招聘主任任职资格体系
任職資格说明书 部门：HR 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 课别： 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 2 页，共 50 页 適用 點 5 適用 點 任職資格说明书 部门：HR 课别： 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 適用 點 適用 點 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 3 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 课别： 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 50 页 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 从事人力资源管理5 年以上且有人力资 源管理师资格证的 可放宽到大专 說明 宽放条件 1、熟悉人力资源管理知识：招聘、培训、薪资管理等。 2、熟悉国家、深圳地区劳动保障法律法规，了解深圳社保 、劳动局等办事流程。 3、了解制造业基本作业流程以及各职能单位的主要工作职 责。 4、了解市场培训机构、薪酬调查机构、猎头公司的基本运 作流程或方法。 說明 宽放条件 1、熟悉招聘流程并具备面试技巧。 2、具备课程讲授能力，能讲授人力资源管理的1-2门课程。 說明 5年及以上大中型制造业人力资源管理经验，其中3年以上超 过5人的团队管理经验。 第 5 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 有人力资源管理师资格证书或参加过专业人力资源管理培训 100H以上优。 說明 宽放条件 1、分析式思考能力 2、团队领导力 3、培育他人能力 4、人际EQ：具备了解他人的态度、兴趣、需求与观点，了 解他人的长处和极限，了解他人行为的原因的能力 說明 宽放条件 普通话标准，英语具备听说能力更佳 說明 宽放条件 1、人事系统操作。 2、应用WORD、EXCEL进行文书处理、图表处理能力，应用 POWERPOINT建立简报、制作讲义能力。 說明 第 6 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 1、遵守公司制度。 2、认同自己工作的公司。 3、自觉、诚实、敬业的工作。 說明 宽放条件 1、遇到问题主动寻求解决方案。 2、执行任务时坚持原则基础上灵活因应实际情况采取措施 达成结果。 說明 宽放条件 1、遇到问题、挫折不退缩并冷静、积极思考解决方案，适 当时候会采取迂回方式。 2、可以使自己的工作不受个人情绪影响。 說明 宽放条件 1、原则性强，坚持按制度办事。 2、保密性强，不随意谈论员工薪资及个人资料。 3、诚信、积极的工作态度。 說明 1、年龄在30-45岁佳。 第 7 页，共 50 页 2、每家任职公司年限最好高于2年，没有被公司开除的记录 。 3、没有任何违法记录。 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 1、年龄在30-45岁佳。 2、每家任职公司年限最好高于2年，没有被公司开除的记录 。 3、没有任何违法记录。 說明 第 8 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 說明 適用 點 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 1、授课及培训管理专业知识。 2、安全教育、5S知识、ISO9000基本知识等。 適用 點 說明 1、熟悉培训专业知识：培训需求调查、课程开发、培训效 果评估等。 2、熟悉培训机构的运作方式：参加培训，引入内训等。 3、与深圳知名培训机构有良好合作关系优。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 大中型制造业培训相关工作经验3年及以上，其中有团队领 导经验1年以上。 適用 點 說明 接受过TTT培训 6 因素名稱：能力要求 適用 點 第 9 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、拓展并使用专业知识能力。 2、依照对象开发、讲授课程能力。 3、寻求各类资料并汇总利用资料的能力。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、熟练应用POWERPOINT建立简报，制作学生、教师讲义。 適用 點 說明 1、遵守公司制度。 2、认同自己工作的公司。 3、自觉、诚实、敬业的工作。 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 適用 點 第 10 页，共 50 页 說明 主动解决问题，不需要主管下令。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 說明 1、诚信积极的工作态度。 2、愿意与他人分享自己经验、知识的意愿。 說明 1、年龄在28岁以上佳。 2、没有违法和不良任职记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 主动解决问题，不需要主管下令。 工作基本可以不受个人情绪影响 適用 點 因素定義：个人的基本要求 說明 第 11 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 12 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 宽放条件 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 13 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 14 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、具备一定的授课技巧，可根据已有教材独立讲授企业内 训常用简单课程，如：5S知识、安全知识等。 2、了解制造业新员工入职培训的一般方式、流程等。