中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表.doc
中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表 新华信管理咨询公司 2002 年 11 月 说明 1、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核按照集团《绩效考核手册》规定的时间和方 式进行 2、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员包括分子公司总经理、副总经理（含技术经理）、总 经理助理、片区经理、销售人员、服务站长和服务人员 3、 如无特别说明，各级人员的考评人为各级人员的直接上级 4、 鉴于营销公司销售和服务体系人员的能力和态度在业绩中能得到较为充分的反映，营销系统分子公司 高管人员、销售人员和服务人员只对业绩进行考核 5、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员业绩考核最高得分为 100 分 分子公司总经理业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划 完成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件销售 计划）*10%+（过期应收款完成额 /过期应收款任务） *20%】*100 分*本项权重系数 （40%） 产品购销 合同质量 产品购销 合同 10% 季度市场 与管理综 合报告 本岗位提 交报告 15% 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（10%） 每季度初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场分析：本季度市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 管理分析：本季度总部部门管理制度制定、执行，部门间合作状况，各片区销售与服务管 理总结 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：季度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 月度市场 报告 本岗位提 交报告 15% 每月初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，遇季度报告则不提交月报告，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手 情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 费用控制 财务部 20% 本项得分为：【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/其他 费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司分管销售副总经理（总经理助理）业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 与分子公司总经 理工作配合状况 分子公司 总经理 10% 由分子公司总经理根据本岗位人员日常工作配合表现印象打分 本项得分：考评得分*本项权重系数（10%） 管辖区域内销售 计划完成率 财务部 40% 本项得分=【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*80%+（过期应收款完成额/过期 应收款任务）*20%】*100 分*本项权重系数（40%） 管辖区域内产品 购销合同质量 产品购销 合同 15% 管辖区域内月度 市场报告 本岗位提 交报告 15% 管辖区域内每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（15%） 每月初 5 日内向分子公司总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 管辖区域内费用 控制 财务部 20% 考评标准 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司服务副总经理（技术经理）业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 片 区 技 术 本岗位工作 支持 纪录及工作 总结 投 诉 败 诉 相关部门工 次数 作记录 30% 分子公司总经理对该岗位人员的技术水平和处理疑难故障的能力印象打分 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 20% 本项得分：辖区内各服务站长投诉败诉次数指标平均得分*本项权重系数（20%） 质 量 与 管 本岗位提交 理 反 馈 月 的报告 报 30% 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人员 考核情况、客户满意度情况 对各片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的合理 性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度/其 他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 业绩 指标 服 务 站 费 财务部 用管理 20% 片区经理业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划完 成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件 销售计划）*10%+（过期应收款完成数额/过期应收款任务）*20%】*100 分*本项权重 系数（40%） 20% 每月 30 日向分子公司分管副总经理或总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争 对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 月度市场报 本岗位提交报 告 告 业绩 指标 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 客户档案管 销售人员的客 理 户档案 15% 本项得分为：销售人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 片区费用控 制 20% 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 财务部 销售业务员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 市场信息搜集 信息来源 考评人 本 岗 位 提 直接上 交客户档 级 案与市场 信息周报 权 重 40 % 客户档案管理 本岗位提 交客户档 案与市场 信息周报 直接上 级 40 % 遵守销售纪律 上级经理 记录 直接上 级 20 % 业绩 指标 考评标准 每周周六交片区经理，内容包括： 重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜集 考 核 衡 量 因 素 ： 报 表 上 交 及 时 性 （ 10% ） 、 工 程 信 息 搜 集 全 面 准 确 （20%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对手数据搜集全面准确 （30%）、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（40%） 每周周六交片区经理 本 项 得 分 为 ： [ （ 客 户 信 息 表 数 量 得 分 ） *50%+ （ 客 户 信 息 表 质 量 评 分）*50%]*本项权重系数（40%） 客户信息表数量得分：每人每月须递交 4 或 5 份表单，每少一份，减 20 分，超过 3 份为 0 分 客户信息表质量得分：根据客户档案的准确、全面印象打分 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数 （20%） “市场信息搜集”与“客户档案管理”两项指标的考核内容都存在《销售人员的客户档案与市场信息周报》中，考评人根据周报中 内容对两项指标分别打分 售后服务站长业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 配件销售计划完成率 财务部 直 接 上 10% 级 本项得分为：（配件实际销售额/配件销售计划）*100*本项权重系数 客户满意度 派工单记 录 本岗位提 交的报告 直 接 上 30% 级 直 接 上 20% 级 本项得分为：下属售后人员本项指标平均分*本项权重系数（20%） 质量与管理反馈月报 业绩 指标 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人 员考核情况、客户满意度情况 对片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的 合理性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（20%） 投诉败诉次数 相 关 部 门 直 接 上 20% 记录 级 本项得分为：服务站服务人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 服务站费用管理 财务部 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度 /其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 直 接 上 20% 级 售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 核 指 标 投 诉 败 诉 次 数 客 户 满 意 度 信息来源 权 重 派工单记录 用户投诉 培训部抽查 20 % 派工单记录 25 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉败 诉考核，经服务站长或总部确 认的投诉败诉 每月客户投诉败诉 1 次，扣 10 分 2 次，扣 20 分 3 次，扣 40 分， 超过 3 次为 0分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（20%） 根据派工单记录中客户对售后 服务人员的打分确定该指标的 分数 本项得分：客户打分*本项权 重系数（25%） 售 后 服 务 工 作 表 内 容 售后服务工作表 上级抽查 20 % 及 时 递 交 售 后 服 务 工 作 表 上级经理记录 10 % 表单内容： 产品故障描述、故 障原因分析、故障排除方法、客 户反映的技术问题、客户的产 品需求 考核末期衡量因素：报表真实 性（20%）、报告各部分内容 全面性(40%)、客户产品需求的 有效性（20%）、合理化建议 （20%） 本项得分为：考评得分（百分 制）*本项权重系数（20%） 根据派工单，每次售后服务回 来后 24 小时内递交售后服务 工作表给服务站长 每 月 1 次 不 及 时 递 交 扣 10 分 ， 2 次 扣 20 分 ， 3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（10%） 维 修 成 功 率 25 % 根据考核期内售后服务工作表 计算售后服务人员维修成功的 次数与维修次数的比率 成功率=（1/故障 A 维修次数 +1/故障 B 维修次数+……）÷ 维修的故障总量 说明：以下三种情况不计入服 务质量的统计： 片区上报了进口配件计 划却没到货，造成不能进行维 修 OEM 厂商指定维修的重 要零配件出现问题 质量原因造成的不可维 修的损坏 成功率 90%以上为 100 分 80~90%为 90 分 70~80%为 80 分 60~70%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评得分 *本项 权重系数（25%）
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分公司总经理业绩考核指标组成表.doc
分公司总经理业绩考核指标组成表 指标类别 业绩指标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 产 品 购 销 合 签定 直 同质量报告 产品 接 购销 上 合同 级 30 % 按照公司销售政策执行 15 % 市 场 营 销 工 本岗 直 作总结报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 15 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 考核末期合同衡量因素：合同价格（30%)、合同 付款方式(30%)、合同评审执行情况(40%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网 络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销 售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公 司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布 置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计 划、相应改进建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、市场拓展、网络建设现状 (40%)、竞争环境分析合理性(20%)、建议合理性 (10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （15%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 绩 效 考 评 委 员 会 分公司总经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：影响能力 权重：15% 指标二：团队合作 权重：30% 指标四：领导能力 权重：15% 指标五： 计划和组织 权重：10% 指标一：是否注重协作， 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否遵守上级指 发挥团队精神 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权重：15% 指标二：是否关心下属成 指标四：是否要求自己以 长及下属工作效率 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司总经理助理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 与 分 公 司 经 分公 直 理 工 作 配 合 司总 接 状况 经理 上 级 年 度 工 作 报 本岗 直 告 位提 接 交报 上 告 级 20 % 按照公司销售政策执行（与分公司总经理同） 实际回款额/计划回款任务*100*权重 10 % 分 公 司 营 销 本岗 直 工作汇报 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配 合表现印象打分 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 考核末期提交报告，内容包括： 配合分公司总经 理完成工作内容、工作完成情况、提高相关工作效 率的合理化建议 报告衡量因素：报告上交及时(10%)、配合分公司 总经理完成工作内容是否全面(50%)、工作完成质 量(30%)、建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（40%） 考核期内定期向分公司总经理提交此报告 内容包括：重点客户定期拜访、重大投标文件的 制作、市场拓展及网络建设的阶段成果、产品销售 统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、市场促 销活动完成情况、重点工程开工情况分析、市场竞 争策略合理化建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(15%)、重点客户定期拜访(20%)、 重大投标文件的制作(20%)、市场促销活动完成情 况(25%)、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 30 % 分公司总经理助理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：关系建立 权重：20% 指标三：沟通能力 权重：25% 指标二：领导能力 权重：20% 指标四： 解决问题的能力 权重：20% 指标五：理解客户需求 权重：15% 指标一：愿意承担更多的 指标三： 是否关心下属成 指标五： 是否遵守上级指 责任 长及下属工作效率 示 权重：25% 权重：20% 权重：20% 指标二：是否注重协作， 指标四：是否要求自己以 发挥团队精神 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司片区经理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 市 场 信 息 定 销售 直 期反馈 人员 接 考核 上 成绩 级 销 售 与 客 户 销售 直 管 理 定 期 汇 人员 接 报 考核 上 成绩 级 销 售 片 区 内 本岗 直 部 管 理 总 结 位提 接 报告 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30 % 按照公司销售政策执行 款额/计划回款任务*100*权重 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（10%） 30 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分 配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排 及设想、改进工作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、合同管理合理性(20%)、建 章建制合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 考核指标 信息 来源 分 公 司 内 部 总部 重 大 事 故 出 相关 现次数 信息 部门 绩 效 考 评 委 员 会 直 接 上 级 10 % 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 分公司片区经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：15% 指标二：客户管理 权重：20% 指标四：领导能力 权重：25% 指标五：团队发展 权重：10% 指标一：是否关心员工成 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否严守期限， 长及员工工作 愿意承担更多的责任 达成目标 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否要求自己以 指标四：处理问题是否全 身作则 面周到 权重：25% 权重：15% 分公司销售员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 权 重 35 % 考评标准 按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成 率（50%）、旧款回收率（50%） 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 市 场 信 息 表 片区 直 内容 市场 接 信息 上 表单 级 20 % 客 户 管 理 表 本岗 直 内容 位提 接 交表 上 单 级 20 % 及 时 递 交 市 片区 直 场信息表、客 市场 接 户管理表单 信息 上 表 级 单， 客户 管理 表单 遵 守 销 售 纪 上级 直 律 经理 接 记录 上 级 15 % 10 % 内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞 争对手数据搜集 考核末期衡量因素：工程信息搜集全面准确 （30%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对 手数据搜集全面准确（30%）、市场竞争策略合 理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重 系数（20%） 考核期末提交此报告：分析内容包括：客户付款 能力、客户需求、合同签定进度、销售货款回笼计 划、客户档案 考核末期衡量因素：报告各部分内容全面性 (40%) 、 内 容 真 实 性 （ 30% ） 、 内 容 有 效 性 （30%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份 每月 1 次不按时递交扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分 4 次或 4 次以上当月分数为 0 分 本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权 重系数（15%） 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制 度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次 以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分 制）*本项权重系数（10%） 分公司销售员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：解决问题的能力 权重：15% 指标五：团队合作 权重：10% 指标二：谈判能力 权重：30% 指标四：专业知识和技术 (对公司产品的熟悉程度) 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权 1 重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务站长业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 售 后 服 务 反 本岗 馈信息统计 位提 交统 计表 售后 服务 工作 表 考 评 人 直 接 上 级 权 重 20% 考评标准 每周汇总统计本周服务人员提交的售后服务工作 表并递交分公司 衡量因素：下属服务人员服务工作表内容平均得 分（40%）、统计准确性（10%）、递交及时性 （ 10% ） 、 服 务 工 作 表 数 据 分 析 全 面 准 确 （25%）、合理建议（15%） 本项得分为：考评末期提交统计表得分（百分 制）*本项权重系数（30%） 配 件 销 售 计 财务 直 划完成率 部 接 上 级 配 件 计 划 合 配件 直 理性 计划 接 上 级 10 % 按照公司销售政策执行 本项得分为：销售计划完成率*本项权重系数 20 % 客户满意度 派工 直 单记 接 录 上 级 服 务 站 内 部 本岗 直 管理报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30% 下列中任意一项出现即记为 1 次并扣分：三包件 缺货，必备的配件缺货，不必要库存过多等 每月出现 2 次扣 10 分，3 次 20 分，4 次 40 分，4 次以上本月分数为 0 本项得分：每月平均得分*本项权重系数 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：配件账目 准确、建章建制、人员工作分配、产品技术档案、 合理的库房管理、售后服务人员内容培训、改进工 作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、配件账目准确性(20%)、工 作分配合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 片区售后服务站长能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一： 专业知识和技术 权重：30% 指标三：领导能力 权重：15% 指标二：计划和组织 权重：25% 指标四：客户管理 权重：15% 指标五：团队发展 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否要求自己以 指标五：是否关心下属成 要求上进 身作则 长及下属工作效率 权重：30% 权重：20% 权重：10% 指标二：是否有责任感， 指标四：是否注重协作， 愿意承担更多的责任 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 投 诉 败 诉 次 派工 直 数 单记 接 录 上 用户 级 投诉 培训 部抽 查 权 重 10 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉考核，经服务站长确 认的投诉 每月客户投诉 1 次，扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分，超过 3 次为 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 派工 直 单记 接 录 上 级 售 后 服 务 工 售后 直 作表内容 服务 接 工作 上 表 级 上级 抽查 30 % 根据派工单记录中客户对售后服务人员的打分确 定该指标的分数 本项得分：客户打分*本项权重系数 20 % 及 时 递 交 售 上级 直 后 服 务 工 作 经理 接 表 记录 上 级 15 % 处 理 售 后 服 售后 直 务 问 题 的 成 服务 接 功率 工作 上 表 级 25 % 表单内容： 产品故障描述、故障原因分析、故障 排除方法、客户反映的技术问题、客户的产品需求 考核末期衡量因素：报表真实性（20%）、报告 各部分内容全面性(40%)、客户产品需求的有效性 （20%）、合理化建议（20%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 根据派工单，每次售后服务回来后 24 小时内递 交售后服务工作表给服务站长 每月 1 次不及时递交扣 10 分，2 次扣 20 分，3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 根据考核期内售后服务工作表计算售后服务人员 维修成功的次数与维修次数的比率 成功率 95%以上为 100 分 85~95%为 90 分 75~85%为 80 分 60~75%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评末期根据成功率得分*本项权 重系数 客户满意度 片区售后服务员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：专业知识和技术 权重：30% 指标三： 效率 权重：15% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：应变能力 权重：15% 指标五：理解客户需求 权重：10% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15%
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薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表
薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表 从事岗位名字 薪酬绩效主管 我的上级岗位名字 人力资源经理 下级的岗位 有无兼职 无 我的部门名字 人力资源部 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪 酬绩效管理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉 国家和当地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析 和统计能力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制 度的起草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和 部门职责（每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 占用时间% 10% 10% 5% 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 4 5% 月完成） 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部 5% 经理审核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报 6 集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资 7 部经理和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完 5% 成） 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审 8% 核，报集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部 10 11 12 12 13 14 经理和副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理 方案 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行 整改。（每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业 3% 3% 5% 5% 3% 3% 职务评定工作。（每年 1 月份完成） 15 16 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收 3% 5% 到资料 2 天内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬 17 福利制度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人 3% 审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。 19 3% （每月 3 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书
薪酬专员岗位要求及职责说明书 职位：薪酬专员 级别：员工级 部门：人力资源中心 业务直属上级：人力资源中心经理 直属下级：无 晋升方向：薪酬主管 岗位概述： 遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下 达的各项任务，做好本职工作。 岗位职责： 日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工 作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪 酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日 假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。 周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资 源中心薪酬主管。 月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保 人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的 制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事 业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。 季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调 查等）。 其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。 专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。 任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。 备注：因工作需要服从临时性加班任务。 申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。 部门负责 任职人签名： 公司签批： 人签字：
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绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书
绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书 岗位名称 绩效薪酬管理岗 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位编制 直接上级 人力资源部经理 薪酬类型 直接下级 1人 无 所辖人员 无 岗位分析日期 2004 年 11 月 本职： 在人力资源部经理的领导下，负责集团总部绩效和薪酬管理工作，以及二级公司领导班子的业 绩绩效、薪酬管理 职责与工作任务： 职责表述：负责集团总部绩效考核与薪酬管理制度建设工作 职 责 一 工作时间百分比： % 负责拟定、修订集团总部绩效考核与薪酬管理制度，并呈报上级批准 工作 负责具体执行考核与薪酬管理制度 任务 对执行过程中发现的问题，及时总结汇报 职责表述：负责集团总部绩效考核工作 工作时间百分比： % 根据考核制度，负责组织季度和年度考核工作 职 责 二 负责统计和计算考核得分，并得出员工考核结果 工作 根据考核结果，提出员工的奖惩建议 任务 对考核进行分析，并撰写考核分析报告 以集团名义承包工程项目经理的考核与聘任 职 责 职责表述：负责集团总部薪酬总额管理 工作时间百分比： % 负责跟踪市场薪酬水平，并撰写评价报告 负责拟定集团总部薪酬总额方案，并呈报上级批准 三 工作 负责工资总额年度使用计划的审核工作 任务 负责工效挂钩年度方案的审核工作 负责劳动统计及数据分析工作 职责表述：负责集团总部员工薪酬管理工作 工作时间百分比： % 根据考核结果，核算员工薪酬数量，编制薪酬（奖金）报表，报上级审核批准 负责核算调入、调出、解聘、离退休等员工的薪酬，以及负责各类假期等薪酬管理 职 责 四 工作 工作 根据薪酬发放情况，撰写薪酬分析报告 任务 负责建立、维护员工的各类福利保险账户，协助员工办理住房公积金贷款等的相关 手续 编制福利保险等的报表，呈报上级审核批准 职责表述：负责二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理工作 工作时间百分比： % 负责拟定二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理制度，并呈报上级批准 职 责 五 工作 任务 根据企业发展部提供数据，核算二级公司领导的业绩绩效考核结果 负责二级公司领导的薪酬核算和发放管理工作 负责二级公司领导的福利管理工作 职责描述：指导和监督二级公司的绩效管理和薪酬管理工作 工作时间百分比： % 职 指导二级公司建立绩效和薪酬管理制度，并监督实施 责 工作 审核二级公司绩效考核和薪酬发放结果，并撰写分析报告 六 任务 指导和监督二级公司绩效考核和薪酬管理执行过程 审核二级公司薪酬总额，并提出建议 职责 职责表述：完成上级交办的其他工作 七 权力： 工作时间百分比：5% 对绩效考核和薪酬核算等本职工作的执行权 集团相关信息的知情权 业务权 对薪酬、考核调整等工作的建议权 对二级公司相关工作的指导、监督、审核权 人事权 无 财务权 无 工作协作关系： 内部协调关系 集团总部各部门、下属二级公司 外部协调关系 相关政府机关、保险福利机构等 任职资格： 本科学历，5 年及以上工作经验，其中同职能领域 4 年及以上工作经验； 标准教育水平 或硕士及以上学历，3 年及以上工作经验，其中同职能领域 2 年及以上工作经 与经验要求 验； 专业 培训经历 人力资源管理及相关专业 有色行业知识、考核管理、薪酬管理等 知识 关键能力 人力资源管理知识、企业管理知识、国家相关法律法规、办公软件应用知识等 具有一定的沟通、分析判断、协调能力； 其它： 使用工具设备 一般办公设备，计算机，通讯设备，文件柜 工作环境 一般办公环境 工作时间特征 正常工作时间 所需记录文档 绩效管理和薪酬管理相关规章制度、汇报文件、报告、总结等 备注：
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得理电子有限QA部员工绩效考核管理
