KPI关键绩效考核指标库-中层（78页）
★机密 关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零 XXX 年八月 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 I 目 录 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作
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人力资源部岗位KPI组成表
人力资源部岗位 KPI 组成表 人力资源/行政部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 新员工招聘报告 半年 100 分 数量、时间、质量 20% 见表一 本岗位提交报告 招聘合适的员工以满足公司发 展的需要 员工培训报告 半年 100 分 培训费用、培训数 量、培训员工满意 25% 度 见表二 本岗位提交报告 培训员工各项技能以满足公司 发展的需要 人力资源制度建 半年 立与规范报告 100 分 公司所有人力资源 15% 制度 见表三 本岗位提交报告 规范并适应公司的发展需要 人员考核工作报 半年 告 100 分 有效完成 25% 见表四 本岗位提交报告 合理考核并激励员工发展 提出改进薪酬制度 15% 建议 见表五 本岗位提交报告 不断完善公司薪酬体系 公司薪酬工作报 半年 告 及时完成工作 100 分 人力资源部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 需要规范公司招聘流程，明确人力资源部职责 在规定的时间内招聘到满足各部门要求的员工（时间、员工数、员工质量） 按计划完成对公司员工培训工作，包括不超过预算费用、达到计划要求的培训天数、接受培训人 员的满意度 人力资源制度建立与规范 明确建立人力资源部各种政策，包括培训、考核、招聘等，根据公司发展不同阶段不断调整 组织考核工作 按时间完成各岗位的考核工作、公平地开展考核工作、不断清晰考核流程 组织开展公司薪酬工作 及时完成各月员工薪酬数量，加强业绩和责任的考核，对员工晋级及时提出建议 员工招聘各部门满意度 员工培训 软指标评分表 表一：人力资源部招聘工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部招聘工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 招聘工作是否按时完成 50% 招聘新员工数量是否符合要求 25% 招聘员工素质符合各部门要求 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：培训工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 培训费用是否在预算范围内 30% 培训天数是否达到要求 30% 培训工作员工满意度 40% 总计 100% 表三：人力资源制度规范报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源制度规范报告综合以下四方面评分 考评项目 权重 发现问题是否及时 20% 解决方案是否可操作 20% 执行结果是否理想 30% 建议是否有效 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：人力资源部考核工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部考核工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 考核工作是否按时完成 30% 考核工作是否保持公平性 40% 考核流程是否明确清晰 30% 总计 100% 表五：人力资源部薪酬工作报告评分表（行政总监填写） 请针对人力资源部经理提交的人力资源部薪酬工作报告综合以下三方面评分 考评项目 权重 薪酬工作是否按时完成 30% 员工调级工作的及时性与合理性 50% 对完善公司薪酬体系的建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力 资源 部对 相关 每发生一次差 部门 员工 投宿 行政 确保日常行政工作不出 错扣 10 分 主管 工作 的数 量统 现差错 计 无差错 100 分 对固定资产管理、公司发文、 30% 安全工作中出现的差错 行政工作服务满 季度 意度 完全满意 100 分 各部门员工对行政部组织文 体活动、安排对内和对外会 40% 议会务、物业管理服务工作 是否满意 见表一 本岗位提交报告 了解各部门对行政工作 完成的满意程度 劳动纪律检查报 季度 告的次数 3 次/月 每月组织按排 3 资劳动纪律 15% 检查 每少一次扣 本岗位提交报告 30 分 按时进行劳动纪律检查 100 分 认真对待劳动纪律检查工 作，对检查工作中出现的问 15% 题极时处理并积极提出改进 建议 见表二 对劳动纪律中发现的问 题及时处理 行政工作差错率 季度 劳动纪律的检查 季度 报告 本岗位提交报告 软指标评分表 表一：行政工作季度报告评分表（行政总监填写） 请针对行政主管提交的行政工作季度报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 文体活动组织 30% 会议会务安排 40% 物业管理 30% 总计 100% 得分 加权得分 表二：劳动纪律执行情况报告评分表（行政总监填写） 请针对行政主管提交的劳动纪律执行情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 劳动纪律执行次数 25% 劳动纪律执行力度 40% 劳动纪律建议 35% 总计 100% 得分 加权得分 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 打假工作报告（日常、 大案要案） 软指标 季 100 分 50% 报告打分 总监打分 确保打假工作及时进 行 行政工作差错率 以上级认定的 差错为准 季 100 分 15% 投诉及领导抽查 所属岗位累计两次 一次 每次扣 10 分 确保公司日常行政工 作的准确完成 组织活动报告 以直接上级判 断为准 季 100 分 35% 报告打分 上级打分 提高公司组织活动的 满意度 软指标评分表 表一：季度打假工作报告评分表（由人力资源部经写） 请针对打假法务提交的打假工作报告从以下四方面评分 KPI 指标 打假工作报告（日常、 大案要案） 权重 及时性 10% 全面性 30% 执行效果 30% 客观性 30% 汇总 100% 得分 加权得分 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表 打假工作报告（日常、 KPI 大案要案） KPI 说明 软指标 行政工作差错率 以上级认定的 差错为准 季 100 分 工作日志检查 以直接上级判 断为准 季 100 分 周期 季 考核标准 100 分 权重 50% 数据来源 报告打分 计算方法 总监打分 考核目的 确保打假工作及时进行 40% 投诉及领导抽查 A≤2 100 分 行政 10 分 安全 20 分 确保公司日常行政工作的准确完成 10% 报告打分 上级打分 提高公司组织活动的满意度 附注：A 为差错次数 表一：季度打假工作报告评分表（由人力资源部经理写） 请针对打假法务提交的打假工作报告从以下四方面评分 KPI 指标 打假工作报告（日常、 大案要案） 权重 及时性 10% 全面性 30% 执行效果 30% 软指标评分表 得分 加权得分 客观性 30% 汇总 100% 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表 KPI 工资差错次数 考核周期 人员档案管理 KPI 说明 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 0 以公司财务 部、人力资源 30% 部经理认定为 准 出现一次差错，减少 10 分 出现 3 次差错，为 0 =3 次 以公司人力资 源部经理收集 25% 的差错次数为 准 差错次数每增加 1 次，减少 5 人力资源部 保证员工 福利 工作开展 顺 分 经理工作记录 利 差错次数达到 5 次，分数为 0 季度 完整 以人力资源部 经理收集到的 20% 差错次数为准 差错 次数 每 增 加 1 次， 减 少 人力资源部经 保证开发中心 行政 后勤 管 10 分 理工作记录 理工作顺利进行 差错次数达到 5 次，分数为 0 季度 完整 部门经理和其 10% 他人员抽查 抽查结果完整，100 分 每出现 1 份，扣 5 分 人力资源部经 保证人员基本资料的完整 理工作记录 有建设性 软指标 见软指标附表 人力资源部经 协助 部门经理分析人员 状 理 况分析 季度 员工福利差错 季度 次数 劳动合同 考核标准 人员状况分析报 季度 告 15% 由公司财务 部、人力资源 保证公司工资按时准确发 经理提供帐目 放 表单 薪资福利专员软指标评分表 表一：人员状况分析报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对薪资福利专员上报的公司人员分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 报告上交的及时性（下季度 3 日前） 15% 人员基本状况、流动情况统计（数字、图表） 20% 人员情况分析 50% 提出建设性意见 20% 总计 100% 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表 KPI 考核周期 行政物业管理 季度 差错次数 公章管理不安 季度 全次数 公司公文管理 季度 差错次数 公司行政文档 季度 资料管理 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 0 以公司财务部、 40% 经理认定为准 出现一次差错，减少 10 分 0 人力资源部经 理 收 集 信 息 为 20% 准 差错次数每增加 1 次，减少 20 分 人力资源部经 理 收 集 信 息 为 20% 准 差错次数每增加 1 次，减少 10 分 =3 次 完备 部门经理收集 20% 到的情况为准 出现 3 次差错，为 0 差错次数达到 3 次，分数为 0 差错次数达到 3 次，分数为 0 抽查完备，为 100 分 误差每增加 1 次，减 10 分 差错次数达 3 次，0 分 信息来源 考核目的 部门经理的 保证公司行政工作开展顺利 工作记录 部门经理 保证公司公章安全使用 的工作记录 部门经理 保证公司发文系统完善 的工作记录 部门经理的 保证行政文件完整 工作记录 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 招聘定期总结报告 软指标 季 100 分 10% 报告打分 见附表 提高招聘质量 职位说明书修改的及时 性 以部门经理布置 的时限为准 季 100 分 10% 经理工作记录 经理打分 职位说明书的及时修改 人员配置的合理性报告 软指标报告 季 100 分 20% 报告打分 经理打分 人员在公司内部的合理配置 KPI 考核的组织 考核总结报告 季 100 分 60% 报告打分 见附表 KPI 考核的组织的高效 软指标评分表 表一：季度招聘定期报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的度招聘定期报告从以下四方面评分 软指标 招聘定期报告 评分项目 权重 报告提交的及时性 10% 招聘人员的基本要 素分析 30% 对发现问题的总结 30% 对改进建议的提出 30% 总计 100% 表二：季度招聘定期报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的季度招聘定期报告从以下四方面评分 KPI 考核的组织 报告提交的及时性 10% KPI 的调整情况 30% 各部门的组织情况 30% 加权得分 最终结果汇总 30% 总计 100% 表三：季度人员配置的合理性报告评分表（由人力资源部经理填写） 请针对人力资源专员提交的人员配置的合理性报告从以下四方面评分 人员配置的合理性报告 及时性 10% 发现问题 40% 改进建议 50% 汇总 30% 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表 KPI 招聘定期总结报告 KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 软指标 季 100 分 20% 报告打分 见附表 提高招聘质量 A≤3 100 分 3A≤5 90 分 A=6 60 分 A6 0 分 保证录用员工的质量 试用期转正通过人数 试用期完成按时 转正 季 100 分 5% 转正人数统计 与试用期人数 对比 面试流程组织 以相关部门投诉 为准 季 100 分 10% 经理工作记录 经理打分 保证流程顺畅合理 职位说明书修改的及时 性 以部门经理布置 的时限为准 季 100 分 15% 经理工作记录 经理打分 职位说明书的及时修改 人员配置合理性的报告 软指标 季 100 分 20% 考核总结报告 季 100 分 30% 报告打分 见附表 KPI 考核的组织的高效 KPI 考核的组织 软指标评分表 表一：招聘定期报告评分表（由人力资源经理填写） 请针对人力资源专员提交的招聘定期报告从以下三方面评分 软指标 评分项目 招聘定期报告 权重 报告提交的及时性 10% 招聘人员的基本要 素分析 30% 对发现问题的总结 30% 对改进建议的提出 30% 汇总 100% 加权得分 表二：KPI 考核的组织告评分表（由人力资源经理填写） 请针对人力资源专员提交的 KPI 考核的组织报告从以下三方面评分 KPI 考核的组织 报告提交的及时性 10% KPI 的调整情况 30% 各部门的组织情况 30% 最终结果汇总 30% 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 培训计划书 季度 100 分 季度 100 分 培训制度制定 季度 与完善 100 分 培训内外部资 季度 源建立 100 分 培训档案的整 季度 理 100 分 培训实施报告 包括年度计划、季 度计划和具体培训 项目计划等 是具体培训项目的 总结包括整体回 顾、评估分数等 根据实际需要逐步 制定培训制度并不 断完善 内部：培养内部讲 师 外部：寻找优秀 的、符合公司需要 的培训咨询公司合 作并建立良好关系 建立、整理员工培 训档案 30% 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证公司人力资源规划有计划、分 告 阶段地得到落实、实施 30% 见软指标评分表 本岗位提交报告 确保培训工作的有效实施，并作为 下一步工作的借鉴 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 促进培训的制度化 15% 见软指标评分表 本岗位提交报告 寻找、培养内外部资源，做好培训 的前提工作 10% 见软指标评分表 本岗位提交报告 作为培训、及员工职业生涯发展的 依据 表一：培训计划评分表（人力资源部经理填写） 培训专员软指标评分表 请针对培训专员提交的培训计划综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划制定的及时性 10% 计划的完整性 30% 计划的合理性（适合、可操作） 60% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：培训实施报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训情况的总体回顾 40% 培训效果分析 40% 对下一步工作的借鉴、建议 20% 总计 100% 表三：培训制度制定、完善情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训制度制定、完善情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训制度的可行性 40% 培训制度执行跟进情况 40% 改进建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表四：培训内外部资源建立情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训内外部资源建立情况报告报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内部资源情况 40% 外部资源情况 40% 建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表五：培训档案建立、整理情况报告评分表（人力资源部经理填写） 请针对培训专员提交的培训档案建立、整理情况报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训档案相关表格的制定 40% 培训档案的建立 30% 培训档案的更新 30% 总计 100% 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 指在服务过程 中出现的服务 质量的投诉 季 0 20% 经理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 提高服务质量 车辆安全事故次数 季 0 30% 工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 保证出车的安全性 车辆日常保养日志 季 100 20% 日志 上级打分 做好车辆的日常维护 费用控制差错次数 季 0 30% 总监确认 一次 0 分 费用的合理控制 服务投诉 计算方法 考核目的 人力资源/行政部司机 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 服务投诉 指在服务过程 中出现的服务 质量的投诉 季 0 20% 班长记录 车辆安全事故次数 季 0 50% 班长记录 一次扣 30 分 二次 50 分 三次 0 分 确保出车的安全 车辆日常保养 季 100 分 30% 工作日志 班长打分 做好车辆的日常维护 三次 扣 30 分 四次 50 分 三次 0 分 考核目的 提高服务质量 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表 KPI KPI KPI 说明 KPI 说明 周期 周期 考核标准 考核标准 权重 权重 数据来源 数据来源 领导根据每 季度工作情 况做出判断 以经理的综合 前台工作流程管理 及时性 30%、 评定为准 阶段性 每季领导根 项目的 准确性 30%、 据项目的完 完成满 成情况衡量 意度 效果评价 40% 季 季 0 0 90% 30% 经理记录 领导确认 八次 扣 30 分 五次 扣 30 九次 50 分 分 六次 050 三次 分分 七次 0分 提高服务质量 服务质量的提高 季 100 50% 经理记录 经理打分 工作效率的提高 季 100 分 30% 领导打分 领导打分 项目的圆满完成 日常管理差错次数 外出的部门 及时沟通 季 0分 10% 经理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0分 外出的及时沟通 相关部门协调的投诉情况 工作的及时 沟通 0 30% 人力资源部经 理工作记录 一次 扣 30 分 二次 50 分 三次 0分 相关部门的及时沟通 差错率及投诉次数 服务工作质量差错次数 计算方法 计算方法 考核目的 考核目的 财务部岗位 KPI 组成表 财务经理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 一般差错 半年 次数 客户投诉 半年 次数 考核标准 KPI 说明 权重 12 次/年 见 KPI 说明表 30% 0 财务总监一级接到客 户 投 诉 的 数 量 , 见 附 25% 表 计算方式 信息来源 考核目的 100-（A-3）*6 季度 100-（A-12）*6 年度 总监抽检 避免差错, 提高工作质量 记录 100-A*20 特殊记录 及 处 理 意 提高工作质量 见 部门成本 提高部门管理水平 中心报表 财务术语 15% 200 A85% = { 100-（A-1）*2000/3 0 A115% 半 年 合 理 化 建 （年度 4 次/年 议数量 指标分 解） 见 KPI 说明表 15% 100- (1-A)*15 季度 100-（4-A）*15 年度 总监确认 加强公司财务管理与控制 融资计划 年度 完成率 100% 财务术语 8% 100-(1-A)*50 财务报表 更好地完成公司融资工作 融资费用 年度 率 B(百分数) 财务术语 7% 100-(A-B)*10000 财务部总 降低融资成本,减少资金无效占用 监确认 部门费用 半年 完成率 100% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划中规定的标准。 财务经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 客户投诉次数 财务总监一个月至少抽检 3 个环节，特大差错=10 次一般差错，重大差错=5 次一般差错，特大差错包 括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等，重大 差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以 下）的行为。一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报 告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。 由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总 监意见 合理化建议 合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率的建议 一般差错次数 财务部财务分析师 KPI 组成表 KPI 考核周期 编制公司年报 年度 质量 KPI 说明 考核标准 80% 略 权重 50% 计算方式 软指标评分表 信息来源 财务部 公司年报 考核目的 真实、公允向外部发布和披露信息 财务部 现状分析 季度 日常问题的监 季度 控和解决 80% 略 30% 软指标评分表 100% 略 20% 软指标评分表 月 财 务 分 随时监控公司的运作是否健康 析报告 财务总监 加强公司的控制，保证问题的及时解决 工作记录 财务部财务分析师软指标评分表 表一：编制公司年报评分表（财务总监填写） 请针对财务分析师编制的年报综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告及时提出 20% 报告内容的全面性 30% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：现状分析评分表（财务经理填写） 请针对财务分析师提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现状分析的及时性 20% 分析报告数据的准确性 40% 分析报告的指导性 40% 总计 100% 表三：日常问题的监控和解决评分表（财务经理填写） 请针对财务分析师提对日常问题的跟踪综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 日常问题的解决进度 40% 日常问题的解决结果 60% 总计 100% 财务部成本会计 KPI 组成表 KPI 成本分析报告 合理化建议 考核周期 半年 季度 材料价格的合 季度 理性 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 100 分 指根据成本 核算结果作 40% 出的分析报 告 软指标评分表 100 分 指对降低成 本或改善流 30% 程有直接帮 助的建议 软指标评分表 100 分 指的是采购 部材料采购 30% 价格的合理 性 信息来源 考核目的 成 本 会 计 加强公司成本的控制，保证问题的及时 工作报告 解决 财务总监 工作记录 促进成本管理工作更有效地开展 成本会计 软指标评分表 材 料 价 格 加强材料价格监控 列表 成本会计软指标评分表 表一：成本分析报告评分表（财务经理填写） 请针对成本会计编制的成本分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告提交的及时性 20% 报告内容的全面性 30% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 表二：合理化建议评分表（财务经理填写） 请针对成本会计提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 合理化建议的频度 20% 合理化建议的有效性 40% 合理化建议的创新性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表三：材料价格的合理性评分表（财务经理填写） 请针对成本会计监督下的材料价格合理性综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 抽检材料的代表性 40% 价格与市场价的比较 60% 总计 100% 财务部核算组组长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 日常核算组织 工作及时、准确 季度 完成 税项工作的及 季度 时、准确完成 日 常 帐 务 处 理 固定资 正确 产核算 管理、 季度 正确 盘 点 的 正 确 档案保管完整、 季度 及时 考核标准 KPI 说明 及时：月度在 3 日之前；年度 25% 在 次 年 1 月 15 及时：体现在各个 日之前 核算岗位的结帐工 作的及时性上 错误：非原则性 准确：错误次 25% 数为 0 达到税务要求 该工作的进行完全 按照税务要求进行 权重 计算方式 信息来源 考核目的 部门经理日常 SAP 系统检查 保证核算工作 的及时、准确 进行 延迟 1 天 得 80 分 延迟 2 天 得 60 分 延迟 2 天以上 得 0 分 50% 错误 0 次 得 100 分 错误≤2 次 得 90 分 错误≤3 次 得 60 分 错误3 次 得 0 分 20% 达到要求得 100 分 达不到要求得 0 分 税务局罚款反映 保证税务工作的 顺利进行 出错次数：0 次 W=出错次数 管理、盘点的正确是 软指标 10% W=0 100 分 0W≤1 90 分 1 W≤2 60 分 W2 0分 SAP 系统 保证固定资产核 算准确 100 分 根据盘点报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交盘点 保证固定资产核 报告 算准确 100 分 每季度末提交档案 清 册 ， 由 部 门 经 理 10% 抽查并打分 见软指标评分表 本岗位每季度末 提交档案清册 保证档案的完 整、安全 软指标评分表 表一：盘点报告评分表（财务经理填写） 请针对核算组组长提交的盘点报告从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 正确性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：档案清册抽查情况评分表（财务经理填写） 请根据档案清册抽查情况从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 及时性 50% 总计 100% 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 KPI 考核 周期 正确的保管与开 具 发票业务 季度 邮寄的及时性 与经销商定期对帐工作的及 季度 时完成 应收款分析 季度 考核标准 KPI 说明 权重 出错率=错误数/ 30 每月出错率为零 当月所有发票数 % 错误指非原则性 错误，虚开、假 15、25 日开具的发 报等原则性错误 票在月底前、月底 除外 20 开具的发票在次月 % 5 日前必须寄出 每季度第一个月前 如遇法定节假日 15 天内发出对帐通 20% 则期限顺延 知单 每季提交分析报 100 分 告，从帐期、额 10% 度方面分析 报税资料准备工作的及时、准 季度 确完成 100 分 遇节假日根据税 10% 务通知顺延 应收款日常帐务处理的及时 季度 完成 月底前当月应出完 的凭证未及时出完 财务术语 的不多于 2 笔 10% 计算方式 增殖税票 W=0 100 分 0W≤1% 90 分 1%W≤2% 80 分 2%W≤3% 60 分 W3% 0分 50 % 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 信息来源 考核目的 核算组长日 常抽查及月 报表 保证发票 业务 的及时、准确 处理 邮寄记录 每延迟 1 天，扣 10 分 延迟 5 天以上，得 0 分 发出记录、 保持经销商帐 回执记录 务清楚 见软指标评分表 本岗位提交 控制应收款情 季度分析报 况 告 核算组组长根据达到标准情 况给其打分。