人力资源管理师技能操作习题集锦(五大模块都有)
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1 技能要求---综合分析题 北山医药集团是一家民营企业，从 1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由 原来仅有 20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有 3000 多名员工，年销售额达十多亿 的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业 面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层 次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要 求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这 个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。 高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将 会败下阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对 于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件 与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象 较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训 多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高， 不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪 些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。 具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的 内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的 1 外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源， 以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人 提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。 （3）根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分 发挥员工的特长与能力。 人力资源开发与管理 员工招聘……案例 2-1 案例：远翔机械有限公司 远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制 造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理 有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直严 格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应 的适应他们新职责的知识和技能。 这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机 构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放 在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，所 有的这些人都离开了该公司。 公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不 久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这 一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。 思考题 1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？ 2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利 弊？ 3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？ 2 2-2 技能要求 （一）人员招聘工作程序的设计 某科技有限公司专业从事医疗器械的销售及售后服务，现因其业务发展需要，拟招聘以 下人员：1、文秘，2 名；2、销售代表，25 名。请你为该公司设计其招聘工作的程序。 答案要点： 1、招聘准备阶段：进行招聘需求分析（题目中已做出），明确招聘工作的特征和要求， 制定招聘计划和招聘策略。 2、招聘实施阶段：招募阶段、挑选阶段、录用阶段。 3、评估阶段。 （二）公司人员招聘来源的分析 某汽车销售服务有限公司是专营进口及国产名牌汽车的代理商，因公司发展需要，以下 岗位需要招聘人员：（1）总经理助理，1 名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经验，为人 正直、踏实，能尽快投入公司工作；（2）维修车间主任，3 名，需大专以上文化程度， 5 年 以上汽车维修经验，有较丰富的企业管理概念及组织协调能力；（ 3）汽车维修服务人员， 20 名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断故障原因 ， 有进取心和良好的客户服务精神。 请你为该公司需要招聘的岗位可能的来源进行分析，阐述你认为最合适的方案。 答案要点： 1、根据公司要求，只需招聘 1 名总经理助理，因此，可选择公司内部招募的办法。 2、维修车间主任可进行外部招募。 3、汽车维修服务人员可从中等职业技术学校招募应届毕业生。 （三）招聘广告的预期效果 深圳某公司拟订的招聘广告如下： 某公司简介（略） 高级工程技术人员（100 名） 要求有硕士学历，通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素 质好、有潜力，无论是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术 支持、技术服务。（其他略） 请你结合上述资料回答： 1、该广告在公司所在地的报纸上发布是否能达到预期的效果？为什么？ 2、最经济的广告媒体是什么？为什么？ 答案要点： 3 1、否。首先，报纸的发行量虽然很大，能够迅速将信息传达给读者，但读者的对象较为 复杂，很多读者并不一定是公司所要招聘的工作岗位的候选人；其次，发挥作用的时间短， 招聘信息难以持续保留较长一段时间；再次，由于报纸的纸质和印刷的质量可能会对广告的 设计带来一定的困难，使其宣传效果大大降低。 2、网上招聘。通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，它有信息传播范围 广、速度快、成本低、传播时间长、联系方便快捷、信息容量多、选择余地大等诸多优点，并且 不受时间、空间和地域的限制。 2-3 技能要求 （一） 员工招聘的原则与应注意的问题 大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男 生到该公司工作，就可以一并录用地。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为 招聘人员，在工作中应注意什么问题？ 答案要点： 1、违反了公平公正的原则。 2、应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据 （二）招聘申请表的设计 电子公司拟招聘高级工程技术人员 50 名，请你为该公司设计一份招聘申请表。 答案要点： 应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、岗位情况、工作经历和经验、教育与 培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免 造成就业歧视。 （三）员工招聘的方案设计 现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招 聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为 会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的 问题。 答案要点： 1、校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它具 有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校 园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的 可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有 助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。 4 2、校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规； （2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象；（3）学生特别容易高估自 己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期， 一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题， 准确圆满地做出回答。 2-4 案例分析题 1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客 室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总 是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一 名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6 名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。 请你对上述的面试活动过程提出评价，并说明： （1） 是什么原因形成上述面试的过程？ （2） 在一个效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生？ 答案要点： （1）无论是面试的考官，还是人事主管都应当做好面试的准备工作，明确面试的目的、 面试问题、面试类型、面试的时间与地点。 （2）面试考官的准备工作应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事项、范围，列出 提纲。 （3）一个有效的面试计划，应当对以下内容作出明确的规定：面试的准备阶段，面试的开 始阶段，正式面试阶段和结束面试阶段的具体步骤、方法和要求。 2-5 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进选录用（配置）评估 专业技 术能力 权重 学历 计划组 宏观决 解决问 合作 织能力 策能力 题能力 精神 甲的得分 1 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 岗位 1 W1 20 10 15 10 20 15 岗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 岗位 3 W3 10 15 20 20 15 20 (1) 如果录取中两人去岗位 1,请通过计算确定应录取哪两人。 5 (2) 如果三人全部录取，且每个岗位各分配 1 人，请通过计算，确定如何分配最好。 答案要点： （1）计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重计算。甲为 77.5，乙为 75，丙为 72.5。应该录取甲和乙。 （2）分别计算甲、乙、丙三者的得分。 岗位 1 岗位 2 岗位 3 甲 77.5 80 70 乙 75 72.5 75 丙 72.5 70 80 可以看出,甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上，甲和乙 差 2.5 分；在岗位 2 上，甲和乙差 7.5 分。根据题目要求，则岗位 1 录取乙，岗位 2 录取甲， 岗位 3 录取丙。 2-6 综合分析题 某高新技术企事业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销 售团队，技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊 后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工 134 人，其中 三个事业部 100 人，后勤部门 30 人，高层领导 4 人。由于成立时间不到 3 年，客户资源还不 够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术 人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项 目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导 致利润下降。 请回答以下问题： 1、 绘制该公司的组织结构图。 2、 该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。 总经理 答案要点：1、参考答案： 事 业 部 一 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 事 业 部 二 研 发 团 队 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 事 业 部 三 研 发 团 队 销 售 团 队 技 术 支 持 团 队 行 政 部 研 发 团 队 人 力 资 源 部 财 务 部 6 2、问题分析和建议 （1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗 余（供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提 前为供需变化做准备。 （3）应对人员紧缺时采取的措施。 ① 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 ② 制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快 进入角色。 ③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 ④ 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的 相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 ⑤ 短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。 ⑥ 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。 ⑦ 将项目外包，在外寻求合作伙伴。 （4）应对人员冗余时采取的措施。 ① 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 ② 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑 服务性外包或合并精减这些部门人员。 ③ 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。 ④ 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。 ⑤ 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工 作量，降低工资成本。 7 2-7 案例：红旗轻 212 设计院选择干部 红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有 860 多名工程技术人员，该 院二室共有 15 位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有 3 名高工和 11 名 较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，室各方面的工作一直较 好，多次受院部的表扬和嘉奖。 不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作 去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主 任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘?多数人认为，室内有这样的人 选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是 三位资深的高工之一了。 室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工 45 岁，是三人中最年轻的，符合“年轻 化”的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神， 回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优 秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组 织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面 院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一 位高工李祖德的竞争．力也不容忽视。李工今年 49 岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他 们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位 高工刘仰机会最小。他已 54 岁了，来本院工作已近 30 年，业务能力尚可，但没有什么创造性。 此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领 导叫他干的。他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是 “听话”的人。但，这些却在室内引起不少人的非议。 好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖。劲，对室里的人也特 别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一 如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿 啊!”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任 ?当然，如果大家和领 导要我干，我也会尽力的”。 一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意 料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一 贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的 8 人则多表示：“不可理解，不可思议”! 过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务， 这厂地处穷乡僻坟壤。设备又全是国产的，显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久， 才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务 马上就完了。”老李，说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也 有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王 工：“老王，院里下达了一项支授内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我 想非你才能担任了！”老王不假思索地说：“刘主任，您知识，我手头的一项任务也是十分 紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧？”刘脸有难色地说：“老李 说他尚有许多扫尾的问题要解决…………”。老王也不客气说：“那么，老刘，那就只好劳 您大驾自己了，您身为室主任，现当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当 此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。 那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长里知道， 给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商 量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译……”。这时不 禁哗然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去？王工 业务能力最强，英语没话说的，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省 了国家外汇……”。老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”一声带上。接连二 三日，王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。 待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生 病、身体情况、劈头大声批评：“你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病，不 管怎样，都一律扣一个月资金……”。不等院长说完，王工第一站起来说：“院长，不用扣 奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去外，这是我的辞职报告…………”。紧 接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企 业去了，他们在那里心里愉快，均得了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞 出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！ （根据贺雁重等同志编写的《红旗轻工设计院》节编而成。通过本案例的学习，学生应掌 握人员的选拔的方法。） 讨论的问题： 1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准。 2、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任？为什么？ 3、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题？该如何解决。 9 2-8 方案设计题 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司，主要产品 有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备 、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和 电信工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试技术。本 着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台秘书、电工 和销售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 2-9 案例分析题〈本题共 40 分,每小题 20 分〉 l、2002 年 11 月.著名的 TZ 超市在 H 市人才市场召开了专场招聘会,拟在 H 市招聘 15 名销 售部门经理.招聘当天,TZ 的招聘工作人员把 H 市人才市场的 2 楼大厅布置得井井有条.楼梯 上贴着 TZ 超市的宣传画,三楼门口放着一台电视点,,连续播放着介绍 TZ 资料的影碟.负责招 聘工作的邢女士说:TZ 重视流程管理,招聘工作也不例外.我们在招聘时早已做了充分的准备. 制定了详细的招聘计划.我们只要在招聘的各个流程环节中把好关,招聘的质量不会有问题. TZ 的招聘主要有以下几个步骤: （1）领表.进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表,填写有关个人资料、教育程度、 家庭状况、为什么来 TZ 工作等问题.领表,这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者.比如有 些人到 TZ 来应聘,却没有准备简历和照片等基本资料,TZ 认为他们可能缺乏策划姐织能力,不 太适合做零售业的部门经理,TZ 通常是不给此类应聘者机会的. (2)初选.应聘者填好表格,将其交给人力资源部的工作人员.由他们进行初选.邢女士说, 在这个过程中 TZ 会认真地看申请表.问应聘者一些问题,再淘汰一些明显不适合到 TZ 工作的 应聘者. (3)初试.通过 TZ 的初选后,应聘者就可以到部门经理那里面试了.TZ 的-个门店的 7 位部 门经理(包括 4 个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试.经理 们都会问一些问题.根据每一位应聘者回答的情况,都会写下 A、 B、C、D 的评语.通常被评为 “A.B”的应聘者才有可能参加下一轮面试. (4)复试.通过了初次面试的人员,一周内会接到 TZ 人力资源部的复试电话通知.接下来还要经 过至少 2 次面试,最后才接受总经理的面试.这时,初试过关的 10 位人员中大的会有 l 位能够 10 成为 TZ 的员工. 请回答下列的问题 z 〈1〉 TZ 在 H 市人才市场召开招聘会 i 要做哪些准备工作? 〈2〉 在 TZ 招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？ 〈3〉 假如您是 TZ 销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放 式的提问方式，向应聘者提出 4 个问题。 2-10 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1998 年至 1999 年 A 企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军； 2000 年至 2002 年 A 企业销售部营销主管，产品销售额连续 3 年增长 10%； 2003 年至今 B 企业市场总监，成功策划了 2 次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。 请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的 真实情况？ 人力资源开发与管理 培训与开发……案例 3-1 案例：对杨楚楠的培养 11 甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系 列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经 理人员。 迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受 过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。 公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否 有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。 而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个 开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？ 答案要点： 1、员工职业发展计划含义、特性、原则、收集员工职业发展信息途径。 2、明确员工职业发展的途径——行政管理型发展。 3、制定员工发展计划的两种模式。 4、制定员工发展规划应注意的问题。 3-2 案例 某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经过都认为培训非常重要，而且 在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培养；但是，每当人力资源部安排好培训之 后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更 不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经 理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休； 而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。 以上情况在许多公司都存在，试分析为什么？并提出解决办法。 答案要点： 一、公司高层对人力资源重要性的认识，“以人为本”、“战略规划。”特别是培训激励、 考核、评估、奖惩制度。 二、各职能部门对培训的认识。 三、人力资源部，培训制度、特别是培训激励，考核评估，奖惩制度。 需求分析、培训管理、培训效果的跟踪与监控。 人力资源部对高层领导的影响力，与职能部门的协调能力。 3-3 案例：快而好快餐公司 12 快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是 由 11 家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协 会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达 80 多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格 太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻 底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常 一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现 饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快， 大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服 务质量。 服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业 余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜 肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文 化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示 杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至 32 封和 25 封。 思考题 1、您认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？ 2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容？ 3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？请列出一份课程提纳。您会采 用什么样的教学方法？为什么？ 答案要点： 1、增加培训的目标、培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、 教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、用户要求、员工现有 水平。 2、上层领导的支持、开设的课程、时间的安排、服务态度奖励细则，计划安排。 3-4 案例：恒伟公司的员工培训计划 恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内内 13 上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人 员 3400 人左右。自公司股票公司上市以后，公司的发展非常迅速。1997 年底，公司与中国科 技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了 200 多人，使 得机构更加富有效率。1998 年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培 训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍 提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何 在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒传在进行 ISO9001 认证前后已进行 了多年的培训，并对部分管理人中山装是行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效 果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司中大的决策变动而变动，计划性 较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来中也遇到了一些现实的问题，希望能够通 过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 一、公司已有培训体系与人员结构 1、公司三级培训体系如下表所示 内 一级培训 二级培训 三级培训 具有共性的培训 对本部门或本分厂所涉及 重点是针对操作工人进行 的专业技术进行培训包括 的 容 岗前、岗中、岗后培训 具 （1）新员工进厂培训 （1）本部分系统的人员工 （1）一般人员上的上岗培 体 （2）整个公司计划进行的 艺、技术培训 训 任 培训 （2）公司下达的培训任务 （2）公司下达的培训任务 务 （3）二、三级培训做不了 （3）职工的岗前培训 的培训 （4）关键岗位培训 组 公司的人力资源部 各部门 各部门 各分厂 各分厂 大 中 小 师 由人力资源部统一任命， 师资选择不很规范，稳定 师带徒，规范性就更弱 资 比较规范 性较差 织 者 培 训 量 14 种 各级培训都有基础培训与提高培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内 类 部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习 与培训。 教 部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外 材 部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。 对公司已有的培训体系有以下说明：（1）培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂 及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源 与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还 会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。（2）公司还与安徽大学合作，建立恒 伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培 训。 2、恒伟公司人员分布一览表（见下表） 人员类别 数量 类别与范围说明 1、公司决策层 9 公司一级领导 2、公司中层管理人员 132 公司各职能部门管理骨干与管理人员 3、车间主任 26 各车间的正副主任 4、车间班组长 99 各车间的正副班组长 5、车间管理人员 27 车间里的事务性管理人员 6、科技人员 114 研究所的研究人员与车间的技术员 7、销售人员 340 销售公司的人员，内勤 50，外勤 290 8、售后服务人员 91 维修人员，内勤 50，外勤 41 9、一线生产工人 2395 生产线的工人 10、重要辅助技能岗位 242 锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等 合计 3475 二、公司已进行的培训 在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有： （1）围绕 ISO9001 的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管 理体系的培训；并针对每个岗位的要求进行了技能培训。 （2）新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂， 时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等； 然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人 15 员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的 岗位）。 （3）公司从 1997 年初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，这一培训是由人 力资源部组织与管理的。 （4）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。 三、公司已有培训存在与面临的问题 （1）由于这些职工过去的塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每 天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法 上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击 。 此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点 。 公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文 化之中。 （2）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业 带来较大损失，公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，有发生，给企业带来较大损失。 公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的 贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有 的认为业余文娱活劝太少，有的职工认为他们的积极性与主动性清寒没有完全发挥出来…… 。 此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民， 没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活 他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 （3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简， 提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不 开。这对于对他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在 1997 年 初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，由于他们 都是各部门的骨干，所以很多人 常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难 ： 部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训 又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难 题。 （4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的 ， 这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二 部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；他们来了以后， 一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有很深入的体验与认识，对恒 16 伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒 伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售 员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这 样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的 知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使得一些问题反复出现而得不到解 决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题解决了，在彼地又出现。另外一些老的销 售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得 自己付出很多，公司却没有给他充分的回报；这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的 销售员的工作，而且对分去的销售员也产生了不好的影响。 （5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有 新老技术员培训的差异问题；老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的 技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来 交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者国外学习，但人员又不能太多；这就是 技术人员下一步的培训困难较大。 （6）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民， 流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办 法是对人们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往 放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他 们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培 训所必须解决的问题。 （7）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他 们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂 以后很长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培 训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了 就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 （本案例摘自于厉以宁、曹凤歧主编《中国企业管理教学案例》。通过本案例的学习，学 生在人员培训计划的制定、培训管理体系的设计、培训效果的考核与评价等方面得到锻炼）。 讨论参考： 17 1、如何决定公司的培训需求及各层次的名额？ 2、各部分人员培训的内容是什么？怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？ 3、各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度 与时间如何安排。 4、如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？ 5、如保评价培训的效果？（从三个层次来分析；对员工个人培训效果的评价；对员工所 在部门的评价；对整个公司培训效果的评价） 6、如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培 训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、 指挥、协调与控制等培训过程的管理。 答案要点： （一）公司培训要求的决定：做好培训要求前的准备工作：1、建立员工背景档案；2、同 各部门人员保持密切联系；3、向主管反映情况；4、准备需求调查 （二）制定培训需求调查计划：1、调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目 标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查内容； （三）实施培训需求调查工作：1、提出培训需求动意和愿望，2、调查、申报、汇总需求 动意；3、分析培训需求，并注意受训员工，现状，存在的问题，员工期望和真实想法；4、汇 总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 各层次人员培训名额：1、在最需要的时候选最需要培训的人；2、针对具体岗位或职位及 其在组织运营中的重要程度选员；3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 激励：1、培训效果带来的绩效考评；2、物质激励：培训与奖酬挂钩；3、精神激励，培 训与高级挂钩；3、制度约束激励； 确保培训效果：1、培训理念；2、培训规划；3、培训计划；4、培训要求；5 培训机构；6、 培训课程；7、培训材料；8、培训教师；9、人力资源部与上级主管以及同级主管的协调；10、 培训过程的控制；11、培训完成后的评估； 3-5 技能要求 （一）科华公司的新员工职前教育 早在 20 世纪 80 年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题：新招聘的员 工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是当他们一开始工作，情景就完全不同了，他们会 感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。有时，这种情况会延 续几星期。一位新员工说得好：“你们从一开始就在播种促使员工离职的种子”。 18 科华公司的经理们已经清楚地意识到，需要有一种更好的方法帮助新员工们向他们的新 公司和新团体转移。科华公司需要找出一种更好的途径，帮助这些新员工正确地起步——去 学习做什么、怎样做和为什么这样做；去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些 新录用的在子公司办公室工作的秘书、离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供 同样的帮助。因此，科华设计了一种职前教育体系。 这一职前教育体系所采用的方法有三个与众不同的特点： 1、它是一个过程而非一项活动。 2、它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学习负有责任。 3、它是长期的（15~18 个月）和深入的。 新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息； 从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导； 通过分散具体工作前与同事的交谈； 在头 6 个月中间进行 9 次两小时的座谈会； 对新员工提出的工作手册中问题的解答。 科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前 3 年员工主动辞 职降低 17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少 17%。第三，在员工中培养出一种 对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其 外围团体的亲善、合作的态度。 两年之后，新员工员的主动离职率被降低了 69%——远远超过了预期 3 年后降低 17%的 目标，科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测；第一年的收益——成本率是 8：1；第二年是 14：1。 根据案例分析 1、科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？ 2、这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？ 3、结合本企业的新员工培训实践，阐述了本案例中获得的启示或借鉴。 答案要点： 1、注重新员工的情感需求。考虑到新员工在社交方而后要求，考虑到他们在了解一个新 情景的过程中可能出现的不安全感和挫折感 ，意识到团体、社会和家庭的调整是新员工职前 教育的一个重要方面。 2、重视技能 培训的指导性方式和合理的传授量。让新员工对他们自己的职前教育负主要 责任；同时给予必要的引导和支持，并使员工的顶头上司对职前教育过程的最终成败负责。 3、关注新员工对企业文化和企业信条的认同和接受，提高员工对企业发展战略的了解和 19 认识，提高企业凝聚力，降低员工离职率。 4、重视员工培训方案的设计，实施和效果评价，这是整个管理体系的一个关键的部分， 因此也是提高员工生产率的所有努力的基础。 5、培训实践的结果表明，员工离职率大大降低，培训投资获得了良好的回报。 （二）新员工入职的培训计划 某百货公司为提高新入职的员工有效处理顾客投诉的能力，即“康复”能力，计划实施 提高服务质量培训的活动。培训部采纳了许多有效的建议，包括： A、让受训者选一个有关顾客的问题带到课堂上； B、给受训者提供实践机会学会如休应对愤怒的顾客； C、在角色扮演期间向受训者提供反馈； D、让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者； E、让培训教师告诉受训者与顾客服务有关的特定行为方式。 培训部关心的是如何保证培训投资能有所回报，即很想让员工们能有效地工作，并不断 地应用从培训中获得的技能和知识。 根据以上案例，请分析该项入职培训计划的有效性和可行性。 答案要点： （1）该项入职培训计划根据培训目标选择了适当的培训方法，如角色扮演，现场演练 ， 教练指导等有效的训练方法。 （2）注重营造有利于培训成果 有效转倾向工作实践环境的方法和措施。 （3）重视培训效果和培训投资回报率，并为此设计了对培训效果有效评估，监督，考 核的方法和计划。 （4）为了进一步提高该项入职培训计划的有效性和可行性，提出自己的补充意见和建 议。 （三）松下公司新员工的“临床”实习 松下公司成为世界性的大企业，细说起来原因很多，但归根结底是“用人”的问题。松 下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习，因为只有积累了实际经验，才能在以 后的工作中获得成功。 松下公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后，第一件事就是到生产销售的第 一线去实习，或在工厂当工人，或在商店当售货员。从事研究和设计的技术人员，都是曾亲 从事最简单、最平凡的工作——诸如拧螺丝的人；而制定销售计划的人，也都是每日每时工 作在柜台旁，对销售情况了如指掌的人。然而，随着公司日益发展壮大，专业分工越来越细 ， 过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。于是，就出现了“临床”实习。 20 松下公司认为：假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使他才 识渊博，并且他能凭借于此制定出计划，我们也只能说他是纸上谈兵，而且这种计划多以失 败告终。另外，就技术人员而言，假如他们根本没有实际生产经验，即使他们也在从事研究 工作，也在搞设计，很难想象他们设计出的产品会受人欢迎。“用医学上的一句术语来说， 我们的经营活动相当于临床医学，而不是基础医学。在这个意义上说，从事经营活动的人都 必须是有实际工作经验的‘临床医生’”。 根据案例回答下列问题： 1、试分析松下公司新员工“临床”实习的训练特点。 2、请结合你所在企业的实习情况，与松下公司新员工培训方法进行比较分析，并说明你 的企业是如何进行新员工培训的。 答案要点： 1、松下公司新员工“临床”实习的训练特点： （1）有利于新员工切实了解基层工作的具体内容和程序，并在实践中获取宝贵的工作 技能和工作经验； （2）培养新员工脚踏实昌，吃苦耐劳的精神，磨练他们意志以及正确的工作态度； （3）有利于人才的健康成长，为新员工职业生涯的发展，为公司的未来发展奠定根基。 2、分析本企业现存的问题以及在培训方面存在的主要差距，并提出具体的改进意见和建 议。 3-6 技能要求 （一）麦当劳公司的员工培训与员工成长 麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和 公司内部严格的训练制度分不开。 麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总 经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。 麦当劳公司现在北京拥有 28 家餐厅，每家餐厅有员工 100 多人，餐厅的经理都是从普 通员工一步一步晋升上来的。1995 年，仅北京麦当劳公司培训费就花了 1000 多万元。麦当劳 培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。 目前，北京麦当劳公司 16 个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通 员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说 得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系的和它的企业培训文化。 结合案例，请您分析并回答以下问题： 21 1、您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？ 2、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？ 答案要点： 1、完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性，规范性和标准化；制度化的培 训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展。 2、体现了麦当劳公司重视人才投资，以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培 养，晋升，使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发 展。 （二）如何使培训更有效？ 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培 训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以 借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大 公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权 衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用 等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱在一起，很少跟其他学员交流 ， 也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与 同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什 么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： 1、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ 2、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ 3、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： 1、小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉互他们两人在培训后没有取得 明显的进步。 2、受训人员的选派存在明显的问题：（1）缺乏对受训者培训前的需求分析；（2）缺乏 对受训者学习目标和效果的界定和要求；（3）缺乏规范的人员培训计划。 3、具体措施：（1）重视培训前的需求分析（明确培训的目的，受训人员的培训需求， 培训后应达到的目标，效果和要求）；（2）重视培训中学员的信息沟通交流（包括学员下 培训师，其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；（3）强化培训后学员培训 效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其全同事的 信息沟通、交换与共享，包括正式和非正式的；（4）主管对受训者的考核与评估。最后，根 22 据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 （三）员工培训效益和投资回报率的分析 某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八个 方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通；3、工作的计划、分配、控制和评估；4、职 业道德；5、领导与激励；6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。 新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占 80%。 对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为 40000 元，将这个数字乘以根据各方 面能力所确定的工作成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为 32000 元。如果某 人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话,那么他对于该机构的价值就应该是 32000 元。 直接上级采用 0~9 分数制以地新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作 中取得成功所要求的平均技能水平被确定为 7，而从事此项工作之前的技能评定分数为 4.8， 也就是 7 的 69%（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的 69%）。培 训项目之后的技能评定分数为 5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的 83%。培训项目成本 为 1400 元/学员。 根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。 答案要点： 培训前：32. 000 元 X69%=22. 080 元 培训后：32. 000 元 X83%=26. 560 元 培训效益=26. 560 元—22. 080 元=4. 480 元 投资回报率=（4.480 元—1.400 元）/1.400 元 =3.080/1.400X100%=220% 或：成本收益比率=4.480/1.400 元=3.2:1 3-7 技能要求 （一）改错题 下面是对结果评估的一段描述： 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变。这种评估是由 培训师来进行的，在短期内就能有结果。常见的评估方法有角色扮演、360 度反馈评价等等。评 估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度。 请指出错误的地方，并予以改正。 答案要点： 1、结果评估不是对行为方式进行评估。 23 2、结果评估是由学员的单位主管来进行的。 3、结果评估很难在短期内有结查。 4、角色扮演不是结果评估的评估方法。 5、结果评估量为了衡量培训给公司带来的影响。 （二）简答题 1、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？ 答案要点: （1）培训课程开发的教材必须是事先精心准备的，符合实际需要并能反映该领域最新 发展趋势的培训资料。 （2）培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠，也是最便宜的教学材料，常常包括：学 员手册，教师手册，测试问卷，培训效果评估问卷等等。 （3）打破传统教科书体系，从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒 体。提高培训效率，使学员更容易也更愿意接受培训的内容。 （4）让培训对象参与到培训教材的设计中来，培训对象本人的经历和感觉往往可以起 到对培训教材进行补充或扩展的作用。课程设计者可配合教学模式和方法的设计，为培训的 参与者留出创造空间，发挥赏 的主动性，使培训教材变得列灵活，更具备互动性。 2、在进行培训评估的过程中要关注哪些问题？ 答案要点： （1）由谁来实施评估： （2）评估信息从何处收集（本人、上级、下级、客户、同事……） （3）由信来分析数据、解释数据； （4）由谁来实施后续的评估； （5）由谁对评估流程负责，有权对流程进行调整或更改。 3、根据职业发展理论，在员工进入组织之后，企业的职业生涯管理可以分为几个阶段？ 相应地包括哪些主要任务？ 答案要点： （1）进入组织阶段：招聘，选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工。 （2）早期职业阶段：发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。 （3）中期职业阶段：帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开 通事业发展的职业通道。 （4）后期职业阶段：鼓励，帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理 24 准备和退休后的安排；准备相应的人事调整计划。 4、企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什么样 的角色？ 答案要点： 可以从四个方面来分析员工个人。主管和人力资源部门的角色和任务。 （1）基于工作需求和个人的优点，配合选用，员工提供自我资料，争取晋升机会；主 管界定某一工作所需的技能，知识和其他特殊资格条件，面试和甄选候选人，并作最佳的配 置；人力资源部直辖市、指引工作分析，并提供工作概况信息，对主管和员工提出忠告，确 定甄选升迁标准。 （2）绩效规划和评估。员工规划个人目标，请求和接受反馈，完成发展计划书。主管从 整体的策略出发，为员工提供持续的反馈和指导，以正式或非正式的方式 ，评估其方案。人 力资源部监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平，训练主管人员教导和评估员工。 （3）个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起自我 生涯发展的责任，寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息，界定和沟通自身发展的兴趣 ， 完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论，提供真实的反馈资料，提供信息，鼓励和支 持民展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求 相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。 （4）生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求，进行自我 的认识与自我评估；主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工，和其他主管沟 通依靠，确认机会和问题，推销并执行发展计划；人力资源部协调、帮助和维持过程；有职 位空缺或新增时，通告主管人员，通告其他部门合适的人选。 3-8 方案设计题 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一基“管理通用能力”的认证培训，为 了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现 培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份（教学质量评估表）。 海南大学教学评估卡 学院： 序 号 教 师 专业： 班级： 所 授 课 程 日期： 评估等级 优 良 合格 不合格 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 教 学 评 估 标 准 优秀：教学态度端正，为人师表，教书育人；严格遵守教学纪律，上课无迟到、提前下课 或随意调课现象；讲课概念准确，重点突出，难点讲透，逻辑性强；能反映学科最新水平；采 用启发式教学方法，注重理论联系实际，经常辅导答疑，批改作业认真；教学效果显著。 良好：教学态度端正，教书育人；能严格遵守教学纪律，上课无迟到、提前下课或随意调 课现象；讲课概念准确，条理清楚，重点难点处理得当，深入浅出，理论联系实际；能辅导答 疑，批发主作业比较认真；教学效果较好。 合格：教学态度端正；上课偶有迟到、提前下课或随意调课现象；讲课概念基本准确，条 理基本清楚，但重点不够突出，难点讲得不够透彻；尚能批改作业，有时辅导答疑；教学效果 一般。 不合格：教学态度不够端正；多次发生上课迟到、提前下课、缺课或随意调课现象；讲课照 本宣科，表达不清楚，逻辑性差，内容陈旧；不布置作业或批改作业马虎；极少或没有辅导答 疑；教学效果差。 注：1、本评估卡限用于对本学期所开课程的评估。 2、各班在填写本评估卡前必须统一排列本学期开课程的次序。 3、严格按照评估标准进行客观、公正的评估。 4、评估设优、良、合格、不合同四档，请在对应等级打“√”。 3-9 案例分析题 RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年前， 公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究了这个 问题之后，
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人力资源管理师考试－－技能部分辅导练习2
人力资源管理师考试--技能部分辅导练习 第一章 人力资源规划 （一） 单选题 1．（直线制）组织结构的特点是结构简单，指挥系统清晰、同意；责权关系明 确，横向联系少，内部协调同意；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。 2．（直线职能制）的特点是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直领导， 各直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权和命令的权利，并对词承担 全部责任。 3．（事业部制）组织结构的缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，考 虑问题时容易忽视企业整体利益。 4．将企业横向联系和纵向联系交好的结合起来，有利于加强各只能部门之间的 协作和配合，能及时沟通情况解决问题，并且具有双道命令系统，是（矩阵 制）组织结构的优点。 5．影响和制约组织结构的因素不包括（管理权限） 6．（正式组织）是指两个或两个以上的人有意识的加以协调的行为或力的系统。 7．两个或两个以上的个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统，是（非 正式组织）的概念。 8．以成果为中心来设计部门结构，通常表现为（事业部制）和模拟分权制。 9．生产工人参与计划制定，自行决定上产目标、作业程序、操作方法、检验衡量 工作质量和数量，并惊醒经济合算，这种做法属于（纵向扩大化）。 10．在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除 因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要，这种做法属 于（工作丰富化）。 11．（狭义的人力资源规划）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内 外部环境的变化，预测企业未来发展归于人力资源的需求，以及为满足这种需 求所提供的人力资源的活动过程。 12．做好工作地的组织工作不包括（操作合理化） 13．企业内部人力资源供给量必须考虑的因素是（企业内部人员的自然流失）。 14．（集体预测法）是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序 化方法。 15．劳动定额是对劳动者再单位时间内应完成的工作量的规定，其公式为 N=W/q(1+R)，其中 W 的含义是（企业计划期任务总量）。 16．在企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业 性质的基本制度，指的是（企业基本制度）。 17．针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的 事物所制定的作业处理规定，指的是（业务规范）。 18．对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，是指 （管理制度）。 19．技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定，但它并不包括（安全规 范）。 20．业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段，但 是它并不包括（个人行为规范） 21、企业组织管理中经常碰到的标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、 使用保养维修规定等属于（技术规范）。 22．制度化管理的主要特征不包括（命令管理系统一元化原则）。 23．在人力资源管理费用的工资项目中，不包含（员工住房基金） 24．涉及到职工利益的社会保险费以及其他相关的资金项目不包括（基础工 资）。 25．人力资源费用预算与执行的原则是（分头预算，总体控制，个案执行。） 26．企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是（计算 机模拟法）。 27．（劳动组织调整发展计划）是指通过劳动分工与协作方式，工作地的组织 状况，工作轮班制方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方 面的深入分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 28．组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，应该在（地区 开拓阶段）设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化 的问题。 29．在部门结构的选择中，如果一个部门工作以利润为中心，应采取（事业部 制）的组织结构形式。 30．（企业组织机构外部环境）是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主 要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理。 （二） 多选题 1．以工作为中心和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是（直线制、直 线职能制、矩阵制） 2．部门结构的选择，应考虑的因素有（企业规模的大小、各部门工作的性质、 企业的技术状况、企业成员的素质状况）。 3．影响和制约组织结构的因素有（信息沟通、技术特点、管理体制、企业规模） 4．在组织结构调查中，系统地反映组织结构的主要资料有（工作岗位说明书、 组织体系图、管理业务流程图）。 5．在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有（决策影响的时间 、 决策对各职能的影响面、决策者所需要具备的能力、决策的性质）。 6．当企业发展到一定阶段，其规模产品和市场都发生了变化时，企业应采用的 战略是（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）。 7．劳动分工与人员配备的原则是（按照技术内容分工、按照工作量分工、按照 一个人单独担当工作的可能性分工） 8．为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则（必须以保证实现企 业生产经营目标为依据、必须以精简、高效、节约为目标、各类人员的比例关系要 协调、要做到人尽其才，人事相宜） 9．劳动定额的种类主要有（现行定额、计划定额、不变定额、设计定额） 10．劳动定员定额标准按其使用范围可分为（全国通用标准、行业通用标准、企 业标准） 11．管理能力清单集中反映了管理者的管理才能及管理业绩，能够为管理人员 的流动决策提供有关的信息，其表格项目的主要内容包括（管理幅度范围、管理 的总预算、管理对象的类型、受到的管理培训） 12．制定人力资源管理制度的基本要求有（从实际出发、根据需要制定、系统和 配套、合情合理、建立在法律和社会道德规范基础上） 13．人力资源管理制度规范的类型主要有（企业基本制度、管理制度、技术规范 业务规范、个人行为规范） 14．与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理的优越性在于（个人 与权利相分离、是理性精神合理化精神的体现、适合现代大型企业组织的需要） 15．涉及到职工权益的社会保险费及其他相关的资金项目包括（失业保险费、工 伤保险费，医疗保险费，生育保险费，职工福利费，基本养老保险费和补充养 老保险费） （三） 判断题 1． 子公司不是母公司本声的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称 和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以自己的名义从 事各种业务活动和民事诉讼活动。对 2． 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。从技术稳定性角度看， 对于较少变革，比较稳定的技术，适宜采用有机式组织结构形态；而对于 多变、不稳定的技术来说，机械式的组织结构形态则是最有效的。错 3． 内在报酬是只工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式； 外在报酬是指自我成就感，工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测 到的报酬形式。错 4． 社会劳动组织是指在企业内的劳动过程中合理、科学地组织劳动者的分工与 协作，使之成为协调的整体，正确的处理劳动者之间以及劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式。错 5． 时间定额是指生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额 就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额与产量定额成正比 例关系，既时间定额越高，产量定额越高。错 6． 技能清单的设计应针对管理人员的特点，根据企业管理的需要，集中收集 每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可 靠信息。错 二、技能要求 综合分析 北山医药 答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有 效的人力资源规划。主要表现在： （1） 从企业的外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2） 从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划， 使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3） 缺乏企业人力资源的合理配置。 （4） 企业缺乏对人力资源，特别是狠心人才的必要保留计划。 2、解决问题的建议： （1） 在对企业内外部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定 切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员 数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2） 根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有 能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使 组织获得更大效益。 （3） 根据“人-职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策， 充分发挥员工的特长与能力。 （4） 对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己 的中长期发展规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式 除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识外，还要考虑使员工达到 期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训， 此外，还应考虑后备员工填补职位空缺的培训。 定期进行员工的态度调查，了解员工对公司的忠诚度，对工资、工作、职业发展 机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大 限度的保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。 第二章 招聘与配置 （—）单选题 1．（ （A）人员选拔）是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。 2．招聘工作的目标是成功地选拔和录用（（B）组织所需的人才），实现所招人员与待聘 岗位的有效匹配。 3．人员配置的目的是通过（（C）人与事）的配合，以及人与人的协调充分开发利用员工， 实现组织目标。 4．在人员短缺时，通常首先应当考虑采用（（A）内部调剂）的方法，实现人力供给与需 求的合理配置。 5．人力资源的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源的（ （D）投人产出率）。 6．招聘工作一般是从（ （A）招聘需求）的提出和确定开始的。 7．招聘策略是为了实现（ （A）招聘计划）而采取的具体策略。 8．为使招聘效率最高，组织应在人才供应的（ （C）高峰）时人场招聘。 9．猎头公司工作程序的首要步骤是 D）分析客户需要 10．报纸招聘广告较适合于某个特定地区的招聘，适合候选人数量（较大）的岗位，适合 流失率（较高）的行业或职业。 11．（（C）心理测试）是将人的某些心理特征数量化，用以衡量应聘者的智力水平和个性 方面的差异的一种科学测量方法。 12．招聘渠道挑选的首要步骤是（C）分析单位的招聘需求 13．在选择招聘渠道时，对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用（ （A） 外部招聘）方法。 14．（（D）笔试）是一种最古老而又最基本的人员选拔方法。 15．对于初级专业人员的首选招聘方法是（（C）上门招聘）。 16．根据国外资料的统计分析，公司在招聘办公室员工时，大都采用（（A）内部提升）方 法。 17.（ （A）内部提升）具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便，且不受时间、 地域限制。 18．行为描述面试是基于（（B）行为的连贯性）发展起来的。 19．（（A）晕轮效应）就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方 面。 20.在人员选择过程中，对于有工作经验的人而言，（（D）工作经历）远比他的学历更重要。 21．招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，（（B）初步）判断是否需要安排面 试。 22．（（A）首因效应）是指面试考官根据开始的几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象 对应聘者进行评价。 23．目前，各种劳务派遣组织提供的劳务人员属于（（B）租赁员工）。 24．最常用的平衡人力短缺的方法是（A）外部招聘 25．利用（（D）内部招聘）方式可以有效地实施内部调整计划。 26．在标准化离职作业程序中，（（A）离职面谈）是最为重要的一环。 27．对于人力资源部来说，离职关注与（（B）工作）有关的因素，并试图了解离开的真正 原因。 28．当人力资源总量缺乏时，采用（（B）外部招聘）方法比较有效。 29．以操作机械设备为主的岗位，应采用（（A）现场观察法）进行工作分析。 30．我国民族自治地方的企事业单位在招收人员时，要优先招收（C）少数民族人员 （二）多选题 1．人力资源管理活动及其结果受（（C）宏观经济条件（D）劳动力市场 E）法律、法规） 等外部环境因素的彤响 2．工作分析一般包括（ （A）准备（B）应用与反馈（C）结果形成 （E）实施）阶段。 3．工作分析的主要目的是（A）培训与开发（B）为空缺岗位招聘员工（C）确定绩效考 核的标淮（D）确定薪酬体系 4·面试中常犯的错误有（A）面试目的不明确（B）不清楚合格者应具备的条件（C）面试 缺少整体结构 D）偏见影响面试 5．招聘实施阶段主要包括（ （B）招募（D）选择（E）录用）步骤。 6．人员选择常用的方法有（A）面试（B）心理测试（C）笔试（E）情景模拟 7·面试一般包括（A）面试前的准备阶段（B）面试评价阶段（C）面试开始阶段（D）正 式面试阶段（E）结束面试阶段 8．当招聘需求为负值时，可以采用（（A）招聘冻结（B）提前退休（C）增加无薪假期 （D）裁员）对策。 9.岗位胜任特征分析基本上可以概括为（（A）界定胜任特征（B）发现胜任特征（E）评估 胜任特征）几个基本步骤。 10·常见的稳定人才的物质激励措施有（A）支付高工资（D）改善福利措施 11．为了创建组织的大家庭氛围，常采用（（A）直接沟通（C）提供社交机会（D）使工 作成为乐趣）具体措施。 12·面试前的准备工作一般包括（A）慎重选择面试考官（B）确定面试目的（C）确定面试 时间、地点（D）科学地设计面试试题 E）选择合适的面试类型 13．一般情况下，根据（（A）媒体的特点（B）媒体的广告定位（D）媒体的受众特点） 选择发布信息媒体。 14．减少员工流失的精神激励措施有（A）不同周期的留人措施（B）满足干事业的需要 （C）强化情感投人（E）诚心诚意留员工 （三）判断题 1.如果组织有内部调整、内部晋升等计划，则应该首先采用外部招聘，最后实施这些计划。× 2.从总体上说，离职制度的建立有利于人才的合理流动，有利于岗位与人员更好地结合。∨ 3.财务预算对人才招聘的数量和质量都有影响。∨ 4．人员选拔是招聘过程中最关键的一步，其技术性较强，难度不大 e× 5·人才是否要流动，怎样流动，既取决于他在某组织或岗位中能否发挥才能，也取决于能 否得到与其贡献相适应的劳动报酬。∨ 二、技能要求 （一）简答题 1．在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其己熟悉的工作环境带来变化或者引起自身 利益的损失，而故意提供不真实信息。假如遇到此种情况，你将采取什么样的方法来应对？ 答案要点： （1）尽可能将员工及其代表纳人到工作分析的过程之中； （2）在工作分析开始之前，向员工解释清楚实施工作分析的原因、工作分析小组的构成、 所提供的信息资料的重要性、工作分析结果将带来的影响等； （3）在必要的时候，做出不会有损员工当前利益的书面承诺； （4）在工作分析实施的过程中，要求上级主管参与协调； （5）注意运用多种方法收集工作分析信息； （6）公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终结果。 2.内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足？在哪些情况下更适合进行内部招聘？ 答案要点： 内部招聘的显著优点是：它减少了公司的人力资源成本，而且由于其为公司的员工提供了 一个晋级升迁的机会，会大大提高他们的工作积极性和士气，员工会更加努力地工作以求 取得好的工作业绩。此外，由于对内部人员更了解，选择的准确性相对更高。当然，内部招 聘也有它的缺点：某些员工的晋升可能会影响其他员工的士气和工作业绩；缺少新鲜血液 的注人影响到公司的整体创造力。这表明，必须实现内部招聘工作的合理化、管理的规范化， 并建立完整的员工开发体系，才能取得明显的成效，否则，就有可能出现“近亲繁殖” “怨声载道”的不良局面。 外部招聘的显著优点是：有着巨大的可供选择的潜在的人力资源市场，更有利于招到高素 质的人才；从外部招聘而来的员工可以为公司带来新思想、新方法，有利于借机树立、推广 企业形象。同时，外部招聘也有它的缺点：招聘成本大；从外部招聘到的员工可能需要相 当长的一段时间来适应新的公司、新的工作，包括公司的文化、价值观、运作规则、人际关系 等；外部招聘会对公司内部员工的士气产生影响，尤其是那些认为自己同样能够胜任该岗 位的员工。 若一个职位要求员工熟悉企业情况，尽快进人角色适应工作，而组织亦希望借助招聘行为 来鼓舞士气，激励员工进取，并且招聘预算较低时，比较适合采用内部招聘。 3·实施结构化面试的一般程序是怎样的？和一般面试相比，结构化面试具有哪些显著的特 点？ 答案要点： 实施结构化面试的一般程序： （1）测评人员就位，分发结构化面试评价材料。 （2）引导员将考生引人考场，相互介绍。 （3）主考官开始与考生轻松地交谈，以消除考生的顾虑。 （4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。 （5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明“回答完毕”。 （6）测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。 （7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。 与普通面试相比，结构化面试的根本特点是具备严谨的结构：考官的构成有结构；测评的 要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于 较好地减少主观因素对考官评分过程的影响。此外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完 整和深入；收集到的资料的可靠性更高，结果也更利于统计、分析和比较。 （二）图表分析题 请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。 1.如果录取其中两人人岗位 1，请通过计算确定应录取哪两人。 2．如果三人全部录取，且每个岗位各分配 1 人，请通过计算，确定如何分配最好。 甲的得分 专业技 术能力 学历 1 计 划 组宏 观 决解 决 问合 作 织能力 策能力 题能力 精神 1 0.5 0.5 1 0.5 乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙的得分 0.5 0.5 1 1 0.5 1 岗位 1 W1 20 15 15 10 20 20 岗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 10 15 20 20 15 20 权重 岗位 3 W3 （二）图表分析题 1．计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重值计算。甲为 77．5，乙为 75，丙为 72．5。因此，应该录取甲和乙。 2．分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下： 岗位 1 岗位 2 岗位 3 甲 77.5 80 70 乙 75 73 75 丙 72.5 70 80 可以看出，甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上，甲 和乙差 2．5 分；在岗位 2 上，甲和乙差 7．5 分。根据题目要求，则岗位 1 录取乙，岗位 2 录取甲，岗位 3 录取丙。 第三章 培训与开发 -、相关知识 ( 一 ) 单选题 1. 培训管理的首要制度是 （A） (A) 培训服务制度 (B) 培训考核制度 (C) 培训激励制度〈 D 〉培训奖惩制度 2. 入职培训制度就是规定员工 (A) 必须经过全面的培训 (A) 上岗前和任职前 (B} 上岗时和任职时 (C )上岗中和任职、中 (D) 上岗后和任职后 3. 企业培训激励制度的主要目的是激励 (D) 参加培训的积极性 . (A) 全体员工 (B) 各级主管 (C )企业领导 (D) 各利益主体 4.(C 〉作为培训发展循环的中心环节 .已经是业内的共识 . (A 〉激励 (B 〉奖惩 (C) 评估 (D) 计划 5.(B) 是保障培训管理制度能够得以顺利执行的关键 . (A) 培训服务制度 (B) 培训奖惩制度 (C )人职培训 l 制度(D) 培训 | 激励制度 6. 在制定培训奖惩制度时 , 一定要明确各种优劣结果的 (C), 否则会失去此制 度的有效性。 (A 〉奖惩说明 (C )奖惩标准 7. 企业要根据 (A)原则考虑培训成本的分摊和补偿 (A) 利益获得 (C )投资风险 8. 企业要从〈D〉的角度出发组织全员培训，充分开发人力资源的潜力。 (A) 现实 (B)技术 (C) 操作 （D）战略 9. 岗位培训的实质是 (C) 。 (A) 结合实际按需施教 (C) 提高员工整体素质 10. 岗位培训制度化的核心是 (A). (A) 培训、考核、使用、待遇的一体化 (B 〉人才规格、培训与使用的有机结合 (C) 实现培训制度与用人制度的衔接 (D) 保证培训制度各个环节的规范化 11.(A 〉的制定是实施员工培养的前提条件 , 其制定的好坏直接影响人才的成长 和使用。 (A) 员工发展规划 (B) 企业发展目标 (C) 员工培训理念 (D} 职务晋升阶梯 12. 由一位有经验的工人或主管在工作岗位上对受训者进行培训 , 这种培训方法是 (A) 。 (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C) 特别任务法 (D) 个别指导法 13.( A〉也称为 " 研讨会法 ", 其特点是培训对象在培训活动中互相启迪 .最大 限度地激发每个参加者的创造能力 , 提出解决问题的最佳方案。 ( 汕头脑风暴法 (B 〉模拟训练法 (C) 敏感性训练法 (D) 管理者训练 14. 企业可以通过〈C ) 来挑选能够提供培训服务的咨询机构和供应商 . (A 〉培训合同书 (B) 培训目标 (C )征询建议书 (D) 培训 ll 项目 15. 设置培训课程的第一个环节是 (B) 。 (A) 确定目标 (B)课程定位 (C) 选择模式 l6. 设置培训课程的最后一个环节是 (D) 。 (A) 确定目标 (B) 课程定位 (C) 选择模式 (D) 进行评价 17.(D 〉是企业培训的第一级评估 , 即在课程刚结束时 .了解学员对培训项目的 主观感觉或满意程度 . (A) 结果评估 (B) 行为评估 (C) 学习评估 (D )反应评估 l8.(C) 是企业培训的第二级评估 , 即评估学员在知识、技能、态度或行为方式 方面的收获。 (A) 结果评估 (C )学习评估 19.(B) 属于起承前启后作用的评估 . 〈 A 〉培训前的评估 (B) 培训中的评估 (D 〉培训综合评估 〈 C〉 培训后的评估 20. 培训评估的实质是 (C) 的过程 . (A )收集培训成果以衡量培训是否有效 〈 B 〉企业和受训者从培训中获得收益 (C )对有关培训信息进行处理和应用 (D )企业和培训者用来评估培训项目 ( 二)多选题 1. 企业培训制度的内容包括 (ABCDE λ (A) 制定企业员工培训制度的依据 (B) 实施企业员工培训的目的或宗旨 (C) 企业员工培训制度实施办法 (D) 企业培训制度的核准与施行 (E) 企业培训制度的解释与修订 2. 起草培训服务制度应包括〈AB 〉. (A) 制度条款 (B)协约条款 (C )制度解释 (E )制度修订 3.(CE) 的确立是企业员工培训工作健康发展的根本保证 . (A 〉培训主体 (B) 培训客体 (C 〉培训 l 制度 (D) 培训目的 (E )培训政策 4. 培训需求和培训对象可以根据或运用 (ACD) (A 〉绩效分析方法 (C) 任务与能力分析方法 〈D 〉组织的发展需要 5. 培训需求的层次分析有 (ABC ) . (A )组织层次分析 (C) 个人层次分析 (B)工作层次分析 6. 适宜知识类培训的直接传授方法有〈CDE〉 (D )专题讲座法 (C} 研讨法 (E) 讲授法 7. 以掌握技能为目的的实践性培训方法有 (ABDE λ (A) 工作指导法 (B) 工作轮换法 (C 〉案例分析法 (D) 特别任务法 (E) 个别指导法 8. 适宜行为调整和心理训练的培训方法有 (ABE) (B 〉行为模仿法 {D 〉虚拟培训法 (A) 角色扮演法 (C )网上培训法 (E) 拓展训练法 9. 适宜综合性能力提高和开发的参与式结训有 (BCDE λ (A) 工作指导法 (B) 案例研究法 (C 〉头脑风暴法 (D) 敏感性训练 (E )管理者训练 10. 虚拟培训 | 的优点有 (BDE) (B) 仿真性 (D)实用性 (E) 安全性 11. 制定培训规划的原则有 (ABDE) (A) 政策保证 (B )系统完善 （D）广泛适应〈 E〉 务求实效 12.(ABC 〉是企业选择培训机构的基本依据 , (A} 培训课程的内容 (B} 接受培训的学员 (C 〉企业自身的特点 (D} 培训公司的经验 〈 E〉 培训公司的名气 l3. 培训课程的设置应体现的原则有 (BDE) 。 (A} 及时进行信息反馈 〈 B) 符合企业和学习者的需求 〈 C) 适时进行课理修订 (D 〉符合成人学习的认知规律 (E )体现企业培训的目标 14. 对培训 | 效果进行评估时 .其评估的内容包括 (ABD). (A) 培训目标达成情况评估 {B) 培训者的绩效评估 (C) 培训需求整体评估 (D} 培训效益综合评估 (E 〉培训计划评估 ( 三 ) 判断题 1. 培训是一项人力资本的投资活动 , 谁投资谁受益 .不存在风险 . 错 2. 企业培训涉及企业和员工这两个主体 .他们参与培训的目的是相同的 .错 3. 企业培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略 .以实现企业发展目标。 对 1. 企业要有计划、有系统地开展员工培养活动 , 必须制定员工发展规划 .对 2. 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果。对 6. 在使用绩效差距分析方法进行培训需求分析时 , 主要是分析工作人员个体现有状况与 应有状况之间的差距 , 在此基础上确定受训者以及培训的内容 .对 7. 培训需求分析就是判断是否需要培训的 -种活动过程 .对 8." 能者为师 " 是选择培训教师的基本原则 .这里的 " 能者 " 指的是有能力的专 家、学者 。错 9. 撰写培训评估报告的目的在于向那些参与评估的人提供评估结论并对此做出解 释 .错 二、技能要求 (- 〉改错题 下面是对结果评估的一段描述 g 结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变 .这种评估 是由培训 1| 师来进行的 , 在短期内就能有结果 .常见的评估方法有角色扮演、 360 度 反馈 评价等等 .评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度 . 请指出错误 的地方 , 并予以改正 . 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 5. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . ( 二 ) 简答题 1. 为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题 ? 答案要点 l. 结果评估不是对行为方式进行评估 . 2. 结果评估是由学员的单位主管来进行 . 3. 结果评估很难在短期内有结果 . 4. 角色扮演不是结果评估的评估方法 . 3. 结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响 . 2. 在进行培训评估的过程中要关注哪些问题 ? 答案要点 〈 l 〉培训课程开发的教材必须是事先精心准备的 , 符合实际需要并能反映该领域最 新发展趋势的培训资料 . 〈 2 〉培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠 , 也是最便宜的教学材料 , 常常包 括学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等 . (3) 打破传统的教科书体系 .从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利 用的媒体 .提高培训效率 , 使学员更容易也更愿意接受培训的内容 . 〈 4〉 让楼训对象参与到培训教材的设计中来 .培训对象本人的经历和感受往往可以 起到对培训教材进行补充或扩展的作用 .课程设计者可以配合教学模式和方法的设计, 为培训的参与者留出创造空间，发挥学员的主动性，使培训教材变得更灵活，更具备 互动性。 3. 根据职业发展理论 , 在员工进入组织之后 , 企业的职业生涯管理可以分为几个阶 段 ? 相应地包括哪些主要任务 ? 答案要点 2 (1) 进入组织阶段 : 招聘、选拔和配置 , 组织上岗培训 , 考察评定新员工。 (2 〉早期职业阶段 : 发现员工的才能 , 帮助员工建立和发展职业锚。 (3 〉中期职业阶段 : 帮助员工渡过中期职业阶段的危险期 ; 分类指导 , 为其指示和 开 通事业发展的职业通道。 (4) 后期职业阶段 : 鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧 ; 帮助员工做好退休的心 理准备和退休后的安排 ; 准备相应的人事调整计划。 4. 企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什 么样的角色 ? 答案要点 : 可以从四个方面来分析员工个人、主管和人力资源部门的角色和任务。 (1 〉基于工作需求和个人的优点 , 配合选用。员工提供自我资料 , 争取晋升机会 ; 主管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件 , 面试和要瓦选候选人 , 并作 最 佳的配置 ; 人力资源部协调、指引工作分析 , 并提供工作概况信息 , 对主管和员工 提出 忠告 , 确定要瓦选升迁标准。 (2) 绩效规划和评估。员工规划个人目标 , 请求和接受反馈 , 完成发展计划书。主 管从整体的策略出发 , 为员工提供持续的反馈和指导 , 以正式或非正式的方式 , 评估其 方案。人力资源部监督和评价各种量表 , 并确保其一致性和公平 , 训练主管人员教导和 评估员工。 (3) 个人生涯发展 , 营造开放和真诚的环境 , 沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起 自我生涯发展的责任 , 寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息 , 界定和沟通自身发 展的兴趣 , 完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论 , 提供真实的反馈资料 , 提供 信息 , 鼓励和支持发展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备 , 使 其与公司的发展需求相配合 , 并且能确保组织的效能和持续成长。 (4) 生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求 , 进行 自我的认识与自我评估 ; 主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工 , 和其 他主管沟通信息 , 确认机会和问题 , 推销并执行发展计划 ; 人力资源部协调、帮助和维 持过程 ; 有职位空缺或新增时 , 通告主管人员 , 通告其他部门合适的人选。 第四章 绩效管理 练习题： 单选题： 1、 B 效标不属于绩效考评的效标 A 特征性 B 实用性 C 行为性 D 结果性 2、 在企业中，生产人员宜采用以 B 为对象的考评方法 A 行为特征 B 产出结果] C 品质特征 D 能力表现 3、 在绩效考评中，上级考评对考评者的结果影响约占 C A10%--20% B30%--40% C60%--70% D10%以下 4、 在进行绩效沟通与管理时，首先要 A A 明确目标 B 制定计划 C 全面监督 D 有效指导 5、 C 不是造成考评偏差的主要原因 A 考评标准缺乏客观性 B 考评者不能坚持原则 C 被考评者不能积极配合 D 相关资料数据不准确 6、 在考评表格的再检验中，不包括 D 检验 A 考评指标相关性 B 考评标准准确性 C 考评表格的繁简度 D 考评方法的有效性 7、 为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立（B）两个保障系统 A A 评审与反馈 B 评审与申诉 C 实施与反馈 D 实施与申诉 8、 在绩效管理的各个阶段中，B 为绩效管理系统的运行提供各种前期保障 A 实施阶段 B 准备阶段 C 考评阶段 D 总结阶段 9、 公司员工绩效评审系统应由 A 组织建立 A 人力资源部门 B 企业董事会 C 企业高层领导 D 企业管理部门 10、绩效管理应用开发的最终目的，是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高， 这是指 D A 考评者绩效管理能力的开发 B 被考评者职业技能的开发 C 绩效管理系统的开发 D 企业组织的绩效开发 11、在绩效管理初期，上级主管与下属对本期内绩效计划的目标和内容等所进行的面谈， 属于 B 面谈 A 绩效指导 B 绩效计划 C 绩效考评 D 绩效总结 12、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效 反馈的( B) A 真实性 B 针对性 C 及时性 D 能动性 13、有效的信息反馈可以使下属根据自己的实际情况和工作能力，自觉地作出改进工 作的决策，这是指绩效反馈的© A 主动性 B 针对性 C 能动性 D 真实性 14、(B)面谈，是指在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员 工本人。 A 绩效考评 B 绩效总结 C 绩效指导 D 绩效计划 15、分析工作绩效差距的具体方法不包括(C) A 目标比较法] B 水平比较法 C 纵向比较法 D 横向比较法 16、(D)不是排队法的特点 A 简便易行 B 花费时间少 C 便于在员工间进行主观比较 D 便于比较不同部门的员工 17、将考评期内员工的事迹业绩与上一期的工作绩效进行比较，属于(B) A 纵向比较法 B 水平比较法 C 目标比较法 D 横向比较法 18、(C)可以避免考评者过严或过宽的情况发生，克服平均主义 A 行为观察法 B 关键事件法 C 强制分布法 D 目标管理法 19、(B)属于行为导向型客观考评方法 A 排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 绩效标准法 20、行为导向型主管考评方法不包括(B) A 排列法 B 行为观察法 C 成对比较法， D 选择排列法 21 采用行为锚定等级评价法时，首先应(B) A 建立绩效评价等级 B 进行岗位分析 C 审核考评指标的正确性 D 建立考评体系 22、下面关于行为锚定等级评价法的特点，叙述错误的是(A) A 设计和实施的费用比较低 B 绩效考评标准明确 C 绩效考核纬度清晰 D 具有良好的反馈功能 23、(D)不属于加权选择量表法的特点 A 打分容易 B 核算简单 C 便于反馈 D 适用范围较大 24、对行为观察量表法，正确的描述是(D) A 不能量化 B 难于比较员工绩效 C 不能区分员工的重要性程度 D 编制一份量表费时费力 25、下面关于关键事件法的概述，不正确的是(D) A 对事不对人 B 以事实为依据 C 考虑行为的情景 D 能作定量分析 26、(D)是衡量生产人员工作质量的重要指标 A 工时利用率 B 月度营业额 C 年度销售量 D 产品废品率 27、对工程技术人员的考评主要采取(D) A 目标管理法] B 绩效标准法 C 行为观察法 D 成绩记录法 28、目标管理法的首要步骤是(B) A 制定组织规划目标 B 制定战略目标 C 实施控制分析 D 回顾目标 29、对目标管理法的叙述，不正确的是(D) A 它使员工个人目标与组织目标保持一致 B 它使管理者专注目标，减少经历损耗 C 它以制定的目标作为考评依据，不易出现考评失误 D 它有利于对不同部门之间的工作绩效做横向比较 30、(A)不属于结果导向型评价方法 A 成对比较法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法 （一） 多选题 1、 绩效管理的总流程包括 1 实施阶段 2 准备阶段 3 总结阶段 4 考评阶段 5 应用开 发阶段，不正确的排序有（ABDE） A21345 B21543 C21435 D21453 E21354 2、 在选择具体的绩效考评方法时，应考虑的主要因素有（ACD） A 管理成本 B 工作有效性 C 工作实用性 D 工作适用性 E 工作正确性 3、 绩效考评的类型包括（ABCDE） A 上级考评 B 同级考评 C 下级考评 D 自我考评 E 外人考评 4、 特征性效标主要侧重于员工的个人特质，比如（ACE） A 沟通能力 B 工作数量 C 可靠度 D 工作质量 E 领导技巧 5、 绩效管理的实施阶段包括以下几个环节（BCDE） A 绩效总结 B 明确目标 C 制定计划 D 全面监督 E 有效指导 6、 考评偏差主要源于（ABDE） A 考评者不能坚持原则 B 考评标准缺乏客观性 C 被考评者素质较差 D 信息不对称 E 考评程序不合理 7、 为保证绩效管理系统的有效运行，需要对考评者进行培训，主要内容有 （ABCD） A 绩效管理的基本理论 B 绩效考评指标的设计原理 C 绩效管理的程序和步骤 D 考评人的职责 E 考评人员的专业技能 8、 公司员工绩效评审系统的功能主要有（ABCD） A 监督各部门领导者 B 针对考评中问题，开展专题研究 C 对考评结果进行复审复查 D 对有严重争议的考评结果进行调查 E 甄别为被考评者提供发表意见的通道 9、 考评表格的再检验包括（ABD） A 指标相关性 B 标准准确性 C 程序合理性 D 表格难易性 E 方法有效性 10、绩效诊断包括对(ABDE)的诊断 A 绩效管理制度 B 绩效考评指标 C 企业组织文化 D 考评者全面过程 E 被考评者全面过程 11、为保证绩效考评的公正、公平性，企业应（ABCE） A 建立公司员工绩效评审系统 B 建立公司员工申诉系统 C 注重考评结果反馈 D 召开年度绩效管理总结会 E 对考评方法进行再审核 12、采用直接指标法时，工作数量的衡量指标主要有（ACD） A 工时利用率 B 产品废品率 C 月度营业额 D 年度销售量 E 顾客投诉率 13、在直接指标法下，工作质量的衡量指标主要有（ABC） A 不合格产品返修率 B 产品包装缺损率 C 顾客投诉率 D 工时利用率 E 月度营业额 14、成绩记录法主要适合于（BCD） A 管理人员 B 企业培训师 C 工程技术人员 D 科研人员 E 生产人员 15、绩效标准法的特点是（ABC） A 适合于非管理岗位的员工 B 需要较多的人力、物力和财力 C 管理成本较高 D 管理成本较低 E 适合于管理岗位的员工 判断题 1、 绩效管理中所说的“绩效”，不仅包含着凝结劳动，还包含着劳动者的潜在 劳动和流动劳动。（对） 2、 考评者的数量直接影响绩效考评的质量，通常考评人员数量越少，个人的 “偏见效应”就越少。（错） 3、行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的。（对） 4、绩效管理的系统故障主要是指考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故 障（错） 5、公司员工申诉系统为被考评者提供一个发表意见的通道（对） 简答题 （一）绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩 效面谈时要注意哪几个方面的技巧问题 答：1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者， 具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。 2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。 3、要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中， 双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的 承诺。 4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核评价结果是否合 适。 5、员工行为评价的结果，为员工考虑本年度的（培训）发展计划。 （二）某公司客户经理的 360 度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主 管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈 1、请对 360 度反馈评价的结果进行分析 答：总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除 主动性外，也相对较低。需要注意的问题有： （1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处 （2）在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清 自我，树立信心，努力提高工作水平 （3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技 能，以取得更大的成绩 2、请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题 答：在提出培训与发展建议时应注意如下问题： (1)应就需要提高的能力与员工达成一致 (2)应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿 (3)应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式 如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能 力方面的培训等。 (4)应就培训与发展所需要的资源进行讨论 第五章 薪酬福利管理 辅导练习 一、相关知识 (一)单选题 1．适当拉开员工之间的薪酬差距，体现了薪酬管理的( C )。 (A)竞争力原则 (B)公正性原则 (C)激励性原则 (D)合理性原则 2．将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在次 限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位的高低差异。这 种岗位评价的方法是( A )。 (A)定限排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 3．以下岗位评价方法中，成本相对较低的是( A )。 (A)岗位排列法 (B)岗位分类法 (C)要素比较法 (D)要素计点法 4．进行岗位评价时，要素计点法不适用于( B )类型的企业。 (A)岗位设置不稳定 (B)岗位设置稳定 (C)岗位设置不雷同 (D)对精度要求高 5．