XXX电力公司KPI指标汇总表（0520） (version 2)
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
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外协采购员绩效考核表
外协采购员绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 10 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 10 外协加工准时交货率=准时交货批次÷外协采购 总批次×100％ 15 外协加工合格率=合格批数÷外协采购总批数 ×100％ 外协加工回收率 5 回收率=外协加工实际回收数÷外协加工总数 ×100％（要求100%回收） 加工成本达成率 10 外协加工成本达成率=实际加工成本率÷计划采 购成本率×100％（外协加工成本率=外协加工 成本÷总产值×100％） 采购相关费用控制 率 5 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（采购相关费用主要指差旅费、招 待费、考察费、办公费等等） 供应商开发完成率 10 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合格供 应商数量×100％ 5 具体包括供应商的基本信息、信用评估情况、 供应商往来账目，等等。 采购部门管理制度 的执行情况 5 严格按照采购部门管理制度与流程执行工作。 工作总结与计划 5 每周、每月、每个季度、每年定期按照要求准 时提交工作总结与汇报。 外协加工相关记录 、账目及资料管理 （含对账） 5 采购相关资料与文件提交准确性及及时性；保 存的完整性。包括外协采购计划表、外协加工 申请表、外协加工委托书、外协加工交接记录 、供应商档案、各类账单，等等。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 采购计划达成率 外协加工准时交货 采购任务及采 率 购质量 外协加工合格率 采购成本控制 供应商开发与 管理 供应商信息的完整 性与准确性 日常工作管理 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 。 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业采购部门 外协采购员进行360度 绩效考核。其中的考 核指标、权重及具体 释义非常明确、详细 ，且评分、等级、评 价意见等内容的设计 也非常完善，便于企 业管理者直接使用。 当然，企业也可以根 据实际需求就其中的 评价指标、权重、评 分方式等进行略微调 整。例如：本考核表 偏重于员工能力与业 绩的考核，至于员工 品质及工作态度方面 的考核分数所占比重 相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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技术支持人员（维修人员）绩效考核表
技术支持人员（维修人员）绩效考核 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 客户咨询回复及时 性 10 在承诺时间内及时回复客户。 客户咨询回复满意 度 10 根据客户对咨询服务的态度评价。 外部技术支持 维修成功率 服务 20 维修成功率=成功维修的单数÷维修总单数 ×100％ 维修回款率 5 维修回款率=实际回款金额÷应回款金额 ×100％ 维修反馈满意度 10 根据客户对维修服务的态度评价。（包括服务 能力、服务过程、服务态度等方面的评价） 5 主要指为设备保养及维修提供必要的技术支持 。 10 主要指企业内部研发、生产等过程中提供必要 的技术支持以及解决问题的及时性。 技术支持及设备维 护相关管理制度的 执行情况 5 严格按照技术研发部门管理制度与流程执行工 作。 技术相关生产资料 日常工作管理 与文件管理 5 技术资料提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括维修方案、维修记录表、设备保养记录 表、维修反馈表等。 安全事故 5 技术方面安全事故为零。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 故障设备保养、维 设备保养、维 修及时性及完好率 修与内部技术 问题处理 技术问题处理及时 性 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 修人员）绩效考核表 ．70∽79分 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 奖励加分 □D．60分∽69分 考评得分（ 取平均值） 综合得分 □E．59分以下 备注 说明：本表格适用于 对一般行业技术研发 部门技术支持人员进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表.doc
中联重科营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核业绩指标组成表 新华信管理咨询公司 2002 年 11 月 说明 1、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员绩效考核按照集团《绩效考核手册》规定的时间和方 式进行 2、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员包括分子公司总经理、副总经理（含技术经理）、总 经理助理、片区经理、销售人员、服务站长和服务人员 3、 如无特别说明，各级人员的考评人为各级人员的直接上级 4、 鉴于营销公司销售和服务体系人员的能力和态度在业绩中能得到较为充分的反映，营销系统分子公司 高管人员、销售人员和服务人员只对业绩进行考核 5、 营销系统分子公司高管人员、销售人员和服务人员业绩考核最高得分为 100 分 分子公司总经理业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划 完成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件销售 计划）*10%+（过期应收款完成额 /过期应收款任务） *20%】*100 分*本项权重系数 （40%） 产品购销 合同质量 产品购销 合同 10% 季度市场 与管理综 合报告 本岗位提 交报告 15% 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（10%） 每季度初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场分析：本季度市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 管理分析：本季度总部部门管理制度制定、执行，部门间合作状况，各片区销售与服务管 理总结 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：季度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 月度市场 报告 本岗位提 交报告 15% 每月初 5 日内向营销公司提交此报告，遇节假日顺延，遇季度报告则不提交月报告，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对手 情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 考核末期衡量因素：报告上交及时 (10%)、报告各部分内容全面性 (30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 费用控制 财务部 20% 本项得分为：【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/其他 费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司分管销售副总经理（总经理助理）业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 权重 与分子公司总经 理工作配合状况 分子公司 总经理 10% 由分子公司总经理根据本岗位人员日常工作配合表现印象打分 本项得分：考评得分*本项权重系数（10%） 管辖区域内销售 计划完成率 财务部 40% 本项得分=【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*80%+（过期应收款完成额/过期 应收款任务）*20%】*100 分*本项权重系数（40%） 管辖区域内产品 购销合同质量 产品购销 合同 15% 管辖区域内月度 市场报告 本岗位提 交报告 15% 管辖区域内每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 主要内容：合同价格（40%）：超过底价的次数 合同付款方式（40%）：超过标准付款方式的次数 合同执行质量（20%）：转交法律处理的次数 本项得分为：考评得分（百分制）*本项权重系数（15%） 每月初 5 日内向分子公司总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争对 手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 管辖区域内费用 控制 财务部 20% 考评标准 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 分子公司服务副总经理（技术经理）业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 片 区 技 术 本岗位工作 支持 纪录及工作 总结 投 诉 败 诉 相关部门工 次数 作记录 30% 分子公司总经理对该岗位人员的技术水平和处理疑难故障的能力印象打分 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 20% 本项得分：辖区内各服务站长投诉败诉次数指标平均得分*本项权重系数（20%） 质 量 与 管 本岗位提交 理 反 馈 月 的报告 报 30% 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人员 考核情况、客户满意度情况 对各片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的合理 性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（30%） 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度/其 他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 业绩 指标 服 务 站 费 财务部 用管理 20% 片区经理业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 权重 考评标准 销售计划完 成率 财务部 40% 本项得分为：【（主机实际销售额/主机销售基本任务）*70%+（配件实际销售额/配件 销售计划）*10%+（过期应收款完成数额/过期应收款任务）*20%】*100 分*本项权重 系数（40%） 20% 每月 30 日向分子公司分管副总经理或总经理公司提交此报告，遇节假日顺延，内容 包括： 市场内容：本月市场拓展、网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、竞争 对手情况分析、重点工程开工情况分析，推广工作完成状况 下一步开展工作计划：下一阶段的销售、推广、培训的计划 工作建议：对于本阶段或下阶段工作的合理化设想与建议 月度市场报 本岗位提交报 告 告 业绩 指标 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性(30%)、分析质量 （40%）、建议合理性(20%) 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：月度报告平均得分（百分制）*本项权重系数（15%） 客户档案管 销售人员的客 理 户档案 15% 本项得分为：销售人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 片区费用控 制 20% 本项得分为=【（业务费预算额度/业务费实际发生额度）*60%+（其他费用预算额度/ 其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 业务费包括：招待费与回转费 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 财务部 销售业务员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 市场信息搜集 信息来源 考评人 本 岗 位 提 直接上 交客户档 级 案与市场 信息周报 权 重 40 % 客户档案管理 本岗位提 交客户档 案与市场 信息周报 直接上 级 40 % 遵守销售纪律 上级经理 记录 直接上 级 20 % 业绩 指标 考评标准 每周周六交片区经理，内容包括： 重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜集 考 核 衡 量 因 素 ： 报 表 上 交 及 时 性 （ 10% ） 、 工 程 信 息 搜 集 全 面 准 确 （20%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对手数据搜集全面准确 （30%）、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（40%） 每周周六交片区经理 本 项 得 分 为 ： [ （ 客 户 信 息 表 数 量 得 分 ） *50%+ （ 客 户 信 息 表 质 量 评 分）*50%]*本项权重系数（40%） 客户信息表数量得分：每人每月须递交 4 或 5 份表单，每少一份，减 20 分，超过 3 份为 0 分 客户信息表质量得分：根据客户档案的准确、全面印象打分 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数 （20%） “市场信息搜集”与“客户档案管理”两项指标的考核内容都存在《销售人员的客户档案与市场信息周报》中，考评人根据周报中 内容对两项指标分别打分 售后服务站长业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 配件销售计划完成率 财务部 直 接 上 10% 级 本项得分为：（配件实际销售额/配件销售计划）*100*本项权重系数 客户满意度 派工单记 录 本岗位提 交的报告 直 接 上 30% 级 直 接 上 20% 级 本项得分为：下属售后人员本项指标平均分*本项权重系数（20%） 质量与管理反馈月报 业绩 指标 每月初 5 日内递交分子公司总经理，遇节假日顺延，内容包括： 本季度新机开机台数及故障状况、故障原因、故障隐患 本季度原保有设备故障状况、故障原因、故障隐患 本季度所辖区域要求技术支持的故障状况、故障原因、维修解决办法 所辖区域服务管理状况包括：服务档案管理、设备档案管理、库存管理、服务人 员考核情况、客户满意度情况 对片区培训、片区及总部工作改进的建议 考核衡量因素： 及时性（10%）；信息全面性（30%）；分析质量（40%）建议的 合理性及可实施性（20%）； 未上交的报告按 0 分处理 本项得分为：考评得分*本项权重系数（20%） 投诉败诉次数 相 关 部 门 直 接 上 20% 记录 级 本项得分为：服务站服务人员相同指标平均得分*本项权重系数（20%） 服务站费用管理 财务部 本项得分为为：【（实际发生三包费用/计划三包费用）*60%+（其他费用预算额度 /其他费用实际发生额度）*40%】*100 分*本项权重系数（20%） 其他费用包括：交通运输费，差旅费，通讯费 直 接 上 20% 级 售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 核 指 标 投 诉 败 诉 次 数 客 户 满 意 度 信息来源 权 重 派工单记录 用户投诉 培训部抽查 20 % 派工单记录 25 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉败 诉考核，经服务站长或总部确 认的投诉败诉 每月客户投诉败诉 1 次，扣 10 分 2 次，扣 20 分 3 次，扣 40 分， 超过 3 次为 0分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（20%） 根据派工单记录中客户对售后 服务人员的打分确定该指标的 分数 本项得分：客户打分*本项权 重系数（25%） 售 后 服 务 工 作 表 内 容 售后服务工作表 上级抽查 20 % 及 时 递 交 售 后 服 务 工 作 表 上级经理记录 10 % 表单内容： 产品故障描述、故 障原因分析、故障排除方法、客 户反映的技术问题、客户的产 品需求 考核末期衡量因素：报表真实 性（20%）、报告各部分内容 全面性(40%)、客户产品需求的 有效性（20%）、合理化建议 （20%） 本项得分为：考评得分（百分 制）*本项权重系数（20%） 根据派工单，每次售后服务回 来后 24 小时内递交售后服务 工作表给服务站长 每 月 1 次 不 及 时 递 交 扣 10 分 ， 2 次 扣 20 分 ， 3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分 *本 项权重系数（10%） 维 修 成 功 率 25 % 根据考核期内售后服务工作表 计算售后服务人员维修成功的 次数与维修次数的比率 成功率=（1/故障 A 维修次数 +1/故障 B 维修次数+……）÷ 维修的故障总量 说明：以下三种情况不计入服 务质量的统计： 片区上报了进口配件计 划却没到货，造成不能进行维 修 OEM 厂商指定维修的重 要零配件出现问题 质量原因造成的不可维 修的损坏 成功率 90%以上为 100 分 80~90%为 90 分 70~80%为 80 分 60~70%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评得分 *本项 权重系数（25%）
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分公司总经理业绩考核指标组成表.doc
分公司总经理业绩考核指标组成表 指标类别 业绩指标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 产 品 购 销 合 签定 直 同质量报告 产品 接 购销 上 合同 级 30 % 按照公司销售政策执行 15 % 市 场 营 销 工 本岗 直 作总结报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 15 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 考核末期合同衡量因素：合同价格（30%)、合同 付款方式(30%)、合同评审执行情况(40%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网 络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销 售统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公 司区域内异动情况分析、区域内市场营销情况布 置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计 划、相应改进建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、市场拓展、网络建设现状 (40%)、竞争环境分析合理性(20%)、建议合理性 (10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （15%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 绩 效 考 评 委 员 会 分公司总经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：影响能力 权重：15% 指标二：团队合作 权重：30% 指标四：领导能力 权重：15% 指标五： 计划和组织 权重：10% 指标一：是否注重协作， 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否遵守上级指 发挥团队精神 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权重：15% 指标二：是否关心下属成 指标四：是否要求自己以 长及下属工作效率 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司总经理助理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 与 分 公 司 经 分公 直 理 工 作 配 合 司总 接 状况 经理 上 级 年 度 工 作 报 本岗 直 告 位提 接 交报 上 告 级 20 % 按照公司销售政策执行（与分公司总经理同） 实际回款额/计划回款任务*100*权重 10 % 分 公 司 营 销 本岗 直 工作汇报 位提 接 交报 上 告 级 片区 调查 了解 30 % 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配 合表现印象打分 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 考核末期提交报告，内容包括： 配合分公司总经 理完成工作内容、工作完成情况、提高相关工作效 率的合理化建议 报告衡量因素：报告上交及时(10%)、配合分公司 总经理完成工作内容是否全面(50%)、工作完成质 量(30%)、建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（40%） 考核期内定期向分公司总经理提交此报告 内容包括：重点客户定期拜访、重大投标文件的 制作、市场拓展及网络建设的阶段成果、产品销售 统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、市场促 销活动完成情况、重点工程开工情况分析、市场竞 争策略合理化建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(15%)、重点客户定期拜访(20%)、 重大投标文件的制作(20%)、市场促销活动完成情 况(25%)、市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 30 % 分公司总经理助理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：关系建立 权重：20% 指标三：沟通能力 权重：25% 指标二：领导能力 权重：20% 指标四： 解决问题的能力 权重：20% 指标五：理解客户需求 权重：15% 指标一：愿意承担更多的 指标三： 是否关心下属成 指标五： 是否遵守上级指 责任 长及下属工作效率 示 权重：25% 权重：20% 权重：20% 指标二：是否注重协作， 指标四：是否要求自己以 发挥团队精神 身作则 权重：20% 权重：15% 分公司片区经理业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考 评 人 权 重 考评标准 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 市 场 信 息 定 销售 直 期反馈 人员 接 考核 上 成绩 级 销 售 与 客 户 销售 直 管 理 定 期 汇 人员 接 报 考核 上 成绩 级 销 售 片 区 内 本岗 直 部 管 理 总 结 位提 接 报告 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30 % 按照公司销售政策执行 款额/计划回款任务*100*权重 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 10 % 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（10%） 30 % 所 属 员 工 的 绩效 绩效考核 考评 委员 会 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分 配、协调销售与服务体系的工作、下阶段工作安排 及设想、改进工作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、合同管理合理性(20%)、建 章建制合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（10%） 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考 评工作情况进行评分（百分制） 思想重视（20%），安排有序（20%），完成及 时（30%），结论合理（30%） 本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百 分制）*本项权重系数（10%） 考核指标 信息 来源 分 公 司 内 部 总部 重 大 事 故 出 相关 现次数 信息 部门 绩 效 考 评 委 员 会 直 接 上 级 10 % 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 分公司片区经理能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：计划和组织 权重：15% 指标二：客户管理 权重：20% 指标四：领导能力 权重：25% 指标五：团队发展 权重：10% 指标一：是否关心员工成 指标三：是否有责任感， 指标五： 是否严守期限， 长及员工工作 愿意承担更多的责任 达成目标 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否要求自己以 指标四：处理问题是否全 身作则 面周到 权重：25% 权重：15% 分公司销售员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 销 售 计 划 完 财务 直 成率 部 接 上 级 权 重 35 % 考评标准 按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成 率（50%）、旧款回收率（50%） 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 市 场 信 息 表 片区 直 内容 市场 接 信息 上 表单 级 20 % 客 户 管 理 表 本岗 直 内容 位提 接 交表 上 单 级 20 % 及 时 递 交 市 片区 直 场信息表、客 市场 接 户管理表单 信息 上 表 级 单， 客户 管理 表单 遵 守 销 售 纪 上级 直 律 经理 接 记录 上 级 15 % 10 % 内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞 争对手数据搜集 考核末期衡量因素：工程信息搜集全面准确 （30%）、市场信息收集全面准确(30%)、竞争对 手数据搜集全面准确（30%）、市场竞争策略合 理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重 系数（20%） 考核期末提交此报告：分析内容包括：客户付款 能力、客户需求、合同签定进度、销售货款回笼计 划、客户档案 考核末期衡量因素：报告各部分内容全面性 (40%) 、 内 容 真 实 性 （ 30% ） 、 内 容 有 效 性 （30%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（20%） 表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份 每月 1 次不按时递交扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分 4 次或 4 次以上当月分数为 0 分 本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权 重系数（15%） 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制 度的事情 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次 以上当月为 0 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分 制）*本项权重系数（10%） 分公司销售员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：市场开拓能力 权重：30% 指标三：解决问题的能力 权重：15% 指标五：团队合作 权重：10% 指标二：谈判能力 权重：30% 指标四：专业知识和技术 (对公司产品的熟悉程度) 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：30% 权重：20% 权 1 重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务站长业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 售 后 服 务 反 本岗 馈信息统计 位提 交统 计表 售后 服务 工作 表 考 评 人 直 接 上 级 权 重 20% 考评标准 每周汇总统计本周服务人员提交的售后服务工作 表并递交分公司 衡量因素：下属服务人员服务工作表内容平均得 分（40%）、统计准确性（10%）、递交及时性 （ 10% ） 、 服 务 工 作 表 数 据 分 析 全 面 准 确 （25%）、合理建议（15%） 本项得分为：考评末期提交统计表得分（百分 制）*本项权重系数（30%） 配 件 销 售 计 财务 直 划完成率 部 接 上 级 配 件 计 划 合 配件 直 理性 计划 接 上 级 10 % 按照公司销售政策执行 本项得分为：销售计划完成率*本项权重系数 20 % 客户满意度 派工 直 单记 接 录 上 级 服 务 站 内 部 本岗 直 管理报告 位提 接 交报 上 告 级 片区 相应 报表 30% 下列中任意一项出现即记为 1 次并扣分：三包件 缺货，必备的配件缺货，不必要库存过多等 每月出现 2 次扣 10 分，3 次 20 分，4 次 40 分，4 次以上本月分数为 0 本项得分：每月平均得分*本项权重系数 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本 项权重系数（20%） 分 公 司 内 部 总部 直 重 大 事 故 出 相关 接 现次数 信息 上 部门 级 10 % 10 % 考核期内定期提交此报告，内容包括：配件账目 准确、建章建制、人员工作分配、产品技术档案、 合理的库房管理、售后服务人员内容培训、改进工 作效率建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各 部分内容全面性(20%)、配件账目准确性(20%)、工 作分配合理性(20%)、其它项工作完成质量(20%)、 建议合理性(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 重大事故由绩效考核委员会认定 出现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上 为 0 分或由绩效考核委员会作为重大例外事件处 理 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 （10%） 片区售后服务站长能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一： 专业知识和技术 权重：30% 指标三：领导能力 权重：15% 指标二：计划和组织 权重：25% 指标四：客户管理 权重：15% 指标五：团队发展 权重：15% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否要求自己以 指标五：是否关心下属成 要求上进 身作则 长及下属工作效率 权重：30% 权重：20% 权重：10% 指标二：是否有责任感， 指标四：是否注重协作， 愿意承担更多的责任 发挥团队精神 权重：25% 权重：15% 片区售后服务员业绩考核指标组成表 指 标 类 别 业 绩 指 标 考核指标 信息 来源 考 评 人 投 诉 败 诉 次 派工 直 数 单记 接 录 上 用户 级 投诉 培训 部抽 查 权 重 10 % 考评标准 根据派工单记录及客户投诉考核，经服务站长确 认的投诉 每月客户投诉 1 次，扣 10 分 2 次扣 20 分 3 次扣 40 分，超过 3 次为 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 派工 直 单记 接 录 上 级 售 后 服 务 工 售后 直 作表内容 服务 接 工作 上 表 级 上级 抽查 30 % 根据派工单记录中客户对售后服务人员的打分确 定该指标的分数 本项得分：客户打分*本项权重系数 20 % 及 时 递 交 售 上级 直 后 服 务 工 作 经理 接 表 记录 上 级 15 % 处 理 售 后 服 售后 直 务 问 题 的 成 服务 接 功率 工作 上 表 级 25 % 表单内容： 产品故障描述、故障原因分析、故障 排除方法、客户反映的技术问题、客户的产品需求 考核末期衡量因素：报表真实性（20%）、报告 各部分内容全面性(40%)、客户产品需求的有效性 （20%）、合理化建议（20%） 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） *本项权重系数（15%） 根据派工单，每次售后服务回来后 24 小时内递 交售后服务工作表给服务站长 每月 1 次不及时递交扣 10 分，2 次扣 20 分，3 次 扣 40 分，3 次以上 0 分 本项得分：平均每月得分*本项权重系数 根据考核期内售后服务工作表计算售后服务人员 维修成功的次数与维修次数的比率 成功率 95%以上为 100 分 85~95%为 90 分 75~85%为 80 分 60~75%为 60 分 60%以下为 0 分 本项得分为：考评末期根据成功率得分*本项权 重系数 客户满意度 片区售后服务员能力与态度考核指标组成表 能 力 指 标 态 度 指 标 指标一：专业知识和技术 权重：30% 指标三： 效率 权重：15% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：应变能力 权重：15% 指标五：理解客户需求 权重：10% 指标一：是否虚心好学， 指标三：是否有责任感， 指标五：是否遵守上级指 要求上进 愿意承担更多的责任 示 权重：20% 权重：30% 权重：10% 指标二：是否认真完成任 指标四：是否注重协作， 务 发挥团队精神 权重：25% 权重：15%
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四模式構建-营运绩效评估模式.doc
