人力资源管理师三级基础知识关键词表格及复习重点
基础知识知识点关键词表格（部分） 基础知识鉴定考试要求： 二级 10 道题，三级 20 道题，四级 30 道题！！！ 卷册一考试：第二部分 理论知识(26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 二级基础知识（单项选择题 26 ～31 题，共计 6 道题） 三级基础知识（单项选择题 26 ～37 题，共计 12 道题） 二、多项选择题(86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 二级基础知识（多项选择题 86 ～89 题，共计 4 道题） 三级基础知识（多项选择题 86 ～93 题，共计 8 道题） 第 1 章 劳动经济学 单元 具体知识点 考点关键词 1.1 1.1.1 劳动资源的稀缺 消费资料 2 个构成；劳动资源的稀缺性 3 个属性； 劳动经 性 本质表现；根本原因；产生于 济学的 1.1.2 效用最大化 市场运作 2 个主体；个人追求的目标；企业追求的目标；利润最大化突出；效用最大化 研究对 象和 研究方 法 之基本假设 1.1.3 劳动力市场 收入循环模型；劳动力市场 2 个基本功能；劳动经济学的主要任务 1.1.4 劳动经济学的研 实证研究方法：重点；2 个特点；4 个步骤 究方法 规范研究方法：说明；目的；2 个特点；3 类主要障碍。以及 2 种方法的区别与联系 单元 具体知识点 考点关键词 1.2 1.2.1 劳动力与 劳动力的概念；劳参率的概念与 3 个指标和公式；劳动力供给的概念；劳动力供给弹性的计算 劳动力供给 公式和 5 种类 劳动力 供给和 需求 劳参率的生命周期之 4 大变动趋势；男性成年人 经济周期；2 种劳动参与假说：前提观点，一级劳动力、二级劳动力，认为，正向关系、反向 关系 1 1.2.2 劳动力需 劳动力需求的概念；2 个的统一；重要前提；劳动力需求的工资弹性：计算公式，反向关系， 求 负值，5 种类 1.2.3 企业短期 边际生产力递减规律；产量变动 3 个阶段；TP、MP、AP；劳动投入的增加量；企业短期劳动 劳动力需求的 力需求的决定：目标、最佳、取决于，原则 决定 1.2.4 劳动力市 狭义劳动力市场之外在表现，有效途径；主体、客体； 场的均衡 4 性质；本质属性；主要表现 3 个方面 均衡概念 2 重含义；2 个角度划分为 4 种类型；代表人物 劳动力市场均衡的 3 个意义 1.2.5 人口、资 人口的 3 个方面对劳动力供给的影响 本存量与均衡 最终导致；结果 工资率 单元 1.3 具体知识点 考点关键词 1.3.1 均衡价格论的一般 均衡价格论；马歇尔；说明、而非 完全竞 原理及工资决定 工资；工资的决定，最终取决于 5 个影响因素 争市场 1.3.2 工资形式 4 类生产要素；功能性收入分配；劳动报酬，关键 条件下 （1）基本工资：3 种类 的工资 工资率概念及 2 种类； 水平与 货币工资及 3 个影响因素，实际工资及公式、2 个影响因素； 工资结 计时工资及计算公式、3 种具体形式、基本特征，计件工资及计算公式、3 优点、5 缺 构 点，区别； （2）福利的 2 类支付方式；实质上；3 个特征； 实物支付的 3 个原因；延期支付的 4 个优势 单元 1.4 就业与 具体知识点 考点关键词 1.4.1 就业总量的决 （1）就业及 3 层含义；总供给的概念，取决于、等同于、也等于，3 个公式；总需求的概 定 念、公式，消费品的需求、投资品的需求；均衡国民收入及 3 个公式 失业 （2）最低预期收益；总供给价格函数、总需求价格函数；有效需求 1.4.2 失业及其类型 失业与失业者；4 种失业类型 （1）摩擦性失业的 6 种表述；基本特征；（2）技术性失业，解决的 3 种办法；（3）结 构性失业，缓解的 3 个对策；（4）季节性失业，4 个方面的表现 1.4.3 需求不足性失 2 种具体形式；增长差距性失业和周期性失业，3 个“最”类型 业 缓解的 2 点对策；宏观调节和政策干预的 4 种手段 1.4.4 失业的度量和 反映失业程度的 2 个指标；失业率及公式；失业持续期及公式；3 种身份、3 种状态、6 种 失业的影响 变换；失业现象；负面 3 方面影响 1.4.5 政府行为和劳 （1）政府支出，2 类，政府购买具体 5 个项目；转移支付 动力市场 （2）劳动力市场的制度结构 3 个要素；最低劳动标准 2 类，最低社会保障，工会的多重 功能，最基本的 （3）宏观调控 3 种政策；财政政策：概念、2 项内容、2 种类型、每类措施、3 种主要措 施；货币政策：概念、基本手段、直接目的、最终目标、2 种类型、3 种主要措施；收入 政策：广义的收入政策、3 个有利于作用，基尼系数、取值分析，调控收入与物价关系的 3 项措施、收入平等化的 6 项措施 第 2 章 劳动法 2 单元 2.1 劳动法 具体知识点 考点关键词 2.1.1 劳动法的概念 法或法律，劳动法的含义；狭义/广义的劳动法，亚学科，劳动法学 2.1.2 劳动法的基本原则 基本准则，基本规范，指导思想，集中体现，本质认识，基本态度 的体系 基本原则的 4 个特点，适用于所有劳动关系 基本原则的 3 大作用，此时可以直接适用+3 项内容 劳动权（平等就业权+自由择业权），基本保护+全面保护+优先保护 民主化原则 7 项内容，“三方原则” 物质帮助权，社会保险 3 大特征 2.1.3 劳动法律渊源 法律渊源 3 种含义，劳动法律渊源 7 大类别+其他 5 大类别 宪法+劳动法律+国务院劳动行政法规+劳动规章+地方性劳动法规+相关国际公约+正 式解释 3 种（/任意解释） 雇佣规则+雇佣合同+集体合同+习惯法+法官法或判例法 2.1.4 劳动法的体系 8 类构成：促进就业法律制度+劳动合同和集体合同制度+劳动标准制度+职业培训制 度+社会保险和福利制度+劳动争议处理制度+工会和职工民主管理制度+劳动法的监 督检查制度 所有制结构模式 5 种+职能结构模式 4 类 12 种（＃表 2－1） 单元 具体知识点 考点关键词 2.2 2.2.1 劳动法律 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二，基于劳动合同建立， 劳动法 关系及其特征 劳动法律关系，与劳动关系最主要区别 律关系 3 大种类：劳动合同关系+劳动行政法律关系+劳动服务法律关系 4 大特征，现实形态，内容是权利和义务，双务关系，国家强制性 2.2.2 劳动法律 主体，雇主与雇员，工会是形式主体，劳动者前提条件，劳动权利能力+行为能力，自然人 3 关系的构成要素 类是完全劳动行为能力+限制劳动行为能力人+无劳动行为能力人；用人单位前提条件，用工权 利能力+用工行为能力 内容，享有的权利和承担的义务 客体，主体权利义务所指向的事物，所要达到的目的和结果 2.2.3 劳动法律 劳动法律行为，以当事人的意志为转移，包括 5 种：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行 事实 为、司法行为+意思表示是一般要件符合 3 项基本要求 劳动法律事件，不以当事人的主观意志为转移，例如：企业破产，劳动者伤残，死亡，战争或 其他现象 3 企业人力资源管理师《基础知识》知识点汇总 第一章 劳动经济学 消费资料包括 2 类：有形的物质资料，无形的非“物质”资料。 劳动资源的稀缺性具有 3 大属性：相对稀缺性；绝对的属性；支付能力、支付手段的稀缺性。 生产力等于支付能力。生产力的有限性，也正是资源闲置的根本原因之一。 个人追求的目标是效用最大化；企业追求的目标是利润最大化。 在劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方。 就业量，工资的决定，是劳动力市场的 2 个基本功能。 劳动经济学的研究方法 2 种： 实证研究方法是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的 问题。 规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。 经济运行过程中存在的主要障碍包括 3 类：信息障碍；体制障碍；市场缺陷。 劳参率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。包括 3 个指标：总人口劳参率；年龄别劳参率；某性别劳参率。 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体(家庭或个人)愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期，是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 统计研究证明，在经济衰退时期，附加性劳动力效应与悲观性劳动力效应同时存在，由于 2 种效应作用方向相反，所以在 经济周期中，劳动力参与率表现为不同的波动状况。 4 所谓劳动力需求，是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和 支付能力的统一。两者缺一不可。 劳动力市场有广义和狭义两种理解：广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过 程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系；狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化 配置的机制和形式。狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现劳动资源配置的有效途径。 劳动力市场的主体由相互对立的 2 极构成：其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳动力的企业。劳动力市场的客体是 劳动者的劳动力，即存在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力。 劳动力市场均衡的意义 1．劳动力资源的最优分配； 2．同质的劳动力获得同样的工资； 3．充分就业。 人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在 2 个方面：通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给； 通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 按要素类别分配社会总产品或收入，称为功能性收入分配。因此，作为劳动要素均衡价格的工资，亦称为劳动报酬 货币工资与实际工资 所谓货币工资，是指工人单位时间的货币所得。它受到三个主要因素的影响：货币工资率、工作时间长度和相关的工资制 度安排。 实际工资，是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力，其计算公式是： 实际工资=货币工资÷价格指数 福利的支付方式大体划分为 2 类：其一为实物支付，包括各种免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务。其二为延 期支付，包括各类保险支付，如退休金、失业保险等。 摩擦性失业是一种岗位变换之间的失业。 摩擦性失业是一种正常性失业，即使劳动力市场处于劳动力供求均衡状态时也会存在这种类型的失业。其基本特征是失业 劳动力与就业岗位在数量上是平衡的。它是动态性市场经济的一个自然特征，是高效率利用劳动资源的需要。 解决技术性失业最有效的办法是推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实施职业技能开发。 缓解结构性失业最有效的对策是推行积极的劳动力市场政策，包括超前的职业指导和职业预测、广泛的职业技术培训，以 及低费用的人力资本投资计划等。 常用的反映失业程度的指标有 2 个：失业率和失业持续期。失业率是失业人数占社会劳动力人数(经济活动人口)的百分比。 最低劳动标准包括最低工资标准和最长劳动时间标准等。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等 3 个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法 律的保护。 [财政政策] 财政政策是指政府运用财政预算来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。财 政政策的内容包括通过增减政府税收和预算支出水平来调节经济。 财政政策因其目标的不同，可以分为 2 种类型：扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。 扩张性的财政政策是通过采取扩大政府购买、增加政府转移支付、降低税率等措施来刺激消费和投资，增加总需求，以提 高就业水平的宏观经济政策。当经济处于不景气时期，总需求小于总供给，由于有效需求不足，导致企业开工不足，经济 中存在较高水平的失业率‘，政府就要实行扩张性的财政政策，如免税、退税、降低税率，增加公共工程开支、扩大政府 购买，增加政府转移支付等。 紧缩性的财政政策则是通过采取减少政府购买和转移支付、提高税率等措施来削弱消费与投资，减少总需求，以稳定物价 的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的财政政策。 在现代市场经济国家，政府实施财政政策的主要措施包括：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平和变动税率。 [货币政策] 货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的 一种宏观经济管理对策。货币政策的基本手段是调节货币供应量，直接目的是调控利息率，最终目标是通过利率的变动影 响投资、消费和政府支出，达到增加或降低有效需求，使总供给与总需求趋于均衡。由于货币政策对经济的调控是间接发 生作用的，因而见效较慢。 5 货币政策也包括 2 种类型：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策。 扩张性的货币政策是通过增加货币供应量，降低利率，来刺激投资和消费，以增加总需求的宏观经济政策。当经济处于不 景气时期，总需求小于总供给，生产能力闲置，失业严重，政府就要实行扩张性的货币政策，如降低法定准备金率、降低 贴现率、中央银行买进政府债券等。 紧缩性的货币政策是通过削减货币供应量，提高利率，以减少总需求的宏观经济政策。当经济处于繁荣时期，总需求大于 总供给，通货膨胀严重，政府就要实行紧缩性的货币政策。 政府实施货币政策的主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 通常基尼系数在 0．2～O．4 之间。 第二章 劳动法 [劳动法基本原则的含义和特征] 劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循 的基本规范和指导思想。劳动法的基本原则直接决定了各项劳动法律制度的性质，是劳动立法基本精神的集中体现。 劳动法的基本原则体现了国家对劳动关系的本质的认识，体现了统治阶级对劳动关系运行中的矛盾、差异甚或利益冲突 的基本态度。基本原则的内容与性质直接决定了各项劳动法律制度的内容与性质。 没有准确适用的法律条款时，劳动法的基本原则可以直接适用。 劳动法的基本原则有以下 3 个特点：（1）劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；（2）不 同的法律部门有着不同的基本原则；（3）劳动法的基本原则有着高度的稳定性;第四，基本原则具有高度的权威性。 【保障劳动者劳动权的原则】 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等。 劳动权亦是人权的重要组成部分。 平等的就业权和自由择业权是劳动权的核心。 劳动权受到国家的保障，这种劳动权保障具体地体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面。 劳动关系民主化原则 政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、工会和企业家协会(雇主协会)共同参与决定或听取工 会和企业家协会(雇主协会)的意见。 物质帮助权原则 物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社会获得物质帮助的权利。 社会保险 3 个特征：社会性；互济性；补偿性。 6 劳动法律渊源 7 大类别：宪法中关于劳动问题的规定；劳动法律；国务院劳动行政法规；劳动规章；地方性劳动法规；我 国立法机关批准的相关国际条约；正式解释。 宪法，是国家的根本大法，在国家的法律体系当中具有最高的法律效力。 根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释和行政解释。 劳动法的体系：促进就业法律制度；劳动合同和集体合同制度；劳动标准制度；职业培训制度；社会保险和福利制度；劳 动争议处理制度；工会和职工民主管理制度；劳动法的监督检查制度。 劳动法体系的分类模式 2 类：所有制结构模式，职能结构模式。 职能结构模式的框架：表 2－1。 所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形的劳动者(雇员)与用人单位(雇主)之间的权利义务关系，即 雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系转变为劳动法律关系的条件有 2：（1）存在现实的 劳动关系；（2）存在着调整劳动关系的法律规范。 在现代社会，劳动关系是基于劳动合同而建立的，劳动合同制度本身就是一种法律制度。 [劳动法律关系的种类] 1．劳动合同关系。 2．劳动行政法律关系。 3．劳动服务法律关系。 劳动法律关系为双务关系，当事人互为权利义务主体，即一方的义务为另一方的权利。 劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系 所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理 和物质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 依据劳动法律事实是否以当事人的主观意志为转移，法律事实可以分为 2 类。 1．劳动法律行为。包括 5 种行为：合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为、司法行为。 2．劳动法律事件。包括：企业破产、劳动者伤残、死亡、战争或其他现象。 第三章 现代企业管理 企业战略，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。 企业战略具有 5 大特征：全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性。 微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行 分析。 资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具有稀缺、难以模 仿和被替代的特点，并能够为企业带来较高的收益。企业资源优势具有相对性和时间性，随着时间的推移以及竞争环境的 变化，资源的优势可能会衰退、消失，比如企业某项专有的技术被竞争对手模仿和替代，那么企业就不再具有此项资源的 优势。企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。 7 资源缺陷是企业不具备具有战略价值的资源。弥补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不断地挖掘潜力， 积累短缺的资源。 企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析 方法。所谓 S 是指企业内部优势(strength)；W 是指企业内部劣势(weaknesses)；0 是指企业外部环境的机会 (0pportunities)；T 是指外部环境的威胁(treats)。 纵向发展战略。纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略，主要有两种形式，即前向 一体化和后向一体化。前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其 目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。 差异化战略的制定 3 项原则。①效益原则；②适当原则；③有效原则。 战略控制的方法分为：事前控制、事中控制和事后控制。 PDCA 循环法，就是按照计划(plan)、执行 f dD)、检查(check)和处理(aCtion)，4 个阶段的顺序，周而复始地循环进行计 划管理的一种工作方法。 卖方构成行业，买方构成市场。 市场=人口+购买力+购买欲望 按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为 3 种类型： (1)产业市场，又称生产者市场或企业市场；(2)转卖者市场；(3)政府市场。 企业必须明确在能力可及的范围内要满足哪些顾客的需求，首先进行市场细分，然后选择目标市场，最后进行市场定位， 这三方面内容构成营销管理过程的第二阶段。 从产品的整体概念来理解，产品包含核心产品、有形产品和附加产品 3 个层次。 企业经常采用的品牌与商标策略包括：(1)品牌化策略；(2)品牌使用者策略；(3)品牌统分策略。 3．包装策略 包装策略主要有以下 5 种： (1)相似包装策略；(2)差别包装策略；(3)组合包装策略；(4)复用包装策略；(5)附赠品包装策 略。 营销策略可供企业选择：1)快速掠取策略；2)缓慢掠取策略；3)快速渗透策略；4)缓慢渗透策略。 产品改良可以从以下 4 个方面着手：①品质改良。②特色改良。③式样改良。④附加产品改良。 定价的方法有 3 类：成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。 心理定价策略: 1)整数定价策略；2)尾数定价策略；3)声望定价策略；4)招徕定价策略；5)分级定价策略。 企业因素：①企业实力。企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力；②企业销售能力；③企业服务能力；④企业控制 能力。 促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式。 第四章 管理心理与组织行为 8 五因素模型(Five-Factor Model，FFM) 情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感 [工作满意度] (1)工作满意度的定义。指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人对工作的满意度水平高，就可能对 工作持积极态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。工作满意度受到心理学的重视，不仅把它视 为一种个体现象，而且把它作为群体或组织的特征，作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。 (2)影响工作满意度的因素。一般而言，员工工作满意度来源于以下 5 个方面： 1)富有挑战性的工作；2)公平的报酬；3)支持性的工作环境；4)融洽的人际关系；5)个人特征与工作的匹配。 阿伦和梅耶(N．J．Allen，J．P．Meyer)所进行的综合研究提出 3 种形式的承诺： 感情承诺、继续承诺、规范承诺。 社会知觉：(1)首因效应；(2)光环效应；(3)投射效应； (4)对比效应；(5)刻板印象。 [归因由于受到主客观条件的影响而发生种种失真和偏差] (1)行为者的自利性偏差，即人们倾向于把自己的成功归因于个人因素，失败归因于外部因素；而对别人的成功则归因于情 境因素，对别人的失败做内部归因。 (2)对他人行为的归因还取决于他人行为是否与己发生利害关系。当他人失败使自己的利益受损害时，人们对他人的失败行 为往往归因为能力差等个人因素。 (3)人们还常有“善有善报，恶有恶报"的归因倾向，因而当有人受害时，人们对受害者的责难多于同情。 表 4—2 社会性动机及其驱动的行为 组织公正与报酬分配。 1．分配公平：公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 2．程序公平 3．互动公平 第一个对学习中的强化做出理论分析的是心理学家爱德华·桑代克(E．L．Thordike)， 团队学习。指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 周哈利窗模型(J0hari Window)是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的 “暴露”和“反馈"分成四扇窗户，每一扇窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。 把个体的沟通风格划分成 4 种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 表 4—4 明茨伯格的经理角色 9 7 个有领袖魅力的管理者的关键特征：1．自信、2．远见、3．有清楚表达目标的能力、4．对目标的坚定信念、6．是变 革的代言人、7．对环境敏感。 领导情境的确定。费德勒分离了 3 个情境因素，他认为这是决定领导行为有效性的关键。 1)领导者与被领导者的关系、2)任务结构、 3)领导者的职权。 领导情境理论同其他领导行为理论一样，也把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”2 个维度划分成 4 种类型的领 导方式：高关系—低工作的参与式，低关系—高工作的命令式，高关系—高工作的推销式，低关系— 低工作的授权式。 在领导情境理论中主要包括 2 个方面的内容： 1)工作成熟度：指被领导者的知识和技能。知识越丰富，技能越高强，工作成熟度也就越高。 2)心理成熟度：指工作的意愿和动机。工作兴趣和自觉性越高，越不需外力推动，心理成熟度越高。 “路径一目标”这一权变理论中，4 种领导行为是： 1)指导型(结构维度)——让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等。 2)支持型(关系维度)——对下属亲切友善，关心他们的需求。 3)参与型——与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议。 4)成就导向型——设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 按测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。 按测验目的可分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验。 按测验应用领域可分为教育测验、职业测验和临床测验。 信度(reliability)。又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。 效度(validity)。可信的测验不一定是有效的测验。测验的效度要回答的是“这个测验是否值得使用?"“它能预测我们感兴 趣的成绩吗?”之类的问题。效度指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望 测量的心理特征的有效性和准确性。效度越高，测验越好、越有用处。测验具有不同的目的，因此测验也可以具有不同的 效度。 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有 3 种策略选择：1．择优策略。2．淘汰策略。3．轮廓匹配策略。 第五章 人力资源开发与管理 人的心理属性或心理现象总括为 4 个方面：心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。其基本内容如图 5—1 所示。 心理过程是人的心理活动的基本形式，也是人的心理现象的重要方面。人的认知活动、情感活动和意志活动相互联系和影 响，构成人的心理过程。 “经济人”假设把管理重点放在生产管理上，重物轻人；“社会人”假设则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点， 重视人的作用和人际关系，物质因素置于次要地位；而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上，即创造一个适 宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。 应当注意从以下 3 方面把握人本管理的基本含义： 10 1．企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。 2．企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。 3．人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理(包括人力资源管理)的一种理念、指导思想、管理意识。严格 来说，人本管理不是一个管理概念，而是一个哲学概念。 完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。 人本管理的机制中环境优化机制 对于企业员工而言，主要有 2 大环境因素：（1）工作本身的条件与环境；（2）是企业中的人际关系环境。 [人力资本的特征] 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下 7 大自有特征： (1)人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离。这一不可剥离性，决定了人力资本不可能如物质资本那样直接转让、买 卖(人身隶属、依附情形除外)和继承。 (2)人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 (3)人力资本具有时效性。 (4)人力资本具有收益性，其对经济增长的作用大于物质资本。 (5)人力资本具有无限的潜在创造性。 (6)人力资本具有累积性。 (7)人力资本具有个体差异性。 人力资本投资收益变动规律与最优人力资本投资决策 (1)最优的投资规模。 (2)最优的投资结构。 (3)最优人力、资本积累的时间路径。 [人力资源开发的目标层次] 1．人力资源开发的总体目标 人力资源开发总体目标是指进行人力资源开发活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源开发活动的依据和 动力。 (1)促进人的发展是人力资源开发的最高目标 (2)开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。 2．人力资源开发的具体目标 (1)国家人力资源开发的目标 (2)劳动人事部门人力资源开发的目标 (3)教育部门人力资源开发的目标 (4)卫生医疗部门人力资源开发的目标 (5)企业人力资源开发的目标 人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 3 种典型的人力资本类型：①一般型人力资本；②专业型人力资本；③创新型人力资本。 人力资源创新能力的运营体系可分为 3 个部分：创新能力开发体系、创新能力激励体系和创新能力配置体系(见图 5—2) 职业教育包括 3 类：就业前的职业教育、就业后的职业教育和农村职业技术教育。 从综合的角度出发，通过将人力资源开发分为职业开发、组织开发、管理开发、环境开发四大环节来研究人力资源开发的 内容与方法。 组织开发有许多方法，这里着重讨论管理文献中 3 种最受欢迎的方法。 第一种是库尔特·利温(Kurt Lewin)的三步模式(three-stepmode1)，即“解冻”(unfreezing)、“改变”(changing)、 “重新冻结"(refreezing)。 [现代人力资源管理的特征] 随着经济体制改革的深入，传统的劳动人事部门的工作内容都在不断调整、不断变化，传统的劳动人事管理工作逐渐被现 代人力资源管理所取代。现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是： 11 1．在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具 体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜 能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。 2．在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说，当一名员工进人一个单位，经过人事部门必要的培训 后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是 说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗 位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。 3．在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人 的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚；多表扬，少批评；多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人 的价值。 4．在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理； 现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目 标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术性与战略性相结合的管理。 5．在管理技术上，传统的劳动人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的 技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。 6．在管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动 开发型，根据组织的现状和未来，有计划、有目标地开展工作。 7．在管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行， 很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招 聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。 8．在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决 策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。 现代人力资源管理的基本原理 1．同素异构原理：总体组织系统的调控机制 2．能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 3．互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 4．效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 5．公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 6．动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 员工激励具有以下 3 个特点： 1)激励员工的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意的效果； 2)要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间； 3)任何一种刺激方法都不是万能的，没有一种刺激方法能在各种场合和任何时间下都适用。 【人力资源管理的 3 大基石和 2 种技术】 具有中国特色的现代人力资源管理理论，应当建立在 3 大基石，即定编定岗定员定额、绩效管理和员工技能开发，以及工 作岗位研究和人员素质测评 2 大技术的基础之上 绩效管理是一个完整的过程，包括以下 6 个基本环节： (1)绩效计划； (2)绩效监测；(3)绩效沟通；(4)绩效考评；(5)绩效诊断；(6)结果的应用。 员工技能开发的基本概念可以表述为：通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全员的职业品质、专业素养和操作技 能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘的过程。 具体来说，它包括教育、培养和训练等 3 方面具体内容。 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是以各类劳动者的工作岗位 为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息采集以及工作岗位分析与评价，制定工作说明书、岗位规范等 人事文件，为员工的招聘、录用、考评、培训、晋升、调配、薪酬、福利和奖惩提供客观依据的过程。 人员素质测评涉及的 3 个基本概念：①人员，泛指有劳动能力的劳动者，专指各行各业的人员，如生产工人、技术人员、 管理人员、中高层职业经理人等。②素质，劳动者个体完成一定。(生理和心理的)活动与工作任务所应具备的基本条件和 基本特点，素质是行为的基础与基本因素。③测评，即测量与评定。 12 13