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、培训的日常工作：跟进培训、培训档案保管等需要自主 负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 有制造业培训相关工作经验1年以上。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 15 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、会应用POWERPOINT建立简报，制作简单讲义。 3、会应用人事系统的培训管理模块。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 16 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 1、以往没有不良职业记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 第 17 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 18 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 宽放条件 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 19 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 20 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉招聘、面试、人才评估的知识，并具备面试技巧， 有心理学基础知识优。 2、熟悉绩效管理相关知识，有制造业绩效管理相关工作经 验优。 3、了解国家、深圳地区劳动保障法律法规，熟悉劳动法。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、根据人员需求自主安排选用常用招聘方式（人才市场、 网站、学校）。 2、6等以下非管理位应聘者的初试并决定是否进入下一轮 面试。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 2年以上大中型电子制造业招聘相关工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 21 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 1、分析式思考能力：利用应聘者的描述可分析判断其经验 、能力状态。 2、人际EQ：了解他人的态度、兴趣、需求与观点，了解 他人的长处和极限，了解他人行为的原因。 3、观察能力：会解读应聘者的肢体语言。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准，能用英语进行简单沟通更佳。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 22 页，共 50 页 招聘时能主动与了解需求单位的状况，及时反馈专业建议 。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 1、年龄在25岁以上。 2、以往无不良就业记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 招聘时能主动与了解需求单位的状况，及时反馈专业建议 。 第 23 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 24 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 宽放条件 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 25 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 26 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉深圳市人才市场现场、委托招聘流程。 2、熟悉CJOL网上操作流程。 3、具备鉴别身份证、大专以上毕业证正伪的常识。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、应聘者证件、视力等鉴别需要自行负责，可借助网上查 询系统。 2、应聘者时间、地点的安排自行负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 1、中专、高中毕业2年以上电子制造业招聘相关工作经验 或大专毕业1年以上电子制造业招聘相关工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 27 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟悉公司内/外部招聘流程及注意细节。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 28 页，共 50 页 主动积极的协调招聘单位和应聘者面试、报到等安排，遇 异常状况可及时沟通反馈。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 適用 點 說明 主动积极的协调招聘单位和应聘者面试、报到等安排，遇 异常状况可及时沟通反馈。 說明 招聘面试不受他人特别是公司各部门主管不符合规定的额 外要求影响。 適用 點 說明 1、人际EQ：愿意花时间倾听他人问题，了解他人背景、 兴趣和需求意愿。 適用 點 說明 適用 點 說明 第 29 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 30 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 31 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 32 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 熟悉电脑刷卡考勤的基本规则。 