第四章 模式构建 如第三章所述，一个好的营运绩效评估模式须同时兼具完整的概 念架构、实务上的可操作性与评估结果的实用性等三个基本原则。以第 三章的绩效评估概念架构与评估项目为基础，本章旨在建立运输产业 营运绩效的评估步骤，第一节提出本文之研究假设；第二节说明评估 指针的类别与绩效评估指针集合的产生；第三节利用灰色关联分析将 关联度高的绩效评估指针予以分群，并从中撷取各群之代表性指针； 第四节以 TOPSIS 法计算绩效分数；第五节提出评估营运绩效的步骤。 4.1 研究假设 本文进行运输产业营运绩效评估之研究时，系以客观、可量化的评 估指针为衡量依据。不过，关于资料的来源与使用仍有以下的假设。 假设 1：许多与营运绩效有关的定性评估指针(如：服务态度、乘坐舒适 度、管理者的经营哲学等)，本文假设此类指针可由公司的营 运状况反映出来，亦即表现在量化的营运资料上。 假设 2：本文对于运输层面相关资料的搜集系来自政府单位的相关出版 品，财务层面相关资料的搜集则来自各公司的财务报表。至于 超出此范围的评估指针，由于其资料取得不易，实务上亦不 易衡量，本文假设此类指针对营运绩效的影响不大。 假设 3：本文假设所采用的财务报表相关资料并无「窗饰」 (window showing)效果，亦即各公司提供的财务资料系该公司当年度 客观且正确的数字。 4.2 绩效评估指针集合 基本上，表 3-8 中不论是公路客运或航空运输，由要素投入、服务 产出、服务消费三大分类两两之间各选一个评估项目相除所得的比值， 即可构成一个绩效评估指针。而依据所使用的资料型式可将评估指针分 为三种：若分子与分母皆为运输层面的评估项目，则其比值称为「运输 指针」；若分子与分母皆为财务层面的评估项目，则其比值称为「财务 比率」；若分子与分母其中之一为运输层面的评估项目，另一为财务层 面的评估项目，则其比值称为「混合指针」。 依上述评估指针的形成方式，以公路客运为例，其要素投入、服务 产出与服务消费各有 10、7 与 7 个评估项目，在生产效率、行销效率与 执行效率上将分别产生 70、49 与 70 个评估指针；以航空运输为例，其 要素投入、服务产出与服务消费各有 10、9 与 7 个评估项目，在生产效 率、行销效率与执行效率上将分别产生 90、63 与 70 个评估指针。由此可 知，其所需处理的资料量相当庞大，且计算程序复杂。为了避免产生过 多不具意义或重叠性高的指针，造成资源上的浪费，本文除了依第二 章之文献回顾以及第三章之概念架构与产业特性协助产生绩效评估指 针外，另采取三个基本原则筛选评估指针。 一、评估指针须有初步的解释意义，否则应予删除。如：负债对劳动类 评估项目、利息费用对乘客人数、延人公里对资产类评估项目等比 率，其值并非有意义的指针，故不列入指针集合中。 二、评估指针间若以先验知识即可判断彼此间具有高度替代性，则视 其与本业是否有直接相关择一为代表。如：营业毛利、营业损益、税 前损益、本期损益皆与公司当期的获利状况有关，但营业损益为营 业收入减去营业成本与营业费用，该值与公司本业的营业状况较 有直接关联，在产生混合指针时，将以营业损益所得之评估指针 为主。 三、若评估项目的资料无法取得时，以意义相近的评估项目代替之。除 了已上市、上柜的运输业者外，其余公司的财务资料皆不易取得， 至于不列入财务报表的运输层面评估项目值，则更难得知。以公路 客运业为例，本文透过汽车客运商业同业公会联合会亦仅能取得 各业者部分财务资料，而非完整的财务报表。某些评估项目值(如： 总资产、总负债等)仍须透过计算才能得到，某些评估项目值(如： 营业成本、营业费用等)须先定义清楚方能求算，某些评估项目值 (如：本期损益)甚至不可得，资料之处理方式详见 5.2 节。运输层 面的评估项目值则以公会或政府出版的相关刊物为主要来源，以 航空运输为例，本文以交通部民航局的民航统计年报取得评估项 目值。不过部分评估项目值(如：维修人数、驾驶人员数、耗油量等) 因资料不足，改以员工总数与机队数代表之。 4.2.1 公路客运业之绩效评估指针集合 经过三个基本原则的初步筛选，公路客运业的绩效评估指针集合 共有 56 个指针，其中有 19 个运输指针，23 个财务比率，14 个混合指 针。按效率别区分，属生产效率的指针有 17 个，属行销效率的指针有 16 个，属执行效率的指针有 23 个。兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-1 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、车队生产力、资产生产力、短期偿债力与长期偿 债力等五大类。 表 4-1 公路客运业生产效率之评估指针集合 类别 劳动 生产力 代号 BF1 指针名称 班次数对员工数比率 评估公式 营运班次/员工人数 BF2 延车公里对员工数比率 延车公里/员工人数 BF3 班次数对维修人员比率 营运班次/维修人员数 BF4 延车公里对维修人员比率 延车公里/维修人员数 BF5 班次数对驾驶人员比率 营运班次/驾驶人员数 BF6 延车公里对驾驶人员比率 延车公里/驾驶人员数 车队 生产力 BF7 班次数对车队数比率 营运班次/车辆数 BF8 延车公里对车队数比率 延车公里/车辆数 BF9 延车公里对耗油量比率 延车公里/耗油量 班次数对总资产比率 营运班次/总资产 延车公里对总资产比率 延车公里/总资产 流动比率 流动资产/流动负债 业主权益占固定比率 股东权益/固定资产 自有资产比率 股东权益/总资产 长期负债占固定比率 固定资产/长期负债 负债比率 总资产/总负债 债权比率 股东权益/总负债 资产 BF10 生产力 BF11 BF12 短期 BF 13 偿债力 BF14 BF15 长期 BF 16 偿债力 BF17 二、行销效率之评估指针。如表 4-2 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为营运班次行销力、座位行销力、获利力与负债周转率等四大 类。 表 4-2 公路客运业行销效率之评估指针集合 类别 代号 BM1 指针名称 载客数对班次数比率 评估公式 载客人数/营运班次 营运班次 行销力 BM2 延人公里对班次数比率 延人公里/营运班次 BM3 营业收入对班次数比率 营业收入/营运班次 BM4 营业损益对班次数比率 营业损益/营运班次 BM5 载客数对延车公里比率 载客人数/延车公里 延车公里 行销力 获利力 BM6 延人公里对延车公里比率 延人公里/延车公里 BM7 营业收入对延车公里比率 营业收入/延车公里 BM8 营业损益对延车公里比率 营业损益/延车公里 BM9 经营比率 营业收入/营业成本 BM10 毛利率 BM11 营业利润率 BM12 负债周转率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 税前损益/营业收入 BM13 流动负债周转率 营业收入/流动负债 BM14 长期负债周转率 营业收入/长期负债 BM15 总负债周转率 营业收入/总负债 BM16 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-3 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、车队执行力、报酬率、资产与负债周转率等四大 类。 表 4-3 公路客运业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 BC1 指针名称 载客数对员工数比率 评估公式 载客人数/员工人数 BC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 BC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 BC4 税前损益对员工数比率 税前损益/员工人数 BC5 营业收入对维修人员比率 营业收入/维修人员数 BC6 营业收入对驾驶人员比率 营业收入/驾驶人员数 BC7 载客数对车队数比率 载客人数/车辆数 BC8 延人公里对车队数比率 延人公里/车辆数 BC9 营业收入对车队数比率 营业收入/车辆数 BC10 税前损益对车队数比率 税前损益/车辆数 BC11 载客人数对耗油量比率 载客人数/耗油量 BC12 延人公里对耗油量比率 延人公里/耗油量 BC13 营业收入对耗油量比率 营业收入/耗油量 BC14 税前损益对耗油量比率 税前损益/耗油量 BC15 流动资产报酬率 税前损益/流动资产 BC16 固定资产报酬率 税前损益/固定资产 BC17 总资产报酬率 税前损益/总资产 BC18 股东权益报酬率 税前损益/股东权益 BC19 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 BC20 流动资产周转率 营业收入/流动资产 资产与股东 BC21 权益周转率 BC22 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 BC23 股东权益周转率 营业收入/股东权益 车队 执行力 报酬率 4.2.2 航空运输业之绩效评估指针集合 航空运输业的绩效评估指针集合共有 63 个指针，其中有 16 个运输 指针，27 个财务比率，20 个混合指针。按效率别区分，属生产效率的 指针有 22 个，属行销效率的指针有 21 个，属执行效率的指针有 20 个。 兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-4 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、机队生产力、飞航设备生产力、资产生产力、短 期偿债力与长期偿债力等六大类。 表 4-4 航空运输业生产效率之评估指针集合 类别 代号 指针名称 评估公式 AF1 飞航班次/员工人数 班次数对员工数比率 AF2 营运里程/员工人数 营运里程对员工数比率 劳动 AF3 生产力 可售座位数/员工人数 座位数对员工数比率 AF4 座位公里/员工人数 座位公里对员工数比率 AF5 飞航班次/机队数 班次数对机队数比率 AF6 营运里程/机队数 营运里程对机队数比率 机队 AF7 生产力 可售座位数/机队数 座位数对机队数比率 AF8 座位公里/机队数 座位公里对机队数比率 AF9 飞航班次/飞航设备 班次数对飞航设备比率 飞航设备 AF10 营运里程对飞航设备比率 营运里程/飞航设备 AF11 座位数对飞航设备比率 可售座位数/飞航设备 生产力 AF12 座位公里对飞航设备比率 座位公里/飞航设备 AF13 飞航班次/总资产 班次数对总资产比率 AF14 营运里程对总资产比率 营运里程/总资产 资产 AF15 生产力 可售座位数/总资产 座位数对总资产比率 AF16 座位公里对总资产比率 座位公里/总资产 AF17 流动资产/流动负债 流动比率 股东权益/固定资产 短期偿债力 AF18 业主权益占固定比率 AF19 股东权益/总资产 自有资产比率 AF20 固定资产占长期负债比率 固定资产/长期负债 总资产/总负债 长期偿债力 AF21 负债比率 AF22 股东权益/总负债 债权比率 二、行销效率之评估指针。如表 4-5 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为飞航班次行销力、营运里程行销力、座位行销力、获利力与负 债周转率等五大类。 表 4-5 航空运输业行销效率之评估指针集合 类别 代号 AM1 飞航班次 AM 2 行销力 AM3 指针名称 延人公里对班次数比率 评估公式 延人公里/飞航班次 营业收入对班次数比率 营业收入/飞航班次 营业损益对班次数比率 营业损益/飞航班次 营运里程 AM4 营业收入对营运里程比率 行销力 AM5 营业损益对营运里程比率 座位 行销力 获利力 负债周转率 营业收入/营运里程 营业损益/营运里程 AM6 载客率 载客人数/可售座位数 AM7 延人公里对座位数比率 延人公里/可售座位数 AM8 营业收入对座位数比率 营业收入/可售座位数 AM9 营业损益对座位数比率 营业损益/可售座位数 AM10 座位公里对载客数比率 座位公里/载客人数 AM11 营业收入对座位公里比率 营业收入/座位公里 AM12 营业损益对座位公里比率 营业损益/座位公里 AM13 经营比率 营业收入/营业成本 AM14 毛利率 AM15 营业利润率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 AM16 营业纯益率 税前损益/营业收入 AM17 净利率 本期损益/营业收入 AM18 流动负债周转率 营业收入/流动负债 AM19 长期负债周转率 营业收入/长期负债 AM20 总负债周转率 营业收入/总负债 AM21 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-6 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、机队执行力、报酬率、资产与股东权益周转率等 四大类。 表 4-6 航空运输业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 AC1 报酬率 评估公式 载客人数/员工人数 AC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 AC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 AC4 本期损益对员工数比率 本期损益/员工人数 AC5 机队 执行力 指针名称 载客数对员工数比率 载客数对机队数比率 载客人数/机队数 AC6 延人公里对机队数比率 延人公里/机队数 AC7 营业收入对机队数比率 营业收入/机队数 AC8 本期损益对机队数比率 本期损益/机队数 AC9 流动资产报酬率 本期损益/流动资产 AC10 飞航设备报酬率 本期损益/飞航设备 AC11 固定资产报酬率 本期损益/固定资产 AC12 总资产报酬率 本期损益/总资产 AC13 股东权益报酬率 本期损益/股东权益 AC14 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 AC15 本期净利之股本报酬率 本期损益/股本 AC16 流动资产周转率 营业收入/流动资产 AC17 飞航设备周转率 营业收入/飞航设备 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 股东权益周转率 营业收入/股东权益 资产与股东 AC 18 权益周转率 AC19 AC20 4.2.3 财务比率的衡量意涵 公路客运与航空运输的绩效评估指针集合中分别有 23 个与 27 个财 务比率，主要差异来自两个因素。其一是由于航空运输业的「飞航设备」 在固定资产中所占的比率甚高，亦将其列为评估项目之一，而由此产 生的 AM17、AC10 与 AC17 三个指针在公路客运业的评估指针集合中并不 存在；另一个因素则是由于航空运输业者大多为公开发行公司，其财 务报表的取得较易，故「本期损益」产生的评估指针 AC15 亦不出现在公 路客运业的指针集合中。兹按生产、行销与执行效率将主要的财务比率 所衡量的的营运绩效意涵分别整理如表 4-7、4-8 与 4-9 所示。 表 4-7 生产效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动比率 显示企业的短期负债中，有多少短期资金可做为 偿还，用以衡量企业的短期偿债能力 业主权益占固定比率 显示企业的固定资产中，有多少是由自有资金供 给，用以衡量企业的财务结构是否健全 自有资产比率 显示企业的总资产中，有多少是由自有资金供 给，亦用以衡量企业的财务结构是否健全 长期负债占固定比率 显示每一元的长期负债有多少固定资产的保障， 用以衡量企业将长期资金运用于固定资产的程度 负债比率 显示企业每一元的负债有多少资产的保障，用以 衡量企业的长期偿债能力 债权比率 显示企业每一元的负债有多少自有资金的保障， 用以衡量企业长期的财务结构安全性 表 4-8 行销效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 经营比率 显示企业每一元的营业成本所能创造的营业额，用以 衡量企业在某特定期间内将产出转为消费的能力 毛利率 显示企业每一元营业额的生产利润，用以衡量企业在 某特定期间内直接生产利润的经营成果 营业利润率 显示企业每一元营业额所能产生的营业损益，用以衡 量企业在某特定期间内本业的经营成果 营业纯益率 显示企业每一元营业额所能产生的税前损益，用以衡 量企业在某特定期间内(不考虑税赋)的经营成果 净利率 显示企业每一元营业额所能产生的本期损益，用以衡 量企业在某特定期间内的经营成果 流动负债周转率 显示企业利用每一元的短期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对短期举债的使用效率 长期负债周转率 显示企业利用每一元的长期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对长期举债的使用效率 总负债周转率 显示企业利用每一元的举债所能创造的营业额，用以 衡量企业对总负债的使用效率 利息费用比率 显示债权人在利息方面所享有的保障程度，用以衡量 企业的付息能力 表 4-9 执行效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动资产报酬率 显示企业每一元流动资产所能获得的利润，用以衡量 企业流动资产的获益能力 固定资产报酬率 显示企业每一元固定资产所能获得的利润，用以衡量 企业固定资产的获益能力 总资产报酬率 显示企业每一元总资产所能获得的利润，用以衡量企 业总资产的获益能力 股东权益报酬率 显示企业每一元的自有资金所能获得的利润，用以衡 量企业股东权益的获益能力 营业净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在本业上所能获得的利润，用以 衡量公司股本在本业上的获益能力 本期净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在当期所能获得的利润，用以衡 量公司股本的获益能力 流动资产周转率 显示企业每一元流动资产所能创造的营业额，用以衡 量企业流动资产的使用效率 固定资产周转率 显示企业每一元固定资产所能创造的营业额，用以衡 量企业固定资产的使用效率 总资产周转率 显示企业每一元资产所能创造的营业额，用以衡量企 业总资产的使用效率 股东权益周转率 显示企业每一元自有资金所能创造的营业额，用以衡 量企业自有资金的使用效率 4.3 代表性指针的撷取 绩效评估指针集合中，指针的数目仍多且各指针间的关系仍不明 确，若能将评估指针予以分群，使群间的相关性低，而群内的相关性 高，并从各群中选择具代表该群特性的指针，有助于厘清各指针间的 关系，更易于评估结果的解释。当样本数据量够大，且数据符合常态分 配时，大多数研究者利用数理统计的方法(因子分析、群落分析、判别分 析、回归分析)进行代表性指针的撷取。然而，在从事运输业的分析时， 常面临资料不全与不确定性的困境，基于此，本研究乃囿于现实，针 对少量数据与不确定数据的分配型态，以邓聚龙教授于 1982 年提出的 灰色关联分析法进行代表性评估指针的分群，再从各群中撷取代表性 指针。至于灰色关联度的定义与量化模型、如何从绩效评估指针中归纳 同型指针群，以及如何从同型指针群中撷取代表性指针，分述如下。 4.3.1 灰色关联度的计算 关于 GRA 法的理论基础与发展概念已于 2.2.5 节中介绍，本节主 要就其理论之定义与量化模型说明如下(胡宜珍，民 82；张有恒、陈俊 魁，民 86；Tzeng and Tsaur, 1994)。 一、定义。设有 k+1 个序列(如：时间序列、指针序列、空间分布序列… 等) X0={X0(t0) | t0 = 1,2,…,m0} X1={X1(t1) | t1 = 1,2,…,m1} . . . Xi={Xi(ti) | ti = 1,2,…,mi} . . . Xk={Xk(tk) | tk = 1,2,…,mk} 其中，X0 称为母序列(参考序列)，而 X1,X2,…,Xk 称为子序列(比 较序列)，且 m0,m1,…,mkεN。 若以 tp(p=0,1,2,…,m)所代表的意义为横轴，Xp(tp)所代表的意义 为纵轴，绘出 X0,X1,X2,…,Xk ，k+1 个序列的二维平面图形，则便 可从各子序列与母序列之折线几何形状相似与否，以判断其关联 度之高低(如图 4-1 所示，折线 X1,X0 间之相似程度高过 X2,X0 ，因 此认为 X1,X0 的关联度较 X2,X0 的关联度为大)。 0.5 0.4 Xp(tp) X0： X1： X2： 0.3 0.2 0.1 图 4-1 序列二维平面图 二、灰关联四公理。灰色关联度须满足灰关联四公理，说明如下。 1.规范性：说明系统中任何两列讯息是互相关联的，不是彼此孤立 无关的。 2.偶对对称性：说明若系统中只有两列讯息时，r(x1,xj)是两两比较， 而两两比较是对称的，这是比较的具体化。 3.整体性：说明灰关联度的计算除了两个因素间的关联性外，亦考 虑系统中其它因素的相对关系。若序列大于三组(包含三组)时， 比较结果则不一定符合对称性。 12345 tp 4.接近性：对灰色讯息关系的数量化约束，以| x1(i)-xj(i) |为灰关联 系数的主控项。 三、量化模型。依邓聚龙教授之定义，子序列 Xi 之于母序列 X0 在第 p 点 的灰关联系数为： 其中 ζε[0,1]，称为分辨系数。主要功能是做为控制比较序列与 参考序列间对比的大小，使 不会成为对整个 方程式的主导项。分辨系数的大小可以根据实际需要做适当的调整， 它只会改变相对数值的大小，不会影响灰色关联度的排序，一般 取其值为 0.5；而各因子间之灰关联度 r (X0,Xi)便可由灰关联系数 的平均值求得，其界定门槛值通常取灰关联系数值为 0.75，数学 式如下： 4.3.2 简例说明 依据各指针间灰色关联度的计算结果，将具有高关联度的指针划 为同群，并从各群中择一代表该群的评估指针。分群原则系根据各评估 指针彼此间的灰关联系数值而定；代表性指针选取原则系根据某指针 与其它同群指针间的关系程度而定。兹举例说明如下。 一、指针分群。兹以表 3-6「获利能力」类财务比率之分群为例，说明如下。 假设经由灰色关联系数的求算，「获利能力」类中各财务比率间 的灰色关联系数如表 4-10 所示，表中数字代表任两个财务比率间 的灰色关联系数，如：γ(P1,P2)=0.829，γ(P2,P1)=0.788；而比率间的 灰关联序列如表 4-11 所示。 表 4-10 灰色关联系数例－获利能力类 P1 P2 P3 P4 P1 0.829 0.827 0.732 － P2 0.788 0.817 0.792 － P3 0.656 0.735 0.607 － P4 0.670 0.687 0.771 － P5 0.675 0.691 0.730 0.903 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 P5 0.739 0.797 0.621 0.918 － 由表 4-10 知，以 P3 为参考比率的灰色关联系数皆小于 0.75，故 P3 可视为该类的独立比率；P1 与 P2 间的灰色关联系数皆大于门槛 值(0.75)，且由表 4-11 知，分别以 P1、P2 为参考序列时，与其它比 率关联度的排列顺序十分相似，因此，选择 P1 与 P2 可视为同型群 指针；同理，其它比率对 P4 与 P5 的关联度排序亦非常相近，此二 指针亦可视为同型群。 表 4-11 灰关联排序例－获利能力类 比较序列比率之灰色关联度值排序 排序一 排序二 排序三 排序四 P1 P2 P3 P5 P4 P2 P3 P1 P5 P4 P3 P2 P1 P5 P4 P4 P5 P3 P2 P1 P5 P4 P3 P2 P1 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 参考序列比率 二、指针撷取。若某同型群内之评估指针其灰关联排序如表 4-12 所示， 排序第一、第二、第三、第四的得点分别是 4,3,2,1，以 X1 为例，排 序第二(得点 3 分)出现一次，排序第三(得点 1 分)出现三次，故其 总得点为 3×1+2×3=9。由表 4-12 中的计算结果知，总得点最高的 X4 即为该群的代表性指针。若得点相同时，则依其排序第一的次数 多寡决定；若排序第一的次数亦同，则以排序第二的次数决定， 依此类推。 相对总得点意指代表性指针与群内其它指针的相对分数，为避 免代表性指针是「劣中择优」的结果，本研究加入门槛值概念判断 代表性指针是否适当。此概念奠基于代表性指针应有距正理想解愈 近、距负理想解愈远的特性。如表 4-12 所示，所谓正理想解系指某 指针相对于其它指针的排序皆为第一，本例值为 4×4=16；负理想 解系指某指针相对于其它指针的排序皆为最后，本例值为 4×1=4。 经由计算得知，X4 与负理想解的相对距离为 0.917(愈远愈佳)。本研 究以 0.65 为此相对距离的门槛值。 表 4-12 代表性指针撷取例 参考指针序列 比较序列指针之排序 X1 X2 X3 X4 X5 得点 X4 X5 X4 X2 X4 4 X3 X4 X1 X3 X3 3 X2 X1 X2 X1 X1 2 X5 X3 X5 X5 X2 1 相对总得点 (正理想解：16；负理想解：4) 3×1+2×3=9 4×1+2×2+1×1=9 3×3+1×1=10 4×3+3×1=15 4×1+1×3=7 X4：(15-4)/(16-4)=0.917 4.4 绩效分数的计算与排序 评估指针依灰关联度分群并从中撷取代表性指针后，即可进行各 方案绩效分数之计算与排序。计算各方案(运输业者)的绩效分数，其意 义不在绝对数字的大小，而在彼此间相对比较的结果。本研究以 Hwang and Yoon 于 1981 年所提出的 TOPSIS 多评准决策方法进行最后之优势 排序，除了该法简单易懂外，主要系基于评估指针值单调递增或递减 的性质符合此法的基本要件。以下介绍 TOPSIS 法的计算步骤，并举一 简例说明之。 4.4.1 TOPSIS 法的应用步骤 TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) 的目的在寻找距「正理想解(Positive Ideal Solution)」最接近， 且距「负理想解(Negative Ideal Solution)」最远离的方案。所谓正理想解 意指替选方案中，效益最大或成本最小的准则值；反之，效益最小或 成本最大之准则值即为负理想解。计算步骤如下。 步骤一：原始值正规化(Normalization)。正规化的目的在于求取各指针 间单位的一致性与可比较性。本文选择向量正规化做为指针值 正规化的方法，主要系因此法具有计算简单且经常与 TOPSIS 多评准决策法配合使用的优点。其方式如下： i：第 i 家运输业者；j：第 j 个评估指针；rij：向量标准化后的 指针绩效值；Xij：指针的原始绩效值；m：运输业者之家数 步骤二：寻找正理想解(A+)与负理想解(A-)。 其中，J={j=1,2,…,k|k 属于效益准则}，效益准则系指指针值愈 大则该指针所得之绩效分数愈高；J’={j=1,2,…,k|k 属于成本准 则}，成本准则系指指针值愈小则该指针所得之绩效分数愈高。 步骤三：计算各方案(运输业者)与正理想解的距离(Si+)及负理想解的距 离(Si-)。 步骤四：计算各方案(运输业者)对理想解的相对接近程度(Ci*)。 步骤五：进行方案(运输业者)间的优势排序(outranking)。根据步骤四所 得之 Ci*的大小，即可排列各方案间相对绩效之顺序。 4.4.2 简例说明 根据上述绩效分数与排序的步骤，本研究以公路客运业在生产效 率上所撷取之六个代表性指针(BF1、BF3、BF8、BF9、BF10、BF14)为例(详见 5.1 节)，说明四家公路客运业者(三重、首都、淡水、指南)生产效率之评 估过程。四家业者在生产效率上之六个代表性指针原始值如表 4-13 所示。 表 4-13 生产效率代表性指针原始资料值－公路客运 公司名称 BF1 三重客运 2.757 首都客运 3.286 淡水客运 2.085 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 24.15 31.77 21.14 70.96 62.59 62.64 2.120 2.125 3.047 2.808 2.045 0.318 0.170 0.109 0.159 指南客运 2.477 17.34 56.12 2.221 0.783 0.042 一、原始指针值正规化。六个代表性指针之正规化值如表 4-14 所示。 表 4-14 生产效率代表性指针正规化值－公路客运 公司名称 BF1 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 三重客运 首都客运 淡水客运 指南客运 0.513 0.611 0.388 0.461 0.499 0.657 0.437 0.358 0.561 0.494 0.495 0.443 0.440 0.441 0.632 0.461 0.785 0.572 0.089 0.219 0.653 0.419 0.611 0.161 二、理想解与负理想解之集合。由表 4-14 各代表性指针值可决定理想解 与负理想解之集合。 A+ ={ BF1+, BF3+, BF8+, BF9+, BF10+, BF14+} ={0.611, 0.657, 0.561, 0.632, 0.785, 0.653} A- ={ BF1-, BF3-, BF8-, BF9-, BF10-, BF14-} ={0.388, 0.358, 0.443, 0.440, 0.089, 0.161} 三、计算各业者之生产效率与理想解及负理想解的距离。 S1+=0.267, S2+=0.376, S3+=0.767, S4+=0.847 S1-=0.881, S2-=0.665, S3-=0.498, S4-=0.151 四、计算各业者之生产效率与理想解之相对接近程度。 C1*=0.767, C2*=0.639, C3*=0.394, C4*=0.151 五、生产效率排序。根据上述 Ci*值的大小得知，在生产效率的表现上， 四家公路客运业者的排列依序为：三重、首都、淡水、指南。 4.5 绩效评估的步骤 依第三章与第四章关于营运绩效评估的探讨，本研究提出运输产 业营运绩效评估的 6 个步骤，分述如下。 步骤一：形成概念架构。依组织功能别与企业营运活动过程的观察结果， 将营运绩效分解为「生产效率」、 「行销效率」与「执行效率」， 并在各效率中加入财务层面的考量。 步骤二：列出评估项目。分别将「要素投入」、 「服务产出」与「服务消费」 三个重要部分中，属运输层面与财务层面的评估项目列出。 步骤三：产生评估指针集合。按指针初选的三个原则(不具意义的指针 予以惕除、高度相关的指针择一代表、资料取得困难以相近者 替代)产生绩效评估指针集合。除了「运输指针」外，另纳入「混 合指针」与「财务比率」共同形成初选指针集合。 步骤四：分群与撷取代表性评估指针。利用「灰色关联分析」将关联度高 的同型指针归于同一群，并依同型群中指针间灰关联序列的 得点状况撷取代表性指针。 步骤五：计算与排序绩效分数。利用「TOPSIS」多评准决策法将代表性 指针值转换为各业者的绩效分数，并分别依「生产效率」、 「行 销效率」、 「执行效率」与「整体营运绩效」等四个向度进行受评 业者的排序。 步骤六：应用评估结果。评估结果的应用有两个方向，其一是藉由观察 评估指针的分群结果，探讨不同类型的指针(运输指针、混合 指针、财务比率)在营运绩效评估中各自代表的绩效层面及指 针类型间的关系；另一则是藉由绩效排序的结果，探讨公司 在三种营运功能(生产、行销、管理)上的表现，进而协助管理 者发现组织运作的症结，研拟适当对策。
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薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表
薪酬绩效主管岗位要求及工作分析表 从事岗位名字 薪酬绩效主管 我的上级岗位名字 人力资源经理 下级的岗位 有无兼职 无 我的部门名字 人力资源部 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪 酬绩效管理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉 国家和当地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析 和统计能力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制 度的起草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和 部门职责（每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 占用时间% 10% 10% 5% 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 4 5% 月完成） 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部 5% 经理审核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报 6 集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资 7 部经理和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完 5% 成） 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审 8% 核，报集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部 10 11 12 12 13 14 经理和副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理 方案 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行 整改。（每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业 3% 3% 5% 5% 3% 3% 职务评定工作。（每年 1 月份完成） 15 16 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收 3% 5% 到资料 2 天内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬 17 福利制度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人 3% 审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。 19 3% （每月 3 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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薪酬绩效专员岗位要求及职责说明书
薪酬专员岗位要求及职责说明书 职位：薪酬专员 级别：员工级 部门：人力资源中心 业务直属上级：人力资源中心经理 直属下级：无 晋升方向：薪酬主管 岗位概述： 遵守企业各项规章制度，配合协助其他岗位的工作，认真执行人力资源中心下 达的各项任务，做好本职工作。 岗位职责： 日常： 1. 协助人员招聘。协助人力资源中心完成面试人员的接待、复试、录用等工 作。2.协助员工入离职手续办理。按公司入职程序办理。 2. 离职人员。员工自提出书面辞职申请，须在当日将名单提交人力资源中心薪 酬主管，以免当月社保申报出现偏差。 3. 员工打卡。监督各部门人员打卡情况，维护、管理员工考勤机等工作。 4. 假期的管理。门店人员假期的执行、监督及管理，包括公休、事假、生日 假、产假、工伤等。 5. 员工花名册。花名册（电子档）的人员信息务必准确、及时录入、更新。 6. 员工福利发放跟进（生日礼物、节假日礼品、高温饮料）。 周 7. 团体意外险。每周五 17 点前提交购买或停缴团体意外险人员名单至人力资 源中心薪酬主管。 月 8. 协助管理社保人员。每月 28 日前配合人力资源中心薪酬主管填报购买社保 人员的相关信息。 9. 员工考勤。审核每月部门提交的《员工考勤表》，按公司考勤制度执行。 10. 员工工资制作。按企业员工工资管理制度执行，按时完成门店员工工资的 制作、审核、发放。 11. 人事交流会。积极参与人力资源中心组织的人事交流会，包括对内的人事 业务专题培训交流会，对外的人事交流学习会等。 季度 12. 协助薪酬主管各种对外工作的年审（残疾人年检、社保稽查、劳动局的调 查等）。 其他 1. 参与人力资源中心人事相关制度的讨论，执行人事制度的实施、落实。 2. 协助人力资源中心共同维护员工关系及处理员工劳务纠纷等事宜。 3. 完成人力资源中心临时交办的相关人事业务。 4.秉承企业文化和宗旨，与企业共进退。 专业知识技能： 1. 熟练办公系统软件操作。 2. 良好的洞察能力、沟通能力和交际能力。 3.熟悉心理学知识。 任职条件： 1．学历：大专以上。 2．工作经验：两年以上相关岗位工作经验。 3．职业素养：细心、不骄不躁，具有高度保密性意识。 4．年龄：20-30 岁。 5.其他要求： 5.1 严格遵守职业操守和企业规章制度，具备保密性职业道德素养。 5.2 高度认可**公司企业文化。 5.3 有责任心、敢于担当、认真工作、严谨意识、良好态度。 5.4 简单化管理：可操作、可管理、可使用方可。 备注：因工作需要服从临时性加班任务。 申明：本职责于 2022 年 8 月 1 日起生效，原岗位职责同时废止。 部门负责 任职人签名： 公司签批： 人签字：
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绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书
绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书 岗位名称 绩效薪酬管理岗 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位编制 直接上级 人力资源部经理 薪酬类型 直接下级 1人 无 所辖人员 无 岗位分析日期 2004 年 11 月 本职： 在人力资源部经理的领导下，负责集团总部绩效和薪酬管理工作，以及二级公司领导班子的业 绩绩效、薪酬管理 职责与工作任务： 职责表述：负责集团总部绩效考核与薪酬管理制度建设工作 职 责 一 工作时间百分比： % 负责拟定、修订集团总部绩效考核与薪酬管理制度，并呈报上级批准 工作 负责具体执行考核与薪酬管理制度 任务 对执行过程中发现的问题，及时总结汇报 职责表述：负责集团总部绩效考核工作 工作时间百分比： % 根据考核制度，负责组织季度和年度考核工作 职 责 二 负责统计和计算考核得分，并得出员工考核结果 工作 根据考核结果，提出员工的奖惩建议 任务 对考核进行分析，并撰写考核分析报告 以集团名义承包工程项目经理的考核与聘任 职 责 职责表述：负责集团总部薪酬总额管理 工作时间百分比： % 负责跟踪市场薪酬水平，并撰写评价报告 负责拟定集团总部薪酬总额方案，并呈报上级批准 三 工作 负责工资总额年度使用计划的审核工作 任务 负责工效挂钩年度方案的审核工作 负责劳动统计及数据分析工作 职责表述：负责集团总部员工薪酬管理工作 工作时间百分比： % 根据考核结果，核算员工薪酬数量，编制薪酬（奖金）报表，报上级审核批准 负责核算调入、调出、解聘、离退休等员工的薪酬，以及负责各类假期等薪酬管理 职 责 四 工作 工作 根据薪酬发放情况，撰写薪酬分析报告 任务 负责建立、维护员工的各类福利保险账户，协助员工办理住房公积金贷款等的相关 手续 编制福利保险等的报表，呈报上级审核批准 职责表述：负责二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理工作 工作时间百分比： % 负责拟定二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理制度，并呈报上级批准 职 责 五 工作 任务 根据企业发展部提供数据，核算二级公司领导的业绩绩效考核结果 负责二级公司领导的薪酬核算和发放管理工作 负责二级公司领导的福利管理工作 职责描述：指导和监督二级公司的绩效管理和薪酬管理工作 工作时间百分比： % 职 指导二级公司建立绩效和薪酬管理制度，并监督实施 责 工作 审核二级公司绩效考核和薪酬发放结果，并撰写分析报告 六 任务 指导和监督二级公司绩效考核和薪酬管理执行过程 审核二级公司薪酬总额，并提出建议 职责 职责表述：完成上级交办的其他工作 七 权力： 工作时间百分比：5% 对绩效考核和薪酬核算等本职工作的执行权 集团相关信息的知情权 业务权 对薪酬、考核调整等工作的建议权 对二级公司相关工作的指导、监督、审核权 人事权 无 财务权 无 工作协作关系： 内部协调关系 集团总部各部门、下属二级公司 外部协调关系 相关政府机关、保险福利机构等 任职资格： 本科学历，5 年及以上工作经验，其中同职能领域 4 年及以上工作经验； 标准教育水平 或硕士及以上学历，3 年及以上工作经验，其中同职能领域 2 年及以上工作经 与经验要求 验； 专业 培训经历 人力资源管理及相关专业 有色行业知识、考核管理、薪酬管理等 知识 关键能力 人力资源管理知识、企业管理知识、国家相关法律法规、办公软件应用知识等 具有一定的沟通、分析判断、协调能力； 其它： 使用工具设备 一般办公设备，计算机，通讯设备，文件柜 工作环境 一般办公环境 工作时间特征 正常工作时间 所需记录文档 绩效管理和薪酬管理相关规章制度、汇报文件、报告、总结等 备注：
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大连思创总经理绩效考核标准
机密 大连思创信息材料有限公司 总经理绩效考核标准 北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 12 月 高管绩效考核标准 绩效考核标准 岗位名称 类别 指标名称 大连思创信息材料有限公司总经理 指标 权重 目标值 指标类型 信息获取方式 业绩 指标 60％ 能力 指标 20％ 态度 指标 20％ 修订 履历 修订时间 修订内容 内部文件，注意保密 修订者 审核者 审批者 1 高管绩效考核标准 绩效考核指标量化办法 岗位名称 指 标 分 类 刚性指标 软性指标 大连思创信息材料有限公司总经理 正向指标 把指标增长作为评价驱动力的刚性评价指标 逆向指标 把指标降低作为评价驱动力的刚性评价指标 满意度指标 把评价信息提供者的满意程度作为评价驱动力的软性评价指标 非满意度指标 把评价信息提供者进行客观评价作为评价驱动力的软性评价指标 Z＝实际值/目标值 正向指标量化 办法 X=指标评价得分 1.5≤Z X＝100 X＝100 1.3≤Z1.5 90≤ X 100 1.1≤Z 1.3 80≤ X 90 X＝50+10×（Z－0.5）/ 0.2 0.9≤Z 1.1 70≤ X 80 0.5≤Z 0.9 50≤ X 70 Z0.5 X 50 N＝目标值/实际值 逆向指标量化 办法 X＝10×Z/0.1 X=指标评价得分 1.5≤N X＝100 X＝100 1.3≤N1.5 90≤ X 100 1.1≤N 1.3 80≤ X 90 X＝50+10×（N－0.5）/ 0.2 0.9≤N1.1 70≤ X 80 0.5≤N 0.9 50≤ X 70 N0.5 X 50 M＝满意度得分 X＝10×N/0.1 X=指标评价得分 90≤ M≤ 100 满意度指标量 80≤ M90 70≤ M 80 化办法 X=M 50≤ M 70 M 50 F＝非满意度得分 X=指标评价得分 90≤ F≤ 100 非满意度指标 80≤ F90 X=F 70≤ F80 量化办法 50≤ F 70 F 50 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订履历 内部文件，注意保密 2 高管绩效考核标准 业绩评价得分表 岗位名称 类别 指标名称 大连思创信息材料有限公司总经理 实际值 目标值 指标权重 单项指标得分 类指标得分 业绩 指标 60％ 能力 指标 20％ 态度 指标 20％ 总分 修订 履历 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 注：类指标得分＝∑（单项指标得分×指标权重）； 业绩类指标得分＝子公司业绩评价得分×业绩类指标权重 （若业绩类指标直接来自子公司业绩评价） 总分＝∑类指标得分 内部文件，注意保密 3
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大朝山水电责任有限绩效考核管理办法
大朝山水电有限责任公司 绩效考核管理办法 二零一二年十月 目 录 第一章 总则..........................................2 第二章 考核的组织管理................................3 第三章 考核方法......................................4 第四章 月度考核......................................7 第五章 年度考核......................................9 第六章 申诉及其处理.................................11 第七章 附则.........................................12 第一章 第一条 总则 适用范围 本办法适用于大朝山水电有限责任公司（以下简称“公司”）除高层管理人员 以外的所有人员，包括中层管理人员、一般工作人员。 第二条 （一） 考核目的 通过绩效考核为甄别高效和低效员工提供标准，为公司的奖惩系统提 供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。 （二） 通过绩效考核为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足 改进工作绩效。 （三） 第三条 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核结果 考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 第六条 考核的组织管理 公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、总经理助 理的年度考核结果；最终处理各级员工的考核申诉。 第七条 公司人力资源部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 修订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理考核申诉的具体工作； （六） 汇总统计公司人员考核评分结果； （七） 为公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训 奖励惩戒等的依据。 第三章 第八条 考核方法 考核周期 对公司副总经理、总经理助理以年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核 为主，以年度考核为辅。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，对应的考核关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核主体（对应权重） 副总经理、总经理助理 直接上级、直接下级、相关同级 部门经理 直接上级、直接下级、相关同级 部门一般人员 直接上级、相关同级 第十条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、工作 能力维度、工作态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采 用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限公司关键岗位考核指标》。 （二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。作为长期指标能力 考核只进行年度考核。 （三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面 考评。 以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关 考核用表。 第十一条 （一） 影响； 任务绩效指标设立的要求 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 （二） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能够达到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。 第十二条 （一） 任务绩效指标的设立 期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务 经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人与其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，方可生效。 （三） 考核指标的权重。权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程 度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 第十三条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将 考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以 便考核申诉的处理。 第十四条 （一） 考核评分 各项考核指标的评分实行百分制，与确定的目标相对比，超出目标评 分为 95—100 分；达到目标评分为 80—95 分；接近目标评分为 65—80 分；远低 于目标评分为 65 分以下。 （二） 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的 权重确定。 （三） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综 合得分。 （四） 综合得分为 90 分以上者，评级为“优”；综合得分为 80---90 分者， 评级为“良”；综合得分为 70---80 分者，评级为“中”；综合得分为 60---70 分 者，评级为“基本合格”；综合得分为 60 以下者，评级为“不合格”。 第四章 月度考核 第十五条 月度考核对象为中层管理人员、一般员工。 第十六条 月度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部门在月初启动考核工作。上月的考核评定 和下月工作计划确定一起启动。 （二） 1. 确定任务绩效目标 在月初五日以内，直接上级根据公司生产经营计划和实际工作要求，就本月 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩 效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任 务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为 本月的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核—— 直接上级评分表》。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作 中的问题，提出改进建议。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月末，各有关部门提供考核期间公司生产经营、财务等方面的详细数据资料 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指 标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 统计汇总考核结果 人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核 结果。 （五） 核定考核结果 公司中层的考核结果由总经理核定；公司一般人员的考核结果由人力资源部核 定。 （六） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要 明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。 第十七条 月度考核结果的用途 本月考核结果直接影响本月的绩效工资，间接影响年度考核结果。 第五章 第十八条 年度考核 年度考核对象 年度考核对象为高层、中层管理人员和一般员工。 第十九条 年度考核流程 （一） 直接上级在每年元月 1—10 日对被考核人能力指标评分。 （二） 人力资源部在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 人力资源部在每年元月 20 日前把考核结果报总经理审核，确定最终 考核结果，并做出奖惩决定。 （四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被 考核人下一步的工作改进计划及是否参加相关培训。 第二十条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、 培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予降级处理。连续两年考核为“不合格”的员 工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理或解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档；年度考核为 “不合格”的员工下降一档工资；工资调整仅限于本职称内进行。连续三年评优可 破格晋升职称。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的奖金系数。 （四） 职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格” 的员工，由人力资源部与该员工的直接上级共同组织对其进行针对性强化培训， 帮助其改善绩效。 第六章 第二十一条 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司 总经理是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源管理部门负责调查，提 出建议。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、 申诉事项、申诉理由。 第二十三条 （一） 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展 情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审 查，并将处理结果通知申诉人。 第七章 第二十四条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十五条 本办法由人力资源部修订并负责解释。 第二十六条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准。 第二十七条 本办法自颁布之日起实施。 附录 1：考核评分表设计及填表说明 （一） 副总经理、总经理助理 只进行年度考核 1. 考核周期： （1） 元月 1－10 日完成任务绩效、能力考核。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 2. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 表 1-1-1 副总经理、总经理助理任务绩效考核-总经理评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 岗位 序 号 指标 权重 任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 得分合计 考核人 目标 80% 实际 —— 签字： 年 月 日 得分 表 1-1-2 副总经理、总经理助理能力考核-总经理评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 能力 指标 分析和决策能力 权重 2% 10% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 3% 创新能力 3% —— 10% 得分合计 考核人 岗位 得 分 签字： 年 月 日 表 1-1-3 副总经理、总经理助理能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 能力 指标 分析和决策能力 权 1% 5% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 得分合计 考核人 岗位 直接下级 A 直接下级 B 直接下级 C 签字： 年 月 日 表 1-1-4 副总经理、总经理助理能力考核-相关同级人员评分表(年度) 考核期间： 姓名 能力 5% 得分合计 考核人 年 月至 年 月 指标 分析和决策能力 权重 2% 计划和组织能力 1% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 同级 A 岗位 同级 B 签字： 年 月 日 同级 C 同级 D 年度考核评分统计表 表 1-1-5 副总经理、总经理助理考核统计表（年度） 考核期间： 考核项 任务绩效 能力 合计 年 月至 总经理评分 年 月 同级评分 下级评分 合计 （二） 中层管理人员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效进行考核。 b. 同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。 （2） 考核组织： 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 （3） 考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 2、考核表格 表 1-2-1 中层管理人员任务绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓 部 名 门 序号 指标 岗位 权重 任务 1 % 绩效 2 % （90%） 3 % 4 % 5 % 得分合计 考核人 目标 90% 实际 —— 签字： 年 月 日 得分 表 1-2-2 中层管理人员周边绩效-同级考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 考核人 考核人部 姓名 门 序号 指标 部门一： 岗位 部门二： 部门三： 协助及时 1 性 5% 周边绩效 服务 10% 2 质量 5% 合计 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。 部门四： 月度考核统计表 表 1-2-3 中层管理人员考核统计表（月度） 考核期间： 年 考核项 任务绩效（90％） 周边绩效（10％） 合计 月 上级评分 同级评分 本项得分 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进 入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度、年终考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理； b. 直接下级——直接管理的下属员工。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度 考核总分的统计工作。 表 1-2-4 中层管理人员能力考核-直接上级评分表(年度) 考核期间： 姓名 能力 15% 得分合 计 考核人 年 月至 年 月 部门 指标 分析和决策能力 权重 5% 计划和组织能力 5% 解决问题能力 5% —— 15% 岗位 得 分 签字： 年 月 日 21 表 1-2-5 中层管理人员能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 团队发展 能力 分析和决策能力 1% 计划和组织能力 1% 创新能力 1% 员工辅导 1% —— 5% 5% 得分合 计 考核人 权重 1% 岗位 B A C D 签字： 年 月 日 22 年终考核统计表 表 1-2-6 中层管理人员考核统计表（年度） 姓名 考核项 部门 直接上级 上级下级 岗位 相关同级 本项得分 任务绩效 周边绩效 能力 合计 23 （三） 一般员工 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度：任务绩效、态度 （2） 考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体：直接上级 （4）考核表格 表 1-3-1 部门一般员工任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 部门 岗位 24 序 号 指标 权重 任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 目标 实际 1 积极性 5% —— 态度 2 协作性 5% —— （20%） 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 得分 签字： 年 月 日 25 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权 重进入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体：直接上级、本部门内部同级员工 26 （4）考核表格 表 1-3-3 部门一般员工能力考核－直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 能力 10% 得分合计 考核人 年 月至 指标 年 部门 月 岗位 得分 权重 团队合作能力 2% 应变能力 2% 专业能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 年 签字： 月 日 27 表 1-3-4 部门一般员工能力考核－同级评分表（年度） 考核期间： 年 姓名 能力 10% 月至 指标 年 部门 月 权重 团队合作 2% 应变能力 2% 分析和决策能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 得分合计 岗位 得分 考核人 年 签字： 月 日 年度考核评分统计表 表 1-3-5 部门一般人员考核统计表（年度） 考核期间： 姓名 考核项 任务绩效 70% 能力 20% 态度 10% 合计 年 月至 年 部门 上级评分 月 岗位 同级评分 本项得分 28 附录 2：考核指标定义表 表 2-1 周边绩效指标定义表 协助及时性 服务质量 超出目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应,解决问 题远低于预期 时间,协助工 作完成后，每 次都及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员 达到目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应,解决问 题在预期时间 内, 协助工作 完成后，多数 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员 接近目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，少数及时 响应,解决问 题超出预期时 间,协助工作 完成后，偶尔 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 远低于目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应,对于需 协助解决的问 题根本不处 理,协助工作 完成后，从来 没有及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员 其他部门对协 助工作结果很 不满意 29 表 2-2 员工能力指标定义表 团队合作 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 善于与他人 能够与他人 团队合作精 不能与他人 合作共事， 合作共事， 神不强，对 很好合作， 相互支持， 相互支持， 工作有影响 独断专行 充分发挥各 保证团队任 自的优势， 务的完成 保持良好的 团队工作氛 围 团队发展 易于与他人 能够根据院 尚能与他人 无法与人协 沟通，积极 要求努力促 合作，但协 调 促进团队协 进团队的协 调不善，影 作，在团队 作和沟通， 响工作 中是自然的 使工作顺利 核心人物， 开展 并能引导团 队达到组织 目标 应变能力 待人处世很灵 待人处世较灵 对环境的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性 度势，很容易 要求，认可院 不太适应，工 差 适应岗位、职 变化所带来的 作开展有困难 位或管理的变 冲击，并能顺 化所带来的冲 利的完成转变 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 30 员工辅导 善于了解下 能够根据实 不能很好的 对下属的工 属需要，通 际情况，通 利用反馈和 作无反馈和 过一对一的 过培训和反 培训的手段 培训 反馈和培训 馈帮助他人 以帮助他人 成长和发展 成长和发展 创新能力 工作中能不 工作中能够 按步就班， 因循守旧， 断提出新想 努力学习， 很少提出新 墨守成规 法、新措施， 提出新想法、 想法、新措施 善于学习， 新措施与新 与新的工作 注意规避风 的工作方法 方法 险，锐意求 并有风险意 新，在工作 识 中有较大创 新 解决问题的能 能迅速理解并 问题发生后， 发现问题，能 遇到问题，束 力 把握复杂的事 能够分辨关键 够想办法解 手无策 物，发现关键 问题，找到解 决，但有时抓 问题、找到解 决办法，并设 不注关键 决办法 法解决 对所做决策有 大致能作出正 对事物有大概 对日常工作经 良好的权衡和 确的判断和评 的判断和评 常判断失误， 判断评估，善 估，善于确定 估，缺乏方法 耽误工作进 于确定决策时 决策时机，提 和手段，结果 程，遇事优柔 机，提出可行 出可行方案， 不能十分可 寡断，缺乏主 方案，合理权 但在权衡、选 信，能够确定 见 衡，优化选 择时偶有适 决策时机，但 择。 当，大多数日 很少提出可行 常事务处理果 方案，常求助 断得当 于他人 分析决策能力 31 计划和组织能 具有极强的制 能制定相应程 制定计划和组 做事无计划， 力 定计划的能 序和计划，在 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 权限范围内配 度，需要别人 指挥调度下 置资源，明确 帮助方能进行 属，通过有效 目标和方针， 的计划提高工 以及确保供应 作效率，以最 的保障 佳的结果为目 的 专业能力 系统全面掌握 掌握本专业的 一般地掌握本 对本专业知识 本专业理论知 理论知识，具 专业的知识， 仅有粗浅的了 识，对某些问 有一定的深度 能够满足工作 解，影响工作 要求 的正常开展 题有独立见 解，是本专业 内的行家 32 表 2-3 一般员工态度指标定义表 超出目标 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事 出色的完成工 作 积极性 协作性 责任心 工作有强烈的 责任心 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 纪律性 达到目标 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 接近目标 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 远低于目标 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 工作有较强的 责任心 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 工作责任心不 强 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 工作有一定的 责任心 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 附录 3：各岗位任务绩效考核指标说明表 一、安技部 被考 核人 绩 效 考核期间： 年 安技部 岗 位 部 门 序 号 指标 权重 月至 年 月 技术专责 如何考核的描述 33 1 2 3 4 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 考核人 技术、质量标 准的准确性 技术、质量标 准及方案修 编的及时性 技术、质量标 准执行的监 查情况 技术方案的 合理有效性 设备物资计 划的完整准 确性 生产计划(检 修、技改、双 措)的合理性 设备检修的 监督验收 技术监督管 理的及时完 整性 技术报告的 及时完整性 签字： 20% 每发现一处错误扣( )分 15% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没有 及时提出整改意见,扣()分 每出现一次因方案而导致的技术问题没有得到解决 扣()分 15% 审核方案没有提出修改意见而导致技术问题没得到 解决每次扣()分 5% 如因物资计划技术原因出现物资采购错误,每发生一 次扣()分 5% 每现一次计划不合理扣（）分 关键工序的旁站监督，发现一次缺席扣（）分 发现违反检修质量验收标准一次扣（）次 每发生一次技术监督文件未按规定期限完成扣（） 分 5% 每发现一项漏项扣（）分 技术监督未按计划执行，而技术专责又没有提出建 议，每发生一次扣（）分 技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 5% 技术报告每发现一处错漏扣（）分 20% 年 被考 核人 绩 效 部 门 序 号 岗 位 指标 权重 月 运行及可靠性专责 考核指标释义 34 日 1 2 3 4 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 可靠性管理原 始事件记录收 集情况 可靠性报表及 分析报告的及 时性 可靠性报表及 分析报告的准 确性 运行技术、质量 标准的准确性 运行技术、质量 标准及方案修 编的及时性 运行技术、质量 标准执行的监 查情况 非标准运行方 式的及时合理 安排 同省调中心协 调的及时性 自动及保护整 定值管理 考核人 错漏次数，每发现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 10% 每发现一处错漏扣（）分 15% 20% 每发现一处错误扣( )分 10% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没 有及时提出整改意见,扣()分 10% 未按照规定期限安排，每发生一次扣（）分 安排不合理，每出现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次 15% 扣（）分 定值数据每出现一处不准确扣（）分 签字： 年 被考 核人 绩 效 % 部 门 序 号 任务 绩效 % 1 2 岗 位 指标 技术、质量标 准及重大技 术方案审批 的正确性 技术、质量标 准及重大技 术方案审批 的及时性 权重 月 总工程师 考核指标释义 25% 每发现一处错漏扣( )分 15% 每发生一次不及时扣（）分 35 日 3 4 5 6 定值管理审 批的及时准 确性 技术报告的 及时完整性 设备检修的 总体验收 设备物资计 划的审定 15% 10% 25% 10% 考核人 定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次扣 （）分 定值数据每出现一处不准确扣（）分 技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 技术报告每发现一处错漏扣（）分 如经总体验收后设备出现影响系统的重大问题每次 扣（）分 如因物资计划技术原因出现物资采购重大错误,每发 生一次扣()分 签字： 年 被考 核人 部 门 序 号 1 2 绩 效 % 任务 绩效 % 3 4 5 6 岗 位 指标 权重 两票三制的 执行情况 两措计划编 制的完善性 对两措计划 执行的监察 情况 事故分析报 告的及时性 安全生产简 报编写的及 时准确性 安全生产台 帐完整性 日 安全监察专责 考核指标释义 抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时 发现，每发现一次扣（ ）分； 已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时 记录和上报，每发现一项扣（ ）分 事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时 间及时上报相关部门，每发生一次扣（ ）分 简报完成时间每拖后一天扣（）分 每发现一次错漏，扣（）分 没发现一次错漏扣（）分 签字： 考核人 被考 核人 绩 效 月 年 部 门 序 号 岗 位 指标 权重 月 设备物资专责 考核指标释义 36 日 1 2 % 任务 绩效 % 3 4 5 物资采购的 及时准确及 价格合理性 物资采购质 量 物资定额管 理的执行情 况 固定资产管 理的规范性 仓储管理的 规范性 30% 25% 每发生一次物资采购不及时扣（）分 每发现一次物资采购不符合规格型号要求扣（）分 每发现一次物资采购价格不合理扣（）分 每发现一次不合格产品扣（）分 20% 如果发现物资达不到定额要求，而又没有进行采 购，每发生一次，扣（）分 15% 每发现一次帐、物、卡不相符扣（）分 10% （分类合理、摆放有序、帐、物、卡相符）每发现一次 不符合要求扣（）分 签字： 考核人 年 被考 核人 部 门 序 号 1 2 3 4 绩 效 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 10 岗 位 指标 统计原始记 录收集情况 统计报表的 及时性 统计报表的 准确性 计划完成情 况报告的及 时性 年度资金计 划的及时性 检修计划上 报的及时性 合同管理的 规范化 预算审核的 及时性和准 确性 合同的保密 性 查全率 月 日 计划统计及档案管理 专责 权重 考核指标释义 错漏次数，每发现一次扣（）分 每发生一次不及时扣（）分 计划完成情况报告 如发生一次电力公司催促扣（）分，电力公司不受 理一次该项为 0 分 发生丢失、损坏、差错每次扣（）分 审核不及时一次扣（）分，预算审核不准确一次扣 （）分，因此造成单位损失的视情况另做处理 发生合同泄密一次扣（）分 每发生一次找不到档案扣（）分 37 签字： 考核人 年 被考 核人 部 门 序 号 绩 效 % 1 任务 绩效 % 2 3 岗 位 指标 权重 任务完成的 及时性 任务完成的 质量 部门费用控 制情况 考核指标释义 每发生一次部门任务完成不及时扣（）分 每发生一次相关部门投诉经确认理由成立扣（）分 按照实际使用费用同预算费用的对比确定该项得分 情况 签字： 年 部 门 序 号 1 2 绩 效 % 任务 绩效 % 3 4 5 6 考核人 岗 位 指标 两票三制的 执行情况 两措计划编 制的完善性 对两措计划 执行的监察 情况 事故分析报 告的及时性 安全生产简 报编写的及 时准确性 安全生产台 帐完整性 日 安技部长 考核人 被考 核人 月 权重 月 日 安全副部长 考核指标释义 抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时 发现，每发现一次扣（ ）分； 已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时 记录和上报，每发现一项扣（ ）分 事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时 间及时上报相关部门，每发生一次扣（ ）分 简报完成时间每拖后一天扣（）分 每发现一次错漏，扣（）分 没发现一次错漏扣（）分 签字： 年 月 38 日 二、运行分部 被 考 核人 部门 运行分部 指标 2 如何考核的描述 10％ 事故（障碍）发生一次扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（）分 两票合格率 20％ 两票合格率低于（）扣（）分 4 不合格电量 比率 10％ 不合格电量比率高于（）扣（）分 5 机组可用率 10％ 机组可用率低于（）扣（）分 10％ 非计划停运一次扣（）分 15％ 工作计划未完成（）扣（）分 15％ 直接上级满意度打（）分 7 8 考核 人 主任 3 6 签字： 事 故 （ 障 碍）发生次 数 事故处理正 确率 权重 岗位 非计划停运 次数 工作计划完 成比率 工作计划完 成质量 2002 年 月 日 39 被考核人 序 号 1 2 3 绩 % 效 任 绩 务 效 % 4 5 6 7 8 部 运行分部 门 指标 权重 事故（障 碍）发生 次数 事故处理 正确率 两票合格 率 不合格电 量比率 机组可用 率 非计划停 运次数 工作计划 完成比率 工作计划 完成质量 10％ 岗位 主任助理 如何考核的描述 事故（障碍）发生一次扣 （）分 事故处理正确率低于（）扣 （）分 两票合格率低于（）扣（） 20％ 分 不合格电量比率高于（）扣 10％ （）分 机组可用率低于（）扣（） 10％ 分 10％ 10％ 非计划停运一次扣（）分 15％ 工作计划未完成（）扣（） 分 15％ 直接上级满意度打（）分 签字： 年 月 日 考核人 40 被考核人 序 号 1 2 3 绩 % 效 任 绩 务 效 % 4 5 6 7 8 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 事故（障 碍）发生 次数 事故处理 正确率 两票合格 率 不合格电 量比率 机组可用 率 非计划停 运次数 工作计划 完成比率 工作计划 完成质量 10％ 岗位 值长 如何考核的描述 事故（障碍）发生一次扣 （）分 事故处理正确率低于（）扣 （）分 两票合格率低于（）扣（） 30％ 分 不合格电量比率高于（）扣 10％ （）分 机组可用率低于（）扣（） 10％ 分 10％ 10％ 非计划停运一次扣（）分 10％ 工作计划未完成（）扣（） 分 10％ 直接上级满意度打（）分 年 月 日 考核人 41 被考核人 序 号 1 绩 % 2 效 3 4 5 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 两票合格 率 不合格电 量比率 操作正确 率 事故处理 正确率 发现缺陷 的次数 岗位 A 岗值班员 如何考核的描述 35％ 两票合格率低于（）扣（）分 15％ 不合格电量比率高于（）扣（） 分 25％ 出现一次不正确操作扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（） 分 15％ 发现一次缺陷加（）分 年 月 日 考核人 42 被考核人 序 号 1 绩 % 2 效 3 4 5 部 运行分部 门 指标 权重 两票合格 率 不合格电 量比率 操作正确 率 事故处理 正确率 发现缺陷 的次数 岗位 B 岗值班员 如何考核的描述 35％ 两票合格率低于（）扣（）分 15％ 不合格电量比率高于（）扣（） 分 25％ 出现一次不正确操作扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（） 分 15％ 发现一次缺陷加（）分 签字： 年 月 日 考核人 43 被考核人 序 号 1 绩 % 效 2 3 4 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 出勤统计 与考评统 计的真实 性与准确 率 文书资料 管理的规 范性与及 时性 文字打印 准确率 后勤管理 的规范性 岗位 综合员 如何考核的描述 35％ 出现一次误差扣（）分 15％ 出现一次误差扣（）分 25％ 准确率低于（）扣（）分 10％ 出现一次不规范的情形扣（）分 年 月 日 考核人 44
