高级人力资源管理师(一级)第三版版高级教材
企业人力资源管理师（一级） 目录 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计和实施 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资本战略管理 第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建及应用 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 第二单元 公文框测试法 第三单元 职业心理测试 第三节 企业招聘规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 第二单元 员工调动与降职管理 第三单元 员工流动率的计算与分析 第三章 培训与开发 第一节 企业员工开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 第二单元 培训开发规划的制定 第三单元 企业培训文化的营造 第二节 创新能力思维 第一单元 思维创新 第二单元 方法创新 第三节 企业员工培训开发成果的转化 第四节 职业生涯管理 第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理 第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 第二节 平衡计分卡的设计与应用 第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 第二单元 股票期权的设计 第三单元 期股制度的设计 第四单元 员工持股制度的设计 第五单元 特殊群体的薪资制度设计 第三节 企业福利制度的设计 第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 第二节 集体协商的内容与特征 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 第四节 重大突发事件管理 第五节 和谐劳动关系的营造 第一单元 工会组织与企业社会责任运动 第二单元 国际劳动立法的主要内容 第六节 工作压力管理与员工援助计划 第一单元 工作压力管理 第二单元 员工援助计划 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 【学习目标】 通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理 的概念、特征和衡量的标准。 【知识要求】 一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念 “战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人 力资源管理”，如从英文愿意看，后者的翻译也比较确切的。与此有关的术语还有“人力 资源战略管理（Human Resource Strategic Management）或者“人力資源策略管理”，以 及“人力資源战略（Human Resource Strategic）”。 首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。战略和策略是军事上常 用的专业术语，战略是指导战争全局性的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，而策 略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。很显然，战略是策略的上位概念， 这说明一些港台人力资源管理专家将“Strategic”一词译为“策略（性）”要比“战略 （性）”更确切一些，因为人力资源战略毕竟是企业总体战略的重要部分。 其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力 资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种 相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源 开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方 位的指挥、监督、协调和控制的过程。 对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争 优势而设计的组织系统”；有的专家认为，它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活 动方式”；还有人认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，它包括 识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。 这些学者的分析判断基本上概括了战略性人资源管理概念的概念和内涵，但至少还有以下 几个特点有待于进一步探讨： 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者不能把人力 资源视为与资金我、技术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待。应当将员工视作更 为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事时时处处将人力资源管理放在首 要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管 理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性、和规划性，它要根据企业总体发展战略， 适时地制订出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规划，全方位地对战略 规划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要的反馈和修订。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，这一历史性飞跃使它具 有一系列新的转变和特点。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行 力。 总之，战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理 理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业 战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标， 以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 一个管理科学概念既是一个现实的范畴，也是一个历史的范畴。战备性人力资源管理 概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。纵观西方现代人力资源管理 发展历史，不难发现，它大致经历了以下几个重要发展时期： 1、经验管理时期。它是从西方资本主义工业革命开始到 19 世纪末泰勒制产生之前的一 段历史发展时期。伴随着西方工业革命和社会生产力的迅猛发展，大量先进技术的涌现， 各种生产设备的更新，使工厂内劳动力的配置状况发生了重大专变，它不但要求劳动者与 劳动资料实现更加紧密的结合，迫使劳动者时时处处适应生产技术设备的要求，而且由于 生产作业方式的变革，要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化 的劳动分工与协作的要求。这种劳动组织方式的变革，虽然给企业和资本家带来了巨大的 生产率和经济收益，但正如马克思所揭示的那样：资本主义生产作业方式给劳动者的心理 和生理带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属 物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。他们使人与劳动中 的智慧完全分离。面对当时工厂中出现的劳动问题，某些企业的管理者也试图进行一些改 革，如罗伯特·欧文（Robert Owen，1771-1858）曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益 的改革尝试，由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们 称为“现代人事管理之父”。 2、科学管理时期。从 19 世纪末到 20 世纪 20 年代中期，被称为“科学管理之父”的美 国管理学家泰勒（Frederick Winslow Taylor，185-1915）与同时代的其他管理学家一起， 彻底扬弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和假设组织生产、进行管理的传统做法，从 企业的实际出发，运用科学的实验方法，通过不断实践和深入探索，创立了一套全新的管 理思想和管理方法体系。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产 率、促进企业劳动组织科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业 工程学的先河。以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，即泰勒制所阐明的各种原理， 如挑选一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设 备、材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条 件。此外，泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原 则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理 理论的基本范畴。 1912 年，泰勒在美国国会众议院特别委员会对泰勒的听证会上所作的证词，对科学管 理的实质作出了明确的概括：科学管理是对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命， 即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的 态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理就 不复存在了。实际上，泰制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。 正如英国管理学者厄威克所指出的那样，他（泰勒）对过去（19 世纪）产生、发展起来的 东西加以综合形成了一套思想，使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系。总 之，泰勒等管理学家所倡导的科学管理原理，不但极大丰富了企业管理理论和方法，也为 现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实基础。 3、现代管理时期。从 19 世纪 20 年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即 人际关系学说的发展阶段。泰的科学管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研 究劳动效率问题，通过作业操作的合理化、工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额， 实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。虽然泰国勒制在推动劳动效率方 面发挥了前所未有的重要作用，但它加大了劳动者的工时强度和休能消耗，引发了工人的 不满和抵制。正如列宁所说，泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一 方面是一系列最丰富的科学成果”。实践证明，仅从物理和生理方面研究企业生产效率问 题是不够的，还必须应用心理学来研究人的因素与生产效率的关系。由此，哈佛大学教授 梅奥（George Elton Mayo，1880-1949）以著名的霍桑试验（Hawthorne Experiment）为 基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工 及社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说。他认为，员工是“社会人”，企业中 存在着“非正式的组织”，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满 意度来鼓舞士气。梅奥所创立的人际关系学说，为以后的行为科学研究以及一系列新的理 论发挥了先导作用。1949 年，他在芝加哥大学一次科学会议上，正试提出了“行为科学” 这一新的名称，以替代人际关系学说。 如果将梅奥创立的人际关系学说称为前期的行为科学的话，那么在 20 世纪 40 年代以 后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果，则可以被称为后期的行为科学，如美国心理 学家马斯洛（Abraham H.Masiow，1908-1870）提出的需要层次理论、心理学家赫茨伯格 （F.Herzberg）创立的“激励——保健”双因素理论、社会心理学家麦格雷弋（Douglas Mcgregor，1906-1964）创立的 X-Y 理论，以及其他一些著名心理学家提出的 Z 理论、成就 需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟——成熟理论、团体动力学理论、 敏感性训练理论、沟通理论、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系 理论等。行为科学理论研究的一系列成果已被广泛推广并应用到企业人力资源管理活动中， 如目标管理、参与管理、工作分析与再设计、岗位评价与分级、薪酬福利制度变革、工作条件 和劳动环境改善、生产安全与健康等诸多方面，并且取得了显著成效。 20 世纪 40 年代以后，随着经济发达国家经济的发展和科学技术的进步，各类企业的 规模迅速扩大，原有的生产经营理论和管理方法已经远远不能满足新形势的要求，因此， 许多新兴的管理学派应运而生。尽管这些学派在产生背景、历史渊源、研究对象、涉及范围和 具体内容上有所交叉，相互影响，但从历史的延续上看，基本上可以归为几个大类，除古 典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变管理论和管 理科学（数理、会计和经济分析）等学派有， 这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理 理论。 美国人力资源管理专家韦恩·卡肖认为，行为科学，即研究与人们的行为有关的社会 学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技 能与方法都出自行为科学。同时，他举证一些管理学专家的意见，认为现代人力资源管理 的产生，至少应当与以下因素有关：①工业革命所带来的技术更新，对劳动专业分工与协 作以及企业劳动组织提出了更高的要求；②劳资双方关系紧张与自由劳资谈判的出现；③ 泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯伯格（Hugo Munsterberg，1863-1916）创立的早期工业 心理学；⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；⑥人事专家以及由这些专家 组成的人事部门出现；⑦ 20 世纪 20 年代以后发展起来的行为科学理论（包括前期的人际 关系学说和后期的行为科学）；⑧ 20 世纪 60 年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。这些 影响因素大致可以分成两类：一类属于社会与企业管理的实践范畴，另一类则管理思想和 管理方法的理论范畴。也就是说，现代人力资源管理概念的形成包含了两个方面内容：一 是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动；二是与管理劳动者有关的各种管理 思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，而 后者又是对前者在理论上的高度概括和总结，它既来源于实践又高于实践，并能够指导人 的管理实践。 追溯历史，研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经 历了以下三个具体发展阶段。 1、传统人事管理理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从 20 世纪 20 年代开始到 50 年代后 期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展时期。如前所述，19 世纪末到 20 世纪初期 形成的以泰勒为代表的科学管理理论， 20 世纪 20 年代创立的人际关系——行为科学理论， 乃至第二次世界大战后出现的各种现代管理理论，都对人事管理理论形成和发展产生了重 大影响，同时，也给企事业单位人事管理的实践活动注入了丰富的营养和动力。1923 年美 国出版了“人事管理学”的专门著作，此后，有关“人事管理学”的专著大量发行，其中 比较 有影响的代表作是 1947 年出版的由迈克尔·朱修斯教授（Michael J·Jucius）主编 的《人事管理学》。该书以建立有效的人事管理为目标，阐述了人事管理的基本原理，系统 地提出了企业如何充分运用计划、组织、指导和控制的管理手段，有效发挥人事管理的录用 开发、维持和使用四种基本职能，强化和推动人事管理的基础工作以及现代管理模式的基 本原则和基本方法，把人事管理的理论性和实用性提高到一个崭新的高度。 从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段具有以下几个特点：①人事管理活动 被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立人 事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等；②管理工作的范围不断扩大和深入， 由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩 效评估，以及有效激励的薪资福利管理；③企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作 效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到 有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团 队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施， 注重调整人际关系，激励员工的积极性；④出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从工 20 世纪 60 年代开始到 70 年代， 是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。其实，“人力资源管理”一词早在 20 世纪 20 年代就已经开始出现，但多见于宏观经济研究之中。20 世纪 60 年代以后，随着 社会经济的发展和科学技术的进步，企业生产经营和规模的不断扩大，企业内部环境和条 件的变化以及日益激烈的市场竞争，企业人事管理面临着巨大的挑战，传统的人事管理理 论所提供的原则和方法已经无法容纳并且不能满足企业客观形势发展的要求，这时传统的 要被新兴的“人力资源管理”所替代，已经成为不可避免的发展趋势。具体表现在以下几 个方面： ⑴ 人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项，如工作分析与岗位评价、 人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励 管理、员工发展计划、员工培训与开发、员工关系管理、员工士气调查、劳动力市场调查、薪资 结构、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮 食服务、员工住房保障、证书管理等。 ⑵ 不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理 活动及其相关资源动作的效果全面负责。 ⑶ 企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高 员工的职业生活质量。 ⑷ 企业雇主开始接受了人力资源开发新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当 做一种财富的价值观。企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，将“人力”作为 一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发，从而更有效地实现组织与个人 的预定目标。 20 世纪 70 年代初，一些发达国家美国、日本的许多知名大公司之所以纷纷将其“人事 部”更名为“人力资源部”，就是接受了这种人力资源管理的新观念和新理论。盖斯特教 授（D.E.Guest，1987）系统分析比较了传统人事管理与现代人力资源管理的差异性。他认 为，从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和占术性的特点，而人力资 源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点；从管理制度的特点上看，前者强调外 部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承 诺；人员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者 则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度；从管理目标上看 前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化；从管理人员的功能定位上看，前者追求专 家实现专案管理，而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理 不仅仅是人事经理的职责，也是直线经理不可推卸的责任”的管理理念。 3、现代人力资源管理有初阶向高阶发展的阶段。从 20 世纪 80 年代以来，现代人力资源 管理的实践和理论，无论是在欧洲、美洲，还是在亚洲以及其他国家和地区都有了长足的 进步。这一时期，现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理学体系中的学术 地位，各种人力资源管理的专著和学术论文如雨后春笋般地发表出来，现代人力资源管理 理论最终取代了传统人事管理理论。这一些先进的国际化大公司为了提升企业的核心竞争 力，占领市场产品、技术、资本和人才的制高点，在不断深入实践现代人力资源管理理论的 基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高更新的阶段，人力资源管理的实践 和理论，在管理的理论和目标、管理的性质和深度、管理角色和职能、管理方式和方法等诸 多方面都突显了新的变化和特色。 【能力要求】 一、战略性人力资源管理基本特征的分析 分析研究战略性人力资源管理，不但要分析由传统人事管理转变为人力资源管理，再 由人力资源初阶管理发展到高阶管理的历史发展延续过程，还要应当从以下几个方面入手， 分析研究战略性人力资源管理的基本特征，从而正确地把握战略性人力资源管理与企业人 力资源战略规划的区别和联系。 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企 业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为 企业总体发展战略的重要支撑系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求 的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞 争优势，从企业经营战略出发，制订企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划 是由多方面多层次的规划组成，它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与之配 套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、 各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期计规划。 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富战略性人力资源管理 的基本原理和方法。归纳起来，战略性人力资源管理基于以下五种理论： （ 1 ） 一 般 系 统 理 论 。 例 如 凯 兹 （ D.Katz ） 和 康 恩 （ R.L.Kahn ） 以 及 赖 特 （P.M.Wright）和赛内尔（S.A.Snell）提出的人力资源管理系统论。他们认为，人力资源 管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任、和替换等功能，提升组织效 能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的 知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。 （2）行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以 预测的结果。人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审 视角色的表现，以实现组织的目标。 （3）人力资本理论。以西多·舒尔茨（Theodore W.Schultz）和加里·贝克尔（Gary S.Becker）等人为代表的人力资本理论认为，人力，人的知识和技能是资本的一种形态， 人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本 投资收益率。由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，对员工知识 技能培训投资越多，企业获利的机会也就越多，企业获利的机会也就越高。 （4）交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在 执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措 施问题，以期望获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。人力资源管理的各项措 施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形的契约进行有效管理，组织交易成本就会 下降，组织效益就会提高。 （5）资源基础理论。这理理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源 各组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外 的社会关系）产生巨大的影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。也有的专 家认为，战略性人力资源管理是建立在理性选择（Rational Choice Theories）和用户基 础（Constituency Based Theories）两种理论基础之上的，前者包括如前所述行迹角色、 资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为，人力资源管理采用战略 管理模式会给公司带来巨额利益，比如在薪酬策略上，采用以绩效为基础的计酬方法，提 倡 3P （ 岗 位 、 绩 效 和 报 酬 ） 管 理 模 式 。 而 后 者 则 包 括 制 度 管 理 （ Institutional Management）和资源依赖（Resource Dependence）理论。 总之，不管如何分类，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发 展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。 实际上，如果从另一个角度去考察也不难发现，战略性人力资源管理歉收并蓄，荟萃 了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等多种学科最新研究成果 和精华，从而形成了自己的理论和方法体系。例如人力资源战略规划基于企业战略管理的 基本原理和方法，员工培训与开发源于资本投资与教育经济学的理论，员工招聘与选拔运 用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业 工程学，劳动关系的确立和调整禀赋于劳动法学的原理和基本原则等。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的 行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了 几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管 理几个不同发展阶段的转变过程。它主要具有以下几个特点： （1）组织性质的转变。图 1-1，图 1-2 和图 1-3 是三张不同时期的企业组织结构图， 可以清晰地说明人力资源管理部门性质和功能的转变。图 1-1 显示了早期管理阶段人事部门 的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指 挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。图 1-2 说明了人力资源初 级阶段人事部门的地位和作用。这时部门的性质发生了微妙的变化，每个层级的人事部门 除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性 的地位，既具有一定参谋性又具有一定的决策性。这种组织制度上的安排，更加强调了人 力资源管理的控制性，以保障各个层级直线主管人事管理活动政策性和公平性。图 1-3 体现 了的战略性人力资源管理部门的新变化。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部 门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升 核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。 总经理 销 售 经 理 质 检 经 理 质 管 科 生 产 经 理 生 产 科 总经理 财 务 经 理 设 备 科 人 事 经 理 销 售 经 理 人 事 科 质 检 经 理 质 管 科 图 1-1 早期人事部门结构图 生 产 经 理 生 产 科 财 务 经 理 设 备 科 总经理 质 管 科 人 事 科 图 1-2 初期人力资源部管理部门结构 图 销 售 经 理 人 事 经 理 质 检 经 理 生 产 经 理 生 产 科 经营战略组 财 务 经 理 设 备 科 人 事 经 理 人 事 科 图 1-3 战略性人力资源部管理部门结构图 （2）管理角色的转变。随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，人力资 源管理人员的角色也随之发生了重大的变化。近几年来，国外的一些人力资源管理专家， 从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术与战略）四个维度上， 剖析了战略性人力资源管理在企业管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短 期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估， 进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政专家；其次从短期的战术性操作与管理对象—— 员工维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑 者、带头人即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员 工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后， 从长期发展战略与管理作业动作维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要 把人力资源管理与企业发展战略有机结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略 规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控反馈，最终保障战 略规划目标的实现，如图 1-4 所示。 长期战略性（Strategic） 战略伙伴（Strategic Partner） 变革代理人（Change Agent） 战略结合（Align HR and Business Strategy） 组织的变革（Manage OD Change） 战 略 实 施 （ Strategic Execution ） 培 训 与 开 发 （ Training & Development） 管理作业程序（Process） 管理对象（People） 行政管理专家（Administrative Expert） 员工的领跑者（Employee Champion） 构建人力资源基础（Build HR Infrastructure） 了解员工需求（Understand Employee Need） 员工薪酬与绩效评估 员 工 的 贡 献 率 （ Employee Contribution） （Employment,Work Compensation, Wage/Salary Review Performance Review） 短期战略性（Operational） 图 1-4 战略性人力资源管理角色转变 （3）管理职能的转变。人力資源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力 资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以不断演进，其根本原因在于人力资源管理 具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能的基础和起点，它要支撑企业日常的生产经 营活动正常运行，实施企业短期年度计划，保障基本经营目标的实现；战略性职能是从企 业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升 人力资源竞争优势。随着企业外部经营环境的变化，其战略职能的重要性正在日益增强。 战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向的扩展 是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩 展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展 到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡 献社会，有益于社会发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。 （4）管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管 理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事性”，而方向性战略管理 强调“运用正确的方式和方法做正确的事情”。因此，战略性人力资源管理在管理思想和 管理模式上发生了角度飞跃，它更加突出了：①管理的开放性和适应性，即人力资源管理 要全方位面向市场，不仅要考虑企业内部的条件，还要重视和适应企业所处的国内与国际 环境。②管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总休体系统重要的支持分系统，企业 的人力资源处在一个不断发展变化的系统中，人力资源管理需要随机应变，不断地变化管 理方式方法。③管理的针对性和灵活性。人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标 和要求的多样性，决定了人力资源管理针对性和灵活性。为了实现更高更新的管理目标， 要求战略性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达 到理想的境界。 二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 在剖析了上述人力资源管理基本特征之后，应试图建立一个战略性人力资源管理的衡 量标准（模型）。至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准： 1、基础工作的健全制度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固？如定编 定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信 息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。 2、组织系统的完善程度。企业人力资源管理的子系统是事建立？内外系统的配套性和 协调性如何？通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实 施、监督、反馈和控制的机制是否确立？各个环节的运作是否顺畅？ 3、领导观念的更新程度。企业高层决策者是否建立全新的战略人力资源管理的理念， 实质性将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经 理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角钯转变为二重、三重或四重角色。 4、综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理 方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。 5、管理活动的精确程度。人力资源管理的精确度可以从多个角度去衡量，如企业人力 资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化 程度，管理评估的数量化、标准化程度等。 总之，从传统的人事管理发展到现今的企业人力资源管理，无论是从企业管理的实践 活动方面来分析，还是从专业理论和科学发展方面去考察，战略性人力资源管理不但面临 着以往不同内外部环境和条件的巨大变化，也产生了过去未曾有过的一系列新特点。现代 人力资源管理由初阶向高阶，乃至向更高更新阶段不断演变，告诉我们这样一个最基本的 事实：人力资源管理是一门艺术，需要我们与时俱进，深入实践，努力学习，不断探索， 力求创新，才能在瞬息万变的经济大舞台上导演出全新的、生动的剧目，使现代人力资源 管理理论和实践更加绚丽多彩。 第二单元 人力资源战略规划和设计与实施 【学习目标】 通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点，人力资源战略规划的构成和主要影响 因素，人力资源策略与经营策略的关系。企业人力资源战略规划设计的要求。企业内外部环 境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。 【知识要求】 一、人力资源战略规划的概念和特点 在激烈的市场竞争中，企业为了寻求发展，需要从企业的外部环境和条件出发，根据 企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的 总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标和战略措施进行必要的适时调整， 才能登高望远，把握战略全局，充分发挥自己企业的竞争优势，克敌制胜。从企业战略管 理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管 理、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 （一）战略的含义 “战略”一词原是军事上的一个重要术语，如希腊语中的“战略”一词 strategos 是 指统帅军队的将领。战略是指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得 战争胜利的一门科学和艺术。 对企业战基本概念的表述有多种，如西方学者 MmNicholas 认为，战略是企业运用它所 拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。Alfred Chandler 认为， 战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。而 Michael Porter 认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的 结合物。H.Mintzberg 则认为，战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括 刻意安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。 （二）企业战略的一般特点 从上述对战略及企业战略基本概念的表述中不难看出企业战略具有以下几个基本特点： 1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展 目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对 经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作 出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体 内容。企业目标是一个体系，即有长期目标，又有中短期目标；即包括总体的全局性战略 目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。 企业目标是以下六各基本要素综合平衡的结果。①获利程度。获得满意、较高水平的利 润，是实行战略管理的企业主要目标之一。②产出能力。企业的生产规模及产出能力标志着 企业的贡献程度，在市场稳定的条件下，产出能力与获利水平呈下相关。③竞争地位。企业 产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个主要指标，提高企业的竞争地位是企业 战略目标之一，不占领市场的制高点，企业的经济目的就无法实现。④技术水平。企业的技 术水平标志着企业参与竞争的能力，决定着产品市场地位，关系到企业的战略选择，企业 常常将技术领先作为重要的战略目标。⑤员工发展。21 世纪，员工的发展与企业的发展具有 同等重要意义，而且员工必须先于企业发展，才能形成企业的核心竞争力，员工技能开发 战略是企业发展战略极其重要的支撑点。⑥社会责任地。现代企业是为人民消费者而存在的 也是为了提高人民物质、文化、精神生活质量而存在的。因此，它必须承担一定的社会公共 责任，如保护环境、支持公益事业等。 2、全局性。