【课件】招聘及面试技巧
招聘及面试技巧 Recrcuiting & Interview Skills 培训内容 一般招聘流程 面试流程及前期准备工作 核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧 招聘是什么？ 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程 招聘流程 职位分析或职 位描述 确认空缺职位 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 个人要求 / 规范 你真的需要一名员工吗？ A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 你对要招聘的职位了解吗？ • 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？ • 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？ 你对要招聘的职位了解吗？ • 职位说明书 • 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统） 招聘渠道： • • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 如何企划好的招聘广告 • 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。 • 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。 • 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。 筛选求职者的简历 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试 Situation 评估中心 Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 环境的要求 • • • • • • • 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 / 文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 常见的面试谬误 “” 光环 Halo 效应”“ 触角 Horn 效 果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享 所得资料，然后才讨论自已的看法 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • • • • • 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。 核心才能的定义 • 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？ 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以 及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S T A R Situation Task Action Result 聆听技巧 - 面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最 后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 招聘的 6 个 R 要 求time Right Right source Right cost Right people Right job Retention rate 我将公司的班车路线作了调整，这 样做员工满意了，公司也没有增加什么 开支。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求财 务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将 这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经 理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资 调整，我总是与同行业的人事经理一起去 做。我自己认为做得不错。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将 原来的工作经验加以总结，提取好的方面， 并向有经验的同事学习，学习他们如何把 工作做好。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果
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如何看人不走眼—招聘与面试技巧/面试前要厘清的几个观念
面试前要厘清的几个观念 1.不实话实说 2.不注意保密 3.定式（刻板印象） 4.盲目相信推荐信（人） 5.忽视情商和逆商 6.寻找“超人” 7.“ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤的重中之重 --- 准备 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • • • • • • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示 自己，而不是使他变得更加紧张 • 所以： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 时间的分配： 20/80 原则 进行面试 • 关于简历： 20% • 关于过去的行为 : 80% • 面试官提问的时间：20% • 候选人回答的时间：80% •允许候选人有足够的时间问问题 •提供给候选人关于职业的基本描述 •说明下一步的程序和大概时间 结束面试 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 怎么判断候选人日后在我公司能否出 业绩？ 校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人就算有 5 年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点： 简单的工作分析 -- 他上班后要做什么 提炼关键事件 -- 要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这事的料 候选人的 • 知识 • 态度 • 性格 产生很大的重叠时， 日后成功机会较大 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 职位的 • 知识 • 态度 • 性格 动机匹配度 • 他要的是什么？我能给吗？如：挑战 性的工作，薪酬，便利的交通，舒适 的工作环境 • 我要的是什么？他能给吗？如：客户 导向，忠诚度，长期派外 二：招聘选材技巧 – 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？ – 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度” ？ – 怎么准备面试中的问题？ – 行为面试的具体技巧（问，听，看，记） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？ 怎么设定每个面试职位的 具体“维度”？ • 设定 5-6 个面试维度（ scal e） • 每个维度设计 2-3 个问题 • 避免无效的面试提问 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供问问题的机会 对应聘者进行“公关”（视职位） 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算 你还有多少时间考核应聘者的能力？ 一次面试中你想考核多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因 素？ 你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scale ） 维度（负责网通的大客户销售代表） 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 人力资源部门建立 通用的胜任素质库 用人部门经理确认 最核心的维度 所有同职位的候选 人使用同样标准 讨论并分享： 您公司正在 招聘的职位 摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的 十项基本胜任素质 • • • • • 团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考 成就导向 • • • • • 沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维 二：招聘选材技巧 – 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？ – 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度”？ – 行为面试的具体技巧 （问，听，看，记，等等） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？ 这些问题有效吗？ • • • • • 1 2 3 4 5 “ 您有什么缺点？” “ 您的榜样是谁？” “ 您是否有管理经验？有几年？” “ 为什么您会选择我们公司？” “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问 的避免方法 行为面试的具体技巧 • • • • • • • 行为面试简介 行为面试技巧 1 ：如何问 行为面试技巧 2 ：如何听 行为面试技巧 3 ：如何看 行为面试技巧 4 ：如何记 行为面试技巧 5 ：如何控制速度 行为面试技巧 6 ：如何维护候选人自尊 行为面试简介 过去的行为 是 未来行为 的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situatio n 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 这样的问题有效吗？ 请你举个沟通能力方面的具体例子 管理能力方面您有什么具体的例子？ 解释一下你在现任职位上的授权方面的例子 小游戏：预测好丈夫 你的男友婚前做过如下 8 件事，你打算嫁给他了， 哪个事件能告诉你：他有可能会是一个好丈夫 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人 999 朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病 6 个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车 要三个小时 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你 是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工 作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间 去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？ • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 音量 / 音质 力 度 音频 / 音调 / 语速、顿挫 声音的吸引 声音的可信 55% 行为面试技巧 2 ：如何听 • 声音 38% » 音量 / 音质 » » » 音频 / 音调 / 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 行为面试技巧 3 ：如何看 • 视觉 55% »眼神 »身体语言 »手势 »面部表情 建议的面试记录 • 关于简历 20% 时间就 简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 1 2 3 • 行为表现面试 80% 时间进行行为面试 • 面试维度一 候选人的回答 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度
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招聘专员必备《HR结构化面试题库大全及解析》
HR 面试方式与技巧系列 HR 结构化面试题库大全及答案解析 （招聘专员必备手册） 目 录 第一章 面试开始提问 第二章 教育背景提问 第三章 工作经历提问 第四章 能力提问 第五章 最近一体工作提问 第六章 进攻性提问 第七章 闲聊式提问 第八章 结束性提问 第 1 页 共 54 页 附：考官面试操作技巧 第 2 页 共 54 页 第一章 面试开始提问 一位成熟的面试官会不失时机的向求职者提出一些极具开放性和探索性的问题，以确定待聘职位的 最佳人选。让我们来看看下面这些我们再熟悉不过了的问题吧！ Q1“你能简单地谈一下你自己吗”？ 这个问题，说它是面试问题的始祖，一点都不夸张！这个“始祖”级别的问题就像一艘华丽的破冰 船，在求职者不停的自诉的同时，为他们提供了一个绝好的探究对方心理的机会。因此，它以很高的频率 出现在众多面试的前三个问题当中。 下面一段话，是一位刚刚走出大学校园的求职者，我们分析一下，从他对此问题回答中，可以判断 出的能力特质在申请一个初级销售员职位的时候，对这个问题的回答： 应聘者：“在读大学四年级的时候，我认真的考虑了我将来的就业方向。最终，我觉得，我自己非常 适合销售这项工作。无论是在大学学期中，还是假期里，我都做过不少兼职零售的工作；而且我发现非常 喜欢这种和陌生人打交道的工作。（说明他勤奋，且具有一定的工作经验，对销售这项工作有热情。）但 是，我也逐渐了解到，零售业毕竟还是有它的局限性。因此，我开始阅读一些关于其他销售方式的书籍， 并且开始对顾问式销售产生了浓厚的兴趣。我太喜欢这种面对面的向客户推荐你的产品的工作方式了！ （掌握新理念，再次体现了对这项工作的热情。）于是我开始寻觅这样的公司，并将努力为之工作。我觉 得，只有在这样的公司中，我才能深入的学习和锻炼推销这项为众多业务员们所擅长的本领（踏实好 学）。于是我来到了贵公司，因为在我了解了贵公司的管理模式和职员培训程序之后，我觉得在这样一家 公司中工作，一定能让我已有的热情转化成出众的工作效率（态度积极）。我很擅长和形形色色的人打交 道，我想，这不单单是我擅长说，更因为我很擅长听。（他至少知道一个优秀的销售员的素质要求。）我 觉得能让贵公司对我的工作前景有些担心，恐怕只有这样一个问题了，那就是，我作为一个非工科学生 能否胜任销售贵公司高科技产品的工作。我想在这个问题上，贵公司技术研发部门的大力支技的一定会弥 补我的这个小小的不足。在此，我倒是真的很想了解，贵公司在这方面都采取了哪些措施了呢？（有学习 动力。）” 与之类似的问题还有： 你觉得自己有哪些与众不同之处呢？ 如果让你自己选择五个词来形容一个你自己，你会选择哪些呢？ （杨文五项——上进、坚韧、正义、农民、秉赋） 第 3 页 共 54 页 按照十分满分的原则，给自己打一个分好吗？ 你自认为你的个性是什么？ 在这类问题中，作为我们面试官，实际上在寻求类似以下几个问题的答案： 我凭什么认为你是这个职位的合适人选呢？ 你比在你之前参加面试的几个人有哪些优势呢？ 你能为公司做出什么其他人无法做到的贡献呢？ 在某些情况下，我们也可以试着采用一些稍微带有挑衅性质的问题，以使对方明白，他竞争的职位 非常抢手，同时也可以利用紧张的气氛来检验一下对方在某种压力下对一般问题的反应能力。这毕竟比让 他们泛泛的自我吹嘘要好得多。 Q2“你的好朋友（大学同学、导师、老板、父母）会怎样形容你这个人”？ 也有一些面试官们喜欢让求职者描述一下自己的最要好朋友，并谈谈自己有哪些地方是和他（她） 不同的。这样的问题是来自于一种未被证实但却比较合理的说法：既然你们是最好的朋友，就应该有许多 共同之处的。而你在描述你的好朋友的时候，你往往不经意的流露出许多你们的这些共同之处，无论是优 点还是缺点，而这些东西在你描述你自己的时候，尤其是缺点，是一定不会说给面试官听的。除此之外， 我们还可以问问求职者的大学同学、导师或者老板们对他的看法，这会帮助我们了解对方在特定时期的表 现的。有经验的面试官往往还会问一下对方父母对他的看法，这可以帮助我们从一个侧面了解对方是在一 个什么样的环境中长大的，也可以从中看出对方的发展前景究竟有多大。 Q3“从今以后的五年时间里，你都计划做些什么”？ 通过类似这样的问题，我们可以了解到求职者的个人打算是否与我们公司的短期发展目标相一致。对 方是在寻求一种迅速的职位提升还是打算踏踏实实的工作呢？他所要求的薪水我们可以接受吗？随着对 方的日益成熟和工作经验的日益增加，他的工作目标、工作动力和简历中描述的还一样吗？如果我们录用 了他，这会对他的工作前景有什么样的影响呢？他还会继续不断进取、不断汲取新知识、新技术吗？其实 毋庸多言，每一个求职者都希望能得到面前的这个职位。但是，为了不给面试官留下一个“贪婪”的印象， 一般的求职者比较谦虚的开始他的回答： “哦，这当然取决于我在下一步工作中的表现和同事们为我提供的机会了。”随后，他才会稍稍的流 露一下本意： “正如我刚才所说，我在我从前所有的职位上都显示出了出众的领导能力。因此，我非常自信我会在 新的职位上不断进取，挑起更重的担子的，这很适合我。我喜欢建立并管理一支队伍，为它制定目标，并 且为了实现这个目标而不懈努力。这让我很有成就感！”实际上，这样一个普遍的回答已经代表了一切。 每个人都想要得到更多——更多的下属、更高的权力、更大的势力范围、更优厚的待遇。其时此时，我们也 第 4 页 共 54 页 完全可以顺其自然的再问几个小问题，进一步明确对方的目的。比如： 能谈谈你最近领导的一个项目小组吗？ 能谈谈你的这个项目小组最近承担的一个项目的完成情况吗？ 假设我告诉你，我们公司现在的业务增长只是表面的，而你可以尽你所能来改变这种状况的话，你 会去做什么？你觉得你会用多长时间来改变这种状况？此时，一般的求职者会认真的回答你的问题。如果 他拒绝给出类似的进一步问题的答案。我们也因此无法将他的短期目标和公司的短期目标相比较了。我们 也可能会得到一些不切实际的回答，这显然表现了对方不成熟的一面。一个理智的求职者是不会这样做的， 他会对在公司中升迁的时间有一个大致概念，而不会一开始就去期望能在两年之内升任为公司总裁。但是 我们的面试官要切记，雄心勃勃和充分自信永远不是一件坏事。我们也曾有过许多成功的例外，不要因此 而否定一个人。人材应该理智，应该抛弃一些不切实际的想法，面试中要分析这一点。否则他也许会在日 后的工作中让他周围的同事们感到些许不安的。除此之外，我们还可以向求职者提出类似“你对未来的长 期打算是怎样的？”“你最近为自己确立了什么新目标了吗？”的问题，以更好的从对方的回答中找到 我们所需要的关于对方目标计划的信息。 Q4“如果给你一个在弹指间改变自己某方面性格的机会，你会首先改变什么？” 一个诚实而又比较聪明的求职者可能会给出我们下面这样的回答：“在我读大学期间，我曾经因为 拖拉的毛病而吃了不少苦头。但是我后来改正了这个缺点，因为在考试一周里面开夜车几乎要把我搞疯了！ 但是我不得不承认，我现在有时候还是犯这个老毛病。但我也在时时提醒着自己，因为我比谁都了解这个 毛病给我带来的痛苦。”一般来讲，求职者是不会把和工作密切相关的缺点（比如协作能力差）暴露给面 试官的。一般说给我们的，都是一些无关痛痒的缺点。类似的问题还有“能谈谈你生命中最令人你骄傲的 事情吗？”“能讲一下这辈子做过的最令你后悔的决定吗？”一般来讲，前面的一个问题比较受求职者 的欢迎，至少这是一个能让他讲述一些自己好的方面的问题；后者就不尽然了。 Q5“能描述一下你的管理思想吗？” 我们希望在面试中了解，求职者是否具有领导并发展员工、合理分派工作和薪水的能力（除非面试官 本人是一个独裁政治的卫道士）。注意那些把自己说得过分极端；或者是一个十足的独裁者；或者是一个 没有主心骨的随波逐流者。也要小心那些工作狂，那种为了一时的成功而不惜巨大代价的人。我们期望的 回答可以是： “在我个人看来，管理是一种能借助于他人力量完成工作的策略，而管理者的工作则是为手下的职 员提供资源和环境，以便他们能够更高效率的工作。在我作为经理的工作历程中，我的管理模式往往是组 建一个个小组，根据职员们的工作表现，合理的给他们分配工作。并且，我会赋予职员们在一定范围内权 第 5 页 共 54 页 力，使他们在工作中能够替自己做主，我发现这是一种行之有效的办法。” Q6“对您来讲，成功意味着什么，什么是您期望的成功？” 如果一个求职者心中的成功，无一例外与工作相关的话，我们不禁要怀疑，他是否还有属于自己的 生活；反之，如果他喋喋不休的向你讲述他所有的个人欲望的话，我们也不禁要怀疑他是否会为公司的 工作而不懈的努力呢？下面是我们期望的回答： “我很喜欢管理一个设计小组。从多年的工作经历来看，相比我自己亲手设计来讲，我觉得我更适合 于去和其他的设计者打交道。而且，和我的其他同行相比，我的一个优势就是，我还可以很好的了解生产 制造部门的需要。因此我想，成功对我来讲，就是领导其他的设计者们，高效的开发出能够很快投入到生 产线中的产品来，当然了，管理这样一个部门给我带来的丰厚利益，也让我有机会在假期去旅游，买好 的房子，这也是我期望的成功！” Q7“对您来讲，失败又意味着什么？你有怎样的失败？” 虽然这是一个比较不愉快的话题，但是，利用这个问题，我们面试官们可以细细的琢磨一下求职者 所犯过的错误，更能借助于这些错误，窥探一下对方的内心。他的回答诚实吗？他是否有勇气去承担责任 呢？他是否对自己犯过的错有一个清醒的分析呢？他是否愿意、有决心去改正这些错误呢？ 上面，我们面试官很可能会向求职者们提出一些开放性的问题。这些问题的目的，就是给求职者一个 陈述自己的机会，给我们自己一个深入观察对方的机会，以便于明确下面将要得出问题的方向，更迅速、 更准确的把握求职者的信息。 第二章 教育背景提问 Q8“你都参加过哪些课外活动？” 我们寻求那种勤奋、自信、自立、诚实、有激情、有充沛精力的人才，有着出众的解决问题能力、良好的 团队精神的人，一个为了达到既定的目标而愿意克服重重困难的人，这些可以通过提问课外活动来体现。 一般来讲，一个擅长多项体育运动甚至参加过类似的俱乐部活动的应聘者；或者是参加过一些政治社团 的应聘者，会给面试官带来很好的印象。而我们一般来说，不会垂青于那些只专注一项运动或是一门课程 的人，无论他们在这一方面上取得了多少成绩。 一个把自己过多精力放在课外活动上而忽略了自己学位课程的人，通常可不是一个优秀的人才。同时， 一个不断改变自己兴趣爱好的求职者，往往也很难让我们相信他不会在不久的将来失去他对现在工作的 第 6 页 共 54 页 兴趣。类似的，我们还可以问对方“你选择课外活动的标准是什么呢？”“你最喜欢你参加过的哪一项课 外活动呢？”等等。从中，我们要把握他选择、决定事情的准则，并且由此考虑他能否在工作中做出令我 们满意的成果来。 Q9“你为什么选择你的这个专业？你觉得在大学中，你最喜欢的课程是什么？” 一位学艺术的毕业生可能会更多的把注意力集中在向你描述，他在某些课程中是如何很好的发展了 某项技能的。比如他的协作能力、分析和解决问题的能力、辩论能力、口表能力和交际能力，尤其是和面前 的这份工作密切相关的技能。我们还要着重注意一下对方的选择这个专业的原因，是因为学习这个专业比 较简单吗？是因为他的某些爱好导致他选择了这个专业？还是因为他在选择专业之前，就冷静的分析了 社会形势，而估计这样的专业在将来一定会有发展前景才选择了它的？此外，我们有理由觉得，一个能 在自己不喜欢的课程中拿到高分的人，是很令我们敬佩的。虽然他不喜欢它，但还是尽自己的努力去把它 完成好。我本人在面试中是很欣赏这样的人的。谦虚更是一种求职者必备的美德，不尊重自己的导师，抱 怨实验室条件太差，甚至面试时就希望自己能够以一个高薪开始他的工作生涯，这一般会让面试官们不 太愉快。相反，“我了解我目前申请的这个职位要去做很多繁杂的工作，但我相信，每一位从事这个职位 的人都会从中学到不少的东西！”这也许是一个不错的回答，不是吗？如果他曾经改变过专业，那一定 要好好的问问他这方面的问题，看看是什么原因让他做出这样的改变。是过去的专业太难了？还是他想在 新的专业中多认识一些女孩子？这个问题的答案也许会帮助我们更好的了解他。 Q10“你为什么要申请一个和你专业无关的职位呢？” 生活并不总是像我们计划得那样，特别是在年轻的时候，发展方向的变化也是常见的。这种尴尬的变 化实际上每个人都会遇到，包括我们的面试官们在内。因此我们应该明白，在当今的工作市场上，职业的 转变是很普遍的，一个人所从事的职业与主修专业不同并没有什么好奇怪的。所以，在发展求者有着类似 的问题的时候，我们要心平气和的去对待，而不应该从一开始就对对方报以怀疑的态度。比如说，我们可 能会遇到一个求职者，申请一个零售经理的职位，而他的专业却是地质学。如果他解释说：他已经认真考 虑了自己的个性与职业目标间的联系。比如，喜欢与顾客接触、喜欢营销的竞争本性、喜欢零售业所要求的 种种管理职责——总之，自己已经很清楚了，这就是自己想要做的职业。如果他对你报以惭愧的微笑： “今年地质学领域的招聘职位只有 42 个，而我没能得到其中的任何一个。”很诚实的回答啊！此时，作 为我们面试官，要有一个把握：对方是否真正回答了我们的问题。不错，我们不排斥改行，但是，他能够 将花费了整个大学时间学习的本专业技术很好的应用于眼前这份工作上吗？如果你认为他还没有能够很 好的阐述这些问题的话，而且我们还对他感兴趣的话，就继续追问下去。要知道，这可不是在刁难人家， 而是给对方充足的机会来证明自己。这很重要！ 第 7 页 共 54 页 Q11“假如明天你就要开始大学生活，你会选择什么课程？” 从这个问题的回答中，很能看出求职者是不是一个能够客观评价自己的人，是不是一个积极进取、善 于开创未来的人。看看他是否能够看清，自己应该在课程选择上做何调整，才能够适应面前这份工作。如 果面对一个销售经理的职位，需要掌握一些关于市场营销、会计学和统计学方面的知识，那么，对方能够 清楚自己应该选修一些这些方面的课程吗？一定程度的坦白是好的，一个能够客观评价自己的人，是不 惮于承认自己花费了一定的时间后，才找到自己真想要学习的课程。而且他会把这个问题看作是一个良好 的机会，向面试官阐明，自己所学的那些课程虽然与所申请的这个职位毫无关联，但是对自己的个人全 面发展却极有价值的。但是，对自己现在的主修专业，辅修专业进行一段长篇大论，恐怕是无法得到大多 数面试官的欢迎的，这会让我们觉得对方在考虑问题上有不分轻重之嫌。“我仍会选择同样的课程，但这 次会及格的。”这显然就是一个对自己不负责任的回答了，我们会无一例外觉得，这位先生实在是一个没 有什么大追求的人。 在这个问题上，我们要明白我们在给对方机会向我们证明，他知道要想胜任这个工作究竟需要什么。 如果他能够理解这个意图，我们就应当会得到他会选修更多的与申请职位密切相关的课程的答案，而不 是听到他想抓紧时间多学习一些中国古典文学的消息。 Q12“你在学习中这到了什么？” 没有人会相信，一个刚刚走出大学校园或者刚刚进行完研究生论文答辩的人，会在短时间内在工作 中取得较大的成功。职业培训和工作经验对于提高一个人的工作能力是非常必要的。因此，面对一个工作 经验相对缺乏的应届毕业生，我们面试官要搞清楚，对方是一个有多大培养价值的人。通过类似上面的问 题，我们要基本了解，实习经历，尤其是与对方所申请的职位密切相关的实习经历，是怎样补充对方在 学校仅仅接收书本知识的不足的，而且要看看对方是否也清楚的意识到这一点。实际上每个求职者都应该 明白，在某些需要严格实习的领域，缺少实习经历对申请是非常不利的。 Q13“你哪些课程的成绩不尽理想？为什么会出现这样的情况？你认为这会影响你在此项工作中的 表现吗？” 其实在对方提供的简历中，我们应该清楚的从成绩单上看出对方成绩的不足之处，因此这个问题的 提出往往是有所指的而不是盲目的。如果一个求职者，所有的会计学相关科目都没有通过而又要申请一个 会计职位的话，他显然是太不明智了。其实往往我们面对的不是这么不明智的人，而是在一些与申请职位 相关的选修课程上，或者一两门主修课程上有过不光彩记录的人。其实我们并不苛求求职者的每一门课程 都要在 80 分以上。我们所要的。其实只是他对这个问题的解释。“我觉得可能是我在其他的专业课上花费 第 8 页 共 54 页 了太多的时间了吧！”或者“据我所知，我的这门课程和我所申请的工作似乎没有什么关联，更何况它 又是我的选修课程。”甚至“因为过多的课外活动而导致的这门专业课的失败，但我觉得，一些有收获的 课外活动要远比这个重要的。”都可以认为是合格的回答，因为这表明，他们能够认清自己，也能够认清 自己所申请的工作到底需要哪方面的知识。 类似的，我们可以问：“你觉得一个人的成绩能很好地衡量他的能力吗？”“你为什么没能得到更 好的成绩？”“你的成绩为何如此不稳定？”“是什么导致了你大三这一学年成绩的下降呢？”总之就 是说，成绩出现了不让人满意的情况，就应当有一个合理的解释。立起信心了。在本章中，我们讨论了应 该如何去面试一个刚刚走出大学校园的求职者。大学课余时间的活动经历，力求从这些信息中确认对方是 不是一个可塑之才，是不是能够完成公司交给他们的任务，而不要把过多的精力放在质询对方在大学时 候的不光彩经历上，毕竟年轻人还很需要我们的宽容嘛！ 第三章 工作经历提问 作为我们大部分面试官来讲，我们会很自然的问及求职者先前的工作经历，这也是正常的。我们理所 当然的会认为，对方的过去是未来表现的序幕。如果在他的内心深处有某种晦暗的性格缺陷，那么这种缺 陷必定在过去的经历中已然显现出来。一个应聘者，告别了母校，或者在十年以前，或者就在上个星期， 他都做了什么呢？本章，我们来关心一下该如何去从对方的回答中获取关于这方面的信息。 Q14“谈谈你最近担任的三个职位。你做了什么？你做得好吗？谈谈你的上司还有你的工作伙伴。” 我们要明白，设计这个问题的部分目的，在于考察应聘者捕捉矛盾的能力，对方能否对庞杂的资料 进行扼要地归纳总结。具体的说，能否给出一个对过去 3 年、5 年、10 年甚至更长时间以来工作经历的总 体概括。这个问题，或者其他与之类似的问题，就是给对方一个机会，将干巴巴的简历转换成别人大脑中 鲜活的印象，并且评价应聘者的经验和技能在多大程度上符合目前这份工作的要求，同时为我们更进一 步的问询建立一个参照物。因此，知道把自己的经验技能与面前这份工作的要求联系起来，以拥有相关经 验技能为自豪，并且能够扼要、连贯、积极地做出回答，列举出一些显而易见的进步趋势，例如升职、加薪、 管理范围扩大，管理水平提高等等，是可贵的。相反，不礼貌的反问“您究竟想知道些什么呢？”，可能 会最令我们面试官恼火的事情了，至少我是每次都报以“就是我刚刚问你问题的答案啊”回答的。同时， 一些和简历不符的回答，也应该引起我们的注意，比如我就曾经不止一次的遇到过面试者声称自己在某 段时间里一直在某公司工作，而他的简历却告诉我他在那段时间里一直在另外一家公司谋生的情况。面对 这种情况，我们应该及时的指出并要求对方给出解释。这虽然在很多情况下会让对方汗颜（这是我们在面 试中所不主张的状态），但却是必要的，毕竟我们更加需要忠诚！下面是我的一位朋友的一段亲身经历 第 9 页 共 54 页 从中也许我们能看出来，面试中的不诚实会给面试官带来怎样的印象。 在大学毕业后 5 年时间里，他一心想做个全职作家，但结果仅仅是填饱肚皮而已。为了使自己免受饥 饿的困扰，他唯一的办法就是打一些短期的兼职工（经常是同时做两到三份），同时疯狂地写短篇小说、 剧本、屏幕剧，向报纸和杂志社投稿，最后开始写书。他总共从事过多少份不同的工作？连他自己都不清 楚了。有些只做了一两天，有些几个月，几乎没有超过一年的。而他的履历上却记载有他在商业协会工作 过两年，因为他当时的上司允许他撒个小谎，将这份半年的兼职工作说成是一份全职工作，并且可以说 他在这个岗位上工作了 5 年。可是，在他申请他梦寐以求的一家大型杂志社主编的职位时问题出现了。在 对方询问他的工作经历的时候，他便用长达十分钟的时间，高兴的夸夸其谈他曾经如何做过大量工作。但 随后，几乎同时地，两个人都恍然大悟，显然我的这位朋友是不可能得到这份主编的工作了。事后他对我 说：“我们友好地告别了，但我感觉自己像一只刚刚被人从泥坑里捞出来的小狮子狗一样可怜。” 与此同时，我们面试官们要注意对方说话的语气。抱怨老板、下级或者是同事，都是一个人不负责任 的性格的体现。因此一个从思想上企图责备他人的应聘者往往不会给我们留下好印象，即使不是自己的错， 也不应该去责备别人，这不是积极的工作态度。我们还可以问对方，为什么没有得到升迁，甚至为什么会 被降职，看看他能否给出清楚简明的解释。这是考察对方能否正视自己不足的一个机会。 Q15“你最喜欢的工作是什么？为什么呢？” 对于一个聪明的应聘者来说，哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多方面相去甚远，他也会解 释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法，目前自己申请的这份工作才是最适合他的。相反，一个 不很明智的应聘者，却总是在不经意间暴露自己所真正想做的工作，不管他的申请的职位是什么。比如： “在 WNSD 工作的时光，是迄今为止我最难忘的。轻松、不拘束，也没有人监督。我可以自由地做自 己想做的事情，没有人干涉。一个星期我通常只需要 20 个小时，就可以完成我份内的工作，剩下的时间 就由我自己来分配了。我可以写点东西，或者想一些有意思的新鲜点子。” 这听起来似乎是一个合乎情理的回答。但是，如果他申请的工作，是在一家组织严密而又刻板保守的 公司里，给 4 个精力充沛却总是要赶时限的、每周加班 10 小时的交易人做助理的话，这样的回答似乎就 显得太无知了。如果应聘者的上一个工作有许多旅行的机会，而我们眼下的这一个没有，或者他的上一个 工作任务多种多样，而我们眼下的没有，或者他的上一个工作任务多种多样，而我们眼下的这一个却缺 少变化，我们都不认为这事问题。但是如果他的回答完全无视眼下这份工作的要求，我们就有理由认为， 他对这份工作缺乏了解，或者他根本就没有认识到把过去的工作经历与公司的需要结合起来的重要性。这 样的面试者，是注定要被判成“不及格”的！ Q16“能谈谈你所遇到过的你认为最最优秀的上司吗？最糟糕的呢？” 第 10 页 共 54 页 在我作为面试官的经历中，平心而论，我希望应聘者以前的上司，是一位能够关心他的生活、帮助他 的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时候慷慨地给予信任的上司。但是如果事情不是这样的话， 我也是不喜欢对方责备他的上司的。如果他真的那样做了的话，只会让我怀疑他是否具有与别人正常交往 的能力。比如说，一位应聘者指责他的上司“偏袒”，那么我往往会想，为什么他的上司会更喜欢其他职 员而不是他呢？如果他抱怨上司总是监视他，我就会想，这是否意味着他通常不能按时按预算地完成任 务，所以才让人不信任他呢？有人就曾经对我说过下面的一段话： “你知道，我一直在努力的研究如何更好地向我的客户们推荐我上一家公司的产品，但是我的上司 却从不买我的账，因为他本人从来没有做过这些事情。他似乎认为我做的每件事都是错的，而且经常把我 从我工作得不错的职位上调走。我花费了大量的时间填写一些无聊的报告，在会议上检讨我为什么从来没 能完成那些不现实的销售额。我真的希望我的新上司不要在这个问题上打扰我。” 这段话让我对他产生了极差的印象，因为我觉得他可能会对他的每一任领导都会有不同程度的不满。 类似这样的应聘者，我建议各位面试官们代表公司拒绝他。 对于后一个问题，当然，谁都会有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果能把上司的缺点放在一个 积极的背景中去讲述，就是难有可贵的了。比如他会说他的上司“吝惜知识”，借以显示出他本人求知的 愿望。同样，他也许会说他的经理不善于协作，借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。这样的 回答，确实会让我对他的好感倍增，因此也往往会垂青于他们。 Q17“假设现在回到过去，你会做些什么来改善你与上司的关系？” 这里，我就要看看应聘者能否从过去与上司相处的不和谐的事情中，首先找出自己做法的不当之处。 “当然能”——一个足够聪明的应聘者会立刻抓住这个我们抛给他的救生圈，并收此借题发挥。他会说过 去的工作经验，使他从那以后能够更好的接受批评，更好的理解上司所承担的压力并能够更加准确地预 见他们的需要。“不，根本不可能跟那个不说话的家伙相处。他以我们的痛苦为乐。要是能收拾他，那可就 太棒了！”这样的回答，基本上已经说明了一切了：我们面前的这位先生，真的不值得我们留下来，因 为他从来没有设身处地的为他的上司考虑过问题，对他以前的上司是这样，对他未来的上司也会一样。 Q18“你最难忘的成就是什么？” 我们要找出答案是，应聘者心中最最看重的东西是什么？他最看重的东西和我们公司的这个职位有 关系吗？我曾经面试过一个多年从事秘书工作的就聘者，打算改行，到我们公司广告部来工作。她被问题 时，却详细讲述了她为了市场部门编写广告的经过。这确实吸引我有注意力。虽然我知道，相对于其他有 着多年从事广告工作的竞争者来讲，她的条件确实不占任何优势。但她却让我相信她最看重的，正是我们 公司这个职位所需要的。如果不能够做到这一点的话，就是说如果一个多年从事广告工作的应聘者，最看 第 11 页 共 54 页 重的却是她在某次兼职销售员工作中的成就的话，我们将有理由将他拒之门外。此外，应聘者如能够进一 步思考为什么他会取得这些成就的话，我们就更应该重视这个人了。