人力资源管理师三级-培训与开发
第三章 主讲 开发与培训 谢兆树 1 目录 第一节、培训管理 第二节、培训方法选择 第三节、培训制度建立与推行 2 3 培训管理中遇到的主要问题 培训效果无法评估（ 80 ％） 经费问题（ 70 ％） 培训效果不好（ 30 ％） 培训流于形式（ 20 ％） 培训目的不明确（ 20 ％） 4 5 培训的实施模型 准备阶段 需求 评价 目 标 确 立 实施阶段 评估阶段 确立评估标准 培 训 计 划 设 计 受训者先测 培训控制 培训 组织 实施 针对标准 评价结果 评价结果转移 6 需求确认 需求动意提出， 需求分析 确认培训 确定培训方式 确定培训时间 确定教师及培训对象 确定大纲、教材 选择培训方法 考核受训者 应用反馈 培训总结 资料归档 培训奖惩 培训管理考评 培训反馈 培训教师考评 后勤保障 实施培训 实施培训 确定培训地点 教学设计 制定培训预算及培训计划 制定计划 确定培训内容 7 第一节、培训管理 第一单元 培训需求的分析 8 ？？？ 谁最需要培训 ? 为什么要培训 ? 培训什么 ? 9 能 人材 人财 人裁 人才 力 低 重点培训谁 ? 意 愿 10 1. 培训需求分析的作用 有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 11 2. 培训需求分析的内容 1. 培训需求的层次分析 2. 3. 培训需求对象分析 1. 培训需求的阶段分析 1. 2. 2. 战略层次的分析 组织层次分析 员工个人层次分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 12 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 （什么方法？） 否 是否 需要 培训 是 13 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序 前期准备 调查计划 员工背景档案，同各部保持联系， 向主管领导反映，准备调查 调查工作行动计划、 目标、方法、内容 调查实施 提出动议/愿望，调查、申报、汇总 需求动议，分析需求，汇总确认 需求结果 调查信息进行归类、整理，需求分 析、总结，撰写报告 15 撰写员工培训需求分析报告 一、需求分析实施的背景 二、开展需求分析的目的和性质 三、概述需求分析实施的方法和过程 四、阐明分析结果 五、解释、评论分析结果和提供参考意见 六、附录 七、报告提要 16 3. 培训需求信息的收集方法 A 、面谈法： （ 1 ）面谈法的优缺点 优点： A 双向交流，充分了解信息 象学习动力和参加热情 缺点： A 需要时间长 （ 2 ）面谈法两种具体操作方法 A 个人面谈法 B 集体会谈法 B 激发培训对 B 需要培训者面谈技巧高 17 面谈中一般包括以下问题： 1. 你对组织状况了解多少？你认为组织目前存在的问题有哪些？最需 要急需解决的问题是什么？ 2. 您对目前自己的工作情况是否满意？存在那些需要改进的方面，应 如何改进？您对自己以后的发展有什么计划？您需要我们在哪些方面 给予您帮助？您认为您目前或者将来需要哪些方面的培训？ 3. 您期望您的上司应达到怎样的水平？您认为您的下属在工作中有哪 些不足，应如何改善？什么样的培训对您的上级和下属最适合？ 4. 您对以前的培训如何评价（内容、效果、费用）？您认为组织应该 在培训方面注意哪些问题或者需要做哪些方面的改进？ 18 培训需求信息的收集方法 B 、重点团队分析法 （ 1 ）优点： A 时间和费用少； B 可以发挥头脑风暴 法的作用，各抒己见； C 激发使命感和责任感 （ 2 ）缺点： A 对协调员和讨论组织者要求高 ； B 成 员的选取对培训的效果产生很大的影响 C 、重点团队分析法步骤 （ 1 ）培训对象分类 （ 2 ）安排会议时间及会议讨论内容 （ 3 ）培训需求结果的整理 19 培训需求信息的收集方法 D 、工作任务分析法 优点： A 结论可信度高 缺点： A 花费时间和费用较多 ① 工作任务分析记录表的设计 ② 工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内 容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时 间 20 培训需求信息的收集方法 E 、观察法 1 、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员 2 、优缺点： 优点： A 培训者对培训对象有直接了解 缺点： A 需要时间长； B 效果受受训者对工作熟悉程 度影响； C 观察者的主管偏见 21 观察分析的主要内容 观察范 围或对象 项目 企业整 体状况 企业整体风貌 企业领导风范 企业改革创新精神 员工风气 部门工 作状况 员工情况 员工调查观察项目及评价表 观察结 果评价 观察对象： 观察项目 地点： 时间： 很好 好 一般 差 工作熟练程度 工作情绪 合作态度 服务态度 工作纪律状况 工作流程执行情况 管理者工作能力及方法 部门凝聚力 工作效率 工作中的损耗情况 工作积极性主动性 工作技能 团队精神 工作情绪 安全意识 工作中损耗情况 时间安排的合理性 工作纪律遵守情况 工作中的安全意识 工作效率 工作完成质量 团队意识 创新能力 工作方法是否得当 时间安排的合理性 领导组织能力 语言表达能力 发现问题解决问题能力 团队中的影响力 22 培训需求信息的收集方法 F 、调查问卷 优点： A 节省时间，成本低 ;B 资料来源广泛； 缺点： A 调查结果间接取得 B 问卷设计、分析难 度大 注意问题： 问题不会产生歧义 语言简洁 尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式 主管问题要留有足够空间 23 培训需求调查问卷（面向员工） 部门： 职位： 时间： 年 月 日 您好！为了适应企业发展和员工发展的需要，更有效地开展培训工作，需要您的积极参与和大力支持。请您根据实际情 况配合我们完成这份调查问卷。请您在相应的项目上，对您认为的评价的等级的空格内打对号。谢谢您参与！ 调查项目 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 1. 您对企业发展的目标非常了解 2. 您对部门的职能非常了解 3. 您对自己岗位的工作要求非常了解 4. 您的工作技能非常熟练 5. 您当前的工作表现非常好 6. 您的上司工作很出色 7. 您认为培训对企业发展很重要 8. 您认为企业经营者需要培训 9. 您认为自己非常需要培训 10. 公司以前的培训效果非常好 1. 当前您工作中最大的问题是什么？ 2. 为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？ 3. 您对未来个人发展有什么计划？ 4. 您认为公司在培训方面还存在哪些问题？您的建议是什么？ 24 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及产 生的原因和能解决的办法，得到员工 的信任和支持 耗费时间，分析难度大，需要 高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少，讨论得到的信 息更有价值，易激发小组成员使命感 和责任感 对协调员和讨论组织者要求高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便，节省时间和成本，资料来 源广泛 调查结果间接，无法调查真实 性，问卷设计和分析难度大 25 培训需求收集注意事项 使用问卷调查时有些员工不认真填写 提出一些不合理的培训需求 没有任何需要培训 直接让主管确定所有的培训项目 认为员工绩效不好一定需要进行培训 提报的全是与工作不相关的培训需求 以个人或部分人员的需求作为全体的需求 …… 26 4. 培训需求分析的模型 循环评保模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 27 全面任务分析模型 通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知 识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略 的依据。 培训主管工作任务与技能分解 培训主管的工作任务与技能分析 任务分析 技能要求 1. 培训需求分析 2. 培训计划的制定和实施 3. 组织培训的实施 4. 组织培训的评估 5. 分配培训资源的使用 6. 负责有关课程的讲授 分析能力 策划能力 组织能力 分析能力 使用设备能力 授课能力、应变 能力 任务 任务分解 技能要求 负责 培训 课程 的讲 授 1. 制定授课计划 2. 编写授课讲义 3. 组织课堂教学 4. 使用现代培训设备 5. 检查学院成绩 相关课程的理论知识 较好的文字表达能力 较好的语言表达能力 较强的沟通能力 责任心强 28 全面任务分析模型的四个环节 制定计划 列出任务与技能目录 调查研究 差距分析 1. 制定计划：（ 1 ）确定需要分析的岗位；（ 2 ）确定进行或参与工作分析的人 员；（ 3 ）成立工作分析咨询委员会，为资料收集和后续的反馈提供帮助或咨询。 2. 调查研究：收集资料，资料来源主要为职务说明书、工作规范等。如没有详细 的职务说明书，需要采用问卷、访谈等方法进行岗位调查和工作分析。 3. 列出任务和技能目录：将工作分析的内容进行系花，列出具体的工作任务目录， 并提出这些任务所需要的知识技能。（只列必要技能项目） 4. 差距分析：要做两方面工作，一是重要性评估；一是差距评估。 差距分析问卷 工作任 务目录 知识技 能要求 重要性 非常重要 与理想状况符合程度 重要 不太重要 不重要 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 29 绩效差距分析方法 绩效描述 绩效目标 存在问题 解决措施 培训 1 培训 2 培训 3 30 确认绩效偏差 成本 / 价值分析 认定是“能不能”或“肯不肯”的问题： 知道该做些什么吗？ 如果肯做的话，能做吗？ 如果能做的话，肯尽心去做吗？ 不肯做 不能做 确定标准 培训 激励员工 绩效差距 分析模型 离职或解雇 31 前瞻性培训需求需求模型 满意的工作绩效 为工作调动做准备 适应变化的工作要求 为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 培训解决方案 充分的员工技能 非培训解决方案 32 【注意事项】 实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： 1 、了解受训员工的现状 2 、寻找受训员工存在的问题 3 、确定受训员工期望的培训效果 4 、分析调查资料、找出培训需求 33 产生培训需求的原因： 培训需求的确定者： 员工本人 组织调整 工作内容、 工作环境变 化 人员变化 上级 培 训 需 求 下级 同事 项目专家 绩效低下 客户 人力资源部 多渠道了解员工的培训需求 34 案例讨论： 高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者 , 其 素质、能力均较强，无需浪费组织的资源在进行培训。 并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之 效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么？ 35 参考答案： （ 1 ）这种说法不对。 （ 2 ）培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段 和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的 培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强 培训学习，必将对企业发展产生负面影响。 （ 3 ）企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的 新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层 经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素 质、能力较强，但也是培训的对象之一。 （ 4 ）培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多， 收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种 想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本， 更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具 体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训， 就必须予以充分重视。 36 第二单元 培训规划的制定 37 一、员工培训规划的概念 在培训需求分析的基础上，从企业发展战略 的全局出发，根据企业的各种培训资源的配 置情况，对计划内的：培训目标、对象和内 容、规模和时间、评估的标准、机构和人员、 培训师的指派、费用预算等的安排。 38 年度培训规划如何做 39 1. 培训规划的主要内容 主要内容： 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 40 2. 年度培训计划的构成 WHAT 培训谁？ 目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 WHERE 何处培训？ 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 HOW 如何培训？ 考评方式 计划变更或者调整方式 培训费预算 签发人 WHEN 何时培训？ 计划制定六 要素 WHO 谁来培训？ HOW MUCH 花费多少？ 41 制定培训规划的步骤和方法 培训需求分析 工作说明 任务分析 排序 陈述目标 设计测验 制定培训策略 设计培训内容 实验 42 制定培训规划的工作流程 工作项目 项目成果 培训需求分析 工作说明 绩效差距 其实都是培训需求分析 工作活动一览表 任务分析 （树形图 / 工作流程图） 任务分类表 基本确定培训项目 排序 陈述目标 准 设计测验 制定培训策略 确定培训性质、类型、特征 法 学习流程图 情境 / 工作助手 / 反应行为 / 辅助工具 / 标 确定每个培训结果测试方 可以出培训规划和年度培训计划了！ 43 工作项目 项目成果 设计培训内容 培训实验 划 一份培训教案 改进的培训规 培训负责人／执行人要做的事情 44 2. 年度培训计划的制定 根据培训需求分析的结果汇总培训意见 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行 审批 培训部门组织安排企业内部培训过程 后勤部门对与内部培训有关项目的落实 培训部门告知相关部门和单位 45 年度培训计划的制定模型 制定初步的培训计划和预算方案 管理者审批 培训部组织安排内训或联系外训 后勤部门落实后勤支持 编制培训次序表并告知相关部门或单位 46 制定良好的培训计划 培训 目标 •说明完成培 训计划后受训 者能做什么 •是培训评价 的标准 •培训考核结 果的使用（晋 升、调薪） 培训 组织 •发起部门 •培训控制 •培训制度保 证 受训人员 特征 •人员来源 •人员所必备的 知识和经验的程 度 •人员的工作环 境特点和状况 培训 内容 •知识培训还 是技能、态度 培训 •管理培训还 是技术培训 培训师的确定 •是外聘还是内 部选择 •老师的知识水 平、实践经验如 何 培训时间地点、 预算、设备 •考虑培训者和受训 者的时间安排 •根据培训的内容确 定地点 •估计培训经费，确 47 定来源 培训计划表格 （ 1 ）年度 / 月 / 季度培训计划表（简单） 部门 培训 项目 培训 课程 培训 人数 培训 时间 培训 地点 讲师 预算 费用 主办 单位 48 （ 2 ）年度轮岗培训计划表 受训者 派出部 接收部 培训目 培训内 培训者 时间安 培训方 门 门 标 容 排 法 备注 49 （ 3 ）年度在职培训计划表 拟办单位： 年 培训班 名称 本年度办 班数 月 培训 地点 日填 班主任人选 培训目的 培训对象 培训人数 培训 时间 自 月 日起至 月 日止 共 个月（ 周）另 天 培训目标 培训科目 培训方式 培训进度 科目名称 授课时间 讲师姓名 教材大纲 教材来源 备注 1. 上课与实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2. 上课与实习分期举行：上课 周（月）每日 小时 3. 全部培训时间在工厂实习，每日 小时 4. 讲习方式：每日上课 小时，晚间学术座谈会，讨论有关内容或技术问题，每周 小时 周次 培训内容摘要 备注 第一周 第二周 第三周 50 3. 年度培训计划的经费预算 确定培训经费的来源 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本—收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制及成本降低 51 培训成本项目表（费用预算表） 外在成本 培训管理费 调查分析、设计、组织协调等费用 教师费用 交通费、食宿费、酬金 学员费用 交通费、食宿费 场地、设施费 场地租用费、设备购置费、资料制作费、 文具费等 参观、考察费 内在成本 培训工作人员成本 工资、机会成本 学员成本 工资、机会成本 一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申 请与筹备，因此，培训计划预算的费用一般只涉及外在成本。 52 课程名称 员工培训项目预算表 培训天数 学习方式 参加人数 费 用 名 称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 53 案例分析练习： 南方电器公司成立于 1992 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几 百万元发展成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近 南方 公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问 题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产 设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人 需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期 内符合公司的需要。 于是，公司总经理要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划， 以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍， 张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚 接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 54 参考答案 : 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术 水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差 距，明确工作对培训的要求。 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、 内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业 培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程 设计、师资、费用、培训项目工作人员。 设计培训评估工具。 55 第三单元 培训组织与实施 56 培训前对培训师德基本要求 1 、做好准备工作 2 、决定如何在学员之间分组 3 、材料准备 57 1. 培训师的培训与开发 授课技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对教师的教学效果进行评估 教师培训与教学效果评估的意义 58 2 、培训课程的实施与管理 （一）前期准备工作 （二）培训实施阶段 （三）知识和技能的传授 （四）对学习进行回顾和评估 （五）培训后的工作 59 2. 培训课程的实施与管理 1 －前期准备 3 －知识技能传授阶段 ① 通知确认 ① 及时与讲师沟通 ② 后勤准备 ② 协助时间管理 ③ 教材准备 ③ 协助录音、摄像 ④ 讲师确认 2 －实施阶段 4 －对学习回顾和评价 5 －培训后工作 ① 课前准备 ① 致谢 ② 培训开始介绍 ② 问卷 ③ 器材使用和维护 ③ 证书 ④ 设备清检 ⑤ 培训评估 60 要准备的资料 1. 培训课程和日程安排：包括课程目标、培训时间、培训地点、培训日程表。 2. 培训生活须知：上课及其他时间应注意事项；宿舍内的配置；钥匙的管理及 进出门的时间；电话的设置场所；用餐的地方；培训场所附近的餐馆、食品 店、书店的介绍。 3. 发放给学员的材料袋：包括准备好的教材或提纲、文具、入学须知、胸卡等 4. 签到表、分组名单、张贴班级标志和路线图等。 5. 要给学员布置的作业及评估用的调查表（对讲师、培训组织和管理、培训课 程和教材等的评估），最后发放的结业证书或结训证书。 培训前和培训讲师联系 培训前，最好编制一个讲师信息库，以供培训时选择；其次，讲师选择好后， 应将有关培训课程内容、形式、时间以及酬金等事项与讲师达成共识。再有， 为了保证培训讲师如期到达，预防万一，组织者应在上课之前，就讲师来上课 的接送方式、时间、用餐等事项明确地传达给讲师。还要与讲师说明有关教室 的场所、设备及其布置状况等准备情况。 61 培训设备检查表（准备期和结束期） 序号 内容 1 教室 / 场地选择 2 座位安排 准备状况（完好状况） 检查日期 负责人 备注 需要分发的材料 3. A. B. C. 教学器材 电视 投影机 录像机 幻灯机 4. 麦克风 指示棒 黑板 / 白板 粉笔 磁摁钉 纸张 5. 教师休息室的设备 62 3. 企业外部培训的实施 员工个人应处理以下事宜 : 自己提出申请 , 并获得批准与备案 签订员工培训合同 注意处理好与在职工作关系 除此之外，还要注意做好哪些工作？ 63 三、企业外部培训的实施流程 员工申请 签订员工培训合同 部门意见 人力资源部备案 人力资源部审核 企业主管审批 培训结束后汇报培训成果 64 【公司名称】外派培训申请表 编号 申请日期 姓名 性别 出生年月 参加工作时间 所学专业 学历 所属部门 现任职务 现任职年限 上年度考核 申请说明 培训 情况 审批 情况 培训单位 培训项目 培训类别 培训方式 培训内容 培训时间 培训地点 经费预估 员工 部门经理 人事部经理 总经理 日期： 日期： 日期： 日期： 签字： 签字： 签字： 签字： 65 编号： 姓名 日期： 培训时间 年 外出培训训练汇报书 月 日 工作岗位 部门 有无合格证书 培训项目 培训理由 培训内容 及培训形 式 培训受益 是否愿意 在相关部 门授课 部门领导 评价意见 部门领导签字： 66 员工培训合同（员工培训协议书） 明确协议双方是谁 培训期限及方式；培训地点；培训内容 双方在培训后的权利和义务；培训费用的 负担 违约责任 培训后的服务期限 服务期限与劳动合同期限冲突的处理 双方的有效法律签署 67 如何实现培训资源的充分利用 1 、让被培训者变成培训者 2 、培训时间的开发与利用 3 、培训空间的充分利用 68 培训教室的布置 （ 1 ）传统布置法：学生面向教室前面，分排就座。这是空间利用最好 的方式，只要留出老师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可 以摆放桌椅。就传授法的培训方式，传统布置法是最佳的。 （ 2 ）臂章型布置法：它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的 角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能互相看见。 优点：除具备传统教室布置得一些优点，又便于学生交流，讲授与 讨论相结合的教学方式比较适合这种布置。 （ 3 ）环形布置法：将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处就是教师的 位置。这是典型的以学生为中心的布置方式，学生之间，学生与老 师之间交流最为方便。它适合于应用研讨或案例法的教学，而不适 合讲授法。 （ 4 ） U 形布置法：将桌椅围成一个 U 形，开口处就是教师的位置。两 边的学生互相对视，另一排学生正对老师。采用模拟练习的教学比 较适合这种布置， U 字里面的空间可以作为模拟者的演练区域。 69 场地布置要领 剧场式 教室式 70 场地布置要领 方形会议 马蹄形 小组式 71 案例练习 200* 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招收 了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将 填补公司市场营销、财务人事、技术研发等各 部门 120 多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个对这些新员工进行入职 教育的培训方案。 72 某电信公司新员工入职教育方案 （ 1 ）明确入职教育的指导思想 （ 1 分） （ 2 ）提出员工入职教育的要求（ 1 分） （ 3 ）确定具体的培训内容 （每项 1 分最高不超过 6 分）（ 6 分）①公司发 展历史； ②公司现行各种规章制度以及法规； ③公司主营项目以及业 务知识； ④电信市场现状； ⑤规范化电信服务与客户服务中心的功能； ⑥企业文化与团队精神教育； ⑦加深对公司的感知与认同； ⑧本 岗位工作职责和工作要求。 （ 4 ）选定培训师 （ 2 分）培训师以人力资源部门经理、各业务部门经理为 主体，各部门主管进行协助或者根据具体情况从企业以外聘请。 （ 5 ）方案的具体实施办法 （ 2 分） （ 6 ）教育经费预算 （ 2 分） （ 7 ）入职教育的管理 （ 4 分） ① 人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务； ②经指定接受训练 的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得 故意规避参加教育，否则将从严论处； ③训练课程的编排及时间，依实际 需要另行制定；④本方案经董事长核准后施行。 人力资源部 XXXX 年 X 月 XX 日 （ 2 分） 73 第四单元 估 培训效果的评 74 1. 培训效果信息的种类 培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息 75 2. 培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择 和目的 受训人员是收集信息最重要的渠道之一 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的 最直接、最公正的信息渠道 培训师是了解受训人员组成需求的关键 76 培训效果信息的收集方法 通过哪些渠道收集培训效果的信息：资料，观 察，访问，问卷等。 77 培训 / 课程质量评估表 评估 指标 培训 内容 问 培训 课程 培训教材 培训 环境 时间 环境与地 点 知识 培训 教师 题 课程内容的适用性 选 5分 4分 项 3分 2分 1分 课程内容的科学性和先进性 课程内容的难易程度 课程与工作的结合紧密度 课程编排使是否容易理解 时间安排合适 安排合适 有助于保证培训效果 教师具备足够的知识 教师讲授了所有的内容 有效地执行培训计划 能力 能够创造有利于学习的气氛 表达清晰明了 培训 收费 培训收费是否合理 78 培训效果的跟踪与监控 一、培训前对培训效果的跟踪与反馈 1. 了解受训者目前状况（知识、技能、水平） 2. 为了培训后对比使用 二、培训中对培训效果的跟踪与反馈 1. 受训者与培训内容的相关性 2. 受训者对培训内容的认知度 3. 实际培训内容 4. 培训进度和中间效果 5. 培训环境 6. 培训机构和人员 79 培训效果的跟踪与监控 三、培训效果评估（三个层次） 1. 受训者掌握了哪些知识？ 2. 受训者工作行为发生了哪些变化？ 3. 企业的经营绩效发生了多大改进？ 四、培训效率评估 收益与成本报告 80 培训效果监控情况总结 ① 培训者自评 ② 学员评估 a) 简要声明培训目的 b) 培训对象和内容 c) 培训方法 d) 综合分析和评价 e) 结论和建议 f) 附件 81 培训评估报告书的撰写 导言：说明评估的背景或项目概况，介绍评估的目的和性质，另外还要对 以前是否有过类似的评估加以说明。 概述评估的实施过程，评估的方法和程序。 阐明评估的结果。 解释、辩论评估的结果，提供决策参考意见 附录：收集和分析资料用的图表、问卷、访谈工具、部分原始数据等。 82 案例练习： 企业的技能培训常常出现培训考试成绩不 错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效 并没有得到改善的现象。您认为导致这种 现象的主要原因有哪些？ 83 参考答案： 此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。 （ 2 分） （ 1 ）组织方面： ① 培训效果评估有问题。 （ 2 分） ② 培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。（ 2 分） ③ 企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。 （ 2 分） ④ 企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转 化。 （ 2 分） （ 2 ）个人方面： ① 受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。（ 2 分） ② 旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。 （ 2 分）84 案例分析 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去 深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为 培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内 容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很 不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工 作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘 和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容 作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其 他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培 训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时 间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也 觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （ 1 ）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （ 2 ）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （ 3 ）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 85 案例分析解析 （ 1 ）不满意。 （ 2 ）受训人员的选派存在明显的问题：缺乏对受训者培训前的 需求分析；缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；缺乏规 范的人员培训计划 （ 3 ）①重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的 培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）②重视培训中的 信息沟通与交流（包括学员与培训师、学员语培训机构等方面的 信息交换、沟通和收集）③强化培训后学员效果评估与考核，培 训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同 事的信息沟通，、交换与共享，包括正式和非正式的。④主管对 受训者的考核与评估。最后根据上述各种信息的采集与深入分析， 提出系统全面地员工培训计划，并推行实施。 86 第二节 培训方法的选择 87 根据培训需求选择培训方法 培训方法针对具体的工作任务 方法与培训目的、课程目标相适应 方法与受训人员相适应 学员构成 员工可离度 工作压力 与企业的培训文化相适应 培训资源和可能性的决定作用 88 优点 缺点 说明 讲授法 知识系统、全面，环境、 费用要求不高，发挥教 师优势 难以吸收消化， 单向传授缺乏互 动，容易与实际 脱节，不能满足 学员个性需求 专题讲 座法 时间节省，形式灵活， 主题集中，有针对性， 便于理解和加深印象 内容不够系统， 便于管理人员或 偏重专业可能难 技术人员了解热 以理解和接受 点和前沿问题 研讨法 学员参与积极，多向式 互动，形式灵活，适应 性强，问题集中 对研讨题目和内 容的准备要求较 高，对指导教师 要求较高 灌输式、启发式、 提炼式 集体讨论、分组 讨论、对立式讨 论，要求事先准 备 1. 知识类培训的直接传授培训方法 89 优点 缺点 说明 工作 指导 法 应用广泛，岗位练兵， 不够系统、规范，人 需要把握重点， 随时随地进行 为因素多 确定指导人员 工作 轮换 法 丰富工作经验，开发 多方面能力，改善合 作关系 运作复杂，管理困难，针对特定对象， 不适合专业或职能管 合理安排计划， 理人员 配备指导人员 特别 任务 法 任务具体明确，效果 突出明显 非常规管理，不多见，适用于项目管理、 对人员素质要求较高 委员会制和临时 授权 个别 指导 法 有针对性，适应性强， 随意性大，人为因素 需要规范要求， 传授经验和传统教育 多，限制性强 选好指导者，加 效果明显 强监督指导 2. 以掌握技能为目的的实践性培训 90 优点 缺点 说明 自学 费用低，自主性强，培养自 学能力 学习不系统，随意性大， 困难难以自行解决 需要有计划地指导， 提供支持条件 案例研 究法 参与性强，强化问题意识和 分析对策能力，生动具体， 互动交流 对准备时间和精力要求高， 有描述评价、分析决 培训指导环节重要，对培 策的类型，要有真实 训师要求高 情景、问题导向 头脑风 暴法 参与性强，互相激励，集体 智慧，问题导向 问题选择难，讨论控制要 求高，团体氛围营造有心 理障碍 模拟训 练法 能力开发有效，竞争意识强 烈，学习气氛活跃 准备时间长，质量要求高， 人机对话，模拟练习 对技术和费用要求高 敏感性 训练法 形象、具体、生动，通过领 悟反思进行自我教育 团体氛围的营造不容易， 容易发生阻抗行为 适用于组织发展训练 和人际关系技巧培养 管理者 训练 针对性强，实践性强 自我教育要求高 指导教师是关键 合适的主题，开放宽 容的氛围很重要 3. 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 91 优点 缺点 说明 角色扮演法 参与性强，强 化效果明显， 能力与素质的 开发有效 模拟环境和扮演角 色与实际工作尚有 差别，可能降低效 果 工作角色规范要明 确，典型工作环境 要具体逼真 行为模仿法 有利于矫正不 良习惯，养成 良好素养 难以标准化，理解 和领悟效果不够 适合各类人员培训 强化心理素质， 费用较高，项目设 开发潜能 计和操作难度大 要求确定培训目的 和重点，注意领悟 和理解能力的培养 拓展训练 4. 适宜行为调整和心理训练的培训方法 92 科技时代的培训方式 优点 缺点 说明 网上 节省费用，可及时低 网络投资费用高， 通过企业内特网、 外特网、因特网 培训 成本更新内容，提高 某些课程不适宜 趣味性，时间灵活 于网络 颗同步或非同步 培训 虚拟 仿真性、超时空性、 费用昂贵 培训 自主性、安全性 三维信息的人工 虚拟环境，感官 刺激。 93 我们常用的几种培训方法 内部培训 外部培训 课堂传授式 公开课堂传授式 课堂参与式 公开课堂参与式 研讨会／专题工作坊 研讨会／专题工作坊 工作指导 户外拓展训练 师徒制 户外体验训练 自学小组 专业进修 资格考试 94 几种常用培训方法的应用 案例分析法的操作程序 培训前的准备工作 培训前的介绍工作 案例讨论 分析总结 案例编写的步骤 事件处理法的基本程序 准备阶段 实施阶段 实施要点 头脑风暴法的操作程序 准备阶段 热身阶段 明确问题 记录参加者的思想 畅谈阶段 解决问题 95 头脑风暴法演练 ？ 如何选拔合适的企业培训讲师 演练 3 分钟， ? 条建议 96 第三节 行 培训制度的建立与推 97 一、企业培训制度 （一）、企业培训制度的内涵 企业培训制度即能够影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、 规章、制度和政策的总合，主要包括培训的法律和规章、培训的具体 制度和政策两方面。 （二）、企业培训制度的构成 一般来说包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度。除此之外还有培训 实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。 98 企业培训成功的核心 培训制度必须符合企业 整体发展战略 规范的企业培训制度 99 怎样做好培训制度 1. 2. 培训制度该包含哪些制度？ 各项制度在定制时至少要注意什么？ 100 培训制度的 6 大内容 培训服务制度 培训服务制度条款 培训服务协约条款 入职培训制度 培训激励制度 对员工的激励 对部门及主管的激励 对企业本身的激励 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 利益获得原则 101 起草与修订培训制度的要求 培训制度的战略性 培训制度的长期性 培训制度的适用性 102 一 企业培训制度的基本内容 制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的和宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订权限的规定 103 二、各项培训管理制度的起草 ( 一 ) 培训服务制度：包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分。 1 、培训服务制度条款 （ 1 ）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请； （ 2 ）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （ 3 ）培训服务协议签订后方可参加培训。 2 、协议条款。 （ 1 ）参加培训的申请人；（ 2 ）参加培训的项目和目的；（ 3 ）参加培训 的时间、地点、费用和形式等；（ 4 ）参加培训后要达到的技术或能力水 平；（ 5 ）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（ 6 ）参加培训后如 果出现违约的补偿。（ 7 ）部门经理人员的意见；（ 8 ）参加人员与培训 批准人的有效法律签署。 104 （二）入职培训制度 （ 1 ）培训的意义和目的；（ 2 ）需要参加的人员界定；（ 3 ）特殊 情况不能参加入职培训的解决措施；（ 4 ）入职培训的主要责任区 （部门经理还是培训组织者）；（ 5 ）入职培训的基本要求标准（内 容、时间、考核等）；（ 6 ）入职培训的方法。 （三）培训激励制度 （ 1 ）完善的岗位任职资格要求；（ 2 ）公平、公正、客观的业绩考 核标准；（ 3 ）公平竞争的晋升规定；（ 4 ）以能力和业绩为导向的 分配原则。 （四）培训考核评估制度 （ 1 ）被考核评估的对象；（ 2 ）考核评估的执行组织（培训管理者 或部门经理）；（ 3 ）考核的标准区分；（ 4 ）考核的主要方式； （ 5 ）考核的评分标准；（ 6 ）考核结果的签署确认；（ 7 ）考核结 果的备案；（ 8 ）考核结果的证明（发放证书等）；（ 9 ）考核结果 的使用。 105 （五）培训奖惩制度 （ 1 ）制度制定的目的；（ 2 ）制度的执行组织和程序；（ 3 ）奖惩 对象说明；（ 4 ）奖惩标准；（ 5 ）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 （ 1 ）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （ 2 ）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明 确双方的权利义务和违约责任； （ 3 ）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者 各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事 项； （ 4 ）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比 关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 106 培训制度的通用要求 制定培训制度的依据 实施培训的目的或宗旨 培训制度实施办法 培训制度的核准与执行 培训制度的解释与修订 107 【能力要求】 三、培训制度的推行和完善 培训制度的执行 培 训 制 度 的 制 定 保证 过程实施 培训制度的监督 调整 保证 培 训 活 动 顺 利 完 成 发现问题 108 备考提示 选择题：多做模拟试题 培训需求信息的收集方法 培训方法 简答题：有要点的地方 方案设计题：培训实际工作中经常需要的一些方案、表格等的设 计。 培训需求分析报告 培训需求调查表 培训规划、培训方案 培训效果评估表 培训管理制度 案例分析题：培训实际工作中经常遇到的一些重点、难点问题 109 110
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企业人力资源管理师基础知识3-5
第三章：现代企业管理 第一节：企业战略管理 第二节：企业计划与决策 第三节：市场营销 人力资源管理师 1 企业战略 企业战略的含义：是指企业为了适应未来环境的 变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性 和长远性的谋划与方略（资源分配）。 战略的实质是实现外部环境、企业实力和战略目 标三者之间的动态平衡。（ 07 年 11 月 90 题） 企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、 抗争性的特征。 人力资源管理师 2 企业环境 宏观环境：经济、 技术、政治、法律环境 等 经 营 环 境 政治环境 经 境济 环 微观环境：市场环 境与行业环境 人力资源管理师 行 境业 环 企业 技术环境 3 市 法 境场 境律 环 环 经营环境的分类 变化程度 复 杂 程 度 简 单 复 杂 静态 动态 Ⅱ Ⅰ 动态的和不可预测的环境， 稳定和可预测的环境，要素少， 要素少；要素相似但连续变 且相似，稳定不变，对要素的 化，对要素的复杂知识要求 复杂知识要求低 低 Ⅲ Ⅳ 稳定和可预测的环境；要素多、 动态的、不可预测的环境； 且不相似，但稳定不变；对要 要素多、且不相似又连续变 素的复杂知识要求高。 化；对要素复杂知识要求高 Ⅰ 类环境风险最小； Ⅱ类环境有较高风险 Ⅲ 类环境风险较小； Ⅳ类环境风险最大 人力资源管理师 4 经营环境的分类 经营环境分析的方法包括： （ 1 ）外部环境调研的主要方法 获取口头信息 获取书面信息 专题性调研 （ 2 ）外部环境预测 人力资源管理师 5 经营环境的分类 4 、经营环境微观分析——波特五力模型（ 0 8 年 5 月 90 题） 潜在的竞争对手分析 供应商力量 分析 现有竞争对 手分析 替 人力资源管理师 代 6 品 顾客力量分 析 经营环境的微观分析 微观分析包括（ 08 年 5 月） 现有竞争对手的分析 潜在竞争对手的分析 代替产品威胁的分析 顾客力量的分析 供应商力量的分析 宏观分析包括 政治法律环境是影响企业 战略决策的首要外部条件 经济环境 技术环境 社会文化环境 人力资源管理师 7 竞争对手的数目 竞争对手的经营战略 竞争对手的产品差异化 固定成本的高低 行业成长过剩 包括企业产品消费群体分析， 顾客购买动机分析，顾客消费 承受能力分析（ 08 年 11 月） （ 10 年 5 月） 企业资源状况分析 企业资源包括有形资产 和无形资产。资源分析 的具体内容包括： 物质资源状况； 人力资源状况； 财务资源状况； 技术资源状况； 管理资源状况； 无形资产状况。 企业资源优势具有相对 性和时间性 人力资源管理师 8 企业内部条件分 析包括企业资源 状况分析、企业 利用其资源的能 力分析及竞争优 势分析。 企业能力分析 企业能力：企业将其资源进行组合、归集、整理 形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。 迈克尔 · 波特 生产加工 能力的概念及内容 企业能力的分析方法 企业能力评价的标准 成品储运 市场营销 售后服务 效率分析—投入产出比 效果分析—实际产出达 到预期产出的程度。 人力资源管理师 基 本 活 动 资 源 开 发 与 利 用 支 持 活 动 采购管理 技术开发 人力资源 基础设施 纵向分析—与自己历史对比 横向分析—与竞争对手对比 财务分析—用财务比率衡量 9 企业内部条件和外部环境的综合分析 企业内部条件和外部环境的综合分析，主 要采用 SWOT 分析方法。 SWOT 分析即态势分析，是指将企业的内部 优势、劣势、机会和威胁，依照矩阵形式 排列，加以分析，并决策的过程。 S ：企业内部优势（ strength ） W ：企业内部劣势（ weaknesses ） O: 企业外部环境机会（ opportunities ） T ：企业外部环境威胁（ treats ） 人力资源管理师 10 SWOT 分析 SWOT 分析的程序： O 机会 分析企业外部环 改变内部 境的变化，寻找 不得条件 机会与威胁； Ⅱ 根据企业内部资 源和能力分析， 扭转战略 WO 确定企业内部优 W 内部 势与劣势； 劣势 对决定企业的 S 、 预防战略 WT W 、 O 、 T 的各 Ⅲ 种关键因素进行 避开威胁 总体评价； 消除劣势 进行战略分析 开发市场 增加产量 Ⅰ 增长战略 SO S 内部 优势 多种经营 ST Ⅳ T 威胁 人力资源管理师 11 分散风险 寻找机会 企业的战略选择 一般竞争 战略 总体战略 进入战略 发展战略 购并战略 内部创业 合资战略 单一战略 横向战略 纵向战略 多样化 人力资源管理师 稳定战略 撤退战略 特许经营 分包 卖断 杠杆收购 分拆 资产互换 12 低成本战略 领先原则 全过程低 成本原则 总成本最 低原则 持久原则 差异化战略 重点战略 效益原则 选择行业 适当原则 内一部分 有效原则 或某一细分 （ 07 年 5 月） 市场作为 其目标市场 企业的战略选择 不同行业阶段的战略 新兴行业战略（特点：技术不确定、成本高、风险大→ 合适时机、合适的方式） 成熟行业战略（特点：市场占有率竞争残酷、成本服务 成为竞争中心、行业利润水平下降、行业生产力增长缓 慢→明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创 新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适 买 主、工艺流程选择、参与国际竞争） 衰退行业战略（影响因素：需求状况、推出障碍、竞争 格局变化→领导地位、合适定位、收获战略、快速推出 战略） 人力资源管理师 13 企业的战略选择 企业经营战略的实施包括： 建立经营战略相适应的企业组织 合理配置资源，制定预算和规划 调动全体积极性，实现战略计划 建立行政支持系统，实现有效战略控制 企业经营战略控制的特点： 由最高领导层执行控制 战略控制系统是开放系统 战略控制标准是企业的总体目标 战略控制标准有成效标准和废弃标准 人力资源管理师 14 企业的战略选择 战略控制的基本要素 战略评价标准 实际成效 绩效评价 战略控制的方法 事前控制 事中控制 事后控制 人力资源管理师 15 企业计划与决策 科学决策的 要求与方法 决策科学化的要求 人力资源管理师 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 合理的决策标准 量本利分析法 收益矩阵 悲观决策标准 有效的信息系统 线性规划法 决策树 乐观系数标准 系统的决策观念 微分法 敏感性分析 中庸决策标准 科学的决策程序 最小后悔标准 决策方法科学化 同等概率标准 16 量本利分析法（盈亏平衡法） 量本利分析的原理：量本利分析的基本原理是边际分析理论。 使用的具体方法，是将企业的生产总成本分为固定成本和变 动成本，观察产品的销售单价与单位变动成本的差额，若前 者大于后者，便存在“边际贡献”。当总的边际贡献与固定 成本相等时，恰好盈亏平衡。这时，每增加一个单位产品， 便会增加一个单位的边际贡献利润。 Y 公式法 B 图解法 销售量计算法 C E A X0=C1/ （ P-C2 ） 销售额计算法 D S0=C1/ （ 1-C2/P ） C1- 固定成本 O X0 X OB- 销售收入线； AD- 固定成本 线 人力资源管理师 AC- 总费用线； E- 盈亏平衡点 P- 销售单价 C2- 单位变动成本 X0- 盈亏平衡时的销售量 S0- 盈亏平衡时的销售额 17 量本利分析法的实践 边际收益分析。边际收益是销售收入与变动成本的差额。其计算 公式为： D=X （ P-C2 ）（ X 为销售量； D 为边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 为固定成本总额； Pr 为利润） 经营安全状况分析。企业的经营安全状况，可用安全余额和经 营安全率来表示。安全余额是实际或预计销售额与盈亏平衡点 销售额的差额，其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。经营安全率是安全余额与实际销 售额的比值。经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当 经营安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的决策。 销售利润决策和生产方法盈利性对比分析。量本利分析法可用 于确定达到目标利润的销售额，其基本公式为： SE= （ C1+P 2 ） / （ 1-C2/P ）（ P2 为目标利润； SE 为预测销售额）。 人力资源管理师 量本利分析还可用于生产方法盈利性对比分析。其公式为：临 界销售量 = （方案Ⅱ的固定成本 - 方案Ⅰ的固定成本） / （方 案Ⅰ的变动成本 - 方案 Ⅱ的变动成本） 18 决策树 0.3 状态节点 0.5 决策点 方 案 枝 概率 枝 0.2 0.3 0.5 0.2 决策树的构成有四个要素 : 决 策点、方案枝、状态节点和概 率枝。（ P68 ） 人力资源管理师 19 决策树的分析程序 第一步：绘制树型图 第二步：计算期望值 第三步：剪枝决策 企业经营计划 企业计划：就是根据社会的需要以及企业的自身能力，确定 企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进行具体的规 划、安排和组织实施等一系列管理活动。 企业计划的作用 制定企业计划的原则 使决策目标具体化； 有利于提高企业的工 作效率； 为控制提供标准。 人力资源管理师 可行性与创造性相结 合的原则； 短期计划与长期计划 相结合的原则； 稳定性与灵活性相结 合的原则。 20 编制经营计划的方法 滚动计划法。根据一定时 期计划执行情况，通过定 期的调整依次将计划时期 顺延，再确定计划的内容。 PDCA 循 环 法 。 按 照 计 划 （ plan ）执行（ do ）检查 （ check ） 和 处 理 （ actio n ）四个阶段的顺序，周而 复始地进行计划管理的一种 工作方法。（ 07 年 11 月） 综合平衡法。通过研究资 源分配、投入产出、整体 与局部等比例关系，使其 达到最优的一种计划方法。 人力资源管理师 21 C P PCDA 法 A D 企业经营计划目标管理 （ 1 ）目标管理的含义 它是指围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全 体职工各自制定自己的分目标，经过调整平衡，成为一个相互联 系的目标系统。并形成相应的责任和权力，进行严格考核促使每 位员工实现自己目标，从而实现企业经营总目标的管理方法 （ 2 ）目标管理的特点 系统化的管理模式 要求有明确完整的目标体系 要富于参与性 强调自我控制 重视员工的培训和能力开发 （ 3 ）目标管理的实施 经营目标体系的建立 经营目标的实施 经营目标的控制 人力资源管理师 22 市场营销与市场分析 市场营销：美国市场营销协会（ AMA ）定义是 关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分 销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和 组织目标的交换。 市场营销师企业经营管理的中心环节。 市场的概念：市场是指某种产品的现实购买者和 潜在购买者需求的总和。 市场的三个要素：人口、购买力、购买欲望。 人力资源管理师 23 市场营销与市场分析 市场的分类 交换对象：商品、服务、技术、金融、劳动力、信息 买方类型：消费者、组织 活动范围和区域：世界、全国性、地方（ 08 年 11 月） 消费者市场是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人 和家庭所构成的市场。（ 08 年 5 月 /09 年 11 月） 影响消费者购买行为的主要因素： 文化因素 社会因素 个人因素 心理因素 人力资源管理师 24 市场营销与市场分析 消费者的购买决策过程包括：（ 10 年 5 月 /09 年 11 月） 参与购买的角色：倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者 消费者购买行为类型：习惯性购买行为、化解不协调购买行 为、寻求多样化购买行为、复杂购买行为 购买决策过程：由引起需求、收集信息、评价方案、决定购 买、买后行为五个要素组成。 组织市场的构成包括：（ 09 年 5 月） 产业市场——最具代表性、最多样化和最庞大 转卖者市场 政府市场 产业市场的特点： 购买者多为企业、集中在少数地区、需求具有派生性、需求缺乏弹性 产业市场较大的波动、专业人员购买、互惠、直接购买、通过租赁方式取得 人力资源管理师 25 市场营销与市场分析 参与购买的角色 使用者、影响者、决策者 采购者、信息控制者 购买行为类型 直接购买、修正购买、新购 影响购买行为的因素（ 0 9 年 11 月 /08 年 5 月） 人力资源管理师 环境因素、组织因素 人际因素、个人因素 26 市场营销与市场分析 分析市场机会 选择目标市场 设计市场营销组 合 执行和控制市场营 销 人力资源管理师 发现市场机会、评价市场机会 市场细分： 消费者市场：地理、人口、心理、行为 产业市场：最终用户、用户规模 目标市场选择：无差异、差异、集中市场营销 市场定位 产品、价格、地点、促销简称 4PS 执行： 制定详细行动计划、建立组织结构 设计决策和报酬制度、开发和合理调配人力 建立适当企业文化和管理风格 控制： 年度计划、盈利能力、效率、战略控制 （ 08 年 11 月） 27 市场营销与市场分析 产品组合是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品 项目的组合 产品大类是产品类别中具有密切关系的一组产品，又称为产 品线 产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及 其他属性来区别的具体产品。 产品组合的深度是指产品大类中每种产品的花色、品种、规 格。 企业在调整和优化产品组合时，可选择如下策略： 扩大产品组合 缩减产品组合 产品线延伸 人力资源管理师 28 市场营销与市场分析 品牌与商标策略 品牌化策略 品牌使用者策略 品牌统分策略 包装策略（ 07 年 11 月） 相似包装策略 差别包装策略 组合包装策略 复用包装策略 附赠品包装策略 人力资源管理师 29 市场营销与市场分析 生命周期阶段 营销策略 投入期营销重 点是提高生命 力 快速掠夺策略、缓慢掠夺策略、快速渗透策 略、缓慢渗透策略 成长期营销重 点扩大市场占 有率巩固市场 地位 改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形 象、增强销售渠道、适时降价 成熟期营销重 点是维持市场 占有率争取利 润最大化（ 10 年 5 月） 产品改良（品质改良、特色改良、式样改良、 附加产品改良）（ 07 年 5 月 /09 年 11 月） 市场改良 市场营销组合改良 衰退期 维持策略、集中策略、收缩策略、放弃策略 人力资源管理师 30 市场营销与市场分析 服务策略 售前服务：提供咨询、协助选购、提供资料 售后服务：安装调试、提供维修、提供零件、 质量三包、技术培训、特种服务。 服务方式：固定服务、流动服务 销售渠道的几个参数 渠道层次数目 渠道长度 渠道宽度 渠道多重性 人力资源管理师 31 市场营销与市场分析 定价法分类 成本导向定价法 成本加成定价、盈亏平衡定价法、目标收益定 价法、边际成本定价法 需求导向定价法 理解价值定价法、需求差别定价法、逆向定价 法 竞争导向定价法 随行就市定价、密封定价 定价策略 新产品定价策略 撇油、渗透、满意 折 扣 折 让 定 价 策 数量、功能、现金、季节、推广折让和补贴 略 心理定价策略 人力资源管理师 整数、尾数、声望、招徕、分级 32 市场营销与市场分析 影响销售渠道选择的因素 产品因素：产品价格高低、产品体积、重量、产品款式、产品物理化 学性质、产品技术复杂程度、产品标准化程度、是否新产品 市场因素：市场区域范畴的大小、顾客集中度、顾客购买量和频率 企业因素：企业实力、销售能力、服务能力、控制能力、企业的营销 意图，国家的法律约束，中间商的特性 企业实力指企业的声誉、人力、财力、物力（ 07 年 11 月） 分销渠道的选择 是否使用中间商 中间商的数目： 独家分销：一定地区、一定时间内选择一家中间商代理其产品（ 07 年 5 月） 广泛性分销： 选择性分销： 中间商的选择： 目标市场、地理位置、产品经营范围、促销措施、提供服务、运输和储存条 人力资源管理师 件、财务状况、管理能力 33 市场营销与市场分析 促销策略（ 07 年 5 月） （ 1 ）广告：商业广告、公共关系广告 （ 2 ）人员推销 （ 3 ）营业推广 （ 4 ）宣传 人力资源管理师 34 第四讲：管理心理与组织行为 人力资源管理师 35 个体心理与行为的分析 个体差异 人有差异是心理学的第一定律。 能力差异与人格差异 心理学所指的能力，包括两个方面，其一是指个人在某方面所 体现出来的实现能力，即“所能为者”；其二是指个人将来有 机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前 者称为实际能力或者成就，后者称为潜能或者“性向”。 能力与人格是决定人生成败、事业成功的两大心理因素。 人格包括了动机、情绪、态度、价值观、自我观念等。 人力资源管理师 36 大五人格特质与工作绩效 五因素模型在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人 格特质”。 责任感与工作绩效有最强的正相关（～ 0.3 ） 特质 情绪稳定性 外向 表现 平静 安全 高兴 不忧虑 不冲动 热情 乐群 支配 精力充沛 寻求刺激 自信 健谈 爱交际 开放性 宜人性 责任感 想象力 审美 好奇 智慧 尝新 灵活 有创造性 有教养 可信 直率 合作 温顺 谦虚 好脾气 自信 自律 有组织 可依赖 追求成就 深思熟虑 坚持不懈 能有效地 能够有效地 易 获 得 管 更易于精通 能有效地 工 作 处理客户 预测所在效 理 和 商 业 工作，并能 预测所有 绩效 关系，解 标 上的成功 逆境出成绩 效标 决冲突 人力资源管理师 37 员工的态度 态度 态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯 定或否定的心理倾向。态度影响行为，但不一定决定行为。 工作满意度员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的 态度—影响工作满意度的因素（ 07 年 5 月 /08 年 5 月） 富有挑战性的工作； 公平的报酬； 支持性的工作环境； 融洽的人际关系； 个人特征与工作的匹配； 组织承诺：最早提出组织承诺的是贝克尔 组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员 工不得不继续留在组织的一种心理现象。包括（ 08/09 年 11 月） 感情承诺。感情留人 继续承诺。福利留人 规范承诺。社会责任感和制度约束留人 组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关 人力资源管理师 38 员工的知觉与归因 社会知觉误差的类型 首因效应 -- 第一印象 (07 年 11 月） 光环效应—一好百好，一坏百坏 投射效应—推已及人 对比效应—人比人（ 10 年 5 月） 刻板印象—固定看法 归因 归因就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析， 从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和 外因，也可分为稳因和非稳因。 归因误差 行为者的自利性偏差。把自己的成功归于个人因素， 失败归因于外部因素；他人的成功归于情境因素，失 败归于个人。 对他人行为的归因取决于他人行为是否与已发生利害 关系。 “ 善有善报，恶有恶报”归因倾向。 人力资源管理师 39 工作动机理论与应用 组织报酬分配的公平性（ 080533） 公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 亚当斯的公平理论 分配公平：人们是否感到公平，不仅仅在于其薪 酬的绝对值，更在乎其与别人相比较的相对值。 程序公平：员工所感到的报酬结果的决定方式的 公平性。 程序公平的六项标准（莱文泽尔 1980 ）：一 致性原则、避免偏见原则、准确性原则、可修正 原则、代表性原则和道德与伦理原则 互动公平：分配结果反馈与执行时的人际互动方 式是否公平。是否有礼貌、是否尊重对方。 人力资源管理师 40 工作动机理论与应用 弗洛姆提出期望理论：第一个将期望理论运用于工作动机并将 其公式化 绩效薪资最大的特点是由于个人或组织的绩效水平决定的。 群体和组织层面的绩效薪资如收益共享、利润共享和员工持股 等，能强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。 有效的绩效薪资计划应具备以下特点： 确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系； 薪酬本身的价值受到员工的重视； 有规范的、科学的、发放方法与程序； 确立可以接受的、有效的考核标准； 员工对考核标准和实施有信心； 整个计划易于理解和计算； 有基本的最低工资； 提供及时的、明确的绩效反馈； 让员工参与计划的制订与实施。 人力资源管理师 41 工作动机理论与应用 员工的学习和行为的管理 1 、员工的学习 （ 1 ）强化的学习法则——爱德华 · 桑代克（ 08 年 11 月） 强化原则 惩罚原则 消退原则 有效的行为管理的黄金法则是为了改变行为（学 习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 （ 2 ）认知学习原理——爱德华 · 托尔曼 强调认知结构 内部心理表象 （ 3 ）社会学习理论——班杜拉（ 09 年 11 月） 人力资源管理师 42 工作动机理论与应用 员工学习与组织行为矫正 行为绩效管理的目的是增加有助于实现绩效目标的行 为，减少那些阻碍或破坏绩效的行为。 组织行为矫正模型是建立在学习理论，特别是强化原 则之上的，其具有步骤： （ 1 ）识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 （可测量与有重大影响） （ 2 ）对关键行为进行基线测量 （ 3 ）功能性分析 （ 4 ）干预行为 人力资源管理师 43 工作团队的心理与行为 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作 为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的 集体绩效单位。 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的 函数，而不是个体所做的事情的函数。 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意 度、团队学习、外人的满意度 团队学习：团队生存、改进、适应变化环境的能力（ 07 年 11 月） 人力资源管理师 44 工作团队的心理与行为 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作 为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的 集体绩效单位。 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的 函数，而不是个体所做的事情的函数。 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意 度、团队学习、外人的满意度 团队学习：团队生存、改进、适应变化环境的能力（ 07 年 11 月） 人力资源管理师 45 群体决策 群体决策的优点 群体决策的缺点 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 人力资源管理师 46 人际关系与沟通 人际关系的发展阶段 个体的沟通风格类型 选择或定向阶段 试验和探索阶段 加强阶段 融合阶段 盟约阶段 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 自己不知道 暴露 人力资源管理师 自己知道 盲区 开放区 对方知道 未知区 隐藏区 对方不知道 周哈利窗 反馈 47 根据周哈利窗，要想 提高沟通的有效性， 一方面是增加自我暴 露的程度，缩小隐藏 区，扩大开放区；另 一方面，提高他人对 自己的反馈程度，缩 小盲区，扩大开放区 人力资源管理中的心理测量技术 心理测验的类型 按测验的内容 按测验的方式 按同时施测人数 成就测验 能力测验 人格测验 纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验 个别测验 团体测验 按测验的目的 职业测验 临床测验 人力资源管理师 描述性测验 诊断性测验 教育测验 按测验应用领域 性向测验 48 预测性测验 心理测试的技术标准 信度 是反映测验可靠性和客观性的指标。即测验结果不 因时间和地点或者测量者的变化而变化。 效度 是关于测验有效性和实用性的指标。即测验实现测 验目的的程度。效度包括内容关联效度、效标关联效度和 构想关联效度 效度 测验效度外在的、客观的标准。如：智力的效标之 一是学业成绩；外向性格的效标之一的他人的评价。 标准化与常模 一个好的测验在编制和使用时必须经过 标准化过程： 1 、选定所需要的测验题； 2 抽样选定标准 化样本进行试测； 3 、施测程序标准化，对每个被试者按 同样规定施测； 4 、从施测结果中建立常模。标准化样本 的平均数，就是该测验的常模。 人力资源管理师 49 人力资源管理中的心理测量 用于招聘和筛选的心理测量 三种策略： 择优策略；选出最好的 淘汰策略；淘汰最差的 轮廓匹配策略；与关键胜任能力模型匹配 晋升中的测评 培训与开发中的心理测量 组织激励和管理诊断中的心理测量 人力资源管理师 50 第五讲：人力资源开发与管理 人力资源管理师 51 本讲主要内容 第一节 人力资源的基本理论 人性的四大假设、以人为本的管理思想、人 力资本理论 第二节 人务资源开发 人和资源开发的目标、内容、方法和理论体 系 第三节 现代企业人力资源管理 现代企业人力资源管理的一般特点、基本概 念、原理、原则、职能和作用 三大基石和两种测量技术 人力资源管理师 52 人性假设理论 有关人类特性，管理学家沙因总结了各种 人性假设理论，共分为四大类： 1 ）理性经济人假设（经济人假设）； 2 ）社会需要人假设（社会人假设）； 3 ）自我实现人假设； 4 ）复杂人假设：以复杂假设为依据，是沙因 自己对人的看法。 人力资源管理师 53 人性假设理论 以古典管理理论和麦格雷戈“Ｘ理论”为代表的“理性经济人” 假设，认为人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得 最大的经济效益。 由梅奥等人际关系学者提出的“社会人”假设，认为人工作 的主要动机是社会需要，因此人们必须从工作的社会关系中 去寻求工作的意义；而非正式组织的社会影响比正式组织的 经济诱因对人有更大的影响力。 以马斯洛的“需求层次论”、阿吉里斯的“不成熟 - 成熟”理论 和麦格雷戈的“Ｙ理论”为代表的“自我实现人”假设，认为人 的需要有由低级到高级的发展过程，最终目的是达到自我实现的 需要。 沙因等人提出并在以后成为权变管理理论基础的“复杂人”假设，认为每 个人有不同的需求和不同的能力，人的工作动机不但是复杂的，而且变动 性很大；人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不 同 的 反 映 。 人力资源管理师 54 人本管理的含义、原则与机制 人本管理就是以人为核心、以人为根本的管理。 人本管理的原则： 人本管理的机制 人的管理第一 满足人的需要，实施激 励 优化教育培训，完善人、 开发人、发展人 以人为本、以人为中心 构建企业的组织形态和 机构 和谐的人际关系 员工与组织共同发展 人力资源管理师 55 动力机制 约束机制 压力机制 保障机制 环境优化机制 选择机制 舒尔茨的人力资本理论 人力资本理论产生于 20 世纪 50 年代末、 60 年代初，其重要代表人物是美国的经 济学家、 1979 年诺贝尔奖金获得者舒尔 茨。 人力资本是指通过费用支出于人力资源， 而形成和凝结于人力资源体中，并能带来 价值增值的智力、知识、技能及体能的总 和。 人力资源管理师 56 人力资本投资 人力资本投资，是指投资者通过对人进行 一定的资本投入，增加或提高人的智能和 体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳 动产出增加上的一种投资行为。 人力资本投资的特征 人力资本投资的连续性、动态性 人力资本投资主体与客体具有同一性 人力资本投资的投资者与收益者的不完全一 致性 人力资本投资收益形式多样性 人力资源管理师 57 人力资源开发 人力资源开发是以发掘、培养、利用和发 展人力资源为主要内容的一系列有计划的 活动和过程。 它以人力资本投资为前提，包括人力资源 的教育、培训以及人才的发现、培养、使 用与调剂等诸多管理活动。 促进人的发展是人力资源开发的最高目标 开发并有效运用人的潜能是根本目标 动机与智力相结合就构成了个体或群体的潜 能值（ PV ）即： PV=ID （ I 为智力 D 为动 机） 人力资源管理师 58 人力资源开发的理论体系 人力资源的心理开发—激励理论 包括：需要激励、目标激励、行为激励、综 合激励 人力资源的生理开发—生理特征和生物钟 人力资源的伦理开发—“义”与“利”的 关系问题 人力资源创新能力开发—创新 对创新能力的激励机制主要有：市场激励机 制、社会激励机制和企业激励机制 人力资源的教育开发—重点是职业教育 人力资源管理师 59 人力资源开发的内容与方法 职业开发。职业开发的本质在于集中考察个人与组织在一定 时期内的相互作用；职业开发的目的在于促进组织需要和员 工个人需要的最佳配合。 组织开发。组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基 本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。组织开发的 重点是组织的协作能力，基本出发点是改善整个组织的职能。 管理开发。人力资源管理开发的基本手段包括法律手段、行 政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等。 环境开发。人力资源开发活动的环境包括社会环境、自然环 境、工作环境和国际环境。 TIPS ：二十一世纪教育的四大支柱 联合国把“学会做人、学会做事、学会合作、学会 求知”作为二十一世纪教育的四大支柱。 人力资源管理师 60 现代企业人力资源管理 人力资源管理师 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质 人性化管理与精 激励 神激励 管理策略 战术管理（就事 战术管理与战略 论事） 管理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决定 61 人力资源管理的基本原理 同素异构原理：钻石和煤碳 要素有用原理：庸才就是放错了位置的人才 能位匹配原理 互补增值、协调优化原理 效率优先、激励强化原理 公平竞争、相互促进原理 动态优势原理 树挪死，人挪活 人力资源管理师 62 人力资源管理的三大基石与两项测量 三大基石 定编定岗定员定额 员工的绩效管理 员工的技能开发 两项测量 工作岗位研究（包括岗位调查、岗位分析、 岗位评价、岗位分类分级） 人员素质测评 人力资源管理师 63
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企业人力资源管理师二级(08-10)历年真题2010年5月真题-选择题(含答案解析)
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）统考试题 2010 年 5 月 劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项： 1．考生应首先将自己的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置 上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2．考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3．本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26～125 小题，为理论知识试题。 4．每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后 再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5．考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6．考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。 地 区： ______________________________ 姓 名： ______________________________ 准考证号：______________________________ 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分职业道德 （第 1～25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项 选 择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1～8 题） 1、关于会计职业，其职业道德的根本要求是( ) A．业务熟练 B．举止得体 C．不做假账 D．仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动( ) A．操作规程和道德底线上 B．文明礼貌和职业着装上 C．服务态度和职业用语上 D．职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是( ) A．中国特色社会主义 B．爱国主义 C．社会主义荣誉观 D．社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是( ) A．忠诚、无私、敬业 B．忠诚、审慎、勤勉 C．爱岗、慎独、勤勉 D．爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是( ) A．职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 B．职业化包含三个层次，其中居于核心地位的事职业化技能 C．职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 D．职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说：“道德常常能够填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺 陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是( ) A．君子敏于言而慎于行 B．才者，德之资也；德者，才之帅也 C．专心致志，以事其业 D．人无礼则不立，事无礼则不成 7、关于敬业，正确的说法是( ) A．敬业度越高的员工，离开企业独立创业的愿望越加强烈 B．美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 C．在关心工作质量等方面，敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 D．敬业度需要掌控在一定范围内，因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力，世界 500 强企业提出了明确的要求，根据世界 500 强企业的要求 所谓执行力是指员工( )。 A．绝不涉足企业规定之外的事物 B．对要求之外的事物也要敢于突破 C．像战士服从命令一样令行禁止 D．把事情做成，做到他自己认为最好 （二）多项选择题（第 9 16 题） 9、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是( ) A．关注市场，对其他公司的产品抱有极大的兴趣 B．以传教士般热情执着打动客户 C．乐于思考，让客户更贴近产品 D．关注公司的长期目标，把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括( ) A．通识性 B．智慧性 C．单边性 D．资质 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”，其中关于“真诚不欺”的要求是( ) A．诚实劳动，不弄虚作假 B．踏实肯干，不搭便车 C．以诚相待，不欺上瞒下 D．宁欺自己，不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是( ) A．个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处 B．经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣 C．中间人接收佣金的，根据情况确定是否入账 D．经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是( ) A．学习岗位规则 B．创编操作规程 C．遵守行业规范 D．严守法律法规 14、 一个优秀团队的表现是( ) A．个人目标与团队目标一致 B．员工对团队不满，怀有改变现状的欲求 C．团队领袖具有说一不二的权威影响力 D．团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中，关于平等性的要求包括( ) A．端正态度，树立大局意识 C．律己宽仁，融入团队中 B．善于沟通，提高合作能力 D．倡导民主，消除上下意识 16、关于奉献，正确的认识是： ( ) A．努力把产品做到最好 B．给多少钱办多少事 C．比翼追求报酬为最终目的 D．具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分（第 17～25 题） 17、春节期间，家家户户放鞭炮，如果你是负责这项工作的社区管理人员，发现有居民未按 市政府要求在规定时间和地点燃放鞭炮，你会( ) A．按照规定给予处罚 B．劝导 C．只要觉得没有危险，可以让居民燃放 D．向上级反应 18、在对待公司员工上，公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向，而你觉得自己属于比较受冷遇 的哪一类，这时你会( ) A．多接近公司主管，让他了解自己 B．团结那些受冷遇的员工与主管对话 C．把这种问题向公司的主要领导反映 D．随不怕穿小鞋，但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重，为了监督员工按规定时间上下班，在下列措施中，你认 为最为有效的办法是( ) 答案暂缺 20、题目暂缺 21、 一批新员工，你希望这批员工是( )。 A．活泼开朗型的 B．埋头苦干型的 C．学习砖研型的 D．时髦新潮型的 22、在职业活动中，总会有一些爱较真的人，这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建 议你的建议会是( )。 A．要增强灵活性，别太死较真 B．要较真，但较真后更要沟通 C．是否较真要因人而异 D．为了团结，别太较真 23、单位经常组织员工周末加班，但从来不支付加班费。过去，因有员工提出支付加班费而 被公司寻找不同理由辞退，同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费，但是你对 目前的这份工作还算满意，这时你会( )。 A．既然自己对工作满意，所以就不提加班费的事情 B．虽然自己对工作满意，但加班费是另一码事，自己会提出 C．既然公司不支付加班费，那么就劝大家消极对待工作 D．既然大家都不提加班费的事儿，那么自己就没有必要提出来 24、某公司主管十分爱听别人表扬他的话，许多员工了解主管的脾气，都学着表扬主管的话 。 如果你的身边有这样一位主管，和他打交道时，你会( )。 A．会和其他员工一样多表扬主管 B. 专挑主管的缺点说 C．少接触，少说话 D．适当时候要表扬一下 25、如果你发现某同事因粗心出现纰漏，但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责，你会( )。 A．对企业要忠诚，向领导说明实情 B．谁的工作都会出现差错，故而装作不知情 C．自己不会把实情说出去，但会私下建议同事找领导承担责任 D．责任自负，自己不要越位关心此事 第二部分理论知识（26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26、短期企业唯一可变的生产要素是( )。 A．生产资料 B．劳动资料 C．资本投入 D．劳动投入 【答案】D 【解析】短期的生产，产量取决于可变要素的投入。可变要素投入发生变化，产量相应地发生 变化。短期企业唯一可变的生产要素是劳动投入 27、对劳动者而言，物质帮助权主要通过( )来实现。 A．社会保险 B．社会保障 C．社会救济 D．薪酬福利 【答案】A 【解析】物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社会获得物 质帮助的权利。物质帮助权作为公民的基本权利，就劳动者而言，主要通过社会保险来实现。 28、以下不属于劳动保障法的是( )。 A．促进就业法 B．社会保险法 C．工作时间法 D．劳动福利法 【答案】C 【解析】劳动法律体系按其职能结构分为：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法和劳动监督 检查法。其中，劳动保障法包括促进就业法、职业培训法、社会保险法、劳动福利法。工作时间 法属于劳动标准法。 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括( )。 A．顾客购买动机分析 B．市场商品消费结构分析 C．顾客消费承受能力分析 D．企业产品消费群体分析 【答案】B 【解析】顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析 顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释 ， 尽管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些，这种现象属于( )。 A．首因效应 B．光环效应 C．投射效应 D．对比效应 【答案】D 【解析】对比效应是指在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地在他们之间进 行对比。对比的结果可能并不是公平和客观的。比如教师连续提问两个学生都不能回答某个 问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他的回答并不完全正确，或者前两个 学生恰好对这个问题不感兴趣，可是教师还是会认为第三个学生更加出色些。 31、以下不属于人力资源特点的是( )。 A．时间性 B．主观能动性 C．消费性 D．客观规律性 【答案】D 【解析】人力资源是指在一定的时间和空间条件下，劳动力数量和质量的总和。与自然界的其 他资源相比，具有以下几个特点：①时间性；②消费性；③创造性；④主观能动性。 32、 ( )不属于静态的组织设计理论的研究内容。 A．管理行为规范 B．权、责结构 C．组织信息控制 D．部门划分的形式和结构 【答案】C 【解析】组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计 理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行 为规范）。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了 组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制 度、人员配备及培训等。 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是( )。 A．分公司有自己独立的名称 B．总公司对分公司的债务没有责任 C．分公司受总公司控制但在法律上独立 D．较多出现在由横向合并而形成的企业中 【答案】D 【解析】分公司与总公司结构模式较多地现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司 保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立 性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部 资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债 务负责。 34、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是( ) A．直线职能制 B．常设机构 C．超事业部制 D．事业部制 【答案】B 【解析】部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心等组 织结构设计原则。 35、在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在( )之中。 A．直线职能制 B．事业部制 C．模拟分权制 D．跨国公司 【答案】D 【解析】以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如 某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定 性，实用性较差。 36、企业制定人员晋升计划时，一般不包括( )指标。 A．晋升条件 C．晋升时间 B．晋升比例 D．晋升路径 【答案】D 【解析】人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务 提升方案。晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。企业的晋升计 划是分类制定的，每一个晋升计划都可以用这些指标清楚地表示。 37、以下不属于员工薪酬激励计划作用的是( ) A．充分发挥薪酬的激励功能 B．对未来的薪酬总额进行预测 C．提高企业在市场上的竞争力 D．保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 【答案】C 【解析】薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系， 另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的 基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激 励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。 38、以下关于人力资源预测的说法不正确的是( ) A．不会受预测者知识水平的限制 B．要求预测者具有高度的想象力 C．有利于提高组织环境适应能力 D．能够引导员工的职业生涯规划 【答案】A 【解析】人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性 有很大的帮助。但是，人力资源预测也有其局限性，它受预测者知识水平的限制，因为人力 资源预测与规划都是相当复杂的工作，它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性 ， 不断提高其预测能力。 39、以下属于人力资源需求预测的定量方法的是( ) A．经验预测法 B．描述法 C．转换比率法 D．德尔菲法 【答案】C 【解析】经验预测法、描述法和德尔菲法均属于人力资源需求预测的定性方法，转换比率法属 于定量方法。 40、在人力资源需求预测的定量方法中， ( )是先将公司的员工需求量与影响需求量主要因 素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 A．计算机模拟法 B．马尔可夫分析法 C．定员定额分析法 D．经济计量模型法 【答案】D 【解析】经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求；A 项，计算机 模拟法是运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员 的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案 以供组织选择；B 项，马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找 出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力 资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况；C 项，定员定额分析法包括工作定额分析 法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法和比例定员法。 41、以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是( ) A．选拔性测评 B．考核性测评 C．开发性测评 D．诊断性测评 【答案】C 【解析】开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，这类测评主要是为了摸清情况，了 解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组 织提供开发依据。A 项，选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评；B 项，考核性测评又 称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为日的的测评，它经常 穿插在选拔性测评中；D 项，诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求 层次调查。 42、( )的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征。 A．一次量化 B．二次量化 C．模糊量化 D．类别量化 【答案】A 【解析】一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。例如，违纪次数、出勤频数、身 高、体重、产品数量等。一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了 素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而也可称之为实质量化。B 项，二次量化即指 对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式； C 项，模 糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分 别赋值；D 项，类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类 别赋予不同的数字。 43、员工素质测评体系的横向结构不包括( )。 A．结构性要素 B．行为环境要素 C．测评指标要素 D．工作绩效要素 【答案】C 【解析】员工的素质是由多种要素耦合而成的。在员工素质测评体系的横向结构中，可以概括 为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。这三个方面从静态和动态的角度， 比较全面地构成了员工素质测评要素体系的基本模式。 44、在素质能力测评中，最常使用的差异量数是( )。 A．平均数 B．中位数 C．标准误 D．标准差 【答案】D 【解析】在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差；最常使用的集中趋势量数有算 术平均数和中位数。 45、面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是( ) A．结束阶段 B．导入阶段 C．核心阶段 D．确认阶段 【答案】B 【解析】面试实施的每个阶段都有各自不同的任务，在不同、的阶段中，采用的面试题目类型 也有所不同。在导入阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目， 如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为 进一步的面试做准备。 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，这属于( ) A．第一印象 B．对比效应 C．晕轮效应 D．录用压力 【答案】A 【解析】第一印象也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料（如 笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者作出评价；对比效应即面试考官相对于前一个接 受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向；晕轮效应就是“以点带面”，从 某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。录用压力即当上级对招聘结果有定额要求时， 面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速 度，急于求成。 47.、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”这个问题属于( )。 A．压力性问题 B．知识性问题 C．思维性问题 D．经验性问题 【答案】A 【解析】压力性问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、 应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”“你怎么连这么简 单的问题都不懂？”等。 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法，其特点不包括( )。 A．决策人员的来源广泛 B．提高了决策的主动性 C．决策人员不是唯一的 D．运用了运筹学的原理 【答案】D 【解析】群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对 应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招 聘决策方法。群体决策法的特点有：①决策人员的来源广泛；②决策人员不唯一，在一定程 度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性；③群体决策法 运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。 49、以下对无领小小组场地选定的表述不正确的是( )。 A．座次安排无主次之分 B．考场布置要求庄重，使人产生压力感 C．桌子排成圆形或方形 D．环境要满足安静、宽敞、明亮等条件 【答案】B 【解析】无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄 重、朴素大方，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形，被测评者之间的距离应适 合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交 流。座位的安排无主次之分，座位上依次标明 1、2、3--，由被测评者在考前以抽签的方式决定 座位顺序。 50、培训要争取的选用培训方法，独立的小型组织部门的培训宜采用( )的培训方式。 A．分散 B．边实践边学习 C．集中 D．完全脱产学习 【答案】A 【解析】培训方式方法是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”或 “桥”的问题。为了更好地达到培训的目的，需正确地选择适用的方式方法。如独立的小型 组织部门的培训宜采用分散的培训方式；高层培训、管理培训、员工文化素质培训、某些基本 技能培训宜采用集中的培训方式；专业技能培训应采用边实践边学习的方法。 51、在制定培训规划时，工作岗位说明的目标是( )， A．明确员工现有技能与理想状态之间的差距 B．收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 C．明确培训的要求，预测培训的潜在困难 D．选择测评工具，明确评估指标和标准 【答案】B 【解析】培训规划的设计是一项既复杂又细致的工作。制定培训规划的步骤中，工作岗位说明 的目标是收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。方法是观察查阅有关报告文献。 52、( )不属于培训课程内容选择的基本要求。 A．价值性 B．相关性 C．有效性 D．普遍性 【答案】D 【解析】培训课程内容选择的基本要求包括：①相关性。培训课程内容要与企业生产经营实践 活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋 势。②有效性。它是判断培训水平高低的一个重要标准。③价值性。培训课程的内容最终是为 学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的。 53、培训的印刷材料中，岗位指南的作用不包括( )。 A．节约培训成本 B．提高学习效果 C．明确培训目标 D．掌握操作规程 【答案】B 【解析】岗位指南在培训中具有以下作用：①迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步 明确培训的目标；②有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅； ③有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。 54、不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言， ( )是最重要的。 A．专业技能 B．理念技能 C．人文技能 D．协调技能 【答案】C 【解析】专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握；人文技 能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力；理念技能是指从整 体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。对中层管理人员而言，人文技能是最 重要的，占到其能力构成的 42.4%。 55、在培训效果评估的层次体系中，第三级评估是( )。 A．行为评估 B．学习评估 C．反应评估 D．结果评估 【答案】A 【解析】在培训效果评估的层次体系中，反应评估是第一级评估；学习评估是第二级评估； 行为评估是第三级评估；结果评估是第四级评估。 56、对培训效果进行学习评估时，不宜采用的评估方法是( )。 A．笔试法 B．心得报告 C．提问法 D．行为观察 【答案】D 【解析】培训效果四个评估层级的主要特点如下表所示。 评估层级 评估内容 衡量学员对具体培 反应评估 训课程、培训师与 评估方法 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综 合座谈 培训组织的满意度 学习评估 衡量学员对于培训 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演 内容、技巧、概念的 讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发 吸收与掌握程度 表 衡量学员在培训后 行为评估 的行为改变是否因 培训所导致 结果评估 衡量培训给公司的 业绩带来的影响 评估时间 评估单位 课程结束时 培训单位 课程进行时、课 程结束时 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、 三个月或半年以 管理能力评鉴、任务项目发、360 度评估 后 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离 半年或一二年以 职率、成本效分析、组织气候等资料分析、 后员工以及公司 客户与市场调查、360 度满意度调查 的绩效评估 培训单位 学员的直 接主管上 级 学员的单 位主管 57、培训的五大类成果中， ( )的评估标准是工作态度、行为方式和对培训的满意度。 