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当代集团绩效考核管理手册
当代投资集团有限公司 全面绩效考核管理手册 （内控文件 严禁外传） 人力资源中心 2022 年 12 月 第一部分 当代集团全面绩效考核制度 集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导 向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观 依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩 效考核系统。 一、绩效的定义 1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户 利益的双赢。 2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各 子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共 同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代 集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此 需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。 3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。 二、绩效考核的定义 绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价 的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导 职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。 三、绩效考核的目的 1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标 ， 2003 年度全面绩效考核系统关注的关键点是： （1） 关注市场、关注股东及客户利益； （2） 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢； （3） 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果； 3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。 四、考核原则： 1、全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保 证考核工作的公开性和透明度； 3、 强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于 3 项的量化衡量指标，进行绩效任务评 估，保证考核的客观性和公正性； 4、 个人绩效与公司整体绩效并重； 各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩； 5、 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事 情”； 6、 职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调 “将事情作对”； 7、 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估； 8、 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度， 并共同确认考核结果。一般进行步骤： （1） 对于本次考核期间的表现给予确认。 （2） 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。 （3） 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。 （4） 针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。 （5） 对该下属整体绩效加以总评。 （6） 询问下属对下一期绩效规划的看法。 （7） 对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。 （8） 以鼓励性、支持性的话语结束。 五、参加考核人员范围： 与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。 六、考核周期： 总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度； 副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度和年度。 七、绩效考核工作管理： 1、绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。 2、集团人力资源中心每年 12 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加， 将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。 3、 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司 总经理对公司考核的最终结果负责。 4、 考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门 复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。 5、 各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经 理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结 果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司 职员绩效考核结果有最终调整权。 八、绩效考核内容及相关权重 1、 总经理、总监季度、年度绩效考核内容及相关权重： 总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为 60%、20%和 20%。 战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由 计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。 品德考核。 能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件 8《管理者领导—管理能力评 价表》） 2、 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重： 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括目标绩效完成情况、例行工作、关键问题改进 和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。 （1）目标绩效即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成 程度以及客户的满意度等方面。 （2）例行工作即职员日常工作完成情况，以及学习力和个人能力等方面的提升。 （3）关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中， 每人每月不少于一项。 （4）相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。 3、 第三方考核内容及权重 (1)计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下： 集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩； 计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核； 计划预算季度考核成绩纳入延后的 3 个月度，即一季度考核成绩纳入 4、5、6 月度；二季度考 核成绩纳入 7、8、9 月度；三季度考核成绩纳入 10、11、12 月度；四季度考核成绩纳入次年 1、2、3 月度；权重为 30%； 计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核； 部门经理（含部门经理）以上人员（除总经理、总监）计划预算考核权重为 20%； 职员计划预算考核权重为 10%。 （2）客户服务考核在全面考核系统中所占权重： 总监、总经理 20%； 其他职员 10%。 九、评分标准 1、绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不 同给予不同的分值，采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级。 2、职员工作绩效整体上分成两种类别： 第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分 （1-5 分）。 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率进行绩效评分转换 目标达成率（A） 评分等级（1-5 分） A≥1.20 5分 1.0≤A1.20 4-5 分（不含 5 分） 0.8≤A1.0 3-4 分（不含 4 分） 0.5≤A0.8 2-3 分（不含 3 分） A0.5 0-2 分（不含 2 分） 第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通过将职员的实际表现 与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5 分）。 针对表现绩效的评分标准 评分等级(1-5 分) 绩效表现说明 5 下属表现始终远超过预期 4 表现全部达到预期值，甚至有部分超过预期，值得肯定 3 表现大多符合预期值，仍有部分需要改进 2 表现大多不符合预期值，需立即改进 表现始终低于预期值，令人失望，需立即检讨该职员是否适合该岗 位 1 十、绩效等级评定 1、绩效等级 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理 等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。 2、绩效等级评定流程： （1）等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； （2）等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年 终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成； （3）评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由总裁会同各中心 总监评定绩效等级； （4）评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级； 强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制性的手段，分别以集团 本部和各子公司为单位，将所有职员进行比较，并且强制性地进行等级划分，划分比例如下： 年度绩效考核总分 4.4 分以上 4.0-4.4 分 3.0-4.0 2.6-3.0 2.6 分以下 绩效评定等级 优异 良好 合格 改进 处理 评等比例 20% 35% 35% 5% 5% 3、参加年度绩效考核的评等约束 （1）凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异： 有无故旷职记录者 受降级处理（含）以上处分者 （2）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）： 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者 （3）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级： 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上 十一、本制度由集团人力资源中心负责解释，自 2003 年 1 月 1 日起开始执行。 2022 年 12 月 8 日 当代投资集团有限公司 第二部分 当代集团全面绩效考核实施细则 第一章 目标管理实施细则 一、年度绩效目标设置流程 1、 集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于财务年度开始前两个月拟 订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于 12 月 5 日前确定总裁目标，并填制《年度绩效任务书》（见附件 1）。 2、 各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责（来自职位 说明书），并配合其他相关单位之目标，与总裁充分交流，在 12 月 10 日前完成目标设定，填制《年 度绩效任务书》，报总裁审定。 3、 集团于每年 12 月 15 日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁与总经理、总监共同签署《年 度绩效任务书》。 4、 副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责，并配合其他部门之目 标，于每年 12 月 20 日前拟定本部门目标，并填制《年度绩效任务书》，经与直接上级商讨同意后签 署。 5、 部门经理于 12 月 25 日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标，辅 导职员编制《年度绩效任务书》，以利于职员设定月度绩效规划。 二、月度绩效规划设置流程 1、 副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后 2 个工作日前，依据本人《年度绩效任务书》及本部 门当月工作重点制定完成《管理者月度绩效规划与行为评估表》（见附件 2）。 2、 职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后 1 个工作日前填制完 成下月度《职员月度绩效规划与行为评估表》（见附件 3）。 三、各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表 目标类型 年度目标 月度绩效 规划 目标管理关键项目 目标设定完成时间 总裁年度绩效目标设定 12 月 5 日 总经理/总监年度绩效目标设定 12 月 15 日 副总经理/副总监/部门经理年度绩效目标设定 12 月 20 日 职员年度绩效目标设定 12 月 31 日 副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定 每月开始前 2 个工作日 职员月度绩效规划的设定 每月开始前 1 个工作日 四、绩效目标设置的要点 1、 依重要性对各绩效任务进行排序； 2、 绩效目标：是期望达成的工作成果； 3、 衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段； 4、 指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有 挑战性与可达成性； 5、 行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效； 6、 权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%； 7、 评估：指一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果； 8、 评分：指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体评分 等级见前面相关文件）。 五、目标设置原则 1、 应以战略性目标优先。 2、 应符合 SMART 的条件： *S：特定的、具体的（Specific） *M：可量化的、有数据化的(Measurable) *A：可达成的、可控制或努力的(Attainable) *R：工作成果导向(Result-Oriented) *T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained) 3、 应具挑战性。 4、 目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标达成的情况。 5、 应具展开性，不能完全依袭上级的目标。 6、 应具有阶段性，不能制定一蹴而就的目标。 7、 短期目标的制定，仍需考虑长期目标之配合。 六、各级职员年度工作目标确定程序 总裁 自 下 而 下 地 分 解 目 标 总经理/总监 集团目标 职责范围 副总经理/副总监 部门工作目标 部门经理 营业条件/环境 子公司 / 中心目标 部门工作目标 经理工作目标 职员 部门工作目标 经理工作目标 个人绩效规划 个人绩效规划 七、目标的运行与修订 1、 工作目标的实施，以财务年度的起始日期为限，主管人员依绩效规划与评估表所订目标项目负责推 动，并控制进度。若有差异或延迟情形发生，应自行检讨并即采取改进措施。 2、 目标运行过程中，如有困难发生，但尚不至于影响最终目标达成者，应与主管领导沟通解决。 3、 目标的达成有不可抗拒的外界因素，无论是否影响目标达成，在个人无法解决的请况下，应进行目 标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。 4、 为阶段性项目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。 八、目标制定的核决权限 目标类型 工作项目 年度目标 总经理/总监目标设置 制定人 确定人 审核人 备案 本人 总裁 人力资源委员会 人力资源中心 总经理/总 副总经理/副总监目标设置 本人 监 人力资源中心 人力资源中心 部门经理目标设置 本人 直接上级 总经理/总监 人力资源经理/中心 职员目标设置 本人 直接上级 部门经理 人力资源经理/中心 目标修订 本人 直接上级 间接上级 人力资源经理/中心 副总经理/副总监绩效规划设置 本人 —— 人力资源经理/中心 总经理/总 监 月度绩效 规划 部门经理绩效规划设置 本人 直接上级 —— 人力资源经理/中心 职员绩效规划设置 本人 直接上级 —— 人力资源经理/中心 绩效规划修订 本人 直接上级 —— 人力资源经 理/中心 第二章 总经理与中心总监绩效考核实施细则 一、总经理与中心总监绩效考核内容和周期 1、 总经理与中心总监采用平衡计分卡考核法，强调作正确的事情，使之关注集团关键目标。 2、 总经理与中心总监绩效考核内容包括：战略经营目标考核、品德考核和能力考核三项。 3、 总经理与中心总监绩效考核周期为：季度、半年度和年度。 4、 总经理与中心总监绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K001 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 计划预算执行 计划财务中心 4020% 客户服务 市场开发中心 20% 其他目标达成 总裁 1020% K002 品德考核 总裁/同级 3 人/直 接下级 3 人/间接 下级 3 人 K003 能力考核 总裁/同级 3 人/直 接下级 3 人/间接 下级 3 人 二、总经理与中心总监考核流程 1、战略经营目标考核： （1） 计划预算执行情况： 考核权重 汇总 7060% 20% 1520% 人力资 源中心 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行 情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》（附件 4），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经 理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》 （附件 6）。 （2） 客户服务评估情况： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况 进行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的客户 服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件 6）。 （3） 其他目标达成情况： 考核周期结束后 2 日内由集团总裁依据《年度绩效任务书》对集团各中心总监和各子公司总经 理年度目标完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平 衡计分卡》（附件 6）。 2、品德考核 （1） 考核时间： 考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施； （2） 考核内容及权重： 考核内容主要包括思想品德和职业操守，权重为 20%。 （3） 考核人和考核依据： 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 60%； 随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 20%； 随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%； 随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%。 （4） 考核汇总： 由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 3、能力考核 （5） 考核时间： 考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施； （6） 考核内容及权重： 领导能力包括领导意识、理想、方向感、敏感度、冒险精神-胆略、亲和力-包容度、用人能力、鼓动能 力-表达能力、协调能力、控制力 10 项；考核总权重为 50%。 管理能力包括风险意识、专业水平、效率、规划能力、勤俭、控制预算能力、质量、自律能力、谈判能 力、敬业精神 10 项，考核总权重为 50%。 （7） 考核人和考核依据： 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者领导-管理能力评价表》（附件 7）对其能力进行评估， 权重为 60%； 随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为 20%； 随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重 为 10%； 随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重 为 10%。 （8） 考核汇总： 由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 4、总经理/中心总监考核结果： （1） 总经理/中心总监季度/年度绩效考核总分构成： 总分=战略目标得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%； （2） 总经理/中心总监绩效考核总分是发放本人绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重 要依据。 第三章 副总经理/副总监/部门经理绩效考核实施细则 一、副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容和周期 1、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容包括： （1） 战略经营目标： 战略目标包括由集团总裁战略目标分解的计划预算、客户服务、其他目标任务三 部分； 计划预算执行情况所占权重为 20%； 客户服务所占权重为 10%。 （2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题改善：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定，问 题不少于一项； （4） 相关行为：所占权重为 10%。 2、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K101 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 考核权重 计划预算执行 计划财务中心 20% 客户服务 市场开发中心 10% 其他目标达成 直接上级 自行确定 K102 例行工作 直接上级 自行确定 K103 关键问题改善 直接上级 自行确定 K104 相关行为 直接上级 10% 汇总 人力资 源中心/ 人力资 源部门 二、副总经理/副总监/部门经理考核流程 1、计划预算考核： 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情 况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的计划预算考核 评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》 （附件 2）。 2、客户服务考核： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进 行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的客户服务考核 评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核： 考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《管理者月度/半年度绩效规划与行 为评估表》对副总监/副总经理/部门经理绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心， 纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果： （1） 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效考核总分构成： 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效总分=《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》 得分 （2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。 三、核决权限 工作项目 本人 总经理 人力资源经理 集团人力资源中心 绩效规划设定 制定 确定 组织协调 监约 绩效考核 自我考评 考核 组织 监约 第四章 职员绩效考核实施细则 一、职员绩效考核内容与周期 1、 职员绩效考核的内容： （1） 战略目标： 战略目标包括计划预算执行情况、客户服务、其他绩效目标三部分； 计划预算执行情况所占权重为 10%； 客户服务所占权重为 10%。 （2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （4） 相关行为：所占权重为 20%。 2、 职员绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 职员绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K101 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 考核权重 计划预算执行 计划财务中心 10% 客户服务 市场开发中心 10% 人力资 其他目标达成 直接上级 自行确定 源中心/ 人力资 源部门 K102 例行工作 直接上级 自行确定 K103 关键问题改善 直接上级 自行确定 K104 相关行为 直接上级 20% 汇总 二、职员考核流程 1、计划预算考核： 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情 况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同职员的计划预算考核评估成绩，汇总至人力 资源中心/人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》（附件 3）。 2、客户服务考核： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进 行评估，填制《客户服务评估表》，评估成绩视同职员的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/ 人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核： 考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《职员月度/半年度绩效规划与行为 评估表》对职员绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《职员月度/半年度 绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果： （1） 职员月度/半年度绩效考核总分构成： 职员月度/半年度绩效总分=《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》得分 （2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。 