例如这样的回答： “我停下来倾听顾客的需要，而不是一味的试图卖掉它们。” “我意识到我需要了解更多的知识，因此我参加了一个税务研讨班。” 从类似的这样的回答中，我们可以看出，对方不是盲目地横冲直撞，而是经过深思熟虑后才向目标 迈进的。通过经常审视自己的缺点，他能够更好地找到克服他们的方法。相比“我终于做到按时起床、按时 上班了、”“尽管我每天都要工作，我仍然成功地在一个星期内把上司的所有信件打完了。”之类的回答， 我们还有什么理由不选择这些能够很好的分析自己的人呢？ Q19“你的职业生涯中最大的失败是什么？你采取了什么方法来避免类似的错误发生？” 要记住，面试官们并非牧师，所以不要让你的应聘者像做忏悔一样坦白自己所有的缺点、失足、罪行。 无论是对应聘者，还是对面试官，那都将是十分愚蠢的做法。但是我们同样不欢迎把自己吹嘘得完美无缺、 从没有经历过任何失败的人，这样轻浮的情绪对我们的公司是很不利的。对此，聪明的应聘者会选择折衷。 他们往往是只承认自己的一个弱项或者一次失误（那种让人听起来不会反感的），但造成这个失误的责 任看来并不完全在他。然后他会去讲述自己是怎样克服缺点以确保不再失误的。例如下面的回答： “我什么都想自己负责，但我正试着通过把更多的工作委派他人来解决这个问题。” “我是急性子，不喜欢耽搁。所以我尽力去把更好地理解一个产品问世所必须经过的各个阶段，这样 在将来我就会正确对待上市过程中的迟滞了。” “我已经认识到我是个工作狂。我正通过阅读有关如何安排时间的书籍来改善自己的状况。”我们要 看他是否已经认识到症结所在，并能提供具体的实例来显示他是怎样把失败转化为成功的。也有人勇于承 担所有责任——尽管他并不是主要负责人，这有点圆滑，也说明了自信，需要具体分析。要知道，有些不 足之处只要稍微换个角度看，就可以认为是优点。要从对方诚实的回答中，发现对方身上的优点，因为我 们面试官的职责，是正确的评价面试者，而不是要不断的设下圈套去淘汰对方。不会圆滑至少说明对方的 朴实。但是，诸如拖拉、懒惰、三心二意等人品方面的缺陷，往往就是不可原谅的了。 类似的，我们还可以提问对方，“你最大的弱点是什么？”、“你所做过的最糟糕的决定是什么？”、 “请说说你到现在为止还不能克服的最大难题是什么？”总之，一个好的面试官会基于应聘者对上述问 题回答继续探查、深入、深入、再深入。例如，如果他说他最大的弱点是不敢委派别人，因为他觉得由他自 己处理似乎会更快更好，我们就可以进一步的问他，“那您能否告诉我，上一次应该委派别人但你却没 有委派时发生了什么？你还会这样做吗？现在你是否改变做法了呢？”这样的询问可以帮助我们了解应 聘者的性格：他会怎样面对压力、失败或者成功？他个人判断成功或失败的标准是怎样的？他在多大程度 上愿意承担责任，尤其是当决策失误，但却并非因他而起的时候？由此，我们将更好的判断对方，从而 第 12 页 共 54 页 更好的为我们的公司做出决定。 Q20“你在你的每一个职位上，都能够很好的管理你的职员们吗？” 在多数公司中，升职就意味将会有更多的职员。因此，对于每一个申请管理类岗位的应聘者，我们都 应该对其进行更为仔细的提问，以便能够更好掌握对方的性格特点、技术特长以及其他潜能，更好的为公 司在高级职位人选的确定上把好关。一般情况下，具有一定的实践管理经验的应聘者，往往会被认为是比 较成熟的因此而更有竞争力的，无论在他的管理生涯中，他的下属们是否这样认为。所以，几乎所有的应 聘者会对我们上述问题给出一个十分肯定的答案，因为谁都明白，这肯定会得到面试官们初步的好感的。 但是这时候，作为我们面试官，可不能够被这样千篇一律的回答所蒙骗了，因为毕竟不可能有那么多出 众的管理者出现在我们面前。如果对方能够清楚的告诉你，他在某某时期在某某公司工作的时候，曾经领 导了多少职员，并对他们的工作能力做以下评价的话，我们一般认为这样的应聘者是真正具有管理经验 的人；相反，有一些就聘者偷梁换柱，向你描述了不少他在一些和工作无关的活动——比如一些志愿者 活动中如何如何地“组织”职员们的事情，而非“领导”二字的话，这显然就是一些管理经验不甚丰富 的管理经验的应聘者，还要进行进一步的观察。做管理工作需要接触各式各样的人，他们具备多种应变能 力吗？他们愿意通过不断学习去补充自己在管理方面的知识吗？他们愿意正面的评价他们手下的职员的 能力吗（如果我们得到的是“他们根本什么都不会做，我真后悔给了他们那么高薪水”之类的回答的话 我们就应该好好的考虑一下对方的资格了）。总之对于这些申请公司中管理职位的就聘者，我们应该更加 细致的去分析对方，不能向公司输送一个不合格的管理人才。 Q21“能谈谈你觉得自己不喜欢和什么人接触吗？” 在一次面试中，我向一位应聘者提出了这个问题，而他的回答非常令我满意： “不久前，我和我的前任上司也讨论过这个问题。他对我说，我这个人性子太急，实际上真是这样的， 我真的是无法忍受那些拖拖拉拉的项目。那简直是在浪费生命！但我的上司告诉我，如果给世界上每个人 都打一个分数的话，你会发现，世界上是由许许多多的“C”等人组成的，而不是“A”等和“B”等。我 希望每个人都是“A”等和“B”等，是不切实际的。因此，当然我直到现在还很难和那些做事拖沓、不抓 紧时间的职员很好的相处，但我觉得我已经变得比以前有耐心多了。”他果真和他的前任上司谈过这个问 题吗？我不知道，也没有必要去知道。他这段话的言外之意，他作为一个才能出众的人，没有理由去因为 等待那些“普通人”而浪费时间，大有“燕雀焉知鸿鹄之志”的气魄！这段简短的回答，切中要害，让 我看到了他积极进取的性格特点，也最终让我在众多竞争中选中了他。有些应聘者非常草率，一听到这个 问题之后，就毫不犹豫的做出一些非常大众化的回答，比如“脾气暴躁”或者“唐突、鲁莽”的人。这样 的回答，毫无所指，过于泛泛，会让我们觉得他这个人实际上不具备一个领导者所必须具备的敏锐的观 第 13 页 共 54 页 察和客观分析周围人和事物的能力，更淡不上具备客观分析自我、总结自我的能力了。类似的，我们可以 问对方，“你觉得自己最大的弱点是什么？”甚至“你觉得你周围什么样的人很难和你融洽的相处 呢？”通过这些问题的回答，我们可以从正面了解应聘者在以往的工作中的人际关系状况，更可以从侧 面了解应聘者的性格特点和分析解决问题的能力，从而更加深入的了解对方。 Q22“你认为我们最有力的竞争者是哪家公司？” 其实这个问题不是属于本章中的问题，但是很多面试官，包括我在内，都很喜欢把这个问题放到面 试中比较靠前的位置。因为通过这个问题的回答，可以很好的看出应聘者究竟是否在应聘之前对我们公司 甚至同行业做过比较细致的考察。对于一件难事。至于考察的应聘者来讲，指出在同行业中我们公司的竞 争对手应该不是一件难事。至于考察细致的程度，就要看对方能否进一步从产品结构到管理机制等等方面， 分析一下我们公司和其他竞争对手各自的优势和劣势所在了。其实平心而论，这些东西并不能说明应聘者 是否符合所申请职位在各方面上的要求。但是可以肯定的是，一个对这个问题做过深入调查的人，却可以 一下子抬高自己在面试官心中的印象，为下一步的面试打下良好的基础。相反，虽然对于上面问题的一个 干巴巴而又冗长的回答，是一个危险的负面影响。 Q23“你是一位做事情有条理的人吗？” 这个问题的目的显而易见——我们就是想知道对方是不是一位做事情井井有条的人。不要以为每个 人都认为做事井井有条是一个优点，的确有一些人觉得把办公桌整理的那样整齐是一种讨厌的洁癖。从对 方的回答中，看看他在时间安排、责任分派、需求评估和项目进度规划等等方面的一贯做法。如果时间允许 的话，还可以问问他是否认为这些极具条理性的安排，会一直给他的工作带来更高的效率。但是要注意的 是，不要过于极端。极端的邋遢肯定是不好的，过分的循规蹈矩，只知按时间表做事而毫无随机应变能力 的人，我们一样是不欢迎的。我们还可以用一些具体的问题来代替上述直白的问句。例如“能形容一下你 办公桌的布置吗？”，甚至“能告诉我你的档案柜中前几个文件夹的内容吗？” Q24“你认为自己的时间安排合理吗？” 时间观念的强弱，很能反应一个人的性格。我们需要时间观念性强的人，因为在时间面前，他们是主 动者，因此也将是受益者。我们这个问题的目的，就是要考察一下对方是不是一个“走在时间前面的人”， 是不是一个善于安排自己的时间表，善于规划不同轻重程度的任务的人。 “每天早上，我都把自己每天要做的事情列在一张纸上，并且在一天中随着工作的进展，不断的更 新他它。” “我很喜欢和我的同事们交往，但是在某些需要我在某些工作上集中精力的日子里，我就会为自己 第 14 页 共 54 页 在每天都安排一个固定的时间，一个拒绝任何外界干扰的时间。这样我就可以高度的集中我的精力以高效 的完成工作了。” “我几乎每次都是按时完成任务的。但是，当由于某些因素使我实在无法在规定时间里完成的话，我 也会在最短的时间里以最快的效率弥补上去。我是从不宽容自己的拖欠的。如果遇到类似这样的回答，我 想我们应该对应聘者的时间观念有了一定的信心了。” Q25“你是如何看待当今瞬息万变的世界的？” 当今世界确实是一个瞬息万变的世界，商业领域更是这样。为了在竞争中不被淘汰，各个公司都必须 不断的根据当前的形势对公司做出相应的调整，调整自己的技术流程、产品结构或者是管理方式。这就要 求公司内部的职员们也能迅速的做出调整，以适应公司的变化。因此，这个问题的目的，是要考察一下应 聘者是怎样看待变化是的世界。有下面这样一个回答： “前一段时间，我所在的公司决定在互联网上为自己建立一个“虚拟店面”的主页，而我就是这个 项目的负责人。在一名网页设计员的协助下，要在 8 周之内将公司的这个计划付诸实现。其实在此之前， 我本人对计算机和互联网技术一无所知，因此我觉得，公司之所以信任，让我来负责这个项目，大概就 是因为他们了解我这个人的适应能力和学习能力非常强。于是我们开始了工作。我们仔细分析了这个项目， 给出了几套可行方案，并最终确定下来其中最优的一套，并着手开始实施。我和一个我以往从来没有接触 过的传媒打了足足两个月的交道。在我们的“虚拟店面”投入使用的第二个月里，公司的销售额比上年同 期增长了 7%！” 通过这个回答，我们不难看出，对方不仅仅是一个能够去适应变化的人，更是一个喜欢变化并且愿 意在变化中学习，不断丰富自己的人，而这正是我们所需要的人。一个不求变化、墨守成规的老古董，是 无法适应这个时代的。 Q26“你一般是怎样做出重大决定的？” 这个问题的答案，实际由于各个公司情况的不一样，我们所期望得到的答案是不尽相同的。比如说， 在一家航空公司招聘机长这个职务时，我们更愿意听到对方是一个忠实于仪表数字的人，是一个精确的 按数字办事情的人。而在一家风险投资公司招聘业务经理的时候，他们可能更希望看到对方的灵性和直觉。 “当我面对一个十分重要的决定要去做的时候，我往往会向其他人讨教，尽量把所有可能发生的情 况都考虑进去。但是最终，还是需要我一个人来最后敲定的。”一点都不错，一个人的职位越高，就会有 越多的决定需要他亲自来做，也就会有越多的责任需要他来担负。（这是所谓的“高处不胜寒”？也许 吧！）因此，应聘者是否善于作决定同时又敢于负责任的人，是我们考虑是否录用他的一个非常重要的 因素。紧随上面的问题，我们还可以具体的问一下对方，“你能谈你的上一个重要决定吗？”之类的问题， 第 15 页 共 54 页 以加强在这方面对对方的掌握。 Q27“你在压力下还能够很好的工作吗？” 这个问题的目的也是“溢于言表”的，但你会发现几乎每个应聘者都会告诉你“当然了”。真的都是 这样吗？前面我们已经提到过类似问题的区分方法了。看看他能不能给出一些具体的例子来证明自己吧。 比如说一些赶期限的例子。但要注意，这些不得不风风火火的事情，是因为他自己的懒惰拖沓而造成的吗？ 如果是的话，我们觉得这样的做法是得不偿失的。再试着问对方一些细节的问题，“能给我讲一个你在压 力下犯过的错误吗？”等等。因为你问题的细节化，实际就是在追问下给对方造成一些无形的压力。看看 对方是否有些紧张？是否有回答和简历不符的地方？这可以帮助我们淘汰掉那些不能够在压力下很好工 作的应聘者。 Q28“你能够事先估计到事情的困难所在吗？还是直到这些困难出现了之后才对它们做出反应？” 优秀的管理者应该在问题出现之前就准确的估计到它的存在，而不是等到这些问题已经反映在公司 出现金融赤字之后再去采取措施。举个例子，我曾经接触过一个销售经理，他每周都要求他的手下根据上 周的销售情况对下一周的销售做出预算，同时将预算与上周的不同之处向他汇报。之后，他将每周的预算 报告给整个公司，无论是生产部门还是市场部门。一年后，他们公司的销售额一路飙升，在同行业中跻身 三甲。因此，通过应聘者对这个问题的回答，我们面试官们要清楚的知道对方是不是符合这方面要求的人。 Q29“如果可以重新开始你的职业生涯，你将有哪些选择与现在不同呢？” 我们主张采用一些假设性的问题，因为这可以给应聘者充分的发挥余地，同时考察他们解决问题的 能力。从这个问题的回答中，我们首先要看出，对方是否对自己的工作历程甚至教育历程有一个清楚的认 识。进一步，我们可以看出，对方是否十分热爱他现在或者说他要从事的职业。如果给他一个机会，他仍 然选择这份工作的话，也许他就是真的很喜欢这个职业了。此外，在应聘对于自己工作历程的回顾中，我 们可以看出他是不是一个好学、上进而又能够客观评价自己的人。有些人会由于自己在某个工作中没能很 好的学习到某些东西而后悔不迭，也有些人直到十年之后，还不知道自己在第一份工作中没能得到提升 全是因为自己的坏脾气。 “其实我一直非常遗憾我没能从事销售工作。我曾是一位编辑，并且也算是比较喜欢那项工作吧。但 是，从我接触市场的第一天起，我才发现这才是我真正喜欢的东西。我真的是迫不及待的想要翻开我事业 的新一页了！”从这样的回答中，我们不难看出对方对销售行业的热情，因此不会去恶意的在我们面前 贬损那份工作。这是很难得的真诚！类似的，我们还可以问，“你觉得自己在选择工作上，最大的失误是 什么？”答案的分析方法是一样的。 第 16 页 共 54 页 Q30“你是喜欢自己单枪匹马干工作呢，还是更愿意和同事们合作？” 类似这样的问题实际上是没有一个确定的答案的，只有我们面试官们根据各自公司的具体情况，来 判断应聘者的性格是否符合我们的要求。比如，在招聘产品推销员的时候，对方希望能和几个人合作来做 这项工作，对我们来说，反而是一件麻烦事——难道还必须给他配上几个帮手不成？相反，如果我们在 面试一个希望尽快进入到公司的项目研发小组中去的应聘者的话，我们就必须要求他具备良好的与同事 们合作的素质了。你可以自主的选择你的朋友，但可能无法选择你的同事。因此，适应同事并能够迅速地 与之合作的能力，在类似的研发部门是非常重要的。 我的一位面试官朋友，曾经主持过一次招聘一家出版公司生产部经理职位的面试。我们知道，在出版 公司中，生产就意味着排版印刷。因此，在生产部中，都是一些我们平时很难接触到、动作迅速得令我们 难以想象的人。所以我的这位朋友在面试过程中也格外注意应聘者的协作能力。下面是最终胜出者对他的 这个提问的回答： “我们大家都知道，管理出版公司中的校对人员和排版人员是一件非常不容易的事情。在以往的工作 中，我总是尽自己最大的努力去告诉他们，“期限”对于我们来说有多么重要，而“推迟”对我们来说 又意味着多么重大的损失。我毫不隐讳的指出，如果因为排版和校对人员的怠慢而搁置了工作进度，影响 了公司的效益，对于其他部门的职员来说是一种极大的不公平，他们没有理由因为你们怠慢而蒙受同样 的损失。在平时的工作中，我总是尽可能多的去和部门中的每一位职员接触，向他们灌输时间观念，甚至 把这当作是非常重要的一门课讲给全公司职员听。当然了，分工中的公平也是非常重要的，这样会让职员 们都非常有干劲的去做他们份内的工作。” 如果我是面试官，我也会毫不犹豫的选择这个人，因为他的回答告诉了我们，他具备许多这个生产 经理的职位所要求的素质：强烈的时间观念、强烈的时间效益观念和良好的接触并管理职员的能力。类似 的，问对方“和你的上司关系如何？”等等问题，也可能从另一个侧面了解应聘者的合作交际能力，毕 竟能和领导搞好关系也是一个不小的本领。 Q31“你通常是怎样激励你的手下的？” 其实我们觉得，这个问题是无法用一两句话来回答的。如果应聘者告诉了一种“万灵丹”，我觉得你 还是不相信的为好。在工作中，要接触的人形形色色，怎么可能用同样的方法来对待呢？我们要寻找的是 那种灵活变通的人，那种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。 有些人总能找到工作，因此，几年下来，他换了好多工作。有些公司在聘用这种“嬗变”人才时，是 非常小心谨慎的，因为谁也不能保证自己就是他的最后归宿。但是，那些十几年来从来就没有换过工作的 人，在寻找他的么二份工作的时候，往往也是很难成功的。这是一个很有意思的矛盾。下面来看看如何在 第 17 页 共 54 页 这两种类型的人的身上做文章。 Q32“我们在你的简历中发现，你换工作很频繁，那你如何时让我们相信你会在这份工作上埋头苦 干呢？” 身为面试官，我们明白了，公司在招聘职员这一工作上，开销往往是比较大的。之后，公司在人员培 训和相关设施的配备上还要花去一部分人力物力。因此，多数公司是不愿意接收频繁调换工作的应聘者的， 因为这会使他们上面的努力付诸东流。但如果对方诚恳的说明了工作频繁调换的原因并且证明自己能够将 以往多元化的工作经验很好的应用到目前的这份工作当中来的话，我们也还是可以冷静的考虑一下的。比 如下面的回答： “在大学阶段，我一直认为做一个程序员该是我最合适不过的工作了。但是在我的第一份程序员工作 开始了几个月之后，我就觉得实际上我根本就不喜欢这项工作。因此我就决定要改行。于是我抓住了一次 到银行工作的机会，成为了一名银行职员。但是片刻的快乐之后，我又一次陷入了郁闷，我还是不喜欢这 项工作。后来经过冷静的思考，我终于明白了，我真正喜欢的工作，实际上是应用程序的开发，而不是某 些职员薪金管理系统的构建。于是我开始在一家客户端应用程序开发的公司里面做事。在那里，我学到了 很多东西，不断的丰富自己。直到最后，我才发现这家公司的规模之小，实在是无助于我的发展了。于是 我来到了您的面前，来竞争这份技术部经理的工作。我想作为一个程序员出身，我一定能够很好的和贵公 司的众多顶尖的程序员们很好的合作，在我的工作经历中，工作换了许多，但是始终没有改变的是我的 求知欲望。我相信我会在这份工作中学习到更多东西的！” 从类似这样的回答中，如果我们冷静的分析，会发现应聘者是因为不同公司在工作方向上的细微差 别而频繁换工作的。而如今他既然找到了自己真正喜欢的东西，我们还有什么理由拒绝他呢？ Q33“你已经在原来的职位上工作了 10 年了，你能在短时间内适应我们公司的氛围吗？” 似乎面试官就是这样的无理取闹的。对于频繁调换工作，我们怀疑他的定性。现在对方定性十足，我 们却开始怀疑他的主动精神了。其实这样的怀疑也是有道理的，因为确实有一部分应聘者由于在一个公司 里工作的时间太久，造成思维僵化，不愿意去主动接触新鲜事物，这是很不好的。但这样的人也有他们突 出的优点：他们非常忠实于他们原来的公司，因此我们有理由相信他们也一样会忠实于我们公司的（如 果你总是怀疑对方不忘旧情的话，你的面试思路恐怕就需要做一下调整了）。另外由于在一个公司中工作 了很长一段时间，他有机会，也有精力去观察公司内部其他部门的工作，因而能够更好的理解公司内部 各个部门协调运作的重要性。要从对方的回答中做出判断：思维僵化、主动性差的应聘者，要果断的拒之 门外，而那些忠心耿耿而又经验丰富的“老管家”，则是我们不可多得的人才！ 在本章，我们讨论了该如何向那些已经有过工作经历的应聘者们提问。和刚刚走出大学校园的毕业生 第 18 页 共 54 页 不同，他们已经不是一张摆在我们面前的白纸了，而是一幅初现效果图画了。这幅图画能否融入到公司的 大风景中去，是我们每个面试官要着重考虑的问题。就像一幅拼图，如果我们需要他，哪怕他只是一块白 色；如果不需要他，谁又会在乎他是一朵玫瑰呢？ 第四章 能力提问 如果面试进行到现在，可以说我们大体上已经基本了解了面前这位应聘者的工作背景和大致的性格 特征。下面，就是要进一步了解他的细节方面的东西，以确定他到底是不是竞争中的佼佼者。 Q34 这是一个系列的问题：“能谈谈最近一次你……吗？” 工作失误/正确决策 聘用职员/解雇职员 没能按时完成工作 在工作中发现了解决问题的新方法 目标定得过高/过低 抓住一次巨大的商机 为公司节省了一大笔开支/花销大大超出预算 其实这些问题都很类似于前面“能谈谈你自己吗？”之类的开放性问题。这样的问题很能鼓励应聘者 去表现自己，只不过这次的问题得稍微集中一点。这个问题可以为我们下一步的提问提供参考。比如， “看来你已经明白缺乏部门之间的协作将必然导致开销远远超出预算，而你作为领导也必然要负其中的 主要责任呢。但是你后来都做了哪些工作去改进制度，加强协作，以避免类似事件的再次发生呢？而事实 上这类事件是否真的再也没有发生过呢？”如果你真的对这个人很感兴趣的话，你当然还可以继续关心 一下他的后期工作的具体实施细节了。但是，毕竟我们是在面试，因此，我们有理由要求对方切中要点的 回答，而不是云雾缭绕的说上一通无关的话题。有些人回答问题总是太一般化，他的答案拿到任何问题上， 拿给任何时候人去说，听起来似乎都是不错的。但在这里，我们不欢迎这样的回答。细节性的问题就是要 细节性的回答，泛泛之辞只能表明对方没有可以拿的出来的具体例子。可以适当的提醒对方，“尽量举一 些和工作相关的例子”，以避免他去大谈特谈 8 小时之外的东西。同时要注意对方是否在夸大自己。比如 公司某个项目的成功，固然有他的功劳在里面，但是，过分的强调自己而贬低别人、压低同事和上司们在 其中的作用，则表明这位应聘者在人格上不健全。不要被应聘者口中“工作狂”、“积极主动”、“精力充 沛”之类的对自己的形容词迷惑，而要重视从对方给出的事例中寻找答案。更不要因为对方曾经做过某某 第 19 页 共 54 页 之星或是总裁而盲信，录用与否完全看他能否在我们公司里一样发挥作用，我们不缺少总裁，缺少的是 踏踏实实的工作者。 类似的还有一个系列的问题： “当你因为……而苦恼的时候你会怎么做？” 面对一个难以解决的困难 你的下属/上司 项目进展太慢 自己筋疲力尽 总之就是在你初步了解应聘者之后，可以用上面的一系列问题来加深对他细节方面的了解，当然， 上面这些问题似乎还是有一些泛泛，而且还和上面的问题有重复之嫌，那么我们来看看下面的问题吧。 Q35“你觉得你现在最需要学习哪方面的知识才能使你更快的被提升？” 这个问题，当然是要看看对方是否愿意花大力气，去学习一些和我们目前招聘的职位有关的知识了。 如果你碰到的是一个比较聪明的应聘者，他会毫不犹豫的告诉你：“为了更好的在贵公司的销售部门工 作，我觉得我还很需要补充一些关于市场营销方面的知识。”如果你得到的是类似我觉得我在网前的握拍 技术还有待提高的答案的话，我们还能说什么呢？“门口在那边，祝你好运！” Q36“你的上司们往往都在哪些方面对你不满意？” 你可能会不止一次的向对方提了这个问题的变形，比如前面的“你觉得自己最大的不足是什么？” “你觉得自己最大的失败是什么？”等等，而且我也建议面试官们这们做。因为，对比这几次对方的回答 和他的简历，我们可以看出对方空间是否对我们说了实话。有些人的几次回答不能自圆其说，这似乎就不 太好了。至于这个问题最基本的用意，我们在前面已经讨论过了，这里不在赘述。 Q37“你在以前的工作中开创过一些全新的工作思路吗？” 这其实是应聘者表现自己创新能力的一个非常好的机会。而且，这个问题也不是只有部门经理之类的 职位才有资格回答的。我们希望普通的职员，能在自己的本职工作中，发现工作的新方法、新思路。其实只 要有这个意愿，谁都可以有一些小发明、小创新的。如果对方的这个创新，在当时确实为公司带来了利润 的话，那就更好了，这说明这个应聘者的市场目光也是很敏锐的。同样，我们还可以问对方，“你觉得你 先前的工作的公司在哪些方面加以改进，就会获取更大的利润。”如果他告诉你，“我觉得当时我们很应 该扩大我们的生产线，应该至少扩大到原来的生产能呼的两倍，以规模经济的优势占领市场。但当时我们 的资金实在是有限，所以失去了这个大好的机会。”这就表明他是一个非常善于观察市场的人，他敏锐的 第 20 页 共 54 页 市场目光应该会帮助我们的公司抓住一些大的商机。 Q38“你曾经主管过公司的预算吗？你觉得你是否适合这项工作？” 其实不见得只有做过部门经理的人才有过做预算的经历。无论你在什么职位上，预算的思想都是必要 的。我们期待下面的回答：“实际上我没有做过任何预算。因为这样我还曾经参加去一个电脑学习班，去 学习如何更好的使用 Excel 电子表格软件。”这样的应聘者就给我们很好的印象。最好能提醒他，举出一 些具体的例子来说明问题。 Q39“你曾经解雇过你的职员吗？” 其实，无论是出于什么原因，解雇别人听起来总是让人不那么舒服。因此，一般的应聘者会尽量回避 正面回答这个问题。面试官想知道对方的工作方法和态度。比如下面的回答：“当然，我曾经解雇过一个 经常不能按时完成工作任务的职员。实际上在我做出决定之前，我已经在一个月之内和他谈过几次了，但 是我发现谈话之后，他并没有做任何努力去提高自己的工作效率。我别无选择了。作为一个部门经理，我 非常希望我的每一个职员都能够忘我的工作。但实际上，并不是人人都像我想象中的那个样子的，做出解 雇的决定也是不得已的。” 也许真的有人从来没有过解雇人的经历，他会告诉你： “我确实没有亲自解雇过任何人，因为在我所在的公司里，无论是聘用还是解雇，部门经理都不能 擅自做主的。虽然如此，但我却非常了解，自己怎样做才会更加有利于整个部门的发展，才会在部门内部 创造一种平等的氛围。” 这两个回答，都能够正视“解雇”这比较不愉快的决定，而且我们也能看出，他们的做法是冷静的 这也从一个侧面反应了应聘者的性格。如果后面的那位经理，不顾公司的制度，执意要解雇他认为不合适 的职员的话，他的冲动就很值得我们怀疑他是否适合部门经理这个职位。 “你曾经聘用过人吗？为什么你会选择他们？”下面是期望的回答： “是的，我对大部分我的手下职员的聘用具有最终发言权。我也在日常工作中不断的观察，公司内部 的哪些职员也比较适合我部门里的工作。我觉得，一个能够成为出色职员的人，不见得在面试时候就具备 了这个职位所要求的一切素质。只要他们的热情，他们会在日后的工作中很好地学习。因此，态度是最重 要的。” 这个回答不仅表明了自己在用人方面的态度，是不是也在某种程度上暗示我们什么呢？哦，他应该 在说自己吧！ “迄今为止，我还没有过一次真正的聘用人的经历。但是每次我的部门招聘职员的时候我都会在场， 因此面试官会在面试后了解我对于应聘者的意见。这时候我就会认真的考虑，对方是否具备良好团队工作 第 21 页 共 54 页 的素质，因为我觉得这才是一个人最重要的素质。”他在毫不回避事实的同时，也告诉了我他的人才价值 观。总之从这些回答中，我们要更加明白对方想要向我们表示的其他信息。能听出“弦外之音”的面试官， 才是一个合格的面试官。 在你的面试历程中，难免会碰到一些高级人才，比如身为面试官的你，却要去决定哪一个应聘者更 加适合做你未来的总裁。这是不是很尴尬呢？下面是一些专门为这些总裁们提供的面试问题。 Q40“你希望在公司中营造出一种什么样的企业文化？” “你的印象中，你曾经解雇过多少职员？” “你为自己树立的最远大的目标是什么？” “你如何展望我们这一行业的发展前景？” 这些问题的目的，都是为了了解高级应聘人员的管理理念的能力。他有能力管理我们这样一家公司吗？ 他能为公司带来一种更加先进的理念吗？他能为公司制定一个统一的、可行的发展目标吗？他能够在当前 巨大的市场压力下很好的工作吗？ Q41“你是如何对待那些令你头痛的职员的？” 这也许是一个能够区分“真假孙悟空”的问题。现在世界
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人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标
人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标 生产总监的资格要求 教育水平 GED ： 6 职业培训（ SVP ）： 8 体力（ PA ）： S56 兴趣： 265 性格： 459711 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 人员选聘的基本指标 G ：智力 能力 N ：数学计算能力 P ：形体感 力 K ：动作协调 M ：手工灵巧性 C ：颜色辨别能力 V ：语言表达 S ：空间能力 Q ：文书事务能 F ：手指灵活性 E ：眼、手、足配合 人员选聘的基本指标 1 、普通教育水平（ GED ）：分 6 个等级 2 、具体职业培训（ SVP ）：分 9 个等级 3 、体力（ PA ）：分 8 种类型 4 、工作职能与数据、人和物的关系（ DPT ）： 说明工作的复杂程度 5 、能力倾向： 11 项职业能力因素 6 、兴趣：适应工作的职业兴趣 7 、性格因素：与职业对应的性格 普通教育程度 （ GED ） GED 水平 6级 5级 4级 3级 2级 1级 需要培养年限 17 年以上 13~16 年 11~12 年 9~10 年 6~8 年 不足 6 年 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 推理能力 1 、会应用逻辑的或科学的思考于广泛的 理论和实际问题； 2 、会运用非文字的符号（公式、方程式、 图象等）于最困难的场合； 3 、会处理各式各样抽象的变量，理解最 深奥的概念。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 6级 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会应用许多理论的数学概念； 3 、会创造性地运用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰写文 章、编审文章； 2 、会起草契约与合同； 3 、会见有关人员并判断他们的资格； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术方面的资料、数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 推理水平 1 、会应用逻辑或科学的思考于问题的界定、 数据的收集、事实的确定，并从中做出有效 的结论； 2 、会解释以数学形式或图解形式出现的各 种技术性指标； 3 、会处理几种抽象和具体的变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 数学能力 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会运用多种理论的数学概念； 3 、能够创造性地应用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰 写文章、编写文章； 2 、会起草契约或合同； 3 、会见有关人员并对其资格做出判断； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术资料和数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 4级 1 、会应用合理体系（薄记、内燃机、人 力资源管理等）的原理解决实际问题； 2 、会在有限标准化条件下处理具体变量； 3 、会解释书面和口头的指示； 4 、会解释图表和进度表。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 4级 会在标准的实际应用中，进行常规 的数学运算，如代数、算术、几何等。 教育水平 普通教育程度 （ GED ） 4级 语文能力 1 、会进行会议记录； 2 、会安排负责人会晤； 3 、会处理个人信件和历行公文； 4 、能够与上司和有关人员座谈； 5 、会通报有关情况； 6 、能够解释技术手册、图纸、规格和性能等。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 3级 1 、凭常识理解并执行书面、口头或图形 式的指示； 2 、会处理标准状况下涉及的几个变量的 问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 3级 会计算分数、小数、百分比等算术运算 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 3级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 推理能力 1 、凭借常识理解具体但不复杂的口头指 示； 2 、会处理标准状况下涉及的少量变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 数学能力 会进行整数加、减、乘、除。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 2级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 1级 1 、凭借常识理解、执行只有一两步的指 示； 2 、会处理在标准化作业中偶尔有（或没 有）变量的情况。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 1级 1 、会完成简单的加法、减法； 2 、会读取和抄录数字； 3 、会计数。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 1级 1 、根据口头指示或演示，学会岗位职责； 2 、会书写识别性资料，如姓名、住址、 重量或型号； 3 、会以口头或书面方式申请工作所需的 物料等。 职业能力培训 （ SVP ） 职业培训分类与折算 1 、大学的学位教育：每 2 年折算 1 年的职业培训； 2 、研究生教育：每 1 年折算 1 年的职业培训； 3 、职业学校：按实际授课或操作时间折半； 4 、学徒：以学徒方式进行的培训； 5 、企业培训：旨在培养员工胜任某项工作； 6 、在职培训：在有资格的人员指导下，旨在担任某项具 体工作； 7 、取得其他工作经验：培训多面手或胜任较高级的工作。 职业能力培训 （ SVP ） 水平 1 2 3 4 5 具体职业培训程度的估算 时间 短期示范即可 30 天以内，超出示范的任何形式 30 天以上至 3 个月 3 个月以上至 6 个月 6 个月以上至 1 年 职业能力培训 （ SVP ） 水平 6 7 8 9 具体职业培训程度的估计 时间 1 年以上至 2 年 2 年以上至 4 年 4 年以上至 10 年 10 年以上 体力（ PA ） 1 、繁重程度： S ：坐着工作；重量不超过 5 公斤 L ：轻型工作：重量不超过 10 公斤；或长时间站立、 行走；或坐着，但是要用手臂、脚推拉或控制 M 、中等工作：重量不超过 25 公斤，经常负荷 10 公 斤 H 、繁重工作：重量不超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 VH 、极重工作：重量超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 体力（ PA ） 2 、攀登与平衡 3 、弯腰、跪立、下蹲或爬行 4 、伸张手臂、用手和指操作、和 / 或用 触觉感知 5 、讲话：用语言表达和交流思想 6 、倾听：用耳感知、分辨声音的性质， 接受语言信息 体力（ PA ） 7 、视力：感知物体的形状、大小、距离、颜 色或其他特征；包括： A 、远距离视力敏感度（ 6 米） B 、近距离视力敏感度（ 50 厘米） C 、三维深度感 D 、眼睛调节适应机能 E 、颜色辨别力 F 、视野范围 体力（ PA ） 8 、控制：用肢体对设备进行控制 A 、用手和手臂控制 B 、用脚和 / 或腿进展控制 C 、眼、手、脚配合能力 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ） 职能的复杂性程度 0、 数据 人 物 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——数据 数据 通过观察、调研、解释、具体想象 和心理创造，对数据、人、物获得的资 讯、知识和感念： * 书写时以数字、词语、符号形式出现； * 其他数据为思想、概念和、口头表达。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 0 —— 综合：把对数据的分析进行综合，以发 现事实和 / 或建立知识、概念或解释。 1 —— 协调：以对数据的分析为基础，来确定 操作或行动的时间、地点、顺序，执行决定和 / 或报告发生的事件。 2 —— 分析：对数据进行检查和评价，并参照 评价结果提出替代行动建议。 3 —— 汇编：积累记录下来的资讯进行信息分 类。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 4 —— 计算：进行算术运算并据此报告。 5 —— 抄录：转抄、登录或公布数据。 6 —— 比较：对比标准解释易于观察到 的数据、人和物的功能、结构或组成上 的特征。 7 —— 没有使用。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 人，也包括个别动物 0 —— 咨询：与个人交往，根据其品格、 个性、人格给他们忠告、咨询和指导，以 使他们可依照法律、规律、原理等解决问 题。 1 —— 交涉：与他人交流思想、资讯和意 见，以使制定方针政策、工作计划和 / 或 共同决定、结论或解决办法。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 2 —— 教学：通过说明、示范和有指导的 实习给别人以知识或技能；依据科学、技 术提出建议。 3 —— 指导：对一组工作人员确定或解释 工作步骤，给他们安排具体工作任务，使 他们维持协调的工作关系并提高工作效率。 4 —— 娱乐：使他人娱乐 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 5 —— 说服：影响他人采用某种产品、服 务或接受某种观点。 6 —— 讲话：与人讲话或发出讯号，以传 达或交流资讯，包括给助手安排工作或发 出指示，不包括日常交谈。 7 —— 服务：照顾人或动物，以满足他们 的需求，包括明确或含蓄的愿望。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 0 —— 调试：调整、改变或恢复功能，以 适应工作的要求。 