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中明确地指出，战略问题是“研 究战争全局的规律的东西”。无论是从战争战略学的角度看，还是从企业战略学的角度看， 战略问题是指具有全局性的问题。毛泽东同志说，“研究带有全局性的战争指导规律，是 战略学的任务”，由此可以推论研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律，应当是企 业战略管理学的任务。 3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划 决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也是一项战略管 理计划形成的过程。企业战略管理的计划过程包括战略分析（了解企业组织所处的环境和 相对竞争地位）、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案实施（采取措施 实现战略目标）等内容。 4、长远性。企业战略是总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计， 而是具有前瞻性的长远大计，即需要从企业发展的大局出发，“不畏浮云遮望眼”，登高 望远，经过充分的预测、考量、剖析和综合平衡而最终确定的。企业发展战略是在未来相当 长一段时期内需要通过企业领导和全员共同努力奋斗才能实现的。 5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定 时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。这个文件指明了企业发展的总体方向，规划 了企业未来发展的总体框架，对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水 平、市场营销策略等一系列关键性问题作了基本定位，但它不是可能全面具到，只能是 “写意”画出粗线条，战略规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年度计划来体 现和完成的。企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划，是实现战略规划目标的保障 计划。 6、应变性、竞争性和风险性。总体而言，企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的 应变性、竞争性和风险性，前者是相对稳定的，而后者是动态的、随机可变的。由于企业外 部社会经济环境和条件的复杂性和多变性，以及内部资源的多样性，将可能使企业遭遇到 始料不及的各种挑战、压力和威胁，这些随机出现的困难和问题，既是一种挑战，又是一 种企业发展的机遇。这就是需要高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理，提高企 业战略管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。 （三）人力资源战略规划的基本概念 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件 下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作业企业发展战略下属概念，是实现企业发 展战略目标重要支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与 管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的 定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，可将人力资源战略规划定 义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总 体预测、决策和安排。 人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它除了具有上述企业战略的一 般属性之外，还具有两个鲜明的特点：一是它的精神性。相对于其他资源来说，人力资源 是软件，属于哲学的精神范畴，而企业生产经营资料和条件、物力、财力等则属于哲学的物 质范畴。按照正确的哲学观点，物质决定精神，精神又对物质产生巨大的反作用。人力资源 战略作为企业战略的一部分，虽然受到一定时期内企业外部环境和条件，企业的经营范围、 生产规模、财务实力等因素的制约和影响，但它始终是一种重要的核心战略，它对企业的 物质资源具有巨大的推动力。二是它的可变性、可调性。与企业其他职能性战略相比，如技 术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作周期长，风效慢，而人力资源战略却具有更大 的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。 （四）人力资源战略规划的重要意义 当前，企业发展战略以及人力资源战略规划为什么受到企业家的普遍关注，成为企业 发展的热点和焦点问题，其原因有三：世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业 带来了巨大的压力，特别是我国加入 WTO 以后，巨大的挑战和压力使企业不得不以全新的 视角来审视和思考未来，可以说，每一个成熟的企业都需要对以下几个基本问题作出正确 的回答。“企业未来将如何发展”“企业如何迎接外资企业的挑战”“企业在日益竞争激 烈的市场中怎样才能克敌制胜”。其次，企业在今后的发展中如何把事关全局的关键工作， 即需要明确地指出战略的重点是什么。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中指出， 如果全局和各阶段的关键有了重要的缺点或错误，那个战争一定要失败的。他所说的“一 着不慎，满盘皆输”，就是说带有全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带 有局部性的，即对全局无决定意义的一着。占争如此，企业的发展也是如此，企业的决策 者必须懂得全局的规律性东西，学会指导和把握全局，才能更有效地指导各个阶段的局部 性工作，使局部的阶段性工作服从于全局、服务于全局。最后，现代企业除了受到外部环境 的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。特别是当涉及企业发展的重 大战略问题时，企业不可能超越现有物质资料的占有情况，也不可能超越现有财务实力和 人力资源的现状，盲目地作出某种超现实的设想。总之，企业需要根据内外部环境和条件， 从现实和可能出发，通过对各种资源的综合平衡，明确自身的努力方向和奋斗目标，才能 把握企业发展的全局，在激烈的市场大潮中瓮中保持竞争优势，克敌制胜。 在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有以下重要意义： 1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作 是真正值得投入，需要密切关注的。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的管理问题可以分成内、外两个部 分，对内管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、 组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。企业竞争战略的着眼点立足于后者，而人 力资源战略不仅要重视前者，更多的是考量后者。事实证明，很多企业的成功并不完全是 靠高水准的内部管理，有些企业是在关键时刻把握住了商机，有些企业则是掌握了关键性 的资源，如核心技术、顶尖的专门人才等，有些企业则是设置了各种“防火墙”，采取积 极的防御措施，保持了人力、物力和财力等竞争优势。由于企业人力资源战略的着眼点是如 何使企业保持人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空 间。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理 的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之间相互制约、相互影响、 相互作用，在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥， 有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时 期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策作出明确的规定，才能使人力资源的职能 部门明确工作目标，把握正确的工作方向。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的 要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争优势。企业人力资 源战略虽然是着眼于将来，对企业资源的长期开发利用有着得要的指导意义，但是它并没 有忽视对企业当前目标和行动方向的指引，特别是对那些带有全局性的关键事项的调控。 列宁指出，战略家必须“朝着大的目标走去，又必须从小的目标开始”。一项成功的人力 资源战略不仅要具有前瞻性，对企业人力资源管理发展的总方针和总方向作出明确的规定， 还必须从企业现有资源状况出发，对各项阶段性工作作出正确的指引。 5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业者的天职，这是因为： 第一，企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导者才有可 能接触并掌握这些资料和数据；第二，由于居于高位的领导者怀外界保持着密切联系，只 有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支 持者、合作者；第三，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源；第四，战 略决策具有很大风险性，为了规避风险提高其效度和住度，唯有企业领导者可能具有这样 的能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样胆识和远见。通过 战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者的战略意识的提高。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进 行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗目标，从根 本上拓宽了员工生存和发展空间，为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供 了条件。 二、人力资源战略的构成 在军事上，根据范围的不同，一般决策问题按照战争、战役和战术区分为战略和策略 两个层次。如前所述，战略是指导战争全局的计划和方略；策略是为了实现总体战略的目 标和和要求，根据客观形势的变化而确定的工作方针、具体政策和行动方式。 在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为： 1、总体战略（Corporate Strategy），也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大 中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如 何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势， 根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财 务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。 2、业务战略（Business Strategy），也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略属 于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现 总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出 的战略决策。 3、职能战略（Functionqal Strategy），是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人 事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。 因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力资源策略”的提 法。实际上，有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来，通常使用了 “竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。 人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分： 从时限上可区分为长期战略规划，即 5 年以上的人力资源总体战略规划；中短期规划， 即在近期 3～5 年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。 从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发 战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与 发展策略、劳动关系管理策略。 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。 对于企业人力资源职能部门来说，从总体发展战略出发，根据企业参与市场竞争的经 营战略目标的要求，适时作出人力资源战略决策，是自己义不容辞的责任。但是一些企业 在制定人力资源战略时，往往忽视了它与企业其他战略之间的系统性、和配套性。从人力资 源管理的地位和作用来看，它确实是企业管理的中心、核心和重心，但对不同时期不同条 件下不同规模的企业来说，企业人力资源战略的覆盖范围、具体内容和作用程度也不尽相 同。在研究人力资源战略问题时，一定要实事求是，既不能低估其重要的地位和作用，也 不能无限地加以夸大。虽然人力资源战略是企业总体发展的重要支撑点，是企业发展战略 的重要组成部分，但它毕竟是企业战略的下属概念。 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以分为两类：外部导向战略和内部导向战 略。前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源开发。一般来说，内部导向 发展战略是成功企业的核心战略。因此，企业应以自身的动态资源而不是静态资源为基础， 制定并推行自己的战略，即内部导向的发展战略。内部导向战略具有两个特点：一是建立 在内部资源而不是外部资源约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源） 而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。换言之，它是建立在能创造不确定性 资源的人力资源的基础上，并且是建立在动态性资源，如智力、信息、技术、组织等要素的 基础上。 一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种 是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机 器设备的更新，后者强调人力资源的开发。 技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新 来大幅度提高生产效率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。 人力资源开发性战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决 工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生 产积极性、主动性和创造性，它是自下而上的推动，采用内涵扩大再生产的发展模式。 两种发展战略从人力资源管理角度看，前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心， 主要依靠技术专家和系统工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组和操作者。 两种战略发展的最后者是：前者形成有型资产的积累；后者鼓舞了员工士兵气，建立了融 洽的劳动关系。 三、人力资源策略与经营策略的关系 在英文中“strategy”具有双重意义，既可指战略，也可指策略。在上述分析中，泛 指企业战略管理中人力资源问题时，使用了“人力资源战略”这一述语。实际上，在具体 的管理活动中，使用“人力资源策略”这一述语，更能具体和反映其概念的内涵。此外， 作为企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略，也可以使用“竞争策略”或“经营策 略”来替代。在讨论下列问题时，将采用这样的提法。 1、廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争过程中，力求以低价来推销自己的产品或提 供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模 雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降 低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不 大的企业采用。 2、独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌制胜。采用 独特性产品竞争策略有以下两种具体形式： （1）创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制 造的创新产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。 （2）优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的 优质产品，虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但其高品质赢得消费者的喜爱和欢 迎。 独特性产品竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物”取胜。 事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各类资 源的有限性，上述竞争策略的侧重点各有不同，对企业的要求也完全不同，企业只能根据 现有的情况，突出重点，选择有利的竞争策略。实践证明，所有成功的企业都是根据总体 发展战略要求，经过认真的比较分析，专注于一种策略，力求提高和发展企业在某个方面 的竞争优势，而那什么都想干，干什么也不专注，既没有明确的战略目标和重点，也没有 提出具体策略的企业，往往是不成功的企业。它们的产品或服务既不“价廉”，也“不物 美）。 在企业确定采取某种竞争策略之后，企业人力资源管理如可与之配合，充分发挥积极 的推动作用，便成为一个极为重要的课题。 在美国康乃尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略。 1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是： 中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集 权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定稳定性和可靠性， 掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情部下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本 实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面 还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交 换关系。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资策略模式。其特 点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员 和技术人员的作用。 采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是： 第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员要求很高。 为了适应市场的变化和生产技术进步，企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过 程中。 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于 实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视对员工的教育和训练，不断提 高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关 系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美国，IBM 公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是： 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重员发挥绝大多数员工的积极性、 主动性和创造性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品。故此企业将决策权下放到基层，使 每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组处管制（Self Managed Work Tenam）使员工享有较大自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要 的信息和技术支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与 奖励制度也是以小组为单位贯彻实施，这样就从根本上保障了全面质量控（TQM）制度得到 了有效的贯彻和落实。 总之，企业无论采取哪一种人力资源管理策略，其主旨都是一样的，即通过系统有效 的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动个员的积极 性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另一方面使人力资源为实 现企业竞争策略的强有力的内在动力。 企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全的贯彻，取决于企业职能性的人力资 源管理计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统科学的设计和有效的推行，将直接 影响到员工的信念、精神状态和行为，而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略的 关键。 企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的。一是 物质性的管理活动的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业所有的人力 资源管理活动，如人员的甄选、调配、晋升、考评、培训、薪酬福利等，除了具有各自专门的 作用之外，还有一个更为重要的功能，就是直接向员工表明哪些信念和行为是企业赞赏、 支持和鼓励的哪些信念和行为是企业坚决抵制、排斥和反对的；什么东西最重要，什么东 西不重要的。同时，通过人力资源信息系统持续不断地向员工传递和灌输各种有用的信息， 潜移默化地对员工进行影响教育，使他们能够尽快地融入企业。例如在员工入职培训时，
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人力资源管理师二级论文(培训方向)
国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理人员论文 （国家职业资格二级） 论文题目：企业培训需求调查与效果评估的关系 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 山东省济宁市 山东亿维集团有限公司 企业培训需求调查与效果评估的关系 李星梅 山东亿维集团有限公司 摘要： 企业为了提升员工的能力，开始组织员工进行各类培训，为了保 证培训效果就必须要进行培训需求调查和培训效果评估。培训需求调 查的实施步骤包括：确定调查范围；确定调查方式；实施调查；数据 汇总分析；需求要点提取。培训效果评估的调查项目有反应和/或满意 度，以及行动计划；学习结果；对业务的影响；投资回报率 （ROI）；无形收益。而员工对于公司整体培训安排的否定态度主要 集中在需求与给予的匹配度上，如果员工认为不需要所接受的培训, 那么就很难要求他们把所学的内容应用到工作当中去。因此需要在培 训前进行了详细的员工分类调查。培训需求调查的结果在培训效果评 估当中的体现就是培训效果。 关键词：培训需求调查 培训效果评估 相互作用关系 进入 2000 年后，大中型企业迫于发展的压力，为了提升员工的 能力，开始组织员工进行各类培训。但是，培训多了，随之而来的就 是对培训有效性的考验，因此企业开始注重对培训效果的评估，但是 通过一段时间的摸索，管理者们发现，真正影响培训效果的核心因素 是培训需求调查的准确性。所以本文将着重阐述，如何实施培训需求 调查，如何进行培训效果评估，以及如何提高培训需求调查的准确性 以提升培训的有效性，当然培训的有效性需要通过培训效果评估的结 果来体现。 一、 培训需求调查与培训效果评估的方法： 1、 培训需求调查的实施： 1) 确定调查范围： 培训需求调查范围一般确定为哪类员工，可以选 择多个类别，但是各类员工必须分别进行调查。为了确 定究竟需要对哪一类或哪几类员工进行调查，一般要 先找到问题点（因为企业的培训最直接的目的是解决 员工工作当中遇到的问题），围绕问题点进行原因分 析，以期通过培训从源头解决问题。 造成问题出现的原因可能会有很多，我们一般需 要针对主要原因来确定是否可以通过培训或是其它方 式来解决，如果确实需要进行培训，再确定究竟培训 哪些人才是有效的。 2) 确定调查方式： 针对不同类别的员工，要设计出不同类型的调查 方式，以便获得有意义的数据。比如，针对基层员工， 可能经常使用面谈法，而中层管理人员可能需要进行 高层面谈结合问卷调查法。在进行调查的同时还需要获 取各类数据以确定调查的方向。比如基层行政人员，在 调查之前要获取店端费用控制数据及员工对后勤保障 工作的满意度数据等。 经常使用的调查方式有结构化面谈、开放式调查表、 半开放式调查表、封闭式调查表、业绩分析法、表现分 析法等，其中业绩分析法、表现分析法一类的方法，属 于以终为始的方法，在本文的第四部分会详细讲到。 3) 实施调查： 调查的实施是整个调查过程中最为关键的一环， 设计了再好的调查方案，如果在实施阶段出现执行问 题则会使获得的数据出现极大的偏差。 为了保证实施过程的效果，在拿到调查方案后， 首先要做的是选择适合的调查人员，并进行相关的培 训。然后是真的不同的调查方式，确定调查进行的地点 和整体环境。最后还需要考虑什么时间进行调查比较合 适。即要通盘考虑实施调查的“天时、地利、人和”。三 者缺一不可。 4) 数据汇总分析： 数据汇总的方式是在设计调查方案的时候就已经 确定的。在取得调查所需的全部数据后要先进行初步筛 选，首先要剔除明显不符合要求的数据，比如满意度 类调查当中的全满分卷或是封闭式调查中的全肯定或 全否定问卷以及回答不完整或答非所问的问卷等。然后 将各类员工的问卷进行分类（有时一些开放式问卷会 出现，不同类别员工填写同一张问卷的现象。） 保证问卷合格且分类完毕后再根据方案进行数据 汇总，以保证数据的准确性。 5) 需求要点提取： 数据汇总的最终目的是让数据说话，即从数据中 找出问题点，以便找出解决的方法。比如某些数据偏高 或偏低，某些数据变化起伏较大，某些数据的因变量 未变化或变化很小的情况下依然出现了不正常的变动， 某些数据的相关性现象已经发生了非常大的改变而此 项数据并未提醒明显的变化，等等不正常的现象都需 要进行特别关注。找出数据异常的根本原因，才有可能 对症下药。 2、 培训效果评估的方法： 1) 第一级：反应和/或满意度，以及行动计划：重点在培 训项目、培训人员和培训结果可能将如何得到应用。 2) 第二级：学习结果：重点在学员以及各种有利于学习 的支持性机制。 3) 第三级：工作中的应用和/或落实：重点在学员、工作 环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制。 4) 第四级：对业务的影响：重点在培训流程对具体的组 织结果所产生的影响。 5) 第五级：投资回报率（ROI）：重点在于培训所产生的 用货币形式体现的收益。 6) 第六级：无形收益：重点在于用非货币形式来体现的 因素来衡量的培训价值。 7) 综合应用：以上六种评估方法将得到六种数据，它们 都有各自的用途，可以用于不同的具体目的。为了一个 具体的培训项目而计划评估策略的时候，必须及早决 定要使用哪一级评估。在确定之前必须要充分征求利益 相关者的意见，以便评估能够给他们带来真正需要的 数据。 二、 为什么培训需求调查的准确性会影响培训效果： 在亿维集团内部有一套完善的培训体系，除了脱产的 新员工入模子培训、主管培训班、店长培训班等，员工还被 横向、纵向进行分类之后，每个周五都会进行不同类别不 同形式的 OJT※，比如销售技巧、主管如何带队伍、店长费 用控制、服务流程等。但是即便公司进行了如此细致周密的 培训安排，并且每一次培训都要专人甚至专门的团队进行 组织实施。但是从培训效果评估结果来看，员工对所学知 识在工作当中的应用程度还是很不尽人意。为了解开谜团 培训部进行了一次全新的调查。调查采用封闭式问卷形式 被调查者匿名填写问卷但是按员工级别交卷，数据统计如 下： 员工对公司培训的看法 肯定 否定 1 公司安排的培训 80%是我所需要 27% 73% 的。 2 公司的培训很有计划性。 55% 45% 3 公司所聘请的外部讲师 80%值得 67% 33% 付出其所得的报酬。 4 公司的内部讲师 90%是合格的。 86% 14% 5 公司培训的组织水平可以满足我 92% 8% 的要求。 从以上数据可以明显看出，员工对于公司整体培训安 排的否定态度主要集中在需求与给予的匹配度上，而对于 其它 方面并没有太多的意见。而培训部地另一张调查表更 能体现这一结论。在得到了以上结论后，培训部向部分对 受训内容执行较差的员工发出了一个调查，调查只有一个 问题：您认为是什么阻碍了您使用所学到的内容？数据统 计如下： 答案内容 占比 （%） 1 因为培训的内容我不需要。 47.3 2 因为没有弄明白。 25.2 3 因为员工不配合。 13.3 4 因为上级不支持。 5.0 5 其它原因。 9.2 从以上两项调查看来，如果员工认为不需要所接受的 培训,换句话说就是员工不是自愿去学习这些内容的，那么 就很难要求他们把所学的内容应用到工作当中去，因为他 们主观排斥这些培训，所以在学习的过程中根本就不投入 导致学不到任何东西，何谈学以致用。 所以在进行制定培训计划之前一定要进行充分的调查， 以掌握尽可能准确的员工培训需求，以便员工从主观意愿 上接受培训，提高学习效率和使用积极性，从而提高培训 效果。 三、 如何提高培训需求调查的准确性。 在企业当中每一个员工的培训需求都是不同的，所以 在培训需求调查开始之前，我们必须将员工进行尽可能细 致的分类，以便调查更有针对性。举例说明： 2011 年 3 月，数据统计结果表明，亿维数码广场济宁 旗舰店，附件配售数量较 1、2 月份有明显下降。济宁店店 长申请培训部对员工进行配售相关培训。培训部在安排培 训之前进行了数据分析，发现可能造成附件配售数量下降 的原因，具体分析如下表： 分类 情况描述 是否出现 产品因素 缺货，或存货不能满足客户需求 不严重 打包方案不合理，或选择不当。 未出现 激励因素 附件星级奖励下降 未出现 人员因素 新建店调走支持销售员 10 人 严重 新建店调走支持销售主管 3 人 较严重 新近补充员工经验欠缺 较严重 主管对配售重视度下降 严重 根据分析结果，培训部确定针对新入职销售员、销售 主管两类人群进行调查，并按照调查结果，分别安排了以 下培训： 时间 培训项目 主要内容 参加人员 略 配售方案 配售 方案 宣贯 ，利润点 各 销 售 主 明确。强 调配售的重要 管。 性。 主推附件 附件产品知识 ，搭配标 销售员 准 附 件 销 售 如何 销售附件 ，如何根 销售员 技巧 据客户需求设计附件配 售方案。 在培训进行结束后分别进行了二级评估，结果如下： 评估级别 结果 第一级评估：对培训的反应和满意度以 4.23（五分制） 及行动计划。 第二级评估：学习结果 提问回答正确率 96% 与以往的附件培训第一、二级培训效果相比较有明显 提升，而整体课程设计并没有改变，只是在培训前进行了 详细的员工分类调查，然后按结果将员工重新组合后，分 别进行培训，而不是让所有的员工参加所有的培训。 四、 培训需求调查与培训效果评估的相互作用关系。 培 训 效 果 如上图所示，培训需求调查的结果在培训效果评估当 中的体现就是培训效果。培训需求调查为培训效果评估提 供方向，而培训效果调查则可转化成下一次培训需求调查 的诱因。 如果我们要评估培训的效果，最直接的方法就是判断 员工的培训需求有没有被满足。 一旦在培训效果评估的数据当中发现有某些已知的或 新发现的需求没有被满足，就必须开始新的一轮培训需求 调查，实施和评估。 结束语： 综上所述，如果想要提升培训的整体效果就必须在培训开始之前 进行详细的培训需求调查。而培训效果评估所得出的结论除了验证培 训的效果和收益外，更重要的是为下一次培训提供了依据。如果只进 行培训效果评估，则会发现问题仍旧存在，员工通过培训改进工作的 效果很差。如果进行了培训需求调查而不通过效果评估去验证它的准 确性，就会发现第一级评估的满意度总是很低。因此培训需求调查与 培训效果评估是相互影响的，以终为始，循环往复，必须严格按照 PDCA 的规律严格执行，才能共同发挥提升培训效果，提升员工能力 ， 提升企业赢利能力的作用。 注释： OJT：即 On the job training，在职培训或在岗培训。对应于 OFF-JT，集中培训 或脱产培训，也叫离岗培训。 参考文献 1、 杰克.J.菲利普斯、罗恩.德鲁.斯通：《如何评估培训效果》，北京大学出版社 2007,4,141. 2、 张正顺：《解密三星培训之道》，机械工程出版社，2008,176. 3、 邹晓春、孙宗虎：《人力资源管理工作细化执行与模板》，人民邮电出版社， 2008,203. 4、 余世维：《有效沟通》，北京大学出版社，2009,25. 5、 彼得.德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2006,152.
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2007
人力资源管理师二级 基础知识部分历年真题 2007 年 5 月至 2014 年 11 月 说明：1、根据第三版本《基础知识》整理，整理时间为 2014 年 12 月 10 日； 基础知识部分 一、单项选择题 2007.5 26、劳动力供给弹性是（C ）变动对工资率变动的反应程度。P6 （A）劳动力需求量（B）劳动力需求增长量（C）劳动力供给量（D）劳动力供给增长量 27、实际工资计算公式是（B）P16 （A）货币工资/价格（B）货币工资/价格指数（C）货币工资 X 价格（D）货币工资 X 价格指数 28、劳动法的首要原则是（C ）P30 （A）保障报酬权（B）保障物质帮助权（C）保障劳动者的劳动权（D）保障休息休假权 29、决策树的分析程序包括①剪枝决策②计算期望值③绘制树形图。排序正确的是（B ）P68 （A）①②③（B）③②①（C）③①②（D）①③② 30、（D ）是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。P100 （A）工作成就（B）工作绩效（C）工作态度（D）工作满意度 31、从管理形式上看，现代人力资源管理是（B ）P183 （A）静态管理（B）动态管理（C）权变管理（D）权威管理 2007.5 86、劳动力市场均衡的意义有（ A B D ）。P13 （A）充分就业（B）同质劳动力获同样工资（C）体现工资差异 （D）劳动力资源的最优分配（E）增大工资总额 87、劳动权保障具体体现为（ACE ）。P30 （A）基本保护（B）平等就业权（C）全面保护（D）自由择业权（E）优先保护 88、组织公正与报酬分配要求（A B C ）。P106 （A）分配公平（B）程序公平（C）互动公平（D）法律公平（E）组织公平 89、下列对人力资本理解正确的是（A B C D E ）。P152 （A）人力资本具有创造性（B）人力资本具有时效性（C）人力资本具有累积性 （D）人力资本具有收益性（E）人力资本具有个体差异性 2007.11 26、( D )是政府通过调节利率来调节总需求水平．以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策． P25 (A)财政政策 27、( B (B)收入政策 (C)金融政策 (A)择业权和劳动报酬权 (B)就业权和择业权 (C)休息休假权和劳动保护权 28、( B (D)货币政策 )是劳动权的核心。 P30 (D)劳动保护权和职业培训权 )不具有法律效力。 P34 (A)立法解释 (B)任意解释 (C)司法解释 (D)行政解释 29、企业资源优势具有( B )的特点，企业要不断投入以保持和创新其优势。 P50 (A)绝对性和时间性 (B)相对性和时间性 (C)绝对性和暂时性 (D)相对性和持续性 30、( B )与缺勤率和流动率呈负相关． P101 (A)组织效率 (B)组织承诺 (C)工作绩效 (D)工作分析 31、现代人力资源管理的三大基石不包括( C (A)定编定岗定员定额 (B)员工的绩效管理 (C)员工的引进与培养 (D)员工的技能开发 )。 P192 2007.11 86、企业战略的实质是实现( A C D )之间的动态平衡． P45 (A)外部环境 (B)内部环境 (C)企业实力 (D)战略目标 (E)长近发展 87、影响工作满意度的因素包括( A B C D E )． P100 (A)富有挑战性的工作 (B)公平的报酬 (C)支持性的工作环境 88、群体决策的优点有( B C D E (D)融洽的人际关系 (E)个人特征与工作的匹配 )． P117 (A)能比个体需要的时间少 (B)能增加决策的可接受性 (C)能增加决策过程的民主性 (D)能提供比个体更为丰富和全面的信息 (E)能提供比个体更多的不同的决策方案 89、现代人力资源管理的基本测量技术包括(A E (A)工作岗位研究 )． P196 (B)KPI 技术 (C)关键事件访谈 (D)BSC 技术 (E)人员素质测评 2008.5 26、劳动力市场的基本功能是（A （A）调节资源的配置 ）P3 （B）决定就业量与工资 （C）解决生产什么的问题 （D）解决如何生产的问题 27、以下不属于劳动法基本原则特点的是（D ）P29 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28、劳动法的立法宗旨在于（ C） （A）规范企业的行为 （B）规范劳动者行为 （C）保护劳动者的合法权益 （D）规范劳动力市场 29、（C）是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据 P61 （A）战略测评标准 （B）战略实施标准 （C）战略评价标准 （D）战略计划标准 30、森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为，团队的有效性要素构成不包括（D ）P113 （A）团队学习 （B）绩效 （C）成员满意度 （D）薪酬 31、对员工而言，绩效管理不具有的功能是（ D）P194 （A）互相沟通 （B）互相激励 （C）互相促进 （D）互相竞争 2008.5 86、对摩擦性失业表述正确的是（ABCDE ）。 20 页 (A)是高效率利用劳动资源的需要 (B)是一种正常性失业 (C)是动态性市场经济的一个自然特征 (D)是一种岗位交换之间的失业 （E）表明劳动力经常处于流动过程之中 87、企业目标管理的特点主要包括（ABCD ）。P72-73 (A)一种系统化的管理模式 (B)更富于参与性 (C)有明确的完整的目标体系 (D)强调自我控制 （E）有完善的员工福利计划 88、满足亲和需要的行为可以是（BD ）。P105 (A)控制他人和活动 (B)受到许多人的喜欢(C)战胜对手或敌人 (D)成为团队的一分子（E）比竞争者更出色 89、人力资源理论体系包括（ABCDE ）。 167 页 (A)心理开发 (B)生理开发 (C)伦理开发 (D)技能开发（E）环境开发 2008.11 26、（C ）是指国家在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。P18 （A）总需求 （B）总需求价格 （C）总供给 （D）总供给价格 27、以下不属于劳动标准法的是（ A ）。P37 （A）劳动争议处理法 （B）工资法 （C）劳动安全卫生标准法（D）工作时间法 28劳动法律关系的主要形态是（ B ）。P40 （A）劳动行政法律关系（B）劳动合同关系（C）劳动服务法律关系（D）劳动监督关系 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括（ B ）。P48 （A）顾客购买动机分析（B）市场商品消费结构分析 （C）顾客消费承受能力分析 （D）企业产品消费群体分析 30、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺不包括（D （A）感情承诺（B）继续承诺 （C）规范承诺 ）。P101 （D）口头承诺 31、以下不属于员工动态特征的是（A ）。P190 （A）员工学习（B）员工自我保护机制（C）员工激励 （D）员工的成熟和发展 2008.11 86、阻碍互惠交换实现的主要障碍包括（ABE （A）体制障碍 ）。P4 （B）市场缺陷（C）诚信问题（D）经济滞后（E）信息障碍 87、战略控制的方法包括（ BD E ）。P61 （A）全程控制（B）事前控制（C）局部控制（D）事后控制（E）事中控制 88、有领袖魅力的管理者的关键特征包括（ABCDE ）。P123 （A）是变革的代言人（B）自信和远见（C）行为不循规蹈矩（D）对环境敏感 （E）有清楚表达目标的能力 89、人力资源开发的根本目标包括（ BD ）。P165 （A）有效促进人的发展（B）有效运用人的潜能（C）有效促进组织的发展 （D）有效开发人的潜能（E）有效开发组织的潜能 2009.5 26.（C）是指经济运作过程中繁荣与衰退的周期性交替。P7 A.经济规律 B.经济交替 C.经济周期 D.经济变动 27.关于社会保险的说法不正确的是（A ）P31 A.社会保险当事人可以自行选择缴费标准 B.社会保险当事人不能自行选择保险项目。 C.社会保险当事人不能自行选择是否参加保险 D.对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现 28.（C）是以法律共同体的长期实践前提，以法律共同体的普通的法律确信为基础。P36 A.法官法 B.判例法 C.习惯法 D.成文法 29.（A）是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受竞争的市场机会。P80 A.企业营销机会 B.企业竞争机会 C.企业优势机会 D.企业实践机会 30.满足地位需要的行为不包括（D ）。P105 A.拥有舒适的轿车，合体的穿着 B.具有执行官的特权 C.居住在合适的社区，参加俱乐部 D.影响他人并改变他们的态度和行为 31.对组织而言，绩效管理的功能不包括（B ）P194 A.