適用 點 說明 异常考勤记录自主跟进处理， 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 1年以上大中型制造业电脑考勤系统工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 33 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟悉公司考勤、休假制度。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 34 页，共 50 页 具备客户服务倾向（追踪员工异常考勤并解决）。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 具备客户服务倾向（追踪员工异常考勤并解决）。 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 第 35 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 36 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 37 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 38 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉深圳社会保险法律法规及社保办事流程（社保、工 伤、医疗保险办理）。 2、熟练操作网上社保系统。 3、熟悉薪资核算流程。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、每月办理、网上社会保险的操作自行安排。 2、工伤保险申报、理赔安排自行负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 2年以上制造业薪资、福利操作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 39 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、良好的沟通协调能力以保证与政府部门良好关系。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理，对 EXCEL的公式运算有较深入运用能力。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟练操作人事系统的人员管理、薪资、系统管理模块， 对考勤、培训模块有一定了解。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 40 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 以往就业记录必须良好 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 第 41 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 42 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 宽放条件 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 43 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 44 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 說明 適用 點 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 1、熟悉深圳招调工办理流程。 2、熟悉暂住证办理流程。 適用 點 說明 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 說明 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 4 因素名稱：工作經驗 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 人事行政文职工作经验半年以上。 適用 點 說明 劳动保障操作员证 6 因素名稱：能力要求 適用 點 第 45 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟练操作人事系统的人员管理模块。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 46 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 第 47 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 48 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 49 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 50 页，共 50 页
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01软件开发人员业务模型
软件开发人员任职模型 ( 总库 ) 2,3 级 1级 2级 1级 1级 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 基本素质 3级 4级 成就导向 系统思维 信息收集能力 3级 信息分析能力 4级 决策建议能力 3,4 级 产品分析 4,5 级 概要设计 2-4 级 详细设计 1-4 级 编码及单元测试 产品规划 4,5 级 5级 1-3 级 集成测试 平台规划 5级 1-3 级 系统测试 行业背景及发展趋势 3-5 级 1-3 级 性能测试 3,4 级 产品生命周期维护 缺陷分析 2-4 级 2,3 级 文档能力 技术支持 4级 变更管理 1-3 级 技术培训 1-4 级 配置库 4,5 级 评审管理 3-5 级 3-5 级 软件 开发 软件 测试 规划 软件开发 业务支持 质量 保障 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2-4 知识库建设能力 2-4 团队建设能力 2-4 软件开发人员任职模型（一级） 5分 主动性 合作精神 5分 5分 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 