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人力资源管理师三级专业技能题(库)
人力资源管理师考题（技能题） 战 略 与 组 织 项目策划一 背景综述： 中盛建设信息有限责任公司成立于 1999 年，是建设信息产业支柱企业。公司 专注于数字城市建设，是全国公用事业城市“一卡通”系统、城市交通 ITS 系统、城市规划部门空间数据处理 和地理信息系统、房地产宽带数字社区系统、房地产网络建设的主要承担单位，为城市信息化建设提供全面系 统解决方案。 中盛公司在数字城市建设中拥有 40 余种关键性技术和产品，全部自主知识产权，先进实用，能充分满足 数字城市建设需要。并积极参与数字城市建设中的全国示范工程和项目运作，开展投资和融资服务。先后投资 十个城市一卡通运营公司，促进城市信息化建设。 中盛公司始终不渝地为城市信息化建设开展全方位服务；同时提供展览、会 议、培训、国际间交流、项目策划、评估、咨询代理等。 策划内容及要求： 1． 试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。 2． 在上述矩阵组织结构图的基础上，试分析各部门间人员的合作协调的必要性。 案例分析一 背景综述： 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结 构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。 陈家华和李蓉在 1981 年建立了蓉华出版公司。到 1997 年，他们公司出版的 10 种商业报纸和杂志都在各自的 市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供 了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得 到充分的利用。 他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好， 但到 1997 年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上 8 点就 在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当 初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。 陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在 公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营 和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫 妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部 都能按蓉华的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版 14 种刊物，年销售额达到近 5 千万元。公司的收益 持续地按管理当局设定的 30%年增长率目标不断地增加。 分析要求： 1.请问蓉华公司组织结构调整的特点? 2.作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？ 案例分析二 背景综述 南京远洋公司（下称“南远” ）成立于 1988 年,到 1997 年底，已累计亏损 403 万元，并有 40 多万美元的应 收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998 年 4 月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999 年盈利 203 万元，2000 年利润超过 400 万元，资本金也从 1994 年股份制改造初的 1025 万元扩充到如今的 6000 万元。 无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发 展过程中发挥着举足轻重的作用，其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略的管理队伍； 建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。 ＊ 适应公司“低成本”战略的管理队伍 通过对公司目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、 “高价格弹性”的产 业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标， 即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战备相适应，公司巨大阻力，组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有 23 名管理人员 （含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在 110 人。管理人员中，本科以上（含本科）学历 13 人，40 岁以下共 16 人，获中级职称以上者为 11 人，除 4 人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论 是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。那么，人员只有同行 1/5 的管理队伍如何能承担起企业繁 忙复杂的管理工作？这样高管理绩效除了管理团队的团结协作外，还要归功于在技术操作层面的举措即高效企 业流程再造（BPR）和企业的信息化建设。 企业流程再造。在具体动作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。 在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业 务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有诸如制单技术、计算机应 用、应急管理等方面的综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。 信息化建设。企业通过加强信息化建设，以提高员工的工作效率。目前，南远基本上实现了办公自动化以 及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。 南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公 司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化， 目前南远管理员大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有 84.8%人员至少懂得一门外语 71.7%能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都公司的经营业务，了解远洋运输业的整体复杂 流程。公司员工的综合素质是 5 年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。而企业员工素质的快速提升 很大程度上利益于南远良好的培训机制。 ＊ 良好开发培训机制 通常企业为满足成长的需要，可以从内外两方面（即引进人才和内部培训）来改善其人力资源构成。人力资 源引进渠道一般有校园和市场招聘两种。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国 海运集团所垄断，且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，因此引进人才工 作非常困难，而“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成 为一个学习培训型组织，其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。 ＊ 将管理部门推向市场 南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经理是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目 前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统观念更重视资本的作用。 但从近年来南远的财务报表可以看出一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占 有很大的比重。 所以，南远的许多部门与其称之为管理部门，还不如称之为管理公司。管理部门和管理人员都走向了市 场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。 ＊ 培育优秀的企业文化 企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神是体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗 目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计 报酬地为企业工作，而自己又感到这很荣幸、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点： 一是通过文化建设提高企业形象。二是提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展” 精神标语。三是企业与员工共建“心理契约”。 ＊ 将员工持股作为激励之本 再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管 理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少,更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员 工之间持有的股份基本相同，对员工不能形成有效激励。 目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司业绩给总 经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期看，公司的绩效评估和激 励措施还可行，近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施（特别是对总经理的业 绩提成的激励措施）能够得到有效执行。但从长期看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾（主要是利 益冲突）不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会引发道德风险行为。 另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注彼一时企业短期的业绩提升，而忽视企业长期的价值创造，这 对南远的长期稳定发展极为不利。因此调整股本结构已势在必行。 分析要求 1.南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？ 2.请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？ 工 作 分 析 项目策划 一 背景综述： 某市城建档案管理办公室每天上午 8 点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上 一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来。当他们找主任讨论这些争执时，可以 确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此 表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工 作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用， 绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工 会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。 策划内容及要求： 1． 你会建议这个主任采取什么行动？ 2． 你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？ 项目策划 二 背景综述： 中华实业是一家大型的家用电器集团公司，由于近年来发展过于迅速，人员也飞速增长，目前突出的问题是岗 位职责不清，而且经常发生推诿扯皮的现象。现在公司里使用的岗位职责说明已经是 5 年前的版本，由于没有 清晰的岗位职责各个岗位上的用人标准也比较模糊，从而导致公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。 员工在这方面意见很大，士气也有所下降。2002 年 6 月公司进行了一系列的重组工作，年轻有为的新高层团队 开始发挥作用。为使中华实业实现有效的组织运行，公司的新高层团队决定进行一次系统的人力资源管理诊断 和重新设计。该项工作将从工作分析入手。 中华实业人力资源部新任总监李小姐总体负责此次工作分析。她初步将此次工作分析分为三个阶段进行，即准 备阶段、实施阶段和结果整合阶段。初步计划从 6 月 16 日着手，9 月 16 日需完成。此次工作分析主要采用工作 日志、调查问卷、访谈以及现场观察的方法。 策划内容及要求： 1． 设想，你是李小姐的得力助理，按照此次工作分析任务的总体时间安排请你拟写一份简要的实施程序和时 间表。请在时间表中注明各个阶段的起止日期和所需天数，并用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具 体任务。 2． 李小姐根据现有的资料，拟写了人力资源部劳资管理主任的工作目标与职责。请你根据此工作目标与职责 （见附录），结合你所掌握的人力资源管理与开发方面的常识设计并拟写一份劳资管理主任职务说明书样 本，以供李小姐参考。在这份样本中，你必须列出各个款项的名称并简单例举其相应内容以示如何填写此 职务说明书。对于“工作内容”一款，请结合李小姐所提供的工作目标与职责详细例举其内容。 附录： 劳资管理主任工作目标与职责 理顺劳资关系，实现劳动用工管理制度的条理化，正常化，确保公司的工资分配与雇员的贡献挂钩，实现 工资、福利、奖金等分配制度合理化。为公司领导及部门领导做好政策参谋，加强公司有效使用人力资源， 配合上级领导制定相应的人力资源管理政策。 案例分析 一 背景综述： 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由 50 名雇员组成，有 8 位管理人员。艺 术部（8 名雇员和 1 名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些 工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平 分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有 的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花 费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间 培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的 计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人 从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加 ， 2 个月内，有 3 个职工离开了该部门。 于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练 工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返 回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘 工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了 30%，质量也大 大提高，工人也安心工作。 分析要求： 1.该摄影公司是如何进行工作设计的？ 2.工作设计后，会有什么样的结果？ 3.是否有其他更好的工作设计的方法？ 案例分析二 背景综述： 某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政上隶属市人民政府，业务上隶属 该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。 外经贸部委机关共 120 人，其中在岗工作人员约 80 人，离退休人员约 40 人。设主任（处级）1 人，副主任 3 人， 正科长 16 人，副科长 21 人。按职能分，设 16 个科（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会 科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等 6 个业务科。下属有 20 家国营进出口公司及几家提供 配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机 关及这些公司构成了该市外经贸系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（ 7 人），设书记 1 人（由外经贸 委主任担任），副书记 1 人（主管政工副主任担任），其余分别由另外 3 位副主任、工会主席和政工科长担任。 系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。 外经贸委的管理方式是典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理 在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外 部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及 下属公司。 机关的组织结构按职能划分为 16 个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员 根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科 长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同 的责任。各个科室在主任的领导下，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完成总体 工作任务。 为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，委领导决定由人事部门对所有职位进 行一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。关键事件技术是一 种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一 般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群 体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步，由专 家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由 3 个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外 3 个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那 些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅 职务基本特性的总体画面。 需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确定。要根据不同的维度来确定 事件。该方法是工作分析的一种极好的补充方法，因为实际发生的关键事件可以用于以后的工作，例如进行绩 效评估和培训。该方法的最大缺点在于其重视最好和最坏的行为而忽视日常行为，因而，不能仅仅采用此种方 法进行工作分析。 分析要求： 1.工作分析中，如何应用关键事件技术法？ 2.关键事件技术的优缺点是什么？ 案例分析 三 背景综述： 当王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。刘先生是该 公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘先生进 行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资 源办公室与刘先生一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是 直接相关的。 参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了 玻璃窗。当刘先生走近时，张副厂长正站在办公室外。“您好，刘助理” ，他说。“您好，张厂长，”刘先生说， “这是王教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？”“当然，”张副厂长说着打开了门， “进来吧， 请坐。 我就把那些资料拿来。 ” 从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。 张副厂长很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？”王教授问道。“是这样，”张副 厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。 用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作 说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间 的关系。我认为这是一个很好的系统。” 刘先生和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。刘先生似乎与每个分厂厂长、车间主 任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什 么建议。 分析要求： 1．请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。 2．你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？ 3. 简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存何 种合作关系。 人 力 资 源 规 划 项目策划 一 参考材料 1： CL（集团）公司地处江苏泰州，总部于 2003 年 3 月迁至上海，是一家集科研、制造、贸易、投资于一体 的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价 500 强之一。总部下辖五个产业公司，建有 CL 研究院。五个产业公司分别管理分布在全国范围内的不同产业的 52 个独立子公司。 根据 2003 年度发展计划和经营目标，上海总部将负责控制下辖五个产业公司的整体控制，总部将设 8 个 部 门，由行政副总经理负责主管行政部和人力资源部，财务总监负责财务部、营销总监负责销售一部、销售二部 和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。 参考材料 2： CL（集团）公司的高层管理者认为，决策是人力资源规划的核心步骤。人力资源规划的决策过程就是人力 资源规划的编制过程。需要决策的主要有以下几点问题： 一． 确定人力资源规划的目标 二． 人员增补的决策 三． 职业转移的决策 四． 职工培训决策 五． 劳动力维持决策 参考材料 3： CL（集团）公司的人力资源规划和开发系统的部件及其有序的相互关系如以下流程图所示。左面是组织活动， 右面是个人活动，中间是匹配过程。这种系统有许多反馈回路，在典型的情况下，它们同时参与全部活动。 组织活动 匹配过程 个人活动 组织规划： 实绩评定： 1． 长期的战略规划 1. 现有实绩 2． 长期的作业规划 2. 未来的潜力 个人的工作经历： 1. 任务的类型 2. 发展活动 （ ） ） （ ） （ 人力资源规划： 1． 工作类型 2． 人数 （ ） 人力资源库存： 1. 技能和才干 2. 实绩水平 3. 潜力 4．职业阶段和需求 （ ） 评估现有的人力资源 对组织的需要 （ ） 个人的自我评估： 1. 职业描述 2. 工作参与 3．职业阶段的需要 （ 具体的人力资源计划： 1．人事计划 2．发展计划 3．招聘计划 4．控制计划 （ 具体的个人职业计划 （ ） ） 沟通： 就工作轮换、发展等 共同商定的计划 （ ） 监测执行情况： 1． 评估 2． 重新计划 3． 研究 （ ） 实现计划： 1. 适合于现有人员的新工作 或发展活动 2. 新员工招聘 （ ） ） 答题要求： 1． 为了体现参考材料 3 中所示的 CL（集团）公司人力资源规划和开发系统各个部件的有序性，请结合人力 资源规划相关理念，在流程图中各个部件下方的括号内用序号 A 至 L 标明其实施的顺序。 2． 假如由你来负责 CL（集团）公司总部的人力资源规划工作，请结合参考材料以及你在人力资源管理领域 的实践经验，拟写一份完整的人力资源规划书纲要，作为总部的一个年度工作计划参照，请在该规划书纲 要中言简意赅地描述各个部分的基本工作。 3． 请参照 CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量（详见附录）制定一份详细的人力资源配置表。请结合 人力资源管理领域的实践经验在表中设置若干职位 并注明各职位所占人数。 附录：CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量 部门 决策层 行政部 财务部 人数 5人 8人 4人 人力 销售 销售 开发 开发 资源部 一部 二部 一部 二部 4人 19 人 19 人 19 人 19 人 产品部 5人 项目策划 二 参考材料 1： 宁海国际邮购公司是由宁海市邮电管理局以 1 亿元人民币注册资金成立的，归为邮政局属下的 6 大专业公司之 一。旨在使邮政局在传统业务的基础上拓展领域，增加创收渠道，以补贴其传统业务亏损。公司自 1998 年 4 月 成立至今已满五年，其组织结构已基本稳定，设立市场部、技术部、Call Center 等主要业务部门，这些部门有管 理、技术、服务等三个职系共 9 种职务。它们分别为：A. 管理类由低到高包括业务助理（G1）、业务主管 （G2）、市场经理（G3）；B. 技术类由低到高包括网络管理员（J1）、网络工程师（J2）、高级网络工程师 （J3）；C. 服务类由低到高包括客户代表（F1）、客户主任（F2）、客户经理（F3）。 2003 年 5 月，宁海国际邮购公司高层领导召开商务会议，就 2003 年上半年公司若干战略发展问题开展讨论， 其中一个重要议题即为 2003 年公司人员的总体供求平衡和相应的人员补充计划。该议题讨论的主要发言人是人 力资源部经理曹女士。 参考材料 2： 替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能够从历史资料中计算 出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职位的晋升量、人员流失量 和补充人员数。 当采用替换模型时，为了简便计算，应假定企业具有非常严格的人员晋升体制，即所有的职位空缺只能由其下 一级晋升，如果是最低一级的职位空缺就只能依靠外部人员补充来解决，即人员招聘。 参考材料 3： 宁海国际邮购公司 2002 年末至 2003 年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图 A．管理类 B. 技术类 C. 服务类 G3 6 5 J3 8 6 F3 6 5 G2 20 20 G1 90 J2 24 80 30 J1 87 F2 27 80 25 F1 156 165 晋升 外部补充 跨部门平调 注： 关于图标的解释 需求量 供给量 晋升 答题要求： 1． 宁海国际邮购公司人力资源部经理曹女士认为根据公司 2002 年末至 2003 年初主要业务部门的人力资源 供求预测平衡图来看，可以采用替换模型来计算出 2003 年公司相关人员的所需补充数量。据统计数据显 示，公司管理类人员的流失率分别为 G1：10%，G2：20%，G3：20%；技术类人员的流失率分别为 J1： 5%，J2：10%，J3：25%； 服务类人员的流失率分别为 F1：10%，F2：20%，F3：30%。预计各类人员各 职级年递增率分别是：管理类人员均为 1%，技术类人员均为 1%，服务类人员均为 3%。请按照曹女士的 思路，计算该公司 A、B、C 各类人员 2003 年的人员补充量，请详细写出计算步骤和相应结果。（所有计算 结果均采用四舍五入法取整） 2． 假定 2003 年该公司人员需求年内无增减，请参考“答题要求 1”的计算结果和曹女士提供的 2003 年主要 业务部门人员预计损耗（详见附录），制作一张完整的 2003 年公司主要业务部门人力资源供求预测平衡 表，以求得当年主要业务部门人员的净需求数。 附录： 宁海国际邮购公司 2003 年主要业务部门人员损耗预测表 人员类型 管理类人员 技术类人员 服务类人员 调出人数 4 3 5 解雇人数 2 3 6 辞职人数 4 2 8 退休人数 2 4 8 人员损耗 项目策划 三 背景综述： 小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院 工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资 金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几 个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。 新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。 各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老 黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院 分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。再次， 有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面 的回报不低，这使小宋（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发 展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求 大家每天必须工作满 12 小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。 公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的 公司人力状况有点不知所措。 策划要求： 1. 小宋请来一家管理咨询公司作诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决，假设你是管理咨询公司的顾问， 公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。 2. 请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。 