组织发展的有力措施 B.规范员工的手段 C.提高生产效率的途径 D.人事决策的基础 2009.5 86.社会就业总量取决于（ AE ）P19 A.总需求水平 B.总供给水平 C.国民生产总值 D.劳动力数量 E.均衡国民收入 87.决策科学化的要求包括（ ABCDE ）P62 A．合理的决策标准 B.有效的信息系统 C.系统的决策观念 D.科学的决策程序 E.决策方法科学化 88.在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略包括（ BCE ）P134 A．首因策略 B.择优策略 C.淘汰策略 D.晋升策略 E.轮廓匹配策略 89.环境优化机制的主要因素包括（CDE ）P149 A.工作报酬 B.学习发展环境 C.工作条件 D.人际关系环境 E.工作环境 2009.11 26、在生产要素市场，（A ）是生产要素的供给者。P2 （A）居民户 （B）市场 （C）劳动者 （D）企业 27、劳动法基本原则的特点不包括（ D ）。P29 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28、正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（ B ）。P37 （A）34 小时 （B）36 小时（C）38 小时 （D）40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括对（B ）的分析。P48 （A）顾客购买动机 （B）市场商品消费结构（C）顾客消费承受能力 （D）企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他的回答并不完全正确，可是教 师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为（D （A）首因效应 （B）光环效应 ）。P103 31、企业生产过程的基本要素不包含（D （A）劳动环境 （B）劳动对象 （C）投射效应 （D）对比效应 ）。P184 （C）劳动资料 （D）劳动关系 2009.11 86、年失业率取决于（ CE ）。P22 （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均失业持续期 （D）就业人数 （E）失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括（ ABE ）。P68 （A）决策树 （B）收益矩阵 （C）微分法 （D）线性规划 （E）敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略有（ BCE ）。P134 （A）首因策略 （B）择优策略 （C）淘汰策略 （D）晋升策略 （E）轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括（ ABCDE ）。P147 （A）明确组织宗旨和目标（B）管理幅度合理 （C）组织集权和分权的平衡和适宜 （D）组织和地位弹性 （E）确立员工参与管理的制度和渠道 2010.5 26.短期企业唯一可变的生产要素是（D ）P11 （A）生产资料 （B）劳动资料 （C）资本投入 （D）劳动投入 27.对劳动者而言，物质帮助权主要通过 （ A ）来实现。P31 （A）社会保险 （B）社会保障 （C）社会救济 （D）薪酬福利 28.以下不属于劳动保障法的是（ C）P39 （A）促进就业法 （B）社会保险法 （C）工作时间法 （D）劳动福利法 29.顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括（B ）P48 （A）顾客购买动机分析 （B）市场商品消费结构分析 （C）顾客消费承受能力分析 （D）企业产品消费群体分析 30.教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他的回答并不完全正确，可是教 师还是会认为第三个学生更出色些，这种现象属于（D ）P103 （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31.以下不属于人力资源特点的是（D ）P180 （A）时间性 （B）主观能动性 （C）消费性 （D）客观规律性 2010.5 86.年失业率取决于（ CE ）22页 （A）失业周数 （B）失业人数（C）平均失业持续期 （D）就业人 （E）失业人数占社会劳动力的比例 87.选择风险型决策的前提包括（ ABCDE ）P68 （A）有一个明确的决策目标 （B）存在两个以上可供选择的方案 （C）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （D）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （E）存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态 88.满足成就需要的行为可以是（ BCE ）P105 （A）对资源进行控制（B）比竞争者更出色 （C）发现和使用更好的方法完成工作 （D）实现或者超越一个难以达到的目标（E）影响他人并改变他们的态度和行为 89.创新能力的激励机制包括（ CDE ）P171 （A）团队激励机制 （B）个人激励机制（C）市场激励机制 （D）社会激励机制（E）企业激励机制 2010.11 26、（B）是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策 P26 （A）财政政策 （B）货币政策 （C）金融政策 （D）收入政策 27、依据是否以当事人的意志为转移，劳动法律事实可分为劳动法律行为和（D）P44 （A）劳动法律结果（B）劳动法律后果（C）劳动法律体系（D）劳动法律事件 28、对已经生效的劳动法律，（B）不具法律效力 P34 （A）立法解释（B）任意解释（C）司法解释（D）行政解释 29、企业资源优势具有（B），企业要不断投入以保持其资源优势 P50 （A）绝对性和时间性（B）相对性和时间性 （C）绝对性和暂时性（D）相对性和暂时性 30、员工的组织承诺与缺勤率和流动率的关系是（B）P101 （A）正相关（B）负相关 （C）不相关（D）与缺勤率正相关，与流动率负相关 31、现代人力资源管理的三大基石不包括（C）P192 （A）定编定岗定员定额 （B）员工的绩效管理 （C）人才的引进与配置 （D）员工的技能开发 2010.11 86、人口年龄结构对劳动力供给的影响主要是通过（BC）的变动来实现的 P13 （A）劳动年龄人口占失业人口比重 （B）劳动年龄组内部年龄结构 （C）劳动年龄人口占人口总数比重 （D）劳动年龄人口平均年龄 （E）就业人口总量 87、企业战略的实质是实现（ACD）之间的动态平衡 P45 （A）外部环境（B）内部环境 （C）企业实力（D）战略目标 （E）长远发展 88、影响工作满意度的因素有（ABCDE）P100 （A）富有挑战性的工作 （B）公平的报酬 （C）支持性的工作环境 （D）融洽的人际关系 （E）个人特征与工作的匹配 89、现代化的人力资源管理在企业中的主要作用是（AC）P185 （A）成为企业发展的内在动力 （B）促进企业社会化 （C）能使企业赢得人才制高点 （D）促进社会科学化 （E）能使员工随心所欲的工作 2011.5 26、在生产要素市场，（ A ）是生产要素的供给者。P2 （A）居民户 （B）市场 （C）政府 （D）企业 27、广义的（A ）是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范 P28 （A）劳动法 （B）劳动法律体系 （C）劳动法学 （D）劳动立法制度 28、（ A ）是指具有法的效力作用和意义的法或法律的外在表现形式。P32 （A）法律渊源 （B）劳动法 （C）劳动合同 （D）劳动关系 29、（ B ）是影响企业战略决策的首要外部条件。P49 （A）经济环境 （B）政治法律环境 （C）技术环境 （D）社会文化环境 30、（ B ）是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。P99 （A）认知 （B）态度 （C）智慧 （D）谦虚 31、员工自我保护机制的特点不包括（ D ）。P191 （A）它是一种动态表现 （B）其目的大多数是为了满足个人需求 （C）压力会使不同员工做出不同程度的反应 （D）在一定条件下增强了员工的自主自立性 2011.5 86、从劳动力参与率的长期变动来看，描述正确的是（ ABDE ）。P6 （A）女性劳参率呈上升趋势 （B）老年人口劳参率呈下降趋势 （C）20～24 岁年龄组的人口劳参率下降 （D）15～19 岁年龄组的人口劳参率下降 （E）25～55 岁年龄段男性成年人口无显著的趋势性变化 87、按照买方类型的不同，可将市场分为（ CE ）。P75 （A）商品市场 （B）服务市场 （C）组织市场 （D）金融市场 （E）消费者市场 88、满足权力需要的行为可以是（ BCD （A）比竞争者更出色 ）。P105 （B）影响他人并改变他们的态度和行为 （C）对资源进行控制 （D）占据一个高于别人的权威性的位置 （E）拥有舒适的轿车 89、人的（ CDE ）相互联系，相互影响，构成人的心理过程。P138 （A）思维活动 （B）记忆活动 （C）认知活动 （D）情感活动 （E）意志活动 2011.11 26、劳动力供给弹性是（C ）变动对工资率变动的反映程度。P6 Ａ、劳动力需求量 B、劳动力需求增长量 27、收入差距的衡量指标是（ A、国民收入 C、劳动力供给量 D、劳动力供给增长量 B ）P26 B、基尼系数 C、人均 GDP D、需求弹性 28、（ A ）不属于劳动关系法。P39 A、促进就业法 B、集体合同法 C、劳动合同法 Ｄ、劳动争议处理法 29、影响产业购买者购买决定的主要因素不包括（ A A、社会因素 B、环境因素 Ｃ、组织因素 ）P79 D、人际因素 30、第一个将期望理论运用于工作动机并将其公式化的是（D ）P108 Ａ、赫兹伯格 B、亚当斯 C、莱文泽尔 31、典型的人力资本类型不包括（D A、一般型 B、专业型 D、费洛姆 ）P169 Ｃ、创新型 D、综合型 2011.11 86、劳动经济学的研究对象包括（CE ）P1 A、资本市场 B、就业 C、劳动力市场现象 D、失业 E 、劳动力市场运行规律 87、关于“劳动法的基本原则”和“调整劳动关系的具体规定”的说法正确的是（CDE A、前者的明确性高于后者 B、前者覆盖的事实状态小于后者 D、前者所覆盖的事实状态大于后者 E、前者的稳定性高于后者 88、影响销售渠道选择的因素有（ ABDE A、产品因素 B、市场因素 89、心理测验的技术标准包括（ ABCE A、信度 B、效度 C、难度 ）P93 C、社会因素 D、企业因素 ）P133 D、灵敏度 E、标准化 ）P29 C、前者的明确性低于后者 E、中间商的特性 2012 年 5 月 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26、下列关于劳动力市场的说法，不正确的是（A）。P12 （A）企业是劳动力的供给方 （B）劳动力市场的功能与其他市场相似 （C）决定工资是劳动力市场的基本功能 （D）劳动力市场供求运动调节着劳动资源的配置 27、劳动法的立法宗旨在于（B）。P30 （A）规范企业的行为 （B）保护劳动者的合法权益 （C）规范劳动者行为 （D）规范劳动力市场 28、企业从某个行业采取撤退战略的方式不包括（D ）。P56 （A）分包 （B）特许经营 （C）买断 （D）低成本 29、阿伦和梅耶（Allen & Meyer）提出的组织承诺不包括（D）。P101 （A）感情承诺（B）继续承诺 （C）规范承诺（D）口头承诺 30、（A）不属于森德斯罗姆和麦克英蒂尔（Sundstrom & Mclntyre）提出的团队有效性的组成要素。P113 （A）团队规模 （B）团队绩效 （C）团队学习 （D）团队成员满意度 31、在管理策略上，现代人力资源管理属于（A）的管理。P183 （A）战术与战略相结合 （B）以战略为主 （C）静态与动态相结合 （D）以动态为主 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选， 均不得分） 86、以下关于劳动力市场的说法正确的是（ABCDE）。P12 （A）劳动力市场是社会生产得以进行的前提条件 （B）劳动力与工资的交换行为只能是一种等价交换 （C）劳动力市场交换具有最高效率．消耗最低费用 （D）劳动力市场的劳动交换决定了劳动力的市场价值 （E）工资是实现和决定劳动力市场交换行为的必要手段 87、职业培训制度规定了政府有关部门和用人单位在发展培训事业和开发劳动者职业技能方面的（BCDE ）。P37 （A）法律法规 （B）管理权限 （C）通用标准 （D）职业分类 （E）职业技能考核鉴定制度 88、成熟期企业可以采取的营销策略有（ ABC）。P88 （A）市场改良 （B）市场营销组合改良 （C）产品改良 （D）销售渠道功效改良 （E）功能改良 89、企业人际关系对（BCD）产生极为重要的影响。P147 （A）企业整体行为 （B）人的身心健康 （C）企业工作效率 （D）企业的凝聚力 （E）员工个人发展 2012 年 11 月 一、单项选择题（26~85 题，每题１分，共６０分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） ２６、劳动力供给的工资弹性Ｅｓ计算公式为（ ）P6 （Ａ）（Δ Ｓ/Ｓ)/(Δ Ｗ/Ｗ) （Ｂ）(Δ Ｗ/Ｗ)/(Δ Ｓ/Ｓ) （Ｃ）(Δ Ｗ/Ｓ)/(Δ Ｓ/Ｗ) （Ｄ）（Δ Ｓ/Ｗ)/(Δ Ｗ/Ｓ） ２７、劳动法律体系中的（ ）包括工作时间和休息休假制度、工资制度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护制 度等。P39 （Ａ）劳动标准制度 （Ｂ）促进就业法律制度 （Ｃ）职业培训制度 （Ｄ）社会保险和福利制度 ２８、确定型决策方法不包括（ ）P63 （Ａ）微分法 （Ｂ）量本利分析 （Ｃ）收益矩阵法 （Ｄ）线性规划法 ２９、社会知觉失真的表现不包括（ ）P102 （Ａ）蝴蝶效应 （Ｂ）光环效应 （Ｃ）投射效应 （Ｄ）对比效应 ３０、（ ）是将人的智力、价格、兴趣、情绪等心理特征，按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。P131 （Ａ）心理测量 （Ｂ）素质测验 （Ｃ）生理测量 （Ｄ）人事测评 ３１、为有效完成人力资源管理的基本职能，必须完善的基础工作不包括（ ）P192 （Ａ）健全的员工绩效管理体系 （Ｂ）完善的劳动人事规章规划 （Ｃ）系统的工作岗位分析与评价制度 （Ｄ）静态的员工教育培养和训练体制 二、多项选择题（86~125 题，每题１分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、 多选，均不得分） ８６、缓解结构性失业的有效对策包括（ ）P20 （Ａ）广泛的职业技术培训 （Ｂ）超前的职业预测 （Ｃ）推行积极的劳动力市场政策 （Ｄ）超前的职业指导 （Ｅ）较高费用的人力资本投资计划 ８７、劳动法律体系中的劳动合同制度是指劳动合同（ ）的规则。P44 （Ａ）订立 （Ｂ）解除 （Ｃ）履行 （Ｄ）终止 （Ｅ）变更 ８８、售后服务包括（ ）P89 （Ａ）技术培训 （Ｂ）咨询产品 （Ｃ）质量三包 （Ｄ）特种服务 （Ｅ）提供零件 ８９、人力资源开发理论体系包括（ ）P167 （Ａ）心理开发 （Ｂ）环境开发 （Ｃ）伦理开发 （Ｄ）技能开发 （Ｅ）生理开发 201305 单项 26.实际工资的计算公式是（） (基础知识 P16) A.货币工资÷价格 B.货币工资÷价格指数 C.货币工资×价格 D.货币工资×价格指数 27.劳动法的最主要表现形式是（）基础知识 P33 A.劳动规章 B.劳动法律 C.国务院劳动行政法规 D.地方性劳动法规 28.完全劳动行为能力人是指身体健康，有完全行为自由（）基础知识 P43 A.16~18 岁的劳动者 B.16 岁以上的劳动者 C.18 岁以上的劳动者 D.18 岁以上的男性劳动者 29.企业管理资源状况分析的内容不包括（）基础知识 P50 A.企业文化 B.品牌知名度 C.领导风格 D.组织管理水平 30.（）是指员工对工作所抱有的一般性的满足与否的态度。(基础知识 P100) A.薪酬满意度 B.工作绩效 C.工作满意度 D.工作成就 31.（）认为，创新就是“建立一种新的生产函数”。 (基础知识 P168) A.泰勒 B.法约尔 C.熊彼特 D.德鲁克 多项 86.对国民经济就业总量影响最大的宏观调控政策有（） (基础知识 P24) A.财政政策 B.贸易政策 C.货币政策 D.金融政策 E.收入政策 87.企业战略的实质是实现（）之间 的动态平衡。(基础知识 P45) A.外部环境 B.内部环境 C.企业实力 D.战略目标 E.长远发展 88.影响群体决策的群体因素有（） (基础知识 P117-118) A.群体熟悉度 B.群体多样性 C.参与决策程度 D.决策能力 E.群体认知能力 89.下列关于人的心理属性的说法，正确的有（） (基础知识 P137) A.是人性的本质 B.是人性的重要组成部分 C.由心理素质和心理状态两部分组成 D.由个性心理特征和个人行为倾向两部分组成 E.是人的感觉、知觉、记忆、思维等一切心理现象的总和 201311 单项 一、单选题 26、下列劳动力需求曲线中，（）表示劳动力需求量变动相对于工资率变动富有弹性。 工 资 率 (A) (B) (C) (D) 劳动力需求量 27、（）在国家的法律体系中具有最高法律效力。 A、劳动法律 B、宪法 C、国务院劳动行政法规 D、劳动规章 28、PDCA 循环包括执行处理检查计划，排序正确的是（) A、 B、 C、 D、 29、（）是指当对一个人某些特性形成好或坏的印象之后，就倾向于据此推论其他方面的特性。P102 A、光环效应 B、投射效应 C、首因效应 D、刻板印象 30、下列关于员工激励的说法，不正确的是（） A、任何一种激励方法都不是万能的 B、对员工的激励不应达到满意效果 C、员工对激励做出的反应需要一定时间 D、对员工的激励一定会产生直接反应 31、下列关于现代企业人力资源管理的说法，不正确的是（ ）P182 A、更加强调管理的系统化 B、更加强调管理手段的现代化 C、更加强调管理的规范化 D、更加强调管理技术的静态化 多项 86、劳动资源稀缺性的属性包括（）P1 A、具有普遍性 B、仅存在于市场经济中 C、是一种相对的稀缺性 D、仅存在于当前社会 E、可以表现为消费劳动资源的支付能力和支付手段的稀缺性 87、劳动权的核心内容包括（） A、平等就业权 B、劳动报酬权 C、休息休假权 D、自由择业权 E、职业培训权 88、满足安全需要的行为可以是（） A、免受失业和经济危机的威胁 B、比竞争者更出色 C、避免任务或者决策失败的风险 D、免受疾病和残疾的威胁 E、避免受到伤害或处于危险的环境 89、人力资源的一般特点包括（）P180 A、时间性 B、消费性 C、地域性 D、创造性 E、主观能动性 201405 真题 26、失业率=（ （A） ）P21 X100% 失业人数 （B） 社会劳动力人数 X100% 就业人数 （C） 失业人数 社会劳动力人数+失业人数 27、《工伤保险条例》属于（ 失业人数 X100% （D） X100% 失业人数 总人口 ）P33 （A）劳动法律 （B）地方性劳动法规 （C）劳动规章 （D）国务院劳动行政法规 28、PDCA 循环法作为一种计划管理的方式，包括：①执行；②处理；③检查；④计划。排序正确的是：（ （A）④①③② （B）③②①④ （C）③①④② （D）①②③④ ）P71 29、在复杂的购买行为中，购买者的购买决策过程包括：①收集信息；②引起需求；③评价方案；④决定购买；⑤买后行为。正确 的排序是（ ）P77 （A）②①③④⑤ （B）③②①④⑤ （C）③①④②⑤ （D）④①③②⑤ 30、人事测量是（ ）在人事管理领域的应用。P132 （A）行为测量 （B）心理测量 （C）物理测验 （D）情商测验 31、在管理策略上，现代人力资源管理更注重（ ）P183 （A）以人为中心与以事为中心相结合 （B）静态管理与动态管理相结合 （C）主动管理与被动管理相结合 （D）战术管理与战略管理相结合 86、福利的支付方式分为（ ）P17 （A）当期支付 （B）实物支付 （C）延期支付 （D）支票支付 （E）现金支付 87、以下关于劳动法基本原则的说法，正确的有（ ）。P29 （A）具有高度的权威性 （B）具有高度的稳定性 （C）其稳定性低于劳动法 （D）其权威低于劳动法律制度 （E）反映了所调整劳动关系的特殊性 88、企业的总体战略包括（ ）P54 （A）进入战略 （B）发展战略 （C）稳定战略 （D）撤退战略 （E）人才战略 （D）企业因素 （E）中间商的特性 89、影响企业销售渠道选择的因素有（ ）P93 （A）产品因素 （B）市场因素 （C）国家法律制约 2014 年 11 月单选 26.两种劳动参与假说的前提，其观点是相同的，即（）的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。基础P7 A.男性成年人 B.老年人 C.女性成年人 D.青年人 27.以下关于社会保险的说法不正确的是（）。基础P31-32 A.社会保险不具有强制性 B.社会保险当事人不能自行选择保险项目 C.社会保险当事人不能自行选择是否参加保险 D.对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现 28.劳动保障法不包括（）。基础P39 A.促进就业法 B.社会保险法 C.工作时间法 D.劳动福利法 29.投入期企业不适宜采取的营销策略是（）。基础P87 A.快速掠取策略 B.缓慢渗透策略 C.快速渗透策略 D.树立产品形象 30.20 世纪 50 年代末，（）提出了第一个综合的权变模型。基础P125 A.赫塞 B.布兰查德 C.费德勒 D.明茨伯格 31.在正常情况下，组织开发的重点是组织的（）。基础P176 A.协作能力 B.创新能力 C.竞争能力 D.发展能力 2014 年 11 月多选 86.实证研究方法的特点包括（）。基础P3 A.目的在于认识客观事实 B.结论具有客观性 C.以某种价值判断为基础 D.结论具有主观性 E.主要目的在于为政府制定经济政策服务 87.我国劳动法律渊源的类别，主要包括（）。基础P33-34 A.正式解释 B.劳动法律 C.地方性劳动法规 D.劳动规章 E.国务院劳动行政法规 88.风险型决策方法包括（）。基础P68 A.收益矩阵法 B.决策树法 C.线性规划法 D.微分法 E.敏感性分析法 89.按测验目的不同，心理测验可分为（）。基础P133 A.描述性测验 B.诊断性测验 C.综合性测验 D.预测性测验 E.个体性测验 2015 年 11 月第一份练习题 单选题 26、面对处于衰退期的产品，企业应当进行认真的研究分析，决定采取什么策略，在何时退出市场，通常可供选择的策略中不包括 （ ）P89 （A）维持策略（B）集中策略（C）定价策略（D）收缩策略 27、以下不属于劳动法基本原则特点的是（ ）P29 （A）指导性（B）权威性（C）稳定性（D）唯一性 28、满足地位需要的行为不包括（ ）P105 （A）拥有舒适的轿车，合体的穿着（B）具有执行者的特权 （C）居住在合适的社区，参加俱乐部（D）影响他人并改变他们的态度和行为 29、（ ）与缺勤率和流动率成负相关P101 （A）感情承诺（B）继续承诺（C）组织承诺（D）组织承诺成果 30、（ ）是指在知觉他人时，知觉者以为他人也具备与自己相似的特性P103 （A）对比效应（B）光环效应（C）投射效应（D）刻板印象 31、所谓（ ），即以人为核心，以人为根本的原理P145 （A）人本管理（B）人力资源管理（C）生产组织管理（D）人力创新管理 多选题 86、劳动经济学的研究方法包括（ ）P3 （A）调查研究方法（B）实证研究方法（C）经验研究方法（D）规范研究方法（E）操作研究方法 87、人口对劳动力供给的影响有哪些（ ）P13 （A）人口规模（B）人口存量（C）人口年龄结构（D）人口城乡结构（E）人口密度 88、政府实施货币政策的主要措施不包括（ （A）调节法定准备金率（B）调整贴现率 （C）调整政府购买水平（D）公开市场业务 （E）调整变动税率 ）P25 89、企业经营战略的控制一般由以下哪些方面组成（ ）P61 （A）制定战略评价标准（B）进行实际成效与标准的对比分析 （C）针对偏差采取纠偏行动（D）建立与实施经营战略相适应的企业组织 （E）合理配置资源，制定预算和规划 2015 年 11 月第二份练习题 单选题 26、（ ）是政府通过利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和绩效增长的一种宏观经济管理对策P25 A财政政策 B货币政策 C金融政策 D收入政策 27、依据是否以当事人的意志为转移，劳动法律事实可分为劳动法律行为和（ A劳动法律结果 B劳动法律后果 28、对已经生效的劳动法律，（ C劳动法律体系 A立法解释 A绝对性和时间性 C司法解释 D行政解释 ），企业要不断投入以保持其资源优势。P50 B相对性和时间性 C绝对性和暂时性 30、员工的组织承诺与缺勤率和流动率的关系是（ A正相关 D劳动法律事件 ）不具有法律效力。P34 B任意解释 29、企业资源优势具有（ ）。P44 B负相关 ）。P101 C不相关 31、现代人力资源管理的三大基石不包括（ A定编定岗定员定额 D相对性和暂时性 D与缺勤率正相关，与流动率负相关 ）。P192 B员工的绩效管理 C人才的引进与配置 D员工的技能开发 多选题 86、人口年龄结构对劳动力供给的影响主要是通过（ ）的变动来实现的。P13 A劳动年龄人口占失业人口比重 B劳动年龄组内部年龄结构 D劳动年龄人口平均年龄 E就业人口总量 87、企业战略的实质是实现（ A外部环境 ）之间的动态平衡。P45 B内部环境 C企业实力 88、影响工作满意度的因素有（ A富有挑战性的工作 D战略目标 E长远发展 ）。P100 B公平的报酬 C支持性的工作环境 89、现代化的人力资源管理在企业中的主要作用是（ A成为企业发展的内在动力 C劳动年龄人口占人口总数比重 B促进企业社会化 D融洽的人际关系 E个人特征与工作的匹配 ）。P185 C能使企业赢得人才制高点 单项选择题答案 2007 年 5 月： 26C 27B 28C 29B 30D 31B 2007 年 11 月：26D 27B 28B 29B 30B 31C 2008 年 5 月： 26B 27D 28C 29C 30D 31D 2008 年 11 月：26C 27A 28B 29B 30D 31A 2009 年 5 月： 26C 27A 28C 29A 30D 31B 2009 年 11 月：26A 27D 28B 29B 30D 31D 2010 年 5 月： 26D 27A 28C 29B 30D 31D 2010 年 11 月：26B 27D 28B 29B 30B 31C 2011 年 5 月： 26A 27A 28A 29B 30B 31D 2011 年 11 月：26C 27B 28A 29A 30D 31D 2012 年 05 月：26A 27B 28D 29D 30A 31A 2012 年 11 月：26A 27A 28C 29A 30A 31D 2013 年 5 月： 26B 27B 28D 29B 30C 31C 2013 年 11 月：26C 27B 28A 29A 30D 31D 2014 年 5 月： 26A 27D 28A 29A 30B 31D 2014 年 11 月：26A 27A 28C 29D 30C 31A 第一份练习题 单选 26C 27D 28D 29C 30C 31A 第二份练习题 单选 26B 27D 28B 29B 30B 31C 多项选择题答案 2007 年 5 月： 86ABD 87ACE 88ABC 89ABCDE 2007 年 11 月：86ACD 87ABCDE 88BCDE 89AE D促进社会科学化 E能使员工随心所欲的工作 2008 年 5 月： 86ABCE 87ABCD 88BD 89ABCDE 2008 年 11 月：86ABE 87BDE 88ABCDE 89BD 2009 年 5 月： 86ABE 87ABCDE 88 BCE 89CDE 2009 年 11 月：86 CE 87ABE 88BCE 89ABCDE 2010 年 5 月： 86CE 87ABCDE 88BCD 89CDE 2010 年 11 月：86BC 87ACD 88 ABCDE 89AC 2011 年 5 月： 86 ABDE 87 CE 88 BCD 89CDE 2011 年 11 月：86 CE 87 CDE 88 ABDE 89ABCE 2012 年 5 月： 86 ABCDE 87 BCDE 88 ABC 89BCD 2012 年 11 月：86 ABD 87 DE 88 ACDE 89 ABCDE 2013 年 5 月： 86 ACE 87 ACD 88 ABDE 89 ABE 2013 年 11 月：86 ACE 87AD 88 ACDE 89 ABDE 2014 年 5 月： 86 BC 87 ABE 88 ABCD 89 ABCDE 2014 年 11 月份 86AB 87ABCDE 88ABE 89ABD 第一份练习题多选 86 BD 87 ACD 88 CE 89 ABC 第二份练习题多选 86 BC 87 ACD 88 ABCDE 89 AC
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高级人力资源管理师培训--薪酬福利管理（PPT 175页）
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 4 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 5 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 6 企业薪酬设计的基础 根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 薪酬构成 根据职级确定基薪和福利 浮动薪酬 固定薪酬 ( 基薪、福利） 基准 系数 根据职级确定浮动薪酬的基准 职级 （根据岗位、技能等确定） 职级安排 升 根据 个人 绩效 确定 浮动 系数 降 绩效工资 长期激励 （期权、长期服务年金等） 绩效考核 （关键绩效指标） 个人考评 整体考评 根据个人绩效确定职级升降 7 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 8 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 9 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 10 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 11 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 12 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 13 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 L0 劳动力供给与需求 L2 14 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 15 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 16 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 17 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹。 18 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 集体谈判的希克斯模式 19 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 20 4 、人力资本理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 21 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 22 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 23 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产 出，并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个 角度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 24 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 员工年龄 教育费用 B 成本（元） 图 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 25 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 26 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 27 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 28 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 29 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 30 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 31 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 32 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 33 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 34 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 35 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 36 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 37 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 38 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 39 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 40 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 41 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 42 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 43 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 44 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 45 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 46 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 47 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 48 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 49 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 50 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图薪酬管理的良性循环 51 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 52 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 53 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 54 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 55 （七）制定薪酬策略 • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 56 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 57 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 58 薪酬策略的要点，如下表 所示。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 59 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 60 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 61 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 62 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 63 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 64 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 65 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 66 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 67 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 68 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 69 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 70 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 71 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介绍的是基于工作的薪酬方案。 72 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 73 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 74 三、职位评价方法 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职 位）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 75 （一）职位排序法 • 1 、简单排序法 • 根据职位的价值大小从高到低对职位进行总体排序 • 2 、交替排序法 • 先找出价值最高的职位，再找出价值最低的职位，如此 循环，直至所有职位都被排列完 • 3 、配对比较排序法 • 将每个职位都与其他职位分别比较，根据职位比较后的 最终得分来划分职位的登记顺序（类似于体育比赛中的 循环赛，又称“ 0—1 比较法”） 76 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 77 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 78 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 79 （三）因子比较法（？？？） • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所示。 