运用要素计点法进行岗位评价时，首要的程序是( D )。 (A)搜集岗位信息 (B)选择薪酬要素 (C)确定要素等级 (D)确定岗位系列 6．岗位评价的结果是( D )形式。 (A)分值 (B)等级 (C)排 jI 匝序 (D)A、B 和 C 7．岗位与薪酬的对应关系是( D )。 (A)线性关系 (B)非线性关系 (C)两者无关 (D)A 和 B 8．在确定薪酬调查范围时，应遵循( A )原则。 (A)可比性 (B)前瞻性 (C)效益性 (D)谨慎性 9．不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度是( C )。 (A)浮动薪酬 (B)固定薪酬 (C)薪酬级差 (D)标准薪酬 10．相对于分层式薪酬等级类型来说，宽泛式薪酬等级类型的薪酬浮动幅度要( A )。 (A)大一些 (B)小一些 (C)一样大 (D)无可比性 11．用人单位集体福利是用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措 施，它是指( D )。 (A)全员性福利 (B)特殊群体福利 (C)经济性福利 (D)A 和 B 12．以下不属于社会保险福利的是( C )。 (A)失业保险 (B)工伤保险 (C)房改补贴 (D)基本养老保险 13．关于以工作为导向的薪酬结构，描述不正确的是( D )。 (A)有利于激发员工的工作热情 (B)适用于责权利明确的企业 (C)薪酬随岗位的变化而变化 (D)全面考虑员工对企业的投人 14．采用从上而下法制定企业薪酬计划时，其缺点是( B )。 (A)缺乏灵活性 (B)不易控制总体薪酬成本 (C)准确性不高 (D)考虑主观因素过多 15．( C )类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与 奖金占的比重较大。 (A)高稳定性 (B)高刚性 (C)高弹性 (D)折中性 16．在薪酬结构中，属于短期激励薪酬部分的是( A )。 (A)业绩工资 (B)股票期权 (C)股票增值权 (D)虚拟股票 17．( D )调整时应考虑员工的生活费用、同等岗位的劳动力市场薪酬水平，以及新员工 的实际工作能力。 (A)物价性 (B)工龄性 (C)考核性 (D)工资定级性 18．以下项目中，属于工资总额范畴的项目是( B )。 (A)出差伙食补助 (B)奖金 (C)国家星火计划奖 (D)聘用人员补贴 19．企业成本(费用)总额在财务损益表上表现为销售成本和( A )的本年累计数。 (A)期间费用 (B)销售费用 (C)制造费用 (D)管理费用 20．以下关于岗位评价不正确的说法是( C )。 (A)员工可以参与 (B)评价结果公开 (C)评价结果保密 (D)评价对象是岗位 21．在进行岗位分析时，对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法，被 称为( D )。 (A)观察法 (B)问卷调查法 (C)面谈法 (D)典型事例法 22．企业进行薪酬市场调查时，如果该企业属于新兴行业，或难以在类似企业中找到对 等的岗位时，可选择的调查方式是( D )。 (A)企业之间相互调查 (B)调查问卷 (C)调查公开的信息 (D)委托调查 23．在统计分析薪酬市场调查数据时，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据， 只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以运用( B )。 (A)数据排列法 (B)频率分析法 (C)回归分析法 (D)制图法 24．以下不属于浮动薪酬构成项目的是( A )。 (A)技能工资 (B)效益工资 (C)业绩工资 (D)奖金 25．岗位技能工资制和岗位效益工资制的薪酬结构属于( D )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 26．以下薪酬结构类型中，属于高弹性类的是( C )。 (A)能力为导向的薪酬结构 (B)工作为导向的薪酬结构 (C)绩效为导向的薪酬结构 (D)组合薪酬结构 27．以下项目中，不属于福利费用的是( A )。 (A)基本医疗保险 (B)医护人员工资 (C)生活困难补助 (D)从业人员医药费 28．劳动分配率是企业获得的( A )中用于员工薪酬分配的份额。 (A)增加值 (B)销售收入 (C)营业收入 (D)税后利润 29．员工招聘解聘费用属于( C )。 (A)劳动报酬总额 (B)社会保险费用 (C)其他人工成本 (D)劳动保护费用 30．补贴的属性是( D )。 (A)高差异、高刚性 (B)低差异、低刚性 (C)高差异、低刚性 (D)低差异、高刚性 (二)多选题 1．有效的薪酬管理应遵循( ABE )。 (A)竞争力原则 (B)激励性原则 (C)可比性原则 (D)及时性原则 (E)公正性原则 2．关于制定薪酬计划的方法，表述正确的是( CDE )。 (A)从上而下法不易控制总体人工成本 (B)从下而上法缺乏灵活性 (C)从下而上法不易控制总体人工成本 (D)从上而下法缺乏灵活性 (E)从上而下法易于控制总体人工成本 3．在将短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构中，以下描述正确的是( ADE )。 (A)高级管理人员的中长期激励部分比重较大 (B)高级管理人员的中长期激励部分比重较小 (C)中级管理人员的中长期激励部分比重较大 ． (D)中级管理人员的中长期激励部分比重较小 (E)一般员工的短期激励部分比重较大 4．商业保险包括( ABE )。 (A)安全与健康保险 (B)家庭财产保险 (C)补充养老保险 (D)补充医疗保险 (E)养老保险金计划 5．以下公式中，计算结果是企业增加值的是( CE )。 (A)劳动者报酬+营业盈余 (B)劳动者报酬+固定资产折旧 (C)总产出一中间投入 (D)总产出一总投入 (E)劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 6．关于薪酬级差和岗位级别之间的关系，以下描述正确的是( AD )。 (A)岗位级别越高，薪酬级差越大 (B)岗位级别越高，薪酬级差越小 (C)岗位级别越低，薪酬级差越大 (D)岗位级别越低，薪酬级差越小 (E)两者没有关系 7．岗位分析的方法有( ABCD )。 (A)观察法 (B)工作日写实法 (C)面谈法 (D)典型事例法 (E)排列法 8．关于岗位分类法，正确的描述是( ABCE )。 (A)成本相对较高 (B)操作简单明了 (C)划分类别是关键 (D)对精度要求高 (E)适用大企业管理岗位 9．以下属于以工作为导向薪酬结构的是( BE )。 (A)计件工资制 (B)岗位工资制 (C)销售提成工资制 (D)职能工资制 (E)职务工资制 10．宽泛式薪酬等级的特点是( CDE )。 (A)薪酬等级多 (B)呈金字塔形 (C)薪酬等级少 (D)呈平行形 (E)薪酬水平既可随纵向发展而提高，也可随横向调整而提高 11．以下项目中，不属于企业工资总额的是( BDE )。 (A)加班加点工资 (B)生活困难补贴 (C)奖金和津贴 (D)稿费和讲课费 (E)集体福利费用 12．人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的费用。它包括从业人员 ( ABCDE )。 (A)福利费用 (B)劳动报酬总额 (C)教育费用 (D)社会保险费用 (E)住房费用 13．以下项目中，属于经济性福利的是( BCDE )。 (A)工作环境保护 (B)交通性福利 (C)津贴和补贴 (D)住房性福利 (E)培训性福利 14．福利的特点包括( ABCE )。 (A)比奖金恒定可靠 (B)可以合理避税 (C)倾向于平均主义 (D)拉大薪酬差距 (E)缩小薪酬差距 15．企业补充养老保险金的来源有( AC )。 (A)完全由企业负担 (B)完全由员工负担 (C)企业和员工共同负担 (D)国家和企业共同负担 (E)国家、企业和个人共同负担 (三)判断题 1．以能力为导向的薪酬结构适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业。对 2．人工成本是企业成本费用中用于人工的部分，不包括企业税后利润中用于员工分配的 部分。错 3．在实行分层式薪酬等级类型的企业中，岗位级别越高，可提供的岗位越少。为了弥补 这个缺陷，岗位等级之间的薪酬标准不能重叠。错 4．住房费用不包括已统计在员工工资总额中的住房补贴。对 5．企业补充养老保险必须一次性支付。错 二＼技能要求 (一)简答题 1．薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为保证调查数据的可靠性、时效性主要应 注意哪些方面的问题? 答题要点： (1)薪酬市场调查的四个主要步骤：确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、统计分 析调查数据，并简要说明每一步骤中相应的工作内容。 (2)能够清楚地回答以下 7 项中的 5 项： ① 对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰； ② 选择的调查对象(劳动力市场、企业)是否与本企业(或周边劳动力市场)具有可比性； ③ 提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性； ④ 数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到； ⑤ 数据是通过什么样的方法分析处理的； ⑥ 平均数、中位数、25P、75P 之间的关系如何； ⑦ 是否有多年数据的支持，每年参加调查的对象是否一致。 2．影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些?在企业发展的不同阶段，各应采取什么 样的薪酬策略? 答题要点： (1)影响薪酬策略制定的各种因素：企业战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管理者 的薪酬哲学等。 (2)企业发展开创阶段适合采用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成长阶段适合采 用有竞争力的基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；成熟阶段适合采用有竞争力的基本工 资、奖金和福利；稳定阶段适合采用高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略；衰退阶段适 合采用高基本工资、无奖金、高福利的薪酬策略。 第六章 劳动关系管理 一、相关知识 (一)单选题 1．企业为招聘员工、协商相互之间的权利义务而提供的劳动合同草拟文本依法必须 具备((A)法定条款)。 (B)约定条款 (C)保密条款 (D)试用期限 2．我国劳动法规定，经当事人协商一致，仅规定了劳动合同的法定条款，则该劳动 合同((B)可以成立)。 (A)经鉴证后可以成立 (C)不具备法律效力 (D)不能成立 3．劳动合同当事人协商一致，根据实际需要约定了劳动合同的补充条款，该类条款 与法定条款比较，约定条款的法律效力((A)等同于)法定条款的法律效力。 (B)小于 (C)从属于 (D)大于 4．劳动者或用人单位向对方提出订立劳动合同的建议称为 ((A)要约)，即一方向另 一方提出订立劳动合同的要求。 (B)承诺 (C)求职 (D)招聘 5．劳动者与用人单位在协商订立劳动合同时，用人单位通过公布招工简章，在职业 介绍机构进行招聘登记等形式招聘员工，此种情形可以说用人单位是((A)要约方)。 (B)被要约方 (C)承诺 (D)要约 6．订立和变更劳动合同必须遵守的原则包括不得违反法律、行政法规和((B)平等自 愿、协商一致)。 (A)兼顾所有者和劳动者利益 (C)维护正常生产工作秩序 (D)平等合作、协商一致 7．订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应当 ((C)变更劳动合同相关内容)。 (A)另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 8．订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应当((C)变更劳动 合同相关内容)。 (A) 另行订立劳动合同 (B)续订劳动合同 (D)终止劳动合同的履行 9．劳动合同签订时，如果当事人双方要求的劳动合同的生效时间与最后一方签字盖 章的时间不一致时，应该((D)注明劳动合同的)生效时间。 (A)以劳动者签字的时间为 (B)以用人单位签字的时间为 (C)以劳动合同鉴证的时间为 10．企业人力资源部门的代理行为是基于法定代表人的委托授权而发生的代理行为。 在我国劳动法律适用中，委托代理授权为((A)要式行为)授权。 (B)单位 (C)121头 (D)法人 11.企业人力资源部门的负责人具体处理劳动合同管理的各项事务，其行为要具有法 律效力必须获得((B)法人代表机关)的授权。 (A)总经理 (C)董事会 (D)代表机关 12．依据劳动法的规定，经((B)当事人协商一致 )，劳动合同可以解除。 (A)单位行政决定 (C)劳动者自行决定 (D)当地劳动行政机关的决定 13．劳动者患病或非因公负伤，((D)医疗期满 )后，不能从事原工作也不能从事 用人单位另行安排的工作的，按照规定的程序，用人单位可以解除劳动合同。 (A)60 日 (B)病愈 (C)30 日 14．实际工作年限10年以下、本单位工作年限 5年以上的劳动者患病，其医疗期为 ((C)6 )个月。 (A)12 (B)9 (D)3 15．实际工作年限lo年以上，本单位工作年限 10~15年的劳动者患病，其医疗期为 ((D)12 )个月。 (A)3 (B)6 (C)9 16．劳动关系当事人的部分权利义务可以((C)专项协议 )的形式规定。 (A)劳动合同 B)集体合同 (D)集体协议 17．((A)法人机关 )是法人的权利能力和行为能力的行使者，代表法人进行活动。 (B)法定代表人 (C)企业行政部门 (D)工会 18．( (B)劳动合同续订 )是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合 同的有效期限进行商谈，经平等协商一致而续延劳动合同期限的法律行为o (A)劳动合同终止 (C)劳动合同解除 (D)劳动合同变更 19，集体合同中的((A)劳动条件标准部分 )一般包括劳动报酬、工作时间、休息 休假、保险福利和劳动安全卫生等项条款。 (B)一般性规定 (C)过渡性规定 (D)其他规定 20．集体合同的主件是( (B)综合性集体合同 )，其内容涵盖劳动关系的各个方 面。 (A)集体协议 (C)专项协议 (D)专项集体合同 2l，集体合同均为定期集体合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为((C)l～3 )年。 (A)l (B)3 (D)5 22．集体合同反映的是以((C)劳动条件 )为实质内容的关系，整体性地规定劳动 者与企业的权利与义务。 (A)工作内容 (B)劳动报酬 (D)福利待遇 23．企业一方将签字的集体合同文本一式三份及说明材料，在集体合同签订后的 ( (B)7 )天内报送县级以上政府劳动行政部门审查o (A)15 (C)30 (D)16 24．((B)集体合同 )是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报 酬、工作时间等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 (A)劳动合同 (C)集体协议 (D)专项协议 25。集体合同由工会代’表职工与企业签订，工会不履行或不适当履行集体合同规 定的义务，应承担( (D)道义责任 )。 (A)民事责任 (B)行政责任 (C)经济责任 26．劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后，根据 ((D)劳动关系管理 ) 工作的特定要求对信息进行必要的加工，以信息需求者需要的形式提供给有关职能部 门和人员o (A)劳动合同管理 (B)集体合同管理 (C)专项协议管理 27，纵向沟通包括上向和下向沟通。上向沟通的信息 应逐层集中，在各环节进行 ((C)汇总 )，然后向上一级传输。 (A)分解 ． (B)综合 ． (D)归纳 28．国家劳动安全卫生标准是企业制定职业安全卫生标准的((B)最低标准 )。 (A)最高标准 。(C)强制标准 (D)任意标准 29．( (B)最高决策部门 )决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并 应提前下达到中层和基层单位。 (A)企业工会主席 (C)上级主管部门 (D)企业法人代表 30．( (D)劳动者健康检查规程 )不属于劳动卫生规程的内容o (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 (二)多选题 1．根据《劳动法》规定，劳动合同必须具备 ((C)劳动报酬(D)劳动纪律(E)劳动条 件)。 。 (A)试用期限 (B)保密条款 2．订立和变更劳动合同应遵循( (B)平等自愿(C)协商一致(D)不得违法 )。 (A)平等合作 (E)等价有偿 3．法人机关通常分为((A)意思机关(B)执行机关(C)代表机关(D)监督机关 )。 (E)检察机关 4．集体合同的协商是签约代表为签订集体合同进行商谈的法律行为。其主要步骤 包括((A)协商准备 (B)讨论 (D)审议 (E)签字 )。 (C)谈判 5．订立集体合同应遵循( )的原则。 (A)内容合法 (B)平等自愿 (C)协商一致 (D)等价有偿 (E)平等合作 6．集体合同只要符合(（A) 目的 (C)内容 (E)程序 )合法，意思表示真实，就 具有法律效力，集体合同当 事人和关系人就应履行集体合同所规定的义务o (B)主体 (D)形式 7 ． 调 解 委 员 会 对 劳 动 争 议 的 调 ， 解 特 点 是 ((A) 群 众 性 (C) 自 治 性 (D) 非 强 制 性 )。 (B)强制性 (E)平等合作 8 ． 劳 动 争 议 调 解 委 员 会 是 由 ((A) 职 工 代 表 (B) 用 人 单 位 代 表 (D) 工 会 代 表 )．组成的。 (C)上级主管部门代表 (E)行业协会代表 9．我国的劳动争议仲裁原则是( )。 (A)回避原则 (B)一次裁决原则 (C)合议原则 (D)区分举证责任原则 (E) 强制原则 10．劳动争议可以根据争议主体、性质和标的的不同进行分类，其中根据劳动争议 主体不同划分为 ((A)个别争议(B)集体争议(C)团体争议(D)权利争议 (E)利益争 议)。 11．企业组织内的信息沟通渠道的类型为((C)正式组织(D)非正式组织 )。 (A)上向沟通 (B)下向沟通 (E)横向沟通 12．劳动合同的约定条款只要内容合法，就对当事人具有法律约束力，它的常见 内容为((A)保密事项(B)试用期限(D)补充保险 )。 (C)工作内容 (E)劳动条件 13．矿山劳动安全技术规程要求的主要内容包括 ((A)矿山设计(B)矿山开采(E)工 程技术人员 )。 (C)机电设备 (D)矿山防爆 (E)作业场所 14．企业的((A)各级领导B)职能部门（D）生产工人(E)工程技术人员 )在生产过 程中，对各自的职务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。 ( （C）上级主管 15．劳动卫生规程的内容包括 (A)防止噪声和强光刺激 (B)防止电磁辐射的危害 (C)防止有毒物质的危害 （(E)通风和照明 )。 ((D)劳动者健康检查规程 (三)判断题 1．在集体合同的履行过程中，企业的上级主管机关应承担更多的监督检查的责任。 × 2．在非正式组织内，存在着以信息为特征的沟通网络。× 3．约定条款的内容只要合法，就同法定条款一样，对当事人具有法律约束力。√ 4．根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为 60日，即提出仲裁要求的一方应在 劳动争议发生之日起的 60 日内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过 60 日，仲裁委员 会可以不予受理。√ 5．企业职业安全卫生标准必须高于国家规定的标准。√ 二、技能要求 (一)改错题 下面是一段关于劳动争议调解申请和受理的叙述： 劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的15日 内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写《劳动争议调解申请书》。调 解委员会在征询对方当事人的意见后，进行审查并做出受理或不予受理的决定。调解委 员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1/20委员会主任由用人单位代表担任， 调解委员会的办事机构设在企业的纪律检查委员会。主任或调解员主持调解会议，在查 明事实、分清是非的基础上，依照法律、法规及依法制定的企业规章制度和劳动合同公 正调解。调解委员会调解劳动争议的期限为15日，到期未结束的，视为调解不成。 请指出错误的地方，并予以改正。 答案要点： 1 ． 当 事 人 双 方 都 可 以 自 知 道 或 应 当 知 道 其 权 利 被 侵 害 之 日 起 30 日 内 ， 以 口 头 或书面的形式向调解委员会提出申请。 2．调解委员会中用人单位代表的人数不得超过委员总数的1／30 3．委员会主任由工会代表担任。 4．调解委员会的办事机构设在企业的工会委员会。 5．调解委员会调解劳动争议的期限为30 日。 (二)综合题 李某1975年3月参加工作，1995年5月调入机电厂工作，1998年李某与机电厂签订 了8年期的劳动合同。 2000年3月李某患视神经萎缩症住院治疗一个月后回厂上班，但 为了巩固治疗效果，每周需去医院针灸两次。2000年7月，该厂以李某患病，不能从事 正常工作为由解除李某的劳动合同。 请分析机电厂的做法合法吗?为什么? 答案要点： 机电厂的做法违反了《劳动法》等法律法规的规定，侵犯了李某的合法权益o《劳 动法》第29条第2款规定，劳动者患病或者非因工负伤在规定的医疗期限内的，用人 单位不得依据本法第26条、第27条的规定解除劳动合同o《劳动法》第26条规定，劳动 者患 病或 者非 因工 负伤 ，医 疗期 满后 ，不 能从 事原 工作 也不 能从 事用 人单 位另 行安
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人力资源管理师考试－－技能知识点1
人力资源管理师考试――技能知识点 第一章 企业人力资源规划 第一节 组织机构的设置与调整 第一单元 组织机构的设置 一、 组织机构的类型 （5 种）直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 组织结构是组织内部各单位之间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作 的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战 略、管理体制、企业规模和环境变化 6 个方面。 （一） 直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立 不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：1、结构简单、指挥系统清晰统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信 息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高 缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依靠少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理 全才，尤其市在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力承受的限度，不利于集中经历 研究企业管理的重大问题。因此适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。 （二） 直线职能制 是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经 理）统一指挥职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范 围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。2、职能管理部门是厂长（经 理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实 施指导和监督，因此它与业务部门的关系只能是一种指导关系而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基 础上，引入管理工作专业化的现代企业中适用范围比较广。随着企业规模的进一步扩大， 职能部门也将随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变的更加复杂和困难。加上各业 务和职能部门都需要向厂长（经理）请示汇报，使其往往顾及不到企业的重大问题。当设 立管理委员会、完善协调制度等改良措施都解决不了问题时，企业组织结构改革就会倾向 于更多的分权。 （三） 事业部制 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在 经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应 的职能部门。总公司主要负责 优点：1、权力下放有利于高层管理人员摆脱日常行政事务，成为决策中心。2、事业部主管 不用事事请示加强了责任感，能够发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。3、事业 部可集中从事某以方面的经营活动提高专业化程度，使企业通过容纳各有特点的事业部， 成为大型联合企业。4、事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：1、容易机构重叠，管理人员膨胀 2、各事业部由于各自独立，考虑问题容易忽视企业 整体利益。适用于规模大、生产经营业务多样、市场环境差异大，要求适应性强的企业。 1 （四） 矩阵制 是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点是有双道 命令系统。 优点：1、将企业横向联系和纵向联系结合起来，有利于沟通、协作和配合，从而解决问题 。 2、能在不增加人员的情况下将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便 3、解决组织结构 稳定和管理任务多变的矛盾，使一些临时性的跨部门的工作任务的执行不再变的困难。3、 为综合管理和专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点：组织关系比较复杂。 （五） 子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司 本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并 依次承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公 司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司 没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如 果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司债务负责。 二、 影响和制约组织结构的因素 1、 信息沟通 6 项基本要求 （1）明确工作内容和性质、职权、职责关系（2）渠道短捷高效 （3）信息必须按既定录象和层次有序传递（4）在信息联系中心设置称职管理人员 （5）保持信息联系连续性（6）重视非正式组织中信息的沟通。 2、 技术特点 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容，决定着组织的分工和作业的专业化程 度,进而决定着部门规模的大小及其构成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术 人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性 角度看,对于较少变革、比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构形态,组织内部的关系以垂 直的上下级等级关系为主;与此相反,对于多变、不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式 的组织结构形 态则是最有效的。 3、 经营战略 经营战略是现代企业经营的主要标志,它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施 的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整。在组织的起步 阶段,其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构;在地区开拓阶段,则需要 设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题:进入纵向发展阶 段,需要进一步扩大组织功能,提高组织效率;而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的 重大变革,即从集权制结构转向分权制结构。 4、 管理体制 在一定条件下,管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制,强调企业组织 结构与政府行政组织结构的上下对口,这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下 等弊端,管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独 立的经济组织,并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场,以提高效 率为目标。 5、 企业规模 2 企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是:企业规模小,管理工作量小,为管理 服务的组织结构也相应简单:企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的 关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的 6、环境变化 企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企 业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经 营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应 能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理 权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。 三、 企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部门 结构。部门结构设计包括两方面的内容:： 1、 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 2、将他们组合起来形成特定的部门结构 设计中最关键的是对部门结构的选择和规划 四、 部门结构的不同模式 部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模 式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的 组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。。 1.以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、 矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最 大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往 往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规 模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大时,能够 适应环境的要求:而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业 的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。 2.以成果为中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。在这种结构 模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩 和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用 ,它既能使每个自治单 位了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。当 一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模式能够取得 良好的效果,但需设置较多的机构,管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于 企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的 转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。当「个大型企业的不同组成部分在生产、 技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中 也不易真正做到以成果为中心。 3.以关系为中心的组织设计形成的系统结构,从本质上说,只是将其他组织设计原则加以综合 应用,它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。这种结构模式的实用 性较差,因为它既缺乏明确性,也缺乏稳定性。一般的企业在一般的情况下不采用这种结构模 式。 五、 部门结构的选择 根据 1、企业规模的大小：小—工作和任务为中心的部门结构 ，大—以成果为中心的，特大 —以关系为中心的。 3 2、 各部门工作性质。如果一个部门工作以利润为中心,可采用事业部制;如果一个部门工作 以成本为中心或以责任为中心,则适宜用直线制或直线职能制。 3、 外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定, 对企业的影响因素比较简单,宜采用职能制结构;反之,则可考虑采用事业部制。 4、 企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直 接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等等,从而间接地对 部门结构的选择产生影响,特别是对规模较小的企业影响更大,这些企业是采用直线制还 是声线职能制,在很大程度上受技术状况制约。 5、企业员工的素质状况。成员素质高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,更 愿意接受以成果为中心设计的部门结构:反之亦然以上五个方面的因素往往是交互作用的,究 竟主要应考虑哪 1 因素,应视企业情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性 的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职 能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。 [相关知识] 一、组织机构 企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形 式,它表现为企业各种组织机构的设置,包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体 规定。由此可知,组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现。 二、正式组织 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含 基本点是： 1．构成正式组织内容的,是人的行为,是个人的行为，不包含个人在内;不是体现个体人格的 行为，而是以组织人格为特征的行为。 2．个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关 系在内的相互作用的行为体系。 3．正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它 不同于个别的行为,不能归结为个体行为的相加,正式组织行为可能大于小于或等于个体行为 的累计:是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。 4．正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时,整体也随之改变。 三、非正式组织 在组织活动中,人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习 惯,形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体 系化了的多种心理因素的系统。 【注意事项】 部门结构模式选择的过程,实际上已开始考虑部门的划分问题。例如,在确定一个 企业采用事业部制的结构后,就要根据品种或地区组织产品事业部或地区事业部,进行机构设 置和人员安排。划分部门和进行组合,实际上是同时进行的。这些虽是技术性的工作,要真正 做好,也需要遵循一定的原则、采取恰当的方法。在多数情况下,由于企业中主要的生产部门 和直接从事经营活动的部门是企业的主体性结构,已有一套规范化的设计原则和方法,而对服 务和后勤部门,在具体设计时往往弹性很大。为了与整体设计协调起来,在服务和后勤部门设 计时,需要注意以下三个问题: 1.服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来,即通过这些部门 4 的设立,使整个组织的工作效率得到提高。 2.尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地,以使这些部门能又快又好 地提供所需要的服务。 3.注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要, 而且成本比自己建立服务部门更低时,就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门, 则可让其在满足企业内部服务需要的同时,向社会开放,为社会服务。 第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查 组织结构诊断是对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 对组织结构的现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要 资料有: 1．工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任薪金、级别,以 及该岗位同其他岗位的关系等。 2.组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常 采用金字塔式的体系图。 3.管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具 维修管理流程等。它的内容包括:(1)业务程序,即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序; (2)业务岗位,即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位 ,并确定它们之间的相互关 系;(3)信息传递,即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、 手续、传递路线等;(4)岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。 借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料只反映正式可组织关系, 而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必 须把死资料同"活"情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意 见和建议。 二、组织结构分析. (一)组织结构现状与分析通过分析研究,明确组织结构方面存在的问题和缺陷,并为提出改进 方案打下基础。组织结构分析主要有三方面:(1)随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和 目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并? (2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能 的性质及类别。即:产生成果的职能,如产品的制造、销售和开发;支援性职能,如质量和财务监 督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务,如医务卫生、环境绿化及饮食供应等,有条件的可以 实行社会化;还有高层领导工作,其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别,要使成 果性职能的位置,配置在非成果性职能之上 (二)组织决策分析 为实现企业目标,组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次 来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门? 在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:(1)决策影响的时间。某项决策的后 果,仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影 响面。如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高 层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息 5 资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策,需放在较高的层次。(4)决策的性质。 常规性、重复性决 E (三)组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它又应对别的 单位提供什么协作和服务? 通过上述的详尽分析,就会发现问题,为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。 【相关知识】 一、企业战略与组织结构的关系 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构, 企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥 指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美 国 70 家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略以后,现行结构未能立即适应新 的战略而发生变化。直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议 事日程。组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高。由此, 钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。 2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 o 企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适合的组 织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有: (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。 (2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地 区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结 构。 (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力, 企业会采取纵向整合战略。此时,组织应运用事业部制结构。 (4)多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应 根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。 3.战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。 结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时 期里更是如此。 从战略的前导性与结构的滞后性可以看出,经济发展时,企业不可错过时机,要制 定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后,要正确认识组织结 构有一定反应滞后性的特性,不可操之过急。 二、企业组织机构外部环境 企业组织机构外部环境,是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,直接或间 接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业?外部因素中可能发 生的重大变化和趋势,识别所面临的机会和威胁。可以从以下几主要方面分析： 1 政治布法律环境。指那些制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统,及其运行状态。 如国家的政治制度、权力机构、政治团体和政治形势,国家颁布的法律、法规、法令以及国家 的执法机构等因素。2.经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的 经济政策,包括社会经济结构绳济体制、宏观经济政策等要素。 3 科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包 括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。 6 4.社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、 生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 5.自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、 能源、水源,环境保护、生态平衡等方面的发展变化。 这些外部环境对企业组织机构的生存与发展有重要影响。 第一节 企业人员计划的制定 第一单元 企业人员计划的前提 (一)工作岗位分析的任务 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说,各自的生产特点不同,面 临的问题以及亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点 :(1)制定更能 反映劳动特点和差别的工资、奖励制度,有效地调动员工的生产积极性;(2)解决企业在员工招 收、任用、晋升、考核中存在的难题,促进人事管理的科学化;(3)设计科学合理的岗位培训规范, 以便提高对员工培训的针对性、实用性;(4)改进工作设计,改善劳动环境,减轻员工的劳动强度, 创造健康、安全、舒适的工作条件。 但就企业岗位研究的一般要求来看,岗位分析主要包括以下两个方面的研究任务: (1)岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。 (2)岗位要求。通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如 经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。岗位描述是对有关岗位工作的一般性说明, 很少考虑到岗位工作任务的动态特征。因此,在运用岗位描述所提供的信息时,应注意将其与 岗位要求的具体内容结合在一起,以便加强岗位分析的整体性、系统性和科学性。岗位描述的 目的是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文 件,是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动 人事管理职能。 (二)工作岗位分析的主要内容 1.岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括,包括:工种、职务、职称、 等级等项目。 2.岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务 时,一个岗位便产生了。岗位任务分析,就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形 式,执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象。 3.岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析,不仅包括对本岗位任务范围 的分析,还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有:(1)资金,设备,仪器仪表,工 具器皿,原料材料的使用、保管:(2)与他人的分工、协作,安全生产;(3)完成工作任务的数量、质 量,以及劳动效率;(4)维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思 想,素质培养等等。在上述各项目的具体分析中,既要有定性的分析,又要有定量的说明。例如, 某岗位配置的设备价值 1 万元,那么该岗位对设备的责任就是 1 万元。 4.岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能 ,但各个岗位之间又存在一定的 不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系,协作的内容是什么?它受谁的监 督、指挥,它又去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的 路线如何?这些项目是岗位关系分析的主要内容。为了深入进行岗位关系的分析研究,可采用 科学测定方法,将性质、特点和要求相同相似的岗位划分在同一个"工作族"内。实践证明,在同 一工作族内进行人员调配的成功率,大大高于不同工作族内的人员调配。 7 5.岗位劳动强度和劳动环境的分析。 6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第 1~5 项的综合分析 构成岗位描述的主要内容,而第 6 项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究 二、岗位工作设计的改进 从企业整个生产过程来看,岗位的设计应当满足:(1)企业劳动分工与协作的需要;(2)企业不断 提高生产效率,增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中 生理心理上的需要。 岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人(员工)尽其 才,人事相宜。岗位分析的结果一一工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础, 才能发挥其应有的作用,实现上述目标。因此,从岗位分析的全过程来看,在岗位调查以后,如 发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时,应采用有效措施改进设计,使工作说明书、岗位规范 等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。 三、改进岗位工作设计的内容' 为了使岗位设计能够满足企业上述各种需要,可从以下三个方面入手进行改进:. 1.扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。在现代化大生产的条件下,企业劳动分工 越来越细,严密的分工与协作,虽然能够大幅度地提高劳动效率,促进生产的发展,但同时也带 来一些问题,如劳动简单化、工作单调乏味、劳动者的情绪低落等等。针对这种情况,可采用以 下措施 (1)工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工;很细的作 业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 ;在单调的作:业中增加一些 变动因素,从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作:采用包干负责制,由一个人或一个小组负 责一件完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作等等。纵向 扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩 大。如生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量 和数量,并进行经济核算。再如,生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试验、设计、工 艺等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味 的状况,从而有利于提高劳动效率。. (2)工作丰富化。在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,使岗位工作多样化,消除因从事 单调工作而产生的枯燥厌倦感,从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化,应考虑 5 个主要因素:① 多样化,尽量使员工进行不同工序、设备的操作,实现"一专多能";② 任务的整 体性,使员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系;③ 任务的意义,使员工明 确本岗位任务完成的意义、作用;④ 自主权,员工自行设定目标,提高工作责任感;⑤ 反馈,员工 可获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实现 个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足 感的目的。 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在着明显的差异。 前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;后者是为员工 提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成。 2.工作满负荷。每个岗位的工作量应当饱满,使有效劳动时间得到充分利用,这是改进岗位设 计的一项基本任务。每个生产工作岗位如果是低负荷,必然影响成本的降低,造成人力、物力 和财力的浪费;如果是超负荷,虽然能带来高效率,但这种效率不能长久维持,既影响员工的心 理健康,又会给设备带来不必要的损害。总之,在岗位分析中,应当重视对岗位任务量的分析, 设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。 8 3.劳动环境的优化。劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术, 改善劳动环境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理安全健康,建立起人一机一环境的 最优系统。 劳动环境优化应考虑以下因素:(1)影响劳动环境的物质因素。这些因素包括:① 工作地的组织。 工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律使工作地上的劳动者、劳动工具和劳 动对象的关系做到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效,又能保证环境安全卫生,使工人 心情舒畅。②照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定工人 心理,促进工作效率的提高。③设备、仪表和操纵器的配置。(2)影响劳动环境的自然因素。具 体包括:空气、温度、湿度、噪声,以及厂区绿化等因素。劳动环境优化涉及的范围很广、因素很 多,只有综合利用多种学科,如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成 企业优化劳动环境的艰巨任务。 ..|四、岗位设置的基本原则 改进岗位工作设计,除了要充分考虑每个岗位的具体情况,还要从企业生产全过程出发,对岗 位的设置进行总体评价,如对企业应该设置多少岗位,设置什么样的岗位等问题进行认真研究。 一般来说,某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的,"因事设岗"是设置岗位的基本 原则。岗位是客观存在的,以"事"为中心设置的,而不是"因人设岗"。企业生产任务和经营管理 活动的存在和发展,需要多少岗位,就应设多少岗位,需要什么样的岗位,就应设置什么样的岗 位。总之,一切应从实际情况出发。具体设置岗位时,还应注意考虑以下几个方面: 1.岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工 作任务?2.所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现? 3.每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调? 4.组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则? 岗位工作设计的不断改进,是推进企业生产发展的要求,是保证企业经济效益稳定提高的重要 手段。因此,在进行岗位分析的过程中,应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门,以便 制定计划,采取必要措施,改进工作设计 .五、岗位工作设计的基本方法 岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满足员工的个人 发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析,明确岗位的工作要求和人员要求。工作及 其组织方式对人力资源管理具有重要影响。在很大程度上,工作会影响到员工的收入及其自 我实现感。同时,工作的方式也会影响到组织服务的对象,而员工工作的成果则会影响到组织 的效益。从理论上讲决定工作性质的因素有:企业的经营战略、.组织的结构模式和所采用的 生产技术等。组织的条件决定了工作的性质、特点和内容。具体包括:员工应完成的工作任务, 所承担的责任和义务;员工的行为规范;员工完成工作所需要的资格条件,如所需要的知识、经 验和专业技能等;完成工作任务应当获得的收益和奖励。员工从工作中得到的收益和报酬包 括外在报酬和内在报酬两种形式。外在报酬是指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条等具 体的报酬形式。内在报酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到 的报酬形式。岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工 和号组织的需要。可以说,岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的 科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一,其理论基础是亚当斯密叫叫泰勒的目标是 管理者叫…工人…多的产品,泰勒的基本方法是工作简单化,把每项工作简化到其最简单的单 元,然后让员工在严密的监督下完成它。按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是方法 与时间研究,即先从劳动者的操作开始,分析研究人的手、臂和身体其他部位的动作,研究劳动, 者与工位器具、原材料之间的物理机械关系,研究生产线和工作环节之间的最佳次序,强调通 9 过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化。方法与时间研究的 基本目的是实现工作简单化和标准化,采用该方法设计出来的工作程序和操 作动作的优点是工作安全、简单可靠。尽管泰勒的科学管理原理是一套系统化的工作设计的 原理,但是许多经理人员却错误地应用了这些原理,他们过于强调严密的监督和僵硬的标准。 由于这种工作设计方法在实践中重点关心的是工作任务,而很少考虑工人的社会需要和个人 需要,因而产生了很大的副作用。如员工缺乏成就感,对工作不满意工作的责任心差,管理者和 工人之间产生隔阂;离职率和缺勤率高,怠工和工作质量下降等。泰勒制以后出现的工作丰富 化和扩大化等工作设计的方法,其目标虽然也是提高效率，但采用了诸如减少工作任务之间 的等待时间，提高组织灵活性，减少对支援人员的需要,以及注重员工的行为激励等方法,获 得了较好的效果。 [相关知识] 一、人力资源规划的概念 1.人力资源规划又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分 ,在整个人力资源管 理活动中占有重要地位,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,它直接影响着企业整体 人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标, 根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制 定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有 效激励员工的过程。 2.人力资源规划有狭义与广义之分。狭义的人力资源规划 ,是指企业从战略规划和发展目标 出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求 所提供人力资源的活动过程。简单地说,狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测,并 使之平衡的过程,实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义的人力资源规划是企业所 有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看,可区分为:长期规划(五年以上的计划) 和短期计划(一年及以内的计划),介于两者之间的为中期计划。从规划的内容上看,可区分为: 企业人力资源战略规划,企业组织变革与组织发展规划,企业人力资源管理制度改革规划,企 业人力资源开发规划,企业人力资源的供给与需求平衡计划,企业劳动生产率发展计划,企业 人事调配晋升计划,企业员工绩效考评与职业生涯规划,企业员工薪酬福利保险与激励计划, 企业定编定岗定员与劳动定额计划等。 3.人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的 人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力 资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。 二、人力资源规划的内容 (一)人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协 调并实现内部供求平衡。由于人(或人力资源)是企业内最活跃的因素。因此,人力资源规划是 企业规划中起决定性作用的规划。 (二)人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实 施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导 人力资源管理活动。因此,人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分 析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提 ,而人力资源规划 又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险,以及人力资源的教育和培 训、企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法,作出了具体而详 10 尽的安排,充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用(如图 1-1 和图 1-2 所示)。 企业总体发展战略规划 (三)人力资源规划的内容. 人力资源规划 技术设备规划 从广义上说,人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划是从 企业竞争战略的总体布局出发,确立方针、政策和策略,寻求人力资源开发和利用的最佳途径 和方法,从而实现人力资源与其他资源的有效配置,以相对少的投入,取得企业经济和社会效 市场营销规划 资金财务规划 益的最大化。战略的期限很长，可以是五年，甚至是七八年以上的时间。而其他单项的人力 资源计划,是人力资源战略规划的具体体现,是人力资源战略规划的实施计划、具体的支持计 划。人力资源战略发展目标能否顺利实现,取决于这些计划的完成情况。 企业人力资源规划从内容上看,可以区分为:战略发展规划、组织人事规划、制度| 建设规划和员工开发规划等四类规划。 1.战略发展规划。即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企| 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是 事关全局的关键性的计划。 2.组织人事规划。是人力资源战略规划的下属概念,它包括:- (1)组织结构调整变革计划。即在 企业内外部环境和条件变化的情况下,通过又才企 业组织结构的诊断,发现组织结构和部门结构现存的问题,围绕企业组织调整和变革的目标、 措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。 (2)劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求,通过对劳动分工与协作 方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度,以及技术工人的素质状况和结构特点等 方面的深入分析,为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。 (3)劳动定员定额计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的 方法,为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内 外部环境条件的变化,以及劳动者素质的提高,企业应适时地制定企业劳动定员定额计划,它 对提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳分配原则、激励员工,具有十分重要的意义和作 用。 3.制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的制度保 障,企业要保证人力资源总体规划目标的实现,就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管 理的制度体系,使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项目基本职能得到 充分的发挥。4.员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点,它包括:企业. 全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养 计划等等,这类计划的编制和实施,有利于提高企业整体素质和员工个体素质,增强企业智力 资本的竞争优势 三、企业劳动组织 (一)企业劳动组织的任务 从范围来划分,劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 1. 社会的劳动组织,是指在全社会范围内,合理组织社会劳动,充分利用劳动力,.提高社会劳 动生产率,发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 11 2. 企业的劳动组织,是指在企业内的生产劳动过程中,合理地、科学地组织劳动者的分工与 协作,使之成为协调的整体,正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之 间的关系,经常调整与改善劳动过程的组织形式,充分发挥劳动者的技能与积极性,充分利 用工时,不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。各种劳动组织 ,都要以搞好分工协 作为基础。在集体生产劳动中,分工和协作是相辅相成、不可缺.少的两个方面。分工与协 作的紧密联系,可使不同的劳动者所从事的各种形式的劳动相.互衔接和协调起来。通过 分工协作,不仅可以提高个人的生产力,而且可以创造出一种.集体的生产力,可以取千人 之长,补一人之短,可以提高效率,缩短生产周期。因此,.企业的劳动组织,必须建立在各车 间、各部门、各班组之间及其内部形成合理分工协作.的基础上。努力改善劳动组织,具有 重要意义。首先,合理的劳动组织,是使企业建立正常生产的前提,可以使生产有条不紊、 紧张而有节奏地进行。其次,劳动组织的合理化,可以充分发挥每个劳动者的专长和技能, 把企业组成一支强大的集体力量,为提高.劳动生产率、发展生产开辟重要途径。第三,改 善劳动组织,还有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力充分发挥我国劳动力资源丰富的特点 扬长避短为经济建设服务。 综上所述,企业劳动组织的任务可归纳为:按照分工协作的原则,合理配备劳动力,充分调动每 个劳动者的积极性,节约劳动力;正确处理劳动力与劳动工具、劳动对. 象之间的关系,做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作;随着生产的发展,不断 地采用相适应的科学的组织形式,保证用人少,效率高,完成和超额完成生产任务。 (二)企业劳动组织的内容 企业劳动组织的内容,除了包括劳动定额和编制定员以外,还包括下面一些方面: 1.劳动分工与人员配备。劳动分工与人员配备要求达到的目的,就是根据企业生 产技术的特点和组织生产过程的要求,选择适当的分工形式,配备人员,尽量实现人尽其才、各 得其所,不断提高劳动生产率。这项工作一般根据下述三条原则来进行: (1) 按照技术内容分工。就是根据生产过程所采用的设备、工具、操作方法及其对.技术熟练 程度的要求,将工作划分为若干部分,分配给不同技术等级的技术工人。 (2)按照工作量分工。要保证每个工人在一个班组内有足够的工作量。同时 ,还应考虑有利于 培养工人一专多能,这对调动工人的积极性和提高生产率能起到有益的作用。 ' (3)按照一叫担叫可能性分工这才明确每个工人阳消除元人负责的现象很有好处。. 根据上述原则,企业劳动分工一般采取把不同的工艺阶段和不同的工种分开,把基 本工作和辅助工作分开,把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开,合理地配备人员。从 而使所有人员的配备,建立在合理的分工协作的基础上,充分发挥每个人的专长和积极性,使 每个人有足够的工作量,充分利用工作时间,使每个人都有明确的责任,以便建立明确的岗位 责任制。 2．劳动组织的形式。有了合理的劳动分工，还要有科学的劳动组织，才能加强各项工作的 相互协作。这种劳动协作是通过下列各种组织形式实现的:(1)作业组(工作组)。这是企业中劳 动协作的最基本的形式。当生产任务不能由个人单独完成时,一般需要由同一工种组织专业 作业组,也可以由工作相关的不同工种组成综合作业组。作业组内必须建立明确的分工负责 制,在组长的领导下,同心协力完成工作任务。(2)生产小组(生产班组)。这是企业中劳动协作的 最普通的形式。它既是一种劳动组织,又是车间下的一级行政组织,主要是按生产过程的需要 来划分,并结合工艺规程和劳动定额来定人、定机和定任务。生产小组一般以 10~15 人为宜, 技职人员的小组一般以 10 人以内为宜,这样的规模便于组长领导。组长是不脱离生产的第一 线的直接领导者,他的工作如何,对这个组的生产、政治思想、团结和学习都有直接影响。(3)工 段、车间和厂部的组织。这里不是指按产品或工艺原则如何划分工段和车间的问题,而是指工 12 段、车间和厂部为了搞好劳动协作,需要设置哪些机构的劳动组织问题。这项工作很复杂,要 由厂长和多方面的人员认真做好调查研究后确定。不少企业忽视这项工作,往往"麻雀虽小,五 脏俱全",造成机构腺肿,人浮于事。工段、车间和厂部组织机构的设置,|应从生产需要出发,考 虑生产规模的大小、专业化程度和产品技术复杂程度,实行"精兵简政"的原则,合理分工,明确 职责,以搞好企业的组织领导和生产技术管理,达到促进生产发展的目的。班组、工段、车间的 领导人,最好实行民主选举,让熟悉生产、有工作能力、有威信的人来担任。 3.劳动力的构成。对企业劳动力的构成进行分析研究,掌握其规律性,是合理组 l 织劳动力的必要手段。随着生产力的发展,科学技术的进步,管理水平的提高,企业劳动力的结 构将发生新的变化。总的趋势将是:在整个劳动力的构成中,按劳动性质划分,从事科研、设计、 技术工作等脑力劳动的比重将上升,从事操作机器等体力劳动的比重将下降;按工人的工作划 分,熟练技工和维修辅助工的比重将上升,非熟练工人和企业服务人员的比重将下降。因此,深 入调查研究,积累资料,不断探讨劳动力构成的变化及其发展趋势,是做好劳动力的配备、使用 和培训,编制定员,以及劳动力预测的必不可少的重要工作。 4.工作时间和轮班制的组织。确定每个工人一天或一个月在工作场所应当工作多少时间 ,是 劳动组织工作的重要内容之一。它不仅关系到生产的发展,而且关系到劳动力组织的合理性 和员工的生活与健康。工作时间是指实际工作时间,一般不包括学习、休息、用餐、往返工作 地的时间。每个员工应该充分利用工作时间,为国家创造更多的财富。少数人多事少的企业, 要积极"找米下锅",尽量利用现有的人力物力生产社会需要的产品,或者组织文化技术学习及 有利于企业和社会的劳动。劳动组织工作,应该把研究提高工时利用率,减少工时浪费,作为经 常性的任务。轮班制是指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。不同的企业,由于生产 工.艺不同,工作班次也不同。生产工艺过程不能间断的,实行多班制;生产工艺过程可以.间断 的,实行单班制或多班制。组织多班制必须解决好各班工人的倒班问题。据国外有关企业的调 查,夜班比日班的工作效率低 8%因此,组织好轮班,对于合理使用劳动力,充分利用设备,搞好 安全生产,保证员工的身体健康,提高劳动生产率,都有很重要的意义。 5.工作地的组织。工人进行生产劳动的场地,一般称为工作地。工作地的组织,要求在合理分工 协作的基础上,使工作地范围内的劳动者、劳动工具与劳动对象的关系做到最优的结合。搞好 这一工作的基本要求是:使工作地的组织最便于工人操作,节省工作时间,提高工作效率,保证 产品质量:保证最充分地利用工作地的装备,尽可能节省生产面积:改善工作环境和劳动条件, 保证工人在生产中的安全和健康。工作地的组织主要应抓好三方面的工作 (1)合理地装备和 布置工作地。要根据工作地的专业化程度和生产工艺的要求,工人操作和使用的方便,减轻劳 动强度,符合安全操作规程,提高劳动效率,以及有利于产品质量管理等要求,合理配备和设置 工作地的生产设备、生产工具和辅助设备。如毛坯、半成品、工具等应放置在固定的地方,工 作椅的形式和位置应方便工人操作和符合安全生产的要求等。(2)保持工作地的正常秩序和 良好的环境。根据文明生产和劳动保护的要求,使工作地经常保持清洁,空气清新,温、湿度适 宜,照明适度,厂房、设备色调和谐,对粉尘、噪声、有害气体等应有必要的防护措施。(3)组织好 工作地的供应服务工作。要保证图纸、工具、原材料、半成品等的及时供应,及时搞好设备检 修,码放好成品、半成品,处置好边角碎料,保证工作地生产的正常进行。 6.操作合理化。正确处理劳动者与生产工具之间的关系,选择合理的操作方法,去掉不必要和 不合理的动作,消除元效劳动,提高工效,这是操作合理化的基本要求。为了使上述企业劳动组 织工作做到经常化,必须加强日常管理。第一,企业生产计划、工艺技术、设备动力和安全技术 等工作部门要密切协作、共同配合,不断研究企业生产技术组织条件的变化,并相应地改善劳 动组织。第二,加强劳动纪律。劳动纪律的内容包括组织方面、生产技术方面和工作时间方面。 可以通过企业员工代表大会制定有关章程,把加强劳动纪律和严明奖惩结合起来,鼓励广大员 工都成为严格遵守劳动纪律的模范。第三,要经常分析研究由于任务量的变化、先进技术的引 13 进、工具设备的改进、生产组织的变化、工人积极性的提高,以及管理工作的加强等原因,导致 局部劳动效率的提高所形成的部分劳动力余缺不平衡的现象,并加以适当的调剂。第四,在调 整或改变劳动组织时,应设计多种方案,多方征求意见,选用劳动消耗最少、经济效果佳的最优 方案。方案实施后,厂部和车间要定期检查执行情况,了解效果,对不足部分再作补充。第五,注 意收集国内外同类型企业有关先进劳动组织的资料,作为分析对比、改进工作的参考。第六, 这项工作内容很多,企业劳动部门应保证有专人管理,以随时掌握专业分工协作、人员配备、 工作技术等级、班次配备、效率、完成生产任务等情况,以改进企业的劳动组织工作。 四、工作岗位分析的概念和作用 (一) 工作岗位分析的概念 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担非岗位任 务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明白等人事文件 的过程在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位分 析的第一步,就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查,在取得有关信息的基础上,对 岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述,加以规范化。第二 步是规定了岗位的各项工作任务以后,确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。 由于具有上述特点,岗位分析也被称之为岗位描述。把岗位描述的各种资料与有关人员的能 力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起,就能确定出人员的任用标准,为企业劳动人 事管理工作提供可靠的依据。 (二) 工作岗位分析的作用 1.岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析,掌握工作 王务的静态与动态特点,能够系统地提出有关人员的生理心理、技能、文化、思想等方目的具 体要求,并对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定,这就使企业劳动人事部在选人任人方 面有了客观依据。企业经过人事考核、员工素质测评,即可选拔和配备守合岗位数量和质量要 求的合格人才。 2.岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。员工的考核、晋级、提升如果丧乏科学的依 据,将会挫伤员工的积极性,使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果, 企业劳动人事部门可制定出各类人员的考核指标和标准,以及晋提升的具体条件,从而使员工 考核、晋升的科学性得到加强 3.岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗位分析,可' 出揭示企业生产中的薄弱环节,反映工作(岗位)设计、配置中不合理的地方,发现劳动环境中 有不利于员工生产安全,加重劳动负荷,造成过度紧张、疲劳等心理生理方面各种不合理的因 素。有利于企业改善工作设计和整个劳动环境,使员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动, 以便充分发挥员工的专业技能,调动员工的劳动积极性和主动性。4.岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提。每个企业对于岗位 的人员安排和配备,都需要制定有效的计划,还要根据今后生产任务和工作发展变化的趋势, 进行人才需求的中、长期预测。岗位分析形成的工作说明书,为企业有效地进行人才预测,编 制企业劳动人事计划提供了重要前提。 5.岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。因此可 以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件,能够使员工通过工作说明书 和岗位规范,充分了解本岗位在整个组织中的地位和关系,明确自己的工作目的、任务、职责 和晋升方向，以便尽职尽责的工作。 .总之,岗位分析的上述作用,使它在节省人力,提高工作和生产效率,推动企业生 EE 产发展等方面具有不容忽视的重要意义。 14 五、劳动定员管理 (一)劳动定员的概念及范围 劳动力作为生产力的基本要素,是任何劳动组织从事经济活动的必要条件。劳动组织从设计、 组建时起,就要考虑需要多少人,各种人应具备什么样的条件,如何将这些人合理组合起来,既 能满足生产和工作的需要,又使每人都能发挥其应有的作用。这就需要进行劳动组织的定员 定编工作。 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额, 或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位 为对象,即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员,都应包括在定员的范围之内。具体 包括从事各类活动的基本生产工人、辅助生产工人,以及服务人员和各类管理、技术人员。定 员范围与用工形式元关,其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定。.. (二)劳动定员的作用.. 劳动定员同劳动定额工作一样,是企业管理的一项基础工作。搞好定员工作,具有.. 重要作用。 1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准,便于企业在用人方面 精打细算,能促使企业在保证生产需要的前提下,合理、节约地使用劳动力,用尽可能少的活劳 动消耗生产出更多的产品,从而提高劳动生产率。 2.合理的劳动定员是劳动工资计划的基础。因为定员是在对整个生产过程和经营过程全面分 析的基础上,以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的。所以,按定国员编制员工人数 计划,是劳动工资计划工作应遵循的原则。 3.合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。企业内部劳动力调配工作的目的 是开发人才,使人尽其力。要做到这一点,除了要了解员工,掌握他们的爱好、技能和健康等各 方面的素质状况之外,还必须了解企业的定员,掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什 么条件的人。所以,定员是人员调配的主要根据,而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。 4.合理的劳动定员有利于企业加强管理。健全的劳动组织,应有严格的劳动纪律,' 完善的经济责任制,而这一切都要求有科学的劳动定员标准。所以,劳动定员对加强管理有直 接的意义。 5.合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实 现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业,并且具备一定的技术业务水平,否则, 便不能胜任其工作。因此,劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性,从而提高员工的素 质。 (三)劳动定员的原则 搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平,就是各类人 员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员,才能既保证生产的需要,又节约使用劳动 力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则,与同行和生产条件大体相当的企 业,或同本企业历史上生产的最好水平进行比较,生产任务完成得好,用人又相对的少。合理就 是从实际出发,切实可行,即定员标准通过主观努力能够达到。|为了实现劳动定员水平的先进 合理,必须遵循以下原则: 1。.定员必须以保证实现企业生产经营目曰;标标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产 过程连续、协调进行所必须的人员数量。因此?定员必须以企业的生产经营目标及保证这一 目标实现所需的人员为依据。 2.定员必须以精简、高效、节约为目标。在保证实现企业生产经营目标的前提下,应强调精简、 高效、节约的原则。为此,应做好以下工作:")产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的 15 可能性,才能做到定员工作的精简、高效、节约。所以在制定产品方案时,应用科学的方法进行 预测,不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。(2)提倡兼职。兼职就是让一 个人去完成两种或两种以上的作业。兼职既可以充分利用工作时间,节约用人;又可以扩大员 工的知识面,-掌握多种技能,使劳动内容丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力,实现精简、高效、 节约具有现实意义。(3)工作应有明确的分工和职责划分。新的岗位设置必须和新的劳动分工 与协作关系相适应,即在原有的岗位上无法完成的职责出现的时候,才能产生新的定员。 3.各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括 :直接生产人员和非直接生产人 员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及 基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的 生产技术条件下,上述各种关系存在着数量上的最佳比例,按这一比例配备各类人员,能使企 业获得最佳效益 4.要做到人尽其才,人事相宜。定员问题,不只是单纯的数量问题,而且涉及到.劳动力的质量, 以及不同劳动者的合理使用。因此,还要考虑人尽其才,人事相宜。要做到这一点,一方面要认 真分析、了解劳动者的基本状况,包括年龄、工龄、体质、性.别、文化和技术水平;另一方面要 进行职务分析,即对每项工作的性质、内容、任务和.环境条件等有一个清晰的认识。只有这样, 才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作.岗位上,定员工作才能科学合理。 5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个. 适宜的内部和外部环境。所谓内部环境包括企业领导人员和广大员工思想认识的统一和 .相 应的规章制度,如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制 度等。所谓外部环境包括企业真正成为独立的商品生产者,使企业的经营成果.真正与员工的 经济利益相联系,同时还要建立劳务市场,使劳动者有选择职业的权利,.企业有选择劳动者的 权利 六、劳动定额管理 劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据,是劳动经济与管理不可缺少 的内容之一。但是,:由于劳动定额涉及许多生产技术问题,而且各部门的劳动定额又各有自己 的特点,因此,本书只能就劳动定额的性质、作用、水平、制定和管理等问题作一般性的概括论 述。至于与生产技术和部门特点有关的具体问题,将由专门的课程进一步详细研究 〈一〉劳动定额的概念 劳动定额是指在一定的生产
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人力资源管理师考试－－技能知识点2（蓝皮书）
人力资源管理师考试――技能知识点 第三章 培训与开发 3．1．1 起草培训制度的内容要求 1、 制定企业员工培训制度的依据； 2、 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、 企业员工培训制度实施方法； 4、 企业培训制度的核准与实行； 5、 企业培训制度的解释与修订； 3．1．2．1 培训服务制度 1、 制度内容： （1） 培训服务制度条款： a、 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出 申请； b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续； c、 培训服务协约签订后方可参加培训。 （2） 培训服务协约条款： a、 参加培训的申请人； b、 参加培训的项目和目的； c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等； d、 参加培训后要达到的技术或能力水平； e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； f、 参加培训后如果出现违约的补偿； g、 部门经理人员的意见； h、 参加人与培训批准人的有效法律签署 2、 制度解释： 培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，主要是 符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定，应该得到重视。 3．1．2．2 入职培训制度 1、 制度内容： （1） 培训的意义和目的； （2） 需要参加的人员界定； （3） 特殊情况不能参加入职培训的解决措施； （4） 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）； （5） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6） 入职培训的方法。 2、 制度解释： 入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面 培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则， 1 适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与 人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的 贯彻执行时非常有利的。 3．1．2．3 培训激励制度 1、 制度内容： （1） 完善的岗位任职资格要求； （2） 公平、公正、客观的业绩考核标准； （3） 公平竞争的晋升规定； （4） 以能力和业绩为导向的分配原则。 2、 制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。 （1） 对员工的激励。要建立培训—使用——考核——奖惩的配套制度，形成以 目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。 （2） 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各 级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。 （3） 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员 工的工作行为，提高企业经营业绩。 3．1．2．4 培训考核评估制度 1、 制度内容： （1） 被考核评估的对象； （2） 考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3） 考核的标准区分； （4） 考核的主要方式； （5） 考核的评分标准； （6） 考核结果的签署确认； （7） 考核结果的备案； （8） 考核结果的证明； （9） 考核结果的使用。 2、 制度解释： 设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供 依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须 100%进行。 3．1．2．5 培训奖惩制度 1、 制度内容： （1） 制度制定的目的； （2） 制度的执行组织和程序； （3） 奖惩对象说明； （4） 奖惩标准； （5） 奖惩的执行方式和方法。 2、 制度解释： 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。 3．1．2．6 培训风险管理制度 2 1、 制度内容： （1） 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义 务和违约责任。 （3） 企业要与受训者签订培训合同。 （4） 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 2、制度解释： 若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培 训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。 企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金 管理制度。 3．1．3 培训制度的修订 修订培训制度的要求： 1、 培训制度的战略性。 2、 培训制度的长期性。 3、 培训制度的适用性。 3．1．4．1 企业培训制度 培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的 总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展 培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本 作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。 3．1．4．2 岗位培训制度 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行 按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发 点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。 3．2．1．1 分析和评估企业发展目标 了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域，了解在企业发展中肩负什么职责。或者说 发现个人在企业中的发展机会，并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划，确定培养 目标；根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求，明确各类各层 次人员数量和质量的需求。 3．2．1．2 明确企业教育培训的理念 1、 确定培养区域。 （1） 根据企业各经营组织级别的需要，培养各级或各职务层次的管理型人员； （2） 根据企业生产经营的需要，培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技 术人才和各岗位职能型人才。 （3） 根据企业其他需要，培养适应经营需求的各类服务型人员。 3 2、 确定培训领域。 （1） 针对相应岗位工作需要，开展弥补任职差距的技能完善性培训； （2） 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求，开展技能提高性培训； （3） 为满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平 ， 开展前瞻性培训； （4） 为企业经营管理的需要，开展非工作技术性的综合素质培训，主要包括周知性 和相应的特知性培训。 3、 确定培训对象。 （1） 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训； （2） 以骨干员工为核心的骨干员工培训； （3） 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。 3．2．1．3 明确员工发展规划的项目 1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系； 2、 制定明确的员工培养理念和培养目的； 3、 明确员工培养活动的基础和任务分担； 4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施； 5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统； 6、 建立运行良好的员工培训与开发机制 7、 实施规范化、制度化的员工培训活动 3．2．1．4 制定员工发展规划 1、 进行人员需求分析 2、 设计人员培养方案和发展计划 3、 行动方案的设计与开发 4、 对人才培养与发展活动的实施与管理 5、 对人才培养情况进行评估 3．2．1．5．1 考察员工培养目标的着眼点 1、 企业方面。 企业内员工的培养 , 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能 , 培养企业经营 活动所需的态度为目标 ; 另一方面 , 以提高员工作为一名社会人或国民应 具备的知识、修养和见识为目的。以 此为基础 , 企业培训还应反映企业的经营理念。在 企业内开展的教育培训活动 , 其目的 都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针 和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。 通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自 我实现的目标。 以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及 人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立 明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 , 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具 体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训 规划。 4 3．2．1．5．2 员工发展规划的层次和内容 1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 : (1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培 训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明 确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织 培训的大方向。 整体发展计划主要解决如下两个问题 : 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训 项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。 (2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企 业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划，也是联 系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、 培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。 (3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划 得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出 了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 : (1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的 差距和资源的配置 , 此三项是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规 划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环 境的发展趋势分析，明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训 资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效 果预测。 (2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培训实施计划提供了参照物 , 因此不要视中期培训 计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明 确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预 测。 (3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时 间、地点、对象、采用的具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的 分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期 准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成了完整的企业人员发展与培训 计划系统。 3．2．2．1 运用绩效分析方法 1、 通过绩效考评明确绩效现状。 绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作 效率的种种表现 ( 如技能、知识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判 断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向 专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对 实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 " 哪些工作领域 5 是最重要的和哪种培训效果是最好 " 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数 据。要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可 以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收 集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。 主要项目指标包括 : (1) 岗位的工作标准 ; (2) 岗位的绩效目标 : (3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ; (4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ; (5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到的 绩效 目标 ) 等。 3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。 有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数 据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。 4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是 什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。 分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是 什么 , 对部门的后果是什么, 对组织的后果是什么。 5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需 要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先 获得培训。 如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就 不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。 6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问 题 : 首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门」 在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在大多数情况下，培 训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中 时 , 更是这样。 其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行 规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许 是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3．2．2．2 运用任务与能力分析方法 主要步骤如下 : 1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可 以提供三方面的信息 : (1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 ); (2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说明书与工作资格表 ): (3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。 6 对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用 一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三 方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。 2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员 工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工 作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。 对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生 频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事 项时 , 也会考虑其他综合性因素。 3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改 善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得 必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 : (1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、 规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的 新员工的这种重复性的需求 o (2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。 (3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法 来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。 3．2．2．3 根据组织发展需要的分析方法 1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断 一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划 , 必须以 " 真正的需要 " 作为 标 准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作 所需要的知识、技能和能力上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能 力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能 够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的 氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸 大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。 3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训实施的可行性及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进 行的各种培训活动o 4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时 , 必须从以下几个方面考虑 : (1) 反映组织未来要求的人事计划 ; (2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ; (3) 改善组织气氛与个体满意度。 3．2．2．4 确定培训对象的基本原则 1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训 2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 7 3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 3．2．2．5．1 绩效差距分析模型 对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足 , 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原 因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细 的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参 阅第二章图 2-101 3．2．2．5．2 员工个人绩效差距分析 绩效差距分析主要围绕 " 差距 " 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度 的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。 相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是 否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者 行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 : 1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ? 2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ? 3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设 备等是否齐备 ? 4. 工作者的绩效是否得到回报 ? 