编制：__罗腾茂________ 日期:_____2007-04-23___ 审核：________________ 日期:________________ 批准:_________________ 日期:________________ 会签表： 相关部门 签名/日期 相关部门 签名/日期 1.目的： 为了使整个部门的绩效考核能够公平、公正、合理、有效的原则下进行月绩效考核， 从而有效的控制产品的质量和提高个人工作的能力及综合素质。 2.范围： QA 部所有 IQC 员。 3.名词解释 3.1 批量性质量事故：如果依目前检验手段能发现不良，但于由人为因素而造成的 批量性的来料检验失误，称批量性质量事故。 3.2 非批量性不良事故：依目前检验手段能发现不良，且不良率大于 20%，造成生 产不良的来料检验失误，称非批量性不良事故。 3.3 非批量性不良投诉：依目前检验手段能发现不良，且不良率小于 20%，但造成 生产困难的生产投诉，称非批量性不良投诉。 4.内容 4.1 要从工作表现、劳动纪律、5S 及不同岗位等方面进行考核。 4.2 绩效基准分为 100 分，（工作表现+劳动纪律+5S） 4.3 绩效考核等级（此为暂定，后续根据公司的规定进行调整）： 5.绩效考核等级及评分比率 绩效考核 等级 S 考核等级描述 对应评分范围 工作绩效大大高于期望水平（非常优秀） 120＜S 绩效考核比 率 5% A 工作绩效高于期望水平（没有问题） 105＜A≤120 15% B 工作绩效达到期望水平（能够胜任） 80＜B≤105 60% C 工作绩效达不到期望水平（有问题） 1＜C≤80 15% D 工作绩效完全达不到期望水平（有相当大的 问题） D=0 5% 注：当涉及到个人加分或是扣分时，连带责任人也相应进行加分或扣分。 6.月绩效： 6.1 纳入季度奖及年终评比（注：季度奖及年终奖计算一般按公式 Σx/n 取平均 值）（Σx 表示该季度或年度内所得绩效之和；n 表示该季度或年度内工作的月 份数）. 6.2 新进员工试用期月绩效评为 C 级以下（包括 C 级）者辞退或退回原岗位处理. 6.3 在岗员工连续三个月月评为 C 级者工资降一级，并调至其它岗位再次进行试 用一个月,不合格者作淘汰处理。 6.4 在岗员工当月被评为 D 级者调至其它岗位再次进行试用一个月，不合格者作 淘汰处理。 6.5 本公司检验员因实验/测试/检验结果误判（实际为合格品），且未向上级反 馈，导致生产线因缺料停线或无法进行正常生产运作时，当事检验员绩效最高 评为 C 级，组长连带当月绩效-10 分。 6.6 外协驻厂检验员:因检验结果误判(实际为合格品),以及产线出现异常未及时 向上级反馈,导致因异常问题停线及无法进行正常生产运作, 当事检验员绩效 最高评为 C 级，组长连带当月绩效-10 分。 6.6 此文件是品质部员工考评细则；若人力资源部考评细则有相关变更时，应以 人力资源最新考评方案为基准。 6.7 当此考评细则与公司相关规定或文件有冲突时，以公司相关规定或文件进行 处理；当部门、公司有相关规定或文件而此考评细则未提及到的项目，以部门、 公司有相关规定或文件进行处理。 7、绩效考核方案 品质部员工绩效考核方案一 NO. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 考 核 内 容 由人为因素而造成的来料检验失误的批量性事故，每次 如果批量性质量事故情节严重，对公司造成严重后果，如停工，出货延 期，客户索赔者等，每次 依目前检验手段能发现不良，且不良率大于 20%，造成生产不良的来料检 验失误，每次 以组为单位，每出现一次批量性不良事故，则该组长扣除 15 分（情节严重 扣 30 分），其它组员连带扣除 5 分。 以组为单位，每月超过 4 次非批量性不良事故，则该组长扣除 10 分，其它 组员连带扣除 5 分。 扣分 30 分 50 分 20 分 组长 10 分/5 分 组长 10 分/5 分 7.6 标准掌握不当而误判造成停工停产 10 分 7.7 来料检验没有按流程操作，每次 10 分 7.8 无正当理由造成检验不及时，每次 10 分 7.9 违反公司劳动纪律 5分 7.10 违反公司考勤制度，每次 5分 7.11 部门开早会迟到，每次 5分 7.12 问题反馈不及时，每次 5分 7.13 5S 检查不符合要求 5分 7.14 内外审检查、客户检查不符合项目者，该责任者扣 10 分，组长扣 5 分，所 在组成员扣 2 分 7.15 在上班时间玩游戏或做其他与工作无关的事，每次 10/5/2 分 ３０分 8．规章制度方面 8.1 单次迟到、早退在 15 分钟以内的 1分 8.2 单次迟到、早退在 15 分钟至 1 小时以内的 3分 8.3 单次迟到、早退在 1 小时至 4 小时以内的 5分 8.4 事假 1 天 5分 8.5 下班后电脑、照明等电源未关 2分 8.6 未按规定穿戴工衣、厂牌等 2分 8.7 上班时间讲与工作无关的话题 2分 8.8 带食物进车间或上班吃东西 5分 8.9 将物料随便乱扔 5分 8.10 不按照使用要求操作检测工具，造成检测工具损坏 5分 8.11 随便在车间内丢纸巾、纸宵、胶袋等垃圾 10 分 8.12 将受控文件带出车间（未经批准） 30 分 8.13 丢失受控文件或不知去向 30 分 8.14 代理他人或由他人打卡，则双方 8.15 违反车间各项管理规定被通报，视情况及通报次数而定 8.16 未经批准将公司物品带出车间，被保安查了出 8.17 上班时间睡觉、东张西望、看书报杂志 8.18 不服从管理或在公众场合顶撞管理人员 8.19 其它以上未尽事项，视情况严重程度由主管决定 9、奖励方面 序号 考 核 内 容 如个人每月无批量性质量事故，非批量性不良投诉小于１次，则每日加２ 9.1 ０分 小组无批量性质量事故，非批量性投诉小于４次，每组加１０分，组长加 9.2 ２０分 如果该组连续两月无批量性事故，且非批量性不良投诉次数小于 4 次，则 9.3 该组成员（非批量性不良投诉当事人除外）每人加 20 分。组长加 20 分 如果个人提出合理化建议，采纳后提高了工作效率及质量者，依情况每次 9.4 加 10~50 分。 9.5 积极协助管理人员解决问题 9.6 敢于指出不良倾向、现象、检举他人违纪行为 9.7 在第一时间内发现质量问题并反馈 扣除当月 50% 绩效 扣除当月 20%100%绩效 扣除当月 100% 绩效 扣除当月 50% 绩效 扣除当月 50% 绩效 扣 2 分—当月 100%绩效 加分 20 分 10/20 分 20 分 10-50 分 5分 5分 5分 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 有上进心、平时能自觉学习各方面知识 参加公司举行的理论、技能比赛获第一名 参加公司举行的理论、技能比赛获第二名 参加公司举行的理论、技能比赛获第三名 参加公司举行的其他文艺比赛活动，获得名次者 参加公司举行的其他文艺比赛活动 其它以上未尽事项，视情况程度由经理决定 5分 30 分 20 分 10 分 15 分 ５分 加５分—30 分 品质部员工绩效考核方案二 NO. 考 核 内 容 总分 1 专业知识及业务水平 5 2 3 4 5 6 7 8 责任心 工作是否饱满 工作主动性、积极性 对工作的理解与执行能力 协调、沟通能力 团队意识 计划能力 5 5 3 2 2 2 2 9 热爱、忠诚本岗位 10 事业心、进取心、 2 2
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大连思创总经理绩效考核标准
机密 大连思创信息材料有限公司 总经理绩效考核标准 北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 12 月 高管绩效考核标准 绩效考核标准 岗位名称 类别 指标名称 大连思创信息材料有限公司总经理 指标 权重 目标值 指标类型 信息获取方式 业绩 指标 60％ 能力 指标 20％ 态度 指标 20％ 修订 履历 修订时间 修订内容 内部文件，注意保密 修订者 审核者 审批者 1 高管绩效考核标准 绩效考核指标量化办法 岗位名称 指 标 分 类 刚性指标 软性指标 大连思创信息材料有限公司总经理 正向指标 把指标增长作为评价驱动力的刚性评价指标 逆向指标 把指标降低作为评价驱动力的刚性评价指标 满意度指标 把评价信息提供者的满意程度作为评价驱动力的软性评价指标 非满意度指标 把评价信息提供者进行客观评价作为评价驱动力的软性评价指标 Z＝实际值/目标值 正向指标量化 办法 X=指标评价得分 1.5≤Z X＝100 X＝100 1.3≤Z1.5 90≤ X 100 1.1≤Z 1.3 80≤ X 90 X＝50+10×（Z－0.5）/ 0.2 0.9≤Z 1.1 70≤ X 80 0.5≤Z 0.9 50≤ X 70 Z0.5 X 50 N＝目标值/实际值 逆向指标量化 办法 X＝10×Z/0.1 X=指标评价得分 1.5≤N X＝100 X＝100 1.3≤N1.5 90≤ X 100 1.1≤N 1.3 80≤ X 90 X＝50+10×（N－0.5）/ 0.2 0.9≤N1.1 70≤ X 80 0.5≤N 0.9 50≤ X 70 N0.5 X 50 M＝满意度得分 X＝10×N/0.1 X=指标评价得分 90≤ M≤ 100 满意度指标量 80≤ M90 70≤ M 80 化办法 X=M 50≤ M 70 M 50 F＝非满意度得分 X=指标评价得分 90≤ F≤ 100 非满意度指标 80≤ F90 X=F 70≤ F80 量化办法 50≤ F 70 F 50 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订履历 内部文件，注意保密 2 高管绩效考核标准 业绩评价得分表 岗位名称 类别 指标名称 大连思创信息材料有限公司总经理 实际值 目标值 指标权重 单项指标得分 类指标得分 业绩 指标 60％ 能力 指标 20％ 态度 指标 20％ 总分 修订 履历 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 注：类指标得分＝∑（单项指标得分×指标权重）； 业绩类指标得分＝子公司业绩评价得分×业绩类指标权重 （若业绩类指标直接来自子公司业绩评价） 总分＝∑类指标得分 内部文件，注意保密 3
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第11章 绩效分析与考核表格
第 11 章 绩效分析与考核表格 表格 14 试用期员工考核与分析表格 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核结果 综合分析 考核要素 合作能力 A B C D 主动性 A B C D 责任心 A B C D 纪律性 A B C D 态度 专业知识 能力 A B C D 学习能力 A B C D 创新能力 A B C D 表格14（续） 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核要素 解决问题能力 A B C D 沟通能力 A B C D 工作完成量 A B C D 工作质量 A B C D 是否按时完成 A B C D 改进与提高 A B C D 能力 绩效 考评等级 主管签字 考核结果 A：优秀 考评时间 表格 15 试用期员工自评表格 综合分析 B：良好 C：合格 员工签字 D：不合格 姓 名 专 业 学 历 部 门 直属上级 入公司的时间 试用期自评(描述) 1、 工作能力 2、 工作绩效： 3、工作态度 自 评 结 论 1． 2． 3． 签名： 表格 16 员工自评表格 时间： 姓名 所属部门 职务 工作内容 考评因素 回 答 1． 1．当前工作是否适合你？ 作 2．工作时遇到的困难大不大? 况 3．工作量是否合适？ 工 情 对 工 作 的 希 望 薪酬与 职位 1．你比较适合哪方面的工作? 2．你不适合干哪些工作? 3．你对当前的工作有什么希望？ 2． 1．你认为薪酬是否合理? 2．职位是否合理? 3．你的希望与理由？ 1．你是否参加过企业的培训? 2．你希望接受什么样的培训? 培训 3．你对本企业培训的意见是什 么? 3． 1．你认为你的部门当中工作分 工作内容 配是否合理？ 与目标 2，需要改进的地方是什么? 3．你的工作目标是否完成？ 工作思想 个人总结 你对工作有什么构想？ 1． 2． 3． 自评人签字： 签字时间： 表格 17 技术人员考核与分析表格 姓名 任职时间 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 要工作成果(评 估者本人填写) 评估阶段需要 改进 的地方 (评估者本人填 写) 2． 3． 签字： 1． 时间： 2． 3． 签字： 1． 评估主管根据 被评估者的自 2． 评分析来进行 客观的评估与 3． 分析 签字： 时间： 时间： 工作质量 A 优秀 工作效率 A B C D 选择： 专业知识 A B C D 选择： 判断能力 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 遵守纪律 A B C D 选择： 工作的主动性 A B C D 选择： 沟通能力 A B C D 选择： 创新能力 A B C D 选择： 评估主管进行 具体的评估 评定级别 □ 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 □ 良好 初评主管签字： 复评主管签字： 表格 19 普通员工管理能力考核表格 □ 合格 选择： □ 不合格 姓名 年龄 任职时间 部门 职务 直属上级 考评因素 领导能力 管 理 能 力 协调能力 责任心 处事能力 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 总评 综 合 评 价 培 养 建 议 派 职 建 议 1． 2． 3． 1． 2． 3． 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 1． 2． 3． 上级主管签字： 签字时间： 直接主管签字： 签字时间： 1． 2． 3． 表格 20 普通员工年度生绩汇总表格 任 工作 职 编号姓名 时 时 间 迟 间 到 总裁签字： 总经理签字： 责任副总签字： 主管签字： 考评时间： 年 功过 记录 假勤记录 早 退 事 假 病 假 旷 工 功 劳 过 错 平时 专长 考绩 考绩 I Ⅱ 80％ 20％ 假勤 扣分 项 Ⅲ 奖励 实际 增分 得分 奖惩 项 I+Ⅱ+ 办法 Ⅳ Ⅲ+Ⅳ 综合分析： 1． 月 日 2． 3． 表格 21 一般管理者考核与分析表格 姓名 任职时闻 部门 职 务 评估分析 工作质量 工作效率 一般能力评 估因素 纪律 团队合作 出勤率 领导能力 领导能力 评估因素 沟通能力 积极性 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 1． 2． 3． 评估结论： ·优秀 ·良好 ·合格 ·不合格 补充说明： 1． 2． 3． 初评主管： 时间： 评定主管： 时间： 表格 22 主管人员考核与分析表格 姓名 任职时间 直属上级 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 2． 要工作职责与 3． 目标(评估者本 人填写) 目标与职责的完成程度与简要分析： 自评者签字： 1． 评估阶段主要 2． 工作成果(评估 3． 者本人填写) 对所取得成果的经验进行总结与分析： 签字时间： 1． 评估阶段需要 2． 改进的地方(评 3． 估者本人填写) 对可能遇到的困难进行简要描述： 评估主管根据 被评估者的自 评分析来进行 客观的评估与 分析 补充说明： 1． 2． 3． 1． 2． 签字： 评 估 主 管 进 行 工作质量 具体的评估 工作效率 时间： A 优秀 B 良好 3． C 合格 D 不合格 选择： A B C D 选择： 计划与组织 A B C D 选择： 判断／决策 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 领导 A B C D 选择： 培训部署 A B C D 选择： 沟通／协调 A B C D 选择： 创新与改善 A B C D 选择： 评定级别 □ 优秀 □ 良好 □ 合格 □ 不合格 初评主管签字： 复评主管签字： 责任副总签字： 表格 23 企业中层管理者考核与分析表格 姓 名 职 务 上岗时间 工作内容 1． 2． 3． 考评项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 业绩 判断能力 自评总分数 考评等级 自评人签字 考评时间 自评 结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 B：良好 复评 结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 复评总分数 C：合格 D：不合格 考评人签字 表格 24 企业高层综合素质考核与分析表格 姓 名 任职时间 综合评价 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 交流能力 对数字的概念 对商业的感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人缘 个人魅力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E □C □C □C □C 综合评价 1． 2． 3． □C □C □C □C □C □C □C □C □C □C 注： □ A：能力超强 □ B：能力较强 □ C：能力一般 □ D：能力较弱 □ E：能力很弱 考察时间： 年 月 日 考察人签字： 表格 25 生产与运营部门的考核与分析表格 考核因素 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 考核标准 □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ 综合分析 1． 2． 3． D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ 时间： 时间： 时间： 表格 26 市场部门的考核与分析表格 考核因素 是否有有效的市场计划 市场分析是否有效 是否注重针对顾客的信息 反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培 训 考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 3． 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ □ 时间： 时间： 时间： 表格 27 人事部门的考核与分析表格 考核因素 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 考核是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 3． 时间： 时间： 时间： 表格 28 部门工作综合测量表格 类别 工作 工作 项目 细目 分析 满意 合格 不合格 工作量 需要具备的能力或所受训练 综合分析 1． 2． 3． 建议与补充 1． 2． 3． 表格 29 考评完成后被考核人进行跟踪记录的表格 需改进的方向／行动方向 要求整改的时间 第二次评估跟踪记录 对被考核人的综合评估意见 1． 2． 3． 直接考核人签字： 时间： 人事部门意见 1． 2． 3． 总经理意见 1． 2． 3． 表格 30 员工请假表格 姓 名 编 号 部 门 职 务 班 次 组 别 请假类别 □事假 □病假 □婚假 □产假 □特休假 □其他 请假理由 1． 2． 3． 请假时间 自 月 日到 月 日 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 请假人： 时间： 表格 31 员工出差申请表格 出 差 人 姓名 职位 部门 代 理 人 姓名 签字 1． 出 差 2． 任 务 3． 暂支 旅费 出差时间 自 年 月 日到 年 月 出差 地点 申请人： 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 时间： 年 表格 32 加班申请表格 姓 名 编 号 月 日 日 月 加班日期 日 平时 加班类别 节假 法定 预定加班时 间 始 止 时数 1． 1． 1． 1． 1． 1． 2． 2． 2． 2． 2． 2． 加班原因 3． 3． 3． 3． 3． 3． 直接上级 部门经理 责任副总 1、加班时间以小时为单位，不足一小时按一小时计算。 注 2、平时与节假日加班由部门经理审核。 3、法定加班由责任副总审核。 表格 33 员工奖惩表格 姓名 部门 职务 l． 奖 惩 原 因 2． 3． 奖金 提升 表扬 记功 奖 励 警告 记过 罚款 开除 惩 罚 部门主管签字： 事业部主管签字： 主管副总签字： 总裁签字： 时间： 时间： 时间： 时间： 补充说明： 1． 2． 3． 表格 34 绩效评估系统在企业目标与员工激励间的关系表格 企业绩效评估系统 企业目标与使命 简要描述 我们的目标与使命综述 1． 2． 3． 组织结构的设计 岗位描述 职位评估与薪资等级体系 绩效考核系统 我们的组织结构的设计综述 1． 2． 3． 我们的岗位描述综述 1． 2． 3． 我们的职位评估与薪资等级体系综述 1． 2． 3． 我们的绩效考核系统综述 1． 2． 3． 员工激励与发展 我们的员工激励与发展综述 1． 2． 3．
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大朝山水电责任有限绩效考核管理办法
大朝山水电有限责任公司 绩效考核管理办法 二零一二年十月 目 录 第一章 总则..........................................2 第二章 考核的组织管理................................3 第三章 考核方法......................................4 第四章 月度考核......................................7 第五章 年度考核......................................9 第六章 申诉及其处理.................................11 第七章 附则.........................................12 第一章 第一条 总则 适用范围 本办法适用于大朝山水电有限责任公司（以下简称“公司”）除高层管理人员 以外的所有人员，包括中层管理人员、一般工作人员。 第二条 （一） 考核目的 通过绩效考核为甄别高效和低效员工提供标准，为公司的奖惩系统提 供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。 （二） 通过绩效考核为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足 改进工作绩效。 （三） 第三条 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核结果 考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 第六条 考核的组织管理 公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、总经理助 理的年度考核结果；最终处理各级员工的考核申诉。 第七条 公司人力资源部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 修订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理考核申诉的具体工作； （六） 汇总统计公司人员考核评分结果； （七） 为公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训 奖励惩戒等的依据。 第三章 第八条 考核方法 考核周期 对公司副总经理、总经理助理以年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核 为主，以年度考核为辅。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，对应的考核关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核主体（对应权重） 副总经理、总经理助理 直接上级、直接下级、相关同级 部门经理 直接上级、直接下级、相关同级 部门一般人员 直接上级、相关同级 第十条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、工作 能力维度、工作态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采 用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限公司关键岗位考核指标》。 （二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。作为长期指标能力 考核只进行年度考核。 （三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面 考评。 以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关 考核用表。 第十一条 （一） 影响； 任务绩效指标设立的要求 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 （二） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能够达到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。 第十二条 （一） 任务绩效指标的设立 期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务 经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人与其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，方可生效。 （三） 考核指标的权重。权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程 度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 第十三条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将 考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以 便考核申诉的处理。 第十四条 （一） 考核评分 各项考核指标的评分实行百分制，与确定的目标相对比，超出目标评 分为 95—100 分；达到目标评分为 80—95 分；接近目标评分为 65—80 分；远低 于目标评分为 65 分以下。 （二） 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的 权重确定。 （三） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综 合得分。 （四） 综合得分为 90 分以上者，评级为“优”；综合得分为 80---90 分者， 评级为“良”；综合得分为 70---80 分者，评级为“中”；综合得分为 60---70 分 者，评级为“基本合格”；综合得分为 60 以下者，评级为“不合格”。 第四章 月度考核 第十五条 月度考核对象为中层管理人员、一般员工。 第十六条 月度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部门在月初启动考核工作。上月的考核评定 和下月工作计划确定一起启动。 （二） 1. 确定任务绩效目标 在月初五日以内，直接上级根据公司生产经营计划和实际工作要求，就本月 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩 效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任 务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为 本月的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核—— 直接上级评分表》。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作 中的问题，提出改进建议。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月末，各有关部门提供考核期间公司生产经营、财务等方面的详细数据资料 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指 标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 统计汇总考核结果 人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核 结果。 （五） 核定考核结果 公司中层的考核结果由总经理核定；公司一般人员的考核结果由人力资源部核 定。 （六） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要 明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。 第十七条 月度考核结果的用途 本月考核结果直接影响本月的绩效工资，间接影响年度考核结果。 第五章 第十八条 年度考核 年度考核对象 年度考核对象为高层、中层管理人员和一般员工。 第十九条 年度考核流程 （一） 直接上级在每年元月 1—10 日对被考核人能力指标评分。 （二） 人力资源部在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 人力资源部在每年元月 20 日前把考核结果报总经理审核，确定最终 考核结果，并做出奖惩决定。 （四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被 考核人下一步的工作改进计划及是否参加相关培训。 第二十条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、 培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予降级处理。连续两年考核为“不合格”的员 工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理或解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档；年度考核为 “不合格”的员工下降一档工资；工资调整仅限于本职称内进行。连续三年评优可 破格晋升职称。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的奖金系数。 （四） 职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格” 的员工，由人力资源部与该员工的直接上级共同组织对其进行针对性强化培训， 帮助其改善绩效。 第六章 第二十一条 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司 总经理是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源管理部门负责调查，提 出建议。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、 申诉事项、申诉理由。 第二十三条 （一） 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展 情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审 查，并将处理结果通知申诉人。 第七章 第二十四条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十五条 本办法由人力资源部修订并负责解释。 第二十六条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准。 第二十七条 本办法自颁布之日起实施。 附录 1：考核评分表设计及填表说明 （一） 副总经理、总经理助理 只进行年度考核 1. 考核周期： （1） 元月 1－10 日完成任务绩效、能力考核。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 2. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 表 1-1-1 副总经理、总经理助理任务绩效考核-总经理评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 岗位 序 号 指标 权重 任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 得分合计 考核人 目标 80% 实际 —— 签字： 年 月 日 得分 表 1-1-2 副总经理、总经理助理能力考核-总经理评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 能力 指标 分析和决策能力 权重 2% 10% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 3% 创新能力 3% —— 10% 得分合计 考核人 岗位 得 分 签字： 年 月 日 表 1-1-3 副总经理、总经理助理能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 能力 指标 分析和决策能力 权 1% 5% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 得分合计 考核人 岗位 直接下级 A 直接下级 B 直接下级 C 签字： 年 月 日 表 1-1-4 副总经理、总经理助理能力考核-相关同级人员评分表(年度) 考核期间： 姓名 能力 5% 得分合计 考核人 年 月至 年 月 指标 分析和决策能力 权重 2% 计划和组织能力 1% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 同级 A 岗位 同级 B 签字： 年 月 日 同级 C 同级 D 年度考核评分统计表 表 1-1-5 副总经理、总经理助理考核统计表（年度） 考核期间： 考核项 任务绩效 能力 合计 年 月至 总经理评分 年 月 同级评分 下级评分 合计 （二） 中层管理人员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效进行考核。 b. 同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。 （2） 考核组织： 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 （3） 考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 2、考核表格 表 1-2-1 中层管理人员任务绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓 部 名 门 序号 指标 岗位 权重 任务 1 % 绩效 2 % （90%） 3 % 4 % 5 % 得分合计 考核人 目标 90% 实际 —— 签字： 年 月 日 得分 表 1-2-2 中层管理人员周边绩效-同级考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 考核人 考核人部 姓名 门 序号 指标 部门一： 岗位 部门二： 部门三： 协助及时 1 性 5% 周边绩效 服务 10% 2 质量 5% 合计 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。 部门四： 月度考核统计表 表 1-2-3 中层管理人员考核统计表（月度） 考核期间： 年 考核项 任务绩效（90％） 周边绩效（10％） 合计 月 上级评分 同级评分 本项得分 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进 入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度、年终考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理； b. 直接下级——直接管理的下属员工。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度 考核总分的统计工作。 表 1-2-4 中层管理人员能力考核-直接上级评分表(年度) 考核期间： 姓名 能力 15% 得分合 计 考核人 年 月至 年 月 部门 指标 分析和决策能力 权重 5% 计划和组织能力 5% 解决问题能力 5% —— 15% 岗位 得 分 签字： 年 月 日 21 表 1-2-5 中层管理人员能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 团队发展 能力 分析和决策能力 1% 计划和组织能力 1% 创新能力 1% 员工辅导 1% —— 5% 5% 得分合 计 考核人 权重 1% 岗位 B A C D 签字： 年 月 日 22 年终考核统计表 表 1-2-6 中层管理人员考核统计表（年度） 姓名 考核项 部门 直接上级 上级下级 岗位 相关同级 本项得分 任务绩效 周边绩效 能力 合计 23 （三） 一般员工 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度：任务绩效、态度 （2） 考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体：直接上级 （4）考核表格 表 1-3-1 部门一般员工任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 部门 岗位 24 序 号 指标 权重 任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 目标 实际 1 积极性 5% —— 态度 2 协作性 5% —— （20%） 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 得分 签字： 年 月 日 25 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权 重进入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体：直接上级、本部门内部同级员工 26 （4）考核表格 表 1-3-3 部门一般员工能力考核－直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 能力 10% 得分合计 考核人 年 月至 指标 年 部门 月 岗位 得分 权重 团队合作能力 2% 应变能力 2% 专业能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 年 签字： 月 日 27 表 1-3-4 部门一般员工能力考核－同级评分表（年度） 考核期间： 年 姓名 能力 10% 月至 指标 年 部门 月 权重 团队合作 2% 应变能力 2% 分析和决策能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 得分合计 岗位 得分 考核人 年 签字： 月 日 年度考核评分统计表 表 1-3-5 部门一般人员考核统计表（年度） 考核期间： 姓名 考核项 任务绩效 70% 能力 20% 态度 10% 合计 年 月至 年 部门 上级评分 月 岗位 同级评分 本项得分 28 附录 2：考核指标定义表 表 2-1 周边绩效指标定义表 协助及时性 服务质量 超出目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应,解决问 题远低于预期 时间,协助工 作完成后，每 次都及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员 达到目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应,解决问 题在预期时间 内, 协助工作 完成后，多数 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员 接近目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，少数及时 响应,解决问 题超出预期时 间,协助工作 完成后，偶尔 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 远低于目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应,对于需 协助解决的问 题根本不处 理,协助工作 完成后，从来 没有及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员 其他部门对协 助工作结果很 不满意 29 表 2-2 员工能力指标定义表 团队合作 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 善于与他人 能够与他人 团队合作精 不能与他人 合作共事， 合作共事， 神不强，对 很好合作， 相互支持， 相互支持， 工作有影响 独断专行 充分发挥各 保证团队任 自的优势， 务的完成 保持良好的 团队工作氛 围 团队发展 易于与他人 能够根据院 尚能与他人 无法与人协 沟通，积极 要求努力促 合作，但协 调 促进团队协 进团队的协 调不善，影 作，在团队 作和沟通， 响工作 中是自然的 使工作顺利 核心人物， 开展 并能引导团 队达到组织 目标 应变能力 待人处世很灵 待人处世较灵 对环境的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性 度势，很容易 要求，认可院 不太适应，工 差 适应岗位、职 变化所带来的 作开展有困难 位或管理的变 冲击，并能顺 化所带来的冲 利的完成转变 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 30 员工辅导 善于了解下 能够根据实 不能很好的 对下属的工 属需要，通 际情况，通 利用反馈和 作无反馈和 过一对一的 过培训和反 培训的手段 培训 反馈和培训 馈帮助他人 以帮助他人 成长和发展 成长和发展 创新能力 工作中能不 工作中能够 按步就班， 因循守旧， 断提出新想 努力学习， 很少提出新 墨守成规 法、新措施， 提出新想法、 想法、新措施 善于学习， 新措施与新 与新的工作 注意规避风 的工作方法 方法 险，锐意求 并有风险意 新，在工作 识 中有较大创 新 解决问题的能 能迅速理解并 问题发生后， 发现问题，能 遇到问题，束 力 把握复杂的事 能够分辨关键 够想办法解 手无策 物，发现关键 问题，找到解 决，但有时抓 问题、找到解 决办法，并设 不注关键 决办法 法解决 对所做决策有 大致能作出正 对事物有大概 对日常工作经 良好的权衡和 确的判断和评 的判断和评 常判断失误， 判断评估，善 估，善于确定 估，缺乏方法 耽误工作进 于确定决策时 决策时机，提 和手段，结果 程，遇事优柔 机，提出可行 出可行方案， 不能十分可 寡断，缺乏主 方案，合理权 但在权衡、选 信，能够确定 见 衡，优化选 择时偶有适 决策时机，但 择。 