中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十二章
第十二章 工资与就业 【本章知识点】 一、工资水平与工资差别 1.工资水平 2.工资差别 3.工资性报酬差别与劳动力市场歧视 二、就业与失业 1.就业与就业统计 2.失业与失业统计 3.失业率统计与劳动力市场的存量——流量模型 4.失业类型及成因与对策 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2015 5题5分 2题4分 —— 2016 3题3分 2题4分 3题6分 2017 4题4分 —— —— 2018 6题6分 2题4分 —— 2019 2题2分 1题2分 —— 第一节 工资水平与工资差别 【知识点】工资水平 一、货币工资与实际工资（了解） 1.货币工资 定义：又称名义工资，是指雇主以货币形式支付给员工的劳动报酬 例如：月薪 8000 元 2.实际工资 定义：货币工资所能购买到的商品和服务量。可用来说明货币工资的购买能力 例如：月薪 8000 元，可以购买 10 元一斤的水果 400 公斤 3.公式：实际工资=货币工资/物价指数 物价指数一般用消费品价格指数来表示，在现实中货币工资水平总是高于实际工资水平 【助记】 1.货币工资不等于实际工资。 避免出现货币工资上升而实际工资下降的现象。 2.劳动者的供给决策是根据实际工资的变动做出的，而不是货币工资。 【2018.77】关于工资水平的说法,正确的有（ ）。 A.实际工资就是指员工实际拿到手的货币工资 B.实际工资就是指名义工资 C.企业在确定工资水干时必须了解实际工资水平 D.货币工资上涨时，实际工资有可能是下降的 E.物价指数越高。相同的货币工资代表的实际工资水平越低 【答案】C、D、E 【解析】实际工资是货币工资所能购买到的商品和服务量,可说明货币工资的购买能力。企业 在确定工资水平时必须了解实际工资水平。A 错误。C 正确。货币工资又称名义工资,是指雇 主以货币形式支付给员工的劳动报酬。B 错误。实际工资=货币工资/物价指数。货币工资上 涨,实际工资有可能是下降的。D 正确。物价越高,相同货币工资代表的实际工资水平越低。E 正确。 【2016】 关于工资的说法， 正确的是（ ） 。 A.实际工资又称为名义工资 B.物价指数越高， 相同货币工资所代表的实际工资水平越低 C.货币工资和实际工资之间没有必要的联系 D.货币工资水平上升则实际工资水平一定上升 【答案】 B 【解析】货币工资又叫名义工资。物价水平变化越大， 货币工资和实际工资之间的差别越大， 所以有可能会出现货币工资水平上升而实际工资水平反而下降的情况。 实际工资=货币工 资/物价指数。 二、确定工资水平的实际因素 1.工资水平的上下限 在工资谈判的过程中， 工资水平存在一个上限和下限， 工资水平上下限由三方面决定： ① 雇主对劳动力需要的迫切程度（反映劳动力需求） ② 劳动者需要通过就业挣取工资来满足生活需要的迫切程度（反映劳动力供给） ③ 谈判双方的力量对比（反映供求关系） 2. 影响工资水平确定的因素 1）劳动者个人及家庭所需的生活费用 （1）首先要满足基本生活需要。 （2）生活工资必须是全勤、满时的。 （3）生活工资按家庭平均人口计算。 2）同工同酬原则（熟悉） （1）完成同等价值工作，应获得同样的工资。 （2）障碍： 1.在利润水平或工资支付能力不同的部门之间； 2.存在流动壁垒，人员短缺部门与人员过剩部门； 【2017】同工同酬原则要求，对（ ）的劳动者支付同等水平的工资。 A.工作年限相同 B.完成同等价值工作 C.具有相同人力资本 D.具有相同工龄 【答案】B 【解析】同工同酬原则：对于完成同等价值工作的劳动者应支付同等水平的工资。 3）企业工资支付能力 在竞争性经济中，如果产品需要是稳定的，决定企业支付能力的主要因素是该部门或企业 生产率。 【2018.22】在竞争性经济中，如果市场对企业的产品需求是稳定的，则决定一家企业工资 支付能力的最主要因素是（ ） A.市场工资水平高低 B.企业的劳动生产率 C.同工同酬的要求 D.劳动者个人及其家庭的生活费用需求 【答案】B 【解析】企业的工资支付能力:一个部门或企业的工资支付能力的主要因素是该部门或企业的 生产率。 三、工资水平与生产率和企业规模的关系（熟悉） 1.工资水平与生产 原因 ① 企业所能够吸引到的员工类型 内容 因为高工资扩大了企业的求职者人才库， 因为它可 以从大量备选的求职者中“汲取精华” 企业角度： 工资越高---辞职率越低---企业培训意 ② 能够从既定员工身上挖掘出来的生产率 愿越强 员工角度： 减少工作偷懒行为---被解雇损失的成 本巨大 【2016 案例】因为这家公司的工资水平远远超过市场水平， 该公司支付高工资的作用在于 （）。 A.吸引优秀的、 高生产率员工 B.降低员工的离职率 C.削弱员工的偷懒动机 D.降低人工成本 【答案】 ABC 【解析】考查工资水平与生产率的关系。能够吸引到更优秀的员工； 高工资可以降低离职率； 减少工作偷懒行为， 选项 ABC 正确。 2.工资水平与企业规模 通常情况下，在那些规模较大的企业中工作的员工，其工资随着经验的增加而增长的速度 也要快得多。 1)大企业比小企业为员工提供了更多的特殊培训机会。有利于培训员工并与企业建立长期雇 佣关系。 2)高工资可以被看成是一种补偿性的工资差别：即由于要求员工接受严格的纪律约束从而 导致工作对员工的吸引力较差，于是就需要对他们提供一种补偿。 3)大企业可以为员工提供一个在职业性“工作阶梯”中得到多层次晋升的机会。 4）较大的企业可能会发现，岗位空缺的出现对于他们而言是成本很高的。 【2017 案例】一般来说， 规模大的企业能够支付较高水平的工资， 主要原因在于（ ）。 A.规模大的企业更有可能通过规模经济增加利润 B.规模大的企业要求员工之间高度依赖和相互协作倾向于通过支付高工资来降低人员流动 率 C.大企业对员工的纪律约束通常较严格， 因此高工资中有一部分属于技能性工资差别 D.大企业为员工提供更多的工作轮岗和晋升机会， 员工流动率较低， 生产率较高 【答案】 ABD 【解析】大企业对员工的纪律约束通常较严格，因此高工资中有一部分属于补偿性工资差别， 而非技能性工资差别， 选项是 C 错误。 【知识点】工资差别 一、工资差别概念的界定 1.工资差别概念：各类人员的工资在水平上差异。 2.工资差别的本质原因：同劳动相联系，只要劳动者的素质和技能不能完全相同（或如经 济学上常说的劳动力不同质现象存在），劳动条件的差别无法消除，工资差别就不可能消 除。 3.工资差别对配置资源的影响（积极的作用） 工资差别在整个社会范围内不断重新配置资源，它会激励劳动者从低生产率工作岗位、企 业、行业或产业部门、职业甚至国家向高生产率的地方转移。 【2015】激励劳动者从低生产率的岗位、企业向高生产率的岗位、企业转移，从而在整个社 会范围内不断重新配置的劳动力资源的是（ ）。 A.劳动条件 B.工资差别 C.劳动力供给 D.劳动力需求 【答案】B 【解析】通过“从低生产率向高生产率转移、重新配置”可以得出工资差别。 【2016】 关于工资差别的说法， 正确的是（ ） 。 A.工资差别的存在不利于实现社会公平 B.工资差别是推动劳动力流动的重要因素 C.劳动者在素质和技能方面的差异是导致工资差别产生的原因之一 D.劳动条件方面的差异往往会体现在工资差别中 E.社会工资差别越小越好 【答案】 BCD 【解析】 工资差别的存在同市场经济中价格差别的存在一样， 具有在整个社会范围内不断 重新配置资源的功能， 它会激励劳动者从低生产率的工作岗位、 企业、 职业、 行业或产业 甚至国家向高生产的地方转移， 从而优化劳动力资源配置效率， 这对于社会经济的发展 具有积极的作用。 【2019】 关于工资差别的说法错误的是（ ）。 A.人们不仅关心工资水平， 也关心工资差别 B.工资差别具有重新配置人力资源的功能 C.工资差别的形成， 原因之一在于劳动者的素质和技能并不完全相同 D.政府应努力消除不同企业的同类劳动者之间存在的工资差别 【答案】 D 【解析】 工资差别的存在， 能够优化劳动力资源配置效率， 对于社会经济的发展具有积极 的作用， 选项 D 错误。 二、不同产业部门间工资差别形成的原因 1.熟练劳动力 （1）建筑业工人的报酬比较高：因为这个行业劳动力中，熟练的电工、木工、泥瓦工、管子 工等所占的比例较大，由于这些工作的报酬高，所以整个行业的平均工资水平也高 （2）零售业的报酬较低：其部分原因是大多数员工都属于非熟练工人 （3）比重越大，整体工资水平就越高； 非熟练工人比重越大，整体工资水平越低 2.技术经济特点 （1）规模大、人均占有资本投资比例高的产业部门，人均工资水平也较高 （2）对资本投资的要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其人工成 本占总成本的比例也较高，所以一般属于低工资产业部门，这类行业如服装加工，纺织品、 皮革制品生产行业等 3.发展阶段 （1）当某产业部门或行业处于兴盛期时，工资的增长幅度高于其他部门 （2）处于衰退期的产业部门，工资就很难增长 （3）在生产兴旺的部门，有利的经济条件将使工资标准高于总体平均水平 （4）在生产状况不景气部门，其工资标准将会低于总体平均水平 （5）经济结构会逐步达成新的协调，各部门的工资或迟或早趋于相似水平 4.工会化程度 （1）传统的高工资产业一般也具有较高的工会化程度 （2）新兴的高工资行业如计算机、通讯等行业本身的工会化程度却很低，这也导致工会化 程度与工资水平之间的关系越来越松散 5.地理位置 （1）不同地理位置，工资水平有高有低。 （2）制造业企业一般位于工资水平高的地区，主要是因为可以找到技术熟练程度较高的 工人。 （3）工资水平较低的行业（纺织），更多的集中于工资较低的地区。 【2018.14】关于不同产业部间工资差别的说法,错误的是（ ） A.熟练劳动力所占比重高的产业通常工资水平更高 B.人均资本投资比例高的产业部门,人均工资水平通常也高 C.产业的工会化程度越高,则工资水平定越高 D.工资水平较低的产业更多的集中在低工资地区 【答案】C 【解析】传统的高工资产业一般也具有较高的工会化程度。新兴的高工资行业如计算机、通讯 等行业本身的工会化程度却很低,这也导致工会化程度与工资水平之间的关系越来越松散。 三、不同职业之间工资差别形成的原因（了解） （一）形成职业间工资差别的原因主要有以下五个因素：（亚当·斯密） 1.不同职业在劳动强度和劳动条件方面的差别。 2.不同职业引起的愉快或不愉快程度有差别。 3.不同职业具备从业能力的难易程度有差别。 4.不同职业所具有的社会安全程度即工作保障和职业稳定程度不同。 5.不同职业要求从业者所承担的责任程度是有差别的。 （二）现代经济学家对职业间工资差别的研究（三种工资差别）（了解） 1.补偿性工资差别 （1）“在知识技能上无质的差别的劳动者，因从事职业的工作条件和社会环境的不同而 产生的工资差别。” （2）即：劳动强度和劳动条件、从业时的不愉快程度、职业稳定与保障程度、责任大小程度 的差别。 【2016】由于不同的职业在工作保障和职业稳定程度方面存在差异而形成的工资差别称为 （ ）工资差别。 A．补偿性 B．竞争性 C．技能型 D．垄断性 【答案】A 【解析】由于不同的职业在工作保障和职业稳定程度方面存在差异而形成的工资差别称为补 偿性工资差别。 【真题·2019 多选】 补偿性工资差别是由于不同的职业在（ ） 方面存在差异造成的。 A.劳动强度 B.从业者需要具备的从业能力 C.劳动条件 D.令人愉快程度 E.从业者需承担的责任 【答案】 ACDE 【解析】 补偿性工资差别， 是指在知识技能上无质的差别的劳动者， 因从事职业的工作条 件和社会环境的不同而产生的工资差别， 选项 B 错误。 2.竞争性工资差别（技能性工资差别） （1）非补偿性工资差别中最重要的一种是竞争性工资差别。 （2）“在劳动力和生产资料可以充分流动的竞争性条件下，劳动者之间所存在的工资差 别。” （3）产生的原因：在外部环境条件和机会一致的条件下，工资差别显然只能归结于不同 劳动者的劳动力在质上的差异。 （4）竞争既是使不同质的劳动者产生工资收入差别的原因，也是导致不同质劳动者之间 流动的原因 3.垄断性工资差别（非补偿性工资差别） （1）产生的主要原因：不同质劳动者之间的流动受到了自然或者非自然的力量的限制。 （2）两种情况： 分类 内容 非自然性垄断 某种职业所需要的劳动力出现短缺， 但受外力限制 （如工会、 国家行政权力甚至社会经济体制的限 制） ， 其他劳动者又无法转入这个职业就业， 使 从事这一职业的原有劳动者保持了垄断地位， 获得 了垄断性工资收入 也称为制度性原因， 可以归结为市场发育不全或市 场失败 从事某职业的劳动力非常稀缺或较为稀缺， 但由于 这种劳动力在质量上的自然特征或其质量要求， 使 得对这种劳动力的补充很难实现或很难马上实现， 即其他职业的劳动者或新增劳动者很难通过短期的 自然性垄断 学习和训练迅速转移到这种职业的劳动岗位上来， 从而使从事这一职业的劳动者保持了垄断地位， 获 得了垄断性工资收入 也叫租金性工资收入， 最典型的是文体影视的收 入。 合理的政策是对这一类垄断性工资收入课以重 税并强化管理 【2018.35】关于工资差别的说法,错误的是（ ） A.因劳动能力和劳动效率不同形式的工资差别属于技能性工资差别 B.高收入文体明星与一般劳动者之间的工资差别属于竞争性工资差别 C.因工作条件不同引起的工资差别属于补偿性工资差别 D.因城乡分割就业政策造成的工资差别属于垄断性工资差别 【答案】B 【解析】明星和一般劳动者的工资差别属于自然性垄断所造成的工资差别,B 错误。 【2016】 由于不同的职业在工作保障和职业稳定程度方面存在差异而形成的工资差别称为 （ ） 工资差别。 A.补偿性 B.竞争性 C.技能性 D.垄断性 【答案】 A 【解析】由于不同职业在劳动强度和劳动条件方面差别、不同职业引起的愉快或不愉快程度 有差别、 不同职业所具有的社会安全程度即工作保障和职业稳定程度不同、 不同职业要求 从业者所承担的责任程度是有差别的， 以上差别均属于补偿性工资。 【知识点】工资性报酬差别与劳动力市场歧视 一、不同群体间的工资性报酬差别与歧视 男性和女性之间的工资性报酬差别解释： 年龄和受教育程度 职业 工时和工作经验 生育原因造成职业中断使女性所受到的平均在职培 训时间少于男性 女性和男性劳动者在高工资职业和低工资职业中所 占的比例不同 女性的总体市场工作经验时间通常要比男性更少 未能解释差别： 1.研究者们无法观察到造成这些未能得到解释的工资性报酬差别因素； 2.这些未能得到解释的收入差别很可能是由于在劳动力市场上存在歧视现象。 【2015】劳动者之间因为（ ）的不同而形成工资差别不应当视为歧视。 A.工作经验 B.受教育程度 C.工时数量 D.长相 E.性别 【答案】ABC 【解析】根据男性和女性之间的工资性报酬差别解释，不包括 D、E 项。 二、歧视的界定及其分类 1.劳动力市场歧视类型（了解） （1）工资歧视 “雇主针对既定的生产率特征支付的价格因劳动者所属的人口群体不同而呈现系统性的差 别。” 女性和男性之间出现的平均工资性报酬差距的原因： 生产率特征方面的平均水平存在差异；具有相同生产率特征的两类人却获得了不同的报酬 （劳动力市场歧视）。 （2）职业歧视 “对具有相同的受教育水平和其他生产率特征的不同类型的劳动者加以区别对待，将其中 某一类或某些类别的劳动者有意安排到那些低工资的职业当中，或者是有意让这些类别的 劳动者去承担工作责任要求较低的工作岗位，而把那些高工资岗位留给某些特定类型的劳 动者。” 职业隔离：“一个人口群体内部的职业分布与其他人口群体内部的职业分布存在很大差异 的情况。”职业隔离的一个衡量指标是差异指数。如果所有的职业都是完全隔离，差异指数 为 100；如果两种性别的劳动力在各种职业中的分布是完全相同，差异指数为零。 【2018.6】关于职业歧视的说法正确的是（ ） A.职业歧视属于一种统计性歧视 B.不同性别劳动者之间的工资差别是职业歧视造成的 C.职业歧视是指针对具有不同生产率特征的不同劳动者群体支付不同的工资 D.对职业歧视进行衡量比较困难 【答案】D 【解析】职业歧视是对具有相同受教育水平和生产率特征的不同类型的劳动者区别对待,将其 中某一类或某些类别的劳动者有意安排到那些低工资的职业当中，或者是有意让这些类别 的劳动者去承担工作责任要求较低的工作岗位，而把那些高工资岗位留给某些特定类型的 劳动者。统计性歧视是雇主利用求职者所属的特定群体的一般特征预测求职者的未来生产 率。故 ABC 错误。可通过排除法得出 D 符合题意。 2.关于劳动力市场歧视的来源（3 个）（了解） （1）个人歧视 个人歧视是指雇主、客户或者员工当中至少有一方是对员工存在有偏见的，他们具有不与 某一特定人口群体中的人打交道的偏好。来源包括： ① 雇主歧视：对某些特定类型的员工产生歧视。最有可能实施歧视的雇主往往是具有垄断 地位的那些企业。 ② 客户歧视：顾客可能更偏好于让某种类型的劳动者来为自己提供服务，这就迫使雇主不 得不根据自己希望服务的客户的偏好来雇佣员工。 ③ 员工歧视：某种类型的员工可能希望刻意避开那些他们自己不喜欢的属于某些特定人口 群体的同事。 【例题：多选】个人歧视包括为（ ）。 A．雇主歧视 B．领导歧视 C．统计性歧视 D．员工歧视 E．非竞争性歧视 【答案】AD 【解析】个人歧视包括：雇主歧视、客户歧视、员工歧视。 （2）统计性歧视概念 统计性歧视与雇主的招募和甄选过程有关。 企业经常会利用一些历史经验来帮助自己做出 判断， 比如雇佣过的各种不同类型的劳动者的总体绩效表现等。 当雇主利用求职者所属的特定群体的一般特征预测某一位求职者的未来生产率， 但是当这 些与生产率有关的可观察的群体特征并不能对求职者个人的实际生产率提供完善的预测时， 便会出现统计性歧视。 【2015】企业常常会利用不同劳动者的历史绩效水平，来预测求职者的未来生产率，这种做 法很容易产生（ ）歧视。 A．统计性 B．雇主 C．工资 D．职业 【答案】A 【解析】当雇主利用求职者所属的特定群体的一般特征来预测某一位求职者的未来生产率， 但是当这些与生产率有关的可观察的群体特征并不能对求职者个人的实际生产率提供完善 的预测时，便会出现统计性歧视。 （3）非竞争性歧视 ① 概念：劳动力市场处于非竞争状态下产生的歧视。 ② 如果由于企业具有某种垄断力量，不仅有能力制造出职业隔离的局面，而且可以控制自 己支付给员工的工资水平，则会同时产生职业歧视和工资歧视。（我国很多企业、事业单位 中依然存在基于身份的用工制度） ③ 歧视的依据不是性别等因素，而很可能是“关系”这样的独特因素。 【知识点总结】 一、工资水平 1.货币工资与实际工资 2.确定工资水平的实际因素 3.工资水平与生产率和企业规模的关系 二、工资差别 1.概念界定 2.不同产业部门间工资差别形成的原因 3.不同职业间工资差别形成的原因 三、工资性报酬差别与劳动力市场歧视 1.不同群体间的工资性报酬差别与歧视 2.歧视的界定及其分类 3.市场歧视理论 第二节 就业与失业 【知识点】就业与就业统计 一、就业三层基本含义 1.劳动者必须要既有劳动能力，还要有劳动意愿。 2.劳动者所参加的劳动必须是某种形式的社会劳动，而不是家庭劳动。 3.劳动必须能够获得报酬或收入，而不能是公益性或义务性的劳动。 二、国际劳工组织所定义的就业人口（规定年龄之内） 第一种人是正在工作的人，即在规定时期内正在从事有报酬的工作的人。其中包括私营企 业员工以及政府雇员。 第二种人是虽然有工作，但是却由于某种特殊原因暂时脱离了工作状态的人。比如，因疾 病、工伤、休假、劳资争议、旷工或者因气候不良、机器损坏等原因而临时停工的人。 第三种人是雇主与雇用人员，或者是正在协助家庭经营企业或农场，但是却并不领取劳动 报酬的人。 【美国劳工部关于就业人口的界定包括三个条件】 （1） 劳动者年满 16 岁以上， 并且必须在被调查前一周为获得工资性报酬而且工作 1 个 小时以上， 或是尽管没有得到工资性报酬， 但却在家庭企业中至少工作了 15 个小时。 （2） 由于疾病、休假、劳资纠纷或天气恶劣等原因而暂时脱离工作的人也属于就业人口。 （3） 在界定是否属于就业时， 劳动者所从事的是全日制工作还是非全日制工作并不重要， 重要的是劳动者是否进入市场工作。 据此标准， 家务劳动者不属于就业人口。 【例题】关于就业含义的说法错误的是（ ）. A．劳动者必须要既有劳动能力，还要有劳动意愿 B．公益性劳动不属于就业 C．劳动必须能够获得报酬或收入 D．家庭劳动也属于就业 【答案】D 【解析】劳动者所参加的劳动必须是某种形式的社会劳动，而不是家庭劳动，D 项错误。 三、中国的就业统计 2005 年界定：在 1%人口调查中，具有劳动能力并符合下列条件之一的 16 岁及以上城镇 人口被定义为就业人口： 1.为取得报酬或经营利润，在调查周内从事了 1 小时以上（含 1 小时）的劳动的人。 2.由于学习、休假等原因在调查周内暂时处于未工作状态，但有工作单位或场所的人。 【例题】 关于就业与就业统计表达错误的是（ ） 。 A.就业是指有劳动能力的劳动者参加某种能够获得劳动报酬的社会劳动 B.国际劳工组织所定义的就业人口包括雇主和自雇用人员， 但并不领取劳动报酬的人 C.美国劳工部认为家务劳动者也属于就业人口 D.中国的就业统计包括由于学习、 休假等原因在调查周内暂时处于未工作状态， 但有工作 单位或场所的人 【答案】 C 【解析】 美国劳动部在界定是否属于就业时， 劳动者所从事的是全日制工作还是非全日制 工作并不重要， 重要的是劳动者是否进入市场工作。据此标准， 家务劳动者不属于就业人 口。 选项 C 错误 【知识点】失业与失业统计 一、美国劳工部的失业者界定以及失业统计 凡是在被调查的周中已经满 16 周岁、属于非被管制人口，没有工作，但具有劳动能力的以 下人口 属于失业人口： 1.过去的 4 周中从事过专门的求职活动的人； 2.被临时解雇并且正在等待被原雇主招回的人； 3.本来能够寻找工作，但是目前处于疾病状态的人； 4.已经找到了工作，并且在 30 天内可以去报到的人。 二、中国劳工部的失业者界定以及失业统计 1.我国传统计划经济时期，只有待业的概念。 2.1994 年正式使用“失业”和“失业率”。失业人员是指在规定的劳动年龄内，具有劳动 能力，但在调查期内无职业并以某种方式寻找工作的人。 失业人员具体包括： （1）16 周岁以上各类学校毕业或肄业的学生中，初次寻找工作但是尚未找到工作者； （2）企业宣告破产后尚未找到工作的人员； （3）被企业终止、解除劳动合同或辞退后，尚未找到工作的人员；辞去原单位工作后尚未 找到工作的人员；符合失业人员定义的其他人员。 3.2003 年，在我国关于失业人员的统计中，失业人员是指在法定劳动年龄内，有工作能力， 无业且要求就业而未能就业的人员。虽然从事一定社会劳动，但劳动报酬低于当地城市居 民最低生活保障标准的情况视同失业。 4.我国 2005 年开始， 将具有劳动能力并同时符合以下各项条件的 16 岁及以上人员列为 失业人员。 具体包括： （1） 在调查周内未从事为取得报酬或经营利润的劳动， 也没有处于就业定义中的暂时未 工作状态。 （2） 在某一特定期间内采取了某种方式寻找工作。 （3） 当前如有工作机会可以在一个特定期间内应聘就业或从事自营职业。 （4）“失业”的具体标准是， 在调查周（调查时点前的一周） 内， 工作时间未达到一个 小时，在近三个月采取了某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人 【2019 案例】根据我国关于城乡劳动力调查的规定， 被列为失业者的劳动者应当满足的条 件是（ ）。 A.在近三个月中采取某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人 B.工资水平低于社会平均工资 C.年龄在 16 岁及其以上 D.在调查周内工作时间未达到一个小时 【答案】 ACD 【解析】“失业” 的具体标准是， 在调查周（调查时点前的一周） 内， 工作时间未达到一 个小时， 在近三个月采取了某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人， 选 A、D 正确； 虽然从事一定社会劳动， 但劳动报酬低于当地城市居民最低生活保障标准的情况视同失 业， 而不是社会平均工资， 选项 B 错误； 具体劳动能力且 16 岁及以上人员， 选项 C 正 确。 【2018.63】在我国的城镇调查失业率统计中，失业人员需要满足的条件包括（ ） A.在当地就业服务机构进行登记 B.在城镇中居住 C.有劳动能力和劳动意愿 D.目前没有就业 E.在一定劳动年龄内 【答案】A、C、D、E 【解析】城镇登记失业人员是指有非农业户口，在一定的劳动年龄内,有劳动能力，无业而要 求就业，并在当地就业服务机构进行求职登记的人员。 【知识点】失业率统计与劳动力市场的存量—流量模型 一、失业率与劳动力市场存量—流量模型（了解） 1．总人口=就业者+失业者+非劳动力 2．失业率=失业人数÷劳动力人数×100%=失业人数÷（失业人数+就业人数）×100% 【2019 案例】 某市去年底人口总量为 120 万人， 其中就业人口为 95 万人， 非劳动力人 口 20 万人。 该市去年年底的失业率为（ ）。 A.2% B.4.17% C.5% D.1.67% 【答案】 C 【解析】失业率计算公式：失业人口/就业人口+失业人口。即 5 万/95 万+5 万=5 万/100 万 =0.05。 【2015】在其他条件相同的情况下，会导致失业率上升的情形是（ ）。 A．因退休而退出劳动力市场的人数增加 B．找到工作的失业者人数迅速上升 C．绝大部分应届大中专毕业生都找了到工作 D．一部分长时间找不到工作的失业者决定放弃寻找工作 【答案】A 【解析】就业者由于退休等原因而决定退出劳动力市场，即就业者变成非劳动力，根据失业 率的公式，可得出失业率的分母减小而分子不变，失业率上升，A 项符合题意。找到工作的 失业者人数迅速上升，根据失业率的公式，可得出失业率的分母不变而分子变小，失业率 下降，B 项错误，同理 C 项也错误。一部分长时间找不到工作的失业者决定放弃寻找工作， 即失业者变成非劳动力，劳动力减少，根据失业率的公式，可得出失业率的分母变小分子 变小，D 项不符合题意。此题难度较高，考试中可采用排除法。 3．失业率的表达含义：反映了在一定年龄以上的人口当中，有多大比例的人想工作却无 法实现就业的情况。统计失业率的时候，往往是在某个时点上来完成的。 4.就业者、失业者，以及非劳动力三种存量之间存在流动方向相对的三对流量： 【2015/2017】 在其他相同的情况下， 会导致失业率上升的情形是（ ） 。 A.因退休而退出劳动力市场的人数增加 B.找到工作的失业者人数迅速上升 C.绝大部分应届大中专毕业生都找到工作 D.一部分长时间找不到工作的失业者决定放弃寻找工作 【答案】 A 【解析】 退休者原属于就业者， 大量就业者因退休退出劳动力市场， 等于在失业率计算公 式中减少了分母中的就业人数数值， 因此会导致失业率的上升。 选项 A 正确。 【2019 案例】其他条件不变， 该市在调查中发现的劳动力市场流量变动情况对其失业率可 能产生的影响是（ ）。 A.失业者退出劳动力市场的流量增大会导致该市未来的失业率上升 B.非劳动力实现就业和失业者退出劳动力市场的流量増大都会导致该市未来的失业率上升 C.非劳动力实现就业和失业者退出劳动力市场的流量增大都会导致该市未来的失业率下降 D.非劳动力实现就业的流量增大会导致该市未来的失业率下降 【答案】 CD 【解析】失业者退出劳动力市场， 相当于的失业者变为非劳动力， 失业率下降， 选项 A 错 误；非劳动力实现就业， 相当于就业人口增加， 根据失业率计算公式， 分母增大分子不 变， 失业率下降， 选项 B 错 5．长期失业率 （1）概念：即失业时间满一年以及超过一年以上的失业者在劳动力总人口中所占的比例。 （2）表达含义：长期失业率从另外一个角度反映了一国或一个地区的失业问题严重程度， 如果劳动者一年以上无法实现就业，则将来就业的难度会越来越大。 二、中国的失业率统计问题 中国从 1994 开始用“失业人员”的概念替代“待业人员”的概念，同时开始用“城镇登 记失业率”的概念取代了“城镇登记待业率”。 城镇登记失业率＝城镇登记失业人数／（城镇从业人数＋城镇登记失业人数）×100% 【2018】在我国的城镇查记失业率统计中， 失业人员需要满足的条件包括（ ）。 A.在当地就业服务机构进行登记 B.在城镇中居住 C.有劳动能力和劳动意愿 D.目前没有就业 E.在一定劳动年龄内 【答案】 ACDE 【解析】城镇登记失业人员是指有非农业户口， 在一定的劳动年龄内， 有劳动能力， 无业 而要求就业， 并在当地就业服务机构进行求职登记的人员。 【知识点】失业的类型及其成因与对策（重点） 一、摩擦性失业 1.概念：在现行市场工资率下，劳动力需求与供给相等，正在找工作或与雇主洽谈期间， 或需求临时波动，导致劳动者暂时失去工作。 2.形成原因：劳动力市场的动态属性；信息不完善性。 3.性质：一种正常性的失业（不是由于工作岗位缺乏，而是由于寻找工作、达成就业协议的 时滞引起，是竞争性劳动力市场的一个自然特征。） 4.对策：加强劳动力市场的情报工作；加快劳动力市场的信息传递速度和加大其扩散范围， 疏通信息渠道。 【2018】摩擦性失业是由（ ）产生的。 A.劳动力市场的动态属性和信息的不完善性 B.劳动力市场的静态属性和信息的不完善性 C.劳动力市场的动态属性和信息的不准确性 D.劳动力市场的静态属性和信息的不准确性 【答案】A 【解析】摩擦性失业是由两个原因引起的：劳动力市场的动态属性、信息的不完善性。 【2015】由于劳动力市场的动态属性以及信息不完善而形成的（ ）失业是竞争性劳动市场 的一个自然特征。 A．结构性 B．摩擦性 C．季节性 D．周期性 【答案】B 【解析】摩擦性失业是竞争性劳动力市场的一个自然特征，形成摩擦性失业的原因有：劳动 力市场的动态属性；信息的不完善性。 二、结构性失业 1.结构性失业概念 最主要的是技术性失业， 由于劳动力需求方需要的技术和劳动力供给方能够提供的技术之 间存在差异或错位而导致失业现象。 技术性失业通常是由于生产技术变化引起的， 即在生产中采用了节省劳动力的新技术后所 造成的失业。 如果不能适应这种变化， 就会产生结构性失业， 出现失业与空缺并存的现象。 除了技术性失业之外， 在专业结构或产品结构调整过程中， 因衰落部门的失业者与扩展 部门的工作要求不相符合， 或现有的职位空缺同失业者在地理位置上失调而造成的失业被 称为结构性失业。 2.特点 （1）与摩擦性失业不同的是， 结构性失业是指空缺职位所需要的技能与失业工人所具有 的技能不相符， 或空缺职位不在失业工人所居住的地区所造成的失业。 （2）引起结构性失业的更主要原因是失业工人无力支付学习技术或转移到新地区的费用 或此过程过长， 短期内无法掌握新工作所需要的技术， 从而不能填补职位空缺。 3.决定结构性失业严重程度的因素 （1）对劳动力需求转变的快慢； （2）劳动力供给能否适应需求的变化； （3）技术替代的灵活性大小； （4）学会另一种技术或职业的速度快慢； （5）地理状况的差异。 4.对策： （1）加强劳动力市场的情报工作，使求职人员及时了解劳动市场的供求情况； （2）由政府提供资金，向愿意从劳动力过剩地区迁到劳动力短缺地区失业工人提供安置 费； （3）制定各种培训计划，使工人的知识更新与技术发展同步进行，以适应新职业的需要； （4）提供更好的职业指导和职业供求预测。 【2017】劳动力市场上出现职位空缺和失业者并存的状态，且失业者没有填补职位空缺的能 力。表明存在（ ）失业。 A．摩擦性 B．结构性 C．季节性 D．周期性 【答案】B 【解析】根据有填补职位空缺的能力，可得出结构性失业。 【2016 案例】该公司可以采取的有助于缓解其员工遭受的失业打击（结构性失业） 的做法 包括（ ） 。 A.平时为员工提供多元化的技能培训 B.提高绩效工资所占的比重 C.向被解雇员工支付足额的经济补偿金 D.在重新求职方面为员工提供辅导 【答案】 AD 【解析】考查结构性失业的缓解办法。其关键点就是通过培训与辅导增强失业人员的就业技 能。 【2019】 关于技术性失业的说法， 错误的是（ ）。 A.政府为失业者提供培训有助于应对技术性失业 B.政府为失业者提供企业用工需求信息是解决技术性失业的有效手段 C.技术性失业经常出现在产业结构调整时期 D.技术性失业属于一种结构性失业 【答案】 B 【解析】 政府为失业者提供企业用工需求信息， 可以帮助缓解摩擦性失业， 而不是技术性 失业， 选项 B 错误。 【2019 案例】 由于该市生产企业大批引入自动生产设备而在未来可能引发的失业属于（ ）。 A.摩擦性失业 B.周期性失业 C.结构性失业 D.季节性失业 【答案】 C 【解析】 引入自动生产设备替代人工操作属于技术性失业， 技术性失业是结构性失业的一 种形式， 选项 C 正确 【小结】结构性失业与摩擦性失业区别 1.从都有足够数量的工作岗位可以容纳全部劳动者的意义上说，结构性失业与摩擦性失业 是一致的。然而，结构性失业是指空缺职位所需要的技能与失业工人所具有的技能不相符， 或空缺职位不在失业工人所居住的地区所造成的失业。 2.与摩擦性失业一样，结构性失业也可以由劳动为市场的信息不完善或获得信息需要一定 的代价而引起。但引起结构性失业的更主要原因是失业工人无力支付学习技术或转移到新 地区的费用；或此过程较长，短斯内无法掌握新工作所需要的技术，从而不能填补职位空 缺。 三、季节性失业 1.“由于季节变化而导致的定期性劳动者就业岗位的丧失。” 2.形成原因 （1）一些部门或行业对劳动力的需求随季节的变化而波动，如农业、旅游业、建筑业、航运 业等； （2）一些行业会随季节的不同而遇到购买的高峰和低谷，如服装业、制鞋业、汽车业等， 从而影响作为谋生需求的劳动力需求，造成季节性失业。 3.性质：是一种正常的失业 4.对策： 政府加强对季节性失业期的预测工作，以利于季节性工人尽早做出就业淡季的安排。规定 一个合理的失业补助期限，以减少季节工人的生活困难。 四、周期性失业 1.概念：“由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡造成的失业。” 2.形成的基本原因：总量需求不足。 3.耐用消费品行业的劳动者受到周期性失业打击的可能性更大，非耐用品制造业的周期性 波动较小。 【注意】摩擦性失业、技术性失业、结构性失业，以及季节性失业完全属于竞争性劳动力市场 上的一种不可避免的较低水平的失业，即是正常性的失业。这也就是美国经济学家弗里德 曼所说的“自然失业率”，即劳动力市场处于均衡状态时的失业率。自然失业率大约在 4%-6%左右，它的存在并不影响充分就业的实现。 【2018.29】在劳动力均衡状态下存在的正常性失业,不包括（ ） A.季节性失业 B.摩擦性失业 C.周期性失业 D.结构性失业 【答案】C 【解析】摩擦性失业、结构性失业、季节性失业属于正常失业。可通过排除法得出答案。 【例题】产生周期性失业的根本原因是（ ）。 A.总量需求不足 B.总供给不足 C.经济周期性波动 D.物价指数偏高 【答案】A 【解析】产生周期性失业的基本原因是总量需求不足。所以，选择 A。 【本节主要知识点】 一、就业与就业的统计 1.就业与就业统计的国际标准 2.中国的就业统计 二、失业与失业统计 1.美国失业统计 2.中国的失业界定与统计 三、失业率统计与劳动力市场的存量—流量模型 四、失业的类型及其成因与对策
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第七章
第七章 绩效管理 【框架概述】 绩效管理概述 绩效计划与绩效监控 绩效评价与绩效管理工具 绩效反馈与结果应用 特殊群体的绩效考核 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 5题5分 1题2分 4题8分 2013 4题4分 1题2分 —— 2014 5题5分 1题2分 —— 2015 4题4分 2题4分 —— 2016 5题5分 2题4分 —— 2017 5题5分 1题2分 —— 2018 4题4分 1题2分 2019 4题4分 1题2分 第一节 绩效管理的概述 【知识点】绩效管理与绩效考核的概念及关系 1.绩效：具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出 的行为。是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。 2.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的 过程。绩效管理的核心在于沟通 3.绩效考核：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作 特性、行为和结果。 4.绩效管理和绩效考核的关系 内容 区别 绩效管理 绩效考核 （1）它是一个完整的管理过程 （1）它是绩效管理中的一个环 （2）侧重于信息的沟通和绩效 节 的提高 （2）侧重于绩效识别、判断和评 估 联系 （1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不 仅取决于评价过程本身，而且取决于评价相关的整个绩效管理过程 （2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦 会推动绩效考核的顺利开展 【2017】关于绩效考核和绩效管理的说法，正确的是（ ）。 A. 绩效考核与绩效管理是等价的 B. 绩效管理是一个完整的管理过程 C. 绩效管理侧重于绩效的识别、判断和评估 D. 绩效考核侧重于信息沟通和绩效提高 【答案】B 【解析】绩效考核与绩效管理不同，A 选项错误，C、D 两选项说反。 【知识点】绩效管理的作用 1.绩效管理在组织管理中的作用 （1）有助于组织内部沟通 绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。 （2）有助于管理者成本的节约 明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。 （3）有助于促进员工的自我发展 为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。 （4）有助于建立和谐的组织文化 不断沟通，减少上下级之间的摩擦。 （5）是实现组织战略的重要手段 员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。 2.绩效管理在人力资源管理中的作用 （1）为其他人力资源管理环节实施提供依据 ① 为薪酬发放提供依据 【说明】绩效薪金制 ② 为人员配置和甄选提供依据 【说明】能者上、平着让、庸者下 ③ 帮助组织更有效地实行员工开发 【说明】有针对性辅导和管理员工 （2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果 【说明】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培 训水平有关系。 二、有效绩效管理的特征 1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。 2.准确性：把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。 3.可靠性：不同评价者对同一个员工所做的评价基本相同。 4.可接受性：组织上下对绩效工作共同支持，才能促成绩效管理的成功。 5.实用性：成本小于收益。 只要绩效管理体系满足前三个特征即可认为它是有效的。 【出题角度】——综合题 【2016】关于有效的绩效管理的说法，错误的是（ ）。 A. 可接受性与实用性不是有效的绩效管理体系的特征 B. 绩效管理体系的敏感性是指可以明确地区分高效率员工和低效率员工 C. 绩效管理体系的准确性是指可以通过把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏 D. 绩效管理体系的可靠性是指可以促使不同的评价者对同一个员工所做的评价基本相同 【答案】A 【解析】有效绩效管理的特征包括可接受性与实用性。 三、绩效管理有效实施的影响因素 1.对绩效管理的认识程度 尤其是管理者对绩效管理的正确认识。 2.高层领导支持 没有领导的支持，往往阻力重重。 3.人力资源管理部门的尽职程度 能力和心态同等重要。 4.各层员工对绩效管理的态度 态度决定是否支持以及如何支持。 5.绩效管理与组织战略的相关性 绩效管理脱离组织战略，等于失去了方向。个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有 一致性。管理者在制定各部门目标时，不能仅仅考虑到部门的利益，也要考虑组织整体的 利益。 6.绩效目标的设定 一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。 7.绩效指标的设置 绩效指标是战略与文化的引导，是工作的方向，需要清晰明确、重点突出。 8.绩效系统的时效性 绩效管理系统需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生 改变时，绩效系统也应该进行动态的变化。 【2015】关于绩效管理的说法，正确的是（ ）。 A. 绩效管理的目的是通过考核限制员工的工作行为 B. 绩效考核是绩效管理的前提 C. 绩效管理是实现企业战略的重要手段 D. 绩效管理是管理者与员工单向沟通的过程 【答案】C 【解析】绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧 密融合，选项 A 错误。绩效考核是绩效管理的一个环节，选项 B 错误。绩效管理是管理者与 员工持续开放的沟通，不是单向沟通，选项 D 错误。 【知识点】战略性绩效管理（掌握） 一、适用于取得竞争优势战略的绩效管理 （一）成本领先战略（省钱） 1.特点： 强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品； 组织本着尽量节约人、 财、 物资源的原则实施绩效管理 2.绩效考核： ① 选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法） ② 选择客观的财务指标 ③ 只选择直接上级为评价主体 ④ 考核周期不宜过短 3.如何绩效改进 选择标杆超越法，以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆 4.绩效考核结果 应用于成本的改进和控制，对绩效水平较好的员工进行一定奖励 5.评价指标：多选择一些客观的财务指标引导员工行为 【说明】考核指标——预算执行率、成本节约比率等。 6.评价者：只选择直接上级作为评价主体。 7.考核周期：不宜太短，因为频繁考核增加成本。 8.考核结果利用：应充分运用于成本的改进和控制，对绩效较好的员工进行奖励。 【助记】成本领先战略——结果导向、客观指标、直接上级评价、周期长。 【出题角度】——挖空题+综合题 【2014】采用跟随者战略的企业适宜采用的绩效考核方法是（ ）。 A. 关键事件法 B. 以行为为导向的考核方法 C. 标杆超越法 D. 行为锚定法 【答案】C 【解析】本题考查不同竞争态势战略的绩效管理。跟随者战略核心是学习,可以选择标杆超越 法。 （二）差异化战略（鼓励创新） 1.概述 战略核心是独特的产品和服务而不是标准化。 组织在绩效管理中应该弱化员工工作的直接 结果，而鼓励员工多进行创新工作。 2.内容 （1）核心是独特的产品和服务而不是标准化； （2）绩效管理中应弱化员工工作直接结果，而鼓励员工多进行创新工作。 3.绩效计划、监控、反馈面谈 鼓励员工发挥创新式思维。 4.绩效考核：行为导向评价方法。 5.评价指标：对员工多进行客观评价。 6.评价主体：多元化评价主体。 7.考核周期：不宜过短。 8.考核结果应用 【助记】差异化战略——行为导向、多元评价、侧重创新、周期长。 【总结】 绩效考核 指标 主体 结果运用 成本领先 结果导向 客观财务 上级 成本改进和控制 差异化 行为导向 客观评价 多元化 开发与培训 【2019】 关于企业不同竞争战略下的绩效管理策略的说法， 正确的是（ ）。 A. 采用成本领先战略的企业， 应尽量使绩效考核的主体多元化 B. 采用差异化战略的企业， 应尽量缩短绩效考核的周期 C. 采用差异化战略的企业， 应尽量使绩效考核的主体简单化 D. 采用成本领先战略的企业， 应选取以结果为导向的绩效考核方法 【答案】D 【解析】成本领先战略的企业， 只选择直接上级作为评价主体， 选项 A 错误； 差异化战略 的企业，评价的主体应当多元化， 绩效考核周期的选择也不宜过短， 选项 B、 C 错。 二、适用于不同竞争态势战略的绩效管理 （一）防御者战略（稳） 组织会尽量维持内部的稳定性，将更多精力致力于长期发展。 1.重点： 重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性 2.绩效考核 ① 选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法） ② 考核周期可以与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作 3.在绩效管理的各种沟通环节中：侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。 4.绩效考核结果应用 员工的开发、培训、职业生涯规划 【助记】防御者战略——维持内部稳定、多角度衡量、系统多角度评价。 （二）探索者战略（效率） 组织不断的开展新产品，挖掘新市场，不断适应新环境。 1.重点： 重点是将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和个人利益趋于一致 2.绩效考核：选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率 3.绩效考核结果应用:薪酬分配，最大限度的发挥员工的潜能 4.绩效沟通：组织目标融入员工个人发展目标 【助记】探索者战略——开发新产品、结果导向评价、与薪酬分配挂钩。 （三）跟随者战略（仿） 靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。 1.方式： 采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进 2.绩效考核 ① 核心是学习 ② 选择标杆超越法 ③ 考核主体多元化 3.绩效考核结果应用 员工绩效的改进与标杆组织的对比 【助记】跟随者战略——模仿学习、标杆超越考评、考核主体多元化 【总结】 内容 方法 沟通 结果运用 防御 维稳 系统化 积极性 开发培训 探索 适应新环境 结果导向；产品、 融入个人目标 薪酬分配 市场开发 跟随 学习 标杆学习法 与标杆组织对照 【2018.46】关于不同竞争战略下的绩效管理策略的说法,正确的是（ ）。 A. 企业在采用探索者战略时,绩效考核应尽量采用以内部流程为导向的评价方法 B. 企业在采用跟随者战略时,绩效考核应尽量采用平衡计分卡法 C. 企业在采用探索者战略时,绩效考核应尽量采用以行为导向的评价方法 D. 企业在采用防御者战略时，绩效考核应尽量采用多角度地选择考核指标 【答案】D 【解析】探索者战略选择以结果为导向的评价方法,防御者战略选择系统化的评价方法,多角 度选择考核指标（如平衡计分卡法）,D 符合题意。 【本节总结】 一、绩效管理概述 绩效管理与绩效考核的区别 二、绩效管理的作用 1.组织管理：内部沟通、成本节约、自我发展；和谐文化、实现组织战略 2.人力资源管理：提供依据、评估效果 三、有效的绩效管理的特征 敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性 四、绩效管理有效实施的影响因素 五、战略性绩效管理 1.适用于取得竞争优势战略的绩效管理 成本领先战略 差异化战略 2.适用于不同竞争态势战略的绩效管理 第二节 绩效计划与绩效监控 【本节知识点】 1.绩效计划 2.绩效监控及辅导 【知识点】绩效计划 一、概念 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。包括：组织对员工工作成果的期望； 组织希望员工表现的行为和使用的技能 1.地位：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。 制订：自上而下，将组织绩效分解成个人目标。 2.要点： （1）包括组织对员工工作成果的期望； （2）组织希望员工表现的行为和使用的技能； （3）主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程； （4）组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。 3.绩效计划制订的参与者： （1）人力资源部门:对绩效管理的监督与协调负主要责任； （2）各级主管人员:参与绩效计划的制订 （3）员工:参与计划制定的过程 4.绩效计划制订的过程： 自上而下；是将组织绩效目标分解成个人绩效目标的过程。 【2012】 关于绩效计划的说法， 错误的是（ ）。 A. 绩效计划是绩效管理过程的起点 B. 绩效计划的制订要与组织追求的宗旨相一致 C. 绩效计划是主管人员与员工反复沟通， 就绩效计划内容达成一致的过程 D. 绩效计划的制订是各级主管和员工的责任， 无需人力资源部门的参与 【答案】D 【解析】绩效计划的制定需要人力资源部门、 各级主管人员、 员工都要积极参 二、绩效计划目标的种类 1.绩效目标 主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。来源于组织目标、部门目标 和个人目标 【说明】业务经理销售收入达到 10 万元。 2.发展目标 支持员工实现绩效目标、促进自身发展的能力标准。主要强调与组织目标相一致的价值观、 能力和核心行为。 【说明】开拓业务市场数量，三线城市不低于 2 个。 【2017】绩效目标中的发展目标强调的是与组织目标相一致的（ ）。 A. 部门目标 B. 个人目标 C. 价值观 D. 能力 E. 核心行为 【答案】CDE 【解析】发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组 织目标相一致的价值观、能力和核心行为。 三、绩效计划的内容 （1）员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重； （2）完成目标的结果； （3）结果的衡量方式和判别标准； （4）员工工作结果信息的获取方式； （5）员工在完成工作中的权限范围； （6）员工完成工作需要利用的资源； （7）员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，管理者能够提供的帮助和支持； （8）管理者与员工进行沟通的方式。 【说明】销售收入 1800 万元，权重 50%，利润 200 万元，权重 50%。收入款项到账为标准。 要求收入、利润按照财务统一核算口径。销售收入以出库单及销售票据统一核对后认定；利 润由销售会计最终确认。需要产品部门提供保质保量的产品。需要管理者支持大客户优惠政 策。 四、绩效计划的制订原则（7 个） 1.价值驱动原则；→以价值为导向。 2.战略相关性原则；→方向一致。 3.系统化原则；→站在全局考虑。 4.职位特色原则；→术业有专攻。 5.突出重点原则；→有所侧重。 6.可测量性原则；→数据说话，可以衡量。 7.全员参与原则。→上下一致，认可度高。 人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制订过程。 五、制订步骤 1.准备阶段：搜集所需信息 （1）组织近几年的绩效管理资料：如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等 （2）工作分析的相关资料：如职位说明书、部门的职能职责表等 （3）组织最新的战略管理资料：如组织的目标，组织在该绩效周期的发展战略等 2.沟通阶段 管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。 【出题角度】——综合题 【2013】关于绩效计划的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效计划是绩效管理过程的起点 B. 绩效计划的制订要与组织追求的宗旨相一致 C. 绩效计划是主管人员与员工反复沟通，就绩效计划内容达成一致的过程 D. 绩效计划的制订是各级主管和员工的责任，无需人力资源部门的参与 【答案】D 【解析】绩效计划制订的参与者：（1）人力资源部门：对绩效管理的监督与协调负主要责 任（2）各级主管人员：参与绩效计划的制订（3）员工：参与计划制定的过程。 【知识点】绩效监控及辅导 一、绩效监控 1.定义 绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。它通过管理者 和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划 2.优点 随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 3.缺点 工作行为有时很难进行客观、准确的评价。 4.管理者两项任务 （1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础； （2）就绩效执行情况与员工进行沟通、交流。 二、绩效辅导 1.定义 （1）在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一 系列活动 （2）贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩 效实施过程中出现的问题 2.与绩效监控的区别： 绩效监控：目的是掌握下属的绩效情况； 绩效辅导：目的是提高员工的绩效水平。 3.绩效辅导的内容 （1）探讨绩效现状； （2）寻找改进绩效的方法。 4.绩效辅导的步骤 （1）收集资料 （2）定好基调 （3）达成一致 （4）探索可能 （5）制订计划 （6）给予信心 【2012】的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效辅导是绩效考核的一种方法和手段 B. 绩效辅导是一种提高员工绩效水平的方法 C. 绩效辅导能够帮助员工解决当前绩效实施中出现的问题 D. 绩效辅导贯于绩效实施的全过程，是一种经常性的管理行为 【答案】A 【解析】绩效辅导是指在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能 感而进行的一系列活动。它贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它 帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。它和绩效考核分别是绩效管理的两个不同 环节。 三、绩效计划的调整 1.没有特殊情况不作调整。 2.可调整发生情形： 执行过程中发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒事件等情 况 3.做法： 需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重 新审定，经高层批准后实施。 【出题角度】——综合题+判断题 【2013】关于绩效计划的说法，错误的是（ ）。 A. 绩效计划不仅包括组织对员工工作成果的期望，还包括对员工行为和技能的期望 B. 绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程 C. 绩效计划是由上级主管制订的，员工无须参与 D. 绩效计划目标可以包括绩效目标和发展目标 【答案】C 【解析】本题考查绩效计划的制订。绩效计划制订需要组织中不同人群的参与，所以 C 项错 误。 【本节总结】 一、绩效计划的概念（自上而下）、种类（绩效目标，发展目标）、内容、制订原则与制订步 骤 二、绩效监控与绩效辅导的概念与区别 三、绩效辅导的内容与步骤 四、绩效计划的调整 第三节 绩效评价与绩效管理工具 【本节知识点】 1.绩效评价 2.绩效管理工具 【知识点】评价与管理工具 一、绩效评价 （一）绩效评价技术 （1）量表法（3 个） 图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法 （2）比较法（3 个） 排序法+配对比较法+强制分布法 （3）描述法（2 个） 关键事件法+不良事故评估法 1.量表法=图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法 1）图尺度评价法（等级评价法） （1）概念： 该方法列举一些特征要素并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单、 最常用和运用最普遍的绩效评价方法。也称为等级评价法。 （2）说明：对员工在 1 小时完成零件的规定 优等 81-100 个 中等 61-80 个 差等 60 及以下 （3）优点： 对不同的工作、 不同的战略以及不同的组织都具有普遍适应性 开发成本低 （4）缺点 与组织战略常常不一致； 只有模糊和抽象的标准，主观性强；可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解， 被考评者的绩效评估结果受评估者的主观因素影响比较大，不同的评估者对于绩效要素及 其等级可能会做出完全不同的解释。 无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。 【出题角度】——挖空题 【例题】最简单和运用最普遍的绩效评价方法是（ ）。 A. 图尺度评价法 B. 行为锚定法 C. 行为观察量表法 D. 量表法 【答案】A 【解析】本题考查绩效评价技术。图尺度评价法也被称为等级评价法。该方法列举一些特征要 素并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评 价方法。 2）行为锚定法 （1）概念： 行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各 种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入 座即可。 （2）说明 “打印文件及时完成”要素分为如下等级—— A. 2-3h 内完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 60%；没有不满意情 况。 B. 半个工作日完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 40%；没有不满意 情况。 C. 一个工作日完成；未出现拖延现象；服务部门评价非常满意度不低于 20%；没有不满意 情况。 D. 一个工作日完成；月度拖延不超过 1 次；服务部门评价满意度不低于 60%；没有不满意 情况。 E. 一个工作日完成；月度拖延不超过 2 次；服务部门评价满意度不低于 60%；有不满意情 况。 （3）优点 使工作的计量更为准确。 使工作绩效评价标准更为明确。 具有较高的信度。等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、 什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。 评估结果具有良好的反馈功能。通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优 势与不足，同时明确改进的方向。 （4）缺点 开发成本很高。 操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。 【出题角度】——挖空题 【例题】行为锚定法优点包括（ ）。 A. 容易开发 B. 具有普遍适应性 C. 评估结果具有良好的反馈功能 D. 具有较高的效度 【答案】C 【解析】行为锚定法优点包括:它使工作的计量更为准确；它使工作绩效地评价标准更为明确； 具有较高的信度；评估结果具有良好的反馈功能。 3）行为观察量表法 （1）概念： 行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求 评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完 成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。 即，通过观察将员工的工作行为同标准进行对照，看该行为出现的概率 （2）优势： 内部一致性令人满意；所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中 有针对性开发，理解和使用比较便利； 有利于进行清晰的绩效反馈； 本身可以单独作为职位说明书的补充。 （3）劣势： 很难包括所有的行为指标的代表性标本； 效度有待提高； 单独考核工作量大，不具有可操作性。 【出题角度】——判断题 【例题】绩效评价技术中，可以单独作为职位说明书的补充的方法是（ ）。 A. 行为锚定法 B. 行为观察量表法 C. 图尺度评价法 D. 强制分布法 【答案】B 【解析】行为观察量表法可以单独作为职位说明书的补充。 2.比较法=排序法+配对比较法+强制分布法 1）排序法 （1）概念：将业绩按照从高到低的顺序排列。 （2）分类：可分为简单排序法和交替排序法 简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来 交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐 级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序 （3）优点：操作简单；评估结果简单明了；实施起来成本低廉 （4）缺点：容易造成员工有心理压力；不容易接受评估的结果，很难提供详细具体绩效 评估结果 2）配对比较法 （1）概念：配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次 比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序 （2）优点：配对比较法较排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效 水平 （3）缺点： 当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加 只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点 【出题角度】——判断 【例题】比排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平的方法是（ ）。 A. 行为锚定法 B. 图尺度评价法 C. 行为观察量表法 D. 配对比较法 【答案】D 【解析】本题考查配对比较法。它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。 3）强制分布法 （1）概念：强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标 准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在 （2）优点： 在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内， 从而弱化评估分数的差距。使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋中趋 势（即宽厚误差、居中趋势、苟严误差） 有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位淘汰机制时，强制分布法能很快鉴别 出哪些员工应当被淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用 （3）缺点：当一个部门中员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显 得有失公平 【出题角度】——综合 【2015】关于绩效评价技术的说法，正确的是（ ）。 A. 行为观察量表法开发成本较低，且应用者较为普遍 B. 行为锚定法的计量方法更为准确，评估结果具有较高的信度 C. 配对比较法在人数较少的情况下，能快速比较出员工的绩效水平 D. 强制分布法可有效避免考核结果的趋中趋势 E. 关键事件法可以高效地衡量员工的绩效水平，降低绩效评估成本 【答案】BCD 【解析】行为观察量表法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的 行为指标的代表性样本；效度有待提高；主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。 A 错误。行为锚定法：使工作的计量更为准确。具有较高的信度。评估结果具有良好的反馈 功能。B 正确。配对比较法比排序法更加科学，它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效 水平。C 正确。强制分布法有效避免考核结果可能出现的趋中趋势。D 正确。关键事件法费时。 E 说法错误。 3.描述法=关键事件法+不良事故评估法 1）关键事件法 （1）概念：关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录 下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行 为；而一般的或平常的工作表现将不被考虑。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的 项目 被考评者姓名 李 XX 岗位 举例说明下属的有效关 与其余部门员工调研培训需求； 键事件 备课；整理课件。 举例说明下属的无效关 拨打接听私人电话；与同事聊与工作无关的话题。 培训师 键事件 主管评价 能够完成授课任务；成绩合格。 （2）优点： 它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，评定客观； 管理者分析员工的关键事件来确定员工的优势与不足，从而有针对性培训； 关键事件为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效 现状达成一致 （3）缺点： 费时费力；它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件，这会占据评估者大量的精 力，甚至会影响评估者的正常工作 不同职位所涉及的关键事件有所不同，无法提供员工、部门和团队之间的比较情况。 【出题角度——综合题】 【例题】下列关键事件法表述中错误的是（ ）。 A. 它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目 B. 它为绩效反馈面谈奠定了基础 C. 非常费时 D. 容易造成员工有心理压力 【答案】D 【解析】本题考查关键事件法。它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。关键事件优 点之一是为绩效反馈面谈奠定了基础。缺点之一是非常费时。 2）不良事故评估法 （1）概念：预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。 （2）优点：使企业尽量避免巨大损失 （3）缺点： 不能提供丰富的绩效反馈信息 不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平 【出题角度】——综合题 【2019】关于绩效评价技术的说法，正确的是（ ）。 A. 根据某项评价标准， 将每位员工逐一与其他员工比较选出优胜者， 最后根据每位员工 获胜的次数进行绩效排序， 这种绩效评价方法是配对比较法 B. 列出评估指标， 要求评估者在观察的基础上将员工的工作行为与评价标准进行对照， 以判断该行为出现的频率或完成程度， 这种绩效评价方法是交替排序法 C. 将每项工作的特定行为用一张等级表（从最积极的行为到最消极的行为）进行反映，评 估者只需将员工的行为对号入座，这种绩效评价方法是行为观察量表法 D. 采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法最终获得员工业绩排序，这种绩效评价方法是 行为锚定法 【答案】A 【解析】选项 B 是行为观察量表法；选项 C 是行为锚定法；选项 D 是交替排序法 （二）绩效评价常见误区及应对方法（必考） 1.晕轮效应 1）概念：会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品 质 2）克服方法： （1）消除偏见； （2）从不同侧面评价。 2.趋中倾向 1）概念：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异 2）克服方法： （1）密切与员工接触，彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者工作情况； （2）采取强制分配法、排序法等方法。 3.过宽或过严倾向 1）概念：过分严厉或过分宽大评定员工的倾向 2）克服方法： （1）选择适当方法，建立评价者自信心或举行角色互换培训； （2）采取强制分配法消除评价误差。 4.年资或职位倾向 1）概念：主管倾向于给予年资较久、担任职务较高的被评价者给予较高分数。 2）克服方法： （1）通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、 工作职责进行评价。 5.盲点效应 1）概念：主管难于发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足。 2）克服方法： （1）将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。 6.刻板印象 1）概念：个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 2）克服方法：考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征 7.首因效应 1）概念：据第一印象去判断一个人。 2）克服方法：多角度考核。 8.近因效应 1）概念：最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。 2）克服方法：考核前，先由员工进行自我总结 【出题角度】——判断+综合题 【2018.26】关于绩效评价误区的说法，正确的是（ ）。 A. 上级根据过宽或过严的标准对员工进行绩效评价的误区,称为趋中效应 B. 上级根据对员工的最初印象做出绩效评价的误区,称为晕轮效应 C. 上级根据对员工的最终印象做出绩效评价的误区,称为近因效应 D. 上级对员工的某种强烈而清晰的特质感知导致其忽略了员工在其他方面的表现,这种评价 误区称为盲点效应 【答案】C 【解析】A 应为过宽过严效应;B 应为首因效应;D 应为晕轮效应。 【2017】绩效评价误区说法，正确的是（ ）。 A. 上级根据最初印象对员工做出绩效评价，称为刻板印象 B. 上级对员工某一特质产生强烈、清晰感知，导致忽略其他方面品质，称为晕轮效应 C. 上级不恰当的给自己喜爱的下属较高的绩效评价分数，称为盲点效应 D. 上级对员工的绩效评价结果受到员工所属群体的影响，称为首因效应 【答案】B 【解析】首因效应是指人们交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人，A 选项错误； 盲点效应指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，C 选项错误；刻 板印象指个人对他人的看法往往受到他人所属群体的影响，D 选项错误。 【2016】关于绩效评价常见误区的说法，正确的是（ ）。 A. 晕轮效应是指主管人员在绩效考核中往往根据最近的印象评价员工 B. 盲点效应是指主管人员不愿意得罪人，使绩效考核结果没有好坏的差异 C. 刻板印象是指主管人员在绩效考核中往往受到员工所属群体的影响去评价员工 D. 近因效应是指主管人员在绩效考核中往往根据最初的印象去评价员工 【答案】C 【解析】本题考查绩效评价常见误区及应对方法。近因效应指最近或者最终的印象往往是最 强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。趋中倾向指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范 围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变 动中，使评价的结果没有好坏的差异。首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据 最初的印象去判断一个人。 （三）绩效评价主体的培训 1.培训的内容 （1）让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存 在的问题以及合理的解决方案 （2）工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。 2.培训方式 传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。 3.培训反馈 培训和绩效考核结束后，管理者对培训效果加以评价，查看评价者将培训中获得的知识运 用于绩效考核中，比较哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著 【知识点】绩效管理工具（近两年考察多） 1.从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面考察； 2.从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。 一、目标管理法 1.概念 目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目 标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 【助记】目标分解。 2.适用范围 （1）企业战略一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。 【注意】关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业 战略进行重大调整的时期。 3.设计流程 （1）绩效目标的确定：第一步。 目标包括：工作结果和工作行为两部分。 目标设定要注意：目标相一致；目标必须是具体的、相关的（与职位职责）、可实现的，具 有一定的挑战性；可测量的。 （2）确定考核指标的权重。 绩效指标划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既 不重要又不迫切的指标。不同类型的指标不同的权重。 （3）实际绩效水平与绩效目标比较，可以发现偏差，分析原因，确定解决方法。 （4）制定新的绩效目标 4.优势 （1）有效性。使各级员工明确他们需要完成的目标。 （2）调动了员工的积极性。 （3）实施过程更易操作。 （4）较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，很少存在主观偏见。 5.劣势 （1）倾向于聚焦短期目标，可能是以牺牲企业的长远利益为代价的。 （2）目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业 内部自觉、自治氛围形成的可能性。 （3）可能增加企业的管理成本。 （4）目标有时可能难以制定。可能难以定量化、具体化，这给实施带来了不小的困难。 【2018】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工是愿意工作的， 而不是逃避工作的 B. 目标管理法比关键绩效指标法更适合用于企业战略调整期 C. 标杆超越法强调标杆企业应该与本企业高度相似并且属于同一行业 D. 关键绩效指标必须是数量类指标 【答案】A 【解析】目标管理法更适合于战略稳定时期，而关键绩效指标法和平衡计分卡法更适合组织 战略重大调整时期；标杆超越法的标杆寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角； 关键绩效指标有四种类型：数量类、 质量类、 成本类、 时限类。 二、关键绩效指标法 1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。 （1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。 （2）关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。 （3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。 （4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标 就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。 （5）关键绩效指标需要随企业战略的变化而调整。 关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立 基于企业经营战略的关键绩效指标体系。 【助记】选择关键的指标。 2.遵守 SMART 原则： ① 具体的：关键绩效指标要准确切中目标、适度细化、随着环境的改变而变化； ② 可测量的：关键绩效指标要可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性； ③ 可实现的：关键绩效指标在绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现； ④ 相关的：关键绩效指标必须是与工作职位的职能职责密切相关的； ⑤ 有时限的：关键绩效指标需要强调完成的期限，关注完成的效率。 关键绩效指标四种类型 ① 数量类，如产品的数量、销售量等 ② 质量类，如合格品的数量、错误的百分比等 ③ 成本类，如单位产品的成本、投资回报率等 ④ 时限类，如及时性、供货周期等 3.确定评估标准 1）概念 确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标方 面应该达到的程度，反映员工“做得怎样”“完成多少”等问题。在设定绩效评估标准时， 通常要考虑两种标准：基本标准和卓越标准 2）基本标准：是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都 能够达到的。主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作 为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。 3）卓越标准：是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成 任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它 的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。 3.注意事项 （1）关键绩效指标的数量不宜过多。 （2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。 （3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。 4.优劣势分析 （1）优势：将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起。自上而下地确定各个级别 绩效目标， 将企业和个人目标很好的整合在一起 （2）劣势：对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。同时，缺少完整的对操作有指导意 义的指标框架体系。 【出题角度】——挖空题+综合题 【例题】关键绩效指标确定时应遵守 SMART 原则，指的是（ ）。 A. 具体的 B. 不可测量的 C. 可实现的 D. 相关的 E. 有时限的 【答案】ACDE 【解析】关键绩效指标确定应遵守的 SMART 原则。即具体的、可测量的、可实现的、相关的、 有时限的。 【2017】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工天生不喜欢工作， 只要有可能就会逃避工作 B. 标杆超越法并不要求企业及其被超越的领域与本企业有相似的特点 C. 关键绩效指标必须是数量类指标 D. 与目标管理法和标杆超越法相比， 关键绩效指标法与平衡计分卡法更适用于企业重大战 略调整时期 【答案】D 【解析】目标管理法的假设员工是乐于工作，选项 A 错误；标杆超越法在选取标杆时，要求 标杆企业要有卓越的业绩，被瞄准的领域与本企业有相似的特点，选项 B 错误；关键绩效 指标的类型包括数量类、质量类、 成本类、时限类，选项 C 错误 三、标杆超越法 1.概念 （1）通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关 键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。 （2）实质是企业的变革。 （3）标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。 （4）标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。 （5）更重视比较和衡量。 2.设计流程 （1）发现“瓶颈” （2）选择标杆 选择标杆应该遵循以下两个标准： ① 标杆企业要有卓越的业绩； ② 标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同，可以将 其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。 （3）收集数据 （4）通过比较分析确定绩效标准。 （5）沟通与交流 （6）采取行动 3.优势 ① 有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效； ② 可以促进企业经营者激励机制的完善 4.劣势 ① 容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。 ② 一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。 【出题角度】——综合题 【例题】关于标杆超越法的说法，错误的是（ ）。 A. 容易企业失去自身的特色 B. 第一步是选择标杆 C. 可以促进企业经营者激励机制的完善 D. 实质是企业的变革 【答案】B 【解析】标杆超越法的第一步是发现瓶颈，第二步是选择标杆。 【2017】关于绩效管理工具的说法，正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工天生不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作 B. 标杆超越法并不要求标杆企业及其被超越的领域与本企业有相似的特点 C. 关键绩效指标必须是数量类指标 D. 与目标管理法和标杆超越法相比，关键绩效指标法与平衡计分卡法更适用于企业战略重 大调整期 【答案】D 【解析】关键绩效指标法与平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业 战略进行重大调整的时期。 四、平衡计分卡法 1.概念即内涵 它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程 角度、学习与发展角度。新型的战略性绩效管理系统和方法。 （1）客户角度指标 两个层次：企业在客户服务方面期望完成的各项目标；对第一层次各项指标的具体细化。 （2）内部流程角度指标 四种绩效特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。 （3）学习与发展角度指标 ① 它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。 ② 相关的绩效指标包括：新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。 （4）财务角度指标 将财务作为所有目标评价的焦点，其他三个角度的指标最终是为其制定。 【助记】四角度平衡。 2.注意事项 （1）高层管理者需要积极参与，多与下级进行沟通。 （2）防止平衡计分卡使用目的单一。平衡计分卡法是一种战略管理的工具。 （3）要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化，指标 的数量也不宜过多。 （4）要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。 3.设计流程 （1）审视企业战略和竞争目标。 （2）设立绩效指标。 （3）开发各级平衡计分卡。 （4）设定各级指标的评估标准。 （5）进行绩效考核。 （6）分析考核结果并修正指标和标准。 4.优势 （1）平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与 发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。 （2）平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题， 并提示了四个考核角度之间的因果关系， 发展了战略管理系统。 （3）平衡计分卡法实现了评估系统与控制系统的结合。 （4）平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发 展的协调性。 5.劣势：实施成本很高。 【结论】绩效管理工具的的演变历程：从横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展 到全面考察；从纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩 效管理工具。 【出题角度】——综合题 【2019】 关于绩效管理工具的说法， 正确的是（ ）。 A. 目标管理法倾向于聚焦企业长期目标 B. 标杆超越法中的标杆对象主要为其他行业的优秀企业 C. 关键绩效指标法的指标应该尽量多一些， 以更加全面地评价绩效 D. 平衡计分卡法从战略层面揭示了四个绩效角度之间的因果关系 【答案】D 【解析】目标管理法倾向于聚焦企业短期目标，选项 A 错误；标杆超越法的标杆寻找范围并 不局限在同行业，应该有更广阔的视角，选项 B 错误；关键绩效指标法的指标不宜过多， 选项 C 错。 【2018.13】关于绩效管理工具的说法，正确的是（ ）。 A. 目标管理法的假设之一是员工是愿意工作的,而不是逃避工作的 B. 目标管理法比关键绩效指标法更适合用于企业战略调整期 C. 标杆超越法强调标杆企业应该与本企业高度相似并且属于同一行业 D. 关键绩效指标必须是数量类指标 【答案】A 【解析】目标管理法适用范围:企业战略一定时期内相对稳定。目标管理法的假设之一是认为 员工是乐于工作的,这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。 【本节总结】 一、绩效评价技术量表法、比较法、描述法 二、绩效评价常见误区 晕轮效应、趋中效应、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近 因效应。 三、绩效主体的培训内容、方式和反馈 四、绩效管理工具 目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法、平衡计分卡法。 第四节 绩效反馈与结果应用 【本节知识点】 1.绩效反馈面谈 2.绩效改进 3.绩效考核结果的分析与应用 【知识点】绩效反馈面谈 一、目的及作用 1.目的 （1）向员工反馈考核结果。 告知员工是否达到既定目标、行为态度是否符合预定标准。 （2）传递组织远景目标。 将工作目标和组织的远景结合起来。 （3）弄清绩效不合格原因。 共同分析造成绩效不合格的原因。 （4）为下一绩效周期工作展开做好准备。 将改进计划落实到新的绩效合约中，敦促员工提升绩效水平 2.作用 （1）提供沟通平台，使考核公开化。 （2）使员工了解不足，有利于改善绩效。 （3）通过沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织竞争力。 二、操作流程 1.准备阶段 （1）全面收集资料 （2）准备面谈提纲 （3）选择合适的时间和地点 2.实施阶段 （1）分析绩效差距的症结所在 （2）协商解决办法 3.绩效反馈面谈的原则与技巧 （1）建立彼此之间的信任 （2）开诚布公、坦诚沟通 （3）避免对立与冲突 （4）关注未来而不是过去 （5）该结束时立即结束 4.面谈评价阶段 面谈结束后，主管人员应当对面谈的结果进行评价。是否达到目的、是否对员工有更深的了 解、面谈如何改进。 三、内容及注意事项 1.内容 （1）就绩效现状达成一致。 （2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。 （3）商讨下一年的工作目标。 2.注意事项 （1）赞扬与建设性批评相结合，避免抵触情绪。 （2）重点放在解决问题上。 （3）鼓励员工积极参与。 四、面谈中评价者的误区 1.不适当发问 避免诱导发问、发问内容无逻辑性等。 2.理解不足 将对方谈话归纳、回馈，确保对问题的真正理解。 3.期待预期结果 往往会在无意识中曲解员工的观点。 4.自我中心和感情化的态度 会失去面谈的客观性和公正性。 5.以对方为中心及同情的态度 过度关怀会使对方产生厌烦情绪。 五、绩效面谈的技巧 1.时间场所的选择 避免上下班、开会等让人分心的时段。安静、轻松的会客厅比较合适。 2.认真倾听 最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话。 3.鼓励员工多说话 4.以积极的方式结束对话 【出题角度】——综合题 【2018.48】关于绩效面谈技巧的说法，正确的是（ ）。 A. 在绩效面谈中,主管人员应当将重点放在对员工进行批评和教育方面 B. 主管人员应该主导绩效面谈,可以随时打断员工的陈述 C. 主管人员可以利用在公司食堂吃午餐的时间与员工进行绩效面谈 D. 在绩效面谈时,主管人员应当以积极的方式结束谈话 【答案】D 【解析】绩效反馈面谈技巧:（1）时间场所的选择，避免上下班、开会等让人分心的时段。安 静、轻松的会客厅合适。（2）认真倾听:最忌讳主管人员喋喋不休，时常打断员工谈话。 （3）鼓励员工多说话（4）以积极的方式结束对话。 【知识点】绩效改进 一、概念 绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提 高员工绩效水平的过程。 二、绩效改进的程序 1.绩效诊断与分析（基本环节） （1）发现组织的关键绩效问题及不良绩效员工； （2）确定绩效改革的方案和重点。 2.组建绩效改进部门 3.选择绩效改进方法 1）卓越绩效标准 （1）关注：组织管理理念和行为 （2）内容： 通过描述卓越企业管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力 组织可以分析自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平 通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。 2）六西格玛管理 （1）关注：组织业务流程的误差率 （2）概念：六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”（一百万个机 会里，只有 3-4 个瑕疵）的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成 效的提升与企业竞争力的突破。 【出题角度】——综合题+判断 【2017】一家企业在整个业务流程的所有环节上都努力运用科学的方法提高效率，减少失误 率，以使整个流程达成最优状态来满足客户的要求。这种绩效改进方法是（ ）。 A. 标杆超越法 B. ISO 质量管理体系 C. 卓越绩效标准 D. 六西格玛管理 【答案】D 【解析】六西格玛管理通过减少企业业务流程的偏差，使组织绩效提高到更高的水平。它通 过使用一系列统计工具来分析企业业务流程。 （3）目标：通过减少企业业务流程中的偏差，提升组织绩效。 （4）核心理念：在企业整个业务流程所有环节上，运用科学的方法提高效率、减少失误率、 使整个流程达到最加状态，从而满足客户的要求. （5）操作：使用统计工具分析影响流程的要素，控制错误和废品增加 3）ISO 质量管理体系 （1）关注：组织产品（或服务）的生产过程。通过在企业内部制定、实施和改进质量管理 体系，使产品和服务质量提升。 （2）特点：明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核 和监督 4）标杆超越 （1）关注：关注点可以灵活多变 （2）概念：对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等 关键成功要素进行改进。 （3）实质：组织的变革 【2017/2019】 通过减少企业业务流程中的偏差， 提升组织绩效水平的绩效改进方法是（ ）。 A. 卓越绩效标准 B. 标杆超越 C. 六西格玛管理 D. ISO 质量管理体系 【答案】C 【解析】六西格玛管理通过减少企业业务流程中的偏差，使组织的绩效提升到更高的水平， 选项 C 正确。 【2016】关于绩效改进方法的说法，错误的是（ ）。 A. 卓越绩效标准关注组织的管理理念 B. 六西格玛管理关注组织业务流程的误差率 C. ISO 质量管理体系关注组织产品或服务的生产过程 D. 标杆超越法中企业标杆必须是管理水平相当，业绩相近的企业 【答案】D 【解析】卓越绩效标准关注组织的管理理念；六两格玛管理关注组织业务流程的误差率； IS0 质量管理体系关注组织产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。 企业标杆的设立可以比较灵活：组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可 以将优秀企业整体作为标杆。 4.绩效改进实施管理 （1）恰当选择绩效改进方案执行的时机； （2）给予员工改善绩效的机会； （3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来； （4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。 5.绩效改进效果评价 （1）反应，客户、员工、供应商等对改进的反应； （2）学习或能力，员工的能力素质的提升程度； （3）转变，即改进活动对工作方式的影响； （4）结果，绩效改进后达成的结果与预期的对比。 【出题角度】——归纳 【2015】对绩效改进效果进行评价的维度包括（ ）。 A. 员工对绩效改进结果的反应 B. 员工能力素质的提升程度 C. 员工个人心态调整的程度 D. 员工工作方式的改进效果 E. 员工的绩效结果与预期的对比 【答案】ABDE 【解析】绩效改进方案实施之后，还要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。 通常来说，可以从以下四个维度来评价绩效改进：（1）反应，即员工、客户、供应商对改 进结果的反应。（2）学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。（3）转 变，即改进活动对工作方式的影响。（4）结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。 【知识点】绩效考核结果的分析与应用 一、绩效考核结果的分析 （一）绩效考核结果分析 1.横轴:工作能力 2.纵轴:工作态度 安分型：工作能力低、工作态度高 贡献型：双高 人力资源政策：必要的培训,提升其工作技能. 人力资源政策:必要的奖励 （如：刚毕业的大学生） 堕落型：双低 冲锋型：工作能力高、工作态度低 人力资源政策：适当的惩罚、教育,敦促其改进绩效. 人力资源政策：绩效辅导（如：工作年限 20 年的 员工） 【出题角度】——判断 【2018.62】企业可以根据绩效考核结果划分出四种类型的员工，关于针对这四种员工应当 采取的措施的说法，正确的有（ ）。 A. 应该对堕落型员工进行适当的惩罚以促使其改善绩改 B. 应该对贡献型员工给于必要的奖励 C. 应该对冲锋型员工进行绩效辅导 D. 应该对安分型员工进行必要的培训以提升其工作技能 E. 应该对防守型员工加以更严密的监督 【答案】ABCD （二）结果的应用 应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。 【本节总结】 一、绩效反馈面谈 1.目的；2.作用；3.操作流程；4.内容及注意事项；5.评价者的误区；6.面谈技巧内容、方 式和反馈 二、绩效改进 1.概念；2.程序 三、绩效考核结果的分析与应用 1.绩效考核结果的分析 2.考核结果运用 第五节 特殊群体绩效考核 【本节知识点】 1.团队绩效考核 2.国际人力资源的绩效考核 【知识点】团队绩效考核 1.团队定义： 两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。 2.团队特点： 目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。 一、考核流程 1.发布考核通知，公布考核要求。 2.对各个团队负责人进行考核。 3.根据负责人评价结果确定成员的评价结果分布。 4.团队成员评价。（间接上级、 直接上级、 员工本人都应参与）； 5.就绩效结果进行沟通，制定下一年工作目标。 二、考核指标确定 1.三个步骤： （1）确定团队和成员两个层面指标 （2）划分团队和个体绩效所占的权重和比例 （3）分解关键要素，确定具体评价指标 【出题角度】——综合题 【2015】关于团队绩效考核的说法，正确的是（ ）。 A. 确定团队绩效考核指标与个人绩效考核指标的方法无明显差异 B. 在进行团队绩效考核时，成员之间不应进行沟通 C. 团队绩效考核指标可采用工作流程图方法确定 D. 团队绩效考核主要评价团队负责人的绩效 【答案】C 【解析】团队绩效考核包括团队和团队成员两个层面的考核，与个人绩效考核是不同的，确 定团队绩效考核指标与个人绩效考核指标的方法也不同，选项 A 错误。在进行团队成员的 评价时，团队成员之间应进行有效的沟通，选项 B 错误。团队层面的绩效考核指标是团队 考核的关键点，选项 D 错误。 2.四种方法： 1）客户关系图：利用客户关系图来确定：适合团队的建立是为了满足客户需求时 2）组织绩效指标：适合为帮助组织改进绩效而成立的团队 （1）个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 （2）如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时 候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 （3）绩效金字塔： （4）工作流程图： 三、知识型团队的绩效考核方法 以结果为导向。综合以下四个角度的指标进行： 1.效益型指标： 工作产出成果。 2.效率型指标： 付出的成本和投入产出的比例。 3.递延型指标： 对客户、投资者、团队成员的长远影响。 4.风险型指标： 判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度。 【2017】关于知识型团队的绩效考核的说法正确的有（ ）。 A. 知识型团队的绩效考核应该以结果为导向 B. 绩效型指标可以用来判断知识型团队的工作产出结果 C. 效益型指标能够反映团队付出成本及投入产成品的比例 D. 递延型指标能够反映团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员产生的长远影 响 E. 风险型指标能够用来判断不确定性风险的数量及其对团队和团队成员产生的危险程度 【答案】ADE 【解析】知识型团队中，不包括绩效型指标，B 错误；效益型指标：可以直接用来判断知识 型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户需求的程度，C 选项错误。 【2019】 关于知识型团队的绩效考核的说法， 正确的有（ ）。 A. 效率型指标能够反映知识型团队的工作产出成果 B. 风险型指标能够判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度 C. 效益型指标能够反映知识型团队所付出的成本和投入产出比 D. 递延型指标能够反映知识型团队的工作过程和工作结果对客户、 投资者、 团队成员的长 远影响 E. 知识型团队的绩效考核应该以行为为导向 【答案】BD 【解析】效益型指标能够反映知识型团队的工作产出成果，选项 A 错误；效率型指标能够反 映知识型团队所付出的成本和投入产出比，选项 C 错误；知识型团队的绩效考核应该以结 果为导向，选项 E 错误。 四、跨部门的团队绩效考核方法适用：矩阵形式的组织结构 1.矩阵形式组织结构适宜于跨部门团队绩效考核。 2.跨部门绩效考核，关键是做好标准化工作。具体：（目标+考核程序+组织+方法手段） 2.建立以人为本的跨部门考核制度。 3.矩阵形式的组织结构比较适合跨部门的团队绩效考核。 4.统一标准 （1）对于性质相同的部门要采用同一评价的方法， 使考核结果具有可比性。 （2）考核的手段也应该标准化，评价卡片、绩效目标资料都要由人力资源部统一印刷。 【出 题角度】——综合题 【2012】关于跨部门团队绩效考核的说法，正确的是（ ）。 A. 跨部门团