5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到 表扬? 将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较 , 可以得出绩 效的差距 , 可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否 能胜任分配的工作o 这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距 , 也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此 , 工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问 题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。 3．2．2．5．3 组织层次需求分析 根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 : 1、反映组织未来要求的人事计划 需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不 但要考查可能参加工作的人员数量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 , 以保证 所需人员的雇用、培训和再培训。 2、培训成果转换的组织培训气候 培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的 影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组 织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包 括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。另 外，切忌夸大培训的作用。 3、改善组织气氛与个体满意度 8 组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感 受如何 , 了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必须通过培 训来转变员工对企业的认同 , 同时培养对企业 更深的归属感 o 另外 , 收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用 的。 这主要是因为 : 首先 , 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域 : 其次 , 对 态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法 , 而且也能确认那些阻 碍 改革和反对培训的领域。 3．2．2．5．4 受训人员的选择 1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 : (2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的 推广、使用而需要培训的人 ; （3）因组织需要,或因个人长远发展的需要而需 培养的人。 2、从员工个人来看 , 他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力 , 并积极寻 找 培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。 因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来 , 可以增加诊断的有效 性。 然而 , 员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次 , 员工自 身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。 3、从组织方面来看 , 为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保 持主导的地位 , 并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。 但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时 , 要 注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。 4、做需求分析时 , 要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训 机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并 提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、 组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。 3．2．3．1培训需求分析的实施程序 1、 做好培训前期的准备工作 2、 制定培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作 4、 分析与输出培训需求结果 3．2．3．1．1 培训前期的准备工作 1、 建立员工背景档案。 2、 同各部门人员保持密切联系。 3、 向主管领导反映情况。 4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时 , 在得到领导 认可的情况下, 就要开始调查的准备工作。 3．2．3．1．2 制定培训需求调查计划 1、 培训需求调查工作的行动计划。 2、 确定培训需求调查工作的目标。 9 3、 选择合适的培训需求调查方法。 4、 确定培训需求调查的内容。 3．2．3．1．3 实施培训需求调查工作 1、 提出培训需求动意或愿望。 2、 调查、申报、汇总需求动意。 3、 分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题 : (1) 受训员工的现状。 (2) 受训员工存在的问题。 (3) 受训员工的期望和真实想法。 4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。 3．2．3．1．4 分析与输出培训需求结果 1、 对培训需求调查信息进行归类、整理。 2、 对培训需求进行分析、总结。 3、 撰写培训需求分析报告。 3．2．3．2 撰写员工培训需求分析报告 1、 需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。 2、 开展需求分析的目的和性质。 3、 概述需求分析实施的方法和过程。 4、 阐明分析结果。 5、 解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、 附录。 7、 报告提要。 撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为 此,在撰写前应当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。 3．2．3．3．1 培训需求分析的含义和作用 企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企 业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培 训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。 培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的 培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时 和有效的重要保证。 需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行 培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用。 具体表现为： 1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现 实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进 行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的 知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技 能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 10 2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要， 企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时(不管这种变革涉及到 技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题)，培训计划均要满足这种变化。因此， 那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。 3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有 培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的 需要，为人才储备做好基础性工作。 4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法 很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方 法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合 起来，制定包含多样性的培训策略。 5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人 员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是：”不进行培训的损失 与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还 不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是较困难 的。但不可只看眼前，要有长远考虑。 6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训 计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如： 中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实需求分析基础之上的培训规划，因 为他们参与了培训需求分析过程。 3．2．3．3．2 培训需求分析的内容 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 (一)培训需求的层次分析 1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整 体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞 争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、 缺勤率和员工的行为等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。 2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的 技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重 要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。 3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工 技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。 信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷 等资料。 (二)培训需求的对象分析 1。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不 了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员 工的培训需求分析，特别是对于低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来 11 决定其在工作中需要的各种技能。 2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作 需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分 析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中 存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。 2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训 的要求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职 位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 3．2．4．1 确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域，在这些 领域中有效地开展教育培训活动时，要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整 理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当面培训方法和技巧，以达到培训目 标所设定的领域。 3．2．4．2 分析培训方法的适用性 培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。 从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发对企业培训中的培训方 法可做如下分类： 1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观 等。 2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、 商务游戏法等。 3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方 法等。 4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 等o 5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、 集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。 6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。π以及将集中培训运用在工作中的跟 踪培训等。 3．2．4．3 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要选最优的，也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定适用的 12 领域，再好的方法也不是万能的。因此，优选培训方法，要考虑以下几方面的要求： 1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应 不同。有些工作可能要求培训实际知识，有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而，对 于学员来说，进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某 项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中， 这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求，它由一系列相互联系 的问题组成：此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下 运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培 训方法时必须考虑这些问题。 一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法 中，设计者既可靠主观分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等 因素来决定 2保证方法与培训目的、课程目标相适应。 保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学 员构成了在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件通过学员的职务特征、技术心 理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度：如果学员工作可离度低， 进行集中培训会影响其业务的开展。当 学员工作可离性高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。 (3〉工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中 正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习 方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培 训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标 准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。 4。培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。 5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。 3．2．4．4．1 直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法 的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有： (一)讲授法 讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课 教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有 灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才：(2)对培训环境要 求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑 难问题：(6)员工平均培训费用较低ι 局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;{3}不能满 足学员的个性需求：(4)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节：〈5〉传 授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。 (二)专题讲座法： 13 专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系 统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识，一 般只安排一次培训。 适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的 传授。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活：(2)可随时满足员工某一方面的培训需 求：(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 (三)研讨法 研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 适用特点：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表 达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。 优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流，加深对 知识的理解，提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。 难点：对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。 选题应注意：题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员， 以便做好研讨准备。 3．2．4．4．2 实践性培训法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所 需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作 直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体 岗位所应具 备的能力、技能和管理实务类培训。 (一)实践法的主要优点 实践法的主要优点包括：(1)经济：受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施; (2)实用、有效：受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合， 而且受训者在”干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。 (二)实践法常用的几种方式 1. 工作指导法。或称教练法、实习法，。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员 在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何 做好的建议，并对受训者进行激励。 这种方法的优点是应用广泛，不一定要有详细完整的教学计划，但应注意培训的要点：一 是关键工作环节的要求：二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。 2。工作轮换。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销 售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者， 以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。 优点：(1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解：(2)使受训者明确自己 的长处和弱点，找到自己适合的位置;(3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互 间的问题。 14 不足之处：此法鼓励”通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能 管理人员的培训。 为提高这种方法的培训效果，应注意的实施要点： 第一，工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的 兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而 定。第二，配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时，应由富有经验的指导者进 行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。 3。特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培 训。 (1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和 问题的培训方法。一般”初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们 针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议， 将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机 会以及决策的经验。 (2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析气解决其他部门而非本部门问题的一种课 题研究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法 为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能 力。 4。个别指导法。这种指导制度和我国以前的”师傅带徒弟”或”学徒工制度”相类似。目前 我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指 导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;(2)有利于新员工尽快融入团 队;(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;(4)有利于企业传统优良工作作风 的传递;(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。 缺点：(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技求，从而 使指导流于形式;(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;(3)指导者不良的工 作习惯会影响新员工;(4)不利于新员工的工作创新。 3．2．4．4．3 参与式培训 参与式培训法是调动培训对象积极性j让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这 类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和 正确的行为方式，开拓思维，转变观念。 (一)自学 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又 适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。 优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学 能力。 缺点：学习的内容受到限制，学习效果可能存在很大差异，学习中遇到疑问和难题往 15 往得不到解答，容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式从培训的角度看，并不是放任自流，它是实现培训计划的一种方式。因此， 有必要对自学进行有效的组织。形式有：指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员 工学习，网上学习，电视教育。 (二)案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到 一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 1。案例分析法。又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典 型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高 学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例培训法的案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的 管理问题，案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其 实际后果不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析， 以及提出”亡羊补牢”性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学 员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。 上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。 2。事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例(自编案例)，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过 彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形 成→个和谐、合作的工作环境。 自编案例的要求：案例由学员根据自身的工作经历编写。一方面是对个人工作经验的总结， 另一方面有助于学员理解案例的背景，并使讨论的内容与工作实际更紧密地结 亲历事件的选择标准如下：(1)亲身经历的问题中最难解决的实例：(2)工作中经常发生的 问题：(3)不能再次发生的问题;(4)能给大家带来某些启示的问题：(5)成功或失败的例子 均可，目的是使学员共享彼此的经验。 记录案例发生背景依据的原则(何人)，When(何时)，Where(何地)，ma(何事)， Which(何物)，How(如何做)，How much(费用)。 自编案例的内容包括：案例的内容简介，案例发生的背景(依5W2H原则逐条列出)，实际解 决的对策(若为已解决的事件，应记下从发生到解决的经过;若为未解决的事件，应写下自 己准备采取的对策)，从这个案例中得到的经验教训。 自编案例的注意事项：(1)学员可从自己的工作环境中寻找案例;(2)案例要具有真实性，‘ 不能随意捏造：(3)案例要和培训内容相一致;(4)案例的内容要客观生动，不能只是一些事 例、数据的罗列;(5)案例要包含一定的问题，有研究的价值。 案例研究法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重 要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析， 提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好 的人际关系。 优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中; 教学方式生动具体，直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。 缺点：案例准备的时间较长且要求高;案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定 的要求;对培训顾问的能力要求高;元效的案例会浪费培训对象的时间和精力。 (三)头脑风暴法 也有人将头脑风暴法称为产‘研讨会法'了飞”讨论培训法”;或管理加值训练法等 16 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维扒它能最大限 度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。。把参加者组织 在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和 方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案， 重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风 暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益;：(2)可以帮助学员解 决工作中遇到的实际困难;(3)培训中学员参与性强;(4〉小组讨论有利于加深学员对问题理 解的程度;(5)集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际;(2)培训顾问主 要扮演引导的角色，讲授的机会较少;(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限 制;(4)主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。 (四)模拟训练法 模拟训练法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和 工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能， 提高其处理问题的能力。 基本形式：由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活动。 优点：学员在培训中工作技能将会获得提高;通过培训有利于加强员工的竞争意识;可以带 动培训中的学习气氛。 缺点：模拟情景准备时间长，而且要求质量高;对组织者要求高，要求其熟悉培训中 的各项技能。 这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷 的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作 中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能 要求较高的员工的培训。 (五)敏感性训练法 敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、 态度及行为进行坦率斗公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反 应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的” 形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情 况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。 适用特点：适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，，中青年管理人员的人格塑造 训练j新进大负的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练、等。提高学员的人际关系敏 感性，证促进团体的合作卢常采用集体住宿训练，人采用小组讨论个别交流等活动方式。 具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、·案例研究等二讨论中，。每个学员能 够充分暴露自己的态度和行为Y好从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈接受他人给自 己提出的意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。 (六)管理者训练 管理者训练(Manager Training Ph)简称MIP法，是产业界最为普遍的对管理人员的培 训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 他们的管理能力。 适用特点：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式 17 进行。 操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受 过此法训练的高级管理人员担任。 3．2．4．4．4 心理训练的培训方法 (一)角色扮演法 角色扮演法是在→个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并 按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来进 行设想”。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及 集体解决问题的能力。 适用特点：适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。使员工的行为 符合各特定职业、岗位的行为规范要求，提高其行为能力。培训内容根据具体的培训对象确 定，如客户关系处理、销售技术、川业务会谈等行为能力的学习和提高。 优点：学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员参加培训的积极性; (2)特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;(3)通过观察其他学员的扮演行为，可以学 习各种交流技能，通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正;(4)在 提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。 缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果;(2)模拟环境并不代表现实工作环境的多 变性;(3)J扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。 (二)行为模仿法了 行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演， 并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 适用特点：适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。根据培训的具体对象确 定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯，使学员的行为符合其职 业、岗位的行为要求，飞提高学员的行为能力;使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。 在操作上包括以下要点：建立示范模型，角色扮演与体验，社会行为强化，培训成果 的转化与应用。 (三)拓展训练 拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。后 被应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的 心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置 于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到 改善。包括：(1)拓展体验;(2)挑战自我课程;(3)回归自然活动。 3．2．4．4．5 科技时代的培训方式 随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进培训领域。在这种情况下，新 兴的培训方式不断涌现，如网上培训虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 (一)网上培训 网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法，它以其 无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。 网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内特网、外特网或因特网对学员进 行培训。 18 在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器 进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。 网上培训和现实培训相比较，有以下的优越性： (1)无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。 (2)在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其 他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容。 (3)网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的 趣味性，从而提高学员的学习效率。 (4)网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断 工作。 其缺点是： (1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由 于受资金限制往往无法购买相关培训设备和技术。 (2)某些培训内容不适用于网上培训方式。 (二)虚拟培训 虚拟培训l是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员 通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感宫刺激而进入其中，并可根据需要通过多种 交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识 的目的。 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中。学员能够自主地选 择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果;更重要的 是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和 实际经验。 除了上面的培训方法之外，下面谈到的几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够 完成的，公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修，开展读书活动。参观访 问等。这些方法并不能作为培训的主流方法，只在某些时候才会用到。 3．2．5．1 制定培训规划的步骤和方法 制定培训规划的步骤和方法制定培训规划是个复杂的过程。为了叙述的方便，这里 将它分为九大步骤，其中每个步骤都有自己的目标和实现目标的方法。在实践中，这几个 步骤是不能战然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序。也可决定 是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 (一)培训需求分析 培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效。因此需要有一种机制来决定员工现有绩效是 否需要提高。以及在哪些方面和何种程度上来提高。在培训规划设计过程中。这种机制就是 需求分析。 l目的：搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩放水平和理想的水平 之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距9哪些工作人员对这些差距负责令显示现在相理 想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以 及哪些工作人员需要培训。 2。结果：有关员工现有绩效水平的数据资抖。能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比，这种 19 数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大5 3。方法：需求分析可以运用从纯梓的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的 确定依赖于对于整个工作中”哪些工作领域是最重要的相哪种培训效果是最好的”判断。 然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基 础上决定是否真正地需要培训 (二)工作说明 要想判断某一培训规划应包括什么和不包插什么。就需要有一种饥制来说明什么与培训有 关或什么与培训无关在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。 l目的。工作说明有时也被称为”任务说明”，是界定工作要求的基础设计者收集关子工作 活动的数据，他们提出的问题、选撑的答案、使用的工具、做出的分忻、搜集的所有信息，可 用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。 2。结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表二这个→览表可以是一个树形 图，也可以是一份工作流程图。 工作说明应包括以下主要内容：(l)工作人员所面临的资源状况。(2)他们必须做出的决策; (3)他们必须采取的行动;(4)每项行动的结果：(5)每项行动或每?结果的标准。 3方法。工作说明可以运用从直接观察熟练工的实际工作。到收集熟练工自己的介绍等间接 资料之间的各种方法。有些方法注意熟练工的外显行为。有些方法则注意熟练工进行工作时 的活动。当工作说明根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关时。它才是最可 靠的，因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。 (三)工作分忻 由于每项工作的要求是不同的。培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识。 有些工作可能
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人力资源管理师考试－－技能知识点2
人力资源管理师考试――技能知识点 第三章 培训与开发 3．1．1 起草培训制度的内容要求 1、 制定企业员工培训制度的依据； 2、 实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、 企业员工培训制度实施方法； 4、 企业培训制度的核准与实行； 5、 企业培训制度的解释与修订； 3．1．2．1 培训服务制度 1、 制度内容： （1） 培训服务制度条款： a、 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出 申请； b、 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续； c、 培训服务协约签订后方可参加培训。 （2） 培训服务协约条款： a、 参加培训的申请人； b、 参加培训的项目和目的； c、 参加培训的时间、地点、费用和形式等； d、 参加培训后要达到的技术或能力水平； e、 参加培训后要在企业服务的时间和岗位； f、 参加培训后如果出现违约的补偿； g、 部门经理人员的意见； h、 参加人与培训批准人的有效法律签署 2、 制度解释： 培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，主要是 符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定，应该得到重视。 3．1．2．2 入职培训制度 1、 制度内容： （1） 培训的意义和目的； （2） 需要参加的人员界定； （3） 特殊情况不能参加入职培训的解决措施； （4） 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）； （5） 入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； （6） 入职培训的方法。 2、 制度解释： 入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面 培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则， 1 适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。制度的制定要与 人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商讨，这对于此制度的 贯彻执行时非常有利的。 3．1．2．3 培训激励制度 1、 制度内容： （1） 完善的岗位任职资格要求； （2） 公平、公正、客观的业绩考核标准； （3） 公平竞争的晋升规定； （4） 以能力和业绩为导向的分配原则。 2、 制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。 （1） 对员工的激励。要建立培训—使用——考核——奖惩的配套制度，形成以 目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。 （2） 对部门及主管的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各 级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制形式渗透到领导的管理中。 （3） 对企业本身的激励。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员 工的工作行为，提高企业经营业绩。 3．1．2．4 培训考核评估制度 1、 制度内容： （1） 被考核评估的对象； （2） 考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3） 考核的标准区分； （4） 考核的主要方式； （5） 考核的评分标准； （6） 考核结果的签署确认； （7） 考核结果的备案； （8） 考核结果的证明； （9） 考核结果的使用。 2、 制度解释： 设立培训考核评估制度的目的既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供 依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须 100%进行。 3．1．2．5 培训奖惩制度 1、 制度内容： （1） 制度制定的目的； （2） 制度的执行组织和程序； （3） 奖惩对象说明； （4） 奖惩标准； （5） 奖惩的执行方式和方法。 2、 制度解释： 奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。 3．1．2．6 培训风险管理制度 2 1、 制度内容： （1） 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义 务和违约责任。 （3） 企业要与受训者签订培训合同。 （4） 根据“利益或的原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成 本的分摊与补偿。 2、制度解释： 若企业培训风险较大且找不到合适的防范措施就会对培训投资持有不积极的态度。培 训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证等。 企业内的培训制度除了以上制度还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金 管理制度。 3．1．3 培训制度的修订 修订培训制度的要求： 1、 培训制度的战略性。 2、 培训制度的长期性。 3、 培训制度的适用性。 3．1．4．1 企业培训制度 培训制度即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的 总和。它主要包括培训的的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展 培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本 作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据、促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。 3．1．4．2 岗位培训制度 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行 按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发 点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。 3．2．1．1 分析和评估企业发展目标 了解企业发展目标有助于确定员工的贡献区域，了解在企业发展中肩负什么职责。或者说 发现个人在企业中的发展机会，并根据企业目标制定或修正部门员工发展规划，确定培养 目标；根据企业实现目标的管理要求、技术要求、营销要求及其他相关要求，明确各类各层 次人员数量和质量的需求。 3．2．1．2 明确企业教育培训的理念 1、 确定培养区域。 （1） 根据企业各经营组织级别的需要，培养各级或各职务层次的管理型人员； （2） 根据企业生产经营的需要，培养与专业技术职能和经营职能相对应的各专业技 术人才和各岗位职能型人才。 （3） 根据企业其他需要，培养适应经营需求的各类服务型人员。 3 2、 确定培训领域。 （1） 针对相应岗位工作需要，开展弥补任职差距的技能完善性培训； （2） 为满足和支持生产、销售、服务的市场需求，开展技能提高性培训； （3） 为满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域保持一定的技术或管理水平 ， 开展前瞻性培训； （4） 为企业经营管理的需要，开展非工作技术性的综合素质培训，主要包括周知性 和相应的特知性培训。 3、 确定培训对象。 （1） 以刚进企业的新员工为对象的新员工培训； （2） 以骨干员工为核心的骨干员工培训； （3） 以高层经营者为对象而实施的经营者培训。 3．2．1．3 明确员工发展规划的项目 1、 完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系； 2、 制定明确的员工培养理念和培养目的； 3、 明确员工培养活动的基础和任务分担； 4、 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施； 5、 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统； 6、 建立运行良好的员工培训与开发机制 7、 实施规范化、制度化的员工培训活动 3．2．1．4 制定员工发展规划 1、 进行人员需求分析 2、 设计人员培养方案和发展计划 3、 行动方案的设计与开发 4、 对人才培养与发展活动的实施与管理 5、 对人才培养情况进行评估 3．2．1．5．1 考察员工培养目标的着眼点 1、 企业方面。 企业内员工的培养 , 一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能 , 培养企业经营 活动所需的态度为目标 ; 另一方面 , 以提高员工作为一名社会人或国民应 具备的知识、修养和见识为目的。以 此为基础 , 企业培训还应反映企业的经营理念。在 企业内开展的教育培训活动 , 其目的 都是通过此项活动 , 将企业的经营理念、经营方针 和经营战略全面渗透到整个组织中去 2、 员工方面。 通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力 , 从而提高员工的能 动性 , 达到员工自 我实现的目标。 以上两方面的结合就是企业员工发展工作的目的所在。科学准确地确定员工发展目 标 , 是人才开发的前提性工作。明确而具体的培养目标为人员发展、人员选拔、人员考 评以及 人员使用都提供了参考标准。人员发展计划能否成功 , 也要看在需求分析之后能 否确立 明确的人员发展目标 , 如果目标不明确 , 人员发展就成了一种极具风险的工作。 明确具 体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通 , 才能在此基础上做出一份可行 的培训 规划。 4 3．2．1．5．2 员工发展规划的层次和内容 1、按员工发展规划的层次 , 可以分为三个层面 : (1) 整体发展计划。体现企业供应为先的规划思路 , 保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻 , 它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用 o 主要涉及企业培 训形势分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面的内容。其主要目的在于明 确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件 , 并提出解决问题的整体方案 , 规定组织 培训的大方向。 整体发展计划主要解决如下两个问题 : 第一是对企业内各部门不具备实现能力的培训 项目的供应 ; 第二是各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后。 (2) 培训管理计划。是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。它是企 业整体发展计划的进一步实现 , 是企业各部门制定实施计划所依赖的指导性计划，也是联 系整体发展计划和部门培训计划的关键。主要内容包括企业培训目标的细化、部门培训规划、 培训实施工作条例、教育训练实施纲要等。 (3) 部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施计划 , 是培训整体计划 得以贯彻的基础保障 , 也为培训管理计划的制定提供了依据和空间。部门培训计划细列出 了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。 2、从规划的时间长短来划分 , 基本由三个部分组成 : (1) 长期发展规划。长期发展规划的价值在于明确培训的方向性、 目标与现实之间的 差距和资源的配置 , 此三项是影响培训最终结果的关键性因素。一项长期发展规 划1至3 年为期。制定长期培训计划需要进行企业、个人的长远目标分析及外部环 境的发展趋势分析，明确目标与现实的差距、人力资源开发策略、培训策略、培训 资源配置、培训支援需求、培训内容整合、培训行动步骤 , 进行培训效益预测与效 果预测。 (2) 中期培训规划。中期培训规划实质上起到的是承上启下的作用 , 是长期培训计 划的进一步细化 , 同时又为培训实施计划提供了参照物 , 因此不要视中期培训 计划为可有可元的培训计划。制定中期培训计划需要进行中期培训需求分析 , 明 确培训目标、资源分配、支援需求、内容安排、行动步骤 , 进行培训效益与效果预 测。 (3) 短期 ( 特定项目 ) 培训计划。制定短期培训计划需要明确培训的原因、内容、 时 间、地点、对象、采用的具体形式、具体课程编排、培训的讲师或顾问、组织工作的 分工和标准、活动的具体日程、资源的具体使用、支援的落实及进行培训效果评价。 培训实施计划最重要的两个考虑因素是可操作性和效果 , 因此要特别注重前期 准备工作的每一项都在计划中得到落实, 不可出现工作漏项。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合 , 共同构成了完整的企业人员发展与培训 计划系统。 3．2．2．1 运用绩效分析方法 1、 通过绩效考评明确绩效现状。 绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。 绩效考评的结果是对目标员工工作 效率的种种表现 ( 如技能、知识、能力 ) 所做的描述。 绩效考评可以运用从纯粹的主观判 断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项 工作绩效要求已被界定 , 那么就可以向 专家请教所需培训的类型 ; 如果某项工作的要求 是已知的 , 那么可以请组织的领导者对 实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中 " 哪些工作领域 5 是最重要的和哪种培训效果是最好 " 的判断。然而 , 最可靠的需求分析基于实证性的数 据。要尽可能客观地收集和分析数据 , 并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可 以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么? 通过资料收 集来确定工作需要同个体能力之间的差距, 以及对工作绩效的影响状况。 主要项目指标包括 : (1) 岗位的工作标准 ; (2) 岗位的绩效目标 : (3) 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系 ; (4) 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标 ; (5) 领导在多大程度上希望维持这种理想状态 ( 个人达到的绩效目标、部门达到的 绩效 目标 ) 等。 3、 确认理想绩效与实际绩效的差距。 有关员工现有绩效水平的数据资料 , 能够表 明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里 , 未达到理想绩效水平的员工的百分比这一数 据能够表明, 工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人员应对这些差距负责。 4、 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面,分析造成绩效差距的具体原因是 什么; 了解在过去一段时间(年、月)内 ,这种差距的变化趋势如何( 增大、持平、减小 )。 分析绩效差距的重要性 , 主要是分析理想绩效与实际绩效间的差距对个人的后果是 什么 , 对部门的后果是什么, 对组织的后果是什么。 5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。根据绩效差距原因分析确认 : 是否需 要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训 , 哪些人员需要培训以及哪些人员可以优先 获得培训。 如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显 , 选派人员参加培训项目的必要性就 不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题 , 应寻找其他可行的有效的解决方案。 6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。如果采取培训方式的话 , 必须考虑几个基本问 题 : 首先 , 谁将设置培训优先权 ? 工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门」 在决定培训类型提供、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用 ? 在大多数情况下，培 训优先权的设置是多数人共同参与的结果 , 尤其当咨询团体积极活跃于培训规划设过程中 时 , 更是这样。 其次 , 选择何种类型及内容的培训规划? 培训规划的期限有多长 ? 谁要设计和执行 规划? 谁为培训规划的设计与执行承担费用 ? 培训在哪儿进行 ? 对这些问题的回答也许 是尝试性的 , 但是它们对形成培训计划是非常重要的。 3．2．2．2 运用任务与能力分析方法 主要步骤如下 : 1、根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说 , 任务水平分析可 以提供三方面的信息 : (1) 每个工作所包含的任务 ( 即工作描述中的基本信息 ); (2) 完成这些任务需要的技能 ( 来自工作说明书与工作资格表 ): (3) 衡量完成该工作的最低绩效标准。 6 对各项任务进行分析 , 在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说 ,可以利用 一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析, 然后设计出一套培训权衡表。 这三 方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集后综合得到。 2、对工作任务进行分解和分析。以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员 工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据, 通过岗位资料分析,将其和员工平时工 作中的表现进行对比, 以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表可以分解为以下指标 : 主要任务和子任务、各项工作的执行频 率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。 对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。无疑地 , 培训的重点应放在那些发生 频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事 项时 , 也会考虑其他综合性因素。 3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。工作任务分析的重点在于如何提供改 善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距,为他们提供必要的指导、培训 , 使他们获得 必需的技术和能力。用这种方法分析培训需求可以大致分为三类 : (1) 重复性需求。例如对每个新员工的就职培训。一般来说 , 新员工都对企业的文 化、 规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此 , 通过岗前引导计划来满足 所有的 新员工的这种重复性的需求 o (2) 短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。 (3) 长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划 , 以帮助员工通过更系统化的方法 来提高基本技能 , 为职业评价与开发打下基础。 3．2．2．3 根据组织发展需要的分析方法 1、 确认培训标准。培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事 , 因此 ,要判断 一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划 , 必须以 " 真正的需要 " 作为 标 准 , 而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求 , 准确找出组织存在的问题, 即现有状况与应有状况之间的差距, 并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 2、 确认培训可以解决的问题。组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作 所需要的知识、技能和能力上 , 而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能 力上。比如,未来需要多少或什么类型的工作人员? 企业是否现在正经历或将要经历能 够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化? 是否需要从整体上检查一下组织的 氛围和结构? 对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进行的各种培训活动。切忌夸 大培训的作用, 以免浪费资源和损害培训的声誉。 3、 确认培训资源。分析培训需要哪些资源( 包括人、财、物 ), 及企业能否满足这些要求, 以此决定培训实施的可行性及培训方式。对这些问题的不同回答, 往往影响到现在正进 行的各种培训活动o 4、 根据组织需要确定培训需求和培训对象。在根据组织需要确定培训需求和培训对象时 , 必须从以下几个方面考虑 : (1) 反映组织未来要求的人事计划 ; (2) 营造有利于培训成果转换的组织培训气候 ; (3) 改善组织气氛与个体满意度。 3．2．2．4 确定培训对象的基本原则 1、 在最需要的时候选最需要培训的人进行培训 2、 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员 7 3、 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 3．2．2．5．1 绩效差距分析模型 对员工绩效进行分析 , 重点放在对员工现在有效工作所需要的知识、技能和能力的不足 , 以及在工作中取得的实际工作业绩或效果进行分析。在企业中, 形成个人或部门痛疾的原 因是多种多样的, 因而实施培训治愈痛疾并不一定是最佳的方法。这需要对组织进行仔细 的检查和区分, 以确定是通过培训解决问题 , 还是通过其他方式解决问题。相关内容请参 阅第二章图 2-101 3．2．2．5．2 员工个人绩效差距分析 绩效差距分析主要围绕 " 差距 " 这个概念进行。所谓差距即指员工的技术熟练程度 的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补 , 后者产生的原因可能是因为管理不善 ( 或缺乏足够的反馈 , 或对辅助部门管理不好 ), 或者是因为别的干扰绩效的因素引起。 相对而言, 培训对第一种情况较为适用。为了准确地找出影响绩效的原因 , 并且确定它是 否能通过培训来解决 , 绩效分析必 须将重点放在五个方面 : 工作背景、工作者、工作者 行为、工作结果以及结果反馈。下 面是实施绩效分析必须考虑的几个问题 : 1. 工作者是否清楚工作背景 ? 是否知道何时需要他们进行工作 ? 2. 工作者的体力与智力是否胜任工作 ? 3. 工作者是否知道做些什么 ? 他们是否具备必需的技术 ? 必需的资源、如资金、时间、设 备等是否齐备 ? 4. 工作者的绩效是否得到回报 ? 5. 工作者是否获得关于他们绩效的反馈 ? 绩效低下者是否受到批评 ? 高绩效者是否得到 表扬? 将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较 , 可以得出绩 效的差距 , 可用其确定当前的工作对培训的需求。与之相对应的培训问题是 : 员工是否 能胜任分配的工作o 这种分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距 , 也考查未来的组织需求和工作需 要。既然如此 , 工作设计和培训就高度联结在一起。绩效差距分析的焦点集中在差距或问 题上面 , 因而对个体人员分析便成为重中之重。 3．2．2．5．3 组织层次需求分析 根据需要确定培训需求和培训对象 , 必须从以下几个方面考虑 : 1、反映组织未来要求的人事计划 需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。供给预测不 但要考查可能参加工作的人员数量 , 而且也要考查这些人员所具有的技能状况 , 以保证 所需人员的雇用、培训和再培训。 2、培训成果转换的组织培训气候 培训规划经常被判定失败,主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。环境对培训的 影响很大 , 当培训的环境和工作的环境不一致时, 培训的效果则难以保证。转换气候是组 织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源 ( 包 括人、财、物 ), 而企业能否满足这 些要求 , 以此决定培训实施的可行性及培训方式。另 外，切忌夸大培训的作用。 3、改善组织气氛与个体满意度 8 组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感 受如何 , 了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。必须通过培 训来转变员工对企业的认同 , 同时培养对企业 更深的归属感 o 另外 , 收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用 的。 这主要是因为 : 首先 , 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域 : 其次 , 对 态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法 , 而且也能确认那些阻 碍 改革和反对培训的领域。 3．2．2．5．4 受训人员的选择 1、最需要培训的三种人 :(1) 通过必备技能缺项测评 , 确实需要补充单项技能的人 : (2) 因组织需要 , 要提拔、转岗、晋升的人 , 或因新技术、新工艺、新设备、 新流程的 推广、使用而需要培训的人 ; （3）因组织需要,或因个人长远发展的需要而需 培养的人。 2、从员工个人来看 , 他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力 , 并积极寻 找 培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相 关。 因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来 , 可以增加诊断的有效 性。 然而 , 员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性。首先 , 员工的培训和开发 可能过度地以自我为导向 , 过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益。其次 , 员工自 身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。 3、从组织方面来看 , 为培训提供时间和金钱的各个部门实际在员工选择何种培训方面 保 持主导的地位 , 并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习方面具有极端的有效性。 但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性。在分析培训需求、选择培训对象时 , 要 注重员工的个人需要与组织需要的有机结合 , 尽可能实现二者的协调一致。 4、做需求分析时 , 要求部门主管人员参与分析 , 确定谁需要培训以及谁应该得到培训 机会。培训部最好有一份对每一位员工的详细的培训目录,记录每一位员工的培训经历 ,并 提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、 组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时, 培训目录就显示出其巨大的价值。 3．2．3．1培训需求分析的实施程序 1、 做好培训前期的准备工作 2、 制定培训需求调查计划 3、 实施培训需求调查工作 4、 分析与输出培训需求结果 3．2．3．1．1 培训前期的准备工作 1、 建立员工背景档案。 2、 同各部门人员保持密切联系。 3、 向主管领导反映情况。 4、 准备培训需求调查。培训者通过某种途径意识到有培训的必要时 , 在得到领导 认可的情况下, 就要开始调查的准备工作。 3．2．3．1．2 制定培训需求调查计划 1、 培训需求调查工作的行动计划。 2、 确定培训需求调查工作的目标。 9 3、 选择合适的培训需求调查方法。 4、 确定培训需求调查的内容。 3．2．3．1．3 实施培训需求调查工作 1、 提出培训需求动意或愿望。 2、 调查、申报、汇总需求动意。 3、 分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题 : (1) 受训员工的现状。 (2) 受训员工存在的问题。 (3) 受训员工的期望和真实想法。 4、汇总培训需求意见 ,确认培训需求。 3．2．3．1．4 分析与输出培训需求结果 1、 对培训需求调查信息进行归类、整理。 2、 对培训需求进行分析、总结。 3、 撰写培训需求分析报告。 3．2．3．2 撰写员工培训需求分析报告 1、 需求分析实施的背景 , 即产生培训需求的原因或培训动意。 2、 开展需求分析的目的和性质。 3、 概述需求分析实施的方法和过程。 4、 阐明分析结果。 5、 解释、评论分析结果和提供参考意见。 6、 附录。 7、 报告提要。 撰写评估报告时 , 在内容上要注意主次有别,详略得当,构成有机联系的整体。为 此,在撰写前应当认真拟就写作提纲 , 按照一定的主题及顺序安排内容。 3．2．3．3．1 培训需求分析的含义和作用 企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企 业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培 训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。 培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。需求分析对企业的 培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现准确、及时 和有效的重要保证。 需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行 培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用。 具体表现为： 1。确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现 实状况之间的差距。差距确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进 行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中所缺少的 知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技 能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 10 2。前瞻性分析。需求分析一个重要的必不可少的内容就是前瞻性分析。由于市场环境的需要， 企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时(不管这种变革涉及到 技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题)，培训计划均要满足这种变化。因此， 那些负责培训和开发的人们应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。 3。保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有 培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的 需要，为人才储备做好基础性工作。 4。提供多种解决问题的方法。这是进行培训需求分析的重要内容之一。解决需求差距的方法 很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收;或者是几个方 法的综合等。针对不同情况可选择不同培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合 起来，制定包含多样性的培训策略。 5。分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人 员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是：”不进行培训的损失 与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还 不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是较困难 的。但不可只看眼前，要有长远考虑。 6。获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训 计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。如： 中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实需求分析基础之上的培训规划，因 为他们参与了培训需求分析过程。 3．2．3．3．2 培训需求分析的内容 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 (一)培训需求的层次分析 1。组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整 体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞 争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、 缺勤率和员工的行为等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。 2。工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的 技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求提供了重 要的信息。这个层次的培训需求决定了培训的内容。 3。员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工 技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。 信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷 等资料。 (二)培训需求的对象分析 1。新员工培训需求分析。新员工的培训需求主要产生于新员工对企业文化、企业制度不 了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作。对于新员 工的培训需求分析，特别是对于低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来 11 决定其在工作中需要的各种技能。 2。在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作 需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 1。目前培训需求分析。针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，主要是分 析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中 存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径。 2。未来培训需求分析。这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训 的要求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职 位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 3．2．4．1 确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域，在这些 领域中有效地开展教育培训活动时，要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整 理和分类，并把它们与培训课程相对照，研究选择适当面培训方法和技巧，以达到培训目 标所设定的领域。 3．2．4．2 分析培训方法的适用性 培训方法是指为了有效地实现培训|目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须结合培训对象的特点。 从培训方法与培训内容、培训目标和培训方法的相关关系出发对企业培训中的培训方 法可做如下分类： 1。与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观 等。 2。与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、 商务游戏法等。 3。与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方 法等。 4。与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 等o 5。与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、 集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。 6。基本能力的开发方法。包括自我开发的支持、。π以及将集中培训运用在工作中的跟 踪培训等。 3．2．4．3 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要选最优的，也就是要选最合适的。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定适用的 12 领域，再好的方法也不是万能的。因此，优选培训方法，要考虑以下几方面的要求： 1。保证培训方法针对具体的工作任务。由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应 不同。有些工作可能要求培训实际知识，有些工作可能要求培训问题解决的方法。因而，对 于学员来说，进行此项工作而必须进行的培训与彼项工作要求的培训是不同的。要想为某 项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训设计中， 这种机制就是任务分析。通过任务分析明确工作对培训提出的要求，它由一系列相互联系 的问题组成：此项工作需要哪些技能?这些技能在何种条件下 运用它们是否有某些特征利于或不利于学习?学生的特征是有利于还是不利于学习?选择培 训方法时必须考虑这些问题。 一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法 中，设计者既可靠主观分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等 因素来决定 2保证方法与培训目的、课程目标相适应。 保证选用的、培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用以下参数：学 员构成了在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件通过学员的职务特征、技术心 理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择o工作可离度：如果学员工作可离度低， 进行集中培训会影响其业务的开展。当 学员工作可离性高时，企业可以根据其他条件对培训方式进行选择。 (3〉工作压力：当企业中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中 正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的学习 方式。当企业中员工的工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培 训的失败，因而此时适合正式的培训，如目前企业在制度中对员工的职业资格、 素质标 准做出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进企业内学习风气的养成。 4。培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。 5。取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地、时间等)。 3．2．4．4．1 直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法 的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有： (一)讲授法 讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课 教师是讲授法成败的关键因素。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有 灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 优点：(1)传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才：(2)对培训环境要 求不高;(3)有利于教师的发挥;(4)学员可利用教室环境相互沟通;(5)也能够向教师请教疑 难问题：(6)员工平均培训费用较低ι 局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化;(2)单向传授不利于教学双方互动;{3}不能满 足学员的个性需求：(4)教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节：〈5〉传 授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。 (二)专题讲座法： 13 专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系 统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识，一 般只安排一次培训。 适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的 传授。 优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活：(2)可随时满足员工某一方面的培训需 求：(3)讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 缺陷：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 (三)研讨法 研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 适用特点：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表 达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种研讨形式。 优点：(1)强调学员的积极参与，有利于培养学员的综合能力;(2)多向式信息交流，加深对 知识的理解，提高其运用的能力;(3)研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的。 难点：对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。 选题应注意：题目具有代表性、启发性;题目难度适当;研讨题目应事先提供给学员， 以便做好研讨准备。 3．2．4．4．2 实践性培训法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所 需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作 直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体 岗位所应具 备的能力、技能和管理实务类培训。 (一)实践法的主要优点 实践法的主要优点包括：(1)经济：受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施; (2)实用、有效：受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合， 而且受训者在”干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。 (二)实践法常用的几种方式 1. 工作指导法。或称教练法、实习法，。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员 在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何 做好的建议，并对受训者进行激励。 这种方法的优点是应用广泛，不一定要有详细完整的教学计划，但应注意培训的要点：一 是关键工作环节的要求：二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。 2。工作轮换。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作 经验。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销 售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者， 以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。 优点：(1)能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解：(2)使受训者明确自己 的长处和弱点，找到自己适合的位置;(3)改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互 间的问题。 14 不足之处：此法鼓励”通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能 管理人员的培训。 为提高这种方法的培训效果，应注意的实施要点： 第一，工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的 兴趣、能力倾向和职业爱好相结合。受训者在某一部门工作的时间长短，应视其学习进度而 定。第二，配备有经验的指导者。受训者在每一岗位工作时，应由富有经验的指导者进 行指导，最好经过专门训练，负责为受训者安排任务，并对其工作进行总结、评价。 3。特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培 训。 (1)委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和 问题的培训方法。一般”初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们 针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议， 将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机 会以及决策的经验。 (2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析气解决其他部门而非本部门问题的一种课 题研究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法 为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能 力。 4。个别指导法。这种指导制度和我国以前的”师傅带徒弟”或”学徒工制度”相类似。目前 我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指 导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 优点：(1)新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;(2)有利于新员工尽快融入团 队;(3)可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;(4)有利于企业传统优良工作作风 的传递;(5)新员工可从指导人处获取丰富的经验。 缺点：(1)为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技求，从而 使指导流于形式;(2)指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;(3)指导者不良的工 作习惯会影响新员工;(4)不利于新员工的工作创新。 3．2．4．4．3 参与式培训 参与式培训法是调动培训对象积极性j让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这 类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和 正确的行为方式，开拓思维，转变观念。 (一)自学 自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又 适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。 优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学 能力。 缺点：学习的内容受到限制，学习效果可能存在很大差异，学习中遇到疑问和难题往 15 往得不到解答，容易使自学者感到单调乏味。 自学的组织方式从培训的角度看，并不是放任自流，它是实现培训计划的一种方式。因此， 有必要对自学进行有效的组织。形式有：指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员 工学习，网上学习，电视教育。 (二)案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到 一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 1。案例分析法。又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典 型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高 学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例培训法的案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的 管理问题，案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型。即描述解决某种问题的全过程，包括其 实际后果不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析， 以及提出”亡羊补牢”性的建议。第二种是分析决策型。即只介绍某一待解决的问题，由学 员去分析并提出对策。本方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。 上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。 2。事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例(自编案例)，将这些案例作为个案，利用 案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员间通过 彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形 成→个和谐、合作的工作环境。 自编案例的要求：案例由学员根据自身的工作经历编写。一方面是对个人工作经验的总结， 另一方面有助于学员理解案例的背景，并使讨论的内容与工作实际更紧密地结 亲历事件的选择标准如下：(1)亲身经历的问题中最难解决的实例：(2)工作中经常发生的 问题：(3)不能再次发生的问题;(4)能给大家带来某些启示的问题：(5)成功或失败的例子 均可，目的是使学员共享彼此的经验。 记录案例发生背景依据的原则(何人)，When(何时)，Where(何地)，ma(何事)， Which(何物)，How(如何做)，How much(费用)。 自编案例的内容包括：案例的内容简介，案例发生的背景(依5W2H原则逐条列出)，实际解 决的对策(若为已解决的事件，应记下从发生到解决的经过;若为未解决的事件，应写下自 己准备采取的对策)，从这个案例中得到的经验教训。 自编案例的注意事项：(1)学员可从自己的工作环境中寻找案例;(2)案例要具有真实性，‘ 不能随意捏造：(3)案例要和培训内容相一致;(4)案例的内容要客观生动，不能只是一些事 例、数据的罗列;(5)案例要包含一定的问题，有研究的价值。 案例研究法的适用范围：适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重 要性;了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性;通过自编案例及案例的交流分析， 提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好 的人际关系。 优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与;将学员解决问题能力的提高融入知识传授中; 教学方式生动具体，直观易学;学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。 缺点：案例准备的时间较长且要求高;案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定 的要求;对培训顾问的能力要求高;元效的案例会浪费培训对象的时间和精力。 (三)头脑风暴法 也有人将头脑风暴法称为产‘研讨会法'了飞”讨论培训法”;或管理加值训练法等 16 头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维扒它能最大限 度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。。把参加者组织 在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和 方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案， 重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风 暴法的关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。 优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益;：(2)可以帮助学员解 决工作中遇到的实际困难;(3)培训中学员参与性强;(4〉小组讨论有利于加深学员对问题理 解的程度;(5)集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际;(2)培训顾问主 要扮演引导的角色，讲授的机会较少;(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限 制;(4)主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。 (四)模拟训练法 模拟训练法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和 工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能， 提高其处理问题的能力。 基本形式：由人和机器共同参与模拟活动;人与计算机共同参与模拟活动。 优点：学员在培训中工作技能将会获得提高;通过培训有利于加强员工的竞争意识;可以带 动培训中的学习气氛。 缺点：模拟情景准备时间长，而且要求质量高;对组织者要求高，要求其熟悉培训中 的各项技能。 这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷 的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作 中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法比较适用于对操作技能 要求较高的员工的培训。 (五)敏感性训练法 敏感性训练法又称T小组法，简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、 态度及行为进行坦率斗公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反 应。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的” 形象”，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情 况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。 适用特点：适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，，中青年管理人员的人格塑造 训练j新进大负的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练、等。提高学员的人际关系敏 感性，证促进团体的合作卢常采用集体住宿训练，人采用小组讨论个别交流等活动方式。 具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、·案例研究等二讨论中，。每个学员能 够充分暴露自己的态度和行为Y好从小组成员那里获得对自己行为的真实反馈接受他人给自 己提出的意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。 (六)管理者训练 管理者训练(Manager Training Ph)简称MIP法，是产业界最为普遍的对管理人员的培 训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 他们的管理能力。 适用特点：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能力。 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式 17 进行。 操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受 过此法训练的高级管理人员担任。 3．2．4．4．4 心理训练的培训方法 (一)角色扮演法 角色扮演法是在→个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并 按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来进 行设想”。也就是说，它不针对某问题相互对话，而针对某问题实际行动，以提高个人及 集体解决问题的能力。 适用特点：适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。使员工的行为 符合各特定职业、岗位的行为规范要求，提高其行为能力。培训内容根据具体的培训对象确 定，如客户关系处理、销售技术、川业务会谈等行为能力的学习和提高。 优点：学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员参加培训的积极性; (2)特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;(3)通过观察其他学员的扮演行为，可以学 习各种交流技能，通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正;(4)在 提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。 缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果;(2)模拟环境并不代表现实工作环境的多 变性;(3)J扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。 (二)行为模仿法了 行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演， 并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 适用特点：适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。根据培训的具体对象确 定培训内容，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯，使学员的行为符合其职 业、岗位的行为要求，飞提高学员的行为能力;使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。 在操作上包括以下要点：建立示范模型，角色扮演与体验，社会行为强化，培训成果 的转化与应用。 (三)拓展训练 拓展训练起源于第二次世界大战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。后 被应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的 心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置 于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到 改善。包括：(1)拓展体验;(2)挑战自我课程;(3)回归自然活动。 3．2．4．4．5 科技时代的培训方式 随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进培训领域。在这种情况下，新 兴的培训方式不断涌现，如网上培训虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。 (一)网上培训 网上培训是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法，它以其 无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。 网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内特网、外特网或因特网对学员进 行培训。 18 在网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器 进入该网站接受培训。根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种类型。 网上培训和现实培训相比较，有以下的优越性： (1)无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用。 (2)在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其 他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容。 (3)网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的 趣味性，从而提高学员的学习效率。 (4)网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行学习，而不用中断 工作。 其缺点是： (1)网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由 于受资金限制往往无法购买相关培训设备和技术。 (2)某些培训内容不适用于网上培训方式。 (二)虚拟培训 虚拟培训l是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，培训学员 通过运用某些设备接受和响应该环境的各种感宫刺激而进入其中，并可根据需要通过多种 交互设备来驾驭该环境以及用于操作的物体，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识 的目的。 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中。学员能够自主地选 择或组合虚拟培训场地或设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果;更重要的 是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和 实际经验。 除了上面的培训方法之外，下面谈到的几种方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够 完成的，公司只起鼓励、支持、引导的作用。如参加函授、业余进修，开展读书活动。参观访 问等。这些方法并不能作为培训的主流方法，只在某些时候才会用到。 3．2．5．1 制定培训规划的步骤和方法 制定培训规划的步骤和方法制定培训规划是个复杂的过程。为了叙述的方便，这里 将它分为九大步骤，其中每个步骤都有自己的目标和实现目标的方法。在实践中，这几个 步骤是不能战然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序。也可决定 是否跨过或重复其中一个或几个步骤。 (一)培训需求分析 培训需求分析的目的在于提高工作者的绩效。因此需要有一种机制来决定员工现有绩效是 否需要提高。以及在哪些方面和何种程度上来提高。在培训规划设计过程中。这种机制就是 需求分析。 l目的：搜集、寻找现有绩效缺陷的有关证据数据以判断是否在现有绩放水平和理想的水平 之间存在着差距。工作的哪些方面存在差距9哪些工作人员对这些差距负责令显示现在相理 想绩效之间差距的有关证据能决定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以 及哪些工作人员需要培训。 2。结果：有关员工现有绩效水平的数据资抖。能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或 超过了理想的绩效水平。在每一工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比，这种 19 数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大5 3。方法：需求分析可以运用从纯梓的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的 确定依赖于对于整个工作中”哪些工作领域是最重要的相哪种培训效果是最好的”判断。 然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基 础上决定是否真正地需要培训 (二)工作说明 要想判断某一培训规划应包括什么和不包插什么。就需要有一种饥制来说明什么与培训有 关或什么与培训无关在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。 l目的。工作说明有时也被称为”任务说明”，是界定工作要求的基础设计者收集关子工作 活动的数据，他们提出的问题、选撑的答案、使用的工具、做出的分忻、搜集的所有信息，可 用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。 2。结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表二这个→览表可以是一个树形 图，也可以是一份工作流程图。 工作说明应包括以下主要内容：(l)工作人员所面临的资源状况。(2)他们必须做出的决策; (3)他们必须采取的行动;(4)每项行动的结果：(5)每项行动或每?结果的标准。 3方法。工作说明可以运用从直接观察熟练工的实际工作。到收集熟练工自己的介绍等间接 资料之间的各种方法。有些方法注意熟练工的外显行为。有些方法则注意熟练工进行工作时 的活动。当工作说明根据实证数据来决定什么与培训目的相关、什么不相关时。它才是最可 靠的，因此，要尽可能搜集客观的、全面的数据。 (三)工作分忻 由于每项工作的要求是不同的。培训要求也就相应不同。有些工作可能要求培训实际知识。 有些工作可能