当，大多数日 很少提出可行 常事务处理果 方案，常求助 断得当 于他人 分析决策能力 31 计划和组织能 具有极强的制 能制定相应程 制定计划和组 做事无计划， 力 定计划的能 序和计划，在 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 权限范围内配 度，需要别人 指挥调度下 置资源，明确 帮助方能进行 属，通过有效 目标和方针， 的计划提高工 以及确保供应 作效率，以最 的保障 佳的结果为目 的 专业能力 系统全面掌握 掌握本专业的 一般地掌握本 对本专业知识 本专业理论知 理论知识，具 专业的知识， 仅有粗浅的了 识，对某些问 有一定的深度 能够满足工作 解，影响工作 要求 的正常开展 题有独立见 解，是本专业 内的行家 32 表 2-3 一般员工态度指标定义表 超出目标 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事 出色的完成工 作 积极性 协作性 责任心 工作有强烈的 责任心 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 纪律性 达到目标 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 接近目标 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 远低于目标 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 工作有较强的 责任心 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 工作责任心不 强 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 工作有一定的 责任心 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 附录 3：各岗位任务绩效考核指标说明表 一、安技部 被考 核人 绩 效 考核期间： 年 安技部 岗 位 部 门 序 号 指标 权重 月至 年 月 技术专责 如何考核的描述 33 1 2 3 4 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 考核人 技术、质量标 准的准确性 技术、质量标 准及方案修 编的及时性 技术、质量标 准执行的监 查情况 技术方案的 合理有效性 设备物资计 划的完整准 确性 生产计划(检 修、技改、双 措)的合理性 设备检修的 监督验收 技术监督管 理的及时完 整性 技术报告的 及时完整性 签字： 20% 每发现一处错误扣( )分 15% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没有 及时提出整改意见,扣()分 每出现一次因方案而导致的技术问题没有得到解决 扣()分 15% 审核方案没有提出修改意见而导致技术问题没得到 解决每次扣()分 5% 如因物资计划技术原因出现物资采购错误,每发生一 次扣()分 5% 每现一次计划不合理扣（）分 关键工序的旁站监督，发现一次缺席扣（）分 发现违反检修质量验收标准一次扣（）次 每发生一次技术监督文件未按规定期限完成扣（） 分 5% 每发现一项漏项扣（）分 技术监督未按计划执行，而技术专责又没有提出建 议，每发生一次扣（）分 技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 5% 技术报告每发现一处错漏扣（）分 20% 年 被考 核人 绩 效 部 门 序 号 岗 位 指标 权重 月 运行及可靠性专责 考核指标释义 34 日 1 2 3 4 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 可靠性管理原 始事件记录收 集情况 可靠性报表及 分析报告的及 时性 可靠性报表及 分析报告的准 确性 运行技术、质量 标准的准确性 运行技术、质量 标准及方案修 编的及时性 运行技术、质量 标准执行的监 查情况 非标准运行方 式的及时合理 安排 同省调中心协 调的及时性 自动及保护整 定值管理 考核人 错漏次数，每发现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 10% 每发现一处错漏扣（）分 15% 20% 每发现一处错误扣( )分 10% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没 有及时提出整改意见,扣()分 10% 未按照规定期限安排，每发生一次扣（）分 安排不合理，每出现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次 15% 扣（）分 定值数据每出现一处不准确扣（）分 签字： 年 被考 核人 绩 效 % 部 门 序 号 任务 绩效 % 1 2 岗 位 指标 技术、质量标 准及重大技 术方案审批 的正确性 技术、质量标 准及重大技 术方案审批 的及时性 权重 月 总工程师 考核指标释义 25% 每发现一处错漏扣( )分 15% 每发生一次不及时扣（）分 35 日 3 4 5 6 定值管理审 批的及时准 确性 技术报告的 及时完整性 设备检修的 总体验收 设备物资计 划的审定 15% 10% 25% 10% 考核人 定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次扣 （）分 定值数据每出现一处不准确扣（）分 技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 技术报告每发现一处错漏扣（）分 如经总体验收后设备出现影响系统的重大问题每次 扣（）分 如因物资计划技术原因出现物资采购重大错误,每发 生一次扣()分 签字： 年 被考 核人 部 门 序 号 1 2 绩 效 % 任务 绩效 % 3 4 5 6 岗 位 指标 权重 两票三制的 执行情况 两措计划编 制的完善性 对两措计划 执行的监察 情况 事故分析报 告的及时性 安全生产简 报编写的及 时准确性 安全生产台 帐完整性 日 安全监察专责 考核指标释义 抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时 发现，每发现一次扣（ ）分； 已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时 记录和上报，每发现一项扣（ ）分 事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时 间及时上报相关部门，每发生一次扣（ ）分 简报完成时间每拖后一天扣（）分 每发现一次错漏，扣（）分 没发现一次错漏扣（）分 签字： 考核人 被考 核人 绩 效 月 年 部 门 序 号 岗 位 指标 权重 月 设备物资专责 考核指标释义 36 日 1 2 % 任务 绩效 % 3 4 5 物资采购的 及时准确及 价格合理性 物资采购质 量 物资定额管 理的执行情 况 固定资产管 理的规范性 仓储管理的 规范性 30% 25% 每发生一次物资采购不及时扣（）分 每发现一次物资采购不符合规格型号要求扣（）分 每发现一次物资采购价格不合理扣（）分 每发现一次不合格产品扣（）分 20% 如果发现物资达不到定额要求，而又没有进行采 购，每发生一次，扣（）分 15% 每发现一次帐、物、卡不相符扣（）分 10% （分类合理、摆放有序、帐、物、卡相符）每发现一次 不符合要求扣（）分 签字： 考核人 年 被考 核人 部 门 序 号 1 2 3 4 绩 效 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 10 岗 位 指标 统计原始记 录收集情况 统计报表的 及时性 统计报表的 准确性 计划完成情 况报告的及 时性 年度资金计 划的及时性 检修计划上 报的及时性 合同管理的 规范化 预算审核的 及时性和准 确性 合同的保密 性 查全率 月 日 计划统计及档案管理 专责 权重 考核指标释义 错漏次数，每发现一次扣（）分 每发生一次不及时扣（）分 计划完成情况报告 如发生一次电力公司催促扣（）分，电力公司不受 理一次该项为 0 分 发生丢失、损坏、差错每次扣（）分 审核不及时一次扣（）分，预算审核不准确一次扣 （）分，因此造成单位损失的视情况另做处理 发生合同泄密一次扣（）分 每发生一次找不到档案扣（）分 37 签字： 考核人 年 被考 核人 部 门 序 号 绩 效 % 1 任务 绩效 % 2 3 岗 位 指标 权重 任务完成的 及时性 任务完成的 质量 部门费用控 制情况 考核指标释义 每发生一次部门任务完成不及时扣（）分 每发生一次相关部门投诉经确认理由成立扣（）分 按照实际使用费用同预算费用的对比确定该项得分 情况 签字： 年 部 门 序 号 1 2 绩 效 % 任务 绩效 % 3 4 5 6 考核人 岗 位 指标 两票三制的 执行情况 两措计划编 制的完善性 对两措计划 执行的监察 情况 事故分析报 告的及时性 安全生产简 报编写的及 时准确性 安全生产台 帐完整性 日 安技部长 考核人 被考 核人 月 权重 月 日 安全副部长 考核指标释义 抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时 发现，每发现一次扣（ ）分； 已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时 记录和上报，每发现一项扣（ ）分 事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时 间及时上报相关部门，每发生一次扣（ ）分 简报完成时间每拖后一天扣（）分 每发现一次错漏，扣（）分 没发现一次错漏扣（）分 签字： 年 月 38 日 二、运行分部 被 考 核人 部门 运行分部 指标 2 如何考核的描述 10％ 事故（障碍）发生一次扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（）分 两票合格率 20％ 两票合格率低于（）扣（）分 4 不合格电量 比率 10％ 不合格电量比率高于（）扣（）分 5 机组可用率 10％ 机组可用率低于（）扣（）分 10％ 非计划停运一次扣（）分 15％ 工作计划未完成（）扣（）分 15％ 直接上级满意度打（）分 7 8 考核 人 主任 3 6 签字： 事 故 （ 障 碍）发生次 数 事故处理正 确率 权重 岗位 非计划停运 次数 工作计划完 成比率 工作计划完 成质量 2002 年 月 日 39 被考核人 序 号 1 2 3 绩 % 效 任 绩 务 效 % 4 5 6 7 8 部 运行分部 门 指标 权重 事故（障 碍）发生 次数 事故处理 正确率 两票合格 率 不合格电 量比率 机组可用 率 非计划停 运次数 工作计划 完成比率 工作计划 完成质量 10％ 岗位 主任助理 如何考核的描述 事故（障碍）发生一次扣 （）分 事故处理正确率低于（）扣 （）分 两票合格率低于（）扣（） 20％ 分 不合格电量比率高于（）扣 10％ （）分 机组可用率低于（）扣（） 10％ 分 10％ 10％ 非计划停运一次扣（）分 15％ 工作计划未完成（）扣（） 分 15％ 直接上级满意度打（）分 签字： 年 月 日 考核人 40 被考核人 序 号 1 2 3 绩 % 效 任 绩 务 效 % 4 5 6 7 8 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 事故（障 碍）发生 次数 事故处理 正确率 两票合格 率 不合格电 量比率 机组可用 率 非计划停 运次数 工作计划 完成比率 工作计划 完成质量 10％ 岗位 值长 如何考核的描述 事故（障碍）发生一次扣 （）分 事故处理正确率低于（）扣 （）分 两票合格率低于（）扣（） 30％ 分 不合格电量比率高于（）扣 10％ （）分 机组可用率低于（）扣（） 10％ 分 10％ 10％ 非计划停运一次扣（）分 10％ 工作计划未完成（）扣（） 分 10％ 直接上级满意度打（）分 年 月 日 考核人 41 被考核人 序 号 1 绩 % 2 效 3 4 5 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 两票合格 率 不合格电 量比率 操作正确 率 事故处理 正确率 发现缺陷 的次数 岗位 A 岗值班员 如何考核的描述 35％ 两票合格率低于（）扣（）分 15％ 不合格电量比率高于（）扣（） 分 25％ 出现一次不正确操作扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（） 分 15％ 发现一次缺陷加（）分 年 月 日 考核人 42 被考核人 序 号 1 绩 % 2 效 3 4 5 部 运行分部 门 指标 权重 两票合格 率 不合格电 量比率 操作正确 率 事故处理 正确率 发现缺陷 的次数 岗位 B 岗值班员 如何考核的描述 35％ 两票合格率低于（）扣（）分 15％ 不合格电量比率高于（）扣（） 分 25％ 出现一次不正确操作扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（） 分 15％ 发现一次缺陷加（）分 签字： 年 月 日 考核人 43 被考核人 序 号 1 绩 % 效 2 3 4 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 出勤统计 与考评统 计的真实 性与准确 率 文书资料 管理的规 范性与及 时性 文字打印 准确率 后勤管理 的规范性 岗位 综合员 如何考核的描述 35％ 出现一次误差扣（）分 15％ 出现一次误差扣（）分 25％ 准确率低于（）扣（）分 10％ 出现一次不规范的情形扣（）分 年 月 日 考核人 44
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垞城电力绩效考核管理制度终稿
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （终稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年五月 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................1 第二章 考核组织管理..................................................3 第三章 考核方法......................................................5 第四章 季度考核......................................................9 第五章 大小修考核...................................................14 第六章 年度考核.....................................................16 第七章 申诉及其处理.................................................21 第八章 附则.........................................................23 附件一 管理绩效考核指标评定表.......................................24 附件二 周边绩效考核指标评定表.......................................25 附件三 部门周边绩效考核交叉表.......................................26 附件四 员工态度考核指标评定表.......................................27 附件五 员工能力考核指标评定表.......................................28 附件六 绩效改进计划书...............................................35 附件七 考核表单.....................................................36 附件八 考核申诉流程及表格...........................................54 第1页 徐州垞城电力有限责任公司 第一章 绩效考核管理制度 总则 第一条 为了促进徐州垞城电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管 理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，提高公司整体经营业绩，特制定徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管 理制度（以下简称“考核制度”）。 第二条 适用范围 考核制度适用于除公司高层 1以外的所有人员，具体包括公司各部门第一负 责人及以下所有人员。 第三条 考核目的 （一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分 配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作 水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增 进团队合作精神。 第四条 考核原则 （一）与公司战略目标相匹配； （二）以提高员工绩效为导向； （三）定性与定量考核相结合； （四）多角度考核； （五）公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务晋升； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第六条 考核结果 （一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级； （二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响年度考核结果； 大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度考核结果；年度考核结果 主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。 1 公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。 第1页 徐州垞城电力有限责任公司 第二章 第七条 绩效考核管理制度 考核组织管理 考核组织 公司考核体系的考核组织包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、经营策 划部、各部门第一负责人。 第八条 考核与薪酬管理委员会及其职责 考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高层、人力资源 部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承担以下职责： （一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批； （二）直接受理中层管理人员的考核申诉； （三）最终处理一般员工的考核申诉； （四）最终考核结果的审定； （五）最终综合权衡调节整体考核结果。 第九条 人力资源部及其职责 公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公 司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责： （一）拟订公司的绩效考核管理制度； （二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以 修订和完善公司的绩效考核管理制度； （三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标 准； （四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进 行纠正、指导与处罚； （五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告； （六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报； （八）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档 级调整、职务升降、岗位调动等的依据； （九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； （十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。 第十条 经营策划部的职责 （一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案 及绩效目标达成共识； （二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核； （三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理； （五）负责对各部门考核评分； （六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。 第十一条 各部门第一负责人的职责 第2页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理； （二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准； （四）负责所属员工的考核评分； （五）负责汇总本部门的考核评分； （六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉； （七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计 划； （八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。 第十二条 回避制度 经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营策划部的分 管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部按一般程序流转。 第3页 徐州垞城电力有限责任公司 第三章 第十三条 绩效考核管理制度 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成 年度考核于次年一月十五日前完成。 针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。 第十四条 考核维度 考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任 务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。 每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期 采用不同的考核指标。 （一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工 作任务完成的结果。 （1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指 标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），具体参见《徐州垞城电 力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。 （2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容 详见附件一：管理绩效考核指标评定表。 （3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附 件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之 间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。 （二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性 责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。 （三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容 详见附件五：员工能力考核指标评定表。 第十五条 关键业绩指标（KPI） （一）KPI 制定的要求 （1）制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 （2）KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其 与公司战略目标导向相一致的关系。 （3）在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在 符合成本控制的原则下，制定合理的 KPI 指标。对需要追加的资源必须明确其来 源和需要配合的部门或个人。 （4）KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 （二）各级 KPI 制订过程 目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订过程如下： （1）公司级 KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 第4页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （2）部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部 门的具体体现和实施，但并非每个部门都有 KPI。 （3）岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI， 但并非每个岗位都有 KPI。 （三）KPI 评价标准 （1）KPI 评价标准是指可对 KPI 的完成状态进行测量，通过测量并可判定 工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。 （2）KPI 评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定 第十六条 工作目标设定（GS） （一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在 考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目 标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性， 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的 方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工 的工作表现。 （三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不 同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考 核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。 第十七条 任务绩效指标的建立 （一）部门任务绩效指标的建立 （1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战略目标和部 门职责组织建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标库，经公司总经理办公会 审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。 （2）每季结束前，各部门第一负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指 标建立本部门下季度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副总经理或总经理审核同 意后交经营策划部审查，并报总经理批准。 （3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。 （二）岗位任务绩效指标的建立 （1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的 工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。 （2）将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务 绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等 指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。 （3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，更改方可生效。 （三）选择 KPI 的注意事项与原则 （1）确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 （2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反 第5页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 （3）选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第十八条 任务绩效指标设立的要求 （一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的； （二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指 标； （三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努 力完成该项指标； （四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能 地量化； （五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准。 第十九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指 标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。 第二十条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原 始凭证，以便于考核申诉的处理。 第二十一条 考核评分 （一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核 指标评分说明确定。 （二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被 考核人的综合得分。 （三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年 终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制 度》。 第二十二条 制定员工绩效改进计划 季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》，提出下级的 绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。 第6页 徐州垞城电力有限责任公司 第四章 第二十三条 绩效考核管理制度 季度考核 季度考核范围 考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。 第二十四条 部门分类 公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中： （一）职能部门包括：总经理办公室、财务部、经营策划部、人力资源部、信 息中心、技术安全部、物资中心、工会和政工部（纪委）。 （二）生产部门包括：运行部和检修部。 特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。 第二十五条 考核人员分类 适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类： （一）中层管理人员：包括公司各部门第一负责人，助理或副职等（以下 所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的中层管理人员）。 （二）职能人员：包括职能部门和生产部门的一般管理人员、行政后勤事务 人员。 （三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运行部的值长、 运行工程师和检修部的专工。 （四）班长（基层管理人员）：指生产部门各班班长。 （五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术员）和技术 安全部实验班员工。 第二十六条 季度考核维度、主体及权重 公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表 4-1。 第二十七条 季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结果。 第二十八条 季度考核流程 （一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定 下季工作计划。 （二）确定绩效目标 （1）部门：在季度结束前 10 日内，经营策划部根据公司经营计划和各部 门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各 部门第一负责人讨论，并填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目 标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依据。 表 4-1 部门及员工季度考核关系表 考核对象 考核维度 考核主体 考核权重 部门 任务绩效 经营策划部 80% （第一负责人） 周边绩效 相关同级 20% 其他中层管理人员 任务绩效 直接上级 100% 第7页 徐州垞城电力有限责任公司 职能人员、专业技术 人员 班长、班员 任务绩效 态度 任务绩效 态度 绩效考核管理制度 直接上级 70% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 30% 70% 30% （2）个人：在季度结束前 5 日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工 作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定 后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。 （3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度任 务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划 执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 每个季度末，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生产 经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。 （1）部门考核：在季度结束后 5 日内，经营策划部根据各部门的各项指标 实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》中 得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。 （2）个人考核：在季度结束后 5 日内，直接上级根据资料明确被考核人各 项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核 表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。 （四）周边绩效考核 每季度结束 5 日内，各部门第一负责人对相关部门进行周边绩效考核，填 写《季度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。 （五）季度态度考核 每季度结束 5 日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写 《季度态度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。 （六）统计汇总考核结果 （1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效 的评分结果，填写《部门季度周边绩效考核统计表》和《部门季度考核统计表》， 汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的季度综 合得分。 （2）个人考核结果统计：各直接上级填写《员工季度态度考核统计表》和 《员工季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报部 门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写《员 工季度态度考核统计表》和《员工季度考核统计表》，汇总考核结果），送人力 资源部审核。 （七）核定考核结果 第8页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪 酬管理委员会审批，确定最终考核结果。 （八）考核结果反馈 （1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。 （2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结 果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核 人的意见并详细记录。 （九）各考核表单详见附件七。 第二十九条 季度考核系数的确定 各被考核人的考核结果按不同职系进行不同的对应分布。 （一）中层管理人员 中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系 数，详见表 4-2。 表 4-2 季度考核系数对应表之一 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 （二）职能人员 职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值， 得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的季度 考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”。公司所有职能人员按自各 的“二次综合得分”结果进行强制分布，按表 4-3 得出各职能人员的季度考核 系数。 表 4-3 季度考核系数对应表二 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 示例：A 部门职能人员 i 的综合得分为 Ni，A 部门所有职能人员的综合得分 平均值为 N，A 部门第一负责人的综合考核分为 M，则职能人员 i 的二次综合得 分Ｎ i2 为： Ｎ i2＝Ni/N×M （三）专业技术人员 专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 4-2 对应得出其季度考核系数。 （四）班长（基层管理人员） 运行部和检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 （五）班员（技术工人） （1）生产部门（运行部和检修部） 第9页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 各班班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分 均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综 合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本 部门内强制分布，按表 4-3 得出班员的季度考核系数。 （2）技术安全部实验班 技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 (六)生活公司 （1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准 类比总公司标准降低； （2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。 第三十条 季度考核结果的用途 考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度的绩效奖金，季度考核分数 间接影响年度考核结果。 第 10 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 第五章 第三十一条 大小修考核 大小修考核范围 公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包括技术安全部、检修 部和运行部参加大小修的人员。 