三、核决权限 工作项目 本人 部门经理 总经理 人力资源经理 集团人力资源中心 职员绩效规划设定 制定 确定 审查 组织协助 监约 考核 审议 组织 监约 职员绩效考核 第三部分 附件 一、《年度绩效任务书》 年度绩效任务书 姓名: 中心/子公司: 集团远景： 为我们的客户提供超值商品和超值服务 岗位: 中心/公司任务（请填写）： 中心 / 公司 / 部门管理成功的关键点 规 划 确 认 任 务 周 期 本人签名 日期 考核人签名 第 1 页，共 3 页 日期 重点绩效任务 绩效目标 衡量方法 指标 行动计划 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 100% 第 2 页，共 3 页 月度目标分解表 关键目标 目标月度分解情况 1月 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 具体 计划 第 3 页，共 3 页 二 、 《 管 理 者 月 度 /半 年 度 /年 度 绩 效 规 划 与 行 为 评 估 表 》 管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表（适用于副总经理/副总监/部门经理） 部 门 岗位 姓 名 规划阶段绩效任务确认 本人签名 考 日期 核 周 考核人签字 日期 期 重 点 绩 效 目 标 （ 本 人 填 写 ） 绩 效 任 务 计划预算 K101 战略 目标 K102 例行 工作 K103 关键 问题 客户服务 衡 量 指 标 依据计划预算书 行 动 计 划 权 重 20% 10% 绩 效 评 估 （ 直 接 上 级 填 写 ） 月 底 评 估 评 加 权 得 分 分 K104 相关 行为 10% （详见下页） 小 第1 页，共3 页 计 管 理 者 关 键 行 为 评 估 ： （ 1-5 分 评 价 ， 4 分 为 基 准 分 数 ） K104 相 关 行 为 管 理 意 识 全 局 意 识 创 新 意 识 诚 信 意 识 合 计 权 重 （ A ） 行 为 评 估 说 明 1、 下 属 绩 效 规 划 和 考 核 未 按 时 完 成 ， 扣 减 2 、 部 门 职 员 离 职 率 超 过 20% ， 扣 减 0.5 分 ； 3 、 下 属 投 诉 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 4 、 及 时 控 制 意 外 事 件 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1、 无 故 不 参 加 集 团 要 求 的 会 议 、 活 动 、 培 扣 减 0.5 分 / 次 ; 2 、 未 按 时 完 成 业 务 签 证 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 3 、 提 出 合 理 化 建 议 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1、 提 出 合 理 化 建 议 或 部 门 内 部 流 程 改 进 ， 0.2 分 / 次 ； 2、 针 对 发 现 的 问 题 ， 提 出 解 决 的 方 法 ， 奖 分 / 次 ； 3 、 面 对 工 作 中 出 现 的 问 题 ， 不 能 提 出 改 施 ， 扣 减 0.5 分 。 1、 隐 瞒 业 务 上 出 现 的 问 题 ， 提 供 不 真 实 、 面 、 不 客 观 的 信 息 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2、 泄 露 企 业 商 业 秘 密 ， 给 企 业 造 成 损 失 ， 4分 / 次 ； 3、 勇 于 负 责 ， 不 回 避 问 题 ， 主 动 承 担 责 任 励 0.5 分 / 次 。 -- 单 项 得 分 （ B） 0.5 分 ; 25% 训 ， 25% 奖 励 励 0.2 25% 进 措 不 全 扣 减 25% ， 奖 100% -- 加 权 得 分 （ A*B ） 第2 页，共3 页 说明／审核 任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期 望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。 本人签名： 日期 直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也 可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。 直接上级签名： 日期 人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目） 技术培训（具体内容： 计算机技能（具体内容： 语言（具体内容： 项目管理 ） 表达沟通技巧 时期安排合理性 业务创新 ） 谈判技巧 改变管理方法 领导才能 ） 客户管理 秘书技能 协作与交流 其它 审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核 人员签名。 人力资源部门 负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案 日期 人力资源总监/ 总经理签名 第3 页，共3 页 日期 三 、 《 职 员 月 度 /半 年 度 /年 度 绩 效 规 划 与 行 为 评 估 表 》 职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表 部 门 岗位 姓 名 规划阶段绩效任务确认 本人签名 考 日期 核 周 考核人签字 日期 期 重 点 绩 效 目 标 （ 本 人 填 写 ） 绩 效 任 务 计划预算 K101 战略 目标 K102 例行 工作 K103 关键 问题 客户服务 衡 量 指 标 权 重 依据计划预算书 10% 10% 绩 效 评 估 （ 直 接 上 级 填 写 ） 月 底 评 估 评 加 权 得 分 分 K104 相关 行为 20% （详见下页） 小 计 第1 页，共3 页 职 员 相 关 行 为 评 估 ： （ 1-5 分 评 价 ， 4 分 为 基 准 分 数 ） K104 相 关 行 为 敬 业 意 识 团 队 意 识 诚 信 意 识 行 为 评 估 说 明 1 、 无 故 未 按 计 划 完 成 岗 位 绩 效 任 务 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2 、 遇 紧 急 任 务 ， 主 动 加 班 超 时 完 成 ， 奖 励 0.5 分 / 次 ； 3 、 利 用 业 余 时 间 完 成 任 务 ， 奖 励 0.2 分 ； 4 、 勇 于 竞 聘 ， 承 担 更 重 的 工 作 职 责 ， 奖 励 0.2 分 。 1 、 无 故 不 参 加 集 团 要 求 的 会 议 、 活 动 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ; 2 、 未 按 时 完 成 业 务 签 证 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 3 、 提 出 合 理 化 建 议 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1 、 隐 瞒 业 务 上 出 现 的 问 题 ， 提 供 不 真 实 、 不 全 面 、 不 客 观 的 信 息 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2 、 泄 露 企 业 商 业 秘 密 ， 给 企 业 造 成 权 重 （ A） 25% 25% 25% 单 项 得 分 （ B） 加 权 得 分 （ A*B ） 学 习 意 识 合 计 损 失 ， 扣 减 4分 / 次 ； 3 、 勇 于 负 责 ， 不 回 避 问 题 ， 主 担 责 任 ， 奖 励 0.5 分 / 次 。 1 、 提 出 合 理 化 建 议 或 部 门 内 部 改 进 ， 奖 励 0.2 分 / 次 ； 2 、 通 过 业 余 学 习 ， 获 得 相 关 专 学 历 证 书 ， 奖 励 0.5 分 / 次 ； 3 、 无 故 不 参 加 培 训 ， 扣 减 0.5 分 / 动 承 流 程 业 或 25% 次 ； -- 100% 第2 页，共3 页 -- 说明／审核 任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期 望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。 本人签名： 日期 直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也 可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。 直接上级签名： 日期 人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目） 技术培训（具体内容： 计算机技能（具体内容： 语言（具体内容： 项目管理 ） 表达沟通技巧 时期安排合理性 业务创新 ） 谈判技巧 改变管理方法 领导才能 ） 客户管理 秘书技能 协作与交流 其它 审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核 人员签名。 人力资源部门 负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案 日期 人力资源总监/ 总经理签名 第3 页，共3 页 日期 四 、 《 计 划 预 算 执 行 评 估 表 》 单 位 ： 评 估 期 限 ： 序 号 考 核 指 标 考 核 标 准 执 行 情 况 权 重 得 分 1 2 3 4 5 6 合 计 计 划 财 务 中 心 计 划 预 算 部 经 理 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 计 划 财 务 中 心 总 监 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 加 权 得 分 五 、 《 客 户 服 务 评 估 表 》 单 位 ： 评 估 期 限 ： 序 号 考 核 指 标 考 核 标 准 执 行 情 况 权 重 得 分 1 2 3 4 5 6 合 计 市 场 开 发 中 心 客 户 服 务 部 经 理 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 市 场 开 发 中 心 总 监 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 加 权 得 分 六 、 《 总 经 理 /总 监 季 度 /年 度 平 衡 计 分 卡 》 总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡 公司/ 中心 岗位 姓 名 绩效任务考核评估确认 本人签名 考 日期 核 周 K001 战略 经营 目标 客户服务 其他绩效目标 K002 品德 管理者品德评价表 K003 能力 管理者能力评价表 日期 期 重 点 绩 效 任 务 评 估 项 目 权 重 计划预算 考核人签字 评 估 人 20% 计划财务中心 20% 市场开发中心 20% 总裁 20% 总裁、同级、下级 20% 总裁、同级、下级 绩 效 评 估 评 估 说 明 评 分 小 第1 页，共1 页 加 权 得 分 计 七、《管理者品德评价表》 单位： 被评估人： 评估期限： 评价要素 1、正直 10% 2、诚信 10% 3、谦虚 10% 4、勤俭 10% 5、自律 10% 6、自信 10% 7、有责任心 10% 8、有法律意识 10% 9、敬业精神 10% 10、乐观积极 10% 小计 评估人： 权重 评估日期： 评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 100% 得分 -- 加权分 八、《管理者领导一管理能力评价表》 单位： 被评估人： 评估期限： 领导力 权重 得分 加权分 管理力 权重 1、领导意识 10% 1、风险意识 10% 2、愿景 10% 2、专业水平 10% 3、决策能力 10% 3、效率 10% 4、危机意识 10% 4、规划能力 10% 5、创新能力 10% 5、执行能力 10% 6、亲和力－包容度 10% 6、控制预算的能力 10% 7、用人能力 10% 7、质量 10% 8、鼓动能力－表达能力 10% 8、组织能力 10% 9、协调能力 10% 9、谈判能力 10% 10、控制力 10% 10、处理危机能力 10% 100% 小计 -- 小计 100% 管理力（B） 50% 综合得分 领导力（A） 最终得分（C=A+B） 评估人： 评估日期： 评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 50% 得分 -- 加权分 九、全面绩效考核系统计划预算部分考核指标及评估标准 9-1 房地产公司 项目 单位 考核周期和权重 考核指标（A） 营业计划完成率 销售回款完成率 利润计划完成率 房地产 公司 销售费用率 人均管理费 管理费用总额 成本费用总额 考核指标说明 实际签约额/计划签约额 *100% 实际回款额/计划回款额 *100% 实际利润额/计划利润额 *100% 实际销售费用/实际签约额 *100% 月度 季度（总 经理） 年度 60% 5% 20% 40% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 10% 30% 20% 100% 100% 月度 预警、季度 薪酬福利、车辆费用、日常经 /年度 费、专项费用、公共费用等 考核 管理费用/直接人员编制 土地成本、前期成本、建安成 本、市政成本、配套成本、物业 成本、销售设施成本 合计 100% 评分标准 1 、 A100% 为 5 分 （ 不 含 4 分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下 0 分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 9-2 房 地 产 服 务 业 公 司 项 目 单 位 房 地 产 服 务 业 公 司 考 核 指 标 （ A） 营 业 计 划 完 成 率 利 润 计 划 完 成 率 利 润 总 额 增 长 率 （ +） 或 减 亏 率 （ - ） 营 业 收 入 增 长 率 人 均 管 理 费 考 核 周 期 和 权 重 季 度 （ 月 年 总 度 度 经 理 ） 考 核 指 标 说 明 实 入 实 润 际 收 入 / 计 划 收 *100% 际 利 润 / 计 划 利 *100% （ 2003 年 利 润 预 算 -2002 年 利 润 决 算 ） /2002 年 利 润 决 算 *100% （ 算 决 收 管 员 2003 年 收 入 -2002 年 配 比 收 算 ） /2002 年 配 入 决 算 *100% 理 费 用 / 直 接 编 制 预 入 比 人 60% 40% 月 度 预 警 、 季 度 / 年 度 考 核 5% 评 分 标 准 20% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 1 、 A100% 为 5 分 （ 不 含 4分 ） ； 2 、 90%≤A100% 为 4分 ； 3、 80%≤A90% 为 3 分 ； 4 、 70%≤A80% 为 2 分 ； 5 、 70% 以 下 0 分 。 1 、 A ≤ 90% 为 分 ； 5 管 理 费 用 总 额 营 业 费 用 总 额 薪 费 费 公 营 （ 金 合 计 酬 福 利 、 用 、 日 、 专 项 费 共 费 用 等 业 成 本 不 含 营 ） 车 辆 常 经 用 、 费 业 用 税 100% 20% 10% 30% 20% 100% 100% （ 以 绩 效 任 务 完 成 为 前 提 ） 2 、 90%A≤100% 为 4 分 ； 3 、 100%A 为 0 分 9-3 集团各中心 考核周期和权重 项目 单位 月度 季度 （总 监） 年度 管理费总额（除专项费用）/直接人 员编制 40% 40% 5% 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费用、公 共费用，（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项费用 30% 30% 15% 考核指标（A） 考核指标说明 人均管理费 总资产报酬率 （税前利润+利息支出）/（期初资 产总额+期末资产总额）/2*100% 资产总额增长率 (本年度资产总额预算额-上年度资 产总额决算额)/上年度资产总额决 算额*100% 每股净资产增长率 (本年度每股净资产预算额-上年度 每股净资产决算额)/上年度每股净 资产决算额*100% 15% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 15% 集团各 中心 合计 20% 半年预警、 年度考核 100% 100% 15% 100% 评分标准 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 1、A8%为 5 分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为 4 分； 3、3%≤A 5% 为 3 分； 4、 A3%为 0 分； 1、A20%为5分； 2、15% ≤A ≤ 20% 为4分； 3、10%≤A 15% 为3分； 4、A10%为 0 分； 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、A6%为 0 分； 十、计划预算考核指标释义： 10-1 房地产公司 1、 营业计划完成率：实际签约额/计划签约额*100% 签约是指销售合同及租赁合同等收入合同的签定，以财务核算月度为周期，客户服务部认可的有效签约； 计划签约额：指根据各地产公司 2003 年年度经营计划确定的年度签约总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划金额； 实际签约额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 期，（以下财务核算周期相同） ，客户服务部认可的、信贷及其他手续齐全的有效签约金额。 2、 销售回款完成率：实际回款额/计划回款额*100% 销售回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 计划回款额：指根据公司经营计划，预计的货币资金在每个财务核算月度周期的金额； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额； 3、 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 4、 实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额； 5、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量； 6、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 7、 成本费用总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地评估费、契税+其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他 *人防工程计入“土建”项目 *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+监理+其他 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他 *路灯项开支计入“道路”项目 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他 10-2 房地产服务业公司 8、 营业计划完成率：实际收入额/计划收入额*100% 计划收入额：指根据各地产服务业公司 2003 年年度经营计划确定的年度营业收入总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划收入 金额； 实际收入额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 9、 期，（以下财务核算周期相同） ，实现的经营收入金额。 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 10、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率 11、 营业收入增长率：（本年度营业收入预算额-上年度配比项目营业收入决算额）/上年度配比项目营业收入决算额*100% 营业收入包括：主营业务收入+其他业务收入 上年度配比项目营业收入：指根据财务配比原则和结合房地产服务公司的特性进行配比比较数据的比率预算与决算； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； 12、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 13、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 14、 营业费用总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他 10-3 集团各中心 15、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 16、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 17、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2003 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用； 18、 资金利用率：库存货币资金金额/集团可使用资金总额*100% 库存货币资金金额：指按照财务周期截止日时集团帐面银行存款以及货币现金的总和金额； 集团可使用资金总额：指集团通过相关渠道取得的资金的总额； 19、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的 长期债券投资、待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形 资产+递延资产+其他长期投资+递延税款借项； 20、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上年度每股净资产决算额*100% 净资产：指实收资本总额-年末未分配利润总额 每股净资产：指净资产/实收资本 21、 每股净资产收益率：（本年度每股净资产收益预算额-上年度每股净资产收益决算额）/上年度每股净资产收益决算额*100% 每股净资产收益：指超出实收资本部分的金额收益，即 1 元实收资本的投入所取得的收益部分。
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工程项目部门KPI指标（结合BSC）
工程项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了工程项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 100 余项。具体包括各项指标的名称、指标 定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标 名称 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 指标计算公式或者定义 说明 数据来源 适合范围 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 部门经理 部门 以上 工程项目 施工班组 部门 长、施工 备注 （项目整体管理规划包括项目 项目规划 方案 项目规划 及部门制 度建设 范围管理、进度管理、成本管 理、质量管理、人力资源管 理、沟通管理、采购管理、风 险管理、HSE 管理、创新管 理、项目收尾管理，等等） 制度建设 施工方案 编制与施 工组织 按公司要求制定项目策划书或者项目整体 管理规划、施工组织方案（技术方案）， 且得到领导认可。 施工方案 编制 项目部相关管理制度与流程的制定、完善 与及时更新，例如质量管理制度（工程质 量管理体系）、采购管理制度、信息管理 制度、创新管理制度、安全管理制度，等 等。 按公司要求制定具体的施工组织方案（技 术方案），且得到项目经理认可。（具体 包括施工总体目标、文明施工规划布局、 进度安排、技术管理、质量管理、安全管 理等） 技术员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 项目质量 管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 工作进度 总结与汇 报 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项 工程进度计划及人力、物力计划；并协助 项目经理组织开展各项学习活动、会议， 包括技术交底书培训学习，并负责班组指 挥、工序协调、人员调度、协助项目验收 等，做到合理安排、科学引导、保证进 度，顺利完成本工程的各项施工任务。 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进 行阶段性工作总结与汇报，并及时针对问 题进行改进。 工程项目 达成率 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工 程量×100％ 项目完成 及时率 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工 程量×100％ 质检及时 规范 质量检查及时、规范。（主要指合理设置 项目部质检员，并对每道工序进行质 检。） 内部营运类 年/月 设备保养 与维护 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行。 内部营运类 年/月 工作熟练 度 熟练掌握所负责工序的工作要求，操作无 误，日常检查合格。 内部营运类 年/月 施工组织 与协调 项目进度 管理 指标计算公式或者定义 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 施工班组 长、施工 技术员 通用 通用 通用 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 质量管理 部门 员 工程项目 部门 施工员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 工作任务 完成合格 率 指标计算公式或者定义 工作任务完成合格率=检验合格工序数量÷ 总检验工序数量×100％ 材料合格 率 材料合格率=质检合格批次÷质检总批次 ×100％ 工程项目 合格率 工程项目合格率=合格工程数量÷已完成总 工程量×100％ 质量事故 及处理 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣 5 分，发生质量事故没有按规定及时上报或 者处理不当，扣 10 分。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 准） （具体以公司质检管理规定或 者相关管理部门质检结果为 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 施工员 备注 质量管理 员、材料 员 工程项目 内部营运类 年/月 准） 数据来源 部门、验 通用 通用 收单位 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经 质量改进 质量改进主要指切实改进工程质量或者提 高工程进度，若无任何改进提案或者完全 没有实现改进，此项配分为 0 分。 内部营运类 年/月 工程项目 部门 理、工程 技术人 员、质量 管理员 项目技术 管理 及时编制 工程技术 交底书 工程技术 交底书内 容的完整 性 未及时完成工程技术交底书的编制，一次 扣 2 分，最多扣 10 分。 技术交底的内容包括施工方法、质量要求 和验收标准，施工过程中需注意的问题， 可能出现意外的措施及应急方案。 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目采购 管理 KPI 指标 名称 工程技术 交底书是 否符合要 求 组织工程 技术交底 书的培训 工作 设备保养 与维护以 及技术支 持 材料需求 计划的合 理性 采购计划 与发放计 划的合理 性与准确 性 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 技术交底书（作业指导书）要报监理工程 师。经监理工程师审查后，如技术交底书 不能保证作业活动的质量要求，要进行修 改补充。 内部营运类 年/月 及时组织技术交底书培训工作，确保 100% 培训到位，确保参加人员 100%掌握工作内 容要求。 内部营运类 年/月 设备保养、维护及时，且维护到位，确保 设备的正常运行，并提供必要的技术支持 内部营运类 年/月 主要指根据工程项目整体规划及作业计 划，编制材料总需求计划。 内部营运类 年/月 主要指根据订单数量并结合计划用量、库 存量对所需材料制定合理的采购计划以及 材料发放计划，做到供需平衡。 内部营运类 年/月 采购计划 达成率 达成率=实际完成采购数量÷计划采购数量 ×100％ 内部营运类 年/月 采购准时 交货率 采购准时交货率=准时交货批次÷采购总批 次×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 施工技术 部门 员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 采购质量 合格率 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 不良材料 退仓率 退仓率=退仓不良批数÷不良总批数 ×100％ 材料成本 达成率 材料成本达成率=材料实际采购成本率÷计 划采购成本率×100％（材料采购成本率= 材料采购成本÷总产值×100％） 采购相关 费用控制 率 采购相关费用控制率=当期实际费用÷当期 预算费用×lOO％ 材料供给 及时率 供给及时率=准时发放批次÷总发放次数 ×100％ 内部营运类 年/月 库存周转 达成率 库存周转达成率=实际库存周转率÷计划库 存周转率×100％（库存周转率=项目成本 ÷总库存×100％） 内部营运类 年/月 材料供给 及监管灵 活度 了解和掌握工程项目进程和对材料的需求 情况、材料的利用率，监督材料使用过 程、监督材料的质量情况，根据实际情况 适当调整材料的采购计划或者发放计划。 内部营运类 年/月 供应商开 发完成率 完成率=新增合格供应商数量÷计划开发合 格供应商数量×100％ 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、仓 储部 工程项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员 工资(不含提成)、差旅费、招 工程项目 财务类 年/月 待费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 材料员、 采购员 材料员、 采购员 材料员、 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 供应商信 息的完整 性与准确 性 材料消耗 费用控制 率 设备改造 成本降低 项目成本 控制及财 务管理 部门经营 费用控制 率 资金预算 管理以及 成本控制 计划 成本控制 体系完善 指标计算公式或者定义 具体包括供应商的基本信息、信用评估情 况、供应商往来账目，等等。 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷ 计划材料消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改造，大大 降低设备整机采购成本或者提高设备运行 效率。 部门经营费用控制率=实际经营费用÷预算 经营费用×100％。 说明 工程项目 材料员、 部门 采购员 备注 财务类 年/月 部门、财 通用 财务类 年 部门、财 通用 务部 （主要包括人员费用、差旅 费、办公费、设备费、维修费 财务类 年/月 等。） 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷当期 年/月 适合范围 工程项目 建立、完善财务成本控制体系，建立相应 的全面预算管理与成本控制管理机制，并 不断完善相关管理制度与流程。 成本费用 内部营运类 数据来源 务部 固定资产的购置没有超出计划率。 考核 周期 工程项目 科学合理制定项目资金预算管理规划以及 成本控制计划，并得到项目经理的认可。 固定资产 购置超计 划率 指标性质 （BSC） 成本费用（材料费用、制造费 内部营运类 内部营运类 财务类 财务类 年 年 年 年/月 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 降低率 预算费用×100％。费用包括：材料费用、 制造费用、外加工费用、管理费用、销售 费用，等等。 核对账目 定期核对各类往来账目，要求及时、准确 无误。 定期进行 成本核算 提交成本 分析报告 提交盘点 分析报告 资金管理 供应商管 理 及时、全面、准确的开展核算工作，并及 时提交各类成本核算明细表，能及时反映 和解决核算中所发现的问题，差错率不超 过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成本分析 报告，报告考核因素：上交及时性、数据 准确性、内容全面性、问题分析充分性、 建议合理性。 按照公司规定要求定期提交固定资产、材 料、存货等资产盘点分析报告，报告考核 因素：上交及时性、数据准确性、内容全 面性、问题分析充分性、建议合理性。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 用、外加工费用、管理费用、 销售费用） 数据来源 适合范围 部门、财 理、预算 务部 员 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 工程项目 定期提交资金结存表、资金管理控制表 等。 定期提交供应商评估表。 财务类 年/月 部门、财 务部 客户类 年/月 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 预算员、 财务人员 工程项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 （具体包括项目成本核算（材 完成有关 制证工作 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清 晰，且制证及时、规范，保存完好，差错 率不超过 1%。 料费用、制造费用、外加工费 用、管理费用、销售费用）、 工程项目 应收应付、销售成本、存货核 部门、财 务部 预算员、 财务人员 算及会计报表。） 项目沟通 管理 账簿及档 案资料管 理 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及 的各类账簿资料、报表、分析报告等，并 保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术交底培训、作业 指导培训、安全教育培训、质 量管理培训、质量改进活动、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 工作报告、问题协调会议等。 工程项目 部门 工程项目 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好关系， 并及时有效的协调并解决问题。 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 项目团队 管理 部门员工 满意度； 员工流失 率 培育、指导、考核部门员工，且团队成员 对该部门的工作氛围、领导风格、领导支 持（学习发展、生活关爱、成长辅导支 持）等具有较高的满意度；员工流失率得 到有效控制。 学习与成长 类 年 工程项目 部门、人 力资源部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 部门能力 测评 合同签订 与跟进 合同管理 结算与对 账 回款及时 率 指标计算公式或者定义 根据测评结果，部门员工能力得到较大提 高，且部门表现为较强的凝聚力与执行 力。 按期与各方完成各种合同签订，并做好合 同法律风险防范工作以及后期合同履约跟 进工作。（具体扣分自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出 现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额÷应收 项目款额(不含银行费用)×100％（项目部 做好收款工作，保证项目部的正常生产及 公司的正常运转。） 说明 指标性质 （BSC） 学习与成长 类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 数据来源 财务类 备注 部门经理 工程项目 年 部门、人 力资源部 年/月 年/月 工程项目 部门 年/月 部门经 理、资料 预算员、 部门 财务人员 部门、财 务部 员 工程项目 工程项目 适合范围 预算员、 财务人员 （具体档案内容包括项目部管 信息管理 资料整理 并归档的 及时性 理规章制度、项目会议记录、 未及时整理、归档各类文件、档案及信 息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 技术资料、质量检查表、各类 工作报告、项目合同、项目验 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 工程项目 部门 资料员 资料员 收报告、财务数据、领导要求 整理的有关信息数据等等。） 