对市场信息进行分析和判断，对市场需求的变化高度敏感。 - 善于捕捉或挖掘市场潜在的机会，总是能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务，抢占市场先机。 - 致力于追求企业长期价值的提升，平衡公司的长期利益和短期利益之间的关系。 - 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析，对内部流程和管理进行系统改造和提升，将资源集中在真正创造商业价值的行动上。 - 为了获取商业利益，能够排除各种干扰，必要时能够做出一些强硬的决策。 1.02 结果导向对工作成果或工作业绩保持强烈的关注，并将资源投入到真正带来价值增值的行动中去。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 在实现工作目标的过程中一直表现出高昂的热情，或能够调动他人完成目标的积极性。能够在高度混乱和模糊的环境中积极有效地工作。迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。亲自或鼓励他人寻找和改进工作流程中不能带来价值增值的环节。能够识别出那些取得了好的工作成果而不是单纯投入了大量时间的人。能够公开赞扬在取得好的工作结果过程中表现出来的创新和坚持不懈的精神。行为分级：零级： - 常机械地、被动地按照上级安排的程序进行工作，很少考虑工作的最终目的和意义。 - 虽然很忙碌，但消耗了不少时间却没有达到预期的目标。 - 只要下属一直在工作就行了，而不去关心下属工作质量如何或需要什么帮助。一级： - 能够按时保质地完成上级为自己制定的工作目标。 - 对绩效导向的文化表示赞同和接受。 - 能够对本岗位工作中，一些徒劳的或效率低的工作进行反思和改进。二级： - 能够为自己或下属设置明确合理的工作目标，并经常检查目标的完成情况，确保目标能够实现。 - 工作中一般能根据工作任务的重要性，合理分配工作时间和精力，克服不利环境和排除各种障碍，保证最有价值的目标实现。 - 工作中能够迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 - 积极实践绩效导向的文化，将工作完成情况作为奖惩的最重要的依据。三级： - 能在高度混乱和模糊的环境中有效开展工作，保证工作目标的实现。 - 能够对内部流程和管理进行全面系统的诊断和评估，寻找并改进不能带来价值增值的环节。 - 倡导绩效导向的组织文化，强化员工绩效导向的意识，鼓励创新和坚持不懈的精神。 - 积极推行和应用绩效管理，为实现公司的战略目标，注意监控下属绩效实施的过程，并积极帮助员工改进和提升绩效。 1.03 成本意识指的是在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使产出大于投入。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 有意识地控制工作过程中不必要的开支。把预算当成一个有效的工具。积极的寻求节省成本的机会。将投入与产出比作为衡量工作成效的一个标准。把时间和精力集中放在能为客户增加价值的工作上。行为分级：零级： - 成本控制意识不足，支出超出预算。 - 不会使用预算管理等工具来进行成本控制。 - 很少寻找超支原因或增加收入的途径，更倾向于向上级申请更多的资源。一级： - 贯彻公司有关节约成本规章制度，在保证工作质量的前提下，达到削减成本的目标或将支出控制在预算内。 - 能够简单运用预算控制下属支出。 - 对涉及本职工作的公司运营方面的问题表示关注，并向有关部门或上级提出优化流程、降低成本的改进建议。二级： - 倡导或赞同公司推行削减成本的工作，并积极在本职工作中落实。 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 能够较好的使用预算管理工具，能够做出比较精确的预算。 - 工作中总是能够想方设法，在保证工作质量的前提下，以最少的资源投入完成工作。 - 能够运用自己的知识和经验，在流程的某个环节上创新，或吸收和借鉴本行业的优秀经验，从而提升公司的运营能力，降低运营成本。三级： - 组织进行或亲自研究降低成本的新方法和新措施。 - 倡导鼓励节约的组织文化，鼓励员工提出削减成本的建议。 - 工作中能够把主要精力放在能够为公司创造更大价值的活动上。 - 能够进行投入和产出分析，不单纯只是控制成本，该投入的资源一定要投入，追求公司利益最大化。 - 创造性地提出并推进对公司具有长远性和战略性的流程改进方案，优化或重建跨部门流程，以提高运营效率和降低运营成本。 1.04 成就导向指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。行为特征： 1. 努力工作以符合工作要求。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。持续不断地改进工作，精益求精。无论何时何地都能够向平庸提出挑战。工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。行为分级：零级： - 安于现状，不热心于追求个人技术和专业修养方面的进步。 - 工作不够用心，过多关注工作以外的事情。 - 有时会对他人要求自己不断改进工作的行为感到厌烦。 - 只专注于任务，虽然努力工作，但是对工作产质量关注不够。 - 干一天算一天，对自己未来的职业发展没有清晰概念。一级： - 有愿望要把工作做得更好，以达到组织制定的标准。 - 不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以改善自己的工作。 - 工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自我的更高发展。 - 在没有要求的情况下，能够自觉将工作做好。 - 曾经对自己的职业发展有过多种设想，但想法容易动摇，或没有付诸明显行动。二级： - 不满足于组织制定的工作标准，对自己的工作有更高的要求。 - 把自己的工作与前任工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体行动。 - 有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志。 - 不满工作现状，不断给自己设定挑战性的目标，并有一定的衡量标准帮助自己达成目标。 - 在工作中采取一些新的方法和程序以便成功的完成任务，提高工作效率。 - 能够对自己的职业生涯作出规划，并付诸实践。三级： - 认为努力工作更多是为了组织的发展和自我价值的实现。 - 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 - 做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出了突出贡献。 - 尝试能够有效影响整个组织的全新理念和操作方式，采取充分的行动面对困难，坚持创新努力到底。 - 对自己的职业生涯发展有成熟的规划，并坚定方向逐步朝着一个个目标前进。 1.05 风险控制能意识到公司在战略、财务、投资、营销等方面存在的风险，以及在生产、技术、消防、仓管方面工作中存在的安全隐患，并尽可能将它们的影响降至最小。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 将风险评估作为决策必不可少的一部分。能够意识到工作中存在的安全隐患。在完成工作或任务时，提前制定风险防范措施。