及时：每月 6 日 税务会计 前完成准确：无差错 具体见软指标评分表 保证报税 工作 的顺利进行 N≤2 N=3 N=4 N≥5 更好 地完成公 司融资工作 100 分 80 分 60 分 0分 财务报表 备注：计算方式中 W 表示出错率，N 表示未及时完成的业务笔数。 财务部销售和应收款会计软指标评分表 表一：应收款分析报告评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计提交的季度分析报告综合以下两个方面评分 考评项目 权重 分析的正确性 50% 分析的全面性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：报税资料准备工作评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计报税资料准备工作情况评分 考评项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 KPI 周期 及 狐步公司原 时 材料、成品采 购及原始单 据整理和邮 准 寄 确 季度 及 时 狐步公司成 品销售、北体 公司成品采 购工作的完 准 成 确 及 北体进项税 时 金抵扣发票 准 的整理 确 季度 季度 考核标准 KPI 说 权重 明 收到有效单据后要 及时处理。当月供应 40% 商提供的票据当月 不包括 处理完毕 发票与 入仓不 一致的 单据 每月出错次数 W=0 10% 包括销 月末结帐日前狐步 售 x、采 库存帐面数量为零 购y两 个 环 节，都 从 及 每月出错次数 W=0 时、准 确方面 考核 如遇假 每月 6 日前 日按税 务要求 每月出错次数 W=0 顺延 计算方式 及时完成 不及时 50% W=0 0 W≤2 2W≤3 W3 100 分 0分 100 分 90 分 60 分 0分 信息来源 考核目的 组长抽查 保证狐步公司采购等工作及时、 准确完成 SAP 系 统 记 录 20% 30% T=50%x+50%y SAP 系 统 记 X、Y 的具体得分见附 保证狐步销售的及时、准确完成 录 表 5% 及时完成 100 分 不及时 0分 W=0 100 分 W0 0分 10% 3% 2% SAP 系 统 记 录 保证税务发票工作的顺利进行 增殖税开票 机记录 应付款分析报表和 季度 北体存货状况表 100 分 反映应 付帐款 中存在 15% 的问题 及存货 状况 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 反映应付帐款中存在的问题及 报表 存货状况 软指标评分表 表一：应收款分析报表、北体存货状况表评分表（核算组组长填写） 请针对财务部存货会计（狐步）提交的分析报表、存货状况表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 准确性 50% 全面性 50% 总计 100% 附表一：狐步公司成品销售情况 X 得分表 狐步公司成品销售情况 权重 及时性 2/3*100% 准确性 1/3*100% 总计 100% 得分 加权得分 计算方法 及时完成 100 分 不及时完成 0分 W=0 100 分 0 W≤2 90 分 2W≤3 60 分 W3 0分 得分 加权得分 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 KPI 健服成品、 辅料采购 健服成品的 销售 KPI 说明 及时性 50% 月末结帐日健 服库存帐面数 量为零 准确性 50% 季度月底前 负责健服对北体应收帐 次 出 上季度对帐 款的对帐工作及时 结果 北体推广类 产品的采购 核算 及时性 50% 准确性 50% 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 季 100 50% SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购帐目的准确及时 见附表 准确性 50% 及时性 50% 周期 不为零得 0 分 季 100 20% SAP 系统 季 100 10% 组长记录 见附表 100 季 延误 1 天 0 分 确保销售帐目的准确及时 及时完成对帐 组长记录 20% 100 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购核算的及时准确完成 KPI 说明表 KPI 指标 健服成品、辅料的采购 KPI 具体内容 说明 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 KPI 周期 考核标准 权重 数据来源 及时性 40% 符合条件的当 北体推广类产品的采购核算 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 日完成 组长根据销售 信用控制 季 100 分 60% 代表反馈记录 准确性 60% 对经销商信用 额度的把握 普通发票 的开具及 邮寄 及时性 见附表 季 100 分 30% 不影响结帐工 作 季 100 分 10% 准确性 应收帐款清帐工作的及 时完成 财务部信用控制 KPI 组成表 计算方法 出现一次延误得 0 分 月≤3 次 90 分 3 次-5 次 60 分 次 0 分 延误一天 90 分 延误 1-2 天 60 分 2 天以上 0 分 组长工作记录 及经销商反馈 月 4 次内 90 分 4-6 次 60 分 次 0 分 SAP 记录 出现 1 次 0 分 考核目的 控制风险 及时准确的为经销商开具邮寄发票 保证结帐工作的顺利进行 KPI 说明表 KPI 指标 发票的开具及邮寄 具体内容 15、25 的出货单发票开具月底完成，月底出货单发票开具次月 6 日前完成，遇假日顺延或税务通知为准 15、25 开具的发票月底寄出，月底开具的发票次月 10 日前寄出 财务部资金管理组长 KPI 组成表 KPI 周期 资金计划执行及时、准确 季度 及时 融资资料准 备、手续的及 时、准确完成 季度 准确 频度 银行出纳、现 金出纳工作检 季度 查 出 现 问 题 的 解 决 期间分析报表 季度 考核标准 100 分 KPI 说明 权重 通过对及时、准 确的投诉来考 40% 核，包括内外部 投诉 金融机构要求 之日起 10 日内 10% 及时性的要求指 提交 的是通常情况 准确：全面、真 实 投诉 1 次 10% 银行出纳：至 少每月 1 次 14% 现 金 出 纳 ： 至 由组长检查并在 少每周 1 次 核对记录上记录 意见，经理抽查 至 多 半 个 月 内 情况 6% 解决发现的问 题 100 分 包括月度现金预 测表、融资分 20% 析、资金使用、 月末税金预测 计算方式 见软指标评分表 20% 20% 信息来源 经 理 投 诉 记 保证资金执行计划的 录 顺利完成 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 银行反馈 投诉 1 次 100 分 2次 80 分 3 次 60 分 4 次及以上 0分 未按要求检查出现 0 次 100 分 60 分 2 次及以上 0 分 出纳的工作 核对记录 达到要求 100 分 未达到要求 0分 见软指标评分表 考核目的 保证融资工作的顺利 进行 保证资金组工作的顺 利进行 本 岗 位 提 交 控制公司月度资金情 报表 况 表一：资金计划完成情况评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长资金计划完成情况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 对及时性投诉情况 70% 对准确性投诉情况 30% 总计 100% 软指标评分表 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：期间分析报表评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长提交的期间分析报表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 60% 全面性 40% 总计 100% 财务部现金出纳 KPI 组成表 KPI 周期 现金收付业务的准确 季度 完成 及 时 银行凭证的录 入 季度 准 确 回款登记与核对 季度 个人往来帐清理工 季度 作 考核标准 KPI 说明 权重 信息来源 每月投诉 0 次 100 分 1次 90 分 2次 80 分 3次 60 分 4 次及以上 0 分 由于非原则性错 投诉次数每 误造成的投诉， 30% 月为 0 影响重大的原则 性错误除外 大额汇出当 日录入；其 银行凭证包括： 20% 余次日下班 电汇汇出、电汇 前录入 回单、进帐单等 计算方式 及时完成 资 金 组 长 的 保证现金收付的及时、准确 投诉记录 完成 100 分 未及时完成 30% 考核目的 0分 100 分 80 分 60 分 0分 销售代表、 客 户 投 诉 至 保证银行业务顺利进行 组长处 非原则性错误的 每 月 投 诉 投诉 10% 次数为 1 次 投诉 0 次 2次 3 次 4 次及以上 100 分 回款指的是公司 20% 内部系统的 见软指标评分表 100 分 组长对人员、金 10% 额的准确性抽查 本岗位提交 组长对其每月提交的统计 《 个 人 欠 款 控制个人帐户欠款情况 表准确性抽查情况打分 统计表》 本岗位每周 提 交 《 回 款 保证公司内回款准确、及时 统计表》 财务安全性 季度 包括库存现金帐 达 到 安 全 实相符、银行预 10% 要求 留鉴印、各类单 据的安全保管 组长不定期检查 安全 任何遗失 100 分 0分 组长抽查情 保证财务的安全性 况记录 软指标评分表 表一：《回款统计表》评分表（资金管理组组长填写） 请针对财务部现金出纳提交的回款统计表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 得分 加权得分 财务部银行出纳 KPI 组成表 财务部管理会计 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 KPI KPI 说明 周期 考核标准 以组长认可的 银行收、付款业务（准确性） 季 有效投诉为准 时间性 60% 100 天 主数 组长根据有关 据维 见附表 季 报销审核 50% 及时性、态度方 护 准确性 40% 100 分 面投诉打分 现金业务 季 以组长确认的 计划预算 制证 软指标 季 100 分 50% 有效投诉为准 公司内控制度修改方案 工资审核、制表 软指标 以员工投诉为 季 准 包括流程框架 SAP 培训 季 及应用培训 保险费审核的准确性 考核标准 权重 100 分 30% 100 分 20%分 100 100 分 季 30% 100 分 季 20% 100 分 权重 数据来源 计算方法 考核目的 涉及外部付款的出 数据来源 计算方法 考核目的 现一次错误得 0 分 组长工作记 收付款的准确完 20% 录 成 内部错误分数计算 延误 1 天 60 分 参考“制证” 延误 2 天以上 0 分 经理工作记录 保证主数据的准确及时录入 组长打分 W 组长工作记 现金业务的准确 20% 月 1 次 100 分 录 完成 分 经理工作记录 经理打分 2 次 80保证预算、计划的合理执行 3 次 60 分 4次0分 用户反馈 员工投诉经理打分 投诉一次 80 分 理顺工作流程 确保工资的准确 20% 二次 60 分 工作记录 发放 三次 0 分 90 分 用户反馈 经理打分 错误 1 次相关岗位熟练使用 SAP 系统 确保保险费的准 5% 员工投诉 2 次 60 分 确核算 3次0分 编制银行余额调节表 次月 10 日前完 成，休息日、节 假日顺延 季 100 分 20% 组长记录 10 日-15 日 60 分 超过 15 日 0 分 银行调节表的准 确及时完成 保管凭证、银行印鉴（北体结算、财 务专用章）、支票 安全性 季 100 分 15% 组长记录 遗失 1 次 0 分 保证工作的需要 附注： W 为经理就准确给定的分数 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容 时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 软指标评分表 表一：计划预算控制报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务部管理会计提交的 SAP 系统以及平时工作记录以下三方面评分 软指标评分项目 权重 预算控制的时间 30% 预算控制的准确性 30% 监控与分析的季度、月度 报表 40% 总计 得分 加权得分 财务部成本中心会计 KPI 组成表 及时性 60% 主数据维 护 KPI 准确性 40% 包括成本中心、 内部定单 KPI 说明 季 周期 100 分 考核标准 20% 权重 经理工作记录 数据来源 及时性 合同保管的安全性 50% 月底结 50% 帐、结算 及时性 准确性 费用的记 50% 录、分析 准确性 50% 无遗失 月底结帐日 季 100 分 10% 在月底结帐前完 造成重大影响的 成 为不准确 结帐后相关流程 发现的错误 季 100 分 季 经理根据每月报 表打分 季 报表的编 及时性 制 准确性 延误 1 天 60 分 延误 2 天以上 0 分 计算方法 经理打分 保证主数据的准确及时录入 考核目的 经理工作记录 出现一次遗失得 0分 超出结帐日 0 分 保证合同的安全保管 20% 经理工作记录 月底结帐的及时准确完成 100 分 30% 经理工作记录 一次 扣 200 分 延误一次得 分 二次 扣 40 分 出错率≤1%的 三次 得 0100 分分 1%——5%60 分 5%0 分 100 分 20% 经理工作记录 经理打分 报表的及时准确完成 确保结帐的及时准确完成 财务部成本中心会计 KPI 说明表 KPI 指标 KPI 主数据维护 具体内容 说明 周期 考核标准 数据来源 计算方法 KPI 时间性要求指在用户申请确认无误后 1权重 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 考核目的 企业内控制度的调整 软指标 季 100 分 25% 本岗位做出的 调整方案 经理打分 及时调整公司的内部控制制度 财务分析报告 软指标 季 100 分 30% 本岗位提交报 告 见附表 报告财务数据的及时提供支持决策 20% 事业部的有效 投诉 利润中心的操作维护 月底结帐 处理 季 100 分 及时性 50% 月底结帐前 保证利润中心的数据准确及时 耽误一次得 0 分 季 准确性 50% 一次 -5 分 二次 –20 分 三次 60 分 四次及以上 0 分 未造成重大事故 财务部内控与财务分析 KPI 组成表 100 分 25% 经理工作记录 错一次 得 80 分 错二次得 60 分 错三次及以上 0 分 保证月底结帐的及时准确完成 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务分析会计提交的财务分析报告从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 格式 10% 数据的准确性 30% 数据的有效性 30% 报告提交的及时性 30% 总计 100% 得分 加权得分 国际市场部岗位 KPI 组成表 国际市场部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 销售目标完成 半年 率 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 SAP《销售 报表》 完成销售，拓展市场 100% 完成销售计 35% 划的百分比 100-（B-A）*8 国贸部《独 家 代 理 协 拓展市场 议》 100-A*50 总监记录 签约客户数量 半年 B 签约客户指 的是签订独 25% 家代理合同 的客户 客户投诉次数 半年 0 投诉到上级 20% 经理的次数 半年（按 可控费用执行 半 年 分 100% 率 解） 除掉不可控 费 用 之 外 的 10% 费用 年度（按 应收帐款周转 季 度 核 B 次／年 次数 算） 销售回款 /应 10% 收帐款 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 A*100 提高服务质量 《公司年度 100（ A- 预算》 降低管理成本，提高管理技能 100%）*200 《部门费用 报表》 《现金流量 表》 100-（B-A）*50 提高资金使用率，严肃合同 《资产负债 表》 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表 附注：A 为实际完成数； KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 发货完成率 实发货数额/应发货 数额 季 100% 40% 部门记录 A×100 保证发货的按计划执行 客户投诉数 是否构成投诉以部 门经理的根据实际 情况做出判断 季 0 20% 经理工作记录 100-A×100 提高服务质量 应收货款完成率 实收货款/应收货款 季 100% 30% 部门记录及财 务部记录 A×100 按时结汇 统计报表 软指标（见附表） 季 见附表 10% SAP 系统及部 门记录 见附表 信息的及时沟通 软指标评分表 表一：季度统计报表评分表（由国际市场部经理填写） 请针对国际市场部出口流程控制提交的季度统计报表从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 统计表提交时间 30% 统计报表准确性 40% 统计报表完整性 30% 总计 得分 加权得分 100% 营销系统岗位 KPI 组成表 市场部经理 KPI 组成表 KPI 新产品经销率 考核 周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 新产品经销 率 Y=综合销 售量/综合生 产量*100% 权重 25% 计算方式 92%=Y 89%=Y92% 86%=Y89% 85%=Y86% 82%=Y85% 79%=Y82% Y79% 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 信息来源 考核目的 财务部 保证完成新产品的销售任务 保持新产品的合理库存 库存优化 半年 100 分 15% 品牌定位及市 场营销策略报 告 半年 100 分 营销总监打 分 40% 部门结构评估 报告 半年 100 分 营销总监打 分 20% 财务部 保持合理库存结构 见软指标评分表 本岗位提 交报告 提供市场营销策略的初步建议 见软指标评分表 本岗位提 交报告 分析部门运作的效果，提出对部 门结构的改革建议 市场部经理软指标评分表 表一：品牌定位及市场营销策略报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的品牌定位及市场营销策略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 表二：部门结构评估报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的部门结构评估报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售部经理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售计划完成 半年 率 100 分 1、销售回款完 成率=实际回款 金额/计划回款 金额 权重 50% 2、期货合同执 行率=实际完成 金额/期货合同 金额 权重 50% 市场拓展、网络 建 设 的 阶 段 报 半年 告 100 分 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本 岗 位 提 1. 保证市场拓展的进展 交报告 2. 保证网络建设的合理性 区域零售状况 半年 总结报告 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 分析大客户、零售终端的状况，发现 交报告 问题，提出建议 培训工作报告 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 重视培训工作，保证业务人员业务技 交报告 能提升 半年 50% W=X*50%+Y*50% X 与 Y 的计算见附表 财 务 部 记 1. 保证完成销售回款任务 录 2. 保证一定的期货合同执行率 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。 