30 分 编码及单元测试 10 分 10 分 10 分 集成测试 系统测试 信息分析能力 30 分 决策建议能力 规划 产品规划 30 分 软件 测试 平台规划 软件开发 行业背景及发展趋势 性能测试 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 15 分 15 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 变更管理 质量 保障 配置库 15 分 评审管理 10 分 业务支持 技术支持 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 知识库建设能力 团队建设能力 10 分 软件开发人员任职模型（二级） 10 分 主动性 10 分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 10 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 8分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 6分 系统测试 6分 性能测试 缺陷分析 5分 10 分 文档能力 软件 测试 软件开发 变更管理 配置库 15 分 行业背景及发展趋势 20 分 20 分 质量 保障 评审管理 规划 5分 业务支持 产品生命周期维护 10 分 技术支持 10 分 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2分 知识库建设能力 团队建设能力 2分 1分 软件开发人员任职模型（三级） 5分 主动性 5分 5分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 5分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 3分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 3分 系统测试 3分 性能测试 6分 缺陷分析 5分 文档能力 5分 软件 测试 变更管理 配置库 10 分 评审管理 15 分 流程制度及活动 熟悉程度 3分 规划 软件开发 15 分 15 分 质量 保障 5分 10 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 4分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 6分 技术支持 3分 技术培训 3分 客户交流 3分 软件开发人员任职模型（四级） 5分 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 成就导向 系统思维 信息收集能力 基本素质 5分 产品分析 5分 概要设计 5分 详细设计 5分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 系统测试 性能测试 5分 5分 软件 开发 20 分 软件 测试 25 分 5分 决策建议能力 10 分 规划 软件开发 5分 信息分析能力 15 分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 4分 缺陷分析 文档能力 5分 变更管理 质量 保障 5分 配置库 15 分 5分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 6分 15 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 6分 技术支持 技术培训 5分 客户交流 6分 软件开发人员任职模型（五级） 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 20 分 概要设计 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 软件 开发 20 分 决策建议能力 10 分 编码及单元测试 产品规划 10 分 集成测试 平台规划 10 分 行业背景及发展趋势 10 分 详细设计 系统测试 软件 测试 40 分 规划 软件开发 性能测试 20 分 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 20 分 变更管理 质量 保障 配置库 20 分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 技术支持 技术培训 10 分 客户交流 10 分
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01服务支持人员业务模型 V1.1
服务支持任职资格模型（总库） 1-2 级 服务精神 3-4 级 1-2 级 1-3 级 合作精神 敬业精神 学习能力 需求分析 3-4 级 系统优化 2-3 级 系统方案 1-3 级 系统灌装 1-3 级 系统实施 1-4 级 验收 1-3 级 2级 系统分析 3-4 级 系统思维 1-2 级 2级 责任意识 沟通能力 基本素质 日常维护 系统建设 服务支持 集成测试 2-4 级 系统支持 3-4 级 培训 高级维护 支持培训 体系建设 配置管理 知识库建设能力 1-3 级 2-4 级 流程制度建设能力 3-4 级 团队建设能力 巡检监控 1-2 级 系统定期维护 1-2 级 数据日常维护 1-3 级 客户资料维护 2-3 级 流程部署 1级 扣费结算 1-2 级 业务开通 1-2 级 故障处理 1-4 级 硬件升级 1-3 级 软件升级 1-3 级 运维分析 3-4 级 3-4 级 1 服务支持序列任职资格模型（一级） 3分 服务精神 合作精神 4分 4分 敬业精神 学习能力 需求分析 系统优化 系统灌装 5分 系统实施 5分 验收 系统思维 责任意识 基本素质 系统分析 15 分 系统方案 5分 4分 日常维护 45 分 系统建设 服务支持 15 分 15 分 5分 集成测试 系统支持 5分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 5分 知识库建设 流程制度建设 团队建设 沟通能力 巡检监控 10 分 定期维护 10 分 日常维护 5分 客户资料维护 流程部署 6分 扣费结算 7分 业务开通 7分 故障处理 