资料完整 性 分类准确无误，且完整、无遗漏。未按要 求分类归档，每次扣 2 分，扣完为止；未能 有效地保管，则此项配分全扣。 工程项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 HSE 管理 （职业健 康安全与 环境管 理） KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 资料保管 的规范性 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多扣 20 分。不规范是指没有按照公司相关规定进 行资料保管。 内部营运类 年/月 反馈及时 性 反馈不及时一次扣 2 分（及时是指：及时向 上级领导及相关部门提交技术资料、质量 报告与相关表单及信息） 内部营运类 年/月 反馈准确 性 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反馈的数据 信息的完整性以及准确性），扣完为止。 内部营运类 年/月 保密管理 数据信息泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分全 无，且追求其法律责任。 内部营运类 年/月 HSE 管理 体系 安全（例 如施工安 全） 5S 管理 （或者现 建立健全完善的职业健康安全与环境管理 体系，例如安全生产责任制、安全作业管 理制度、安全技术交底书、作业许可证制 度、员工职业健康安全管理规定、环境保 护与管理规定等等。定期检查、不断改 进。 零安全事故。出现一次安全事故，此项配 分为零分；未按照相关管理规定进行事故 调查、处理及报告，扣 10 分。最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各项检查 工作，5S 检查成绩达标或者评优成绩突 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 资料员 资料员 资料员 资料员 部门经 理、安全 员 通用 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 场管理、 文明施工 等等） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 出。 HSE 教育 培训 考核通过率为 100%。按照安全教育要求， 定期组织教育培训活动。具体包括监督人 员的 HSE 训练、新员工的教育培训、教育培 训考核等工作。 HSE 会议 活动 定期组织各类安全学习、交流会议与活 动。例如每周至少一次安全主题例会。 HSE 检查 与改进 定期与不定期组织开展 HSE 检查工作，并针 对问题及时改进。具体可结合 HSE 管理检查 表、安全管理检查表、5S 管理检查表进行 实施。 应急措施 及应急演 习 成功有效的开展应急演习活动，并具备完 善、灵活的应急机制与措施。 班前安全 活动 建立了班前安全活动制度，并做好每一次 的班前安全活动记录。 安全隐患 处理 隐患发生一次，扣 2 分；未按照相关管理规 定进行事故调查、处理及报告，扣 5 分。最 多扣 10 分。 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 施工场地 及现场管 理 安全技术 交底落实 安全标志 个人防护 用品 作业许可 证制度 机械、设 备、防护 设施、工 具等的安 全防护及 维护 化学品危 害控制 指标计算公式或者定义 现场施工安全管理措施是否到位，例如现 场围挡、道路、工地环境、排水设施、封 闭式管理、员工着装要求等。 分部门或者分项目实施工程安全技术交 底，必须提供书面安全技术交底并落实责 任、履行签字手续。 按安全标志总平面图设置安全标志，包括 标牌、宣传栏、安全标语等安全提示展示 区域。 个人防护用品配备的数量、质量及保管符 合规定与要求。 主要指特种作业人员必须持证上岗。 机械、设备、防护设施（例如消防设 备）、工具等的安全防护及维护措施是否 到位。 针对化学品采取了有效措施进行危险防范 与控制。 说明 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 工程项目 部门经 部门 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 易燃和易 爆物品控 制 指标计算公式或者定义 说明 对易燃易爆品进行了有效的危险防范与控 制。 火灾控制 措施 消防器材、设施、通道设置到位，用火用 电符合安全管理规定。 废物和垃 圾收集 废物和垃圾得到及时收集、分类整理与正 确处理。 （工地） 生活环境 与设施 住宿环境及生活设施符合相关规定与要 求，坚持卫生消毒、卫生防疫，并在 5S 管 理检查中达标。 治安综合 治理 生活区给工人设置学习和娱乐场所；建立 治安保卫制度；治安防范措施到位。 保健急救 环境保护 员工满意 度（主要 指 HSE 方 配备保健医药箱、急救器材；拥有经过培 训的急救人员、健全的急救机制；积极开 展卫生防病宣传教育。 采取了防粉尘、防噪声、防污染措施；夜 间杜绝施工的；现场杜绝焚烧垃圾或者有 毒、有害物质；建立了施工不扰民措施。 员工满意度较高，主要是指针对员工身体 健康、人身安全等方面管理工作的评价。 指标性质 （BSC） 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 内部营运类 学习与成长 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 部门 适合范围 备注 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 部门经 理、安全 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 面） 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 本项指标与进度管理、质量管 项目目标 达成 项目目标 达成情况 （综合） 是否完成项目计划目标，具体包括项目生 产或者经营业绩任务、质量目标、成本控 制目标、营业收入指标、利润指标。 财务类 年 协调处理。若前面没有体现， 财务效益 项目成果 项目效益 备注 部门、财 务部门、 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 领导评价 则应该在此增加相应的比重。 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能 力。例如利润率、财务内部收益率、投资 回报率、速动率、应收账周转率、收入增 长率。 适合范围 工程项目 理、成本管理中相关考核指标 可能存在一些重复，需要进行 数据来源 工程项目 （具体应根据实际需求进行指 标的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 社会与环 境效益 主要指项目为社会、环境等创造的附加价 值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 工程项目 客户满意 度 客户满意 度 依据客户满意度调查结果评价，需达 95%以 上。若出现客户投诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 部门、财 客户类 年 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结 与计划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 工作计划 完成情况 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 工程项目 内部营运类 年/月 且得到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 工程项目 部门、领 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 导评价 制度执行 后勤管理 及其它日 常工作 部门管理 制度的执 行情况 严格按照本部门管理制度与流程执行工 作。 后勤管理 主要指后勤日常事务管理、组织大家学习 和开例会，合理安排并计划支付资金（包 括采购计划），进行费用报销，保证施工 的后勤保障等。 内部营运类 年/月 其它日常 工作 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 内部营运类 年/月 成就特征 服务与助 人特征 知识、技 能与品质 领导力 影响特征 管理特征 认知特征 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 工程项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 部门经理 通用 导评价 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 团队协作能力、建立信任与尊重。 详见《 领导力核 心素质模型 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 创新与变革能力。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 库》相关说明 工程项目 部门 工程项目 部门 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 工程项目 部门经理 部门、人 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标 名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 力资源部 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 能力、预测与应对能力、组织认同。 详见《 领导力核 心素质模型 库》相关说明 知识与技 能 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 愿望与态 度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 工程项目 年/月 部门、人 力资源部 部门经理 以上 工程项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 工程项目 年/月 部门、人 力资源部
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行政管理部门KPI指标（结合BSC）
行政管理部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了行政管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 60 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 文件、档案及信息包括公司拟 文件完成以及 信息提交及时 性 文件完成 及信息传 递 文件、档 案及信息 管理 定的管理规定、领导发言稿、 重要电话记录、会议记录、各 内部营运 类工作报告、信息报告、公司 类 年/月 行政管理 部 通用 通用 通用 通用 通用 通用 资质文件、合同审批、领导要 求整理的有关信息数据等等。 文件及信息提 交完成合格率 /质量 信息传递及时 性及准确性 各类文件、材 料、信息归档 及时性 文件归档 管理 未及时办理或者完成规定提交的文 件、信息，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 档案资料完整 性 档案资料保管 文件、信息提交完成质量不合格，一 次扣 2 分，扣完为止。合格标准依据 公司相关管理规定或者领导的评判意 见。 主要指各类通知、文件资料、数据报 告、重要信息等上传下达的及时性及 准确性，一次不及时或者不准确，扣 2 分，扣完为止。 未及时归档或整理，一次扣 1 分，最 多扣 5 分。具体归档、整理要求，依 据公司相关管理规定，不同的文件、 材料要求应该有所不同。 分类准确无误，且完整、无遗漏。未 按要求分类归档，每次扣 2 分，扣完 为止；未能有效地保管，则此项配分 全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最多 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 的规范性 数据库管 理 各类文件、材 料、信息归档 准确性 公司数据库建 设（包括在线 数据库） 保密管理 会议及活 动（内部 活动，例 如年会、 员工活 动）组织 与管理 组织与安 排 会议及活 动执行情 况 组织与安排的 及时性 指标计算公式或者定义 扣 20 分。不规范是指没有按照公司 《档案管理规定》进行档案资料保 管。 归档、整理出现错误，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。错误主要指文档归档记 录、存档位置等出现差错。 包括各类数据、信息的归类整理。未 按《数据信息管理规定》完成工作， 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 数据信息（包括法律相关信息与文 件）泄露发生一次，影响不大的扣 5 分，造成公司严重损失的，此项配分 全无，且追求其法律责任。 未及时组织并安排公司定期及不定期 的会议以及各类活动，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 说明 考核 周期 类 组织与安排的 准确性 会议或者活动组织、安排出现错误， 一次扣 2 分，扣完为止。错误主要指 会议室安排冲突、通知错误等。 完成质量 会议及活动的完成符合计划要求，且 达到预期效果。未达成，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 服务能力 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 客户类 数据来源 适合范围 备注 部 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 行政管理 部 通用 行政管理 档案管理 部、信息 员、行政 部 主管以上 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 通用 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政秘 书、行政 主管以上 行政管理 行政秘 部 书、行政 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 主管以上 行政秘 接待的及时性 未及时接待来访客人，一次扣 1 分， 最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 来客接待 行政秘 接待的工作质 量 来客接待 与内部领 导、员工 差旅安排 接待工作不符合标准与要求，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、客户 台、司 满意度 机、行政 主管以上 差旅安排 差旅安排工作 完成质量 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司 的业务谈判或者重要事项安排，除了 扣分以外，还将另行惩罚） 行政管理 客户类 年/月 部、员工 满意度 行政秘 书、前 台、行政 主管以上 行政秘 内部服务 态度 工作服务态度 工作过程中遭内部员工或者客户投 诉，一次扣 1 分，最多扣 5 分。 客户类 年/月 行政管理 书、前 部、员工 台、司 满意度 机、行政 主管以上 车辆使用 管理 车辆运行 管理 出车及时性 投诉一次不及时扣 2 分，最多扣 10 分 油耗控制率 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、司机 行政管理 总务科 部 长、行政 备注 里油耗标准×该次里程） 车辆使用超时 率 车辆使用超时率=超时次数÷出车总 次数×100％ 车辆保养 发现一次异常扣 2 分，最多扣 10 分。 要求按照《车辆保养规定》保养 车辆管理资料 及信息管理 车辆保养 车辆故障率 后勤保障 办公物品 供给 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 办公用品及设 备提供到位 建立车辆档案，记录并保存车辆初始 状况、运行现状、维修记录、保养记 录、运输作业报表、6S 检查表，等 等。做到资料完整、信息全面、及时 更新、记录准确无误，并及时向上级 领导或者相关部门反馈相关数据与信 息。 故障率应该控制在 5%范围内。（故障 率=故障车辆数量÷车辆总数 ×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分；发现一次处理不恰当，扣 5 分， 最多扣 20 分。 因办公用品或者设备提供不到位，出 现员工投诉一次，扣 2 分，最多扣 10 分。 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 秘书、行 政主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 设备及工 程维护 后勤服务 态度 安全管理 安全管理 的规范性 及成效性 KPI 指标名称 法律事务 管理 5S 管理 法律风险 防范 说明 办公设备及工 程维护、维修 的及时率 维修的及时率=实际及时维修次数÷ 报修总次数×100％ 办公设备及工 程维护、维修 的合格率 维修的合格率=实际维修合格次数÷ 维修总次数×100％ 后勤保障服务 态度 后勤保障服务遭内部员工投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 安全管理的规 范性 安全管理成效 环境卫生 管理 指标计算公式或者定义 5S 管理实施 与成效 制度与文件法 律风险防范 出现一次不规范，扣 2 分。（规范 性，是指严格按照公司相关安全管理 规定执行相应的安全管理工作，包括 安全管理措施、安全设备设施配备、 安全培训、安全人员管理等等） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金 额进行进一步的惩罚。） 不达标，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （要求 5S 检查成绩达标或者评优成绩 突出，具体工作包括日常环境卫生的 保持、环境布置与建设） 监督并确保公司各项规章制度、合 同、法律文书等制度与文件的合法 性。制度或者文件出现法律漏洞问 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 客户类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 行政管理 部 适合范围 备注 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科 长、行政 主管以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 总务科长/ 行政主管 以上 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 经营活动法律 风险防范 处理的及时性 法律事务 处理 处理的有效性 法律宣传 与培训 人事工作 （协助人力 资源部门， 主要指招 人事工作 协助完成 情况 指标计算公式或者定义 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 监督并确保公司各项经营活动与行为 的合法性。经营行为出现法律漏洞问 题，一次扣 5 分，若因此引起法律纠 纷，则此项配分全无；最多扣 30 分。 及时有效处理各项法律事务。若未能 及时有效的处理，一次扣 5 分，最多 扣 20 分。 及时有效处理各项法律事务，并达到 维护好公司权益的目的。若未能有效 的处理，一次扣 5 分，最多扣 20 分。 （具体的有效性，由主管领导或者公 司领导判定） 培训宣传工作 执行的及时性 及完成量 未按照计划执行法律培训与宣传工 作，一次扣 1 分，扣完为止。 培训宣传效果 未达到预期目标，或者遭到员工投 诉，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 完成的及时性 完成的准确性 说明 未及时完成相应的工作，一次扣 1 分，扣完为止。 审核工作出现错误，一次扣 1 分，扣 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 类 内部营运 考核 周期 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 数据来源 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 法律事务 部／法律 专员/行政 事务部 经理 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 适合范围 行政管理 行政主管 以上 行政主管 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 完为止。 完成的客观公 正性 主要指相关绩效考核、人事调整、薪 资调整等审核、评价工作出现不公正 现象，一次扣 2 分，扣完为止。 行政管理 成本控制 行政管理费用 控制率 行政部门费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％（行政管理 费用主要指：行政人员工资、各项行 政开支、办公费费用等等） 工程、维 修成本控 制 工程、维修费 用控制率 工程、维修费用控制率=当期实际发 生的费用÷当期预算费用×100％ 聘、入职、 调动、离 职、奖惩、 维修保养费用 控制率 成本控制 车辆管理 成本控制 油耗控制率 法律成本 控制 法律费用控制 率 维修保养费用控制率=当期实际发生 的费用÷当期预算费用×100％ 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油 耗标准×100％（单次油耗标准=每公 里油耗标准×该次里程） 法律费用控制率=当期实际费用÷当 期平均费用（按照去年平均水平计 算）×lOO％ 指标性质 （BSC） 考核 周期 部、人力 类 内部营运 类 数据来源 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 财务类 年/月 部、财务 部 财务类 年/月 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 以上 部 主管以上 部、财务 部 行政主管 长、行政 行政管理 财务类 以上 部、财务 部 行政主管 总务科 部、财务 备注 以上 行政管理 行政管理 适合范围 总务科 长、司 机、行政 主管以上 总务科 长、司 机、行政 主管以上 行政管理 法律事务 部、财务 专员/行政 部 主管以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 日常工作 管理 制度建立 与执行 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度与流程建 设 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括档案管理 制度、办公室管理规定、办公用品管 理制度、车辆使用管理制度、会议室 使用管理制度、员工奖惩制度、合同 管理制度，等等。 行政管理制度 的执行 严格按照行政管理制度与流程执行工 作。 说明 要求阶段性管理规划或者工作 计划做到合理性及其可行性， 且得到领导认可。 指标性质 （BSC） 内部营运 类 内部营运 类 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 （应根据不同职位、不同岗位 要求明确具体的制度建设内 容。） 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 评价 行政管理 年/月 部、领导 评价 团队管理主要指培育、指导、 考核部门员工；员工满意度是 指团队成员对该公司或者部门 员工满意度 员工满意度达到 。 的工作氛围、工作环境、领导 风格、领导支持（学习发展、 团队管理 行政管理 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 生活关爱、成长辅导支持）等 部门主管 以上 度 方面的满意程度。 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 长类 年/月 行政管理 部门主管 部、人力 以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 资源部、 员工满意 度 行政管理 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 行政管理 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 部、人力 年 资源部、 员工满意 部门主管 以上 度 沟通活动 内部沟通 管理 关系协调 定期或者不定期举行工作例会、沟通 会议、报告会议、问题协调讨论会等 等，并及时解决各项问题。 与其它部门、供应商、合作伙伴、客 户等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系 和谐、协同性强；与外部机构 保持良好的沟通机制。企业内 内部营运 类 内部营运 类 行政管理 年/月 部、领导 通用 通用 评价 行政管理 年/月 部、其它 部门反 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 影响特征 知识、技 能与品质 领导力 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 知识与技能 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 详见《领导力核心素质模型 库》相关说明 决策力、组织领导能力、培训他人能 详见《领导力核心素质模型 力、 团队协 作能力、建 立 信任与 尊 库》相关说明 重。 专业知识、经验与技能、分析思考能 详 见 《 领 导 力 核 心 素 质 模 型 库》相关说明 力、创新与变革能力。 适合范围 备注 馈、客户 外部客户没有投诉现象。 其它日常 工作 数据来源 反馈 内部营运 类 年/月 行政管理 部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 诚实正直、自信心、专业学习能力、 详见《领导力核心素质模型 适应能力、预测与应对能力、组织认 库》相关说明 同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知 识 、关 联知 识 ）及 技能 水平 行政管理 年/月 部、人力 资源部 年/月 行政管理 部、人力 通用 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 技能与品 质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 数据来源 适合范围 备注 资源部 行政管理 年/月 部、人力 资源部 通用
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客户服务部门KPI指标（结合BSC）
客户服务部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了客户服务部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 客户服务 综合效益 指标分类 客户保有 及客户满 意度 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 客户服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对客户服 务（包括售前、售中、售后服务）工 作进行调查，取得客户的反馈及评分 结果；投诉率低于 2%。 客户流失率 客户流失率=流失的客户数量÷客户 总量×100% 客户保有率 销售额或 客户回款 客户二次开发 销售额目标达 成率 新增客户销售 额目标达成率 保有率=客户保有量÷客户总量 ×100% 二次开发销售额目标达成率=客户二 次开发实际完成销售额÷计划二次开 发销售额×100％ 销售额目标达成率=实际新增客户销 售额÷计划开发客户销售额×100％ 说明 保有量是指按照特定的标准计算的 客户量。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 客户类 财务类 主要指通过销售性质的客户服务而 产生新的客户，例如电话服务、在 财务类 线服务等。 客户回款率 新增客户销售 增长率 客户回款率=实际客户回款额÷计划 客户回款额×100％ 新增客户销售增长率=（本期新增客 户销售额-上期新增客户销售额）/上 期新增客户销售额 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 市场 部、客 通用 服部 市场 部、客 服部 市场 部、客 服部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 财务 部、销 售部 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 客服部经 理以上 年/ 财务 客服部经 月 部、销 理以上 售部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 售前服务 产品宣传 服务 售后服务 订单处理 指标性质 （BSC） 客户二次开发 成功率 新客户增加率=新增客户量÷计划新 增客户总量×100％ 重点客户流失 量的控制 无流失；或者重点客户保持持续增 长，增长率为 20%。 客户咨询回应 及时性 主要指电话、现场咨询服务过程中对 客户问题回应的及时性。 客户类 客户咨询问题 处理的规范性 主要指客服人员按照企业客户服务管 理标准进行规范性的咨询答复及问题 处理。 客户类 客户咨询回应 有效性 主要指客户对客服人员答复的满意 度。 客户类 咨询服务有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷咨询的客户总量×100% 宣传推广覆盖 率 实际宣传推广到达的客户数量÷计划 宣传推广的客户总量×100% 宣传推广有效 率 成功产生的有效客户（包括意向客 户）数量÷宣传推广的客户总量 ×100% 该指标适合销售性质的客服岗位。 订单处理及时 制单及时、发货及时。 客户开发 客户咨询 回应 说明 通过客服服务实现二次开发。 客户类 注：此为关联因素，重点客户的流 失还与销售人员的工作、产品质量 客户类 等因素有关。 该指标适合销售性质的客服岗位。 主要指短信通知、邮件通知、网络 媒体等方式进行售前的推广服务。 客户类 客户类 客户类 客户类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 数据 来源 适合范围 备注 销售 通用 通用 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 客服人员 部、市 场部 销售 部、市 场部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 销售 部、客 服部 销售 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 性 客户回访 客户问题 处理 客户关系 管理 客户关系 管理体计 划与信息 系统建设 考核 周期 月 关于发货、送货等物流方面工作， 订单处理准确 性 订单信息准确、发货准确。 客户回访数量 及频率 主要指定期对客户进行回访。 客户类 客户回访规范 性 主要指按照公司客户服务标准与要求 对客户进行回访。例如客户拜访的行 为规范、邮件回访的内容与格式规范 等。 客户类 客户咨询、投 诉处理及时性 及有效性（投 诉满意率） 主要指及时回复客户的问题咨询、投 诉，并获得客户的好评，甚至成功实 现二次开发。 售后维修服务 的及时性 主要指按照公司客户服务要求（例如 客户反馈问题 12 小时内）安排或者 实施维修服务。 客户类 售后维修服务 的质量 结合公司内部对维修服务结果的评价 以及客户的评价。 客户类 客户关系管理 计划的合理性 客户关系管理计划及策略制定的合理 性及其可行性，且得到领导认可。 客户关系维护 按照客户的实力、信用度等维度就客 需要结合物流部门的相关考核指标 客户类 进行评价。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 投诉数量÷总投诉数量×100％。 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 部、客 服部 销售 部、客 服部 客服 部、市 场部 客服部 客服部 客服主管 以上 客服主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 策略制定 指标计算公式或者定义 说明 户进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 指标性质 （BSC） 考核 周期 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 数据 来源 适合范围 备注 以上 客户关系管理信息系统具体包括客 客户关系管理 信息系统建设 建立健全的售后服务信息管理系统并 及时更新。 户服务档案、质量跟踪及反馈、客 户投诉管理、客户需求分析管理 客服部 客服主管 以上 等。 客户数据 与信息管 理 客户数据与信 息整理的及时 性 及时记录并整理客户数据与信息，分 类、分级管理。 客户数据与信 息的完整性 完整性是指包括客户基本信息、销售 记录、客户服务跟踪记录，等等，且 内容得到妥善保存。 客户数据与信 息的准确性 记录与整理的客户数据与信息准确无 误。 良好、灵活的 沟通渠道 定期与政府、相关企业、媒体、大客 户等与市场联系紧密的机构进行沟 通，包括针对不同对象采取灵活的沟 通渠道与方式。 客户类 客户回访数量 及频率 客户回访是指按照公司统一要求对客 户进行定期的回访。 客户类 客户问题处理 主要指针对客户咨询、投诉的问题， 进行及时有效的答复或者合理的处 理，并获得客户的满意。 投诉满意率=客户对解决结果满意的 客户类 客户沟通 投诉数量÷总投诉数量×100％。 年/ 月 年/ 月 年/ 月 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标性质 （BSC） 活动质量是指达到预期目标或者效 果。 服务到达率 主要指公司为重点客户所提供增值服 务的客户覆盖率。 客户类 服务反馈效果 客户对增值服务的满意度。 客户类 渠道商服务满 意度 指通过针对渠道商关系维护服务工作 进行调查，取得渠道商的反馈及评分 结果。 客户类 重点渠道商流 失率 重点渠道商流失率=流失的重点渠道 商数量÷渠道商总量×100% 渠道商保有率 保有率=渠道商保有量÷渠道商总量 ×100% 公关活动 活动质量 增值服务 渠道关系 维护综合 效益 说明 按照客户关系管理计划，针对客户开 展的公关活动的数量。（尤指针对重 点客户） 活动数量 渠道关系 管理 指标计算公式或者定义 新增渠道商销 售目标达成率 渠道货款回收 及时率 销售额目标达成率=实际新增渠道商 销售额÷计划开发渠道商销售额 ×100％ 货款回收及时率=及时回收货款额÷ 应收货款额(不含银行费用)×100％ 客户类 客户类 客户类 客户类 财务类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 备注 客服人员 客服人员 客服部 客服人员 客服部 客服人员 客服 部、市 场部 客服 部、市 场部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 客服部 维护主管 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 年/ 财务 渠道关系 月 部、销 维护主管 月 以上 财务 年/ 职能维度/ 考核项目 指标分类 渠道关系 维护策略 及实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 渠道呆账发生 率 呆账率=期末呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的应 收期 90 天(可以根据不同渠道商重新 拟定)） 渠道商增加完 成率 渠道商增加完成率=新增渠道商÷计 划开发渠道商总量×100％ 渠道关系维护 策略制定 渠道关系维护 策略实施 渠道服务网点 数量 渠道商数据与 信息管理 渠道沟通 按照渠道的实力、信用度等维度就渠 道进行分类、分级管理，并制定相应 的关系维护策略。 