销售部经理软指标评分表 表一：市场拓展、网络建设的阶段报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的市场拓展及网络建设的阶段报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：区域零售状况分析报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的区域零售状况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表三：培训工作报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 得分 加权得分 加权得分 加权得分 总计 100% 表四：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 得 分X 110%=A 140 分 105%=A110% 120 分 100%=A105% 110 分 A=100% 100 分 95%=A100% 90 分 90%=A95% 70 分 A90% 0分 表五：期货合同执行率的评分标准 期货合同执行率 B=实际执行销售额/期货合同销售额*100% 销售回款完成率 B B=100% 140 分 95%=B100% 120 分 90%=B95% 100 分 85%=B90% 90 分 80%=B85% 70 分 B80% 0分 得 分Y 销售部营运助理 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 完整 准确 数据支持报表 季度 权重 20% 数据支持报表 主要包括期货 合同执行情况 表、客户总发货 表、销售回款情 况表、上级临时 要求数据等 及时 20% 20% 部门协调投诉 季度 次数 100 分 销售部经理收 集各方反映 20% 各类汇总资料、 季度 文件 完整 销售部经理抽 查部门资料 20% 计算方式 报表完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0分 累计 出错次数=0 100 分 出错次数=1 90 分 出错次数=2 80 分 出错次数=3 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 80 分 2 个工作日 0分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 投诉次数=0 100 分 投诉次数=1，2 90 分 投诉次数=3，4 80 分 投诉次数=5 0分 资料完整 100 分 累计缺少 1-2 份 90 分 缺少 3-4 份 80 分 缺少 5 份 0分 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 保证信息数据支持工作准确及 交报表 时 销售部经 保证部门之间配合工作 理 本岗位提 保证各类资料保管完整 交报告 销售大区督导 KPI 组成表 KPI 考核 周期 销售计划 季度 完成率 考核 标准 100% KPI 说明 权重 1、销售回款完成率 X= 实际回款金额/计划回 款金额 权重 60% 2、销售应收款 完成 率 Y= 实 际 应 收 款 / 计 划应收款 权重 40% 店面规范 季度 达标率 =80% 销售大区督导提供可 抽查名单及其他店铺 的整改期限，拓展组 按照名单和整改期 限，组织进行随机抽 查 市场销售 季度 分析报告 100 分 销售部经理打分 信息 来源 计算方式 W=X*60%+Y*40% 50% 110%=W 140 分 105%=W110% 120 分 100%W105% 110 分 W=100% 100 分 95%=W100% 90 分 90%=W95% 85%=W90% 80%=W85% 60 分 W80% 0分 30% 1. 2. 3. 4. 5. 20% 见软指标评分表 80 70 分 分 抽检达标店数量/抽检样本数量 指标值达到 80%，为 100 分 指标值每增加 1%，增加 5 分 指标值每减少 1%，减少 5 分 指标值低于 70%，为 0 分 考核目的 财务部 3. 保证销售回款及应收款及时 回款记 4. 保证销售额稳中有升 录 3. 保证店面达到公司标准,维 店铺评 护品牌形象 估记录 4. 发现不合格店,督促其整改 或取消其经销资格 本岗位 分析现有市场、客户和经销网络 提交报 状况 告 备注：X 为销售回款完成率，Y 为销售应收款完成率，W 为销售计划完成率。 销售大区督导软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售大区督导代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 得分 市场分析 30% 销售情况分析 30% 问题及建议 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 销售代表 KPI 组成表 考核 标准 KPI 说明 100% 计划回款金额 由销售部指定 店面规范达标 季度 率 =80% 店面抽查由拓 展组组织进行 并记录 30% 市场销售分析 季度 报告 100 分 销售经理打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 分析现有市场、客户和经销网络状况 交报告 销售信息报告 100 分 大区督导打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 收集完整、准确的销售信息和数据 交报告 KPI 销售回款率 考核 周期 季度 季度 权重 40% 计算方式 1. 实际回款金额/计划回款金额 2. 指标值达到 100%，为 100 分 3. 指标每减少 5%，减少 10 分 4. 指标值低于 80%，为 0 分 1、 抽检达标店数量/抽检样本数 量 2、 指标值达到 80%，为 100 分 3、 指标值每增加 1%，增加 5 分 4、 指标值每减少 1%，减少 5 分 5、 指标值低于 70%，为 0 分 信息来源 考核目的 财 务 部 回 1、 保证销售回款及时 款记录 2、 保证销售额稳中有升 1、 保证店面达到公司标准,维护品牌 店铺评估 形象 记录 2、 发现不合格店,督促其整改或取消 其经销资格 销售代表软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 得分 现有客户状况分析 30% 市场分析 30% 网络分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 表二：销售信息报告评分表（销售经理填写） 请针对销售代表提交的销售信息报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 经销商销售额分析 30% 新开店情况分析 30% 经销商回款状况分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 100 分 KPI 说明 见附表 市场拓展实施 全年 情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考察，指标为 X=新店销售额/ 实际销售额 市场规范报告 100 分 销售部经理打 分 季度 权重 计算方式 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分析网络 现状 中存在的 机会和威 交报告 胁，为公司决策提供支持 25% 见软指标评分表 50% 5.5%=X6.0% 140 分 5.3%=X5.5% 120 分 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 财务部 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 25% 见软指标评分表 保证市场拓展的进展 本岗位提 分析的状况，发现问题，提出建议 交报告 销售部市场拓展督导软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 表二：市场规范报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的市场规范报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 100 分 KPI 说明 见附表 权重 20% 计算方式 见软指标评分表 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分析网络现状中存在的机会和 交报告 威胁，为公司决策提供支持 市场拓展计划 全年 完成情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考 察 ， 指 标 为 60% X=新店销售额/ 实际销售额 市场分析总结 季度 报告 100 分 市场拓展督导 20% 打分 5.5%=X6.0% 5.3%=X5.5% 5.0%=X5.3% 4.8%=X5.0% 4.6%=X4.8% X4.6% 见软指标评分表 160 分 130 分 100 分 财务部 90 分 80 分 0分 保证市场拓展的进展 本 岗 位 提 分析的状况，发现问题，提出 交报告 建议 销售部市场拓展专员软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 1 日、7 月 1 日） 10% 总计 100% 表二：市场分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部客户管理专员 KPI 组成表 KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 特许经营认证、 经 销 商 评 级 投 半年 诉数 没有投诉 销售大区督导 投诉客户认证 资料在客户管 理专员环节中 耽误的次数， 和销售大区督 导或 SAP 组投诉 经销商评级有 误次数 50% 投诉数=0 分 投诉数=1，2 分 投诉数=3 分 投诉数=4，5 分 投诉数5 分 100 90 以特许经营认证的制度规定为标准， 80 销 售 大 区 保证认证资料在客户管理专员处理及 督导 时；保证经销商评级工作的准确和及 60 时 0 相关制度更新 半年 情况 100 分 市场拓展督导 打分 30% 见软指标评分表 本 岗 位 提 根据国家有关规定，及时调整和更新 交 相关的制度规定 工作报告 100 分 市场拓展督导 打分 20% 见软指标评分表 本岗位提 全面分析工作状况 交报告 季度 销售部客户管理专员软指标评分表 表一：相关制度更新评分表（市场拓展督导填写） 请针对客户管理专员提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 内容完整性 10% 是否及时调整 20% 报告质量 70% 总计 100% 表二：工作报告评分表（市场拓展督导填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 加权得分 得分 加权得分 销售部档案管理专员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 客 户 档 案 的 整 季度 理情况 资料准确完 整 资料保密 客 理 手 理 性 户 相 续 及 管 关 办 季度 时 推 广 宣 传 品 配 季度 发 合 理 情况 主要指客户认 证、评级等资 料、客户档案 的完整及保密 情况 20% 20% 按照客户管理 客户事务处 规定的时间要 理及时 求，及时处理 问题 40% 配发及时， 软指标 合理 20% 档案资料完整 累计缺少 1-2 项 缺少 3-4 项 缺少 5 项 100 分 90 分 80 分 0分 市场拓展 督 导 抽 保证客户资料完整，给业务人员提供 查，并收 良好的资源服务 集业务人 员意见 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 工作交接 2 个工作日 80 分 保证为客户提供及时的优质服务 记录 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小 单位 0.5 工作日） 见软指标评分表 销售代表 保证推广类产品的及时合理发放 销售部档案管理专员软指标评分表 表一：推广宣传品配发合理性评分表（填写） 请针对提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 计划制定、统计及时性（每月 2 日） （宣传品计划包括价格、数量、 摆放要求等） 40% 配发合理性 30% 效果评估 30% 总计 100% 加权得分
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安达信KPI绩效指标体系方法(ppt_53)
目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 绩效管理方 案的设计 •初步拟定的关键绩效指标 •关键绩效指标特性测试 •确定参考部门的平衡分数卡 绩效管理方案 的细化 方案实施 •逐步分解平衡分数卡 •制定绩效管理的配套流程和 职责分配 绩效管理的文化和信息技术环境 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 例 示 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 公司内部 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道 公开渠道 ã2001 安达信公司版权所有 • 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的 影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。 ã2001 安达信公司版权所有 * 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 绩效评估 系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 绩效评估 决策支持 系统 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中枢 系统 ã2001 安达信公司版权所有 知识管理系统 供应链 管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 * 国泰君安绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 ã2001 安达信公司版权所有 - 接受交付品 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 ã2001 安达信公司版权所有 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 ã2001 安达信公司版权所有 * 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 ã2001 安达信公司版权所有 * 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 ã2001 安达信公司版权所有 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺 利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和 分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通 渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩 效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存 在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估 ã2001 安达信公司版权所有 * 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。 ã2001 安达信公司版权所有 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc. 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 ã2001 安达信公司版权所有 充足的现金流量 高素质的队伍 * 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强 公司核心竞争力来增 加收入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－客户市场方面 “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行 整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流 程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。 我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要 性尤其突出 创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好 的服务 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 ã2001 安达信公司版权所有 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 * 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 例 示 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = ã2001 安达信公司版权所有 * 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 ã2001 安达信公司版权所有 * 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 ã2001 安达信公司版权所有 * 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 ã2001 安达信公司版权所有 * 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 保指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估指标 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其 工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况 ，有助于控制流程的运作， 预测并防止问题的发生，需 要针对公司流程中存在的问 题与风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 （组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 ã2001 安达信公司版权所有 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 * 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？ ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 ã2001 安达信公司版权所有 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 * 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量 避免一个体系中指标间矛盾 与冲突，及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A ã2001 安达信公司版权所有 指标 B * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 确定目标值 — 目标值的定义 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值， 可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 ã2001 安达信公司版权所有 * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效评估的主要流程 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 上年年末 被评估部门 人力资源部 公司管理层 年中 年底 例 示 财务总部 年初 制定下一年 度财务预算 为制定目标 值提供依据 根据参考数 据，制定关 键绩效指标 目标值 组织各部门 设置下一年 度关键绩效 指标目标值 不通过 ã2001 安达信公司版权所有 汇总，提交 公司管理层 审阅 讨论 启动新一年 度部门绩效 管理工作 通过 组织进行月 度、季度等 关键绩效指 标的计算 提出调整目 标值的申请 和证明材料 提供相关数 据和报表， 配合绩效评 估工作 汇总数据， 并提交部门 修改目标值 的提案 汇总、计算 、制作平衡 分数卡 审阅部门提 出的目标值 修改方案， 并确认是否 修改 编制报告并 提交总裁办 公会等 根据绩效评 估结果分配 部门奖金 * 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效考评的职责分工 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 分工 部门 本部门原始 填制本部门 数据汇总 考核报告 提供考核 支持文件 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 ã2001 安达信公司版权所有 *
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 * 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚 部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 * 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 资总额比率 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 视实际状况而 定 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好* （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 * 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 * 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • * 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 * 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 * 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 * 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 * 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 * 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. * 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 * 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 * 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 * 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 * 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 * 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 * 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 * 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 * 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 * 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 * 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 * others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 * others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 * others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% * others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 * others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 * 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 *
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销售公司KPI组成表