项目策划 四 背景综述： 王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两 个月的节约计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂 严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员 工，现有员工暂停加薪。 该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经 理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个 月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道： “可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指针。我们的合同订货量很大，需要增加销售人 员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏 损就让哪个单位裁员，这才公平。” 王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样 的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好， 但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！ ”梁超 说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。 策划要求： 1. 王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解 决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程有相当清楚的了解， 试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？ 2.如果王总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何 处理此问题？ 项目策划五 背景综述： 中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自 1986 年成立，当时朱道颜任董事长，其本身也是 领有会计师执照的从业人员。刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来 公司逐渐趋于稳定经营，在 1999 年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，以往未能有效预测人员供给，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才 流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有 能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员 如下表 1。 表 1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及在过去五年中，员工调动的概率如下表 2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各 职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人， 只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表 2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率 单位：百分比 职位 合伙人 年度 离职 经理 高级会计师 升为合伙 离职 升为合 人 伙人 会计师 升为经 离职 升 为 高 级 离职 理 会计师 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 策划要求： 董事长朱道颜希望委托您来分析公司问题何在，并请采用一种适当的方法进行本公司内部人力资源供给预测。 项目策划 六 背景综述： 随着中国大陆经济的发展与外资企业的投入，台湾欧美顾问公司在看好大陆市场的情况下，于 1997 年 在上海成立。其主要业务是对企业公司提供教育训练服务，其技术是引进美国教育训练体系，原先在台湾运 作多年，深获业界好评。然而随着台商纷纷登陆投资，欧美也将业务拓展至上海，开展对长期客户的服务。 然而在教育训练中心设立之初，一直属于亏损状态，虽然业绩明显成长，但仍无较多获利，其原因在于 每上一次课即需付给美方总公司版权费用，成本较高。因此公司订立五年计划，希望在第三年达到收支两平的 目标，第五年达到第三年业绩双倍的目标，因此上海分公司总经理喊出：“三平衡五加倍”的口号。 前年业绩是 150 万元，讲师人数为 30 位；去年业绩 197 万元，讲师人数达 40 位；今年（2003 年，为目标 计划的第一年）业绩为 250 万元，讲师人数达 50 位。然而离收支两平的目标还差 300 万元。 然而公司最大的问题在于合格的讲师数仍不足，要冲高公司业绩必须靠专业讲师团队，一般而言，每人 的业绩是很稳定的，一星期上二十小时的课，以确保讲师授课与服务品质。他们不但要负责业务扩展，工作还 包括授课与顾客服务。尤其是后端顾客服务部分常需要对顾客进行个性化服务，需要很大的人才与人力投入。 因此，公司总经理开始着重人力资源质与量的充足，但是在公司培养讲师过程时，经常有人半途而废， 或者受训完后，上课的顾客不满意而导致失败，这样的比例不算小，能成为合格讲师可称得上凤毛凌角，从招 募到合格录用的比例据统计为 5%。 策划要求： 公司希望委托你找出问题所在，并提供项目策划，来完成公司的“三平衡五加倍”的口号（第二年和第 四年以前后两年的平均数预估）。 案例分析 一 背景综述： 张勇是一位人力资源顾问，一天，他的一位朋友，一家大型造纸公司新任命的总经理给他打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 张勇：你为什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：当然有。然而，人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我 们还没有一个代替他们的人。 张勇：你招聘什么人了吗？ 总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣布这个决定，就有一个部门 经理来辞职。她说她想得到副总经理的位置已经有 8 年了。她因为我们从外面聘人而生气。我又怎么能 知道她想得到这个位置呢？ 张勇：对另一个副总经理的位置，你们做了些什么？ 总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人因为没能得到这个位置而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现 在最年轻的专业人员：工程师和会计师中，在过去的三年里有 80%的流动率。他们是我们这里得到提 升的人。如你所知，我是一个机械工程师，我就是这样开始在这家公司工作的。 张勇：有人问过他们离开的原因吗？ 总经理：问过，他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前途。也许我应该把他们所有的人召集到 一起，并解释我将怎样使公司取得进步。 张勇：你考虑过实施一个人力资源规划系统吗？ 总经理：人力资源规划？那是什么？ 分析要求： 1． 你会如何回答总经理的问题？ 2． 这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？ 3． 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？ 案例分析 二 背景综述： 环境保护代理机构（EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目的主要职能是审查 拨款申请、工程设计报告和改变订单，以及进行废水处理设备的操作和维护检查。 这个部门的负责人保罗·瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个工程师进入这个代 理机构相对较晚，高级工程师威蒙·伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年的工作经验。 由于只有威蒙·伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的地区。其他三个工 程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以及尽可能地学习关于项目的所有内 容。 今年年初，瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据地理来对待部门业 务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了两到三个地区。当这个部门努力实 现了它所有目标时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询 工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。他提前两个月通知了最高管理层。 时间在流逝，但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人推测谁可能被选择来 填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙·伯赖尔，因为他最了解这个部门的工作。 在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣布他们决定任命一个 临时的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临时部门负责人是山姆·库兹曼，环 境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃 惊。 山姆·库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某些处理过程进行研究， 以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信息。 分析要求： 1． 你认为山姆·库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？ 2． 在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？ 招 聘 与 配 置 项目策划 一 背景综述： 锐华软件公司是一家专业从事电脑软件制作的国有企业。其主要服务的客户涉及金融业、航运业、医疗卫生行业、 电子行业和政府部门。该公司从 1999 年开始就不断搜集国外最新科技信息，引入相关先进技术，为国内客户提 供量身定做的电脑软件包，使之能够很好地与客户自身的管理信息系统整合起来。锐华软件在国内的声誉不断 提升，尤其是自 2001 年开始发展尤其迅速，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升。公司现有员工 300 多名。 2002 年 6 月锐华软件的总经理李先生在公司高层商务会议上宣布，为了适应目前软件业发展的需求，培养企 业内技术人才，公司计划和美国纽约州新道软件公司建立伙伴关系，相互派遣人员在对方的企业内工作。初步 设想是，锐华软件派遣若干技术人员以劳务外派的方式输出至美国纽约州新道软件公司，同时，公司将聘用新 道软件派至中国地区的工程师若干名。 设计内容及要求： 1． 假设你是锐华软件的人力资源部经理，负责公司外派与引进劳务事宜。请你根据所了解的国务院有关部门 颁布的相关规定，草拟一份锐华软件人员外派方案，请简要列出方案的每个工作步骤。 2． 根据目前人力资源部所查核的信息，如锐华软件需聘用外方人士必须填写《聘用外国人就业申请表》，并办 理一系列人员引进手续，提供相关的有效文件。请草拟一份锐华软件人员引进方案，请简要列出方案的每 个工作步骤。 项目策划 二 背景综述： 运通建筑工程公司从事房地产的项目建设与管理工作。公司最核心的一个部门是项目管理部，该部门有 10 个项 目经理，每个人都独立承接项目，有的项目经理还同时承接几个项目。由于 2002 年初以来公司的业务不断扩大， 目前的项目经理有些应接不暇。项目管理部经理陈先生与人力资源部经理李先生经过讨论，初步准备招聘若干 名项目助理，起到协助项目经理日常工作的作用。 按照李先生对项目助理这一职位的工作分析，确定此职位的胜任者须完成的工作包括对各种项目文件，如招投 标书、设计图纸、合同等进行规范化管理，因此合适的人选要具备一定的档案管理技能。同时，工程项目的付款 工作也希望这个项目助理职位能够承担，因此，又需要一定的财务知识。另外，工程建设中要涉及到各种各样 的材料，必须及时保证这些材料的供应。项目助理要具备建筑材料的相关常识。在对外联络中，除了与材料供 应商联系之外，项目助理人员也需要与政府有关部门打交道，并需要经常帮助项目经理做一些传递信息、收集 信息和组织会议等沟通工作。一个优秀的项目助理经过一定的培训和锻炼一定可以胜任做项目经理的工作，因 此这成为项目经理的很好的阶梯。 设计内容及要求： 1. 假如你是运通建筑工程公司人力资源部负责招聘的主管人员。请根据李先生对项目助理这一职位的工作分析 结果，拟写一份简要的招聘申请表。请列出各款项名称并简要描述相应内容。 2. 按照此次项目助理招聘计划，公司将对参加应聘的人员进行素质测评，请结合你所了解的人力资源管理与开 发理论中关于素质测评常识，拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书。请简要列出该方案中所涉及的工 作内容。 项目策划 三 背景综述： 芝元堂药业股份有限公司原是我国中药行业著名的老字号企业，至今已有数百年的历史。1999 年芝元堂组建集 团公司，股改上市，不断适应市场，改革创新，奋力拼搏，经济运行质量有了很大的提高。 2003 年初，芝元堂药业股份有限公司高层领导班子召开商务会议，讨论目前公司人才状况，中高层各级领导 一致认为，作为高新技术产业，特别是面对集团要进军生物制药、电子商务等高科技领域的战略，目前公司的 人才状况远远不能适应市场的发展。正是在这样一个背景下，芝元堂药业决定于 2003 年初面向社会公开招聘各 部门专业人员，同时采用人才市场设摊招聘和刊登报刊广告的方式，同时也希望熟人推荐，并要求在公司人力 资源部的归档资料中查找合适人选。 在前期准备过程中，各部门人员达成共识，尽量挑选与企业文化相似的应聘人员。芝元堂药业股份有限公司本 身有着很好的品牌和形象，在招聘宣传中重点突出其平实、稳重的特点，以及市场经济下新的生机。总经理李 先生提出，这次人员招聘全过程应完全按规范化的模式操作。 设计内容及要求： 1． 假如你是芝元堂药业股份有限公司人力资源部负责人力资源规划和员工招聘的工作人员，请针对本次人 员招聘，画出一个简要的人员招聘录用流程图，在图中明确标识出各个步骤工作内容和整体工作流程的 顺序。 2． 此次招聘过程中，公司将对应聘人员特别突出关于年休假的福利政策，作为吸引人才的一项条件。设想， 如果你又同时负责芝元堂药业的员工福利制度的修订，请按年资将职工分为 4 个等级并设计并拟定一份 关于员工年休假的规定，从而体现出不同年资的员工所享受的不同待遇。在设计该规定时，可参考附录 中的相关说明。 附录：芝元堂药业股份有限公司劳动合同关于工作时间的规定 第四章 工作时间 1． 公司实行每周 40 小时，每周 5 天的工作制。 2． 由于生产需要必须延长工作时间，公司应根据有关加班规定给予员工一定的经济补偿，或者给 予相应时间的补休。 3． 员工享有国家规定的法定假日、婚假、丧假、探亲假、年休假和计划生育假等有薪假期。 4． 员工享有公司规定的其他假期。 项目策划 四 参考材料 1： 江凌电子集团有限公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。其前身为国营 X 市有线电总厂，成立于 1958 年，曾合作研制和生产 CN 台程控交换机、第一台大型计算机、第一台自动提款机。2003 年，为了更好地适 应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，发展成为一个拥有 15 个职 能处室、12 家直属企业、3 家合作企业和 3 家合资企业、固定资产达 15 亿元的大型电子集团，在全国各大城市建 立了销售服务中心，产品扩展到日用消费品类领域，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。 2002 年年末，主管公司行政和人力资源的副总丁先生在高层商务例会上递交并传阅了 2003 年度集团总部的人 力资源职务设置与人员配置计划报告。根据公司 2003 年度发展计划和经营目标，在 2003 年集团总部将划分为 6 个部门，其中，行政副总丁先生主管行政部和人力资源部、财务总监周女士主管财务部、营销总监王先生主管 销售部和市场部，总工程师贺先生主管项目开发部。根据 2003 年集团总部职务设置与人员配置计划，总部人员 应为 90 人，到目前为止总部实际在职员工 80 人，尚需要补充 10 人，其中包括：项目开发技术主管 2 名、项目 开发工程师 3 名（隶属项目开发部），销售代表 4 名（隶属销售部），营销策划 1 名（隶属市场部）。 参考材料 2： 江凌电子集团有限公司招聘程序管理规定（节选） 1． 目的 ：本管理规定通过对人员招募、选拔和录用程序的具体规定，保证人员招 聘工作的有序进行，及时 2． 有效地为公司补充人才资源。 3． 适用范围 ： 公司所有正式员工的招聘 4． 招聘程序 3.1 提出招聘需求 公司总部每财政预算年度之初将制订人员预算，用人部门经理有责任在做财政年度计划的同时制定新增 职位和人数的计划，由高层管理批准。 当用人部门有招聘需求时，用人部门经理需填写待招聘职位的招聘申请表。对于预算内的招聘，可以将 此申请表直接交人力资源部相关负责人进行招聘；对于预算外的招聘，需要交公司高层管理审批后，再 交人力资源部相关负责人进行招聘。 3.2 招聘渠道 3.3 人员筛选 3.4 人员录用 （3.2 至 3.4 项具体内容略） 参考材料 3： 江凌电子集团有限公司招聘流程图 高层管理 用人部门 人力资源部 提出招聘需求 否 审批 不同 意招 聘 预算核查 是 同意招聘 面试 第二轮筛选简历 选择招聘渠道并停止招聘 发出需求信息 第一轮筛选简历 做出录用决策 确定薪酬 办理录用手续、签订劳动合同 答题要求： 1． 根据江凌电子集团有限公司 2002 年年末商务例会上主管公司行政和人力资源的副总丁先生所提交的 2003 年度集团总部的人力资源职务设置与人员配置计划报告，公司决定从外部招聘尚需补充的人员。请结合你 在人力资源管理方面的经验，拟写一份完整的人员招聘计划书，请在该招聘计划书中详细说明本次招聘的 招聘方式、招聘策略及相关风险预测，招聘费用预算，并分别以“本科生”为例拟写出较为详细的招聘人 事政策。 2． 江凌电子集团有限公司主管公司行政和人力资源的副总丁先生认为，目前公司在人员筛选的过程中所采用 的方式仅为简历筛选和面试，而按照现代人力资源管理理念，对于经过初步筛选的职位申请人，根据职位 的不同应采取不同的评价手段和工具进行测评，目前公司招聘程序管理规定中的相关条款是否可以作相应 调整和细化？假设你是江凌电子集团有限公司人力资源部经理，针对此点你将如何改善公司的招聘程序？ 请参考丁先生的意见，拟写一份关于公司招聘程序管理规 定的改善建议书。 3． 针对你所拟写的关于公司招聘程序管理规定的改善建议书，请同时对江凌电子集团有限公司招聘流程图作 相应的修改。请画出修改后的完整的招聘流程图。 项目策划 五 参考材料 1： 利德高建筑工程有限公司是某市从事房地产建设项目管理的著名企业之一。公司最核心的一个部门是项目管理 部，该部门有 9 个项目经理，每个项目经理都可以独立承接项目，而且有的项目经理还同时承接几个项目 。 2003 年初，由于公司的业务不断扩大，这些项目经理有些应接不暇，他们不但要对每个项目的总体情况负责 ， 还要亲自过问很多细节的事务，因为现有的部门秘书缺乏专业技术基础知识、不了解业务而且缺乏经验，只能 承担一些输入和打印文件的工作。 根据目前的情况，公司总经理林先生召集各主要部门负责人进行研讨，人力资源部经理韩小姐认为：再招几个 项目经理可能会缓解紧张的局面，但这些独当一面的项目经理人才在目前的人才市场上非常短缺，而且身价不 菲。更主要的是，多招聘几个项目经理仍然无法解决现在的问题，因为，目前项目经理们过多的精力放在了琐 碎的事务上。就此状况，大家经讨论决定，采用以下两种方式解决目前问题：一，招聘几名职位级别比项目经 理低但比普通秘书高的项目助理，每名项目助理可以支持一至二位项目经理的日常工作，这样就可以将项目经 理们从琐碎的事务中解脱出来，也是成本比较低的一种招聘方案。二，给公司内部员工以机会，优先提升和培 养内部员工，从客户服务部等其他部门选拔若干员工担当项目助理的职位。 参考材料 2： 利德高建筑工程有限公司项目助理职位的招聘申请表 职位基本信息 职位名称：项目助理 所属部门： 项目管理部 直接汇报职位： 项目管理部经理 下属职位： 无 主要工作职责 1． 负责项目有关的文档管理 2． 项目付款管理 3． 项目材料管理 4． 项目所需的文件报批，与有关单位联络 5． 项目会议组织协调 6．协助项目经理处理日常事务 任职资格要求 教育程度：大专以上 工作经验：二年以上 专业技能：1. 档案管理技能 2. 工程建设知识 3. 财务知识 其他要求：1. 沟通能力 2. 细致、耐心 3. 同时处理多项事务的能力 □ 预算内招聘 □ 预算外招聘 预算外招聘的原因： 主管审批意见： 人力资源部审核： 日期： 日期： 参考材料 3： 利德高建筑工程有限公司内部岗位招聘规定（节选） ······ 公司内部员工招聘的原则： 为员工提供最大限度的机会，目的是在公司的发展与变化中，充分发挥个人的才能。 内部招聘的所有程序与步骤由人力资源部安排。部门主管应建议应聘的员工与人力资源部联系。 公司内部员工应聘资格： 在公司试用期满的员工，均适用本规定。但为了保持相对稳定，对员工现任工作岗位的工作限定一定时间。特 殊情况由人力资源部与有关部门经理研究决定。 ······ 答题要求： 1． 根据利德高建筑工程有限公司的招聘需求，人力资源部门采取了多种外部招聘方式，进行一周的招聘之后 ， 收到应聘简历 120 余份。经过初步筛选，选出其中的 45 位候选人待选拔。假如由你来负责制订一个针对项 目助理职位的选拔评价方案，请结合你在人力资源管理方面的经验，参考该职位的胜任力轮廓图（详见附 录），选择至少三种不同的选拔工具、确定选拔工具与评价维度的关系，并在你的方案中简要描述此次选 拔应遵循步骤。 2． 请根据你所制订的选拔评价方案，以表格的形式撰写一份招聘选拔评价报告样 例，以供录用决策时参考。 3． 请结合你在人力资源管理方面的经验，针对此次项目助理的内部招聘，拟写出简要的招聘程序。 附录： 利德高建筑工程有限公司项目助理职位的胜任力轮廓图 水平级别（5 为最高） 胜任力特征 重要性 思维的清晰性与敏捷性 5 解决问题能力 4 沟通能力 5 团队合作能力 4 * 人际交往技能 4 * 适应性和灵活性 4 * 细致耐心程度 5 * 压力承受能力 4 * 1 2 3 4 5 * * * 项目策划 六 背景综述： 天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的 两大支柱。移动电话有高达 40％的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面 也享有极高的声誉。 天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。 因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看 他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解 他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。 天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通 过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一 样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。 和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让 人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员 和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门 用来提高员工的英语能力的。 天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的 50%。天龙公 司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占 总招聘人数的 10%－20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公 司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数的 50%。 策划要求： 1. 人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划 一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标 50%，请问你将如何策划校园 招聘？ 2. 经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来，要求你策 划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。 项目策划 七 背景综述： 大亿食品公司自创立以来即采用多角化经营策略，公司的用人策略首重品德，业绩稳健成长，如今不但成为 食品业龙头，而且成立了十多家子公司，员工数由 188 人增加到 26,000 人，发展可说相当顺利。 1997 年，大亿食品公司制定了朝向”国际化”的发展方针，总经理认为国际化是企业成长过程中必经的 途径，于是在 1998 年成立了负责国际事业的专门机构，更加广泛地寻找合作伙伴；但是，首先公司明显有充 足的国际化经验；其次，从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查结果显示，大多数人员外派意愿不高，公 司又面临“外派人才”的问题。总经理深刻了解人才国际化是企业国际化成功的关键因素，而最大的瓶颈在于 人才和经验，况且企业经营国际化，管理上的复杂度相对提高，而在企业国际化过程中，外派人员扮演着相当 重要的角色；外派人员任用不当，不仅对当事人身心造成重创，对企业而言，也是相当庞大的成本支出与损失。 策划要求： 1.假设你作为大亿食品公司国际事业专责机构人力资源部门的主管，总经理要求你负责拟定外派人员选拔细则， 作为公司甄选外派人员时应考虑候选人的一些条件，以确保从公司内部找到合适的外派人员，并加以培训成 国际化人才，实现公司“国际化”的发展目标。 2. 人才国际化是企业国际化成功的关键因素，如果母公司无适合人选，亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士， 请你就大亿食品公司的国际企业管理者之人选(本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士)，向总经理提出 不同国籍人选之优缺点分析报告。 案例分析 一 背景综述： 小张毕业于某大学房地产经营与管理专业，他在校期间几乎包揽了所有奖学金，但上海人才济济，几个月下来， 他仍然没有找到合适的工作。 终于机会来了，他万万没有想到，他能找到这份较满意的工作，起到关键作用的竟是他一年前写的一篇有关老 年城建设的获奖论文。事情是这样的，经过两轮面试，小张的竞争者只剩下其他两个上海名校的毕业生，一男 一女。从学校上来比，小张想自己肯定没戏了。没料到，公司通知他立刻去上班，并给他一个月的考核期来决 定是否最终拍板。原来，总经理看了小张的论文，刚好与他想建一所老年城的构想有些不谋而合。于是经理决 定聘用小张。给他一个月的机会考察公司的情况，并重新递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论 文。小张感到压力挺大，但不能不说，这是个机会。首先，该公司是一家国有大中型企业，可以给他解决户口 问题；其次，住房可以解决，有单身公寓；薪水在他看来虽然不高，但还算可以，专业基本对口，公司规模也 不小，再加上老板的赏识，小张决定把握机会，好好表现。 小张在公司的第一个月，主要忙于作论文、上网、对专家作电话咨询，有时有了疑问，由于公司里其他人并不 十分了解这个项目，一切还只是个想法，所以，总也得不到确切答案。小张感到挺无助，不好意思去问经理， 只好自己想。 工程处负责人对小张的到来并不高兴。因为他们认为，现在公司最紧缺的是工程技术人员，经营策划之类的事 完全可以交给专门的策划公司。再说，老年城计划还只不过是个设想，但他们没有聘用的权利，只好当做个牢 骚
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人力资源管理师三级重点总结(小抄）
第一章 人力资源规划 第一节 1、⑴广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企 业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测 ， ④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2.人力资源规划的内容 ①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力 资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划。③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。④ 人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用 规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。 3 人力资源规划与企业管理活动系统的关系 : 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体 发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。 4.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 5.工作岗位分析的内容:① 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 ②在界定 了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。③将上述岗位 分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 6 工作岗位分析的作用：①工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。③工 作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测 的重要前提。⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥工作岗位分析还能使 员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务 晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。 7 工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察；此外岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用 户等。 8 岗位规范的概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。 9 岗位规范的主要内容：⑴岗位劳动规则⑵员工定额标准⑶岗位培训规范⑷岗位员工规范 10、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项 所作的统一规定。 11、工作说明书的内容 1.基本资料 2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件。7.工作时间 8 资历 9. 身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 12、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内 容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决 “什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做 什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一 般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 13、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗 位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了 搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的 心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务 是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 14、起草和修改工作说明书的具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。⑵企业单位人力资源部组 织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。 15、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 16、改进岗位设计的基本内容：1 岗位工作扩大化与丰富化 2 岗位工作的满负荷 3 岗位的工时制度 4 劳动环境的优化 工作扩大化和工作丰富化的区别： 答：工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人 共同负责几道工序。纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 工作丰富化是消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。 区别：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、 手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素 质逐步提高、全面发展。 17、改进工作岗位设计的意义⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要⑶劳动者在安全，健康，舒适的条件下 从事劳动活动在生理上，心理上的需要。 18、工作岗位设计的方法： （一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记 录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。 （二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程 技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义 的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。 19、企业定员的基本概念：企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类 员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼 职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比 例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例 关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 20、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员：①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）②工作岗位定 员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 企业定员的新方法：（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 （三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法 21、编制定员标准的原则 1.定员标准水平要科学、先进、合理 2.依据要科学 3.方法要先 4.计算要统一 5.形式要简化 6.内容要协调 22、制度化管理特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成 有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 23、制度化管理优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。 24、制度规范的类型：1，企业基本制度。2，管理制度 3，技术规范 4，业务规范 5，行为规范 25、企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度⑴劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定； 工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招牌的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规 定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定。 ⑵ 对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定；考勤规定，休假规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工因私出境规定 ， 员工内部沟通渠道的规定，差旅费管理规定，员工佩带胸卡的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定。 26、人力资源管理制度体系的特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在 与精神意识的统一。 27、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合 同协调一致；（6）保持动态性。 28、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统 性和配套性；（5）保持合理性和先进性。 29、 人力资源管理制度规划的基本步骤 ⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整，充实完善 30、制定具体人力资源制度的程序 ： 1 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用 ；2 对负责本项人力 资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定 ； 3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则 ； 4 说明本项人力资源管理制度设计的 依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明 ； 5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总， 何时总结上报等）；6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计途径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的 要求 ；7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻 实施作出明确规定 ；8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定 ；9 对本项人力资源 管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定； 10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有 关问题作出必要的说明。 31、审核人力资源费用预算的基本要求 1 确保人力资源费用预算的合理性 ，准确性，可比性 32、人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计 划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有 关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题， 在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些 涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 33、 审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 1、 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基 准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平 的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以及上一年度 费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产 经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析 （三）保证企业支付能力和员工利益 34、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行” 35、人力资源费用支出控制的作用 1 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目 标的重要手段；2 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重工业要途径； 3 人力资源费用支出控 制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 36、人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 37、人力资源费用支出控制的程序 1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门 进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优 的培训费用标准。 2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。 3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。 第二章 人员招聘与配置 1、内部招聘 优点：1.准确性高 2.适应较快 3.激励性强 4.费用较低 缺点：１．因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定 矛盾产生不利的影２．容易抑制创新（＂团体思维＂）３．年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬． 2、外部招聘的优点：１．带来新思想和新方法（鲇鱼效应）２．有利于招聘一流人才３．树立形象的作用 缺点：１．筛选难度大、时间长２． 进入角色很慢３．招聘成本大３．决策风险大４．影响内部员工的积极性 3、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 4、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3. 招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一 致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系 5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发 布）6 招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下） 5、内部招聘的方式：1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主 观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时 期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、 培训、发展有着重要的作用。 6、外部招聘的主要方法：(一).发布广告。最长用的方法之一，在大众媒体上刊登。有两个关键问题：1）广告传播媒体（广播电视、电影、杂 志）如何选择；2）广告内容如何设计。 （二）借助中介。包括：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。优点：缩短里招聘与应聘的时间。1、人才交流中心，优点：有针对 性、费用低廉等缺点：对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。2. 招聘洽谈会，优点：应聘者集中，单位选择的 余地比较大缺点：难以招聘到合适的高级人才。3．猎头公司猎头服务的特点：推荐的人才素质高。服务费比较高，但成功率也比较高。 （三）校园招聘，方式有：招聘张贴.招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。适用于选拔工程.财务.会计.计算机.法律.以及管理等领域的专业 化初级水平人员。一般来说，工作经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招聘到的。 （四）网络招聘 e—HR：信息化人力资源管理网络招聘优点：1 成本较低，方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广。 2 不受地点和时间的限 制。3 使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化。 （五）熟人推荐优点：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本低。缺点：可能在组 织中形成裙带关系，不利于公司各种方针.政策和管理制度的落实。适用：范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。 采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度。 7、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 ：1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任； 另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一 致。 8、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织 者。4.注意招聘会的信息宣传。 9、笔试的优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者 来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头 表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的 工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则 3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情） 10、筛选简历的方法 1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括 应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。3、判断是 否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方） 11、筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题（在筛选 时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处 12、面试的目标 面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单 位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试 等。应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理 解.被尊重.并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。 13、面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地 点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工 作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题， 以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问 题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易（四）结束面试阶段在面试结 束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管 录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时， 要整理好面试的记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式 评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评 分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。 14、面试提问时，应关注的几个问题 1.尽量避免提出引导性的问题.(不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为了迎合你而掩盖 他的真实想法)2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。 3.了解应聘者的求职动 机。（考察离职原因，求职目的，个人发展，对应聘岗位的期望。通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。） 4：所提问题要直截了当，语 言简练，有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5：注意观察应聘者的非语言行为。（目的是观察塌实否诚实，是否有 信心。） 15、情景模拟测试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交 往能力、语言表达能力等。优点：（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对 性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。 16、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：（1）发给每个被测评者一套文件汇编（有 15~25 份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、 计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录， 群众检举或投诉信。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公 文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。常见考评维度有七 个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。17、无领 导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有 4~6 人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中， 不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和 处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度 通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过 被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。 18、心理测试法注意的基本要求：1 要注意对应聘者的隐私加以保护 2 要有严格的程序 3 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 19、人员录用主要策略的种类 ⑴多重淘汰式 多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格。该 方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数，排出名次，择优确定 录用名单。⑵补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者的进行笔 试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。注意：由于权重比例不一样，录用人选也会 有差别。⑶结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他的测试。20、最 终录用决策作出应注意问题：1 尽量使用全面衡量方法 2 减少作出录用决策的人员 3 不能求全责备 21、招聘评估的作用：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支 出项目，这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员 工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。 22、如何进行员工招聘的评估：（一）成本效益评估：（1）招聘成本；（2）成本效用评估；（3）招聘收益成本比。 （二）数量与质量评估：（1）数量评估；（2）质量评估。（三）信度与效度评估：（1）信度评估；（2）效度评估。 计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本 ； 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 ；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用； 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 ；招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 ；录用比=录用人数/应聘 人数*100% ；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 说明：当应聘完成比大于等于 100%时，则 说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的小苹果，该比越大，则招聘信息发布的效果越好。 23、人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。 24 、企业劳动分工：企业劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的但又相互联系的工作。三 个层次：一般分工；特殊分工；个别分工。 作用： 劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者 提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。 2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。 3.利于配备工人，发挥每个劳 动者的专长。 4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。 5.可以防止因 劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。 企业劳动分工的形式： 1.职能分工 2.专业（工种）分工 3.技术分工。 企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公种分开。 3.把准备性工作和执行性工作分开 4.把基本工作和辅助工作分开。 5.把技术高低不同的工作分开。 6.防止劳动分工过细带来的消极响。 25 、企业劳动协作 （一）企业劳动协作的形式：1.简单协作 2.复杂协作‘（二）组织企业内部劳动协作的基本要求：1.尽可能地固定各种 协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法、审批权限等内容作出严格的规定。 2.实行经济合同制。协作双方 通过签定经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。 3.全面加强计划、财务、劳动人事等管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作 关系的实现。 （三）以下几种情况需组成作业组： （1）生产工作需工人共同完成，而不能分配给每个工人独立完成时，如机械制造业的装 配组。 （2） 看管大型复杂的机器设备。如机械制造企业的锻压作业组，冶金企业的高炉炉前作业组。（ 3）工人的工作彼此密切相关。如流水生产线。 （4）为了便于管理和相互交流。如机械制造业的车工组，铣工组。 （5）为了加强工作联系。如建筑业中砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人。（6） 在工人没有固定工作地或没有固定工作任务时，为了便于调动和分配他们的工作。（四）作业组组织工作的主要内容:（1）搞好作业组的民主 管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。（2）为作业组正确配备人员。（3）选择一个好的组长。可通过民主选举、领导批准 等方法。 （4）合理确定作业组的规模，10-20 人左右为宜。 26 工作地组织（一）工作地组织的基本内容：1.合理装备和布置工作地。装备工作地，指确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备。布置 工作地应尽量缩短工人在班上行走的距离，减少工人辅助生产时间，减轻劳动强度。 2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。 3.正确组 织工作地的供应和服务工作。（二）工作地组织的要求： 1.应利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅 助作业时间。 2.应利于发挥工作的装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。 3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的 劳动条件和工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。 4.要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全 的条件下工作。 27、 对过细的劳动分工进行改进 1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法。将工作性质与负 荷不完全相同的业务重新进行分工。 3.工作连贯法。将紧密联系的工作叫给一个人（组）连续完成。 4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作 交给若干人完成，每人每周轮换一次。 5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短 时间内一人只干一道工序的局面。 6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7.个人包干负责。如有一个人负责装配、检修、包 装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。 28、 员工配置的基本方法 三种配置方法：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；一双向选择为标准进行配置。1、以人为标准进行配 置： 即从人的角度，按每人得分最高的一向给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优 秀人才得拒之门外。2、以岗位为标准进行配置： 即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好 几个岗位选种。这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。3、以双向选择为标准进行配置：即 在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用该办法，对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位 上，而对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上工作。但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足 岗位人员配置的要求，效率较高。 29、加强现场管理的“5S”活动 1、整理-从现场清除不用的物品 目的-改善、增加作业面积；消除差错事故；提高效率；保障安全；提高质 量；减少库存量；节约资金；改变作风步骤：1）确定现场要什么物品，多少数量， 2）把物品区分为需要和不需要的，清理不需品 2、整顿布置，摆放有用物品目的：提高效率和半成品质量、保 要求：1）有固定地点，区域 2）摆放方式规范化，条理化，提高效率 3）物品摆放目 视化，过目知数，用不同色彩标识区别 4）做到现场整齐，紧凑，协调 3、清扫-清扫+自我检查 要求：1）自己的物品自己清扫 查物品有无异常，定期维护保养 3）清扫中发现问题要查明原因，改进 4、清洁-对以上 3 点的成果巩固，维持，使之制度化 2）清扫中检 要求：1）现场 整齐，清洁，美观，利于员工健康 2）用具干净，无噪音烟尘 3）员工着装干净，整洁，焕发积极精神面貌 5、素养（核心）-提高员工素质， 养成好习惯，遵守行为规范要求：1）继续推动前“4S”活动 2）建立规章制度并目视化 3）实施教育培训 4）反规章制度要及时纠正 5） 受批评指责应立即改正。“5S”的内在联系：前“3S”针对现场，后“2S”从规范化和人的素质巩固“5S”。“5S”的活动目标： 工作变换时 寻找工具，物品整顿现场时，不良品为 0 努力降低成本，减少消耗，浪费为 0 缩短生产时间，交货延期为 0 员工积极工作，团结友爱，不良 行为为 30、劳动环境优化 1、照明与色彩 2、噪声 3、温度与适度 4、绿化 31、工作轮班组织应注意的问题：1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2、要平衡各个轮班人员的配 备 3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最 大。为解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：当增加夜班前后的休息时间。短上夜班的次数，例 如采取四班三运转制的倒班办法。每班工作时间每天向前推移１～２小时，而且每３个星期才换班一次。 32、四班三运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量 2、缩短了工人工作时间。3、 减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产 品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。 33、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。 四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每 八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行 每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。 五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产， 保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任 务。 34、外派劳务工作的基本程序：1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的 个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续；8、离境前缴纳有关费用。 35、外派劳务的管理：（一）派劳务项目的审查 1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2. 与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳 务人员签订 的雇用个同。3. 项目所在国政府批准的工作许可证证明。4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的 有效护照及培训合格证。（二） 外派劳务人员的挑选 1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。2. 人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的。5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造 成危害或给国家利益造成重大损失的。（三）外派劳务人员的培训 36、外派引进的管理：（一）聘用外国人的审批 1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书。3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从 事该项工作的资格证明。5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法规规定的其他条件。（二）聘用外国人就业的基本条件 1. 年满 18 周岁， 身体健康。2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录。4.有确定的聘用单位。5. 持有有效护照或能代替护照的其 他国际旅行证件。 （三)入境后的工作 1.