80 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 81 表 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 82 （四）因子计点法 • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 83 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 84 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 85 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 86 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 87 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 88 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 89 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 90 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 91 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 92 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 93 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 94 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 95 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 96 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 97 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 98 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 99 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 100 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 101 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 102 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 103 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 104 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 105 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 106 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300107 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 108 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 109 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 110 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 所示 ）： 111 表 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 112 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 113 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 114 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 115 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 116 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 117 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 118 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 119 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 120 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 121 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 122 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 123 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 124 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 125 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 126 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 127 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 128 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 129 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 130 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 131 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 132 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 133 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 134 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 135 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 136 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 137 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 138 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 139 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 140 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 141 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 142 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 143 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 144 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 145 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 146 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 147 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 148 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 149 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 150 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 151 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 152 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 153 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 154 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 155 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 156 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 157 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 158 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 159 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 160 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 161 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 162 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 163 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 164 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 165 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 166 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 167 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 168 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 169 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 170 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 171 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报产权主管部门和劳动保障部 门审核。 172 • （七）可以试行劳动分红办法。 • （八）加强企业内部分配基础管理工作。 • （ 1 ）建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度，搞好 工资统计、管理台账、员工奖惩、经济核算等各项基础管理 工作。 • （ 2 ）结合企业内部用人制度、员工培训制度改革，制定适 合本企业特点的工资支付办法，规范工资支付行为。 • （ 3 ）要规范经营管理人员的职位消费行为，提高收入分配 透明度。 173 • （九）实行人工成本的合理约束。 • 企业内部要建立以人工成本管理为主要内容的约 束机制，从有利于产品市场竞争和节约人工成本 的目的出发，加强人工成本的监控与管理，对工 资增长进行合理的约束。提倡实行“模拟市场核 算、实行成本否决”的人工成本控制办法。 • （十）员工民主参与决策和监督。 174 感谢各位同行、同仁！ 祝大家考试顺利！ 事业如日中天！ 175
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人力资源管理师三级基础知识第二章练习
第二章 劳动法 一、单选题(每小题只有一个最恰当的答案) １．劳动法的首要原则是( )。 A．保障劳动者的劳动权 B．物质帮助权 Ｃ．报酬权 D．休息休假权 2．( )是劳动权的核心。 A．择业权和劳动报酬权 B．就业权和择业权 Ｃ．休息休假权和劳动保护权 D．劳动保护权和职业培训权 3．所谓( )是对劳动者权益和权能的保护，包括人身权益和财产权利、法定 权利和约定权益。 A．基本保护 B．优先保护 c．全面保护 Ｄ．部分保护 4．政府制定或调整重大劳动关系标准时应当贯彻“三方原则”，即政府、工会、 ( )共同参与决定。 A．企业 B．员工 c．员工代表 D．企业家协会 5 不属于社会保险特征的是( )。 A．自由性 B．社会性 C．互济性 D．补偿性 6．( )在国家的法律体系中具有最高法律效力。 A．劳动法律 B．宪法 C．国务院劳动行政法规 D．劳动规章 7．( )是劳动法最主要的表现形式。 A．劳动法律 B．宪法 C．国务院劳动行政法规 D．劳动规章 8．( )是当前我国调整劳动关系的主要依据。 A. 劳动法律 B．宪法 C．国务院劳动行政法规 D．劳动规章 9．劳动和社会保障部发布的规范性文件称为( )。 A．劳动法律 B．宪法 c．国务院劳动行政法规 D. 劳动规章 10. 将①宪法、②劳动法律、③行政法规按照法律效率从高到低的顺序排列正确的 是( )。 A．①②③ B. ③①② C．①③② D．②①③ 11. ( )不具有法律效力。 A．立法解释 B. 任意解释 c．司法解释 D．行政解释 12．( )是雇员与雇主确定劳动关系、明确双方权利义务的协议。 A．劳动合同 B．雇用规则 c. 司法解释 D．集体合同 13．( )是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的 关于一般劳动条件的协议。 A．劳动合同 B．雇用规则 c．司法解释 D．集体合同 14．( )是以法律共同体的长期实践为前提。以法律共同体的普遍的法律确信 为基础。 A．法官法 B．判例法 C．习惯法 D．成文法 1 5．( )是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 A．劳动法的体系 B．劳动法的渊源 c．劳动法的原则 D 劳动法的内容 16．( )包括工作时间和休息休假制度、工资制度、劳动安全卫生制度以及女 职工和未成年工特殊保护制度等。 A．促进就业法律制度 B．劳动标准制度 c．职业培训制度 D. 社会保险和福利制度 17．劳动法规定的劳动标准为( )劳动标准，具有单方面的( )。 A．最高，非强制性 B．最低，非强制性 C．最高，强制性 D．最低, 强制性 18．( )在于保障劳动者的物质帮助权，其功能是使劳动者在年老、患病、工 伤、失业和生育等情况下能够获得帮助和补偿。 A．促进就业法律制度 B．劳动标准制度 c．职业培训制度 D．社会保险和福利制度 19．劳动法监督检查的( )既包括《劳动法》各项规定的实施状况，也包括劳 动法律部门各项劳动法律规范的实施状况。 A．内容 B. 目的 C．客体 D．方式 20．( )是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位 之间的权利义务关系。 A. 劳动法律关系 B．劳动合同关系 C．劳动行政关系 D．劳动服务关系 21．劳动关系的产生是以劳动条件的( )为其条件。 A. 合并 B. 具备 c．分离 D．完整 22．劳动法律关系与劳动关系的最主要区别在于劳动法律关系体现了( )。 A．法律原则 B．国家意志 c．劳动权利 D．法律渊源 23．( )即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 c．劳动服务法律关系 D．劳动法律渊源 24. ( )是劳动法律关系的主要形态。 A．法律文本 B．双方当事人 C．劳动合同 D．法律渊源 25．( )是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障劳动关系的运 行而依据劳动法律规范和有关行政法律规范所形成的权利义务关系。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 c．劳动服务法律关系 D. 劳动法律渊源 26．( )是劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双方之间，在劳动服务过程 中依据劳动法律规范和有关法律规范所形成的权利义务关系。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 C．劳动服务法律关系 D．劳动法律渊源 27( )是劳动关系的现实形态。 A．劳动法律原则 B．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律关系 28．运用劳动法的各种调整方式将劳动关系转化为劳动法律关系是劳动法对劳动关 系的( )调整。 A．第一次 B．第二次 C．第三次 D. 第四次 29．劳动法律关系是一种( )，雇主和雇员在劳动法律关系之中既是权利主体， 又是义务主体，互为对价关系。 A．劳动关系 R．法律关系 C．劳动合同 D．双务关系 30．劳动法律关系的( )是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳 动法律关系的参与者，即雇主与雇员。 A．主体 B. 客体 c．内容 D. 事实 31．( )的人是指身体健康，有完全行为自由，18 周岁以上的男性劳动者。 A．完全劳动行为能力 B．限制劳动行为能力 ’ c．无劳动行为能力 D. 部分劳动行为能力 32．劳动法律关系的( )是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义 务。 A．原则 B．客体 c．内容 D．事实 33．劳动法律关系的( )是指主体权利义务所指向的事物。 A．原则 B．客体 c．内容 D．事实 34．依据劳动法律事实是否以当事人的意志为转移，法律事实可分为劳动法律行为 和( )。 A．劳动法律形式 B．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律事件 35．( )是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消 灭，具有一定法律后果的活动。 A．劳动法律行为 R．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律事件 36．( )是指不以当事人的意志为转移．能够引起一定的劳动法律后果的客观 现象。 A．劳动法律行为 B．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律事件 二、多选题(每小题有两个或两个以上的答案) 1．劳动法基本原则的特点是( )。 A．反映劳动法律部门的特点 B．是指导性的法律规范 C．反映调整的劳动关系的特殊性 D. 高度的稳定性 E．高度的权威性 2. 劳动法基本原则的作用是( )。 A．反映劳动法律部门的特点 B．作为指导性的法律规范 c．指导劳动法的制定、修改和废止 D．指导劳动法的实施 E．有助于理解、解释劳动法 3．劳动法基本原则的内容是( )。 A．保证劳动者劳动权的原则 B．平等就业权原则 c．劳动关系民主化原则 D．自由择业权原则 E．物质帮助权原则 4．劳动权保障具体体现为( )。 A．平等就业权 B．基本保护 c. 自由择业权 D．全面保护 E．优先保护 5. 下列属于劳动权的是( )。 A. 平等就业权 B．劳动报酬权 c．自由择业权 D．休息休假权 E．职业培训权 6．下列属于劳动关系民主化原则的是( )。 A．参加和组织工会的权利 B．平等协商的权利 C．集体协商权 D．共同决定权 E．知情权 7．属于社会保险特征的有( )。 A．自由性 B．社会性 c．互济性 D．补偿性 E．知情权 8．下列属于法律渊源的有( )。 A．劳动法律 B．行政规章 C．正式解释 D．雇用规则 E．地方性劳动法规 9．根据解释主题的不同，正式解释分为( )。 A．立法解释 B．司法解释 c．行政解释 D．任意解释 E．合同解释 10．下列属于劳动法构成体系的有( )。 A．促进就业法律制度 B．劳动标准制度 c．职业培训制度 D．社会保险和福利制度 E．劳动争议处理制度 11．社会保险制度的主要内容包括( )。 A．社会保险的体制 B．社会保险的项目 C．社会保险的种类 D．社会保险的适用范围 E．社会保险的筹集、运营和管理 12·按照劳动法的所有制结构模型，将劳动法体系划分为( )。 A．国有企业劳动法律制度 B．集体企业劳动法律制度 C．股份制企业劳动法律制度 D．私营企业和个体经营劳动法律制度 E．外商投资企业劳动法律制度 13．劳动法体系的构成为( )。 A．劳动关系法 B．劳动标准法 C．劳动保障法 D．劳动监督检查法 E．劳动合同法 14．劳动关系法的构成为( )。 A．劳动合同法 B．集体合同法 C．用人单位内部劳动规则制定法 D．职工民主管理法 E．劳动争议处理法 15．劳动标准法的构成为( )。 A．劳动合同法 B．集体合同法 C．工作时间法 D．工资法 E．劳动安全卫生标准法 1 6．劳动保障法的构成为( )， A．促进就业法 B．职业培训法 C．社会保险法 D．劳动福利法 E．劳动安全卫生标准法 17．劳动关系转变为劳动法律关系的条件为( )。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 Ｃ．劳动服务法律关系 D．存在现实劳动关系 E．存在调整劳动关系的法律范畴 18．劳动法律关系主要包括的类型为( )。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 C．劳动服务法律关系 D．民事劳务关系 E．劳动关系的现实形态 19．劳动法律关系的特征包括( )． A．劳动关系的现实形态 Ｂ．其内容是权利和义务 c．劳动服务法律关系 Ｄ．双务关系 E．具有国家强制性 20．劳动者成为劳动法律关系主体的前提条件是必须具有( )。 A．用工权利能力 B．用工行为能力 c．劳动休息权利 D．劳动权利能力 E．行为能力 21．劳动法律关系的构成要素分别为劳动法律关系的( )。 A．主体 B．内容 c．客体 D．出发点 E．归宿 22．法律通常将自然人分为( )。 A．完全劳动行为能力人 B．限制劳动行为能力人 c．无劳动行为能力人 D．部分劳动行为能力人 E．丧失行为能力人 23．各类用人单位成为劳动法律关系主体的前提条件是( )。 A．用工权利能力 B．用工行为能力 c．劳动休息权利 D．劳动权利能力 E．行为能力 24．劳动法律行为包括( )。 A．合法行为 B．违约行为 c．行政行为 D．仲裁行为 E．司法行为
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人力资源管理师——常用法律手册档
人力资源管理师——常用法律手册 题库 一、法律(1) 中华人民共和国劳动法（1994 年 7 月 5 日）(1) 中华人民共和国职业病防治法（2001 年 10 月 27 日）(11) 中华人民共和国工会法（2001 年 10 月 27 日）(22) 中华人民共和国安全生产法（2002 年 6 月 29 日）(29) 中华人民共和国个人所得税法（2005 年 10 月 27 日）(40) 中华人民共和国公司法（2005 年 10 月 27 日）(44) 中华人民共和国企业破产法（2006 年 8 月 27 日）(71) 中华人民共和国劳动合同法（2007 年 6 月 29 日）（88） 中华人民共和国就业促进法（2007 年 8 月 30 日）（100） 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法（2007 年 12 月 29 日）（107） 二、行政法规和规范性文件(89) （一）综合(89) 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见（1995 年 8 月 4 日） (114) 劳动和社会保障部关于非全日制用工若干问题的意见（2003 年 5 月 30 日）(125) （二）就业(102) 招用技术工种从业人员规定（2000 年 3 月 16 日）(127) 就业服务与就业管理规定（2007 年 11 月 5 日）（129） （三）劳动合同与集体合同(112) 违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994 年 12 月 3 日）(139） 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法（1995 年 5 月 10 日）(140) 集体合同规定（2004 年 1 月 20 日）(141) 劳动和社会保障部、建设部、全国总工会关于加强建设等行业农民工劳动合同管理的通 知（2005 年 4 月 18 日）(126) 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知（2005 年 5 月 25 日）(148) 劳动和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会/中国企业家协会关于开展区域性 行业性集体协商工作的意见（2006 年 8 月 17 日）(149) （四）工作时间与休息休假(152) 国务院关于职工探亲待遇的规定（1981 年 3 月 14 日）(152) 国务院关于职工工作时间的规定（1995 年 3 月 25 日）(153) 全国年节及纪念日放假办法（2007 年 12 月 14 日）(153) 职工带薪年休假条例（2007 年 12 月 7 日）（153） 国家劳动总局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定 (摘录)(1980 年 2 月 20 日)(155) 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定（1994 年 12 月 1 日）（156） 劳动部关于企业实行不定时工作制综合计算工时工作制的审批办法（1994 年 12 月 14 日）（157） 《 国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（1995 年 3 月 25 日）(158) 《国务院关于职工工作时间的规定》问题解答（1995 年 4 月 22 日）(159) 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函（1997 年 9 月 10 日）(161) （五）工资(143) 关于工资总额组成的规定（1990 年 1 月 1 日）(163) 工资支付暂行规定（1994 年 12 月 6 日）(168) 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定（1995 年 5 月 12 日）(170) 工资集体协商试行办法（2000 年 11 月 8 日）(172) 最低工资规定（2004 年 1 月 20 日）(175) 建设领域农民工工资支付管理暂行办法（2004 年 9 月 6 日）(177) 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知（2000 年 3 月 17 日）(179) （六）劳动保护(160) 企业职工伤亡事故分类标准（GB 6441—86）(180) 女职工劳动保护规定(1988 年 7 月 21 日)(183) 女职工禁忌劳动范围的规定（1990 年 1 月 18 日）(184) 禁止使用童工规定（2002 年 10 月 1 日）(185) 未成年工特殊保护规定（1994 年 12 月 9 日）(187) （七）社会保险(181) 国务院关于工人退休、退职的暂行办法（1978 年 6 月 2 日）(190) 国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法（1978 年 6 月 2 日）(192) 国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定（1997 年 7 月 16 日）(195) 国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定（1998 年 12 月 14 日）(197) 失业保险条例（1999 年 1 月 22 日）(200) 社会保险费征缴暂行条例（1999 年 1 月 22 日）(204) 工伤保险条例（2003 年 4 月 27 日）(207) 国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定（2005 年 12 月 3 日）(216) 企业职工生育保险试行办法（1994 年 12 月 14 日）(219) 社会保险登记管理暂行办法（1999 年 3 月 19 日）(220) 社会保险费申报缴纳管理暂行办法（1999 年 3 月 19 日）(223) 失业保险金申领发放办法（2000 年 10 月 16 日）(226) 工伤认定办法（2003 年 9 月 23 日）(229） 因工死亡职工供养亲属范围规定（2003 年 9 月 23 日）(231) 非法用工单位伤亡人员一次性赔偿办法（2003 年 9 月 23 日）(232) 企业年金试行办法（2004 年 1 月 6 日）(233) 企业年金基金管理试行办法（2004 年 2 月 23 日）(235) 卫生部、劳动和社会保障部关于印发《职业病目录》的通知（2002 年 4 月 18 日）(244) 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见（2004 年 11 月 1 日） (248) 劳动能力鉴定职工工伤与职业病致残等级（GB/T 16180—2006）(249) 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题处理意见的通知（ 2007 年 3 月 6 日）（265） （八）劳动保障争议处理与监督检查(257) 劳动保障监察条例（2004 年 11 月 1 日）(262) 劳动部违反《中华人名共和国劳动法》行政处罚办法（1994 年 12 月 26 日）（271） 社会保险费征缴监督检查办法（1999 年 3 月 19 日）(273) 劳动和社会保障行政复议办法（1999 年 11 月 23 日）(276) 社会保险行政争议处理办法 （2001 年 5 月 27 日）(279) 社会保险稽核办法（2003 年 2 月 27 日）(283) 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 （2004 年 12 月 31 日） (285) （九）其他(291) 住房公积金管理条例（2002 年 3 月 24 日）(291) 建设部、财政部、中国人民银行关于住房公积金管理若干具体问题的指导意见（ 2005 年 1 月 10 日）(297) 财政部、国家税务总局关于基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房公积金 有关个人所得税政策的通知（2006 年 6 月 27 日）(299) 三、司法解释(301) 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（ 2001 年 4 月 16 日） (301) 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若干问题的解释 （2003 年 6 月 25 日）(303) 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 (二)（2006 年 8 月 14 日）(305) 《人力资源管理师》基础知识 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 第二节 劳动力供给和需求 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 第四节 就业与失业 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 第二节 劳动法律关系 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 第二节 企业计划与决策 第三节 市场营销 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 第二节 工作团队的心理与行为 第三节 领导行为及其理论 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理 《人力资源管理师-专业能力四级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业组织信息的采集与处理（1） 第一单元 组织信息的采集（1） 第二单元 组织信息的处理（6） 第二节 组织结构图的绘制（8） 第三节 工作岗位调查（18） 第一单元 工作岗位调查方式（18） 第二单元 工作岗位调查方法（24） 第四节 企业员工与工时统计（39） 第一单元 企业员工统计（39） 第二单元 工时利用统计（43） 第五节 企业劳动定额管理（48） 第一单元 劳动定额的基本形式（48） 第二单元 劳动定额制定的方法（54） 第六节 人力资源费用预算与核算（62） 第一单元 人力资源费用的预算（62） 第二单元 人力资源管理费用的核算（66） 第二章 招聘与配置（70） 第一节 人员招聘的程序与信息发布（70） 第一单元 人员招聘的基本程序与补充来源（70） 第二单元 招聘信息的收集与整理（78） 第三单元 招聘信息发布与广告设计（80） 第四单元 招聘申请表设计（89） 第五单元 公司简介的编写（100） 第二节 企业应聘人员的选拔（102） 第一单元 人员初步选拔的步骤和方法（102） 第二单元 应聘者的背景调查与体检（106） 第三节 校园招聘的准备与实施（110） 第四节 员工录用管理（115） 第一单元 新员工的录用与培训（115） 第二单元 员工信息管理（119） 第三章 培训与开发（124） 第一节 培训体系的构建与运行（124） 第二节 员工培训的分类与设计（136） 第一单元 岗前培训（136） 第二单元 在岗培训（144） 第三单元 脱产培训（151） 第三节 员工培训的形式与选择（154） 第一单元 课堂培训（154） 第二单元 现场培训（167） 第三单元 自学（175） 第四节 培训经费的核算与控制（178） 第四章 绩效管理（188） 第一节 绩效管理系统的确立（188） 第一单元 绩效管理系统的设计（188） 第二单元 绩效管理制度的内容和要求（198） 第三单元 人力资源部门的管理责任（207） 第二节 绩效考评的内容和方法（208） 第一单元 绩效考评的程序和方法（208） 第二单元 绩效考评数据的处理（220） 第三单元 考评数据分析与工作总结（223） 第五章 薪酬管理（233） 第一节 企业薪酬管理（233） 第二节 员工工资的统计分析（247） 第一单元 工资形式和计算方法（247） 第二单元 工资总额与平均工资的统计分析（260） 第三节 薪酬管理的基本信息（262） 第一单元 工作岗位评价信息的采集（262） 第二单元 薪酬调整信息（266） 第四节 福利费用管理（267） 第一单元 社会保险缴费办法（267） 第二单元 建立工资福利与保险台账（279） 第六章 劳动关系管理（283） 第一节 劳动关系调整与确立（283） 第一单元 劳动关系的调整方式（283） 第二单元 劳动合同的订立和履行（293） 第二节 劳动合同的变更、解除、终止与管理（311） 第一单元 劳动合同的变更、解除和终止（311） 第二单元 劳动合同管理（320） 第三节 劳动安全卫生管理（324） 《人力资源管理师-专业能力三级》 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求 第三节 人力资源管理制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法 第五单元 员工录用决策 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 第二单元 人力资源的时间配置 第四节 劳务外派与引进 第三章 培训与开发 第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 第二单元 培训规划的制定 第三单元 培训组织与实施 第四单元 培训效果的评估 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型考评方法 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计 第一单元 薪酬管理制度的制定依据 第二单元 薪酬管理制度的制定程序 第三单元 工资奖金制度的调整 第二节 工作岗位评价 第一单元 工作岗位评价的基本步骤 第二单元 工作岗位评价指标与标准 第三单元 工作岗位评价方法与应用 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理 第一单元 福利总额预算计划 第二单元 各类保险金和住房公积金核算 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度 第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准 第一单元 工作时间制度 第二单元 最低工资保障制度 第六节 劳动安全卫生管理 第一单元 劳动安全卫生保护 第二单元 工伤管理 《人力资源管理师-专业能力二级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业组织结构设计与变革（1） 第一单元 企业组织结构设计（1） 第二单元 企业组织结构变革（9） 第二节 企业人力资源规划的基本程序（21） 第三节 企业人力资源的需求预测（29） 第一单元 人力资源需求预测的基本程序（29） 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法（38） 第三单元 企业人力资源的总量预测（47） 第四单元 企业人力资源的结构预测（58） 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡（62） 第一单元 企业人力资源供给分析（62） 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡（69） 第二章 招聘与配置（72） 第一节 员工素质测评标准体系的构建（72） 第二节 面试的组织与实施（99） 第一单元 面试的基本程序（99） 第二单元 结构化面试的组织与实施（113） 第三单元 群体决策法的组织与实施（122） 第三节 无领导小组讨论的组织与实施（125） 第一单元 无领导小组讨论的操作流程（125） 第二单元 无领导小组讨论的题目设计（135） 第三章 培训与开发（143） 第一节 企业员工培训规划与课程设计（143） 第一单元 员工培训规划的制定（143） 第二单元 教学计划的制定（148） 第三单元 培训课程的设计（152） 第四单元 企业培训资源的开发（166） 第五单元 企业管理人员的培训设计（171） 第二节 企业员工培训效果的评估（176） 第一单元 培训评估系统的设计（176） 第二单元 培训评估标准的确立（183） 第三单元 培训效果评估的方法（193） 第四单元 撰写培训效果评估报告（201） 第四章 绩效管理（204） 第一节 绩效考评的方法与应用（204） 第一单元 绩效考评的方法（204） 第二单元 绩效考评方法的应用（221） 第二节 绩效考评指标和标准体系设计（229） 第一单元 绩效考评指标体系设计（229） 第二单元 绩效考评标准的设计（238） 第三节 关键绩效指标的设定与应用（244） 第四节 360 度考评方法（261） 第五章 薪酬管理（270） 第一节 薪酬调查（270） 第一单元 薪酬市场调查（270） 第二单元 员工薪酬满意度调查（290） 第二节 工作岗位分类（294） 第三节 企业工资制度设计与调整（308） 第一单元 企业工资制度的设计（308） 第二单元 宽带式工资结构设计（333） 第三单元 企业工资制度的调整（337） 第四节 企业员工薪酬计划的制定（342） 第五节 企业补充保险（346） 第六章 劳动关系管理（351） 第一节 劳动者派遣管理（351） 第二节 工资集体协商（359） 第三节 劳动安全卫生管理（370） 第四节 企业劳动争议处理（377） 《人力资源管理师-专业能力一级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业人力资源战略规划（1） 第一单元 战略性人力资源管理（1） 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施（13） 第二节 企业集团组织规划与设计（35） 第三节 企业集团人力资本战略管理（69） 第二章 招聘与配置（87） 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用（87） 第二节 人事测评技术的应用（105） 第一单元 沙盘推演测评法（105） 第二单元 公文筐测试法（110） 第三单元 职业心理测试（116） 第三节 企业招聘规划与人才选拔（130） 第四节 人力资源流动管理（139） 第一单元 员工晋升管理（139） 第二单元 员工调动与降职管理（148） 第三单元 员工流动率的计算与分析（153） 第三章 培训与开发（161） 第一节 企业员工培训开发体系的构建（161） 第一单元 员工培训开发系统的总体设计（161） 第二单元 培训开发规划的制订（165） 第三单元 企业培训文化的营造（177） 第二节 创新能力培养（184） 第一单元 思维创新（184） 第二单元 方法创新（203） 第三节 企业员工培训开发成果的转化（215） 第四节 职业生涯管理（223） 第一单元 组织的职业生涯管理（223） 第二单元 分阶段的职业生涯管理（241） 第三单元 职业生涯的系统管理（250） 第四章 绩效管理（258） 第一节 企业绩效管理系统设计与运行（258） 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容（258） 第二单元 绩效考评指标体系设计（264） 第三单元 绩效管理运作体系设计（279） 第四单元 绩效考评结果应用体系设计（288） 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护（292） 第二节 平衡计分卡的设计与应用（296） 第五章 薪酬管理（320） 第一节 企业薪酬的战略性管理（320） 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施（320） 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（340） 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（352） 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计（363） 第一单元 经营者年薪制的设计（363） 第二单元 股票期权的设计（376） 第三单元 期股制度的设计（382） 第四单元 员工持股制度的设计（385） 第五单元 特殊群体的薪资制度设计（392） 第三节 企业福利制度的设计（405） 第六章 劳动关系管理（413） 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展（413） 第二节 集体协商的内容与特征（425） 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议（436） 第四节 重大突发事件管理（440） 第五节 和谐劳动关系的营造（453） 第一单元 工会组织与企业社会责任运动（453） 第二单元 国际劳动立法的主要内容（462） 第六节 工作压力管理与员工援助计划（466） 第一单元 工作压力管理（466） 第二单元 员工援助计划（475）
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关于二级人力资源管理师综合评审的真题自考