A．技能成果 B．认知成果 C．情感成果 D．绩效成果 【答案】C 【解析】培训的五大类成果及其评估标准、方法如下表所示。 成果分类 标准举例 测量方法 认知成果 安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤 笔试、工作抽样、访谈 技能成果 操作规范、技能等级、质量标准、定额标准 现场观察、工作抽样、专家评定 情感成果 对培训的满意度、工作态度、行为方式 访谈、关注某小组、态度调查 绩效成果 缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数 现场观察、原始记录、统计日报 投资回报率 直接成本、间接成本 预算、统计分析 58、在评估培训效果时， ( )更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 A．访谈法 B．问卷调查法 C．观察法 D．电话调查法 【答案】B 【解析】问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面 广、以封闭式问题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷 调杳法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更 适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。 59、评价中心法属于( )的绩效考评方法。 A．品质导向型 B．综合型 C．结果导向型 D．行为导向型 【答案】B 【解析】综合型的绩效考评方法主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中 心法。 60、下列关于结构式叙述法说明不正确的是( ) A．该方法简便易行 B．无需被考评者的参与 C．工作分析不到位 D．绩效考评标准不明确 【答案】B 【解析】结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的 表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简 便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字 水平、实际参与考评的时问和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。 61.绩效考评工具失常的主要客观原因是( )。 A．绩效目标不明确 B．考评指标设计不规范 C．工作分析不到位 D．绩效考评标准不明确 【答案】D 【解析】工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结 果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要 客观原因。 62、对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是( )。 A．工作成果 B．工作过程 C．工作方式 D．工作过程和工作成果 【答案】D 【解析】对于科技性组织绩效的考评，可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接 的物质性的工作成果，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业内更多的、 更常见的还是对个人的考评。 63、( )是绩效考评要素选择的前提和基础。 A．岗位分析 B．工作描述 C．员工面谈 D．岗位评价 【答案】A 【解析】绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究， 确定需考评的绩效要素。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用 绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列 出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要。 64、没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做乘除运算的绩效考评方法是( )。 A．比例量表 B．等距量表 C．等级量表 D．名称量表 【答案】B 【解析】等距量表没有绝对的零点，只能作加减的运算，不好作乘除的运算。在绩效考评中所 采用的量表大多数属于等距量表。 65、与战略导向 KPI 体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以( )为中心。 A．目标 B．控制 C．战略 D．激励 【答案】B 【解析】战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系，从绩效考评的目的来看，前者是以战略为 中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的 设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。 66、在绩效评价中最常用的评价方法是( )。 A．上级评价 B．客户评价 C．同级评价 D．自我评价 【答案】A 【解析】上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最 常采用的方式。 67、如果将考评结果用于选拔人才， ( )这种方式往往较能使众人信服。 A．上级评价 B．客户评价 C．同级评价 D．自我评价 【答案】C 【解析】同级评价又称同事评价，它是指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目 的的方法。同事之间一起工作的时间较长，相互间了解较多，让他们互评可能比较客观。而 且，同事之间的互评，可以让员工知道自己在人际互动方面的能力。如果要将考评结果用于 选拔人才，同事评价这种方式往往较能使众人信服。 68、可以在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是( )。 A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．委托中介调查 D．访谈调查 【答案】C 【解析】一般而言，在完成了薪酬的实际调查以后，对其所采集的数据结果进行整理汇总、处 理分析也是一件难度很大、要求很高的任务，调查数据资料的分析处理，需要借助一定计算 机软硬件和专门统计方法技术，企业往往没有能力和时间去完成这些工作，委托外部中介机 构进行薪酬调查的优势是显而易见的，它可以在快（时间短）、准（质量高）、全（数据 全）三个方面满足客户企业的要求。 69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数 据，在进行工资调查数据分析时，可以用( )。 A．数据排列法 B．离散分析 C．频率分析法 D．趋中趋势分析 【答案】C 【解析】如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工 资数据。在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业 岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。 70、( )是岗位横向分类的最后一步。 A．职级的划分 B．职门的划分 C．职系的划分 D．职组的划分 【答案】C 【解析】岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程，具体包括：①将企事业单位内全部岗 位，按照工作性质划分为若干大类，即职门划分；②将各职门内的岗位，根据工作性质的异 同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类；③将同一 职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把 业务性质相同的岗位组成一个职系，即职系划分。 71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是 ( ) 。 A．一岗一薪工资制 B．薪点工资制 C．一岗多薪工资制 D．提成工资制 【答案】B 【解析】薪点工资制有以下优点：①岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工 作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；②工资用薪点表示，比岗位 等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数 的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用；③ 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强 单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 72.反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是( )。 A．能力工资 B．绩效工资 C．技术工资 D．岗位工资 【答案】B 【解析】绩效工资制度，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且， 反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。 73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是( )。 A．平行团队 B．交叉团队 C．流程团队 D．项目团队 【答案】C 【解析】为了使激励性工资能够真正发挥激励的作用，这种工资的金额必须足够大。但是在是 否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性工资这一问题上，企业有着不同的做法，其具 体的选择要视团队的类型而定。流程团队成员的任务可能会有不同，但是应该使员工间的工 资差距最小化，所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。 74、( )的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 A．以绩效为导向 B．以行为为导向 C．以工作为导向 D．以技能为导向 【答案】C 【解析】以工作为导向的工资结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在 同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。以工作为 导向的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的( )。 A．内部竞争性 B．外部竞争性 C．内部公平性 D．外部公平性 【答案】D 【解析】工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资 水平的考察。这种比较的结果不仅影响到求职者所需要做出的是否接受企业所提供的工作这 样一种决策，而且还会影响企业的现有员工所做出的另一种决策：留在企业中还是到其他的 企业另谋高就。企业进行的工资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要的工具。 76、在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额( )以内的部分，可以从成本中列支。 A．4% B．5% C．6% D．7% 【答案】A 【解析】企业年金是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养 老保险制度。企业年金实行基金完全积累制，采用个人账户方式进行管理，费用由企业和员 工个人缴纳，企业缴费在工资总额 4%以以内的部分，可从成本中列支。 77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议，由( )所在地劳动争议仲裁委员会管辖。 A．劳务派遣单位 B．被派遣劳动者 C．用工单位 D．劳动合同约定 【答案】C 【解析】劳动争议亦称劳动纠纷是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定 与实现所发生的纠纷。被派遣劳动者与用工单位的劳动争议，由用工单位所在地劳动争议仲 裁委员会管辖。 78、工资集体协商的内容不包括( )。 A．最低工资标准 B．工资协议的终止条件与违约责任 C．职工年度平均工资水平及其调整幅度 D．工资分配制度、工资标准和工资分配形式 【答案】A 【解析】工资集体协商的内容包括：①工资协议的期限；②工资分配制度、工资标准和工资分 配形式；③职工年度平均工资水平及其调整幅度；④奖金、津贴、补贴等分配办法；⑤工资 支付办法；⑥变更、解除工资协议的程序；⑦工资协议的终止条件；⑧工资协议的违约责任 ； ⑨双方认为应当协商约定的其他事项。 79、工资指导线( )主要适用于经济效益较差或亏损企业。 A．上线 B．基准线 C．下线 D．标准线 【答案】C 【解析】工资指导线的下线主要适用于经济效益较差或亏损企业，这类企业的货币平均工资 增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长；工资指导线上线也称预警线，是对工 资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示；工资指导线基准线是年度货币工资平均 增长目标，是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平。 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是( )。 A．两次调查时间间隔为两年 B．主要是通过抽样调查方法取得 C．调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 D．调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 【答案】A 【解析】劳动力市场工资指导价位信息采集主要通过抽样调查方法取得。数据资料的采集是制 度建设的重要基础工作。调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业，采取等距抽 样办法抽取企业。调查内容为上一年度企业中有关职业（工种）在岗职工全年工资收入及有 关情况。A 项，调查时间为每年一次，即两次调查时间间隔为一年。 81、在安全生产责任制中，对本单位安全卫生技术负领导责任的是( )。 A．工人 B．企业法定代表人 C．总工程师 D．分管安全卫生的负责人 【答案】B 【解析】安全生产责任制度是从企业组织体系上规定企业各类人员的劳动安全卫生责任，使 各个层次的安全卫生责任与管理责任、生产责任统一起来。其中，企业法定代表人对本单位 安全卫生负全面责任，分管安全卫生的负责人和专职人员对安全卫生负直接责任，总工程师 负安全卫生技术领导责任。 82、安全卫生认证制度不包括( )。 A．重大事故隐患认证 B．有关人员资格认证 C．有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 D．与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 【答案】A 【解析】安全卫生认证制度的要点为：①有关人员资格认证，如特种作业人员资格认证；② 有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证，如矿山安全资格、劳动安全卫生防护用品设计、制 造单位的资格认证等；③写劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证等。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于( ) A．个别争议 B．集体争议 C．利益争议 D．权利争议 【答案】C 【解析】按不同的标准，劳动争议可分为不同的类型。按照劳动争议的性质，可分为：①权利 争议，又称既定权利争议。劳动关系当事人基于劳动法律、法规的规定，或集体合同、劳动合 同约定的权利与义务所发生的争议。②利益争议。当事人因主张有待确定的权利和义务所发 生的争议。AB 两项述按劳动争议的主体所划分的类型。 84、劳动争议仲裁实行一个裁级( )裁决制度。 A．一次 B．两次 C．三次 D．多次 【答案】A 【解析】劳动争议仲裁实行一个裁级一次裁决制度。一次裁决即为终局裁决，当事人不服仲裁 裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。 85、劳动争议仲裁的原则不包括( A．合议原则 B．强制原则 C．回避原则 D．提证原则 【答案】D 【解析】劳动争议仲裁的原则包括：任原则。一次裁决原则、和议原则、强制原则、回避原则和 举证责 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分） 86、年失业率取决于( )。 A．失业周数 B．失业人数 C．平均失业持续期 D．就业人数 E．失业人数占社会劳动力的比例 【答案】CE 【解析】利用平均失业持续期指标以及对劳动力市场存量、流量的分析可计算年失业率。其公 式为： 该年度有失业经历的人 平均失业持续期(周) 年失业率(%)= ——————————× ———————— 占社会劳动力总额的比例 52 周 年失业率取决于失业人数所占社会劳动力的比例和平均失业持续期。 87、选择风险型决策的前提包括( )。 A．有一个明确的决策目标 B．存在两个以上可供选择的方案 C．可测算出种种自然状态发生的客观概率 D．可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 E．存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态 【答案】ABCD 【解析】风险型决策是一种随机决策，选择风险型决策的前提包括：①有一个明确的决策目 标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期；②存在两个以上可供选择的方案；③存在着 不以决策人意志为转移的各种自然状态；④可测算不同方案在不同自然状态下的损益值；⑥ 可测算出种种自然状态发生的客观概率。 88、满足成就需要的行为可以是( )。 A．对资源进行控制 B．比竞争者更出色 C．发现和使用更好的方法完成工作 D．实现或者超越一个难以达到的目标 E．影响他人并改变他们的态度和行为 【答案】BC 【解析】成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功 的欲望。AE 两项属于满足权力需要的行为。D 项，成就需要高的人追求的不是无限高的目标， 而是现实的成就，他们既不甘愿去做那些过于轻松简单而无大价值的事，也不愿冒太大的风 险去做那些不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。 89、创新能力的激励机制包括( )。 A．团队激励机制 B．个人激励机制 C．市场激励机制 D．社会激励机制 E．企业激励机制 【答案】CDE 【解析】激励不仅能促进创新能力的转化，而且在潜在创新能力的开发过程中也起着重要作 用。对创新能力的激励机制主要有三种：市场激励机制、社会激励机制和企业激励机制。 90、在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清楚( )。 A．某个单位应同哪些单位和个人发生关系 B．某个单位要求别人给予何种配合和服务 C．某个单位考虑如何才能称为行业的领头 D．某个单位应当为别的单位提供哪些服务 E．内外环境变化引起企业那些经营战略改变 【答案】ABD 【解析】在进行组织关系分析时，要分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人 给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？通过详尽的分析，就会发现问 题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。 91、组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于( A．改革方式太过于激烈 B．生产经营情况更加恶化 C．改革使他们失去了工作的安全感 D．-部分员工与领导因循守『日 E．改革冲击他们已习惯的工作方法 【答案】CDE 【解析】组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降 要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等 。 人们反对变革的根本原因在于：由于改革冲击他们己习惯了的工作方法和已有的业务知识和 技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守『日思想，不了解组织变革是企 业发展的必然趋势。 92、人力资源规划的核心内容有( )。 A．人力资源费用的控制 B．人力资源需求预测 C．人力资源信息的收集 D．人力资源供给预测 E．人力资源供需综合平衡 【答案】BDE 【解析】狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动， 它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。 93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的 内容是( ) A．对顾客群的分析 B．对新加入竞争者的分析 C．对市场环境的分析 D．对企业优、劣势的分析 E．对竞争策略的分析 【答案】ABE 【解析】在竞争五要素分析模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞 争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。波特认为，只 要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使 企业在争中处于不败之地。 94、以下关于人力资源预测方法的说法正确的是( )。 A．马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 B．经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 C．马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 D．生产模型法是根据企业的需求水平和资本总额来进行预测 E．灰色预测模型法的本质是经济计量模型法 【答案】ACE 【解析】马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人 事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也 可以预测企业内部的人员供给情况。灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法。B 项，马尔 可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化；D 项， 生产模型法是根据企业的产出水平相资本总额来进行预测。 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是( )。 A．生产函数模型法 B．经验推断法 C．人力资源信息库 D．定员分析法发 E．管理人员接替模型 【答案】CE 【解析】企业人员内部供给预测的方法包括：人力资源信息库、管理人员接替模型和马尔可夫 模型。 96、员工素质测评标准表示的形式包括( )。 A．评语短句式 B．客观语句式 C．方向指示式 D．专管提问式 E．设问提示式 【答案】ACE 【解析】员工素质测评标准是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行 为特征或表征的描述与规定。从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三 种。从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。 97、员工素质测评中的能力测评一般包括( )。 A．一般能力测评 B．特殊能力测评 C．思维能力测评 D．学习能力测评 E．创造能力测评 【答案】ABDE 【解析】能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。其中，一般 能力测评，也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团 体智力测验；特殊能力测评，主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评 具有专业特色与要求；学习能力测评，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的 是心理测验，具体的应用形式是笔试。 98、员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有( )。 A．要素分析法 B．相关分析法 C．综合分析法 D．曲线分析法 E．直线分析法 【答案】ACD 【解析】员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有：①要素分析法。它是根据每个测评指 标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法；②综合分析法 。 它是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数， 综合分析测评结果的一种方法；③曲线分析法。它是把各指标的测评结果分值按照一定的要 求，在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线 的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。 99、行为描述面试的假设前提为( )。 A．属于一种特殊的结构化面试 B．面上的问题都是行为性问题 C．过去行为最能预示未来行为 D．说和做是截然不同的两码事 E．用以识别关键性的工作要求 【答案】CD 【解析】行为描述面试的假设前提：①一个人过去的行为最能预示其未来的行为，一个人的 行为是具有连贯性的；③说和做是截然不同的两码事。 100、评价中心技术主要包括( )。 A．公文筐测验 B．案例分析 C．控制力测验 D．管理游戏 E．无领导小组讨论 【答案】ABDE 【解析】评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项 能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。评价中心技 术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具，主要包括无领导小组讨 论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 101、无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括( )。 A．发言内容 B．发言形式 C．发言情态 D．发言影响 E．发言时间 【答案】ABD 【解析】对评价者来说，在测评阶段最关键的是如何观察被评价者的言行表现，并给出相应 的分值。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：①发言内容。应聘者说了些什么； ②发言的形式和特点。应聘者是怎么说的；③发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程 产生了哪些作用。 102、在企业员工培训活动中，教学形式受( )因素的影响。 A．教师 B．教材 C．课程 D．课表 E．教案 【答案】ABCE 【解析】教学形式主要是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者 之间的教与学的活动。在企业员工培训活动过程中，教学形式主要受到教师、课程、教材、教 案各种因素的影响。 103、开发企业内部的培训，其优点包括( )。 A．培训交流畅顺 B．培训更具有针对性 C．培训易于控制 D．内部开发成本较低 E．易于营造气氛 【答案】ABCD 【解析】企业内部开发途径的优点有：①对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有剩于 提高培训的效果；②与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；③培训相对易于控制；④ 内部开发教师资源成本低。 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是( )。 A．强调的是训练的内容 B．是对感情上的训练 C．强调训练的过程 D．是对思想上的训练 E．直接训练管理者对他人的敏感性 【答案】BCE 【解析】敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内 容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。 105、培训中效果评估的作用包括( )。 A．保证培训活动按照计划去进行 B．有助于科学解释培训的实际效果 C．帮助实现培训资源的合理配置 D．培训执行情况和培训调整 E．找出不足，发现新的培训需求 【答案】ABDE 【解析】培训中效果评估的作用包括：①保证培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反 馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能 发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释 培训的实际效果。 106、培训效果非正式评估的优点包括( )。 A．方便易行 B．几乎不要耗费额外的时间和资源 C．容易将评估的结论用书面的形式表现出来 D．减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 E．增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性 【答案】ABDE 【解析】培训效果非正式评估的优点在于：①可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然 态度下进行观察，这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安，从而在某种意义上，增 强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；②方便易行，几乎不需要耗费什么额 外的时间和资源．从成本收益的角度来看是很值得的；③不会给受训者造成太大的压力，可 以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化，因为这些态度在非正式场合更容易表现出来 ， 能使培训者发现意料不到的结果。 107、对培训进行结果评估的具体方法有( )。 A．360 度评估 B．离职率分析 C．电话访谈法 D．缺勤率分析 E．成本效益分析 【答案】BDE 【解析】对培训进行结果评估的具体方法：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、 成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360 度满意度调查。 108、下列关于合成考评法描述正确的是( )。 A．考评的侧重点具有双重性 B．考评的是团队 C．考评量表采用五级评定等级 D．重视个人贡献 E．表格现实简单便于填写说明 【答案】ABE 【解析】合成考评法具有以下几个特点：①它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该 公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育；②考评的侧重点具有双重性，既 考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；③表格现 实简单便于填写说明；④考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。 109、劳动定额可以分为( )。 A．工时定额 B．产量定额 C．消耗定额 D．单项定额 E．看管定额 【答案】ABDE 【解析】根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量 定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现定额 和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。 110、造成宽厚误差的原因主要有( )。 A．考评标准和方法主观性强 B．评价标准过低 C．压缩提薪或奖励人数比例 D．评价标准过高 E．在考评中曾与被考评者反复进行沟通 【答案】ABE 【解析】宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。 究其原因，有以下几种可能：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系、避免冲突 和对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考 评者反复多次进行沟通；⑤“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良 记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行 鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；⑦认为考评过于严格和精确，不利于 激励员工；⑧尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；⑨对那些一贯 优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。 111、绩效考评的标准包括( )。 A．分解提问标准 B．分解等级标准 C．综合体温标准 D．综合等级标准 E．结构等级标准 【答案】AD 【解析】绩效考评的标准一般有两种：①综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等 诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一 定的分值。②分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立 并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考 评者回答每一个提问时，可以在 3～9 个等级的具体描述中作出选择。 112、平衡记分卡从( )角度衡量企业的业绩。 A 内部流程 B．财务 C．战略目标 D．客户 E．学习与成长 【答案】ABDE 【解析】平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡从四个 不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个 关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时，应分析其主要工作职责，它包括( )。 A．帮助员工制定职业生涯的规划 B．撰写培训评估报告 C．制定与实施员工培训开发计划 D．指导下属员工工作 E．收集与提供员工培训发展方面的信息 【答案】ACE 【解析】涉及企业员工培训主管人员的 KPI 主要有四项主要职责，以及与之对应的工作产出。 其主要工作职责包括：①制定与实施员工培训开发计划；②帮助员工制定职业生涯的规划； ③建立员工发展中心；④收集与提供员工培训发展方面的信息。 114、在薪酬调查时，被调查岗位应在( )等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 A．工作权限 B．岗位职责 C．劳动强度 D．技术条件 E．工作范围 【答案】ABC 【解析】确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之 间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程 度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查 的岗位具有可比性。 115、薪酬调查分析报告的内容包括( )。 A．组织实施情况分析 B．政策分析 C．最低工资变动分析 D．趋势分析 E．宽带工资实施情况 【答案】ABD 【解析】薪酬调查分析报告的内容应包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策 分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 116、年薪制中，基本工资的决定因素有( )。 A．市场工资水平 B．员工平均工资水平 C．企业经济效益 D．员工绩效考评结果 E．生产经营规模 【答案】ABCE 【解析】经营者年薪制主要有以下两种组成形式：基本工资加风险收入和年薪加年终奖金。其 中，基本工资主要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均 工资水平而定。 117、从性质上看，员工工资结构的类型可以分为( )。 A．高弹性类 B．低弹性类 C．高风险类 D．高稳定性 E．折中类 【答案】ADE 【解析】工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管 工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：高弹性类、高稳定类和折中类。 118、工资调整的具体类型包括( )。 A．物价性调整 B．工龄性调整 C．定期性调整 D．效益性调整 E．考核性调整 【答案】ABDE 【解析】工资调整主要是指工资标准的调整。从具体内容来看，工资调整可以分为：工资定级 性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整和考核性调整。 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括( )。 A．新招聘员工的工资总额 B．企业薪酬支付能力 C．企业预计的效益状况 D．股东要求的回报率 E．企业上一年度经济效益状况 【答案】BCDE 【解析】在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。企业的财务状况 因素包括：企业薪酬支付能力、企业上一年度经济效益状况、股东要求的回报率和企业预计 的效益状况。 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是( )。 A．人才租赁 B．劳动力派遣 C．劳动租赁 D．劳动者派遣 E．劳动输出 【答案】CE 【解析】劳动者派遣现象由来已久，是非正规就业的一种重要形式。关于劳动者派遣现象有多 种术语表述，如：雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派 遣等。在我国《劳动合同法（草案）》中使用的术语是劳动力派遣。上述若干术语虽然使用比 较广泛，但确有其需要推敲的方面。 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括( )。 A．平均工资的增长低于劳动生产率的增
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人力资源管理师2级课后习题
1 人力资源管理师课后习题 第一章 人力资源规划 1. 请分析企业战略与组织结构的关系。 答： 1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结 构服从战略。（钱德勒） 2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业 应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： l 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 l 扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展 到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。 l 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会 采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 l 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略， 根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 2. 请分析组织结构的外部环境。 答： l 政治和法律环境 l 经济环境 l 科技环境 l 社会文化环境 l 自然环境 3. 简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。 答 1) 组织结构设计的程序 l 首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这 4 方 面的影响因素，选择最佳的组织结构模式 l 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 l 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。 l 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 l 根据环境的变化不断调整组织结构。 2) 部门结构不同模式的选择 l 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能 制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高 度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整 体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大 的企业。此模式适用范围较小。 l 以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等 模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支 机构，管理费用多。一般在大型企业中采用 l 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业 或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综 合应用，缺乏明确性，实用性差。 2 4. 简述组织结构诊断的内容和程序。 答 1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 l 工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、 薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。 l 组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权 限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。 l 管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。 分析主要有三方面。 l 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职 能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ l 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 l 分析各种职能的性质及类别。 3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者 所具备的能力 决策的性质 4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和 服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？ 5. 简述组织变革实施的程序和方式 答： 为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织 结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下： 1) 组织结构诊断。其中包括： 1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。 分析主要有三方面。 l 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职 能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ l 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 l 分析各种职能的性质及类别。 3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者 所具备的能力 决策的性质 4.组织关系分析： 2) 实施结构变革： 1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点： 企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力： 由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感 一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致 各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施： l 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要 3 性和变革的责任感。 l 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识 和技能，适应变革后的工作岗位。 l 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻 力。 3) 企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和 存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。 6. 简述组织结构整合的依据及过程。 答 企业结构整合的依据： 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结 构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在 这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现 离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。 企业结构整合的过程： 拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 7. 简述企业人员规划的内容和作用。 答 企业人力资源规划的内容： 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员 规划。 l 狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人 员晋升计划 l 广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训 开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工 援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 企业人力资源规划的作用： l 满足企业总体战略发展的要求。 l 促进企业人力资源管理的开展。 l 协调人力资源管理的各项计划。 l 提高企业人力资源的利用效率。 l 使组织和个人发展目标相一致。 8. 请对企业人员规划的环境进行分析。 答 有内部及外部环境之分 外部环境包括： l 经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。 l 人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、 结构和质量等。 l 科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等 l 文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最 低工资标准等影响因素。 内部环境包括： l 企业的行业特征 4 l 企业的发展战略 l 企业文化 l 企业人力资源管理系统 9. 简述人力资源预测的内容、原理和作用。 答 原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 企业人力资源预测内容分为： l 企业人力资源需求预测 l 企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随 着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测 l 企业人力资源结构预测 l 企业特种人力资源预测 企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措 施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织 方面和对人力资源管理方面的贡献上。 10. 分析人力资源需求预测的影响因素。 答 l 顾客需求的变化（市场需求） l 生产需求（或企业总产值） l 劳动力成本趋势（工资状况） l 劳动生产率的变化趋势 l 追加培训的需求 l 每个工种员工的移动情况 l 旷工趋向（或出勤率） l 政府方针政策的影响 l 工作小时的变化 l 退休年龄的变化 l 社会安全福利保障 11. 列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。 答 可分为定性预测和定量预测两大类 定性预测： l 经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本 公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级 主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体 用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。 l 描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期 的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力 资源预测规划。 l 德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企 业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组讨论评价， 然后由预测组织统计整理。 5 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。 这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求， 他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的 长期趋势预测。 定量预测： l 转换比率法 l 人员比率法 l 趋势外推法 l 回归分析发 l 经济计量模型法 l 灰色预测模型法 l 生产模型法 l 马尔可夫分析法 l 定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定 员法、劳动效率定员法、比例定员法 l 计算机模拟法 12. 列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。 答 分为内部供给预测和外部供给预测： l 人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、 调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管 理才能清单。 l 管理人员接替模型 l 马尔可夫模型 13. 如何进行企业人员的供需平衡分析？ 答 企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于 事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也 是一种浪费。 当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 l 将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。 l 如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足 要求时，应拟定外部招聘计划。 l 如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规 定，制定延长工时适当增加报酬的计划。 l 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人 力资源的格局。 l 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 l 制定聘用全日制临时用工计划。 解决企业人力资源过剩的方法有： l 辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 l 合并关闭某些臃肿的机构。 l 鼓励提前退休或内退。 6 l 加强培训工作，提高员工整体素质。 l 减少工作时间，降低工资水平。 l 降低工作完成量，降低工资水平。 14. 简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。 答 原则： l 确保人力资源需求的原则。 l 与内外环境相适应原则。 l 与战略目标相适应的原则。 l 保持适度流动性的原则 制定程序 l 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 l 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 l 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结 合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 l 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种 具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。 l 人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规 划。 15. 简述人力资源信息系统的内容与作用。 答 人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业 每个员工技能和表现的功能模拟信息库。 针对不同人员，又可分为以下两类： 技能清单，针对一般员工主要包括以下资料： l 员工的工作岗位、经验、年龄等 l 介绍员工的技术能力、责任、学历 l 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 l 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关 信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到 的管理培训、当前的管理业绩等。 人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有 效的使用人力资源。 人力资源管理师课后习题 第二章招聘与配置 一. 简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。 1. 原理： l 个体差异原理 人与人不同 l 工作差异原理 岗与岗不同 l 人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工 7 作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。 2. 员工素质测评的类型： l 选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区分功能。 b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为 分数或等级。 l 开发性测评 目的：以开发员工素质 l 诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内容或精 细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。 l 考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。 b.结果要求有较高的信度与效度。 3. 员工素质测评的主要原则： l 客观测评与主管测评相结合 l 定性测评与定量测评相结合 l 静态测评与动态测评相结合 l 素质测评与绩效测评相结合 l 分项测评与综合测评相结合 二. 简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。 1. 员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书 P76 选择题） l 一次量化与二次量化 l 类别量化与模糊量化 l 顺序量化、等距量化与比例量化 l 当量量化（权重） 2. 员工素质测评的标准体系：（具体内容看书 P79--84 理解） l 素质测评的要素，一般由标准、标度和标记 3 个要素 l 测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构 2 方面（内容看书 P81--82 选择） l 测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容 与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b.常模参 照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。 三. 简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。 1. 品德测评： l FRC 品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。 l 问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。 （16PF、EPQ、MMPI） l 投射技术测评法，其特点 a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性 与开放性。c.反应的自由性。 2. 知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认 知目标由低到高分为 6 个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。 3. 能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评 8 四. 简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。 1. 素质测评的准备： l 收集必要的资料 l 组织强有力的测评小组 l 测评方案的制定 a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审 查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照 标准。 l 选择合理的测评方法 通常采用 4 个指标 即效度、公平程度、实用 性和成本。 2. 素质测评的实施： l 测评前的动员 l 测评时间和环境的选择 l 测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个 过程（看书 P89） 3. 素质测评结果的调整： l 引起测评结果误差的原因 1) 测评的指标体系和参照标准不够明确 2) 晕轮效应 3) 近因误差 4) 感情效应 5) 测评人员训练不足 l 测评结果处理的常用分析方法 1) 集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数 2) 离散趋势分析 3) 相关分析 4) 因素分析 l 测评数据处理 4. 综合分析测评结果： l 测评结果的描述 分为数字和文字描述 l 员工分类 标准有 2 种 调查分类标准和数学分类标准 l 测评结果分析方法 3 种 1) 要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评 参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。 2) 综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均 数，综合分析测评结果的一种方法。 3) 曲线分析法 五. 说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。 1. 面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设 计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点： l 以谈话和观察为主要工具 l 面试是一个双向沟通的过程 9 l 面试具有明确的目的性 l 面试是按照预先设计的程序进行的 l 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 2. 面试的类型 l 根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结 构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求 做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。 l 根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。 l 根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。 l 根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。 3. 面试的发展趋势 l 面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、 从非结构化到结构化面试。 l 结构化面试成为面试的主流 l 提问的弹性化 l 面试测评的内容不断扩展 l 面试考官的专业化 l 面试的理论和方法不断发展 4. 面试的基本程序 l 面试的准备阶段 1) 制定面试指南 2) 准备面试问题 3) 评估方式确定 4) 培训面试考官 l 面试的实施阶段 1) 关系建立阶段 2) 导入阶段 3) 核心阶段 4) 确认阶段 5) 结束阶段 l 面试的总结阶段 1) 综合面试结果 a.综合评价。b.面试结论（看书 P106） 2) 面试结果的反馈 a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。 c.对未被录用者的信息反馈。 3) 面试结果的存档 l 面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。 六. 简述面试的常见问题与实施技巧。 1. 面试中常见的问题： l 面试目的不明确 l 面试标准不具体 l 面试缺乏系统性 l 面试问题设计不合理 10 l 面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力 2. 面试的实施技巧（看看 P109-110） l 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排 除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通 七. 简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法未总结） 1. 构建素质模型 l 组建测评小组 l 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 l 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 l 将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表 l 将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。 2. 设计结构化面试提纲 l 拟定素质测评指标 l 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。 l 将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。 l 编写结构化面试大纲。 3. 制定评分标准即等级评分表 4. 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 l 要求考官具有相关的专业知识 l 要求考官有丰富的社会工作经验 l 要求考官掌握相关的测评技术 l 要求考官具有良好的个人品德和修养 5. 结构化面试及评分 6. 决策 八. 简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。 1. 行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解 2 方面信息。一是应 聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下： 1) 用过去的行为预测未来的行为 2) 识别关键性的工作要求 3) 探测行为样本 2. 行为描述面试的假设前提 1) 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。 2) 说和做是截然不同的两码事。 3. 行为描述面试的要素 1) 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。 2) 目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。 3) 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动 4) 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和 非生产性的结果。 九. 简述招聘决策中的群体决策方法。 11 1. 建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富 的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权 重。 2. 实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。 3. 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。 十. 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。 1. 无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9 人），在 规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给 每一个应试者评分。 2. 无领导小组讨论的类型： l 根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。 l 根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。 3. 无领导小组讨论的优点： l 具有生动的人际互动效应 l 能在被评价者之间产生互动 l 讨论过程真实，易于客观评价 l 被评者难以掩饰自己的特点 l 测评效率高 4. 无领导小组讨论的缺点： l 题目的质量影响测评的质量 l 对评价者和测评标准的要求较高 l 应聘者表现易受同组其他成员影响 l 被评者的行为仍然有伪装的可能 十一. 简述无领导小组讨论的操作流程。 1. 前期准备： l 编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题） l 设计评分表（评分标准、评分范围） l 编制计时表（发言时间是测试点之一） l 对考官的培训（培训与模拟评分） l 选定场地（环境与场地安排） l 确定讨论小组（6-9 人 同质 陌生） 2. 具体实施阶段： l 宣读指导语（规范） l 讨论阶段（观察与讨论） 3. 评价与总结：考官从以下几方面评估 l 参与程度 l 影响力 l 决策程序 l 任务完成情况 l 团队氛围和成员共鸣感 十二. 简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。 12 1. 无领导小组讨论题目的类型： l 开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素？ l 两难式问题 两条信息上报一条 l 排序选择型问题 （多项选择问题，如遇险问题） l 资源争夺型题目 6 城市申办城市运动会 l 实际操作型题目 搭积木 2. 设计题目的原理： l 联系工作内容 l 难度适中 l 具有一定的冲突性 3. 无领导小组讨论的流程： l 选择题目类型 l 编写初稿 1) 团队合作 2) 广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询 相关信息 l 调查可用性 重要在于确认是否广为流传 l 向专家咨询 咨询以下内容： 1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。 2) 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。 3) 题目是否需要继续修改完善 l 试测 题目的难度 平衡性 l 反馈、修改、完善 1) 参与者的意见 2) 评分者的意见 3) 统计分析的结果 十三. 简述结构化面试问题的类型。（自加题） 1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问 题 6. 压力性问题 7.行为性问题 十四. 简述员工招聘时应注意的问题。（自加题） 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者更多地了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试考官要注意自身形象 人力资源管理师课后习题 3 13 一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法： 1、培训需求分析 l 目标 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距 l 方法 测评现有成绩，估计它与理想水平的差距 2、工作岗位说明 l 目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 l 方法 观察查阅有关报告文献 3、工作任务分析 l 目标 明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难 l 方法 对将要涉及的培训进行分类和分析 4、培训内容排序 l 目标 排定各项学习内容或议题的先后次序 l 方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序 5、描述培训目标 l 目标 编制目标手册 l 方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工 6、设计培训内容 l 目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容 l 方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目 7、设计培训方法 l 目标 根据培训项目的内容选择培训方式方法 l 方法 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策 8、设计评估标准 l 目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准 l 方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价 9、试验验证 l 目标 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进 l 方法 征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善 2、我国常用的教学设计程序 1）确定教学目的 2）阐明教学目标 3）分析教学对象的特征 4）选择教学策略 14 5）选择教学方法及媒体 6）实施具体的教学计划 7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正 二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序 1、培训课程的要素 1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师 11）学员 2、培训课程设计的基本原则 1）培训课程设计要符合企业和学员的需求 2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律 3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发 3、培训课程设计的程序 1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计 划 2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析 3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程 4）课程模块设计 5）课程内容的确定，包括①内容的选择 ②内容的制作 ③内容的安排 6）课程演练与试验 7）信息反馈与课程修订 三、培训课程内容的基本要求（大纲） 1、相关性 其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势 2、有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准 3、价值性 培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求 四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准 各种培训资源的类型与特点（大纲） 1、企业外部培训师 优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资 2）可带来许多全新的理念 3）对学员具有较大的吸引力 4）可提高培训档次，引起企业重视 5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险 15 2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 4）聘用成本较高 开发途径：1）大中专院校教师 2）专职培训师 3）顾问公司聘请培训顾问 4）聘请本专业的专家、学者 5）通过网络联系、寻找 2、企业内部的培训师 优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果 2）与学员相互熟悉之间交流顺畅 3）培训相对易于控制 4）成本较低 缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度 2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 3）看待问题受环境影响，不易上升高度 3、培训教师的选配标准 1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验 3）具有培训授课经验和技巧 4）能熟练适用培训教材及工具 5）具有良好的交流与沟通能力 6）具有引导学员自我学习的能力 7）善于在课堂上发现并解决问题 8）积累与培训内容相关的案例与资料 9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 10）拥有培训热情和教学愿望 五、简述培训手段的设计方法 1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法 2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段 3、充分考虑学员的兴趣与动力 4、评估手段的可行性 六、简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书 P172—P173） 16 七、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤 1、概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益 ② 培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程 2、形式：①非正式评估和正式评估 ② 建设性评估和总结性评估 3、培训效果评估的作用和主要内容 作用：①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和 要求 ② 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身 ③ 可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置 ④ 可以较客观地评价培训者的工作 ⑤ 可以为管理者决策提供所需的信息 评估内容：①培训目标达成情况评估 ② 培训效果效益综合评估 ③ 培训工作者的工作绩效评估 4、培训效果评估的基本步骤 ① 作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 ② 制定培训评估的计划 a.选择评估人员 评估形式 e.选择评估方法 b.确定评估的目的 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择 f.确定方案及测试工具 ③ 收集整理和分析数据 ④ 培训项目成本收益分析 ⑤ 撰写培训评估报告 ⑥ 及时反馈评估结果 a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接 主管 八、简述培训评估的层级体系的特点 层次体系的特点： ① 反应评估 ② 学习评估 易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高 优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使 他们更负责、精心地准备课程和讲议。 缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大， 测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标 ③ 行为评估 优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他 17 们支持培训 缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰 ④ 结果评估 缺点：a.时间长 优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训 b.相关经验少、评估技术不完善 c.必须取得管理层的合作 d.不好分辨结 果与培训的因果关系 九、简述培训效果评估的方法 1、定性评估方法 是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相 关标准，对培训效果作出评价的方法 ① 优点 简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估 者可以充分利用自己的经验。 ② 缺点 评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对 同一问题可能作出不同的判断。 ③ 评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等 2、定量评估方法（看书 P193—P201） 十、简介培训评估报告的撰写步骤和要求 1、评估报告的撰写要求 ① 注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ② 要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③ 必须观察培训的整体效果以免以偏概全 ④ 必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极 性。 ⑤ 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 ⑥ 要注意报告的文字表述与修饰。 2、撰写评估报告的步骤 ① 导言 ② 概述评估实施的过程 ③ 阐明评估结果 ④ 解释评论评估结果和提供参考意见 ⑤ 附录 ⑥ 报告提要 第四章 绩 效 管 理 一. 简述绩效考评效标的概念和种类 概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应 18 该达到的水平要求。 效标的类别： 1． 特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 2． 行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标 对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 3． 结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工 作成效如何？” 二. 具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和 实施要点 行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包插排列法、选择排列法、成对比较法、强制 分配法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为 观察法和加权选择量表法。 结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额 法、成绩纪录法。 综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。 合成考评法的含义及实施要点 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的 一种方法。它的特点是： 1． 它考评的是一个团队而不是某个员工。 2． 考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜 能的分析与开发。 3． 表格简单便于填写。 4． 考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。 日清日结法的含义和特点 日清日结法即 OEC 法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清 理控制，做到“日清日毕、日清日高”。 海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒” 严，即要求严格，严格管理。 细和实，即分工细，责任实。 恒，即持之以恒。 海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。 三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。 结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格， 由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易 行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。 强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从 3~4 个描述员工某一方面行 为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它 偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。 短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法 推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围 很小。 成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请 外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评 19 方法结合在一起使用，效果将更好。 劳动定额法：结果导向型方法。 图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效 有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）， 每个项目分成 5~9 等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广 泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。 日清日结法的具体实施程序和步骤是： 1． 设定目标。 2． 控制 3． 考评与激励 评价中心技术 评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。 1． 实务作业或套餐式练习。 2． 自主式小组讨论 3． 个人测验 4． 面谈评价 5． 管理游戏 6． 个人报告 三. 说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对 20 种考评方法的性能特征进 行对比分析。 1. 分布误差 1.1 宽厚误差 即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良. 1.2 苛严误差 即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。 1．3 集中趋势和中间倾向 2．晕轮误差 纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具 体、明确。三是对考评者进行适当的培训。 3．个人偏见 4．优先和近期效应 5．自我中心效应 对比偏差 相似偏差 纠正方法同晕轮误差。 6．后继效应 克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面， 最后将每个员工的所有评价结果汇总。 7．评价标准对评价结果的影响 是影响考评结果的客观原因。 四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤。 内容： 1． 适用不同对象范围的考评体系 1．1 组织绩效考评体系 1．2 个人绩效考评指标体系 2． 不同性质指标构成的考评体系 1．1 品质特征型绩效考评指标体系。 1．2 行为过程型的绩效考评指标体系。 1．3 工作结果型的绩效指标考评体系。 原则： 20 1．针对性原则。 2. 科学性原则 3. 明确性原则 具体设计方法: 1. 要素图示法 2. 问卷调查法 3. 个案研究法 4. 面谈法 5. 经验总结法 6. 头脑风暴法 设计程序 1. 工作分析(岗位分析) 2. 理论验证 3. 进行指标调查, 确定指标体系 4. 进行必 要的修改和调整 五．说明绩效考评标准的种类. 设计内容和评分方法. 考评标准量表的内容及设计要求 设计原则: 1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简明扼要的原则 种类: 1. 综合等级标准 2. 分解提问标准 评分方法: 1. 单一要素的计分方法 2. 多种要素综合计分法 考评量表分类: １. 名称量表 2. 等级量表 3. 等距量表 4. 比率量表 六. 说明关键绩效指标的定义, 设计关键指标的目的, 选择关键指标的原则, 平衡计分卡 的概念和特点, 以及确定工作产出的基本原则. 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业 根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为 若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人 的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。 建立 KPI 体系的意义：（自加） 1． 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥 KPI 体系战略导向的牵引作用。 2． 成为战略规划的重要工具。 3． 彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。 战略导向的 KPI 与一般绩效评价体系的区别是：（自加） 1． 从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。 2． 从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后 者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。 3． 从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财 务指村为辅。 4． 从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程 序。 设计关键指标的目的： 1． 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从 提高组织或员工个人的绩效。 2． 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评， 能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。 3． 对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么， 以及将要做到什么程度。 基本特点：（自加） 21 1． 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。 2． 突出员工贡献率。 3． 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 4． 能够跟踪检查团队与员工个人的表现。 选择关键指标的原则： 1．整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性 确定工作产出的基本原则： 1．增值产出的原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、设定权重的原则 平衡计分卡的概念和特点： 平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平 衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略 目标的完成建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。 特点： 1． 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 2． 是一种先进的绩效衡量的工具。 3． 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 4． 是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。 七、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤： 1．目标分解法 1．1 确定战略的总目标和分目标 1．2 进行业务价值树的决策分析 1．3 各项业务关键驱动因素分析 2．关键分析法 3．标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 1．利用客户关系图分析工作产出 2．提取和设定绩效考评的指标 SMART 原则： S—specific 具体的 M---measurable 可度量的 A---attainable 可实现的 R— realistic 现实的 T—time bound 有时限的 3．根据提取的关键指标设定考评标准 4．审核关键绩效指标和标准 4．1 工作产出是否为最终产品 4．2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 4．3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 4．4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 4．5 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。 5．修改和完善关键绩效指标和标准 八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法 企业的 KPI 体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解， 采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目 22 标---责任相结合的分析方法。 在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计： 1． 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系。 2． 根据不同部门所承担的责任构建 KPI 体系。 3． 根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系。 九、简述 360 度考评的内涵和特点 360 度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、 外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价， 再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 优缺点： 优点： 1． 具有全方位、多角度的特点。 2． 考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 3． 有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4． 采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。 5． 尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。 6． 加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7． 促进员工个人发展。 缺点： 1． 侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与 KPI 结合使用，评价更全 面。 2． 信息来源渠道广，但并非总是一致。 3． 收集和处理数据的成本增加。 4． 如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。 十、说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。 实施程序： 1． 评价项目设计 1．1 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考 评方法。 1．2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 2． 培训考评者 3． 实施 360 度考评 3．1 实施考评 3．2 统计评价信息并报告结果 3．3 对被考评者进行培训 3．4 企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制 定改善行动计划。 4． 反馈面谈 5． 效果评价 注意事项： 1． 确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员 2． 应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。 3． 上级主管应与每位考评者沟通。 23 4． 5． 6． 7． 8． 使用客观的统计程序 防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 对考评者的个人意见保密，上级评价除外。 不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。 第五章 薪酬管理 一、 说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数 据资料处理分析的方法。 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待 遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企 业自己组织。 从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查作用： 1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2． 为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3． 有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4． 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 薪酬调查的具体程序和步骤： 1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗 位薪酬水平的调整 2．确定调查范围 2．1 确定调查的企业 包括： 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业有相似相近工作岗位的企业 第三类 与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象 的企业 第四类 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 2．2 确定调查的岗位 2．3 确定需要调查的薪酬信息 包括： 第一 与员工基本工资相关的信息 第二 与支付年度和其他奖金相关的信息 第三 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 第四 与企业各种福利计划相关的信息 第五 与薪酬政策诸方面有关的信息 2．4 确定调查的时间段 3． 选择调查的方式 3．1 企业之间相互调查 3．2 委托中介机构调查 24 3．3 采集媒体公开信息 3．4 问卷调查通信调查 4．统计分析调查数据 4．1 数据排列 4．2 频率分析 4．3 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4．4 离散分析 百分位法 四分位法 4．5 回归分析法 4．6 图表分析法 5．提交薪酬调查分析报告 二、 说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。 薪酬满意度调查内容表（略） 工作程序： 1． 确定调查对象：企业内部所有员工 2． 确定调查方式：常用的方式是发放调查表 3． 确定调查内容：如上表 分析方法：看案例 三、 简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。 工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。 岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗 位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。 岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要 的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外 的各种企事业单位。 岗位分级与品位分类的区别： 分类标准不同 分类依据不同 适用范围不同 工作岗位分类的主要步骤： 1． 岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。 2． 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、 经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。 3． 根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人 力资源工作的依据。 工作岗位横向分类的步骤与方法 （一）、工作岗位模向分类的步骤 1． 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2． 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位 归入相同的职组，即将大类细分为中类。 3． 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分 为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 （二）、工作岗位横向分类的方法 25 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。 工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）、岗位纵向分级的步骤 1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。 2．统一岗等 （二）、生产性岗位纵向分级的方法 1．选择岗位评价要素 2．建立岗位要素指标评价标准表 3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 管理性岗位纵向分级的方法 1． 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理 2． 对管理岗位进行科学的横向分类 3． 评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。 4． 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。 四、 分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗 位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及 本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的 岗位进行统一规定岗等的过程。 五、 简述企业工资制度的内容及类型 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、 标准和规定和方法的总和。 工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、 工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。 工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资 六、 简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。 岗位工资制 特点：1。根据岗位支付工资 2．以岗位分析为基础 3．客观性较强 主要类型： 一、岗位等级工资制 1． 一岗一薪制 2． 一岗多薪制 二、岗位薪点工资制 岗位薪点数确定： 1． 薪点数的确定 1．1 岗位薪点的确定 1．2 个人薪点的确定 26 1．3 加分薪点数 2． 薪点值的确定 薪点工资制的优点： 1． 使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原 则，符合市场取向的要求。 2． 促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。 3． 有利于提高团队的协作精神。 技能工资 概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。 技能工资的前提： 1． 明确对员工的技能要求 2． 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3． 将工资计划与培训计划相结合 技能工资的种类： 1． 技术工资 2． 能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 绩效工资制 概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据 是工作成绩或劳动效率。 绩效工资特点： 1． 注重个人绩效差异的评定 2． 上级绩效评定分量重。 3． 反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。 绩效矩阵（见教材 315~316 页） 绩效工资制的不足： 1． 绩效工资制的基础缺乏公平性 2． 绩效工资过于强调个人的绩效 3． 如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 绩效工资的形式： 1． 计件工资制 2． 佣金制 特殊群体的工资制度 1． 管理人员的工资制度 1．1 基本工资 1．2 奖金和红利 1．3 福利与津贴 2． 经营者年薪制 2．1 实行经营者年薪制应具备的条件 2．1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 2．1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。 2．1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 2．2 年薪制的组成形式 2．2．1 基本工资加风险收入 2．2．2 年薪加年终奖金 27 2．3 年薪水平的确定 2．3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。 2．3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业