制定了合理的渠道关系维护策略，并 进行有效的实施，例如渠道商会议、 渠道促销等等。 渠道服务网点数量及其有效覆盖率。 （有效覆盖率是指按照区域合理分 布） 要求对渠道商相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%；要求进行分类、分级管理。 定期与各大渠道商分类别、分不同方 式进行回访、沟通，或者举办各类沟 通交流活动、会议。 说明 指标性质 （BSC） 财务类 要求渠道商符合公司要求，例如渠 道商的信用等级、销售能力、区域 客户类 分布等等。 考核 周期 年/ 月 年/ 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 客户类 客户类 客户类 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 适合范围 售部 以上 财务 渠道关系 部、销 维护主管 售部 以上 客服部 渠道关系 维护人员 备注 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 渠道关系 客服部 维护主管 以上 客服部 客服部 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 渠道商问题处 理 渠道支持 渠道开发与维 护成本费用控 制 日常工作 管理 计划与落 实 制度建立 与执行 工作总结与计 划 工作计划完成 情况 制度与流程建 设 客户关系管理 制度的执行 指标计算公式或者定义 主要指针对渠道商咨询、投诉的问 题，进行及时有效的答复或者合理的 处理，并获得渠道商的满意。 主要指按照渠道关系维护策略，为渠 道商提供宣传推广、促销活动等支 持。（主要通过内部评价以及客户评 价结果相结合进行考核评价） 主要指渠道开发与维护所需的差旅、 业务招待、通讯、活动策划与实施等 成本费用的控制。 每周、每月、每个季度、每年定期按 照要求准时提交工作总结与计划，并 进行汇报。 按照个人工作计划及公司要求，100% 高质量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化 程度以及高效性。具体包括渠道商管 理制度、售后服务管理制度、客户关 系管理制度、客户数据管理办法，等 等。 严格按照客户关系管理制度与流程执 行工作。 说明 具体应根据企业实际需求进行拟 定。 要求阶段性管理规划或者工作计划 做到合理性及其可行性，且得到领 导认可。 指标性质 （BSC） 客户类 客户类 财务类 考核 周期 年/ 月 年/ 月 年/ 月 数据 来源 客服部 客服部 适合范围 渠道关系 维护人员 渠道关系 维护人员 财务 渠道关系 类、客 维护主管 服部 以上 备注 客服部 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 客服部 类 月 门、领 门、领 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 门、领 导评价 导评价 职能维度/ 考核项目 指标分类 营销数据 与资料管 理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 完整性与规范 性 要求对营销相关数据与资料填写完 整、准确、清晰，且整理、保管及 时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 更新及时性 对各类营销数据与资料进行及时更 新。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 包括订单信息、销售账目、销售数 据分析报告、市场调研与分析报 告、促销记录、竞争对手分析、营 销合同、营销统计与分析，等等。 数据 来源 适合范围 备注 客服部 门、领 通用 通用 通用 通用 通用 通用 通用 导评价 客服部 门、领 导评价 客服部 服务态度 主要指客户服务人员的服务态度。 （具体可通过观察、同事评价、客户 反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 服务态度 与能力 门、领 导评 价、客 户反馈 客服部 服务专业水平 主要指客户服务人员的专业水平及服 务能力。（具体可通过观察、同事评 价、客户反馈信息获得。） 内部营运 年/ 类 月 门、领 导评 价、客 户反馈 合同跟进 合同管理 结算与对账 回款及时率 按时进行合同履约跟进工作，及时反 馈合同中出现的问题，并协调解决问 题。 定期完成与客户方的结算与对账工 作。若出现一次不及时，扣 1 分；若 对账出现错误，一次扣 1 分。 合同回款及时率=及时回款额÷应收 内部营运 年/ 类 月 内部营运 年/ 类 月 财务类 年/ 客服部 门、领 导评价 客服部 门、财 务部门 财务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 合同额×100％ 考核 周期 月 团队管理 团队管理主要指培育、指导、考核 员工满意度 员工满意度达到 。 工作环境、领导风格、领导支持 适合范围 备注 门、客 服部门 客服 部门员工；员工满意度是指团队成 员对该公司或者部门的工作氛围、 数据 来源 部、人 学习与成 长类 年 （学习发展、生活关爱、成长辅导 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 支持）等方面的满意程度。 度 客服 部、人 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时 率。 学习与成 年/ 力资源 客服主管 长类 月 部、员 以上 工满意 度 客服 部、人 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同 能力强。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高 效执行。 学习与成 长类 年 客服 客服主管 部、人 以上 力资源 部、员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 工满意 度 客服 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 部、人 员工能力得到大幅度提升，或者员工 对个人职业生涯规划发展满意。 学习与成 长类 年 力资源 客服主管 部、员 以上 工满意 度 各岗位应根据岗位要求及具体工作 客户服务成本 费用控制率 实际客户服务成本费用÷计划客户服 务成本费用×100％。 成本控制 任务，明确具体的成本控制范围。 例如客户关系维护成本费用、渠道 财务类 维护成本费用、售后服务成本费 年/ 月 财务部 客服主管 以上 用、公关活动成本费用，等等。 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算费 用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年/ 月 财务部 客服主管 以上 客服 主要表现为内部部门之间关系和 其它日常 工作 关系协调 与其它部门、渠道商、供应商、业务 合作伙伴等保持良好关系。 谐、协同性强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内外部客户没 部、其 客户类 年/ 它部门 月 反馈、 有投诉现象。 通用 通用 合作机 构 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事项是 否按时完成。 内部营运 年/ 类 月 客服部 职能维度/ 考核项目 知识、技 能与品质 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 领导力 数据 来源 适合范围 备注 客服 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊 重。 客服 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 客服 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 部、人 客服部经 月 力资源 理以上 部 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能力、 适应能力、预测与应对能力、组织认 同。 详见《领导力核心素质模型库》相 关说明 年/ 客服 客服部经 月 部、人 理以上 力资源 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 一般要求 的知识、 技能与品 质 KPI 指标名称 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 岗位要求所必须的知识（基础知识、 业务知识、关联知识）及技能水平 （包括分析判断能力、沟通能力、问 题解决能力、团队合作精神以及协调 性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司 可根据自我需求进行调整），例如创 新与改善能力、诚信正直、责任感、 纪律性、工作热情、服务态度等等。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据 来源 适合范围 备注 客服 年/ 部、人 月 力资源 通用 通用 部 客服 年/ 部、人 月 力资源 部
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人力资源部门KPI指标（结合BSC）
人力资源部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了人力资源部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 人力资源 管理综合 效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年 人力资源 部、财务部 人力资源 经理以上 核心员工保有率达到____% 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均业绩提升 率 业绩提升率=当期人均产出÷上期 人均产出×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 员工个人职业 发展达成率/ 员工能力提升 员工个人职业规划实现状况。 根据员工职业生涯发展规划拟定及实 际达成情况的比较结果进行评价，包 括员工能力提升状况。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 公司员工素质 结构情况 员工素质结构合理，符合企业战 略发展需求。 员工素质结构涵盖知识结构、专业结 构、技能结构、性别结构、年龄结 构、部门结构、职务结构、管理权限 结构、性格结构等方面内容。 学习与成长 类 年 人力资源部 人力资源 经理以上 人均工资增长 率 人均工资增长率=当期人均工资÷ 上期人均工资×100％ 财务类 年 财务部 人力资源 经理以上 组织凝聚力与 执行力 组织凝聚力与执行力得到提升， 且整体组织工作效率提高。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 人力资源 投入回报 人工成本率 （人力资源投 资回报率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷ （工资总额+其他人力成本投入） 核心员工保有 率 员工保有 员工成长 组织效率 改善以及 员工满意 说明 组织表现为较强的凝聚力，员工认同 公司企业文化且员工协同能力强；执 行力强，有效执行公司战略、各项具 体工作计划、以及各项管理制度。 职能维度/ 考核项目 指标分类 度 招聘工作 招聘 人员编制 及人才储 备 培训 培训执行 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员工对于公司未来发展、组织运作有 效性、组织凝聚力、工作氛围、团队 合作、工作环境、组织形象、员工关 爱、学习成长等方面的满意程度；且 员工关系得到不断改善。 学习与成长 类 年 人力资源 部、企业文 化建设部门 人力资源 经理以上 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 内部营运类 年/月 人力资源部 招聘主管 指标计算公式或者定义 员工满意度 员工对组织满意度评价。 招聘及时率 按期录用人数÷(当期计划招聘人 数+上期应招而未招满的人 数)×100％(以人力资源部签收日 为准)（大于 80%）。 招聘合格率 当期转正人数÷当期应转正人数 ×100％（大于 90%）。 招聘费用控制 （实际招聘费用÷计划招聘费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 招聘主管 后备人才储备 率 (实际后备人才数量÷计划后备人 才数量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人员编制控制 率 (实际人数÷计划编制人 数)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 人才引进完成 率 (实际引进人数÷计划引进人数) ×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 招聘主管 员工培训完成 率 (有效完成的培训数量÷培训计划 总量)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 人均培训时间 达成率 （实际人均培训时间÷计划人均 培训时间)×100%。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 培训主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 培训效果 绩效考核 绩效考核 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 培训费用控制 （实际培训费用÷计划培训费 用）×100％。 财务类 年/月 财务部 培训主管 员工对培训的 满意度 对员工进行培训满意度调查的评 分情况。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 培训主管 人才培养完成 情况 培训对象是指根据企业阶段需求 需要培养的人才。（人才能力是 否达标、人才数量是否满足需 求） 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 员工能力提升 情况 通过培训促使员工能力提升的效 果。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 专业测评考试 通过率 主要指员工职称考试（或者内部 专业职级考试、技能等级评定） 的通过率。 学习与成长 类 年 人力资源部 培训主管 考核的及时性 及时进行绩效考核，并依据考核 结果实施奖惩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 考核的客观公 正性 考核方式、考核过程符合《绩效 考核管理制度》中的相关规定， 且员工认同度高。 内部营运类 年/月 人力资源 部、员工反 馈 绩效考核 主管 考核数据准确 性 考核数据符合《绩效考核管理制 度》和考核实际情况 内部营运类 年/月 人力资源部 绩效考核 主管 考核数据提交 及时性 《绩效考核表》每月及时提交上 级领导及财务部门 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 绩效考核 主管 绩效管理费用 控制 （实际绩效考核管理费用÷计划 绩效考核管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 绩效考核 主管 职能维度/ 考核项目 指标分类 绩效改进 薪酬及福 利 薪酬设计 与规划 薪酬福利 工作实施 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 人力资源 部、领导评 价 适合范围 备注 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核 主管 绩效考核计划 执行情况 是否按照绩效考核计划按期、高 质量执行。 内部营运类 年/月 员工面谈及考 核申诉处理 员工绩效考核面谈完成及时高 效、申诉处理及时性。 内部营运类 年/月 部门、个人改 进计划实施 按照《绩效考核管理制度》有效 落实部门、个人改进计划工作。 学习与成长 类 年/月 部门绩效改进 情况 年度公司各部门绩效改进的情 况。 学习与成长 类 年 员工绩效改进 情况 年度人均绩效改进情况。 学习与成长 类 年 薪酬规划及福 利计划的合理 性 科学合理设计薪酬方案以及福利 计划。 依据政策变化、公司总体人力资源规 划、行业薪酬福利水平、公司业务发 展现状等，制定合理的薪酬规划及福 利计划，且得到领导认可。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源 部、财务部 薪酬及福 利主管 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 内部营运类 年/月 人力资源部 员工福利数据 准确 工资帐目准确、清晰、及时，总 额控制到位，且工资发放及时、 准确。 各项保险、福利数据符合要求、 上报及时且无差错。 薪酬福利费用 控制 （实际薪酬/福利费用÷计划薪酬 /福利费用）×100％。 薪酬福利计划 执行情况 是否按照薪酬福利计划按期、高 质量执行。 例如及时了解政策、及时调整制度、 薪酬福利台账建立、数据报表汇报等 等。 工资账目管理 及发放 薪酬及福 利主管 职能维度/ 考核项目 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 财务类 年/月 财务部 薪酬及福 利主管 员工对薪酬福利的满意度评价。 财务类 年/月 人力资源 部、员工满 意度 薪酬及福 利主管 劳动合同管理 员工劳动合同签订、变更、续订 和终止的及时性。 内部营运类 年/月 员工关系 主管 员工入、离 职、晋升、降 职等手续的办 理 人力资源 部、法律事 务部 员工入、离职、晋升、降职等手 续办理的及时性。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 劳动纪律管理 员工迟到、早退、旷工等违纪问 题处理率达 100%，并与个人的绩 效成绩、薪酬挂钩。 内部营运类 年/月 人力资源 部、行政管 理部 员工关系 主管 员工出勤率 员工出勤率达到 内部营运类 年/月 行政管理部 员工关系 主管 员工面谈执行 及效果 面谈计划完成率、面谈报告提交 情况、以及面谈的实效性。 内部营运类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 员工职业生涯 规划管理 员工职业生涯发展通道清晰、符 合实际现状，且执行到位。 学习与成长 类 年 人力资源部 员工关系 主管 员工关系管理 费用控制 （实际员工关系管理费用÷计划 员工关系管理费用）×100％。 财务类 年/月 财务部 员工关系 主管 员工满意度 这里主要指员工对员工关系管理 方面工作的满意度评价。 学习与成长 类 年/月 人力资源部 员工关系 主管 指标分类 KPI 指标名称 薪酬福利 工作成效 薪酬福利改善 情况 年度员工薪酬及福利的改善程 度。 薪酬福利满意 度 （指标还 与企业营 销、综合 管理等因 素有关， 供参考） 员工关系 管理 员工关系 员工关系 管理成效 指标计算公式或者定义 。 说明 职能维度/ 考核项目 指标分类 计划与落 实 制度建立 与执行 日常工作 管理 档案、资 料管理 团队管理 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定 期按照要求准时提交工作总结与 计划，并进行汇报。 要求阶段性管理规划或者工作计划做 到合理性及其可行性，且得到领导认 可。具体包括人力资源总体规划、培 训、绩效考核、薪酬及福利、员工关 系管理等各方面的总结与计划。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 工作计划完成 情况 按照个人工作计划及公司要 求，100%高质量完成工作任务。 内部营运类 年/月 通用 制度与流程建 设 人力资源相关管理制度与流程的 制定、完善与及时更新，例如招 聘管理制度、薪酬管理制度、培 训管理制度、绩效考核制度、劳 动合同管理制度、各项奖惩制度 等人力资源管理制度。 人力资源 部、领导评 价 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 人力资源管理 制度的执行情 况 严格按照人力资源管理制度与流 程执行工作。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 完整性与规范 性 要求对有关人力资源档案、资料 填写完整、准确、清晰，且保管 及时、规范，保存完好，差错率 不超过 1%。 内部营运类 年/月 人力资源 部、领导评 价 通用 更新及时性 对各类人力资源管理档案、资料 以及数据进行及时更新。 内部营运类 年/月 通用 部门员工满意 度 员工满意度达到 团队管理主要指培育、指导、考核部 门员工；员工满意度是指团队成员对 该公司或者部门的工作氛围、工作环 境、领导风格、领导支持（学习发 展、生活关爱、成长辅导支持）等方 面的满意程度。 人力资源 部、领导评 价 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的 学习与成长 类 年/月 人力资源 部、员工满 人力资源 主管以上 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 。 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 及时率。 部门成本 费用控制 其它日常 工作 知识、技 能与品质 领导力 数据来源 意度 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 部、员工满 意度 适合范围 备注 人力资源 主管以上 人力资源 主管以上 组织或部门的 凝聚力 部门表现为较强的凝聚力，员工 协同能力强。 学习与成长 类 年 组织执行力 部门执行力强，计划、制度得到 严格、高效执行。 学习与成长 类 年 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 这里指部门内部员工能力得到大 幅度提升，或者员工对个人职业 生涯规划发展满意。 学习与成长 类 年 人力资源 部、员工满 意度 人力资源 主管以上 部门费用控制 率 部门费用控制率=实际费用÷预算 费用×100％。 部门费用主要包括人员费用、差旅 费、办公费、维修费等。 财务类 年 财务部 人力资源 主管以上 关系协调 与其它部门、政府部门人力资源 管理机构、社保机构、业务合作 伙伴等保持良好关系。 主要表现为内部部门之间关系和谐、 协同性强；与外部机构保持良好的沟 通机制。企业内外部客户没有投诉现 象。 客户类 年/月 人力资源 部、其它部 门反馈、合 作机构 通用 其它日常工作 公司统一开展的活动或要求的事 项是否按时完成。 内部营运类 年/月 人力资源部 通用 成就特征 成就导向、积极主动性。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 服务与助人特 征 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 影响特征 影响力、关系建立能力。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他 人能力、团队协作能力、建立信 任与尊重。 年/月 人力资源部 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 人力资源 经理以上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 年/月 人力资源部 人力资源 经理以上 指标计算公式或者定义 说明 专业知识、经验与技能、分析思 考能力、创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能 力、适应能力、预测与应对能 力、组织认同。 详见《领导力核心素质模型库》相关 说明 指标性质 （BSC） 知识与技能 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技 能水平（包括分析判断能力、沟 通能力、问题解决能力、团队合 作精神以及协调性）。 年/月 人力资源部 通用 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质 （公司可根据自我需求进行调 整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 年/月 人力资源部 通用
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软件项目部门KPI指标（结合BSC）
软件项目部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了软件项目部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 项目管理 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 软件项目 部门经理 部门 以上 软件项目 部门经理 部门 以上 备注 （项目整体管理规划包括项目范 项目规划方案 项目规划 及部门制 度建设 围管理、进度管理、成本管理、 质量管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理、风险管理、安 全管理、创新管理、项目收尾管 理，等等） 制度建设 软件开发 项目实施 方案拟定 与实施组 织 按公司要求制定软件开发项目策划 书或者项目整体管理规划、技术方 案，且得到领导认可。 实施方案编制 实施组织与协 调 项目部相关管理制度与流程的制 定、完善与及时更新，例如质量管 理制度、采购管理制度、设备管理 制度、信息管理制度、创新管理制 度、安全管理制度、保密管理制 度，等等。 按公司要求制定具体的软件开发实 施方案（包括工程师提供的技术方 案），且得到项目经理认可。（具 体包括项目总体目标、人员规划、 进度安排、技术管理、质量管理、 安全管理等） 熟悉并掌握软件开发技术方案，合 理编制各单项任务进度计划及人 力、物力计划；并协助项目经理组 织开展各项学习活动、会议，包括 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 内部营运类 年/月 软件项目 软件项目 部门 工程师、 软件技术 开发人员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 工作进度总结 与汇报 项目进度 管理 项目质量 管理 指标计算公式或者定义 技术方案学习，并负责人员指挥、 工序协调、人员调度、协助项目验 收等，做到合理安排、科学引导、 保证进度，顺利完成本项目的各项 阶段任务。 按照计划与要求执行各阶段工作， 定期进行阶段性工作总结与汇报 （包括研发阶段性成果），并及时 针对问题进行改进。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 数据来源 软件项目 部门 适合范围 备注 通用 通用 通用 软件项目 软件项目达成 率 项目达成率=实际完成工作量÷计划 工作量×100％ 项目完成及时 率 项目完成及时率=及时完成研发项目 数量÷计划研发项目数量×100％ 质检及时规范 质量检查及时、规范。（主要指合 理设置项目部质检员，并对每道工 序进行质检。） 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 部门、验 收单位 软件项目 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件项目 软件试运行成 功率 试运行成功率=试运行检验合格次数 ÷试运行总次数×100％ 内部营运类 年/月 软件项目 工程师、 部门 软件技术 开发人员 软件产品质量 软件产品质量不合格率=当期不合格 内部营运类 年/月 软件项目 部门经 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 理、软件 不合格率 部门、验 产品批次÷当期生产总批次×100％ 收单位 项目工程 师、软件 技术开发 人员 部门经 软件系统改良 计划完成率 改良计划完成率=实际达成指标项目 数÷应达成指标项目数×100％（包 括按照时间进度完成） 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 消费者满意度 主要根据对软件系统或者软件产品 质量的消费者满意度调查获得数据 来源。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 部门经 质量事故及处 理 要求质量事故为零。发生质量事故 一次扣 5 分，发生质量事故没有按 规定及时上报或者处理不当，扣 10 分。 理、软件 内部营运类 年/月 软件项目 项目工程 部门 师、软件 技术开发 人员 项目技术 及时编制软件 未及时完成软件开发技术方案的编 内部营运类 年/月 软件项目 软件技术 职能维度/ 考核项目 指标分类 管理（技 术方案与 技术培 训） 项目技术 管理（外 部技术支 持服务） KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 开发技术方案 制，一次扣 2 分，最多扣 10 分。 方案内容包括软件开发技术方法、 质量要求和验收标准，开发过程中 需注意的问题，可能出现意外的措 施及应急方案。 经相关负责人或者客户审查后，如 软件开发技术方案缺乏可行性或者 无法保证软件开发的质量要求，要 进行修改补充。 及时组织技术方案培训工作，确保 100%培训到位，确保参加人员 100% 掌握工作内容要求。 软件开发技术 方案内容的完 整性 软件开发技术 方案是否符合 要求 组织软件开发 技术方案的培 训工作 客户咨询回复 及时性 客户咨询回复 满意度 软件系统维护 成功率 系统维护回款 率 维护反馈满意 度 项目技术 故障设备保 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 在承诺时间内及时回复客户。 客户类 年/月 根据客户对咨询服务的态度评价。 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 客户类 年/月 内部营运类 年/月 维护成功率=成功维护的单数÷维护 总单数×100％ 系统维护回款率=实际回款金额÷应 回款金额×100％ 根据客户对维护服务的态度评价。 （包括服务能力、服务过程、服务 态度等方面的评价） 主要指为研发设备保养及维修提供 数据来源 适合范围 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 开发人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 管理（设 备保养、 维修与内 部技术问 题处理） 养、维修及时 性及完好率 技术问题处理 及时性 测试及时性 项目技术 管理（技 术测试） 项目采购 管理 测试准确率 测试记录完整 性 材料需求计划 的合理性 采购计划与发 放计划的合理 性与准确性 采购计划达成 率 采购准时交货 率 采购质量合格 率 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 必要的技术支持。 主要指企业内部研发、生产等过程 中提供必要的技术支持以及解决问 题的及时性。 根据项目计划提出的要求安排技术 测试，并及时提交测试结果，以不 产生投诉为准。 测试准确率=测试准确次数÷总测试 次数×100％ 每次测试后就相关测试数据与资料 及时进行整理、归档。 主要指根据项目整体规划及软件开 发计划，编制材料总需求计划。 主要指根据订单数量并结合计划用 量、库存量对所需材料制定合理的 采购计划以及材料发放计划，做到 供需平衡。 达成率=实际完成采购数量÷计划采 购数量×100％ 采购准时交货率=准时交货批次÷采 购总批次×100％ 合格率=合格采购批数÷采购总批数 ×100％ 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 支持人员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 软件技术 部门 测试员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 项目成本 控制及财 务管理 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 材料成本达成 率 材料成本达成率=材料实际采购成本 率÷计划采购成本率×100％（材料 采购成本率=材料采购成本÷总产值 ×100％） 采购相关费用 控制率 采购相关费用控制率=当期实际费用 ÷当期预算费用×lOO％ 材料供给及时 率 供给及时率=准时发放批次÷总发放 次数×100％ 材料及设备消耗费用控制率=实际材 料及设备消耗费用÷计划材料及设 备消耗费用×100％ 主要指利用技术力量进行设备改 造，大大降低设备整机采购成本或 者提高设备运行效率。 材料及设备消 耗费用控制率 设备改造成本 降低 部门经营费用 控制率 部门经营费用控制率=实际经营费用 ÷预算经营费用×100％。 资金预算管理 以及成本控制 计划 成本控制体系 完善 科学合理制定项目资金预算管理规 划以及成本控制计划，并得到项目 经理的认可。 建立、完善财务成本控制体系，建 立相应的全面预算管理与成本控制 管理机制，并不断完善相关管理制 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 软件项目 财务类 年/月 部门、财 务部 （采购费用主要指：采购人员工 资(不含提成)、差旅费、招待 软件项目 财务类 年/月 费、考察费、办公费等等） 部门、财 务部 内部营运类 年/月 适合范围 材料员、 采购员 材料员、 采购员 软件项目 材料员、 部门 采购员 备注 软件项目 财务类 年/月 部门、财 通用 通用 务部 软件项目 财务类 年 部门、财 务部 （主要包括人员费用、差旅费、 办公费、设备费、维修费等。） 财务类 内部营运类 内部营运类 年/月 年 年 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 度与流程。 固定资产购置 超计划率 固定资产的购置没有超出计划率。 费用包括：材料费用、设备费 成本费用降低 率 费用降低率=1 一当期实际发生费用 ÷当期预算费用×100％。 用、能源费用、管理费用(包括 人员投入费用)、销售费用，等 财务类 年/月 等。 核对账目 定期进行成本 核算 提交成本分析 报告 提交盘点分析 报告 定期核对各类往来账目，要求及 时、准确无误。 及时、全面、准确的开展核算工 作，并及时提交各类成本核算明细 表，能及时反映和解决核算中所发 现的问题，差错率不超过 1%。 按照公司规定要求定期提交财务成 本分析报告，报告考核因素：上交 及时性、数据准确性、内容全面 性、问题分析充分性、建议合理 性。 按照公司规定要求定期提交固定资 产、材料、存货等资产盘点分析报 告，报告考核因素：上交及时性、 数据准确性、内容全面性、问题分 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 部门经 部门、财 理、预算 务部 员 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 内部营运类 预算员、 财务人员 务部 年/月 部门、财 内部营运类 财务人员 年/月 软件项目 预算员、 预算员、 财务人员 软件项目 预算员、 部门、财 财务人员 务部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年/月 数据来源 适合范围 备注 析充分性、建议合理性。 资金管理 定期提交资金结存表、资金管理控 制表等。 软件项目 务部 （具体包括项目成本核算（材料 完成有关制证 工作 要求对有关财务凭证填写完整、准 确、清晰，且制证及时、规范，保 存完好，差错率不超过 1%。 部门、财 内部营运类 预算员、 财务人员 年/月 费用、设备费用、能源费用、管 软件项目 理费用、销售费用）、应收应 部门、财 付、销售成本、存货核算及会计 务部 预算员、 财务人员 报表。） 