5分 硬件升级 5分 软件升级 5分 运维分析 5分 2 服务支持序列任职资格模型（二级） 1分 服务精神 1分 2分 2分 合作精神 敬业精神 学习能力 需求分析 系统优化 4分 系统方案 4分 系统灌装 4分 系统实施 3分 验收 系统思维 2分 2分 责任意识 沟通能力 基本素质 系统分析 10 分 日常维护 35 分 系统建设 服务支持 15 分 3分 集成测试 系统支持 10 分 支持培训 10 分 高级维护 体系建设 培训 配置管理 知识库建设 5分 5分 流程制度建设 4分 定期维护 4分 日常维护 8分 客户资料维护 8分 流程部署 20 分 7分 巡检监控 团队建设 扣费结算 7分 业务开通 4分 故障处理 7分 硬件升级 5分 软件升级 8分 运维分析 3 服务支持序列任职资格模型（三级） 服务精神 5分 合作精神 敬业精神 需求分析 5分 系统优化 5分 系统方案 5分 系统灌装 5分 系统实施 5分 验收 1分 2分 2分 学习能力 系统思维 责任意识 巡检监控 基本素质 系统分析 5分 10 分 定期维护 日常维护 10 分 系统建设 服务支持 7分 7分 系统支持 20 分 15 分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 知识库建设 3分 4分 5分 客户资料维护 5分 扣费结算 20 分 集成测试 日常维护 流程部署 20 分 6分 沟通能力 流程制度建设 4分 团队建设 业务开通 故障处理 7分 硬件升级 3分 软件升级 3分 运维分析 7分 4分 4 服务支持序列任职资格模型（四级） 5分 服务精神 10 分 合作精神 敬业精神 需求分析 10 分 系统优化 5分 系统方案 学习能力 系统思维 责任意识 巡检监控 基本素质 系统分析 5分 20 分 定期维护 日常维护 5分 系统建设 交付验收 流程部署 服务支持 扣费结算 10 分 15 分 5分 5分 10 分 集成测试 系统支持 20 分 30 分 支持培训 高级维护 体系建设 培训 配置管理 日常维护 客户资料维护 系统灌装 系统实施 沟通能力 知识库建设 10 分 流程制度建设 10 分 团队建设 业务开通 故障处理 4分 硬件升级 3分 软件升级 3分 运维分析 5分 10 分 5
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员工能力评价模型（职类：技术研发类）-员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：技术研发类） 员工能力评价模型 职类：技术研发类 技术类 定义 指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 专业技术能力 团结协作能力 问题预见解决能力 创新能力 素质评价模型 专业技术能力 定义： 对能力的要求： 1. 专业知识面：以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉 一至两门，了解一至两门。 2. 精通技能：在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工具，具备较为深入细致 的掌握，得心应手。 3. 运用能力：灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进 行实践。 创新能力 定义：由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，获得实际应用，产生经济、社会效益。 对能力的要求： 1. 市场意识：紧跟市场发展需要，把握市场机会，寻找技术与市场的较好结合点，开发适 合市场需要或能引领市场的产品。 2. 产品创新：能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现有产品进行局部改进而 推出改进型产品。 3. 工艺创新：能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对现在工艺改进，以节约 成本，减少环节，提高效益。 团结协作能力 定义：关注团队及成员，协助他人取得成功，以实现团队目标为荣耀。 对能力的要求： 1. 团队精神：能组织或参于团队建立与维护。保护团队，能与团队共同成长、共享信息与资 源。 2. 协作性：积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作，或接受 其他团队成员请求并予以帮助，共同提高完成团队目标。 问题预见解决能力 定义：较为超前的预见能力，善于发现问题，并尊重问题，提供问题解决的思路或建议， 树立服务完善、品质超群的责任意识。 对能力的要求： 1. 思维方式：较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力，能以科学习态度对待问题。 2. 重视问题：较强的责任心，善于发现每一个细节，不故息问题，具有品质超群的意识和 解决问题见解、思路。 3. 保密意识：爱护劳动成果、知识产权，维护自身和组织的利益。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人 不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平 的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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员工能力评价模型（职类：市场营销类）-员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：市场营销类） 员工能力评价模型 职类：市场营销类 市场类 定义 指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工。 诚信约束力 知识复合能力 激情魅力 预测预算能力 协调沟通能力 素质评价模型 知识复合能力 定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具 有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解 决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并 令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不 沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热情。 