关于二级人力资源管理师综合评审的真题自考 1.某企业是一家大型国有企业，近些年发展迅速， 2011 年企业准备投入一条新的生产 线，作为人力资源部经理，你如何制定 2011 年人力资源规划？（规划） 自考答案： 你好！尊敬的考官，我叫 XXX，来自 XXXXXXX 公司。 根据考卷题意，对该企业制定 2011 年的人力资源规划，我认为必须从以下几个方面入 手： 1.首先要调查、搜集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 2.根据企业各部门和岗位定员的实际情况，确定人力资源规划期限； 3.对企业未来的人力资源供求进行预测； 4.制定人力资源供求的协调总计划和各种业务计划； 5.对人力资源规划的过程和结果进行监督、评估和调整。 回答完毕！谢谢考官。 2.有人说：360 度考评很简单，只不过是确定各级考核人员的比例、权重、系数罢了， 你对此看法如何看待？并结合实际详细说明如何有效地试用这种方法？（配置） 自考答案： 你好！尊敬的考官，我叫 XXX，来自 XXXXXXX 公司。 根据考卷题意，我认为对员工的 360 度考评，主要是强调全方位、客观地对员工进行考 评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和个人努力程度，纳入考核内容 从而使绩效考评能客观地反映员工的表现和业绩。 在考评中，要想有效地运用 360 度考评方法，必须： 1.确定好专业从事 360 度考评人员，选择最佳的时机进行全方位、多角度的考评； 2.作为主管应与考评者进行必要的沟通，要求考评者对自己的意见承担责任； 3.试用客观的统计程序，做好考评记录； 4.防止考评中出现作弊和违规行为； 5.克服各种偏见，对考评者的个别意见实施保密。 回答完毕！谢谢考官。 3.当今社会已步入学习型社会，企业也致力于建设学习型组织。因此，培训显得越来越重要， 但企业现状不容乐观。如：针对性不强、效果难以量化、甚至出现逃课现象，企业花钱不讨 好，作为培训主管，你如何有效地解决这些问题，真正地发挥培训效能？（培训） 自考答案： 你好！尊敬的考官，我叫 XXX，来自 XXXXXXX 公司。 根据考卷题意，员工培训学习的意识不强，所出现的逃课现象，我想可能是因为如下 因素造成的： 1.培训主管对企业不了解，所设置的培训课程及内容不全面，而且没有针对性； 2.培训计划不合理，时间安排不妥当，整体效应不协调，让员工产生厌倦情绪。 企业为员工所提供的培训学习机会，目的是为提高员工的整体素质，全面树立主人翁 意识，着重在专业技能上认真学习，把学到的东西投入到工作岗位中去。要想有效地解决 这些问题，更好地发挥培训效能，我认为从以下几个方面改变： 1.对培训教师的选择，必须要有专业的知识、能力和授课技巧； 2.对培训企业要有深入的了解，并且有针对性的确定培训内容； 3.具有与员工有良好的沟通能力和引导员工学习的能力； 4.积极开导员工拥有学习热情和求知的欲望； 5.能善于发现课堂上出现的问题和及时解决实际问题； 6.能积累更多的培训内容和相关资料案例。 回答完毕！谢谢考官。 4.结构化的面试被认为人才引进的有效选拔手段，假若你所在的公司要引进一批市场 销售人员，请综合你所掌握的结构化面试的知识与技巧，说明设计思路，主要工作与安排 等，确保企业引进市场销售人员的质量。（招聘） 自考答案： 你好！尊敬的考官，我叫 XXX，来自 XXXXXXX 公司。 根据考卷题意，按照结构化面试的常规类型，要充分考虑到： 1.所测评员工的背景问题；2.知识性的问题；3.思维性的问题；4.经验性的问题；5.情 境性的问题；6.压力性和行为性的问题。 为保证销售人员的质量，我想从下面几个方面综合考虑： 1.构建选拔性的素质模型。组建测评小组，绘制各种素质分级表进行选拔； 2.设计结构化面试提纲，对每一个测评指标进行测评，并形成问卷； 3.制定评分标准及等级评分表，汇总各指标的等级评分； 4.根据本企业对市场的定位，发展战略及目标和量化指标来衡量； 5.面试的评分应根据应聘者的每一个问题反映进行评分； 6.最终的决策应根据模型指标等级分的得分情况，作为候选人员的素质线，为招聘、选 拔、安置和晋升进行匹配。 回答完毕！谢谢考官。 5.奖金已成为各部门企业采用绩效工资形式，称为薪酬结构一部分，请结合你所掌握 的绩效工资知识和技巧，说明这一绩效工资形式在企业实际应用中的情况，如何做好不同 的员工绩效工资设计（绩效） 自考答案： 你好！尊敬的考官，我叫 XXX，来自 XXXXXXX 公司。 根据考卷题意，我对奖金的理解是：公司对员工激励的一种形式，大多数企业利用这 一形式来激发员工，在工作岗位上充分认识到，只有保质保量、才能多劳多得，从而更加 努力，争取下次拿到更多的奖金，因为没有员工的积极性，就没有企业的实际效益，所以 奖金具有一种很大、很强的内驱力和诱惑力。 我们在实际工作中的绩效工资设计，通常是在保证产质量的前提之下，实行的一种激 励方式，主要方法有： 1.岗位工资。依据员工在生产经营工作中的岗位为基础，确定工资等级和标准，通常表 现为同工同酬； 2.技能工资。是以员工的技术和能力为基础的工资；这类工资主要是鼓励员工不断提高 技术和生产率； 3.绩效工资。根据员工的业绩为基础来支付工资，同时以产质量作为考核前提，实行绩 效奖金。比如计件工资和佣金提成工资； 4.特殊群体的工资。是对高管而制定的一种年薪制工资。包括奖金、福利与津贴。 回答完毕！谢谢考官。 6.结合工作实际，请在人力资源规划、配置、考核、劳动关系内任选完成： 1.文字介绍一下你经历和经手处理的任务/事件/案例 2.说明你当时的解决思路、措施和结果 3.现在重新审视，你对当时的解决情况作和评价？（规划、配置、考核、劳动关系） 自考答案： 你好！尊敬的考官，我叫 XXX，来自 XXXXXXX 公司。 根据考卷题意，我在今年的实际工作中，处理过这样一个案例： 当时技术部的小李因个人原因要走，公司交代尽快找一位技术较为全面的版师来顶替他的 工作。作为人力资源部的我。此时考虑到这个岗位的关键性，要想招到一位与这个岗位向匹 配的技术人才，我认为首先是制定全面、系统的人才招聘计划： 1.从用人的角度考虑，这个岗位必须全面考量个人的职业技能、心理素质、以及对企业的敬 业心向力如何； 2.在本行业的经历和经验，能否跟随我公司的发展方向走，能否适应市场大胆开发和创新； 3.电脑打版和手工制作是否得心应手，同时对我公司的产品风格是否有一定的见解； 4.常规版的调整以及处理技术中所遇到问题的能力； 5.对生产工艺和面辅料的了解程度； 6.做出自己的样板，制定自己的职业规划。 根据以上的规划，我如期在十天内招到了一位与该岗位相匹配的技术版师。并通过各方面 的考核和大家的评定，普遍认为这位同事能胜任这个工作，决定启用。为此，我对我的这 个案例的评估是，任何一个事情，都得考虑到事实的针对性，要根据工作实际多方面进行 考核对比，确定企业所需要的人才，切不可盲目招聘，造成人岗不配。甚至于人浮于事， 给企业带来损失，给自己的工作增加难度。 回答完毕！谢谢考官 以上六小题，是依照我个人的意见来做出简单的回答，请大家发挥自己都特的见解， 针对以上问题作出全面的回答，也许在这次综合评审中，会起到帮助！ 综合评审不可怕，按自己的思维去回答！
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企业人力资源管理师二级综合评审试卷及答案
职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 过 此 线 职业资格全省统一鉴定 超 卷 册 三：综合评审 注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准 准 考证号、单位名称。 不 4、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关的内容。 答 3、本卷共有六题，每题 20 分，考生选择其中 任意五题作答。如六题全部作答，只按前 五题计总分。 题 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规 定的位置填写您的答案。 二 三 四 五 得分 单 位 名 称 考 生 一 第 1 页 共 19 页 六 总分 总分人 【情境】 春藤贸易公司是一家大型国有企业，其从 2001 年发展到今天已经有 10 年的历史，在过去的 10 年里，这家公司不仅出口大型机械到欧美等发达国家， 而且在国内构建了自己的生产基地。春藤贸易公司人力资源部下设 4 个科，即 人事管理科、劳资福利科、考核科和培训科。你是这家公司的元老，曾做过业 务和办公室主任，现在公司发展规模迅速扩大，公司越来越重视人力资源管 理，所以把你调到此部门担任人力资源部经理。你是陈莉，1975 年生，大学 专业是国际贸易，原来在公司办公室也做过员工档案等相关工作，你最近还 参加了很多人力资源管理培训，你有信心把这份工作做好。 今天是 5 月 10 日，现在是上午 8 点，你提前来到办公室，秘书已经将你 需要处理的文件、信函、邮件和电话录音整理好，放在了文件夹内。文件的顺 序是随机排列的。你必须在两个小时内处理好这些文件，并做出批示。10 点钟 在会议室还有一个重要的会议需要你主持。在这两个小时里，你的秘书会为 你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正 在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。 好，可以开始工作了，祝你一切顺利！ 第 2 页 共 19 页 【任务】 在接下来的两小时中，请你查阅文件筐中的各种文件、信函、邮件和电话 录音等，并用如下的处理表给出你对每个公文的处理思路，做出书面回复。 具体答题的要求是： 1、以下 6 个公文，可任意选择其中 5 个进行回复，每题 20 分，满分 100 分； 2、请给出你处理问题的思路，并准确、详细地写出你将要采取的措施及 意图； 3、在处理每个具体公文时，请认真考虑需要准备哪些资料，需要确认哪 些信息，需要和哪些人（部门）进行沟通，需要你的下属做哪些工作，你在 处理这些问题时的权限和责任。 第 3 页 共 19 页 【公文处理表示例】 公文处理表 1．许诺对方三日内给出答复。 2．联系相关部门进行磋商，制定应当方案。 3．将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。 …… 第 4 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文一】 类 别：便函 发件人：汤利华 总经理 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 9 日 陈莉： 技术开发部最近提出了明年的部门人力资源规划，该部门经理赵昭辉刚 从国外归来，对技术趋势把握能力很强，在行业内也有一定的影响。赵经理 在部门的人力资源规划方案中提出，目前公司总体技术能力不强与技术开发 部员工的素质不高有很大关系，该部门计划裁减三分之二的员工，然后再面 向国内外招聘高素质的技术人员。由于这一要求事关重大，请提出你的意见。 汤利华 第 5 页 共 19 页 公文一处理表 第 6 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文二】 类 别：电子邮件 来电人：张超 金工车间主任 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 9 日 陈经理：你好！ 我是金工车间张超，鉴于我车间工作性质的特点及业务规模的扩大，迫 切需要一批既有一定专业知识，也能进行实际操作的具有专业化初级水平的 人才。去年 8 月虽然新招进一批高职院校的应届毕业生，但由于我公司薪酬水 平较低，已有一半流失。为此，我们希望人力资源部尽快安排，今年至少要 招聘 20 名操作工，以解燃眉之急。 张超 第 7 页 共 19 页 公文二处理表 第 8 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文三】 类 别：电话录音 来件人：杜轶 培训科长 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 8 日 陈经理：你好！ 因为日本地震灾后重建急需大量工程机械，公司看好出口日本这块业务 的商机，但是目前公司报关员严重不足，临时招聘难度很大且难解燃眉之急。 根据公司人力资源规划，也需要自己培养报关员。据了解，本市的海关、院校 和社会培训机构经常举办报关员培训班，但考试通过率都不是很高。公司内 部想考报关员的人很多，其中还有新生代农民工，但是相当一部分人是想考 出报关员证后跳槽。另外，今年的公司培训经费预算中没有这项外出培训报 关员的经费项目。这件事迫在眉睫了，怎么办？请陈经理具体指示。 杜轶 第 9 页 共 19 页 公文三处理表 得 分 第 10 页 共 19 页 评分人 【公文四】 类 别：便函 来件人：汤利华 总经理 收件人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 8 日 陈莉： 10 号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两 年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公 司明年要上一些新项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的 意见，请准备一下相关资料，并与我联系。 汤利华 第 11 页 共 19 页 公文四处理表 第 12 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文五】 类 别：电话录音 来件人：王健 劳资福利科长 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 6 日 陈经理：你好！ 由于国际金融危机后北美和欧盟经济恢复缓慢，出口订单数量下降，加 上代理商对我公司出口商品的压价，公司销售部门员工的绩效考核工资部分 大幅下降，因为现公司销售部门员工的薪酬结构中绩效工资比例很大，造成 总收入下降。近几个月已有好几个销售业务骨干离职，还有相当一些也有离 职意向。经离职访谈，主要反映是对公司绩效工资的制定不能根据市场环境 变化而变化意见较大，而且认为公司现有薪酬结构中的岗位技能工资和绩效 工资比例不合理。看来这个问题较大，如不能及时妥善解决，公司的销售业 务骨干的流失将带走客户和市场，请陈经理尽快指示。 王健 第 13 页 共 19 页 公文五处理表 第 14 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文六】 类别：电话录音 来件人：李敏敏 总裁办公室秘书 收件人：陈莉 人力资源部经理 日期：5 月 8 日 陈经理： 你好，我是总裁办小李。我们公司使用的一名派遣工因为个人情感问题 与他人发生矛盾。上周三中午，他就餐后回公司上班时，对方在我公司大门 口将他拦住，双方发生了激烈争吵，相互撕扯中从大门外打到大门内，最终 这位派遣工将对方打伤。现在，对方将我们公司和这名员工一起告到法院， 说是我们公司员工在我们单位内将其打伤，要求我们公司也要承担赔偿责任。 总裁听说后，感觉挺冤，认为这员工只是一名派遣员工，而且他打人也跟公 司无关，不应该为他的行为承担赔偿责任。另外，总部大楼的保洁、绿化、食 堂等好多岗位也用的派遣工，乱哄哄的。前不久，还有人给媒体投诉，说我 们公司从来不安排派遣工享受年休假。总裁要抽时间听听你的意见，请你赶 快准备一下。 李敏敏 第 15 页 共 19 页 公文六处理表 第 16 页 共 19 页 职业资格全省统一鉴定 企业人力资源管理师二级综合评审试卷答案 第一题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、通过这几年的绩效考核结果等信息了解技术开发部人员基本情况；（ 3 分） 2、与赵经理面谈听取建议，并与之探讨人员大幅裁减对工作的影响程度； （3 分） 3、听取赵经理直接上司技术副总对当前技术人员素质结构的看法；（3 分） 4、做好替换成本与人力投资资本的预算；（3 分） 5、收集技术开发部人力资源规划所需资料信息；（2 分） 6、向赵经理和招聘主管了解高素质人员招聘渠道；（2 分） 7、拟定技术开发部人员的培训计划；（2 分） 8、如果确实需要裁减员工，要分批、结合绩效考核进行；（2 分） 9、建立技术开发部的考核机制，建议用淘汰、转岗而不是裁员的方式进行； （2 分） 10、与猎头公司联系，探讨替换现有人员的可行性。（2 分） 第二题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、派员去金工车间进行流失人员情况调查，并分析原因；（3 分） 2、与财务部门沟通，沟通公司薪金提升的可能性及幅度，提出招聘经费需求； （3 分） 3、加强企业文化建设，提高员工忠诚度；（3 分） 4、派员直接到有关高职院校进行上门招聘；（3 分） 5、向公司高层汇报，争取高层支持；（2 分） 6、派员做一份同行业工资水平调查，并与金工车间作对比分析；（2 分） 7、及时与人力资源市场的联系，提出招聘需求信息；（2 分） 8、对参加校园招聘工作的人员进行培训，提高其业务能力；（2 分） 9、尝试通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需人才；（2 分） 10、派员设法与流失人员面谈，了解流失原因。（2 分） 第三题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、 立即向公司高层汇报，提出选送人员外出培训的方案；（3 分） 2、 拟定外出培训所需追加经费预算方案，报相关领导和财务部；（3 分） 第 17 页 共 19 页 3、 确定送培对象，签订公司与送培员工的培训协议；（3 分） 4、 确定老报关员与新报关员一一对应实践辅导责任；（3 分） 5、 制定外出培训考核方案，提出培训费用报销办法；（2 分） 6、 确定今年报关员补充计划人数，并在公司内部发布报名信息；（2 分） 7、 调查各个报关员培训机构的资质声誉、开班时间、费用标准、考试通过率等； （2 分） 8、 根据对培训机构的调查结果，选择最佳培训机构并进行沟通；（2 分） 9、拟定公司与送培员工签订的约定服务期的培训协议。（2 分） 第四题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、准备两年来各部门的绩效考核评估结果；（3 分） 2、分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；（3 分） 3、准备现有组织架构图和高层、中层干部名单；（3 分） 4、实施同行业人员薪金调查，拟定新设岗位薪酬方案；（3 分） 5、根据新上项目，进行岗位分析和胜任能力评估；（2 分） 6、根据考核结果和人才库名单，初步确定拟提升人员名单；（2 分） 7、拟定调整人员的工作岗位安排建议；（2 分） 8、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质；（2 分） 9、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。（2 分） 第五题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、 向公司高层汇报，并提请公司高层注意问题的严重性；（3 分） 2、 在销售部门内进行员工薪酬满意度调查，重点是对薪酬结构的调查；（3 分） 3、 进行外贸销售岗位的市场薪酬调查；（3 分） 4、 与销售部经理沟通，商讨薪酬结构的存在问题；（3 分） 5、 召开销售部门员工座谈会，征求对现有薪酬制度和结构的改进建议； (2 分) 6、 制定销售部门新的薪酬改进方案（2 分） 7、 薪酬改进方案中，加强非货币收入的设计；（2 分） 8、 在销售部门开展企业文化和忠诚度的培训；（2 分） 9、 制定与绩效挂钩的激励政策和评奖标准，与年度收入挂钩。（2 分） 第六题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、准备文件依据：公司是否要承担赔偿责任，关键在于该员工造成他人损害 是否是“因执行工作任务”，与他是否是派遣工没有区别。（3 分） 第 18 页 共 19 页 2、这派遣员工与他人争吵和打架，是因为自身情感私人原因，致人受伤的行 为与执行工作任务并无关系。受害人应当直接找该职工要求赔偿。（3 分） 3、检查与劳务派遣单位签订的劳务派遣协议，是否约定派遣工的年休假等待 遇。（3 分） 4、立即召集各使用派遣工的部门，对派遣工的情况进行评价。对与本公司合 作的劳务派遣公司进行一下梳理。（3 分） 5、劳务派遣单位有协助本单位进行员工管理的义务，应加强对员工的教育管 理。（2 分） 6、检查现有岗位用人情况，除了临时性、辅助性、或者替代性的工作岗位外， 避免使用劳务派遣工。（2 分） 7、本公司对劳务派遣工的日常管理仍负有主要责任，要严格管理，提高效率。 （2 分） 8、如果侵害行为与工作无关，即使发生在工作时间、工作地点，用人单位也 不承担责任，由该员工自己承担。（2 分） 9、如果劳务派遣协议没有约定年休假等相关待遇，必须尽快就此做出补充约 定。（2 分）。 第 19 页 共 19 页
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第二章 招聘与配置
第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重 聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充 到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募： 优点：准确性高、适应性快、激励性强、费用较低 缺点：导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争；容易造 成近亲繁殖，缺乏创新。 外部招募： 优点：带来新思想和新方法；有利于招聘 y 一流人才；树立 形象的作用。 缺点：筛选难度大时间长；进入角色慢；招募成本大；决策 风险大；影响内部员工的积极性。 2、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分 析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘 方法。 参加招聘会的主要程序(方案设计)① 准备展位②准备资料和 设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作 ⑥ 招聘会后的工作。 3、内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法。 4、 外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介(人才交 流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司)③ 校园 招聘④网络招聘。 5、 网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地 大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的 存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题(简答) ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们 对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回 答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题(简答) ① 了解招聘会的档次 ② 了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④ 注意招聘会的信息宣传 6、 笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根 据解答的正确程度评定成绩的一种方法。 内 7、 筛选简历的方法：①分析简历结构②审察简历的客观 容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性 ⑤ 看简历的整体印象。 8、 提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评 阅计分规则③阅卷及成绩复核。 9、 面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关 知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面 试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的 应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、 面试的目标 面试考官的目标： 创造一个融合的会谈气氛； 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况； 了解应聘和的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘 者是否通过本次面试。 应聘者的目标： 展现自己的实际水平； 说明自己具备的条件； 希望被尊重、被理解，得到公平对待； 充分的了解自己关心的问题； 决定是否愿意来该单位工作。 面试的基本程序(设计) 试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试 阶段⑤面试评价阶段 11、 面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试 和非结构化面试 12、 面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清 单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提 问 面试提问时应关注的问题(论述) ① 尽量避免提出引导性的 问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动 机 ④ 所提问题要直截了当，语言简练 ⑤ 观察他的非语言行为 13、 人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动 机、价值观与社会态度等。 14、 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交 型、艺术型。 15、 能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力 测试、心理运动机能测试 16、 情景模拟测试的分类 17、 情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组 讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。 18、 应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私 加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。 19、 无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法， 一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置 议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预 场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人 员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 21、 做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法② 减少作出录用决策的人员③不能求全责备。 22、 信度：指测试结果的可靠性或一致性；效度：有效性 或精确性。 23、 人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值 ④ 动态适应⑤弹性冗余。 工。 保 24、 企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分 25、 工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地② 持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应 和服务工作。 工作地组织的要求(简答) ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的 操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间; ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约 空间，减少占地面积; ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环 境，防止职业病，避免各种设备或人身事故; ④ 为企业所有人员 创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下 工作。 26、 员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标 准、以双向选择为标准。 27、 5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 28、 5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的 时间为零;② 整顿现场时，不良品为零;③ 努力降低成本，减少 消耗，浪费为零;④ 缩短生产时间，交货延期为零;5 无泄漏、 危害，安全整齐，事故为零;6 各员工积极工作，彼此间团结友 爱，不良行为为零。 29、 劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和 湿度④绿色。 工作轮班组织应注意的问题(简答) ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人 力; ② 要平衡各个轮班人员的配备; ③ 建立和健全交接班制度; ④ 适当组织各班工人交叉上班; ⑤ 适当增加夜班前后的休 息时间，缩短上夜班的次数。 30、 四班三运转制的优点：①人休设备不休，提高了设 备利用率，增加了产量;② 缩短了工作时间;③ 减少了连续上夜 班的时间，利于工人休息和生活;④ 增加了工人学习技术的时 间， 有利于提高工作效率和产品质量水平⑤有利于在现有厂房 设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、 工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 32、 劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际 流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 33、 劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间;走出去 和请进来。 34、 外派劳务工作的基本程序：①个人填写《劳务人员 申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排雇主面试劳务人 员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续 所需的有关资料⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机 关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负 责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用 35、 外派劳务人员的培训：①培训内容②培训方式。 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证 明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用的外国 人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证、申请居留证。
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第四章 绩效管理
第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效 管理程序的设计)。 2、 绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设 计) 3、 绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、 激励发展。 4、 成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、 绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评 阶段、总结阶段、应用开发阶段。 6、 绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评 者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 7、 确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工 作实用性③工作适用性。 8、 一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻 实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效 运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效 性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办 法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③ 寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、 提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监 督第三、指导第四、评估第五。 10、 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 制 11、 对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理 度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准 体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全 过程的诊断⑥对企业组织的诊断。 12、 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理 工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方 法： ① 重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩 效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。 13、 绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评 面谈、总结面谈。 14、 绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面 谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、 适应性。 法、 15、 分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较 横向比较法。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素资源/组织/文化 人力资源制度 16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配 套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员 工更加积极主动工作的策略。 17、 负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段， 防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降 薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 18、 激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告 性、开发性。 19、 绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛 盾、组织自我矛盾。 到 20、 化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做 以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段， 本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与 下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后 可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与。 查 21、 评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、 看工作记录法、总体评价法。 22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 23、 绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果 主导型。 24、 考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 25、 品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及 员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能 力素质。 26、 行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考 量员工的工作方式和工作行为。 27、 成对比较法：也称配对比较法、两两比较法; 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题 考点) 28、 为依据。 关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实 29、 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来 30、 行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定 的。 等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、 31、 结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工 作结果)、 绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可 核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人 员)。目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标 ③ 实施控制。 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误， 应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为 基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要 素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现 ③ 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避 免个人偏见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起 来参与 ⑤ 重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验⑥重视绩 效考评过程中各个环节的管理。
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第一章 人力资源规划
第一章 人力资源规划 1、 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总 称，是战略规划和战术计划的统一。 2、 狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战 略， 完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化， 运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④ 制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平 衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、 人力资源规划可分为：长期规划(5 年以上的计划)、中 期计划(规划期限在 1 年至 5 年的)、短期规划(1 年及以内的计 划)。 4、 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规 划、人员规划、费用规划。 业 5、 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企 规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的 资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规 范的过程。 7、 工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么 样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、 工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工 奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工 作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要 前提⑤是薪酬(岗位)评价的基础。 9、 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求 等所作的统一规定。 10、 岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗 位培训规范、岗位员工规范。 11、 工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析 阶段。 12、 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理 分工协作③责权利相对应 13、 “因事设岗”是设置岗位的基本原则。 化 14、 改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富 ② 岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化。 15、 劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色 彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、 改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需 要②企业不断提高生产效率增加产出的需要③劳动者在安全、健 康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提 供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、 工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术 (程序分析+动作研究)② 现代工效学方法③其他可以借鉴的方 法。 19、 企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是 在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常 进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限 额。 企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 20、 人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 的 21、 企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人 科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合 理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定 员有利于提高员工队伍的素质。 22、 企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精 简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽 其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥ 定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 P29 例 1、例 2; P33 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 23、 定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、 发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、 劳动定员标准的分类 25、 编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先 进、 合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥ 内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体 协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制” 27、 制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位 的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在 企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员 进行挑选④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利 限制⑥管理者的职业化 28、 制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技 术规范④业务规范⑤行为规范 29、 人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考 评、调整。 业 30、 人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企 特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥ 保持动态性。 况 31、 制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情 出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性 和配套性⑤保持合理性和先进性。 32、人力资源管理制度规划 的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充 实完善④制定具体人力资源管理制度的程序(简答或方案设 计)①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ 33、 审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确 性、可比性。 34、 工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、 收入—利润=成本 表达了“算了再干”; 收入—成本= 利 润 表达了“干了再算”。 37、 接成本 企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 38、 人力资源管理活动的费用 39、 人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约 性③适应性④权责利相结合。 40、 人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标 准 ② 人力资源费用支出控制的实施③差异的处理。