对于具有一定风险水平的任务，主动思考是否有实现目标但风险较低的途径。能够定期与他人就风险控制问题展开讨论。能够经常检查风险防范措施的执行情况。行为分级：零级： - 缺乏风险意识，只要不发生风险，即使有人提醒，也提前进行防范。 - 不愿意承担风险防范的责任。 - 经常无意中进行违规操作。 - 风险发生后没能吸取教训，导致同样的问题再次发生。一级： - 已经树立起一定的安全生产意识或风险防范意识，认识到风险防范是自己日常职责。 - 能够遵守有关安全管理或风险管理的规章制度，开展日常工作。 - 能够识别明显风险信号，及时按照规范或指引进行处理。 - 能够从事故或失败中总结教训，防止同样事情再次发生。二级： - 自身具备很强的安全意识或风险防范意识，同时鼓励他人的安全行为。能够敏感地发现工作中存在的安全隐患或公司运作中存在的风险隐患。能够进行风险评估，估计其可能后果和影响，并采取有力的措施进行防范。三级： - 一贯重视安全工作和风险防范工作，不允许任何违反安全管理和风险管理的规章制度的行为。 - 能够建立安全管理体系或风险管理体系，将安全管理或风险管理纳入规范化、系统化管理的轨道。 - 经常组织检查和教育工作，帮助树立员工的安全意识或风险防范意识。 2.01 客户导向能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，并以此来指导其日常工作，竭尽全力为客户提供服务和创造价值。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 随时关注和了解市场、竞争对手和行业发展趋势等方面的信息。愿意并能够识别外部客户和内部客户不断变化的需求。建立起畅通的倾听内外部客户意见的渠道。不断满足和超越客户的期望。能够从客户角度出发对工作流程进行改善。行为分级：零级： - 很少关注和了解市场和客户的变化，愿意按照自己想法或喜好，提供产品或服务。 - 没有建立有效倾听客户反馈的渠道。 - 按部就班的按照公司内部的流程工作，不愿意为客户的需要和感受做出改变。 - 对待客户投诉和抱怨，态度不佳或推诿责任。一级： - 关注来自客户的反馈，以了解客户的需求。 - 基本能够努力做好本职工作，为客户提供满意的产品或服务。 - 基本能够及时满足直接面对的客户提出的简单要求，或解决客户面临的简单问题。 - 能比较妥当地处理一般客户的抱怨。二级： - 能够有意识地通过多种途径了解客户的需求，并能预测到客户需求的趋势。 - 能够快速准确地解决客户的问题，多次得到客户满意的评价。 - 能够从客户角度对内部的管理和流程上存在的问题提出建议。 - 即使不是直接面对客户的岗位，在工作中也会考虑或关注到最终客户的需要或感受。三级： - 建立其对客户需求进行分析的系统方法或机制，能够把握客户需求变化趋势和规律，进而引导客户需求的方向，不断创造新的商业机会。 - 从客户角度考虑问题，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 - 和客户交往总是表现的耐心、真诚和专业。 - 与各种客户都能融洽地交往，善于处理棘手的客户问题。 - 同大多数客户建立了良好的私人关系，建立起长期和稳定的信任关系。 - 能从客户角度出发，推动或实施管理和内部流程的改进，提高组织整体对客户的反应速度。 2.02 战略规划能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够清晰地描述出团队的未来远景。具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。行为分级：零级： - 陷于具体的日常事务，看不清前进的方向，人云亦云。 - 工作中只考虑眼前的问题，很少着眼于未来的发展。 - 提出的战略目标常不切合实际或缺乏可操作性。 - 战略实施中，遇到困难就改变原先设定的目标。一级： - 能对本行业或本领域发展趋势和公司的内部情况进行一般性的分析和估计。 - 通常需要借助外力，才能比较深入地判断本行业或本领域发展趋势和评估企业内部状况。 - 能够制定短期内的战略目标，并形成可行的战略方案。 - 能够认真执行或组织实施战略目标，一般能够完成任务。二级： - 能把握本行业或本领域的发展趋势和评估公司内部的资源和能力，能够预见到公司未来 3－5 年的发展方向。 - 制定中期的战略目标并形成相应的战略计划，指出实现战略目标应投入的资源和实施步骤框架。 - 能够不断总结战略实施过程中成功与失败的原因，提出建设性的解决方案或建议。 - 一般能够通过对战略目标的宣传和灌输，使得组织成员清晰地了解的战略目标。 - 战略实施中即使面临困难，也能继续坚持设定目标，克服障碍，最终实现目标。三级： - 具有广阔的视野、敏锐的洞察力和卓越的预见能力，能够洞悉本行业或本领域的发展趋势，对公司的资源和能力也了如指掌，总能为公司的未来发展指明正确的方向。 - 能够制定长期的战略规划，并将长期目标和短期目标相结合，形成的具体的战略方案，对可能发生的风险提前制定应对方案。 - 建立系统的信息收集系统和决策体系，来确保战略制定的准确性。 - 能够通过组织有效的讨论会或辩论会，来使组织成员从内心接受战略目标，并转化成个人努力的方向。 2.03 前瞻思维保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化以及带来的影响，并提前做好应变准备。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 建立各种有用的信息渠道来了解周围发生的事情。能够保持广泛的阅读和倾听的兴趣。能够有意识地花时间对未来进行预测。在决策时或行动前，能够全面考虑决策或行动可能的结果和影响。能够针对事物和环境可能的变化做好应变准备。行为分级：零级： - 很少关注周围的变化，总是被动地接受。 - 很少花时间预测未来或做准备。 - 行动前对行动后果和影响欠考虑。 - 做事情总是依赖过去的经验做出判断。一级： - 能根据目前情况同过去情况的对比，看出事物的发展趋势。 - 通常能根据事物的发展趋势，预测出对本职工作的影响。 - 对未来的变化有心理上的准备。二级： - 根据有意识地收集信息，对变化保持较高的敏感性，。 - 在决策时或行动前，能够花时间考虑决策或行动可能的结果和影响。 - 能够针对未来的变化，提前做出一些应变准备。三级： - 保持广泛的阅读或倾听习惯，建立自己的信息渠道，对变化保持高度的敏感性，并能够从一些细节预测到未来的发展趋势。 - 能系统分析和准确判断变化可能带来的各种影响和结果，从而把握先机。 - 能针对未来变化，积极制定具体可行的应对方案，做好充分的准备。 2.04 全局观念开展工作或进行决策时，能够从组织整体或长远利益出发，考虑他人、其他部门或公司整体的情况，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。行为特征： 1. 理解组织中整体战略目标和个人目标、整体利益和局部利益之间的关系。 2. 3. 4. 5. 考虑问题能够从组织整体和长远利益出发。必要时能够牺牲个人利益或局部利益。能够不为局部利益打破组织整体的规则和秩序。倡导团队合作，能够团结或配合他人共同实现组织整体目标。行为分级：零级： - 干自己的工作，不关心组织整体发展。 - 有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。 - 工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。一级： - 考虑问题能够超越本岗位所限，多方面考虑其他岗位的情况。 - 能够和其他岗位的人员进行合作。 - 为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局。二级： - 考虑问题能够超越自己所在部门所限，多方面考虑其他部门情况。 - 能够和其他部门配合开展工作。 - 必要时能够为了部门或公司整体利益，而牺牲个人利益或局部利益。 - 不会为局部的小利而轻易打破组织的规则或已经建立的平衡关系。三级： - 考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。 - 能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。 - 倡导团队合作，身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 能够从公司的整体或长远利益出发，推进对公司内部规则或已有平衡关系进行合理的调整。 3.01 质量导向能够有效地监督和跟踪产品生产过程中的质量状况，解决或预防质量问题的发生，确保产品质量符合要求。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 关注由于低质量引发的成本。努力推进实现更高的质量标准。工作中能够严格遵守有关质量标准和规范。工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做法。能够系统地对工作流程中影响产品质量的环节进行改善。行为分级：零级： - 违反有关质量管理的制度和操作指南，出现质量问题。 - 对出现的质量问题，不吸取教训，重复犯错。 - 孤立思考出现的质量问题，不能深入发现出现质量问题的系统性原因。一级： - 已经树立起一定的质量意识。 - 能按照有关工作规范进行工作，工作质量一般不出问题。 - 能够分析产生质量问题的原因，并对质量体系的改善提出建议。二级： - 把质量视为工作的重点，工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做法。 - 严格按照有关规范和要求进行工作，在工作质量方面总是能够达标。 - 对经常发生的质量问题进行分析和研究，并针对问题制定预防措施或对质量体系进行局部改善。三级： - 工作中一贯不出质量问题，并且由于工作质量受到上级的表扬或客户的赞扬，成为公司的榜样。 - 工作中不断总结经验和教训，分析产生质量问题的系统性原因。 - 组织建立或推进质量控制系统的建立，对有关质量的制度、规范、工作流程等不断进行改善，促进质量管理工作系统化和规范化，保证质量的稳定性。 3.02 技术应用将新技术运用到自己工作中，或开发自动化程序，以提高工作效率和工作质量。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 不断跟踪科学技术发展趋势。积极关注技术的发展应用在工作中的可能性。敢于尝试新的技术，并能有效控制可能的风险。努力使用电脑和相关软件去执行工作任务。通过应用某种自动化程序来减少工作中无效和重复性工作。行为分级：零级： - 对于未能熟练掌握的岗位工作所需技术，缺乏改善动机。 - 对技术发展不够关心，对学习和掌握新技术不感兴趣。 - 没有意识到能够应用自动化的手段来提高工作效率。一级： - 能够掌握岗位的需要的技术。 - 能够按照要求，学习并掌握新技术或自动化手段。 - 能够通过一些渠道了解技术的前沿发展状况。二级： - 积极关注科学技术的发展趋势，积极思考引进技术的可能性。 - 能将新技术引入到实际工作中，并不断进行经验总结。 - 在工作中，能够积极使用电脑或某些自动化手段。三级： - 密切跟踪新技术的发展趋势，积极倡导在实际工作中应用新技术，以提高工作效率和效果。 - 熟悉职责范围内所有的工作程序和方法，精通各项技术，能够结合自己知识和经验，将新技术到自己的工作。同时事先有效防范可能的风险。 - 通过设计并应用某种自动化手段，来减少工作中低效和重复性工作，提高工作效率。 3.03 关注细节为了保证在实现工作目标的过程中不出现任何细小的错误或失误，而对自己和他人的工作进行监督和检查。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 为确保准确性而对工作进行双重检查。在提供资料或信息前，先对它们进行核实。能够自己或请他人仔细对书面工作进行检查，保证不出现任何错误。对行动结果的细节进行详细考虑。能够发现自己或他人工作中的误差、差错和疏忽等。行为分级：零级： - 粗心大意，对自己要求不够严格，工作中经常出现错误。 - 很少主动对自己的工作进行再次检查。 - 违反操作规程或有关规范，导致出现错误。一级： - 能够按照工作规范要求或上级的要求，对自己工作进行检查。 - 通常会对提供资料和信息的真实性进行核实。 - 在行动前，对行动过程中的细节问题有所考虑，但偶有疏忽。二级： - 主动对自己的工作进行检查以保证质量。 - 采取行动或实施方案前，对行动过程中的细节问题认真考虑。 - 对提供资料和信息的真实性能够进行核实。三级： - 总是对自己的工作反复进行细致的检查，确保不出问题。 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 - 采取行动或实施方案前，对行动过程中的每一个细节都考虑得非常清楚。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，能够发现或纠正其工作中的误差、差错和疏忽等。 - 能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3.04 计划执行根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资、等资源的优化配置，和对任务优先顺序的安排，制定出具体可操作的行动方案的能力。行为特征： 1．在完成任务前，能够抽出专门的时间进行计划和思考。 2．能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据优先次序设立时限，形成时间进度表。 3．能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 4．预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件。 5．很少抱怨自己承担了太多工作，总是能够完成交办的工作。 6．计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。行为分级：零级： - 不能根据上级要求或岗位职责，自主制订具体工作目标。 - 完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 - 对时间和资源分配缺乏预见性，常出现未预计到的“突发事件”而影响工作完成。 - 总是抱怨自己承担了过多工作，常不能很好的完成上级交办的任务。 - 只能对个人工作进行计划，不善于制订需他人配合的工作计划。一级： - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期具体目标。 - 能根据工作的具体目标，将工作分解为若干的关键步骤，形成时间进度表。 - 能够提前对完成目标所需资源进行分析，并有所准备。 - 基本能够完成上级交办的任务或工作职责，偶尔出现质量问题或延期现象。 - 能够完成需本专业或职能的小型团队配合完成的专项工作计划。二级： - 能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中，提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。 - 在工作计划中预先考虑弹性或额外工作时间，并对紧缺资源进行提前考虑和配置。 - 制定计划切实可行，一般能够按计划顺利完成工作目标，很少出现工作质量或延期问题。 - 能够承担本专业或职能范围内的综合性计划制订工作。三级： - 主动根据公司发展和行业环境变化，制定本岗位长期目标，并细化为中期、短期目标。 - 计划预测准确，并对可能存在的风险提前制定应变方案，即使出现突发情况，也总能顺利按时完成。 - 计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。 - 能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 3.05 组织协调根据工作目标需要，配置和调动资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解和掌握组织现有的人、财、物等资源现状，及时进行资源合理调配。了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补。平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获得相关部门或人员的配合和支持。成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误。能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题。能够有效调动他人完成任务的积极性。行为分级：零级： - 常出现工作过程中各方面资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。 - 有时工作过程中对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不满。 - 组织活动或工作过程中常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱的情况。一级： - 能够基本保证完成任务所需的资源能够按时到位。 - 通常能与同各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。 - 能能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。二级： - 能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并根据任务进展状况及时进行调整。 - 能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合，保证任务顺利开展。 - 组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。 - 善于与公司外的多个外单位进行的协调工作。三级： - 完成任务过程中，资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效。 - 保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的棘手的冲突或矛盾，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 - 建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展。 3.06 决策能力对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施时机，把精力放在更重要的目标上，并勇于承担风险，做出有利于推进工作积极前进的明晰决定的能力。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 能够根据重要性，确定自己处理问题的先后顺序。能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。勇于承担决策的风险。保持独立思考，不轻易附和他人意见。决策时能够全面考虑和细致分析影响决策的因素，认真对比各个备选方案，以找到最好的解决办法。能够快速处理琐碎的事务，而集中精力做重要的事情。在复杂或混乱的情况下，也能做出正确的决定。行为分级：零级： - 遇到本是自己职责范围内的问题也难以做出及时决策，总是请示上级。 - 决策时不能以事实为依据，考虑不周全。 - 决策时容易受他人意见左右，或不能充分听取他人意见，具有独断性倾向。 - 不能清晰辨别哪些是关键任务，缺乏目标和方向性，不能集中精力在富有成效的任务或产出上。一级： - 能够对例行或日常的工作做出正确的决策，而对一些例外事项或突发事件进行做决策时往往需要借助他人力量。 - 决策时能够以事实为依据，收集多方信息，考虑多种可能性，但有时不够果断。 - 偶尔受他人意见影响或没有充分听取他人意见，而影响决策效果。 - 能够找出日常工作重点，但有时受琐碎事务影响工作效率。二级： - 对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。 - 决策时能够根据掌握的信息，全面考虑和细致分析影响决策的因素，对比各个备选方案，做出准确果断的决策。 - 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 - 能够客观的听取他人意见，或关键时刻坚定信念不轻易被他人左右，做出正确决策。 - 能够快速处理琐碎日常事务，集中精力做重要的事情。三级： - 能够在复杂的情况下，对具有全局性或战略意义的事项做出决策。 - 即使在信息不全面或面对两难境地时，也总是能够做出正确决策。 - 具有一定的冒险精神，能够承担决策的风险。 - 决策时广泛听取他人意见，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点做出正确决策。 - 非常明确哪些工作对于实现个人或组织目标具有最关键的作用，并给予高度优先处理。 3.07 指挥控制在完成任务过程中，安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证分配的任务顺利完成。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能根据不同人的特点，将合适的任务分配给合适的人。分配任务时，给出明确的目标并进行指导。随时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。必要时采取果断措施，要求按照自己的期望行事。在出现问题或紧急情况时，能够果断安排，带领他人迅速扭转局面。行为分级：零级： - 分配任务时只给出目标而不能提出具体的指导。 - 分配任务时对个人特点不了解，有时勉为其难。 - 只在应该完成任务时进行询问，不进行过程控制。 - 难以拒绝他人提出的不适当要求，有时工作失控。一级： - 能根据不同的个人特点，将例行任务进行分配。分配任务时候能够进行一般性指导或设立明确目标。能拒绝他人不合理的要求，或对日常行为设定限制。能够设置基本的操作规程或办事程序及相应的管理措施，保证工作开展。二级： - 在出现问题或紧急情况时，能够妥善安排他人进行工作。 - 设定详细的工作标准，要求按照高绩效、高品质或资源节约的方式工作。 - 及时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 - 能够根据实际工作情况进行正确的奖励或惩罚。 - 能够进行工作流程及规章制度改进。三级： - 可能会控制局势以限制他人的选择，或促使他人提供想要的资源。 - 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题，并提出正面的改进建议，灵活利用惩罚或奖励管制行为或间接影响达到目标。 - 一丝不苟的坚持立场，使他人遵守自己的命令或要求。 - 在下属通过努力后仍不能改进工作质量情况下，能够做出果断决策进行处分。 - 坚持一贯的规范化导向，不断改进工作流程优化或完善规章制度以提高工作质量。 3.08 培养指导帮助他人面对工作或生活中遇到的问题和困难,并通过提供支持协助、分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 鼓励下属员工建立绩效改进的目标，并尽最大可能提供必要的协助。根据下属的不同特点，灵活采用不同的方式对他们进行指导。帮助他人找出改进绩效的方法。创造良好的组织氛围，使得下属乐于向自己寻求指导和帮助。毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。能够帮助他人确定成功或失败的根本原因。行为分级：零级： - 布置任务时只描述目标结果，很少给出具体的指导意见，或由于缺乏良性氛围，下属或他人通常需要侧面打听或猜测其具体想法而不是直接询问。 - 怀疑下属或他人的工作技能和能力，对工作细节进行干预而不是协助。 - 通常只在最后期限检查工作结果，而很少进行过程辅导或事后反馈时只简单奖励或批评，不给出具体的改进建议。一级： - 能对下属或他人的工作情况进行反馈，并在下属或他人碰到困难时，帮助其解决。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式。 - 能够进行授权，让员工独立完成工作内容以提高工作能力。 - 布置一些困难任务的时候给出具体的指导性意见，以协助下属或他人顺利完成任务。二级： - 在下属或他人遇到困难时，能及时根据其个人特点采取易于接受的方式进行工作指导，并提供必要的后台支持。 - 针对下属的实际情况，设计工作改进和培训计划，并准备相应的材料和资源。 - 根据部属的能力，在控制风险的前提下充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，而不是感到自己的地位受到了威胁。奖励或提拔特别有能力的下属。授权后，容忍下属在无关紧要的条件背景下犯错，给予从错误中学习的机会。三级： - 提前预见到下属可能会遇到的困难，尽最大可能提供帮助。 - 例常任务提供宽泛的工作指导，让下属决定他们自己的工作方法，只在例外情况下直接进行干预。 - 不断创新指导方法，鼓励他人承担有挑战性的任务，以建立其信心提高工作技巧。 - 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 - 推行“门户开放”政策，创造良好的组织氛围，积极为下属或他人提供任何需要的训练和指导，使得下属或他人乐于向自己寻求指导和帮助。 3.09 团队激励指将通过适当的授权、激发引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，以保证实现组织预定目标的能力。行为特征： 1. 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 2. 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 3. 给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能 4. 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 5. 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。行为分级：零级： - 通常只运用组织中既定的奖励政策进行激励。 - 依靠制度和命令来提供保证领导力，而不是花时间建立一对一的密切关系。 - 有个人主义倾向，对下属的需求不能给予足够关系。一级： - 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。能够与下属建立良好的个人关系，从而能够更好的对其进行控制影响。二级： - 能够考虑到下属或他人的成就动机，给予能力突出者以更广泛的授权。针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。三级： - 帮助和鼓励他人去承担有挑战性的任务和目标。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。成为团队的精神领袖，灵犀相通，从做事方式上深入影响下属，创造坦率和温暖的组织环境。鼓励团队成员之间互相帮助，使团队成员间建立良好的合作氛围。 3.10 团队合作作为团队或集体的一份子，开诚布公，尊重他人，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家共同努力，通力合作，利用不同的技能和经验完成工作任务的能力。行为特征： 1．注意发现与其它团队共同合作的工作机会。 2．愿意和他人分享有用的信息和资源。 3．在做出决定和计划时，能够积极征求和倾听其他人的经验、观点和意见。 4．避免当众批评他人或表示出对他人的轻视。 5．善于发现团队中每个人的优点和长处，能够互相取长补短，相互配合开展工作。 6．在工作中公开赞赏他人的能力和贡献，表现出对他人的尊重和信任。行为分级：零级： - 在团队中不愿与他人合作，有时制造内部矛盾。 - 对于团队其他成员提出的合作请求不能积极回应，或间接回避。 - 在工作中独立作业，很少他人交换信息。 - 保持中立和被动态度，不积极参加合作。一级： - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重。二级： - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 - 对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。三级： - 不会隐藏和回避团队中的冲突，并积极寻求有利的冲突解决方案。 - 无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进团队内良好的工作关系。 - 积极主动地培养其他成员的合作精神，努力营造团队中饱满的士气和健康的合作氛围。 3.11 承受压力在压力存在或危机出现的情况下，能够保持冷静和精力集中，制订应对方案，顺利完成工作的能力。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。出现混乱情况的时候，能冷静地重新制定计划，确保重要目标的达成。在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。在同一时间内，能轻松地同时处理多项任务。面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。行为分级：零级： - 面临高强度的压力而变得更加焦躁不安和紊乱动摇 - 压力下未经考虑就匆忙改变行动方向、降低任务质量，甚至出现逃避责任的现象 - 有时会给其他人造成不必要的压力。一级： - 对工作中的压力和可能出现的危机有一定的心理准备，或预先留出弹性工作时间或资源应对突发压力 - 能够承受一定范围内的工作压力，但在同一时间内一般只能完成单项任务。 - 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。二级： - 在出现压力或危机、混乱的情况下，能够保持头脑冷静，采取有效的应对措施，克服困难，从而按时保质地完成工作。 - 能承受超负荷的工作压力，在同一时间内能同时处理多项工作。 - 并运用创造性的办法进行自我调节或是找出多余时间，从而保障个人或思考时间。三级： - 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 - 在面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 - 把压力看作日常生活工作中不可或缺的组成部分。 - 能够帮助他人缓解工作压力。 3.12 问题解决找到灵活有效的方法分析各种问题、矛盾和冲突，然后探索潜在的途径，提出解决措施的能力。行为特征： 1．处理问题前，首先是搞清楚面临问题的实际情形。 2．通过分析掌握的事实和相关信息，迅速、准确地判断问题的关键症结。 3．能针对不同问题，灵活选择和熟练地使用解决问题的方法和工具。 4．解决问题时敢于向权威或以往的经验提出质疑。 5．采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 6．和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。行为分级：零级： - 局限于依靠规章制度或惯例，程序性的解决问题，而较少关注具体情况。 - 很少提出有创造性的问题解决或问题分析工具、技术和方法。 - 遇到非常规问题的解决总是需要借助他人的力量或寻求上级指导。一级： - 能够解决工作中出现的常规问题，但非常规问题的解决往往需要借助他人的力量。 - 处理问题前，首先是搞清楚问题的实际情形，提出针对性解决办法。 - 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 - 根据已往经验或常规做法，熟练地使用多种解决问题的方法和工具。二级： - 能够解决工作中比较复杂的问题，具有一般性突发事件的处理能力。 - 能通过对掌握基本事实和相关信息的分析，准确判断问题的关键症结，并采取相应的解决办法。 - 能够针对不同的情况，采用灵活有效的方式解决问题。 - 能够和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。三级： - 能够迅速解决工作中棘手的问题；或是建立应付紧急情况或突发事件的机制，一旦情况发生，能够迅速反应，促使事态向良性方向发展。 - 总是能够挖掘到问题产生的根本原因，并采取相应的措施以防止同样的问题再次发生。 - 或者能够预见到可能出现问题，并提前采取相应的预防措施。 - 不拘泥于常规思维，有良好的领悟能力，以创造性的方式解决问题。 3.13 创新能力不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。做决策时，能够认真对待反对意见。当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。行为分级：零级： - 通常按工作指南或规程工作，很少提出改进建议。 - 迷信权威，即使出现不适用的情况，也很少提出质疑。 - 难以接受反面意见，从而不能突破自身的限制做出改变。 - 总是对他人的观点进行修改或发挥，很少有自己的想法。一级： - 在工作范围内，根据指示，更新管理或操作工具、技巧和方法。 - 利用公司内部资源，创造新的技巧和方法。 - 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 - 能在现有的制度和规定下，灵活地解决问题。二级： - 利用公司内部外部资源，主动创造新的工作技巧和方法。 - 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 - 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。提出的新想法或新的做法能够获得好的实施效果。能够接纳他人反对意见，改变自己的思想和行为。第三 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系。积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。认为创新是个人和组织前进的动力，并不断运用创新作为手段获得竞争优势。 4.01 口头表达针对一定的受众对象，通过逻辑性的组织语言和肢体动作辅助等方式，流畅地表达自己的意见、看法或见解的能力。行为特征： 1. 2. 3. 4. 口头表达清晰，具有逻辑性，易于被人理解和接受。能够通过口头形式全面、准确地传递自己的看法、想法和意见。可以根据不同的沟通对象和环境场合，随机应变地采取不同的口头表达方式和策略。能够使用手势等肢体动作加强口头语言表达的效果。行为分级：零级： - 口头表达的逻辑性不强，给听众带来理解困难。 - 言语不清，有时表达断断续续，传递信息的速度较慢。一级： - 口头表达具有一定的逻辑性，使对方能够理解所要传递的信息。 - 语言较为流畅，基本能够完整、清晰地表达自己的观点、想法和意见。 - 使用的词句有时略显晦涩，表达方式较为单一和程式化。二级： - 口头表达的逻辑性强，条理清晰，易于对方理解和接受。 - 能够通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点，具有较强的说服力和影响力。 - 在表达时有意识的使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 - 能够根据不同的沟通对象和环境场合，采取不同的口头表达方式和策略。三级： - 口头表达逻辑严密，言简意赅，切中要害。 - 表达方式形式多样，不落俗套，具有独特的个人魅力。 - 肢体语言应用自然，恰到好处，使表达具有很强的冲击和感染力。 - 针对不同场合和沟通对象都能自如的表达，注重和听众的互动，能够灵活调整自己的表达方式和策略。 4.02 书面表达根据工作要求，以书面的形式准确、清晰、简洁地传递与情境相符的信息，以满足读者需求的能力。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 书面表达传递的信息全面、清晰和准确。书面表达无语法、拼写、修辞或标点符号的错误，用词准确，前后风格一致。书面表达中提供的数据真实可靠、易于理解，不会迷惑或误导读者。书面表达的层次清晰、结构完整、逻辑性强。书面表达中能够总结出清晰明确的核心观点，便于读者阅读。根据不同读者对象和不同的工作要求，灵活采用不同的书面表达方式。行为分级：零级： - 在书面表达中较少考虑读者对象的特点，在不恰当的时候使用过多专业词汇，或使用不恰当的文字，使读者感到迷惑。 - 文档结构框架不完整，表达的观点逻辑不强，文字显得罗嗦，重点不明确。 - 前后文字表达写作风格不统一。一级： - 书面表达的逻辑较为清晰，文字通顺，基本能够清晰全面的传递信息。 - 文档具有一定的结构框架，重点较为突出，详略得当。 - 通常使用固定写作风格和方式，很少针对读者和情境进行变化。 - 不善于对所述信息进行归纳总结，使读者不能迅速抓住核心要点。二级： - 书面表达具有较强的逻辑性，核心观点清晰明确。 - 文档的结构完整，文字通顺流畅，无语法和拼写错误，恰当使用修辞方法。 - 倾向于使用较少的文字，采用清晰中肯的表达风格，而不拘泥于复杂而难以理解的。 - 根据不同读者对象和不同的工作要求，采用不同的书面表达方式。