人力资源管理师二级已考重点
国家人力资源管理师 考前冲刺及总复习（二级） 1 复习目标 1 、通过细致分解讲解习题，把握选择题重点 2 、通过对历年技能分析，对技能命题趋向和 考点进行预测 3 、提供解题思路和技巧，提升得分率。 2 核心思路 1 、温故知新 2 、技巧提升 3 、真题讲解 4 、考试预测 3 讲考点不讲内容 讲方法不讲知识 由厚变薄技巧 一、温故知新 1 、 2014 年 11 月份试卷结构 2 、 2007 年 -2014 年考试题目分析 3 、 2015 年 5 月考试分析指导（预 测） 4 14-11-23 二级人力资源管理师考试试卷结构 时间 内容 题型 题量 / 分数 90 分钟 8:30 ~ 10:0 0 职业道德 个人表现 （单＋多）＋ 单项选择题 （ 8 分＋ 8 分） ＋ 9 分＝ 25 分 单项选择 60×1 分＝ 60 分 多项选择 40×1 分＝ 40 分 简答题 16+2×15 分＝ 46 分 120 分钟 10:3 0 ~ 12:3 0 理论知识 基础知识 专业技能 综合题 方式 总分 通用 答题卷 2B 铅笔 橡皮擦 100 分 通用 答题卷 0.5 毫米 黑色签字笔 3×18 分＝ 54 分 （黑色中性 笔） 5 100 分 职 业 道 德 共 25 道题目，分值按 10% 计入总成绩。 考试冲刺技巧：靠自己的理论道德水平。 相信自己。 技巧掌握：理论抓真理，表现抓优秀。 6 2014 年 5 月职业道德理论 （单） 8 、关于节俭，正确的说法是 ( ) 。 B (A) 节俭既是道德义务，也是法律要求 (B) 节俭是一种精神，在具体事务上可以有所不同 (C) 节俭是吝啬的表现 (D) 由于生产发展，节俭在当代中国已经失去了必要性 （多选） 14 、对于顾客投诉，做法正确的有 ( ) 。 (A) 礼貌接待 ABCD (B) 耐心倾听 (C) 道歉 (D) 查找起因，认真解决问题 7 2014 年 5 月个人表现 17 、如果工作场所内的自然光线充足，你会 ( ) 。 (A) 关闭电灯 Ａ (B) 多数情况下会关闭电灯 (C) 因为没有这方面的规定，关或不关闭电灯就无所谓了 (D) 没有注意过 24 、如果公司长期拖欠你的工资，你会 ( ) 。 (A) 无奈、抱怨 Ｄ (B) 离开这家公司 (C) 继续找领导索要 (D) 打官司解决 8 基 础 知 识 共 10 道题目，共 10 分，一般情况下： 6 道单选题， 4 道多选题； 冲刺技巧：复习看老师上课课件及复习提 纲：人力资源管理师-基础知识-doc编辑版 .doc能达到 6 分左右。 有时间可以做做 2012-2014 年二级人力基础知识真题及答案.doc 能达到 8 分左右即可。 9 2010-11 单选 27 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（ P31 ）来实现。 Ａ （ A ）社会保险 （ B ）社会保障 （ C ）社会救济 （ D ）薪酬福利 29 、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重 要内容，不包括（ P48 ）。 B （ A ）顾客购买动机分析 （ B ）市场商品消费结构分析 （ C ）顾客消费承受能力分析 （ D ）企业产品消费群体分析 10 2010-11 单选 30 、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题， 而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他 的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个 学生更出色些，这种现象属于（ P103 ）。 （ A ）首因效应 （ B ）光环效应 Ｄ （ C ）投射效应 （ D ）对比效应 31 、以下不属于人力资源特点的是（ P180 ）。 （ A ）时间性 （ B ）主观能动性 Ｄ （ C ）消费性 （ D ）客观规律性 11 2010-11 多选 87 、选择风险型决策的前提包括（ P68 ）。 （ A ）有一个明确的决策目标 ABCDE （ B ）存在两个以上可供选择的方案 （ C ）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （ D ）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （ E ）存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态 89. 创新能力的激励机制包括（ P171 ）。 CDE （ A ）团队激励机制（ B ）个人激励机制 （ C ）市场激励机制（ D ）社会激励机制（ E ）企业激励 机制 12 专 业 课 本 单选 54 道，多选 36 道（难点）， 简答题 3 道， 案例题 3 道。 共计占分比重达到 90% ；这才是核心。 下面逐一分析回顾内容并分析考试技巧， 并给出复习内容导向。 面试暂不涉及。 《历年真题》（挑 2 套）选择题目自行复 习。 13 如何做好冲刺阶段的准备？ 讨论八个话题： 书要看多少遍才行？ 要不要做题？ 如何才能挤到时间学习？ 如何分配看完五本书的时间？ 看过总是记不住怎么办？ 如何有效地猜题 ? 如何利用复习课提升实战效果？ 应试技巧分享 14 书要看多少遍才行？ 精读 2 遍 第一遍： 一字不漏地读过一遍 边读边将知识点、关键词划起来，先理解 整理出自己风格的知识树 形成一种属于自己的一套人力资源管理模式 第二遍： 一边读一边记、背 看到题目，可以第一反应知道是哪章、哪节，大概是 哪一页的内容 基本的原则、方法、要求、程序、步骤要加强记忆 15 书要看多少遍才行？ 粗读 N 遍 N≥3 课后的习题要做过一遍 每章节的练习题要做过一遍 最近三届的真题要做过一遍 16 要不要做题？ 要不要做题，根据自己过往学习习惯与经 验，选择适合自己的学习方法，做不做不重 要，重要的是什么对你有用？ 越做题越混乱者 --------------------- 不要做太 多题 最近三届的真题 -------------------- 一定要做 17 如何才能挤到时间学习？ 结果 行为 态度 18 如何分配看完五本书的时间？ 职业道德 0 小时 法律基础 0 小时 基础知识 人力师 2 级 复习精编 （咖啡色） （紫本） 2 小时 +2 套题目 19 N天 50% N天 50% 看过总是记不住怎么办？ 看第一遍记不住是正常 , 我们不是神人 ! 看第二遍记不住是正常 , 因为我们是成人 ! 理解记忆法 ! 成人学习 强迫记忆法 ! 备战押题 20 如何有效地猜题 ? 研究历年真题出题规律 结合总复习所划重点 自己的感觉 老师所划重点 技能重点押题 21 如何利用复习课提升实战效果？ 考前准备 确认你准备好没有？（备考状态 + 证件） 你对考试要求每一个细节真的了解吗？ 你对考试的环境适应吗？ 确认你答题的速度，时间是否够用？ 你选用的笔合适吗、足够吗？ 哪些方面的知识，你掌握的还不够牢固？ 你知道确认已经知道考场的准确位置与时间？ …… 22 应试技巧分享 理论题： 你可以参加考试吗？（证件是否齐全？） 注意答题的速度， 90min 完成 125 道题！ 千万不要抱有不会的先过，没有时间给你回头 再来思考！ 遇到拿不准的选项，请相信自己的第一感觉！ 准备好自己的武器，它会影响你的心情与速度！ 准备足够的武器，防止意外事情发生！ 23 应试技巧分享 技能题： 只要你想过，你一定可以通过！ 不能空白！ 尽量多写字！ 尽量写的字让阅卷老师看得明白！ 尽量多写对应章节的知识点、关键词！ 尽量给你的答案加些第一、第二，首先、其 次， 1 、 2 ，（ 1 ）、（ 2 ）等字眼，给人一种 逻辑感很强的感觉！ 24 忽悠！ 应试技巧分享 调整你的心情： 考前最后一个晚上好好休息，告诉自己 已经很努力了，一定会过的！ 进入考场后，结果已经不重要了，告诉 自己马上就要解放了！ 25 态度 技能 70% 30% 26 第一章 人力资源规划 27 技能考点分析 已考知识点 1 、排除组织结构变革的阻力（ P27,07 年 11 月 ) 2 、制定企业人力资源规划的程序（ P50,08 年 11 月） 3 、人力资源供不应求的解决措施（ P95,09 年 11 月） 4 、组织变革的注意事项（ P31 ， 10 年 5 月） 5 、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现 ? 可采取哪些组织结 构整合的对策 ? （ 14 分）（ P28,11 年 5 月） 6 、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？ (16 分 ) （ P95,12 年 5 月） 7 、 SWOT 分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（ 16 分）（ P58,12 年 11 月） 8 、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（ 16 分） （ P57,13 年 5 月） 28 技能考点分析 已考知识点 1 、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具 体的变革方式？（ 15 分） 14 年 5 月 14 年 11 月简述应对企业人力资源短缺的措施。（ 15 分） 1 、请结合本案例，回答以下问题（ 2015 年 5 月）： （ 1 ）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（ 3 分） （ 2 ）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（ 15 分） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） （ 1 ）企业人力资源需求预测系统一般由哪几个子系统构成 ？（ 6 分）（ 2 ）分析人力资源预测环境及影响因素通常有哪些 方法？请祥述每种方法的内容。（ 12 分） 29 预 测 本章从往年趋势看，年年都考： 07 年 11 月 15 年 11 月，都出了题目。本次可能考简答题。 1 、企业组织结构变革的程序（ P25-28) 2 、制定企业人力资源规划的基本程序 (P51-52) 3 、德尔菲法的基本步骤 (P65-66) 4 、制定具体人力资源管理制度的程序 (P106107) 30 第二章 招聘与配置 技能复习 已考点 1 、综合：（ 1 ）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题 ?P158 （ 2 ）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势 ?P178 08 年 5 月 2 、企业实施员工素质测评的具体步骤和程序（ 09 年 11 月 P127 ） 3 、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主 要任务是什么？（ 10 年 5 月 P151-158 ） 4 、综合：（ 1 ）在组织无领导小组讨论的面试时应做好哪些准备工 作？（ P180-183 ） （ 2 ）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？ （ P180 10 年 11 月） 5 、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并 咨询哪些问题？（ 16 分）（ 12 年 11 月 P191 ） 6 、在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？（ 16 分） （ 13 年 11 月 P127 ） 32 技能复习 已考点 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）在结构化面试前，应如何构建选拔性素质模型？ （ 10 分） （ 2 ）如何设计结构化面试的提纲？（ 8 分） 7 、综合题：某企业通过笔试、面试等程序选拔了 30 位 优秀员工。（ 1 ）企业员工素质测评，导致测评结果 误差的原因是什么？（ 5 分）（ 2 ）员工素质测评结 果处理的常用分析方法。（ 7 分）（ 3 ）员工素质测 评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有 什么作用？常见的集中量数有哪些？（ 6 分） （ 14 年 11 月 P131-132 ） 技能复习 已考点 7 、综合题：请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些 具体工作？（ 12 分） （ 2 ）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评 估应聘者的哪些表现？（ 6 分） （ 15 年 5 月 ） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） 请结合本案例回答以下问题： (1) 在面试的过程中，面试考官常见的偏见有哪些？（ 10 分） (2) 为避免和防止这些偏见的出现，可采取哪 些有效措施？（ 8 分） 考 试 预 测 本次可能考简答 1 、招聘的一般过程（ P135-140) 2 、笔试设计基本步骤（ P143-144) 3 、面试的基本程序（ P151-158) 4 、无领小组题目设计流程（ P190 ） 35 第三章 培训与开发 36 技能复习 已考点 1 、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标 准和衡量方法？（ 15 分）（ 09 年 5 月 P295-298 ） 访谈法的具体步骤（ 15 分）（ 09 年 11 月 P302 ） 2 、简述撰写培训评估报告的步骤。（ 12 分）（ 11 年 11 月 P31 6） 3 、企业选聘培训教师的基本标准有哪些？ (16 分 ) （ 12 年 5 月 P260 ） 4 、简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模 式。（ 16 分） （ 13 年 5 月 P274 ） 5 、根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。 （ 16 分）（ 13 年 11 月 P294 ） 2 、简述培训项目成本的构成。（ 16 分） 14 年 5 月 6 、利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。（ 16 分） （ 14 年 11 月 P302 ） 37 技能复习 已考点 1 、请结合本案例，回答以下问题： 15 年 5 月 （ 1 ）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（ 10 分） （ 2 ）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤 进行？（ 8 分） 结合本案例，回答以下问题： 15 年 11 月 （ 1 ）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？ （ 8 分） （ 2 ）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准 有哪些？（ 10 分） 38 考 点 预 测 1 、培训规划设计的基本程序（ P219-221) 2 、年度培训计划设计的主要步骤 P224-228 3 、管理人员培训开发系统设计的程序 P263-264 4 、管理技能培训开发的方法 P274-278 5 、培训评估方案的设计 P286-289 6 、培训评估的五项重要指标 P295-299 7 、定性、定量和综合评价法的方法 P301-310 39 第四章 绩效管理 技 能 分 析 已考点 1 、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原 则 （ P329+332 ， 08 年 11 月） 2 、绩效考评指标和标准设计（ 09 年 5 月） 3 、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ （ P344 ， 09 年 11 月） 4 、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（ 15 分）（ P341 ， 10 年 5 月） 3 、简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩 效指标标准水平进行有效控制。（ 15 分） 14 年 5 月 简述提取关键绩效指标的程序与步骤。（ 15 分） （ P341-345 ， 14 年 11 月） 41 技 能 分 析 已考点 1. 简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准 可采用的评分方法。（ 16 分） p334 15 年 5 月 1 、简述绩效沟通技巧。（ 14 分） 15 年 11 月 42 预 测 此章节多次出现简答题，本次出综合题的几率较大 1 、问卷调查法的步骤 P326 2 、绩效辅导时机及常见方式 3 、宽厚误差或者苛严误差的原因 P362 4 、绩效反馈面谈的步骤和技巧 P384 5 、绩效总体面谈的内容 P389 6 、绩效管理评估问卷设计 P390 43 第五章 薪酬管理 《薪酬管理》已考技能 1. 对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？ （ 12 分） 08 年 5 月 (14 分 )12 年 5 月 P412 2. 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪 些问题？（ 20 分） 10 年 5 月 P446 3. 综合：（ 1 ）具体说明工作岗位横向分类的具体步骤。 （ 6 分） （ 2 ）工作岗位纵向分级的步骤和管理性岗位纵向分级的 方法（ 12 分） 10 年 11 月 P439 4. 综合：请论述在设计调查问卷时候应注意哪些问题？ （ 16 分） 12 年 5 月 P420 5. 请结合本案例，说明该公司应当如何编制年度员工薪 酬计划？（ 18 分） 13 年 11 月 P490 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）制定薪酬计划可采用哪几种方法？它们各有哪些特 点？（ 6 分）（ 2 ）利用上述方法制定薪酬计划的步骤 分别有哪些？（ 12 分） 2. （ 1 ）工资策略有哪些类型？各具什么特点？（ 9 分） （ P461 ）（ 2 ）企业处于不同阶段选择什么样的工资 策略？（ 9 分） （ P461-462 表 5-20 ） 14 年 11 月 2 、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施 宽带薪酬的过程中应当关注的要点。（ 16 分） P470 2015 年 5 月 2 、案例，岗位横向分级和纵向分级。（ 16 分） 15 年 11 月 无论何种薪酬制度（本次考案例分析可 能性很大） 1 、满足公司的战略要求 2 、公司具备推行该种薪酬制度的硬件和软件 条件 3 、一定要以岗位分析为基础 4 、有完善的绩效考核制度做前提 5 、薪酬调查也是必不可少的 47 预 测 1 、需要调查的薪酬信息包括哪些？ P407 2 、薪酬满意度调查的内容 P421 3 、年薪制的组织形式及制定时应注意的事项 P45 2 4 、薪酬制度设计的基本程序 P461-466 5 、薪酬制度的常见问题 P476-4791 6 、企业年金制度的设计程序 P496 48 第六章 劳动关系管理 技能小结 已考点 1 、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内 容 ? （ 09 年 5 月） P537 2 、职业安全卫生预算编制审核程序（ 10 年 5 月） P535 3 、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（ 14 分）（ 2010 年 11 月） P536 4 、劳动仲裁的基本制度 P548 5 、劳动争议处理 P554 其中 4 、 5 还是可以继续进行案例分析， 1 、 2 、 3 可以忽略 50 2014 年 5 月综合题 3 、张先生从 2005 年 4 月起一直在甲印刷公司工作，后来成为 该公司的技术和销售主管，并且掌握了该公司的相关商业机 密。 2008 年 1 月，张先生与该公司签订了保守商业机密的专 项协议，双方约定，如果张先生离开公司，在两年内不得在 本市范围内从事与印刷有关的工作，否则张先生要赔偿甲公 司 10 万元。 2012 年 1 月，张先生和该公司的劳动合同到 期，预示终止了和该公司的劳动关系。 2012 年 10 月，张先 生到本市乙印刷公司担任业务主管。几个月后，甲印刷公司 发现好多老客户流失到乙印刷公司，经调查原来是被张先生 拉走的。 2013 年 2 月，甲印刷公司以张先生违背竞业禁止的 规定为由，向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，并要 求张先生赔偿违约金 10 万元。 请结合本案例依照我国现行劳动法律法规做出评析（ 18 分） 51 2014 年 11 月综合题 3.2012 年 10 月，李某应聘进入某铸锻公司，与该公司 签订合同，合同约定：李某任经营部经理职务，月薪 7000 元。一年之后，公司以不胜任工作为由，调动 李某为深圳分公司销售人员。李某不同意调整，多次 与公司人力资源部门协商要解除劳动关系。 2014 年 4 月，公司在未履行任何职务变更手续以及工资变更 手续的情况下，将李某的工资降至每月 2500 元。双 方因涉及的经济补偿而协商不成。李某向仲裁委员会 提出申请，以公司克扣工资为由，要求解除劳动关系 ，并要求支付经济补偿。 请对此案例作出分析。（ 18 分） 52 2014 年 11 月综合题参考答案 3. （ P540 ～ 566 ） 答：根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定 ，劳动者存在不能胜任工作的情形时，用人单位可以调整其工作岗位。对 照该条款规定，被申请人及其总公司对李某的岗位调整存在以下问题： 一是总公司直接对李某工作岗位所作的调整，超越了变更劳动合同的范畴， 劳动合同中岗位的变更应限于用人单位内部即被申请人单位内，而不应将 李某“变更”至被申请人以外的单位，且总公司调整申请人工作岗位的意 图也应由被申请人予以实施； 二是对李某工作岗位进行调整的理由不充分，所谓不能胜任工作，是指不能 按要求完成劳动合同约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，被申 请人没有任何证据证明李某存在不能完成工作任务、工作中有过错行为等 事实的情况下，仅凭主观印象对李某作出的认定，依法不能成立； 三是对李某工作岗位的调整缺乏合理性，李某原任部门经理，属被申请人单 位的主要管理人员，将李某调整为普通工作人员，工资下降了三分之二， 对李某的工作地位及收入造成的变化程度，显然是让人无法接受的。 53 2014 年 11 月综合题参考答案 综上所述，被申请人单位对李某工作岗位的调整，不符合法 律规定的条件，应认定为无效，由此给李某造成的工资收入 损失，被申请人应予赔偿。 被申请人在劳动合同履行过程中存在过错行为，擅自变更申 请人工作岗位，降低工资薪酬，给李某造成了损害。 李某依据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条的相关 规定行使劳动合同解除权，并向被申请人履行告知义务，要 求用人单位办理解除合同手续，支付经济补偿金，符合《中 华人民共和国劳动合同法》的相关规定，应予支持。 用人单位的用工自主权是法律赋予用人单位的权利，但这种 权利应在不违反法律、法规规定的前提下行使，滥用用工自 主权侵犯劳动者合法利益的行为，必然得不到法律的保护。 54 2015 年 5 月综合题参考答案 3 、简述劳动争议调解委员会的调解程序。（ 15 分） p555 3 、简述安全卫生编制程序。（ 16 分） 2015 年 11 月 55 预 测 本章出案例分析的可能性非常大 关注教材中的案例分析。劳动仲裁，劳动争 议处理。一般情况下要偏向劳动者。 56
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中级经济师（人力资源管理） 知识要点总结整理
一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿 ,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素 :（1）决定人行为的方向—选择 做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性 ,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的 作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 1、马斯洛划分的五层次人类需要。 2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系 :一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在 ,也不一定就使人不满；于 是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意 概念 具备 缺失 ① 激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 满意 没有 （钱不是万能的） 满意 ② 保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 没有 不满 不满（没有钱是万万不行的 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 让员工满意?防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种核心需要: （1）生存需要（Existence）。 （2）关系需要（Relation）。 （3）成长需要（Growth）。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。 四、三重需要理论 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的 权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的 经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比 较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的 教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效 等；产出是他们觉察到 从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是 中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-----自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常 见的参与管理的模式。 三、绩效薪金制重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量 化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能 力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找 出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励 和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选 拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务 ,表现出对领导 者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接 受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了 两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属 控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定 性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度； 二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度； 三是 职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。 六、领导——成员交换理论 乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称 LMX 理论。 领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络 水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯?麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论,X 理论代表了传统权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题 ,友善而平易近人,公平对待每一个下 属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动 ,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作 ,要求维持一 事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高 绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两 个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 （2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 （3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系 ,讲师可以帮 助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: 从途径——目标意义上分析,决策完全理性。 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以知道所有备选方案。 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。 对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异 主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个: （1）项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者 置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4 组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1 组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计, 它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的 设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。 （二）组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义: 1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有: ① 职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 ② 层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 ③ 部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。 ④ 职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构的三要素:?复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。?规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。 ?集权度。集权度是指决策权的集 中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 （1）特征因素（十个）: ① 管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相 制约,其中管理幅度起主导作用。 ② 专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 ③ 地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。 ④ 分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。 ⑤ 关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 ⑥ 集权程度。 ⑦ 规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。 ⑧ 制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。 ⑨ 职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩ 人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 （2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 （三）组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则。 （2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。 （3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。 （4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 （5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。 （6）人员配备和培训体系的设计。 （7）各类运行制度的设计。 （8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯?韦伯首先使用） 1、行政层级模式的决定因素:① 权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技 术能力和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围:复杂／静态环境 （二）按职能划分的组织形式（法约尔） 1、职能制的主要特点:① 职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: ① 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。 ② 职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。 ③ 各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 ④ 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 ⑤ 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: ① 狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围:简单／静态 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的 若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:① 一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: ① 有利于加强各职能部门之间的协作配合。 ② 有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 ③ 有利于减轻高层管理人员的负担。 ④ 有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:① 组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。 4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 事业部制形式 1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、事业部制组织形式的缺点: （1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。 4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。 无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素 1）取决于他们的行为方式和管理风格； 2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程； 3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 三、组织文化的功能: 1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。 组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。 四、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。 2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。 组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。 物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设 ,没有严格 的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织 文化的主要标志和标准。 五、组织文化的类型 1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 （5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点 放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节组织变革与发展 一、组织变革概述 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会 的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、组织变革的方法: （1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革； （2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等； （3）以技术为中心的变革。 （4）以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。 二、组织发展概述 （一）组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展所包含的观念与针对的目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。 （二）传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。 2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 （三）现代的组织发展方法: 1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出 顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。 要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并 持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。 二、战略性人力资源战略的含义 1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于 :改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工 ,使 组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 2、基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资, 组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 （1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 （2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力 （3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 （4）在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 （5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 （6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度 （7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也 称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 （一）战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段: （1）确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。 （4）确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。 （5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 （二）不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求, 改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长 战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。 2、稳定战略或维持战略 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后 的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 （三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。 2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是 关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。 3、聚焦战略 实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时 ,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。 培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他 部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。 （1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 （2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等 多种类型。 （3）战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工 ,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此 ,人力资源部更多地扮 演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如 ,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是 ,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略 性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。 （5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式 ,尽可能 地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。 （6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表 4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工 激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。 （2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部 ,被乌里奇教授称为“基柱——必要但 不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。 二、人力资源专业人员须具备的特征 1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力 三、人力资源管理者的职权 （一）人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为: （1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持； （2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行； （3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。 （二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者 ,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面 的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支 持。 3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面 :第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直 线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面 :第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二 ,人力资源经理要为 直线经理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、 技能和变化趋势。 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献； 2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位； 3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 人力资源规划有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力 ,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发 展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现 1）防止人员配置过剩或不足； （2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。 （三）意义 1)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着 双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据 ,而组织的发展战略和经营 规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。 2)有助于组织人员稳定。 3)有助于降低人力资本的开支。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 （1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: （一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。 4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5）继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进 行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现职业发展计划。 6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。 三、影响人力资源规划的因素 1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。 2、内部环境因素:1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务； 3）企业经营方向； 4）组织文化。 四、人力资源规划的程序 1、人力资源规划的步骤 1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。 2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。 3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商 业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。 4）供需匹配。一般需要考虑如下问题: （1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ （2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ （3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ （4）是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者？ （5）是否存在关键能力短缺问题？ 5）执行计划与实施监控。 6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评 价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任 3、人力资源规划的动态原则 主要表现在以下几个方面: 1）参考信息的动态性； 2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 3）执行规划的灵活性； 4）具体规划措施的灵活性和动态性； 5）对规划操作的动态监控。 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。 （一）人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下: 1）预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2）估算各职能工作活动的总量。 3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1．定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一 个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种: （1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 2．定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有: （1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉 ,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法 ,主要适用于短期预测,对组织规模较 小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。 （2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行 为；第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 （3）销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时 ,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需 求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。 二、人力资源的供给预测 1、企业内部供给预测方法: 1）人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人 力拥有量预测。 2）人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。 3）马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以 5—10 年为 周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公 司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 （一人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有之）。 1、供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需: （1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。 （2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 3 延长工作时间,让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。 （5）将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。 2、供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有: 1 扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求 （2）永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支 持。 （3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 （4）冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。 （5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。 （6）对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。 3、结构性失衡 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是 5 个人干 3 个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部 环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种: （1）进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。 （2）进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。 （3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。 （二）专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。 （三）组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足 ,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的 各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积
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人力资源管理师考试－－技能知识点2
人力资源管理师考试――技能知识点 第三章 培训与开发 3．1．1 起草培训制度的内容要求 1、 制定企业员工培训制度的依据； 2、 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、 企业员工培训制度实施方法； 4、 企业培训制度的核准与实行； 5、 企业培训制度的解释与修订； 3．1．2．1 培训服务制度 1、 制度内容： （1） 培训服务制度条款： a、 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出 申请； b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续； c、 培训服务协约签订后方可参加培训。 （2） 培训服务协约条款： a、 参加培训的申请人； b、 参加培训的项目和目的； c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等； d、 参加培训后要达到的技术或能力水平； e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； f、 参加培训后如果出现违约的补偿； g、 部门经理人员的意见； h、 参加人与培训批准人的有效法律签署 2、 制度解释： 培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，主要是 符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定，应该得到重视。 3．1．2．2 入职培训制度 1、 制度内容： （1） 培训的意义和目的； （2） 需要参加的人员界定； （3） 特殊情况不能参加入职培训的解决措施； （4） 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）； （5） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6） 入职培训的方法。 2、 制度解释： 入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面 培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则， 1 适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与 人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的 贯彻执行时非常有利的。 3．1．2．3 培训激励制度 1、 制度内容： （1） 完善的岗位任职资格要求； （2） 公平、公正、客观的业绩考核标准； （3） 公平竞争的晋升规定； （4） 以能力和业绩为导向的分配原则。 2、 制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。 （1） 对员工的激励。要建立培训—使用——考核——奖惩的配套制度，形成以 目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。 （2） 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各 级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。 （3） 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员 工的工作行为，提高企业经营业绩。 3．1．2．4 培训考核评估制度 1、 制度内容： （1） 被考核评估的对象； （2） 考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3） 考核的标准区分； （4） 考核的主要方式； （5） 考核的评分标准； （6） 考核结果的签署确认； （7） 考核结果的备案； （8） 考核结果的证明； （9） 考核结果的使用。 2、 制度解释： 设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供 依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须 100%进行。 3．1．2．5 培训奖惩制度 1、 制度内容： （1） 制度制定的目的； （2） 制度的执行组织和程序； （3） 奖惩对象说明； （4） 奖惩标准； （5） 奖惩的执行方式和方法。 2、 制度解释： 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。 3．1．2．6 培训风险管理制度 2 1、 制度内容： （1） 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义 务和违约责任。 （3） 企业要与受训者签订培训合同。 （4） 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 2、制度解释： 若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培 训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。 企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金 管理制度。 3．1．3 培训制度的修订 修订培训制度的要求： 1、 培训制度的战略性。 2、 培训制度的长期性。 3、 培训制度的适用性。 3．1．4．1 企业培训制度 培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的 总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展 培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本 作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。 3．1．4．2 岗位培训制度 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行 按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发 点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。 3．2．1．1 分析和评估企业发展目标 了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域，了解在企业发展中肩负什么职责。或者说 发现个人在企业中的发展机会，并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划，确定培养 目标；根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求，明确各类各层 次人员数量和质量的需求。 3．2．1．2 明确企业教育培训的理念 1、 确定培养区域。 （1） 根据企业各经营组织级别的需要，培养各级或各职务层次的管理型人员； （2） 根据企业生产经营的需要，培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技 术人才和各岗位职能型人才。 （3） 根据企业其他需要，培养适应经营需求的各类服务型人员。 3 2、 确定培训领域。 （1） 针对相应岗位工作需要，开展弥补任职差距的技能完善性培训； （2） 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求，开展技能提高性培训； （3） 为满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平 ， 开展前瞻性培训； （4） 为企业经营管理的需要，开展非工作技术性的综合素质培训，主要包括周知性 和相应的特知性培训。 3、 确定培训对象。 （1） 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训； （2） 以骨干员工为核心的骨干员工培训； （3） 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。 3．2．1．3 明确员工发展规划的项目 1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系； 2、 制定明确的员工培养理念和培养目的； 3、 明确员工培养活动的基础和任务分担； 4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施； 5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统； 6、 建立运行良好的员工培训与开发机制 7、 实施规范化、制度化的员工培训活动 3．2．1．4 制定员工发展规划 1、 进行人员需求分析 2、 设计人员培养方案和发展计划 3、 行动方案的设计与开发 4、 对人才培养与发展活动的实施与管理 5、 对人才培养情况进行评估 3．2．1．5．1 考察员工培养目标的着眼点 1、 企业方面。 企业内员工的培养 , 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能 , 培养企业经营 活动所需的态度为目标 ; 另一方面 , 以提高员工作为一名社会人或国民应 具备的知识、修养和见识为目的。以 此为基础 , 企业培训还应反映企业的经营理念。在 企业内开展的教育培训活动 , 其目的 都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针 和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。 通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自 我实现的目标。 以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及 人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立 明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 , 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具 体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训 规划。 4 3．2．1．5．2 员工发展规划的层次和内容 1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 : (1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培 训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明 确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织 培训的大方向。 整体发展计划主要解决如下两个问题 : 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训 项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。 (2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企 业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划，也是联 系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、 培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。 (3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划 得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出 了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 : (1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的 差距和资源的配置 , 此三项是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规 划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环 境的发展趋势分析，明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训 资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效 果预测。 (2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培训实施计划提供了参照物 , 因此不要视中期培训 计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明 确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预 测。 (3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时 间、地点、对象、采用的具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的 分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期 准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成了完整的企业人员发展与培训 计划系统。 3．2．2．1 运用绩效分析方法 1、 通过绩效考评明确绩效现状。 绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作 效率的种种表现 ( 如技能、知识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判 断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向 专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对 实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 " 哪些工作领域 5 是最重要的和哪种培训效果是最好 " 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数 据。要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可 以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收 集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。 主要项目指标包括 : (1) 岗位的工作标准 ; (2) 岗位的绩效目标 : (3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ; (4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ; (5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到的 绩效 目标 ) 等。 3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。 有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数 据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。 4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是 什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。 分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是 什么 , 对部门的后果是什么, 对组织的后果是什么。 5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需 要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先 获得培训。 如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就 不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。 6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问 题 : 首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门」 在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在大多数情况下，培 训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中 时 , 更是这样。 其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行 规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许 是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3．2．2．2 运用任务与能力分析方法 主要步骤如下 : 1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可 以提供三方面的信息 : (1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 ); (2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说明书与工作资格表 ): (3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。 6 对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用 一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三 方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。 2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员 工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工 作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。 对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生 频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事 项时 , 也会考虑其他综合性因素。 3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改 善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得 必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 : (1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、 规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的 新员工的这种重复性的需求 o (2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。 (3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法 来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。 3．2．2．3 根据组织发展需要的分析方法 1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断 一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划 , 必须以 " 真正的需要 " 作为 标 准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作 所需要的知识、技能和能力上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能 力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能 够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的 氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸 大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。 3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训实施的可行性及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进 行的各种培训活动o 4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时 , 必须从以下几个方面考虑 : (1) 反映组织未来要求的人事计划 ; (2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ; (3) 改善组织气氛与个体满意度。 3．2．2．4 确定培训对象的基本原则 1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训 2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 7 3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 3．2．2．5．1 绩效差距分析模型 对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足 , 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原 因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细 的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参 阅第二章图 2-101 3．2．2．5．2 员工个人绩效差距分析 绩效差距分析主要围绕 " 差距 " 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度 的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。 相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是 否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者 行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 : 1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ? 2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ? 3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设 备等是否齐备 ? 4. 工作者的绩效是否得到回报 ? 5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到 表扬? 将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较 , 可以得出绩 效的差距 , 可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否 能胜任分配的工作o 这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距 , 也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此 , 工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问 题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。 3．2．2．5．3 组织层次需求分析 根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 : 1、反映组织未来要求的人事计划 需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不 但要考查可能参加工作的人员数量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 , 以保证 所需人员的雇用、培训和再培训。 2、培训成果转换的组织培训气候 培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的 影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组 织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包 括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。另 外，切忌夸大培训的作用。 3、改善组织气氛与个体满意度 8 组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感 受如何 , 了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必须通过培 训来转变员工对企业的认同 , 同时培养对企业 更深的归属感 o 另外 , 收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用 的。 这主要是因为 : 首先 , 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域 : 其次 , 对 态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法 , 而且也能确认那些阻 碍 改革和反对培训的领域。 3．2．2．5．4 受训人员的选择 1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 : (2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的 推广、使用而需要培训的人 ; （3）因组织需要,或因个人长远发展的需要而需 培养的人。 2、从员工个人来看 , 他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力 , 并积极寻 找 培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。 因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来 , 可以增加诊断的有效 性。 然而 , 员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次 , 员工自 身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。 3、从组织方面来看 , 为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保 持主导的地位 , 并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。 但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时 , 要 注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。 4、做需求分析时 , 要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训 机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并 提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、 组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。 3．2．3．1培训需求分析的实施程序 1、 做好培训前期的准备工作 2、 制定培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作 4、 分析与输出培训需求结果 3．2．3．1．1 培训前期的准备工作 1、 建立员工背景档案。 2、 同各部门人员保持密切联系。 3、 向主管领导反映情况。 4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时 , 在得到领导 认可的情况下, 就要开始调查的准备工作。 3．2．3．1．2 制定培训需求调查计划 1、 培训需求调查工作的行动计划。 2、 确定培训需求调查工作的目标。 9 3、 选择合适的培训需求调查方法。 4、 确定培训需求调查的内容。 3．2．3．1．3 实施培训需求调查工作 1、 提出培训需求动意或愿望。 2、 调查、申报、汇总需求动意。 3、 分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题 : (1) 受训员工的现状。 (2) 受训员工存在的问题。 (3) 受训员工的期望和真实想法。 4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。 3．2．3．1．4 分析与输出培训需求结果 1、 对培训需求调查信息进行归类、整理。 2、 对培训需求进行分析、总结。 3、 撰写培训需求分析报告。 3．2．3．2 撰写员工培训需求分析报告 1、 需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。 2、 开展需求分析的目的和性质。 3、 概述需求分析实施的方法和过程。 4、 阐明分析结果。 5、 解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、 附录。 7、 报告提要。 撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为 此,在撰写前应当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。 3．2．3．3．1 培训需求分析的含义和作用 企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企 业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培 训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。 培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的 培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时 和有效的重要保证。 需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行 培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用。 具体表现为： 1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现 实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进 行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的 知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技 能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 10 2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要， 企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时(不管这种变革涉及到 技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题)，培训计划均要满足这种变化。因此， 那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。 3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有 培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的 需要，为人才储备做好基础性工作。 4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法 很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方 法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合 起来，制定包含多样性的培训策略。 5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人 员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是：”不进行培训的损失 与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还 不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是较困难 的。但不可只看眼前，要有长远考虑。 6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训 计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如： 中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实需求分析基础之上的培训规划，因 为他们参与了培训需求分析过程。 3．2．3．3．2 培训需求分析的内容 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 (一)培训需求的层次分析 1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整 体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞 争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、 缺勤率和员工的行为等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。 2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的 技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重 要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。 3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工 技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。 信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷 等资料。 (二)培训需求的对象分析 1。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不 了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员 工的培训需求分析，特别是对于低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来 11 决定其在工作中需要的各种技能。 2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作 需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分 析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中 存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。 2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训 的要求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职 位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 3．2．4．