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人力资源管理师二级考试速记口诀之第三章 培训与开发
第三章培训与开发 第一节：企业培训计划设计与实施 1、 培训规划细节多，目标明确对象请，规模适合内容 明，时间准确有标准，负责机构与人员，培训费用选教师， 费用注意直间接。P211 2、 培训规划分三类，内容、期限和对象。侧重内容有三 种，战略、管理及其他。侧重期限有三种，长期、中期和短 期。侧重对象指人员，管理、技术与技能，基层、中层与高 层。P212-213 3、 规划内容十一项，目的目标先确立，明确对象和内 容，范围规模与时间，地点费用和方法，找好教师便实 施。P213-215 4、 培训计划四要求，整体流程系统性，各个环节标准 性，实际操作有效性，规划指向普遍性。P215-216 5、 规划设计三程序，培训需求五分析，战略分析定方 向，组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析找差距， 生涯分析为优化，明确目标讲方法，分好层次可衡量，准确 定位可量化，合理分解限时间，具体规划五步骤，明确目的 从战略，收集信息定目标，不断研讨与修正，把握规划关键 点，撰写规划总方案。P216-221 6、 年度培训五模块，封面、目录和概要，主题计划和 附录。P222 7、 培训计划八内容，目标、时间与地点，内容课程针 对性， 培训负责与教师，培训对象指学员，教材工具不可少，形式方法 可多样，培训预算因素多。P222-223 8、 年度培训四程序，前期准备为基础，调查分析不可 少，计划制定讲步骤，计划审批保开展。计划设计八步骤， 需求分析定对象，确定目标和内容，确定方式和预算，评估 工具不可少，确定计划要记牢。P223-228 9、 人力部门管培训，职能有四要明确，组织管理重协 调，需求管理重分析，行政管理重服务，资源管理重开 发。P233-234 10、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营 造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果要跟进， 培训档案要管理，激励机制要确立。P234-237 第二节：培训课程设计与资源开发 1、 课程设计有特征，微观员工宏观企，企业发展三阶 段，初期面向创业者，侧重营销促成长，中期中层管理者， 管理能力与观念，成熟期侧重员工，培训文化与态度。P238 2、 课程设计三原则，根本任务为需求，基本要求对成 人，主要依据新理论，本质目标为开发。P239 3、 培训课程要素多，目标、内容定教材，模式策略要 评价，组织形式与时间，空间、教师与学员。P240-241 4、 教学计划五内容，目标、课程与形式，教学环节排 时间。 P241-242 5、 课程需求度调查，确定调查项目组，收集信息与资 料。 P242-244 6、 课程体系要定位，课程目录三领域，认知领域重知 识，情感领域重态度，运动领域重技能，培训性质无层次， 知识、技能与思维，观念、心理要开发，培训对象有两类， 内部培训指员工，外部培训指客户。P244-245 7、 国内教学七步骤，目的、目标看对象，策略、方法定 计划，反馈修正看评价。P252 8、 教材开发有要求，教材不是教科书，学员需求要切 合，多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源充分用， 视听材料设计好。P259 第三节：管理人员培训与开发 1、 管理培训六原则，战略、有效性，计划、规范性，持 续、实用性。P260 2、 管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼 光，中层看执行能力，基层看操作水平。P261 3、 管理培训重开发，形成计划保开发，有了计划重实 施，实施效果要评估，培训成果要转化。P261-262 4、 定， 管理开发要系统，设计程序要明确，目的作用先确 一般步骤有四步，明确目的赢支持，确认差距保对象，分析差距 定优先，执行计划重改进。P263-264 5、 开发结构有四点，培训需求三方面，战略环境要分 析，工作任务要分析，人员绩效要分析，开发需求要筛选，一般 需求先明确，培训重点要明确，开发目的要确定，计划编制重服 务，以需求驱动培训，注重评估和转化，计划实施三阶段，全面 培训为其一，定向提高为其二，重点提高为其三。 6、 在职管理三培训，职务轮换备人才，设立副职训能 力，临时提升做代理。 7、 管理培训一般法，替补训练做储备，敏感训练重感 情，案例点评练决策，事件过程五步骤，理论培训短训班，专家 演讲内外部，大学管理学习班，阅读训练重自学。P274-276 8、 管理培训四新法，文件事务合处理，角色扮演也常 用，管理游戏是模拟，无头小组是重点。P277-278 9、 继任分析六维度，认同文化与战略，具备才能和动 机，擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发要持续，高度 忠诚要保持。P278-279 10、接班人实施五步，评估岗位定需 求，确定素质建模型，确定人选依计划，培养人才定核心，计划 实施与反馈。P280-281 第四节：员工培训效果评估 1、 培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全 局，评估原则三方面，客观、综合与灵活，评估模块三阶段，训 前、训中和训后。训前确保科学性，训中确保计划性，训后确保 目的性。P282-284 2、 培训评估体系化，总体设计六步骤，培训需求先评 估，评估目标要确立，评估方案设计好，具体实施按方案，根据 结果做调整，结果反馈重沟通。P285-286 3、 评估方案六内容，评估人员先选择，评估对象要确 立，评估层次和内容，选择内容和指标，建立评估数据库，确立 方案及工具。P287-289 4、 效果评估四层级，反应评估与学习，行为评估与结 果，评估标准四要求，相关性与可靠性，区分度与可行 性。P292-294 5、 培训评估五成果，认知成果和技能，情感成果和绩 效，还有投资回报率。P295-298 6、 评估方式有三类，非正式与正式评，建设性与总结 性，定性评语定量评。P299-300 7、 定性评估六方法，目标评估重结果，关键人物重改 变，比较评估重前后，动态评估人和事，问卷之前访谈法，有效 信息座谈法。P301-302 8、 定量评估三方法，问卷调查重过程，收益评估重汇 报，6 西格玛重满意度。P302-306 9、 综合评估七方法，软硬指标相结合，集体讨论提意 见，绩效评估看目标，内省法主观镜子，笔试法了解知识，操作 测试看技能，行为观察看变化。P306-310 10、 受训者评估成果，四方面要侧重，情感结果四指标， 新想法的创造性，责任意识无私性，学习成长快乐性，协调能 力沟通性，技能结果重应用，行为改善重程度，绩效成长看水 平。P310-312 11、 教师评估要全面，专职兼职兼为主，教师来源内外 部，只要职责弄清楚，学习环境会创造，学员发展要协助，企 业文化要弘扬，企业政策要宣贯。评估内容两方面，评估完毕 满意度，能力评估有标准。P313-314 12、 评估报告六要求，受训者的代表性，评估语的真实 性，以偏概全不合理，结果论述要圆熟，长期报告分阶段，文 字表达要朴实，评估报告分六步，先有导言后过程，阐明结果 有评论，附录内容作补充，报告提要需简明。P316-317
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人力资源管理师二级专业技能考试之第四章 绩效管理
第四章 绩效管理 第一节：绩效考评指标与标准体系 1、 指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两 种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位 地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是服务，不同性质有 三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产 出。P319-323 理， 2、 指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管 有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能 与岗位，绩效短板与不足。P323-324 3、 指标体系八原则，针对性与关键性，科学性与明确 性，完整性与合理性，独立性与可测性。P324-325 4、 指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面 谈，经验总结和风暴。P325-328 5、 指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指 标，指标调查改指标，修改调整定指标。P329 6、 考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中 差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-331 7、 考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前 性，突出特点所衡量，简明扼要易明确。P333-334 8、 关键指标三意义，激励员工从战略，层层分解激斗 志，理念改变利创造。P336-337 9、关键指标五原则，定量行为 整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性， 不断提高关联性。P338-339 10、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信 息，标杆基准找榜样。P339-340 11、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART 原则设 定指 标，据指标设定标准，审核指标 5 要点，改善指标重调查。P341345 第二节：绩效监控与辅导 1、 绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承 担，对员工给予支持，记数据提供信息。P347 2、 绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造分为重学 习，提供机会重协作。P348 3、 辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见 时， 员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要培训时。辅导方式 有三种，指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓 励。P349-350 4、 绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四 种， 计划沟通两方面，目标制定与实施，反馈沟通对员工，辅导沟通 解问题，改进沟通承上下。P350-352 5、 沟通方法有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品 质， 员工想法要知道，问题成绩一起看，注意倾听巧沟通，及时处理 不消极，多提建议保绩效。P358 第三节：绩效考评方法应用 1、 校标就是指标准，类别属性有三种，特征、行为、效 果性。P359 2、 考核方法有五种，校标不同方法异，行为导向主客 观，结果导向加综合，还有一个品质型。P359-360 3、 考评误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋 中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效应近代 远，自我中心两表现，对比偏差与相似，后继效应重过去， 评价标准不忽视。P362-365 4、 避免误差有方法，指标标准科学性，工具方法慎选 择，行为产出是重点，避免偏见用 360，培养训练考评者， 加强沟通保质量。P365-366 5、 考评者培训内容，考评误差先告知，信息收集教方 法，考评指标教使用，绩效标准要培训，具体方法有多样， 绩效反馈重沟通。P368 6、 360 考评七优点，全方位来多视角，胜任特征深层 次，核心价值得强化，消除顾虑有效性，充分尊重各意见， 干群交流被加强，个人发展得促进。P372-373 7、 360 考评四缺点，定性评价比重大，信息广泛难一 致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。P373 8、360 考评 五步骤，决定用否 360，组建考官加培训，实施考评并改 进，反馈面谈重提高，效果评价为完善。P374 9、 360 考评八注意，确定考官请专家，选定时机很重要， 承担责任在考官，客观统计要公正，防止作弊与违规，偏见偏好 要识别，评价保密除上级，目的内容有异同。P375 10、 绩效考评信息化，内部网络安全性，提供信息与服 务，优势明显广泛用，不足之处在自身，信息化程度大小，安全 隐患重防范。P377 11、 信息化考评流程，构建考评体系，实施绩效考评，分 析考评结果。P378-380 12、 绩效面谈四类型，单项劝导谈行为，双向倾听谈总 结，解决问题谈改进，综合式面谈综合。P381-382 13、 反馈面谈八步骤，和谐气氛先营造，目的、步骤要说 明，每项内容要讨论，成功失败析原因，达成共识是目的，深层 讨论为下步，提出建议给支持，达成一致要签字。P384 14、 反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表 扬，客观事实先强调，双方沟通核结果，未来计划要协商。P385 15、 绩效系统七指标，评估人数与等级，信息质量与面 谈，管理制度满意度，总体成本收益率，单元组织之绩效。P387 16、 绩效系统四评估，不同人员座谈法，节约时间问卷 法，查看工作记录法，总体评价含五点，功能分析看全面，结构 分析看流程，方法分析看效果，信息分析看价值，结果分析看公 平。 P388-389
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人力资源管理师二级专业技能考试之第一章人力资源规划
第一章人力资源规划 第一节：企业组织结构设计与变革 1、 组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调 人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。P1-2 2、 组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协 作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。P2-3 3、 组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋 势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。P413 4、 比。 结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反 P13-15. 5、 部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两 种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。P1521 6、 部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应 性，关系为主灵活性。P21-23 7、 价， 组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评 变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力 在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。P23-28 8、 结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考 虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。P2831 9、 岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协 作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。P3334 第二节：企业人力资源规划的基本程序 1、 广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短 期，五年以上为规划。P46 2、 狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七 种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。P4850 3、 展。 P48 规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发 4、 规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文 化，内有特征与战略，还有文化与管理。P48-50 5、 规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战 略，适度流动利稳定。P50 6、 规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关 键，制定计划拿措施，最后评价与修正。P50-52 7、 七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费 用，政策调整保发展，评估风险拿对策。P52-53 第三节：企业 人力资源需求预测 1、 计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外 部，组织个人同满足。P54-55 2、 需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考 虑。 P55 3、 预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极 性。 P55-56 4、 预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其 二，代价高昂是其三，水平限制是其四。P56-57 5、 影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福 利，政府政策影响多。P57 6、 需求预测三步走，准备实施定计划。P57-61 7、 定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十 种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量两模块， 灰色预测加外推，还有转换比率法。P63-71 8、 资源定量要预测，涉及技术与管理。P72-82 9、 结构预测重比例，比例关系讲稳定。P83-87 第四 节：企业人力资源供给预测与供求平衡 1、 供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳 槽，内部流动升降职，外部供给五因素，地域人口与市场，就业 意识和偏好。P88 2、 供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数 据，分析因素得预测。P89 3、 内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替 模，马尔可夫很重要。P89-94 4、 供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培 训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时 用工加返聘，调动员工积极性。P95 第五节：人力资源管理制度规划 1、 制度管理六特征，明确责任和地位，规定素质重服 从，管理人员三特点，管理中心忠企业。P57 2、 制度类型五大类，基本制度与管理，技术规范与业 务，行为规范范围宽。P89 3、 制度规划六原则，员工企业同利益，内外环境为依 据，学习借鉴要创新，法律法规要遵守，集体合同要一致，重 视信息与沟通。P103-104 4、 制度制定无要求，企业情况先考虑，实际需求要满 足，符合法律和道德，注重系统和配套，保持合理和先 进。P105 5、 制度规划三步骤，提出草案可行性，征求意见重 讨论，逐步修改渐完善。P105-106 6、 制度制定十步骤，概括制度必要性，具体规定责权 利，明确原则和要求，说明依据和原理，规定类别和期限，具 体工具要规范，结果应用有要求，年度总结有原则，员工权力 要明确，制度解释要说明。P106-107
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201611一级人力资源管理师理论知识真题
2016 年 11 月一级企业人力资源管理师真题（理论） 第一部分 职业道德（略） 第二部分 理论知识 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分，每小题只一个最恰当答案) 26.人际关系学说属于( )时期的重要理论。 A.经验管理 B.科学管理 C.现代管理 D.后现代管理 参考答案：C 解析：从 20 世纪 20 年代开始到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的 发展阶段。 27.( )认为员工与企业形成的有形或无形契约进行管理会提高组织效益。 A.资源基础理论 B.行为角色理论 C.人力资源理论 D.交易成本理论 参考答案：D 解析：交易成本理论。这种理论认为，人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员 工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高 28.( )属于基础工作健全程度的衡量标准。 A 定编定岗定员标准化程度 B．内外系统的配套性和协同性 C.人力资源经理是否己成为高层管理者的战略伙伴 D.企业文化、管理理念、组织结构等方面是否有所更新和发展 参考答案：A 解析： 企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化 程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息管理的水平，包括信息输入、存 储、 处理与输出等环节的配套程度等。 29.( )适用于以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的金业。 A.创新竞争策略 B.优质竞争策略 C.廉价型竞争策略 D.独特型竞争策略 参考答案：C 解析：廉价型竞争策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的 企业采用。 30 企业集团的半紧密层对应的是()。 A.集团公司 B.关联企业 C.参股公司 D.控股子公司 参考答案：C 解析：企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集 团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。 31．( )是企业集团的管控基础。 A.集团战略 B.组织机构 C.管控模式 D.公司治理体系 参考答案：D 解析：管控基础是公司治理体系。 32.( )对下属机构的控制能力最强。 A.事业部制组织结构 B.混合型组织机构 1 C.直线职能制组织结构 D.控股子公司组织结构 参考答案：C 解析： U 型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管 理层级的集中控制。U 型组织结构主要有三种具体结构形式：直线制、职能制以及直线职 能制。 33.“二雄分立”或“三足鼎立”违背了集团总部组织结构的( )。 A.系统原理 B.核心原理 C.能级原理 D.协作制衡原理 参考答案：B 解析：一个集团只能有一个核心，只有这样，才能保证集团的有效、有凝聚力和竞争力。 “二雄分立”“三足鼎立”的集团是不能有效发挥集团的结构优势的。 34.企业集团总部部门定位的方法不包括( )。 A.比较参照法 B.要素比较法 C.要素评价法 D.责任权限定位法 参考答案：B 解析：总部部门的定位方法主要有：1．比较参照法，2．要素评价法，3．责任权限定位法。 35.( )人力资本战略的实施过程是自下而上的。 A.变革型 B.增长型 C.文化型 D.合作型 参考答案：B 解析：增长型战略的制定与实施过程是自下而上的过程。 36．( )决定人的外显行为。 A.技能 B.动机 C.知识 D.社会角色 参考答案：B 解析： 图 2 一 l 胜任特征的冰山模型 37.下列构建岗位胜任特征模型的方法中， ( )只能在其他分析的基础上进行。 A.聚类分析 B.相关分析 C.T 检验分析 D.回归分析 参考答案：D 解析：在岗位胜任特征的研究中，回归分析只能在其他分析的基础上进行，一般情况下回 归分析要放在因子分析之后，原因是不做因子分析则很难找到科学的量化数据。 38.除了人员测评外，沙盘游戏最适用于( )。 A.岗位评估 B.薪酬调查 C.管理培训 D.绩效考评 参考答案：C 解析：沙盘游戏（也称为沙盘模拟培训）是一种全新的具有竞争性的体验式学习，它在企 业培训中，特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。 39.公文框测试法的缺点不包括( )。 A.经济性较差 B.评分比较困难 C.受书面表达能力限制 2 D.考察内容范围受阻 参考答案：D 解析：公文筐测试还存在着以下不足：1．公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难。 2．公文筐测试的第二个缺点是不够经济。3．被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限 制。4．试题对被试者能力发挥的影响比较大。 40 个性的基本特征不包括( )。 A.独特点 B.B.一致性 C.稳定性 D.变化性 参考答案：D 解析：人的个性具有以下四个基本特征：1．独特性，2．-致性，3．稳定性，4．特征性。 41．( )不属于职业人格测试。 A．SDS B．MBTI C．TAT D．16PFQ 参考答案：C 解析：职业人格测度在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有卡特尔 16 种人格因素问 卷 16PFQ、梅耶尔斯一布雷格斯类型指示量表 MBTI 及教育和职业计划的自我指导探索 SD:S 等。 42.人才招募的最后一个环节是( )。 A.审核并确定人才空缺岗位 B.确定合格候选人的各种可能来源 C.选择最有效的方式吸引候选人来应聘 D.审查并更新人才空缺岗位工作说明书 参考答案：C 解析：选择最有效的方式吸引候选人来应聘。作为人才招募流程的最后一个环节，其主要 任务就是要向潜在的应聘者开展“营销”活动。 43.进行招聘决策的量化分析中，最简单的是()。 A.综合加权法 B.主管评定法 C.立即排除法 D.能位匹配法 参考答案：A 解析：综合加权法是一种最简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分 进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，最后根据结果 做出录用决策。 44.自然流出的不包括( )。 A.退休 B.主动辞职 C.意外死亡 D.伤残后离职 参考答案：B 解析：自然流出是指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况如退休、伤残、死亡等。 45.测量与分析员工变动率的主要变量不包括()。 A.员工对工作满意度的分析评价 B.员工对自身工作绩效的分析评价 C.员工对其在企业内未来发展的预期和评价 D.员工对其在企业外工作机会的预期和评价 参考答案：B 解析：制定出正确的人力资源管理政策，促进企业员工的合理流动，就要从员工的角度， 对如下五个常见的变量进行测量和分析；1．员工对其工作满意度的分析评价，2．对员工 在企业内未来发展的预期和评价，3．员工对其在企业外工作机会的预期和评价，4．员工 非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行力的影响。 46.培训评估属于()中的内容。 3 A.培训管理体系 B.培训课程体系 C.培训实施体系 D.培训战略体系 参考答案：A 解析：培训管理体系包括企业培训制度、培训政第、管理人员培训职责管理，培训信息反 馈、搜集与管理，培训评估体系，培训费用管理，培训效果与职务升迁，培训与绩效考核 培训与薪资管理等。 47.培训部门的培训职能独立于人力资源部，这是企业培训开发战略的()。 A.文化保障措施 B.制度保障措施 C.组织保障措施 D.人员保障措施 参考答案：C 解析：组织保障。企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部。 48.员工培训模型的三个层面不包括( )。 A.制度层 B.资源层 C.运营层 D.战略层 参考答案：D 解析：三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。 49.终身学习是个人提高职业技能，获取职业成功，提高生活质量的手段，而不是目的，这 是指终身学习的( )。 A.个体属性 B.社会属性 C.中介属性 D.发展属性 参考答案：C 解析：中介属性是指学习是满足人特定需要的中介方式。终身学习是个人提高职业技能、 获取职业成功、提高生活质量的手段，而不是目的。 50.鲍尔，沃尔纳的学习型组织五阶段模型中，工作与学习实现融合发生在( )。 A.第二阶段 B.第三阶段 C.第四阶段 D.第五阶段 参考答案：D 解析：鲍尔·沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培训活动角度分析并归纳出学习型组 织的学习活动须经历的五个阶段。第五阶段，学习与工作实现了融合。 51．( )是指死记硬背现成答案，不善于从多个角度思考问题。 A.习惯型思维障碍 B.直线型思维障碍 C.书本型思维障碍 D.麻木型思 维障碍 参考答案：B 解析：直线型思维障碍是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面 或迂回地去思考问题。 52．( )不完全按照逻辑思维，而是换一个角度进行思考。 A.逆向思维法 B.横向思维法 C.收敛思维法 D.颠倒思维法 参考答案：B 解析：P253 横向思维也称为侧向思维，它不完全按逻辑推理，而是换一个角度进行思考。 53．( )在创新中具有统帅作用。 A.想像思维 B.逻辑思维 C.联想思维 D.辩证思维 参考答案：D 解析：辩证思维是高级的思维活动。它根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的 本来面目，揭露事物内部的深层次矛盾。它从哲学的高度为我们提供世界观和方法论，所 以，它在更高层次上对其他思维方式有指导和统帅的作用。 54.职业生涯规划的主体是( )。 4 A.企业 B.员工个体 C.人力资源部 D.上级主管 参考答案：B 解析：职业生涯规划的主体是个人。制定和执行职业生涯规划的主体不是某个企业组织本 身，而是企业中的员工个体。 55.基本定型或趋于定型是在( )。 A.职业选择与准备阶段 B.职业生涯早期阶段 C.职业生涯中期阶段 D.职业生涯后期阶段 参考答案：C 解析：职业生涯中期阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生 情感复杂化，容易引发职业生涯中期的危机。 56.战略性绩效管理的特点不包括( )。 A.体现组织的战略性 B.强调关注综合绩效 C.组织内绩效目标的一致性 D.完整的绩效管理过程 参考答案：B 解析：P324 战略性绩效管理的特点：1．体现组织的战略性，2．战略管理与绩效考核的协 同性，3．组织内绩效目标的一致性，4．完整的绩效管理过程。 57. EVA 的考评指标是（ ） A.单一且连续 B.多样且连续的 C.单一且不连续 D.多样且不连续的 参考答案：A 解析：通过经济增加值(EVA)建立起一个连续并单一恒定的评价指标 58.相比其他绩效管理工作，绩效棱镜的突出优点是()。 A.从企业战略出发 B.绩效指标环环相扣 C.考虑到组织的所有利益相关者 D.重视绩效管理的实施 参考答案：C 解析：绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 59.运用平衡计分卡设计绩效考评标准体系时，首先要使用()描述组织如何创造价值。 A.战略地图 B.甘特图 C.任务分工矩阵 D.目标分解鱼骨图 参考答案：A 解析：战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说，是描述组织如何通过达到企 业战略目标而创造价值。 60.( )适用分解和提炼部门 KPI，也适用于班组和岗位 KPI 的设计。 A．目标分解鱼骨图 B．战略地图 C．任务分工矩阵 D．岗位职责说明书 5 参考答案：A 解析：在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将任务分工矩阵分解到部 门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门 KPI。同样，这种方法也适用于班组和岗位 KPI 的设 计。 61. KPI 和 PRI 这两类绩效考评指标的共同点是( )。 A.都是主观指标 B.都可进行量化考核 C.都与具体职位无关 D.都来自于组织战略 参考答案：B 解析：由于 KPI 和 PRI 往往会选取一些量化的指标，因此考评这类指标会有明确的标准，考 评起来比较容易，只需比照年初制定的目标和考评标准进行，得出这一指标的考评成绩， 并赋予相应的分数。 62.对于虚拟网络团队，团队层面的绩效评价主体是( )。 A.顾客 B.自己 C.管理者 D.团队领导者 参考答案：A 解析：表 4-10 不同类型团队的战略性垃教考评方法和工作重点参考. 63.绩效面谈首先要( )。 A.说明面谈的目的 B.营造和谐的气氛 C.分析失败的原因 D.告知员工考评结果 参考答案：B 解析：绩效面谈包括如下几个步骤；1．为双方营造一个和谐的面谈气氛。2．说明面谈的 目的、步骤和时间。3．讨论每项工作目标考评结果。4．分析成功和失败的原因。5．与被 考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划 期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。6．与被考评者围绕培训开发的专题进 行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7．对被考 评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8．双方达成一致， 在绩效考评表上签字。 64.高层的支持程度属于绩效管理系统总体评估的( )。 A.系统设计指标 B.系统实施指标 C.系统构建指标 D.信息系统指标 参考答案：C 解析：系统构建指标可以分解为 5 个二级评价指标。具体包括：1．高层支持程度，指企业 高层对绩效管理系统的支持和参与程度。2．转换条件的具备情况，指企业从绩效考评到绩 效管理转换具备条件情况。3．绩效管理系统构建目的的恰当性，指绩效管理系统构建目的 是否恰当，是否切合预期目标。4．绩效管理系统层次划分的合理性，指绩效管理系统的层 次划分是否符合企业实际情况，合理性如何。5．各层考评指标划分的合理性，指绩效管理 6 泵统各层的考评指标设计与划分合理性。 65.传统的绩效评价体系主要关注( )。 A.财务类指标 B.客户类指标 C.市场类指标 D.生产类指标 参考答案：A 解析：传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、 员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等）的确认、衡量却难以奏效，它 只以财务衡量为主。 66.根据员工过去工作行为及表现增加的工资属于()。 A.基本工资 B.绩效工资 C.短期激励工资 D.长期激励工资 参考答案：B 解析：绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩 67.薪酬战略中， ( )与绩效考核结果关系最为紧密。 A.内部的一致性 B.外部的竞争力 C.员工的贡献率 D.薪酬管理体系 参考答案：C 解析：员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。它将直接影响到员工的工作态度和 工作行为，从而不但有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公 平目标的实现。 68．( )是人力资本的无形支出。 A.教育支出 B.保健支出 C.心理损失 D.机会成本 参考答案：D 解析：无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作、至少不能从事全日 制工作而放弃的收人。 69．( )认为，如果某项工作具有负面特性，企业必须支付额外的薪酬。 A.信号工资理论 B.保留工资理论 C.薪酬差异理论 D.劳动力成本理论 参考答案：C 解析：薪酬差异理论认为，如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥 补这些负面特性。 70、年薪制的特点不包括()。 A．支付周期较长 B．适用于素质较高 C．收入存在一定风险 D．把经营者和员工区分开来 参考答案：D 解析：年薪制的特点：1．适用范围较为特定，素质较高、工作性质决定了他们的工作需要 较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短 7 期内体现。2．支付周期较。3．收入存在一定风险。 71．( )不能作为确定经营者年薪的单一指标。 A.企业净利 B.市场薪酬水平 C.企业规模绝对水平 D.企业规模类型系数 参考答案：B 解析： 1．单一企业规模绝对水平模式，2．单一企业规模类型系数模式，3．以单一所有 者权益指标确定岗位系数模式，4．单一企业规模倍数模式，5．单一企业净利润指标模式。 54．72.团队薪酬适用于企业发展的( )。 A.始创期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 参考答案：C 解析：在成熟期，企业规模更大，获得了规模经济，能够实现稳定的利润，团队在企业的 组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有救 性。 73.股票期权和期股的区别不包括()。 A.购买时间不同 B.激励对象不同 C.获取方式不同 D.约束机制不同 参考答案：B 解析：股票期权与期股的区别：1．购买时间不同。2．获取方式不同。3．约束机制不同。 4．适用范围不同。 74.经营者持股数额一般以本企业员工平均持投数的( )为宜。 A. 3-10 倍 B. 5-15 倍 C .15-20 倍 D .20-50 倍 参考答案：B 解析：经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5～15 倍为宜。 75.由于福利具有()，无形之中减少了企业的开支。 A.稳定性 B.合法性 C.潜在性 D.延迟性 参考答案：D 解析：福利中的很多项目是免税的或者税收是延迟的。 76．( )是集体谈判工资增长的最低要求。 A.工会的上限 B.工会的坚持点 C.雇主的下限 D.雇主的坚持点 参考答案：B 解析：图 6-1 可以达成协议的范围理论图解 77.集体协商的特点不包括( )。 A.谈判主体的不确定性 B.谈判本身的不确定性 C.谈判问题的特殊复杂性 D.谈判未来的不确定性 参考答案：A 解析：集体协商的不确定性可以概括为以下几个方面：第一，谈判本身的不确定性。第二 谈判未来的不确定性。第三，谈判问题的特殊复杂性。 78.美国社会学家帕森斯主张以( )作为社会分层标准。 A.财富 B.威望 C.职业 D.权力 参考答案：C 解析：美国社会学家、结构功能主义的代表 T*帕森斯主张以职业作为分层的标准。 79.对于危险性较大的重点岗位，生产经营单位应当制定重点岗位的( )。 A.现场处置方案 B.专项应急方案 C.安全管理预案 D.综合应急方案 8 参考答案：A 解析：对于危险性较大的重点岗位，生产经营单位应当制定重点工作岗位的现场处置方案 80.人民法院在劳动争议诉讼立案之日起( )内将起诉副本送达被告。 A.3 日 B.5 日 C.7 日 D. 15 日 参考答案：B 解析：人民法院在立案之日起 5 日内将起诉状副本送达被告，被告在收到之日起 15 日内提 出答辩状，也可以不事先答辩。 