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第六章
第六章 人员甄选 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 合计 2012 年 5题5分 2题4分 4题8分 11 题 17 分 2013 年 4题4分 — — 4题4分 2014 年 4题4分 1题2分 — 5题6分 2015 年 4题4分 2题4分 1题2分 7 题 10 分 2016 年 4题4分 1题2分 — 5题6分 2017 年 4题4分 1题2分 4题8分 9 题 14 分 2018 年 4题4分 2题4分 4题8分 10 题 16 分 2019 年 2题2分 —— 2分 【章节框架】 第一节 甄选及其有效性 第一节甄选及其有效性【本节考点】 1.甄选的概念及其意义 2.甄选的可靠性与有效性 【知识点】一、甄选的概念及其意义 （一）甄选的基本概念及其内涵 1.甄选：是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最 终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。 2.甄选目的：在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达成最优配比。 3.甄选应避免的错误：即把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，而不是重点关注 求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较。 （二）甄选对组织的价值和意义 1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。 2.弥补甄选政策失误的代价可能极高。 （1）企业弥补甄选决策失误的方式：对员工进行培训，调整员工的工作岗位，甚至是通 过到期解除劳动合同，或者直接解雇的方式来将不合格的人剔除出组织。 （2）企业需要负担直接成本：培训成本、岗位调整成本、重新雇用成本。 （3）企业需要负担机会成本：在机会稍纵即逝的今天，即使用人不当没有给组织带来直 接损失，也可能会通过耽误组织发展的良好时机而给组织带来损害甚至毁灭性的打击。 3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。 【出题角度】——综合题 【2017.16/2013】关于员工甄选的说法，错误的是（ ）。 A. 从一开始就甄选到正确的人有利于培养一流员工 B. 企业的甄选决策出现失误可能会使其付出很大的代价 C. 甄选工作做好了，其他人力资源管理工作就不重要了 D. 甄选到优秀的员工对于确保企业战略目标的达成至关重要 【答案】C 【解析】甄选对组织的价值与意义： 1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障 2.弥补甄选决策失误的代价可能极高 3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害 【知识点】二、甄选的可靠性与有效性 （一）信度——指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同 一种测试或等值形式的测试时多得到的分数的一致性程度。 信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度。 信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于 0~1 之间。0 表示信度最低，1 表示信度 最高。信度系数不低于 0.7 的测试工具被视为信度较好。 【理解】人和人的信任，一个人说你好，多个人说你好，人不可能 100%好。 【出题角度】——挖空题 【2016.19】当一个评测工具的信度达到（ ）时，表示该评测工具达到较好信度。【改编】 A. 0.5 B. 0.6 C. 0.7 D. 0.8 【答案】C （一）常用的信度指标 1. 重测信度 1）概念： 重测信度又称再测信度，即用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得 到的结果的一致性程度。 【助记】称体重 【出题角度】——概念挖空题 【2012.28】人员甄选中的重测信度反映的是（ ）。 【答案】同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。 2）作用： 考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数 来表示。 【出题角度】——概念判断 【例题】（ ）考察一种测试工具在时间上的稳定性。 A. 重测信度 B. 评价者信度 C. 内部一致性信度 D. 复本信度 【答案】A 【解析】根据“时间”选择得出 A 选项。 3）要求： （1）在评估重测信度时，两次测试之间的时间间隔很重要。间隔太短，被试者能够记住上 次的答案，产生较强的记忆效应和练习效应；间隔太长，又会有其他因素对被试者的答案 产生影响。时间间隔越长，两次测试之间的相关系数就越低。 （2）根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。 2. 复本信度 1）概念： （1）复本：所谓复本，是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保 持一致的另一种测试工具。这种工具常常作为最初测试工具的备用测验，如在高考以及很 多重要考试中经常使用的 A 卷和 B 卷。 （2）复本信度：是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同），来测验同一群体， 所得到的两个分数的相关性。复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。 【助记】在菜市场买菜，用公平秤 2）要求： （1）复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度； （2）在编制测试时就必须确保两种测试之间具有足够的等值性，并且所测试的内容也应 该是相当的。 3. 内部一致性信度 1）概念： 内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。是检验测验 本身好坏的重要指标。【说明】在甄选测试中，经常会用多个例如：在被试者的成就动机进 行测试时，可能会使用 10 个题目来进行测试，从理论上说，同一位被试者在所有这 10 个 题目上的回答应当具有较高的一致性 【出题角度】——挖空题 【2013.27】内部一致性信度反映的是（ ）。 A. 采用两个测验复本测量同一群体时得到的两个分数间的相关性 B. 不同评分者对同一对象进行评定时的一致性 C. 用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果间的一致性 D. 在同一测验内部，不同题目的测试结果间的一致性 【答案】D 【解析】内部一致性信度指主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性。 2）作用： 它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。一种很好的测 试工具必须具有良好的内部一致性。 3）方式种类 考察内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度 （1）分半信度：就是将一个测试中包含的题目一分为二，然后考察这两个半份测试结果 之间的相关系数。最常见的分半方法是一半是奇数题，一半是偶数题 （2）同质性信度：是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。在同质性信度 低时，即使各个测试题目看起来测量的是同一特质，测验实际上也是异质的，即这种测试 实际上测量了不止一种特质。常用参数是克伦巴赫 α 系数。 【例题】下列（ ）是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。 A. 分半信度 B. 内部一致性信度 C. 评价者信度 D. 同质性信度 【答案】D 【解析】同质性信度是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。 【例题】内部一致性信度反映的是（ ）。 A. 采用两个测验复本测量同一群体时得到的两个分数间的相关性 B. 不同评分者对同一对象进行评定时的一致性 C. 用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果间的一致性 D. 在同一测验内部，不同题目的测试结果间的一致性 【答案】D 【解析】要想达到较高的信度，需要注意以下几个问题 第一，测试过程要标准化，尽可能按照测量学的要求去做。 第二，选取的样本要具有广泛的代表性，当在总体中抽样时，样本应尽可能具有异质性， 而不是集中于某一类人。 第三，要注意保持良好的测试环境，其中包括心理环境和物理环境，努力使被试者保持一 种轻松自然的心态。 第四，要注意测试的难度和长度。测试太难或太易都不好，因为很可能会出现地板效应 （得分普遍较低）或天花板效应（得分普遍较高）的现象。 此外，尽管测试的条目越多，信度往往越高，但是太长的测试容易引起被试者的疲劳和厌 倦，从而影响测试的质量。 4. 评价者信度 1）概念：是指不同评分者对同一对象评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠 性。 2）出现评价偏差方面： （1）在情境模拟测试、投射测验、面试、无领导小组讨论等需要由专家或评价者来打分的时 候，都有可能出现 （2）在对员工进行绩效考核时，会出现不同评价者给出不同的评价结果的现象 3）想达到较高信度需注意的问题： 第一，测试过程要标准化，尽可能按照测量学的要求去做。 第二，选取的样本要具有广泛的代表性。样本应具有异质性，而不是集中于某一类人。 第三，注意保持良好的测试环境，包括心理环境和物理环境，努力使被试者保持一种轻松 自然的心态。 第四，注意测试的难度和长度。测试太难：地板效应（得分普遍过低）；测试太易：天花 板效应（得分普遍偏高）。测试太长：被试者的疲劳和厌倦影响测试质量 【助记】主观题的考察，判卷 【出题角度】——应用（2017 案例） 【2019】当企业同时使用同一种测试的 A 卷和 B 卷进行甄选测试时，A 卷和 B 卷在测试内 容上的等值程度称为（ ）。 A. 复本信度 B. 分半效度 C. 重测信度 D. 预测效度 【答案】A 【解析】考察复本信度的概念。所谓复本，是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的 测试工具基本保持一致的另一种测试工具。如在高考以及很多重要考试中经常使用的 A 卷 和 B 卷。 二、效度 （一）概念 即一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的 程度。效度主要分为：即内容效度、效标效度和构想效度。 （二）常用的效度指标 1.内容效度 1）概念： 是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表 它所要测量的主题或特质的程度。例如，测试的目的是评价一个人逻辑推理能力，内容效 度就是指该测试所测量的内容是不是逻辑推理能力。 【2015】能够真正测出工作绩效的某些重要因素的测验方法具有较高的（ ）。 A. 效标关联效度 B. 预测效度 C. 内容效度 D. 构想效度 【答案】C 【解析】考查内容效度概念。内容效度是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相 关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度 2）测试具有较高的内容效度应具备的条件 （1）一是要确定好想要测试的内容的范围并且使测试中的全部项目均在此范围之内； （2）测试中的项目应当是界定好的内容范围中具有代表性的样本。 【助记】经济师考试试卷的出题 3）内容效度的检验方法及适用 （1）内容效度的检验主要采用专家判断法； （2）不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。 4）内容效度的考察点 （1）从人员甄选的角度来说，内容效度所要考察的是在测试中所涉及的问项、提出的问题 或者设置的难点是否能够很好地反映实际工作情境或代表在实际工作中存在的典型问题。 （2）一份具有较高内容效度的测试将会使求职者置身于与实际工作非常类似的情境之中， 然后测试求职者目前是否有足够的知识、技术或能力来处理将来可能会面临的这些情况。例 如，测试目标是预测汽车驾驶员的基本驾驶技术，通过直接开车上路的方法来进行测试就 具有内容效度。这是对实际工作条件的复制。 5）内容效度的两点局限性 （1）基本假设是：求职者在被雇用的时候已经具备了一定的知识、技术或能力。因此，如 果一个组织准备在甄选和雇用求职者之后，再通过正式培训计划来教会他们掌握工作所必 需的技能，那么内容效度就不太适合。 （2）在内容效度中主观判断的作用很大，必须设法将判断过程中的推测成分减至最少， 最好将评价者评分建立在某种相对具体和可观察的行为的基础之上。 【出题角度】——综合题 【2018.3】某企业想考察候选人的人际能力关系,甄选测试的（ ）比较低。 A. 重测信度 B. 复本信度 C. 内容效度 D. 效标效度 【答案】C 【解析】内容效度是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试 的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。 【2014.27】关于内容效度的说法，正确的是（ ）。 A. 内容效度的检验主要采用专家判断方法 B. 内容效度是指能够测量出理论构想的程度 C. 内容效度反映的是不同评价人员评价结果的一致性 D. 内容效度反映的是两个测验在内容上的等值性程度 【答案】A 【解析】本题考查人员甄选的效度。内容效度是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重 要因素。采用专家判断方法检验。 【2019】当企业同时使用同一种测试的 A 卷和 B 卷进行甄选测试时，A 卷和 B 卷在测试内 容上的等值程度称为（ ）。 A. 复本信度 B. 分半效度 C. 重测信度 D. 预测效度 【答案】 A 【解析】选项 A 正确。复本信度：采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同），来测验 同一群体，所得到的两个分数的相关性。 2.效标效度 1）概念 效标效度也称校标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或 工作绩效进行预测的准确程度。 两种常用的效标效度是预测效度和同时效度。预测效度考察的是员工被雇佣之前的测试分 数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。 2）要考察的问题 人员甄选中，组织最关注的问题实际上是通过某种测试或评价技术所得到的结果是否能够 准确地预测出求职者在未来的工作中取得成功或招致失败的程度 3）具体的判断方法 （1）通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间是否存在实证性联系。若二者之 间存在明显的相关关系，便可证明该测试具有较好的效标效度 （2）与甄选工作有关的效标：包括产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、 销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标 4）种类 比较常用的效标效度是：预测效度+同时效度 5）预测效度 （1）预测效度所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效 之间是否存在实证性联系 （2）确定预测效度的基本方法 观察被雇用前后的两组数据（即甄选过程中参加测试时的分数以及后来的绩效分数）之间 的关联性。若相关系数较高，则称这种测试具有较好的预测效度，即在这种测试中得分较 高的人在未来的实际工作中往往也是绩效最好的人，这就意味着利用这种测试工具对求职 者进行筛选是有效的 （3）明显问题：组织必须等待很长时间才能得到考察效标效度所需要的数据 6）同时效度或同步效度 （1）意义:为了确定谁是优秀的员工或确定员工的绩效水平，可能要花费很长的时间。此时， 可以通过同时效度或同步效度来考察效标效度 （2）要求：确定一种测试工具同时效度，需要在同一时间获取上述两组数据。 （3）主要做法： 第一，直接选取那些已经在某种岗位上从事工作的任职者，让他们完成某种测试，得到测 试分数，由于他们已经在岗位上，所以比较容易得到他们的绩效数据，考察这两组数据之 间到底存在怎样的相关关系。 第二，如果两组数据之间的相关度很高，即在这些已经在岗的员工中，工作绩效最好的人 比工作绩效较差的人在甄选测试中所得到的分数更高，则称这种测试工具具有较好的同时 效度。 3．构想效度 1）概念 也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程 度。即测试的结果是否能够证实或解释某一理论假设。 2）影响构想效度的因素：一是理论上的构想代表性不足；二是构想代表性过宽，以至于 包括了无关事物。 【出题角度】——应用 【2016-18】关于信度与效度的关系的说法，正确的是（ ）。 A. 信度与效度的含义相同 B. 一个测验有效却不一定可信 C. 信度与效度都有可能受到测量中系统误差的影响 D. 一个测验可信但不一定有效 【答案】D 【解析】本题考查信度和效度。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响， 而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响。因此，一个测验 可能可信但不一定正确，但测验不可能是正确却不可信的。信度对效度而言是一个必要而 非充分条件。 【2019】反映一种甄选测试技术对被测试者的工作绩效进行预测的准确程度的是（ ）。 A. 内容效度 B. 一致性效度 C. 构想效度 D. 效标效度 【答案】D 【解析】选项 D 正确。效标效度：是指一项测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为 或工作绩效进行预测的准确程度。 【小结】 1.甄选的概念及其内涵； 2.甄选对组织的价值和意义。 3.信度：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评价者信度 4.效度：内容效度、效标效度、构想效度 5.信度与效度的关系 第二节 甄选的主要方法 【本节考点】 1.心理测试 2.成就测试 3.评价中心技术 4.面试 5.履历分析 人员甄选的实施过程 【知识点】一、心理测试 1.概念： 心理测试是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心 理水平和个体心理差异的科学测量方法。 2.从测试内容上分类：心里测试可以分为：能力测试人格测试和兴趣测试三类。 1）能力测试：分为认知能力测试和运动与身体能力测试酬类型。目的是测试一个人是否具 有从事以向特定工作的潜在能力。 2）人格测试：目的是了解被试的人格特征。自陈量表法,评价量表法,投射法。近年广泛应用 的是 MBTI 人格测试和"大五“人格测试. MBTI:从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为 风格进行测试."大五"人格：外向性，哦稳定性，宜人性,责任心，开放性。 3）兴趣测试：试图解释人们想做什么以及喜欢做什么。 【出题角度】——挖空题+判断题 心理测试可以划分为（ ）三大类。 A. 机械能力测试 B. 文字能力测试 C. 兴趣测试 D. 人格测试 E. 能力测试 【答案】CDE 【解析】心理测试可以划分为能力测试、人格测试和兴趣测试三大类。 一、能力测试 测试的目的：测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力。 分类：能力测试可以划分为认知能力测试和与用于身体能力测试两种类型。 1.认知能力测试 1）概念： 认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力。 2）分类： A 一般认知能力测试：即智力测试或智商测试，它要测量的不是一个人的某种单一特质， 而是同时测量一个人的多种能力，如记忆能力、口头表达能力、以及数学能力等。这些能力 是从事任何一种工作都必须具备的一些具备基本脑力能力。 B 特殊能力测试。针对特殊职业或职业群而设计的能力测试，其目的是测量一个人在从事某 种特定的职业（如音乐、美术、体育、机械、飞行等）方面所具有的特殊才能或熟练水平。 3）：甄选测试中最受关注的三种能力：（语言理解能力、数量能力和推理能力.） 甄选测试中通常最受关注的是：语言理解能力、数量能力和推理能力 （1）语言理解能力：考察重点是潜在的语言能力，而不是需要记忆的具体知识 （2）数量能力：考察重点是对数字的敏感程度以及灵活运用数量分析技巧的能力 （3）推理能力：考查重点是能否找到信息之间的逻辑关系并据此解决问题 【出题角度】——挖空题 甄选测试中通常最受关注的能力包括（ ）。 A. 语言理解能力 B. 数量能力 C. 推理能力 D. 空间关系能力 E. 创造力 【答案】ABC 【解析】甄选测试中通常最受关注的三种能力是语言理解能力、数量能力和推理能力。 2.运动和身体能力测试 1）概念 运动和身体能力测试包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。其中心理运动能力测 试是对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细运动能力进行的测试。比如，选择 反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等，大多与手的灵巧性 有关，也有一些涉及腿或脚的运动。身体能力测试，是对一个人的动态强度、爆发力、广度 灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试。 2）适用 这种测试通常用于那些体力要求比较高的职位，如收音机装配工、电视机组装工或者手表 装配工等 3）在使用这些测试之前，必须首先明确以下两点 第一，这些测试对于完成工作确实是必要的，而且在职位说明书中已经事先做了明确要求 和说明。 第二，如果求职者因某些身体能力不够而不能通过测试，则表明有可能无法充分完成未来 的工作任务，则有可能会给求职者本人、同事或者公司客户的安全与健康带来风险。 【例题：多选题】关于心理测试的说法，错误的是（ ）。 A. 心理测试最早可以追溯到 1905 年比奈和西蒙合作开发的智力测验量表 B. 能力测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力 C. 智商测试属于特殊认知能力测试 D. 一般认知能力测试针对一些比较具体的认知能力 E. 特殊认知能力测试也称为职业能力倾向测试 【答案】CD 【解析】一般认知能力是指从事任何一种工作都必须具备的一些基本脑力能力，即通常所说 的智力测试或智商测试。特殊认知能力测试针对一些比较具体的认知能力，又被称为能力 倾向测试或职业能力倾向测试。 （二）人格测试 1.概念： 人格也成为个性，广义的人格是指个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格以及其他行为 差异的混合体，一个人的人格特征决定了其个体行文的整体特征。 狭义的人格是指个性中除了能力以外的部分，其中包括需要、动机、兴趣、态度、性格、气质、 价值观、人际关系、情感等特质。 2.测量方法： 自陈量表法,评价量表法,投射法。近年广泛应用的是 MBTI 人格测试和"大五“人格测试. MBTI:从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为 风格进行测试."大五"人格：外向性，哦稳定性，宜人性,责任心，开放性。 1.自陈量表法，——人格测试问卷，即编制好一套人格测试问卷之后，由被测试者本人根 据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。 情形 （1）我无忧无虑 （2）我喜欢周围人多 （3）我不喜欢幻想 （4）我尽量有礼貌地对 待遇到的每个人 （5）我将自己的物品保 持得干净整齐 （6）我常常觉得不如别 人 （7）我很容易发笑 【出题角度】——判断 完全不同意 有些同意 同意 完全同意 【2017.17】某公司在新员工甄选过程中采用了人格测试，要求求职者基于自身感受实事求 是地填答一套包括是非题、选择题的书面问卷。这种人格测试的方法属于（ ）。 A. 投射法 B. 自陈量表法 C. 评价量表法 D. 标杆法 【答案】B 【解析】本题考察人格测验中自陈量表的概念，选择 B。 2.评价量表法。——这种方法是首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其 他人通过对被测试者的观察，对其人格和特质做出评价。 3.投射法。——向被测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制情 境下自由表现出自己的反应。人格测试方法在人员甄选中使用并不普遍 【2018.51】某公司招聘新员工时采用了人格测试，具体方式是向求职者提供一些刺激情境， 然后让求职者自由地表达对刺激情境的认识和理解，这种方法称为（ ）。 A. 标杆法 B. 投射法 C. 评价量表法 D. 自陈量表法 【答案】B 【解析】投射法:首先向被测试者提供一些未经组织的刺激情境,然后让被测试者在不受限制 情境下自由表现出自己的反应。 【2019】首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其他人通过对被测试者的观 察，对被测试者的人格或特质做出评价，这种方法叫做（ ）。 A. 自陈量表法 B. 评价量表法 C. 投射法 D. “大五”人格测试法 【答案】B 【解析】选项 B 正确，评价量表法是指首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后 让其他人通过对被测试者的观察，对被测试者的人格或特质做出评价。 4.MBTI 人格类型测试——由美国心理学家凯瑟琳·库克·布里格斯和她同为心理学家的女儿 伊莎贝尔·布里格斯·迈耶根据瑞士著名心理分析学家荣格的心理类型理论和她们对于人类性 格差异的长期观察及研究编制而成的 MBTI 已经成为广泛应用的人格测试和"大五“人格测 试。 （1）应用领域：包括自我了解和发展、职业发展和规划、组织发展、团队建设、管理和领导 力开发等多个方面 （2）从四个两极性的维度（外倾—内倾、感觉—知觉、理性—情感、判断—感知）对人的 行为风格进行测试。依四个维度、八种风格，共将人格划分为十六种类型 5.20 世纪 90 年代以来，“大五”人格理论逐渐得到广泛运用。 （1）概念：所谓“大五”，实际上是指一个人在以下五个人格特征方面的表现：外向性、 和悦性、公正性、情绪性和创造性 【例题】人力资源管理领域中运用较为广泛的两项人格测试包括（ ）。 A. 自陈量表法 B. MBTI C. “大五”人格测试 D. 评价量表法 E. 投射法 【答案】BC 【解析】人力资源管理领域中运用较为广泛的人格测试是 MBTI 人格类型测试和“大五”人 格测试。 （三）职业兴趣测试 一个人的职业兴趣在很大程度上反映了其职业偏好，它会影响到一个人的职业选择和从事 有关职业的积极性，从长期来看，还会影响到一个人的职业发展水平和最终取得的成就。 霍兰德职业兴趣测试或职业性向测试，它是美国心理学家、职业指导专家约翰•霍兰德在个 人大量的咨询实践的基础上编制的 （1）现实型（Realistic）。这种人的基本人格倾向是：偏好与具体的物体（如工具、机械、 电子设备等）打交道，喜欢有规则的具体劳动以及需要基本操作技能的工作，不喜欢跟人 打交道，不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作。这些人往往适合从 事技能性和技术性的职业。不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作 【例题】现实型的职业兴趣类型的人适合从事的工作有（ ）。 A. 技能性 B. 技术性 C. 办公室事务性 D. 图书管理 E. 会计、统计类 【答案】AB 【解析】现实型的职业兴趣类型的人适合从事的工作有技能和技术性的职业。 （2）研究型（Investigative）。基本人格倾向是：聪明、理性、精确、喜欢批评，喜欢抽象 的、分析性的、独立性的工作，行系统的创造性探究，偏好对各种现象进行观察、分析和推 理，以理解和把握这些现象。但是，他们往往缺乏组织和领导才能,不喜欢从事说服性或重 复性的工作。这些人适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作等。缺乏组织和领导才能 不喜欢从事说服性或重复性的工作 （3）艺术型（Artistic）。这种人的基本人格倾向是：具有想象力、冲动、直觉、理想化、有 创意、偏好模糊、自由和非系统化的活动，不重视实际，不善于从事事务性工作。他们厌恶 明确、有秩序和系统化的活动，喜欢表现自己，喜欢单独运动。这些人适合从事文学艺术方 面的工作。 （4）社会型（Social）。这种人的基本人格倾向是：合作、友善、善于言谈，洞察能力强， 喜欢社会交往，关心社会问题，重视社会公正和正义，有教导、指点和培训别人的能力和 愿望，不喜欢与林料、工具、机械等实物打交道。这些人适合从事社会、教育、咨询等方面的 工作。 【出题角度】——判断 【2012.42】根据职业兴趣理论，属于（ ）职业兴趣类型的人善于和人相处，喜欢教导、帮 助、启发或训练别人。 A. 现实型 B. 社会型 C. 企业型 D. 常规型 【答案】B 【解析】社会型的人：善于和人相处，喜欢教导，帮助、启发或训练别人。 【例题：单选题】霍兰德职业兴趣测试，适合从事社会、教育、咨询等方面的工作的是（ ）。 A. 现实型 B. 社会型 C. 研究型 D. 艺术型 【答案】B 【解析】A 适合从事技能和技术性的职业；C 适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作； D 适合从事文学艺术方面的工作。 （5）企业型（Enterprising）。这沖人的基本人格倾向是：冒险、乐观、自信、精力充沛、有 野心,喜欢担任有领导责任的工作，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地 位，喜欢与人争辩，喜欢说興别人接受自己的观点，但是他们不喜欢从事研究性的活动。 这些人适合从事企业性质的工作，担任企业麵导或政府官员等。 （6）常规型（Conventional）。这种人的基本人格倾向是：顺从、谨慎、保守、实际、稳重， 喜欢条理性强的工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、有序的整喜欢使用文字和数据 处理设备等协助组织实现目标或获取经济收益，厌恶模糊、不正规、非程序化或探究性的活 动，不喜欢自己对事情作出判断和决策。这些人看中商业和经济方面的具体成就，看中财 富和地位，适合从事办公室事务性工作，图书管理、会计、统计类工作。 【注】 1.位置相邻的两种职业兴趣类型（如现实型和研究型；社会型和企业型）是相似的， 2.位置不相邻的两种人格类型（如现实型和社会型;艺术型和常规型）则是不相似的。 【出题角度】——判断 【2015.29】按照霍兰德职业兴趣的分类，喜欢从事资料分析工作，有数理分析，能够听从 指示完成琐碎工作的人，属于（ ）。 A. 试验型 B. 常规型 C. 研究型 D. 企业型 【答案】B 【解析】本题考查职业兴趣类型 【2019 单选】霍兰德的职业兴趣理论认为，有一类人的基本人格倾向是：冒险、乐观、自信、 精力充沛、有野心，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢与人争 辩，喜欢说服别人接受自己的观点，这类人的职业兴趣类型属于（ ）。 A. 研究型 B. 企业型 C. 艺术型 D. 现实型 【答案】B 【解析】考查霍兰德的职业兴趣理论企业型的特征。企业型的基本人格倾向是：冒险、乐观、 自信、精力充沛、有野心，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢 与人争辩，喜欢说服别人接受自己的观点，不喜欢从事研究性的活动 【2018.72】从测试的内容来看，心理测试可以划分为（ ）三大类 A. 评价中心技术 B. 职业兴趣测试 C. 成绩测试 D. 人格测试 E. 能力测试 【答案】BDE 【解析】心理测试可以分为:能力测试、人格测试、职业兴趣测试。 【知识点】二、成就测试 1.概念： 成就测试又被称为熟练性测试或学绩测验，它通常是对一个人在接受了一定的教育或训练 之后获得的成果进行测试。 2.目的： 考察一个人在大多程度上掌握对于从事某种具体的工作而言非常重要的那些知识或技能。 3.类型： 成就测试通常包括知识测试和工作样本测试两种类型。 4.成就测试与认知能力测试 联系：对象都属于认知性特质，它们所要测量的都是一个人从与环境间的相互作用验中发 展出来的能力。 区别： 认知能力测试：通常是在接受教育或训练之前进行的测试，用来考察一个人是否有能力接 受某种课程或专业技能训练。认知能力测试必须有较高的预测效度 成就测试：则是要评估一个人在接受教育或训练之后获得的学习成果 ,它往往是一种事后的 评估。成就测试注重内容效度 （一）知识测试 1.概念： 知识测试就是我们通常所说的考试。即通常是以笔试方式完成，但并非所有的笔试都属于 知识测试. 2.类型： 综合知识测试、专业知识测试、外语测试等各种不同类型。 3.操作： 知识测试通常都是以笔试的方式完成，但并非所有的笔试都属于知识测试。 （二）工作样本测试 1.概念 是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工 作任务的一种测试方法。 2.程序 1）在职位分析 2）挑选几项对于完成该职位的工作最为关键的部分工作任务甚至是全部工作任务，让求 职者实际动手来完成这些工作任务。 3.优点 测试所要求的行为与实际工作所要求的行为之间有高度的一致性，效率最高。 4.缺点 1）一是工作样本测试针对专门职位设计，普适性低； 2）测试的模式非标准化，成本相对较高。 【出题角度】——判断+综合 【2018.41】关于员工甄选中工作样本测试的说法，错误的是（ ）。 A. 它所考察的内容与实际工作内容具有较高相似度 B. 它的开发成本较高 C. 它的效度比较高 D. 它的普遍适用性很高 【答案】D 【解析】工作样本测试普遍适用性低,只能针对不同的职位来开发不同的测试；开发成本相对 较高。 【2017.18】.某计算机公司招聘软件工程师时，要求求职者参与编程测试，这种测试方法属 于（ ）。 A. 工作样本测试 B. 评价中心技术 C. 公文筐测试 D. 知识测试 【答案】A 【解析】工作样本测试概念：工作样本测试是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的 环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。 【知识点】三、评价中心技术 1.概念： 评价中心技术也成为管理评价中心技术，它是有一个有多位评价者对于求职者在一系列联 系中的表现进行评价的过程。它是通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的，它的一个 重要基石是工作样本的测试。 2.评价中心与工作样本的区别： 评价中心枝术的重要基石是工作样本测试.不同之处在于,工作样本测试是用实际的工作任务 对求职者进行测试，而评价中，技术是用模拟工作任务进行测试.。 3.作用： 评价中心技术主要用于考察求职者是否具备从事管理类工作所需要的人格特征、管理技能 以及人际关系技能。 4.操作 它实际上是若干种不同的测试手段综合运用于对管理类职位候选人进行甄选的过程，其中 可能会用到面试、心理测试、主题演讲、角色扮演、公文筐测试以及无领导小组讨论等多种甄 选技术。 （一）公文筐测试 1.概念： 公文筐测试，通常又称为公文处理测试，是评价中心技术最常用和最核心的技术之一。 2.考察能力： 公文筐测验是一种情境模拟测试，是对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处 理信息以及作出的决策等所作的一种抽象和集中，在测试中通常会涉及可能会在一位管理 者的案头出现的各种需要处理的文件。评估：包括计划能力、授权能力、组织能力、预测能力、 决策能力以及沟通能力等 3.优点： 1）适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关系效度。 2）操作比较简单，对场地没有过多的要求。 3）表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接收。 4.缺点： 1）编制成本较高。 2）评分困难，不同的评价者看法有所不同，无法测试人际交往能力和团队工作能力。 【出题角度】——判断+综合题 【2019】关于甄选中使用公文筐测试的说法，正确的有（ ）。 A. 它适合对管理人员进行评价 B. 它能够考察被测试者的口头表达能力 C. 它的编制成本较高，评分也相对比较困难 D. 它对实施场地的要求不高 E. 它是一种情景模拟测试 【答案】ACDE 【解析】选项 B 错误，公文筐是纸笔测试，无法测试口头表达能力 （二）无领导小组讨论 1.概念： 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，它采用情景模拟的方式让一 组求职者进行集体讨论，然后观察他们在讨论过程中的言行。 2.无领导小组讨论实施过程 1）组建讨论组：5-7 人，1 小时左右的讨论,不指定谁是领导者。 2）评价者开场：评价者会在讨论之前向该小组介绍需要讨论的问题、所要达到的目标及总 体时间限制。 3）小组讨论：接下来，就让这一小组的全体被测试者自行组织讨论 4）评价者观察并得出结论：评价者不参与讨论过程，甚至不在现场进行观察，透过玻璃 墙或者利用视频技术对讨论过程进行观察，然后对参与者在相关方面的表现进行打分或评 价 3.在无领导小组讨论中使用的试题形式： 1）开放式问题。考察被测试者思考问题的全面性和针对性，思路是否清晰，是否有新的观 点和见解等。 例如，你认为什么样的领导是好领导？ 2）难性问题。考察被测试者的分析能力、语言表达能力以及说服力等 例如：你认为重视工作的领导是好领导，还是重视人的领导是好领导？ 【注意】在编制这类题目时要注意被测试者在两者之中进行选择的概率大体相等，不能是其 中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势，这样才能引发充分的辩论。 3）多项选择问题。考察被测试者分析问题以及抓住问题本质方面的能力，它有利于评价被 测试者的能力、价值观以及其他人格特点。 4）操作性问题。考察被测试者参与的积极性和主动性、合作能力以及在实际操作性任务中 充当的角色。 例如：给被测试者提供一些材料，要求他们通过相互配合来搭建一座铁塔或楼房的模型等。 【注意】此类测试一般出现在技术性比较强的行业领域。如电器安装和维修以及设计图片或 者其他需要实际动手操作的职业 5）资源争夺性问题。考察被测试者分析问题的能力、逻辑思维能力、语言表达能力、辩论以 及说服他人的能力、反应的灵活性等。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。 例如：让被测试者担当各个部门的经理，然后让他们就有限数量的资金进行分配。在这一 过程中，每个人想要获得更多的资金支持、就必须做到有理有据，说服他人,所以此类问题 可以引发被测试者的充分辩论。 3.优点： 可以考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及 自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。 缺点：对测试题目要求较高；无领导小组讨论试题，对评价者的评分技术要求较高；开放 式问题,两难性问题,多项选择问题,操作性问题,资源争夺性问题。被测试者可能会有意识的 表现和掩饰自己。 【出题角度】——综合题 【2018.78】关于无领导小组讨论的说法，正确的有（ ） 。 A. 考官并不参与讨论，而是在不干扰讨论的情况下进行观察 B. 通过无领导小组讨论可以考察求职者的口头表达以及人际交往等方面的能力 C. 无领导小组讨论让一开始没有领导者的小组人通过讨论选出一位领导者 D. 在无领导小组讨论中，求职者的地位是平等的 E. 无领导小组讨论使用的问题必须是两难性的问题 【答案】ABD 【解析】无领导小组讨论采用情境模拟的方式让一组求职者进行集体讨论，然后观察他们在 讨论过程中的言行。评价者不参与讨论过程，他们甚至不在现场进行观察，而是透过一个 不会使被测试者看到的玻璃墙或者利用视频技术对讨论过程进行观察，对参与者在相关方 面的表现进行打分或评价。A 正确。考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、 领导能力、人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。B 正 确。 所谓的“无领导小组”，就是指在讨论的过程中，组织者不会为该小组指定一名领导人， 而是让大家自由发言，是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。C 错误，求职者地位是 平等的，D 正确。无领导小组讨论有五种试题的选择，E 错误。 （三）角色扮演 1.概念： 要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任 相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。 2.做法： （1）可以要求被测试者扮演一位管理人员，他必须与一位直接下属共同审查其不良绩效 并制定绩效改善方案。下属的角色通常是由评价中心设计小组中的成员来担任的。 （2）经过充分准备之后，被测试者被要求与下属就改善绩效问题进行长达 45 分钟的面谈。 常见技能以及练习方式： 技能 领导能力（控制、辅导、 练习 公文筐测试 无领导小组讨论 角色扮演 √ √ √ √ √ √ √ √ 影响、足智多谋） 问题解决能力（（判断 力）） 人际交往能力（敏感性、 解决冲突能力、合作能 力、口头沟通能力） 行政管理能力（（畋能 √ √ 力、醐眦、书面沟通能 力）） 人格（压力承受能力、自 √ √ 信心） 注：√代表通过练习所要评价的技能. 【知识点】四、面试 （一）面试的概念及类型 面试——是迄今为止在实践中运用最广泛的一种人员甄选方法 1.优点： 1）简便快捷、容易操作、不需要复杂的专用测试工具和方法 2）面试者能够面对面地了解和观察求职者，从而产生比较真切的整体性感受 ,它很自然地 受到了各种组织的普遍欢迎。 2.缺点： 1）由于面试的主观性强，所以需要精心设计，否则面试的效度很可能会比较低。 2）需要消耗成本。求职者由于参加面试而产生的交通成本，组织的派人专门对求职者进行 面试也存在机会成本，因为它毕竟耗费了面试者本来可以用于其他方面工作的时间。 （二）面试的类型 根据面试结构划分的面试类型 1.非结构化面试 1）概念：依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式 2）优点： （1）程序、内容以及评分方式固定，标准化程度都比较高； （2）确保重要或关键信息不会遗漏 （3）降低面试考官个人偏见； （4）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 3）缺点： （1）面试考官个人没有发挥的余地，不便过多提问； （2）可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然 2.结构化面试（标准化面试） 1）概念 结构化面试——依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 2）优点： （1）程序、内容以及评分方式等的标准化程度都比较高，结构严密，层次性强，评分模式 固定。 （2）面试的公平性以及面试的信度和效度比较高。 （3）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 （4）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 3）缺点： （1）面试考官个人没有发挥的余地，不便过多提问； （2）可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然 非结构化面试的信度和效度比结构化面试要低得多. 【例题】依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式为（ ）。 A. 结构化面试 B. 非结构化面试 C. 半结构化面试 D. 单独面试 【答案】A 【解析】所谓结构化面试是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 3.半结构化面试 1）概念：在一部分设计好的问题（即结构化面试）的基础上，面试考官可以向被面试者 提出另外一些比较随机的问题。 2）优点：面试考官在面试过程中具有一定的自主权，可以做到面试的结构性与灵活性相 相合。 【出题角度】——判断+挖空题 下列说法中，关于非结构化面试说法正确的是（ ）。 A. 不存在必须遵循的既定格式 B. 面试考官和被面试者的淡话很僵硬 C. 没有统一的打分规则和评价标准 D. 可以实现结构性与灵活性相相合 E. 确保关键的信息不会遗漏 【答案】AC 【解析】BE 说的是结构化面试，D 说的是半结构化面试。 下列说法中，关于面试说法正确的是（ ）。 A. 结构化面试不存在必须遵循的既定格式 B. 面试法简便、容易操作 C. 情境化结构面试的预测效度是比较高 D. 非结构化面试可以实现结构性与灵活性相相合 E. 面试结果出现偏差的可能性很大 【答案】BCE 【解析】非结构化面试不存在必须遵循的既定格式，A 选项错误；D 选项说的是半结构化面 试。 3.根据面试组织形式划分的面试类型：（单独面试、系列面试、小组面试、集体面试） （1）单独面试 1）概念：单独面试又称一对—面试，是指面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考 官进行口头引导或询问，被面试者作出回答。 2）优点：双方的注意力都比较集中，谈话的连续性和逻辑性比较好被面试者相对来说会 感到比较自然。 3）缺点：有时双方之间的对话可能进展不顺利，甚至难以进行，因而会出现一些比较尴 尬的场面。此外，单独依靠一位面试考官得出的面试结论作出甄选决策时可能难以确保决 策的准确性。 （2）系列面试 1）概念：系列面试又称顺序面试，是指组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若 干人员对同一位被面试者进行多轮面试,最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇 总，从而最终得出面试结论。 2）优点：最终的甄选决策是存综合多位面试考官分别独立得出的面试结论的基础上作出 的，从而有利于确保面试结果的有效性，避免了因为某一位面试考官个人的偏见或疏忽出 现的评价的误差， 3）缺点：需要参与的人员数量较多，而且耗费的时间较长。 （3）小组面试 1）概念：是一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并 作出评价的面试方法其场面类似于若干新闻记者在一个新闻发布会上回发言人分别提问。 2）优点： （1）若干名面试考官可以在同一时间里分别从不同的侧面对被面试者发问，因而可以使 各位面试考官在提问的时候注意相互补充，或者对被面试者的相关特征进行层层递进的深 入挖掘，这样就可以保证面试时所提的问题全面、深入。 （2）小组面试可以有效地避免面试者不得不反复回答每位面试考官提出的相同问题。 缺点：压力比较大，因此在回答问题时可能会比较紧张或拘谨。 （4）集体面试 1）概念：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一 种面试形式。 2）优点：有助于考察被面试者在一个群体当中的思维方式以及行为方式，从而考察他们 的人际关系能力和语言表达能力。 【出题角度】——判断 【2017.19】多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试官面对面的询问，这种面 试称为（ ）。 A. 单独面试 B. 系列面试 C. 小组面试 D. 集体面试 【答案】D 【解析】集体面试：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试。 4.一些特殊的面试形式 （1）压力面试 概念：面试考官在面试过程中故意制造出一种紧张气氛，对被面试者施加一定的心理压力， 然后观察被面试者在压力状况下的情绪变化以及所作出的反应。其主要目的是考察被面试 者在一定的压力环境下是否能够妥善地调整自己的情绪，并作出正确的回答或行为反应。 优点： 1）压力面试可以帮助面试考官了解被面试者在未来的某种具有特定压力的工作环境中是 否能够达成较好的绩效 2）压力面试还可以帮助组织辨别哪些求职者属于过于敏感或者压力承受能力较弱的人， 从而从一开始就避免雇用这种无法承受适当压力的求职者。 注意： 1）在不需要采用压力面试时，就没有必要非采取这种做法， 2）如果确实需要采取压力面试，也一定要让经过相关方面的特殊培训的面试考官来组织 面试。 （2）电话面试和视频面试 优点： 1）降低交通成本 2）电话面试的做法还可以帮助组织考察被面试者在电话中讲话的语气、语速等特点，是否 符合组织对这种特殊职位的要求。 近年来，随着互联网和计算机技术的发展，电话面试又发展为网络视频面试。 （二）改善面试效果的主要方法： 1.采用情境化结构面试、情境化结构面试"STAR"原则：典型环境，主要任务，采取的行动， 结果。 2.面试前做好充分准备 3.安排好面试所需要的时间.场地和资料 4.认真阅读建立材料和职位说明书,准备好相关问题 5.系统培训面试考官 1.采用情境化结构面试（行为事件面试技术） 1）概念：情境化结构面试通常需要遵循所谓“STAR”的原则，即首先向被面试者描述他 们可能会面对的典型环境（Situation）或需要完成的主要工作任务（Task），然后询问他 们实际上采取了何种行动（Action），最后让他们说明这种行动产生了怎样的结果 （Result） 2）优点：情境化结构面试的预测效度是比较高。 3）情境化结构面试的题目可以划分为两类： （1）以过去的经验为依据，它要求被面试者回答他们在过去的工作中遇到的某种情形， 以及他们当时是如何处理的； 例如：“请想一想你有没有遇到过这样一种情形：你必须鼓励某位员工去完成一项他不喜 欢做但你却必须让他完成的任务。你当时是如何处理这种情况的？”（激励员工的能力）； （2）是未来导向型的，要求被面试者回答，将来一旦遇到某种假设的情形，他们将会采 取怎样的处理措施 例如：“假设你手下有一位员工，你知道这个人特别不喜欢，去完成某项特定的工作任务。 然而你却必须找人去完成这项任务，并且这个人是你所能够找到的完成这项工作的唯一人 选。那么你将如何激励这个人去承担这项工作”（激励员工的能力）； 研究表明，这两种类型的问题都表现出较好的效果，其中，建立在求职者过去的工作经验 基础上的面试问题又比未来导向的面试问题具有更好的效果。 【2018.60】“如果客户投诉你的某位下属存在工作态度问题，你会怎么做?”这种面试问题 属于（ ）。 A. 知识性问题 B. 人格性问题 C. 经验性问题 D. 情境化问题 【答案】D 【解析】情境化面试分为过去经验为依据和未来导向型，题干属于“假设”的情况，D 正确。 2.面试前做好充分准备 1）安排好面试所需的时间、场地和资料。 （1）时间安排 合理确定对每一位被面试者进行面试的时间长度，考官安排好自己的时间； （2）场地安排 面试场地的大小应当与面试的类型和同时参与面试的人数相匹配 面试考官和被面试者在面试现场的座位摆放 在接受面试者不止一个人的情况下，还要为等待后续面试的人安排一个相对安静和方便的 休息和等待场所，同时为他们提供饮用水等基本服务。 （3）资料准备 如面试评价表格、被面试者个人的简历资料、事先拟定好的问话提纲、用于记录的纸笔。 2）认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关的问题 3）将职位说明书中的任职资格要求或相关胜任能力模型等资料，与求职者提供的简历等 资料加以对照，初步判断求职者胜任职位的程度，同时列出能够进一步考察其胜任能力的 若干问题，以备面试时使用。 面试考官在面试过程中可能会犯的一些错误： 第一，说话过多，影响了本来能够从被面试者那里收集到的与工作相关的信息数量; 第二，对不同被面试者提问的问题不一致,导致从不同被面试者收集到的信息类型不一样; 第三，提问与履行工作职责无关或者相关性不大的问题; 第四，对自己评价求职者的能力过于自信，导致对求职者匆忙下结论； 第五，受到求职者的一些非语言行为的影响或干扰； 第六，因前面一位求职者的质量而影响到对后一位求职者的评价等。 3.系统培训面试考官 1）明确面试考官的职责及其在面试过程中所扮演的角色， 2）传授引导和控制面试过程的技巧，包括：如何从日常的寒暄切入（例如，你今天是从 哪里过来的啊？交通状况怎么样啊？）与被面试者建立起一种和谐、友善的关系,然后由浅 入深地将面试的内容从简问题逐渐推进到相对复杂的问题,最后如何以一种愉快、友好的方 式结淑整个面试过程。 3）让面试考官学会如何与各种不同类型的被面试者打交边。如过分紧张或羞怯的人、过分 自信甚至自负的人、过分健谈的人、过分情绪化或敏感的人、感到生气和失望的人等。 4）是使面试考官理解在进行面试评价时可能会出现的各种偏差，从而使他们能够在实际 操作中注意避免犯这些错误，正确理解评分标准，掌握评分方法和评分尺度。 【出题角度】——挖空题 【2017.66】为了改善新员工招聘过程中的面试效果，企业可以采取的措施包括（ ）。 A. 采取情境化结构面试 B. 要求面试官在面试前认真阅读职位说明书 C. 系统的对面试官进行面试技巧培训 D. 让用人部门自行选择面试官，人力资源部门不参与面试工作 E. 组织者在面试前做好各方面的准备工作 【答案】ABCE 【解析】D 项中人力资源部门不参与面试工作说法错误。 【知识点】五、履历分析 （一）履历分析概念： 又称资历分析或评价技术，它通过对一个人的基本背景以及学习、工作、生活经历甚至个人 习惯等与工作相关的履历性信息进行收集和分析，从而判断一个人对未来工作岗位的适应 性以及预测其未来工作绩效、任职年限和流动性等特征的一种人才测评方法。 （二）三个方面的要求：真是、全面、相关 1.履历信息必须真实。履历信息尽管大部分比较客观且可査证,但仍然会有一部分人篡改甚 至伪造个人的履历信息，因此，在对履历信虚进行分析时首先要保证这些信息是真实、准 确的。 2.履历信息必须全面。在分析一个人的履历时，应当尽可能地对于工作相关的所有履历信息 都收集上来。履历信息越全面，就越有助于对一个人与岗位之间的匹配性作出判断，同时 预测其未来工作绩效。根据情况的不同，履历分析条目少则 10~30 项，多则可达数百项之 多。 3.履历信息必须相关。 关于履历分析技术对作为履历的要求说法错误的是（ ）。 A. 真实 B. 必须和工作相关 C. 全面 D. 不用必须工作相关 【答案】D 【解析】履历信息必须和工作相关。将搜集的信息集中在与工作有关的方面，尤其是被证明 能够有效地预测一个人未来在某种工作岗位上取得的总体工作绩效的那些信息。 【本章总结】 一、心理测试： 1.能力测试（认知能力测试、运动和身体能力测试） 2.人格测试 3.职业兴趣测试 二、成就测试 1.知识测试 2.工作样本测试 三、评价中心技术 1.公文筐测试 2.无领导小组讨论 3.角色扮演 四、面试 1.面试的概念及类型 2.改善面试效果的主要方法 五、履历分析 【2017 案例】最近，某公司人力资源部对员工甄选效果进行了评估，发现了一些不太理想 的情况： 第一，公司很多管理人员甚至高层管理人员不重视员工甄选工作，参与面试时存在“应付 差事”“走过场”的情况，向求职者提出的问题天马行空、比较随意。 第二，有些已经录用的员工与公司文化不相匹配。例如有些人沟通能力较差，缺乏团队合 作精神，无法融入集体。 第三，尽管公司在甄选过程中采用了多种测试方法，但在实际工作中却发现，一些当时测 试得分较高的人，其实实际工作绩效反而不如一些测试分数相对较低的人。 人力资源部就这些情况，咨询了相关专家。专家建议针对第一种情况可实施情景化结构面 试并建立题库;针对第二种情况可增加无领导小组讨论方法。 85.根据第一种情况描述的现象，关于该公司的招聘面试的说法，正确的是（ ）。 A. 这家公司的面试标准化程度比较高 B. 这家公司的面试官可能对应聘相同职位的不同求职者提出不同的问题 C. 这家公司的面试过程很容易受到面试官个人主观意识的影响 D. 改善这家公司的面试效果的方法之一是对参与面试的管理者进行面试培训 【答案】CD 【解析】本题考查招聘面试。根据题干描述，该公司的面试较为随意，必然是标准化程度较 低，选项 A 错误；选项 B 在题干中并没有体现。所以，选择 CD。 86.第三种情况表明，该公司员工甄选体系的（ ）比较低。 A. 预测效度 B. 构想效度 C. 内部一致性信度 D. 重测信度 【答案】A 【解析】本题考查信度、效度问题。预测效度是对所有应聘者都是以某种测验，但并不依据结 果决定录用与否，待被录用人员工作一段时间后，对其工作绩效加以考核，将考核得分与 当时的测验结果加以比较，求两者之间的相关系数。题干所描述的符合预测效度的定义。所 以，选择 A。 87.关于无领导小组讨论的说法，正确的是（ ）。 A. 无领导小组讨论能够考察被试者的人际沟通能力，口头表达能力和领导能力 B. 在无领导小组讨论中，每个人的地位都是平等的 C. 在无领导小组讨论中，评价者不参与讨论过程 D. 无领导小组讨论对评价者的评价技术要求比较低 【答案】ABC 【解析】本题考查无领导小组讨论。选项 ABC 均是对无领导小组讨论的正确论述，但是对评 价者的评价技术要去比较高。所以，选择 ABC。 88.下列面试问题中，属于情境化的结构面试题目的是（ ）。 A. 请谈一谈你本人有哪些优点 B. 请谈一下你对所面试工作的认识 C. 请谈一谈你为什么希望进入本公司 D. 请你举一个具体的例子，说明你自己确定了一个很高的目标并最终得以实现 【答案】D 【解析】本题考查情境化结构面试。情境化结构面试实际上属于结构化面试的一种,在这种面 试中,被面试者需要回答的问题并不是一些抽象的或者与未来的实际工作联系不那么紧密的 问题,而是他们将来在实际工作中很可能会遇到的工作环境以及非常具体的工作任务、工作 问题或难题。又称为行为事件面试技术。显然，选项 D 是围绕具体工作情景的。所以，选择 D。 【2018】某公司过去的员工甄进工作比较简单,一般是人力资源部门先筛选简历,重点看简历 是否符合公司的任职资格要求。然后再将条件最好的几个人推荐拾用人部门进行简单的笔 试和面试。最近几年,公司发现这种过于简单的员工甄选方法存在很多问题。 问题一 是陆续出现了些管理人员违规侵占公司利益的问题。经过调查发现,公司录用的跳槽 过来的个别人员在上家公司工作时就存在类似问题,因为被发现。才不得不选择跳槽。 问题二 是公司采用的甄选测试方法缺乏有效性,一些测试得分较高的人被录用后，实际工作 绩效却不如一些分数低的人。 问题三 是由于面试考官没有受过系统培训,面试方法不够科学。 问题四 是公司在招录管理人员时,只进行简单的笔试和面试,甄选方法过于单一,效果欠佳。 为此,公司人力资源部门准备系统学习和掌握员工甄选工作的基本原理和相关规范,并在此基 础上改进公司员工甄选系统。包括引进评价中心技术改善面试效果等。 89.一些测试得分较高的人被录用后,实际工作绩效却不如一些分数低的人,这说明该公司甄 选测试的（ ）比较低。 A. 内部一致性效度 B. 预测效度 C. 同质性效度 D. 分半效度 【答案】B 【解析】预测效度:考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间 是否存在实证性联系。B 符合题意。 90.为了解决案例中的问题一，该公司可以采取的措施有（ ）。 A. 对候选人进行履历分析以更好地理解其背景 B. 对候选人进行知识测试以了解其专业知识程度 C. 对候选人进行认知能力测试以了解认知能力 D. 对候选人进行职业兴趣测试以了解其职业兴趣 【答案】A 【解析】根据案例:问题一是陆续出现了一些管理人员违规侵占公司利益的问题。经过调查发 现，公司录用的跳槽过来的个别人员在上家公司工作时就存在类似问题,因为被发现。才不 得不选择跳槽。可以得出该公司缺乏履历分析。A 符合题意。 91.为了解决案例中的问题三，公司决定对
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第八章
第八章 薪酬管理 【章节框架】 1.薪酬管理概述 2.股权激励 3.特殊群体的薪酬管理 4.薪酬成本预算与控制 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 2012 6题6分 2题4分 —— 2013 4题4分 2题4分 4题8分 2014 3题3分 1题2分 —— 2015 4题4分 1题2分 —— 2016 4题4分 1题2分 —— 2017 4题4分 1题2分 —— 2018 4题4分 2题4分 2019 4题4分 1题2分 —— 第一节 薪酬管理概述 【本节知识点】 1.战略性薪酬管理 2.薪酬体系设计的基本步骤 3.职位评价流程及方法 【知识点】战略性薪酬管理（必考）★★★ 【说明】 1.发展战略或公司战略 【例子】依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业 2.经营战略或竞争战略 【例子】依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业 一、适用于企业不同发展战略下的薪酬管理： 成长战略+稳定战略或集中战略+收缩战略或精简战略 1.成长战略：（2013.89） 关注市场开发、产品开发、创新等内容。 1）类型：内部成长战略和外部成长战略。 2）薪酬管理指导思想：企业与员工共担风险、共享收益。 3）薪酬方案 （1）短期来看，基本薪酬低。 （2）长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。 【助记】成长战略——关注开发创新；企业与员工共担风险、共享收益；短期低薪酬、长期奖 金制。 【出题角度】——判断 【2017/2019】关于企业不同发展战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（ ）。 A.在采用稳定战略的企业中，基本薪酬和福利在薪酬结构中所占的比例较高 B.采用成长战略的企业会在短期内提供相对较高的基本薪酬 C.在采用收缩战略的企业中，基本薪酬在薪酬结构中所占的比例较高 D.采用稳定战略的企业一般采取低于市场水平的薪酬 【答案】A 【解析】成长战略的企业薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业 将实行奖金或股票选择权等计划，选项 B 错误；收缩战略的企业在薪酬结构上基本薪酬所 占的比例相对较低，一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，选项 C 错误；稳定战略的 企业在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，选项 D 错误。 2.稳定战略或集中战略：（2012.36）（2013.34）（2015.24） 强调市场份额或运营成本 1）人力资源关注点 稳定现有的掌握相关工作技能的员工。 2）薪酬相关情况： （1）薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身 （2）薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大 （3）薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长 【助记】稳定战略——低成本；业绩与收入挂钩；低薪酬、共担风险。 【出题角度】——判断（2010 年案例） 【2010.91】根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括（ ）。 【2015.24】采用稳定战略的企业适宜采用的薪酬结构是（ ）。 A.无基本薪酬，只支付奖金 B.基本薪酬较高，基本薪酬和福利在薪酬的比重较大 C.基本薪酬较低 D.基本薪酬较低，股权激励在薪酬中的比重较大 【答案】B 【解析】本题考查采用稳定战略下的薪酬管理。其中，薪酬结构中基本薪酬和福利所占的比 重较大。 3.收缩战略或精简战略:企业面临困境，一般采用低成本策略。 （1）指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩 （2）薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低 【小结】 成长战略 稳定战略 收缩战略 关注开发、创新 强调份额与成本 面临困境、低成本 低薪、长期奖金 稳定有技能员工 低薪 共担风险、共享收益 高薪、以岗定薪 共担风险、共享收益 二、适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略（2014.35）（2016.26） 1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。 强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。 2）薪酬体系 （1）注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬和奖励， （2）基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。 【助记】创新战略——强调创新、市场地位及客户满意度；奖励创新、薪酬略高。 【出题角度】——判断 【2016.26】关于竞争战略与薪酬管理战略的说法，正确的是（ ）。 A 创新战略强调企业要对产品创新给予鼓励 B 成本领先战略强调基本薪酬应高于竞争对手的水平 C 成本领先战略强调奖励部分所占的比例应相对较小 D 采取创新战略的企业的基本薪酬要明显低于市场水平 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。 1.创新战略薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖 励； 2.基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平。 【2014.35】对于采用创新战略的企业而言，薪酬管理最突出的特点是（ ）。 A.对于产品和技术方面的创新给予足够的奖励 B.将企业的经营业绩与员工收入挂钩，鼓励员工与企业共担风险 C.基本薪酬比市场平均水平略低 D.在薪酬结构方面，基本薪酬和福利所占比重相对较高 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。 1.创新战略薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖 励； 2.成本领先战略 1）以低于竞争对手的价格向客户提供产品。 （1）追求效率最大化、成本最小化 2）薪酬体系： （1）在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低。 （2）在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 【助记】成本领先战略——强调成本；低薪高奖金。 【出题角度】——判断 【2014.34】采用成本领先战略的企业，适宜的薪酬管理方法是（ ）。 A.与竞争对手相比，保持较低的薪酬水平 B.与竞争对手相比，保持较高的薪酬水平 C.在薪酬结构方面，基本薪酬和福利所占比重相对较高 D.在薪酬结构方面，奖金所占比重相对较低 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。成本领先战略或成本最低战略： （1）薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低 （2）薪酬结构：奖金所占的比例相对较大。 3.客户中心战略 1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。 （1）强调客户满意度。 2）薪酬体系 （1）根据提供服务的数量与质量来支付薪酬； （2）根据客户服务评价来支付奖金。 【2018】关于不同企业竞争战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（ ）。 A.企业若采用成本领先战略，薪酬水平应当比竞争对手相对更高 B.企业若采用创新战略，基本薪酬应略低于劳动力市场通行工资水平 C.企业若采用客户中心战略，应根据员工的工作年限支付报酬 D.企业若采用成本领先战略，奖金在薪酬结构中所占比例应相对较大 【答案】D 【解析】考查战略性薪酬管理。成本领先战略的企业，追求效率最大化、成本最小化。 薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 【小结】 创新战略 成本领先战略 客户中心战略 关注创新及客户满意度 强调低成本 强调客户满意度 奖励创新 效率最大化 —— 薪酬水平不低于市场水平 低薪、高奖金 根据服务水平支付薪酬或奖金 三、全面薪酬战略 1.定义：指以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业 技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。 2.特点：更加强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 3.步骤：企业战略—薪酬战略—执行—评价 1 评价薪酬的含义。确定企业战略； 2 制定与企业战略相匹配的薪酬决策； 3 执行战略性薪酬决策； 4 对薪酬系统的匹配性进行再评价。 【助记】全面薪酬战略——以客户满意度为中心；强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟 通性。 【出题角度】——概念判断+综合题 【2018.39】关于不同企业竞争战略下的薪酬管理特征的说法,正确的是（ ）。 A.企业若采用成本领先战略,薪酬水平应当比竞争对手相对更高 B.企业若采用创新战略，基本薪酬应略低于劳动力市场通行工资水平 C.企业若采用客户中心战略,应根据员工的工作年限支付报酬 D.企业若采用成本领先战略,奖金在薪酬结构中所占比例应相对较大 【答案】D 【解析】成本领先战略:奖金所占的比例相对较大。 【知识点】薪酬体系设计的基本步骤（6） 1.明确企业基本现状及战略目标（重要前提条件） 确定薪酬水平，解决内部公平性和外部竞争性。 2.工作分析及职位评价： 1）工作分析是确定薪酬体系的基础， 2）职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 3）职位评价的作用： （1）确定职位相对价值，得出职位等级序列； （2）为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。 【出题角度】——细节 【2011.34】确保薪酬内部一致性的手段是（ ）。 A.心理测评 B.职位评价 C.薪酬控制 D.薪酬调查 【答案】B 【解析】本题考查薪酬体系设计的基本步骤。其中，职位评价主要是为了解决薪酬的内部公 平性问题。 3.薪酬调查：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。 【注】职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 薪酬调查的步骤：明确目的➟确定范围➟选择方式➟统计分析数据➟提交报告 4.确定薪酬水平 1）结合内外部环境确定薪酬水平。 2）战略：领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略。 5.薪酬结构设计 （1）它是薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果 （2）包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。 6.薪酬预算与控制 1.主要目的：保证薪酬体系的有效实施。 2.薪酬预算是预先性的成本分析过程。 【知识点】职位评价流程及方法 一、定义：在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企 业内部的相对价值及相互关系的过程。 二、注意事项： 1.对职位的评价而非对任职者的评价； 2.对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价； 3.对目前而非过去或未来职位状况的评价。 【例题】关于职位评价的陈述，正确的是（ ）。 A.对职位的评价 B.对正常或一般水平的评价 C.对特殊业绩的评价 D.对任职者的评价 E.对目前职位状况的评价 【答案】ABE 【解析】职位评价注意事项：对职位的评价而非对任职者的评价；对正常或一般水平的评价 而非特殊业绩的评价；对目前而非过去或未来职位状况的评价。 三、评价的原则 1.系统性原则 （1）将工作分析与薪酬设计相联系； （2）职位评价本身也是一个系统。 2.战略性原则 从企业战略目标及实际现状出发，选择能够促使企业生产和管理工作发展的评价因素。 3.标准化原则 对不同职位间评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定。 4.员工参与原则 提高职位评价的透明性和公正性。 5.结果公开原则 （1）有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。 （2）降低薪酬管理中可能出现的不公正现象。 6.实用性原则 既要考虑达到的不同效果，还要考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实 意义。 【助记】职位评价原则——系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性。 四、职位评价的流程 1.准备阶段 1）明确职位评价目的 2）了解企业现状 3）确定职位说明书（2012.21） 职位评价的主要信息来源是职位说明书，职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包 含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息。 【出题角度】——细节 【2012.21】关于工作分析的说法，正确的是（ ）。 A.工作分析的目的是使工作更加具有挑战性 B.工作分析的理论基础是工作特征模型理论 C.工作分析的主要方法是职位评价法 D.工作分析的成果文件主要是职位说明书 【答案】D 【解析】构建整个工作分析系统的依据是工作分析的目的。工作分析结果（之一）是职位说 明书。 4）建立职位评价委员会。 常见的职位评价委员会的类型包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和 申诉委员会。 5）选择标杆职位 标杆职位是指大多数企业中都存在的，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。 标杆职位数目一般占企业中全部职位的 10%〜15%。其他职位的相对价值将通过与标杆职 位的工作评价结果相对比而得出。 6）建立职位评价体系 根据工作分析结果划分职务类别,针对不同职位选择的职位评价方法，确定职位评价指标， 各指标的分级定义以及指标权重。 2.实施阶段： 1）对职位评价者进行培训； 2）职位的初评和正式评价； 3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。 3.完善与维护阶段： 1）日常维护、定期维护。 （三）职位评价方法（4 种方法）（判断） 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 【真题·2018 单选】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 A.分类法属于定量方法 B.要素计点法属于职位尺度比较法 C.要素计点法属于定性方法 D.分类法属于直接职位比较法 【答案】B 【解析】排序法和分类法属于定性方法，选项 A 错误；要素计点法和因素比较法属于定量方 法，选项 C 错误；分类法属于职位尺度比较法，选项 D 错误。 1.排序法 概念 排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，使用较早、较为简单、最易于理解的评 价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据 职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。 【助记】职位比较排序 分为三类：直接排序法、交替排序法、配对比较法。 1）直接排序法:根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序； 【例如】：人事总监—人事经理—人事专员。 2）交替排序法 先找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职 位和价值最低的职位，如此反复进行。 3）配对比较法 将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分， 低于则减一分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。 优点： 简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。 缺点： 没有详细具体的评价标准，主观成分很大。 只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。 适用： 规模小、结构简单、职位类型少，且员工対本企业各项职位都较为熟悉的企业。 【例题】关于排序法的陈述，正确的是（ ）。 A.简单易行 B.能确定所排序的职位之间的相对价值 C.适合规模较小的企业 D.主观成分很大 E.成本较低 【答案】ACDE 2.分类法 1）概念 也称为分级法或等级描述法，预先制定一套供参考的等级标准（标尺），再将各待定级别 的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。 【助记】先有评价标准，职位与标准对照。 2）制定方法： （1）横向是指按照职位性质和特点将企业中所有职位分为大类、中类和小类。 （2）纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分 等。在此基础上赋予每个类别、每个等级明确定义，构成了供套级使用的等级标准。 3）优点：简单、容易解释。等级结构能真实地反映有关企业的结构。 4）缺点：等级定义比较困难,存在较大的主观因素。 5）适用：职位类别较为简单的小型企业。 【例题】分类法制定中，纵向是指按照（ ）等要素指标对职位进行分等。 A.心理 B.