第三十二条 大小修考核维度 大小修考核只考核任务绩效维度。 第三十三条 大小修考核主体及权重 表 5-1 检修部大小修考核关系表 考核对象 考核主体 考核权重 大小修第一负责人 经营策划部 100% 其他中层管理人员 直接上级 100% 职能人员、专业技术人员 直接上级 100% 班长、班员 直接上级 100% 第三十四条 大小修考核流程 （一）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作。 （二）确定绩效目标 （1）项目：在大（小）修正式启动前 10 日内，经营策划部根据公司大小 修管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大（小）修的主要 工作任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负责人讨论，并填写《大小 修任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份， 作为本次大（小）修检修部的工作指导和考核依据。 （2）个人：在大（小）修正式启动前 5 日以内，直接上级根据大（小）修 工作计划和实际工作要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指标 权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《大小修任务绩效考核表》中业绩指 标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修员工个 人的工作指导和考核依据。 （3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《大小修 任务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握检修部或个人的 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 大（小）修正式结束 10 天后，各有关部门（包括技术安全部、财务部等） 提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的 直接上级。 （1）项目：经营策划部根据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完 成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分 如需说明的，在备注栏注明。 （2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目 第 11 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分，如需说明的 在备注栏注明。 （四）统计汇总考核结果 各直接上级汇总，填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果，计算出 员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接考 核的，由大小修第一负责人填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果）后 送人力资源部审核。 （五）核定考核结果 人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪 酬管理委员会审批。 （六）考核结果反馈 （1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。 （2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结 果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核 人的意见并详细记录。 （七）各考核表单见附件七。 第三十五条 大小修考核结果的用途 （1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定 实际大（小）修奖金。 （2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖金 ， 间接影响年度考核结果。 第 12 页 徐州垞城电力有限责任公司 第六章 第三十六条 绩效考核管理制度 年度考核 年度考核范围 考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。 第三十七条 年度考核维度、主体和权重 （一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体和权重见表 6-1。 表 6-1 考核对象 部门第一负责人 部门（除检修部）人员年度考核关系表 考核维度 考核主体 季度考核结果汇总 人力资源部 管理绩效 能力 其他中层管理人 员、班长 职能人员、专业技 术人员 班员 考核权重 75% 15% 直接上级 10% 季度考核结果汇总 管理绩效 75% 直接上级 15% 能力 季度考核结果汇总 能力 季度考核结果汇总 能力 10% 直接上级 90% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 10% 90% 直接上级 10% （二）检修部人员年度考核维度、主体和权重见表 6-2。 第三十八条 季度考核结果汇总 每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。 第三十九条 大小修考核结果汇总 以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结 果汇总得分。 示例：某员工 2003 年参加公司大修 1 次，小修 3 次，其大小修考核结果如 表 6-3，计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为 91 分。 表 6-2 考核对象 检修部人员年度考核关系表 考核维度 季度考核结果汇总 部门第一负责人 大小修考核结果汇总 管理绩效 能力 考核主体 人力资源部 直接上级 考核权重 55% 20% 15% 10% 第 13 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 季度考核结果汇总 其他中层管理人 员、班长 55% 大小修考核结果汇总 20% 直接上级 管理绩效 15% 能力 10% 季度考核结果汇总 职能人员、专业 技术人员 大小修考核结果汇总 能力 70% 直接上级 20% 直接上级 60% 其他相关上级 40% 季度考核结果汇总 班员 70% 大小修考核结果汇总 直接上级 20% 能力 表 6-3 10% 10% 大小修考核结果汇总示例 项目 大修 第 1 次小修 第 2 次小修 第 3 次小修 合计 天数 28 7 7 7 49 权重 λ 28/49 7/49 7/49 7/49 得分 N 91 84 91 98 加权分值 M=N×λ 52 12 13 14 91 第四十条 年度考核流程 （一）考核启动：人力资源部在每年元月 1 日启动年度考核。 （二）管理绩效考核：在每年元月 1—10 日，相应考核主体对各中层或基 础管理人员的管理绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》 （三）能力考核：在每年元月 1—10 日，各考核主体对各被考核对象的能 力进行考核，填写《管理人员年度能力考核表》或《一般员工年度能力考核表》 （四）统计汇总考核结果 （1）部门第一负责人考核结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结 果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩 效和能力考核结果，填写《部门第一负责人年度考核统计表》，计算出各部门第 一负责人的年度综合得分。 （2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考 核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效和能力考核 结果，填写《其他管理人员年度考核统计表》，计算出其他管理人员的年度综合 得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。 （3）一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结 果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写《一般 第 14 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 员工年度能力考核统计表》和《一般员工年度考核统计表》，计算出一般员工的 年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。 说明：其他管理人员具体指中层管理人员和各班班长，部门第一负责人和 其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。 （五）核定考核结果 每年元月 20 日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报 告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见 并详细记录。 （七）各考核表单详见附件七。 （八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第四十一条 年度考核系数的确定 （一）中层管理人员 中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系 数，详见表 6-4。 表 6-4 年度考核系数对应表之一 等级 考核系数 优 1.4 良 1.2 中 1.0 基本合格 0.7 不合格 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 （二）职能人员 职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分 均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人 的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人 员的“二次综合得分”强制分布，按表 6-5 得出职能人员的年度考核系数。 表 6-5 年度考核系数对应表之二 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% （三）专业技术人员 专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 6-4 对应得出其年度考核系数。 （四）班长 运行部和检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按 表 6-5 得出班长的年度考核系数。 （五）班员（技术工人） （1）生产部门（运行部和检修部） 第 15 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员 的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得 班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布， 按表 6-5 得出班员的年度考核系数。 （2）技术安全部实验班 技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 6-5 得出其季度考核系数。 (六)生活公司 （1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准 类比总公司标准降低； （2）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其年收入。 第四十二条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放 聘任职称、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队 的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合 格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二）工资等级升降 年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见《徐州垞城电力有限责 任公司薪酬管理制度》。 （三）年度董事会嘉奖 在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年 度董事会嘉奖，详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度》。 （四）职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的 员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第 16 页 徐州垞城电力有限责任公司 第七章 第四十三条 绩效考核管理制度 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉， 如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接 向主管副总提出，中层员工直接向考核与薪酬管理委员会提出）；公司考核与薪 酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查， 提出建议。 第四十四条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书 面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬管 理委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉事由等。 第四十五条 申诉受理 （一）申诉受理 人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总， 中层员工的申诉接受人为考核与薪酬管理委员会主任），应在 3 个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理 （二）申诉调查 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核与薪酬管理 委员会处理。 （三）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资 源部不能解决的申诉，应及时上报公司考核与薪酬管理委员会处理，并将进展 情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会应在接到申诉申请书的 15 个工作日内 明确答复申诉人，不能答复的，应在 25 个工作日内，对员工申诉内容进行再调 查，最迟明确答复不得超过 35 个工作日。考核与薪酬管理委员会的答复为最终 答复。 （四）申诉流程及表格 申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。 第四十六条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考 核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬管理委员会直 接执行。 第 17 页 徐州垞城电力有限责任公司 第八章 绩效考核管理制度 附则 第四十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第四十八条 考核制度由人力资源部修订并负责解释。 第四十九条 考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制 度有抵触的规定一律以考核制度为准。 第五十条 考核制度自颁布之日起实施。 第 18 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件一 绩效考核管理制度 管理绩效考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 101—120 85—100 70—84 70 以下 沟通效果 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法 合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作 评价等级 工作分配 业务指导 对下属的绝大 对大部分问题 对一部分问题 仅有一小部分 多数问题都能 能够与成员进 能够提供一定 问题能够与成 提供比较满意 行有效讨论 指导 员进行有效讨 的指导 论并指导 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点 管理力度 下属行为成为 能够严格规范 基本能够规范 难以规范下属 其他部门员工 下属行为 下属行为 行为 效仿的榜样 关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 第 19 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件二 评价等级 分值区间 主动性 响应时间 解决问题 时效性 信息反馈 及时性 服务质量 绩效考核管理制度 周边绩效考核指标评定表 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 能经常积极主 动询问、协助 其他部门的工 作需要 经常能及时响 应其它部门/ 人员提出的合 理工作协助要 求 能急人所急， 想人所想，尽 快协助他人处 理事宜、解决 问题 经常能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果非常满意 有时能主动询 问、协助其他 部门的工作需 要 有时能及时响 应其它部门/人 员提出的合理 工作协助要求 一般不能主动 询问、协助其他 部门的工作需 要 平常很难及时 响应其它部门/ 人员提出的合 理工作协助要 求 很少能急人所 急 ， 想 人 所 想，尽快协助 他人处理事宜、 解决问题 很少能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果不太满意 几乎不能主动 询问、协助其他 部门的工作需 要 经常故意怠慢 其它部门 /人员 提出的合理工 作协助要求 一般能急人所 急，想人所 想，尽快协助 他人处理事 宜、解决问题 一般能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果比较满意 几乎不能急人 所急，想人所 想，尽快协助 他人处理事宜、 解决问题 几乎不能及时 反馈协助工作 完成情况 对协助工作结 果很不满意 第 20 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件三 考核部门 运 行 部 检 修 部 被考核部门 运行部 检修部 总经理办公室 财务部 经营策划部 人力资源部 信息中心 绩效考核管理制度 部门周边绩效考核交叉表 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 人 力 资 源 部 信 息 中 心 技 术 安 全 部 物 资 中 心 生 活 公 司 工 会 政 工 部 （ 纪 委 ） － － － － － － － 技术安全部 物资中心 生活公司 工会 政工部（纪委） － － － － — 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 第 21 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件四 评价等级 分值区间 积极性 协作性 责任心 纪律性 绩效考核管理制度 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事 出色的完成工 作 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 完成质量较差 工作有很强的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 第 22 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件五 员工能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 评价等级 分值区间 绩效考核管理制度 人际交往能力 容易与他人建 能够与他人建 较为自我，不 刚愎自用,不易 关系建立 立可信赖的积 立可信赖的长 易与他人建立 与他人相处， 极发展的长期 期关系 长期关系 自我封闭 关系 善于与他人合 能够与他人合 团队合作精神 不能与他人很 作共事，相互 作共事，相互 不强，对工作 好合作，独断 支持，充分发 支持，保证团 有影响 团队合作 专行 挥 各 自 的 优 队任务的完成 势，保持良好 的团队工作氛 围 巧妙地和建设 能够解决已发 解决矛盾手法 遇到矛盾不知 解决矛盾 性地解决不同 生的矛盾，不 生硬，影响工 如何解决 矛盾 致对工作产生 作顺利进行 大的负面影响 对 他 人 较 关 能关心他人， 有时能关心他 不 太 关 心 他 心，容易感知 体谅他人，领 人，体会他人 人，对他人的 别人的想法， 会 他 人 的 请 的苦衷 敏感性 需求毫无感觉 体谅他人，善 求，有时帮助 于领会他人的 想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 第 23 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 易于与他人沟 能够根据公司 尚能与他人合 无法与人协调 通，积极促进 要求努力促进 作，但协调不 团队协作，在 团队的协作和 善，影响工作 团队发展 团队中是自然 沟通，使工作 的核心人物， 顺利开展 并能引导团队 达到组织目标 能够表述自己 能说服下级、 说服别人比较 无 法 说 服 别 说服力 的主张、论点 同事、上级接 困难 人，或咄咄逼 及理由，比较 受某一看法与 人，或逃避退 容易的说服他 意见 让 人接受某一看 法与意见 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待 人 处 世 刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 应变能力 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 能积极影响他 能以自己积极 有时能影响他 对他人几乎无 影响能力 人的思维方式 的言行带领大 人 和努力方向 影响力 家努力工作 领导能力 能合理评价他 能较为合理的 能够按公司要 无法正确评估 人的技能和绩 评价他人的技 求对他人作评 他人 评估 效，使下属心 能和绩效，指 估 服口服，并能 出其不足 使下属明确努 力方向 第 24 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 善于了解下属 能够根据实际 不能很好的利 对下属的工作 需要，通过一 情况，通过培 用反馈和培训 无反馈和培训 反馈和培训 对一的反馈和 训和反馈帮助 的手段 培训以帮助他 他人成长和发 人成长和发展 展 善于分配工作 能够顺利分配 欠 缺 分 配 工 不善分配工作 与权力，并能 工作与权力， 作、权力及指 与权力，缺乏 授权 积极传授工作 有效传授工作 导 部 属 之 方 指导员工的方 知识，引导部 知识，完成任 法，任务进行 法，内部时有 属完成任务 务 偶有困难 不服怨言 了解他人的需 有制度，能够 有 一 定 的 制 工作主要靠命 求，善于引导 利用奖励和表 度，但不能充 令与指示 下级积极主动 彰等方式提高 分发挥作用， 激励 地工作，用奖 员工积极性 无改进措施， 励和表彰等方 员工积极性不 式提高积极 高 性，并使员工 积极努力地工 作 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订 无法给员工建 通，给下属订 通，给下属订 立工作标准和 立期望 建立期望 立明确合理的 立明确的期望 分配任务 工作目标和标 目标和标准 准并建立合理 的期望 能够充分与下 能够与下属沟 虽能与员工沟 放任自流 属沟通，督导 通，注重过程 通但缺乏对员 员工的工作进 管理，指导和 工的指导和协 责任管理 展及时反馈和 协助员工完成 助 培训，让下属 任务 对自己的工作 担负责任 沟通能力 第 25 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 简明扼要，具 抓住要点，表 语言欠清晰， 含糊其词，意 口头沟通 有出色的谈话 达意图，陈述 但尚能表达意 图不明 技巧，易于理 意见，不太需 图，有时需反 解 要重复说明 复解释 能够很好的倾 能 够 注 意 倾 能够倾听，有 不注意倾听， 听 别 人 的 倾 听，力求明白 倾听 时一知半解 述，很快明白 常常不知对方 所云 倾述人的想法 和要求 表达清晰、简 几乎不需修改 文 章 不 够 通 文理不通，意 书面沟通 洁 ， 易 于 理 补充，比较准 顺，但尚能表 图不清，需作 解，无可挑剔 确的表达意见 达清楚主要意 大修改 图 表 达 能 力 出 表达能力一般 工作中和领导 工作中和领导 色，工作中和 但工作中和领 及同事沟通有 及同事沟通困 领导及同事沟 导及同事沟通 时 会 出 现 问 难不太能理解 沟通理解能 力 通顺畅；能完 没有问题；工 题；基本能理 领导的意图和 全理解领导的 作中能理解领 解领导的意图 岗位的职责和 意图；能完全 导的意图和岗 和岗位的职责 分配的任务 理解岗位的职 位的职责和分 和分配的任务 责和分配的任 配的任务 务 判断和决策能力 能透过现象看 能 够 根 据 现 主要忙于事务 对公司的将来 本质，把握组 状，了解组织 性工作，有时 不太关心，也 战略思考 织面临的挑战 面临的挑战和 也会注意公司 不注意工作上 和机会，兼顾 机会 的前景和对策 可能出现的机 短期和长远目 等问题 会和挑战 标 第 26 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 工作中能不断 工作中能够努 按步就班，很 因循守旧，墨 提出新想法、 力学习，提出 少 提 出 新 想 守成规 新措施，善于 新想法、新措 法、新措施与 创新能力 学习，注意规 施与新的工作 新的工作方法 避风险，锐意 方法并有风险 求新，在工作 意识 中有较大创新 能迅速理解并 问题发生后， 发现问题，能 遇到问题，束 把握复杂的事 能够分辨关键 够 想 办 法 解 手无策 解决问题的 能力 物，发现关键 问题，找到解 决，但有时抓 问题、找到解 决办法，并设 不注关键 决办法 法解决 对所做决策有 大致能作出正 对事物有大概 对日常工作经 推断评估能 力 良好的权衡和 确的判断和评 的 判 断 和 评 常判断失误， 判断评估 估 估，缺乏方法 耽误工作进程 和手段，结果 不能十分可信 善于确定决策 善于确定决策 能够确定决策 遇 事 优 柔 寡 时机，提出可 时机，提出可 时机，但很少 断，缺乏主见 行方案，合理 行方案，但在 提 出 可 行 方 决策能力 权衡，优化选 权衡、选择时 案，常求助于 择，对困难的 偶有适当，大 他人 事件处理果断 多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 能够按照计划 能按照计划执 能大致按计划 工作无计划， 严格执行，并 行，比较注意 执行，不太注 随意，常出差 准确性 确保在每个细 细节，偶有差 意细节，偶有 错 节上减少差错 错发生并能迅 差错发生 速改正 第 27 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 时间和资源的 工 作 效 率 尚 工 作 效 率 较 工 作 不 分 主 利 用 达 到 最 可，能分清主 低，需要别人 次、效率低， 效率 佳，工作效率 次，能够按时 帮助才能完成 经常完不成任 高，完成任务 完成工作，基 任务 务 速度快，质量 本保证质量 高，效益好 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定 计 划 的 能 要求，制定相 织 实 施 有 难 缺乏组织能力 力，能自如的 应 程 序 和 计 度，需要别人 指 挥 调 度 下 划，在权限范 帮助方能进行 计划和组织 属，通过有效 围 内 配 置 资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 知识能力 知识面广博， 知识面较广， 知识面一般， 知识面较窄， 自然科学和社 对自然科学和 除本行业知识 除本行业外， 基础知识 会科学知识都 社会科学知识 外，对其他知 对其他知识了 很丰富，对某 都有较多了解 识略知一二 解甚少 些问题有较深 的研究 系统全面掌握 掌握本专业的 一般地掌握本 对本专业知识 本专业理论知 理论知识，具 专业的知识， 仅有粗浅的了 专业知识 识，对某些问 有一定的深度 能够满足工作 解，影响工作 题有独立见 要求 的正常开展 解，是本专业 内的行家 第 28 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 业 务 水 平 高 业务水平能达 业务水平基本 业 务 能 力 一 超，理论功底 到岗位要求， 能达到岗位要 般，工作中经 专业技能 和技术水平扎 能够完成上级 求，但仍需一 常出现差错 实，并能得到 安排的各项岗 定的努力才能 领导和同事的 位职责范围内 完全胜任该岗 一致认可 的工作 位工作 全面掌握实务 掌 握 实 务 知 基本掌握实务 实务知识没有 知识，精通实 识，能出色完 知识，能独立 完全掌握，需 实务知识 务内容，除出 成本职工作， 处理较为复杂 要同事的帮助 色完成本职工 一定程度指导 的实务工作 才能完成工作 作外，还能指 同事的工作 导同事的工作 本职工作操作 具有本职工作 熟悉本职工作 对本职工作不 和处理关系娴 所需要的资格 流程，能完成 够熟悉，基本 工作技能 熟，具有各种 证书，工作过 工作任务，但 技能不完全具 本职工作所需 程中熟练处理 有些吃力 备，不能独立 要的资格证书 完成工作任务 各类关系 能够积极的学 认真学习工作 能够学习工作 很少学习工作 习各方面的知 所需的专业知 中所需的专业 中所需的知识 识，注重不断 识 和 岗 位 技 知识和岗位技 和技能，培训 提高自己的能 能，并在工作 能，参加公司 考 核 成 绩 较 学习能力 力，遇到问题 中能不断总结 组织的培训， 差，工作中遇 虚心向别人请 提高解决实际 培训的考察能 到问题不能虚 教，能不断的 问题的能力 够通过，但是 心听取别人意 积累经验 主动性不够， 见 涉猎面不广 第 29 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件六 绩效考核管理制度 绩效改进计划书 员工绩效改进计划书 姓名： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 岗位职责要点： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 所需核心素质： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 欠缺： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 改进措施 实施者 日期 成果 第 30 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 第 31 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 附件七 表 J-1 季度任务绩效考核表 考核期间： 被考核人/部门 考核表单 年 月至 年 月 所在部门 序号 业绩指标 （KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 权重 ai% 岗位 业绩目标 加权总分 实际完成 考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai% C=∑(Ai´ ai%) 备注 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 说明 年 月 日 年 月 日 年 月 日 1、 本表适用于公司对部门或个人的所有任务绩效考核； 2、 具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指标库》。 第 32 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-2 绩效考核管理制度 季度周边绩效考核表 考核期间： 考核人姓名 序 号 年 月至 年 月 部门 职务 指标 主动性 响应 时间 解决问题 时效性 信息反馈 及时性 服务 质量 权重 % % % % % 部门 1 运行部 2 检修部 3 技术支持部 4 安全监察部 5 物资管理部 6 总经理办公室 7 人力资源部 8 财务部 9 经营策划部 10 生活公司 11 政工部 12 工会 13 纪委 合计（每项指 标评分与权重 相乘后求和） 备 注 签 字 说 明 考核人 年 月 日 1、本表用于：业务关系较为密切的部门进行相互周边绩效考评； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门第一负责人； 3、周边绩效考核的评分标准见《周边绩效考核指标评定表》。 第 33 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-3 绩效考核管理制度 季度态度考核表 考核期间： 部门 年 月至 年 月 岗位 序号 态度指标 权重 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 被考核人姓名 描述 评分 态度考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于公司对所有员工的态度考核； 2、态度考核的评分标准见《员工态度考核指标评定表》。 第 34 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-4 绩效考核管理制度 季度考核统计表 表 J-4-1 部门季度周边绩效考核统计表 考核期间： 考核部门 运 行 部 检 修 部 被考核部门 运行部 检修部 总经理办公室 财务部 经营策划部 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 年 月 至 人 力 资 源 部 信 息 中 心 物 资 中 心 生 活 公 司 工 会 政 工 部 （ 纪 委 ） 合计 （各考核部门 对被考核部门 评分的算术平 均值） － － － － － 人力资源部 － 信息中心 － 技术安全部 － 物资中心 － 生活公司 － 工会 － 政工部（纪委） 核准： 技 术 安 全 部 年 月 — 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部填写，数据来源表 J-2。 第 35 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-2 部门季度考核统计表 考核期间： 序 号 部门名称 第一负责 人 任务绩效 A（80%） 年 月 至 周边绩效 B（20%） 年 月 部门季度综合得分 C=A×80%+B×20% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部填写，数据来源于表 J-1 和表 J-4-1。 第 36 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-3 员工季度态度考核统计表 考核期间： 序 号 姓名 直级上级 A（70%） 年 月 至 其他相关上 级 B（30%） 年 月 员工态度考核得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：1、此表适用于职能人员人和专业技术人员的态度考核统计，由直接上级填写； 2、无其他相关上级的，直接上级权重为 100%；有一个以上其他相关上级的，其权重一 样，合计为 30%； 3、此表数据来源于表 J-3。 第 37 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-4 员工季度考核统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门/班组 序 号 姓名 负责人 任务绩效 A（70%） 态度考核 B（30%） 员工季度综合得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 J-1、表 J-3 和表 J-4-3。 2、其他中层管理人员无态度考核，则其任务绩效考核得分即为季度综合得分，即 C=A。 第 38 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 DX-1 绩效考核管理制度 大小修任务绩效考核表 考核期间： 被考核人/部门 序号 业绩指标 （KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 年 月至 年 月 所在部门 权重 ai % 岗位 业绩目标 加权总分 实际完成 考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai % C=∑(Ai´ ai%) 备注 考核 被考核人签字： 期初 考核人签字： 年 月 日 年 月 日 考核 期末 年 考核人签字： 月 日 1、 本表适用于对参与大小修的部门和员工的大小修任务绩效考核； 说明 2、 具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指 标库》。 第 39 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 DX-2 绩效考核管理制度 员工大小修考核统计表 考核期间： 年 月 至 部门/班组 序 号 姓名 负责人 大（小）修考核得分 序 号 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 核准： 年 月 审核： 姓名 大（小）修考核得分 统计： 说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 DX-1。 第 40 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-1 绩效考核管理制度 年度管理绩效考核表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部门 序号 指标 比例 1 沟通效果 % 2 任务分配 % 3 业务指导 % 4 下属发展 % 5 管理力度 % 岗位 描述 评分 管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于公司对于管理人员的管理绩效考核； 2、管理绩效考核的评分标准见《管理绩效考核指标评定表》。 第 41 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-2 绩效考核管理制度 管理人员年度能力考核表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 序号 指标 比例 1 分析和决策能力 % 2 计划和组织能力 % 3 解决问题能力 % 4 团队发展 % 5 创新能力 % 6 员工辅导 % 7 专业能力 % 描述 评分 能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于对管理人员的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。 第 42 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-3 绩效考核管理制度 一般员工年度能力考核表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 序号 指标 比例 1 解决问题能力 % 2 团队发展 % 3 创新能力 % 4 员工辅导 % 5 专业能力 % 描述 评分 能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于对一般员工的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。 第 43 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-4 绩效考核管理制度 年度