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人力资源管理师考试－－技能知识点3
人力资源管理师考试――技能知识点 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计 绩效管理的总流程可包话五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶 段。 第一单元：绩效管理的准备阶段 要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要 素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序的要求。 一、 明确绩效管理的参与者： 主要有五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 二、 绩效效考评方法的选择： 基本上分三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。 确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。 （一）对不同人员的考评方法： 1、 对一线人员：用以实际结果为对象的考评方法。 2、 管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向的考评方法。 3、 低层次一般员工：行为或特征为导向的考评。 4、 高层管理人员：以结果为导向的考评方法。 （二）设计考评方法依据以下几个基本原则： 1、成果可以测量的工作：采用结果导向的考评方法。 2、考评者需要观察下属的考评的行为时：采用行为导向的考评方法。 3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用 1 或 2 方法。 4、1．2 都不存在：用品质特征导向的考评方法。 三、 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的 标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 四、 对绩效管理的运行程序的要求 明确：考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评的指标和标准是什么？ 1、 考评时间的确定。2、工作程序的确定。 相关知识： 一、绩效考评的类型 1、 上级考评：直接领导对下属人员完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标进行考核。 考评分数应占被考评者结果 60%-70%。 2、 同级考评：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清楚。 考评比较客观。同级占考评大致占 10%。 3、 下级考评：主要对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。考评分数占总体 10%。 4、 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，考评分数占总体 10%。 5、 外人考评：如直接服务的客户，但结果的准确性和可靠性不强。 二、绩效考评的效标 绩效考评的效标包括以下三类 1 第一类、特征性效标：考量员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可 靠度、领导技巧等。 第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。主要考察服务人员。 第三类：结果性效标：为员工设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对照。 三、员工绩效的内涵： 绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、 行为和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。 第二单元 绩效管理的审评阶段 一、收集信息与资料积累 1、 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。 2、 记录事件发生的时间地点以及参与者。 3、 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。 4、 汇集并整理原始记录 5、 做好原始记录的保密工作。 二、绩效沟通与管理 1、 目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。 2、 计划第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。 3、 监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。 4、 指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。 第三单元 绩效管理的考评阶段 一、提高绩效考评的准确性 二、保证绩效考评的公正性 为了确保考评公平公正性可建立公司员工绩效评审系统和公司员工申斥系统。 三、考评结果的反馈 绩效反馈的主要目的是为了改进和搞高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员 工的面谈使被考评者知道自己的工作中取得了何种进步，自已在哪些方面还存在不足有待 在今后的工作中加以提高。 四、考评表格的再检验 1、考评指标的相关性检验。2、考评标准准确性检验。3、考评表格的简易程度检验 五、考评方法的再审核 考评方法应在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。以保证绩效管理活动有 效性和可靠性。 相关知识 一、 公司员工绩效评审系统的功能 1、 监督各个部门有效组织员工的绩效考评工作。 2、 对问题进行专题研究，提出具体的对策。 3、 对员工考评结果进行必要的复审，复查。 4、 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别。 二、 公司员工申斥系统的功能 1、 允许员工对绩效考评的结果提出异议。 2、 给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。 3、 减少矛盾和冲突。 2 第四单元 绩效管理的总结阶段 一、 对企业绩效管理系统的全面诊断 通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工 二、 各个单位的主管应当履行的重要职责 （一） 召开月度或季度绩效管理总结会。 （二） 召开年度绩效管理总结会。 总结要完成的工作： 1、出一份考评结果分析报告。 2、 针对问题写出具体分析报告 3、 制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。 4、 汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相 关内容，提出修改的具体计划。 相关知识 一、 绩效管理总结阶段的地位和作用 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、激励互动的过程也是对企业 绩效管理体系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。 二、绩效诊断的主要内容 1、 对企业绩效管理制度的诊断。 2、 对企业绩效管理体系的诊断。 3、 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 4、 对考评者操作的全面过程的诊断。 5、 对被考评者全面全过程的诊断 6、 对企业组织的诊断 第五单元 绩效管理的应用开发阶段 一、 考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行 培训和讨论寻求解决问题办法和对策。 二、 被考评者职业技能的开发： 激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工 获 得同步的提高和发展。 三、 绩效管理的系统开发： 四、 企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。 第二节 绩效管理系统的有效运行 一、 考评者的培训 二、 思想和组织上的动员 相关知识： 二、 对考评者培训的内容 1、 企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，情景演练。 3 2、 绩效管理的基本理论、方法及案例。 3、 考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。 4、 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。 5、 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 6、 如何建立有效的绩效管理管理运行、解决了出现中的矛盾和冲突。 二、贯彻绩效管理制度的策略 （一） 获得高层领导的全面支持。 （二） 赢得一一般员工的理解和认同 （三） 寻求中间各层管理人员的全心投入 第二单元 绩效管理的面谈 一、 绩效面谈准备工作： 1、 绩效面谈的准备工作：以文字通知的形式告知被考评者、写明内容、会见的时间和地点 及应准备的记录和资料。 2、 收集各种与绩效相关的信息资料：要保证资料真实可靠。 二、 搞高绩效面谈的有效性：要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。一对一的 方式更有利于沟通。 相关知识： 一、 绩效面谈的种类 1、 绩效计划面谈：对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。 2、 绩效指导面谈：根据下属不同阶段的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术 应用、新技能培训方面的问题进行面谈。 3、 绩效考评面谈：在绩效管理末期主管与下属对本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及 其工作表现和工作业绩等方面进行回顾、总结和评估。 4、 绩效总结面谈：绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人， 并为一期绩效管理活动创造条件的面谈。 二、 绩效反馈的基本要求 1、 有效的信息反馈应具有针对性。 2、 有效的信息反馈应具有真实性。 3、 有效的信息反馈应具有及时性。 4、 有效的信息反馈应具有主动性。 5、 有效的信息反馈应具有能动性。 第三单元 绩效改进的方法 一、 分析工作绩效差距 1、 目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作 绩效的差距和不足的方法。 2、 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较 其进步或差距的方法。 3、 横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与 下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 二、 查明产生差距的原因 1、 企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。 4 2、 企业内部因素：资源组织文化、人力资源制度。 3、 个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。 4、 心理条件个性：态度兴趣动机、价值观认识论。 第三节 绩效考评的方法 第一单元 行为导向型主观考评方法 一、 排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 二、 选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类 推。 三、 成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐 一比较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序 数值。 四、 强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效 好、中、差的分布存在一定的比例关系，如：5%、20%、50%、20%、5%。 第二单元 行为导向客观考评方法 一、 关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为 关键事件。 在评定睛个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标 和衡量的尺度.。 特点：对事不对人、考评的是员工长期表现。但只能做定性分析不能做定量分析。 二、 为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）： 是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中丰在一系列的 行 为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。 工作步骤： 1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。 2、 建立绩效评价的等级，一般为 5-9 级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出 确切定义。 3、 由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素 及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4、 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重 要事件，由优到差，从高到低进行排列。 5、 建立行为锚定法的考评体系。 三、 行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法） 是与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求 评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 四、 加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体 的工作 行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷：适用范围较小。 第三单元 结果导向型评价方法 一、 目标管理法：员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战 略目标及相应的部门目标而确定。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员 5 工工作绩效的标准。 1、 战略目标设定：明确总体发展方向企业发展的中长期战略目标以及短期的工作计 划。 2、 组织规划目标：将总体目标分解逐级级传递，建立被除数考评者应达到目的的目 标。 3、 实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度，比较员工完成 目标的程度。 二、 绩效标准法：与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标， 通常适用于非管理岗位的员工，指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质 量的约束限制要保证目标与组织目标的一致性。 三、 直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考 评要素行为对下属的工作表现进行评估的主要依据（指标如：工时利用率、顾客不 满意率、废品率等。） 四、 成绩记录法：先由被除数考评者把自己与工作职现有关的成绩写在一张成绩 记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估 这些资料，决定个人成绩的大小。适用于：科研教学人员、工程技术人员。 第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬管理 5.1.1 第一单元 5.1.1.1 岗位评价的工作程序 一、选择岗位分析的方法进行岗位分析 1、确定岗位分析的战略和组织目标。 2、选择适当的分析方法进行岗位分析。 3、确定进行岗位分析的具体方面，桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等 等。 4、形成系统、规范化文件，即岗位说明书。 二、成立岗位评价小组 6 企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到员工的抵制。其原因 主要是员工与企业没有达成共识，或是曲解了企业的意图。为了消除这些负面影响，企业 在进行岗位评价时，先成立一个由员工自己选出来的工作小组，履行以下职能： 1、确定 10～15 个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 三、选择岗位评价的方法进行岗位评价 岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.1 岗位分析 岗位分析时普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任 务、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和 研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 5.1.1.1.2 岗位评价小组的职能 1、确定 10～15 盖关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 5.1.1.1.3 岗位评价方法 岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.3.1 岗位排列法 岗位排列法时一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比 较有效，但不太精确。岗位排列法也有多种方法。 1、定限排列法，其工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来， 作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列， 显示岗位与岗位之间的高低差异。 2、成对排列法，其工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 5.1.1.1.3.2 岗位分类法 岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的 界限，有时举例加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种 工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。工作程序是： 1、确定岗位类别的数目。 2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合 适的级别上。 4、当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位 评价者的争论。 5.1.1.1.3.3 要素比较法 要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次 对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确 定岗位序列。其工作程序如下： 1、获取岗位信息 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 7 2、确定薪酬要素 要素比较法通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 3、选择关键基准岗位 由评价小组挑选出 15～25 个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。 4、根据薪酬要素将关键岗位排序 排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐 个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。 5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率 评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗 位工资水平中的权重。 6、根据工资率将关键岗位排序 依据薪酬要素对每个岗位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。评价 小组的成员先分别据此将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。 7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 8、确立岗位薪酬等级 9、使用岗位比较等级 5.1.1.1.3.4 要素计点法 要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、 解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前 岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要 素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其具体 的操作步骤是： (1)确定要评价的岗位系列。 (2)搜集岗位信息。 (3)选择薪酬要素。 (4)界定薪酬要素。 (5)确定要素等级。 (6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。 (7)确定各要素及各要素等级的点值。 (8)编写岗位评价指导手册。 5.1.1.2 薪酬等级划分的工作程序 （一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级 由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价，那么在 划分薪酬等级时会有两种选择： 1．不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自 找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位 进行统一排序。 2．分系列。分系列按岗位评价结果进行排序。 （二）划分薪酬等级 划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的 岗位划分为一个薪酬等级。 5.1.1.3.1 岗位分析概述 岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任 务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统 8 分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的方法如表所示。 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的 等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地概括，收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记地形式记录其日常工作活动而获得有关岗位 信息资料地方法 典型事例法 对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查 表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内 容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 5.1.1.3.2 岗位评价概述 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位 评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担 任该岗位的人员。 5.1.1.3.2.1 岗位评价的目的 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位， 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核 确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情 况进行相应的修改。 5.1.1.3.2.2 岗位评价的功能 1．在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平， 并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。 2．在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。 平均薪酬 起薪点＝ 1+薪酬百分率/2 薪酬百分率 顶薪点＝平均薪酬×（1＋ ） 2 3．使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 5.1.1.3.2.3 岗位评价的原则 在进行岗位评价时，应注意以下原则： 1． 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 2． 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价地结果； 3． 岗位评价的结果应该公开。 5.1.1.3.2.4 岗位评价的方法比较 岗位评价方法比较表 概 岗位 述 根据各种岗位的 实施步骤 优 点 选择评价岗位；取得工 简单方便，易 缺 点 评 价 标 准 宽 适 用 企 业 岗 位 设 9 相对价值或它们 对组织的相对贡 献进行排列 作说明书；进行评价排 序 理解、操作，节 约成本 泛，很难避免 主观因素；要 求评价人员对 每个岗位的细 节 都 非 常 熟 悉； 只能排列各岗 位价值的相对 次序，无法回 答岗位之间价 值差距 置 比 较 稳 定 ； 规模小 将各种岗位与事 先设定的一个标 准进行比较来确 定岗位的相对价 值 岗位分析并分类；确定 岗位类别的数目；对各 岗位类别的各个级别进 行定义；将被评价岗位 与标准进行比较，将它 们定位在合适的岗位类 别中的合适的级别上 划分类别是关 键；成本相对 较高 划分类别是关 键；成本相对 较高 各 岗 的 差 很 显； 公 共 门 和 企 业 管 理 位 确定标尺性岗位 在劳动力市场的 薪酬标准，将非 标尺性岗位与之 相比较来确定非 标尺性岗位的薪 酬标准 选择普遍存在、工作内 容稳定的标尺岗位； 确定报酬要素； 确定各标尺性岗位在各 报酬要素上应得到的基 本工资； 将非标尺性岗位在每个 薪酬要素上分别同标尺 性岗位进行比较，确定 其在各报酬要素上应得 到的报酬，并加总 能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 应 用 最 不 普 遍；要经常做 薪酬调整，成 本相对较高 能 够 时 掌 较 为 细 的 场 薪 标准 选择关键评价要 素和权重，对各 要素划分等级， 并分别赋予分 值，然后对每个 岗位进行评估 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予 分值 打分 能够量化； 可以避免主观 因素对评价工 作的影响 可以经常调整 设 计 比 较 复 杂； 对管理水平要 求较高； 成本相对较高 岗 位 不 雷同； 岗 位 设 置 不 稳 定； 对 精 确 度 要 求 较高 排列 法 岗位 分类 法 要素 比较 法 要素 计点 法 5.1.1.3.3 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们 最关心的是岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是 非线性关系的。 10 位 别 明 部 大 的 岗 随 握 详 市 酬 5.1.2 第二单元 薪酬调查 5.1.2.1 薪酬市场调查工作程序 确定调查目的 ● ● ● ● 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调查 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的 调整 确定调查范围 ● ● ● ● 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 确定调查方式 ● ● ● ● 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 统计分析调查数据 ● ● ● ● 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5.1.2.1.1 确定调查目的 在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一 般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的 调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等等。 5.1.2.1.2 确定调查范围 1．确定调查的企业 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体现在当选择企 业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 2．确定调查的岗位 确定调查岗位时，也应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作 责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。在薪酬调查时首 先要确认要调查岗位的工作责权、重要程度与复杂程度，然后再调查其薪酬状况。 调查时可以选择企业中的主要岗位，差不多占企业所有岗位的 20％或更多，这样可以 根据市场价格确定至少 20％或更多的岗位的薪酬，其他岗位可以根据与那些主要岗位在企 业中的相对价值的比较，确定其薪酬水平。 3．确定调查的数据 薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、 奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会 保险和商业保险等。 4．确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 5.1.2.1.3 选择调查方式 当企业确定由人力资源部来完成薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对 11 象、所需的信息和使用的方法。目标不同、对象不同，那么所需的信息、选择使用的方法是有 差异的。通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选 择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要 使用较为复杂的方法才能够实现薪酬调查的目的，如调查问卷。 常用的调查方式有： 1．企业之间相互调查 通过不同员工之间的联系进行调查。那些有着良好的对外关系的企业，比较适合采用 这种方式，因为它们与同行之间有着较为紧密的合作关系，能够较为轻松地获得所需的薪 酬信息。 2．委托调查 委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水 平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首 次设立“网络编辑”这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择咨 询公司，搜集所需的信息。但所花的费用将比企业之间相互调查方式多得多 3．调查公开的信息 调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据， 报纸、杂志、网络上的数据(仅作为参考)等。但是这些数据的特点是针对性不强，比如政府所 做的薪酬调查侧重于对宏观信息的收集和调查，侧重于面而不是点；专业协会或学术团体 对薪酬的调查，也不可能面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参考 另外，企业也不可能免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只是这些数据相对于委 托调查的数据更为便宜。 4．调查问卷 前三种方式是简单的用于薪酬调查的方法，对于少数的、规范的岗位薪酬调查是切实 可行的，但是对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查则是不可行的。事实上，大约 20％～25％ 的企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。 5.1.2.1.3 选择调查方式 5.1.2.2 薪酬满意度调查工作程序 1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。 3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差 距（与市场比较、与企业内部奇特员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬 福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查得更全面，还可以调查员工对工作本身、工 作环境等非财务酬赏得满意度。 5.1.2.3 本单元相关知识 5.1.2.3.1 薪酬调查的作用 通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水 平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 做到外部公平(员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当)。通过企业员工薪酬满意度调查， 可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解 员工是否认为企业做到了外部公平——员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平——员 工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平——员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门) 的业绩相当。 5.1.2.3.2 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 一般来说，大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代岗位研 12 究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析， 写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数 据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析 与评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级。同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要 进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，如图所示。当 然，为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营 目标完成程度、员工所在小组(或部门)考核结果、个人考核结果直接挂钩。 外部公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 薪 酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 资历深度 个人公平 （薪酬等级） 个人业绩 小组业绩 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 5.1.2.3.1 调查问卷设计的注意事项 在设计调查问卷时，要将为实现目标所需的所有信息设置在其中，然后自己以及其他 人试填，以发现并解决其中的问题，容易疏忽的是填表的时间。一些调查者为了控制成本 希望通过一次调查获取所有的信息资料。因此，在设计调查问卷时过长过繁，结果引起填 写人的反感，反而难以收集到准确全面的信息。一般而言，填写问卷时间不应超过 2 小时。 设计表格的具体要求为： 1．先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。 2．确保表格是必要的——如果并不是必要的，就没有必要浪费时间设计表格。 3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。 4．要求浯言标准，问题简单明确。 5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6．尽量用划圈决定是／否的问题，减少表中的文字书写。 7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。 8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分 析软件处理。 9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。 10．考虑信息的处理。如果表格中的回答需抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排 列，减少抄录时发生错误。 11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。 12．如果表格收集的数据使用 OCR(光学字符阅读)和 0MR(光学符号阅读)处理，这两 种方法使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处 理。 13 5.1.3 第三单元 薪酬计划 5.1.3.1 制定薪酬计划的工作程序 薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升 的。因为这样一来不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。优秀 的管理师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序如下： 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 (这里的薪酬 水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。 2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪 酬水平，是 90％点处、75％点处，还是 50％点处、25％点处。 3．了解企、业人力资源规划。 4．将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。 5．根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售 收人的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算 的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平 或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化 情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等，做出部门的薪酬计划， 并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 5.1.3.2 本单元相关知识 5.1.3.2.1 制定薪酬计划的准备工作 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员 工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的 变动资料；企业薪酬支付能力资料等。 制定薪酬计划所需资料一览表 姓名、年龄、性别、所在部门 岗位名称 员工薪酬的基本资料 当前薪酬水平 当前的工资级别 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪酬资料 企业现有的员工人数 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 拟招聘的新员工人数 拟招聘新员工的薪酬水平 企业在未来一年人力资源规划资 料 预计晋升职务的员工人数 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬的法律、法规等 14 企业薪酬支付能力 企业上一年度经济效益状况 企业财务状况 股东要求的回报率 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率 薪酬预测 预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、增资类型 5.1.3.2.2 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名称虽然很普 通，但却形象地反映了两种方法的各自特点。 (一)从下而上法 顾名思义，“下’’指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作 程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字， 计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪 酬计划。在编制薪酬计划的过程中，部门主管只需按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪 按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得 的薪酬金额，计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批 准，一经通过，便可以着手编制计划。通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。 但不易控制总体的人工成本。 (二)从上而下法 与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源 规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部 门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员 工。由此可见，从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门 所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理如何将这笔薪酬总额分派给每一个员工，由部门 经理自己决定。部门经理可以按企业所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员 工的不同绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，但单一的增薪率会导致 原有薪酬水平较高的员工的薪酬增加较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较少。一 般说来，从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额 时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。 由于两种方法各有优劣，通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整 体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增 薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两 者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。 5.1.3.2.3 薪酬计划表的运用 制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于统计与分析。 薪酬计划表 部门： 编制日期： 职位名称 编号 姓名 受聘日期 上次调资 时间 额度 目前薪酬 数额 （元） 工作表现 预测增薪 （％） 预测薪酬 水平 （元） 备注 15 薪酬计划总数 5.1.3.2.4 薪酬计划报告的撰写内容 薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力 资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬 总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。 5.1.4 第四单元 薪酬结构 5.1.4.1 确定不同员工的薪酬构成项目 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。如对研发人员 可以实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制， 薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。 同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同。如高级管理人员和企、 臣骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权 等项目。低等级的员工可能就没有职务津贴、股票期权等。 5.1.4.2 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励， 浮动工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益 ， 所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也 应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自 己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行 计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制， 并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。 5.1.4.3 本单元相关知识 5.1.4.3.1 薪酬结构概述 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该 是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪 酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。如图。 结构 依据 状态 比例 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 静 动 人 50％ 40％ 10％ 5.1.4.3.2 影响员工薪酬的主要因素 16 为了体现员工薪酬分配的公正性、激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素。 5.1.4.3.3 各种薪酬结构 (一)传统的薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能 力为导向的薪酬结构、组合薪酬结构等。 1．以绩效为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工 的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务 (或岗位)或者技能等级的员工都 能保证拿到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于 这种薪酬结构。 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员 工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效， 不重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业：任务饱满， 有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。 年龄 基本工资（20％） 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 绩效工资（80％） 以绩效为导向的薪酬结构 2．以工作为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据其所担任的职务 (或岗位)的 重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务(或岗位)的 变化而变化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同 一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。该结构比较适 用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 年龄与工龄 工龄工资及其他（11.1％） 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 职务工资（86.9％） 绩效工资（80％） 以工作为导向的薪酬结构 3．以能力为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜 力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属 于这种薪酬结构。 以能力为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，如忽 略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄， 只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企 业核心能力的企业。 17 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（90％） 职务津贴（5％） 生产津贴（5％） 以能力为导向的薪酬结构 4．组合薪酬结构 组合薪酬结构其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、 职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出 都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯 采用以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构 的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类 型的企业。 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资（14％） 基础工资（33％） 岗位工资（24％） 奖金（29％） 组合薪酬结构 (二)新型薪酬结构 现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期 激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、 业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励 薪酬部分。一般的情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管 理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。 5.1.5 第五单元 薪酬制度的制定 5.1.5.1 薪酬制度的设计程序 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为 基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、 特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。薪酬管理制度设计的主要步骤如图所示。 一般说来，薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要 求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准 的一种制度。在市场竞争中，各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有 不同的个性和特点，企业内部还有许多形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一种薪酬 管理制度能够适用于所有的企业。实际上，不同性质的企业，其薪酬制度有不同的具体构 成，侧重点也有所不同。 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度、公司的增资额度 18 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资——个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬管理制度设计步骤 5.1.5.2 薪酬制度的设计要点 (一)薪酬水平与薪酬结构设计 (二)薪酬等级设计 (三)固定薪酬的设计 (四)浮动薪酬(奖金或绩效工资)的设计 (五)过渡办法 (六)其他规定 5.1.5.2.1 薪酬水平与薪酬结构设计 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平。第一，能够吸引并保留适当员工所必须 支付的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的 薪酬水平。尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类，该 类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比 重较大。以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。其次是高稳定类，该类薪酬结构的特点是： 员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而是主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪 酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本工资所占的比 重相当大，而奖金的发放则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放， 如日本的年功工资。最后是折衷类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定 成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及 组合薪酬结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构。在不 同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构。 5.1.5.2.2 薪酬等级设计 19 无论是什么薪酬结构，都要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，为此要确定若干 岗位等级作为薪酬等级的依据。岗位等级要以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价得到 的每个岗位的最终点数，划分等级。为了在薪酬管理中操作简便，往往将岗位评价结果接 近的岗位(在同一点数区间的岗位)定为一个等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往 与岗位等级相对应。不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同。但一般有两种类型： 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪 酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提 高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬 策略，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而 不是对岗位提供薪酬。 为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同 一薪酬等级中划分若干个档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可 以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结 果逐年调整。但员工薪酬的变动范围一般不超过该薪酬等级的上、下限，除非员工的岗位发 生变动。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员 工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的 薪酬标准可以重叠。 5.1.5.2.3 固定薪酬的设计 1．薪酬级差 划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。主要是确定 企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中， 最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小 不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结 也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要 充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。薪 酬级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值 差别越大，所以，在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要大一些，在低 级别岗位(如主管与普通员工)之间的薪酬级差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映 了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的 薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分 层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽泛式薪酬等级类 型，由于等级较少，所以薪酬级差要大一些 o 2．薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬 差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。显而易见， 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式 薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另一方面，由于高 薪酬等级(如副总级)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等 级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 5.1.5.2.4 浮动薪酬的设计 员工的浮动薪酬(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动， 20 还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和 与员工考核结果挂钩的程度。员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪 酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考 核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别。浮动薪酬的设计方法如下： 1．确定浮动薪酬总额。确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额脾肖售收入的比 值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润 的实现。如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。将此薪酬总额减 去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。 2．确定个人浮动薪酬份额。 5.1.5.3 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等 具体形式加以规定的。薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、 工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。 5.1.6 第六单元 薪酬制度的调整 5.1.6.1 工资定级性调整 工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期 满或没有试用期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中 聘任的军队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。 5.1.6.2 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方 法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时， 实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问 题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物 价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。 5.1.6.3 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工 龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄 性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。 5.1.6.4 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保 持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑 现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。 5.1.6.5 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法， 类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的 激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受 挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。 5.1.6.6 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬 档次的调整工资的方法。 5.1.6.7 工资定级性调整时的注意事项 (一)员工工资定级时应考虑的因素 21 1．员工的生活费用。如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。 2．同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。为员工定的工资应保持对 外竞争性。 3．新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性， 新员工的薪酬与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一 些。 (二)工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务 ， 可以给老员工和新员工发放相应的奖金。所不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月 支取的奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。这样，既可以满足新员工的薪酬要求，也 不会引起老员工的波动。 5.1.6.7 调整薪酬时应注意与员工的沟通 当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释 公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效 考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该 员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补 如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均薪酬 水平，或介绍同行业其他公司同岗位的薪酬水平，以得到他的理解。如果员工指出与他岗 位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工 与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门， 则应该交由部门经理进行解释(部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理 由)；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。 5.1.7 第七单元 人工成本核算 5.1.7.1 人工成本核算程序 1．核算人工成本基本核算指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均 工作时数、企业销售收入(营业收入)、企业增加值(纯收入)、企业利润总额、企业成本(费用)总 额、企业人工成本总额等。 2．核算人工成本投入产出指标。包括销售收入(营业收入)与人工费用比率、劳动分配率 等。 5.1.7.2 人工成本基本核算指标的核算方法 (一)企业从业人员年平均人数 (二)企业从业人员年人均工作时数 (三)企业销售收入(营业收入) (四)企业增加值(纯收人) (五)企业利润总额 (六)企业成本(费用)总额 (七)企业人工成本总额 1．从业人员劳动报酬总额 2．社会保险费用 3．福利费用 4．教育费用 5．劳动保护费用 6．住房费用 22 7．其他人工成本 5.1.7.2.1 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年平均人数指标按国家统计局规定的范围和方法进行统计，在岗员工年 平均人数单列其中。 5.1.7.2.2 企业从业人员年人均工作时数 企业从业人员年人均工作时数指标核算企业从业人员实际发生的年人均实际工时。核 算方法是： 企业年制度工时+年加班工时－损耗工时 企业从业人员年人均工作时数＝ 企业从业人员平均人数 5.1.7.2.3 企业销售收入(营业收入) 企业销售收入(营业收入)核算企业在报告期内生产经营中通过销售产品、提供劳务或从 事其他生产经营活动而获得的全部收入。销售收入或营业收入可以反映企业在一定时间内 的全部销售或产出价值，其中既包括转移价值，也包括新创造价值。 5.1.7.2.4 企业增加值(纯收人) 企业增加值(纯收入)核算企业在报告期内以货币表现的企业生产活动的最终成果。它的 核算方法有两个： 1．生产法：增加值=总产出—中间投入 2．收入法：增加值二劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 5.1.7.2.5 企业利润总额 企业利润总额核算企业“税前会
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人力资源管理师考试总复习资料
第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理 论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 1.静态的,研究组织体制\规章\机 2.近代理论:以行为科学为依 构 据,强调人的因素 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 3.现代理论:从行为科学中分离 为核心 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层 领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 出来,以权变管理为依据. 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组 分公司与总公司 母公司与子公司 织结构 出现在横向合形成的企业 以母子公司为主体, 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业 企业集团 部制 用于大型联 分公司是分支机构\附属 通过产权关系和生产 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 合企业,每一 机构,无独立性无名称和 经营协作等种方式与 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业 单位负有模 章程 众多企业法人组织共 供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 拟性盈亏责 子公司是独立的法人企业 同组织的经济联合体 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 任 需承担有限责任 业 酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 组织结构设计程序 部门结构不同模式选择 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 2.以成果为中心 1.以工作和任务为中心 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 直线制直线职能制矩阵 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 结构 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 优点明确性高度稳定性 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 规模较小环境变化不大 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 采用 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 适用范围较小 企业战略与组织结构关系 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整 体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域 很广时采用 缺点是费用大,明确性不强, 不能真正做到以成果为中心 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 实施的重要手段,组织结构服从战略. 中心 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 用于特别巨 整. 大的企业, (1)增大数量用直线制结构 缺乏明确性 (2)扩大地区战略用直线职能制 稳定性,实 (3)纵向整合战略用事业部制) 用性较差 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 3.以关系为 (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合 二实施结构变革 三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行 1.组织结构调查(现状分析) 征兆 结构进行分析,考察存在 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 资料:工作岗位说明书\组织体系图 1.经营业绩下降 总是将信息反馈实施者, 新建企业通过结构分析图表进行整合 \管理业务流程图(业务程序\业务 2.结构本身病症的显露 修正变革方案,为以后调 现有企业结构整合 岗位\信息传递\岗位责任制) 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 整变革作准备 征兆:1.各部门经常出现冲突 反映的只是正式组织关系,还深入 方式 判和调解者 个别访问,印发组织问卷搜集各种 1.改良式 2.爆破式 3.计划式 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 情况意见建议 阻力表现 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.组织结构分析(职能) 1.经营情况恶化,效率下降 3.互动阶段(执行规划阶段) 分析职能变化\关键性职能\分析职 2.调职离职人员增加 注意问题: 能性质及类别) 3.争吵敌对行为多 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 使成果性职能的位置配置在非成果 变革根本原因 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 性职能之上 1.习惯业务知识技能,失去安全感 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 3.组织决策分析 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 4.先进行试点再逐步推广 时间\影响面\能力\性质 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度. 4.组织关系分析 3.大胆起用年富力强有创新的人才 2.存在过多委员会 制定 HR 规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\比率\ 时间 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 4.控制阶段 第二节企业人力资源规划的基本程序 狭义 HR 规划 3.部门充当下部部门冲突时的裁 广义 HR 规划 HR 规划作用 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 企业 HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 1.人员培训开发 1.满足总体战略发展要求 外部环境 1.确保 HR 需求的原则(供给 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 2.员工薪酬激励 2.促进 HR 管理的开展 1.经济 2.人口 保障问题是解决的核心问 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采 3.员工绩效管理 3.协调 HR 管理的各项计划 3.科技 4.文化等 题) 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 4.其他计划(组织\员工援 4.提 HR 资源的利用效率 内部环境 2.与内外环境相适应 预测方法进行预测. 助\劳动卫生\安全生产\ 5.使组织和个人发展目标 1.行业特征 2.发展战略 3.与战略目标相适应 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各 职业生涯) 相一致 企业文化 4.保持适度流动性 项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求 3 4 资源管理系统 企业各类人员计划的编制 人力资源预测内涵 大于供的政策措施. 1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 等) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\ 为科学领域常规经验研究方法. 员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划 内部调动) 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 的相关性. 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 HR2 谢纲 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人 影响 HR 需求预测的一般因素 人力资源需求预测内容 员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获 1.环境的不确定性 1.顾客需求的变化(市场需求) 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 得和保持企业的竞争优势.(3+2) 2.企业内部的抵制 2.生产需求 3.劳动成本趋势 2.企业 HR 存量与增量的预测 对组织方面的优势 3.预测的代价高昂 4.劳动生产率的变化趋势 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 4.知识水平的限制 5.追加培训的需求 3.企业 HR 结构预测 6.员工的移动情况 高组织的竞争力 7.旷工趋向 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 对 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 退休年龄变化 11.社会安全福利保 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统 依据 2.有助于调动员工的积极性 障 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析(优劣/机会威胁) 二 预测阶段 三 编制人员需求计划 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 1.构建 HR 需求预测系统 HR 需求预测技术原理 HR 需求对象指标与依据指标 计划需求量含实际发展需要增加的 分成两类,变量间的确定性 和自然减员两部分. 关系,称函数关系,另一类为 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择 生产性部门按生产任务总量和劳动 不确定关系,称相关关系. (定性定量) 生产率,劳动定额及有关定员标准 1.惯性原理,由 A+至 A- 对象指标 确定人员 2.相关性,由 ABC 相关,掌握 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 管理性职能部门按组织机构的设置 A-B-C-,已知 B+C+,得 A+ 依据指标 职责范围业务分工工作总量和工作 3.相似性原理:AB 类似,已 指影响需求预测的变量因素. 定额标准制定. 知A得B HR 需求预测的定性方法 HR 需求预测的定量方法 1.经验预测法 1.转换比率法 2.人员比率法 3.趋势外推法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 (1)先估一线生产人员-辅助人员 计算出关键业 称时间序列法, 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋 确定的情况) 经营活动=HR 数量×人均生产率 务指标,这种配 运用惯性原理, 势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法 3.德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求 置是完全合理 是预测 HR 未来发 或因果法.依据相关性原理 (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 适合于短期需求,假定生产率是不 的,而且生产率 展趋向和可能达 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通 变的 不变,其应用范 到某种水平的方 5.经济计量模型法 员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义 需要人数=(目前业务量+计划期业 围有较大局限 法.仅涉及 HR 中 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 上的专家) 务增长量) 性. 能够数量化的方 学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础 (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽 目前人均业务量×(1+生产率增长 向或那部分内 比较好的大公司用. 可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) 率) 容.其可靠性与 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最 (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 缺点:1.进行估计时需对业务增长 历史和现在资料 简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见 量人均业务生产率增长率进行精确 时间长短,以及 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 及根据 估计 外推时间的长短 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发 2.只考虑了员员工需求总量,没有 密切相关. 展状况,适合于对需求的长期趋势预测 说明其中不同类别员工的需求差异 8.马尔可夫分析法 6.灰色预测模型法 是通过观察企业内部人 本质也是经济计量 数找出过去人事变动的 模型法,既含有已 规律,由此推未来,既可 知信息,又含有未 以预测企业 HR 需求,也 知或不确定信息系 可预测企业内部人员供 统 给情况,实际是一种转移 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5 种) (1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 N=W/(q (1+R)) 人数=作业体力劳 W 任务总量,q 定额标 动时间总和/岗位 准,R 生产率变动系数 作业时间标准 10.计算机模型法 4.回归分析法 (4)劳动效率定员法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均耗费的体力劳动时间 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (5)比例定员法 概率矩阵. 影响 HR 需求预测方法的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源 制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量预测 人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 定额完成率 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以 2008×出勤率×作业率× 3.回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发 生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员 年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 企业人员供给预测的步骤 １．影响企业外部劳动力供 1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状 给的因素 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 (1)地域性 人口现状 HR2 谢纲 (2)人口政策及 整比例. 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 内部供给预测方法 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工) 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓 励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重 介绍员工技术能力责任学历 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 对员工工作表现提升准备条件等评价 3.马尔可夫模型 对员工最近一次客观评价,尤其对工 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组 作表现的评价 织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是 固定的确定性,则运用较为简单 短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措 (3)社会就业意识和择业爱好 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测 (2)管理才能清单 2.企业外部 HR 供给主要渠道 5.分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 管理幅度范围\管理总预算\下属的职 1.大中专院校应届毕业生 因素),并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测. 责\管理对象类型\受到管理培训\当 措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽 快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的,有三种情况:HR 供求平衡,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间 4.高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作提高整体素质 5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力, 鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. HR2 谢纲 第二章 招聘与配置 测评的基本原理 个体差异原理 员工素质测评类型 工作差异原理 人岗匹配原理 1.选拔性测评 2.开发性测评 3.诊断性测评 4.考核性测评 （招聘角度） （培训角度） （规划角度）（细泛不系） （薪酬角度） 1.客观存在的 1.工作任务与工作内 1.工作要求与员工素质 2.既有先天的也有 容差异 2.工作报酬与员工贡献 强调区分功能 以开发员工素质为目的 了解现状和查找根源为目的； 又称鉴定性测评 后天 2.工作权责差异 3.员工与员工之间 刚性强 哪些方面有优势与不足 内容或十分精细或全面广泛； 范围广泛,总结性 3.不同的人做相同 3.不同工作对完成任 4.岗位与岗位之间 强调客观性 指出努力方向 结果不公开；有较强的系统性 各项内容具体,概况性 工作有着不同效果 务有着不同要求 具有灵活性 为组织提供开发依据 （表面观察入手－深入分析－ 结果要求有较高的信度和 和效率 4.不同工作拥有相应 体现为分数或等级 在测评过程中提出开发建议 查找原因－做出诊断－提出对 效度 素的人来承担 （分刚客灵级） 策方案）；用于需求层次的调 查 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 1.客观和主观结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态结合 4.素质测评与绩效测评 5.分项与综合结合 目标体系制定 定性不深入 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺 素质是对人的德能识体的测评(表) 分解后有后果于提高准确性,但整体特征会 手段方法选择 定量不完全 点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成 绩效是种业绩实施,注重表 被弱化 评判与解释结果 与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低 是有机结合过程 平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 的事实证明. 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化 比例量化 当量量化 对象的直接定量 先定性描述再间接定 先划分到几个类别中 先归类，给对象隶属 先依据素质特征或标准, 比顺序量化进一步,要求 存在倍数关系, 先选择某一中 刻化；有明显的 量；没有明显的数量 每个对象只属于一个类别 程度赋值；分类界限 将所有素质测评对象两 排列有强弱大小先后 在上两种基础上 介变量,进统一 数量关系；直接 关系；但具有质量或 每个对象不能同时属于两个 无法明确,或测评者认 两比较排成序列,然后赋 差异相等,可进行差距大 进行,可进行差 性转化,对它们 提示了特征；实 程度差异；称之为形 只是一种符号性无大小之分 识模糊和无法把握 予相应的顺序数值.（1 小比较（100 表示很 异比例程度比 进行同类同质 质量化 式量化 （管理用 1，技术用 2 表 （民主用 1，专制用 2 表示第一名，2 表二 好，80 表示较好，60 一 较.（1 很 的量化例 （赋 示） 表示） 名） 般） 好，0.8 较 予加权的权 好，0.6 一般） 数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 一、标准体系的要素 标准 二、测评标准体系的构成 标度 标记 横向结构 指体系的内在规定性 对标准外在形式的划分 应于 横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性 从内涵分为客观\主 1.量词式带有程度差异的 不同 和独立性. 观\半客观半主观 2.等级式,用等级顺序明确的 标度 从形式分评语短句式 3.等级应该有顺序,最好有等 的符 \设问提示式\方向指 距,一般等级数在 5 以内 号表 示式 4.数量式标度,分连续区间型 示,没 评语式含一个以上变 与离散点 有独 量词,常用模糊变量 5.定义式标准度,用许多字词 立意 词. 规定标度范围与级别 方向指示式可分测定 义 6.综合式标准,用两种或更多 式评定式 纵向结构 测评内容 测评目标 测评指标 测评内容正确选择与规定 是对测评内容筛选综 是素质测评目标操作 结构性要素（静态角度） 工作绩效要素 是实现测评目的重要手 合后的产物,有的是 的表现形式 1.身体素质 2.心理素质 指一个人的素 段. 测评内容点直接筛选 测评内容是测评所指 行为环境要素（动态角度） 质与能力水平 步骤是先分析结构找出值 结果. 向具体对象与范围, 1.从所处的环境条件 综合表现 得测评因素,内容分析借 目标是内容的一种代 测评目标是对测评内 2.内部环境指个人自身所具备 工作数量、质 助于内容分析表进行.内 表,通过定性定量方 容的明确规定,测评 的素质 量、效率、成 容分析表纵向列出被客体 法实现,一般采用德 指标是对测评目标的 3.外部指客观外界存在的,间接 果、群众威 的结构因素,横向列出每 尔非咨询,问卷调查 具体分解. 影响,包括工作性质和组织背景 信、人才培养 个结构因素的不同层次不 与层次分析多元分析 三、体系的类型 同方面,在中间表体内列 相结方法. 效标和常模参照性标 出具体测评内容点 品德测评法 知识测评 能力测评 1.FRC 测评:借助计算机辅 对人们掌握的知识量\知 1.一般能力 2.特 助分析的考核性方法,报告 识结构与知识水平的测 的方式可以是个别也可是集 量 体问卷. 准体系 企业员工素质测评的具体实施 1.准备阶段 2.实施阶段 (核心过程) 殊能力 1.收集必要的资料 2.组织强有力 1.测评前的动员（统一思 1.引起误差的原因 果 3.创造力 的测评小组（必须对成员培训） 想） 体系和标准不明确 1.结果描述 卢姆的六个层次:知识\ 4.学习能力 3.测评方案测定: 2.测评时间和环境的选择 晕轮效应,近因误差\ 数字和文字 2.问卷法 理解\应用\分析\综合\ 最简单有效是心 确定测评对象范围和目的;设计审 硬指标时间短,软指标时间 感情效应\参评人员训 2.员工分类（调查 3.投射技术 评价 理测验,具体应 查员工素质能力测评的指标和参 长.时间选择在一周的中间, 练不足 分类/数学分类） 起源于临床心学理,测评目 三个层次:记忆\理解\应 用形式是笔试 照标准(减少误差),编制修订素质 上午 9:00 左右 2.结果分析的方法(集 3.结果分析[要素 的隐蔽性,内容非结构性开 用 能力测评的参照标准. 3.测评操作程序.(报告测评 中趋势\离散趋势\相 分析（结构、归 4.选择合理的测评方法(效度\公 指导语\具体操作\回收测评 关\因素) 纳、对比）\综合 平程度\实用性和成本) 数据) 3.测评数据处理 分析\曲线分析] 发性,反应的自由性 3.测评结果调整 4.综合分析测评结 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在 5 分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 面试的内涵 面试的类型 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的发展趋势 面试中常见问题 面试的实施技巧 1.以谈话和观察为工具 标准化:结构化(规范化)\ 1.形式丰富多样 2.结构化成 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 1.充分准备 2.是一个双向沟通的过程 非结构化\半结构化. 为主流 3.提问的弹性化 4.内 3.面试缺乏系统性 3.多听少说 4.善于提取要求 3.面试具有明确的目的性 方式:单独\小组 容不断扩展 5.考官专业化 6.理 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己 5.进行阶段性总结 HR2 谢纲 2.灵活提问 4.面试是按照预先设计的程序进行的 进程:一次性\分阶段 论和方法不断发展（形式结构 描述,多项式选择式) 6.排除各种干扰 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性\经验性 为主流，弹性化内容扩展，专 5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序 （标准化方式有进程有内 业化理论和方法） 轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏） 意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵 进行的不平等) 容） 听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 一 面试的准备阶段 员工招聘时注意问题 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 1.简历不代表本人 1.制定面试指南 2.准备面试问题 1.建立阶段:用封闭性问题 1.综合面试结果 回顾整个面试过程, 2.工作经历比学历更重要 1.面试团队的组建 1.确定岗位才能的构成比重 2.导入阶段:用开放性问题、应聘 1.综合评价 总结经验,为下一次 3.不要忽视求职者的个性特征 2.面试准备 2.提出面试问题 者有准备、熟悉的问题（经历过 2.面试结论 做准备 4.让应聘者更多地了解组织 3.面试提问分工和顺序 3.评估方式确定 去） 以公司岗位需求为前提,注意长 5.给应聘者更多的表现机会 4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 3.核心阶段:用行为性问题,与其 期发展潜力 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 5.面试评分办法 2.确定面试评分表 他问题配合使用. 2.面试结果反馈 7.关注特殊员工 4.确认阶段:用开放性问题,尽量 1.了解双方更具体要求 8.慎重做决定 2.合同签订 3.对未被录用的反馈 9.面度考官注意自身的形象（简历、 3.面试结果存档 学历、忽视个性、2 个更多、不忠欠 避免封闭性问题 4.培训面试考官 5.结束阶段:补充事项,行为性与 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 诚和特殊、慎重、注意形象） 开放性 类型 1.背景性 行为描述面试(BD) 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5 六) 一构建选拔性素质模型 内涵 1.是一种特殊的结构化面试 2.知识性 二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 2.基于关键胜任特征的行为性问题 3.思维性 要素: 4.经验性 5.情境性 2.从优秀任职人员先出一测验样本 实质 1.用过去的行为预测未来的行为 6.压力性 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 2.识别关键性工作要求 7.行为性 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 3.探测行为样本 (背知、思 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 假设前提:1.过去能预示其未来行为 经、情压 1.将模型分解为一组选拔性素质, 1.组建测评小组 1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 每一个就一个测评指标. 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标 2.请专家为指标设计一系列问题, 标准题目的相将资背景信息 并进行修改完善,形成问卷. 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.将问卷发放给员工进行预先测试 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.编写结构化面试大纲 4.具有良好的个人品德,和善公正. 2.说和做是截然不同的两码事 行) 五 结构化面试及评分 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S 越小编号越小越匹配 s=∑ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标 多就越优秀 4.对 S 相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果 的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门 经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术 2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 3.然后讨论统计汇总 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 无领导小组讨论:6-9 人被评人,在规定时间 1 小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论 类型 优点 缺点 无领导小组步骤(3 步) 主题有无情境性 1.具有生动的 1.题目质量影响测评质量（反 一 前期准备（题表表、培场组） 1.无情境性（开放性 人际互动效应 映岗位要求、与实际联系、激 1.编制题目 和两难性问题） 2.被评者形成 发个体差异） 2.情境性（资源争夺 互动 2.对评价者和标准的要求较高 1、进行工作分 型和排序型问题） 3.讨论过程真 3.应聘者表现易受同组其他成 是否分配角色 实易于客观评 员影响 1.无角色 价 2.有角色（管理游 4.难以掩饰自 戏） 己的特点 二 具体实施阶段 3.编制计时表 1.宣读指导语 1.从岗位分析中提取评 4.对考官的培训 2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\ 析了解岗位需要 价指标,有针对性 5.选定场地,圆形或方 发言的影响) 的能力和素质 2.不能太多太复杂(表现 形,考官保持一定距离 三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3. 2、收集编制有 能力/分析能力/个性特 6.确定讨论小组,同一 决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和 4.被评价者的行为仍有伪装的 争论性、大家熟 征风格，少于 10 个) 岗位安排在同一组，6 成员共鸣感) 讲座会作用:1.交换意见更全 可能性（题高同仍） 悉、不会语重心 3.确定权重及所占分数, －9 人一组，保持同组 面 2.产生分歧可进行讨论 3.形成一个清晰 长被评者防御的 根据优良中差分配分值 成员相互陌生 5.测评效率高 2.设计评分表 题目 无领导小组讨论的原理 题目类型 一般流程 6 点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善） 1.选择题目类型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及 2.编写初稿 3.调查可用性，通过互联网查是 称为冰山模型洋葱模型 思路是否清晰,新见解. 1、开放式、两难 否被用过 人的素质分三部分 2.两难式(用于分析问题\语言表达\影 式和实际操作无法 4.向专家咨询 态度动机价值\知识技能\外在行为 响力) 引起争辩,很少 取决因素 1.评价者的知识经验 3.排序选择型(用于分析问题\语言表 用。 2.被价者暴露的外在行为范围 达等) 2、两难式对出题 设计题目给被价者足够表现空间,尽可 4.资源争夺型(用于语言表达\分析问 要求过高，不易控 能完整发挥自己能力,能够完全表现真 题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\ 制，因此很少用 实自我. 组织协调能力) 3、一般常用排序 5.实际操作型(用于主动性\合作能力) 型和资源争夺型 第三章 完整的评价（参影决，任氛鸣） 注意问题 1.团队合作、集思广益 2.广泛收集资料 1.与 HR 部门沟通 2.与直接上级沟通 3.查询相关信息 5.试测 着重看题目的难度和平 衡性 (心理学家\测评专家\部门主管) 咨询内容 6.反馈修改完善 1.题目是否与实际有联系,能否考 参与者的意见 察其能力 评分者的意见 2.案例是否均衡 统计分析的结果,决定试 3.题目是否需修改完善 测的效果 培训与开发 概念：是 HR 的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机 构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求（系标有普） 培训规划的主要内容 1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统 1.培训目的 一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之 3.对象和内容 4.培训范围 HR2 谢纲 2.培训目标 培训规划基本步骤 制定培训规划应注意问题 1.培训需要求分析 2.工作岗位说 1.制定培训总体目标(总体目标\HR 总体规划\培训需求分 明 析) 间的联系及目标的一致性. 5.培训规模 6.培训时间 3.工作任务分析 4.培训内容排序 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 7.培训地点 8.培训费用 5.描述培训目标 6.设计培训内容 3.有效性:体现出可靠性\针对性\相关性\高效性 9.培训方法 10 教师 11.计划实施 7.设计培训方法 8.设计评估标准 4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要. （目目内范，规时地，费法师施） 9.试验验证 教学计划内容 教学计划设计原则 1.适应性 行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主 要依据\行动方案) 1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 4.教学环节 5.时间安排 2.课程内容(概念原理方法技能技巧, 过程程度步骤规范标准) 课程内容的组织就是确定课程内容的 范围(水平)和顺序(垂直) 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 8.课程时 间 9.课程空间 10.培训教师 成期限) 教学计划设计程序 2.针对性 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略 3.最优化 学程序\使用什么手段) 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划 4.创新性(应有横向) 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正 2.阐明教学目标 11.学员 原则 1.要符合企业和学员 的要求 2.要符合成人学员的 认知规律 3.应体现企业培训功 能的基本目标,进行 培训课程设计的程序 1.培训项目计划 2.培训课程分析 3.信息资料的收集 5.课程内容确定 (1)企业培训计 A 课程目标分析 从内外部收集,咨询客户 (1)使掌握生产技术技能 划(整体) 学员\任务\课程目标 学员专家,借鉴其他培训 (2)适应多样化学员背景 (2)课程系列计 目标分析步骤为目标确定,区分主次, 课程 (3)满足学员时间方面需求 划 进行可行性\层次分析,主要含(操作 4.课程模块设计 (4)根据培训技能方面要求,确定内容难度 (3)培训课程计 目标\条件\标准) 6.课程演练与试验 时间组合 划 B 培训环境分析（实际环境/限制条 头脑风暴问卷调查 购买现成教材,改编教材,自编教材 件/引进与整合/器材与媒体可用性/ 7.信息反馈与修订 内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难 HR 开发 报名条件/报名与结业/评估与证明 等开始时可安排一些活动 课程内容制作注意事项 1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营 1.教材内容不能多而杂 需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核 2.讲授的内容不必重复 心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职 3.以提示重点要点强化认知 业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.) 4.阅读资料与课堂教材分开 2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 5.