1 —— 精密加工：利用精密的设备、工具 并附以慎重的判断，使加工对象符合工作 的要求。 2 —— 操作 - 控制：通过调整相应参数完 成作业，其调整比照料设备更频繁。 3 —— 驾驶 - 操作：适用机动车辆驾驶员。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 4 —— 运用 - 操作：利用工具通过手 - 眼配合、手和 指的灵活性和一定的判断力，完成工作任务。主要是 手工作业。 5 —— 照料：对设备的运行进行观察、调整，其调整 不需要多少判断。 6 —— 进料 - 出料：向机器设备送入和移出物料，而 设备运转时无须照料。 7 —— 手工操作：借用人的手、其他器官或简单工具 从事工作，如搬运、清理。 8 —— 没有明显关系。 兴趣因素（参考） 1 、处理事和物 2 、与人们进行业务接触 3 、例行的、具体的和有组织的工作 4 、为谋求人们的预期福利而进行的社会 工作或社会交往性活动。 5 、谋求享有威望和受人器重的工作 兴趣因素（参考） 6 、与人交往并交流思想 7 、科学和技术性的工作 8 、抽象和创造性发工作或经验 9 、从事与机器、工艺和技术有关的非社 交性工作 10 、由具体成果中得到满足的工作 性格因素（参考） 1 、职责多种多样，往往变化频繁 2 、按照规定程序进行重复性或短周期性 的工作 3 、只按具体指示进行工作，在研究解决 问题时很少采取独立的判断和行动 4 、指导、控制和规划自己或别人的整个 活动 5 、在职责范围内与人打交道，而不仅限 于发出和接受指示 性格因素（参考） 6 、从事独立性的工作 7 、对人们似的思想和事物方面的意见、 态度或判断施加影响 8 、在面临意外、风险或危机情况下，仍 能胜任工作 9 、根据感觉和判断的标准，对信息进行 归纳、判断和决策 性格因素（参考） 10 、根据可测量或可验证的标准，对信 息进行归纳、判断和决策 X —— 根据个人观点对感情、思想和事 实做出解释 Y —— 准确地达到规定的限度、公差和 标准 能力倾向（参考） 1 、最高的 10% 2 、较高的 1/3 ，但不包括最高的 10% 3 、中间的 1/3 4 、较低的 1/3 ，不包括最低的 10% 5 、最低的 10% * 百分比表示在从业人口中所达到的相应 水平人口比例 常见职业选聘标准参考 职业适应范围：建筑、财政、生产、销售、服务、 运输与通讯总经理 GED ： 6 兴趣： 265 G 1 V 2 N 2 SVP ： 8 性格： 45971 能力倾向 S P Q K F 4 4 3 4 4 PA ： S56 M E 4 5 C 5 常见职业选聘标准参考 （解释） 教育水平： 17 年以上；职业培训： 4-10 年 体力需求：坐着工作、讲话、倾听 兴趣：与人进行业务接触、与人交往并 交流思想、谋求威望和受人器重 性格：指导、控制、规划活动；在职责 范围内与人交往；根据感觉进行 判断决策；影响他人的思想、态 度和判断；职责多种多样 常见职业选聘标准参考 （解释） 能力倾向： 智力：最高的 10% ； 语言表达：较高的 1/3 ； 数学：较高的 1/3 ； 空间感：较低的 1/3 ； 形体感：较低的 1/3 ； 文书能力：中间的 1/3 ； 动作协调：较低的 1/3 ； 手指灵巧：较低的 1/3 ； 手工灵巧：较低的 1/3 ； 眼、手足配合：最低的 10% ； 颜色辨别力：最低的 10% 。 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：建筑服务、工程、数据处理和 系统分析、人力资源管理、行政经理；营业部 主任、公共关系主任、建筑主管、协会理事长。 GED ： 5 ； SVP8 ； PA ： S567 ； 兴趣： 265 ；性格： 457901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：审记员、银行经理、信托公司 经理、信贷经理、教育部门主管、博物馆长等 GED ： 5 ； SVP ： 9 ； PA ： S567 ： 兴趣： 265 ；性格： 47901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：会计、税务等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 71 ；性格： 0Y9457 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 1 4 3 2 4 3 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：化学、电气、机械、船舶、 农业工程师 GED ： 6 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 78 ；性格： 0Y495 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 1 1 1 2 4 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：生产、建造、安装、使用、维 修工程师 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 79 ；性格： Y045 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 1 1 1 3 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：计算机程序员、系统分 析员等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 798 ；性格： 9014 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：秘书 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： S4546 兴趣： 26 ；性格： 59Y1 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 3 2 3 3 3 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：一般办公室事务员 GED ： 4 ； SVP ： 4 ； PA ： S-L4567 兴趣： 31 ；性格： 20Y 能力倾向 G V N S P Q K 3 4 3 4 4 3 3 F M 4 4 E C 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：商品推销员 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 3 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：售货员 GED ： 4 ； SVP ： 5 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：销售管理 GED ： 3~5 ； SVP ： 5~7 ； PA ： S-L56 ； 兴趣： 25 ；性格： 45 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：采购员 GED ： 5 ； SVP ： 7 ； PA ： L456 兴趣： 251 ；性格： 5790 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4
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人力资源管理之领导如何识人用人
领导如何识人用人 领导如何识人用人 • 康熙：政治之道，首重人才。 • 领袖决定团队，团队一样决定领袖！ • 卓越的领导必须 用高人 用好人 用对人 主讲人：宋联可 在游戏中领悟 在现实中称王 主讲人：宋联可 一、用对人（识别） • • • • • • 胜任力模型 革命本钱——身体 工作能力——专业 小成捷径——智商 大成绝技——情商 特殊识别法 主讲人：宋联可 1 、胜任力模型 • 胜任特征（ Competency ）的概念可追溯到古罗马时 代 – 当时人们通过构建胜任剖面图（ Competency Profiling ）来说 明“一名好的罗马战士”的属性。 • 胜任能力的应用起源于 20 世纪 50 年代初 – 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮 助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。 主讲人：宋联可 胜任能力 • 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗 位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力 特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综 合表现。 主讲人：宋联可 胜任能力模型 • 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义 以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工 作所需求的熟练程度。 • 世界 500 强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模 型 主讲人：宋联可 识别胜任能力 • 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商 主讲人：宋联可 （ 1 ）过劳死 • 过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的 油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄 灭。 • 直接促成“过劳死”的 5 种疾病依次为：冠状动脉疾 病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外， 消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳 死”。 主讲人：宋联可 （ 2 ）亚健康 • 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面 的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。 • 在中国， 75% 的人处于亚健康状态， 20% 处于疾病状 态，只有 5% 称得上健康。 主讲人：宋联可 （ 3 ）体力 • 静态力量 – 如举重 • 动态力量 – 如引体向上 • 身体协调 – 如跳绳 • 毅力测试 – 如马步 主讲人：宋联可 （ 4 ）运动能力 • 关注运动的速度、准备性等 • 如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等 主讲人：宋联可 （ 5 ）透视心理层面 • 左脑与右脑的运用 主讲人：宋联可 3 、工作能力——专业 • （ 1 ）已获证书、过去成绩 • （ 2 ）专业知识考试（笔试、口试） • （ 3 ）工作抽样技术 • （ 4 ）管理评价中心 – 如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客 观测试、面试 主讲人：宋联可 4 、小成捷径——智商 • 智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力， 如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能 力等。 • 智商 = 智龄 ÷ 年龄 ×100 • 设定主体人口的平均智商为 100 ，则根据一定的统计原 理，一半人口的智商，介于 90 － 110 之间。智商在 110 － 120 的占 14 ． 5 ％，智商在 120 － 130 的人占 7 ％， 130 － 140 的人占 3 ％，其余 0 ． 5 ％人智商在 140 分以上，另有 25% 的人 IQ 在 90 分以下。 主讲人：宋联可 5 、大成绝技——情商 • 情商（ EQ ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出 的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、 理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及 处理自己与他人之间的情感关系的能力。 • 人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的 培养息息相关。 主讲人：宋联可 情商的内容 • 美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容： – – – – – 认识自身的情绪 管理自己的情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际关系的管理 主讲人：宋联可 二、用好人（影响） • 角色定位 • 三大权力 • 沟通三境界 • 激励技巧 主讲人：宋联可 1 、角色定位 • 角色定位 (Role Definition) ： HR 管理的最高境界，在 一定的系统环境下 ( 包括时间 ) ，在一个组合中拥有相 对的不可代替性的定位，就是角色定位。 • 角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色 职责。 主讲人：宋联可 明茨伯格的管理者角色理论 • 在管理工作中的 10 种角色分为三大类：人际方面的角 色，信息方面的角色和决策方面的角色。 – 人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 – 信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。 – 决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角 色，混乱驾驭者。 主讲人：宋联可 领袖定位 • 认识自身条件 • 认识客观条件 主讲人：宋联可 2 、三大权力 • 马克斯 · 韦伯把权力划分为 3 种类型 – 法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法 性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所 具权力的信念。 – 传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性 和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。 – 超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神 圣、英雄主义或模范品质的崇拜。 主讲人：宋联可 3 、沟通三境界 • 美国普林斯顿大学曾对 1 万份人事档案进行分析，结 果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际沟通。 • 沟而不通 • 沟而能通 • 不沟则通 主讲人：宋联可 沟通的四大目的 • 说明事物 • 表达情感 • 建立关系 • 达到目的 主讲人：宋联可 双因素理论（赫茨伯格） 具备 缺失 激励因素 满意 没有不满 保健因素 没有不满 不满 主讲人：宋联可 激励体系 主讲人：宋联可 有效的激励系统 • 规则简明 • 要求具体 • 可以实现 • 可以量化 主讲人：宋联可 三、用高人（培养） • • • • • 个人英雄——高效团队 需求分析（岗位与绩效） 课程开发（寻找最适合） 培训实施（领导魅力秀） 效果评估（四层评估法） 主讲人：宋联可 1 、个人英雄——高效团队 工作群体 工作团队 领导者 管理者 执行者 团队成员 主讲人：宋联可 2 、需求分析 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训需求的形成 • 培训需求从何而来？ • 培训需求： – 人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的 差异，就形成了基本的培训需求。 • 表现差异的原因： – 组织与环境 – 态度与动机 – 知识与技能 “Wants” ‡ “Needs” 主讲人：宋联可 3 、课程开发 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 基于培训方法开发课程 • • • • • • • • 阅读 讲座 视听 模拟培训 非正式学习 工作指导 师带徒 教练 / 实习方法 案例研究法 行动学习法 角色扮演 行为模拟 管理竞赛 外部研修 网络学习 主讲人：宋联可 网络学院的学习优势 • • • • • 空间自由 时间自由 经济实用 课程丰富 因材施教 主讲人：宋联可 4 、培训实施 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 （ 2 ）实施老师 眼神 表情 手势 站姿 移动 主讲人：宋联可 5 、效果评估 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训效果评估的四级体系 • Reaction ：反应评估 • Learning ：学习评估 • Action ：行为评估 • Result ：结果评估 主讲人：宋联可 成人学习谚语 • I hear, I forget. • I see, I remember. • I do, I understand. • I think, I learn. 主讲人：宋联可 主讲人：宋联可
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结构化面试技巧，背景调查的应用
如何看人不走眼—结构化面试技巧 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 – 只集中问和工作最有 关的教育和经验 – “ 指导”候选人阐 述和工作最相关的教 育情况 – 谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 – 问“引导性”问题 – 适当“探寻” – 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “ 您有什么缺点？” • 2 “ 您的榜样是谁？” • 3 “ 您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “ 你理想的工作是什么？” • 5 “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 – 在信息不确定或快速变化时进行管理 – 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 – 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 – 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 – 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 – 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 – 重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 – 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 – 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： – 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； – 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； – 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； – 眼睛瞳孔放大； – 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； – 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： – 谈得太多？ – 过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 – 筛选简历 – 阅读推荐信 – 面试 – 技能测验 – 背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 – 心理测验 – 测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 – 性向测试 – 人格问卷 – 动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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九型人格与管理者识人用人-管理与人性的关系是什么？
九型人格管理者识人用人之道 1 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技术 管理者自身成长与修炼 2 1 、什么是管理？ 2 、管理与人性的关系是什么？ 3 、我们在用人方面有哪些难题？ 4 、什么是和谐团队？ 3 团队的特性 • 因目标而存在 • 因不同能力而合作 • 因有效沟通而高效 • 因彼此利益最大化而凝聚 • 因无法提供利益而解体 4 管理与人性的关系 • 用正确的人 • 正确地用人 5 用人难题 • 我们难以检验、预测一个人的气质、性格 是否能适应一个新的环境，只能通过经验 判断。 ——杜拉克 6 用对人？ • 挖掘一个人的优点，最能做什么，然后再来 苛求他做些什么。 • 在正确的时间，用正确的人 • 做出正确的人才搭配 • 能把握人的变化，在动态中用人 • 在用人的过程中培养人 7 用人现状 ? • 根据权威管理机构统计：在企业老板和管 理者用人中存在「平均打击率」即三三率： 三分之一正确； 三分之一差强人意； 三分之一错得离谱。 8 什么是和谐团队 ? • 团队成员彼此欣赏 • 团队成员相互信任 • 团队领导能根据时间和事件安排合适的人 完成 • 目标刚性 , 手段弹性 • 最大化地发挥每个人的长处 9 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 10 自己与伙伴 特点 特点 特点 特点 特点 伙伴 伙伴 自己 特点 特点 特点 特点 11 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 12 和而不同 内在不同 外在不同 价值观 什么最重要—选择模式 与人的关系—人际、沟通模 式 注意力焦点—效率模式 与环境的关系—稳定模式 内在防卫机制不同—情绪模式 与时间的关系—执行力模式 13 九型性格学的起源与发展 • 起源于中东阿拉伯苏非族→欧洲→南美洲 • 八十年代两位重要人物： Helen Palmer 和 Dave Daniel • 管理者的需要 • 成为企业教练中最主要的工具 • 优秀企业用来招聘员工、建设团队、激发员工创 新能力 14 #7 9 1 8 活跃型 完美型 2 7 6 3 理智型 5 4 ----- Relax 放松时 —— Stress 受压时 15 心区： 2 、 3 、 • 情感细腻 4 • 善于与人之间的沟通 • 善于把握当下 • 执行力强 16 9 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 17 第二种性格描述 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值，担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 18 第二种型号的识别 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想到别人、耳根软、 重视人际关系、怕伤害别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、 善解人意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 19 9 1 8 2 7 3 6 成就型 5 4 20 第三型性格描述 • 要做一个成功的人，有成就的人 • 不断设立目标，而且一个目标接一个目标 • 世上无难事，只怕有心人 • 注意力焦点在目标、结果 • 最不能接受的是失败 • 是一个享受鲜花和掌声的人 • 讲竞争，求争先 • 忽略自己的身体，忽略自己的感受 • 工作狂，冲得很快 21 第三型性格的识别 特点： • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、追求成功、 工作狂、不懂得放松、只要我想做就一定做得到、对人 敏感、很容易成为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目 标绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力的证明 肢体语言： • 充满自信、扩张力强、眼神精明、谈话容易集中焦点 22 9 1 8 2 7 3 6 5 4 艺术型 23 第四种性格描述 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ，寻觅，淡淡 的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 24 第四种性格的识别 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、重视 感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、没安全感、 感性、忧郁、人来疯、任性、善良、热心、 很难被了解、有品味、多愁善感、追求浪漫、 诗情画意 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不 透、眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 25 脑区： 5 、 6 、 7 • 驾御逻辑 • 知识丰富 • 语言严谨 • 思考力强 26 9 1 8 2 7 3 6 5 理智型 4 27 第五种型号描述 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 • 用知识和智能去帮助那些需要帮助的人 • 待在大书房里，在知识的海洋中遨游 • 比较不愿意做无谓的交际和应酬 • 不太善于表达自己的感受 28 第五种型号的识别 特点 • 有智慧、逻辑强、好学、知识丰富、不爱言笑、不喜欢公 共场合、爱探索、思维严谨、必须逻辑通顺 、喜欢看书、 冷静、机智、分析力强、理性、独立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢体局促、表情不丰富、神态 严肃、不爱言笑 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 29 9 1 8 2 7 3 6 警觉型 5 4 30 第六型性格描述 • 行动之前能预先知道，潜在的、未知的麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风险和麻烦的预测上 • 透过发问的形式 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 31 第六型性格的识别 特点： • 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡断、思维缜密、 不容易相信人、想太多、行动力不强、沉稳、瞻前顾后、 不冲动、疑惑、多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保守、常有焦虑 和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 32 9 1 8 2 7 活跃型 3 6 5 4 33 第七种性格的描述 • 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的乐趣就在于追求 快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 34 第七种性格的识别 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习力强、好奇心强、 聪明、灵活、脑筋转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活跃、怕给承诺、喜 欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼神灵活、反应灵敏 对话往往跳跃性很大、对话气氛热烈有趣 35 腹区： 1 、 8 、 9 • 认大道理 • 关注未来 • 善于控制 • 意志力强 36 9 1 8 完美型 2 7 3 6 5 4 37 第一种性格描述 • 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 • 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 38 第一种性格的识别 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、爱干净、 洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、情绪比较平稳、内 心不轻易表达、吹毛求疵、理性、正直、成熟稳重、很实 际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中规中矩、 端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 39 9 领袖型 1 8 2 7 3 6 5 4 40 第八种型号的描述 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献社会，锄强扶弱，抱打不平 • 最重要的就是控制、带领和保护、主持正义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 41 第八种型号识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正义感、讲道理、果 断、爽朗、开朗、直接、驾驭、威望、温柔、善良、自信、 坚强、太冲动、要做就要做最好、公平、不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有压迫感声线亮、 不拘小节 眼光锐利、肢体霸气独断、命令式语言、压迫 感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上，有统一对方思想的强 烈意图 42 9 平和型 1 8 2 7 3 6 5 4 43 第九型性格的描述 • • • • • • • • 维持人与人之间的和谐 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 没有什么个人的主张，表态 很难拒绝，“ No” 大沙发上看电视，或者睡觉 元神抽离 不宜分清工作的主次 44 第九型性格的识别 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友好、 不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、不懂得 拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、被动 肢体语言： • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼 光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 45 快速识人技巧 • 从语言、眼神、手势、神态观人 • 从与时间的关系、注意力焦点察人 • 与时间的关系：心区：现在 脑区：过去 腹区：未来 ７号：都有快速方法： • 先区分心腹脑、再区分外中内 • 心区关注带有感性的故事，脑区关注数据和证据，腹区关 注趋势和演变。 46 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 47 基于人性的管理技能 • 用正确的人 : 团队人员搭配 • 识别自己的管理风格 • 正确地用人 • 个性激励 • 识别瓶颈 , 协助突破 48 用人的根本原则 • 用人所长：智者取其谋，仁者取其爱，勇者 取其威，怯者取其慎。 • 德才兼备：治平尚德行，有事赏功能 。 • 无求备于一人。 49 团队搭配原则 • 正副职的搭配 优势互补 副职补正职的不足 关键任务默契 • 关键岗位的搭配 一定与强项对应 最好三个区都有 50 课后练习 • 请在课后审视你自己的团队，看看主要岗位 的人员是否用其强项，是否搭配得当？ 51 2 号性格 2 号的领导风格： 关注下属的需要、喜制造家一样的氛围、自己先付出、团队归属感高 显著长处和最佳岗位： 洞察他人需要、制造紧密关系 支持、服务类岗位、部门间接口岗位 最佳激励方法： 真心感谢他的付出 业务瓶颈： 主动付出过多，导致自己的需要被忽略，透支 付出不被肯定，甚至被误解 调整方法： 帮他整理他人的需要，排序并删除他自认为的。 常肯定其付出 52 3 号性格 3 号的领导风格： 激情、快、拼，只讲结果，用可衡量的成就激励下属 显著长处和最佳发挥岗位： 执行力强、有冲劲、表现力好 出效果快，并且明显的岗位 最佳激励方法： 鲜花和掌声，明显的激励 业务瓶颈和调整方法： 目标不清或太长、宜冲动、规则多了、人事纷争、同事不配合 调整方法： 清晰目标、减少并清晰规则、告诉他注意他人的感受 53 4 号性格 4 号的领导风格： 讲结果不太讲过程，自己常创意出新方法，激情洋溢 显著长处和最佳岗位： 带有创意性的岗位 最佳激励方法： 欣赏他的与众不同，理解其情绪化，区别对待。 业务瓶颈： 引起同事的无所适从，感觉没了时，出工不出力 调整方法： 给他独处和短期出差的机会。 54 5 号性格 5 号的领导风格： 关注制度建设、科学管理、事情是否合乎逻辑、理性、关注员工学知识 显著长处和最佳岗位： 对知识、科学和前人成功经验的把握 分析、研究类岗位、对制度和流程依赖性强的岗位 最佳激励方法： 给他学习机会 业务瓶颈： 容易出现由思考代替行动的现象；情感抽离，同事关系紧张。 调整方法： 督促其行动，适当提前截止时间。鼓励其学习沟通 55 6 号性格 6 号的领导风格： 稳定、务实、讲证据、喜分析、回避风险、常用可能的危机激励下属 显著长处和最佳岗位： 忠诚、对风险的警觉、稳定小心 对稳定和风险度有很高要求的岗位 最佳激励方法： 欣赏其警觉的价值、给他适应的时间、帮他找证据。 业务瓶颈和调整方法： 变换岗位导致疑惑、太创新的工作导致恐惧、大目标不清晰导致迟疑 调整方法： 给他调整时间、常给他讲企业大的目标 56 7 号性格 7 号的领导风格： 快乐轻松的管理氛围、鼓励员工尝试新方法新工具 显著长处和最佳岗位： 创新性强、能驾御知识、接受新事务的能力最强 带有新知或探索类的岗位 最佳激励方法： 告诉他，做得完美工作，有新安排 业务瓶颈： 新鲜感没了会虎头蛇尾，不拘小节常迟到 调整方法： 让他郑重承诺，给他愿景，适当给压力。 57 1 号性格 1 号的领导风格： 设定很多过程和标准，严格要求下属按标准做，喜批评 显著长处和最佳岗位： 对所有与质量相关的都要求严格，严格按照流程做，把细节作的无可挑剔。 与质量控制相关的岗位 最佳激励方法： 欣赏其高标准 业务瓶颈： 环境变化，无法适应；挑剔导致同事关系紧张 调整方法： 给其适应变化的时间；带他出去玩。 58 8 号性格 8 号的领导风格： 豪气、义气、关注控制、原则性强、授权后管过程、控制思想，关注团队中 的弱者 显著长处和最佳岗位： 敢于挑战困难、工作精力旺盛、持久性强、自主性强 高挑战性、打硬仗的岗位、对控制程度要求较高的岗位 最佳激励方法： 用愿景、大方向激励，鼓励其成为卓越的人 业务瓶颈： 有时会产生资源上消耗较大，人际冲突 调整方法： 促使他多想成本低的方法，帮他看清自己语言给他人的压力，帮他找到宣泄 力量的其它方法 59 9 号性格 9 号的领导风格： 授权、喜创新、给下属成长空间、底线管理 显著长处和最佳岗位： 擅长处理人际关系、调和矛盾、结构化的工作 协调性质的岗位、部门之间接口岗位。 最佳激励方法： 讲清事情的重要意义，完成后对组织和个人的价值 业务瓶颈： 事情太多，产生回避和拒绝；对强硬命令产生抵触和拖延，容易因为人的因 素导致拖延 调整方法： 帮他理清当下的重点，帮他作决定 60 团队和谐关系 • 相互尊重是和谐的基础 • 工作角色的清晰认知是和谐的保证 • 做事兼顾做人 • 每个人都有情绪，自己要学会控制情绪 • 每个人都有情绪，同事要学会包容情绪 控制情绪小技巧 深呼吸法 焦点转移法 内观法：我在干什么？ 延迟法 61 应用练习一 62 应用练习二 63 应用练习三 64 课程单元 人性与管理的关系 了解自己和他人 基于人性的管理技能 管理者自身成长与修炼 65 自我修炼与成长路径 认识自己是一个长期的过程 用九型工具进行自我反省 在目前的岗位上发挥强项 将生活与工作分开 通过有效学习 , 补短版 66 行者无疆 仁者无忧 知者无惑 勇者无惧 67 九型人格图 9 领袖型 8 平和型 1 未来 完美型 腹 7 过去 活跃型 脑 2 现在 助人型 心 3 6 成就型 警觉型 5 理智型 4 艺术型 68 各类性格进步路径 1号 向7号 使标准加上时间参数 2号 向4号 爱自己 3号 向6号 能主动评估风险 4号 向1号 追求事业的完美 5号 向8号 将知识转成行动的力量 6号 向9号 认识规律 远离焦虑 7号 向5号 深刻思考 冷静思辩 8号 向2号 关爱他人 凝聚团队 9号 向3号 产生行动 交付结果 69 通过学习突破自我 • 向同一性格的成功者学习 • 向身边不同性格的人学习 • 看自己从来不看的书或作品来突破自我 70 学习应用路径 • 读懂人：约 3 个月的时间，观察同事 的注意力焦点、防卫机制和行为模式。 • 品味人：后 3 个月时间，品读员工在 他擅长之处所做的精彩贡献。 • 协助人：协助员工发挥所长，突破瓶 颈，健康成长。 • 与骨干员工每个季度进行一次深度谈 话，涉及目标、困惑、方向、价值观 等 71 课程总结 • 人在成就外在的同时成就自己 • 作为自身修炼与成长的工具 • 作为和谐团队的工具 • 作为知人善认的工具 • 需要长时间学习和体会 • 从自己和身边的人开始应用 72 总结： • 真正能走在一起的事业伙伴不多，所 以要格外珍惜。 • 用人就是：善待其心，善用其心。 73