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工程项目部门KPI指标（结合BSC）
工程项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了工程项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 100 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标 名称 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 说明 数据来源 适合范围 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 施工班组 部门 长、施工 备注 （项目整体管理规划包括项目 项目规划 方案 项目规划 及部门制 度建设 范围管理、进度管理、成本管 理、质量管理、人力资源管 理、沟通管理、采购管理、风 险管理、HSE 管理、创新管 理、项目收尾管理，等等） 制度建设 施工方案 编制与施 工组织 按公司要求制定项目策划书或者项目整体 管理规划、施工组织方案（技术方案）， 且得到领导认可。 施工方案 编制 项目部相关管理制度与流程的制定、完善 与及时更新，例如质量管理制度（工程质 量管理体系）、采购管理制度、信息管理 制度、创新管理制度、安全管理制度，等 等。 按公司要求制定具体的施工组织方案（技 术方案），且得到项目经理认可。（具体 包括施工总体目标、文明施工规划布局、 进度安排、技术管理、质量管理、安全管 理等） 技术员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 项目质量 管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 工作进度 总结与汇 报 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项 工程进度计划及人力、物力计划；并协助 项目经理组织开展各项学习活动、会议， 包括技术交底书培训学习，并负责班组指 挥、工序协调、人员调度、协助项目验收 等，做到合理安排、科学引导、保证进 度，顺利完成本工程的各项施工任务。 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进 行阶段性工作总结与汇报，并及时针对问 题进行改进。 工程项目 达成率 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工 程量×100％ 项目完成 及时率 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工 程量×100％ 质检及时 规范 质量检查及时、规范。（主要指合理设置 项目部质检员，并对每道工序进行质 检。） 内部营运类 年/月 设备保养 与维护 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行。 内部营运类 年/月 工作熟练 度 熟练掌握所负责工序的工作要求，操作无 误，日常检查合格。 内部营运类 年/月 施工组织 与协调 项目进度 管理 指标计算公式或者定义 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 施工班组 长、施工 技术员 通用 通用 通用 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 部门 施工员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 工作任务 完成合格 率 指标计算公式或者定义 工作任务完成合格率=检验合格工序数量÷ 总检验工序数量×100％ 材料合格 率 材料合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％ 工程项目 合格率 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总 工程量×100％ 质量事故 及处理 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣 5 分，发生质量事故没有按规定及时上报或 者处理不当，扣 10 分。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 施工员 备注 质量管理 员、材料 员 工程项目 内部营运类 年/月 准） 数据来源 部门、验 通用 通用 收单位 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经 质量改进 质量改进主要指切实改进工程质量或者提 高工程进度，若无任何改进提案或者完全 没有实现改进，此项配分为 0 分。 内部营运类 年/月 工程项目 部门 理、工程 技术人 员、质量 管理员 项目技术 管理 及时编制 工程技术 交底书 工程技术 交底书内 容的完整 性 未及时完成工程技术交底书的编制，一次 扣 2 分，最多扣 10 分。 技术交底的内容包括施工方法、质量要求 和验收标准，施工过程中需注意的问题， 可能出现意外的措施及应急方案。 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目采购 管理 KPI 指标 名称 工程技术 交底书是 否符合要 求 组织工程 技术交底 书的培训 工作 设备保养 与维护以 及技术支 持 材料需求 计划的合 理性 采购计划 与发放计 划的合理 性与准确 性 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 技术交底书（作业指导书）要报监理工程 师。经监理工程师审查后，如技术交底书 不能保证作业活动的质量要求，要进行修 改补充。 内部营运类 年/月 及时组织技术交底书培训工作，确保 100% 培训到位，确保参加人员 100%掌握工作内 容要求。 内部营运类 年/月 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行，并提供必要的技术支持 内部营运类 年/月 主要指根据工程项目整体规划及作业计 划，编制材料总需求计划。 内部营运类 年/月 主要指根据订单数量并结合计划用量、库 存量对所需材料制定合理的采购计划以及 材料发放计划，做到供需平衡。 内部营运类 年/月 采购计划 达成率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 内部营运类 年/月 采购准时 交货率 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总批 次×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 采购质量 合格率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良材料 退仓率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 材料成本 达成率 材料成本达成率=材料实际采购成本率÷计 划采购成本率×100％（材料采购成本率= 材料采购成本÷总产值×100％） 采购相关 费用控制 率 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期 预算费用×lOO％ 材料供给 及时率 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 内部营运类 年/月 库存周转 达成率 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库 存周转率×100％（库存周转率=项目成本 ÷总库存×100％） 内部营运类 年/月 材料供给 及监管灵 活度 了解和掌握工程项目进程和对材料的需求 情况、材料的利用率，监督材料使用过 程、监督材料的质量情况，根据实际情况 适当调整材料的采购计划或者发放计划。 内部营运类 年/月 供应商开 发完成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合 格供应商数量×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、仓 储部 工程项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员 工资(不含提成)、差旅费、招 工程项目 财务类 年/月 待费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 材料员、 采购员 材料员、 采购员 材料员、 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 供应商信 息的完整 性与准确 性 材料消耗 费用控制 率 设备改造 成本降低 项目成本 控制及财 务管理 部门经营 费用控制 率 资金预算 管理以及 成本控制 计划 成本控制 体系完善 指标计算公式或者定义 具体包括供应商的基本信息、信用评估情 况、供应商往来账目，等等。 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷ 计划材料消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改造，大大 降低设备整机采购成本或者提高设备运行 效率。 部门经营费用控制率=实际经营费用÷预算 经营费用×100％。 说明 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 财务类 年/月 部门、财 通用 财务类 年 部门、财 通用 务部 （主要包括人员费用、差旅 费、办公费、设备费、维修费 财务类 年/月 等。） 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷当期 年/月 适合范围 工程项目 建立、完善财务成本控制体系，建立相应 的全面预算管理与成本控制管理机制，并 不断完善相关管理制度与流程。 成本费用 内部营运类 数据来源 务部 固定资产的购置没有超出计划率。 考核 周期 工程项目 科学合理制定项目资金预算管理规划以及 成本控制计划，并得到项目经理的认可。 固定资产 购置超计 划率 指标性质 （BSC） 成本费用（材料费用、制造费 内部营运类 内部营运类 财务类 财务类 年 年 年 年/月 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 降低率 预算费用×100％。费用包括：材料费用、 制造费用、外加工费用、管理费用、销售 费用，等等。 核对账目 定期核对各类往来账目，要求及时、准确 无误。 定期进行 成本核算 提交成本 分析报告 提交盘点 分析报告 资金管理 供应商管 理 及时、全面、准确的开展核算工作，并及 时提交各类成本核算明细表，能及时反映 和解决核算中所发现的问题，差错率不超 过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成本分析 报告，报告考核因素：上交及时性、数据 准确性、内容全面性、问题分析充分性、 建议合理性。 按照公司规定要求定期提交固定资产、材 料、存货等资产盘点分析报告，报告考核 因素：上交及时性、数据准确性、内容全 面性、问题分析充分性、建议合理性。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 用、外加工费用、管理费用、 销售费用） 数据来源 适合范围 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 定期提交资金结存表、资金管理控制表 等。 定期提交供应商评估表。 财务类 年/月 部门、财 务部 客户类 年/月 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 工程项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 （具体包括项目成本核算（材 完成有关 制证工作 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清 晰，且制证及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 料费用、制造费用、外加工费 用、管理费用、销售费用）、 工程项目 应收应付、销售成本、存货核 部门、财 务部 预算员、 财务人员 算及会计报表。） 项目沟通 管理 账簿及档 案资料管 理 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及 的各类账簿资料、报表、分析报告等，并 保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术交底培训、作业 指导培训、安全教育培训、质 量管理培训、质量改进活动、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 工作报告、问题协调会议等。 工程项目 部门 工程项目 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好关系， 并及时有效的协调并解决问题。 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 项目团队 管理 部门员工 满意度； 员工流失 率 培育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、领导支 持（学习发展、生活关爱、成长辅导支 持）等具有较高的满意度；员工流失率得 到有效控制。 学习与成长 类 年 工程项目 部门、人 力资源部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 部门能力 测评 合同签订 与跟进 合同管理 结算与对 账 回款及时 率 指标计算公式或者定义 根据测评结果，部门员工能力得到较大提 高，且部门表现为较强的凝聚力与执行 力。 按期与各方完成各种合同签订，并做好合 同法律风险防范工作以及后期合同履约跟 进工作。（具体扣分自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收 项目款额(不含银行费用)×100％（项目部 做好收款工作，保证项目部的正常生产及 公司的正常运转。） 说明 指标性质 （BSC） 学习与成长 类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 数据来源 财务类 备注 部门经理 工程项目 年 部门、人 力资源部 年/月 年/月 工程项目 部门 年/月 部门经 理、资料 预算员、 部门 财务人员 部门、财 务部 员 工程项目 工程项目 适合范围 预算员、 财务人员 （具体档案内容包括项目部管 信息管理 资料整理 并归档的 及时性 理规章制度、项目会议记录、 未及时整理、归档各类文件、档案及信 息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 技术资料、质量检查表、各类 工作报告、项目合同、项目验 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 资料员 资料员 收报告、财务数据、领导要求 整理的有关信息数据等等。） 资料完整 性 分类准确无误，且完整、无遗漏。未按要 求分类归档，每次扣 2 分，扣完为止；未能 有效地保管，则此项配分全扣。 工程项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 HSE 管理 （职业健 康安全与 环境管 理） KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 资料保管 的规范性 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多扣 20 分。不规范是指没有按照公司相关规定进 行资料保管。 内部营运类 年/月 反馈及时 性 反馈不及时一次扣 2 分（及时是指：及时向 上级领导及相关部门提交技术资料、质量 报告与相关表单及信息） 内部营运类 年/月 反馈准确 性 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反馈的数据 信息的完整性以及准确性），扣完为止。 内部营运类 年/月 保密管理 数据信息泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分全 无，且追求其法律责任。 内部营运类 年/月 HSE 管理 体系 安全（例 如施工安 全） 5S 管理 （或者现 建立健全完善的职业健康安全与环境管理 体系，例如安全生产责任制、安全作业管 理制度、安全技术交底书、作业许可证制 度、员工职业健康安全管理规定、环境保 护与管理规定等等。定期检查、不断改 进。 零安全事故。出现一次安全事故，此项配 分为零分；未按照相关管理规定进行事故 调查、处理及报告，扣 10 分。最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各项检查 工作，5S 检查成绩达标或者评优成绩突 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 资料员 资料员 资料员 资料员 部门经 理、安全 员 通用 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 场管理、 文明施工 等等） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 出。 HSE 教育 培训 考核通过率为 100%。按照安全教育要求， 定期组织教育培训活动。具体包括监督人 员的 HSE 训练、新员工的教育培训、教育培 训考核等工作。 HSE 会议 活动 定期组织各类安全学习、交流会议与活 动。例如每周至少一次安全主题例会。 HSE 检查 与改进 定期与不定期组织开展 HSE 检查工作，并针 对问题及时改进。具体可结合 HSE 管理检查 表、安全管理检查表、5S 管理检查表进行 实施。 应急措施 及应急演 习 成功有效的开展应急演习活动，并具备完 善、灵活的应急机制与措施。 班前安全 活动 建立了班前安全活动制度，并做好每一次 的班前安全活动记录。 安全隐患 处理 隐患发生一次，扣 2 分；未按照相关管理规 定进行事故调查、处理及报告，扣 5 分。最 多扣 10 分。 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 施工场地 及现场管 理 安全技术 交底落实 安全标志 个人防护 用品 作业许可 证制度 机械、设 备、防护 设施、工 具等的安 全防护及 维护 化学品危 害控制 指标计算公式或者定义 现场施工安全管理措施是否到位，例如现 场围挡、道路、工地环境、排水设施、封 闭式管理、员工着装要求等。 分部门或者分项目实施工程安全技术交 底，必须提供书面安全技术交底并落实责 任、履行签字手续。 按安全标志总平面图设置安全标志，包括 标牌、宣传栏、安全标语等安全提示展示 区域。 个人防护用品配备的数量、质量及保管符 合规定与要求。 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护设施（例如消防设 备）、工具等的安全防护及维护措施是否 到位。 针对化学品采取了有效措施进行危险防范 与控制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 易燃和易 爆物品控 制 指标计算公式或者定义 说明 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与控 制。 火灾控制 措施 消防器材、设施、通道设置到位，用火用 电符合安全管理规定。 废物和垃 圾收集 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与正 确处理。 （工地） 生活环境 与设施 住宿环境及生活设施符合相关规定与要 求，坚持卫生消毒、卫生防疫，并在 5S 管 理检查中达标。 治安综合 治理 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建立 治安保卫制度；治安防范措施到位。 保健急救 环境保护 员工满意 度（主要 指 HSE 方 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过培 训的急救人员、健全的急救机制；积极开 展卫生防病宣传教育。 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施；夜 间杜绝施工的；现场杜绝焚烧垃圾或者有 毒、有害物质；建立了施工不扰民措施。 员工满意度较高，主要是指针对员工身体 健康、人身安全等方面管理工作的评价。 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 面） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 本项指标与进度管理、质量管 项目目标 达成 项目目标 达成情况 （综合） 是否完成项目计划目标，具体包括项目生 产或者经营业绩任务、质量目标、成本控 制目标、营业收入指标、利润指标。 财务类 年 协调处理。若前面没有体现， 财务效益 项目成果 项目效益 备注 部门、财 务部门、 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 领导评价 则应该在此增加相应的比重。 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能 力。例如利润率、财务内部收益率、投资 回报率、速动率、应收账周转率、收入增 长率。 适合范围 工程项目 理、成本管理中相关考核指标 可能存在一些重复，需要进行 数据来源 工程项目 （具体应根据实际需求进行指 标的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 社会与环 境效益 主要指项目为社会、环境等创造的附加价 值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 客户满意 度 客户满意 度 依据客户满意度调查结果评价，需达 95%以 上。若出现客户投诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 部门、财 客户类 年 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结 与计划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 工作计划 完成情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 工程项目 内部营运类 年/月 且得到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 工程项目 部门、领 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 导评价 制度执行 后勤管理 及其它日 常工作 部门管理 制度的执 行情况 严格按照本部门管理制度与流程执行工 作。 后勤管理 主要指后勤日常事务管理、组织大家学习 和开例会，合理安排并计划支付资金（包 括采购计划），进行费用报销，保证施工 的后勤保障等。 内部营运类 年/月 其它日常 工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 内部营运类 年/月 成就特征 服务与助 人特征 知识、技 能与品质 领导力 影响特征 管理特征 认知特征 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 部门经理 通用 导评价 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《 领导力核 心素质模型 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 创新与变革能力。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 库》相关说明 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 工程项目 部门经理 部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 知识与技 能 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 愿望与态 度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 部门经理 以上 工程项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部
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行政管理部门KPI指标（结合BSC）
行政管理部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了行政管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 60 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 文件、档案及信息包括公司拟 文件完成以及 信息提交及时 性 文件完成 及信息传 递 文件、档 案及信息 管理 定的管理规定、领导发言稿、 重要电话记录、会议记录、各 内部营运 类工作报告、信息报告、公司 类 年/月 行政管理 部 通用 通用 通用 通用 通用 通用 资质文件、合同审批、领导要 求整理的有关信息数据等等。 文件及信息提 交完成合格率 /质量 信息传递及时 性及准确性 各类文件、材 料、信息归档 及时性 文件归档 管理 未及时办理或者完成规定提交的文 件、信息，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 档案资料完整 性 档案资料保管 文件、信息提交完成质量不合格，一 次扣 2 分，扣完为止。合格标准依据 公司相关管理规定或者领导的评判意 见。 主要指各类通知、文件资料、数据报 告、重要信息等上传下达的及时性及 准确性，一次不及时或者不准确，扣 2 分，扣完为止。 未及时归档或整理，一次扣 1 分，最 多扣 5 分。具体归档、整理要求，依 据公司相关管理规定，不同的文件、 材料要求应该有所不同。 分类准确无误，且完整、无遗漏。未 按要求分类归档，每次扣 2 分，扣完 为止；未能有效地保管，则此项配分 全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 的规范性 数据库管 理 各类文件、材 料、信息归档 准确性 公司数据库建 设（包括在线 数据库） 保密管理 会议及活 动（内部 活动，例 如年会、 员工活 动）组织 与管理 组织与安 排 会议及活 动执行情 况 组织与安排的 及时性 指标计算公式或者定义 扣 20 分。不规范是指没有按照公司 《档案管理规定》进行档案资料保 管。 归档、整理出现错误，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。错误主要指文档归档记 录、存档位置等出现差错。 包括各类数据、信息的归类整理。未 按《数据信息管理规定》完成工作， 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 数据信息（包括法律相关信息与文 件）泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分 全无，且追求其法律责任。 未及时组织并安排公司定期及不定期 的会议以及各类活动，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 说明 考核 周期 类 组织与安排的 准确性 会议或者活动组织、安排出现错误， 一次扣 2 分，扣完为止。错误主要指 会议室安排冲突、通知错误等。 完成质量 会议及活动的完成符合计划要求，且 达到预期效果。未达成，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 服务能力 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 客户类 数据来源 适合范围 备注 部 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 通用 行政管理 档案管理 部、信息 员、行政 部 主管以上 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 通用 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政管理 行政秘 部 书、行政 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 主管以上 行政秘 接待的及时性 未及时接待来访客人，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 来客接待 行政秘 接待的工作质 量 来客接待 与内部领 导、员工 差旅安排 接待工作不符合标准与要求，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 差旅安排 差旅安排工作 完成质量 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司 的业务谈判或者重要事项安排，除了 扣分以外，还将另行惩罚） 行政管理 客户类 年/月 部、员工 满意度 行政秘 书、前 台、行政 主管以上 行政秘 内部服务 态度 工作服务态度 工作过程中遭内部员工或者客户投 诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、员工 台、司 满意度 机、行政 主管以上 车辆使用 管理 车辆运行 管理 出车及时性 投诉一次不及时扣 2 分，最多扣 10 分 油耗控制率 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、行政 备注 里油耗标准×该次里程） 车辆使用超时 率 车辆使用超时率=超时次数÷出车总 次数×100％ 车辆保养 发现一次异常扣 2 分，最多扣 10 分。 要求按照《车辆保养规定》保养 车辆管理资料 及信息管理 车辆保养 车辆故障率 后勤保障 办公物品 供给 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 办公用品及设 备提供到位 建立车辆档案，记录并保存车辆初始 状况、运行现状、维修记录、保养记 录、运输作业报表、6S 检查表，等 等。做到资料完整、信息全面、及时 更新、记录准确无误，并及时向上级 领导或者相关部门反馈相关数据与信 息。 故障率应该控制在 5%范围内。（故障 率=故障车辆数量÷车辆总数 ×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分；发现一次处理不恰当，扣 5 分， 最多扣 20 分。 因办公用品或者设备提供不到位，出 现员工投诉一次，扣 2 分，最多扣 10 分。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 秘书、行 政主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备及工 程维护 后勤服务 态度 安全管理 安全管理 的规范性 及成效性 KPI 指标名称 法律事务 管理 5S 管理 法律风险 防范 说明 办公设备及工 程维护、维修 的及时率 维修的及时率=实际及时维修次数÷ 报修总次数×100％ 办公设备及工 程维护、维修 的合格率 维修的合格率=实际维修合格次数÷ 维修总次数×100％ 后勤保障服务 态度 后勤保障服务遭内部员工投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 安全管理的规 范性 安全管理成效 环境卫生 管理 指标计算公式或者定义 5S 管理实施 与成效 制度与文件法 律风险防范 出现一次不规范，扣 2 分。（规范 性，是指严格按照公司相关安全管理 规定执行相应的安全管理工作，包括 安全管理措施、安全设备设施配备、 安全培训、安全人员管理等等） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金 额进行进一步的惩罚。） 不达标，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （要求 5S 检查成绩达标或者评优成绩 突出，具体工作包括日常环境卫生的 保持、环境布置与建设） 监督并确保公司各项规章制度、合 同、法律文书等制度与文件的合法 性。制度或者文件出现法律漏洞问 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 客户类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 适合范围 备注 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 经营活动法律 风险防范 处理的及时性 法律事务 处理 处理的有效性 法律宣传 与培训 人事工作 （协助人力 资源部门， 主要指招 人事工作 协助完成 情况 指标计算公式或者定义 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 监督并确保公司各项经营活动与行为 的合法性。经营行为出现法律漏洞问 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 及时有效处理各项法律事务。若未能 及时有效的处理，一次扣 5 分，最多 扣 20 分。 及时有效处理各项法律事务，并达到 维护好公司权益的目的。若未能有效 的处理，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （具体的有效性，由主管领导或者公 司领导判定） 培训宣传工作 执行的及时性 及完成量 未按照计划执行法律培训与宣传工 作，一次扣 1 分，扣完为止。 培训宣传效果 未达到预期目标，或者遭到员工投 诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 完成的及时性 完成的准确性 说明 未及时完成相应的工作，一次扣 1 分，扣完为止。 审核工作出现错误，一次扣 1 分，扣 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 适合范围 行政管理 行政主管 以上 行政主管 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 完为止。 完成的客观公 正性 主要指相关绩效考核、人事调整、薪 资调整等审核、评价工作出现不公正 现象，一次扣 2 分，扣完为止。 行政管理 成本控制 行政管理费用 控制率 行政部门费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％（行政管理 费用主要指：行政人员工资、各项行 政开支、办公费费用等等） 工程、维 修成本控 制 工程、维修费 用控制率 工程、维修费用控制率=当期实际发 生的费用÷当期预算费用×100％ 聘、入职、 调动、离 职、奖惩、 维修保养费用 控制率 成本控制 车辆管理 成本控制 油耗控制率 法律成本 控制 法律费用控制 率 维修保养费用控制率=当期实际发生 的费用÷当期预算费用×100％ 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 里油耗标准×该次里程） 法律费用控制率=当期实际费用÷当 期平均费用（按照去年平均水平计 算）×lOO％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 部、人力 类 内部营运 类 数据来源 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 财务类 年/月 部、财务 部 财务类 年/月 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 以上 部 主管以上 部、财务 部 行政主管 长、行政 行政管理 财务类 以上 部、财务 部 行政主管 总务科 部、财务 备注 以上 行政管理 行政管理 适合范围 总务科 长、司 机、行政 主管以上 总务科 长、司 机、行政 主管以上 行政管理 法律事务 部、财务 专员/行政 部 主管以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 日常工作 管理 制度建立 与执行 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括档案管理 制度、办公室管理规定、办公用品管 理制度、车辆使用管理制度、会议室 使用管理制度、员工奖惩制度、合同 管理制度，等等。 行政管理制度 的执行 严格按照行政管理制度与流程执行工 作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 （应根据不同职位、不同岗位 要求明确具体的制度建设内 容。） 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 团队管理主要指培育、指导、 考核部门员工；员工满意度是 指团队成员对该公司或者部门 员工满意度 员工满意度达到 。 的工作氛围、工作环境、领导 风格、领导支持（学习发展、 团队管理 行政管理 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 生活关爱、成长辅导支持）等 部门主管 以上 度 方面的满意程度。 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 长类 年/月 行政管理 部门主管 部、人力 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 资源部、 员工满意 度 行政管理 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 沟通活动 内部沟通 管理 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通 会议、报告会议、问题协调讨论会等 等，并及时解决各项问题。 与其它部门、供应商、合作伙伴、客 户等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系 和谐、协同性强；与外部机构 保持良好的沟通机制。企业内 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、其它 部门反 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 知识、技 能与品质 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 知识与技能 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见《领导力核心素质模型 力、 团队协 作能力、建 立 信任与 尊 库》相关说明 重。 专业知识、经验与技能、分析思考能 详 见 《 领 导 力 核 心 素 质 模 型 库》相关说明 力、创新与变革能力。 适合范围 备注 馈、客户 外部客户没有投诉现象。 其它日常 工作 数据来源 反馈 内部营运 类 年/月 行政管理 部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 诚实正直、自信心、专业学习能力、 详见《领导力核心素质模型 适应能力、预测与应对能力、组织认 库》相关说明 同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知 识 、关 联知 识 ）及 技能 水平 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 行政管理 部、人力 通用 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 技能与品 质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 数据来源 适合范围 备注 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 通用
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客户服务部门KPI指标（结合BSC）