教材应简洁直观按统一格式 3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 6.用教材制作清单进行控制和核对 不同发展阶段采限不同培训内容 1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能) 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度) 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向 人力资本提升. 培训中的印刷材料 3.关注信息的反馈 我国常用的教学设计程序 1.确定教学目的 课程内容选择的基本要求 2.提高学习的效果 训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完 个步骤) 培训课程设计的基本 1.课程目标(一般\高级\情感) 1.强调课程重点 4.进行综合平衡(培训投资与 HR 规划之间,正常生产与培 角度,有针对性) 培训课程的要素 1.工作任务表 3.分配培训资源 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级 14 是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进 6.课程评价 7.教学组织 2.确定具体项目的子目标 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 2.岗位指南 3.学员手册（培 外优:1.选择范围大可获高质量队伍 2.带来全新理念 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果 1.作出界定,进一步明确目标 训中的指导参考 3.有较大吸引力 4.提高档次,引起重视 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制 4.成本低 2.有助于记忆,随时查阅 材料） 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度 3.可代替培训减少时间,节约成 4.培训者指南 外缺:1.缺乏了解，加大风险 2.适用性降低 3.纸上谈兵 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 本 5.测验试卷 4.成本较高 3.受环境决定,不易提升 怎样进行有效开发培训 管理人员的培训设计 1.设计合适的培训手段 2.开发培训教材的方法 (1)课程内容和培训方 (1 教材应切合实际需要 1.理论加经验 3.培训教师选配 层次等级 管理人员 高层管理人员 中层管理 1.高层:战略洞察决策统筹 1.知识补充 方式:研讨会报告会 MBA 1.注重业务上 法 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用 2.中层:沟通协调领导判断 与更新 接班人:1.内部进行如开 2.提高经验知识技能 (2)学员的差异性 (3)利用一切学习资源 3.沟通能力和引导能力 专业 2.技能开发 学习研讨会 3.适应变化环境 (3)学员的兴趣与动力 (4)尽可能开发所能利用 4.发现并解决问题 3.基层:技能计划专业指导 3.观念转变 2.外部各种研讨班 4.深化宗旨使命信念 (4)评估手段的可行性 的 5.案例与资料积累 沟通能力 4.思维技巧 3.学院进修 5.三明治培养 5.培训个别作接班人 (5)设计视听材料 6.前沿问题和热情愿望 4.到子公司学习决策体验 管理技能开发基本模式 培训效果评估作用和内容 1.在职开发 3.短期学习 4.轮流任职计划 5.决策模拟竞赛 培训前 2.替补训练 优点:全力以赴,有针对性, 1.换位思考 6.决策竞赛 优点:训练周密,增 效果好 2.便于确认其适合工作 7.角色扮演(常用) 1.保证需求确认的科学性 1.需求整体评估 强积极性和主动性 缺点:会对工作带来影响 岗位 8.敏感性训练(人际关系训练,注 2.确保计划与需求合理衔接 2.培训对象知识技能工作态度评估 缺点:前途渺茫,积 3.高层可由对不同部门 重过程,不是思想上而是感情上) 3.帮助实现培训资源合理配置 3.培训对象工作成效及行为评估 极性下降;垂头丧 的问题有广泛了解的更 9.跨文化管理训练(知识/态度偏 4.保证效果测定的科学性 4.培训计划评估 气;不传授 有资格的人担任 见/掌握技巧) 作用 培训中 内容 培训后 作用 内容 作用 内容 1.保证活动按照计划进行 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求 2.培训执行情况反馈与计划的调整 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 1.培训目标达到情况评估 2.培训效果效益综合评估 3.培训工作者的工作绩效评估 培训效果的形式 非正式 主观性,对表现、态度. 不需要记录太多信息 优:1.自然状态下观察,增加真 实性与结论客观有效性 2.方便 易行,成本低 3.不会造成压力 正式 用于正式场合,高级管理者,特 定群体 优点:1.在数据和事实的基础 上,有说服力 2.以书面形式表现 可将评估 结论与最初计划核对 建设性 用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非 用于培训结束时,正式客观的 具有较强说服力 正式主观评估 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据. 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进. 实际确定. 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果 通过小型座谈会使受训者了解目的 培训效果的步骤 HR2 谢纲 总经性 一作出培训评估的决定 二制定培训评估计划 三收集整理分析数据 1.选择评估人员 四培训项目成本收益分析 1.评估可行性分析 是衡量培训项目成果的最终 2.选定评估对象 是否交由评估者评估,了解项目情况 3.建立培训数据库(硬产质耗和软习 2.确定评估的目的 惯、氛围主动性数据) 事前了解方案情况 产出与投入百分比 数据进度计划到位 投资回报率＝培训产出/培训 投入＊100% 趋势,离中趋势,相关趋势 5. 选择培训评估方式 事后继续还是中止,推广作出决策 手段之一。 1.在适当时收,预先确定的 2.对数据进行分析,用趋中 4.选择培训评估形式 事中使方案确实实施 六及时反馈评估结果 1.培训管理人员 2.高层领导者 3.受训员工 4.受训者直接主管 五撰写培训评估报告 6.确定方案和测试工具 评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范. 培训成果层级体系：第一层反应，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果 反应评估 学习评估 1.用于刚结束时 2.是最基本最普遍的 3.采用问卷调查面谈观察 综合座谈电话调查 4.主观评价,以偏概全 行为评估 结果评估 1.培训之中或之后 1.结束后几周或几个月之后 2.对学员和教员有压力 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训 3.压力带来报名不积极 3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法 4.所采用的测试方法可靠度和可信 4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用 度有多大,难度是否合适,对工作行 领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估 为转变并非是最好的 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果. 1.半年或一二年后的绩效评估 2.对质量数量安全销售额利润投资回报率 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划 4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必 须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果. 制定培训评估标准的要求,采用 SMART 原则,注重相关性可靠性区分度可行性. 相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选 择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能 相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的 成果能真正反映其绩效的差别. 可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度 五种培训成果：1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 2、 技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为 评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下 降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 培训效果评估方法 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100% 定性评估方法 各类方法 定量评估方法 问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主) 访谈法(调查面窄用开放式) 1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只 作出数据解释,通过调查 1.明确要了解什么信息 1.明确采集信息 是价值判断 统计分析来发现与阐述 2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问 2.设计访谈方案 2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少 行为规律. 卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) 3.测试访谈方案 3.测试问卷 4.全面实施 3.受主观因素理论水平实践经验影响很大 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准 5.进行资料分析. 确性不强 5.采用问卷调查访谈观察座谈 观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目. 电话调查法（电话访谈法）：是一种非面对面的访谈，适用 于调查面广，封闭式问题和开放式问 题并重的调查。 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行 内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。 笔试法 行为观察法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 HR2 谢纲 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.阐明评估结果 6.注意报告的文字表达与修饰. 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 3.必须综观培训整体效果, 第四章 绩效管理 绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法 结构式叙述 强迫选择法 短文法 成绩记录法 劳动定额法(传统的方法) 1.主观性,简便易行 1.客观性，从 3-4 个描述表 1.考评者写 2.被考评写 1.新开发的方法 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过 2.受文字水平时间 现行为项目中选择 优缺点 2.从事教学科研工作者 程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程 精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.仅适用激发员工开发其 需聘请外部专家 标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 技能 有强的适用性有效性与行为 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作 4.单一缺乏量化没 4.是一种定量化的 4.不能作比较,适用范围 量表结合会更好 抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定 有客观依据 5.最终结果不反馈给个人所 小 出工时定额或产量定额 以难以在 HR 方面发挥作 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额 用。 综合型绩效考评方法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度 可因地制宜因人制宜设计更加适用可行 程序 1.设定目标,是一种动态优化的方法 1.实务作业或称套餐式练习 评法 业绩评定表法 与改进计划结合,具有更强的针对性和适用 目标型计划 检验其决策分析判断授权应变能力 优点:1.适用范围广,涵盖个人品 性,有助于提高绩效管理水平 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 2.自主式小组计论(关于组织变革\ 质、行为表现、工作结果 合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个 2.控制,运用 PDCA 压缩到一天随时纠偏提高效率 发展\人事决策\薪酬福利) 2.具有简单易行使用方便设计简单 团队而不是某个员工 3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥 检验其人际关系\合同\领导能力\语 汇总快捷 重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工 日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标, 言表达影响力等 缺点:考评的信度和效度取决于考 个人潜能 3.表格现实简单便于填写说明 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游 评因素及项目的完整性和代表性 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\满 制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性 戏 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 意\不满意 管理的一种方法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 2.考评侧重点具有双 总体分布误差 宽厚误差 例行性计划 问题型计划 个体分布误差 苛严误差 集中趋势和中 个人偏见 6.个人报告(表达雄辩能力) 时间上 自我中心效应 优先效应 空间上 近期效应 后继效应 晕轮效应 是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格 间倾向 亦称个人偏 对比偏差 指根据下属 根据下属最 也称记录 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效 1.标准过低 或勉强合格) 居中趋势,都属 差个人偏误 按自己的标准寻 最初的信 近的信息, 效应,即 应.反映某一个人格上的特征掩蔽 3.采用了主观性的方法 4.曾与 1.评定标准过高 于一般水平,集 有时有利于 找不同进行评定 息,就是以 对全部表现 在上一个 了其他人格上的特征,主要指凭着 被考者反复多次进行沟通 2.惩罚不服管理的人 中于中间水平 考评人,有 相似偏差 前期部分代 作出总评 考期内的 某种成见或最初最近印象评定 短心理 3.迫使有问题的员工辞职或 或者说是平均 时不利于 按自己标准寻找 替全期部 价,就是以 评价结果 纠正方法：1.建立谨的工作记录 6.对付出努力的员工进行鼓励或 为减员作准备 水平。因为标 其相同的方面进 分.出现以 近代远 作为对本 制度,2.评价标准要制定得详细\ 希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数的比 准不明确或平 行评价 偏概全 考评期的 具体\明确,3.对考评者进行适当 7.认为过于严格不利于激励员工 例 均心理造成 评所产的 培训,端正考评者的认识,提高考 8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估 作用和影 的技巧技术水平,或者将评价结果 9.对一贯优秀的,有失误也要保 标准 响. 与实际绩效的误差大小作为对考 2.为缓和关系 5.护 护 评者评价的重要内容之一. 指标体系设计的内容 指标体系设计的原则 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 2.个人绩效考评指标体系 品质特征型 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分 (1)生产\技术\管理\服务性组织 (2)生产型以生产数量生产质量为考 评指标,结合工作方式组织气氛. (3)管理性及服务性着重整体素质工 作效率出勤率工作方式组织气氛. (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 指标体系的建立是有效 不同性质指标构成的考评体系 管理和生产两大类然后再细分 (2)按岗位在生产过程中地位和作用划 分为生产/技术/管理/服务等四大类 性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表 达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综 合分析\计算\自学\注意力分配\听写\ 知识操作技能\进取精神\思想政策水 从人员品质\工作行为\产出结果三个 平\人际关系等 方面 地组织绩效考评,实现企 工作结果型 业绩效管理目标和要求 组织管理\独创见解和创新能力\专业 注意事项:在明确以上两点情况下,应 行为过程型 以反映员工 在劳动工作 过程中的行 为表现的各 种指标构成 分实物和非实物 的重要前提和基本保证. 如产品质量商品销售量定额 1.针对性原则 完成程度等反映数量的指标 2.科学性原则 产品品种合格率客户投诉率 3.明确性原则 返修率等质量指标 指标体系设计程序: 科研人员的指标 1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 指标体系的设计方法 标调查,确定指标体系 1.要素图示法:将某类 2.问卷调查法 3.个案研究法:选取若干具 4.面谈法:1.个 5.经验总结法 人员的绩效要素按需 步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 有代表性的典型人物事件或 别面谈 6.头脑风暴法(基本原则: 要考评程度分档,根据 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和 岗位的绩效进行分析研究来 谈讨论法 少而精的原则进行选 资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指 确定指标和要素体系.可分 法,思想越激进越开发越 取.可分成三档,也可 标,并进行初步筛选 为典型人物研究和典型资料 好,强调产生想法的数量, 分成五档. 相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的 鼓励别人改进想法.)选择 和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施 确定特殊岗位人员 步骤和方法. 考评标准的设计原则 1.定量准确(起止水平,差距明 确合理采用等距式量表,等级档 次数量合理,控制 3-9 个) 2.先进合理(具有超前性,能反 映正常,多数 70%-80%能达到) 3.突出特点(各岗位的性和特 HR2 谢纲 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个 5.设计调查问卷. 2.座 3.进行指 任何时候都不批评别人想 4.进行必要的修改和调 整 6.发放调查问卷 7.回收 考评种类 指标标准评分方法 单一要素 多种要素 考评标准量表的设计 综合等级 分解提问 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表 指考评指标 要有较全面深和 1.自然数(直接记分,每 是建立在测评尺度为等距水 是一种最 也称位次量表, 要求数量差距在整 是最高的量 内涵及外延 理解和认识,将诸 个等级只设一个自然数 平之上的 低的形式, 是在一个分类 个量表阶梯上相同 表有绝对的 等诸方面综 方面特征独立并 可采用百分制,得到是 1.简单相加法 2.系数相乘法 也称类别 基础上或是在 的,没有绝对的零 零点,可作 合,按顺序 列,对独立的特征 绝对数值) 3.连乘积法,不允许有零分, 量表,没有 一个变量上进 点 四则运算. 进行等级划 采用一定的表达 2.系数法(函数法和常 几个指标之间是关联的 序列性等 行的分类,只具 能最广泛地运用, 分并指派一 方式进行提问. 定分值. 点) 数法,间接记分,只判断 4.百分比系数法,是从系数法 距性可加 等级,最后统一汇总,得 中派生出来的一种计分方法 性 有序列性 根据效应规律可以 转换到另一个等距 到是相对数值) 量表上. 4.简洁扼要(大众化语言,力求 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心
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《人力资源管理师技能考核案例集(含答案)》
人力资源管理师技能考核 22 案例集（含答案） 案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是 个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推 行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作 进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂 钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直 接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完 成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月 的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某 这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑： 1.工作安排不 写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全 由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩 比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某 ——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运 动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于 考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅 仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某 感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反 考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处 理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自 我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责 任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综 合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资 和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提 醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和 方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接 上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某 进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进 行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵 董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管 理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽 然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了， 这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常 反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个环节形成一个闭环，有效的循环就代 表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的 绝大部分时间花费在其它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中 行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在 发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改 善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对 象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一 种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理， 意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在 实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发 现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者， 他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是 绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应 主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白 绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩 的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理 不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常 重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中， 关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔 级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩 效管理公正最坚实的后盾。 案例 2： 1、背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公 司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分 别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的 要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体 负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办 法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化 程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程 序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵 盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征 求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情 况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努 力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业 务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。 尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之， 没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常 是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于 非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了 年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了 重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉 得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互 之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握， 体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字 数要求：800 字） 参考答案与评分标准： （1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业 管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干 部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具 体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和 程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖 全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求 主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工 作情况和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由 各部门的领导自由进行。（3 分） 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的 考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1 分）；普通员工考核没 有统一的操作程序和标准，随意性太大；（ 1 分）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流 于形式；（1 分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工 的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标准： 优秀，称职，基本称职，不称职。（2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工 50 名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标， 每月进行评分，与绩效工资挂钩。 问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？ 工作质量和工作效率如何？ 参考答案 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要 目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人 员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另 类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以 外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作 内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。 至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关 键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的 正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由 和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核 目的是淘汰 5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确 责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量 化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相 关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注 意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考 核内容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次 数、月度工作计划/任务考核等等。 案例 4：诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种 试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写 或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费 了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如 财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另 外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目 标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标； 每个 部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理， 总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由 权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各 个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行 分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资 源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟 通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什 么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总 经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整； 目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的 一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的 在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的 程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理 卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部 门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只 是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块， 而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎 样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实 还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结 合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没 有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞 目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。 先来看看 部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况： 填卡太麻烦，重复性的问 题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大 的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我 们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些 ,如果有条件的话公司可以定 制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往 喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就 会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑 其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大 奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训， 淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反 对派的效果。 另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门 的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。 业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它 涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不 会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特 点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据， 避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反 馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章 制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识 到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率， 规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己 要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改 进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点， 也可以防止部门管理者的主观武断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应 。 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能 特点设计目标管理卡? 财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告 的水平，对经营的指导作用和效率问题。 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员 工自己瞄准该目标找到基点。 行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按 制定。 （1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工 作即可。 （2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线 条的目标框架，z 按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 （3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必 月月填目标管理卡。 案例 5：纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产 冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞 争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本 土竞争对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润 率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保 持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的 长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手 不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品， 维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法 是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此 必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销 售总额的 40%。 然而，绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有 取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照计划早该推出的 新产品，也迟迟不能推出。 参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都 制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公司对个人的绩 效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发 部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公 司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量新产品销售 额的指标。没有这方面的 KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何 况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。由 于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI，更不指望在销售人员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了。然而，销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中 离市场最近的人，对市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息 和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公 司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。不用 看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存 保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多 项费用。所有这些成本算下来，总库存费用大概占 25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高 库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量 50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一 标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低成本而压低 库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预 测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一个 KPI 加入他们的考核指标中，并且与他们的奖 金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法： 绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑设 立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率，是为了满足生产部门的需 要。如果预测准确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市 场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收 集的信息更准确、相关程度更高。 案例 6：横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5 亿元人 民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公 司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加 25%的 收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的 生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不 成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这 批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客户就有权取消订 单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量—— 都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是 不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量 下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年 中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他 认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为 60 天，现在已减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法 对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为 在新的绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部 的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无 法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户 的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加 25%，公 司无法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而目标 归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非， 真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的 做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现 他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以 下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与 战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决 这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格根据 战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系 应该与战略管理体系紧密结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位 员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。 在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略，这表明该公司的 战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。提高公司战 略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与， 他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁 会有热情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的办公商用 机器配件的制造厂.该公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二 十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己做转包商前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下，Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪 70 年代， 该公司的销售量以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼，40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机械冲压工、6 名其他雇员及 3 名秘书.Quality Stamping 从未卷入 过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望. 该公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职人员访问的显示， 大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关. Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查同行业的可比工作 率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上 看到一篇文章，与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面 的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的 业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权 威性的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他的 政策，将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图 1.1），列出每位雇员的编号， 在职年限及小时工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分钟贴到了员工休息室里.半小时后， Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的 时候，20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中 的一些人降低或提高薪水.另外，以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联 盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的理论研究已经集中 在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待（比如，在公司工作 10 年的雇员却没 有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现. 根据公平性理论，分配公正（distributive justice）的原则对雇员是至关重要的.公正分配指所 有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系是相等的. 这样，公正的分配可定义为公平性. 因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管 理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对 数量同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝 或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划，管理及审核薪资工作时，管理者 应十分重视这个因素. 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的计算对 于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他可能注意到 目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更 高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供 给）的组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中创 造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们 都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些职业对于 雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给（雇员 愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对 内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市场没有直 接联系.后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平 等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素， 另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况，就是对于从事同 种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历（为雇主工作的时 间），贡献和工作业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者 保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标.这三种平等都有复杂的，而 又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多 涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些 因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者就应该在内 外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会对员 工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许仍感到不满 意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部 平等，但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意. 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一直节节 攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪 开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾 问，制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小 型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二， 建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构 虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额 按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的 激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多 时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利 润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖 欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长， 考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业 务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得 消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配 合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答 的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团 队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支 持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个 团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点 模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采 取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设 备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应 为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声 音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表现十分出色，每每 接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提 出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再 精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。 开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的 工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快 安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR 部门接到申请后，在当月即安排张 某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何 改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是 对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术 能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真 正原因是：A 与新任经理的关系不太融洽；B 认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构 的老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导 致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的 关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。 所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 案例 10： 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的 四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时 间显示当时是上午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的 年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向 女售货员说：“拿包牙膏。 ”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。 ”小伙子答道。女售货员说： “三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他 96 元 2 角。然后，小 伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、穿笔挺西 装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。 “一支 牙刷。”小伙子答道。 “什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说： “两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一 只牙刷并找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严 厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说 是一百元呢？你想坑人啊？” 这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整 个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理 了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块 钱一张的人民币？” 这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏，嗷。。。。。。不，他买的是 牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他 买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。" 总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有礼貌 地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静， 同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视 了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售 货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好 地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子问道。"您说您拿的是一张一百块钱， 请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据？还要什么证据？ 不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四 个数字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用 圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚才给的一百 块钱，那个 2888 就是我写的。不信，可以验笔迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的 脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过 5 分钟。 请问：什么是情景面试？ •如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说： 一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment) 的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果 考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应 行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公 司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一 致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力， 由于允许他们有 10 分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考 察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。 A 候选者答案的大意是： 他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样做的理由是，90 多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的 时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是： 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主 张要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是 对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾 客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 C 候选者答案的大意是： 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一看，我 们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其 知难而退。 D 候选者答案的大意是： 他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警， 然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?"得到认可后进行推 理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有 2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支 付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元 纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 如果你是人力资源经理，你如何评价上面 4 为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？ 候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但 是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。 B 候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上 帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没 有负起道义的责任。 候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是 职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可 能有的。候选者如果没有意识到"中等发达程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意 识到了，便是以诈还诈了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以 揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，"得理也 饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在 识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：洞察力一一对事件本质的把 握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。 案例 11： 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。由于小李业务上一 贯表现很突出，2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一个产品的维修培训。当时小李与单位 签了一个担保协议（协议内容附后），小李在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议 要求小李赔偿四万元的违约金，小李认为该要求不合理，认为 A 公司为他支付的全部培训费用只 有来回的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份， 所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司 乙方：小李 丙方：小李的妻子 •应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方经审查同意丙方作 为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以下协议： •一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负担保责任。 •1.未能按期返回； 2.未能完成预定进修（培训、考察）任务； 3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失； 4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下： •1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第四项） 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一年的赔偿 80％，以 后每工作满一年，递减 20％，直至服务期满不再承担赔偿责任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝履行担 保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 参考答案： 违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》规定， 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单 位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的 约定内容，在出现争议后，应该按照协议的有关条款办理。 • 另外，关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除，1996 年 10 月 31 日的《劳动部关于企业职工流动 若干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动合同中约定违约金。解除劳动合同， 应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未 完成，任何一方解除劳动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔 偿办法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题，则要按照合同规定执行。如果没有规 定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。 第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发（1995）264 号《劳动部办公 厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证 的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单 位不得要求劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为调整人员和岗位而 进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担保协议中规定的违 约金。 案例 12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生 产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个 人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不 决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才 流失，难以吸引、留住优秀人才 请问：该公司考核制度存在什么弊端？ •你打算如何改进的？ •1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制 •2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 •3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据 ， 薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 •4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为 偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 •组织再造，建立一套系统的组织结构体系， •明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现 绩效考核制度公正、公开、公平， •建立申诉机制，修正绩效
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专 业发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团 ，是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理 咨询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公 司基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影 响，业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位（ 典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规范 ，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组织 型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20% ） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 ）。 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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企业人力资源管理师培训资料：人力资源规划
HR 企业人力资源管理师 职业资格认证培训 第 一 讲 企 业 人 力 资 源 规 划 03/02/2023 1 HR 一、 企业人力资源规划 基本框架 人力资源规划程序图 人力政策 业务计划 组织图 人力模型 实际人力 增加人员 删减人员 招聘程序 内部招聘 外部招聘 筛选程序 03/02/2023 2 HR 二、 企业人力资源规划 基本概念 1 ．什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？ 答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元之间的 搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名 称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知，组织结构决定组织机 构，组织机构是组织结构的外在表现。 组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框 架，是组织内部分工协作的基本形式。 组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原 因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织 结构变革的一个重要步骤和科学方法。 03/02/2023 3 HR 二、 企业人力资源规划 基本概念 2 ．什么是部门？ 答：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一 起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容： A 、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； B 、将它们组合起来，形成特定的部门结构。 （在设计中，最关键的是部门结构的选择和规划） 03/02/2023 4 HR 企业人力资源规划 二、 基本概念 3 ．什么是正式组织和非正式组织？ 答 : 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包含的基本点是： 1 ）构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体 人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。 2 ）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、利害 关系在内的相互作用的行为体系。 3 ）正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系 统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于 或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。 4 ）正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。 非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、 思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两 个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 03/02/2023 5 HR 企业人力资源规划 二、 基本概念 4 、什么是工作岗位分析？ 答：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规 范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名 称、工作地点、劳动对象和劳动资料。 ( 岗位分析的第一步，就是要了解特定 岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、 性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范 化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所 应具备的资格、条件。 ) 03/02/2023 6 HR 企业人力资源规划 二、 基本概念 5 、什么是人力资源规划 ? 答：人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标， 根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预 测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源 合理配置并有效激励员工的过程。 广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既 具体实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和 策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有 效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划的期限有 5 年， 7 、 8 年以上。 狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变 化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。 简单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求 的补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。 从规划期限上看，长期规划（ 5 年以上）、短期规划（ 1 年及以内）和中期规划 （两者之间） 从规划内容看，战略发展规划 、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调 整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。 03/02/2023 7 HR 企业人力资源规划 二、 基本概念 6 ．什么是劳动组织及其内容？ 答： ⒈ 1 、劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提 高社会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 2 、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者 的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者 的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。 03/02/2023 8 HR 二、 企业人力资源规划 基本概念 7 ．什么是劳动定员和劳动定额？ 答：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备 各类人员所预先规定的限额，或者谙企业用人的数量与质量的界 限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即 凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员 的范围之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水 平。 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一 定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标 准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定 额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即 时间定额越低，产量定额越高。 03/02/2023 9 HR 二、 企业人力资源规划 基本概念 8 、什么是制度规范？ 答：制度规范是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方 法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法 等的总称。 9 、制度化管理 答：制度化规范化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为 的管理方式。通常称作：“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体 系”——由德国马克斯 . 韦伯提出。 03/02/2023 10 HR 企业人力资源规划 —— 组织与部门 三、重点内容 （一）组织机构的设置与调整 类型、特点 怎样调查 适应范围 影响因素 组织结构 怎样分析 部门结构 如何选择 确定模式 如何设计 03/02/2023 11 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 1 ．组织机构的类型以及不同的组织机构的特点。 答：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框 架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计 和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体 制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择 有以下几种： 03/02/2023 12 HR 企业人力资源规划 1 、 直线制（军队式结构） 厂长 车间 班组 03/02/2023 班组 车间 班组 车间 班组 班组 班组 13 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队 式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构， 自上而下形同直线。 直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解 决问题及时，管理效率比较高。 直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管 理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才， 但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过 个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大 问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模 较小或业务活动简单、稳定的企业。 03/02/2023 14 HR 企业人力资源规划 —— 组织结构 2 、直线职能制 厂长 职能部门 职能部门 车间 班组 03/02/2023 班组 车间 班组 车间 班组 班组 班组 15 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 直线职能制是一种以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能 部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结 构形式。 直线职能制的特点是： ⑴ 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职 权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、 岗位（三个层面） ⑵ 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向 上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务 部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指 挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可 以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和 能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管 理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 03/02/2023 16 HR 企业人力资源规划 —— 组织结构 3 、事业部制（分权制结构） 公司 职能机构 职能机构 事业部 研发 03/02/2023 制造 事业部 销售 研发 制造 事业部 销售 研发 制造 销售 17 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结 构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指导下 的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位， 分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自 负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。 事业部制结构的优点是： ⑴ 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定 长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 ⑵ 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事 业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适 应能力。 ⑶ 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳 若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 ⑷ 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部 独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营 规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 03/02/2023 18 HR 企业人力资源规划 —— 组织结构 4 、 矩阵制 总经理 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 A 项目小组 B 项目小组 C 项目小组 03/02/2023 19 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建 的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。其 优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利 于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较 好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些 临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合 管理与专业管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 其缺点在于组织关系比较复杂。 03/02/2023 20 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ㈤子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企 业。其特点为：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机 构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此 承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼 活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济 上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名 称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部 分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的 债务负责。 因此，我们应视企业情况而定组织结构。不应该把不同的结构 模式截然对立起来。 03/02/2023 21 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 结构模式 优点 缺点 适用范围 直线制 结构简单，指挥系统清晰、统一；责 权关系明确；横向联系少，内部协调 容易 ；信息 沟通 迅速 ， 解决问题 及 时，管理效率高 缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少 数几个人，企业领导人必须是经营管理全 才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过 个人能力所能承受的限度，不利于集中精力 研究企业管理中重大问题 规模较小或业 务活动简单、 稳定的企业 直线职能制 集权制和分权制结合在保留直线 制统一指挥优点的基础上，引入 管理工作专业化的做法 规模太大时，职能部门增多，部门间横 向联系和协作变得更加复杂和困难；厂 长（经理）往往无暇顾及企业面临的重 大问题 事业部制 权力下放；有助于事业部主管自 主处理日常工作，提高企业经营 者适应能力；有利于高度专业 化；责权利明确 结构重叠，管理人员膨胀，各事 业部独立性强，容易忽视整体利 益 规模不太大，产 品品种不太多， 工艺较稳定，市 场信息易掌握的 企业 经营规模大，业 务多样化、市场 环境差异大，要 求具有较强适应 性（柔性）的企 业 矩阵制 具双道命令系统，纵横结合较好，有 利于部门间协作和配合。组建方便； 既保持组织结构的稳定，又适应管理 任务的多变要求；将综合管理与专业 管理结合起来 组织关系比较复杂 适用于创新任务 较多，生产经营 复杂多变以科研 开发为主的企业 是否具有独立法 人企业 子公司和母公 司 03/02/2023 22 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ⒉ 组织结构分析 （ 1 ）主要有三个方面： 1 ）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目 标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消 或合并？ 2 ）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 3 ）分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。 通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。 （ 2 ）组织决策分析，即为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种 类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决 策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？而对于分析决策应当放在哪个层 次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所 需具备的能力和决策的性质。 （ 3 ）组织关系分析 03/02/2023 23 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 3 、企业战略与组织结构的关系 答：企业与组织结构的关系表现在： ⑴ 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构， 企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发 挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过 对美国际市场 70 家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未 能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将 改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大 幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 03/02/2023 24 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ⑵ 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业 发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织 发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：①增大数量战略。在行业处于 发展阶段，只需采用简单的结构或形式。②扩大地区战略。随着行业进一步发展，要 求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业 化，企业组织要求建立职能部门结构。③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争 更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业 部制结构。④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时， 企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 ⑶ 战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。 结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展 时期里更是如此。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可 错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后， 要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。 03/02/2023 25 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 岗位分析的内容 岗位名称 岗位职责 岗位关系 设置的原则 工作岗位 知识、技能、经验 …… 改进岗位工作设计 扩大工作范围 劳动环境优化 工作满负荷 03/02/2023 26 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 1 、岗位分析的主要内容有哪些？ 答：岗位分析的主要内容： ⑴ 岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职 称、等级等项目。 ⑵ 岗位任务的分析。任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时， 一个岗位便产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、 形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。 ⑶ 岗位职责的分析。职责是职务与责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围 的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。分析的项目有：①资金、设备、仪器 仪表、工具器皿、原材料的使用、保管；②与他人的分工、协作，安全生产；③完成工作 任务的数量、质量，以及劳动效率；④维护企业信誉，使市场开发、产品设计、生产工艺、 质量检验、行政管理、政治思想、素质培养等等。 ⑷ 岗位关系的分析。虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但各个岗位之间又存在一定的不 可分割的联系。 ⑸ 岗位劳动强度和劳动环境的分析 ⑹ 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。以上第⑴ -⑸ 项的综合分 析构成岗位描述的主要内容，而第⑹项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。 03/02/2023 27 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 2 、改进岗位工作设计的内容 1 ）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：工作扩大化和工作丰富化（多样化、 任务的整体性、任务的意义、自主权和反馈） 2 ）工作满负荷 3 ）劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动 者的生理心理安全健康，建立起人 - 机 - 环境的最优系统。 3 、岗位设置的基本原则 “ 因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面： 1 ）位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作 任务？ 2 ）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3 ）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ 4 ）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。 03/02/2023 28 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 （三）劳动组织 劳动定员 概念 作用 种类 03/02/2023 标准 劳动组织 其他内容 劳动分工与人员配置 劳动组织的形式 劳动力的构成 工作时间和轮班 工作地组织 操作合理化 劳动定额 概念 作用 种类 29 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 1 、改善劳动组织的重要意义？ 首先，合理的劳动组织，是使企业建立正常生产的前提，可以使生产有条不紊、紧张而有节奏 地进行； 第二，劳动组织的合理化可以充分发挥每个劳动者的专长和技能，把企业组成一支强大的集体 力量，为提高劳动生产率、发展生产开辟重要途经； 第三，改善劳动组织，有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力，充分发挥我国劳动力资源丰富的特 点，扬长避短，为经济建设服务。 2 、企业的劳动组织的任务可归纳为： 按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力； 正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和 操作的改进工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少， 效率高，完成和超额完成生产任务。 03/02/2023 30 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 3 、劳动组织的内容包括劳动定额和编制定员以外，还包括下面一些方面： ⑴ 劳动分工与人员配备。这项工作一般根据下述三条原则来进行： ① 按照技术内容分工。 ② 按照工作量分工。 ③ 按照一个人单独担当工作的可能性分工。 ⑵ 劳动组织的形式。各种组织形式实现的： ① 作业组（工作组）。 ② 生产小组（生产班组）。 ③ 工段、车间和厂部的组织。 ⑶ 劳动力的构成。 ⑷ 工作时间和轮班的组织。工作时间是指实际工作时间，一般不包括学习、休息、用餐、往返 工作地时间。轮班制中指工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。 ⑸ 工作地的组织。工作地的组织主要应抓好三方面的工作。 ① 合理地装备和布置工作地。 ② 保持工作地的正常秩序和良好的环境。 ③ 组织好工作地的供应服务工作。 ⑹ 操作合理化。 03/02/2023 31 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 4 、劳动定员的作用。合理的劳动定员是： 1 ）企业用人的科学标准； 2 ）劳动工资计划的基础； 3 ）企业内部劳动力调配的主要依据； 4 ）有利于企业加强管理； 5 ）有利于提高员工队伍的素质。 5 、劳动定员的原则： 1 ）定员必以保证实现企业生产经营目标为依据； 2 ）定员必以精简、高效、节约为目标； 3 ）禹类人员的比例关系要协调； 4 ）要做到人尽其才，人事相宜； 5 ）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 6 、劳动定额的作用可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。具体表现在： 1 ）组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段； 2 ）编制计划与组织生产的重要依据； 3 ）正确组织劳动与合理定员的基础 03/02/2023 32 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 7 、劳动定额的种类： 1. ）现行定额； ⒉ ）计划定额； ⒊ ）不变定额； ⒋ ）设计定额。 8 、定员定额标准的内容： 定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设 置及工作台量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗 位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。 