创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示 自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。 预测预算能力 定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓 住机会避免不利因素。 对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用 SWOT 和 3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势进 行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收 益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利 益达成和自身利益不受损失。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人 不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平 的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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5、腾讯-市场族职级评定标准-任职资格与胜任力实例
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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13、华润集团领导力素质模型内涵解读-任职资格与胜任力实例
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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6、腾讯项目经理能力素质模型图-任职资格与胜任力实例
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 1 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
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帮助与服务族-胜任特征辞典
帮助与服务族 帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要 使自己与他人的兴趣 需要相 一致 以及努力满足他人需要等方面 该族的胜任特征既能单独影响人的行为 同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用 该特征族包括人际理解 和客户服务导向两类胜任特征 人际理解力 沟通 IU Interpersonal Understanding 人际理解力表示一种想去理解他人的愿望 能够帮助一个人体会他人的感 受 通过对他人的语言 动作等理解分享他人的观点 把握他人没有表达的疑惑 和情感 并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感 人际理解与沟通也被称为 同理心 倾听 对他人的敏感度 洞悉他人的感觉 诊断式的了解 人际理解 沟通 的级别定义 级别 行为描述 A 对他人了解的深度 A. -1 缺乏了解 误解或对他人的知觉及行动觉得意外 其中也包含主要以种族 文化或性别的刻板印象看待他人 A. 0 不适当 未表现出对他人明确的洞察力 但又无证据显示产生严重误解 这一等级经常与直接说服力结合 影响力等级 A-2 3 A. 1 了解情绪或内容 了解当前的情绪或陈述清楚的内容 但不是两者都了解 A. 2 情绪和内容两者都了解 了解当前的情绪和陈述清楚的内容 A. 3 了解含意 了解现有尚未说明的想法 担心或感觉 或敦促他人自动自发 地采取行动 A. 4 了解根本议题 了解根本的问题所在 了解某人对持续的感受 行动或担 心的原因 或公平看待某人特定的优缺点 A. 5 了解复杂的根本问题 了解他人的基本态度 行为模式或问题的复杂原因 倾听与响应他人 B B. -1 缺乏同情心 冒犯他人 B. 0 不适当或没有显示倾听之意 B. 1 倾听 听出他人的感受或含意 或在他人前来倾诉时洗耳恭听 可能提出 问题 以确定对说话者的分析判断 通过了解他人的心情来了解他过去的 行动 表现出愿意倾听 敞开心扉 刻意营造谈话机会 或是积极设法去了解 经 常是为了影响 培养 帮助或领导他人 预测他人的响应 利用倾听与观察获得的了解 预测他人的反应并预作准 备 有回应的倾听 回应人们关系的事情 是轻而易举的沟通 或是以助人的态 度表达对人们的关心 采取行动提供协助 对通过主动提出或观察得知的问题提供协助 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 人与人之间的理解与沟通包含两个维度 从理解明确的想法或明显的情感 A 动机 第二是倾听与反馈他人 B 一是对他人理解的深度或复杂度 到理解他人行为背后复杂的 从基本的倾听 理解他人过去的行为 特意帮助他人解决个人或人际之间的困难 通常的行为表现包括 认知他人的情绪和感觉 利用倾听与观察获得理解 理解他人的态度 兴趣 理解他人的基本态度 预测他人的反应并做出准备 需求和观点 行为模式或问题的原因 隐藏的 到 客户服务导向 CSO Customer Service Orientation 客户服务导向指具有帮助或服务他人 满足他人需求的愿望 将努力的焦点 放在发掘和满足客户的需要上 客户服务导向也被称为 协助与服务导向 以客户需求为焦点 称为客户的伙伴 末端使用者的焦点诉求 重视满意度 客户服务导向的级别定义 级别 A 行为描述 以客户需求为重点 A. -3 表现出对客户的负面看法 对一些客户的评价 发出全球的负面评论 指 责客户 包括对客户的种族或性别的歧视 (评分注意事项 对于客观上 属实的负面评论不予计分 例如 一位因诈欺坐过牢的客户 他是罪犯 在此处不列入评分) 不是很确定为 A. -2 缺乏清晰的了解 