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DAY二级人力资源管理师考试总复习资料(精练汇总_方便复习)
第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理 论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 1.静态的,研究组织体制\规章\机 2.近代理论:以行为科学为依 构 据,强调人的因素 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 3.现代理论:从行为科学中分离 为核心 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层 领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 出来,以权变管理为依据. 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组 分公司与总公司 母公司与子公司 织结构 出现在横向合形成的企业 以母子公司为主体, 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业 企业集团 部制 用于大型联 分公司是分支机构\附属 通过产权关系和生产 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 合企业,每一 机构,无独立性无名称和 经营协作等种方式与 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业 单位负有模 章程 众多企业法人组织共 供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 拟性盈亏责 子公司是独立的法人企业 同组织的经济联合体 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 任 需承担有限责任 业 酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 组织结构设计程序 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 部门结构不同模式选择 企业战略与组织结构关系 1.以工作和任务为中心 2.以成果为中心 3.以关系为 直线制直线职能制矩阵 事业部制模拟分析制 中心 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 实施的重要手段,组织结构服从战略. 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 结构 优点:能了解自己又了解整 用于特别巨 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 优点明确性高度稳定性 体,高度稳定性较强适应性. 大的企业, 整. C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 规模较小环境变化不大 规模大产品复杂或分布区域 缺乏明确性 (1)增大数量用直线制结构 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 采用 很广时采用 稳定性,实 (2)扩大地区战略用直线职能制 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 适用范围较小 缺点是费用大,明确性不强, 用性较差 (3)纵向整合战略用事业部制) 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 不能真正做到以成果为中心 5.根据环境的变化不断调整组织结构. (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 企业结构整合 二实施结构变革 三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行 1.组织结构调查(现状分析) 征兆 结构进行分析,考察存在 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 资料:工作岗位说明书\组织体系图 1.经营业绩下降 总是将信息反馈实施者, 新建企业通过结构分析图表进行整合 \管理业务流程图(业务程序\业务 2.结构本身病症的显露 修正变革方案,为以后调 现有企业结构整合 岗位\信息传递\岗位责任制) 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 整变革作准备 征兆:1.各部门经常出现冲突 反映的只是正式组织关系,还深入 方式 判和调解者 个别访问,印发组织问卷搜集各种 1.改良式 2.爆破式 3.计划式 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 情况意见建议 阻力表现 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.组织结构分析(职能) 1.经营情况恶化,效率下降 3.互动阶段(执行规划阶段) 分析职能变化\关键性职能\分析职 2.调职离职人员增加 注意问题: 能性质及类别) 3.争吵敌对行为多 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 使成果性职能的位置配置在非成果 变革根本原因 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 性职能之上 1.习惯业务知识技能,失去安全感 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 3.组织决策分析 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 4.先进行试点再逐步推广 时间\影响面\能力\性质 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度. 4.组织关系分析 3.大胆起用年富力强有创新的人才 2.存在过多委员会 制定 HR 规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\比率\ 时间 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 4.控制阶段 第二节企业人力资源规划的基本程序 狭义 HR 规划 3.部门充当下部部门冲突时的裁 广义 HR 规划 HR 规划作用 企业 HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 1.人员培训开发 1.满足总体战略发展要求 外部环境 1.确保 HR 需求的原则(供给 2.员工薪酬激励 2.促进 HR 管理的开展 1.经济 2.人口 保障问题是解决的核心问 3.员工绩效管理 3.协调 HR 管理的各项计划 3.科技 4.文化等 题) 4.其他计划(组织\员工援 4.提 HR 资源的利用效率 内部环境 助\劳动卫生\安全生产\ 5.使组织和个人发展目标 1.行业特征 2.发展战略 职业生涯) 相一致 企业文化 2.与内外环境相适应 3 4 资源管理系统 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 预测方法进行预测. 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各 项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求 企业各类人员计划的编制 人力资源预测内涵 大于供的政策措施. 1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 等) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\ 内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 7.进行评估并提出对策 为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 的相关性. HR 预测的局限性 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人 影响 HR 需求预测的一般因素 人力资源需求预测内容 员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获 1.环境的不确定性 1.顾客需求的变化(市场需求) 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 得和保持企业的竞争优势.(3+2) 2.企业内部的抵制 2.生产需求 3.劳动成本趋势 2.企业 HR 存量与增量的预测 对组织方面的优势 3.预测的代价高昂 4.劳动生产率的变化趋势 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 4.知识水平的限制 5.追加培训的需求 3.企业 HR 结构预测 6.员工的移动情况 高组织的竞争力 7.旷工趋向 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 对 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 退休年龄变化 11.社会安全福利保 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统 依据 2.有助于调动员工的积极性 障 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析(优劣/机会威胁) 二 预测阶段 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 三 编制人员需求计划 1.构建 HR 需求预测系统 HR 需求预测技术原理 HR 需求对象指标与依据指标 计划需求量含实际发展需要增加的 分成两类,变量间的确定性 和自然减员两部分. 关系,称函数关系,另一类为 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择 生产性部门按生产任务总量和劳动 不确定关系,称相关关系. (定性定量) 生产率,劳动定额及有关定员标准 1.惯性原理,由 A+至 A- 对象指标 确定人员 2.相关性,由 ABC 相关,掌握 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 管理性职能部门按组织机构的设置 A-B-C-,已知 B+C+,得 A+ 依据指标 职责范围业务分工工作总量和工作 3.相似性原理:AB 类似,已 指影响需求预测的变量因素. 定额标准制定. 知A得B HR 需求预测的定性方法 HR 需求预测的定量方法 1.经验预测法 1.转换比率法 2.人员比率法 3.趋势外推法 4.回归分析法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 (1)先估一线生产人员-辅助人员 计算出关键业 称时间序列法, 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋 确定的情况) 经营活动=HR 数量×人均生产率 务指标,这种配 运用惯性原理, 势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法 3.德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求 置是完全合理 是预测 HR 未来发 或因果法.依据相关性原理 适合于短期需求,假定生产率是不 的,而且生产率 展趋向和可能达 (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 变的 不变,其应用范 到某种水平的方 5.经济计量模型法 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通 需要人数=(目前业务量+计划期业 围有较大局限 法.仅涉及 HR 中 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义 务增长量) 性. 能够数量化的方 学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础 上的专家) 目前人均业务量×(1+生产率增长 向或那部分内 比较好的大公司用. (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽 率) 容.其可靠性与 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最 可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) 缺点:1.进行估计时需对业务增长 历史和现在资料 简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量 (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 量人均业务生产率增长率进行精确 时间长短,以及 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见 估计 外推时间的长短 及根据 2.只考虑了员员工需求总量,没有 密切相关. 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发 说明其中不同类别员工的需求差异 展状况,适合于对需求的长期趋势预测 8.马尔可夫分析法 6.灰色预测模型法 是通过观察企业内部人 本质也是经济计量 数找出过去人事变动的 模型法,既含有已 规律,由此推未来,既可 知信息,又含有未 以预测企业 HR 需求,也 知或不确定信息系 可预测企业内部人员供 统 给情况,实际是一种转移 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5 种) (1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 N=W/(q (1+R)) 人数=作业体力劳 W 任务总量,q 定额标 动时间总和/岗位 准,R 生产率变动系数 作业时间标准 10.计算机模型法 (4)劳动效率定员法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均耗费的体力劳动时间 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (5)比例定员法 概率矩阵. 影响 HR 需求预测方法的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源 制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量预测 人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 定额完成率 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以 2008×出勤率×作业率× 3.回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发 生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员 年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测方法 2.管理人员接替模型 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓 企业人员供给预测的步骤 １．影响企业外部劳动力供 给的因素 1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状 (1)地域性 (2)人口政策及 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 人口现状 整比例. (3)社会就业意识和择业爱好 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 2.企业外部 HR 供给主要渠道 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测 1.大中专院校应届毕业生 5.分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 2.复员转业军人 因素),并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测. 3.失业人员 6.将企业内外部 HR 供给预测进行汇总,得出企业 HR 供给预测. 1.人力资源信息库 励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加 (1)技能清单(针对于一般员工) 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 介绍员工技术能力责任学历 3.马尔可夫模型 对员工工作表现提升准备条件等评价 对员工最近一次客观评价,尤其对工 作表现的评价 管理幅度范围\管理总预算\下属的职 责\管理对象类型\受到管理培训\当 4.其他组织人员 织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是 固定的确定性,则运用较为简单 (2)管理才能清单 前管理业绩等) 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组 短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措 措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽 快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的,有三种情况:HR 供求平衡,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间 4.高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作提高整体素质 5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力, 鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. 第二章 招聘与配置 测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 员工素质测评类型 人岗匹配原理 1.选拔性测评 2.开发性测评 3.诊断性测评 4.考核性测评 （招聘角度） （培训角度） （规划角度）（细泛不系） （薪酬角度） 1.客观存在的 1.工作任务与工作内 1.工作要求与员工素质 2.既有先天的也有 容差异 2.工作报酬与员工贡献 强调区分功能 以开发员工素质为目的 了解现状和查找根源为目的； 又称鉴定性测评 后天 2.工作权责差异 3.员工与员工之间 刚性强 哪些方面有优势与不足 内容或十分精细或全面广泛； 范围广泛,总结性 3.不同的人做相同 3.不同工作对完成任 4.岗位与岗位之间 强调客观性 指出努力方向 结果不公开；有较强的系统性 各项内容具体,概况性 工作有着不同效果 务有着不同要求 具有灵活性 为组织提供开发依据 （表面观察入手－深入分析－ 结果要求有较高的信度和 和效率 4.不同工作拥有相应 体现为分数或等级 在测评过程中提出开发建议 查找原因－做出诊断－提出对 效度 素的人来承担 （分刚客灵级） 策方案）；用于需求层次的调 查 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 1.客观和主观结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态结合 4.素质测评与绩效测评 5.分项与综合结合 目标体系制定 定性不深入 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺 素质是对人的德能识体的测评(表) 分解后有后果于提高准确性,但整体特征会 手段方法选择 定量不完全 点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成 绩效是种业绩实施,注重表 被弱化 评判与解释结果 与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低 是有机结合过程 平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 的事实证明. 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化 比例量化 当量量化 对象的直接定量 先定性描述再间接定 先划分到几个类别中 先归类，给对象隶属 先依据素质特征或标准, 比顺序量化进一步,要求 存在倍数关系, 先选择某一中 刻化；有明显的 量；没有明显的数量 每个对象只属于一个类别 程度赋值；分类界限 将所有素质测评对象两 排列有强弱大小先后 在上两种基础上 介变量,进统一 数量关系；直接 关系；但具有质量或 每个对象不能同时属于两个 无法明确,或测评者认 两比较排成序列,然后赋 差异相等,可进行差距大 进行,可进行差 性转化,对它们 提示了特征；实 程度差异；称之为形 只是一种符号性无大小之分 识模糊和无法把握 予相应的顺序数值.（1 小比较（100 表示很 异比例程度比 进行同类同质 质量化 式量化 （管理用 1，技术用 2 表 （民主用 1，专制用 2 表示第一名，2 表二 好，80 表示较好，60 一 较.（1 很 的量化例 （赋 示） 表示） 名） 般） 好，0.8 较 予加权的权 好，0.6 一般） 数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 一、标准体系的要素 标准 标度 二、测评标准体系的构成 标记 横向结构 指体系的内在规定性 对标准外在形式的划分 应于 横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性 从内涵分为客观\主 1.量词式带有程度差异的 不同 和独立性. 观\半客观半主观 2.等级式,用等级顺序明确的 标度 从形式分评语短句式 3.等级应该有顺序,最好有等 的符 \设问提示式\方向指 距,一般等级数在 5 以内 号表 示式 4.数量式标度,分连续区间型 示,没 评语式含一个以上变 与离散点 有独 量词,常用模糊变量 5.定义式标准度,用许多字词 立意 词. 规定标度范围与级别 义 纵向结构 测评内容 测评目标 测评指标 测评内容正确选择与规定 是对测评内容筛选综 是素质测评目标操作 结构性要素（静态角度） 工作绩效要素 是实现测评目的重要手 合后的产物,有的是 的表现形式 1.身体素质 2.心理素质 指一个人的素 段. 测评内容点直接筛选 测评内容是测评所指 行为环境要素（动态角度） 质与能力水平 步骤是先分析结构找出值 结果. 向具体对象与范围, 1.从所处的环境条件 综合表现 得测评因素,内容分析借 目标是内容的一种代 测评目标是对测评内 2.内部环境指个人自身所具备 工作数量、质 助于内容分析表进行.内 表,通过定性定量方 容的明确规定,测评 的素质 量、效率、成 容分析表纵向列出被客体 法实现,一般采用德 指标是对测评目标的 3.外部指客观外界存在的,间接 果、群众威信、 的结构因素,横向列出每 尔非咨询,问卷调查 具体分解. 方向指示式可分测定 6.综合式标准,用两种或更多 影响,包括工作性质和组织背景 人才培养 式评定式 个结构因素的不同层次不 与层次分析多元分析 三、体系的类型 同方面,在中间表体内列 相结方法. 效标和常模参照性标 出具体测评内容点 品德测评法 准体系 知识测评 能力测评 1.FRC 测评:借助计算机辅 对人们掌握的知识量\知 1.一般能力 2.特 1.准备阶段 2.实施阶段 (核心过程) 助分析的考核性方法,报告 识结构与知识水平的测 殊能力 1.收集必要的资料 2.组织强有力 1.测评前的动员（统一思 1.引起误差的原因 果 的方式可以是个别也可是集 量 3.创造力 的测评小组（必须对成员培训） 想） 体系和标准不明确 1.结果描述 体问卷. 卢姆的六个层次:知识\ 4.学习能力 3.测评方案测定: 2.测评时间和环境的选择 晕轮效应,近因误差\ 数字和文字 2.问卷法 理解\应用\分析\综合\ 最简单有效是心 确定测评对象范围和目的;设计审 硬指标时间短,软指标时间 感情效应\参评人员训 2.员工分类（调查 3.投射技术 评价 理测验,具体应 查员工素质能力测评的指标和参 长.时间选择在一周的中间, 练不足 分类/数学分类） 起源于临床心学理,测评目 三个层次:记忆\理解\应 用形式是笔试 照标准(减少误差),编制修订素质 上午 9:00 左右 2.结果分析的方法(集 3.结果分析[要素 的隐蔽性,内容非结构性开 用 能力测评的参照标准. 3.测评操作程序.(报告测评 中趋势\离散趋势\相 分析（结构、归纳、 4.选择合理的测评方法(效度\公 指导语\具体操作\回收测评 关\因素) 对比）\综合分析\ 平程度\实用性和成本) 数据) 3.测评数据处理 曲线分析] 发性,反应的自由性 企业员工素质测评的具体实施 3.测评结果调整 4.综合分析测评结 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在 5 分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 面试的内涵 面试的类型 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的发展趋势 面试中常见问题 面试的实施技巧 1.以谈话和观察为工具 标准化:结构化(规范化)\ 1.形式丰富多样 2.结构化成 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 1.充分准备 2.灵活提问 2.是一个双向沟通的过程 非结构化\半结构化. 为主流 3.提问的弹性化 4.内 3.面试缺乏系统性 3.多听少说 4.善于提取要求 3.面试具有明确的目的性 方式:单独\小组 容不断扩展 5.考官专业化 6.理 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己 5.进行阶段性总结 4.面试是按照预先设计的程序进行的 进程:一次性\分阶段 论和方法不断发展（形式结构 描述,多项式选择式) 6.排除各种干扰 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性\经验性 为主流，弹性化内容扩展，专 5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序 （标准化方式有进程有内 业化理论和方法） 轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏） 意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵 进行的不平等) 容） 听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 员工招聘时注意问题 一 面试的准备阶段 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 1.简历不代表本人 1.制定面试指南 2.准备面试问题 1.建立阶段:用封闭性问题 1.综合面试结果 回顾整个面试过程, 2.工作经历比学历更重要 1.面试团队的组建 1.确定岗位才能的构成比重 2.导入阶段:用开放性问题、应聘 1.综合评价 总结经验,为下一次 3.不要忽视求职者的个性特征 2.面试准备 2.提出面试问题 者有准备、熟悉的问题（经历过 2.面试结论 做准备 4.让应聘者更多地了解组织 3.面试提问分工和顺序 3.评估方式确定 去） 以公司岗位需求为前提,注意长 5.给应聘者更多的表现机会 4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 3.核心阶段:用行为性问题,与其 期发展潜力 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 5.面试评分办法 2.确定面试评分表 他问题配合使用. 2.面试结果反馈 7.关注特殊员工 4.确认阶段:用开放性问题,尽量 1.了解双方更具体要求 8.慎重做决定 2.合同签订 3.对未被录用的反馈 9.面度考官注意自身的形象（简历、 3.面试结果存档 学历、忽视个性、2 个更多、不忠欠诚 避免封闭性问题 4.培训面试考官 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 5.结束阶段:补充事项,行为性与 和特殊、慎重、注意形象） 开放性 类型 行为描述面试(BD) 1.背景性 内涵 1.是一种特殊的结构化面试 2.知识性 2.基于关键胜任特征的行为性问题 3.思维性 要素: 4.经验性 1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 5.情境性 实质 1.用过去的行为预测未来的行为 6.压力性 2.识别关键性工作要求 7.行为性 3.探测行为样本 (背知、思 假设前提:1.过去能预示其未来行为 经、情压行) 2.说和做是截然不同的两码事 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5 六) 一构建选拔性素质模型 二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 1.将模型分解为一组选拔性素质, 每一个就一个测评指标. 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标 2.请专家为指标设计一系列问题, 标准题目的相将资背景信息 并进行修改完善,形成问卷. 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.将问卷发放给员工进行预先测试 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.编写结构化面试大纲 4.具有良好的个人品德,和善公正. 五 结构化面试及评分 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S 越小编号越小越匹配 s=∑ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标 多就越优秀 4.对 S 相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果 的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经 理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术 2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 3.然后讨论统计汇总 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 无领导小组讨论:6-9 人被评人,在规定时间 1 小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论 类型 优点 缺点 无领导小组步骤(3 步) 主题有无情境性 1.具有生动的 1.题目质量影响测评质量（反 1.无情境性（开放性 人际互动效应 映岗位要求、与实际联系、激发 和两难性问题） 2.被评者形成 个体差异） 2.情境性（资源争夺 互动 2.对评价者和标准的要求较高 型和排序型问题） 3.讨论过程真 3.应聘者表现易受同组其他成 是否分配角色 实易于客观评 员影响 1.无角色 价 4.被评价者的行为仍有伪装的 2.有角色（管理游 4.难以掩饰自 可能性（题高同仍） 戏） 己的特点 一 前期准备（题表表、培场组） 1.编制题目 2.设计评分表 二 具体实施阶段 3.编制计时表 1.宣读指导语 2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\ 1、进行工作分析 1.从岗位分析中提取评 4.对考官的培训 了解岗位需要的 价指标,有针对性 5.选定场地,圆形或方 发言的影响) 能力和素质 2.不能太多太复杂(表现 形,考官保持一定距离 三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3. 2、收集编制有争 能力/分析能力/个性特 6.确定讨论小组,同一 论性、大家熟悉、 征风格，少于 10 个) 岗位安排在同一组，6 不会语重心长被 3.确定权重及所占分数, －9 人一组，保持同组 评者防御的题目 根据优良中差分配分值 成员相互陌生 决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和 成员共鸣感) 讲座会作用:1.交换意见更全 面 2.产生分歧可进行讨论 3.形成一个清晰 完整的评价（参影决，任氛鸣） 5.测评效率高 无领导小组讨论的原理 题目类型 一般流程 6 点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善） 1.选择题目类型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及 称为冰山模型洋葱模型 思路是否清晰,新见解. 人的素质分三部分 2.两难式(用于分析问题\语言表达\影 态度动机价值\知识技能\外在行为 响力) 取决因素 1.评价者的知识经验 3.排序选择型(用于分析问题\语言表 2.被价者暴露的外在行为范围 达等) 设计题目给被价者足够表现空间,尽可 4.资源争夺型(用于语言表达\分析问 能完整发挥自己能力,能够完全表现真 题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\ 实自我. 组织协调能力) 5.实际操作型(用于主动性\合作能力) 第三章 2.编写初稿 3.调查可用性，通过互联网查是 否被用过 1、开放式、两难式 和实际操作无法引 注意问题 起争辩,很少用。 1.团队合作、集思广益 2、两难式对出题要 2.广泛收集资料 求过高，不易控 1.与 HR 部门沟通 制，因此很少用 2.与直接上级沟通 3、一般常用排序型 3.查询相关信息 和资源争夺型 5.试测 着重看题目的难度和平 4.向专家咨询 衡性 (心理学家\测评专家\部门主管) 咨询内容 1.题目是否与实际有联系,能否考 察其能力 6.反馈修改完善 参与者的意见 评分者的意见 2.案例是否均衡 3.题目是否需修改完善 统计分析的结果,决定试 测的效果 培训与开发 概念：是 HR 的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构 和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求（系标有普） 培训规划的主要内容 培训规划基本步骤 制定培训规划应注意问题 1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统 1.培训目的 一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之 3.对象和内容 4.培训范围 明 间的联系及目标的一致性. 5.培训规模 6.培训时间 3.工作任务分析 4.培训内容排序 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 7.培训地点 8.培训费用 5.描述培训目标 6.设计培训内容 3.有效性:体现出可靠性\针对性\相关性\高效性 9.培训方法 10 教师 11.计划实施 7.设计培训方法 8.设计评估标准 4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要. （目目内范，规时地，费法师施） 9.试验验证 教学计划内容 1.制定培训总体目标(总体目标\HR 总体规划\培训需求分 析) 2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡(培训投资与 HR 规划之间,正常生产与培 训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完 成期限) 教学计划设计程序 我国常用的教学设计程序 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级 14 1.适应性 行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主 要依据\行动方案) 1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 4.教学环节 5.时间安排 个步骤) 1.确定教学目的 2.阐明教学目标 2.针对性 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略 3.最优化 学程序\使用什么手段) 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划 4.创新性(应有横向) 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正 角度,有针对性) 培训课程的要素 培训课程设计的基本 1.课程目标(一般\高级\情感) 2.课程内容(概念原理方法技能技巧, 过程程度步骤规范标准) 课程内容的组织就是确定课程内容的 范围(水平)和顺序(垂直) 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 8.课程时 间 9.课程空间 10.培训教师 1.培训需要求分析 2.工作岗位说 教学计划设计原则 是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进 6.课程评价 7.教学组织 2.培训目标 11.学员 原则 1.要符合企业和学员 的要求 2.要符合成人学员的 认知规律 3.应体现企业培训功 能的基本目标,进行 培训课程设计的程序 1.培训项目计划 3.信息资料的收集 5.课程内容确定 (1)企业培训计 A 课程目标分析 从内外部收集,咨询客户 (1)使掌握生产技术技能 划(整体) 学员\任务\课程目标 学员专家,借鉴其他培训 (2)适应多样化学员背景 (2)课程系列计 目标分析步骤为目标确定,区分主次, 课程 (3)满足学员时间方面需求 划 进行可行性\层次分析,主要含(操作 4.课程模块设计 (4)根据培训技能方面要求,确定内容难度 (3)培训课程计 目标\条件\标准) 6.课程演练与试验 时间组合 划 B 培训环境分析（实际环境/限制条 头脑风暴问卷调查 购买现成教材,改编教材,自编教材 件/引进与整合/器材与媒体可用性/ 7.信息反馈与修订 内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难 HR 开发 课程内容选择的基本要求 2.培训课程分析 报名条件/报名与结业/评估与证明 课程内容制作注意事项 1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营 1.教材内容不能多而杂 需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核 2.讲授的内容不必重复 心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职 3.以提示重点要点强化认知 业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.) 4.阅读资料与课堂教材分开 2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 5.教材应简洁直观按统一格式 3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 6.用教材制作清单进行控制和核对 等开始时可安排一些活动 不同发展阶段采限不同培训内容 1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能) 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度) 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向 人力资本提升. 培训中的印刷材料 1.工作任务表 1.强调课程重点 2.提高学习的效果 3.关注信息的反馈 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 2.岗位指南 3.学员手册（培 外优:1.选择范围大可获高质量队伍 2.带来全新理念 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果 1.作出界定,进一步明确目标 训中的指导参考 3.有较大吸引力 4.提高档次,引起重视 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制 4.成本低 2.有助于记忆,随时查阅 材料） 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度 3.可代替培训减少时间,节约成 4.培训者指南 外缺:1.缺乏了解，加大风险 2.适用性降低 3.纸上谈兵 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 本 5.测验试卷 4.成本较高 3.受环境决定,不易提升 怎样进行有效开发培训 管理人员的培训设计 1.设计合适的培训手段 2.开发培训教材的方法 3.培训教师选配 层次等级 管理人员 高层管理人员 中层管理 (1)课程内容和培训方 (1 教材应切合实际需要 1.理论加经验 1.高层:战略洞察决策统筹 1.知识补充 方式:研讨会报告会 MBA 1.注重业务上 法 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用 2.中层:沟通协调领导判断 与更新 接班人:1.内部进行如开 2.提高经验知识技能 (2)学员的差异性 (3)利用一切学习资源 3.沟通能力和引导能力 专业 2.技能开发 学习研讨会 3.适应变化环境 (3)学员的兴趣与动力 (4)尽可能开发所能利用 4.发现并解决问题 3.基层:技能计划专业指导 3.观念转变 2.外部各种研讨班 4.深化宗旨使命信念 (4)评估手段的可行性 的 5.案例与资料积累 沟通能力 4.思维技巧 3.学院进修 5.三明治培养 5.培训个别作接班人 (5)设计视听材料 6.前沿问题和热情愿望 4.到子公司学习决策体验 管理技能开发基本模式 培训效果评估作用和内容 1.在职开发 3.短期学习 4.轮流任职计划 5.决策模拟竞赛 培训前 2.替补训练 优点:全力以赴,有针对性, 1.换位思考 6.决策竞赛 优点:训练周密,增 效果好 2.便于确认其适合工作 7.角色扮演(常用) 1.保证需求确认的科学性 1.需求整体评估 强积极性和主动性 缺点:会对工作带来影响 岗位 8.敏感性训练(人际关系训练,注 2.确保计划与需求合理衔接 2.培训对象知识技能工作态度评估 缺点:前途渺茫,积 3.高层可由对不同部门 重过程,不是思想上而是感情上) 3.帮助实现培训资源合理配置 3.培训对象工作成效及行为评估 极性下降;垂头丧 的问题有广泛了解的更 9.跨文化管理训练(知识/态度偏 4.保证效果测定的科学性 4.培训计划评估 气;不传授 有资格的人担任 见/掌握技巧) 作用 培训中 内容 培训后 作用 内容 作用 内容 1.保证活动按照计划进行 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求 2.培训执行情况反馈与计划的调整 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 1.培训目标达到情况评估 2.培训效果效益综合评估 3.培训工作者的工作绩效评估 培训效果的形式 非正式 正式 建设性 总经性 主观性,对表现、态度. 用于正式场合,高级管理者,特 用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非 用于培训结束时,正式客观的 具有较强说服力 不需要记录太多信息 定群体 正式主观评估 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据. 优点:1.在数据和事实的基础 优:1.自然状态下观察,增加真 实性与结论客观有效性 2.方便 易行,成本低 3.不会造成压力 上,有说服力 2.以书面形式表现 可将评估 结论与最初计划核对 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进. 实际确定. 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果 通过小型座谈会使受训者了解目的 培训效果的步骤 一作出培训评估的决定 二制定培训评估计划 三收集整理分析数据 1.选择评估人员 1.评估可行性分析 3.建立培训数据库(硬产质耗和软习 2.确定评估的目的 惯、氛围主动性数据) 事前了解方案情况 4.选择培训评估形式 事中使方案确实实施 5. 选择培训评估方式 事后继续还是中止,推广作出决策 六及时反馈评估结果 是衡量培训项目成果的最终 2.选定评估对象 是否交由评估者评估,了解项目情况 四培训项目成本收益分析 1.在适当时收,预先确定的 数据进度计划到位 2.对数据进行分析,用趋中 趋势,离中趋势,相关趋势 手段之一。 产出与投入百分比 投资回报率＝培训产出/培训 投入＊100% 1.培训管理人员 2.高层领导者 3.受训员工 4.受训者直接主管 五撰写培训评估报告 6.确定方案和测试工具 评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范. 培训成果层级体系：第一层反应，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果 反应评估 学习评估 1.用于刚结束时 2.是最基本最普遍的 3.采用问卷调查面谈观察 综合座谈电话调查 4.主观评价,以偏概全 行为评估 结果评估 1.培训之中或之后 1.结束后几周或几个月之后 2.对学员和教员有压力 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训 3.压力带来报名不积极 3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法 4.所采用的测试方法可靠度和可信 4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用 度有多大,难度是否合适,对工作行 领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估 为转变并非是最好的 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果. 1.半年或一二年后的绩效评估 2.对质量数量安全销售额利润投资回报率 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划 4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必 须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果. 制定培训评估标准的要求,采用 SMART 原则,注重相关性可靠性区分度可行性. 相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选 择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能 相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的 成果能真正反映其绩效的差别. 可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度 五种培训成果：1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 2、 技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评 估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降 导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 培训效果评估方法 定性评估方法 1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100% 各类方法 定量评估方法 作出数据解释,通过调查 问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主) 1.明确要了解什么信息 访谈法(调查面窄用开放式) 1.明确采集信息 是价值判断 统计分析来发现与阐述 2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问 2.设计访谈方案 2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少 行为规律. 卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) 3.测试访谈方案 3.测试问卷 4.全面实施 3.受主观因素理论水平实践经验影响很大 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准 5.进行资料分析. 确性不强 5.采用问卷调查访谈观察座谈 观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目. 电话调查法（电话访谈法）：是一种非面对面的访谈，适用 于调查面广，封闭式问题和开放式问 题并重的调查。 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行 内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。 笔试法 行为观察法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 第四章 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.阐明评估结果 3.必须综观培训整体效果, 6.注意报告的文字表达与修饰. 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 绩效管理 绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法 结构式叙述 强迫选择法 1.主观性,简便易行 1.客观性，从 3-4 个描述表 1.考评者写 2.被考评写 1.新开发的方法 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过 2.受文字水平时间 现行为项目中选择 优缺点 2.从事教学科研工作者 程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程 精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.仅适用激发员工开发其 需聘请外部专家 标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 技能 有强的适用性有效性与行为 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作 4.单一缺乏量化没 4.是一种定量化的 4.不能作比较,适用范围 量表结合会更好 抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定 有客观依据 5.最终结果不反馈给个人所 小 以难以在 HR 方面发挥作用。 综合型绩效考评方法 短文法 成绩记录法 劳动定额法(传统的方法) 出工时定额或产量定额 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度 可因地制宜因人制宜设计更加适用可行 程序 1.设定目标,是一种动态优化的方法 1.实务作业或称套餐式练习 评法 业绩评定表法 与改进计划结合,具有更强的针对性和适用 目标型计划 检验其决策分析判断授权应变能力 优点:1.适用范围广,涵盖个人品 性,有助于提高绩效管理水平 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 2.自主式小组计论(关于组织变革\ 质、行为表现、工作结果 合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个 2.控制,运用 PDCA 压缩到一天随时纠偏提高效率 发展\人事决策\薪酬福利) 2.具有简单易行使用方便设计简单 团队而不是某个员工 3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥 检验其人际关系\合同\领导能力\语 汇总快捷 重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工 日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标, 言表达影响力等 缺点:考评的信度和效度取决于考 个人潜能 3.表格现实简单便于填写说明 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游 评因素及项目的完整性和代表性 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\满 制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性 戏 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 意\不满意 管理的一种方法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 2.考评侧重点具有双 总体分布误差 宽厚误差 苛严误差 例行性计划 问题型计划 个体分布误差 集中趋势和中 个人偏见 是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格 间倾向 亦称个人偏 1.标准过低 或勉强合格) 居中趋势,都属 3.采用了主观性的方法 4.曾与 1.评定标准过高 被考者反复多次进行沟通 6.个人报告(表达雄辩能力) 时间上 近期效应 后继效应 晕轮效应 对比偏差 指根据下属 根据下属最 也称记录 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效 差个人偏误 按自己的标准寻 最初的信 近的信息, 效应,即 应.反映某一个人格上的特征掩蔽 于一般水平,集 有时有利于 找不同进行评定 息,就是以 对全部表现 在上一个 了其他人格上的特征,主要指凭着 2.惩罚不服管理的人 中于中间水平 考评人,有 相似偏差 前期部分代 作出总评 考期内的 某种成见或最初最近印象评定 短心理 3.迫使有问题的员工辞职或 或者说是平均 时不利于 按自己标准寻找 替全期部 价,就是以 评价结果 纠正方法：1.建立谨的工作记录 6.对付出努力的员工进行鼓励或 为减员作准备 水平。因为标准 其相同的方面进 分.出现以 近代远 作为对本 制度,2.评价标准要制定得详细\ 希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数的比 不明确或平均 行评价 偏概全 考评期的 具体\明确,3.对考评者进行适当 7.认为过于严格不利于激励员工 例 心理造成 评所产的 培训,端正考评者的认识,提高考 8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估 作用和影 的技巧技术水平,或者将评价结果 9.对一贯优秀的,有失误也要保 标准 响. 与实际绩效的误差大小作为对考 2.为缓和关系 5.护 自我中心效应 优先效应 空间上 护 评者评价的重要内容之一. 指标体系设计的内容 指标体系设计的原则 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 指标体系的建立是有效 不同性质指标构成的考评体系 2.个人绩效考评指标体系 品质特征型 行为过程型 工作结果型 (1)生产\技术\管理\服务性组织 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分 性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表 以反映员工 分实物和非实物 (2)生产型以生产数量生产质量为考 管理和生产两大类然后再细分 达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综 在劳动工作 如产品质量商品销售量定额 评指标,结合工作方式组织气氛. (2)按岗位在生产过程中地位和作用划 合分析\计算\自学\注意力分配\听写\ 过程中的行 完成程度等反映数量的指标 (3)管理性及服务性着重整体素质工 分为生产/技术/管理/服务等四大类 组织管理\独创见解和创新能力\专业 为表现的各 产品品种合格率客户投诉率 作效率出勤率工作方式组织气氛. 注意事项:在明确以上两点情况下,应 知识操作技能\进取精神\思想政策水 种指标构成 返修率等质量指标 (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 从人员品质\工作行为\产出结果三个 平\人际关系等 科研人员的指标 地组织绩效考评,实现企 业绩效管理目标和要求 的重要前提和基本保证. 1.针对性原则 2.科学性原则 3.明确性原则 指标体系设计程序: 1.工作分析(岗位分析和 方面 2.理论验证 指标体系的设计方法 3.进行指 1.要素图示法:将某类 2.问卷调查法 3.个案研究法:选取若干具 4.面谈法:1.个 5.经验总结法 标调查,确定指标体系 人员的绩效要素按需 步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 有代表性的典型人物事件或 别面谈 6.头脑风暴法(基本原则: 4.进行必要的修改和调 要考评程度分档,根据 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和 岗位的绩效进行分析研究来 谈讨论法 任何时候都不批评别人想 整 少而精的原则进行选 资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指 确定指标和要素体系.可分 法,思想越激进越开发越 取.可分成三档,也可 标,并进行初步筛选 为典型人物研究和典型资料 好,强调产生想法的数量, 分成五档. 相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的 鼓励别人改进想法.)选择 和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施 确定特殊岗位人员 步骤和方法. 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个 5.设计调查问卷. 6.发放调查问卷 7.回收 考评种类 考评标准的设计原则 2.座 指标标准评分方法 1.定量准确(起止水平,差距明 综合等级 分解提问 确合理采用等距式量表,等级档 指考评指标 要有较全面深和 1.自然数(直接记分,每 次数量合理,控制 3-9 个) 内涵及外延 理解和认识,将诸 2.先进合理(具有超前性,能反 等诸方面综 映正常,多数 70%-80%能达到) 合,按顺序 3.突出特点(各岗位的性和特 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表 是建立在测评尺度为等距水 是一种最 也称位次量表, 要求数量差距在整 是最高的量 个等级只设一个自然数 平之上的 低的形式, 是在一个分类 个量表阶梯上相同 表有绝对的 方面特征独立并 可采用百分制,得到是 1.简单相加法 2.系数相乘法 也称类别 基础上或是在 的,没有绝对的零 零点,可作 列,对独立的特征 绝对数值) 3.连乘积法,不允许有零分, 量表,没有 一个变量上进 点 四则运算. 进行等级划 采用一定的表达 2.系数法(函数法和常 几个指标之间是关联的 序列性等 行的分类,只具 能最广泛地运用, 点) 分并指派一 方式进行提问. 数法,间接记分,只判断 4.百分比系数法,是从系数法 距性可加 有序列性 根据效应规律可以 4.简洁扼要(大众化语言,力求 定分值. 等级,最后统一汇总,得 中派生出来的一种计分方法 性 简明扼要) 单一要素 考评标准量表的设计 多种要素 到是相对数值) 转换到另一个等距 量
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新版人力资源管理师二级思维导图知识树第1-6章完整版(免费版)
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依 据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 (一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。 新型模式 （二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。 （三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； （四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； （五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计； （六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。 第 一 单 元 企 业 组 织 结 构 的 设 计 组织结构设计的 内容： 包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计； 内容和概念 从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。 管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。 N=n[2 +(n-1)],N 为人员之间的关系数，n 为管理幅度。管理幅度为 3，产生 18 组关系，管理幅度 4，产生 44 组关系。 组织的职能设计： 步骤：职能分析、职能调整、职能分解 方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定） 组织的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计 管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法 管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。 管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比； 选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。 横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。 第 一 节 第 一 章 按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。 组合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络）， 以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权） 企 业 组 织 结 构 的 设 计 与 变 革 以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络） 进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题： 1 企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2 部门的责权利必须对应一致；3 执行和监督机构应当分设；4 机构和人员应当精简。 企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 第 二 单 元 与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。进 行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层）， 遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则） 企 业 组 织 结 构 的 变 革 人 力 资 源 规 划 组织结构诊断： 变革的程序 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式） 推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 结构的整合 整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。 决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响； 本部门对岗位任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响； 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用； 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响； 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。 第 三 单 元 工 作 岗 位 设 计 基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。 具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现； 岗位设 置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。 基本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化） 工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。劳动 环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。 改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 岗位设计基本方法：1、传统方法研究技术： 步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。 具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设 2、现代工效学的方法 3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新） 岗位工作扩大化的设计方法： 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责； 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计； 计） 内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间为指标）。 广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。 作用 力资源规划的基本程序 环境 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人 、外部环境（经济（经济形势和劳动力市场供求关系）、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系 统） 原则 确保需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业人力资源现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。 各类人员计划的编制：编写人员配置计划、*供给*、*培训*、*人力资源费用*、*人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 需求预测 包括需求预测和供给预测以及二者的平衡。前者只是对企业内部对人力资源的需求，后者需要研究内部供给和外部供给两个方面。 内容 1、人力资源需求预测；2、人力资源存量与增量预测；3、人力资源结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 对组织方面：满足组织在生产发展过程中对人力资源的需求；提高组织竞争力；是人力资源部分与其他部门良好沟通的基础。 对人力资源管理方面：是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工积极性。 第一单元 局限 人力资源 1、环境肯与预期的情况不同；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。 一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训 需求预测 的需求 基本程序 第三节 概念 6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。 需求预测 人力资源需求预测 一、准备阶段 的具体程序 （一）构建人力资源需求预测系统：由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成 （二）人员预测环境与影响因素分析：SWOT 分析法（优势、劣势、机会、威胁）：对企业内外部综合概括，分析优劣势、面临机会和威胁的一种方法。 竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略分析、对自己产品替代品分析、对顾客群分析、对供应商分析 （三）岗位分类、（四）资料采集与初步处理 二、预测阶段：1、确定岗位职务序列和人员配置标准；2、对现有人员缺编、超编、任职资格条件进行统计分析；3、修正统计结果，得出现实人力资源需求量； 4、对未来退休、离职、流失状况进行统计分析；5、根据任务量，确定需要增加的人员数量，得出未来人力资源需求量； 6、对现实存量、未来流失状况、未来需求进行综合平衡测算，得出未来人力资源井需求量。 三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 第二单元 人力资源需求预测 对象指标与依据指标：前者指人力资源需求预测的对象，后者指影响需求预测的变量因素。 方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标，征求专家意见；以调查表方式列出问题，交付专家评价；修改预测结果；最后预测，请专家提出最后意见及根据）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法， 的技术路线和方法 定员定额分析法，计算机模拟法。 总量预测 第三单元 专业技能人员 人力资源需求 总量预测 影响企业人员需求量参数 的 专业技术人员 经营管理人员 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、定额工时、作业率、 生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 废品率 科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 度、决策速度、企业其他各类人员的数量 内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。 外部供给预测 第一单元 影响外部劳动力供给的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。严格的户籍制度 企业人力 资源供给分析 第 四 节 人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。 内部供给预测的方法： 企业人力 供给量=现有量+流入量-流出量 管理人员接替模型 资源供给 预测与供 总监 流入量=现有量*（1+降职+招聘……） 总监 0.8 流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 经理 0.1 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的 需平衡 人员供给情况。 例： 主管 经理 主管 0.8 0.05 0.05 0.6 员工 离职率 0.2 0.2 0.05 0.05 0.3 0.05 0.1 0.7 0.15 员工 供求关系的三种情况：供需平衡；供大于求：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率底下；供小于求（供不应求）：设备闲置，固定资产利用率低。 总量预测 避免供不应求发生方案：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2、如高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划，内部无法满足时，拟定外部招聘计划； 第二单元 3、如短缺不严重，员工又愿延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬计划；4、提高资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力格局； 企业人力 5、制定聘用非全日制临时用工计划；6、制定聘用全日制临时用工计划。 资源供给 与需求平衡 计划； 外部供给主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员。 解决供大于求方法：1、永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并和关闭臃肿机构；3、鼓励提前退休或内退；4、提高员工素质，制定全员轮训 5、加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励自谋职业，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少工作时间，降低工作水平； 7、由多个员工分担以前一个或少数几个人可完成的工作和任务，按工作任务完成量计发工资，与上一个实质上是一样。 一、制度化管理的基本理论 概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 特征：1、劳动分工基础上明确每个岗位权利、责任，并制度化；2、明确不同岗位权利大小，并以制度化形式巩固；3、以文字形式规定岗位特征及人员素质等要求， 通过正式考试或培训获得的资格，来挑选组织中的所有成员；4、所有权与管理权相分离；5、管理人员特点：①因事设人原则，每个人只负责特定工作； ② 管理者拥有执行自己职能所必要权利；③权利受到严格限制；6、管理者职务是管理者的职业，有固定报酬，应忠于职守。 优点：1、个人与权力相分离、2、是理性精神合理化的体现、3、适合现代大型企业组织的需要。 二、制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。 三、人力资源管理制度体系的构成：从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手。 第 五 节 人力资源 管理制度 规划 四、企业人力资源管理制度体系的特点：（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）； (二)体现了物质存在与精神意识的统一。 五、人力资源管理制度规划的基本原则：1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则）；2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的 人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；4、企业人力资源 管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集， 沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 六、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。 七、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。 八、制定具体人力资源管理制度程序：1、概述制度建立原因；2、对参与人责任、权利、义务做要求；3、明确目标、程序和步骤，实施时候应遵循的原则和要求；4、说明依据和原理； 5、规定活动的类别、层次和期限；6、对文字等内容提出要求；7、活动的结果应用原则和要求等做规定；8、对年度总结、表彰活动和要求作规定； 9、对权利、义务、程序等做规定；10、制度的解释、实施、修改等做必要说明。 基本原理 测评类型 测评原则 一 、 员 工 素 质 测 评 标 准 体 系 的 构 建 化量化形式 个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。 人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范 化）； 指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。 诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。 客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。 静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后静 态与动态相结合 的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等） 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比较。 （评价中心、面试、观察评定等） 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。 关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。 一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程 度 差异的素质特征，也称形式理化。 类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 二次量 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量化 顺序、等距与比例量化 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序 （二次量化） 关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。 当量量化 选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。 特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。 测评体系构建的步骤：明确测评的客体或目的；确定测评的项目或参考因素（工作分析在测评内容标准化过程中的形式：工作目标因素、工作内容、工作行 为特征）；确定素质测评体系的结构、筛选与表达测评指标；确定测评指标权重 （方法：德尔菲法、主管经验法、层次分析法）；规定测评指标的计量方法（客观 性测评指标、主观性测评指标）；测试或完善素质测评标准体系。 标准 要标准体系 品德测评法 知识测评法 能力测评 第 二 章 、 招 聘 与 配 置 具体实施 二 、 应 聘 人 员 笔 试 的 设 计 和 应 概念：笔试亦称纸笔测试或纸笔测试法。事先拟定好笔试试题，以书面的形式作答，从基础知识、专业知识、管理知识、技术知识、生产知识以及其他专业 知识水平的 差异进行评判。 概念和种类 分类 从表现形式分：多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题以及撰写论文； 从试题内容分：技术型笔试（针对技术、研发型岗位）和非技术性笔试（测试知识水平和能力素质）。 知识测验内容：基础知识测验、专业知识测验、外语考试。 基本步骤：成立考务小组；制定笔试计划；设计笔试试题；监控笔试过程；笔试阅卷评分；笔试结果运用。 改善对策：建立笔试命题的研究团队；针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析；根据岗位的级别与分类，实施针对性命题； 实施专家试卷整合与审核制度 评卷分析报告撰写：进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析；进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况；根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析。 基本程序 三 、 面 试 的 组 织 与 即测评标准体系的内在规定性。 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设问 提示式与方向指示式。（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。 要素 标度 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 标记 即对应于不同标度的符号表示。 横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境 构成 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。 纵向结构 用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指向 的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。 测评指标设计原则：与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则。 类型 效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC 品德测评法 计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 问卷法 是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔 16 因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。 投射技术 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。 特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。 美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）， 我国把它分为：记忆、理解、应 包括：一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）； 学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等） 准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。 实施阶段（核心）：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）； 综合分析法； 曲线分析法。 企业员工招聘过程：组建招聘团队；员工初步筛选；设计测评标准；选择测评工具；分析测评结果；作出最终决策；发放录用通知。 特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。 按标准化程序分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。 面试类型 按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。 按面试的进程分：一次性面试； 分阶段面试。 按题目的内容分：情境性面试； 经验性面试。 发展趋势 形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。 制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。 1、准备 准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。 评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。 基本程序 培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 2、实施 包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。 3、总结 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。 4、评价 常见问题 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）。 实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。 四 、 无 领 导 小 姐 讨 论 的 组 织 与 实 施 五 、 企 业 人 力 资 源 的 优 化 配 置 招聘应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺 诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。 面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。 结构化面试 行为描述面试是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。 面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。 面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。 群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有 效步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。 评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。 评价中心的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 评价中心方法包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 概念：指一定的数量的一组被评人（6—9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业招聘、 选拔中高层管理人才的最佳方法。 知识内容 类型：根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己 的特点、测评效率高。 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。 操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。 评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。 知识内容 题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、排序选择型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争 辩） 设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。 题目设计的流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）； 试测（题目的难度、平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结果）。 从配置的方式上看，分为空间上和时间上的优化配置； 从配置的性质上看，分为数量配置与质量配置； 从配置的成分上看，分为企业人力资源的总量与结构的配置； 从配置的范围上看，分为企业人力资源的个体配置（建立在工作岗位分析和人员素质测评的基础上）与整体配置。 分类 个体素质：年龄、性别、体质、性格、智力、品德。 整体素质 概念：是一个多维的、多层次的、多要素的、动态的综合体。 表现：年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、心理素质结构。 人员比例关系：生产人员与非生产人员；生产人员内部的；男女两性员工；技术与管理人员以及其内部各种人员。 个体与整体配置的方法：劳动定额配置法、企业定员配置法，岗位分析配置法。 企业人力资源的素质 内容：战略规划、管理规划、其他规划（培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需要分析规划、培训开发的评估规划、培训开发 的资金投入规划等） 期限：长期规划（3-5 年计划或 5 年以上的计划）、中期规划（1-3 年的计划）、短期计划（一年以内的，季度、月 度） 对象：管理人员、技术人员、技能操作人员 培训规划分类 要求：系统性、标准化、有效性、普遍性（系标有普）。 一 、 企 业 员 工 培 训 规 划 与 实 施 内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。 培训规划制定 步骤：培训需求分析（企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析）、明确培训的目标（目标层次分析、目标的可行性检 查订立培训目标的步骤）、设计基本程序（明确目的、获取信息、研讨与修正、把握关键点、撰写方案）。 应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；确定具体项目的子目标；分配资源；进行综合平衡（培训投资与人力 资源规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡） 构成的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录 年度培训计划设计 内容：目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材及相关工具、形式与方法、预算 程序：前期准备、调查与分析、计划制订、审批及开展 步骤：需求分析、确定对象、确定目标、项目与内容、方式和方法、预算与控制、评估项目和工具、确定方式 管理职责：组织管理（人力资源管理部门）、需求管理（计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门协商）、行政管理（后勤保障部 培训计划的实施 第 三 章 、 培 训 与 开 发 门）、资源管理（后勤保障部门） 能力要求：（1）实施与管控：明确计划思路、明确监督指标、评估与管控 （2） 配套措施：文化的培育、环境的营造、师资队伍建设、课程开发管理、成果跟进、档案管理、激励机制 教学计划制定 内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。 原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。 培训课程设计 二 、 培 训 课 程 与 资 源 开 发 要素：课程目标（记住、了解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织； 课程时间；课程空间；培训教师；学员。 原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、现代系统化理论的基本原则。 程序：需求度调查（调查项目、信息和资料的收集）、课程设计定位（类别、任务层次、系列编排）、培训方式（内部、外部、网 络）、课程体系设计（编制基本要求、编制主要任务、项目系列、课程设计的文件格式、编排课程关键点）、信息反馈与课程 修订、设计的基本模式（肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里、现代常用）。 内容选择是应有：相关性、有效性、价值性。 应注意的问题 内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观； 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 发展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能） 成熟期需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感） 印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。 