03/02/2023 33 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 （四）人员供需 企业内部 供给分析 企业外部 因素:自然流失,内部流动,跳槽 方法:人力资源信息库,管理人员接替 模型:马尔可夫模型 因素:人口政策和现状、劳动力市场…… 渠道：应届毕业生、其他组织人员…… 供大于求：解决方案 供需平衡分析 供不应求：解决方案 影响因素 需求分析 预测方法 03/02/2023 企业业务量、预期流动率、重要政策、 生产技术水平、财务资源的限制…… • 集体预测法\ 回归预测法 • 劳动定额法\ 转化比例法 • 计算机模拟法 34 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 （四）人员供需 １、企业人员需求分析的方法的种类及其主要操作 答：对需求的预测要受许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好 变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。 人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：第一、企业的业 务量可产量，由此推算出人力需求量。第二、预期的流动率，指由于辞 职或解聘等原因引起的职位空缺规模。第三、提高产品或劳务的质量或 进入新行业的决策对人力需求的影响。第四、生产技术水平或管理方式 的变化对人力需求的影响。第五、企业所能拥有的财务资源对人力需求 的约束。一般来说，人力资源需求预测有以下几种方法。 03/02/2023 35 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ⑴ 集体预测方法 集体预测方法也称德尔菲预测技术。德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一 问题的一致意见的程序化方法。它的操作方法是：首先在企业中广泛地选择各 个方面的专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识或专长。这些专家可 以是管理人员，也可以是普通员工。总之，这里的专家不是学者意义上的，而 是对所研究的问题的深入了解的人员。然后使用匿名填写问卷等方法来设计一 个可使各位预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。 ⑵ 回归分析方法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。回归方法是 趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门员工数量的变动趋势来对未来 的人力资源需求做出预测。这实际上是只以时间因素作为解释变量， 比较简单， 但是没有考虑其他重要因素的影响。 Y1=a+bx ，一元方程式回归法。 03/02/2023 36 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ⑶ 劳动定额法 劳动定额法是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。其公式为： N=W/q （ 1 ＋ R ） 式中 N----- 人力资源需求量； W----- 企业计划期任务总量； q----- 企业定额标准； R------ 计划期劳动 生产率变动系数， R=R1 ＋ R2 － R3 ，其中 R1 表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数， R2 表示经验积累导致的生产率提高系数， R3 表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系 数。 ⑷ 转换比率法 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计 秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经 营活动＝人力资源的数量 × 人均生产率。例如：销售收入＝销售员的数量 × 每位销售员的销售 额；产出水平＝生产的小量数 × 单位小时产量；运行成本＝员工的数量 × 每位员工的人工成本 等。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测 的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的 影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为： 目前的业务量＋计划期业务的增长量 计划期末需要的员工数量＝ 目前人均业务量 × （ 1 ＋生产率的增长率） 03/02/2023 37 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ⑸ 计算机模拟法 （1） 计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综 合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资 源需求预测。 人员需求分析比较表 1-2 类型 含义 适用范围 集体预测法 其中一种德尔菲预测技术（专家法）： 使用匿名问卷的方法可以避免专家面对 面集体讨论，做出较准确的预测 预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织 业务量和员工间的关系的强度 回归分析法 最简单的是趋势分析，较复杂的是计量 模型分析法 劳动定额法 N=W/Q （ 1+R ） ， N ： 人 员 需 求 量 W ：计划任务量 Q ：定额标准 R ：计 划期劳动生产率变动系数 计划期末需求量 = （目前业务量 + 计划 期业务 增 长率 ） / 目前 人 均业 务量 X （ 1+ 生产率的增长率） 最复杂、最精确的方法 若员工的数量不仅取决于业务量的一个因素， 而取决于多个解释变量，则采用多元回归分析 法 预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织 业务量和员工间的关系的强度 转换比率法 计算机模拟法 03/02/2023 预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织 业务量和员工间的关系的强度 预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织 业务量和员工间的关系的强度 38 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ２、企业人员供给分析 ！）企业内部人力资源供给 企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内 部人力资源供给。 企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、 平调等）、跳槽（辞职、解聘）。常用预测方法有：人力资源信息库法、管理人员接替图表法，以及 预测企业人员变动的马尔可夫模型等。现重点介绍前两种方法。㈠人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： ⑴ 技能清单。美国某部门提出的技能清单由四部分组成：①主要说明雇员的工作岗位、经验、年龄等；②介 绍雇员技术能力、责任、学历等；③对雇员工作表现、提升准备条件等的评价；④对雇员最近一次的 客观评价，尤其是对工作表现的评价。 ⑵ 管理人员能力清单 ㈡管理人员接替模型 对管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是管理人员的接任计划，如图 1-3 所示。☆☆人员接替图 企业外部人力资源的供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素主要有：⑴人口政策及人口现状。⑵劳动力市场发育程度。⑶社会就业意识 和择业心理偏好。 企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人、技职校毕业生，失业人员， 其他组织在职人员，流动人员。 03/02/2023 39 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ３、．企业人员供需平衡分析 企业人力资源供求关系有三种情况：一是人力资源供求平衡；二是人力资源供大 于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供 小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。 ⑴ 企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上 达到平衡，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人 员需进行岗前培训等。 ⑵ 企业人力资源供不应求 ① 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。②如果高 技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招 聘计划。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法 规，制定延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。④提高企业资本技术有机 构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。⑤制定聘用非全日制临时 工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时工计划。总之，以上 这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励 机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提 高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 03/02/2023 40 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 （四）制度化规范化管理 制度规范 制度化规范化管理 概念 人力资源管理制度 特征 制定的基本要求： 优势 03/02/2023 • • • • • • 类型 从实际出发 根据需要制定 不违反法律和道德规范 系统和配置 合理化 先进性 41 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 （四）制度化规范化管理 制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制 度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为下述五类： ⑴ 企业基本制度。它是企业的：“宪法”，是企业制度规范中带有根本性 质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业的基 本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管 理组织规范等方面的制度和规范。 ⑵ 管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为 的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。 03/02/2023 42 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 ⑶ 技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流 通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中 必须予以尊重的。 ⑷ 业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸 索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对 象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、 重复性问题的有力手段。 ⑸ 个人行为规范。在企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制 度规范。如上述第 2-4 种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是 专门针对个人行为制定的规矩。个人行为规范是所有对个人行为起制约 作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但 也是最具有基础性的制度规范。制度规范涉及从个人行为到企业组织所 有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，构成了一套完整的约 束系统。 03/02/2023 43 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 （五） 人力资源管理费用预算 人力资源管理费用 工资项目 构成 其他项目 社会保险费及相关项目 构成 构成 编制步骤 编制步骤 区别概念 人力资源管理部门的费用预算 03/02/2023 44 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 1 、工资项目预算的程序及其内容？ 答：工资项目的预算，首先应当进行以下三个方面的分析检查： ⑴ 分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响 到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度的最 低工资标准的增长幅度。 ⑵ 分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物价指数 只会大于或最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的，如 发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长 幅度后，以此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为 调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平。 ⑶ 分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。更重要的还要 掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最 低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。但采取何种工资调整策略， 完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者， 但可以根据自己的分析判断，针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工 资调整的建议。 在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工 资年度预算表。 03/02/2023 45 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 在编写下一年度工资预算表时，先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目 预算，以及上一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况进行统计， 然后比较分析，看预算与结算比较结果，再结合由上述三点初步确定的工资调整的比例， 以及上一年度和当年企业生产经营情况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，将工资 各子项目的变化在工资总额中进行调整。具体步骤如图所示： 当年费用预算 上一年度预算 下一年度预算 当年以发生费用结算 最低工资标准 预 测 下一年度 生产经营状况 工资指导线 物价指数 03/02/2023 上一年度费用结算预算 预算与结算比较且 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况 生产经营状况 46 HR 企业人力资源规划 三、重点内容 一般来说，企业人力资源管理费用包含三大基本项目： ⑴ 工资项目。例如按照国家统计局以及地方政府的规定：“员工工资总额 是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主 要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴 （包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部分组成。 ⑵ 涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。如：⑴基本养 老保险和补充养老保险费；⑵医疗保险费；⑶失业保险费；⑷工伤保险 费；⑸生育保险费；⑹员工福利费；⑺员工教育经费；⑻员工住房基金； ⑼其他费用，如根据国家《工会法》规定应提取的工会基金等。 ⑶ 其他项目。除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算。 03/02/2023 47 HR 企业人力资源规划 四、案例分析 1 、单选：生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反馈信息，这种工作设计的措施属 于（ B ） （ A ）工作满负荷 （ B ）工作丰富化 （ C ）横向扩大工作 （ D ）纵向扩大工作 分析： A 是指每个岗位的工作量应当饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计 的一项基本任务；工作扩大化（包括横向和纵向两方面）和工作丰富化同属于扩大工作范 围，存在着明显的差异，前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、 手段发生变更；后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位 工作任务的完成。改进工作设计的内容有三方面：扩大工作范、工作满负荷和劳动环境的 优化。因此，此题选 B 。 2 、多选：劳动定额的基本形式有（ AD ） （ A ）时间定额 （ B ）看管定额 （ C ）服务定额 （ D ）产量定额 （ A ） 消耗定额 分析：劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一 定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定 额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额 越低，产量定额越高。因此，此题选 AD 。 03/02/2023 48 HR 企业人力资源规划 3 、案例： 某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的 商品房项目就有 3 处，如果请是该企业的人力资 源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构 较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构 图，并指出该组织结构的优缺点。 03/02/2023 49 HR 企业人力资源规划 —— 组织结构 答案要点： 1 、该公司宜采用矩阵式的组织结构 总经理 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 A 项目小组 B 项目小组 C 项目小组 03/02/2023 50 HR 企业人力资源规划 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建 的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。其 优点在于：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利 于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较 好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些 临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合 管理与专业管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 其缺点在于组织关系比较复杂。 03/02/2023 51
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高级人力资源管理师的基本薪酬设计
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位 Q&A 答疑！！！ 薪酬分析案例题目.doc Q&A 答疑！！！
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高级人力资源管理师都在用的基本薪酬设计
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位 Q&A 答疑！！！ 薪酬分析案例题目.doc Q&A 答疑！！！
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人力资源管理师二级复习资料(秘籍)
人力资源管理师（二级）复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架 和运作模式； 2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门 责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管 理的运作效率和质量。 5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协 作的基本形式。 6、组织结构的类型： 1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系 统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明 确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行 垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。 集权与分权相结合； 适用：规模中等的企业。 3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构 形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营 责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差 异大的企业。 4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较 好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂。 5）子公司和分公司 7、企业发展阶段与组织结构的关系： 发展阶段 1 2 3 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列， 面对一个独立的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品 与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。 1 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵制结构 4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与 服务。 事业部制结构或战略经营网络型 结构 8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、 变革乃至重新构架。 9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的 战略变化。 10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛 的和谐；4）组织效能的提高。 11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。 12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。 13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式； 3）分享式变革模式。 14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。 15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直 线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门 职能。 16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发 水平和管理水平/财务情况）。 18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要； 3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调； 6）对人力资源规划的实施结果进行评估。 19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列 分析法/移动平均法/指数平滑法） 20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小 / 国家的 经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步）； 2）企业内部人力资源市场。 21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找 出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任 计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。 22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人 员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。 23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力 资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。 24、人力资源供求平衡的解决方法： 1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假 F、缩短工作 周；G、调换岗位。 2）供求：A、招聘 B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。 25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战 略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。 26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪 种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。 27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面 2 来进行分析的。 28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。 29、岗位分析的内容： 1）岗位名称分析：职务、工种、职称 2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法 3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养 4）岗位关系分析 5）岗位劳动强度和劳动环境分析 6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析 30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称） ； 职务规范（体力、智力、技能、经验） 31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法； 5）关键事件法。 分析方法 优点和缺点 优点 观察分析法 工作日志法 缺点 优点 缺点 根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况 干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果 工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可 以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和 优点 管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可 随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。 访谈法 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈 缺点 技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工 工作时间，妨碍生产。 优点 问卷调查法 缺点 关键事件法 优点 缺点 最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于 双方的了解。 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因 而，很少正确地填写问卷表。 针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可 衡量的，因而记录的信息应用性强。 须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。 32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容、工作 流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。 33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。 34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重 组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。 35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。 36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人 员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。 37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。 38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用 3 货币支付的招聘费用、培训费用等。 39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质 量等形式表现的成本。 40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。 41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获 得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。 44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类 汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。 招聘与配置 1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现 的内容不同；4）战略意义不同。 3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特 质。 4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取 绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力 模型。 5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效 考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。 6、招聘策略：1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的 时间策略。 7、内部招聘与外部招聘的利弊： 内部招聘 外部招聘 对人员了解全面，选择准确性高，了解 优点 本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强， 来源广，有利于招到高质量人员。带来新思 想、新方法，树立组织形象。 费用较低。 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解 “近亲繁殖“。可能会因操作不公等造成内 少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工 部矛盾。 积极性。 8、内部招聘的方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。 9、内部招聘的渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。 10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘； 5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。 11、不同招聘方法适用的招聘对象： 招聘方法 适用对象 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 4 不太适用 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 12、招聘的流程： 1）确定招聘的岗位、人数、任职资格 2）选定招聘的方法 3）发布招聘信息 4）筛选简历 5）通知面试 6）测试 7）面试 8）面试评估 9）录用决定 10）体检 11）正式录用（签订合同） 12）招聘效果评估 人力净需求 招聘计划 准 备 阶 段 计划审批 工作分析 应聘者申请 发布招聘信息 招 聘 选 拔 初试与发布面试通知 考试 测评 体检与资料核实 正式录用 试用 甄选 工作安排 评估 实 施 阶 段 录 用 评 估 评 估 阶 段 招聘工作的基本程序与工作流程 13、面试的步骤：1）面试前的准备阶段：确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料； 2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写的资 料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者的反应与行为；采用灵活多样的提问方式， 交流信息，进一步观察面试者；4）结束面试阶段：确定所有问题都已问完；给面试者提 问和纠正错误的机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试 是否决定录用，都在友好的环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；5）面试评 价阶段：根据面试评估表进行评估。 14、结构化面试（结构化面谈或标准化面试）：是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分 5 标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 14、评价中心：是一种综合性的人员测评方法。 15、评价中心技术的特点：1）模拟性；2）综合性；3）动态性；4）预测性；5）真实性； 6）行为性；7）标准性；8）整体互动性；9）全面性；10）公正性。 16、常用的测评方法：1）心理测试；2）结构化面试；3）评价中心技术。 17、人事测评的程序： 1）确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容） 2）确定测评方法（确定测评的基本形式和工具） 3）实施测评（测评的实施和数据采集） 跟踪检查并反馈 4）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告） 5）人事决策与建议（根据分析做出决策或决策提出建议） 18、人员素质要求与其相应的最佳测试方法： 1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； 2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等； 3）智力状况：笔试方法等； 4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 5）心理素质：心理测试中的投射测试等； 6）工作经验：资历审查、面试中的行为描述法等； 7）身体素质：体检等。 19、面试中常犯的错误：1）面试目的不明确；2）不清楚合格者应具备的条件；3）面试 缺少整体结构；4）偏见影响面试（A、第一印象（首因效应）：面试考官根据开始几分钟 甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。B、对比效应： 面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。C、晕 轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。D、录用压力： 当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧 迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 20、招聘风险的类别：1）招聘成本的回报风险；2）招聘渠道的选取风险；3）人才判别 的测评风险；4）招聘回复的速度风险。 21、控制招聘风险的方法：1）履历分析；2）背景调查。 22、员工调配：是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事 变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。 23、员工调配的作用：1）是实现组织目标的保证；2）是人尽其才的手段；3）是实施人 力资源规划的重要途径；4）是激励员工的有效手段；5）是改善组织气氛的措施之一。 24、员工调配的原则：1）因事设人；2）用人所长，容人所短；3）协商一致；4）照顾差 异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）。 25、员工调配的类型：1）工作需要；2）调整优化；3）照顾困难；4）落实政策。 26、员工晋升：是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个 人发展与保持企业活力具有非常重要的意义。 27、员工晋升的意义：1）经常保持人事相宜；2）激励员工进取；3）使员工队伍充满活 力。 28、员工晋升的原则：1）德才兼备；2）机会均等；3）民主监督；4）“阶梯晋升”与 6 “破格提拔”相结合；5）有计划替补和晋升。 29、员工晋升的方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制。 30、员工离职原因：1）个人原因；2）组织内部原因；3）组织外部原因。 31、员工提出辞职时需要注意的问题：1）快速做出反映；2）保密；3）为员工解决困难， 把他们争取回来；4）进行离职面谈 32、常见的稳定人才的物质激励措施：1）支付高工资；2）改善福利措施；3）增加休息 日 33、减少员工流失的精神激励措施：1）满足干事业的需要；2）强化情感投入；3）诚心 诚意留员工。 培训与开发 1、人力资源培训与开发趋势：1）培训目的：更注重团队精神；2）培训组织：转向虚拟化， 更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训 3）培训效果：注重对培训效果的评估 和对培训模式的再设计；4）培训模式：更倾向于联合办学。 2、企业培训与开发活动：通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培 训效果评估四个环节。 3、培训与开发的模式：1）“学习性”组织的培训模式（基本原则：不断自我超越 / 团队 学习 / 建立共同愿景 / 系统思考 / 改善心智）；2）高级主管培训模式；3）系统型培训模 式；4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式。 4、培训的基本方法：1）讲授法；2）实践法（工作指导法 / 工作轮换法 / 特别任务法 / 个 别指导法）；3）自学法；4）模拟法；5）游戏法；6）拓展训练；7）网上培训。 5、能力开发的方法： 1）分析判断能力的培训方法——案例研究法 A、案例分析类型：描述评价型；分析决策型。 B、解决问题的过程：找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施 2）管理能力的培训方法：A、监督能力提高法（工作指导法 / 改进工作法 / 人际关系法）； B、管理训练；C、管理竞赛法。 3）开发创造力的培训方法：A、头脑风暴法；B、川喜二郎创造力开发法；C、假想构成法。 4）人际沟通能力的培训方法：A、敏感性训练法；B、交往分析法；C、面谈沟通训练。 6、企业培训与开发制度包括：1）制定企业培训与开发制度的依据；2）实施企业培训与开 发的目的；3）培训与开发制度的内容；4）企业培训与开发制度的实施办法；5）企业培 训与开发制度的核准与实施；6）企业培训与开发制度的解释与修订。 7、企业培训与开发制度的制定：1）新员工入职培训制度；2）岗位培训制度；3）培训考 核评估制度；4）培训机构内部管理制度；5）培训奖惩制度。 制度 制度内容 注意事项 新 员 工 入 职 培意义和目的/资格界定/主要责任划分/充分考虑岗位特点/在程序 训制度 基本要求/程序/方法/不能参加的处理 和方法的制定上要切合实 际/人力资源部要与具体部 门协作 岗位培训制度 意义和目的/资格界定/主要责任划分/紧密结合职业，按需施教 体系/程序/方法/ 培 训 考 核 评 估评估对象/执行组织/评估方式/评分标兼顾检验培训的最终效果 制度 准/评估流程/结果确认/考核与申诉/结 7 果备案/结果证明/考核结果的使用 培 训 机 构 内 部目的/执行组织/程序/内部分工与权责/与其它制度配套 管理制度 内部管理的条款/批准和执行 培训服务规范化 培训奖惩制度 目的/执行组织/程序/奖惩对象说明/奖符合企业文化 惩标准/执行方式和方法 加强执行力度 8、制定培训与开发规划的原则：1）资源保障；2）政策保证；3）系统完善；4）针对性强。 9、培训与开发规划的主要内容：1）培训与开发的目标与项目的确定；2）培训内容的开发； 3）实施过程的设计；4）评估手段的选择；5）培训师资的筹备；6）培训成本的预算。 10、年度培训与开发计划的主要内容：1）目的；2）原则；3）培训需求；4）培训的目的 或目标；5）培训对象；6）培训内容；7）培训时间；8）培训地点；9）培训形式和方式； 10）培训教师；11）培训管理者；12）考评方式；13）计划变更或调整的方式；14）培 训费用预算；15）签发人。 11、根据工作任务分析结果确定培训需求类型：1）重复性需求；2）短期性需求；3）长 期性需求。 12、培训需求分析方法：1）现场观察员工工作；2）使用调查问卷；3）阅读技术手册及 其他文献；4）采访专门项目专家等。 13、影响培训成果转化的因素：1）培训项目设计的影响；2）受训者特点；3）工作环境。 14、培训效果评估的层次与方法： 层次 评估内容 衡量学员对具体 反应评估 培训课程、讲师与 培训组织的满意度 学习评估 行为评估 评估方法 问卷调查、面谈观察、综合座 谈 衡量学员对培训 提问法、笔试法、口试法、 内容、技巧、概念 模拟练习与演示、角色扮演、 的吸收与掌握程度 讲演、心得报告与发表文章 衡量学员对培训 问卷调查、行为观察、访谈 内容、技巧、概念 法、绩效评估、管理能力鉴 的吸收与掌握程度 定、任务项目法、360 度评估 评估时间 评估单位 课程结束时 培训单位 课程进行时 课程结束时 三个月或半年以 后 培训单位 学员的直接 上级主管 个人与组织绩效指标、生产 结果评估 衡量培训给公司 业绩带来的影响 率、缺勤率、离职率、成本效 益分析、组织气候等资料分 析、客户与市场调查、满意度 半年或一年以后 学员的直接 上级主管 调查 15、培训方法的适用性： 1）与事实和概念的教育培训相适应的方法：讲义法 / 项目指导法 / 演示法 / 参观等 2）与解决问题能力的培训相适应的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 课题研究法 / 商务游 戏法等 3）与创造性培训相培训适应的方法：头脑风暴法 / 形象训练法 / 等价交换的思考法等 4）与技能培训培训相适应的方法：实习或练习 / 工作传授法 / 个人指导法 / 模拟训练法 等 5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应的方法：面谈法 / 集体讨论法 / 集体 决策法 / 职务角色扮演法 / 悟性训练 / 管理方格理论培训等 8 6）基本能力的开发方法：自我开发的支持 / OJT / 将集中培训运用在工作中的跟踪培训等 16、培训工作的流程: 1)培训需求分析：明确组织的战略、目标、绩效指标——明确岗位的任职资格——了解员工 能力现状——行成需求 2)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度， 培训机构内部管理制度。 3)实施培训计划 4)评估培训结果（4 个层次） 17、培训过程中要注意的问题： 1）高层管理者重视 2）与各部门长充分沟通，达成共识 3）培训方法多样化 4）培训时间要灵活 5）培训方式不能多于单一 6）培训结果要有评估，跟踪 7）培训结果与绩效激励挂钩 8）设立专门的培训部门或培训专员 18、职业生涯管理的重要性： 1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感； 2）职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切需要； 3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足； 4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作 态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。 19、职业生涯发展的阶段：1）职业探索性阶段（25 岁以前）；2）立业与发展阶段（2544 岁）；3）职业中期阶段（45-55 岁）；4）职业后期阶段（55 岁以后）。 20、职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式。 绩效管理 1、绩效管理：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动 的沟通过程。 2、绩效考评的结构： 9 业绩考评 （工作质量和工作数量） 能力发挥度 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 评 价 考 核 能力考评 （具有多少工作能力） 能力具备度 能力 性格评定 （职场中的行为特征） 能力开发卡 （具有多少潜在能力） 能力潜质度 适应性卡 （更适合的职业领域） 3、绩效管理与绩效考评的区别：1）人性观不同；2）作用不同；3）所涵盖的内容不同； 4）输出结果使用的主要目的不同；5）侧重点不同；6）参与方式不同；7）达到的效果不 同。 4、绩效管理系统：1）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；2）绩效实施与管理； 3）绩效考评；4）绩效反馈。 5、制定绩效计划的程序：1）准备必要的信息；2）确定绩效计划沟通的方式；3）进行绩 效沟通；4）确认绩效计划。 6、绩效考评方法： 1）比较法：A、直接排序法；B、间隔排序法；C、配对比较法；D、人物比较法；E、强制分 10 配法。 2）量表法：A、特征评核表；B、行为评核表【行为定向（锚定）评核表 / 关键事件技术法】 3）描述法：A、记录法；B、叙述法；C、鉴定法 4）KPI 5）360 度绩效考评 6）平衡计分卡（BSC） 7、关键绩效指标（KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 8、制定关键指标的步骤：1）罗列指标；2）筛选指标；3）设置权重；4）修改确认。 9、确定关键指标的原则：SMART 原则（S－Specific 具体性原则；M－Measurable 可测 量性原则；A－Attainable 可实现性原则；R－Realistic 现实性原则；T－Time-bound 时 效性原则）。 10、绩效考评的效标：1）特征性效标；2）行为性效标；3）结果性效标。 11、360 度绩效考评法的基本程序：1）上级考评；2）自我考评；3）下属考评；4）同事 考评；5）小组考评；6）客户考评。 12、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标， 然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学 习和成长四个相互联系的方面组成。 13、绩效考评中的误差：1）对比效应误差；2）首因效应误差；3）晕轮效应误差；4）与 我相似误差；5）中间趋向误差；6）过分宽容误差；7）过分苛刻误差；8）归因误差； 9）工作性质影响误差；10）企业情况影响误差；11）技术性困难。 14、选择恰当的绩效考评方法的原则：1）适应性原则；2）成本最优原则；3）考评方法 的高信度和高效度原则；4）易于操作原则和精度原则；5）制度保障原则。 15、绩效改进的要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励。 16、制定绩效改进计划的程序： 1）员工与主管人员进行绩效考评沟通； 2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法 或工作习惯方面有待改进的地方； 3）员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或 工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目； 4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目 的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划 以便分步骤地实现目标； 5）列出个人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 17、如何有效实施绩效管理： 1）绩效目标的设计要按照 SMART 原则 2）绩效考评系统建立要有科学性、系统性、合理性 3）加强对考核者本身的培训，避免因主观因素影响考评结果的效度和信度，尽量多增加 客观评价指标 4）要持续的沟通，不断反馈，加强对考评过程中各个环节的管理 5）管理者重视，部门领导支持 6）考评角度全方位 7）考评结果有反馈，与薪酬挂钩 11 薪酬福利管理 1、薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分。 2、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外地 劳动量和额外地生活费用付出进行的补偿。 3、津贴分类：1）地域性津贴；2）生活性津贴；3）劳动性津贴。 4、奖金：是对员工有效超额劳动的报酬。 5、奖金的特点：1）灵活性；2）及时性；3）荣誉性。 6、薪酬制度的类型：1）技术等级薪酬制；2）职务等级薪酬制；3）结构薪酬制；4）岗位 技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）谈判薪酬制。 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 计 件 工 根据员工 绩 效 与绩效直接挂钩的工 资制、销 近期绩效 激励政策明显 工资 资，随绩效浮动 售 提 成 决定工资 制 缺点 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和素 质，不适合合作性强的 复杂性工作 技 能 根据工作 鼓励员工学习技 工资与绩效和责任关 八 级 工 工 资 能 力 确 定 因人而异、技高薪提 术有利于人才队 系，引致员工对工作 资制 制 工资 伍建设 的挑拣 年 功根 据 年 龄 / 工 日 本 式能稳定员工队 工龄与工资同步增 论资排辈不利调动积极 工 资龄 / 学 历 和 经 年 功 工 伍，满足员工安 长 性 制 历来确定工资 资制 全感和忠诚度 职 务根据与职务相 一岗一薪、薪随职 职 位 年 鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多少 工 资关的有关因素 变 薪制 担，承担责任 限制 制 决定工资 综 合 考 虑 员 有基本工资、年资工 结 构 工 年 资 、 能 资、职务工资、绩效工 工资 力、职务和绩 资及各种补贴、津贴 效确定工资 构成结构工资 岗 位 综合考虑员工对 技 能 企业所付出的劳 设计和管理都比较麻 工 资 动，易产生公平 烦 制 感和激励作用 7、薪酬的形式：1）计时薪酬；2）计件薪酬；3）作为补充形式的奖金和津贴。 8、薪酬调整的类型：1）奖励性调整；2）生活指数调整；3）效益调整；4）工龄调整。 9、薪酬总额提报方式：1）自下而上法；2）自上而下法。 10、薪酬费用比＝薪酬费用总额/销售额 ＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数） 11、薪酬的刚性预算：1）固定薪酬（基础薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 间接薪 酬）；2）业绩薪酬；3）其他项目。 12、薪酬弹性预算需要特别重视的问题：1）目标引导；2）责任划分；3）分解落实。 13、薪酬政策调节：1）薪酬关系政策（竞争与协作 / 差异与趋同）；2）薪酬水平政策 （领先政策 / 追随政策 / 低靠政策）；薪酬激励政策（固定薪酬与可变薪酬 / 长期回报与 12 短期回报）。 14、有效的薪酬管理原则：1）对外具有竞争力原则；2）对内具有公正性原则；3）对员 工具有激励性原则。4）经济性 5）合法性 6）私密性 7）可操作性（3＋3＋1 原则） 15、薪酬调查：是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 16、薪酬调查的原则：1）要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；2）调查的资料要 准确；3）调查的资料要随时更新。 17、薪酬调查的程序：1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式并开展调 查；4）整理和分析调查数据。 18、薪酬调查的方法：1）企业之间的相互调查；2）委托专业机构进行调查；3）从公开 的信息中了解。 19、岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易 程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。 20、岗位评价的主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成对排序法 / 委员会排序法）；2） 分类法；要素比较法；4）要素计点法。 21、薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬 幅度；5）薪酬重叠。 22、传统的窄幅薪酬体系与改进的宽幅薪酬体系的区别：传统的窄幅薪酬体系的薪酬等级 多，薪酬幅度短；改进的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度长。 23、有效实施薪酬管理： 1）薪酬制度、政策要透明化 2）薪酬满意度调查，了解员工的期望薪资 3）进行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功贡献等因素 决定薪酬水平与等级 4）注重沟通，持续改进薪酬体系，完善薪酬制度 5）与绩效考核挂钩，建立具有激励性的薪酬制度 6）薪酬方案设计要有一定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水 平，成本不应过大。 24、针对不同员工的薪酬制度： 1）技术人员：技能等级薪酬制，考虑技能水平、职称 2）一般管理人员：岗位结构薪酬制，考虑岗位职责、工作质量、工作数量、工作经验 3）销售人员：提成薪酬制（基本工资+提成） 4）高层管理者：股票期权奖励制度（分红） 25、薪酬策略与企业成长阶段的关系： 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资、中高等奖 金与津贴、中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资、较高比 例的奖金和津贴、中等福 利 保持利润和保护市场 无发展至衰退阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资与成本控 制相结合的奖金、标准的 福利水平 收获利润并向别处投 资 13 26、薪酬管理的流程： 1）制订本企业薪酬战略与原则 2）工作分析 3）工作评价 4）厘定薪酬结构 5）确定薪酬水平 6）市场薪酬调查 7）薪酬评估与控制 27、薪酬设计的流程： 1）工作分析 2）工作评价 3）市场薪酬水平调查 4）职位结构的排序、归类、设定职位等级 5）确定薪酬结构：薪酬等级、范围 6）薪酬计划执行、控制、调整 劳动关系管理 1、劳动合同文本： 1）法定条款：【A 、劳动合同期限；B、工作内容；C、劳动保护和劳动条件；D 、劳动 报酬；E、社会保险；F、劳动纪律；G 劳动合同终止的条件；H、违反劳动合同的责 任。】 2）约定条款：【A、试用期；B、培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培 训费用的支付方法、服务期限等）；C、保密事项；D、补充保险和福利待遇；E、当事人协 商约定的其他事项】 2、用人单位随时解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的； 3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的 4）劳动者被追究刑事责任的。 3、用人单位提前 30 天书面形式通知解除劳动合同，承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作业不能从事由用人单位另 行安排的工作的； 2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的； 3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事 人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 4、劳动者随时向用人单位提出解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）在试用期内的； 2）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 3）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 5、用人单位不得解除劳动合同的条件： 1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； 3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； 4）法律、法规规定的其他情形。 6、劳动争议：我国《劳动法》及相关法规涉及的劳动争议专指劳动关系当事人或团体间发生 14 的关于劳动关系的权利义务的纠纷。 7、解决劳动争议的途径：1）和解；2）调解；3）仲裁；4）诉讼等。 8、劳动争议的处理原则：1）调解原则；2）合法原则；3）公正原则；4）及时处理原则； 5）工会参与处理劳动争议。 9、劳动争议调解时效：自争议发生之日起 30 日内调解协议。 10、劳动争议仲裁的特点： 1）劳动争议仲裁具有强制性、及时性的特点； 2）劳动争议仲裁的性质是具有法律效力的行政措施，兼有行政与司法的双重特征； 3）劳动争议仲裁应遵循的原则有：先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则和及时原 则。 11、劳动争议仲裁的时效和效力： 1）申请时效：当事人提出仲裁申请应在劳动争议发生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员 会提出。 2）处理时效：法律对仲裁处理劳动争议，规定了应在组成仲裁庭之日起 60 日内结束，案 情复杂，需要延期的，报仲裁委员会批准后可适当延长，但最长延期不得超过 30 日。 3）裁决效力：根据《劳动法》第 83 条规定：劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，可以自收 到仲裁裁决书之日 15 日内向人民法院提起诉讼，一方当事人在法定期限内不起诉又不履 行仲裁裁决的，另一方当事人可以申请人民法院强制执行。 12、工伤（职业伤害）：是指职工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，或者由于劳动条 件、作业环境等原因引起的人身伤害事故或者职业病。 13、工伤的基本特征：1）工伤是由于工作原因对职工造成的伤害；2）工伤是对职工的人 身伤害。 14、工伤保险的特征：1）具有法定性；2）具有救济性；3）具有社会性。 15、工伤保险的原则：1）个人不缴费原则；2）社会统筹原则；3）一次性补偿和长期补 偿相结合原则；4）无过错责任原则；5）经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则。 16、工伤与非工伤的界定：1）时间界定；2）空间界定；3）职业界定；4）主观过错界定； 5）法定特殊界定。 17、工伤认定的范围： 1）工伤； 2）视同工伤；（A、工作时间内，在工作岗位上，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救 无效死亡的；B、在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；C、职工原在军 队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。） 3）不认定为工伤。（A、因犯罪或者违反治安管理伤亡的；B、醉酒导致伤亡的；C、自残或 者自杀的。） 18、工伤医疗期：是指职工负伤或患职业病而停工治疗并领取工伤保险津贴的期限。 19、集体合同：是工会与企业之间在平等协商的基础上，就员工的劳动报酬、工作条件、工 作时间、休息休假、劳动安全卫生、社会保险福利事项等签订的书面协议。 20、集体合同与劳动合同的区别：1）签订合同的主体不同；2）合同内容不同；3）订立 合同的作用不同；4）两者的效力不同。 21、集体合同的内容：1）标准性条款；2）目标性条款；3）程序条款。 22、集体合同的可备条款：1）劳动报酬；2）工作时间；3）休息休假；4）劳动安全与卫 生；5）补充保险和福利；6）女职工和未成年工特殊保护；7）职业技能培训；8）劳动合 同管理；9）奖惩；10）裁员；11）集体合同期限；12）变更、解除集体合同的程序； 13）履行集体合同发生争议时的协商处理办法；14）违反集体合同的责任；15）双方认为 应当协商的其他内容。 23、集体合同期限：我国《集体合同规定》只对定期集体合同做出了规定，期限为 1－3 年。 24、集体合同订立原则：1）合法原则；2）平等协商原则；3）权利义务对等原则；4）审 查原则。 25、集体合同订立程序：1）签约阶段（确定集体协商代表 / 集体协商 / 职工会议讨论通 15 过）；2）审核阶段－政府确认阶段（审核机构及管辖权 / 报审及审查）；3）公布阶段。 26、集体合同争议（集体合同纠纷）：是集体合同当事人因签订或履行集体合同而发生的 争议。集体合同争议是劳动争议的一种表现形式。 27、集体合同争议处理原则：1）合法、公正、及时处理原则；2）保障社会公众整体利益原 则。 28、处理集体合同争议的方法：1）双方协商；2）仲裁；3）诉讼 16
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人力资源管理师二级复习资料整理
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？ 答： 概念： (1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行 的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。 (2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的 设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类： (1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和 规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管 理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位， 是组织设计的核心内容。 基本原则： 1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造 协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性 和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确 的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些？（重点） 答： 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、 企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 1 三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？ 答： 1、以工作和任务为中心来设计部门结构。 包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企 业规模较小或外部环境变化不大的情况。 2、以成果为中心来设计部门结构。 包括：事业部制、模拟分权制。 优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定 性和适应性。 缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现 真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方 面有紧密联系时。 3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是 将其他组织设计原则加以综合应用。 缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要组织战略？ 答： 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授认为：组织 结构服从战略。 2、当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。 主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。 五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点） 答：征兆有： （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、 缺少新产品、新战略等。 （2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过 大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增 高等。 程序：分为三个大步骤， （一）组织结构诊断，包括： 1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、 组织关系分析 (二)实施结构变革，包括 1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工 士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、 爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式 2 变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业 组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、 启用开拓创新人才。 （三）企业组织结构评价 六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点） 答： 1、各部门间经常出现冲突。 2、存在过多的委员会。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 七、企业结构整合的过程是什么？ 答：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。 八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题 是什么？（重点） 答： 要想保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施： 1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任 感。 2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变 革后的工作岗位。 3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力。 组织结构变革中应注意以下问题： 1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的 现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点） 答：内容： 分为广义和狭义的企业人力资源规划。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充 计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开 发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、 劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等） 作用： 1、满足企业总体战略发展的要求； 2、促进企业人力资源管理的开展； 3、协调人力资源管理的各项计划； 4、提高企业人力资源的利用效率； 5、使组织和个人发展目标相一致。 基本原则： 3 1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分 析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。 2、与内外环境相适应的原则； 3、与战略目标相适应的原则； 4、保持适度流动性的原则 十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点） 答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供 需综合平衡。 基本程序有： 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、调查了解企业现有人力资源状况。 3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预 测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。 5、人员规划的评价与修正。 十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？（重点） 答： 人员规划评价的目的： 要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业 带来的收益。 要注意的问题： 1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应 的责任。 2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。 3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 人员规划的三方面含义： 1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资 料和生产技术条件的要求。 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。 十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重点） 答：人力资源需求预测的内容有：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量 预测；3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；4、企业特种人力资源预测：对企业 需要的特殊人才资源进行开发和培养。 人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：1、对组织方面的贡献：满足组织在生存 发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟 通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的 积极性。 局限性是：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限 4 制。 十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？（重点） 答：共 11 项： 1、顾客需求的变化；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）； 4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况； 7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；9、工作小时的变化； 10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。 十四、人力资源需求预测的具体程序是什么？(重点) 答： 一、准备阶段： 1、构建人力资源需求预测系统； 2、预测环境与影响因素分析，包括 SWOT 分析和竞争五要素分析； 3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分 类； 4、资料采集与初步处理。 二、预测阶段： 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、修正并得出统计结果。 4、统计未来的人员流失状况。 5、统计未来人力资源需求量； 6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企 业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末 员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分： 1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。 2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。 十五、人力资源需求预测的定型方法和定量方法有哪些？（重点） 答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。 1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。 分为“自下而上”和“自上而下”。 2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综 合中提出 HR 需求。它不适用于长期预测。 3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多 次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专 家组，准备有关资料，征求意见。2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一 般以 25 个为宜）。3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。4、第四轮：进行 最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。 定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色 预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。 定量预测方法使用时所应注意的问题： 5 1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精 确性和这种关系在将来继续保持的强度。 2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的， 因此需要用管理人员的主管判断进行修正。 十六、企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些?(重点) 答：1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。企业人力资源需求的满 足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、 退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。 内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。 2、影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政策及人口现状； （3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程 度。 其主要的供应渠道有（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动 人员（4）其他组织在职人员。 十七、企业人员供给预测的步骤？（重点） 答：步骤有： 1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外 部人力资源供给预测。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 十八、企业应该如何对待提升受阻人员？当公司的业务主管的年均离 职率过高时，公司应该如何做？（重点） 答：(1)对于提升受阻人员应该做好以下工作： 1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力和学习，全面 提高个人素质。 2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提高更多的培训或深造的机会。 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高 他们的薪资等级。 (2) 当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该: 1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； 2、加大对公司业务员地培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； 3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 十九、当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？ （重点） 答：当企业人力资源供不应求时可以: 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 6 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟 定外部招聘计划。 3、根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。 6、制定聘用全日制临时用工计划。 上述 6 条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激 励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提 高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 当企业人力资源供大于求时可以： 1、永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工； 2、合并和关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划 5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。 7、采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。 总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、 层次等方面达到协调平衡。 7 一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点） 答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异 （2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。 （3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最 适合的岗位上。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、 员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析） 答：原则有： （1）客观测评与主观测评相结合。 （2）定性测评与定量测评相结合。 （3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。静 态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定 等。 （4）素质测评与绩效测评相结合 （5）分项测评与综合测评相结合 三、员工测评标准体系的构成是什么？ 答： 1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括： （1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。包括身体素质和心理 素质。 （2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及 所处的环境。其中外部环境主要指工作环境和组织背景。内部环境指个人所具备的素质。 （3）工作绩效要素：工作的成果表现。比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。 8 2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。横向测评注重测评素质 的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。 包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。 三者表达了不同层次。 四、员工测评标准体系的类型有哪些？ 答： 1、效度参照性标准体系 根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。比如考驾照、飞行员选拔。该标准与工作内容 直接相关。 2、常模参照性指标体系 对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，而与测评客体本身无关。主要适用于不能 或难以用工作本身的实践来检验的内容。比如选拔公务员、选拔管理人才等。其评价标准不 是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 五、员工测评方案制定的过程有哪些？（重点） 答：（1）确定被测评对象范围和测评目的 （2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参考标准 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4）选择合理的测评方法 六、员工测评的过程是什么？（注意如何操作，参看书中案例） 答：（1）组建招聘团队 （2）员工初步筛选 （3）设计测评标准：确定多个测评指标。 （4）选择测评工具：对每个不同的指标根据情况选择不同的方式，如无领导小组、结构化 面试、文件框等。 （5）分析测评结果：这里的计算方法请参照 P99 页，将是很可能考试的地方，并让你对每 个员工的特点进行总结，只要照实讲述和计算即可。 （6）作出最终决策 9 （7）发放录用通知 七、在员工测评中，对测评人员的要求有哪些？ 答：1、坚持原则，公正不偏； 2、有主见，善于独立思考； 3、有一定的测评经验； 4、有一定的文化水平； 5、有事业心，不怕得罪人； 6、作风正派，办事公道； 7、了解被测评对象的情况。 八、面试的基本程序有哪些？(重点） 答： 一、面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式的确定、培训面试考官 二、面试的实施阶段：关系建立阶段（消除紧张）、导入阶段（自由阶段，以开放性问题为 主）、核心阶段（行为性问题更多，了解关于核心胜任力的事例）、确认阶段、结束阶段。 三、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档、面试的评价阶段 九、面试的实施技巧要点（9 条） 答：（1）充分准备；（2) 灵活提问；（3）多听少说；（4）善于提取要点；（5）进行阶 段性总结；（6）排除各种干扰;（7）不要带有个人偏见；（8）在倾听时注意思考；（9） 注意肢体语言信息. 十、请说明员工招聘时应注意的问题（9 条）（重点） 答：(1)简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；（3）不要忽视求职者的个性 特征；（4）让应聘者更多地了解组织；（5）给应聘者更多地表现机会；（6）注意不忠诚 和欠缺诚意的面试者；（7）关注特殊员工；（8）慎重地做决定；（9）面试考官要注意自 身的形象。 10 十一、行为描述面试的内涵及关键要素有哪些？（重点） 答： （1）行为描述面试是一种独特的结构化面试，它采用的问题都是基于关键胜任特征（胜任 力）的行为性问题。面试官希望了解两方面的信息：一、应聘者过去的工作经历，以预测他 未来的发展趋势；二、了解他对特定行为所采取的行为模式。 （2）其基本实质是：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求；3、探 测行为样本。 （3）其基本假设是：过去的行为可以预测未来；说和做是截然不同的事情。与应聘者说的 不同，他过去的实际行为的实例更重要。 在面试中要把握 4 个关键要素（STAR）： 1、情景（situation):应聘者经历过的特定工作情景或任务； 2、目标（target):应聘者在情景中应该达到的目标； 3、行动（action ）:应聘者为达到目标所采取的行动； 4、结果（result):即该行动的结果，包括积极效果和消极效果。 十二、面试的特点和发展趋势是什么？（重点） 答：面试的特点有： （1）以谈话和观察为主要工具。（2）面试是一个双向沟通的过程。（3）面试具有明确的 目的性。（4）面试是按照预先设计的程序进行的。（5）面试考官与应聘者在面试过程中的 地位是不平等的。 面试的发展趋势是： （1） 面试形式丰富多样。 （2）结构化面试成为面试的主流。 (3)提问的弹性化：思路可以定好，但展开可以自然放开，前后自然衔接。 (4) 面试测评的内容不仅包括知识和仪表，还包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职 动机和进取精神。 (5) 面试考官的专业化。 (6) 面试的理论和方法不断发展。 11 十三、面试中常见的问题有哪些？（重点） 答：常见的问题有： （1）面试目的不明确 （2）面试标准不具体 （3）面试缺乏系统性 （4）面试问题设计不合理 （5）面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力） 十四、简述评价中心技术的意义及作用（重点） 答：评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测 评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情景中表现出的行为作出判断，然后将所有 测评师的意见进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单讲，评价中心就是讲受评人置 于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否 胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。 其作用主要有： 1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工。 2、用于培训诊断，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。 3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。 评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 十五、无领导小组讨论的概念、类型及优缺点（重点） 答：（1）概念： 无领导小组（leaderless group discussion LGD）:评价中心的主要组成部分，由一定数 量的一组被评人（6~9 人），在规定的时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论 中每个成员处于平等的位置，并不指定小组的领导者或主持人。它通过松散群体讨论的形 式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析及人际比较来判 断被评价者的个性特征。它被认为是企业招聘、选拔中、高层管理人才的最佳方法。 （2）类型： 1、根据主题有无情景性，可以分为无情景性讨论和情景性讨论。其中无情景讨论，主要是 12 针对一个开放性的问题来进行，问题设计上应该有一定难度，或者是两难问题。2、根据是 否分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 优点：具有生动的人际关系互动能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评 价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。 缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同 组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 十六、无领导小组讨论的原理及成功的要点有哪些？(重点) 答：（1）原理有： 流行的素质理论”冰山模型“、”洋葱模型“，把人的素质从内到外大致分为内在素质 （态度、动机、价值观念）、知识和技能、外在行为三部分。其中，内在素质只能通过外在行 为来衡量，心理学理论也说明人的内心世界总是会表现在外在行为中，但二者并不是一一 对应的，观察者会有自己的情感反应。因此，通过无领导小组希望通过外在行为展现讨论 者的内在素质特点。 （2）成功的要点有： 1、评价者要具备较丰富的知识和经验：要对评价者进行培训和选择，同时还要规范评分要 素和评分表，尽量减少误差。 2、被评价者要有机会充分展现自己：无领导小组注重挖掘被评估者的内在素质。因此，被 评价者要能根据题目尽量表现自身能力。 3、在题目设计上，要根据联系工作内容、难度适中，同时要具有一定的冲突性等原则进行 设计。 十七、员工素质测评中常见的测评结果误差原因有哪些？（重点） 答： （1）测评的指标体系和参照标准不够明确 （2）晕轮效应：以点概面，以员工某单个方面的特点来判断其整体状况。 （3）近因误差：测评人员对被测对象近期状况记忆清楚，对远期表现比较模糊，容易以近 期表现来判断整个时期的偏差。 （4）感情效应：彼此之间的关系影响测评结果。（5）参评人员训练不足。 13 一、制定培训规划的基本步骤有哪些？ 答：员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企 业各种培训资源的配置情况，对计划期内的总体培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、 培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所 作出的统一安排。 其步骤主要有： 1、培训需求分析(基础)；2、工作岗位说明；3、工作任务分析；4、培训内容排序；5、描述培 训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法；8、设计评估标准；9、试验验证。 二、制定员工培训规划的要求及内容有哪些？（重点） 答：制定要求有： 1、系统性：从培训对象的确定到培训内容、方法的选择及培训师的选择，乃至培训标准的 制定都要保持统一性和一致性。 2、标准化：在整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。 3、有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性 4、普遍性：应适应不同的工作任务、应适应不同的对象、应适应不同的培训需要。 培训规划的主要内容有 11 项： 培训目的、培训目标、培训对象和内容 培训的范围：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能还是业务）和企业。 培训的规模、时间、地点、费用（直接成本和间接成本） 培训的方法、教师、计划的实施 三、国内外常见的集中教学计划设计程序有哪几个？ 答：（1）肯普的教学设计过程模型 是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。 它强调三个主要问题： 学习什么，达到怎样的熟练程度 2、教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标 3、使用什么手段来评价学习结果 其主要优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务等影响因素，加 14 以综合考虑和统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。 （2）加涅和布里格斯的教学设计程序 美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统 A 级、课程级、课堂级、系统 B 级，共 14 个步骤。 该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。 （3）迪克和凯里的教学设计程序 美国学者迪克和凯里教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序。共有 9 个步骤。 该程序更注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。该模型 首先明确学员通过教学以后能做什么，再分析学员的生理、心理和社会特点，以确定培训 的起点。 （4）我国常用的教学设计程序 我国流行一种简单实用的教学设计程序，既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适 用于一节课的教学设计。 共 7 个步骤：确定教学目的、阐述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、选择教学方 法及媒体、实施具体的教学计划、评价学员的学习情况。 四、外部聘请师资的优缺点和内部开发师资的优缺点各有哪些？ 答：外部聘请师资 优点有： 选择范围大，可获取高质量的师资力量；带来许多全新概念；对学员的吸引力较大；可提 高培训的档次，引起企业各方面重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。 缺点有： 企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培 训适用性降低；外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵；外部聘请教 师成本较高。 开发内部师资 优点有： 对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能 保证培训中交流的顺畅；培训相对易控制。 缺点有： 15 内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较 小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。 五、培训课程设计的程序有哪些？（重点） 答：培训课程设计的程序有 7 项： 1、培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划 2、培训课程分析：课程目标分析与培训环境分析 3、信息和资料的收集 4、课程模块设计 5、课程内容的确定 6、课程演练与试验 7、信息反馈与课程修订。 六、企业在不同的发展阶段应采取何种培训内容？（重点） 答：1、创业时期 创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，关注高层或核心人员培训，主要业 务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户，推动企业快速成长，企业 应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2、发展期 在发展期，企业有了稳定的销售量，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层干部， 组建管理团队，分担业务量。因此，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培 养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求。提高他们的管理知识，加深 他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制。主要是培养他们的管理观 念和管理技能，促进企业长远发展。 3、成熟期 企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。企业需要提升自己 的核心竞争力，推动企业中的每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根 本上提高企业的素质。 企业应该集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一 16 个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。 七、不同层次的管理人员应具备何种的能力特征？（重点） 答：不同层次的管理人员应具备不同的能力组合。其能力组合包括：专业技能、人文技能、 理念技能。级别越高，理念技能要求越高。专业技能是对生产和服务的特定知识、程序和工 具的理解和掌握。人文技能是在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的 能力。理念技能是从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。 高层管理人员：理念技能最重要，其次是人文技能，专业技能最不重要。 中层管理人员：人文技能最重要，其次是理念技能，专业技能最次。 基层管理人员：专业技能最重要，其次是人文技能，再次是理念技能。 在员工培训方面，则应该针对不同层次的管理人员设计不同的培训内容及形式。 八、企业中层管理人员的培训方向、目标及内容有哪些？（重点） 答：（1）培训方向：与高层相比，中层应更侧重于业务上的培训，向他们传递相关的管理 新知和理念。提高他们理解和执行高层的决策方针能力，能更好履行管理四职能。 （2）培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。使其能够适应不断变化 的环境。使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。培养个别骨干分 子成为高层未来的接班人。 （3）对中层管理人员培训的主要内容是 1、开发他们的任职能力。 2、提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动种 人的行为。 3、提高他们对人的判断和评价能力，以及与人沟通交流的能力。 九、培训效果评估的基本步骤有哪些？（重点） 答：一共有 6 个步骤：（最好在每一点作一点说明） 17 1、作出培训评估的决定 2、制定培训评估的计划 3、收集整理和分析数据 4、培训项目成本收益分析 5、撰写培训评估报告 6、及时反馈评估结果 十、培训成果的层级体系及其优缺点有哪些？（重点） 答：美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级体系： 第一层次：反应评估——受训者对培训的满意度 第二层次：学习评估——受训者的学习收获 第三层次：行为评估——员工态度、行为的变化 第四层次：结果评估——受训者的实际成果 1、反应评估：在课程刚结束时进行，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。方法有： 问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。 优点：易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。 缺点：对老师有好感而给课程全部高分（情感偏见），或因对某个因素不满而全盘否定课 程。 2、学习评估：对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方面的收获。所有 的评估，都是为了评估学习情况，往往是培训中或培训后进行，有教师或培训辅导员来负 责实施。 优点：对培训学员有压力，对培训老师也有压力，促使他们培训更认真。 缺点：评估带来的压力可能使报名不积极；所采用的测试方法的信度和效度有多大，测试 方法的难度是否适合，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 3、行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。评估方法：观察、主观 评价、客户评价、同事评价等。 优点：培训的目的就是改变学员的行为，该评估能直接反映培训的效果；能让高层和直接 主管看到效果，对培训更支持。 缺点：在培训结束后几周或几个月，花费时间和精力的成本很高，难以开展。问卷的设计 很重要但难度很大，结果很容易受到其他因素影响。 18 4、结果评估：通过对质量、数量、销售额、成本、利润、投资回报等受关注的可量度的指标， 在培训前和培训后对比，可以衡量培训给公司的业绩带来的影响。 优点：培训上的根本目的就是提高上述指标。如果这些指标能令人信服，则可以指导培训 课程计划，把培训经费放到最能为企业创造经济效益的课程上来。 缺点：1、需要时间很长；2、相关经验很少，评估技术不完善；3、还必须取得管理层的合作； 4、多因多果，难以确定业绩结果与课程之间的相关性有多大。 十一、培训评估报告的撰写要求及步骤有哪些？ 答：（1）撰写要求有： 1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，即调查样本要具有代表性。 2、要实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 3、评估者必须综观培训的整体效果，不要以偏概全。 4、对于培训结果中的消极因素，评估者要用圆熟的方式论述，避免打击培训人员的积极性。 5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 6、要注意报告的文字表述与修饰。 （2）步骤有： 1、导言：说明实施的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等。 2、概述评估实施的过程：是方法论部分，要写清楚评估方案的设计方法、评估方法及量度 指标。 3、阐明评估结果 4、解释、评论评估结果和提供参考意见 5、附录（图表、问卷、部分原始资料） 6、报告提纲：即报告要点的概括。 一、绩效考评的效标与方法有哪些？ 答：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当 达到的水平要求。绩效考评的效标有三类： 19 （1）第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质， 如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。 （2）第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这 类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品， 其工作成效如何？”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。除品质主导型的考评方法 外，还包括三种类型： （1）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法（主观行为），主要有排列法、选择比 较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法（客观行为），主要有关键 事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 （2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 （3）综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价 中心法（含有 6 种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管 理游戏、个人报告）。 二、合成考评法的含义和特点有哪些？ 答：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考 评的一种方法，它有以下几个特点： （1）它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于 团队合作精神的培育。 （2）考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员 工个人潜能的分析与开发。 （3）表格现实简单便于填写说明。 （4）考评量表采用了三个评定等级，即“极好、满意和不满意”，使被考评者更容易分析 判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。 三、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些？ 20 答：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题 在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下 7 种问题的制约和影响： 1、分布误差（1）宽厚误差或宽松误差（负偏态）（2）苛严误差（正偏态）（3）集中趋势 和中间倾向 2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。 3、个人偏见：基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评 价偏差。 4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表 现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表 现作出的总评价。 5、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进 行评价，因而偏离了评价标准。 6、后继效应（记录效应）：考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评 期内的评价所产生的作用和影响。 7、评价标准对考评结果的影响等：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考 评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。 四、绩效考评指标体系的类型、设计程序和设计原则有哪些？ 答：1、类型主要包括 （1）适用不同对象范围的考评体系（2）不同性质指标构成的考评体系。 （1）适用不同对象范围的考评体系： 1、组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的 绩效考评和服务性组织的绩效考评。 2、个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质 特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。 （2）不同性质指标构成的考评体系： 1、品质特征型的绩效考评指标体系； 2、行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标 为主体构成的指标体系； 3、工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性 21 的非实物的成果。 2、绩效考评指标体系的设计程序一般可分为四个步骤： 1、工作分析：了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定 绩效考评指标。 2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其 具有一定的科学依据。 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 3、绩效考评指标体系的设计程序的设计原则有： 1、针对性原则；2、科学性原则；3、明确性原则 五、绩效考评标准的设计原则和种类有哪些？ 答：绩效考评标准在设计时，应遵循以下原则： 1、定量准确原则：考评指标凡是能够量化的，应尽可能量化； 2、先进合理的原则：考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一 定的超前性。 