申请就业证 2、申请居留证 第三章 培训与开发 1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训 成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识 2、培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况； 4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培 训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分 析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 3、撰写培训需求分析报告 1 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2 开展培训需求的目的和性质。3 概述培训需求分析实施 的方法和过程。4 阐明分析结果 5 解释、评论分析结果和提供参考结果 6 附录 7 报告提要 7、 培训需求分析的收集方法（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息 优点：1、面对面的交流，充分了解相关信息 2、建立信任关系，工作得到支持；3、通过引导提问，激发其学习动力和参加培训的热情，缺点： 1、占用时间、影响工作；2、要求面谈技巧高；3、面谈者心存顾虑。 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息 优点：1、不必要与每个员工逐 个面谈，花费的时间和费用比面谈法少得多；2、可以发挥头脑风暴法的作用，讨论后的信息更有价值；3、易激发成员对培训的使命感和责任 感。缺点：1、对协调者和讨论组织者要求高；2、成员可能不敢反映实际情况；3、对成员的选取很关键，成员需对培训对象很了解，则影响培 训效果。 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和 员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。优点：1、非常正规；2、结论可信度高。缺点：1、费时费力 2、非常重 要的培训项目中采用。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇 到的困难，搜集培训需求信息的方法。适应于：生产作业和服务性工作人员不适应于：技术人员和销售人员。 （五）调查问卷。优点：1、常用的方法；2、发放简单、节省时间；3、成本较低；4、可针对许多人实施；5、所得资源来源广泛。缺点：1、结果是 间接取得，无法判断其真实性；2、问卷设计、分析工作难度较大。 设计调查问卷应注意问题：①问题清除明了，不会产生歧义 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 8、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： （1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训 的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求， 并注意个别需求与普遍需求之间的关系。 8、培训需求分析模型 (一)循环评估模型 (二)全面性任务分析模型(三)绩效差距分析阶段 (四)前瞻性培训需求分析模型 运用绩效差距模型进行培训需求分析。答:1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是 需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种 工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的 差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。 9、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定 1 在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足 那些排在前面的需求。2 明确培训的目标群体及其规模。3 确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。（二）培训 内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训 进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核 培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。 10.年度培训计划的构成 1 目的 2 原则 3 培训需求 4 培训的目的或目标 5 培训对象 6 培训内容 7 培训时间 8 培训地点 9 培训形式和方式 10 培训 教师 11 培训组织人 12 考评方式 13 计划变更或是调整方式 14 培训费预算 15 签发人 11、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种 方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动， 然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法： 设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结 果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容； 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发 展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参 加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 12、年度培训计划的制定 1 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参 考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2 管理者对培训 需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工 作。4 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部 门和单位。 13、年度培训计划的经费预算 1 确定培训经费的来源。2 确定培训经费的分配与使用。3 进行培训成本—收益计算。4 制定培训预算计划。5 培训费 用的控制及成本降低。 14、培训前对培训师的基本要求 1 做好准备工作。2 决定如何在学员之间分组。3 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进 行取舍。 15、培训师的培训与开发 1 授课技巧培训。2 教学工具的使用培训 3 教学内容的培训。4 对教师的教学效果进行评估。5 教师培训与教学效果评估 的意义。 16、培训课程的实施与管理： （1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、 确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意 观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回 顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 17、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1 自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2 需签订员工培训合同，合同规定 双方的责任、义务。3 要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要 提供学习考勤、成绩学习单。 18、培训计划实施的控制 1 收集培训相关资料；2 比较目标与现状之间的差距；3 分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4 对培训 计划进行检讨，发现偏差；5 培训计划纠偏；6 公布培训计划，跟进培训计划落实。 19、如何实现培训资源的充分利用 1 让受训者变成培训者。由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂 2 培训时间的开发与利用。3 培训空 间的充分利用。 20、培训效果的信息种类及评估指标（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四） 教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训 群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。 21、培训效果评估的指标 1 认知成果。一般用笔试来评估认知结果 2 技能成果。技能转换通常用观察法来判断 3 情感成果。可通过调查来衡量。4 绩效成果。5 投资回报率。 22、培训效果跟踪与监控的程序和方法（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工 作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知 程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形 式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改 进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报 告，让他们知道投资后的回报。 23、培训方法的选择 1、直接传授型培训法 用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。⑴优点：传授 的内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够 向教师请教疑难问题，学员平均培训费用较低。⑵局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能 满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。专题讲座法。⑴优点：培训不占用 大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。⑵局限性：讲座中传 授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。研讨法 ⑴优点：多项式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加 深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。⑵难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教 师的要求较高。⑶ 选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 2、实践型培训法 适用于以掌握技能为目的的培训。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者 与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立 即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法 是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、 模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 4、态度型培训法 主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。1、色扮演法适 用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。5、科技 时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知 道投资后的回报。 25、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训 方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它 必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司 的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训 方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可 离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场 地、时间等）。 26、事件处理法的基本程序：1 准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人 亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间 2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各 小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点 (1) 指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2) 制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发 生 的 最 难 解 决 的 一 个 实 例 .(3) 记 录 个 案 发 生 的 背 景 是 应 依 据 的 5W2H 原 则 , 何 人 , 何 事 , 何 时 , 何 地 , 何 物 , 如 何 做 , 多 少 费 用 (WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4) 各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。 (5) 讨论后总结学习收获 27、头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段，创造一个自由宽松的讨论环境。3、明确问题：主持人简单的介绍有待解决的问题。4、记 录参加者的思想：主要是一些创新性的思想。5、畅谈阶段：畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。6、解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出 1-3 个最佳方案。其优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参 与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演 引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。 28、企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训 实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。 29、起草和修订培训制度的要求 根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培 训制度的战略性：要用全局的眼光去组织企业培训，并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化（ 2）培训制度的长期性：要求以“以 人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（3）制度培训的使用性：培训制度是日常培训工作的指导方针， 因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。 30、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制 度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则 行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。 31、各
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2017年人力资源管理师考试报考指南
2017 年人力资源管理师报考指南 了解考试 考试介绍 企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳 动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理 师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家 职业资格一级) 考试科目 人力资源管理师考试分四个级别，分别为：一级、二级、三级、四级，各级别考 试科目如下： 人力资源师考试三级和四级分为《理论知识》和《技能操作》两个科目。 人力资源管理师二级则分为《理论知识》、《技能操作》和《综合评审》。《理 论知识》的题型是单项、多项选择题;而《技能操作》考核的题型包括计算分析题、案 例分析题和方案设计等;《综合评审》是包括论文和论文答辩。考试内容涉及企业人力 资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六 部分以及相关的基础知识。 考试时间 由《2017 年人力资源管理师考试全国统一鉴定公告》得知，2017 年人力资源管理 师考试全国统一鉴定时间为 5 月 17 日(上半年)和 11 月 18 日(下半年)。根据《2017 年 上海市国家职业资格鉴定公告》得知，2017 年上海人力资源管理师考试时间为 5 月 9、10 日和 11 月 7 日、8 日。2017 年人力资源管理师考试时间如下： 2017 年人力资源管理师考试（上海）鉴定时间为 2017 年 5 月 9、10 日和 11 月 18 日、19 日。 职业 企业 人力资 源管理 师 等级 鉴定内 容 职业道 德 4-3 级 理论知 识 题型 选择题 题 量 答题方 式 125 题卡作 答 专业能 简答、计 力 算、综合题等 2级 职业道 德 理论知 识 选择题 纸笔作 答 125 题卡作 答 分 值 权 重 25 10% 100 90% 100 100 % 25 10% 100 90% 专业能 力 简答、综合 分析 纸笔作 答 100 100 % 综合评 论文撰写 口头或 100 100 职业 等级 鉴定内 容 题型 题 量 审 职业道 德 1级 理论知 识 答题方 式 分 值 书面答辩 选择题 125 题卡作 答 权 重 % 25 10% 100 90% 专业能 力 综合题和图 表分析题 纸笔作 答 100 100 % 综合评 审 论文撰写 口头答 辩 100 100 % 考试报名 报名时间 人力资源管理师考试上半年考试报名一般从考试当年的 3 月份开始，下半年报名 一般从考试当年的 8 月份开始，各地具体报名时间不一，可登录各地职业资格鉴定指 导中心查询报名通知。 报名入口 各地人力资源管理师考试报名时间不相同，一般在各地职业资格鉴定指导中心进 行报名。各地报名入口如下： 地 区 网站名称及网址 【北 京】 北京市职业技能鉴定中心 【天 津】 天津市人力资源和社会保障局 【上 海】 上海市人力资源和社会保障局 【江 苏】 江苏省职业技能鉴定服务网 【浙 江】 浙江省职业资格工作网 【山 东】 山东省职业资格工作网 【福 建】 福建省职业技能鉴定指导中心 【广 西】 广西壮族自治区职业资格工作网 【江 西】 江西省职业资格工作网 【安 徽】 安徽省职业技能鉴定工作网 【广 东】 广东省职业技能鉴定指导中心 【海 南】 海南省人力资源开发局 【辽 宁】 辽宁省职业资格工作网 【吉 林】 吉林省人力资源和社会保障局 【黑龙江】 黑龙江省人力资源和社会保障厅 【内蒙古】 内蒙古自治区职业技能鉴定指导中心 【山 西】 山西省职业资格工作网 【湖 北】 湖北省职业资格鉴定网 【湖 南】 湖南省人力资源和社会保障公共服务网 【河 北】 河北省职业资格工作网 【河 南】 河南省职业资格工作网 【重 庆】 重庆市职业技能鉴定指导中心 【陕 西】 陕西省职业技能鉴定指导中心 【贵 州】 贵州人力资源社会保障网 【云 南】 云南省职业资格工作网 【四 川】 四川省职业技能鉴定指导中心 【宁 夏】 宁夏职业资格工作网 【甘 肃】 甘肃省国家职业资格工作网 【新 疆】 新疆维吾尔自治区职业资格工作网 【青 海】 青海省国家职业资格工作网 【兵 团】 新疆兵团职业资格工作网 【西 藏】 西藏自治区职业资格工作网 报名流程 考试程序： 第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三、审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四、参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排 第五、考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证书(未通过者可以参 加补考) 报名条件 人力资源管理师考试全国统一鉴定报名条件如下： ——企业人力资源管理员(四级) (1)连续从事本职业工作 1 年以上。 (2)经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证 书。 ——助理企业人力资源管理师(三级) (1)连续从事本职业工作 6 年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。 (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业 证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作 3 年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 1 年以上。 (6)取得本专业或相关专业大学本科毕业证书。 (7)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定 标准学时数，并取得结业证书。 (8)具有硕士研究生及以上学历证书。 ——企业人力资源管理师(二级) (1)连续从事本职业工作 13 年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 5 年以上。 (3)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业 证书。 (4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作 5 年以上。 (5)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后， 连续从事本职业工作 4 年以上。 (6)具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后， 连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标 准学时数，并取得结业证书。 (7)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作 2 年以上。 ——高级企业人力资源管理师(一级) (1)取得二级企业人力资源管理师职业资格证书后，从事本职业工作 3 年以上，经 一级企业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 (2)具有博士学位(含同等学历)，从事本职业工作 3 年以上，经一级企业人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 (3)具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作 6 年以上，经一级企业人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 (4)具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作 9 年以上，经一级企业人力资源 管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。 报名时所需材料： (1)学历证书 1 份，身份证复印件 2 份; (2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明; (3)免冠近照 1 寸、2 寸蓝底彩色照片各 4 张。 鉴定方式 鉴定方式 分为理论知识考试和专业能力考核。理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考 试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达 60 分及以上者为合 格。二级企业人力资源管理师还须进行综合评审。 鉴定方法 企业人力资源管理师二级、三级和四级职业资格的鉴定，按照鉴定考核方案的要 求，包括理论知识考试和专业能力考核两个基本部分。此外，企业人力资源管理师二 级还需进行综合评审。 第一部分理论知识的考试时问不少于 90 分钟，考试采用单选(试题题干下有 A、B、c、D 四个选项，其中包含一个正确答案)与多选(试题题干下有 A、B、C、D、E 五个选项，其中包含两个或两个以上的正确答案)两种类型的客观题目，考试的内容包 括《企业人力资源管理师(基础知识)》《企业人力资源管理师(二级、三级、四级)》 和《企业人力资源管理师(常用法律手册)》中所介绍的相关知识和能力要求。考试涉 及的各个部分内容及其所占比重，参见《考试指南》所列的鉴定要素细目表以及《职 业标准》第 34 页中“4.比重表”。考试的题型、题量、配分比例参见当年的鉴定考核 方案。 第二部分专业能力的考核时问不少于 120 分钟，考试一般采用简答题、计算题、 改错题、图表分析题、案例分析题、方案设计题等类型的主观题目，考试的内容是 《企业人力资源管理师(二级、三级、四级)》和《企业人力资源管理师(常用法律手 册)》中所阐述的相关知识和能力要求。考试涉及的各个部分内容及其所占比重，参见 《考试指南》所列的鉴定要素细目表以及《职业标准》第 34 页中“4.比重表”。考试 的题型、题量、配分比例参见当年的鉴定考核方案。 成绩查询 根据往年情况人力资源管理师考试成绩一般会在考后 45 个工作日内公布。成绩查 询方式一般为网上查询或者电话查询，考生可根据当地实际情况选择适合自己的查询 方式。 合格标准 人力资源管理师考试合格标准为：考试卷面分值 100 分，60 分为及格。 考试证书 证书一般在成绩公布 2 个月后发放。 按照“社会效益第一，质量第一”的原则，职业资格双认证工作在自愿参加的前 提下，实行全国统一标准、统一教材、统一命题、统一鉴定时间、统一证书核发。凡 考核合格者，由劳动和社会保障厅颁发相应等级的职业资格证书，并实行统一编号登 记管理和国家劳动部官方网站网上查询，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等 的法律上的有效证件，可记入档案、全国通用。
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人力资源管理师考试常见问题汇总
人力资源管理师考试常见问题汇总 人力资源管理师定义 人力资源管理师是指从事人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利管理激励培 训与开发，劳动关系协调等工作的专业管理人员。该职业要求其从业人员具备较强的人际 沟通能力，能够协调企业内各种关系，善于解决问题。 人力资源师是目前全国十大热门考 证之一。 关于人力资源考试，是不是有很多疑问呢？那就让我们一起来看看吧！比如说： 人力资源管理师证书的含金量怎么样？ 根据《中华人民共和国劳动法》的有关规定，及国家关于“在全社会实行学业证书和职业资 格证书并重制度”精神，企业人力资源管理师已经进入扩大推广阶段，3-5 年持证上岗将成 为必然。 国家人力资源与社会保障部为了提升从事人力资源规划，员工招聘选择、绩效考核、薪酬福 利管理、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员的业务水平和能力，制定并颁布 了《企业人力资源管理人员国家职业标准》，并要求在该岗位上工作的专业管理人员须持证 上岗，加上国家对人力资源考试过关率进行宏观调控，所以含金量非常高。 证书由哪个机构颁发，什么用处？ 参加全国人力资源管理师统考合格者，由国家人力资源与社会保障部颁发中华人民共和国 国家职业资格相应等级人力资源管理师证书，证书加贴“国家题库统一命题鉴定合格”证 鉴，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等法律上的有效证件，可记入档案、全国通用， 并实行统一编号登记管理和网上查询。 人力资源行业的发展前景怎么样？ 目前中国大部分企业中的人事部门已经转化为人力资源部门，而掌握专业人力资源管理知 识，拥有职业资格证书的高级从业人员极其稀少，据了解 HR 人才的缺口在全国达 50 万人 以上，仅上海保守估计缺口就在 4 万人左右，北京也已达到 3 万人左右，目前全国已有 30000 多人参加了该职业的资格认证，该职业的人才已成为社会中的紧缺人才，经过专业 培训，拥有资格证书的 HR 人才，已成为企业争夺的对象。 人力资源管理师是开启财富人生的金钥匙—— 一项薪酬调查显示，人力资源部门的月薪， 总监一般为 1 万元至 1.5 万元；人力资源管理师一般在 8000 元左右，最高不超过 1.5 万元； 薪酬经理、招聘经理为 4000 元至 8000 元之间；绩效经理 6000 至 15000，人事专员为 2000 元至 4000 元。高薪，使 HR 成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。随着社会的发展，企业 都在实行变革，绩效经理的工资也从各大模块中突出出来。 人力资源管理师考试通过率高吗？ 拿人力资源师（国家 2 级）来说，全国平均通过率 50%左右，我们的有效过关率 85%以上， 单科通过率 90%左右。有很多人有疑惑“毕竟这是个全国通用命题、考试的。等级不亚于高 考。为什么通过率那么高？” 深耕并专注于人力资源领域 15 年，提供独家资料，几十年的高管实操经验，对人力资源都 有自己独特的见解。真正做到学以致用。几千名学员参加培训，“要知道梨子的滋味，最好 亲自尝一尝。” 人力资源管理师培训内容有哪些？考试没通过怎么办？ 人力资源管理师的培训内容包括：基础知识、职业道德、战略性人力资源管理与人力资源规 划、培训与开发、招聘与配置、薪酬与福利管理、劳动关系与劳动法、绩效管理、统考应试指导 等。 如果考试没有通过，一年之内可以有一次补考机会，哪一科没有通过补考哪一科，同时只 缴纳考试鉴定费用。如果补考还是没有通过就需要重新参加所有科目的考试，直到考试过 关为止。 人力资源管理师职业等级怎么划分？ 人力资源管理师职业资格共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资 格四级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国 家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。四级最低，一级最高。 人力资源管理师培训期限是多久？ 全日制学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。 晋级培训期限：四级企业人力资源管理师不少于 140 标准学时；三级企业人力资源管理师 不少于 120 标准学时；二级企业人力资源管理师不少于 100 标准学时；一级企业人力资源 管理师不少于 80 标准学时。 人力资源管理师培训的师资有什么要求？ 培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的 语言表达能力和知识传授能力。 培训四级的教师应具有本职业三级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职 务任职资格； 培训三级的教师应具有本职业二级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职 务任职资格； 培训二级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格； 培训一级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格 2 年以上。 人力资源管理师报名条件是什么？ 人力资源管理报考条件在不同地区、不同等级所涉及的情况比较多，此处不再一一列举， 如果想了解当地的详细信息，可以电话或者 QQ 咨询哦！ 人力资源管理师报名、考试时间是怎么安排的？ 人力资源管理师考试时间在每年的 5 月、11 月的第三个周末，2017 年人力资源管理师考试 时间为 5 月 21 日、11 月 18 日！ 人力资源管理师报名时间一般是在考前的 1-2 个月左右，具体时间也是因地区不同而有所 差别，此处也不再一一列举，想了解本地详细情况请直接联系我们！
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人力资源管理师三级考试报名工作证明格式
工作证明 兹有 ___ 同志，连续从事 _________ 相关工作已满 _ _年，现申请参加 _____________(职业) _______级国家统一 职业资格考试。 经查，该同志在我单位工作期间，能够遵守国家和地 方的法律，法规，无违反职业道德行为。 特此证明。 单位盖章 年 月 日
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人力资源管理师三级考试第二章第二节 劳动法律关系