技能要求 C.劳动强度 D.劳动环境 E.职位责任大小 【答案】BCDE 【解析】本题考查职位评价的分类法。其中，纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强 度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。 3.要素计点法 1）概念 也称点数法、评分法或计分法，是指先设计出一套供比较的评级标准尺度，但不同于分类 法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上 进行分解，最终得出该职位的相对价值。 【助记】先有评价标准，职位在报酬要素上分解。 2）步骤 （1）选取报酬要素。所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一 些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的现和企业目标的达成。 （2）对每类报酬要素进行分级界定。 （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对 应的点值。 （4）运用该职位评价体系对职位进行评价。 （5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。 案例： 假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，要使用的总点数 为 1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。–假设技能的权重被确定为 20%，那么将有总共 200 点分配给技能。 如果技能被划分为 5 个等级，每提高一个等级点数增加 40 点，那么，一项需要掌握最低 等级技能的工作在技能方面就应该得到 40 点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技 能方面就应该得到 80 点，以此类推，如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能 方面就应该得到 200 点。 按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。 在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好。 3）优点：精确，评价结果更容易被员工所接受，允许对职位之间的差异进行微调。 4）缺点：设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。 5）适用：大规模企业中的管理类职位。 4.因素比较法 1）概念 先找出适当的付酬要素，但无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干 有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类 型的职位，因而通常需要 15—20 个。 因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职 位的价值，从而省略了“分数一薪酬”的转换。 【助记】找出付酬因素和标杆职位。 2）六个基本环节： （1）选择付酬因素。最典型的因素有五种:技能、智力、体力、责任和工作条件。 （2）确定标杆职位。 （3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。 （4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因 素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。 （5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。 （6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。 工资标准（元/ 智力 体力 技能 责任 工作环境 小时） 0.5 1 标杆岗位 4 1.5 标杆岗位 1 2 标杆岗位 4 2.5 标杆岗位 3 标杆岗位 2 标杆岗位 3 标杆岗位 1 标杆岗位 4 标杆岗位 2 标杆岗位 3 标杆岗位 1 标杆岗位 2 标杆岗位 1 3 3.5 标杆岗位 2 4 标杆岗位 1 标杆岗位 4 标杆岗位 4 标杆岗位 3 4.5 标杆岗位 3 5 5.5 标杆岗位 2 因素 比对 工资标准 智力 与标杆岗位 2 类似 3.5 元/小时 体力 介于标杆岗位 1 和标杆岗位 3 之 3 元/小时 间 技能 与标杆岗位 1 类似 2.5 元/小时 责任 介于标杆岗位 2 和标杆岗位 4 之 3 元/小时 间 工作环境 与标杆岗位 2 类似 2 元/小时 总计 14 元/小时 1.智力因素赋予最大值 3.5 元/小时，体力因素赋予最大值 4 元/小时，技能因素赋予最大值 5.5 元/小时，责任因素赋予最大值 4.5 元/小时，工作环境因素赋予最大值 2.5 元/小时； 2.智力因素赋予最小值 1.5 元/小时，体力因素赋予最小值 1.5 元/小时，技能因素赋予最小 值 1 元/小时，责任因素赋予最小值 1.5 元/小时，工作环境因素赋予最小值 1 元/小时； 3.假设有 X 岗位，其工资标准确定计算过程。由表可知，X 岗位相应的工资标准是 14 元/小 时。 3）优点：较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容 直接求得具体薪酬金额。 4）缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。这种方法不易理解，工对其准确性和 公平性容易产生质疑。 5）适用处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。 【小结】 职位评价方法一览表 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 排序法 分类法 要素计点法 因素比较法 最容易理解 —— 复杂、量化评价 —— 职位说明书和企业规划 先制定等级 先定标尺；评价报酬要 确定标杆职位 为基础 素 简单易行；成本低；主 简单、容易解释；等级定 精确，容易接受；设计 完善、可靠性高；不容易 观成分大 义困难 实施复杂 理解接受 大规模企业的管理岗位 稳定的大型企业 规模小、结构简单企业 【出题角度】——综合题 【2015.25】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 【2016.28】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 【2018.27】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 A.分类法属于定量方法 B.要素计点法属于职位尺度比较法 C.要素计点法属于定性方法 D.分类法属于直接职位比较法 【答案】B 【本节小结】 一、战略性薪酬管理 1.适用于不同发展战略下的薪酬管理：成长、稳定（集中）、收缩战略。 2.适用于不同竞争战略下的薪酬管理：创新、成本领先、客户中心战略。 3.全面薪酬战略。 二、薪酬体系设计的基本步骤 1.明确企业基本现状及战略目标 2.工作分析及职位评价 3.薪酬调查 4.确定薪酬水平 5.薪酬结构设计 6.预算与控制 三、职位评价流程及方法 1.职位评价六大原则：系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性原则。 2.职位评价流程。 3.职位评价方法：排序、分类、要素计点、因素比较法。 第二节 股权激励 【本节框架】 1.上市公司股权激励 2.非上市公司股权激励 3.员工持股计划 【知识点】股权激励概念 一、股权激励——概念 上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件 购买本公司一定数量股票的权利。 二、欧美国家股权激励形式: 股票期权（限制性股票期权、法定股票期权、非法定股票期权、激励性股票期权、可转让股票 期权、股票增值权等）+员工持股计划+管理层收购。 三、中国股权激励形式 股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和 员工持股计划。将股票期权、股票增值权作为主要的股权激励方式。把限制性股票和业绩股 票作为可以借鉴国际经验探索的方式。 【知识点】上市公司股权激励（股票期权+限制性股票+股票增值权） 1.股票期权概念 股票期权也称经营者股票期权或管理者，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内 （行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。 2.股票期权特征（2012.2013） （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 3.股票期权优点 （1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得 到保障。 （2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限 性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。 （3）激励手段比较灵活，便于个案处理。 4.股票期权局限性 （1）只适用于上市公司，只允许已完成股份分量改革的在沪深交易所上市的境内上市公 司和在境外上市的国有控股企业可以实施； （2）容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为； （3）难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。 5.激励对象 1）上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员,以及公司认为应当激 励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不包括独立董事和监事。 2）外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员，核心技术人员或核心业务人员的，可以成 为激励对象。 3）单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及配偶、父母、子女，不得成 为激励对象。 4）下列人员不得成为激励对象: （1）近 3 年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （2）近 3 年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （3）具有我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。 激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。 6.激励额度（最高上限） （1）上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总 额的 10%。 （2）非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授 的本公司股票累计不得超过公司股本总额的 1%。股本总额是指股东大会批准最近一次股权 激励计划时公司已发行的股本总额 7.股票来源： 公司发行新股票+通过留存股票账户回购股票+二级市场购买股票。 留存股票是指一个企业将自己已发行的股票从市场中购回的部分，这些股票不再由股东持 有，其性质为已发行但不在外流通的股票 1）分类（按性质分）：增量方式+存量方式（了解） （1）增量方式（在增加股本总额的情况下谋求股票的来源，实质是在少量稀释现有股东 权益的情况下带来小额融资，例：定向增发股票） （2）存量方式（在不增加股本总额的情况下谋求股票的来源，其好处是不稀释现有股东 权益，例：公司股份回购、二级市场购买。） 8.资金来源 上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务 资助，包括为其贷款提供担保。 9.股票期权时间规定 1）授权日：必须是交易日。定期报告公布前 30 日、重大交易决定过程中及该事项公告后 2 个交易日不得为授权日。 （1）定期报告公布前 30 日； （2）授权日：必须是交易日。重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； 其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日。 2）等待期（授予日与获授股票期权首次行权日之间间隔不得少于 1 年） 3）有效期（从授权日计算不得超过 10 年） 4）行权期（必须是交易日）应当在公司定期报告公布后的第 2 个交易日，至下一次定期 报告公布前 10 个交易日内行权。 不得在下列期间内行权: （1）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； （2）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日； 5）股权激励计划的有效期（自股东大会通过之日起计算，一般不超过 10 年）。 10.行权价格 确定价格时应考虑如下因素：对激励对象形成激励和约束、可操作性、对原股东的影响。激 励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。 （1）确定方法：实值法、平值法和虚值法，其行权价格分别低于、等于或高于授予期权时 的公平市价。 （2）我国《管理办法》采用了平值法，规定以股权激励计划草案摘要公布前 1 日的公司标 的股票收盘价与公布前 30 个交易日的公司标的股票平均收盘价“孰高原则”确定行权价 格。 11.执行方式：现金行权+无现金行权+无现金行权并出售。 【出题角度】——综合题 【2018.24】关于我国股票期权的说法，正确的是（ ）。 A.激励对象可以同时参加两个上市公司的股权激励计划 B.激励对象包括独立董事,监事 C.股票期权只适用于上市公司 D.激励对象数量可以超过员工总数的 10% 【答案】C 【解析】激励对象不可以同时参加两个上市公司的股权激励计划，不得包括独立董事,监事, 只适用于上市公司,C 符合题意。 【2017.70】关于股票期权的说法，错误的是（ ）。 A.股票期权是一种权利而不是一种义务 B.收益人既可以购买公司股票，也可以不买 C.股票期权只有在行权价高于本企业股票的市场价格时才有价值 D.股票期权是公司无偿给予经营者等激励对象的 【答案】C 【解析】股票期权只有在行权价低于本企业股票的市场价格时才有价值。 二、限制性股票 1.概念 指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公 司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限 制性股票并从中获益。 【助记】限制。 2.限制性股票时间规定 （1）禁售期：指在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，禁售期不得低于 2 年。 （2）解锁期：禁售期结束后，进入解锁期。解锁期内，如果公司业绩满足计划规定的条件， 员工取得的限制性股票可以按照计划分期解锁，解锁期不低于 3 年。 【例】关于限制性股票表述正确的是（ ）。 A.禁售期不得低于 3 年 B.上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格遵循孰高原则 C.激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件才可出售 D.解锁期不得低于 3 年 E.激励对象从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票 【答案】BCDE 【解析】禁售期：不得低于 2 年，A 选项错误。上市公司授予激励对象获得上市公司股份的 价格遵循孰高原则，B 选项错误。 3.授予价格 即上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵，同样遵循“孰高原 则”。（即买入价高者得；卖出价格低的优先成交）。 包括激励额度、范围和对象、基本同股权期权类似。 三、股票增值权（2017.27） 1.概念 指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收 益的权利。 【助记】只得增值。 2.适用范围：发行境外上市外资股的公司。 3.特点 （1）行权期一般超过任期。 （2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权， 也不拥有表决权、配股权。 （3）可以全额兑现，也可以是部分兑现。 （4）实施时，可以用现金，也可以是现金和股票形式的结合。 4.实质 实质上是一种虚拟的股票期权，是公司给予计划参与人的一种权利，不实际买卖股票，仅 通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内，获得由公司支付的行权价格与行权日 市场价格之间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算，比照实施期权计划可获得的收 益，由公司以现金形式支付给激励对象，从这个方面，也可以说股票增值权实质上是企业 奖金的延期支付 【出题角度】——综合题 【2017.27】关于股票增值权的说法，错误的是（ ）。 A.股票增值权的行权期一般超过任期 B.股票增值权的激励对象既可以获得规定数量的股票价格上升的收益，也拥有这些股票的 所有权 C.实施股票增值权时可以全额兑现，也可以部分兑现 D.实施股票增值权时可以用现金，也可以折合成股票，或者两者的某种组合 【答案】B 【解析】股票增值权。 上市公司三种股权激励模式的优缺点和适用企业类型 激励模式 股票期权 优点 缺点 适用企业 ① 降低委托代理成本； ① 可能带来大量经理人 成长性较好、股价呈强势 ② 可以锁定激励对象的 的短期行为； 上涨的上市公司 风险，股票期权持有人 ② 公司股本变化，原股 不行权就没有任何额外 东的股权可能被稀释； 损失； ③ 过分依赖股票市场有 ③ 降低企业激励成本， 效性 并且企业有现金流入； ④ 激励力度比较大，具 有长期激励效果 限制性股票 ① 有可能是免费或低价 ① 业绩目标或股价的科 成熟型企业；对资金投 获得，激励更强； 学确定较困难； 入要求不是非常高的企 ② 通过对业绩条件、禁 ② 现金流压力较大； 业 售期限的严格规定，使 ③ 会促使经理人放弃对 激励与约束对等。 高风险、高回报项目的投 资 股票增值权 ① 激励对象无须现金付 ① 激励对象不能获得真 现金流量比较充裕且股 出； 正意义上的股票，激励 价比较稳定的上市公 ② 操作方便、快捷； 的效果相对较差； 司； ③ 无须证监会审批，无 ② 对资本市场有效性依 境外上市公司 须解决股票来源问题。 赖大，可能导致公司高 管层与庄家合谋操纵公 司股价等问题； ③ 公司的现金压力较大 【知识点】非上市公司股权激励 一、股份期权 1.概念： 又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公 司一定数量股份的权利。 2.操作要点 （1）激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，这个过程只是取得股 份的分红权、配股权等部分权益（无处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有权，购 股资金来源为分红和现金；在即定时间内支付完购股款后,取得完全所有权，但期满后还有 一定年限的等待期。 （2）股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。 3.股份期权的资金来源：公司税后利润中提取的奖励基金、激励对象年薪、公司公益金、激 励对象的自有资金。 4.股份期行权价的方法： （1）现值有利法，即行权价低于当前股价； （2）等现值法，即行权价等于当前市价； （3）现值不利法，即行权价高于市价。 二、业绩股份 1.概念; （1）业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目 标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干 年内；经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。 （2）激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有 表决权。 2.来源 发行新股、老股东转让股份、公司设立时预留部分股份、公司股份回购。 3.激励力度与激励基金 激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大；而激励范围和激励 力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。公司应综合考虑各种因素， 找到平衡点。 三、虚拟股票期权 1.概念： 又称为股票增值权模式，指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时， 则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股 份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。 2.股票来源;不是实股，只是在公司内部虚构出一部分般票并仅在账面上反映。 3.资金来源:公司的奖励基金。 4.行权价格：不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格。 【出题角度】——综合题 非上市公司股权激励表述正确的是（ ）。 A.股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上 B.现值有利法是股份期权行权价的方法之一 C.激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红权和表决权 D.虚拟股票期权的行权价格取决于公司股票的市价 E.虚拟股票期权是业绩股份模式的一种变通 【答案】AB 【解析】激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有 表决权，C 选项错误。虚拟股票期权的行权价格不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股 票的内部市场价格，D 选项错误。虚拟股票期权是股份期权模式的一种变通，E 选项错误。 【知识点】员工持股计划 1.概念： 由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托特定的托管机构管理和运作，同时 相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。 2.特点： （1）持股人或认购者必须是本企业工作的员工； （2）员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。 3.设计原则 （1）应能够促进企业的长远发展 （2）应能够激发员工的工作积极性 （3）应能够改善企业的法人治理结构 4.基本原则：依法合规原则、自愿参与原则、风险自担原则 5.种类 （1）杠杆型（利用信贷杠杆来实现，涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银 行） （2）非杠杆型（不利用信贷杠杆，也称股票奖金计划，资金来源分为自付型和他付型） ●自付型：是指由员工自己交钱购买企业的股票，没有得到公司的任何资助。多发生在营运 困难的企业，这已经不是员工的福利计划 ●他付型：是指公司按照参与员工持股计划的全体员工的薪水的一定比例，用税后利润为 企业员工购买公司的股票，员工本身不必交钱，是一种纯粹的员工福利计划 6.激励对象 （1）在企业工作满一定时间的正式员工； （2）公司的董事、监事、经理； （3）企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员； （4）企业在册管理的离退休人员。 7.持股期限 每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月，以非公开发行方式实施员工持股计划的 持股期限不得低于 36 个月。 8.持股规模 （1）上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的 10% （2）单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1% （3）员工持股计划持有的股票总数不包括员工在公司首次公开发行股票上市前获得的股 份、通过二级市场自行购买的股份以及通过股权激励获得的股份 9.股份的设置 （1）应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工的范围以内； （2）强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与 ES0P，明确规 定参与员工持股计划的员工不得低于员工总数的 90%。 10.股份的持股比例 （1）要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%； （2）要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认 购比例不宜拉得太大，原则上控制在 4:1 的范围之内。 【出题角度】——综合题 【2018.66】关于员工持股计划的股份设置及持股比例的说法,正确的是（ ）。 A.参与员工持股计划的员工不得高于企业员工总数的 90% B.只有本企业正式聘用的员工才能参与员工持股 C.参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票数量由本人工资在员工全体薪金总额的比 例确定 D.员工持股占企业总股本的比例应超过 20% E.一般企业高管人员与一般职工在员工持股中的认购比例不得低于 10:1 【答案】BC 【解析】强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与，明确规定参 与的员工不得低于员工总数的 90%。A 错误。激励对象四类人员:在企业工作满定时间的正 式员工;公司的董事、监事、经理;企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业 的外派人员;企业在册管理的离退休人员。应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员 工的范围以内;B 正确。参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票数量由本人工资在员 工全体薪金总额的比例确定。C 正确。 要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%;D 错误。要明确界定企业内 部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与般职工的认购比例不宜拉得太大，原则 上控制在 4:1 的范围之内。E 错误。 【2018.7】关于我国员工持股计划，说法正确的是（ ）。 A.每位员工所获股份权益对应的股票总数累计可以超过公司总股本的 1% B.上市公司应当在员工持股计划届满前 12 个月公告到期计划持有的股票数量 C.上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累积不得低于公司总股本的 10% D.每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月 【答案】D 【解析】每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月。 【2017.28】关于我国员工持股计划的说法，正确的是（ ）。 A.每期员工持股计划的持股期限不得低于 24 个月 B.以非公开发行方式实施的员工持股计划的持股期限不得低于 40 个月 C.上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的 15% D.单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1% 【答案】D 【解析】每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月，A 选项错误；以非公开发行方式 实施员工持股计划的持股期限不得低于 36 个月，B 选项错误；要明确界定员工持股占企业 总股本的比例，一般不宜超过 20%，C 选项错误。 【本节小结】 一、上市公司股权激励 1.股票期权 2.限制性股票 3.股票增值权 二、非上市公司股权激励 1.股份期权 2.业绩股份 3.虚拟股票期权 三、员工持股计划 第三节 特殊群体的薪酬管理 【本节知识点】 1.经营者薪酬 2.销售人员薪酬 3.驻外人员薪酬 4.专业技术人员薪酬 【知识点】经营者薪酬 一、年薪制 1.概念 （1）以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度 （高风险） （2）一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制，将企业经营者的业 绩与薪酬直接联系在一起 2.构成 （1）基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活; （2）奖金，即经营者绩效的短期奖励； （3）长期奖励，通常以股票期权的形式支付，与企业的经济效益和市场环境相关； （4）福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。 3.优点： （1）设置上比较灵活； （2）薪酬结构中加大了风险收入的比例，有利于责任、风险和收入相对的基础上加大激励 力度； （3）可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式。 4.缺点： 经营者的薪酬水平与年度公司业绩密切相关，容易导致经营者的短期行为，做出不利于公 司长期发展的决策。 5.经营者年薪制模式 1）目前我国经营者三种年薪制模式： （1）一元结构模式：全部收入设计为风险收入 （2）二元结构模式：年薪=基本年薪+风险收入; （3）三元结构模式：年薪=基本年薪+（效益年薪+奖励年薪） 2）基本年薪确定 （1）基本年薪与业绩没有直接联系，主要由地区和企业职工平均工资水平决定，并加入 企业规模和利税情况等调整因子，能够满足经营者的基本生活要求 （2）二元结构模式中的风险收入和三元结构模式中的效益年薪均以基本年薪为基础，按 企业绩效指标和国有资产保值增值指标确定 基本年薪=本企业职工平均工资+调整系数。调整系数能够反映经营者的能力和工作业绩。 3）风险收入计算方法 （1）风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数。这种计算方法是以基薪为基础的，基薪一 般是按照职工的平均工资倍数确定的。 （2）风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数。评价：这种计算方法比较符合国 际惯例。 【出题角度】——综合题 【2019】关于经营者年薪制的说法,正确的有（ ）。 A.年薪制确定了经营者的最低业绩目标，当经营者未完成最低计划指标时会受到惩罚 B.年薪制确定了经营者的封顶奖金，当计划指标超额完成时经营者会有更多奖励 C.在年薪制结构中加大风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励 力度 D.企业可以殿经营者在一个年度或任期内的经营管理业绩，确定与其贡献相当的薪酬水平 及薪酬支付方式 E.年薪制是一种高风险的薪酬制度，体现约束和激励相互制衡的机制 【答案】CDE 【解析】年薪制根据经营者业绩好坏计发薪酬，包括基本薪酬、奖金、长期激励和福利津贴四 部分。选项 A 错误，年薪制没有惩罚。选项 B 错误,年薪制未确定封顶奖金。 【2016.27】关于经营者年薪制的说法，错误的是（ ）。 A 年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制约的机制 B 年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系在一起 C 年薪制可以有基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴构成 D 年薪制决定了经营管理者的奖励可以不封顶 【答案】D 【解析】本题考查年薪制。年薪制缺点：确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，经营者 在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现。 【知识点】销售人员薪酬 一、特点 以结果为导向 二、模式 1.纯佣金制： （1）全部薪酬收入都来自于佣金； （2）优点：薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬成本管理较低； （3）缺点：缺乏稳定性，易受外部环境因素的影响而因起大幅波动；不利于培养销售人 员对企业的归属感。 2.基本薪酬加佣金制 （1）由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。 （2）佣金分为直接佣金和。 3.基本薪酬加奖金 奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能 获得一定数量的奖金。 4.基本薪酬加佣金加奖金制 薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提成的佣金组成。 （1）对保险行业、饮食行业、销售人员素质高低不一，队伍不稳定，采用高佣金+低基本薪 酬 （2）对技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长行业，销售人员素质及稳定性要求 都比较高，易采用高基本薪酬+低佣金或奖金。 直接佣金:根据销售额的一定百分比（销售提成）进行佣金计算。 间接佣金:销售业绩转化为一定的点值,根据点值来计算佣金的数量。 【出题角度】——判断 【2018.71】关于销售人员薪酬的说法，正确的有（ ）。 A.销售人员的薪酬应主要以行为为异向 B.纯佣金制因将销售人员的薪酬收入与其工作业绩直接挂钩而使薪酬管理成本较低 C.产品具有较高技术含量的企业会对销售人员采用高佣金加低基本薪酬的薪酬制度 D.纯佣金制会导致销售人员的薪酬缺乏稳定性 E.纯佣金制不利于培养销售人员对企业的归属感 【答案】BDE 【解析】销售人员的薪酬以结果为导向，A 错误。纯佣金制:全部薪酬收入都来自于佣金。优点: 薪酬收入与工作绩效直接挂钩,薪酬管理成本较低;B 正确。对技术含量较高，市场较为狭窄， 销售周期较长产品的销售人员:高基本薪酬+低佣金或奖金,C 错误。纯佣金制缺点:缺乏稳定 性，易受外部环境因素的影响而因起大幅波动;可能造成上下级之间、新旧员工之间的较大 薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感。DE 正确。 【知识点】驻外人员薪酬 驻外人员新酬主要组成包括:基本薪酬、激励薪酬和福利 1.基本薪酬 （1）基于本国薪酬的方法:给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。 （2）基于东道国的方法：指依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。 （3）基于总部的方法：指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。 2.激励薪酬 驻外人员薪酬（基本薪酬在 10%〜30%。，时间越长越高）困难补助（基本薪酬在 10%〜 25%，地区越困难，津贴越高），流动津贴（员工变换工作地点的奖励，一次性支付）。 3.福利 标准福利包括：保障计划和带薪休假;额外福利包括：搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探 亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。 【知识点】专业技术人员薪酬 1.基本薪酬：取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及运用这些专业知识与 技术的熟练程度，而不是所从事岗位的重要性 2.加薪： （1）主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度以及运用这些专业知识和技能的熟练 水平的提高（主要途径）。 （2）薪酬随着工作年限延长而提高的情况非常常见。 （3）绩效评价结果也会有一定的影响。 3.奖金 （1）专业技术人员通常会获得较高的基本薪酬，即使有一定的奖金发放，奖金所占的比 重通常也比较小。 （2）对从事技术或产品研发的专业技术人员，企业往往会给予一定金额的一次性奖励， 或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润。 4.福利与服务 专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会，企业应考虑这个因素。 【例题】关于专业技术人员薪酬说法，错误的是（ ）。 A.由基本薪酬和加薪两部分构成 B.基本薪酬取决于所掌握的专业知识与技术 C.奖金所占的比重较小 D.企业需为他们参加各种学术活动提供费用和时间上的便利 E.基本薪酬较低 【答案】AE 【解析】专业技术人员薪酬构成包括基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。通常会获得较高的， 奖金所占的比重通常也比较小。 【本节小结】 一、经营者薪酬 1.年薪制 2.股票期权 二、销售人员薪酬 1.纯佣金制 2.基本薪酬加佣金制 3.基本薪酬加奖金制 4.基本薪酬加佣金加奖金 三、驻外人员薪酬 1.基本薪酬 2.激励薪酬 3.福利 四、专业技术人员薪酬 1.基本薪酬与加薪 2.奖金 3.福利与服务 第四节 薪酬成本预算控制 【本节知识点】 1.薪酬成本预算方法 2.薪酬成本的控制方法 3.企业人工成本 一、薪酬成本预算的方法 1.自上而下的薪酬成本预算方法 （1）高层先决定薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再分配给各部门，部门管理者再将 部门薪酬分配给每个员工。 （2）优点：控制整体成本和部门成本，便于调控企业人力成本开支和企业支付能力、企业 业绩的对称性。 （3）缺点：缺乏灵活性。受主观因素影响大，降低预算的准确性，不利于调动员工积极性。 2.自下而上的薪酬成本预算方法 通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的 薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。 二、薪酬成本的控制（2011.73） 1.控制雇佣量 不仅控制员工数量，还要控制工时数量。 雇佣量=员工数量×工时数量 2.控制基本薪酬 控制加薪规模（或幅度）、加薪时间和员工的覆盖面。 3.控制奖金 除控制奖金的支付规模、时间和覆盖面以外，还要重点利用一次性奖金支付来改善劳动力 成本的可调节幅度。 4.控制福利支出 （1）与基本薪酬相联系的福利：刚性比较强。 【例子】基本薪酬的 5%作为通讯补贴。 （2）与基本薪酬无联系的福利：属短期福利项目，数额较小，弹性较小。 【例子】过年过节的米、面、油等福利。 （3）福利管理费用：有较高的弹性。 【例子】福利管理人员的薪酬、购置、发放费用。 5.利用薪酬技术手段 可利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机辅助管理、最高最低薪酬水平控制、 成本分析、薪酬比例比较等薪酬技术手段，来促进或改善薪酬成本控制。 【出题角度】——挖空题 【2011.73】薪酬成本控制的方法有（ ）。 A.控制雇佣量 B.控制基本薪酬 C.控制差旅支出 D.控制福利支出 E.控制奖金【答案】ABDE 【解析】企业薪酬成本控制的基本方法：①控制雇佣量。②控制基本薪酬。③控制奖金。④控 制福利支出。⑤利用适当的薪酬技术手段。 三、企业人工成本（2010.37） 1.概念 企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用 和间接费用的总和。 包括薪酬总额、社会保险费、福利费用、教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成 本支出。其中员工薪酬总额是人工成本主要组成之一。 2.常用指标： （1）人工成本总量指标：反映企业人工成本总量水平，能够显示本企业员工平均收入的 高低。 （2）人工成本结构指标：各组成部分占人工成本总额的比例,反映人工成本投入构成的情 况与合理性。 （3）人工成本分析比率型指标：将人工成本与经济效益联系起来的相对数。 劳动生产率，人工费比率，劳动分配率，人工成本占总成本的比重。 【本章总结】 1.企业不同战略下的薪酬管理 【说明】关于企业战略和薪酬管理策略的说法正确的是（ ）。 【说明】采用成本领先的企业，适宜的薪酬管理方法的是（ ）。 【说明】对于采用创新战略的企业而言，薪酬管理最突出的特点是（ ）。 2.薪酬体系设计的六大步骤 3.职位评价的六大原则 4.四种职位评价方法的理解 5.上市公司采用的三种股权激励方式的理解（重点是股票期权） 【说明】关于股票期权计划的说法，正确的是（ ）。 6.非上市公司采用的三种股权激励方式的理解 7.员工持股计划的内容 8.经营者年薪制的优劣势 9.销售人员薪酬的四种形式 【说明】适用于餐饮销售人员的薪酬制度是（ ）。 10.驻外人员的福利形式 11.专业技术人员的福利与服务 12.薪酬成本预算的两种方法的优劣 13.薪酬成本控制的五种措施 14.企业人工成本分析的三类指标的理解
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企业人力资源管理师一级实操题汇总
第一章 一．A 企业是 B 集团公司的协作企业，主要承担 B 集团某些产品的零部件生产业务，不参与产品的设计和创新过程。 A 企业 80%的 业务量来自于 B 集团，B 集团通过精细化预算和采购管理，使 A 企业为其加工所获得的利润控制在 15%左右。根据上述情境，请回 答以下问题：1)A 企业采取哪种人力资源管理策略较为合适？使用这种策略的企业在人力资源管理方面具有哪些特点？ (2)B 集团公司 可以通过采取哪些方式来加强对 A 公司的制约和控制？(3)A 企业如果继续按目前的战略发展，主要存在哪些弊端？ (1)A 企业采取人力资源管理吸引策略较为合适。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰勒制。其特点是：中央 集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组 织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作 技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支 ， 对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资 金都很少；使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 (2)B 集团公司可采取的方式：1)企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。企业系列化有 水平系列化和垂直系列化等多种形式。2)人事参与。为加强核心企业与协作（关系）企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作 （关系）企业协助工作。3)提高协作（关系）企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利 于提高协作（关系）企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作（关系）企业也能从中获得 好处。 (3)采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯 狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在 员工培训上，投入很少，强调“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬 水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。 二．D 公司是专业从事智能卡产品及相关设备研发、生产、销售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信、身份识别 、 社会保障、金融、交通等各个智能卡应用领域，客户遍及近 60 个国家和地区。公司拥有一批多年来专注于智能卡技术研究的专业研 发人才，这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。 D 公司所处行业中，优秀的研发人员数量不多，整个行业都处于需 求大于供给的状况，而该公司在招聘专业研发人员时所制定的能力标准远远高于同行业其他公司，招聘的人数多于实际需求，薪酬水 平也远远高于竞争对手。请根据上述案例，回答下列问题：1)D 公司采用的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略 适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？(2)D 公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势？ (1)D 公司采用的是独特型竞争策略，具体形式是创新竞争策略。特点：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所 不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。投资策略适合该公司的竞争策略。特点：重视人才储备和人力资本投 资、企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 (2)优势：1)企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。2)投资型人力资源管理策略，在员工招聘来 源中更倾向于内部晋升，则有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。 3)在劳动力市场人才短缺的情况 下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。 4)公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队 的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力地工作。 5)招聘多于实际需要的研发人员，可以有利于提高公司“高人 力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司战略发展需要。 劣势：1)公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件，外部条件包括劳动力市场的发 育状况，劳动力的供求情况，整个行业处于资源限制型状态，也许许诺研发人员高工资，也未必能找到人。 2)企业在制定薪酬策略的 时候也不得不考虑人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学控制成本预算。 3)对 于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪酬未必会起到理想的激励效果，从而阻碍工作效率的提高。 4)过高的 人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才，公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础 上进行适合岗位需求的研发人员招聘。5)除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味 地运用领先策略，必要时应该运用混合型薪酬策略。 三．F 公司是 M 市的一家生产有机奶酪的食品公司，产品属于市场中知名的高端品牌，价格比较昂贵，该公司过去主要向 M 市的四、 五星级酒店提供产品，也有部分产品在超市中销售，但销售额并不大，购买群体主要是一些高收入的个人客户。近年来，F 公司酒店 客户的需求量一直比较稳定，而针对个人客户的零售业务占公司销售额的比例虽然不是很大，但增长的速度非常快。经过市场调查 F 公司了解到，公司虽然没有在零售市场上做过宣传，但在奶酪购买者中的口碑很好，已经拥有了一批忠实客户。公司下一步计划进一 步拓展零售市场，加强在零售市场中的品牌宣传，并针对个人客户成立网络销售项目组，在网上直接接受订单，按照客户要求及时送 货。项目组采取自主管理的形式，公司只是为项目组定出总体考核指标，并不干涉其日常管理。公司对该项目组采用的是哪种人力资 源管理策略？该项目组人力资源管理需要注意哪些问题？ 公司对该项目组采用的是人力资源管理策略的参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点 是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业 ， 立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制 (SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持， 培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了 全面质量控制 TQC)制度得到了有效的贯彻和落实。该项目组人力资源管理需要注意哪些问题：岗位分析评价：详尽、明确；员工招 聘来源：内外部兼顾；职位晋升阶梯：较为狭窄，不易转换；绩效考评目标：注重中短期目标、重视实际成果、个人和小组综合评价 ； 培训内容：应用范围适中的知识和技能；薪酬原则／基本薪酬水平：对内公平／水平适中；归属感：很高；雇用保障：很高。 四．简述战略性人力资源管理的衡量标准。 从以下五个方面提出具体的衡量标准： 1)基础工作的健全程度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的 健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。 2)组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障 系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。 3)领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策 层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。 4)综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所 变化、有所发展。 5)管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资 源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。 五．A 公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于 2010 年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来 三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建 立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、 工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用 5 点计分，1 分非常不满意，2 分为不满意，3 分为一般，4 分为满意，5 分 为非常满意。公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为 3、8，第二年为 3、5，第三年为 3、4，此外公司还有针对员工离职率的 统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为 30%、15%和 8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战 略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。请根据上述情况，回答问题：可以利用哪些指标、通过什么方法对人 力资源战略规划进行评估？请针对每项指标写出相应的评估方法。 监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有： ① 岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等； ② 员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统 计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况； ③ 员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、 利润率、资金周转率等指标进行衡量； ④ 员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况； ⑤ 员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估； ⑥ 员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况； ⑦ 员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，提出具体评价标准。 六．简述集团管控模式的影响因素及如何选择集团管控模式。 集团管控模式的影响因素有： ① 从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。 ② 从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命 周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。 ③ 从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发 展阶段、子公司布局分散度等因素。 其次，集团管控模式的选择要考虑几个问题。现代组织学专家认为，在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管 控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行 集团管理；能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理；应不应该——从下属企业自身发展 的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位、资源相关度和发展阶段 三个关键指标的评估，将这三大关键指标综合起来加以考虑，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。如前所述，可以从不同角 度对集团管控模式进行多层次、多类型的划分。作为不同类型企业集团的管控模式，其侧重点各不相同。因此，在企业集团管理实践 活动的过程中，企业集团选择的管控模式可能是财务管控型、战略管控型或运营管控型模式中的一种，也可能是将其中若干模式有机 地结合在一起，加以综合运用。 七．某集团的主营业务是小家电产品的生产和制造。该集团是典型的家族企业，董事长本人拥有集团公司 72%的股权，董事会的大 部分成员都是集团创始人的亲属，集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员。正是由于这些管理人员的能力局限， 公司近两年发展非常缓慢，经股东大会决议，在两家主体企业之上成立了集团公司，负责集团的管理工作，两家主体企业原有的管理 高层退出主体企业，担任集团公司的管理工作，并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层 。 1)该集团的职能机构发生了哪些转变？新职能机构与原有的职能机构有何不同？(2)这些转变有哪些益处？也可能带来哪些问题？ (1)从原来两家主体企业，转变为控股系列企业集团。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总 部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。 (2)这种类型的企业集团 的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。优点：对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略 优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。优点在 于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。 八．企业集团的治理结构由哪些机构组成，分别承担什么职责。 治理结构由股东大会、董事会、经理班子、监事会四部分构成。 1)股东大会：承担着公司创建的巨大风险和责任，享有处理公司 事务的一切权力；对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构；股东大会闭会期间，公司重大事项和行政事项的决 策权由股东大会选举的董事组成的董事会行使。 2)董事会：是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢 和管理权力中心；作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者；决定公司的一切重大 问题。3)经理班子：由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。经理受聘于 董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。 4)监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对 股东或股东会负责。监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东会的公司有其出资的股东直接委派监事会成员。 九．A 公司是国内一家生产中央空气净化器的企业，公司产品质量过硬，是市场知名品牌。 2008 年该公司率先在本行业提出了报修 后 48 小时内完成维修的承诺，获得了用户的一致好评。由于维修工作量和强度的增加，该公司某售后服务中心于 2010 年 10 月雇用 了 20 名全日制售后技术服务人员，为该公司客户提供产品售后的技术咨询和维修服务，但并未和这些人员签订书面劳动合同。 2012 年 11 月，A 公司为了降低长期的人力成本，要求这 20 名员工与 A 公司解除事实劳动关系，并让这些员工与 B 劳务派遣公司订立劳动 合同，并由 B 公司派遣到 A 公司从事原来的售后技术服务工作。这 20 名员工中有的员工不同意解除与 A 公司的劳动关系，同意解除 劳动关系的员工也要求 A 公司必须先支付解除劳动关系的经济补偿金，再考虑是否与 B 公司签订劳动合同。A 公司认为这些员工不 是真正的解聘，还会继续经由劳动派遣在 A 公司工作，拒不支付经济补偿金。A 公司的市场策略是什么？适宜采用哪种人力资源管理 策略？针对相应的人力资源管理策略，该公司对这 20 名员工的做法会带来哪些问题？ A 公司的市场策略是优质战略；适宜采用参与策略的人力资源管理策略。针对相应的人力资源管理策略 .该公司对这 20 名员工的 做法会带来如下问题：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理， 使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业 将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制(SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大 自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解 决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了全面质量控制(Toc)制度得到了有效的贯 彻和落实。 十．简述人力资本管理与人力资源管理的关系。 人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。它追求的是为了 实现一定的企业战略目标，通过人力资本和物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业这样一种 经济组织内，通过双方的“结缘”为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大的收益。所以，人力资本管理既包括经理人员 对员工的管理，即人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，他们是企业知识创新的源 泉，是企业保持与获得核心能力和持续竞争优势的源泉。人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。“知识员工”与“企业家和技 术创新者”当然是企业最重要的人力资本，对这些人力资本的管理是人力资本管理研究的重点。但是，他们并不是企业全部的人力资 本，人力资本的管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。由于学习型组织文化的熏陶和推动，高存量的人 力资本与低存量的人力资本在足够长的时间内和特定的环境下，还会相互转换。所以，在人力资本管理中应对那些人力资本含量低而 好学上进的员工给予足够的重视。企业应该充分利用他们的人力资本，并注重对他们的人力资本投资。因此，从普遍意义上讲，企业 更应该重视制度体系的构建，形成一种良好的发现人才、培养人才和使用人才的制度体系和机制。 与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管 理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。人力资本管理可以合理地处理和解释 人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。人力资本管理认为，在企业里人力资本所有者与物质资本所有者是合 作关系，他们根据自己对企业投入的资本得到各自应该得到的收益。在合作过程中，人力资本所有者和物质资本所有者之间不仅存在 着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。物质资本一旦投入企业，物质资本所有者就失去了对其资本的控制权，任凭人力资 本的使役。而人力资本在企业里始终控制着自己的人力资本的使用权。 十一. 简述人力资本战略实施的模式。 常见的战略实施模型有以下五种： 1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用 于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团 。 它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。 2)变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列的变革，包 括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法： ①利用组织结构和参谋人员明确 地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上；②建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策 支持战略实施；③使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构，有 可能失去战略的灵活性。因此该模式适用于环境确定性较大的企业集团。 3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任 务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战略成功的可能性。它的不足是由于高层管 理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比 较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。 4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成 具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实 施耗费较大的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。 5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施 战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够正确地评价，并进行合理的 取舍。任何企业集团都不是单独应用某一种模式，而是几种模式的组合。 第二章 一．简述基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤。 基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下 10 项基本步骤组成： ① 选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。 ② 进一步明确企业总体战略的发展方向、总任务和总目标，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织 发展方向保持一致。 ③ 根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。 ④ 确定人才招募来源或渠道。目前企业各类人才的招募渠道和来源，无论是国内还是国际的都呈现了多种类、多层次、多领域 的态势，有几十种渠道和来源可供选择。地区、企业、学校、单位、中介等招募渠道和来源。 ⑤ 制作基于岗位胜任特征的申请表。除了包括那些基本的个人信息和个人经历信息之外，还包括大量的与胜任特征相关的问题。 ⑥ 建立甄选标准并对申请表进行审核。 ⑦ 进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。 ⑧ 采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。 ⑨ 基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。 ⑩ 作出人才招聘的决定。 二．沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，有哪些不同？ 沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，主要有以下几方面的不同： 1)适用对象：沙盘推演测评法是针对企业高级管理人员的测评和选拔；公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，可以帮助选拔 优秀的管理人员，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。 2)测试人数：沙盘测评法一般 6 人一组进行测试；公文筐测试一般以个人为单位进行测试。 3)测试能力：沙盘推演测评法可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能 力、团队合作能力等；公文筐测试个人信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性 等。 4)培训方面：沙盘推演测评是一种全新的、具有竞争性的体验式学习，它在企业培训，特别是针对高层管理人员的培训中具有独 特的魅力；公文筐测试不能用来培训。 5)测试内容：沙盘推演测评一般模拟整个企业的运行管理，要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，具有竞争力、趣味性、实 用性和实战性，是其他人事测评方法难以比拟的；公文筐测试法从技术角度和业务角度进行测查，主要考查管理人员的计划、预测、 决策和沟通能力，业务角度涉及财务、人事、市场等多方面业务整体运用能力。 6)测试时间：公文筐测试一般需要 3 个小时，而沙盘推演测评需要更长的时间。 7)测试过程：沙盘推演测评的被试者之间可以实现互动；公文筐测试的被试者独立接受测评。 三．某集团拟在两年内为进军欧洲市场战略的具体实施做好准备工作，由于新的公司成立需要确定负责人及各部门核心员工，人力资 源部王经理让小张先拟订一份招聘计划方案，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小张所提交的 招聘计划草案中，提出高层管理者的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进 行初选的基础上，应当对候选人进行的人事测评采用沙盘推演法，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、评价中心等方法选拔 出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：1)您认为对应聘者进行沙盘推演法，应当包括哪些必要阶段？(2)为了保证集团新公司 的（包括高层管理人员）员工胜任能力，需要把握人才选拔实施中的哪些步骤？ (1)沙盘推演的必要阶段应包括： ① 被试者热身。在推演开始前一般会安排被试者进行组合，给自己的团队取名字、定队徽，合唱队歌，设定企业目标，分配角 色等活动。时间控制在 1 小时左右。 ② 考官初步讲解。考虑学员背景和基础知识不均一，考官会对模拟企业的初始状态、企业运行条件、市场预测情况、企业内外 部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右。 ③ 熟悉游戏规则。在考官的指导下，各组按照统一规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生 产销售、融资结算等各个过程，使所有的被试者都能很快进入角色，明确工作职责，为实战打好基础。时间控制在 1 小时之内。 ④ 实战模拟。各组在相同的初始条件下开始运作。各组被试者分别进行分析、讨论和集体决策，目标是在激烈的竞争中占领市 场，获得较好的经营业绩。根据实际情况，选择 6～8 个经营年度进行模拟，时间不超过 5 小时。 ⑤ 阶段小结。在年度运营中，考官会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调 研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识。被试者可将学到的知识立即运用到下一个 年度的运作中加以实践、思考和回味。每个年度讲解内容递进，时间掌握在每个运营年度之间，每次 15～30 分钟。 ⑥ 决战胜负。最后通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。 ⑦ 评价阶段。通过沙盘推演，被试者就将深刻体会到如何提升企业竞争力并增加收益，以及企业运作的系统模式。考官的考察 维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。 (2)需要把握人才选拔实施中的步骤有： 1)筛选申请材料。申请材料包括简历、应聘申请表等。对应聘者填写的各种申请表进行审查是人员选拔的第一步。这些表的内容 可以帮助用人单位了解应聘者的基本信息，淘汰那些不符合要求的应聘者（淘汰比通常在 6：1 左右）。通常由人力资源部对应聘者 的资格进行审查。应聘申请表有助于判断其近年来工作的稳定性，并能据此预测其未来的工作绩效和可能的任职期。 2)预备性面试。一般为比较简短的面试，通常由人力资源部进行。目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求。 招聘人员解释拟聘岗位的具体要求并回答关于公司、工作等相关问题。在此基础上，根据岗位说明书的要求，对求职者进行专业知识 和技能的测试，并将成绩记录在案。 3)职业心理测试。根据岗位胜任特征模型的要求，选择相应的心理测试方法。人力资源部门根据结果，淘汰不合格者，并将候选 人推荐给部门经理。从该阶段，部门经理开始介入。 4)公文筐测试。主要考查被试者的计划、决策能力。 5)结构化面试。主要功能是选优。 6)评价中心测试。将被试者置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。 7)背景调查。通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。主要是指原工作单位的领导、同事及其他了解应聘者 的相关人员，能够提供应聘者资料的机构和个人。 四．简述沙盘推演测评法的操作过程。 同三题 五．简述公文筐测试的具体操作步骤和注意事项。 公文筐测试的具体操作步骤： ① 测试前 20 分钟，引导员将被试者从休息室（候考室）带到相应的考室。 ② 监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。 ③ 监考人员一一查验被试者的准考证、身份证及面试通知单。 ④ 由主监考宣读《考场规则》，并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字。 ⑤ 测试前 5 分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。 ⑥ 监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。 ⑦ 考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试者离开考室，监考人员收卷密封。 ⑧ 主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。 在应用公文筐测试法时，还有两个方面的问题应加以注意：第一，被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一。在处理公文的 过程中，必须将自己的决定或行动方案以文字的形式表达出来。每一件决定的事或要做的事都应该用文字表述出来。第二，被试者常 犯的错误是不理解模拟的含义。与实际工作的情况相比要求被试者进入情境中，如授权问题，就要把授权的对象、经过、要求、跟踪 内容写详细。 六．简述构建岗位胜任特征模型的基本程序。 构建岗位胜任特征模型的基本程序有： ① 定义绩效标准，一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。运用工作分析的各种工具和方法来明确工作岗位的具体 要求，提炼出鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的，围 绕岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任行为和特点进行反复讨论，得出一致认可的结论。 ② 选取分析效标样本，在某类岗位绩效优秀和绩效一般的工作人员中随机抽取一定数量的人员进行调查。 ③ 获取效标样本有关胜任特征的数据资料，采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和 观察法来获取资料，一般以行为事件访谈法为主。访谈对象应尽量用自己的语言详尽描述自己的经历。 1～3 个小时，征求对象同意 后采用录音方式记录，再照统一规范的格式整理报告。 ④ 建立岗位胜任特征模型，首先，高层访谈了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。然后，通过对行为事件访谈报告 内容进行编码、分析，记录各项胜任特征出现的频次。找出优秀组和普通组的共性和差异特征。按主题对特征归类，根据频次集中度 估计大致权重，完成初稿，再针对优秀组的访谈，做出修改、补充和完善。对数据进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任数据 库并基于建模经验，最后得出模型。既要考虑企业特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 ⑤ 验证岗位胜任特征模型，采用回归法或其他方法验证，关键在于绩效标准的选取。 七．简述基于胜任特征的行为面试设计的原则。 为了保证行为面试流程的准确性和有效性，在进行行为面试设计时，必须遵循一定的原则： ① 行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。 ② 行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。首先，对于基础性的胜任特征，如基本技能和知识要求，没有在行为 面试过程中进行考查；其次，在面试提问设计之前，要先对模型中的每条行为化胜任特征进行逐一分析，看看有哪些行为性胜任特征 指标适合在行为面试中进行评估，又有哪些指标更适合采用其他方法技术进行测量。 ③ 针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。行为面试的核心特点就 是，根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量，因此，如何将每条抽象的胜任特征转化为具体的、可测量的行为化指标，就成为 能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。 ④ 行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。为了提高行为面试设计的有效性和可行性，至少要关注两点。第 一，行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞争力等因素相适应，使用组织内部通用的规范性语言；第二，经过具体 量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现，这样的行为指标体系更具有说服力和可信度。 八．D 公司计划招聘一名负责销售与市场业务的销售总监，该职位要求有 10 年以上本行业的销售经验、5 年以上销售部门经理资历， 并且在同行业其他公司担任过高层职位。根据上述情境，请回答问题：在企业招聘中，常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员 进行甄选，公文筐测试具有哪些特点？ 1)公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才、考核现有管理人员或甄选新的管理人员。 由于它的测试时间比较长（一般约为 2 个小时），因此，它常被作为选拔和考核的最后一个环节使用。 2)公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考查管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务 角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、 财、物流程的控制。 3)公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌 。 评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。 4)考查内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务 知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中，借助于被试者对文件的处理来实现对被试者素质的考查。 5)情景性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景，测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、 政策法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进行全面的测评与评价。 九．简述人才招募与甄选流程的注意事项。 ① 招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。 ② 无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。 ③ 未能对面试小组进行正确的培训。很多企业在准备进行面试之前，往往没能有效地对面试小组成员进行系统全面的培训，真 正接受过专业培训并且知道如何对岗位候选人进行面试的人相当少。 ④ 未能对面试小组进行协调和整合。很少有企业会投入足够的时间对面试小组进行认真的协调与统一。不同的面试人员对岗位 候选人的技能、经验和素质要求，往往有自己的理解和想法。 ⑤ 未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。 ⑥ 在甄选过程中受非理性情感因素的影响。在人才甄选过程中，面试人员往往有意无意地掺入了过多的情感因素。他们往往忽 视对真正能够预测工作绩效的那些特质进行评估，而关注或看重的是自己最偏好的特质和特征。 十．C 公司计划对行政部经理这一职位进行内部公开竞聘。请回答以下问题：1)在正式竞聘之前，人力资源部需要做好哪些工作？(2) 在对申请对象进行筛选时，要考虑哪些选拔标准？ (1)企业首先需要建立并完善企业员工的人事信息系统，通过该系统可以查询到：员工个人资料。通过调查表或者资料卡的形式 记载员工的个人情况。管理者的资料。企业建立该资料库的主要目的是以管理储备表的形式记载管理者的有关情况。部门主管提出晋 升申请书。各个部门的主管首先根据部门的发展计划，预测需要增补的岗位，然后根据本部门岗位空缺情况提出本部门员工的晋升申 请。人力资源部审核与调整。各部门的发展计划是否可行。各部门员工流动数据是否属实。各晋升候选人是否符合晋升要求和晋升政 策。调查各部门的岗位空缺情况，调查各部门的晋升申请。提出岗位员工空缺报告。在审核、调整各部门的岗位晋升申请后，人力资 源部向上级主管（副总经理或人事总监）提出岗位员工空缺报告，报告应说明内部空缺的名称、空缺的原因、空缺员工的数量、候选 人名单以及相关情况介绍。 (2)在选择合适晋升的对象时，一定要以选拔标注作为判断依据，主要的选拔标准有：工作绩效，从完成工作的质量和数量两个 侧面对候选人进行考查。工作态度，评价候选人工作责任感、事业心和进取精神。工作能力，综合考查候选人与工作相关的能力和技 能。岗位适应性，考察候选人适应新岗位和新环境的能力。人品，从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作性等多个角度进行评价。 资历，候选人的工作年限和各种经历。 十一. 针对一般传统的人才招募与甄选流程，美国专家博赛尔，福克斯曾提出一套有效的招募与甄选体系应具备的三个特点，实际上 就是将招募、甄选流程与岗位胜任特征结合起来，这种结合的有效方式，就是设计出基于胜任特征的人才招募与甄选体系。某公司今 年在选拔人才时也更加注重候选人的胜任特征，想通过这一体系招募到更多适合公司发展的人才，请你帮他们设计出行为面试流程。 行为面试的流程应当包括以下 5 个基本步骤： 1)全面分析岗位信息。当企业尚没有为既定岗位建立起胜任特征模型的情况下，这一步骤的主要任务就是对岗位展开全面分析， 深入了解岗位的特性以及岗位对任职者的全面要求。但是，当企业已经构建了一整套核心岗位的胜任特征模型的情况下，就可以跳过 这一步骤，直接进入下一步骤。 2)选定必测胜任特征。各类岗位胜任特征都会在 10 条以上。在设计行为面试试题时，一定要特别关注并选择那些对岗位绩效水 平影响最大的胜任特征，即那些最能区别出优秀绩效者和一般绩效者的胜任特征。初次筛选之后，还可以对其选择的结果再次进行辨 析和筛选。在选定行为面试所要考查的胜任特征时，有必要通过某些方式对其他的一些胜任特征加以关注，特别是那些具有未来导向 的胜任特征，比如适应变革的能力、学习能力、创新能力等。 3)设计行为面试体系。即分别针对某一胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。首先需要确定出每项胜任特征的具体目标 行为，在建立起完善的胜任特征模型的情况下，可以借助每条胜任特征的行为指标来缩短这一工作过程。在完成了对胜任特征的行为 指标量表指定的基础上，设计有针对性的具体面试试题。 4)评估设计出的体系。首先，应根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查，分析其中是否违背了某些原则。其次， 可以从行为面试体系的设计流程来评估。 5）对行为面试体系进行评估还可以采用其他的一些方式方法，如进行模拟性面试。 十二. 就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？ 投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断。在运用投射测试方法的过程中，其存在的 不足也是明显的，主要表现为： 1)由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验主观推断而来，其科学性有待进一步考察。 2)投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的测试者对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重 测信度也很低。 3)投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。 4)投射测试在应用时存在不便之处。例如：①实施起来耗费精力。②投射测试对主试和评分者的要求很高。③对投射测试结果的 评价带有浓重的主观色彩。④它在评分上缺乏客观标准，难以量化。 十三. D 公司人力资源部在构建销售专员胜任特征模型的过程中，首先用上级提名的方式选出 5 名优秀员工，对其采用行为事件访谈 法获取胜任特征的数据资料，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为该职位的胜任 特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，人力资源部采用了 T 检验法进行了分析。构建过程结束后，人力资源部将所获得的胜 任特征作为行为考核指标对销售部所有员工进行了考核。请指出该公司人力资源部在上述工作过程中的失误。 该公司人力资源部在上述工作过程中的失误表现在： 1)在定义绩效标准时，上级提名的方法是指由上级领导直接给出工作绩效标准，而不是提名员工。 2)选取分析效标样本时，应该根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的 人员进行调查。而不是由上级主观选出优秀员工作为样本。而且样本数量只有 5 名，样本数量太少，要选 50 名样本。 3)在获取效标样本有关胜任特征的数据资料时，该公司采用行为事件访谈法，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特 征出现的频率。接下来还应该对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。 根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。但是该公司却直接将频率最高的要素作为该职 位的胜任特征。 4)在对访谈内容编码前，未进行高层访谈。在此进行高层访谈需了解公司的战略、组织架构和主要业务流程等。 5)缺少验证岗位胜任特征模型这一步骤。 第三章 一．简述培训与开发运行模式的特点。 ① 在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。 ② 在培训实施过程中，强调以“人”为本。 ③ 在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加注重提高人的胜任能力。 ④ 在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。 二．什么是职业锚？如何通过分配员工以挑战性的工作，为员工提供建立职业锚的机会。 职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，但是，员工能否确认自己所渴望的锚位，并非完全取决于个人， 组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。因此，组织对员工个人职业锚的开发与实现，有着举足轻重的作 用，那么，从组织的角度讲，如何积极地进行职业锚的开发呢？分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。员工虽然进 入企业时间不长，但是，组织要对员工充满信任，大胆使用，敢于分配其富于挑战性的工作。对于新员工来讲，所谓 挑战性工作，主 要是：①独立完成某一具体工作任务。②主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。③担当比较重要的、关键性的工作任务， 或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。④承担某项技术性较强的工作。富于挑战性的工作，可以给员工真正审视、了解、评价充 分展现自己的机会，也可以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会。与此同时，初次工作的挑战性，易使员工热爱自己的职业工 作，有利于其职业锚的确定，并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情，清楚地认识到自己的责任。 三．简述企业大学的组织模式。 ① 指导型组织模式。指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门，人力资源部门负责企业大学的战略规划，并指导教 学方向。企业大学依据人力资源部门制定的规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于人力资源 部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业发展。 ② 合作型组织模式。合作型组织模式中的企业大学与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心。合作型组织模式下企业大学 向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但 是需要企业高层重视企业大学的建设和发展，同时，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员 工能力的任务。 ③ 独立型组织模式。独立型组织模式对外主要是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源， 并且对学习管理有一定的积累。独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，扩大企业影响力。 但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对会出现不足。 ④ 战略联合型组织模式。战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累， 并且高层将学习视为人才管理的主要途径，坚持不断地推动企业学习和发展。战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活 调整学习内容和管理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杆作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和发展。 四．张刚是公司技术部的副经理，今年 40 岁，在公司工作了整整 12 年，从普通的技术员做到目前的职位，他工作勤奋，技术过硬， 也有一定的管理能力，今年，张刚参加了公司内部竞聘的选拔，申请了技术部经理的职位，由于有其他竞争者技术能力和管理能力都 比其更胜一筹，张刚竞聘未能成功，根据公司规定，参加内部竞聘上岗的年龄不得超过 40 岁，张刚未来在公司晋升的可能性已经不 大。请问：张刚目前处于职业生涯哪个阶段？人力资源部应当采取哪些措施为其拓宽职业路径？拓宽职业路径时需要注意哪些问题？ 职业生涯中期阶段。应采取的措施：1)提拔晋升，职业通路畅通。2)安排富有挑战性、探索性的工作。3)实施工作轮换。4)继续 教育和培训。5)赋予员工良师益友的角色，提供适宜的职业机会。6)改善工作环境，增加报酬福利。7)实施灵活的处理方案。 注意问题：帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道。 五．简述促进培训成果转化的组织学习理论。 1)组织学习理论。①鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型。第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、 无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识。第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段。第三 阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端。第四阶段，企业开始确定组织的学习日程。第五阶段，学习与工作实现了融合。 ② 约翰，瑞定的“第四种”模型。约翰·瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点是：持续准备，即广泛关注企业与环境的协 调，不断对经营行为提出质疑。不断计划，提倡设计开放灵活的计划。即兴推行，鼓励员工充分发挥潜力，采取即兴创作的原则。行 动学习。③彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”。自我超越。改善心智模式，“心智模式”是指根深蒂固于人们心中，影响人们了 解世界以及采取行动的许多假设、成见或图像、印象。建立共同愿景。团队学习。系统思考。 2)组织中的持续学习。①组织持续学习的文化因素。组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析；组织持续学习文化是一个多 维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能；将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析中。 ②组织持续学习文化的层次 结构。组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面，这 六个方面可以组成组织持续学习文化的二级因素，即：社会支持维度；持续创新维度；竞争性维度。 六．E 公司是一家技术领先的制药企业，最近为研发人员重新设计了薪酬模式，基本工资比例调整到员工收入的 80%左右，薪酬等级 由过去的 8 个合并为 3 个，每个薪酬等级的薪酬幅度大大增加，改变以往仅靠职位晋升获得薪酬增长的方式，研发人员可以通过两种 途径获得薪酬提升，一是通过职位晋升，二是通过技术能力的提高。另外公司还为研发人员提供了大量的培训机会，并将培训成果在 工作中的体现作为薪酬提升的重要评价因子。请根据上述情境，回答以下问题： 1)该公司薪酬调整后，研发人员的职业生涯路径发生 了怎样的转变？对公司而言，这种职业生涯路径的优势是什么？ (2)作为技术领先型企业，公司针对研发人员的培训存在哪些难点问 题？ (1)该公司薪酬调整后，研发人员的职业生涯路径发生的转变，其结果就促成了双通道职业的形成（的转变），即管理性岗位和 技术性岗位的晋升阶梯。双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径。第一条路径，即管理阶梯的晋升，是指通 过监督或指导责任的加重而获得升迁机会；第二条路径，即技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不 以监督、管理员工为主要内容。专业技术人员在职业生涯的某些阶段，有机会选择是进入管理轨道还是继续他们专业技术研发的轨道 。 对于他们而言，双通道职业阶梯提供的不仅是更大的晋升机会，而且是技术轨道的最高基本工资，这个工资可以接近高层管理职位的 最高基本工资。 (2)作为技术领先型企业，专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。公司针对 研发人员的培训存在难点问题有两个方面：一是从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多，通常不及管理阶梯晋升的机会多、晋升快； 二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位，所以专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有 专业，向管理方向发展。也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方 面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范 的企业，也可能将高薪转嫁到消费者。 (3)积极营造有利于培训成果转化的工作环境。①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用。②提高管理者的支持程度。③增加应 用所学技能的机会。④建立受训员工联系网络。⑤建立一对一的辅导关系。 (4)对培训效果及时跟踪调查。 (5)开展培训全过程的沟通。一次成功的培训总是离不开良好的沟通，包括培训前的沟通、培训期间的沟通、培训后的沟通。 七．简述员工职业发展信息采集的途径和方法。 1)员工职业发展信息采集的途径。①通过员工人事档案查阅静态信息；②通过考核方法获取业绩信息；③通过各级评价方法获取 综合信息。 2)通过员工自我评价收集信息。通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法：写自传，志向和兴趣调查，价值观调查， 24 小时日记，与两个“重要人物”面谈，生活方式的描写。 3)通过企业的组织评价获取信息。①人事考核；②人格测试；③情景模拟；④职业能力倾向测验。 八．简述员工培训开发体系的构建方式。 1)结构化培训体系的构建。结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上。首先从岗位分析入手，对所有岗位进行 分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；其次分析企业的发展方向和竞争策略，考虑与此相关的 培训管理体系的思路、观念和工作重点；最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此 确定培训课程。 2)过程序培训体系的构建。由国际标准化组织（简称 ISO）于 1999 年发布的 IS0 10015，是专门用于规范组织人力资源培训职能 的国际标准。该标准按照培训的四个过程设计培训体系：一是确定培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结 果。 九．某工厂准备对生产流程进行创新，初步分析认为分拣环节是整个生产线的速度瓶颈，下一步打算用 5W1H 法进行深入检查，该 工厂在检查时应该提出哪些问题？ 用 5W1H 法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出问题：①为什么(Why)，为什么是分拣环节工作速度慢？②做什么(What)， 做什么改善措施可以提高分拣环节速度？③何人(Who)，谁来负责，能够提高分拣速度？④何时(When)，如何时完成？何时分拣的速 度会提高？⑤何地(Where)，分拣环节安排场地是否合理？⑥如何(How)，如怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改 进？ 十．某公司行政部门的部分员工最近接受了工作环境安全监督的培训，培训结束后，这些员工都通过了相关的考试。当他们回到工作 岗位后，行政部门的经理发现，这些员工并没有将所学的知识在实际中进行应用，在日常巡视时，他们对很多明显的安全漏洞都视而 不见。行政部门的经理仔细分析了这些员工的学习内容，发现学习的内容非常符合工作需要。请问：有哪些方法可以帮助员工更好地 转化培训成果？ 在分析完是什么因素导致培训成果无法顺利转化后，企业可以采取以下措施来促进培训成果转化： (1)明确关键人员在培训成果转化中的作用。 (2)通过激励强化受训者的学习动机。1)运用激励强化理论，促进培训成果转化。①运用目标设置理论。②运用期望理论。③运用 需求理论。2)采取有效措施促进受训者的配合。①分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技 能。②要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机。③根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。④明确告知，培训后将 考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等活动挂钩。⑤如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基 本技能指导融进培训计划中。⑥培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性 大有好处。 (3)积极营造有利于培训成果转化的工作环境。①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用。②提高管理者的支持程度。③增加 应用所学技能的机会。④建立受训员工联系网络。⑤建立一对一的辅导关系。 (4)对培训效果及时跟踪调查。 (5)开展培训全过程的沟通。一次成功的培训总是离不开良好的沟通，包括培训前的沟通、培训期间的沟通、培训后的沟通。 十一. 试着为你的企业开发职业锚，要做哪些具体工作。 1)分配挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。 ①独立完成某一具体工作任务。②主持某项工作，临时负责人。③担当重任， 或紧要任务。④承担技术强的工作。 2)帮助指导员工寻觅职业锚①收集个体的具体资料。自传、志趣考察、价值观研究、24 小时日记、与别人面谈、生活方式描述。 ②组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论。事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型。 ③帮助员工从他 们自己所提供的大量信息中，逐渐认识自己的一般形象。通过资料研究对自己的价值观、职业期望、个人能力、个人生活方式与追求 等方面分别作结论，与组织结论对照，全面认识自己；将员工自我评价结果用于员工职业指导；将员工职业目标、适宜的工作记录， 作为组织开辟新职业通道的信息和依据。 3)指导员工确认职业锚和职业发展通道①通过对员工考察掌握：员工的职业追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作 能力；员工所适宜的职业。②组织岗位梳理和工作分析研究，确定职业需求。③个人目标与组织需求要匹配。④为每位员工设计职业 通道，并制定实施计划。⑤实施计划方案。 十二. 简述影响培训成果转化的因素。 1)基于受训者层面的分析。①培训能力。包括学习能力、培训动机和自我效能。②自然遗忘。③受训者培训转化的四个层面。包 括依样画瓢、举一反三、融会贯通和自我管理。 2)基于工作环境层面的分析。①工作环境对培训成果转化的影响。包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能 的结果。②组织转化氛围感知的测量。教材表 3-4 给出了组织转化氛围感知的测量量表。③实践机会测量。 3)基于组织层面的分析。①学习
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2015年11月一级人力资源管理师理论真题及答案
2015 年 11 月 人力资源管理师国家职业资格一级考试真题及答案 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分，每小题只一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑） 26、梅奥创立的人际关系学说是（ ）的代表理论。 （A）经验管理时期 （B）科学管理时期 （C）现代管理时期 （D）后现代管理时期 27、（ ）认为每个组织都要解决好管理形式和组织措施的问题，对非正当利益要进行有效控制。 （A）行为角色理论 （B）人力资本理论 （C）交易成本理论 （D）资源基础理论 28、采取（ ）的企业，其竞争策略是以廉价取胜。 （A）控制策略 （B）投资策略 （C）参与策略 （D）吸引策略 29、采取（ ）的企业，宜采取“家族式+市场式”的企业文化。 （A）廉价竞争策略 （B）创新产品策略 （C）优质产品策略 （D）客户价值策略 30、当企业人力资源具有较强优势，且外部环境遇到良好机遇时，应当采取（ ）。 31、企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征是（ ）。 （A）具有多层次结构 （B）是以母子公司为主体 （C）以产权为主要联结纽带 （D）是由多个法人企业组成的企业联合体 32、一般而言，（ ）是公司的执行机构。 （A）股东大会 （B）董事会 （C）经理班子 （D）监事会 33、（ ）型组织结构通常分为事业部组织结构和矩阵式组织结构。 （A）U （B）H （C）M （D）Y 34、狭义的人力资本一般不包括（ ）。 （A）董事会成员 （B）经理班子成员 （C）高级管理人才 （D）高级技术人才 35、（ ）是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。 （A）人力资本的战略管理 （B）人力资本的价值计量 （C）人力资本的绩效评价 （D）人力资本的激励与约束机制 36、在胜任特征的冰山模型中，将事情做好的能力指的是（ ）。 （A）知识 （B）技能 （C）动机 （D）自身特质 37、（ ）胜任特征模型主要应用于绩效管理中。 （A）锚型 （B）簇型 （C）盒型 （D）层级式 38、（ ）不属于构建胜任模型的主要方法。 （A）T 检验 （B）相关分析 （C）方差分析 （D）因子分析 39、在沙盘推演测试法的操作过程中，被试者熟悉游戏规则一般不超过（ ）。 （A）5 分钟 （B）10 分钟 （C）30 分钟 （D）60 分钟 40、运用公文筐技术进行招聘时，公文筐试卷设计的第一步是（ ）。 （A）组织结构设计 （B）工作岗位分析 （C）确定胜任特征 （D）设计评分标准 41、经常性的个性才是一个人的个性特征，这是指个性的（ ）。 （A）独特性 （B）一致性 （C）稳定性 （D）特征性 42、MAT 属于（ ）。 （A）兴趣测试 （B）投射测试 （C）特殊能力测试 （D）一般能力测试 43、将职业人格分为常规型等 6 种类型的心里测试是（ ）。 （A）DAT （B）SDS （C）MBTI （D）16PF 44、表面效度是指（ ）。 （A）测试看起来是什么 （B）测试实际测量的是什么 （C）测试对被式测量的准确度 （D）测试对同意被试测量的准确度 45、停薪留职属于（ ）。 （A）自愿流出 （B）自然流出 （C）非自愿流出 （D）非自然流出 46、（ ）环节负责课程设计和教学设计。 （A）培训需求分析 （B）培训计划制定 （C）培训活动组织实施 （D）培训效果评估 47、（ ）组织模式中，企业大学成为人力资源部门的子部门。 （A）合作型 （B）独立型 （C）指导型 （D）战略联合型 48、培养（ ）是组织学习力培养中最后也是最具实质性的环节。 （A）预警能力 （B）认知能力 （C）传递能力 （D）调节能力 49、受训者的工作内容和环境条件与培训阶段越接近，对（ ）培训成果的转化越有利。 （A）第一层面 （B）第二层面 （C）第三层面 （D）第四层面 50、下列行为中，（ ）是管理者对培训支持程度最低的活动。 （A）在培训中任教 （B）重新安排工作让员工有时间参与培训 （C）与受训者讨论培训过程中遇到的难题 （D）提供新任务让员工有机会使用新技能 51、新员工入职后，完全按照上级要求的工作模式开展工作，这种现象属于（ ）。 （A）习惯型思维障碍 （B）书本型思维障碍 （C）权威型思维障碍 （D）麻木型思维障碍 52、一根一米长的绳子有多少种用途，这是对（ ）进行训练的题目。 （A）逆向思维 （B）横向思维 （C）发散思维 （D）收敛思维 53、鼓励多角度提出看法，甚至是荒唐可笑的看法，这是智力激励法的（ ）。 （A）自由畅想原则 （B）延迟批评原则 （C）以量求质原则 （D）综合改善原则 54、职业生涯开发过程中，各项活动都要组织与员工共同制定、实施和完成，这是遵循了（ ）。 （A）利益整合原则 （B）机会均等原则 （C）协作进行原则 （D）时间梯度原则 55、（ ）不属于向上晋升的发展路径。 （A）双重职业路径 （B）网状职业生涯路径 （C）横向职业路径 （D）传统职业生涯路径 56、绩效管理的组成要素中，（ ）为人力资源管理其他系统工作的开展提供了参考依据。 （A）考评指标 （B）考评结果 （C）考评程序与方法 （D）考评者和被考评者 57、与企业战略关系最为紧密的绩效考核指标是（ ）。 （A）KPI （B）PRI （C）WAI （D）PCI 58、EVA 的“4M”体系不包括（ ）。 （A）考评指标 （B）管理体系 （C）行动方案 （D）理念体系 59、利用（ ）可以提炼企业层面的 KPI。 （A）战略地图 （B）目标分解鱼骨图 （C）任务分工矩阵 （D）目标分解石川图 60、( )属于 WAI。 （A）利润率 （B）学习能力 （C）责任心 （D）客户满意度 61、在绩效计分方法中，（ ）主要是针对强制性指标而设定的。 （A）百分率法 （B）0-1 法 （C）减分考评法 （D）说明法 62、绩效考评结果一般不作为（ ）环节的决策依据。 （A）培训开发 （B）薪酬分配 （C）人员调配 （D）工作分析 63、在绩效管理评估问卷中，一般将一些开放式问题放在（ ）部分。 （A）基本信息 （B）问卷说明 （C）问卷主体 （D）意见征询 64、员工满意度属于平衡计分卡中（ ）方面的指标。 （A）财务 （B）客户 （C）内部流程 （D）学习和成长 65、利用平衡记分卡进行战略管理，首先要（ ）。 （A）制定切也战略目标 （B）进行战略的执行与跟踪 （C）对企业所处的内、外部环境进行分析 （D）建立企业使命、愿景、价值观和长期目标 66、基本工资一般与（ ）的关系不大。 （A）工作岗位 （B）工作技能 （C）工作经验 （D）工作业绩 67、薪酬的公平目标中，对员工的公平主要体现在（ ）。 （A）员工基本薪酬的公平性 （B）员工岗位差异的公平性 （C）员工薪酬总水平上的公平性 （D）员工绩效与激励工资的公平性 68、薪酬内部一致性策略的推行从（ ）开始。 （A）工作岗位分析 （B）薪酬调查与分析 （C）组织战略分析 （D）薪酬的合法性分析 69、（ ）从劳动力供求两方面揭示了工资水平的决定机制。 （A）集体谈判工资理论 （B）均衡价格工资理论 （C）边际生存力工资理论 （D）人力资本工资理论 70、（ ）薪酬策略强调高投入高回报。 （A）跟随型 （B）领先型 （C）泄后型 （D）混合型 71、当企业利润为负时，员工得不到任何收入的利润分享形式是（ ）。 （A）按利润的一定比重分享 （B）年终或年中一次性分红 （C）无保障工资的纯利润分享 （D）有保障工资的部分利润分享 72、（ ）不是期望理论中人的动机的决定因素。 （A）成就 （B）效价 （C）期望 （D）工具 73、（ ）模式认为经营者的效益年薪就是其经营的风险收入。 （A）G （B）S （C）WH （D）WX 74、成熟曲线反映的是（ ）报酬与工作年限之间的关系。 （A）管理人员 （B）销售人员 （C）产生人员 （D）专业技术人员 75、企业年金属于（ ）。 （A）非工作日福利 （B）法定保险福利 （C）员工补充保险福利 （D）专业技术人员 76、集体谈判中，“不确定性范围”的下限是指（ ）。 （A）工会的上限 （B）工会的坚持点 （C）雇主的下限 （D）雇主的坚持点 77、社会对劳工问题的认识和解决只能在劳工问题出现之后而不是之前，这是指劳工问题的（ ）。 （A）客观性 （B）主观性 （C）社会性 （D）历史性 78、劳动关系领域中突发事件的特点不包括（ ）。 （A）不可预期性 （B）群体性 （C）利益矛盾性 （D）不可调和性 79、社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起（ ）日内做出工伤认定的决定。 （A）15 （B）30 （C）60 （D）90 80、商店无人光顾，售货员无所事事所承受的压力来自于（ ）。 （A）角色模糊 （B）角色冲突 （C）任务欠载 （D）人际关系 81、OAP 计划最初是为了消除（ ）对个人和企业绩效所带来的负面影响。 （A）工作压力 （B）法律纠纷 （C）饮食絮乱 （D）酗酒问题 82、《工会法》规定，企业、事业单位无正当理由拖延或拒不拨缴工会经费，基层工会或上级工会可以向（ ）申请支付令。 （A）总工会 （B）当地人民法院 （C）当地劳动部门 （D）当地工商管理部门 83、SA8000 规定标准工作周不得经常超过（ ）小时。 （A）36 （B）40 （C）48 （D）60 84、（ ）不属于《国际劳工宪章》中规定的国际劳动立法的原则。 （A）男女工人同工同酬 （B）人的劳动不应该被视为商品 （C）雇员与雇主皆有结社权利 （D）工人每周至少有连续 48 小时的休息 85、结社自由属于国际劳工公约分类的（ ）类别。 （A）基本人权 （B）劳动关系 （C）社会保障 （D）就业与失业 二、多项选择题（86-125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母 涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、从员工和企业长期发展战略的维度来看，战略性人力资源管理中人力资源经理的角色包括（ ）。 （A）企业改革的代理者 （B）企业经营战略的合伙人 （C）组织发展和组织变革的设计师 （D）企业员工培训与技能开发的推动者 （E）构建人力资源各项基础工作、实施员工挂历的行政管理专家 87、（ ）属于战略性人力资源管理中基础工作健全程度方面的衡量标准。 （A）人力资源信息管理水平 （B）管理评估的数量化、标准化程度 （C）管理模式和管理方法是否有创新 （D）定编定岗定员定额的标准化程度 （E）企业人力资源战略的子系统是否确立 88、下列管理措施中，（ ）更可能出现在采取廉价竞争策略的企业。 （A）推行弹性福利制度 （B）薪酬和量化考核紧密相关 （C）长期鼓励自下而上的创新行为 （D）严格考勤制度，并把考勤和绩效考核挂钩 （E）对每个职位的工作职责都进行详细的规定 89、企业集团按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构，第二层次包括（ ）。 （A）核心企业 （B）参股层企业 （C）控股层企业 （D）一级子公司 （E）协作层企业 90、处理集团利益关系的基本原则包括（ ）。 （A）等价交换原则 （B）平等互利原则 （C）共同协商、适当让步原则 （D）核心企业资源分配优先原则 （E）成员企业利益服从集团整体利益原则 91、企业集团的联结方式包括（）。 （A）层层控股型 （B）共同投资型 （C）环形持股型 （D）资金借贷型 （E）共担风险型 92、企业集团人力资本管理的层次主要包括（）。 （A）集团企业内部的人力资本管理 （B）母公司对一级或多级子公司的人力资本管理 （C）集团总公司董事会对集团经理班子的监督与管理 （D）集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理 （E）集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理 93、关于胜任特征，下列说法错误的是（）。 （A）胜任特征是可以衡量和可比较的 （B）胜任特征所指的就是单个特征指标 （C）胜任特征是潜在的、深层次的特征 （D）“胜任”表示的是某项工作的基本要求 （E）胜任特征包括可见表象和深藏内涵两部分内容 94、获取效标样本有关胜任特征的数据资料的方法包括（）。 （A）频次选拔法 （B）专家小组法 （C）编码字典法 （D）全方位评价法 （E）行为事件访谈法 95、心里测试的特点包括（）。 （A）代表性 （B）有效性 （C）直接性 （D）相对性 （E）鉴别性 96、自陈量表的类型包括（）。 （A）是非式 （B）折中是非式 （C）二择一式 （D）图形量表式 （E）数字量表示 97、采用内部晋升制的重要作用体现在（）。 （A）降低雇佣成本 （B）避免人才流失 （C）激发员工的积极性 （D）提升组织的创新能力 （E）保持企业工作的连续型和稳定性 98、员工工作轮换的益处包括（）。 （A）避免工作倦怠 （B）了解其他工作岗位 （C）提高工作效率 （D）增加员工的工作安全感 （E）提供更多的管理岗位 99、（）可以提高对自愿流出者离职访谈的效果。 （A）让部门经理亲自参与访谈 （B）借助中介机构来协助访谈 （C）对方谈内容进行系统性的设计 （D）与自愿流出者完全站在同一立场 （E）让访谈者接受相关培训，采取一对一的访谈模式 100、一般而言，判断培训文化从萌芽阶段进入发展阶段的标志包括（ ）。 （A）科学的培训效果评估方法 （B）对于现代培训的理解与认识 （C）行之有效的培训规划与实施计划 （D）专业的培训师资和充足的培训经费 （E）阶梯化的、与需求很好匹配的课程体系 101、学习型组织中，终身学习的属性包括（ ）。 （A）个性属性 （B）社会属性 （C）中介属性 （D）持续属性 （E）发展属性 102、（）属于抑制想象思维的内部心里障碍因素。 （A）悲观、沮丧 （B）消极、压抑 （C）思维模式僵化 （D）人际关系不协调 （E）学习思考环境恶劣 103、辩证思维在创新中的作用包括（）。 （A）突破作用 （B）统帅作用 （C）总结作用 （D）概括作用 （E）提升作用 104、关于焦点法，下列说法正确的是（）。 （A）主要以逆向思维的方法进行创新 （B）需要列举与焦点无关的事物和技术 （C）可以是发散式结构，也可以是集中式结构 （D）在二元坐标轴上列出不同的事物，然后确定焦点 （E）是一种系统观念网络组合设想的创新发明方法 105、通过员工自我评价收集职业发展信息可以运用（ ）。 （A）写自传 （B）人事考核 （C）情景模拟 （D）价值观调查 （E）生活方式的描写 106、关于职业锚，下列说法正确的是（ ）。 （A）是固定不变的 （B）不可能提前进行预测 （C）产生于职业生涯早期阶段 （D）能帮助工作者更好地进行职业定位 （E）是自身才干、动机和价值的体现 107、考评运作体系的设计工作包括（）。 （A）考评组织的建立 （B）设计关键绩效指标 （C）明确企业的战略目标 （D）考评者和被考评者的确定 （E）绩效管理制度的建立与运行 108、绩效棱镜的管理框架包括（）。 （A）愿景 （B）战略 （C）流程 （D）利益相关者的需求 （E）利益相关者的贡献 109、关于 PRI 说法正确的是（ ）。 （A）与 KPI 全没有关系 （B）是绩效考核体系的定性指标 （C）与 KPI 相比，同岗位自身工作职责的关联性更强 （D）根据工作说明书中的工作描述和任职条件归纳总结提炼而成 （E）在行政人事类职位的考核中比销售生产类职位的考核中体现得更多 110、绩效考评管理机构的职责包括（）。 （A）绩效面谈 （B）绩效评价 （C）考评模式的选择 （D）考评者的选择和培训 （E）绩效信息的收集和分析 111、平衡记分卡实现了（ ）之间的平衡。 （A）宏观衡量和微观衡量 （B）外部衡量和内部衡量 （C）短期指标和长期指标 （D）总体控制与员工发展 （E）期望的成果和产生这些成果的动因 112、关于平衡记分卡中评价指标的权重，下列说法正确的是（）。 （A）一般以 100%为最高值 （B）可以通过员工打分的方式来确定 （C）可以根据企业的发展变化状况进行动态调整 （D）不同企业权重设计应考虑行业的差异和企业的特点 （E）对于成本控制型的企业而言，客户类的指标应当占最大权重 113、以创新为经营策略的企业的薪酬体系设计一般要强调（）。 （A）研究对手的劳动成本 （B）提高可变工资的比重 （C）激励产品创新与技术变革 （D）重视衡量和评价各种技能 （E）以市场为导向的动态工作分析 114、（）属于人力资本投资中的有形支出。 （A）学费 （B）保健支出 （C）为学习放弃工作机会 （D）寻找工作所承担的压力 （E）为了更换工作支付的移居费用 115、（）属于对劳动力供给模型修正的理论。 （A）薪酬差异理论 （B）效率工资理论 （C）保留工资理论 （D）岗位竞争理论 （E）工资效益理论 116、在双因素理论中，（）属于保健因素。 （A）薪酬 （B）工作丰富化 （C）成就感 （D）健康的工作环境 （E）挑战性的工作机会 117、年薪制的特点包括（ ）。 （A）适用于特定的对象 （B）支付周期较短 （C）收入存在一定的风险 （D）完全与企业经营状况挂钩 （E）是团队薪酬模式的一种 118、股票期权和期股的相同点包括（ ）。 （A）都是长期激励模式 （B）都只适用于上市公司 （C）都可以针对中高层管理人员 （D）都必须通过出资购买才能获得 （E）都具有激励作用，没有约束作用 119、专业技术人员的薪资模式包括（ ）。 （A）单一的高工资模式 （B）较高的工资加奖金 （C）较低的工资加奖金 （D）单一科技成果转化提成制 （E）较高工资加科技成果转化提成制 120、劳动关系领域中突发事件的特点包括（）。 （A）群体性 （B）不可预期性 （C）利益矛盾性 （D）社会影响性 （E）不可调和性 121、交互作用模式认为个人紧张产生的条件包括（）。 （A）压力源存在 （B）个体无法获得其他人的支持 （C）不同压力源之间存在交互作用 （D）个体是否能对压力源进行有效应对 （E）个人感觉到压力源对自己需要和动机的威胁 122、外部专业 EAP 服务机构的优势包括（）。 （A）更节约成本 （B）更了解企业的情况 （C）更易获得员工信任 （D）有广泛的服务网络 （E）有更多的实施经验 123、当存在（ ）的情形时，工会应当代表职工与事业单位进行交涉。 （A）克扣职工工资 （B）随意延长劳动时间 （C）侵犯女职工特殊权益 （D）侵犯未成年职工特殊权益 （E）不提供劳动安全卫生条件 124、（）属于《全球契约》中的基本内容。 （A）增加对环境所承担的责任 （B）鼓励技术创新、发展和推广 （C）彻底消除各种形式的强迫劳动 （D）绝不参与任何漠视和践踏人权的行为 （E）企业应维护结社自由和集体谈判的权利 125、国际劳动立法的特点包括（）。 （A）总的知道思想是保护各国的劳动者 （B）国际劳工公约对会员国劳动立法有规范指导作用 （C）国内劳动立法包括的领域一般要大于国际劳动立法 （D）随着经济全球化的发展，国际劳工公约的作用会越来越突出 （E）国际劳动立法具有很高的效力，各国必须按照同意标准执行 2015 年 11 月 人力资源管理师国家职业资格一级考试真题（答案） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分，每小题只一个最恰当的答案，请 在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26、【答案】C ，P4 27、【答案】C ，P9 28、【答案】D P21 29、【答案】C P29 30、【答案】B P33 31、【答案】B P39 32、【答案】C P43 33、【答案】C P55 34、【答案】A P101 35、【答案】B P103 36、【答案】B P115 37、【答案】C P119 38、【答案】C P126 39、【答案】D P137 40、【答案】B P140 41、【答案】C P145 42、【答案】C P148 43、【答案】B P149 44、【答案】A P153 45、【答案】A P190 46、【答案】B P219 47、【答案】C P223 48、【答案】D P234 49、【答案】A P239 50、【答案】B P247 51、【答案】C P251 52、【答案】C P258 53、【答案】A P270 54、【答案】C P285 55、【答案】C P301 56、【答案】B P323 57、【答案】A P334 58、【答案】C P329 59、【答案】A P336 60、【答案】C P343 61、【答案】B P346 62、【答案】D P366 63、【答案】D P380 64、【答案】D P384 65、【答案】D P387 66、【答案】D P406 67、【答案】D P410 68、【答案】A P415 69、【答案】B P423 70、【答案】B P431 71、【答案】C P435 72、【答案】A P434 73、【答案】A P453 74、【答案】D P488 75、【答案】C P499 76、【答案】C P516-517 77、【答案】A P533 78、【答案】D P536—538 79、【答案】C P565 80、【答案】C P573 81、【答案】D P581 82、【答案】B P585 83、【答案】C P590 84、【答案】D P599 85、【答案】A P599 二、多项选择题（86-125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、【答案】ACD P11 87、【答案】AD P12 88、【答案】BDE P21 89、【答案】BCE P39 90、【答案】ABC P46 91、【答案】ACD P61 92、【答案】BCDE P104 93、【答案】BDE P114-116 94、【答案】BDE P123 95、【答案】AD P146 96、【答案】ABCE P148 97、【答案】ABCE P191 98、【答案】ABD P200-201 99、【答案】BCE P209 100、【答案】BCE P229-230 101、【答案】ABCE P231 102、【答案】AB P254 103、【答案】ABE P257 104、【答案】BC P276-277 105、【答案】ADE P295-296 106、【答案】BCDE P311 107、【答案】ADE P326 108、【答案】BCE P333 109、【答案】BC P339、344 110、【答案】CDE P348-349 111、【答案】BCE P385-386 112、【答案】AD P396 113、【答案】CE P409 114、【答案】ABE P425 115、【答案】CD P428 116、【答案】AD P433-434 117、【答案】AC P445-446 118、【答案】AC P475 119、【答案】ABE P486-487 120、【答案】ABCD P536-539 121、【答案】ADE P572 122、【答案】CDE P581 123、【答案】ABCDE P586 124、【答案】ACDE P589 125、【答案】ABD P598-599
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2016年11月一级人力资源管理师技能卷和完整解析
一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分） 1、简述联想思维与想象思维的区别。 2、绩效管理系统总体评价指标体系中，系统构建指标主要包括哪些内容？ 二、综合分析题（本题共 4 题，每小题 20 分，共 80 分） 1、维德集团是一家以家电制造为主的大型综合企业集团，旗下拥有厨用电器、家用视 听设备、制冷电器等多家子公司，主要产品包括家用空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗 机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器等。在发展初期，集团公司总部负责 制订各个子公司的采购及生产计划，人员招聘、考核与岗位配置也由集团公司统一管理。随 着各子公司业务规模的不断扩大，管理效率开始下降，集团决定调整管控模式，总部只负 责集团的资本运营、财务管控和对外收购事宜，其他权力下放各子公司。新的管控模式运行 了一段时间后，又出现了新的问题，子公司业务发展方向出现交叉、重叠，造成集团内部 的资源浪费和不必要竞争。 根据上述情境，请回答以下问题： （1）该集团调整前后分别采取了哪种管控模式？在这两种管控模式中，集团总部各有 什么特点？（10 分） （2）该集团更适合采用哪种管控模式？为什么？这种管控模式下的人力资源管理特点？ （10 分） 2、某建筑公司计划招聘一名项目经理，负责公司某重大项目的管理。该岗位工作职责 如下： ①负责与公司高层、甲方、监理、总包等各方面进行沟通协调； ②负责工程的技术管理，制定总体技术方案； ③将公司下达的施工任务及各项工程技术经济指标合理分解，并监督实施； ④管理工程进度，组织编制施工计划，合理安排工程进度； ⑤保证工程施工质量，争创优质工程； ⑥负责安全生产，抓好施工安全教育，加强现场安全管理； ⑦加强用工管理，做好人员的统筹与安排。 根据上述情境，请回答以下问题： （1）公司拟使用教育和职业计划自我指导探索方法（SDS）进行职业人格测试···， 该方法将职业人格分为哪几种类型？利用该方法，哪三个维度得分高的测试者更适合职位？ 为什么？（10 分） （2）沙盘推演测评法是否适合该职位候选人的筛选？为什么？（10 分） 3、某制造业上市公司推出股票期权激励计划，具体方案如下： ①参与范围：首期激励对象共计 2428 人，包括部门经理级别以上的管理人员、核心岗 位的业务骨干和工作年限两年以上的员工，约占员工总数的 67%。 ②授予数量：向激励对象授予 5000 万份的股票期权，占公司股本总额的 19.38%；相 同职位级别期权数额相同，最高期权授予额不超过最低授予额的 5 倍。 ③行权条件：首期行权时，公司上一年度净利润增长率不低于 2%，且主营业务收入增 长率不低于 3%。 ④行权安排：首次行权不得超过获得股票期权的 40%，首次行权一年后有效期内可选 择分次或一次性行使剩余股票期权。 该激励计划实施一年后，公司净利润增长率为 5.2%，主营业务收入增长率为 7.1%，达 到了行权条件。但执行股票期权激励计划之后，公司发现并没有带来预期的效果，反而造 成成本的大幅增加。 根据上述情境，请分析该股票期权激励计划存在哪些问题，如何改进？（20 分） 4、张某于 2014 年 3 月 10 日入职 A 广告公司担任外景摄影师，但未与公司签订劳动合 同，A 公司按 4200 元/月给张某发放工资。2015 年 5 月，张某因病入院，住院费用总计 12335.4 元。张某出院后要求 A 公司报销全部医疗费用，A 公司认为张某的工作时间不固定， 考勤记录显示，张某外出摄影的日平均工作时间不足 4 小时，并且张某在公司无固定办公 场所、无工、无个人名片，公司和张某之间也只是口头约定了用工关系，张某属于非全日制 用工人员，公司不需要为张某缴纳社会保险，也不应承担其医疗费用。张某则认为，虽然 日均外出拍摄时间不足 4 小时，但拍摄前期准备、后期工作都应计入工作时间，并且周末常 应公司要求临时加班，算下来日均工作时间已超过 6 小时，张某认为自己与公司之间存在 事实劳动关系，故应该报销医疗费用。 请根据我国现行劳动法律法规，对本案例做出评析。（20 分） 一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分 1、答：P255 （1）联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象 范围； （2）想象可以产生新的记忆表象，而联想不能； （3）联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、 全方位的； （4）联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的； （5）想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。 2、答：P375 （1）高层支持程度 （2）绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况 （3）绩效管理系统构建目的的恰当性 （4）绩效管理系统层次划分的合理性 （5）各层考评指标划分的合理性 二、综合分析题（本题共 4 题，每小题 20 分，共 80 分） 第一大题： 1、答：P52-54 集团调整前采取的是运营管控型的模式，集团调整后采取的是财务管控型的模式。 运营管控型模式中，集团总总部规模比较大，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实 施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口 的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。 财务管控型模式中，集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策 和实时监控，进行对外投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。 2、答：P52-54 该集团更适合采用战略管控型的模式。 在战略管控型模式中，人力资源特点如下：管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌 握统一的人力资源政策。 第二大题： 1、答：P149-150 SDS 将职业人格划分为 6 种类型，分别为：常规型，现实型，研究型，艺术型，管理型， 社会型。 利用该方法，研究型、管理型、社会型三个维度得分高的测试者更适合职位。 原因如下： 第一，该职位需要与各方进行沟通协调，还需要做好人员的统筹与安排，因此社会型维度 得分要求应该高； 第二，该职位负责工程技术管理，需要进行科学的分析，进行系统性的活动研究，因此研 究型维度得分要求应该高； 第三，该职位要做好技术管理，管理工程进度，保证施工质量，争创优质工程，同时安全 与用工管理也要负责，因此管理型维度得分要求应该高。 2、答：P133-136 沙盘推演测评法适合该职位候选人的筛选。 沙盘推演测评法能考察被试者的综合能力，不仅可以考察被试者经营管理的素质和能力， 还可以观察被试者的人际沟通能力、独立思考能力、团队协作精神、开拓创新能力以及综合 分析能力，要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，考察被试者的分析、判断和应变能力， 并能培养团队合作的精神。上述测试方面与该职位所应具备的能力和素质是吻合的，因此， 沙盘推演测评法适合该职位候选人的筛选。 第三大题： 答：（该题经分析，在股票期权知识的基础上，结合员工持股制度相关知识点进行回答） （1）问题一：“参与范围中，首期激励对象共计 2428 人，约占员工总数的 67%”。 按员工持股计划的广泛参与原则，只要应要求 70%的员工参与。因此应将参与范围进一步扩 大，确保达到 70%的员工参与。 （2）问题二：“向激励对象授予 5000 万份的股票期权，占公司股本总额的 19.38%” 案例中企业属于劳动密集型企业，员工持有股份应适当加大。正常在劳动密集型企业里， 员工持有股份占到 25%以上是很常见的，甚至超过 50%，实现了员工控股。 （3）问题三：“最高期权授予额不超过最低授予额的 5 倍” 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5-15 倍为宜。 （4）问题四：“首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权” 股票期权的行权除上述条件外，还应设置强制持有期 3-5 年不等，这样可以使期权在较长 时间内保持约束力，避免一些短期行为，防止出现案例中没有带来预期效果，反而造成成 本的大幅增加。 第四大题： 答：从案例中得知，虽然 A 广告公司未与张某签订劳动合同，但存在用工关系，同时日均 工作时间实际超过 6 小时，形成事实劳动关系。自 2014 年 3 月 10 日入职至 2015 年 5 月，未 签订劳动合同时间超过一年，因此视为已签订无固定期限劳动合同。因此 A 公司应为张某缴 纳社会保险。 如张某申请劳动仲裁，应向仲裁委提供证据证明与企业之间存在劳动关系，张某虽然在公 司无固定办公场所、无工牌、无个人名片，根据相关法律规定，可提供工资发放记录等证明 材料。 住院费用报销需符合基本医疗保险相关规定。
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人力资源管理师三级考试第五章第一节 人力资源的基本理论b
三、人力资本理论 P149 ( 一）人力资本理论的产生 （二 ) 人力资本基本概念（考点） 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝 结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的 总和。 （二 ) 人力资本基本概念（续） 包含以下几方面含义： 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内。 人力资本直接由投资费用转化而来。（保键费用、 教育费用、迁移费用等的支出。 人力资本的本质功能是，与物质资源要素相结合， 转移价值、创造价值并产生新的价值赠值。这是成 为资本的根本所在。 人力资本内含一定经济关系。即人力资本的产权关 系，包含人力资本投资、使用及收益分配等。 2. 人力资本的特征 ( 考点） 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比 ，它呈现出以下自有特征： 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动 方能体现出来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 重要语句： 人力资本是经济资本中的核心资本，是一切资本 中最保贵的资本，其原因在于人力资本的无限创造性。 （三）人力资本投资 1. 人力资本投资的含义 是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资 本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能 力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 1. 人力资本投资的含义 （续 ) 其包含如下基本含义：（考点） 人力资本投资的主体可以是国家、事业单位、企业、社 会团体或个人 ； 人力资本投资的对象是人； 人力资本投资直接提高人的劳动生产能力 ， 含智力、 知识、技能和体能。 人力资本投资的投资者未来要获取价值赠值的劳动产出。 重要语句： 人力资本投资是一种生产性的投资 2. 人力资本投资的特征 ( 考点） (1) 人力资本投资的连续性、动态性； 人力资本投资要贯穿于人的一身，中断即是人力资本 的贬值。 (2) 人力资本投资主体和客体具有同一性； 当他人进行人力资本投资时，投资客体本人也是投资 者，即投入了自己的时间、体力与脑力。 (3) 人力资本的投资者与收益者不完全一致； 人力资本的获益者往往是投资对象，即个体之人。 (4) 人力资本投资收益形式多样。 既有物质产出，还表现为精神产出。 3. 人力资本投资的成本 人力资本投资的支出分为三类：（考点） （ 1 ）实际支出或直接支出； 包括学杂费、流动支出、培训支出以及国家用于 教育、社会保险的支出。 （ 2 ）放弃的收入或时间支出，也称为机会成本； （ 3 ）心理损失； 四 . 人力资本投资的收效率 （一）私人收益与私人收益率 投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现 值之比为私人收益率。 影响私人收益率的因素：（考点） 个体偏好及资本化能力； 资本市场平均报酬率； 货币的时间价值及收益期限； 劳动力市场的工资水平； 国家政策。例如，通货膨胀政策、所得税政策。 例题： 人的心理属性包括 ( ABDE ) 。 (3 级 2009.5 ) (A) 心理过程 (B) 个性心理特征 (C) 心理素质 (D) 个性意识倾向 (E) 心理状态 基于“经济人”假说的管理是运用 ( 级 2008.11 ) (A) 物质刺激 (B) 满足社会需要 (C) 内部激励 (D) 搞好人际关系 ) 来调动人的积极性。 (3 A 人本管理原则包括 (ABCE ) 。（ 3 级 2008.5 、 2009.11) (A) 人的管理第一 (B) 和诣人际关系 (C) 员工和组织共同发展 (D) 满足社会需要 (E) 构建以人为中心的组织机构 根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括 （ ABCDE）（ 2 级 2009.11) （ A ）明确组织的宗旨和目标； （ B ）管理幅度合理； （ C ）组织集权和分权的平衡和适宜； （ D ）组织和地位弹性； （ E ）确立员工参于管理的制度与渠道； 答： 环境优化机制的主要因素包括（ CDE ）（ 2 级 2009.5) A 、工作报酬 B 、学习发展环境 C 、工作条件 D 、人际关系环境 E 、工作环境 对人力资本的理解正确的是（ ABCDE ）。 (2 级 2007.5) A 、人力资本具有创造性 C 、人力资本具有积累性 B 、 人力资本具有时效性 D 、人力资本具有收益性 E 、人力资本具有个体差异性 人力资本是经济资本中的核心资本，其原因在于人力资本的（ ）。（ 3 级 2010 。 5 ） (A) 时效性 (C) 收益性 B (B) 创造性 (D) 积累性 以下有关人力资本投资的表述错误的是（ ）。 （ 3 级 2009.5 ） D (A) 投资主体可以是国家或个人 (B) 投资对象是人 (C) 投资直接提高人的劳动生产能力 (D) 是一种非生产性投资 人力资本投资的特性有 (BDE )(3 级 2007 。 11 ） (A) 收益形式单一化 (B) 动态性 (C) 谁投资，谁收益 (D) 连续性 (E) 收益形式多样化 人力资本投资支出包括 ( ABCE ) 。 (3 级 2007 。 5 ） (A) 实际支出 (B) 心理损失 (C) 直接支出 (D) 间接支出 (E) 时间支出 第一节的考点回顾 人的本性可概括为哪两个方面的属性； 人的心理属性或心理现象总括为哪四个方面； 人性的 6 个特征； 在西方的管理理论中存在哪 4 种人性假设； 哈佛大学教授埃尔顿 . 梅奥是“社会人”假设的代表人物。 “ 经济人“假设的管理是运用物质刺激，“社会人”假 设的管理是满足人的社会需要，搞好人际关系。这些均系 外在激励。“自我实现人”假设的管理，则采用更深刻、 更持久的内在激励。 人本管理的 6 个原则； 企业人自身不断地发展与完善，是人本管理的最高目标。 完善人、开发人、发展人，是人本管理的一项核心要求、 原则及衡量标准。 以人为中心构建企业的组织形态和机构表现出的 7 个特征； 人本管理有 6 个运行机制； 人本管理运行机制之中的环境优化机制，包括哪两大环境 因素； 人力资本基本概念包含的 4 个方面含义； 人力资本的 7 个特征； 人力资本投资包含的 4 个含义； 人力资本投资的 4 个特征； 人力资本投资的成本支出分为哪三类； 影响人力资本投资私人收益率的 5 个因素： Thanks!! END
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人力资源管理师一级教材重点总结之绩效管理
第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 一、绩效管理系统的定义 系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体 ， 这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系 统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考 评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具 有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 play hard-to-get 欲擒故纵 （一）组成要素 1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的 制定阶段和绩效考评阶段。 2.绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定 性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效 指标（尤其是关键绩效指标 KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指 标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。 3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的 纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和 管理风格。 4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理 系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的 展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推 进中。 各司其职，目标分解、层层推进 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 （一）工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标 KPI、岗位职责指标 PRI 以及岗位胜任特征 指标 PCI 等。 员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差 异。 （二）绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了 员工现有水平和标准水平的差距。 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，即 运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评 技术，即对员工的行为、工作过程及工作成果进行考察。 绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。 （四）绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段： 1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定 ， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅 度和工资量。 2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理 MBO、关键绩效指标 KPI 与平衡计分卡 BSC。 目标管理 Management By Objectives 1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面： (1)以目标为中心。明确的目标是有效管理的首要前提。 (2)强调系统管理。强调目标的整体性和一致性。 (3)重视人的因素。目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式， 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。 2.目标管理的过程 一般分为以下几步：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 战事毁于人事 战术毁于权术 多端寡要，好谋无决 关键绩效指标 Key Performance Indications KPI 定义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。任何企业都可以至 少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。 1.愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因 2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点， 通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。 3.战术目标是战略目标更具体化的表述。 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设 置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上 要解决的最主要的问题。 其弱点主要是：虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实 施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业 的基层管理及操作人员。没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框 架体系。 四、企业绩效管理系统的结构设计 按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为 三个子系 统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 （一）绩效指标体系 按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标 KPI、岗位职责指标 PRI、工作态度指标 WAI、岗位胜任特征指标 PCI 等；按企业层级分类，可以分 为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标 体系主要是从以上这两个维度进行构建。 Position Responsibility Indicator, PRI Position Competency Indicator, PCI （二）考评运作体系 包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序 的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。 （三）结果反馈体系 五、绩效管理系统设计的具体步骤 （一）前期准备工作 主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作 说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。 （二）指标体系设计（第二单元详解） 首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的 KPI，然后运用各种方法 技术将企业 KPI 分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责 指标 PRI；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标 PCI；再根 据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标 WAI，由此构建完成整个企业的 绩效指标体系。 （三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解） 主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评 流程的设计等。 （四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解） 主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。 （五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度 化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。 第二单元 绩效考评指标体系设计 一、两种建立绩效指标的方法 （一）基于经济增加值 EVA 的绩效指标 Economic Value Added, EVA 企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成 本之后的剩余收益。 以 EVA 为基础，建立了一套绩效管理与薪酬激励体系 4M，即评价指标 Measurement、理念体系 Mindset、激励制度 Motivation、管理体系 Management。 EVA 体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。 EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期 权计划。 EVA 杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义 薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资 本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。 （二）绩效棱镜 绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能 力。 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利 益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社 区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战 略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。 二、关键绩效指标体系的设计 企业层面 KPI 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268 表 4-1 （一）战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”。通过战略地图，可以建立起企业 的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即 战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。 战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标 的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的 KPI，即根据地图对战略的分 解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过 KPI 来追踪目标的完成情况。 （二）任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制定，但是为了完成企业 的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了 完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量项目落实到各部门。P268 表 4-2 任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门 层面来完成。P269 表 4-3 （三）目标分解鱼骨图 在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工 矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门 KPI；同样，这种方法也 适用于班组和岗位 KPI 的设计。 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标 有关。 2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。 3.确定关键业绩指标。 （四）确定关键绩效指标的原则 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则 Specific：KPI 必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性 可测性原则 Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则 Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性 Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则 Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确 的时限要求。 （五）关键绩效指标的内容 一般来说，完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数 据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 （六）关键绩效指标的分解 按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象 与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进 行追踪。 三、岗位职责指标的设计 PRI 主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结 提炼而成的指标。 四、工作态度指标的设计 WAI 态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的 重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠 于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。 五、岗位胜任特征指标的设计 PCI 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织 的考评，也适用于对人的考评。 六、否决指标 NNI 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于 如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 七、绩效指标库 指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 和 NNI，第四层面为 各岗位的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。 在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据 来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1 法、减分考评 法和说明法。 第三单元 绩效管理运作体系设计 绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的 方式方法和考评工具设计等内容。 一、考评组织的建立 （一）考评组织部门的建立 1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推 动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制； 解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规 定的重大事项等。 2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门 KPI 指 标数据的收集、指标考核分数的核算等。 （二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织 二、考评方式与方法设计 （一）考评方式与方法 1.根据指标类别不同选择适合的考评方式 (1)考核（考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作 中，各级 KPI 都采用这种考评方式。 (2)评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法）在实 际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式。 2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式 (1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。 (2)360 度考评。 （二）PCI 考评 适用于 360 度考评或 180 度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进 行考评）。 基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目标， 又要设定胜任发展目标。 可分为以下几个步骤： 1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 2.考察员工与其所在岗位的匹配程度 岗位胜任特征模型 员工胜任特征水平线 胜任特征项目分值 gi，实际表现 fi 员工 PCI 打分∑fi 由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同（即∑gi 不同）， 所以不能直接比较不同员工间的 PCI 打分值（即∑fi 值），为了比较不同员工间 的 PCI 水平，需要进行以下处理，如令： T= 将 T 作为员工的 PCI 考评成绩，可以比较不同员工的 PCI 绩效水平高低。 三、绩效合同与绩效考评表格设计 绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工 作目标及其衡量标准等。 绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有 内容加上指标的标准值。 四、绩效考评的程序 （一）确定考评指标、考评者和被考评者 （二）确定考评的方式和方法 （三）确定考评的时间 （四）进行考评 （五）计算考评的成绩 （六）绩效面谈与申诉 （七）制定绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2.说明面谈的目的、步骤和时间。 3.讨论每项工作目标考评结果。 4.分析成功和失败的原因。 5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为 下一阶段的员工培训开发工作设定目标。 7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体 的建议。 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。 （二）绩效反馈面谈技巧 1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交 流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通。 2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。 4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果 是否合适 5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展 计划。 二、绩效考评结果的应用 结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。 绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定 和衡量。 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确 定两个方面。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 诊断的具体内容包括： 1.对管理制度的诊断。 2.对绩效管理体系的诊断 3.对绩效考评指标体系的诊断 4.对考评全面全过程的诊断 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断 绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意 见征询。 第二节 平衡计分卡的设计与应用 一、平衡计分卡的内容 平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具 体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的 考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。 平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产 利用或投资战略指标。也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济 增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、 成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 内部流程指标主要包括三个方面： 1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总 销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业 利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产 前需要对设计加以修改的次数等； 2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和 服务的质量、产品和服务的成本等； 3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时 间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要 求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目 标联系起来。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面： 1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培 训次数、员工知识水平等； 2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信 息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等； 3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数 量、个人和部门之间的协作程度等。 二、平衡计分卡四个方面的关系 1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。 2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由 于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证，由于内 部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指 标——资本回报率得以提高。 三、平衡计分卡的特点 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评 价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实 现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具 有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上： （一）外部衡量和内部衡量之间的平衡 （二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四）短期目标和长期目标之间的平衡 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标 和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 四、作为战略管理工具的平衡计分卡 以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程 P303： （一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； （二）对企业所处的内外部环境进行分析； （三）制定企业战略目标； （四）战略执行与跟踪； （五）战略的评估与控制。 五、平衡计分卡的应用 （一）企业应用平衡计分卡的前提 1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一 致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。 2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。 3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 （二）设计与运用平衡计分卡的障碍 1.技术上的障碍 主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：(1)指标的创建和 量化；(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；(3)各指标的权重如何设置； (4)如何体现学习与成长的重要性；(5)如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍 (1)组织与管理系统方面的障碍；(2)信息交流方面的障碍；(3)对绩效考评认 识方面的障碍。 六、企业设计平衡计分卡的步骤 （一）企业在实施平衡计分卡的时候，大体可以总结为以下几步： 1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡计分卡；3.数据处理；4.将指标分解到 企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系； 5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和 预算相结合；6.实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指 标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；7.经常采纳员工 意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 （二）利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论， 进行企业 KPI 指标体系的设计，主要程序是： 建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的 KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级 BSC；设计岗位 （个人）的 BSC；将企业、部门、班组、个人的 BSC 汇总，建立企业 KPI 库。 七、平衡计分卡数据处理 P311 数据处理按以下步骤进行： （一）定性数据的处理 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。 （二）定量指标的处理 （三）确定评价指标的权重：100%最高 （四）数据综合处理：逆序法 （五）数据的比较分析 P308 表 4-12
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高级人力资源管理师最后的重点内容整理之绩效管理