3、突出特点原则：考评标准应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素 质结构的特点而制定。 4、简洁扼要的原则：绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用 的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。 绩效考评标准一般有两种： 一种是综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反 映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 另一种是分解提问标准：将反映指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的 特征采用一定的标书方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。 绩效考评标准量表的设计也相当重要，它可以分为四类： 1、名称量表：最低的形式，根据一般原则派给事物某一类别的数字或其他特征。 2、等级量表：派给事物某一类别的数字或特征，但这些数字和特征具有等级或序列的特征。 3、等距量表：除了具有类别和等级量表的特征外，还要求一定数量差距在整个量表的阶梯 22 上都是相同的。 4、比率量表：在量表中的测量水平是最高的，一个量表除了具有类别、等级和等距量表的 特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。其统计方法，除了与等距量表相同外，还可 以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。 六、关键绩效指标的意义、特点和原则是什么？ 答：1、绩效指标（KPI）的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标 建立战略导向的 KPI 体系的意义有： （1）使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 KPI 体 系战略导向的牵引作用。 （2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。 （3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的 KPI 体系更加强调对员工的行 为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。 2、关键绩效指标应具有以下几个特点： （1）能够集中体现团队与员工个人地工作产出，即所创造的价值； （2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率； （3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 3、选择关键绩效指标的原则有 5 个，分别是： 1、整体性；2、增值性；3、可测性；4、可控性；5、关联性。 七、战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里？ 答：（1）从绩效考评的目的来看 前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为 中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。 （2）从考评指标产生的过程来看 23 前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个 人以往的绩效与目标产生。 （3）从考评指标的构成来看 前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本 身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为 辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 行动与战略需要脱钩。 （4）从指标来源看 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战 略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 密切相关。 七、平衡计分卡的基本概念和特点是什么？ 答：平衡计分卡（BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，它将企业战 略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状 况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从四个不 同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两 个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。其特点有四个： 1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范的管理制度。 八、提取关键绩效指标的方法、程序和步骤是什么？ 答：1、提取关键绩效指标的方法有三种： （1）目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关 键驱动因素分析。 （2）关键分析法：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成 24 功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为各项具体的指标。 （3）标杆基准法：将企业自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具有影响力的 或竞争力的企业的关键绩效行为做基准，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准 并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 2、提取关键绩效指标的程序和步骤有 5 个 （1）利用客户关系图分析工作产出 （2）提取和设定绩效考评的指标：运用 SMART 原则，即具体的、可度量的、可以实现的、现 实的、有时间限制的。 （3）根据提取的关键绩效指标设定考评标准 （4）审核关键绩效指标和标准 （5）修改和完善关键绩效指标和标准 九、360 度考评方法产生的内涵、实施程序和存在优缺点是什么？ 答： 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、下级和（或客 户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再 通过反馈程序，达到改变行为、提供绩效等目的的考评方法。它包括：上级评价、同级评价、 下级评价、客户评价和自我评价。 1．实施程序有： （1）评价项目设计：1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法；2、 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 （2）培训考评者：1、组建 360 度考评者队伍，由被考评者自己选择或由上级指定，不管如 何选择，都应得到被考评者的同意；2、对选拔出的考评者进行如下考核：沟通技巧、考评 实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 （3）实施 360 度考评：1、实施考评，对具体过程进行监控和质量管理。2、统计评价信息并 报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。4、企业管理部门应针对考 评的结果所反映出来的问题，指定改善绩效的行动计划。 （4）反馈面谈。 （5）效果评价。1、确认执行过程的安全性；2、评价应用效果；3、总结考评过程中的经验和 不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 25 在实施 360 度考评方法时，应密切关注如下几个问题： （1）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （2）实施 360 度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡期，或者 走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法。 （重要，容易出选择题） （3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意 见真实可靠。 （4）使用客观的统计程序。 （5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 （6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 （7）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价 意见，上级评价除外。 （8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。 优点有： （1）具有全方位、多角度的特点； （2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征； （3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果 的有效性。 （5）360 度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组 织成员的创新性。 （6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提供了组织成员的参与性。 （7）促进员工的个人发展。 缺点有： （1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。所以应该经常与关键绩 效评价相结合，让评价更全面。 （2）信心来源渠道广，但是从不同渠道得到的并非总是一致的。 （3）增加了收集和处理数据的成本。 （4）在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。 26 十、基于互联网的 360 度考评的优势和面临的问题是什么？ 答：优势有： （1）能克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 （2）网络系统可以简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。 （3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。 （4）大大降低了评价成本。 面临的问题有： （1）受公司网络化程度影响大；（2）存在网络安全隐患。 一、薪酬调查的种类和作用有哪些？ 答：1、调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利 待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 从调查方式看 可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。 27 从主持薪酬调查的主体看 可以分为政府调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企 业自己组织的调查。 从调查的组织者来看 正式调查又可以分为：1、商业性薪酬调查；2、专业性薪酬调查；3、政府薪酬调查。 2、薪酬调查的作用有： （1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 （2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 （3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 （4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 二、薪酬市场调查的过程有哪些？ 答：薪酬市场调查的过程有 5 个： （1）确定调查目的。 （2）确定调查范围：同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市 场上招聘员工的企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 （3）选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会公开信息、问卷调查。 （4）薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归 分析法。 （5）提交薪酬调查分析报告。 三、员工薪酬满意度调查的程序有哪些？ 答：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。 3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬 福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。 四、当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题） 28 答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力 的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价， 为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的 绩效考评体系，为建立内部公平公正 （内部公平性原则）的薪资制度奠定基础。 4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用 组合型薪资制度。 5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行 必要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。 6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、 股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 五、工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？ 答：1、内涵： 工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位 分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身 的性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区 别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级 的最终成果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 2、横向分类的三大原则： （1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业 单位最多也不宜超过三个。 （2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理 人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 （3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一 原则，不宜将类别划得过细。如限制大类不超过 4 个，小类不超过 10 个等。 横向分类的方法包括： 1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类； 2、按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销 29 岗位等。 3、工作岗位分类的主要步骤有： （1）岗位的横向分级。即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； （2）岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经 验水平等因素，将它们归入一定的档次级别； （3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并将此作为各项人力 资源管理工作的依据； （4）建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类 管理提供依据。 六、企业工资制度的影响因素、设计的原则和程序有哪些？（重点） 答：1、工资水平的影响因素为： （1）企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规。 （2）企业内部影响因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度。 2、企业工资制度设计的原则有： （1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。 （2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。 （3）竞争性原则：达到吸引、激励和保留员工的目的。 （4）经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性。 （5）合法性原则：符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。 3、企业工资制度设计的程序有（7 条）： （1）确定工资策略：高弹性、高稳定、折中类。 （2）岗位评价与分类：岗位分析、岗位评价、分类分级。 （3）工资市场调查 （4）工资水平的确定：两种：1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上；2、根 据工资曲线确定工资，充分考虑工资制度的内部公平性。 （5）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 （6）工资等级的确定：1、分层式工资等级类型 2、宽泛式亦即宽带式工资等级类型。 （7）企业工资制度的实施与修正。 30 七、企业工资制度的分类有哪些？ 答：（1）岗位工资制： 以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级，最大的特点是“对岗不 对人”，它代表了工资制度发展的主流。 具体内容有：1、根据岗位支付工资；2、以岗位分析为基础；3、客观性较强。 主要类型有：1、岗位等级工资制；2、岗位薪点工资制（优点：1、直接与企业效益和工作业 绩相联系，体现了效率优先的原则；2、工资用薪点表示，工资更容易分配到关键岗位，充 分发挥了工资的激励机制；3、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定，有利于提高团 队的协作精神） （2）技能工资制： 以员工的技术和能力为基础的工资，它根据员工的个人能力提供工资。它并不适合所有企 业，要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。还要求具备 3 个条件：1、明 确对员工的技能要求；2、制定实施
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人力资源管理师二级考试速记口诀
1 / 13 第一章人力资源规划（上） 7、 3、 第一节：企业组织结构设计与变革 组织结构从战略， 规划作用为战略， 1、 变革程序三步走， 促进协调与提高， 组织理论有大小， 诊断实施和评价， 组织个人共发展。P48 古典行政刚性强， 变革征兆善于抓， 近代行为强调人， 变革方式要计划， 现代权变重内外， 时有改良慎爆破， 4、 组织设计静动态， 变革阻力在员工， 规划环境内外部， 静动结合静为主。P1-2 调查培训善用人， 外有经济和人口， 评价工作重修改。P23-28 还有科技与文化， 内有特征与战略， 2、 还有文化与管理。P48-50 组织设计五原则， 8、 任务目标为基本， 结构整合最常用， 专业分工和协作， 计划变革整分合， 5、 幅度层次成反比， 内部冲突先考虑， 规划原则有四个， 稳定弹性适应性， 整合过程有四步， 满足需求是核心， 集权分权相结合。P2-3 先拟目标再规划， 适应环境与战略， 互动之后要控制。P28-319、 适度流动利稳定。P50 组织结构模式多， 9、 6、 传统直线为基础， 岗位设计三原则， 规划程序分五步， 职能事业是趋势， 任务目标要明确， 调查信息定期限， 新型组织六模块，一 合理分工要协作， 定量预测是关键， 超二矩三多维， 责任权利要对应， 制定计划拿措施， 四模五流六网络。P4-13 岗位设计重关系， 最后评价与修正。P50-52 3、 不断改进是根本。P33-34 4、 7、 结构设计重层级， 第二节：企业人力资源规划的基本程序 七种计划对企业， 四级管理为常态， 1、 配置计划和需求， 幅度层次成反比。P13-15. 广义为各种规划， 供给培训加费用， 狭义为企业人员， 政策调整保发展， 中长计划与短期， 评估风险拿对策。P52-53 5、 五年以上为规划。P46 部门设计纵横向， 纵向幅度和层次， 第一章人力资源规划（下） 横向划分有两种， 2、 企业结构上下分， 狭义按年有三种， 业务流程看顾客， 配备补充和晋升， 1、 不同对象六分法。P15-216、 广义按年有七种， 计划基础是预测， 培训薪酬与职涯， 预测核心是需求， 还有其他如援助， 供给来源内外部， 剩下与狭义相同。P48-53、 组织个人同满足。P54-55 6、部门组合有三种， 任务为主稳定性， 成果为主适应性, 关系为主灵活性。P21-23 第三节：企业人力资源需求预测 2 / 13 2、 管理中心忠企业。P57 需求预测含总量， 9、 2、 加减预测与结构， 结构预测重比例， 制度类型五大类， 特殊人才要考虑。P55 比例关系讲稳定。P83-87 基本制度与管理， 第四节：企业人力资源供给预测与供求 技术规范与业务， 平衡 行为规范范围宽。P89 3、 预测作用显共赢， 1、 提高组织竞争力， 供给预测内外部， 3、 调动员工积极性。P55-56 内部供给三因素， 制度规划六原则， 自然流失与跳槽， 员工企业同利益， 内部流动升降职， 内外环境为依据， 4、 外部供给五因素， 学习借鉴要创新， 预测局限有四点， 地域人口与市场， 法律法规要遵守， 环境不定是其一， 就业意识和偏好。P88 集体合同要一致， 重视信息与沟通。P103-104 内部抵制是其二， 代价高昂是其三， 水平限制是其四。P56-57 2、 供给预测六步骤， 4、 盘点现状统比例， 制度制定无要求， 5、 了解状况汇数据， 企业情况先考虑， 影响预测因素多， 分析因素得预测。P89 实际需求要满足， 人力生产与市场， 符合法律和道德， 在岗退休与福利， 注重系统和配套， 政府政策影响多。P57 3、 保持合理和先进。P105 内部预测三方法， 人力资源信息库， 6、 管理人员接替模， 5、 需求预测三步走， 马尔可夫很重要。P89-94 制度规划三步骤， 准备实施定计划。P57-61 提出草案可行性， 征求意见重讨论， 4、 逐步修改渐完善。P105-106 7、 供需平衡极少见， 定性预测有三种， 供不应求调内部， 德尔经验描述法， 技术人员要培训， 6、 定量预测有十种， 内部晋升外招聘， 制度制定十步骤， 比率回归马尔可， 延长工时加报酬， 概括制度必要性， 定员定额计算机， 提高效率增设备， 具体规定责权利， 生产计量两模块， 临时用工加返聘， 明确原则和要求， 灰色预测加外推， 调动员工积极性。P95 说明依据和原理， 还有转换比率法。P63-71 规定类别和期限， 具体工具要规范， 第五节：人力资源管理制度规划 结果应用有要求， 8、 1、 年度总结有原则， 资源定量要预测， 制度管理六特征， 员工权力要明确， 涉及技术与管理。P72-82 明确责任和地位， 制度解释要说明。P106-107 规定素质重服从， 管理人员三特点， 3 / 13 第二章招聘与配置（上） 筛选与表述指标， 第一节：员工素质测评标准体系的构建 确定指标之权重， 3、 1、 规定计量的方法， 面试程序四阶段， 素质测评三原理， 标准试测与完善。P124-127 准备实施和总结， 评价经验为下次。P151-158 人岗匹配为尺度， 个体工作有差异。P109-110 9、 素质测评四步骤， 4、 2、 一来准备二实施， 准备阶段亦四步， 测评类型有四种， 结果调整后分析。P127-134 制定指南和问题， 选拔开发和诊断， 确定方式训考官， 信度效度保考核。P110-111 指南包括五内容， 第二节：应聘人员笔试的设计与应用 面试团队的组建， 面试准备要充分， 3、 1、 提问分工和顺序， 测评原则五结合， 岗位知识三方面， 提问技巧列提纲， 客观主观定性量， 基础知识和专业， 评分办法和答案。P152-154 素质绩效静动态， 外语考试笔口答。P1422、 分项综合相结合。P111-112 2、 5、 笔试包括六步骤， 面试实施五阶段， 4、 成立小组定计划， 轻松友好建关系， 测评体系三要素， 设计试题控过程， 自然开放巧导入， 标准标度和标记。P113-114 阅卷评分用结果。P143 胜任事例是核心， 针对核心再确认， 平等互问礼结束。P154-156 5、 3、 测评结构分纵横， 笔试问题与对策， 校标常模两类型。P115-118 建立命题好团队， 6、 人岗匹配细分析， 面试总结重三点， 命题注重针对性， 评价分数汇总表， 用好专家审核制。P144-145 反馈信息签合同， 6、 结果信息要存档。P156-158 品德知识和能力， 三项测评记心中。P118-120 第三节：面试的组织和实施 7、 7、 1、 常见问题不忽视， 测评量化四形式， 面试内涵为选拔， 目的不明不可取， 一次二次与当量， 初选中选和终选。P150 标准不详难考察， 类别模糊是二次， 缺乏系统无提纲， 顺序等距与比例。P120-123 面试问题不合理， 2、 主观后面要客观， 面试类型有四类， 面试考官四偏见， 8、 根据标准结构非， 首因效应与对比， 标准构建七步骤， 根据方式单独组， 录用压力与晕轮。P158-159 明确客体与目的， 情景经验据内容。P150-151 确定项目或因素， 确定体系之结构， 4 / 13 素质模型先构建， 培训考官拟练习， 面试提纲结构化， 选定场地要舒适， 8、 评分标准和表格， 小组人数六九人。P180-182 面试实施有技巧， 提高质效训考官， 准备充分灵活问， 实施面试计评分， 多听少说提要点， 最后决策五要素。P166-168 5、 阶段总结排干扰， 无头小组五评价， 远离偏见重思考， 参与程度影响力， 肢体语言显友好。P159-161 14、 决策程序完成度， 群体决策三步骤， 团队氛围共鸣感。P183 招聘团队先建立， 9、 实施招聘重测试， 注意事项列九点， 做出决策用群体。P174-175 6、 轻看简历重经历， 无头小组原理请， 轻看学历重能力， 冰山模型洋葱头。P187 个性特征不忽视， 第二章招聘与配置（下） 企业状况多介绍， 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 7、 应聘对象多观察， 忠诚诚意要注意， 1、 题目设计有五种， 超强能力不能用， 评价中心最有效， 开放问题加两难， 慎做决定选最佳， 作用有三要记牢， 排序选择重分析， 考官形象要注意， 挑选员工挖潜质， 资源争夺看综合， 双向选择显平等。P162-163 培训诊断优劣势， 实际操作考合作。P188-189 提高能力为发展。P177 10、 8、 面试试题七类型， 2、 题目设计三原则， 背景知识与思维， 无头小组五优点， 联系工作针对性， 经验情景与压力， 互动效应很生动， 难度适中要客观， 行为问题胜任力。P164 被评价者生互动， 引起争论得真实。P189 过程真实易评价， 个人特点易显示， 11、 测评效率比较高。P178-179 9、 行为面试实质三， 题目设计六流程， 过去行为测未来， 选择类型重常用， 识别工作关键性， 3、 选择排序和争夺， 行为样本要探测。P165 无头小组四缺点， 考察高管最常用， 题目质量要求高， 开放操作两难式， 对象标准要求高， 由于缺点较少用， 12、 易受旁人的影响， 六步流程先选题， 行为面试四要素， 伪装可能仍存在。P179 编写初稿俩问题， 情境目标看过去， 调查分析可用性， 行为结果测未来。P165 专家咨询定方案， 4、 关键步骤是测试， 小组讨论六准备， 反馈修改与完善。P190-192 13、 编制题目有效性， 结构面试于选拔， 设计评表定标准， 步骤有六顺序化， 编制计表定时间， 第五节：企业人力资源的优化配置 5 / 13 多种方式综合法。P205-206 培训需求五分析， 1、 战略分析定方向， 优化配置作用大， 组织分析定需求， 多种因素要考虑， 任务分析保胜任， 部门投入劳动力， 第三章培训与开发（上） 人员分析找差距， 比例分配有三种， 第一节：企业培训计划设计与实施 生涯分析为优化， 工艺性劳动为一， 明确目标讲方法， 辅助性劳动为二， 1、 分好层次可衡量， 技术管理为三。P193 培训规划细节多， 准确定位可量化， 目标明确对象请， 合理分解限时间， 规模适合内容明， 具体规划五步骤， 2、 时间准确有标准， 明确目的从战略， 配置方式看优化， 负责机构与人员， 收集信息定目标， 分为时间和空间， 培训费用选教师， 不断研讨与修正， 配置性质看优化， 费用注意直间接。P211 把握规划关键点， 撰写规划总方案。P216-221 分为数量和质量， 配置成分看优化， 分为总量和结构， 2、 配置范围看优化， 培训规划分三类， 6、 分为个体和整体。P193 内容、期限和对象。 年度培训五模块， 侧重内容有三种， 封面、目录和概要， 战略、管理及其他。 主题计划和附录。P222 3、 侧重期限有三种， 员工素质含六点， 长期、中期和短期。 年龄三十效率高， 侧重对象指人员， 7、 性别为男体力好， 管理、技术与技能， 培训计划八内容， 体质健康适应强， 基层、中层与高层。P212-213 目标、时间与地点， 性格匹配岗位康， 内容课程针对性， 智力高低定岗位， 培训负责与教师， 品德上下选人才。P198 3、 培训对象指学员， 规划内容十一项， 教材工具不可少， 目的目标先确立， 形式方法可多样， 4、 明确对象和内容， 培训预算因素多。P222-223 五种人员重比例， 范围规模与时间， 生产与非生产人， 地点费用和方法， 生产内部各人员， 找好教师便实施。P213-215 8、 男女两性员工比， 年度培训四程序， 技术与管理比例， 前期准备为基础， 其他的比例关系。P201-202 4、 调查分析不可少， 培训计划四要求， 计划制定讲步骤， 整体流程系统性， 计划审批保开展。 5、 各个环节标准性， 计划设计八步骤， 优化配置六方法， 实际操作有效性， 需求分析定对象， 劳动定额配置法， 规划指向普遍性。P215-216 确定目标和内容， 企业定员配置法， 确定方式和预算， 岗位分析配置法， 评估工具不可少， 素质测评配置法， 5、 胜任特征模型法， 规划设计三程序， 确定计划要记牢。P223-228 6 / 13 空间、教师与学员。P240-241 9、 人力部门管培训， 职能有四要明确， 4、 1、 组织管理重协调， 教学计划五内容， 管理培训六原则， 需求管理重分析， 目标、课程与形式， 战略、有效性， 行政管理重服务， 教学环节排时间。P241-242 计划、规范性， 资源管理重开发。P233-234 持续、实用性。P260 5、 10、 课程需求度调查， 2、 配套措施有七项， 确定调查项目组， 管理人员分三类， 全员文化要培养， 收集信息与资料。P242-244 高层中层和基层， 培训环境要营造， 高层重战略眼光， 师资队伍要建设， 中层看执行能力， 培训课程要开发， 6、 培训成果要跟进， 课程体系要定位， 培训档案要管理， 课程目录三领域， 激励机制要确立。P234-237 认知领域重知识， 3、 情感领域重态度， 管理培训重开发， 运动领域重技能， 形成计划保开发， 培训性质无层次， 有了计划重实施， 第二节：培训课程设计与资源开发 基层看操作水平。P261 知识、技能与思维， 实施效果要评估， 1、 观念、心理要开发， 培训成果要转化。P261-262 课程设计有特征， 培训对象有两类， 微观员工宏观企， 内部培训指员工， 企业发展三阶段， 外部培训指客户。P244-245 4、 初期面向创业者， 管理开发要系统， 侧重营销促成长， 设计程序要明确， 中期中层管理者， 7、 目的作用先确定， 管理能力与观念， 国内教学七步骤， 一般步骤有四步， 成熟期侧重员工， 目的、目标看对象， 明确目的赢支持， 培训文化与态度。P238 策略、方法定计划， 确认差距保对象， 反馈修正看评价。P252 分析差距定优先， 执行计划重改进。P263-264 2、 课程设计三原则， 8、 根本任务为需求， 教材开发有要求， 5、 基本要求对成人， 教材不是教科书， 开发结构有四点， 主要依据新理论， 学员需求要切合， 培训需求三方面， 本质目标为开发。P239 多用创新资料包， 战略环境要分析， 努力开发活教材， 工作任务要分析， 信息资源充分用， 人员绩效要分析， 视听材料设计好。P259 开发需求要筛选， 3、 培训课程要素多， 一般需求先明确， 目标、内容定教材， 培训重点要明确， 模式策略要评价， 第三章培训与开发（下） 开发目的要确定， 组织形式与时间， 第三节：管理人员培训与开发 计划编制重服务， 7 / 13 以需求驱动培训， 确定素质建模型， 注重评估和转化， 确定人选依计划， 计划实施三阶段， 培养人才定核心， 全面培训为其一， 计划实施与反馈。P280-281 区分度与可行性。P292-294 5、 定向提高为其二， 培训评估五成果， 重点提高为其三。 认知成果和技能， 第四节：员工培训效果评估 情感成果和绩效， 还有投资回报率。P295-298 6、 1、 在职管理三培训， 培训评估很重要， 职务轮换备人才， 狭义只评估培训， 6、 设立副职训能力， 广义要评估全局， 评估方式有三类， 临时提升做代理。 评估原则三方面， 非正式与正式评， 客观、综合与灵活， 建设性与总结性， 评估模块三阶段， 定性评语定量评。P299-300 7、 训前、训中和训后。 管理培训一般法， 训前确保科学性， 替补训练做储备， 训中确保计划性， 7、 敏感训练重感情， 训后确保目的性。P282-284 定性评估六方法， 案例点评练决策， 目标评估重结果， 事件过程五步骤， 关键人物重改变， 理论培训短训班， 2、 比较评估重前后， 专家演讲内外部， 培训评估体系化， 动态评估人和事， 大学管理学习班， 总体设计六步骤， 问卷之前访谈法， 阅读训练重自学。P274-276 培训需求先评估， 有效信息座谈法。P301-302 评估目标要确立， 评估方案设计好， 8、 具体实施按方案， 8、 管理培训四新法， 根据结果做调整， 定量评估三方法， 文件事务合处理， 结果反馈重沟通。P285-286 问卷调查重过程， 角色扮演也常用， 收益评估重汇报， 6 西格玛重满意度。P302-306 管理游戏是模拟， 无头小组是重点。P277-278 3、 评估方案六内容， 评估人员先选择， 9、 9、 评估对象要确立， 综合评估七方法， 继任分析六维度， 评估层次和内容， 软硬指标相结合， 认同文化与战略， 选择内容和指标， 集体讨论提意见， 具备才能和动机， 建立评估数据库， 绩效评估看目标， 擅长协调和化解， 确立方案及工具。P287-289 内省法主观镜子， 拥有技能和业绩， 笔试法了解知识， 自我开发要持续， 高度忠诚要保持。P278-279 操作测试看技能， 4、 行为观察看变化。P306-310 效果评估四层级， 反应评估与学习， 10、 行为评估与结果， 10、 接班人实施五步， 评估标准四要求， 受训者评估成果， 评估岗位定需求， 相关性与可靠性， 四个方面要侧重， 8 / 13 情感结果四指标， 岗位特点横向分， 数量式数字量化， 新想法的创造性， 岗位地位有四类， 定义式语言描述。P330-331 责任意识无私性， 生产、技术和管理， 学习成长快乐性， 还有一个是服务， 协调能力沟通性， 不同性质有三类， 7、 技能结果重应用， 品质特征为首要， 考评标准四原则， 行为改善重程度， 行为过程中表现， 定量准确重量化， 绩效成长看水平。P310-312 工作结果看产出。P319-323 先进合理超前性， 突出特点所衡量， 简明扼要易明确。P333-334 11、 2、 教师评估要全面， 指标作用有三点， 专职兼职兼为主， 有助于战略实施， 8、 教师来源内外部， 有助于改善管理， 关键指标三意义， 只要职责弄清楚， 有助于指引行为， 激励员工从战略， 学习环境会创造， 指标来源三方面， 层层分解激斗志， 学员发展要协助， 组织战略与经营， 理念改变利创造。P336-337 企业文化要弘扬， 部门职能与岗位， 企业政策要宣贯。 绩效短板与不足。P323-324 评估内容两方面， 9、 评估完毕满意度， 关键指标五原则， 能力评估有标准。P313-314 3、 定量行为整体性， 指标体系八原则， 整体价值增值性， 针对性与关键性， 简便易算可测性， 12、 科学性与明确性， 积极努力可控性， 评估报告六要求， 完整性与合理性， 不断提高关联性。P338-339 受训者的代表性， 独立性与可测性。P324-325 评估语的真实性， 10、 以偏概全不合理， 结果论述要圆熟， 4、 关键指标三方法， 长期报告分阶段， 指标体系六方法， 目标分解平衡卡， 文字表达要朴实， 要素、图示加问卷， 关键分析重信息， 评估报告分六步， 个案研究加面谈， 标杆基准找榜样。P339-340 先有导言后过程， 经验总结和风暴。P325-328 阐明结果有评论， 11、 附录内容作补充， 报告提要需简明。P316-317 5、 关键指标五步骤， 指标体系四程序， 关系图分析产出， 工作分析拟指标， SMART 原则设定指标， 第四章绩效管理（上） 理论验证验指标， 据指标设定标准， 第一节：绩效考评指标与标准体系 指标调查改指标， 审核指标 5 要点， 修改调整定指标。P329 改善指标重调查。P341-345 不同角度有区别， 6、 第二节：绩效监控与辅导 不同对象有两种， 考评指标四类型， 1、 组织绩效与个人， 量词式较好一般， 绩效监控非贬义， 个人指标看岗位， 等级式优良中差， 关注下属保指标， 1、 指标体系内容多， 9 / 13 两项任务来承担， 第三节：绩效考评方法应用 6、 对员工给予支持， 记数据提供信息。P347 2、 1、 360 考评七优点， 校标就是指标准， 全方位来多视角， 类别属性有三种， 胜任特征深层次， 特征、行为、效果性。P359 核心价值得强化， 绩效辅导三作用， 消除顾虑有效性， 帮助员工定任务， 充分尊重各意见， 营造分为重学习， 2、 干群交流被加强， 提供机会重协作。P348 考核方法有五种， 个人发展得促进。P372-373 校标不同方法异， 行为导向主客观， 3、 结果导向加综合， 7、 辅导时机保效果， 还有一个品质型。P359-360 360 考评四缺点， 四个时间要记牢， 定性评价比重大， 员工需要意见时， 信息广泛难一致， 员工需要帮助时， 3、 信息量大成本高， 创新方法产生时， 考评误差七方面， 气氛紧张震文化。P373 新技能要培训时。 分布误差有三种， 辅导方式有三种， 宽厚、苛严和趋中， 指示型传授技能， 晕轮误差称光环， 8、 方向型侧重引导， 个人偏见有偏差， 360 考评五步骤， 鼓励型侧重鼓励。P349-350 近期效应近代远， 决定用否 360， 自我中心两表现， 组建考官加培训， 对比偏差与相似， 实施考评并改进， 4、 后继效应重过去， 反馈面谈重提高， 绩效沟通是核心， 评价标准不忽视。P362-365 效果评价为完善。P374 计划沟通两方面， 4、 9、 目标制定与实施， 避免误差有方法， 360 考评八注意， 反馈沟通对员工， 指标标准科学性， 确定考官请专家， 辅导沟通解问题， 工具方法慎选择， 选定时机很重要， 改进沟通承上下。P350-352 行为产出是重点， 承担责任在考官， 避免偏见用 360， 客观统计要公正， 培养训练考评者， 防止作弊与违规， 加强沟通保质量。P365-366 偏见偏好要识别， 考与被考要面谈。 沟通内容有四种， 5、 沟通方法有技巧， 评价保密除上级， 态度坦诚表信任， 目的内容有异同。P375 信息具体显品质， 5、 员工想法要知道， 考评者培训内容， 问题成绩一起看， 考评误差先告知， 10、 注意倾听巧沟通， 信息收集教方法， 绩效考评信息化， 及时处理不消极， 考评指标教使用， 内部网络安全性， 多提建议保绩效。P358 绩效标准要培训， 提供信息与服务， 具体方法有多样， 优势明显广泛用， 绩效反馈重沟通。P368 不足之处在自身， 第四章绩效管理（下） 信息化程度大小， 10 / 13 安全隐患重防范。P377 16、 5、 绩效系统四评估， 薪酬调查四作用： 不同人员座谈法， 薪酬水平的依据， 11、 节约时间问卷法， 薪酬制度的基础， 信息化考评流程， 查看工作记录法， 有助掌握新趋势， 构建考评体系， 总体评价含五点， 控制成本竞争力。P400 实施绩效考评， 功能分析看全面， 分析考评结果。P378-380 结构分析看流程， 12、 方法分析看效果， 6、 信息分析看价值， 薪酬调查需注意： 结果分析看公平。P388-389 调查结果仅参考， 绩效面谈四类型， 重职责非责位， 单项劝导谈行为， 看待数据要科学。P401 双向倾听谈总结， 第五章薪酬管理（上） 解决问题谈改进， 第一节：薪酬调查 综合式面谈综合。P381-382 1、 7、 企业薪酬七功能： 薪酬定位两方面： 增值功能为企业， 一看行情二特征； 13、 控制成本有意义， 行请分析在分位。 反馈面谈八步骤， 改善绩效加激励， 特征分析有三点： 和谐气氛先营造， 塑造文化作用强， 依据行业有三类： 目的、步骤要说明， 企业变革有支持， 传统行业求平稳， 每项内容要讨论， 配置功能调人才， 领先行业要求高， 成功失败析原因， 导向功能保目标。P395 新兴行业非主流； 达成共识是目的， 依据地位有三种， 深层讨论为下步， 第一第二领导型， 提出建议给支持， 2、 第三第四领先型， 达成一致要签字。P384 员工薪酬三功能： 剩下就是小企业； 保障生活增收入， 依据发展三阶段， 激励功能在利益， 创业初始工资低， 信号功能不忽视。P396 快速成长非现金， 14、 稳定经营看主流。P403-404 反馈面谈五技巧， 摆好位置重沟通， 正面鼓励善表扬， 3、 客观事实先强调， 薪酬管理四内容： 8、 双方沟通核结果， 总额计划与控制， 薪酬调查五步走： 未来计划要协商。P385 水平控制内公平， 确定目的四调整： 制度设计要完善， （水平、结构和政策，岗位水平要调 日常薪酬管具体。P397-398 整）， 15、 确定范围有四点：（确定企业和岗位， 绩效系统七指标， 确定信息和时间），选择方式有四种： 评估人数与等级， 4、 （企业之间与中介，社会公开与问卷）， 信息质量与面谈， 薪酬决策据调查， 数据分析六方法：（数据排列析频率， 管理制度满意度， 薪酬要有竞争力。 趋中趋势析离散，回归分析加图表）， 总体成本收益率， 正式调查有三种， 撰写报告重内容，六点内容要牢记 单元组织之绩效。P387 商业专业和政府。P399 P405-418 11 / 13 9、 类别划分别太细， 配合市场的变化， 薪酬市场调查四方法： 大类不过四，小类不过十。P432 有利于角色转变， 问卷、面谈和文献，电话调查重对象 。 有利于工作绩效， P418 强调员工的合作。P467-468 16、 岗位分类步骤繁： 10、 横向为类纵向级， 5、 员工满意五因素： 生产管理要统一； 宽带设计三原则： 管理政策、期望值，边际效应、公平性 ， 横向分类粗到细， 战略匹配重调整， 职业生涯各阶段。 职们职组到职系； 文化适应重绩效， 满意调查三步走： 纵向分级先定级， 全面激励系统化。P469 对象、内容和方法。P422 然后统一那岗等。P432-435 6、 11、 第五章薪酬管理（下） 宽带设计五步走： 岗位分类概念清： 第二节：薪酬制度设计 企业战略先考虑， 三职两岗要弄明， 岗位评价要整合， 三职是指系组门， 1、 薪酬调查要完善， 两岗分为级和等。P427 工资制度有四类： 薪酬结构要构建， 岗位。技能和绩效， 加强控制和调整。P469 特殊群体又三种： 12、 管理人员工资制，经营者年薪制，三种 岗位分类要求多： 团队工资制。P443-454 7、 以事为主是原则， 薪酬制度十问题： 横向归类系统性， 战略缺失、少理念， 岗位结构要合理， 2、 薪酬体系不合理， 分类依据重在事， 薪酬设计重结构， 结构失衡、通道少， 岗位差别要反映， 结构明确定等级。 岗位价值不公平， 静态分类要预测。P430 薪酬设计五原则， 薪酬调整少依据， 公平原则分内外， 薪酬绩效总分家， 激励竞争经济性， 内在薪酬被忽视， 最后合法要牢记。P459-461 薪酬激励不及时。P477-479 结构严密不方便， 3、 8、 投入陈本程序繁。P431 薪酬制度七步走： 薪酬调查有三种： 确定原则与策略， 定级、物价性调整， 岗位分析与评价， 工龄、奖励性调整， 14、 市场调查查水平， 效益、考核性调整。P480-481 横向分类四原则： 水平、结构和等级， 单一、程度和时间， 实施制度重修正。P461-466 13、 岗位分类局限性： 适用范围相对窄， 上述为难找领导。P431 第三节：薪酬计划的制定 4、 1、薪酬计划八步骤： 15、 宽带薪酬七特征： 薪酬调查析财务， 横向分类有要求： 支持扁平型组织， 人力规划要了解， 层次以少不宜多， 引导员工长技能， 绘制计划计算表， 最多不宜超过三， 有利于岗位轮换， 综上预计总额度， 12 / 13 部门计划要汇总， 4、 争议处理依法律， 部门整体调一致， 劳务关系和普通： 外企违法追责任， 上报领导等批示。P490 主体是人或组织， 港澳台等同执行。P513-514 内容权利和义务， 客体指向实事务； 第四节：企业补充保险管理 劳务特征有四点： 第二节：工资集体协商 地位平等无隶属， 1、 供给者自担风险， 1、 企业年金弄清楚， 民事法律为依据， 工会企业共商议， 设计程序有六步： 关系主体不特定。P505 内容细节责任清。 确定来源定比例， 宏观调控指导线， 政企分开控成本。P520-523 确定额度与形式， 确定时间与办法。P496 5、 劳动劳务有区别， 七个方面要牢记： 2、 第六章劳动关系管理（上） 产生原因有区别， 指导线由政府定， 第一节：劳务派遣用工管理 适用法律各不同， 宏观调节与控制。 主体资格与性质， 指导线有三作用： 1、 权利义务差别大， 工资增长有依据， 市场主体有两个： 劳动条件和责任， 人工成本得预测， 用人单位劳动者， 纠纷伤亡并处理。P506-507 政企分开得调控。P522-523 劳动关系三特征： 6、 3、 关系内容是劳动， 劳务派遣早就有， 指导线有三原则： 人身财产相结合， 就业形式非正规， 国家要求要符合， 平等隶属相兼容。P498-500 三种主体三关系， 地区差异要重视， 雇用使用相分离。P507 具体指导要协商。P523 劳动法律有关系， 7、 4、 书面合同为制度。 派遣管理很重要， 工资指导三条线： 法律关系四特征： 派遣单位要规范， 上线基线和下线。P524 劳动关系现实形， 具备资质签合同， 内容权利和义务， 劳动报酬要支付。 权利义务双务性， 歧视侵权不可有， 5、 国家规定强制性。P500-502 同工同酬要和谐。P510 工资价位两形式： 劳动关系二者间， 劳动过程重发生。 2、 年度工资月收入。 微观指导合理性， 3、 8、 意义四点要记清： 事实劳动有关系： 外国企业聘雇员， 劳动市场得优化， 基本要素要牢记， 九步程序要牢记： 分配体系得科学， 事实不是订合同， 委托服务有资质， 合理流动得市场， 用工依据很重要， 遵守法律和法规， 工资水平有参考。P524-525 提供劳动服管理， 雇员求职找委托， 遵守制度得报酬。P502-505 服务机构要审查， 6、 签订合同缴保费， 集体协商四步走： 派遣协议定权义， 确定代表保三名， 13 / 13 开始实施重协商， 行政部门要审查， 第四节：企业劳动争议处理 7、 最后确定协议期。P526-527 1、 争议仲裁四程序： 劳动争议称纠纷， 申请受理有条件， 纠纷产生因利益。 开庭裁决有程序， 7、 劳动争议有三种： 集体争议超 10 人， 指导价位三程序： 个别集体和团体。P541 团体争议因合同。P558-565 2、 8、 争议处理四方式： 争议案例会分析： 自力救济自治性， 自身规定析三点： 第六章劳动关系管理（下） 社会救济群众性， 争议标的先分析， 第三节：劳动安全卫生管理 公力救济找国家， 分析意思明意图， 1、 社会公力相结合。P542 是否合法要分析， 信息采集用抽样， 价位制定高中低， 公开发布六七月。 安全制度有多种， 法律责任析四点： 常用九个要牢记： 分析当事人行为， 安全生产责任制， 3、 分析行为的危害， 技术措施管理制度， 争议处理三原则： 分析是否有关系， 安全生产教育制， 及时处理重调解， 分析主管是否错。 安全生产检查制， 查清事实考法律， 重大隐患管理制， 法律面前要平等。P544 安全卫生认证制， 伤亡事故报告制， 个人安全防护制， 4、 劳动健康检查制。 团体争议三特点： 争议主体团体性， 争议内容特定性， 2、 争议影响广泛性。P554 安全卫生要预算： 预算程序层层分， 高层下令中层编， 5、 内部平衡后上报， 协商步骤有五步： 审核之后再下达， 发生争议约协商， 预算费用和人工， 工会参与并协助， 根据上述全审核。P534-535 协商与否应回应， 协商一致签协议， 协商不成再调解。P554-555 3、 安全卫生重制度， 职业危害有因素， 6、 潜在危害若激发， 争议调解五步走： 导致后果损失大。P535-536 申请受理做记录， 调查调解不公开， 达成调解签协议， 4、安全卫生三环境; 调解时效要记清， 观念、制度和技术。P536 法院强制支付令。P555-558
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北京二级人力资源管理师考试综合评审真题
2009.11 以下三道题中任选一题，撰写一篇小论文，要求格式规范、书写工整，字数 1500 字左右，注意论述的逻辑性，系统性和全面性，并结合工作实际。 某企业是一家大型国有企业，近些年发展迅速。2010 年企业准备新投入一条生 产线，作为人力资源部经理，你如何制定 2010 年人力资源规划？（规划） 当今社会已步入了学习型社会，企业也都致力于建设学习型组织，培训显得越 来越重要，但企业的现状却不容乐观，如针对性不强、目标不明确、效果难以量 化，甚至出现了逃课现象，花钱不讨好，作为培训主管，你如何有效解决这些 问题，真正使培训发挥效能？（培训） 有人说：360 度考评很简单，只不过是确定各级考核人的比例或权重系数罢了 。 你对此看法如何看待？并结合实际详细说明如何有效使用该方法？（绩效） 2010.5 以下三道题中任选一题，撰写一篇小论文，要求格式规范、书写工整，字数 1500 字左右，注意论述的逻辑性，系统性和全面性，并结合工作实际。 1、结构化面试被认为是人才引进的有效选拔手段，现在，假设你所在的公司 要引进一批市场销售人员，请综合你所掌握的结构化面试知识与技巧，说明 设计思路，主要工作和安排等，确保公司引进市场销售人员的质量。（招聘） 2、奖金已经成为大部分企业采用的绩效工资形式，成为薪酬结构的一部分， 请结合你所掌握的绩效工资知识和技巧，说明奖金这一绩效工资形式在企业 实际中的应用情况，如何做好不同员工（销售，生产，管理，研发）的 绩效工资设计。（薪酬） 3、结合工作实际，请在人力资源规划，配置，考核，劳动关系范围内任选，完 成 （1）文字介绍一个你经历和经手处理过的任务/事件/案例； （2）说明你当时的解决思路，措施和结果； （3）现在重新审视，你对当初的解决情况作何评价。（规划、招聘、绩效、劳动 关系） 2010.11 以下三道题中任选一题，撰写一篇小论文，要求格式规范、书写工整，字数 1500 字左右，注意论述的逻辑性，系统性和全面性，并结合工作实际。 1、培训已成为人力资源开发的一个重要手段，大部分企业都很重视培训工作， 有的企业已在积极建设学习型组织，请结合工作中的实际案例，写一篇关于培 训效果评估的小论文。 2、近些年，一些企业劳动卫生事故频发，给员工带来了负面影响，有的重大损 失。请结合劳动安全卫生环境，健康，提高工作效益为主题，结合企业实践案例 或自身工作经历。提写一篇小论文。 3 结合工作实际，请在人力资源规划、配置、考核、薪酬范围内任选，写一篇论文 完整介绍一个你经历或经手处理的任务、事件、案例。 说明你当时解决思路、措施和成效。 现在重新审视，你当初的解决情况作何评价。 2011.5 1、根据“十二五”计划，制定人力资源规划 2、结合公司的情况设计一套 KPI 考评体系 3、招聘、培训、薪酬、劳动关系人选一题（其中写明问题、案例、解决办法、评 价）
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2021一级企业人力资源管理师案例分析题库汇总
案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但 是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核 方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其 工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相 关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的 工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领 导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所 提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过 相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不 写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应 该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自 己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是： 林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动 员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议， 对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也 仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的 结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违 反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结 果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通 和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导 的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的 1 等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是 对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更 多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于 林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应 该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被 动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的 直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长 赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和 观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才 兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了 支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度， 在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某 的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩 效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个环节形成一个闭环， 有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个 环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程 的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。 在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求 解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的 责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极 主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反 馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在 实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行 初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实 2 施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他 们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。 对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧 的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的 运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩 的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程 中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道 就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申 诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不 同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领 导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。 案例 2： 1、背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公 司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公 司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A 公司按照现代 化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效 考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体 负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考 核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达 到可操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和 程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评 （范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写 出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情 况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算， 重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比 3 较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还 价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。 尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不 了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常 是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的； 对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法， 都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了 重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考 核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同， 觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但 由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。 （字数要求：800 字） 参考答案与评分标准： （1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强 化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在 原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前， 公布具体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和 程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范 围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评 价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、 能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由 各部门的领导自由进行。（3 分） 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的 4 考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1 分）；普通员工考核 没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1 分）考核结果没有得到重视和应用，使考核 工作流于形式；（1 分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不 是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。 员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干 部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。（2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工 50 名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化 指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。 问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标 准？工作质量和工作效率如何？ 参考答案 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的 主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、 生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及 考核办法均需另类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流 程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接 性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响 很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。 至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段 的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 5 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的 正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身 的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许 继集团的考核目的是淘汰 5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的 公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的 量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目 标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考 核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可 信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉 次数、月度工作计划/任务考核等等。 案例 4：诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动， 这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管 理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时 间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之 外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理 卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难 确定他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目 标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标； 每个部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告 给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成 的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为 部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职 责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。 6 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力 资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负 责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质 量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总 经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的 调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月 考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的 在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么 样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门 的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出 来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工 作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿 意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什 么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该 怎样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实 还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展 战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时， 目标管理没有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点 制定，有单纯为搞目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效 果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。 先来看 看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况： 填卡太麻烦，重 复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时 间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个 岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些, 7 如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往 往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标 管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。 不愿给自己加压,这种明确的目标遭 到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地 推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的 经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到 奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。 另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门 的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致 的目标。 业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题， 它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他 们就不会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作 特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财 务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向 生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工 满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据 市场等因素的变化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认 识到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作 效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自 己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何 改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白 优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适 应。 8 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职 能特点设计目标管理卡? 财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告 的水平，对经营的指导作用和效率问题。 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员 工自己瞄准该目标找到基点。 行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按 制定。 （1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性 工作即可。 （2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗 线条的目标框架，按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 （3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务， 且不必月月填目标管理卡。 案例 5：纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生 产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公 司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以上的速度增长，但同时也面临着激 烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公 司产品的平均价格将比本土竞争对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段， 利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在 降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格 不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不 断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍 然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具 体做法是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领 先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销 售额占到当年产品销售总额的 40%。 9 然而，绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都 没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照计划 早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门 都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公司对 个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优 势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都 有责任。然而，绿丰公司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里， 我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的 KPI，销售部门就不会注重新产品的销 售和新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不 暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数 量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI，更不指望在销售人员的 KPI 清单中 发现这方面的 KPI 了。然而，销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用， 因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计 部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加 没有获胜的把握了。由于绿丰公司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像 以往一样，只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会 为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理， 使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维 护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总库存费用大概占 25%左右的产品成本。进 一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量 50%以上的销售 预测。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销 售人员担心生产部门为降低成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货， 完不成销售任务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为 一个 KPI 加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。 此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法； 绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑设 立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率，是为了满足生产部 10 门的需要。如果预测准确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析报告， 是为了满足市场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应 该会比市场部自己收集的信息更准确、相关程度更高。 案例 6：横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5 亿 元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到 5.5 亿元预 定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化， 公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加 25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制 基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系 也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能 完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。 但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客 户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量 ——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远超过了设定的目标。对于 新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增 加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失 彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任 务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。 他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为 60 天，现在已 减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实， 他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货 款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销 售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部 门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很 可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公 11 司的销售额增加 25%，公司无法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而 目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做 法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所 以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们 发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会对公司的战略一清二楚， 但是 CEO 以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体 系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考 核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦， 使整个组织处于散架状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解 决这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严 格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说， 绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的 每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。 在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略，这表明该 公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。 提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早 让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感 觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的办公商 用机器配件的制造厂.该公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己做转包商前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下，Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪 70 年代，该公司的销售量以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有 两座大楼，40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机械冲压工、6 名其他雇员及 3 名秘 书.Quality Stamping 从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会 组织，员工也从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两 位员工.尽管如此，据对辞职人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政 策无关. 12 Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查同行业的可 比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵 犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上看到一篇文章，与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名 的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知 道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演 一个可以激励雇员的角色.在权威性的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对 现行体制的适用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图 1.1），列出每位雇员的 编号，在职年限及小时工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分钟贴到了员工休息室 里.半小时后，Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后，雇员间开 始激烈地争论.到下班的时候，20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他 们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水.另外，以 Marjorie Smith 为首的一 群雇员还与所在城市的国际机械师联盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的理论研究已 经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待（比如，在公司工作 10 年 的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作 动机和工作表现. 根据公平性理论，分配公正（distributive justice）的原则对雇员是至关重要的.公正分配 指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系 是相等的.这样，公正的分配可定义为公平性. 因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响， 所以薪资管理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要， 至少与报酬的绝对数量同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个 组织工作，反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划， 管理及审核薪资工作时，管理者应十分重视这个因素. 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的计 13 算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他 可能注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人（比如小 学教师）得到更高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接 受的工资（劳动力供给）的组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交 换价格极为他能在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那 么他就是在寻求外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致. 我们都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些 职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给 （雇员愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相 对内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市 场没有直接联系.后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前 我们对于内部平等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内 部平等的一个重要因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力 程度和所需的培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况，就是对于从 事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历（为雇主 工作的时间），贡献和工作业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等 三者保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标.这三种平等都有复 杂的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内 部平等则更多涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在 多数情况下，这些因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突， 这时，管理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会 对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许 14 仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉得 工资已实现了内部平等，但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到 不满意. 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一直节 节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不 满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决 心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小 型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分 为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但 是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点 模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常 透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很 多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根 本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常 拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员； 周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的 业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开 始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密 配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难 以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售 团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配 合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分 15 开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本 利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个 人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周 期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化， 应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨， 反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的 几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表现十分出色，每 每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常 常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生 了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成， 工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构 老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的 申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。 HR 部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨 会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？人力资源部主动与张工进行了面对面的 沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意， 同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作， 但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A 与新任经理的 关系不太融洽；B 认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。 其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B. 员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识 或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 16 案例 10： 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关 的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商 场，时间显示当时是上午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高 1 米 80 左 右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头 的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华 牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币， 女售货元找给他 96 元 2 角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、 穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货 员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其 中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了 女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说：“同志， 你找错钱了，我给你的是一百块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也 相当严厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么 偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热 闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！ 你们经理呢？我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边 有人围观，便走了过来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太 不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”经理见她着急的样子，立 即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民 币？”这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏， 嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币， 有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。"总经理听了张 17 姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有礼貌地说 道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平 静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时 总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生， 根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找 茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子问 道。"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马 上提高了嗓门说："证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这 张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四个数字"。你们可以找一下。"总经理立即 吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。 这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚才给的一百块钱，那个 2888 就是我 写的。不信，可以验笔迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、 小伙子、张姐和总经理之间切换的脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过 5 分钟。 请问：什么是情景面试？ •如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意 思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境 (Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对 的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么， 不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本 案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时 由于四位候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个 问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有 10 分钟的准备，因此也检验 他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的 能力。 A 候选者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后 当众批评女售货员，并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样做的理由是，90 多块钱是小事， 影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售 18 货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是：她首先诚恳 地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要 将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远 是对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚， 同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作， 留下联系方式。 C 候选者答案的大意是： 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一 看，我们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以 毒攻毒，让其知难而退。 D 候选者答案的大意是：他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。 他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十 块钱，是吗?"得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有 2888，那么 这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸 币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 如果你是人力资源经理，你如何评价上面 4 为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？ A 候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思 维素质。但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。 B 候选者的优点 与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上帝"的理念， 让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起 道义的责任。 C 候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一 个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百 货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到"中等发达程度的小县城"，便是信息管 理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区， 当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经 理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此， 如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质： 洞察力一一对事件本 19 质的把握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象 的态度。 案例 11： 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。由于小李业务上 一贯表现很突出，2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一个产品的维修培训。当时 小李与单位签了一个担保协议（协议内容附后），小李在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单 位。A 公司就该协议要求小李赔偿四万元的违约金，小李认为该要求不合理，认为 A 公司为 他支付的全部培训费用只有来回的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李及 其妻子当时也只有签字的份，所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司 乙方：小李 丙方：小李的妻子 •应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方经审查同意 丙方作为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以下协议： •一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负担保责任。 •1.未能按期返回； 2.未能完成预定进修（培训、考察）任务； 3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失； 4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩条例》被辞 退。 •二、丙方的担保责任如下： •1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第四项） 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一年的赔偿 80％，以后每工作满一年，递减 20％，直至服务期满不再承担赔偿责任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变 而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝 履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 20 参考答案： 违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》 规定，劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应 赔偿用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保 协议应算是双方的约定内容，在出现争议后，应该按照协议的有关条款办理。• 另外，关于 小李和 A 公司劳动合同的提前解除，1996 年 10 月 31 日的《劳动部关于企业职工流动若 干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动合同中约定违约金。解除劳动 合同，应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的 工作任务尚未完成，任何一方解除劳动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有 关劳动合同规定的赔偿办法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题，则要按 照合同规定执行。如果没有规定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。 第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发（1995）264 号《劳动部 办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》第三条规定：用人单位出资（指有支 付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试 用期内，用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为调整人员和岗 位而进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担保协议中规定的 违约金。 案例 12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公 司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部 门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善， 抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业 管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才 请问：该公司考核制度存在什么弊端？ •你打算如何改进的？ •1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制 •2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较 大。 •3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩 依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 21 •4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员 工行为偏离企业总体目标，缺乏