外聘培训师 培训资源开发 教师来源： 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、高质量、营造气氛、获好效果。 缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。 内部培训师 优点：针对性、易交流沟通、易控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围小，不易开发、教师看问题受环境决定。 设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性） 开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。 培训师的选聘：专业理论知识、实际经验、授课经验和技巧、熟练运用教材与工具、良好的交流与沟通能力、发现问题并解决问题、 积累与培训内容相关的案例、掌握前沿问题、有培训热情和教学愿望。（与任职资格相差“理论”二字） 管理培训体系设计原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性； 管理者培训设计 管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。 培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。 管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。 企业管理系统的运行与绩效考评 管理技能培训开发计划的形成 在考评基础上发现管理缺陷和培训需求 进行管理人员系统的培训与开发工作 管理人员培训开发计划的实施； 管理人员培训计划 管理人员培训开发效果的的评估（学员的反应、学习的效果） 完善管理人员培训成果的转化机制。 管理人员培训开发步骤（明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划） 一管理人员培训需求分析 二确定培训指数，筛选培训开发需求 培 三 、 管 理 人 员 培 训 与 开 发 管理人员体系结构设计 开 在需求分析基础上明确管理培训的重点（高层、中层、低层）； 确定管理人员培训开发的目的； 明确管理人员培训开发的目标 以服务培训对象为中心 以需求驱动培训 三管理人员培训开发计划的编制 根据培训需求，确定培训计划、目标和任务； 在制订培训计划的基础上组织实施与评估 完善培训激励约束机制，促进培训成果转化； 训 与 通过分析明确企业的一般培训需求 四管理人员培训开发计划的实施（第一阶段 全面培训阶段、第二阶段 定向提高阶段、第三阶段 重点提高阶段） 基本点：培训策略是决定培训活动的纲领，培训课程 是培训活动的细目，培训课程设计是制订好培训计划的基本问题。 管理培训课程的设计与开发 要素：课程目标、内容、模式、策略、评价、教材、时间、空间、学习者、执行者 课程体系（1 系统性的常规管理知识和技能培训、2 岗位管理知识培训、3 现代管理技能培训、4 管理人员心智能力培训） 目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求 要求及职能组合：1、明确不同层次管理人员的能力要求（层次分析与决策能力、计划与组织实施能力、专业技术能力） 管理技能培训开发项目设计与实施 2、界定各层管理人员的职责与行为要求 内容：高层管理者培训开发、中层管理者培训开发、基层管理者培训开发之（品性、能力、知识三大块） 备注：管理者一般应具备三种最主要的技能：业务技能、人技技能、概念技能； 管理技能培训开发的方法 在职管理人员培训方法：职务轮换、设立副职、临时提升。 管理技能培训开发方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练（8 点） 管理技能培训开发新方法：1 文件事务处理训练法；2 角色扮演法；3 管理游戏法；4 无领导小组讨论法。 一、 培训任务：是指通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，为企业未来组织战略和管理发展提供人力资 本方面的储备和保障，主要任务是为企业储备未来的管理人员，企业接班人计划分为领导人继任计划和管理人员继任计划； 管 理继任者培训项目设计与实施 二、继任者胜任力维度分析： 1 认同企业文化和发展战略 2 具备组织领导才能和成就动机 3 擅长人际协调和化解冲突 4 拥有核心知识技能和优秀业绩 5 持续的自我开发 能力 6 保持高忠诚度和归属感 （6 点） 1、评估关键岗位确定继任需求（明确企业战略和核心能力、确定关键岗位识别核心人才、绘制核心人才继任需求表。） 三、接班人计划的实施流程 2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型（确定企业核心能力和战略目标、确定素质类别相应的定义和典型行为表现） 3、选拔继任计划候选人（确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤、以素质模模为依据识别人才，挑选候选人） 4、培养核心人才继任者（对每个候选人量身定做培训方案、培训的实施与控制） 5、接班人培训计划实施与反馈。 基本原则：客观性、综合性、灵活性原则。 体系构成：前期评估、实施过程评估及效果评估、评估结果反馈。 作用和内容 一评估方案设计 估 效果评估的步骤 收集整理分析数据 作 项目成本收益分析 及时反馈评估结果 训 与 开 培训效果 保证需求的科学性 保证按照计划进行 是否达到原定的目标和要求 确保计划与需求的衔接 培训执行情况的反馈与调整 改变是否来自培训本身 帮助实现资源的合理配置 找出不足，归纳教训，为今后提供依据 检查培训的费用效益 保证效果测定的科学性 有助于科学解释培训的实际效果 客观地评价培训者的工作 用 撰写评估报告 培 培训中 评 制定培训的计划 四 、 员 工 培 训 效 果 评 估 培训前 作出评估的决定 制定评估标准的要求：1 相关度 2 信度 3 区分度 为管理者决策提供信息 评 需求整体评估 培训参与状况 目标达成情况评估 估 对象知识、技能和态度评估 培训内容监测 效果效益综合评估 培训进度与中间效果监测评估 培训工作者绩效评估 内 对象工作成效及行为评估 容 培训计划评估 成果评估的五项指标：1 认知成果、2 技能成果、3 情感成果、4 绩效成果、5 投资回报率。 4 可行性。 培训环境监测评估 培训效果四级评估的主要特点： 评估 层级 反应 二评估标准确立 评估 学习 评估 评估内容 评估方法 评估时间 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 衡量学员对具体培训课 程、培训师与培训组织的 满意度 衡量学员对于培训内容、 技巧、概念的吸收与掌握 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练 习与演示、心得报告与文章发表 程度 行为 衡量学员在培训后的行为 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力 评估 改变是否因培训所导致 评鉴、任务项目法、360 度评估 结果 衡量培训给公司的业绩带 评估 来的影响 评估的形式：非正式和正式评估、建设性和总结性评估、定性评估与定量评估。 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成 本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、 课程进行时、课程结束时 三个月或半年以后 半年或一二年后员工以及 360 度满意度调查 定性评估法：目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法、座谈法。 定性定量方法 公司的绩效评估 定量评估法：问卷调查法、收益评估法、6 sigma 评估法、 综合评估法：硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。（看书 301--310 页） 受训者情感结果的评估（创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力） 三评估方法应用 受训者技能结果的评估 受训者培训成果评估 受训者行为改善度的评估 受训者绩效增长度的评估 要求：1 受训者需有代表性、2 尽量做到实事求是、3 综观培训的整体效果、4 圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、 撰写培训评估报告 5 一年以上需做中期报告、6 文字表达与修饰。（6 点见书 P316 页） 步骤：1 导言，首先，说明评估实施的背景，其次，撰写者要介绍评估的目的和性质，再次，必须说明以前是否实施过类似评估；2 概述评估实 施的过程，此部分是评估报告的方法论部分；3 阐明评估的结果，结果部分和方法论部分是密切相关的，必须保证两者的因果关系， 不能出现牵强附会现象；4 解释、评论评估结果和提供参考意见，这部分涉及范围可较宽泛；5 附录，包括收集和分析资料用的（图表、问 卷、原始资料）；6 报告提要，提要是报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的。 适用不同对象范围 内容 组织绩效考评：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等。 个人绩效考评：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。 不同性质指标构成 指标作用 品质特征型（性格特征和心理品质等潜 行为过程型（如何表现，采用什么方 工作结果 （取得的成果）。 能）、 式）、 型 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上 指标来源 1、组织战略与经营规划。2、部门职能与岗位职责。3、绩效短板与不足。 针对性原则：体现考评对象的性质和特点；关键性原则：体现对实现组织战略目标的重要支撑作用；科学性原则：以科学的绩效指标设计思路为依据；明确性 一 指 标 体 系 设 计 设计原则 原则：每个考评要素指标都要有明确的内容定义；完整性原则：各个方面、多个角度考评；合理性原则：准确科学反映考评对象；独立性原则：界限清晰，不 会重复；可测性原则：变量具有变异性。 1、要素图示法 岗位分析——绩效特征——图表描绘——分析研究——确定考评的绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考评指标体系 2、问卷调查法 工作岗位说明书——必要的现场调查——采集数据资料——列出要素和具体指标——初步筛选——界定要素的内涵和外延——确定调查 问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法）——设计调查问卷——发放问卷——回收——整理分析——结果 3、个案研究法 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 分为：典型人物研究、典型资料研究。 设计方法 4、面谈法 是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 5、经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要 素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 6、头脑风暴法 目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产 生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。 设计程序 1、工作分析：分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。 2、理论验证。3 进行指标调 、 查 调整：考评前的修改调整、考评后的修改调整。 ，确定指标体系。4、进行必要的修改和 二 类型 考 设计原则 常见的考评尺度：1、量词式的考评标准。2、等级式的考评标准。3、数量式的考评标准。4、定义式的考评尺度。 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。 评 1、名称量表：用没有任何数量大小的数字表示的量表 标 标准量表 准 的设计 概 的 念设 2、等级量表：根据事物的特性和分类原则，数字有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。 3、等距量表：除了具有以上两种量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，但没有绝对的零点。 4、比率量表：如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。 单一要素的计分方法：自然数法、系数法—函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分，区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素的分值相乘， 评分方法 ：计 才能得到绝对数值。 简 定义 关键绩效指标简称为 KPI，居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标。 第 四 章 、 绩 效 管 理 （ 一 ） 一 节 三 关 键 绩 效 指 标 的 设 计 与 应 用 绩 效 考 评 指 标 与 标 准 意义：1、激励、牵引作用 2、实施企业战略规划的重要工具。3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。 区别：1、目的不同，以战略为中心 2、指标产生的过程不同，从下而下 3、指标的构成不同，财务与非财务相结合。4、指标的来源不同，过去行为与绩效修正，与个人绩效密关。 目的 强调提取和设定 KPI 的原 ：1、提高组织或员工个人的绩效 2、管理者能把握全局，明确目标，突出重点，简化程序 3、对考评者,有利于明确目标方向。 完整 KPI 的特点：、能集中体现工作产出 2、突出员工的贡献率 3、明确界定关键性工作产出 4、检查团队与员工个人的实际表现，与 KPI 之间进行对比分析。 原则 1、 必须定量化、行为化的完整体系。2、增值性：使组织目标不断增值。3、可测性：明确的界定和简便易行 4、可控性 5、关联性：相互依存。 整体性： 1、 （确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析） 目标分解 方法 2、 （通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控） 关键分析 程序步骤 3、 标杆基准 （与行业中领先的，最具影响和最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，探究这些基准企业的绩效形成的原因，建立可持续发展的关键绩效标准） 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评的指标 3、根据提取的关键指标设定考评标准 4、审核关键绩效指标和标准 5、修改和完善 KPI 和标准. 一 单 元 绩 效 监 控 内涵 关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。 关注员工工作绩效，提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效，在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标。 目的内容 1、与员工建立一对一的密切联系。2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。3、为员工提供学习机会。 辅导作用 关键点 1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性。3、绩效考评信息的有效性。 时机与方式 内涵 是绩效管理的核心，指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈。 内容 1、绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）2、绩效辅导的沟通 3、绩效反馈沟通 4、绩效改进沟 通重要性 二 1、 辅导时 （当员工需要征求你的意见时、当员工希望你解决某个问题时、发现可以改进绩效的机会时、员工通过培训掌握了新技能） （指示型辅导、方向型辅导、鼓励性辅导） 2、 辅导方 1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。 2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率。 节 ， 绩 效 监 控 与 沟 二 单 元 绩 效 沟 通 3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。 方式 1、正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会面） 2、非正式的绩效沟通 目的侧重点 1、员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法。 2、主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 技巧 1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感。 2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。 3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作。 4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩。 5、注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧。 6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通。 7、效果应具有建议性。 效标 指评价员工绩效的指标及标准，包括： 特征性效 （忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；结果性效标。 行为导向型考评：主观考评方 （排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法） 客观考评方 （关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法） 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。 考评方法的种类 图解式评价量表法、合成考评法。 综合型考评： 方法比较 方法类型 品质主导型 一 单 元 绩 效 考 评 方 法 的 比 较 与 误 差 控 制 误差的识别 优点 缺点 适用的行业或职业 操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业 主观性强，标准设定和描述比较困 需要的个人素质 难，技能好未必带来良好工作业绩。 比如 IT 行业。 行为主导型 开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性 结果主导型 偏误 实施成本低廉 变化剧烈，需要大量的知识能力作为业绩支持的行业， 受主观影响大，需要经常关注员工的 管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化 行为。 衡量或者在团队中完成工作的人。 短期效应比较强 原因 销售人员等容易单独量化计算的职位。 缺点及纠正方法 评价标准过低、主管避免冲突的心态、考评标准及方法主观、沟通过于频繁、 宽厚误差（宽松误差）负偏态分布 于严格不利于激励员工、怕影响员工今后的提升、保护优秀骨干 分布误差，不 呈正态分布 “护短”心理、鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇、怕过 苛严误差（严格、偏紧误差）、大 多 数不合格或勉强合格，正偏态分布， 集中趋势和中间倾向（居中趋势） 晕轮误差，某一人格特征掩蔽了 缺点：易使低效员工产生侥幸心理、形 成内部保护主义、伤害优秀员工 评定标准过高、惩罚不服管理的人、迫使问题员工辞职 缺点：易使组织氛围紧张、增加个体压力、 准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严格执行评估标准 涣散员工士气、斗志、降低工作满意度 标准不明确、主管的平均心理 缺点：绩效管理扭曲 标准不明确、详尽、考评者未按标准进行评定。主要表现：考评者带成见考 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、 第 四 章 、 绩 效 管 理 （ 二 ） 其他人格特征。 个人偏见 优先和近因效应 自我中心效应 后继效应，上一期考评记录对本期的影响 评价标准对考评结果的影响 评者凭最初、最近印象评定 明确、适当培训考评者 考评者个人的偏见或偏好的不同 可思考，目前无好的纠正方法 欠缺有关绩效的信息，，以时点代时段，以点代面；只见树木，不见森林 掌握全面的数据资料 表现为：对比偏差、相似偏差。标准不明确、详尽，考评者未按标准进行评 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、 定（同晕轮效应） 明确、适当培训考评者（同晕轮效应） 训练考评者一次只评价一个方面，下次再 考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价 评价另一个方面。 考评标准不明确、不清楚、不规范 明确考评的指标及其内涵 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择恰当的考评工具和方法，强调灵活性和综合性，一切从实际出发。 避免误差方法 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式。 三 5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理水平，定期进行专门的系统性培训。 节 ， 绩 效 考 评 方 法 应 用 6、提高绩效管理的质量和水平，重视绩效考评过程中各个环节的管理。 考评者的培训 1、考评者培训的目的（认识在人力资源管理中的地位和作用、统一指标标准的理解、理解具体的考评方法、避免误区、进行绩效反馈和绩效指导。 2、考评者培训的主要内容（考评者误区培训、绩效信息收集方法的培训、绩效考评指标培训、确定绩效指标标准的培训、考评方法培训、绩效反馈培训）。 3、考评者培训的时间（管理者刚到任的时候、进行绩效考评之前、修改绩效考评办法之后、进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训）。 4、考评者培训的具体形式（1、日常的管理技能培训 2、以独立课程的形式举办）。 内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效目的。 （1） 具有全方位、多角度的特点 1、优点 （3）有助于强化企业的核心价值 （2） 考虑的不仅仅是工作产出， 观， 增强企业的竞争优势，建立更为 还考虑深层次的胜任特征 和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价 方式， （5） 充分尊重组织成员的意见 消除考评者的顾虑，使其能 （6） 加强了管理者与组织员 （7）促进员工个人发 够客观地进行评价，保证了 工的双向交流，提高了组织成 展。 评 价结果的有效性。 2、缺点 3、实施 3 第 四 章 、 绩 效 管 理 （ 二 ） 二 单 元 ， 程序 度 考 评 方 法 问题 三 单 元 基 于 信 息 化 四 单 元 考 评 结 果 反 馈 五 单 元 绩 效 管 理 系 统 （1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量的业绩评价较少，因 （2） 信息可能不一致 （4）可能造成组织气氛紧张， 此常与 KPI 结合更全面 （3） 信息多，但成本高 影响积极性，忠诚度下降。 1、评价项目设计 2、培训考评者 3、实施 4、反馈面谈 5、效果评价 （1） 进行 需求分析和可行性分 （1）组建 360 度考评者队伍（2） （1） 实施 确定面谈对象和成员面谈、反 确认执行过程安全性， 沟通技巧、考评实施技巧、总结评价 （2） 统计信息并报告结果 馈结果，完善系统。 评价应用效果，总结
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2003年6月助理人力资源管理师试题及答案
2003 年 6 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理人员 等 级：国家职业资格三级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处． 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1 一 50 小题，为职业道德试题； 第二部分，51 一 150 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答．如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效． 地 区： 姓 名： 准考证号： 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (1—50 题，共 50 道题) 一、职业道德知识部分(1～10 题) 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中每一题有一个或多个答案正确。 ◆按照题意选择确定正确答案，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题不能得分。 1．爱岗敬业的具体要求是（）。 A．树立职业理想 B．强化职业责任 C．提高职业技能 D．抓住择业机遇 2．坚持办事公道，必须做到（）。 A．坚持真理 B．自我牺牲 C．舍己为人 D．光明磊落 3．在企业生产经营活动中，员工之间加强团结互助的要求包括（）。 A．讲究合作，避免竞争 B．平等交流，平等对话 C．既合作，又竞争，竞争与合作相统一 D．互相学习，共同提高 4．关于诚实守信的说法，你认为正确的是（）。 A．诚实守信是市场经济法则 B．诚实守信是企业的无形资本 C．诚实守信是为人之本 D．奉行诚实守信的原则在市场经济中必定难以立足 5．创新对企事业和个人发展的作用表现在（）。 A．是企事业持续、健康发展的巨大动力 B．是企事业竞争取胜的重要手段 C．是个人事业获得成功的关键因素 D．是个人提高自身职业道德水平的重要条件 6．职业纪律具有的特点是（）。 A．明确的规定性 B．一定的强制性 C．一定的弹性 D．一定的自我约束性 7．无论你所从事的工作有多么特殊，它总是离不开一定的（）的约束。 A．岗位责任 B．家庭美德 C．规章制度 D．职业道德 8．关于勤劳节俭的正确说法是（）。 A．消费可以拉动需求，促进经济发展，因此提倡节俭是不合时宜的 B．勤劳节俭是物质匮乏时代的产物，不符合现代企业精神 C．勤劳可以提高效率，节俭可以降低成本 D．勤劳节俭有利于可持续发展 9．下列说法中，符合“语言规范”具体要求的是（）。 A．多说俏皮话 B．用尊称，不用忌语 C．语速要快，节省客人时间 D．不乱幽默，以免客人误解 10．职业道德主要通过（）的关系，增强企业的凝聚力。 A．协调企业职工间 B．调节领导与职工 C．协调职工与企业 D．调节企业与市场 二、个人情况表述部分(11～50 题) 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项。 ◆请按照题意要求，根据自己的实际情况选择其中一个或多个答案并在答题卡上将 所 选答案的相应字母涂黑。 ◆所有答案没有绝对的正确下错误之分。建议考生按自己的实际情况回答。如果考生 未按自己的实际情况回答，可能会影响考生的考试成绩。 11．当你写完一份公司年终工作总结后，你通常会采取哪一种做法? （） A．反复检查，确认没有错误才上交 B．确信自己已做得很好，不再检查就上交 C．先让下级或同事检查，然后自己检查后再上交 D．先交给上司，视领导意见而定 12．在工作中，当你业绩不如别人时，你通常会采取哪一种做法? （） A．顺其自然 B．努力想办法改变现状 C．请同事帮忙 D．换个工作 13．以下说法中，你认同哪一种观点? （） A．按领导的意思办事就是忠诚于企业的表现 B．敢于对领导提出批评是忠诚于企业的表现 C．严格遵守企业的规章制度是忠诚于企业的表现 D．忠诚于企业就要大胆地批评领导 14．作为一名职工，我可以将自己描述为：清廉公正（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 15．你认同以下哪一种说法? （） A．现代社会提倡人才流动，爱岗敬业正逐步削弱它的价值 B．爱岗与敬业在本质上具有统一性 C．爱岗与敬业在本质上具有一定的矛盾 D．爱岗敬业与社会提倡人才流动并不矛盾 16．作为一名职工，我可以将自己描述为：勤勉（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 17．当你的同事把公司的实际情况告诉顾客，使得即将签定的一份生意丢失时，你认 可以下哪 一种说法? （） A．损害了公司的利益，是一种不敬业的表现 B．损害了公司的名誉，是一种严重的泄密行为 C．虽然损害了公司名誉，但是一种诚信行为 D．虽然损害了公司利益，但维护了公司信誉 18．关于人与人的工作关系，你认可哪一种观点? （） A．主要的是竞争 B．有合作，也有竞争 C．竞争与合作同样重要 D．合作多于竞争 19．假设你是单位公关部职员，需要经常参加宴请宾客的活动，饭桌上喝酒是少不了 的，但你不胜酒力。为了既做好公关工作，又能让客人满意，你通常会采取哪一种做 法?（） A．为了完成工作，不能喝也喝 B．事先向客人作出解释，获得客人的理解 C．客人怎么劝也不喝 D．虽然自己酒量不行，但可以通过展示自己的人格魅力，赢得客人的尊重 20．其他人喜欢与你在一起吗? （） A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 21．当领导交给你一项对你来说比较困难的工作时，你会选择哪一种做法? （） A．先接受，能否完成再说 B．接受时先向领导说明情况，再想尽一切办法去完成 C．接受时向领导说明难度，请求领导多派人手 D．接受时让领导降低难度 22．作为一名职工，我可以将自己描述为：迟钝（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 23．如果经理做出一项影响公司效益的决定并委派你执行时，你通常会采取哪一种做 法?（） A．说服经理改变决定 B．尽管不情愿，还是努力完成任务 C．采取迂回战术，把事情拖黄 D．坚决反对，拒不执行 24．作为一名职工，我可以将自己描述为：忠诚（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 25．厂长让会计小林在财务帐目上做些手脚，以减少纳税额，并对他说，若不这样做， 小林的工作不保。假如你是小林，你认为以下哪一种做法是可行的? （） A．宁可被开除也不做假帐 B．向有关部门反映 C．做真假两本帐，既能满足厂长的要求，又能保留证据 D．明确提出辞职 26．作为一名职工，我可以将自己描述为：有序（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 27．假如你是某公司的销售人员，在销售活动中，购买方代表向你索要回扣，你会采 取哪一种做法? （） A．向公司领导请示。按领导指示办 B．为了与对方建立长期的供货关系，可给予对方一定数额的回扣 C．不给回扣，但可以考虑适当降低价格 D．考虑用小礼品替代回扣 28．某电冰箱厂总装车间清洁工在打扫卫生时发现了一颗螺钉，假如你是这位清洁工， 你会采取哪一种做法?（） A．将这颗螺钉放入垃圾桶内，以免扎伤人 B．将这颗螺钉捡起后交给仓库保管员 C．将这颗螺钉交给车间主任，并请其查证是否是漏装的 D．当作可回收废品处理 29．作为一名职工，我可以将自己描述为：能力不济（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 30．对以下行为态度，你认同哪一种观点? （） A．从不在乎别人说什么话 B．很在意别人的话 C．在乎或不在乎，要看说话的人是谁 D．在意别人的话，做好自己的事 31．时下一些企业纷纷采用给回扣的办法来增加销售额，对此，你如何评价? （）。 A．给回扣是一种不正当竞争行为 B．给回扣能够较好地调动人的积极性 C．给回扣虽是一种不正当手段，但在道德上是无可非议的 D．给回扣违反了职业道德 32．作为一名职工，我可以将自己描述为：洞察力（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 33．你认为以下哪一种做法最能凝聚人心，从而达到企业的成功? （） A．以工作效绩为尺度区别对待员工 B．员工的晋升、调薪、奖励要充分考虑到员工的年龄、工资与资格 C．一般员工与中高层管理人员区别对待 D．尊重每个人的人格 34．某国有企业陷入困境，而厂长却超标购买专用轿车。对此，作为企业的员工，你 会采取以下哪一种做法?（） A．通过职代会，质询或罢免厂长 B．给厂长写信，力陈这样做的厉害关系 C．向上级主管部门反映 D．对厂长的行为予以谴责 35．你实现自己设定的目标吗? （） A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 36．你认可以下哪些说法? （）。 A．碗里剩下一粒米也要吃光 B．工作忙时，地上掉了一块钱也不去拣 C．水龙头滴水，马上关紧 D．打印纸用完正面再用反面 37．你能第一次就将事情做成功吗? （） A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 38．员工小张一贯准时上下班，但在一次上班的途中，突遇倾盆大雨而迟到了，你认 可以下哪一种做法? （） A．小张虽然违犯了公司规定，但事出有因，情有可原，可以理解 B．应该严格按照公司规定处理小张 C．给予小张口头批评 D．偶然一次，应该谅解 39．你乐于服从指示吗? （） A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 40．你认同以下哪一种观点? （） A．知识最重要 B．人际关系最重要 C．能力最重要 D．人品最重要 41．在日常工作中，你比较注重什么? （） A．使自己的着装和发型非常得体 B．提高自己的社会交往能力 C．广泛建立对自己有利的社会资源 D．提高自己的业务水平和工作能力 42．作为一名职工，我可以将自己描述为：可靠（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 43．某公司没有专门的保洁人员，也没有制定打扫卫生的轮值制度，办公室的卫生由 公司职员自己打扫。如果你是该公司职员，你会采取哪一种做法? （） A．上班后，看有没有人做卫生。如果没人做，就自己做 B．不管别人做不做，自己都做 C．如果公司有比自己年轻的同事，可以让他们去做 D．等领导安排自己做的时候再做作 44．作为一名职工，我可以将自己描述为：热情（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 45．假如你是公司的推销员，在向客户推销某一产品时，你通常会采取以下哪一种推 销方法? （） A．为了推销成功，不主动说明产品存在的不足之处，客户问到时再说 B．实事求是地介绍产品的状况 C．实事求是地介绍产品的优点 D．与其他同类产品相比较，实事求是地说明本公司产品的优点 46．你致力于做好工作吗? （） A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 47．单位对因公出差的住宿费一般都有限额规定。如果领导安排你出差，你会采取以 下哪一种做法? （） A．无论工作是否需要，都按单位规定的最高限额选择饭店 B．只要能完成工作，尽量选择价格低的饭店 C．只要能完成工作，住什么样的饭店无所谓 D．住宿的档次对单位的形象和工作有影响，应根据工作需要进行选择 48．作为一名职工，我可以将自己描述为：疏忽（）。 A．从不 B．较少 C．较多 D．总是 49．A 厂的职工朱某用恐吓电话等非常手段将 B 厂长期拖欠 A 厂的钱要回，你认可下 列哪些说法? （） A．以恶制恶的正义之举 B．违反道德的行为 C．特殊情境下的正确选择，因为若不采用非常手段，就不能要回欠款 D．目的正当，但手段欠妥 50．你不喜欢某同事，其主要原因之一是因为他(她)（）。 A．喜欢在背地谈论别人 B．喜欢在背地里谈论领导 C．对别人好，对我却很疏远 D．不喜欢和我交谈 第二部分 理论知识 (51～150 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(51～110 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当 的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 51．对于“企业内部劳动规则”的阐述，错误的是（）。 A．企业内部劳动规则是劳动过程方面的具体规则 B．企业内部劳动规则在用人单位的范围之内有效 C．企业内部劳动规则需要上级劳动行政部门批准 D．工会或职工代表大会也是制定规则的主体之一 52．根据我国《集体合同规定》，集体合同的期限为（）。 A．1 年以上 B．2 年以上 C．1—3 年 D．2—3 年 53．下列选项中，不属于劳动要素特点的是（）。 A．个体差异性 B．非动力性 C．自我选择性 D．非经济性 54．在劳动者与雇主的关系中，下面表述较为合理的是（）。 A．合作、共存的关系 B．对立冲突的关系 C．有一些利益冲突，以合作、共存为主的关系 D．有一些合作、共存，以对立冲突为主的关系 55．现代人力资源管理以（）为中心。 A．信息 B．事 C．资本 D．人 56．（）是现代人力资源管理的重要特征之一。 A．物质性 B．战略性 C．可用性 D．有限性 57．周期性失业属于（）失业。 A．选探性 B．结构性 C．摩擦性 D．总量性 58．在社会生产中最重要的要素是（）。 A．资本 B．技术 C．劳动 D．环境 59．统计的特点是（）。 A．社会性、经济性、可行性 B．社会性、总体性、综合性 C．社会性、总体性、数量性 D．社会性、经济性、数量性 60．重点调查中的重点单位是指（） A．具有重点意义或者代表性的单位 B．体现当前工作重点的单位 C．管理工作中具有重点意义的单位 D．在总体中举足轻重的单位 61．（）主要是审查数据资料的口径、计算方法、计量单位等是否符合要求。 A．及时性审核 B．完整性审核 C．正确性审核 D．统一性审核 62．windows 结束一个应用程序的操作是（）。 A．激活其它应用程序窗口 B．使窗口最小化 C．关闭应用程序窗口 D．关闭应用程序的所有子窗口 63．在 windows 的资源管理器窗口右部，若已单击了第一个文件，又按住 Ctrl 键并 单击了第五个文件，则（）。 A．有 0 个文件被选中 B．有 5 个文件被选中 C．有 1 个文件被选中 D．有 2 个文件被选中 64．在 Windows2000 中，如果已经对某些段落进行分栏，在（）下能看到分栏效果。 A．大纲视图 B．页嵌见图 C．普通视图 D．主控文档 65．下列选项中，不属于行政公文的是（）。 A．命令 B．计划 C．通知 D．请示 66．“他去超市买一周的食品”是（）。 A．主谓句 B．连谓句 C．单主句 D．双宾句 67．偏正复句的两个分句之间的关系有（）。 A．解说关系 B．连贯关系 C．递进关系 D．条件关系 68．组织信息调查研究中，采集有关自变量和因变量资料数据的调查研究是（） A．因果关系调研 B．描述性调研 C．预测性调研 D．探索性调研 69．信息具有滞后性的原因是（）。 A．信息流总落后于资金流 B．信息流总落后于物流 C．资金流总落后于信息流 D．物流总落后于信息施 70．企业组织的层次与管理幅度的关系是（）。 A．管理幅度越大，管理层次越多 B．管理幅度越大，管理层次越少 C．管理幅度越大，管理层次可能越多 D．管理幅度越大，管理层次可能越少 71．企业管理体制中的“制”指的是（）。 A．企业组织的无形部分 B．中层管理者之间的关系 C．不同管理单元的沟通 D．决策层对企业的控制力 72．人员招聘的直接目标是为了（）。 A．—招聘到精英人员 B．获得组织所需要的人 C．提高单位影响力 D．增加人力资源的储备 73．以下选项中，不属于人力资源配置主要原理的是（）。 A．互补增值原理 B．激励强化原理 C．动态适应原理 D．能位对应原理 74．人员配置的根本目的是（）。 A．使得组织的任务和要求与个人相适应 B．为员工找到创造发挥作用的条件 C．通过个体之间取长补短形成整体优势 D．保持所有员工的心理和生理健康 75．在工作分析的基本方法中，使用范围很广、员常用的工作信息提取方法是（） A．工作实践法 B．面谈法 C．问卷调查法 D．观察法 76．工作分析人员对员工工作的全过程进行观察，应采用（）。 A．阶段观察法 B．工作表演法 C．直接观察法 D．综合观察法 77．心理测试方法中的能力测试，不包括（）。 A．普通能力倾向测试 B．人格特质兴趣测试 C．特殊职业能力测试 D．心理运动机能测试 78．招聘成本评估中，招聘单价评估的计算公式为（） A．招聘单价＝广告经费／实际录用人数 B．招聘单价＝招聘总成本／实际录用人数 C．招聘单价＝招聘总预算／计划录用人数 D．招聘单价＝广告经费／计划录用人数 79．通过计算（）可以分析披录用人员的素质状况。 A．招聘单价 B．应聘比例 C．招聘完成比例 D．录用比例 80．研究表明，许多领导者失败的主要原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而 在于（）。 A．兴趣不高 B．市场条件恶劣 C．机遇不好 D．人格上不成熟 81．一般来说，（）不适于采用情景模拟测试方法进行挑选。 A．服务人员 B．事务性工作人员 C．销售人员 D．技术性研发人员 82．面试开始时，为了减缓压力，考官应从应聘者（）开始发问。 A．可以预料到的问题 B．根本领想不到的问题 C．最难于回答的问题 D．简历中有疑问的地方 83．企业不应为培训而培训，而应服从于企业的整体发展战略，为（）而培训。 A．达成企业发展目标 B．提高员工工作绩效 C．解决现实存在问题 D．提高员工生活质量 84．要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具（），就要促使员工主动参与培 训。 A．针对性 B．差异 C．指导性 D．规范性 85．培训对象的培训需求在一定程度上有（），根据这种性质可以将培训需求分为几 类。 A．类似性 B．一致性 C．多样性 D．特殊性 86．（）是进行培训的物质基础，是培训工作所必须具备的场所、培训师等项目的重 要保证。 A．培训预算 B．培训经费 C．培训设施 D．培训基地 87．当一个员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助他预测其在期 望岗位上的 （）。 A．现有能力 B．发展潜力 C．素质状况 D．技能差距 88．（）是学员之间互相学习的重要方式。 A．自我学习 B．团队学习 C．课堂学习 D．在职学习 89．监控中间效果是评估受训者在不同（）的提高和进步幅度，及时发现受训者取得 的进步和规划预期的差距并采取补救措施。 A．培训范围 B．培训内容 C．培训阶段 D．培训领域 90．若将“工作热情高”这一绩效考评指标转化为“工作认真，不闲脚，不使设备停 机”，就满足了绩效管理制度（）的要求。 A．客观性 B．可操作性 C．可靠性 D．有效性 91．一名工人的绩效除了产量指标的完成情况以外，质量、原材料的消耗率、服从纪 律等备方面的因素都要考虑，这体现了绩效的（）。 A．多因性 B．多维性 C．动态性 D．公平性 92．下面关于绩效考评行为观察量表法的叙述，不正确的是（）。 A．它是在关键事件法的基础上发展起来的 B．评定的总分不能作为不同员工进行比较的依据 C．发生频率很高或很低的工作行为不能选取为评定项目 D．它要求考评者根据某工作事件发生的频率或次数对被考评者进行评定 93．如果某企业员工的能力大小对企业生产效率影响很大，一个能力很强的普通员工 比部门经理甚至总经理为企业创造的价值还高，那么该企业的薪酬制度应实行工资与 员工（）紧密挂钩。 A．能力 B．岗位 C．效率 D．年功 94．为了确定合理的企业薪酬水平的市场定位，应进行（）。 A．薪酬调查 B．岗位评价 C．等级划分 D．人才评估 95．（）是企业对那些做出重要贡献或属于市场稀缺人才所采取的工资奖金调整的重 要方式之一。 A．激励性调整 B．生活指数调整 C．特殊性调整 D．工龄工资调整 96．（）不应包括在福利预算计划中。 A．班车 B．带薪培训 C．分红 D．企业缴纳的社会保险费 97．社会保险的实施对象是（）。 A．劳动者 B．社会贫困者 C．军人及其家属 D．全体居民 98．如果某企业提倡团队合作的价值现，那么合理的薪酬管理原则为（）。 A．同岗位等级薪酬标准相差很大 B．工资水平低于市场水平 C．同岗位等级薪酬标准相差不大 D．工资水平高于市场水平 99．支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了（）原则。 A．对外具有竞争力 B．对内具有公平性 C．对员工有激励性 D．薪酬成本的控制 100．岗位等级的划分依据是（）的结果。 A．组织结构 B．岗位评价 C．绩效考核 D．薪酬标准 101．如果某企业员工工作的业绩完全可以量化考核，而且员工的努力程度、能力水 平将直接影响其业绩水平，这种经营特点的企业，其薪酬管理原则是实行（）。 A．绩效工资 B．能力工资 C．年功工资 D．岗位工资 102．如果用人单位安排劳动者延长工作时间，需支付员工不低于本人日工资（）的 工资报酬。 A．100％ B．150％ C．200％ D． 300％ 103．某企业采用成对排列法进行岗位评价，将所有岗位进行成对比较，结果是乙的 工作价值高于甲、丙、丁；甲的价值低于乙，高于丙、乙；丙的价值低于甲、乙，高于 丁；丁的价值低于甲、乙、丙。那么将四个岗位的工作价值从高到低排序为（）。 A．丙、甲、乙、丁 D．乙、甲、丙、丁 C．甲、乙、丙、丁 D．丁、乙、甲、丙 104．如果某企业在招聘销售人员时发现，劳动力市场上销售人员供大于求，那么在 其支付此类员工的薪酬时，应该（）。 A．尊重销售人员的要求 B．低一些 C．与供大于求情况无关 D．高一些 105．企业内部劳动关系管理制度制定的主体是（）。 A．国家 B．企业主管部门 C．企业 D．企业与工会 106．企业各组成部分及各类层级权责结构之间的指挥、服从、监督等规定一般属于企 业劳动关系管理制度中（）的内容。 A．时间规则 B．劳动定员定额规则 C．组织规则 D．岗位规范制定规则 107．劳动者的工种与岗位、工作地点和场所通常在劳动合同中的（）条款中加以规 定。 A．劳动纪律 B．劳动条件 C．工作内容 D．约定 108．工资支付的周期和方法应在劳动合同中（）条款中明确约定。 A．合同期限 B．工资支付时间 C．劳动报酬 D．最低工资标淮 109．有固定期限的劳动合同期限届满既未终止又未续订，劳动者与用人单位仍存在 劳动关系的，用人单位（）与劳动者续订劳动合同。 A．可以 B．应当 C．有权 D．应提前 30 天 110．劳动合同不具备（），依然可以成立。 A．协商条款 B．法定条款 C．约定条款 D．劳动纪律条款 二、多项选择题(111～140 题，每题 1 分，共 30 分。每题有多个答案正确， 请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 111．进行组织信息处理的要求是（）。 A．及时性 B．准确性 C．适用性 D．系统性 E．经济性 112．岗位分析的中心任务是要为企业的人力资强管理提供依据，保证（）。 A．事得其人 B．人尽其才 C．人事相宜 D．人得其和 E．岗获其益 113．工作岗位设计中，应扩大工作范围，丰富工作内容。企业可采取（）等具体的 方式 来达到这一目标。 A．纵向扩大工作 B．横向扩大工作 C．工作满负荷 D．工作环境的优化 E．工作多样化 114．人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括（）。 A．人力资源需求预测 B．人力资源供给预测 C．供需综合平衡 D．教育培训计划 E．人员补充计划 115．人力资源管理成本的构成包括（）。 A．人力资源原始成本 B．人力资源重置成本 C．可控制成本 D．不可控制成本 E．人力资源开发成本 116．组织设计的内容和步骤包括（）。 A．建立信息沟通的渠道 B．确定各个部门的职责范围 C．建立合理的组织机构 D．配置适合工作要求的人员 E．确定岗位权限和权益 117．劳动合同文书写作的要求有（）。 A．规范条款 B．突出个性化 C．依法订立 D．附件必不可少 E．按经济合同示范文本写 118．应聘者面试目标的内容有（）。 A．创造一个融洽的会谈气氛 B．充分了解自己关心的问题 C．反映过去企业的工作方式 D．确定自己是否来此单位工作 E．展现自己的实际技能水平 119．通过发布广告招聘人员的优势有（） A．传播范围广 B．作用效果较长，信息量丰富 C．信息发布迅速 D．应聘人员数量大 E．具有广泛的宣传效果 120．关于《劳动法》的正确论述有（）。 A．是调整经济关系的法律 B．是调整劳动关系以及与之有密切联系的其他社会关系的法律 C．是从民法中分离出来的 D．是从经济法中分离出来的 E．它是一个独立的法律部门 121．关于“帮助员工制定职业生涯发展”的叙述，正确的有（）。 A．有利于促进企业组织的壮大和发展 B．能激发员工的工作积极性和创造性 C．人力资源部门和管理人员有此责任 D．员工的职业生涯发展即组织的职业发展阶梯 E．要考虑员工职业生涯发展与组织发展计划的协调 122．劳动要素的个体差异性表现为（）。 A．知识技能条件上的差异 B．所获得的劳动收入水平的差异 C．劳动力供给方向的差异 D．劳动者劳动参与率倾向的差异 E．社会劳动岗位对其需求的差异 123．培训的配套激励制度主要包括（）。 A．岗位任职资格制度 B．业绩考核制度 C．岗位晋升制度 D．收入分配制度 E．培训服务制度 124．对于劳动力的阐述，正确的有（）。 A．存在于人体之中 B．是劳动权利与劳动义务主体 C．它的形成需要大量投资 D．其形成具有长期性 E．其形成后是无法储存的 125．就业促进制度的内容包括（）。 A．国家的就业方针 B．政府有关部门在拓宽就业渠道、提供就业服务等方面的责任与措施 C．政府有关签订劳动合同，调整和处理劳动关系以及具体实施的措施 D．政府有关部门对妇女、残疾人、少数民族等特殊群体促进就业措施 E．政府有关部门对退出现役的军人以及下岗职工的再就业的援助措施 126．员工发展规划主要应考虑个人的目标与他人的目标是否具有（）。 A．合作性 B．协调性 C．一致性 D．具体性 E．清晰性 127．在贯彻绩效管理制度的开放性原则时，需要注意（）。 A．通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准 B．通过对组织的诊断，改变组织的架构使得其有利于制定绩效管理制度 C．实现员工绩效管理活动的公开化，在上下级之间直接地进行对话 D．引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充 E．分阶段引入绩效管理评价标准和规则，使员工逐步地认识和理解 128．调查的具体内容可以是调查单位的数量特征也可以是调查单位的品质特征，属 于一个企业数量特征的有（）。 A．所有制性质 B．平均工资 C．产量 D．企业规模 E．员工人数 129．属于能力考评项目的绩效考评指标有（）。 A．经验阅历 B．知识 C．技能熟练程度 D．判断力 E．责任感 130．在 windows 的“开始”中，正确的描述有（）。 A．“开始”菜单在桌面的左下角 B．单击“开始”按钮，可以启动“开始”菜单 C．用户想做任何事情，都可以从“开始”菜单处进行 D．可在“开始”菜单增加菜单项，但不能删除菜单项 E．“开始”菜单包括“启动和关闭系统”、“帮助”、“设置”、“程序”、“0fficc 文档”等菜单项 131．关于效果主导型绩效考评的叙述，正确的有（）。 A．它重在产出和贡献 B．考评的标准较难确定，操作性差 C．目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评 D．它具有长期性和显现性的优点 E．它对具体生产操作的员工进行考评较为合适 132．下面关于硬性分配法的叙述，正确的有（）。 A．它假设企业员工的工作行为和工作绩效整体呈偏态分布 B．它可避免传统方法使大多数人考评结果良好的情况发生 C．如果员工的能力呈偏态分布，考评的效度与信度会更好 D．它不能在诊断分析现存的问题时，提供准确可靠的信息 E．它只能把员工分为有限的几类，难以具体比较员工差别 133．企业薪酬管理一般遵循（）原则。 A．对外具有竞争力 B．对内具有公平性 C．对员工具有激励性 D．薪酬成本的控制 E．遵守国家法律法规 134．奖金制度的制定程序包括（）。 A．确定奖金计算办法 B．确定岗位评价方法 C．确定奖金分配原则 D．确定奖金发放对象 E．根据企业经营计划完成情况确定奖金总额 135．对“微观劳动力供给”范畴的正确说法有（）。 A．与工资水平同方向变动 B．特质、定向的劳动力供给 C．以个人勤劳付出为代价 D．以个人闲暇的牺牲为代价 E．是企业中劳动力的供给 136．校园招聘应注意的事项有 （）。 A．对学生感兴趣的问题作好准备 B．注重对学生的职业指导 C．了解大学生的就业政策与规定 D．注意脚踏几只船的现象 E．企业应尽快地与学生签署协议 137．采用要素计点法进行岗位评价的工作程序包括（）。 A．选择评价要素 B．界定评价要素 C．确定要素等级 D．确定要素权重 E．按权重将各个岗位进行排序 138．根据我国工伤保险的有关规定，工伤医疗期待遇包括（）。 A．医疗待遇 B．伤残抚恤金 C．伤残补助金 D．工伤津贴 E．福利待遇 139．（）属于劳动合同的自然终止的情形。 A．定期劳动合同到期 B．劳动者退休 C．劳动关系主体一方消灭 D．劳动者辞职 E．劳动合同约定的终止条件出现 140．订立集体合同时应当遵循（）的原则。 A．内容合法 B．自主自愿 C．协商一致 D．平等合作 E．主体合法 三、判断题(141～150 题，每题 1 分，共 10 分。对于下面的叙述，你认为正 确的请在答题卡上把相应题号下“A”涂黑，你认为错误的，把“B”涂 黑) 141．人员招聘是一项单纯的经济活动，必须以最低的成本招聘选择合适的人选。 142．面试前，要详细了解应聘者的个性、社会背景以及工作经历等方面的情况。 143．利用内部晋升制要比外部晋升制更有利于调动企业员工的积极性。 144．劳动力资源的微观配置即劳动力资源在社会范围内备用人单位之间的配置。 145．绩效评价标准必须是明确的，上下级之间可以通过直接对话进行绩效管理工作 这体现了绩效管理制度的可行性与实用性的原则。 146．劳动者与雇主的对立关系，既有平等性，也有不平等性。 147．员工福利是工资报酬的补充或延续。 148．人工成本是工资总额的一部分。 149．薪酬调查的数据一股采用数据排列法进行分析，也可以采用顿率分析法。 150．经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳 动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于 1 个月的工资作为经济补偿金。 2003 年 6 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理人员 等 级：国家职业资格三级 卷 册 二：操作技能 注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关的内容。 一 二 三 四 总分 得分 一、问答题（本题共 20 分，每小题 10 分） 1．在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，应注意哪些方面的问题？ 总分人 2．企业应该按照什么样的程序订立集体劳动合同？ 二、计算题（本题共 20 分，第 1 小题 12 分，第 2 小题 8 分） 1．某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示。 表1 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B 0 + + — + C 0 — — + D 0 — + E 0 + F 0 合计 最终排序： 请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。 2．某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 表 2 某公司目前已有的福利项目以及费用统计 福利项目 费用（元） 班车 30000 工作服装 200000 带薪休假 210000 通讯费和交通费 150000 社会保险 60000 带薪培训 300000 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的医 疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发放车补 10 万元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。 三、案例分析题（本题共 40 分，每小题 20 分） 1．RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究了这 个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工 人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套 质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9：00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示， 如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加 薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管 理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质 量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有 对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左 右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远 的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内 容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过 错。” 请回答下列问题： (1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ (2)如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 2．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用 强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A、B、C、D、E 五个等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级， 工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定 是否上岗，如果上岗后再被排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心， 该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为 E 档都不合适。去 年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好 把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： (1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ (2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 四、方案设计题（本题共 20 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产 品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电 信工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着 诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和 销售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 2003 年 6 月助理人力资源管理师考试参考答案 第一部分职业道德 知识部分 题号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 ABC AD BCD ABC A AB D CD BD ABC 个人情况部分 略，这部分的答题估计是得出一个诚实指数，乘上知识部分的分数得到职业道德的总分。 第二部分理论知识 单项选择题 题号 51 52 53 54 答案 A C B C D B 题号 61 62 63 64 答案 C C D B B A 题号 71 72 73 74 答案 A B B A C C 题号 81 82 83 84 答案 D A A A A B 题号 91 92 93 94 答案 B B A A C C 题号 101 102 103 答案 A B B B C C 55 56 57 58 D C C D 65 66 67 68 D A B B 75 76 77 78 B B D D 85 86 87 88 B C C B 95 96 97 98 A C B B 104 105 106 C C B C 59 60 69 70 79 80 89 90 99 100 107 108 109 110 多项选择题 题号 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 答案 ABCDE ABC ABE ABC AB ABCD ABC ABDE ACDE BCE 题号 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 答案 BCE ACDE ABCD ADE ABDE ACDE ACDE BCDE ABCD ABC 题号 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 答案 ACE BDE ABCD ACDE ACD ABCD ABCD ADE AB ACD 判断题 题号 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 答案 × × √ √ × √ √ × √ × 第三部分 操作技能答案 一、问答题（本题共 20 分，每小题 10 分） 1．在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，应注意哪些方面的问题？ 答：在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，要注意以下的问题： 所设置的“招聘专员”的数目是否符合最低数量原则，即是否能用尽量少的岗位设置来承 担尽可能多的工作； （3 分） 设立“招聘专员”后，人力资源部内的所有岗位是否实现了有效的配合，是否能够保证人 力资源部总体目标、总体任务的实现； （2 分） “招聘专员”与上下左右岗位之间的相互关系是否协调； （3 分） 人力资源部所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。（2 分） 2．企业应该按照什么样的程序订立集体劳动合同？ 答：订立集体劳动合同应该遵循以下的程序： 确立集体合同的主体； （2 分） 集体合同的协商； （2 分） 政府劳动行政部门审核； （2 分） 集体合同的生效； （2 分） 集体合同的公布。 （2 分） 二、计算题（本题共 20 分，第 1 小题 12 分，第 2 小题 8 分） 1．某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表 1 所示。 表1 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + B 0 + + — + C 0 — — + D 0 — + E 0 + F 0 合计 最终排序： 请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。 评分标准：（1）添齐表中空白 （6 分） （2）岗位正确 （6 分） 表1 工作岗位 A B C D E F 序号 A 0 + + + + + 6 B — 0 + + — + 4 C — — 0 — — + 2 D — — + 0 — + 3 E — + + + 0 + 5 F — — — — — 0 1 合计 —5 —1 +3 +1 —3 +5 0 最终排序：A、E、B、D、C、F 某公司目前已有的福利项目如表 2 所示。 表2 福利项目 费用（元） 班车 30000 工作服装 200000 带薪休假 210000 通讯费和交通费 150000 社会保险 60000 带薪培训 300000 公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，参加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元的医 疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发放车补 10 万元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。 福利总额=10+20+21+15+6+30+5+40+4=151（万元） （8 分） 无计算过程只有计算结果不给分；计算过程正确，计算结果错误扣 3 分。 三、案例分析题（本题共 40 分，每小题 20 分） 1．RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在 一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导 研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产 线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过 开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9：00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示， 如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪 或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管 理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质 量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有 对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离 家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充 实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： （1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ RB 公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对 培训项目的认知情况； （2 分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（ 2 分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题； （2 分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； （2 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不 利于提高受训员工的学习积极性。 （2 分） （2）如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； （2 分） 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对 培训师的培训等； （2 分） 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； （2 分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； （2 分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 （2 分） 2．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司 采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A、B、C、D、E 五个等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级， 工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定 是否上岗，如果上岗后再被排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦 心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为 E 档都不合 适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法 只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： （1） 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作 行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少 （4 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业 绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （4 分） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的； （2 分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； （3 分） 考核指标的比重分配要合理； （2 分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频 率或次数的多少对被考评者进行评价打分； （3 分） 重视绩效面谈的作用。 （2 分） 四、方案设计题（本题共 20 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产 品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电 信工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本着 诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工和 销售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 求职表应包括以下内容： 个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况； （3 分） 求职岗位情况：求职岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）； （3 分） 工作经历和经验：以前工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等； （3 分） 教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等； （3 分） 生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度； （4 分） 其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资格和学历证明，志趣爱好，未来目标等。 （4 分） 附件 1 北京 FT 科技有限责任公司 求职人员登记表 填表日期： No： 姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 政治面貌 婚否 学历 专 业 身高 cm 体重 kg 欲求职位 户口性质 □农业 □非农业 电 话 身份证号码 求职证号 毕业证书号 家庭详细地址 邮编 户口所在地 档案所在地 特长及爱好 家庭成员基本情况 姓名 工作单位 职务 电话 父 母 配偶 户籍性质 □农业 □非农业 子女 学习简历 工作简历 其它信息 照片
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2003年8月助理人力资源管理师试题及答案
2003 年 8 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理人员 等 级：国家职业资格三级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处． 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1 一 50 小题，为职业道德试题； 第二部分，51 一 150 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答．如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效． 地 区： 姓 名： 准考证号： 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (1—50 题，共 50 道题) 一、职业道德知识部分（1～l5 题） 答题指导 ◆该部分均为选择题,每题均有四个备选项,其中每题有一个或多个正确答案 ◆请按照题意选择确定正确答案,并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑 ◆错选、少选、多选,则该题不能得分 1．与法律相比,道德在调控人与人、人与社会以及人与自然之间的各种关系时,它的（）。 A．时效性差 B．作用力弱 C．操作性强 D．适用范围大 2．从业人员要做到公平公正,应（）。 A．按原则办事 B．见机行事 C．不惧权势 D．不徇私情 3．《公民道德建设实施纲要》提出必须在全社会大力倡导（）的基本道德规范。 A．爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 B．爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献 C．社会公德、职业道德、家庭美满 D．五讲、四美、三热爱 4．员工做到开拓创新,要有（）。 A．科学思维 B．信心意志 C．创造意识 D．舆论支持 5．企业员工遵纪守法,必须做到（）。 A．有法可依 B．反对管、卡、压 C．执法必严 D．学法、知法、守法、用法 6．从我国历史和现实的国情出发,社会主义道德建设要坚持以（）为核心。 A．集体主义 B．爱国主义 C．为人民服务 D．社会主义 7．评价从业人员的职业责任感,应从（）入手。 A．能否与同事和睦相处 B．能否完成自己的工作任务 C．能否得到领导的表扬 D．能否为客户服务 8．社会主义道德建设的基本要求是（）。 A．心灵美、语言美、行为美、环境美 B．爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 C．仁、义、礼、智、信 D．树立正确的世界坝、人生观、价值观 9．从业人员信仰诚实守信的基本要求是（）。 A．忠诚所属企业 B．维护领导权威 C．维护企业信誉 D．保守企业秘密 10．某顾客在挑选商品很长时间后对服务员:"价格太贵。不买了!"服务员脸一拉,脱口而 出："嫌贵,就别上这儿来呀!"你认为服务员的言行违反了（）的要求。 A．仪表端庄 B．语言规范 C．举止得体 D．待人热情 11．某公司员工在谈论职业责任时众说纷纭下列说法中。你认为正确的是（）。 A．职业责任与物质利益无关 B．职业责任具有明确的规定性 C．职业责任具有保护性 D．职业责任具有一定的强制性 12．下列选项中符合办事公道原则的是（）。 A．顾全大局，服从上级 B．秉公执法,不拘私情 C．知人善任，培养亲信 D．原则至上,不计得失 13．对从业人员语言规范的具体要求是（）。 A．用尊称 B．语气委婉 C．语意明确 D．语速适中 14．企业生产经营活动中,团结互助的基本要求包括（）。 A．一团和气 B．互相学习 C．平等尊重 D．加强协作 15．在工作中,员工之间应（）。 A．讲究合作,避免竞争 B．平等交流,平等对话 C．既合作，又竞争,竞争与合作相统一 D．互相帮助,共同提高 二、个人情况表述部分（16～50 题） 答题指导： ◆该部分均为选择题,每题均有四个备选项 ◆请按照题意要求,根据自己的实际情况选择相应的选项并在答题卡上将所选答案的相应字 母涂黑，其中第 16～40 题为单项选择题。第 41～50 题为多项选择题 （一）单项选择题（请在下述每题的 4 个选项中。选择 1 个您认为最能反映您的实际想法或 情况的选项。并将答题卡上相应题号下对应的字母涂黑） l6．你所在工作单位，最吸引你的方面是（）。 A．人际关系 B．发展前景 C．薪水 D．交通便利 17．与人交往时,你首先看重他（她）们哪一方面的素质? （） A．业务能力 B．外表形象 C．为人品行 D．谈吐举止 18．在选择职业的过程中,你量看重的是什么?（） A．专业对口 B．薪水的高低 C．公司的名气 D．能否发挥自己的才能 19．对单位树立先进典型的做法,你有什么样的评价?（） A．形式主义 B．很有必要 C．与自己工作无关 D．有负面影响 20．你乐意和哪一类同事工作?（） A．能力和自己差不多的 B．能力比自己低的 C．能力比自己高的 D．与自己关系好的 21．单位组织集体活动时,你一般会采取哪一种做法?（） A．领导要求参加就参加 B．能不参加就不参加 C．身体许可就参加 D．积极参加 22．看见单位卫生间的地面脏了你会选择哪种做法?（） A．叫保洁员来打扫 B．随手打扫 C．什么也不做 D．告诉领导，让他找人打扫 23．从报架上拿报纸看完后，你最习惯的举动是（）。 A．看完就走 B．把报纸放回原处 C．报纸整理好后放到原处 D．叫办事员来整理 24．公司号召员工为贫困灾区捐款，你会选择哪种做法?（） A．因为是自愿捐款,自己可以不捐 B．自己工资低。少捐点 C．看别人捐多少就捐多少 D．尽量多捐点 25．单位有不许吸烟的规定,假如你有吸烟的习惯,你会采取哪一种做法?（） A．有人监督时就遵守 B．不吸烟 C．工作极度疲乏时,偶尔抽一支 D．若有人递烟,就抽 26．假如你的同事得了传染病,你会采取以下哪一种做法?（） A．独自去看望他 B．假装不知道 C．邀请其他同事一起去看望 D．发短消息或打电话表示慰问 27．当你的同事做了有损公司利益的事情后,你会采取以下哪一种做法? （） A．批评他 B．孤立他 C．原谅他 D．向领导反映 28．假如你的上司在工作能力和业务水平上明显不如你,你会采取以下哪一种做法?（） A．提出合理化建议，配合他做好工作 B．给上级领导提建议，按正当程序重新选拔新领导 C．自觉服从他的领导，踏踏实实做好工作 D．请求上级领导调整你的工作岗位 29．某公司小李在业余时间,完全利用自己的资源,搞了一项与公司产品技术有关的新发明， 你认为小李应该采取以下哪一种做法?（） A．将新发明卖给自己的公司 B．将新发明公开拍卖 C．将新发明高价卖给与自己公司具有竞争性的公司 D．以技术入股的方式，与他人注册一家新公司 30．业余时间,你从事最多的活动是以下哪一种?（） A．业务学习 B．加班 C．娱乐活动 D．干家务 31．如果你做出了业绩公司既没有给你加薪,又没有给你升职,对此你会采取以下哪一种做法? （） A．向经理提出自己的加薪要求 B．继续努力,进一步证明自己的实力 C．情绪低落,消极怠工 D．选择另一家薪水更高的公司 32．员工小王总是不能按公司规定做卫生值日,假如你是小王的同事,你会采取以下哪一种做 法? （） A．替他做卫生值日 B．劝他按规定做好卫生值日 C．提醒并帮助他做卫生值日 D．不管这事 33．假如公司计划选拔一位部门经理,你会采取哪种做法?（） A．认为自己有能力胜任,毛遂自荐 B．积极参与竞争 C．让单位好朋友推荐自己 D．由领导来确定任命谁都可以 34．当单位发展遇到困难时,你一般用哪种方式来对待? （） A．这是领导考虑的事情，自己不便说什么 B．心里着急，与同事一起议论 C．虽然自己有解决困难的想法，但不想做"出头鸟" D．发挥自己的业务特长，给领导提建议 35．在工作中,你对领导意图的理解程度,属于下列哪一种?（） A.能充分理解 B．不完全理解 C.总是在工作进程中，才能进一步加深理解 D．很难理解 36．当你在正作中遇到困难时，你一般会通过什么途径来解决?（） A．让领导给自己另找其他容易做的事情 B．自己想办法解决 C．让领导帮助自己 D．自己做不了主，直接向领导表明 37．如果你认为单位领导处理某件事不公道,你常采取的做法是（） A．在背后议论,让其他同事向领导反映 B．按照有关程序向单位领导层表明自己的观点 C．与同事联名向单位的上级反映情况 D．顺其自然 38．在工作中领导因误会错怪了你,并当场粗暴地批评了你,对此你会采取以下哪一种做法? （） A．当面向领导表示抗议 B．当面给领导以解释 C．默默承受 D．事后找领导说明情况 39．某公司人力资源部经理负责招聘一位出纳,在最终确定的两个候选人中一个是他的朋友， 另一位是陌生人，假如你是经理,你会采取以下哪一种做法?（） A．聘用朋友 B．聘用陌生人 C．抓阄决定 D．由上级领导决定 40．销售员小张一直实施自己制定的 X 销售方案,销售业绩骄人公司正准备提升他为销售部 经理。最近,他制定了一个新的 Y 销售方案，可是 Y 方案具有一定风险，搞好了效益会翻一 倍,反之就会受到很大的损失，而且还可能使他丧失被提拔为销售部经理的机会，假如你是 小张,你会采取以下哪一种做法?（） A．下决心实施 Y 方案 B．放弃实施 Y 方案 C．把 Y 方案推荐给同事 D．把 Y 方案提交给总经理，让总经理定夺 （二）多项选择题（请在下述每题的 4 个选项中。请根据您的实际情况选择 2 个或多个您认 为最能反映您的实际想法或情况的选项,并将答题卡上相应题号下对应的字母涂黑） 41．关于职业生活,你同意下列哪些做法?（） A．多数人工作是为了养家糊口 B．有工作做就是快乐的,工资高低不重要 C．工作是体现个人价值的一种方式 D．工作是社会交往的重要途径 42．不同的领导具有不同的工作艺术，你认同什么类型的领导?（） A．善于协调人际关系的领导 B．一切按规则办事的领导 C．品行端正的领导 D．只用奖金激励的领导 43．你认为职业技能的形成主要依赖于（） A．人的职业实践活动 B．人际关系 C．人的先天生理条件 D．接受教育的程度 44．以下关于市场经济与职业道德关系的说法你认为正确的有（） A．健全和完善社会主义市场经济体制有利于职业道德的建设 B．职业道德与市场经济具有天然的冲突 C．没有职业道德的支撑,就不可能建立完善的社会主义市场经济体制 D．强调职业道德,会束缚市场经济的发展 45．人们常说：“诚实守信事企业的无形资本”，你认为在企业内部，如何使诚实守信真 正成为企业的无形资本（）。 A．客户至上 B．严守承诺 C．质量第一 D．扩大生产 46．当企业行为与公共利益之间发生冲突时，你认为采取以下哪些做法具有合理性?（） A．投诉举报 B．维护企业利益 C．说服企业领导以公共利益为重 D．保持沉默 47．如果有足够的钱让你支配，你认为以下哪些做法具有合理性?（） A．投资创业 B．用于慈善事业 C．改善生活 D．捐献给国家 48．小张是一家私营公司的员工，去年公司和公司员工为小张捐款 30 余万元,使他患白血 病的女儿成功的进行了骨髓移植手术。一次，小张偶然发现公司有偷税行为，请问小张采 取以下哪些做法是合理的？（） A．向有关部门写匿名信反映情况 B．直接向有关部门举报 C．请求总经理纠正偷税行为 D．为报答公司的恩情,替公司保守秘密 49．老张是某银行办事处主任，经常有人给他送礼品，假如你是老张 ,你认为采取以下哪些 做法是合理的。（） A．原封不动地退回 B．拒收并向送礼者做思想工作 C．交上级处理 D．礼品是感情的润滑剂，收点没什么 50．某销售公司总经理秘书小李发现该公司在销售假货，你认为小李采取以下哪些做法是 合理的？（） A．直接向有关执法部门反映 B．向总经理反映，请求总经理纠正卖假货的不正当行为 C．提出辞职,以表示对公司行为的不满 D．保持沉默,洁身自好 第二部分理论知识 (51～150 题,共 100 道题,满分为 100 分) 一、单项选择题（5l～110 题,每题 l 分,共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案,请 在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 51．对于"企业内部劳动规则"的阐述，错误的是（） A．企业内部劳动规则是劳动过程方面的具体规则 B．企业内部劳动规则在用人单位的范围之内有效 C．企业内部劳动规则需要上级劳动行政部门批准 D．工会或职工代表大会也是制定规则的主体之一 52．现代人力资源管理从（）看,与传统的人事管理不同,它更强调管理的动态性和组织的整 体开发。 A．管理内容上 B．管理形式上 C．管理策略上 D．管理方式上 53．分享制工资的由来是（）。 A．工会的努力和斗争 B．反经济滞胀政策 C．边际工资理论 D．工资谈判论 54．（）主要是审查数据资料的口径、计算方法、计量单位等是否符合要求。 A．及时性审核 B．完整性审核 C．正确性审核 D．统一性审核 55．Windows 结束一个应用程序的操作是（）。 A．使窗口最小化 B．激活其它应用程序窗口 C．关闭应用程序窗口 D．关闭应用程序的所有子窗口 56．（）不属于行政公文。 A．命令 B．计划 C．通知 D．请示 57．（）不属于平等保护的内容。 A．对残疾人的就业照顾 B．按学历和能力水平雇用人员 C．优先录用有职业资格证书的人员 D．户口制度对农民进城就业的限制 58．在社会保险尚未到位的情况下。企业富余职工下岗而不是直接辞退的做法 ,属于（）劳 动者权益。 A．偏重保护 B．优先保护 C．平等保护 D．全面保护 59．工作分析小组的成员,通常是（）。 A．分析专家 B．人力资源部门人员 C．工会主席 D．生产工艺工程师 60．周期性失业属于（）失业。 A．总量性 B．结构性 C．摩擦性 D．选择 61．国外的就业服务是指 （） 。 A．职业介绍 B．就业政策 C．就业训练 D．失业救济 62．统计指标按时间标准的不同可分为（）。 A．时点指标和时期指标 B．外延指标和内涵指标 C．总量指标和相对指标 D．相对指标和平均指标 63．数据信息标准化的工作内容不包括（）基础知识。 A．收集、记录原始数据 B．统计表的抽样检测。 C．数据处理软件的选择 D．调查问卷的抽样检测 64．在 Windows 的资源管理器窗口右部,若己单击了第一个文件,又按住 Ctrl 键并单击了第 五个文件,则（）。 A．有 0 个文件被选中 B．有 1 个文件被选中 C．有 2 个文件被选中 D．有 5 个文件被选中。 65．如果在 Excel 工作簿中既有一般工作表又有图表,当保存文件时,（）。 A．只保存工作表文件 B．只保存图表文件 C．工作表和图表作为一个文件保存 D．分成两个文件来保存 66．写作材料的选择,从根本上说是依据主题需要来决定对材料的（）。 A．取舍 B．加工 C．积累 D．扩展 67．某企业发生了一起工伤事故。政府劳动保障机关的监察部门来人调查。找到受伤者并让 其按事故发生的时间顺序讲述事故发生经过。这种叙述方法是（）。 A．倒叙 B．补叙 C．插叙 D．顺叙 68．提出问题，并且设定问题的若干个答案。由被调查者对设定的答案进行选择的调查方 法称为 （）调查法。 A．描述型 B．目标型 C．正误型 D．序数型 69．（）是目前市场上人力资源配置的基本原则。 A．要素有用的原则 B．降低成本的原则 C．双向选择的原则 D．德才兼备的原则 70． 企业组织的层次与管理幅度的关系是管理幅度越小,管理的层次（）。 A．越少 B．越多 C．可能多也可能少 D．不变 71．在工作丰富化过程中,应考虑的因素有（）。 A．多样化和任务的整体性 B．多样化和任务的协调性 C．趣味性和任务的整体性 D．多样化和任务的趣味性 72．企业各部门对员工的补充需求量主要包括（）。 A．由于实际发展所需增加的人员和由于"自然减员"所需补充的人员 B．由于实际发展所需增加的人员和由于经济性裁员后需要增加的人员 C．由于经济性裁员后需要增加的人员以及"自然减员"所需补充的人员 D．由于劳动力价格下降所增加的人员以及经济性裁员后所要增细的人员 73．（）是人员招聘的前提条件之一。 A．工作岗位分类 B．工作岗位分析 C．工作岗位评价 D．工作岗位设计 74．一个组织中能级最低的层次是（）。 A．决策层 B．操作层 C．执行层 D．管理层 75．在面试的准备阶段,不需要（）。 A．确定面试的目的 B．选择面试的类型 C．设计面试的问题 D．提出面试的预算 76．（）要求在人与事的配置过程中，岗位工作要求满负荷,又要符合人的生理心理要求。 A．能位对应的原理 B．弹性冗余的原理 C．动态适应的原理 D．互补增值的原理 77．问卷调查法的主要特点是（）。 A．范围广、速度快、费用低 B．范围广、速度快、费用高 C．范围小、速度快、费用低 D．范围小、速度慢、费用低 78．招聘的收益——成本比等于（）。 A．新员工为组织创造的总价值/招聘直接成本 B．新员工为组织创造的总价值/招聘单位成本 C．新老员工为组织创造的总价值/招聘总成本 D．新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 79．在应聘人员较多的情况下,为了在短时间内筛选一部分人员最好采用（）。 A．公文处理模拟法 B．笔试 C．决策模拟竞赛法 D．面试 80．（）属于假设式的提问方式。 A．如果你处于这样的情况，你将怎么做? B．你的意思是这样的吗? C．你曾经干过销售工作吗? D．你认为这样做对吗? 81．在面试过程中。为了缓解紧张的气氛,消除应聘者的心理压力,面试开始时,应采用（）的 提问方式。 A． 假设式 B．清单式 C． 开放式 D．举例式 82．（）是经过多年的实践得以充实完善,并被证明是很有效的管理干部测试方法。 A．公文处理模拟法 B．即席发言 C．无领导小组讨论 D．角色扮演 83．在面试过程中,情景模拟中的组织能力测试侧重于考察（）。 A．部门利益协调能力、冲突处理能力、行政工作处理能力 B．会议主持能力、部门利益协调能力、行政工作处理能力 C．会议主持能力、部门利益协调能力、团队建设能力 D． 冲突处理能力、会议主持能力、部门利益协调能力 84．通过计算（）可以分析招聘信息发布的情况。 A．招聘单价 B．应聘比例 C．招聘完成比例 D．录用比例 85．在企业大规模投入培训资源之前,可通过（）评价部分受训者所获得的收益。 A．阶段性培训 B．实验性培训 C．周期性培训 D．辅助性培训 86．现在的企业越来越将培训看作是一种（）手段。 A．激励 B．奖励 C．福利 D．人员选拔 87．（）是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 A．课程实施 B．课程安排 C．课程规划 D．课程评价 88．监控培训的（）,可评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度,及时发现差距并采取 补救措施。 A．始原因 B．中间效果 C．全程计划 D．最终效益 89．员工发展规划的可评量原则要求个人规划的设计应有明确的（）或标准。 A．时间限制 B．岗位限制 C．职位限制 D．年龄限制 90．对于绩效管理制度的正确表述是（）。 A．它强调不同的评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致 B．绩效管理效度是指绩效考评所收集到的有关人员各个方面信息的可靠性 C．绩效管理效度是指绩效管理方法收集到的人员绩效等方面信息的稳定性 D．绩效管理效度是指绩效管理方法、测量员工的能力与绩效内容的准确性程度 91．（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。 A．动作要素 B．工作要项 C．关键事件 D．岗位职责 92．行为主导型的绩效考评适合于对（）的工作进行考评。 A．管理性、事务性 B．管理性、技术性 C．事务性、技术性 D．管理性、事务性、技术性 93．企业利用目标管理法进行绩效考评,在制定员工的绩效目标时 （）。 A．由员工的上司制定 B．依据员工个人能力来确定 C．应该制定达到目标的详细步骤 D．目标一旦确定就不能再修改,要保持它的一致性 94．要使企业支付员工的薪酬水平保持一个合理的度,既不多付，也不少付,企业应进行（）。 A．绩效考核 B．岗位评价 C．劳动定额 D．薪酬调查 95．工作岗位评价是在（）基础上进行的。 A．绩效考核 B．薪酬等级 C．薪酬标准 D．岗位分析 96．如果某企业提倡团队合作的价值观,那么合理的薪酬管理原则为（）。 A．同岗位等级薪酬标准相差很大 B．工资水平低于市场水平 C．同岗位等级薪酬标准相差不大 D．工资水平高于市场水平 97．在薪酬调查时。薪酬水平较高、支付能力较强的企业可以将注意力放在（）点处的薪酬 水平。 A．25% B．40% C．50% D．75% 98．在下图中表示出两个企业有不同的岗位评价与薪酬的对应关系。下面说法正确的是 （）。薪 A 企业 酬 水 B 企业 平 岗位评价分数 A．A 企业的工资差距大 B．B 企业的工资差距大 C．A 与 B 企业难以比较 D．A 企业的激励作用小 99．如果用人单位安排劳动者延长工作时间,需支付员工不低于本人日工资（）的报酬。 A．100% B．150% C．200% D．250% l00．（）是福利管理的基本原则。 A．合理性、必要性、计划性和救助性 B．必要性、及时性、计划性和协调性 C．合理性、及时性、计划性和救助性 D．合理性、必要性、计划性和协调性 101．在工资调整过程中。如果出现某员工薪酬等级降低。原来的工资水平高于调整后的工 资水平,则应该（）。 A．维持原有的工资水平 B．实行新的工资水平 C．适当降低原工资水平 D．由上级领导做决定 102．原则是一个企业给员工传递信息的重要渠道。体现了（）。 A．员工价值观 B．企业的价值观 C．企业的方向 D．企业经营特点 103．根据国家法律规定,企业支付劳动者的工资不得低于（）。 A．市场工资水平 B．市场平均薪酬水平的 25%点处 C．最低工资标准 D．市场平均薪酬水平的 75%点处 104．企业内部劳动关系管理制度的制定是（）相结合的体现 A．所有权和经营权 B．经营权和劳动权 C．企业经营权和职工民主管理权 D．所有权和企业用工权 105．企业各组成部分及各类层级权贵结构之间的指挥、服从、监督等规定一般属于企业劳 动关系管理制度中的（）的内容。 A．时间规则 B．劳动定员定额规则 C．组织规则 D．岗位规范制定规则 106．订立为期 3 年的劳动合同,双方约定了 5 个月的试用期,则劳动合同的期限为（）。 A．31 个月 B．36 个月 C．40 个月 D．41 个月 107．工资支付的周期和方法应在劳动合同中（）条款中明确约定。 A．合同期限 B．工资支付时间 C．劳动报酬 D．最低工资标准 108．（）是集体合同与劳动合同的重要区别之一。 A．加强企业民主管理 B．协调劳动关系 C．维护职工合法权益 D．法律效力不同 109．工会不履行或不适当履行集体合同规定的义务,应承担（）。 A．行政责任 B．道义责任 C．经济责任 D．民事责任 110．信息沟通的方式多种多样,作为一个完整的沟通系统,一般包括信息沟通渠道和（）等 要素。 A．情报、资料和数据 B．理解工具 C．信息的发出与接受者 D．信息工具 二、多项选择题（111～140 题,每题 1 分,共 30 分。每题有多个答案正确,请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑，错选、少选、多选,均不得分） 111．对于劳动力的阐述。正确的有（）。 A．存在于劳动者身体中 B．是劳动权利与劳动义务主体 C．其形成需要大量投资 D．其形成具有长期性 E．其形成后是无法储存的 112．人力资源管理部门的工作包括（）。 A．建立员工档案 B．制定人力资源计划 C．承担企业各级员工之间沟通的主角 D．员工的招聘和配置 E．进行人力资源费用核算,建立人力资源会计体系 113．对于微观劳动力供给概念的正确说法有（）。 A．与工资水平同方向变动 B．是特质、定向的劳动力供给 C．以个人付出勤劳为代价 D．以个人闲暇的牺牲为代价 E．即企业劳动力供给 114．关于应用性文章的论述。正确的有（）。 A．其观点是由作者直接表达 B．贵在务实 C．为办理事情、解决问题而写 D．要利于行动 E．作者往往要表达一种精神和哲理 115．劳动是公民的权利的原则包括（）。 A．对公民来说。有就业权和择业权 B．对用人单位来说,有提供失业保险的职责 C．对用人单位来说,意味着平等录用符合条件的员工 D．我国每一个有劳动能力的公民都有从事劳动的同等权利 E．对国家来说,要提供公民实现劳动权的必要保障,要提供发展经济的就业条件 116．工作职责所包含的内容有（）。 A．对原材料和产品的职责 B．对工作程序的职责 C．对其他人员安全的职责 D．对企业经济效益的职责 E．对其他人员合作的职责 117．企业压缩生产,就会减少（）。 A．对劳动力存量的需求 B．对劳动力增量的需求 C．内部劳动力流动 D．员工的晋升机会 E．盈利目标 118．计算机病毒按表现性质可分为（）。 A．系统型病毒 B．良性病毒 C．引导型病毒 D．恶性病毒 E．应用程序型病毒 119．在 Word 文挡中,需要添加脚注和尾注时,（）。 A．粘贴在每页最下面或每章最后面 B．可以用快捷键完成 C．可以用工具栏完成 D．可以用菜单完成 E．可以用鼠标和键盘完成 120．属于人力资源成本核算过程的有（）。 A．建立成本核算项目 B．确定具体项目的核算办法 C．制定本企业的人力资源管理标准成本 D．统计与控制人力资源管理实际成本支出 E．审核和评估人力资源管理实际成本支出 121．在企业的组织设计中,应遵循的原则是（）。 A．目标、任务原则 B．分工协作原则 C．统一领导、分级管理原则 D．责权相等原则 E．精干原则 122．企业人力资源规划从内容上看,可以区分为（）。 A．战略发展规划叫 B．组织人事规划 C．制度建设规划以 D．员工发展规划 E．劳动定?/p E．对人不对事,主观性太强 131．下面关于绩效考评目标管理法的叙述,正确的有（）。 A．它能够使员工个人努力目标与组织目标保持一致 B．它的评价标准直接反映了员工的工作内容 C．它的结果易于观测,出现评价失误的几率很小 D．它在不同的部门、员工之间设立了统一的目标,适合横向比较 E．它的考评结果不能作为人员晋升决策的依据 132．企业工资总额一般包括（）。 A．计时工资 B．离退休费 C．计件工资 D．奖金 E．加班加点工资 133．企业日常薪酬管理工作的内容包括（）。 A．制定薪酬制度 B．开展薪酬调查 C．制定薪酬计划 D．适时核算员工薪酬 E． 进行薪酬调整 134．采用岗位分类法进行岗位评价,其工作程序,包括（）。 A．确定工作岗位类别 B．明确定义各类别岗位的级别 C．确定岗位评价要素 D．按评价要素将关键岗位进行排序 E．将被评价岗位与各等级标准进行比较,归入合适的类别和等级上 135．在测算工资、奖金调整方案时，应包括的步骤有（）。 A．根据岗位评价、能力评价或绩效考核结果将员工入级 B．按新工资方案确定员工的工资、奖金 C．对工资水平的变化进行分析,并做出适当调整 D．汇总测算中的问题,供上级参考 E．制定工资标准 136．下列选项中（）因素会对企业薪酬管理原则产生重要的影响。 A．企业支付能力 （B ）劳动力供求关系 C．企业发展战略 D．企业生产经营特点 E．企业的价值观 137．宽泛式薪酬等级类别的特点是（）。 A．薪酬等级较多 B．薪酬等级较少 C．薪酬等级数目不断变化 D．员工薪酬水平只能随岗位等级提高而提高 E．员工薪酬既能随岗位等级提高而提高,也能随横向工作调整而提高 138．根据我国劳动立法的规定,劳动合同的法定条款包括（）。 A．合同期限 B．工作内容 C．试用期限 D．劳动纪律 E．保密事项 l39．属于劳动合同的因故终止的情形包括（）等。 A．定期劳动合同到期 B．劳动者退休 C．劳动关系主体一方消灭 D．劳动合同约定的终止条件出现 E．劳动者辞职 140．根据我国工伤保险的有关规定。工伤医疗期待遇包括（）等。 A．医疗待遇 B．伤残抚恤金 C．伤残补助金 D．工伤津贴 E． 福利待遇 三、判断题（141～150 题,每题 1 分,共 l0 分。对于下面的叙述,你认为正确的，请 在答题卡上把相应题号下“A”涂黑,你认为错误的,把"B"涂黑） 141．建设训练有素的员工队伍,以增强企业适应未知环境的能力,是人力资源规划的目标之 一。 142．工资竞争力是影响微观劳动力供给的因素。 143．劳动力资源的微观配置即社会劳动力资源在社会范围内各个用人单位之间的配置。 144．人力资源供求达到供需平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿 ,人力资源预测则是 为这一活动服务的。 145．确定计划期内员工的补充需求量的平衡式为：计划期内人员补充量 =计划期内人员总 需求量-报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数。 146．人员挑选是从应聘者中挑选出最优秀的人才的过程。 147．脱离战略性考虑的培训计划,虽然在企业现阶段工作中能起到一定的作用,但必将因与 企业整体发展规划脱节而落后被动,顾此失彼。 148．根据我国住房公积金的有关制度规定,单位录用员正的。应当自录用之日起的 60 日内 到住房公积金管理中心办理缴存登记手续。 