第四章 绩效管理 一、绩效管理系统由哪些要素组成（P258） 答：1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序与方法 4、考评结果 二．绩效管理系统是以什么结构方式推进的？(P259) 答：绩效管理系统是以网状结构推进的 三、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系 主要体现在哪方面？P259 答：主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上 四、绩效指标是根据什么总结出来的？P259 答：工作说明书 五、员工培训需求的来源有哪些？综合、公文筐 P260 答：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员工胜 任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培 训提供了依据。 六、对于员工的特点，可以运用什么测量评定方法？ 答：1、人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进 行考察。 2、绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察。 七、在实际工作中，应该从哪些方面运用绩效考评手段？ 答：1、在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。 2、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 八、简述绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系？（P259） 答：绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在首极为密切的关系，主要体现 在：绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 1、工作分析是绩效指标设定的基础：绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标 以及岗位胜任特征指标等。工作分析是绩效管理的基础。 2、绩效管理为员工培训提供了依据。 3、绩效管理为人员配置提供了依据。 4、绩效管理是薪酬调整的依据。 九、目标管理的基本思想可以概括为哪些方面？ 答：1、以目标为中心 2、强调系统管理 3、重视人的因素 十、目标管理分为哪几步？ 答：1、建立目标体系 2、组织实施 3、考评结果：凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，对 不按期完成的给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。 十一、达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在哪些方面？ 答：1、指导 2、协助 3、提出问题 4、提供信息 5、创造良好的工作环境 十二、企业如何阐述 KPI 产生的过程？ 答：关键绩效指标 KPI：最初由麦肯锡的丹尼尔于 20 世纪 60 年代提出。应用和普及 是由罗卡特在 80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。KPI 定 义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。其组织目标由三个层次阐述：愿景、战略 和技术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。战略目标是企业面对内外环境， 在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术 目标是战略目标更具体化的表述。 十三、绩效指标体系可以分为哪些类别？ 答：1、按重要性的大小分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工资态度指标、岗位胜任 特征指标等。 2、按企业层级分为：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。 十四：什么是 PRI,PCI？ 答：PRI:岗位职责指标 PCI:岗位胜任特征指标 十五、简述企业绩效管理系统的具体步骤？（P263） 答：1、前期准备工作：在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计； 2、指标体系设计：1）设计企业层面的 KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以 及岗位；2）设计岗位职责指标；3）根据岗位胜任 特征模型设计各类岗位的胜任特征指标；4）设计各类人员的工作态度指标。 3、绩效管理运作体系设计； 4、绩效考评结果反馈体系设计； 5、制定绩效管理制度 十六：思腾思特公司以什么为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系包 含的 4M 指什么？ 答：1、EVA，经济增加增 2、4M：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系 十七：EVA 体系的核心思想是什么？ 答：核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 十八、EVA 体系的激励制度主要是基于什么？ 答：EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 EVA 红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企 业按期基于员工创造的 EVA 计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（EVA 为负时名义薪酬甚 至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专业薪酬账户（即红利库），员工每期的实 际薪酬只是红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期，直到员工离职时按一定规则给 付。 十九：绩效棱镜的五个棱面是什么？ （P265） 答：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 二十：组织绩效是单维的还是多维的？ 答：多维 二十一：绩效棱镜的原理是什么？ 答：绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不企业战略。 二十二、如何设计关键绩效指标体系？（KPI）： 答：1、战略地图：用来描述“企业如何创造价值”。战略地图中的每个战略性衡量项 目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是 设计、分解绩效指标的基础。它完成了企业战略的分解。 2、任务分工矩阵：是为了完成任务分工而设计的工具。 3、目标分解鱼骨图：最早是日本石川博士首先提出的，所以也叫“石川图”，它表示 达到目的、目标的方法。这种方法也适用于班组和岗位 KPI 的设计。鱼骨图分析的主要步骤： 1）确定部门战略性工作任务；2）确定业务标准；3）确定关键业绩指标； 4、确定关键绩效指标的原则：必须符合 SMART 原则，即明确性原则、可测性原则、可 达成原则、相关性原则、时限性原则。 5、关键绩效指标的内容：包括：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算 方法、计分方式、考评周期等内容。 6、关键绩效指标的分解。 二十三、请详细说明 SMART 原则？ 答：1. 明确性原则（Specific）：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。 2. 可测性原则（Measurable）：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。 3. 可达成原则（Attainable）：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。 4. 相关性(Realistic) ：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然 也就谈不上是关键指标。 5.时限性原则（Time-based）：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的 时限要求。 二十四、 岗位职责指标是根据什么总结出来的指标？ 答：主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼 而成的指标。 二十五、如何进行工作态度指标的设计（WAI）？ 答：1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力 未必全能发挥出来，并转换为业绩。 2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。 3、工作态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重 点是工作的认真度、责任度，工作努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服 从命令等。 二十六、岗位胜任特征指标（PCI）不同于其他指标的地方是什么？ 答：PCI 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组 织的考评，也适用于对人的考评。 二十七、如何建立绩效指标库？ 答：指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 以及 NNI，第四层面为各岗位 的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任 人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 二十八：什么是百分率法？ 答：百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的 权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完 成与最后分值完全对应。公式：考评得分=实际分/标准分*权重分数 二十九：什么是 0-1 法？ 答：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考 评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标 而设定的。 三十：考评周期按照不同层面如何划分？ 答：企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考 评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。 三十一：哪些因素对考评周期有影响？ 答：1、管理水平 2、不同类型的绩效指标 3、绩效指标所涉及的业务性质和工作内容 三十二、如何处理在绩效管理中组织的绩效和组织领导人的绩效关系？ 答：一般的处理办法是将组织的 KPI、PRI、WAI、NNI 都作为组织领导人的对应绩效考 评，该领导人的这些考评得分再加上自己的 PCI 考评得分，就得到该领导人的绩效考评的 最终得分。 三十三、根据指标类别不同，可以把考评方式分为哪几种？ 答：1、考核，在实际操作中，各级 KPI 都采用这种考评方式 2、评议；在实际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式 三十四、PCI 适用于什么考评？ 答：360 度考评或者 180 度得周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评） 三十五、简述 PCI 考评的步骤？ 答：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线； 2、考察员工与其所在岗位的匹配程度； 三十六、什么是绩效合同？ 答：1、绩效合同：指在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的 绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标 准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 2、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作 目标及其衡量标准等。 三十七、简述绩效考评的程序？（P287） 答：1、确定考评指标、考评者和被考评者； 2、确定考评方式和方法：有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型四大类； 3、确定考评的时间。 4、进行考评； 5、计算考评的成绩； 6、绩效面谈与申诉； 7、制订绩效改进计划。 三十八、简述绩效反馈面谈的程序？ 答：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛； 2、说明面谈的目的、步骤和时间； 3、讨论每项工作目标考评结果； 4、分析成功和失败的原因； 5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内待改进的方面，进行深入的讨论并达成共识； 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求； 7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议； 8、双方达成一致，在绩效考评表的签字。 三十九、简述绩效反馈面谈的技巧？ 答：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置； 2、通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； 3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事宜。 4、 应当鼓励被考评者参与讨论； 5、针对考评结果，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 四十、什么是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具？ 答：绩效管理调查问卷。 四十一、简述平衡计分卡的产生和内容？（P296） 答：1、平衡计分卡（BSC）的产生：是卡普兰和诺顿创建的。它保留了传统财务指标， 增加客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标。 2、是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。BSC 内容包括：财务、客户、内 部流程、学习与成长四个方面。财务指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高 指标、资产利用或投资战略指标。客户方面指标包括：市场份额、客户保留、客户获取率、客 户满意率、客户利润贡献率。内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产 经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。学习与成长方面的指标包括：评价员工能 力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。财务指标是根本，四个 方面的指标不是相互独立，它们之间存在“因果关系” 四十二、平衡计分卡将关键性衡量指标按什么方法分类？ 答：1、平衡计分卡将关键性衡量指标按一下方法分类：结果性指标和驱动性指标；财 务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 2、结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等。结果行 衡量指标如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反地 驱动性衡量指标则是“领先指标”，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果 性衡量指标仍然是平衡记分卡中的重要部分，平衡积分卡还是更注重于驱动性指标，因为 驱动性指标可以衡量即将产出的结果。 四十三、简述平衡计分卡作为核心来完成战略管理是的五个重要过程？ 答：1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； 2、对企业所处的内外部环境进行分析； 3、制定企业战略目标； 4、战略执行与跟踪； 5、战略的评估与控制。 四十四、简述企业应用平衡计分卡的前提？（P304） 答：1、企业战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中 个人利益能够服从组织的整体利益。 2、平衡计分卡的四个指标之间存在明确的因果驱动关系。 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 四十五、简述设计与运用平衡计分卡的障碍？（P304） 答：1、技术上的障碍：指标的创建和量化；所包含的各个指标数值的确定；各指标的 权重如何设置；如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；如何实现组织考评与个体考评的衔接； 2、管理上的障碍：组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认 识方面的障碍。 四十六、简述实施平衡计分卡的步骤？（P306） 答：1、建立企业愿景与战略； 2、建立平衡计分卡； 3、数据处理； 4、将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的 因果关系； 5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算结 合；6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评， 并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钗。 7、经常采购员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 四十七、简述运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的步骤？ 答：1、建立企业的愿景与战略：运用管理工具有 SWOT、PEST、利益相关者分析、价 值链分析等。； 2、从平衡计分卡的角度设计企业层面的 KPI：明确指标的种类，包括：a.业绩指标和 驱动指标的种类；b.财务和非财务指标；c.内部和外部指标； 3、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计下属组织单位的平衡计分卡； 4、设计岗位（个人）的平衡计分卡； 5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的 KPI 库。
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人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记
人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的 角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地 进行组织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员 的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度 的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓 重大问题。 第 1 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小；B、企业生产技术特点；C、各项专业工作的性质；D、单位的管理水平；E、人员素质的要 求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能 够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专 业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领 导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立 核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有 独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的 法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构。 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团 本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构。 具体可采用事业部制、超事业部制等。 第 2 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (3)智囊机构及业务公司和专业中心。 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会 的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决 策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或 另行安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以 说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什 么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行 组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织 结构的类型和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是 广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务 并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 第 3 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用， 但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上 说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对 组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事 业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反 映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同 “活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三 方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 第 4 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正 变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的 色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人 性化管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。 C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行 第 5 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的。2、采取有效措施及时做出相应调整。3、需要有一个过渡期， 不可能一蹴而就。 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿。2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量。B、培训的目标。C、培训的方式方法。D、培训的内容。E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划。3．员工绩效管理计划。4．其他计划。 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求。B、促进企业人力资源管理的开展。C、协调人力资源管理的各项计划。D、提 高企业人力资源的利用效率。E、使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境 A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。 第 6 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则。3．与战略目标相适应的原则。 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营 成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括： 人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的 因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而 翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败， 也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动 服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结 果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈， 也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目 标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予 执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要 内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量。B、人员的职务变动情况。C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 第 7 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训， 如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评 估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据 进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前 提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来 源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条 件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的 科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人 力资源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的 第 8 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培 养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组 织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的 积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性。B、企业内部的抵制。C、预测的代价高昂。D、知识水平的限制。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→ 微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类 （行政管理人员）。 (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 第 9 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结 果(为未来的人员流失状况)。 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量， 得出统计结果(为未来人力资源需求量)。 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的 人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同 的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人 员的需要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定 关系，称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多 选) A、惯性原理。B、相关性原理。C、相似性原理。 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下； 再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 第 10 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持。B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由 预测组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单。B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]。C、对于专家的预测 结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4．第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业 务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率 法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人 员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和 现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系 的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来， 依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； 第 11 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要 求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、设备看管定额定员法。D、劳动效率定员法。E、比例定员法。 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择 使用，应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度。B、这种关系提炼方法的精确性。C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需 要，这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源 制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 第 12 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生 产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员 学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)。B、内部流动(晋升、降职、平调等)。C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素。B、人口政策及人口现状。C、劳动力市场发育程度。D、社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员 预测比较困难。(4)其他组织在职人 员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 第 13 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外 部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表 现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升 准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。2、为他们提供更加 宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范 围，让其承担更多更重要的责任。4、提高他们的薪资等级等。 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、 结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 [培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延 长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 第 14 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调 动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人 力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退。2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3．鼓励提前退休。4．加强培训工作，提高员 工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5．加 强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之 降低工资水平。7．任务分解。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的。B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。C、不同的人做相同的工作有着 不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。B、还有就是工作权责的差异。C、不同的工作责任，对完 成这些任务的人有着不同的要求。 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配。B、工作报酬与员工贡献相匹配。C、员工与员工之间相匹配。D、岗位与岗位之 间相匹配。 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能。2．测评标准刚性强。3．测评过程强调客观性。4．测评指标具有灵活性。5．结果 体现为分数或等级。 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力 第 15 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 方向，为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定。2、手段方法选择。3、评判与解释结果。 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评， 就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质 ， 则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前 所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价 中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应 该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画。B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系。C、可称之为实质量化。 第 16 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画。B、没有明显的数量关系。C、形式量化。 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成。B、直接综合与转换。 二次量化 A、两次计量才能完成。B、先纵向量化 后横向量化。 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指 示式、数字式 第 17 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异。(2)等级式标度。等级顺序明确的字词。 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质。2)心理素质。 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评 指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范 围，它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要 求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横 向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面 第 18 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测 评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前， 不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性。B、内容的非结构性与开放性。C、反应的自由性。 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次 是： 1．知识。2．理解。3、应用。4．分析。5．综合。6．评价。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、 应用 八、能力测评 A、一般能力测评。B、特殊能力测评。C、创造力测评。D、学习能力测评 式是笔试]。 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 第 19 页 共 68 页 [最简单有效的是心理测验，应用形 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准： 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明 填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容。缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分。(3)回收测评数据。 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确。B、晕轮效应 [以点带面]。C、近因误差。D、感情效应。E、参评人员 训练不足。 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 第 20 页 共 68 页 [胜任能 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分 别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法。(2)综合分析法。(3)曲线分析法。 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队。 (二)员工初步筛选。(三)设计测评标准。(四)选择测评工具。(五)分析测评结果。 (六) 作出最终决策。 (七)发放录用通知。 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预 先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规 范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时 化面试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样。2．结构化面试成为面试的主流。3．提问的弹性化。4．面试测评的内容不断扩展 。 5．面试考官的专业化。6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 第 21 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析 综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题。2．导入阶段 目]用开放性问题。3．核心阶段 [有所准备的、比较熟悉的题 [关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用。4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题。5．结束阶段 常用行为性和开放性问题。 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进 行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重 视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前 提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞 谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确。2．面试标准不具体。3．面试缺乏系统性。4．面试问题设计不合理：(1)主观问题太多。 (2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。5．面试考官的偏见：A、第一印象。B、对比效应 。 C、晕轮效应。D、录用压力。 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备。2．灵活提问。3．多听少说。4．善于提取要点。5．进行阶段性总结。6．排除各种干扰。7．不 要带有个人偏见。8．在倾听时注意思考。9．注意肢体语言沟通。 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的 面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 第 22 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人。2．工作经历比学历更重要。3．不要忽视求职者的个性特征。4．让应聘者更多地 了解组织。5．给应聘者更多的表现机会。6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7．关注特殊员工。8．慎重做决定。 9．面试考官要注意自身的形象。 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题。2．知识性问题。3．思维性问题。4．经验性问题[过去]。5．情境性问题[假如 如果]。6．压 力性问题。7．行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]。 ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为；B、识别关键性的工作要求；C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境；2．目标；3．行动；4．结果。 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进 行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 第 23 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识。2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。3．要求面试考官掌握相 关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养。 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2， 如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越 优秀，将其编号排在前面。 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高， 说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候 选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发。B、结构化面试问题的设计。C、评分标准的确定。 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下： （多选） A、企业的高层管理者。B、人力资源管理人员。C、用人部门经理。D、用人部门经验丰富的员工。 2．决策人员不唯一。 3．提高了招聘
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人力资源管理师考试－－技能知识点3（蓝皮书）
人力资源管理师考试――技能知识点 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计 绩效管理的总流程可包话五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 第一单元：绩效管理的准备阶段 要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要素 （指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序的要求。 一、 明确绩效管理的参与者： 主要有五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 二、 绩效效考评方法的选择： 基本上分三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。 确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。 （一）对不同人员的考评方法： 1、 对一线人员：用以实际结果为对象的考评方法。 2、 管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向的考评方法。 3、 低层次一般员工：行为或特征为导向的考评。 4、 高层管理人员：以结果为导向的考评方法。 （二）设计考评方法依据以下几个基本原则： 1、成果可以测量的工作：采用结果导向的考评方法。 2、考评者需要观察下属的考评的行为时：采用行为导向的考评方法。 3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用 1 或 2 方法。 4、1．2 都不存在：用品质特征导向的考评方法。 三、 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准 要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 四、 对绩效管理的运行程序的要求 明确：考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评的指标和标准是什么？ 1、 考评时间的确定。2、工作程序的确定。 相关知识： 一、绩效考评的类型 1、 上级考评：直接领导对下属人员完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标进行考核。考 评分数应占被考评者结果 60%-70%。 2、 同级考评：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清楚。考 评比较客观。同级占考评大致占 10%。 3、 下级考评：主要对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。考评分数占总体 10%。 4、 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，考评分数占总体 10%。 5、 外人考评：如直接服务的客户，但结果的准确性和可靠性不强。 二、绩效考评的效标 绩效考评的效标包括以下三类 第一类、特征性效标：考量员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠 1 度、领导技巧等。 第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。主要考察服务人员。 第三类：结果性效标：为员工设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对照。 三、员工绩效的内涵： 绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、行为 和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。 第二单元 绩效管理的审评阶段 一、收集信息与资料积累 1、 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。 2、 记录事件发生的时间地点以及参与者。 3、 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。 4、 汇集并整理原始记录 5、 做好原始记录的保密工作。 二、绩效沟通与管理 1、 目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。 2、 计划第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。 3、 监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。 4、 指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。 第三单元 绩效管理的考评阶段 一、提高绩效考评的准确性 二、保证绩效考评的公正性 为了确保考评公平公正性可建立公司员工绩效评审系统和公司员工申斥系统。 三、考评结果的反馈 绩效反馈的主要目的是为了改进和搞高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的 面谈使被考评者知道自己的工作中取得了何种进步，自已在哪些方面还存在不足有待在今后的 工作中加以提高。 四、考评表格的再检验 1、考评指标的相关性检验。2、考评标准准确性检验。3、考评表格的简易程度检验 五、考评方法的再审核 考评方法应在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。以保证绩效管理活动有效 性和可靠性。 相关知识 一、 公司员工绩效评审系统的功能 1、 监督各个部门有效组织员工的绩效考评工作。 2、 对问题进行专题研究，提出具体的对策。 3、 对员工考评结果进行必要的复审，复查。 4、 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别。 二、 公司员工申斥系统的功能 1、 允许员工对绩效考评的结果提出异议。 2、 给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。 3、 减少矛盾和冲突。 2 第四单元 绩效管理的总结阶段 一、 对企业绩效管理系统的全面诊断 通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工 二、 各个单位的主管应当履行的重要职责 （一） 召开月度或季度绩效管理总结会。 （二） 召开年度绩效管理总结会。 总结要完成的工作： 1、出一份考评结果分析报告。 2、 针对问题写出具体分析报告 3、 制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。 4、 汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关 内容，提出修改的具体计划。 相关知识 一、 绩效管理总结阶段的地位和作用 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、激励互动的过程也是对企业绩效 管理体系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。 二、绩效诊断的主要内容 1、 对企业绩效管理制度的诊断。 2、 对企业绩效管理体系的诊断。 3、 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 4、 对考评者操作的全面过程的诊断。 5、 对被考评者全面全过程的诊断 6、 对企业组织的诊断 第五单元 绩效管理的应用开发阶段 一、 考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训 和讨论寻求解决问题办法和对策。 二、 被考评者职业技能的开发： 激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获 得同步的提高和发展。 三、 绩效管理的系统开发： 四、 企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。 第二节 绩效管理系统的有效运行 一、 考评者的培训 二、 思想和组织上的动员 相关知识： 二、 对考评者培训的内容 1、 企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，情景演练。 2、 绩效管理的基本理论、方法及案例。 3、 考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。 3 4、 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。 5、 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 6、 如何建立有效的绩效管理管理运行、解决了出现中的矛盾和冲突。 二、贯彻绩效管理制度的策略 （一） 获得高层领导的全面支持。 （二） 赢得一一般员工的理解和认同 （三） 寻求中间各层管理人员的全心投入 第二单元 绩效管理的面谈 一、 绩效面谈准备工作： 1、 绩效面谈的准备工作：以文字通知的形式告知被考评者、写明内容、会见的时间和地点及应 准备的记录和资料。 2、 收集各种与绩效相关的信息资料：要保证资料真实可靠。 二、 搞高绩效面谈的有效性：要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。一对一的方 式更有利于沟通。 相关知识： 一、 绩效面谈的种类 1、 绩效计划面谈：对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。 2、 绩效指导面谈：根据下属不同阶段的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术应 用、新技能培训方面的问题进行面谈。 3、 绩效考评面谈：在绩效管理末期主管与下属对本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工 作表现和工作业绩等方面进行回顾、总结和评估。 4、 绩效总结面谈：绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为 一期绩效管理活动创造条件的面谈。 二、 绩效反馈的基本要求 1、 有效的信息反馈应具有针对性。 2、 有效的信息反馈应具有真实性。 3、 有效的信息反馈应具有及时性。 4、 有效的信息反馈应具有主动性。 5、 有效的信息反馈应具有能动性。 第三单元 绩效改进的方法 一、 分析工作绩效差距 1、 目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效 的差距和不足的方法。 2、 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进 步或差距的方法。 3、 横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下 属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 二、 查明产生差距的原因 1、 企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。 2、 企业内部因素：资源组织文化、人力资源制度。 3、 个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。 4 4、 心理条件个性：态度兴趣动机、价值观认识论。 第三节 绩效考评的方法 第一单元 行为导向型主观考评方法 一、 排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 二、 选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。 三、 成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比 较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值。 四、 强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、 中、差的分布存在一定的比例关系，如：5%、20%、50%、20%、5%。 第二单元 行为导向客观考评方法 一、 关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为关键 事件。 在评定睛个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的 尺度.。 特点：对事不对人、考评的是员工长期表现。但只能做定性分析不能做定量分析。 二、 为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）： 是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中丰在一系列的行 为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。 工作步骤： 1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。 2、 建立绩效评价的等级，一般为 5-9 级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确 切定义。 3、 由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指 标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4、 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事 件，由优到差，从高到低进行排列。 5、 建立行为锚定法的考评体系。 三、 行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法） 是与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定 者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 四、 加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工 作 行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷：适用范围较小。 第三单元 结果导向型评价方法 一、 目标管理法：员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目 标及相应的部门目标而确定。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩 效的标准。 1、 战略目标设定：明确总体发展方向企业发展的中长期战略目标以及短期的工作计划。 2、 组织规划目标：将总体目标分解逐级级传递，建立被除数考评者应达到目的的目标。 3、 实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度，比较员工完成目标 的程度。 5 二、 绩效标准法：与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通 常适用于非管理岗位的员工，指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的 约束限制要保证目标与组织目标的一致性。 三、 直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要 素行为对下属的工作表现进行评估的主要依据（指标如：工时利用率、顾客不满意率、 废品率等。） 四、 成绩记录法：先由被除数考评者把自己与工作职现有关的成绩写在一张成绩记录 表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料， 决定个人成绩的大小。适用于：科研教学人员、工程技术人员。 第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬管理 5.1.1 第一单元 5.1.1.1 岗位评价的工作程序 一、选择岗位分析的方法进行岗位分析 1、确定岗位分析的战略和组织目标。 2、选择适当的分析方法进行岗位分析。 3、确定进行岗位分析的具体方面，桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。 4、形成系统、规范化文件，即岗位说明书。 二、成立岗位评价小组 企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到员工的抵制。其原因主要 是员工与企业没有达成共识，或是曲解了企业的意图。为了消除这些负面影响，企业在进行岗 位评价时，先成立一个由员工自己选出来的工作小组，履行以下职能： 1、确定 10～15 个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 6 三、选择岗位评价的方法进行岗位评价 岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.1 岗位分析 岗位分析时普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、 权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究， 并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 5.1.1.1.2 岗位评价小组的职能 1、确定 10～15 盖关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 5.1.1.1.3 岗位评价方法 岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.3.1 岗位排列法 岗位排列法时一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有 效，但不太精确。岗位排列法也有多种方法。 1、定限排列法，其工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为 高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位 与岗位之间的高低差异。 2、成对排列法，其工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 5.1.1.1.3.2 岗位分类法 岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限 ， 有时举例加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划 入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。工作程序是： 1、确定岗位类别的数目。 2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的 级别上。 4、当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位评价 者的争论。 5.1.1.1.3.3 要素比较法 要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗 位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序 列。其工作程序如下： 1、获取岗位信息 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 2、确定薪酬要素 要素比较法通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 3、选择关键基准岗位 由评价小组挑选出 15～25 个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。 4、根据薪酬要素将关键岗位排序 排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗 位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。 7 5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率 评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工 资水平中的权重。 6、根据工资率将关键岗位排序 依据薪酬要素对每个岗位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。评价小组 的成员先分别据此将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。 7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 8、确立岗位薪酬等级 9、使用岗位比较等级 5.1.1.1.3.4 要素计点法 要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解 决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的 现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级， 只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其具体的操作步骤是： (1)确定要评价的岗位系列。 (2)搜集岗位信息。 (3)选择薪酬要素。 (4)界定薪酬要素。 (5)确定要素等级。 (6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。 (7)确定各要素及各要素等级的点值。 (8)编写岗位评价指导手册。 5.1.1.2 薪酬等级划分的工作程序 （一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级 由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价，那么在划分 薪酬等级时会有两种选择： 1．不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自找出 一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一 排序。 2．分系列。分系列按岗位评价结果进行排序。 （二）划分薪酬等级 划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位 划分为一个薪酬等级。 5.1.1.3.1 岗位分析概述 岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、 职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和 研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的方法如表所示。 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的 等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地概括，收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记地形式记录其日常工作活动而获得有关岗位 8 信息资料地方法 典型事例法 对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查 表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内 容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 5.1.1.3.2 岗位评价概述 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评 价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗 位的人员。 5.1.1.3.2.1 岗位评价的目的 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些 岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为 改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别 岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修 改。 5.1.1.3.2.2 岗位评价的功能 1．在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并 使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。 2．在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。 平均薪酬 起薪点＝ 1+薪酬百分率/2 薪酬百分率 顶薪点＝平均薪酬×（1＋ ） 2 3．使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 5.1.1.3.2.3 岗位评价的原则 在进行岗位评价时，应注意以下原则： 1． 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 2． 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价地结果； 3． 岗位评价的结果应该公开。 5.1.1.3.2.4 岗位评价的方法比较 岗位评价方法比较表 概 岗位 排列 法 述 根据各种岗位的 相对价值或它们 对组织的相对贡 献进行排列 实施步骤 优 点 选择评价岗位；取得工 作说明书；进行评价排 序 简单方便，易 理解、操作，节 约成本 缺 点 评 价 标 准 宽 泛，很难避免 主观因素；要 求评价人员对 每个岗位的细 节 都 非 常 熟 悉； 只能排列各岗 适 用 企 业 岗 位 设 置 比 较 稳 定 ； 规模小 9 位价值的相对 次序，无法回 答岗位之间价 值差距 岗位 分类 法 要素 比较 法 要素 计点 法 将各种岗位与事 先设定的一个标 准进行比较来确 定岗位的相对价 值 岗位分析并分类；确定 岗位类别的数目；对各 岗位类别的各个级别进 行定义；将被评价岗位 与标准进行比较，将它 们定位在合适的岗位类 别中的合适的级别上 划分类别是关 键；成本相对 较高 划分类别是关 键；成本相对 较高 各 岗 的 差 很 显； 公 共 门 和 企 业 管 理 位 位 别 明 确定标尺性岗位 在劳动力市场的 薪酬标准，将非 标尺性岗位与之 相比较来确定非 标尺性岗位的薪 酬标准 选择普遍存在、工作内 容稳定的标尺岗位； 确定报酬要素； 确定各标尺性岗位在各 报酬要素上应得到的基 本工资； 将非标尺性岗位在每个 薪酬要素上分别同标尺 性岗位进行比较，确定 其在各报酬要素上应得 到的报酬，并加总 能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 应 用 最 不 普 遍；要经常做 薪酬调整，成 本相对较高 能 够 时 掌 较 为 细 的 场 薪 标准 选择关键评价要 素和权重，对各 要素划分等级， 并分别赋予分 值，然后对每个 岗位进行评估 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予 分值 打分 能够量化； 可以避免主观 因素对评价工 作的影响 可以经常调整 设 计 比 较 复 杂； 对管理水平要 求较高； 成本相对较高 岗 位 不 雷同； 岗 位 设 置 不 稳 定； 对 精 确 度 要 求 较高 部 大 的 岗 随 握 详 市 酬 5.1.1.3.3 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关 心的是岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是非线性关 系的。 5.1.2 第二单元 薪酬调查 5.1.2.1 薪酬市场调查工作程序 确定调查目的 ● ● ● ● 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调查 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的 调整 10 确定调查范围 ● ● ● ● 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 确定调查方式 ● ● ● ● 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 统计分析调查数据 ● ● ● ● 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5.1.2.1.1 确定调查目的 在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一般而 言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪 酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等等。 5.1.2.1.2 确定调查范围 1．确定调查的企业 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体现在当选择企业时， 要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 2．确定调查的岗位 确定调查岗位时，也应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作责权、 重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。在薪酬调查时首先要确认 要调查岗位的工作责权、重要程度与复杂程度，然后再调查其薪酬状况。 调查时可以选择企业中的主要岗位，差不多占企业所有岗位的 20％或更多，这样可以根 据市场价格确定至少 20％或更多的岗位的薪酬，其他岗位可以根据与那些主要岗位在企业中 的相对价值的比较，确定其薪酬水平。 3．确定调查的数据 薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖 金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和 商业保险等。 4．确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 5.1.2.1.3 选择调查方式 当企业确定由人力资源部来完成薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对象、 所需的信息和使用的方法。目标不同、对象不同，那么所需的信息、选择使用的方法是有差异的。 通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单 的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使用较为复杂 的方法才能够实现薪酬调查的目的，如调查问卷。 常用的调查方式有： 1．企业之间相互调查 通过不同员工之间的联系进行调查。那些有着良好的对外关系的企业，比较适合采用这种 11 方式，因为它们与同行之间有着较为紧密的合作关系，能够较为轻松地获得所需的薪酬信息。 2．委托调查 委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平 的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首次设立 “网络编辑”这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择咨询公司，搜 集所需的信息。但所花的费用将比企业之间相互调查方式多得多 3．调查公开的信息 调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据，报纸 、 杂志、网络上的数据(仅作为参考)等。但是这些数据的特点是针对性不强，比如政府所做的薪酬 调查侧重于对宏观信息的收集和调查，侧重于面而不是点；专业协会或学术团体对薪酬的调查 ， 也不可能面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参考。另外，企业也不可 能免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只是这些数据相对于委托调查的数据更为便宜。 4．调查问卷 前三种方式是简单的用于薪酬调查的方法，对于少数的、规范的岗位薪酬调查是切实可行 的，但是对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查则是不可行的。事实上，大约 20％～25％的企业 是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。 5.1.2.1.3 选择调查方式 5.1.2.2 薪酬满意度调查工作程序 1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。 3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距 （与市场比较、与企业内部奇特员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利 的发放方式等的满意度。当然，如果要调查得更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境 等非财务酬赏得满意度。 5.1.2.3 本单元相关知识 5.1.2.3.1 薪酬调查的作用 通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平， 从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外 部公平(员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当)。通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解 员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为 企业做到了外部公平——员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平——员工的薪酬与其工作 价值大体相当，和个人公平——员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。 5.1.2.3.2 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 一般来说，大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代岗位研究的 技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位 工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、 分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价的目的是 为了得到岗位等级、薪酬等级。同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要进行薪酬市场调查 ， 根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，如图所示。当然，为了保证个人公平， 还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度、员工所在小组 (或部门)考核结果、个人考核结果直接挂钩。 外部公平 （薪酬水平） 薪 酬 市场调查 12 内部公平 （薪酬等级） 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 资历深度 个人公平 （薪酬等级） 个人业绩 小组业绩 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 5.1.2.3.1 调查问卷设计的注意事项 在设计调查问卷时，要将为实现目标所需的所有信息设置在其中，然后自己以及其他人试 填，以发现并解决其中的问题，容易疏忽的是填表的时间。一些调查者为了控制成本，希望通 过一次调查获取所有的信息资料。因此，在设计调查问卷时过长过繁，结果引起填写人的反感 ， 反而难以收集到准确全面的信息。一般而言，填写问卷时间不应超过 2 小时。设计表格的具体要 求为： 1．先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。 2．确保表格是必要的——如果并不是必要的，就没有必要浪费时间设计表格。 3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。 4．要求浯言标准，问题简单明确。 5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6．尽量用划圈决定是／否的问题，减少表中的文字书写。 7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。 8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软 件处理。 9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。 10．考虑信息的处理。如果表格中的回答需抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列， 减少抄录时发生错误。 11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。 12．如果表格收集的数据使用 OCR(光学字符阅读)和 0MR(光学符号阅读)处理，这两种方 法使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。 5.1.3 第三单元 薪酬计划 5.1.3.1 制定薪酬计划的工作程序 薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升的。 因为这样一来不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。优秀的管理 师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序如下： 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平 是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。 2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水 平，是 90％点处、75％点处，还是 50％点处、25％点处。 3．了解企、业人力资源规划。 4．将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。 13 5．根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额 /销售收人 的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小 于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水 平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、 各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等，做出部门的薪酬计划，并上报到 人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 5.1.3.2 本单元相关知识 5.1.3.2.1 制定薪酬计划的准备工作 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工 薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动 资料；企业薪酬支付能力资料等。 制定薪酬计划所需资料一览表 姓名、年龄、性别、所在部门 岗位名称 员工薪酬的基本资料 当前薪酬水平 当前的工资级别 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪酬资料 企业现有的员工人数 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 拟招聘的新员工人数 拟招聘新员工的薪酬水平 企业在未来一年人力资源规划资 料 预计晋升职务的员工人数 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业薪酬支付能力 企业财务状况 企业上一年度经济效益状况 股东要求的回报率 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率 薪酬预测 预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、增资类型 5.1.3.2.2 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名称虽然很普通， 但却形象地反映了两种方法的各自特点。 (一)从下而上法 14 顾名思义，“下’’指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作程序 是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整 个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。在编 制薪酬计划的过程中，部门主管只需按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品 物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪酬金额，计算出 每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着 手编制计划。通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。 (二)从上而下法 与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划 等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部 门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。由此可见 ， 从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的 极限。至于部门经理如何将这笔薪酬总额分派给每一个员工，由部门经理自己决定。部门经理 可以按企业所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同绩效表现来决定薪 酬率的高低，或者采取单一的增薪率，但单一的增薪率会导致原有薪酬水平较高的员工的薪酬 增加较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较少。一般说来，从上而下法虽然可以控制住 总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性， 不利于调动员工的积极性。 由于两种方法各有优劣，通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪 酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度； 最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异 较大，就要适当调整部门的计划额。 