销售公司 KPI 组成表 考核 周期 KPI 销售计划报告 月 销售情况分析 报告 月 销 售 情 况 （价、量）预 测报告 季度 用户反馈意见 分析报告 季度 市场长期发展 趋势分析报告 年 考核 标准 100 分 100 分 100 分 100 分 100 分 KPI 说明 权 重 计算方 式 信息来源 考核目的 见附表 1 15% 见表一 本岗位提交 报告 制订月产品销售计划， 对生产起指导作用 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交 报告 销售业绩分析 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交 报告 对市场情况（价格走 势、产品需求情况）分 析，对制订宏观政策提 供依据 见附表 4 25% 见表四 本岗位提交 报告 用户对产品满意度的反 馈 见附表 4 10% 见表四 本岗位提交 报告 为企业发展制订长期战 略提供依据 软指标评分表 表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 本阶段销售公司工作实施内容 20% 本阶段销售公司工作实施效果分析 25% 下阶级销售公司工作重点 25% 提高销售公司工作效果建议 20% 总计 100% 得 分 附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写） 报告项目 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段销售公司调整方案的策划与实施情况 各部门职能变动分析 下阶级销售公司工作展望与计划 根据公司战战略制定销售公司规划 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 内 容 加权得分 请针对销售公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得 分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（销售公司填写） 报告项目 内 容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建议 下阶段管理制度结构改进工作计划 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权 重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 培训内容是否与本年培训主题相同 20% 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 得 分 附表 3：培训工作报告（销售公司填写） 报告项目 对销售公司培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 内 容 加权得分
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客户服务人员KPI绩效量化考核
客户服务人员 KPI 绩效量化考核 1.1 客服部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客户回访率 客户投诉 解决速度 客户投诉 解决满意率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 8 客户满意度 月/季/年度 9 部门协作满意度 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发 放“部门满意度评分表”进行考核 客服部 客服部 1.2 呼叫中心关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 财务部 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 呼叫中心 5 客户满意度 月/季/年度 6 转接率 月/季/年度 7 呼叫数 月/季/年度 8 呼叫放弃率 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 呼叫中心 呼叫中心 指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞 的、中途放弃的和已经答复的电话 呼叫中心 呼叫中心 1.3 客服部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 客服工作 计划完成率 客服费用 预算节省率 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客服流程改进 目标达成率 客服标准 有效执行率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内客服工作计划完成率在 %以上 15% 考核期内客服费用预算节省率达 % 15% 10% 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 考核期内在客户服务中发现重要问题或由价值 信息的及时传递率达 %以上 10% 考核期内客服流程改进目标达成率在 10% 考核期内客服标准有效执行率达____% 7 客户满意度 5% 考核期内客户对客服满意得分在 8 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度在 9 大客户流失数 5% 10 员工管理 5% %以上 分以上 分以上 考核期内因客户服务原因造成大客户流失数量 在 以下 考核期内部门员工平均考核成绩在 分以上 本次考核总得分 1.客服工作计划完成率 客服工作计划完成率= 2.客服费用预算节省率 考核 客服费用预算节省率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 客服部 复核人 签字： 日期： 1.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 呼叫中心经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内呼叫中心业务计划完成率达 100% 15% 考核期内服务费用预算控制率在 %以内 15% 考核期内客户调研计划完成率在 %以上 15% 考核期内服务流程改进目标完成率在 5 客户满意率 10% 考核期内呼叫中心客户满意率在 6 呼叫业务量 5% 考核期内呼叫业务量在 7 8 9 10 客户意见 反馈及时率 部门协作满意度 一次性解决 问题的呼叫率 员工管理 5% %以上 %以上 次以上 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 5% 考核期内部门协作满意度在 5% 考核期内一次性解决问题的呼叫率达 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.客户意见反馈及时率 客户意见反馈及时率= 2.一次性解决问题的呼叫率 不需要呼叫者再呼，也不需要座席员回呼，就将问题解决了的电话的百分数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 呼叫中心 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 1.5 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 受控状态 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 方案名称 编 号 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 2. 管理类 总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 ① 分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。 ② ERP 系统查询。总部主要通过 ERP 系统查询与核对。 ③ 总部客户服务部进行抽访。 ④ 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表如下表所示。 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表 考核标准 权重 项目 得分 （% 比 扣 ） 率 分 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 20 0% 0 10 100 0 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、接听 质量 客户投 诉解决 率 回访完 0~0.4 % 95% 2 1 0.4% ~1% 95% 4 2 1%~ 1.5% 80% 10 3 1.5% 以上 75% 10 5 % 成率 回访真 10 实度 客户满 10 意度 0 100 % 以下 0 0 1 95% 以下 1 ~80 ~75 % % 2 3%~ 2 ~80 5条 3 5 95% 1 以下 80% 2 ~75 % 5 以上 75% 3 5 以下 % 报表上 10 交真实 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 审计、纠 错及行 10 政通报 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员工作联 系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、接听质量 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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营销企划人员KPI绩效量化考核
营销企划人员 KPI 绩效量化考核 1.1 营销部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 1 销售额 月/季/年度 考核期内全部销售收入总计 营销部 2 销售量 月/季/年度 考核期内全部销售数量总计 营销部 3 营销计划达成率 月/季/年度 营销部 4 销售增长率 年度 营销部 5 市场占有率 月/季/年度 市场部 6 实际回款率 月/季/年度 营销部 7 销售费用预算 月/季/年度 8 坏账率 年度 在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各 项费用 资料来源 财务部 财务部 通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比 评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估 1. 投 入 产 出 比 评 估 法 促 销 效 果 = 9 促销效果评估 月/季/年度 2.销售增量回报比评估法促销效果= 营销部 3.效益增量回报比评估法促销效果= 新品（重点推介 10 商品）销售收入 百分比 月/季/年度 营销部 1. 2 市场部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 策划方案成功率 市场推广 费用控制率 推广活动效果 推广活动 销售增长率 市场调研 任务达成率 品牌市场 价值增长率 广告投放有效率 媒体正面 曝光次数 媒体满意度 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 市场部 月/季/年度 市场部 年度 财务部 ×100% 年度 市场部 月度 营销部 月/季/年度 市场部 年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评 获得 年度 年度 年度 市场部 市场部 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 接受调研的媒体对市场部工作满意度评分 的算术平均值 市场部 市场部 1.3 企划部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 企划任务 按时完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 季/年度 企划部 2 费用控制率 季/年度 财务部 3 企划方案成功率 季/年度 企划部 4 5 6 7 8 品牌市场 价值增长率 媒体正面 曝光次数 广告投放有效率 危机公关 处理及时率 公关单位及 媒体满意度 季/年度 季/年度 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评 获得 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及 宣传广告的次数 季/年度 市场部 企划部 企划部 对危机公关时间能在第一时间内进行应对 季/年度 处理，处理后通过对受众、领导进行问卷调 企划部 查的满意度得分达到规定的分值以上 季/年度 1.4 营销部经理绩效考核指标量表 接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满 意度评分的算术平均值 企划部 被考核人姓名 职位 营销部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额 20% 考核期内销售额达到 2 销售量 15% 考核期内各项业务销售量达到 3 营销计划达成率 15% 考核期内营销计划达成率达到 100%以上 4 销售增长率 10% 考核期内销售增长率达到 5 销售费用预算 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 6 实际回款率 5% 考核期内实际回款率达到 7 坏账率 5% 考核期内坏账率控制在 8 新客户实现率 5% 考核期内新客户实现率达到 9 新品（重点推介商品） 销售收入百分比 绩效目标值 考核得分 万元以上 以上 %以上 %以上 %之内 %以上 考核期内新品（重点推介商品）销售收入百分 5% 比达到 %以上 10 市场占有率 5% 考核期内企业、产品市场占有率达到 11 部门管理费用控制率 5% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 12 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 %以上 分以上 本次考核总得分 新客户实现率 新客户实现率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 1.5 市场部经理绩效考核指标量表 日期： 营销部 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 市场部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 KPI 指标 市场拓展 计划完成率 策划方案成功率 市场推广活动 费用控制率 推广活动 销售增长率 推广活动效果 部门管理 费用控制 品牌市场 价值增长率 传播促销费用率 媒体正面 曝光次数 市场调研 计划达成率 员工管理 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内市场拓展计划完成率在 15% 考核期内策划方案成功率达到 15% 考核期内推广费用控制率控制在 10% 考核期内因推广活动销售增长率达到 10% 考核期内推广活动效果得分达到 5% 考核期内部门管理费用控制在预算之内 5% 考核期内品牌市场价值增长率达到 5% 考核期内传播促销费用率控制在 5% 考核期内媒体正面曝光次数在 5% 考核期内市场调研计划达成率在 %以上 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 %以上 %以内 % 分以上 %以上 % 次以上 本次考核总得分 1.市场推广活动费用控制率 市场推广活动费用控制率= 2.传播促销费用率 传播促销费用率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 1.6 企划部经理绩效考核指标量表 日期： 市场部 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 企划部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 KPI 指标 企划任务 按时完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内企划任务按时完成率达 100% 2 策划方案成功率 15% 考核期内企划方案成功率达到 %以上 3 企划费用控制率 15% 考核期内企划费用控制率达到 % 4 部门费用控制 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 5 企划活动效果 10% 考核期内企划活动效果得分达到 6 7 8 9 10 媒体正面 曝光次数 企划目标达成率 危机公关 处理满意度 公关单位及 媒体满意度 员工管理 10% 5% 5% 5% 5% 分以上 考核期内在公众媒体上发表宣传公司的新闻报 道及宣传广告达到 次以上 考核期内企划目标达成率在 %以上 对危机公关的应急处理后过对受众、领导进行问 卷调查的满意度得分达到 分以上 考核期内接受调研的公关单位、媒体对企划部工 作满意度评分达到 分以上 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 企划目标达成率 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 企划部 复核人 签字： 日期： 1.7 市场人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 市场人员绩效考核方案 编 号 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上；行为表现良好者为 0.8 分以上，行为表现优秀者为满分 1 分。如 当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律 为 0 分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表 姓名 部门 考核项 专业 知识 工作 绩效 职称 考核内容 感 自行 初核 复核 初核 分数 评分 评分 评分 评语 15 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 工作效率低，时有差错 7 心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交 付工作 到职日期 最高 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放 责任 性别 15 13 尚有责任心，能如期完成任务 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 协调 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 合作 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 学识与涵养俱优，极具发展潜力 10 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 8 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 10 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本 具备成本意识，尚能节省 8 意识 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 工作 态度 发展 潜力 品德 言行 100 评定总分 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%，业绩考核额度占 15%，行为考核额度占 5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z= 复核 评语 考核 分数 评核 等级 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的 80%~140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入 的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和 人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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行政人资部绩效考核KPI
行政人资部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 行政人资工作计 划按时完成率 考核周期 指标定义/公式 ×100% 月/季/年 2 招聘计划完成率 月/季/年 3 培训计划完成率 月/季/年 资料来源 行政人资部 ×100% 行政人资部 × 行政人资部 100% 4 5 6 7 绩效考核计划 按时完成率 绩效考核申诉 处理及时率 工资与奖金 计算差错次数 员工任职 资格达标率 月/季/年 ×100% 行政人资部 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为 0 行政人资部 月/季/年 9 部门协作满意度 月/季/年 2 3 4 计划完成率 行政费用 预算控制率 行政办公 设备完好率 办公用品采购 按时完成率 算术平均值 ×100% ×100% 6 车辆调度合理性 季/年度 季/年度 企业员工对后勤服务的满意度评价的算术 平均值 相关部门因车辆调度不合理而对行政部投 诉的次数 考核期内消防安全事故发生的次数 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 ×100% 季/年度 行政人资部 行政人资部 ×100% 季/年度 季/年度 故发生次数 相关合作部门对行政部工作满意度评分的 季/年度 后勤服务满意度 消防安全事 ×100% 季/年度 5 7 ×100% 年度 核心员工流失率 后勤工作 行政人资部 0% 8 1 ×10 月/季/年 行政人资部 行政人资部 行政人资部 行政人资部 1 项目设计完成率 季/年度 行政人资部 2 人均图纸产量 季/年度 行政人资部 3 4 设计方案一 次性通过率 设计完成项目 设计方案总数 季/年度 季/年度 行政人资部 考核期内已经通过审核的设计方案总数 行政人资部 5 设计制作出错率 季/年度 行政人资部 6 设计资料完整率 季/年度 行政人资部 7 客户满意度 季/年度 接受随机调研的客户对设计水平满意度评 分的算术平均值 行政人资部 行政人资部部长绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 总经理 部门 总经办 序号 1 2 3 KPI 指标 行政人资工作 计划按时完成率 行政人资成本 预算控制率 行政人资工作 方案提交及时率 权重 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内行政人资工作计划按时完成率达 100% 考核期内行政人资成本预算控制率在 %以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在 % 以上 4 行政类计划完成率 15% 考核期内行政类计划完成率达 100% 5 人资类计划完成率 15% 考核期内人资类计划完成率达 100% 6 核心员工流失率 10% 考核期内企业核心员工流失率不得高于 % 7 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 8 服务满意度 5% 上 考核期内服务满意度不得低于 % 本次考核总得分 1.行政人资成本预算控制率 行政人资成本预算控制率= ×100% 2.行政人资规划方案提交及时率 行政人资规划方案提交及时率= 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 人事主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 人事主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 序号 1 2 3 KPI 指标 人力资源工作 计划按时完成率 人力资源成本 预算控制率 人力资源规划 方案提交及时率 权重 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内人力资源工作计划按时完成率达 100% 考核期内人力资源成本预算控制率在 %以下 考核期内人力资源规划方案提交及时率在 % 以上 4 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达 100% 5 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达 100% 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内企业员工任职资格达标率达 100% 6 7 8 9 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 员工任职 资格达标率 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于 % 本次考核总得分 1.