三级： - 书面表达的文档结构具有高度的逻辑性，条理清晰，对问题的分析透彻，论证充分。 - 文字功底深，言简意赅，通俗易懂，具有很强的说服力和感染力。 - 表达形式多样，在风格上既追求信息的丰富性也追求效果的趣味性。 - 对不同对象和情境所要求的书面表达方式有系统和深入的认识，并能自如地运用。 4.03 人际理解能通过聆听、观察及创造积极的引导交流的气氛等方法，对他人观点、需求、感情及行为进行理解的能力。行为特征： 1. 2. 在别人说话时不中途打断。营造引起对方倾诉的氛围或进行有技巧的追问，以更好地理解他人。 3. 4. 5. 能够敏感地感知他人的感受。能够把握他人语言或行动背后的观点、需求或感情。换位思考，设身处地地体会他人的想法和行为。行为分级：零级： - 对他人的想法不太关心，他们很难觉察到他人的需求。 - 一般不会被他人当成倾诉对象，很少就敏感问题和关注点与之进行交流。 - 有时不注意与人保持适当距离而引起他人不安。一级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出大致判断。 - 能关注对方通过诉说或明显的行为表现出来的观点和感受等。 - 通常能与人保持良好的关系，他人遇到问题时能够将其作为倾诉对象。 - 能够预知他人的“交流禁区”，自觉保持适当的距离，使人与之交往时感觉舒适自然。二级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出正确判断。 - 能敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情，理解其真正意图或潜在的想法。 - 站在对方的角度上，体会其想法和做法，从而获得他人认同。 - 创造良好的人际氛围，使他人愿意接近，并就敏感问题进行讨论。三级： - 在面临困难时，运用适当的追问或引导技巧，或细致的观察了解他人的行为，以得到足够信息进行准确判断。 - 能敏锐地发现对方言谈举止的细节中隐藏的信息，或发现真正的问题所在。 - 能够理解形成其态度、行为模式和处事方式的深层次复杂的原因。 - 能够诚恳的尝试理解他人的问题,很好的与他人迅速建立相互信任的关系。 4.04 影响能力运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或感动他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。通过自己的威信来影响他人。行为分级：零级： - 单纯陈述意图但未不会运用特定的行动，例如资料数据或事例进行说服。 - 有个人主义倾向，过于关心个人地位，无视对于集体的伤害达到目的。 - 遇到困难时很少调动他人协助，或很少向上级寻求支援。一级： - 能够运用事实、数据、举例、示范等直接方式，去说服影响他人。能利用具体事例、辅助演示材料等进行说服。有时借助上级力量进行说服。二级： - 能够抓住对方的关注点，能选择适当说服影响的方式，时机把握恰当。 - 用行动为他人树立榜样，不单靠命令进行说服。 - 预先考虑到不同对象可能的反映，并做出准备或预备方案。 - 利用人际关系网络，进行间接影响。三级： - 能够灵活运用多种工具和技巧，根据情况设计复杂的影响策略。 - 为了达到目标，建立合作联盟或运用政治手段进行影响。 - 善于换位思考，能够敏锐地预见到他人的需要，发现对方的关注点，过程中根据对方的反应和特点，进行灵活调整。 - 身先士卒，以身作则，来获得他人的信任与支持，在下属和同事间树立起威信，从而影响他人的思想和行为。 4.05 人际交往与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络的能力。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 对他人的性格、情绪、需要和关键利益点等有敏锐的直觉和认知。能够很容易地同陌生人建立起融洽的关系。有意识地建立、维护和发展自己的人际关系网络。能够针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。能够和他人建立起长期稳定的信任关系。行为分级：零级： - 不太愿意参加社交活动，较为封闭，更愿意与数据或机械打交道。 - 与陌生人交往时存在一定障碍。 - 经常无意中误解他人观点，或需要进行重复或强调后才能准确把握重点。一级： - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系。 - 维持正式的工作关系，进行工作相关的接触，能够与陌生人进行工作交往。 - 能够基本把握他人的性格特点和利益要求，做出正确的反映。 - 面对难以交往的人员时有时难以应对。二级： - 积极创造与他人接触的机会，或利用非正式接触建立融洽关系。 - 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 - 经常在工作之外的集会或活动上，继续与同事或客户或其他相关人员建立友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。三级： - 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。不仅仅基于目前的工作目标进行交往，而是为未来进行铺垫，建立广泛的人际网络。必要的时候能够与各种社会背景的人群建立良好关系。在遇见难以打交道的人时，敏锐把握他人的特点和关键利益需求，建立独特的交往方式。 4.06 信息收集围绕工作的需要，在问题面前能不局限于眼前现有的资料，而主动花费力气通过各种渠道收集各类直接或间接相关的有效信息，为解决问题做好充分准备。行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 直接到现场获取真实的一手信息。通过网络、报刊、书籍、会议、人家交往等尽可能多的途径获取信息。能够对收集到信息进行分析，不断挖掘事实真相。能够发现信息之间潜在的联系，能揭示出其潜在的含义和潜在的相关性。有意识地做好信息的分类、整理和保存工作。行为分级：零级： - 只利用已经给的资料，没有去收集其他有关的额外信息。 - 不了解信息收集的常规途径，面对困难任务常常手足无措。 - 在信息收集过程中遇到困难时缺乏坚持精神，容易放弃。一级： - 在面临困难任务时，想到要尽可能的收集多方面的信息来帮助问题的解决。 - 通过直接询问一些相关人员，咨询信息可能的有效来源，并花时间汇集资料。 - 直接去与工作相关的现场进行观察，收集与工作目标直接相关的表面信息。 - 倾向于使用简单和常规的收集方式来获取信息，途径相对单一。二级： - 不满足于表面信息的获得，还能通过深入询问挖掘问题的核心和真相。 - 通过接触其他尽可能多的渠道或对象获得更加全面和准确的信息，包括与工作目标间接相关和潜在相关的信息。 - 在获取信息的同时，形成对信息进行分类、整理和保存的良好工作习惯。三级： - 有能力发动其他人帮助自己通过非正式的途径收集信息。 - 建立与本职工作相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 长期不间断地使用自己的一套系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。 - 对收集到的信息进行系统化的分类、整理和保存等方面的管理。 4.07 分析判断以一种合乎逻辑的、系统的方式对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及研究等，对现象产生的原因或可能发生的结果做出判断，确定最关键的需要被处理的问题和要素，从而把握事物本质的能力。