客户服务部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了客户服务部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 客户服务 综合效益 指标分类 客户保有 及客户满 意度 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客户服 务（包括售前、售中、售后服务）工 作进行调查，取得客户的反馈及评分 结果；投诉率低于 2%。 客户流失率 客户流失率=流失的客户数量÷客户 总量×100% 客户保有率 销售额或 客户回款 客户二次开发 销售额目标达 成率 新增客户销售 额目标达成率 保有率=客户保有量÷客户总量 ×100% 二次开发销售额目标达成率=客户二 次开发实际完成销售额÷计划二次开 发销售额×100％ 销售额目标达成率=实际新增客户销 售额÷计划开发客户销售额×100％ 说明 保有量是指按照特定的标准计算的 客户量。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 财务类 主要指通过销售性质的客户服务而 产生新的客户，例如电话服务、在 财务类 线服务等。 客户回款率 新增客户销售 增长率 客户回款率=实际客户回款额÷计划 客户回款额×100％ 新增客户销售增长率=（本期新增客 户销售额-上期新增客户销售额）/上 期新增客户销售额 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 市场 部、客 通用 服部 市场 部、客 服部 市场 部、客 服部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 年/ 财务 客服部经 月 部、销 理以上 售部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 售前服务 产品宣传 服务 售后服务 订单处理 指标性质 （BSC） 客户二次开发 成功率 新客户增加率=新增客户量÷计划新 增客户总量×100％ 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续增 长，增长率为 20%。 客户咨询回应 及时性 主要指电话、现场咨询服务过程中对 客户问题回应的及时性。 客户类 客户咨询问题 处理的规范性 主要指客服人员按照企业客户服务管 理标准进行规范性的咨询答复及问题 处理。 客户类 客户咨询回应 有效性 主要指客户对客服人员答复的满意 度。 客户类 咨询服务有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷咨询的客户总量×100% 宣传推广覆盖 率 实际宣传推广到达的客户数量÷计划 宣传推广的客户总量×100% 宣传推广有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷宣传推广的客户总量 ×100% 该指标适合销售性质的客服岗位。 订单处理及时 制单及时、发货及时。 客户开发 客户咨询 回应 说明 通过客服服务实现二次开发。 客户类 注：此为关联因素，重点客户的流 失还与销售人员的工作、产品质量 客户类 等因素有关。 该指标适合销售性质的客服岗位。 主要指短信通知、邮件通知、网络 媒体等方式进行售前的推广服务。 客户类 客户类 客户类 客户类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 数据 来源 适合范围 备注 销售 通用 通用 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 部、市 场部 销售 部、市 场部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 销售 部、客 服部 销售 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 性 客户回访 客户问题 处理 客户关系 管理 客户关系 管理体计 划与信息 系统建设 考核 周期 月 关于发货、送货等物流方面工作， 订单处理准确 性 订单信息准确、发货准确。 客户回访数量 及频率 主要指定期对客户进行回访。 客户类 客户回访规范 性 主要指按照公司客户服务标准与要求 对客户进行回访。例如客户拜访的行 为规范、邮件回访的内容与格式规范 等。 客户类 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨询、投 诉，并获得客户的好评，甚至成功实 现二次开发。 售后维修服务 的及时性 主要指按照公司客户服务要求（例如 客户反馈问题 12 小时内）安排或者 实施维修服务。 客户类 售后维修服务 的质量 结合公司内部对维修服务结果的评价 以及客户的评价。 客户类 客户关系管理 计划的合理性 客户关系管理计划及策略制定的合理 性及其可行性，且得到领导认可。 客户关系维护 按照客户的实力、信用度等维度就客 需要结合物流部门的相关考核指标 客户类 进行评价。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 投诉数量÷总投诉数量×100％。 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 部、客 服部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 客服部 客服部 客服主管 以上 客服主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 策略制定 指标计算公式或者定义 说明 户进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 以上 客户关系管理信息系统具体包括客 客户关系管理 信息系统建设 建立健全的售后服务信息管理系统并 及时更新。 户服务档案、质量跟踪及反馈、客 户投诉管理、客户需求分析管理 客服部 客服主管 以上 等。 客户数据 与信息管 理 客户数据与信 息整理的及时 性 及时记录并整理客户数据与信息，分 类、分级管理。 客户数据与信 息的完整性 完整性是指包括客户基本信息、销售 记录、客户服务跟踪记录，等等，且 内容得到妥善保存。 客户数据与信 息的准确性 记录与整理的客户数据与信息准确无 误。 良好、灵活的 沟通渠道 定期与政府、相关企业、媒体、大客 户等与市场联系紧密的机构进行沟 通，包括针对不同对象采取灵活的沟 通渠道与方式。 客户类 客户回访数量 及频率 客户回访是指按照公司统一要求对客 户进行定期的回访。 客户类 客户问题处理 主要指针对客户咨询、投诉的问题， 进行及时有效的答复或者合理的处 理，并获得客户的满意。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 客户类 客户沟通 投诉数量÷总投诉数量×100％。 年/ 月 年/ 月 年/ 月 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标性质 （BSC） 活动质量是指达到预期目标或者效 果。 服务到达率 主要指公司为重点客户所提供增值服 务的客户覆盖率。 客户类 服务反馈效果 客户对增值服务的满意度。 客户类 渠道商服务满 意度 指通过针对渠道商关系维护服务工作 进行调查，取得渠道商的反馈及评分 结果。 客户类 重点渠道商流 失率 重点渠道商流失率=流失的重点渠道 商数量÷渠道商总量×100% 渠道商保有率 保有率=渠道商保有量÷渠道商总量 ×100% 公关活动 活动质量 增值服务 渠道关系 维护综合 效益 说明 按照客户关系管理计划，针对客户开 展的公关活动的数量。（尤指针对重 点客户） 活动数量 渠道关系 管理 指标计算公式或者定义 新增渠道商销 售目标达成率 渠道货款回收 及时率 销售额目标达成率=实际新增渠道商 销售额÷计划开发渠道商销售额 ×100％ 货款回收及时率=及时回收货款额÷ 应收货款额(不含银行费用)×100％ 客户类 客户类 客户类 客户类 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服 部、市 场部 客服 部、市 场部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 客服部 维护主管 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 年/ 财务 渠道关系 月 部、销 维护主管 月 以上 财务 年/ 职能维度/ 考核项目 指标分类 渠道关系 维护策略 及实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道呆账发生 率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的应 收期 90 天(可以根据不同渠道商重新 拟定)） 渠道商增加完 成率 渠道商增加完成率=新增渠道商÷计 划开发渠道商总量×100％ 渠道关系维护 策略制定 渠道关系维护 策略实施 渠道服务网点 数量 渠道商数据与 信息管理 渠道沟通 按照渠道的实力、信用度等维度就渠 道进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 制定了合理的渠道关系维护策略，并 进行有效的实施，例如渠道商会议、 渠道促销等等。 渠道服务网点数量及其有效覆盖率。 （有效覆盖率是指按照区域合理分 布） 要求对渠道商相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%；要求进行分类、分级管理。 定期与各大渠道商分类别、分不同方 式进行回访、沟通，或者举办各类沟 通交流活动、会议。 说明 指标性质 （BSC） 财务类 要求渠道商符合公司要求，例如渠 道商的信用等级、销售能力、区域 客户类 分布等等。 考核 周期 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 客户类 客户类 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 售部 以上 财务 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 客服部 渠道关系 维护人员 备注 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 客服部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 渠道商问题处 理 渠道支持 渠道开发与维 护成本费用控 制 日常工作 管理 计划与落 实 制度建立 与执行 工作总结与计 划 工作计划完成 情况 制度与流程建 设 客户关系管理 制度的执行 指标计算公式或者定义 主要指针对渠道商咨询、投诉的问 题，进行及时有效的答复或者合理的 处理，并获得渠道商的满意。 主要指按照渠道关系维护策略，为渠 道商提供宣传推广、促销活动等支 持。（主要通过内部评价以及客户评 价结果相结合进行考核评价） 主要指渠道开发与维护所需的差旅、 业务招待、通讯、活动策划与实施等 成本费用的控制。 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括渠道商管 理制度、售后服务管理制度、客户关 系管理制度、客户数据管理办法，等 等。 严格按照客户关系管理制度与流程执 行工作。 说明 具体应根据企业实际需求进行拟 定。 要求阶段性管理规划或者工作计划 做到合理性及其可行性，且得到领 导认可。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 客服部 客服部 适合范围 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 财务 渠道关系 类、客 维护主管 服部 以上 备注 客服部 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 客服部 类 月 门、领 门、领 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 门、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 营销数据 与资料管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 完整性与规范 性 要求对营销相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 更新及时性 对各类营销数据与资料进行及时更 新。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 包括订单信息、销售账目、销售数 据分析报告、市场调研与分析报 告、促销记录、竞争对手分析、营 销合同、营销统计与分析，等等。 数据 来源 适合范围 备注 客服部 门、领 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 服务态度 主要指客户服务人员的服务态度。 （具体可通过观察、同事评价、客户 反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 服务态度 与能力 门、领 导评 价、客 户反馈 客服部 服务专业水平 主要指客户服务人员的专业水平及服 务能力。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 门、领 导评 价、客 户反馈 合同跟进 合同管理 结算与对账 回款及时率 按时进行合同履约跟进工作，及时反 馈合同中出现的问题，并协调解决问 题。 定期完成与客户方的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若 对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应收 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务类 年/ 客服部 门、领 导评价 客服部 门、财 务部门 财务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 合同额×100％ 考核 周期 月 团队管理 团队管理主要指培育、指导、考核 员工满意度 员工满意度达到 。 工作环境、领导风格、领导支持 适合范围 备注 门、客 服部门 客服 部门员工；员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的工作氛围、 数据 来源 部、人 学习与成 长类 年 （学习发展、生活关爱、成长辅导 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 支持）等方面的满意程度。 度 客服 部、人 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 力资源 客服主管 长类 月 部、员 以上 工满意 度 客服 部、人 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 年 客服 客服主管 部、人 以上 力资源 部、员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 工满意 度 客服 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 部、人 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 各岗位应根据岗位要求及具体工作 客户服务成本 费用控制率 实际客户服务成本费用÷计划客户服 务成本费用×100％。 成本控制 任务，明确具体的成本控制范围。 例如客户关系维护成本费用、渠道 财务类 维护成本费用、售后服务成本费 年/ 月 财务部 客服主管 以上 用、公关活动成本费用，等等。 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算费 用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年/ 月 财务部 客服主管 以上 客服 主要表现为内部部门之间关系和 其它日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、业务 合作伙伴等保持良好关系。 谐、协同性强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内外部客户没 部、其 客户类 年/ 它部门 月 反馈、 有投诉现象。 通用 通用 合作机 构 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 内部营运 年/ 类 月 客服部 职能维度/ 考核项目 知识、技 能与品质 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 领导力 数据 来源 适合范围 备注 客服 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊 重。 客服 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能力、 适应能力、预测与应对能力、组织认 同。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 客服 客服部经 月 部、人 理以上 力资源 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 一般要求 的知识、 技能与品 质 KPI 指标名称 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知识、关联知识）及技能水平 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 客服 年/ 部、人 月 力资源 通用 通用 部 客服 年/ 部、人 月 力资源 部
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企业文化建设部门KPI指标（结合BSC）
企业文化建设部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了企业文化建设部门常用的关键绩效考核指 标（KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化 建设目标 与规划 科学、清晰的 企业文化建设 规划 规划工作有计 划、有落实、 有检查。 组织保障 工作实施 方面 制度保障 企业文化 建设保障 资金及硬件保 障 队伍保障 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 制定了科学、清晰的、可持续性的企业 文化建设战略目标与规划。 对各项任务进行分解，并形成任务的阶 段时间表、具体责任人，实施的具体过 程和最终将达到的效果具有明确界定。 设置企业文化建设领导及实施机构，明 确职责分工，并合理配置各项资源；本 部门负责指导、监督、评估、审核各部 门的企业文化建设工作。 构建并完善企业文化建设长效机制。包 括企业文化建设考核评价制度、企业文 化建设激励制度、日常工作管理制度 等。 经费保障到位，且纳入预算管理，做好 成本控制；硬件设施、企业文化设施 （如企业文化活动场地）能够满足企业 文化建设需求。 建立了专业的企业文化建设队伍，其中 包括企业文化专员、企业文化内训师等 等，必要时，吸收外部专家成员；培 说明 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、财 务部门 具体的指标设计过程中， 应注意与后面的“团队管 理”指标内容进行协调。 内部营运类 年/月 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 其它保障 指标计算公式或者定义 育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、成长 支持等具有较高的满意度；员工能力提 升较快，表现为较强的凝聚力与执行 力，员工流失率低。 积极开展知识管理工作，做到系统化、 科学化，建立起知识共享平台；为员工 创建良好的学习与生活环境。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 企业文化建 部门经理 设部门 以上 备注 例如：理念内容是否完 理念识别体系 具有独特性、完整性、指导性、先进 性、可普及性的特征。 善；是否容易被记住、容 易理解；是否体现基层组 企业文化建 设部门 通用 通用 通用 织或者班组的特征 企业文化 识别体系 构建 行为识别体系 有统一的行为要求和行为准则，及时更 新完善。 组织工作环境是否体现组 视觉识别体系 系统、规范，由专门人员持续进行维护 与管理。 织精神（价值导向），宣 传载体以及整体风格是否 课程体系 培训队伍 系统、全面、符合实际需求，且融入了 核心理念。 队伍成熟、成员综合素质高，合格企业 设部门 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 符合公司的 VI 要求 企业文化 培训 企业文化建 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 内部营运类 年/月 企业文化建 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 设部门、人 文化内训师达 3 位以上。 培训形式 培训机制 培训完成率 培训效果 丰富、灵活，且定期和不定期开展各类 培训活动，每周开展培训活动一次以 上。 建立完善的培训工作管理制度与流程， 包括日常培训管理制度、培训评估制度 等。 培训完成率=有效完成的培训数量÷培训 计划总量×100%。 授课现场评价综合平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计算），具体评价项包 括：课程内容设计、课程内容价值、授 课老师、教学服务、现场管理、后勤服 务、培训环境等。详见《企业文化培训 效果综合评估表》；行动学习反馈综合 平均评分不得低于 85 分。（按 100 分计 算），具体评价项包括：认知度与认同 度提高，精神面貌得以改善，行为规范 数据来源 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 适合范围 备注 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化培训 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 方面得以改善，将所学有效融入工作实 际中，能力或者素质得以提高，组织工 作效率提高。详见《企业文化培训效果 综合评估表》 学习型组织建 设 企业文化 传播 传播载体形式 传播载体及活 动实施 传播效果 倡导学习型组织建设，并形成良好的学 习氛围。 拥有丰富的传播渠道和载体，且传播方 式具有创新性与实效性。如会议、党组 学习、内刊、文化墙、展板、网络、荣 誉室、企业内部活动、案例故事、外界 媒体、参加社会交流活动、履行社会责 任等。 大型会议或者活动每月至少一次；小规 模活动每周至少一次；内刊宣传每月一 次；文化墙及展板每周更新一次；网络 宣传每天时时更新；省级媒体宣传至少 每月一次。 各类传播活动是否融入了核心理念并进 行了有效的灌输；各类传播活动的形式 与内容是否得到员工的认同；总体是否 对企业的品牌知名度和美誉度有一定的 提升。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、品 牌部 客户类 年/月 部门经 理、企业 文化培训 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 部门经 理、企业 文化宣传 专员 企业文化建 部门经 设部门、品 理、企业 牌部 文化宣传 专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 激励机制 榜样激励 企业文化 建设激励 企业文化 融入管理 员工关爱与成 长激励 指标计算公式或者定义 拥有完善的企业文化建设激励体制。 及时总结典型案例（企业文化建设中涌 现的优秀人物及事件），并树立员工认 同的榜样。 积极开展员工关爱工程、保障员工利 益；积极帮助员工学习与成长。 环境激励（氛 围营造） 创造了良好的企业文化建设氛围。 制度梳理与完 善 依据公司发展战略及新的企业文化理念 体系，梳理与完善企业各项管理规章与 制度，使企业文化深度融入管理制度； 严格执行企业文化建设部门制定的制度 与流程。 部门与个人改 进计划 班组文化建设 定期实施“部门与个人改进计划”。 积极开展特色的班组文化建设并形成长 效机制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 规章制度是否系统完善； 各项制度是否公平、公 正、规范；制度是否充分 内部营运类 年/月 体现企业文化核心理念 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 适合范围 备注 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、办 理、企业 公室 文化专员 企业文化建 部门经 设部门、人 理、企业 力资源部 文化专员 企业文化建 部门经 设部门 理、企业 文化专 员、班组 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 长 部门经 子系统文化建 设 针对管理重点，持续性或者阶段性积极 开展各项子系统文化建设，例如安全文 化、质量文化、创新文化，等等。 理、企业 内部营运类 年/月 企业文化建 文化专 设部门 员、子系 统分支部 门 评估机制 企业文化 评估 评估工作实施 凝聚力 按照计划开展评估工作，并形成详细的 书面评估成果，内容涉及经验总结、成 果提炼、存在问题、改进方案等。 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 运用评估机制改善企业文化建设工作、 提高企业文化建设水平，并产生实际成 效。 认同度 员工高度认同并深刻理解企业文化。 内部营运类 年 和谐度 企业管理层与员工之间、员工与员工之 间关系和谐融洽。 内部营运类 年 参与度 员工参与度高。 内部营运类 年 协同度 部门协同能力强。 内部营运类 年 评估产生实效 工作成效 方面 设立了科学的企业文化建设评估机制， 内容全面、指标明细、评估时机恰当、 贴近实际。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经 理、企业 文化专员 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 满意度 员工对企业的满意测评度高，对实现自 我价值充满信心。 内部营运类 年 设部门、员 工满意度调 查 管理层积极引 领示范 管理层以身作则，率先垂范；认同并认 真践行企业文化理念及战略；廉洁自 律，无违规违纪现象。 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 领导力 组织认同 组织认同度高。 内部营运类 年 设部门、领 导评价 管理水平提高 执行力 管理能力与水平不断提高；管理绩效不 断提高。 企业文化建 内部营运类 年 导评价 员工对企业发展战略认知度高，并认真 执行上级的决策和部署；严格按照岗位 要求、任务计划执行各项工作，并达成 既定目标。 制度执行 员工认可并遵守各项规章制度；严格执 行生产、经营管理制度与流程。 内部营运类 年 行为与文化的 一致性 员工在工作中形成了良好的行为习惯， 并充分体现企业文化特征。 内部营运类 年 工作质量与效 率 工作完成效率高、工作质量高。 内部营运类 年 战略执行 设部门、领 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门 企业文化建 设部门、领 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 文化与管理的 融合度 企业文化建设与企业运营管理工作融合 度、协调发展度高，企业文化积极引领 作用得到发挥。 综合实力提升 企业管理水平不断提升，企业整体实力 和竞争力显著增强，经济效益、社会效 益与环境效益良好，发展预期有保证。 创新能力提升 成长力 员工精神面貌 /组织氛围 员工成长 品牌形象 形象力 企业社会责任 企业创新氛围浓厚，员工学习与创新能 力得到提升，近两年内有重大科学技术 发明创造，获得国家级奖励和省部级奖 励（重大发明）。 员工政治觉悟、思想道德水平和文明素 质得到整体提升，弘扬正能量，精神生 活健康；组织氛围积极、上进，充分展 示公司倡导的文化价值导向 员工收入持续稳定增长，员工整体素质 不断提高，个人发展有上升空间，精神 风貌整体良好。 企业品牌知名度和美誉度不断上升，客 户对企业产品和服务的满意度不断上升 或维持在高水平。 企业对行业发展起到推动作用，企业对 当地经济建设和社会各项事业的发展有 明显贡献；企业社会责任履行情况社会 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、财 务部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 企业文化建 内部营运类 年 设部门、领 导评价 学习与成长 类 企业文化建 年 设部门、人 力资源部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 企业文化建 客户类 年 设部门、品 牌部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 企业文化建设 荣誉 计划与落 实 日常工作 管理 成本控制 工作总结与计 划 指标计算公式或者定义 评价度高。 企业在精神文明建设、企业文化建设等 方面获得相关单位授予的省级以上荣誉 称号或者得到省级以上媒体、有关机构 的宣传报道和推广，包括企业树立的典 型、企业文化建设工作成果、经典案例 等等。 每周、每月、每个季度、每年定期按照 要求准时提交工作总结与计划，并进行 汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高 质量完成工作任务。 部门管理费用 控制率 部门费用控制率=当期实际费用÷当期预 算费用×lOO％（部门管理费用主要指： 人员工资、办公费费用等等） 企业文化建设 成本费用控制 率 企业文化建设成本费用控制率=当期实际 发生的费用÷当期预算费用×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 员工满意度 员工满意度达到 。 适合范围 备注 部门经理 通用 通用 部门经理 通用 企业文化建 设部门、品 牌部 要求阶段性管理规划或者 工作计划做到合理性及其 可行性，且得到领导认 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 可。 企业文化建 内部营运类 年/月 设部门、领 导评价 企业文化建 财务类 年/月 设部门、财 务部 包括培训、传播等成本费 用。 企业文化建 财务类 年/月 企业文化建 导、考核部门员工；员工 学习与成长 满意度是指团队成员对该 类 公司或者部门的工作氛 设部门、财 务部 团队管理主要指培育、指 团队管理 数据来源 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 围、工作环境、领导风 格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导 支持）等方面的满意程 度。 企业文化建 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成长 类 年/月 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能 力强。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 企业文化建 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效 执行。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 内部沟通 管理 沟通活动 企业文化建 员工能力得到大幅度提升，或者员工对 个人职业生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 设部门、人 部门主管 力资源部、 以上 员工满意度 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等， 并及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门、领 导评价 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 主要表现为内部部门之间 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户 等保持良好关系。 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 知识、技 能与品质 影响特征 公司统一开展的活动或要求的事项是否 按时完成。 年/月 机制。企业内外部客户没 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《领导力核心素质模 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《领导力核心素质模 型库》相关说明 型库》相关说明 型库》相关说明 备注 设部门、其 内部营运类 它部门反 通用 通用 馈、客户反 有投诉现象。 其它日常 工作 适合范围 企业文化建 关系和谐、协同性强；与 外部机构保持良好的沟通 数据来源 馈 内部营运类 年/月 企业文化建 设部门 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 企业文化建 部门经理 设部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知识、业 务知识、关联知识）及技能水平（包括 分析判断能力、沟通能力、问题解决能 力、团队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可 根据自我需求进行调整），例如创新与 改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 企业文化建 年/月 设部门、人 通用 通用 力资源部 企业文化建 年/月 设部门、人 力资源部
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人力资源部门KPI指标（结合BSC）
人力资源部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了人力资源部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 人力资源 管理综合 效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年 人力资源 部、财务部 人力资源 经理以上 核心员工保有率达到____% 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均业绩提升 率 业绩提升率=当期人均产出÷上期 人均产出×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 员工个人职业 发展达成率/ 员工能力提升 员工个人职业规划实现状况。 根据员工职业生涯发展规划拟定及实 际达成情况的比较结果进行评价，包 括员工能力提升状况。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 公司员工素质 结构情况 员工素质结构合理，符合企业战 略发展需求。 员工素质结构涵盖知识结构、专业结 构、技能结构、性别结构、年龄结 构、部门结构、职务结构、管理权限 结构、性格结构等方面内容。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均工资增长 率 人均工资增长率=当期人均工资÷ 上期人均工资×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 组织凝聚力与 执行力 组织凝聚力与执行力得到提升， 且整体组织工作效率提高。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 人力资源 投入回报 人工成本率 （人力资源投 资回报率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷ （工资总额+其他人力成本投入） 核心员工保有 率 员工保有 员工成长 组织效率 改善以及 员工满意 说明 组织表现为较强的凝聚力，员工认同 公司企业文化且员工协同能力强；执 行力强，有效执行公司战略、各项具 体工作计划、以及各项管理制度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 度 招聘工作 招聘 人员编制 及人才储 备 培训 培训执行 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员工对于公司未来发展、组织运作有 效性、组织凝聚力、工作氛围、团队 合作、工作环境、组织形象、员工关 爱、学习成长等方面的满意程度；且 员工关系得到不断改善。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 指标计算公式或者定义 员工满意度 员工对组织满意度评价。 招聘及时率 按期录用人数÷(当期计划招聘人 数+上期应招而未招满的人 数)×100％(以人力资源部签收日 为准)（大于 80%）。 招聘合格率 当期转正人数÷当期应转正人数 ×100％（大于 90%）。 招聘费用控制 （实际招聘费用÷计划招聘费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 招聘主管 后备人才储备 率 (实际后备人才数量÷计划后备人 才数量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人员编制控制 率 (实际人数÷计划编制人 数)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人才引进完成 率 (实际引进人数÷计划引进人数) ×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 员工培训完成 率 (有效完成的培训数量÷培训计划 总量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 人均培训时间 达成率 （实际人均培训时间÷计划人均 培训时间)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 培训效果 绩效考核 绩效考核 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 培训费用控制 （实际培训费用÷计划培训费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 培训主管 员工对培训的 满意度 对员工进行培训满意度调查的评 分情况。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 培训主管 人才培养完成 情况 培训对象是指根据企业阶段需求 需要培养的人才。（人才能力是 否达标、人才数量是否满足需 求） 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 员工能力提升 情况 通过培训促使员工能力提升的效 果。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 专业测评考试 通过率 主要指员工职称考试（或者内部 专业职级考试、技能等级评定） 的通过率。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 考核的及时性 及时进行绩效考核，并依据考核 结果实施奖惩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 考核的客观公 正性 考核方式、考核过程符合《绩效 考核管理制度》中的相关规定， 且员工认同度高。 内部营运类 年/月 人力资源 部、员工反 馈 绩效考核 主管 考核数据准确 性 考核数据符合《绩效考核管理制 度》和考核实际情况 内部营运类 年/月 人力资源部 绩效考核 主管 考核数据提交 及时性 《绩效考核表》每月及时提交上 级领导及财务部门 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 绩效管理费用 控制 （实际绩效考核管理费用÷计划 绩效考核管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 绩效考核 主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 绩效改进 薪酬及福 利 薪酬设计 与规划 薪酬福利 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 适合范围 备注 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核计划 执行情况 是否按照绩效考核计划按期、高 质量执行。 