人力资源成本预算控制率 人力资源成本预算控制率= ×100% 2.人力资源规划方案提交及时率 人力资源规划方案提交及时率= 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 行政主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部部长 部门 行政人资部 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 行政工作 计划完成率 行政费用 预算控制率 行政办公 设备完好率 办公用品采购 按时完成率 车辆调度合理率 消防安全事 故发生次数 权重 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内行政人资工作计划按时完成率达 100% 15% 考核期内行政人资成本预算控制率在 15% 考核期内行政办公设备完好率在 15% 考核期内办公用品采购完成率达 100% 15% 考核期内车辆调度合理率达 100% 10% 考核期内企业安全事故不得高于 考核期内服务满意度不得低于 7 部门协作满意度 10% 8 员工管理 5% %以下 %以上 次 % 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.行政费用预算控制率 行政费用预算控制率= ×100% 2.安全事故 安全事故是指企业辖区内所有消防安全、意外事故及盗窃事件等，车间工伤除外 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 企划主任绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企划主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部 部门 行政人资部 序号 KPI 指标 完成项目设 1 计方案总数 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内完成项目设计方案的总数在 项以上 2 项目设计完成率 15% 考核期内项目设计完成率达到 3 设计费用控制 15% 考核期内设计费用控制在预算范围之内 15% 考核期内设计方案一次性通过率在 设计方案一 4 次性通过率 5 设计制作出错率 15% 考核期内累计不超过 6 人均图纸产量 10% 考核期内人均图纸产量保证在 7 客户满意率 10% 考核期内客户满意度达到 本次考核总得分 考核 指标 说明 %以上 % 张 分以上 %以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 其他人员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+ 行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、业绩考核标准 （1）工作计划按时完成率。 （2）工作计划编制及时率。 （3）相关数据及资料的准确度。 （4）相关数据及资料的完好性。 （5）其他。 2.行为考核标准 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 三、考核内容与指标 其他人员业绩绩效考核表 被考核人姓名 职位 企划主任 部门 行政人资部 考核人姓名 职位 行政人资部 部门 行政人资部 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 工作计划按时完成率 30% 考核期内工作计划按时完成率达 100% 2 工作计划编制及时率 20% 考核期内工作计划编制及时率达 100% 3 相关数据及资料的准确度 20% 考核期内相关数据及资料的准确度达 100% 4 相关数据及资料的完好性 20% 考核期内相关数据及资料的完好性达 100% 5 部门协助满意度 10% 考核期内服务满意度不得低于 本次考核总得分 考核 指标 考核得分 % 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 其他人员行为绩效考核表 姓名 部门 考核项 专业 知识 工作 绩效 职称 考核内容 自行 初核 复核 初核 分数 评分 评分 评分 评语 15 具有相当的专业知识，能顺利完成任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放 心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交 付工作 尚有责任心，能如期完成任务 7 15 13 11 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 协调 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 合作 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 工作 态度 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 发展 学识与涵养俱优，极具发展潜力 潜力 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 到职日期 最高 具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务 工作效率低，时有差错 责任感 性别 10 8 复核 评语 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 10 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模 品德 言行 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 10 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本 具备成本意识，尚能节省 8 意识 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 100 评定总分 考核 分数 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩分数 理由 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：业绩考核额度占 75%，行为考核额度占 25%。 4．考核执行人员由被考核者的直接上级及其他相关人员组成。 五、考核反馈 考核工作结束后，考评者要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，让考核者 明确自身的优势与不足，提出改进的措施，共同制定下一阶段的绩效目标。 六、绩效评估奖惩规定 1. 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2. 年度考核分数 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定。 3. 拟晋升职务等级之人员,其年度考核分数应高于 4. 年度考核分数在 分。 分者，应加强岗位训练，以提升工作绩效。
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KPI指标库(非常全面)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2011 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 1 考核依据 1 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表.doc
中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表 新华信管理咨询公司 2002 年 11 月 说明 1、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核按照集团《绩效考核手册》规定的时间和方 式进行 2、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员包括分子公司总经理、副总经理（含技术经理）、总 经理助理、片区经理、销售人员、服务站长和服务人员 3、 如无特别说明，各级人员的考评人为各级人员的直接上级 4、 鉴于营销公司销售和服务体系人员的能力和态度在业绩中能得到较为充分的反映，营销系统分子公司 高管人员、销售人员和服务人员只对业绩进行考核 5、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员业绩考核最高得分为 100 分 分子公司总经理业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划 完成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件销售 计划）*10%+（过期应收款完成额 /过期应收款任务） *20%】*100 分*本项权重系数 （40%） 产品购销 合同质量 产品购销 合同 10% 季度市场 与管理综 合报告 本岗位提 交报告 15% 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（10%） 每季度初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场分析：本季度市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 管理分析：本季度总部部门管理制度制定、执行，部门间合作状况，各片区销售与服务管 理总结 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：季度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 月度市场 报告 本岗位提 交报告 15% 每月初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，遇季度报告则不提交月报告，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手 情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 费用控制 财务部 20% 本项得分为：【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/其他 费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司分管销售副总经理（总经理助理）业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 与分子公司总经 理工作配合状况 分子公司 总经理 10% 由分子公司总经理根据本岗位人员日常工作配合表现印象打分 本项得分：考评得分*本项权重系数（10%） 管辖区域内销售 计划完成率 财务部 40% 本项得分=【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*80%+（过期应收款完成额/过期 应收款任务）*20%】*100 分*本项权重系数（40%） 管辖区域内产品 购销合同质量 产品购销 合同 15% 管辖区域内月度 市场报告 本岗位提 交报告 15% 管辖区域内每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（15%） 每月初 5 日内向分子公司总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 管辖区域内费用 控制 财务部 20% 考评标准 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司服务副总经理（技术经理）业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 片 区 技 术 本岗位工作 支持 纪录及工作 总结 投 诉 败 诉 相关部门工 次数 作记录 30% 分子公司总经理对该岗位人员的技术水平和处理疑难故障的能力印象打分 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 20% 本项得分：辖区内各服务站长投诉败诉次数指标平均得分*本项权重系数（20%） 质 量 与 管 本岗位提交 理 反 馈 月 的报告 报 30% 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人员 考核情况、客户满意度情况 对各片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的合理 性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度/其 他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 业绩 指标 服 务 站 费 财务部 用管理 20% 片区经理业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划完 成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件 销售计划）*10%+（过期应收款完成数额/过期应收款任务）*20%】*100 分*本项权重 系数（40%） 20% 每月 30 日向分子公司分管副总经理或总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争 对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 月度市场报 本岗位提交报 告 告 业绩 指标 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 客户档案管 销售人员的客 理 户档案 15% 本项得分为：销售人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 片区费用控 制 20% 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 财务部 销售业务员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 市场信息搜集 信息来源 考评人 本 岗 位 提 直接上 交客户档 级 案与市场 信息周报 权 重 40 % 客户档案管理 本岗位提 交客户档 案与市场 信息周报 直接上 级 40 % 遵守销售纪律 上级经理 记录 直接上 级 20 % 业绩 指标 考评标准 每周周六交片区经理，内容包括： 重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜集 考 核 衡 量 因 素 ： 报 表 上 交 及 时 性 （ 10% ） 、 工 程 信 息 搜 集 全 面 准 确 （20%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对手数据搜集全面准确 （30%）、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（40%） 每周周六交片区经理 本 项 得 分 为 ： [ （ 客 户 信 息 表 数 量 得 分 ） *50%+ （ 客 户 信 息 表 质 量 评 分）*50%]*本项权重系数（40%） 客户信息表数量得分：每人每月须递交 4 或 5 份表单，每少一份，减 20 分，超过 3 份为 0 分 客户信息表质量得分：根据客户档案的准确、全面印象打分 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数 （20%） “市场信息搜集”与“客户档案管理”两项指标的考核内容都存在《销售人员的客户档案与市场信息周报》中，考评人根据周报中 内容对两项指标分别打分 售后服务站长业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 配件销售计划完成率 财务部 直 接 上 10% 级 本项得分为：（配件实际销售额/配件销售计划）*100*本项权重系数 客户满意度 派工单记 录 本岗位提 交的报告 直 接 上 30% 级 直 接 上 20% 级 本项得分为：下属售后人员本项指标平均分*本项权重系数（20%） 质量与管理反馈月报 业绩 指标 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人 员考核情况、客户满意度情况 对片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的 合理性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（20%） 投诉败诉次数 相 关 部 门 直 接 上 20% 记录 级 本项得分为：服务站服务人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 服务站费用管理 财务部 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度 /其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 直 接 上 20% 级 售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 核 指 标 投 诉 败 诉 次 数 客 户 满 意 度 信息来源 权 重 派工单记录 用户投诉 培训部抽查 20 % 派工单记录 25 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉败 诉考核，经服务站长或总部确 认的投诉败诉 每月客户投诉败诉 1 次，扣 10 分 2 次，扣 20 分 3 次，扣 40 分， 超过 3 次为 0分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（20%） 根据派工单记录中客户对售后 服务人员的打分确定该指标的 分数 本项得分：客户打分*本项权 重系数（25%） 售 后 服 务 工 作 表 内 容 售后服务工作表 上级抽查 20 % 及 时 递 交 售 后 服 务 工 作 表 上级经理记录 10 % 表单内容： 产品故障描述、故 障原因分析、故障排除方法、客 户反映的技术问题、客户的产 品需求 考核末期衡量因素：报表真实 性（20%）、报告各部分内容 全面性(40%)、客户产品需求的 有效性（20%）、合理化建议 （20%） 本项得分为：考评得分（百分 制）*本项权重系数（20%） 根据派工单，每次售后服务回 来后 24 小时内递交售后服务 工作表给服务站长 每 月 1 次 不 及 时 递 交 扣 10 分 ， 2 次 扣 20 分 ， 3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（10%） 维 修 成 功 率 25 % 根据考核期内售后服务工作表 计算售后服务人员维修成功的 次数与维修次数的比率 成功率=（1/故障 A 维修次数 +1/故障 B 维修次数+……）÷ 维修的故障总量 说明：以下三种情况不计入服 务质量的统计： 片区上报了进口配件计 划却没到货，造成不能进行维 修 OEM 厂商指定维修的重 要零配件出现问题 质量原因造成的不可维 修的损坏 成功率 90%以上为 100 分 80~90%为 90 分 70~80%为 80 分 60~70%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评得分 *本项 权重系数（25%）
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四模式構建-营运绩效评估模式.doc
第四章 模式构建 如第三章所述，一个好的营运绩效评估模式须同时兼具完整的概 念架构、实务上的可操作性与评估结果的实用性等三个基本原则。以第 三章的绩效评估概念架构与评估项目为基础，本章旨在建立运输产业 营运绩效的评估步骤，第一节提出本文之研究假设；第二节说明评估 指针的类别与绩效评估指针集合的产生；第三节利用灰色关联分析将 关联度高的绩效评估指针予以分群，并从中撷取各群之代表性指针； 第四节以 TOPSIS 法计算绩效分数；第五节提出评估营运绩效的步骤。 4.1 研究假设 本文进行运输产业营运绩效评估之研究时，系以客观、可量化的评 估指针为衡量依据。不过，关于资料的来源与使用仍有以下的假设。 假设 1：许多与营运绩效有关的定性评估指针(如：服务态度、乘坐舒适 度、管理者的经营哲学等)，本文假设此类指针可由公司的营 运状况反映出来，亦即表现在量化的营运资料上。 假设 2：本文对于运输层面相关资料的搜集系来自政府单位的相关出版 品，财务层面相关资料的搜集则来自各公司的财务报表。至于 超出此范围的评估指针，由于其资料取得不易，实务上亦不 易衡量，本文假设此类指针对营运绩效的影响不大。 假设 3：本文假设所采用的财务报表相关资料并无「窗饰」 (window showing)效果，亦即各公司提供的财务资料系该公司当年度 客观且正确的数字。 4.2 绩效评估指针集合 基本上，表 3-8 中不论是公路客运或航空运输，由要素投入、服务 产出、服务消费三大分类两两之间各选一个评估项目相除所得的比值， 即可构成一个绩效评估指针。而依据所使用的资料型式可将评估指针分 为三种：若分子与分母皆为运输层面的评估项目，则其比值称为「运输 指针」；若分子与分母皆为财务层面的评估项目，则其比值称为「财务 比率」；若分子与分母其中之一为运输层面的评估项目，另一为财务层 面的评估项目，则其比值称为「混合指针」。 依上述评估指针的形成方式，以公路客运为例，其要素投入、服务 产出与服务消费各有 10、7 与 7 个评估项目，在生产效率、行销效率与 执行效率上将分别产生 70、49 与 70 个评估指针；以航空运输为例，其 要素投入、服务产出与服务消费各有 10、9 与 7 个评估项目，在生产效 率、行销效率与执行效率上将分别产生 90、63 与 70 个评估指针。由此可 知，其所需处理的资料量相当庞大，且计算程序复杂。为了避免产生过 多不具意义或重叠性高的指针，造成资源上的浪费，本文除了依第二 章之文献回顾以及第三章之概念架构与产业特性协助产生绩效评估指 针外，另采取三个基本原则筛选评估指针。 一、评估指针须有初步的解释意义，否则应予删除。如：负债对劳动类 评估项目、利息费用对乘客人数、延人公里对资产类评估项目等比 率，其值并非有意义的指针，故不列入指针集合中。 二、评估指针间若以先验知识即可判断彼此间具有高度替代性，则视 其与本业是否有直接相关择一为代表。如：营业毛利、营业损益、税 前损益、本期损益皆与公司当期的获利状况有关，但营业损益为营 业收入减去营业成本与营业费用，该值与公司本业的营业状况较 有直接关联，在产生混合指针时，将以营业损益所得之评估指针 为主。 三、若评估项目的资料无法取得时，以意义相近的评估项目代替之。除 了已上市、上柜的运输业者外，其余公司的财务资料皆不易取得， 至于不列入财务报表的运输层面评估项目值，则更难得知。以公路 客运业为例，本文透过汽车客运商业同业公会联合会亦仅能取得 各业者部分财务资料，而非完整的财务报表。某些评估项目值(如： 总资产、总负债等)仍须透过计算才能得到，某些评估项目值(如： 营业成本、营业费用等)须先定义清楚方能求算，某些评估项目值 (如：本期损益)甚至不可得，资料之处理方式详见 5.2 节。运输层 面的评估项目值则以公会或政府出版的相关刊物为主要来源，以 航空运输为例，本文以交通部民航局的民航统计年报取得评估项 目值。不过部分评估项目值(如：维修人数、驾驶人员数、耗油量等) 因资料不足，改以员工总数与机队数代表之。 4.2.1 公路客运业之绩效评估指针集合 经过三个基本原则的初步筛选，公路客运业的绩效评估指针集合 共有 56 个指针，其中有 19 个运输指针，23 个财务比率，14 个混合指 针。按效率别区分，属生产效率的指针有 17 个，属行销效率的指针有 16 个，属执行效率的指针有 23 个。兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-1 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、车队生产力、资产生产力、短期偿债力与长期偿 债力等五大类。 