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社招、校招最全招聘渠道对比分析及应用
最全招聘渠道对比分析 详尽分析、对比各个招聘渠道优势、劣势、发展趋势、服 务费等信息， 让你的招聘预算花得更有价值，坐收简历！ 主流招聘网站分析比较 渠道名称 优 势 劣 势 行业覆盖面广，简历量巨大。 2. 符合绝大多数行业中基层岗位需 求。 3. 搜索引擎较好，简历匹配度和质 量较高。 4. 每天可免费刷新职位一次。 5. “无忧精英”板块针对高层和精英 的招聘需求（ 企业和猎头）。 费用 1. 前程无忧 （5 1jo b） 58 同城赶 集网 中国人才热 线 企业资质审查不严谨，有鱼龙混 杂的现象。 2. 价格偏高。 3. 同一账号不能多人同时登录。 1. 行业覆盖面广，整体简历量大。 2. 中基层招聘效果比较好。 3. 价格优势越来越弱。 4. “智联卓聘”面向求职者、猎 头、企业的高层和精英招聘需 求。 5. 审核企业资质严谨。 1. 1. 拥有大量基层人才，对招聘效果 有一定的保障。 2. 初期使用免费。 3. 广告投放多，知名度较高。 1. 简历数量和质量还可以。 2. 适合中基层招聘。 3. 每天都有一次免费刷新职位的机 会。 1. 1. 智联招聘 5.8K-13.8 K 1. 1 专业性、针对性较弱，搜索结 果匹配度不高。 2. 简历库没有前程无忧大。 3. 收费越来越贵。 4. 企业方刷新简历要扣点数，没 有免费刷新量。 对企业资质审核不严谨，有鱼 龙混杂的现象。 2. 简历质量不高，筛选简历比较 耗时间。 无批量导出简历的功能。 2. 企业需要实名认证才能使用。 0.5K-60K 5.8K-10.8 K 2K-10K 网站流量处于行平均水平之上， 相较其他普通网站有优势。 2. 可免费发布 10 个职位，企业注册 便可使用。 3. 可通过 APP 免费与求职者沟通。 2.4K-19.8 K 1. 中华英才 网 1. 无过滤简历功能，筛选简历比 较麻烦。 2. 近几年影响力大不如前，优质 人才不多。 不提供职位置顶服务，无免费 与求职者沟通的服务。 2. 为企业提供子账号，但单个账 号不能同时登陆。 3. 无套餐出售，可根据企业需求 提供相对优 惠的报价。 1. 简历数量和质量处于行业平均水 平。 2. 职位推送方式多，既可以通过站 内，还能通过邮件。 3. 付费后发布职位数量不受限制。 1. 卓博人才 网 2 视企业需求 而定 1. 一览英 才网 Boss 直 聘 为企业提供一定的免费额度，如 1. 网站流量处于行业平均水平， 职位模板、邮件接收简历、简历 活跃用户较少。 推荐、保面试等服务。 2. 2. 职位推广包含在套餐里，不单独 计费。 3. 服务比较全面。 1. 用户量大，简历多。 2. 免费沟通，次数不限。 3. 用工方和求职者直接聊天沟通， 没有第三方介入。 4. 每天可以免费发布 10 个职位信 息，普通简历免费。 企业需要通过认证并签订纸质合 同，购买 3.2K-48K 相应的服务之后才能享受其招聘 服务。 1. 需双方确认意向，花费时间较 长。 2. 观望态度用户多，需多轮次沟 通。 3. 精准搜索需要付费。 4. 没有设置简历分类和人才信息审 查。 6.8K-16.8 K 人才币这种新型模式目前被大多数网站用来弥补套餐内容 太过固定的劣势，让用户根据具体需求决定使用方式。 不同网站适用地区有区别。前程无忧南方更普遍，智联招 聘则相反，因此有南无忧北智联的说法；中国人才热线集 中在华南地区，尤其深圳及周边；卓博人才网在深莞惠影 响力比较大；一览英才网则不明显。 一览英才网最大的特点是根据行业细分，有很多行业招聘 网站，如电力英才网、LED 英才网，招聘对口的技术人才 3 和销售精英效果较好。 中华英才网和赶集网已被 58 同城收购。58 投入的广告非 常多，城市居民人尽皆知。适合招聘各种基础人员，但也 因此导致候选人质量难以保证。 BOSS 直聘是招聘新宠，用工方和求职者直接聊天，精准 度更高，但也有沟通不连续的问题，所以初步沟通意向后 可以直接过渡到电话聊天或者面谈，加快招聘进程。 垂直招聘渠道分析比较 渠 道 优势 名称 势 职位投放有针对性，简历数 量和质量比较高。 2. 只针对北京、上海、杭州、广 州、深圳、成都等热门城市。 3. 提供普通招聘（对小型企业 基本够用） 和线上猎头（服务 佣金比较低）两种服务方式， 但付费服务只有一个套餐（年 均2 万左右）。 针对行业及招 聘对象 费用 1. 拉勾 网 4 1. 必须要注册才能进入网 站。 2. 被动发布需求，等待网 站推广和求职者投递。 3. 线上猎头没有提供候选 人入职后的保证期，所以 企业要承担入职者短期内 离职的风险。 互联网行业 初、中、高 级岗位相关 人才 0.98-2. 98K 只支持国内一线城市。 2. 影响范围不大，简历 库相对有限。 游戏和 IT 行业 人才各等 级人才 网站流量低，影响度有 限,入职成功率偏低。 2. 不能和候选人免费沟 通。 知名互联网公 司直接内部推 荐的职位，技 术岗位占比很 大，其他岗位 少。 1. 聘宝 有点人工智能猎头形式招聘， 比较专业。 2. 人才质量较高，面试约谈成功 率不错。 1. 有简历分级和人才审查程序， 比较严谨。 2. 高级简历收费低于业内，并 且有多样化的套餐可供选择。 3. 认证后每天可免费发 6 个职 位。 1. 内推 网 企业形象展示平台。有对在 册企业的点评、工资、面试感 受的评价。 2. 人才质量不高，面谈成功率 低。 1. 看准 网 1. 对评价内容没有严谨 的审核机制，企业名誉 受侵害常有发生。 2. 网站流量较低。 1. 简历质量极高，每份简历都 经过平台专业的人工审核。 2. 适合对求职者质量要求较高的 企业招聘 不提供普通招聘服务 1. 100 off 影射行业较 广，无针对行 业，适合初、 中级招 聘需求。 针对互联网垂 直领域的线上 猎头服务，适 合中高端人才 招聘需求。 6k-12k 5.8K-1 5.8K 不明 不明 需求。 er 1. 付费服务，对企业没有免费额 度可试用。 些职位招聘并未授权给猎 2. 简历质量比较高。 头，导致信息不对称。 3. 面试快根据职位年薪确定扣 1. 猎聘 网 猎头资格鱼龙混杂，有 求职者。适合 先做意向沟通，避免浪 企业中高端职 费金币。 位招聘需求的 3. 5 广，直接垂直 LIST 刷新不及时，可 2. 费额度，既可自己选择意向猎 头，也可在中途更换猎头。 行业覆盖较 面试快不以最终录取扣 费，双方约见即扣费。 补充方式之 9.8K-3 0K 一。 6 拉 勾 网 和 猎 聘 网 是 知 名 度 最 高 的 ， 拉勾网只在国内一 线城市和热门城市使用， 猎聘网辐射范围广，各大城市 都有。聘宝和 100 offer 更 是 只局 限于 一 线 城市 ， 内 推网和看准网受众较广， 在很多大小城市都有。 应届生/实习生招聘渠道分析比较 渠道名 称 应届生 求职 网 实习僧 优 势 1. 知名度高，流量大。 2. 辐射区域广，各大城市都有招聘职位。 3. 有各大公司校园宣讲会和网申信息，方便 在线查阅和网上申请职位。 劣 势 1. 费用 网页字体小分类多，重点 不突出， 设计不太美观。 2. 信息集中在各省市主要城 市，小城 4. 全职、兼职工作都有，满足不同需求的求职 市几乎没有。 者。 1. 针对找实习工作的学生。 2. 知名度较高，岗位信息多。 3. 有校园招聘和宣讲会板块，可在线查看和申 请职位。 0-19. 8K 主要为一二线城市的职位信 息，其他城市的很 少。 6k-12 k 应届生求职网和实习僧都是针对大学生求职群里的网站， 用户群体都比较可观。而且两个网站都有校园招聘和宣 讲会的模块，企业可以提前发布招聘需求，吸 引求职者 7 眼光， 为宣讲会和招聘会奠定基础。 除了这两大专业招聘网站，前程无忧、智联招聘、boss 直 聘等主流网站都有众多的应届毕业生求职者，二者可以互 为补充，以达到更理想的效果。 8 社交招聘渠道分析比较 渠道名称 优势 集职场社交、职场招聘为一体的 职场社交平台。 2. 功能强大。 劣势 针对行业及 招聘对象 价格 1. 脉脉 领英 3. 用户存量大。 1.linkedln 旗下知识分享平 台。2.实名制职场社交 AP P。 3．全球范围内中高层人群相对活 跃，适合此 需要添加好友验证， 周期长。 2. 活跃用户量少。 1. 1. 功能相对少。 2. 活跃用户量少。 类招聘。 1. 行业分布 广，适合中 高层人才招 聘。 未知 各行业中高 端人才和海 外人才招 聘。 未知 高端岗位招 聘效果 非常 好。 未知 既可以搜索简历，也可发布职位。 HR 和求职者对平 2. 收到简历数少，质量较高。 台使用率低。 3. 以职场社交招聘为主的网站，高端 2. 需要 HR 和求职者互 人才比较多，是猎头和 HR 的活动聚 相关 居地，招聘高端职位效果好。 注才能获得联系方式。 1. 若邻 网 1. 招聘应届生效果较好，资源丰富。 招聘成熟工作者效果 不理想。 2. 简历反馈率很低。 2. 中小规模招聘无需付费。 3. 1. 大街 网 9 推送的简历匹配度 低。 应届生招聘 效果好 3K-20K 社交招聘渠道还是比较小众的。因为各大招聘网站都陆续 开发了 APP 功能，挤占了移动端市场。 为什么移动端这么受欢迎？ 第一，使用方便，很多门户网站和 APP 都支持邮箱、微信、 QQ、手机号码等注册登录， 且遗忘密码或账号后，支持 邮箱或者手机号码找回； 第二，随时随地查看，利用碎片化时间。 10 脉脉、若邻网、大街网除了移动端，还有网页版。脉脉用 户存量较大，APP 功能比网页更俱全。领英号称全球范围 内有 5 亿会员，其中中国有 3200 万，人才也比较高端， 更适合需要招聘中高端人才及海外人才。 大街网一直被用户吐槽信息骚扰，推送的职位匹配度不高，反馈 率低。 传统招聘渠道分析比较 渠道名称 优 势 1. 企业和求职者可当面沟通了 解。 现场招聘 11 劣 势 1. 复试爽约率高。 2. 去招聘市场时间成本高。 费用 几百到几千 会 2. 企业形象展示平台。 不等 3. 3. 职业介绍 中心 一场招聘会招聘效果难预测。 适合基层岗位招聘。 1. 根据需求推荐，效率相对 高。 2. 费用低廉。 3. 适合低端岗位招聘。 易吸引素质较高的人才，适 合高层人才和稀缺专业技术 人才招聘。 2. 有一定的广告价值，对企业 形象展示 不稳定，离职率高。 2. 人才来路五花八门，需严格 筛选，避免用工风险。 1. 有些免费， 有些收费几 百到几千不 等 1. 报纸/专业杂志 /电视广告 等媒介 版面或时长有限，有些内容无 法展示。 2. 看报纸的人越来越少，传媒 渠道越来越丰富，选择难度 大，制作成本高。 1. 费用较高 有帮助。 1. 质量有保证。 2. 成本低。 内部推荐 3. 上手快。 推荐人选资源有限。 2. 存在关系户，给日后管理带 来某些麻烦。 1. 视具体制度 而定 这 里 提 到 的现 场 招 聘 会 不 包 含 校 园 招 聘 ， 是 指 社 会 性 的 招聘会。 受互联网招聘 日益兴盛的影响，对大城市的 企业来 讲，更多的 是到 一 些公 益 性的招聘会 碰碰 运气； 在小城市， 现场招聘会还是占有比较重要的地位。 职介中心更偏向于服务业和制造业的基层岗位需求。而基 层岗位招聘方式，还有内部公告/竞聘、劳务 公司派遣、广 发传单、公司附近摆招聘摊位、园区布告栏发广告、内部 员工介绍、政府公益性宣传等。 12 报纸等媒介因其更新周期不一，且费用偏高，只适用于高 端人才或者稀缺的专业人才招聘。 内部推荐是优势明显，劣势也突出，更多的是看企业是否对这方 面的管理制度比较完善。 外部推荐除了熟识的同行推荐、与公司中高层交好的外部人 员推荐外，还有猎头推荐等， 与前面提到的某些渠道重复， 所以不再赘述。 13 补充说明 一、招聘最重要的是对岗位职责、任职资格的掌握，还要 清楚公司的薪酬水平处于行业的什么位置， 把握最为关 键的招聘难点。 二、当下还有众多的自媒体渠道，也是招聘的有效方式之 一。表达方式更加多样化， 同时又能达到宣传企业形象 和文化的效果。 三、目标受众本身除了是招聘目标， 也可以吸引更多潜在求职 者。 四、兼职招聘网站有兼职猫、兼职吧等，用户量都比较大， 有很多大学生求职， 既可招兼职， 也可招实习生。 14
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招聘技巧培训-招聘程序及全流程管理
RECRUITING AND SELECTING 招聘的程序 人力资源计 划 职务说明书 评 程序 技能 效率 价 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 录 招 了解市场 发布信息 接受申请 用 作出决策 发出通知 募 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 招聘途径 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 人才现成，节省培训投资 招聘途径 内部招聘 来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 方法 张贴海报 人才储备 招聘途径 外部招聘 来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 方法 广告（媒体选择与设计） AIDA ：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘 技巧 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化 10 tactics that can help you make your organization an "employer of choice" Hire those with a development mind-set Communicate expectations Assess gaps Provide motivation Offer frequent developmental experiences Provide ongoing feedback Reward progress Set an example Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches 录用——甄选 依据：求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 五种主要的品格类型 外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率 录用——甄选 收集求职者信息的技术 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查 信息收集技术 申请表 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、 培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情 况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题 申请表 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 个人简历 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表 实 例 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（ 1 代表最喜欢的 途径）：市场和销售 / 配送和供给 / 信息处理和计算机 / 财务会 计 / 人力资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？ 申请表 审查申请表的指导性问题 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？ 信息收集技术 书面考试 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 书面考试——一般能力测验 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 1 3 2 9 3 2 3 15 2 3 2 ? “ 勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “ 双鸟在林不如一鸟在手”； B “ 带马到河边容易，逼马饮水难”； C “ 唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “ 不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “ 老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 书面考试——例题 语文推理 _____ 之于黑暗，好象白昼之于 _____ A. 黄昏 - 黎明 B. 夜晚 - 日光 C. 夜晚 - 光明 D. 黄昏 - 月亮 E. 黄 昏 - 太阳 ____ 之于实际，好象抽象之于 _____ A. 实际 - 空间 B. 理论 - 具体 C. 原则 - 模糊 D. 理论 - 概念 E. 基 本 - 象征 ____ 之于李唐，好象李闯之于 _____ A. 黄巢 - 朱明 B. 黄巢 - 元代 C. 战争 - 朱明 D. 战乱 - 朱明 E. 陈 机械推理 胜 - 元代 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来 信息收集技术 工作模拟 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演 信息收集技术 评价中心 戏 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 信息收集技术 面 试 面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析 面 试 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（ Job-related interview ） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试） / 多对一面试（集体面试） 连续性面试 / 一次性面试 计算机面试 / 人工面试 面 试 情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算 怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾， 你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 面 试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结 论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 面 试 面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在 何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ 面 试 如何使面试有效 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为 有关的问题 如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 （ Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs ）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词； 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制 KSAOs 的表格，根据 KSAOs 来评价申请者 如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下 这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ …… 。如果是你，你也许会怎 样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题 才能 理论性问题 引导性问题 协作 能力 你将如何对付难缠的雇员 销售 能力 我们的销售目标很 你认为你能卖出商品的原 谈谈过去一年中你成交的最大一次 高，你能应付这种挑 因是什么 销售。你是如何做成的 战吗 解决 问题 能力 请你说说你最近遇到的一个（有关 你将如何处理生产中出现 你能排除机器设备的 仪器的，加工的或质量的）问题。 的问题 故障吗 你是如何解决的 安全 意识 请你谈谈所发现的你认为是不安全 你感到工作中的安全问题 听起来你是个小心谨 的情况。具体情景是什么样的？你 有多重要 慎的员工，是吗 做了些什么 应变 能力 如果你不得不改变自己的 一个月内你先后干四 工作安排以适应变化中的 种不同的工作，你不 请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？ 要求，你将有何感想 会烦吧 你善于化解矛盾吗 行为性问题 告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员 信息收集技术 方法使用 多级障碍式 补偿式 结合式 信息收集技术 测试的可靠性和有效性 可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 – 试验─再试验可靠性 – 内部评分人可靠性 有效性 – 内容有效性：能真正测出想测的内容。 – 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。 程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者 程序设计 面试 / 笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内 容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下 来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。 安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试 人充足时间做记录。 程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及 面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间 招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等） 招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他 / 她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何 参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什 么人？
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招聘专员上岗培训技巧-面试过程中的常用技巧
招聘专员上岗培训教材 思维创新训练 培训主要内容 : 招聘制度及薪酬福利、劳动合同等制度 招聘流程 职位发布、各网站使用技巧 筛选简历技巧 面试技巧 薪资洽谈技巧 招聘效果评估 招聘成本计算 招聘计划及人员预算 人员储备及人才简历库的建立 思维创新训练 这次来想学什么？ 公司制度 招聘制度 招聘员工必须年满 16 周岁以上 有下列情况之一者，不能聘用： 童工、囚工；强迫劳工或抵债工； 违反国家法律被停职查办期间或通辑在案者； 非法结社，参加帮会者； 患有精神病、传染病、禁忌症或其他重疾者； 公司黑名单人员（被解雇、自动离职、辞职后未满 6 个月、合同期满等） 持虚假证件或证明者 招聘不能因员工的性别、种族、宗教信仰、社会团体、年龄、婚姻状况、住址等有不公平待遇 或歧视。 招聘通告中不可出现有关歧视情形 思维创新训练 公司制度 薪酬福利及合同制度（可在面试时，向应聘者介绍） 白牌员工入职基本工资不低于深圳最低工资标准，加班按国家规定；同时享有年资津贴、岗位 津贴、部门津贴等津贴；公司提供住宿，住宿费 40 元 / 月 / 人 , 伙食自理 ( 五、六厂有员工饭 堂） 黄牌员工公司承担食宿，外吃补助 200 元 / 月 / 人，外住无补贴。黄牌月薪员工，月薪工资中包 含 36 小时加班 / 月 所有职员工正常工作日为 5 天， 8 小时工作制，公司为员工购买社保，同时享有年假及国家法 定假日 员工入职合同一般为 1 年，试用期 2 个月，试用期后视情况给予调薪（ 20% 以内）或不调薪 招聘流程 部门提出招聘申请，经部门主管、厂长或独立部门经理审核，生产总经理或部门最高行政人员 审批，呈交丁生批准，未经丁生批准的任何人员，不可办理入职手续。 所有人员入职必须经招聘组初试，部门复试；面试评核表由部门最高行政人员签批，人力资源 部审核。 以上内容（公司制度和招聘流程）以公司实际发布制度及最新更新制度为准 思维创新训练 PART1 ：简历筛选 筛选的好处 筛选前准备 应考虑因素 筛选结果处理 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 筛选简历的好处 1. 挑选合适的候选人 2. 通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本，避免接见不 合格人选，而合格者被拒之门外。 一个粗选与精选的例子 结论： 思维创新训练 粗选 VS 精选 几分钟 VS 几小时 PART 1: 简历筛选 筛选前准备 手头应有一份该空缺岗位的工作说明书 1. 工作职责 2. 任职资格 如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟 通 培训其它需要担任简历筛选职责的人员 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 1 ） 1. 经常转换职业，但事业无进展 2. 候选人中断职业 公司裁员（与工作表现有无关系？） 生小孩 健康问题 进修 事业转换 找不到工作 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 2 ） 3. 年资 原职位（公司规模、汇报上级、下属） 事业进展情况 4. 学位、文凭、其它资格证明 5. 成就与奖项——候选人的主动性、工作态度 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 3 ） 6. 工作能力 就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事 例—— 判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过 什么？ 7. 薪酬 对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有 能力的自信程度 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 4 ） 8. 其它 价值观是否与公司一致 性格与岗位的匹配度 其它任职资格中要求的能力 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 打电话核实（如需要） 有以下情况应致电候选人核实： 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 必须明确的地方，但简历中未涉及到 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 可以即时淘汰的简历 1. 短期内频繁更替工作，事业无进展 2. 没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初 级办事员的岗位） 3. 简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏 PART 1: 简历筛选 简历筛选结果处理 1. 将履历表分成三组—— 资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者 2. 将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历 放入公司人才库 3. 面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设 定优先次序，进而电话会谈或面谈 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 1 ） 运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算 机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平、 能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等多 种因素进行测评和评价的方式。 人才测评充分应用了心理学和管理学的原理，在实 验中实施常模分析，即从大量的测试中总结被测者的共 同素质特征，并利用该特征制定测试系统，对一般认知 能力，社会成熟度和行为风格进行测试。人才测评的试 题主要分为能力测试、 IQ 测试、性格测试、 EQ 测试 等。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 2 ） 狭义的测评 能力测验 个性测验 广义的测评 狭义的测评 + 面试 + 管理评价中心等等 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的作用 使“合适的人在合适的位置” 使录用的人胜任工作并对工作满意 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题引 起的损失降到最低 为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组织 的稳定性。 为面试后决策提供重要参考 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来 一只松鼠。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的历史 中国 —— 科举、人事部组织的干部选拔 西方 ——1905 年比奈 - 西蒙量表、一战、二战、公务 考绩制度、 1960s 管理评价中心在企业开始应 用、近几十年专业测评服务公司兴起。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评体系的建立 1. 建立测评体系的思路 2. 测评指标体系的建立 3. 测评方法的选择与开发 4. 岗位与测评方法的对应 5 、测评评估 思维创新训练 PART 2: 人员测评 建立测评体系的思路 1 、针对具有某一相同特征的多个岗位划分职族，，如分 成两大职族，即行政管理类、专业技术类，同时对各职 族划分层级。 2 、在划分职族的基础上，对不同职族、不同层级的人员 建立不同的测评指标体系。 —— 如企业已经建立任职资格体系，则可直接据此建立测 评指标体系。 3 、在确定测评指标体系的基础上，对不同测评指标选择 相应的测评方法，针对每一测评指标体系实现不同测评 方法的优化组合。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 测评指标体系解决的是在人员测评中，要测什么的问题， 也就是测评指标的选择与组合的问题。 对特定职族或特定岗位，根据任职资格，选择一系列相 应的评价点，如专业知识、责任心、事业心、成就感、 决策能力等等测评指标，这些测评指标的组合，就是该 职族或岗位的测评指标体系 e.g. 储干的测评指标：一般行政职业能力、职业性向、向 上 / 下管理风格 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 1 ） 测评方法的选择与开发要回答的是怎么测的问 题，即如何将这些测评指标转化为测评方法，用 于人员测评的实践，使人力资源部门、用人部门 的有关人员易于掌握，这就涉及到测评方法的选 择与开发的问题。 e.g. 测评指标（测什么） 测评方法（怎么测） 一般行政职业能力 一般行政职业能力测试题 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 2 ） 怎么选择与开发？ —— 成熟的人事测评工具应基于以下五个基本条件，这也是选择与 开发测评方法的原则： 1 、较高的效度 效度指一项测评方法对所要测量的素质特征的有效程度。一般 采用统计的方法，通过测试分数与未来的绩效分数的相关性来检 测该测试办法的效度。效度越高，则越能代表该测试方法的测试 结果能检测到所要测的人员素质的真正特征。 2 、较高的信度 信度是指测评方法的稳定性。用同样的测试或等值形式的测试 对同一人或同一小组重复施测的到的分数的一致性，即是该测试 方法的信度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 3 、确定的常模 常模是指，从将来应用该测评方法的全体对象中，抽取足以 代表全体的样本先行测量，这个标准化样本的平均分即为常模。 常模是评价测评原始分数的主要依据。因此，应用测试前，必须 先确定常模。 4 、标准的实施程序 即用标准的流程（对主测者应做的事和应说的话都予以标准 化）来推动测评的实施，以保证测评的效果。 5 、量化的评价结果 只有测评方法的结果能以量化的形式表现，才可以对不同的 应聘者作出对比和分析评价，也使信度与效度的检测具有可行性。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 岗位与测评方法的对应 岗位 测评指标 卖场储备干部 一般职业能力、基本 素质、职业性向、适 应管理风格 测评方法 储备干部综合素质测试、结 构化面试、向上管理能力测 评 职能部室中高 管理风格、胜任特征、 管理风格测评、结构化面试、 层管理人员 高级管理能力 管理评价中心 …… 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 测评评估采用内容效度、同时效度、效标效度三种形式。 1 、内容效度主要针对工作样本法，指该项测试作为真 实工作内容的样本，所能代表程度的高低。这主要要从 工作样本的取样本身来评定。 2 、同时效度是指针对某职位（或职位群）的测试方法， 当该职位（或职位群）存在现有工作人员（人员数量要 足够多，能提供足够的样本）时，可从中抽取一定的样 本施测，对比测试分数与受测者的现有工作绩效，由其 相关性得出该测试方法的效度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 3 、效标效度是指通过测试分数与未来工作时的绩效分数 的相关性来检测该测试办法的效度。鉴于前两种方式均 有一定的条件限制，效标效度是最主要的效度评估方式。 使用效标效度评估要求建立测试数据库，将各类测试 评估都进行数据库处理。有了这些数据，就可以在这批 人员入职后的一段时间里，对其进行跟踪考察，收集其 在工作期间的绩效数据或将公司定期进行的考核数据并 存入数据库，对比这批人员入职前后的数据，可以用数 学模型检测出各类测试方式的效度高低。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 关于测评的几点建议 1. 