1 确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域，在这些 领域中有效地开展教育培训活动时，要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整 理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当面培训方法和技巧，以达到培训目 标所设定的领域。 3．2．4．2 分析培训方法的适用性 培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。 从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发对企业培训中的培训方 法可做如下分类： 1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观 等。 2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、 商务游戏法等。 3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方 法等。 4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 等o 5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、 集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。 6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。π以及将集中培训运用在工作中的跟 踪培训等。 3．2．4．3 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要选最优的，也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定适用的 12 领域，再好的方法也不是万能的。因此，优选培训方法，要考虑以下几方面的要求： 1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应 不同。有些工作可能要求培训实际知识，有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而，对 于学员来说，进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某 项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中， 这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求，它由一系列相互联系 的问题组成：此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下 运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培 训方法时必须考虑这些问题。 一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法 中，设计者既可靠主观分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等 因素来决定 2保证方法与培训目的、课程目标相适应。 保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学 员构成了在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件通过学员的职务特征、技术心 理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度：如果学员工作可离度低， 进行集中培训会影响其业务的开展。当 学员工作可离性高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。 (3〉工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中 正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习 方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培 训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标 准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。 4。培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。 5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。 3．2．4．4．1 直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法 的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有： (一)讲授法 讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课 教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有 灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才：(2)对培训环境要 求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑 难问题：(6)员工平均培训费用较低ι 局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;{3}不能满 足学员的个性需求：(4)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节：〈5〉传 授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。 (二)专题讲座法： 13 专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系 统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识，一 般只安排一次培训。 适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的 传授。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活：(2)可随时满足员工某一方面的培训需 求：(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 (三)研讨法 研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 适用特点：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表 达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。 优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流，加深对 知识的理解，提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。 难点：对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。 选题应注意：题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员， 以便做好研讨准备。 3．2．4．4．2 实践性培训法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所 需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作 直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体 岗位所应具 备的能力、技能和管理实务类培训。 (一)实践法的主要优点 实践法的主要优点包括：(1)经济：受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施; (2)实用、有效：受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合， 而且受训者在”干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。 (二)实践法常用的几种方式 1. 工作指导法。或称教练法、实习法，。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员 在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何 做好的建议，并对受训者进行激励。 这种方法的优点是应用广泛，不一定要有详细完整的教学计划，但应注意培训的要点：一 是关键工作环节的要求：二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。 2。工作轮换。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销 售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者， 以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。 优点：(1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解：(2)使受训者明确自己 的长处和弱点，找到自己适合的位置;(3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互 间的问题。 14 不足之处：此法鼓励”通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能 管理人员的培训。 为提高这种方法的培训效果，应注意的实施要点： 第一，工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的 兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而 定。第二，配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时，应由富有经验的指导者进 行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。 3。特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培 训。 (1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和 问题的培训方法。一般”初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们 针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议， 将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机 会以及决策的经验。 (2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析气解决其他部门而非本部门问题的一种课 题研究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法 为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能 力。 4。个别指导法。这种指导制度和我国以前的”师傅带徒弟”或”学徒工制度”相类似。目前 我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指 导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;(2)有利于新员工尽快融入团 队;(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;(4)有利于企业传统优良工作作风 的传递;(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。 缺点：(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技求，从而 使指导流于形式;(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;(3)指导者不良的工 作习惯会影响新员工;(4)不利于新员工的工作创新。 3．2．4．4．3 参与式培训 参与式培训法是调动培训对象积极性j让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这 类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和 正确的行为方式，开拓思维，转变观念。 (一)自学 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又 适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。 优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学 能力。 缺点：学习的内容受到限制，学习效果可能存在很大差异，学习中遇到疑问和难题往 15 往得不到解答，容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式从培训的角度看，并不是放任自流，它是实现培训计划的一种方式。因此， 有必要对自学进行有效的组织。形式有：指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员 工学习，网上学习，电视教育。 (二)案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到 一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 1。案例分析法。又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典 型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高 学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例培训法的案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的 管理问题，案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其 实际后果不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析， 以及提出”亡羊补牢”性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学 员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。 上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。 2。事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例(自编案例)，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过 彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形 成→个和谐、合作的工作环境。 自编案例的要求：案例由学员根据自身的工作经历编写。一方面是对个人工作经验的总结， 另一方面有助于学员理解案例的背景，并使讨论的内容与工作实际更紧密地结 亲历事件的选择标准如下：(1)亲身经历的问题中最难解决的实例：(2)工作中经常发生的 问题：(3)不能再次发生的问题;(4)能给大家带来某些启示的问题：(5)成功或失败的例子 均可，目的是使学员共享彼此的经验。 记录案例发生背景依据的原则(何人)，When(何时)，Where(何地)，ma(何事)， Which(何物)，How(如何做)，How much(费用)。 自编案例的内容包括：案例的内容简介，案例发生的背景(依5W2H原则逐条列出)，实际解 决的对策(若为已解决的事件，应记下从发生到解决的经过;若为未解决的事件，应写下自 己准备采取的对策)，从这个案例中得到的经验教训。 自编案例的注意事项：(1)学员可从自己的工作环境中寻找案例;(2)案例要具有真实性，‘ 不能随意捏造：(3)案例要和培训内容相一致;(4)案例的内容要客观生动，不能只是一些事 例、数据的罗列;(5)案例要包含一定的问题，有研究的价值。 案例研究法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重 要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析， 提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好 的人际关系。 优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中; 教学方式生动具体，直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。 缺点：案例准备的时间较长且要求高;案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定 的要求;对培训顾问的能力要求高;元效的案例会浪费培训对象的时间和精力。 (三)头脑风暴法 也有人将头脑风暴法称为产‘研讨会法'了飞”讨论培训法”;或管理加值训练法等 16 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维扒它能最大限 度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。。把参加者组织 在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和 方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案， 重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风 暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益;：(2)可以帮助学员解 决工作中遇到的实际困难;(3)培训中学员参与性强;(4〉小组讨论有利于加深学员对问题理 解的程度;(5)集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际;(2)培训顾问主 要扮演引导的角色，讲授的机会较少;(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限 制;(4)主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。 (四)模拟训练法 模拟训练法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和 工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能， 提高其处理问题的能力。 基本形式：由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活动。 优点：学员在培训中工作技能将会获得提高;通过培训有利于加强员工的竞争意识;可以带 动培训中的学习气氛。 缺点：模拟情景准备时间长，而且要求质量高;对组织者要求高，要求其熟悉培训中 的各项技能。 这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷 的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作 中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能 要求较高的员工的培训。 (五)敏感性训练法 敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、 态度及行为进行坦率斗公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反 应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的” 形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情 况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。 适用特点：适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，，中青年管理人员的人格塑造 训练j新进大负的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练、等。提高学员的人际关系敏 感性，证促进团体的合作卢常采用集体住宿训练，人采用小组讨论个别交流等活动方式。 具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、·案例研究等二讨论中，。每个学员能 够充分暴露自己的态度和行为Y好从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈接受他人给自 己提出的意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。 (六)管理者训练 管理者训练(Manager Training Ph)简称MIP法，是产业界最为普遍的对管理人员的培 训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 他们的管理能力。 适用特点：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式 17 进行。 操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受 过此法训练的高级管理人员担任。 3．2．4．4．4 心理训练的培训方法 (一)角色扮演法 角色扮演法是在→个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并 按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来进 行设想”。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及 集体解决问题的能力。 适用特点：适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。使员工的行为 符合各特定职业、岗位的行为规范要求，提高其行为能力。培训内容根据具体的培训对象确 定，如客户关系处理、销售技术、川业务会谈等行为能力的学习和提高。 优点：学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员参加培训的积极性; (2)特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;(3)通过观察其他学员的扮演行为，可以学 习各种交流技能，通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正;(4)在 提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。 缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果;(2)模拟环境并不代表现实工作环境的多 变性;(3)J扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。 (二)行为模仿法了 行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演， 并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 适用特点：适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。根据培训的具体对象确 定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯，使学员的行为符合其职 业、岗位的行为要求，飞提高学员的行为能力;使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。 在操作上包括以下要点：建立示范模型，角色扮演与体验，社会行为强化，培训成果 的转化与应用。 (三)拓展训练 拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。后 被应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的 心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置 于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到 改善。包括：(1)拓展体验;(2)挑战自我课程;(3)回归自然活动。 3．2．4．4．5 科技时代的培训方式 随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进培训领域。在这种情况下，新 兴的培训方式不断涌现，如网上培训虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 (一)网上培训 网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法，它以其 无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。 网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内特网、外特网或因特网对学员进 行培训。 18 在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器 进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。 网上培训和现实培训相比较，有以下的优越性： (1)无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。 (2)在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其 他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容。 (3)网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的 趣味性，从而提高学员的学习效率。 (4)网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断 工作。 其缺点是： (1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由 于受资金限制往往无法购买相关培训设备和技术。 (2)某些培训内容不适用于网上培训方式。 (二)虚拟培训 虚拟培训l是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员 通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感宫刺激而进入其中，并可根据需要通过多种 交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识 的目的。 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中。学员能够自主地选 择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果;更重要的 是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和 实际经验。 除了上面的培训方法之外，下面谈到的几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够 完成的，公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修，开展读书活动。参观访 问等。这些方法并不能作为培训的主流方法，只在某些时候才会用到。 3．2．5．1 制定培训规划的步骤和方法 制定培训规划的步骤和方法制定培训规划是个复杂的过程。为了叙述的方便，这里 将它分为九大步骤，其中每个步骤都有自己的目标和实现目标的方法。在实践中，这几个 步骤是不能战然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序。也可决定 是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 (一)培训需求分析 培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效。因此需要有一种机制来决定员工现有绩效是 否需要提高。以及在哪些方面和何种程度上来提高。在培训规划设计过程中。这种机制就是 需求分析。 l目的：搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩放水平和理想的水平 之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距9哪些工作人员对这些差距负责令显示现在相理 想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以 及哪些工作人员需要培训。 2。结果：有关员工现有绩效水平的数据资抖。能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比，这种 19 数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大5 3。方法：需求分析可以运用从纯梓的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的 确定依赖于对于整个工作中”哪些工作领域是最重要的相哪种培训效果是最好的”判断。 然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基 础上决定是否真正地需要培训 (二)工作说明 要想判断某一培训规划应包括什么和不包插什么。就需要有一种饥制来说明什么与培训有 关或什么与培训无关在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。 l目的。工作说明有时也被称为”任务说明”，是界定工作要求的基础设计者收集关子工作 活动的数据，他们提出的问题、选撑的答案、使用的工具、做出的分忻、搜集的所有信息，可 用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。 2。结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表二这个→览表可以是一个树形 图，也可以是一份工作流程图。 工作说明应包括以下主要内容：(l)工作人员所面临的资源状况。(2)他们必须做出的决策; (3)他们必须采取的行动;(4)每项行动的结果：(5)每项行动或每?结果的标准。 3方法。工作说明可以运用从直接观察熟练工的实际工作。到收集熟练工自己的介绍等间接 资料之间的各种方法。有些方法注意熟练工的外显行为。有些方法则注意熟练工进行工作时 的活动。当工作说明根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关时。它才是最可 靠的，因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。 (三)工作分忻 由于每项工作的要求是不同的。培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识。 有些工作可能
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人力资源管理师考试－－技能知识点2（蓝皮书）
人力资源管理师考试――技能知识点 第三章 培训与开发 3．1．1 起草培训制度的内容要求 1、 制定企业员工培训制度的依据； 2、 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、 企业员工培训制度实施方法； 4、 企业培训制度的核准与实行； 5、 企业培训制度的解释与修订； 3．1．2．1 培训服务制度 1、 制度内容： （1） 培训服务制度条款： a、 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出 申请； b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续； c、 培训服务协约签订后方可参加培训。 （2） 培训服务协约条款： a、 参加培训的申请人； b、 参加培训的项目和目的； c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等； d、 参加培训后要达到的技术或能力水平； e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； f、 参加培训后如果出现违约的补偿； g、 部门经理人员的意见； h、 参加人与培训批准人的有效法律签署 2、 制度解释： 培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，主要是 符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定，应该得到重视。 3．1．2．2 入职培训制度 1、 制度内容： （1） 培训的意义和目的； （2） 需要参加的人员界定； （3） 特殊情况不能参加入职培训的解决措施； （4） 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）； （5） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6） 入职培训的方法。 2、 制度解释： 入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面 培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则， 1 适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与 人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的 贯彻执行时非常有利的。 3．1．2．3 培训激励制度 1、 制度内容： （1） 完善的岗位任职资格要求； （2） 公平、公正、客观的业绩考核标准； （3） 公平竞争的晋升规定； （4） 以能力和业绩为导向的分配原则。 2、 制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。 （1） 对员工的激励。要建立培训—使用——考核——奖惩的配套制度，形成以 目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。 （2） 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各 级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。 （3） 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员 工的工作行为，提高企业经营业绩。 3．1．2．4 培训考核评估制度 1、 制度内容： （1） 被考核评估的对象； （2） 考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3） 考核的标准区分； （4） 考核的主要方式； （5） 考核的评分标准； （6） 考核结果的签署确认； （7） 考核结果的备案； （8） 考核结果的证明； （9） 考核结果的使用。 2、 制度解释： 设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供 依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须 100%进行。 3．1．2．5 培训奖惩制度 1、 制度内容： （1） 制度制定的目的； （2） 制度的执行组织和程序； （3） 奖惩对象说明； （4） 奖惩标准； （5） 奖惩的执行方式和方法。 2、 制度解释： 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。 3．1．2．6 培训风险管理制度 2 1、 制度内容： （1） 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义 务和违约责任。 （3） 企业要与受训者签订培训合同。 （4） 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 2、制度解释： 若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培 训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。 企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金 管理制度。 3．1．3 培训制度的修订 修订培训制度的要求： 1、 培训制度的战略性。 2、 培训制度的长期性。 3、 培训制度的适用性。 3．1．4．1 企业培训制度 培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的 总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展 培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本 作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。 3．1．4．2 岗位培训制度 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行 按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发 点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。 3．2．1．1 分析和评估企业发展目标 了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域，了解在企业发展中肩负什么职责。或者说 发现个人在企业中的发展机会，并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划，确定培养 目标；根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求，明确各类各层 次人员数量和质量的需求。 3．2．1．2 明确企业教育培训的理念 1、 确定培养区域。 （1） 根据企业各经营组织级别的需要，培养各级或各职务层次的管理型人员； （2） 根据企业生产经营的需要，培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技 术人才和各岗位职能型人才。 （3） 根据企业其他需要，培养适应经营需求的各类服务型人员。 3 2、 确定培训领域。 （1） 针对相应岗位工作需要，开展弥补任职差距的技能完善性培训； （2） 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求，开展技能提高性培训； （3） 为满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平 ， 开展前瞻性培训； （4） 为企业经营管理的需要，开展非工作技术性的综合素质培训，主要包括周知性 和相应的特知性培训。 3、 确定培训对象。 （1） 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训； （2） 以骨干员工为核心的骨干员工培训； （3） 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。 3．2．1．3 明确员工发展规划的项目 1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系； 2、 制定明确的员工培养理念和培养目的； 3、 明确员工培养活动的基础和任务分担； 4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施； 5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统； 6、 建立运行良好的员工培训与开发机制 7、 实施规范化、制度化的员工培训活动 3．2．1．4 制定员工发展规划 1、 进行人员需求分析 2、 设计人员培养方案和发展计划 3、 行动方案的设计与开发 4、 对人才培养与发展活动的实施与管理 5、 对人才培养情况进行评估 3．2．1．5．1 考察员工培养目标的着眼点 1、 企业方面。 企业内员工的培养 , 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能 , 培养企业经营 活动所需的态度为目标 ; 另一方面 , 以提高员工作为一名社会人或国民应 具备的知识、修养和见识为目的。以 此为基础 , 企业培训还应反映企业的经营理念。在 企业内开展的教育培训活动 , 其目的 都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针 和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。 通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自 我实现的目标。 以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及 人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立 明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 , 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具 体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训 规划。 4 3．2．1．5．2 员工发展规划的层次和内容 1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 : (1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培 训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明 确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织 培训的大方向。 整体发展计划主要解决如下两个问题 : 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训 项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。 (2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企 业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划，也是联 系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、 培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。 (3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划 得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出 了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 : (1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的 差距和资源的配置 , 此三项是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规 划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环 境的发展趋势分析，明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训 资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效 果预测。 (2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培训实施计划提供了参照物 , 因此不要视中期培训 计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明 确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预 测。 (3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时 间、地点、对象、采用的具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的 分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期 准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成了完整的企业人员发展与培训 计划系统。 3．2．2．1 运用绩效分析方法 1、 通过绩效考评明确绩效现状。 绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作 效率的种种表现 ( 如技能、知识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判 断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向 专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对 实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 " 哪些工作领域 5 是最重要的和哪种培训效果是最好 " 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数 据。要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可 以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收 集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。 主要项目指标包括 : (1) 岗位的工作标准 ; (2) 岗位的绩效目标 : (3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ; (4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ; (5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到的 绩效 目标 ) 等。 3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。 有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数 据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。 4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是 什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。 分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是 什么 , 对部门的后果是什么, 对组织的后果是什么。 5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需 要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先 获得培训。 如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就 不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。 6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问 题 : 首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门」 在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在大多数情况下，培 训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中 时 , 更是这样。 其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行 规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许 是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3．2．2．2 运用任务与能力分析方法 主要步骤如下 : 1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可 以提供三方面的信息 : (1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 ); (2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说明书与工作资格表 ): (3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。 6 对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用 一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三 方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。 2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员 工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工 作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。 对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生 频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事 项时 , 也会考虑其他综合性因素。 3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改 善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得 必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 : (1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、 规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的 新员工的这种重复性的需求 o (2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。 (3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法 来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。 3．2．2．3 根据组织发展需要的分析方法 1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断 一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划 , 必须以 " 真正的需要 " 作为 标 准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作 所需要的知识、技能和能力上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能 力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能 够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的 氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸 大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。 3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训实施的可行性及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进 行的各种培训活动o 4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时 , 必须从以下几个方面考虑 : (1) 反映组织未来要求的人事计划 ; (2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ; (3) 改善组织气氛与个体满意度。 3．2．2．4 确定培训对象的基本原则 1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训 2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 7 3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 3．2．2．5．1 绩效差距分析模型 对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足 , 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原 因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细 的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参 阅第二章图 2-101 3．2．2．5．2 员工个人绩效差距分析 绩效差距分析主要围绕 " 差距 " 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度 的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。 相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是 否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者 行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 : 1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ? 2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ? 3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设 备等是否齐备 ? 4. 工作者的绩效是否得到回报 ? 5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到 表扬? 将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较 , 可以得出绩 效的差距 , 可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否 能胜任分配的工作o 这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距 , 也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此 , 工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问 题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。 3．2．2．5．3 组织层次需求分析 根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 : 1、反映组织未来要求的人事计划 需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不 但要考查可能参加工作的人员数量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 , 以保证 所需人员的雇用、培训和再培训。 2、培训成果转换的组织培训气候 培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的 影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组 织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包 括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。另 外，切忌夸大培训的作用。 3、改善组织气氛与个体满意度 8 组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感 受如何 , 了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必须通过培 训来转变员工对企业的认同 , 同时培养对企业 更深的归属感 o 另外 , 收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用 的。 这主要是因为 : 首先 , 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域 : 其次 , 对 态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法 , 而且也能确认那些阻 碍 改革和反对培训的领域。 3．2．2．5．4 受训人员的选择 1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 : (2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的 推广、使用而需要培训的人 ; （3）因组织需要,或因个人长远发展的需要而需 培养的人。 2、从员工个人来看 , 他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力 , 并积极寻 找 培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。 因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来 , 可以增加诊断的有效 性。 然而 , 员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次 , 员工自 身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。 3、从组织方面来看 , 为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保 持主导的地位 , 并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。 但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时 , 要 注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。 4、做需求分析时 , 要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训 机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并 提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、 组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。 3．2．3．1培训需求分析的实施程序 1、 做好培训前期的准备工作 2、 制定培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作 4、 分析与输出培训需求结果 3．2．3．1．1 培训前期的准备工作 1、 建立员工背景档案。 2、 同各部门人员保持密切联系。 3、 向主管领导反映情况。 4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时 , 在得到领导 认可的情况下, 就要开始调查的准备工作。 3．2．3．1．2 制定培训需求调查计划 1、 培训需求调查工作的行动计划。 2、 确定培训需求调查工作的目标。 9 3、 选择合适的培训需求调查方法。 4、 确定培训需求调查的内容。 3．2．3．1．3 实施培训需求调查工作 1、 提出培训需求动意或愿望。 2、 调查、申报、汇总需求动意。 3、 分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题 : (1) 受训员工的现状。 (2) 受训员工存在的问题。 (3) 受训员工的期望和真实想法。 4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。 3．2．3．1．4 分析与输出培训需求结果 1、 对培训需求调查信息进行归类、整理。 2、 对培训需求进行分析、总结。 3、 撰写培训需求分析报告。 3．2．3．2 撰写员工培训需求分析报告 1、 需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。 2、 开展需求分析的目的和性质。 3、 概述需求分析实施的方法和过程。 4、 阐明分析结果。 5、 解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、 附录。 7、 报告提要。 撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为 此,在撰写前应当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。 3．2．3．3．1 培训需求分析的含义和作用 企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企 业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培 训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。 培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的 培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时 和有效的重要保证。 需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行 培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用。 具体表现为： 1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现 实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进 行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的 知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技 能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 10 2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要， 企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时(不管这种变革涉及到 技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题)，培训计划均要满足这种变化。因此， 那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。 3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有 培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的 需要，为人才储备做好基础性工作。 4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法 很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方 法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合 起来，制定包含多样性的培训策略。 5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人 员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是：”不进行培训的损失 与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还 不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是较困难 的。但不可只看眼前，要有长远考虑。 6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训 计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如： 中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实需求分析基础之上的培训规划，因 为他们参与了培训需求分析过程。 3．2．3．3．2 培训需求分析的内容 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 (一)培训需求的层次分析 1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整 体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞 争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、 缺勤率和员工的行为等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。 2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的 技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重 要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。 3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工 技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。 信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷 等资料。 (二)培训需求的对象分析 1。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不 了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员 工的培训需求分析，特别是对于低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来 11 决定其在工作中需要的各种技能。 2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作 需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分 析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中 存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。 2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训 的要求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职 位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 3．2．4．1 确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域，在这些 领域中有效地开展教育培训活动时，要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整 理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当面培训方法和技巧，以达到培训目 标所设定的领域。 3．2．4．2 分析培训方法的适用性 培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。 从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发对企业培训中的培训方 法可做如下分类： 1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观 等。 2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、 商务游戏法等。 3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方 法等。 4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 等o 5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、 集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。 6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。π以及将集中培训运用在工作中的跟 踪培训等。 3．2．4．3 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要选最优的，也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定适用的 12 领域，再好的方法也不是万能的。因此，优选培训方法，要考虑以下几方面的要求： 1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应 不同。有些工作可能要求培训实际知识，有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而，对 于学员来说，进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某 项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中， 这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求，它由一系列相互联系 的问题组成：此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下 运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培 训方法时必须考虑这些问题。 一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法 中，设计者既可靠主观分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等 因素来决定 2保证方法与培训目的、课程目标相适应。 保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学 员构成了在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件通过学员的职务特征、技术心 理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度：如果学员工作可离度低， 进行集中培训会影响其业务的开展。当 学员工作可离性高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。 (3〉工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中 正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习 方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培 训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标 准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。 4。培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。 5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。 3．2．4．4．1 直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法 的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有： (一)讲授法 讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课 教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有 灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才：(2)对培训环境要 求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑 难问题：(6)员工平均培训费用较低ι 局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;{3}不能满 足学员的个性需求：(4)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节：〈5〉传 授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。 (二)专题讲座法： 13 专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系 统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识，一 般只安排一次培训。 适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的 传授。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活：(2)可随时满足员工某一方面的培训需 求：(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 (三)研讨法 研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 适用特点：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表 达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。 优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流，加深对 知识的理解，提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。 难点：对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。 选题应注意：题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员， 以便做好研讨准备。 3．2．4．4．2 实践性培训法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所 需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作 直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体 岗位所应具 备的能力、技能和管理实务类培训。 (一)实践法的主要优点 实践法的主要优点包括：(1)经济：受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施; (2)实用、有效：受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合， 而且受训者在”干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。 (二)实践法常用的几种方式 1. 工作指导法。或称教练法、实习法，。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员 在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何 做好的建议，并对受训者进行激励。 这种方法的优点是应用广泛，不一定要有详细完整的教学计划，但应注意培训的要点：一 是关键工作环节的要求：二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。 2。工作轮换。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销 售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者， 以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。 优点：(1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解：(2)使受训者明确自己 的长处和弱点，找到自己适合的位置;(3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互 间的问题。 14 不足之处：此法鼓励”通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能 管理人员的培训。 为提高这种方法的培训效果，应注意的实施要点： 第一，工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的 兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而 定。第二，配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时，应由富有经验的指导者进 行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。 3。特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培 训。 (1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和 问题的培训方法。一般”初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们 针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议， 将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机 会以及决策的经验。 (2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析气解决其他部门而非本部门问题的一种课 题研究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法 为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能 力。 4。个别指导法。这种指导制度和我国以前的”师傅带徒弟”或”学徒工制度”相类似。目前 我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指 导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;(2)有利于新员工尽快融入团 队;(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;(4)有利于企业传统优良工作作风 的传递;(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。 缺点：(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技求，从而 使指导流于形式;(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;(3)指导者不良的工 作习惯会影响新员工;(4)不利于新员工的工作创新。 3．2．4．4．3 参与式培训 参与式培训法是调动培训对象积极性j让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这 类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和 正确的行为方式，开拓思维，转变观念。 (一)自学 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又 适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。 优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学 能力。 缺点：学习的内容受到限制，学习效果可能存在很大差异，学习中遇到疑问和难题往 15 往得不到解答，容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式从培训的角度看，并不是放任自流，它是实现培训计划的一种方式。因此， 有必要对自学进行有效的组织。形式有：指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员 工学习，网上学习，电视教育。 (二)案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到 一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 1。案例分析法。又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典 型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高 学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例培训法的案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的 管理问题，案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其 实际后果不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析， 以及提出”亡羊补牢”性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学 员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。 上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。 2。事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例(自编案例)，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过 彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形 成→个和谐、合作的工作环境。 自编案例的要求：案例由学员根据自身的工作经历编写。一方面是对个人工作经验的总结， 另一方面有助于学员理解案例的背景，并使讨论的内容与工作实际更紧密地结 亲历事件的选择标准如下：(1)亲身经历的问题中最难解决的实例：(2)工作中经常发生的 问题：(3)不能再次发生的问题;(4)能给大家带来某些启示的问题：(5)成功或失败的例子 均可，目的是使学员共享彼此的经验。 记录案例发生背景依据的原则(何人)，When(何时)，Where(何地)，ma(何事)， Which(何物)，How(如何做)，How much(费用)。 自编案例的内容包括：案例的内容简介，案例发生的背景(依5W2H原则逐条列出)，实际解 决的对策(若为已解决的事件，应记下从发生到解决的经过;若为未解决的事件，应写下自 己准备采取的对策)，从这个案例中得到的经验教训。 自编案例的注意事项：(1)学员可从自己的工作环境中寻找案例;(2)案例要具有真实性，‘ 不能随意捏造：(3)案例要和培训内容相一致;(4)案例的内容要客观生动，不能只是一些事 例、数据的罗列;(5)案例要包含一定的问题，有研究的价值。 案例研究法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重 要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析， 提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好 的人际关系。 优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中; 教学方式生动具体，直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。 缺点：案例准备的时间较长且要求高;案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定 的要求;对培训顾问的能力要求高;元效的案例会浪费培训对象的时间和精力。 (三)头脑风暴法 也有人将头脑风暴法称为产‘研讨会法'了飞”讨论培训法”;或管理加值训练法等 16 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维扒它能最大限 度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。。把参加者组织 在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和 方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案， 重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风 暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益;：(2)可以帮助学员解 决工作中遇到的实际困难;(3)培训中学员参与性强;(4〉小组讨论有利于加深学员对问题理 解的程度;(5)集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际;(2)培训顾问主 要扮演引导的角色，讲授的机会较少;(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限 制;(4)主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。 (四)模拟训练法 模拟训练法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和 工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能， 提高其处理问题的能力。 基本形式：由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活动。 优点：学员在培训中工作技能将会获得提高;通过培训有利于加强员工的竞争意识;可以带 动培训中的学习气氛。 缺点：模拟情景准备时间长，而且要求质量高;对组织者要求高，要求其熟悉培训中 的各项技能。 这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷 的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作 中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能 要求较高的员工的培训。 (五)敏感性训练法 敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、 态度及行为进行坦率斗公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反 应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的” 形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情 况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。 适用特点：适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，，中青年管理人员的人格塑造 训练j新进大负的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练、等。提高学员的人际关系敏 感性，证促进团体的合作卢常采用集体住宿训练，人采用小组讨论个别交流等活动方式。 具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、·案例研究等二讨论中，。每个学员能 够充分暴露自己的态度和行为Y好从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈接受他人给自 己提出的意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。 (六)管理者训练 管理者训练(Manager Training Ph)简称MIP法，是产业界最为普遍的对管理人员的培 训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 他们的管理能力。 适用特点：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式 17 进行。 操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受 过此法训练的高级管理人员担任。 3．2．4．4．4 心理训练的培训方法 (一)角色扮演法 角色扮演法是在→个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并 按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来进 行设想”。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及 集体解决问题的能力。 适用特点：适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。使员工的行为 符合各特定职业、岗位的行为规范要求，提高其行为能力。培训内容根据具体的培训对象确 定，如客户关系处理、销售技术、川业务会谈等行为能力的学习和提高。 优点：学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员参加培训的积极性; (2)特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;(3)通过观察其他学员的扮演行为，可以学 习各种交流技能，通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正;(4)在 提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。 缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果;(2)模拟环境并不代表现实工作环境的多 变性;(3)J扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。 (二)行为模仿法了 行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演， 并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 适用特点：适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。根据培训的具体对象确 定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯，使学员的行为符合其职 业、岗位的行为要求，飞提高学员的行为能力;使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。 在操作上包括以下要点：建立示范模型，角色扮演与体验，社会行为强化，培训成果 的转化与应用。 (三)拓展训练 拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。后 被应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的 心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置 于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到 改善。包括：(1)拓展体验;(2)挑战自我课程;(3)回归自然活动。 3．2．4．4．5 科技时代的培训方式 随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进培训领域。在这种情况下，新 兴的培训方式不断涌现，如网上培训虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 (一)网上培训 网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法，它以其 无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。 网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内特网、外特网或因特网对学员进 行培训。 18 在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器 进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。 网上培训和现实培训相比较，有以下的优越性： (1)无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。 (2)在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其 他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容。 (3)网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的 趣味性，从而提高学员的学习效率。 (4)网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断 工作。 其缺点是： (1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由 于受资金限制往往无法购买相关培训设备和技术。 (2)某些培训内容不适用于网上培训方式。 (二)虚拟培训 虚拟培训l是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员 通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感宫刺激而进入其中，并可根据需要通过多种 交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识 的目的。 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中。学员能够自主地选 择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果;更重要的 是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和 实际经验。 除了上面的培训方法之外，下面谈到的几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够 完成的，公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修，开展读书活动。参观访 问等。这些方法并不能作为培训的主流方法，只在某些时候才会用到。 3．2．5．1 制定培训规划的步骤和方法 制定培训规划的步骤和方法制定培训规划是个复杂的过程。为了叙述的方便，这里 将它分为九大步骤，其中每个步骤都有自己的目标和实现目标的方法。在实践中，这几个 步骤是不能战然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序。也可决定 是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 (一)培训需求分析 培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效。因此需要有一种机制来决定员工现有绩效是 否需要提高。以及在哪些方面和何种程度上来提高。在培训规划设计过程中。这种机制就是 需求分析。 l目的：搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩放水平和理想的水平 之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距9哪些工作人员对这些差距负责令显示现在相理 想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以 及哪些工作人员需要培训。 2。结果：有关员工现有绩效水平的数据资抖。能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比，这种 19 数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大5 3。方法：需求分析可以运用从纯梓的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的 确定依赖于对于整个工作中”哪些工作领域是最重要的相哪种培训效果是最好的”判断。 然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基 础上决定是否真正地需要培训 (二)工作说明 要想判断某一培训规划应包括什么和不包插什么。就需要有一种饥制来说明什么与培训有 关或什么与培训无关在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。 l目的。工作说明有时也被称为”任务说明”，是界定工作要求的基础设计者收集关子工作 活动的数据，他们提出的问题、选撑的答案、使用的工具、做出的分忻、搜集的所有信息，可 用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。 2。结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表二这个→览表可以是一个树形 图，也可以是一份工作流程图。 工作说明应包括以下主要内容：(l)工作人员所面临的资源状况。(2)他们必须做出的决策; (3)他们必须采取的行动;(4)每项行动的结果：(5)每项行动或每?结果的标准。 3方法。工作说明可以运用从直接观察熟练工的实际工作。到收集熟练工自己的介绍等间接 资料之间的各种方法。有些方法注意熟练工的外显行为。有些方法则注意熟练工进行工作时 的活动。当工作说明根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关时。它才是最可 靠的，因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。 (三)工作分忻 由于每项工作的要求是不同的。培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识。 有些工作可能