内部营运类 年/月 员工面谈及考 核申诉处理 员工绩效考核面谈完成及时高 效、申诉处理及时性。 内部营运类 年/月 部门、个人改 进计划实施 按照《绩效考核管理制度》有效 落实部门、个人改进计划工作。 学习与成长 类 年/月 部门绩效改进 情况 年度公司各部门绩效改进的情 况。 学习与成长 类 年 员工绩效改进 情况 年度人均绩效改进情况。 学习与成长 类 年 薪酬规划及福 利计划的合理 性 科学合理设计薪酬方案以及福利 计划。 依据政策变化、公司总体人力资源规 划、行业薪酬福利水平、公司业务发 展现状等，制定合理的薪酬规划及福 利计划，且得到领导认可。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源部 员工福利数据 准确 工资帐目准确、清晰、及时，总 额控制到位，且工资发放及时、 准确。 各项保险、福利数据符合要求、 上报及时且无差错。 薪酬福利费用 控制 （实际薪酬/福利费用÷计划薪酬 /福利费用）×100％。 薪酬福利计划 执行情况 是否按照薪酬福利计划按期、高 质量执行。 例如及时了解政策、及时调整制度、 薪酬福利台账建立、数据报表汇报等 等。 工资账目管理 及发放 薪酬及福 利主管 职能维度/ 考核项目 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 员工对薪酬福利的满意度评价。 财务类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 薪酬及福 利主管 劳动合同管理 员工劳动合同签订、变更、续订 和终止的及时性。 内部营运类 年/月 员工关系 主管 员工入、离 职、晋升、降 职等手续的办 理 人力资源 部、法律事 务部 员工入、离职、晋升、降职等手 续办理的及时性。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 劳动纪律管理 员工迟到、早退、旷工等违纪问 题处理率达 100%，并与个人的绩 效成绩、薪酬挂钩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 员工出勤率 员工出勤率达到 内部营运类 年/月 行政管理部 员工关系 主管 员工面谈执行 及效果 面谈计划完成率、面谈报告提交 情况、以及面谈的实效性。 内部营运类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 员工职业生涯 规划管理 员工职业生涯发展通道清晰、符 合实际现状，且执行到位。 学习与成长 类 年 人力资源部 员工关系 主管 员工关系管理 费用控制 （实际员工关系管理费用÷计划 员工关系管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 员工关系 主管 员工满意度 这里主要指员工对员工关系管理 方面工作的满意度评价。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 指标分类 KPI 指标名称 薪酬福利 工作成效 薪酬福利改善 情况 年度员工薪酬及福利的改善程 度。 薪酬福利满意 度 （指标还 与企业营 销、综合 管理等因 素有关， 供参考） 员工关系 管理 员工关系 员工关系 管理成效 指标计算公式或者定义 。 说明 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 制度建立 与执行 日常工作 管理 档案、资 料管理 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做 到合理性及其可行性，且得到领导认 可。具体包括人力资源总体规划、培 训、绩效考核、薪酬及福利、员工关 系管理等各方面的总结与计划。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运类 年/月 通用 制度与流程建 设 人力资源相关管理制度与流程的 制定、完善与及时更新，例如招 聘管理制度、薪酬管理制度、培 训管理制度、绩效考核制度、劳 动合同管理制度、各项奖惩制度 等人力资源管理制度。 人力资源 部、领导评 价 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 人力资源管理 制度的执行情 况 严格按照人力资源管理制度与流 程执行工作。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 完整性与规范 性 要求对有关人力资源档案、资料 填写完整、准确、清晰，且保管 及时、规范，保存完好，差错率 不超过 1%。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 更新及时性 对各类人力资源管理档案、资料 以及数据进行及时更新。 内部营运类 年/月 通用 部门员工满意 度 员工满意度达到 团队管理主要指培育、指导、考核部 门员工；员工满意度是指团队成员对 该公司或者部门的工作氛围、工作环 境、领导风格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导支持）等方 面的满意程度。 人力资源 部、领导评 价 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 人力资源 主管以上 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 。 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 及时率。 部门成本 费用控制 其它日常 工作 知识、技 能与品质 领导力 数据来源 意度 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 部、员工满 意度 适合范围 备注 人力资源 主管以上 人力资源 主管以上 组织或部门的 凝聚力 部门表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成长 类 年 组织执行力 部门执行力强，计划、制度得到 严格、高效执行。 学习与成长 类 年 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 这里指部门内部员工能力得到大 幅度提升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年 财务部 人力资源 主管以上 关系协调 与其它部门、政府部门人力资源 管理机构、社保机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系和谐、 协同性强；与外部机构保持良好的沟 通机制。企业内外部客户没有投诉现 象。 客户类 年/月 人力资源 部、其它部 门反馈、合 作机构 通用 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运类 年/月 人力资源部 通用 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 年/月 人力资源部 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 人力资源 经理以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能 力、适应能力、预测与应对能 力、组织认同。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 指标性质 （BSC） 知识与技能 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 年/月 人力资源部 通用 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 年/月 人力资源部 通用
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软件项目部门KPI指标（结合BSC）
软件项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了软件项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 软件项目 部门经理 部门 以上 软件项目 部门经理 部门 以上 备注 （项目整体管理规划包括项目范 项目规划方案 项目规划 及部门制 度建设 围管理、进度管理、成本管理、 质量管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理、风险管理、安 全管理、创新管理、项目收尾管 理，等等） 制度建设 软件开发 项目实施 方案拟定 与实施组 织 按公司要求制定软件开发项目策划 书或者项目整体管理规划、技术方 案，且得到领导认可。 实施方案编制 实施组织与协 调 项目部相关管理制度与流程的制 定、完善与及时更新，例如质量管 理制度、采购管理制度、设备管理 制度、信息管理制度、创新管理制 度、安全管理制度、保密管理制 度，等等。 按公司要求制定具体的软件开发实 施方案（包括工程师提供的技术方 案），且得到项目经理认可。（具 体包括项目总体目标、人员规划、 进度安排、技术管理、质量管理、 安全管理等） 熟悉并掌握软件开发技术方案，合 理编制各单项任务进度计划及人 力、物力计划；并协助项目经理组 织开展各项学习活动、会议，包括 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 内部营运类 年/月 软件项目 软件项目 部门 工程师、 软件技术 开发人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 工作进度总结 与汇报 项目进度 管理 项目质量 管理 指标计算公式或者定义 技术方案学习，并负责人员指挥、 工序协调、人员调度、协助项目验 收等，做到合理安排、科学引导、 保证进度，顺利完成本项目的各项 阶段任务。 按照计划与要求执行各阶段工作， 定期进行阶段性工作总结与汇报 （包括研发阶段性成果），并及时 针对问题进行改进。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 软件项目 部门 适合范围 备注 通用 通用 通用 软件项目 软件项目达成 率 项目达成率=实际完成工作量÷计划 工作量×100％ 项目完成及时 率 项目完成及时率=及时完成研发项目 数量÷计划研发项目数量×100％ 质检及时规范 质量检查及时、规范。（主要指合 理设置项目部质检员，并对每道工 序进行质检。） 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件项目 软件试运行成 功率 试运行成功率=试运行检验合格次数 ÷试运行总次数×100％ 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件产品质量 软件产品质量不合格率=当期不合格 内部营运类 年/月 软件项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 理、软件 不合格率 部门、验 产品批次÷当期生产总批次×100％ 收单位 项目工程 师、软件 技术开发 人员 部门经 软件系统改良 计划完成率 改良计划完成率=实际达成指标项目 数÷应达成指标项目数×100％（包 括按照时间进度完成） 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 消费者满意度 主要根据对软件系统或者软件产品 质量的消费者满意度调查获得数据 来源。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 质量事故及处 理 要求质量事故为零。发生质量事故 一次扣 5 分，发生质量事故没有按 规定及时上报或者处理不当，扣 10 分。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 项目技术 及时编制软件 未及时完成软件开发技术方案的编 内部营运类 年/月 软件项目 软件技术 职能维度/ 考核项目 指标分类 管理（技 术方案与 技术培 训） 项目技术 管理（外 部技术支 持服务） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 开发技术方案 制，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 方案内容包括软件开发技术方法、 质量要求和验收标准，开发过程中 需注意的问题，可能出现意外的措 施及应急方案。 经相关负责人或者客户审查后，如 软件开发技术方案缺乏可行性或者 无法保证软件开发的质量要求，要 进行修改补充。 及时组织技术方案培训工作，确保 100%培训到位，确保参加人员 100% 掌握工作内容要求。 软件开发技术 方案内容的完 整性 软件开发技术 方案是否符合 要求 组织软件开发 技术方案的培 训工作 客户咨询回复 及时性 客户咨询回复 满意度 软件系统维护 成功率 系统维护回款 率 维护反馈满意 度 项目技术 故障设备保 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 在承诺时间内及时回复客户。 客户类 年/月 根据客户对咨询服务的态度评价。 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运类 年/月 维护成功率=成功维护的单数÷维护 总单数×100％ 系统维护回款率=实际回款金额÷应 回款金额×100％ 根据客户对维护服务的态度评价。 （包括服务能力、服务过程、服务 态度等方面的评价） 主要指为研发设备保养及维修提供 数据来源 适合范围 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 管理（设 备保养、 维修与内 部技术问 题处理） 养、维修及时 性及完好率 技术问题处理 及时性 测试及时性 项目技术 管理（技 术测试） 项目采购 管理 测试准确率 测试记录完整 性 材料需求计划 的合理性 采购计划与发 放计划的合理 性与准确性 采购计划达成 率 采购准时交货 率 采购质量合格 率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 必要的技术支持。 主要指企业内部研发、生产等过程 中提供必要的技术支持以及解决问 题的及时性。 根据项目计划提出的要求安排技术 测试，并及时提交测试结果，以不 产生投诉为准。 测试准确率=测试准确次数÷总测试 次数×100％ 每次测试后就相关测试数据与资料 及时进行整理、归档。 主要指根据项目整体规划及软件开 发计划，编制材料总需求计划。 主要指根据订单数量并结合计划用 量、库存量对所需材料制定合理的 采购计划以及材料发放计划，做到 供需平衡。 达成率=实际完成采购数量÷计划采 购数量×100％ 采购准时交货率=准时交货批次÷采 购总批次×100％ 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目成本 控制及财 务管理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 材料成本达成 率 材料成本达成率=材料实际采购成本 率÷计划采购成本率×100％（材料 采购成本率=材料采购成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用 控制率 采购相关费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％ 材料供给及时 率 供给及时率=准时发放批次÷总发放 次数×100％ 材料及设备消耗费用控制率=实际材 料及设备消耗费用÷计划材料及设 备消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改 造，大大降低设备整机采购成本或 者提高设备运行效率。 材料及设备消 耗费用控制率 设备改造成本 降低 部门经营费用 控制率 部门经营费用控制率=实际经营费用 ÷预算经营费用×100％。 资金预算管理 以及成本控制 计划 成本控制体系 完善 科学合理制定项目资金预算管理规 划以及成本控制计划，并得到项目 经理的认可。 建立、完善财务成本控制体系，建 立相应的全面预算管理与成本控制 管理机制，并不断完善相关管理制 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 软件项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员工 资(不含提成)、差旅费、招待 软件项目 财务类 年/月 费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 内部营运类 年/月 适合范围 材料员、 采购员 材料员、 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 软件项目 财务类 年/月 部门、财 通用 通用 务部 软件项目 财务类 年 部门、财 务部 （主要包括人员费用、差旅费、 办公费、设备费、维修费等。） 财务类 内部营运类 内部营运类 年/月 年 年 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 度与流程。 固定资产购置 超计划率 固定资产的购置没有超出计划率。 费用包括：材料费用、设备费 成本费用降低 率 费用降低率=1 一当期实际发生费用 ÷当期预算费用×100％。 用、能源费用、管理费用(包括 人员投入费用)、销售费用，等 财务类 年/月 等。 核对账目 定期进行成本 核算 提交成本分析 报告 提交盘点分析 报告 定期核对各类往来账目，要求及 时、准确无误。 及时、全面、准确的开展核算工 作，并及时提交各类成本核算明细 表，能及时反映和解决核算中所发 现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成 本分析报告，报告考核因素：上交 及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理 性。 按照公司规定要求定期提交固定资 产、材料、存货等资产盘点分析报 告，报告考核因素：上交及时性、 数据准确性、内容全面性、问题分 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 内部营运类 预算员、 财务人员 务部 年/月 部门、财 内部营运类 财务人员 年/月 软件项目 预算员、 预算员、 财务人员 软件项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 数据来源 适合范围 备注 析充分性、建议合理性。 资金管理 定期提交资金结存表、资金管理控 制表等。 软件项目 务部 （具体包括项目成本核算（材料 完成有关制证 工作 要求对有关财务凭证填写完整、准 确、清晰，且制证及时、规范，保 存完好，差错率不超过 1%。 部门、财 内部营运类 预算员、 财务人员 年/月 费用、设备费用、能源费用、管 软件项目 理费用、销售费用）、应收应 部门、财 付、销售成本、存货核算及会计 务部 预算员、 财务人员 报表。） 项目沟通 管理 项目团队 管理 账簿及档案资 料管理 妥善保管成本分析、预算管理过程 中涉及的各类账簿资料、报表、分 析报告等，并保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟 通会议、报告会议、问题协调讨论 会等等，并及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好 关系，并及时有效的协调并解决问 题。 部门员工满意 度；员工流失 培育、指导、考核部门员工，且团 队成员对该部门的工作氛围、领导 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术培训、作业指导培 训、安全教育培训、质量管理培 训、质量改进活动、工作报告、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 问题协调会议等。 软件项目 部门 软件项目 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 学习与成长 类 年 软件项目 部门、人 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 率 部门能力测评 合同签订与跟 进 合同管理 结算与对账 回款及时率 专利管理 （资料编 写、审核 与整理） 及时性 正确率 指标计算公式或者定义 风格、领导支持（学习发展、生活 关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工流失率得到有效控 制。 根据测评结果，部门员工能力得到 较大提高，且部门表现为较强的凝 聚力与执行力。 按期与各方完成各种合同签订，并 做好合同法律风险防范工作以及后 期合同履约跟进工作。（具体扣分 自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与 对账工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额 ÷应收项目款额(不含银行费 用)×100％（项目部做好收款工 作，保证项目部的正常生产及公司 的正常运转。） 按照计划预定目标对每项产品的资 料进行编写、审核、整理，并及时 提交上级领导。 正确率=正确次数÷总提交次数 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 力资源部 学习与成长 类 内部营运类 软件项目 年 部门、人 力资源部 年/月 内部营运类 年/月 财务类 年/月 软件项目 部门 部门 财务人员 内部营运类 年/月 务部 年/月 员 预算员、 部门、财 内部营运类 理、资料 软件项目 软件项目 部门经 软件项目 部门 软件项目 预算员、 财务人员 专利专员 专利专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 专利上报数量 专利管理 （专利申 请） 受理率 专利申请成功 数 跟踪及时性 专利管理 （信息跟 踪） 跟踪完整性 回复及时性 专利管理 （专利购 买） 请购及时性 成功购买专利 指标计算公式或者定义 ×100％（不能有任何影响审批的原 则性错误，一般性错误应该控制在 一定范围内） 按照领导批准的工作计划表进行专 利申报。 受理率=受理数÷计划数×100％ （受理数以收到主管部门的受理通 知为准；计划数以总经理批准的目 标受理数为准） 此项可作为加分项。（成功是指专 利获得主管部门批文。） 在计划要求的时间内汇报有关进展 情况。 查询信息以及回报的信息要求做到 全面、完整，百无一漏。（具体以 领导下达的查询信息要求或者公司 规定的查询信息为准） 主要指不能因为不及时回复而错失 机会。（具体需以领导的判定为 准） 根据公司需求计划提出专利请购要 求。 主要指按照拟定时间要求以及具体 的专利技术要求完成购买工作，且 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 部门 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 要求不存在任何技术瑕疵、法律纠 纷等问题。 信息管理 资料整理并归 档的及时性 未及时整理、归档各类文件、档案 及信息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 （具体档案内容包括项目部管理 软件项目 规章制度、项目会议记录、技术 部门 资料、质量检查表、各类工作报 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 告、项目合同、项目验收报告、 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 财务数据、领导要求整理的有关 信息数据等等。） 资料完整性 资料保管的规 范性 反馈及时性 反馈准确性 保密管理 分类准确无误，且完整、无遗漏。 未按要求分类归档，每次扣 2 分， 扣完为止；未能有效地保管，则此 项配分全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最 多扣 20 分。不规范是指没有按照公 司相关规定进行资料保管。 反馈不及时一次扣 2 分（及时是 指：及时向上级领导及相关部门提 交技术资料、质量报告与相关表单 及信息） 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反 馈的数据信息的完整性以及准确 性），扣完为止。 数据信息泄露发生一次，影响不大 的扣 5 分，造成公司严重损失的， 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 此项配分全无，且追求其法律责 任。 项目目标 达成 项目目标达成 情况（综合） 财务效益 项目成果 项目效益 是否完成项目计划目标，具体包括 项目生产或者经营业绩任务、质量 目标、成本控制目标、营业收入指 标、利润指标。 主要指盈利能力、清偿能力以及发 展能力。例如利润率、财务内部收 益率、投资回报率、速动率、应收 账周转率、收入增长率。 本项指标与进度管理、质量管 理、成本管理中相关考核指标可 软件项目 部门、财 能存在一些重复，需要进行协调 务部门、 处理。若前面没有体现，则应该 领导评价 在此增加相应的比重。 软件项目 （具体应根据实际需求进行指标 的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 软件项目 社会与环境效 益 主要指项目为社会、环境等创造的 附加价值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 客户满意度 客户类 年 依据客户满意度调查结果评价，需 达 95%以上。若出现客户投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 客户满意 度 软件项目 部门、财 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结与计 划 工作计划完成 每周、每月、每个季度、每年定期 按照要求准时提交工作总结与计 划，并进行汇报。 按照个人工作计划及公司要 要求阶段性管理规划或者工作计 划做到合理性及其可行性，且得 软件项目 内部营运类 年/月 到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 软件项目 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 情况 制度执行 部门管理制度 的执行情况 安全管理 安全管理 与 5S 管理 后勤管理 及其它日 常工作 5S 管理 后勤管理 其它日常工作 知识、技 能与品质 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 严格按照本部门管理制度与流程执 行工作。 零安全事故。出现一次安全事故， 此项配分为零分，最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各 项检查工作，5S 检查成绩达标或者 评优成绩突出。 主要指后勤日常事务管理、组织大 家学习和开例会，合理安排并计划 支付资金（包括采购计划），进行 费用报销，保证施工的后勤保障 等。 公司统一开展的活动或要求的事项 是否按时完成。 成就导向、积极主动性。 服务与助人特 征 顾客服务能力。 影响特征 影响力、关系建立能力。 数据来源 适合范围 备注 部门、领 求，100%高质量完成工作任务。 领导力 成就特征 说明 导评价 软件项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 通用 通用 部门经理 通用 导评价 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 软件项目 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 部门、人 相关说明 管理特征 认知特征 个人特征 知识与技能 一般要求 的知识、 技能与品 质 愿望与态度 决策力、组织领导能力、培训他人 能力、团队协作能力、建立信任与 尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考 能力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 诚实正直、自信心、专业学习能 详见《领导力核心素质模型库》 力、适应能力、预测与应对能力、 相关说明 组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技能 水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神 以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公 司可根据自我需求进行调整），例 如创新与改善能力、诚信正直、责 任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 数据来源 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 适合范围 备注 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 软件项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部
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物流部门KPI指标（结合BSC）
物流部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了物流管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 物资保管 （主要指 物流方 面） 指标分类 物流货物 及原材料 等物资保 管 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 物资抽检合格 率 物资保管合规 性（指物流操 作） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽 样的总次数）×100% 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储物流管 理制度》，以领导抽查结果为准） 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数 ÷盘点的物资账物数×100％（根据不同 物资分类拟定不同的标准） 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量 ×100% 物资盘点准确 率 物资损耗率 运输打包 运输打包 工作完成 情况 运输打包 成本控制 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 通用 内部营运类 年/月 通用 说明 物流部、 财务部 物流部/质 量管理部 物流部、 运输打包人 仓储部、 员/部门主 财务部 管 货物日均出入 库量完成率 货物日均出入库量完成率=（实际出入库 量÷生产量）×100% 打包的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。（不 及时是指没有按照时间要求及时打包而耽 误后面的货物装卸或者货物运输工作） 内部营运类 年/月 物流部 打包的规范性 出现一次合格扣 2 分，扣完为止。（规范 性是指按照货物运输管理要求进行打包） 内部营运类 年/月 物流部 单位货物打包 费用控制率 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 内部营运类 财务类 年/月 年/月 财务部、 物流部 运输打包人 员 运输打包人 员 备注 运输打包人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 装卸计划完成 率 货物装卸 工作完成 情况 货物装卸 装卸的及时性 装卸的准确性 装卸作业破损 率 货物装卸 成本控制 叉车作业 叉车作业 工作完成 情况 单位货物装卸 费用控制率 单位工时作业 量完成率 作业的及时性 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计 划装卸量×100% 出现一次不及时扣 1 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的发货计划量、发 货时间要求完成相应的装卸工作。 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所装卸物料的品种、规格、数量完 全符合发货单的要求） 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因 造成的破损数量÷装卸作业总量）×100% 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的货物运输计划 量、进货时间要求或者发货时间要求完成 装卸作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 财务类 年/月 装卸作业人 员 装卸作业人 员 物流部/质 装卸作业人 量管理部 员 财务部、 物流部 装卸作业人 员/部门主 管 叉车作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 叉车作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 内部营运类 年/月 物流部 适合范围 备注 相应的叉车作业工作。 作业的规范性 作业破损率 货物运输 叉车维护 与管理 车辆、设备维 护与管理 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 完成情况 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为 原因造成的破损数量÷叉车作业总 量）×100% 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建 立设备档案、做好各项检查记录，不得因 为设备故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量、进 货时间要求或者发货时间要求完成相应的 运输工作。 内部营运类 内部营运类 财务类 年/月 年/月 年/月 物流部/质 量管理部 物流部 财务部、 物流部 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 运输的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损 率 运输作业破损率=（运输过程中人为原因 造成的破损数量÷运输总量）×100% 单位工时作业 量完成率 车辆维护 与管理 车辆维护与管 理 货物运输 成本控制 货物配送 货物配送 完成情况 单位货物运输 费用控制率 配送计划完成 率 配送的及时性 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建 立车辆档案、做好各项检查记录，不得因 为车辆故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应 完成的配送量（以订单及发货单为 准）×100% 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的配送计划量、发 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部/质 量管理部 适合范围 运输作业人 员 备注 运输作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 运输作业人 员/部门主 管 配送员/部 门主管 配送员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 货时间要求完成相应的配送工作。 配送服务 满意度 配送成本 控制 车辆管理 车辆运输 管理 配送的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所配送物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合发货单的要求） 客户类 年/月 物流部 配送员 个人配送效率 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司 整体每单等待时间×100% 客户类 年/月 物流部 配送员 物资破损率 物资破损率=（运输过程中人为原因造成 的物资破损数量÷配送总量）×100% 客户类 年/月 物流部/质 配送员/部 量管理部 门主管 配送服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对售后服务工 作进行调查，取得客户的反馈及评分结 果；投诉率低于 2%。 单位货物配送 费用控制率 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输车辆到位 的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量及 时、合理调度与安排运输车辆，保证物流 工作正常运行。 物流部、 客户类 年/月 客户满意 配送员 度调查 财务类 年/月 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 运输车辆调度 与规划的合理 性 运输效率提高 率 车辆维护 与管理 指标计算公式或者定义 出现一次不合理扣 2 分，扣完为止。合理 是指根据运输路况、货物品类、目的地等 特征，科学合理安排车辆类型、行驶路 线、车辆班次、往返频率等等，要求做到 尽量节约成本、节省时间。具体判定不合 理，以驾驶员或者客户投诉且影响工作效 率或者无故增加运输成本为准。 运输效率提高率=（日常平均运输时间-实 际运输时间）÷日常平均运输时间 ×100%。（主要指在运输成本不提高甚至 降低的前提下，通过科学合理的车辆调度 与安排、车辆的高效维护与保养，节约运 输时间成本。） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 维护与保养的 及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照车辆管理规定定期进行维护与保 养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 维护与保养的 规范性 检查发现一次不规范扣 5 分，最多扣 20 分。规范是指按照车辆管理规定定期进行 维护与保养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理资料 及信息管理 建立车辆档案，记录并保存车辆初始状 况、运行现状、维修记录、保养记录、运 输作业报表、6S 检查表，等等。做到资料 完整、信息全面、及时更新、记录准确无 误，并及时向上级领导或者相关部门反馈 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员 车辆管理人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 相关数据与信息。 车辆故障率 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 车辆运输 成本控制 总储运成 本控制 单位货物运输 费用控制率 总储运费用控 制率 物流成本 控制 运输打包 成本控制 单位货物打包 费用控制率 货物装卸 单位货物装卸 故障率应该控制在 5%范围内。（故障率= 故障车辆数量÷车辆总数×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分； 发现一次处理不恰当，扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 财务类 财务类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员/部门主 部门主管以 物流部 上 物流部 财务部、 管 财务部、 财务部、 运输打包员 /部门主管 以上 装卸作业人 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 KPI 指标名称 成本控制 费用控制率 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 成本控制 单位货物运输 费用控制率 配送成本 控制 单位货物配送 费用控制率 指标计算公式或者定义 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 管理成本 控制 物流管理费用 控制率 物流管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 计划与落 实 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 物流部 财务类 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运类 年/月 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领 财务部、 物流部 财务部、 物流部 适合范围 员/部门主 管 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 员/ 部门主 管 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 财务部、 部门主管以 物流部 上 物流部、 通用 领导评价 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 导认可。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 物流管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、仓 储管理规定、物流运输管理制度、车辆使 用管理制度、物流人员管理制度，等等。 严格按照仓储物流管理制度与流程执行工 作。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 （包括进货单、发货 单、交货验收单、运输 台账管理/ 资料与信 息管理 资料整理的及 时性及准确性 对物流管理部门所有文档资料、数据与信 息进行分类整理，要求做到资料分类准 确、资料完整、数据信息准确无误。 作业日报表、运输作业 月报表、盘点报表、6S 检查表、安全检查表、 领导评价 车辆及物流设备信息、 车辆维修记录表，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 团队管理主要指培育、 团队管理 物流部、 员工满意度 员工满意度达到 。 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 学习与成长 类 物流部、 领导评价 物流部、 年 人力资源 部、员工 部门主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 物流部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 6S 管理 （包括安 物流部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 6S 管理 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 内部营运类 年/月 物流部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 全） （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 物流安全 沟通活动 物流部、 要求整个物流作业过程中零安全事故，出 现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 安全管理 通用 通用 通用 通用 部门 内部营运类 年/月 物流部、 领导评价 主要表现为内部部门之 沟通管理 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内 物流部、 内部营运类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 户反馈 象。 知识、技 能与品质 其它日常 工作 领导力 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 内部营运类 年/月 物流部 物流部、 年/月 人力资源 部 年/月 部门经理以 上 物流部、 部门经理以 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 影响力、关系建立能力。 说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 数据来源 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 团队协作能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 考核 周期 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 物流部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 物流部、 年/月 人力资源 部