表 4-1 公路客运业生产效率之评估指针集合 类别 劳动 生产力 代号 BF1 指针名称 班次数对员工数比率 评估公式 营运班次/员工人数 BF2 延车公里对员工数比率 延车公里/员工人数 BF3 班次数对维修人员比率 营运班次/维修人员数 BF4 延车公里对维修人员比率 延车公里/维修人员数 BF5 班次数对驾驶人员比率 营运班次/驾驶人员数 BF6 延车公里对驾驶人员比率 延车公里/驾驶人员数 车队 生产力 BF7 班次数对车队数比率 营运班次/车辆数 BF8 延车公里对车队数比率 延车公里/车辆数 BF9 延车公里对耗油量比率 延车公里/耗油量 班次数对总资产比率 营运班次/总资产 延车公里对总资产比率 延车公里/总资产 流动比率 流动资产/流动负债 业主权益占固定比率 股东权益/固定资产 自有资产比率 股东权益/总资产 长期负债占固定比率 固定资产/长期负债 负债比率 总资产/总负债 债权比率 股东权益/总负债 资产 BF10 生产力 BF11 BF12 短期 BF 13 偿债力 BF14 BF15 长期 BF 16 偿债力 BF17 二、行销效率之评估指针。如表 4-2 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为营运班次行销力、座位行销力、获利力与负债周转率等四大 类。 表 4-2 公路客运业行销效率之评估指针集合 类别 代号 BM1 指针名称 载客数对班次数比率 评估公式 载客人数/营运班次 营运班次 行销力 BM2 延人公里对班次数比率 延人公里/营运班次 BM3 营业收入对班次数比率 营业收入/营运班次 BM4 营业损益对班次数比率 营业损益/营运班次 BM5 载客数对延车公里比率 载客人数/延车公里 延车公里 行销力 获利力 BM6 延人公里对延车公里比率 延人公里/延车公里 BM7 营业收入对延车公里比率 营业收入/延车公里 BM8 营业损益对延车公里比率 营业损益/延车公里 BM9 经营比率 营业收入/营业成本 BM10 毛利率 BM11 营业利润率 BM12 负债周转率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 税前损益/营业收入 BM13 流动负债周转率 营业收入/流动负债 BM14 长期负债周转率 营业收入/长期负债 BM15 总负债周转率 营业收入/总负债 BM16 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-3 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、车队执行力、报酬率、资产与负债周转率等四大 类。 表 4-3 公路客运业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 BC1 指针名称 载客数对员工数比率 评估公式 载客人数/员工人数 BC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 BC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 BC4 税前损益对员工数比率 税前损益/员工人数 BC5 营业收入对维修人员比率 营业收入/维修人员数 BC6 营业收入对驾驶人员比率 营业收入/驾驶人员数 BC7 载客数对车队数比率 载客人数/车辆数 BC8 延人公里对车队数比率 延人公里/车辆数 BC9 营业收入对车队数比率 营业收入/车辆数 BC10 税前损益对车队数比率 税前损益/车辆数 BC11 载客人数对耗油量比率 载客人数/耗油量 BC12 延人公里对耗油量比率 延人公里/耗油量 BC13 营业收入对耗油量比率 营业收入/耗油量 BC14 税前损益对耗油量比率 税前损益/耗油量 BC15 流动资产报酬率 税前损益/流动资产 BC16 固定资产报酬率 税前损益/固定资产 BC17 总资产报酬率 税前损益/总资产 BC18 股东权益报酬率 税前损益/股东权益 BC19 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 BC20 流动资产周转率 营业收入/流动资产 资产与股东 BC21 权益周转率 BC22 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 BC23 股东权益周转率 营业收入/股东权益 车队 执行力 报酬率 4.2.2 航空运输业之绩效评估指针集合 航空运输业的绩效评估指针集合共有 63 个指针，其中有 16 个运输 指针，27 个财务比率，20 个混合指针。按效率别区分，属生产效率的 指针有 22 个，属行销效率的指针有 21 个，属执行效率的指针有 20 个。 兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-4 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、机队生产力、飞航设备生产力、资产生产力、短 期偿债力与长期偿债力等六大类。 表 4-4 航空运输业生产效率之评估指针集合 类别 代号 指针名称 评估公式 AF1 飞航班次/员工人数 班次数对员工数比率 AF2 营运里程/员工人数 营运里程对员工数比率 劳动 AF3 生产力 可售座位数/员工人数 座位数对员工数比率 AF4 座位公里/员工人数 座位公里对员工数比率 AF5 飞航班次/机队数 班次数对机队数比率 AF6 营运里程/机队数 营运里程对机队数比率 机队 AF7 生产力 可售座位数/机队数 座位数对机队数比率 AF8 座位公里/机队数 座位公里对机队数比率 AF9 飞航班次/飞航设备 班次数对飞航设备比率 飞航设备 AF10 营运里程对飞航设备比率 营运里程/飞航设备 AF11 座位数对飞航设备比率 可售座位数/飞航设备 生产力 AF12 座位公里对飞航设备比率 座位公里/飞航设备 AF13 飞航班次/总资产 班次数对总资产比率 AF14 营运里程对总资产比率 营运里程/总资产 资产 AF15 生产力 可售座位数/总资产 座位数对总资产比率 AF16 座位公里对总资产比率 座位公里/总资产 AF17 流动资产/流动负债 流动比率 股东权益/固定资产 短期偿债力 AF18 业主权益占固定比率 AF19 股东权益/总资产 自有资产比率 AF20 固定资产占长期负债比率 固定资产/长期负债 总资产/总负债 长期偿债力 AF21 负债比率 AF22 股东权益/总负债 债权比率 二、行销效率之评估指针。如表 4-5 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为飞航班次行销力、营运里程行销力、座位行销力、获利力与负 债周转率等五大类。 表 4-5 航空运输业行销效率之评估指针集合 类别 代号 AM1 飞航班次 AM 2 行销力 AM3 指针名称 延人公里对班次数比率 评估公式 延人公里/飞航班次 营业收入对班次数比率 营业收入/飞航班次 营业损益对班次数比率 营业损益/飞航班次 营运里程 AM4 营业收入对营运里程比率 行销力 AM5 营业损益对营运里程比率 座位 行销力 获利力 负债周转率 营业收入/营运里程 营业损益/营运里程 AM6 载客率 载客人数/可售座位数 AM7 延人公里对座位数比率 延人公里/可售座位数 AM8 营业收入对座位数比率 营业收入/可售座位数 AM9 营业损益对座位数比率 营业损益/可售座位数 AM10 座位公里对载客数比率 座位公里/载客人数 AM11 营业收入对座位公里比率 营业收入/座位公里 AM12 营业损益对座位公里比率 营业损益/座位公里 AM13 经营比率 营业收入/营业成本 AM14 毛利率 AM15 营业利润率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 AM16 营业纯益率 税前损益/营业收入 AM17 净利率 本期损益/营业收入 AM18 流动负债周转率 营业收入/流动负债 AM19 长期负债周转率 营业收入/长期负债 AM20 总负债周转率 营业收入/总负债 AM21 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-6 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、机队执行力、报酬率、资产与股东权益周转率等 四大类。 表 4-6 航空运输业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 AC1 报酬率 评估公式 载客人数/员工人数 AC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 AC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 AC4 本期损益对员工数比率 本期损益/员工人数 AC5 机队 执行力 指针名称 载客数对员工数比率 载客数对机队数比率 载客人数/机队数 AC6 延人公里对机队数比率 延人公里/机队数 AC7 营业收入对机队数比率 营业收入/机队数 AC8 本期损益对机队数比率 本期损益/机队数 AC9 流动资产报酬率 本期损益/流动资产 AC10 飞航设备报酬率 本期损益/飞航设备 AC11 固定资产报酬率 本期损益/固定资产 AC12 总资产报酬率 本期损益/总资产 AC13 股东权益报酬率 本期损益/股东权益 AC14 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 AC15 本期净利之股本报酬率 本期损益/股本 AC16 流动资产周转率 营业收入/流动资产 AC17 飞航设备周转率 营业收入/飞航设备 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 股东权益周转率 营业收入/股东权益 资产与股东 AC 18 权益周转率 AC19 AC20 4.2.3 财务比率的衡量意涵 公路客运与航空运输的绩效评估指针集合中分别有 23 个与 27 个财 务比率，主要差异来自两个因素。其一是由于航空运输业的「飞航设备」 在固定资产中所占的比率甚高，亦将其列为评估项目之一，而由此产 生的 AM17、AC10 与 AC17 三个指针在公路客运业的评估指针集合中并不 存在；另一个因素则是由于航空运输业者大多为公开发行公司，其财 务报表的取得较易，故「本期损益」产生的评估指针 AC15 亦不出现在公 路客运业的指针集合中。兹按生产、行销与执行效率将主要的财务比率 所衡量的的营运绩效意涵分别整理如表 4-7、4-8 与 4-9 所示。 表 4-7 生产效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动比率 显示企业的短期负债中，有多少短期资金可做为 偿还，用以衡量企业的短期偿债能力 业主权益占固定比率 显示企业的固定资产中，有多少是由自有资金供 给，用以衡量企业的财务结构是否健全 自有资产比率 显示企业的总资产中，有多少是由自有资金供 给，亦用以衡量企业的财务结构是否健全 长期负债占固定比率 显示每一元的长期负债有多少固定资产的保障， 用以衡量企业将长期资金运用于固定资产的程度 负债比率 显示企业每一元的负债有多少资产的保障，用以 衡量企业的长期偿债能力 债权比率 显示企业每一元的负债有多少自有资金的保障， 用以衡量企业长期的财务结构安全性 表 4-8 行销效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 经营比率 显示企业每一元的营业成本所能创造的营业额，用以 衡量企业在某特定期间内将产出转为消费的能力 毛利率 显示企业每一元营业额的生产利润，用以衡量企业在 某特定期间内直接生产利润的经营成果 营业利润率 显示企业每一元营业额所能产生的营业损益，用以衡 量企业在某特定期间内本业的经营成果 营业纯益率 显示企业每一元营业额所能产生的税前损益，用以衡 量企业在某特定期间内(不考虑税赋)的经营成果 净利率 显示企业每一元营业额所能产生的本期损益，用以衡 量企业在某特定期间内的经营成果 流动负债周转率 显示企业利用每一元的短期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对短期举债的使用效率 长期负债周转率 显示企业利用每一元的长期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对长期举债的使用效率 总负债周转率 显示企业利用每一元的举债所能创造的营业额，用以 衡量企业对总负债的使用效率 利息费用比率 显示债权人在利息方面所享有的保障程度，用以衡量 企业的付息能力 表 4-9 执行效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动资产报酬率 显示企业每一元流动资产所能获得的利润，用以衡量 企业流动资产的获益能力 固定资产报酬率 显示企业每一元固定资产所能获得的利润，用以衡量 企业固定资产的获益能力 总资产报酬率 显示企业每一元总资产所能获得的利润，用以衡量企 业总资产的获益能力 股东权益报酬率 显示企业每一元的自有资金所能获得的利润，用以衡 量企业股东权益的获益能力 营业净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在本业上所能获得的利润，用以 衡量公司股本在本业上的获益能力 本期净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在当期所能获得的利润，用以衡 量公司股本的获益能力 流动资产周转率 显示企业每一元流动资产所能创造的营业额，用以衡 量企业流动资产的使用效率 固定资产周转率 显示企业每一元固定资产所能创造的营业额，用以衡 量企业固定资产的使用效率 总资产周转率 显示企业每一元资产所能创造的营业额，用以衡量企 业总资产的使用效率 股东权益周转率 显示企业每一元自有资金所能创造的营业额，用以衡 量企业自有资金的使用效率 4.3 代表性指针的撷取 绩效评估指针集合中，指针的数目仍多且各指针间的关系仍不明 确，若能将评估指针予以分群，使群间的相关性低，而群内的相关性 高，并从各群中选择具代表该群特性的指针，有助于厘清各指针间的 关系，更易于评估结果的解释。当样本数据量够大，且数据符合常态分 配时，大多数研究者利用数理统计的方法(因子分析、群落分析、判别分 析、回归分析)进行代表性指针的撷取。然而，在从事运输业的分析时， 常面临资料不全与不确定性的困境，基于此，本研究乃囿于现实，针 对少量数据与不确定数据的分配型态，以邓聚龙教授于 1982 年提出的 灰色关联分析法进行代表性评估指针的分群，再从各群中撷取代表性 指针。至于灰色关联度的定义与量化模型、如何从绩效评估指针中归纳 同型指针群，以及如何从同型指针群中撷取代表性指针，分述如下。 4.3.1 灰色关联度的计算 关于 GRA 法的理论基础与发展概念已于 2.2.5 节中介绍，本节主 要就其理论之定义与量化模型说明如下(胡宜珍，民 82；张有恒、陈俊 魁，民 86；Tzeng and Tsaur, 1994)。 一、定义。设有 k+1 个序列(如：时间序列、指针序列、空间分布序列… 等) X0={X0(t0) | t0 = 1,2,…,m0} X1={X1(t1) | t1 = 1,2,…,m1} . . . Xi={Xi(ti) | ti = 1,2,…,mi} . . . Xk={Xk(tk) | tk = 1,2,…,mk} 其中，X0 称为母序列(参考序列)，而 X1,X2,…,Xk 称为子序列(比 较序列)，且 m0,m1,…,mkεN。 若以 tp(p=0,1,2,…,m)所代表的意义为横轴，Xp(tp)所代表的意义 为纵轴，绘出 X0,X1,X2,…,Xk ，k+1 个序列的二维平面图形，则便 可从各子序列与母序列之折线几何形状相似与否，以判断其关联 度之高低(如图 4-1 所示，折线 X1,X0 间之相似程度高过 X2,X0 ，因 此认为 X1,X0 的关联度较 X2,X0 的关联度为大)。 0.5 0.4 Xp(tp) X0： X1： X2： 0.3 0.2 0.1 图 4-1 序列二维平面图 二、灰关联四公理。灰色关联度须满足灰关联四公理，说明如下。 1.规范性：说明系统中任何两列讯息是互相关联的，不是彼此孤立 无关的。 2.偶对对称性：说明若系统中只有两列讯息时，r(x1,xj)是两两比较， 而两两比较是对称的，这是比较的具体化。 3.整体性：说明灰关联度的计算除了两个因素间的关联性外，亦考 虑系统中其它因素的相对关系。若序列大于三组(包含三组)时， 比较结果则不一定符合对称性。 12345 tp 4.接近性：对灰色讯息关系的数量化约束，以| x1(i)-xj(i) |为灰关联 系数的主控项。 三、量化模型。依邓聚龙教授之定义，子序列 Xi 之于母序列 X0 在第 p 点 的灰关联系数为： 其中 ζε[0,1]，称为分辨系数。主要功能是做为控制比较序列与 参考序列间对比的大小，使 不会成为对整个 方程式的主导项。分辨系数的大小可以根据实际需要做适当的调整， 它只会改变相对数值的大小，不会影响灰色关联度的排序，一般 取其值为 0.5；而各因子间之灰关联度 r (X0,Xi)便可由灰关联系数 的平均值求得，其界定门槛值通常取灰关联系数值为 0.75，数学 式如下： 4.3.2 简例说明 依据各指针间灰色关联度的计算结果，将具有高关联度的指针划 为同群，并从各群中择一代表该群的评估指针。分群原则系根据各评估 指针彼此间的灰关联系数值而定；代表性指针选取原则系根据某指针 与其它同群指针间的关系程度而定。兹举例说明如下。 一、指针分群。兹以表 3-6「获利能力」类财务比率之分群为例，说明如下。 假设经由灰色关联系数的求算，「获利能力」类中各财务比率间 的灰色关联系数如表 4-10 所示，表中数字代表任两个财务比率间 的灰色关联系数，如：γ(P1,P2)=0.829，γ(P2,P1)=0.788；而比率间的 灰关联序列如表 4-11 所示。 表 4-10 灰色关联系数例－获利能力类 P1 P2 P3 P4 P1 0.829 0.827 0.732 － P2 0.788 0.817 0.792 － P3 0.656 0.735 0.607 － P4 0.670 0.687 0.771 － P5 0.675 0.691 0.730 0.903 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 P5 0.739 0.797 0.621 0.918 － 由表 4-10 知，以 P3 为参考比率的灰色关联系数皆小于 0.75，故 P3 可视为该类的独立比率；P1 与 P2 间的灰色关联系数皆大于门槛 值(0.75)，且由表 4-11 知，分别以 P1、P2 为参考序列时，与其它比 率关联度的排列顺序十分相似，因此，选择 P1 与 P2 可视为同型群 指针；同理，其它比率对 P4 与 P5 的关联度排序亦非常相近，此二 指针亦可视为同型群。 表 4-11 灰关联排序例－获利能力类 比较序列比率之灰色关联度值排序 排序一 排序二 排序三 排序四 P1 P2 P3 P5 P4 P2 P3 P1 P5 P4 P3 P2 P1 P5 P4 P4 P5 P3 P2 P1 P5 P4 P3 P2 P1 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 参考序列比率 二、指针撷取。若某同型群内之评估指针其灰关联排序如表 4-12 所示， 排序第一、第二、第三、第四的得点分别是 4,3,2,1，以 X1 为例，排 序第二(得点 3 分)出现一次，排序第三(得点 1 分)出现三次，故其 总得点为 3×1+2×3=9。由表 4-12 中的计算结果知，总得点最高的 X4 即为该群的代表性指针。若得点相同时，则依其排序第一的次数 多寡决定；若排序第一的次数亦同，则以排序第二的次数决定， 依此类推。 相对总得点意指代表性指针与群内其它指针的相对分数，为避 免代表性指针是「劣中择优」的结果，本研究加入门槛值概念判断 代表性指针是否适当。此概念奠基于代表性指针应有距正理想解愈 近、距负理想解愈远的特性。如表 4-12 所示，所谓正理想解系指某 指针相对于其它指针的排序皆为第一，本例值为 4×4=16；负理想 解系指某指针相对于其它指针的排序皆为最后，本例值为 4×1=4。 经由计算得知，X4 与负理想解的相对距离为 0.917(愈远愈佳)。本研 究以 0.65 为此相对距离的门槛值。 表 4-12 代表性指针撷取例 参考指针序列 比较序列指针之排序 X1 X2 X3 X4 X5 得点 X4 X5 X4 X2 X4 4 X3 X4 X1 X3 X3 3 X2 X1 X2 X1 X1 2 X5 X3 X5 X5 X2 1 相对总得点 (正理想解：16；负理想解：4) 3×1+2×3=9 4×1+2×2+1×1=9 3×3+1×1=10 4×3+3×1=15 4×1+1×3=7 X4：(15-4)/(16-4)=0.917 4.4 绩效分数的计算与排序 评估指针依灰关联度分群并从中撷取代表性指针后，即可进行各 方案绩效分数之计算与排序。计算各方案(运输业者)的绩效分数，其意 义不在绝对数字的大小，而在彼此间相对比较的结果。本研究以 Hwang and Yoon 于 1981 年所提出的 TOPSIS 多评准决策方法进行最后之优势 排序，除了该法简单易懂外，主要系基于评估指针值单调递增或递减 的性质符合此法的基本要件。以下介绍 TOPSIS 法的计算步骤，并举一 简例说明之。 4.4.1 TOPSIS 法的应用步骤 TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) 的目的在寻找距「正理想解(Positive Ideal Solution)」最接近， 且距「负理想解(Negative Ideal Solution)」最远离的方案。所谓正理想解 意指替选方案中，效益最大或成本最小的准则值；反之，效益最小或 成本最大之准则值即为负理想解。计算步骤如下。 步骤一：原始值正规化(Normalization)。正规化的目的在于求取各指针 间单位的一致性与可比较性。本文选择向量正规化做为指针值 正规化的方法，主要系因此法具有计算简单且经常与 TOPSIS 多评准决策法配合使用的优点。其方式如下： i：第 i 家运输业者；j：第 j 个评估指针；rij：向量标准化后的 指针绩效值；Xij：指针的原始绩效值；m：运输业者之家数 步骤二：寻找正理想解(A+)与负理想解(A-)。 其中，J={j=1,2,…,k|k 属于效益准则}，效益准则系指指针值愈 大则该指针所得之绩效分数愈高；J’={j=1,2,…,k|k 属于成本准 则}，成本准则系指指针值愈小则该指针所得之绩效分数愈高。 步骤三：计算各方案(运输业者)与正理想解的距离(Si+)及负理想解的距 离(Si-)。 步骤四：计算各方案(运输业者)对理想解的相对接近程度(Ci*)。 步骤五：进行方案(运输业者)间的优势排序(outranking)。根据步骤四所 得之 Ci*的大小，即可排列各方案间相对绩效之顺序。 4.4.2 简例说明 根据上述绩效分数与排序的步骤，本研究以公路客运业在生产效 率上所撷取之六个代表性指针(BF1、BF3、BF8、BF9、BF10、BF14)为例(详见 5.1 节)，说明四家公路客运业者(三重、首都、淡水、指南)生产效率之评 估过程。四家业者在生产效率上之六个代表性指针原始值如表 4-13 所示。 表 4-13 生产效率代表性指针原始资料值－公路客运 公司名称 BF1 三重客运 2.757 首都客运 3.286 淡水客运 2.085 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 24.15 31.77 21.14 70.96 62.59 62.64 2.120 2.125 3.047 2.808 2.045 0.318 0.170 0.109 0.159 指南客运 2.477 17.34 56.12 2.221 0.783 0.042 一、原始指针值正规化。六个代表性指针之正规化值如表 4-14 所示。 表 4-14 生产效率代表性指针正规化值－公路客运 公司名称 BF1 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 三重客运 首都客运 淡水客运 指南客运 0.513 0.611 0.388 0.461 0.499 0.657 0.437 0.358 0.561 0.494 0.495 0.443 0.440 0.441 0.632 0.461 0.785 0.572 0.089 0.219 0.653 0.419 0.611 0.161 二、理想解与负理想解之集合。由表 4-14 各代表性指针值可决定理想解 与负理想解之集合。 A+ ={ BF1+, BF3+, BF8+, BF9+, BF10+, BF14+} ={0.611, 0.657, 0.561, 0.632, 0.785, 0.653} A- ={ BF1-, BF3-, BF8-, BF9-, BF10-, BF14-} ={0.388, 0.358, 0.443, 0.440, 0.089, 0.161} 三、计算各业者之生产效率与理想解及负理想解的距离。 S1+=0.267, S2+=0.376, S3+=0.767, S4+=0.847 S1-=0.881, S2-=0.665, S3-=0.498, S4-=0.151 四、计算各业者之生产效率与理想解之相对接近程度。 C1*=0.767, C2*=0.639, C3*=0.394, C4*=0.151 五、生产效率排序。根据上述 Ci*值的大小得知，在生产效率的表现上， 四家公路客运业者的排列依序为：三重、首都、淡水、指南。 4.5 绩效评估的步骤 依第三章与第四章关于营运绩效评估的探讨，本研究提出运输产 业营运绩效评估的 6 个步骤，分述如下。 步骤一：形成概念架构。依组织功能别与企业营运活动过程的观察结果， 将营运绩效分解为「生产效率」、 「行销效率」与「执行效率」， 并在各效率中加入财务层面的考量。 步骤二：列出评估项目。分别将「要素投入」、 「服务产出」与「服务消费」 三个重要部分中，属运输层面与财务层面的评估项目列出。 步骤三：产生评估指针集合。按指针初选的三个原则(不具意义的指针 予以惕除、高度相关的指针择一代表、资料取得困难以相近者 替代)产生绩效评估指针集合。除了「运输指针」外，另纳入「混 合指针」与「财务比率」共同形成初选指针集合。 步骤四：分群与撷取代表性评估指针。利用「灰色关联分析」将关联度高 的同型指针归于同一群，并依同型群中指针间灰关联序列的 得点状况撷取代表性指针。 步骤五：计算与排序绩效分数。利用「TOPSIS」多评准决策法将代表性 指针值转换为各业者的绩效分数，并分别依「生产效率」、 「行 销效率」、 「执行效率」与「整体营运绩效」等四个向度进行受评 业者的排序。 步骤六：应用评估结果。评估结果的应用有两个方向，其一是藉由观察 评估指针的分群结果，探讨不同类型的指针(运输指针、混合 指针、财务比率)在营运绩效评估中各自代表的绩效层面及指 针类型间的关系；另一则是藉由绩效排序的结果，探讨公司 在三种营运功能(生产、行销、管理)上的表现，进而协助管理 者发现组织运作的症结，研拟适当对策。