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人力资源管理师考试－－技能部分辅导练习2
人力资源管理师考试--技能部分辅导练习 第一章 人力资源规划 （一） 单选题 1．（直线制）组织结构的特点是结构简单，指挥系统清晰、同意；责权关系明 确，横向联系少，内部协调同意；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。 2．（直线职能制）的特点是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直领导， 各直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权和命令的权利，并对词承担 全部责任。 3．（事业部制）组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，考 虑问题时容易忽视企业整体利益。 4．将企业横向联系和纵向联系交好的结合起来，有利于加强各只能部门之间的 协作和配合，能及时沟通情况解决问题，并且具有双道命令系统，是（矩阵 制）组织结构的优点。 5．影响和制约组织结构的因素不包括（管理权限） 6．（正式组织）是指两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。 7．两个或两个以上的个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统，是（非 正式组织）的概念。 8．以成果为中心来设计部门结构，通常表现为（事业部制）和模拟分权制。 9．生产工人参与计划制定，自行决定上产目标、作业程序、操作方法、检验衡量 工作质量和数量，并惊醒经济合算，这种做法属于（纵向扩大化）。 10．在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除 因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要，这种做法属 于（工作丰富化）。 11．（狭义的人力资源规划）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内 外部环境的变化，预测企业未来发展归于人力资源的需求，以及为满足这种需 求所提供的人力资源的活动过程。 12．做好工作地的组织工作不包括（操作合理化） 13．企业内部人力资源供给量必须考虑的因素是（企业内部人员的自然流失）。 14．（集体预测法）是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序 化方法。 15．劳动定额是对劳动者再单位时间内应完成的工作量的规定，其公式为 N=W/q(1+R)，其中 W 的含义是（企业计划期任务总量）。 16．在企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业 性质的基本制度，指的是（企业基本制度）。 17．针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的 事物所制定的作业处理规定，指的是（业务规范）。 18．对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，是指 （管理制度）。 19．技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定，但它并不包括（安全规 范）。 20．业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段，但 是它并不包括（个人行为规范） 21、企业组织管理中经常碰到的标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、 使用保养维修规定等属于（技术规范）。 22．制度化管理的主要特征不包括（命令管理系统一元化原则）。 23．在人力资源管理费用的工资项目中，不包含（员工住房基金） 24．涉及到职工利益的社会保险费以及其他相关的资金项目不包括（基础工 资）。 25．人力资源费用预算与执行的原则是（分头预算，总体控制，个案执行。） 26．企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是（计算 机模拟法）。 27．（劳动组织调整发展计划）是指通过劳动分工与协作方式，工作地的组织 状况，工作轮班制方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方 面的深入分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 28．组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，应该在（地区 开拓阶段）设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化 的问题。 29．在部门结构的选择中，如果一个部门工作以利润为中心，应采取（事业部 制）的组织结构形式。 30．（企业组织机构外部环境）是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主 要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理。 （二） 多选题 1．以工作为中心和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是（直线制、直 线职能制、矩阵制） 2．部门结构的选择，应考虑的因素有（企业规模的大小、各部门工作的性质、 企业的技术状况、企业成员的素质状况）。 3．影响和制约组织结构的因素有（信息沟通、技术特点、管理体制、企业规模） 4．在组织结构调查中，系统地反映组织结构的主要资料有（工作岗位说明书、 组织体系图、管理业务流程图）。 5．在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有（决策影响的时间 、 决策对各职能的影响面、决策者所需要具备的能力、决策的性质）。 6．当企业发展到一定阶段，其规模产品和市场都发生了变化时，企业应采用的 战略是（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）。 7．劳动分工与人员配备的原则是（按照技术内容分工、按照工作量分工、按照 一个人单独担当工作的可能性分工） 8．为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则（必须以保证实现企 业生产经营目标为依据、必须以精简、高效、节约为目标、各类人员的比例关系要 协调、要做到人尽其才，人事相宜） 9．劳动定额的种类主要有（现行定额、计划定额、不变定额、设计定额） 10．劳动定员定额标准按其使用范围可分为（全国通用标准、行业通用标准、企 业标准） 11．管理能力清单集中反映了管理者的管理才能及管理业绩，能够为管理人员 的流动决策提供有关的信息，其表格项目的主要内容包括（管理幅度范围、管理 的总预算、管理对象的类型、受到的管理培训） 12．制定人力资源管理制度的基本要求有（从实际出发、根据需要制定、系统和 配套、合情合理、建立在法律和社会道德规范基础上） 13．人力资源管理制度规范的类型主要有（企业基本制度、管理制度、技术规范 业务规范、个人行为规范） 14．与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理的优越性在于（个人 与权利相分离、是理性精神合理化精神的体现、适合现代大型企业组织的需要） 15．涉及到职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目包括（失业保险费、工 伤保险费，医疗保险费，生育保险费，职工福利费，基本养老保险费和补充养 老保险费） （三） 判断题 1． 子公司不是母公司本声的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称 和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以自己的名义从 事各种业务活动和民事诉讼活动。对 2． 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。从技术稳定性角度看， 对于较少变革，比较稳定的技术，适宜采用有机式组织结构形态；而对于 多变、不稳定的技术来说，机械式的组织结构形态则是最有效的。错 3． 内在报酬是只工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式； 外在报酬是指自我成就感，工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测 到的报酬形式。错 4． 社会劳动组织是指在企业内的劳动过程中合理、科学地组织劳动者的分工与 协作，使之成为协调的整体，正确的处理劳动者之间以及劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式。错 5． 时间定额是指生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额 就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额与产量定额成正比 例关系，既时间定额越高，产量定额越高。错 6． 技能清单的设计应针对管理人员的特点，根据企业管理的需要，集中收集 每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可 靠信息。错 二、技能要求 综合分析 北山医药 答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有 效的人力资源规划。主要表现在： （1） 从企业的外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2） 从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划， 使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3） 缺乏企业人力资源的合理配置。 （4） 企业缺乏对人力资源，特别是狠心人才的必要保留计划。 2、解决问题的建议： （1） 在对企业内外部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定 切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员 数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2） 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有 能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使 组织获得更大效益。 （3） 根据“人-职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策， 充分发挥员工的特长与能力。 （4） 对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己 的中长期发展规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式 除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识外，还要考虑使员工达到 期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训， 此外，还应考虑后备员工填补职位空缺的培训。 定期进行员工的态度调查，了解员工对公司的忠诚度，对工资、工作、职业发展 机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大 限度的保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。 第二章 招聘与配置 （—）单选题 1．（ （A）人员选拔）是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。 2．招聘工作的目标是成功地选拔和录用（（B）组织所需的人才），实现所招人员与待聘 岗位的有效匹配。 3．人员配置的目的是通过（（C）人与事）的配合，以及人与人的协调充分开发利用员工， 实现组织目标。 4．在人员短缺时，通常首先应当考虑采用（（A）内部调剂）的方法，实现人力供给与需 求的合理配置。 5．人力资源的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源的（ （D）投人产出率）。 6．招聘工作一般是从（ （A）招聘需求）的提出和确定开始的。 7．招聘策略是为了实现（ （A）招聘计划）而采取的具体策略。 8．为使招聘效率最高，组织应在人才供应的（ （C）高峰）时人场招聘。 9．猎头公司工作程序的首要步骤是 D）分析客户需要 10．报纸招聘广告较适合于某个特定地区的招聘，适合候选人数量（较大）的岗位，适合 流失率（较高）的行业或职业。 11．（（C）心理测试）是将人的某些心理特征数量化，用以衡量应聘者的智力水平和个性 方面的差异的一种科学测量方法。 12．招聘渠道挑选的首要步骤是（C）分析单位的招聘需求 13．在选择招聘渠道时，对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用（ （A） 外部招聘）方法。 14．（（D）笔试）是一种最古老而又最基本的人员选拔方法。 15．对于初级专业人员的首选招聘方法是（（C）上门招聘）。 16．根据国外资料的统计分析，公司在招聘办公室员工时，大都采用（（A）内部提升）方 法。 17.（ （A）内部提升）具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便，且不受时间、 地域限制。 18．行为描述面试是基于（（B）行为的连贯性）发展起来的。 19．（（A）晕轮效应）就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方 面。 20.在人员选择过程中，对于有工作经验的人而言，（（D）工作经历）远比他的学历更重要。 21．招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，（（B）初步）判断是否需要安排面 试。 22．（（A）首因效应）是指面试考官根据开始的几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象 对应聘者进行评价。 23．目前，各种劳务派遣组织提供的劳务人员属于（（B）租赁员工）。 24．最常用的平衡人力短缺的方法是（A）外部招聘 25．利用（（D）内部招聘）方式可以有效地实施内部调整计划。 26．在标准化离职作业程序中，（（A）离职面谈）是最为重要的一环。 27．对于人力资源部来说，离职关注与（（B）工作）有关的因素，并试图了解离开的真正 原因。 28．当人力资源总量缺乏时，采用（（B）外部招聘）方法比较有效。 29．以操作机械设备为主的岗位，应采用（（A）现场观察法）进行工作分析。 30．我国民族自治地方的企事业单位在招收人员时，要优先招收（C）少数民族人员 （二）多选题 1．人力资源管理活动及其结果受（（C）宏观经济条件（D）劳动力市场 E）法律、法规） 等外部环境因素的彤响 2．工作分析一般包括（ （A）准备（B）应用与反馈（C）结果形成 （E）实施）阶段。 3．工作分析的主要目的是（A）培训与开发（B）为空缺岗位招聘员工（C）确定绩效考 核的标淮（D）确定薪酬体系 4·面试中常犯的错误有（A）面试目的不明确（B）不清楚合格者应具备的条件（C）面试 缺少整体结构 D）偏见影响面试 5．招聘实施阶段主要包括（ （B）招募（D）选择（E）录用）步骤。 6．人员选择常用的方法有（A）面试（B）心理测试（C）笔试（E）情景模拟 7·面试一般包括（A）面试前的准备阶段（B）面试评价阶段（C）面试开始阶段（D）正 式面试阶段（E）结束面试阶段 8．当招聘需求为负值时，可以采用（（A）招聘冻结（B）提前退休（C）增加无薪假期 （D）裁员）对策。 9.岗位胜任特征分析基本上可以概括为（（A）界定胜任特征（B）发现胜任特征（E）评估 胜任特征）几个基本步骤。 10·常见的稳定人才的物质激励措施有（A）支付高工资（D）改善福利措施 11．为了创建组织的大家庭氛围，常采用（（A）直接沟通（C）提供社交机会（D）使工 作成为乐趣）具体措施。 12·面试前的准备工作一般包括（A）慎重选择面试考官（B）确定面试目的（C）确定面试 时间、地点（D）科学地设计面试试题 E）选择合适的面试类型 13．一般情况下，根据（（A）媒体的特点（B）媒体的广告定位（D）媒体的受众特点） 选择发布信息媒体。 14．减少员工流失的精神激励措施有（A）不同周期的留人措施（B）满足干事业的需要 （C）强化情感投人（E）诚心诚意留员工 （三）判断题 1.如果组织有内部调整、内部晋升等计划，则应该首先采用外部招聘，最后实施这些计划。× 2.从总体上说，离职制度的建立有利于人才的合理流动，有利于岗位与人员更好地结合。∨ 3.财务预算对人才招聘的数量和质量都有影响。∨ 4．人员选拔是招聘过程中最关键的一步，其技术性较强，难度不大 e× 5·人才是否要流动，怎样流动，既取决于他在某组织或岗位中能否发挥才能，也取决于能 否得到与其贡献相适应的劳动报酬。∨ 二、技能要求 （一）简答题 1．在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其己熟悉的工作环境带来变化或者引起自身 利益的损失，而故意提供不真实信息。假如遇到此种情况，你将采取什么样的方法来应对？ 答案要点： （1）尽可能将员工及其代表纳人到工作分析的过程之中； （2）在工作分析开始之前，向员工解释清楚实施工作分析的原因、工作分析小组的构成、 所提供的信息资料的重要性、工作分析结果将带来的影响等； （3）在必要的时候，做出不会有损员工当前利益的书面承诺； （4）在工作分析实施的过程中，要求上级主管参与协调； （5）注意运用多种方法收集工作分析信息； （6）公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终结果。 2.内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足？在哪些情况下更适合进行内部招聘？ 答案要点： 内部招聘的显著优点是：它减少了公司的人力资源成本，而且由于其为公司的员工提供了 一个晋级升迁的机会，会大大提高他们的工作积极性和士气，员工会更加努力地工作以求 取得好的工作业绩。此外，由于对内部人员更了解，选择的准确性相对更高。当然，内部招 聘也有它的缺点：某些员工的晋升可能会影响其他员工的士气和工作业绩；缺少新鲜血液 的注人影响到公司的整体创造力。这表明，必须实现内部招聘工作的合理化、管理的规范化， 并建立完整的员工开发体系，才能取得明显的成效，否则，就有可能出现“近亲繁殖” “怨声载道”的不良局面。 外部招聘的显著优点是：有着巨大的可供选择的潜在的人力资源市场，更有利于招到高素 质的人才；从外部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、新方法，有利于借机树立、推广 企业形象。同时，外部招聘也有它的缺点：招聘成本大；从外部招聘到的员工可能需要相 当长的一段时间来适应新的公司、新的工作，包括公司的文化、价值观、运作规则、人际关系 等；外部招聘会对公司内部员工的士气产生影响，尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗 位的员工。 若一个职位要求员工熟悉企业情况，尽快进人角色适应工作，而组织亦希望借助招聘行为 来鼓舞士气，激励员工进取，并且招聘预算较低时，比较适合采用内部招聘。 3·实施结构化面试的一般程序是怎样的？和一般面试相比，结构化面试具有哪些显著的特 点？ 答案要点： 实施结构化面试的一般程序： （1）测评人员就位，分发结构化面试评价材料。 （2）引导员将考生引人考场，相互介绍。 （3）主考官开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。 （4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。 （5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明“回答完毕”。 （6）测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。 （7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。 与普通面试相比，结构化面试的根本特点是具备严谨的结构：考官的构成有结构；测评的 要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于 较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。此外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完 整和深入；收集到的资料的可靠性更高，结果也更利于统计、分析和比较。 （二）图表分析题 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。 1.如果录取其中两人人岗位 1，请通过计算确定应录取哪两人。 2．如果三人全部录取，且每个岗位各分配 1 人，请通过计算，确定如何分配最好。 甲的得分 专业技 术能力 学历 1 计 划 组宏 观 决解 决 问合 作 织能力 策能力 题能力 精神 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 岗位 1 W1 20 15 15 10 20 20 岗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 10 15 20 20 15 20 权重 岗位 3 W3 （二）图表分析题 1．计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重值计算。甲为 77．5，乙为 75，丙为 72．5。因此，应该录取甲和乙。 2．分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 甲 77.5 80 70 乙 75 73 75 丙 72.5 70 80 可以看出，甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上，甲 和乙差 2．5 分；在岗位 2 上，甲和乙差 7．5 分。根据题目要求，则岗位 1 录取乙，岗位 2 录取甲，岗位 3 录取丙。 第三章 培训与开发 -、相关知识 ( 一 ) 单选题 1. 培训管理的首要制度是 （A） (A) 培训服务制度 (B) 培训考核制度 (C) 培训激励制度〈 D 〉培训奖惩制度 2. 入职培训制度就是规定员工 (A) 必须经过全面的培训 (A) 上岗前和任职前 (B} 上岗时和任职时 (C )上岗中和任职、中 (D) 上岗后和任职后 3. 企业培训激励制度的主要目的是激励 (D) 参加培训的积极性 . (A) 全体员工 (B) 各级主管 (C )企业领导 (D) 各利益主体 4.(C 〉作为培训发展循环的中心环节 .已经是业内的共识 . (A 〉激励 (B 〉奖惩 (C) 评估 (D) 计划 5.(B) 是保障培训管理制度能够得以顺利执行的关键 . (A) 培训服务制度 (B) 培训奖惩制度 (C )人职培训 l 制度(D) 培训 | 激励制度 6. 在制定培训奖惩制度时 , 一定要明确各种优劣结果的 (C), 否则会失去此制 度的有效性。 (A 〉奖惩说明 (C )奖惩标准 7. 企业要根据 (A)原则考虑培训成本的分摊和补偿 (A) 利益获得 (C )投资风险 8. 企业要从〈D〉的角度出发组织全员培训，充分开发人力资源的潜力。 (A) 现实 (B)技术 (C) 操作 （D）战略 9. 岗位培训的实质是 (C) 。 (A) 结合实际按需施教 (C) 提高员工整体素质 10. 岗位培训制度化的核心是 (A). (A) 培训、考核、使用、待遇的一体化 (B 〉人才规格、培训与使用的有机结合 (C) 实现培训制度与用人制度的衔接 (D) 保证培训制度各个环节的规范化 11.(A 〉的制定是实施员工培养的前提条件 , 其制定的好坏直接影响人才的成长 和使用。 (A) 员工发展规划 (B) 企业发展目标 (C) 员工培训理念 (D} 职务晋升阶梯 12. 由一位有经验的工人或主管在工作岗位上对受训者进行培训 , 这种培训方法是 (A) 。 (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C) 特别任务法 (D) 个别指导法 13.( A〉也称为 " 研讨会法 ", 其特点是培训对象在培训活动中互相启迪 .最大 限度地激发每个参加者的创造能力 , 提出解决问题的最佳方案。 ( 汕头脑风暴法 (B 〉模拟训练法 (C) 敏感性训练法 (D) 管理者训练 14. 企业可以通过〈C ) 来挑选能够提供培训服务的咨询机构和供应商 . (A 〉培训合同书 (B) 培训目标 (C )征询建议书 (D) 培训 ll 项目 15. 设置培训课程的第一个环节是 (B) 。 (A) 确定目标 (B)课程定位 (C) 选择模式 l6. 设置培训课程的最后一个环节是 (D) 。 (A) 确定目标 (B) 课程定位 (C) 选择模式 (D) 进行评价 17.(D 〉是企业培训的第一级评估 , 即在课程刚结束时 .了解学员对培训项目的 主观感觉或满意程度 . (A) 结果评估 (B) 行为评估 (C) 学习评估 (D )反应评估 l8.(C) 是企业培训的第二级评估 , 即评估学员在知识、技能、态度或行为方式 方面的收获。 (A) 结果评估 (C )学习评估 19.(B) 属于起承前启后作用的评估 . 〈 A 〉培训前的评估 (B) 培训中的评估 (D 〉培训综合评估 〈 C〉 培训后的评估 20. 培训评估的实质是 (C) 的过程 . (A )收集培训成果以衡量培训是否有效 〈 B 〉企业和受训者从培训中获得收益 (C )对有关培训信息进行处理和应用 (D )企业和培训者用来评估培训项目 ( 二)多选题 1. 企业培训制度的内容包括 (ABCDE λ (A) 制定企业员工培训制度的依据 (B) 实施企业员工培训的目的或宗旨 (C) 企业员工培训制度实施办法 (D) 企业培训制度的核准与施行 (E) 企业培训制度的解释与修订 2. 起草培训服务制度应包括〈AB 〉. (A) 制度条款 (B)协约条款 (C )制度解释 (E )制度修订 3.(CE) 的确立是企业员工培训工作健康发展的根本保证 . (A 〉培训主体 (B) 培训客体 (C 〉培训 l 制度 (D) 培训目的 (E )培训政策 4. 培训需求和培训对象可以根据或运用 (ACD) (A 〉绩效分析方法 (C) 任务与能力分析方法 〈D 〉组织的发展需要 5. 培训需求的层次分析有 (ABC ) . (A )组织层次分析 (C) 个人层次分析 (B)工作层次分析 6. 适宜知识类培训的直接传授方法有〈CDE〉 (D )专题讲座法 (C} 研讨法 (E) 讲授法 7. 以掌握技能为目的的实践性培训方法有 (ABDE λ (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C 〉案例分析法 (D) 特别任务法 (E) 个别指导法 8. 适宜行为调整和心理训练的培训方法有 (ABE) (B 〉行为模仿法 {D 〉虚拟培训法 (A) 角色扮演法 (C )网上培训法 (E) 拓展训练法 9. 适宜综合性能力提高和开发的参与式结训有 (BCDE λ (A) 工作指导法 (B) 案例研究法 (C 〉头脑风暴法 (D) 敏感性训练 (E )管理者训练 10. 虚拟培训 | 的优点有 (BDE) (B) 仿真性 (D)实用性 (E) 安全性 11. 制定培训规划的原则有 (ABDE) (A) 政策保证 (B )系统完善 （D）广泛适应〈 E〉 务求实效 12.(ABC 〉是企业选择培训机构的基本依据 , (A} 培训课程的内容 (B} 接受培训的学员 (C 〉企业自身的特点 (D} 培训公司的经验 〈 E〉 培训公司的名气 l3. 培训课程的设置应体现的原则有 (BDE) 。 (A} 及时进行信息反馈 〈 B) 符合企业和学习者的需求 〈 C) 适时进行课理修订 (D 〉符合成人学习的认知规律 (E )体现企业培训的目标 14. 对培训 | 效果进行评估时 .其评估的内容包括 (ABD). (A) 培训目标达成情况评估 {B) 培训者的绩效评估 (C) 培训需求整体评估 (D} 培训效益综合评估 (E 〉培训计划评估 ( 三 ) 判断题 1. 培训是一项人力资本的投资活动 , 谁投资谁受益 .不存在风险 . 错 2. 企业培训涉及企业和员工这两个主体 .他们参与培训的目的是相同的 .错 3. 企业培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略 .以实现企业发展目标。 对 1. 企业要有计划、有系统地开展员工培养活动 , 必须制定员工发展规划 .对 2. 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果。对 6. 在使用绩效差距分析方法进行培训需求分析时 , 主要是分析工作人员个体现有状况与 应有状况之间的差距 , 在此基础上确定受训者以及培训的内容 .对 7. 培训需求分析就是判断是否需要培训的 -种活动过程 .对 8." 能者为师 " 是选择培训教师的基本原则 .这里的 " 能者 " 指的是有能力的专 家、学者 。错 9. 撰写培训评估报告的目的在于向那些参与评估的人提供评估结论并对此做出解 释 .错 二、技能要求 (- 〉改错题 下面是对结果评估的一段描述 g 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变 .这种评估 是由培训 1| 师来进行的 , 在短期内就能有结果 .常见的评估方法有角色扮演、 360 度 反馈 评价等等 .评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度 . 请指出错误 的地方 , 并予以改正 . 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 5. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . ( 二 ) 简答题 1. 为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题 ? 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 3. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . 2. 在进行培训评估的过程中要关注哪些问题 ? 答案要点 〈 l 〉培训课程开发的教材必须是事先精心准备的 , 符合实际需要并能反映该领域最 新发展趋势的培训资料 . 〈 2 〉培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠 , 也是最便宜的教学材料 , 常常包 括学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等 . (3) 打破传统的教科书体系 .从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利 用的媒体 .提高培训效率 , 使学员更容易也更愿意接受培训的内容 . 〈 4〉 让楼训对象参与到培训教材的设计中来 .培训对象本人的经历和感受往往可以 起到对培训教材进行补充或扩展的作用 .课程设计者可以配合教学模式和方法的设计, 为培训的参与者留出创造空间，发挥学员的主动性，使培训教材变得更灵活，更具备 互动性。 3. 根据职业发展理论 , 在员工进入组织之后 , 企业的职业生涯管理可以分为几个阶 段 ? 相应地包括哪些主要任务 ? 答案要点 2 (1) 进入组织阶段 : 招聘、选拔和配置 , 组织上岗培训 , 考察评定新员工。 (2 〉早期职业阶段 : 发现员工的才能 , 帮助员工建立和发展职业锚。 (3 〉中期职业阶段 : 帮助员工渡过中期职业阶段的危险期 ; 分类指导 , 为其指示和 开 通事业发展的职业通道。 (4) 后期职业阶段 : 鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧 ; 帮助员工做好退休的心 理准备和退休后的安排 ; 准备相应的人事调整计划。 4. 企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什 么样的角色 ? 答案要点 : 可以从四个方面来分析员工个人、主管和人力资源部门的角色和任务。 (1 〉基于工作需求和个人的优点 , 配合选用。员工提供自我资料 , 争取晋升机会 ; 主管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件 , 面试和要瓦选候选人 , 并作 最 佳的配置 ; 人力资源部协调、指引工作分析 , 并提供工作概况信息 , 对主管和员工 提出 忠告 , 确定要瓦选升迁标准。 (2) 绩效规划和评估。员工规划个人目标 , 请求和接受反馈 , 完成发展计划书。主 管从整体的策略出发 , 为员工提供持续的反馈和指导 , 以正式或非正式的方式 , 评估其 方案。人力资源部监督和评价各种量表 , 并确保其一致性和公平 , 训练主管人员教导和 评估员工。 (3) 个人生涯发展 , 营造开放和真诚的环境 , 沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起 自我生涯发展的责任 , 寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息 , 界定和沟通自身发 展的兴趣 , 完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论 , 提供真实的反馈资料 , 提供 信息 , 鼓励和支持发展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备 , 使 其与公司的发展需求相配合 , 并且能确保组织的效能和持续成长。 (4) 生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求 , 进行 自我的认识与自我评估 ; 主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工 , 和其 他主管沟通信息 , 确认机会和问题 , 推销并执行发展计划 ; 人力资源部协调、帮助和维 持过程 ; 有职位空缺或新增时 , 通告主管人员 , 通告其他部门合适的人选。 第四章 绩效管理 练习题： 单选题： 1、 B 效标不属于绩效考评的效标 A 特征性 B 实用性 C 行为性 D 结果性 2、 在企业中，生产人员宜采用以 B 为对象的考评方法 A 行为特征 B 产出结果] C 品质特征 D 能力表现 3、 在绩效考评中，上级考评对考评者的结果影响约占 C A10%--20% B30%--40% C60%--70% D10%以下 4、 在进行绩效沟通与管理时，首先要 A A 明确目标 B 制定计划 C 全面监督 D 有效指导 5、 C 不是造成考评偏差的主要原因 A 考评标准缺乏客观性 B 考评者不能坚持原则 C 被考评者不能积极配合 D 相关资料数据不准确 6、 在考评表格的再检验中，不包括 D 检验 A 考评指标相关性 B 考评标准准确性 C 考评表格的繁简度 D 考评方法的有效性 7、 为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立（B）两个保障系统 A A 评审与反馈 B 评审与申诉 C 实施与反馈 D 实施与申诉 8、 在绩效管理的各个阶段中，B 为绩效管理系统的运行提供各种前期保障 A 实施阶段 B 准备阶段 C 考评阶段 D 总结阶段 9、 公司员工绩效评审系统应由 A 组织建立 A 人力资源部门 B 企业董事会 C 企业高层领导 D 企业管理部门 10、绩效管理应用开发的最终目的，是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高， 这是指 D A 考评者绩效管理能力的开发 B 被考评者职业技能的开发 C 绩效管理系统的开发 D 企业组织的绩效开发 11、在绩效管理初期，上级主管与下属对本期内绩效计划的目标和内容等所进行的面谈， 属于 B 面谈 A 绩效指导 B 绩效计划 C 绩效考评 D 绩效总结 12、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效 反馈的( B) A 真实性 B 针对性 C 及时性 D 能动性 13、有效的信息反馈可以使下属根据自己的实际情况和工作能力，自觉地作出改进工 作的决策，这是指绩效反馈的© A 主动性 B 针对性 C 能动性 D 真实性 14、(B)面谈，是指在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员 工本人。 A 绩效考评 B 绩效总结 C 绩效指导 D 绩效计划 15、分析工作绩效差距的具体方法不包括(C) A 目标比较法] B 水平比较法 C 纵向比较法 D 横向比较法 16、(D)不是排队法的特点 A 简便易行 B 花费时间少 C 便于在员工间进行主观比较 D 便于比较不同部门的员工 17、将考评期内员工的事迹业绩与上一期的工作绩效进行比较，属于(B) A 纵向比较法 B 水平比较法 C 目标比较法 D 横向比较法 18、(C)可以避免考评者过严或过宽的情况发生，克服平均主义 A 行为观察法 B 关键事件法 C 强制分布法 D 目标管理法 19、(B)属于行为导向型客观考评方法 A 排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 绩效标准法 20、行为导向型主管考评方法不包括(B) A 排列法 B 行为观察法 C 成对比较法， D 选择排列法 21 采用行为锚定等级评价法时，首先应(B) A 建立绩效评价等级 B 进行岗位分析 C 审核考评指标的正确性 D 建立考评体系 22、下面关于行为锚定等级评价法的特点，叙述错误的是(A) A 设计和实施的费用比较低 B 绩效考评标准明确 C 绩效考核纬度清晰 D 具有良好的反馈功能 23、(D)不属于加权选择量表法的特点 A 打分容易 B 核算简单 C 便于反馈 D 适用范围较大 24、对行为观察量表法，正确的描述是(D) A 不能量化 B 难于比较员工绩效 C 不能区分员工的重要性程度 D 编制一份量表费时费力 25、下面关于关键事件法的概述，不正确的是(D) A 对事不对人 B 以事实为依据 C 考虑行为的情景 D 能作定量分析 26、(D)是衡量生产人员工作质量的重要指标 A 工时利用率 B 月度营业额 C 年度销售量 D 产品废品率 27、对工程技术人员的考评主要采取(D) A 目标管理法] B 绩效标准法 C 行为观察法 D 成绩记录法 28、目标管理法的首要步骤是(B) A 制定组织规划目标 B 制定战略目标 C 实施控制分析 D 回顾目标 29、对目标管理法的叙述，不正确的是(D) A 它使员工个人目标与组织目标保持一致 B 它使管理者专注目标，减少经历损耗 C 它以制定的目标作为考评依据，不易出现考评失误 D 它有利于对不同部门之间的工作绩效做横向比较 30、(A)不属于结果导向型评价方法 A 成对比较法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法 （一） 多选题 1、 绩效管理的总流程包括 1 实施阶段 2 准备阶段 3 总结阶段 4 考评阶段 5 应用开 发阶段，不正确的排序有（ABDE） A21345 B21543 C21435 D21453 E21354 2、 在选择具体的绩效考评方法时，应考虑的主要因素有（ACD） A 管理成本 B 工作有效性 C 工作实用性 D 工作适用性 E 工作正确性 3、 绩效考评的类型包括（ABCDE） A 上级考评 B 同级考评 C 下级考评 D 自我考评 E 外人考评 4、 特征性效标主要侧重于员工的个人特质，比如（ACE） A 沟通能力 B 工作数量 C 可靠度 D 工作质量 E 领导技巧 5、 绩效管理的实施阶段包括以下几个环节（BCDE） A 绩效总结 B 明确目标 C 制定计划 D 全面监督 E 有效指导 6、 考评偏差主要源于（ABDE） A 考评者不能坚持原则 B 考评标准缺乏客观性 C 被考评者素质较差 D 信息不对称 E 考评程序不合理 7、 为保证绩效管理系统的有效运行，需要对考评者进行培训，主要内容有 （ABCD） A 绩效管理的基本理论 B 绩效考评指标的设计原理 C 绩效管理的程序和步骤 D 考评人的职责 E 考评人员的专业技能 8、 公司员工绩效评审系统的功能主要有（ABCD） A 监督各部门领导者 B 针对考评中问题，开展专题研究 C 对考评结果进行复审复查 D 对有严重争议的考评结果进行调查 E 甄别为被考评者提供发表意见的通道 9、 考评表格的再检验包括（ABD） A 指标相关性 B 标准准确性 C 程序合理性 D 表格难易性 E 方法有效性 10、绩效诊断包括对(ABDE)的诊断 A 绩效管理制度 B 绩效考评指标 C 企业组织文化 D 考评者全面过程 E 被考评者全面过程 11、为保证绩效考评的公正、公平性，企业应（ABCE） A 建立公司员工绩效评审系统 B 建立公司员工申诉系统 C 注重考评结果反馈 D 召开年度绩效管理总结会 E 对考评方法进行再审核 12、采用直接指标法时，工作数量的衡量指标主要有（ACD） A 工时利用率 B 产品废品率 C 月度营业额 D 年度销售量 E 顾客投诉率 13、在直接指标法下，工作质量的衡量指标主要有（ABC） A 不合格产品返修率 B 产品包装缺损率 C 顾客投诉率 D 工时利用率 E 月度营业额 14、成绩记录法主要适合于（BCD） A 管理人员 B 企业培训师 C 工程技术人员 D 科研人员 E 生产人员 15、绩效标准法的特点是（ABC） A 适合于非管理岗位的员工 B 需要较多的人力、物力和财力 C 管理成本较高 D 管理成本较低 E 适合于管理岗位的员工 判断题 1、 绩效管理中所说的“绩效”，不仅包含着凝结劳动，还包含着劳动者的潜在 劳动和流动劳动。（对） 2、 考评者的数量直接影响绩效考评的质量，通常考评人员数量越少，个人的 “偏见效应”就越少。（错） 3、行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的。（对） 4、绩效管理的系统故障主要是指考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故 障（错） 5、公司员工申诉系统为被考评者提供一个发表意见的通道（对） 简答题 （一）绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩 效面谈时要注意哪几个方面的技巧问题 答：1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者， 具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。 2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。 3、要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中， 双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的 承诺。 4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核评价结果是否合 适。 5、员工行为评价的结果，为员工考虑本年度的（培训）发展计划。 （二）某公司客户经理的 360 度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主 管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈 1、请对 360 度反馈评价的结果进行分析 答：总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除 主动性外，也相对较低。需要注意的问题有： （1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处 （2）在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清 自我，树立信心，努力提高工作水平 （3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技 能，以取得更大的成绩 2、请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题 答：在提出培训与发展建议时应注意如下问题： (1)应就需要提高的能力与员工达成一致 (2)应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿 (3)应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式 如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能 力方面的培训等。 (4)应就培训与发展所需要的资源进行讨论 第五章 薪酬福利管理 辅导练习 一、相关知识 (一)单选题 1．适当拉开员工之间的薪酬差距，体现了薪酬管理的( C )。 (A)竞争力原则 (B)公正性原则 (C)激励性原则 (D)合理性原则 2．将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在次 限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位的高低差异。这 种岗位评价的方法是( A )。 (A)定限排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 3．以下岗位评价方法中，成本相对较低的是( A )。 (A)岗位排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 4．进行岗位评价时，要素计点法不适用于( B )类型的企业。 (A)岗位设置不稳定 (B)岗位设置稳定 (C)岗位设置不雷同 (D)对精度要求高 5．运用要素计点法进行岗位评价时，首要的程序是( D )。 (A)搜集岗位信息 (B)选择薪酬要素 (C)确定要素等级 (D)确定岗位系列 6．岗位评价的结果是( D )形式。 (A)分值 (B)等级 (C)排 jI 匝序 (D)A、B 和 C 7．岗位与薪酬的对应关系是( D )。 (A)线性关系 (B)非线性关系 (C)两者无关 (D)A 和 B 8．在确定薪酬调查范围时，应遵循( A )原则。 (A)可比性 (B)前瞻性 (C)效益性 (D)谨慎性 9．不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度是( C )。 (A)浮动薪酬 (B)固定薪酬 (C)薪酬级差 (D)标准薪酬 10．相对于分层式薪酬等级类型来说，宽泛式薪酬等级类型的薪酬浮动幅度要( A )。 (A)大一些 (B)小一些 (C)一样大 (D)无可比性 11．用人单位集体福利是用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措 施，它是指( D )。 (A)全员性福利 (B)特殊群体福利 (C)经济性福利 (D)A 和 B 12．以下不属于社会保险福利的是( C )。 (A)失业保险 (B)工伤保险 (C)房改补贴 (D)基本养老保险 13．关于以工作为导向的薪酬结构，描述不正确的是( D )。 (A)有利于激发员工的工作热情 (B)适用于责权利明确的企业 (C)薪酬随岗位的变化而变化 (D)全面考虑员工对企业的投人 14．采用从上而下法制定企业薪酬计划时，其缺点是( B )。 (A)缺乏灵活性 (B)不易控制总体薪酬成本 (C)准确性不高 (D)考虑主观因素过多 15．( C )类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与 奖金占的比重较大。 (A)高稳定性 (B)高刚性 (C)高弹性 (D)折中性 16．在薪酬结构中，属于短期激励薪酬部分的是( A )。 (A)业绩工资 (B)股票期权 (C)股票增值权 (D)虚拟股票 17．( D )调整时应考虑员工的生活费用、同等岗位的劳动力市场薪酬水平，以及新员工 的实际工作能力。 (A)物价性 (B)工龄性 (C)考核性 (D)工资定级性 18．以下项目中，属于工资总额范畴的项目是( B )。 (A)出差伙食补助 (B)奖金 (C)国家星火计划奖 (D)聘用人员补贴 19．企业成本(费用)总额在财务损益表上表现为销售成本和( A )的本年累计数。 (A)期间费用 (B)销售费用 (C)制造费用 (D)管理费用 20．以下关于岗位评价不正确的说法是( C )。 (A)员工可以参与 (B)评价结果公开 (C)评价结果保密 (D)评价对象是岗位 21．在进行岗位分析时，对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法，被 称为( D )。 (A)观察法 (B)问卷调查法 (C)面谈法 (D)典型事例法 22．企业进行薪酬市场调查时，如果该企业属于新兴行业，或难以在类似企业中找到对 等的岗位时，可选择的调查方式是( D )。 (A)企业之间相互调查 (B)调查问卷 (C)调查公开的信息 (D)委托调查 23．在统计分析薪酬市场调查数据时，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据， 只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以运用( B )。 (A)数据排列法 (B)频率分析法 (C)回归分析法 (D)制图法 24．以下不属于浮动薪酬构成项目的是( A )。 (A)技能工资 (B)效益工资 (C)业绩工资 (D)奖金 25．岗位技能工资制和岗位效益工资制的薪酬结构属于( D )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 26．以下薪酬结构类型中，属于高弹性类的是( C )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 27．以下项目中，不属于福利费用的是( A )。 (A)基本医疗保险 (B)医护人员工资 (C)生活困难补助 (D)从业人员医药费 28．劳动分配率是企业获得的( A )中用于员工薪酬分配的份额。 (A)增加值 (B)销售收入 (C)营业收入 (D)税后利润 29．员工招聘解聘费用属于( C )。 (A)劳动报酬总额 (B)社会保险费用 (C)其他人工成本 (D)劳动保护费用 30．补贴的属性是( D )。 (A)高差异、高刚性 (B)低差异、低刚性 (C)高差异、低刚性 (D)低差异、高刚性 (二)多选题 1．有效的薪酬管理应遵循( ABE )。 (A)竞争力原则 (B)激励性原则 (C)可比性原则 (D)及时性原则 (E)公正性原则 2．关于制定薪酬计划的方法，表述正确的是( CDE )。 (A)从上而下法不易控制总体人工成本 (B)从下而上法缺乏灵活性 (C)从下而上法不易控制总体人工成本 (D)从上而下法缺乏灵活性 (E)从上而下法易于控制总体人工成本 3．在将短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构中，以下描述正确的是( ADE )。 (A)高级管理人员的中长期激励部分比重较大 (B)高级管理人员的中长期激励部分比重较小 (C)中级管理人员的中长期激励部分比重较大 ． (D)中级管理人员的中长期激励部分比重较小 (E)一般员工的短期激励部分比重较大 4．商业保险包括( ABE )。 (A)安全与健康保险 (B)家庭财产保险 (C)补充养老保险 (D)补充医疗保险 (E)养老保险金计划 5．以下公式中，计算结果是企业增加值的是( CE )。 (A)劳动者报酬+营业盈余 (B)劳动者报酬+固定资产折旧 (C)总产出一中间投入 (D)总产出一总投入 (E)劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 6．关于薪酬级差和岗位级别之间的关系，以下描述正确的是( AD )。 (A)岗位级别越高，薪酬级差越大 (B)岗位级别越高，薪酬级差越小 (C)岗位级别越低，薪酬级差越大 (D)岗位级别越低，薪酬级差越小 (E)两者没有关系 7．岗位分析的方法有( ABCD )。 (A)观察法 (B)工作日写实法 (C)面谈法 (D)典型事例法 (E)排列法 8．关于岗位分类法，正确的描述是( ABCE )。 (A)成本相对较高 (B)操作简单明了 (C)划分类别是关键 (D)对精度要求高 (E)适用大企业管理岗位 9．以下属于以工作为导向薪酬结构的是( BE )。 (A)计件工资制 (B)岗位工资制 (C)销售提成工资制 (D)职能工资制 (E)职务工资制 10．宽泛式薪酬等级的特点是( CDE )。 (A)薪酬等级多 (B)呈金字塔形 (C)薪酬等级少 (D)呈平行形 (E)薪酬水平既可随纵向发展而提高，也可随横向调整而提高 11．以下项目中，不属于企业工资总额的是( BDE )。 (A)加班加点工资 (B)生活困难补贴 (C)奖金和津贴 (D)稿费和讲课费 (E)集体福利费用 12．人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的费用。它包括从业人员 ( ABCDE )。 (A)福利费用 (B)劳动报酬总额 (C)教育费用 (D)社会保险费用 (E)住房费用 13．以下项目中，属于经济性福利的是( BCDE )。 (A)工作环境保护 (B)交通性福利 (C)津贴和补贴 (D)住房性福利 (E)培训性福利 14．福利的特点包括( ABCE )。 (A)比奖金恒定可靠 (B)可以合理避税 (C)倾向于平均主义 (D)拉大薪酬差距 (E)缩小薪酬差距 15．企业补充养老保险金的来源有( AC )。 (A)完全由企业负担 (B)完全由员工负担 (C)企业和员工共同负担 (D)国家和企业共同负担 (E)国家、企业和个人共同负担 (三)判断题 1．以能力为导向的薪酬结构适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业。对 2．人工成本是企业成本费用中用于人工的部分，不包括企业税后利润中用于员工分配的 部分。错 3．在实行分层式薪酬等级类型的企业中，岗位级别越高，可提供的岗位越少。为了弥补 这个缺陷，岗位等级之间的薪酬标准不能重叠。错 4．住房费用不包括已统计在员工工资总额中的住房补贴。对 5．企业补充养老保险必须一次性支付。错 二＼技能要求 (一)简答题 1．薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为保证调查数据的可靠性、时效性主要应 注意哪些方面的问题? 答题要点： (1)薪酬市场调查的四个主要步骤：确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、统计分 析调查数据，并简要说明每一步骤中相应的工作内容。 (2)能够清楚地回答以下 7 项中的 5 项： ① 对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰； ② 选择的调查对象(劳动力市场、企业)是否与本企业(或周边劳动力市场)具有可比性； ③ 提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性； ④ 数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到； ⑤ 数据是通过什么样的方法分析处理的； ⑥ 平均数、中位数、25P、75P 之间的关系如何； ⑦ 是否有多年数据的支持，每年参加调查的对象是否一致。 2．影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些?在企业发展的不同阶段，各应采取什么 样的薪酬策略? 答题要点： (1)影响薪酬策略制定的各种因素：企业战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管理者 的薪酬哲学等。 (2)企业发展开创阶段适合采用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成长阶段适合采 用有竞争力的基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成熟阶段适合采用有竞争力的基本工 资、奖金和福利；稳定阶段适合采用高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略；衰退阶段适 合采用高基本工资、无奖金、高福利的薪酬策略。 第六章 劳动关系管理 一、相关知识 (一)单选题 1．企业为招聘员工、协商相互之间的权利义务而提供的劳动合同草拟文本依法必须 具备((A)法定条款)。 (B)约定条款 (C)保密条款 (D)试用期限 2．我国劳动法规定，经当事人协商一致，仅规定了劳动合同的法定条款，则该劳动 合同((B)可以成立)。 (A)经鉴证后可以成立 (C)不具备法律效力 (D)不能成立 3．劳动合同当事人协商一致，根据实际需要约定了劳动合同的补充条款，该类条款 与法定条款比较，约定条款的法律效力((A)等同于)法定条款的法律效力。 (B)小于 (C)从属于 (D)大于 4．劳动者或用人单位向对方提出订立劳动合同的建议称为 ((A)要约)，即一方向另 一方提出订立劳动合同的要求。 (B)承诺 (C)求职 (D)招聘 5．劳动者与用人单位在协商订立劳动合同时，用人单位通过公布招工简章，在职业 介绍机构进行招聘登记等形式招聘员工，此种情形可以说用人单位是((A)要约方)。 (B)被要约方 (C)承诺 (D)要约 6．订立和变更劳动合同必须遵守的原则包括不得违反法律、行政法规和((B)平等自 愿、协商一致)。 (A)兼顾所有者和劳动者利益 (C)维护正常生产工作秩序 (D)平等合作、协商一致 7．订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应当 ((C)变更劳动合同相关内容)。 (A)另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 8．订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应当((C)变更劳动 合同相关内容)。 (A) 另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 9．劳动合同签订时，如果当事人双方要求的劳动合同的生效时间与最后一方签字盖 章的时间不一致时，应该((D)注明劳动合同的)生效时间。 (A)以劳动者签字的时间为 (B)以用人单位签字的时间为 (C)以劳动合同鉴证的时间为 10．企业人力资源部门的代理行为是基于法定代表人的委托授权而发生的代理行为。 在我国劳动法律适用中，委托代理授权为((A)要式行为)授权。 (B)单位 (C)121头 (D)法人 11.企业人力资源部门的负责人具体处理劳动合同管理的各项事务，其行为要具有法 律效力必须获得((B)法人代表机关)的授权。 (A)总经理 (C)董事会 (D)代表机关 12．依据劳动法的规定，经((B)当事人协商一致 )，劳动合同可以解除。 (A)单位行政决定 (C)劳动者自行决定 (D)当地劳动行政机关的决定 13．劳动者患病或非因公负伤，((D)医疗期满 )后，不能从事原工作也不能从事 用人单位另行安排的工作的，按照规定的程序，用人单位可以解除劳动合同。 (A)60 日 (B)病愈 (C)30 日 14．实际工作年限10年以下、本单位工作年限 5年以上的劳动者患病，其医疗期为 ((C)6 )个月。 (A)12 (B)9 (D)3 15．实际工作年限lo年以上，本单位工作年限 10~15年的劳动者患病，其医疗期为 ((D)12 )个月。 (A)3 (B)6 (C)9 16．劳动关系当事人的部分权利义务可以((C)专项协议 )的形式规定。 (A)劳动合同 B)集体合同 (D)集体协议 17．((A)法人机关 )是法人的权利能力和行为能力的行使者，代表法人进行活动。 (B)法定代表人 (C)企业行政部门 (D)工会 18．( (B)劳动合同续订 )是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合 同的有效期限进行商谈，经平等协商一致而续延劳动合同期限的法律行为o (A)劳动合同终止 (C)劳动合同解除 (D)劳动合同变更 19，集体合同中的((A)劳动条件标准部分 )一般包括劳动报酬、工作时间、休息 休假、保险福利和劳动安全卫生等项条款。 (B)一般性规定 (C)过渡性规定 (D)其他规定 20．集体合同的主件是( (B)综合性集体合同 )，其内容涵盖劳动关系的各个方 面。 (A)集体协议 (C)专项协议 (D)专项集体合同 2l，集体合同均为定期集体合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为((C)l～3 )年。 (A)l (B)3 (D)5 22．集体合同反映的是以((C)劳动条件 )为实质内容的关系，整体性地规定劳动 者与企业的权利与义务。 (A)工作内容 (B)劳动报酬 (D)福利待遇 23．企业一方将签字的集体合同文本一式三份及说明材料，在集体合同签订后的 ( (B)7 )天内报送县级以上政府劳动行政部门审查o (A)15 (C)30 (D)16 24．((B)集体合同 )是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报 酬、工作时间等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 (A)劳动合同 (C)集体协议 (D)专项协议 25。集体合同由工会代’表职工与企业签订，工会不履行或不适当履行集体合同规 定的义务，应承担( (D)道义责任 )。 (A)民事责任 (B)行政责任 (C)经济责任 26．劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后，根据 ((D)劳动关系管理 ) 工作的特定要求对信息进行必要的加工，以信息需求者需要的形式提供给有关职能部 门和人员o (A)劳动合同管理 (B)集体合同管理 (C)专项协议管理 27，纵向沟通包括上向和下向沟通。上向沟通的信息 应逐层集中，在各环节进行 ((C)汇总 )，然后向上一级传输。 (A)分解 ． (B)综合 ． (D)归纳 28．国家劳动安全卫生标准是企业制定职业安全卫生标准的((B)最低标准 )。 (A)最高标准 。(C)强制标准 (D)任意标准 29．( (B)最高决策部门 )决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并 应提前下达到中层和基层单位。 (A)企业工会主席 (C)上级主管部门 (D)企业法人代表 30．( (D)劳动者健康检查规程 )不属于劳动卫生规程的内容o (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 (二)多选题 1．根据《劳动法》规定，劳动合同必须具备 ((C)劳动报酬(D)劳动纪律(E)劳动条 件)。 。 (A)试用期限 (B)保密条款 2．订立和变更劳动合同应遵循( (B)平等自愿(C)协商一致(D)不得违法 )。 (A)平等合作 (E)等价有偿 3．法人机关通常分为((A)意思机关(B)执行机关(C)代表机关(D)监督机关 )。 (E)检察机关 4．集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行商谈的法律行为。其主要步骤 包括((A)协商准备 (B)讨论 (D)审议 (E)签字 )。 (C)谈判 5．订立集体合同应遵循( )的原则。 (A)内容合法 (B)平等自愿 (C)协商一致 (D)等价有偿 (E)平等合作 6．集体合同只要符合(（A) 目的 (C)内容 (E)程序 )合法，意思表示真实，就 具有法律效力，集体合同当 事人和关系人就应履行集体合同所规定的义务o (B)主体 (D)形式 7 ． 调 解 委 员 会 对 劳 动 争 议 的 调 ， 解 特 点 是 ((A) 群 众 性 (C) 自 治 性 (D) 非 强 制 性 )。 (B)强制性 (E)平等合作 8 ． 劳 动 争 议 调 解 委 员 会 是 由 ((A) 职 工 代 表 (B) 用 人 单 位 代 表 (D) 工 会 代 表 )．组成的。 (C)上级主管部门代表 (E)行业协会代表 9．我国的劳动争议仲裁原则是( )。 (A)回避原则 (B)一次裁决原则 (C)合议原则 (D)区分举证责任原则 (E) 强制原则 10．劳动争议可以根据争议主体、性质和标的的不同进行分类，其中根据劳动争议 主体不同划分为 ((A)个别争议(B)集体争议(C)团体争议(D)权利争议 (E)利益争 议)。 11．企业组织内的信息沟通渠道的类型为((C)正式组织(D)非正式组织 )。 (A)上向沟通 (B)下向沟通 (E)横向沟通 12．劳动合同的约定条款只要内容合法，就对当事人具有法律约束力，它的常见 内容为((A)保密事项(B)试用期限(D)补充保险 )。 (C)工作内容 (E)劳动条件 13．矿山劳动安全技术规程要求的主要内容包括 ((A)矿山设计(B)矿山开采(E)工 程技术人员 )。 (C)机电设备 (D)矿山防爆 (E)作业场所 14．企业的((A)各级领导B)职能部门（D）生产工人(E)工程技术人员 )在生产过 程中，对各自的职务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。 ( （C）上级主管 15．劳动卫生规程的内容包括 (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 （(E)通风和照明 )。 ((D)劳动者健康检查规程 (三)判断题 1．在集体合同的履行过程中，企业的上级主管机关应承担更多的监督检查的责任。 × 2．在非正式组织内，存在着以信息为特征的沟通网络。× 3．约定条款的内容只要合法，就同法定条款一样，对当事人具有法律约束力。√ 4．根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为 60日，即提出仲裁要求的一方应在 劳动争议发生之日起的 60 日内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过 60 日，仲裁委员 会可以不予受理。√ 5．企业职业安全卫生标准必须高于国家规定的标准。√ 二、技能要求 (一)改错题 下面是一段关于劳动争议调解申请和受理的叙述： 劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的15日 内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写《劳动争议调解申请书》。调 解委员会在征询对方当事人的意见后，进行审查并做出受理或不予受理的决定。调解委 员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1/20委员会主任由用人单位代表担任， 调解委员会的办事机构设在企业的纪律检查委员会。主任或调解员主持调解会议，在查 明事实、分清是非的基础上，依照法律、法规及依法制定的企业规章制度和劳动合同公 正调解。调解委员会调解劳动争议的期限为15日，到期未结束的，视为调解不成。 请指出错误的地方，并予以改正。 答案要点： 1 ． 当 事 人 双 方 都 可 以 自 知 道 或 应 当 知 道 其 权 利 被 侵 害 之 日 起 30 日 内 ， 以 口 头 或书面的形式向调解委员会提出申请。 2．调解委员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1／30 3．委员会主任由工会代表担任。 4．调解委员会的办事机构设在企业的工会委员会。 5．调解委员会调解劳动争议的期限为30 日。 (二)综合题 李某1975年3月参加工作，1995年5月调入机电厂工作，1998年李某与机电厂签订 了8年期的劳动合同。 2000年3月李某患视神经萎缩症住院治疗一个月后回厂上班，但 为了巩固治疗效果，每周需去医院针灸两次。2000年7月，该厂以李某患病，不能从事 正常工作为由解除李某的劳动合同。 请分析机电厂的做法合法吗?为什么? 答案要点： 机电厂的做法违反了《劳动法》等法律法规的规定，侵犯了李某的合法权益o《劳 动法》第29条第2款规定，劳动者患病或者非因工负伤在规定的医疗期限内的，用人 单位不得依据本法第26条、第27条的规定解除劳动合同o《劳动法》第26条规定，劳动 者患 病或 者非 因工 负伤 ，医 疗期 满后 ，不 能从 事原 工作 也不 能从 事用 人单 位另 行安
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人力资源管理师二级_操作技能总复习
第一章 人力资源规划 综合分析题 1、 组织结构的问题及变革案例 原有组织结构存在的问题： ① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的 战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门 进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 ② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 ③ 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并 有效地进行生产、销售。 为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？ ① 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各 副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（系统管理） ② 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（设立委员会） ③ 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。（全局观念） ④ 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 （员工参与） ⑤ 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的 工作岗位。（人员培训） ⑥ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（起用新人） 2、 结合留住人才措施策略 ① 从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信 念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位 不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。 ② 对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运 ③ ④ ⑤ ⑥ 用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感； 为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要 使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。 对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个 人生存的基本需求。 培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。 要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必 须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的 中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到 企业的经营活动中。 ⑦ 通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。 3、 简答：简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。 答：⑴企业人员供给预测的步骤如下： ① 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 ② 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 1 ③ 向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。 ④ 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 ⑤ 分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得 出企业外部人力资源供给预测。 ⑥ 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 ⑵ 内部供给预测的方法是： ① 人力资源信息库 ② 管理人员接替模型 ③ 马尔可夫模型。 4、 简答：人力资源需求预测方法与步骤 33、39 答：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三 部分。具体步骤如下： 一、 准备阶段 （一） 构建人力资源需求预测系统 （二） 预测环境与影响因素分析 （三） 岗位分类 1、企业专门技能人员的分类 2、企业专业技术人员的分类 3、企业经营管理人员的分类 （四） 资料采集与初步处理 1、数据的采集 2、数据的初步处理 二、 预测步骤 1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、对预测期内退休的人员，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出统计结果； 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得 出统计结果； 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业 整体的人力资源预测。 三、 编制人员需求计划 第二章 招聘与培训 2 1、 面试的基本程序 答：（一）面试的准备阶段 1、制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试提问技巧 （5）面试评分办法 2、准备面试问题 （1）确定岗位才能的构成和比重 （2）提出面试问题 3、评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。 （2）确定面试评分表 4、培训面试教官 （二）面试的实施阶段 1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段 （三）面试的总结阶段 1、综合面试结果 （1）综合评价 （2）面试结论 2、面试结果的反馈 （1）了解双方更具体的要求 （2）关于合同的签订 （3）对未被录用者的信息反馈 3、面试结果的存档 （四）面试的评价阶段 2、 无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程 答：一、前期准备 （一） 编制讨论题目 （二） 设计评分表 1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。 2、 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内。 3、 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。 （三） 编制计时表 计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测 评者人员为 7 人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。 （四） 对教官的培训 3 深入了解无领导小组讨论的方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。 （五） 选定场地 无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方， 不能让人产生压力感。 （六） 确定讨论小组 讨论小级的人数一般为 6-9 人。 二、具体实施阶段 （一）宣读指导语 （二）讨论阶段 在被评价者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。 评分者的观察要点包括： 1、 发言内容 2、 发言的形式和特点 3、 发言的影响 三、评价与总结 1、 参与程度 2、 影响力 3、 决策程序 4、 任务完成情况 5、 团队氛围和成员共鸣感 3、 招聘中要注意的问题 答：1、简历并不能代表本人 2、 工作经历比学历更重要 3、 不要忽视求职者的个性 4、 让应聘者更多地了解组织 5、 给应聘者更多的表现机会 6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、 关注特殊员工 8、 慎重做决定 9、 面试教官要注意自身的形象 4、 招聘测评方面的优势常见是 ① 该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。 ② 人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。 ③ 复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较 高的信度和效度。 ④ 面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。 ⑤ 针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式 筛选应聘者。 ⑥ 给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。 简答题 第三章 培训与开发 4 1、 制定（起草）员工培训规划应该注意的问题 答： （一） 制定培训的总体目标 总体目标制定的主要依据是 （1） 企业的总体战略目标 （2） 企业人力资源的总体规划 （3） 企业培训需求分析 （二） 具体项目的子目标 子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划 包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。 （三） 分配培训资源 由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须 对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物 力和财力的支持。 （四） 进行综合平衡 主要从五个方面进行综合平衡 （1） 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡 （2） 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡 （3） 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡 （4） 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 （5） 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡 2、 我国常见的教学设计程序 答：在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。该程序既适用于 一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是： （1） 确定教学目的 （2） 阐明教学目标 （3） 分析教学对象的特征 （4） 选择教学策略 （5） 选择教学方法及媒体 （6） 实施具体的教学计划 （7） 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正 3、 企业管理人员的培训 答：管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需 的知识、信息等。具体包括以下四方面的内容： （1） 知识补充与更新。 （2） 技能开发 （3） 观念转变 （4） 思维技巧 管理技能开发的基本模式 （一） 在职开发 大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可 以独立地显示出潜在的领导能力。 5 （二） 替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为 替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。 优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主 动性。 缺点：渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间 的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此；某些 上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。 （三） 短期学习 短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。 优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。 缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 （四） 轮流任职计划 轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下： 1、 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问 题； 2、 轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合 工作的岗位； 3、 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 （五） 决策模拟训练 决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中 如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 （六） 决策竞赛 决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。 （七） 角色扮演 “角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。 （八） 敏感性训练 敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的 过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 （九） 跨文化管理训练 培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课 和开展讨论。培训主要分三个阶段： 1、 使受训管理人员掌握各种文化背景知识。 2、 改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分 ， 只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。” 3、 使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在 德国赴约时一定不可迟到等。 4、 P193 关于培训效果评估方法及其步骤 答：培训效果的定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。 问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。 问卷调查的步骤如下： 1、 明确你要通过问卷调查了解什么信息。 2、 设计问卷：①明确你要通过问卷调查了解什么信息②设计问卷③问卷的实际内容④问题的形式 6 3、 测试问卷 4、 正式开展调查 5、 进行资料分析，编写调查信息报告。 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在 工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。 这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展 影响较大的项目。 座谈法是将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么，是如何把 所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中 获取关于培训效果的信息。 讨论会不要在培训一结束举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效 果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。 内省法是由美国心理学家乔治·凯利研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能 使个人清地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预 测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。 步骤如下： （一） 准备工作 （二） 全面实施阶段 （三） 排序计分阶段 内省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在 培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。 笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习 成果等。具体步骤如下： 1、 确定培训目标。 2、 起草测试题目。测验题目的形式主要有加快型题目和识别型题目。 3、 选择、排列测试题目。 4、 为学员准备考试说明。 5、 准备记分卡。 6、 进行测验。 7、 分析测验结果。 操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过 程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员 了解教学效果。 在进行操作性测验时，应注意达到以下要求： 1、 在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性滩，并起草评分方案。 2、 对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。 3、 对测验进行标准化管理。 4、 根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。 5、 测验过程中，依次只能测一步。 7 6、 让测验、任务过程与最终产品挂钩。 7、 为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。 8、 应对老师和受训学员样本进行测试。 行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。它能 够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。 其基本步骤如下： 1、 描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。 2、 将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训 目标的关系。 3、 练习上一步所说的行为分类。 4、 被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。 5、 将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。 5、培训效果评估的基本步骤 180 答： 一、作出培训评估的决定 （一）评估的可行性分析 （二）确定评估的目的 1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的、培训项目是否能进一步改进。 2、使管理者知道方案已经确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替 这个方案。 3、就继续还是中止、拆还是限制该方案一事要作出决策。 二、制定培训评估的计划 （一）选择培训的评估人员 （二）选定培训评估的对象 （三）建立培训评估数据库 （四）选择培训评估的形式 （五）选择培训评估的方法 （六）确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 1、在适当的时候要收集数据，预告确定的数据收集进度计划也要到位。 2、当数据收齐并达到预告确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进 行解释。 四、培训项目成本收益分析 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 1、培训管理人员 2、高层的领导者 3、受训员工 4、受训者的直接主管 第四章 绩效管理 1、 考评误差及其避免 8 答：绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误如下： （一） 分布误差有三种：宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间趋势。 1、宽厚误差 亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。 ⑴ 因为评价标准过低造成的； ⑵ 主管为了缓和关系、避免冲突与对抗，给下属过高的评价； ⑶ 采用了主观性很强的考评标准和方法； ⑷ 在考评中曾与被考评者反复多次沟通； ⑸ 护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会砸牌子，影响本部 门声誉； ⑹ 对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇； ⑺ 认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； ⑻ 尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升； ⑼ 对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要矛以保护。 考评结果过宽过松给绩效管理带来的负面影响：容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过 关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘和内部保护主义和错误倾向，更不利于促进个 人绩效和改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。 