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营销部门KPI指标（结合BSC）
营销部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了营销部门（包括销售、市场、客户关系维 护等）常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 100 余项。 具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、 指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指 职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行 了科学分类。这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工 作岗位迅速找到对应的 KPI 指标，同时还可以按照平衡计分卡的形 式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设 置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 财务效益 （运营能 力、盈利 能力、发 展能力） 指标 分类 运营 能力 （包 括现 金流 管 理） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 应收账款周转 率 年赊销收入净额÷平均应收账 款，其中，年赊销收入净额=年销 售收入—销售退回—销售折扣与 折让—现销收入；平均应收账款= （年初应收账款+年末应收账款） ÷2。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 应收账款周转速度与企业的信用政策密切相 关。一般来说，应收账款周转速度快，表明收 账迅速、资产流动性强、短期偿债能力强、坏 账损失少，但如果速度过快、平均收现期过 短，账面上应收账款余额很低，则可能意味着 企业的信用政策过于严厉，可能导致销售额和 相应的利润减少。以下几种情况使用该指标不 能反映实际情况：一是季节性经营的企业；二 是大量使用分期收款结算方式；三是大量使用 现金结算的销售；四是年末大量销售或年末销 售大幅度下降。 存货周转率 年销售成本÷存货平均余额，其 中，存货平均余额＝（期初存货 余额+期末存货余额）/2 反映企业存货管理的有效程度。存货周转越 快，表明存货越具有流动性，但周转速度过快 可能表明存货占用水平过低或存货频繁发生缺 货。通常来说，存货周转率越高，说明企业存 货从投入资金到被销售收回的时间越短，经营 管理效率就越高。资金回收速度越快，在营业 利润率相同的情况下，企业就能获取更高的利 润。如果存货周转率低，则说明企业存货积 压，不适销对路，导致经营管理效率低下。但 如果存货周转率过高，也应注意防止采购供应 脱节影响正常经营等现象的发生。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 流动资产周转 率 销售收入净额÷平均流动资产总 额，其中，销售收入净额是销售 收入扣除销售退回、折扣及折让 等的差额，平均流动资产总额= （流动资产年初数+流动资产年 末数）/2 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速 度，是从企业全部资产中流动性最强的流动资 产角度对企业资产的利用效率进行分析，以进 一步揭示影响企业资产质量的主要因素。要实 现该指标的良性变动，应以主营业务收入增幅 高于流动资产增幅做保证。通过该指标的对比 分析，可以促进企业加强内部管理，充分有效 地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置 的货币资金用于短期投资创造收益等，还可以 促进企业采取措施扩大销售，提高流动资产的 综合使用效率。一般情况下，该指标越高，表 明企业流动资产周转速度越快，利用越好。在 较快的周转速度下，流动资产会相对节约，相 当于流动资产投入的增加，在一定程度上增强 了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需要补 充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低 企业盈利能力。 不良资产比率 （减值准备余额+应提未提应摊未 摊潜亏挂账+未处理资产损失）/ （资产总额+减值准备余额） 不良资产率是指企业资产中存在问题、难以参 加正常生产经营运转的部分占全部资产的比 率。一般情况下，本指标越高，表明企业沉积 下来、不能正常参加经营运转的资金越多，资 金利用率越差。该指标越小越好 资产现金回收 率 年经营现金净流量÷平均资产总 表明企业全部资产产生现金的能力。 额，其中，平均资产总额=（资 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 营业利润率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年 产总额年初数+资产总额年末 数）/2 营业利润率越高，说明企业商品销售额提供的 营业利润÷营业收入 营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之， 此比率越低，说明企业盈利能力越弱。 营业净利率 净利润÷营业收入 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 营业净利率是企业销售的最终获利能力指标， 比率越高，说明企业的获利能力越强。但是它 受行业特点影响较大，通常来说，越是资本密 集型企业，营业净利率就越高；反之，资本密 集程度较低的企业，营业净利率也较低。该比 率分析应结合不同行业的具体情况进行。 销售毛利率 盈利 能力 成本费用利润 率 销售毛利÷销售收入净额，其 中，销售毛利是销售收入净额减 去销售成本的余额，销售收入净 额是销售收入扣除销售退回、折 扣及折让等的差额 利润总额÷成本费用总额 表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少 钱可以用于各项期间费用和形成盈利。销售毛 利率是企业销售净利率的基础，没有足够大的 毛利率就难以实现盈利。 成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与 成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标 表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体 现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越 高，利润就越大，反映企业的经济效益越好。 盈余现金保障 倍数 经营现金流量净额÷净利润 盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营现金 净流量同净利润的比值，反映了企业当期净利 润中现金收益的保障程度，真实地反映了企业 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年 财务类 年 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 的盈余的质量。盈余现金保障倍数从现金流入 和流出的动态角度，对企业收益的质量进行评 价，对企业的实际收益能力再一次修正。 总资产报酬率 （ROA) 息税前利润总额÷平均资产总额 是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平 均总额的比率。它表示企业包括净资产和负债 在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企 业运用全部资产的总体获利能力，是评价资产 运营效益的重要指标。 净资产收益率 （ROE） 税后净利÷股东权益 也称权益报酬率，是净利润与平均股东权益的 百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百 分比率。该指标反映股东权益的收益水平，用 以衡量公司运用自有资本的效率。通常，指标 值越高，说明投资带来的收益越高，但如果企 业运用了较高的财务杠杆水平，则权益报酬率 高可能是过高的财务风险的结果。 发展 能力 营业收入增长 率 （本年营业收入-上年收入）/上 年营业收入 营业收入增长率，是企业本年营业收入增长额 与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收 入的增减变动情况。营业收入增长率大于零， 表明企业本年营业收入有所增长。该指标值越 高，表明企业营业收入的增长速度越快，企业 市场前景越好。 资本积累率 本年所有者权益增长额÷年初所 有者权益 本积累率即股东权益增长率，表示企业当年资 本的积累能力，是评价企业发展潜力的重要指 标。 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 总资产增长率 本年总资产增长额÷年初资产总 额 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 财务类 年 财务类 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 说明 数据 来源 适合范围 财务 营销经理 部 以上 财务 营销经理 部 以上 备注 反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增 长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模 扩张的速度越快。但在分析时，需要关注资产 规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发 展能力，避免盲目扩张。 营业利润增长 率 本年营业利润增长额÷上年营业 利润总额 又称销售利润增长率，是企业本年营业利润增 长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营 业利润的增减变动情况。营业利润率越高，说 明企业百元商品销售额提供的营业利润越多， 企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说 明企业盈利能力越弱。 客户开发 与产品销 售 销售 目标 及客 户开 发 销售额目标达 成率 人均销售额达 成率 目标市场占有 率 重点客户开发 完成率 新客户联系数 量 销售额目标达成率=实际完成销售 额÷计划销售额×100％ 人均销售额目标达成率=实际完成 人均销售额÷计划人均销售额 ×100％ 市场占有率=本企业产品销售量 （或销售额）÷市场同类产品销 售总额×100％ 重点客户开发完成率=新增重点客 户量÷计划开发重点客户量 ×100％ 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的新客户数量。 财务 部 财务 部 财务 部 销售 部 销售 部 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 销售 货款 回收 及成 本控 制 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 有效新客户增 加率 新客户增加率=新增客户量÷客户 总量×100％ 销售货款回收 及时率 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 销售呆账发生 率 销售费用率控 制率 运费率控制率 客户关系 维护（含 售后服 务） 客户 关系 维护 目标 客户二次开发 销售额目标达 成率 客户二次开发 成功率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(根据不同客户确 定)） 销售费用率控制率=实际销售费用 率÷计划销售费用率×100％；销 售费用率=实际发生销售费用÷销 售额×100％ 运费率控制率=实际运费率÷计划 运费率×100％；运费率=运费÷ 销售额×100％ 二次开发销售额目标达成率=客户 二次开发实际完成销售额÷计划 二次开发销售额×100％ 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年/月 数据 来源 销售 部 适合范围 备注 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 销售 部 财务 财务类 年/月 部、 客户关系 销售 管理人员 部 新客户增加率=新增客户量÷计划 新增客户总量×100％ 客户类 年/月 销售 客户关系 部、 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 市场 部 销售 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续 增长，增长率为 20%。 注：此为关联因素，重点客户的流失还与销售 人员的工作、产品质量等因素有关。 客户类 年/月 部、 客户关系 市场 管理人员 部 市场 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客 户服务（包括售前、售中、售后 服务）工作进行调查，取得客户 的反馈及评分结果；投诉率低于 2%。 部/客 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 客户关系管理 信息系统建设 客户 关系 维护 工作 实施 客户数据的完 整性与准确性 订单处理及时 性及准确性 客户回访数量 及频率 建立健全的售后服务信息管理系 统并及时更新。 及时、完整、准确的记录客户数 据与信息（包括基本信息、销售 记录等），并进行妥善保存。 订单信息的准确性、发货的及时 及准确性。例如：失误率低于 5%。 客户回访是指按照公司统一要求 对客户进行定期的回访。 客户关系管理信息系统具体包括客户服务档 案、质量跟踪及反馈、客户投诉管理、客户需 求分析管理等。 关于发货、送货等物流方面工作，需要结合物 流部门的相关考核指标进行评价。 内部营运 类 内部营运 类 市场 年/月 部/客 服部 市场 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 客户类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 市场 客户关系 部/客 管理人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 服部 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨 询、投诉，并获得客户的好评， 甚至成功实现二次开发。 售后维修服务 跟踪及反馈 维修服务的及时性、维修服务过 程监控及维修结果的反馈。 客户关系管理 费用控制 主要包括客户关系拓展与维护策 略实施、售后服务信息管理系统 建设所需费用的控制。 投诉满意率=客户对解决结果满意的投诉数量÷ 总投诉数量×100％。 市场 客户类 年/月 部/客 服部 市场 客户类 年/月 部/客 服部 财务类 年/月 客户关系 管理人员 客户关系 管理人员 财务 客户关系 部 管理人员 市场 部/客 服务态度 主要指售后服务人员的服务态 度。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 服 客户类 年/月 部、 客户 客户关系 管理人员 满意 度 渠道开发 与维护 渠道 开发 目标 渠道销售额目 标达成率 渠道销售额目标达成率=渠道实际 完成销售额÷渠道计划销售额 ×100％ 财务 财务类 年/月 部、 渠道开发 销售/ 与维护人 渠道 员 部 渠道商增加完 渠道商增加完成率=新增渠道商÷ 要求渠道商符合公司要求，例如渠道商的信用 客户类 年/月 销售/ 渠道开发 职能维度/ 考核项目 指标 分类 渠道 开发 工作 KPI 指标名称 说明 成率 计划开发渠道商总量×100％ 新渠道商联络 数量 包括电话、拜访、邮件、活动等 形式联络的渠道商数量。 渠道拓展及维 护策略制定与 实施 渠道开发与维 护成本费用控 制 制定了合理的渠道拓展及维护策 略，并进行有效的实施，例如渠 道商会议、渠道促销等等。 货款回收及时率=及时回收货款额 ÷应收货款额(不含银行费 用)×100％ 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的 应收期 90 天(可以根据不同渠道 商重新拟定)） 主要指渠道开发与维护所需的差 旅、业务招待、通讯、活动策划 与实施等成本费用的控制。 重点渠道商流 失量 无流失；或者重点渠道商保持持 续增长，增长率为 20%。 渠道关系维护 质量 与渠道商保持良好的合作关系。 渠道货款回收 及时率 渠道呆账发生 率 渠道 关系 维护 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 等级、销售能力、区域分布等等。 要求渠道商数据信息有效，符合公司要求。 客户类 内部营运 类 财务类 财务类 财务类 客户类 客户类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 财务 部 财务 部 财务 部 备注 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 渠道开发 与维护人 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道商服务满 意度 渠道商服务满意度是指针对渠道 商进行调查、反馈取得的评分结 果；投诉率低于 2%。 说明 指标性质 （BSC） 客户类 考核 周期 年/月 数据 来源 适合范围 销售/ 渠道开发 渠道 与维护人 部 员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 市场 营销策划 部 人员 财务 营销策划 部 人员 市场 市场调研 备注 要求做到：系统性/完整性，即包括产品策略、 策划 方案 成果 方案质量（科 学性、系统 性、合理性） VI 体 系建 设 设计完成的及 时性 设计完成质量 市场研究 价格策略、渠道策略以及促销策略；科学性， 即依据充分的市场调研、企业战略规划制定相 内部营运 应阶段的市场策略；有效性，即营销策略及各 类 年/月 种策划活动得到有效实施。具体包括：广告企 划、品牌建设方案、公关活动策划等。 及时性 营销策划 阶段性市场营销策划方案的合理 性及其可行性，且得到领导认 可。 主要指向上级领导及时提交营销 策划方案。 设计是指市场拓展所需要的产品 包装、产品说明书、合格证、广 告宣传材料、效果图、产品资料 文件、VI 设计等项的设计。 主要指设计的质地、颜色、创意 等与 VI 品牌形象一致，符合国家 法律法规的要求，且获得消费者 的认同。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 市场 策划 费用 控制 策划费用控制 主要包括策划、设计、制作、广 告等费用的控制。 财务类 年/月 调研 方案合理性 根据企业战略发展需求制定阶段 内部营运 年/月 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 性市场调研方案，注重方案的合 理性及其可行性，且得到领导认 可。 与分 析 市场分析 市场分析与预测的准确性。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 内部营运 类 年/月 数据 来源 适合范围 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 市场 市场调研 部 人员 财务 市场调研 部 人员 备注 具体包括：组织进行宏观环境及行业状况调 调研活动实施 调研 实施 以及 报告 提交 市场 调研 费用 控制 市场促销 与推广 重点负责开展各项市场调查活 动，做到及时、有效、全面。 研，对企业内部营销环境、消费者及用户调 研；组织公司产品和竞争对手产品在市场上销 内部营运 类 年/月 售情况的调查，等等。 调研数据及报 告及时性 调研数据及报 告准确性、有 效性 调研费用控制 促销 方案 计划合理性 促销 促销目标达成 及时搜集市场数据并及时向领导 及相关部门提交市场调研与分析 报告。 市场数据及调研报告为生产部 门、销售部门、战略部门、上级 领导等提供高价值的信息支持与 决策参考。 主要包括调研活动、数据信息采 集、信息系统建设等费用的控 制。 阶段性促销推广计划及促销策略 制定的合理性及其可行性，且得 到领导认可。 促销目标达成率=（实际促销额÷ 数据及报告内容具体包括行业市场信息、竞争 对手市场数据、消费者满意度、本企业市场拓 展现状，等等。 内部营运 类 内部营运 类 财务类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 财务 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 率 促销推广活动 数量 推广 媒体正面宣传 频率 促销推广活动 效果 产品 与价 格策 略 市场 拓展 费用 控制 指标计算公式或者定义 说明 考核 周期 计划促销额）×100％ 主要指公司开展的各类促销推广 活动（例如针对节假日、特殊日 期、新产品推出等）是否按照计 划实施，且符合市场拓展的需 求。 主要指媒体宣传的频率是否按照 计划实施，且符合市场拓展的需 求。（包括被动正面宣传） 推广活动包括现场展示、广告传 播、渠道会议等等，具体活动效 果包括对销售业绩的促进、品牌 形象的提升等等。 适合范围 备注 人员/市场 拓展人员 客户类 年/月 客户类 新产品策略实施的有效性、创新 性。 价格策略实施 价格策略的可行性以及实际实施 效果。 主要包括促销推广、新产品推 广、价格优惠等费用的控制。 数据 来源 部 新产品策略实 施 市场拓展费用 控制 指标性质 （BSC） 客户类 内部营运 类 内部营运 类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 市场 部 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 促销推广 人员/市场 拓展人员 职能维度/ 考核项目 指标 分类 公共 关系 拓展 方案 公共关系 拓展（包 括企业对 外公共关 系、广告 企划以及 品牌建 设） 公共 关系 拓展 与维 护 广告 企划 品牌 建设 KPI 指标名称 方案合理性 良好的沟通渠 道 指标计算公式或者定义 阶段性公共关系拓展与维护方案 （包括公共关系拓展与维护、广 告企划、品牌拓展与维护等）的 合理性及其可行性，且得到领导 认可。 定期与政府、相关企业、媒体、 大客户等与市场联系紧密的机构 进行沟通。 说明 公关活动开展 针对公共关系拓展与维护开展的 公关活动的数量及质量。 公关对象满意 度 公共关系对象对现有公关策略及 措施的反馈。 广告投放数量 各类宣传媒介（包括媒体）的投 放数量及频率。 广告宣传效果 广告宣传取得的实际效果（对销 售业绩的促进、企业形象的提 升）。 企业形象策划 CI 体系的系统性、完善性以及外 界对企业形象的评价与反馈。 品牌建设策略 实施 是否按照品牌拓展与维护计划如 期、高质量完成相应的工作。 品牌价值提升 通过市场推广及品牌建设相关活 动，促使企业品牌价值提升。 活动数量按照方案计划落实；活动质量是指达 到预期目标或者效果。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 考核 周期 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 涵盖与品牌建设相关的各项活动，例如大型论 内部营运 坛、峰会、年会、主题活动等传递品牌价值与 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据 来源 适合范围 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 市场 公共关系 部 拓展人员 备注 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 财务类 年/月 财务 适合范围 备注 企业形象的活动。例如：品牌市场价值增长率 在____%以上。 公共 关系 费用 控制 日常工作 管理 公关费用控制 主要包括公关、广告企划、品牌 建设与维护等费用的控制。 公共关系 拓展人员 营销 工作总结与计 划 计划 与落 实 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领导认可。（应根据不同 职位、不同岗位要求明确具体的工作内容。） 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 领导 评价 营销 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 制度 建立 与执 行 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的 简化程度以及高效性。具体包括 销售部管理制度、市场部管理制 度、销售人员管理办法、渠道商 管理制度、售后服务管理制度、 销售应收账款管理办法、客户关 系管理制度、品牌管理制度、客 户数据管理办法，等等。 （应根据不同职位、不同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 内部营运 类 年/月 营销 部 门、 领导 评价 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 营销管理制度 的执行情况 严格按照营销管理制度与流程执 行工作。 内部营运 类 部 年/月 门、 通用 通用 通用 通用 通用 通用 领导 评价 营销 数据 与资 料管 理 完整性与规范 性 更新及时性 合同 管理 要求对营销相关数据与资料填写 完整、准确、清晰，且整理、保 管及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 对各类营销数据与资料进行及时 更新。 包括市场信息数据、订单信息、销售账目、销 售数据分析报告、市场调研与分析报告、促销 内部营运 记录、竞争对手分析、营销合同、营销统计与 类 年/月 营销 部门 分析，等等。 内部营运 类 年/月 营销 部门 销售 合同跟进 按时进行合同履约跟进工作，及 时反馈合同中出现的问题，并协 调解决问题。 内部营运 类 部 年/月 门、 领导 评价 合同结算与对 账 合同回款及时 率 定期完成与客户方的结算与对账 工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应 收合同额×100％ 销售 内部营运 类 部 年/月 门、 财务 部门 财务类 年/月 财务 部 门、 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 销售 部门 团队 管理 营销 部、 团队管理主要指培育、指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成员对该公司或者部门的 员工满意度 员工满意度达到 工作氛围、工作环境、领导风格、领导支持 （学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等方 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 面的满意程度。 满意 度 营销 部、 人力 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 及时率。 学习与成 长类 年/月 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成 长类 年 营销 财务主管 部、 以上 人力 资源 部、 员工 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 满意 度 营销 部、 人力 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严 格、高效执行。 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 营销 部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者 员工对个人职业生涯规划发展满 意。 人力 学习与成 长类 年 资源 财务主管 部、 以上 员工 满意 度 成本 控制 营销总体成本 费用利润率/ 降低率 营销成本费用利润率/降低率达到 ____%以上。营销成本费用利润率 =（利润总额÷营销成本费用总 额）×100% 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 财务 各岗位应根据岗位要求及具体工作任务，明确 具体的成本控制范围。例如市场调研费用控 财务类 年/月 制、促销推广费用控制，等等。 部门费用主要包括人员费用、差旅费、办公 费、维修费等。 部、 营销 通用 部 财务类 年/月 财务 营销主管 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 营销 部 营销 部、 其它 日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、 广告商、业务合作伙伴等保持良 好关系。 其它 主要表现为内部部门之间关系和谐、协同性 强；与外部机构保持良好的沟通机制。企业内 客户类 年/月 外部客户没有投诉现象。 部门 反 通用 通用 馈、 合作 机构 其它日常工作 知识、技 能与品质 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运 类 年/月 领导 力 营销 部 营销 部、 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 服务与助人特 征 部、 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 营销 营销经理 部、 以上 职能维度/ 考核项目 指标 分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 人力 资源 部 营销 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 部、 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 营销 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能 力 、 适 应 能 力 、 预 测 与 应 对 能 详见《领导力核心素质模型库》相关说明 力、组织认同。 部、 年/月 人力 资源 营销经理 以上 部 一般 要求 的知 识、 技能 与品 知识与技能 愿望与态度 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 营销 部、 主要指公司要求的通用类素质 年/月 人力 通用 通用 资源 部 年/月 营销 职能维度/ 考核项目 指标 分类 质 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 部、 人力 资源 部 适合范围 备注
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财务成本控制（含预算管理）主管绩效考核表
财务成本控制（含预算管理）主管绩效 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 科学合理制定公司资金预算管理规划以及成本 控制计划，并得到上级领导的认可。 5 建立、完善财务成本控制体系，建立相应的全 面预算管理与成本控制管理机制，并不断完善 相关管理制度与流程。 固定资产购置超计 划率 5 固定资产的购置没有超出计划率。 成本控制目标 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 20 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用 、销售费用，等等。 定期进行成本核算 5 每月与仓库、销售等部门核对产成品的进销存 情况。要求及时、准确无误。 提供各类成本核算 明细表 10 各类成本核算明细表提交及时，数据准确，错 误率不超过1%。 提供产品价格建议 5 各类产品建议价格表提交及时，数据准确，错 误率不超过1%。 提交成本分析报告 10 完成有关制证工作 5 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 资金预算管理以及 财务成本控制 成本控制计划 计划与制度完 善 成本控制体系完善 日常工作 知识、技能与 品质 按照公司规定要求定期提交财务成本分析报告 ，报告考核因素：上交及时性、数据准确性、 内容全面性、问题分析充分性、建议合理性。 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及的各 类账簿资料、报表、分析报告等，并保守秘密 。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 算管理）主管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 财务成本控制主管进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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财务经理绩效考核表
财务经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 阶段性财务规划的合理性及其可行性，且得到 领导认可。 5 财务相关管理制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如财务部门管理制度、预算管理制度 、现金管理制度、费用报销管理制度、应收账 管理办法，等等。 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 2 固定资产的购置没有超出计划率。 预算及成本控 成本费用（制造费 制 用、管理费用、销 售费用）降低率 10 费用降低率=1-当期实际发生费用÷当期预算费 用×100％。费用包括：制造费用、管理费用、 销售费用，等等。 销售货款回收及时 率监督 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 流动资金周转天数 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 资金的有效利用 2 主要指协助公司管理层进行资金的合理利用， 例如参与投融资活动、有效的资本运作。 资金的风险控制 3 主要指协助公司管理层对资金进行有效的风险 控制，保护资金的安全。 税务筹划管理 5 考核项目 细分指标/关键指标 财务规划合理性与 可行性 财务规划及制 度与流程完善 财务分析 制度建设 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 固定资产购置超计 划率 现金流管理 呆账发生率监督 资金管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 财务制度的执行情 况 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 日常工作管理 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 2 5 及时核对各类财务数据、档案资料，确保数据 信息的准确性、完整性，并及时更新。具体包 括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力。 其它日常管理事项 3 知识与技能 5 愿望与态度 5 账簿及档案资料管 日常工作管理 理 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 理绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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