5.1.3.2.3 薪酬计划表的运用 制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于统计与分析。 薪酬计划表 部门： 编制日期： 职位名称 编号 姓名 受聘日期 上次调资 时间 额度 目前薪酬 数额 （元） 工作表现 预测增薪 （％） 预测薪酬 水平 （元） 备注 薪酬计划总数 5.1.3.2.4 薪酬计划报告的撰写内容 薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源 规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和 薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。 5.1.4 第四单元 薪酬结构 5.1.4.1 确定不同员工的薪酬构成项目 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。如对研发人员可以 实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，薪酬构成 15 项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。 同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同。如高级管理人员和企、臣 骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目。 低等级的员工可能就没有职务津贴、股票期权等。 5.1.4.2 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动 工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应 重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不 同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以 在其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成 工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努 力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。 5.1.4.3 本单元相关知识 5.1.4.3.1 薪酬结构概述 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既 有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分， 如效益工资、业绩工资、奖金等。如图。 结构 依据 状态 比例 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 静 动 人 50％ 40％ 10％ 5.1.4.3.2 影响员工薪酬的主要因素 为了体现员工薪酬分配的公正性、激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素。 5.1.4.3.3 各种薪酬结构 (一)传统的薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力 为导向的薪酬结构、组合薪酬结构等。 1．以绩效为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪 酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿 到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员工只 重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与 人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业：任务饱满，有超额工作 的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。 16 年龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 基本工资（20％） 绩效工资（80％） 以绩效为导向的薪酬结构 2．以工作为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要 程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务(或岗位)的变化而变 化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同一职 务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。该结构比较适用于各工 作之间的责、权、利明确的企业。 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资及其他（11.1％） 职务工资（86.9％） 绩效工资（80％） 以工作为导向的薪酬结构 3．以能力为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来 确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属于这种 薪酬结构。 以能力为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，如忽略 了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄，只适用 于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力 的企业。 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（90％） 职务津贴（5％） 生产津贴（5％） 以能力为导向的薪酬结构 4．组合薪酬结构 组合薪酬结构其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职 务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与 之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。岗位技能工 资、薪点工资制、岗位效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯采用 以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并 不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类型的企业。 年龄与工龄 工龄工资（14％） 17 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 基础工资（33％） 岗位工资（24％） 奖金（29％） 组合薪酬结构 (二)新型薪酬结构 现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励 与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资 、 奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分。一般 的情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中 长期激励部分比重较小。 5.1.5 第五单元 薪酬制度的制定 5.1.5.1 薪酬制度的设计程序 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础 ， 主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、 长期激励、调资政策、评估调整等。薪酬管理制度设计的主要步骤如图所示。 一般说来，薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求 的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种 制度。在市场竞争中，各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有不同的个性 和特点，企业内部还有许多形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一种薪酬管理制度能够适 用于所有的企业。实际上，不同性质的企业，其薪酬制度有不同的具体构成，侧重点也有所不 同。 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度、公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资——个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 18 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬管理制度设计步骤 5.1.5.2 薪酬制度的设计要点 (一)薪酬水平与薪酬结构设计 (二)薪酬等级设计 (三)固定薪酬的设计 (四)浮动薪酬(奖金或绩效工资)的设计 (五)过渡办法 (六)其他规定 5.1.5.2.1 薪酬水平与薪酬结构设计 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平。第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付 的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平 。 尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类，该类薪酬结构的 特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为 导向的薪酬结构属于这种类型。其次是高稳定类，该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际 绩效关系不太大，而是主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种 安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金的发放则 根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功工资。最后是折衷 类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如 以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型的企业较多 。 企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构。在不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬 结构。 5.1.5.2.2 薪酬等级设计 无论是什么薪酬结构，都要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，为此要确定若干岗位 等级作为薪酬等级的依据。岗位等级要以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗 位的最终点数，划分等级。为了在薪酬管理中操作简便，往往将岗位评价结果接近的岗位(在同 一点数区间的岗位)定为一个等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。 不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同。但一般有两种类型： 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水 平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既 可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种等级类型 在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬策略，即让 员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供 薪酬。 为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪 酬等级中划分若干个档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可以根据员 工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。 但员工薪酬的变动范围一般不超过该薪酬等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。由于企 19 业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。 为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 5.1.5.2.3 固定薪酬的设计 1．薪酬级差 划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。主要是确定企业 内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中，最高等级 与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪 酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪 酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间 在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。薪酬级差反映了岗位之间 的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别 岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位(如主管与普通员工)之 间的薪酬级差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪 酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与薪 酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 薪酬级差一般小一些；如果是宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以薪酬级差要大一些 o 2．薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距， 也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。显而易见，分层式薪酬 等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式薪酬等级类型， 由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另一方面，由于高薪酬等级(如副总级) 的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大 于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 5.1.5.2.4 浮动薪酬的设计 员工的浮动薪酬(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动， 还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员 工考核结果挂钩的程度。员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为 基数，即两个不同薪酬等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考核结果相同， 但二人的浮动薪酬会有差别。浮动薪酬的设计方法如下： 1．确定浮动薪酬总额。确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额脾肖售收入的比值 乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现 。 如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。将此薪酬总额减去所有员工 全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。 2．确定个人浮动薪酬份额。 5.1.5.3 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体 形式加以规定的。薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标 准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。 5.1.6 第六单元 薪酬制度的调整 5.1.6.1 工资定级性调整 工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期满或 没有试用期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军 队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。 20 5.1.6.2 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工 资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪 总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩 设计的好坏决定这个差距的大小。 5.1.6.3 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性 调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整 是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。 5.1.6.4 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这 种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办 法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次 性支付的，也有分批享用和终身享用的。 5.1.6.5 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似 于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用 是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的 员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。 5.1.6.6 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次 的调整工资的方法。 5.1.6.7 工资定级性调整时的注意事项 (一)员工工资定级时应考虑的因素 1．员工的生活费用。如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。 2．同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。为员工定的工资应保持对外 竞争性。 3．新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性， 新员工的薪酬与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。 (二)工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务，可 以给老员工和新员工发放相应的奖金。所不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的 奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。这样，既可以满足新员工的薪酬要求，也不会引起老 员工的波动。 5.1.6.7 调整薪酬时应注意与员工的沟通 当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司 的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好 ， 却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的薪酬已经 较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就 应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其 他公司同岗位的薪酬水平，以得到他的理解。如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得 到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样 往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释(部门经 21 理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由)；如果这两位员工不属于一个部门，则 应该告诉他每个部门的加薪标准不同。 5.1.7 第七单元 人工成本核算 5.1.7.1 人工成本核算程序 1．核算人工成本基本核算指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工作 时数、企业销售收入(营业收入)、企业增加值(纯收入)、企业利润总额、企业成本(费用)总额、企业 人工成本总额等。 2．核算人工成本投入产出指标。包括销售收入(营业收入)与人工费用比率、劳动分配率等。 5.1.7.2 人工成本基本核算指标的核算方法 (一)企业从业人员年平均人数 (二)企业从业人员年人均工作时数 (三)企业销售收入(营业收入) (四)企业增加值(纯收人) (五)企业利润总额 (六)企业成本(费用)总额 (七)企业人工成本总额 1．从业人员劳动报酬总额 2．社会保险费用 3．福利费用 4．教育费用 5．劳动保护费用 6．住房费用 7．其他人工成本 5.1.7.2.1 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年平均人数指标按国家统计局规定的范围和方法进行统计，在岗员工年平均 人数单列其中。 5.1.7.2.2 企业从业人员年人均工作时数 企业从业人员年人均工作时数指标核算企业从业人员实际发生的年人均实际工时。核算方 法是： 企业年制度工时+年加班工时－损耗工时 企业从业人员年人均工作时数＝ 企业从业人员平均人数 5.1.7.2.3 企业销售收入(营业收入) 企业销售收入(营业收入)核算企业在报告期内生产经营中通过销售产品、提供劳务或从事 其他生产经营活动而获得的全部收入。销售收入或营业收入可以反映企业在一定时间内的全部 销售或产出价值，其中既包括转移价值，也包括新创造价值。 5.1.7.2.4 企业增加值(纯收人) 企业增加值(纯收入)核算企业在报告期内以货币表现的企业生产活动的最终成果。它的核 算方法有两个： 1．生产法：增加值=总产出—中间投入 2．收入法：增加值二劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 5.1.7.2.5 企业利润总额 企业利润总额核算企业“税前会
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第一章 第一节 人力资源规划 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业的所 有人 力资 源计 划的 总称 ，是 战略 规划 与战 术计 划（ 即具 体的 实施 计划 ）的 统一 ； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的生 产经 营目 标， 根据 企业 内外 环境 和条 件的 变化 ，运 用科 学的 方法 ，对 企业 人力 资源 的需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（ 5 年以上的计划）、 中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）和短期计划（1 年及以内的计划）。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战略规划 .即人力资源战略规划 ,是根据企业总体发展战略的目标 ,对企 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计 划的核心，是事关全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整 以及组织机构的设置等。 3. 制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人 力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的 整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控 制。 (三) 人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源 （人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因 素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 (四) 人力资源规划与企业管理活动的系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性， 而且 在实 施企 业总 体发 展战 略规 划和 目标 的过 程中 ，它 还能 不断 调整 人力 资源 管理政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资 源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工 作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培 训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与 方法 ，作 出了 具体 而详 尽的 安 排 ，充 分显 示 了 人力 资源 规划 在企 业人 力资 源管 理活动中的重要地位和作用。 二、 工作岗位分析概述 （一） 工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二） 工作岗位分析的内容 在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作 范围、工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括了以下三个方面的内 容： 1、 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空 间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析 ， 即对岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析 和描述，并作出必要的总结和概括。 2、 在 界 定 了 岗 位 的 工 作 范 围 和 内 容 以 后 ， 应 根 据 岗 位 自 身 的 特 点 ， 明 确 岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、 工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3、 将 上 诉 岗 位 分 析 的 研 究 成 果 ， 按 照 一 定 的 程 序 和 标 准 ， 以 文 字 和 图 的 形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三） 工作岗位分析的作用 1、 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作 岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统的提出有 关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并 对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管 理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩 评 估 ， 为 企 业 单 位 招 聘 和 配 置 符 合 岗 位 数 量 和 质 量 要 求 的 合 格 人 才， 使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则 得以实现。 2、 工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、 晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性， 使企业单位的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资 源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的 具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。 3、 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作 设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中 危害员工 生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成 过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化 劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最 大限度的调动员工的工作兴趣，充分的激发员工的生产积极性和主 动性。 4、 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各 类人才供给和需 求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制 定人力资源规划，并且要根据计划期内总的 任务量、工作岗位变动的 情况和发展趋势，进行中、长期的人才供给与需求预测。工作岗位分 析所形成的工作说明书，为企业有效的进行人才预测，编制企业人 力资源中长期规划和年度实施计划提供看重要的前提。 5、 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建 立、 健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为 企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性 的薪酬制度奠定了基础。 此外，工作岗位分析还能使员工 通过工作说明书、岗位规范等人事文件 充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、 职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员 工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快的投身于本职工 作中。 总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的 人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。 三、 工作岗位分析信息的主要来源 （一） 书面资料 在企业中，一 般都 保存各 类岗位现 职 人员的资 料记录 以及岗位 责任 的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责 供招聘用的广告等。 （二） 任职者的报告 可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。因为如果让任职 者自 己描 述 所 做的 主要 工作 以及 是 如 何让 完成 的， 很难 保证 所有 的工 作 方面都能涉及，而且无法保证信息本身的客观性与真实性。 （三） 同事的报告 除了 直接 从 任职者那里获得 有关的资 料外， 也可以从 任职者 的上 级、 下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 （四） 直接的观察 到任职者 的工作现 场进行 直接观察也 是一种 获取 有关工作信息的方 法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的 影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。 除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽 管信 息的 来源 多种 多样 ，但 作为 岗位 分析 人员 ，要 寻求 最为 可 靠 的信 息 来源渠道。 四、 岗位规范和工作说明书 （一） 岗位规范 1、 岗位规范的概念 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗 位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一的规 定。 2、 岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： （1） 岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中 必须 遵守的各种行为规范。包括：①时间规则。对作息时间、考勤办 法、请假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业 单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系， 指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容 所作的规定。③岗位规则，亦称岗位劳动规范，它是对岗位的 职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职 业道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、技术要求、上岗 标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、 岗位之间的关系，上下级之间的连接配合等方面所作的规定。 ⑤行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等 所做的规定。这些规则的制定和贯彻执行，将有利于维护企业 正常的生产、工作秩序，监督劳动者严格按照统一的规则和要 求履行自己的劳动义务，按时保质保量的完成本岗位的工作任 务。 （2） 定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计 分析，以及修订等各个环节所作的统一规定。包括：编制定员 标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重 定额标准等。 （3） 岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗 位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。 （4） 岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上，对 某类岗位员工 任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理 品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 3、 岗位规范的结构模式 按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式： （1） 管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能 力要求、经历要求所作的统一规定。该种规范内容一般包括四 类： ① 职责要求。对本岗位的主要职责作出简要的概括和说明。 ② 知识要求。胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。 ③ 能力要求。胜任本岗位工作应具备的各种能力素质。 ④ 经历 要求 。指 能 胜 任 本 岗位 工作 ，一 般 应 具有 的一 定年 限的 实际 工作 经 验 ，从 事 低 一 级 岗位 的工 作经 历 ， 以及 从事 过与 之相关的岗位工作的经历。 （2） 管理岗位培训规范。它主要包括以下几项内容： ① 指导 性培 训计 划。 即对 本岗 位人 员进 行培 训的 总体 性计 划主 要内容有：培训目的、培训对象、培训时间、培训项目（实际 操作）、课程的设置与课时分配、培训方式、考核方法等。 ② 参考 性培 训大 纲 和 推荐 教材 。在 培训 大 纲 中应 明确 各 门 课 程 的教学目的、内容和要求，以及教学方式、方法。推荐教材要 符合培训大纲的要求，讲求针对性和实用性。 （3） 生产岗位技术业务能力规范。它是我国传统的国有企业所使用 的一种劳动规范，亦称生产岗位技能规范。主要包括以下三项 内容： ① 应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机 器设备的工作原理、性能、构造，加工材料的特点和技术操作 规程等。 ② 应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某 一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力等。 ③ 工作 实 例 。根 据 “ 应 知 ”“ 应 会 ” 的 要求 ， 列 出本 岗位 的 典 型工 作 项 目， 以 便 判 定 员工 的实 际 工 作经 验 ， 以及 掌握 “ 应 知”“应会”的程度。 （4） 生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。主要包 括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法 ④ 相关岗位的协调配合程度。 （5） 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规 范等。 （二） 工作说明书 1、 工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员 任职的 资格条件等事项所作的统一规定。 2、 工作说明书的分类 由于工作说明书所说的对象不同，可以具体区分为： （1） 岗位工作说明书，即以岗位为对象所编写的工作说明书。 （2） 部门工作说明书，即以某一部门或单位为对象编写的工作说 明书。 （3） 公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作说明书。 后两种工作说明书也可以归为一类，统称为部门工作说明书 ， 只是说明的范围有所不同。 3、 工作说明书的内容 （1） 基本资料。主要包括岗位名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识 别信息。 （2） 岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 （3） 监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向 上的联系。 （4） 工作内容和要求。它是岗位 职责的具体化，即对本岗位所要 从事的主要工作事项作出的说明。 （5） 工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不 同的权限，但权限必须与工作责任项协调、相一致。 （6） 劳动条件和环境它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的 各种物质条件。 （7） 工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等 两方面内容。 （8） 资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 （9） 身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定 包括体格和体力两项具体的要求。 （10） 心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结 合本岗位的性质和特点深入进行分析,并作出具体的规定。 （11） 专业知识和技能要求。 （12） 绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面 的考核和评价。 （三） 岗位规范与工作说明的区别 岗位规范与工作说明书两者即相互联系，又存在一定的区别。 1、 从其所 涉及内容 来 看，工作 说明书 是以岗位的 “事”和 “物”为中心，对岗位的 内涵 进行 深入 分析 ，并 以 文 字 图 表的 形式 加 以 归纳 和总 结， 成为 企业 劳动 人事 管 理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分 类，强化人力资 源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所射击 的内 容要 比工 作 说 明书 广泛 得多 ，只 是其 中有 些内 容 如 岗位 人员 规 范 ，与 工作 说 明书的内容所交叉。 2、 工作 说明书与岗位规范 所冲突的主题不同，岗位人员规 范是在岗位分析的基础上 ， 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训 考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什 么 样 的员 工 才 能胜 任本 岗位 工作 ？， 还要 正确 回答 “该 岗位 是一 个什 么 样 的岗 位 ？ 这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下？如何做”等问题。总之，要对岗位进 行系统全面深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重 要组成部分。 3、 从具体的结构 形式 上看，工作 说明书 一般不 受标准化原则 的限制，其内容可 繁 可 简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书是时，可从本岗位规范一般 是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 [能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （一） 准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案， 规定调查的范围，对象和方法。 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基本数据和资料。 2、 设计岗位调查方案。 （1） 明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，搜集有关反 映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查的目的 有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式， 弄清 应 当 收 集 那些 数 据 资 料 ，到 哪儿 去收 集岗 位信 息， 用 什 么 方 法 去 收 集 岗位信息。 （2） 确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，它是由许多性质 相同的调查单位所组成的一个整体。所谓调查单位就是构成总体的每一个单 位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对 象，那么，每个操作岗位 就是构成总体的调查单位。在调查中 如果采用全面的调查方式，须对每个岗 位（ 岗位 即调 查单 位） 一一 进行 调查 ， 如 果 采 用 抽 样调 查的 方 式 ，应 从总 体中抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确地确定调查对象和调查单位 直接关系到调查结果的完整性和准确性。 （3） 确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目，这些项目 所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。 （4） 确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查 表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和标准的回答，便于汇 总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。 （5） 确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：①明确规定的期限， 指出从什么时间开始到什么时间结束；②明确调查的日期、时点。在调查方 案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后， 在方案中，还应根据调查目的、内容，决定采用 什么方式进行调查。调查方 式 及 方法 的 确 定， 要从 实 际 出发 ，在 质量 的前 提 下 ，力 求节 省人 力， 物力 和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目的和意义，建立友好合作的关系，使员工对工作单元分析有 良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成 5、 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必 要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 在调中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜 集有关岗位的各种资料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、 岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求 劳动条件与环境等。对各项调查事项的重要重度、发生频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它的首要对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析并不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征 和要 求 做 出全 面 深 入 的 考 察 ，充 分揭 示 岗 位主 要的 任务 结构 和关 键的 影响 因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等 人力资源管理的规章制度。 二、 起草和修改工作说明书的具体步骤 1、 需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2、 企业单位人力资源部组织岗位分析 专家，包括个部门经理、主管及相关 的管理人员，分 别召 开有关工作 说明书 的专题 研讨会，对工作 说明书 的订 正、修改提出具体意见。从报告书的总体结构到每个项目所包括的内容，从 本部 室岗位设置的合理性，到 每个 岗位具体 职责权 限的划分，以及对员工 的规 格要求等， 都要进行 细致认真 的讨论，并 逐段逐 句逐字 对工作 说明书 进行修改。 一般来说，为了保证工作说明书的科学性、可靠性和可行性，工作说明 书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审 批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要 客接 待室 主任要 客部战略目标和经营管理体制，制定本部 门的各 项规章制度并 监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3． 协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港， 树立要客部最佳服务形象。 4． 负责 要 客住 处的 搜 集整理和 报道 ，贵宾休 息 室的预定、调配和结算，以及相关的 复印、打字、传真、订票等商务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部 门 的工作计划、业 务 学 习计划及考核 办法，定期对 下属 员工的工作进行 监督检查。 7． 定期 向 要客 部领导 汇报 本部 门 工作业 务开展 情况 ，以及员工 思想 状 况，充当上 下 级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2 ．协 助办理要 客登接机免检 手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作， 确保要客满 意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划应 包 含 年度 计划 和中 长期 规划 ；业 务学 习应 每月 不少 于 2 次； 对员 工考 核有 据，纪委严明，奖勤罚懒，确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5 ． 有 就本部 门的规划， 向上 级领 导申报设 备更 新改造 和申请扩展 新的经营 领域 的 权 力。 七、劳动条件和环境 本岗位属于手 工工作， 室内坐姿 结合 室外走动进行，属于较 轻体力劳动，工作环境 温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和 记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从德、能、勤、绩四个方面对同工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定 为辅进行，其中领导评定占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力 和处理突发事件的能力；③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、 控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ．绩：（ 1 ）是 否按工作计划和领 导的指令圆满 完成工作 任务 ；（ 2）是 否能 够实现 计划规定的经 济管理目标；（ 3 ）各业 务 组的工作状 况有无改善 ，工作 绩效有 无提 高； （4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4 ． 每 年年 初，制定全年工作计划，年 末根据工作完成的实 际情况 ，向上级作 述职报 告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领 导对考核结果 进行核实及可 靠性分析，以保证考核结果的真实性，并 将考 核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 在企事业单位中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织结构 系统的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整 个组织系统 运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 在一定的组织结构条件 下，每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现这些 功能的工作任务和目标来决定的。虽然，岗位的任务和目标归属于本单位亦所属的分 支系统，决定于分支系统的任务和总目标，但工作岗位作为一个子功能单元来说，它 还受到诸多因素的制约和影响； 1、 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2、 劳动条件和劳动环境的状 况，包括 ：劳动 者 从事劳动活动的环境， 厂区厂房 、 办 公大厦写字间；工作地的设施，如通风、降湿、恒温设施的配置状况；工作空间和 工作地的布置等 3、 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4、 本部 门 对岗位 任务 的目标和定位，主管对本岗位工作的分配 反映 派 ，以及 领导行 为的影 5、 本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作 任务和目标所产生的反作用。 6、 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的 影响 7、 工业工程师、劳动定额、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响，例如在 岗位 设计 的 初 期， 工业 工程 师是 根据 生产 技术 组织 的 客 观 要 求， 为保 障生 产业 务 的 严 密 性 节 奏 性和 效 率 性而 设计 的， 可是 ，在 实 际 操作 运行 的过 程中 ， 直 接 的 操 作 者 往往 会提 出 很 多“ 责难 ” ， 认为 岗位 设计 存在 问题 ，希 望 加 以改 进， 甚至 在 某些条件下，对员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也会产生不同程度的影响 8、 软环境条件的影响，如所在单位的文化、传统、价值观，组织氛围，人际关系和各 种制度规范等，这些因素对岗位来说，绝大部份属于无形的非物质性的影响因素。 而上述的其他几种因素基本上属于有形的物质性的影响因素 事实上，从企业中现存在的岗位状况来看，正是由于这引起有形和无形的，物质的和 非物质的，可测量的和无法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位出现了两种情 况，一种是约定俗成的，领先别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是彩 科学的系统化方法，经过技术管理专家的精心设计而最终确立的 二、 工作岗位设计的基本原理 1、 明确任务目标的原则 岗位的存在是为了实现 特定的目标任务和目标服务的，岗位的增加，调整和合并都必 须以是否有利于实现工作目标为衡量标准，所以，在工作岗位设计中，首先应明确所 属单位的总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，并且要力图使岗位目标具体化， 明晰化，并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应，这就要求在企业中广泛地推选 系统化，科学化的目标管理，以 杜绝岗位重叠，人浮于事，效率低下等现象存在 2、 合理分工协作的原则 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动 专业化，使许多员工从事不同 的，但又相互联系的工作。而劳动协作就是彩适当的形式，将从事各种局部协作的劳 动联系在一起，共同完成某种整体性的工作 以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利 于员工发挥各自的技术专长，提 高专业技能的内在含量，也便于明确岗位的工作任务和责任，应当充分考虑劳动协作 的客观要求，明确岗位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结 果， 岗位之间建立紧密的协作，才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量，从而创造出更 高的劳动生产力。 3、 责权利相对应的原则 在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，岗位责任是 任职者应尽的义务，而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各 种支配、使用、调动权，权力是保证岗位运行顺畅的工具，利益是驱使岗位员工更好 完成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责 任制约的权力和利益，必然导致滥用权力，利益膨胀，滋生腐败。而不授予足够权力 和利益，权有岗位责任，则难以保障岗位任务的完成和预期目标的实现。 在工作岗位设计过程中，除了要充分考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要求，即 切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和 权责利的对应性之外，还要从 企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体性评价，对企业应 该设置多少岗位，设 置什么样的岗位，进行整体的分析研究。 一般来说，某一组织中的岗位设置是 由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位 的基本原则。岗位是客观存在的，应以事和物为中心设置，而不是因人设事，因人设 岗。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要 多少岗位，就设多少岗位；需 要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。具体设置岗 位时，还应充分考虑并处理好以下几个方面的关系： 1、 根 据 企 业 发 展 的 总 体 发 展 战 略 的 要 求 ， 对 现 存 的 组 织 结 构 模 式 以 级 组 织 机 构 和设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规 则不适应，纵向管理不 顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，应当对现存组织进行何种调整或变 革？ 2、 在 组 织 结 构 模 式 和 组 织 机 构 设 置 科 学 合 理 的 前 提 下 ， 所 有 岗 位 工 作 责 任 和 目 标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标实现？ 3、 岗 位 设 置 的 总 数 目 是 否 符 合 最 低 数 量 的 要 求 ， 即 是 否 以 尽 可 能 少 的 岗 位 设 置 承担尽可能多的工作任务？ 4、 站 在 组 织 总 体 系 统 的 高 度 上 俯 视 每 个 岗 位 ， 各 个 岗 位 之 间 上 下 左 右 的 关 系 如 何？它们之间关系是否协调？是否能在组织中发挥积极有效的作用？ 5、 最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合 理化和系统化的设置要求？更具体的说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富 和饱满？责任权限是否明确、具体和清晰？ 不断 改 进工作岗位的设计是企业发展的 客观 要求，是保证企业 社会 和经 济效益稳 定提 高 的重要 手段 。因 些，在进行岗位分析和岗位设计的过程中，应 注意将有关 信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定出更具科学性、系统性和可行性组织 发展规划，采取积极有效的措施，不断的改进岗位设计，推进组织的变革和发展。 三、 改进岗位设计的基本内容 为了使岗位设计能满足企业上述各种需要，可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 在现 代化科学 技术 迅速 发展的今天，企业的劳动分工越来越细，严密 的分工与协 作，虽然能够大幅度的提高劳动或工作效率，促进本单位各项活动顺利发展，但也带 来一些问题，如工作单调泛味，劳动者的情绪低落，等等，针对这种情况，可采取以 下措施： 1、 工作扩大化。包括：（1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并， 由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中 增加一些 变动因素，分担一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包干负责制，由 一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，处长加工周期， 用多项操作代替单项操作，等等（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部份职 能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计 划规定，自行决定生产目标、作业程序、 操作方法，检验衡量工作质量和数量， 并进行经济核算。再如，生产工人不承担部份生产任务，还参与产品试制、设 计、工艺管理等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员 工对工作感到单调，乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术 和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作 而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多 样 化，尽量 便员工进行不 同工序设 备和操作 或者多 种不 同性质的工作，实现 “ 一 专多能”；（2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实 际意义；（3）任务的整体性，使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、 总目标、总过程的关系，组织的总目标是 什么 ，本部 门 的目标是 什么 ，本岗位的 目标是什么；（4）赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的 前提 下 ，员工可以 自行设定中短期的工作目标和 任务 ，提 高员工的 责任 感和激励 度；（5）注重信息的沟通和反馈，上级应当及时交有关信息向下传输，下情要 通过一定的管 道上达， 通过必要的沟通和反馈，员工不 但可以获得各种有关信息 ， 特 别 是 自己 工作成 果方 面的信息， 也能将所 思所想，所 遇到的因 难 和问题 ，及 时 反馈到直接主管，促进上级领导作出正确的决策。 岗位丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价 值 、 彰 显本人 特质 ，展 示自己才 能的机 会，从而有利 于 提高岗位的工作效 率， 增 强了员工在生理上、心理上的满足感。 工作扩大化和丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差 异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手 段 发生变 更 ；投影后者 是通过岗位工作内容的 充实，使岗位的工作变 得更 丰富 多 彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。 （二） 岗位工作的满负荷 在企业中，每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应当得到充 分的利用。 这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。如果每一个工作岗位都是低负荷运转， 必然会造成人力、物力和财力的 浪费，影响产品成本的降低；如果岗位的工作是超负 荷，虽然虽然能带来效率和效益，但这种效率不能维持长久，既容易对同工产生某种 伤害，影响他们的身心健康，又会使生产设备、工位器具等生产资料得不到正常的维 护和保养，造成设备器具过度疲劳，超常磨损。总之，在岗位设计的过程中，应当重 视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标 准，切实保证岗位工 作的满负荷。 （三） 岗位的工时制度 岗位工时工作制度设计是岗位设计不可 忽视的一个极为重要的方 面， 搞好 工时 工 作制度的设计具有双重意义。对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳去生产率， 经及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”、科学合理的 安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛 的精神状态和斗志。 （四） 劳动环境的优化 劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环 境中的各种因素，使之 适合于劳动者的心理特点，建立起“人—机—环境”的最优化 系统。 劳动环境优化应考虑以下因素： 1.影响劳动环境的物质因素。这些因素包括（1）工作地组织。工作地的组织是要根据 生产工艺要求和人体活动规律，使工作地上的劳动者，劳动工具和劳动对象达到最优 化结合， 既 能方 便 工人 操作，提 高 工效；又能保证环境安全 卫生，使工人心 情舒 畅 。 （2）照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感，有利于稳定劳动者 心理，促进工作效率的提高，（3）设备、仪表和操纵器的配置。 2.影响劳动环境的自然因素。具体包括：空气、温度、湿度、燥声以及厂区的绿化等因 素。 由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多，需要综合利用多种学科，如生理学、 心理学、人体工程学、工效学、环境学等 知识，才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。 四、改进工作岗位设计的意义 从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协 作的需要；（ 2）企业不断提高生产效率，增加产了的需要；（ 3）劳动者在安全、健 康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 企业工作岗位分析的中心 任务是要为企业的人力资源管理提供 依据，实现 “位 得 其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。事实上，工作岗位分析的最终成果——工 作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列文件，必须以工作岗位的再设计、再改 进为基础，才能发挥其应有的各种职能和作用，全面实现上述人力资源管理的基本目 标。因此，从岗位研究的全过程来看，在岗位调查和岗位分析完成以 后，如果发现工 作岗位的设置存在着严重的缺陷或明显不合理的问题时，一定要会同有关职能部门组 织专题性课题组，进行岗位的再分析和再设计，采取有效措施，全面改进原有的岗位 设计，真正地使工作说明书、岗位规范等人事文件，建立在科学合理的工作岗位设计 的基础之上。 {能力要求} 工作岗位设计的基本方法 从历史的发展过程来看，岗位设计主要采取以下几类方法： （一） 传统的方法研究技术 方法研究（Methods Study ）是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容 和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构 建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查 和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗 位工作的满负荷。一般来说，方法研究是一种无需更多的资金投入，就能获得较好效 果的岗位设计方法。 方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段： （1）选择研究对象。一般应选择需要投入大量人力的工作岗位；需要高、精、尖技术 的岗位；能源和材料等消耗量大的岗位；容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作 岗位作为研究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。只有掌握完备的资料，才能 做出正确的分析。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。（ 4）通过分析，研 究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法作出比较，计算出采用新方法可能减 少的作业次数、缩短运输的距离，以及可能节省的工时和费用等。（5）贯彻执行新方 法。在正式实施新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法以保证新方法的推广和应 用。在生产工作中，监督检查各个岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施， 及时解决。 方法研究具体应用的技术，包括： 1、程序分析（Process Analysis ）.它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对 象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合 理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方 法。它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图（Operation Process Chart ）是分析生产程序的工具之一。作业程序 图是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它能 全面显示出在生产过各中原料投入检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提 供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。 它具有以下作用：1、反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加工 路线，为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据；2、由于操作程序图是按先后次序 编制的，并在图表上注明各个阶段上的加工时间，帮可用于核算半成品、在制品的单 位成本；3、它可以表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点，为原材料 配件、半成品的购进、供应、保管提供依据 4、它记录了工艺加工的确切情况，可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据。 （2）流程图（Flow Process Chart ）。它是分析生产程序的另一种工具。它是显示产 品在加工过程中，操作检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操作程 序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。通过绘制流程图，可以提 示整个流程中工时损失和浪费的情况，为改进工 作提供依据。流程程序图按照表示方式的不同，可分为 ①单柱型，通常用于分析单一 物料的流程②多栏型，通常被用于分析零部件的装配或多种物料的流程。由于流程图 程序能详细的反映出产品的加工制作过程，通过新旧方法的对照比较，可以减少各种 事项发生的次数，消除不必要的人力耗费和工时损失，缩短运输的距离和时间，提高 工效，从而使流程程序图成为程序分析的重要工具。 （3）线图（Flow Diagram ）,亦即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作 的全过程。绘制流线图时，应按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器具 的布置情况，如实地反映出来，然后用线条和符号说明物料的整个流程。由于流线图 充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹，因此，它成为减少 工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本 手段，特别是与流程程序图结合在 一起使用，工作效果更明显。 前述的三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究 是以宏观的物料流程为对象。而人——机程序图和操作人程序图是以工作地上的一个 岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作或机手 并动操作的作业程序，通过使用这两种程序图，进行岗位工作程序分析，力求 找出节 省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳 （4）人—机程序图（ Man—Machines Process Chart ）亦称联合程序图，它是显示机 手并动的操作程序图。人—机程序图的结构比较简单，通常是先绘制出专用的图表并 在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在 图表上，经过对照比较，最后设计出新的人—机操作程序。在采用人机程序图进行岗 位分析时，可以一个岗位一名操作者的人机联合作业为对象，也可以多个岗位的多个 操作者为对象进行分析。 （5）多作业程序图（Multiple—Activity Process Chart ）。它是以多个岗位的多名员 工以及所操纵的设备为对象绘制和程序图。主要用 于分析研究多个岗位分工与协作关 系，以揭示其存在的问题，采取有效措施加以改进。 （6）操作人程序图（ Operator Process Chart ），亦称左右手操作成序图。它是岗位 员工操作时的连续动作及先后顺序的程序图。它主要用 于研究岗位员工手工操作的作 业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。和其他各类程序 图相比，操作人程序图具有如下优点：不受员工工作地点变更的影响，随时都可以采 用，简便可靠；可用于测时写实，制定时间定额标准；能促进手操作合理化，为制定 作业指导书提供依据。 上述的各种程序图，不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产 性的工作岗位的作业分析， 特别是对那些服务性、行政性或管理性岗位，如餐厅的服 务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等， 也是一种十分有 效的分析工具。 2．动作研究（Motion Study ）它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗 位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素，根据动作 经济原理，发现其中不合理的多余、重复部份加以改进，设计出新的、合理的以作业 结构为基础的操作程序。美国的吉尔布雷夫妇（F. B Gilbreth ＆ L.M.Golbreth）把 人体的基本动作分成 17 项动素，后来美国工程师学会增加 1 项而成 18 项。现在一般 认为“发现”支素没有必要，已将其取消。17 项动素包括：伸手、握取、移物、装配、 应用、拆卸、放手、体验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延、故延等。所谓 的 影 片 分 析， 就是 利用 摄影 机拍 摄 的 有关 员工 操作 动作 ，运 用 这 17 项动 素， 对 影 片 加以分析，制成图表，根据动作经济原理，研究合并或取消不必要的动素，从而改善 员工的操作水平，便其更有效，更快捷，省时省力。 所谓的动作经 济原 理，是指实现动作经济原则 ，用以改善工作方法。动作经济原理 可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。 （1）人体的利用。包括将动作的顺序安排适当，使工作有节奏和自动性，设法将 2 个 以上的动作合并成一个动作；动作的速度要适当；动作要适合于身体的部位；尽量利 用反作用力与惯性力；尽可能利用物体的动量，如果需用体力约束的动量，应减小到 最小限度。 （2）工作地布置和工作条件的改善。包括一切材料和工具应拜谢在正常抓取面积以内 并尽可能接近工作者的前面；利用“落料器”或“推项器”输送物品，做到不动手即 能输送物品；在不影响工作的前提下，尽量缩小工作区域。 （3）有关工具和设备的设计。包括尽可能将 2 个以上的工具合并成一个工具；杠杆、 十字轮、双手轮的位置，应安排在工作者最少改变姿势，且能利用最大机械力的地方； 利用需要动作少的工具；工具要便于抓取；用手指操作的机器应设计得能按照人的能 力来分配手指负荷；尽量解除双手的接触面，以便于使用掌握。 在应用上 述的程序分析 或动作研究等方法 时，首先，要考察现行的程序，对它提出 各 种 问 题 ， 例 如 ， 岗 位 员 工 在 做 什 么 （ what ） ， 为 什 么 要 做 （ why ） , 由 谁 来 做 （who）,如何去做（How）。 然后 ，在上述考察基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方 面的工作 ： ① 取消 所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理、 更有效率；④检查各项具体操作能否简化，在些基础上拟定出新方案。 （二） 现代工效学的方法 工效学是研究人们在劳动生产过程中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、 作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它 是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人—机—环 境”系统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒服的环境 下作业，不断的搞高生产或工作效率的目的。由于各国工效学发展的基础不同；所以 其重点基础学科及实际应用也不尽相同。例如，法国侧重劳动生理学；捷克、斯洛伐 克侧重劳动卫生学；保加利亚侧重人体测量学；俄罗期侧重心理学；美国侧重工程学， 并把这门学科命名为“人类工程学” 最初 的工效概念，是考 虑用 什么 形状、尺寸的工具，才能把劳动 才的体力发挥 出 来，取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人为本，以人为主体， 结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统的进行分析，在一定的外 部空间环境下，妥善地处理好人—机矛盾，寻求符合人的心理心理规律的最佳方法， 使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳。 因此，现 代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下几个 方面：人体测量的方 法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究 劳动者劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知 特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人 机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究，等等。 总之，上述工效学所取得的上述成果，吸收了生理学、心理学、工程学、测量学、卫 生学等多个学科领域的最新原理和科学方法，为企业开展岗位分析与岗位设计等活动， 提供了前提。在企业的工作岗位设计过程中，工效学所 阐述的基本原则和基本方法， 以及它提出的各种技术标准和规范，已经成为工作岗位设计的基本依据。 （三） 其它可以借鉴的方法 对企业来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程 （Industrial Engineering, 简称 IE）所阐明的基本理论和基本方法。 迄今 为止，工业工程已走过一个多世纪的发展 历程，由于它所涉及的 范围非常 之 广泛，内容得到了不断扩展和充实。因此，在其形成和发展的过程中，不 同时期、不 同国家、不同组织和学者根据自身的研究环境和条件，对工业工程赋予了不同的定义。 在各 种 IE 定义 中， 最具 权威 性， 至 今 仍 被 大 家 广泛 彩的 定义 ，是 由美 国工 业工 程 师 学会提出的，即：“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知 识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预 测 和 评 价 。 ” 这 一 定 义 已 被 美 国 国 家 标 准 学 会 （ ANSI ） 列 入 《 工 业 工 程 术 语 》 （Industrial Engineering Terminology,ANSI,Z94,1982 ）的国家标准。该定义十分明 确地指出 IE 实际是一门方法学，并告知人们：要把人力、物力和设施环境组成一个有 效的系统，需要哪些知识，采用什么方法，如何去分析、研究和解决问题。 任何 一门工程学科 都有其特 定的对象和目标，机械工程的目标是 研究 设计各种 优 质、高效的机器和车辆等机械性质的系统；电气工程的目标是设计电气装置等；化学 工程的目标是研究开发新型化工产品（如塑料）和流程；建筑工程设计各种建筑物 （如房屋和桥梁）等。那么，工业工程的目标是什么呢？有的专家认为：“工业工程 是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工 程师完成，目的是使组织能 够提高生产率、利润率和效率。”而著名的工业工程专家 P· 希 克斯博士 则指出 ：“ 工业工程的目标 就 是设计一 个 生产系统及 该系统的控制方 法，使它以最低的成本，生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必 须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。” 上述 定义和解释表明，工业工程的目标就是使生产系统 投入的要素得 到有效利用， 降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。具体地讲，就是通过研究、 分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设、再改善，将各个组 成部分恰当的综合起来构成一个整体系统，以实现生产要素合理配置 优化运行，保证 以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效的完成生产任务，最终达到预定的发展目标 正如上述分析所指出的那样，IE 的基本功能是：“研究人员、物料、设备、能源信 息所组成的集成系统，进行设计、 改善和设置。”针对一个企业的整体系统来说， IT 的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面： 1．规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动， 包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定， 也包括分期（短期、中期、长期）实施 计划的制定。它是协调资源利用，以 获得最佳效用的重要工具。IE 从事的规划侧重于 技术发展规划。 2．设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括 技术准则、规划、 标准的拟订，最优方案选择和蓝图绘制。IE 的设计不同于一般的机器设计，而是侧重 于工程系统设计，包括系统总体设计和部 份设计，要领设计和具体工程项目设计等。 3．评价。对现存的各种系统、各种规划和设计方 案，以及个个与组织的业绩作出是否 符合既定目标或准则的评审与鉴定活动，包括各种评价指标和规程的制定及评价工作 的实施。IE 评价是为高层管理者的决策提供科学依据、避免决策失误的生要手段。 4．创新。对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。任 何一个系统，不论是一种产品、一个岗位，还是一个产业部门，都将随着时间的推移 而损耗、老化，乃至失效衰亡，只有通过创新才能使其获得新的生命力。所以，创新 是系统维护和发展的重要途径。 总之，工业工程是一门技术科学，它的研究对象是人、原材料、设备等资源构成的生 产经营管理或工作系统，它所采用的 研究方法汇集了数学、自然科学、社会科学等学 科的研究方法，它的研究任务是设计和构建一个完整的人—机—环境系统，并保障其 有效运行，它的基本目标是对系统进行设计、改进、评价、并不断创新，使其永远充满 活力。 由些可见 ，工业工程的目标和职 能非常具体明确，它涉及的 领域十分广泛 ，知识概 念体系博大精深，它的一切研究成果包括所阐述的基本原理和基本方法，对工作岗位 设计来说，是一种不可我得的重要研究方法。 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 [知识要求] 一、企业定员的基本概念 企业定员，亦称劳动定员或人员 编制。企业劳动定员是在一定的生产 技术组织条件 下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预 先规定的限额。 人力资源作为生产力的基本要素，是 任何 劳动组织从事经济活动 赖以进行的必要条 件。劳动组织从设计组建时起，就要考虑需要多少人，各种人应具备什么样的条件， 如何将这些人合理组合起来，既能满足生产和工作的需要，又使保人 都能发挥其应有 的作用。这就需要制定企业的用人标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作 促进企业劳动组织的科学化。 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行正常生 产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体既包括从事各类活动的 一般员工，也包括可类初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员 范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 在人力资源管理中，“定员”与“编制”这一术语存在着非常密切的关系。 从广义上理解，编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其它工作单位中，各类 组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编 制两部分内容。机构编制是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构 以及总机构、分支机构设置的限定；人员 编制是对工作单位组织中各 类岗位的数量、 职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 从历史上看， 我国 企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展 得晚一些，从 国民经济 第一个五年计划开始起步，经过 10 多年努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于 管理工作的需要，约定俗成，常将劳动定额与定员并称为：劳动定额定员工作。如果 认真思考，深入研究、探讨一下，就会发现劳动定员与劳动定额 两个概念之间确实存 在许多相似、相近之处，这就使许多人提出了一些新的见解，认为：劳动定员是劳动 定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的一种重要的发展 形势。 为了进一步弄清劳动定员与劳动定额 两个概念的区 别和联系，可从以 下几个方面进 行分析： 1．从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种 数量质量界限。这种界限，既 包括了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动 定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。 2 ．从计量单位上看，劳动定员 通常采用的劳动 时间 单位是“人 ·年”“人· 月”“人 · 季”，与劳动定额所采用的劳动 时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，即长 度不同。倒如：按制度工日（每周五天工作制）或工时折算，每人·年可等于 251 工日 或 2008 工时。 3 ． 从实施和应用的