建立正确的测评指标，选用正确的测评方法 —— 一定要进行效度评估 2 、结果要慎用，一般用于决策参考 3 、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用， 不要仅凭测评结果决策。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 如何进行结构化面试——提纲 1 、定义——为什么要使用结构化面试 2 、面试前准备 3 、面试中 预备阶段 --- 引入阶段 --- 正题阶段（结构化面试技 巧） --- 结束阶段（答疑、送别） 4 、面试后 录用决策 / 辞谢 5 、应注意问题 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 1 ） 定义：就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的 面试方式。 特点： 1. 面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先 拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必 须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 2 ） 2. 面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、 内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 3. 效度高 传统面谈： 0.14 自我介绍： 0.15 推介信： 0.23 结构化面试 ： 0.40 管理评价中心： 0.43 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 3 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 1 、面试命题卡： e.g. 原始编号： 5 题型：情景型 参考时间： 3 分钟 考察要素：应变能力、计划组织协调能力、人际合作协调能力 适用对象：公司中层、基层管理人员 试题正文：某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很 吃力了。现在上司给您下达一项新的任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办？ 衡量标准： 最优：能够以适合领导的方式告诉他，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的 贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或能够得到的助手人选。 （ 5 分） 中等：…… . （ 3 分） 最差：…… . （ 1 分） 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 4 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 2 、表格式面试提纲： 考察点 问题 评价标准 学习创 新能力 能不能举出一个你通过自己的学习、掌握了某 种技能、从而解决了工作中某一问题的事例？ （ P&G) A: B: C: 承压力 我发现你的 ** 能力不行？ A: B: C: A: B: C: … … 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 1 ） 一、熟悉岗位职责及任职资格； 二、据上拟定结构化面试提纲再面试前预览一遍； 三、熟悉应聘者的资料——最好找一些共同话题用 于开场白； 四、准备笔、纸张、名片； PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 2 ） 五、安排一个安静、无干扰、明亮的房间； 六、安排好座位——最好对角坐，或中间不设桌子； 七、平静下来； 八、对特殊岗位准备好录音、录象设备 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——预备阶段 1 、给予候选人友好的、礼节的接待（出门迎接、 主动问候，主动握手等）； 2 、妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开 场白、社交话题、共同语言等）； 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——引入阶段 1 、面试资格人要向候选人简单介绍公司情况及空 缺职位情况； 2 、介绍面试的大致程序 3 、逐步引出面试正题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 1. 根据设计好的结构化面试表格提问——过程是结 构化的，问题时开放式的 2. 如何最大提高结构化面试的效度——以下面试方 法的组合最有效： 行为描述式面谈 + STAR 面试法 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述，为管理 者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者， 将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作 的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行 为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查 他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工 作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 Past Behavior is the safest predictor of future behavior PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈的原理 1. 询问行为相关问题，可靠性最高 它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观 2. 符合行为一致性原则（心理学原理） 1 ）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 2 ）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的 行为，有更大的参考价值。 3 ）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 1 、 面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上曾作出的 行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。让候选人在回答中描 述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 2 、留意用词。可以用的发问语——“怎样”、“如何”、“什么”； 而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去 解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、 感觉、判断，甚至猜测，从而导致一些社会称许性的答案。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 3 、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、 “最近”、“最差劲”等等。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 以下举一些行为描述式问题的例子 1. 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些 什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 2. 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 3. 你在该项目中承担什么角色？你在什么样的环境下完成该项目，该 项目包括哪些任务，采取了哪些措施，取得了什么结果？ 注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的含义： Situation/Task ：情形 / 任务 Action ：行动 Result ：结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的一个示例： E.g. 考察点： leadship 一项 提问：请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了 预定的任务 情形 / 任 务 行动 结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 常见的“假” STAR—— 判断候选人“露馅” 模糊 STARs （ e.g. I used to… In General... ） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实 际上到底做了些什么。 意见 STARs （ e.g. In my view… I have to say... ） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点 , 他可能没 有做过这些。 理论 STARs （ e.g. I would… I plan to… I will... ） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但 是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（ Follow-up ） Actual example from past experience PART 3: 结构化面试 面试中——结束阶段 1 、给候选人一些时间提问 2 、答疑 3 、对认为合适的人选详细介绍空缺岗位情况等。 4 、讨论有关工资、福利和待遇方面的问题 ，但只有录用 决策人才能承诺以上内容。 5 、送别——同时告诉他下次通知的时间 PART 3: 结构化面试 面试后 1 、在面试 5 分钟内作出面试评价 2 、对淘汰者在适当的时间内进行辞谢，记得表示你的感 谢之情。 PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 1 ） 1. 最重要的是以平等的态度对待求职者、尊重求职者 2. 要做书面记录。 3. 让对方发言（ 60/40 原则） 4. 保持目光接触。 5. 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事 。“妄自揣测，误已误人” PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 2 ） 6. 不要当场告诉对方是否录用（一般而言）。 7. 面试后静心全面评估所有求职者。 8. 每一项面试之间应留有间隙，完成及整理笔记，否则，难免出 错。 9. 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职 者知道，并讲明推迟的原因。 10. 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置 11. 一定要给求职者回复。 PART 3: 结构化面试 面试常见错误 一、轻易下结论 二、强调负面信息 三、不熟悉工作 四、雇佣压力 五、求职者顺序错误 六、易受非语言行为的影响 七、强调与工作无关的身体因素 八、“大型交响曲”效应 ---- 先入为主、近因效应 九、光环效应”（ Halo Effect ） 十、脱线风筝现象 十一、同声同气易商量 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 含义：由多个评价人员、针对特定的目标与标准， 使用多种评价技术如情景模拟、角色扮演等主客观 人事评价方法，对被测者的各项能力进行评价，为 组织选拔，提升、鉴别、发展、培训提供服务。 管理评价中心是在工作情景模拟的基础上发展起 来的，是目前认为效度最高的选拔方式，当然，它 的成本也最高，一般用于高级经理选拔。 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 管理评价中心的一篮子评价方法： 1. 结构化面谈、纸笔测试、心理测验 2. 情景模拟 3. 公文筐测验 4. 小组讨论 5. 管理游戏 6. 角色扮演 7. 演讲 8. 其它 PART 3: 结构化面试 常见面试问题交流 1. 面试后多个候选人符合同一岗位要求，如何甄别、只决 定一人？ 2. 优秀人才在哪里都有市场。怎样说服优秀的应聘者接受 我司录用？ 3. 如何克服审批周期过长，决策权限制约问题，快速、优 质地完成人员甄选？ 4. 在面试中如何妥善运用心理知识与技能？
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招聘技巧培训-招聘渠道选择及分类，人才测评
招聘培训 目 录 一、招聘渠道的选择 二、网络招聘 三、一对一面试技巧 招聘渠道的选择 常见的招聘方式 广告媒体招聘 猎头 校园招聘 现场招聘 内部招聘 网络招聘 网络招聘 网络招聘渠道的分类 收费网络招聘平台 免费网络招聘平台 收费网络招聘平台 全国性的招聘网站：智联招聘、前程无忧、 卓博人才网、中华英才网等 地方性的招聘网站：湖南人才网、芙蓉人 才网等 免费网络招聘平台 QQ 群：适合招聘文职管理人员或同行 甚至中高层管理人员 社交媒体：微博、微信、 QQ 空间和人 人网等社交媒体发布招聘信息 通过公司官网发布招聘信息 网络招聘 网络招聘平台的操作方式 招聘信息的撰写 公司招聘信息的刷新 求职者简历的搜索 网络招聘 电话邀约 自报家门：公司名、公 司部门、自我介绍等 重要信息传递：面 试时间、地点、所 需资料等 了解应聘者需求：在 引导应聘者面试： 搜索的简历中了解应 电话只是初步沟通， 聘者需求，让招聘更 面试才是重头戏 有针对性 细节决定邀约质量：做好每一个通话记 录，电话结束后短信回复重要信息 网络招聘 面试 初试 由人事部进行初试，多听少说，了解应聘者 的基本情况，及沟通能力，初步判断该应聘 者是否与公司文化匹配 复试 由用人部门负责人进行复试，了解应聘者的 关键技能，决定是否录用 一对一面试技巧 面试前准备工作 1 、明确目标 4 、安排面试时间、地 点 2 、评估简 历 5 、准备面试问 题（问话技术） 3 、确定面试策略 面试技巧 进行面试 开始面试 解读应聘者的形体语 言 控制面试 面试结束，鼓励应聘 者提问，感谢应聘者 介绍公司情况， 灌输公司企业文化 及发展规划 综合评价面试者 面试技巧 人才的甄选 安排后续面试 检测应聘者对工作的适应能力 人才测评 人才测试 测试不能替代面试，它是对面试的补充。 要慎重对待性格测试，因为它只能反映 应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者 是否可以胜任工作。 应根据单位具体情况设定有针对性的性 格测试。 面试者应接受专门的解读性格测试的培 训。 人才测试 测试前期准备 注：如要求应聘者参加测试，无论是书面测试 还是情境反应测试，都需要事先以书面形式通 知他们，说明测试的评估标准。一旦决定使用 何种测试，要尽量选用与空缺岗位密切相关的 内容。 小提示：看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一 点。 人才测试 能力测试 这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅 读、写作、语言逻辑和计算能力。这种测试比较 可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历， 有大量合适的应聘者，可以请他们参加这种系列 测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这 种测试需要合适的环境，因为它需要在面试者严 格控制的条件下进行。 小提示：心理测试应作为其他测试的辅助，不应单独对待。 人才测试 性格测试 性格测试的种类很多，包括口头表达、眼力测 试和笔试在内的所有测试。进行性格测试是基 于这样一种观点，性格的许多方面是可以测量 的，应聘者具备某些性格特征与否直接与他或 她是否适合某工作、能否成功相关。为了真正 有效地利用这种测试，需要首先明确工作岗位 的具体要求和适合该岗位的性格特征。 工具：价值需求测评 人才测试 心理测试 作为性格测试的一种，心理测试常被用来 测定基本合格的应聘者的心理状态。面试 者可以通过以下三种方式的任何一种进行 这种测试： 注意观察应聘者某种习惯动作的频率； 应聘者自我观察的能力如何； 应聘者对特定情况的反应如何。 人才测试 技能测试 如需测试应聘者的专业知识，如工程方面， 可以考虑使用小组面试。面试小组成员应 事先商定好各自提问的范围，譬如你可以 围绕应聘者的简历进行提问，你的同事则 提具体的技术问题。这种面试给应聘者很 大的压力，常常可以暴露出他们缺乏经验。 人才测试 情景测试 让应聘者进入一模拟工作环境，以帮助你 评估他的“工作”能力。情境测试往往在 面试的最后阶段进行，这时的面试人选已 为数不多。但需要记住，无论情境测试与 现实多么接近，也无法模仿同一工作岗位 上同事之间的关系。这种关系对个人的发 展至关重要，但决不是短时间内可以建立 起来的。 人才测试 测试总括
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2022大学生就业力调研报告-19页
【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 大学生就业力调研报告 2022 年，我国高校毕业生首次突破 1000 万大关，刷新历史纪录，毕业生就业情况广 受社会关注。智联招聘发布《2022 大学生就业力调研报告》，调研时间为 3 月中旬至 4 月 中旬，围绕就业去向、就业期待、求职心态与行为、求职进展等维度，反映出不同学历、专 业、毕业院校学子的就业现状，为毕业生寻找理想工作、企业寻求合适人才提供参考。 【核心发现】 就业去向 仅一半毕业生选择单位就业，自由职业、慢就业比例进一步提升 就业压力是选择毕业去向的首因 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 超 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 8 成毕业生签约工作与专业对口 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 （一） 就业去向 仅一半毕业生选择找工作，自由职业、慢就业比例进一步提升 智联招聘调研显示，2022 届高校毕业生中，50.4%选择单位就业，比去年下降 6 个百 分点。而自由职业（18.6%） 、慢就业（15.9%）的比例均较去年提高 3 个百分点。这是继 去年之后，连续第二年呈现单位就业比例下降，自由职业、慢就业比例上升的特征。 此外，考研热趋势下，选择在国内继续学习的比例占近一成，出国继续学习的比例为 1.3%，比去年略低。 2022届高校毕业生去向 单位就业 50.4% 56.9% 15.8% 18.6% 自由职业 12.8% 15.9% 慢就业（暂无具体打算） 9.5% 9.3% 国内继续学习 创业 1.4% 1.9% 出国继续学习 1.9% 1.3% 2021届 2022届 就业压力是选择毕业去向的首因 应届生选择去向时考虑的因素中，就业压力占比最高，为 47.6%，其次为所学专业 （36.1%）和经济形势（35.6%） ，院校背景、长辈意见、理想爱好等因素影响程度较低。可 见，与个人因素相比，环境因素对毕业生的去向产生了更为重要的影响。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 当前国内疫情反复，经济发展和就业市场承压，感受到今年求职竞争非常激烈的应届生 比例为 61%，比去年高 6 个百分点。因此更多人选择继续深造、自由职业、慢就业等方式 缓解自身就业压力。 影响2022届应届生毕业去向的因素 就业压力 47.6% 所学专业 36.1% 经济形势 35.6% 院校背景 11.7% 长辈意见 11.1% 家庭经济状况 10.1% 政策引导 10.0% 理想爱好 同学、朋友的选择 8.8% 5.6% 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 具体看不同学历的毕业生去向，2022 年，硕士研究生选择“国内继续学习”的占比 11%， 显著高于 2021 年的 4.3%。一方面，国内博士人才仍较稀缺，薪资水平相对其他学历有明 显优势，吸引更多硕士生考博；另一方面，可能也是硕士生暂缓就业的一个选择， “考研热” 是否会逐渐渗透到“考博热” ，值得关注。 选择国内继续深造的硕士比例 2021届 2022届 4.3% 11.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 毕业院校等级方面，普通本科院校毕业生在单位就业、自由职业、慢就业上的意愿均要 高于双一流院校。而在双一流院校毕业生中，17.6%决心在国内继续学习，还有 4%选择出 国深造，分别高出普通本科院校毕业生 10.9 个百分点、3.1 个百分点。可见，双一流院校毕 业生愿意在本就占据优势的院校和成绩方面继续加成，用时间成本换取更大的就业竞争力。 不同院校应届生毕业去向 49.1% 单位就业 39.2% 国内继续学习 6.7% 9.7% 17.6% 14.3% 15.4% 自由职业 9.5% 慢就业（暂无具体打算） 出国继续学习 4.0% 0.9% 0.5% 创业 4.0% 1.3% 1.6% 双一流院校 57.4% 26.8% 15.9% 18.9% 普通本科院校 专科院校 中高收入家庭毕业生倾向深造，中低收入倾向自由职业、慢就业 除教育背景外，家庭收入对应届毕业生的职业规划也有影响。32%的家庭收入“中上” 应届毕业生选择“国内继续学习” ，占比明显高于其他收入水平家庭学子。而家庭收入“高” 的应届毕业生选择“出国继续学习”的占比 17.1%，明显高于其他收入水平家庭学子。中低 收入家庭毕业生更倾向于自由职业和慢就业，其中，分别有 21.5%、19.5%的低收入、中下 收入家庭毕业生选择自由职业，占比高于其他收入水平家庭学子。分别有 18%、17.6%的 低收入、中下收入家庭毕业生选择慢就业，占比高于其他收入水平家庭学子。 无论是在国内继续深造，还是出国留学，都需要经济支撑，家庭条件较好的毕业生在提 升学历方面更有保障。而家庭条件较差的毕业生选择打零工或观望就业行情，能够补贴家用 并随时抓住合适的就业机会。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同家庭收入学生毕业去向选择 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 低 中下 中等 中上 高 （二） 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 55%的毕业生因经济环境等外部因素影响降低期望，仅有 27.2%的毕业生期望升高。 65%毕业生就业期望的调整受“求职竞争情况”影响，而分别有 57.1%、49.4%的毕业生受 “国内经济形势” 、 “产业发展情况”影响。可见，对经济和就业市场面临的压力，大部分毕 业生都有理性预期。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 经济环境等外部因素对2022届毕业生就业期望影响 17.8% 55.0% 27.2% 期望降低 期望升高 没受影响 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 2022 届毕业生的平均期望月薪 6295 元，比去年的 6711 元下降约 6%。其中，4000 元以下期望月薪的占比 12.8%， 高于 2021 年的 8.9%； 6000 元以上期望月薪的占比 44.6%， 低于 2021 年的 50.8%。无论从平均值，还是分段薪酬来看，本届毕业生降低月薪期望值都 具有普遍性，这也表明毕业生愿意降低薪资要求以适应就业市场。 求职毕业生的平均期望月薪（元） 2021届 2022届 6711 6295 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 对于偏好的就业企业类型， 国企仍是毕业生首选， 占比 44.4%，高于 2021 年的 42.5%。 选择民营企业的占比 17.4%，比 2021 年的 19%继续下降。国企热、考公潮升温，民企热 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 度降低，共同折射出本届毕业生在选择工作上的求稳心态加剧。此外，可能也与疫情后国企 面向大学生的扩招有关。 应届生期望就业的单位性质 42.5% 44.4% 国有企业 19.0% 17.4% 民营企业 事业单位 三资企业 国家机关 13.2% 14.7% 11.2% 11.9% 11.4% 9.4% 2021届 2022届 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 本届毕业生中，有 45.1%青睐规模在 500-9999 人的中型企业，占比最高，并高于 2021 年的 44%。同时，毕业生对小微企业的选择增多，2022 年选择微型企业、小型企业的毕业 生占比 3.6%、34.4%，高于 2021 年的 1.8%、28.7%。这正是就业压力加大下的务实选择， 与期望月薪下降表现一致。这对小微企业来说，也是储备新生力量的好时机。随着政府持续 纾困小微企业，度过疫情冲击后的小微企业也将收获更多年轻人才。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的企业规模 25.5% 大型企业（10000人以上） 16.9% 44.0% 中型企业（500-9999人） 45.1% 28.7% 小型企业（20-500人） 微型企业（20人以内） 34.4% 1.8% 3.6% 2021届 2022届 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 2022 届毕业生期望去 IT/通信/电子/互联网、房地产/建筑业行业就业的比例分别为 24.1%、8.8%，比去年降低 1.3 个、2.1 个百分点。随着去年以来互联网、房地产行业发展 放缓，招聘规模增速放缓或有所收缩，毕业生也应势调整就业期望，降低了对这两个行业的 选择。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的行业 25.4% 24.1% IT/通信/电子/互联网 8.7% 10.0% 文化/传媒/娱乐/体育 房地产/建筑业 8.8% 6.4% 7.9% 文体教育/工艺美术 商业服务 6.9% 7.0% 金融业 7.2% 6.8% 4.3% 6.3% 生活服务 7.0% 6.1% 汽车/生产/加工/制造 6.4% 5.6% 政府/非盈利机构 4.5% 5.1% 贸易/批发/零售/快消 4.4% 4.1% 能源/矿产/环保 交通/运输/物流/仓储 农林牧渔 10.9% 2.3% 2.8% 1.7% 1.4% 2021届 2022届 理工科毕业生首选技术岗，文科生仍然偏好职能岗 毕业生的期待岗位与所学专业高度关联，25.8%的理学毕业生、27.7%的医学毕业生、 42.6%的工学毕业生倾向技术岗。与 2021 年情况类似，行政/后勤/文秘为文科生的重点选 择，32%的语言类专业毕业生、29.6%的人文学科毕业生，期望从事行政/后勤/文秘工作。 而经管类人才则首选财务/审计/税务，占比 35.3%。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同专业毕业生期待从事技术岗比例 工学 42.6% 医学 27.7% 理学 经管类 25.8% 3.5% 语言类 2.2% 人文学科 1.8% 不同专业毕业生期待从事行政相关工作比例 语言类 31.9% 人文学科 29.6% 经管类 15.9% 理学 11.5% 医学 工学 10.6% 5.6% （三） 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 根据教育部公布数据，2022 年全国研究生招生考试有 457 万人报名，比去年增加了 80 万，比 5 年前增加了 256 万。考研热使得毕业生求职时间延后，推迟找工作的进程，部分 毕业生等考研成绩公布后才进入求职市场。调研显示，就业去向为单位就业的毕业生中 22% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 在今年 3 月才开始找工作，这一比例较去年高出 6.6 个百分点，就业去向为单位就业的毕业 生中 4%截至 4 月中旬仍未着手求职。 求职毕业生开始找工作的时间分布 21.9% 15.3% 13.6% 11.5% 9.1% 7.5% 8.3% 5.9% 9.9% 11.4% 6.5% 7.8% 7.9% 8.3% 8.1% 8.8% 10.2% 7.4% 5.6% 6.0% 5.0% 3.9% 2021届 2022届 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 对本届毕业生来说，薪酬福利仍是求职时首要关注点，占比 65%，但低于 2021 年的 68.5%。看重“工作和生活平衡”的占比 38.5%，排名第二，高于 2021 年的 34%。表示 “大环境不好，稳定最重要”的占比 36.2%，排名第三，高于 2021 年的 29.8%。这表明， 毕业生开始更多地关注事业与生活的协调，并更看重工作的稳定性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生求职看重的因素 68.5% 65.0% 薪酬福利 34.0% 38.5% 工作和生活平衡 29.8% 36.2% 大环境不好，稳定最重要 31.8% 35.4% 能够学习新东西 19.4% 22.8% 专业对口，岗位匹配度高 23.9% 21.1% 有清晰的职业发展路径 20.9% 19.2% 落户、补贴等人才政策 平等和尊重 14.1% 14.1% 兴趣至上 14.0% 12.7% 行业/公司前景 企业文化与价值观一致 10.8% 22.4% 7.7% 5.6% 2021届 2022届 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 2022 年，共有 74%的毕业生有在校实习经历，高于 2021 年的 57.9%。实习的学生 中，77.3%认为实习经历非常重要，对找工作有帮助。 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 在求职过程中，招聘网站是应届毕业生最主要的渠道，86.8%的受访者都使用了在线招 聘的方式。其次是企业官网（43.7%）、招聘会（39.7%）、宣讲会（23.9%） 。 依托于招聘网站平台，在线求职不断向高效、便捷的方式迭代，而视频与通信技术的成 熟更是让视频面试等可视化手段成为日常。本次调研中，87%的受访者都表示使用过可视化 求职新形式，其中 63.7%采用过视频面试，还有各 3 成查看过企业和职位的视频介绍。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生投递简历的主要渠道 86.5% 86.8% 招聘网站 44.1% 43.7% 企业官网 42.7% 39.7% 招聘会 30.1% 23.9% 宣讲会 22.6% 20.6% HR邮箱 内部推荐 10.8% 10.5% 2021届 2022届 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 本届毕业生是伴随着互联网成长起来的一代，对于可视化应用具有丰富体验。70.2%的 毕业生认为可视化求职“效率更高，面试进展更快” ，也有 67.3%和 56.8%的毕业生表示， 可视化求职“省去跑腿精力，求职体验提升”、“地域限制减少，可选择机会增多”。 应届毕业生采取的可视化求职方式 视频面试 63.7% 查看企业视频介绍 28.5% 查看职位视频介绍 26.4% 空中宣讲会 23.8% 空中双选会 22.1% 直播面试 21.4% 其他可视化求职方式 13.3% 未采用可视化求职方式 13.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生对于可视化求职的体验 效率更高，面试进展更快 70.2% 省去跑腿精力，求职体验提升 67.3% 地域限制减少，可选择机会增多 56.8% 与招聘方沟通更顺畅 28.0% 难以亲身了解企业文化 20.2% 隔屏交流，无法充分展现自己 14.2% 镜头前更紧张影响发挥 12.9% 对网络等技术条件要求更高 8.1% （四） 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 经历了春招季，迈向 6 月毕业季，一些毕业生已经拿到 Offer 并完成签约。据智联招聘 数据显示，截至 4 月中旬，在有求职计划的应届毕业生中，46.7%已收获 Offer，低于 2021 年的 62.8%。其中，获得 1-3 个 Offer 的占比 38.1%，低于 2021 年的 48.9%。15.4%有 求职计划的毕业生已签约，低于 2021 年的 18.3%。与签约率相比，求职录取率的降幅更显 著，从侧面反映出招聘岗位减少，毕业生对工作的选择余地缩小。 求职毕业生获得offer和签约比例 62.8% 获得offer 签约 46.7% 18.3% 15.4% 2021届 2022届 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 从毕业生签约的单位性质看，签约民企、国企的毕业生分别占 31%、30.9%，共吸纳 6 成以上毕业生就业，是促进就业的双主力。但与去年相比，民企、国企比例分别下降 12 个、 5 个百分点。而国家机关（10.6%） 、事业单位（7.6%）的比例分别上升 6 个、4 个百分点。 疫情下，国家机关、事业单位释放更多就业岗位，对大学生就业起到更好吸纳作用。 毕业生签约的企业类型分布 民营企业 国有企业 30.9% 12.8% 三资企业 国家机关 事业单位 43.5% 31.0% 4.8% 3.2% 35.5% 19.3% 10.6% 7.6% 2021届 2022届 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 分学历看，硕士、本科、大专的毕业生签约率分别为 20.6%、15.3%、14.7%，依然是 学历越高，签约进展越好。但与去年相比，硕士生签约比例大幅下降 13 个百分点，大专生 则逆势升高 5 个百分点。 研究生扩招使得求职市场里的硕士生供给增多，而以往吸纳硕士生较多的教培等行业 当前招聘收缩，加之硕士生对就业的期望仍相对较高（在 2022 届毕业生期望薪资下降的情 况下，硕士生期望薪资仍比去年升高），多重因素使得今年硕士生签约率下降。 与此同时，以往吸纳大专生较多的商业服务等行业近两年招工规模上涨，加上大专生更 加务实的择业观，去往民企、小微企业就业的比例都高于本科生和硕士生。因此大专学生的 就业表现出更大的弹性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同学历求职毕业生的签约率 33.9% 9.8% 14.7% 18.6% 大专 20.6% 15.3% 本科 2021届 硕士 2022届 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 分院校类型看，双一流、普通本科、专科院校的签约率分别为 33%、12.5%、13.3%， 双一流院校优势明显，而专科院校签约率高于普本，普通本科毕业生的就业困境不容忽视。 从专业设置看，普通本科院校的经管类专业比例较高。调研样本中，普本院校的经管类 毕业生占 24%，高于双一流院校的 13%和专科院校的 17%。而 2022 年经管类专业签约率 仅 10.5%，在所有专业中排名靠后，这也是造成普本毕业生整体签约率较低的原因。相对来 说，双一流院校的理工科学生比例更高（56.5%） ，高于普本的 45%和专科院校的 31%。理 学（29.5%）和工学（17.3%）均是签约率领先的专业。 不同院校求职毕业生获得Offer与签约比例 61.8% 48.0% 42.8% 32.9% 12.5% 双一流院校 普通本科院校 获得offer比例 签约比例 13.3% 专科院校 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 从专业来看，理学、工学、医学等专业型学科就业情况较好，其中 29.5%的理学求职毕 业生已签约，可见理工类学科岗位需求旺盛。近年来国家大力发展智能制造、大数据、生物 医药、新能源等行业，这些产业正是吸纳理工类人才的沃土，带动相关专业就业。而经管类、 人文学科等专业签约情况排名靠后，89.5%的经管类求职毕业生目前仍未签约。 部分专业毕业生签约比例 理学 29.5% 工学 17.3% 医学 15.4% 语言类 13.0% 人文学科 12.4% 经管类 10.5% 男生求职积极性更高，签约率是女生二倍有余 从求职结果来看，男性应届毕业生收获 Offer 与签约占比分别较女性高出 13.4、11.8 个百分点，签约率为女生的两倍有余。结合求职行动，男生参加直播面试的比例为 27.8%， 比女生高 11.2 个百分点， 男生参加视频面试的占比整体也多于女生，也因而收获更多机会。 同时，女生因未来面临的生育负担等问题遭遇的性别歧视也一直难以消除。 不同性别应届毕业生获得Offer与签约情况 54.4% 男 女 22.2% 41.0% 10.4% 获得offer比例 签约比例 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 在签约的应届毕业生中，平均签约月薪为 6507 元，比 2021 年的 7395 元低 12%。其 中，签约月薪达到 10000 元以上的占比 10.7%，比去年低 8.5 个百分点；3000 元以下月 薪的毕业生占比 6%，比去年高 1.5 个百分点。平均签约薪酬下降，与毕业生对薪酬的心理 预期相一致。 8 成毕业生签约工作与专业对口 当已经签约的应届毕业生被问及工作与专业是否对口时，80%给予了肯定答复，比去年 小幅提高 1 个百分点。 2021年应届毕业生签约 2022年应届毕业生签约 工作对口情况 工作对口情况 否, 否, 21.1% 19.9% 是, 是, 78.9% 80.1% 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 双一流院校毕业生主要将获得 Offer 归因于名校光环，占比 49.5%，高于普通本科院 校和专科院校毕业生。此外，选择“专业就业前景好” 、 “学习成绩好”、 “学生干部经历”的 双一流院校毕业生占比也要高于其它类院校毕业生。与之相比，36.9%的普通本科院校毕业 生、47.8%的专科院校毕业生将成功获得 Offer 归因于相关实习经历。 “社会实践经验丰富” 、 “求职目标明确”也是普本、专科生的优势。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同院校求职毕业生认为获得Offer的原因 名校毕业 专业就业前景好 48.5% 31.4% 26.7% 学习成绩好 15.9% 30.7% 23.3% 24.9% 有相关的实习经历 23.9% 社会实践经验丰富 36.9% 47.8% 29.1% 33.5% 22.2% 19.1% 14.5% 学生干部经历 15.7% 17.7% 14.8% 面试技巧高 14.0% 求职目标明确 有熟人推荐 49.5% 20.1% 17.6% 29.4% 33.3% 6.5% 8.2% 6.4% 双一流院校 普通本科院校 专科院校 通过调研可以发现，2022 年就业形势比以往更为严峻，应届毕业生在心理上调低求职 预期，在求职行为上更加保守，或通过进入自由职业、慢就业、学习深造来对冲近在眼前的 就业，或通过求职国企、微型企业以求稳定、保就业。产业的周期波动对不同专业毕业生就 业带来影响，学历溢价降低，名校优势依旧。 随着毕业季的临近，广大应届毕业生应在理性求职规划的指引下，通过可视化求职等方 式，获得更多就业机会。而在校大学生也应积极寻求实习岗位，提前做好求职准备，在实际 工作中提升价值、发掘机遇。