2、 苛严误差 苛严误差及产生的原因：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也就是大多数 员工被评为不合格或免费合格。 原因主要有： ⑴ 可能是因为评定标准过高造成的； ⑵ 惩罚那些难以对付不服管理的人； ⑶ 迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； ⑷ 压缩提薪或奖励人数的比例； ⑸ 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。 考评过于苛刻给企业造成的影响有：对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说容易增加 工作压力，涣散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性 和创造性。 3、 集中趋势和中间倾向 亦称居中趋势。即集中评定结果相近，都集中在某一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评 者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工间的实际绩效存在的差异，这往往是 评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱， 某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低。 克服分布误差的最佳方法就是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论 次数分布分别给予相应的评分。 二、晕轮误差 晕轮误差：亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。指在考评中，因某一个人格上的特征 掩蔽了其它人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者常常带着某种成见来评定 或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评 没能按照评价标准进行评定造成的。 纠正这种误差的方法： 9 一是建立严谨的工作记录制度； 二是评价标准要制定得详细、具体、明确； 三是对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与 实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。 三、 个人偏见 个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、 地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。不同所带来的评价偏差。 四、 优先和近期效应 优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作 出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。近期效应是 指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替 代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏差。这两种偏差主要的缺欠是所依据的有关绩效 的信息，一前一后者是被考评者的局部信息资料的局部性，片面性制约和影响了绩效考评的正确性 和准确性。 五、 自我中心效应 表现为考察队评者按照自己对标准的理解来进行评价，或按照自己认恰当的标准进行评价，因而偏 离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同 的方面来进行评定。二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评 价。 六、 后继效应 亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产 生的作用和影响。原因是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工独 立的进行每一次的评价。克服的办法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一面，然后再评 价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。 七、 评价标准予对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的 影响和制约作用。评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类纯净考 评中常见的误差和集训，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。 2、 战略导向的 KPI 体系（关键绩效指标）与一般考评的区别 答：战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别是： ⑴ 从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目标服务； 而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人 的行为。 ⑵ 从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后 者是自下而上根据个人以住的绩效与目标产生。 ⑶ 从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期 发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主， 非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩 10 效改进行动与战略需要是脱钩。 ⑷ 从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而 后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效 的好坏密切相关。 3、 关于平衡计分卡 答：平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它是一种有效的绩效管理工 具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的 实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的定成建立起可靠的执行基础。它从财务、客 户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效 的企业绩效评价和战略的实施。 可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念： ① 平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。 ② 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。 ③ 平衡计分卡是企业各级管理人员与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 ④ 平衡计分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。 4、 绩效考评指标体系的设计方法和程序 251 答：提取关键绩效指标的方法：目标分解法；关键分析法；标杆基准法。 ①.目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非 财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。⑴确定战略分总目标和分目标；⑵进行业务 价值树分决策分析；⑶各项业务关键驱动因素分析。 ② 关键分析法：就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什 么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 关键分析法的基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功 的关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析， 必须要将这些要素细分为各项具体的指标，即提出 KPI。 ③ 标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的或最具竞争力企业的关键 绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建 立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 在 KPI 指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最佳 企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。选择标杆企业作为 对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。 提取关键纯净指标的程序和步骤 （一） 利用客户关系图分析工作产出 （二） 提取和设定纯净考评的指标 （三） 根据提取的关键指标设定考评标 对于数量化的纯净指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的纯净表现超出标准的上 限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限， 则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩 效标准时，往往从客户的角度出发。KPI 的标准水平可作出以下区分： 11 １、 先进的标准水平 ２、 平均的标准水平 ３、 基本的标准水平 （四） 审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括： １、 工作产出是否为最终产品。 ２、 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 ３、 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 ４、 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 ５、 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （五） 修改和完善关键纯净指标和标准 5、 设定 KPI 常见的问题与解决方法。 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作的产出项目过多 删除与工作目标不符合的产 出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值率的产出归到一个更高的类别。 绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在 关键纯净指标中仅仅给出了数量标准，如发展窗户的数量。 设定针对性强的更全面、更 深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 但可以跟踪“错误率” 纯净标准缺乏超越的空间 “所有”等指标 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难， 绩效标准中使用“零错误率”“100”“从不”“总是” 如果 100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留； 如果不是必须达到的，就修改纯净标准，以预留出超越标准的空间。 6、360 度的实施步骤。 答： （一） 评价项目设计 （1） 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 （2） 编制基于岗位用途牲模型的评价问卷。 （二） 培训考评者 （1） 组建 360 度考评者队伍。 （2） 对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价 结果的方法等。 （三） 实施 360 度 （1） 实施考评。 （2） 统计评价信息并报告结果。 （3） 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到 350 度考评最主要的目 的是改进员工的工作纯净，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对 评价目的和方法可靠性的认同度。 （4） 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定发送绩效的行动计划。 （四） 反馈面谈 （1） 确定进行面谈的成员和对象 12 （2） 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工 （五） （1） （2） （3） 作纯净，完善个人的职业生涯规划。 效果评价 确认执行过程的安全性。 评价应用效果 总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 实施 360 度考评时的应注意的问题： ⑴ 确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 ⑵ 实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时， 不宜采用 360 度考评的方法。 ⑶ 上级主管应于与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 ⑷使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。 ⑸ 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价的影响。 ⑹ 对考评者的个别意见实施保密。 ⑺ 不同的考评目的决定了考评内容不同，所应注意的事项也有所不同。 第五章 薪酬管理 1、 关于技能工资的种类 工作 概念 答：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。 技能工资制的前提： 并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生 产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该 考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企 业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企为要有一种比较开放的、有 利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企 业还需要做好如下工作： （1） 明确对员工的技能要求 （2） 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3） 将工资计划与培训计划相结合 13 技能工资的种类 （1） 技术工资 技术工资是以应有用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想 是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被 应用。 技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等纸的工作岗位也采用 了这种工资制度。 技术工资制度具有明显的优势，据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业 绩，增强参与意识。 （2） 能力工资 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。 ① 基础能力工资 ② 特殊能力工资 特点：一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。 2、 企业工资制度设计的程序（包括工资策略、工资水平、工资结构、工资等级的确定等） 确定企业员工的 工资原则与策略 确定工资制度 工资水平 工资结构 工资等级 岗位分析与评价 确定工资制度 工资水平 工资结构 工资等级 工资的市场调查 确定工资策略 工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类 型有很多种，但从性质上可以分为三类： 1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金 占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。 2．高稳定类。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及 企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资结构的企业，员工工资 中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发 放，如日本的年功序列工资制度。 3．折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。 如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构，采用该类型的企业较多。企 业可以根据工资策略选择适合的工资结构，在不同工资策略下应采用不同的工资水平和工资结构 现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激 励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激 励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员的工资结 14 构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。 发展战略 企业发展阶段 工资策略 以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 与高中等个人绩效奖相结合 高弹性 工资水平 以业绩为主 以绩效为导向 保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 平的工资与中等个人、班组或企业纯净奖相结合 高弹性 工资结构类型 性质 工资结构 高于平均水平的工资 工资管理技巧 平均水 以绩效为导向 高稳定 折中 导向、以工作为导向、组合工资 收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 年功工资 以技能为 着重成本控制 低于平 以能力为导向、以工作 为导向、组合工资 折中 工资水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种： １、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 ２、根据工资曲线确定工资水平。 工资结构的确定，企业工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 １、工资构成项目的确定 ２、工资构成项目的比例确定 工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动工 资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保 障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。 不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响 较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业 执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩 效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。 工资等级的确定 1．工资等级类型的选择 不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但一般有两种类型： (1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平 的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 (2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平 的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等 级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让 员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。 2．工资档次的划分 在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等 级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工工资的变动范围一般不超过该工资等级 的上、下限，除非员工的岗位发生变动。 15 由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会 越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之闻的工资标准可以重叠，如 图 5—19 所示。 3．浮动工资(奖金或绩效工资)的设计工资等级 员工的浮动工资(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须 与个人业绩考核结果挂钩。浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果 挂钩的程度。员工浮动工资在计算时一般以员工的工资等级对应的固定工资水平为基数，即两个不 同工资等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动工资会 有差别。浮动工资的设计方法如下： (1)确定浮动工资总额。确定方法是先以工资计划已经确定的工资总额除以销售收入的比值，乘以 实际销售收入得出工资总额，再测算一下采用该工资总额是否影响企业预计利润的实现。如果影响， 则适当减少工资总额；如果不影响，则采用该工资总额。将此工资总额减去所有员工全年固定工资 部分和福利部分，剩下的就是浮动工资总额。 (2)确定个人浮动工资份额。 3、 338-339 工资调整的种类 答：工资调整的含义：工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类： 一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调 整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体 现。 工资调整的项目 从具体内容来看，工资调整又可以分为： (一)工资定级性调整 工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期满或没有试用 期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的 工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。 进行工资定级性调整应注意以下因素： 1．员工工资定级时应考虑的因素 (1)员工的生活费用。如果工资不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。 (2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。为员工定的工资应保持对外竞争性。 (3)新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性，新员工的 工资与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。 2．工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务，可以给老员 工和新员工发放相应的奖金。不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 工资与老员工工资之差。这样，既可以满足新员工的工资要求，也不会引起老员工的波动。 (二)物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业 可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对 物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 16 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这 个差距的大小。 (三)工龄性调整 如果企业的工资构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调 整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工 的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。 (四)奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的 工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。奖励的办法和形式多种 多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分 批享用和终身享用的。 (五)效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文 的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特 别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以 “搭便车”，奖金照拿不误。 (六)考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工 资的方法。 工资标准档次的调整 工资标准档次的调整，包括以下情况： 1．“技变”晋档 员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格(或高一 等级的技术等级)调整的工资档次，低于按原专业技术等级(或原技术等级)确定的工资档次时，按照 “就高”确定工资档次。 专业技术等级、技术等级提高，应当调整工资档次的，一般从取得有效证书之月起调整。 2．“学变”晋档 员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之月起晋升工资档 次。 3．“龄变”晋档 专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的 l 月 5 日起调 整。 4．“考核”变档 考核变档是指在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩 突出的，可以晋升一个工资档次；如果考核结果较差，可以降低工资档次。 考核变档的时间一般从变档年度的 1 月 5 日起。包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一 类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的 具体体现。 4、 某公司的薪酬制度的好处以及优化措施 第六章 劳动关系管理 17 1、 劳务派遣的管理 答：（1）被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利。 （2） 在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。 （3） 实际用工单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对被派遣 劳动者与正式雇员一律平等。 （4） 实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用 工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 （5） 被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。 （6） 被派遣劳动者如果有严重违纪、严重失职、营私舞弊以及不能胜任工作等《劳动合同法》规定 的相应情形的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳 动合同。 （7） 实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其它用人单位。 2、 工资指导线的原则和内容（三条线） 362 答：制定工资指导应遵循的原则： （1）符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持“两低于”原则。 企业工资总额增长 企业经济效益的增长 平均工资的增长 劳动生产率的增长 （2）允许各地根据集体情况确定当地工资指导线水平，以体现地区差异 （3） 协商原则：由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会 研究制定，考|试/大并将当年指导线方案报劳动保障部审核后，经地方政府审批，由地方政府(或其 委托劳动保障行政部门)颁布。 工资指导线的主要内容 （一） 经济形势分析 （二） 工资指导线意见 工资指导线有三线：上线（预警线）、基准线和下线 工资指导线上线也称预警线，是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。 工资指导线基准线是年度货币工资平均增长目标，是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工 资增长水平。 工资指导线下线主要适用于经济效益较差或亏损企业，这类企业的货币平均工资增长在工资指导线 适用的年度内允许零增长或负增长，但向在法定工作时间内提供正常劳动的劳动者支付的工资不得 低于当地最低工资标准。 3、 工资集体协商的步骤 365 （内容考过简答） 答：工资集体协商的程序 (一) 工资集体协商代表的确定 工资集体协商代表应依照法定程序产生 雇员：工会代表或民主推举代表，半数同意。 雇主：企业法定代表人和法定代表人指定的其他人选。 首席代表：工会主席、法定代表人。或书面委托他人(委托人数不超过本方代表人数的 1/3) 权益平等：建设权、否决权、陈述权 18 (二) 工资集体协商的实施步骤 1、 一方提出协商意向书，另一方 20 日内答复 2、 协商前 5 日，提供有关真实情况和资料 3、 协议草案提交职代会讨论审议 4、 双方达成一致后，由企业行政方制作正式工资协议文本，正式协议文本经双方首席代表盖章成 立 (三) 工资协议的审查 1、 报送期限：签订后 10 日 2、 审查单位：当地(县级以上)劳动保障行政部门 3、 审查期：收到协议 15 日内，进行审查 4、 结果：《工资协商审查意见书》，如未收到视为同意，该工资协议即行生效。 5、 接到已生效的协议书，5 日内进行公布 (四) 明确工资协议期限 一般情况下，一年进行一次。 雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前 60 日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工 资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。 4、 劳动力市场工资指导价位 363 答：劳动力市场工资指导价位制度的内容 劳动力市场工资指导价位制度的意义 （1） 建立并完善劳动力市场工资指导众制度，能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置 方面发挥基础性的调节作用提供条件。 （2） 劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能，由直接的行政管理，即对 企业内部劳动管理事务直接进行干预，转为充分利用劳动力市场价格信号，指导企业根据劳动力供 求善和市场价格，合理确定工资水平和各类人员工资关系，形成企业内部科学合理的工资分配体系。 （3） 劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理、有序流动、调节地区、行业之间的就业 结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系。 （4） 劳动力市场工资指导众制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考，也为企业 工资集体协商确定工资水平提供参考依据。 5、 编制审核职业安全卫生预算编制审核程序 答： 1．企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和 基层单位； 2．劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算； 3．自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会； 4．企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行； 5．编制费用预算； 6．编制直接人工预算； 7．根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫 生预算进行审核。 19
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人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理
人力资源管理师（二级）复习内容整理 操作技能部分 1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。 教程 P8--9 页 组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 （3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 部门结构选择的方式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构(包括直线制、直线职能制、矩阵结构)；（2）以成果为中心 来设计的部门结构(包括事业部制和模拟分权制等模式)；（2）以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）。 2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。 教程 P40--46 页 人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测 方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定 员定额分析法、计算机模拟法 3、简述面试的常见问题与实施技巧。 教程 P107--110 页 常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。 实施技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听 时注意思考；注意肢体语言沟通。 4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。 教程 P115--118 页 实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2）设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表（4）培训结构化面试考官， 提高结构化面度的信度和效度（5）结构化面试及评分（6）决策 开发方法：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。 5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。 概念：简称 LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9 人），在规定时间内（约 1 小时） 就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 教程 P126 页 类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色 的讨论和指定角色的讨论。 原理：通过评价者的外在表现来反映其内在素质。 教程 P136 页 优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之彰产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特 点；测评效率高。 教程 P127 页 缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为 仍然有伪装的可能性。 教程 P127 页 6、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。 培训计划制定的程序：（1）培训需求分析（2）工作岗位说明（3）工作任务分析（4）培训内容排序（5）描述培训目标（6） 设计培训内容（7）设计培训方法（8）设计评估标准（9）试验验证 教程 P147 页 教学计划设计的程序：我国常用的教学设计程序有（1）确定教学目的（2）阐明教学目标（3）分析教学对象特征（4）选择教 学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况，及时反馈修正 7、简述企业管理人员培训的内容及方法。 教程 P152 页 教程 P172--176 页 内容：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧。 方法：（1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7）角色扮演 （8）敏感性训练（9）跨文化管理训练 8、简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用。 特点：（1）反应评估；是第一级评估同，评估内容主要是衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；评估方 法主要采用问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈等，评估时间是在度课程结束时，由培训单位组织评估。（2）学习评 估；评估内容是衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；评估方法有提问法、角色扮演、笔试、口试、心得报告等， 评估可在课程进行中或课程结束时，由培训单位组织（ 3）行为评估；衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，评估方 法有，问卷调查、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴等，评估时间一般在培训结束后三个月或半年后进行，由学员的直接 1 主管上级进行评估（4）结果评估；衡量培训给公司业绩带来的影响；方法有个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本 效益分析，客户与市场调查、360 度满意度调查等等，评估时间在半年或一二年后员工以及公司绩效评估，由学员的单位主管进 行评估。 教程 P186 页（表 3—11） 评估标准：（1）相关度（2）信度（3）区分度（4）可行性 教程 P186 页 应用：（1）认知成果（2）技能成果（3）情感成果（4）绩效成果（5）投资回报率 9、简述绩效考评效标的概念和种类。 教程 P188--191 页 教程 P204 页 概念：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求 种类：特征性效标；行为性效标；结果性效标 10、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对 20 种考评方法的性能特征进行对比分析。 绩效考评中可能出现的偏误有：（1）分布误差（2）晕轮误差（3）个人偏见（3）优先和近期效应（4）自我中心效应（5） 后继效应 教程 P221-224 页 对比分析： 类型 定义 优点 由上级主管根据员工工作的整 排列法 缺点 简单易行，花费时间 适用范围 不能用于比较不同部 体表现，按照优劣顺序依次进行排 少，减少考评结果过宽和趋 门的员工，不能使员工得 列的方法。 中的误差。 需评价的员工中先挑出最好的 到反馈。 简单易行，花费时间 有一定的局限性。 和最差的作为第1名和最后1名，再少，便于操作。 上级考 选择排列法 继续挑出最好的和最差的作为第2名 评，同级考 和倒数第2名，按优劣排序，以此类 评，下级考 推。 评。 行 为 按考评要素将员工逐一比较， 导 向 成对比较法 依次成对挑出最好的和最差的。 容易发现员工的优缺 涉及人 大、数目不多的情况下宜采 评质量也将受到制约和影大，数目不 用本方法 主 强制分布法就是假设员工的工 观 评 如果员工的数目过 点 ， 在 涉 及 的 人 员 范 围 不多，不但费时费力，其考员 范 围 不 型 考 评，自我考 可避免考评者过分严厉 响。 多的情况 只能把员工分为有限 若员工 作 行 为 和 工 作 绩 效 整 体 呈 正 态 分 或过分宽容的情况发生，克 的几个类别，难以具体比的能力分布 强制分布法 布，按照一定的百分比，将被考评 服平均主义。 的员工强制分配到各个类别中。 法 较员工差别，也不能在诊呈偏态，该 断工作问题时提供准确可法不适用。 靠的信息。 采用预先设计的结构性表格， 能描述出下属员工的特 由于受考评者的文字 由考评者按照各个项目的要求，以 点、长处和不足，并根据自 水平、实际参与考评的时间 文字对员工的行为作出描述的考评 己的观察分析和判断，对其 和精力的限制，使其可靠 结构式叙述法 方法 提出建设性的改进意见，该 性和准确性大打折扣 法简便易行，正确性有所提 高。 行 关键事件法 在某些工作领域内，员工：在 为考评者提供了客观的 费时费力，不能作定 很难适 为 完成工作任务过程中，有效的工作 事实依据；对事不对人，以 量分析；不能具体区分工用于员工之 导 行为导致了成功，无效的工作行为 事实为依据，定性分析。 作行为的重要性程度，很间的比较。 向 导致失败。这些有效或无效的工作行 难使用该方法在员工之间 型 为称之为“关键事件”。 进行比较。 2 它将关键事件和等级评价有效 对员工绩效的考量更加 费用高，费时费力。 地结合在一起，通过一张行为等级 精确；考评标准更加明确； 评价表，在同一个绩效维度中存在 具有良好的反馈功能：具有 行为锚定等级一系列的行为，每种行为分别表示 良 好 的 连 贯 性 和 较 高 的 信 评价法 这一维度中的一种特定绩效水平， 度。考核的维度清晰，各绩 将绩效按等级量化，使考评的结果 效要素的相对独立性强，有 更有效更公平。 利于综合评价判断。 要求评定者根据某一工作行为 可量化，可比较，可区 行为观察法 发生频率或次数的多少来对评定者 分工作行为的重要性。 费时费力，使考核者 打分。 和员工双方忽略行为过程 用一系列的形容性或描述性的 客 观 的结果。 打分容易、核算简单、 适用范围较小。 加权选择量表语句，说明员工的各种具体的工作 便于反馈。 法 行为和表现，并将这些语句分别列 在量表中，作为考评者评定的依据。 考 由员工与主管共同协商制定个 评 结果易于观测，很少出 难以对各员工和不同 人目标，个人的目标依据企业的战 现评价失误，适合对员工提 部门间的工作绩效做横向 法 目标管理法 略目标及相应的部门目标而确定， 出建议，进行反馈和辅导： 比较，不能为以后的晋升 并与它们尽可能一致：从而使员工 员工工作积极性大为提高， 决策提供依据。 个人的努力目标与组织目标保持一 增强了责任心和事业心。 致。 亦称强制选择业绩法，考评者 可以避免考评者的趋中 容 易 使 考 评 者 试 图 揣不但可用来 必须从3-4个描述员工某一方面行为倾向、过宽倾向、晕轮效应 测哪些描述是积极哪些是考评特殊工 表现的项目中选择一项(有时两项)或其他常见的偏误。 消极的，此外本方法难以作 行 为 表 内容用为单项考评结果。 在人力资源开发方面发挥现，也适用 强迫选择法 作用。 于企业更宽 泛的不同类 别人员的绩 效描述与考 评 结 采用更直接的工作绩效衡量的 果 导 向 考评标准多且更详细具 绩效标准法 理、明确，要有时间、空间、数量、质性导致突出和较差共生，对 成本。 量的约束限制，要规定完成口标的 员工进行全面评估，具有导 先后顺序，保证日标与组织目标的 向和激励作用。 考 一致性。 法 非管理 指标，衡量所采用的指标要具体、合体，克服因陂考评者的差异 和财力，需要较高的管理岗位 型 评 占用较多的人力、物力 直接指标法 采用可监测、可核算的指标构成 简单易行，能节省人 需要加强企业基础管 非管理 若十考评要素，作为对下属的工作 力、物力和管理成本。 理，建立健全各种原始记岗位和管理 表现进行评估的主要依据。 录，特别是一线人员的统岗位 计工作。 3 先由被考评者把自己与工作职 适合于无法用完全固化 需 要 从 外 部 请 来 专 家科研教学工 责有关的成绩写在一张成绩记录表 的 衡 量 指 标 进 行 考 量 的 人参与评估，因此，人力、物作的人员， 上，然后由其上级主管来验证成绩 员。 成绩记录法 力耗费很高，时间也很长。如教师、工 的真实准确性，最后由外部的专家 程技术人员 评估这些资料，决定个人绩效的大 等。 小。 亦称书面短文法，或描述法， 有两种解释(教程P209页) 减少考评者的偏见和晕 轮效应 由 考 评 者 撰 写 短 文 ，仅适用于激 要花费太多时间和精力，发 员 的 表 由被教主者撰写短文，易现，开发其 短文法 受个人写作能力限制。 技能，而不 能用于员工 比较及重要 人事决策 综 教程P210页 适应性广，方法简单易 合 考评的信度取决于考 行，使用方便，设计简单。 评因素及项目的完整性和 型 图解式评价量 的 表法 汇总快捷 代表性，以及考评人评分 的准确性和正确性，容易 绩 产生晕轮效应和集中趋势 效 等偏误 考 评 将几中比较有效的方法综合一 合成考评法 起，采用合成的绩效考评方法 方 强的针对性和乱适应性 一种动态化的目标管理方法， 法 对各企业和各岗位有很 可以随时发现问题并进 对全公司所有的工作、物品及区域进行纠正，有效克服员工的心 行详细分工，开成人人都管事，事 理惰性，使员工的绩效考评 日清日结法 事有人管的目标管理体系，同时每 有据可查，事实清楚，体现 人每天根据当天工作发现的问题及 了“客观、真实、公正、公 时找出差距，确定第二天提高的目 平、公开”。 标，进行动态的调整。 评价中心技术 11、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。 教程 P250--256 页 基本方法：（1）目标分解法（2）关键分析法（3）标杆基准法 程序与步骤：（1）利用客户关系图分析工作产出（2）提取和设定绩效考评的指标（3）根据提取的关键指标设定考评标准 （4）审核关键绩效指标和标准（5）修改和完善关键绩效指标和标准 12、说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。 教程 P265--268 页 实施程序：评价项目设计；培训考评者；实施 360 度考评；反馈面谈；效果评价。 注意事项：确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员；实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机，13、在组织面 临士气问题，处于过渡期时期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法；上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对 其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；使用客观的统计程序；防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；准确识别和 估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价 意见，上级评价除外；不同的考评目的决定了考评的内容不同，所注意的事项也有所不同。 14、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。 4 教程 P308--314 页 岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。主要种类：技术工资和能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。 绩效工资制是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。主要形式：计件工资制、 佣金制（提成制） 三者的不同不处：三种工资制度都有各自的特点；（ 1）岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平差异来源于员工 岗位的不同，岗位一样，获得的工资一样，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素；（2）技能工资制与岗位工资制相反， 它强调员工的个人能力提供工资；（3）绩效工资制；注重个人绩效差异的评定，支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率。但操 作起来比较不容易。 15、简述宽带式工资结构的设计的步骤。 教程 P335 页 步骤：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整。 16、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。 教程 P337 页 基本内容：（1）工资定级性调整（2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整 17、劳动者派遣形式有哪几种。教程 P351 页 雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等 18、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。教程 P386 页 按照劳动争议自身的规定性分析：标的——意志——合法 按照承担法律责任要件分析：行为——危害——因果——主观 5
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人力资源管理师考试案例分析答题思路参考(1)
人力资源管理师《劳动关系管理》案例答题思路参考 案例 1：2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服务员，双方 签订了三年期的劳动合同。张某在两个月的工作期间，迟到 5 次，3 次与顾客争吵，并且不 服从领班和值班经理的批评教育。lO 月 8 日，K 宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作，若对 方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接 到通知后不同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架 现象。三个月后即 2009 年 1 月 9 日，K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安 排”为由，解除了与张某的劳动合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳 动关系。 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。(18 分) 评分标准: ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以不约 定试用期。本案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动合同的理 由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经过合 法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的，企 业可以解除劳动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属于合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应遵 循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内 另谋出路”的方法，违反了上述规定。 （2 分） ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合同约 定的标准支付。 （2 分） A.如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应的经济 责任为由扣发工资，以为惩戒。 （2 分） B.如果张某提供了正常劳动，按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A.在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用期等做 出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 B.在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 (1 分) (1 分) ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A.企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司的各种 规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。(1 分) B.企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步增强执 行国家劳动法律法规的意识。 (1 分) 案例 2：2001 年 8 月 1 日，张先生与某工程设计院签订 4 年期劳动合同，合同期限到 2005 年 7 月 30 日止，工作岗位为行政助理。2003 年 2 月变更劳动合同，张某任该院人力资源部 人事主管。2003 年 2 月某工程设计院开始实施由员工大会通过的新的技术经济责任制，该 制度规定设置设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项，其中设计部门奖金总额 为全年完成合同额减去工程成本和基本定额再乘以 15％，基本定额为每名设计人员 10 万 元；管理部门奖金以设计人员年平均奖金的 70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管 岗位的系数为 0.8。 2004 年 10 月 15 日张某认为某工程设计院未按照技术经济责任制的规定，足额支付其 2003 年及 2004 年 1 月至 9 月应得奖金，在与部门领导多次协商无果的情况下，向当地劳动 争议仲裁机构提出申诉，请求某工程设计院按照办法的规定补发其应得奖金 67180 元及经 济补偿金 16800 元。 本案的具体的事实与理由如下： 首先，张先生提供的工资表表明：2003 年 5 月和 10 月两次累计预支张某奖金 2.6 万元， 2004 年 5 月和 9 月份两次支付 2003 年及 2004 年 1 月至 9 月奖金共计 2.9 万元，这与制度规 定应予支付的数额相去甚远。 其次，张先生提供的依据是：某工程设计院 2003 年全年完成合同额 2150 万元，2004 年经营目标为 2400 万元；2003 年工程成本为 58 万元，2004 年工程成本为 48 万元。而某工 程设计院认为张某的主张缺乏依据，以 DD 会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计 审计报告为依据对张某的主张提出异议。2003 年实际完成合同额 2000 万元，工程成本为 62 万元；2004 年数据仅为计划数据，实际发生情况与计划存在差距。 再次，张先生主张 2003 年全院设计人员为 22 人，2004 年全院设计人员为 36 人。而某 工程设计院提供了该院人员情况表，证明该院 2003 年与 2004 年设计及设计辅助人员分别 为 25 人和 40 人。 最后，张某在申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得。 请根据本案情况指出劳动争议的焦点，并提出裁决意见及其理由。（22 分） 3、评分标准： ➀ 这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。 （2 分） ➁ 本案争议的焦点： A.奖金计算办法和参数。 （2 分） B.劳动争议事实的举证责任。 （2 分） ➂ 根据劳动法的规定，员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管 理 部 门 均 有 约 束 力 ， 劳 动 关 系 的 当 事 人 都 应 遵 守 。 （2 分） 在本案例中，争议双方均未对该办法提出异议，存在争议的事项仅为与奖金计算有关 参数的认定上。 ➃ 举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的 事实提供证据加以证明的责任。 没有证据或举证不能的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。但由于劳动关系的 特殊性，法律规定事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担。 （2 分） ➄ 张某为主张自己的权利可以提出自己的证据，但是奖金计算参数如完成合同额、工 程成 本、 基本 定额 以及 设计 人员 数量 等证 据应 由某 工程 设计 院承 担法 定举 证责 任。 （2 分） ➅2003 年经 DD 会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予 以采信而不应提出疑义。设计人员数量为企业经营管理权范畴，张某的数据不能采信。 （2 分） ➆2004 年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法，将计划完成额、 工程成本等项按照 9/12 进行折算，只计算到 1 月～9 月为止。 （2 分） ➇ 依照上述方法计算，某工程设计院应补发张先生的奖金为： A.2003 年奖金： [（2000－62－10×25）×15%/25]×70%×0.8=5.67168（万元） （1 分） B.2004 年 1 月～9 月奖金： [（2400-48－10×40）×9/12×15%/40]×70%×0.8=3.0744（万元） （1 分） C.应付奖金总额： 5.67168＋3.0744＝8.74608（万元） （1 分） D.应补发奖金额： 8.74608－（2.6+2.9）＝3.24608(万元) （1 分） E.院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额的 25%，加发经济 补 偿 金 8115.2 元 。 （2 分）
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人力资源管理师技能操作习题集锦(五大模块都有)
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1 技能要求---综合分析题 北山医药集团是一家民营企业，从 1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由 原来仅有 20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有 3000 多名员工，年销售额达十多亿 的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业 面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层 次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要 求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这 个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。 高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将 会败下阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对 于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件 与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象 较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训 多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高， 不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪 些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。 具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的 内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的 1 外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源， 以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人 提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。 （3）根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分 发挥员工的特长与能力。 人力资源开发与管理 员工招聘……案例 2-1 案例：远翔机械有限公司 远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制 造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理 有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直严 格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应 的适应他们新职责的知识和技能。 这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机 构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放 在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，所 有的这些人都离开了该公司。 公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不 久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这 一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。 思考题 1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？ 2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利 弊？ 3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？ 2 2-2 技能要求 （一）人员招聘工作程序的设计 某科技有限公司专业从事医疗器械的销售及售后服务，现因其业务发展需要，拟招聘以 下人员：1、文秘，2 名；2、销售代表，25 名。请你为该公司设计其招聘工作的程序。 答案要点： 1、招聘准备阶段：进行招聘需求分析（题目中已做出），明确招聘工作的特征和要求， 制定招聘计划和招聘策略。 2、招聘实施阶段：招募阶段、挑选阶段、录用阶段。 3、评估阶段。 （二）公司人员招聘来源的分析 某汽车销售服务有限公司是专营进口及国产名牌汽车的代理商，因公司发展需要，以下 岗位需要招聘人员：（1）总经理助理，1 名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经验，为人 正直、踏实，能尽快投入公司工作；（2）维修车间主任，3 名，需大专以上文化程度， 5 年 以上汽车维修经验，有较丰富的企业管理概念及组织协调能力；（ 3）汽车维修服务人员， 20 名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断故障原因 ， 有进取心和良好的客户服务精神。 请你为该公司需要招聘的岗位可能的来源进行分析，阐述你认为最合适的方案。 答案要点： 1、根据公司要求，只需招聘 1 名总经理助理，因此，可选择公司内部招募的办法。 2、维修车间主任可进行外部招募。 3、汽车维修服务人员可从中等职业技术学校招募应届毕业生。 （三）招聘广告的预期效果 深圳某公司拟订的招聘广告如下： 某公司简介（略） 高级工程技术人员（100 名） 要求有硕士学历，通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素 质好、有潜力，无论是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术 支持、技术服务。（其他略） 请你结合上述资料回答： 1、该广告在公司所在地的报纸上发布是否能达到预期的效果？为什么？ 2、最经济的广告媒体是什么？为什么？ 答案要点： 3 1、否。首先，报纸的发行量虽然很大，能够迅速将信息传达给读者，但读者的对象较为 复杂，很多读者并不一定是公司所要招聘的工作岗位的候选人；其次，发挥作用的时间短， 招聘信息难以持续保留较长一段时间；再次，由于报纸的纸质和印刷的质量可能会对广告的 设计带来一定的困难，使其宣传效果大大降低。 2、网上招聘。通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，它有信息传播范围 广、速度快、成本低、传播时间长、联系方便快捷、信息容量多、选择余地大等诸多优点，并且 不受时间、空间和地域的限制。 2-3 技能要求 （一） 员工招聘的原则与应注意的问题 大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男 生到该公司工作，就可以一并录用地。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为 招聘人员，在工作中应注意什么问题？ 答案要点： 1、违反了公平公正的原则。 2、应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据 （二）招聘申请表的设计 电子公司拟招聘高级工程技术人员 50 名，请你为该公司设计一份招聘申请表。 答案要点： 应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、工作经历和经验、教育与 培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免 造成就业歧视。 （三）员工招聘的方案设计 现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招 聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为 会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的 问题。 答案要点： 1、校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具 有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校 园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的 可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有 助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。 4 2、校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规； （2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象；（3）学生特别容易高估自 己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期， 一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题， 准确圆满地做出回答。 2-4 案例分析题 1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客 室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总 是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一 名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6 名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。 请你对上述的面试活动过程提出评价，并说明： （1） 是什么原因形成上述面试的过程？ （2） 在一个效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生？ 答案要点： （1）无论是面试的考官，还是人事主管都应当做好面试的准备工作，明确面试的目的、 面试问题、面试类型、面试的时间与地点。 （2）面试考官的准备工作应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事项、范围，列出 提纲。 （3）一个有效的面试计划，应当对以下内容作出明确的规定：面试的准备阶段，面试的开 始阶段，正式面试阶段和结束面试阶段的具体步骤、方法和要求。 2-5 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进选录用（配置）评估 专业技 术能力 权重 学历 计划组 宏观决 解决问 合作 织能力 策能力 题能力 精神 甲的得分 1 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 岗位 1 W1 20 10 15 10 20 15 岗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 岗位 3 W3 10 15 20 20 15 20 (1) 如果录取中两人去岗位 1,请通过计算确定应录取哪两人。 5 (2) 如果三人全部录取，且每个岗位各分配 1 人，请通过计算，确定如何分配最好。 答案要点： （1）计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重计算。甲为 77.5，乙为 75，丙为 72.5。应该录取甲和乙。 （2）分别计算甲、乙、丙三者的得分。 岗位 1 岗位 2 岗位 3 甲 77.5 80 70 乙 75 72.5 75 丙 72.5 70 80 可以看出,甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上，甲和乙 差 2.5 分；在岗位 2 上，甲和乙差 7.5 分。根据题目要求，则岗位 1 录取乙，岗位 2 录取甲， 岗位 3 录取丙。 2-6 综合分析题 某高新技术企事业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销 售团队，技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊 后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工 134 人，其中 三个事业部 100 人，后勤部门 30 人，高层领导 4 人。由于成立时间不到 3 年，客户资源还不 够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术 人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项 目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导 致利润下降。 请回答以下问题： 1、 绘制该公司的组织结构图。 2、 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。 总经理 答案要点：1、参考答案： 事 业 部 一 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 事 业 部 二 研 发 团 队 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 事 业 部 三 研 发 团 队 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 行 政 部 研 发 团 队 人 力 资 源 部 财 务 部 6 2、问题分析和建议 （1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗 余（供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提 前为供需变化做准备。 （3）应对人员紧缺时采取的措施。 ① 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 ② 制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快 进入角色。 ③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 ④ 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的 相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 ⑤ 短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。 ⑥ 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 ⑦ 将项目外包，在外寻求合作伙伴。 （4）应对人员冗余时采取的措施。 ① 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 ② 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑 服务性外包或合并精减这些部门人员。 ③ 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。 ④ 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。 ⑤ 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工 作量，降低工资成本。 7 2-7 案例：红旗轻 212 设计院选择干部 红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有 860 多名工程技术人员，该 院二室共有 15 位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有 3 名高工和 11 名 较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，室各方面的工作一直较 好，多次受院部的表扬和嘉奖。 不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作 去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主 任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘?多数人认为，室内有这样的人 选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是 三位资深的高工之一了。 室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工 45 岁，是三人中最年轻的，符合“年轻 化”的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神， 回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优 秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组 织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面 院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一 位高工李祖德的竞争．力也不容忽视。李工今年 49 岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他 们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位 高工刘仰机会最小。他已 54 岁了，来本院工作已近 30 年，业务能力尚可，但没有什么创造性。 此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领 导叫他干的。他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是 “听话”的人。但，这些却在室内引起不少人的非议。 好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖。劲，对室里的人也特 别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一 如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿 啊!”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任 ?当然，如果大家和领 导要我干，我也会尽力的”。 一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意 料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一 贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的 8 人则多表示：“不可理解，不可思议”! 过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务， 这厂地处穷乡僻坟壤。设备又全是国产的，显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久， 才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务 马上就完了。”老李，说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也 有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王 工：“老王，院里下达了一项支授内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我 想非你才能担任了！”老王不假思索地说：“刘主任，您知识，我手头的一项任务也是十分 紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧？”刘脸有难色地说：“老李 说他尚有许多扫尾的问题要解决…………”。老王也不客气说：“那么，老刘，那就只好劳 您大驾自己了，您身为室主任，现当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当 此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。 那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长里知道， 给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商 量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译……”。这时不 禁哗然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去？王工 业务能力最强，英语没话说的，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省 了国家外汇……”。老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”一声带上。接连二 三日，王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。 待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生 病、身体情况、劈头大声批评：“你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病，不 管怎样，都一律扣一个月资金……”。不等院长说完，王工第一站起来说：“院长，不用扣 奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去外，这是我的辞职报告…………”。紧 接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企 业去了，他们在那里心里愉快，均得了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞 出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！ （根据贺雁重等同志编写的《红旗轻工设计院》节编而成。通过本案例的学习，学生应掌 握人员的选拔的方法。） 讨论的问题： 1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准。 2、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任？为什么？ 3、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题？该如何解决。 9 2-8 方案设计题 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品 有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备 、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和 电信工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本 着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工 和销售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 2-9 案例分析题〈本题共 40 分,每小题 20 分〉 l、2002 年 11 月.著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会,拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理.招聘当天,TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条.楼梯 上贴着 TZ 超市的宣传画,三楼门口放着一台电视点,,连续播放着介绍 TZ 资料的影碟.负责招 聘工作的邢女士说:TZ 重视流程管理,招聘工作也不例外.我们在招聘时早已做了充分的准备. 制定了详细的招聘计划.我们只要在招聘的各个流程环节中把好关,招聘的质量不会有问题. TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表.进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表,填写有关个人资料、教育程度、 家庭状况、为什么来 TZ 工作等问题.领表,这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者.比如有 些人到 TZ 来应聘,却没有准备简历和照片等基本资料,TZ 认为他们可能缺乏策划姐织能力,不 太适合做零售业的部门经理,TZ 通常是不给此类应聘者机会的. (2)初选.应聘者填好表格,将其交给人力资源部的工作人员.由他们进行初选.邢女士说, 在这个过程中 TZ 会认真地看申请表.问应聘者一些问题,再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的 应聘者. (3)初试.通过 TZ 的初选后,应聘者就可以到部门经理那里面试了.TZ 的-个门店的 7 位部 门经理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试.经理 们都会问一些问题.根据每一位应聘者回答的情况,都会写下 A、 B、C、D 的评语.通常被评为 “A.B”的应聘者才有可能参加下一轮面试. (4)复试.通过了初次面试的人员,一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知.接下来还要经 过至少 2 次面试,最后才接受总经理的面试.这时,初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够 10 成为 TZ 的员工. 请回答下列的问题 z 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会 i 要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉 假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放 式的提问方式，向应聘者提出 4 个问题。 2-10 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998 年至 1999 年 A 企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000 年至 2002 年 A 企业销售部营销主管，产品销售额连续 3 年增长 10%； 2003 年至今 B 企业市场总监，成功策划了 2 次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。 请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的 真实情况？ 人力资源开发与管理 培训与开发……案例 3-1 案例：对杨楚楠的培养 11 甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系 列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经 理人员。 迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受 过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。 公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否 有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。 而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个 开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？ 答案要点： 1、员工职业发展计划含义、特性、原则、收集员工职业发展信息途径。 2、明确员工职业发展的途径——行政管理型发展。 3、制定员工发展计划的两种模式。 4、制定员工发展规划应注意的问题。 3-2 案例 某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经过都认为培训非常重要，而且 在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培养；但是，每当人力资源部安排好培训之 后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更 不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经 理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休； 而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。 以上情况在许多公司都存在，试分析为什么？并提出解决办法。 答案要点： 一、公司高层对人力资源重要性的认识，“以人为本”、“战略规划。”特别是培训激励、 考核、评估、奖惩制度。 二、各职能部门对培训的认识。 三、人力资源部，培训制度、特别是培训激励，考核评估，奖惩制度。 需求分析、培训管理、培训效果的跟踪与监控。 人力资源部对高层领导的影响力，与职能部门的协调能力。 3-3 案例：快而好快餐公司 12 快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是 由 11 家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协 会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达 80 多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格 太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻 底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常 一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现 饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快， 大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服 务质量。 服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业 余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜 肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文 化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示 杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至 32 封和 25 封。 思考题 1、您认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？ 2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容？ 3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？请列出一份课程提纳。您会采 用什么样的教学方法？为什么？ 答案要点： 1、增加培训的目标、培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、 教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、用户要求、员工现有 水平。 2、上层领导的支持、开设的课程、时间的安排、服务态度奖励细则，计划安排。 3-4 案例：恒伟公司的员工培训计划 恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内内 13 上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人 员 3400 人左右。自公司股票公司上市以后，公司的发展非常迅速。1997 年底，公司与中国科 技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了 200 多人，使 得机构更加富有效率。1998 年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培 训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍 提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何 在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒传在进行 ISO9001 认证前后已进行 了多年的培训，并对部分管理人中山装是行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效 果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司中大的决策变动而变动，计划性 较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来中也遇到了一些现实的问题，希望能够通 过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 一、公司已有培训体系与人员结构 1、公司三级培训体系如下表所示 内 一级培训 二级培训 三级培训 具有共性的培训 对本部门或本分厂所涉及 重点是针对操作工人进行 的专业技术进行培训包括 的 容 岗前、岗中、岗后培训 具 （1）新员工进厂培训 （1）本部分系统的人员工 （1）一般人员上的上岗培 体 （2）整个公司计划进行的 艺、技术培训 训 任 培训 （2）公司下达的培训任务 （2）公司下达的培训任务 务 （3）二、三级培训做不了 （3）职工的岗前培训 的培训 （4）关键岗位培训 组 公司的人力资源部 各部门 各部门 各分厂 各分厂 大 中 小 师 由人力资源部统一任命， 师资选择不很规范，稳定 师带徒，规范性就更弱 资 比较规范 性较差 织 者 培 训 量 14 种 各级培训都有基础培训与提高培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内 类 部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习 与培训。 教 部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外 材 部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。 对公司已有的培训体系有以下说明：（1）培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂 及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源 与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还 会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。