149．在考虑影响员工绩效的多维因素的时候,最好赋予各个维度相同的权重。这样才能更全 面地进行考评。 150．一旦劳动者工作时间超过最长工作时间,用人单位应支付高于劳动者正常工作时间工 资的工资报酬。 2003 年 8 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理人员 级：国家职业资格三级 等 卷 册 二：操作技能 注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 一 二 三 四 总分 总分人 得分 一、 问答题（本题共 20 分，每小题 10 分） 1、 试举例说明企业制定人力资源规划应包括哪些步骤？ 2、 企业在对销售人员进行考评时，应注意哪些问题？ 二、计算题〈本题共 15 分〉 某公司对其新任的主管级人员实施了为期五天的培训项目。该培训项目的核心包括八个方 面的能力培训：①主管人员的作用和职责:② 沟通:③ 工作的计划、分配、控制和评估；④职 业道德；⑤领导与激励；⑥工作业绩问题的分析；⑦客户服务；⑧管理多样化。 新任主管人员的直接上级表示。上述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。对 于被评估的目标群体而言。每年平均工资加上福利为 40000 元。将这个数字乘以根据各方面 能力所确定的工作成功的比例〈80%〉，可计算出每名学员的货币价值为 32000 元。如果在一 年内某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话,那么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。直接上级采用 0～9 分数制。对新任主管人员在每个方面的技能进行了评定。在工 作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7,而从事此项工作之前的技能评定分数为 4.8,也就是 7 的 69%〈即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的 69%〉。培训项目之后的技能评定分数为 5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。培 训项目成本为 1400 元/学员。 请根据案例计算：学员培训后的投资回报率。 三、案例分析题〈本题共 40 分,每小题 20 分〉 l、2002 年 11 月。著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会,拟在 H 市招聘 15 名销售 部门经理。招聘当天,TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条。楼梯 上贴着 TZ 超市的宣传画,三楼门口放着一台电视点,,连续播放着介绍 TZ 资料的影碟。负责 招聘工作的邢女士说:"TZ 重视流程管理,招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的 准备。制定了详细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关,招聘的质量不会有 问题。 TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表,填写有关个人资料、教育程度、家庭 状况、为什么来 TZ 工作等问题。领表,这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有 些人到 TZ 来应聘,却没有准备简历和照片等基本资料,TZ 认为他们可能缺乏策划组织能力, 不太适合做零售业的部门经理,TZ 通常是不给此类应聘者机会的。 (2)初选。应聘者填好表格,将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说,在这 个过程中 TZ 会认真地看申请表。问应聘者一些问题,再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的应 聘者。 (3)初试。通过 TZ 的初选后,应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的-个门店的 7 位部门 经理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理们 都会问一些问题。根据每一位应聘者回答的情况,都会写下 A、B、C、D 的评语。通常被评为 “A B”的应聘者才有可能参加下一轮面试。 (4)复试。通过了初次面试的人员,一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还要 经过至少 2 次面试,最后才接受总经理的面试。这时,初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能 够成为 TZ 的员工，请回答下列的问题： 〈1〉TZ 在 H 市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作? 〈2〉TZ 招聘流程“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的 提问方式，向应聘者提出 4 个问题。 3、 李哲与 A 化工公司以平等自愿，协商一致的原则，于 2002 年 1 月 10 日签定了三年期劳 动合同。工作岗位为第一车间的操作工，双方在劳动合同中未约定试用期。3 月 10 日，李哲 自感身体不适，到企业医院就诊，医院诊断为过敏症，休息 4 天后痊愈上班。一个星期后， 同样症状再次发生。经企业指定医院确诊是生产中常用的一种原料过敏症，如果不脱离过 敏源，该症状还会反复发生，影响患者的健康，同时给假 7 天休息。公司了解了上述情况后， 与李哲协商变动其工作岗位，调他到第三车间工作，这样可以脱离过敏源。李哲表示不愿 去车间工作，因为持有文秘的职业资格证书，能从事办公室文书工作，他要求到公司的职 能科室工作。公司则以科室编制已满，无法安排为由，拒绝了李哲的要求。双方协商未果。 4 月 1 日，李哲休假后重新上班，但他没有去第一车间工作，而是来到企业劳资科，再次 要求去科室工作，被拒绝。即日李哲收到公司解除劳动合同通知书，上面写明：试用期内， 经考察不符合录用条件，解除劳动合同。对此，李哲不服，并上诉到当地劳动争议仲裁委 员会，经调解达成协议，解除了双方的劳动合同。 请对上述案例提出您的分析意见。 四、方案设计题 (本题共 25 分) 某公司是一家加工企业,三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确定的。进 入 2003 年以后,由于激烈的市场竞争。迫使公司生产经营领域有所转向,公司主要产品的生产 加工流程也根据需要重新作了调整。该公司自成立以来,在员工的薪酬方面-直秉持"对外具有 市场竞争性"的原则。公司领导认为。在新的形势下需要制定一套更有效的薪酬制度。这套制 度应根据劳动的差别适当拉开薪酬的差距,以有利于强化对员工的奖励作用,提高组织的凝聚 力。促进员工队伍的建设。同时,员工不一定固定在一种岗位上。也可以适当进行调动。 请您根据上述资料,谈谈如何对现行的薪酬制度进行调整,才能达到该公司领导的要求。 2003 年 8 月助理人力资源管理师考试参考答案 第一部分职业道德 一、 知识部分 题号 1 2 3 4 5 6 7 8 答案 D ACD B AC D C BD B 题号 9 10 11 12 13 14 15 答案 ABD BCD BD BD ABCD BCD BCD 二、 个人情况部分 略，这部分的答题估计是得出一个诚实指数，乘上知识部分的分数得到职业道德的总分。 第二部分理论知识 一、 单项选择题 题号 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 答案 C B B C C B D B A A 题号 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 答案 C A C C C A D C C B 题号 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 答案 A A D B D B A D B A 题号 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 答案 C A C B B A A B A D 题号 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 答案 B A C D D C D A B D 题号 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 答案 A B C C C B C D B C 二、 多项选择题 题号 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 答案 ABCDE ABDE ACD ABCD ABCD ABCE AB BD DE ABCE 题号 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 答案 ABCDE ABCDE ABE ABE ACDE AC ABCDE ABCE ABCD ACD 题号 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 答案 ABCE ACDE BCDE ABE ABCD ABDE BDE ABD ABCD ADE 三、 判断题 题号 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 答案 A B B A A B A B B A 第三部分：2003 年 8 月操作技能答案 一、 问答题（本题共 20 分，每小题 10 分） 1．试举例说明企业制定人力资源规划应包括哪些步骤？ 答：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。 （3）在分析人力资源需求和和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定 量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。 （4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整 供大于求或求大于供的政策措施。 （5）人力资源规划并不是一成不变的，它是一个动态的开发系统。 2．企业在对销售人员进行考评时，应注意哪些问题？ 答：（1）公平与开放的原则 （2）反馈与修改的原则 （3）定期化与制度化的原则 （4）可靠性与正确性的原则 （5）可行性与实用性的原则 二、计算题〈本题共 15 分〉 某公司对其新任的主管级人员实施了为期五天的培训项目。该培训项目的核心包括八个方 面的能力培训：①主管人员的作用和职责:② 沟通:③ 工作的计划、分配、控制和评估；④职 业道德；⑤领导与激励；⑥工作业绩问题的分析；⑦客户服务；⑧管理多样化。新任主管 人员的直接上级表示。上述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。对于被评估 的目标群体而言。每年平均工资加上福利为 40000 元。将这个数字乘以根据各方面能力所确 定的工作成功的比例〈80%〉，可计算出每名学员的货币价值为 32000 元。如果在一年内某人 在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。直 接上级采用 0～9 分数制。对新任主管人员在每个方面的技能进行了评定。在工作中取得成功 所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的技能评定分数为 4．8。也就是 7 的 69%〈即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的 69%〉。培训项目 之后的技能评定分数为 5．8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。培训项目成本为 1400 元/学员。 请根据案例计算：学员培训后的投资回报率。 解： 投资回报率＝培训收益/培训成本*100% 培训收益＝32000×（83％－69％）＝4480 培训成本＝1400 投资回报率＝4480/1400*100%=320% 三、案例分析题〈本题共 40 分，每小题 20 分〉 l、2002 年 11 月。著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会，拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理。招聘当天，TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条。 楼梯上贴着 TZ 超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，，连续播放着介绍 TZ 资料的影 碟。负责招聘工作的邢女士说:"TZ 重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做 了充分的准备。制定了详细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的 质量不会有问题。 TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家 庭状况、为什么来 TZ 工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如 有些人到 TZ 来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ 认为他们可能缺乏策划姐织 能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ 通常是不给此类应聘者机会的。(2)初选。应聘者 填好表格，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在这个过程中 TZ 会认真地看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的应聘者。 (3)初试。通过 TZ 的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ 的-个门店的 7 位部 门经理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理 们都会问一些问题。根据每一位应聘者回答的情况，都会写下 A、B、C、D 的评语。通常被评 为“A、B”的应聘者才有可能参加下一轮面试。 (4)复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知。接下来还 要经过至少 2 次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够成为 TZ 的员工。 请回答下列的问题 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的 提问方式，向应聘者提出 4 个问题。 答： （1）TZ 在 H 人才市场召开招聘会主要要做以下 6 方面准备工作 a、准备展位。为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展 位。 b、准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要 事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。 c、招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的 人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。 d、有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与 H 人才市场进行沟通。 e、招聘会的宣传工作。如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告 等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。 f、招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过 电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 （2）应该注意以下问题 a、判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的 材料。 b、关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者 以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 c、注明可疑之处。不论时简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚 假。 值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人 的经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下， 尽量让更多的人参加复试。 （3）向应聘者提出的 4 个问题 开放式提问是让应聘者自由的发表意见和看法，以获取信息，避免被动。向应聘者提出的 四个问题是： 谈谈你的工作经验 谈谈你对 TZ 销售工作方面的看法 谈谈你对 TZ 产品的看法 谈谈你认为最有效的销售方法 2．李哲与 A 化工公司经平等自愿，协商一致的原则，于 2002 年 1 月 10 日签定了三年期劳 动合同。工作岗位为第一车间的操作工，双方在劳动合同中未约定试用期。3 月 10 日，李哲 自感身体不适，到企业医院就疹，医院诊断为过敏症，休息 4 天后痊愈上班。一个星期后， 同样症状再次发生。经企业指定医院确诊是生产中常用的一种原料过敏症，如果不脱离过 敏源，该症状还会反复发生，影响患者的健康，同时给假 7 天休息。 公司了解了上述情况后，与李哲协商变动其工作岗位，调他到第三车间工作，这样可以脱 离过敏源。李哲表示不愿去车间工作，因为持有文秘的职业资格证书，能从事办公室文书 工作，他要求到公司的职能科室工作。公司则以科室编制已满，无法安排为由，拒绝了李 哲的要求。双方协商未果。 4 月 1 日，李哲休假后重新上班，但他没有去第一车间工作，而是来到企业劳资科，再次 要求去科室工作，被拒绝。即日李哲收到公司解除劳动合同通知书，上面写明：试用期内， 经考察不符合录用条件，解除劳动合同。 对此，李哲不服，并上诉到当地劳动争议仲裁委员会，经调解达成协议，解除了双方的劳 动合同。 请对上述案例提出您的分析意见。 答案要点： （1） 企业解除劳动合同无法律依据。试用期是约定条款，合同中未约定试用期。教材 P277 第三段。依据是《法律常识》P3 倒 6 段 （2） 变更劳动合同应平等协商，双方都可以提出自己的要求。依据《法律常识》P3 第三段 （3） 变更劳动合同签不成，企业可以解除劳动合同，但应该提前 30 天通知；《法律常 识》P4 第四段 （4） 企业应支付经济补偿金。 （5） 因企业未来得及提前 30 天通知，应另行发一个月工资作为代通知金。 （6） 企业草拟订立合同时应注意把试用期条款约定进去。 四、方案设计题 (本题共 25 分) 某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确定的。 进入 2003 年以后，由于激烈的市场竞争。迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品 的生产加工流程也根据需要重新作了调整。该公司自成立以来，在员工的薪酬方面 -直秉 持"对外具有市场竞争性"的原则。公司领导认为。在新的形势下需要制定一套更有效的薪酬 制度。这套制度应根据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用， 提高组织的凝聚力。促进员工队伍的建设。同时，员工不一定固定在一种岗位上。也可以适 当进行调动。请您根据上述资料，谈谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司 领导的要求。 答： 第一，有效的薪酬管理制度要遵循以下 3 条基本原则：P243 1．对外具有竞争力原则。需要对员工支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，在这方面， 该公司在原有的薪酬制度上已经体现出来，因为该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一 直秉持“对外具有市场竞争性”的原则。 2．对内具有公正性原则。应支付相当于员工岗位价值的薪酬。该公司三年前员工的薪酬等 级是依据公司工作岗位评价的结果确定的，因此，该公司的薪酬制度是符合公正性原则的， 但由于，公司生产经营领域转向，所以做适当调整，重新做到对员工薪酬的公正性。 3．对员工具有激励性原则。需要适当拉开员工之间的薪酬差距。进入 2003 年以后，由于激 烈的市场竞争，迫使该公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据 需要重新作了调整，那么，企业中很多原来设定的岗位与现在所需要的岗位存在着一定的 差异，已经淡化薪酬激励性的原则，因此，调整薪酬制度，该公司要着重根据激励性原则， 根据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚 力。促进员工队伍的建设。 在考虑以上三个基本原则的前提下，应当要根据企业财力进行成本控制，要遵守成本控制 原则。 第二，企业制定薪酬制度要按照固定的制定程序，具体如下：P246 1．根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额 或能力工资总额。该公司应该根据重新调整后的生产加工流程而重新确定该流程员工的工 资总额，从而重新确定该公司的工资总额。 2．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。也就是说本公司的工资分配原则 除了要达到公司领导的要求以外，还必须要符合公司总体发展战略，以应对激励的市场竞 争。 3．岗位分析与评价或对员工进行能力评价。由于生产流程的调整，不可避免的要对流程所 涉及的岗位重新进行分析与评价，并在此基础上对员工的工作能力作出合理的测评。 4．根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级。 5．薪酬调查与结果分析。公司有关部门必须要对薪酬调查的结果进行认真合理的分析，以 治理合理薪酬制度。 6．了解企业财务支付能力。在做好以上工作的同时，还要根据企业财力的实际情况，做好 成本的控制。 7．根据企业薪酬策略确定薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所 对应的标准。 8．确定每个薪酬等级之间的薪酬差距。为了实现薪酬制度的激励效果，在不同的岗位薪酬 等级之间，体现出明显而合理的薪酬差距。 9．确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指歌等 级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度。 10．确定薪酬等级之间的重叠部分大小。 11．确定具体计算方法。根据以上薪酬制定程序，同时考虑到对薪酬标准产生影响的各个因 素，确定计算每个岗位薪酬的合理方法。 另外，为了强化对员工的奖励作用，在合理的薪酬制度之外，该公司还可以制定相应的奖 金制度，具体制定程序如下： 1．按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 2．根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 3．确定奖金发放对象及范围。 4．确定个人奖金计算办法。
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）技能试卷及答案
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 技能试题及答案 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？ 分析：面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括 5 个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？ 分析：(一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做 法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起 来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡 献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗 漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一 定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序？ 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公 司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、 产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加 强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时 不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略 领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别 委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食 品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效 则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工 作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机 构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系 列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式 领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度 上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力 的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支 持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又 是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组 织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动 态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？ （8） 分析：【组织结构变革注意事项】 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、 慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步 完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程 的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有 步骤地推进各项配套工作的进行。 2、K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就 优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿 元，作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机 会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统，从每一个新员工踏进公司大门的 那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划上，而且设计了 多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的 “新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技 能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重 要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂 台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧，到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司 人力资源培训战略的重要五一节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解 餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理的中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度 身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题。 （1）K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分 （2）K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） 3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规 模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规 划增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为待业内领先品牌。 然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前 有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制 度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%，绩效工资和项目奖金占 20%左右；（2）技术部门 实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计 件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质和员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工 资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 结合该案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分） 分析：A p312 技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工 资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥 程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差 别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）理论试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-理论试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1 、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1-25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26-125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效。 地 区： 姓 名： 准考证号： 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确 的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) 1、下列关于“德”的说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（ ）。 （A）“德”为心声 （B）“德”为失去的意思 （C）“德”乃对道的认识和把握 （D）“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法，其意为（ ）。 （A）尊敬长者 （B）执行命令 （C）干事敬业 （D）以儆效先 3、在社会主义核心价值体系中，正确的是（ ）。 （A）自强不息、厚德载物 （B）仁、义、礼、智、信 （C）艰苦奋斗 （D）爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是（ ）。 （A）敬业、守纪、进取 （B）宽让、和睦、合作 （C）诚信、服务、奉献 （D）忠诚、审慎、勤勉 5、关于“职业理想”的说法中，正确的是（ ）。 （A）立足现实而言，职业理想本质上是一种梦想 （B）从职业生涯的发展角度看来，职业理想是实现职业目标的精神动力 （C）在个人生活上，只有有了职业理想才会感受幸福 （D）从人性来看，职业理想是人生惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是（ ）。 （A）整体规范化的标准 （B）充分依靠员工个人的聪明才智 （C）不再强调过程管理 （D）以业绩定优劣而非以道德论短长 7、古人云“吾生有崖，而知无涯”，其意对现代从业人员的启示是（ ）。 （A）生命短暂，不要想入非非 （B）树立终身学习的理念 （C）知足常乐，和谐为本 （D）知识可以改变命运 8、“慎独”作为道德修养，其意思是（ ）。 （A）越是无人监督时，越要坚持按照道德要求行事 （B）独立自主，自我判断，绝不人云亦云 （C）食无求饱，居无求暖，敏于事而慎于言 （D）大胆假设，小心求证，养成实事求是的品行 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括（ ）。 （A）具有良好的人际关系 （B）只有企业领导要求做的事情，才能够去做 （C）不找任何借口 （D）注意细节，追求完美 10、关于“诚信”的说法，正确的是（ ）。 （A）诚信是企业形成竞争力的无形资本 （B）诚信建立在共同利益之上，没有共同利益就没有诚信 （C）诚信符合个人和集体的长远利益，但会损害短期利益 （D）诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是（ ）。 （A）销售鲜活商品 （B）处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 （C）非季度性降低 （D）因清偿债务、转产、歇业降低销售商品 12、作为职业道德规范，“诚信”具有的特征是（ ）。 （A）通识性 （B）智慧性 （C）代价性 （D）被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂、欺诈等不法行为，世界各国确立的法律包括（ ）。 （A）中华人民共和国的反不正当竞争法 （B）日本的不当赠品及不当表示防止法 （C）美国的谢尔曼法 （D）英国的荣誉法典 14、下述做法中，符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是（ ）。 （A）某歌厅内有人吸毒，其服务员虽然发现但未予以制止 （B）虽为周末，某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 （C）某舞厅管理完善，但依然在通道入口处安装闭路电视 （D）某演艺厅招用外国人，为其办理就业许可证 15、在职业活动中，践行“纪律”的具体要求是（ ）。 （A）创立岗位规则 （B）执行操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 16、加强内部合作，对员工的益处在于（ ）。 （A）优势互补， 有助于取得工作绩效 （B）有助于团结起来，增强对企业的话语权 （C）在遇到势力欺负时，能够自我保护 （D）根据工作流程，能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分（和 17~25 题） 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，你只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作 为你的答案。 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑 17、假如你只是一名普通的公司职员，关于公司的重大决策，你认为（ ）。 （A）这些事情是公司领导的职责，自己从不关心也不过问 （B）假如有领导征求自己的意见时，会说出自己的观点 （C）会时刻关注，但考虑某些因素，不会向领导们提出意见或建议 （D）很关注，自己会主动提出意见或者建议 18、你因为工作忙，已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友，他们盛 情邀请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐，这时你会（ ）。 （A）婉拒朋友 （B）愉快地答应朋友们的邀请 （C）征求家人的意见，再做决定 （D）考虑朋友们可能有事，自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作，对方却临时有事回不来，要求稍等片刻。桌子上摆满了报 纸和你爱吃的糖果，你会（ ）。 （A）边吃糖果边等 （B）看看报纸打发时间 （C）静静等待 （D）过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作，总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料，时间仅有半 天，你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的，你会（ ）。 （A）向总经理报告，说明自己不完成的理由 （B）向总经理推掉这份棘手的工作，并推荐其他人选 （C）干起来再说 （D）找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了，单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开，晚饭时间 已经过去一会儿了，这时，他邀请你共进晚餐，你会（ ）。 （A）愉快地答应了 （B）告诉对方自己家里有事，很快离开了 （C）说自己马上走了，感谢对方的好意 （D）会和他共进晚餐，但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位，下列状况中，你认为与自己最接近的是（ ）。 （A）如果不是因为太缺钱，自己肯定离开这里 （B）如果不是考虑父母的愿望，自己肯定不在这里 （C）如果不是当初一时做出了错误的决定，自己肯定不会来这里 （D）如果不是这个岗位能够用得上所学知识，自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择，目前你最担心的事情是（ ）。 （A）个人发展前景 （B）完不成工作任务 （C）公司发展前景 （D）工资收入降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批评，他感到很委屈。你问他，可是他就是不肯说 明具体情况，你会（ ）。 （A）下班之后找他单独聊聊，安慰一下 （B）已经问过他了，不说算了 （C）找领导反映同事的委屈情况 （D）观察几天，再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解，被人误认为是爱出风头，遭到大家的非议。你对 公司的发展也有许多思考，你会（ ）。 （A）怕遭到他人的非议 ，闭口不谈自己的观点 （B）通过写信的方式给公司领导提出建议 （C）由于自己的观点是真知灼见，要想办法提出来 （D）一起和其他同事谴责张某爱出风头 第二部分 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小只有一个最恰当的答案，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场，（ ）是生产要素的供给者。 （A）居民户 （B）市场 （C）劳动者 （D）企业 27、劳动法基本原则的特点不包括（ ）。 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28、正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（ ）。 （A）34 小时 （B）36 小时 （C）38 小时 （D）40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括对（ ）的分析。 （A）顾客购买动机 （B）市场商品消费结构 （C）顾客消费承受能力 （D）企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为（ ）。 （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、企业生产过程的基本要素不包含（ ）。 （A）劳动环境 （B）劳动对象 （C）劳动资料 （D）劳动关系 32、以下关于组织设计理论的说法不正确的是（ ）。 （A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容 （B）现代组织设计理论动态组织设计理论 （C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容 （D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 33、（ ）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 （A）独立型 （B）模拟分权 （C）依托型 （D）多维立体 34、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（ ）。 （A）组织体系图 （B）组织战略图 （C）工作说明书 （D）业务流程图 35、从职能制结构改为事业部制结构属于（ ）组织结构的变革方式 （A）改良式 （B）爆破式 （C）计划式 （D）渐进式 36、人员培训开发规划的具体内容不包括（ ）。 （A）受训人员的数量 （B）培训的方式方法 （C）培训费用的预算 （D）培训的奖励措施 37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（ ）。 （A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数 （B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数 （C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数 （D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数 38、定员定额分析法不包括（ ）。 （A）结构定员法 （B）岗位定员法 （C）效率定员法 （D）比例定员法 39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是（ ）。 （A）企业战略 （B）组织结构 （C）管理幅度 （D）人工成本 40、关于人力资源预测的说法不正确的是（ ）。 （A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决 （B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给 （C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测 （D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给 41、（ ）是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。 （A）选拔性测评 （B）考核性测评 （C）开发性测评 （D）诊断性测评 42、在素质测评标准体系的设计中，（ ）是将需要测评的员工素质的要素分解，并列 出相应的项目。 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）纵向结构 43、在员工素质测评标准体系中，国家公务员的选拔标准属于（ ）。 （A）效标参照性标准 （B）能力考核性标准 （C）常模参照性标准 （D）素质考核性标准 44、在相关分析中，r=1.00 表示两组测评数据（ ）。 （A）完全负相关（B）零相关（C）完全正相关 （D）不确定 45、员工素质测评结果的文字描述的主要内容不包括（ ）。 （A）基本素质 （B）技术水平（C）业务能力 （D）健康状况 46、在面试实施的（ ），面试考官会进一步核对核心阶段所获得的信息。 （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）提问阶段 （D）确认阶段 47、行为描述的假使前提是（ ）。 （A）它是一种特殊的结构化面试 （B）所有的提问都是行为性问题 （C）说和做是截然不同的两码事 （D）实质是识别关键性工作要求 48、人事小组的测评成员不包括（ ）。 （A）企业优秀员工代表 （B）招聘岗位的资深任职人员 （C）人力资源管理人员 （D）招聘岗位所在部门的主管 49、设计无领导小组讨论评分表时，评价指标应该控制在（ ）以内。 （A）5 个 （B）10 个 （C）30 个 （D）40 个 50、在制定培训规划时，设计评估标准的目标是（ ）。 （A）明确员工现有技能与理想状态间的差距 （B）收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C）选择测评工具，明确评估的指标和标准 （D）明确培训的要求，预测培训的潜在困难 51、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容，在创业发展期企业应集中力量（ ）。 （A）扩张经营范围 （B）提高创业者的营销公关能力 （C）建设企业文化 （D）提高中层管理人员管理能力 52、在选择培训方法时，知识的传授多以（ ）方法为主。 （A）课堂授课 （B）示范模拟 （C）角色扮演 （D）情景模拟 53、（ ）不属于企业中层管理人员的培训目标。 （A）提高其经验、知识和技能 （B）培养业务骨干分子成为接班人 （C）使其适应不断变化的环境 （D）对目前的业务工作能更加熟练 54、以下关于培训评估对象说法错误的是（ ）。 （A）受培训成本的限制，无需对所有培训活动进行评估 （B）新开发的课程应着重于课程设计、应用效果等方面 （C）新的培训方式应着重于培训目标、受训人员等方面 （D）新教员的教程应着重于教学方法、质量等综合方面 55、对培训效果进行反应评估，培训的主持者应为（ ）。 （A）培训的单位 （B）学员的直接主管 （C）培训教师 （D）学员的单位主管 56、（ ）是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 （A）相关度 （B）信度 （C）区分度 （D）效度 57、在培训成果进行评估时，在调查问卷中，“您对该培训项目满意吗？”的提问属于（ ）的信息。 （1）反应成果 （2）技能成果 （3）认知成果 （4）绩效成果 58、培训成果的评估方法中，以下不适于用问卷调查法了解的信息是（ ）。 （A）了解学员偏爱的学习方法 （B）让学员清楚了解到自己的观念 （C）检查培训目标与工作任务的匹配度 （D）评价学员在工作中对培训内容的应用情况 59、将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是“正确的” 什么是“错误的”这种绩效考核方法是（ ）。 （A）评价中心法 （B）日清日结法 （C）合成考评法 （Ｄ）强制分配法 60、仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方 法是（ ） （A）短文法 （B）评价量表法 （C）记录法 （D）强制选择法 61、（ ）是将被考评者放在一个模拟管理岗位，让他在一段时间内参与文书的起草，并解 决工作中出现的各种问题的技术。 （A）实务作业 （B）个人报告 （C）管理游戏 （D）个人测验 62、（ ）不能纠正绩效考评中的晕轮误差。 （A）建立精确的考评标准体系 （B）建立完善的数据处理系统 （C）对考核者进行适当的培训 （D）建立严谨的工作记录制度 63、以（ ）为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任 务及其对组织贡献的大小。 （A）实际投入 （B）工作行为 （C）实际产出 （D）工作方式 64、编制绩效考评标准时，无需遵循（ ）。 （A）目标导向原则 （B）突出特点原则 （C）定量准确原则 （D）先进合理原则 65、关键绩效法的核心是（ ）。 （A）考评标准的确立 （B）新型激励机制的构造 （C）定量准确原则 （D）企业战略目标的明确 66、平衡计分卡的指标构成不包括（ ）。 （A）企业战略指标 （B）财务指标 （C）内部运营指标 （D）客户指标 67、360 度考评方法的缺点不包括（ ） （A）相对而言成本较高 （B）信息一致性差 （C）定性评价比重较大 （D）结果有效性差 68、（ ）不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）访谈调查 69、一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的（ ）点处。 （A）15% （B）25% （C）50% （D）75% 70、（ ）能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 （A）岗位工资制 （B）绩效工资制 （C）技能工资制 （D）提成工资制 71、（ ）要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 （A）计时工资制 （B）计件工资制 （C）技能工资制 （D）组合工资制 72、（ ）主要用于营销人员的工资支付。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）浮动工资制 （D）绩效工资制 73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是（ ）。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、以（ ）为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 （A）绩效 （B）行为 （C）工作 （D）技能 75、（ ）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 （A）工资差距 （B）工资档次 （C）等级重叠 （D）浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是（ ）。 （A）企业账户 （B）集体账户 （C）机构账户 （D）个人账户 77、以下关于劳务派遣说法错误的是（ ）。 （A）雇主是劳务派遣单位 （B）雇员是被派遣的劳动者 （C）是一种组合劳动关系 （D）本质特征是雇佣和使用相结合 78、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括（ ）。 （A）社会劳动生产率 （B）社会就业状况 （C）劳动力市场价格 （D）人工成本水平 79、劳动力市场工资指导价位制度的意义不在于（ ）。 （A）转变政府劳动管理部门职能 （B）构建完整的劳动力市场体系 （C）构建完整的劳动力市杨体系 （D）对集体协商确定工资水平提供依据 80、工资指导价位的（ ）是处于工资收入数列中后一定百分比的数据的算术平均数。 （A）高位数 （B）中位数 （C）低位数 （D）标准数 81、（ ）是以及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似事件再次发生为目的制 定的劳动安全卫生管理制度。 （A）安全生产责任制度 （B）重大事故隐患管理制度 （C）安全卫生认证制度 （D）伤亡事故报告和处理制度 82、以下关于劳动争议的说法正确的是（ ）。 （A）只有存在劳动关系的情况下才会发生利益争议 （B）是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质 （C）劳动争议产生的直接原因是劳动关系主体的利益冲突 （D）不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人 83、劳动争议调解委员会主任由（ ）担任。 （A）职工代表 （B）政府代表 （C）工会代表 （D）用人单位代表 84、根据我国法律的最新规定，劳动争议的仲裁时效是（ ）。 （A）3 个月 （B）6 个月 （C）9 个月 （D）12 个月 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起（ ）内，认为符合受理条件的，应当受理。 （A）5 日 （B）10 日 （C）15 日 （D）30 日 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选 答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、年失业率取决于（ ）。 （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均失业持续期 （D）就业人数 （E）失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括（ ）。 （A）决策树 （B）收益矩阵 （C）微分法 （D）线性规划 （E）敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略有（ ）。 （A）首因策略 （B）择优策略 （C）淘汰策略 （D）晋升策略 （E）轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括（ ）。 （A）明确组织宗旨和目标 （B）管理幅度合理 （C）组织集权和分权的平衡和适宜 （D）组织和地位弹性 （E）确立员工参与管理的制度和渠道 90、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（ ）。 （A）独立核算 （B）自负盈亏 （C）受集团控制 （D）自求发展 （E）参与集团决策活动 91、新型的组织机构包括（ ）等多种形式 （A）矩阵制 （B）直线职能组织 （C）事业部制 （D）多维立体组织 （E）子公司和母公司 92、以下属于企业组织结构变革的征兆是（ ）。 （A）成本增加 （B）合理化建议减少 （C）指挥不灵 （D）市场占有率缩小（E）信息不畅 93、人员晋升计划是企业根据（ ）制定的员工职务提升方案。 （A）企业目标 （B）人员需要 （C）工作调动 （D）战略需要 （E）内部人员分配情况 94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有（ ）。 （A）人口的性别比例 （B）劳动力的队伍结构 （C）劳动力队伍的数量 （D）劳动力队伍的质量 （E）社会或本地区的人口规模 95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员人数的一种技术方法。 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验 96、在同一类别的测评对象中，常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次量化，其量化形式包 括（ ）。 （A）等距量化 （B）比例量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 （E）顺序量化 97、员工素质测评中特殊能力测评主要包括（ ）。 （A）文书能力测评 （B）体育能力测评 （C）操作能力测评 （D）学习能力测评（E）机械能力测评 98、面试准备阶段的工作主要包括（ ）。 （A）制定面试指南 （B）准备面试问题 （C）确定评估方式 （D）培训面试考官 （E）统计面试结果 99、结构化面试问题的类型包括（ ）。 （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）技能性问题 （E）情境性问题 100、评价中心的主要作用包括（ ）。 （A）用于选拔员工 （B）用于绩效考核 （C）用于培训诊断 （D）用于人事任免 （E）用于员工技能发展 101、以下关于无领导小组讨论说法正确的是（ ）。 （A）测评指标应具有针对性 （B）面试场地的布置要肃穆给人以压力感 （C）应从岗位分析中提取特定的评价指标 （D）考官和被评价者应该保持一定的距离 （E）被测评者以抽签的方式决定作为顺序 102、教学计划的设计原则包括（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 （E）创新性原则 103、在课程设计文件中，导言部分包括（ ）等项内容。 （A）班级规模 （B）项目的组成部分 （C）课件意图 （D）学员的必备条件 （E）教学资源 104、培训中，对培训机构和培训人员监测评估的内容包括（ ）。 （A）培训机构的规模和结构特征 （B）培训组织的准备工作 （C）培训机构的沟通和协调机制 （D）培训者的素质和能力 （E）现代培训设施应用情况评估 105、培训效果正式评估的优点包括（ ）。 （A）在数据和事实的基础上做出判断 （B）使得评估结论更具有说服力 （C）容易将评估结论用书面形式表现 （D）不会给受训者带来太大的压力 （E）可将评估结论与最初计划比较核对 106、在指定培训评估计划时，培训评估形式的选择以（ ）为依据。 （A）评估目的 （B）评估的实际需要 （C）评估对象 （D）评估形式的特点 （E）评估人员 107、对培训效果进行结果评估的缺点有（ ）。 （A）需要花费时间较长 （B）必须取得管理层合作 （C）相关经验少，评估技术不完善 （D）评估带来的压力影响学员学习的积极性 （E）原工的表现多因多果，简单的对比数字意义不大 108、以下属于绩效考核的特征性效标的有（ ）。 （A）领导技能 （B）员工可靠度 （C）沟通能力 （D）员工忠诚度 （E）工作态度 109、以下对日清日结法的表述，正确的有（ ）。 （A）提高了成本和投入 （B）提高了质量和效率 （C）增加了员工的心理惰性（D）提高了管理工作的有效性 （E）提高了管理工作的及时性 110、绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说（ ）。 （A）有利于激发员工们的斗志 （B）容易增加工作压力 （C）容易造成紧张的组织气氛 （D）降低工作的满意度 （E）有利于调动员工的创造性 111、设计绩效考评指标体系时，应遵循（ ）。 （A）明确性原则 （B）可测性原则 （C）针对性原则 （D）科学性原则（E）合理性原则 112、以下关于平衡计分卡的说法正确的有（ ）。 （A）是一种规范化的管理制度 （B）是一种企业绩效管理工具 （C）使企业有效进行绩效考评 （D）是促进企业策略目标实现的主要途径 （E）是管理者与员工有效沟通的重要方式 113、360 度考评中，客户评价要求客户对员工的（ ）进行评价。 （A）心理素质 （B）服务态度 （C）沟通能力 （D）服务质量 （E）工作数量 114、在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括（ ）。 （A）新毕业学生的起薪点 （B）薪酬水平地区差异的控制 （C）员工异地调配时的薪酬处理 （D）被调查企业在加薪时的百分比 （E）公司的加班与工作轮班方面的政策 115、（ ）是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 （A）职门 （B）岗级 （C）职组 （D）岗等 （E）职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有（ ）。 （A）风险程度 （B）业务分工 （C）生产经营责任大小 （D）劳动力市场经营者的工资水平 （E）年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（ ）。 （A）员工培训会 （B）工资制度问答 （C）员工座谈会 （D）企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括（ ）。 （A）“技变”晋档 （B）“学变”晋档 （C）“龄变”晋档 （D）“职变”变档 （E）“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括（ ）。 （A）从下而上法 （B）从上而下法（C）由内到外法（D）零基预算法（E）化整归零法 120、劳务派遣中存在的关系包括（ ）。 （A）雇主与雇员 （B）用人单位与就业中介机构 （C）劳务派遣单位与用工单位（D）用工单位与被派遣劳动者 （E）劳务派遣单位与被派遣劳动者 121、用工单位对被派遣劳动者应履行的义务包括（ ）。 （A）提供工作单位（B）支付加班费、绩效奖金 （C）告知工作需求和劳动报酬 （D）提供与工作岗位相关的福利待遇 （E）连续用工的，实行正常的工资调整机制 122、劳动力市场工资指导价位按（ ）等多种标准反映水平。 （A）高位数 （B）年工资收入 （B）中位数 （D）月工资收入 （E）低位数 123、劳动安全卫生管理制度包括（ ）。 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）安全卫生认证制度 （E）生理卫生检查制度 124、劳动争议仲裁的特征包括（ ）。 （A）仲裁课题的自治性 （B）仲裁主体的特定性 （C）仲裁影响的广泛性 （D）仲裁对象的特定性 （E）仲裁内容的合议性 125、可按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析，其思维结构包括（ ）。 （A）分析确定劳动争议的标的 （B）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 （C）分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 （D）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 （E）分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接或因果关系
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）技能试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-技能试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 二：专业能力 注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 分 得 一 二 三 四 总分 总分人 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（16 分） 2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15 分） 3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规 划，企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年 度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平， 她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先 组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部 供给预测做好准备。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8 分） （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪 些措施解决人力资源供不应求的问题？（10 分） 2、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进 一步体现对内公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资 制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工 作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折 算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪 资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅 速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工 工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心 的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评 价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也 议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召 开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行， 但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8 分） （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作 用（10 分） 3、2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服 务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间，迟到 5 次，3 次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。10 月 8 日，K 宾馆书面 通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期 间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动，也表示 找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即 2009 年 1 月 9 日，K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解 除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关 系。 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建 议。（18 分)
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）参考答案
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-参考答案 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷 标 准 答 案 200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 D 知识 知识 200911 人力 2 级-理论 B 知识 20091 人力 2 级-理论 B 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 A 知识 200911 人力 2 级-理论 D 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 B 知识 知识 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 D A A C D D C C C 200911 人力 2 级-理论 D 知识 0 知识 1 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 2 200911 人力 2 级-理论 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 A B 4 200911 人力 2 级-理论 C 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D A 7 200911 人力 2 级-理论 知识 8 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 9 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 1 200911 人力 2 级-理论 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 B A 知识 200911 人力 2 级-理论 A B C A A B C A C A D B B 知识 4 200911 人力 2 级-理论 知识 A 5 200911 人力 2 级-理论 知识 C 6 200911 人力 2 级-理论 B 知识 7 知识 8 200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 知识 A 9 200911 人力 2 级-理论 知识 C 0 200911 人力 2 级-理论 知识 D 1 200911 人力 2 级-理论 D 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 C 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 A C 8 9 200911 人力 2 级-理论 D 7 知识 200911 人力 2 级-理论 C D A C、E A、B、E B、C、E E A、B、C、D、 A、B、D D、E E A、B、C、D、 A、B、E 200911 人力 2 级-理论 B、C、D、E 知识 9 知识 0 200911 人力 2 级-理论 B、D 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、E 1 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、E 2 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、C、D 3 200911 人力 2 级-理论 A、B、C、E 知识 4 知识 5 200911 人力 2 级-理论 A、C、E 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、D、E 6 200911 人力 2 级-理论 知识 B、C、D、E 7 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、C、D 8 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、D 9 A、B、C、E 0 200911 人力 2 级-理论 B、D 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 A、B、C、E A、B、C、D B、D、E B、C、D A、C、D A、B、C、E B、D E A、B、C、D、 B、D A、C、E B、C、D、E A、B、C、E 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 4 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B C、D、E 5 200911 人力 2 级-理论 B、C、D、E 知识 6 知识 7 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、E A、B、C、D 8 200911 人力 2 级-理论 知识 9 200911 人力 2 级-理论 知识 B、D B、C、D、E 00 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业能力试卷 标准答案与评分标准 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、评分标准：P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （1）准备阶段 ① 收集必要的资料； （1 分） ② 组织强有力的测评小组； （1 分） ③ 制定测评方案 。 （1 分） （2）实施阶段 （1 分） 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评 过程的核心。 ① 测评前的动员； （1 分） ② 测评时间和环境的选择； （1 分） ③ 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程 。 （1 分） （3）测评结果调整 ① 分析引起测评结果误差的原因； （1 分） ② 正确选择处理测评结果的分析方法； （1 分） ③ 对测评的数据进行处理 。 （1 分） （4）综合分析测评结果 ① 描述测评结果； （1 分） ② 对测评对象进行分类； （1 分） ③ 对测评结果进行分析。 （1 分） 2、评分标准：P197 访谈法的具体步骤： （1）明确要采集的信息。 （3 分） （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3 分） （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提 高访谈者的访谈技能。 （3 分） （4）全面实施访谈。 （3 分） （5）对资料进行分析，编写调查信息报告。 （3 分） 3、评分标准：P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点： （1）工作产出是否为最终产品。 （3 分） （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3 分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 （3 分） （4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （3 分） （5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （3 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、评分标准：P64~70 （1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： ① 人力资源信息 库 （2 分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a．技能清 单 （1 分） b．管理才能清 单 （1 分） ② 管理人员接替模 型 （2 分） ③ 马尔可夫模型 （2 分） （2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项 2 分，最高 10 分） ① 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 。 （2 分） ② 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划。 （2 分） ③ 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （2 分） ④ 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局 。 （2 分） ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 。 （2 分） ⑥ 制定聘用全日制临时工计划 。 （2 分） 2、评分标准： （1）存在的问题： ① 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位 工资与绩效工资的联动。 （2 分） ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对 市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 （2 分） ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位 薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 （2 分） ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工 薪资水平。 （2 分） （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重 要支撑点。 （2 分） ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企 业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 （2 分） ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工 的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 （2 分） ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2 分） ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评 价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 （2 分） 3、评分标准： ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以 不约定试用期。本案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动 合同的理由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经 过合法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的， 企业可以解除劳动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应 遵循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限期 三个月内另谋出路”的方法，违反了上述规定。 （2 分） ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合 同约定的标准支付。 （2 分） A．如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应 的经济责任为由扣发工资，以为惩戒。 （2 分） B．如果张某提供了正常劳动，按当地最 低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A．在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用 期等做出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 （1 分） B．在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 （1 分） ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A．企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司 的各种规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。 （1 分） B．企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步 增强执行国家劳动法律法规的意识。
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）理论试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-理论试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 一：职业道德 理论知识 注意事项:1 、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1-25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26-125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效。 地 区： 姓 名： 准考证号： 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选 择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) 1、下列关于“德”的说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（ ）。 （A）“德”为心声 （B）“德”为失去的 意思 （C）“德”乃对道的认识和把握 （D）“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法，其意为（ ）。 （A）尊敬长者 （B）执行命令 （C）干事敬业 （D）以儆效先 3、在社会主义核心价值体系中，正确的是（ ）。 （A）自强不息、厚德载物 （B）仁、义、礼、智、信 （C）艰苦奋斗 （D）爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是（ ）。 （A）敬业、守纪、进取 （B）宽让、和睦、合作 （C）诚信、服务、奉献 （D）忠诚、审慎、勤勉 5、关于“职业理想”的说法中，正确的是（ ）。 （A）立足现实而言，职业理想本质上是一种梦想 （B）从职业生涯的发展角度看来，职业理想是实现职业目标的精神动力 （C）在个人生活上，只有有了职业理想才会感受幸福 （D）从人性来看，职业理想是人生惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是（ ）。 （A）整体规范化的标准 （B）充分依靠员工个人的聪明才智 （C）不再强调过程管理 （D）以业绩定优劣而非以道德论短 长 7、古人云“吾生有崖，而知无涯”，其意对现代从业人员的启示是（ ）。 （A）生命短暂，不要想入非非 （B）树立终身学习的理念 （C）知足常乐，和谐为本 （D）知识可以改变命运 8、“慎独”作为道德修养，其意思是（ ）。 （A）越是无人监督时，越要坚持按照道德要求行事 （B）独立自主，自我判断，绝不人云亦云 （C）食无求饱，居无求暖，敏于事而慎于言 （D）大胆假设，小心求证，养成实事求是的品行 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括（ ）。 （A）具有良好的人际关系 （B）只有企业领导要求做的事情，才能够去做 （C）不找任何借口 （D）注意细节，追求完美 10、关于“诚信”的说法，正确的是（ ）。 （A）诚信是企业形成竞争力的无形资本 （B）诚信建立在共同利益之上，没有共同利益就没有诚信 （C）诚信符合个人和集体的长远利益，但会损害短期利益 （D）诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是（ ）。 （A）销售鲜活商品 （B）处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 （C）非季度性降低 （D）因清偿债务、转产、歇业降低销售商品 12、作为职业道德规范，“诚信”具有的特征是（ ）。 （A）通识性 （B）智慧性 （C）代价性 （D）被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂、欺诈等不法行为，世界各国确立的法律包括（ ）。 （A）中华人民共和国的反不正当竞争法 （B）日本的不当赠品及不当表示防止法 （C）美国的谢尔曼法 （D）英国的荣誉法典 14、下述做法中，符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是（ ）。 （A）某歌厅内有人吸毒，其服务员虽然发现但未予以制止 （B）虽为周末，某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 （C）某舞厅管理完善，但依然在通道入口处安装闭路电视 （D）某演艺厅招用外国人，为其办理就业许可证 15、在职业活动中，践行“纪律”的具体要求是（ ）。 （A）创立岗位规则 （B）执行操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 16、加强内部合作，对员工的益处在于（ ）。 （A）优势互补， 有助于取得工作绩效 （B）有助于团结起来，增强对企业的话语权 （C）在遇到势力欺负时，能够自我保护 （D）根据工作流程，能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分（和 17~25 题） 答题指导： u 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，你只能根据自己的实际状况选择其中 一个选项作为你的答案。 u 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑 17、假如你只是一名普通的公司职员，关于公司的重大决策，你认为（ ）。 （A）这些事情是公司领导的职责，自己从不关心也不过问 （B）假如有领导征求自己的意见时，会说出自己的观点 （C）会时刻关注，但考虑某些因素，不会向领导们提出意见或建议 （D）很关注，自己会主动提出意见或者建议 18、你因为工作忙，已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友，他们盛 情邀请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐，这时你会（ ）。 （A）婉拒朋友 （B）愉快地答应朋友们的邀请 （C）征求家人的意见，再做决定 （D）考虑朋友们可能有事，自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作，对方却临时有事回不来，要求稍等片刻。桌子上摆满了报 纸和你爱吃的糖果，你会（ ）。 （A）边吃糖果边等 （B）看看报纸打发时间 （C）静静等待 （D）过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作，总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料，时间仅有半 天，你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的，你会（ ）。 （A）向总经理报告，说明自己不完成的理由 （B）向总经理推掉这份棘手的工作，并推荐其他人选 （C）干起来再说 （D）找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了，单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开，晚饭时间 已经过去一会儿了，这时，他邀请你共进晚餐，你会（ ）。 （A）愉快地答应了 （B）告诉对方自己家里有事，很快离开了 （C）说自己马上走了，感谢对方的好意 （D）会和他共进晚餐，但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位，下列状况中，你认为与自己最接近的是（ ）。 （A）如果不是因为太缺钱，自己肯定离开这里 （B）如果不是考虑父母的愿望，自己肯定不在这里 （C）如果不是当初一时做出了错误的决定，自己肯定不会来这里 （D）如果不是这个岗位能够用得上所学知识，自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择，目前你最担心的事情是（ ）。 （A）个人发展前景 （B）完不成工作任务 （C）公司发展前景 （D）工资收入降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批评，他感到很委屈。你问他，可是他就是不肯说 明具体情况，你会（ ）。 （A）下班之后找他单独聊聊，安慰一下 （B）已经问过他了，不说算了 （C）找领导反映同事的委屈情况 （D）观察几天，再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解，被人误认为是爱出风头，遭到大家的非议。你对 公司的发展也有许多思考，你会（ ）。 （A）怕遭到他人的非议 ，闭口不谈自己的观点 （B）通过写信的方式给公司领导提出建议 （C）由于自己的观点是真知灼见，要想办法提出来 （D）一起和其他同事谴责张某爱出风头 第二部分 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、 单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小只有一个最恰当的答案，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场，（ ）是生产要素的供给者。 （A）居民户 （B）市场 （C）劳动者 （D）企业 27、劳动法基本原则的特点不包括（ ）。 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28、正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（ ）。 （A）34 小时 （B）36 小时 （C）38 小时 （D）40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括对（ ）的分析。 （A）顾客购买动机 （B）市场商品消费结构 （C）顾客消费承受能力 （D）企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为（ ）。 （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、企业生产过程的基本要素不包含（ ）。 （A）劳动环境 （B）劳动对象 （C）劳动资料 （D）劳动关系 32、以下关于组织设计理论的说法不正确的是（ ）。 （A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容 （B）现代组织设计理论动态组织设计理论 （C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容 （D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 33、（ ）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 （A）独立型 （B）模拟分权 （C）依托型 （D）多维立体 34、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（ ）。 （A）组织体系图 （B）组织战略图 （C）工作说明书 （D）业务流程图 35、从职能制结构改为事业部制结构属于（ ）组织结构的变革方式 （A）改良式 （B）爆破式 （C）计划式 （D）渐进式 36、人员培训开发规划的具体内容不包括（ ）。 （A）受训人员的数量 （B）培训的方式方法 （C）培训费用的预算 （D）培训的奖励措施 37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（ ）。 （A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数 （B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数 （C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数 （D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数 38、定员定额分析法不包括（ ）。 （A）结构定员法 （B）岗位定员法 （C）效率定员法 （D）比例定员法 39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是（ ）。 （A）企业战略 （B）组织结构 （C）管理幅度 （D）人工成本 40、关于人力资源预测的说法不正确的是（ ）。 （A）企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决 （B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给 （C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测 （D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给 41、（ ）是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。 （A）选拔性测评 （B）考核性测评 （C）开发性测评 （D）诊断性测评 42、在素质测评标准体系的设计中，（ ）是将需要测评的员工素质的要素分解，并列 出相应的项目。 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）纵向结构 43、在员工素质测评标准体系中，国家公务员的选拔标准属于（ ）。 （A）效标参照性标准 （B）能力考核性标准 （C）常模参照性标准 （D）素质考核性标准 44、在相关分析中，r=1.00 表示两组测评数据（ ）。 （A）完全负相关 （B）零相关 （C）完全正相关 （D）不确定 45、员工素质测评结果的文字描述的主要内容不包括（ ）。 （A）基本素质 （B）技术水平 （C）业务能力 （D）健康状况 46、在面试实施的（ ），面试考官会进一步核对核心阶段所获得的信息。 （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）提问阶段 （D）确认阶段 47、行为描述的假使前提是（ ）。 （A）它是一种特殊的结构化面试 （B）所有的提问都是行为性问题 （C）说和做是截然不同的两码事 （D）实质是识别关键性工作要求 48、人事小组的测评成员不包括（ ）。 （A）企业优秀员工代表 （B）招聘岗位的资深任职人员 （C）人力资源管理人员 （D）招聘岗位所在部门的主管 49、设计无领导小组讨论评分表时，评价指标应该控制在（ ）以内。 （A）5 个 （B）10 个 （C）30 个 （D）40 个 50、在制定培训规划时，设计评估标准的目标是（ ）。 （A）明确员工现有技能与理想状态间的差距 （B）收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C）选择测评工具，明确评估的指标和标准 （D）明确培训的要求，预测培训的潜在困难 51、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容，在创业发展期企业应集中力量（ ）。 （A）扩张经营范围 （B）提高创业者的营销公关能力 （C）建设企业文化 （D）提高中层管理人员管理能力 52、在选择培训方法时，知识的传授多以（ ）方法为主。 （A）课堂授课 （B）示范模拟 （C）角色扮演 （D）情景模拟 53、（ ）不属于企业中层管理人员的培训目标。 （A）提高其经验、知识和技能 （B）培养业务骨干分子成为接班人 （C）使其适应不断变化的环境 （D）对目前的业务工作能更加熟练 54、以下关于培训评估对象说法错误的是（ ）。 （A）受培训成本的限制，无需对所有培训活动进行评估 （B）新开发的课程应着重于课程设计、应用效果等方面 （C）新的培训方式应着重于培训目标、受训人员等方面 （D）新教员的教程应着重于教学方法、质量等综合方面 55、对培训效果进行反应评估，培训的主持者应为（ ）。 （A）培训的单位 （B）学员的直接主管 （C）培训教师 （D）学员的单位主管 56、（ ）是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 （A）相关度 （B）信度 （C）区分度 （D）效度 57、在培训成果进行评估时，在调查问卷中，“您对该培训项目满意吗？”的提问属于（ ）的信息。 （1）反应成果 （2）技能成果 （3）认知成果 （4）绩效成果 58、培训成果的评估方法中，以下不适于用问卷调查法了解的信息是（ ）。 （A）了解学员偏爱的学习方法 （B）让学员清楚了解到自己的观念 （C）检查培训目标与工作任务的匹配度 （D）评价学员在工作中对培训内容的应用情况 59、将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是“正确的” 什么是“错误的”这种绩效考核方法是（ ）。 （A）评价中心法 （B）日清日结法 （C）合成考评法 （Ｄ）强制分配法 60、仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方 法是（ ） （A）短文法 （B）评价量表法 （C）记录法 （D）强制选择法 61、（ ）是将被考评者放在一个模拟管理岗位，让他在一段时间内参与文书的起草，并解 决工作中出现的各种问题的技术。 （A）实务作业 （B）个人报告 （C）管理游戏 （D）个人测验 62、（ ）不能纠正绩效考评中的晕轮误差。 （A）建立精确的考评标准体系 （B）建立完善的数据处理系统 （C）对考核者进行适当的培训 （D）建立严谨的工作记录制度 63、以（ ）为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任 务及其对组织贡献的大小。 （A）实际投入 （B）工作行为 （C）实际产出 （D）工作方式 64、编制绩效考评标准时，无需遵循（ ）。 （A）目标导向原则 （B）突出特点原则 （C）定量准确原则 （D）先进合理原则 65、关键绩效法的核心是（ ）。 （A）考评标准的确立 （B）新型激励机制的构造 （C）定量准确原则 （D）企业战略目标的明确 66、平衡计分卡的指标构成不包括（ ）。 （A）企业战略指标 （B）财务指标 （C）内部运营指标 （D）客户指标 67、360 度考评方法的缺点不包括（ ） （A）相对而言成本较高 （B）信息一致性差 （C）定性评价比重较大 （D）结果有效性差 68、（ ）不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）采集社会公开信息 （D）访谈调查 69、一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的（ ）点处。 （A）15% （B）25% （C）50% （D）75% 70、（ ）能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 （A）岗位工资制 （B）绩效工资制 （C）技能工资制 （D）提成工资制 71、（ ）要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 （A）计时工资制 （B）计件工资制 （C）技能工资制 （D）组合工资制 72、（ ）主要用于营销人员的工资支付。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）浮动工资制 （D）绩效工资制 73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是（ ）。 （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、以（ ）为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 （A）绩效 （B）行为 （C）工作 （D）技能 75、（ ）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 （A）工资差距 （B）工资档次 （C）等级重叠 （D）浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是（ ）。 （A）企业账户 （B）集体账户 （C）机构账户 （D）个人账户 77、以下关于劳务派遣说法错误的是（ ）。 （A）雇主是劳务派遣单位 （B）雇员是被派遣的劳动者 （C）是一种组合劳动关系 （D）本质特征是雇佣和使用相结合 78、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括（ ）。 （A）社会劳动生产率 （B）社会就业状况 （C）劳动力市场价格 （D）人工成本水平 79、劳动力市场工资指导价位制度的意义不在于（ ）。 （A）转变政府劳动管理部门职能 （B）构建完整的劳动力市场体系 （C）构建完整的劳动力市杨体系 （D）对集体协商确定工资水平提供依据 80、工资指导价位的（ ）是处于工资收入数列中后一定百分比的数据的算术平均数。 （A）高位数 （B）中位数 （C）低位数 （D）标准数 81、（ ）是以及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似事件再次发生为目的制 定的劳动安全卫生管理制度。 （A）安全生产责任制度 （B）重大事故隐患管理制度 （C）安全卫生认证制度 （D）伤亡事故报告和处理制度 82、以下关于劳动争议的说法正确的是（ ）。 （A）只有存在劳动关系的情况下才会发生利益争议 （B）是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质 （C）劳动争议产生的直接原因是劳动关系主体的利益冲突 （D）不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人 83、劳动争议调解委员会主任由（ ）担任。 （A）职工代表 （B）政府代表 （C）工会代表 （D）用人单位代表 84、根据我国法律的最新规定，劳动争议的仲裁时效是（ ）。 （A）3 个月 （B）6 个月 （C）9 个月 （D）12 个月 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起（ ）内，认为符合受理条件的，应当受理。 （A）5 日 （B）10 日 （C）15 日 （D）30 日 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选 答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、年失业率取决于（ ）。 （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均失业持续期 （D）就业人数 （E）失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括（ ）。 （A）决策树 （B）收益矩阵 （C）微分法 （D）线性规划 （E）敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略有（ ）。 （A）首因策略 （B）择优策略 （C）淘汰策略 （D）晋升策略 （E）轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括（ ）。 （A）明确组织宗旨和目标 （B）管理幅度合理 （C）组织集权和分权的平衡和适宜 （D）组织和地位弹性 （E）确立员工参与管理的制度和渠道 90、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（ ）。 （A）独立核算 （B）自负盈亏 （C）受集团控制 （D）自求发展 （E）参与集团决策活动 91、新型的组织机构包括（ ）等多种形式 （A）矩阵制 （B）直线职能组织 （C）事业部制 （D）多维立体组织 （E）子公司和母公司 92、以下属于企业组织结构变革的征兆是（ ）。 （A）成本增加 （B）合理化建议减少 （C）指挥不灵 （D）市场占有率缩小（E）信息不畅 93、人员晋升计划是企业根据（ ）制定的员工职务提升方案。 （A）企业目标 （B）人员需要 （C）工作调动 （D）战略需要 （E）内部人员分配情况 94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有（ ）。 （A）人口的性别比例 （B）劳动力的队伍结构 （C）劳动力队伍的数量 （D）劳动力队伍的质量 （E）社会或本地区的人口规模 95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员人数的一种技术方法。 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验 96、在同一类别的测评对象中，常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次量化，其量化形式包 括（ ）。 （A）等距量化 （B）比例量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 （E）顺序量化 97、员工素质测评中特殊能力测评主要包括（ ）。 （A）文书能力测评 （B）体育能力测评 （C）操作能力测评 （D）学习能力测评（E）机械能力测评 98、面试准备阶段的工作主要包括（ ）。 （A）制定面试指南 （B）准备面试问题 （C）确定评估方式 （D）培训面试考官 （E）统计面试结果 99、结构化面试问题的类型包括（ ）。 （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）技能性问题 （E）情境性问题 100、评价中心的主要作用包括（ ）。 （A）用于选拔员工 （B）用于绩效考核 （C）用于培训诊断 （D）用于人事任免 （E）用于员工技能发展 101、以下关于无领导小组讨论说法正确的是（ ）。 （A）测评指标应具有针对性 （B）面试场地的布置要肃穆给人以压力感 （C）应从岗位分析中提取特定的评价指标 （D）考官和被评价者应该保持一定的距离 （E）被测评者以抽签的方式决定作为顺序 102、教学计划的设计原则包括（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 （E）创新性原则 103、在课程设计文件中，导言部分包括（ ）等项内容。 （A）班级规模 （B）项目的组成部分 （C）课件意图 （D）学员的必备条件 （E）教学资源 104、培训中，对培训机构和培训人员监测评估的内容包括（ ）。 （A）培训机构的规模和结构特征 （B）培训组织的准备工作 （C）培训机构的沟通和协调机制 （D）培训者的素质和能力 （E）现代培训设施应用情况评估 105、培训效果正式评估的优点包括（ ）。 （A）在数据和事实的基础上做出判断 （B）使得评估结论更具有说服力 （C）容易将评估结论用书面形式表现 （D）不会给受训者带来太大的压力 （E）可将评估结论与最初计划比较核对 106、在指定培训评估计划时，培训评估形式的选择以（ ）为依据。 （A）评估目的 （B）评估的实际需要 （C）评估对象 （D）评估形式的特点 （E）评估人员 107、对培训效果进行结果评估的缺点有（ ）。 （A）需要花费时间较长 （B）必须取得管理层合作 （C）相关经验少，评估技术不完善 （D）评估带来的压力影响学员学习的积极性 （E）原工的表现多因多果，简单的对比数字意义不大 108、以下属于绩效考核的特征性效标的有（ ）。 （A）领导技能 （B）员工可靠度 （C）沟通能力 （D）员工忠诚度 （E）工作态度 109、以下对日清日结法的表述，正确的有（ ）。 （A）提高了成本和投入 （B）提高了质量和效率 （C）增加了员工的心理惰性 （D）提高了管理工作的有效性 （E）提高了管理工作的及时性 110、绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说（ ）。 （A）有利于激发员工们的斗志 （B）容易增加工作压力 （C）容易造成紧张的组织气氛 （D）降低工作的满意度 （E）有利于调动员工的创造性 111、设计绩效考评指标体系时，应遵循（ ）。 （A）明确性原则 （B）可测性原则 （C）针对性原则 （D）科学性原则 （E）合理性原则 112、以下关于平衡计分卡的说法正确的有（ ）。 （A）是一种规范化的管理制度 （B）是一种企业绩效管理工具 （C）使企业有效进行绩效考评 （D）是促进企业策略目标实现的主要途径 （E）是管理者与员工有效沟通的重要方式 113、360 度考评中，客户评价要求客户对员工的（ ）进行评价。 （A）心理素质 （B）服务态度 （C）沟通能力 （D）服务质量 （E）工作数量 114、在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括（ ）。 （A）新毕业学生的起薪点 （B）薪酬水平地区差异的控制 （C）员工异地调配时的薪酬处理 （D）被调查企业在加薪时的百分比 （E）公司的加班与工作轮班方面的政策 115、（ ）是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 （A）职门 （B）岗级 （C）职组 （D）岗等 （E）职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有（ ）。 （A）风险程度 （B）业务分工 （C）生产经营责任大小 （D）劳动力市场经营者的工资水平 （E）年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（ ）。 （A）员工培训会 （B）工资制度问答 （C）员工座谈会 （D）企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括（ ）。 （A）“技变”晋档 （B）“学变”晋档 （C）“龄变”晋档 （D）“职变”变档 （E）“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括（ ）。 （A）从下而上法 （B）从上而下法 （C）由内到外法 （D）零基预算法 （D）化整归零法 120、劳务派遣中存在的关系包括（ ）。 （A）雇主与雇员 （B）用人单位与就业中介机构 （C）劳务派遣单位与用工单位 （D）用工单位与被派遣劳动者 （E）劳务派遣单位与被派遣劳动者 121、用工单位对被派遣劳动者应履行的义务包括（ ）。 （A）提供工作单位 （B）支付加班费、绩效奖金 （C）告知工作需求和劳动报酬 （D）提供与工作岗位相关的福利待遇 （E）连续用工的，实行正常的工资调整机制 122、劳动力市场工资指导价位按（ ）等多种标准反映水平。 （A）高位数 （B）年工资收入 （B）中位数 （D）月工资收入 （E）低位数 123、劳动安全卫生管理制度包括（ ）。 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）安全卫生认证制度 （E）生理卫生检查制度 124、劳动争议仲裁的特征包括（ ）。 （A）仲裁课题的自治性 （B）仲裁主体的特定性 （C）仲裁影响的广泛性 （D）仲裁对象的特定性 （E）仲裁内容的合议性 125、可按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析，其思维结构包括（ ）。 （A）分析确定劳动争议的标的 （B）分析确定劳动争议当事人所实施的行为 （C）分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 （D）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 （E）分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接或因果关系