行为特征： 1．能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系。 2．善于抓住问题的关键，把握事物的本质。 3．根据事先制定的衡量标准来选择决策方案。 4．能够反思最终结论和之前的分析讨论过程是否具有逻辑一致性。 5．在做出决策前，能够反思决策的假设前提或情境是否成立。 6．建立起个人分析判断问题的框架或方法。 7．分析过程中能够迅速淘汰无效信息。 8．能够不受外界因素的影响，独立进行理智的思考。行为分级：零级： - 能完成他人已经安排好的工作，或应付不需进行更多深入思考来解决的问题。 - 不能准确考虑事物发生的真实原因，多进行现状描述。 - 经常被无效信息或虚假信息迷惑，不能快速找出问题重点。一级： - 能对眼前收集到的信息进行简单的分类或分解。 - 可以看到事物间简单的因果关系和前后联系。 - 能够通过分辨问题现状与过去形势间的相同点和不同点，看到事物的发展趋势。 - 通常涉及问题的范围局限于有关小型单位的问题。二级： - 可以发现同一问题的不同方面或不同事物之间的复杂而多重的关系。 - 能够透过问题的表面，深入问题的本质，总结出规律，辨别真伪。 - 运用自己掌握的知识和经验，将多种信息数据综合在一起进行透彻的分析。 - 会对多种被选方案的优劣进行合理的判断和选择，拟定可能的解决方案。三级： - 灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂的涉

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员工素质能力词典-通用完整版

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素质能力词典表 1：成就导向的评量表等级行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社 A-1 交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设求）设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的立的目标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽 A5 然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标， A7 例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的）只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数）没有任何的创新单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 C4 器，引导电器工业。表 2：关于次序与品质的评量等级行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。 5 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。表 3：主动性评量等级行为描述 A 时间构面 A-1 A0 A1 只会回想过去，错失良机一点也不主动展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。表 3：资讯收集评量层级行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。表 4：人际了解沟通评量层级行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向层级行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力表 6：冲击与影响评量表层级行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织表 7：组织知觉力评量表层级行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。（A）分级表见影响力（B）分级表。表 8：关系建立评量表层级行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。表 9：培养他人评量表层级行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级一名属下几名（2—6）属下很多（超过 6 个）属下一名同侪（供应商，同事等）几名（2—6）同侪很多同侪一名主管或顾客一名以上的主管或顾客评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。表 10：命令评量表层级行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。表 11：团队合作（TW）评量表层级行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。）让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。表 12：团队领导层级行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的了解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热情和承诺。表 13：分析性思考（AT）评量表层级行为特征 A 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力。表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。表 14：技术/专业/管理的专业知识层级行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。如：半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同等学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤协调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实际工作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业学位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经理，部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或技术的领导地位。如资深科学家，总经理，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。路线：管理几个由下属于管负责的工作单位工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。工作人员：整合几个工作人员的职务团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体

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