不清楚客户的需求和自己参与的细节 什么开这个会 从来不确定客户想要什么 并且没有采取行动 逐步 让情况明朗化 A. -1 专注于自身能力 渴望客户看到的事实 是以自身或公司的能力为重点 而不是以客户的需要为重点 A. 0 提供最低程度的必要服务 对客户的问题给予立即 但 未经准备 的响 应 不刻意探究客户的根本需求或问题 A. 1 追踪 对客户提出的询问 要求 抱怨进行追踪 让客户了解计划进展的 最新状况 但不探究客户根本的关心或问题所在 A. 2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通 留意客户的满意度 提供有帮助 的信息给客户 并且提供亲切愉快的服务 A. 3 承担个人责任 卸下自我防卫的面具 迅速处理顾客服务的问题 A. 4 让客户随时找得到自己 当顾客正处于危机时期 这一点特别有帮助 把家里的电话号码或其它容易联络的方式告诉客户 或是拜访客户时多停 留一些时间 这一等级可能跟某些职位不相关 但对另一些职位可能极为 重要 视具体情况而定 A. 5 采取某些行动让事情更完善 具体地为客户提供价值 为客户着想 让事 情做的更完美 表达对客户的正面期待 A. 6 满足根本的需求 搜集有关客户的真正的需求 即使远超过原先所表述的 并找出符合其需求的 或定制 产品或服务 重视长期的效益 以长远的眼光来解决客户的问题 为了维持长久的关系 可能会付出短期的成本作为交换 为客户寻找长期的利益 或采取行动为 顾客创造可以预见的成果 然后把成果归功给该客户 担任足以信赖的顾问角色 依照客户需要 遇到的问题或机会 以及执行 方案 提出具有独特见解的意见 遵循此意见 例如 推荐新颖而适当的 方案 越来越深入地参与客户的决策过程 担任客户的辩护角色 站在客户与自己组织的立场 思考自己组织的长期 或督促自己的管理层 利益 例如 建议客户不要过度采购自己的产品 解决顾客相关问题 面对有事实根据的客户抱怨申诉时 站在客户的立场 处理 A. 7 A. 8 A. 9 主动帮助或服务他人 B B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 阻挠的行动 可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 不采取任何行动 故意找借口 我没办法处理那件事 因为… 采取例行或基于要求的行动 特意提供协助 主动采取例行公事以外的行动 最高付出比一般多出两倍 的时间和精力 付出很多额外的精力 满足他人的需求 付出比一般多出大约二到六倍的 时间和精力 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求 付出极多精力 连续使用自己很长的时间去帮助他人 承担或付出远超过 正常工作要求的艰难程度或精力 客户服务导向包含两个维度 一是动机的强度和行动的完整性 A 整个 行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点 二是代表客户付出心力或采取 行动的程度 B 从花费时间的多少 到自愿为客户付出超常心力的举动 更多客户服务导向的典型行为包括 搜集有关客户真正的需求 即使远远超出客户原先的表述 找出符合其需求 的产品或服务 愿意独立承担客户服务问题的责任 不采取自我防卫的态度并迅速改正问 题 担任可信赖的顾问角色 根据客户的需要和问题 提出具有独特见解的意见 以长远的眼光来解决客户的问题
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认知族-胜任特征辞典
认 知 族 认知能力是个体设法了解情况 任务 问题 机会或知识的主体 它是帮助 一个人了解和认识外界事物的基本条件 认知族的胜任特征通常与工作的实际内 容相联系 同时也是支持影响力族与管理族发挥作用的基础 认知族包括分析式 思考 概念式思考 分析式思考 技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征 演绎 AT Analytical Thinking 分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分 或通过层层因果关系描述其 内在联系的方式来理解该事物 然后通过系统的比较 通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分 确定相互间的因果关系与时间顺序等内容 分析式思考也被称为 为自己着想 实际智力 分析问题 推理 计划能力 分析式思考的级别定义 级别 行为描述 分析的复杂度 A A. 0 不适用或没有 事情一旦发生就应付 响应立即的需要或要求 或是完成 由他人安排的工作 A. 1 化解问题 将问题化为简单的任务或活动 A. 2 看出基本关系 分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 得出简单 因果关系 A 导致 B 或赞成与反对的决定 按照重要程度设定先后次序 A. 3 看出多重关系 分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 把复杂的 任务有系统地分解成几个可处理的部分 找出几个相似的事件原因或几个 行为的后果 对可能的障碍进行预测 并事先设想接下来的步骤 A. 4 做复杂的计划或分析 有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分 利用几个分析技巧分解复杂的问题 并加以解决 或发现较长的因果关系 A. 5 做非常复杂的计划或分析 有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小 部分 利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值 A. 6 做极度复杂的计划或分析 组织 依序排列和分析极度复杂 互相依赖的 系统 被提出问题的大小﹡ B B. 1 关系到 1 至 2 人的绩效 关系到小型工作单位 或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方面 关系到一个进行中的问题 可能涉及中型的工作单位 几个交易或一个非 常大的交易 B. 4 关系到整体的绩效 涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 B. 5 关系到长期的绩效 涉及在复杂多变环境中 经济或人口变化 重大技术 进步等等 