项目沟通 管理 项目团队 管理 账簿及档案资 料管理 妥善保管成本分析、预算管理过程 中涉及的各类账簿资料、报表、分 析报告等，并保守秘密。 沟通活动 定期或者不定期举行工作例会、沟 通会议、报告会议、问题协调讨论 会等等，并及时解决各项问题。 内部协调 与公司内部各部门保持良好关系。 外部关系 与外部合作机构或者部门保持良好 关系，并及时有效的协调并解决问 题。 部门员工满意 度；员工流失 培育、指导、考核部门员工，且团 队成员对该部门的工作氛围、领导 软件项目 内部营运类 年/月 部门、财 务部 预算员、 财务人员 具体包括技术培训、作业指导培 训、安全教育培训、质量管理培 训、质量改进活动、工作报告、 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 问题协调会议等。 软件项目 部门 软件项目 客户类 年/月 部门、合 作机构反 馈 学习与成长 类 年 软件项目 部门、人 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 率 部门能力测评 合同签订与跟 进 合同管理 结算与对账 回款及时率 专利管理 （资料编 写、审核 与整理） 及时性 正确率 指标计算公式或者定义 风格、领导支持（学习发展、生活 关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工流失率得到有效控 制。 根据测评结果，部门员工能力得到 较大提高，且部门表现为较强的凝 聚力与执行力。 按期与各方完成各种合同签订，并 做好合同法律风险防范工作以及后 期合同履约跟进工作。（具体扣分 自行拟定） 定期完成与甲方和供应商的结算与 对账工作。若出现一次不及时，扣 1 分；若对账出现错误，一次扣 1 分。 项目款回收及时率=及时回项目款额 ÷应收项目款额(不含银行费 用)×100％（项目部做好收款工 作，保证项目部的正常生产及公司 的正常运转。） 按照计划预定目标对每项产品的资 料进行编写、审核、整理，并及时 提交上级领导。 正确率=正确次数÷总提交次数 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 部门经理 力资源部 学习与成长 类 内部营运类 软件项目 年 部门、人 力资源部 年/月 内部营运类 年/月 财务类 年/月 软件项目 部门 部门 财务人员 内部营运类 年/月 务部 年/月 员 预算员、 部门、财 内部营运类 理、资料 软件项目 软件项目 部门经 软件项目 部门 软件项目 预算员、 财务人员 专利专员 专利专员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 专利上报数量 专利管理 （专利申 请） 受理率 专利申请成功 数 跟踪及时性 专利管理 （信息跟 踪） 跟踪完整性 回复及时性 专利管理 （专利购 买） 请购及时性 成功购买专利 指标计算公式或者定义 ×100％（不能有任何影响审批的原 则性错误，一般性错误应该控制在 一定范围内） 按照领导批准的工作计划表进行专 利申报。 受理率=受理数÷计划数×100％ （受理数以收到主管部门的受理通 知为准；计划数以总经理批准的目 标受理数为准） 此项可作为加分项。（成功是指专 利获得主管部门批文。） 在计划要求的时间内汇报有关进展 情况。 查询信息以及回报的信息要求做到 全面、完整，百无一漏。（具体以 领导下达的查询信息要求或者公司 规定的查询信息为准） 主要指不能因为不及时回复而错失 机会。（具体需以领导的判定为 准） 根据公司需求计划提出专利请购要 求。 主要指按照拟定时间要求以及具体 的专利技术要求完成购买工作，且 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 专利专员 部门 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 要求不存在任何技术瑕疵、法律纠 纷等问题。 信息管理 资料整理并归 档的及时性 未及时整理、归档各类文件、档案 及信息，一次扣 2 分，最多扣 20 分。 （具体档案内容包括项目部管理 软件项目 规章制度、项目会议记录、技术 部门 资料、质量检查表、各类工作报 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 告、项目合同、项目验收报告、 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 财务数据、领导要求整理的有关 信息数据等等。） 资料完整性 资料保管的规 范性 反馈及时性 反馈准确性 保密管理 分类准确无误，且完整、无遗漏。 未按要求分类归档，每次扣 2 分， 扣完为止；未能有效地保管，则此 项配分全扣。 出现不规范现象一次，扣 2 分，最 多扣 20 分。不规范是指没有按照公 司相关规定进行资料保管。 反馈不及时一次扣 2 分（及时是 指：及时向上级领导及相关部门提 交技术资料、质量报告与相关表单 及信息） 反馈不准确一次扣 2 分（主要指反 馈的数据信息的完整性以及准确 性），扣完为止。 数据信息泄露发生一次，影响不大 的扣 5 分，造成公司严重损失的， 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 财务类 年 数据来源 适合范围 备注 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 通用 通用 此项配分全无，且追求其法律责 任。 项目目标 达成 项目目标达成 情况（综合） 财务效益 项目成果 项目效益 是否完成项目计划目标，具体包括 项目生产或者经营业绩任务、质量 目标、成本控制目标、营业收入指 标、利润指标。 主要指盈利能力、清偿能力以及发 展能力。例如利润率、财务内部收 益率、投资回报率、速动率、应收 账周转率、收入增长率。 本项指标与进度管理、质量管 理、成本管理中相关考核指标可 软件项目 部门、财 能存在一些重复，需要进行协调 务部门、 处理。若前面没有体现，则应该 领导评价 在此增加相应的比重。 软件项目 （具体应根据实际需求进行指标 的选择） 财务类 年 部门、财 务部门、 领导评价 软件项目 社会与环境效 益 主要指项目为社会、环境等创造的 附加价值。 客户类 年 部门、财 务部门、 领导评价 客户满意度 客户类 年 依据客户满意度调查结果评价，需 达 95%以上。若出现客户投诉，一次 扣 1 分，最多扣 5 分。 客户满意 度 软件项目 部门、财 务部门、 客户满意 度调查 其它日常 工作及后 勤管理 计划与落 实 工作总结与计 划 工作计划完成 每周、每月、每个季度、每年定期 按照要求准时提交工作总结与计 划，并进行汇报。 按照个人工作计划及公司要 要求阶段性管理规划或者工作计 划做到合理性及其可行性，且得 软件项目 内部营运类 年/月 到领导认可。 部门、领 导评价 内部营运类 年/月 软件项目 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 情况 制度执行 部门管理制度 的执行情况 安全管理 安全管理 与 5S 管理 后勤管理 及其它日 常工作 5S 管理 后勤管理 其它日常工作 知识、技 能与品质 指标计算公式或者定义 指标性质 （BSC） 考核 周期 严格按照本部门管理制度与流程执 行工作。 零安全事故。出现一次安全事故， 此项配分为零分，最多扣 20 分。 积极推行 5S 管理，按照计划实施各 项检查工作，5S 检查成绩达标或者 评优成绩突出。 主要指后勤日常事务管理、组织大 家学习和开例会，合理安排并计划 支付资金（包括采购计划），进行 费用报销，保证施工的后勤保障 等。 公司统一开展的活动或要求的事项 是否按时完成。 成就导向、积极主动性。 服务与助人特 征 顾客服务能力。 影响特征 影响力、关系建立能力。 数据来源 适合范围 备注 部门、领 求，100%高质量完成工作任务。 领导力 成就特征 说明 导评价 软件项目 内部营运类 年/月 部门、领 通用 通用 通用 部门经理 通用 导评价 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 部门 软件项目 部门 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 内部营运类 年/月 软件项目 部门 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 年/月 软件项目 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 部门、人 相关说明 管理特征 认知特征 个人特征 知识与技能 一般要求 的知识、 技能与品 质 愿望与态度 决策力、组织领导能力、培训他人 能力、团队协作能力、建立信任与 尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考 能力、创新与变革能力。 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 详见《领导力核心素质模型库》 相关说明 诚实正直、自信心、专业学习能 详见《领导力核心素质模型库》 力、适应能力、预测与应对能力、 相关说明 组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知 识、业务知识、关联知识）及技能 水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神 以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公 司可根据自我需求进行调整），例 如创新与改善能力、诚信正直、责 任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 数据来源 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部 适合范围 备注 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 部门经理 以上 软件项目 年/月 部门、人 通用 通用 力资源部 软件项目 年/月 部门、人 力资源部
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物流部门KPI指标（结合BSC）
物流部门 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了物流管理部门常用的关键绩效考核指标 （KPI 指标）内容，共 70 余项。具体包括各项指标的名称、指标定 义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分 类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所 列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。这样，使用者就 可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的 KPI 指 标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合， 从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 物资保管 （主要指 物流方 面） 指标分类 物流货物 及原材料 等物资保 管 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 物资抽检合格 率 物资保管合规 性（指物流操 作） 物资抽检合格率=（抽样的合格次数÷抽 样的总次数）×100% 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 10 分（合规性是指符合公司《仓储物流管 理制度》，以领导抽查结果为准） 盘点物资账物准确率=准确的物资账物数 ÷盘点的物资账物数×100％（根据不同 物资分类拟定不同的标准） 物资损耗率=物资损耗量÷物资总量 ×100% 物资盘点准确 率 物资损耗率 运输打包 运输打包 工作完成 情况 运输打包 成本控制 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 物流部 通用 内部营运类 年/月 通用 内部营运类 年/月 通用 说明 物流部、 财务部 物流部/质 量管理部 物流部、 运输打包人 仓储部、 员/部门主 财务部 管 货物日均出入 库量完成率 货物日均出入库量完成率=（实际出入库 量÷生产量）×100% 打包的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。（不 及时是指没有按照时间要求及时打包而耽 误后面的货物装卸或者货物运输工作） 内部营运类 年/月 物流部 打包的规范性 出现一次合格扣 2 分，扣完为止。（规范 性是指按照货物运输管理要求进行打包） 内部营运类 年/月 物流部 单位货物打包 费用控制率 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 内部营运类 财务类 年/月 年/月 财务部、 物流部 运输打包人 员 运输打包人 员 备注 运输打包人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 装卸计划完成 率 货物装卸 工作完成 情况 货物装卸 装卸的及时性 装卸的准确性 装卸作业破损 率 货物装卸 成本控制 叉车作业 叉车作业 工作完成 情况 单位货物装卸 费用控制率 单位工时作业 量完成率 作业的及时性 装卸计划完成率=实际完成的装卸量÷计 划装卸量×100% 出现一次不及时扣 1 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的发货计划量、发 货时间要求完成相应的装卸工作。 出现一次不准确扣 2 分，扣完为止。（准 确是指所装卸物料的品种、规格、数量完 全符合发货单的要求） 装卸作业破损率=（装卸过程中人为原因 造成的破损数量÷装卸作业总量）×100% 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的货物运输计划 量、进货时间要求或者发货时间要求完成 装卸作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 物流部 内部营运类 年/月 财务类 年/月 装卸作业人 员 装卸作业人 员 物流部/质 装卸作业人 量管理部 员 财务部、 物流部 装卸作业人 员/部门主 管 叉车作业人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 叉车作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 内部营运类 年/月 物流部 适合范围 备注 相应的叉车作业工作。 作业的规范性 作业破损率 货物运输 叉车维护 与管理 车辆、设备维 护与管理 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 完成情况 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损率=（叉车作业过程中人为 原因造成的破损数量÷叉车作业总 量）×100% 定期对设备进行维护、保养、保洁；并建 立设备档案、做好各项检查记录，不得因 为设备故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量、进 货时间要求或者发货时间要求完成相应的 运输工作。 内部营运类 内部营运类 财务类 年/月 年/月 年/月 物流部/质 量管理部 物流部 财务部、 物流部 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 叉车作业人 员 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 运输的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所运输物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合运货单的要求） 运输作业破损 率 运输作业破损率=（运输过程中人为原因 造成的破损数量÷运输总量）×100% 单位工时作业 量完成率 车辆维护 与管理 车辆维护与管 理 货物运输 成本控制 货物配送 货物配送 完成情况 单位货物运输 费用控制率 配送计划完成 率 配送的及时性 单位工时作业量完成率=（实际单位工时 作业量÷计划单位工时作业量）× 100% 单位工时作业量（吨/工时）=货物作业量 ÷作业人员总工时 定期对车辆进行维护、保养、保洁；并建 立车辆档案、做好各项检查记录，不得因 为车辆故障，影响正常的运输作业。影响 一次扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 配送计划完成率=实际完成的配送量÷应 完成的配送量（以订单及发货单为 准）×100% 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的配送计划量、发 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部/质 量管理部 适合范围 运输作业人 员 备注 运输作业人 员/部门主 管 运输作业人 客户类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 客户类 年/月 物流部 客户类 年/月 物流部 运输作业人 员 运输作业人 员/部门主 管 配送员/部 门主管 配送员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 货时间要求完成相应的配送工作。 配送服务 满意度 配送成本 控制 车辆管理 车辆运输 管理 配送的准确性 出现一次不准确扣 5 分，扣完为止。（准 确是指所配送物资的品种、规格、数量以 及目的地到达等完全符合发货单的要求） 客户类 年/月 物流部 配送员 个人配送效率 个人配送效率=实际每单等待时间÷公司 整体每单等待时间×100% 客户类 年/月 物流部 配送员 物资破损率 物资破损率=（运输过程中人为原因造成 的物资破损数量÷配送总量）×100% 客户类 年/月 物流部/质 配送员/部 量管理部 门主管 配送服务满意 度 客户服务满意度是指通过针对售后服务工 作进行调查，取得客户的反馈及评分结 果；投诉率低于 2%。 单位货物配送 费用控制率 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 运输计划完成 率 运输计划完成率=实际完成的运输量÷计 划运输量×100% 运输车辆到位 的及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照相关部门下达的运输计划量及 时、合理调度与安排运输车辆，保证物流 工作正常运行。 物流部、 客户类 年/月 客户满意 配送员 度调查 财务类 年/月 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员/部门主 管 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 运输车辆调度 与规划的合理 性 运输效率提高 率 车辆维护 与管理 指标计算公式或者定义 出现一次不合理扣 2 分，扣完为止。合理 是指根据运输路况、货物品类、目的地等 特征，科学合理安排车辆类型、行驶路 线、车辆班次、往返频率等等，要求做到 尽量节约成本、节省时间。具体判定不合 理，以驾驶员或者客户投诉且影响工作效 率或者无故增加运输成本为准。 运输效率提高率=（日常平均运输时间-实 际运输时间）÷日常平均运输时间 ×100%。（主要指在运输成本不提高甚至 降低的前提下，通过科学合理的车辆调度 与安排、车辆的高效维护与保养，节约运 输时间成本。） 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 维护与保养的 及时性 出现一次不及时扣 2 分，扣完为止。及时 是指按照车辆管理规定定期进行维护与保 养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 维护与保养的 规范性 检查发现一次不规范扣 5 分，最多扣 20 分。规范是指按照车辆管理规定定期进行 维护与保养，并做好维护保养记录。 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理资料 及信息管理 建立车辆档案，记录并保存车辆初始状 况、运行现状、维修记录、保养记录、运 输作业报表、6S 检查表，等等。做到资料 完整、信息全面、及时更新、记录准确无 误，并及时向上级领导或者相关部门反馈 内部营运类 年/月 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员 车辆管理人 员 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 相关数据与信息。 车辆故障率 车辆故障问题 处理的及时性 及准确性 车辆运输 成本控制 总储运成 本控制 单位货物运输 费用控制率 总储运费用控 制率 物流成本 控制 运输打包 成本控制 单位货物打包 费用控制率 货物装卸 单位货物装卸 故障率应该控制在 5%范围内。（故障率= 故障车辆数量÷车辆总数×100%） 发现一次不及时，扣 2 分，最多扣 10 分； 发现一次处理不恰当，扣 5 分，最多扣 20 分。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 储运费用控制率=（实际单位货储运成本 ÷计划单位货储运成本）× 100% 单位货储运成本指物资内部流转费用，主 要包括人力和机械设备所耗费的费用，具 体需要按物资品类确定费用控制率及考核 标准。 单位货物打包成本费用控制率=（实际单 位打包成本费用÷计划单位货物打包成本 费用）×100%，打包成本费用主要指包装 材料消耗费用、因包装造成货物耗损费 用、人工费以及加班费等。 单位装卸费用控制率=（实际单位货物装 车辆管理人 内部营运类 年/月 物流部 员/部门主 管 内部营运类 财务类 财务类 财务类 财务类 年/月 年/月 年/月 年/月 年/月 物流部 财务部、 物流部 车辆管理人 员 车辆管理人 员/部门主 部门主管以 物流部 上 物流部 财务部、 管 财务部、 财务部、 运输打包员 /部门主管 以上 装卸作业人 职能维度/ 考核项目 日常工作 管理 指标分类 KPI 指标名称 成本控制 费用控制率 叉车作业 成本控制 单位货物转运 费用控制率 货物运输 成本控制 单位货物运输 费用控制率 配送成本 控制 单位货物配送 费用控制率 指标计算公式或者定义 卸成本÷计划单位货物装卸成 本）×100%，运输费用主要指设备损耗、 货物损耗、人工费以及加班费等。 单位转运费用控制率=（实际单位货物转 运成本÷计划单位货物转运成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 单位运输费用控制率=（实际单位货物运 输成本÷计划单位货物运输成 本）×100%，运输费用主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费、人工费以及加班费 等。 单位货物配送费用控制率=（实际单位货 物配送成本÷计划单位货物配送成 本）×100%，配送成本主要指物料消耗、 车辆修理费、燃油费（或者耗电费用）、 人工费以及加班费等。 管理成本 控制 物流管理费用 控制率 物流管理费用控制率=当期实际费用÷当 期预算费用×lOO％ 计划与落 实 工作总结与计 划 每周、每月、每个季度、每年定期按照要 求准时提交工作总结与计划，并进行汇 报。 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 物流部 财务类 财务类 年/月 年/月 财务类 年/月 财务类 年/月 内部营运类 年/月 要求阶段性管理规划或 者工作计划做到合理性 及其可行性，且得到领 财务部、 物流部 财务部、 物流部 适合范围 员/部门主 管 叉车作业人 员/部门主 管 运输作业人 员/ 部门主 管 财务部、 配送员/部 物流部 门主管 财务部、 部门主管以 物流部 上 物流部、 通用 领导评价 备注 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 内部营运类 年/月 数据来源 适合范围 备注 导认可。 工作计划完成 情况 制度建立 与执行 制度与流程建 设 物流管理制度 的执行 按照个人工作计划及公司要求，100%高质 量完成工作任务。 制度的完善性与有效性，流程的简化程度 以及高效性。具体包括存货管理制度、仓 储管理规定、物流运输管理制度、车辆使 用管理制度、物流人员管理制度，等等。 严格按照仓储物流管理制度与流程执行工 作。 （应根据不同职位、不 同岗位要求明确具体的 制度建设内容。） 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 物流部、 领导评价 通用 通用 通用 通用 通用 （包括进货单、发货 单、交货验收单、运输 台账管理/ 资料与信 息管理 资料整理的及 时性及准确性 对物流管理部门所有文档资料、数据与信 息进行分类整理，要求做到资料分类准 确、资料完整、数据信息准确无误。 作业日报表、运输作业 月报表、盘点报表、6S 检查表、安全检查表、 领导评价 车辆及物流设备信息、 车辆维修记录表，等 等。） 信息传达的及 时性及准确性 按照公司管理制度及时、准确把重要数 据、信息与资料进行汇报或者总结反馈， 并向仓储部、市场部门等相关部门进行传 达。 团队管理主要指培育、 团队管理 物流部、 员工满意度 员工满意度达到 。 指导、考核部门员工； 员工满意度是指团队成 学习与成长 类 物流部、 领导评价 物流部、 年 人力资源 部、员工 部门主管以 上 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 员对该公司或者部门的 工作氛围、工作环境、 领导风格、领导支持 满意度 （学习发展、生活关 爱、成长辅导支持）等 方面的满意程度。 物流部、 部门绩效考核 绩效考核数据的准确率、完成的及时率。 学习与成长 类 年/月 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织或部门的 凝聚力 组织表现为较强的凝聚力，员工协同能力 强。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 物流部、 组织执行力 执行力强，计划、制度得到严格、高效执 行。 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 6S 管理 （包括安 物流部、 员工能力提升 及个人职业生 涯规划发展 员工能力得到大幅度提升，或者员工对个 人职业生涯规划发展满意。 6S 管理 检查时发现不良项，一项扣 1 分，最多扣 5 分。推行 6S 管理，按照计划实施各项检 学习与成长 类 年 人力资源 部门主管以 部、员工 上 满意度 内部营运类 年/月 物流部 通用 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 查工作，并及时进行改进。（6S 是指整理 （SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养 全） （SHITSUKE）、安全（SECURITY）） 物流安全 沟通活动 物流部、 要求整个物流作业过程中零安全事故，出 现一次事故，扣 5 分，最多扣 20 分。 定期或者不定期举行工作例会、沟通会 议、报告会议、问题协调讨论会等等，并 及时解决各项问题。 内部营运类 年/月 安全管理 通用 通用 通用 通用 部门 内部营运类 年/月 物流部、 领导评价 主要表现为内部部门之 沟通管理 间关系和谐、协同性 关系协调 与其它部门、供应商、合作伙伴、客户等 保持良好关系。 强；与外部机构保持良 好的沟通机制。企业内 物流部、 内部营运类 年/月 外部客户没有投诉现 其它部门 反馈、客 户反馈 象。 知识、技 能与品质 其它日常 工作 领导力 其它日常工作 成就特征 服务与助人特 征 公司统一开展的活动或要求的事项是否按 时完成。 成就导向、积极主动性。 顾客服务能力。 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 内部营运类 年/月 物流部 物流部、 年/月 人力资源 部 年/月 部门经理以 上 物流部、 部门经理以 人力资源 上 部 职能维度/ 考核项目 指标分类 KPI 指标名称 影响特征 管理特征 认知特征 个人特征 一般要求 的知识、 技能与品 质 知识与技能 愿望与态度 指标计算公式或者定义 影响力、关系建立能力。 说明 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 指标性质 （BSC） 数据来源 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 决策力、组织领导能力、培训他人能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 团队协作能力、建立信任与尊重。 专业知识、经验与技能、分析思考能力、 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 创新与变革能力。 诚实正直、自信心、专业学习能力、适应 详见《领导力核心素质 模型库》相关说明 能力、预测与应对能力、组织认同。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务 知识、关联知识）及技能水平（包括分析 判断能力、沟通能力、问题解决能力、团 队合作精神以及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根 据自我需求进行调整），例如创新与改善 能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作 热情、服务态度等等。 考核 周期 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 物流部、 年/月 人力资源 部 适合范围 备注 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 部门经理以 上 物流部、 年/月 人力资源 通用 通用 部 物流部、 年/月 人力资源 部
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财务成本控制（含预算管理）主管绩效考核表
财务成本控制（含预算管理）主管绩效 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 科学合理制定公司资金预算管理规划以及成本 控制计划，并得到上级领导的认可。 5 建立、完善财务成本控制体系，建立相应的全 面预算管理与成本控制管理机制，并不断完善 相关管理制度与流程。 固定资产购置超计 划率 5 固定资产的购置没有超出计划率。 成本控制目标 成本费用（制造费 用、管理费用、销 售费用）降低率 20 费用降低率=1一当期实际发生费用÷当期预算 费用×100％。费用包括：制造费用、管理费用 、销售费用，等等。 定期进行成本核算 5 每月与仓库、销售等部门核对产成品的进销存 情况。要求及时、准确无误。 提供各类成本核算 明细表 10 各类成本核算明细表提交及时，数据准确，错 误率不超过1%。 提供产品价格建议 5 各类产品建议价格表提交及时，数据准确，错 误率不超过1%。 提交成本分析报告 10 完成有关制证工作 5 账簿及档案资料管 理 5 工作计划完成情况 5 按照个人工作计划100%高质量完成工作任务。 财务管理制度与流 程执行情况 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 其它日常管理事项 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 考核项目 细分指标/关键指标 资金预算管理以及 财务成本控制 成本控制计划 计划与制度完 善 成本控制体系完善 日常工作 知识、技能与 品质 按照公司规定要求定期提交财务成本分析报告 ，报告考核因素：上交及时性、数据准确性、 内容全面性、问题分析充分性、建议合理性。 要求对有关财务凭证填写完整、准确、清晰， 且制证及时、规范，保存完好，差错率不超过 1%。 妥善保管成本分析、预算管理过程中涉及的各 类账簿资料、报表、分析报告等，并保守秘密 。 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 职 年 任 [ ]降职为 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 算管理）主管绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 财务成本控制主管进 行360度绩效考核。其 中的考核指标、权重 及具体释义非常明确 、详细，且评分、等 级、评价意见等内容 的设计也非常完善， 便于企业管理者直接 使用。当然，企业也 可以根据实际需求就 其中的评价指标、权 重、评分方式等进行 略微调整。例如：本 考核表偏重于员工能 力与业绩的考核，至 于员工品质及工作态 度方面的考核分数所 占比重相对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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财务经理绩效考核表
财务经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 5 阶段性财务规划的合理性及其可行性，且得到 领导认可。 5 财务相关管理制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如财务部门管理制度、预算管理制度 、现金管理制度、费用报销管理制度、应收账 管理办法，等等。 10 指各类财务报表的数据准确无误，且为上级领 导决策参考提供支持。 5 各类报表在规定的时间内按时完成并提交上级 领导或者相关部门。 2 固定资产的购置没有超出计划率。 预算及成本控 成本费用（制造费 制 用、管理费用、销 售费用）降低率 10 费用降低率=1-当期实际发生费用÷当期预算费 用×100％。费用包括：制造费用、管理费用、 销售费用，等等。 销售货款回收及时 率监督 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 2 呆账率=当期呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 流动资金周转天数 3 流动资金平均余额÷销售收入×365天 资金的有效利用 2 主要指协助公司管理层进行资金的合理利用， 例如参与投融资活动、有效的资本运作。 资金的风险控制 3 主要指协助公司管理层对资金进行有效的风险 控制，保护资金的安全。 税务筹划管理 5 考核项目 细分指标/关键指标 财务规划合理性与 可行性 财务规划及制 度与流程完善 财务分析 制度建设 财务报表及财务分 析报告的准确率 财务报表以及财务 分析报告编制的及 时性 固定资产购置超计 划率 现金流管理 呆账发生率监督 资金管理 税务、社保及 社保管理 审计 内外部审计 财务制度的执行情 况 费用、报销审核及 发放的及时性 绩效考核以及工资 发放的准确性及及 时性 日常工作管理 5 按照税务计划有效实现合理避税。 协助人力资源部做好社保、公积金等的对账工 作。 内外部审计合格。 5 严格按照财务管理制度与流程执行工作。 5 指在规定的时间内及时完成各部门的报销、费 用审核及发放工作。 5 按照公司绩效管理制度以及绩效考核结果，及 时、准确的发放工资。 2 5 及时核对各类财务数据、档案资料，确保数据 信息的准确性、完整性，并及时更新。具体包 括：各类会计凭证、各类往来账目表单、财务 报表、财务分析报告，等等。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力。 其它日常管理事项 3 知识与技能 5 愿望与态度 5 账簿及档案资料管 日常工作管理 理 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 理绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业财务部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整。例 如：本考核表偏重于 员工能力与业绩的考 核，至于员工品质及 工作态度方面的考核 分数所占比重相对较 低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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