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（最新绝密资料）2014年11月二级人力资源管理师串讲知识点-第一章人力资源规划
（最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 2、需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 3、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。 4、组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 5、组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目 标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。 6、组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计．而把环境、战略、 技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上 是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 7、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 8、古典组织理论主要是以马克思·韦伯(MaxWeber)、亨利·法约尔(HenriFay01)等人的行政组织理论为依据的， 强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强 调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理 理论为依据。现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。 9、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的 体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述基本内 容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩 效管理、激励制度、人员配备及培训等。 10、现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究 的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展， 两者是相互依存的包容关系。 11、组织设计的基本原则（1）．任务与目标原则，企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经 营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点（2）．专业分工和 协作的原则,在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组 织的整体目标。（3）．有效管理幅度原则,由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直 属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条 件的影响。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一 个基本因素。（4）．集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散， 两者不可偏废。主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理 水平和人员素质的要求等。（5）．稳定性和适应性相结合的原则。 12、新型组织结构模式,主要经历了由直线制、职能制、直线职能制、乃至事业部制的发展演变过程，而进入 60 年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。 13、（一）超事业部职，又称执行部制。一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业 组织结构模式。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相 应的职能部门；主要优点：（1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快 地形成新产品的拳头优势；（2）超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业 的灵活性和适应性；（3）同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中 在企业重大战略性决策上；（4）有利于为最高领导层培养出色的接班人。主要缺点：（1）由于超事业部制增加了 管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。满足的条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批 量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无 法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。 14、（二）矩阵制，矩阵制组织结构亦规划一结构目标、非长短固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。总之，矩阵制组织结构是由职能部门系列 和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。 主要优点：（1）将企业横向联系和纵 向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协助和配合，及时解决问题；（ 2）提高了组织的灵 活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源； （3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；（4）能较好地解决组织结构相对稳定 和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；（ 5）为企业综合管理与专业管 理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；（ 6）由于 项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。主要缺 点：（1）组织关系比价复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任； （2）由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强 ； （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度 的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。 15、多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织 结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织是由美 国道一科宁化学工业公司在 1967 年率先建立。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三 类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能(如市场研究、生产、调查、 财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 主要优点：（1）能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从 第1页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；（2）能够最大限度满足客户的要求；（3）在分权的基 础上，能够确保职能目标的实现；（4）使人力资源在多种产品线之间灵活共享；（5）能适应不确定性环境的变 化，进行复杂决策的需要；（6）它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要缺点：（1）员工面临三重 职权关系，容易产生无所适从的情况；（2）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能； （3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；（4）需要频繁召开会议协调关系，讨论解 决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。 16、模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强 的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”， 并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使 每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性， 达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构 。主要优点：（1）实践证明该组织结构模式具有较广的适用范 围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业， 而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；（ 2） 有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换；（ 3）有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产 经营积极性，大幅度提高劳动生产率；（4）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力 降低成本，提高质量，提高效益。主要缺点：（1）内部的价格体系不容易完全理顺；（2）各专业分公司生产经营 计划的目标和生产任务难以确定；（3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；（4）企业内部的信 息交流较差；（5）组织内横向协调的难度大。 17、流程型组织结构模式是一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点：（1）以提高对顾客需求的反 应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；（ 2）管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式 管理。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程 负责人”来管理。（3）纵向管理链较短，而横向管理链较长。和传统型组织结构比较，具有以下优点：（1）以顾 客或市场为导向。（2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。（3）组织结构 的扁平化。（4）流程团队是流程型组织的基本构成单位。（5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分 权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。 主要缺点：（1）确定核心流程较 为困难；（2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;（3）需要加强员工培训开 发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。 18、网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业 和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。可以分为四种基本类型：（1）内部网络。 （2）垂直网络。（3）市场网络。（4）机会网络。具有以下特点：①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组 织；②组织结构的扁平化；③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；④具有突出企业自身的 核心能力；⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；⑥企业 之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有 得天独厚的竞争优势；⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨要求有更为完善的网络技术。主要优点： ①能够促进 组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；③促进组 织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； ⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。主要缺点：①由于企业边 界的不确定性容易使企业丧失控制权；②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关 系难以协调；③容易使企业潜在对手急速增加；④容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；⑤企业成 员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。 19、部门的横向结构设计，两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1） 自上而下法；（2）自下而上法；（3）业务流程法。2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方 法外，还包括：（1）按人数划分法；（2）按时序划分法；（3）按产品划分法；（4）按地区划分法；（5）按职 能划分法；（6）按顾客划分法。 20、企业各个管理和业务部门的组合方式：有三种：（1）以工作和任务为中心设计部门组合方式,包括：直线 制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2）以成果为中心来设计部门 第2页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 组合方式,包括事业部制和模拟分权制等模式。（3）以关系为中心来设计部门组合方式,通常包括多维立体组织模 式，流程型和网络型组织结构等。 第二单元 企业组织结构的变革 21、企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。主要战略有： (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要 求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部 门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。 此时，组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进人成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应 根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 22、企业组织结构变革的程序,(一)组织结构诊断 1．组织结构调查.主要资料有：(1)工作岗位说明书 (2)组织体 系图(3)管理业务流程图。2．组织结构分析(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变(2)哪些是决定企业经 营的关键性职能?(3)分析各种职能的性质及类别。3．组织决策分析，考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对 各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4．组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位和个人 发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?为制定和改进组织结构设计方案提 供可靠的依据。（二）实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产 品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不 灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化 建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。即日常的小改小革， 修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。(2) 爆破式变革。短期内完成组 织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。(3) 计划式变革。如企业组 织结构的整合。3．排除组织结构变革的阻力 。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发 展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和 计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌 握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面 减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价。 23、企业组织结构的整合，组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一) 企业结 构整合的依据。(二) 新建企业的结构整合。(三)现有企业的结构整合。(四)企业结构整合的过程。 第三单元 工作岗位设计 24、工作岗位设计的基本原则（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权利相对于的原则 25、改进岗位设计的基本内容(一)岗位工作扩大化与丰富化 1.工作扩大化(Job Enlargement)包括：① 横向 扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 ;在单调的作 业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作 ;采用包干负责制，由一个人或一个小组负责 一件完整的工作;降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。② 纵向扩大工作。将经 营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决 定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生 产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。2.工作丰富化(Job Enrichment)。在岗位现有工作的基础上， 通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作 而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 工作丰富化的要求：（1）任务的多样化;（2）明确 任务的意义;（3）任务的整体性;（4）赋予必要的自主权;（5）注重信息的沟通与反馈 3.关系：①联系：工作扩 大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。②两者存在明显差异：工作扩大化是通过增加任务、扩大 岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更 ;工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生 理上更有利于员身心健康。(二)岗位工作的满负荷，在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当 得到充分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。(三)岗位的工时制度(四)劳动环境的优化。 27、岗位设计的基本方法。方法研究的具体应用的技术，包括： 1.程序分析(Process Analysis)。(1)作业程序图 (Operation Process Chart)是分析生产程序的工具之一。(2)流程图(Flow Process Chart)是分析生产程序的另一种工具。 第3页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 (3)线图(Flow Diagram)。亦即流线图是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 (4)人一机程序图(ManMachines Process Chart)，亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。(5)多作业程序图(Multiple-Activity Process Chart)。它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。 (6)操作人程序图(Operator Process Chart)，亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。2．动作研 究(Motion Study)。它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素(必要 时可将要素再细分为一系列动素 Therblig)，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进．设计 出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工 具和设备的设计三个方面。 第二节企业人力资源规划的基本程序 28、企业人力资源规划的内容,人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 29、狭义的人力资源规划（1）人员配备计划（2）人员补充计划（3）人员晋升计划,晋升计划的内容一般由晋 升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。 30、广义的人力资源规划，除了上述三种人员计划之外，还包括：（1）人员培训开发计划（2）员工薪酬激励 计划（3）员工职业生涯规划（4）其他计划,包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 31、企业人力资源规划的环境(一)外部环境 1．经济环境(1)经济形势。(2)劳动力市场的供求关系。2．人口环 境。人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。3．科技环境 4． 文化法律等社会因素。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业 卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因为这些制度、政策、规定会影响到 人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。(二)内部环境 1．企业的行业特征 2．企业的发展 战略 3．企业文化 4．企业人力资源管理系统 32、制定企业人员规划的基本原则(一)确保人力资源需求的原则。人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的 核心问题。(二)与内外环境相适应的原则。(三)与战略目标相适应的原则。(四)保持适度流动性的原则。 33、制定企业人力资源规划的基本程序，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综 合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的 资料。3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各 种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力 资源供需预测则是为这一活动服务的。5．人员规划的评价与修正。 34、企业各类人员计划的编制(一)人员配置计划,企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工 作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗 位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划。人员需求预测计划 的形成必须参考人员配置计划。(三)人员供给计划,主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划，人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。(五)人力资源费用计划(六)人力资源 政策调整计划(七)对风险进行评估并提出对策。 第三节企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 35、人力资源需求预测的内容(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测。企业人力资源存 量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)；企业 人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资 源结构预测(四)企业特种人力资源预测。 36、人力资源预测的作用，两个方面：(一)对组织方面的贡献 1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需 求。2．提高组织的竞争力。3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源 管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2．有助于调动员工的积极性。 37、人力资源预测的局限性(一)环境的不确定性(二)企业内部的抵制(三)预测的代价高昂(四)知识水平的限制。 38、影响人力资源需求预测的一般因素 1．顾客需求的变化(市场需求)。2．生产需求(或者企业总产值)。3．劳 动力成本趋势(工资状况)。4．劳动生产率的变化趋势。5．追加培训的需求。6．每个工种员工的移动情况。7．旷工 趋向(或出勤率)。8．政府的方针政策的影响。9．工作小时的变化。10．退休年龄的变化。11．社会安全福利保障。 39、人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程 序如下：一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统(二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT 分析法,SWOT 分析法 中，S 代表优势(strength)，W 代表劣势(weakness)，O 代表机会(opportunity)，T 代表威胁(threat)，SWOT 分析 实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。2． 竞争五要素分析法,美国人迈克尔·波特。(三)岗位分类(四)资料采集与初步处理。 40、人力资源需求预测的原理： 1．惯性原理。模式：由 A－预测 A+。2．相关性原理。模式：在已知 B+，C+的情 况下，由 A=f(B，C)预测 A+。3．相似性原理。模式：A0=a·BI，其中 a 是修正系数。 41、对象指标与依据指标(一)对象指标，对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。 (二)依据指标，依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 42、人力资源需求预测的定性方法：(一)经验预测法。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种 方式。(二)描述法,描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描 第4页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 述或假设。这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假 设。(三)德尔菲法,德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家 (尤其是人事专家)对企业未来 人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。 43、人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法。人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务 (或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源 管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求 预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。(二)人员比率法,采用人员比率法时，首 先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各 类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，(三)趋势外推法,趋势外推法 又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。(四)回归分析法,回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测 事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。(五)经济计 量模型法,经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出 来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不 其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型 法则综合考虑多种因素，且考虑各因素问的交互作用。(六)灰色预测模型法,灰色预测模型法的本质也是经济计量模 型法。(七)生产模型法,生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。(八)马尔可夫分析法,马尔可夫分 析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动 趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。(九)定员定额分析法,1．工 作定额分析法,通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动 定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但 周期长、成本高。2．岗位定员法,岗位定员法是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算人力资源规 划和确定定员人数的方法。3．设备看管定额定员法,该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算 和确定定员人数的一种技术方法。4．劳动效率定员法,劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定 员人数的一种技术方法。5．比例定员法,比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物(可以是人， 也可以是其他)为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。(十）计算 机模拟法,计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。 第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元企业人力资源供给分析 44、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。一、 内部供给预测。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部 流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素(1)地域性因 素。(2)人口政策及人口现状。(3)劳动力市场发育程度。(4)社会就业意识和择业心理偏好。再如，应届大学生普遍存 在对职业期望值过高的现象，严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 2．企业外部人力资源供给的主要渠 道(1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员。(4)其他组织在职人员。 45、企业人员供给预测的步骤（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。（2）分析企业 的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 （3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人 事调整状况。（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。（5）分析影响外部人力 资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。（6）将 企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 46、内部供给预测的方法(一)人力资源信息库,1．技能清单。由四部分组成：(1)主要说明员工的工作岗位、经验、 年龄等；(2)介绍员工技术能力、责任、学历等；(3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价；(4)对员工最近一次的 客观评价，尤其对工作表现的评价。2．管理才能清单。技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。 (二)管理人员接替模型(三)马尔可夫模型,马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。 第二单元企业人力资源供给与需求平衡 47、企业人力资源供不应求 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2．如果高技术人员出 现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重， 且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只 是一种短期应急措施。4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6．制定聘用全日制临时用工计划。7、最 第5页共6页 （最新绝密资料）2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极 性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 48、企业人力资源供大于求常用方法有：1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施， 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提 前退休。4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备 人力资本。5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨 出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用 的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的 工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 第五节 人力资源管理制度规划 49、制度规范的类型：1．企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质 的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。2．管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定的 活动框架，调节集体协作行为的制度。3．技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。4．业务规范 。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规 定。5．行为规范。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束 范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。 50、人力资源管理制度规划的基本原则。1．将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展． 这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。2．从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系，使之更加充满活力。3．企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同 时，有所创新、有所前进。4．企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 。 5．企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。 6．必须重视管理制度信息的采集、沟通与处 理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 51、制定具体人力资源管理制度的程序 。在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。 一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其涵盖内容时，可按照如下程序进行 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源 管理的重要性和必要性。2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范周、业务分工，以及各级参与本项人力资 源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤， 以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理， 对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。5．详 细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查， 何时反馈汇总，何时总结上报等)。6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文 字撰写和上报期限等提出具体的要求。7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章 制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。8．对各个职能和业务部 门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与 义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题 作出必要的说明。 第6页共6页
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）理论试卷
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 理论试题及答案 真题分析概要：2010 年 5 月 23 日进行了人力资源管理师二级的考试，从考试情况来看，题目出 得比较活，尤其是操作技能考试试题，要求死记硬背的比重减少了一些，但是还是有 70 分的题目要 求能够有很好的记忆，才能考出高分。理论知识要求对教材熟悉并且与实际工作也结合紧密。 2010 年 5 月人力资源管理师二级考试试题： （一）单项选择题（第 1~8 题） 1、关于会计职业，其职业道德的根本要求是（ ） （A）业务熟练（B）举止得体 （C）不做假账 （D）仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动（ ）。 （A）操作规程和道德底线上 （B）文明礼貌和职业着装上 （C）服务态度和职业用语上 （D）职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是（ ） （A）中国特色社会主义 （B）爱国主义 （C）社会主义荣誉观 （D）社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是（ ） （A）忠诚、无私、敬业 （B）忠诚、审慎、勤勉 （C）爱岗、慎独、勤勉 （D）爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是（） （A）职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 （B）职业化包含三个层次，其中居于核心地位的事职业化技能 （C）职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 （D）职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说：“道德常常能够填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是（） （A）君子敏于言而慎于行 （B）才者，德之资也；德者，才之帅也 （C）专心致志，以事其业 （D）人无礼则不立，事无礼则不成 7、关于敬业，正确的说法是（） （A）敬业度越高的员工，离开企业独立创业的愿望越加强烈 （B）美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 （C）在关心工作质量等方面，敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 （D）敬业度需要掌控在一定范围内，因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力，世界 500 强企业提出了明确的要求，根据世界 500 强企业的要求， 所谓执行力是致员工（ ）。 （A）绝不涉足企业规定之外的事物 （B）对要求之外的事物也要敢于突破（C）像战士服 从命令一样令行禁止 （D）把事情做成，做到他自己认为最好 （二）多项选择题（第 9-16 题） 9、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是（ ） （A）关注市场，对其他公司的产品抱有极大地兴趣 （B）以传教士般热情执着打动客户 （C）乐于思考，让客户更贴近产品 （D）关注公司的长期目标，把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括（ ） （A）通识性 （B）智慧性 （C）单边性 （D）资质性 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”，其中关于“真诚不欺”的要求是（） （A）诚实劳动，不弄虚作假 （B）踏实肯干，不搭便车 （C）以诚相待，不欺上瞒下 （D）宁欺自己，不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是（ ） （A）个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处 （B）经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣 （C）中间人接收佣金的，根据情况确定是否入账 （D）经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是（ ） （A）学习岗位规则 （B）创编操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 14、一个优秀团队的表现是（） （A）个人目标与团队目标一致 （B）员工对团队不满，怀有改变现状的欲求（C）团队领袖 具有说一不二的权威影响力（D）团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中，关于平等性的要求包括（） （A）端正态度，树立大局意识 （B）善于沟通，提高合作能力 （C）律己宽仁，融入团队中 （D）倡导民主，消除上下意识 16、关于奉献，正确的认识是：（） （A）努力把产品做到最好 （B）给多少钱办多少事 （C）比翼追求报酬为最终目的 （D）具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 17、春节期间，家家户户放鞭炮，如果你是负责这项工作的社区管理人员，发现有居民未按市政 府要求在规定时间和地点燃放鞭炮，你会（） （A）按照规定给予处罚 （B）劝导 （C）只要觉得没有危险，可以让居民燃放（D）向上级反应 18、在对待公司员工上，公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向，而你觉得自己属于比较受冷遇的哪 一类，这时你会（） （A）多接近公司主管，让他了解自己（B）团结那些受冷遇的员工与主管对话 （C）把这种问题向公司的主要领导反映（D）随不怕穿小鞋，但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重，为了监督员工按规定时间上下班，在下列措施中，你认为最 为有效的办法是（） （A）（B）（C）（D） 21.一批新员工，你希望这批员工是（ ）。 （A）活泼开朗型的 （B）埋头苦干型的 （C）学习砖研型的 （D）时髦新潮型的 22.在职业活动中，总会有一些爱较真的人，这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建议， 你的建议会是（）。 （A）要增强灵活性，别太死较真 （B）要较真，但较真后更要沟通 （C）是否较真要因人而异 （D）为了团结，别太较真 23.单位经常组织员工周末加班，但从来不支付加班费。过去，因有员工提出支付加班费而被公 司寻找不同理由辞退，同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费，但是你对目前的这份工 作还算满意，这时你会（ ）。 （A）既然自己对工作满意，所以就不提加班费的事情 （B）虽然自己对工作满意，但加班费是另一码事，自己会提出 （C）既然公司不支付加班费，那么就劝大家消极对待工作 （D）既然大家都不提加班费的事儿，那么自己就没有必要提出来 24.某公司主管十分爱听别人表扬他的话，许多员工了解主管的脾气，都学着表扬主管的话。如 果你的身边有这样一位主管，和他打交道时，你会（）。 （A）会和其他员工一样多表扬主管 （B）专挑主管的缺点说 （C）少接触，少说话 （D）适当时候要表扬 一下 25.如果你发现某同事因粗心出现纰漏，但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责，你会（ ）。 （A）对企业要忠诚，向领导说明实情 （B）谁的工作都会出现差错，故而装作不知情 （C）自己不会把实情说出去，但会私下建议同事找领导承担责任 （D）责任自负，自己不要越位关心此事 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，媒体 1 分，共 60 分。） 26、短期企业唯一可变的生产要素是（） （A）生产资料 （B）劳动资料 （C）资本投入 （D）劳动投入 27、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（）来实现。 （A）社会保险 （B）社会保障 （C）社会救济 （D）薪酬福利 28、一下不属于劳动保障法的是（） （A）促进就业法 （B）社会保险法 （C）工作时间法 （D）老大福利法 29、顾客力量分析室企业特定经营环境分析的重要内容，不包括（） （A）顾客购买动机分析 （B）市场商品消费结构分析 （C）顾客消费承受能力分析（D）企业产品消费群体分析 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些，这种现象属于（ ） （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、以下不属于人力资源特点的是（） （A）时间性 （B）主观能动性 （C）消费性 （D）客观规律性 32、（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容 （A）管理行为规范 （B）权、责结构 （C）组织信息控制 （D）部门划分的形式和结构 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。 （A）分公司有自己独立的名称 （B）总公司对分公司的债务没有责任 （C）分公司受总公司控制但在法律上独立 （D）较多出现在由横向合并而形成的企业中 34、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。 （A）直线职能制 （B）常设机构 （C）超事业部制 （D）事业部制 35、在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。 （A）直线职能制 （B）事业部制 （C）模拟分权制 （D）跨国公司 36、企业制定人员今生计划时，一般不包括（）指标。 （A）晋升条件 （B）晋升比例 （C）晋升时间 （ D）晋升路径 37. 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是（C） P32 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（A）P32 A 不会受预测者知识水平的限制 B 要求预测者具有高度的想象力 C 有利于提高组织环境适应能力 D 能够引导员工的职业生涯规划 39. 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是（C）P41 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法 40. 在人力资源需求预测的定量方法中，（D）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要 因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。P44 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法 41. 以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是 （C）P74 A 选拔性测评 B 考核性测评 C 开发性测评 D 诊断性测评 P76 42. （A）的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征 。 A 一次量化 B 二次量化 C 模糊量化 D 类别量化 43. 员工素质测评体系的横向结构不包括（C）P81-82 A 结构性要素 B 行为环境要素 C 测评指标要素 D 工作绩效要素 44、在素质能力测评中，最常使用的差异量数是（D）P91 （A ）平均数 （B ）中位数 （C）标准误 （D） 标准差 45、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是（） （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）核心阶段 （D）确认阶段 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，折属于（）。 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 47、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”这个问题属于（）。 （A）压力性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）经验性问题 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法，其特点不包括（）。 （A）决策人员的来源广泛 （B）提高了决策的主动性 （C）决策人员不是唯一的 （D）运用了运筹学的原理 49 以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是（B ）P130 A 座次安排无主次之分 B 考场布置要求庄重，使人产生压力感 C 桌子排成圆形或方形 D 环境要满足安静、宽敞、明亮等条件 50 培训要争取的选用培训方法，独立的小型组织部门的培训宜采用( A)的培训方式 P146 (A) 分散 （B）变实践边学习 （C）集中 （D）完全脱产学习 51 在制定培训规划时，工作岗位说明的目标是（B）P147 （A） 明确员工现有技能与理想状态之间的差距 （B） 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C） 明确培训的要求，预测培训的潜在困难 （D） 选择测评工具，明确评估指标和标准 52（D）不属于培训课程内容选择的基本要求 P165 （A） 价值性 （B）相关性 （C）有效性 （D）普遍性 53 培训的印刷材料中，岗位指南的作用不包括(B)p167 （A）节约培训成本（B）提高学习效果（C）明确培训目标 （D）掌握操作规程 54 不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（C）是最重要的 P171 （A） 专业技能 （B）理念技能 （C）人文技能 （D）协调技能 55 在培训效果评估的层次体系中，第三级评估是（A）p185 （A） 行为评估（B）学习评估（C）反应评估（D）结果评估 56、对培训效果进行学习评估时，不宜采用的评估方法是（） (A) 笔试法 （B）心得报告 （C）提问法 （D）行为观察 57、培训的五大类成果中，（）的评估标准时工作态度、行为方式和对培训的满意度。 （A）按技能成果 （B）认知成果 （C）情感成果 （D）绩效成果 58、在评估培训效果时，（）更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 （A）访谈法 （B）问卷调查法 （C）观察法 （D）电话调查法 59:评价中心法属于（ B ）的绩效考评方法 P 205 A：品质导向型 B 综合型 C 结果导向型 D 行为导向型 60：下列关于结构式叙述法说明不正确的是（ B）207 A：该方法简便易行 B：无需被考评者的参与 C：工作分析不到位 D：绩效考评标准 不明确 61：绩效考评工具失常的主要客观原因是：（ D ）P224 A：绩效目标不明确 B：考评指标设计不规范 C 工作分析不到位 D 绩效考评标准不 明确 62、对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是（ D）P230 A：工作成果 B：工作过程 C：工作方式 D：工作过程和工作成果 63、（ A）是绩效考评要素选择的前提和基础 P 234 A：岗位分析 B：工作描述 C：员工面谈 D：岗位评价 64：没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做剩除运算的绩效考评方法的：（ B）P244 A：比例量表 B：等距量表 C 等级量表 D：名称量表 65、与战略导向 KPI 体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以（B ）为中心 P：245 A：目标 B：控制 C：战略 D：激励 66、在绩效评价中最常用的评价方法是：（A ）P262 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 67、如果将考评结果用于选拔人才，（ C ）这种方式往往较能使众人信服 P263 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是： （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介调查 （D）访谈调查 69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据，在进行工资调查数据分析时，可以用（ ）。P283 C （A）数据排列法（B）离散分析 （C）频率分析法（D）趋中趋势分析 70、（ ）是岗位横向分类的最后一步。P300C （A）职级的划分 （B）职门的划分 （C）职系的划分 （D）职组的划分 71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是 （ ）。P312B （A）一岗一薪工资制（B）薪点工资制 （C）一岗多薪工资制（D）提成工资制 72、反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是（ ）。P314B （A）能力工资 （B）绩效工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是（ ）。P319C （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、（ ）的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。P323C （A）以绩效为导向 （B）以行为为导向 （C）以工作为导向 （D）以技能为导向 75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的（ ）。P326D （A）内部竞争性 （B）外部竞争性 （C）内部公平性 （D）外部公平性 76、在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额（ ）以内的部分，可以从成本中列支。P 346A （A）4% （B）5% （C）6% （D）7% 77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议，由（ ）所在地劳动争议仲裁委员会管辖 P354C。 （A）劳务派遣单位 （B）被派遣劳动者 （C）用工单位 （D）劳动合同约定 （D）.实现或者超越一个难以达到的目标。 （E）.影响他人并改变他们的态度和行为。 78、工资集体协商的内容不包括（）。 （A）最低工资标准 （B）工资协议的终止条件与违约责任 （C）职工年度平均工资水平及其调整幅度 （D）工资分配制度、工资标准和工资分配形式 79、工资指导线（）主要适用于经济效益较差或亏损企业。 （A）上线 （B）基准线 （C）下线 （D）标准线 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是() （A）两次调查时间间隔为两年 （B）主要是通过抽样调查方法取得 （C）调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 （D）调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 81、在安全生产责任制中，对本单位安全卫生技术负领导责任的是（） （A）工人 （B）企业法定代表人 （C）总工程师 （D）分管安全卫生的负责人 82、安全卫生认证制度不包括（）。 （A）重大事故隐患认证 （B）有关人员资格认证 （C）有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 （D）与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于（） （A）个别争议 （B）集体争议 （C）利益争议 （D）权利争议 84、劳动争议仲裁实行一个裁级（）裁决制度。 （A）一次 （B）两次 （C）三次 （D）多次 85、劳动争议仲裁的原则不包括（）。 （A）合议原则 （B）强制原则 （C）回避原则 （D）提证原则 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分） 86、年失业率取决于（） （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均是以持续期 （D）就业人数 （E）失业人数占社会劳动力的比例 87、选择风险型决策的前提包括（） （A）有一个明确的决策目标 （B）存在两个以上可供选择的方案 （C）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （D）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （E）存在着不易决策人一直为转移的各种自然状态 88、满足成就需要的行为可以是（） （A）对资源进行控制 （B）比竞争更出色 （C）发现和使用更好的方法完成工作 （D）实现或者超越一个难以达到的目标 （E）影响他人并改变他们的态度和行为 89.创新能力的激励机制包括（CDE）P171 /基础知识 （A）团队激励机制（B）个人激励机制 （C）市场激励机制（D）社会激励机制（E）企业激励机制 90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（ABD）P12 （A）某个单位应同那些单位和个人发生关系 （B）某个单位要求别人给予何种配合和服务 （C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头 （D）某个单位应当为别的单位提供那些服务 （E）内外环境变化引起企业那些经营战略改变 91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（CDE）P13 （A）改革方式太过于激烈 （B）生产经营情况更加恶化 （C）改革使他们失去了工作的安全感 （D）一部分员工与领导因循守旧 （E）改革冲击他们已习惯的工作方法 92.人力资源规划的核心内容有（BDE）P26 （A）人力资源费用的控制（B）人力资源需求预测 （C）人力资源信息的收集（D）人力资源供给预测 （E）人力资源供需综合平衡 93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内 容是（ABE）P34 （A）对顾客群的分析 （B）对新加入竞争者的分析 （C）对市场环境的分析（D）对企业优、劣势的分析 （E）对竞争策略的分析 94、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是（AC）P45（D 和 E 项题目看不到，所以无法 判别是否正确） （A）马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 （B）经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 （C）马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是（） （A）生产函数模型法 （B）经验推断法 （C）人力资源信息库 （D）定员分析发 （E）管理人员解体模型 96、员工素质测评标准表示的形式包括（） （A）评语短句式 （B）客观语句式 （C）方向指示式 （D）专管提问式 （E）设问提示式 97、员工素质测评中的能力测评一般包括（） （A）一般能力测评 （B）特殊能力测评 （C）思维能力测评 （D）学习能力测评 （E）创造能力测评 98、员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有（） （A）要素分析法 （B）相关分析法 （C）综合分析法 （D）曲线分析法 （E）直线分析法 99、行为描述面试的假设前提为（） （A）属于一种特殊的结构化面试 （B）面上的问题都是行为性问题 （C）过去行为最能预示未来行为 （D）说和做是截然不同的两码事 （E）用以识别关键性的工作要求 100、评价中心技术主要包括（） （A）公文筐测验 （B）案例分析 （C）控制力测验 （D）管理游戏 （E）无领导小组讨论 101、无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括（） （A）发言内容 （B）发言形式 （C）发言情态 （D）发言影响 （E）发言时间 102、在企业员工培训活动中，教学形式受（）因素的影响。 （A）教师 （B）教材 （C）课程 （D）课程 （E）教案 103、开发企业内部的培训，其优点包括（） （A）培训交流畅顺 （B）培训更具有针对性 （C）培训易于控制 （D）内部开发成本较低 （E）易于营造气氛 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是（） （A）强调的是训练的内容 （B）是对感情上的训练 （C）强调训练的过程 （D）是对思想上的训练 （E）直接训练管理者对他人的敏感性 105、培训中效果评估的作用包括（） （A）保证培训活动按照计划去进行 （B）有助于科学解释培训的实际效果 （C）帮助实现培训资源的合理配置 （D）培训执行情况和培训调整 （E）找出不足，发现新的培训需求 106、培训效果非正式评估的有点包括（） （A）方便易行 （B）几乎不要耗费额外的时间和资源 （C）容易将评估的结论用书面的形式表现出来 （D）减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 （E）增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性 107．对培训进行结果评估的具体方法有（BDE ）。P186 （A）360 度评估 （B）离职率分析 （C）电话访谈法 （D）缺勤率分析 （E）成本效益分析 108．下列关于合成考评法描述正确的是（ABE ）。P205 （A）考评的侧重点具有双重性 （B）考评的是团队 （C）考评量表采用五级评定等级 （D）重视个人贡献 （E）表格现实简单便于填写说明 109．劳动定额可以分为（ABDE ）。P210 （A）工时定额 （B）产量定额 （C）消耗定额 （D）单项定额 （E）看管定额 110．造成宽厚误差的原因主要有（ABE ）。P221 （A）考评标准和方法主观性强 （B）评价标准过低 （C）压缩提薪或奖励人数比例 （D）评价标准过高 （E）在考评中曾与被考评者反复进行沟通 111．绩效考评的标准包括（AD ）。P240 （A）分解提问标准 （B）分解等级标准 （C）综合体温标准 （D）综合等级标准 （E）结构等级标准 112．平衡记分卡从（ABDE ）角度衡量企业的业绩。P249 （A）内部流程 （B）财务 （C）战略目标 （D）客户 （E）学习与成长 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时，应分析其主要工作职责，它包括（） （A）帮助员工制定职业生涯的规划 （B）撰写培训评估报告 （C）制定与实施员工培训开发计划 （D）指导下属员工工作 （E）收集与提供员工培训发展方面的信息 114、在薪酬调查时，被调查岗位应在（）等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 （A）工作权限 （B）岗位职责 （C）劳动强度 （D）技术条件 （E）工作范围 115、薪酬调查分析报告的内容包括（） （A）组织实施情况分析 （B）政策分析 （C）最低工资变动分析 （D）趋势分析 （E）宽带工资实施情况 116、年薪制中，基本工资的决定因素有（） （A）市场工资水平 （B）员工平均工资水平 （C）企业经济效益 （D）员工绩效考评结果 （E）生产经营规模 117、从性质上看，员工工资结构的类型可以分为（ ADE ）P327 （A）高弹性类 （B）低弹性类 （C）高风险类 （D）高稳定性 （E）折中类 118、工资调整的具体类型包括（ ABDE ）P337 （A）物价性调整（B）工龄性调整（C）定期性调整（D）效益性调整（E）考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括（ BCDE ）P343 表 （A）新招聘员工的工资总额 （B）企业薪酬支付能力 （C）企业预计的效益状况 （D）股东要求的回报率 （E）企业上一年度经济效益状况 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是（ CE ）P351 （A）人才租赁 （B）劳动力派遣 （C）劳动租赁 （D）劳动者派遣 （E）劳动输 出 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括（ ACE ）P362 （A）平均工资的增长低于劳动生产率的增长 （B）平均工资的增长高于劳动生产率的增长 （C）企业工资总额的增长低于经济效益的增长 （D）在工资的调控上由水平控制向重点控制转变 （E）在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 122、运用劳动力市场工资指导价位时，必须处理好指导价位与（ ACE ）的关系 P364 （A）“两低于”原则 （B）年工资收入 （C）企业经济效益 （D）月工资收入 （E）企业短期货币工资决定方式 123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括（） （A）伤亡事故报告 （B）企业职工伤亡事故分类 （C）伤亡事故调查 （D）伤亡事故赔偿支付标准 （E）伤亡事故处理 124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是（） （A）教育培训费 （B）劳动安全卫生保护设施建设费用 （C）工伤保险费 （D）有毒有害作业场所定期检测费用 （E）人工成本费 125、劳动争议仲裁申诉应当载明的内容有（） （A）仲裁请求及是适合理由 （B）委托的律师及相关资料 （C）证据、证人的姓名、住址 （D）员工当事人的姓名、职业、住址、和工作单位 （E）用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务。
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）理论试卷
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 理论试题及答案 真题分析概要：2010 年 5 月 23 日进行了人力资源管理师二级的考试，从考试情况来看，题目出 得比较活，尤其是操作技能考试试题，要求死记硬背的比重减少了一些，但是还是有 70 分的题目要 求能够有很好的记忆，才能考出高分。理论知识要求对教材熟悉并且与实际工作也结合紧密。 2010 年 5 月人力资源管理师二级考试试题： （一）单项选择题（第 1~8 题） 1、关于会计职业，其职业道德的根本要求是（ ） （A）业务熟练（B）举止得体 （C）不做假账 （D）仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动（ ）。 （A）操作规程和道德底线上 （B）文明礼貌和职业着装上 （C）服务态度和职业用语上 （D）职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是（ ） （A）中国特色社会主义 （B）爱国主义 （C）社会主义荣誉观 （D）社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是（ ） （A）忠诚、无私、敬业 （B）忠诚、审慎、勤勉 （C）爱岗、慎独、勤勉 （D）爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是（） （A）职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 （B）职业化包含三个层次，其中居于核心地位的事职业化技能 （C）职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 （D）职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说：“道德常常能够填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是（） （A）君子敏于言而慎于行 （B）才者，德之资也；德者，才之帅也 （C）专心致志，以事其业 （D）人无礼则不立，事无礼则不成 7、关于敬业，正确的说法是（） （A）敬业度越高的员工，离开企业独立创业的愿望越加强烈 （B）美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 （C）在关心工作质量等方面，敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 （D）敬业度需要掌控在一定范围内，因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力，世界 500 强企业提出了明确的要求，根据世界 500 强企业的要求， 所谓执行力是致员工（ ）。 （A）绝不涉足企业规定之外的事物 （B）对要求之外的事物也要敢于突破（C）像战士服 从命令一样令行禁止 （D）把事情做成，做到他自己认为最好 （二）多项选择题（第 9-16 题） 9、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是（ ） （A）关注市场，对其他公司的产品抱有极大地兴趣 （B）以传教士般热情执着打动客户 （C）乐于思考，让客户更贴近产品 （D）关注公司的长期目标，把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括（ ） （A）通识性 （B）智慧性 （C）单边性 （D）资质性 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”，其中关于“真诚不欺”的要求是（） （A）诚实劳动，不弄虚作假 （B）踏实肯干，不搭便车 （C）以诚相待，不欺上瞒下 （D）宁欺自己，不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是（ ） （A）个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处 （B）经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣 （C）中间人接收佣金的，根据情况确定是否入账 （D）经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是（ ） （A）学习岗位规则 （B）创编操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 14、一个优秀团队的表现是（） （A）个人目标与团队目标一致 （B）员工对团队不满，怀有改变现状的欲求（C）团队领袖 具有说一不二的权威影响力（D）团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中，关于平等性的要求包括（） （A）端正态度，树立大局意识 （B）善于沟通，提高合作能力 （C）律己宽仁，融入团队中 （D）倡导民主，消除上下意识 16、关于奉献，正确的认识是：（） （A）努力把产品做到最好 （B）给多少钱办多少事 （C）比翼追求报酬为最终目的 （D）具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 17、春节期间，家家户户放鞭炮，如果你是负责这项工作的社区管理人员，发现有居民未按市政 府要求在规定时间和地点燃放鞭炮，你会（） （A）按照规定给予处罚 （B）劝导 （C）只要觉得没有危险，可以让居民燃放（D）向上级反应 18、在对待公司员工上，公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向，而你觉得自己属于比较受冷遇的哪 一类，这时你会（） （A）多接近公司主管，让他了解自己（B）团结那些受冷遇的员工与主管对话 （C）把这种问题向公司的主要领导反映（D）随不怕穿小鞋，但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重，为了监督员工按规定时间上下班，在下列措施中，你认为最 为有效的办法是（） （A）（B）（C）（D） 21.一批新员工，你希望这批员工是（ ）。 （A）活泼开朗型的 （B）埋头苦干型的 （C）学习砖研型的 （D）时髦新潮型的 22.在职业活动中，总会有一些爱较真的人，这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建议， 你的建议会是（）。 （A）要增强灵活性，别太死较真 （B）要较真，但较真后更要沟通 （C）是否较真要因人而异 （D）为了团结，别太较真 23.单位经常组织员工周末加班，但从来不支付加班费。过去，因有员工提出支付加班费而被公 司寻找不同理由辞退，同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费，但是你对目前的这份工 作还算满意，这时你会（ ）。 （A）既然自己对工作满意，所以就不提加班费的事情 （B）虽然自己对工作满意，但加班费是另一码事，自己会提出 （C）既然公司不支付加班费，那么就劝大家消极对待工作 （D）既然大家都不提加班费的事儿，那么自己就没有必要提出来 24.某公司主管十分爱听别人表扬他的话，许多员工了解主管的脾气，都学着表扬主管的话。如 果你的身边有这样一位主管，和他打交道时，你会（）。 （A）会和其他员工一样多表扬主管 （B）专挑主管的缺点说 （C）少接触，少说话 （D）适当时候要表扬 一下 25.如果你发现某同事因粗心出现纰漏，但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责，你会（ ）。 （A）对企业要忠诚，向领导说明实情 （B）谁的工作都会出现差错，故而装作不知情 （C）自己不会把实情说出去，但会私下建议同事找领导承担责任 （D）责任自负，自己不要越位关心此事 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，媒体 1 分，共 60 分。） 26、短期企业唯一可变的生产要素是（） （A）生产资料 （B）劳动资料 （C）资本投入 （D）劳动投入 27、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（）来实现。 （A）社会保险 （B）社会保障 （C）社会救济 （D）薪酬福利 28、一下不属于劳动保障法的是（） （A）促进就业法 （B）社会保险法 （C）工作时间法 （D）老大福利法 29、顾客力量分析室企业特定经营环境分析的重要内容，不包括（） （A）顾客购买动机分析 （B）市场商品消费结构分析 （C）顾客消费承受能力分析（D）企业产品消费群体分析 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些，这种现象属于（ ） （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、以下不属于人力资源特点的是（） （A）时间性 （B）主观能动性 （C）消费性 （D）客观规律性 32、（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容 （A）管理行为规范 （B）权、责结构 （C）组织信息控制 （D）部门划分的形式和结构 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。 （A）分公司有自己独立的名称 （B）总公司对分公司的债务没有责任 （C）分公司受总公司控制但在法律上独立 （D）较多出现在由横向合并而形成的企业中 34、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。 （A）直线职能制 （B）常设机构 （C）超事业部制 （D）事业部制 35、在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。 （A）直线职能制 （B）事业部制 （C）模拟分权制 （D）跨国公司 36、企业制定人员今生计划时，一般不包括（）指标。 （A）晋升条件 （B）晋升比例 （C）晋升时间 （ D）晋升路径 37. 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是（C） P32 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（A）P32 A 不会受预测者知识水平的限制 B 要求预测者具有高度的想象力 C 有利于提高组织环境适应能力 D 能够引导员工的职业生涯规划 39. 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是（C）P41 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法 40. 在人力资源需求预测的定量方法中，（D）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要 因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。P44 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法 41. 以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是 （C）P74 A 选拔性测评 B 考核性测评 C 开发性测评 D 诊断性测评 P76 42. （A）的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征 。 A 一次量化 B 二次量化 C 模糊量化 D 类别量化 43. 员工素质测评体系的横向结构不包括（C）P81-82 A 结构性要素 B 行为环境要素 C 测评指标要素 D 工作绩效要素 44、在素质能力测评中，最常使用的差异量数是（D）P91 （A ）平均数 （B ）中位数 （C）标准误 （D） 标准差 45、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是（） （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）核心阶段 （D）确认阶段 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，折属于（）。 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 47、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”这个问题属于（）。 （A）压力性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）经验性问题 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法，其特点不包括（）。 （A）决策人员的来源广泛 （B）提高了决策的主动性 （C）决策人员不是唯一的 （D）运用了运筹学的原理 49 以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是（B ）P130 A 座次安排无主次之分 B 考场布置要求庄重，使人产生压力感 C 桌子排成圆形或方形 D 环境要满足安静、宽敞、明亮等条件 50 培训要争取的选用培训方法，独立的小型组织部门的培训宜采用( A)的培训方式 P146 (A) 分散 （B）变实践边学习 （C）集中 （D）完全脱产学习 51 在制定培训规划时，工作岗位说明的目标是（B）P147 （A） 明确员工现有技能与理想状态之间的差距 （B） 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C） 明确培训的要求，预测培训的潜在困难 （D） 选择测评工具，明确评估指标和标准 52（D）不属于培训课程内容选择的基本要求 P165 （A） 价值性 （B）相关性 （C）有效性 （D）普遍性 53 培训的印刷材料中，岗位指南的作用不包括(B)p167 （A）节约培训成本（B）提高学习效果（C）明确培训目标 （D）掌握操作规程 54 不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（C）是最重要的 P171 （A） 专业技能 （B）理念技能 （C）人文技能 （D）协调技能 55 在培训效果评估的层次体系中，第三级评估是（A）p185 （A） 行为评估（B）学习评估（C）反应评估（D）结果评估 56、对培训效果进行学习评估时，不宜采用的评估方法是（） (A) 笔试法 （B）心得报告 （C）提问法 （D）行为观察 57、培训的五大类成果中，（）的评估标准时工作态度、行为方式和对培训的满意度。 （A）按技能成果 （B）认知成果 （C）情感成果 （D）绩效成果 58、在评估培训效果时，（）更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 （A）访谈法 （B）问卷调查法 （C）观察法 （D）电话调查法 59:评价中心法属于（ B ）的绩效考评方法 P 205 A：品质导向型 B 综合型 C 结果导向型 D 行为导向型 60：下列关于结构式叙述法说明不正确的是（ B）207 A：该方法简便易行 B：无需被考评者的参与 C：工作分析不到位 D：绩效考评标准 不明确 61：绩效考评工具失常的主要客观原因是：（ D ）P224 A：绩效目标不明确 B：考评指标设计不规范 C 工作分析不到位 D 绩效考评标准不 明确 62、对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是（ D）P230 A：工作成果 B：工作过程 C：工作方式 D：工作过程和工作成果 63、（ A）是绩效考评要素选择的前提和基础 P 234 A：岗位分析 B：工作描述 C：员工面谈 D：岗位评价 64：没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做剩除运算的绩效考评方法的：（ B）P244 A：比例量表 B：等距量表 C 等级量表 D：名称量表 65、与战略导向 KPI 体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以（B ）为中心 P：245 A：目标 B：控制 C：战略 D：激励 66、在绩效评价中最常用的评价方法是：（A ）P262 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 67、如果将考评结果用于选拔人才，（ C ）这种方式往往较能使众人信服 P263 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是： （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介调查 （D）访谈调查 69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据，在进行工资调查数据分析时，可以用（ ）。P283 C （A）数据排列法（B）离散分析 （C）频率分析法（D）趋中趋势分析 70、（ ）是岗位横向分类的最后一步。P300C （A）职级的划分 （B）职门的划分 （C）职系的划分 （D）职组的划分 71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是 （ ）。P312B （A）一岗一薪工资制（B）薪点工资制 （C）一岗多薪工资制（D）提成工资制 72、反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是（ ）。P314B （A）能力工资 （B）绩效工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是（ ）。P319C （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、（ ）的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。P323C （A）以绩效为导向 （B）以行为为导向 （C）以工作为导向 （D）以技能为导向 75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的（ ）。P326D （A）内部竞争性 （B）外部竞争性 （C）内部公平性 （D）外部公平性 76、在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额（ ）以内的部分，可以从成本中列支。P 346A （A）4% （B）5% （C）6% （D）7% 77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议，由（ ）所在地劳动争议仲裁委员会管辖 P354C。 （A）劳务派遣单位 （B）被派遣劳动者 （C）用工单位 （D）劳动合同约定 （D）.实现或者超越一个难以达到的目标。 （E）.影响他人并改变他们的态度和行为。 78、工资集体协商的内容不包括（）。 （A）最低工资标准 （B）工资协议的终止条件与违约责任 （C）职工年度平均工资水平及其调整幅度 （D）工资分配制度、工资标准和工资分配形式 79、工资指导线（）主要适用于经济效益较差或亏损企业。 （A）上线 （B）基准线 （C）下线 （D）标准线 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是() （A）两次调查时间间隔为两年 （B）主要是通过抽样调查方法取得 （C）调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 （D）调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 81、在安全生产责任制中，对本单位安全卫生技术负领导责任的是（） （A）工人 （B）企业法定代表人 （C）总工程师 （D）分管安全卫生的负责人 82、安全卫生认证制度不包括（）。 （A）重大事故隐患认证 （B）有关人员资格认证 （C）有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 （D）与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于（） （A）个别争议 （B）集体争议 （C）利益争议 （D）权利争议 84、劳动争议仲裁实行一个裁级（）裁决制度。 （A）一次 （B）两次 （C）三次 （D）多次 85、劳动争议仲裁的原则不包括（）。 （A）合议原则 （B）强制原则 （C）回避原则 （D）提证原则 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分） 86、年失业率取决于（） （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均是以持续期 （D）就业人数 （E）失业人数占社会劳动力的比例 87、选择风险型决策的前提包括（） （A）有一个明确的决策目标 （B）存在两个以上可供选择的方案 （C）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （D）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （E）存在着不易决策人一直为转移的各种自然状态 88、满足成就需要的行为可以是（） （A）对资源进行控制 （B）比竞争更出色 （C）发现和使用更好的方法完成工作 （D）实现或者超越一个难以达到的目标 （E）影响他人并改变他们的态度和行为 89.创新能力的激励机制包括（CDE）P171 /基础知识 （A）团队激励机制（B）个人激励机制 （C）市场激励机制（D）社会激励机制（E）企业激励机制 90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（ABD）P12 （A）某个单位应同那些单位和个人发生关系 （B）某个单位要求别人给予何种配合和服务 （C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头 （D）某个单位应当为别的单位提供那些服务 （E）内外环境变化引起企业那些经营战略改变 91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（CDE）P13 （A）改革方式太过于激烈 （B）生产经营情况更加恶化 （C）改革使他们失去了工作的安全感 （D）一部分员工与领导因循守旧 （E）改革冲击他们已习惯的工作方法 92.人力资源规划的核心内容有（BDE）P26 （A）人力资源费用的控制（B）人力资源需求预测 （C）人力资源信息的收集（D）人力资源供给预测 （E）人力资源供需综合平衡 93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内 容是（ABE）P34 （A）对顾客群的分析 （B）对新加入竞争者的分析 （C）对市场环境的分析（D）对企业优、劣势的分析 （E）对竞争策略的分析 94、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是（AC）P45（D 和 E 项题目看不到，所以无法 判别是否正确） （A）马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 （B）经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 （C）马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是（） （A）生产函数模型法 （B）经验推断法 （C）人力资源信息库 （D）定员分析发 （E）管理人员解体模型 96、员工素质测评标准表示的形式包括（） （A）评语短句式 （B）客观语句式 （C）方向指示式 （D）专管提问式 （E）设问提示式 97、员工素质测评中的能力测评一般包括（） （A）一般能力测评 （B）特殊能力测评 （C）思维能力测评 （D）学习能力测评 （E）创造能力测评 98、员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有（） （A）要素分析法 （B）相关分析法 （C）综合分析法 （D）曲线分析法 （E）直线分析法 99、行为描述面试的假设前提为（） （A）属于一种特殊的结构化面试 （B）面上的问题都是行为性问题 （C）过去行为最能预示未来行为 （D）说和做是截然不同的两码事 （E）用以识别关键性的工作要求 100、评价中心技术主要包括（） （A）公文筐测验 （B）案例分析 （C）控制力测验 （D）管理游戏 （E）无领导小组讨论 101、无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括（） （A）发言内容 （B）发言形式 （C）发言情态 （D）发言影响 （E）发言时间 102、在企业员工培训活动中，教学形式受（）因素的影响。 （A）教师 （B）教材 （C）课程 （D）课程 （E）教案 103、开发企业内部的培训，其优点包括（） （A）培训交流畅顺 （B）培训更具有针对性 （C）培训易于控制 （D）内部开发成本较低 （E）易于营造气氛 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是（） （A）强调的是训练的内容 （B）是对感情上的训练 （C）强调训练的过程 （D）是对思想上的训练 （E）直接训练管理者对他人的敏感性 105、培训中效果评估的作用包括（） （A）保证培训活动按照计划去进行 （B）有助于科学解释培训的实际效果 （C）帮助实现培训资源的合理配置 （D）培训执行情况和培训调整 （E）找出不足，发现新的培训需求 106、培训效果非正式评估的有点包括（） （A）方便易行 （B）几乎不要耗费额外的时间和资源 （C）容易将评估的结论用书面的形式表现出来 （D）减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 （E）增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性 107．对培训进行结果评估的具体方法有（BDE ）。P186 （A）360 度评估 （B）离职率分析 （C）电话访谈法 （D）缺勤率分析 （E）成本效益分析 108．下列关于合成考评法描述正确的是（ABE ）。P205 （A）考评的侧重点具有双重性 （B）考评的是团队 （C）考评量表采用五级评定等级 （D）重视个人贡献 （E）表格现实简单便于填写说明 109．劳动定额可以分为（ABDE ）。P210 （A）工时定额 （B）产量定额 （C）消耗定额 （D）单项定额 （E）看管定额 110．造成宽厚误差的原因主要有（ABE ）。P221 （A）考评标准和方法主观性强 （B）评价标准过低 （C）压缩提薪或奖励人数比例 （D）评价标准过高 （E）在考评中曾与被考评者反复进行沟通 111．绩效考评的标准包括（AD ）。P240 （A）分解提问标准 （B）分解等级标准 （C）综合体温标准 （D）综合等级标准 （E）结构等级标准 112．平衡记分卡从（ABDE ）角度衡量企业的业绩。P249 （A）内部流程 （B）财务 （C）战略目标 （D）客户 （E）学习与成长 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时，应分析其主要工作职责，它包括（） （A）帮助员工制定职业生涯的规划 （B）撰写培训评估报告 （C）制定与实施员工培训开发计划 （D）指导下属员工工作 （E）收集与提供员工培训发展方面的信息 114、在薪酬调查时，被调查岗位应在（）等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 （A）工作权限 （B）岗位职责 （C）劳动强度 （D）技术条件 （E）工作范围 115、薪酬调查分析报告的内容包括（） （A）组织实施情况分析 （B）政策分析 （C）最低工资变动分析 （D）趋势分析 （E）宽带工资实施情况 116、年薪制中，基本工资的决定因素有（） （A）市场工资水平 （B）员工平均工资水平 （C）企业经济效益 （D）员工绩效考评结果 （E）生产经营规模 117、从性质上看，员工工资结构的类型可以分为（ ADE ）P327 （A）高弹性类 （B）低弹性类 （C）高风险类 （D）高稳定性 （E）折中类 118、工资调整的具体类型包括（ ABDE ）P337 （A）物价性调整（B）工龄性调整（C）定期性调整（D）效益性调整（E）考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括（ BCDE ）P343 表 （A）新招聘员工的工资总额 （B）企业薪酬支付能力 （C）企业预计的效益状况 （D）股东要求的回报率 （E）企业上一年度经济效益状况 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是（ CE ）P351 （A）人才租赁 （B）劳动力派遣 （C）劳动租赁 （D）劳动者派遣 （E）劳动输 出 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括（ ACE ）P362 （A）平均工资的增长低于劳动生产率的增长 （B）平均工资的增长高于劳动生产率的增长 （C）企业工资总额的增长低于经济效益的增长 （D）在工资的调控上由水平控制向重点控制转变 （E）在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 122、运用劳动力市场工资指导价位时，必须处理好指导价位与（ ACE ）的关系 P364 （A）“两低于”原则 （B）年工资收入 （C）企业经济效益 （D）月工资收入 （E）企业短期货币工资决定方式 123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括（） （A）伤亡事故报告 （B）企业职工伤亡事故分类 （C）伤亡事故调查 （D）伤亡事故赔偿支付标准 （E）伤亡事故处理 124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是（） （A）教育培训费 （B）劳动安全卫生保护设施建设费用 （C）工伤保险费 （D）有毒有害作业场所定期检测费用 （E）人工成本费 125、劳动争议仲裁申诉应当载明的内容有（） （A）仲裁请求及是适合理由 （B）委托的律师及相关资料 （C）证据、证人的姓名、住址 （D）员工当事人的姓名、职业、住址、和工作单位 （E）用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务。