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招聘技巧培训-招聘计划、流程及面试类型
招聘与配置 1 、招聘概论 1.1 招聘的定义 1.1 招聘的定义 •定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 •核心：通过选拔实现“人—事”匹配 •目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 1.2 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为 ( 保证招聘流程、时间、公司形象等）， 确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； # 1.3 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。 双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则； # 招聘与配置 2 、招聘基础工作 2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果 人力资源经理面临的困惑 • 相关岗位的职责交叉怎么办？ • 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？ • 无法确定人才的素质条件怎么办？ • 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？ • 培养人才缺乏目标怎么办？ • 考核人才缺乏指标怎么办？ # 2.1 工作分析的概念 通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、 工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结 果是职位说明书。 # 2.2 工作分析目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集 的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 提供工作牵 引和考核要 素 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 # 2.3 工作分析的流程 1 、准备阶段 （ 1 ）、成立工作分析小组 （ 2 ）、对小组成员进行培训 （ 3 ）、确定需要收集资料的内容 （ 4 ）、分工 2 、实施 （ 1 ）、按分工进行资料收集 （ 2 ）、信息的分析 3 、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 # 2.4 工作分析的结果 -- 职位说明书 1 、职务基本信息 2 、工作目标 3 、工作职责（不超过 10 条） 4 、任职资格 5 、培训要求 6 、绩效考核标准 7 、任职人申明 # • 关键胜任能力分析 必 要 任 职 资 格 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 •必要的任职资格 -- 任职资格的 最 低要求。 •理想的任职资格 -- 与工作类型 的 特殊需要有关，常见的理想的工 作能力有认知力， 工作风格，人际交往能力等， # 招聘与配置 3 、招聘准备工作 3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订 为什么企业招人如此困难 • 招聘条件不明确 ——缺乏必要的工作分析 • 招聘渠道问题 ——选择了错误的渠道 • 招聘信息不完整 —— 表述过于简单 • 招聘需求错位 —— 人才高消费 • 外部环境因素影响 —— 市场没有合适的人 • 选拔标准不统一 —— 选择尺度不同 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织环境需求分析 经济条件 外部环境 劳动力市场 内部环境 组织 生命 周期 战略规划 法律法规 财务预算 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变 考察劳动力数量和素质构成 《劳动法》和相应法律法规 组织文化 管理风格 # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 一、组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理； # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 三、人员配置分析的内容 1 、人与事总量配置分析 2 、人与事结构配置分析； 3 、质量配置分析； 4 、工作负荷合理状况分析； # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 三、人员配置分析的内容 人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好 坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 好 能力低 绩效好 工 作 绩 效 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差 高 低 工作能力 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1 、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分 析的基础上； 2 、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的 影响； # 3.2 招聘计划制定 一、招聘计划 （ 1 ）人员需求清单 （ 2 ）招聘信息发布时间，渠道 （ 3 ）招聘团人选 （ 4 ）招聘者选择方案 （ 5 ）招聘截止日期 （ 6 ）新员工上岗时间 （ 7 ）招聘费用预算 （ 8 ）招聘工作时间 （ 9 ）招聘广告 # 3.2 招聘计划制定 二、招聘策略 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 • 定。 略 成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本 人员策 略 地点策 招聘策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具 备专业知识，有良好的职业道 德。 时间策略 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划。 # 3.2 招聘计划制定 三、招聘方式及渠道的选择 1 、流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘及外部招聘 内部招聘 （ 1 ）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从 企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 的活动。 （ 2 ）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （ 3 ）缺点 来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公 （ 4 ）主要方法 布告法、档案法、推荐法 # 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘和外部招聘 外部招聘 （ 1 ）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （ 2 ）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部 员工积极性 （ 3 ）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 --- 媒体 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 信息传播范围广、速度 快、应聘人员数量大、 层次丰富、选择余地大 阅读对较杂，应聘 者非所选；预约期 长，分散 某特定地区招聘某 专业领域、较基层 的人员 专业杂志 针对性强，容易招到想 要的人才 不适合基层员工招 聘 专业技术人员 广播电视 冲击力强，留下深刻印 象，对企业有宣传作用 时间短，不便保留， 招聘大量人员 费用昂贵 网络招聘 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地点限制 无法招聘到不上网 的人员 专业技术人员 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 中介 类型 优点 缺点 适用范围 人才交流 中心及招 聘会 区域性强、针对性强、应 高层应聘人员较少、 应界毕业生招聘。 聘人员数量大、层次丰富、 工作强度大，洽谈 初、中人才急需 选择余地大、费用低，当 环境差 工 面可以确定意向 猎头公司 针对性强，人才素质高， 风险相对低。速度快，隐 秘性高 费用昂贵（ 25-35% 高管，技术高端 年薪） 人才 代理招聘 速度快，解决短时用工需 求 劳动纠纷 技术工人 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 校园招聘 做好公司介绍的 PPT 和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备 # 3.2 招聘计划制定 招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性 # 招聘与配置 4 、招聘实施工作 4.1 员工素质测评 4.2 人员筛选 4.3 笔试 4.4 面试 4.5 背景调查 4.6 录用 4.1 员工素质测评 一、员工素质测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 人员匹配原理 # 4.1 员工素质测评 二、员工素质测评类型 类型 目的 特点 结果 1 、强调测评的区分功能，把不同素质，不同水平的人区别开 选拔性 以选拔优秀员工 为目的 2 、测评标准刚性，精确 3 、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化 结果体现为分数 和等级 4 、测评指标灵活 开发性 以开发员工素质为 目的 诊断性 以了解现状或查找 根源为目的。如需 求层次调查 考核性 鉴定性测评。以鉴定或 检验某种素质是否具备 及具备的程度为目的的 测评。唱穿插在选拔性 测评中 1 、可为 HR 开发提供依据。 2 、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提 供开发依据。 测评结束后，应 针对测评结果提 出开发建议 1 、测评内容或精细或广泛 2 、结果不公开 结果不公开 3 、有较强的系统性 1 、概括性：测评范围广 2 、结果要求有较高的信度与效度 结果有较高的信 度与效度 # 4.1 员工素质测评 三、员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合 # 4.1 员工素质测评 四、员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化 # 类型 解释 举例 特点 一次量化 对素质测评的对象进行直接的定量 刻画 迟到次数，产品产出数量 对象具有明显的数量关系， 量化后的数据具有实质意义 二次量化 对素质测评的对象进行间接的定量 刻画 成本控制意识强烈、淡漠 对象无明显数量关系，但具 有质量或程度差异的素质特 征 类别量化 等同于二次量化。把素质测评对象 划分到事先确定的几个类别中，再 给每个类别赋予不同数字 职员分为管理、技术、职 能 每个测评对象仅属于一个类 别 模糊量化 要求把素质测评对象同时划分到事 先确定的每个类别中，根据该对象 的隶属程度赋值 管理风格民主型，专制型 每个测评对象是那些分类界 限无法明确，测评者认识模 糊和无法把握的素质特征。 顺序量化 先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值 按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名 等距量化 对顺序量化的加强，不仅要有顺序 ，还要有差距值 第 1 名赋予 1 ，差 1 个难 度的赋予 2 ，差 2 个难度 赋予 3 可使素质测评对象进行差距 大小比较 当量量化 先选择某一中介变量，把各种不同 类别或不同质的素质测评对象进行 统一性的转化，对他们进行近似同 类同质的量化 P79 # 4.1 员工素质测评 五、素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素 ① 标准 ② 标度 ③ 标记 测评标准体系的构成 ① 横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ② 纵向：测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型 ① 效标参照性标准体系 ② 常模参照性指标体系 # 4.1 员工素质测评 六、品德测评法 I. FRC 品德测评法 II. 问卷法 III. 投射技术 七、知识测评 I. 知识 II. 理解 III. 应用 IV. 分析 V. 综合 VI. 评价 # 4.1 员工素质测评 八、能力测评 I. 一般能力测评 II. 特殊能力测评 III. 创造力测评 IV. 学习能力测评 九、实施测评 I. 准备阶段：资料、组织、方案、方法 II. 实施：动员、时间、环境、操作 III. 测评结果调整：误差分析、处理方法 IV. 综合分析测评结果：结果描述、员工分类、分析方法 # 4.2 人员筛选 • 简历好还是申请表好 # 4.2 人员筛选 一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本 # 4.3 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 # 4.4 面试 面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现 自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度 面试的步骤与方法 面试过程 面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试目的 应聘者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出 自己的实际水平 . 2 、有充分的时间向面试考官说明自己具备 的条件 3 、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4 、充分了解自己所关心的问题 5 、决定是否愿意来该单位工作等 面试者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者 能够正常发挥自己的水平 2 、让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策 3 、了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 4 、决定应聘者是否通过本次面试等。 # 一、面试的基本程序 1 、准备阶段 （１）、制定面试指南 （２）、准备面试问题 （３）、评估方式确定 （４）、培训面试考官 # # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 （１）、关系建立阶段：消除应聘者紧张情绪 （２）、导入阶段：开放性问题 （３）、核心阶段 （４）、确认阶段 （５）、结束阶段 # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 --- 面试的实施技巧 （ 1 ）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经 历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。 （ 2 ）、面试的提问应灵活多样化 （ 3 ）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是 否有需要询问的，以体现公司 HR 的专业。 # 一、面试的基本程序 ３、总结阶段 （ 1 ）、综合面试结果 综合评价 面试结论 （ 2 ）、面试结果反馈 了解双方要求 劳动合同签订 对未录用者的反馈 （ 3 ）、面试结果存档 （ 4 ）、面试评价 # 一、面试的基本程序 3 、面试应该注意的问题 -- 面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 -- 面试标准不具体、缺乏系统性，问题设计不合理、多项选择问 题 -- 主持人仪表态度 -- 面试技术和面试进程的控制 -- 避免诱导性提问 -- 保护个人隐私 -- 问题简洁，明确不含糊 -- 术语要适合应聘对象 -- 不要暴露支持人的观点、倾向 -- 第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力 -- 注意非语言因素 # 一、面试的基本程序 3 、面试实施技巧 -- 充分准备 -- 灵活提问 -- 多听少说 -- 善于提取要点 -- 进行阶段性总结 -- 排除各种干扰 -- 不要带有个人偏见 -- 倾听时注意思考 -- 注意肢体语言沟通 # 4 、提问时应注意的问题 （ 1 ）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾 向的问题。如“你一定，你没有” （ 2 ）、有意提一些相互矛盾的问题 （ 3 ）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求， 离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （ 4 ）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （ 5 ）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举 止。 # 二、面试方法 根据面试的标准化程度 --- 结构化面试、非结构化面试 根据面试实施的方式 --- 单独面试、小组面试 根据面试进程 --- 一次性面试、分阶段面试 根据面试题目内容 --- 情景性面试、经验性面试 # 二、面试方法 1 、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应 聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的 问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较， 提高面试效率。 2 、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位 的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3 、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题， 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 4 、全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews) ：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面 临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。 # 结构化面试知识 优点 标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析、 比较，减少主观性， 同时有利于提高面 试的效率，且对考 官的要求较少 结构化面试 是在面试之前，已经 有一个固定的框架或问 题清单，面试考官根据 框架控制整个面试的进 行，按照设计好的问题 和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。 # 关于结构化面试 • • • • • • • • 一、结构化面试问题的类型 1 、背景性问题：应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景 2 、知识性问题：本职位相关基本知识 3 、思维性问题：考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能 力 4 、经验性问题：应聘者过去做的事情 5 、情景性问题：假如你遇到。。。。你会如何处理 6 、压力性问题：对其情绪稳定性、应变能力的考察 7 、行为性问题：围绕工作相关的关键胜任能力来提问 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • • • • • 2 、设计结构化面试提纲 -- 分解选拔性素质，设定测评指标 -- 请专家针对每个测评指标设计问题 -- 将问卷发给该岗位的员工，进行预先测试，并修正 -- 编写结构化面试大纲 • 3 、制定评分标准及等级评分表 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • 4 、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 • 5 、决策 # 行为描述面试 行为描述面试的实质 --- 用过去的行为预测未来的行为 --- 识别关键性的工作要求 --- 探测行为样本 # 行为描述面试的假设前提 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的 两码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。 # 行为描述面试 行为描述面试的要素 情景 --- 应聘者经历过的特定工作情景或任务 目标 --- 应聘者在这情景当中所要达到的目标 行动 --- 应聘者为达到该目标所采取的行动 结果 --- 该行动的结果，包括积极的和消极的结果， 生产性的和非生产性的结果 # 行为描述面试时注意 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？ ”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例 ，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 # 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么 4 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 5 ）重复性提问— 例如：你是说，我可以理解为。。。 6 ）确认式体温—鼓励 例如：我明白你的意思 # 无领导小组讨论的组织与实施 一、概念 二、类型 1 、无情景讨论、情景讨论 2 、不定角色讨论、指定角色讨论 三、特点 1 、优点： --- 具有生动的人际互动效应 --- 能在被评价者之间产生互动 --- 讨论过程真实，易于客观评价 --- 被评价者难以掩饰自己的特点 --- 测评效率高 2 、缺点 --- 题目质量影响测评质量 --- 对评价者和测评标准要求高 --- 应聘者表现易受同组其他成员影响 --- 被评价者的行为仍然有伪装的可能 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制讨论题目 --- 对招聘岗位进行工作分析 --- 讨论题目必须有针对性 --- 案例应难度适中、内容合适、典型、现实 --- 保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 设计评分表 --- 应从岗位分析中提取特定的评价指标 --- 评价指标不能太多、太复杂，控制在 10 个之内 --- 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所 占分数 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制计时表 用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评 折在讨论活动中的活跃程度。 对考官培训 应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必 要时进行模拟测试 选定场地 安静、宽敞、明亮。缓解压力 确定讨论小组 通常 6-9 人 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 2 、实施阶段 --- 宣读指导语 --- 讨论阶段 评分者的观察要点 --- 发言内容 --- 发言形式和特点 --- 发言的影响 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 3 、评价与总结 --- 参与程度 --- 影响力 --- 决策程序 --- 任务完成情况 --- 团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用 --- 交换意见，充分补充遗漏，对应聘者做出更全面的评价 --- 对于产生的分歧进行充分讨论 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 1 、无领导小组讨论的原理 此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，故对被 评价者做出客观评价的主要因素 --- 评价者的知识和经验 --- 被评价者暴露的外在行为的范围 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 2 、题目类型 类型 方法 特点 考察目的 开放式 问题 提出简易的问题 答案范围广、无固定答案、答案易于 趋同、不易分别讨论成员的差别、题 目表达简洁、不易引起争辩 思考的全面性 , 针对性及思路 清晰性 两难式 问题 在两种利弊选项中选择 ，并说明理由 易于引起争论、易于被评价者发挥自 己能力、要使选项有对等性 分析问题的能力、语言表达能 力及影响力 排序选择 型问题 一个问题有若干备选答 案，让被评价者对其进 行排序，或从中选择符 合某中条件的选项 易于引起争论、主题内容及备选答案 设定有一定难度 分析问题能力、语言表达能力 资源争夺 型题目 给被评价者一些有限资 源，小组成员分别代表 自己和小组利益，争取 更多分配 能引起被评价者充分辩论，出题难度 大，关键是保证案例间的均衡性。 语言表达能力、分析问题能力 、概括与总结能力、发言的积 极性和灵敏性及组织协调能力 实际操作 型题目 给被评价者资源及解决 问题的建议，由其亲手 完成 他易引起争论，题目的可操作性强， 评价标准难把握，对评价者要求高。 主动性、合作能力 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 3 、设计题目的原则 --- 联系工作内容 --- 难度适中 --- 具有一定的冲突性 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 4 、题目设计流程 --- 选择题目类型 --- 编写初稿 --- 调查可用性 --- 向专家咨询 --- 试测 --- 反馈、修改、完善 # 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； # 对心理测试的评价 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 # 情景模拟 • 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的 测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各 种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 • 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 • 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 • 测试的能力 – 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 – 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组 建 – 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处 理 # a 4.5 背景调查 • 方式：电话、访谈、推荐信 • • • • • • • • 注意的问题： -- 只调查与工作有关的事情 -- 尽量书面形式记录 -- 重视客观内容的核实 -- 利用原始记录 -- 利用结构化表格 -- 调查应征得应聘人的书面同意 -- 估计调查的可靠程度 # 4.6 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 » » » » » » » » » 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 # 招聘过程中应注意的几个问题 • 一、如何减少自己筛选简历的工作量 • 1 、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的 求职者； • 2 、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式 编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历； • 3 、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确”谢绝来 访 / 电” • 二、如何回复未能通过面试的应聘人 • XX ：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到 了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人 才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我 们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！ • 三、应聘申请表样本 #
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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招聘技巧培训-star原则在招聘过程中的应用
招聘技巧 人力资源部： XXXx 问什么？ 怎么问？ 真实性？ 虚假 真实 很难一针见血 夸大自己 语言组织上很书面、很流畅，像背书 用第一人称 很自信 与简历上所述事实一致 小工具 STAR 原则 What is STAR? •某项应聘者从事 过的事件所处的 背景 •该应聘者在完成 上述工作任务后 得到的结果 •该应聘者为完成 上述事件所承担 的工作任务 Situation Task 情景 任务 Result Action 结果 行动 •该应聘者为完成 上述工作任务所 采取的行动 STAR 运用 通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘 出应聘者潜在的信息 Situation 情境 Task 任务 • 当时的情境是怎 么样的？ • 你当时的任务是 什么？ • 什么样的因素导 致这样的情境？ • 为了达到什么目 的？ Action 行为 Result 结果 • 你在整个过程中扮演 什么角色？ • 事件的结果是什 么？ • 你对当时的情况有何 反应，心里怎么想的？ • 这一时间引发了 什么问题和后果？ • 你采取了什么行为？ 实际上做了什么或说 了什么？ • 事件对你产生什 么影响？ STAR 运用注意事项 避免使用现在式、未来式、假设性的提问 NO “ 在这样的情况下，您会做什么？” “ 下一次，您将会怎么做？” “ 您通常会如何做？” YES “ 当时情况下您做了什么？” “ 您当时是怎么做的？” 案例分析（一） 人力资源部面试一位销售主管，应聘者的资料上描述： 2017 年至今：负责某区域楼盘销售管理工作，区域年销售额 4 个亿，优 秀的团队管理能力。 案例分析（一） Situation （情景）： 什么样的项目（行业特点、市场需求情况） 项目价格（单价） 销售渠道（案场、分销、电销，项目数量） 该销售额集中在哪个时间段的业绩 案例分析（一） Task （任务）： 当年的业务指标是多少？ 公司对你是怎么考核的，都考核什么内容？ 你从哪些方面入手提升销售业绩？ 案例分析（一） Action （行动）： 你是如何在一年内承接这么多项目的？ 你通过什么方式来提高项目业绩的？ 如何管理销售人员，如何稳定员工？ 对员工做什么培训，培训周期如何？ 案例分析（一） Result （结果）： 项目业绩最后有什么样的提升吗？ 销售的离职率得到多大的改善了？ 业绩各项指标是否都完成了？ 技巧 问题少而精 技巧 关键问题要深挖 技巧 不要对面试者有任何假设 技巧 留出应聘者提问的时间 “ 您还有什么问题要问吗？”。 导 入 阶 段 应 聘 介 分 者 钟绍自 ） 我 （ 1 （了怎做 钟 解么了 ） 专做什 分长的么 2 结 束 阶 段 明 让 确 应 分果面问聘 钟 试 者 ） 结 提 （ 确 认 阶 段 15 发介介推 展 绍销 分 绍 职职公 钟路 线业位司 ） 核 心 阶 段 关 阶系 段确 认 问 造候 分气闲 钟氛聊 ） 营 （ 5 （ 面试过程和时间安排 3 如何识别虚假信息 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估 THE NED 谢 谢