（2）公司还与安徽大学合作，建立恒 伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培 训。 2、恒伟公司人员分布一览表（见下表） 人员类别 数量 类别与范围说明 1、公司决策层 9 公司一级领导 2、公司中层管理人员 132 公司各职能部门管理骨干与管理人员 3、车间主任 26 各车间的正副主任 4、车间班组长 99 各车间的正副班组长 5、车间管理人员 27 车间里的事务性管理人员 6、科技人员 114 研究所的研究人员与车间的技术员 7、销售人员 340 销售公司的人员，内勤 50，外勤 290 8、售后服务人员 91 维修人员，内勤 50，外勤 41 9、一线生产工人 2395 生产线的工人 10、重要辅助技能岗位 242 锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等 合计 3475 二、公司已进行的培训 在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有： （1）围绕 ISO9001 的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管 理体系的培训；并针对每个岗位的要求进行了技能培训。 （2）新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂， 时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等； 然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人 15 员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的 岗位）。 （3）公司从 1997 年初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，这一培训是由人 力资源部组织与管理的。 （4）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。 三、公司已有培训存在与面临的问题 （1）由于这些职工过去的塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每 天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法 上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击 。 此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点 。 公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文 化之中。 （2）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业 带来较大损失，公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，有发生，给企业带来较大损失。 公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的 贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有 的认为业余文娱活劝太少，有的职工认为他们的积极性与主动性清寒没有完全发挥出来…… 。 此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民， 没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活 他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 （3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简， 提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不 开。这对于对他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在 1997 年 初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，由于他们 都是各部门的骨干，所以很多人 常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难 ： 部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训 又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难 题。 （4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的 ， 这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二 部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；他们来了以后， 一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有很深入的体验与认识，对恒 16 伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒 伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售 员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这 样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的 知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使得一些问题反复出现而得不到解 决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题解决了，在彼地又出现。另外一些老的销 售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得 自己付出很多，公司却没有给他充分的回报；这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的 销售员的工作，而且对分去的销售员也产生了不好的影响。 （5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有 新老技术员培训的差异问题；老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的 技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来 交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者国外学习，但人员又不能太多；这就是 技术人员下一步的培训困难较大。 （6）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民， 流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办 法是对人们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往 放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他 们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培 训所必须解决的问题。 （7）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他 们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂 以后很长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培 训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了 就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 （本案例摘自于厉以宁、曹凤歧主编《中国企业管理教学案例》。通过本案例的学习，学 生在人员培训计划的制定、培训管理体系的设计、培训效果的考核与评价等方面得到锻炼）。 讨论参考： 17 1、如何决定公司的培训需求及各层次的名额？ 2、各部分人员培训的内容是什么？怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？ 3、各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度 与时间如何安排。 4、如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？ 5、如保评价培训的效果？（从三个层次来分析；对员工个人培训效果的评价；对员工所 在部门的评价；对整个公司培训效果的评价） 6、如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培 训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、 指挥、协调与控制等培训过程的管理。 答案要点： （一）公司培训要求的决定：做好培训要求前的准备工作：1、建立员工背景档案；2、同 各部门人员保持密切联系；3、向主管反映情况；4、准备需求调查 （二）制定培训需求调查计划：1、调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目 标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查内容； （三）实施培训需求调查工作：1、提出培训需求动意和愿望，2、调查、申报、汇总需求 动意；3、分析培训需求，并注意受训员工，现状，存在的问题，员工期望和真实想法；4、汇 总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 各层次人员培训名额：1、在最需要的时候选最需要培训的人；2、针对具体岗位或职位及 其在组织运营中的重要程度选员；3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 激励：1、培训效果带来的绩效考评；2、物质激励：培训与奖酬挂钩；3、精神激励，培 训与高级挂钩；3、制度约束激励； 确保培训效果：1、培训理念；2、培训规划；3、培训计划；4、培训要求；5 培训机构；6、 培训课程；7、培训材料；8、培训教师；9、人力资源部与上级主管以及同级主管的协调；10、 培训过程的控制；11、培训完成后的评估； 3-5 技能要求 （一）科华公司的新员工职前教育 早在 20 世纪 80 年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题：新招聘的员 工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是当他们一开始工作，情景就完全不同了，他们会 感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。有时，这种情况会延 续几星期。一位新员工说得好：“你们从一开始就在播种促使员工离职的种子”。 18 科华公司的经理们已经清楚地意识到，需要有一种更好的方法帮助新员工们向他们的新 公司和新团体转移。科华公司需要找出一种更好的途径，帮助这些新员工正确地起步——去 学习做什么、怎样做和为什么这样做；去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些 新录用的在子公司办公室工作的秘书、离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供 同样的帮助。因此，科华设计了一种职前教育体系。 这一职前教育体系所采用的方法有三个与众不同的特点： 1、它是一个过程而非一项活动。 2、它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学习负有责任。 3、它是长期的（15~18 个月）和深入的。 新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息； 从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导； 通过分散具体工作前与同事的交谈； 在头 6 个月中间进行 9 次两小时的座谈会； 对新员工提出的工作手册中问题的解答。 科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前 3 年员工主动辞 职降低 17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少 17%。第三，在员工中培养出一种 对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其 外围团体的亲善、合作的态度。 两年之后，新员工员的主动离职率被降低了 69%——远远超过了预期 3 年后降低 17%的 目标，科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测；第一年的收益——成本率是 8：1；第二年是 14：1。 根据案例分析 1、科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？ 2、这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？ 3、结合本企业的新员工培训实践，阐述了本案例中获得的启示或借鉴。 答案要点： 1、注重新员工的情感需求。考虑到新员工在社交方而后要求，考虑到他们在了解一个新 情景的过程中可能出现的不安全感和挫折感 ，意识到团体、社会和家庭的调整是新员工职前 教育的一个重要方面。 2、重视技能 培训的指导性方式和合理的传授量。让新员工对他们自己的职前教育负主要 责任；同时给予必要的引导和支持，并使员工的顶头上司对职前教育过程的最终成败负责。 3、关注新员工对企业文化和企业信条的认同和接受，提高员工对企业发展战略的了解和 19 认识，提高企业凝聚力，降低员工离职率。 4、重视员工培训方案的设计，实施和效果评价，这是整个管理体系的一个关键的部分， 因此也是提高员工生产率的所有努力的基础。 5、培训实践的结果表明，员工离职率大大降低，培训投资获得了良好的回报。 （二）新员工入职的培训计划 某百货公司为提高新入职的员工有效处理顾客投诉的能力，即“康复”能力，计划实施 提高服务质量培训的活动。培训部采纳了许多有效的建议，包括： A、让受训者选一个有关顾客的问题带到课堂上； B、给受训者提供实践机会学会如休应对愤怒的顾客； C、在角色扮演期间向受训者提供反馈； D、让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者； E、让培训教师告诉受训者与顾客服务有关的特定行为方式。 培训部关心的是如何保证培训投资能有所回报，即很想让员工们能有效地工作，并不断 地应用从培训中获得的技能和知识。 根据以上案例，请分析该项入职培训计划的有效性和可行性。 答案要点： （1）该项入职培训计划根据培训目标选择了适当的培训方法，如角色扮演，现场演练 ， 教练指导等有效的训练方法。 （2）注重营造有利于培训成果 有效转倾向工作实践环境的方法和措施。 （3）重视培训效果和培训投资回报率，并为此设计了对培训效果有效评估，监督，考 核的方法和计划。 （4）为了进一步提高该项入职培训计划的有效性和可行性，提出自己的补充意见和建 议。 （三）松下公司新员工的“临床”实习 松下公司成为世界性的大企业，细说起来原因很多，但归根结底是“用人”的问题。松 下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习，因为只有积累了实际经验，才能在以 后的工作中获得成功。 松下公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后，第一件事就是到生产销售的第 一线去实习，或在工厂当工人，或在商店当售货员。从事研究和设计的技术人员，都是曾亲 从事最简单、最平凡的工作——诸如拧螺丝的人；而制定销售计划的人，也都是每日每时工 作在柜台旁，对销售情况了如指掌的人。然而，随着公司日益发展壮大，专业分工越来越细 ， 过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。于是，就出现了“临床”实习。 20 松下公司认为：假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使他才 识渊博，并且他能凭借于此制定出计划，我们也只能说他是纸上谈兵，而且这种计划多以失 败告终。另外，就技术人员而言，假如他们根本没有实际生产经验，即使他们也在从事研究 工作，也在搞设计，很难想象他们设计出的产品会受人欢迎。“用医学上的一句术语来说， 我们的经营活动相当于临床医学，而不是基础医学。在这个意义上说，从事经营活动的人都 必须是有实际工作经验的‘临床医生’”。 根据案例回答下列问题： 1、试分析松下公司新员工“临床”实习的训练特点。 2、请结合你所在企业的实习情况，与松下公司新员工培训方法进行比较分析，并说明你 的企业是如何进行新员工培训的。 答案要点： 1、松下公司新员工“临床”实习的训练特点： （1）有利于新员工切实了解基层工作的具体内容和程序，并在实践中获取宝贵的工作 技能和工作经验； （2）培养新员工脚踏实昌，吃苦耐劳的精神，磨练他们意志以及正确的工作态度； （3）有利于人才的健康成长，为新员工职业生涯的发展，为公司的未来发展奠定根基。 2、分析本企业现存的问题以及在培训方面存在的主要差距，并提出具体的改进意见和建 议。 3-6 技能要求 （一）麦当劳公司的员工培训与员工成长 麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和 公司内部严格的训练制度分不开。 麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总 经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。 麦当劳公司现在北京拥有 28 家餐厅，每家餐厅有员工 100 多人，餐厅的经理都是从普 通员工一步一步晋升上来的。1995 年，仅北京麦当劳公司培训费就花了 1000 多万元。麦当劳 培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。 目前，北京麦当劳公司 16 个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通 员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说 得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系的和它的企业培训文化。 结合案例，请您分析并回答以下问题： 21 1、您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？ 2、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？ 答案要点： 1、完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性，规范性和标准化；制度化的培 训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展。 2、体现了麦当劳公司重视人才投资，以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培 养，晋升，使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发 展。 （二）如何使培训更有效？ 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培 训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以 借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大 公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权 衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用 等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱在一起，很少跟其他学员交流 ， 也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与 同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什 么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： 1、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ 2、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ 3、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： 1、小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉互他们两人在培训后没有取得 明显的进步。 2、受训人员的选派存在明显的问题：（1）缺乏对受训者培训前的需求分析；（2）缺乏 对受训者学习目标和效果的界定和要求；（3）缺乏规范的人员培训计划。 3、具体措施：（1）重视培训前的需求分析（明确培训的目的，受训人员的培训需求， 培训后应达到的目标，效果和要求）；（2）重视培训中学员的信息沟通交流（包括学员下 培训师，其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；（3）强化培训后学员培训 效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其全同事的 信息沟通、交换与共享，包括正式和非正式的；（4）主管对受训者的考核与评估。最后，根 22 据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 （三）员工培训效益和投资回报率的分析 某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八个 方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通；3、工作的计划、分配、控制和评估；4、职 业道德；5、领导与激励；6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。 新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。 对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为 40000 元，将这个数字乘以根据各方 面能力所确定的工作成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为 32000 元。如果某 人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话,那么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。 直接上级采用 0~9 分数制以地新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作 中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的技能评定分数为 4.8， 也就是 7 的 69%（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的 69%）。培 训项目之后的技能评定分数为 5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。培训项目成本 为 1400 元/学员。 根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。 答案要点： 培训前：32. 000 元 X69%=22. 080 元 培训后：32. 000 元 X83%=26. 560 元 培训效益=26. 560 元—22. 080 元=4. 480 元 投资回报率=（4.480 元—1.400 元）/1.400 元 =3.080/1.400X100%=220% 或：成本收益比率=4.480/1.400 元=3.2:1 3-7 技能要求 （一）改错题 下面是对结果评估的一段描述： 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变。这种评估是由 培训师来进行的，在短期内就能有结果。常见的评估方法有角色扮演、360 度反馈评价等等。评 估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度。 请指出错误的地方，并予以改正。 答案要点： 1、结果评估不是对行为方式进行评估。 23 2、结果评估是由学员的单位主管来进行的。 3、结果评估很难在短期内有结查。 4、角色扮演不是结果评估的评估方法。 5、结果评估量为了衡量培训给公司带来的影响。 （二）简答题 1、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？ 答案要点: （1）培训课程开发的教材必须是事先精心准备的，符合实际需要并能反映该领域最新 发展趋势的培训资料。 （2）培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠，也是最便宜的教学材料，常常包括：学 员手册，教师手册，测试问卷，培训效果评估问卷等等。 （3）打破传统教科书体系，从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒 体。提高培训效率，使学员更容易也更愿意接受培训的内容。 （4）让培训对象参与到培训教材的设计中来，培训对象本人的经历和感觉往往可以起 到对培训教材进行补充或扩展的作用。课程设计者可配合教学模式和方法的设计，为培训的 参与者留出创造空间，发挥赏 的主动性，使培训教材变得列灵活，更具备互动性。 2、在进行培训评估的过程中要关注哪些问题？ 答案要点： （1）由谁来实施评估： （2）评估信息从何处收集（本人、上级、下级、客户、同事……） （3）由信来分析数据、解释数据； （4）由谁来实施后续的评估； （5）由谁对评估流程负责，有权对流程进行调整或更改。 3、根据职业发展理论，在员工进入组织之后，企业的职业生涯管理可以分为几个阶段？ 相应地包括哪些主要任务？ 答案要点： （1）进入组织阶段：招聘，选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工。 （2）早期职业阶段：发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。 （3）中期职业阶段：帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开 通事业发展的职业通道。 （4）后期职业阶段：鼓励，帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理 24 准备和退休后的安排；准备相应的人事调整计划。 4、企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什么样 的角色？ 答案要点： 可以从四个方面来分析员工个人。主管和人力资源部门的角色和任务。 （1）基于工作需求和个人的优点，配合选用，员工提供自我资料，争取晋升机会；主 管界定某一工作所需的技能，知识和其他特殊资格条件，面试和甄选候选人，并作最佳的配 置；人力资源部直辖市、指引工作分析，并提供工作概况信息，对主管和员工提出忠告，确 定甄选升迁标准。 （2）绩效规划和评估。员工规划个人目标，请求和接受反馈，完成发展计划书。主管从 整体的策略出发，为员工提供持续的反馈和指导，以正式或非正式的方式 ，评估其方案。人 力资源部监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平，训练主管人员教导和评估员工。 （3）个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起自我 生涯发展的责任，寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息，界定和沟通自身发展的兴趣 ， 完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论，提供真实的反馈资料，提供信息，鼓励和支 持民展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求 相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。 （4）生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求，进行自我 的认识与自我评估；主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工，和其他主管沟 通依靠，确认机会和问题，推销并执行发展计划；人力资源部协调、帮助和维持过程；有职 位空缺或新增时，通告主管人员，通告其他部门合适的人选。 3-8 方案设计题 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一基“管理通用能力”的认证培训，为 了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现 培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份（教学质量评估表）。 海南大学教学评估卡 学院： 序 号 教 师 专业： 班级： 所 授 课 程 日期： 评估等级 优 良 合格 不合格 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 教 学 评 估 标 准 优秀：教学态度端正，为人师表，教书育人；严格遵守教学纪律，上课无迟到、提前下课 或随意调课现象；讲课概念准确，重点突出，难点讲透，逻辑性强；能反映学科最新水平；采 用启发式教学方法，注重理论联系实际，经常辅导答疑，批改作业认真；教学效果显著。 良好：教学态度端正，教书育人；能严格遵守教学纪律，上课无迟到、提前下课或随意调 课现象；讲课概念准确，条理清楚，重点难点处理得当，深入浅出，理论联系实际；能辅导答 疑，批发主作业比较认真；教学效果较好。 合格：教学态度端正；上课偶有迟到、提前下课或随意调课现象；讲课概念基本准确，条 理基本清楚，但重点不够突出，难点讲得不够透彻；尚能批改作业，有时辅导答疑；教学效果 一般。 不合格：教学态度不够端正；多次发生上课迟到、提前下课、缺课或随意调课现象；讲课照 本宣科，表达不清楚，逻辑性差，内容陈旧；不布置作业或批改作业马虎；极少或没有辅导答 疑；教学效果差。 注：1、本评估卡限用于对本学期所开课程的评估。 2、各班在填写本评估卡前必须统一排列本学期开课程的次序。 3、严格按照评估标准进行客观、公正的评估。 4、评估设优、良、合格、不合同四档，请在对应等级打“√”。 3-9 案例分析题 RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究了这个 问题之后，
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人力资源管理师考试精彩案例
人力资源管理师考试精彩案例 第六章 劳动关系管理 一、劳动合同文本 请以最简洁的形式设计一份能够具有法律效力的劳动合同文本，可 以采用表格式或者条目式。 答：1、甲方、乙方；2、劳动合同期限；3、工作内容；4、劳动保护和 劳动条件；5、劳动报酬；6、社会保险；7、劳动纪律；8、劳动合同终 止的条件；9、违反劳动合同的责任。 二、企业培训协议 请以最简洁的形式设计一份能够具有法律效力的企业培训协议，表 格式、条目式均可。 答：1、甲方、乙方；2、培训项目、时间及形式；3、培训期间的待遇及 奖惩；4、培训费用的支付方法；5、服务期限；6、违约责任。 三、集体劳动合同 2000 年 3 月红日公司在与公司工会协商签订集体合同时，公司行政 首席协商代表认为集体合同应当对企业生产经营目标，包括成本、销 售额等指标的完成情况做出相应规定；并认为将企业生产经营目标 作为集体合同的组成部门，有利于促进工会和职工与企业共保生产 经营目标的实现，有利于强化劳动者的责任心，有利于劳动关系当 事人协调利益关系，建立利益共同体。但工会首席代表则持反对意见。 工会代表的一番议论，使得公司代表心服口服，最终接受了工会代 表的意见，决定放弃原来的见解，不将企业生产经营目标作为集体 合同的内容。试分析工会代表是如何说服企业代表的，其理由是什么？ 答：1、集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就 劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在 平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同除具有一般协议的 主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自 身的特点，主要是：1）集体合同是规定劳动关系的协议。2）工会 或劳动者代表职工一方与企业签订。3）集体合同是定期的书面合同， 其生效需经特定程序。订立集体合同的原则：1）内容合法原则。2） 平等合作、协商一致的原则。3）兼顾所有者、经营者和劳动者利益原 则。4）维护正常的生产工作秩序原则。将企业的生产经营目标作为 集体合同的内容，超越了劳动者的义务范围。生产经营目标虽然与劳 动直接相关，但主要取决于生产经营决策、管理指挥、市场条件等因 素。实现生产经营目标的责任应由所有者和经营者承担，而不应是劳 动者和工会的义务。否则与权利义务对等的原则相悖，另生产经营目 标的实现程度具有不确定性，而集体合同规定的劳动条件标准则是 确定的。若生产经营目标作为劳动者和工会的义务而存在，生产经营 目标未实现或未能完全实现，也就意味着劳动者的利益目标可以不 实现或不完全实现。这显然不利于劳动者权益的保障。 四、因企业无法安排工作引发的劳动争议 周某与企业订立 8 年期劳动合同，应于 2000 年 6 月 30 日到期 。 1999 年 7 月 5 日周某休息日外出会友时摔伤腰部，后住院治疗，两 个月后出院，企业指定医院证明：“可以上班，两个月内避免腰部 剧烈活动，两个月后来院复查。”周某的身体状况不能适应原工作岗 位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个 月后医院复查结果再定工作岗位。企业表示既然不能从事原岗位工作， 而企业无法为其安排别的工作，同意周某在家休息 1 个月，休假期 间按当地最低工资标准支付病假津贴；随后于 1999 年 10 月 6 日以 “非因工负伤，不能从事原岗位工作”为由，解除了周某的劳动合 同。周某不服，申诉到当地劳动争议处理机构，请求维持原劳动关系。 请对本案提出分析意见。 答：1、解释说明有关医疗期的规定。周某已在企业工作 7 年以上，周 某享有不低于 6 个月（9 个月，视周某的实际工作年限而定）的医 疗期。 2、企业应安排其他周某可以从事的工作。 3、解释说明解除劳动合同程序、经济补偿的有关规定。医疗期终结， 进行若确实无法为其安排可以从事的工作，应提前 30 日书面通知周 某，解除劳动合同，并支付经济补偿金。 4、解释说明劳动能力鉴定及医疗补助费的有关规定。医疗期终结， 周某若未能痊愈，应对其劳动能力进行鉴定以及按照规定支付医疗 补助费。 第七章五、劳动合同的解除 到 2000 年 5 月 15 日，名名在慧达公司工作有 3 年 6 个月了，工作 岗位是包装工。该年 3 月 1 日企业引进包装流水线装置投产，孙名不 能胜任岗位工作，经过 10 天培训，孙仍不能胜任工作。4 月 15 日企 业与其谈话，调整他的工作岗位为车间清洁员，被孙名拒绝后，企 业将解除劳动合同通知书面交给他，并说，如果打官腔企业变更工 作岗位的建议，企业将维持劳动关系到劳动合同期限届满。1 个月后， 孙名仍不接受企业的建议。慧达公司于 2000 年 5 月 15 日，在支付孙 名 3 个月的工资作为经济补偿金后解除了与其订立的劳动合同。孙名 不接受企业解除劳动合同的决定，申诉到当地劳动争议仲裁委员会， 请求维持原劳动关系。请对上述案例提出分析意见。 答：1、企业解除与孙名的劳动合同符合法律规定。2、企业解除劳动 合同的程序合法。3、企业支付的解除劳动合同的经济补偿金不符合 标准。经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用 人单位应根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于 1 个月的工资的经济补偿金，最多不超过 12 个月。工作时间不满 1 年 的按一年的标准发给经济补偿金。慧达公司应支付孙名四个月的工资 作为经济补偿金，解除劳动合同。孙名的申诉请求不应支持。 某单位在失去两个大客户后反思，问题不在产品的生产工艺和技术， 而是，生产中的操作员及产品质量检验中的问题，为此，产里决定 对生产人员及质量检验员进行培训，时间定在星期五的下午下班后， 培训内容是质量标准管理，培训老师是该产的李工程师，培训所占 用的时间不发工资，自愿参加的原则，来参加的在绩效考评中加分， 开始还有人去听，后来越来越少。 1， 请问该厂的培训管理存在什么问题？ 2， 如果你是 HR 部门的经理，你会怎么办？ 题目分析有三点：“培训期间不发工资”、“自愿参加”和“仅仅在 绩效中加分”。 1、题目首先要求学员掌握培训管理的原则，在书上的 193 页总共为 七个原则，其中第六个原则为“严格考核和择优奖励”，而题目中 的单位在这一点上的做法不尽人如意，仅仅与绩效挂钩，却没有奖 励和激励； 2、投资效益原则：培训期间不发工资，仅仅发放部分绩效奖励，没 完全满足这个原则。培训是企业的一项投资，题目中的单位在这点上 做的不完整。 3、企业培训和大学里的教育有一定的类似，即既有“必修课”，也 有“选修课”，题目中却将必修课程按照选修课程来对待，这一点 没有满足书上 193 页“按需施教，学以致用”的原则 以上三个方面为对题目的分析，那么，对于第二个问题，“你怎么 办？”，答案是比较明显的，即也要从上面三个角度出发来解决问 题。 （2）某企业的绩效考评方法是采用硬性排队法，把员工分为：1 等、 2 等、3 等、4 等，这 4 个等级，第一年排在 4 等的不发奖金，第二年 排在 4 等的待岗，第三年排在 4 等的下岗。一年一度的考评又来了， 财会科的主管开始头疼，今年不知要把谁排在 4 等上，每个员工都 很尽责，他去年就是因为不知该评谁，想到科员小张有迟到 2 次， 请假 1 次，就把小张排到 4 等，小张为此很恨他，大家对这种考核 制度非常不满。 1， 请问财会科适合这种考评方式吗？ 2， 请为他们设计一个绩效考评方案。题目分析： 1、硬性排队法：此方法不符合绩效的性质和特点（书上 228 页）， 即多因性； 2、末尾淘汰：不符合绩效性质中的多维性，即对被考核人员的分析 要求考虑多方面的因素； 3、两年了，绩效考核方法还没有变化，不符合动态性。 所以，不仅仅这个考评方法对于多数员工来说有较多不足，对于财 会部门的人员也是不完全适合的：（答题的明确性，表明态度） 那么，针对以上的问题，要进行绩效考评方法的设计，主要将从以 上三个方面进行改进：（不能完全否认，而是改进，因为原来的方 法毕竟还有优点） 1、业绩方面：请您来设计（书上 230 页到 234 页） 2、能力方面：请您来设计（书上 230 页到 234 页） 3、态度方面：请您来设计（书上 230 页到 234 页） （3）某电子企业因业务扩大，需要招聘销售人员、管理人员、前台 服务、文秘数名，请为他们设计招聘表。 以上是这次助理人力资源管理师的一道题目。我们大家应该知道，招 聘申请表的设计包括六个方面，这在书上就有，所以，考核的核心 在于是否包括这六个方面的内容，所以，我们的建议在答题时，在 纸张表格的最左边划一道竖线，将其分为六个部分，将招聘申请表 的六个方面填写在内，至于六个方面对应的内容，填写在左边的表 各中。 我们知道，申请表的设计没有尽头，可以十分详尽，也可以概要， 所以，在六个方面的设计中，针对电子企业（由于题目为考生考后 的回忆，所以题目不尽准确，请原谅） 第二章 招聘与配置 一、员工招聘的原则与注意的问题 大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只 要吴某能带来一名男生到该公司工作，就可以一并录用她。请问该公 司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员在工作中应注 意什么问题？ 答：违反了公平公正的原则。 招聘人员在工作中应注意应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守 法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据。 二、招聘申请表的设计 电子公司拟招聘高级工作技术人员 50 名，请你为该公司设计一份招 聘申请表。 答：应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、 工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设 计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免造成就业岐视。 三、员工招聘的方案设计 现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首 先请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决 定在某大家进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员， 请为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。 答：校园招聘的好处：校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式 之一，相对于企业内部的人员选拔，它具有：能带来新思想、新方法； 有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招 聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有 很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化， 可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树 立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。 校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的 一些政策法规；（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几 只船的现象；（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将 要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一 些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便 对他们所提出的问题，准确圆满地做出回答。 第三章 培训与开发 一、麦当劳公司的员工培训与员成长 麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第 一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。 麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五 六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分 不开的。 麦当劳公司现在北京拥有 28 家餐厅，每家餐厅有员工 100 多人，餐 厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995 年，仅北京麦 当劳公司培训费就花了 1000 多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有 五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。 目前，北京麦当劳公司 16 个部门的现任主管（其中两名外国人）， 他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业 上取得成功，受到人们的尊重，可以说是得益于麦当劳的行之有效 的人才开发体系和它的企业培训文化。 分析并回答以下问题： 一、你认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成 长有何益处？ 答：完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性、规范必和 标准化；制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的 发展。 二、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发 挥了哪些重要的作用？ 答：体现了麦当劳公司重视人力资本投资、以人为本的经营管理理念； 体现了其注重人才的培训、晋升、使用一体化的用人原则，因而使员 工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展。 二、如何使培训更有效？ 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月 份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都 想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看 看，而且据了角，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大 公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工 作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘 和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小 钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对都是所讲 内容做了认真的记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两总在一起， 很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简 单地询问了一些培训期间的情况，小刘和小钱与同事也没有详细讨 论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没 有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对 实际工作并没有什么帮助。 请回答： 一、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ 答：不满意。 二、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ 答：受训人员的选派存在明显的问题：（1）缺乏对受训者培训前的 需求分析；（ 2）缺乏对受训者学 习目标和效果的界定和要求 ； （3）缺乏规范的人员培训计划。 三、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答：具体措施：1、重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训 人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；（2）重视 培训中赏的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机 构等方面的信息交换、沟通与收集）；（3）强化培训后学员培训效 果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内 容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的非正式的； （4）主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集 与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 三、员工培训效益和投资回报率的分析 某公司对某新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项 目的核心包括八个方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通； 3、工作的计划、分配、控制和评估；4、职业道德；5、领导与激励； 6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。 新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的 日常工作中占 80%。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加 上福利为 40000 元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作 成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为 32000 元。 如果某人一年内的全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他 对于该机构的价值就应该是 32000 元。 直接上级采用 0－9 分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进 行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而 从事此项工作之前的技能评定分数为 4.8，也就是 7 的 69%（即学 员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的 69%）。培训项目之后的技能评定分数为 5.8，也就是取得成功所需 要的技能水平的 83%。培训项目成本为 1400 元/学员。 根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。 答：培训前：32000 元*69%＝22080 元 培训后：32000 元*83%＝26560 元 培训效益＝26560 元－22080 元＝4480 元 投资回报率＝（4480 元－1400 元）/1400 元＝3080/1400*100%＝ 220% 或成本收益比率＝4480/1400 元＝3.2：1 第四章 绩效管理 一、新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公 司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩 效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采 取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬， 并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销 售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，找不足，，鼓励员工 积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随 着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工 的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否 该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请回答以下问题： 一、你认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体 原因。 答：有必要。因为绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对 企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞 争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、 发展功能、竞争功能等。绩效管理制度是使企业的绩效这些功能能够 正常发挥作用的制度性保证。而且： 1）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工 的行为进行约束； 2）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题， 这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； 3）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这 正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 二、假如你是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案， 并说明如此设计的原因。 答： 二、小王在一家私营公司做基层主管已经有 3 年了。这家公司在以前 不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很 快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效 考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知 道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然 他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王 是个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他 的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同 时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知 道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室 时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时， 小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺 点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的 结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上 知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作 影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： 一、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕 绩效面谈做哪些方面的工作？ 答：绩效面谈的作用：1、使考评者与被考评者对绩效管理有更加全 面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的 目标，考评方法、程序有进一步的认识，有得于下轮绩效考评工作的 开展。 2、将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实 信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问 题、缺点，使之改正。3、依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效 改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一 定的指导。 国境线绩效面谈，人力资源部分应该做到： 1、对考评者以及被考评者明确考评的； 2、明确绩效面谈的目的； 3、加强对考评者的面谈技巧的培训。 二、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何 在？怎么样做才能克服这些问题的产生？ 答：表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上产 生这样的问题的原因可能有下列几种情况： 1、公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； 2、小王的上司对小王有偏见； 3、小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺 点。 提出解决问题的对策 公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到： 1、考评前绩效目标制定要明确、客观、量化； 2、考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收 集； 3、考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的 最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 第五章 薪酬福利管理 一、年终奖金的分配方案 某企业的年终奖金分配一直是一个难题，因为办公室、人事部、财务 部的考核指标无法量化，企业中的工程、设计、生产等工作任务往往 需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖 金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门 和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。原是为了调动大家积极性的年终奖 金反而引起矛盾，影响员工的积极性。 请为该企业提出一个更具可行性的奖金分配方案。 答：1、确定企业的奖金分配原则，以体现奖金分配激励的重点。 2、对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以与整个企 业的年度利润挂钩。 3、对于公司的业务部门，可以采用提成与企业效益奖金相结合的方 法，使业务人员的个人能力可以在薪酬上得到体现，也可以通过企 业效益奖促进业务部门与其他部门的合作。 二、制定有利于激励员工的薪酬制度 某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有 员工 500 多人，在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和人 员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形 成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期， 人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资， 但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大 的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是 人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经 调查，企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢 等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚 满意，由于其人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的 依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献 差别。 现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员 工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度？ 答：1、对该行业、地区进行薪酬调查； 2、对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； 3、了解行业劳动力供求关系； 4、了解企业战略； 5、了解企业的价值观； 6、了解企业的支付能力，进行人工成本分析； 7、了解公司的生产经营特点； 8、制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距 体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价地、能力评价与绩效 考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。 三、会计岗位工资水平的确定 某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A 企业 3500 元，B 企业 2000 元，C 企业 1200 元，D、E 企业 1400 元，F、G 是 2200 元，H、I 企业是 2500 元。 如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将会计岗位的 工资设定为多少？ 答：首先进行排序： 应关注 50%点处的工资，为 2200 元。 四、企业能力工资制度的设计 某企业现行的薪酬制度是岗位工资制度，薪酬等级依据是岗位评价 的结果，但由于企业生产经营领域有所改变，需要将工资制度改为 能力工资制。请为该企业设计能力工资制度。 答：1、明确员工薪酬结构中能力工资所占比例，根据薪酬总额确定 能力工资总额； 2、根据企业战略等确定能力工资的分配原则； 3、通过岗位分析与评价明确岗位对员工的能力要求，并对员工的能 力进行评价； 4、根据能力评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级； 5、薪酬调查与结果分析； 6、了解企业财务支付能力； 7、根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等 级在所有薪酬标准的中点所对应的标准； 8、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距； 9、确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多少薪酬标 准，薪酬幅度是指各等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅 度； 10、确定薪酬等级之间的重叠部分大少； 11、确定具体计算方法。 五、薪酬制度所依据的基本原则 某房地产企业牌成熟期，在市场上有相当的知名度，企业的利润率 已达到了定高度，但却难有进一步的提高，目前确定下来的提高利 润方法有降低成本、重视顾客投诉等，请说明为该企业设计适合的薪 酬制度所应遵循的基本原则。 答：1、薪酬水平 60 选择%点处市场工资水平即可，或更高； 2、薪酬与成本控制挂钩； 3、薪酬与顾客投诉率挂钩。 六、部门奖金分配方案的设计 某企业设计部高级设计师 2 人，设计师 5 人，助理设计师 3 人，辅 助人员 3 人。年底奖金总额为 10 万元，企业文化是崇尚团结协作， 企业的目标是顾客满意、提高人员素质，请为该部门设计奖金分配方 案。 答：1、根据企业文化与企业目标设计奖金分配原则，奖金与顾客满 意度、团队合作评价结果、能力评价结果挂钩。 2、确定发放对象以设计人员为主，辅助人员为辅； 3、员工薪酬水平管理。 1、 确定个人奖金计算办法。 2、 奖金分配与日常薪酬管理的关系。
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二级人力资源管理师过关(针对专业技能)
串讲内容并列项考点归纳汇总 2012-05 第一章 人力资源规划 一、组织设计的基本原则 1、任务与目标原则； 2、专业分工与协作的原则； 3、有效管理幅度原则； 4、集权与分权想结合原则； 5、稳定性和适应性相结合原则。 二、组织结构设计的程序 1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式； 1） 企业环境。如复杂多变，应下放权力给中层；如稳定可控，则集权在领导手中。 2） 企业规模。规模小，组织可简单；规模大，工作量大，组织设计需相对复杂。 3） 企业战略目标。有什么样的战略就有什么样的组织结构。 4） 信息沟通。信息利用的效率。 2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门； 3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置； 4、 将各个部门合并起来，形成特定的组织结构； 5、 根据环境的变化不断的调整组织结构。 三、企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于协调与分工，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。 2、企业不同的发展阶段，有不同的战略，应有对应的组织架构。 1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采取简单的结构或形式。 2）扩大地区战略。行业进一步发展，为了把产品扩张到其它地区，要求相应职能结构。 3）纵向整合战略。在行业增长后期，竞争激励，为减少压力，需纵向整合，要事业部制。 4）多种经营战略。在行业成熟期，往往选择多元经营战略，要矩阵结构或经营单位结构。 四、企业组织结构变革的程序 1、组织结构诊断 1）组织结构调查（了解现状） A、工作岗位说明书；B 组织体系图；C、管理业务流程图； 2）组织结构分析（明确关键职能，谁是核心） 3）组织决策分析（谁来做各层次的决策） 4）组织关系分析（组织中上下左右的关系） 2、实施结构变革 1）提出若干改革方案供选择 2）明确实施步骤和具体措施 3、组织结构评价 1）评价分析评价组织变革效果和存在问题 2）及时修正改革方案 五、企业组织结构整合的过程 1、拟定目标阶段（预定整体组织目标） 2、规划阶段（具体计划） 3、互动阶段（执行阶段） 4、控制阶段（适当的控制，确保目标达成） 六、现有企业组织结构整合的原因和方法 1、各部门间经常出现冲突； 2、存在过多委员会； 3、高层管理部门屡屡充当下属部门冲突的裁判和调节者； 4、协调技能失灵，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 5、如果现象不是很严重，整合可以在原有结构分解作局部调整，重点放在协调措施的改进。 6、如果十分严重，应按照结构分解的基本原则和要求进行重新结构分解，然后再进行整合。 七、企业人力资源规划的环境 1、外部环境 1）经济环境（经济萧条，人工成本低，但企业人力需求少；经济繁荣，成本高，需求多） 2）人口环境（本地区人口规模、劳动力队伍数量结构和质量） 3）科技环境（科技进步，新技术新设备代替低技能的员工，需要更多高技能的员工） 4）文化法律环境（跨地区跨国文化影响，劳动就业制度、最低工资标准、社会保障制度 等） 2、内部环境 1）企业的行业特征（所处的行业决定管理模式，如靠科技行业则需要创新性技术人才为 主） 2）企业的发展战略（如企业扩大生产规模或产业升级时会要求人力资源结构调整或升级） 3）企业文化（好的企业文化，有利于员工稳定、做规划时稳定性就强一些） 4）企业人力资源管理系统（人力相关管理制度对人员规划有重要影响） 八、制定企业人员规划的基本原则 1、确保人力资源需求原则。（人力资源的供给保障问题是人员规划中解决的核心问题） 2、与内外环境相适应原则 3、与战略目标相适应原则 4、保持适度流动性的原则（低流动性影响员工的积极性和创造性，高流动性造成人力损 耗） 九、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集、整理设计企业战略和经营环境的信息。（收集信息） 2、了解企业现有人力资源状况，为预测做准备。（了解现状） 3、在分析相关因素基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对人 力资源供求进行预测。（这是人员规划中最困难也是最重要的工作）（预测未来） 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并且分别提出平衡的各政策措施。 5、人员规划的评价与修正。（评价修正） 十、企业各类人员计划的编制 1、人员配置计划 2、人员需求计划 3、人员供给计划 4、人员培训计划 5、人力资源费用计划（招聘费用、调配费用、奖励费用、其它非直接待遇的有关费用） 6、人力资源政策调整计划（招聘政策、绩效考评、薪酬政策、福利政策、激励政策、生 涯） 7、对风险进行评估并提出对策（例如招聘计划不顺利风险评估以及其相应的对策） 十一、人力资源需求预测的具体程序 1、准备阶段 1）构建人力资源预测系统 2）预测环境与影响因素分析（swot 分析法、竞争五要素分析法） 3）岗位分类 4）资料采集与初步分析 2、预测阶段 1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编、以及是否符合任职资格要求； 3）将上诉同解结果与部门管理人员讨论，修正并得出现实的人力资源需求量； 4）对预测期内退休人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得到未来流失状况； 5）根据企业发展战略规划以及工作量增长情况，确定需要增加的工作岗位与人员数量； 6）将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力需求量进行汇总计划，得整体。 3、编制人员需求计划 十二、人力资源需求预测的定性方法 1、经验预测法（凭经验感觉） 2、描述法（对因素进行描述假设，推断需求） 3、德尔菲法（专家轮番评估法） 十三、人力资源需求预测的定量方法 1、转换比率法（生产工 10 人，生产 100 吨钢铁；现要生产 500 吨，则需曾 40 名生产工 人） 2、人员比率法（生产人员：管理人员=10:1；先生产人员增加至 100 人，则需增加 9 管理 人） 3、趋势外推法（时间序列法，根据时间变化的趋势具有连续性的原理） 4、归回分析法（根据因果关系预测事物未来的发展趋势，也叫因果法） 5、经济计量模型法（多因素、多影响、趋势预测判断） 6、灰色预测模型法（本质也是经济计量模型） 7、生产模型法（根据企业产出水品和资本总额来进行预测） 8、马尔可夫法（分析过去人事变动规律，推断未来人事变动趋势和状态，转移概率矩阵） 9、定员定额分析法（工作定额法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法） 10、计算机模拟法 十四、人力资源供不应求的措施 1、富余调空缺； 2、培训和晋升； 3、外部招聘； 4、加班加点； 5、招全日制临时工； 6、招钟点工， 7、招返聘退休者； 8、提高生产率。 十五、人力资源供大于求的措施 1、辞退绩效差员工； 2、裁掉或合并臃肿机构； 3、全员轮训，在培训岗上； 4、劝一部分人另谋职业； 5、培训技能开拓第三产业； 6、减少工作时间，降低工资； 7、几个人合并做一件事，减少工时； 8、放无薪假期。 第二章 招聘配置 一、员工素质测评的类型 1、选拔性测评 1）强调区分功能 2）测评标准刚性 3）测评过程强调客观 4）测评指标具有灵活性 5）结果体现为分数或等级 2、开发性测评 3、考核性测评 1）概括性（总结性测评、坚定性测评） 2）结果要求有较高的信度与效度，结论有据可查； 4、诊断性测评 1）查找原因的测评内容十分精细，了解现状的测评内容全面广泛； 2）结果不公开； 3）有较强的系统性（步步深入，作出诊断） 二、员工素质测评的主要原则 1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 3、静态测评与动态测评相结合（静态如问卷、考试等；动态如面试、评价中心等） 4、素质测评与绩效测评相结合（素质包含德能识体，绩效是业绩实效） 5、分项测评与综合测评相结合 三、员工素质测评量化的主要形式 1、一次量化；（如 165cm） 2、二次量化；（如 1 代表优秀） 3、类别量化；（如 1 男 0 女） 4、模糊量化；（民主型 0.6，专制型 0.2，中介型 0.2） 5、顺序量化；（如 1 代表第一名） 6、等距量化；（如 100、90、80） 7、等比量化；（如 20、40、60） 8、当量量化；（如权重，自行设定） 四、测评标准体系的构成 1、横向结构 1）结构性要素（身体素质、心理素质） 2）行为环境要素 3）工作绩效要素 2、纵向结构 1）测评目的 2）测评内容 3）测评目标 4）测评指标 五、企业员工素质测评的具体实施 1、准备阶段 1）收集必要资料 2）组织强有力的测评小组 3）测评方案的制定 A、确定被测评对象范围和测评目的 B、设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准 C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准 D、选择合理的测评方法（11 种方法、四个指标：效度、公平程度、实用性、成本） 2、实施阶段 1）测评前动员 2）测评时间和环境选择 3）测评操作程序 A、报告测评指导语（目的，不同，填表要求，举例说明，保密反馈） B、具体操作（分单独操作和对比操作） C、回收测评数据 3、测评结果调整 引起测评结果误差原因 1）测评的指标体系和参照标准不够明确 2）晕轮效应 3）近因误差 4）感情效应 5）参评人员训练不足 结果处理的常用分析方法 1）集中趋势分析（算术平均数、中位数） 2）离散分析（标准差） 3）相关分析（相关性） 4）因素分析（因素乘积） 4、综合分析测评结果 六、企业员工测评实施步骤（某公司营销经理 3 名） 1、组建招聘团队 2、员工初步筛选 3、设计测评标准 4、选择测评工具 5、分析测评结果 6、作出最终决策 七、面试的基本程序 1、面试的准备阶段 1）制定面试指南（书面的指导方针） A、面试团队组建 B、面试准备，如题题目、评价标准等 C、面试提问的分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2）准备面试问题 A、确定岗位才能的构成和比重 B、提出面试问题 3）评估方式确定 A、确定面试问题的评估方式和标准（给出标准答案或参考答案） B、确定面试评分表 4）培训面试考官 2、面试的实施阶段 1）关系建立阶段 2）导入阶段 3）核心阶段 4）确认阶段 5）结束阶段 3、面试的总结阶段 1）综合面试结果 2）面试结果反馈 3）面试结果存档 4、面试的评价阶段 八、面试的常见问题 1、面试目的不清晰 2、面试问题设计不合理 3、评价标准不清晰 4、缺乏系统性 5、考官的个人偏见 1）第一印象 2）对比效应 3）晕轮效应 4）录用压力 九、面试的实施技巧 1、充分准备 2、灵活提问 3、多听少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通 十、员工招聘时应该注意的问题 1、简历不代表本人 2、经验比学历重要 3、重视求职者的性格特征发展潜力 4、让应聘者更多的了解公司 5、给应聘者更多表现机会 6、注意高离职率的求职者 7、关注能力超强的员工 8、慎重做决定 9、面试官注意自身形象 十一、结构化面试问题的类型 1、 背景性问题（如在什么企业工作过） 2、知识性问题（如问财务经理会计报表格式） 3、思维性问题（你怎么看待大学教师兼职的问题） 4、经验性问题（你过去做过哪些服务性质的工作） 5、情境性问题（假如你现在是客服专员，你会怎么处理投诉） 6、压力性问题（你好像不太适合做客服专员，你看呢？） 7、行为性问题（指向关键胜任力，如你当时是如何处理客户投诉的？） 十二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 1、 构建选拔性素质模型 1） 组建测评小组 2）选优秀人员做测试样本 3）样本测试总结特征 4）测评结果综合列出选拔性素质表 5）将各个素质进行分级 2、设计结构化面试提纲 1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质 2）找专家修改完善 3）测试检验 4）编写结构化面试大纲 3、制定评分标准及等级评分表 指标名称 分析式思考 指标等级 D级 指标等级定义 不太善于应变内外部环境变化… 等级分数 -3 C级 客观地应对环境变化…… -2 B级 能够把握内外部环境变化…… -1 A级 善于把握企业内外环境分析…… 0 4、培训结构化面试考官 1）具有专业知识 2）丰富社会工作经验 3）掌握测评技术 4）良好个人品德 5、结构化面试及评分 6、决策 十三、无领导小组讨论的优缺点 优点： 1、人际互动效应好 打分 2、被评价者之间产生互动 3、讨论过程真实，易于客观评价 4、被评价者难以掩饰自己特点 6、 测评效率高 缺点： 1、题目的质量影响测评质量 2、对评价者和测评标准要求高 3、受同伴影响 4、仍有伪装的可能 十四、无领导小组讨论的实施步骤 1、前期准备 1）编制讨论题目 2）设计评分表（10 个评价指标以内合适） 3）编制计时表 4）培训考官 5）选定场地 6）确定讨论小组（6-9 人一组） 2、具体实施 1）宣读指导语 2）讨论阶段（观察发言者说了什么，怎么说，影响如何） 3、评价总结 1）参与程度 2）影响力 3）决策程序 4）任务完成情况 5）团队氛围及成员共鸣感 十五、无领导小组题目设计的一般流程 1、 选择题目类型 2、编写初稿 3、调查可用性（上网查查） 4、向专家咨询（是否相关，是否可以考察出） 5、测试 6、反馈、修改、完善 第三章 培训开发 一、培训规划的主要内容 1、培训的目的（员工为什么要培训） 2、培训的目标（员工培训应该达到什么目标） 3、培训对象和内容（培训谁，培训什么） 4、培训的范围（个人、基层、部门、企业四个层次） 5、培训的规模（规模受人数、场所、性质、工具、费用影响） 6、培训的时间（在什么时候安排培训） 7、培训的地点（在哪里培训，车间、工作现场、培训中心、职业学校、微机房等） 8、培训的费用（培训成本，要花多少钱） 9、培训的方法（集中培训或分散培训，在职学习还是脱岗学习） 10、培训的教师（内部讲师外部讲师） 11、计划的实施（班主任或培训班负责人） 二、培训规划的基本步骤 1、培训需求分析 2、工作岗位说明书 3、工作任务分析 4、培训内容排序 5、描述培训目标 6、设计培训内容 7、设计培训方法 8、设计评估标准 9、试验验证 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、课程设置 3、教学形式 4、教学环节 5、时间安排 四、培训课程的要素 1、课程目标 2、课程内容 3、课程教材 4、教学模式 5、教学策略 6、课程评价 7、教学组织 8、课程时间 9、课程空间 10、培训教师 11、学员 五、培训课程设计的程序 1、培训项目计划 2、培训课程分析 3、信息和资料收集 4、课程模块设计 5、课程内容确定 6、课程演练和试验 7、信息反馈与课程修订 六、聘请企业外部师资的优缺点 优点： 1、选择范围大，可找到高质量师资 2、带来新理念 3、对学员吸引力大 4、提升办学档次 5、 气氛好培训效果好 缺点： 1、讲师不了解企业，风险大 2、费用成本高 3、理论高实践少，效果有限 4、讲师不了解学员，适用性差 七、内部师资的优缺点 优点： 1、了解企业和学员针对性强 2、容易跟学员沟通交流 3、费用成本低 4、培训易于控制 缺点： 1、不容易树立威望 2、选择范围小 3、内部讲师的局限性，难以提升高度 八、培训教师的选配标准 1、具有专业理论知识 2、具有实操工作经验 3、具有良好的授课技巧 4、具有培训热情与教学愿望 5、能熟练运用培训教材与工具 6、具有良好的沟通交流能力 7、能引导学员自我学习能力 8、善于在课堂发现问题和解决问题 9、积累相关案例与资料 10、掌握相关的前沿知识 九、高层管理人员的培训方式 1、高级研习班 2、研讨会 3、报告会 4、自学 5、企业间交流 6、热点案例研究 7、在职学历教育 8、MBA 9、EMBA 10、出国考察 11、业务进修 十、接班人培训方式 1、内部学习研讨会 2、外部研讨班 3、国内外工商管理学院进修 4、到子公司实习 5、三明治法综上所述 十一、管理技能开发的基本模式 1、在职开发（OJT） 2、替补训练（AB 角） 3、短期学习（培训班） 4、轮流任职（轮岗） 5、决策模拟（解决和处理问题方法训练） 6、决策竞赛（对各种事件进行决策模拟设计） 7、角色扮演（找两个人上台表演主管和员工，然后录像讨论分析） 8、敏感性训练（自由自在无拘无束的对话感受别人） 9、跨文化管理训练 十二、培训效果评估的基本步骤 1、作出评估的的决定 2、制定评估计划 3、收集评估数据 4、成本收益分析 5、撰写评估报告 6、反馈评估结果 1）培训管理者，找出差距精益求精 2）高层管理者，做相应觉得 3）受训员工，激发学习热情 4）学员主管，配合实践学习 十三、培训成果层级体系及特点 1、反应评估：满意度评估，课程结束时，培训单位负责，问卷调查、访谈、观察法等方式 2、学习评估：知识、技能、态度、行为方式的掌握度，课程进行时和结束时，提问笔试等 3、行为评估：行为、态度的改变，培训后 3-6 个月以后，学员主管评估，问卷、观察等； 4、结果评估：业绩的变化影响，培训后 6-12 个月以后，学员公司主管，360、绩效指标等 十四、五种培训成果的评估 1、认知成果 2、技能成果 3、情感成果 4、绩效成果 5、投资回报率 十五、培训效果定量评估方法 1、问卷调查法 1）明确问卷目的 2）设计问卷 3）测试问卷 4）正式调查 5）资料分析撰写报告 2、访谈法 1）明确你要访谈的对象 2）设计访谈方案 3）测试访谈方案 4）全面实施 5）资料分析撰写报告 3、观察法（到实际工作岗位去观察学员，对比业绩变化） 4、座谈法 5、内省法 6、笔试法 1）确定培训目标 2）起草测试题目 3）选择测试题目 4）准备考试说明 5）准备记分卡 6）进行测验 7）分析测验结果 7、操作性测验 8、行为观察法 十六、撰写培训评估报告的步骤 1、导言（评估的实施背景、评估目的和性质、此前是否有过评估） 2、概述评估实施的过程 3、阐明评估的结果 4、解释、评论评估结果 5、附录（图表、问卷、原始资料） 6、报告提要（要点概括） 第四章 绩效管理 一、效标的类别 1、特征性效标 2、行为性效标 3、结果性效标 二、绩效考评的方法种类（20 种；5564） 1、行为导向型（分主观、客观） 2、结果导向型（目标管理法、绩效效标法、短文法、直接指标法、成绩记录、劳动定额 法） 3、综合型（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法） 三、劳动定额法的具体实施步骤 1、进行工作研究（工作方法、程序、动作等） 2、进行时间研究 3、试运行后正式执行（可采取多种不同形式的劳动定额：工时定额、产量定额、综合定额、 单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额、不变定额 等） 四、评价中心技术的方法种类 1、实务作业或套餐式练习（6） 2、个人测验 3、个人报告 4、面谈评价 5、自主式讨论 6、管理游戏 五、绩效考评在应用过程中可能出现的误差（6+1） 1、分布误差 1）宽厚误差 2）苛严误差 3）集中趋势 2、晕轮误差 3、优先或近期误差 4、个人偏见（以对事物的主观偏见） 5、自我中心效应（以自我为衡量标准） 1）对比偏差 2）相似偏差 6、后继效应 7、绩效考评指标以及标准不清晰、不明确、不规范 六、绩效考评方法的主要特点（或衡量指标）（6） 1、经济性：成本高还是低 2、可行性：是否简单易行，是否有操作性 3、有效性：是否可靠实用有效 4、准确性：测评结果误差大不大 5、功能性：测评结果的应用多少 6、开发性：是否可用于人力开发 七、绩效考评指标体系设计的方法（6） 1、要素图示法 2、问卷调查法 3、个案研究法 4、面谈法 5、经验总结法 6、头脑风暴法 八、绩效考评指标体系设计的程序（步骤）以及原则： 步骤： 1、工作分析（岗位分析）。初步确定考评指标 2、理论验证。根据设计原理和原则来验证 3、指标调查、确定指标体系。 4、 进行必要的修改和调整 原则： 1、定量准确原则 2、先进合理原则 3、突出特点原则 4、简介扼要原则 九、绩效考评标准量表的分类（4） 1、名称量表 2、等级量表 3、等距量表 4、比率量表 十、选择关键绩效指标的原则 1、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性 十一、确定工作产出的基本原则 1、增值产出原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、设定权重原则 十二、提取关键绩效指标的方法 1、目标分解法 1）确定战略的总目标和分目标 2）进行业务价值树的决策分析 3）各项业务关键驱动因素分析 2、关键分析法 3、标杆基准法 十三、提取关键绩效指标的步骤（5） 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评指标（SMART 原则，具体的、可达到、可衡量、现实的、时限 性） 关键绩效指标分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四类 3、提取的关键指标设定考评标准（先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平） 4、审核关键绩效指标和标准 1）工作产品是否最终产品 2）多个考评者进行评价是否一致 3）KPI 总和是否涵盖 80% 4）指标和标准是否有操作性 5）是否留有超越空间 5、修改和完善关键绩效指标和标准 十四、设定关键绩效指标常见问题和解决方法 1、工作的产出项目过多 问题举例：列出了 15-20 项工作产出 解决办法：删除不符合、比较贡献率、合并同类项 2、绩效指标不够健全 问题举例：对某项产出可从质量数量时限几个方面衡量，但指标中仅给出了数量标准 解决办法：设定更全面、更深入、针对性更强的关键指标 3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 问题举例：正确回答客户问题的比率 解决办法：跟踪正确率比较难，改为跟踪错误率 4、绩效标准缺乏超越空间、 问题举例：绩效标准中使用 0 错误率、100%、从不、总是、所有等指标 解决办法：如果必须达到则保留，如果不是必须就修改，预留一定空间 十五、360 度考评的维度、优点与缺点 考评的维度： 1、上级评价 2、下属评价 3、客户评价 4、同事评价 5、自我评价 优点：（7） 1、全方位、多角度 2、基于胜任力的考评，有利于得出更全面深刻的考评结果 3、有助于强化核心价值观、增强竞争优势、建立和谐关系 4、采用匿名方式保证了结果有效性 5、充分尊重成员意见，有利于激发组织成员的创新性 6、加强了管理者与组织员工的双向交流 6、 促进员工个人职业生涯规划发展 缺点：（4） 1、侧重综合评价，定性比重大，定量比较少 2、信息来源广，但不同渠道得到的信息并非一致 3、成本高，信息收集和处理的成本大 4、处理不当会造成公司紧张气氛、影响积极性、忠诚度下降、企业文化动荡等 十六、360 度考核评价的实施程序（5） 1、评价项目设计 1）进行需求和可行性分析，决定是否要 360 考评 2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 2、培训考评者 1）组建 360 考评队伍 2）进行沟通技巧等培训 3、实施考评 1）实施考评 2）统计评价信息并报告结果 3）为员工进行培训提高认可度 4）对问题制定绩效改进行动计划 4、反馈面谈 1）确定面谈的成员与对象 2）及时反馈考评结果 5、经验总结 1）验证各结果的准确性 2）评价应用效果 3）总结经验与不足，完善系统 第五章 薪酬管理 一、薪酬调查的作用 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 4、有利于控制劳动力成本增强企业竞争力 二、薪酬市场调查的过程（4*4） 1、确定调查目的 1）整体薪酬水平的调整 2）整体薪酬结构的调整 3）薪酬晋升政策的调整 4）岗位薪酬水平的调整 2、确定调查范围 1）确定调查的企业 2）确定调查的岗位 3）确定调查的数据（如基本工资、奖金、福利、股票期权、薪酬政策等） 4）确定调查的时段 3、选择调查方式 1）企业之间相互调查 2）委托中介机构调查 3）采集媒体公开信息 4）问卷调查通信调查 4、统计分析调查数据 1）数据排列 2）频率分析 3）回归分析 4）图表分析 三、薪酬满意度调查的内容 1、员工对薪酬水平的满意度 2、员工对工资结构、比例的满意度 3、员工对薪酬差距的满意度 4、员工对薪酬决定因素的满意度 5、员工对薪酬调整的满意度 6、员工对薪酬发放方式的满意度 7、员工对工作本身的满意度 8、员工对工作环境的满意度 四、工作岗位分类的内涵以及与岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价的关系 1、工作岗位横向分类：职系、职组、职门 2、工作岗位纵向分类：岗级、岗等 3、职系、职组是按照岗位的工作性质、特点对岗位进行的横向分类 4、岗级、岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境进行的纵向分级 5、岗位调查，为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息 6、岗位分析，为岗位评价与岗位分类奠定基础 7、岗位评价，是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定 8、岗位分类，是对一定范围内的所有岗位的多层次的分类、分级、分等 五、工作岗位分类的主要步骤 1、岗位的横向分类。根据工作性质和特点，划分为若干类别。 2、岗位的纵向分级。在横向基础上，根据岗位繁简难易程度等划分一定档次级别。 3、编制岗位说明书。在岗位分类结果的基础上编制。 4、建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其分配状况。 六、工作岗位横向分类的步骤与方法 分类的步骤： 1、将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门； 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的归在一起，职组； 3、将同一职组内的岗位再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位划在一起，职系。 分类的方法： 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向划分。如划分为生产人员岗和管理岗。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。如分为生产、技术、管理、市场、服务。 七、工作岗位纵向分级的步骤与方法 分级的步骤： 1、按照预定标准进行岗位排列，并划分出岗级。（繁简难易、责任大小、任职条件的因 素） 2、统一岗等。 分级的方法： 1、选择岗位评价要素。（共同性、可观察、可衡量） 2、依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。 1）确定最高最低要素，赋予点数 2）参照对比，一一赋予点数 3）依点数大小，划分出数个等距或等比的档次 3、按照要素评价标准对岗位打分，并根据结果划分岗级 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 1）经验判断法 2）基本点数换算法 3）交叉岗位换算法 八、企业工资制度的分类 1、岗位工资制 1）岗位等级工资制 A、一岗一薪制 B、一岗多薪制 2）岗位薪点工资制 A、薪点数确定 B、薪点值确定 2、技能工资制 1）技术工资（蓝领） 2）能力工资（白领） 3、绩效工资制 1）计件工资 2）提成制佣金 4、特殊群体工资 1）管理人员工资制度（包含基本工资+奖金和红利+福利津贴） 2）经营者年薪（基本工资+风险收入；年薪+年终奖金） 3）团队工资工资制度（基本工资+激励性工资+绩效认可奖励） A 平行团队 B 流程团队 C 项目团队 九、工资水平及其影响因素 1、企业外部影响因素 1）市场因素 A 商品市场 B 劳动力市场 2）生活费用和物价水平 3）地域因素影响 4）政府的法律法规 2、企业内部影响因素 1）企业自身特征（所处行业、规模、发展阶段） 2）企业决策层的工资态度 十、工资结构与类型 1、以绩效为导向的工资结构（绩效工资制） 计件工资、销售提成工资、效益工资 2、以工作为导向的工资结构（岗位工资制） 岗位工资制、职务工资制 3、以技能为导向的工资结构（技能工资制） 职能工资、能力资格工资、技术等级工资 4、组合工资结构（组合工资制） 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资 十一、企业工资制度设计的原则 1、公平性原则（内部公平、外部公平） 2、激励性原则（差别性、多劳多得） 3、竞争性原则（比行业平均水平高 15%） 4、经济性原则（劳动密集型人工成本占 60-70%，技术密集型占 8-10%） 5、合法性原则（最低工资标准、加班工资等） 十二、企业工资设计程序 1、确定工资策略（高弹性、高稳定、折中类） 2、岗位评价与分类 3、工资市场调查 4、工资水平确定 1）完全根据市场工资调查数据基础确定 2）根据工资曲线确定工资水平 5、工资结构的确定 1）工资项目构成的确定 2）工资项目构成比例的确定 6、工资等级的确定 1）工资等级类型的选择 A 分层式工资等级类型 B 宽泛式工资等级类型 2）工资档次的划分 3）浮动工资的设计 7、企业工资制度的实施与修正 十三、宽带式工资结构的作用 1、支持扁平型组织结构 2、能引导员工自我提高 3、有利于岗位变动 4、有利于管理人员以及人力专员角色转变 5、有利于工作绩效的促进 十四、宽带式工资结构的设计程序 1、明确企业要求 2、工资等级的划分 3、工资宽带的定价 4、员工工资的定位 5、员工工资的调整 十五、工资调整的项目类型 1、工资定级性调整 2、物价性调整 3、工龄性调整 4、奖励性调整 5、效益性调整 6、考核性调整 十六、制定薪酬计划的程序 1、通过薪酬市场调查，比较各岗位与市场对应的薪酬水平 2、了解公司财力点状况，根据人力资源策略，确定企业采取何种薪酬水平（90%点处、 75%点处、50%点处、25%点处） 3、了解企业人力资源规划 4、结合前三步画薪酬计划计算表 5、根据经营计划收入，计算薪酬总额占营收比值，跟同行或去年相比，小于或等于可行 6、上报人力资源部由其汇总 7、汇总的薪酬计划跟整体薪酬计划不一致，需要进行调整 8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 第六章 劳动关系管理 一、劳动者派遣的成因 1、降低劳动管理成本 2、促进就业与再就业 3、为强化劳动法制提供条件 4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求 二、工资集体协商的内容 1、工资协议期限 2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式 3、职工年度平均工资水平及其调整幅度 4、奖金、津贴、补贴的分配办法 5、工资支付办法 6、变更、解除工资协议的程序 7、工资协议的终止条件 8、工资协议的违约责任 9、其它事宜 三、工资集体协商的程序 1、工资集体协商代表的确定 2、工资集体协商的实施 1）一方向另外一方提出书面协商意向书，另一方 20 天内书面答复 2）双方根据对方要求，在协商开始前 5 天，向对方提供必要资料 3）协商形成工资协议草案，提交职工代表大会讨论审议 4）协商一致以后双方首席代表签字盖章后成立 3、工资协议审查 1）工资协议签订后 10 天内，一式三份送劳动保障部门审查 2）劳动主管部门 15 天内审查答复，若无异议协议生效 3）15 天内没有异议或者答复，视为同意，协议生效 4）主管部门同意以后应当在在 5 日内向各方公布 4、明确工资协议期限 工资集体协商一般一年一次，期满前 60 天提出新协议意向书。 四、劳动安全卫生管理制度种类（9） 1、安全生产责任制度 2、安全生产教育制度 3、安全生产检查制度 4、安全卫生认证制度 5、安全技术措施计划管理制度 6、重大事故隐患管理制度 7、死亡事故报告与处理制度 8、个人防护用品制度 9、健康检查制度 五、职业安全卫生保护费用分类（8） 1、劳动安全卫生设施建设费用 2、劳动安全卫生设施更新改造费用 3、劳动安全卫生教育培训经费 4、个人劳动安全卫生防护用品费用 5、健康检查和职业病防治费用 6、有毒有害作业场所定期检测费用 7、工伤保险费 8、工伤认定、评残费用 六、如何积极营造劳动安全卫生环境 1、营造劳动安全卫生的观念环境 1）安全第一 2）预防为主 3）以人为本 2、营造劳动安全卫生制度环境 1）建立健全的劳动安全卫生管理制度 2）严格执行各项劳动安全卫生规程 3）奖惩分明 3、营造劳动安全卫生技术环境 1）直接使用无害装置、无害工艺 2）完善劳动场所设计，降低作业疲劳 3）劳动组织优化 七、劳动争议的分类 1、按照争议主体划分 1）个别争议（2 人以下） 2）集体争议（3 人以上） 3）团体争议（工会争议） 2、按争议的性质划分 1）权力争议 2）利益争议 3、按照争议标的划分 1）劳动合同争议 2）劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利争议 3）劳动报酬、培训、奖惩争议 八、劳动争议处理的原则 1、着重调解和及时处理原则 2、在查清事实基础上依法处理原则 3、当事人适用法律一律平等原则 九、劳动争议仲裁原则 1、一次裁决原则 2、合议原则 3、强制原则 4、回避原则 5、区分举证责任原则（谁主张谁举证，谁决定谁举证） 九、劳动争议当事人的权利义务 权力： 1、当事人有提起仲裁申请、答辩、变更诉讼请求、撤诉、要求公正调解和裁决的权力 2、当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利 3、当事人有申请回避的权利 4、当事人有提出主张、提供证据的权力 5、当事人有自行和解的权利 6、当事人有向人民法院起诉的权利 7、 当事人有申请执行的权利 义务： 1、当事人有正当行使权利的义务 2、当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务 3、当事人有如实陈述案情、提供证据、回答提问的义务 4、当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务 5、当事人有自觉履行裁决的义务 6、当事人按照规定缴纳仲裁费的义务 十、劳动争议处理的程序 1、首先协商解决 2、不愿或不服协商，可以申请企业劳动争议调解委员会调解 3、调解不成或不愿意调解，申请仲裁 4、一方或双方不服仲裁，可以向法院起诉，法院作出审理和最终判决 十一、劳动争议仲裁程序 1、 申请和受理 1）申诉人必须有直接利害关系 2）有明确标的 3）属于劳动争议法规范畴 4）具有管辖范围 2、案件仲裁准备 3、开庭审理和裁决 4、仲裁文书送达 十二、劳动争议案例分析方法 1、 按照劳动争议自身的规定性进行分析 1） 确定劳动争议标的 2）分析确定意思表示的意志内容 3）分析意志内容是否符合劳动法律法规等规则规定 2、按照承担法律责任要件进行分析 1）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 2）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定危害 3）分析当事人行为与危害结果之间是否有直接因果关系 4）分析确定行为人的行为是否主观上的过错，还是故意，或是过失