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孙光夫新编人力资源管理师(二级)教材总串讲
主讲：孙光夫 2009 年 5 月 1 日 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 【知识要求】 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一）组织设计理化的内涵 （二）组织设计的基础原则 组织设计的 8 条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原 则、协调原则和明确性原则； 建全组织工作的 15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责 的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查 职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是 最基本原则。 2．专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有 利于提高管理工作的质量与效率。 3．有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属 下级人数是有一定限度的。 4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两 者不可偏废。 5．稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部 环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 二、新型组织结构模式 （一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展 ， 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构 模式。 （二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技 术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生 产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有 “模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性 ， 达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性， 不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公 司资料的一部分。 （四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 （五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业 法人组织共同组成的经济联合体。 【能力要求】 一、织结构设计的程序 （1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业 战略目标、信息沟通。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 1 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 （3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 （5）根据环境的变化断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择： 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 （1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务 小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 （2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。 （3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的 企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏 明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元 企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 【能力要求】 一、企业组织结构变革程序 （一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 1．组织结构调查： 对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2．组织结构的分析： 通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析 主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能 ？ 分析各种职能的性质及类别。 3．组织决策分析： 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响 面；决策者所需具备的能力；决策的性质。 4．组织关系分析 （二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点 1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露， 员工士气低落等， 2．企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革 3．排除组织结构变革的阻力 二、企业组织结构的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 第二节 企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划内容 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力 资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。 （二）狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 2 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （二）广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发 计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。 二、企业人力资源规划的作用： 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提 高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境： （一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素 （二）内部环境：企业的行业性，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则： 在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效 性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原 则，保持适度流动性的原则。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序： 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分 包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程 序是： 1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2. 据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精 确而详实的资料。 3. 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科 学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或 求大于供的政策措施。 5. 人员规划的评价与修正。 二、企业各类人员计划的编制 人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政 策调整计划；对风险进行评估并提出对策。 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵： （一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性 、 定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。 （二）人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源 规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 （三）人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资 源补充来源情况的分析预测。 （四）人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力 资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有 量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 二、人力资源需求预测的内容： 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 3 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。 三、人力资源预测的作用： 作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才 ， 从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面 四、人力资源预测的局限性： 主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等 五、影响人力资源需求预测的一般因素： 一般因素主要有 11 个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本 趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工 趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保 障。 【能力要求】 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其 具体程序： 一、准备阶段： 1. 构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统 和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。 2. 预测环境五影响因素分析： SWOT 分析法：S 代表优势(strength)，W 代表劣势(weakness)，O 代表机会(opportunity)，T 代 表威胁(threat)。 竞争五要素分析法：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群 的分析、对供应商的分析。 3. 岗位分类 4. 资料采集与初步处理 二、预测阶段： 三、编制人员需求计划： 平衡公式：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员 工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据批标 （一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。 （二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测定性方法 可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 （一）经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公 司的人员需求加以预测。 （二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进 行描述或假设。 （三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 4 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 业未来人力资源需求量的分析评估。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以 25 个为宜)，交付专家组评论评价， 然后由预测组织统计整理。 3．第三轮：修改预测结果。 4．第四轮：进行最后预测。 四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预 测方法公式： 计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/[目前人均业务量*（1+生产率的 增长率）] （二）人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出 所需的各类人员数量。 （三）趋势外推法 又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间 变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对 人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 （四）回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量 预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 （五）经济计划模型法 是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模 型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。 （六）灰色预测模型法 本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模 型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 （七）生产模型法 是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 （八）马尔可夫分析法 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人 事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。 （九）定员定额分析法 1．工作定额分析法 2．岗位定员法 公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准 3．设备看管定额 公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额 4．劳动效率定员法 公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和 定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 5 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 5．比例定员法 公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和 （十）计算机模拟法 是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数 学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对 各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。 注意事项 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合 于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个 解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。 2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因 此需要用管理人员的主观判断进行修正。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【知识要求】 影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预 测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。 【能力要求】 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专业技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关 系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系； 若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速 度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较 为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。 【能力要求】 一、企业人员供给预测步骤 二、内部供给预测的方法 （一）人力资源信息库： 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工 技能和表现的功能模拟信息库。 （二）管理人员接替模型： （三）马尔可夫模型： 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 6 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 律，推测组织在未来的人员供给情况。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内 耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 7 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 （一）个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基 础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移 的。 （二）工作差异原理 （三）人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各 自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性 ， 从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配 ； 岗位与岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的类型 （一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。 （二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。 （三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。 （四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的 测评，它经常穿插在选拔测评中。 三、员工素质测评的主要原则 （一）客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又 不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测 评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。 （二）定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量 测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 （三）静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下 进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相 互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 （四）素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与 绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实 证明。因此，应该从素质测 评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。 （五）分项测评与综合测评相结合 所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓 综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。 四、员工素质测证量化的主要形式 （一）一次量与二次量化 （二）类别量五模糊量化 （三）顺序量化、等距量化与比例量化 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 8 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （四）当量量化。所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评 对象进行统一性的转化。 五、素质测评标准体系 （一）素质测评标准体系的要素 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系， 或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三 个要素组成。 1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征 的描述与规定。 2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和 频率的规定。 3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数 字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。 （二）测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要 素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与 规定，并按层次细分。 1．测评标准体系的横向结构： 员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概 括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。 （1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。 （2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性，主要是考察员工的 实际工作表现及所处的环境条件。 （3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对 员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。 2．测评标准体系的纵向结构： 在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标 下设测评指标。 （1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 （2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而 有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。 （3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对 象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 （三）测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。 2．常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参 照性指标体系则与测评客 价格客体直接相关。 六、品德测评法 （一）FRC 品德测评法 所谓 FRC 品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思 路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 9 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。 （二）问卷法 采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。 （三）投射技术 设射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现 在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 七、知识测评 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。 八、能力测评 能力测评包括一般能力测评、创造力测评和学习能力测评 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 （一）准备阶段 1．收集必要的资料 2．组织强有力的测评小姐 3．测评方案的制定 （二）实施阶段 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 3．测评操作程序 （三）测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 2．测评结果处理的常用分析方法 4．测评数据处理 （四）综合分析测评结果 1．测评结果的描述 2．员工分类 4．测评结果分析方法 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又 称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题 目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用 确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试考 官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应 聘者（应聘者小组）进行面试的形式。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 10 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中，面试题目主要是 一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在经验性面试中， 主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化 4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化 6．面度的理论和方法不断发展 【能力要求】 一、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段 1．制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试评分技巧 （5）面试评分方法 2．准备面试问题 3．评估方式确定 4．培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1．关系建立阶段 2．导入阶段 3．核心阶段 4．确定阶段 5．结束阶段 （三）面试的总结阶段 1．结合面试结果 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 二、面试中的常见问题 1．面试目的的不明确 2．面试标准的不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 5．面试考官的偏见 三、面试的实施技巧 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 11 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 注意事项 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技 能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压 力性问题、行为性问题。 二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试 的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗 位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去 瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。 （一）行为描述面试的实质 （二）行为描述面试的假设前提 （三）行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住 4 个关键的要素： 1．情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 2．目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标； 3．行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动； 4．结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的 结果。 第三单元 群体决策法的组织与实施 学习目标 掌握招聘决策中的群体决策方法 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 12 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 二、无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称 LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是 指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地 位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问 题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际 沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录 像，然后评价人员根据录像内容进行评分。 三、无领导小组讨论法的类型 1.根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论： 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境 中来进行。 2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论： 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发 表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。 四、无领导小组讨论的优缺点 （一）优点： 1．具有生协的人际互动效应 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 （二）缺点 1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 【知识要求】 一、无领导小组讨论的原理 无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋 葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行 为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。 二、题目的类型 （一）开放式问题 （二）两难式问题 （三）排序选择型问题 （四）资料争夺型题目 （五）实际操作型题目 三、设计题目的原则 （一）联系工作内容 （二）难度适中 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 13 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （三）具有一定的冲突性 【能力要求】 一、选择题目类型 二、编写初稿 三、调查可用性 四、向专家咨询 五、试测 六、反馈、修改、完善 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 【知识要求】 一、员工培训规划的概念 它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况 ， 对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、 培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 二、制定培训规划的要求 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须 达到以下几点要求： 1.系统性 2.标准性 3.有效性 4.普遍性 三、培训规划的主要内容： 1.培训的目的 2.培训的目标 3.培训对象和内容 4.培训的范围 5.培训的规模 6.培训的时间 7.培训的地点 8.培训的费用 9.培训的方法 10.培训的教师 11.计划的实施 【能力要求】 一、制定培训规划基本步骤： 1.培训需求分析 2.工作岗位说明 3.工作任务分析 4.培训内容排序 5.描述培训目标 6.设计培训内容 7.设计培训方法 8.设计评估标准 9.试验验证 二、制定培训规划应注意的问题 第二单元 教学计划的制定 【知识要求】 一、教学计划的内容 二、教育计划的设计原则 1.适应性原则 2.针对性原则 3.最优化原则 4.创新性原则 【能力要求】 一、国外常见的几种教学计划设计程序 1．肯普的教学设计程序 2．加涅和布里格斯的教学设计程序 3．迪克和凯里的教学设计程序 二、我国常用的教学设计程序 主要步骤： （1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5） 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 14 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。 第三单元 培训课程的设计 【知识要求】 一、培训课程的要素 1.课程目标 2.课程内容 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 6.课程评价 7.教学组织 8.课程时间 9.课程空间 10.培训教师 11.学员 二、培训课程设计的基本原则 1．培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3．培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 三、课程设计文件的格式 1.封面 2.导言 3.内容大纲 4.开发要求 5.交付要求 6.产出要求 【能力要求】 一、培训项目计划 二、培训课程的分析 （一）课程目标分析 1．学员分析 学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析 结果汇总学员分析报告表内。 2．任务分析 任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分 析结果应汇总在任务分析报告表中。 3．课程目标分析 课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。 （二）培训环境分析 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。 三、信息和资料的收集 四、课程模块设计 五、课程内容的确定 六、课程演练与试验 收集学员、同事、专家的意见常用的方式： 1．头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建设，提炼的修改意见。 2．问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和 专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。 七、信息反馈与课程修订 在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对 课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。 八、课程设计的应用实例 注意事项 一、课程内容选择的基本要求 1．相关性。课程内容的选择要与企业生和经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实 践的要求，主动适应企业生产经营发展的趁势。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 15 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 2．有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。 3．价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求， 那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好 学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。 二、课程内容制作的注意事项 三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容 1．创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2．发展期：提高中层管理员的管理能力。 3．成熟期：提高企业的素质。 第四单元 企业培训资源的开发 【知识要求】 一、培训中的印刷材料 二、培训教师的来源 （一）聘请企业外部培训师 （二）开发企业内部的培训师 【能力要求】 一、设计合适的培训手段 1．课程内容和培训方法 2．学员的差异 3．学员的兴趣与动力 4．评估手段的可行性 二、开发培训教材的方法 三、培训教师的选配 第五单元 企业管理人员的培训设计 【知识要求】 一、管理人员的层次等级 1．高层管理人员 高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济 形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标 和方针进行创造性的规划、决策和控制。 2．中层管理人员 中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的 具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。 3．基层管理人员 基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服 务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠 诚度。 二、管理人员的技能组合 【能力要求】 一、企业管理人员的一般培训 二、企业高层管理人员的培训 三、企业中层管理人员的培训 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 16 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 四、企业基层管理人员的培训 五、管理技能开发的基本模式 （一）在职开发 （二）替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为 替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 （三）短期学习 （四）轮流任职计划 轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。 （五）决策模拟训练 决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择 各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。 （六）决策竞赛 决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。 （七）角色扮演 角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。 （八）敏感性训练 第三性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的 过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。 （九）跨文化管理训练 培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲 课和开展讨论。 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 【知识要求】 一、培训效果与培训评估的含义 员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评 估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益， 即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可 以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会 效益。 二、员工效果评估的作用和内容 1．作用 （1）保证培训需求确认的科学性 （2）确保培训计划与实际需求的合理衔接 （3）帮助实现培训资源的合理配置 （4）保证培训效果测定的科学性 2．评估内容 （1）培训需求整体评估 （2）培训对象知识、技能和工作态度评估 （3）培训对象工作成效及行为评估 （4）培训计划评估 三、培训效果评估的形式 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 17 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （一）非正式评估和正式评估 1．非正式评估 非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 2．正式评估 在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说 明培训的效果时，就需要进行正式评估。 正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估 更有信度。 （三）建设性评估和总结性评估 1．建设性评估 建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训 并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等 。 建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。 2．总结性评估 总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评 估经常是正式的和客观的。 【能力要求】 一、作出培训评估的决定 二、制定培训评估的计划 （一）选择培训的评估人员 （二）选定培训评估的对象 （三）建立培训评估数据库 （四）选择培训评估的形式 （五）选择培训评估的方法 （六）确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 四、培训项目成本收益成本 在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公 式如下： 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 第二单元 培训评估标准的确立 【知识要求】 一、评估培训成果的标准 评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 二、培训成本的层级体系 三、培训效果的四级评估 （一）反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 （二）学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面 的收获。 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 18 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org （三）行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。 （四）结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司 关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。 四、制定培训评估标准的要求 （一）相关度 标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。 （二）信度 信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。 （三）区分度 区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 （四）可行性 可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。 【能力要求】 一、培训评估标准的应用举例 二、五种培训成果的评估 （一）认知成果 认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理 解、熟悉和掌握的程度。 （二）技能成果 技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到 的水准。 （三）情感成果 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训 项目的各种反应。 （四）绩效成果 绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为 企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。 （五）投资回报率 投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是： 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 或者： 投资净回报率 = （培训项目收益 - 培训项目成本）/ 培训项目成本 * 100% 第三单元 培训效果评估的方法 【知识要求】 一、培训效果的定性评估方法 培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准 ， 对培训效果作出评价的方法。 二、培训效果的定量评估方法 定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通 过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 【能力要求】 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 19 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 一、问卷调查法 二、访谈法 三、观察法 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在 工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的作用。 四、座谈法 将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知 识和技能应用到工作中的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训 效果的信息。 五、内省法 内省法由美国心理学家乔治.凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部 分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法 ， 因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。 六、笔试法 笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习 成果等。 七、操作性测验 操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训， 具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解 教学效果。 八、行为观察法 行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。 第四单元 撰写培训效果评估报告 【能力要求】 撰写培训评估报告的步骤： 1．导言 2．概述评估实施的过程 3．阐明评估结果 4．解释、评论评估结果和提供参考意见 5．附录 6．报告提要 第四章 绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】 P=f（S，O，M，E） P: 绩效 S：技能 O：机会 M：激励 E：环境 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要 求。 （二）效标的类别 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 20 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际 接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效 标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 二、绩效考评方法的种类 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分 配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和 加权选择量表法。 2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法 和劳动定额法。 3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 三、合成考评法的含义和特点 1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精 神的培育。 2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能 的分析与开发。 3．表格现实简单便于填写说明。 4．考证量表采用了三个评定等级：极好、满意和不满意 四、日清日结法的含义和特点 日清日结法亦 OEC 法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清 理控制，做到“日清日结，日清日高”。 OEC 管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下， 通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控 与激励性管理的一种方法。 【能力要求】 一、行为导向型考评方法 （一）结构式叙述法 结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预告设计的结构性的表格（见下表），由 考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 结构式叙述法示例 被考评者姓名 岗位名称 岗位编码 举例说明下属员工的有效行为： 举例说明下属员工的无效行为： 为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施： 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 21 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。 上级主管评语： 被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）： 双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）： 考评者签名： 被考评者签名： 日期： （二）强迫选择法 强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评 者必须从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结 果。 二、结果导向型考评方法 （一）短文法 短文法，亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释： 第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出 业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。 另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处 的事实。 （二）成绩记录法 成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家 们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作 的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标理行考量。 （三）劳动定额法 劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是： 1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过 程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求， 最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配 置合理化，生产产出效率化的目标。 2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样 等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内 生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作 为员工绩效考评的主要依据。 3．通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可采取多种不同形 式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计 主编：孙光夫：027-85714800 85714799 13871559398 QQ：411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 22 地址：武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网：http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师（二级）》教材总串讲 武汉人力资源师网：www.whhr.org 划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。 三、综合型绩效考评方法 （一）图解式评价量表法 图解式评价量表法 (graphic rating scales method,GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺 度评价法、业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。以 各个评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成 5-9 个等级，制成专用的考评量表。本 方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点，但也容易产生晕轮效应或集中趋势等偏 误。 （二）合成考评法 为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩
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一级人力资源管理师整理笔记
1、 战略性人力资源的概念：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调、控制。是现代人力资 源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业各项管理基础工作的前提下，将人力资 源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为 目标、以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的管理体系。▲ 2、 战略：战争全局的计划和方略、事关全局的大政方针。策略：根据形势发展变化制定的行动方针和斗争 方式。▲ 3、 现代管理理论包括：古典管理、行为科学、社会系统、系统管理、管理科学、决策理论、权变理论。 4、 战略性人力资源的特征：集当代多学科、多种理论的最新成果于一身极大的提升和丰富了战略性人力资 源管理的基本原理和基本方法；人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变；将企业经营的长期 性目标作为人力资源管理的战略目标，从仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求提升到企业发展 的战略层面。 （1） 战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统、行为角色、交易成本、人力资本、资源基础。理性 选择包括行为角色、交易成本、人力资本、资源基础及代理理论，用户基础包括制度管理、资源依赖。 （2） 人力资源部门的性质和功能变化：组织性质、管理角色、管理职能、管理模式。 5、 战略性人力资源的衡量标准：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合 管理的创新程度、管理活动的精细程度。 6、 人力资源战略规划的概念：在对企业所处外部环境、内部条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基 础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发和管理作出的总体策划。 7、 企业战略的一般特点：目标、全局、计划、纲领、应变、竞争、风险。 8、 人力资源战略规划的特点：精神性、可变可调性。 9、 人力资源战略规划的重要意义：有利于明确未来相当长一段时间内的人力资源管理的重点、界定人力资 源的生存环境和活动空间、发挥人力资源的管理职能的发挥及相关政策的合理定位、保持企业人力资源 的长期竞争优势、增强领导者的战略意识、全体员工树立正确奋斗目标努力工作。 10、 企业战略分为总体战略、业务战略、职能战略。按企业战略学，企业战略分为外部导向和内部导向 战略。企业创新战略分为技术开发型和人力资源开发型。▲ 11、 人力资源战略规划的构成：按时限分为长期的人力资源总体战略规划和中短期的人力资源策略； 按层级和内容分为总体发展战略、组织变革与创新战略、培训开发战略、招聘策略、专才培养选拔策略、 绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；从性质上人力资源战 略规划分为吸引、投资、参与三种策略。▲ 12、 人力资源策略与经营策略的关系：▲ 吸引策略对应廉价型竞争策略，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金维持员工 积极性。如泰勒制。内向稳定的官僚式＋外向稳定的市场式的企业文化。 投资策略对应独特型之创新竞争策略，特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立 长期工作关系，强调发挥管理和技术人员的作用。如 IBM。外向灵活的发展式＋外向稳定的市场式的企 业文化。 参与策略对应独特型之优质竞争策略，特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使具有归属感 ， 注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性，以保障全面质量控制 TQC。如日本企业。内向灵活的 家族式＋外向稳定的市场式的企业文化。参与策略对应独特型之优质竞争策略，内向灵活的家族式＋外 向稳定的市场式的企业文化。 内容 吸引策略 投资策略 参与策略 岗位分析评价 详尽、明确、具体 广泛 详尽、明确 职位晋升阶梯 非常狭窄不易转换 广泛，灵活多样 较为狭窄，不易转换 员工招聘来源 外部劳动力市场 内在劳动力市场 两者兼顾 绩效考评目标 行为\结果导向 注重短线目标 重视实际成果 注重长线目标 重视行为与成果 注重中短期目标 重视实际成果 13、 个人\小组导向 以个人为主 以小组为主 个人和小组综合评估 培训内容 应用范围有限 的知识和技能 应用范围广泛 的知识和技能 应用范围适中 的知识和技能 薪酬原则 基本薪酬水平 对外公平 水平较低 对内公平 水平较高 对内公平 水平适中 归属感 低 较高 很高 雇用保障 低 较高 很高 人力资源战略规划的主要影响因素：外部环境和条件有劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法 规的健全程度、工会组织的作用；内部环境和条件有企业文化、生产技术、财务实力。 14、 人力资源战略规划的设计要求信念、愿景、任务、目标、策略。 15、 企业人力资源内外部环境的分析：外部环境包括社会环境、劳动力市场环境功能、劳动法律法规、 产业结构、同行业劳动力供需、竞争对手策略。内部环境包括人力资源现状、人员素质结构、专才需求、岗 位适合度、绩效；组织结构、企业文化、人力资源管理规章制度及人事政策。 16、 企业人力资源战略的决策：SO 进攻型、WT 防御型、WO 扭转型、ST 多样型。 17、 企业人力资源战略规划的实施：认真做到组织落实、实现内部资源的合理配置、建立完善内部战略 管理的支持系统、充分发挥领导者的核心和导向作用、有效调动全员积极性。★ 18、 企业人力资源战略规划的评价与控制：确定评价内容、建立评价标准、评估实际绩效、根据分析结 果采取行动。评价的具体内容有战略使命与目标执行情况、局部与全局、影响战略的主要因素和变化、部 门及员工对战略目标实现的贡献。★ 19、 企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。▲ 20、 企业集团的基本特征：以母子公司为主、以产权为主要联结纽带、多个法人企业组成的企业联合体、 具有多层次结构。 21、 企业集团在国民经济中发展中的作用：市场秩序的自主管理者，避免企业之间过度无序竞争；国 家技术创新体系的支撑主体；推动国际产业结构调整，促进产业升级的主导力量；很快形成在国际市 场竞争中的优势，维护国家经济主权。 22、 企业集团的独特优势：垄断、旗舰、战略、技术创新、分工协作、规模经济、迅速扩大组织规模、无形 资产资源共享。 23、 企业集团的管理体制的特点：管理体制的创新性、管理内容的复杂性、管理形式的多样性、管理活 动的协商性、管理协调的综合性、利益主体的多元性与多层次性。 24、 正确处理集团利益关系的几个基本原则：等价交换、平等互利、共同协商、适度让步、集团整体效益 与成员企业利益统一。 25、 国外企业集团管理体制类型有欧美型、日本型。特点有组织严密性、因地制宜、重视人的作用。 26、 国外企业集团内部集权与分权：母子公司型企业，母公司集中投资决策、经营决策并承担经营责 任，子公司拥有相对独立的经营自主权；集团本部事业部型企业，集团本部为投资中心通过资金、计划、 分配、人事控制，事业部具较大自主权。 27、 企业集团组织结构的层次：核心企业通过资本参与、提供贷款、人事结合控制子公司。核心企业与 其子公司、协作企业的关系分为垂直、水平和混合三种形式。国外产业型集团对协作（关系）企业的制 约和控制有：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。▲ 28、 企业集团组织结构的联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型。▲ 29、 企业集团组织结构的影响因素：外在因素有市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素有共同 投资、经营范围、股权拥有。 30、 企业集团组织结构的变化趋势：半紧密型和松散型成员企业迅速增加。 31、 企业集团组织结构模式的选择：横向结合型、纵向结合型。纵向结合型分为企业系列、控股系列。▲ 32、 企业集团职能机构的职权：根据集团负责人布置，为协商议事机构的重大决策磋商提供信息或备 选方案；拟定集团中长期计划、年度生产经营计划、其他专题计划并负责后续的组织实施；根据协商议 事机构的决策，集中资源开展公关活动、优化组合成员企业的生产经营；抓好集团经济活动分析的同时， 协调指导成员企业生产经营；抓好成员企业不能单独处理的业务工作。▲ 33、 企业集团职能机构的形式：依托型、独立型、智囊机构及专业中心专业公司。▲ ① 依托/依附型的职能机构，即两块招牌，一套/一套半人马，优点是层次精简、彼此熟悉而权威高易协 调，缺点是职能部门任务重易失误，忽视其他成员企业利益或因避嫌而不敢果断处理； ② 独立型的职能机构，即在各成员企业之上，独立建立，适用于行政性、企业性公司转变而来的企业 集团，实力相当企业组成核心层的企业集团，股份制企业集团。优点是职能部门职责明确、层次清楚， 一般不会偏袒，缺点是短期内难以形成高效灵活、强有力的管理系统； ③ 智囊机构及专业公司和专业中心，可依需要设立。智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部、信息公 司。专业公司和专业中心一般独立核算、自负盈亏，提供服务需计价结算。 34、 企业集团组织机构运行监控：各职能部门和业务部门的功能执行情况、工作效率评定，组织中纵 向与横向管理的协调关系。要正确处理好三种关系：直线主管与参谋人员、集权和分权、主管与下属的 授权。★ 35、 人力资本的概念：能够带来现在或未来收益的，存在于人体中的人的知识、技能、健康等综合的价 值存量。 36、 人力资本的含义：活的资本、由一定费用投资转化而来、通过生产劳动转移和交换实现价值和价值 的增值。▲ 37、 人力资本的特征：无形资本、能动性、累积性、时效性、收益递增性、无限创造性、个体差异性。▲ 38、 企业人力资本的概念：全体员工投入到企业中的能够给企业带来现在或未来收益的知识、技能、体 能等投入量的价值。 39、 人力资本管理既包括经理人员对员工管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者和人力资本所有 者之间合作关系中的治理结构的制度安排，更强调人价值大小差异，人不是成本不是被雇佣者，而是 投资者。 40、 狭义的人力资本：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。 41、 人力资本管理的主客体：员工对自身、股东对董事会、董事会对经理层、经理层对企业内部。人力资 本管理的研究对象：各层次人力资本主客体的工作性质、岗位特点和职能及关系；企业总体发展战略、 竞争优势和核心竞争力与人力资本战略的关系；有效配置合理利用人力资本。★ 42、 企业集团人力资本管理的内容：人力资本战略管理、获得与配置、价值计量、投资、绩效评价、激励 与约束机制。 43、 企业集团人力资本管理的特点：整合与协同效应、以母子公司人力资本管理为重点、以产权控制为 主间接控制、具多层次结构。 44、 企业集团人力资本管理的优势：在更广阔领域内获得与配置、发挥团队优势和整体实力、很强的吸 引优秀人才的优势、人力资本可在集团内部转移。 45、 制定与实施人力资本战略的主要任务：未来人力资本配置计划、以投入的人力资本的大小获取相 应比例的企业所有权、控制短期需求增加供给促进获得与保留高价值存量人力资本、教育使其增值、投 资、招募稀才专才。★ 46、 制定企业集团人力资本战略的作用：指导所有人力资本管理活动围绕最重要问题展开、与企业总 体战略密切联系、确定如何进行员工及其知识技能管理以实现其战略目标、有助于各级主管在明确方向 和目标的前提下抓重点。★ 47、 实施企业集团人力资本战略的基本原则：适度合理、集权与分权相结合、权变原则。 48、 企业集团人力资本战略的制定：方法有双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。重要组成部 分有行动计划、资源配置。 49、 人力资本管理的费用支出有人力资本收益分配、人力资本常规管理费用、人力资本投资。 50、 企业集团人力资本战略的实施：统一认识、战略的计划、战略的实施、控制与评估。 51、 52、 人力资本战略实施的模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。 岗位胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者与绩劣者的潜在 的深层次的各种特质。▲ 53、 岗位胜任特征模型的概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异者与一般员工 为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征 结构模式。▲ 54、 岗位胜任特征的分类：按运用情景分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；按主体不同 分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；按内涵大小分为元胜任特征、组织内部胜任特征、行 业通用胜任特征、行业技术胜任特征、标准技术胜任特征、特殊技术胜任特征；按区分标准分为鉴别性 胜任特征、基础性胜任特征。 55、 岗位胜任特征模型的分类：按结构形式分为指标集合式、结构方程式；按建立思路分为层级式、簇 型、盒型、锚型。 56、 研究岗位胜任特征的的意义和作用：在人员规划方面引导工作分析价值导向更具目标性、与企业 文化和经营目标密切联系；在招聘方面人才核心特质和动机成为选拔重点、解决了择人导向不一和文化 冲突问题、人岗组织三者匹配、兼顾劳动契约和心理契约；在培训开发方面加入员工潜能品质和个性特 征的培养、量身制订培训计划突出重点、有利于员工职业生涯发展；在绩效管理方面是确立绩效考评指 标体系的前提、是完善绩效考评管理体系的保障。★ 57、 构建岗位胜任特征模型的基本程序：定义绩效标准、选取效标分析样本、获取效标样本有关胜任特 征的数据资料、建立岗位胜任特征模型、验证岗位胜任特征模型。 58、 建立岗位胜任特征模型的原则：不重叠、能区分、易理解。 59、 行为事件访谈法：开放式的行为回顾调查技术，要求被访者列出成功事件、不成功事件或负面事 件各三件并详尽描述和表达看法。采用问卷和面谈相结合，访谈者事先不知道被访谈者属于优秀组还是 一般组，需准备提问提纲；历时 1 到 3 小时，在征得访谈者同意后可录音。其他分析效标样本的方法还 有问卷调查、观察、专家小组、专家系统数据库、全方位评价法。★ 60、 构建岗位胜任特征模型的方法：定性方法有编码字典、专家评分、频次选拔，定量方法有 t 检验分 析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。▲ 61、 沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较分析：▲ （1） 测量的对象：前者针对群体，后者针对个体。 （2） 测量的目标：前者考察被试全面、灵活运用管理知识及分析判断应变能力；后者考察被试计划组织、 预测决策、沟通协调能力。 （3） 测量的方法： 前者是在沙盘上借助图形筹码直观显示企业信息，每 6 人一组分配角色，在模拟情景下面对竞 争预测市场需求和分析竞争对手决定企业长中短期策略并按规定流程运营、结算经营成果、讨论改 进方案、继续下一年经营。特点是场景激发兴趣、实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境的体验、 考察综合能力。它的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他人事测评方式难以比拟的。 后者是要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信函等公文进行处理，考 官依据被试处理公文的方式和理由来评价被试的个性和能力。特点是测试时间较长常被作为选拔和 考核的最后一个环节、从技能和业务两个角度测查、考察内容广泛、情景性强、对评分者的要求较高。 不足在于评分比较困难、不够经济、被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制、试题对被试能力 发挥的影响较大。 （4） 测量的过程： 前者约 7-8 小时。其中被试热身 1 小时。考官初步讲解 0.5 小时。熟悉游戏规则 1 小时。实战模拟 6 到 8 个经营年度 5 小时。阶段小结(每个运营年度 15~30 分钟)。决战胜负。评价阶段。 后者约 2 小时。向被试者介绍背景、发公文一套（5-15 份）、把处理结果交给测评专家，按照既 定的测评维度与标准进行评价。常见的测评纬度有：计划安排、组织领导、分析决策、风险态度、信息 敏感、个人自信心、书面表达。 （5） 测量的结果：前者适用于高级管理人员；后者适用于中高层管理人员。 62、 公文筐测试试题的设计：工作分析、文件设计、评分标准。 63、 心理测试：在控制情境下向被试提供一组标准化刺激，以所引起的反应作为行为性样本，从而对 个人行为作出评价。 64、 心理测试的分类：按内容分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；按形式分为纸笔测试、心理实 验、投射测试、笔迹分析测试。 65、 标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模及较好的信度、效度和项目分析 数据。 66、 个性指人的特性中除能力以外部分的总和，是与社会行为有关的心理特质的总和。基本特征：独 特性、一致性、稳定性、特征性。 67、 影响个性形成的因素有遗传因素、环境因素、重大生活经历。 68、 能力指个体顺利完成某项活动所需的系统和条件，并直接影响绩效的个性心理特征，是内在心理 品质。 69、 心理测试的特点：代表性、间接性、相对性。 70、 职业心理测试的种类：学业成就测试；职业兴趣测试（SCII/COPS/库德）、职业能力测试（比奈西 蒙/韦克斯勒成人智力/瑞文推理，GATB/DAT/MAT/CAT）、职业人格测试（16PFQ/MBTI/SDS/霍兰德）、投 射测试（RIT/TAT）。▲ 71、 投射测试分为联想法（荣格文字/RIT）、构造法（TAT）、绘画法、完成法、逆境对话法。 72、 心理测试的设计标准和要求：标准化、信度、效度、常模。信度包含题目、施测、评分、解释的标准化， 效度包含结构、内容、效标关联效度。 73、 选择心理测试方式考虑的因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果。 74、 应用心理测试应注意的问题：对使用者进行专业训练、将心理测试与实践经验相结合、妥善保管心 理测试结果、做好使用心理测试方法的宣传。 75、 制订招聘规划的原则：充分考虑内外部环境的变化、确保员工的合理使用、组织和员工共同长期收 益。 76、 招聘规划的分工与协作：高层管理者审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用 标准；部门经理、人力资源部经理。 77、 企业人员招聘的环境分析：外部有技术变化、产品及服务市场战况（市场状况对工作量和工资的 影响，市场预期对劳动供给量的影响）、劳动力市场（供求关系、地域环境）、竞争对手；内部有组织 战略、岗位性质（职责和挑战性、发展和晋升机会）、组织内部政策与实践（人力资源规划、内部晋升政 策）。★ 78、 企业吸引人才的因素分析：良好的组织形象和企业文化、增加岗位成就感、赋予更多更大责任和权 限、提高岗位安全感稳定性、保持工作学习与生活的平衡。 79、 企业吸引人才的其他途径：营造尊重人才氛围、介绍企业真实信息、与职介机构保持密切联系、建 立人际关系网、利用廉价广告机会、巧妙获取候选人信息。★ 80、 人才选拔的程序和方法：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、 结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查。▲ ① 筛选申请材料。淘汰比例通常为 6：1：学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历真实可信度； 自我评价的适度性；推荐人资格审定及评价事实依据；书写格式的规范化；联系方式的自由度。 ② 预备性面试。HR 进行对简历内容简要核对；仪表气质特征；通过谈话考察其概括化的思维水平；观 察非语言行为；与岗位要求的符合性（这是高分限制项目）。 81、 内部晋升制的作用：及时补缺，保持企业工作的连续性和稳定性；减少雇佣新员工所耗费的人、 物、财力，节约一定时间和管理成本；构建完善晋升机制，最大限度激发员工的积极性、主动性和创造 性；保持晋升路线顺畅通达，避免专门人才流失，吸引外部优秀人才。不足有：近亲繁殖、因循守旧、 产生矛盾。 82、 竞聘上岗：打破因循守旧和论资排辈的传统体制，真正体现能上庸下、优胜劣汰的市场化观念和 竞争意识。委外还是自建领导小组、员工参与晋升决策、参考岗位分析结果、选择晋升策略和人才测评技 术、过程规范防止歧视并鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、晋升结果评估； 试用期考察制度降低降职带给员工的伤害。 83、 员工晋升制的种类：有外部聘用制、内部晋升制。内部晋升制按晋升幅度分为：常规和破格；按工 资待遇分为：职务和工资同时晋升、职务晋升而工资不晋升、职务不晋升而工资晋升；按选择范围分为： 公开竞争型和封闭型。▲ 84、 晋升策略选择：以员工实际绩效为依据、以员工竞争能力为依据、以员工综合实力为依据。▲ 85、 实施晋升策略应采取的措施：企业员工晋升过程的正规化、采取有效措施克服并防止晋升中的歧 视行为、建立并完善企业工作岗位分析绘制岗位晋升路线图、强调企业内部晋升政策、鼓励直线经理和 主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、定期公布内部岗位空缺情况。▲ 86、 晋升的基本程序：部门主管提出晋升申请书。人力资源部审核与调整，并提出岗位员工空缺报告。 选择适合晋升的对象和方法。批准和任命。对晋升结果进行评估。 87、 晋升的选拔方法：配对比较法、主管评定法、升等考试法、评价中心法、综合选拔法。▲ 88、 调动的目的：满足企业调整组织结构的需要、使晋升渠道保持畅通、处理劳动关系冲突的有效方法、 满足员工的需要、获得不同经验的重要途径。 89、 工作岗位轮换：新的岗位唤起员工的工作热情；是一个学习的过程，增强合作意识；改善团队小 环境的组织氛围；成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；增加员工就业的安全性；可有效降低 职业伤害和各种职业病的发生率。 90、 降职在处理老员工和裁员时使用，需完善试用期考察制度，降职通告的处理可事先征求本人意见。 ▲ 91、 员工调动政策应规定告知调动时间、支付调动费用等，以最大限度降低损失避免法律诉讼。异地调 动会给员工带来一定的迁移成本，给家庭生活带来不良影响，可写入劳动合同。跨国调动应在双方都能 接受的情况下进行；充分考虑员工要求，给予足够帮助；根据不同的 6 个阶段采取不同的政策。 92、 员工处罚的管理：一般对员工采取处罚措施的情形有：未按规定上下班、不服从上级领导、严重干 扰他人工作、违反安全操作规程、偷盗、其他。处罚措施有：谈话、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。▲ 93、 员工流动率定期调查表：企业工作条件和环境、员工个人发展、员工家庭生活、其他。 94、 总流动率=某时期员工流动总数除以同期员工平均人数乘以 100%。缺点在于不能反映流动具体原 因，因此可分类统计：主动辞职率=某时间内主动辞职的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 被动离职率=某时间内被动离职的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 员工辞退率=某时间内因某种原因被辞退的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 员工流失率=某时间内某类别流出员工数除以同期期初员工总数乘以 100%。 员工留存率=某时间内某类别在职员工数除以同期期初员工总数乘以 100%。或员工留存率=1—员工流失 率。▲ 95、 员工变动率主要变量有：工作满意度、对在企业内未来发展的预期和评价、对企业外其它工作机会 的预期和评价、非工作影响因素及其对工作行为的影响、员工流动的行为倾向。★ 96、 员工流动率的其他分析方法：对自愿流出者的访谈及跟踪调查、群体批次分析法、成本收益分析法、 员工流动后果分析。 97、 员工培训开发系统的构成：培训开发需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统。 ▲P162-164 98、 员工培训开发的发展趋势：加强与外界的合作、加强新技术的运用、新型培训方式的实施与开发、 加强智力资本的存储和运用（内网开发、学习型组织、知识经理）。 99、 企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织 模式。 100、 员工培训开发规划的内容：如何使规划符合投资效益而得到高层重视与支持，如何结合企业发展 需求制定合适的中长期培训开发和年度计划，如何满足员工职业生涯发展需求，规划如何实施才能充 分发挥作用。★ 101、 员工培训开发规划的制定前提：除分析企业外部培训环境外，还应分析经营战略与培训需求、员 工自我发展期望与对企业发展期望值的关系、企业人力资源的质量分析。★P168 102、 员工培训开发规划的制定：需求调查分析提出分析报告→确立总目标和总任务→对照现状明确各 类人员的培训目标、内容和要求→初步拟定草案并反复征求意见，进行必要修改和调整→上报审批后择 日正式发布并组织实施→各部分别制定年度培训计划把规划目标落到实处→人力资源部审核年度计划 并指导监督检查；每年对执行情况做评估，阶段性总结，修正规划，提出新的要求。 103、 年度培训计划的内容：培训组织机构、项目运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制。 104、 年度培训计划制定的基本步骤：自上而下启动的前期准备，包括总结、动员；培训调查与分析； 自下而上形成主体内容并由培训部门平衡、重组进行效益预估和潜在问题分析；审批与开展。 105、 制定年度培训计划的基本要求：各部门初步制定体现员工和部门需求；培训部门做组织层面的培 训需求分析，作为年度培训计划的方向；培训部门综合所有计划，论证评价，得出公司年度培训计划 ； 各部按已通过的年度培训计划，对本部门的进行修改调整，并提交培训部门备案。 106、 员工培训开发规划的注意事项：高度重视、落实到部门、清晰界定培训开发的目标和内容、重视培 训方法\培训学员\培训师的选择。 107、 培训文化的含义：企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训 工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 108、 培训文化的功能：衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水 平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性； 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设； 明确培训工作存在的问题和解决方法。 109、 培训文化的发展过程：萌芽、发展、成熟。区分指标：计划性、参与性、内容和形式、资源利用程度、 基础管理平台的完善、与企业战略之间的关系。企业是否真正理解和认识现代培训？是否真正拥有行之 有效的培训规划与实施计划？是否真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系？ 110、 学习型组织的含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 111、 学习型组织的特征：愿景驱动型的组织；由多个创造型团队组成；具有创造能量的组织；自主管 理的扁平型组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的 角色；善于不断学习的组织（个人终身学习、团体学习、学习工作化）。 112、 学习型组织的功能：从个人层面，为个人创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话； 从团队层面，鼓励共同合作和团队学习；从组织层面，有助于建立学习及学习共享系统；促使成员迈 向共同愿景；从社会层面，使学习组织与环境相结合相适应。 113、 学习型组织的构建：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。具体要求有： 对员工学习活动进行全面管理；采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；明确构建学习型组织的各 类重要学习工具；激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；将学习融入企业文化建设的各项活动 中，树立正确的学习价值观。 114、 组织学习力的培养：对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握认知能力；对 信息的传递速度，沟通是否畅通；对变化的调整能力，应变是否及时。 