81．( )是指原告请求法院通过判决改变或消灭与被告之间现存的某种民事关系的诉讼。 A.确认之诉 B.请求之诉 C.给付之诉 D.变更之诉 参考答案：D 解析：变更之诉，是指原告请求法院通过判决改变或消灭与被告之间现存的某种民事法律 关系之诉。 82.我国将生活自理障碍分为( )等级。 A.3 个 B.5 个 C.7 个 D. 10 个 参考答案：A 解析：生活自理障碍分为三个等级：生活完全不能自理、生活大部分不能自理和生活部分 不能自理。 83.劳动行政部门责令限期支付劳动报酬，逾期不支付的，责令用人单位按照应付金额的 ( )的标准向劳 A．30% B．30 - 50% C. 50% D. 50 - 100% 参考答案：D 解析：逾期不支付的，责令用人单位接应付金额 50%以上 100%以下的标准向劳动者加付赔 偿金，即以“劳动行政部门责令限期支付”为条件。 84.劳动争议诉讼中，若当事人对一审判决不服的，可以自收到一审判决之日起( )内向 上 一级人民法院提。 A．5 日 B．7 日 C．10 日 D．15 日 参考答案：D 解析：若当事人对一审判决不服的，可以自收到一审判决之日起 15 日内向上一级人民法院 提起上诉。 85. ISO 于 2010 年 11 月 1 日正式对外领布的 IS026000 是（ ） A．企业社会责任国际标准 B．全球契约 C．社会责任指南 D．国际劳工宪章 参考答案：C 解析： IS0 26000，即《社会责任指南》(Guidance On Social Responsibility)是由国际标准化 组织(International Organization for Standardization，ISO)制定并于 2010 年 11 月 1 目在瑞士日 内瓦召开的“共担责任，实现可持续发展”新闻发布会上正式对外颁布的国际社会责任标 准。 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将 9 所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 86.现代人力资源管理瞽代传统人事管理的阶段具有以下表现特点( )。 A．人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项 B．不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活 动及其相关资源 C．企业人事管理不仅对内部的员工负责，也要对外部社会和政府负责 D．企业雇主的认知发生了重大变化，设立了专职的人事管理主管和人事管理部门 E．企业雇主开始接受“人力资源”是一种把人才即劳动力当作一种财富的价值观 参考答案：ABCE 解析：现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段具体表现在以下几个方面：(1)人事管理 的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。(2)不但人事部门承担着管理员工的责任， 各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 (3)企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工 的职业生活质量。(4)企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种 把人力即劳动力当作一种财富的价值观。 87．( )属于后现代管理时期的理论。 A.控制论 B.信息论 C.协同论 D.突变论 E.耗散结构论 参考答案：CDE 解析：从 20 世纪 60 年代以来至今，随着科学技术的巨大进步，世界经济一体化和全球化 的发展，特别是在原有系统理论——系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的 耗散结构论、协同论和突变论等三门新的系统理论分支科学。 88.企业集团的第二层次包括( )。 A.集团公司 B.关联公司 C.参股层企业 D.一级子公司 E.控股层企业 参考答案：CE 解析：集团企业间接资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公 司，实质是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股 层企业和协作层企业。第三层次企业由一缀子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司 关联公司组成。 89.欧美型企业集团管理体制的主要形式包括()。 A.经理会一公司一工厂 B.母公司一子公司一工厂 C.集团本部一事业部一工厂 D.运营委员会一子公司一工厂 E.集团会长一运营委员会一子公司一工厂 参考答案：BC 解析：欧美型企业集团管理体制主要出现于欧洲各国和美国的企业集团以及日本的独立系 企业集团中。这一类型的企业集团实行“母公司（集团本部）——子公司（事业部）—— 工厂”三级组织结构形式，包括“母公司一一子公司——工厂”和“集团本部——事业部 ——工厂”两种变化形式。 90.从职能上讲，总部应该成为集团的( )。 A.研发中心 B.资本中心 C.生产中心 D.文化中心 E.人力资源中心 参考答案：BDE 解析：从职能上来讲，总部应该成为企业集团的五大中心，即战略中心、人力资源中心、 制度中心、资本中心和文化中心。 10 91.集团总部组织结构设计的原理包括以下内容( )。 A．幅度与层级的原理 B．核心的原理 C．协作制衡的原理 D．能级和系统的原理 E．权责对等的原理 参考答案： ABCDE 解析：集团组织结构设计的原理包括以下内容：1．幅度与层级的原理。2．核心的原理。 3．能级的原理。4．系统的原理。5．协作制衡的原理。6．权责对等的原理。 92.狭义的人力资本一般包括( )。 A 全体员工 B 董事会成员 C 经理班子成员 D 高级管理人员 E 高级技术人才 参考答案：CDE 解析：狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 93.按照建立的思路不同，胜任特征模型可以分为( )。 A.锚型模型 B.盒型模型 C.簇型模型 D.伞型模型 E.层级式模型 参考答案：ABCE 解析：按建立思路的不同，模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。 94.下列构建岗位胜任特征模型的方法中，( )属于定量方法。 A.相关分析法 B.专家评分法 C.编码字典法 D.聚类分析法 E.回归分析法 参考答案：ADE 解析：进行定量研究的主要方法有 T 检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分 析等。 95.沙盘推演法的主要特点包括( )。 A.场景能激发被试者兴趣 B.被试者之间可以实现互动 C.考察内容范围十分广泛 D.考察被试者的综合能力 E.被试者能力发挥受书面表达能力限制 参考答案：ABD 解析：沙盘推演测评法具有以下特点：1．场景能激发被试者的兴趣，2．被试者之间可以 实现互动，3．直观展示被试者的真实水平，4．能使被试者获得身临其境的体验，5．能考 察被试者的综合能力。 96.信度主要包括( )。 A.重测信度 B.内容信度 C.结构信度 D.同质性信 度 E.评分者信度 参考答案：ADE 解析：信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了被试者的稳定 的、可靠的真实特征。测试结果如果稳定、可靠，将会有如下特点；1．重测信度高，即被 试者在不同时间所测的结果一致。2．同质性信度高，即同一测试内部各题目所测的是同一 种行为或行为特征。3．评分者信度高，即不同评分者对同一测试结果的评分一致。 97.下列属于中级技术知识型人才的是( )。 11 A.技术保障的专家 B.技术攻关的骨干 C.技术团队的领导者 D.技术创新的引导者 E.技术标准监督的检查者 参考答案：AB 解析：图 2-8 技术知识型人才层级结构图 98.关于人才招募，下列说法正确的有( )。 A.招募环节要具有一定的过滤功能 B.工作说明书是人才招募的重要依据 C.外部招募有助于提升员工工作积极性 D.通过招募吸引来的应聘者人数越多越好 E.目的是选择最为合适的人员进入空缺岗位 参考答案：AB 解析：招募环节除了要具有宣传、解释和吸引功能之外，还要具有一定的过滤功能。对于 人才招募与甄进流程来说，审查并更新人才室缺岗位工作说明书起着基础性作用。 99.选择晋升候选人的方法包括( )。 A.配对比较法 B.综合加权法 C.能位匹配法 D.升等考试法 E.评价中心法 参考答案：AD 解析：选择晋升候选人的方法：（一）配对比较法，（二）主管评定法，（三）评价中心 法，（四）升等考试法，（五）综合选拔法。 100.战略导向培训与开发系统的特征包括( )。 A.满足培训需求多样化，层次化的要求 B.能对人力资源规划进行指导，以应对不同环境 C.注重关健岗位人员，稀缺人才的培训发展问题 D.从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要 E.培训效果评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用 参考答案：ACDE 解析：战略导向培训与开发体系具有以下特征：1．从企业的战略目标出发，满足组织发展 的潜在需要；2．以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境； 3．注重关键岗位人 员、稀缺人才的培训发展问题；4．满足培训需求多样化、层次化的要求；5．避免培训的 短视效应，为企业的长远发展打好基础；6．培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节 发挥着重要作用。 101.企业员工的培训管理体系包括()。 A.培训组织体系 B.培训激励体系 C.培训制度体系 D.培训课程体系 E.培训经费管理体系 参考答案：ABCE 解析：企业员工培训管理体系包括：①企业培训的组织体系，②培训激励体系，③培训制 度体系，④培训经费管理体系。 102．( )属于培训与开发的传统模式。 A.咨询型模式 B.系统型模式 12 C.阿什里德模式 D.持续发展型模式 E.企业大学的组织模式 参考答案：AD 解析：培训与开发的传统模式：1．咨询型模式，2．持续发展型模式。 103.领导者在学习型组织扮演的角色不包括()。 A.教练 B.裁判 C.仆人 D.监督者 E.设计师 参考答案：BD 解析：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练。 104.有助于促进培训成果转化的激励理论包括()。 A.公平理论 B.期望理论 C.双因素理论 D.需求理论 E.目标设置理论 参考答案：BDE 解析：运用激励强化理论，促进培训成果转化：(1)运用目标设置理论。(2)运用期望理 论。 (3)运用需求理论。 105( )会抑制想像思维。 A.人际关系不协调 B.思维模式固定化 C.工作任务有一定难度 D.处于消极和压抑的心理状态 E.心理调控系统坚强有力 参考答案：ABD 解析：抑制想象思维的障碍主要有：1．环境方面的障碍，环境方面的障碍如人际关系的不 协调，学习思考环境的恶劣。2．内部心理障碍，如果处于消极、压抑，甚至悲观、沮丧的 状况，那就很难进入良好的想象思维。3．内部智能障碍，内部智能障碍主要是指思维方法 的僵化，也就是思维模式的固定化，即所谓的思维定式或习惯性思维。 106 职业生涯指导顾问的任务主要是( )。 A.设定职业发展通道 B.直接为员工的职业生涯发展提供咨询 C.为组织制定和实施职业生涯管理战略 D.负责整个组织中各类职业人员的开发和管理 E.协助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作 参考答案：BE 解析：职业生涯指导顾问的任务主要表现在如下四个方面：1．直接为员工的职业生涯发展 提供咨询；2．帮助各级管理人员做好组织职业生渥管理工作；3．协助组织做好员工的晋 升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条 件等；4．协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡，使之不要因为所处岗位级别及部门 情况的不同而差距过大，避免薪酬政策间的差距阻碍组织内部的人事变动。 107.绩效管理系统的组成要素包括( )。 A.绩效指标 B.考评结果 13 C.考评指标 D.考评者和被考评者 E.考评程序和方法 参考答案：ABDE 解析：组成要素：1．考评者与被考评者，2．绩效指标，3．考评程序与考评方法，4．考 评结果。 108.战略性绩效管理系统模型包括( )。 A.组织架构 B.组织文化 C.战略目标子系统 D.绩效管理子系统 E.战略性绩效管理工具 参考答案：CD 解析：图 4-2 战略性绩效管理系统模 109.工作态度考评的项目主要包括( )。 A.积极性 B.纪律性 C.责任感 D.工作热忱 E.工作动机 参考答案：ABCD 解析：表 4-5 工作态度考评的项目和重点 110 绩效考评的效标作用体现在( )。 A．用于评估培训效果 B．用于评估员工满意度 C．用于评估员工离职意向 D．用于确定和调整员工薪酬 E 用于计算人员选拔的预测效度 参考答案：AE 解析：绩效考评结果的效标作用体现在两个方面：（一）用于计算人员选拔的预测效度， （二）用于进行培训评估。 111．( )属于平衡计分卡中客户方面的绩效指标。 A.经济增加值 B.市场份额 C.客户获取率 D.产品服务成本 E.信息系统反映时间 参考答案：BC 解析：客户方面绩效指标主要包括；①市场份额，②客户保留度，③客户获取率，④客户 满意度，⑤客户利润贡献率。 112.作为战略管理工具，平衡计分卡可以参与( )。 A.制定战略目标 B.战略执行与跟踪 C.战略评估与控制 D.对企业所处的内外部环境进行分析 E.确定使命、愿景、价值观和长期目标 参考答案：ABCDE 解析：图 4-14 从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成 14 战略管理的五个重要的过程。（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标。（二）对 企业所处的内外部环境进行分析。（三）制定企业战略目标。（四）战略执行与跟踪。 （五）战略的评估与控制。 113.薪酬战略的基本目标包括( )。 A..效率目标 B.成本目标 C.公平目标 D.精确目标 E.合法目标 参考答案：ACE 解析：构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标，一是效率，二是公平，三是合法。 ll4．( )有利于培养员工对企业的忠诚感。 A.按外部市场中位水平确定岗位工资 B.相对其他企业，工龄工资占比较大 C.鼓励员工参与管理，积极采纳员工的意见 D.重视绩效考核，实施末位淘汰制，薪酬以绩效考核结果为发放标准 E.为员工提供大量的技能培训机会，将基本工资与员工技能水平挂钩 参考答案：BCE 解析：无 115.马斯洛的需求层次论中，满足()主要依靠内在因素。 A.生理需要 B.安全需要 C.社会需要 D.自尊需要 E.自我实现需要 参考答案：DE 解析：马斯洛的需要层次理论要点是：人类的需要并不是相等的，人的需要由低到高分为 五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，自尊的需要、自 我实现的需要属于高级需要。 116.从企业的角度，薪酬制度应达到的要求包括( )。 A.简单明了，便于核算 B.促进企业提高经济效益 C.发挥员工的劳动能力 D.有助于员工之间的团结协作 E.有效吸引高效率、合格的劳动力 参考答案：BCDE 解析：从企业角度看，薪酬制度应当达到以下要求：①促进企业提高经济效益；②发挥员 工的劳动能力；③有助于员工之间的团结协作；④有效地吸引高效率、合格的劳动力。 117.经营者的特殊劳动消耗补偿体现在()。 A.劳动的复杂性 B.劳动的非时限性 C.劳动的风险性 D.劳动的不确定性 E.劳动的创造性 参考答案：ABCE 解析：经营者的特殊劳动消耗补偿主要体现在四个方面：①劳动的复杂性；②劳动的非时 限性；⑧劳动的风险性；④劳动的创造性。 118.经营者需要缴纳风险抵押金的模式是()。 A.N 模式 B.G 模式 C.Y 模式 D .WX 模式 E.J 模式 参考答案：ABCD 解析：风险抵押金：（一）G 模式，（二）N 模式，（三）Y 模式，（四）wx 模式。J 模式， 没有规定经营者缴纳风险抵押金。 15 119.关于股票期权，下列说法正确的是( )。 A.是公司免费赠送的 B.实际收益可以立即兑现 C.是经理人必须履行的义务 D.是经营者一种确定的预期收入 E.有利于让经营者和投资者利益一致 参考答案：AE 解析：股票期权的特点：1．股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全自由，公司 无权干涉。因此，从这个意义上说，期权是一种额外的奖励。2．这种权利是公司无偿“赠 送”的．实质上是赠送股票期权的“行权价”。 3．股票不能免费得到，必须支付“行权 价”。4．期权是经营者一种不确定的预期收入。5．股票期权的最大特点在于，它将企业 的资产质量变成了经营者收人函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的 高度一致。 120( )不属于集体协商谈判的内容。 A.社会保险 B.劳动定额标准 C.最低工资标准 D.最长劳动时间标准 E.劳动安全卫生标准 参考答案：ACDE 解析：最低工资标准、最长劳动时间标准、劳动安全卫生标准、法定社会保险和休假等事 项通常是由政府立法强制规定下来的，不属于集体谈判的内容。 121．( )属于重大劳动卫生事故。 A.矿井坍塌 B.粉尘危害 C.电磁辐射危害 D.有毒有害物质危害 E.建筑施工现场火灾 参考答案：BCD 解析：重大的劳动卫生事故：因未能有效地执行国家劳动卫生规程，致使较多的劳动者发 生职业危害或其他重大的劳动卫生事故。如有毒有害物质危害、粉尘危害、噪声和强光刺 激、电磁辐射危害、中暑、冻伤，以及职业病防治不力等导致的突发事件。 122.关于劳动争议诉讼，下列说法正确的是( )。 A.具有强制性 B.具有程序的灵活性 C.是权利的社会救济方式 D.是解决劳动争议的终结性程序 E.权威性不如劳动争议调解 参考答案：AD 解析：劳动争议诉讼与劳动争议协商、调解、仲裁这些非诉方式解决劳动争议相比，劳动 争议诉讼有如下特征：1．劳动争议诉讼是权利的公力救济方式；2．劳动争议诉讼具有强 制性；3．劳动争议诉讼具有严谨的程序性；4．劳动争议诉讼是解决劳动争议的终结性程 序。 123 工伤认定申请需要提交的材料包括( )。 16 A.工伤认定申请表 B.关于工伤事件的书面说明 C.医疗诊断证明或职业病诊断证明 D.与用人单位存在劳动关系的证明材料 E.因工伤造成个人缢济损失的证明 参考答案：ACD 解析：提出工伤认定申请应当提交下列材料：①工伤认定申请表；②与用人单位存在劳动 关系（包括事实劳动关系）的证明材料；⑧医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职 业病诊断鉴定书）。 124.压力反应导向的工作压力管理主要是从()几个方面着手进行。 A.生理 B.情感 C.环境 D.认知 E.行为 参考答案：ABD 解析：压力反应导向的管理主要从生理的、情感的以及认知这三个方面着手。 125.员工援助计划在问题诊断阶段主要关注的层面包括()。 A.社会层面 B.环境层面 C.组织层面 D.团队层面 E.个人层面 参考答案：CDE 解析：问题诊断阶段主要关注的层面：组织层面、团队层面和个体层面。 17
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第二章招 聘 与 配 置
第二章 招聘与配置 1、 什么是胜任特征？分哪两类特征？什么是胜任特征模型？如何岗位构建 胜任特征模型？ 如何对已构建的胜任特征模型进行检验？ P88-89 P99-105 答：1、胜任特征的定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并 能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。胜任特征的定义有以下 几层含义： 1）胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 素。 2）胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，即具有可衡量性和可比较性。 3）胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因 2、按区分标准的不同，胜任特征可分为：鉴别性胜任特征和基础性胜任特 征，其中鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩 效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征指的是能符合一 般上岗条件的那些能力、特质、动机等。 胜 任 特 征 的 冰 ft 模 型 ： 1）可见表象：知识（基本、专业、相 关），技能（将事情做好的能力） 2）深藏内涵：社会角色（在他人面前自我形象的表现欲 ），自我概念 （自我评估、自我认识、自我教育），自身特质（自身特有的典型行为方 式），动机（决定外显行为、自然稳定思想） 3、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优 异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确 立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。胜任特征模型的定义有以下几 层含义： 1）它反映了胜任特征的内涵，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。 2）它是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查 研究和统计分析而建立起来的。 3）它是一组结构化了的胜任特征指标。 4、构建岗位胜任特征模型的基本程序： 1）定义绩效标准 2）选取效标分析样本 3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：行为事件访谈法 4）建立岗位胜任特征模型：a、进行高层访谈，了解公司的战略方向、组 织结构和主要业务流程。并组织专家小组深入讨论所要研究岗位的工作职责、 绩效目标和行为表现。b、对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、整理、汇 总，得出胜任特征指标初稿。c、针对优秀员工的行为事件访谈，修改完善，征 求管理层意见。d、确定胜任特征模型，包括胜任特征指标、概念界定、分级定 义。 5）验证岗位胜任特征模型。 构建岗位胜任特征模型的主要方法： 1）定性研究方法：编码字典法、专家评分法、频次选拔法 2）定量研究方法：t 检验分析，相关分析、聚类分析、因子分析、回归分 析 岗位胜任特征模型参见 P284 表 4-7 5、验证岗位胜任特征模型的方法 回归法、其他方法，安老师讲了培训验证法。 2、公文筐测试与评价中心技术有什么不同点？公文筐能测量什么 PCI？ 评价中心能测量什么 PCI? P110 P138 答：公文筐测试，假定被试将接替某个中高层管理者的工作，并被要求在规 定时间内处理相当数量的文件、信件、电话记录等公文。考官根据被试处理公 文的方式、方法、结果等情况，对其计划能力、组织能力、协调能力、沟通能 力、预测能力、决策能力等作出相应的评价。 评价中心是常用的一种高级人才测评技术。将被试置于一个逼真的模拟 工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。评价中心的 主要特点是情境模拟性。 评价中心的测试方法包括：结构化面试、职业心理测试、公文筐测试、无 领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。 两者不同点：评价中心是具有动态性、系统性的一套完整的人事测评技 术，形式多样，测量范围广泛。而公文筐测试，是相对静态的人事测评技术， 测量 PCI 的范围具有局限性，如无法测评被试的谈判能力。 3、三种晋升策略分别是什么？采用年功为依据的晋升策略的优势和弊 端。P143 答：1、员工的年功, 是指一个员工在一个组织内或从事某种职业连续工作时 间的长短。采取以年功为依据的晋升策略，主要有两方面的优势： 1）操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。 2） 是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持 久性，可以有效降低员工流失率。 存在的弊端： 1）过于优先和偏重老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩 好、贡献大的员工的积极性。 2）年功长的员工不一定能力强、效率高，采用该策略很可能使庸者 上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织不团结，涣 散员工斗志。 2、在员工的晋升中，有以下几种策略可供选择： 1）以员工实际绩效为依据的晋升策略 实行这一策略，要求企业确立严格的员工绩效管理体系。适用于以 操作为主的生产性岗位。 2）以员工竞争能力为依据的晋升策略 实行这一策略，要求对员工的能力加以界定，进行全方位的评估。 适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。 3）以员工综合实力为依据的晋升策略 将员工资历、能力、工作态度和适应性、工作绩效等有机结合一起， 即全面考虑员工综合实力的晋升策略。适用范围很广。为确保该种策略有 效实施，要求企业建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第六章劳动关系管理 p413
第六章劳动关系管理 p413 我国 08 年到 13 年法制越来越健全，劳动争议的案件也与日剧增。 一、运用劳动合同法与劳动争议调解仲裁法的法理、原理来论证。 (一)根据录音整理安老师讲的要点 比较突出的争议以下三方面 1、工资方面引发的争议。有些地区拖欠工资，不足支付、有些地区低于工资标 准用工，工资标准随意变更等。苛扣、拖欠现象较多。 2、劳动合同应订未订而引发的争议。劳动合同法规定，自用工之日起一个月内 订立书面劳动合同，如超过一个月不满一年未与劳动者订立书面合同 的，自第二个月起，应当向劳动者每月支付两倍的工资。超过一年的，视为 用人单位与劳动者已签订无固定期限劳动合同。劳动合同订立、解除、变更， 事实劳动关系的处理。 3、劳务派遣出现的问题。要求对法律熟悉 补充：劳动合同法（2008 年 1 月 1 日实施）中关于劳务派遣的法律规定 第二节 劳务派遣 第五十七条 劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本 不得少于五十万元。 第五十八条 劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对 劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明 本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣 期限、工作岗位等情况。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同， 按月支付劳动报酬;被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在 地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 第五十九条 劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工 的单位(以下称用工单位)订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗 位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违 反协议的责任。 用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限， 不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 第六十条 劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动 者。 劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者 的劳动报酬。 劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。 第六十一条 劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的 劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 第六十二条 用工单位应当履行下列义务： (一)执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护; (二)告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬; (三)支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇; (四)对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训; (五)连续用工的，实行正常的工资调整机制。 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 第六十三条 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动 者的劳动报酬确定。 第六十四条 被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加 或者组织工会，维护自身的合法权益。 第六十五条 被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规 定与劳务派遣单位解除劳动合同。 被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的， 用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定， 可以与劳动者解除劳动合同。 第六十六条 劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上 实施。 2013 年修订：劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工 是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施，并对“三 性”岗位的具体含义作了进一步界定:临时性工作岗位是指存续时间不超过六 个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗 位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工 作的一定期间内,可以其他劳动者替代工作的岗位。 第六十七条 遣劳动者。 用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派 案例分析题答题要点： 从三方面阐述：1）对案例定性表述。本案是什么样争议的案件。是由什 么引发的争议。处理的案件。 2）企业在本案中，哪些方面严重违法，违背了劳动合同法律法规那些条 款，应承担什么责任。 3）员工在企业违法的情况之下，如何维护自己的权益，如果劳动者通过 申请仲裁，企业就成为被申请人劳动者就有合法依据的法律诉求，也有可能 无法依据的法律诉求，适度分析。 （二）熟悉三法《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《工会法》题目笼 统，只能列一些重点。 一、《劳动合同法》P417 一、关于劳动合同的订立、内容和期限： 订立劳动合同的原则：遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实 1、 信用的原则，并经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或盖章生效。劳 动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与 劳动者可以重新协商； 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同，应自用工之日起一个月内订立 书面的劳动合同。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立 书面劳动合同，自第二个月起应向劳动者每月支付两倍工资。但是，非全日制 用工可以不订立书面合同，可口头协议。一年之内未签订的视为签订无固定期 限的合同。 3、劳动合同的内容包括法定条款（又称必备条款）与约定条款。必备条款 主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和 休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护、劳动条件和职业危害防护； 约定条 款主要是：约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇以及服务期和竞业 限制等其他事项。 4、劳动合同的三种不同期限，包括：固定期限劳动合同、无固定期限劳 动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。订立无固定期劳动合同的 情况：1）在该用人单位连续工作满十年的；2）用人单位初次实行劳动合同 制度或国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满 十年且距法定退休年龄不足十年的；3）连续订立两次固定期限劳动合同； 4） 用人单位在用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的。“无固定 期限劳动合同”并不是不能解除的合同。P418 页。 5、劳动合同无效：包括：以欺诈、胁迫的手续或者乘人之危，使对方在违 背真实意思的情况下订立或变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、 排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同部分无效，不 影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。P419 页。 二、关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬的权利：是指在相同或相近的工作岗位上付出相同的劳动， 应当得到相同的劳动报酬； 2、及时获得足额劳动报酬的权利； 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利； 4、要求依法支付经济补偿的权利：在法定条件下，劳动者或用人单位解除 劳动合同，用人单位应承担经济补偿的义务，它是用人单位承担的一种社会责 任； 5、劳动者的诚信义务：在签订劳动合同时，劳动者有义务就其与劳动合同 直接相关的基本情况向用人单位如实说明； 6、劳动者的守法义务：《劳动合同法》对劳动者违反或者违约行为所应承担 的法律责任作出了明确规定。主要是：劳动者违反与用人单位约定的服务期和竞 业限制协议的，应按约定向用人单位支付违约金；劳动者违反《劳动合同法》的 规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用 人单位造成损失的，应当承担赔偿责任；劳动者与原用人单位尚未解除或者终 止劳动合同，又与其他用人单位建立劳动关系，给原用人单位造成损失的，由 劳动者与其他用人单位承担连带赔偿责任。 三、用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利：《劳动合同法规定》，劳动合同期限三 个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年 的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期 不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者职能约定一次试用期。以完成一定工作 任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月 的，不得约定试用期。试用期包括在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用 期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。劳动者试用期间的工资不得 低于本单位相同岗位最低工资或合同约定工资的 80%，并不得低于用人单位 所在地的最低工资标准。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单 位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。 2、依法约定竞业限制的权利：a 竞业限制：用人单位与劳动者可以在劳 动合同中保守用人单位商业秘密及知识产权相关的保密事项；b 对负有保密义 务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或保密协议中与劳动者约定竞业限 制条款，并约定在解除或终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳 动者经济补偿；c 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术 人员和其他负有保密义务的人员，从事同类业务的竞业限制期限，不得超过 2 年； 3、依法解除劳动合同的权利,以下情况可解除：a 与劳动者协商一致， 可以解除劳动合同；b 劳动者有严重违法、违纪、违规行为的，可以解除劳动 合同；c 用人单位可以依法进行经济性裁员；d 劳动者患病或非因工负伤医疗 期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的；e 不能胜任工 作，经培训或调整工作岗位仍不能胜任的，或者劳动合同订立时依据的客观 情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的，用人单位提前 30 日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同； 4、尊重劳动者知情权的义务：《劳动合同法》规定用人单位招用劳动者时， 应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、 劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况； 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物； 6）劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务：用人单位应当为劳动者出 具解除或者终止劳动合同的证明，并在 15 日内为劳动者办理档案盒社会保险 关系转移手续，用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存两 年备查。 二、《劳动争议调解仲裁法》P415，P422 ,6-8 项是此题的要点 1、《劳动争议调解仲裁法》已于 2007 年 12 月 29 日第十届全国人民代表 大会常务委员会第三十一次会议通过，并于 2008 年 5 月 1 日起开始实 施。2、劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。它是一种劳动关 系处于非正常状态，经劳动关系当事人的请求，由依法建立的处理机构—— 调解机构、仲裁机构和国家审判机关对劳动争议事实和当事人责任依法进行 调查、协调和处理，为保证法定或约定劳动标准的实现而制定的有关处理劳 动争议的调解程序、仲裁程序和诉讼程序的规范，即劳动争议处理程序性规 定的总和。习惯上将这种程序性的规定称为劳动争议处理制度。 3、劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。劳动争议的基础在于劳动 法律、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则等的规定或约定。劳动争议产 生的直接原因是劳动关系当事人是否遵循法律规范和合同规范。劳动争议的实 质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。劳动权利义务的内容涉及就 业、工资、工时、劳动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励惩罚等各个方面。 4、劳动争议的解决机制包括：1）自力救济：是指劳动争议的当事人在没 有争议主体以外第三人的介入或帮助下，依靠当事人的自身力量解决纠纷。自 力救济的特征：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性；2）社会救济： 是指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依据法律，惯例以及道德等规 范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方相互谅解和让步， 从 而解决争议。特征：为争议主体的意思自治性、群众性、自愿性，比较灵活的程 序；3）公力救济：是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议 诉讼和行政裁决；4）社会救济和公力救济结合：劳动争议仲裁是劳动争议仲 裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议事实和当事人 应承担的责任作出判断和裁决的活动。社会救济与公力救济的特征： 第一，贯 彻“三方原则”；第二，国家强制性；第三，严格的规范性。 5、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法 独立处理劳动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用 人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处 理体制中的具体表现。劳动争议仲裁是兼具司法特征的劳动行政执法行为。 6、《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性。劳动争议调解组织和仲裁机 构是依法建立并处理劳动争议的团体或机构，劳动争议调解委员会调解劳动争 议属于劳动争议解决机制中的社会救济，劳动争议仲裁委员会处理劳动争议兼 具社会救济与公力救济相结合的属性，劳动争议仲裁为一裁终局或裁审衔接的 体制。只要一方当事人提请仲裁，即可启动仲裁程序，劳动争议仲裁具有国家强 制性。 7、《劳动争议调解仲裁法》的任务：1）公正及时解决劳动争议，保护当 事人的合法权益；2）促进劳动关系和谐稳定。 8、 《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计：1）强化了劳动 争议调解程序：劳动争议调解程序的基本特点：第一，群众性；第二， 自治 性；第三，非强制性。调解组织调解劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自 愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿。2）规定部分案件实行有条件 的“一裁终局”制度；3）对申请劳动仲裁时效期间作了更为科学的规定：a 劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日 60 日内向劳动争议仲裁委员会提出 书面申请；b 劳动争议申请仲裁的时效期为 1 年；c 从当事人知道或者应当知 道其权利被侵害之日算起；d 从中断时起，仲裁时效期间重新计算； e 从中止 时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。4）缩短了劳动争议仲裁审理 期限，并明确了先行裁决的条件。缩短了仲裁审理时限，规定应当自受理仲裁 申请之日起 45 日内结束，若延期，经劳动争议仲裁委员会主任 批准，延期不得超 15 天；5）合理分配举证责任：举证责任由劳动关系的特 点所决定，反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张，谁举证”的原则； 反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”。与争议事项有关的证据属 于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果； 6）减轻了当事人的经济负担：劳动争议仲裁不收费，劳动争议仲裁委员会经 费由财政予以保障。 三、《工会法》P453 《工会法》全面规定了工会的性质、职能、任务与组织原则等重大问题。 2001 年 10 月 27 日实施。 1、工会定义：是一个劳动群众的团体。工会的宗旨是在社会上代表工人利 益的团体。工会通过与雇主进行集体协商谈判来达到其改善、提高工会会员一般 劳动条件和社会地位的目的，它是集体谈判的代表。工会是职工自愿结合的群 众组织，其宗旨代表职工的利益，依法维护职工的合法权益。 2、工会组织建设的法律保障主要体现在：1）组织建设保障（不足 25 人， 可单独建立基层工会委员会；200 人以上的企业、事业单位的工会组织，设专职 工会主席）；2）工会干部保护；3）工会经费的保障（2%工资总额向工会拨 缴经费，拨缴的经费在税前列支）。 3、我国工会的职能：1）维护职工合法权益的职能：通过平等协商好集体 合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。工会依照法律规定， 通 过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民 主监督。工会通过平等协商、集体合同制度和职工代表大会制度这两 种基本手段维护职工的合法权益。同时还通过以下途径：a 工会帮助、指导 职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同；b 企业、事件单位 处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见；c 企业、事业单位违反劳动法 律法规规定，有侵犯职工劳动权益情形（克扣职工工资；不提供劳动安全卫 生条件；随意延长劳动时间；侵犯女职工和未成年工特殊权益；其他严重侵 犯职工劳动权益）工会可以进行交涉；d 工会依照国家规定对新建、扩建企业 和技术改造工程中的劳动条件和安全卫生设施与主体工程时设计、同时施工、 同时投产使用进行监督；e 有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进 行调查；f 职工因工伤亡事故和其他严重危害职工健康问题的调查处理，必 须有工会参加；g 企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同 企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求， 并提出解决意 见；h 工会参加企业的劳动争议调解工作。2）工会的其他职能： 包括工会建 设职能、工会的参与职能、工会的教育职能。 二、劳动法涉及的三金： 1、经济补偿金：定义，如何补，何种情况 p419-420 《劳动合同法》第 47 条 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个 月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本 地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均 工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 2、赔偿金：何种情况支付，如何付。 《劳动合同法》第 85 条、87 条 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付 劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付 其差额部分;逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一 百以下的标准向劳动者加付赔偿金： (一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬 的; (二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的; (三)安排加班不支付加班费的; (四)解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依 照 本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 违约金（不作要求） 三、员工援助计划的分类。p476 1、根据实施时间长短，可分为长期 EAP 和短期 EAP。 答：长期 EAP 的实施是数月或更久的时间。由于 EAP 具有系统性的特点，因 此应该有计划的持续。短期 EAP 更多的是应急性的，如在企业合并过程中， 为解决企业文化冲突、角色变化或模糊、工作重构等导致的心理问题；或如灾难 性事件导致的组织内部蔓延者悲伤和恐惧等情绪。这是短期 EAP 能帮助组织顺 利度过一些特使阶段。 2、根据服务 提供者，可分为内部 EAP 和外部 EAP.。 内部 EAP 是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。大型 和成熟企业会建立内部 EAP，由企业内部机构和人员加以实施，更贴近和了 解企业及员工的情况，因而能及时有效的发现和解决问题。外部 EAP 由专业 EAP 服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排 1-2 名 EAP 专员 负责联络配合。 一般而言，内部 EAP 比外部 EAP 更节省成本。但由于员工心理敏感和保密要 求，对 EAP 的信任程度可能不如外部 EAP。专业 EAP 服务机构往往有着广泛的 服务网络，能够为全国甚至全世界提供服务，在实践中，内部 EAP 和外部EAP 往往结合使用。在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业马上建立内 部 EAP 会很困难，随意大多数企业先实施外部 EAP，然后建立内部 EAP、长期的 EAP。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第三章培训与开发
第三章 培训与开发 1、 案例分析题 问题点：对一线的服务、生产人员，二三线的管理人员、 技术人员，如何根据他们的特点，有针对性地提出培训内容、培训项目，设 计培训课程？ 答：书上没有现成答案，根据老师录音整理。 1、员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员 工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水 平的差距，为培训提供了依据。 2、对一线的服务、生产人员，培训内容的设计主要围绕提高员工的“心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）”三个方面展开，具体而 言，就是提升职业品质、企业文化教育，提高专业知识水平，提高技能操作水 平。 3、对技术人员培训的难度最大，因为知识陈旧率很快。对技术人员培训的 关键是创新能力的培养。 1）突破常见思维障碍：1）习惯性思维障碍：又称思维定式（对解决一 般问题、老问题有效，对新问题是障碍）；2）直线型思维障碍：指死记硬背 现成答案，生搬硬套现在理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题；3） 权威型思维障碍：指迷信权威，一切都按权威的意见办事；4）从众型思维障 碍：盲目从众，一切都随大流；5）书本型思维障碍：迷信书本上的理论；6） 自我中心型思维障碍：局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题以自 我为中心；7）自卑型思维障碍：自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事 情。8）麻木型思维障碍：对生活、工作中的问题习以为常、精力不集中，思维不 活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，不能实现创新。 2）为了突破思维障碍，人们应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的 固有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥我们空 间的想象力；从不同角度去观察思考同一事物；并有意识进行非常规思维的 思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。 3）可以使用设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法）、组合 技法（主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）、逆向转换型技法、分析列 举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）、智力激励法 等方法创新来提升思维创新能力。 2、 分析四种职业生涯路径设计的适用范围。P231-233 答：职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理 方案。职业路径的设计具体有以下几种形式： 1、 传统职业生涯路径：是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定 出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组 织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。 缺陷：它是基于公司过去对员工的需要而设计的。 2、 网状职业生涯路径：一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上 的职业发展路径设计。要求组织：首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗 位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归为一族， 以族 为单位进行职业生涯设计。 优点：对员工来讲，1）为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当员 工所在部门的职业发展机会较少时；2）也便于员工找到真正适合自己的工 作，实现自己的职业目标。 对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生 转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳 定 性。 3、 横向职业路径：采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新 的活力。一般也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。 优点：1）员工可以增加自己对组织的价值；2）员工自己也获得新生。 4、双重职业路径：双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技 能， 既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职 业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员的职业发展不体现在岗位 的升迁，而是体现在薪酬上的变更。 适用范围：传统职业路径、网状职业路径都是基于晋升而设计的职 业路径，是组织较高管理层的升迁之路。横向职业路径可以增加员工的 职业生活多样性。双重职业路径能满足专业人员的职业发展需要。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第四章绩效管理
第四章 绩效管理 1、基本方法、概念 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与 考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过 程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、EVA 经济增加值：美国思腾思特管理顾问公司于 1993 年创设的一项财 务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本 之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 3、绩效棱镜：绩效棱镜的五个棱面：P265-266 答：1、利益相关者满意—主要的利益相关者以及他们的愿望的要求； 2、利益相关者贡献—组织对利益相关者的要求； 3、战略—采取的战略要能满足利益相关者的要求； 4、流程—能够执行组织战略的流程； 5、能力—能够运作组织流程的能力 绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。利益相关者包 括：投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在社区。 2、谁是考评者，谁是被考评者? 答：考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，这主要体现在绩 效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制 定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现， 也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考 评者是客体，是考评的对象。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是 绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。比如上级考评时，领 导是考评者，若采用 360 度考评，下属也可以成为上级的考评者。 根据考评者和被考评者的关系不同，可以把考评分国：上级考评、下级 考评、同级考评、外部考评产 360 度考评。P282 3、拿什么指标考评？ 答：按照重要性的大小，可以把绩效指标分为： KPI 关键绩效指标；PRI 岗位职责指标；WAI 工作态度指标；PCI 岗位胜任特征指标。另有：NNI 否决 指标 1、 KPI 关键绩效指标 （1）在设计关键绩效指标的时候，必须符合 SMART 原则： 1） 明确性原则：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性； 2） 可测性原则：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标； 3） 可达成原则：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员 工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 4） 相关性原则：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系， 不然也就谈不上是关键指标； 5） 时限性原则：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限 要求。 （2）关键绩效指标的内容 完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方 法、计分方式、考评周期等内容。 （3）应用：针对企业各类人员制定 KPI（企业销售人员、管理人员、技术 人员的 KPI 如何确定？）主要根据 P308 表 4-12 选取合适的。 组织 KPI：平衡计分卡中组织常见的 KPI 指标进行罗列，考试时根据对 象自行选择需要的指标： 1） 财务指标： A 产品导入期与成长期：1）销货收入成长金额或成长率；2）新产 品或新顾客或新地区的销售额占总销售的比率；3）每位员工的平均销售 额；4）市场占有率；5）投资周转率；6）研究发展费占销售额比率。 B 产品保持或成熟期：1）营业净利润额；2）每位员工的平均利 润； 3）市场占有率；4）顾客类别利润率；5）产品类别利润率；6）经 济附加价值；7）投资报酬率；8）销售报酬率；9）流动资金周转率； 10）成本与竞争者比较；11）成本降低率；12）间接费用占销售额比率。 C 产品收获或衰退期：1）顾客类别利润率；2）产品类别利润率； 3） 不获利润顾客数所占的比率；4）单位成本；5）现金净收入；6）返 本期间。 2） 客户指标： 1）市场占有率；2）新顾客人数或销售额所占比例；3）旧顾客人数 或销售额增减情况；4）顾客满意度；5）顾客类别或区域类别利润分析； 6）质量指针：如产品退回次数（比率）、不满意产品比率、延误或准时交 货次数（比率）、顾客抱怨次数、产品耐用度、旧顾客介绍新顾客次数 （金额）、保证期内顾客维修次数（金额）；7）服务水平与服务态度指 标：如对顾客要求的反应速度与质量、顾客称赞次数、与竞争对手比较、 顾客满意度调查；8）价格与竞争者比较；9）速度/时间指针：如产品送 达时速、服务速度。 3） 内部流程指标： 1）新产品推出能力：如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、 5 年来总营业净利润岁研究发展费之比例；2）设计能力：如设计水平、工 程水平、一年内设计修改次数；3）制造效率：如产品及原材料损耗率、订单 交货速度、准时交货速度、单位成本、质量标准；4）安全性：如意外发生次 数、受伤次数；5）售后服务指标：如顾客满意度、成本、质量、速度。 4）学习与成长指标： 1）员工满意度；2）员工流动率；3）员工生产力；4）员工培训次数； 5）奖赏与员工士气；6）员工技术水准；7）管理水平；8）信息系统更 新程度；9）员工提案改善建议次数；10）因员工所提议而节省成本的金 额；11）新产品数量；12）新产品销售额占总销售额比例；13）制造过 程改善情况；14）废料降低情况。 岗位 KPI：(P310)，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必 需的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。如技术类岗位，其价值创 造或许只能体现在部门的内部经营过程目标中，只有通过内部经营过程将技 术转化为客户需要的产品之后，技术类岗位的财务价值才能体现出来，这恐 怕是单类岗位员工无论如何努力也无法实现的。事务类岗位(行政、文秘、保安 等) ，其价值主要表现在提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来 直接经济价值的产品或技术，如果对这类岗位考评财务业绩，也没有多大 意义。 参考：企业销售人员 KPI：销售额增长率、货款回收率、顾客满意率、销 售毛利率、销售费用率、新市场开发率、市场占有率、团队人员流失率、是否发 生重大客户投诉、是否为公司培养人才 企业管理人员 KPI：德、能、勤、绩、廉，战略管理能力、团队管理能力、 创新能力、自我管理能力、问题解决能力、决策能力、人际交流能力、危机处理 能力、廉洁自律性 企业技术人员 KPI：技术进步、科研成果、解决技术难题、工作质量（出色无 差错）、工作技能（丰富专业技能）、工作态度与责任感（主动、自觉、 勤奋）、协同性（团结同事、与人合作）、纪律性（遵守厂规厂纪、保守秘 密） 3、 PRI 岗位职责指标 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作 内容”归纳总结提炼而成。如与 KPI 有重叠的地方，应该划为 KPI。 4、 WAI 工作态度指标 态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲。举 例：积极性，工作热枕，责任感，纪律性 5、 PCI 岗位胜任特征指标 通过构建岗位胜任特征模型获得。 6、 NNI 否决指标 根据企业的实际情况而设定的最关键的指标。比如生产制造企业，安全工 作。 4、考评的标准是如何确定的？ 根据常用的绩效管理的方法体系，分别说明各个系统的考评标准的确定 方法。 1）目标管理：实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，组织的 最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下 协商，制定下级以及个人的分目标，组织内部上下左右各自都有具体的目标， 从而形成一个目标体系，目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。 （考评过程见 P261)。 2）关键绩效指标 KPI：KPI 定义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生 的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略 和战术。a 愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因；b 战略目标是 企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的 实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分 析、SWOT 分析、PEST 分析等）将其识别出来。C 战术目标是战略目标更具体 的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目 标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法 等。所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的 CSF，而 KPI 是 可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到 CSF 的要求。每一个 CSF 至少要 有一个衡量指标以及预算目标。因此，根据这一理论，战术目标就是关键 成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。（P262）为设计绩效指标体 系，a 前期的准备工作有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作 说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。b 然后根据企 业战略目标，设计指标：企业层面的 KPI 然后运用各种方法技术将企业关键 绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容涉及企业各部门、 班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各岗位的 岗位胜任特征指标(PCI)；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标 （WAI）及各部门、个人的否决指标(NNI)，由此便构建完成整个企业的绩效 指标体系。（P263）企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的 格式汇总在一起组成绩效指标库。指标库的建立可以按照企业组织层级的角 度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部 门和班组的 KPI、PRI 以及 NNI，第四层面为各岗位的 KPI、PRI、PCI、 NNI。（P277） 3）平衡计分卡 BSC：建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的 指标体系及评价标准。（P306）从 BSC 角度，可以使用战略地图、任务分工矩 阵、目标分解鱼骨图等方法确定 KPI。 5、考评中应注意如何确保系统的良性循环？ 一、从绩效管理方法的实施过程角度看 1）从目标管理体系的角度，a 对各级目标的完成情况和取得的结果，要 及时地进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予 表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努 力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予 降级。b 根据上一期考评结果，结合战略目标以及当下实际情况， 再制定新的 目标，开始新的循环。（P261） 2）从关键绩效指标 KPI 体系的角度，a 将绩效考评结果与人力资源管理 系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现 在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。b 将企业所有与绩 效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利 开展。绩效管理体系设计以后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的 问题进行维护和完善。（P263）c 管理人员和员工要开展绩效面谈与申诉， 在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为 被考评者制订绩效改进计划。（P288） 3)从平衡计分卡体系角度，每一年企业要根据企业经营的结果，从平衡 计分卡的四个方面，评估企业战略的制定的效果，对战略执行进行反馈。根 据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是 新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。（P303） 二、从绩效管理系统的诊断与维护角度看 绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过 程，具体内容如下：1）对管理制度的诊断；2）对绩效管理体系的诊断；3） 对绩效考评指标体系的诊断；4)对考评全面全过程的诊断；5）对绩效管理系 统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。（P292）诊断企业绩效管理问题 最常用的也是最有效的工具是绩效管理调查问卷，调查问卷的调查内容包括 基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。 6、绩效考评结果转化（如何应用）？p290 主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来 说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩 效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。 （一）基于绩效考评的培训开发：绩效考评和培训系统的联系主要体现 在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工培训的需求分析可以从战 略层次、组织层次和个人层次进行。从战略层次分析可以确定企业对员工培 训的总体需求，将员工培训通企业发展的总体目标密切联系；从组织层次分 析，即从组织对员工的需要角度，运用工作分析的方法，确定员工要达到的 良好工作绩效，将员工培训与企业的各项具体工作目标相联系；从人员层次 分析，就是针对每个员工所完成工作任务的好坏，确定对培训有什么具体需 求。从这一角度考察，员工培训需求可以由以下公式来表示：个人培训需求 = 理想工作绩效—实际工作绩效。公式中“理想工作绩效”是指规定得分工作绩 效标准，即绩效指标的目标值，而“实际工作绩效”是指员工实际工作绩效的 考评值。如果由于员工个人绩效考评结果的原因而产生了培训的需求， 则衡量 这部分培训的效果额度最佳途径还是绩效考评，即根据现期与上期的绩效考评 结果的比较，来衡量培训效果。 （二）基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额 度的确定两个方面。1）薪酬等级主要和个人岗位等级挂钩。2）奖金额度的确 定比较复杂，为了将考评周期内的企业业绩与个人业绩相结合，首先要在企 业 KPI 考评得分的基础上确定总体薪酬额度，再根据部门考评得分确定部门 奖金总额，再根据个人考评得分确定最终奖金额度。3）绩效管理和薪酬管理 相结合的另一部分为绩效矩阵，在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率 取决于两个方面的因素：一是个人绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围 中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均薪 酬水平）的比较比率。 7、 平衡记分卡的四个方面？P298-300 答：BSC 是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分 卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互 平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评， 从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。 BSC 内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。BSC 卡的设计 体现以学习和成长为核心的思想。 1、财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产 利用或投资战略指标。强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投 资人和股东的期望，才能取得立足和发展所需要的资本”的观点。从财务角度看， 企业包括“成长”、“保持(维持)”、“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形 成三个财务性主题：“收入—成长”、“成本降低—生产力改进”、“资产利用—投资 战略”。 2、客户方面指标包括：市场份额、客户保留、客户获取率、客户满意率、 客户利润贡献率。企业的活动必须以客户价值为出发点。 3、内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的 指标、评价企业售后服务绩效的指标。企业内部的业务包括：革新过程； 营运过 程；售后服务过程。优势在于既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并 通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。有助于管理 层了解其业务运行情况，以及产品和服务是否满足客户需求， 提高组织内部的 管理效率。 4、学习与成长方面的指标包括：评价员工能力的指标（如员工满意度、 员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等）、评价企业信息能 力的指标、评价激励、授权与协作的指标。 财务指标是根本，其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上；四个 方面的指标不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。 8、 绩效指标的计分方法（方式）： P278计算绩效指标得分的方法有五 种： 1、百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比， 然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精 确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。计算公式如下： 考评得分=实际分/标准分 X 权重分值 （2）区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进 行精确计算，只与大致区间分数对应起来（见表 46）。表 4-6 区间赋分法实例 指标完 =120% （100%， （ 90% ， （ 80% ， （ 50% ， =50% 成值/标 120%） 100%） 90%） 70%） 准值 （3）0-1 法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定。要么完成， 分值 10 8 7 6 3 0 要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这 种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。 （4）减分考评法：是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法， 当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按一定标准进行扣分，如果没有异 常就会得到满分。这主要是针对 NNI 所设计的考评计分方法。 （5）说明法：是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评 时使 用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说 明， 并设定各种情况对应的计分方法。
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人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第一章人力资源规划
第一章 人力资源规划 1、企业战略可分为三个层级的战略：p18 答：英文里面战略的外延是个大概念,从企业层角度，战略特指企业的总战略。西 方将战略细分为 1）一级战略，也称公司总战略，是指从事多种经营、多元化 的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略； 2）二级战略，称为竞争策略，是公司的二级战略或属于事业部门层次的战略 （生产什么产品、提供什么服务）；企业作为独立的法人：企业使命、愿景、 任务、目标发展方向确定的情况生产什么产品、提供什么服务 3）三级战略，功能性的，职能性的业务战略下的一个也称支支战略，是涉及 公司各个职能部门（如技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动 企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资源策略是三级战略， p23 表 1-1 人力资源各种策略运行比较表、p24 表 1-2 人力资源策略与员工 新念、态度和行为的关联程度。 高度归纳了两类三种竞争策略的模式 2、企业竞争策略有哪几类？人力资源管理策略有哪几类？如何配合？P20-24 答： 企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政 策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。企业竞 争策略分： 1、廉价型竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销 自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点），代表是中国； 2、独特型竞争策略：包括： 1）创新竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对 手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势 ），代表是 欧美； 1 2）优质竞争策略（企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所 不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其 高品质赢得消费者的喜爱和欢迎），代表是日本。 独特性产品不以“廉价”取胜，而以“物美”取胜。 人力资源管理策略分： 1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰 罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工 的积极性。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资 策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期 工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理 模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注 重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 理解 P23 表 1-1、P24 表 1-2 3、有一家企业集团，正在对企业内部结构调整，认为产品售后服务始终达不 到产品售后服务的标准，于是组建了新的客户服务中心，规定了职责，配备了 人员，但运行半年效果不好。试分析，什么原因导致该机构设置运行效果不好？ （答案根据录音整理） 答：该题属于组织结构设计的问题，从三个方面来回答： 1、从部门设置的外沿来看，一个部门的设置需要明确如下问题： 1）任何组织结构变革、设计、再造，首先要明确企业的企业的愿景、目标、 战略要求是什么。组织结构的变革、设计、再造属于企业的三级战略， 必须服 从企业一级战略、二级战略，并为其提供支持、服务。 2）明确组织结构变革的目的。 3）明确组织机构的功能定位，包括：部门的基本功能，与现有部门的分 工协作关系，对上接受谁的指挥，对下为谁提供服务。即明确“干什么”的问 题。 4）进行业务流程再造，建立一个科学化、标准化、清晰的作业流程。即明 确“怎么干”的问题。 5）进一步细化部门职责、分工协作关系。 2、从部门设置的内部而言，需要重点做好以下工作: 2 1）定岗：划定内部分工协作关系，落实、体现部门基本功能。 2）定员：配要配备什么样的人？明确任职资格，制定职责说明书。 3）人员配置：做好招人、选人、任人工作。 4）加强培训、绩效考评：建立完整的培训、考核、薪资激励的配套制度， 使 各岗位各司其职、各负其责。 3、任何部门设计有一个演变、优化的过程。本案例中，部门设计过程过 于仓促，对上述内、外两个方面的各项内容没有经过有效的设计。应针对存在 的问题进行改进，包括部门功能定位、流程再造、定岗、定员以及配置、培训、 绩效考评等方面，（并对员工加以监督、检查、 指导，使其在各自岗位各司 其职，各尽其责），使组织机构运行后职责明晰、达到设计要求。 4、人力资本的含义，人力资本管理的六点内容的概念、内涵及与第四章结合 起来，可派生出哪些考核指标？P71、76 答：1、企业人力资本的含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在 或 未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 界定企业人力资本的概念，强调以下几点： 1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力 资本。 2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之 和。 3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。 2、人力资本管理的六点内容 1)人力资本的战略管理。人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重 要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定 和实施。人力资本战略可以帮助企业集团确定集团内部与人有关的最重要的 问题，并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。 2)人力资本的获得与配置。任何企业要想正常运营，必须获得足够的企 业集团所需要的人力资本，并对获得的人力资本进行合理配置。企业集团的 人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人 才市场或人力资本的内部转移而获得。 3)人力资本的价值计量。价值计量是行驶企业集团人力资本管理其他职 能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是：如 3 何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本；如何 对 成员企业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层的决策提 供及时、准确可靠地人力资本存量信息。 4)人力资本投资。人力资本投资是提供对人力资源一定的投入（货 币、资本或实物），使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善 最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够 及时获得其所需要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业需要 进行人力资本投资，集团公司也需要进行人力资本投资。到底哪些投资由集 团公司投入，那些由成员企业投入，如何协调这些利益关系，使企业集团总 体人力资本投资收益最大化，这是企业集团资本投资的重要研究内容。 5)人力资本绩效评价。是实施人力资本管理的重要手段，是企业集 团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依 据，也是人力资本激励的重要手段。企业集团一般都是跨行业、跨地域甚 至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境、经营条件、经营目标和产 业盈利水平都不一样。如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业 的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课 题。 6)人力资本激励与约束机制。人力资本管理，特别是对高存量人力资本 的管理必须以激励为主。不仅要重视物资激励，而且更应重视非物资激 励。对不同成员企业，不同地区和不同产业的员工，根据其人力资本价值 量的大小和专业方向给予合理的收益分配和有效激励，是企业集团人力资 本管理者的一项主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监督和约束机 制。 考核指标:1、人力资本存量的价值的衡量 4
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