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薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表
薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表 从事岗位名字 薪酬绩效主管 我的上级岗位名字 人力资源经理 下级的岗位 有无兼职 无 我的部门名字 人力资源部 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪 酬绩效管理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉 国家和当地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析 和统计能力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制 度的起草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和 部门职责（每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 占用时间% 10% 10% 5% 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 4 5% 月完成） 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部 5% 经理审核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报 6 集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资 7 部经理和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完 5% 成） 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审 8% 核，报集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部 10 11 12 12 13 14 经理和副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理 方案 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行 整改。（每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业 3% 3% 5% 5% 3% 3% 职务评定工作。（每年 1 月份完成） 15 16 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收 3% 5% 到资料 2 天内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬 17 福利制度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人 3% 审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。 19 3% （每月 3 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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稻香集团薪酬与绩效管理项目提案
稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分 项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 薪资与福利制度的基本原则 ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 稻香的经理如何决定员工的薪酬 工资调整幅度的确定 稻香公司的奖惩制度 薪酬福利：各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA 世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA 中国谋略研究院、清华大学 MBA 人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目 例如： 深圳新明盛人力资源公司 中国铁通 福建实达电脑公司 湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 辽宁丹东富世灯业公司 惠州人才市场 东莞樟木头医院 福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法：三环五步法 第一环节：市调及全球化思想采购 （1）搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆；研究真问题；诊断 第二环节：理论研究，聚焦式定位，中期汇报 （2）理论研究 （3）聚焦式定位，中期汇报 （4）项目概念创新，产品设计，项目策划文案递交 第三环节：结构型实操 （5）项目实施跟踪；督导 第二部分 稻香集团薪酬与绩效管理策划构想 一、《稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告》要点 要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 公司高层访谈；公司中层访谈；公司员工访谈；调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 同行业访谈；相关行业访谈；政府有关部门；行业协会；政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析；未来同行业薪酬与绩效管理 走势分析 1、调研背景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ，在深港享有较高的地位和声誉。目前餐饮 业行政职员流动率偏高（月流动率达 6%），为了留住人才，公司采用了一些福利 措施，但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决 的重要问题，诸如： ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样？有何发展变化趋势？ ——公司职员离职主要原因有哪些？公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效？是否有必要以及如何通过薪资来降低流动率？ ——行政职业的标准有哪些？对公司整体发展有何影响？ 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制？ …… 这些都是公司的人力资源决策以及企业发展决策需要掌握的重要信息，为了 决策更加科学化，稻香企业希望对行政部门进行“薪酬与绩效管理”研究，以便 了解职员满意程度，不满意的原因以及他们的愿望与要求，离职动机，择业倾向 为稻香企业下一步制定行政职员留住提供决策依据；同时，还希望调查了解行政 职员对择业区域的偏好，对工作地点与周围生活娱乐文化配套设施的敏感程度即 工作环境的重视因素及各因素的重要程度，愿望及要求，以便为 稻香企业的发展 提供参考建议。 2、研究目的 从人力管理决策方面来分析，本项研究目的可概括为如下几个方面： 深入认识餐饮业行政职员的薪资/福利状况、离职状况、变化趋势； 探究目前行政职员择业标准，愿望与要求；分析区域对行政职员择业与离职 的影响； 测度和比较不同类别的行政职员对薪酬反应、离职的态度及动机是否有差异 性； 公司现有的薪酬福利方案是否行之有效？需要完善的领域？ 识别行政职员离职的关键驱动因素，对公司典型离职职员特征进行描述；分 析“现职”与稻香电脑公司相比的优势和劣势，从而使离职的动机与态度分 析更加明确；寻求“吸引行政人才”强有力的诉求点 以上研究都旨在为稻香企业的人力资源管理策略提出建议。 3、研究内容 本市场研究建议书从薪酬与绩效管理研究之完整性考虑，针对目前行政人 员福利状况、对薪资的反应，与择业偏好、离职心态；离职人员的动机，以及现 职与原职的比较，在职行政职员择业的标准，对地域的偏好，愿望与要求三个 方面的内容。（最终研究内容确定需与委托方沟通确认）分述如下： A：餐饮业的行政职员薪酬福利状况研究（相关企业薪酬调查） ⊙目前餐饮业的行政职员薪资福利状况（1 年，2 年，3 年，4 年以上） ⊙薪资的吸引力/重要性 ⊙对薪资的反应 ⊙留才的目的与措施 ⊙离职率 ⊙激励机制 B：离职人员（本科学历）研究（本企业与外企业） ⊙离职的原因及主要影响因素 ⊙公司的评估及奖酬机制比较 ⊙现职与原职的薪酬福利的满意度比较 ⊙对薪资、福利激励机制的愿望与要求 C：在职行政职员研究（本企业与外企业）（参加工作时间配额） 研究对象： 行政、人事、培训、财务、项目人员、经理、主管、助理、统计、文员、前台 研究内容： ⊙薪酬福利现状和满意状态 ⊙在职的原因及影响因素的重要性排序/可能离职的原因、时间及影响因素的重 要性排序 ⊙因薪酬福利不满而离职的比率 ⊙期望的薪酬福利及激励机制的结构/内容 ⊙未来职业生涯规划择业决策的影响因素 D：稻香公司薪酬福利机制的运作情况调查 ⊙目前公司薪酬福利机制的内容及典型实例 ⊙检查公司薪酬福利机制的运作情况 E：背景 ⊙性别 ⊙年龄 ⊙性格 ⊙教育程度 ⊙家庭月收入 ⊙工作年限（如有） ⊙企业性质（如有） ⊙其他…… 4、研究设计 研究前提 由于职员离职的原因比较复杂，因此本项薪酬与绩效管理的研究的有效执 行需要以下前提条件： ——项目研究设计人员（包括主持人）不仅应该具有丰富的市场研究经验，而 且应该非常熟悉国内餐饮业的职员择业心理动机、态度。 ——能够在项目研究过程中根据所获得的研究结果，采用“滚动式方法”，不 断验证研究结果以及改进和完善研究设计。 本项目提案就是在充分考虑了上述前提条件以及智高点的运做能力基础上 提出的。 研究阶段 根据项目要求，我们计划采用定性研究与定量研究相结合的方法。 本项研究分两阶段进行（如下表） 阶 段 研究方法 第一阶段：离职的动机及影响因素，对 薪酬福利及激励机制的 潜 在需求研究 定性研究（座谈会与深度访 谈） 第二阶段：对离职、在职人员的薪资与 绩效管理的量化验证阶段 定量研究（配额中心定点访问 或自填问卷） 注：我们将在定性研究执行中采用“滚动式方法”，对所获得的研究结果进行不断地验证， 改进和完善研究设计，以弥补定性研究初期研究设计过程中的不足。 定性研究是市场调查的一个主要类别。相对定量研究而言，定性研究通过抽 取少量有代表意义的样本来探索性研究消费心理、态度和行为动机，有助于深层 次了解问题。 定性研究的主要方式是焦点小组座谈会、深度访谈 定量研究——问卷访问。即通过系统抽样，采用结构式问卷进行甄别，对符合条 件者进行面对面访问，以索求规律性的结论。 定量研究与定性研究比较： 比较维度 定性调研 定量调研 问题的类型 探测性 有限的探测性 样本规模 较小 较大 每一访谈对象的信息 大致相同 不同 执行人员 需要特殊的技巧 不需太多特殊技巧 分析类型 主观性的、解释性的 统计性的、摘要性的 硬件条件 录音机、投影设施、录像机、 调研问卷、计算机、打印输出 照片、讨论指南 的结果 重复操作的能力 较低 较高 对调研者的培训内容 心理学、社会学、社会心理 统计学、决策模型、决策支持 学、消费者行为学、营销学、 系统、计算机程序设计、营销 市场调研 学市场调研 研究的类型 试探性的 说明性的、因果性的 A．定性研究：焦点小组座谈会 1、 研究方法：小组座谈会（6--8 人/组） 2、 研究区域：深圳、珠三角 3、 组别及座谈会参与者条件：三组， 4、 每组座谈会人员组成： G1：稻香企业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） G2：深圳餐饮业的行政职员 ——1 年、2 年、3 年、4 年以上（配额） ——过去 1 年离过职占 50%的配额 *有关受访者资格需围饶研究大纲进一步讨论 5.深圳座谈会地点：深圳市深南中路金丰城大厦 B 座 13 楼 6.座谈会设备：标准焦点小组座谈会议室、单透镜、闭路电视 7、座谈会操作流程： 确定调查内容 确定座谈会成员甄别条件 座谈会场地、时间、费用确定 联络、确认 甄别 约人 编写座谈会提纲 向主持人做 BRIEFING 座谈会视听设备/演示材料 确定合作受访者 座谈会召开 资料整理，定性研究报告 B．定性研究——企业中高层管理人员深度访谈 对稻香企业中高层管理人员进行深度访谈；（即稻香企业薪酬福利机制的运作 情况调查） 样本量：3-5 例 C．定性研究——离职人员深度访谈 对稻香企业过去 1 年离职的行政职员进行深度访谈； 样本量：5 例 D．定性研究——深度访谈（行业薪酬调查） 对餐饮业行政职员的薪酬福利状况、离职率状况进行调查。 样本量（每城市 3 家企业，共六家） E．定量研究：定量研究——问卷调查 即通过系统抽样，采用非结构问卷对符合访问条件的受访者进行面对面访问。 1、研究范围（见下表） 2、研究对象（见下表） 3、样本量：指成功访问并经审核、数据录入、统计，确认为有效样本（见下表） 研究对象 离职职员（行 离职职员（行 在职本科 在职本科 政职员学历） 政职员学历） 生职员 生职员 餐饮业 其他行业 餐饮业 其他行业 小计 研究范围 稻香企业内部 稻香企业 200 定性深访（上 200 述） 深圳 50 50 100 100 300 珠三角 50 50 100 100 300 100 100 400 200 800 4、抽样方法：系统抽样，配额控制 5、责任、义务及保密原则 委托方[稻香企业]的责任 ⊙提供本项目的研究目的及具体要求，并作详细解释 ⊙参与本项目监督，提供项目设计技术方面的支持 ⊙提供实地调查必要性的协助 ⊙及时向实施方支付市场研究服务费用 实施方（深圳市智高点公司）的责任 ⊙研究设计（计划、焦点小组座谈会大纲、深访大纲、问卷设计） ⊙实地访问 ⊙质量控制 ⊙提交数据报告和研究分析报告 （有关的研究结果、报告、图表形式一式三份） ⊙不得泄露委托方有关此次调查的任何信息 ⊙项目运作期间及之后二年内不接受同区域竞争对手的项目委托 ⊙在本调研过程中所产生的一切资料，包括：文字、数据等归委托方所有，未经 委托方书面许可，不得向第三方提供或对外公布。 保密原则 资料： 稻香企业所提供的所有资料，智高点公司不得提供给任何第三方或个人。 调查结果： 稻香企业对全部调查结果拥有所有权，除非得到委托方的书面认可，智高 点公司不得将其透露给任何第三方或个人。 企业形象： 智高点公司所有参加该项目的人员应自觉维护稻香企业的企业形象，不得有任 何有损其形象的言行。 6、质量控制、流程及服务小组 数据资料的准确和有效性是市场研究工作的生命，是一切分析和计划的基础。 智高点在六年多服务于企业和同行的过程中，深感质量控制的重要性，并将 质量控制方法严格贯彻在市场研究的每一个环节。 问卷设计 基于多年的经验积累，智高点的问卷库中把问卷按不同研究内容及访问方 式分类供研究人员选择。研究人员根据客户的不同有针对性地做重新组合，然后 根据研究的目的和内容进行调整和修订。在问卷设计完成后会通过试访等方式再 做适当调整，以保证研究的有效性和可操作性。 实地访问 1) 项目培训 对参加本项目的访问员进行项目背景、研究目的的说明会，同时主要培训对 问卷的理解、访问技巧、问卷关键点等方面内容； 2) 问卷试访 培训结束后，访问员进行试访，以确定该访问员对问卷的理解无误，并在 试访过程中，由督导调整/指正访问员的技巧。 3) 试访小结 所有的访问员作完试访后，由督导进行小结，再次强调应该注意的问题及 试访中出现的错误。 4) 实地访问：实地进行过程中，客户可随时安排监听或现场监控，了解访 问过程。 5) 问卷初审 由主控督导对所有问卷进行初审，并对有问题的问卷及时进行补问或其它 处理。 6) 问卷复核 访问过程中，项目督导巡回监督和抽查，并对每个访问员的问卷作 20%的复 核，发现其中有一份作弊，该访问员的所有问卷均作废卷处理。 7) 问卷二审 复核完成后，对所有的有效问卷作二审。 8) 复核 实地访问结束后，由项目经理对所有问卷作 5%的复核。 编码录入 由研究人员对开放题进行编码，采用双录入的方式录入。 统计分析 由智高点统计工程师根据研究需求确定统计方式、方法，使用 SPSS 专业统 计软件进行数据处理，EXCEL/WORD 软件对统计结果进行编辑并说明统计原 理。 报告编写 由该项目的项目经理和研究助理负责报告的编写，并对调查结论提出相应 建议。 项目管理 每个项目智高点都会组成服务小组，小组由公司富有经验的研究人员主持。 小组主要人员配置如下： 项目经理： 1人 研究人员： 2人 实地主控督导： 1人 实地运作助理： 1人 质控主管（复核、编码录入）： 数据处理： 1人 1人 本项目确定后，智高点将根据需要安排有五年以上深圳商业与地产研究经验的 人员负责组成专门的项目小组，并提供项目成员名单及介绍。 同时我们建议：在项目实施过程中，稻香企业项目安排专人跟踪本项目，参与项 目的研究设计和实地运作，并对智高点提出意见与建议。 项目小组人员简介 周春龄先生 智高点公司行业研究专家，10 年从业经验，主持完成过百余项有关媒体、 通信、地产与商业、消费品、金融、汽车、农业的市场研究项目，担任三家大中型 企业的分销渠道监测与研究顾问，以及主持过 200 余场焦点小组座谈会，擅长 定性研究分析、消费需求与竞争优势研究、顾客满意度调查及广告活动效果评估 2000 年以来曾策划过山东通乾房地产公司、福建东海军园旅游开发有限公司、辽 宁丹东富世灯业有限公司、惠州光耀房地产开发有限公司、长春长双鹿业集团、吉 林华龙集团、太原农牧局、湖南郴州侨能达房地产公司、湖南凤凰旅游地产等地产 与商业客户。 郎鸣镝先生 智高点公司总经理，六年市场研究与市场运作经验，擅长顾客满意研究、通 路研究，2000 年服务的客户包括 等知名企业。 女士 工商管理硕士，智高点公司研究总监，五年市场研究经验，擅长顾客满意研 究、人力资源研究，2000 年服务的客户包括福特江铃汽车、深大电话、万科、广东 移动深圳公司等知名企业。 7、时间安排 定性 研究 项目具体 工作名称 试探研究 焦点小组座谈 资料整理 工作日 22 定量研究 问卷设计 实地调查 数据统计 20 总体报告 报告撰写 6 时间共计：48 天 产出结果 焦点小组座谈会记录，录像带 定性分析 数据分析报告 调查结果及分析报告 口头报告 注：以上只是一个大致的时间计划，项目确定后，我们会提交非常详细的人员 分工、各阶段工作内容以及进度安排计划。 8、追踪研究 本项目结束后，继续与稻香企业的有关人员保持友好接触，对调查报告作 必要的详细解释，探讨调查报告产生的效果和可能需要的更深入调查，例如： 新职员性格测试评估，员工满意度调查，协助建立连续性的薪酬福利以及员工 工作环境监测体系等。 9、项目费用预算 1、技术费用： 研究设计（座谈会提纲、问卷设计）RMB15000 元； 数据处理： RMB8000 元； 报告编写： RMB6000 元； 小计：RMB29,000 元 2、定性研究---焦点小组座谈会[稻香企业在职职员] 座谈会场租、设备： RMB1200 元； 座谈会招待、杂费： RMB300 元； 座谈会主持： RMB1500 元 小计： RMB3100 元 *如在职本科职员的焦点小组座谈会在该公司举行，应减场租 3、定性研究---焦点小组座谈会： 座谈会场租、设备： RMB1200 元； 座谈会招待、杂费： RMB300 元； 约人酬金、礼品： RMB1600 元 座谈会主持： RMB1500 元 小计： RMB4600/组 4、定性研究---稻香电脑高层管理人员深度访谈： RMB1800 元 X 3 例= RMB5,400 元（免收） 5、定性研究---稻香电脑离职职员深度访谈： RMB1500 元 X 5 例= RMB7,500 元 6、 定性研究---餐饮业薪酬福利调查： RMB5,500 元 X 6 例= RMB33,000 元 7、定量研究费用 问卷印刷： RMB 1.5 元/份 X1000 份= RMB1,500 元 实地调查（含抽样、访问酬金）： RMB 60 元/份 X 600 份= RMB36,000 元 编码、录入： RMB 2 元/份 X800 份= RMB1,600 元 复核 RMB 600X40%X10 元/例= RMB2,400 元 小计：RMB41,500 元 *在职本科职员的问卷调查不收实地运作费用 8、人工及办公费用： 人工费用： 6 人 X 250 元/天 X 28 天（平均项目时间）= RMB42,000 元； 人工费用是按平均薪资每人每天 250 元计算，平均项目时间已扣除部分未参与 项目的时间 资料收集、办公用品、复印、通讯费用： RMB2,000 元； 小计：RMB44,000 元； 以上合计: RMB160,700 元。（人民币壹拾陆万零柒佰元整） 项目附加费用：项目差旅费（住宿与交通）由委托方支付，实报实销。 付款方式 项目协 议 签定 之日支 付费 用 RMB100,000 元;本项目报告递交 后 一周内 支付 RMB60,700 元. 请对以上计划提出宝贵意见! 二、《稻香企业薪酬管理大纲》精要 1、薪酬的基本内容 工资 奖金 津贴与补贴 股权 福利 2、工资制度 技术等级工资制 工资等级表；技术等级标准。 职务等级工资制 结构工资 （1）基础工资；（2）职务（岗位、技术）工资；（3）年功工资；（4）浮动工 资。 岗位技能工资制 提成工资制 谈判工资制 3、工资给付方式 4、工资关系 5、福利 福利的重要性 影响福利的因素 福利的类型 福利的管理 福利的调查 福利的实施 6、奖励和惩罚 奖励和惩罚的种类 按适用范围划分；按奖励和惩罚的手段划分。 奖励的技巧 对不同的员工采用不同的激励手段；注意奖励的综合效价；适当拉开实际效价 的档次，控制奖励的效价差；奖励措施的个性化；适当控制期望概率；注意期 望心理的疏导；注意公平的心理疏导；恰当地树立奖励目标；注意掌握奖励时 机和奖励频率。 惩罚的技巧 惩罚标准；惩罚种类；惩罚技巧 奖惩的综合运用 奖励和惩罚不是目的；必须从组织目标出发进行奖惩；应坚持以奖励为主，以 惩罚为辅；科学的考核是奖惩的主要依据；注意奖惩适度；做到奖惩及时；应 注意非正式组织的作用；认真疏导挫折心理；思想工作应贯穿奖励和惩罚的始 终。 7、薪酬管理的影响因素 第一类：外在环境因素 包括政府法令，经济，社会，工会，劳动市场，团体协商，生活水平等 第二类：组织内在因素 包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，比较工作价值，竞争力，公 平因素等 第三类：个人因素 包括年资，绩效，教育程度，发展潜力，个人协商能力等 8、薪酬管理策略 薪酬管理目标 （1） 吸引和留住组织需要的优秀员工 （2） 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力 （3） 鼓励员工高效率地工作 （4） 创造组织所希望的文化氛围 （5） 控制运营成本 合适的薪酬策略的特征 独特性；程序性；弹性；公布周知 薪酬策略的内容 主要包括工资计划；工资制度管理；工资额度管理等 正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素： （1） 竞争地位 （2） 工资水平 （3） 工资决定 （4） 工资调升 （5） 起薪 （6） 薪资变动 （7） 特别事项 （8） 组合方案薪酬策略指出薪酬水平与组织形象如何搭配，选择何种组合方 案（薪酬策略九宫格，图略） 9、CTA 薪酬管理思想理念的应用 （1） （2） （3） （4） （5） 薪酬管理之根本就是对劳动生产率的管理 金钱的作用是有限的，信念的力量无穷 员工自我激励的能动性是企业利润区的再生资源 薪酬管理与绩效管理是亲兄弟 薪酬结构应随行业、企业而改变 二、《稻香企业绩效管理大纲》精要 1、提高员工效率系统（ROI） 实现目标的一种有效方式 价值管理的系列技巧 系统构成的三个组成部分 透明度；自我构建；组织结构 价值管理基础 确立过程；基本原则；六项任务；实践者 价值管理任务 收集信息/确认功能/形成想法/整理归纳/权衡选择/提交/结论 2、个人绩效合约（PPC） 个人绩效合约成功的定义 制定个人绩效合约的准备工作 步骤一：填写工作分析表 步骤二：选择优先实现的目标 步骤三：承诺实施行动计划以取得成效 步骤四：如何引入个人绩效合约 步骤五：贯彻个人绩效合约 步骤六：效果检查 3、成功的绩效管理 绩效合作；摆正个人位置 绩效目标 （1）重要工作职责 （2）目标；确立目标的方针；建立评估体系；以公司目标驱动绩效合约目标 （3）目标等级 建立承诺 （1）创造工作承诺的步骤 （2）绩效合约讨论 4、有效的绩效评估 绩效评估的准备工作 （1）有效的绩效评估者 （2）绩效评估表 （3）主管的准备工作 （4）员工的自我评估 （5）绩效等级 （6）主管评语 （7）评估会议指南 有效的绩效评估 （1） 员工评语 （2） 四种绩效评估 （3） 绩效评估的结尾工作 （4） 主管的绩效评估一览表 第三部分 项目费用报价 一、 市场调研：人民币 16 万元左右 二、 薪资管理：人民币 8 万元左右 三、 绩效管理：人民币 8 万元左右 提案单位：深圳市智高点商务策划有限公司 联系方式： 提 案 人：周春龄 提案时间：2014-3-25