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人力资源管理师二级考试速记口诀
1 / 13 第一章人力资源规划（上） 7、 3、 第一节：企业组织结构设计与变革 组织结构从战略， 规划作用为战略， 1、 变革程序三步走， 促进协调与提高， 组织理论有大小， 诊断实施和评价， 组织个人共发展。P48 古典行政刚性强， 变革征兆善于抓， 近代行为强调人， 变革方式要计划， 现代权变重内外， 时有改良慎爆破， 4、 组织设计静动态， 变革阻力在员工， 规划环境内外部， 静动结合静为主。P1-2 调查培训善用人， 外有经济和人口， 评价工作重修改。P23-28 还有科技与文化， 内有特征与战略， 2、 还有文化与管理。P48-50 组织设计五原则， 8、 任务目标为基本， 结构整合最常用， 专业分工和协作， 计划变革整分合， 5、 幅度层次成反比， 内部冲突先考虑， 规划原则有四个， 稳定弹性适应性， 整合过程有四步， 满足需求是核心， 集权分权相结合。P2-3 先拟目标再规划， 适应环境与战略， 互动之后要控制。P28-319、 适度流动利稳定。P50 组织结构模式多， 9、 6、 传统直线为基础， 岗位设计三原则， 规划程序分五步， 职能事业是趋势， 任务目标要明确， 调查信息定期限， 新型组织六模块，一 合理分工要协作， 定量预测是关键， 超二矩三多维， 责任权利要对应， 制定计划拿措施， 四模五流六网络。P4-13 岗位设计重关系， 最后评价与修正。P50-52 3、 不断改进是根本。P33-34 4、 7、 结构设计重层级， 第二节：企业人力资源规划的基本程序 七种计划对企业， 四级管理为常态， 1、 配置计划和需求， 幅度层次成反比。P13-15. 广义为各种规划， 供给培训加费用， 狭义为企业人员， 政策调整保发展， 中长计划与短期， 评估风险拿对策。P52-53 5、 五年以上为规划。P46 部门设计纵横向， 纵向幅度和层次， 第一章人力资源规划（下） 横向划分有两种， 2、 企业结构上下分， 狭义按年有三种， 业务流程看顾客， 配备补充和晋升， 1、 不同对象六分法。P15-216、 广义按年有七种， 计划基础是预测， 培训薪酬与职涯， 预测核心是需求， 还有其他如援助， 供给来源内外部， 剩下与狭义相同。P48-53、 组织个人同满足。P54-55 6、部门组合有三种， 任务为主稳定性， 成果为主适应性, 关系为主灵活性。P21-23 第三节：企业人力资源需求预测 2 / 13 2、 管理中心忠企业。P57 需求预测含总量， 9、 2、 加减预测与结构， 结构预测重比例， 制度类型五大类， 特殊人才要考虑。P55 比例关系讲稳定。P83-87 基本制度与管理， 第四节：企业人力资源供给预测与供求 技术规范与业务， 平衡 行为规范范围宽。P89 3、 预测作用显共赢， 1、 提高组织竞争力， 供给预测内外部， 3、 调动员工积极性。P55-56 内部供给三因素， 制度规划六原则， 自然流失与跳槽， 员工企业同利益， 内部流动升降职， 内外环境为依据， 4、 外部供给五因素， 学习借鉴要创新， 预测局限有四点， 地域人口与市场， 法律法规要遵守， 环境不定是其一， 就业意识和偏好。P88 集体合同要一致， 重视信息与沟通。P103-104 内部抵制是其二， 代价高昂是其三， 水平限制是其四。P56-57 2、 供给预测六步骤， 4、 盘点现状统比例， 制度制定无要求， 5、 了解状况汇数据， 企业情况先考虑， 影响预测因素多， 分析因素得预测。P89 实际需求要满足， 人力生产与市场， 符合法律和道德， 在岗退休与福利， 注重系统和配套， 政府政策影响多。P57 3、 保持合理和先进。P105 内部预测三方法， 人力资源信息库， 6、 管理人员接替模， 5、 需求预测三步走， 马尔可夫很重要。P89-94 制度规划三步骤， 准备实施定计划。P57-61 提出草案可行性， 征求意见重讨论， 4、 逐步修改渐完善。P105-106 7、 供需平衡极少见， 定性预测有三种， 供不应求调内部， 德尔经验描述法， 技术人员要培训， 6、 定量预测有十种， 内部晋升外招聘， 制度制定十步骤， 比率回归马尔可， 延长工时加报酬， 概括制度必要性， 定员定额计算机， 提高效率增设备， 具体规定责权利， 生产计量两模块， 临时用工加返聘， 明确原则和要求， 灰色预测加外推， 调动员工积极性。P95 说明依据和原理， 还有转换比率法。P63-71 规定类别和期限， 具体工具要规范， 第五节：人力资源管理制度规划 结果应用有要求， 8、 1、 年度总结有原则， 资源定量要预测， 制度管理六特征， 员工权力要明确， 涉及技术与管理。P72-82 明确责任和地位， 制度解释要说明。P106-107 规定素质重服从， 管理人员三特点， 3 / 13 第二章招聘与配置（上） 筛选与表述指标， 第一节：员工素质测评标准体系的构建 确定指标之权重， 3、 1、 规定计量的方法， 面试程序四阶段， 素质测评三原理， 标准试测与完善。P124-127 准备实施和总结， 评价经验为下次。P151-158 人岗匹配为尺度， 个体工作有差异。P109-110 9、 素质测评四步骤， 4、 2、 一来准备二实施， 准备阶段亦四步， 测评类型有四种， 结果调整后分析。P127-134 制定指南和问题， 选拔开发和诊断， 确定方式训考官， 信度效度保考核。P110-111 指南包括五内容， 第二节：应聘人员笔试的设计与应用 面试团队的组建， 面试准备要充分， 3、 1、 提问分工和顺序， 测评原则五结合， 岗位知识三方面， 提问技巧列提纲， 客观主观定性量， 基础知识和专业， 评分办法和答案。P152-154 素质绩效静动态， 外语考试笔口答。P1422、 分项综合相结合。P111-112 2、 5、 笔试包括六步骤， 面试实施五阶段， 4、 成立小组定计划， 轻松友好建关系， 测评体系三要素， 设计试题控过程， 自然开放巧导入， 标准标度和标记。P113-114 阅卷评分用结果。P143 胜任事例是核心， 针对核心再确认， 平等互问礼结束。P154-156 5、 3、 测评结构分纵横， 笔试问题与对策， 校标常模两类型。P115-118 建立命题好团队， 6、 人岗匹配细分析， 面试总结重三点， 命题注重针对性， 评价分数汇总表， 用好专家审核制。P144-145 反馈信息签合同， 6、 结果信息要存档。P156-158 品德知识和能力， 三项测评记心中。P118-120 第三节：面试的组织和实施 7、 7、 1、 常见问题不忽视， 测评量化四形式， 面试内涵为选拔， 目的不明不可取， 一次二次与当量， 初选中选和终选。P150 标准不详难考察， 类别模糊是二次， 缺乏系统无提纲， 顺序等距与比例。P120-123 面试问题不合理， 2、 主观后面要客观， 面试类型有四类， 面试考官四偏见， 8、 根据标准结构非， 首因效应与对比， 标准构建七步骤， 根据方式单独组， 录用压力与晕轮。P158-159 明确客体与目的， 情景经验据内容。P150-151 确定项目或因素， 确定体系之结构， 4 / 13 素质模型先构建， 培训考官拟练习， 面试提纲结构化， 选定场地要舒适， 8、 评分标准和表格， 小组人数六九人。P180-182 面试实施有技巧， 提高质效训考官， 准备充分灵活问， 实施面试计评分， 多听少说提要点， 最后决策五要素。P166-168 5、 阶段总结排干扰， 无头小组五评价， 远离偏见重思考， 参与程度影响力， 肢体语言显友好。P159-161 14、 决策程序完成度， 群体决策三步骤， 团队氛围共鸣感。P183 招聘团队先建立， 9、 实施招聘重测试， 注意事项列九点， 做出决策用群体。P174-175 6、 轻看简历重经历， 无头小组原理请， 轻看学历重能力， 冰山模型洋葱头。P187 个性特征不忽视， 第二章招聘与配置（下） 企业状况多介绍， 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 7、 应聘对象多观察， 忠诚诚意要注意， 1、 题目设计有五种， 超强能力不能用， 评价中心最有效， 开放问题加两难， 慎做决定选最佳， 作用有三要记牢， 排序选择重分析， 考官形象要注意， 挑选员工挖潜质， 资源争夺看综合， 双向选择显平等。P162-163 培训诊断优劣势， 实际操作考合作。P188-189 提高能力为发展。P177 10、 8、 面试试题七类型， 2、 题目设计三原则， 背景知识与思维， 无头小组五优点， 联系工作针对性， 经验情景与压力， 互动效应很生动， 难度适中要客观， 行为问题胜任力。P164 被评价者生互动， 引起争论得真实。P189 过程真实易评价， 个人特点易显示， 11、 测评效率比较高。P178-179 9、 行为面试实质三， 题目设计六流程， 过去行为测未来， 选择类型重常用， 识别工作关键性， 3、 选择排序和争夺， 行为样本要探测。P165 无头小组四缺点， 考察高管最常用， 题目质量要求高， 开放操作两难式， 对象标准要求高， 由于缺点较少用， 12、 易受旁人的影响， 六步流程先选题， 行为面试四要素， 伪装可能仍存在。P179 编写初稿俩问题， 情境目标看过去， 调查分析可用性， 行为结果测未来。P165 专家咨询定方案， 4、 关键步骤是测试， 小组讨论六准备， 反馈修改与完善。P190-192 13、 编制题目有效性， 结构面试于选拔， 设计评表定标准， 步骤有六顺序化， 编制计表定时间， 第五节：企业人力资源的优化配置 5 / 13 多种方式综合法。P205-206 培训需求五分析， 1、 战略分析定方向， 优化配置作用大， 组织分析定需求， 多种因素要考虑， 任务分析保胜任， 部门投入劳动力， 第三章培训与开发（上） 人员分析找差距， 比例分配有三种， 第一节：企业培训计划设计与实施 生涯分析为优化， 工艺性劳动为一， 明确目标讲方法， 辅助性劳动为二， 1、 分好层次可衡量， 技术管理为三。P193 培训规划细节多， 准确定位可量化， 目标明确对象请， 合理分解限时间， 规模适合内容明， 具体规划五步骤， 2、 时间准确有标准， 明确目的从战略， 配置方式看优化， 负责机构与人员， 收集信息定目标， 分为时间和空间， 培训费用选教师， 不断研讨与修正， 配置性质看优化， 费用注意直间接。P211 把握规划关键点， 撰写规划总方案。P216-221 分为数量和质量， 配置成分看优化， 分为总量和结构， 2、 配置范围看优化， 培训规划分三类， 6、 分为个体和整体。P193 内容、期限和对象。 年度培训五模块， 侧重内容有三种， 封面、目录和概要， 战略、管理及其他。 主题计划和附录。P222 3、 侧重期限有三种， 员工素质含六点， 长期、中期和短期。 年龄三十效率高， 侧重对象指人员， 7、 性别为男体力好， 管理、技术与技能， 培训计划八内容， 体质健康适应强， 基层、中层与高层。P212-213 目标、时间与地点， 性格匹配岗位康， 内容课程针对性， 智力高低定岗位， 培训负责与教师， 品德上下选人才。P198 3、 培训对象指学员， 规划内容十一项， 教材工具不可少， 目的目标先确立， 形式方法可多样， 4、 明确对象和内容， 培训预算因素多。P222-223 五种人员重比例， 范围规模与时间， 生产与非生产人， 地点费用和方法， 生产内部各人员， 找好教师便实施。P213-215 8、 男女两性员工比， 年度培训四程序， 技术与管理比例， 前期准备为基础， 其他的比例关系。P201-202 4、 调查分析不可少， 培训计划四要求， 计划制定讲步骤， 整体流程系统性， 计划审批保开展。 5、 各个环节标准性， 计划设计八步骤， 优化配置六方法， 实际操作有效性， 需求分析定对象， 劳动定额配置法， 规划指向普遍性。P215-216 确定目标和内容， 企业定员配置法， 确定方式和预算， 岗位分析配置法， 评估工具不可少， 素质测评配置法， 5、 胜任特征模型法， 规划设计三程序， 确定计划要记牢。P223-228 6 / 13 空间、教师与学员。P240-241 9、 人力部门管培训， 职能有四要明确， 4、 1、 组织管理重协调， 教学计划五内容， 管理培训六原则， 需求管理重分析， 目标、课程与形式， 战略、有效性， 行政管理重服务， 教学环节排时间。P241-242 计划、规范性， 资源管理重开发。P233-234 持续、实用性。P260 5、 10、 课程需求度调查， 2、 配套措施有七项， 确定调查项目组， 管理人员分三类， 全员文化要培养， 收集信息与资料。P242-244 高层中层和基层， 培训环境要营造， 高层重战略眼光， 师资队伍要建设， 中层看执行能力， 培训课程要开发， 6、 培训成果要跟进， 课程体系要定位， 培训档案要管理， 课程目录三领域， 激励机制要确立。P234-237 认知领域重知识， 3、 情感领域重态度， 管理培训重开发， 运动领域重技能， 形成计划保开发， 培训性质无层次， 有了计划重实施， 第二节：培训课程设计与资源开发 基层看操作水平。P261 知识、技能与思维， 实施效果要评估， 1、 观念、心理要开发， 培训成果要转化。P261-262 课程设计有特征， 培训对象有两类， 微观员工宏观企， 内部培训指员工， 企业发展三阶段， 外部培训指客户。P244-245 4、 初期面向创业者， 管理开发要系统， 侧重营销促成长， 设计程序要明确， 中期中层管理者， 7、 目的作用先确定， 管理能力与观念， 国内教学七步骤， 一般步骤有四步， 成熟期侧重员工， 目的、目标看对象， 明确目的赢支持， 培训文化与态度。P238 策略、方法定计划， 确认差距保对象， 反馈修正看评价。P252 分析差距定优先， 执行计划重改进。P263-264 2、 课程设计三原则， 8、 根本任务为需求， 教材开发有要求， 5、 基本要求对成人， 教材不是教科书， 开发结构有四点， 主要依据新理论， 学员需求要切合， 培训需求三方面， 本质目标为开发。P239 多用创新资料包， 战略环境要分析， 努力开发活教材， 工作任务要分析， 信息资源充分用， 人员绩效要分析， 视听材料设计好。P259 开发需求要筛选， 3、 培训课程要素多， 一般需求先明确， 目标、内容定教材， 培训重点要明确， 模式策略要评价， 第三章培训与开发（下） 开发目的要确定， 组织形式与时间， 第三节：管理人员培训与开发 计划编制重服务， 7 / 13 以需求驱动培训， 确定素质建模型， 注重评估和转化， 确定人选依计划， 计划实施三阶段， 培养人才定核心， 全面培训为其一， 计划实施与反馈。P280-281 区分度与可行性。P292-294 5、 定向提高为其二， 培训评估五成果， 重点提高为其三。 认知成果和技能， 第四节：员工培训效果评估 情感成果和绩效， 还有投资回报率。P295-298 6、 1、 在职管理三培训， 培训评估很重要， 职务轮换备人才， 狭义只评估培训， 6、 设立副职训能力， 广义要评估全局， 评估方式有三类， 临时提升做代理。 评估原则三方面， 非正式与正式评， 客观、综合与灵活， 建设性与总结性， 评估模块三阶段， 定性评语定量评。P299-300 7、 训前、训中和训后。 管理培训一般法， 训前确保科学性， 替补训练做储备， 训中确保计划性， 7、 敏感训练重感情， 训后确保目的性。P282-284 定性评估六方法， 案例点评练决策， 目标评估重结果， 事件过程五步骤， 关键人物重改变， 理论培训短训班， 2、 比较评估重前后， 专家演讲内外部， 培训评估体系化， 动态评估人和事， 大学管理学习班， 总体设计六步骤， 问卷之前访谈法， 阅读训练重自学。P274-276 培训需求先评估， 有效信息座谈法。P301-302 评估目标要确立， 评估方案设计好， 8、 具体实施按方案， 8、 管理培训四新法， 根据结果做调整， 定量评估三方法， 文件事务合处理， 结果反馈重沟通。P285-286 问卷调查重过程， 角色扮演也常用， 收益评估重汇报， 6 西格玛重满意度。P302-306 管理游戏是模拟， 无头小组是重点。P277-278 3、 评估方案六内容， 评估人员先选择， 9、 9、 评估对象要确立， 综合评估七方法， 继任分析六维度， 评估层次和内容， 软硬指标相结合， 认同文化与战略， 选择内容和指标， 集体讨论提意见， 具备才能和动机， 建立评估数据库， 绩效评估看目标， 擅长协调和化解， 确立方案及工具。P287-289 内省法主观镜子， 拥有技能和业绩， 笔试法了解知识， 自我开发要持续， 高度忠诚要保持。P278-279 操作测试看技能， 4、 行为观察看变化。P306-310 效果评估四层级， 反应评估与学习， 10、 行为评估与结果， 10、 接班人实施五步， 评估标准四要求， 受训者评估成果， 评估岗位定需求， 相关性与可靠性， 四个方面要侧重， 8 / 13 情感结果四指标， 岗位特点横向分， 数量式数字量化， 新想法的创造性， 岗位地位有四类， 定义式语言描述。P330-331 责任意识无私性， 生产、技术和管理， 学习成长快乐性， 还有一个是服务， 协调能力沟通性， 不同性质有三类， 7、 技能结果重应用， 品质特征为首要， 考评标准四原则， 行为改善重程度， 行为过程中表现， 定量准确重量化， 绩效成长看水平。P310-312 工作结果看产出。P319-323 先进合理超前性， 突出特点所衡量， 简明扼要易明确。P333-334 11、 2、 教师评估要全面， 指标作用有三点， 专职兼职兼为主， 有助于战略实施， 8、 教师来源内外部， 有助于改善管理， 关键指标三意义， 只要职责弄清楚， 有助于指引行为， 激励员工从战略， 学习环境会创造， 指标来源三方面， 层层分解激斗志， 学员发展要协助， 组织战略与经营， 理念改变利创造。P336-337 企业文化要弘扬， 部门职能与岗位， 企业政策要宣贯。 绩效短板与不足。P323-324 评估内容两方面， 9、 评估完毕满意度， 关键指标五原则， 能力评估有标准。P313-314 3、 定量行为整体性， 指标体系八原则， 整体价值增值性， 针对性与关键性， 简便易算可测性， 12、 科学性与明确性， 积极努力可控性， 评估报告六要求， 完整性与合理性， 不断提高关联性。P338-339 受训者的代表性， 独立性与可测性。P324-325 评估语的真实性， 10、 以偏概全不合理， 结果论述要圆熟， 4、 关键指标三方法， 长期报告分阶段， 指标体系六方法， 目标分解平衡卡， 文字表达要朴实， 要素、图示加问卷， 关键分析重信息， 评估报告分六步， 个案研究加面谈， 标杆基准找榜样。P339-340 先有导言后过程， 经验总结和风暴。P325-328 阐明结果有评论， 11、 附录内容作补充， 报告提要需简明。P316-317 5、 关键指标五步骤， 指标体系四程序， 关系图分析产出， 工作分析拟指标， SMART 原则设定指标， 第四章绩效管理（上） 理论验证验指标， 据指标设定标准， 第一节：绩效考评指标与标准体系 指标调查改指标， 审核指标 5 要点， 修改调整定指标。P329 改善指标重调查。P341-345 不同角度有区别， 6、 第二节：绩效监控与辅导 不同对象有两种， 考评指标四类型， 1、 组织绩效与个人， 量词式较好一般， 绩效监控非贬义， 个人指标看岗位， 等级式优良中差， 关注下属保指标， 1、 指标体系内容多， 9 / 13 两项任务来承担， 第三节：绩效考评方法应用 6、 对员工给予支持， 记数据提供信息。P347 2、 1、 360 考评七优点， 校标就是指标准， 全方位来多视角， 类别属性有三种， 胜任特征深层次， 特征、行为、效果性。P359 核心价值得强化， 绩效辅导三作用， 消除顾虑有效性， 帮助员工定任务， 充分尊重各意见， 营造分为重学习， 2、 干群交流被加强， 提供机会重协作。P348 考核方法有五种， 个人发展得促进。P372-373 校标不同方法异， 行为导向主客观， 3、 结果导向加综合， 7、 辅导时机保效果， 还有一个品质型。P359-360 360 考评四缺点， 四个时间要记牢， 定性评价比重大， 员工需要意见时， 信息广泛难一致， 员工需要帮助时， 3、 信息量大成本高， 创新方法产生时， 考评误差七方面， 气氛紧张震文化。P373 新技能要培训时。 分布误差有三种， 辅导方式有三种， 宽厚、苛严和趋中， 指示型传授技能， 晕轮误差称光环， 8、 方向型侧重引导， 个人偏见有偏差， 360 考评五步骤， 鼓励型侧重鼓励。P349-350 近期效应近代远， 决定用否 360， 自我中心两表现， 组建考官加培训， 对比偏差与相似， 实施考评并改进， 4、 后继效应重过去， 反馈面谈重提高， 绩效沟通是核心， 评价标准不忽视。P362-365 效果评价为完善。P374 计划沟通两方面， 4、 9、 目标制定与实施， 避免误差有方法， 360 考评八注意， 反馈沟通对员工， 指标标准科学性， 确定考官请专家， 辅导沟通解问题， 工具方法慎选择， 选定时机很重要， 改进沟通承上下。P350-352 行为产出是重点， 承担责任在考官， 避免偏见用 360， 客观统计要公正， 培养训练考评者， 防止作弊与违规， 加强沟通保质量。P365-366 偏见偏好要识别， 考与被考要面谈。 沟通内容有四种， 5、 沟通方法有技巧， 评价保密除上级， 态度坦诚表信任， 目的内容有异同。P375 信息具体显品质， 5、 员工想法要知道， 考评者培训内容， 问题成绩一起看， 考评误差先告知， 10、 注意倾听巧沟通， 信息收集教方法， 绩效考评信息化， 及时处理不消极， 考评指标教使用， 内部网络安全性， 多提建议保绩效。P358 绩效标准要培训， 提供信息与服务， 具体方法有多样， 优势明显广泛用， 绩效反馈重沟通。P368 不足之处在自身， 第四章绩效管理（下） 信息化程度大小， 10 / 13 安全隐患重防范。P377 16、 5、 绩效系统四评估， 薪酬调查四作用： 不同人员座谈法， 薪酬水平的依据， 11、 节约时间问卷法， 薪酬制度的基础， 信息化考评流程， 查看工作记录法， 有助掌握新趋势， 构建考评体系， 总体评价含五点， 控制成本竞争力。P400 实施绩效考评， 功能分析看全面， 分析考评结果。P378-380 结构分析看流程， 12、 方法分析看效果， 6、 信息分析看价值， 薪酬调查需注意： 结果分析看公平。P388-389 调查结果仅参考， 绩效面谈四类型， 重职责非责位， 单项劝导谈行为， 看待数据要科学。P401 双向倾听谈总结， 第五章薪酬管理（上） 解决问题谈改进， 第一节：薪酬调查 综合式面谈综合。P381-382 1、 7、 企业薪酬七功能： 薪酬定位两方面： 增值功能为企业， 一看行情二特征； 13、 控制成本有意义， 行请分析在分位。 反馈面谈八步骤， 改善绩效加激励， 特征分析有三点： 和谐气氛先营造， 塑造文化作用强， 依据行业有三类： 目的、步骤要说明， 企业变革有支持， 传统行业求平稳， 每项内容要讨论， 配置功能调人才， 领先行业要求高， 成功失败析原因， 导向功能保目标。P395 新兴行业非主流； 达成共识是目的， 依据地位有三种， 深层讨论为下步， 第一第二领导型， 提出建议给支持， 2、 第三第四领先型， 达成一致要签字。P384 员工薪酬三功能： 剩下就是小企业； 保障生活增收入， 依据发展三阶段， 激励功能在利益， 创业初始工资低， 信号功能不忽视。P396 快速成长非现金， 14、 稳定经营看主流。P403-404 反馈面谈五技巧， 摆好位置重沟通， 正面鼓励善表扬， 3、 客观事实先强调， 薪酬管理四内容： 8、 双方沟通核结果， 总额计划与控制， 薪酬调查五步走： 未来计划要协商。P385 水平控制内公平， 确定目的四调整： 制度设计要完善， （水平、结构和政策，岗位水平要调 日常薪酬管具体。P397-398 整）， 15、 确定范围有四点：（确定企业和岗位， 绩效系统七指标， 确定信息和时间），选择方式有四种： 评估人数与等级， 4、 （企业之间与中介，社会公开与问卷）， 信息质量与面谈， 薪酬决策据调查， 数据分析六方法：（数据排列析频率， 管理制度满意度， 薪酬要有竞争力。 趋中趋势析离散，回归分析加图表）， 总体成本收益率， 正式调查有三种， 撰写报告重内容，六点内容要牢记 单元组织之绩效。P387 商业专业和政府。P399 P405-418 11 / 13 9、 类别划分别太细， 配合市场的变化， 薪酬市场调查四方法： 大类不过四，小类不过十。P432 有利于角色转变， 问卷、面谈和文献，电话调查重对象 。 有利于工作绩效， P418 强调员工的合作。P467-468 16、 岗位分类步骤繁： 10、 横向为类纵向级， 5、 员工满意五因素： 生产管理要统一； 宽带设计三原则： 管理政策、期望值，边际效应、公平性 ， 横向分类粗到细， 战略匹配重调整， 职业生涯各阶段。 职们职组到职系； 文化适应重绩效， 满意调查三步走： 纵向分级先定级， 全面激励系统化。P469 对象、内容和方法。P422 然后统一那岗等。P432-435 6、 11、 第五章薪酬管理（下） 宽带设计五步走： 岗位分类概念清： 第二节：薪酬制度设计 企业战略先考虑， 三职两岗要弄明， 岗位评价要整合， 三职是指系组门， 1、 薪酬调查要完善， 两岗分为级和等。P427 工资制度有四类： 薪酬结构要构建， 岗位。技能和绩效， 加强控制和调整。P469 特殊群体又三种： 12、 管理人员工资制，经营者年薪制，三种 岗位分类要求多： 团队工资制。P443-454 7、 以事为主是原则， 薪酬制度十问题： 横向归类系统性， 战略缺失、少理念， 岗位结构要合理， 2、 薪酬体系不合理， 分类依据重在事， 薪酬设计重结构， 结构失衡、通道少， 岗位差别要反映， 结构明确定等级。 岗位价值不公平， 静态分类要预测。P430 薪酬设计五原则， 薪酬调整少依据， 公平原则分内外， 薪酬绩效总分家， 激励竞争经济性， 内在薪酬被忽视， 最后合法要牢记。P459-461 薪酬激励不及时。P477-479 结构严密不方便， 3、 8、 投入陈本程序繁。P431 薪酬制度七步走： 薪酬调查有三种： 确定原则与策略， 定级、物价性调整， 岗位分析与评价， 工龄、奖励性调整， 14、 市场调查查水平， 效益、考核性调整。P480-481 横向分类四原则： 水平、结构和等级， 单一、程度和时间， 实施制度重修正。P461-466 13、 岗位分类局限性： 适用范围相对窄， 上述为难找领导。P431 第三节：薪酬计划的制定 4、 1、薪酬计划八步骤： 15、 宽带薪酬七特征： 薪酬调查析财务， 横向分类有要求： 支持扁平型组织， 人力规划要了解， 层次以少不宜多， 引导员工长技能， 绘制计划计算表， 最多不宜超过三， 有利于岗位轮换， 综上预计总额度， 12 / 13 部门计划要汇总， 4、 争议处理依法律， 部门整体调一致， 劳务关系和普通： 外企违法追责任， 上报领导等批示。P490 主体是人或组织， 港澳台等同执行。P513-514 内容权利和义务， 客体指向实事务； 第四节：企业补充保险管理 劳务特征有四点： 第二节：工资集体协商 地位平等无隶属， 1、 供给者自担风险， 1、 企业年金弄清楚， 民事法律为依据， 工会企业共商议， 设计程序有六步： 关系主体不特定。P505 内容细节责任清。 确定来源定比例， 宏观调控指导线， 政企分开控成本。P520-523 确定额度与形式， 确定时间与办法。P496 5、 劳动劳务有区别， 七个方面要牢记： 2、 第六章劳动关系管理（上） 产生原因有区别， 指导线由政府定， 第一节：劳务派遣用工管理 适用法律各不同， 宏观调节与控制。 主体资格与性质， 指导线有三作用： 1、 权利义务差别大， 工资增长有依据， 市场主体有两个： 劳动条件和责任， 人工成本得预测， 用人单位劳动者， 纠纷伤亡并处理。P506-507 政企分开得调控。P522-523 劳动关系三特征： 6、 3、 关系内容是劳动， 劳务派遣早就有， 指导线有三原则： 人身财产相结合， 就业形式非正规， 国家要求要符合， 平等隶属相兼容。P498-500 三种主体三关系， 地区差异要重视， 雇用使用相分离。P507 具体指导要协商。P523 劳动法律有关系， 7、 4、 书面合同为制度。 派遣管理很重要， 工资指导三条线： 法律关系四特征： 派遣单位要规范， 上线基线和下线。P524 劳动关系现实形， 具备资质签合同， 内容权利和义务， 劳动报酬要支付。 权利义务双务性， 歧视侵权不可有， 5、 国家规定强制性。P500-502 同工同酬要和谐。P510 工资价位两形式： 劳动关系二者间， 劳动过程重发生。 2、 年度工资月收入。 微观指导合理性， 3、 8、 意义四点要记清： 事实劳动有关系： 外国企业聘雇员， 劳动市场得优化， 基本要素要牢记， 九步程序要牢记： 分配体系得科学， 事实不是订合同， 委托服务有资质， 合理流动得市场， 用工依据很重要， 遵守法律和法规， 工资水平有参考。P524-525 提供劳动服管理， 雇员求职找委托， 遵守制度得报酬。P502-505 服务机构要审查， 6、 签订合同缴保费， 集体协商四步走： 派遣协议定权义， 确定代表保三名， 13 / 13 开始实施重协商， 行政部门要审查， 第四节：企业劳动争议处理 7、 最后确定协议期。P526-527 1、 争议仲裁四程序： 劳动争议称纠纷， 申请受理有条件， 纠纷产生因利益。 开庭裁决有程序， 7、 劳动争议有三种： 集体争议超 10 人， 指导价位三程序： 个别集体和团体。P541 团体争议因合同。P558-565 2、 8、 争议处理四方式： 争议案例会分析： 自力救济自治性， 自身规定析三点： 第六章劳动关系管理（下） 社会救济群众性， 争议标的先分析， 第三节：劳动安全卫生管理 公力救济找国家， 分析意思明意图， 1、 社会公力相结合。P542 是否合法要分析， 信息采集用抽样， 价位制定高中低， 公开发布六七月。 安全制度有多种， 法律责任析四点： 常用九个要牢记： 分析当事人行为， 安全生产责任制， 3、 分析行为的危害， 技术措施管理制度， 争议处理三原则： 分析是否有关系， 安全生产教育制， 及时处理重调解， 分析主管是否错。 安全生产检查制， 查清事实考法律， 重大隐患管理制， 法律面前要平等。P544 安全卫生认证制， 伤亡事故报告制， 个人安全防护制， 4、 劳动健康检查制。 团体争议三特点： 争议主体团体性， 争议内容特定性， 2、 争议影响广泛性。P554 安全卫生要预算： 预算程序层层分， 高层下令中层编， 5、 内部平衡后上报， 协商步骤有五步： 审核之后再下达， 发生争议约协商， 预算费用和人工， 工会参与并协助， 根据上述全审核。P534-535 协商与否应回应， 协商一致签协议， 协商不成再调解。P554-555 3、 安全卫生重制度， 职业危害有因素， 6、 潜在危害若激发， 争议调解五步走： 导致后果损失大。P535-536 申请受理做记录， 调查调解不公开， 达成调解签协议， 4、安全卫生三环境; 调解时效要记清， 观念、制度和技术。P536 法院强制支付令。P555-558
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人力资源管理师案例分析
人力资源管理师复习 案例分析应考指南 一、案例分析的概念 案例分析法是围绕一定的培训目的和要求，将 实际工作中的真实场景加以典型化处理，形成供学生思考 分析和判断处理的案例，通过独立研究和相互讨论的方式， 来培养学生的分析问题和解决问题能力的一种综合培训方 法。 在职业技能鉴定的知识考试和技能考核中，案 例分析法又是检测考生综合能力的一种现代考试方法。 人力资源管理师的胜任特征模型 知识要求 技能构成 工作作风 知识要求 专业要求 基础要求 专业要求 基础要求 专业要求 劳动法规 人力资源管理 计算机 调查和统计 写作 组织行为学 研究方法 胜任特征模型 战略与规划 招聘与配置 职位分析 培训与开发 绩效管理 劳动关系管理 工作安全健康 组织文化变革 学习能力 协调 沟通 辅导 阅读能力 客户服务 洞察力 调查研究 自我控制 分析性思维 独立性 成就动机 应变能力 关心他人 可靠性 团队合作 主动性 影响他人 创新变革 真诚诚信 传略性思维 判断决策 计划 专业知识应用 发展关系 这是设计人力资源管理师职业资格鉴定指标体系的核心依据。 二、案例分析题的特点 1 ，是工作中经常发生的需要妥善 解决的现实问题； 2 ，是在人力资源管理实践中较难 解决的工作问题； 3 ，是必须采取策略和措施，使今 后尽可能避免发生的问题； 4 ，是对企业人力资源管理活动具 有指导、借鉴或思考，给大家 带来某些启示的问题。 现实问题 工作难题 规范管理 提升质量 三、案例分析题的答题要求 1 案例分析题采用文字描述的方 式，对企业人力资源管理活动中经 常出现的问题进行简单的叙述，然 后再提出一些有针对性的问题，请 考生回答。 形式活跃 一道案例分析题有可能包含着 几个模块中的若干知识点和技能鉴 定点。 知识交叉 考生需要回答的问题往往是企 业管理中的“要点”、“热点”、 “疑点”、“焦点”或“难点”。 问题重要 三、案例分析题的答题要求 2 根据提供的情景，综合运用所学的理论 知识和自身所掌握的技能以及平时的工 作经验，对某一专题进行诊断和剖析， 来反映出自身的专业技能水平，显示出 自己解决实际问题的能力。 考生在回答试题时，应当从企业人力资 源管理的现实情景出发，以事实和数据 为依据，通过分析案例、明确问题、探 讨成因，提出多种可供选择的方案以及 找出最优方案等多个具体的分析步骤， 才能最终完成答题。 基本 目的 一般 流程 四，案例分析题的类型 1 ： 1 ．描述评价型 即案例分析试题只描述解决某种问题的全过 程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样 的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生 的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖 析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议， 以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判 断和剖析的能力。 四，案例分析题的类型 2 ： 2 ．分析决策型 即案例分析试题只介绍某一待解决的问题， 由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检 测考生对人力资源管理原理的认知度、人事决策 的水平以及实际操作的能力。 四，案例分析题的类型 3 ： 3 ．项目策划型 即通过案例所给出的环境、条件和可供使用 的资源，要求考生运用自身的才智，提出切实可 行的具体工作计划或实施方案，以检测考生实际 操作能力和管理水平。 四，案例分析题的类型 4 ： 4 ．综合型 即以上三种类型混合交叉，有机结合，融会 贯通，互为一体，以检测考生综合型管理水平， 有的还会超出一定的考试大纲。 五，案例题的解答思路 1 1 ，审阅案例的内容和情节。 为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，可采用 5W2H 的方法。即 Who （何人） When （何时） Where （何地） What （何事） Which （何物） How （如何 做） How much （费用）等一连串的疑问，即从时间、空 间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问 题，然后再认真思考，只有对 5W2H 搞清楚了，才能真正 把握案例实情。 五，案例题的解答思路 2 2 ，要抓住事物的关键和本质 在分析案例发生的背景和隐含的问题 时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的 人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演， 设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才 能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案 情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的 本质。 国家职业资格对各等级 人员提出不同职能重点： 人力资源管理员 接待、联络、统计… 人力资源助理师 执行、协调、运作… 人力资源管理师 规划、分析、诊断… 高级 H R 管理师 开发、研究、探索… 五，案例题的解答思路 3 3 ，对已经解决的问题要既分析又评价 对已经解决问题的问题，考生应当对事件做出 系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问 题的解决的全过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所 运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事 件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这 里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己 的专业能力和水平。 五，案例题的解答思路 4 4 ，对尚未解决问题的事件要先分析再策划 对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指 出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出 科学的推断和预测。 ※ 要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题 意提出切实可行的计划方案； ※ 要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学 到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验 和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。 五，案例题的解答思路 5 5 ，最后要谈谈自己的收获体会 阐述自己从本案例中引发的思考，得到了启迪，获得 的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中 去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体 现自己分析问题、解决问题的能力。 五，案例题的解答思路 6 6 ，撰写案例分析答案的注意点 考生还应当 : Ⅰ. 重分析问题的系统性和深入性， Ⅱ. 考虑问题思路上的逻辑性和清晰性， Ⅲ. 体现答题层次结构的条理性和严谨性， Ⅳ. 运用所学理论知识的针对性和适用性， Ⅴ. 语言表达的准确性和流畅性等等。 五，案例题的解答思路 7 7 ，撰写案例分析答案的格式要求 考生还应当意到撰写案例分析答案的格式要求，必须 考虑到我的答案是给阅卷老师批阅的，要得高分就要注意 让老师看到你的答题思路有没表示清楚，段落是否分出来， 开头的小标题是否确切明了，表格是否具有构建关系，文 字书写是否工整清晰美观，标点符号是否正确无误…… 人机考试是计算机阅卷的，没有任何人文色彩 案例分析是批卷老师批的，具有很浓个人色彩 五，案例题的解答思路 7 8 、答案例分析题的一般思路 ; 1 、看清条件： 2 、理解题意； 3 、理出思路； 4 、归纳问题； 5 、融会贯通； 6 、发散思维； 7 、方案比较； 8 、选择取优； 9 、据理反驳； 10 、通篇速成； 11 、字迹清楚； 12 、避免扣分。 五，案例题的解答思路 9 9 、答案例分析题的基本要求 : 1 、拎得清：情况清、问题清、意图清、思路清； 2 、理得明：知识点、脉络线、问题面、和谐体； 3 、想得出：新思路、好主意、行得通、看得见； 4 、讲得精：讲问题、讲办法、讲观点、讲信心； 5 、写得简：无妄话、无废话、无糊话、无套话。 技能题答题的基本思路 仔细 并有 点地 阅读 和理 解背 景材 料 分析问题所在 并抓住重点 对有关问题进行 分析评价并找出 产生问题的原因 提出解决问题的 方案或对策措施 充分运用 相关模块 中的知识、 原理；自 身的实践 经验、具 体案例等 进行阐述 规划与分析 案例 1 解题思路：描述评价型 1. 总 述——诊断性人力资源管理模型的构架要素 是一样的：外部环境、组织条件、 HR 活动和目标 2. 基本流程——四个步骤 ① 诊断：对关键因素进行观察和鉴别方法有：面谈、调查、 小组讨论等； ② 处方：因为人的复杂性，药方有：重新设计职位、修改 绩效评估体系和薪酬制度等； ③ 运用：措施的落实要注意时间、地点，方法等； ④ 评估：作用为改进诊断措施和改善实施步骤等 规划与分析 案例 3 问题分析：人员不足且问题久拖不决，最终会酿成不良后果； 对策建议： 1 建立适合的组织框架； 2 员工需求的预测 3 员工供给的预测 4 清点现有人力资源，做平衡分析 HR 规划的四个层次： 规划预测 确立目标 估 方案执行 方案评 规划与分析 案例 5 研读案例素材： 第一节：李涛和林梅的辞职消息； 第二节：两人辞职造成公司的困境； 1 高职无人补缺； 2 企业雪上加霜， 3 财务改革中断； 第三节：高层人员对市场引起的强烈波动； 1 股价大跌； 2 经纪公司不推荐， 3 交易畏缩； 4 推迟开 盘 第四节：外界评论：高层人员无序流动不是好事。 如何分析负面影响？ 外在的影响已经有了，内在的影响要你思考： 1 ，高管是核心人才，无序流失会影响核心竞争力的减弱； 2 ，公司没有关键人才接替计划，说明对人才建设不重视； 3 ，高管人才对管理团队信心不足，没有凝聚力和向心力； 4 ，投资人对经营管理层不看好，会影响投资信心； 通过思考，来引出问题的本质：要做好高管人才的 HR 规划。 如何采取计划避免发生此类事件？ 1 ，总述要建立管理清单和继承计划 2 ，管理清单的概念、作用、内容 3 ，继承计划的概念、作用、意义 4 ，落实管理清单和接替计划要做的一些工作 规划与分析 案例 6 对案例的理解： 学校的最终目标是什么？ 实现目标的基本条件是什么？ 同时请回答以下短语的含义？ 1 ，今年为第一年 2 ，三年内达成跨入大学的门槛 3 ，三年内每年助教届退人数有 2 人 4 ， 45 位助教进修博士，三年内每年毕业者预计为 3 人 5 ，需要专业人员以最节约成本的方式进行规划 6 ，假设在其他条件不变之下 一，问题的分析 如何体现出最节约的方式进行规划，同时达到学校的目标 二，具体的策划 计算三年内教师结构的变化情况，注意先后的程序 三，第三年讲师招募数的计算 立出方程式 规划与分析 案例 11 类型：属于体会与思考题：最容易展示自己的知识水平和思 考能力。 此题给我们的启示应该很多，除了参考思路外： 1 ，人力资源管理是企业发展中的最根本的动力； 2 ，企业发展战略决定着企业的发展方向； 3 ，绩效管理处于人力资源管理中的核心地位作用； 4 ，员工素质的快速提高主要得益与培训与开发…… [ 难题 ] 规划与分析 案例 15 辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略对吗？为什么？ ——这是对问题的分析。 1 ，回答你的答案； 2 ，正确的谈话应该如何进行； 3 ，克服费时的改进做法应该如何进行； 为何主管人员不愿意与辛西亚合作？ 分析很到位。 [ 难题 ] 人力资源 信息管理系统 职务分析 核查现有人力资源 外部供给 德尔菲法 回归法 转换比例法 计算机模拟法 需求预测 供给预测 内部供给 起草人员供需 平衡计划 执行规划和 实施监控 人力资源信息库法 管理人员接替图标 马尔科夫模型 劳动定额法 评估人力资源规划 人力资源规划制定流程图 规划与分析 相关知识链接 部门组织结构设计原则 分 类 组 织 结 构 形 式 以工作为中心 直线制、职能制、直线职能制、矩阵结构 以成果为中心 事业部制、模拟分权结构 以关系为中心 跨国公司 部门结构选择考虑因素 企业规模的大小 规模小——以工作为中心；规模较大——以成果为中心； 规模特大——以关系为中心 部门工作的性质 以利润为中心——事业部制 以成本和责任为中心——直线制和直线责任制 外部环境的条件 稳定——采用职能制；否则——采用事业部制 企业技术的状况 技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构 企业员工的素质 素质高——采用事业部制；否则采用以工作为中心 《工作说明书》与《工作规范》的比较 比较 《工作说明书》 《工作规范》 概念 是描述工作特征和环境特征的重 要文件，标识出实际做什么，如 何做，什么条件下做等问题。 是确认一定工作的任职资格与条件的规 范性文件，标识出选拔招聘员工和进行 绩效考核的有关标准。 关注点 专注于研究某项工作自身的构成 专注于完成某项工作所必备的条件 内容 工作名称，工作活动与程序，工 作条件与物理环境，社会环境， 职业条件等。 工作程序、技术技能、认知能力、操作 能力、工作态度、文化程度、工作生活 经历、健康状况、特殊要求。 形成 通过工作描述形成 通过工作要求形成 作用 确定具体的工作内容 确定任职资格和绩效考核标准 相关知识链接 工作分析与职位评价的比较 比较区别 工作分析 职位评价 概念区别 是对岗位工作设置目的、 性质任务、职责权力、隶属关 系、条件环境、任职资格等进 行的系统分析和研究。对工作 不对人。 对所设岗位的难以程度、责任大 小等相对价值多少进行的评价。对岗 位不对人。 结果文件 不 同 分析评价 对象差异 进入后续 模块不同 形成《工作说明书》和 《工作规范》 形成“薪点”－《职位评价指导手 册》或《薪点指南》 以工作为对象，评价任职资 以岗位为对象，评定岗位间相对价 格和绩效考核及培训开发等 值大小，是决定薪酬依据。 标准。 进入《人员招聘》 《培训开发》 进入《绩效管理》《薪酬管理》 相关知识链接 职位评价的方法介绍 从整体上来评 价一个岗位 从各个因素来 评价一个岗 位 相关知识链接 定性方法 定量方法 岗位分类法 因素计点法 岗位排序法 因素比较法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 相关知识链接 概 述 确定代表性 职位在在劳 动力市场的 薪酬标准， 将非标准职 位与之相比 较来确定非 标准职位的 薪酬标准。 实 因 素 比 较 法 施 步 骤 优 点 首先确定代表性职位，并参照劳动 能够直接 力市场的薪酬标准，来打分定级， 得到各岗 再确定每一基本分类因素包括的基 位的薪酬 本水平，将标准职位的分数分配给 标准。 这些因素水平，求得每一水平的分 数，然后将其他职位逐一与标准职 位比较确定得分，再总加得出总分， 形成非标准职位的薪酬水平。 缺 点 应用不很 普遍；要 经常做薪 酬调查， 成本相对 较高。 用 适 能够随时 掌握较为 详细市场 薪酬标准 的企业。 相关知识链接 概 述 因 素 计 点 法 实施步骤 选择关键评价要 选择评价标准 素和权重，对各 与权重；各要 要素划分等级， 素划分等级并 并分别赋于分值，给予分值；最 然后对每一岗位 后打分。 进行估值。 优 点 缺 点 适用企业 能够量化， 设计比较复杂， 岗位不雷同， 避免主管因 对管理水平要 岗位设置不稳 素的干扰， 求高，成本相 定，对精确度 经常可调整。 对较高。 要求较高的企 业。 相关知识链接 概述 将各岗位与事先 设定的一个标准 岗位进行比较， 来确定各岗位的 相对薪酬标准。 岗位分类法 实施步骤 先岗位分析并分类，确 定岗位类别的数目，对 各岗位类别的各个级别 进行定义，将这些岗位 与标准岗位作比较，来 确定岗位的合适类别和 级别。 优点 缺点 简单明了容 划分类别 易理解接受， 是关键， 避免出现明 成本相对 显的判断失 比较高。 误。 适用企业 各岗位差异性 很强，公共部 门很多的企业 和一些大型集 团型企业。 相关知识链接 岗位排序法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 根据各岗位 的相对价值 和他们对企 业的贡献程 度进行职位 薪酬的排序 选择评价岗 位，取得工 作说明书， 进行评价排 序。 简便易行 好理解接 受，操作 简单，节 约成本。 标准比较宽泛，很难避免 主管因素的干扰，要求评 价人员对岗位细节很熟悉 只能排除相对次序无法确 定岗位之间的价值差距。 岗位设置比 较稳定，生 产单一、工 作岗位数量 不多的较小 的企业。 职位评价的实施过程 清 工作分析 确定薪酬因素 成立评价小组 岗 编写职位说明 建立评价标杆 培训评价小组 相关知识链接 进入正式评价 编制评价手册 招聘与配置 案例 1 分析途径： 1 ，阅读时划出每一段落的关键句子或关键词语； 2 ，明确要求你策划的主要项目是什么？ 3 ，进行问题分析：招聘理由—存在问题—提出措施； 4 ，阐述策划的内容。 招聘与配置 案例 2 增加问题的分析： 食品企业走国际化发展道路的战略是十分正确的， 面对国际化管理经验缺乏和优秀人才外派意愿不足，对于建立 外派人员的选拔机制，和招聘不同国籍人才的分析比较尤为重 要。 拟定《外派人员选拔细则》实质就是再选拔中的关键考虑因素： 工作意愿—知识能力— 适应能力—国外生活—语言沟通—关系处理 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 2 增加 外派人员必须具备的五项要素： 1. 工作知识和激励 管理能力 组织能力 创新能力 行政工作能力 机敏 责任心 充足的干劲 高度的自我激励能力 诚实 对工作和任务的执着 毅力 2. 公关技巧 对别人尊重 谦虚又和蔼可亲 有主见并自信 3. 适应能力 应对压力的能力 足智多谋 情绪的稳定型 对变化的追求的执着 对含蓄的忍耐和独立能力 敏感的政治触觉 4. 极佳的文化开放性 丰富多样的兴趣和外向 对外国文化的兴趣了解 对本地语言的认识和感悟 5. 家庭状况 对配偶和家庭的适应性 配偶的积极意见 配偶希望在国外生活的意愿 稳定的婚姻 招聘与配置 案例 3 增加问题的分析： 广州新开分店的人员流动率达到 120 ％，对开展正常的经营业务活动 一定会带来很大的负面影响。造成这种局面的主要原因与人员招聘中 缺乏规范流程和科学方法不无关系。所以，规范招聘流程，改善面试 决策，是人力资源管理中很重要的工作环节。 面试过程的主要环节：下册 p66 面试前准备阶段－正式面试阶段－结束面试阶段－面试评估阶段 改善面试决策的建议：下册 P67-68 面试的目的要明确－严格把握录用条件－面试的整体结构－避免 偏见 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 4 增加对案例的分析： SAM 的招聘战略规划－“精英计划”和具体的招聘策略是完全正确合理的， 对尽快招聘大量人才、保证公司的正常运行和人员的较高品质，起到了积 极的作用。案例启示我们：作为人力资源管理人员，一定要不断学习、规 范操作、积累经验、提高绩效。 招聘流程步骤： ( 结合孙海法教材 P129) 工作岗位分析的主要内容 1 岗位名称分析 2 岗位任务分析 3 岗位职责分析 4 岗位关系分析 5 岗位劳动强度和环境分析 6 岗位条件分析 [ 难题 ] 招聘与配置 案例 5 营业员寻求离职的基本原因分析 未能找到适才适所的人 没能给予及时的指导 其他如制度、待遇的原因 解决营业员离职的方法 用人要适才适所 适时给予工作指导 主动关心经常沟通 主要考查你对企业不同周期的留才措施（下册 P81) [ 难 题] 招聘与配置 案例 6 对王大华董事长的“招聘哲学”是否认同 ? 说明理由。 人才是企业兴衰的关键，在企业初创时期大量引进高素质 高技能人才，企业内部先行健全是最好的寻人之道，对人才要 适才适用……这些哲学思想都是对的。但是寻求人才要多方位多 渠道考虑，不能单从内部或外部来招聘。（理由见答案） 内外部招聘的优缺比较（ P120) 外部招聘方法的比较 （见表 3 ） 题] [难 相关知识链接 人员配置的基本原理： 任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的 要素有用原理 人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。 人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有 岗位对应原理 不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化， 互补增值原理 使人力资源增值。 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动 动态适应原理 态的。 在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力 弹性冗余原理 资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。 内外部招聘的优劣分析： 比较 优 相关知识链接 点 缺 点 内部 招聘 对人员能力了解全面，选择准确性高； 候选人了解本组织，适应性快； 奖励高绩效员工鼓舞士气，激励性强； 组织仅需在基本水平上雇用，费用低； 员工有忠诚度。 范围小，来源少，难以保证招聘 质量； 容易造成“近亲繁殖”； 可能会因操作不公造成内部矛盾； 外部 招聘 来源广，范围大，有利于招聘到高质 量的人员； 有利于组织创新； 容易带来新思想、新方法。 筛选难度大，时间长，成本高； 进入角色慢； 考察了解少，决策风险大； 忠诚度难以保证； 需要有效的培训和评估系统； 影响内部员工的积极性。 不同招聘方法适用不同的招聘对象：相关知识链接 招聘方法 适用对象 不太适用的对象 发布广告 中下级人员 热门、尖端、紧缺人才 一般中介机构 中下级人员 热门、尖端、紧缺人才 猎头公司 热门、尖端、紧缺人才 中下级人员 上门或校园招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人介绍 中高级专业人才 非专业人才 主要提问技巧和举例： 提问类型 相关知识链接 举 例 说 明 开放式提问 淡淡您的工作经验。 封闭式提问 你曾经干过人力资源工作吗？ 清单式提问 你认为员工工作效率低下原因是什么？ 假设式提问 如果你处于这种状况，你会怎么干？ 重复式提问 你是说…如果我理解正确的话，你的意思是…… 确认式提问 我明白你的意思，这种观点很超前。 举例式提问 你主要面临的问题是什么？如何分析的？有何措施？ 培训与开发 案例 1 如何理解策划要求： 身份—培训部经理；任务—建立培训体系；目标—提升员工整体素质。 问题分析： 皮西公司初创 8 年的快速发展，主要依靠企业内部有一套完整的管理 体系，坚持以人为本的管理思想，以及精简高效的组织结构。如今董事会 审视度势，注重人才培养要建立完整的培训体系，来提升员工的整体素质， 以增强公司的综合竞争力。这些都是值得我们学习思考的。 建立培训体系的流程（按照四个层次进行） 培训需求分析阶段－组织分析、工作分析、人员分析 培训方案设计阶段－培训计划、培训制度、培训经费 培训组织实施阶段－教材教师、时间地点、复习考试等流程 培训成果评估阶段－目的标准、实施评估、意见反馈等环节 [ 难题 ] 培训与开发 案例 2 此题不要进行综合分析了 2 ：公司内部组织培训比较合适： 涉及人员多；培训对象参差不齐；各工种培训重点不同； 有利于了解员工；了解掌握培训的侧重点；可及时作调整； 节约培训的开支；有利于对培训过程的控制； 3 ：设计培训计划的流程： 背景调查－分析需求－制定计划－组织实施－控制和评估 培训与开发 案例 3 增加对案例的分析： 三木公司的成功给我们的启示为： 企业在不同发展阶段对不同层次的员工进行不同重点的培训，从人 力资源这个第一要素上确保了企业持续发展的内在动力。这些告诉我 们：对员工的培训是投资而不是成本，是保持核心竞争力的根本所在， 是培养人、激励人、留住人的有效途径之一…… [ 难题 ] 企业不同发展阶段的培训模式 培训与开发 案例 4 增加对案例的分析 作为人力资源部经理的李娜，对李勇进行辞职前的面谈，是及时、有效和 必要的。对了解员工辞职动因、改进人力资源管理、留住有用人才、融洽 劳资关系等，都有十分重要的意义。这点值得我们学习借鉴。 1: 看资料 2 ：答题思路 ① 要设立专门的培训机构和人员； ② 要事先制定好新员工上岗培训方案； ③ 培训的方法要科学合理； ④ 抓好培训转化来固化培训的知识技能和态度。 培训与开发 案例 5 增加对案例的分析 青春公司近十年来一直保持较好的发展速度，在一定程度上得益于公司定期 对销售人员的技术培训。但当公司经济遇到困境时，为保住不裁员而削减培 训经费，这反映出了一些国有企业的普遍现象。这种现象暴露了不少企业领 导对员工培训重要性的认识存在误区，认为培训是可有可无的事情，不会对 走出困境产生立竿见影的效果，培训成了企业的包袱。这种思想必须得到扭 转。 培训与开发 案例 6 增加对案例的分析 培训效果不理想、企业和员工都缺乏主动性、培训的计划性较差、培训方 法的落后和缺乏针对性，是目前多数企业普遍遇到的问题。华中公司对此 较为清醒，希望通过培训加以解决，这是很明知的。 中层管理人员的培训问题 没法时间的保证——调整时间，可利用休假日进行； 共性与个性矛盾——共性内容统一组织培训，专业培训可参加社会培训； 个人缺乏主动性——建立培训激励机制，把培训纳入绩效考核范围； 内容缺乏针对性——请企业高管亲自上课，有针对性培训； 新进人员的培训问题参考资料 培训与开发之间的比较 比较的类别 培训的主体 培训 全 体 员 工 内容的区别 知识技能行为态度 关注的重点 岗位关联性 目标 参与 开发 管 理 人 员 正规教育 在职实践 人际互动 个性测评 当 前 工 作 未 来 发 展 与当前岗位工作直接相关 与当前岗位工作不相关 为当前工作做好准备 为未来变化做好准备 强 制 性 自 愿 性 员工培训的主要内容 知识 “ 认” 技能 “ 愿” “ 会” 思维 态度 “ 适” “ 创” “ 悟” 心理 观念 员工培训系统模式 需求分析阶段 计划设计阶段 具体实施阶段 形成 方案 需求分析 ★ 组织分析 ★ 任务分析 ★ 个人分析 设计侧重点 ★ 指导性目标 ★ 受训者准备 与动力 ★ 学习原则 ★ 教师特点 目标内容： ★ 员工应做什么 目标设定 ★ 员工可接受绩效水平 ★ 实现目标条件 评估反馈阶段 主要项目 ★ 确定教师 ★ 确定教材 ★ 课程策略 ★ 确定地点 ★ 确定设备 ★ 确定时间 ★ 发出通知 ★ 组织教学 重要环节 ★ 确定评估标准 ★ 设计评估方案 ★ 实施培训控制 ★ 作出评估报告 ★ 落实评估反馈 层次框架 ★ 反应 ★ 学习 ★ 行为 ★ 结果 柯克帕特里克四层次评价标准框架 【增加】 培训需求分析的概念 培训需求分析的任务—— A. 为什么要培训 ---- 前提 主体 B. 谁 需 要 培 训 ---C. 需要什么培训 ---- 客体 D. 时间地点安排 ---- 组织 E. 培训成本核算 ---- 保障 F. 如何进行培训 ---- 方法 培训目的与培训方法的介绍 相关知识链接 知识类的直接传授培训 1 讲授法 .2 专题讲座法 .3 研讨法 .4 程 式化教育法 .5 学习契约法 技能类的实践性培训 1 工作指导法 .2 工作轮换 .3 特别任务法 . 4 个别指导法 .5 示范法 .6 练习法 .7 模 拟法 . 综合能力和开发的参与式培训 1 自学法 .2 案例分析法 .3 事件处理法 . 4 头脑风暴法 .5 模拟训练法 . 6 敏感性训练法 .7 管理者训练 . 行为调整和心理训练的培训方法 1 角色扮演法 .2 行为模仿法 . 3 拓展训练 . 科技时代的培训方式 1 网上培训 .2 虚拟培训 .3 多媒体培训 . 培训效果评估的步骤 1. 进行需求分析，暂定评估目标； 2. 选择评估方法； 3. 决定评估策略； 4. 最后确定评估项目所要达到的目标； 5. 估算开发和实施培训项目的成本 / 收益； 6. 设计评估手段和工具； 7. 在适当的阶段收集评估数据； 8. 对数据进行分析和解释； 9. 根据评估分析结果调整培训项目； 10. 对培训评估结果进行沟通。 企业培训与开发效果评估一览表 相关知识链接 平估 层次 评估 标准 评估 重点 评估 方法 评估 主体 评估 时间 第一层次 反应层面 学员对培训活动的整 问卷调查 访 培训主管机构 培训进行中 或刚结束时 第二层次 知识层面 了解学员真正理解吸 测试问卷 同上 培训结束后 第三层次 行为层面 了解学员接受培训后 绩效考核 培训主管机构 学员上级主管 同事与下属 直接客户 培训结束后 三个月或下 一个绩效考 核期 体性主观感受即 满意 谈法 度 法 观察 收的基本原理和事实 调查现场 与技能 模拟和座谈会 行为习性是否有所改 观察法 变，并分析这些改变 访谈法 与培训活动的相关性 第四层次 结果层面 了解学员个体及组织 投资回报率 培训主管机构 下 一 个 绩 效 的绩效改进 情况，并 绩效考核结果 学 员 上 级 主 管 考 核 期 或 一 分析绩效变化与企业 企业运营情况 企业企管部门 年后 培训活动之间的相关 分析情况 企业培训教师两大类型的比较 相关知识链接 优 企业 外部 聘请 企业 内部 开发 点 选择范围大，可获取高品质的培训教 师；可为企业带来许多新理念；对培 训对象具有较大的吸引力；能提高培 训档次；引起企业重视；，容易营造 氛围，保证培训效果。 不 足 企业对教师缺乏了解，加大培训风 险；教师对企业及对象缺乏了解， 容易降低培训的适应性，可能由于 缺乏实际经验导致纸上谈兵，提高 培训成本。 对各方面情况比较了解，更加具有针 不宜于树立威信，可能影响配学员 对性，熟悉培训对象，容易畅通交流，的参与及态度；内部选择范围较小， 培训相对容易控制，内部开发培训教 不易开发高品质的培训教师；教师 师成本低。 看待问题容易受到环境的影响，不 易上升到新高度。 绩效管理 案例 1 增加对案例的分析 随着企业之间竞争的加剧，人才的争夺变得更为突出；造成人才流失的原因 是很复杂的，但是往往能在绩效管理和薪酬管理中间找到一些问题。所以， 定期分析审核这些制度，并作适当的调整，是很为必要的。而我们不少企业 忽视市场竞争的残酷现实，对绩效和薪酬管理制度长期不变，对员工自身发 展需求的变化视而不见，实际为人才的流失起到了推波助澜的作用。 1 － 2 参考思路很全面 [ 难题 ] 绩效管理 案例 2 平衡记分卡：主要是从财务结果、顾客满意度、业务流程、组织学习 与能力提高四个方面的关键指标对部门进行考核，审视业绩。 优点：能很好将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略结合起来，帮助管 理者在进行每一项决策时，能综合考虑对各个目标的有利及不利的影响。 缺点：在操作尤其是开发上比较复杂，不利于将之广泛应用于员工考核。 绩效评估的意义： 1 ，为人士决策提供依据； 2 ，促进上下级的有效沟通； 3 ，促进组织目标与个人目标的结合； 4 ，推进绩效的改进； 5 ，提高绩效管理水平； 6 ，较少法律的纠纷； [ 难题 ] 绩效管理 目标管理法： 360 度法： 案例 3 即从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息 , 提供反馈 并考核绩效的方法。在我国大多企业中更多被理解为从领导、同事、 客户和自身四个角度进行考核。 此方法可对员工绩效有更全面的评价，避免直线领导的偏见和员工 对考核结果的不满情绪。 主要不足是信息收集成本过高，信息来源和可靠度都会影响到考核 结果的不确定性。 比较能在开放程度高、民主氛围好、员工参与浓、文化建设厚实的 组织中取得理想的效果。 绩效管理 案例 4 3 ，目前 A 先生所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？ 参考思路： ※ 作为一种绩效管理的方法，单一的目标管理法不是万能的， 其本身也有一些缺陷，如难以鼓励创新和发展、缺乏弹性、 产生挫伤感等；在实施过程中还会有很多干扰因素，如缺乏 管理支持、培训不够、过于强调目标的达成等等。 ※ 克服的措施有：进一步加强沟通与授权，提高上下级之间 的信任度，得到上层的支持，进一步讨论并修正目标达到准 确性，加强内部培训，让员工了解目标管理的目的和运行方 式等等。 绩效管理 案例 5 12 17 SMART 原则： 原是目标管理的工具，可衡量一个目标的好坏。现已经达到了延伸， 其中绩效指标的衡量就可用这种分析法（见红色） S （ specific ）——要具体； M （ measurable ）——可测量； A （ attainable ）——有挑战性； R （ realistic ）——有相关性； T （ time bound ）——有时间要求。 绩效管理 案例 6 第一题（参考） 业绩是重视最后的结果和具体的指标，素质是重视完成的 过程和行为的细节。业绩考核用的是“田径标准”，“素质考 评”用的是“体操标准” 。二者之间安排好恰当的比例，使其 相辅相成，相得益张，而不相互偏废。因为我们不但要“成事”， 而且要“育人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两 方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康和持续发展。 过于重“素质”，就会使人束手束脚，过分重视个人行为 和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使 人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发 展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的 价值取向趋于消极。 过于重 " 业绩 " ，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、 走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的 弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。 绩效管理 资源 配置 薪酬 调整 案例 7 员工 培训 劳动 关系 绩效 考核 职务分析 核心地位 系统工程 难题 HR 管理关键 绩效管理 案例 7 第三题完善的 PAS 具备的条件 1 公司明确的发展战略； 2 高层领导的全力支持； 3 全体员工的主动参与； 4 考核指标的客观公正； 5 考核方法的切实有效； 6 能与薪酬调整相结合； 7 有效的培训与沟通…… 绩效管理 案例 8 此题完全是考察您的阅读、分析、归纳能力。 基本的答案都在案例中间。 绩效管理 案例 9 绩效评估报告的格式： 题目－ 背景－市场的、企业的 内容－组织、方法、程序、内容、挂钩 效果－成绩、问题 建议－ 其他－报告人、时间 绩效管理 案例 10 案例的分析 : 小黄是很有培养价值的年轻人才，凭着自身的刻苦努力创造了一定的 成绩。他渴望企业对自己工作的肯定和鼓励。但由于公司缺乏绩效管 理和文化支撑使他感到失望而导致辞职。这足以说明绩效管理是人力 资源管理的核心内容，对育、留才都将产生一定的影响。 1 离职原因： 缺乏必要的激励机制和有效的绩效管理体系； 忽视了企业文化的建设； 没有建立与员工沟通的渠道； 没有员工职业生涯管理制度… 2 大家再展开一些…… 绩效管理 案例 11 1 ，制订绩效评估的方案（流程） 组织调查－ 部门工作分析－ 确定绩效指标和标准－ 叙述绩效评估实施过程－ 2 ，绩效面试的步骤 ; （知识的扩展） 陈述面试目的－下属自我评估－向下属告知评估结果－商讨下属 不同意见的方面－共同制订绩效改进的意见。 3 ，绩效评估方案的基本内容 4 ，绩效管理的基本程序 建立绩效指标标准评价－确定绩效评价内容－实施绩效考核－考 核信息反馈与员工在职辅导 绩效管理 案例 13 正向激励策略： 内涵－人事激励政策 手段－奖励、晋级、胜职、提拔…… 目的－鼓励员工积极主动工作 形式－物质的、精神的 负向激励策略： 内涵－人事惩罚政策 手段－扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇…… 目的－防止和克服他们绩效低下的行为 题] [难 绩效管理 案例 14 增加对案例的分析先对两位作比较 两位管理人员造成了绝然相反的管理效果。差异在哪里呢？ 表面看是不同的管理风格，实际上是不同的管理理念。 组织设计的流程（参考教科书） 1 ，方针原则 2 ，组织职能 3 ，联系方式 记忆思路 4 ，结构框架 5 ，运行制度 6 ，评估反馈 绩效管理 案例 15 阅读时注意：考生的身份、咨询的重心 1 ：准备工作的内容： 运行模式－组织结构－部门功能－岗位职责－员工情绪…… 2 ：策划重点是： 关键是对岗位职责的综合考核 重点是团队协作、整体利益、实际贡献 经理们是整体工作质量和下属行为 考核方法是放权、参与 3 ：注意问题： 充分沟通－参与和建议－文化和培训 [ 难题 ] 绩效管理 案例 16 综合分析很好 薪资成本分析的人员是估计的 牢记薪酬设计的三大原则： 对外具有竞争力——市场水平 对内具有公平性——工作价值 对人具有激励性——拉开差距 相关知识链接 分类 功能名称 企 业 员 工 绩效管理的功能一览表 主 要 含 义 诊断功能 对组织进行诊断，为组织变革和发展提供依据。 监测功能 对运作进行及时的监督、测定和考量，进行组织调控。 导向功能 不断改进组织氛围，促进员工和企业共同发展。 竞争功能 与薪酬挂钩，促进相互竞争合作，有助于组织发展。 激励功能 激励先进鞭策后进带动中间，提高满意度和成就感。 规范功能 明确标准，规范行为，促使 hr 的标准化进程。 发展功能 正确制定培训计划，又充分将个人和组织目标结合。 控制功能 控制数量、质量、协作关系，按制度办事提高纪律性。 沟通功能 考核结果相互沟通，促使相互了解，增进理解和和谐。 相关知识链接 业绩考评的项目与重点 考核项目 重 点 考 察 的 内 容 任务完成度 是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成 果的质与量均达要求的标准。 工作质量 无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以 信赖。 工作数量 规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平； 工作的速度或时效的把握情况如何。 研究能力 为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运 用在业务上。 理解判断能力 是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断。 计划能力 为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出 有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。 领导能力 为了提高下属的知识、技能水平能否启发和指导，能否沟通互信互 赖，同心协力一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率。 协调能力 为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问 题进行圆满的沟通、协调。 相关知识链接 能力考评的项目与重点 考核项目 重 点 考 察 的 内 容 经验阅历 生活、生产、社会的经验阅历如何 ? 知识与经验丰富的程度，思想认识水 平高深的程度，对外界事物分析判断理解的能力如何 ? 目光是否短浅或远 大？ 知识 业务所需要的“实际知识’’“相关知识 " 以及“社会的常识“的程度？ 技能熟练程度 执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。 判断力 以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的 结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度。 理解力 以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，‘能充分理解其内 容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度 。 创新能力 经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对 业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度。 改善力 面对目前的问题，研究改善，提升效率或创新业务流程，以及采取 何种手段，方法等的思考能力和程度。 企划力 能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化 为了实现工作作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。 相关知识链接 考核项目 积极性 态度考评的项目与重点 重 点 考 察 的 内 容 是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努 力工作，不断改善工作方法 。 忱 是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出 不达目的绝不罢休的态度。 责任感 是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈 不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，能自始至终地表现出负责 的态度。 纪律性 是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有 序地进行工作。 独立性 是否在职权范围内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断 之下，自主自立自信地处理业务。 协调性 是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐 的工作环境，圆满完成上级指派的工作。 热 绩效管理与绩效考核的比较 过程的 完整性不同 侧重点 不同 主体和对象 的地位不同 出现的 阶段不同 绩 效 管 理 一个完整的管 理过程 侧重于信息沟通 和绩效提高，强 调事先沟通、承 诺与促进 评估人和被评估人共 伴随着管理 同努力以期达到预期 活动的全过 的目标，被评估人处 程 于主动地位 绩 效 考 核 管理过程中的 局部环节 侧重于判断和评 估，强调事后的 评价与威胁 评估人对被评估人作 只出现在特 出评价，被评估人处 定的时期 于被动地位 绩效管理体系的推进实施 1 2 成立 项目 小组 3 分析 现状 并制 定项 目目 标 明确 公司 愿景 与战 略 6 5 4 定义 部门 职能 与岗 位职 责 细分 企业 战略 目标 7 建立 绩效 和薪 酬与 发展 的联 系 进行 项目 内容 的宣 传与 培训 绩效管理的流程图 设定 目标 绩效 计划 绩效 实施 绩效 评估 绩效 反馈 自下而上 明确重点 观察记录 对照目标 评估面谈 逐步分工 剖析差距 发现差异 充分沟通 畅所欲言 共同确认 改进目标 及时反馈 达成共识 充分沟通 充分沟通 确定标准 共同探讨 结果描述 坦诚相见 达成共识 选定方法 跟进指导 寻找问题 树立信心 绩效合同 时间程序 修正计划 明确方向 未来目标 绩效评估结果应用于人力资源各项管理活动中 薪酬福利 案例 1 综合分析的前面加上一小节： AB 公司的这种境遇具有客观存在的普遍性。在激励竞争的市场经济环 境下，不少企业强调业务导向，坚持业绩挂帅，提倡绩效文化，几乎 所有的一切都围绕着业绩在转，而在一定程度上忽视了人的因素。放 弃了“以人为本”的宗旨，最终势必走向动机的反面。 薪酬福利 案例 2 案例中存在的主要问题是什么： 1 ，划出存在问题的文句 2 ，分析主要原因是什么 3 ，归纳问题的性质是什么 解题思路： 1 问题分析：外部公平——内部公平——员工公平 2 策划步骤：工作 工作 工作 调整 分析 定位 评价 评价 薪酬 案例 3 1 问题的分析： 问题的根源——公司对福利的不重视 解决的出路——搞好福利改革，允许员工选择 2 策划的程序： 统一思想－调查对比－设计方案： 1 附加型， 2 弹性型， 3 套餐型。 [ 难题 ] 薪酬 案例 4 你是管理公司的咨询人员，要提供咨询建议。 策划第一题的意图是什么？ 要尽快推广此项奖励计划——引出要解决一些具体问题。 策划第二题的意图是什么？ 奖励制度如何适合烫衣工岗位特点——引出组合式奖励 的考核依据，注意不是工资而是奖金制度。 策划第三题提供的数据仅供参考，不必归于在乎。 总体原则上要体现出： 1 能否改变绩效？ 2 是否体现公正？ 3 是否便利操作？ 4 有否违反法规？ 薪酬 案例 5 增加案例评价： 这个案例告诉我们，定期进行工作评价和市场行情 的调查，对完善薪酬考核制度和留住人才是很有必要的。 方案策划的思路： 1 定期调查市场行情； 2 定期审视工作评价； 3 工作评价要注意权重变化； 4 市场供给要考虑长短因素； 5 适度进行工作重组。 [ 难题 ] 薪酬 案例 6 技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个 人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及通常做多少种工作 来确定工资等级。据美国《商业周刊》调查研究表明，技能工资 已在全美 30% 以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识 工作者更高的绩效和满意度。 ※ 技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能 工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的 机制和方法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。 ※ 这里包括三个方面的含义：一是企业能够注重对员工技能的开 发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源， 能把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作为 成本；二是企业能够通过招聘吸引并甄选出具备企业所需要的技 能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且愿意学习的应聘 者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括 企业的培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。 ※ [ 难题 ] 薪酬 案例 7 分析策划要求的思路： 你的身份是企业薪酬分析策划人员； 你的 你的任务有三项： 1 ，公司外派人员薪酬问题分析 2 ，规划项目策划方案： ① 公平平衡外派人员报酬 ② 如何与公司现有薪酬福利接轨 [ 难题 ] 薪酬 案例 8 重点是解决问题的程序 1 ，告之员工，稳定民心； 2 ，面谈调查，建立资料； 3 ，类别分析，预算费用； 4 ，汇报领导，讨论决策； 5 ，公布方案，解释疑点； 6 ，实施方案，作出评估。 薪酬 此题分析很有逻辑性 案例 9 （注意思路） 第一题：评价： 1. 薪酬设计原则—薪酬与工作评价结合 2. 一般情况怎么样？ 3. 本案情况怎么样？ 第二题：对两大矛盾的分析： 1. 主管与员工的薪酬偏差 2. 男女员工之间的偏差 第三题：改善的措施： 1. 控制加班 2. 取消不合理的规定 3. 提升女员工加班意愿 4. 调整男女基本薪酬和加班费的差异 [ 难题 ] 薪酬 案例 10 重点是第三题： 1 ，事先要对中层管理人员进行培训： 目的 --- 内容 --- 方法 --- 比较 --- 析疑 2 ，其次要开好部门沟通会，人事干部配合部门经理做好解释， 从工资计算上分析记时和计件工资制度的差异； 3 ，取得工会的支持 ------ 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 竞争原则 激励原则 薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 经济原则 劳 薪利 动 酬润 力 总合 价 额理 值 控积 平 制累 均 合法原则 法企 律业 法制 规度 薪酬结构图 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 薪酬管理流程图 确定薪酬因素 选择评价方法 地区及行业调查 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬计划与调整 高 差 异 性 薪酬要素特性 Ⅱ. 奖金 Ⅲ. 津贴 Ⅰ. 工资 Ⅳ. 福利保险 低 工 奖 资：高差异性、高刚性 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚性 福利保险：低差异性、高刚性 刚性 高 外部公平 ( 薪酬水平 ) 內部公平 ( 薪酬等級 ) 个人公平 ( 绩效薪酬 ) 薪酬市场调查 岗位 调查 岗位 分析 技术能力 个人和团队业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 制定薪酬策略 發展戰略 企業發展 薪酬策 階段 略 薪酬水平 以投資促進發 展 合併或迅 以業績 速發展階 為主 段 高於平均水平的薪酬與高、 高彈性 中等個人績效獎結合 以績效為導向 保持利潤與保 護市場 正常發展 薪酬管 至成熟階 理技巧 段 平均水平的薪酬與中等個 人或企業績效獎相結合 高彈性 以績效為導向 高穩定 年功工資 折衷 以能力為導向、以 工作為導向、組合 薪酬 高彈性 以績效為導向 折衷 以能力為導向、以 工作為導向、組合 薪酬 收穫利潤並向 別處投資 無發展或 著重成 衰退階段 本控制 薪酬結構類型 性質 低於平均水平的薪酬與刺 激成本控制的適當獎勵相 結合 薪酬結構 薪酬总额构成 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额 •与企业整体经营状况挂钩 劳动关系 案例 1 特定背景： 1A 总经理和 B 厂长对待裁员意见向悖； 2A 又不想让 B 离开公司，同时坚持要推进裁员计划； 3 你是 HR 经理，了解冲突过程，并负责处理此项裁员计划。 此背景预示你要考虑几方面问题： 1 选择多种方法让 B 厂长选择并接受在温和的情况下达到裁员的目的； 2 参考性方案要作一定的分析并晓之利弊； 3 一旦执行可能会面临的问题及如何预防克服？ 4 在方案设计中要尽量克服习惯思维的束服，又要防止与法律法规撞 车；明确裁员的根本目的是为了扭转暂时性亏损的困境，同时是企业 好转后为吸纳员工重新上岗，同时还要保护好剩余员工的积极性。 [ 难题 ] 劳动关系 案例 2 员工建议管理制度的答题思路： 一，立制宗旨； 二，员工权力； 三，建议格式； 四，递交程序； 五，奖励条件； 六，附 则。 劳动关系 案例 3 案例评介：和平公司违反加班的程序规定和限制规定，又拒不支付劳动者的加 班费，已经是错误行为了；对小李等人主张自己权利不受侵害而作出辞退，就 错上加错了。 《劳动法》第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会 和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特 殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工 作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。 用人单位根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下 标准支付工资： 1. 安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动 者本人小时工资标准的 150% 支付工资； 2. 安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人 日或小时工资标准的 200% 支付工资； 3. 安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资 标准的 300% 支付工资。 [ 难题 ] 劳动关系 分析案例： 1 单位的要求不成获得支持 2 禁业限制成立的条件 3 帮助老陈解决的思路： 案例 4 1 存在商业秘密 2 处在特殊岗位 3 签订保密合同 4 单位履行经济补偿 5 在规定的禁业限制 期内 老陈没有取得禁业禁止的补偿； 老陈的离开是企业管理问题诱发的； 你帮助老陈积极应诉（写因素状，委托代理应诉等） 劳动关系 案例 5 参考思路 1 实际就是对案例的分析 思路 2 要增加的内容是：除了及时补发老李等人的全部拖欠工资外， 还要补发 25 ％的经济补偿金。 劳动关系 案例 6 理解“如何处理此事”应该有这些思路： 处理的目的和原则 处理的内容和程序 处理的方法和技巧 如何理解公式中“－ 3” 的意义？ 如果企业没有约定服务期该怎么办？ 如果提起仲裁，有关期限的规定是怎样的？ 劳动关系 案例 7 目前不少用人单位往往利用提前 30 天通知就可解除劳动合同的 错误提法，来达到随意解除劳动者又不支付必要的经济补偿的 目的。对这个案例的分析，具有普遍指导性意义。 用人单位提前 30 天通知可以解除劳动合同的条件，只能限于下 面 3 种条件： 1 ，劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人 单位另行安排的工作的； 2 ，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的； 3 ，劳动合同订立时所依据的客观情形发生重大变化，致使原劳动合同无法履 行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 劳动关系 案例 8 增加案例的评介： 这是一个非常典型的不缴社会保险金的违法行为。不少企业往往会利 用各种借口来逃避这些法律责任，给员工和国家都带来很大的危害， 对企业自身也造成很多劳动纠纷的隐患。 劳动关系 案例 9 解题思路： 1 职务行为应由企业负责 2 小徐失误不存在恶意行为 3 公司缺乏对失误的监控 4 公司还有继续追回损失的可能 [ 难题 ] 劳动关系 分析案例： 1 引发纠纷的缘由 2 禁业限制成立的条 件 3 不成获得支持的理 由 案例 10 1 存在商业秘密 2 处在特殊岗位 3 签订保密合同 4 单位履行经济补偿 5 在规定的禁业限制期内 劳动关系 分析案例： 1 托米的不足在哪里？ 2 高先生是如何分析问题的 ? 3 问题的根源在哪里？ 4 如何实施？ 案例 11 [ 难题 ] 劳动法律关系的主要内容 劳动法规定 的法律关系 劳动者 用人单位 主要权利 劳动权、民主管理权、休 息权、劳动报酬权、职业 培训权、社会保险权、劳 动争议处理权… 依法录用、调动和辞退职 工，决定企业的机构设置， 任免企业行政管理人员， 制定工资、福利方案、奖 惩职工… 主要义务 按质按量完成任务、学习 政治文化科学技术和业务 知识，遵守纪律和制度、 保守国家和企业秘密…… 加强对职工思想、文化和 业务教育培训、改善劳动 条件，搞好劳动保护和环 境保护… 谢谢 祝贺大家顺利通过认证！
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人力资源管理师（国家二级）模拟题库及参考答案