第二节 劳动法律关系 一 . 劳动法律关系及特征 （一）劳动法律关系的含义（考点） p39 含义：是指劳动法律规范在调整劳 动关系过程中所形成的劳动者（雇 员）与用人单位（雇主）之间的权 利义务关系。 第二节 劳动法律关系 劳动关系转变为劳动法律关系的条件： 一是存在现实的劳动关系； 二是存在调整劳动关系 的法律规范。 区别：劳动法律关系与劳动关系最主要的区别在于劳 动法律关系体现了国家意志。 第二节 劳动法律关系 （二）劳动法律关系的种类（考点） p40 1. 劳动合同关系 即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 劳动法律关系的主要形态是劳动合同关系。 2. 劳动行政法律关系 即劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障 劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规 范所形成的权利义务关系。 第二节 劳动法律关系 3. 劳动服务法律关系 即劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双 方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规 范和有关法律规范所形成的权利义务关系。 第二节 劳动法律关系 （三）劳动法律关系的特征 1. 劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2. 劳动法律关系的内容是权利和义务 运用劳动法的各种调整方式将劳动关系转化为劳动 法律关系是劳动法对劳动关系的第一次调整。 3. 劳动法律是双务关系 即雇主和雇员在劳动法律关系之中既是权利主体， 又是义务主体，互为对价关系。 4. 劳动法律关系具有国家强制性 第二节 劳动法律关系 例题： （ A）是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形 成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系。 ( A ). 劳动法律关系 ( B ). 劳动合同关系 ( C ) . 劳动行政关系 ( D ). 劳动服务关系 劳动法律关系与劳动关系的最主要区别在于劳动法律 关系体现了（B）。 (A). 法律原则 (B). 国家意志 (C). 劳动权利 (D). 法律渊源 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系的主要形态是（ B ）。 (A). 劳动行政法律关系 (B). 劳动合同关系 (C). 劳动服务法律关系 (D). 劳动监督关系 劳动法律关系包括（BDE ). (A). 劳动关系 . (B). 劳动行政法律关系 (C). 劳务派遣关系 (D). 劳动服务法律关系 (E). 劳动合同关系 第二节 劳动法律关系 ( A ) 是雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 (A) 劳动合同关系 (B) 劳动行政法律关系 (C) 劳动法律渊源 (D) 劳动服务法律关系 （B ）是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实 现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关 行政法律规范所形成的权利义务关系。 (A). 劳动合同关系 (B). 劳动行政法律关系 (C). 劳动服务法律关系 (D). 劳动法律渊源 第二节 劳动法律关系 二、劳动法律关系的三大构成要素（考点） P42 主体：雇主和雇员 雇员主体是指具有劳动权利能力和劳动行为能 力的劳动者； 雇主主体包括企业、个体经济组织、国家机关、 事业组织、社会团体等。 第二节 劳动法律关系 客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法 律关系所要达到的目的和结果，如：劳动、工资、 保障福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生 等事物。 内容：权利和义务 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系的内容 劳 动 者 权 利 •平等就业和择业的权利； •取得劳动报酬的权利 •休息休假的权利 •安保权利 •职业技能培训权利 •社会保险和福利的权利 •提请劳动争议处理的权利 •其他权利 第二节 劳动法律关系 • 完成劳动任务 • 提高职业技能 • 执行安全规程 • 遵守劳动纪律 • 遵守职业道德 劳 动 者 义 务 第二节 劳动法律关系 用人单位的 权利与义务 • 依法建立和完善规章制度 • 保障劳动者享有劳动权利 和履行劳动义务 第二节 劳动法律关系 三 . 劳动法律事实 P44 劳动法律事实的概念：依法能够引起劳动法律关系 产生、变更和消灭的客观现象。它分为两类： 劳动法律行为 劳动法律事件 第二节 劳动法律关系 劳动法律行为是指以当事人的意志为转移，能够引起 劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果 的活动。包括：合法行为、违约行为、行政行为、仲 裁行为和司法行为。 劳动法律事件是指不以当事人的主观意志为转移， 能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。包括： 企业破产、劳动者伤残、死亡、战争或其他现象。 第二节 劳动法律关系 例题： D 劳动法律关系的构成要素不包括（ ）。（ 3级 2009.5) (A). 主体 (B). 内容 (C). 客体 (D). 原则 C 劳动法律关系的（ ）是指劳动法律关系主体依法享有 的权利和承担的义务。 (A). 原则 (B). 客体 (C). 内容 (D). 事实 第二节 劳动法律关系 依据劳动法律事实是否以当事人的意志为转移， 法律事实可分为劳动法律行为和（ D）。 (A). 劳动法律形式 (B). 劳动法律渊源 (C). 劳动法律体系 (D). 劳动法律事件 第二节的考点回顾 劳动法律关系的含义； 劳动关系转变为劳动法律关系的条件； 劳动法律关系与劳动关系最主要的区别； 劳动法律关系的三个种类及各种类含义； 劳动法律关系的主要形态是劳动合同关系； 劳动法律关系的四个特征； 劳动法律关系的三大构成要素及各要素的含义； 劳动法律事实的两种分类及各类的含义。 第二章小结 本章劳动法讲了两大内容： 一 . 劳动法的体系 ; 二 . 劳动法律关系 其中，第一节的劳动法基本原则和劳动法体系 为重点内容； 第二节的劳动法律关系及特征和劳动法律关系的构 成要素为重点内容。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第二章第一节 劳动法的体系
第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 p28 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即《中 华人民共和国劳动法》。 广义的劳动法是指调整劳动关系以及与劳动关系密切 联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 第一节 劳动法的体系 二 . 劳动法基本原则 （一）劳动法基本原则的特征：（考点） P29 指导性；特殊性；稳定性；权威性 重要语句：劳动法的基本原则在内容的明确性程度上显 然低于调整劳动关系的具体规定。但是劳动法的基本原 则所覆盖的事实状态远远大于具体规定。 （二） 劳动法基本原则的作用 第一节 劳动法的体系 （三）劳动法基本原则的内容（考点） P30-32 1. 保障劳动者劳动权的原则 重要语句： 保障劳动者的劳动权是劳动法的首要原则。 劳动权包括平等的就业权、自由择业权、劳动报酬权、 休息休假权、劳动保护权、职业培训权。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 平等的就业权和择业权是劳动权的核心。 劳动权保障具体体现为基本保护 、全面保护 、 优先保护。 全面保护是对劳动者权益和权能的保护，包扩人 身权 益和财产权益、法定权益和约定权益。 劳动法的立法宗旨在于保护劳动者的合法权益。 第一节 劳动法的体系 2. 劳动关系民主化原则 重要语句： 劳动关系当事人双方享有集体协商权和共同决定权。 政府制定或调整重大劳动关系标准时应当贯彻“三方 原则”，即政府、工会、企业家协会（雇主协会）共同 参与决定或听取工会和企业家协会（雇主协会）的意见。 工会享有广泛参与权、知情权、咨询权。 第一节 劳动法的体系 3. 物质帮助权原则 物质帮助权作为公民的基本权力，就劳动者而言主要 是通过社会保险来实现。 物质帮助权的特征：社会性、互济性、补偿性。 劳动法的基本原则 劳动就业权 劳动权 自由择业权 保护劳动者劳动权 原则—首要原则 劳动保护权 劳动报酬权 休息休假权 劳 动 法 的 基 本 原 则 内 容 （ 基 本 权 益 ） 基 本 保 护 劳动关系民主化原则 （ 权 益 权 能 ） 全 面 保 护 （ 弱 势 群 体 ） 优 先 保 护 劳动保护权 职业培训权 参与和组织工会的权利；平等协商的 权利、集体协商和共同决定权；三方 原则；听取工会意见；劳动仲裁三方 原则；工会参与权、知情权和咨询权 物质帮助权原则：对生老病死伤残失业等给予社会保险 第一节 劳动法的体系 例题： 劳动法的首要原则是（ ）。 A. 保障劳动者的劳动权 B. 物质帮助权 C. 报酬权 D. 休息休假权 答： A （ ）是劳动权的核心。 A. 择业权和劳动报酬权 B. 就业权和择业权 答： B C. 休息休假权和劳动保护权 D. 劳动保护权和职业培训权 第一节 劳动法的体系 以下关于“劳动法的基本原则’’和“调整劳动关系 的具体规定”的说法正确的是 ( ) 。 (A) 前者的明确性高于后者 (B) 前者所覆盖的事实状态小于后者 (C) 前者的明确性低于后者 (D) 前者所覆盖的事实状态大于后者 (E) 前者的稳定性高于后者 答： CDE 第一节 劳动法的体系 关于劳动法的基本原则的说法正确的是（ A: 具有指导性、纲领性的法律规范； B: 其权威性高于劳动法的具体规定 C: 其稳定性低于劳动法的具体规定 D: 其权威性低于劳动法的具体规定 E: 其稳定性高于劳动法的具体规定 答： ABE ）。 第一节 劳动法的体系 劳动权保障具体体现为 ( )． (A) 基本保护 (B) 平等就业权 (C) 全面保护 (D) 自由择业权 答 :ACE (E) 优先保护 所谓（ ）是对劳动者权益和权能的保护，包括人身权 益和财产权利、法定权利和约定权益。 A. 基本保护 B. 优先保护 C. 全面保护 D. 部分保护 答： C 答 :ACE 第一节 劳动法的体系 关于社会保险不正确的说法是（ ） A 、社会保险当事人可以自行选择缴费标准 B 、社会保险当事人不能自行选择保险项目 C 、社会保险当事人不能自行选择选择是否参加保险 D 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实 现 答： A 第一节 劳动法的体系 三、劳动法律渊源 （一）劳动法律渊源含义 P32 是由国家制定认可的劳动法律规范的表现形式。 （二）劳动法律渊源的类别（考点） P33-34 （１）宪法中关于劳动问题的规定（劳动者的基本权 力） （２）劳动法律（工会法、劳动法） （３）国务院劳动行政法规（劳动关系的各方面条例） （４）劳动规章（国务院组成部门） 第一节 劳动法的体系 （５）地方性劳动法规（县级以上地方人大 及常委会和地方政府） （６）我国立法机关批准的相关国际公约 （７）正式解释（立法解释、司法解释、行 政解释）。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬 权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、 培训权、结社权等。 P33 劳动法律是劳动法最主要的表现形式。其主要内容为 劳动关系法和劳动标准法。 P33 国务院劳动行政法规是当前我国调整劳动关系的主要 依据。 P33 第一节 劳动法的体系 劳动和社会保障部发布的规范性文件称为劳动 规章 .P34 任意解释不具有法律效力 .P34 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分 为立法解释、司法解释、行政解释。 P34 第一节 劳动法的体系 重要语句： 劳动合同是雇员与雇主确定劳动关系、明确双方权利 义务的协议。 P35 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程 序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协 议。 P36 习惯法是以法律共同体的长期实践 ( 习惯）为前提， 以法律共同体的普遍的法律确信为基础。 第一节 劳动法的体系 例题： ( ) 不具有法律效力。 (2 级 /3 级 ·2007.1 1） (A) 立法解释 (B) 任意解释 ( Ｃ ) 司法解释 (D) 行政解释 答： B 第一节 劳动法的体系 例题： 下面属于法律渊源的有（ ）。 (3 级 2010.5) A. 正式解释 B. 劳动法律 C. 地方性劳动法规 D. 劳动规章 E. 国务院劳动行政法规 答： ABCDE 第一节 劳动法的体系 将①宪法、②劳动法律、③行政法规按照法律效率， 从高到低的顺序排列正确的是（ ）。 A. ①②③ B. ③①② C. ①③② D. ②①③ 答： A 劳动和社会保障部发布的规范性文件称为 ( (3 级 2008.5) (A) 劳动法规 (B) 劳动法律 (C) 国务院劳动行政法规 (D) 劳动规章 答： D )。 第一节 劳动法的体系 四、劳动法的体系 P36-39 劳动法的体系 : 是指劳动法的各项具体劳动法律制度 的构成和相互关系。 我国劳动法律体系由下列劳动法律制度构成（考 点） : 1. 促进就业法律制度（调节失衡，保护特殊群体） 2. 劳动合同和集体合同制度 3. 劳动标准制度 第一节 劳动法的体系 4. 职业培训制度 5. 社会保险和福利制度（最低工资、工作时间与休息休 假、劳动安全卫生、女职工和未成年人保护、安全保 护） 6. 劳动争议处理制度 7. 工会和职工民主管理制度 8. 劳动法的监督检查制度 第一节 劳动法的体系 劳动法的职能结构分类模式： p39 表 2 － 1 （考 点） 我国劳动法体系四大类 : 劳动监察检查法 劳动保障法 劳动标准法 劳动关系法 第一节 劳动法的体系 我国劳动法体系各大类内的具体法律构成： 劳动关系法的构成为 ： 集体合同法； 职工民主管理法； 劳动合同法； 用人单位内部劳动 规则制定法； 劳动争议处理法； 第一节 劳动法的体系 劳动标准法的构成为 ： 第一节 劳动法的体系 劳动保障法的构成为 ： 促进就业法； 职业培训法； 社会保险法； 劳动福利法； 劳动监察检查法。 第一节 劳动法的体系 重要语句： 劳动标准制度包括工作时间和休息休假制度、工资制 度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护 制度等。劳动法所规定的劳动标准为最低劳动标准，具 有单方面的强制性。 P37 正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不 能超过 36 小时。 P37 第一节 劳动法的体系 社会保障和福利制度在于保障劳动者的物质帮助权， 其功能是使劳动者在年老、患病、工伤、失业和生育 等情况下能够获得帮助和补偿。 P37 劳动法的监督检查制度， 它规定了以何种手段实现 和保证各项劳动法律制度的实施 ； 它是实施劳动监 督检查的职权划分和行为规则； 各项劳动法律制度的 范围与劳动监督检查制度的范围是一致的。 P38 第一节 劳动法的体系 工会和职工民主管理制度在于保障劳动者的结社权 和民主管理参与权。 P38 劳动法体系的内容包扩劳动关系法、劳动标准法、 劳动保障法和劳动监督检查法。 P39 第一节 劳动法的体系 例题： 以下不属于劳动标准法的是 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 劳动争议处理法 (B) 工资法 (C) 劳动安全卫生标准法 (D) 工作时间法 劳动法的内容极为丰富，包括（ACDE） (3 级 2008.11/2009.5 ） (A) 劳动关系法 (B) 劳动法律事件 (C) 劳动标准法 (E) 社会保险法 (D) 劳动监督检查法 第一节 劳动法的体系 A 关于劳动法的监督检查制度的说法不正确的是（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 它规定了劳动关系的调整规则 (B) 它是实施劳动监督检查的职权划分和行为规则 (C) 它规定了以何种手段实现和保证各项劳动法律制 度的实施。 (D) 各项劳动法律制度的范围与劳动监督检查制度的 范围是一致的 第一节 劳动法的体系 以下不属于劳动保障法的是（C）。 （ 2/3 级 2010.5) (A). 促进就业法 (B). 社会保险法 (C). 工作时间法 (D). 劳动福利法 第一节的考点回顾 劳动法基本原则的特征及重要语句； 劳动法基本原则的内容及重要语句； 劳动法律渊源的类别的 我国劳动法律体系由 7 个方面及重要语句； 8 个劳动法律制度构成及重要语句； 从劳动法的职能结构分类模式划分，我国劳动法体系四 大类及各类包含的法律。（ p39 表 2 － 1 ） Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策a
第二节 企业计划与决策 P62 一、科学决策的要求与方法 ( 一）决策科学化的要求 ( 考点） 合理的决策标准 有效的信息系统 系统的决策观念 科学的决策程序（确定决策目标、探索可行方案、选 优决策三个阶段） 决策方法科学化（两条基本途径：按常规办事、不必 事事重新决策；建立健全专门的组织机构，赋予其专门 处理某类决策的权力和责任，分工明确） ( 二 ). 确定型决策方法 确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的 决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断 什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。 量本利分析法（盈亏平衡法） P63 公式法 是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变 化关系，从而实现利润目标的决策方法。因为， 利润 = 产销量 × 单价－产销量 × 单位变动成本－固定 成本 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法 有图解法和公式法。 Y B 图解法 C E A O 销售量计算法 : X0 =C1/P-C2 销售额计算法 : S0=C1/ （ 1-C2/P ） D X0 C1-- 固定成本 X P-- 销售单 价 C2-- 单位变动成本 OB-- 销售收入线； AD-- 固定成 本 AC-- 总费用线； E-- 盈亏平衡 X0 -- 盈亏平衡时的销售量 点 S0-- 盈亏平衡时的销售额 量本利分析法的应用 (1) 边际收益分析： 边际收益是销售收入与变动成本的差额。 其计算公式为： D=X （ P-C2 ） （ X ：销售量； D ：边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 ：固定成本总额； Pr ：利润） 量本利分析法的应用 (2) 经营安全状况分析 : （考点） 企业的经营安全状况，可用安全余额和经营安全率来 表示。 安全余额是实际 ( 或预计 ) 销售额与盈亏平衡点销售额 的差额， 其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。 经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当经营 安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的 决策。 ( 3 ）风险型决策方法 P68 指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率 是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策。 在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状 态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但最终 将出现哪一种情况是不确定的（自然状态）。 风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均 收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持 尽可能低。 所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来 的损益的乘积的总和。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销a
第三节 市场营销 P74 一、市场分析 ( 一）市场营销的概念： 是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的 规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的 交换。 重要语句： 市场营销成为企业经营管理的中心环节。 （二 ) 市场的概念及分类 ( 考点） p74 市场是指某种产品的现实购买者和潜在购买者需求 的总和。 市场的分类： 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术 市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市 场和地方市场等等。 重要语句： 市场的三个要素：人口、购买 力、购买欲望。 卖方构成行业，买方构成市场。 服务是一种特殊商品，它具有 不可储存、无法转售、不可触知 等无形特征。 （三）消费者市场分析 •消费者市场：（考点） 是指所有为了个人消费而购 买物品或服务的个人和家庭 所构成的市场。 1. 影响消费者购买行为的主要因素（考点） 文化因素 文化 社会因素 参照群体 亚文化 社会阶层 家庭 社会角色 和地位 个人因素 心理因素 年龄所处的 生命周期阶段 动机 职业 感觉 经济状况 学习 个性 信念和态度 自我概念 2. 消费者购买决策过程 (1) 参与购买的角色（考点） 倡议者 使用者 购买者 影响者 决策者 （ 2 ）消费者购买行为类型（考点） 购买参与程度 品牌差异程度 高 低 大 复杂型购买行为 多样化购买行为 小 协调型购买行为 习惯型购买行为 （ 3 ）购买决策过程（考点） 个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、 推销员、经销商、包装、展览）、公共来源（大众传播媒 体、消费者评审组织等）、经验来源（处理、检查和使用 产品）等 引起 收集 评价 决定 购后感觉 需要 信息 方案 购买 和行为 一是注意了解那些与本企业的产品实际上或潜在地有关联的 驱使力；二是消费者对某种产品的需求强度，会随着时间的 推移而变动，并且被一些诱因所触发 （四）组织市场分析 P77 1. 组织市场的构成 产业市场 转卖者市场 政府市场 组织市场是 由各组织机 构形成的对 企业产品和 劳务需求的 总和。 2. 产业市场的购买行为 （ 1 ）产业市场的特点 P78 1 ）产业市场上购买者的数量较少，购买者的规模较大 2 ）产业市场的购买者往往集中在少数地区 3 ）产业市场的需求具有派生性 4 ）产业市场的需求是缺乏弹性的需求 5 ）产业市场的需求是波动的需求 6 ）专业人员购买 7 ）互惠 8 ）直接购买 9 ）产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品 （ 2 ）产业购买的决策参与者 决定者 信息控制者 采购者 影响者 产业购买决策 的参与者 使用者 （ 3 ）产业购买者的购买类型 直接重购 企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品 修正重购 企业的采购经理为了更好地完成采购工作 任务，适当改变要采购的某些产业用品的 规格、价格等条件或供应商 全新采购 企业第一次采购某种产业用品 （ 4 ）影响产业购买者决策的主要因素（考点） P79 1 环境因素 4 个人 因素 主要影响因素 人际因素 3 组织 因素 2 例题： 按照活动范围和区域的不同，可将市场分为 ( BDE) 。 (3 级 2008.11) (A) 行业性市场 (C) 商品性市场 (B) 世界市场 (D) 地方市场 (E) 全国性市场 B 消费者市场是指所有为了（ ) 而购买商品或服务的个 人和家庭所构成市扬。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 家庭消费 (C) 政府购买 (B) 个人消费 (D) 产业消费 按照在购买决策过程中的作用不同，消费者角色可分 为（ ADE ）。（ 3 级 2009.11/2010.5) (A) 倡议者 (B) 需求者 (C) 供给者 (D) 购买者 (E) 使用者 根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，可将消 费者的购买行为分为（ ）。（ 3 级 2009.5) (A) 习惯性购买行为 (B) 化解不协调的购买行为 ABDE (C) 个性化购买行为 (D) 寻求多样化的购买行为 (E) 复杂的购买行为 A 组织市场的类型不包括（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 垄断者市场 (B) 产业市场 (C) 转卖者市场 (D) 政府市场 影响产业购买着购买决定的主要因素不包括 (A ) 。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 社会因素 (B) 环境因素 (C) 组织因素 (D) 人际因素 二、市场营销管理过程 P80 （一）分析市场机会： 1. 发现市场机会 ; 2. 评价市场机会 . 重要语句： 企业营销机会就是对本企业的营销具有吸引力的、能 享受竞争优势的市场机会。 （二）选择目标市场； 1. 市场细分 以消费者为中心，对市场需求进行分析，研究市场 需求的不同层次和不同特点，把一个整体市场划分 为若干个消费者群体，从而确定企业的目标市场的 活动过程。 （ 1 ）消费者细分市场的标准 • • • • 地理细分 • 城市农村 • 地形气候 • 交通运输 人口细分 心理细分 购买行为 细分 • 生活方式细分 • 个性细分 • 时机细分 • 利益细分 • 使用者细分 • 使用率细分 • 忠诚度细分 • 年龄、性别、收入、职业、教 育水平、家庭规模、家庭生命 周期阶段、宗教、种族、国籍 • 待购阶段细分 • 态度细分 （ 2 ）产业市场细分的依据 1 2 3 最终用户 : 在产业市场上，不 同的最终用户对同 一种产业用品的市 场营销组合往往有 不同的要求 用户规模 : 在现代市场营销实 践中，许多公司建 立适当的制度来分 别与大客户和小客 户打交道 其他变量 : 有的企业用几个 变量，甚至用一 系列变量来细分 产业市场 2. 目标市场选择 目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务 对象的相应子市场。 企业决定为多少子市场服务，即确定其目标市场涵 盖战略时，有三种选择： (1) 无差异市场营销 指不进行市场细分，将整体市场作为一个大的目标 市场，并向市场投放单一产品，实施单一的市场营销 战略来迎合所有的购买者。 (2). 差异性市场营销 是指选择两个或两个以上的细分市场作为目标市 场，并对每个目标市场的需求特点设计生产不同的产品， 以不同的营销组合策略有针对性的满足不同的市场需求。 (3). 集中性市场营销 是指在市场细分后选取一个或少数几个细分市场 作为目标市场，实施一种市场营销组合，把全部人力、 物力和财力集中实施于该目标市场。 2. 目标市场选择 无差异市场营销 目 标 市 场 战 略 差异性市场营销 企业市场营销组合 市场 企业市场营销组合 1 细分市场 1 企业市场营销组合 2 细分市场 2 企业市场营销组合 3 细分市场 3 细分市场 1 集中性市场营销 企业市场营销组合 细分市场 2 细分市场 3 3. 市场定位 （ 1 ）市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确 定产品在顾客心目中的适当位置并留下深刻的印象， 以便吸引更多的顾客 (2) 市场定位的依据 按产品特色定位 ( 质量、价格、服务）； 按消费者需求心理（舒适、典雅、实用、时髦）； 按竞争局势定位。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销c
新产品定价策略 折扣与折让定价策略（考点） p92 价格折扣的主要类型 现金折扣 数量折扣 功能折扣 季节折扣 推广折让和补贴 心理定价策略（考点） p92 心理定价策略（考点） p92 （三） . 分销策略 1. 销售渠道的概念（考点） 指产品由企业向最终顾客移动过程中所经 过的各个环节，或企业通过中间商到最终 顾客的全部市场营销结构。 (1) 渠道层次数目 零层渠道 通常叫做直接营销渠道。直接营销渠道是指产品从生产者流向 最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的销销渠道 不同层数的渠道 零层渠道 制造商 消费者 零售商 一层渠道 制造商 二层渠道 制造商 批发商 三层渠道 制造商 批发商 零售商 中间商 零售商 消费者 消费者 消费者 图 9--2 （ 2 ）渠道的宽度，即销售渠道每个层次使用中，相同类型 中间商的数目。 密集分销 密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、 零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常 采取密集分销，使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品 选择分销 选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最 合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品。但相对而言， 消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销 独家分销 独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通 常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品， 以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场 （ 3 ）渠道的长度，即产品在从生产者流向最终用户 的 整个过程中所经过的中间层次或环节。 （ 4 ）渠道的多重性，即多条销售渠道销售其产品。 2. 销售渠道的设计 （ 1 ）影响销售渠道选择的因素（考点） 1) 产品因素 单价、体积和重量、产品款式、物理化学性质、技术复杂、 标准化程度、是否为新品 2) 市场因素 范畴大小、顾客集中程度、顾客购买量和频率 3) 企业因素 企业实力、企业销售能力、企业服务能力、企业控制能力 4) 企业营销意图、国家的法律约束、中间商因素 重要语句： 企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力 1. 销售渠道的设计 （ 2 ）最佳分销渠道的选择（考点） 最佳分销渠道的选择要解决三个问题： 1 ）是否使用中间商； 2 ）确定中间商的数目； ① 独家性分销，即在一定地区、一定时间内只选择 一家中间商或代理商。 ② 广泛性分销； ③ 选择性分销 3 ）中间商的选择。 （四）促销策略 促销包括（考点）： 广告；人员推销；营业推广；宣传等方式。 重要语句： 广告是企业以一定代价，通过各种传播媒介，向可能的 购买者传递企业产品或劳务信息，以增加影响、扩大销 售的一种手段。 例题： 包装策略主要包括（ABCDE）。 (3 级 2007.11) A. 相似包装策略 B. 差异包装策略 C. 组合包装策略 D. 复用包装策略 E ．附赠品包装策略 D (3 级 2009.5 ） 在投入期不适宜采取的营销策略是（ ） A. 快速掠取策略 B. 缓慢渗透策略 C. 快速渗透策略 D. 公益宣传策略 常见的定价方法包括 (ACE ) 。（ 3 级 2008.5) A. 成本导向定价法 B. 战略导向定价法 C. 需求导向定竹法 D. 利润导向定价法 E. 竞争导向定价法 企业（ B）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 (3 级 2007.11) A. 销售能力 B. 实力 C. 服务能力 D. 控制能力 （ A），即企业在一定地区、一定时间内只选择一家 中间商经销或代理其产品。 (3 级 2007.5) A. 独家性分销 B. 广泛性分销 C. 选择性分销 D. 密集性分销 企业促销策略包括（ ABCDE）。 (3 级 2007.5) A. 广告 B. 人员销售 C. 营业推广 D. 公共关系 E ． 宣传 第三节的考点回顾 市场营销成为企业经营管理的中心环节 市场的概念及分类 消费者市场的概念 影响消费者购买行为的主要因素 消费者购买决策过程中的 5 种不同角色 消费者购买行为的 4 种类型 消费者购买决策过程的 5 个构成阶段 组织市场的 3 种类型 产业市场的特点 产业购买者的 3 种购买类型 影响产业购买者购买决策的 4 个主要因素 市场营销机会的含义 营效控制主要包括哪些方面的控制； 产品组合策略之中的产品项目含义 产品组合深度的含义 商标的含义 包装策略有哪几种 产品投入期的 4 种营销策略 产品成长期的 5 种营销策略 产品成熟期的 3 种营销策略 售前服务的 3 种策略 产品定价 3 类方法 价格折扣的 5 种策略 心理定价的 5 种策略 销售渠道的概念 渠道长度的含义 影响销售渠道选择的因素 企业实力的含义 独家性分销的含义 促销的 4 种方式 广告的含义 第三章小结 本章现代企业管理讲了三大内容： 一 . 企业战略管理 二 . 企业计划与决策 三 . 市场营销 其中，第一、第三两部分为重点和难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第二节 工作团队的心理与行为