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招聘技巧培训-结构化面试技巧
如何看人不走眼—结构化面试技巧 演讲人： XXXx 20XX 年 X 月 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • • • • • 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： –握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 –只集中问和工作最有 关的教育和经验 –“ 指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况 –谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 –问“引导性”问题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否 能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突 发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 –给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 –重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 –在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 –是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： –呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； –脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； –皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； –眼睛瞳孔放大； –胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； –肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 –问题 1 –问题 2 • 面试维度二 –问题 1 –问题 2 • 面试维度三 –问题 1 –问题 2 • 面试维度四 –问题 1 –问题 2 • 面试维度五 –问题 1 –问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： –谈得太多？ –过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 –筛选简历 –阅读推荐信 –面试 –技能测验 –背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 –心理测验 –测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 –性向测试 –人格问卷 –动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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招聘技巧培训-如何进行网络招聘及电话邀约到面率
HR 如何进行网络招聘和电话邀约 1 课程简介 课程目标： 理解网络招聘的重要性 掌握电话邀约的流程和要点 对电话邀约技能进行角色演练 课程大纲： 电话邀约的目的 电话邀约前的准备 电话邀约的关键步骤 电话邀约的异议处理 角色演练 2 为什么要选择网络招聘 从来没有过可以如此容易的获得大批量的有用 资讯、取得明确增员资料的方法，一直到网络发明 后，才使得这一切变成了可能。忽然之间，增员不 再像过去那样一定要去人才市场，一定要开创业说 明会，一定要请人转介绍……他或她可能在网络聊 天室高谈阔论，交流专业和个人的看法， 这真的是 一种很棒的增员管道。 3 网络增员的好处 1 、节省时间：平时的随机增员、缘故增员、转介绍以及增员 老客户，这些统统叫做：“零星采购”！ 2 、针对性强：挑选热门的人力网站、如 XX 人才网直接面对有 工 作需求的目标市场。 3 、来源面广：网络上求职，人员不拘一格，不乏藏龙卧之辈。 4 、招聘成本低：网页上可上传公司介绍，商品介绍，行业介绍， 各式福利待遇且图文并茂，有效的接近与求职 人员的距离，增加对我们的兴趣。 4 电话邀约的目的 电话邀约的『目的』是什么？ 电话邀约的『目的』是： 取得与求职者见面的机会 5 电话邀约的好处 比较专业 易给增员对象留下较好印象 免除到处奔波的劳苦和花费 比较有效率 6 电话约访前的准备 求职者资料的准备与筛选 工作准备 自我准备 心理准备 7 工作准备 人才网名单、话术脚本、笔记本 笔、纸、工具表格、水 整洁的办公桌、安静的地点 8 网络名单的准备与筛选 网络招聘名单筛选流程 筛选 招聘网站人才库 电话邀约 目标名单 有求职意向 面谈 愿意继续了解 创说会 决定 培训 9 邀约记录表 姓名 拨号 通话 约订 再拨 占线 备忘 封档 拨号—你拨打了求职者的电话号码。 通话—你与求职者通了话。 约订—你与求职者订下了面谈时间。 再拨—求职者现在不愿意被打扰，同意等一会再打。 占线—求职者的电话正在使用中。 备忘—求职者不愿意面试，但同意再考虑了解。 封档—求职者无意向，也不愿意你再与他联系。 10 致电前的准备 读准应聘者的姓名 选择合适的时间拨打电话 熟悉公司周边及当地交通 准备其他类型通知方式 做好回答应聘者各类疑问的解答准备 11 电话邀约面试的步骤 （ 1 ） 电话接通，礼貌问候 HR ：您好，请问是某某吗？（得到确认后） 请问现在通话方便吗？（如果方便可继续接下来的通话，如 果不方便，可再约时间） （ 2 ） 自报家门，确认求职意向。 HR ： 您好，我这边是恒安标准人寿，是在某某时候收到了 您从某某招聘网站给我们投递的简历 / 我从某某招聘网站看 到您的简历，请问您现在是在寻求某某方面的工作吗？（求 职者如回答否，那礼貌道别。如回答是，可继续） HR ：我们这边有一个某某岗位，比较适合你，我们单位是 在某某地点，不知道离您家的距离怎么样？ / 我留意到您住 在某某地，离我们这边要 ×× 小时的车程。（我们公司大多 在交通便利的地方，交通便利是我们的优势哦） 12 电话邀约面试的步骤 （ 3 ）简单沟通公司情况及工作内容 HR ：您好，现在天气比较冷，过来一趟也不容易，我想事先跟 您沟通您的一些基本情况，需要三分钟的时间，您看可以吗？ 如果应聘者 OK ，可沟通公司的主营业务，人员情况，工作内 容，让应聘者对公司及工作有个大概印象，如果应聘者感兴趣 的话，接下来就可以邀约面试了。 （ 4 ）确定面试时间 HR ：不知道最近这 2 天是否有时间可以安排来公司面试一趟， 您看是上午方便还是下午？我们面试的流是。。。。大概需要 40 分钟到一个小时，您看约在这个时间好吗？ 13 电话邀约面试的步骤 （ 5 ）电话结束后短信发放详细信息 电话结束后发短信给约访人员，短信中一般会说明地址、路 线，现在天气热，邮件中会温馨提示，天气炎热，注意防暑。 发送短信是很有必要的，这样不熟悉的路线的候选人拿出手 机就可以看到路线，不用再拿笔记上，如果有突发情况（如 找不到路，有事来不了）都可以联系到 HR 。这样很大程度 上方便了应聘者，也会提高我们的邀约成功率。 （ 6 ）面试当天再次确认应聘者是否来 目前应聘者面试赴约率不高，为避免对主管工作时间安 排造成影响，一般要在当天早上再次确认，另外也可以了解 不来的原因。 14 邀约面试三问 • 第一问：请问您目前是在职呢还是已经离职了？ • 第二问：既然在职请问为什么还要求职呢（假如应 聘者回答在职）？ • 第三问：请问您最近一次离职的原因是什么（假 如应聘者回 答已离职）？那您当初为 什 么要选择那家公司（或那个岗位呢）？ • 第四问：请问您现在理想的工作是什么？ 15 电话邀约的异议处理 若您接到招聘电话，你会有什么反应？ 你是谁？想干什么？怎么知道我电话的？ 什么公司，做什么的？是否对我有利？…… 一般情况，您会接受面试邀约吗？ 什么情况下，您比较会同意面试？ 有信任，或产生认同 产生好奇、兴趣，或觉得见面有利 公司、职位的影响力 16 常见的几种拒绝 保险不感兴趣。 我以前做过保险。 我需要考虑一下。 17 异议问题的处理方法 接纳肯定异议 ( 确认异议 ) 利用公司的外资背景及职员制优势 强化了解价值 再次约定面试的时间地点（二择一法） 18 异议处理原则 (yes/if/because) 是的 – 是的 , 我理解 / 同意你对……有这样的看法 / 感受 如果 – 如果…… 因为 – 这是因为…… 19 研讨：拒绝处理话术 20 我对保险不感兴趣 推荐话术： “是的，很多人都有您这样的想法，的确之前保 险行业的快速发展也造成了一些负面的影响，让很多人对这 个行业不认同。但是随着经济发展我们已经认识到每个人其 实都需要保险，但是现在又很少有人愿意来从事这个工作， 这其实不就是一个很好的事业机会吗？恒安标准人寿是一家 外资保险公司，我们采取职员制的方式，有一套源自国外的 相对成熟的经营模式，并不是传统保险公司的经营方式，非 常值得您来了解一下，您看您明天上午还是下午方便、 21 我之前接触过保险 推荐话术：“我想在任何一个行业里头，都有很多人成功， 也有许多人失败，而且失败的人比成功的人多。当然，如果 想要事业成功，一定要接近成功的人。我们公司一家外资保 险公司，各项制度已非常规范和完善 , 而且我们是国内首家采 用职员制模式的保险公司，所以我们有很多新同事发现公司 的作法跟他以前的公司完全不一样。我向你保证，只要你给 我 20 分钟的时间到公司来了解一下，一定不会让您失望，不 知道你礼拜三方便还是礼拜四方便？ 22 我需要考虑一下 推荐话术：“好的，您不需要马上做决定，您可以通过盐城 人才网再仔细了解一下我们招聘职位的详细内容和公司的相 关情况，并且我们公司还有一套非常科学的测试方法，可以 帮你评估你的性格倾向与能力，以此判断你适不适合应聘的 职位，测试结果非常准确。所以我们可以先为你做个测试， 不晓得你是礼拜三方便还是礼拜四方便？” 23 角 色 演 练 24 角色演练 角 色 招聘人员 求职者 观察员 注意事项 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 全情投入，融入角色 跟随话术内容及步骤进行约访 注意所需技巧 全情投入，融入角色 作出适当响应 不要以言词 / 动作作出提示 ◆ 必须留心扮演招聘的学员的表现 ◆ 不要以言词 / 动作作出提示 25 25 25 与求职者进行电话约访的评估标准 1 、自我介绍是否到位？ 2 、约访话术是否流畅？ 3 、是否要求面谈？ 4 、是否给出面谈时间的选择？ 5 、是否确认面谈时间？ 6 、拒绝处理是否到位？ 26 难点回顾 １、取得对方的信任； ２、了解邀约对象的兴趣和需求； ３、面试理由的价值性（站在求职者的角度）； ４、如果邀约不成，可通过短信、邮件、 QQ 发送资料； ５、电话沟通的态度比技巧重要； 27 电话邀约注意事项 轻松友好的开始 说话速度不宜过快 通话时间不要太长 掌控谈话过程、引起兴趣 建立同理心、减轻压力 二择一法的使用 结束通话前再次确认约访的细节 28 电话邀约注意事项 1 、注意打电话的时间，尤其避免在午休时间或下班时间打； 2 、口中不要吃东西，微笑的语调，声音清晰，有礼貌； 3 、不要急于在电话中承诺事情或是做决定； 4 、讲电话同时在纸上作记录； 5 、同事电话中时，若其他人在附近喧哗交谈，易导致客户的 印象不良，此时若有急事须与同事交谈，应使用书面方式； 6 、时间不要超过三分钟； 7 、电话轻放，勿摔话筒； 8 、确认对方已挂电话，自己才挂电话； 29 电话邀约的细节处理 首先确认对方名字的读法，第一次称呼全名； 尽量简短，适当停顿 ; 不要自说自话，注意对方反应 ; 有些问题不一定要正面回答 ; 始终保持微笑（心态） , 不要与对方争执； 记住只是为了获得一次面谈的机会，而不是销售； 表达希望见面的心情 , 准确约定时间； 不要先挂断电话，结束前表示感谢； 最终不能 CLOSE 的客户 , 留有余地。 30 电话邀约的要领 电话约访的目标是争取与求职者的见面机会； 适当包装公司、职位优势，增加信任感； 使用准备好的话术、内容简洁； 三次要求面谈机会； 给出见面的时间选择（封闭式二择一）； 31 32
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招聘技巧培训-有效招聘及精准面试技巧
有效招聘与精准面试技巧 人对，世界就对了！ 曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子 说： 世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只 要这 个人对了，世界也就对了。 【背景】 近年来企业的人员流动居高，主要原因是企业 在招聘甄选和录用员工的无效性。本次课程将主 要针对提高企业在选拔人才的有效性，同时，通 过多个真实经典案例，结合现行有效的法律法规 文件，全面解读现阶段国内人才招聘的热点、难 点、疑点，倾囊相授有效招聘的技巧与应对策略， 让广大学员迅速学以致用，大幅度提升实战技能！ 5 1. 招聘的重点是什么？ 2. 不拘一格选人才 3. 伯乐不常有！ 4. 人才的特质 5. 合作共赢是关键！ 6. 玩物丧志！ 讨论：我们需要什么样的人？ 胜任素质冰山模型 表 面 技能 知识 的 潜 在 的 价值观 自我定位 需求 人格特质 招聘失误的代价 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（ 12 个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12 个月） 33 16500 因人员离职导致 Th 产力下降的费用（ 1 个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13 周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49 小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查 费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以 每位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 【大纲内容】 一、企业选拔人才的误区 二、招聘渠道的有效选 择 三、精确识人的面试 技巧 12 一、企业选拔人才的误区 案例：“海尔的人才观：相马不如赛马” “ 相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌 握 在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一 生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛 马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同， 赛 马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自 身价 值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而 将命运 的缰绳紧紧掌握在自己手里。 ---- 张瑞敏 13 一、企业选拔人才的误区 海尔的用人理念 人人是人才，赛马不相马， 你能够翻多 大跟头，给你搭建多大舞台。 赛马机制的 三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。 14 一、企业选拔人才的误区 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导， 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下 属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻 多大的跟头，就给搭多大的舞台。 －张瑞敏 组织的目的，就是要使平凡的人 做出不平 凡的事。重点必须放在一个人的长处上－放 在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 －德鲁克 15 一、企业选拔人才的误区 海尔人力 先造人才，再造名牌； 资源管 理 的创 ◆ 企业的国际化实质是人才的国际化； 新观 念 ◆ 不能提高部下的素质就是你的责任； ◆ 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； ◆ 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源； ◆ 高质量的产品是高素质的人干出来的 。 16 一、企业选拔人才的误区 案例启示：“海尔的人才观：相马不如赛马” 思考下面几个问题： 1. 企业所需要的人才标准是什么。 2. 人才是招来的，还是吸引来的。 3. 人才是为自己用，还是企业用。 4. 是招比自己优秀的，还是不如自己的。 5. 人才的最大价值体现在哪一方面。 17 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区一：忠诚误区 【现象】企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王 情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历 史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有 “忠”的地位，也就没有“奸”的机会。 【启示】企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经 理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对 职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言 之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。 18 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区二：学历误区 【现象】“唯学历论”的两种论调： 一是关于博士的误 解，企业家往往望文生义，认为博 士应该“博”，其实 ，博士的系统教育是往“专”和 “深”发展，而非往“ 博”上。 二是关于 MBA 的误解，认为学了 MBA 就能 管理企业， 殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“ 镀金”而 去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在 管理能 力上问题极大。 【启示】企业的 HR 应该具备识人用人的能力。 19 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区三：经历误区 【现象】可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却 不愿 为能力埋单。 【启示】经历相当重要，而且价值不菲。不过，最 应该 跟价值相联系的，应该是能力。 经历其实很容 易包装 。无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的 韩信设坛封 将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业 家做不到刘邦和 萧何那样知人善任，但是也必须清 楚，经历不等于能力 。 20 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区四：业绩误区 【现象】企业将人才与业绩直接挂钩甚至等同。 【启示】业绩只是统计学概念，是个很难用关键业 绩指标 (KPI) 来衡量的东西。在其他条件相等的情 况 下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这： 业绩 的好坏，因环境不同而不同不能用管理者能 力的高 低来解释的。另外，在一个企业内部，也 很难将不 同管理人才的 KPI 互相比较。 在很多 情况下，地域 市场、产品市场、上级和下属的风 格和能力，对于 职业经理人业绩的影响不亚于甚 至超过分公司总经 理个人管理才干的作用。 21 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区五：孟尝君情结 【现象】现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君 爱 才，迷信多样化。 【启示】孟尝君的典故，可以总结出两个结论： 第一， 物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。 第二，人才 不能储备。就算是人才，放在企业存着， 没有用武之地， 人才就会像食品一样腐败变质。 真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期” 很 短。对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是 不可 拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。 22 二、招聘渠道的有效选择 【引言】 如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理 的问题。每一种渠道具体操作时的核心技巧是什么？ 只有做到“对症下药”，才能有效提升招聘的效果， 真正解决企业“招人难”的问题； 一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 1. 招聘渠道具有目的性。 2. 招聘渠道的经济性。 3. 招聘渠道的可行性。 23 二、招聘渠道的有效选择 【认知 】按照招聘人员来源方式可分为：内部招聘 和 外部招聘。 内部招聘，就是当公司出现空缺的 位置时，主要是通 过提拔内部员工来解决招聘问题； 外部招聘，则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘 问 题。 【说明】一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内 部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招 聘 职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。 24 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道 之一：校园定向招聘 【优点】校园招聘的计划性、战略性比较强。有利于大中型企 业储备人才。可以选到综合素质高的大学生。可以提高公司在 高校圈的知名度。 【缺点】校园招聘的人才，职业化水平（态度、专业技能、行 为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力。 【启示】校园招聘的人才进入企业后，通常要接受比较完整的 培训，再安排到一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一 个过程，那些能够积极融入企业、满足要求的人才会脱颖而 出。 25 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之二：媒体广告招聘 【优点】媒体广告招聘覆盖面比较广，目标受众接受的概率非 常高，可以提升企业在当地的知名度，可以有效宣传公司的业 务。 【缺点】对于应聘的人数和应聘人的资格也很难进行控制。招 聘的失败率较高。 【启示】通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业， 对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用 这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式， 因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘 的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。 26 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之三：网络招聘 【优点】网络招聘便于管理，其费用低廉，理论上可以覆盖到 全 球。可以快捷、海量的接受到求职者的信息。可以降低简历 筛选 的难度，加快处理简历的速度。 【缺点】不能控制应聘者的质量和数量，海量的信息，包括各 种 垃圾邮件、病毒邮件等会加大招聘工作的压力，在信息化不 充分 的地区效果差。 【启示】这种形式对白领阶层尤其实用，基本上是“找工作， 一 键搞定”。这种形式可以在常年招聘较多的单位采纳。 另外， 随着各大人才网站简历库的丰富完善， HR 们可以利用网站提供 的服务在简历库中搜寻我们要找的人。这种方式有些类似于猎 头。 27 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之四：现场招聘会 【优点】现场招聘方式，费用适中。可以直观展示企业实力 和 风采。这种方式总体上效率比较高，可以快速淘汰不合格 人员， 控制应聘者的数量和质量。 【缺点】现场招聘通常会与媒体广告同步推出，并且有一定 的 时效性。其局限性在于往往受到展会主办方宣传推广力度 的影 响，求职者的数量和质量难以有效保证。 【启示】种方式通常用于招聘一般型人才。大多数公司而言， 招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是 为 了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。 28 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之五：猎头公司招聘 【优点】猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关 系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才 的招聘方式。 【缺点】正规的猎头公司收费比较高，通常为被猎成功人员 年薪的 20 ～ 30% 。 【启示】目前，因为猎头主要面向的对象是企业中高层管理 人员和企业需要的特殊人才，其具体操作基本上是由企业高 管直接负责，因此这种方式看起来比较神秘。 29 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之六：企业内部招聘 【优点】这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士 气， 申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能 较快进 入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复 合型人才。 【缺点】其局限性也比较明显，就是人员供给的数量有限， 易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议， 不 利于管理创新和变革。 【启示】通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重 要 且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘也用于内部人才的 晋升、 调动、轮岗。 30 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之七：员工推荐 【优点】员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可 靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些 不知名的求职者。国际、国内得到广泛的应用。这些公司通过 一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。被招聘人员也 可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。 【缺点】员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的 人才。 【启示】 员工推荐对招聘专业人才比较有效。 基于以上特点， 一些证券公司、高科技企业往往通过推荐的形式进行招聘，很 少见到他们通过报纸、网络进行招聘。 31 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之八：人才网站招聘 【优点】其优点有些类似人才网站招聘，快速简捷，其更胜 一筹的是可以通过网络与对方及时、深入、甚至是视频的互 动沟通。因此，我们很可能在这里挖掘到梦寐以求的“千里 马”。 【缺点】运用不广泛。 【启示】行业、专业网站及论坛、特定人群（ MBA 、专业人 士、校友、网络发烧友）组织 HR 的网站、聊天室（群、组） 等是伴随网络普及、网络市场日益细分而产生的新型、非主 流的招聘渠道。 32 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之九：招聘告示 【优点】通常情况下招聘成本不高，招聘告示张贴于店面门 口、店面周边或者人流量大的场所等。简单易行，满足文化 层次不高、经济条件不好的人员求职。 【缺点】其缺点一是影响公司形象，二是有违“禁止胡乱张 贴广告、告示”之大趋势。 【启示】这是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前 在中小企业、服务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。 33 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之十：广播招聘、电视招聘、借 助某项活动推广物色人选等不同方式 【启示】现在通行的十种招聘渠道及其效果分 析，应该说是特色鲜明，各有利弊。企业在做 招聘时，应该结合自己的发展阶段、经济实力、 用人规律等，通过多种渠道搜寻我们梦寐以求 的将帅之才。 34 三、精确识人的面试技巧 我们应该思考的问题： 通过哪些行为特征可以帮助我们更 好地了解应聘者？ 1 、面试官应具有的姿态 2 、面试官对招聘重要性的理解 3 、应聘者的基础心理和行为特征 35 三、精确识人的面试技巧 面试工具的选择和使用 方法 / 工具 效度 评价中心 关键事件访谈（ BEI/STARs ） 工作样本 能力测试 性格 / 人格测试 （简历）背景资料分析 推荐信 非行为化访谈（漫谈） 0.65-0.85 0.48—0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 0.05—0.19 不同面试方法 / 工具的效 度 三、精确识人的面试技巧 面试的目的与内容 专业技术能力 个人素质 面试内容 人际关系能力 求职意向 工作经历 三、精确识人的面试技巧 非结构化面试 特点： • 面试者会提出探索性的无限 制 的 问题鼓励求职者多谈 • 面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方面展开 • 面试通常从相同的问题开展 • 可以根据求职者的最后陈述 进 行追踪提问 不足： • 比结构化面试耗时时间长 • 求职者可能会自愿提供一些 面 试者不需要的或不想知道的信 息。 非定向面试 （ Nondirective Intervie w） 在非定向面试中， 你可以问你随机想 起的 问题。面试没有 应遵循 的特别形式， 谈话可以 向各个方向 展开。允许 你根据候 选人的最后陈 述提问， 并走得很远。 这使得 你在一些关键点 上可 以进行追踪提问。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 结构化面试 特点： • 由一系列与工作相关的问题 构 成 • 可靠性和准确性较非结构化 面 试强 •• 不足： 若面试人草率地提出每个问题， 结构化的优势将大大消弱 • 面试气氛过于正式，因而 影响 候选人回答问题的能力 和愿望 定向面试 （ Directive Intervie w） 在定向（结构化）面 试中，你或许使用结构化 面试表。“所有项目可能 并不都适用于每一种情 形。”但有了这张面试表， 所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 情境面试（ Situational Interview ） 包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案， 主试者对所有被试者询问同样的问题。 系列式面试（ Serialized Or Sequential Interview ） 每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并 形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位 主试依据标准评价表对候选人进行评 定，然后对每位主试 的评定结果进行综合比较分析，最后做 出录用决策。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【小组面试】指由一群（或组）主试者对候 选人进行面试。小组面试允许每位主试者从 不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系 列式的一对一的面试相比，小组面试能获得 更深入更有意义的回答。 【提示】这种面试会给被试者额外压力。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【压力面试】主试者提出一系列直率（通常是不礼 貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒 服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽， 希望借此使被试者失去镇定。可以测出被测者在压 力环境下的承受能力。 【提示】优缺点： 一方面，可以界定敏感和温和 反应； 另一方面，确定厚脸皮和应付压力能力的 价值。 【启示】要使用压力面试，你应当能足够熟练地运 用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 三、精确识人的面试技巧 以能力为基础的关键事件访谈（ STAR s） - 半结构化面试 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测 其未来的行为能力。 一个人在工作中的行为表现，是相对最可 靠的预测他将来在工作中表现的依据。 三、精确识人的面试技巧 行 为 经验 知识 行为能力 能 力 的 动机 体现于 真 实完整行为情景 三、精确识人的面试技巧 完整行为情景－ STA Rs STARs 是由下列组成： Situation ： 应聘者所面临的情景 应 Task ： 聘者所承担的任务 应聘 Action ： 者所采取的行动 应聘者 Result: ： 采取行动后的结果 Self-reflection: 应聘者从该事件中学到了什 么 半结构化面试 - 以能力为基础的关键事件访谈 (STAR ） 三、精确识人的面试技巧 STARs 需要跟进问题： 面试者 提出 相关能力 行为的问题 应聘者 提供 面试者 跟 进以获取 不完整 行为情景 完整 行 为情景 假 行为 情景 真实 行 为情景 完整 行 为情景 下一个 行为情景 三、精确识人的面试技巧 无效的行为事例 假行为事例 1 ）含糊的叙述 -- 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么。 2 ）主观意见 -- 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）。 3 ）理论性或表示未来的叙述 -- 应聘者打算 / 将会如何做。 47 三、精确识人的面试技巧 有效的补充 / 跟进的问题 行为性的问题 (STARs Questions) 问题要求应聘提供具体的行为事例 1 ）“在什么情况下… ?” 2 ）“那时你做了什么 ..?” 3 ）“具体是怎样做的… ?” 4 ）“结果如何…问题解决了吗 ?” 