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360度绩效评估表(对同级)-绩效考评工具
绩效评估表（同级） 被评估者： 考核指标 评价内容 系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失； 全局 意识 多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为 能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强； 重； 多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重； 完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益； 能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标； 团队 协作 协作 意识 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务； 服务 意识 有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务； 服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务； 服务意识较差，不主动服务于他人； 服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务； 工作 能力 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多 基本 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 长； 业务 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 能力 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培 基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 养； 能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案； 计划 能力 能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案； 能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大； 能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏 不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案； 效； 创新 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 评定 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 能力 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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平衡计分卡多种表格范本
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 战略 策略计划 20 20 10 目标 0 2003 2004 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 （万吨） 1200 1200 股东 2005 80% 70% 2003 2004 2005 （万元） 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 公司战略发 展目标 关联 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 部门绩效 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 5 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 计分总计 主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 年 时间： 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 考评 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作量是否满负 工作数量 荷 工 作 工作速度 工作完成快慢的 程度 业 绩 工作是否正确、 工作质量 工 作 态 度 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 与他人在工作上 协 作 性 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 敷衍，经常推卸 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 自我约束力及是 纪 律 性 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 知识掌握甚少或 对岗位相关专业 识，并能灵活运 专业知识丰富， 知识基本掌握 用 能融会贯通 肤浅 解决问题的形式 工作技巧 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 坚 韧 性 工作是否持之以 恒 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 成果度量 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 成果度量 产品2比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 30 20 2003 股东 回报 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2004 （万吨） 1200 800 400 2004 现金流持续增加 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 2003 客户 策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程 控制 3% 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 单位 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日 期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且 知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工 作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 有责任心 担责任 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协助别人开展工作 顺利完成工作 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 判断能力 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 有所帮助 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作持之以恒 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 当 卓有成效 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 ，且能正确处理 断 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 意识淡泊，没有 采取任何行动 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业 提高 绩 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主 动 性 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 管 坚 韧 性 理 能 协调沟通 力 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 应变能力 系 统 性 个 性 特 性格特征 征 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 考评 超出平均工作量 积极主动，经常提 前完成工作任务 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 工作数量 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作是否正确、 工 作 态 度 工作质量 清楚、完全 无详尽指示、无 主 动 性 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 责 任 心 ，能否主动承担 责任 协 作 性 与他人在工作上 的协作程度 岗 位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 避免的错误频繁 只能照章行事， 需不断督促 常出错或暴露问 题，工作不细心 工作大体满意 日常无需指示， 新任务需督促 主动从事改进 工作保持正确且 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪 律 性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需专业知 专业知识 识的掌握程度 岗位必需的专业 对岗位相关专业 掌握岗位相关知 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 知识基本掌握 识，并能灵活运 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 工作是否持之以 坚 韧 性 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 以口头或文字等 表达能力 形式表达意思 辞不达意 能准确实现沟通 口语流利、文笔 能基本描述事项 交流 流畅 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 周期 部门 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 备注
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人事诊断常用指标分析表
人事诊断常用指标分析表 指标 计算公式 意义及公能 ⒈ 员工比率 非生产人员 ÷员工总数 ×100% 指标 计算公式 ⒉ 员工增加 率 （本年度员工数－上年 度员工数） ÷上年度员 测验每年员工增加比率 视发展规模而定 ⒊ 工资增加 率 （本年平均工资－上年 平均工资） ÷上年度平 均工资×100% 测验每年工资增加率 略低于劳动生产率 增加率 ⒋ 加班工资 率 加班工资额 ÷工资总额 ×100% 测定加班工资占工资总额 比率 视实际状况而定 ⒌ 离职率 每年离职人数 ÷员工总 数×100% 测定每年离职人员比率 不宜超过 10% ⒍ 离职增加 率 （本年度离职人数－上 年度离职人数） ÷上年 度离职人数×100% 测定每年离职人员增加率 不宜超过 10% ⒎ 奖金率 奖 金 额 ÷ 工 资 总 额 ×100% 测定奖金占工资总额比率 各行业不同标准 ⒏ 福利费与 销售额比率 福利费÷销售总额 测定福利费占销售额比率 各行业不同标准 ⒐ 平均工资 工资总额÷员工总数 测定人均工作以评价员工 待遇高低 视物价指数调整为 佳 ⒑ 人均管理 费 管理费总额÷员工总数 测定人均管理费，以评价 人均负担费 比率愈小愈好 ⒒ 出勤率 出勤人数÷员工总数 ×100% 测定出勤人员占员工总数 比率 出勤率愈高愈佳， 应达 85%以上 ⒓ 迟到早退 率 迟到早退人数 ÷员工总 数×100% 测定出勤员工迟到早退比 率 比率愈小愈好 ⒔ 新进人员 比率 新进人员数 ÷员工总数 ×100% 测定新进人员比率 无一定标准，以新 陈代谢为度 ⒕ 员工固定 率 （月底员工数－该月离 职数）÷月底员工数 ×100% 测定员工安定性比率 80%-85% ， 安 定 性愈大愈好 ⒖ 工资标准 工资总额 ÷员工累积人 数 测定员工工资标准 各行业不一，一般 不超过 1/3 为佳 测验员工结构状况 意义及公能 判定标准 通常非生产人员越 小越好，视企业而 判定标准 ⒗ 福利与用 人费比率 福利费÷用人费×100% 测定员工福利标准比率 愈高愈好 ⒘ 建议与提 案率 提案件数 ÷平均员工人 数 测定员工对工作热诚和希 望 通常愈多愈好 ⒙ 纷争率 纷争损失时间 ÷员工总 数×100% 测定员工纷争情形 愈少愈好 ⒚ 惩戒率 违规人员数 ÷员工总数 ×100% 测定员工违规事件受惩情 形 愈少愈好 ⒛ 临时工比 率 临时工人数 ÷员工总数 ×100% 测定临时人员比率 愈少愈好 21. 灾 害 损 失率 灾害损失日数 ÷直接人 工总数×100% 测定灾害损失比率 愈低愈好 22. 劳 动 灾 害补偿率 灾害给付总额 ÷劳动灾 害保险费 测定灾害给付补偿率 愈低愈好 23. 教 育 训 练时间率 教育训练时间 ÷平均员 工人数 教育训练比率 无一定标准
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工程项目部经理绩效考核表
工程项目部经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 3 按公司要求制定项目策划书或者项目整体管理 规划、施工组织方案（技术方案），且得到领 导认可。（项目整体管理规划包括项目范围管 理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资 源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、HSE 管理、创新管理、项目收尾管理，等等） 制度建设 2 项目部相关管理制度与流程的制定、完善与及 时更新，例如质量管理制度（工程质量管理体 系）、采购管理制度、信息管理制度、创新管 理制度、安全管理制度，等等。 工作进度总结与汇 报 2 考核项目 细分指标/关键指标 项目规划方案 项目规划及部 门制度建设 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进行阶 段性工作总结与汇报，并及时针对问题进行改 进。 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量 ×100％ 项目进度管理 工程项目达成率 5 项目完成及时率 3 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量 ×100％ 质检及时规范 2 质量检查及时、规范。（主要指合理设置项目 部质检员，并对每道工序进行质检。） 材料合格率 3 材料合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管 理部门质检结果为准） 工程项目合格率 5 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总工程 量×100％（具体以公司质检管理规定或者相关 管理部门质检结果为准） 质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分， 发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不 当，扣10分。 材料消耗费用控制 率 3 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划 材料消耗费用×100％ 设备改造成本降低 2 主要指利用技术力量进行设备改造，大大降低 设备整机采购成本或者提高设备运行效率。 部门经营费用控制 率 3 部门经营费用控制率=实际经营费用÷预算经营 费用×100％。（主要包括人员费用、差旅费、 办公费、设备费、维修费等。） 沟通活动 2 定期或者不定期举行工作例会、沟通会议、报 告会议、问题协调讨论会等等，并及时解决各 项问题。 项目质量管理 项目成本管理 项目沟通管理 项目沟通管理 内部协调 1 与公司内部各部门保持良好关系。 外部关系 2 与外部合作机构或者部门保持良好关系，并及 时有效的协调并解决问题。 部门员工满意度； 员工流失率 3 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工流失率得到有效控制。 部门能力测评 2 根据测评结果，部门员工能力得到较大提高， 且部门表现为较强的凝聚力与执行力。 合同签订与跟进 2 按期与各方完成各种合同签订，并做好合同法 律风险防范工作以及后期合同履约跟进工作。 （具体扣分自行拟定） 结算与对账 2 定期完成与甲方和供应商的结算与对账工作。 若出现一次不及时，扣1分；若对账出现错误， 一次扣1分。 2 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收项目 款额(不含银行费用)×100％（项目部做好收款 工作，保证项目部的正常生产及公司的正常运 转。） 资料整理的及时性 及准确性 2 对项目部所有文档资料（包括工作报表、采购 数据信息、质量检查表、财务数据、合同、人 事档案等）进行分类整理，要求做到资料分类 准确、资料完整、数据信息准确无误。 信息传达的及时性 及准确性 2 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、材 料申请表、质量检查表、财务数据报表、合同 等重要资料和信息进行汇报或者总结反馈。 HSE管理体系 2 建立健全完善的职业健康安全与环境管理体系 ，定期检查、不断改进。 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为 零分，最多扣20分。 3 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作 ，5S检查成绩达标或者评优成绩突出。 项目团队管理 合同管理 回款及时率 信息管理 HSE管理（职 安全（例如施工安 业健康安全与 全） 环境管理） 5S管理（或者现场 管理、文明施工等 等） 其它日常工作 后勤管理 及后勤管理 3 主要指后勤日常事务管理、组织大家学习和开 例会，合理安排并计划支付资金（包括采购计 划），进行费用报销，保证施工的后勤保障等 。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成 及时、准确。主要指各类报告、方案及时准确 提交并汇报给上级领导。 其它日常工作 2 资料交付 3 项目目标达成情况 （综合） 5 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或 者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、 营业收入指标、利润指标。 财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例 如利润率、财务内部收益率、投资回报率、速 动率、应收账周转率、收入增长率。（具体应 根据实际需求进行指标的选择） 社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。 项目成果 客户满意度 2 知识与技能 5 愿望与态度 5 依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。 若出现客户投诉，一次扣1分，最多扣5分。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 经理绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业工程项目 部经理进行360度绩效 考核。其中的考核指 标、权重及具体释义 非常明确、详细，且 评分、等级、评价意 见等内容的设计也非 常完善，便于企业管 理者直接使用。当然 ，企业也可以根据实 际需求就其中的评价 指标、权重、评分方 式等进行略微调整。 例如：本考核表偏重 于员工能力与业绩的 考核，至于员工品质 及工作态度方面的考 核分数所占比重相对 较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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试制员绩效考核表
试制员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 20 样品完成及时率=按时完成样品的品类数量÷计 划完成样品品类总数×100％（合格样品在规定 的时间内完成制作） 考核项目 细分指标/关键指标 样品试制完成及时 率 试制工作完成 情况 样品开发合格率 定制产品质量投诉 率 10 技术研发管理制度 的执行情况 5 安全事故 5 技术相关生产资料 其它日常工作 与文件管理 样品开发合格率=客户检验合格的样品品类数量 ÷送交客户检验样品的总品类数量×100％ 主要指定制产品在客户使用过程中出现质量投 诉问题，可按照比率计算或者直接计算质量投 诉的数量。 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工 作。 30 技术方面安全事故为零。 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括技术研发方案、设计图纸、作业指导书 、模具、成品、质量检验单、产品测试报告等 。 对工艺流程、设备、产品改良等方面提出合理 化建议并被采用。（此项也可作为额外加分项 ） 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 10 合理化建议 5 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业技术研发 部门试制员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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公司员工年假表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——福利管理工具 公司员工年假表（自拟标准）（以下日期为示例） 说明：本表格主要用于统计员工的入司日期、工龄以及年假天数。只需填入相应的入司日 期，即可自动计算出工龄以及年假天数（截止日期以你打开本表格的日期为准），且可根 据自己拟定的标准进行核算，是一个非常灵活、实用的计算工具和统计表格。 序号 员工姓名 性别 部门 入司日期 服务工龄 年假天数 2011/10/1 11 15 2011/7/3 11 17 2008/7/2 14 20 2006/7/3 16 22 2010/7/4 12 18 2010/7/5 12 18 2008/7/6 14 20 2009/7/7 13 19 2011/7/8 11 17 2006/7/9 16 22 2010/7/10 12 18 2008/7/11 14 20 2010/7/12 12 18 2010/7/13 12 18 2010/7/14 12 18 2010/7/15 12 18 1990/7/16 32 38 1996/7/16 26 32 备注 计算标准（示例）： 职工累计工作满1年的 ，年休假为7天；服务 工龄每增加一年，年 休假则增加1天。
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