第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 P113 ( 一）工作团队有效性的理论 1. 什么是工作团队 • 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们具有 互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标 和他们共同负责的方法。 • 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作为个 体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效 单位。 • 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的函数， 而不是个体所做的事情的函数。 2. 团队有效性模型 （ 1 ）团队的有效性 , 由四个要素构成（考点） 绩效 , 即团队的产出 成员满意度，即团队成员产生的某种正面态度 和体验 团队学习（考点），即团队生存、改进、适应 环境的能力 外人的满意度，即团队满足顾客、供应商等外 部委托人的需要。 （ 2 ）内部团队运作 内部团队过程（考点），即成员作为一个整体，彼此 相互作用，完成任务的过程。 团队关键过程有：沟通、影响、任务职能和维护职能、 决策、团队冲突解决、工作的心理气氛和情绪（考点）。 边界管理 , 即一个团队与自己团队之外的人们进行合 作 的方法。主要的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争 、劝说高层支持团队的工作、与其他群体协调等。 （ 3 ）组织的背景（组织文化、团队设计、报酬系统） 团队的有效性有赖于组织的背景，其中包括： 组织文化。即应是强调合作、相互负责、鼓励信息交 流、强调平等的组织文化。 团队设计，即团队被组织按照什么方式建立，包括任 务的性质、要求、团队的结构。 报酬系统，即团队的报酬系统应与团队的组织文化相 一致。 组织的背景能最好地促进团队的运作，进而才能产生 团队的有效性。 （二）团队的动力因素分析 P115 团队的动力因素主要是这样几个方面： 沟通模式； 影响模式； 任务职能和维护职能（考点）； 任务职能，即帮助成员设定团队议事议程，让团 队始终瞄准目标， 做出高效决策，提出解决问题 的替代方案。 团队维护职能 , 即关注于人际关系，它使团队成 员们紧密结合，使大家能继续相处甚至获得某种 乐趣。 群体决策； 团队冲突解决； 工作的心理气氛和情绪 二、群体决策与人际沟通 （一）群体决策 群体决策的优点（考点） 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 群体决策的缺点（考点） 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素（考点） 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 ( 二）人际关系与沟通 1. 人际关系发展阶段 ( 考点） 选择或定向阶段； 试验和探索阶段； 加强阶段； 融合阶段； 盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 2. 沟通的风格模式： 个体的沟通风格类型 ( 考 点） 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 周哈利窗 自己不知道 自己知道 露 暴 盲区 未知区 开放区 对方知道 隐藏区 对方不知道 反馈 根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，一方面是 增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区； 另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区， 扩大开放区。 例题： 团队的有效性要素构成有（ABCD）（ 2 级 2008.5) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 E ．薪酬 （ C ）是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能 力。（ 3 级 2007.11) A. 绩效 B. 成员满意度 C. 团队学习 D. 外人满意度 团队过程的主要范畴是（ ABCDE ）。 A. 沟通 B. 影响 C. 任务和维护的职能 D. 决策、冲突 E ．氛围和情绪问题 ( C ) 关注于人际关系，它使团队成员们紧密结合， 使大家能继续相处甚至获得某种乐趣。（ 3 级 2007.5) (A) 团队沟通职能 (C) 团队维护职能 (B) 团队任务职能 (D) 团队决策职能 群体决策的优点有（BCDE） (2/3 级 2007.11 、 2008.5) A. 能比个体决策需要更少的时间 B. 能提供比个体决策更为丰富和全面的信息 C. 能提供比个体决策更多的不同决策方案 D. 能增加决策的可接受性 E ．能增加决策过程的民主性 个体的沟通风格不包括 (A ) 。（ 3 级 2008.11) (A) 自我实践型 (B) 自我保护型 (C) 自我暴露型 (D) 自我实现型 第二节的考点回顾 团队有效性的四个构成要素 团队学习的含义 内部团队过程之中的关键过程的主要范畴 任务职能和维护职能的含义 群体决策的优缺点及影响群体决策的因素 人际关系的 4 个发展阶段 沟通的 4 种风格模式 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第三节 领导行为及其理论
第三节 领导行为及其理论 P121 一、领导的活动与角色 （一）领导者与管理者 1. 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。领导者就是被人追 随的人。 领导＝影响 领导力＝影响力 什么是影响力？影响力是一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能 力。 影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大， 而有的人影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 法定权力 : 组织正式给予的决策权、组织权、指挥权、 人事权、奖惩权。 自身影响力，即以自身的威信影响或改变下属的心理 和行为的力量。它取决于领导者本人的素质、修养和 领导艺术。 2. 领导者与管理者的区别 p122 表 4 － 3 （二）经理角色分析 p122 表 4 － 4 人际关系类，表现为挂名首脑、联络员、领导 者角色。 信息类，表现为监听者、传播者、发言人角色。 决策类，表现为企业家、障碍处理者、谈判者、 资源分配者角色。 二、领导特质、风格及其权变因素 （一） 领导的特质 有领袖魅力的管理者的 7 个关键特质（考点） ： 自信、 远见、 有清楚表达目标的能力、 对目标的坚定信念、 行为不循规蹈矩、 变革的代言人、 对环境的敏感。 （二）领导的行为和风格 1 、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度 ( 考点）： 维度：对领导行为研究进行分类的标准 关怀维度，即领导者尊重和关心下属的看法与情感，与下 属建立相互信任的工作关系； 结构维度，即领导者界定自己和下属的工作任务和角色， 以完成组织目标。 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效 率成正比，高关怀的领导行为与生产效率成反比。而在非生 产性部门情况正相反。 2. 领导行为的权变理论 (1) 费德勒的权变模型： 费德勒在 20 世纪 50 年代第一个提出综合的权变模型： 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的， 关键是看它是否适合于特定的领导环境。 对领导行为有效性的考察或预测，要从三个方面进行： 确定领导者的行为风格， 确定领导的具体情境， 确定领导风格与具体情境是否匹配。 (1) 费德勒的权变模型： 决定领导行为有效性的三个关键情境因素（考点） : 领导者与被领导者的关系，即下属对领导者的信 任和忠诚程度。 任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化 的程度 领导者的职权，即领导者是否有权力、对下属能否直 接控制以及上级的支持程度 以上三个因素的组合形成了领导工作的八种不同环境 情形。 （附）费德勒的八种环境状况对应的领导方式 上下级关系 好 任务结构 明确 坏 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8 环境有利性 有利 一般 不利 工作 人际关系 工作 仅关心生产型 的领导方式 注重人际关系 以人为主型 的领导方式 领导首要目标 （ 2 ）领导情境理论 认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件（考 点） 而被领导者的成熟度包括以下两个方面：（考点） 工作成熟度（被领导者的知识和技能）； 心理成熟度（工作的意愿和动机）。 依下属的 4 种成熟水平选择 4 种相对应的领导方式 （高） 低任务 高关系 关 系 行 为 授 式 权 3 2 4 1 式 低任务 低关系 高 高任务 高关系 命 令 式 高任务 低关系 任 务 行 为 （低） 成熟 与 参 说 服 式 较高 较低 下属的成熟度 （高） 低 不成熟 （ 2 ）领导情境理论 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能 胜任工作也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效， 告诉下级干什么、什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺 乏足够的工作能力，应采用说服式领导方式。即施以仔细 指导以使下属完成任务。在这个阶段，领导开始显现出 “高关系”行为。 当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任 务，但是感到这样做不够保险。或者下属可能有能力 完成任务，但却不愿意去做。这时采用参与式领导方 式，发挥下属主动性，适当授权，相互之间经常沟通， 吸收下属参与到工作的决策和实施之中。 当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意， 或者既有能力也有信心去完成任务时，采用授权式领 导方式，即仅需提供很少的指导，只需提供鼓励和需 要时的支持即可。 （ 3 ）路径—目标理论 该理论认为：领导者的主要任务提供必要 的支持以帮助下属达到他们的目标，并确 保他们的目标与群体或组织的总目标一致。 （考点） 路径—目标理论提出的 4 种领导行为是 : （考点） ① 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于结 构维度； ② 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于 关怀维度； ③ 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建 议，允许其参与决策； ④ 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下 属发挥最佳水平 该理论认为认为同一领导者可以根据情景不同表现出 任一种领导方式。 （ 3 ）路径—目标理论 考虑的权变变量是： 环境因素，如工作构结、权力系统、工作群体。 下属的个人特征，如经验、能力、个性特征 领导者行为 指 导 型 支 持 型 参 与 型 成就导向型 情 景 变 量 取决于 下属的特点 环境因素 最 终 目 标 导致 工作绩效 工作满足度 三 . 领导理论中的新观点 P128 ( 一）情商与领导效果 情感智力 五个能力： 自我情绪认识能力（认识自己、内省） ，即对自 身状态的感知力； 情绪控制力（管理自己），即针对具体情况以恰当 的方式表达情绪的能力 ； 自我激励（激励自己） ，即树立目标并努力去实现他 的能力； 认识他人情绪的能力（认识别人），即正确地判断、 了解和分享他人情感的能力； 处理人际关系的能力（管理别人） ，即能充满情感地 与他人建立联系的能力。 ( 一）情商与领导效果 领导特质的研究表明， 成为领导者的必要条件，即基本的智力和工作相关的 识、技能。 成为优秀领导者的条件，即出色的情商。 知 （二）领导替代论——领导行为并不是在所有情况下都有效。 （三）领导技能和职业发展计划。 培训和发展领导者技能的理论和方法有（考点）： 1. 加速站； 2. 辅导； 3. 按需培训； 4. 确定领导技能的范畴； 有效领导技能的四个范畴： 参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）； 竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）； 创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）； 维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。 例题： 有领袖魅力的管理者的关键特征包括 ( ABCDE) 。 （ 2/3 级 2008.11 、 2009.11) (A) 是变革的代言人 (B) 自信和远见 (C) 行为不循规蹈矩 (D) 对环境敏感 (E) 有清楚表达目标的能力 领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以 完成组织目标的是（ A）。 (A) 结构维度 (B) 认关可维度 (C) 关怀维度 (D) 尊重维度 费德勒认为，决定领导行为有效性的关键情境因素不 包括（ ）。（ 3 级 2009.11 、 2010.5) D (A) 任务结构 (B) 领导的职权 (C) 领导与被领导的关系 (D) 领导者的特质 （ ）把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水 B 平是选择领导风格的依赖条件。（ 3 级 2009.5) (A) 参与模型 (B) 领导情景理论 (C) 费德勒的权变模型 (D) 路径—目标理论 领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的 目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协 调一致的是（ ）。 (3 级 2007.11) C (A) 费德勒的权变模型 (B) 领导情境理论 (C) 路径－目标理论 (D) 参与模型 路径—目标理论认为的领导行为主要包括 ( (3 级 2009.5) (A) 反馈型 (B) 指导型 (C) 支持型 (D) 参与型 (E) 导向型 ) 。 BCDE 领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相 互信任的工作关系的是（ ）。（ 3 级 A 2007.5) (A) 关怀维度 B. 认可维度 (C) 结构维度 D. 尊重维度 培训和发展领导者技能的理论和方法有（ ）。 ABCD (A) 加速站 (B) 辅导 (C) 按需培训 (D) 确定领导技能的范畴 (E) 战略规划 第三节的考点回顾 经理的三类不同角色 有领袖魅力的管理者的 7 个关键特质 对领导行为的早期研究显现的两个维度 费德勒的权变模型中，决定领导行为有效性的三个关 键情境因素 领导情境理论认为下属的成熟水平是选择领导风格的 依赖条件 被领导者的成熟度包括的两个方面 路径—目标理论认为：领导者的主要任务是提供必 要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们 的目标与群体或组织的总目标一致。 路径—目标理论提出的 4 种领导行为 培训和发展领导者技能的 4 种方法 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第四节 人力资源管理中的心理测量技术
第四节 人力资源管理中 的心理测量技术 P131 一、心理测量的原理 （一）心理测量和心理测验 心理测量（考点）： 就是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按 一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过 程。 心理测验（考点）： 是心理测量的工具。测验是测量一个行为样本的系统 程序。 ( 二）心理测验的类型 按测验的内容 按测验的方式 （考点） （考点） 按同时施测人数 按测验的目的 能力测验 成就测验 ( 实际能力） 性向测验（潜在能力） 人格测验（兴趣、性格、态度、价值观 等） 纸笔测验、口头测验、 操作测验、情境测验 个别测验 团体测验 （ 考点 ） 按测验应用领域 教育测验 职业测验 临床测验 描述性测验 诊断性测验 预测性测验 （三）心理测验的技术标准 信度（考点）： 指一个人在同一心理测验中几次测量结果的一致性。 信度越高，测验越可靠。反映信度的系数是 0 － 1 之 间的数字，越接近 1 ，表示信度越高。 通常信度在 0.90 以上的能力测验， 0.80 以上的人格测验视为是 好的测验。 效度（考点） ： 指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之 间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征 的有效性和准确性。效度越高，测验越好。 难度：指测验题目的难易程度和区分度。 标准化：（考点） 指测验在编制和使用时必须经过标准化的过程。 包括的标准步骤有： 选定所需要的测验题； 抽样选定标准化样本进行试测 ； 施测程序标准化； 从施测结果中建立常模。 二 . 心理测量与人力资源管理 ( 一）用于招聘和筛选的心理测量 一般测验应聘者的能力结构和能力水平、人格特征和 职业兴趣。 以纸笔测验为主，也辅以情景模拟下的行为检测。 确定测评内容的前题是明确任职标准或胜任特征。 对应聘者评价和筛选时，有三种策略选择：（考点） 用于择优策略 用于淘汰策略 用于轮廓匹配策略 （二）晋升中的测评 在晋升决策依据上，以能力为晋升的主要 依据。 在对能力进行衡量的方法上，以候选人过 去的工作业绩和未来潜力评价相结合。 在晋升程序标准化，制度化方面，建立标 准化的、有预测力的晋升考核体系，以科 学的定量分析作为主要晋升依据。晋升测 评注重择优和潜力评价。 （三）培训与开发中的心理测量 测评方法在培训与开发中的作用体现在：（考点） 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 ( 四）组织激励和管理诊断中的心理测量 组织激励的效用取决于对员工的内在需求、动机相结 合的程度； 心理测评是了解人的心理状态和态度认知的重要工具， 也是到目前为止最有效的技术。如动机测验、需求结 构测验、工作价值观测验。 例题： 心理测验按测验的方式可分为（BCDE ）。 （ 3 级 2007.11) A. 情商测验 B. 纸笔测验 C. 操作测验 D. 口头测验 E ．情境测验 心理测验按测验目的可分为 ( ABE ) 。（ 3 级 2007.5) (A) 描述性测验 (B) 诊断性测验 (C) 综合性测验 (D) 个体性测验 (E) 预测性测验 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，策略选 择的种类有（ BCE）。 (2 级 2009.5 、 2009.11) A. 首因策略 B. 择优策略 C. 淘汰策略 D. 晋升策略 E ．轮廓匹配策略 心理测验的技术标准有（ ABCE ）。 A. 信度 B. 效度 C. 难度 D. 灵敏度 E ．标准化 心理测量方法在培训和开发中的作用主要体现在（ ）。 ACE A. 它是培训需求分析的必要工具 B. 是筛选人才的工具 C. 为培训内容和培训效果提供依据 D. 是晋升或加薪的依据 E ． 是员工职业生涯管理的重要步骤 心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测 验，另一类是（ A ）。 A. 人格测验 B. 成就测验 C. 性格测验 D. 情商测验 第四节的考点回顾 心理测量和心理测验的含义 心理测验按测验内容的分类 心理测验按测验方式的分类 心理测验按测验目的的分类 心理测验技术标准之中的信度、效度的含义及标准化 的步骤 在使用心理测验对应聘者评价和筛选时，有哪三种策 略选择 测评方法在培训与开发中的作用 第四章小结 本章管理心理与组织行为讲了四大内容： 一 . 个体心理与行为的分析 二 . 工作团队的心理与行为 三 . 领导行为及其理论 四 . 人力资源管理中的心理测量技术 这四部分要全面掌握，其中，第一节的“二、工作动 机的理论与应用” 、第二节的“一、工作团队的动 力”、第三节和第四节为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例 题。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第一节 个体心理与行为的分析
第四章 管理心理与组织行为 主要内容 第一节 个体心理与行为的分析 第二节工作团队的心理与行为 第三节领导行为及其理论 第四节人力资源管理中的心理测量技术 第一节 个体心理与行为的分析 P97 一 . 个体差异 （一）员工的能力与人格 1. 能力差异： 能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能 力，其二是指潜在能力或性向，即个人将来有机会通过 学习，在行为上表现出的能力，。 实际能力又分为一般能力和特殊能力 2. 人格差异 人格包括了动机、情绪、态度、价值观、 自我观念等。能力与人格是决定人生成败、事 业成功的两大心理因素。 3. 大五人格特质与工作绩效 五因素模型在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人格特质”。 责任感与工作绩效有最强的正相关 特质 情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感 表现 平静 安全 高兴 不忧虑 不冲动 热情 乐群 支配 精力充沛 寻求刺激 自信 健谈 爱交际 想象力 审美 好奇 智慧 尝新 灵活 有创造性 有教养 可信 直率 合作 温顺 谦虚 好脾气 自信 自律 有组织 可依赖 追求成就 深思熟虑 坚持不懈 工作 绩效 能够有效地 预测所在效 标 易获得管 理和商业 上的成功 更易于精通 工作，并能 逆境出成绩 能有效地 处理客户 关系，解 决冲突 能有效地 预测所有 效标 （二）员工的态度 p99 1. 态度的分析： 态度是人对事物或特定对象所持有的一种肯定或者否 定的心理倾向。（考点） 态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。 态度会影响到行为。 2. 工作满意度（考点） （ 1 ）工作满意度的定义：指员工对自己的工作所报有 的一般性的满足与否的态度。满意导致生产率。 2. 工作满意度（考点） p100 （ 2 ）影响工作满意度的因素 富有挑战性的工作； 公平的报酬； 支持性的工作环境； 融洽的人际关系； 个人特征与工作的匹配。 3. 组织承诺（考点） p101 (1) 组织承诺的定义：员工表现为组织成员身份的强 烈期望，愿意为组织做出较多的努力，对于组织的 价值观和目标有明确信任和接受。 作为一种态度，组织承诺反映的是员工对组织的忠 诚度。 组织承诺包括三种形式： 感情承诺，即对组织有深厚的感情。 继续承诺，即为保有在组织已有的位置和福利， 不得不继续留在该组织。 规范承诺，即由于社会责任感和社会规范的约束， 员工为了 尽自己的责任而留在组织中。 （ 2 ）组织承诺的结果 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。（考 点） 培养员工对组织的承诺，对于增强员工的忠诚 度和依赖感有实际意义。 ( 三 ) 员工的知觉和归因 p102 1. 知觉：在感觉的基础上，对信息选择、组织及解释的 过程。人们的行为往往是受他们的知觉支配的。 2. 社会知觉 : 是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认 识他人。 ( 考点） 社会知觉常见的失真现象包括： ( 考点） 首因效应 -- 第一印象 光环效应—一好百好，一坏百坏 投射效应—推已及人 对比效应—人比人 刻板印象—固定看法 3. 归因 就是利用有关的信息资料对人的行为进行 分析，从而推论其原因的过程。（考点） 行为的原因包括：内在原因、外在原因、稳定原因 和非稳定原因。（考点） 对行为原因的区分有非常重要的意义 , 可预测人的 行为。 二、工作动机的理论与应用 ( 一）人的多重需要与组织的报酬形式 社会性动机及其驱动的行为（考点） P105 表 4 － 2 成就需要，满足需要的行为： 比竞争者更出色；实现或超越一个难以达到的目 标；解决一个复杂的问题；发现和使用更好的方法完成 工作等。 权力需要，满足需要的行为： 影响他人并改变他们的态度和行为；控制他人和 活动；占据一个高于别人的权威性位置；对资源进行控 制；战胜对手或敌人。 社会性动机及其驱动的行为（续） P105 表 4 － 2 亲和需要，满足需要的行为： 受到多人的喜欢；成为团队一分子；和谐工作；参加 社交；友好、合作与同事工作。 安全需要，满足需要的行为： 有一份稳定的工作；避免失业；免受疾病威胁；免受 伤害；避免任务或决策失败的风险。 地位需要，满足需要的行为： 轿车、衣着、公司、职位、居住、特权。 （二）组织公正与报酬分配（考点） p106 1. 分配公平 . 人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量 （即工资水平），也关心自己与他人的报酬差别（工 资的相对量）。 2. 程序公平 , 即员工感觉到的报酬结果的决定方式的 公平性。 3. 互动公平，即分配结果反馈和执行时的人际互动方 式是否公平。例如 , 上级对待下属是否礼貌、尊重对 方 ( 三 ) 期望理论与绩效薪资 美国心理学家弗洛姆第一个提出了的期望理论（考点） 激励力 = 效价 × 期望值 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得 这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足 够的价值。即人们是否努力工作，取决于： 1 一是要判断自己的努力是否能够导致良 好的业绩和评价； 2 二是判断自己良好的工作绩效能否带来 组织的奖励； 3 三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。 三、员工的学习和行为的管理 （一）员工的学习 1. 强化的学习法则： 心理学家爱德华 . 桑代克第一个提出强化的学习理论（考点）， 其包含三大行法为则： ① 在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有 可能再次发生； ② 那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生； ③ 如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果， 在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则也称“消退原则”。 有效的行为管理的黄金法则： 为了改变行为（学习），我 们应付出不懈的努 力去强化而不是惩罚。强化策略在增加令人满意的行 为上要有更好的效果。 2. 认知学习原理 认知学习理论是通过研究人的认知过程来探索学习规律 的学习理论。主要观点包括 : 人是学习的主体，主动学习； 人类获取信息的过程是感知、注意、记忆、理解、问 题解决的信息交换过程； 人们对外界信息的感知、注意、理解是有选择性的 ; 学习的质量取决于效果。 3. 社会学习原理 美国著名的心理学家班杜拉是社会学习理论的创始人（考点）。 社会学习又称观察学习 , 是指观察别人的行为方式及其行为后果 ( 受奖或受惩 ), 并在某种情境下作出或避免作出与之相似的行为方 式。 观察学习在人类的学习中占据着十分重要的地位 , 是人类重要的学 习方式之一。在社会生活中 , 人们通过观察 , 从他人那里获取新行 为的信息 , 模仿他人的所做所为 , 接受他人行为的影响 , 因而观察 学习是人们重要的学习方式和手段。 人们需要利用榜样示范的影响 , 通过观察获取知识和行为方式。实 际上人类的大部分行为是通过观察学习而获得的。正因为人类具 有观察学习的能力，所以人们才能不依靠尝试错误一点一点地掌 握复杂的行为，而很快地学到大量的复杂的行为模式。 （二）员工学习与组织行为矫正 在每一个组织中，每时每刻都会有大量行为发生。其 中，肯定会有不利于组织发展的行为。组织行为矫正 增加那些有助于组织发展的行为，减少那些不利于组 织发展的行为。 组织行为矫正的具体步骤 ( 考点）： ① 识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 ② 对这些关建行为进行基线测量 ③ 做功能性分析 ④ 干预行为。 例题： （C ）是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足 与否的态度。（ 2/3 级 2007.5) A. 工作成就 B. 工作绩效 C. 工作满意度 D. 工作态 影响工作满意度的因素有（ABCDE ）。（ 2/3 级 2007.11 、 2008 、 5) A. 富有挑战性的工作 B. 公平的报酬 C. 支持性的工作环境 D. 融洽的人际关系 E ．个人特征与工作的匹配 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有（ACE）。 （ 2/3 级 2008.11 、 2009 、 11) A. 感情承诺 B. 书面承诺 C. 规范承诺 D. 口头承诺 E. 继续承诺 ( B ) 与缺勤率和流动率呈负相关．（ 2 级 2007.11) A. 组织效率 B. 组织承诺 C. 工作绩效 D. 工作分析 ( C ) 是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 (3 级 2007.11) A. 光环效应 B. 投射效应 C. 首因效应 D. 刻板印象 （ A）是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象 后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。 A. 光环效应 B. 投射效应 C. 首因效应 D. 刻板印象 社会知觉失真现象包括的类型有（ABCDE）。 A. 首因效应 B. 光环效应 C. 投射效应 D. 对比效应 E. 刻板效应 满足安全需要的行为可以是 (ACDE ) 。（ 3 级 2008.5) A. 免受失业和经济危机的威胁 B. 比其他的竞争者更出色 C. 避免任务或者决策失败的风险 D. 免受疾病和残疾的威胁 E. 避免受到伤害或处于危险的环境 满足亲和需要的行为可以是（ ）。（ BD 2 级 2008.5) A. 控制他人和活动 B. 受到许多人的喜欢 C. 战胜对手或敌人 D. 成为团队的一分子 E. 比竞争者更出色 满足成就需要的行为不包括（ ）。（ 2/3 级 2009.5 、 2010.5) C A. 发现和使用更好的方法完成工作 B. 比竞争者更出色 C. 影响他人并改变他们的态度和行为 D. 解决一个复杂问题 满足地位需要的行为不包括（ D）。（ 2 级 2009.5) A 、拥有舒适的轿车，合理的穿着 B 、具有执行官的特权 C 、居住在合适的社区，参加俱乐部 D 、影响他人并改变他们的态度和行为 组织公正与报酬分配的原则有（ABC ）。（ 2/3 级 2008.5 、 2009.5 、 2010.5 、 ) A. 分配公平 B. 程序公平 C. 互动公平 D. 法律公平 E ．组织公平 第一节的考点回顾 • 态度的含义 • 工作满意度的定义及影响工作满意度的因素 • 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的三种形式组织承诺 • 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关 • 社会知觉的含义 • 社会知觉常见的包括 5 种失真现象 • 归因的含义及行为原因的分类 • 5 种社会性动机及其驱动的行为（ P105 表 4 － 2 ） • 组织公正与报酬分配的 3 个原则 • 美国心理学家弗洛姆第一个提出了的期望理论 心理学家爱德华 . 桑代克第一个提出强化的学习理论， 其包含三大行法为则： 心理学家班杜拉是社会学习理论的创始人 组织行为矫正的 4 个具体步骤
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人力资源管理师三级考试第五章第二节 人力资源开发