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人力资源管理师三级考试第五章第三节 现代企业人力资源管理
第三节 现代企业人力资源管理 P179 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠ 人力资源的一般特点 ( 考点） 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点： 时间性。即劳动力的生产具有长期性；劳动者的体 力、智力若不能及时合理地使用，会随时间而流失 消费性。即劳动者个人既是生产者，又是消费者。 创造性。即人力资源最本质的特征，是其具有无限 的创造力。 主观能动性。即人力资源是自我开发、自我管理的 主体。 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理的概念： 为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监 督、激励、协调、控制等各种有效的措施和手段，充 分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列 活动的总称。 重要语句： 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 （三）现代人力资源管理的特征（考 点） 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 P183 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质激 励 人性化管理与精神 激励 管理策略 战术管理（就事论 事） 战术管理与战略管 理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决策 （四）现代企业人力资源管理学 重要语句： 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素，如劳动者、劳动对 象、劳动资料和劳动环境是一个互相联系、互相制约 的有机系统。 （五）人力资源管理的地位和作用 1. 人力资源管理地位 ( 考点） 对人的管理是现代企业管理的核心。 2. 人力资源管理有如下重要作用 ( 考点） ： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动 力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制 高点。 二 . 企业人力资源管理原理和职能 P186 ( 一 ) 两种不同的人力资源管理哲学： 两种不同的人力资源管理哲学： 一种管理哲学是将员工看成单一的技术要素；即 “用人做事” . 另一种管理哲学是把员工看成组织中“活”的要素， 是最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。即 “使人乐于做事” . ( 二）现代人力资源管理的基本原理 （考点） 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 组织中同样一群人，由于领导者与被领导者组合排 列方式上的差别，会产生不同的结果。 能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置与调结机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竟争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、考评与与人事调整机 制 ( 四）现代人力资源管理对象的特征 1. 员工的基本特征（考点 ) 员工有生理性需要； 员工有心理性需要； 员工有社会性的需要； 员工有道德性的需要。 2 . 员工的动态特征（考点 ) 员工激励； 员工的自我保护机制； 员工的成熟和发展 重要语句： 员工激励的特点：（考点） 激励不一定会产生直接反应或不 一定达到满意效果 员工做出相应反应需要一定时间 任何一种激励方法都不是万能的 （五）企业人力资源管理的职能（考点） 吸收、录用 ; 保持；即保持员工的工作积极性、主动性和创造性； 保持良好的作业环境和工作氛围。 发展；即通过教育、培养、训练，使员工的综合素质 得到全面提升和发展。 评价；对员工的基本素质、劳动态度和行为、技能水 平、工作成果进行考核和评价；对组织气氛和管理状 况及员工满意度进行调查、分析。 调整；即通过定编、定岗、定员、定额、绩效考核、 员工激励、培训开发及人事调整，使员工技能水平和 工作效率达到并超过岗位要求。 三 . 人力资源管理的三大基石和两种技术 （一）现代人力资源管理的三大基石 ( 考点） 1. 定编定岗定员定额； 定编，根据组织发展和战略规划的要求，对组织结 构模式进行选择、以及各职能部门和业务机构的设置。 定岗，即在生产组织合理设计及劳动组织优化的基础上， 从空间和时间上界定各个岗位的分工与协作关系，并明确 地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求。 定员，即在定编定岗的基础上，按照一定素质要求，对配 备各类岗位人员所预先规定的限额。 定额，即对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳 动消耗所预先规定的限额。 2. 员工的绩效管理 是指为实现组织发展战略和生产经营目标，采用科 学的方法，通过对员工的行为表现、劳动态度和工 作业绩，以及综合素质（能力）的全面测量、分析 和考核评估，调动员工的积极性，改善组织与员工 行为，提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程。目 标是不断改善组织氛围，提高组织与员工的效率。 重要语句： 对组织而言，绩效管理的作用（功能）包括： 是人事决策的基础 ； 是组织发展的有力措施； 是监测领导方式方法、劳动管理、劳动环境条件的重 要手段； 是实现薪酬分配制度的基本依据； 是员工技能培训开发计划的主要前提； 是提高生产效率的主要途径； 对员工而言，绩效管理的作用（功能）包括： 相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示 才能、促进发展。 3. 员工技能开发 即通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全 员的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人 力资源潜力得到充分发掘的过程。它包括教育、培 养、训练三个方面。 （二）现代人力资源管理的两种测量技术 重要语句： （考点） 在人力资源管理的学科体系中，形成两大类测量应用技术，一类是以工 作－－“岗位”为研究对象的学问，即工作岗位研究；另一类是以劳动 者－－“人”的自身品质为研究对象的学问，即人员素质测评。 1. 工作岗位研究 即是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等 项活动的总称。 重要语句：工作岗位分析技术是人力资源规划、招聘、薪酬、培训等日 常人事管理活动的重要前提和工具。 2. 人员素质测评 即是采用定性和定量相结合的科学方法，对各类人员 的德、智、体等素质进行系统的测量与评定的过程。 素质包括两大类： 身体素质（体质、体力、体格核和精力）和心理素 质 心理素质包括： 品德素质（政治、思想、道德） 文化素质（受教育程度） 智能素质（知识、智力、技能、才能） 人格特征 例题： （ABCE）属于人力资源的一般特点。 (2/3 级 2009.11 、 2010.5) A. 时间性 B. 主观能动性 C.C消费性 D. 客观规律性 E ．创造性 ( ) 是人力资源管理理论的基本前提和基础。 （ 3 级 2009.11 ） A. 人力资源管理目标 B. 人力资源对象 C. 人力资源管理活动 D. 人力资源管理概念 • 现代人力资源管理的内容应 (C ) (3 级 2007.11 、 2009.5) (A) 以事为中心 (B) 以企业为中心 (C) 以人为中心 (D) 以社会为中心 C • 在管理形式上，现代人力资源管理是 ( )。 (2/3 级 2007.11) (A) 静态管理 (B) 权变管理 (C) 动态管理 (D) 权威管理 在管理体制上，现代人力资源管理属于 ( A ) 。 (3 级 2007.5) (A) 主动开发型 (C) 被动反应型 (B) 以事为中心 (D) 以人为中心 企业生产过程的基本要素不包含（ D ）。 (2 级 2009.11) (A) 劳动环境 (B) 劳动对象 (C) 劳动资料 (D) 劳动关系 以下不属于现代人力资源管理的基本原理的是（ ）。 D （ 3 级 2010.5) (A) 人尽其才 (B) 能位匹配 (C) 岗得其人 (D) 因人设岗 员工的基本特征不包括（ ）。 (3 级 2009.5) D (A) 生理性行为与生理性需要 (B) 社会性行为与社会性需要 (C) 道德性行为与道德性需要 (D) 自我性行为与自我性需要 • 以下不属于员工动态特征的是（ A ）。 （ 2/3 级 2008.11) （ A ）员工学习 （ B ）员工自我保护机制 （ C ）员工激励 （ D ）员工的成熟和发展 • 员工激励的特点不包括 ( D ) 。 ( 3 级 2008.5 ） ( A ) 任何一种激励方法都不是万能的 （ B ）激励不一定达到满意效果 ( C ) 员工做出相应反应需要一定时间 （ D ）激励一定会产生直接反应 • 现代人力资源管理的三大基石不包括 ( C)(2 级 2007.11) (A) 定编定岗定员定额 (B) 员工的绩效管理 (C) 员工的引进与培养 (D) 员工的技能开发 • 对组织而言，绩效管理的功能不包括（ ） B (2 级 2009.5) （ A ）组织发展的有力措施 （ B ）规范员工的手段 （ C ）提高生产效率的途径 （ D ）人事决策的基础 D • 对员工而言，绩效管理不具有的功能是（ ） (2 级 2008.5) （ A ）互相沟通 （ B ）互相激励 （ C ）互相促进 （ D ）互相竞争 第三节的考点回顾 人力资源的 4 个一般特点 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 现代人力资源管理的 8 个特征 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素 • 对人的管理是现代企业管理的核心。 • 人力资源管理在现代企业中的两个作用 • 两种不同的人力资源管理哲学 • 现代人力资源管理的 6 个基本原理 • 员工的基本特征 • 员工的动态特征 • 员工激励的特点 • 企业人力资源管理的 5 个职能 • 现代人力资源管理的三大基石 • 现代人力资源管理的两种测量技术 第五章小结 本章人力资源开发与管理讲了三大内容： 一 . 人力资源的基本理论 二 . 人力资源开发 三 . 现代企业人力资源管理 这三部分要全面掌握，其中，第一节的“三、人力资本 理论” 为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第二节 工作团队的心理与行为
第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 P113 ( 一）工作团队有效性的理论 1. 什么是工作团队 • 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有 互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标 和他们共同负责的方法。 • 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作为个 体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效 单位。 • 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的函数， 而不是个体所做的事情的函数。 2. 团队有效性模型 （ 1 ）团队的有效性 , 由四个要素构成（考点） 绩效 , 即团队的产出 成员满意度，即团队成员产生的某种正面态度 和体验 团队学习（考点），即团队生存、改进、适应 环境的能力 外人的满意度，即团队满足顾客、供应商等外 部委托人的需要。 （ 2 ）内部团队运作 内部团队过程（考点），即成员作为一个整体，彼此 相互作用，完成任务的过程。 团队关键过程有：沟通、影响、任务职能和维护职能、 决策、团队冲突解决、工作的心理气氛和情绪（考点）。 边界管理 , 即一个团队与自己团队之外的人们进行合 作 的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争 、劝说高层支持团队的工作、与其他群体协调等。 （ 3 ）组织的背景（组织文化、团队设计、报酬系统） 团队的有效性有赖于组织的背景，其中包括： 组织文化。即应是强调合作、相互负责、鼓励信息交 流、强调平等的组织文化。 团队设计，即团队被组织按照什么方式建立，包括任 务的性质、要求、团队的结构。 报酬系统，即团队的报酬系统应与团队的组织文化相 一致。 组织的背景能最好地促进团队的运作，进而才能产生 团队的有效性。 （二）团队的动力因素分析 P115 团队的动力因素主要是这样几个方面： 沟通模式； 影响模式； 任务职能和维护职能（考点）； 任务职能，即帮助成员设定团队议事议程，让团 队始终瞄准目标， 做出高效决策，提出解决问题 的替代方案。 团队维护职能 , 即关注于人际关系，它使团队成 员们紧密结合，使大家能继续相处甚至获得某种 乐趣。 群体决策； 团队冲突解决； 工作的心理气氛和情绪 二、群体决策与人际沟通 （一）群体决策 群体决策的优点（考点） 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 群体决策的缺点（考点） 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素（考点） 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 ( 二）人际关系与沟通 1. 人际关系发展阶段 ( 考点） 选择或定向阶段； 试验和探索阶段； 加强阶段； 融合阶段； 盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 2. 沟通的风格模式： 个体的沟通风格类型 ( 考 点） 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 周哈利窗 自己不知道 自己知道 露 暴 盲区 未知区 开放区 对方知道 隐藏区 对方不知道 反馈 根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，一方面是 增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区； 另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区， 扩大开放区。 例题： 团队的有效性要素构成有（ABCD）（ 2 级 2008.5) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 E ．薪酬 （ C ）是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能 力。（ 3 级 2007.11) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 团队过程的主要范畴是（ ABCDE ）。 A. 沟通 B. 影响 C. 任务和维护的职能 D. 决策、冲突 E ．氛围和情绪问题 ( C ) 关注于人际关系，它使团队成员们紧密结合， 使大家能继续相处甚至获得某种乐趣。（ 3 级 2007.5) (A) 团队沟通职能 (C) 团队维护职能 (B) 团队任务职能 (D) 团队决策职能 群体决策的优点有（BCDE） (2/3 级 2007.11 、 2008.5) A. 能比个体决策需要更少的时间 B. 能提供比个体决策更为丰富和全面的信息 C. 能提供比个体决策更多的不同决策方案 D. 能增加决策的可接受性 E ．能增加决策过程的民主性 个体的沟通风格不包括 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 自我实践型 (B) 自我保护型 (C) 自我暴露型 (D) 自我实现型 第二节的考点回顾 团队有效性的四个构成要素 团队学习的含义 内部团队过程之中的关键过程的主要范畴 任务职能和维护职能的含义 群体决策的优缺点及影响群体决策的因素 人际关系的 4 个发展阶段 沟通的 4 种风格模式 Thanks!! END
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201705人力资源管理师二级技能卷真题和答案
2017 年 05 月二级人力师技能卷真题和参考答案 1．简述企业人力资源供给预测的步骤。（1 5 分） 解析：p89 二级教材 答：企业人员供给预测的步骤如下： (1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。（2 分） (2)分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。（ 2 分） (3)向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。（2 分） (4)将上上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 (3 分） (5)分析影响外部人力资源供给的各种固素（主要是地域性因素和全国性因素）， 并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。(3 分) (6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。(3 分) 2．简述无领导小组讨论题目的设计流程。（1 6 分） 二级教材 p190-192 答:无领导小组讨论题目设计的一般流程如下： (1)选择题目类型。无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序 选择型问题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗 位直接上级领导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。（3 分） (2)编写试题初稿。题目类型确定后，开始收集材料、案例，尽可能多地占有相关信息 然后进行初稿的编写。（3 分） (3)进{试题复查。初稿谩计出来以后，应该采用多种方式，通过各种渠道，对试题进 行复查。（3 分） (4)聘请专家审查。在进行测试之前，应该把方案提请有关专家进行初审复查，这样 他的好处是尽量消除题目设计中常识性的错误，减少测试的次数。（3 分） (5)组织进行试测。初稿送请专家审间后，还需要进行测试，测试的效果直接关系到 题目设计的成败。（2 分） (6)反馈、修改和完善。测试结束后，工作员工要收集测试结果及反馈信息，并对 其进行分析。（2 分） 3．简述利用问卷调查法设计绩效考评指标体系的步骤。（1 5 分） 参考解析:P326-327 答：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场 调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。（3 分） 第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步 筛选。（2 分） 第三步，用简洁精练的语言或计算方式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和 外延，作出准确的界定。（2 分） 第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，所调 查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。（2 分） 第五步，设计调查问卷。将需要调查的内窨，以一定的格式编制成问卷。（2 分） 第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道 应该是可靠的。（2 分） 第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，职得最后的调查结果。（2 分） 二、案例分析题 1．某大型超市为了提高服务质量，减少顾客在收银台结账排队的等待时间，调整了 收银台通道的整体布局，使通道总数由原来的 16 个增加到 24 个，并新招聘了一批收 银员。人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能培训非常重视。为了保证培训 能够切实达到预期效果，人力资源部决定加强培训评估工作，要求尽快设计收银员培 训的技能成果评估方案。请结合本案例回答以下问题： (1) 收银员培训的技能成果评估应包括哪些内容？并举例说明。(12 分) 解析：二级 P294-296 答：(1)技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技 能以及行为方式等所达到的水准。员工培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握 的技能水平，以及在实践活动中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面。（4 分)因此收银员培训的技能成果评估应当包括学习评估和行为评估。 1.学习评估，衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度，如设计考卷考 查受训人员对收银员作业守则的熟悉程度和退货等的流程。（4 分） 2.行为评估，衡量学员在培训后的行为是否因为培训导致。这是收银员培训评估 中的重点评估部分。例如，现场上机操作收银设备，看对改口令、条码输入、刷卡、点 钞、验钞等基本操作是否熟练；观察工作中是舌注意使用礼貌用语，着装与仪表是否 符合规范等。(4 分) (2)可以采用哪些方法对收银员培训撒蘸成果进行评估？（吩） 答：(2)员工培训的技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评估。现场观 察、工作抽样的方法，既可用来评判受训者拿捏技能的真实水平，也可以用来评判员 工所掌握的技能实际被应用的程度。f6 分 1 2．欧威新能源汽车公司是一家从传统国有企业发展起来的集研发、生产、销售为一体 的大型企业集团。随着生产规模的不断扩大，集团公司以下属于公司的形式成立了产 品设计中心、生产中心、销售中心。由于各种原因，集团总部及备下属中心的薪酬体系 均保持了原来国有企业岗位技能工资的模式，整个薪酬体系存在 26 个级别，员工如 果想要获得较高水平的收入，只有通过职位晋升来实现。今年，公司计划借助外部告 询公司的力量，对整个薪酬体系进行大胆改革，拟采用宽带薪酬替代现有的薪酬体系。 请结合本案例回答以下问题： ( 1)宽带薪酬体系的设计，包括哪些基本的步骤？（1 0 分） 解析：二级 P469-470 答:1 理解企业战略。（2 分）2 整合岗位评价。（2 分）3 完善薪酬调查。（2 分）4 构建薪酬结构。（2 分）5 加强控制调整。（2 分） (2) 构建宽带薪酬结构的工作要点和步骤有哪些？（8 分） 答：(2)企业根据内部岗位评价和外部薪酬调查结果可以确定每一级薪酬的 “带 宽”，并设定每一级上限和下限，即企业愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。这需要注 意两个指标，即每个薪酬的浮动幅度和中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策 略决定，反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应得到的薪酬。（4 分） 构建宽带薪酬结构的步骤是： 第一.确定宽带的数量 第二．确定宽带内的薪酬浮动范围 第三.宽带内横向岗位轮换 第四.做好任耳只资格及薪酬评估工作。(4 分) 3 . 20 1 1 年 9 月，A 研究所根据人才培养和事业发展需要，选派张某到 B 大学工程学 院进修博士学位。为此，双方订立了学习培训服务期协议，并约定学习期间由研究所 发放张某的工资，报销寒暑假回单位的往返车船费，张某可享受在职人员同等福利待 遇，张某职得学位证书后报销其进修费用，张某毕业后，其学位证书交由研究所代管， 并在研究所服务满 1 0 年（之前劳动合同中约定服务期自 2011 年 7 月 l 匪 2021 年明 30 日），服务期未满，张某若调离研究所，则应向研究所赔偿进修费，进修期间工 资、奖金和其他费用及利息，另按每未满一年服务期向研究所支付 10000 元违约金 。 2014 年 7 月,张某如期毕业，如约回到研究所工作，研究所共向张某支付了学习培训 费用、差旅费等合计 82786 元。2015 年,研究所进行改制，组建成立设计院。2D1 5 年 1 2 月 31 日，张某同研究所整订了接触劳动合同协议书，该协议书规定：张某应得 39376 元解陈劳动合同补偿金，全部辖为新改制后设计院的资本金，张某在原研究所的劳动 权利义务由设计院承续。张某仍在改制后的设计院工作，但未再整订劳动合同。 201 6 年 3 月 31 日,张某向该设计院请事假，从此离岗并到另外一家研究机构工作。 2D 1 6 年 9 月 3D 日，该设计院人事部书面通知张某，由于其擅自脱离工作岗位累计 达 183 天，该计院决定对张某予以除名，同时要求张某全面履行与原研究所签订的培 训服务期协议，承担违约责任，偿还其培训费用等 82786 元，依约定支付违约金。对 此，张某不服，到当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求被申请人即该设计院撤销 上进支付违约金的决定。 请根据我国劳动法律法规，对本案做出全面评析。（lB 分） 解析：二级 P541-543 答：《关于确立劳动关系有关事项的通知》规定，用人单位招用劳动者未订立书面 劳动合同，但同时具备下列情形的，劳动关系成立： (1)用人单位和劳动者符合法律、法圭见规定的主体资格 (2)用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳 动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动 (3)劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。本案例中，张某与 A 研究所整 订了解除劳动合同协议书，同时协议书规定定张某在原研究所的劳动权利义务由设计 院承续，协议书生效后，张某仍旧在该计院工作了三个月，而且在 2 口 1 6 年 3 月 31 日，向该设计院请事假后离岗。固此，张某与设计院新的劳动合同关系成立。（9 分） 《中华人民甚和国劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用 对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务 期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提 供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应 分摊的培训费用。本案例中，张某在离岗后叉到另外一家研究机构工作，且擅白离岗 达 183 天，违反了服务期约定。园此，张某应按照约定向谩计院偿还培训赞用，并承 担违约金。（9 分）
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人力资源管理师 第三讲 人力资源的培训与开发
第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分 基础知识 一、培训与开发的定义 就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配， 进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 二、培训与开发的主要目的： 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 三、培训的基本原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则 四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性 五、培训与开发的需求分析 1、 组织分析，包括： （1） 组织的人力资源需求分析 （2） 组织的效率分析 （3） 组织文化的分析 《人力资源管理》： 美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源 和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资 源状况的分析。 2、 工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度 3、 人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析 可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。 《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者， 除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计 划的设计和和培训项目的实施更具针对性）。 第二部分 建立培训制度 一、 什么是培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训 的具体制度和政策两个方面。 岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培 训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心 是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草具体培训制度时的内容要求： 1、 制定员工培训制度的依据 2、 实施员工培训的宗旨与目的 3、 员工培训制度的实施办法 4、 培训制度的核准与施行 5、 培训制度的解释与修订 三、具体培训制度的内容有哪些？ 1、 培训服务制度； 2、 入职培训制度； 3、 培训激励制度； 4、 培训考核评估制度； 5、 培训奖惩制度； 6、 培训风险管理制度 第三部分 培训的基本过程 培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。图表如下： 培训评估 需求评估 培训目标 培训实施 组织分析 任务分析 人员分析 建立效标 培训效度 迁移效度 选择和进行培训 设计 确定培训目标 组织间效度 培训实施 评价模式 实验、 内容分析 组织内效度 下面我们分四节对这几个方面进行介绍。 第一节 培训需求分析与培训计划的制定 第一单元 培训需求分析 一、什么是培训需求分析 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析， 就是了解与掌握企业为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。 标准：就是判断企业是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。企业根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分 析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。—《人力资源管理》 具体表现为： 1． 确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型 是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、 能力之间的差距进行比较分析。 2． 前瞻性分析 3． 保证人力资源开发系统的有效性 4． 选择培训方法，制定多样性的培训策略。 5． 分析培训的价值及成本。 6． 获取内部与外部的多方支持 二、培训需求分析的内容 当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层 次分析、对象分析以及阶段分析。 （一）培训需求的层次分析 1． 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 2． 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量 控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。 3． 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。 （二）培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通 常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。 2． 在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求， 通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 （三）培训需求的阶段分析 1． 目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现 状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。 2． 未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来 工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。 组织层次分析 层次分析 工作岗位层次分析 员工个人层次分析 培训需求分析的内 容 对象分析 新员工 老员工 阶段分析 三、培训需求分析的流程 1、前期准备工作 如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾 2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。 3、 实施培训需求调查工作 （1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求 4．分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布 曲线图等工具。 （2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展 需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。 （3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、 阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。 四、培训需求信息收集的方法： 1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且 对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法 2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多， 通常由 8～12 人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调 查中讨论的问题。 3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行 对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师 级）。 4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要 设计一份观察记录表。 5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题： （1）问题清楚明了，不产生歧义 （2）语言简洁 （3）问卷尽量采用匿名方式 （4）多采用客观问题方式，易于填写 （5）主观问题要有足够的空间填写意见 第二单元 制定员工发展规划并确定培养目标 一、确定员工发展区域 管理型人员 确定培养区域 技能型人员 服务型人员 技能完善性培训 员工发展区域 确定培训领域 技能提高性培训 前瞻性培训 新员工培训 确定培训对象 骨干员工培训 经营者培训 二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分担 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动 三、制定员工发展规划的步骤 人员需求分析 设计培养方案和发展计划 设计行动方案 培训实施 培训评估 四、员工发展规划的层次 1、 按员工发展规划的层次，可分为三个层面： （1） 整体发展计划； （2） 培训管理计划； （3） 部门培训计划 2、 从规划的时间长短来划分，可分为三个部分： （1） 长期发展规划 （2） 中期培训规划； （3） 短期培训计划 五、确定员工培养目标的着眼点 两个着眼点： 1、 企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面，以提高员 工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。 2、 员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的。 第三单元 确定培训对象 一、 用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析） 步骤如下： （1） 通过绩效考评明确绩效现状：能够提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观判断到客观的定量分析之间 的各种方法。 （2） 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效 （3） 确认理想绩效与实际绩效的差距 （4） 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的 后果是什么。 （5） 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁 （6） 针对培训需求和培训对象拟定培训计划 二、 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析） （1） 根据任务分析获取相关信息 每个工作所包含的任务（工作描 每个工作所包含的任务 述中的基本信息） （工作描述中的基本信 息） 任务水平分析可以提供的信息 完 成这些任务需要的技能 完成这些任务需要的技能（来自 （来自工作说明书与工作资 工作说明书与工作资格表） 格表） 衡量完成该工作的最低绩效标准 （2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析 和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。 （3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求，长期性需求。 三、 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析） 主要步骤如下： （1） 确认培训标准：问题需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。 （2） 确认培训可以解决的问题 （3） 确认培训资源 （4） 确定培训对象：根据组织需要确定培训对象应考虑的因素有： ① 反映组织未来要求的人事计划； ② 营造有利于培训成果转换的组织培训气候； ③ 改善组织气氛与个体满意度 四、 确定培训对象的基本原则： （1） 当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。 （2） 当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。 （3） 当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 第四单元 常用的培训方法 一、培训方法的定义： 培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必 须结合培训对象的特点。 二、常用的培训方法 基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别 介绍这几种培训方法的适用性及其特点。 1、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式： （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。 （2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 （3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。 2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、 经济、有效的优点。具体方式： （1）工作指导法，又称教练法、实习法。 （2）工作轮换 （3）特别任务法，此法常用于管理培训。 （4）个别指导法 3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练 法。 （1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育 （2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处 理法两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： 内容真实； 案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的； A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。 B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H 的原则）③实际解决 的对策④得出的经验教训。 注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做）， How much（费用）。 （3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最 大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。 （4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定 的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 （5） 敏感性训练法，又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青 年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 （6） 管理者训练法，简称 MTP 法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员 系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。 4、适宜行为调整和心理训练的培训方法 （1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练 5、一些特殊的培训方法 （1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称 CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）； （4）虚拟培训 心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越 来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智 技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分 析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家 解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化 的过程。 成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡， 企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合 自己的计划，并在工作中学会推陈出新。 第五单元 制定培训规划、计划与经费预算 一、 制定培训规划的原则和主要内容 原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 内容： 1、培训项目的确定 2、培训内容的开发 3、实施过程的设计 4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备 6、培训成本的预算 二、 制定培训规划的步骤和方法 1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5、陈述目标 6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。 7、制定培训策略 8、设计培训内容 9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。 三、 制定年度培训计划的步骤和内容 步骤： 1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培 训资源制定初步的培训计划和培训预算。 2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 内容： 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则 培训需求：问题需求， 培训目标设定 培训对象的设定 培训内容： 行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择 考评方式：预期效果与评价方法 预算 四、 培训计划的经费预算 对培训项目进行成本——收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑 1、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员 的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用 资源需求模型计算；利用会计方法计算。 2、 培训的收益：培训收益一般为潜在收益。 用来确定收益的方法： (1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 (2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益 (3)、通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别 第二节 培训资源的发展与管理 一、培训机构的选择 知识点： 1、培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商，它提供了 评价咨询的一整套规范的标准。 2、企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选 3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的 基础：培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点。 4、选择培训供应商应考虑的有关问题： 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； 该公司人员构成及对员工的任职资格要求； 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 为其提供服务的客户提供的参考资料； 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价； 二、培训课程的设置 1、设置培训课程的基本环节 课程定位：确定课程的性质和类别 确定目标：明确课程的目标领域和目标层次 注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格 选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法 进行评价：检验目标是否达到。 2、设置培训课程的原则 符合企业和学习者的需求； 符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则； 体现企业培训功能的基本目标； 3、课程模块设计： 课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计； 课程实施设计；课程评估设计 4、培训课程设计的流程 前期的准备工作；设定课程目标；收集信息和资料； 课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。 三、教材的开发与教师的选配 1、在培训中所使用的印刷材料有： 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷 3、 在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。 4、 培训教师有两大来源： 来源类型 优点 缺点 企业外部 选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其 聘请 许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提 培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于 高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培 缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高； 训效果。 企业内部 对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果； 不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内 开发 与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对 部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教 易于控制；内部开发教师资源成本低 师看待问题受环境决定，不易上升到新高度 第三节 培训效果评估 一、培训效果与培训评估的含义 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。 二、培训评估使用的成果 培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率 三、培训评估的层次 在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。 1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到 培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得。 2、学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等 3、行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有 多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。 4、结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人与组织绩效指标、成 本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。 投资回报率＝项目净利润/项目成本×100％ 四、培训评估的一般流程 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 1、分析培训需求，暂定评估目标 进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。多 数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数 据类型。 2、建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字 衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩 的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表 性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳 为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 3、确定培训评估的层次，选择评估方法 4、调整培训项目 基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在 问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容 不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部 分进行重新设计或调整。 5、沟通培训项目结果 一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培 训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策 人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值 得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群 体是受训人员的直接经理。 五、撰写评估报告 （一） 导言 说明评估实施背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必须说明此评估方案实施前是否有过 类似的评估。如有过，要从中发现缺陷或失误。 （二） 概述评估实施的过程 要交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 （三） 阐明评估结果 （四） 解释、评论评估结果和提供参考意见 （五） 附录 内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 （六） 报告提要 对报告要点的概括，旨在帮助读者迅速掌握优点。要求简明扼要。内容上要主次分明、详略得当，构成有机联系 的整体。
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2017年11月人力资源管理师一级考试试题
2017 年 11 月人力资源管理师一级 一、单项选择题 26、从交易性理到方向性战略節理，这是人力资源管理()的转交。 A.组织性质 B.管理职能 C.管理角色 D.管理模式 [参考答案:D] 27、一般而喜，竞争策暗为()的企业中，员工归属感很高。 A.廉价策略 B.创新策略 C.优质策略 D.投资策略 [参考答案:C] 28,企业外部劳动力市场供给的影响因素不包括()。 A.劳动参与率 B.企业效益 C.人口平均寿命 D.工作时间长度 [参考答案:B] 29.企业文化的内核是() A.物质文化 B.制度文化 C.精神文化 D.生产文化 [参考答案:C] 30,企业集团组织结构中的 O 使集团成员接受管理者的决定 A.权力系统 B.诀策系统 C.命令系统 D.职能化系统 [参考答案:A] 31、一般而言，实行()的企业集团具有一个庞大的集团总部。 A.战略控制型 B.财务控制要 C.运营控制型 D.风险控制型 [参考答案:C] 32.()不属于核心企业控制和制约协作企业的方式。 A.业务控制 B.人事参与 C.企业家列化 D.提高协作企业的素质 [参考答案:A] 33.()属于影响企业集团组织结构变化的内在因素 A.市场竞争 B.共同投资 C.反垄断法 D.产业组织政策 [参考答案:B] 34.()是指每个管理者所直接领导的人员数量。 A.责任链 B.管理层级 C.控制幅度 D.员工人数 [参考答案:C] 36、关于胜任特征，下列说法错误的是() A.胜任特征是岗位的基本要求 B.胜任特征必须是可衡量和比较的 C.胜任特征是潜在的、探层次的特征 D.胜任特征可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标 [参考答案：A] 37、( )针对一个胜任特征，左边往明胜任特征的内涵，右边相应写出出色的绩效行为。 A.锚型模型 B.簇型模型 C.盒型模型 D.层级式模型 [参考答案 C ]: 一、简答题 1.简述企业集团管理体制的特点。(10 分) 2.简述如何为员工建议职业锚设置通道。(10 分) 三、综合分析题 1 1、某集团是一家失型国有独资企业。为了增强企业核心竞争力，集团公司决定加大自主研发和 质量管理方面的投入并强化人才培训职能。为此集团公司建立了战略联合型组织模式的企业大学 ， 并设定两大战略发展目标:一是为公司自主品牌的研发持续提供高品质人才支持缩小与国际一流企 业间的差距二是构建一线员工的核心技能培训体系以适应未来工业智能化的生产要求。 根据上述情境请回答以下问题： （1)战略联合型组织模式的企业大学有哪些特点?(10 分) (2)如果为该企业犬学的校长设计绩效考核指标，应该着重考虑哪些方面的内容? (16 分) 2、某品牌服装企业在国内多个城市设有门店。为了加强对店长的管理,该企业构 建了店长的胜任特征模型。随着业务的扩张，该企业今年在一些城市开设了新的门店，并计划招 聘多名店长负责门店的运营和管理。该企业计划利用基于胜任特征的行为面式来招募人才。 根据上述情境，请回答以下问题 (1)基于胜任特征的行为面试设计应把握哪些原则?(8 分) (2)基于胜任特征的人才招募甄选包括哪些基本步骤?(10 分) 3.某大型连锁超市采购人员的薪酬由基本工资、奖金和福利构成，薪酬水平在行 业中处于领先地位，基本工资占总体薪酬的 80%，其中工龄工资的比重较高，奖 金是根据采购次数进行核算，次数越多，奖金越高。如果采购的产品出现质量问 题。奖金全都扣除。福利方案按国家规定缴纳五险一金，另外，采购人员出差期 间会有相应的出差补助。不同地区的补助标准有所区别。 请对该岗位的薪酬方案进行评价，并针对问题提出改进建议。(16 分) 4.2015 年 7 月进入舜林公司任出纳,双方订立了书面劳动合同，合同中约定，合同期限从 2017 年 7 月 1 日起，到 2017 年 6 月 30 日止。在入职时，公司要求张敏缴纳 5000 元保证金，并与张敏约 定，入职两年内不得生育，一旦生育公司有权与其解除劳动合同，并没收保证金。公司将该项约 定写入劳动合同的附件。2017 年 3 月，张敏怀孕，公司以张敏违反公司规章制度为由,与张敏解 除了劳动合同。 根据上述情景,叵答以下问题: 1.根据我国现行劳动法律法规，该公司的哪些做法不合法的? (10 分) 2.张敏应如何保护自己的合法杈益? 请在履行劳动合同和解除劳动合同两种情形下进行分析。(10 分) 2017 年 11 月人力资源管理师二级 一、简答题 1.简述企业员工整体素质亚结构。 2 绩效反馈面谈步骤。 3.岗位分类及岗位纵向分级步骤分析。 二、综合分析题 1.管理层次设计步骤和方法? 管理幅度影响因素? 管理幅度方法? 2.企业培训计划配套措施? 科学激励制度内容? 3.劳动关系医疗期满不能从事原岗位工作解除劳动合同案例。 参考答案 一、简答题 1.企业人力资源整体结构 答:企业人力资源整体结构具体表现为以下几种亚结构: 年龄结构性别结构、知识结构、专业结构， 以及生理心理素质结构。企业人力资源结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的。 ① 年龄结构合理化。年龄结构是指企业人力资 源中具有不同年龄员工的构成方式和比例关系。 年龄结构合理化是力求建立一个老年、中年和青年比例合理的人力资源综合体，并使之处于不断 发展的动态平衡之中。合理的年龄结构，有利于发挥处于老、中、青三个年龄阶段上员工的各自 优势，取得较佳的合成效应。 ② 性别结构合理化。性别结构是指企业人力资源中男女员工的构成方式和比例关系。性别结构 的合理化，有利于充分地发挥不同性别的员工在从事体力和脑为劳动方面的优势，使不同性别的 员工适才适所、各尽所能。 ③ 国知识结构合理化。知识结构是指企业人力资源中具有不同文化和专业知识水平(如一般初级、 中级、高级、尖端知识)的员工构成方式和比例关系。知识结构合理化是要保证企业人力资源中具 有不同文化和专业知识水平的员工，按照合理比例进行组合。形成一个适应企业生产经营需要的 文化知识有机体。知识结构合理化的一般标志是:企业中具有不同文化和专业知识水平的员工，按 高、中、低三个层次呈上尖下宽的宝塔形分布。 ④ 专业结构合理化。专业结构是指企业人力资源中具有不同类别专业技能的员工构成方式和比 例关系。现代企业中，由于生产任务繁重，技术、工艺复杂，员工在精细的劳动组织和严格的分 工条件下，从事着生产、技术、经营、管理、研究、设计、工艺、检测、施工、维修、运输、供 应、服务、基建等项不同性质和特点的工作。为了实现企业的生产经营目标，需要将企业中具有 不同专业技能的员工按一定比例进行合理配置,使他们能以满足各类工作岗位的要求，通力协作， 密切配合，共同努力，从而发挥出其最大的整体效能。 ⑤ 生理心理素质结构的合理化。生理心理素质结构是指企业人力资源中不同体质、性格、气质 、 兴趣、爱好、能力、品德的员工构成方式和比例关系。生理心理素质结构的合理化就是使具有不 同生理心理素质的员工按一定比例和要求组合在一起，从而保证他们兼容并蓄、协调一致,将员工 之间因性格、气质、兴趣、爱好、品德等可能产生冲突和摩擦减少到最低限度,聚积具有不同能力 特质和技术特长的员工，扬长避短，优势互补,协调优化，从而更好地发挥团队的集体力。 简述绩效反馈面谈步骤 2.答:(1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。 (2)说明面谈的目的、步骤和时间。 (3)讨论每项工作目标考评结果. (4)分析成功和失败的原因。 (5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划 期内亟待改进的方面进行深入的讨论,并达成共识。 (6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为 一阶段的员工培训开发工作设定目标。 (7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。 (8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。 3.岗位分类及岗位纵向分级步骤分析。 答:工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为: (1)岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别; (2)岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平 等因素，将它们归入一定的档次级别; (3)根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书; 并以此作为各项人力资源管理工 作的依据; (4)建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分类管理提供依 据。 岗位纵向分级的步骤: (1)按照预定的标准进行岗位排序并划分出岗级。(2)统一岗等。 二、综合分析 (一) 管理层次的设计步骤与方法: 1.按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 2.有效的管理幅度与管理层次或反比 3.选择具体的管理层次 4.对个别管理层次作出调整 影响管理幅度的因素: 1.工作的性质: 工作复杂程度越高，变化性越大,管理幅度就小 2.人员素质状况: 领导的素质越高，可加大管理幅度 3.管理业务的标准化程度:作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大 4.授权的程度: 善于分权的领导者可设置较宽的管理幅度 1 5.管理信息系统的先进程度:信息系统越先进，管理幅度越大 管理幅度的设计方法: 1.经验统计法:简单易操作，但科学性,有效性欠缺 2.变量测评法 （二)企业培训计划配套措施? 科学激励制度内容? 企业培训计划配套措施; 1.企业全员培训文化的培育 2.企业全员培训环境的营造 3.企业培训师资队伍的建设 4.企业培训课程的开发与管理 5.企业员工培训成果的跟进 6.企业员工培训档案的管理 7.员工培训激励机制的确立 科学激励制度内容 1.全面实行目标管理责任制，全面实行数字管理，根据是否重视培训给予奖惩。 2.对员工实行培训，考核，使用，薪酬，晋升相配套的终身培训机制。培训与使用相一致，使用 与结合相一致。三不准，不经培训不准就业，不经培训不准上岗转岗，不经培训不准评聘。想查 看完整版请关注人力资源管理师二级 3 级视频微课 2017 年 11 月人力资源管理师三级 一简答题 1.工作岗位调整设计方案构成 2.确定和调整最低工资应该考虑的因素 二、计算题（本题 1 题共 18 分先根据题意进行计算然后进行必要分析，只要计算结果没有计算 过程不得分) 某公司开展了一次春季招聘活动入员招聘情况如表 1 所示，招聘经费如券 2 所。 请根据表 1、表 2.中的数据，计算以下指标: 1 本次招聘成本效益评估指标按万元计算 1 包括总成本效益、招募成本 效益、选拔成本效益、录用比效益和招聘恢益成本比。（12 分） 2 本次招聘数量评估指标，包括录腓比、招聘完成成比和应聘比，(6 分) 总成本效益=录用人数/招聘总成本:=6/7.62=0.79 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用=270/1=270 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用=21/2+0.27+0.5+0.35=6.73 录用比效益录用人数/录用期间的费用=6/1+0.5=4 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本:=2007.62=26.25 录用比= (录用人数/应聘人数) *100%=6/270*100%=2.22% 招聘完成比= (录用人数计划招聘人数)*100%=6/6*100%=100% 应聘比= (应聘人数计划招聘人数)* 100%=270/6*100%=4500% 三、总分析题 1. 头脑风暴法的程序？ 2. 绩效反馈面谈质量提高的措施和方法？ 3. 岗位薪酬体系的设计步骤？
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中级经济师（人力资源管理） 知识要点总结整理
一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿 ,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素 :（1）决定人行为的方向—选择 做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性 ,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的 作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 1、马斯洛划分的五层次人类需要。 2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系 :一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在 ,也不一定就使人不满；于 是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意 概念 具备 缺失 ① 激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 满意 没有 （钱不是万能的） 满意 ② 保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 没有 不满 不满（没有钱是万万不行的 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 让员工满意?防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种核心需要: （1）生存需要（Existence）。 （2）关系需要（Relation）。 （3）成长需要（Growth）。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。 四、三重需要理论 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的 权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的 经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比 较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的 教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效 等；产出是他们觉察到 从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是 中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-----自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常 见的参与管理的模式。 三、绩效薪金制重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量 化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能 力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找 出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励 和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选 拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务 ,表现出对领导 者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接 受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了 两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属 控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定 性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度； 二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度； 三是 职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。 六、领导——成员交换理论 乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称 LMX 理论。 领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络 水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯?麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论,X 理论代表了传统权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题 ,友善而平易近人,公平对待每一个下 属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动 ,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作 ,要求维持一 事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高 绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两 个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 （2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 （3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系 ,讲师可以帮 助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: 从途径——目标意义上分析,决策完全理性。 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以知道所有备选方案。 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。 对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异 主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个: （1）项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者 置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4 组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1 组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计, 它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的 设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。 （二）组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义: 1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有: ① 职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 ② 层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 ③ 部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。 ④ 职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构的三要素:?复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。?规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。 ?集权度。集权度是指决策权的集 中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 （1）特征因素（十个）: ① 管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相 制约,其中管理幅度起主导作用。 ② 专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 ③ 地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。 ④ 分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。 ⑤ 关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 ⑥ 集权程度。 ⑦ 规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。 ⑧ 制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。 ⑨ 职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩ 人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 （2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 （三）组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则。 （2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。 （3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。 （4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 （5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。 （6）人员配备和培训体系的设计。 （7）各类运行制度的设计。 （8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯?韦伯首先使用） 1、行政层级模式的决定因素:① 权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技 术能力和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围:复杂／静态环境 （二）按职能划分的组织形式（法约尔） 1、职能制的主要特点:① 职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: ① 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。 ② 职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。 ③ 各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 ④ 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 ⑤ 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: ① 狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围:简单／静态 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的 若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:① 一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: ① 有利于加强各职能部门之间的协作配合。 ② 有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 ③ 有利于减轻高层管理人员的负担。 ④ 有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:① 组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。 4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 事业部制形式 1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、事业部制组织形式的缺点: （1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。 4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。 无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素 1）取决于他们的行为方式和管理风格； 2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程； 3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 三、组织文化的功能: 1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。 组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。 四、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。 2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。 组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。 物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设 ,没有严格 的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织 文化的主要标志和标准。 五、组织文化的类型 1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 （5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点 放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节组织变革与发展 一、组织变革概述 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会 的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、组织变革的方法: （1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革； （2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等； （3）以技术为中心的变革。 （4）以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。 二、组织发展概述 （一）组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展所包含的观念与针对的目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。 （二）传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。 2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 （三）现代的组织发展方法: 1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出 顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。 要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并 持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。 