115、 创新能力：在前人发现/发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新 方案的能力。包括提出问题、解决问题。 116、 常见思维障碍有：习惯性；直线型；权威型；从众型；书本型；自我中心型；自卑型；麻木型思 维障碍。 117、 思维创新：发散思维与收敛思维、想象思维与联想思维、逻辑思维与辩证思维。其中发散思维分为 逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。想象思维分为有意想象和无意想象，有意想象分为再造型、创造 型、幻想型。联想思维分为接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。▲P186-191 118、 方法创新：设问检查法、智力激励法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法。其中设问检查 法有奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法；组合技法有主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法； 分析列举型技法有特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。▲P203-214 119、 120、 121、 122、 智力激励法的基本原则：自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人。 培训成果转化的 4 个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。 培训转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论。 培训成果转化机制：环境支持机制、激励机制。环境支持机制有管理者支持、同事支持、受训者配合、 应用所学技能的机会、技术支持。▲P217-220 123、 培训成果转化方法：学习小组、多阶段培训方案、行动计划、应用表单、营造支持性的工作环境。▲ 124、 促进培训成果转化的技巧：培训师授课风格；培训师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间 讨论在工作中如何运用培训内容；在工作上立即应用；考核奖励机制。▲ 125、 职业生涯管理的概念：组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使 员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 126、 组织职业生涯管理的目标：员工的组织化、员工发展与组织发展的统一、员工能力和潜能的发展、 促进企业事业的长久发展。 127、 组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价。 128、 组织职业生涯管理的任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需 求规划；开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展；职业生涯发展评估；工作与职 业生涯的调适。 129、 组织职业生涯管理中的角色：组织最高领导者如何从整体上表述职业生涯管理的内在功能、人力 资源管理部门、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级、同级。 130、 组织职业生涯发展规划的制定要求：为所有员工提供均等就业与发展的机会、注重员工个人发展 的需求、为员工考虑新的或非传统的职业通道、拓展跨部门跨专业跨岗位的职业通道、通过由横向与纵 向工作变换而提供的在职培训来改善业绩、确定培训和发展需要的方法。 131、 职业生涯路径设计：传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。▲ （1）传统职业生涯路径：基于晋升，员工的发展限制于一个职业部门内，其工作年限决定职业地 位。 （2）网状职业生涯路径：由传统路径改良，基于晋升，以划分的岗位“族”为单位，提供更多职 业发展机会、员工寻找志趣相符的工作、人员转岗安排增加应变性。 （3）横向职业路径：横向调动，使工作具有多样性。 （4）双重职业路径：针对专才，如技术、财务、工程等，其职业发展体现在薪酬变更上。 132、 组织职业生涯管理的制度和措施：建立职业记录及职业公告制度、设计职业生涯发展规划方案、提 供职业生涯发展通道、组织职业生涯年度评审。 133、 在为员工提供职业生涯发展通道时应注意的问题：基于组织前途建立员工的职业发展愿景、明晰 组织职业生涯发展路径、注重工作与职业的弹性化。 134、 组织对职业锚的开发：分配挑战性工作以提供机会；帮助和指导员工寻找职业锚，采取写自传、 志趣考察、24 小时日记、与人面谈、生活方式描述、价值观研究的方法来收集个体具体资料并从中归纳出 一般结论以帮助员工认识自己一般形象；指导员工确认职业锚和职业发展通道，即在岗位梳理和分析 基础上确定组织需求，将其与员工个人目标匹配并制定方案予以实施。 135、 职业生涯早期的管理：相互接纳的表示、相互接纳过程中的问题解决。 136、 职业生涯中期的管理：提拔晋升职业通道畅通、改善工作环境和条件增加报酬福利、安排挑战性/ 探索性的工作任务和新的工作任务、工作轮换、继续教育和培训、赋予员工以良师益友的角色、实施灵活 的处理方案。 137、 职业生涯后期的管理：细致的思想工作、退休后的计划安排、退休之际的工作衔接。 138、 职业生涯的系统管理：层次系统、过程系统、保障系统。其中过程系统包括开发需求与规划、投入与 产出、评估与反馈系统。保障系统包括思想建设、组织建设、制度建设。 139、 组织职业生涯系统化管理策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；加强员工需 求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；通过技能培养和 责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放 性；重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；对职业生涯开发工作进行评 估、改进和推广；在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；坚持研究全球最佳的实 践和企业员工职业生涯开发工作。 140、 组织职业生涯系统化管理方法：以切实可行的活动对实施情况进行追踪；尽可能与其他管理活动 相结合；持续不断的交流与计划；赋予管理人员以培养人才的责任；不懈的监督、评估和修改。 141、 绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照 横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的 有机整体。 142、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的 运用上。工作分析是绩效指标设定的基础。绩效管理为人员配置、员工培训、薪酬调整提供了依据。 143、 绩效管理体系设计的方法体系：主要有 MBO、KPI、BSC。 144、 绩效管理系统设计步骤：前期准备工作、绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系、绩效制度。 ▲ 145、 关键绩效指标体系的设计：战略地图→任务分工矩阵→目标分解鱼骨图。关键绩效指标的原则： SMART，即明确性，明确具体的；可测性，可衡量的。可达成，可达到的不能高不可攀；相关性，与战 略目标密切关联；时限性，明确的时限要求。关键绩效指标的内容、关键绩效指标的分解（年-季-月-周日，企业-部门-班组-岗位）。 146、 KPI 指标库：编号、名称、定义、目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式。 147、 绩效考评运作体系：包括设计考评组织、考评方式方法、考评工具、考评流程。 148、 考评方式方法有品质主导型、行为主导型（包括主观考评和客观考评）、结果主导型、综合型。 149、 绩效考评的程序：确定考评指标、考评者和被考评者→确定考评的方式和方法→确定考评时间→ 按层级关系自上而下进行考评→计算考评的成绩→绩效面谈与申诉→制定绩效改进计划。 150、 绩效反馈面谈的步骤：营造和谐氛围→说明面谈目的、步骤和时间→讨论每项工作目标考评结果 →分析成败，重点讨论如何改善并达成共识→讨论培训开发、是否支持帮助→达成一致，签字。技巧有 平等沟通；关注肯定长处；提前提供考评结果，强调客观事实，提示事先承诺；共同讨论；重在未来 计划发展。 151、 绩效考评结果的应用：基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整（绩效矩阵）。 152、 绩效管理诊断的内容：诊断绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面全过程、绩效管理系统与 人力资源管理其他系统的衔接、绩效管理制度。 153、 平衡记分卡：1992 年罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿创建了平衡计分卡。▲优点有克服财务评估的短 期行为、将组织战略转化为各层绩效指标和行动、员工理解组织战略和目标行动一致、提高组织整体管 理水平实现长远发展。 （1） 财务方面， ① 成长/导入期：市场占有率/投资周转率/收入成长率、人均销售/新产品或顾客或地区销售额占比/研发费 占销售额比率。 ② 保持/成熟期：市场占有率/投资报酬率/经济附加值、人均利润/营业净利润额/销售报酬率、流动资金周转 率/间接费用占比/成本降低率/成本与竞争者比较/、顾客/产品类别利润额。 ③ 收获/衰退期：返本期间/单位成本/现金净收入、顾客/产品类别利润率/不获利润顾客数所占比率。 （2） 客户方面，①市场份额：市场占有率；②客户保留度：旧顾客人数 /销售额增减；③客户获取 率：新顾客人数/销售额占比；④客户满意度：满意度/价格与竞争者比较、服务水平/服务态度、 质量/速度/时间指针；④客户利润率：顾客/区域类别利润分析。 （3） 内部流程方面，①革新：新产品推出速度/销售额占比/研发费占比、设计水平/工程水平/修改次 数；②营运：生产效率/单位成本/耗损率/质量标准/定单交货、安全意外次数/受伤次数；③售 后：顾客满意度/成本/质量/速度。 （4） 学习与成长方面，①员工能力：满意度/流动率/生产力、技术水准/管理水平/培训次数/奖赏士 气、新产品数量/销售额占比、制造过程改善/废料降低；②信息能力：信息系统更新；③激励、 154、 授权与协作：员工提案改善建议次数、因员工提议节省成本金额、企业文化。 平衡计分卡的特点：外部衡量与内部衡量之间的平衡，期望的成果和产生这些成果的动因之间的 平衡，定量衡量和定性衡量之间的平衡，短期目标与长期目标之间的平衡。▲ 155、 作为战略管理工具的 BSC：建立企业使命、愿景、价值观、长期目标（战略体系）；分析内外部环 境（战略分析）；制定企业战略目标（战略选择）；战略执行与跟踪（战略执行）战略评估与控制 （战略控制）五个过程。 156、 平衡记分卡的应用的前提：企业的战略目标能够层层分解，并能与部门、班组、个人目标能够达成 一致且个人利益服从组织整体利益；平衡计分卡的 4 个方面指标之间存在明确的因果驱动关系；企业 内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 157、 设计与运用平衡计分卡的障碍：技术上的障碍有指标的创建和量化、指标的数值和权重确定、如何 体现学习与成长的重要性、如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系、如何衔接组织考评与个体考评； 管理水平上的障碍有组织与管理系统、信息交流、对绩效考评认识。 158、 实施平衡计分卡的步骤：建立企业愿景与战略；建立平衡计分卡；数据处理；将指标分解到企业、 部门和个人，并与目标比较发现数据变动的因果关系；预测并制定每年/季/月的绩效衡量指标的具体 数字并与企业的计划和预算结合；实施和考评并与薪酬奖励制度挂钩；经常采纳员工建议并改进企业 战略。★ 159、 利用平衡计分卡建立企业绩效指标体系：建立企业愿景与战略→建立 BSC 明确指标类型→企业、 部门、岗位 BSC→KPI 库。★ 160、 平衡计分卡数据处理：定性数据的处理隶属度赋分、定量指标的处理无量纲、确定评价指标的权重 专家打分、数据综合处理逆序法、数据比较分析。 161、 薪酬的形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利保险和服务。 162、 薪资战略的中心任务和意义：确立科学的薪酬管理体系、制定正确的薪酬政策、采取有效的薪酬策 略以支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 163、 企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系服从服务于经营战略，并与总方向和总目标密切结合。 创新战略，以市场为导向的动态工作分析，强调冒险、激励创新，重点放在激励工资上；成本领先战略 以效率为中心，少用人多办事，系统控制、提高可变工资比重；顾客至上战略，以顾客满意度为标准的 岗位技能评价与激励工资。 164、 薪酬战略的目标：效率目标、公平目标、合法目标。▲ 效率目标：优先，分解为①劳动生产率提高程度、②劳动力（人工）成本增长程度、③工作绩效、客户 满意度、产品数量质量。 公平目标：基础，对外公平、对内公平、对员工公平。以及程序公平和决策过程公平。 165、 薪酬战略的构成：外部竞争力、内部一致性、员工贡献率、薪酬体系管理。▲ ① 外部竞争力（外部公平）：双重影响有吸引留人、控制成本。直接影响“效率”“公平”。薪酬 战略决策基点，保障薪酬制度体系有效性的主要决策。 ② 内部一致性（内部公平）：不同岗位、不同技能水平员工间的比较，即对企业目标所作的贡献 大小。对同类或不同类岗位都是影响薪酬水平的决定性因素。间接影响“效率”。 ③ 员工贡献率（员工公平）：企业相对重视员工的业绩水平，从根本上保障“效率”和“公平” 目标。 ④ 薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的 基本保障。 制订与执行者应回答：薪酬方向与目标在未来 5 年以上吸引并保留所需人才；薪酬政策与策略能 最大限度激发积极性、提高个体/总体劳动效率；员工感受到薪酬体系公平合理合法。 166、 基于战略的企业薪酬分配的根本目的：促进企业的可持续发展、强化企业的核心价值观、支持企业 战略的实施、培育和增强企业的核心能力、营造响应和实施变革的文化。 167、 薪酬战略设计的技术：从战略、制度、技术三个层面。 （1） 外部竞争力：通过薪酬市场调查参照同行类似岗位薪酬等级水平，步骤：界定同行相互竞争的 劳动力市场及其调查范围→调查→正确定位被调查岗位的薪酬水平→提出具吸引力竞争力的报 价。 （2） 内部一致性：工作岗位分析（责任权限、劳动强度、工作条件、技能要求四个基本要素），确定 岗位相对价值→借助员工绩效考评、素质测评等来描述与员工技能之间的关系。 （3） 员工贡献率：借助专门的技术技巧。 168、 交易收易：强调现金和福利形式。关联收易：注重员工的社会心理需求。高薪低责任，雇佣式，如 1 汽；高薪高责任，宗教式，如微软；低薪低责任，商品式，如麦当劳；低薪高责任，家庭式，如星巴 克细腻的咖啡公司。 169、 构建企业薪酬战略的基本步骤：评价整体性薪酬战略的内涵；使薪酬战略与企业经营战略和环境 相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；将企业整体性薪酬战略的目标具体化，更具操作性；重新衡量 薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时调整。 170、 影响薪酬战略的因素分析：社会、政治环境和经济形势、来自竞争对手的压力、工会组织的作用、企 业文化与价值观、员工对薪酬制度的期望、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 171、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断：体系运行的系统性和可靠性；提出的决策能否为企业创造价 值；薪酬体系与经营战略之间是否相适应、相促进；薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套 性。 172、 薪酬战略的正确定位：与外部环境、经营战略保持一致，没有最好只有最合适、坚持系统性/配套 性/实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；引导作用赢得竞争优势。 173、 现代西方工资决定理论：边际生产力工资理论、均衡价格工资理论、集体谈判工资理论、人力资本 理论。 174、 对劳动力需求模型修正的 3 个理论：薪酬差异理论、效率工资理论、信号工资理论。对劳动力供给 模型修正的 3 个理论：保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论。员工薪酬水平的上线是劳动力市 场状况，下线是产品市场（竞争程度和产品需求）。 175、 工资效益理论：工资效益=产出/工资=劳动/工资×（总产值-物耗价值）/劳动 176、 四种不同的薪酬策略：跟随型、领先型、滞后型、混合型薪酬策略。 跟随型：跟随的理由是员工不满低薪引起生产效率下降；制约招聘能力；高层决策者应关注同行 业薪酬水平，关系外部竞争力和内部成本合理。薪酬成本和吸纳能力接近对手，适用于平稳发展期，保 持与外部市场的平衡。无工会组织常采用跟随型和领先型。 领先型：高薪用人，吸纳能力强，弥补岗位负面影响。问题有成本大影响产品/服务竞争力、高薪转 嫁给消费者、选才？对资产回报率几乎无影响，而多种薪酬形式更能有效引导员工。 滞后型：创业、转型、衰退等特殊时期，或经济萧条期。 混合型：非传统型。不同员工群体选择不同策略，将薪酬问题引入 HR 管理的大环境。 177、 激励理论：马斯洛的需求层次、赫兹伯格的双因素、麦克莱兰的需要类别（成就/权力/亲和）、弗 罗姆的期望理论：动机=效价×期望×工具。 178、 分享理论：无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定比重分享、年终 或年中一次性分红。 179、 企业激励措施：内部激励和外部激励。内部激励特征是内在动机、自我实现、行动中获得满足，包 括工作本身、工作结果、个人因素、闲暇时间、与上级的良好关系。外部激励特征是外在动机、外力驱使、 行为结果和渴望回报联系起来，包括物质报酬因素、非物质报酬因素、惩罚和监督。 180、 评价薪酬制度的目的：不断完善薪酬激励方案，提出适合企业自身特点的方案；充分发挥薪资福 利制度的保障与激励职能。 181、 薪酬制度的评价：目的是不断完善、提出更加合适的、充分发挥保障激励功能。方法有薪酬满意度 调查；调查分析战略结构流程、工资财务数据、制度内容；评价工资方案。工资方案的评价内容有：管 理状况、明确性、能力性、安全性。 182、 优化薪酬制度的特征：从劳动者的角度，简单明了、便于核算；认同工资差别、至少保证基本生活； 同工同酬，同绩效同酬；有安定感，有积极性。从企业角度应：发挥劳动潜能、提高经济效益；有助于 员工的团结协作；吸引高效率、合格的劳动力。 183、 经营者年薪：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的 工资制度。 184、 经营者年薪制的特点：其核心和宗旨是把企业经营者利益与本企业职工利益相分离，以确保资产 所有者的利益；突出重要地位，强化责任、经营成果和应得利益的一致性；较好体现工作特点；收入公 开化、规范化。 185、 经营者年薪设计： （1） 何种企业实行： S 模式、N 模式、Y 模式。 （2） 范围：S 模式为董事长、总经理和党委书记；法人代表；N 模式为经营集团全员。 （3） 支付形式：基本年薪+效益年薪；基本年薪+用于购股的效益年薪；基本年薪+认股权。 （4） 结构模式：年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；S/Y 模式 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；WH 模式 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。WX 模式 基本年薪部分以劳动力市场价位为基础，考虑企业总资产、销售收入规模、企业状况，在竞 争性企业中采用协商工资制，在垄断性企业中采用岗位系数年薪制。方法有 F、B、Y 的分类定级 综合指标、单一企业规模类型绝对水平、单一企业规模类型系数、单一企业规模倍数、单一企业 净利润指标、单一所有者权益指标确定岗位系数。 效益年薪部分取决于经营成果，参考责任大小、难易程度。（G 模式为风险收入）。 （5） 支付与列支渠道：S/WH/ J/ N 模式，基本年薪列入成本（按月现金）；增值年薪列入成本（年 终考核后一次性现金支付）；奖励年薪企业税后利润提取（现金、股份、可转换债券）；风险收 入：分上市公司和非上市公司；年功收入在风险收入支付时一起支付；。 （6） 风险抵押金：0.5 倍风险收入的 G 模式、0.5 倍基础年薪的 N 模式、2 倍基本年薪的 Y 模式、按规 定缴纳的 WX 模式、未规定缴纳的 J 模式。 （7） 领导班子其他成员收入：0.6N 模式、0.7J 模式、 0.4-0.6Y 模式、1-0.8-0.6~0.8T 模式。 186、 股票期权的概念：买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票 的权利。 187、 ESO：经理股票期权，特指公司赠与经理人员可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票的权 利。出售时间自定，行权价与行权日市场价之间的差价是经理人的收益。最早产生于美国，一般一年进 行一次。一般无偿授予，但亦有要付出一定的期权费。 188、 股票期权的特点：是权利而非义务，是公司无偿“赠送”行权价。股票不能免费得到，必须支付 “行权价”。是在市场中实现的一种不确定预期收入，企业没有现金支出，降低了激励成本。最大特点 是将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了经营者与投资者利益的高度一 致。 189、 股票期权的赠与计划内容： （1） 参与范围：董事会有权在有效期内任一时间以任何方式向其选择的雇员授予期权，决定授予数 量和行使价格。 （2） 行权价，即执行价格，是设计的关键：低于现值，现值有利法；高于现值，现值不利法，适用 于股价看涨、等于现值。激励型的执行价格不得低于授予日公平市场价格。 （3） 行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等。按授予时间表以一定比例匀速或加速 进行，其目的是在一定时间内保持约束力，避免短期行为。 （4） 授予数量：Black-Scholes 模型、根据要达到的目标决定期权数量、经验公式：期权份数=期权薪 酬的价值/（期权行使价格*5 年平均利润增长率）。 （5） 股票来源：公司发行新股票、通过留存股票帐户回购股票。 （6） 执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。 190、 对股票期权的管理：两级管理，董事会、宏观上建立比较规范的监督管理制度。 191、 期股的含义：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适 当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 192、 期股的特点：当期（签约时或任期初始）的购买行为，在未来兑现股票权益；可出资购得，也可 通过赠与、奖励等方式获得；在到期前不能转让或兑现，既有激励作用又有约束作用。 193、 股票期权与期股的区别：①购买时间：未来购买，即买即卖；当期购买，未来兑现。②获取方式： 行权时必须出资购买；可出资购买，也可被赠与、奖励。③约束机制：只有激励，没有约束；既有激励， 又有约束。④适用范围：上市公司；所有企业。 194、 经营者期股试点原则：按比例有偿认购、激励机制与约束机制结合、短期利益与长期利益结合；责 权利结合、管人与管资产结合、按劳分配与按生产要素分配结合、大胆探索与稳妥操作结合。有 SBJ 三种 模式。 195、 期股计划的内容： （1） 适用范围：S/B 模式在经改制的国企；J 模式在已改制的国企，都须经出资人或股东会同意。S/B 模式的激励对象为董事长和总裁、总经理，J 模式扩展为经营者群体，激励主体为出资人、股东 会或国资授权经营公司。 （2） 期股形成：增资扩股中形成、股权转让中形成、经营者业绩延期兑现转换的股份、在改制基础上 调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者期股。 （3） 经营者期股的获取方式和数量：期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前 提条件；期股的限额与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例。 （4） 经营者期股红利兑现及用途：S 模式：一份兑现后归经营者本人，一份用于归还购买期股、分期 付款、贴息和低息贷款，一份在增资扩股时转为投入的股本金。B 模式：红利全部补入所认购的 期股；J 模式：红利首先用于归还购买期股的贷款及利息。 （5） 变现和终止服务：主要涉及变现条件和价格。S 模式，期满合格离开的，按每股净资产变现，亦 可保留适当比例股份正常分红，上市公司可按股价变现。期未满离开的，按契约扣减；违约离 开的，按原购买价变现，若高于当时的净资产值则按净资产值。 196、 员工持股计划的原则：广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则。 197、 员工持股的分类：福利分配型、风险交易型。 （1 福利分配型，特点是分配赠与、无需个人长期决策/无投票权和参与权。形式有：英国年终分享利润 和储蓄换购；美国员工持股计划；德国向员工提供购股权限和优惠；按月、按季度或年终时向员工赠送。 （2）风险交易型，特点是个人付出、需长期决策/有投票权和参与权、新制度资源引入/缺少短期获利意 向/双重风险。形式有日本模式、美国模式、合作制企业。 198、 员工持股计划的效果：只有与员工参与管理结合在一起，才能对企业效率产生重要影响。不良效 果：任意违规只关心红利、搭便车形成大锅饭、直接干预正常经营，公司仅为税收/信贷优惠的不规范行 为。 199、 企业内部员工持股计划的特点：高度的内部性和完全的封闭性， 一般不可以流通、上市、上柜、继 承、赠送；自愿；同股同权同利，风险共担、利益共享。 200、 实施员工持股计划的内容与基本步骤： ESOP 可行性研究、对企业进行全面价值评估、聘请专业咨 询机构参与计划的制定、确定员工持股的份额和分配比例、明确员工持股的管理机构、解决实施计划的 资金筹集问题、制定详细的计划实施程序、制定审批材料履行审批程序。 201、 实施员工持股计划注意事项： （1） 试点企业条件：国企需主管部门批准，仅限于股份制改造和产权管理清晰的竞争性企业； （2） 持股员工的范围：有长期稳定劳动关系； （3） 员工持股比例：员工总股金取决于员工的参与度、积极性、出资能力以及企业的运作。员工总股 金占比不宜平均也不宜差别太大，经营者是员工平均持股数的 5 到 15 倍。 （4） 股份认购：其数量须有上下限。 （5） 股金来源：个人出资、科技成果折股、企业担保个人贷款、历年工资储备金结余或公益金结余、 202、 奖励基金福利基金直接奖励。 专业技术人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于创造力、专业智能，不能立见成效；素质要求高学历、经验丰富，志趣相符， 自我期望高对工作环境要求也高；薪酬政策着眼于对外竞争性，较一般人员高，采取激励措施。 （2）原则：人力资本投资补偿与回报；高产出高报酬；反映科技人才稀缺性；竞争力优先；尊重知识 和人才。 （3）模式：以高收入、重激励，鼓励科技创新；激励方式结合实际，形式灵活、重在实效为出发点，具 体有 ①A.单一的高工资模式。适用于基础性研究类；B.较高的工资加奖金。收入稳定与业绩联系不大，激励 一般；C.较高的工资加科技成果转化提成制。适用于新产品开发类，激励大。 ② 科技项目工资制：任务定工资、费用包干制，结合后续激励措施，如销售提成奖励。 ③ 股权激励的形式：专技人员股份优先购买权；向专技人员赠送干股；科研成果折股；重在长期激励 的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。 203、 高级管理人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于职权、管理幅度和企业整体/团队绩效；素质要求为资深专才，擅长沟通、 领导以及规划，重名甚于利；薪酬政策取决于企业效益、规模、人数、福利能力，通常享有较高的分红 及奖金、享有特别的绩效奖金或目标达成奖金、享有额外福利和非财务性补偿。 （2）构成： A.基本薪酬：其水平常超出市场平均水平，或至少与市场水平相当。所占比重相对较小，常由以董事会 主席为首的薪酬委员会确定，决策依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据 的分析。 B.短期奖金：旨在对其在特定时间段（通常为 1 年）为组织绩效作出的贡献进行奖励。 C.长期奖金：通常为延期支付，与组织的长期经营绩效紧密联系，旨在通过经济上的利益关系促使管 理层和企业的经营目标达成一致，激励管理者关注企业长期发展以持续达到更高的绩效水平。 短期奖金和长期奖金所占比重往往较大，以年终奖形式出现的短期奖金起着重要作用，而长期奖 金所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；福利和服务亦起着不可忽视的作用。 D.福利与服务。 （3）策略：将高管的薪酬与经营风险联系在一起；确定正确的绩效评价方法， 如 EVA 等；实现高管和 股东之间的平衡；更好的支持企业文化。管理层与员工之间薪酬沟通的重要性，吸收员工参与制度设计、 促进相互信任。 204、 销售人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于经营思想、销售艺术和企业整体绩效；素质要求为年富力强、见多识广的专 才，擅长沟通和定夺信息，重视激励成果及承诺；薪酬政策取决于企业效益，较一般人员高，通常享 有利润分享，重大贡献者有特殊奖金。 （2）方案： A.纯佣金制，无基薪，佣金根据实际业绩浮动发放，上不封项。 B.基薪+佣金
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人力资源管理师 第三讲 人力资源的培训与开发
第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分 基础知识 一、培训与开发的定义 就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配， 进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 二、培训与开发的主要目的： 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 三、培训的基本原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则 四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性 五、培训与开发的需求分析 1、 组织分析，包括： （1） 组织的人力资源需求分析 （2） 组织的效率分析 （3） 组织文化的分析 《人力资源管理》： 美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源 和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资 源状况的分析。 2、 工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度 3、 人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析 可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。 《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者， 除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计 划的设计和和培训项目的实施更具针对性）。 第二部分 建立培训制度 一、 什么是培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训 的具体制度和政策两个方面。 岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培 训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心 是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草具体培训制度时的内容要求： 1、 制定员工培训制度的依据 2、 实施员工培训的宗旨与目的 3、 员工培训制度的实施办法 4、 培训制度的核准与施行 5、 培训制度的解释与修订 三、具体培训制度的内容有哪些？ 1、 培训服务制度； 2、 入职培训制度； 3、 培训激励制度； 4、 培训考核评估制度； 5、 培训奖惩制度； 6、 培训风险管理制度 第三部分 培训的基本过程 培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。图表如下： 培训评估 需求评估 培训目标 培训实施 组织分析 任务分析 人员分析 建立效标 培训效度 迁移效度 选择和进行培训 设计 确定培训目标 组织间效度 培训实施 评价模式 实验、 内容分析 组织内效度 下面我们分四节对这几个方面进行介绍。 第一节 培训需求分析与培训计划的制定 第一单元 培训需求分析 一、什么是培训需求分析 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析， 就是了解与掌握企业为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。 标准：就是判断企业是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。企业根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分 析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。—《人力资源管理》 具体表现为： 1． 确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型 是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、 能力之间的差距进行比较分析。 2． 前瞻性分析 3． 保证人力资源开发系统的有效性 4． 选择培训方法，制定多样性的培训策略。 5． 分析培训的价值及成本。 6． 获取内部与外部的多方支持 二、培训需求分析的内容 当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层 次分析、对象分析以及阶段分析。 （一）培训需求的层次分析 1． 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 2． 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量 控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。 3． 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。 （二）培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通 常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。 2． 在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求， 通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 （三）培训需求的阶段分析 1． 目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现 状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。 2． 未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来 工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。 组织层次分析 层次分析 工作岗位层次分析 员工个人层次分析 培训需求分析的内 容 对象分析 新员工 老员工 阶段分析 三、培训需求分析的流程 1、前期准备工作 如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾 2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。 3、 实施培训需求调查工作 （1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求 4．分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布 曲线图等工具。 （2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展 需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。 （3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、 阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。 四、培训需求信息收集的方法： 1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且 对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法 2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多， 通常由 8～12 人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调 查中讨论的问题。 3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行 对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师 级）。 4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要 设计一份观察记录表。 5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题： （1）问题清楚明了，不产生歧义 （2）语言简洁 （3）问卷尽量采用匿名方式 （4）多采用客观问题方式，易于填写 （5）主观问题要有足够的空间填写意见 第二单元 制定员工发展规划并确定培养目标 一、确定员工发展区域 管理型人员 确定培养区域 技能型人员 服务型人员 技能完善性培训 员工发展区域 确定培训领域 技能提高性培训 前瞻性培训 新员工培训 确定培训对象 骨干员工培训 经营者培训 二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分担 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动 三、制定员工发展规划的步骤 人员需求分析 设计培养方案和发展计划 设计行动方案 培训实施 培训评估 四、员工发展规划的层次 1、 按员工发展规划的层次，可分为三个层面： （1） 整体发展计划； （2） 培训管理计划； （3） 部门培训计划 2、 从规划的时间长短来划分，可分为三个部分： （1） 长期发展规划 （2） 中期培训规划； （3） 短期培训计划 五、确定员工培养目标的着眼点 两个着眼点： 1、 企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面，以提高员 工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。 2、 员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的。 第三单元 确定培训对象 一、 用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析） 步骤如下： （1） 通过绩效考评明确绩效现状：能够提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观判断到客观的定量分析之间 的各种方法。 （2） 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效 （3） 确认理想绩效与实际绩效的差距 （4） 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的 后果是什么。 （5） 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁 （6） 针对培训需求和培训对象拟定培训计划 二、 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析） （1） 根据任务分析获取相关信息 每个工作所包含的任务（工作描 每个工作所包含的任务 述中的基本信息） （工作描述中的基本信 息） 任务水平分析可以提供的信息 完 成这些任务需要的技能 完成这些任务需要的技能（来自 （来自工作说明书与工作资 工作说明书与工作资格表） 格表） 衡量完成该工作的最低绩效标准 （2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析 和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。 （3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求，长期性需求。 三、 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析） 主要步骤如下： （1） 确认培训标准：问题需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。 （2） 确认培训可以解决的问题 （3） 确认培训资源 （4） 确定培训对象：根据组织需要确定培训对象应考虑的因素有： ① 反映组织未来要求的人事计划； ② 营造有利于培训成果转换的组织培训气候； ③ 改善组织气氛与个体满意度 四、 确定培训对象的基本原则： （1） 当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。 （2） 当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。 （3） 当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 第四单元 常用的培训方法 一、培训方法的定义： 培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必 须结合培训对象的特点。 二、常用的培训方法 基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别 介绍这几种培训方法的适用性及其特点。 1、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式： （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。 （2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 （3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。 2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、 经济、有效的优点。具体方式： （1）工作指导法，又称教练法、实习法。 （2）工作轮换 （3）特别任务法，此法常用于管理培训。 （4）个别指导法 3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练 法。 （1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育 （2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处 理法两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： 内容真实； 案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的； A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。 B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H 的原则）③实际解决 的对策④得出的经验教训。 注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做）， How much（费用）。 （3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最 大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。 （4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定 的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 （5） 敏感性训练法，又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青 年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 （6） 管理者训练法，简称 MTP 法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员 系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。 4、适宜行为调整和心理训练的培训方法 （1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练 5、一些特殊的培训方法 （1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称 CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）； （4）虚拟培训 心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越 来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智 技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分 析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家 解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化 的过程。 成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡， 企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合 自己的计划，并在工作中学会推陈出新。 第五单元 制定培训规划、计划与经费预算 一、 制定培训规划的原则和主要内容 原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 内容： 1、培训项目的确定 2、培训内容的开发 3、实施过程的设计 4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备 6、培训成本的预算 二、 制定培训规划的步骤和方法 1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5、陈述目标 6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。 7、制定培训策略 8、设计培训内容 9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。 三、 制定年度培训计划的步骤和内容 步骤： 1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培 训资源制定初步的培训计划和培训预算。 2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 内容： 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则 培训需求：问题需求， 培训目标设定 培训对象的设定 培训内容： 行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择 考评方式：预期效果与评价方法 预算 四、 培训计划的经费预算 对培训项目进行成本——收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑 1、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员 的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用 资源需求模型计算；利用会计方法计算。 2、 培训的收益：培训收益一般为潜在收益。 用来确定收益的方法： (1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 (2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益 (3)、通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别 第二节 培训资源的发展与管理 一、培训机构的选择 知识点： 1、培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商，它提供了 评价咨询的一整套规范的标准。 2、企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选 3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的 基础：培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点。 4、选择培训供应商应考虑的有关问题： 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； 该公司人员构成及对员工的任职资格要求； 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 为其提供服务的客户提供的参考资料； 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价； 二、培训课程的设置 1、设置培训课程的基本环节 课程定位：确定课程的性质和类别 确定目标：明确课程的目标领域和目标层次 注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格 选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法 进行评价：检验目标是否达到。 2、设置培训课程的原则 符合企业和学习者的需求； 符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则； 体现企业培训功能的基本目标； 3、课程模块设计： 课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计； 课程实施设计；课程评估设计 4、培训课程设计的流程 前期的准备工作；设定课程目标；收集信息和资料； 课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。 三、教材的开发与教师的选配 1、在培训中所使用的印刷材料有： 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷 3、 在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。 4、 培训教师有两大来源： 来源类型 优点 缺点 企业外部 选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其 聘请 许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提 培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于 高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培 缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高； 训效果。 企业内部 对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果； 不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内 开发 与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对 部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教 易于控制；内部开发教师资源成本低 师看待问题受环境决定，不易上升到新高度 第三节 培训效果评估 一、培训效果与培训评估的含义 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。 二、培训评估使用的成果 培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率 三、培训评估的层次 在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。 1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到 培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得。 2、学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等 3、行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有 多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。 4、结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人与组织绩效指标、成 本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。 投资回报率＝项目净利润/项目成本×100％ 四、培训评估的一般流程 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 1、分析培训需求，暂定评估目标 进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。多 数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数 据类型。 2、建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字 衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩 的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表 性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳 为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 3、确定培训评估的层次，选择评估方法 4、调整培训项目 基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在 问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容 不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部 分进行重新设计或调整。 5、沟通培训项目结果 一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培 训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策 人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值 得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群 体是受训人员的直接经理。 五、撰写评估报告 （一） 导言 说明评估实施背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必须说明此评估方案实施前是否有过 类似的评估。如有过，要从中发现缺陷或失误。 （二） 概述评估实施的过程 要交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 （三） 阐明评估结果 （四） 解释、评论评估结果和提供参考意见 （五） 附录 内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 （六） 报告提要 对报告要点的概括，旨在帮助读者迅速掌握优点。要求简明扼要。内容上要主次分明、详略得当，构成有机联系 的整体。
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人力资源管理师 第六讲 劳动关系管理
第六讲 劳动关系管理 主要内容：劳动合同的文本、签订与解除；集体合同的协商与履行；劳动争议处理；员工沟通系统；职业安全卫生管理、拟订劳动 关系管理制度等六个方面。 基础知识： （一）、劳动关系管理的定义 通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系， 促使企业经营稳定运行。 企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系。 （二）、劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。 劳动法律关系主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织(工会、职工代表委员会)和用人单位。 劳动法律关系管理的主要内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务在劳动关 系管理中表现为：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。具体的说就是保障与实现主体双方各自依法享有 的权利和承担的义务。 我国《劳动法》第三条规定 劳动者享有的主要权利有：劳动权，民主管理权，休息权，劳动报酬权，劳动保护权，职业培训权，社会保险，劳动争议提请 处理权等。 劳动者承担的义务有：按质、按量完成生产任务和工作任务，学习知识，遵守劳动纪律和规章制度，保守国 家和企业的机密。 用人单位的主要权利有：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行政管理人员，制定工资、报酬和福利 方案，依法奖惩员工等。 用人单位的主要义务有：依法录用、分配、安排员工工作，保障工会和职代会行使其职权，按照员工的劳动质量、数量支付劳动 报酬，加强员工思想、文化和业务的教育、培训，改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。 劳动法律关系的客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利 保险、教育培训、劳动环境等。 （三）、劳动关系管理的基本原则： 1. 兼顾各方利益原则； 2. 协商解决争议原则； 3. 以法律为准绳的原则； 4. 劳动争议以预防为主的原则。 （四）、劳动关系管理的基本要求 基本要求 1. 规范化—合法性、统一性（全体员工执行的统一，在同一时期内的统一）， 2. 制度化—明确性（明确职责、权限、标准）、协调性（随企业的发展进行阶段性调整）。 （五）、正确处理与不断改善劳动关系的意义就在于： 1. 保障企业与员工的互择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合； 2. 保障企业内部各方面的正当权益，开发资源潜力，充分调动积极性； 3. 改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作，创造心情舒畅的工作环境。 （六）、改善劳动关系的途径： 1. 依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利； 2. 培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相 关的原则与技巧； 3. 提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。 4. 员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。 5. 发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。 第一节 劳动合同的管理 本节要点：掌握劳动合同的法定条款和基本内容，以及草拟合同的程序和方法。 现场问题：签订劳动合同对谁最有利？ 案例分析： 无合同员工在正常情况下被辞退时，该员工依据什么要求企业发给经济补偿金？ 无合同员工严重违规时，如何解除该员工的劳动合同才能更好地维护企业利益？ 第一单元 劳动合同文本的准备 一、 劳动合同和专项协议的概念 1. 劳动合同的含义 《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。” 《劳动法》第十七条规定：“劳动合同依法订立立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。” 2. 专项协议的含义 是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。 3. 劳动合同的特点 1) 劳动合同主体的特定性：一方是自然人，即劳动者；另一方是法人或非法人经济组织，即用人单位。 2) 劳动合同为双方合同：即是权利主体，又是义务主体。 3) 劳动合同为法定要式合同：是由法律直接规定的，必须具备特定形式或履行一定手续方能具备法律效力的合同。 二、 草拟劳动合同文本 劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，《劳动法》第十九条规定劳动合同中包括：法 定条款与约定条款。 1. 法定条款 法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同就不成立。 《劳动法》规定劳动 合同必须具备以下条款： 2. 1) 劳动合同期限； 2) 工作内容； 3) 劳动保护和劳动条件； 4) 劳动报酬； 5) 社会保险； 6) 劳动纪律； 7) 劳动合同终止的条件； 8) 违反劳动合同的责任。 约定条款 劳动合同除以上法定条款外，双方当事人可以根据实际需要在协商一致的基础上，规定其他补充条款。常见的内容如下： 1) 试用期限； 2) 培训； 3) 保密事项； 4) 补充保险和福利待遇； 5) 当事人协商约定的其他事项。 没有协商约定的条款，不影响合同的成立。 3．草拟专项协议 专项协议可以在订立劳动合同同时协商确定，也可以在劳动合同履行期间因满足主客观情况变化的需要而订立。 与合同同时订立的内容通常包括：服务期限协议、培训协议、保守商业秘密协议、竞业禁止协议、聘任协议书、岗位协议书、 补充保险协议等； 在合同履行中确定的内容通常是：因劳动制度变化、组织结构调整，拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或是离岗及下岗后 的保险交纳及津贴等专项协议。 三、 草拟劳动合同注意事项 1. 依据当地劳动合同示范文本 一般是推荐使用当地示范文本，因其是依法根据当地经济文化发展的一般水平和企业管理的一般状况制订的。企业可以根 据企业自身的具体情况以示范文本为基础订立劳动合同的具体内容。 2. 劳动合同的法定条款不可或缺 为使劳动合同当事人双方的权利和义务清晰界定，并具有操作性，在避免合同条文过于繁琐，可把 企业依法制订的相关 内部管理规定作为劳动合同的附件。 3. 条款必须统一 劳动合同各项条款，包括专项协议所协商的内容必须统一，不应有内在矛盾，否则该条款极有可能成为 无效条款而丧失法律效率。 四、 无效劳动合同 《劳动法》第十八条规定：下列劳动合同无效： 1. 违反法律、行政法规的劳动合同； 2. 采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。 五、 建立劳动合同管理台帐 一般应包括： 1. 员工登记表 （个人信息资料） 2. 劳动合同台帐 3. 员工统计表 4. 专项协议台帐 5. 社会保险及医疗期台帐 6. 员工培训台帐 7. 终止和解除劳动关系台帐 8. 其他必要的台帐 （劳动关系的变化） （组织结构的调整） （特殊情况管理） （保障员工权益） （保障企业效益） （管理绩效） （投入产出分析管理，人力资源发展规划管理） 第二单元 劳动合同的订立、续订和变更 劳动合同的订立、续订、变更的原则 1. 平等自愿的原则 （签定前的明示） 2. 协商一致的原则：劳动合同期限在 6 个月以内的，试用期不得超过 15 日；劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以内的，试用 期不得超过 30 日；劳动合同期限在 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；劳动合同期限在 2 年 以上的，试用期不得超过 6 个月。 试用期包括在劳动合同期限内。 3. 遵守国家法律、行政法规的原则：即合法原则； 4. 不得违反公共秩序和良俗的原则。 劳动合同的订立、续订、变更的程序 1. 要约与承诺 一方向另一方提出订立劳动合同的建议——要约 被要约方接受要约方的建议并表示完全同意——承诺 2. 相互协商 3. 双方签约 三、法人授权书 授权代理证书是委托授权的书面形式，是由法人代表机关制作的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳动合同管 理中通常称为法人授权书。 法人授权书应包括代理人的姓名或名称，代理事项、权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。 法人授权书应详尽具体，不应产生歧义。 （市场策划经营、处理劳动争议、人力资源管理） 四、劳动合同的续订与变更 1. 劳动合同的续订 劳动合同续订是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈，经过平等协商一致而 续延劳动合同期限的法律行为； 2. 1) 提出续延劳动合同的一方应在合同到期前 30 天书面通知对方； 2) 在续订的劳动合同中不得约定试用期； 3) 在同一单位工作满十年，双方同意续延劳动合同的，用人单位根据劳动者提出的要求，签订无固定期限的劳动合同； 4) 有固定期限的劳动合同期限届满，既未终止又未续订，其劳动关系依然存在；不少于一年或按原条件履行。 劳动合同的变更 劳动合同的变更是指劳动合同双方当事人就已经订立的合同条款达成修改与补充的法律行为。劳动合同变更的条件是： 1) 订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容； 2) 订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容； 3) 提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。 第三单元 劳动合同的解除和终止 一、劳动合同的解除 劳动合同的解除是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。 1. 劳动合同双方约定解除劳动关系； 2. 一方依法解除劳动关系； 1) 用人单位单方解除合同 随时解除/不承担经济补偿：(D25) 劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度； 劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失； 劳动者被追究刑事责任的。 提前 30 天通知/给予经济补偿：(D26) 劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作； 劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一 致 达成协议的。 经济性裁员的两个条件：(D27) 用人单位频临破产进行法定整顿期间； 用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。 当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部 门 报告。） 2) 劳动者单方解除劳动合同 随时向用人单位提出解除劳动合同 在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任； 用人单位未按劳动合同的约定支付劳动报酬或提供劳动条件； 用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。 提前 30 天通知用人单位解除劳动合同，如有违反劳动合同的约定，应赔偿用人单位下列损失： 用人单位招收录用所支付的费用； 用人单位支付的培训费用； 劳动合同约定的其他赔偿费用。 注意：第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用 人单位承担连带赔偿责任。 3. 不得解除劳动合同的条件（职业病、工伤并丧失劳动力；在医疗期；女工三期；法律、法规规定的其他情形） 二、注意事项： 1. 从违纪开始到做出处理的时间间隔超过处理时效； 2. 以开除形式解除劳动合同，应征得工会的意见； 3. 被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间不得解除劳动合同； 4. 违纪造成损失的依据可以是国家的法律法规，也可以是用人单位的公示过的规章制度。 三、合同终止 劳动合同终止是指劳动合同关系的消失，即劳动关系双方权利义务的失效。劳动关系终止分为自然终止和因故终止。 1. 属于自然终止类： 定期劳动合同到期； 劳动者退休； 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同既为终止。 2. 属于因故终止类：； 劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止 劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系； 劳动主体一方消灭（企业破产、劳动者死亡）； 不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）； 劳动仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 补偿金核算 在解除劳动合同时，符合下列条件，企业应根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》向劳动者支付补偿金： 1. 当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，应根据劳动者在企业内工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月的工资的经济 补偿金；按照“就高不就低”的原则，最多不超过 12 个月。 2. 劳动者不胜任工作、经培训或调整工作后仍不能胜任工作的补偿同前； 3. 经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法达成一致，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动者患病或非因工负伤不能 从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的。 4. 患病或非因工负伤除经济补偿金外，同时应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增加医疗补助费：重病不低 于医疗费的 50%，绝症不低于医疗费的 100%。 5. 用人单位没有按照规定发放经济补偿金，除全额发放外还应支付经济补偿金数额底 50%作为额外经济补偿金； 6. 因工作需要，经企业主管部门和有关组织决定调整工作而转移工作单位的员工，应与原单位解除劳动合同，与新单位签订劳 动合同，原单位不用支付经济补偿金。 第二节 集体合同的协商与履行 本节要点：掌握集体合同的订立程序和原则。 第一单元、协商订立集体合同 集体合同的概念 集体合同是维护劳动关系的，个体合同是建立劳动关系的，个体合同的条款只能高于集体合同。 集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事 项，在平等合作、协商一致的基础上签定的书面协议。 一、 确定合同内容 1. 劳动条件标准部分：劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等；上诉条款应当作为劳动合同内容的基础， 指导劳动合同的协商与订立，也可以直接作为劳动合同的内容。 2. 一般性规定：规定劳动合同和集体合同履行的有关规定。员工录用规则、劳动合同的变更，续订规则，辞职、辞退规则，集 体合同有效期限，集体合同条款的解释、变更、解除和终止等； 3. 过渡性规定：是集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等项规定； 4. 其他规定 ：补充条款 有关《企业生产经营目标规定》的反对意见： 超越了劳动者的义务范围。实现生产经营目标的责任应由所有者和经营者承担，而不应是劳动者和工会的义务。否则与权利 义务对等的原则相悖； 生产经营目标的实现程度具有不确定性，而集体合同规定的劳动条件标准则是确定的。若生产经营目标作为劳动者和工会 的义务而存在，生产经营目标未实现或未能完全实现，也就意味着劳动者的利益目标可以不实现或不完全实现。这显然不利 于劳动者权益的保障。 二、 集体合同的形式与期限 1. 集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同， 2. 主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面） 3. 附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事项签订的集体合同）； 4. 集体合同均为定期合同，一般是 1~3 年 三、 签订集体合同的程序和原则 1. 签订集体合同的程序 集体合同主体： 劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会以集体合同签约人的资格； 没有建立工会组织的企业，由企业职工民 主推荐，并须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人。用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关， 即法定代表人。 集体合同协商：协商准备（对等人数 3~10 人），讨论，审议，签字 政府劳动行政部门审核（集体合同在签字后的 7 日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查；政府劳动行政部门收到 后在 15 日内未提出疑义，自 16 日自动生效；如存在无效条款，应在 15 日内进行修改及重新报送审批） 2. 集体合同的公布. 以适当的方式向各自代表的成员宣布 直接谈判型与非直接谈判型在程序上的区别：直接谈判型不需要成立集体合同草拟小组；不需职代会或职大会通过 非直接谈判型的程序相反。 3. 4. 5. 订立集体合同应遵守的原则 内容合法 平等合作、协商一致 兼顾所有者、经营者和劳动者利益 维护正常的生产工作次序。 集体合同的特征 集体合同是规定劳动关系的协议； 集体合同是工会或劳动者代表职工一方与企业签订协议 ； 集体合同是定期的书面合同，其生效需在劳动行政管理部门审批合格后才具有法律效力。 集体合同的关系人 集体合同的关系人是指由集体合同的订立而获得利益、并且受集体合同约束的主体，包括工会组织所代表的全体劳动者 （不论其是否是工会会员，以及在集体合同的存续期间新被录用的职工）和用人单位所代表经营者等。 6. 相关知识：劳动合同与集体合同的区别 主体不同 协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表； 协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。 内容不同 集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳 动 关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方； 劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。 功能不同 协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动 合 同的基础和指导原则； 劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。 法律效力不同 集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，所以，集体合同 的 法律效率高于劳动合同。 原则不同 集体合同是平等合作，协商一致 劳动合同是平等自愿，协商一致 格式不同 集体合同包括：劳动条件标准部分，一般性规定，过渡性规定，其他规定 劳动合同包括：法定条款，约定条款 程序不同 集体合同有：签字后由政府劳动行政部门审批 劳动合同有：双方签字立即生效 期限不同 集体合同有：定期 劳动合同有：定期，不定期，完成一定工作的 7. 工会的地位与权利（维护职工权益、参与管理、代表签集体合同、参与争议调解与仲裁、监督合同的解除、监督法律法规的执行、 要求经费与条件） 8. 工会的基本任务 工会的基本任务之一是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。 9. 集体合同的作用 集体合同在协调劳动关系的过程中处于重要的地位： 有利于协调劳动关系； 加强企业民主化管理 ； 维护职工合法权益； 弥补劳动法律法规的不足。 第二单元 集体合同的履行、监督检查和责任 1. 集体合同的履行原则 实际履行 协作履行 2. 监督检查：企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。 3. 违反集体合同的责任： 企业不履行集体合同的规定，承担法律责任； 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任； 个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。 第三节 劳动争议处理制度 本节要点：掌握劳动争议处理的原则与程序。 第一单元 掌握劳动争议处理的原则 一、 劳动争议处理的原则 1. 2. 着重调解、及时处理的原则 1) 坚持先调解后裁决 2) 在法律法规的时限内完成 查清事实、依法处理的原则 以事实为依据，以法律为准绳 3. 当事人在适用法律上一律平等（公正原则） 二、 劳动争议处理的程序 劳动争议双方先协商解决；不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；调解不成或不愿调解的，可 申请劳动仲裁机构仲裁；不服从裁定的，可在法院提起诉讼。 第二单元 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 一、 调解委员会对劳动争议的调解 1. 2. 企业调解委员会调解的特性： 群众性：依法成立的群众性组织，调节活动强调群众的直接参与； 自治性：仅在本企业内部进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾； 非强制性：申请调节及对调解协议的履行完全依赖与当事人的自愿。 企业调解委员会与劳动仲裁委员会、人民法院的区别： 独立程序: 与劳动仲裁及法院审理都没有连续性； 主持调解的主体不同: 企业依法成立的群众性机构 调解范围不同: 在企业内部发生的劳动争议 调解效力不同: 调解协议的履行完全以来当事人的自愿 期限不同: 30 日内应调解完毕，如到期未结束则视为调解不成，立即作出调解建议书 二、 解委员会的构成和职责 1. 组成：职工代表、用人单位代表、工会代表； 2. 职责：处理劳动争议、开展法规教育工作。 三、 调解委员会调解劳动争议的原则 1. 自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议 2. 尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。 四、 调解委员会调解程序 1. 申请和受理：30 日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请； 2. 调查和调解：查清事实、分清是非、依法公正地进行调解； 3. 制作调解协议书和调解意见书：接到申请的 30 日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。 第三单元 劳动仲裁委员会对劳动争议的仲裁 一、劳动争议仲裁 仲裁主体特定性 仲裁对象特定性 仲裁实施强制性；劳动争议当事人一方申请即可引起劳动争议仲裁程序的开始。 二、劳动争议仲裁组织机构 劳动行政部门代表 同级工会代表 用人单位方面代表 仲裁委的办事机构：劳动行政主管部门的劳动争议处理机构。 三、劳动仲裁的原则 一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决； 合议原则 ：少数服从多数 强制原则 ：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲 裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。 回避原则 ：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避； 区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁 决定谁 举证”。 四、劳动争议仲裁程序 申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在 15 日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在 7 日内通知申诉 人。 案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解； 开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决； 仲裁书送达：裁决书自送达之日起 15 日内起诉，否则必须执行；60 日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不 超过 30 日。 第四单元 劳动争议案例分析 一、 劳动争议分类： 1. 主体划分为：个别争议（2 人以下）、集体争议（3 人以上）、团队争议（工会组织与用人单位）； 2. 性质划分为：权利争议（未能执行权利或履行义务）、利益争议（常在签定或变更合同时发生）； 3. 标的划分为：合同终止争议、保险福利（基本劳动条件）、劳动报酬（理解不同）； （终止劳动关系争议；执行劳动法规争议；履行劳动合同争议；其他劳动争议。） 二、 劳动争议的案例分析： 1. 产生的原因： 劳动争议是以权利义务为标的，企业规定与约定的合法性； 既有共同利益，又有利益的差别和冲突，利益差别而导致利益冲突。 2. 分析的要点： 标的分析：当事人之间的矛盾所指向的对象；（确定引起劳动争议的事实和结果；） 行为分析：分析当事人意思表示的意志内容；（确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；） 合法性分析：分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合法规、合同、规则 。（根据差异确定当事人做出的判断和 选择的合法性） 3. 分析方法的思维结构 分析当事人所实施的行为； 分析行为造成和足以造成的危害； 分析当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系； 分析行为人的行为是否有主观上的过错。 第四节 员工沟通系统； 劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程。在这一过程中的基础环节是信息传递，而沟通是信息传 递的基本方法。 事例：总经理来电话：“我在****保险公司张总这儿，我想现在和张总签定员工的补充医疗保险协议。你知道****保险公司这 个地方吗？赶快找个明白人把咱们准备好的协议送来。”秘书接完电话，却不知道让什么人去送才合适。 问：问题出在哪儿？ 本节要点：建立企业正式的信息沟通渠道，选择、确定有效的信息沟通方式。 第一单元 企业组织信息沟通 一、 企业劳动关系管理信息系统的职能： 1. 信息需要分析：战略规划、管理控制、日常业务管理，三类信息有着明显的差异，它们的范围、概括程度、时间性、更新间隔、 使用频率、信息来源都各不相同；因此，不同的管理层次需要的信息也不同。企业的信息系统必须在明确信息需要的基础 上，按照劳动关系管理的需要提供信息。 2. 3. 信息收集与处理： 信息收集：直接从信息源或系统外接收； 检查核对：确定信息来源的可靠性和内容的真实性； 信息加工：规范化加工整理； 存储检索：科学的储存方法，便于信息查找； 信息传输：规定信息传输的渠道、载体和时间； 信息提供：根据特定要求对信息进行必要的再加工。 二、 信息沟通的制度： 1. 纵向信息沟通（上下沟通）：向下沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化；向上沟通的各个环节要对信息加以 归纳集中； 2. 横向信息沟通：在同一级机构，部门之间信息传递，加强协作；集中信息焦点，注重对口连接； 3. 建立标准信息载体 制定标准管理表单：根据工作流程反映管理数据与现实情况的合理表单； 汇总报表：工作进程状况汇总报表与业务工作报告； 正式通报、组织刊物：说明管理计划、目标；发布规定、管理标准等； 例会制度：直接以口头语言形式进行沟通； 注意：规范、统一、简明、扼要； 4. 员工沟通程序与方法：形成概念、选择语言、方法和时机、信息传输、信息接收、信息说明、解释、信息利用、反馈形式与渠道； 三、 信息沟通的作用 1. 信息沟通是组织运行的基本条件， 2. 组织成员之间、部门之间实现行为统一、相互了解和理解的工具； 3. 信息沟通是实现企业管理活动从无序到有序状态转化的基本手段； 4. 调节人际关系； 5. 实现有效激励。 四、 注意事项：（案例——命令：牵驴、读唇语的功能、聋哑人与特种兵的手语） 1. 2. 降低沟通障碍 向下传递应详细具体，与员工分享信息；向上传递应鼓励员工提意见和建议，减少层次保持信息的真实； 注意信息载体与形式，减少失真对沟通的干扰：词语简明扼要、借助图像、行为体态、表单合理）； 借助专家、相关团体实现沟通 劳动管理事物十分复杂，涉及经济、文化、技术、心理等各个领域，借助外部专家，可以降低成本，提高效率； 充分利用工会及其他团体组织、加强信息的接收。 第二单元 劳动争议的预防 现场问题：劳动争议解决前后的思索？ 一名成绩出色的业务员因严重违反公司规章制度，经多次教育没有改变的效果，即使在被公司除名的时候，他承认自己的 做法违反公司的规章制度，但是依然认为，他的出发点是为了把工作做的更好，因为业绩提成方案 不利于员工充分发挥能力， 所以，才违反企业规定，采取低价销售，用自己的钱补上差额，谋取更高的提成利益。但在劳动争议调解中，因企业没有规章 制度培训的书面记录证据及劳动合同内容与签名的分体，致使该劳动争议的处理结果不利于企业。 劳动仲裁后的收尾工作是什么？ 企业与员工的沟通是否存在问题，是否可以及早发现问题？ 教育员工的方法是否达到效果？ 激励员工提高业绩的奖励方案是否有问题？ 文件制作的法规性是否还可以更完善？ 劳动关系管理的规章制度是否应该更加细致全面？ 上述问题是技能问题还是意识问题、或是责任心的问题？ 一名员工出现的问题与多少管理人员有关？ 一、 劳动争议的预防措施 强化法制观念 强化监督检查 强化合同管理： 1. 2. 3. 4. 5. 制定劳动合同制度实施方案； 组织和指导劳动合同签订； 监督劳动者和单位行政中的有关机构对劳动合同的履行； 结合劳动合同的履行情况实施有效的奖惩； 参与劳动争议的调解。 强化管理体制 科学化、具体化 完善劳动立法 二、 劳动运行信息分析 劳动关系运行信息分类： 掌握国家劳动立法信息，包括劳动法律、法规，特别是地方性劳动法规的制定、修改、废止信息。企业内部劳动 管理规则的制定与履行情况等。 管理关系管理信息分析： 运行情况与规则对照检查，对产生的问题进行原因分析，确定责任及改善的方案 。 三、 制订劳动争议预防的工作计划 完善劳动关系管理体制； 完善企业内部管理体制； 营造积极进取的企业文化。 注：这些制度并不能完全预防劳动争议的发生，而是有效的提供给企业预防劳动争议的制度环境。 制定员工沟通实施计划 建立沟通制度，明确员工沟通中的责任 确定员工沟通的工作目标，建立员工沟通报告制度； 选择确定员工沟通方法。 四、 员工沟通分析 1. 员工工作满意度调查的含义 是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制订发展战略、调整企业组织结构、完善人力资源和劳动关系管理制度 提供依据。 2. 调查方法 确定调查对象 确定调查目标 确定调查方法： 目标型调查法（选择法、正误法、序数表示法）； 描述型调查方法（被调查者用自己的语言自由表达自身意愿和想法） 确定调查组织 调查结果分析 满意度调查：环境=人际+学习、事业=企业+个人、报酬=物质+精神 工作压力分析： 工作压力表现：紧张、焦虑、拒绝合作与沟通； 产生原因为：负荷过重、管理者的方式与素质、责权利不清晰等； 挫折分析： 挫折表现为：攻击、冷漠、退缩、妥协等； 挫折原因为：客观因素是环境障碍，主要是管理状态；主观因素是期望过高、自我评价失真。 五、 沟通方法 劝告：结合压力与挫折的原因，提建议与设想； 安抚：鼓励、宽容、引导； 鼓励沟通：分享信息、提高认识；肯定成绩、找出差距、消除紧张情绪 重新定向：根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价 第五节 职业安全卫生管理 本节要点：掌握并严格执行国家职业安全卫生制度的有关规定 案例：（进料工的脚）意识与制度；培训记录与签到表； 原进料工因故请假，临时由农民工顶替。在进料口有一踏板螺丝松动，原进料工已申请报修，但未能及时解决。农民工上 岗顶替前由领班做简短的工作说明，进料工上料时踩翻踏板，右脚圈进传送带造成骨折，被迫截肢。经鉴定定为伤残四级， 问：属于职业安全卫生标准的那一部分规定？发生事故的原因是什么？ 第一单元 严格执行国家规定的职业安全卫生标准 一、执行国家规定的职业安全卫生标准 1. 执行劳动安全技术规程：防止和消除在生产过程中的死亡事故保障安全和减轻劳动强度而制定的法规。 2. 劳动安全技术规程的主要内容 工厂安全技术规程的主要内容：厂房、场所、设备、电器、动力、压力 矿山安全规程：设计与开采、作业安全 建筑安装工程安全技术规程： 法律规范和技术标准 3. 执行劳动卫生规程：保护劳动者在生产、工作过程中的健康而制定的各种法律法规和技术标准的总和。包括各种工业生产卫 生、医疗预防、健康检查等技术和组织管理措施。 防止有毒有害物质危害 防止粉尘危害 防止噪声和强光危害 防止电磁辐射危害 防暑降温和防冻取暖 通风和照明 个人防护用品和生产辅助设施 职业病防治 二、执行劳动安全卫生管理制度 1. 安全生产责任制度 2. 安全技术措施计划管理制度 3. 安全生产教育制度安全生产检查制度 4. 重大事故隐患管理制度 5. 安全卫生认证制度 6. 伤亡事故报告和处理制度 三、执行女职工与未成年工的特殊工劳动保护制度 1. 禁止安排女职工从事不利于身体建康的工作 2. 执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护 (经期、孕期、产期、哺乳期保护) 3. 女职工的特殊保护措施 (建立女职工卫生室、孕妇休息室、哺乳室等) 4. 执行未成年工特殊保护制度 (16 岁以下为童工 - 禁用，16-18 岁为未成年工) 第二单元 劳动安全卫生保护预算 一、 劳动安全卫生保护费用分类 (保护设施建设、更新、改造费用，防护用品费用，教育培训费用，防治费用，有毒有害作业场 所定期检测费用，工伤保险费，工伤认定、评残费用等) 二、 劳动安全卫生预算编制程序 三、 建立职业安全卫生防护用品管理台帐 四、 组织工伤伤残评定 1. 工伤事故分类 按照休息时间长度：轻伤（1—104 天）、重伤（105 天以上）、死亡。 按照事故类别，分 20 类：如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击等。 按照工伤因素划分：受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全行为。 职业病分类：中毒、尘肺、职业性传染病、职业性皮肤病等。 2. 组织伤残评定：十级（1—4 的为全部丧失劳动能力，5—6 为大部份丧失，7—10 为部分丧失劳动能力） 五、 工伤保险待遇：医疗待遇；工伤津贴；福利待遇。 案例：因交通事故致残的善后处理？ 某员工在下班车过马路时被其他车辆违章撞伤，造成双腿粉碎性骨折，截肢伤愈后裁定为二级伤残。 问：如何处理？ 第六节 拟订劳动关系管理制度 本节要点：在掌握劳动法律、法规的基础上，按照企业实际要求拟订劳动关系管理制度 企业内部劳动规则的概念 企业内部劳动规则是指用人单位根据国家法律、法规制定的，并在本单位实施的组织劳动过程和进行劳动管理的规则。它是 用人单位规章制度的组成部分，只在本单位范围内适用。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的用人单位行政文件为表现 形式，是企业行政和所有劳动者都必须遵守的行为规范和准则。 现场问题：是否有效？ 1.正式员工当月累积病假 10 天或事假 5 天或旷工 3 天，试用员工当月累积病假 5 天或事假 3 天或旷工 2 天，视作自动离职，自 第一天算起。 一、 拟订企业劳动关系管理制度框架 1. 2. 企业劳动关系管理制度的特点： 制定主体特定性：企业为主体，以公开、正式的行政文件为表现形式 行为共同性：企业和劳动者共同的行为规范。 经营权与民主管理权相结合：企业职工既有权参与，又有权监督实施 与劳动合同条款的统一性。 基本内容： 劳动合同管理制度 劳动纪律 劳动定员定额规则 劳动岗位规范制定规则 劳动安全卫生制度 其他制度 二、 劳动关系管理制度制定的程序 1. 职工参与：劳动者通过职工大会、职工代表大会或其他形式，参与民主管理。 2. 正式公布：应当以合法有效的形式公布，通常为以企业法人代表人签字和加盖公章的正式文件的形式公布。 劳动法 1. 劳动法的概念 劳动法是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他社会关系的法律规范的总合。 2. 劳动法的内容 现代劳动法的内容由以下劳动法律制度构成： （一）就业促进制度： （二）劳动合同和集体合同制度； （三）劳动标准制度 (四) 职业技能开发制度； （五）社会保险和福利制度； （六）劳动争议处理制度； （七）劳动监督检查制度； 3. 《劳动法》 合计十三章共一百零七条 第一章 总则 第二章 促进就业 第三章 劳动合同和集体合同 第四章 工作时间和休息休假 第五章 工资 第六章 劳动安全卫生 第七章 女职工和未成年工特殊保护 第八章 职业培训 第九章 社会保险和福利 第十章 劳动争议 第十一章 监督检查 第十二章 法律责任 第十三章 附则 4. 5. 我国劳动法具有以下基本特点： 1. 体现了社会主义制度优越性； 2. 突出对劳动者权益的保护； 3. 实行统一的基本标准和法律规范； 4. 实行全员劳动合同制，确认集体合同； 5. 确认工会在劳动关系中的地位与权利； 6. 强化劳动法制，依法追究违反《劳动法》的法律行为。 劳动法的作用 1. 维护劳动者的合法权益 2. 预防和解决劳动争议 3. 为劳动力市场的运行提供法律条件 *********科技有限责任公司 劳动合同书 甲方：*********科技有限责任公司 地址：北京经济开发区**号**层***室 乙方：*** 住址：北京西城区**街道**号 （主体身份不清：企业注册地址、个人身份证号码） 根据《中华人民共和国劳动法》，经甲乙双方平等协商同意，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。 一、劳动合同期限 第一条 本合同生效日期 年 月 日，终止日期 年 月 日，其中不含试用期 天。 （应包含试用期） 二、工作内容与义务 第二条 乙方同意根据甲方工作需要，担任 工作。甲方依照公司有关规定，经与乙方协商，对乙方的工作职务和岗位有权进行调 整。 第三条 乙方应按照甲方的要求，按时完成规定的工作数量，达到规定的质量标准，并履行下列义务： 1、遵守国家宪法、法律、法规； 2、遵守甲方的规章制度、认同公司的企业文化及执行员工守则； （工作地点及内容未说明） 三、劳动保护和劳动条件 第四条 每周工作六天，每天工作 7. 5 小时；甲方要求乙方加班，则给予乙方发加班费或执行倒休； 第五条 甲方为乙方提供必要的劳动场所和劳动工具，制定工作规范和劳动安全卫生制度及其标准。 （周工作时间超出时限） 四、劳动纪律 第六条 乙方应遵守甲方依法规定的规章制度；严格遵守劳动安全卫生工作制度和规范，爱护甲方的财产，遵守职业道德；积极参 加甲方组织的培训。 第七条 乙方违反劳动纪律，甲方根据本单位的规章制度，给予必要的纪律处分，直至解除本合同。 （未注明企业规章制度的与本合同的关联性） 五、劳动合同的解除与终止 第八条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。 第九条 乙方有下列情行之一，甲方可以解除本合同： 1、在试用期间，不符合录用条件的； 2、以欺诈手段订立本合同的； 3、严重违反劳动纪律或严重失职、营私舞弊对公司利益造成重大损害的； 4、未经允许在本企业以外的其他单位兼职的。 第十条 有下列情形之一，乙方可以随时通知甲方解除本合同。 1、在试用期内的； 2、甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的； 3、甲方不能按照本合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 4、甲方违反国家有关规定劳动安全卫生条件恶劣，严重危害乙方身体健康的； 第十一条 本合同期限届满，劳动关系即止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。双方当事人应当在本合同期满前一周向对方表 示续订意向。 （不具概括性） 六、违反劳动合同的责任 第十二条 乙方有下列情况的，甲方有权要求乙方支付赔偿金，并保留通过法律形式处理的权力； 1、以欺诈手段订立本合同的； 2、严重违反劳动纪律或对公司利益造成重大损害的； 3、严重失职、营私舞弊，泄露甲方商业秘密，给公司造成严重损失的； 第十三条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同或者违反本合同约定的保密事项，给甲方造成经济损失的，应按本合同约定或损失 数额承担赔偿责任。 第十四条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同的，应承担相应的经济赔偿。如果乙方经甲方同意在境内外培训或出境实习后，为 甲方工作未达到甲乙双方签定的培训协议书之规定期限，乙方应赔偿甲方有关的费用。 （不具概括性） （缺少社会保险条款） 七、双方约定的其他事项： 第十五条 甲方的工资分配遵循按劳分配原则，实行同工同酬；每月 1 日向乙方支付上月工资，数额不低于本市最低工资标准。 （应在法定条款内，没有具体月工资的金额） 九、劳动争议处理 第十六条 甲方制定的规章制度对合同当事人双方具有同等约束力。 第十七条 本合同未尽事宜或发生劳动争议，甲乙双方应本着友好的态度协商解决； 第十八条 协商没有效果，甲乙双方可在各自所在区域的法院或劳动仲裁机构提起申诉，请求裁决； 第十九条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。合同自乙方签订之日起生效，具有同等法律效力。 （如有劳动争议应在企业注册所在区起诉。首先是向劳动仲裁机构申诉，不服劳动仲裁机构的裁决时，向该区初级法院起 诉；如不服初级法院的裁决时，可向市级中级法院起诉；中级法院为终审判决。劳动合同在甲乙双方签字后方可生效。） 甲方（盖章）： 签字日期： 年 乙方（签字）： 月 日 签字日期： 年 月 日
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