第二节 人力资源开发 P163 人力资源开发的含义 ( 考点） 人力资源开发是以发掘、培养、利用和发展人力资源为主 要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资本投资 为前提，包括人力资源的教育、发现、培养、使用与调剂 等管理活动。 一 . 人力资源开发的目标 （一）人力资源开发目标的特性： 1. 人力资源开发目标的多元性； 社会发展需要的多元性 个体发展需要的多元性 2. 人力资源开发目标的层次性； 国家、组织和个人在开发目标上有差异性 3. 人力资源开发目标的整体性 ( 考点）。 目标制定的整体性； 不同层次、类型的开发目标是相互联系、彼此制约的一 个有机整体。 目标实施的整体性 教育部门、劳动人事部门、企事业单位等既要宏观统畴， 又要分工落实，实现目标。 （二）人力资源开发的目标层次 1 、人力资源开发的总体目标 （ 1 ）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（考 点） 重要语句： 人的发展具有下列特征： 一是充分发展的可能性； 二是发展方向的多样性； 三是发展结果的差异性。 （ 2 ）开发并有效运用人的潜能是根本目标（考点） 人的潜能：包括生理潜能和心理潜能。 人的生理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大 的。 PV （潜能值）＝ I （智力） X D （动机） 二、人力资源开发的理论体系 重要语句： 人力资源开发包括人力资源的心理开发、生理开发、 伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 （一）人力资源的心理开发 人力资源的心理开发，主要是运用心理学和行为科学 发展的成果 ，调动人的积极性。 重要语句： 调动人的积极性主要有四个途径： 一是需要激励，即满足合理的需要； 二是目标激励，即设立合理的组织目标； 三是行为激励，即通过组织活动； 四是综合激励，即通过激励者和被激励者的双边协 同活动。 （二）人力资源的生理开发 保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全 和身心健康。 通过运用科学的原理和方法，一方面有效地进行劳动， 另一方面有效地消除疲劳。 此外，人力资源的生理开发要研究温度、湿度、气压、 毒物、噪声、振动、辐射等环境的生理效应，以便采 取有效措施，加以防护。 ( 考点） （三）人力资源的伦理开发 即使劳动者树立起责任感、义务感、正义感、道德感、 事业心、同情心、唤起良知之心、礼让之心和是非之心。 （四）人力资源的创新能力开发 1. 人力资源创新能力的基本内含 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个 人的努力、文化、经济条件。 2. 人力资源创新能力开发体系框架 人力资源创新能力运营体系，包括三部分（考点） 创新能力开发体系；创新能力激励体系；创新能力配置 体系 重要语句： 对创新能力的激励机制主要有三种： 市场激励机制； 社会激励机制； 企业激励机制。 （五）人力资源的教育开发 即提高劳动者的文化技术水平。 人力资源教育开发的重点是职业教育。 职业教育包括就业前的职业教育，就业 后的职业教育和农村职业技术教育。 （考点） 三、人力资源开发的内容和方法 人力资源开发包括 职业开发、 组织开发、 管理开发、 环境开发。 （考点） （一）职业开发： 本质在于考察个人与组织在一定时期的相互作用，目的 在于促进组织需要和员工个人需要的最佳配合。 意义： ① 有助于对员工进行全面分析； ② 扩大了组织发展的内涵； ③ 有助于分析和理解组织气氛或组织文化； ④ 有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式。 （二）组织开发 1. 组织开发的含义 组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基本目 标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。（考点） 组织开发的目的是帮助每一位员工发辉才干，改善员 工个人之间、群体之间的工作关系，目标是提高组织 整体人力资源开发的效能。 组织氛围包括的因素，如领导者的管理方式、领导作 风、组织的管理办法、领导者的价值观及对整个组织 的影响。 2. 组织的开发目标（考点） 提高组织能力； 提高适应与环境的能力； 改善组织内部行为方式； 提高组织内成员的工作热情； 提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。 （三）管理开发 管理开发是指对个人行为的激励额和规范。 管理开发的基本手段包括（考点） ： 法律手段； 行政手段； 经济手段； 宣传教育手段； 目标管理手段。 （四）环境开发 人力资源开发活动的环境包括（考点） ： 社会环境；从宏观上制约着人力资源开发活动。 自然环境；其对人力资源开发活动的负效用降到最小。 工作环境；直接影响着人力资源积极性的提高及能力的 发挥程度。 国际环境 ; 从世界范围内对国内的人力资源开发产生影 响。 例题： 人力资源开发目标的整体性不包括 ( D ) ． (3 级 2007.11) (A) 目标制定的整体性 (B) 目标实施的整体性 (C) 各个目标间不孤立 (D) 目标设计的针对性 ( A ) 是人力资源开发的最高目标。 (3 级 2007.5) (A) 人的发展 (B) 社会发展 (c) 企业发展 (D) 组织发展 人力资源开发的根本目标包括 ( BC) (2/3 级 2008.11 ） (A) 有效促进人的发展 (B) 有效运用人的潜能 (C) 有效开发人的潜能 (D) 有效促进组织的发展 (E) 有效开发组织的潜能 ABCDE 人力资源开发的理论体系包括（ ） (2 级 2008.5 ） (A) 心理开发 (B) 生理开发 (C) 伦理开发 (D) 技能开发 （ E ）环境开发 ( C ) 不属于人力资源创新能力运营体系。 (3 级 2007.5 ） (A) 创新能力开发体系 (B) 创新能力激励体系 (C) 创新能力结构体系 (D) 创新能力配置体系 创新能力的激励机制包括（ CDE ）。 (2 级 2010.5 ） (A) 团队激励机制 (B) 个人激励机制 (C) 市场激励机制 (D) 社会激励机制 (E) 企业激励机制 职业教育不包括 ( D ) 。 (3 级 2008.5) (A) 就业前的职业教育 （ B) 农村职业技术教育 (C) 就业后的职业教育 （ D) 城市职业技术教育 组织开发的基本目标不包括 ( D ) 。 (3 级 2008.11) (A) 改变组织氛围 (B) 改变组织环境 (C) 改变组织文化 (D) 改变组织结构 第二节的考点回顾 • 人力资源开发的含义 • 人力资源开发目标特性表现的 3 个方面 • 人力资源开发目标多元性表现的 2 个方面 • 人力资源开发目标的整体性表现的 2 个方面 • 促进人的发展是人力资源开发的最高目标 • 人的发展具有 3 个特征 • 开发并有效运用人的潜能是根本目标 • 人力资源开发理论体系包括人力资源的心理开发、生理开 发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发 6 个方面 • 调动人的积极性主要有四个途径 • 人力资源的生理开发要研究温度、湿度、气压、毒物、噪声 、振动、辐射等环境的生理效应，以便采取有效措施，加以 防护 • 人力资源创新能力运营体系包括的三个部分 • 对创新能力的激励机制主要有三种 • 职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村 职业技术教育 • 人力资源开发包括职业开发、组织开发、管理开发和环境开 发四大环节 • 组织开发的基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化 • 组织开发的 5 个目标 • 管理开发包括的 5 个基本手段 • 人力资源开发活动的环境包括社会环境；自然环境 工作环境；国际环境。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第五章第三节 现代企业人力资源管理
第三节 现代企业人力资源管理 P179 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠ 人力资源的一般特点 ( 考点） 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点： 时间性。即劳动力的生产具有长期性；劳动者的体 力、智力若不能及时合理地使用，会随时间而流失 消费性。即劳动者个人既是生产者，又是消费者。 创造性。即人力资源最本质的特征，是其具有无限 的创造力。 主观能动性。即人力资源是自我开发、自我管理的 主体。 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理的概念： 为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监 督、激励、协调、控制等各种有效的措施和手段，充 分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列 活动的总称。 重要语句： 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 （三）现代人力资源管理的特征（考 点） 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 P183 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质激 励 人性化管理与精神 激励 管理策略 战术管理（就事论 事） 战术管理与战略管 理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决策 （四）现代企业人力资源管理学 重要语句： 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素，如劳动者、劳动对 象、劳动资料和劳动环境是一个互相联系、互相制约 的有机系统。 （五）人力资源管理的地位和作用 1. 人力资源管理地位 ( 考点） 对人的管理是现代企业管理的核心。 2. 人力资源管理有如下重要作用 ( 考点） ： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动 力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制 高点。 二 . 企业人力资源管理原理和职能 P186 ( 一 ) 两种不同的人力资源管理哲学： 两种不同的人力资源管理哲学： 一种管理哲学是将员工看成单一的技术要素；即 “用人做事” . 另一种管理哲学是把员工看成组织中“活”的要素， 是最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。即 “使人乐于做事” . ( 二）现代人力资源管理的基本原理 （考点） 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 组织中同样一群人，由于领导者与被领导者组合排 列方式上的差别，会产生不同的结果。 能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置与调结机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竟争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、考评与与人事调整机 制 ( 四）现代人力资源管理对象的特征 1. 员工的基本特征（考点 ) 员工有生理性需要； 员工有心理性需要； 员工有社会性的需要； 员工有道德性的需要。 2 . 员工的动态特征（考点 ) 员工激励； 员工的自我保护机制； 员工的成熟和发展 重要语句： 员工激励的特点：（考点） 激励不一定会产生直接反应或不 一定达到满意效果 员工做出相应反应需要一定时间 任何一种激励方法都不是万能的 （五）企业人力资源管理的职能（考点） 吸收、录用 ; 保持；即保持员工的工作积极性、主动性和创造性； 保持良好的作业环境和工作氛围。 发展；即通过教育、培养、训练，使员工的综合素质 得到全面提升和发展。 评价；对员工的基本素质、劳动态度和行为、技能水 平、工作成果进行考核和评价；对组织气氛和管理状 况及员工满意度进行调查、分析。 调整；即通过定编、定岗、定员、定额、绩效考核、 员工激励、培训开发及人事调整，使员工技能水平和 工作效率达到并超过岗位要求。 三 . 人力资源管理的三大基石和两种技术 （一）现代人力资源管理的三大基石 ( 考点） 1. 定编定岗定员定额； 定编，根据组织发展和战略规划的要求，对组织结 构模式进行选择、以及各职能部门和业务机构的设置。 定岗，即在生产组织合理设计及劳动组织优化的基础上， 从空间和时间上界定各个岗位的分工与协作关系，并明确 地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求。 定员，即在定编定岗的基础上，按照一定素质要求，对配 备各类岗位人员所预先规定的限额。 定额，即对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳 动消耗所预先规定的限额。 2. 员工的绩效管理 是指为实现组织发展战略和生产经营目标，采用科 学的方法，通过对员工的行为表现、劳动态度和工 作业绩，以及综合素质（能力）的全面测量、分析 和考核评估，调动员工的积极性，改善组织与员工 行为，提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程。目 标是不断改善组织氛围，提高组织与员工的效率。 重要语句： 对组织而言，绩效管理的作用（功能）包括： 是人事决策的基础 ； 是组织发展的有力措施； 是监测领导方式方法、劳动管理、劳动环境条件的重 要手段； 是实现薪酬分配制度的基本依据； 是员工技能培训开发计划的主要前提； 是提高生产效率的主要途径； 对员工而言，绩效管理的作用（功能）包括： 相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示 才能、促进发展。 3. 员工技能开发 即通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全 员的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人 力资源潜力得到充分发掘的过程。它包括教育、培 养、训练三个方面。 （二）现代人力资源管理的两种测量技术 重要语句： （考点） 在人力资源管理的学科体系中，形成两大类测量应用技术，一类是以工 作－－“岗位”为研究对象的学问，即工作岗位研究；另一类是以劳动 者－－“人”的自身品质为研究对象的学问，即人员素质测评。 1. 工作岗位研究 即是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等 项活动的总称。 重要语句：工作岗位分析技术是人力资源规划、招聘、薪酬、培训等日 常人事管理活动的重要前提和工具。 2. 人员素质测评 即是采用定性和定量相结合的科学方法，对各类人员 的德、智、体等素质进行系统的测量与评定的过程。 素质包括两大类： 身体素质（体质、体力、体格核和精力）和心理素 质 心理素质包括： 品德素质（政治、思想、道德） 文化素质（受教育程度） 智能素质（知识、智力、技能、才能） 人格特征 例题： （ABCE）属于人力资源的一般特点。 (2/3 级 2009.11 、 2010.5) A. 时间性 B. 主观能动性 C.C消费性 D. 客观规律性 E ．创造性 ( ) 是人力资源管理理论的基本前提和基础。 （ 3 级 2009.11 ） A. 人力资源管理目标 B. 人力资源对象 C. 人力资源管理活动 D. 人力资源管理概念 • 现代人力资源管理的内容应 (C ) (3 级 2007.11 、 2009.5) (A) 以事为中心 (B) 以企业为中心 (C) 以人为中心 (D) 以社会为中心 C • 在管理形式上，现代人力资源管理是 ( )。 (2/3 级 2007.11) (A) 静态管理 (B) 权变管理 (C) 动态管理 (D) 权威管理 在管理体制上，现代人力资源管理属于 ( A ) 。 (3 级 2007.5) (A) 主动开发型 (C) 被动反应型 (B) 以事为中心 (D) 以人为中心 企业生产过程的基本要素不包含（ D ）。 (2 级 2009.11) (A) 劳动环境 (B) 劳动对象 (C) 劳动资料 (D) 劳动关系 以下不属于现代人力资源管理的基本原理的是（ ）。 D （ 3 级 2010.5) (A) 人尽其才 (B) 能位匹配 (C) 岗得其人 (D) 因人设岗 员工的基本特征不包括（ ）。 (3 级 2009.5) D (A) 生理性行为与生理性需要 (B) 社会性行为与社会性需要 (C) 道德性行为与道德性需要 (D) 自我性行为与自我性需要 • 以下不属于员工动态特征的是（ A ）。 （ 2/3 级 2008.11) （ A ）员工学习 （ B ）员工自我保护机制 （ C ）员工激励 （ D ）员工的成熟和发展 • 员工激励的特点不包括 ( D ) 。 ( 3 级 2008.5 ） ( A ) 任何一种激励方法都不是万能的 （ B ）激励不一定达到满意效果 ( C ) 员工做出相应反应需要一定时间 （ D ）激励一定会产生直接反应 • 现代人力资源管理的三大基石不包括 ( C)(2 级 2007.11) (A) 定编定岗定员定额 (B) 员工的绩效管理 (C) 员工的引进与培养 (D) 员工的技能开发 • 对组织而言，绩效管理的功能不包括（ ） B (2 级 2009.5) （ A ）组织发展的有力措施 （ B ）规范员工的手段 （ C ）提高生产效率的途径 （ D ）人事决策的基础 D • 对员工而言，绩效管理不具有的功能是（ ） (2 级 2008.5) （ A ）互相沟通 （ B ）互相激励 （ C ）互相促进 （ D ）互相竞争 第三节的考点回顾 人力资源的 4 个一般特点 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 现代人力资源管理的 8 个特征 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素 • 对人的管理是现代企业管理的核心。 • 人力资源管理在现代企业中的两个作用 • 两种不同的人力资源管理哲学 • 现代人力资源管理的 6 个基本原理 • 员工的基本特征 • 员工的动态特征 • 员工激励的特点 • 企业人力资源管理的 5 个职能 • 现代人力资源管理的三大基石 • 现代人力资源管理的两种测量技术 第五章小结 本章人力资源开发与管理讲了三大内容： 一 . 人力资源的基本理论 二 . 人力资源开发 三 . 现代企业人力资源管理 这三部分要全面掌握，其中，第一节的“三、人力资本 理论” 为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第五章第一节 人力资源的基本理论b
三、人力资本理论 P149 ( 一）人力资本理论的产生 （二 ) 人力资本基本概念（考点） 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝 结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的 总和。 （二 ) 人力资本基本概念（续） 包含以下几方面含义： 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内。 人力资本直接由投资费用转化而来。（保键费用、 教育费用、迁移费用等的支出。 人力资本的本质功能是，与物质资源要素相结合， 转移价值、创造价值并产生新的价值赠值。这是成 为资本的根本所在。 人力资本内含一定经济关系。即人力资本的产权关 系，包含人力资本投资、使用及收益分配等。 2. 人力资本的特征 ( 考点） 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比 ，它呈现出以下自有特征： 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动 方能体现出来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 重要语句： 人力资本是经济资本中的核心资本，是一切资本 中最保贵的资本，其原因在于人力资本的无限创造性。 （三）人力资本投资 1. 人力资本投资的含义 是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资 本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能 力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 1. 人力资本投资的含义 （续 ) 其包含如下基本含义：（考点） 人力资本投资的主体可以是国家、事业单位、企业、社 会团体或个人 ； 人力资本投资的对象是人； 人力资本投资直接提高人的劳动生产能力 ， 含智力、 知识、技能和体能。 人力资本投资的投资者未来要获取价值赠值的劳动产出。 重要语句： 人力资本投资是一种生产性的投资 2. 人力资本投资的特征 ( 考点） (1) 人力资本投资的连续性、动态性； 人力资本投资要贯穿于人的一身，中断即是人力资本 的贬值。 (2) 人力资本投资主体和客体具有同一性； 当他人进行人力资本投资时，投资客体本人也是投资 者，即投入了自己的时间、体力与脑力。 (3) 人力资本的投资者与收益者不完全一致； 人力资本的获益者往往是投资对象，即个体之人。 (4) 人力资本投资收益形式多样。 既有物质产出，还表现为精神产出。 3. 人力资本投资的成本 人力资本投资的支出分为三类：（考点） （ 1 ）实际支出或直接支出； 包括学杂费、流动支出、培训支出以及国家用于 教育、社会保险的支出。 （ 2 ）放弃的收入或时间支出，也称为机会成本； （ 3 ）心理损失； 四 . 人力资本投资的收效率 （一）私人收益与私人收益率 投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现 值之比为私人收益率。 影响私人收益率的因素：（考点） 个体偏好及资本化能力； 资本市场平均报酬率； 货币的时间价值及收益期限； 劳动力市场的工资水平； 国家政策。例如，通货膨胀政策、所得税政策。 例题： 人的心理属性包括 ( ABDE ) 。 (3 级 2009.5 ) (A) 心理过程 (B) 个性心理特征 (C) 心理素质 (D) 个性意识倾向 (E) 心理状态 基于“经济人”假说的管理是运用 ( 级 2008.11 ) (A) 物质刺激 (B) 满足社会需要 (C) 内部激励 (D) 搞好人际关系 ) 来调动人的积极性。 (3 A 人本管理原则包括 (ABCE ) 。（ 3 级 2008.5 、 2009.11) (A) 人的管理第一 (B) 和诣人际关系 (C) 员工和组织共同发展 (D) 满足社会需要 (E) 构建以人为中心的组织机构 根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括 （ ABCDE）（ 2 级 2009.11) （ A ）明确组织的宗旨和目标； （ B ）管理幅度合理； （ C ）组织集权和分权的平衡和适宜； （ D ）组织和地位弹性； （ E ）确立员工参于管理的制度与渠道； 答： 环境优化机制的主要因素包括（ CDE ）（ 2 级 2009.5) A 、工作报酬 B 、学习发展环境 C 、工作条件 D 、人际关系环境 E 、工作环境 对人力资本的理解正确的是（ ABCDE ）。 (2 级 2007.5) A 、人力资本具有创造性 C 、人力资本具有积累性 B 、 人力资本具有时效性 D 、人力资本具有收益性 E 、人力资本具有个体差异性 人力资本是经济资本中的核心资本，其原因在于人力资本的（ ）。（ 3 级 2010 。 5 ） (A) 时效性 (C) 收益性 B (B) 创造性 (D) 积累性 以下有关人力资本投资的表述错误的是（ ）。 （ 3 级 2009.5 ） D (A) 投资主体可以是国家或个人 (B) 投资对象是人 (C) 投资直接提高人的劳动生产能力 (D) 是一种非生产性投资 人力资本投资的特性有 (BDE )(3 级 2007 。 11 ） (A) 收益形式单一化 (B) 动态性 (C) 谁投资，谁收益 (D) 连续性 (E) 收益形式多样化 人力资本投资支出包括 ( ABCE ) 。 (3 级 2007 。 5 ） (A) 实际支出 (B) 心理损失 (C) 直接支出 (D) 间接支出 (E) 时间支出 第一节的考点回顾 人的本性可概括为哪两个方面的属性； 人的心理属性或心理现象总括为哪四个方面； 人性的 6 个特征； 在西方的管理理论中存在哪 4 种人性假设； 哈佛大学教授埃尔顿 . 梅奥是“社会人”假设的代表人物。 “ 经济人“假设的管理是运用物质刺激，“社会人”假 设的管理是满足人的社会需要，搞好人际关系。这些均系 外在激励。“自我实现人”假设的管理，则采用更深刻、 更持久的内在激励。 人本管理的 6 个原则； 企业人自身不断地发展与完善，是人本管理的最高目标。 完善人、开发人、发展人，是人本管理的一项核心要求、 原则及衡量标准。 以人为中心构建企业的组织形态和机构表现出的 7 个特征； 人本管理有 6 个运行机制； 人本管理运行机制之中的环境优化机制，包括哪两大环境 因素； 人力资本基本概念包含的 4 个方面含义； 人力资本的 7 个特征； 人力资本投资包含的 4 个含义； 人力资本投资的 4 个特征； 人力资本投资的成本支出分为哪三类； 影响人力资本投资私人收益率的 5 个因素： Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第一章第二节 劳动力供给和需求
第二节 劳动力供给与需求 一、劳动力与劳动力供给 p5 （一）劳动参与率的概念（考点 ) 劳动参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标， 是指劳动力在一定范围内的人口的比率。 劳参率计算公式： 总人口劳参率 = 劳动力 / 总人口 年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力 / 该年龄（性别）人口 第二节 劳动力供给与需求 （一）劳动参与率的概念 劳动力供给弹性的定义 p6 劳动力供给量变动对工资 率变动的反应程度被定义为 劳动力供给的工资弹性，简 称为劳动力供给弹性。 第二节 劳动力供给与需求 （考点 ) (2 级 2007.5 ） △S △W Es= — / — 计算公式： S W Es ：劳动力供给弹性 △S △W — ：劳动力供给量变动百分比 —：工资率变动百分比 S W 第二节 劳动力供给与需求 （一）劳动参与率的概念 劳动力供给弹性的分类 p6 供给无弹性 Es ＝ 0 无论工资率如何变动，劳动力供 给量固定不变。 供给有无限弹性 Es→∞ 工资率给定，劳动力供给量 变动的绝对值大于 0 。 单位供给弹性 Es ＝ 1 在这种情况下，工资率变动 的百分比与劳动力变动的百分比相同。 第二节 劳动力供给与需求 供给富有弹性 Es ＞ 1 劳动力变动 百分比大于工资率变动百分比 供给缺乏弹性 Es ＜ 1 劳动力变动 百分比小于工资率变动百分比 第二节 劳动力供给与需求 例题： 劳动力供给弹性是 ( ) 变动对工资率变动的反应程度。 (2 级 2007.5 ） (A) 劳动力需求量 (B) 劳动力需求增长量 (C) 劳动力供给量 (D) 劳动力供给增长量 答案 : C 第二节 劳动力供给与需求 供给富有弹性表示为（ ） A. Es0 B. Es0 C. Es1 D. Es1 答案 : D 对于劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分 比，判断正确的是（ ）。 A. Es1 B. Es1 C. Es2 D. Es0 答案 : B 第二节 劳动力供给与需求 （二）劳动力参与率的生命周期 p6 劳动力参与率的变化趋势： • 5-19 岁年龄组青年人口劳动参与率下降 • 女性劳动参与率呈上升趋势 • 老年人口劳动参与率下降 • 25-55 岁男性成年人的劳动参与率保持高位水平 第二节 劳动力供给与需求 （三）经济周期与两种劳动假说 p7 经济周期： （考点 ) 是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 第二节 劳动力供给与需求 例题（ 2 级 2009.5) ： （ ）是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A 、经济规律 B 、经济交替 C 、经济周期 D 、经济变动 答案： C 第二节 劳动力供给与需求 二、劳动力需求 p7 劳动力需求弹性的定义 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度被定义 为劳动力需求的工资弹性。 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资 率存在着如下关系：工资率上升，劳动需求减少，工 资率下降，劳动需求增加。计算公式 : △D △W Ed= — / — D W 第二节 劳动力供给与需求 劳动力需给量变动百分比 第二节 劳动力供给与需求 • 劳动力需求弹性的分类（考点 ) 需求无弹性： Ed ＝ 0 工资率不论如何变化，劳动 力 • 需求量固定不变 需求无限弹性： Ed→∞ 工资率不变，劳动力需求 量 变动的百分比的绝对值大于零 第二节 劳动力供给与需求 单位需求弹性： Ed ＝ 1 工资率变动的百分比与需 求 量变动的百分比的绝对值相等 • 需求富有弹性： Ed ＞ 1 需求量变动百分比大于工 资 率变动百分比 • 需求缺乏弹性： Ed ＜ 1 需求量变动百分比小于工 资 率变动百分比 • 第二节 劳动力供给与需求 例题 : 劳动力需求的自身工资弹性是（ ）变动对工资率 变动的反应程度。 A. 劳动力需求 B. 劳动力供给 C. 劳动力需求量 D. 劳动力供给量 答： C 第二节 劳动力供给与需求 对于劳动力需求量变动的百分比大于工资率变动的 百分比，判断正确的是（ ）。 A. Ed0 B. Ed0 C. Ed1 D. Ed1 答： C 第二节 劳动力供给与需求 三、企业短期劳动力需求的决定 p9 （考点） 短期企业劳动力需求决定的原则：（ 2 级 2010.5) MRP=VMP=MP*P=MC=W MRP ：劳动的边际产品收益 VMP ：劳动的边际产品价值 MP ：边际产量 P ：价格 MC ：边际成本 W ：工资 第二节 劳动力供给与需求 例题： 在完全竞争条件下，短期企业劳动力需求决定的 原则是（ ）。 A .MRP=W B .MRP=MP C . VMP=MP D . MP=MC 答： A 第二节 劳动力供给与需求 短期企业唯一可变的生产要素是（ ）（ 2 级 2010.5) A . 生产资料 B . 劳动资料 C . 资本投入 D . 劳动投入 答： D 第二节 劳动力供给与需求 四、劳动力市场的均衡 p11 （一）劳动力市场的含义（考点 ) （ 3 级 2009.2 ） 劳动力市场的主体：劳动力所有者个体；使用劳动 要素的企业。 劳动力市场的客体：劳动者的劳动力，即体力和智 力的总和，劳动能力。 第二节 劳动力供给与需求 （二）劳动力市场的静态与动态均衡 （三）劳动力市场均衡的意义： （考点 ) 同质劳动力获得同样的工资。 劳动力资源的最优分配。 充分就业。 第二节 劳动力供给与需求 例题： 劳动力市场的客体是（ ）。（ 3 级 2009.5 ） A . 劳动力市场关系 B . 劳动者的劳动力 C . 劳动力的所有者个体 D . 使用劳动力的企业 答： B 第二节 劳动力供给与需求 劳动力市场均衡的意义有 ( ) 。（ 07 年 5 月考 题） A . 充分就业 B . 同质劳动力获同样工资 C . 体现工资差异 D . 劳动力资源的最优分配 E . 增大工资总额 答： ABD 第二节 劳动力供给与需求 五、人口、资本存量与均衡工资率（考点） p13 （一）人口对劳动力供给的影响 1 、人口规模 2 、人口年龄结构（ 3 级 2007.5) 第二节 劳动力供给与需求 劳动年龄人口占人口总体比重的变化影响劳动力 的供给； 劳动年龄组内部年龄构成的变化影响劳动力供给 内部构成的变化。 3 、城乡人口结构 农村劳动力向非农业的转移使劳动力供给弹性增大。 第二节 劳动力供给与需求 （二）资本存量对劳动力需求的影响 资本存量的增加将导致劳动力需求的扩大。例如 扩大固定资产的投资规模增大对劳动力的需求。 （三）人口、资本存量与劳动力市场均衡 在人口增长、资本存量增加的条件下 , 资本存量的 增长率将会高于人口增长率，其结果是均衡工资率得到 提高，就业也在扩大。 第二节 劳动力供给与需求 人口年龄结构对劳动力供给的影响主要表现在（ ）。 A. 劳动年龄人口占失业人口比重 B. 劳动年龄人口占人口总体比重 C. 劳动年龄组内部年龄构成 D. 劳动年龄组外部年龄构成 E ．就业人口总量 答： BC 第二节的考点回顾 劳动参与率的概念和计算方法 ; 劳动力供给弹性的定义、分类及计算公式 ; 劳动力参与率的变化趋势； 经济周期的概念； 劳动力需求弹性的定义、分类及计算方法； 企业短期劳动力需求的决定原则； 劳动力市场的含义和劳动力市场均衡的意义； 人口年龄结构、城乡人口结构对劳动力供给的影响； 资本存量对劳动力需求的影响； 人口、资本存量与劳动力市场均衡。
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人力资源管理师三级考试第一章第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构
第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 一 . 均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——是说明通过商品供给与商品需求 的运动决定商品价格形成的理论。 商品的均衡价格与均衡产量是市场上的供求双方 在竟争过程中自发形成的。 工资是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动 力的需求价格与供给价格相一致的价格。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 一 . 均衡价格论的一般原理及工资决定 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给 价格和需求价格的相互作用共同决定的。工资具有与劳 动的净产品相等的趋势。所以工资决定是以劳动力价值 为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产 费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因 素影响 。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 二、工资形式的分类 p15 （考点 ) 工资形式：基本工资＋福利 （一）基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或 产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 1 、 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 2 、货币工资与实际工资（ 2 级 2007.5) 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资 / 价格指数 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 3 、计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工 资支付方式。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长 度支付工资的形式。 货币工资＝工资标准 × 实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工 资率计算工资报酬的工资支付形式。 货币工资 = 计件工资率（计件单价） × 合格产品 数量计件工资是计时工资的转化形式。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 二、工资形式的分类 （二）福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部 分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式 : 实物支付 延期支付 分为两类： 延期支付：当员工具备享受资格时，获得使用权。 （如：保险支付、退休金等） 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 福利特征如下： 1 、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动 量直接相关 2 、法定性 3 、自定和灵活性 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 实际工资计算公式是 ( A. 货币工资／价格 C. 货币工资 × 价格 ) （ 2 级 2007.5) B. 货币工资 / 价格指数 D. 货币工资 × 价格指数 答 :B 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 货币工资的影响因素有（ ）。 A. 货币工资率 B. 工作时间长度 C. 劳动力数量 D. 价格指数 E ．工资制度 答： ABE 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 福利的支付方式为（ ）。 A. 当期支付 B. 实物支付 C. 延期支付 D. 支票支付 E ．现金支付 答： BC 第三节的考点回顾 2. 工资形式的分类 1. 工资是如何决定的 4. 福利两种支付方式 3. 实际工资的含义和计算方法
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