人力资源管理师（国家二级）模拟题库 及参考答案 人力资源职业资格考试模拟试卷 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 注意事项： 1、考生应首先将自己的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置 上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3、本试卷册为理论知识部分，职业道德部分不包括在内： 4、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动，橡皮擦干净后， 再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5、考试结束时，考生务必将本卷册和答案题卡一并交给监考人员。 6、考生应按要求在答题卡上作答，如果不按标准要求进行填涂,则均属作答无效。 一、单项选择题（1~50 题，共 50 道题，每小题 1 分，共 50 分。每小题只有一个最恰当的答 案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 1. 对于直线制组织结构，其领导关系按照（ ）系统建立，不设立专门的职能机构。 A、 垂直 B、 水平 C、 综合 D、 逆向 2. 组织机构的影响因素之一就是沟通，沟通要求保持信息联系的持续性，这要求组织把重 点放在（ ）上。 A、 领导 B、 协调 C、 沟通 D、 职位 3. 企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合 的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内 容的具体规定，由此可知，（ ）组织机构是组织结构的外在表现。 A、 组织结构为企业经营的核心 B、 组织机构为企业经营的核心 C、 组织机构决定组织结构 D、 组织结构决定组织机构 4. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。美国企业管理史学家（ ）通过对美国 70 家大型公司的研究，得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 A、 戴明先生 B、 亚当先生 C、 钱德勒先生 D、 泰勒先生 5. 人力资源规划，又称为（ ），他是企业总体规划的重要组成部分，在整个的人力资源管 以上内容仅供参考 1 理活动中占有重要的地位。 A、 人力资源管理 B、 人力资源计划 C、 人力资源战略 D、 人力资源开发 6. 从范围来划分，劳动组织可以划分为（ ）两个方面。 A、 企业的和政府的 B、 法人的和社团的 C、 盈利的和非盈利的 D、 企业的和社会的 7. 制度化或者是规范化管理，就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管 理方式，我们也称之为“理想的行政组织体系”。它是由（ ）提出的。 A、 美国戴明提出的 B、 德国马克斯.韦伯提出的 C、 美国马斯诺提出的 D、 英国的牛顿提出的 8. 最低工资标准是根据物价指数调整的，如果发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准 的增长幅度，那么，应在确认（ ）增长幅度以后，以此增长幅度作为调整工资的标准。 A、 物价指数 B、 最低工资标准 C、 最低工资指导线 D、 当地人工成本平均水平 以上 8 道为规划题目 9. 人力资源管理的根本任务就是合理配置使用人力资源，提高人力资源（ ）。 A、 整体素质 B、 投入产出比率 C、 使用效果 D、 的有效性和合理性 10. 组织作为宏观经济中的（ ），其经济活动都会受到外部经济条件的影响，人力资源的 招聘活动也不例外。 A、 宏观主体 B、 微观主体 C、 宏观因素 D、 核心 11. 在我们进行工作分析的结果形成阶段，主要完成的工作包括与相关的人员确认和审核工 作信息、形成职务说明书和（ ）。 A、 岗位绩效标准 B、 岗位说明书 C、 岗位任职资格 D、 岗位薪酬标准 12. ，工作分析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法，对不同工作的（ ）进行 比较。 A、 培训需求 B、 考核方法 以上内容仅供参考 2 C、 绩效标准 D、 价值 13. 研究表明，同一岗位上最好的员工比最差的员工的工作效率平均高出（ ），所以，人 才招聘工作十分重要。 A、 3 倍 B、 4 倍 C、 5 倍 D、 6 倍 14. 心理测试方法是招聘中人员选拔的比较先进的测试方法，它是指通过一系列的手段，将 人的某些心里特征（ ），来衡量应聘者的智力水平和个性差异的一种科学的方法。 A、 数量化 B、 具体化 C、 标准化 D、 明朗化 15. 劳务外派和引进是指作为（ ）的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬 的一种商业行为。 A、 经济要素 B、 生产要素 C、 商业要素 D、 经营要素 16. 一般情况下，员工离职往往因为两个原因并存而离开公司，即一个是推力，在本组织的 工作不顺心，另外一个是拉力，即（ ）。 A、 其他公司的吸引力 B、 管理制度不完善造成的离心力 C、 员工自我职业生涯发展 D、 经济发展的吸引力 17. 一旦员工确定要离开公司，那么我们就需要采取标准化的离职程序来处理。这些标准化 的程序中，对于人力资源部门来说，最为重要的就是（ ）。 A、 离职面谈 B、 不发生劳动争议 C、 业务交接 D、 人员退保 以上 9 道为招聘部分题目 18. 培训制度，即能够直接影响和作用于培训系统及活动的各种法律、规章、制度及政策的 总和。它主要包括培训的法律和政令、（ ）等两个方面。 A、 培训管理体系 B、 培训的具体制度和政策 C、 培训体系的建设 D、 培训评估体系 19. 培训是一项生产性的投资行为，所以，作投资就必然有风险，培训风险只有通过做好培 训实施工作来尽量降低，例如（ ）。 A、 不要全面对员工进行培训 B、 积极性维持和培训质量保证 C、 必须和所有的员工签订培训协议 以上内容仅供参考 3 D、 对于绩效不好的员工谨慎进行培训 20. 模拟培训区域，是指（ ）。 A、 培训内容的分布和分类 B、 接受培训人员的分布和分类 C、 培训方法的选择和使用 D、 培训管理的范围 21. 一个完整的培训评估和衡量系统，需要在培训过程的（ ）收集数据，并通过分析进行 培训评估工作。 A、 培训评估阶段 B、 不同的阶段 C、 培训实施阶段 D、 培训管理阶段 22. 衡量学员对于具体培训课程、培训讲师和培训组织管理的满意度，是指培训评估中的（ ）。 A、 学习评估 B、 反应评估 C、 行为评估 D、 结果评估 以上 5 道为培训部分题目 23. 为了广开言路，给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应当建立绩效考评中的（ ）。 A、 申诉系统 B、 公布公开系统 C、 检查系统 D、 评审系统 24. 考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、（ ）等方面符合企业的标准和要求。 A、 准确性和经济性 B、 适用性和实用型 C、 科学性和量化性 D、 全员性和重点性 25. 以下的绩效考核标准中的语言中，哪些更适合于用来进行绩效考评（ ）。 A、 迅速及时完成本道工序的加工任务 B、 每个月的商品销售数量为 20 件 C、 一个工时完成合格产品 20 件，无废品 D、 领导交给的其他临时性任务 26. 考评是在员工之间进行的主管比较，不是用员工的工作表现和结果与客观标准进行比较， 因此具有一个的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工的工作业绩相近时，也比较 难以进行考评。上面描述的绩效考评方法是（ ）。 A、 强制分布法 B、 成对比较法 C、 选择排列法 D、 岗位排列法 27. 关键事件法是行为导向型客观考评的方法之一，它的特点是（ ）。 A、 又称为目标管理法 以上内容仅供参考 4 B、 打分容易，核算简单 C、 可以量化进行考核 D、 对事不对人，以事实为依据 28. 行为锚定等级评价法，它是关键事件法的进一步拓展和应用。下面的称谓和它不一样的 是（ ）。 A、 行为定位等级法 B、 行为决定性等级量表法 C、 行为定位法 D、 行为观察量表法 以上 6 道为绩效部分题目 29. 大致在每年的 1 到 2 月份左右，有关薪酬管理，我们主要进行的工作是（ ）。 A、 评估薪酬制度 B、 实施薪酬政策 C、 薪酬调查 D、 劳动力市场预测 30. 企业为了加强薪酬管理，完善薪酬管理措施，但是，经常会遇到员工的抵制，为了消除 这些负面影响，建议企业在进行岗位评价时，先成立一个有员工自己参与评价的工作小组 这个方法是由（ ）在他的人力资源管理专著当中提出来的。 A、 马尔可夫 B、 泰勒 C、 加里德斯勒 D、 德尔菲 31. 岗位排列法是一种简单易用的岗位评价方法，它一般用在（ ）中。 A、 大型企业 B、 中型企业 C、 小型企业 D、 集团公司 32. 将一个企业中相对价值最高和最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限 度内，将所有岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。准 确来说，这种方法是（ ）。 A、 岗位分类法 B、 成对排列法 C、 定限排列法 D、 要素排列法 33. 按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别经常有明确的界限，根据所 判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种岗位划入特定的分类。这种岗位分 析的方法叫做（ ）。 A、 定限分类法 B、 岗位排列法 C、 岗位分类法 D、 定限排列法 34. 依据不同的薪酬要素，多次对岗位排序，然后再综合考虑每个岗位的序列登记，并得出 一个加权的序列值，最终确定岗位序列。这种岗位评价的方法叫做（ ）。 A、 工作比较法 以上内容仅供参考 5 B、 岗位比较法 C、 要素比较法 D、 要素计点法 35. 企业选择的薪酬水平和薪酬结构必须和（ ）一致。 A、 薪酬策略 B、 薪酬制度 C、 薪酬支付能力 D、 企业经营目标 36. 高弹性类的薪酬结构的最大特点是（ ）。 A、 员工收入取决于年功和企业的整体经营状况 B、 员工的薪酬在不同的时期个人收入起伏较大 C、 与员工个人的实际绩效关系不大 D、 取决于个人的工作能力 37. 对于分层式薪酬等级类型，其最大的特点是（ ）。 A、 让员工明白，借助不同的职位去发展自己比职位升迁更为重要 B、 呈平行型 C、 员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上个发展而提高的 D、 这是一种不太成熟的、非等级型的企业中常见 38. 为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准（ ）。 A、 不可以重叠 B、 必须连续 C、 必须重叠 D、 可以重叠 以上 10 道为薪酬部分题目 39. 工作岗位、工作任务、劳动报酬、劳动条件、保险福利等事项，在订立劳动合同商议时， 他们都属于（ ）。 A、 内容 B、 条件 C、 承诺 D、 要约 40. 小张和单位签订了一个劳动合同，单位要求试用期限为三个月，这个规定（ ）。 A、 是对的 B、 小张必须遵守 C、 是不对的 D、 说不清楚 41. 集体合同中，劳动条件标准条款在集体合同内容的构成中处于核心地位，在集体合同的 有效期间具有法律效力，上述标准（ ）法律法规规定的最低标准。 A、 相同于 B、 不得低于 C、 不得高于 D、 不同于 42. 集体合同中的其他规定部分，一般不能作为劳动合同的内容，只是作为签约方的（ ） 而存在，在集体合同的有效期内，随着设定目标的实现而终止。 A、 义务 以上内容仅供参考 6 B、 权利 C、 要求 D、 条款 43. 根据《（ ）》的规定，集体合同为法定要式合同，应当以书面的形式订立。 A、 集体合同规定 B、 集体合同法 C、 劳动法 D、 劳动法当中的集体合同规定部分 44. 和劳动争议仲裁委员会以及人民法院处理劳动争议的程序不同，企业劳动争议调解委员 会的调解是（ ）。 A、 独立的程序 B、 连续的程序 C、 和企业相关的程序 D、 和劳动仲裁接口的程序 45. 劳动争议调解委员会的组成当中，用人单位的代表人数不得超过委员会总数的（ ）。 A、 二分之一 B、 三分之一 C、 四分之一 D、 无限制 46. 企业组织内的沟通渠道存在两种类型，即（ ）。 A、 正式沟通和非正式沟通 B、 会议沟通和非会议沟通 C、 书面沟通和非书面沟通 D、 计划沟通和实施沟通 47. 下面的表单中，不属于劳动管理表单的是（ ）。 A、 统计表 B、 工资单 C、 员工卡片 D、 岗位说明书 48. 员工个人期望所激发的内驱力收到某种因素的阻碍和干扰，需要和动机不能获得满足的 情绪状态，我们称之为（ ）。 A、 压抑 B、 消极 C、 焦虑 D、 挫折 49. 国家的劳动安全法律规范一般属于（ ）法律范围，以绝对肯定的形式予以规定。 A、 行业性 B、 指导性 C、 要式 D、 强制性 50. 对于员工的防暑降温，国家的规定是当工作场所的温度在（ ）以外时，应当采取相应 的措施。 A、 10-30°C B、 8-30°C 以上内容仅供参考 7 C、 5-35°C D、 0-35°C 以上 12 道为劳动关系部分题目 二、多项选择题（50~100 题，每小题 1 分，共 50 分，每题有多个答案正确请在答题卡上将 所选答案相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 1. 当我们采取以成果为中新进行组织结构中的部门设计时，可以获得以下的主要优点（ ）。 A、 企业经营管理的成本较低 B、 可了解整个企业的任务 C、 高度稳定性和较强的适应性 D、 高度的明确性 E、 可以明确部门职责 2. 企业中部门结构的选择，需要根据企业的特点和实际情况进行，这个时候，我们需要考 虑的因素有企业规模、（ ）。 A、 企业决策层决策能力 B、 各部门工作性质 C、 外部环境 D、 企业技术状况 E、 企业成员素质状况 3. 企业应当采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，这些调整的方法主要 是（ ）。 A、 增大数量战略 B、 科学规划战略 C、 扩大地区战略 D、 纵向整合战略 E、 多种经营战略 4. 采取事业部制的组织机构，能够使得企业具有较强的适应性，但是，也有很多的缺点， 主要表现在（ ）。 A、 不利于企业信息沟通 B、 组织机构重叠 C、 管理人员膨胀 D、 容易忽视企业整体的利益 E、 决策依赖一个人，影响决策质量 5. 在企业人力资源供大于求的情况下，可以采取的人力资源管理措施有（ ）。 A、 合并精简臃肿机构 B、 提前退休策略 C、 减少员工工作时间 D、 永久性辞退绩效差的员工 E、 加强培训工作 6. 工作岗位分析，是人力资源管理者必须掌握的技术，因为他的作用为绩效考核标准制定 需要、员工培训需要等，还有（ ）。 A、 企业选拔和招聘员工需要 B、 处理劳动争议的需要 C、 提高企业竞争力的核心关键 D、 人才预测的重要前提 以上内容仅供参考 8 E、 薪酬管理需要 7. 依照制度规范涉及层次和约束的内容不同，人力资源管理制度可以分为（ ）。 A、 企业基本制度 B、 管理制度 C、 技术规范 D、 业务规范 E、 个人行为规范 8. 要进行人力资源管理费用的预算，首先要做三个方面的分析检查，他们是（ ）。 A、 分析当地的最低工资标准变动情况 B、 分析当年同比物价指数 C、 当地的经济发展水平 D、 当地政府颁布的工资指导线 E、 人工成本预测预警信息 以上 8 道为规划部分题目 9. 企业进行招聘工作时，组织外部的环境因素不可以忽视，这些外部环境主要是经济条件 和（ ）。 A、 企业经营状况 B、 劳动力市场 C、 法律法规 D、 社会文化 E、 教育状况 10. 企业的人员配置分析设计人与事的关系、人自身的状况等要素，形成以下的配置内容， 即总量配置分析、（ ）。 A、 流动配置分析 B、 结构配置分析 C、 质量配置分析 D、 合理状况分析 E、 人员使用效果分析 11. 工作说明书作为企业经营中人力资源管理的重要文件，需要科学合理制定，一般情况下 它包括工作标识、工作综述、工作活动和程序、工作条件、社会环境、（ ）等项目。 A、 工作内容 B、 工作权限 C、 绩效标准 D、 聘用条件 E、 工作规范 12. 在我们编写工作说明书的时候，一定要遵循一定的原则，才能够制作出合理的岗位说明 书，这些原则是（ ）。 A、 清晰 B、 具体 C、 全面 D、 整洁 E、 简短 13. 对于特殊的社会人员群体，我国有多部法律规定了在招聘中必须保护他们的优先就业权 利，这些法律主要有（ ）。 以上内容仅供参考 9 A、 《劳动法》 B、 《残疾人保障法》 C、 《禁止使用童工规定》 D、 《民族区域自治法》 E、 《兵役法》 14. 模拟如果企业的招聘需求为负值，这个时候我们可以采取的措施有（ ）。 A、 技能培训 B、 招聘冻结 C、 提前退休 D、 增加无薪假期 E、 裁员 15. 员工离职，一般需要按照以下的步骤办理手续，即提出书面申请、组织对员工的申请进 行审查（如果同意，则发给离职申请表），然后（ ）。 A、 审核员工在公司的欠款问题 B、 评价员工离职前的绩效问题 C、 组织在规定期限内，对申请表进行审批或者转报 D、 人力资源部进行离职面谈 E、 办理相关的交接和移交手续，离职人员在人力资源等部门办理相关手续 16. 一般来说，员工离职的原因主要可以分为（ ）。 A、 个人原因 B、 组织原因 C、 组织外部原因 D、 组织内部原因 E、 其他原因 以上 8 道为招聘部分题目 17. 起草一个具体的培训制度，一般情况下，至少需要包括制度的依据、（ ）。 A、 实施企业员工培训的目的或宗旨 B、 培训成本控制 C、 培训制度实施办法 D、 培训制度的核准与实施 E、 培训制度的解释与修订 18. 培训的配套激励制度十分重要，一个完整的培训激励制度一般包括公平、公正、客观的 业绩考核标准、（ ）。 A、 培训考核的方法 B、 完善的岗位任职资格要求 C、 公平竞争的晋升规定 D、 以能力和业绩为导向的分配原则 E、 培训奖惩标准 19. 员工发展计划是企业组织管理中极为重要的环境，员工发展计划的制定步骤如下（ ）。 A、 进行人员需求分析 B、 设计人员培养方案和发展计划 C、 行动计划的设计和开发 D、 实施与管理 E、 对人才培训情况进行评估 以上内容仅供参考 10 20. 模拟员工发展规划是多层次的、多方面的，按照员工发展规划的层次，可以划分为（ ）。 A、 整体发展计划 B、 培训管理计划 C、 部门培训计划 D、 长期培训计划 E、 短期培训计划 21. 选择培训机构，决定于设计者对可选资源的价值取向，在这些资源中，被用来作为对培 训机构选择决策的基础主要包括（ ）等。 A、 培训者的风格 B、 培训课程完整性 C、 培训内容 D、 接受课程培训的学员 E、 企业自身特点 22. 在企业培训评估过程中，沟通十分重要，那么，在评估过程中需要参与到沟通中的人员 包括（ ）等类别。 A、 培训开发人员 B、 管理层 C、 学员 D、 外部培训师 E、 学员的直接经理 23. 在我们进行培训结果评估的过程中，需要注意以下几个问题（ ）。 A、 需要一定的时间，短期内很难有效果 B、 多数企业进行效果评估是尝试，必须认识到缺乏一定技术和经验的现象 C、 必须取得管理层的支持和合作 D、 必须分析评估数据哪些与培训有关，哪些无关 E、 培训评估时间大致控制在培训结束后 3 个月 以上 7 道为培训部分题目 24. 从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者一般主要涉及到考评者、（ ）等人员。 A、 企业决策层 B、 被考评者 C、 被考评者的同事 D、 被考评者的下级 E、 企业外部人员 25. 选择具体的考评方法时，要注意到几个重要的因素，他们是（ ）。 A、 管理成本 B、 考评人员的能力 C、 工作实用性 D、 考评方法的系统性 E、 工作适用性 26. 绩效考评的效标，一般包括（ ），它们适用于不同的考评人员和被考评人员以及考评 要素。 A、 工作性效标 B、 绩效性效标 C、 特征性效标 以上内容仅供参考 11 D、 行为性效标 E、 结果性效标 27. 行为导向型主观考评方法，是我们日常绩效考评工作中经常用到的方法，他主要包括（ ）。 A、 排列法 B、 选择排列法 C、 成对比较法 D、 强制分布法 E、 行为观察法 28. 行为导向型客观考评方法，是我们绩效考评方法中的高级方法，它需要利用各种技术， 对员工的工作行为加以界定，然后工具员工在多大程度上显示出了这些行为做出评价，它 一般包括（ ）。 A、 选择排列法 B、 关键事件法 C、 行为定位法 D、 行为观察评价法 E、 加权选择量表法 29. 结果导向型评价方法，同样是经常使用的方法，其重点是考核员工的工作成效和劳动结 果。它一般包括（ ）。 A、 关键事件法 B、 目标管理法 C、 绩效标准法 D、 直接指标法 E、 成绩记录法 以上 6 道为绩效部分题目 30. 岗位评价的方法一般有（ ）。 A、 岗位排列法 B、 岗位分类法 C、 要素比较法 D、 要素计点法 E、 等级排列法 31. 岗位分类法作为岗位评价的方法之一，它的工作程序是（ ）。 A、 确定岗位的数目 B、 对各岗位类别的各个级别进行明确的定义 C、将被评价岗位和所设定的等级标进行比据，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别 上 D、 当岗位评价完成以后，就可以以此作为基础设定薪酬标准了 E、 进行岗位等级说明 32. 薪酬要素是使用要素比较法岗位评价技术时使用的内容，这些要素主要包括（ ）。 A、 心理要求 B、 身体要求 C、 技术要求 D、 职责 E、 工作条件 以上内容仅供参考 12 33. 以下关于要素比较法的描述中，正确的是（ ）。 A、 是比较精确的岗位评价方法 B、 适合于较小的企业应用 C、 是比较复杂的岗位评价方法 D、 应用过程中，难度较低 E、 比较适合于普通的人员使用 34. 在要素比较法当中，当我们选择好基准岗位以后，并且根据薪酬要素将关键岗位进行了 排序，紧接着下来我们销售一空进行的工作包括（ ），最后，使用岗位比较等级。 A、 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 B、 根据工资率再次将关键岗位排序 C、 根据两次排序剔除非关键岗位 D、 确定薪酬要素的等级 E、 确定岗位薪酬等级 35. 要素计点法是一项比较专业的岗位评价方法，在确定好要评价的岗位系列、并通过搜集 岗位信息，选择薪酬要素，并对薪酬要素进行界定以后，我们还需要进行的工作包括 （BCDE） A、 对薪酬要素进行排序 B、 确定要素等级 C、 确定要素的相对价值 D、 确定各要素及各要素等级的点值 E、 编写岗位评价指导手册 36. 企业的薪酬策略一般有（ ）等层次的薪酬水平。 A、 能够吸引并保留员工所必须支付的薪酬水平 B、 能够激励员工提高绩效所需要支付的薪酬水平 C、 能够优胜劣汰，提高员工队伍素质所必须支付的薪酬水平 D、 企业有能力支付的薪酬水平 E、 实现企业战略目标所要求的薪酬水平 37. 尽管企业薪酬结构类型有很多种，但是，从性质上可以分成以下主要类型，他们是（ ）。 A、 高固定工资类 B、 高浮动工资类 C、 高弹性类 D、 高稳定性类 E、 折衷类 38. 模拟薪酬制度的设计，是一项比较复杂的工作，一般包括薪酬水平和薪酬结构设计、（ ）。 A、 薪酬等级设计 B、 固定薪酬设计 C、 浮动薪酬设计 D、 薪酬制度过渡办法 E、 与其他人力资源管理制度的借口问题等等 39. 薪酬制度一般情况下，是通过（ ）等具体形式加以规定的。 A、 绩效考核结果 B、 薪酬等级表 以上内容仅供参考 13 C、 薪酬标准表 D、 技术等级标准 E、 岗位名称表 以上 10 道为薪酬部分题目 40. 通常情况下，集体合同包括（ ）等内容。 A、 工资协议 B、 劳动条件标准部分 C、 一般性规定 D、 过渡性规定 E、 其他规定 41. 集体合同的协商一般有（ ）等步骤。 A、 要约和承诺 B、 协商准备 C、 讨论 D、 审议 E、 签字 42. 劳动合同变更的条件是（ ）。 A、 定立合同的法律和规章依据发生了变化 B、 定立合同所依据的客观情况发生了变化，使得劳动合同无法履行 C、 主体一方提出变更 D、 劳动合同两方同时提出变更 E、 企业进入经营困难期 43. 劳动争议处理的原则，对于我们正确处理劳动争议十分重要，他们是（ ）。 A、 着重维护职工的正当权益 B、 着重调解及时处理 C、 查清事实，依法处理 D、 当事人在适用法律上一律平等 E、 保证企业的生产经营不受影响 44. 我国的《集体合同规定》中，将集体合同应具备的条款列举了 11 项，但是，实际情况下， 集体合同一般包括（ ）等部分。 A、 劳动条件标准部分 B、 一般性规定 C、 过渡性规定 D、 其他规定 E、 补偿金规定 45. 模拟劳动争议是企业管理中不可避免的现象，但是，在处理劳动争议的时候，我们必须 遵循（ ）的原则。 A、 着重调解、及时处理 B、 查清事实，依法处理 C、 确保生产经营活动正常进行 D、 不侵害劳动者的利益 E、 当事人在适用法律上一律平等 46. 我国的劳动争议处理有这样的几个处理程序或者是组织，即（ ）. A、 人力资源部门 以上内容仅供参考 14 B、 企业决策层 C、 企业劳动争议调解委员会 D、 劳动争议仲裁委员会 E、 人民法院 47. 企业劳动争议调解委员会在调解劳动争议方面，和劳动仲裁以及人民法院所不同的是（ ）. A、 地位不同 B、 主持调解的主体不同 C、 调解的能力不同 D、 调解案件的范围不同 E、 调解的效力不同 48. 企业建立健全信息沟通制度，对于预防劳动争议有很大的作用，信息的沟通制度主要表 现在（ ）等方面。 A、 纵向信息沟通 B、 反馈信息系统 C、 企业文化 D、 横向信息沟通 E、 建立标准信息载体 49. 劳动争议预防比事后处理，对于劳资双方来说，都更有利，所以，所以可以采取的劳动 争议预防措施包括（ ）。 A、 强化劳动当事人劳动法制观念 B、 强化劳动法律法规的执行监督 C、 强化劳动合同管理 D、 强化和完善企业民主管理体制 E、 完善我国的劳动立法 50. 我国的企业劳动安全技术规程主要包括（ ）等大类 A、 工厂安全技术规程 B、 矿山安全技术规程 C、 建筑安装工程安全技术规程 D、 野外作业安全技术规程 E、 特殊条件下安全技术规程 以上 11 道为劳动关系部分题目。因题目的难度问题，我们将最后的 10 道判断正误题目全部 改成多选题目。 卷册二：操作技能 注意事项： 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的 内容。 一、 问答题（本题共 20 分，每小题 10 分） 1、从哪些方面分析组织人力资源配置状况？ 以上内容仅供参考 15 2、简述你所知道的结果导向型评价方法有哪些？ 二、计算题（本题 20 分，每题 10 分） 1、某公司欲做一次为期 2 天的非人力资源部人员的人力资源培训，以达到公司各部门人员 协助人力资源部工作的同时，也能够提高人力资源管理的技能，提高管理效率。其中要求 西安某专家的培训费用为 7500 元/天，专家往返交通费和其他费用为 5000 元。预计本次培 训后，由于管理技能的提升和部门的协作加强，将会增加 80 万元的收入，但员工因为参加 培训而停止工作造成的损失为 6 万元，请你估算一下此次培训的成本/收益。 2、某公司是业务灵活性的公司，薪酬结构设计为宽泛式结构，平均薪酬为 1080 元/月，薪 幅百分率为 16%，求其薪酬的顶薪点和起薪点？ 三、案例分析题（共 40 分，每小题 20 分） 1、以下是某单位人与事结构配置表，W1 代表非熟练工，W2 代表熟练工，W3 代表职员， C 代表职员，S 代表专业管理人员，T 代表工程技术人员，M 代表管理人员。 某单位的单位岗位与人员配置表 使用类别 W1 W2 W3 C T S M 待分配 资源类别 人数 78 582 200 100 50 75 35 5. W1 50 50 --- --- --- --- --- --- --W2 600 28 572 --- --- --- --- --- --W3 200 --- 8 192 --- --- --- --- --C 100 --- --- --- 100 --- --- --- --T 60 --- 2 8 --- 50 --- --- --S 80 --- --- --- --- --- 75 --- 5 M 35 --- --- --- --- --- --- 35 --试分析该单位的人力资源状况。 2、某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优 势是，在荷兰已经有现成的生产设施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的 吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合 格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后 10 年乃至 20 年的劳动力供给与公司的 发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动 到另外一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎不可能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划， 并且结合现有的生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力 资源的机动性和适用性。 请回答下列问题： （1）、该公司应该如何改进岗位工作设计，以达到公司工作丰富化的人力资源规划？ （2）、岗位设计应遵循的哪些原则？ 以上内容仅供参考 16 （3）、采用工作轮换的优点有哪些？ （4）、为了提高这种方法的培训效果，应注意哪些要点？ 四、设计题（20 分） 培训员工逐步被越来越多企业老板所认可，这是提高团队效率的有效方法，但也因为培训 后员工的跳槽，导致培训风险，请你设计一个关于企业员工培训的专项协议，以防范培训 风险。 参考答案： 一、单选题（每题 1 分，共计 60 分） 题目编号 参考答案 题目编号 参考答案 题目编号 参考答案 题目编号 参考答案 1 A 14 A 27 D 40 C 2 D 15 B 28 D 41 B 3 D 16 A 29 C 42 A 4 C 17 A 30 C 43 A 5 B 18 B 31 C 44 A 6 D 19 B 32 C 45 B 7 B 20 B 33 C 46 A 8 B 21 B 34 C 47 D 9 B 22 B 35 A 48 D 10 B 23 A 36 B 49 D 11 C 24 B 37 C 50 C 12 D 25 C 38 D 13 A 26 D 39 D 二、多选题（每题 1 分，共计 50 分） 题目编号 参考答案 题目编号 参考答案 题目编号 参考答案 题目编号 参考答案 1 BC 14 BCDE 27 ABCD 40 BCDE 2 BCDE 15 CDE 28 BCDE 41 BCDE 3 ACDE 16 ABC 29 BCDE 42 ABC 4 BCD 17 ACDE 30 ABCD 43 BCD 5 ABCDE 18 BCD 31 ABCD 44 ABCD 6 ADE 19 ABCDE 32 ABCDE 45 ABE 7 ABCDE 20 ABC 33 AC 46 CDE 8 ABD 21 CDE 34 ABCE 47 ABDE 9 ABCDE 22 ABCE 35 BCDE 48 ABE 10 BCDE 23 ABCD 36 ADE 49 ABCD 11 ABCD 24 BCDE 37 CDE 50 ABC 12 ABD 25 ACE 38 ABCDE 13 ABDE 26 CDE 39 BCDE 一、简答题 1、（见二级 P45）： 答：组织人力资源配置状况分析： ①、人与事总量配置分析。 ②、人与事结构配置分析。 以上内容仅供参考 17 ③、人与事质量配置分析。 ④、人与工作负荷是否合理状况分析。 ⑤、人员使用效果分析。 2、（见二级 P165） 答：结果导向型的评价方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的 结果。一般来说有以下四种方法： ①、 目标管理法，其基本步骤是：1 战略目标设定 2 组织规划目标 3 实施控制。 ②、 绩效标准法和目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用 于非管理岗位员工。衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约 速限制，在规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。局限性是需要占用 较多的人力、物力和财力，需要较多管理成本 ③、 直接指标法：工作数量衡量指标、工作质量衡量指标 ④、 成绩记录法适用于科研教学工作的人员。 二、计算题 1、（见二级 P130）解： 已知：专家的培训费用为 7500 元/天，，共 2 天，专家往返交通费和其他费用为 5000 元， 将会增加 80 万元的收入，造成的损失为 6 万元。 所以，成本/利润=培训项目成本/培训项目利润×100%=7500×2+5000+60000/800000-600007500×2-5000=8/72=1/9 答：此次培训的成本/收益为 1/9。 2、（见二级 P178）解： 已知：平均薪酬为 1080 元/月，薪幅百分率为 16% 所以， 起薪点=平均薪酬/（1+薪幅百分率/2）=1080/（1+16%/2）=1000（元/月） 顶薪点=平均薪酬×（1+薪幅百分率/2）=1080×(1+16%/2)=1166.4（元/月） 答：其薪酬的顶薪点 1000 元/月和起薪点 1166.4 元/月。 三、案例分析： 1、参见（二级 P 45） 答：从表中可以看出，该单位存在严重的力资源浪费现象。有 28 名熟练技术工人在做非熟 练工工作，8 名技工在做熟练工工作；工程技术人员中，2 名熟练工在工作，8 人在做技工 的工作；还有 5 名专业管理人员处于待岗状态。该单位需要立即对目前的人力资源使用情况 进行调节，避免再出现此类情况。 本着把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用的原则。 2、参考答案： 答： （1）：（参见二级 P14）即改进岗位工作设计的内容： （2）：（参见二级 P15）原则 （3）和(4)：（参见二级 P106 ）培训与开发内容 四、设计题（参见二级课本 P217、P81 ） 以上内容仅供参考 18
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人力资源管理师三级考试重点复习资料
第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 1.劳动资源稀缺性：⑴相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对稀缺性⑵具有绝对的属性⑶在市场经济中， 劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 2.效用最大化：个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度 的满足。企业追求的目标是利润最大化，利润最大化不过是效用最大化的变形。 3 劳动经济学的研究方法：⑴实证研究方法⑵规范研究方法 4.实证研究方法特点：⑴该法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑⑵该法对经济现象研究 所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验 5.实证研究方法的步骤：⑴确定要研究的对象⑵设定假设条件⑶提出理论假说⑷验证 第二节 劳动力供给和需求 1.劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或者能够从事某种职业劳动的全部人口。包括就业者和 事业者，即社会劳动力 2.劳动参与率：是衡量、测量人口参与社会劳动程度的指标。其含义是劳动力在一定范围内的人口比率。 3.劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并能够提供的劳动时间。 4.劳动力供给弹性：劳动供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。 5.经济周期：经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种假说：附加劳动力假说和悲观性劳动力假说 6.劳动力需求：企业在一定特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。劳动力需求是企业雇佣意愿和支 付能力的统一。 7.边际生产递减规律：当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量增加；但是 当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减、这就是劳动的边际生产力递减规律。 8.劳动力市场：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、 反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制 和形式。 9.劳动力市场均衡的意义：⑴劳动力资源的最优分配⑵同质的劳动力获得同样的工资⑶充分就业。 10.人口对劳动力供给的影响：⑴人口规模⑵人口年龄结构⑶人口城乡结构 11.资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置比例，从而使劳动生产率提高， 劳动的边际产品增加 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 1.均衡价格论：通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论 2.工资：劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格 3.工资的形式：⑴基本工资⑵福利 4.工资率：单位时间的劳动价格⑴工人基本工资所得在正常情况下均高于工资率乘以时间单位数⑵工资率即与制度工 时和实际工时有关，又与带薪休假时间有密切联系⑶基本工资只是工资的构成部分之一 5.货币工资：是指工人单位时间的货币所得。 6.影响货币公司的因素：⑴货币工资率⑵工作时间长度⑶相关工资制度安排 7.实际工资：经价格指数修正过的货币工资 实际工资=货币工资÷价格指数 8.计时工资：依据工人的工资标准（单位时间的劳动价格）与工作时间长度支付工资的形式 9.计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。 10.福利：福利是工资转化形式和劳动力价格的重要构成部分，其一为实物支付，其二为延期支付 11.采用实物支付的原因：⑴降低企业按基本公司支付的法定保险金，从而降低人工成本⑵变相的提高了个人所得税 的纳税起点⑶从社会角度看，实物支付可以增加就业改善居民的生活质量 1 12.延期支付的优势：⑴可使企业获得一种稳定的生产经营外部条件⑵形式多样，灵活⑶企业自定延期支付的福利项 目，可以增强职工的凝聚力和团队精神⑷使若干保险基金实现积累。 第四节 就业与失业 1.就业：所谓就业或者劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某周社会劳动，并通过劳动获得获得报酬 或经营收入的经济活动。 2.失业：劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业 岗位的状态。 3.失业类型：摩擦性失业、技术性失业、结构性失业、季节性失业 4.摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位所产生的时间滞差，以及劳动者在就业岗位之间变 换所形成的失业，称为摩擦性失业。摩擦性失业属于正常性失业。 5.技术性失业：在生产过程中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理而造成的失业。 6.结构性失业：由于经济结构变动，造成劳动力供求结构上的失衡而引致的失业。 7.季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响引致的失业。 8.需求不足性失业的表现形式：⑴增长差距性失业⑵周期性失业 9.最低劳动标准：包括最低工资标准和最长劳动时间标准等 10 最低工资标准：又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额 11.对就业总量影响最大的宏观调控政策：财政政策、货币政策、收入政策 12.财政政策：政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的宏观经济管理政策。 13.财政政策的类型：⑴扩张性财政政策，通过扩大政府购买，增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费和投资， 增加总需求，以提高就业水平的宏观经济政策⑵，收缩性财政政策，通过采取减少政府购买和转移支付，提高税率等 措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价的宏观经济政策。 14 货币政策：政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业稳定物价和经济增长 的一种宏观经济管理政策。 15.货币政策的主要措施：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务 16 收入政策的重要作用：⑴有利于宏观经济的稳定⑵有利于资源的合理配置⑶有利于缩小不合理的收入差距 17.收入政策措施：⑴调控收入与物价关系的措施⑵收入平等化措施 18. 调控收入与物价关系的措施：⑴定制工资指导线⑵对物价和工资进行管制以至于冻结⑶实施以税收为基础的收入 控制政策 第二章 劳动法 第一节 劳动法体系 1.劳动法：狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中华人民共和国劳动法》这一规范性文件。广义的劳动法 这指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系法律规范的总和。 2.劳动法基本原则：是指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他一些社会关系时必须遵守的基本原则，即必 须遵循的基本规范和指导思想。 3.劳动法的基本原则特点：⑴老基是劳动法律部门中具有指导性、纲纲领性的法律规范⑵反映劳动法律部门的的本质 和特点⑶高度的稳定性 4.劳动法基本原则的作用：⑴指导劳动法制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调⑵指导劳动法的实施， 正确适用法律，防止出现偏差⑶有助于劳动法的理解、解释 5.劳动权：包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权 6.劳动法率渊源的含义：⑴对劳动法产生决定性影响的所有因素⑵仅仅指对法律适用者有约束力的规范才是法律渊源 ⑶法的表现形式 7.劳动法体系：⑴促进就业法律制度⑵劳动合同集体合同制度⑶劳动标准制度⑷职业培训制度⑸社会保险和福利制度 ⑹劳动争议处理制度⑺工会和职工民主管理制度⑻劳动法的监督检查制度 2 第二节 劳动法律关系 1.劳动法律关系的含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系，即 雇员与雇主实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 2.劳动关系转变成劳动法律关系的条件：⑴存在现实的劳动关系⑵存在调整劳动关系的法律规范。 3.劳动法律关系的种类：⑴劳动合同关系⑵劳动行政法律关系⑶劳动服务法律关系 4.劳动法律关系的特征：⑴劳动法律关系是劳动关系的现实形态⑵劳动法律关系的内容是权利和义务⑶劳动法律关系 是一种双务关系⑷劳动法律关系具有国家强制性。 5.劳动法律关系的构成要素：劳动法律关系的主体、内容、客体 6.劳动法律关系主体：依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者。工会是团体劳动法律关系 的形式主体 7.劳动法律关系的内容：劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务 8.劳动法律关系的客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果 9.劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象为劳动法律事实 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和发展而制定的总体性和长远性的策划与方略。 2.企业战略的特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性 3.经营环境分析的方法：⑴外部环境的调研⑵外部环境的预测 4.经营环境的微观分析：⑴现有竞争对手的分析⑵潜在竞争对手分析⑶顾客力量的分析⑷供应商力量的分析 5.经营环境的宏观分析：⑴政治法律环境⑵经济环境⑶技术环境⑷社会文化环境 6.企业内部分析包括：企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析 7.企业资源：企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理等无 形资产 8.企业资源分析目的：掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势资源和劣势资源，为资源的利 用、开发和创造提供方向和行动基础。 9.资源分析的具体内容：⑴物质资源状况⑵人力资源⑶财务资源⑷技术资源⑸管理资源⑹无形资产 10 企业总体战略包括：进入战略、发展战略、稳定战略、撤退战略 11.企业经营战略的实施：⑴建立与实施经营战略相适应的企业组织⑵合理配置资源，制定预算和规划⑶调动群体积 极性，实现战略计划⑷建立行政支持系统，实现有效的战略控制 12.战略控制组成：⑴制定评价标准⑵进行实际成效与标准的对比分析⑶针对偏差采取纠偏行动 13.战略控制的基本要素：⑴战略评价标准⑵实际成效⑶绩效评价 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化的要求：⑴合理的决策标准⑵有效的信息系统⑶系统的决策观念⑷科学的决策程序⑸决策方法科学化。 2.确定型决策的特征：事件的各种自然状态完全是肯定，而且经过分析计算可以得到各方案的明确结果。、 3.确定型决策方法分类：量本利分析法、线性规划法 4.风险型决策方法具备五个条件：⑴有一个明确的决策目标⑵存在两个以上可供选择的决策目标⑶存在着不以决策人 意志为转移的各种自然状态⑷可测算不同方案在不同自然状态下的损益值⑸可算出各种自然状态发生的概率。 5.风险型决策类型：收益矩阵、决策树、敏感性分析 6 不确定型决策方法分类：⑴悲观决策标准，小中取大⑵乐观系数决策标准，大中取小⑶中庸决策标准⑷最小后悔决 策标准⑸同等概率标准 7.企业计划：根据社会的需要以及企业自身能力，确定企业在一定时期内的奋斗目标，并对目标的实现进行具体规划、 安排和组织实施等一系列管理活动。 8.企业计划的作用：⑴使决策目标具体化⑵有利于提高企业的工作效率⑶为控制提供标准 9.制定企业计划的原则：⑴可行性与创造性相结合⑵短期计划与长期计划相结合⑶稳定性与灵活性相结合。 3 10.编制经营计划的方法：⑴滚动计划法⑵ PDCA 循环法⑶综合平衡法 11.目标管理含义：围绕企业一定时期的的总目标，各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经调整、平衡， 使他们称为一个相互联系的目标系统。 12.目标管理的特点：⑴它是一种系统化的管理模式⑵要求有明确完整的目标体系⑶更富于参与性⑷强制自我控制⑸ 重视员工的培训和能力开发 13.目标管理的实施：⑴经营目标体系的建立⑵经营目标的实施⑶经营目标的控制 第三节 市场营销 1.市场营销：市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是创造能实现 个人和组织目标的交换。 2.市场三要素：人口、购买力、购买欲望 3.市场分类：⑴按交换对象不同科分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等⑵按照买 方的类型可分为消费者市场和组织市场⑶按照活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场、地方市场等。 4.消费市场：所有为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场 5.影响消费者购买行为的主要因素：⑴文化因素⑵社会因素⑶个人因素⑷心理因素 6.组织市场：由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 7.组织市场分类：⑴产业市场⑵转卖者市场⑶政府市场 8.产业市场的特点：⑴产业市场购买者多为企业单位⑵需求具有派生性⑶购买者往往集中在少数地区⑷需求缺乏弹性 ⑸需求有较大波动性⑹专业人员购买⑺互惠⑻直接购买⑼通过租赁方式取得产业用品。 9.企业采购中心包括成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者 10 产业购买者购买情况类型：直接重构、修正重构、新购 11.影响产业购买者决定的主要因素：环境、组织、人际、个人 12.产业购买者购买过程的主要阶段：⑴提出需要⑵确定学要⑶说明需要⑷物色供应商⑸征求建议⑹确定供应商⑺选 择订货程序⑻检查合同履行情况 13.市场营销管理过程：企业为实现目标，完成任务而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。 14.市场营销管理步骤：⑴分析市场机会⑵选择市场目标⑶设计市场营销组合⑷执行和控制市场营销计划 15.根据顾客对不同产品的需求和欲望，不同的购买行为和购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需要不同的若干 子市场的分类过程。 16.消费市场细分：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分 17.产业市场细分：最终用户、用户规模 18.市场定位：市场定位的实质就在于确定目标市场的竞争优势，确定产品在顾客心目中的适当位置并留下值得购买 的印象，以便吸引更多的顾客。 19.市场营销计划执行：⑴制定详细的行动方案⑵建立组织机构⑶设计决策和报酬制度⑷开发并合理调配人力资源⑸ 建立适当的企业文化和管理风格 20 市场营销计划控制：⑴年度计划控制⑵盈利能力控制⑶效率控制⑷战略控制 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同 的现象。 2.态度：人对某种实物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。 3.工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.影响工作满意度因素：⑴富有挑战性的工作⑵公平的报酬⑶支持性的工作环境⑷融洽的人际关系⑸个人特征与工作 的匹配 5.首因效应：最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 6.光环效应：对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。、 4 7.投射效应：知觉他人时，知觉者以他人也具备与自己相似的特征，这种把自己的特点归因到他人身上的倾向称为投 射。 8.对比效应：在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地的在他们之间进行的对比。 9 刻板印象：对某个群体形成一种概括而固定的看法，会据此去推断这个群体的每个成员的特征。 10.亚当斯公平理论：对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到的公平/不公平的程度，并解释了在 那种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结果可能被知觉为公平或不公平。 11.程序公平的六项标准：⑴一致性规则⑵避免偏见规则⑶准确性规则⑷可修正规则⑸代表性规则⑹道德伦理规则。 第二节 工作团队心理与行为 1.团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负 责的方法。一个团队的实质是共同承诺，有了它，他们变成了一个强有力的集体绩效单位 2.团队有效性四要素：⑴绩效⑵成员满意度⑶团队学习⑷外人满意度 3.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。关键过程有沟通、影响、任务和维护职 能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 4.团队设计：团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 5.边界管理：之一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争，劝 说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协调和谈论等。 6.群体决策的优点：⑴提供比个体更为丰富和全面的信息⑵提供比个体更多的不同的决策方案⑶增加决策的可接受性 ⑷增加决策过程的民主性 7.群体决策的缺点：⑴需要更多时间⑵妨碍不同意见表达⑶容易产生个人倾向⑷对决策结果的责任不清 8.影响群体决策的群体因素：⑴群体多样性⑵群体熟悉度⑶群体认知能力⑷群体成员的决策能力⑸参与决策的平等性 ⑹群体规模⑺群体决策规则 9.人际关系 5 个发展阶段：⑴选择或定向阶段⑵试验和探索阶段⑶加强阶段⑷融合阶段⑸盟约阶段 10.个体沟通风格：⑴自我克制型：这种人不暴露也不反馈，居于双盲式位置⑵自我保护型：给他人反馈面高，但对 他人暴露方面偏低⑶自我暴露型：多有暴露而少有反馈⑷自我实现型：平衡的使用暴露和反馈的方法。 第三节 领导行为及其理论 1.领导：领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体的活动和信念最有影响的人成为领导者。 2.费德勒权变模型：任何一种领导风格都可能是有效的，也可能是无效的，关键是它是否适合与特定的领导环境 3.领导情景理论：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。 4.路径—目标理论：领导者的主要任务是提供必要的支持帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织 的目标相互配合、协调一直。 5.路径—目标权变理论四种领导行为：⑴指导型⑵支持型⑶参与型⑷成就向导型 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解释过程。 2.标准化心理测验优点：⑴可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观⑵有统一标准，便于对不同的人 测验成绩进行比较⑶同一测验可反复使用 3.心理测验的类型：⑴按内容：能力测验、人格测验:⑵ 测验方式：笔纸测验、操作测验、口头测验、情景测验⑶人数： 个别测验、团体测验⑷目的：描述性测验、诊断性、预测性⑸应用领域：教育测验、职业测验、临床测验。 4.心理测验的技术标准：信度、效度、难度、标准化 5.标准化步骤：⑴选定所需要的测验题⑵抽样选定标准化样本进行试测⑶实施程序标准化⑷从施测结果中建立常模。 6.心理测验对应聘者进行评价和筛选时三种策略：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略 7 测量方法在培训与开发中的作用：⑴培训需求分析的必要工具⑵为培训内容和培训效果提供依据⑶员工职业生涯管 理的重要步骤。 5 第五章 人力资源的开发与管理 第一节 人力资源基本理论 1.人本管理：以人为核心，以人为根本的管理。它是指企业中的的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主 体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。 2.人本管理的原则：⑴人的管理第一⑵满足人的需要，实施激励⑶优化教育培训，完善人、开发人、发展人⑷以人为本、 以人为中心构建企业的组织形态和结构⑸和谐人际关系⑹员工个人与组织共同发展 3.和谐人际关系重要性：⑴人际关系影响企业凝聚力⑵影响人的身心健康⑶影响个体行为⑷影响企业工作效率和企业 发展。 4.人本管理机制：⑴动力机制⑵约束机制⑶压力机制⑷保障机制⑸环境优化机制⑹选择机制 5.人力资本：所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值 增值的智力、知识、技能、及体能的总和 6.人力资源含义：⑴人力资本是活的资本⑵人力资本直接由投资费用转化而来⑶与物资资源要素相结合，产生新的价 值增值⑷人力资本内含一定经济关系 7.人力资本特征：⑴人力资本存在于人体中⑵人力资本以一种无形的形式存在⑶人力资本具有时效性⑷人力资本具有 收益性⑸人力资本具有无限的潜在创造性⑹人力资本具有累积性⑺人力资本具有个体差异性 8.人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智力和体能，这种劳动能力的提高最终反映 在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资含义：⑴首先要确定投资者⑵投资的对象是人⑶投资直接改善、提高或增加人的劳动生产能力⑷旨在 通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出以及由此带来的收入的增加 10.人力资本投资的特征：⑴连续性。动态性⑵投资主体与客体具有同一性⑶投资者与受益者不完全一致性⑷收益形式 多样性 11.人力资本投资支出分类：⑴实际支出或直接支出⑵放弃的收入或时间支出⑶心理损失 12.影响私人投资收益率因素：⑴个体偏好及资本化能力⑵资本市场平均报酬率⑶货币的时间价值及收益期限⑷劳动 力市场工资水平⑸国家政策 13.社会收益：人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分 14.外部收益分类：⑴近邻效应或地域关联收益⑵收益的职业关联⑶社会收益 15.人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限的延长和投资规模的上升，投资的边际收益出现下降的现 象。 16.投资报酬递减原因：⑴随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响 到内部收益率⑵边际教育成本的快速增长⑶人力资本投资与人的预期收益时间有关 17.最优投资规模：对国家来说按最优经济整张规模确定的人力资本投资规模；对企业来说按动态利润最大化确定的 投资规模，按投资规模确定的企业人力资本积累规模；家庭则是按收入或效用最大化确定的人力资本投资规模 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标特性：多元性、层次性、整体性 2.人力资源开发的总体目标：进行人力资源开发活动所争取到达的一种未来状态 3.人力资源开发的理论体系：其主要理论基础是经济学和管理学。人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗 旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系 4.影响人力资源创新能力的因素：⑴天赋⑵知识和技能⑶个人努力⑷文化⑸经济条件 5.职业开发的本质：在于集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。其目的在于阐明如下几个有特殊意义的问题： ⑴改善组织的人力资源开发与管理活动⑵改进个人职业生涯活动⑶改善所有职业阶段上的匹配过程⑷正确处理员工在 职业中晚期出现的落伍退化⑸在不同的生命阶段使家务货物工作取得均衡⑹使所有员工保持生产率和动力。 6.职业开发的意义：⑴有助于对员工进行全面分析⑵有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式⑶扩大了组织 发展的内涵⑷有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 7.组织从事的三类活动：⑴为了增强组织的自我洞察力而设计的活动⑵促进员工更多地参与职业生涯设计和发展活动 ⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 6 8.组织开发的目的：帮助每一位员工发挥才干改善员工个人之间、群体之间工作关系，其目标是提高组织整体人力资 源开发效能 9.管理开发基本手段：法律手段、行政手段、宣传教育手段和目标管理手段 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源特点：⑴时间性⑵消费性⑶创造性⑷主观能动性 2.人力资源管理：为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发 和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理在现代企业中的作用：⑴推动企业发展的内在动力⑵能够使企业赢得人才制高点。 4.现代人力资源管理的基本原则：⑴同素异构原理：总体组织系统的调控机构⑵能位匹配原理：人员招聘、选拔任用 机制⑶互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制⑷效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制⑸公平竞 争、相互促进原理:员工竞争与约束机制⑹动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与认识调整机制。 5.现代人力资源管理原则：⑴完整全面地看待人的因素⑵使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休戚相关⑶肯 定个人尊严，公正待人，对人彬彬有礼⑷鼓励员工自立自强⑸不断加强员工之间沟通⑹不要高估自己而低估下属能力 ⑺领导这与管理者的计划、决策和意图要用简洁的语言向下属解释清楚⑻因人而异、随机制宜、适时适度、有理有利有 节 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ②根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法 ③对企业人力资源的需求和供给进行预测 ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供 给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具 备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用： ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测的重要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） ②任职者报告（访谈和工作日志） ③ 同事的报告 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要 求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位 员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指导性培 训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协 调配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 7 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和 说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作 说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件 下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能 部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑷工作内容和要求 ⑸工作权限 ⑹劳动条件和 环境 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑼身体条件 ⑽心理品质要求 ⑾专业知识和技能要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗位调查方案（a明确调查目的、b确 定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方法）}、调查阶段{应灵活 运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等 形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤科学充实饱 满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向-将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序、纵 向-将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。）与丰富化（任务的多样化、 明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动环境 的优化 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然因素（空 气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相 宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他 可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 （计量单位=人·年=251 工日=2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职） ③各类人员的比例 关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 8 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）(1)按其综合程度 ①单项标准--详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） ②综合标准--概略定员标准（以某类人员为对象） (2)按其具体形式 ①劳动效率定员标准--根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作 ②设备定员标准--根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 ③岗位定员标准--根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 ④比例定员标准--按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类 ⑤职责分工定员标准--按组织机构、职责范围和业务分工确定 （3）企业定员的新方法：数理统计法。运用概率。排队理论法。零基定员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③方法要先进 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ②所有权与管理权相分离 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑤ 管理者的职业化 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） ②管理制度（集体活动） ③技术规范 ④业务规范（常规化、可重 复性） ⑤行为规范（层次最低、约束范围最广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 ① 以任务为中心的管理哲学（见物不见人）② 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 ① 员工是人工成本的承担者 ② 员工是具有能动性的重要资源 目的 ① 着眼于企业的近期目标 ② 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位① 经济人 ② 社会人 战略 ① 引诱式 ② 参与式 手段 ① 物质刺激的单一手段② 激励员工的多种手段 方式 ① 权利——命令——服从② 民主——尊重——参与 关系① 职责僵化、画地为牢 ② 沟通、协调、合作 态度 ① 被动执行 ② 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动 态性 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善④ △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）②比较分析费用 9 使用趋势③支付能力、员工利益④ 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补 充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 招 募 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新 外 部 招 募 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员工） ③档案法（“活材料”） 4、外部招募的主要方法： ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳动力就业服务中心普通人才、招聘 洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年薪的 25%到 35%）③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人 推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大，涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 10 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识和能力 与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤看简历的整体印象 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ②关注与职业相关的问题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者 在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准 和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) ② 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓和气 氛） ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言观色） ④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好 的气氛中结束） ⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官要求低 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制 缺乏统一的标准，易带来偏差 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问（要求明确答复，表示关注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问（探求态度和观点） ⑤重复式提问（检验信息的准确性） ⑥确认式提 问（鼓励交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 11 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资，目前在 照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分 析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布 置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给 分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内在一致 性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组织工作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标 准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不良品为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： 12 ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用的外 国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申请居留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出解决问题的方 法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识 （必要性、紧迫性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务分析法，在 职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映）、制定培 训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总 需求动议、分析培训需求现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需求 调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集体会谈 在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢 真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察法 （时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑦ 制定培训策略 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手段的选择 ⑤培训资源的筹备 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 13 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的培训 ④对教师的教学效果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） ②技能成果（工作抽样） ③情感成果（结束时收集总结） ④绩 效成果（流动率、事故发生率等） ⑤投资回报率（货币收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 ②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方 法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的 培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做（how）、多少费 用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理的首要制度。 14 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的解决措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违 约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（ 60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事（10%）、被考评者的下级 （10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以 有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间” 的策略， 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方 法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较法（去 其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 个人行为 性别/年龄/智力 态度/兴趣/动机 工作表现 能力/经验/阅历 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更 15 加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、 降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人 的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与。 20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（从功能、结构方法、信息结
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2017年11月人力资源管理师二级理论知识真题及答案
2017 年 11 月人力资源管理师二级理论知识真题及答案 ·第一部分职业道德· (第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分(第 1～16 题) (一)单项选择题(第 1～8 题) 1．《公民道德建设实施纲要》提出的我国从业人员应该遵循的职业道德要 求是() A．爱岗敬业、诚实守信、公道正派、服务社会、创业进取 B．爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 C．爱国守法、诚实守信、崇尚科学、团结和谐、创新进取 D．遵纪守法、敬业奉献、公道正派、崇尚科学、开拓进取 2．世界 500 强企业关于优秀员工的 12 条核心标准，要求建立“良好的人 际关系”。对从业人员来说，践行这一标准的意义在于() A．通过建立良好的人际关系，能够增强员工的工作舒适感 B．良好的人际关系会成为员工一生中最珍贵的资产 C．可以减少管理中的矛盾 D．人际关系好，自然好办事 3．关于职业道德的说法中，正确的是() A．企业利益至上日益成为职业道德的主导价值观 B．职业道德具有激励功能，表明它能够给从业人员以强大精神动力 C．职业道德具有鲜明的行业性，说明职业道德缺乏共性特征 D．职业道德只有在接受和认可的前提下才能发挥作用 4．古语说：“进学不诚则学杂，处事不诚则事败。”下列说法中，对此理 解正确的是() A．进学之道在于防止学杂，处世之道在于防止失败 B．“诚”通“成”，求学不诚会庞杂，办事不诚会败露 C．不讲诚信，用心不专，终究难以成功 D．求学不成则莫如当学徒，自然办事不成会导致失败 5．职业化的核心是() A．职业化技能 B．职业化管理 C．职业化素养 D．职业化理念 6．从职业活动内在的道德准则看，“审慎”的根本含义是() A．不冒险 B．多请示汇报，同时集思广益 C．谨慎，少言多做 D．以最佳手段取得最优效果 7．“通用”总裁杰克·韦尔奇曾说：“任何一家想竞争取胜的公司必须设 法使每个员工敬业。”下列说法中，与韦尔奇上述言论意思相符的是() A．敬业精神高于企业发展战略 B．想方设法使员工敬业是企业管理的核心目的 C．只要员工具备敬业精神，企业必会无往而不胜 D．员工的敬业精神是企业竞争取胜的重要保障 8．我国社会主义职业道德的原则是() A．人道主义 B．民主集中制 C．群众路线 D．集体主义 (二)多项选择题(第 9～16 题) 9．关于操作规程，从业人员在业务工作中必须明确的有() A．操作时要多尝试使用新方法 B．上岗时必须坚持操作规程 C．岗前加强操作规程演练 D．心中时刻牢记操作规程 10．关于“合作”，正确的说法有() A．宽容忍让、不计较是非，是推动合作的现实条件 B．公平竞争、创先争优，是优化合作的文化环境 C．换位思考、理解他人，是促进合作的思想基础 D．合理安排的工序流程，是加强合作的必要措施 11．近现代以来，西方国家职业道德建设取得了许多进展，主要表现在() A．职业重点由“群体”转向“个体” B．管理思想从“物本”转向“人本” C．管理作风从“控制”转向“参与” D．职业观念由“尽本职”转向“尽天职” 12．关于“奉献”的特征，正确的是() A．非功利性 B．不稳定性 C．可为性 D．普遍性 13．依照“节约”的价值差异性，在具体实践中() A．在社会领域倡导节约，所有人应像陈光标那样摒弃汽车改骑自行车 B．企业厉行节约，需要建立相应的企业操作规范或计量标准 C．在部门实行节约，应该建立目标责任制 D．为促进社会和谐，在个人“节约”上，对挥霍无度者应予包容 14．社会主义核心价值体系所包含的内容有() A．马克思主义指导思想 B．共同富裕的社会理想 C．以改革创新为核心的时代精神 D．社会主义荣辱观 15．在企业经营过程中，应该秉持的正确利益观有() A．社会利益第一、经济利益第二 B．客户利益第一、公司利益第二 C．公司利益第一、员工利益第二 D．眼前利益第一、长远利益第二 16．关于践行“公道”的理解中，正确的有() A．所谓公私分明，即只要不是牟取个人利益，就必然是为公的 B．所谓按照贡献取酬，即多劳多得，不劳动者不得食 C．所谓坚持原则，即首先要立场坚定，同时要方法适当灵活 D．所谓平等待人，即尊重人格，但服务方式可以有所不同 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题) 17．本来工作做得很好，结果因为你的小疏忽而略显瑕疵。对此你会() A．对自己的表现非常满意 B．人非圣贤，孰能无错?对自己感到满意 C．后悔不迭，真的希望这个工作能够重来 D．多少感到有点遗憾，但也没有关系 18．对于日常交流中，时不时使用网络语言的人，你的感觉是() A．不解 B．新鲜 C．别扭 D．不在意 19．分配任务后，在执行任务时，你一般会() A．跟着感觉走 B．自己先定个计划，然后按照计划执行 C．一边和同事们讨教商量，一边执行 D．时时请示上司，按照上司的要求执行 20．某个员工一向对你有成见，最近他工作上犯了一个严重错误，受到处 罚，对此你会() A．提醒自己别犯类似的错误 B．当面说几句解解气的话 C．多少有些幸灾乐祸的感觉 D．引以为戒，但并不希望他犯错误 21．员工甲因忙于工作，于是委托同事乙代为购买彩票、结果中了百万大 奖。乙认为，号码是自己选的，钱也是自己付的，自己没有要全部奖金已经不 错了，所以，这笔奖金应该至少分给自己一半。对此，甲不予认可，坚持只给 乙一万元作为报酬。如果由你来调解二人的纠纷，你会() A．要求甲再多分配一些奖金给乙 B．找几个人一起研究 C．赞同乙的意见 D．赞同甲的意见 22．你能够认可的说法是() A．钱是身份的象征 B．钱是能力的标志 C．钱是人生的风向标 D．有了钱就有了幸福 23．你工作已经很努力了，但上司依然有些不满，你会() A．问心无愧，不要当一回事儿 B．寻找原因 C．生气，决定找主管当面说一说 D．觉得委屈 24．两个同事都是你的好朋友，不知何故闹起别扭，你会() A．不介入，装作不知 B．找主管来处理 C．警告双方这样做的危害 D．帮谁都不好，顺其自然 25．某企业长期排污受到国家环保部门处罚，一是巨额罚款，二是停业整 顿。如果停业整顿，将导致企业利润减少，员工工资无法保障。如果你是该企 业员工，你的态度是() A．边生产边整顿 B．考虑离开该企业 C．只接受罚款 D．接受罚款，停业整顿 第二部分理论知识· (第 26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(第 26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最 恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 26．管理人员培训需求的相关信息，无法从()中获得。 A．人员与绩效分析 B．岗位与薪酬分析 C．工作与任务分析 D．战略与环境分析 27．()不是处理薪酬调查数据的集中趋势分析方法。 A．简单平均法 B．百分位法 C．加权平均法 D．中位数法 28．组织设计理论一般可以区分为() A．静态与动态组织设计理论 B．生产与服务组织设计理论 C．一般与特殊组织设计理论 D．近代与现代组织设计理论 29．工资集体协商的双方可书面委托本企业外的人士作为本方协商代表， 但委托人数不得超过本方代表的() A．1／4 B．1／3 C．1／5 D．1／2 30．根据绩效考评的具体目的和要求，用于培训的考评应以()为重点。 A．工作过程 B．工作效率 C．工作结果 D．工作方式 31．面试评分中的量化方法往往是() A．一次量化 B．二次量化 C．类别量化 D．模糊量化 32．对考评者培训的具体内容不包括() A．考评指标 B．绩效反馈 C．考评方法 D．考评程序 33．绩效沟通的主要内容不包括() A．绩效辅导沟通 B．绩效改进沟通 C．绩效考评沟通 D．绩效计划沟通 34．培训课程设计的本质目标是() A．进行人力资源开发 B．体现现代系统理论基本原理 C．满足企业员工需求 D．体现成年人的认知规律 35．薪酬满意度调查的主要对象是() A．企业的员工 B．竞争对手的员工 C．同行业从业人员 D．企业的客户 36．人力资源需求预测的方法中，()的主要思路是通过观察历年企业内部 各级别人数的变化，找出人事变动规律，以此推断未来人事变动趋势和状态。 A．计量经济模型 B．马尔可夫分析法 C．计算机模型法 D．定员定额分析法 37．劳动争议一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出口 头或者书面回应。()内未做出回应的，视为不愿协商。 A．5 日 B．10 日 C．3 日 D．15 日 38．员工素质测评标准体系的纵向结构要素不包括() A．测评目标 B．测评指标 C．测评标准 D．测评内容 39．企业组织结构整合的全过程包括：(1)互动阶段；(2)拟定目标阶段； (3)控制阶段；(4)规划阶段。正确的排序是() A．(2)(4)(3)(1) B．(4)(2)(1)(3) C．(2)(4)(1)(3) D．(1)(2)(4)(3) 40．()又称为“华德决策准则”。 A．悲观决策标准 B．中庸决策标准 C．乐观系数决策标准 D．最小后悔决策标准 41．()是培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划。 A．员工培训开发战略规划 B．员工培训开发管理规划 C．员工培训项目评估规划 D．培训需求分析规划 42．岗位横向分类的最后一步是划分() A．职系 B．岗级 C．岗等 D．职级 43．工作岗位设计的基本方法不包括() A．工业工程方法 B．工效学的方法 C．心理学的方法 D．方法研究技术 44．企业发展战略决定了组织结构的不同模式，以产品为中心设立事业部 的大型跨国公司，宜采用()组织结构模式。 A．事业部制 B．直线职能制 C．矩阵制 D．多维立体 45．人力资源需求预测的准备阶段有以下步骤：(1)岗位分类；(2)构建人 力资源需求预测系统；(3)预测环境与影响因素分析；(4)资料采集与初步处理。 正确的排序是() A．(4)(3)(2)(1) B．(2)(3)(1)(4) C．(1)(3)(4)(2) D．(1)(4)(3)(2) 46．以下测评指标中，()不属于客观指标。 A．工作数量 B．作业次数 C．工作时间 D．工作难度 47．“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢?”属于()面试问题。 A．思维性 B．知识性 C．经验性 D．压力性 48．()是生产要素的需求者。 A．市场 B．居民户 C．劳动者 D．企业 49．加权选择量表法属于()绩效考评方法。 A．结果导向型 B．行为导向型 C．品质导向型 D．综合导向型 50．设计无领导小组讨论评分表时，评分指标应控制在()以内。 A．30 个 B．10 个 C．40 个 D．5 个 51．劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业称为() A．技术性失业 B．结构性失业 C．摩擦性失业 D．季节性失业 52．劳动法所规定的劳动标准为() A．最高标准并具有强制性 B．最低标准并具有非强制性 C．最高标准并具有非强制性 D．最低标准并具有强制性 53．按照具体过程及其特点进行区分，绩效面谈不包括() A．深入沟通式面谈 B．解决问题式面谈 C．双向倾听式面谈 D．单向劝导式面谈 54．以下关于劳务派遣的说法，正确的是() A．被派遣劳动者不得与劳务派遣单位解除劳动合同 B．实际用工单位可以将被派遣劳动者派遣到其他用人单位 C．被派遣劳动者的派遣期限到期应当提前告知 D．用人单位可以将连续用工期限分割，订立数个短期劳务派遣协议 55．培训评估层次的确定可采用科克帕蒂克(Kirkpartrik)的()模型。 A．四层次 B．三层次 C．双层次 D．单层次 56．企业管理人员薪酬的构成一般不包括() A．基本薪酬 B．奖金和红利 C．浮动薪酬 D．福利与津贴 57．KP1 指标法的核心是从众多绩效考评指标中() A．确立完善考评的标准 B．构建新型的激励机制 C．提取重要和关键指标 D．明确企业的战略目标 58．()是指导致行为或事件的相对不容易变化的因素。 A．外因 B．稳因 C．内因 D．非稳因 59．由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生错觉，忽 略了其他的品质和特征，这属于() A．感情效应 B．近因相似效应 C．以点概面效应 D．对比效应 60．采用()制定薪酬计划，不易控制总体的人工成本。 A．从上而下法 B．从下而上法 C．由内到外法 D．由外到内法 61．被派遣劳动者应当与劳务派遣单位订立() A．劳务协议 B．劳动合同 C．派遣协议 D．劳务合同 62．()一般由企业外部专业的咨询公司完成。 A．企业薪酬调查 B．商业性薪酬调查 C．政府薪酬调查 D．专业性薪酬调查 63．以()为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热忱和责任心。 A．行为 B．工作 C．绩效 D．技能 64．()不是人力资源开发目标的特性。 A．整体性 B．层次性 C．针对性 D．多元性 65．()属于培训需求诊断项目。 A．企业战略目标 B．任职条件 C．工作绩效 D．员工个人素质 66．以下关于劳动争议仲裁的表述，不正确的是() A．仲裁主体具有特定性 B．仲裁施行非强制性原则 C．仲裁对象具有特定性 D．仲裁施行一次裁决制度 67．以下关于制定工资指导线的表述，不正确的是() A．应当符合国家的宏观经济政策 B．应当密切结合本地宏观经济状况 C．主要用于微观调控 D．应实行协商原则 68．以下关于制度化管理特征的表述，不正确的是() A．需要提高管理者权力的自由度 B．管理者应忠于职守而不是忠于某个人 C．把责任和权力作为明确规范而制度化 D．以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质 69．以团队为核心的管理培训模式中，“三位一体”不包括() A．个体学习 B．教师指导 C．团队培训 D．组织开发 70．对于企业的成本指标如单位产品的成本、投资回报率等，可以通过() 获取绩效数据。 A．财务部门 B．人事部门 C．生产部门 D．计划部门 71．企业应安排员工定期进行体检，发现疾病时应当及时() A．上报 B．治疗 C．解聘 D．转岗 72．一般来说，对下级主管人员进行培训的培训者主要是() A．内部各级主管人员 B．外部聘请学校教师 C．外部聘请的专职培训师 D．企业内部优秀技术专家 73．()薪酬策略的特点是员工的薪酬与实际绩效关系不大。 A．高稳定类 B．高风险类 C．折中类 D．高弹性类 74．处于成熟期的企业，一般()组织员工培训。 A．从大专院校聘请教师 B．从内部开发教师资源 C．委托专业性培训机构 D．聘请企业外部培训师 75．()不是制定企业人员规划的基本原则。 A．与内外环境相适应 B．确保人力资源需求 C．降低员工流动性 D．与战略目标相适应 76．以下关于笔试主观题的表述，不正确的是() A．试题内容综合度高，命题量少，题干比较简单 B．试题具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥 C．测试的内容范围广，题目分数所占的比重较大 D．主观题的答案是非唯一的、开放性的 77．绩效考评的()会造成“好人不好，强人不强，弱者不弱”的考评结果。 A．宽厚误差 B．苛严误差 C．对比偏差 D．中间倾向 78．下列关于劳动力市场工资指导价位的说法，不正确的是() A．坚持市场取向 B．坚持系统科学性原则 C．坚持实事求是 D．每年 6、7 月份发布一次 79．面试官从应聘者某一优缺点出发去评价其他方面，这种偏见属于() A．录用压力 B．晕轮效应 C．主观效应 D．首因效应 80．以下关于员工素质的表述，不正确的是() A．先天因素可以造成素质差异 B．员工素质测评的对象是心理素质 C．人的素质是有差异的 D．后天因素可以造成素质差异 81．()的薪酬标准不以金额表示。 A．一岗多薪制 B．薪点制 C．提成制 D．一岗一薪制 82．受训者从培训项目中学到了一些基本原理和方式方法，这种培训成果 属于() A．技能成果 B．认知成果 C．情感成果 D．绩效成果 83．以下关于流程型组织模式的表述，不正确的是() A．以系统、整合理论为指导原则 B．坚持以业务流程为主、职能服务为辅的设计原则 C．纵向管理链长而横向管理链短，更加强调横向关系 D．管理者职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 84．绩效考评指标体系设计的程序包括：(1)理论验证；(2)工作分析；(3) 修改调整；(4)指标调查。正确排序是() A．(1)(3)(2)(4) B．(1)(2)(3)(4) C．(2)(1)(4)(3) D．(1)(4)(2)(3) 85．劳动关系当事人基于集体合同、劳动合同约定的权利与义务所发生的 争议属于() A．权利争议 B．利益争议 C．集体争议 D．个别争议 二、多项选择题(第 86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正 确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 86．培训过程中印制的工作任务表，其作用包括() A．提高学习的效果 B．提高培训的水平 C．强调课程的目标 D．关注信息的反馈 E．强调课程的重点 87．市场薪酬调查的被调查岗位，应在()等几个方面与本企业岗位具有可 比性。 A．任职资格 B．岗位人数 C．薪酬水平 D．岗位职责 E．工作性质 88．企业在确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的因素主要有() A．企业生产技术的特点 B．企业规模的大小 c．各项专业工作的性质 D．人员素质的高低 E．各个单位的管理层级 89．工资集体协商确定职工年度工资水平应考虑的因素有() A．地区、行业、企业的人工成本水平 B．地区、行业的职工平均工资水平 C．过去三年企业职工工资总额和职工平均工资水平 D．本地区城镇居民消费价格指数 E．企业劳动生产率和经济效益 90．绩效考评指标是实施绩效考评的基础，其主要作用有() A．有利于企业绩效管理制度健全与完善 B．有助于指引员工行为朝正确方向转变 C．有助于改善组织的内部管理 D．有利于促进企业产品竞争力不断增强 E．有助于战略的落实和达成 91．引起员工素质测评结果误差的原因包括() A．近因误差 B．测评参照标准不明确 C．测评指标体系不明确 D．模糊效应 E．感情效应 92．采用双向倾听式面谈反馈考评结果时，应当注意的事项包括() A．上级主管应了解下属员工的工作优缺点 B．对员工的过激言词应予制止，以缓解抵触情绪 C．遇到不同意见时，主管应当允许下属保留自己的看法 D．主管应事先准备一些问题，并掌握提问时机 E．让被考评者无顾忌地表达自己对考评结果的真实看法 93．以下对品质主导型考评方法的表述，正确的有() A．技能优异员工未必会有良好的工作业绩 B．主观性强，标准设定和描述较为困难 C．能够促进员工不断提高职业素质 D．操作比较复杂，适用于变化不大的职业 E．能够激励员工不断提高自身技能 94．企业发展期应集中力量提高中层管理人员的() A．管理观念和管理技能 B．客户沟通能力 C．管理知识水平 D．管理能力 E．营销公关能力 95．对企业员工而言，薪酬的功能包括() A．配置功能 B．保障功能 C．增值功能 D．激励功能 E．社会信号功能 96．影响人力资源需求预测的一般因素包括() A．规章制度 B．工作时间 C．生产需求 D．工资状况 E．市场需求 97．劳动争议当事人的义务包括() A．尊重其他仲裁参加人的义务 B．按规定交纳仲裁费的义务 C．尊重对方当事人的义务 D．回答仲裁员提问的义务 E．如实陈述案情的义务 98．品德测评主要包括() A．问卷法 B．抽样法 C．投射技术 D．访谈法 E．FRC 测评法 99．企业部门结构的横向设计方法包括() A．按产品划分法 B．按时序划分法 C．按地区划分法 D．按人数划分法 E．按专业划分法 100．劳动法的构成体系包括() A．职业培训制度 B．劳动争议处理制度 C．劳动标准制度 D．社会保险和福利制度 E．促进就业法律制度 101．企业员工培训规划的设计，应当充分体现()等基本要素的统一性和综 合性。 A．信念 B．目标 C．远景 D．策略 E．方向 102．绩效薪酬制的主要形式有() A．岗位薪酬制 B．薪点薪酬制 C．技能薪酬制 D．提成薪酬制 E．计件薪酬制 103．员工薪酬激励计划的作用有() A．有利于充分调动员工的工作积极性 B．保证人工成本与企业经营状况的恰当比例 C．提高企业在市场上的竞争力 D．对未来的薪酬总额进行预测 E．充分发挥薪酬的激励功能 104．影响工作岗位的因素有() A．劳动对象的复杂性 B．相关的技术状态 C．软环境条件的影响 D．部门对岗位目标的定位 E．企业生产业务系统的决策 105．影响企业外部劳动力供给的因素有() A．社会就业意识 B．企业人员的自然流失 C．劳动力市场发育程度 D．地域性因素 E．社会择业心理偏好 106．面试根据标准化程度的不同，可分为() A．非结构化面试 B．一次性面试 C．分阶段面试 D．半结构化面试 E．结构化面试 107．无领导小组讨论的题目应具备()等共性。 A．实用性 B．科学性 C．可评性 D．易评性 E．简洁性 108．人口的()等因素都对劳动力供给有影响。 A．城乡结构 B．素质结构 C．年龄结构 D．性别化 E．总体规模 109．绩效考评标准()是考评工具失常的主要原因。 A．不规范 B．不简洁 C．不清楚 D．不全面 E．不明确 110．培训前评估的作用有() A．确保培训计划与实际需求的合理衔接 B．帮助实现培训资源的合理配置 C．保证培训需求确认的科学性 D．保证培训效果测定的科学性 E．保证培训活动按照计划进行 111．售后服务包括() A．提供零件 B．特种服务 C．质量三包 D．产品介绍 E．安装调试 112．路径目标理论认为的领导行为类型有() A．反馈型 B．指导型 C．支持型 D．参与型 E．成就导向型 113．()属于以工作为导向的薪酬结构。 A．效益薪酬制 B．岗位薪酬制 C．提成薪酬制 D．技能薪酬制 E．职务薪酬制 114．工资协商指导员应() A．熟悉人力资源管理知识 B．了解企业综合治理与管控 C．了解企业生产经营管理 D．熟悉劳动和社会保障政策 E．了解本地区相关行业工资水平 115．KPI 体系的特点包括() A．自下而上分解目标 B．以控带 4 为中心 C．自上而下分解目标 D．以战略为中心 E．财务考评指标为主 116．从具体内容来看，企业薪酬调整包括() A．效益性调整 B．政策性调整 C．物价性调整 D．薪酬定级性调整 E．奖励性调整 117．绩效辅导的最佳时机包括() A．当员工本期的绩效考评已经结束时 B．当员工通过培训掌握了某种新技能时 C．当员工希望征求主管的意见时 D．当员工希望主管帮助解决某个问题时 E．当主管发现一个可以改进员工绩效的机会时 118．人岗匹配包括()相匹配。 A．不同员工之间 B．不同岗位之间 C．工作要求与员工素质 D．工作报酬与员工贡献 E．工作权限与员工愿望 119．培训课程需求度调查需要回答的问题包括() A．要使学员的哪些具体行为或表现得到改进 B．实施课程教学的资源和手段是否可以实现 C．课程设置要达到什么目的 D．课程效果如何考核及评价 E．课程的科学性如何 120．伤亡事故报告和处理制度的内容包括() A．伤亡事故报告 B．伤亡事故调查 C．伤亡事故案例分析 D．伤亡事故处理 E．企业伤亡事故分类 121．以下关于劳务关系特征的表述，正确的有() A．双方当事人在人身上不具有隶属关系 B．工作风险一般由双方当事人承担 C．劳务关系的内容具有广泛性特征 D．劳务关系基于民事法律规范成立 E．劳务关系的主体具有不特定性 122．影响员工薪酬满意度的因素包括() A．薪酬制度的激励性 B．薪酬调查方式 C．薪酬的期望值 D．薪酬制度的公平性 E．薪酬管理政策 123．按照劳动争议标的的不同，可以把劳动争议划分为() A．权利争议 B．利益争议 C．由于劳动条件而发生的争议 D．劳动合同争议 E．由于劳动报酬而发生的争议 124．行为描述面试的假设前提包括() A．人的行为具有多变性 B．人的行为具有多样性 C．过去行为能预示未来行为 D．说和做是截然不同的两码事 E．人的言行具有高度的统一性 125．撰写培训评估报告的要求包括() A．评估者必须关注培训的整体效果 B．可以美化和粉饰培训评估的结果 C．评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面 D．注意接受调查的受训者的代表性 E．当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告 第一部分职业道德 一、职业道德基础理论与知识部分 (一)单项选择题 1．B2．B3．B4．C 5．C6．D7．D 8．D (二)多项选择题 9．BCD10．ABCD11．BC12．ACD 13．BC14．ACD15．ABC16．BCD 二、职业道德个人表现部分 17～25(略)。 第二部分理论知识 一、单项选择题 26．答案：B 解析：管理人员的培训需求分析，可围绕战略与环境分析、工作与任务分 析，以及人员与绩效分析三个方面展开。 27．答案：B 解析：趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体包括以下 几种方法：简单平均法、加权平均法、中位数法。百分位法属于离散分析方法。 28．答案：A 解析：组织设计理论一般可以分为静态的组织设计理论和动态的组织设计 理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分 的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述内容 之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种 问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 29．答案：B 解析：由于工资集体协商会涉及一系列宏观和微观经济形势分析，法律、 法规和政策以及协商淡判的技能技巧等专业问题，故此协商双方均可书面委托 本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的 1 ／3。 30．答案：A 解析：除了按岗位横向分类对担任不同岗位的人员分别制定绩效考评指标 体系外，制定时还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求，如用于奖励的考评 应侧重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。 31．答案：A 解析：面试评分中的量化往往是一次量化，面试的结果直接由主试的评分 相加平均得到。 32．答案：D 解析：考评者培训主要包括以下六个方面的内容：(1)考评者误区培训。(2) 关于绩效信息收集方法的培训。(3)绩效考评指标培训。(4)关于如何确定绩效标 准的培训。(5)考评方法培训。(6)绩效反馈培训。 33．答案：C 解析：绩效沟通的内容主要包括：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反 馈沟通、绩效改进沟通。 34．答案：A 解析：培训课程设计的本质目标是进行人力资源开发。 35．答案：A 解析：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 36．答案：B 解析：马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化， 找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以 预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。 37．答案：A 解析：一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极做出口头或者 书面回应。5 日内不做出回应的，视为不愿协商。 38．答案：C 解析：员工素质测评标准体系的纵向结构包括：(1)测评内容。(2)测评目标。 (3)测评指标。(4)测评指标设计的原则。 39．答案：C 解析：企业结构整合的过程包括以下几个阶段：(1)拟定目标阶段。(2)规划 阶段。(3)互动阶段。(4)控制阶段。 40．答案：A 解析：悲观决策标准又称为“华德决策准则”，是按照“保守”态度采用 “小中取大”法(或称“不利中求有利”准则)，即宁可把情况估计得坏一些， 先选取各方案收益最低值，经比较再从中选一个收益最高或最有利的方案。 41．答案：B 解析：员工培训开发管理规划，即培训管理者为实现整体培训规划而制定 的支持性规划。 42．答案：A 解析：岗位的横向分类的步骤是：(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作 性质划分为若干大类，即职门。(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继 续进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。(3)将 同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分。即将大类下的中类再细分 为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向 分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。 43．答案：C 解析：工作岗位设计的基本方法主要包括：(1)传统的方法研究技术。(2)现 代工效学的方法。