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人力资源管理师三级-培训与开发
第三章 主讲 开发与培训 谢兆树 1 目录 第一节、培训管理 第二节、培训方法选择 第三节、培训制度建立与推行 2 3 培训管理中遇到的主要问题 培训效果无法评估（ 80 ％） 经费问题（ 70 ％） 培训效果不好（ 30 ％） 培训流于形式（ 20 ％） 培训目的不明确（ 20 ％） 4 5 培训的实施模型 准备阶段 需求 评价 目 标 确 立 实施阶段 评估阶段 确立评估标准 培 训 计 划 设 计 受训者先测 培训控制 培训 组织 实施 针对标准 评价结果 评价结果转移 6 需求确认 需求动意提出， 需求分析 确认培训 确定培训方式 确定培训时间 确定教师及培训对象 确定大纲、教材 选择培训方法 考核受训者 应用反馈 培训总结 资料归档 培训奖惩 培训管理考评 培训反馈 培训教师考评 后勤保障 实施培训 实施培训 确定培训地点 教学设计 制定培训预算及培训计划 制定计划 确定培训内容 7 第一节、培训管理 第一单元 培训需求的分析 8 ？？？ 谁最需要培训 ? 为什么要培训 ? 培训什么 ? 9 能 人材 人财 人裁 人才 力 低 重点培训谁 ? 意 愿 10 1. 培训需求分析的作用 有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 11 2. 培训需求分析的内容 1. 培训需求的层次分析 2. 3. 培训需求对象分析 1. 培训需求的阶段分析 1. 2. 2. 战略层次的分析 组织层次分析 员工个人层次分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 12 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 （什么方法？） 否 是否 需要 培训 是 13 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序 前期准备 调查计划 员工背景档案，同各部保持联系， 向主管领导反映，准备调查 调查工作行动计划、 目标、方法、内容 调查实施 提出动议/愿望，调查、申报、汇总 需求动议，分析需求，汇总确认 需求结果 调查信息进行归类、整理，需求分 析、总结，撰写报告 15 撰写员工培训需求分析报告 一、需求分析实施的背景 二、开展需求分析的目的和性质 三、概述需求分析实施的方法和过程 四、阐明分析结果 五、解释、评论分析结果和提供参考意见 六、附录 七、报告提要 16 3. 培训需求信息的收集方法 A 、面谈法： （ 1 ）面谈法的优缺点 优点： A 双向交流，充分了解信息 象学习动力和参加热情 缺点： A 需要时间长 （ 2 ）面谈法两种具体操作方法 A 个人面谈法 B 集体会谈法 B 激发培训对 B 需要培训者面谈技巧高 17 面谈中一般包括以下问题： 1. 你对组织状况了解多少？你认为组织目前存在的问题有哪些？最需 要急需解决的问题是什么？ 2. 您对目前自己的工作情况是否满意？存在那些需要改进的方面，应 如何改进？您对自己以后的发展有什么计划？您需要我们在哪些方面 给予您帮助？您认为您目前或者将来需要哪些方面的培训？ 3. 您期望您的上司应达到怎样的水平？您认为您的下属在工作中有哪 些不足，应如何改善？什么样的培训对您的上级和下属最适合？ 4. 您对以前的培训如何评价（内容、效果、费用）？您认为组织应该 在培训方面注意哪些问题或者需要做哪些方面的改进？ 18 培训需求信息的收集方法 B 、重点团队分析法 （ 1 ）优点： A 时间和费用少； B 可以发挥头脑风暴 法的作用，各抒己见； C 激发使命感和责任感 （ 2 ）缺点： A 对协调员和讨论组织者要求高 ； B 成 员的选取对培训的效果产生很大的影响 C 、重点团队分析法步骤 （ 1 ）培训对象分类 （ 2 ）安排会议时间及会议讨论内容 （ 3 ）培训需求结果的整理 19 培训需求信息的收集方法 D 、工作任务分析法 优点： A 结论可信度高 缺点： A 花费时间和费用较多 ① 工作任务分析记录表的设计 ② 工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内 容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时 间 20 培训需求信息的收集方法 E 、观察法 1 、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员 2 、优缺点： 优点： A 培训者对培训对象有直接了解 缺点： A 需要时间长； B 效果受受训者对工作熟悉程 度影响； C 观察者的主管偏见 21 观察分析的主要内容 观察范 围或对象 项目 企业整 体状况 企业整体风貌 企业领导风范 企业改革创新精神 员工风气 部门工 作状况 员工情况 员工调查观察项目及评价表 观察结 果评价 观察对象： 观察项目 地点： 时间： 很好 好 一般 差 工作熟练程度 工作情绪 合作态度 服务态度 工作纪律状况 工作流程执行情况 管理者工作能力及方法 部门凝聚力 工作效率 工作中的损耗情况 工作积极性主动性 工作技能 团队精神 工作情绪 安全意识 工作中损耗情况 时间安排的合理性 工作纪律遵守情况 工作中的安全意识 工作效率 工作完成质量 团队意识 创新能力 工作方法是否得当 时间安排的合理性 领导组织能力 语言表达能力 发现问题解决问题能力 团队中的影响力 22 培训需求信息的收集方法 F 、调查问卷 优点： A 节省时间，成本低 ;B 资料来源广泛； 缺点： A 调查结果间接取得 B 问卷设计、分析难 度大 注意问题： 问题不会产生歧义 语言简洁 尽量采用匿名方式 多采用客观问题方式 主管问题要留有足够空间 23 培训需求调查问卷（面向员工） 部门： 职位： 时间： 年 月 日 您好！为了适应企业发展和员工发展的需要，更有效地开展培训工作，需要您的积极参与和大力支持。请您根据实际情 况配合我们完成这份调查问卷。请您在相应的项目上，对您认为的评价的等级的空格内打对号。谢谢您参与！ 调查项目 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 1. 您对企业发展的目标非常了解 2. 您对部门的职能非常了解 3. 您对自己岗位的工作要求非常了解 4. 您的工作技能非常熟练 5. 您当前的工作表现非常好 6. 您的上司工作很出色 7. 您认为培训对企业发展很重要 8. 您认为企业经营者需要培训 9. 您认为自己非常需要培训 10. 公司以前的培训效果非常好 1. 当前您工作中最大的问题是什么？ 2. 为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？ 3. 您对未来个人发展有什么计划？ 4. 您认为公司在培训方面还存在哪些问题？您的建议是什么？ 24 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及产 生的原因和能解决的办法，得到员工 的信任和支持 耗费时间，分析难度大，需要 高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少，讨论得到的信 息更有价值，易激发小组成员使命感 和责任感 对协调员和讨论组织者要求高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便，节省时间和成本，资料来 源广泛 调查结果间接，无法调查真实 性，问卷设计和分析难度大 25 培训需求收集注意事项 使用问卷调查时有些员工不认真填写 提出一些不合理的培训需求 没有任何需要培训 直接让主管确定所有的培训项目 认为员工绩效不好一定需要进行培训 提报的全是与工作不相关的培训需求 以个人或部分人员的需求作为全体的需求 …… 26 4. 培训需求分析的模型 循环评保模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 27 全面任务分析模型 通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知 识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略 的依据。 培训主管工作任务与技能分解 培训主管的工作任务与技能分析 任务分析 技能要求 1. 培训需求分析 2. 培训计划的制定和实施 3. 组织培训的实施 4. 组织培训的评估 5. 分配培训资源的使用 6. 负责有关课程的讲授 分析能力 策划能力 组织能力 分析能力 使用设备能力 授课能力、应变 能力 任务 任务分解 技能要求 负责 培训 课程 的讲 授 1. 制定授课计划 2. 编写授课讲义 3. 组织课堂教学 4. 使用现代培训设备 5. 检查学院成绩 相关课程的理论知识 较好的文字表达能力 较好的语言表达能力 较强的沟通能力 责任心强 28 全面任务分析模型的四个环节 制定计划 列出任务与技能目录 调查研究 差距分析 1. 制定计划：（ 1 ）确定需要分析的岗位；（ 2 ）确定进行或参与工作分析的人 员；（ 3 ）成立工作分析咨询委员会，为资料收集和后续的反馈提供帮助或咨询。 2. 调查研究：收集资料，资料来源主要为职务说明书、工作规范等。如没有详细 的职务说明书，需要采用问卷、访谈等方法进行岗位调查和工作分析。 3. 列出任务和技能目录：将工作分析的内容进行系花，列出具体的工作任务目录， 并提出这些任务所需要的知识技能。（只列必要技能项目） 4. 差距分析：要做两方面工作，一是重要性评估；一是差距评估。 差距分析问卷 工作任 务目录 知识技 能要求 重要性 非常重要 与理想状况符合程度 重要 不太重要 不重要 非常符合 基本符合 不太符合 不符合 29 绩效差距分析方法 绩效描述 绩效目标 存在问题 解决措施 培训 1 培训 2 培训 3 30 确认绩效偏差 成本 / 价值分析 认定是“能不能”或“肯不肯”的问题： 知道该做些什么吗？ 如果肯做的话，能做吗？ 如果能做的话，肯尽心去做吗？ 不肯做 不能做 确定标准 培训 激励员工 绩效差距 分析模型 离职或解雇 31 前瞻性培训需求需求模型 满意的工作绩效 为工作调动做准备 适应变化的工作要求 为晋升做准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 培训解决方案 充分的员工技能 非培训解决方案 32 【注意事项】 实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： 1 、了解受训员工的现状 2 、寻找受训员工存在的问题 3 、确定受训员工期望的培训效果 4 、分析调查资料、找出培训需求 33 产生培训需求的原因： 培训需求的确定者： 员工本人 组织调整 工作内容、 工作环境变 化 人员变化 上级 培 训 需 求 下级 同事 项目专家 绩效低下 客户 人力资源部 多渠道了解员工的培训需求 34 案例讨论： 高层管理者不需要培训，因为能够做到高层管理者 , 其 素质、能力均较强，无需浪费组织的资源在进行培训。 并且要尽量减少培训的成本，使得培训收到立竿见影之 效。判断上面的说法正确与否，并说明为什么？ 35 参考答案： （ 1 ）这种说法不对。 （ 2 ）培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段 和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的 培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强 培训学习，必将对企业发展产生负面影响。 （ 3 ）企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的 新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层 经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素 质、能力较强，但也是培训的对象之一。 （ 4 ）培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多， 收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种 想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本， 更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具 体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训， 就必须予以充分重视。 36 第二单元 培训规划的制定 37 一、员工培训规划的概念 在培训需求分析的基础上，从企业发展战略 的全局出发，根据企业的各种培训资源的配 置情况，对计划内的：培训目标、对象和内 容、规模和时间、评估的标准、机构和人员、 培训师的指派、费用预算等的安排。 38 年度培训规划如何做 39 1. 培训规划的主要内容 主要内容： 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算 40 2. 年度培训计划的构成 WHAT 培训谁？ 目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 WHERE 何处培训？ 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 HOW 如何培训？ 考评方式 计划变更或者调整方式 培训费预算 签发人 WHEN 何时培训？ 计划制定六 要素 WHO 谁来培训？ HOW MUCH 花费多少？ 41 制定培训规划的步骤和方法 培训需求分析 工作说明 任务分析 排序 陈述目标 设计测验 制定培训策略 设计培训内容 实验 42 制定培训规划的工作流程 工作项目 项目成果 培训需求分析 工作说明 绩效差距 其实都是培训需求分析 工作活动一览表 任务分析 （树形图 / 工作流程图） 任务分类表 基本确定培训项目 排序 陈述目标 准 设计测验 制定培训策略 确定培训性质、类型、特征 法 学习流程图 情境 / 工作助手 / 反应行为 / 辅助工具 / 标 确定每个培训结果测试方 可以出培训规划和年度培训计划了！ 43 工作项目 项目成果 设计培训内容 培训实验 划 一份培训教案 改进的培训规 培训负责人／执行人要做的事情 44 2. 年度培训计划的制定 根据培训需求分析的结果汇总培训意见 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行 审批 培训部门组织安排企业内部培训过程 后勤部门对与内部培训有关项目的落实 培训部门告知相关部门和单位 45 年度培训计划的制定模型 制定初步的培训计划和预算方案 管理者审批 培训部组织安排内训或联系外训 后勤部门落实后勤支持 编制培训次序表并告知相关部门或单位 46 制定良好的培训计划 培训 目标 •说明完成培 训计划后受训 者能做什么 •是培训评价 的标准 •培训考核结 果的使用（晋 升、调薪） 培训 组织 •发起部门 •培训控制 •培训制度保 证 受训人员 特征 •人员来源 •人员所必备的 知识和经验的程 度 •人员的工作环 境特点和状况 培训 内容 •知识培训还 是技能、态度 培训 •管理培训还 是技术培训 培训师的确定 •是外聘还是内 部选择 •老师的知识水 平、实践经验如 何 培训时间地点、 预算、设备 •考虑培训者和受训 者的时间安排 •根据培训的内容确 定地点 •估计培训经费，确 47 定来源 培训计划表格 （ 1 ）年度 / 月 / 季度培训计划表（简单） 部门 培训 项目 培训 课程 培训 人数 培训 时间 培训 地点 讲师 预算 费用 主办 单位 48 （ 2 ）年度轮岗培训计划表 受训者 派出部 接收部 培训目 培训内 培训者 时间安 培训方 门 门 标 容 排 法 备注 49 （ 3 ）年度在职培训计划表 拟办单位： 年 培训班 名称 本年度办 班数 月 培训 地点 日填 班主任人选 培训目的 培训对象 培训人数 培训 时间 自 月 日起至 月 日止 共 个月（ 周）另 天 培训目标 培训科目 培训方式 培训进度 科目名称 授课时间 讲师姓名 教材大纲 教材来源 备注 1. 上课与实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2. 上课与实习分期举行：上课 周（月）每日 小时 3. 全部培训时间在工厂实习，每日 小时 4. 讲习方式：每日上课 小时，晚间学术座谈会，讨论有关内容或技术问题，每周 小时 周次 培训内容摘要 备注 第一周 第二周 第三周 50 3. 年度培训计划的经费预算 确定培训经费的来源 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本—收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制及成本降低 51 培训成本项目表（费用预算表） 外在成本 培训管理费 调查分析、设计、组织协调等费用 教师费用 交通费、食宿费、酬金 学员费用 交通费、食宿费 场地、设施费 场地租用费、设备购置费、资料制作费、 文具费等 参观、考察费 内在成本 培训工作人员成本 工资、机会成本 学员成本 工资、机会成本 一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申 请与筹备，因此，培训计划预算的费用一般只涉及外在成本。 52 课程名称 员工培训项目预算表 培训天数 学习方式 参加人数 费 用 名 称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 53 案例分析练习： 南方电器公司成立于 1992 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几 百万元发展成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近 南方 公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问 题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产 设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人 需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期 内符合公司的需要。 于是，公司总经理要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划， 以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍， 张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚 接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 54 参考答案 : 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术 水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差 距，明确工作对培训的要求。 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、 内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业 培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程 设计、师资、费用、培训项目工作人员。 设计培训评估工具。 55 第三单元 培训组织与实施 56 培训前对培训师德基本要求 1 、做好准备工作 2 、决定如何在学员之间分组 3 、材料准备 57 1. 培训师的培训与开发 授课技巧培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 对教师的教学效果进行评估 教师培训与教学效果评估的意义 58 2 、培训课程的实施与管理 （一）前期准备工作 （二）培训实施阶段 （三）知识和技能的传授 （四）对学习进行回顾和评估 （五）培训后的工作 59 2. 培训课程的实施与管理 1 －前期准备 3 －知识技能传授阶段 ① 通知确认 ① 及时与讲师沟通 ② 后勤准备 ② 协助时间管理 ③ 教材准备 ③ 协助录音、摄像 ④ 讲师确认 2 －实施阶段 4 －对学习回顾和评价 5 －培训后工作 ① 课前准备 ① 致谢 ② 培训开始介绍 ② 问卷 ③ 器材使用和维护 ③ 证书 ④ 设备清检 ⑤ 培训评估 60 要准备的资料 1. 培训课程和日程安排：包括课程目标、培训时间、培训地点、培训日程表。 2. 培训生活须知：上课及其他时间应注意事项；宿舍内的配置；钥匙的管理及 进出门的时间；电话的设置场所；用餐的地方；培训场所附近的餐馆、食品 店、书店的介绍。 3. 发放给学员的材料袋：包括准备好的教材或提纲、文具、入学须知、胸卡等 4. 签到表、分组名单、张贴班级标志和路线图等。 5. 要给学员布置的作业及评估用的调查表（对讲师、培训组织和管理、培训课 程和教材等的评估），最后发放的结业证书或结训证书。 培训前和培训讲师联系 培训前，最好编制一个讲师信息库，以供培训时选择；其次，讲师选择好后， 应将有关培训课程内容、形式、时间以及酬金等事项与讲师达成共识。再有， 为了保证培训讲师如期到达，预防万一，组织者应在上课之前，就讲师来上课 的接送方式、时间、用餐等事项明确地传达给讲师。还要与讲师说明有关教室 的场所、设备及其布置状况等准备情况。 61 培训设备检查表（准备期和结束期） 序号 内容 1 教室 / 场地选择 2 座位安排 准备状况（完好状况） 检查日期 负责人 备注 需要分发的材料 3. A. B. C. 教学器材 电视 投影机 录像机 幻灯机 4. 麦克风 指示棒 黑板 / 白板 粉笔 磁摁钉 纸张 5. 教师休息室的设备 62 3. 企业外部培训的实施 员工个人应处理以下事宜 : 自己提出申请 , 并获得批准与备案 签订员工培训合同 注意处理好与在职工作关系 除此之外，还要注意做好哪些工作？ 63 三、企业外部培训的实施流程 员工申请 签订员工培训合同 部门意见 人力资源部备案 人力资源部审核 企业主管审批 培训结束后汇报培训成果 64 【公司名称】外派培训申请表 编号 申请日期 姓名 性别 出生年月 参加工作时间 所学专业 学历 所属部门 现任职务 现任职年限 上年度考核 申请说明 培训 情况 审批 情况 培训单位 培训项目 培训类别 培训方式 培训内容 培训时间 培训地点 经费预估 员工 部门经理 人事部经理 总经理 日期： 日期： 日期： 日期： 签字： 签字： 签字： 签字： 65 编号： 姓名 日期： 培训时间 年 外出培训训练汇报书 月 日 工作岗位 部门 有无合格证书 培训项目 培训理由 培训内容 及培训形 式 培训受益 是否愿意 在相关部 门授课 部门领导 评价意见 部门领导签字： 66 员工培训合同（员工培训协议书） 明确协议双方是谁 培训期限及方式；培训地点；培训内容 双方在培训后的权利和义务；培训费用的 负担 违约责任 培训后的服务期限 服务期限与劳动合同期限冲突的处理 双方的有效法律签署 67 如何实现培训资源的充分利用 1 、让被培训者变成培训者 2 、培训时间的开发与利用 3 、培训空间的充分利用 68 培训教室的布置 （ 1 ）传统布置法：学生面向教室前面，分排就座。这是空间利用最好 的方式，只要留出老师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可 以摆放桌椅。就传授法的培训方式，传统布置法是最佳的。 （ 2 ）臂章型布置法：它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的 角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能互相看见。 优点：除具备传统教室布置得一些优点，又便于学生交流，讲授与 讨论相结合的教学方式比较适合这种布置。 （ 3 ）环形布置法：将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处就是教师的 位置。这是典型的以学生为中心的布置方式，学生之间，学生与老 师之间交流最为方便。它适合于应用研讨或案例法的教学，而不适 合讲授法。 （ 4 ） U 形布置法：将桌椅围成一个 U 形，开口处就是教师的位置。两 边的学生互相对视，另一排学生正对老师。采用模拟练习的教学比 较适合这种布置， U 字里面的空间可以作为模拟者的演练区域。 69 场地布置要领 剧场式 教室式 70 场地布置要领 方形会议 马蹄形 小组式 71 案例练习 200* 年 7 月份某电信公司从各个大专院校招收 了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将 填补公司市场营销、财务人事、技术研发等各 部门 120 多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个对这些新员工进行入职 教育的培训方案。 72 某电信公司新员工入职教育方案 （ 1 ）明确入职教育的指导思想 （ 1 分） （ 2 ）提出员工入职教育的要求（ 1 分） （ 3 ）确定具体的培训内容 （每项 1 分最高不超过 6 分）（ 6 分）①公司发 展历史； ②公司现行各种规章制度以及法规； ③公司主营项目以及业 务知识； ④电信市场现状； ⑤规范化电信服务与客户服务中心的功能； ⑥企业文化与团队精神教育； ⑦加深对公司的感知与认同； ⑧本 岗位工作职责和工作要求。 （ 4 ）选定培训师 （ 2 分）培训师以人力资源部门经理、各业务部门经理为 主体，各部门主管进行协助或者根据具体情况从企业以外聘请。 （ 5 ）方案的具体实施办法 （ 2 分） （ 6 ）教育经费预算 （ 2 分） （ 7 ）入职教育的管理 （ 4 分） ① 人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务； ②经指定接受训练 的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得 故意规避参加教育，否则将从严论处； ③训练课程的编排及时间，依实际 需要另行制定；④本方案经董事长核准后施行。 人力资源部 XXXX 年 X 月 XX 日 （ 2 分） 73 第四单元 估 培训效果的评 74 1. 培训效果信息的种类 培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息 75 2. 培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择 和目的 受训人员是收集信息最重要的渠道之一 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的 最直接、最公正的信息渠道 培训师是了解受训人员组成需求的关键 76 培训效果信息的收集方法 通过哪些渠道收集培训效果的信息：资料，观 察，访问，问卷等。 77 培训 / 课程质量评估表 评估 指标 培训 内容 问 培训 课程 培训教材 培训 环境 时间 环境与地 点 知识 培训 教师 题 课程内容的适用性 选 5分 4分 项 3分 2分 1分 课程内容的科学性和先进性 课程内容的难易程度 课程与工作的结合紧密度 课程编排使是否容易理解 时间安排合适 安排合适 有助于保证培训效果 教师具备足够的知识 教师讲授了所有的内容 有效地执行培训计划 能力 能够创造有利于学习的气氛 表达清晰明了 培训 收费 培训收费是否合理 78 培训效果的跟踪与监控 一、培训前对培训效果的跟踪与反馈 1. 了解受训者目前状况（知识、技能、水平） 2. 为了培训后对比使用 二、培训中对培训效果的跟踪与反馈 1. 受训者与培训内容的相关性 2. 受训者对培训内容的认知度 3. 实际培训内容 4. 培训进度和中间效果 5. 培训环境 6. 培训机构和人员 79 培训效果的跟踪与监控 三、培训效果评估（三个层次） 1. 受训者掌握了哪些知识？ 2. 受训者工作行为发生了哪些变化？ 3. 企业的经营绩效发生了多大改进？ 四、培训效率评估 收益与成本报告 80 培训效果监控情况总结 ① 培训者自评 ② 学员评估 a) 简要声明培训目的 b) 培训对象和内容 c) 培训方法 d) 综合分析和评价 e) 结论和建议 f) 附件 81 培训评估报告书的撰写 导言：说明评估的背景或项目概况，介绍评估的目的和性质，另外还要对 以前是否有过类似的评估加以说明。 概述评估的实施过程，评估的方法和程序。 阐明评估的结果。 解释、辩论评估的结果，提供决策参考意见 附录：收集和分析资料用的图表、问卷、访谈工具、部分原始数据等。 82 案例练习： 企业的技能培训常常出现培训考试成绩不 错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效 并没有得到改善的现象。您认为导致这种 现象的主要原因有哪些？ 83 参考答案： 此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。 （ 2 分） （ 1 ）组织方面： ① 培训效果评估有问题。 （ 2 分） ② 培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。（ 2 分） ③ 企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。 （ 2 分） ④ 企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转 化。 （ 2 分） （ 2 ）个人方面： ① 受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。（ 2 分） ② 旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。 （ 2 分）84 案例分析 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去 深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为 培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内 容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很 不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工 作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘 和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容 作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其 他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培 训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时 间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也 觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （ 1 ）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （ 2 ）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （ 3 ）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 85 案例分析解析 （ 1 ）不满意。 （ 2 ）受训人员的选派存在明显的问题：缺乏对受训者培训前的 需求分析；缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；缺乏规 范的人员培训计划 （ 3 ）①重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的 培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）②重视培训中的 信息沟通与交流（包括学员与培训师、学员语培训机构等方面的 信息交换、沟通和收集）③强化培训后学员效果评估与考核，培 训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同 事的信息沟通，、交换与共享，包括正式和非正式的。④主管对 受训者的考核与评估。最后根据上述各种信息的采集与深入分析， 提出系统全面地员工培训计划，并推行实施。 86 第二节 培训方法的选择 87 根据培训需求选择培训方法 培训方法针对具体的工作任务 方法与培训目的、课程目标相适应 方法与受训人员相适应 学员构成 员工可离度 工作压力 与企业的培训文化相适应 培训资源和可能性的决定作用 88 优点 缺点 说明 讲授法 知识系统、全面，环境、 费用要求不高，发挥教 师优势 难以吸收消化， 单向传授缺乏互 动，容易与实际 脱节，不能满足 学员个性需求 专题讲 座法 时间节省，形式灵活， 主题集中，有针对性， 便于理解和加深印象 内容不够系统， 便于管理人员或 偏重专业可能难 技术人员了解热 以理解和接受 点和前沿问题 研讨法 学员参与积极，多向式 互动，形式灵活，适应 性强，问题集中 对研讨题目和内 容的准备要求较 高，对指导教师 要求较高 灌输式、启发式、 提炼式 集体讨论、分组 讨论、对立式讨 论，要求事先准 备 1. 知识类培训的直接传授培训方法 89 优点 缺点 说明 工作 指导 法 应用广泛，岗位练兵， 不够系统、规范，人 需要把握重点， 随时随地进行 为因素多 确定指导人员 工作 轮换 法 丰富工作经验，开发 多方面能力，改善合 作关系 运作复杂，管理困难，针对特定对象， 不适合专业或职能管 合理安排计划， 理人员 配备指导人员 特别 任务 法 任务具体明确，效果 突出明显 非常规管理，不多见，适用于项目管理、 对人员素质要求较高 委员会制和临时 授权 个别 指导 法 有针对性，适应性强， 随意性大，人为因素 需要规范要求， 传授经验和传统教育 多，限制性强 选好指导者，加 效果明显 强监督指导 2. 以掌握技能为目的的实践性培训 90 优点 缺点 说明 自学 费用低，自主性强，培养自 学能力 学习不系统，随意性大， 困难难以自行解决 需要有计划地指导， 提供支持条件 案例研 究法 参与性强，强化问题意识和 分析对策能力，生动具体， 互动交流 对准备时间和精力要求高， 有描述评价、分析决 培训指导环节重要，对培 策的类型，要有真实 训师要求高 情景、问题导向 头脑风 暴法 参与性强，互相激励，集体 智慧，问题导向 问题选择难，讨论控制要 求高，团体氛围营造有心 理障碍 模拟训 练法 能力开发有效，竞争意识强 烈，学习气氛活跃 准备时间长，质量要求高， 人机对话，模拟练习 对技术和费用要求高 敏感性 训练法 形象、具体、生动，通过领 悟反思进行自我教育 团体氛围的营造不容易， 容易发生阻抗行为 适用于组织发展训练 和人际关系技巧培养 管理者 训练 针对性强，实践性强 自我教育要求高 指导教师是关键 合适的主题，开放宽 容的氛围很重要 3. 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 91 优点 缺点 说明 角色扮演法 参与性强，强 化效果明显， 能力与素质的 开发有效 模拟环境和扮演角 色与实际工作尚有 差别，可能降低效 果 工作角色规范要明 确，典型工作环境 要具体逼真 行为模仿法 有利于矫正不 良习惯，养成 良好素养 难以标准化，理解 和领悟效果不够 适合各类人员培训 强化心理素质， 费用较高，项目设 开发潜能 计和操作难度大 要求确定培训目的 和重点，注意领悟 和理解能力的培养 拓展训练 4. 适宜行为调整和心理训练的培训方法 92 科技时代的培训方式 优点 缺点 说明 网上 节省费用，可及时低 网络投资费用高， 通过企业内特网、 外特网、因特网 培训 成本更新内容，提高 某些课程不适宜 趣味性，时间灵活 于网络 颗同步或非同步 培训 虚拟 仿真性、超时空性、 费用昂贵 培训 自主性、安全性 三维信息的人工 虚拟环境，感官 刺激。 93 我们常用的几种培训方法 内部培训 外部培训 课堂传授式 公开课堂传授式 课堂参与式 公开课堂参与式 研讨会／专题工作坊 研讨会／专题工作坊 工作指导 户外拓展训练 师徒制 户外体验训练 自学小组 专业进修 资格考试 94 几种常用培训方法的应用 案例分析法的操作程序 培训前的准备工作 培训前的介绍工作 案例讨论 分析总结 案例编写的步骤 事件处理法的基本程序 准备阶段 实施阶段 实施要点 头脑风暴法的操作程序 准备阶段 热身阶段 明确问题 记录参加者的思想 畅谈阶段 解决问题 95 头脑风暴法演练 ？ 如何选拔合适的企业培训讲师 演练 3 分钟， ? 条建议 96 第三节 行 培训制度的建立与推 97 一、企业培训制度 （一）、企业培训制度的内涵 企业培训制度即能够影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、 规章、制度和政策的总合，主要包括培训的法律和规章、培训的具体 制度和政策两方面。 （二）、企业培训制度的构成 一般来说包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基本制度。除此之外还有培训 实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。 98 企业培训成功的核心 培训制度必须符合企业 整体发展战略 规范的企业培训制度 99 怎样做好培训制度 1. 2. 培训制度该包含哪些制度？ 各项制度在定制时至少要注意什么？ 100 培训制度的 6 大内容 培训服务制度 培训服务制度条款 培训服务协约条款 入职培训制度 培训激励制度 对员工的激励 对部门及主管的激励 对企业本身的激励 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 利益获得原则 101 起草与修订培训制度的要求 培训制度的战略性 培训制度的长期性 培训制度的适用性 102 一 企业培训制度的基本内容 制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的和宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订权限的规定 103 二、各项培训管理制度的起草 ( 一 ) 培训服务制度：包括培训服务制度和培训服务协议条款两部分。 1 、培训服务制度条款 （ 1 ）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请； （ 2 ）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； （ 3 ）培训服务协议签订后方可参加培训。 2 、协议条款。 （ 1 ）参加培训的申请人；（ 2 ）参加培训的项目和目的；（ 3 ）参加培训 的时间、地点、费用和形式等；（ 4 ）参加培训后要达到的技术或能力水 平；（ 5 ）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（ 6 ）参加培训后如 果出现违约的补偿。（ 7 ）部门经理人员的意见；（ 8 ）参加人员与培训 批准人的有效法律签署。 104 （二）入职培训制度 （ 1 ）培训的意义和目的；（ 2 ）需要参加的人员界定；（ 3 ）特殊 情况不能参加入职培训的解决措施；（ 4 ）入职培训的主要责任区 （部门经理还是培训组织者）；（ 5 ）入职培训的基本要求标准（内 容、时间、考核等）；（ 6 ）入职培训的方法。 （三）培训激励制度 （ 1 ）完善的岗位任职资格要求；（ 2 ）公平、公正、客观的业绩考 核标准；（ 3 ）公平竞争的晋升规定；（ 4 ）以能力和业绩为导向的 分配原则。 （四）培训考核评估制度 （ 1 ）被考核评估的对象；（ 2 ）考核评估的执行组织（培训管理者 或部门经理）；（ 3 ）考核的标准区分；（ 4 ）考核的主要方式； （ 5 ）考核的评分标准；（ 6 ）考核结果的签署确认；（ 7 ）考核结 果的备案；（ 8 ）考核结果的证明（发放证书等）；（ 9 ）考核结果 的使用。 105 （五）培训奖惩制度 （ 1 ）制度制定的目的；（ 2 ）制度的执行组织和程序；（ 3 ）奖惩 对象说明；（ 4 ）奖惩标准；（ 5 ）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度 （ 1 ）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； （ 2 ）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明 确双方的权利义务和违约责任； （ 3 ）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者 各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事 项； （ 4 ）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比 关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 106 培训制度的通用要求 制定培训制度的依据 实施培训的目的或宗旨 培训制度实施办法 培训制度的核准与执行 培训制度的解释与修订 107 【能力要求】 三、培训制度的推行和完善 培训制度的执行 培 训 制 度 的 制 定 保证 过程实施 培训制度的监督 调整 保证 培 训 活 动 顺 利 完 成 发现问题 108 备考提示 选择题：多做模拟试题 培训需求信息的收集方法 培训方法 简答题：有要点的地方 方案设计题：培训实际工作中经常需要的一些方案、表格等的设 计。 培训需求分析报告 培训需求调查表 培训规划、培训方案 培训效果评估表 培训管理制度 案例分析题：培训实际工作中经常遇到的一些重点、难点问题 109 110
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人力资源管理师二级已考重点及押题
国家人力资源管理师考前冲刺及总复习（二级） 1 复习目标 1 、通过细致分解讲解习题，把握选择题重点 2 、通过对历年技能分析，对技能命题趋向和 考点进行预测 3 、提供解题思路和技巧，提升得分率。 2 核心思路 1 、温故知新 2 、技巧提升 3 、真题讲解 4 、考试预测 3 讲考点不讲内容 讲方法不讲知识 由厚变薄技巧 一、温故知新 1 、 2014 年 11 月份试卷结构 2 、 2007 年 -2014 年考试题目分析 3 、 2015 年 5 月考试分析指导（预 测） 4 14-11-23 二级人力资源管理师考试试卷结构 时间 内容 题型 题量 / 分数 90 分钟 8:30 ~ 10:0 0 职业道德 个人表现 （单＋多）＋ 单项选择题 （ 8 分＋ 8 分） ＋ 9 分＝ 25 分 单项选择 60×1 分＝ 60 分 多项选择 40×1 分＝ 40 分 简答题 16+2×15 分＝ 46 分 120 分钟 10:3 0 ~ 12:3 0 理论知识 基础知识 专业技能 综合题 方式 总分 通用 答题卷 2B 铅笔 橡皮擦 100 分 通用 答题卷 0.5 毫米 黑色签字笔 3×18 分＝ 54 分 （黑色中性 笔） 5 100 分 职 业 道 德 共 25 道题目，分值按 10% 计入总成绩。 考试冲刺技巧：靠自己的理论道德水平。 相信自己。 技巧掌握：理论抓真理，表现抓优秀。 6 2014 年 5 月职业道德理论 （单） 8 、关于节俭，正确的说法是 ( ) 。 B (A) 节俭既是道德义务，也是法律要求 (B) 节俭是一种精神，在具体事务上可以有所不同 (C) 节俭是吝啬的表现 (D) 由于生产发展，节俭在当代中国已经失去了必要性 （多选） 14 、对于顾客投诉，做法正确的有 ( ) 。 (A) 礼貌接待 ABCD (B) 耐心倾听 (C) 道歉 (D) 查找起因，认真解决问题 7 2014 年 5 月个人表现 17 、如果工作场所内的自然光线充足，你会 ( ) 。 (A) 关闭电灯 Ａ (B) 多数情况下会关闭电灯 (C) 因为没有这方面的规定，关或不关闭电灯就无所谓了 (D) 没有注意过 24 、如果公司长期拖欠你的工资，你会 ( ) 。 (A) 无奈、抱怨 Ｄ (B) 离开这家公司 (C) 继续找领导索要 (D) 打官司解决 8 基 础 知 识 共 10 道题目，共 10 分，一般情况下： 6 道单选题， 4 道多选题； 冲刺技巧：复习看老师上课课件及复习提 纲：人力资源管理师-基础知识-doc编辑版 .doc能达到 6 分左右。 有时间可以做做 2012-2014 年二级人力基础知识真题及答案.doc 能达到 8 分左右即可。 9 2010-11 单选 27 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（ P31 ）来实现。 Ａ （ A ）社会保险 （ B ）社会保障 （ C ）社会救济 （ D ）薪酬福利 29 、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重 要内容，不包括（ P48 ）。 B （ A ）顾客购买动机分析 （ B ）市场商品消费结构分析 （ C ）顾客消费承受能力分析 （ D ）企业产品消费群体分析 10 2010-11 单选 30 、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题， 而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他 的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个 学生更出色些，这种现象属于（ P103 ）。 （ A ）首因效应 （ B ）光环效应 Ｄ （ C ）投射效应 （ D ）对比效应 31 、以下不属于人力资源特点的是（ P180 ）。 （ A ）时间性 （ B ）主观能动性 Ｄ （ C ）消费性 （ D ）客观规律性 11 2010-11 多选 87 、选择风险型决策的前提包括（ P68 ）。 （ A ）有一个明确的决策目标 ABCDE （ B ）存在两个以上可供选择的方案 （ C ）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （ D ）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （ E ）存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态 89. 创新能力的激励机制包括（ P171 ）。 CDE （ A ）团队激励机制（ B ）个人激励机制 （ C ）市场激励机制（ D ）社会激励机制（ E ）企业激励 机制 12 专 业 课 本 单选 54 道，多选 36 道（难点）， 简答题 3 道， 案例题 3 道。 共计占分比重达到 90% ；这才是核心。 下面逐一分析回顾内容并分析考试技巧， 并给出复习内容导向。 面试暂不涉及。 《历年真题》（挑 2 套）选择题目自行复 习。 13 如何做好冲刺阶段的准备？ 讨论八个话题： 书要看多少遍才行？ 要不要做题？ 如何才能挤到时间学习？ 如何分配看完五本书的时间？ 看过总是记不住怎么办？ 如何有效地猜题 ? 如何利用复习课提升实战效果？ 应试技巧分享 14 书要看多少遍才行？ 精读 2 遍 第一遍： 一字不漏地读过一遍 边读边将知识点、关键词划起来，先理解 整理出自己风格的知识树 形成一种属于自己的一套人力资源管理模式 第二遍： 一边读一边记、背 看到题目，可以第一反应知道是哪章、哪节，大概是 哪一页的内容 基本的原则、方法、要求、程序、步骤要加强记忆 15 书要看多少遍才行？ 粗读 N 遍 N≥3 课后的习题要做过一遍 每章节的练习题要做过一遍 最近三届的真题要做过一遍 16 要不要做题？ 要不要做题，根据自己过往学习习惯与经 验，选择适合自己的学习方法，做不做不重 要，重要的是什么对你有用？ 越做题越混乱者 --------------------- 不要做太 多题 最近三届的真题 -------------------- 一定要做 17 如何才能挤到时间学习？ 结果 行为 态度 18 如何分配看完五本书的时间？ 职业道德 0 小时 法律基础 0 小时 基础知识 人力师 2 级 复习精编 （咖啡色） （紫本） 2 小时 +2 套题目 19 N天 50% N天 50% 看过总是记不住怎么办？ 看第一遍记不住是正常 , 我们不是神人 ! 看第二遍记不住是正常 , 因为我们是成人 ! 理解记忆法 ! 成人学习 强迫记忆法 ! 备战押题 20 如何有效地猜题 ? 研究历年真题出题规律 结合总复习所划重点 自己的感觉 老师所划重点 技能重点押题 21 如何利用复习课提升实战效果？ 考前准备 确认你准备好没有？（备考状态 + 证件） 你对考试要求每一个细节真的了解吗？ 你对考试的环境适应吗？ 确认你答题的速度，时间是否够用？ 你选用的笔合适吗、足够吗？ 哪些方面的知识，你掌握的还不够牢固？ 你知道确认已经知道考场的准确位置与时间？ …… 22 应试技巧分享 理论题： 你可以参加考试吗？（证件是否齐全？） 注意答题的速度， 90min 完成 125 道题！ 千万不要抱有不会的先过，没有时间给你回头 再来思考！ 遇到拿不准的选项，请相信自己的第一感觉！ 准备好自己的武器，它会影响你的心情与速度！ 准备足够的武器，防止意外事情发生！ 23 应试技巧分享 技能题： 只要你想过，你一定可以通过！ 不能空白！ 尽量多写字！ 尽量写的字让阅卷老师看得明白！ 尽量多写对应章节的知识点、关键词！ 尽量给你的答案加些第一、第二，首先、其 次， 1 、 2 ，（ 1 ）、（ 2 ）等字眼，给人一种 逻辑感很强的感觉！ 24 忽悠！ 应试技巧分享 调整你的心情： 考前最后一个晚上好好休息，告诉自己 已经很努力了，一定会过的！ 进入考场后，结果已经不重要了，告诉 自己马上就要解放了！ 25 态度 技能 70% 30% 26 第一章 人力资源规划 27 技能考点分析 已考知识点 1 、排除组织结构变革的阻力（ P27,07 年 11 月 ) 2 、制定企业人力资源规划的程序（ P50,08 年 11 月） 3 、人力资源供不应求的解决措施（ P95,09 年 11 月） 4 、组织变革的注意事项（ P31 ， 10 年 5 月） 5 、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现 ? 可采取哪些组织结 构整合的对策 ? （ 14 分）（ P28,11 年 5 月） 6 、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？ (16 分 ) （ P95,12 年 5 月） 7 、 SWOT 分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（ 16 分）（ P58,12 年 11 月） 8 、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（ 16 分） （ P57,13 年 5 月） 28 技能考点分析 已考知识点 1 、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具 体的变革方式？（ 15 分） 14 年 5 月 14 年 11 月简述应对企业人力资源短缺的措施。（ 15 分） 1 、请结合本案例，回答以下问题（ 2015 年 5 月）： （ 1 ）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（ 3 分） （ 2 ）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（ 15 分） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） （ 1 ）企业人力资源需求预测系统一般由哪几个子系统构成 ？（ 6 分）（ 2 ）分析人力资源预测环境及影响因素通常有哪些 方法？请祥述每种方法的内容。（ 12 分） 29 预 测 本章从往年趋势看，年年都考： 07 年 11 月 15 年 11 月，都出了题目。本次可能考简答题。 1 、企业组织结构变革的程序（ P25-28) 2 、制定企业人力资源规划的基本程序 (P51-52) 3 、德尔菲法的基本步骤 (P65-66) 4 、制定具体人力资源管理制度的程序 (P106107) 30 第二章 招聘与配置 技能复习 已考点 1 、综合：（ 1 ）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题 ?P158 （ 2 ）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势 ?P178 08 年 5 月 2 、企业实施员工素质测评的具体步骤和程序（ 09 年 11 月 P127 ） 3 、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主 要任务是什么？（ 10 年 5 月 P151-158 ） 4 、综合：（ 1 ）在组织无领导小组讨论的面试时应做好哪些准备工 作？（ P180-183 ） （ 2 ）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？ （ P180 10 年 11 月） 5 、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并 咨询哪些问题？（ 16 分）（ 12 年 11 月 P191 ） 6 、在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？（ 16 分） （ 13 年 11 月 P127 ） 32 技能复习 已考点 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）在结构化面试前，应如何构建选拔性素质模型？ （ 10 分） （ 2 ）如何设计结构化面试的提纲？（ 8 分） 7 、综合题：某企业通过笔试、面试等程序选拔了 30 位 优秀员工。（ 1 ）企业员工素质测评，导致测评结果 误差的原因是什么？（ 5 分）（ 2 ）员工素质测评结 果处理的常用分析方法。（ 7 分）（ 3 ）员工素质测 评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有 什么作用？常见的集中量数有哪些？（ 6 分） （ 14 年 11 月 P131-132 ） 技能复习 已考点 7 、综合题：请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些 具体工作？（ 12 分） （ 2 ）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评 估应聘者的哪些表现？（ 6 分） （ 15 年 5 月 ） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） 请结合本案例回答以下问题： (1) 在面试的过程中，面试考官常见的偏见有哪些？（ 10 分） (2) 为避免和防止这些偏见的出现，可采取哪 些有效措施？（ 8 分） 考 试 预 测 本次可能考简答 1 、招聘的一般过程（ P135-140) 2 、笔试设计基本步骤（ P143-144) 3 、面试的基本程序（ P151-158) 4 、无领小组题目设计流程（ P190 ） 35 第三章 培训与开发 36 技能复习 已考点 1 、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标 准和衡量方法？（ 15 分）（ 09 年 5 月 P295-298 ） 访谈法的具体步骤（ 15 分）（ 09 年 11 月 P302 ） 2 、简述撰写培训评估报告的步骤。（ 12 分）（ 11 年 11 月 P31 6） 3 、企业选聘培训教师的基本标准有哪些？ (16 分 ) （ 12 年 5 月 P260 ） 4 、简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模 式。（ 16 分） （ 13 年 5 月 P274 ） 5 、根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。 （ 16 分）（ 13 年 11 月 P294 ） 2 、简述培训项目成本的构成。（ 16 分） 14 年 5 月 6 、利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。（ 16 分） （ 14 年 11 月 P302 ） 37 技能复习 已考点 1 、请结合本案例，回答以下问题： 15 年 5 月 （ 1 ）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（ 10 分） （ 2 ）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤 进行？（ 8 分） 结合本案例，回答以下问题： 15 年 11 月 （ 1 ）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？ （ 8 分） （ 2 ）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准 有哪些？（ 10 分） 38 考 点 预 测 1 、培训规划设计的基本程序（ P219-221) 2 、年度培训计划设计的主要步骤 P224-228 3 、管理人员培训开发系统设计的程序 P263-264 4 、管理技能培训开发的方法 P274-278 5 、培训评估方案的设计 P286-289 6 、培训评估的五项重要指标 P295-299 7 、定性、定量和综合评价法的方法 P301-310 39 第四章 绩效管理 技 能 分 析 已考点 1 、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原 则 （ P329+332 ， 08 年 11 月） 2 、绩效考评指标和标准设计（ 09 年 5 月） 3 、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ （ P344 ， 09 年 11 月） 4 、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（ 15 分）（ P341 ， 10 年 5 月） 3 、简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩 效指标标准水平进行有效控制。（ 15 分） 14 年 5 月 简述提取关键绩效指标的程序与步骤。（ 15 分） （ P341-345 ， 14 年 11 月） 41 技 能 分 析 已考点 1. 简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准 可采用的评分方法。（ 16 分） p334 15 年 5 月 1 、简述绩效沟通技巧。（ 14 分） 15 年 11 月 42 预 测 此章节多次出现简答题，本次出综合题的几率较大 1 、问卷调查法的步骤 P326 2 、绩效辅导时机及常见方式 3 、宽厚误差或者苛严误差的原因 P362 4 、绩效反馈面谈的步骤和技巧 P384 5 、绩效总体面谈的内容 P389 6 、绩效管理评估问卷设计 P390 43 第五章 薪酬管理 《薪酬管理》已考技能 1. 对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？ （ 12 分） 08 年 5 月 (14 分 )12 年 5 月 P412 2. 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪 些问题？（ 20 分） 10 年 5 月 P446 3. 综合：（ 1 ）具体说明工作岗位横向分类的具体步骤。 （ 6 分） （ 2 ）工作岗位纵向分级的步骤和管理性岗位纵向分级的 方法（ 12 分） 10 年 11 月 P439 4. 综合：请论述在设计调查问卷时候应注意哪些问题？ （ 16 分） 12 年 5 月 P420 5. 请结合本案例，说明该公司应当如何编制年度员工薪 酬计划？（ 18 分） 13 年 11 月 P490 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）制定薪酬计划可采用哪几种方法？它们各有哪些特 点？（ 6 分）（ 2 ）利用上述方法制定薪酬计划的步骤 分别有哪些？（ 12 分） 2. （ 1 ）工资策略有哪些类型？各具什么特点？（ 9 分） （ P461 ）（ 2 ）企业处于不同阶段选择什么样的工资 策略？（ 9 分） （ P461-462 表 5-20 ） 14 年 11 月 2 、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施 宽带薪酬的过程中应当关注的要点。（ 16 分） P470 2015 年 5 月 2 、案例，岗位横向分级和纵向分级。（ 16 分） 15 年 11 月 无论何种薪酬制度（本次考案例分析可 能性很大） 1 、满足公司的战略要求 2 、公司具备推行该种薪酬制度的硬件和软件 条件 3 、一定要以岗位分析为基础 4 、有完善的绩效考核制度做前提 5 、薪酬调查也是必不可少的 47 预 测 1 、需要调查的薪酬信息包括哪些？ P407 2 、薪酬满意度调查的内容 P421 3 、年薪制的组织形式及制定时应注意的事项 P45 2 4 、薪酬制度设计的基本程序 P461-466 5 、薪酬制度的常见问题 P476-4791 6 、企业年金制度的设计程序 P496 48 第六章 劳动关系管理 技能小结 已考点 1 、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内 容 ? （ 09 年 5 月） P537 2 、职业安全卫生预算编制审核程序（ 10 年 5 月） P535 3 、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（ 14 分）（ 2010 年 11 月） P536 4 、劳动仲裁的基本制度 P548 5 、劳动争议处理 P554 其中 4 、 5 还是可以继续进行案例分析， 1 、 2 、 3 可以忽略 50 2014 年 5 月综合题 3 、张先生从 2005 年 4 月起一直在甲印刷公司工作，后来成为 该公司的技术和销售主管，并且掌握了该公司的相关商业机 密。 2008 年 1 月，张先生与该公司签订了保守商业机密的专 项协议，双方约定，如果张先生离开公司，在两年内不得在 本市范围内从事与印刷有关的工作，否则张先生要赔偿甲公 司 10 万元。 2012 年 1 月，张先生和该公司的劳动合同到 期，预示终止了和该公司的劳动关系。 2012 年 10 月，张先 生到本市乙印刷公司担任业务主管。几个月后，甲印刷公司 发现好多老客户流失到乙印刷公司，经调查原来是被张先生 拉走的。 2013 年 2 月，甲印刷公司以张先生违背竞业禁止的 规定为由，向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，并要 求张先生赔偿违约金 10 万元。 请结合本案例依照我国现行劳动法律法规做出评析（ 18 分） 51 2014 年 11 月综合题 3.2012 年 10 月，李某应聘进入某铸锻公司，与该公司 签订合同，合同约定：李某任经营部经理职务，月薪 7000 元。一年之后，公司以不胜任工作为由，调动 李某为深圳分公司销售人员。李某不同意调整，多次 与公司人力资源部门协商要解除劳动关系。 2014 年 4 月，公司在未履行任何职务变更手续以及工资变更 手续的情况下，将李某的工资降至每月 2500 元。双 方因涉及的经济补偿而协商不成。李某向仲裁委员会 提出申请，以公司克扣工资为由，要求解除劳动关系 ，并要求支付经济补偿。 请对此案例作出分析。（ 18 分） 52 2014 年 11 月综合题参考答案 3. （ P540 ～ 566 ） 答：根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定 ，劳动者存在不能胜任工作的情形时，用人单位可以调整其工作岗位。对 照该条款规定，被申请人及其总公司对李某的岗位调整存在以下问题： 一是总公司直接对李某工作岗位所作的调整，超越了变更劳动合同的范畴， 劳动合同中岗位的变更应限于用人单位内部即被申请人单位内，而不应将 李某“变更”至被申请人以外的单位，且总公司调整申请人工作岗位的意 图也应由被申请人予以实施； 二是对李某工作岗位进行调整的理由不充分，所谓不能胜任工作，是指不能 按要求完成劳动合同约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，被申 请人没有任何证据证明李某存在不能完成工作任务、工作中有过错行为等 事实的情况下，仅凭主观印象对李某作出的认定，依法不能成立； 三是对李某工作岗位的调整缺乏合理性，李某原任部门经理，属被申请人单 位的主要管理人员，将李某调整为普通工作人员，工资下降了三分之二， 对李某的工作地位及收入造成的变化程度，显然是让人无法接受的。 53 2014 年 11 月综合题参考答案 综上所述，被申请人单位对李某工作岗位的调整，不符合法 律规定的条件，应认定为无效，由此给李某造成的工资收入 损失，被申请人应予赔偿。 被申请人在劳动合同履行过程中存在过错行为，擅自变更申 请人工作岗位，降低工资薪酬，给李某造成了损害。 李某依据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条的相关 规定行使劳动合同解除权，并向被申请人履行告知义务，要 求用人单位办理解除合同手续，支付经济补偿金，符合《中 华人民共和国劳动合同法》的相关规定，应予支持。 用人单位的用工自主权是法律赋予用人单位的权利，但这种 权利应在不违反法律、法规规定的前提下行使，滥用用工自 主权侵犯劳动者合法利益的行为，必然得不到法律的保护。 54 2015 年 5 月综合题参考答案 3 、简述劳动争议调解委员会的调解程序。（ 15 分） p555 3 、简述安全卫生编制程序。（ 16 分） 2015 年 11 月 55 预 测 本章出案例分析的可能性非常大 关注教材中的案例分析。劳动仲裁，劳动争 议处理。一般情况下要偏向劳动者。 56
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2008年5月人力资源管理师(二级)考试真题及参考答案
2008 年 5 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格二级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1.考生应首先将自己的姓名，准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置 上。并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处． 2.考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置． 3.本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分， l 一 25 小题，为职业道德试题； 第=部分，26 一 125 小题，为理论知识试题． 4.每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑．如需改动，用橡皮擦干净后。再选涂 其它答案．所有答案均不得答在试卷上． 5.考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员． 6.考生应按要求在答题卡上作答．如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效． 地 姓 区: 名: 准考证号; 第一部份 职业道德 （第 1~25 题，共 25 道题） 一、 职业道德基础理论与知识部分 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个 以上选项是正确的。 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1~8 题） 1.下列关于职业道德的说法中，正确的是（A）。 （A）社会分工和专业化程度的增强，对职业道德提出了更高要求 （B）职业道德的稳定性特征，说明职业道德是稳定而不变化的 （C）职业选择属于个人权利的范畴，不属于职业道德的范畴 （D）职业道德与法律分属不同领域，二者没有关联性 第 1 页 共 18 页 2.职业道德的规范功能是指（ ） （A）岗位责任的总体规定效用 （B）爱干什么，就干什么 （C）规劝作用 （D）自律作用 3.美国于 1978 年确立了一部规范政府官员的（ ） （A）《荣誉法典》 （B）《不当赠品及不当表示防止法》 （C）《从政职业法》 （D）《谢尔曼法》 4.《公民道德建设实施纲要》所提出的职业道德的“五项要求”是（ ） （A）爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献 （B）爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会 （C）遵纪守法，文明礼貌，崇尚科学，艰苦朴素，服务人民 （D）热爱集体，以人为本，守土有责，勤劳勇敢，开拓创新 5.关于“勤勉”的说法中，正确的是（ ） （A）无论内心是否愿意，只要在行为上努力工作就是勤勉 （B）在被迫的状态下工作，也可以称之为勤勉 （C）按照劳动契约工作，属于勤勉的范畴 （D）勤勉是从业人员自主和自愿的选择 6.关于“职业化”的说法中，正确的是（ ） （A）职业化具有一定合理性，但它会束缚人的发展 （B）职业化是反对把劳动作为谋生手段的一种劳动观 （C）职业化是提高从业人员个人和企业竞争力的必由之路 （D）职业化与全球职场语言和文化相抵触 7.从业人员应该树立的正确理念是（ ） （A）劳动是一种交易，劳资双方应该遵循等价交换的原则 （B）时间就是金钱，员工花了时间，就应该得到金钱回报 （C）追踪世界前沿，不断更新观念、知识和技能 （D）奉行拿来主义，对外国的东西要全面大胆地汲取 8.著名豫剧表演艺术家常香玉常说“戏比天大”，其意思是（ ） （A）演戏本身就是目的，为了演戏而演戏 （B）观众爱看或者不爱看是次要的，完成演出任务是最重要 （C）戏剧的表现内容丰富，能够纵贯历史和空间 （D）必须认真对待承诺的演出，这是演员的天职 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9.敬业的含义包括（ ） （A）恪尽职守 （B）勤奋努力 （C）享受工作 （D）精益求精 10.践行诚信规范，尊重事实的要求是（ ） （A）坚持原则，不为个人利害关系所左右 （B）澄清事实，主持公道 （C）主动担当，不自保推责 （D）敢于说出一切事实真相 11.下列做法中，违背《中华人民共和国反不正当竞争法》规定的是（ ） （A）使用与知名商品近似的名称、包装、装潢 （B）抽奖式的有奖销售，最高奖的金额超过 5000 元 （C）季节性降价 2 （D）因转产、歇业降价销售商品 12.下面做法中，违背办事公道要求的是（ ） （A）某公司与员工约定不得兼职，员工张某偷偷兼职被公司处罚 （B）某公司遵循男女平等原则，规定男女员工干同样的工作 （C）某售票员发现自己的朋友在排队购票，于是允许其直接到前员购票 （D）某饭店阻止了一个衣衫褴褛的人的用餐要求 13.职业活动中，纪律的主要特征是（ ） （A）社会性 （B）强制性 （C）普遍适用性 （D）变动性 14.符合国家《节能源管理暂行条例》要求的是（ ） （A）企业配备能源计量器具，加强能源计量管理 （B）为保障冬季供热，自主扩大锅炉 （C）土法炼焦 （D）企业有关节能操作人员要有计划地接受节能培训 15.践行规范“合作”的要求是（ ）。 （A）求同存异 （B）互助协作 （C）公平竞争 （D）好人主义 16.关于奉献，正确的看法是（ ）。 （A）多劳多得，不能有所得就不会有奉献 （B）奉献是相互，别人不奉献我就不奉献 （C）奉献并非难事，是人人可为的 （D）多付出一点点儿，有助于员工个成长 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际情况选择其中一个选项作为您的答案。 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17.公园里，李女士和张女士分别带着自家的狗散步，突然，两只狗撕打起来，李女士的狗体力不支，最终被张 女士的狗咬伤。李女士要求张女士赔偿，两人争吵起来，对于张女士的说法，你能够认可的是（ ） （A）“你的狗咬不过我的狗，只能怨它没有本事” （B）“我的狗咬了你的狗，你可以让你的狗去咬我的狗呀，这样就扯平了” （C）“我没让我家的狗咬你家的狗” （D）“两只狗打架，你跟我吵架，有什么劲呀” 18.在公交车站，大家都在自觉排队，已经形成了长蛇般的队伍，你排在后面，估计这班车是上不去了，你着急 去上班，如果照这样排下去，上班肯定会迟到。你会（ ） （A）冲到前面加楔儿 （B）打出租车 （C）耐着性儿排队 （D）跟前面排除的人协商调换 19.如果你赞同“企业家应该成为大家学习的的榜样”这个观点，你的理由是（ ） （A）企业家有钱 （B）企业家可以做慈善事情 （C）企业家有能力 （D）企业家社会地位高 20.某员工下班后总是要晚一会儿才离开，你的看法是他（ ） （A）工作上很投入 （B）办事拖拉 （C）工作量大 （D）家庭观念不强 3 21.你刚到一家公司工作，听人说员工 T 爱打小报告，你与 T 相片时会（ ） （A）鄙视 （B）防备 （C）疏远 （D）观察 22.公司会议上，总经理表扬你工作很努力，但你觉得自己做得还很不够，你认为总经理表扬你是因为（ ） （A）他不了解自己 （B）他可能弄错了对象 （C）他想鼓舞自己 （D）他只不过是顺口说说而已 23.你正在忙于工作，有同事向你请教一个技术问题。你会（ ） （A）马上停下自已的手头工作，帮助他 （B）告诉对方，等自己忙完了自己的事情再去帮助他 （C）告诉对方，等自己下班后再去帮助他 （D）边做自己的工作，边指导对方 24.某小偷，偷窃他人东西被捉，遭到暴打，你的看法是（ ） （A）活该 （B）打了他，也许能帮助他改过自新 （C）送派出所 （D）别打坏了就行 25.如果你去参加会议，会议的内容使你感到很无聊，下列做法，你最可能做事情是（ ） （A）玩手机游戏 （B）和旁边的人聊天 （C）休息 （D）浏览事先带的报纸 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑） 26.劳动力市场的基本功能是（B）P3 （A）调节资源的配置 （B）决定就业量与工资 （C）解决生产什么的问题 （D）解决如何生产的问题 27.以下不属于劳动法基本原则特点的是（D）P29 （A）指导性 （B）权威性 （C）稳定性 （D）唯一性 28.劳动法的立法宗旨在于（C）P31 （A）规范企业的行为 （B）规范劳动者行为 （C）保护劳动者的合法权益 （D）规范劳动力市场 29.（C）是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据 P61 （A）战略测评标准 （B）战略实施标准 （C）战略评价标准 （D）战略计划标准 30.森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为，团队的有效性要素构成不包括（D）P113 （A）团队学习 （B）绩效 （C）成员满意度 （D）薪酬 31.对员工而言，绩效管理不具有的功能是（A） （A）互相沟通 （B）互相激励 （C）互相促进 （D）互相竞争 32.以下不属于静态的组织设计理论的是（D） （A）组织的规章 （B）组织的体制 （C）组织的机制 （D）组织的协调 33.合理分权的作用不包括（A） （A）有利于企业统一指挥和领导 （B）有利于调动下级的积极主动性 （C）有利于基层迅速正确地做出决策 4 （D）有利于领导集中力量抓重大问题 34.以下关于智囊机构的说法不正确的是（B） （A）又称战略研究部或信息公司 （B）对集团高层提供的方案进行决策 （C）参与制定集团年度生产经营计划 （D）搜集、整理、储存相关信息资料 35.管理业务流程图中不包括的信息是（ ） （A）业务程序 （B）业务岗位 （C）业务数量 （D）信息传递 36.企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括（A） （A） 给员工增加福利津贴 （B） 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划 （C） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 （D） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 37.挟义的人力资源规划不包括（ ） （A）人员配备计划 （B） 人员晋升计划 （C） 人员补充计划 （D）人员培训计划 38.（ ）不属于人力资源需求预测的定量方法。 （A）经验预测法 （B）转换比率法 （C）趋势外推法 （D）回归分析法 39.人力资源预测的作用不包括（ ） （A）提高组织的竞争力 （B）有助于调动员工的积极性 （C）有助于开拓市场空间 （D）是实施人力资源管理的重要依据 40.人力资源需求预测的方法中，（ ）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变 动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。 （A）计量经济模型 （B） 马尔可夫模型 （C） 计算机模型法 （D）定员定额分析法 41.以下不属于员工素质测评的基本原理是（ ） （A）个体差异原理 （B） 同素异构原理 （C） 工作差异原理 （D）人岗匹配原理 42.根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是（ ）。 （A）等距量化 （B）当量量化 （C）类别量化 （D）模糊量化 43.测评目的具有隐蔽的品德测评法是（ ） （A）访谈技术 （B）FRC 法 （C）投射技术 （D）问卷法 44.报告测评指导语的时间应控制在（ ）以内。 （A）1 分钟 （B）5 分钟 （C）10 分钟 （D）15 分钟 45.“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（ ）。 （A）经验性面试 （B）非结构化面试 （C）情境性面试 （D）半结构化面试 46.面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（ ）。 （A）公司岗位需求 （B）应聘者能力水平 （C）公司发展战略 （D）应聘者发展潜力 47.招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（ ） 5 （A）背景性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）经验性问题 48.一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（ ）。 （A）无情境性讨论 （B）不定角色的讨论 （C）情境性的讨论 （D）指定角色的讨论 49.答案范围广且不固定的面试题目类型是（ ） （A）排序选择型问题 （B）开放式问题 （C）资源争夺型题目 （D）两难式问题 50.要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等基本特点是制定培训规划的（ ）要求。 （A）系统性 （B）标准化 （C）有效性 （D）普遍性 51.以下不属于教学计划的设计原则的是（ ）。 （A）普遍性原则 （B）适应性原则 （C）针对性原则 （D）最优化原则 52.在课程设计文件中，以上不属于大纲部分的内容的是（ ）。 （A）教学资源 （B）交付要求 （C）资料结构 （D）课程评估 53.不同的培训内容需要利用不同的培训方法，以下最适合态度培训的方法是（ ）。 （A）课堂讲授 （B）测量工具 （C）示范模拟 （D）角色扮演 54.以下不属于设计轮流任职计划的依据的是（ ）。 （A）通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则来思考问题 （B）将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围 （C）能够使受训者身历其境，在模拟的实践中加深对管理原理的领会 （D）公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的人来担任 55.在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的培训效果评估是（ ） （A）建设性评估 （B）正式评估 （C）总结性评估 （D）非正式评估 56.在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（ ）。 （A）受训者在工作过程中行为方式的变化和改进 （B）受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 （C）受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩 （D）受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何 57.对培训效果进行评估，评估单位应为（ ）。 （A）培训单位 （B）学员的单位主管 （C）培训教师 （D）学员的直接主管 58.对培训的情感成果进行评估时，其测量方法不包括（ ）。 （A）访谈 （B）态度调查 （C）关注某小组 （D）现场观察 59.考量员工如何执行上级指令的效标属于（ ） （A）行为性效标 （B）特征性效标 （C）结果性效标 （D）品质性效标 60.以下关于劳动定额法的表述不正确的是（ ）。 （A）需要进行时间研究 （B）需要进行工作研究 6 （C）具有多种不同形式 （D）需要进行空间研究 61.克服分布误差的最佳方法是（ ）。 （A）目标管理法 （B）配对比较法 （C）强迫分布法 （D）合成考评法 62.“以近代远”的绩效考评偏差属于（ ）。 （A）优先效应 （B）首因效应 （C）后继效应 （D）近期效应 63.语言表达能力属于（ ）。 （A）行为过程型的绩效考评指标 （B）品质特征型的绩效考评指标 （C）工作结果型的绩效考评指标 （D）工作方式型的绩效考评指标 64.绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查，排序正确的是（ ）。 （A）①③②④ （B）①②③④ （C）①②④③ （D）①④②③ 65.（ ）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 （A）平衡记分卡 （B）关键分析法 （C）目标分解法 （D）岗位分析法 66.对于（ ）的绩效指标，设定的考评标准通常唱段是一个范围。 （A）数量化 （B）质量化 （C）描述性 （D）目标化 67.360 度考评方法中，对从事服务业、销售业的人员特别重要的评价方法为（ ）。 （A）客户评价 （B）自我评价 （C）上级评价 （D）同级评价 68.美国劳工统计局每年都要举行三类薪酬方面的调查，这属于（ ）。 （A）公司薪酬调查 （B）商业性薪酬调查 （C）政府薪酬调查 （D）专业性薪酬调查 69.一般来说，填写一份薪酬调查问卷的时间不应超过（ ）。 （A）1 小时 （B）2 小时 （C）3 小时 （D）4 小时 70.具有“对事不对人”这一特点的工作分类是（ ）。 （A）岗位分级 （B）岗位分类 （C）品位分级 （D）品位分类 71.适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部 门的岗位工资类型是（ ）。 （A）一岗一薪工资制 （B）技能工资制 （C）一岗多薪工资制 （D）提成工资制 72.能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识的工资种类是（ ）。 （A）能力工资 （B）提成工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73.使营销人员和企业之间产生较在的离心力的工资形式是（ ）。 （A）计件工资制 （B）提成工资制 （C）技能工资制 （D）岗位工资制 74.（ ）反映不同岗位之间在工资结构中的差别。 （A）工资等级 （B）工资档次 （C）工资级差 （D）浮动幅度 75.工资结构具有高稳定性的工资制度是（ ）。 7 （A）岗位工资制 （B）考核工资制 （C）技能工资制 （D）年功序列制 76.企业效益提高，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法是（ ）。 （A）物价性调整 （B）工龄性调整 （C）奖励性调整 （D）效益性调整 77.按照《劳动合同法》的规定，在劳务派遣中，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者之间依法订立（ ）。 （A）派遣合同 （B）劳动合同 （C）集体合同 （D）劳务派遣协议 78.劳务派遣单位的出现是（ ）的必然结果。 （A）社会化大生产 （B）科学技术发展 （C）劳动管理专业化分工 （D）劳动环境改善 79.工资指导线（ ）是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。 （A）上线 （B）基准线 （C）下线 （D）标准线 80.工资集体协商时，协商双方在协商开始前（ ）内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。 （A）5 日 （B）7 日 （C）10 日 （D）15 日 81.以下关于工资指导价位的说法不正确的是（ ）。 （A）每年发布一次 （B）坚持实事求是原则 （C）仅供企业查询 （D）坚持市场取向原则 82.企业所有员工在劳动安全卫保护工作中应遵循的职业道德行为准则不包括（ ）。 （A）安全第一 （B）预防为主 （C）以人为本 （D）奖惩分明 83.职工一方当事人人数为 2 人以下，有共同争议理由的劳动争议称为（ ）。 （A）个别争议 （B）集体争议 （C）团体争议 （D）权利争议 84.（ ）属于劳动争议仲裁的原则之一。 （A）平等自愿 （B）一次载决 （C）公平公正 （D）二次裁决 85.在劳动争议仲裁的申请和受理中，决定立案的，应在（ ）内向申诉人发出书面通知。 （A）3 日 （B）5 日 （C）7 日 （D）15 日 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母 涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86.对摩擦性失业表述正确的是（ABCDE）。P20 （A）是高效率利用劳动资源的需要 （B）是一种正常性失业 （C）是动态性市场经济的一个自然特征 （D）是一种岗位交换之间的失业 （E）表明劳动力经常处于流动过程之中 87.企业目标管理的特点主要包括（ABCD）。P72 （A）一种系统化的管理模式 （B）更富于参与性 （C）有明确的完整的目标体系 （D）强调自我控制 （E）有完善的员工福利计划 88.满足亲和需要的行为可以是（BD）。P105 （A）控制他人和活动 （B）受到许多人的喜欢 （C）战胜对手或敌人 （D）成为团队的一分子 8 （E）比竞争者更出色 89.人力资源理论体系包括（ABC）。P167 （A）心理开发 （B）生理开发 （C）伦理开发 （D）技能开发 （E）环境开发 90.以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（ ）。 （A）新设一个职位 （B）两家企业合并 （C）企业组织结构的整合 （D）局部改革某个科室的职能 （E）从职能制结构改为事业部制结构 91.以下属于影响企业战略决策的信息的是（ ）。 （A）产品结构 （B）产品的市场占有率 （C）消费者结构 （D）技术装备的先进性 （E）生产销售状况 92.人力资源需求预测的内容包括（ABD）。P30 （A）企业人力资源需求预测 （B）企业人力资源供给预测 （C）企业人力资源结构预测 （D）企业特种人力资源预测 （E）企业人力资源存量与增量预测 93.岗位定员法是根据（DE）计算和确定定员人数的方法。P45 （A）岗位工作的经验要求 （B）岗位工作的效率 （C）岗位工作人员的生产率 （D）工作岗位的多少 （E）岗位工作负荷量的大小 94.影响企业经营管理人员需求的参数有（BD）。P48 （A）出勤率 （B）总成本 （C）生产技术水平 （D）总资产 （E）企业管理制度 95.若企业人力资源供不应求，可以采取的解决方法一般有（CDE）。P70 （A）减少员工的工作时间 （B）合并或关闭某些臃肿机构 （C）提高企业的资本有机构成 （D）将符合条件的富余人员调往空缺岗位 （E）制定聘用非全日制临时用工计划 96.考核性测评的主要特点是（DE）。P74 （A）结果不公开 （B）系统性强 （C）测评标准刚性强 （D）概括性较强 （E）有较高的信度与效度 97.员工测评标准体系的构成包括（CE）。P81 （A）平面结构 （B）立体结构 （C）横向结构 （D）综合结构 （E）纵向结构 98.（ABCDE）能够引起测评结果的误差。P90 （A）晕轮效应 （B）感情效应 （C）参评人员训练不足 （D）近因误差 （E）测评的指标体系和参照标准不够明确 99.由于面试考官的偏见而产生的误差包括（ABCD）。P108 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 （E）鲶鱼效应 100.结构化面试的开发包括（ABC）。P118 9 （A）测评标准的开发 （B）面试问题的设计 （C）评分标准的确定 （D）面试考官的选拔 （E）面试结果和公布 101.以下岗位适用无领导小组讨论法进行人员选拔的是（ACD）。P127 （A）人力资源主管 （B）研发管理人员 （C）销售部门经理 （D）公关部门经理 （E）财务管理人员 102.以下不属于员工培训的直接培训成本的是（CE）。P146 （A）教室设备的租赁费用 （B）培训教师的费用 （C）培训项目的设计费用 （D）学员的往来交通 （E）培训对象受训期间的工资福利 103.设计课程时，选择课程内容的原则包括（ACBE）。P158 （A）适应多样化的学员背景 （B）满足学员在时间方面的需求 （C）使学员掌握生产技术和技能 （D）选择相同难度的课程内容进行组合 （E）缺少什么培训什么，需要什么培训什么 104.在培训所使用的各种媒体中，岗位指南的优点包括（ABCD）。P167 （A）查阅快捷 （B）重点突出 （C）使用简易 （D）记忆方便 （E）翔实全面 105.企业管理人员的一般培训要求的内容包括（ABCDE）。P172 （A）技能开发 （B）知识更新 （C）观念转变 （D）知识补充 （E）思维技巧 106.培训效果评估的各种形式中，以下关于总结性评估的终局测试说法正确的是（ABE）。P180 （A）终局测试具有较强的说服力 （B）能用于决定培训项目的取舍 （C）能作为培训项目改进的依据 （D）有助于培训对象学习的改进 （E）能用于决定是否给受训者某种资格 107.对员工培训的绩效成果进行评估时，评估方法包括（ ）。 （A）态度调查 （B）原始记录 （C）现场观察 （D）定额标准 （E）统计日报 108.综合型的绩效考评方法包括（ ）。 （A）合成考评法 （B）加权选择量表法 （C）目标管理法 （D）图解式评价量表法 （E）评价中心法 109.以下关于强迫选择法的说法正确的有（ ）。 （A）是一种定量化考评方法 （B）属于目标导向型的客观考评方法 （C）属于行为导向型的主观考证方法 （D）可以用来考评特殊工作行为表现 （E）考评通常采用一个或两个最能描述员工行为表现的项目 110.自我中心效应的具体表现为（ ）。 （A）相似偏差 （B）优先效应误差 （C）对比偏差 （D）晕轮效应误差 （E）共同偏差 111.编制绩效考评标准应遵循的原则有（ ）。 （A）定量准确原则 （B）定性科学原则 （C）目标导向原则 （D）先进合理原则 10 （E）突出特点原则 112.以下关于战略导向的 KPI 体系的说法正确的有（ ）。 （A）KPI 体系以控制为中心 （B）财务与非财务指标相结合 （C）战略目标自上而下分解 （D）最大限度激发员工的斗志 （E）强调对员工行为的激励 113.关键绩效指标可分为（ ）。 （A）数量指标 （B）质量指标 （C）成本指标 （D）时限指标 （E）收益指标 114.企业进行薪酬调查要了解的信息包括（ ）。 （A）家庭人口 （B）奖金福利 （C）长期激励 （D）加班时间 （E）健康状况 115.对薪酬调查数据进行离散分析经常采用的方法有（ ）。 （A）四分位法 （B）简单平均法 （C）百分位法 （D）加权平均法 （E）中位数法 116.技能工资的种类包括（ ）。 （A）技术工资 （B）能力工资 （C）提成工资 （D）薪点工资 （E）效益工资 117.影响企业工资水平的外部因素包括（ ）。 （A）市场因素 （B）所属行业 （C）生活费用 （D）企业规模 （E）物价水平 118.（ ）属于以绩效为导向的工资结构。 （A）计件工资 （B）提成工资 （C）效益工资 （D）岗位工资 （E）技能工资 119.企业年金方案的主要内容包括（ ）。 （A）双方约定的其他事项 （B）计发办法 （C）支付企业年金 （D）支付方式 （E）员工企业年金个人账户管理方式 120.《劳动合同法》规定，劳务派遣协议应当约定（ ）。 （A）违反协议的责任 （B）派遣期限 （C）派遣岗位和人员数量 （D）劳动报酬 （E）社会保险费的数额以及支付方式 121.以下属于工资集体协商内容的有（ ）。 （A）工资分配形式 （B）解除工资协议的程序 （C）资金分配方法 （D）变更工资协议的程序 （E）工资协议的期限 122.同一职业劳动力市场工资价位水平有高、中、低之分，具体可由（ ）等因素决定。 （A）企业规模 （B）企业经济效益 （C）就业状况 （D）企业经济类型 （E）不同层次的劳动者 123.劳动安全卫生管理制度的种类包括（ ）。 11 （A）安全生产责任制度 （B）安全生产教育制度 （C）安全生产检查制度 （D）劳动环境优化制度 （E）安全用品采购制度 124.调解委员会调解与人民法院处理劳动争议时的调解区别在于（ ）。 （A）调解的原则不同 （B）主持调解的主体不同 （C）调解的效力不同 （D）调解案件的范围不同 （E）在劳动争议处理中的地位不同 125.按照劳动争议自身的规定性对劳动争议进行分析，其要点包括（ ）。 （A）确定劳动争议的标的 （B）分析确定意思表示的意志内容 （C）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规的规定 （D）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合集体合同、劳动合同的规定 （E）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合企业内部劳动管理规则的规定 2008 年 5 月 劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册二：专业技能 注意事项：1. 请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2. 请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3. 请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关的内容。 。 一 二 总分 总分人 得分 12 一、简答题（本题共 2 题，第 1 小题 12 分，第 2 小题 14 分，共 26 分） 1.简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12 分） 2.简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14 分） 二、综合题（本题共 3 题，第一小题 34 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 20 分，共 74 分） 1.YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于 1993 年 5 月，历经 十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规 模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等 全国 8 个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力 资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名， 如何从这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的 选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经 理。 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14 分） （2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10 分） （3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10 分） 2.MBS 是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上， MBS 公司取消了以往绩效七级考核的评等方式， 而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工 都能得到 2 等。 MBS 公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business Commitments—PBC）制度， 除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找 6 位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦 称之为“360 度反馈”。员工个人表现被除评为第 3 等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工 作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的 4 等时，你可能被给予“6 个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评 为 4 等的人在公司占极小的比例）。评等 2 代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到 1 等的人称为[水上 13 飞]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照 PBC 绩效考评体系的 要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上，在部门经理的指导 下制定自己的 PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具 体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设 定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来 励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个 字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺： 承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客 面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般 MBS 公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要 根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策 （Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等 50%的权重。 请您结合本案例，回答以下问题： （1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出 PBC 的四级评等 标准，并填入表 1 的第二栏中。（8 分） 表 1 MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表 考评等级 评等标准 PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4 （2）对该公司所推行 PBC 考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12 分） 3.W 公司是一家民营房地产企业，19936 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工， 并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事 4 部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会 计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。 由于近几年房地产行业发展迅速，W 公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的 4 个部门变成项目开发、 市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等 9 个部门。人员也由过去的十几个人 发展到现在有 500 多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但 总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次 的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见 14 不一，相互扯皮。此外，W 公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后 来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越 来越多。 目前，W 公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”， 而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。 请您根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10 分） （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10 分） 2008 年 5 月人力资源管理师考试参考答案 第一部分职业道德（无标准答案） 第二部分理论知识 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 B D C C D D D A B C A D A C B B D C B C A B A B C 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 A B B C A D A D A D C D B C A B A C B B C C B A D 76 D 101 ACD 77 B 102 有误 78 C 103 ABCE 79 A 104 ABCD 80 A 105 ABCDE 81 C 106 ABE 82 D 107 BCE 83 A 108 ADE 84 B 109 ADE 85 C 110 AC 86 ABCE 111 ADE 87 ABCD 112 BCDE 88 BD 113 ABCD 89 ABCDE 114 BCD 90 AD 115 AC 91 ABCDE 116 AB 92 ACDE 117 ACE 93 DE 118 AB 94 ABDE 119 ABCDE 95 CDE 120 ABCDE 96 DE 121 ABCDE 97 CE 122 ABDE 98 ABCDE 123 ABC 99 ABCD 124 BCDE 100 ABC 125 ABCDE 2008 年 5 月 劳动和社会保障部 15 国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师（二级）专业技能试卷 标准答案及评分标准 一、 简答题（本题共 2 题，第 1 小题 12 分，第 2 小题 14 分，共 26 分） 1.评分标准： 对薪酬调查数据分析可采用以下方法： （1）数据排列法； （2 分） （2）频率分析法； （2 分） （3）趋中趋势分析； （2 分） （4）离散分析； （2 分） （5）回归分析法； （2 分） （6）图表分析法； （2 分） 2.评分标准： 工资集体协商的主要内容包括：（每项 2 分，最高 14 分） （1）工资协议的期限； （2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式； （2 分） （3）职业年度平均工资水平及其调整幅度； （2 分） （4）奖金、津贴、补贴等调整幅度； （2 分） （5）工资支付办法； （2 分） （6）变更、解除工资协议的程序； （2 分） （7）工资协议的终止条件； （2 分） （8）工资协议的违约责任； （2 分） （9）双方认为应当协商约定的其他事项。 （2 分） 二、综合题（本题共 3 题，第 1 题 34 分，第 2 题 20 分，第 3 题 20 分，共 74 分） 1.评分标准： （1）企业选配培训师的基本标准：（每项 2 分，最高 14 分） ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； （2 分） ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； （2 分） ③ 具有培训授课经验和技巧； （2 分） ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； （2 分） ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； （2 分） ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； （2 分） ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； （2 分） ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； （2 分） ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； （2 分） ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 （2 分） (2) 面试中应该注意避免的常见问题：（每项 2 分，最高 10 分） ① 面试目的不明确； （2 分） ② 面试标准不具体； （2 分） ③ 面试缺乏系统性； （2 分） ④ 面试问题设计不合理； （2 分） ⑤ 面试考官的偏见。 （2 分） （3）无领导小组讨论的优势：（每项 2 分，最高 10 分） ① 应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质； （2 分） ② 能观察到被试之间的相互影响； （2 分） 16 ③ 能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价； ④ 能依据被试的多种能力要素和个性特质； （2 分） （2 分） ⑤ 能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率； （2 分） ⑥ 能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； （2 分） ⑦ 能节省时间，测评的效率很高； （2 分） ⑧ 能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向比较）。 （2 分） 2、评分标准： （1）PBC 的四级评等标准： 表 1 MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评评等标准表 考评等级 评等标准 PBC—1 超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目 标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。 （2 分） PBC—2 达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。 PBC—3 没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相 应的经验并改善其原有的结果； （2 分） PBC—4 结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高， 如在既定的期限内没有改善将导致离职。 （2 分） （2 分） （2）PBC 考评法的优点和不足： 主要优点： ① 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； （1 分） ② 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性； （1 分） ③ 使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向； （1 分） ④ 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； （1 分） ⑤ 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各 级主管的积极性和主动性； （1 分） ⑥ 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 （1 分） 主要不足： ① PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个 岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； （2 分） ② 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工 都能得到 2 等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得 2 等的人要多一些；而对绩 效差的单位，也拿到同样比例的 2 等，也造成分配上不公平； （2 分） ③ 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找 6 位同事，进行所谓的“360 度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。 （2 分） 3.评分标准： （1）该公司主要存在的问题： ① 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都 “矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（2 分） ② 公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行； （2 分） ③ 公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带 来了困难； （2 分） 17 ④ 导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没 有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行 分析、预测和调整； （2 分） ⑤ 缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优 淘汰的目的。 （2 分） （2）具体的对策： ① 对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若 干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归 并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 （2 分） ② 建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员 定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 （2 分） ③ 在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来 所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 （2 分） ④ 设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充 分发挥绩效管理的基础性作用。 （2 分） ⑤ 在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门 人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。 （2 分） 18
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