二、战略性人力资源战略的含义 1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于 :改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工 ,使 组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 2、基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资, 组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 （1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 （2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力 （3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 （4）在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 （5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 （6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度 （7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也 称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 （一）战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段: （1）确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。 （4）确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。 （5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 （二）不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求, 改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长 战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。 2、稳定战略或维持战略 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后 的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 （三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。 2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是 关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。 3、聚焦战略 实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时 ,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。 培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他 部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。 （1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 （2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等 多种类型。 （3）战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工 ,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此 ,人力资源部更多地扮 演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如 ,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是 ,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略 性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。 （5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式 ,尽可能 地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。 （6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表 4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工 激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。 （2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部 ,被乌里奇教授称为“基柱——必要但 不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。 二、人力资源专业人员须具备的特征 1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力 三、人力资源管理者的职权 （一）人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为: （1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持； （2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行； （3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。 （二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者 ,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面 的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支 持。 3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面 :第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直 线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面 :第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二 ,人力资源经理要为 直线经理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、 技能和变化趋势。 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献； 2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位； 3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 人力资源规划有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力 ,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发 展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现 1）防止人员配置过剩或不足； （2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。 （三）意义 1)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着 双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据 ,而组织的发展战略和经营 规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。 2)有助于组织人员稳定。 3)有助于降低人力资本的开支。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 （1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: （一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。 4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5）继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进 行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现职业发展计划。 6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。 三、影响人力资源规划的因素 1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。 2、内部环境因素:1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务； 3）企业经营方向； 4）组织文化。 四、人力资源规划的程序 1、人力资源规划的步骤 1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。 2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。 3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商 业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。 4）供需匹配。一般需要考虑如下问题: （1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ （2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ （3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ （4）是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者？ （5）是否存在关键能力短缺问题？ 5）执行计划与实施监控。 6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评 价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任 3、人力资源规划的动态原则 主要表现在以下几个方面: 1）参考信息的动态性； 2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 3）执行规划的灵活性； 4）具体规划措施的灵活性和动态性； 5）对规划操作的动态监控。 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。 （一）人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下: 1）预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2）估算各职能工作活动的总量。 3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1．定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一 个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种: （1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 2．定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有: （1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉 ,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法 ,主要适用于短期预测,对组织规模较 小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。 （2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行 为；第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 （3）销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时 ,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需 求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。 二、人力资源的供给预测 1、企业内部供给预测方法: 1）人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人 力拥有量预测。 2）人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。 3）马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以 5—10 年为 周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公 司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 （一人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有之）。 1、供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需: （1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。 （2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 3 延长工作时间,让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。 （5）将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。 2、供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有: 1 扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求 （2）永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支 持。 （3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 （4）冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。 （5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。 （6）对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。 3、结构性失衡 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是 5 个人干 3 个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部 环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种: （1）进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。 （2）进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。 （3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。 （二）专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。 （三）组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足 ,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的 各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积
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人力资源管理师考试－－技能知识点2
人力资源管理师考试――技能知识点 第三章 培训与开发 3．1．1 起草培训制度的内容要求 1、 制定企业员工培训制度的依据； 2、 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、 企业员工培训制度实施方法； 4、 企业培训制度的核准与实行； 5、 企业培训制度的解释与修订； 3．1．2．1 培训服务制度 1、 制度内容： （1） 培训服务制度条款： a、 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出 申请； b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续； c、 培训服务协约签订后方可参加培训。 （2） 培训服务协约条款： a、 参加培训的申请人； b、 参加培训的项目和目的； c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等； d、 参加培训后要达到的技术或能力水平； e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； f、 参加培训后如果出现违约的补偿； g、 部门经理人员的意见； h、 参加人与培训批准人的有效法律签署 2、 制度解释： 培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，主要是 符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定，应该得到重视。 3．1．2．2 入职培训制度 1、 制度内容： （1） 培训的意义和目的； （2） 需要参加的人员界定； （3） 特殊情况不能参加入职培训的解决措施； （4） 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）； （5） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6） 入职培训的方法。 2、 制度解释： 入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面 培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则， 1 适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与 人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的 贯彻执行时非常有利的。 3．1．2．3 培训激励制度 1、 制度内容： （1） 完善的岗位任职资格要求； （2） 公平、公正、客观的业绩考核标准； （3） 公平竞争的晋升规定； （4） 以能力和业绩为导向的分配原则。 2、 制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。 （1） 对员工的激励。要建立培训—使用——考核——奖惩的配套制度，形成以 目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。 （2） 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各 级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。 （3） 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员 工的工作行为，提高企业经营业绩。 3．1．2．4 培训考核评估制度 1、 制度内容： （1） 被考核评估的对象； （2） 考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3） 考核的标准区分； （4） 考核的主要方式； （5） 考核的评分标准； （6） 考核结果的签署确认； （7） 考核结果的备案； （8） 考核结果的证明； （9） 考核结果的使用。 2、 制度解释： 设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供 依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须 100%进行。 3．1．2．5 培训奖惩制度 1、 制度内容： （1） 制度制定的目的； （2） 制度的执行组织和程序； （3） 奖惩对象说明； （4） 奖惩标准； （5） 奖惩的执行方式和方法。 2、 制度解释： 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。 3．1．2．6 培训风险管理制度 2 1、 制度内容： （1） 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义 务和违约责任。 （3） 企业要与受训者签订培训合同。 （4） 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 2、制度解释： 若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培 训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。 企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金 管理制度。 3．1．3 培训制度的修订 修订培训制度的要求： 1、 培训制度的战略性。 2、 培训制度的长期性。 3、 培训制度的适用性。 3．1．4．1 企业培训制度 培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的 总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展 培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本 作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。 3．1．4．2 岗位培训制度 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行 按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发 点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。 3．2．1．1 分析和评估企业发展目标 了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域，了解在企业发展中肩负什么职责。或者说 发现个人在企业中的发展机会，并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划，确定培养 目标；根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求，明确各类各层 次人员数量和质量的需求。 3．2．1．2 明确企业教育培训的理念 1、 确定培养区域。 （1） 根据企业各经营组织级别的需要，培养各级或各职务层次的管理型人员； （2） 根据企业生产经营的需要，培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技 术人才和各岗位职能型人才。 （3） 根据企业其他需要，培养适应经营需求的各类服务型人员。 3 2、 确定培训领域。 （1） 针对相应岗位工作需要，开展弥补任职差距的技能完善性培训； （2） 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求，开展技能提高性培训； （3） 为满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平 ， 开展前瞻性培训； （4） 为企业经营管理的需要，开展非工作技术性的综合素质培训，主要包括周知性 和相应的特知性培训。 3、 确定培训对象。 （1） 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训； （2） 以骨干员工为核心的骨干员工培训； （3） 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。 3．2．1．3 明确员工发展规划的项目 1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系； 2、 制定明确的员工培养理念和培养目的； 3、 明确员工培养活动的基础和任务分担； 4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施； 5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统； 6、 建立运行良好的员工培训与开发机制 7、 实施规范化、制度化的员工培训活动 3．2．1．4 制定员工发展规划 1、 进行人员需求分析 2、 设计人员培养方案和发展计划 3、 行动方案的设计与开发 4、 对人才培养与发展活动的实施与管理 5、 对人才培养情况进行评估 3．2．1．5．1 考察员工培养目标的着眼点 1、 企业方面。 企业内员工的培养 , 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能 , 培养企业经营 活动所需的态度为目标 ; 另一方面 , 以提高员工作为一名社会人或国民应 具备的知识、修养和见识为目的。以 此为基础 , 企业培训还应反映企业的经营理念。在 企业内开展的教育培训活动 , 其目的 都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针 和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。 通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自 我实现的目标。 以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及 人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立 明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 , 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具 体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训 规划。 4 3．2．1．5．2 员工发展规划的层次和内容 1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 : (1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培 训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明 确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织 培训的大方向。 整体发展计划主要解决如下两个问题 : 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训 项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。 (2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企 业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划，也是联 系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、 培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。 (3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划 得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出 了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 : (1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的 差距和资源的配置 , 此三项是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规 划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环 境的发展趋势分析，明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训 资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效 果预测。 (2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培训实施计划提供了参照物 , 因此不要视中期培训 计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明 确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预 测。 (3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时 间、地点、对象、采用的具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的 分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期 准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成了完整的企业人员发展与培训 计划系统。 3．2．2．1 运用绩效分析方法 1、 通过绩效考评明确绩效现状。 绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作 效率的种种表现 ( 如技能、知识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判 断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向 专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对 实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 " 哪些工作领域 5 是最重要的和哪种培训效果是最好 " 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数 据。要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可 以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收 集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。 主要项目指标包括 : (1) 岗位的工作标准 ; (2) 岗位的绩效目标 : (3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ; (4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ; (5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到的 绩效 目标 ) 等。 3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。 有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数 据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。 4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是 什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。 分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是 什么 , 对部门的后果是什么, 对组织的后果是什么。 5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需 要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先 获得培训。 如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就 不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。 6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问 题 : 首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门」 在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在大多数情况下，培 训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中 时 , 更是这样。 其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行 规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许 是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3．2．2．2 运用任务与能力分析方法 主要步骤如下 : 1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可 以提供三方面的信息 : (1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 ); (2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说明书与工作资格表 ): (3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。 6 对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用 一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三 方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。 2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员 工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工 作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。 对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生 频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事 项时 , 也会考虑其他综合性因素。 3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改 善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得 必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 : (1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、 规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的 新员工的这种重复性的需求 o (2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。 (3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法 来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。 3．2．2．3 根据组织发展需要的分析方法 1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断 一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划 , 必须以 " 真正的需要 " 作为 标 准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作 所需要的知识、技能和能力上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能 力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能 够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的 氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸 大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。 3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训实施的可行性及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进 行的各种培训活动o 4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时 , 必须从以下几个方面考虑 : (1) 反映组织未来要求的人事计划 ; (2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ; (3) 改善组织气氛与个体满意度。 3．2．2．4 确定培训对象的基本原则 1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训 2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 7 3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 3．2．2．5．1 绩效差距分析模型 对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足 , 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原 因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细 的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参 阅第二章图 2-101 3．2．2．5．2 员工个人绩效差距分析 绩效差距分析主要围绕 " 差距 " 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度 的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。 相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是 否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者 行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 : 1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ? 2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ? 3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设 备等是否齐备 ? 4. 工作者的绩效是否得到回报 ? 5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到 表扬? 将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较 , 可以得出绩 效的差距 , 可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否 能胜任分配的工作o 这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距 , 也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此 , 工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问 题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。 3．2．2．5．3 组织层次需求分析 根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 : 1、反映组织未来要求的人事计划 需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不 但要考查可能参加工作的人员数量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 , 以保证 所需人员的雇用、培训和再培训。 2、培训成果转换的组织培训气候 培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的 影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组 织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包 括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。另 外，切忌夸大培训的作用。 3、改善组织气氛与个体满意度 8 组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感 受如何 , 了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必须通过培 训来转变员工对企业的认同 , 同时培养对企业 更深的归属感 o 另外 , 收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用 的。 这主要是因为 : 首先 , 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域 : 其次 , 对 态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法 , 而且也能确认那些阻 碍 改革和反对培训的领域。 3．2．2．5．4 受训人员的选择 1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 : (2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的 推广、使用而需要培训的人 ; （3）因组织需要,或因个人长远发展的需要而需 培养的人。 2、从员工个人来看 , 他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力 , 并积极寻 找 培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。 因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来 , 可以增加诊断的有效 性。 然而 , 员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次 , 员工自 身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。 3、从组织方面来看 , 为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保 持主导的地位 , 并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。 但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时 , 要 注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。 4、做需求分析时 , 要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训 机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并 提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、 组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。 3．2．3．1培训需求分析的实施程序 1、 做好培训前期的准备工作 2、 制定培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作 4、 分析与输出培训需求结果 3．2．3．1．1 培训前期的准备工作 1、 建立员工背景档案。 2、 同各部门人员保持密切联系。 3、 向主管领导反映情况。 4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时 , 在得到领导 认可的情况下, 就要开始调查的准备工作。 3．2．3．1．2 制定培训需求调查计划 1、 培训需求调查工作的行动计划。 2、 确定培训需求调查工作的目标。 9 3、 选择合适的培训需求调查方法。 4、 确定培训需求调查的内容。 3．2．3．1．3 实施培训需求调查工作 1、 提出培训需求动意或愿望。 2、 调查、申报、汇总需求动意。 3、 分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题 : (1) 受训员工的现状。 (2) 受训员工存在的问题。 (3) 受训员工的期望和真实想法。 4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。 3．2．3．1．4 分析与输出培训需求结果 1、 对培训需求调查信息进行归类、整理。 2、 对培训需求进行分析、总结。 3、 撰写培训需求分析报告。 3．2．3．2 撰写员工培训需求分析报告 1、 需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。 2、 开展需求分析的目的和性质。 3、 概述需求分析实施的方法和过程。 4、 阐明分析结果。 5、 解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、 附录。 7、 报告提要。 撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为 此,在撰写前应当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。 3．2．3．3．1 培训需求分析的含义和作用 企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企 业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培 训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。 培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的 培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时 和有效的重要保证。 需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行 培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用。 具体表现为： 1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现 实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进 行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的 知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技 能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 10 2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要， 企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时(不管这种变革涉及到 技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题)，培训计划均要满足这种变化。因此， 那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。 3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有 培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的 需要，为人才储备做好基础性工作。 4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法 很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方 法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合 起来，制定包含多样性的培训策略。 5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人 员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是：”不进行培训的损失 与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还 不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是较困难 的。但不可只看眼前，要有长远考虑。 6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训 计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如： 中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实需求分析基础之上的培训规划，因 为他们参与了培训需求分析过程。 3．2．3．3．2 培训需求分析的内容 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 (一)培训需求的层次分析 1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整 体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞 争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、 缺勤率和员工的行为等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。 2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的 技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重 要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。 3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工 技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。 信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷 等资料。 (二)培训需求的对象分析 1。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不 了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员 工的培训需求分析，特别是对于低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来 11 决定其在工作中需要的各种技能。 2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作 需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分 析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中 存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。 2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训 的要求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职 位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 3．2．4．1 确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域，在这些 领域中有效地开展教育培训活动时，要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整 理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当面培训方法和技巧，以达到培训目 标所设定的领域。 3．2．4．2 分析培训方法的适用性 培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。 从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发对企业培训中的培训方 法可做如下分类： 1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观 等。 2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、 商务游戏法等。 3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方 法等。 4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 等o 5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、 集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。 6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。π以及将集中培训运用在工作中的跟 踪培训等。 3．2．4．3 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要选最优的，也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定适用的 12 领域，再好的方法也不是万能的。因此，优选培训方法，要考虑以下几方面的要求： 1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应 不同。有些工作可能要求培训实际知识，有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而，对 于学员来说，进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某 项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中， 这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求，它由一系列相互联系 的问题组成：此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下 运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培 训方法时必须考虑这些问题。 一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法 中，设计者既可靠主观分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等 因素来决定 2保证方法与培训目的、课程目标相适应。 保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学 员构成了在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件通过学员的职务特征、技术心 理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度：如果学员工作可离度低， 进行集中培训会影响其业务的开展。当 学员工作可离性高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。 (3〉工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中 正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习 方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培 训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标 准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。 4。培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。 5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。 3．2．4．4．1 直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法 的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有： (一)讲授法 讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课 教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有 灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才：(2)对培训环境要 求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑 难问题：(6)员工平均培训费用较低ι 局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;{3}不能满 足学员的个性需求：(4)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节：〈5〉传 授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。 (二)专题讲座法： 13 专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系 统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识，一 般只安排一次培训。 适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的 传授。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活：(2)可随时满足员工某一方面的培训需 求：(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 (三)研讨法 研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 适用特点：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表 达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。 优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流，加深对 知识的理解，提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。 难点：对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。 选题应注意：题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员， 以便做好研讨准备。 3．2．4．4．2 实践性培训法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所 需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作 直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体 岗位所应具 备的能力、技能和管理实务类培训。 (一)实践法的主要优点 实践法的主要优点包括：(1)经济：受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施; (2)实用、有效：受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合， 而且受训者在”干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。 (二)实践法常用的几种方式 1. 工作指导法。或称教练法、实习法，。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员 在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何 做好的建议，并对受训者进行激励。 这种方法的优点是应用广泛，不一定要有详细完整的教学计划，但应注意培训的要点：一 是关键工作环节的要求：二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。 2。工作轮换。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销 售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者， 以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。 优点：(1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解：(2)使受训者明确自己 的长处和弱点，找到自己适合的位置;(3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互 间的问题。 14 不足之处：此法鼓励”通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能 管理人员的培训。 为提高这种方法的培训效果，应注意的实施要点： 第一，工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的 兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而 定。第二，配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时，应由富有经验的指导者进 行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。 3。特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培 训。 (1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和 问题的培训方法。一般”初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们 针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议， 将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机 会以及决策的经验。 (2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析气解决其他部门而非本部门问题的一种课 题研究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法 为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能 力。 4。个别指导法。这种指导制度和我国以前的”师傅带徒弟”或”学徒工制度”相类似。目前 我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指 导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;(2)有利于新员工尽快融入团 队;(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;(4)有利于企业传统优良工作作风 的传递;(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。 缺点：(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技求，从而 使指导流于形式;(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;(3)指导者不良的工 作习惯会影响新员工;(4)不利于新员工的工作创新。 3．2．4．4．3 参与式培训 参与式培训法是调动培训对象积极性j让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这 类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和 正确的行为方式，开拓思维，转变观念。 (一)自学 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又 适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。 优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学 能力。 缺点：学习的内容受到限制，学习效果可能存在很大差异，学习中遇到疑问和难题往 15 往得不到解答，容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式从培训的角度看，并不是放任自流，它是实现培训计划的一种方式。因此， 有必要对自学进行有效的组织。形式有：指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员 工学习，网上学习，电视教育。 (二)案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到 一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 1。案例分析法。又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典 型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高 学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例培训法的案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的 管理问题，案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其 实际后果不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析， 以及提出”亡羊补牢”性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学 员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。 上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。 2。事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例(自编案例)，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过 彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形 成→个和谐、合作的工作环境。 自编案例的要求：案例由学员根据自身的工作经历编写。一方面是对个人工作经验的总结， 另一方面有助于学员理解案例的背景，并使讨论的内容与工作实际更紧密地结 亲历事件的选择标准如下：(1)亲身经历的问题中最难解决的实例：(2)工作中经常发生的 问题：(3)不能再次发生的问题;(4)能给大家带来某些启示的问题：(5)成功或失败的例子 均可，目的是使学员共享彼此的经验。 记录案例发生背景依据的原则(何人)，When(何时)，Where(何地)，ma(何事)， Which(何物)，How(如何做)，How much(费用)。 自编案例的内容包括：案例的内容简介，案例发生的背景(依5W2H原则逐条列出)，实际解 决的对策(若为已解决的事件，应记下从发生到解决的经过;若为未解决的事件，应写下自 己准备采取的对策)，从这个案例中得到的经验教训。 自编案例的注意事项：(1)学员可从自己的工作环境中寻找案例;(2)案例要具有真实性，‘ 不能随意捏造：(3)案例要和培训内容相一致;(4)案例的内容要客观生动，不能只是一些事 例、数据的罗列;(5)案例要包含一定的问题，有研究的价值。 案例研究法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重 要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析， 提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好 的人际关系。 优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中; 教学方式生动具体，直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。 缺点：案例准备的时间较长且要求高;案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定 的要求;对培训顾问的能力要求高;元效的案例会浪费培训对象的时间和精力。 (三)头脑风暴法 也有人将头脑风暴法称为产‘研讨会法'了飞”讨论培训法”;或管理加值训练法等 16 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维扒它能最大限 度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。。把参加者组织 在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和 方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案， 重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风 暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益;：(2)可以帮助学员解 决工作中遇到的实际困难;(3)培训中学员参与性强;(4〉小组讨论有利于加深学员对问题理 解的程度;(5)集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际;(2)培训顾问主 要扮演引导的角色，讲授的机会较少;(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限 制;(4)主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。 (四)模拟训练法 模拟训练法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和 工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能， 提高其处理问题的能力。 基本形式：由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活动。 优点：学员在培训中工作技能将会获得提高;通过培训有利于加强员工的竞争意识;可以带 动培训中的学习气氛。 缺点：模拟情景准备时间长，而且要求质量高;对组织者要求高，要求其熟悉培训中 的各项技能。 这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷 的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作 中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能 要求较高的员工的培训。 (五)敏感性训练法 敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、 态度及行为进行坦率斗公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反 应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的” 形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情 况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。 适用特点：适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，，中青年管理人员的人格塑造 训练j新进大负的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练、等。提高学员的人际关系敏 感性，证促进团体的合作卢常采用集体住宿训练，人采用小组讨论个别交流等活动方式。 具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、·案例研究等二讨论中，。每个学员能 够充分暴露自己的态度和行为Y好从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈接受他人给自 己提出的意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。 (六)管理者训练 管理者训练(Manager Training Ph)简称MIP法，是产业界最为普遍的对管理人员的培 训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 他们的管理能力。 适用特点：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式 17 进行。 操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受 过此法训练的高级管理人员担任。 3．2．4．4．4 心理训练的培训方法 (一)角色扮演法 角色扮演法是在→个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并 按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来进 行设想”。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及 集体解决问题的能力。 适用特点：适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。使员工的行为 符合各特定职业、岗位的行为规范要求，提高其行为能力。培训内容根据具体的培训对象确 定，如客户关系处理、销售技术、川业务会谈等行为能力的学习和提高。 优点：学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员参加培训的积极性; (2)特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;(3)通过观察其他学员的扮演行为，可以学 习各种交流技能，通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正;(4)在 提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。 缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果;(2)模拟环境并不代表现实工作环境的多 变性;(3)J扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。 (二)行为模仿法了 行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演， 并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 适用特点：适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。根据培训的具体对象确 定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯，使学员的行为符合其职 业、岗位的行为要求，飞提高学员的行为能力;使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。 在操作上包括以下要点：建立示范模型，角色扮演与体验，社会行为强化，培训成果 的转化与应用。 (三)拓展训练 拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。后 被应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的 心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置 于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到 改善。包括：(1)拓展体验;(2)挑战自我课程;(3)回归自然活动。 3．2．4．4．5 科技时代的培训方式 随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进培训领域。在这种情况下，新 兴的培训方式不断涌现，如网上培训虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 (一)网上培训 网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法，它以其 无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。 网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内特网、外特网或因特网对学员进 行培训。 18 在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器 进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。 网上培训和现实培训相比较，有以下的优越性： (1)无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。 (2)在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其 他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容。 (3)网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的 趣味性，从而提高学员的学习效率。 (4)网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断 工作。 其缺点是： (1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由 于受资金限制往往无法购买相关培训设备和技术。 (2)某些培训内容不适用于网上培训方式。 (二)虚拟培训 虚拟培训l是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员 通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感宫刺激而进入其中，并可根据需要通过多种 交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识 的目的。 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中。学员能够自主地选 择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果;更重要的 是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和 实际经验。 除了上面的培训方法之外，下面谈到的几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够 完成的，公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修，开展读书活动。参观访 问等。这些方法并不能作为培训的主流方法，只在某些时候才会用到。 3．2．5．1 制定培训规划的步骤和方法 制定培训规划的步骤和方法制定培训规划是个复杂的过程。为了叙述的方便，这里 将它分为九大步骤，其中每个步骤都有自己的目标和实现目标的方法。在实践中，这几个 步骤是不能战然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序。也可决定 是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 (一)培训需求分析 培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效。因此需要有一种机制来决定员工现有绩效是 否需要提高。以及在哪些方面和何种程度上来提高。在培训规划设计过程中。这种机制就是 需求分析。 l目的：搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩放水平和理想的水平 之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距9哪些工作人员对这些差距负责令显示现在相理 想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以 及哪些工作人员需要培训。 2。结果：有关员工现有绩效水平的数据资抖。能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比，这种 19 数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大5 3。方法：需求分析可以运用从纯梓的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的 确定依赖于对于整个工作中”哪些工作领域是最重要的相哪种培训效果是最好的”判断。 然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基 础上决定是否真正地需要培训 (二)工作说明 要想判断某一培训规划应包括什么和不包插什么。就需要有一种饥制来说明什么与培训有 关或什么与培训无关在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。 l目的。工作说明有时也被称为”任务说明”，是界定工作要求的基础设计者收集关子工作 活动的数据，他们提出的问题、选撑的答案、使用的工具、做出的分忻、搜集的所有信息，可 用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。 2。结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表二这个→览表可以是一个树形 图，也可以是一份工作流程图。 工作说明应包括以下主要内容：(l)工作人员所面临的资源状况。(2)他们必须做出的决策; (3)他们必须采取的行动;(4)每项行动的结果：(5)每项行动或每?结果的标准。 3方法。工作说明可以运用从直接观察熟练工的实际工作。到收集熟练工自己的介绍等间接 资料之间的各种方法。有些方法注意熟练工的外显行为。有些方法则注意熟练工进行工作时 的活动。当工作说明根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关时。它才是最可 靠的，因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。 (三)工作分忻 由于每项工作的要求是不同的。培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识。 有些工作可能
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