48 三、精确识人的面试技巧 补充 / 跟进的问题需要…… 询问已经发 Th 的事情 让应聘者 -- 用“我” 而不是“我们” -- 澄清具体角色 （“我负责”） -- 举具体事例 （“请举一个例子……” ) 记住：“你会做什么 ?” vs “ 你做了什么？” 49 三、精确识人的面试技巧 面 试 之 中 应 注 意 的 问 面试目的、时间 态度要友善 欢迎候选人 让对方发言 （ 6/4 原 则） 支付交通费 让对方坐舒适 灵活变通 应注意十三 个细节问 题 不要妄下结论 遵守面试时间 面试间应留间隙 保持目光接触 不要当场决定 讲明工作性质 三、精确识人的面试技巧 区分“事实”？“谎言”？ 事实： • 用第一人称 • 说话很有信 心 • 明显的和其他 一 些已知的事 实一 致 谎言： • 很难一针见血 • 明显在举止 上 或言语上迟 疑 • 倾向于夸大 自 我（我是最 好 的之一） • 语言流畅， 但 象背书 三、精确识人的面试技巧 思考：什么因素影响录用？ • • • • • 职业道德： 59 能力： 23 热情： 12 受教育程度： 4 其他： 2 【启示】：主动、诚实、认真的工作比其他因素重要 三、精确识人的面试技巧 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！！！ 三、精确识人的面试技巧 【提 示】 • 笔记 • • • • • 赞许 不要让候选人看 要放清松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示 • 关键时抬一抬眉 毛 • 允许停顿 • 适当的手势 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（一） 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随 后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者 甚至发现，在 85 的案例中，主试者在面试开始前，就已经对 候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。 强调负 面信息 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试 者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的 印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。 不熟悉 工作 主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的 求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的 不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴 别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（二） 雇用压力 当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面 试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同 样的求职者的评价要比其他经理人员更高。 求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者 的评定。在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合” 求职者次 序错误 的 求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求 职者 进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能 得到的 评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这 位一般的 求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只 有对小部分 求职者的评定 响下做出的。 的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数 是在前面一位和很好的或很差的求职者的影 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（三） 作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言 语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出 非言语 行为 更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语 行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非 言语行为通常说明了求职者评定的 80 。一位本 来 会被评定为很差的求职者接受培训后，在面 试中 正确地表现，通常会得到比一位能力更强 但缺乏 评价。 恰当的非言语面试技能的求职者更高的 三、精确识人的面试技巧 提示一：倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 三、精确识人的面试技巧 提示二：面试之中—面试观察技巧 有效面试的技巧（ ALL ） A ： Ask L ： Look L ： Liste n 一个信息总效果 100% 询问： 17% 身体语言： 55% 聆听： 28 % 结束语 招聘和面试是人力资源 的重中之重，它一方面 前期工作的准确性， 另 面为今后的人力资源工 作奠定了良好的基础。 工作 检验 一方 60 Thank You ! 61
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猎聘思维下的招聘管理实践
猎聘思维下的招聘管理实践 人才连接与转化 逻辑框架 方法论 应用实践 "Our candidates taday are not looking for a career..." "They're looking for an Experience." Bersin by Deloitte-The Talent Agenda for 2015 最好的时代 最艰难的人才争夺战！ 人才市场分布 CEO、自由职业者 10% 6% 70 被动求职者 % 主动求职者 20% 招聘工作的核心内容 连接 转化 连接：需求产生阶段 业务 战略 人才 战略 人才 画像 需求 落地 人才 架构 胜任 能力 岗位 评估 连接：人才寻访阶段 竞品分类：A~Z 人才地图 组织架构 理解准雇员工作场景 常见渠道：线上线下 渠道布局 人脉杠杆：上下游 转介绍：精准定位 连接：人才寻访阶段 •公司创始人和高管 •现有员工 •离职员工 •行业大咖 •目标群体中的意见领袖 “企业最大的营销资源不是任何一个媒体广告， 而是每个粉丝分享的力量。” •招聘网站 •社交媒体 •群发邮件 •招聘会 KOL的力量：提升招聘质量 32% 68% 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 转化 Persuade the Best，Deflect the Rest 从吸引到挑战思维 + 从渠道到KOL传播 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 前期：塑造差异性，锁定注意力 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 认知 人才盘点及结果输出 关注 兴趣 考虑 申请 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 中期：促进候选人主动思考是否适岗 选择盘点工具 转化 移动互联网时代的招聘营销方法论 影响 养鱼模式 造浪 印象：独特、一致 转化 认知 影响：场景，从知道到转化 连接：KOL的力量 广告 打猎模式 吸引 转化 寻找最佳路径 关注人 而非岗位 差异化 服务 场景化 营销 协同化 作战 转化 RJP（Realistic Job Preview）-真实工作场景模拟 • Situational Evaluation • 围绕岗位核心能力，结合岗位工作场景，提炼行为，观察行为 A.帮助候选人理解未来岗位工作场景 B.挑战候选人思维， 促使候选人做出正确的 职业选择 挑战 匹配 C.通过行为考核候选人文化价值观的匹配度， 与传统测评相得益彰，提升筛选的信效度。 人才转化的愿景跟使命 把抽象化的公司文化和价值观塑造的鲜明、独特、有吸引力，并通过 企业内部各层级领军人物的真实案例，现身说法，感召和激发内外部 人才的奋斗精神、创业者精神，帮助志同道合者一起共创、共赢，在 组织内外部产生更多的KOL，更多的领军人物，更多的事业合伙人， 从而实现组织的互联网化。 猎聘思维的应用实践 内部推荐 内部推荐 提高内部员工工作体验 提升响应速度 提升推荐的意愿 促进信息的共享 吸引高端伯乐（KOL） 事件营销 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 离职社群运营 腾讯为例：南极圈 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 人才盘点及结果输出 通过QQ群、微信群、微信公众号、"极课堂"线下沙龙等， 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 选择盘点工具 聚集了以腾讯离职员工为主的互联网精英数万人。 Thank You!
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招聘技巧培训-招聘面试慧、人、识、术
慧眼识人术—— 招聘面试技巧 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上 能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 你的观点：………… 没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但 是总的说来，经理们所做的提升和 人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于 0.333 ：在多数 情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻 底失败。 ——Peter Drucker 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 招聘六问 现场 问 提 现场 问 提 要素有用； 能位对应； 原理： 互补增值； 动态适应； 现场 问 提 弹性冗余； 职位分析或职 位描述 招聘流程 确认空缺职位 岗位要求 / 规 范 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 现场 问 提 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 人员规划或 临时需求 招聘流程中的关键点 1 招聘需求 招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求 2 招聘计划 招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划 3 招聘实施 招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。 4 人才选拔 选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。 5 人才录用 录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 6 招聘效果评估 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘成功的关键所在 人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键； 合理的 科学的 灵活的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。 化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法； 内 部 招 聘 优点 缺点 对人员了解全面， 选择准确性高 来源少，难以保证招 聘质量，容易造成近 亲繁殖 了解本组织，适应 更快 鼓舞士气，激励性 强 可能会因操作不公等 造成内部矛盾 费用较低 外 筛选难度大，时间长 部 来源广，有利于招 聘高质量人才 招 有利于组织创新 了解少，决策风险大 现场 聘 问 提 进入角色慢 招聘成本大 影响员工积极性 内部 部招 招聘 聘 还是 外 外部招聘渠道： • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 职业介绍所 其它 招聘职责划分 --- 人力资源部 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； 组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； 准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； 现场 提 问 招聘结果的核准以及招聘经验交流。 招聘职责划分 --- 非人力资源部招聘工作概要 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； 准备应聘人员专业测试笔试试题； 应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 素质的内涵 素质构成要素的特点 素质是什么？ 素质描述示例 素质模型 素质判断的难度及方法 素质模型应用于甄选 现场 论 讨 素质的内涵 素质（ Competency ） ， 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员 工产生优秀工作绩效的各 现出来的知识、技能、个 知识、技能 价值观、态度、社会角色 种个性特征的集合，反映 的是可以通过不同方式表 行 为 表 象 的 潜 在 的 性与内驱力等。素质是判 作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 断一个人能否胜任某项工 潜 能 例，客户满意 素质冰山模型 素 员示 学 质 范 例，成就导向 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可 被观察、衡量的特点。 技能指个人结构化地运用知 动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。 个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性。 易于培养 与评价 Skills 技能 Self-Image 自我形 象 Social-Role 社会角色 Traits/Motives 个性 / 动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 识完成某项具体工作的能力。 难以评价与 后天习得 态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。 素质洋葱模型 素质构成要素的特点 特点一： 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效 果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。 素质构成要素的特点 特点二： 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部 分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 ? ? ? ? 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是找一只松鼠来得容易一点 儿。” 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0 级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望， 自己的标准是“得过且过” 1 级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿 望并付诸行动 2 级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、 克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3 级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无 前 素质模型 素质模型（ Competency Model ）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 研发人员 岗位对员工的要求 需求模型 创新、打破常规、挑战标准 较强的个人成就感 团队与合作 个人亲和需求不能太弱 与上下游，周围沟通，了解他人 个人影响需求不能太强 的工作 帮助别人，传授知识和经验 中试人员 挖掘开发中的错误 较强的成就需求对追根问 思维逻辑性强 刨根问底 题有积极作用 个人影响需求的强度应高 帮助别人分享经验 于个人亲和需求的强度 工作主动性强（没有硬性的找错 指标） 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 •主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向 美国人事决策中心 •思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识 朗讯通信公司 •创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标 明基（ BenQ ）公司 摩托罗拉公司 •塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展 •眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德） 素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动 以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其 在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依 赖他们自己的总结。 如何寻找素质？ 关键行为事件面试 目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效 目的 相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生 关键事件 涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在 冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事 件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 访谈者是如何做的？ 谁参与了这项工作？ 为什么？ 结果怎样？ 素质模型应用于招聘甄选 特 传统的 招聘甄选 点 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候 选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验 与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外， 还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘 基于素质 甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工 的 作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时， 招聘甄选 提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得 到了重视与强化。 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 其他方法 甄别方法 面试组织 简历筛选 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩 盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意 花时间校对。 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。 然后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 / 执行 / 管理还 是 参与 / 建议 / 熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 简历筛选 甄别方法 其他方法 面试组织 案例 论 讨 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到 生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼 跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的 时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才 抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某 种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。 还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车 走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结 束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为 面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 一、面试前的准备工作 招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 面试环境的要求 面试人的要求及面试礼仪 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 面试的问题： 小组 论 讨 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。 环境的要求： • 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格 / 文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面谈礼仪 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 15--20 分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7.“ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8.“ 我们会在一周内通知你”； 9. 送到电梯口。 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 二、面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的六个核心 才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任 情景 拟 模 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的 原因。留注所学科目与现在事业的关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不 同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 -“ 素质” 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便 他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟 通技巧、情绪控制等。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 情景 拟 模 三、面试方法 1 、结构化面试； 2 、非结构化面试； 3 、行为描述面试； 4 、全面结构化面试。 现场 问 提 结构式 非结构式 •面试者会提出探索性的无限制的问 题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式，谈话 特 点 •由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试 可向各方向展开 •可以根据求职者的最后陈述进行追 强 •主持人易于控制局面 踪提问 •比结构化面试耗时时间长 •对面试人得技能要求高 •面试通常从相同的问题开始 缺 点 和 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌 握 •招聘人较为熟悉工作内容 •面试人以工作小组进行招聘 •灵活性不够 适 用 情 况 •应试人较多且来自不同单位 •校园招聘 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘 者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S Situation T Task A Action R Result 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取 得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 案例分析 分析下列信息属于哪一类的 STAR ？ 1 、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。” 2 、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务。” 3 、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4 、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。” 聆听技巧 - 面试员应 该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 行为描述面试 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的 行为模式进行比较分析。 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4 ）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5 ）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： " 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?" " 你如何安排时间上的冲突？ " " 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ " 行为描述问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的 和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ 行为描述面试问题的两大忌： 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ” 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳 跃，就提出问题请其提供详细的资料。 …………………… 行为描述面试中面试者的角色定位 – 不要作情况调查员（ a fact finder ）； – 不要作治疗专家（ a therapist ）； – 不要作理论专家（ a theorist ）； – 不要作算命先生（ a fortune-teller ）； – 不要作推销员（ a salesman ）； 制定行为描述式招聘面谈提纲的原则： 1 、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 2 、确立提问范围并制定追问问题。 3 、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 设计行为面试提纲 回想你自己过去的学习、 工作或生活经历，你认为 你自己最最突出的优点是 什么？请讲一件实际发生 的事情来说明。 总体的自 我评估 4 5.1 、请你告诉我在过去几个月内 你搜集到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你是怎样获得这些资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？ 1 近期经验 1 、影响力； 2 、关系建立； 3 、人际理解； 4 、成就导向； 5 、信息搜集； 3.1 、请告诉我一件你在与别人交 往中准确理解别人的事件。 对方是什么人？ 当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了 准确的判断？ 77 2 经历或习惯 与他人的交往 3 2.1 、你的好朋友多不多？请 你谈谈你与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？ 你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？ （营销人员） 关键要素 要素说明 专业技术/知 识与职位要求 匹配度 练习： 我们每个小组能否 设计一个结构化的 行为面试提纲？ 商业机会敏锐 始终对证券市场和资本市场的趋势变化保持高度敏感，洞悉客户需求及 度 其变化，并能够通过数据和翔实的分析判断、把握和实现重要的商业机 会 交际能力 为公司品牌的建立、工作的协调以及业务活动的开展等，积极与他人， 如政府监管部门、客户、潜在客户、市场分析/ 评论人员、媒体等建立良 好的人际关系网络，赢得他们的尊重和信任 印象管理 保持与公司品牌形象以及标杆专业形象相匹配的个人形象，迅速建立并 保持他人对自己的信赖 坚韧与自我激 善于自我调节，保持旺盛斗志，持之以恒地实现目标 励 客户导向意识 所有工作都以直接和间接、内部或外部客户的需求为首要考虑因素，牢固 确立客户价值最大化带来公司和个人价值最大化的基本意识，并且以此为 导向和动力寻求解决方案、改进措施 绩效导向 所有工作都以绩效和业绩成果为指引，注重结果的同时也注重过程的高效 和方式的最优 团队精神 团队合作能带来最理想的效率和效果，并且不会将个人利益于公司团队与 客户利益之上 诚信正直 诚实、守信；正直守法，凡事能够遵循法律、行业和公司的基本准则，并 且能够正确抵制反面现象 追求卓越 不断采用更高的标准，不断学习、自我提升，以实现最高绩效目标 创新性 在工作中得到新的理念和方法并使用之；在工作中，常常有崭新的想法和 做法；在发展某一理念过程中，经常能够提出高水准的想法；或为寻求一 种更好的、更有效的方法，经常挑战常规方法和理念 其他技术/能力 （请注明） 行为描述面试的优点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2 ）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为 描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3 ）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 行为描述面试的缺点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需要 几个小时的分析时间； 2 ）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。 3 ）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质 上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特 征。 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行， 只能限定职位小范围展开。 让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 角色 演 扮 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 四、常见的面试谬误及克服手段 “ 光环 Halo 效应”“触角 Horn 效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判 断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判 断 现场 问 提 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自 已的看法 面试评估范围 人力资源部评估范围 外表 业务部门评估范围 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 面试组织 甄别方法 简历筛选 其他方法 笔试 心理测试（能力、人格、兴趣） 情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、仿真 模拟测试系统） …………………… 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 员工职业生涯管理 企业留住人才的三大因素 待遇留人（薪酬福利） 事业留人（任职资格管理） 感情留人（企业文化） 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活 员工职业生涯发展不同阶段的基本特征与规划要点 职业生涯发展的四个阶段及其主要工作特征 主要工作特征 开始调整工作：职 务轮换、增长才干、 寻找最佳贡献点 锚定工作：谋求创 新，寻求更大发展 眷念工作：总结、 传授经验教训 初次选择工作：学 习、了解、适应 职业生涯发展阶段 职业生涯早期（ 20 － 3 职业生涯中前期（ 30 － 4 职业生涯中后期（ 40 － 5 职业生涯后期（ 55 － 6 0） 5） 0） 5） 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 已经 “社会化” 职业定位基本完 社会归属感 ； 着手或已经组建 成； 工作经验丰富， 增强； 谋求安定， 陌生； 对学校教育感到失望； 家庭； 在组织中担任一 人际网络健全； 可能是企业的核 未能对职业生涯做出明晰 定职务； 对未来职业生涯 心或骨干人才； 职业发展可能面 开始计划晚年 生活； 经验非常丰 主要 刚刚步入社会； 特征 大多单身，白手起家； 对工作既充满希望又感到 的规划。 以及自身的能力与 临“玻璃屋顶”； 素质认识比较客观、 职业技能与专业 明确。 知识面临淘汰与过 时的危险。 职业生涯后期 富；乐于分享 经验与教训； 健康问题突 出。 规 划 要 点 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 职业生涯发展座谈与辅 妥善处理家庭与 提供更为广阔的 安排各种文 导； “ 社会化”培训，思维 工作之间的关系； 尝试职务调换； 体活动； 适合担任参 方式与行为习性转化； 周全考虑并妥善安排基 提供切合个体需 发展舞台，委以更 加重大的责任； 注重知识更新与 本生活； 企业基本情况与上岗技 能培训； 师徒制； 岗位轮换； 外部考察学习； 适当授权。 要的培训开发活动 与机会； 辅导确定最佳职 业选择。 技能提升。 职业生涯后期 谋或顾问； 组织各种形 式的交流活动， 分享经验与知 识。 引导 问 式提 “ 慧” “ 人” “ 识” “ 术”
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