(3)其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述 可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本 方法。 44．答案：D 解析：多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是 矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机 地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式，它主要应用于跨国公司 和规模巨大的跨地区公司。 45．答案：B 解析：人力资源需求预测的准备阶段有以下步骤：(1)构建人力资源需求预 测系统。(2)人员预测环境与影响因素分析。(3)岗位分类。(4)资料采集与初步 处理。 46．答案：D 解析：外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件， 包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、 工作范围、工作地位等；组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织 状况等。 47．答案：D 解析：压力性问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以 对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作， 你看呢?”“你怎么连这么简单的问题都不懂?”等。 48．答案：D 解析：在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的 需求者。 49．答案：B 解析：行为导向型客观考评方法包括关键事件法、强迫选择法、行为定位 法、行为观察法和加权选择法。 50．答案：B 解析：设计无领导小组讨论评分表时，评价指标不能太多、太复杂，通常 应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评者无法在短时间内准确给出评判。 51．答案：C 解析：摩擦性失业是指劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位 时所产生的时间滞差，以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业。它反 映了劳动力市场经常的动态性变化，表明劳动力经常处于流动过程之中。 52．答案：D 解析：劳动法所规定的劳动标准为最低劳动标准，一般属于强行性法律规 范，以绝对肯定的形式予以规定，具有必须严格执行的法律约束力，具有单方 面的强制性，不能由当事人协议予以变更。 53．答案：A 解析：按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为：单向劝导 式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈和综合式绩效面谈。 54．答案：C 解析：被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同劳务派遣单 位办理劳动合同的终止手续和工作交接。 55．答案：A 解析：培训评估层次的确定是培训评估的一个重要环节。可应用 Kirkpartrik 的四层次模型，即反应层、学习层、行为层和结果层。 56．答案：C 解析：管理人员薪酬主要由以下几部分构成：(1)基本工资。(2)奖金和红利。 (3)福利与津贴。 57．答案：C 解析：关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性 和关键性指标。 58．答案：B 解析：稳因即稳定原因，是指导致行为或事件的相对不容易变化的因素。 59．答案： C 解析：晕轮效应亦称以点概面效应，考核者在对人的各种品质进行考核时． 会有一种偏高或偏低的习性，即由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观 察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断。 60．答案：B 解析：从下而上法的工作程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一 位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出， 然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。通常，从下而上 法比较实际、灵活，且可行性较高，但不易控制总体的人工成本。 61．答案：B 解析：劳动派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合 同，按月支付劳动报酬。 62．答案：B 解析：商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需要 对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。 63．答案：B 解析：以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺 点是无法反映在同一岗位(或职位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而 引起的贡献差别。 64．答案：C 解析：人力资源开发目标的特性主要包括：(1)人力资源开发目标的多元性。 (2)人力资源开发目标的层次性。(3)人力资源开发目标的整体性。 65．答案：B 解析：培训需求的诊断项目包括工作任务、工作责任、任职条件、督导与 组织关系和企业文化。 66．答案：B 解析：劳动争议仲裁的特征为：(1)仲裁主体具有特定性。(2)仲裁对象具有 特定性。(3)仲裁施行强制原则。(4)劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制。 劳动争议仲裁实行一个裁级一次裁决制度。 67．答案：C 解析：制定工资指导线应遵循的原则有：(1)工资指导线的制定应符合国家 宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的增长低于企业经 济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则。(2)由于我国幅 员辽阔，地区之间经济文化发展并不均衡，经济发展水平及发展速度、生活费 水平与其他价格水平亦存在着比较大的差异，因而国家不实行全国统一的工资 指导线标准，允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平。工资指导线 水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况。(3)制定工资指导线实行协商原则， 由省、自治区、直辖市人民政府劳动行政主管部门会同同级工会、企业家协会 研究制定，并将当年工资指导线方案报人力资源和社会保障部审核后，经地方 政府审批，由地方政府(或其委托劳动行政主管部门)颁布。 68．答案：A 解析：管理人员在实施管理时有三个特点：(1)根据因事设人的原则，每个 管理人员只负责特定的工作。(2)每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力。 (3)管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。 69．答案：B 解析：工作团队中个体学习、团队培训、组织开发三位一体，便于培训与 企业管理者开发目标协调一致，产生培训开发的高效益。 70．答案：A 解析：成本指标如单位产品的成本、投资回报率等，可以通过财务方面获 取有关数据。 71．答案：B 解析：健康检查制度包括两类制度：(1)员工招聘健康检查。(2)企业员工的 定期体检，发现疾病及时治疗以及预防职业病的发生。 72．答案：A 解析：一般来说，在对下级主管人员进行培训时，主要是依靠组织内各级 主管人员作为培训者。 73．答案：A 解析：高稳定类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大， 而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全 感。 74．答案：B 解析：对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来 说。企业一般从内部开发教师资源。 75．答案：C 解析：制定企业人员规划的基本原则包括：(1)确保人力资源需求的原则。 (2)与内外环境相适应的原则。(3)与战略目标相适应的原则。(4)保持适度流动 性的原则。 76．答案：C 解析：主观题的主要优点是：(1)试题的内容综合度高。(2)具有一定的发散 性，鼓励应聘者自由发挥，有利于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能 力。(3)主观试题命题量少，题干比较简单。主观题的局限性在于：(1)测试的内 容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大。 (2)主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身的知识及其专业水平，以及评 判标准等主客观因素的制约和影响。(3)批阅主要靠人工完成，效率比较低，不 能用现代化的评分手段替代。 77．答案：D 解析：集中趋势和中间倾向，又称居中趋势，这种考评结果造成绩效管理 的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高， 而某些人偏低的现象。 78．答案：B 解析：劳动力市场工资指导价位的制定应注意以下几点：(1)坚持市场取向。 (2)坚持实事求是。工资指导价位在每年 6～7 月发布，每年发布一次。 79．答案：B 解析：晕轮效应．就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘 者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。 80．答案：B 解析：员工测评的对象是人的素质。员工测评的基本假设认为，人的素质 是有差异的。这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们素质差 异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。 81．答案：B 解析：岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用 薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。 82．答案：B 解析：认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程 序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。 83．答案：C 解析：流程型组织纵向管理链较短，而横向管理链较长。与传统的职能型 组织结构相比，流程型组织结构更加强调组织各要素之间的横向关系。 84．答案：C 解析：确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：(1)工作分析。(2)理 论验证。(3)进行指标调查．确定指标体系。(4)进行必要的修改和调整。 85．答案：A 解析：权利争议，又称既定权利争议，是指劳动关系当事人基于劳动法律、 法规的规定，或集体合同、劳动合同约定的权利与义务所发生的争议。 二、多项选择题 86．答案：ADE 解析：工作任务表的作用包括：(1)强调课程的重点。(2)提高学习的效果。 (3)关注信息的反馈。 87．答案：ADE 解析：确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时， 应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位， 应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、 劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。 88．答案：ABCD 解析：企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企 业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平 和人员素质的要求等。 89．答案：ABDE 解析：协商代表在进行工资集体协商、确定工资水平时应保证协商确定的 职工年度工资水平符合国家有关工资分配的宏观调控政策，并综合参考下列因 素，包括：地区、行业、企业的人工成本水平；地区、行业的职工平均工资水 平；当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位；本地区城镇居民 消费价格指数；企业劳动生产率和经济效益；上年度企业职工工资总额和职工 平均工资水平；其他与工资集体协商有关的情况。 90．答案：BCE 解析：绩效考评指标是实施绩效考评的基础，它不仅影响着绩效考评的成 败，而且对组织和员工都具有重要的影响作用，具体包括：(1)绩效考评指标有 助于战略的落实和达成。(2)有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。(3)有 效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。 91．答案：ABCE 解析：引起员工素质测评结果误差的原因包括：(1)测评的指标体系和参照 标准不够明确。(2)晕轮效应。(3)近因误差。(4)感情效应。(5)参评人员训练不 足。 92．答案：ACDE 解析：双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提 供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属 回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方 面的考评意见的基础上，提出自己的看法，并做总体的评估。最后，主管再听 取下属的意见，给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评 结果的直接感受和真实看法；遇到不同意见时，也允许下属保留自己的看法。 采用这种面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，主管 应能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言辞不予反驳，不 置可否，以缓解员工的抵触情绪，采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减 少或消除员工的不良情绪。双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而 且要掌握提问和聆听的时机。 93．答案：ABCE 解析：品质主导型考评方法的优点是操作简单，能够激励员工提高技能或 培养职业需要的个人素质，缺点是主观性强，标准设定和描述比较困难，技能 好未必会带来良好的工作业绩；适用变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩 支持的行业。 94．答案：ACD 解析：在发展期，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养 并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求；提高他们的管理知 识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培养 他们的管理观念和管理技能，促进企业的长远发展。 95．答案：BDE 解析：对企业员工来讲，传统的工资主要有两种功能：满足基本物质需求 的功能和满足安全保障需求的功能。现代薪酬不仅具有这两种功能，而且日益 体现出对员工精神需求满足的作用。具体功能如下：(1)保障功能。(2)激励功能。 (3)社会信号功能。 96．答案：BCDE 解析：影响人力资源需求预测的一般因素有：(1)顾客的需求变化(市场需 求)。(2)生产需求(或者企业总产值)。(3)劳动力成本趋势(工资状况)。(4)劳动生 产率的变化趋势。(5)追加培训的需求。(6)每个工种员工的移动情况。(7)员工 的出勤率。(8)政府的方针政策的影响。(9)工作小时的变化。(10)退休年龄的变 化。(11)社会安全福利保障。 97．答案：ABCDE 解析：劳动争议当事人的义务主要包括：(1)当事人有正当行使权利的义务。 (2)当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务。(3)当事人有如实陈述案情、提供证 据、回答仲裁员提问的义务。(4)当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的 义务。(5)当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务。(6)当事人 有按规定交纳仲裁费的义务。 98．答案：ACE 解析：品德测评主要包括 FRC 品德测评法、问卷法、投射技术。 99．答案：ABCD 解析：部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。(1)从企业总体结构 来看，部门结构的横向设计方法可以分为：自上而下法、自下而上法、业务流 程法。(2)按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还 包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能 划分法、按顾客划分法。 100．答案：ABCDE 解析：我国劳动法的构成体系包括：(1)促进就业法律制度。(2)劳动合同和 集体合同制度。(3)劳动标准制度。(4)职业培训制度。(5)社会保险和福利制度。 (6)劳动争议处理制度。(7)工会和职工民主管理制度。(8)劳动法的监督检查制 度。 101．答案：ABCD 解析：企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目 标、策略”等基本要素的统一性和综合性。 102．答案：DE 解析：现在企业主要的绩效薪酬形式有：(1)计件薪酬制(计件工资制)。(2) 佣金制(提成制)。 103．【答案 1 ABDE 解析：员工薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况 之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪 酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并 设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择等，以充分调 动员工的工作积极性。 104．答案：ABCDE 解析：影响工作岗位的因素包括：(1)相关的技术状态，从事劳动活动所使 用的设备工具的影响。(2)劳动条件和劳动环境的状况。(3)服务、加工的劳动对 象的复杂性、多样性的影响。(4)本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗 位工作的分配指派，以及领导行为的影响。(5)本岗位不同时段不同经历任职者 思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。 (6)企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。(7) 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。(8)软环境条件 的影响。 105．答案：ACDE 解析：影响企业外部劳动力供给的因素主要包括：(1)地域性因素。(2)人口 政策及人口现状(3)劳动力市场发育程度。(4)社会就业意识和择业心理偏好。 106．答案：ADE 解析：根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和 半结构化面试。 107．答案：ABCD 解析：在进行无领导小组讨论题目的编制时，应对所编制出的备选答案进 行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正， 使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。 108．答案：BCE 解析：人口现状直接决定了企业现有外部人力供给状况，其主要影响因素 包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。 109．答案：ACE 解析：绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观 原因。 110．答案：ABCD 解析：培训前评估的作用包括：(1)保证培训需求确认的科学性。(2)确保培 训计划与实际需求的合理衔接。(3)帮助实现培训资源的合理配置。(4)保证培训 效果测定的科学性。 111．答案：ABCE 解析：售前服务包括提供咨询、协助选购和提供资料。售后服务包括安装 调试、提供维修、提供零件、质量三包、技术培训和特种服务。 112．答案： BCDE 解析：路径—目标理论是加拿大多伦多大学伊万斯提出，后由豪斯开发确 立的。这一理论采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了四种领导 行为，分别是：(1)指导型(结构维度)。(2)支持型(关系维度)。(3)参与型。(4)成 就导向型。 113．答案：BE 解析：以工作为导向的薪酬结构，其特点是员工的薪酬主要根据其所担任 的岗位(或职位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来 决定。薪酬随着岗位(或职位)的变化而变化，岗位薪酬制、职务薪酬制等都属 于这种薪酬结构。 114．答案：ACDE 解析：工资协商指导员应同时具备以下条件：具有中专以上文化程度，能 熟练运用劳动法法律法规，熟悉相关劳动、工资方面的政策并能熟练运用政策 分析处理问题。了解本地区相关行业的工资水平和企业生产经营管理等方面的 专业知识，熟悉企业人力资源管理、劳动工资和社会保障等方面的专业知识。 具有一定的指导和综合协调能力，有丰富的实践经验和较高的协商谈判艺术， 能够熟练地组织和处理集体协商、集体合同签订、工资集体协商工作的相关事 宜。 115．答案：CD 解析：战略导向的 KPI 体系是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是 为战略目标服务的。从考评指标产生的过程来看，战略导向的 KPI 体系是在组 织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；从考评指标的构成上看，战略 导向的 KPI 体系是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长 期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；从指标 的来源看，战略导向的 KPI 体系的考评指标来源于组织的战略目标与竞争的需 要，有助于推进组织战略的实施。 116．答案：ACDE 解析：从具体内容来看，企业薪酬调整可以分为薪酬定级性调整、物价性 调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整和考核性调整。 117．答案： BCDE 解析：一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：(1)当员工需要 征求你的意见时。(2)当员工希望你解决某个问题时。(3)当你发现了一个可以改 进绩效的机会时。(4)当员工通过培训掌握了新技能时。 118．答案：ABCD 解析：人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献 相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。 119．答案：ABCD 解析：课程需求度调查需要回答下面五个主要问题：(1)课程设置要达到什 么目的?(2)通过课程教学要使学员的哪些具体行为或表现得到改进?(3)课程的可 行性如何?(4)实施课程教学的资源和手段是否可以实现?(5)课程效果如何考核及 评价? 120．答案：ABDE 解析：伤亡事故报告和处理制度包括以下内容：(1)企业职工伤亡事故分类。 (2)伤亡事故报告。(3)伤亡事故调查。(4)伤亡事故处理。 121．答案：ACDE 解析：劳务关系具有下述特征：(1)劳务关系双方当事人的法律地位平等， 在人身上不具有隶属关系，当事人之间不存在管理与被管理、指挥、命令和服 从的关系。(2)工作风险一般由劳务供给者自行承担。但由劳务需求者提供工作 环境和工作条件的以及法律另有规定的除外。(3)劳务关系是基于民事法律规范 成立，并受民事法律规范的调整和保护。(4)劳务关系主体具有不特定性，劳务 需求方与供给方可以是自然人、法人或是其他组织。劳务关系的内容具有广泛 性特征等。 122．答案：CDE 解析：影响员工薪酬满意度的因素有：(1)薪酬管理政策。(2)员工对薪酬的 期望值。(3)边际效应规律。(4)薪酬制度的公平性。(5)员工职业生涯的阶段。 123．答案：CDE 解析：按照劳动争议的标的不同，可以把劳动争议划分为：(1)劳动合同争 议。解除、终止劳动合同而发生的争议。因开除、除名、辞职等对适用条件的 不同理解与实施而发生的争议。(2)关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、 保险福利而发生的争议。(3)关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理 解与实施而发生的争议等。 124．答案：CD 解析：行为描述面试的假设前提是：(1)一个人过去的行为最能预示其未来 的行为。(2)说和做是截然不同的两码事。 125．答案：ACDE 解析：撰写评估报告的要求包括：(1)调查培训结果时必须注意接受调查的 受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题， 避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。(2)组织对培训投入大量的时 间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。(3)评估者必须综观培训的整 体效果．以免以偏赅全。(4)评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消 极方面，避免打击有关培训人员的积极性。(5)当评估方案持续一年以上时间时， 评估者需要作中期评估报告。(6)要注意报告的文字表述与修饰。
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2009年11月高级人力资源管理师考试真题
2009 年 11 月高级人力资源管理师考试试卷 第一部分 职业道德 （第 1~25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 ◆ 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选 择题目有两个或两个以上选项是正确的。 ◆ 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应在字母涂黑。 ◆ 错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一） 单项选择题（每 1~8） 1、下列关于“德”的说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（）。 A “德”为心声 B“德”为失去的意思 C“德”为乃对道的认识和把握 D“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法，其意为（）。 A 尊敬长者 B 执行命令 C 干事敬业 D 以儆效尤 3、在社会主义核心价值体系中，民族精神的核心是（）。 A 自强不息 B 仁、义、礼、智、信 C 艰苦奋斗 D 爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是（）。 A 敬业、守纪、进取 B 宽让、和睦、合作 C 诚信、服务、奉献 5、关于“职业理想”的说法中，正确的是（）。 A 立足现实而言，职业理想本质上是一种梦想 B 从职业生涯的发展角度看来，职业理想是实现职业目标的精神动力 C 在个人生活上，只有有了职业理想才会感受幸福 D 从人性来看，职业理想是人性惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是（）。 D 忠诚、审慎、勤勉 A 整体规范化的标准 B 充分依靠员工个人的聪明才智 C 不再强调过程管理 D 以业绩定优劣而非以道德论短长 7、古人云“吾生有崖，而知无涯”，其意对现代从业人员的启示是（）。 A 生命短暂，不要想入非非 C 知足常乐，和谐为本 B 树立终身学习的理念 D 知训可以改变命运 8、“慎独”，作为道德修养，其意思是（）。 A 越是无人监督时，越要坚持按照道德要求行事 B 独立自主，自我判断，绝不人云亦云 无求饱，居无求暖，敏于事而慎于言 D 大胆假设，小心求证，养成实事求是的品行 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括（）。 A 具有良好的人际关系 C 不找任何借口 B 只有企业领导要求做的事情，才能够去做 D 注重细节，追求完美 10、关于“诚信”的说法，正确的是（）。 A 诚信是企业形成竞争力的无形资本 B 诚信建立在共同利益之上，没有共同利益就在于是没有诚信 C 诚信符合个人和集体的长远利益，但会损害短期利益 D 诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是（）。 A 销售鲜活商品 C 非季节性降价 B 处理有效期即将到期的商品或者其他各压的商品 D 因清偿债务、转产、歇业降价销售商品 12、作业职业道德规范，“诚信”具有的特征是（）。 A 通识性 B 智慧性 C 代价性 D 被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂欺诈等不法行为，世界各国确立的法律包括（）。 C食 A 中华人民共和国的反不正当竞争法 C 美国的谢尔曼法 B 日本的不当赠品及不当表示防止法 D 英国的荣誉法典 14、下述做法中，符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是（）。 A 某歌厅内有人吸毒，其他务员虽然发现但未予以制止 B 虽为周末，某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 C 某舞厅管理完善，但依然在通道入口处安装半路电视 D 某演艺厅招用外国人，为其输就业许可证 15、在职业活动中，践行“纪律”的具体要求是（）。 A 创立岗位规则 B 招待操作规程 C 遵守行业规范 D 严守法律法规 16、加强内部合作，对员工的益处在于（）。 A 优势互补，有助于取得工作绩效 B 有助于团结起来，增强对企业的话语权 C 在遇到外部势力欺负时，能够自我保护 D 根据工作流程，能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您 的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、假如你只是一名普通的公司职员，关于公司的重大决策，你认为（）。 A 这些事情是公司领导的职责，自己从不关心也不过问 B 假如有领导征求自己的意见时，会说出自己的观点 C 会时刻关注，但考虑某些因素，不会向领导们提出意见或建议 D 很关注，自己会主动力得出意见或者建议 18、你因为工作忙，已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友，他们盛情邀 请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐，这进你会（）。 A 婉拒朋友 B 愉快地答应朋友们的邀请 C 征求家人的意见，再做决定 D 考虑朋友们可能有事，自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作，对方却临时有事回不来，要求稍等片刻。桌子上摆满了报纸和 你爱吃的糖果，你会（）。 A 边吃糖果边等 B 看看报纸打发时间 C 静静等待 D 过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作，总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料，时间公有半天， 你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的，你会（）。 A 向总经理报告，说明自己不能完成的理由 B 向总经理推掉这份棘手的工作 C 干起来再说 D 找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了，单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开，晚饭时间已 经过去一会儿了，这时，他邀请你共进晚餐，你会（）。 A 愉快地答应了 B 告诉对方自己家里有事，很快离开了 C 说自己马上走，感谢对方的好意 D 会和他共进晚餐，但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位，下列的状况中，你认为与自己最接近的是（） A 如果不是因为太缺钱，自己肯定离开这里 B 如果不是考虑父母的愿望，自己肯定不在这里 C 如果不是当初一时做出了错误的决定，自己肯定不会来这里 D 如果不是这个岗位能够用得上所学知识，自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择，目前你最担心的事情是（）。 A 个人民展前景 B 完不成工作任务 C 公司发展前景 D 工资收降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批语他感到很委屈。你问他，可是他就是不肯说明具体 情况，你会（）。 A 下班之后找他单独聊聊，安慰一下 B 已经问过他了，不说算了 C 找领导反映同事的委屈情况 D 观察几天，再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解，被人误认为是受出风头，遭到大家的非议。你对公司 的发展也有许多思考，你会（）。 A 怕遭到他人的非议，闭口不谈自己的观点 B 通过写信的方式给公司领导提出建议 C 由于自己的观点是真知灼见，要想办法提出来 第二部分 D 一起和其他同事谴责张某爱出风头 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所 选答案的相应字母涂黑） 26、在人力资源管理的 5P 模式中，（）是指协调各种资源来推动与人有关的业务。 A 人力资源政策 B 人力资源规划 C 人力资源职能 D 人力资源流程 27、职位安置相对较窄的是（）企业。 A 创业型 B 高速发展型 C 复苏型 D 收获/理性型 28、在人力资源管理任务中，部门经理和人力资源部六共同承担的工作不包括（）。 A 辅导下属 B 招聘 C 培训提升 D 企业文化建设 29、工作分析中，撰写非典型职位的工作说明书一般在（）后进行。 A 收集信息 B 选择职位 C 进行分析 D 核对信息 30、在调查问卷中把问卷分为信息输入、心智活动和工作输出等部分的是（）。 A 职位分析问卷 B 管理职位分析问卷 C 通用工作分析问卷 D O’NET 工作分析问卷 31、相对持久的个性行为特征属于胜任牲的（）层面。 A 社会角色 B 技能 C 自我概念 D 特质 32、在斯宾塞关于鉴别性胜任特征的分类中，组织承诺属于（）。 A 成就特征 B 个人特征 C 管理特征 D 影响特征 33、下列说法错误的是（）。 A 组织目标产生于组织的总体战略 B 组织结构服务于组织目标的实现 C 组织结构的变化先于组织战略的变化 D 组织战略的变化会导致组织结构的变化 34、确定性资源不包括（）。 A 资金 B 设备 C 原材料 D 人力资源 35、（）的企业不适合采取产品廉价竞争策略。 A 生产较为稳定 B 争取市场占有率 C 技术变化频繁 D 生产过程容易控制 36、下列做法中，不符合组织设计的责权利相结合原则的是（）。 A 建立岗位责任制 B 责任制度同经济利益挂钩 C 中层管理人员的责任大于权力 D 赋予管理人员对应的责任和权力 37、（）是科学化的人事制度的基础系统。 A 定编定岗定员定额系统 B 员工绩效管理系统 C 员工劳资福利管理系统 D 员工培训与开发系统 38、设置管理层次和管理幅度必须以（）为前提。 A 工作分析 B 工作流程 C 组织结构 D 劳资和谐 39、某公司为避免在公休日加班的员工要求双倍补休的要求，规定此种情况一律发双倍工资，这种做 法是为了规避员工（）的要求。 A 合法合理 B 合法不合理 C 合理不合法 D 不合理不合法 40、通常情况下，采用（）的企业人力资源管理费用最高。 A 市场焦点战略 B 产品差别化战略 41、（）最接近最低工资标准。 C 成本领先战略 D 产品统一化战略 A 基准线 B 平均线 C 预警线 D 控制下线 42、下列说法正确的是（）。 A 新技术的应用也不能替代劳动力 B 朝阳行业对人才的吸引不如传统行业 C 新技术的应用会带来部分职位的空缺 D 竞争性很强的市场上运作的企业增加工资的能力也较强 43、企业处于行业的龙头地位属于吸引员工（）的因素。 A 高工资历和福利 B 良好的组织形象 C 更大的责任和权利 D 工作和生活的平衡 44、就某些热点问题征求被试者的看法属于结构化面试中（）的问题。 A 智能型 B 情境型 C 行为型 D 投射型 45、采用常模可以保证（）的标准化。 A 施测 B 测试题目 C 评分 D 分数解释 46、同一测试内部各题目所测的是同一种行为特征，则（）会偏高。 A 重测信度 B 内容效度 C 结构效度 D 同质性信度 47、与普通面试相比，结构化面试的根本特点是（）。 A 面试题目多样化 B 有规定的流程 C 具备严谨的结构 D 结果更易统计 48、不同水平考生的考评结果拉不开差距，一般是由（）这一误差造成的。 A 顺序效应 B 评分趋势 C 光环效应 D 从众效应 49、适合测查主动性的方法是（）。 A 公文写作 B 公文筐 C 案例分析 D 无领导小组讨论 50、关于情景评价，下列说法错误的是（）。 A 应在动态中考评 B 可以替代结构化面试 C 由专家小组进行评价，结果更客观 D 在特定的情境下实施测评，可以缩短结果与实际情况的差距 51、培训评估的软性数据不包括（）。 A 满意度 B 合格率 C 可信度 D 创新性 52、为避免人员选择对某语言培训项目的效果产生影响，应当（）。 A 选择参加过培训项目的学员 B 选择有丰富涉外经验的老员工参与培训 C 在完全没有经验的新员工中随机抽样参与培训 D 在表现优秀和表现不合格的员工中挑选学员，确保他们的比例相同 53、在培训文化的（），培训管理者一般同时承担实施者和战略促进者角色。 A 淡薄阶段 B 民展阶段 C 成熟阶段 D 启蒙阶段 54、与同部培训师相比，外部培训师（）。 A 成本更高 B 培训效果更好 C 经验更丰富 D 更了解企业的症结所在 55、衡量培训产生的长期效果应关注（）数据。 A 一级评估 B 二级评估 C 三级评估 D 四级评估 56、实验设计的关键在于（）。 A 结果可回归 B 具有说服力 C 保证随机性 D 建立因果关系 57、不需要进行事前测评的评估方案属于（）。 A 一次生项目评估设计 B 对照组设计 C 单一小组多重测评设计 D 理想化的实验设计 58、载尔通和汤普生的职业生涯发展理论中，学习照顾自己出现在职业发展的（）。 A 第一阶段 B 第二阶段 C 第三阶段 D 第四阶段 59、在绩效规划和评估阶段，人力资源管理部门的任务是（）。 A 规划个人目标 B 监督评价各种量表 C 提供持续的反馈和方法 D 完成发展性计划书 60、绩效面谈属于（）阶段的任务。 A、目标设计 B、过程辅导 C、考评反馈 D、激励发展 61、平衡记分卡中学习与成长的三个来源不包括（） A、人 B、程序 C、结果 D、系统 62、绩效目标设计成败的关键在于（） A、指标能否量化 B、包括行为指标 C、全面覆盖职责 D、员工参与并达成一致 63、下列说法错误的是（） A、绩效目标当应具体 B、结果指标就尽可有量化 C、绩效目标应有测量的结果 D、绩效目标一旦确定就不能改变 64、绩效考评标准一定包括（）因素。 A、数量 B、质量 C、成本 D、时间 65、在绩效合同中确定奖惩标准符合激励策略的（）原测。 A、及时性 B、同一性 C、预告性 D、开发性 66、在 360 度评估时，通常（）的评分权重最大。 A、上级 B、自我 C、同事 67、绩效评估误差中，不属于时间方面误差的是（） A、中间倾向 B、优先效应 C、近期效应 D、后继效应 68、养老保险属于（） A、内部回报 B、间接薪酬 C、基本薪酬 D、激励工资 69、合适的退休计划满足了（）需要。 A、生理 B、安全 C、社会 D、自尊 70、（）采用多薪酬因子对职位进行评价，并做职位间的比较。 A、职位排序法 B、职位归类法 C、因子比较法 D、因子计分法 D、客户 71、（）数据最能分析职位等级之间的相似性。 A、薪酬级差 B、薪酬幅度 C、薪酬重叠 D、薪酬水平 72、法律法规属于影响薪酬的（）因素。 A、个人 B、职位 C、企业 D、社会 73、总体薪酬水平明显低于市场水平的是处在（）位置的企业。 A、25P B、50P C、70P D、95P 74、（）的薪酬方案最可能导致员工为提高短期业绩而忽视企业的长期效益。 A、基于个人 B、基本团队 C、基于部门 D、基于公司 75、通常情况下，福利比例最高的企业是（） A、创业型小公司 B、重视结果考核的公司 C、流动率高的公司 D、提供长期雇佣机会的公司 76、一般而言，最适合销售人员的工资制度是（） A、标准工时制 B、计件制 C、员工持股计划 D、佣金制 77、灵活性福利制度在设计不同的福利项目时，应保证各项目（） A、费用基本相同 B、对应的员工群体一致 C、比竞争对手更丰富 D、和组织的目标直接相关 78、为预防劳动争议、企业应（） A、多签订集体合同 B、多签订期限较短的合同 C、加强招聘过程中的民主管理机制 D、加强对企业内部劳动管理规则执行情况的检查 79、团体劳动争议的处理期限最长不超过（） A、7 日 B、30 日 C、45 日 D、60 日 80、组织对员工的评价是正面的，而员工有强烈的离职愿望，会导致（） A、功能性离职 B、员工被解雇 81、在进行解聘面谈时，要注意（） C、失能性离职 D、员工之间关系紧张 A、安排在实施解雇的当天 B、通过电话通知员工解雇消息 C、先通过寒喧来放松员工的情绪 D、强调解雇决定是最终的、不可改变的 82、下列工作压力中，属于人际关系层面的是（） A、与上级关系不融洽 B、参与决策不充分 C、领导对工作限制较多 D、领导干涉人际交往 83、（）的组织文化强调新品和新市场开发。 A、目标导向 B、革新导向 C、支持导向 D、规则导向 84、员工的心理与行为受到所在部门已有规范的影响，可能会导致（）对组织的阴力。 A、结构惯性 B、群体惯性 C、有限的变革点 D、安全的需要 85、通过各种程序重新建立目标是企业结构整合过程中（）的任务。 A、规划阶段 B、互动阶段 C、执行阶段 D、控制阶段 二、多项选择（86-125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑。错选，少选，多选，均不得分） 86、在形成机制方面人力资源管理的任务包括（） A、在动态管理中激发动机 B、高度重视学者和企业家 C、关注员工的职业生涯设计 D、建立客观的任职资格标准 E 、建立科学的绩效管理制度 87、工作分析过程中，在收集到相关信息后，一般由（） A、任职者本人 B、任职者的上级 C、任职都的同事 D、任职者的下级 E、任职者的客户 88、一个详细的胜任特征模型应当包括（） A、胜任特征名称 B、胜任特征的描述 C、胜任特征之间的关系 D、胜任特征的应用举例 E、胜任特征行为指标等级 89、关于行为事件访谈法，说法正确的有（） A、访谈者要进行专门的技巧训练 B、一般要将访谈时间限制在 1 小时以内 C、是一种相对开放的行为探索式的探察技术 D、需要被访谈者了解自己处于哪一类效标组 E、需要了解被访谈者在特定工作情景中的所思所想。 90、（）属于独特性竞争策略 A、在企业内部开展节能行动 B、更新生产线、提高生产效率 C、培训员工的操作技能，降低废品率 D、增加产品的功效，并同时提高售价 E、更换产品原料、大大提高产品的耐用性 91、与单一经营发展阶段经营活动相适应的组织结构是（） A、直线制 B、职能制 C、直线职能制 D、分权事业部制 92、采取廉价竞争战略进行竞争的企业会倾向于（） A、强调专业资格与技能 B、强调创新和弹性 E、多维立体制 C、制作明确的工作说明书 D、宽泛的工作分类 E、强调与工作相关的特定训练 93.组织设计中如果要强调专业与协作，应采取的措施包括（ ） （A）实行直线一参谋制 （B）坚持正职领导副职 （C）设置不同的专业部门 （D）建立必要的委员会或通过会议来是实现协调 （E）将职能性质相近的部门归类，成立各个管理子系统 94 为确保人力资源费用的准确性，应当关注政府有关部门发布的（ ） (A)失业率 (B）工资指导线 (C)最低工资标准 (D）消费者物价指数 (E)社会保险项目发放的新标准 95（ ）属于人力资源部门的管理费用。 (A)测评费用 (B)福利 (C)专题会议费用 96 劳动者“流动的倾向”取决于（ (D)工资 (E)工资调研费用 ） (A)经济环境 (B)企业支付的工资水平 (C)企业的员工规模 (D)工作机会和发展机遇 (E)工作和家庭生活能否平衡 97 下列说法正确的是（ ） (A)在对于人的行为进行测定时要设定绝对零点 (B)心理测试可以对个体心理的各个方面进行全面的直接观测 (C)心理测试的工具要求有较高的效度，但不必同时具备较高的信度 (D)在实施测试时，对测试的流程、方法和环境都有非常严格的规定 (E)能力倾向，兴趣和性格可以通过分析个体对待定测试项目的外在反应来推断 98 属于智力能力测试的有（ ） (A)机械倾向测试 (B)韦克斯勒智力量表 (E)比奈一西蒙智力量表 (C)瑞文推理测试 99 关于职业人格测试结果，说法错误的有（ (D)一般能力倾向成套测试 ） (A)可利用分析结果判别测试的职业价值取向 (B)应针对得分最低的人格特征提出咨询意见 (C)研究型与现实型之间的分数差异如果过小，则测试结果不可靠 (D)将得分最多的三种人格依次排序作为被试的人格类型，并综合起来解释 (E)受测者管理型的分数较高，则适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动 100 相同的测试条件包括相同的（ (A)测试环境 (B)题目 ） (C)时间限制 (D)指导语 101 结构化面试题目的编排原则包括( (A)先简后繁 (B)先易后难 ) (C)先行为后情境 102 常见的实验设计方案包括（ (E)评分流程 (D)先一般后专业 (E)覆盖职位所需的关键能力 ） (A)要素评估设计 (B)索罗门四小组设计 (C)一次性项目评估设计 (D)单一后测控制组设计 (E)前测一后测控制组设计 103 在培训结束后的跟踪阶段，可以收集（ ） (A)一级评估数据 (B)二级评估数据 (C)三级评估数据 (D)四级评估数据 104 需要事前测试的评估设计方案包括（ (A)非实验设计 (B)理想化的实验设计 (E)一次性项目评估的设计 (E)所有级别的评估数据 ） (C)对照组设计 105 对处于职业中期阶段的员工，工作轮换（ (A)能提高员工的薪酬满意度 (B)可以帮助员工接受自身竞争力下降的现实 ） (D)单一小组多重测评设计 (C)使工作具有多样性，增强员工在企业内部的适应能力 (D)可以帮助员工应对职业发展停滞的状况，减少员工的失落度 (E)能帮助员工了解其它部门的基本情况，确定员工的职业发展方向 106 企业在职业生涯管理中的重点包括（ (A)降低员工的流动率和离职率 (C)进行工作评价并配置人力资源 ） (B)制定企业内晋升与轮调的计划 (D)确定企业人力资源的需求和预测 (E)增加员工对组织的忠诚度和向心力 107 关于培训评估工具，说法错误的有（ ） (A)评估数据必须是软性数据 (B)在运用评估工具前，要对其进行测试 (C)一般而言，标准工具的成本明显低于特殊工具 (D)评估工具的特殊问题的设定要考虑谁在使用这些评估数据 (E)用无记号的方式收集评估数据可以避免个人偏见对结果的影响 108 企业的关键成绩指标通常包括（ (A)个人关键行为指标 (D)团队关键考核指标 ） (B)部门关键绩效指标 (C)岗位业绩考核指标 (E)企业级关键绩效指标 109 平衡记分卡中的财务指标可以通过（ A 市场占有率 110（ B 顾客满意率 C 投资回报率 ）来衡量 D 产品合格率 E 员工平均收益 ）属于质量的考核指标 A 废品率下降 8% B 年底产量达到 100 万吨 C 每月客户投诉次数下降到 12 次以下 D A 产品今年的销售额要达到 200 万元 E 每个产品的平均生产成本缩减为 4 元 111 参与 360 度考评者必须具备的条件包括（ A 善于处理人际关系 B 熟悉被考评者 ） C 坚持原则，处事公平 D 有主见，善于独立思考 E 有较强的数据分析能力 112 有效的绩效反馈具有的特点包括（ ） A 反馈是具体的 B 反馈是及时的 C 反馈是简洁的 D 反馈要避免员工做过多评论 E 反馈可以超越绩效合同规定的内容 113 下列说法错误的是（ ） A 员工的绩效低下不一定是主观因素所致 B 在进行绩效面谈时，要保持和下属平等沟通的态度 C 在确定绩效目标的过程中，为鼓励下属，可以大胆放权 D 主管的自我矛盾表现在很难平衡组织和个人绩效目标之间的矛盾 E 在对一线销售员进行绩效评估时，要把重点放在远期开发的目标上 114 边际生产力工资理论中的静态是指（ ） A 工资不变 B 劳动生产率不变 C 顾客爱好是固定的 D 工人有同样的效率 E 相同的方法生产相同的产品 115 能确定具体工资数额的理论包括（ ） A 均衡价格工资理论 B 工资效益理论 C 集体谈判工资理论 D 人力资本理论 E 边际生产力工资理论 116 成就需要的人往往（ A 选择适当的奉献 D 重视被别人接受和喜欢 117 下列说法错误的是（ ） B 希望及时获得绩效反馈 E 喜欢接受挑战性的工作 ） A 基于技能的薪酬方案有利于促进交叉培训 B 基于工作的薪酬方案只能解决内部公平问题 C 重视争取自己的权益 C 设计基本薪酬时，相邻薪酬等级间不能有重叠 D 基于技能的薪酬方案的前提是高技能等于高产出 E 岗位间工作界限的模糊化会增加基于工作的薪酬方案的设计难度 118 薪酬调查所选择的职位应具有的特点包括（ A 工作内容比较稳定 B 有代表性 D 能反应职位层次结构 ） C 在其它企业很难找到 E 数量大概占总职位的 50% 119 下列说法错误的是（ ） A 计件制中员工的工资难有保障 B 计件制要先确定每一件产品的工资率 C 标准工时制是奖励销售人员的常见方式 D 在确定标准工时制时，既要考虑个人绩效，也要考虑团队绩效 E 标准工时制可以根据员工高于标准水平的百分比付给员工等比例的基本工资 120 属于集体协商非货币条款的有（ A 休假制度 B 福利水平 C 工资增长幅度 121 工作压力的行为症状包括（ A 血压上升 B 焦虑 ） C 情绪低落 D 工龄优惠 ） D 缺勤 E 饮食习惯改变 122 从生理和人际关系角度减轻工作压力的措施包括（ A 放松训练 B 弹性工作制 123 下列说法正确的有（ E 争议处理程序、 C 工作再设计 ） A 长期的 EAP 应该按计划实施 B 内部 EAP 比外部 EAP 更节省成本 C 小型企业更应该建立内部 EAP 来降低成本 ） D 控制组织气氛 E 绩效目标的合理设计 D 短期 EAP 应当有助于企业顺利度过特殊时期 E 绝大多数企业都是先实施外部 EAP，后建立内部的、长期的 EAP 124 降低交易成本的措施包括（ A 双方订立合同 ） B 通过法规明确义务 D 进行多职位的工作轮换 E 形成相同的组织文化价值观 125 学习型组织倡导的“善于学习”包括（ A 终身学习 B 自主学习 C 进行人职匹配 C 全员学习 ）等含义。 D 全过程学习 E 全天候学习 卷册二：专业能力 一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分） 1、某大型企业的员工总数约为 12000 人，职位类别有 8 类，职位个数有 427 个，该公司采用了扁平 化的管理模式，从企业负责人到基层员工的职位级别一共是 5 级。 如果该企业要进行工作分析，在挑选典型岗位时应注意哪些问题？（10 分） 答案见 P12 2、 A 企业原是典型的军工企业，三年前转向民用，并逐步引进国外先进的管理理念和技术，推行了 一系列变革，使组织机构扁平化，让员工参与到决策的过程中，打破了企业原来奉行多年的“铁饭 碗”，实施了末位淘汰制度和业绩与薪酬挂钩等明确的奖惩措施，强调将企业的未来和员工的个人 发展结合。 霍夫斯泰德的跨文化理论包括哪些维度？该企业在这些文化的维度上可能有哪些变化？（10 分） 答案见 P178、179 二、综合分析题（本题共 4 题，第 1 小题 25 分、第 2 小题 20 分、第 3 小题 20 分、第 4 小题 15 分，共 80 分） 1、您是销售部的经理，小张是您的下属，小张今年超额完成了工作指标，但你知道这有很大的市场 偶然性，其他下属的业绩也都超出了预期。小张还存在对市场变化的敏感性不强、工作缺乏条理性等 问题，在 360 度评估中，各评价方在计划性、沟通能力等指标中对其打分都比较低，而小张的自评分 数却不错。其他部门的同事曾在私下场合向您反映小张在与他们合作时刚愎自用、缺乏团队精神等问 题。 解析：涉及表 4－2 个人的生涯发展中主管的角色等。教材 P86。 （1）与小张进行绩效面谈过程中，应该怎样指出他的不足？（15 分） （2）如果小张在绩效面谈后提出希望你帮助他进行自己的职业生涯规划，你重点要为他分析哪些内 容？（10 分） 2、 某公司提供的今年部分职位绩效考评结果和对应的离职人数如表 1 所示。 表 1 某公司绩效状况 评价结果（该考评等级人数／离职人数） 部门 销售部 员工职位 优秀／离职 良好／离职 合格／离职 不合格／离职 大区经理 1／1 3／2 4／0 0／0 销售经理 2／1 14／8 13／2 3／3 销售员 20／7 100／6 112／3 18／18 区域行政经理 4／0 4／0 0／0 0／0 行政主管 13／0 14／0 2／0 0／0 行政部 （1）请从数据分布的角度分析两个部门的考评情况。（4 分） （2）请从上表提供的数据分析销售类职位离职情况，可能的原因和带来的问题。(8 分) 3、 A 公司是一家从事电气设备生产和销售的大型企业，刚通过猎头公司招聘了一位美籍财务总监， 为了让该财务总监尽快适应公司的工作，人力资源部决定从公司内部选拔一名员工作为该财务总监 的副手，协助财务总监进行集团和各分公司的财务管理，公司在国内有多个分公司，各分公司都有 财务经理和其他财务人员。您负责该职位的选拔工作。 （1）您会从哪些方面考虑该职位的招聘条件，请举例说明。（16 分） 解析：结合案例中的背景即副手需要完成的工作，基于胜任特征确定招聘条件。 （2）可以采用哪些方法对应聘者进行选拔？（4 分） 解析：即第三章招聘与配置中第三节选拔与评估的内容。 4、B 公司是一家知名的游戏软件开发商，公司为游戏开发部门提供的基本薪酬水平处于市场高位， 绩效工资的比例比同行高很多，员工 70%的薪酬和自己所开发游戏的市场效益挂钩。公司为员工提供 了非常宽松的工作氛围，游戏开发人员可以选择弹性工作制，可根据自己的兴趣选择总额不超过 15000 元的培训课程。公司内的层级关系比较模糊，员工随时能向高层直接提出自己的创意和好的建 议。公司为每一个员工提供固定车位和每年 5 天的国外假期。 （1）请评价该公司为游戏开发人员设计的薪酬方式。（10 分） （2）您对该公司得薪酬方案有哪些建议？（5 分）解析：涉及特定人员的激励薪酬方案中研发人员 的薪酬及福利制度等相关内容。教材 P144。 卷册三：综合评审 注意事项：1、请按要求在考试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目得回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上做任何的与答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关得内容。 情境 风华集团成立于 1998 年，以生产汽车零配件我、起家，2000 年进入轿车领域后快速发展，目前拥有 三个汽车整车和动力总成制造基地，四大系列 11 个品种整车产品。集团的产品系列覆盖了高中低端 得汽车市场，并在国内建立了完善的售后服务网络，为用户提供 24 小时快捷服务。2007 年以来，公 司效益急剧下降，主要由于新推出得中高级系列得产品研发、广告和销售费用投入过大，但产品得不 到市场认可，销售业绩连续三年下降，唯有集团的经济型产品系列一直处于盈利状态，市场份额也 相对稳定。过去三天，公司高层（公司总裁，副总裁及总监以上职位的管理人员）一直在召开封闭会 议，您（林建峰）作为集团得人力总监，也参加了此次会议，会议对今后的业务发展做出了重大调 整，决定逐步缩减中高端系列产品得开发和生产，集中力量进行经济型轿车的研发和市场推广，力 图在今后五年内成为国内经济型轿车的前三甲企业，并计划在海外建立生产线，拓展国际市场。这一 发展策略将影响到公司各个层面，人力资源管理方面得变革也不可避免，会议中确定的一些重大人 事调整还处于保密阶段。 现在是 2009 年 11 月 22 日下午 2 点，您来到办公室，需要处理积累下来的邮件和电话录音等文件， 您必须在 3 个小时内处理好这些文件，并作出批示。5 点中还有一个重要的会议需要您主持，在这 3 个小时里，没有任何人来打扰您。在您处理文件的过程中，需要对不通文件涉及的问题有一个处理的 基本思路，现在请您开始处理这些文件。 任务 在接下来得 3 小时中，请您查阅文件框中得各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下回复表作 为样例，给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表述。 具体答题要求是： （1）确定您所选择得回复方式，并在相应选项前的“口”里划“√”； （2）请给出您的处理思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施意义图； （3）在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，主义文件之间的互相联系； （4）在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和用哪些人（或 部门）进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理者问题时的权限和责任。如果相关问题在处理 的过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同得情况给出不同的处理意见。 回复表示例 关于文件的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件一 类 别： 便函 来电人：李杰 发动机研发中心经理 接收人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 20 日 林总： 我已经将我们中心明年得人员需求计划递交到人力资源部。近两年来，集体中高级轿车的市场情况一 直不理想，我们认为这和公司的设计能力不足有很大关系，应该聘请一些业界顶尖的设计人员，经 和一些国外公司的设计人员进行初步接触，已经有人表示出加盟的意愿。希望您能认可我们得需求计 划，并着手此项招聘事宜。 关于文件一的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件二 类 别： 电话录音 来电人：常谐辉 分管营销副总裁 收电人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 21 日 建峰： 这几天辛苦了，这次会议，我们多次讨论到营销体系中 4S 点的管理问题。目前多数 4S 店都是合资模 式，其中大部分合作伙伴是大股东。这种模式有一定优势，但也给人员管理带来很多弊端，尤其在各 种 4S 店的考核上，一直没有合适的模式。你也知道，公司目前面临重大的战略调整，我们希望借此 机会建立一套新的考核体系，我想听听你的看法，有时间我们聊聊。 关于文件二的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件三 类 别： 请示 来件人：张玲 劳动关系主管 接收人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 22 日 林总，您好！ 市劳动局最近发来一份关于新劳动合同法的培训通知。我觉得相关培训非常重要，新劳动合同法的事 实会增加企业的劳动成本，增加劳动关系管理的难度。我自己也非常渴望能进行深入学习，希望您能 批准我的培训申请。此外，我认为新劳动合同法的学习不应局限在我们人力资源部，应在集团的中层 管理团队中推广，我简单草拟了一个方案，请阅示。希望能和您讨论一下，不知您何时有空？ 关于文件三的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件四 类 别：电子邮件 来电人：程青 薪酬主管 接收人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 19 日 林总： 上周我分析了刚刚结束的员工满意度调查中的薪酬部分的数据，发现生产一线员工的薪酬满意度明 显下降，我认为这和集团效益下降，员工的奖金部分相应下调有很大关系。另外，负责经济型轿车生 产的员工的满意度明显比其他生产线的员工低，依据集团得薪酬制度，生产性岗位的奖金发放和市 场销售情况的关系不大，我认为这是产生不满的重要原因，特建议对此进行调整，否则会对生产一 线的员工产生消极影响，附件是具体的分析报告，请您审阅。 程青 关于文件四的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件五 类 别： 电话录音 来电人：刘庆 总裁 接收人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 21 日 小林： 这次的会议日程太紧张，很多问题尚未充分讨论，我很认同你在会上提出的要利用有效的人力资源 管理方法降低劳动成本的观点，想听听你深入得说明。另外，，由于会议涉及了一些中高层管理员人 的调整问题，请你也现琢磨一下，明早 9 点，你来我办公室详细谈谈。 关于文件五的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 综合评审考试为文件筐：一个案例背景，十份文件，十个待处理问题。待处理问题涉及高师八大模块 相关内容。 需要注意的事项考卷中已经列出：你需要准备的资料、需要明确的问题、具体采取哪些方法步骤、哪 些工作需要交给你的下属、考虑你的权限和职责，注意各个文件或者说各项工作之间的关联性等等。 教材中没有固定答案，但也不超出人力资源几大块的管理工作。需要过硬的人力资源管理工作经验。 整个考试需要对理论知识活学活用、运筹帷幄。
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一级人力资源管理师考点2017（5）
2017 年人力资源一级考点（5） 平衡记分卡 平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以 企业的战略为基础。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资 产利用或投资战略指标。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售 后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力 的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业 信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。 平衡计分卡 BSC 的内容：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体 系，是一种绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面展 开。 平衡计分卡的特点： 1）外部衡量和内部衡量之间的平衡 2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3）定量衡量和定性衡量之间的平衡 4）短期目标和长期目标之间的平衡。 设计与运用平衡计分卡的障碍： 1）技术上的障碍：①指标的创建和量化②平衡计分卡所包含的各个指标数 值的确定③平衡计分卡各指标的权重如何设置④如何体现学习与成长的重要性 ⑤如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的 衔接； 2）管理水平上的障碍：①组织与管理系统方面的障碍②信息交流方面的障 1 碍③对绩效考评认识方面的障碍。 利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序是： 1）建立企业的愿景与战略（运用战略管理工具 SWOT、PEST、利益相关 者分析、价值链分析等） 2）围绕企业的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方 面设计企业平衡计分卡，即从 BSC 的角度设计企业层面的 KPI。 3）利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班级级 BSC，即企业下 属单位的平衡计分卡 4）设计岗位个人的平衡计分卡 5）将企业、部门、班级、个人的平衡计分卡进行汇总形成体系即从平衡计 分卡的角度建立企业的 KPI 库。 平衡计分卡数据处理： 1）确定平衡计分卡的评价指标的权重 2）数据综合处理（顺序是逆序法） 3）数据的比较分析。 岗位胜任特征指标的设计（PCI） 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指 标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于 组织的考评，也适用于对人的考评。 关键绩效指标体系的设计 企业层面 kpi 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。 （一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡 的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以 建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡 量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效 2 指标。其另一个作用就是提炼企业层面的 KPI。 （二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制 定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基 层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职 责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。其另一个 作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门层面来完成。 （三）目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、 岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标 准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指 标。 确定关键绩效指标的原则： 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则：Specific：KPI 必须是明确的，具体的以保证其明确的导向性 可测性原则：Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则：Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性：Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则：Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明 确的时限要求。 3
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人力资源管理师三级考试第五章第二节 人力资源开发
第二节 人力资源开发 P163 人力资源开发的含义 ( 考点） 人力资源开发是以发掘、培养、利用和发展人力资源为主 要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资本投资 为前提，包括人力资源的教育、发现、培养、使用与调剂 等管理活动。 一 . 人力资源开发的目标 （一）人力资源开发目标的特性： 1. 人力资源开发目标的多元性； 社会发展需要的多元性 个体发展需要的多元性 2. 人力资源开发目标的层次性； 国家、组织和个人在开发目标上有差异性 3. 人力资源开发目标的整体性 ( 考点）。 目标制定的整体性； 不同层次、类型的开发目标是相互联系、彼此制约的一 个有机整体。 目标实施的整体性 教育部门、劳动人事部门、企事业单位等既要宏观统畴， 又要分工落实，实现目标。 （二）人力资源开发的目标层次 1 、人力资源开发的总体目标 （ 1 ）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（考 点） 重要语句： 人的发展具有下列特征： 一是充分发展的可能性； 二是发展方向的多样性； 三是发展结果的差异性。 （ 2 ）开发并有效运用人的潜能是根本目标（考点） 人的潜能：包括生理潜能和心理潜能。 人的生理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大 的。 PV （潜能值）＝ I （智力） X D （动机） 二、人力资源开发的理论体系 重要语句： 人力资源开发包括人力资源的心理开发、生理开发、 伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 （一）人力资源的心理开发 人力资源的心理开发，主要是运用心理学和行为科学 发展的成果 ，调动人的积极性。 重要语句： 调动人的积极性主要有四个途径： 一是需要激励，即满足合理的需要； 二是目标激励，即设立合理的组织目标； 三是行为激励，即通过组织活动； 四是综合激励，即通过激励者和被激励者的双边协 同活动。 （二）人力资源的生理开发 保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全 和身心健康。 通过运用科学的原理和方法，一方面有效地进行劳动， 另一方面有效地消除疲劳。 此外，人力资源的生理开发要研究温度、湿度、气压、 毒物、噪声、振动、辐射等环境的生理效应，以便采 取有效措施，加以防护。 ( 考点） （三）人力资源的伦理开发 即使劳动者树立起责任感、义务感、正义感、道德感、 事业心、同情心、唤起良知之心、礼让之心和是非之心。 （四）人力资源的创新能力开发 1. 人力资源创新能力的基本内含 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个 人的努力、文化、经济条件。 2. 人力资源创新能力开发体系框架 人力资源创新能力运营体系，包括三部分（考点） 创新能力开发体系；创新能力激励体系；创新能力配置 体系 重要语句： 对创新能力的激励机制主要有三种： 市场激励机制； 社会激励机制； 企业激励机制。 （五）人力资源的教育开发 即提高劳动者的文化技术水平。 人力资源教育开发的重点是职业教育。 职业教育包括就业前的职业教育，就业 后的职业教育和农村职业技术教育。 （考点） 三、人力资源开发的内容和方法 人力资源开发包括 职业开发、 组织开发、 管理开发、 环境开发。 （考点） （一）职业开发： 本质在于考察个人与组织在一定时期的相互作用，目的 在于促进组织需要和员工个人需要的最佳配合。 意义： ① 有助于对员工进行全面分析； ② 扩大了组织发展的内涵； ③ 有助于分析和理解组织气氛或组织文化； ④ 有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式。 （二）组织开发 1. 组织开发的含义 组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基本目 标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。（考点） 组织开发的目的是帮助每一位员工发辉才干，改善员 工个人之间、群体之间的工作关系，目标是提高组织 整体人力资源开发的效能。 组织氛围包括的因素，如领导者的管理方式、领导作 风、组织的管理办法、领导者的价值观及对整个组织 的影响。 2. 组织的开发目标（考点） 提高组织能力； 提高适应与环境的能力； 改善组织内部行为方式； 提高组织内成员的工作热情； 提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。 （三）管理开发 管理开发是指对个人行为的激励额和规范。 管理开发的基本手段包括（考点） ： 法律手段； 行政手段； 经济手段； 宣传教育手段； 目标管理手段。 （四）环境开发 人力资源开发活动的环境包括（考点） ： 社会环境；从宏观上制约着人力资源开发活动。 自然环境；其对人力资源开发活动的负效用降到最小。 工作环境；直接影响着人力资源积极性的提高及能力的 发挥程度。 国际环境 ; 从世界范围内对国内的人力资源开发产生影 响。 例题： 人力资源开发目标的整体性不包括 ( D ) ． (3 级 2007.11) (A) 目标制定的整体性 (B) 目标实施的整体性 (C) 各个目标间不孤立 (D) 目标设计的针对性 ( A ) 是人力资源开发的最高目标。 (3 级 2007.5) (A) 人的发展 (B) 社会发展 (c) 企业发展 (D) 组织发展 人力资源开发的根本目标包括 ( BC) (2/3 级 2008.11 ） (A) 有效促进人的发展 (B) 有效运用人的潜能 (C) 有效开发人的潜能 (D) 有效促进组织的发展 (E) 有效开发组织的潜能 ABCDE 人力资源开发的理论体系包括（ ） (2 级 2008.5 ） (A) 心理开发 (B) 生理开发 (C) 伦理开发 (D) 技能开发 （ E ）环境开发 ( C ) 不属于人力资源创新能力运营体系。 (3 级 2007.5 ） (A) 创新能力开发体系 (B) 创新能力激励体系 (C) 创新能力结构体系 (D) 创新能力配置体系 创新能力的激励机制包括（ CDE ）。 (2 级 2010.5 ） (A) 团队激励机制 (B) 个人激励机制 (C) 市场激励机制 (D) 社会激励机制 (E) 企业激励机制 职业教育不包括 ( D ) 。 (3 级 2008.5) (A) 就业前的职业教育 （ B) 农村职业技术教育 (C) 就业后的职业教育 （ D) 城市职业技术教育 组织开发的基本目标不包括 ( D ) 。 (3 级 2008.11) (A) 改变组织氛围 (B) 改变组织环境 (C) 改变组织文化 (D) 改变组织结构 第二节的考点回顾 • 人力资源开发的含义 • 人力资源开发目标特性表现的 3 个方面 • 人力资源开发目标多元性表现的 2 个方面 • 人力资源开发目标的整体性表现的 2 个方面 • 促进人的发展是人力资源开发的最高目标 • 人的发展具有 3 个特征 • 开发并有效运用人的潜能是根本目标 • 人力资源开发理论体系包括人力资源的心理开发、生理开 发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发 6 个方面 • 调动人的积极性主要有四个途径 • 人力资源的生理开发要研究温度、湿度、气压、毒物、噪声 、振动、辐射等环境的生理效应，以便采取有效措施，加以 防护 • 人力资源创新能力运营体系包括的三个部分 • 对创新能力的激励机制主要有三种 • 职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村 职业技术教育 • 人力资源开发包括职业开发、组织开发、管理开发和环境开 发四大环节 • 组织开发的基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化 • 组织开发的 5 个目标 • 管理开发包括的 5 个基本手段 • 人力资源开发活动的环境包括社会环境；自然环境 工作环境；国际环境。 Thanks!! END
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人力资源管理师一级考试重点 第六章劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 我国劳动合同与劳动争议处理里发的新发展 第一节 【知识要求】 一、劳动合同制度的新规范 制定《劳动合同法》是： 构建和发展和谐稳定劳动关系的需要 强化劳动立法的需要 是完善我国劳动法律制度的需要 《劳动合同法》的制定，需要坚持以下原则： 第一， 邓小平理论与三个代表思想 第二，针对现实生活中迫切需要解决的问题 第三，体现劳动合同法作为社会法的性质和特点 二、劳动争议处理制度的新规范 一般来说，劳动争议解决机制包括四种方面： 1、自力救济：指劳动争议的当事人在没有争议主体以外第三人的介入或帮助下， 依靠当事人的力量解决纠纷。 特征为：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性 2、社会救济：指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依据法律、惯例以及道德 等规范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方互相谅解和让步。 特征为：争议主体的意思自治性、群众性、资源性，比较灵活的程序性 3、公力救济：只利用国家权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政 裁决。 4、社会救济与公力救济相结合。 作为社会救济与公共救济相结合的权利救济机制的劳动争议仲裁与其他救济机制 相比较的显著特征是： 第一，贯彻“三方原则”；第二，国家强制性；第三，严格的规范性 【能力要求】 一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的新规定 （一）关于劳动合同的订立、内容和期限 1、订立劳动合同的原则。合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的原则。 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同 3、劳动合同的内容 4、劳动合同的三种不同期限：固定期限、无固定期限、和以完成一定工作任务为 期限的劳动合同 5、劳动合同的无效 （二）关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬原则。指在同等或者相近的工作岗位上付出相同的劳动，应当得到相 同的劳动报酬。 2、及时获得足额劳动报酬的权利 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。 4、要求依法支付经济补偿的权利 5、劳动者的诚信义务 6、劳动者的守法义务 （三）用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利 2、依法约定竞业限制的权利 3、依法解除劳动合同的权利 4、尊重劳动者知情权的义务 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物 6、劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务 （四）劳动行政部门的法定职责 1、监督检查的责任 2、不履行法定职责和违法行使权的法律责任 二、《劳动争议调解仲裁法》对于劳动争议处理制度的部分新规定 （一）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性 《劳动争议调解仲裁法》是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争 议所必需遵循的程序规范。 劳动争议仲裁为一裁终局或裁审限界的体制 劳动争议仲裁具有国家强制性 （二）《劳动争议仲裁法》的任务： 第一，公正及时解决劳动争议；保护当事人合法权益； 第二，促进劳动关系和谐稳定 1 （三）《劳动争议仲裁法》关于劳动争议处理的新制度： 1、强化了劳动争议调解程序 基本特点：第一，群众性；第二，自治性；第三，非强制性 2、规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度 3、对申请劳动争议仲裁的时效期间作了更为科学的规定：改为一年 4、缩短了劳动争议仲裁审理期限 5、合理分配举证责任 6、减轻了当事人的经济负担 第二节 集体协商的内容与特征 【知识要求】 一、集体协商的内容 工会组织与企业雇主双方通过集体协商方式，决定短期货币工资及其他劳动条件 已经成为现代市场体制普遍接受的工资决定方式。 协商的结果可以是两种结局： 一种是“单赢”的结局——竞争性协商 一种是“双赢”的结果——合作性协商 二、集体谈判的范围论 庇古《福利经济学》建立了：短期工资决定模式 模型结构由工会和雇主各自的谈判要求构成： 反映工会的谈判要求分为上限与坚持点； 反映雇主的谈判要求分为下线与坚持点。 集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于： 其一，劳动力市场劳动力供求状况 其二，宏观经济状况 其三，企业货币工资的支付能力 其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效果 此外，双方交涉的范围还受到双方谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及 道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。 三、效率合约 （一）集体谈判的约束条件 首先是政府；其次是市场——决定因素。 货币工资决定，工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。 （二）工会弱化约束的努力 在各种约束条件下，劳动力需求的工资弹性的影响是最大的，而劳动力需求的工 资弹性主要取决于四个因素： 1、生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度 2、产品需求的价格弹性 3、其他要素投入的供给弹性 4、劳动力成本占总成本的比重 上述四个因素与劳动力需求的工资弹性存在着正向关系。 （三）效率合约 1、在约束条件下工会效用最大化 这一模型的含义是：工会所面临的劳动力需求曲线是工资率的一个简单函数，它 被看作工会和雇主之间关系的最简单模型。 工会的目标是：在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件 之下，使得自己的效用实现最大化。 2、效率合约模型 由于是双方竞争共同决定工资率和就业量，那么双方的福利从理论上说能够得到 改善，因此就存在一系列至少可以是其中一方获利而确不使另一方受损的工资率 和就业量组合，这些组合被称为“效率合约”。 帕累托最优一般是指社会福利的改善，即经济效率。 四、集体协商的特点 谈判的不确定性和复杂性。 不确定性表现为：谈判本身的不确定性；谈判未来的不确定性 复杂性源于如下因素：劳动力附在劳动者身上；工资只是劳动条件的一个方面； 工人和雇主之间的关系是长期的 【能力要求】 集体协商的策略：首先是对各种谈判问题进行分析，从而确定谈判的目标和各个 项目先后顺序；其次是妥协与让步 起决定性作用的是：经济因素 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 【知识要求】 2 一、 集体劳动争议的含义 指有共同理由、劳动者一方当事人在 3 人以上的劳动争议。 二、集体劳动争议与团体劳动争议的区别 第一，当事人不同： 集体劳动争议的当事人劳动者一方是 10 人以上基于共同理由与用人单位发 生争议 团体劳动争议的当事人是工会组织或集体协商的职工代表，另一方是用人单 位或其组织 第二，内容不同 集体劳动争议的各方当事人应当具有与用人单位发生争议的共同理由 团体劳动争议是以全体劳动者的整体利益为争议标的 第三，处理程序不同 集体劳动争议因为有共同理由，为简化争议处理程序，其实质为个人劳动 争议 团体劳动争议工会的法人代表是工会主席或者职工代表中的首席代表 一、 团体劳动争议的特点： （一）、争议主体的团体性 争议主体一方是用人单位或者组织，另一方式劳动者团体而不是个人 （二）、争议内容的特定性 团体争议的标的涉及订立、变更、履行集体合同等一般劳动条件事项。 分为：利益争议和权利争议 （三）、影响的广泛性 【能力要求】 一、 集体劳动争议处理程序 集体劳动争议处理的特别程序与普通程序相比，特点表现在： 1、 三日内作出是否受理的决定 2、 组成特别合议仲裁庭 3、 劳动者一方推选代表参加仲裁活动 4、 影响范围大的集体劳动争议案件，应当组成特别仲裁庭 5、 集体劳动争议 15 日内结束，特别的延长期不得超过 15 日 6、 按照就地就近原则进行处理 7、 处理结果及时向当地政府汇报 此外，依据《工会参与劳动争议处理试行办法》相关规定，工会组织应当积极 参与集体劳动争议处理。 二 、团体劳动争议处理的程序 i. 因签订或变更集体合同发生争议的处理程序 1. 当事人协商 2. 由劳动争议协调处理机构协调处理 ii. 团体劳动争议的管辖 地方各类企业和不跨省的中央直属企业——省级劳动行政部门确定 全国性集团公司、行业性公司和跨省的中央直属企业——国务院指定 iii. 当事人的和平义务 遵纪守法；相互尊重，平等协商；诚实守信，公平合作；顾及双方合法 利益；不得采取过激行为 一、 履行集体劳动合同发生争议的处理 企业劳动争议纠纷委员会不能调调解因为履行集体合同所引发的争议。处理 程序应为：当事人协商；劳动争议仲裁委员会仲裁；法院审理。 第四节 重大突发事件管理 【知识要求】 一、 劳动问题及其特点 （一）劳工问题及其特点 劳工问题就是：对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体 和组织不能接受，因而采取集体行动进行干预的社会现象。 社会整体的需要包括：社会整合、有序、稳定以及发展。 当代劳工概念：泛指社会中的工资收入者，无论雇主是政府、国有企业、还是股 份制公司、私人企业。 最早提出社会分层理论的是：韦伯 韦伯提出划分社会层次结构的三重标准： 财富——经济标准；威望——社会标准；权利——政治标准 西方社会学家提出了各种分层模式和理论： 1. 企业家阶级和工人阶级模式 3 2. 主张以职业作为分层的标准 3. 对职业声望的测量，出现所谓的管理者阶层 （二）劳工问题的特点 1、客观性 2、主观性 3、社会性 4、历史性 （三）突发事件的表现形式 重要表现形式为：重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议处理和 其他突发事件 三、突发事件的特点 劳动突发事件的特点： （一） 突发性和不可预测性 （二） 群体性 （三） 社会的影响性 （四） 利益的矛盾性 【能力要求】 突发事件处理：对策一般是针对上述突发事件的事前、事后管理和应对的处理办 法，包括对突发事件的规避、评估、控制、解决和应变措施。 一、 突发事件处理一般对策 突发事件具有不可测，难以预防和控制的特点，突发事件处理的基本要素是：突 发事件预警和突发事件处理。 （一） 集权化的突发事件管理机构 （二） 突发事件预警 包括健全突发事件防范制度，保障突发事件信息畅通，设计应对突发事 件措施 1、风险分析与风险评估 2、企业突发事件预警信息 包括：财务指标、生产率变化趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率 1、 突发事件预警传导 包括：行业突发事件预警企业突发事件；重大事件预警企业突发事件 （三）突发事件处理 1、突发事件处理的准备 2、突发事件的确认 3、突发事件控制 4、突发事件解决 二、重大劳动安全卫生事故处理对策 （一）重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提 企业全体在职职工中树立牢固的“事故”意识。 （二）针对事故可能性进行事前评估 事前评估的主要内容可以包括： 1、 事故发生的可能性 2、 事故所处阶段特征的预先描述 3、 事故损害度的预先估计 4、 事故可能涉及的法律法规 5、 事故可能涉及的赔偿范围 6、 事故管理费用 （三）企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求 1、事故报告 2、事故调查 3、事故处理 三、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策 1、自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动 2、积极参与因签订集体劳动合同而产生的团体劳动争议的协调活动 四、重大突发事件处理对策 （一）重大突发事件的必然性 事件发生时应当做到： 第一， 准确迅速的信息传递； 第二， 及时的信息确认，杜绝信息偏误； 第三， 科学地理解信息以及据此作出迅速决策 （二）坚持劳动权保障 （三）强化工会职能的转换 4 一方面加快工会组建步伐；另一方面贯彻落实公会基本职责 第五节 和谐劳动关系的营造 第一单元 工会组织与企业社会责任运动 【知识要求】 一、工会的定义及组织建设保障 工会是一个劳动群众的团体。 工会是职工自愿结合的群众组织，其中宗旨是代表职工的利益，依法维护职工的 合法权益。 工会组织在劳动关系调整控制中发挥着极其重要的作用： 1、 组织建设保障 2、 工会干部保护 3、 工会经费保障 二、我国工会组织的职能 （一）维护职工合法权益的职能 维护职工合法权益的途径： 1、工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同 2、企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见 3、企业有侵权行为，工会应当与企业进行交涉 4、工会根据国家规定对企业和劳动条件及安全卫生设施与主体施工同时设计、同 时施工、同时投产使用进行监督 5、工会有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进行调查，有关单位予以 协助 6、职工因工伤亡事故和其他严重事故予以调查处理 7、企业发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业协商，反映职工意见 8、工会参加企业劳动争议调解工作 （二）工会的其他职能 1、建设职能 2、参与职能 3、教育职能 三、企业社会责任 指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区 和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法 权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。 四、企业社会责任国际标准的主要内容（SA8000） 社会责任国际标准（SA8000）是一种基于国际劳工组织宪章、联合国儿童权利公 约、世界人权宣言而制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利等主要内容的管 理标准体系。 主要内容是： 童工；强迫性劳动；健康与安全；结社自由和集体谈判权；歧视；惩戒性措施； 工作时间；工资报酬；管理系统 五、企业社会责任国际标准的意义（SA8000） 他是经济社会发展的巨大进步，是企业社会责任运动长期发展、国际组织和跨国 公司积极推动的一个结果，他同时也是跨国公司先进管理理念普及化的表现。 一、 企业社会责任国际标准的对我国的影响（SA8000） （一） 积极影响 1、 有利于促进构建和谐的劳动关系 2、 有利于企业可持续发展战略的实施 3、 有利于落实科学发展观 （二）消极影响 1、产品出口受阻或被取消供应商资格 2、降低出口产品的国际竞争力 3、降低我国国际贸易的比较优势 【能力要求】 应对企业社会责任国际标准的主要措施： 1、 充分认识企业社会责任国际标准的客观存在性及其重要性 2、 进一步完善我国劳动立法 3、 改善国内劳动条件 4、 加快经济增长方式的转变 5、 积极树立企业社会责任意识 6、 加快现代企业制度建设 5 第二单元 国际劳动立法的主要内容 【知识要求】 一、国际劳动立法的含义 反之由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供标准的规范的总和。 二 、国际劳动立法的特点 1、以保护雇员为主要目的 2、内容广泛，涉及劳动关系各个方面 3、既有原则的坚定性，又有措施的灵活性 4、对合约批准国发生效力，对会员国立法有规范指导作用 5、偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点 6、全球化的发展越来越突出 我国政府已经批准了： 《经济、社会和文化权利国际公约》 《公民权利和政治权利国际公约》两个非常重要的国际人权公约。 【能力要求】 国际劳动立法的程序： 国家劳工组织的最高权力机构是国际劳工大会。 制定国际劳工公约的过程中，其指定程序是： 1、 确定立法主题 2、 形成拟议草案 3、 审议通过 三、国际劳动立法的主要内容 包括：基本人权、就业、社会政策、劳动行政、劳动关系、工作条件、社会保障、特 殊群体就业以及各类劳动安全技术卫生标准等广泛领域，形成了全面而系统的国 际劳动法律体系 二、 国际劳工公约的分类： 分为 11 类，分别为：基本人权、就业与失业、工作时间与休息时间、工资、劳动安 第六节 工作压力管理与员工援助计划 第一单元 工作压力计划 【知识要求】 一、工作压力的概念 （一）以反映为基础的模式 一般适应症候群的压力反应模式，人们面临压力包含三个阶段：1、报警反映阶 段；2、抵抗阶段；3、消耗阶段。 全卫生标准、女工保护、童工与未成年保护、社会保障、劳动关系、劳动行政与检查、 其他。 三、 主要国际劳工公约内容： （一） 强迫或强制劳动公约（29 号公约） （二） 废除强迫劳动公约（105 号公约） （三） 准予就业最低年龄公约（138 号公约） （四） 禁止和立即行动消除罪恶劣形式的童工劳工公约（182 号公约） （五） 同酬公约（100 号公约） （六） 就业和职业歧视公约（111 号公约） 六、国际劳工立法与我国的关系 我国已经先后承认和批准了 23 个国际劳工公约，其中包括 3 项基本劳工公约， 即：《同酬公约》（100 号公约）； 《准予就业最低年龄公约》（138 号公约）； 《禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约》（182 号公约） （二）以刺激为基础的模式 一般来说，压力源主要有： 1、 工作本身因素 2、 组织中的角色 3、 职业发展 4、 组织结构与气候 5、 组织中的人际关系 （三）交互作用模式 个人紧张的产生，除了压力源存在之外，还必须满足如下两个条件： 1、 个人感觉对自己需要和动机的威胁； 2、 自己不能对压力源进行有效应付 二 、压力的来源于影响因素 包括环境因素、组织因素和个人因素三个方面 6 （一） 环境因素 包括经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性 （二） 组织因素 包括角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作 条件等 （三） 个人因素 包括家庭问题、经济问题、生活条件和员工个性特点等 三 、工作压力产生的后果 （一） 积极作用 可以使人集中注意力，提高忍受力，增强机体活力，减少错误发生。 （二） 消极作用 三类症状：生理症状、心理症状、行为症状 【能力要求】 工作压力的管理 工作压力的应对与管理可以从个体和组织两个角度来考虑。 （一） 个体水平压力管理的主要策略 压力和紧张可针对内在机制的环境、反应和个性三个方面导向进行管理： 1、 压力源导向 对压力源的应付与管理，从组织角度予以进行，从个体角度对其进 行应付主要从个人对工作环境的管理和生活方式的管理两个方面入 手 2、 压力反应导向 压力反应导向的管理从胜利、情感及认识三个方面入手进行。 3、 个性导向 第二单元 员工援助计划 【知识要求】 一、 员工援助计划的含义 有组织如企业、政府等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系 统和长期的咨询服务计划。 二 、员工援助计划的历史沿革 现在的内容包括：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、 法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。 三 、员工援助计划的分类 （一） 根据实施时间长短，可以分为长期 EAP 和短期 EAP （二） 根据服务提供者，分为内部 EAP 和外部 EAP 二、 员工援助计划的意义 EAP 的直接目的是：维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效。 意义在于： 个体层面：提高员工的工作生活质量 组织层面：成本减少，收益增加 【能力要求】 员工援助计划的操作流程 （一） 问题诊断阶段 （二） 方案设计阶段 （三） 宣传推广阶段 （四） 教育培训阶段 （五） 咨询辅导阶段 （六） 项目评估和结果反馈阶段 （二） 组织水平压力管理的主要策略 1、 工作任务和角色需求 控制组织氛围、提供控制能力、提供社会支持、强化员工正式的组织 沟通、目标设置、工作再设计 2、 生理和人际关系需求 弹性工作制、参与管理、放松训练 7
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