的主要部门或整个公司 ﹡虽然本分级表与工作规模密切相关 但位置安排的考虑也很重要 因为问题大 小的幅度差异太大的话 可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力 B. 2 B. 3 分析式思考描述的基本维度是复杂度 即在分析中所包含的不同原因 理由 因果关系或行动步骤的数量 二个维度是幅度 A 从简单的列出清单到复杂的多层次分析 或被分析问题的大小 B 常见的分析式思考行为包括 按照重要程度设定先后顺序 系统地将重要任务分解成可以处理的小部分 找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果 预料可能产生的障碍 运用分析技巧 并事先设想接下来的步骤 找出多个解决方案 并衡量每个方案的价值 第 概念式思考 归纳 CT Conceptual Thinking 概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题 包括找出复 杂情况中的关键或根本问题 为关系并不明显的情况理出头绪等 概念式思考也被称为 概念的使用 辨别模式 洞察力 批判式思考 定义问题 形成理论的能力 概念式思考的级别定义 级别 A A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 行为描述 概念的复杂度和原创性 不使用抽象概念 非常具体地思考 使用基本定理 使用常识和过去的经验 分辨问题和情况 看到现在和 过去情况之间基本的相似处 辨别模式 观察到资料中不一致的地方 相关趋势和相互关系 或看到 现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异 应用复杂的概念 例如 因果分析 柏拉图分析 自然淘汰 或 应用过去相关知识 观察不同的情况 适当地应用并修改复杂的已知概 念或方法 简化复杂度 把通过思考 讨论和观察所发现的事物 归纳为单一的概 念或清晰的陈述 找出复杂情况中的关键问题 创造新的概念 发现新的问题和情况 它们不是从以前的教育或经验中 学到的问题和情况 为复杂的问题创造新的概念 为复杂的问题 情况或机会设计出有用的 解释 形成一个假设情况的多重概念 推测或解释 或从不相关的领域 当中找出复杂资料中的有用关系 创造新的模式 创造解释复杂情况或问题的新模式或理论 并使不一致 的资料变成一致 被提出问题的大小﹡ 关系到 1 至 2 个人的绩效 关系到小型工作单位 或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方 面 关系到一个进行中的问题 可能涉及中型的工作单位 几个交易或一个 非常大的交易 关系到整体的绩效 涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 B. 5 关系到长期的绩效 涉及在复杂多变环境中 术进步等等 的主要部门或整个公司 经济或人口变化 重大技 概念式思考的第一个维度包括思考过程的复杂度和原创性两部分内容 A 从利用基本的经验 到创造解释复杂情况的新理论 第二个维度是幅度 即被分析问题的大小 典型行为包括 运用常识或过去的经验分析问题和情况 发现现状与过去所发生的事情之间的重大差异 适当运用并修改复杂的已知概念或方法 从不相关的领域中 找出复杂资料内有价值的关系 B 技术/职业/管理的专业知识 EXP 专业知识包括对一系列与工作相关的知识的精通了解 可能是技术 职业或 管理方面 以及延伸 利用和传播知识给别人的动机 专业知识也被称为 法律知识 产品知识 专家助手形象 诊断技巧 学习热情 技术/专业/管理的知识级别定义 级别 行为描述 知识的深度* A A. 1 原始的 从事通常几小时到几天时间即可学会的简单 重复性工作 例如 不需要技能的装卸工 清洁工等 A. 2 初级职业性质 从事通常遵循一定顺序 需要几周到几个月时间才能完全 掌握的各种工作 例如 半技能性的工匠 初级行政职务 A. 3 职业性质 从事需要一些计划和组织 才能有效完成的各种工作 通常需 要中学教育程度或同等学历 以及半年到两年的工作经验 例如 存货控 管 技术支持 秘书工作 放款和收款活动 后勤协助 计算机操作等 A. 4 高等职业性质 以高等技能从事多重 复杂的工作 需要仔细计划和组织 才能得到最后结果 通常需要特殊课程训练或大约两到四年的工作经验 例如 技术人员 行政主管 领班等 A. 5 基本职业性质 提供专业或管理服务 例如设计和执行正式计划或政策 提供领导和专家建议给其它经理人和专业人士 通常需要大学或初级专 业学位之类的正式教育或同等学历 或是几年实际工作经验得来的高等职 业技能 例如 会计师 工程师 律师 销售主管等 A. 6 适用的职业性质 提供高度先进或专门化的专业或管理服务 通常需要很 长时间训练 例如毕业学位 硕士 博士 之后经过几年在专门或技术 领域的实际工作经验 例如 外科医生 总经理 部门负责人 资深营运 经理等 A. 7 专业/专门能力 基本的工作成果是 被视为组织内一个技术或专业领域 的权威 具有专门知识或技术的领导地位 例如 资深科学家 总经理 人事经理 执行官 A. 8 超群的权威 在异常复杂专业或科学领域当中 全国/国际公认的权威 例 如首席科学家 管理专门知识的幅度 B B. 1 无 无须担负协调或监督他人工作的责任的个别贡献者 B. 2 同一性质的工作单位或功能 从事类似活动的工作单位一线主管 例如一 个生产 行政或专业工作群体的主管 区域销售经理 零售商店部门 工 作人员 整合相关工作人员的服务 例如生产计划 财务分析和规划 团队/计划 在同一性质单位内的团队/计划领导人 例如首席操作员 软 件开发团队领导人 B. 3 部门/不同性质/交叉职务 路线 管理几个由下属主管负责的工作单位或计划 例如区域销售经理阶 层 管理小型工厂 工作人员 负责对一个业务单位有影响的职务 如财务 人力资源 团队/计划 管理成员来自几个工作单位的计划团队 B. 4 几个部门/不同性质的工作单位 路线 管理一个由下属主管 例如区域销售经理 小公司的执行官 负责 的工厂 区域或分部 包括几个部门或职务 例如财务 生产和人力 资源 工作人员 整合几个工作人员的服务 例如财务和行政 影响一家分公司 内一个业务单位的议题或事件 团队/计划 协调由下属主管负责的大型 多重学科团队或计划 B. 5 大范围 业务单位 路线 管理一个业务单位 一个分公司内的子公司或群体 总裁或总经理 中型公司的执行官 工作人员 负责一个职务 例如财务 市场营销 人力资源 团队/计划 在业务单位层级上管理主要计划产品 协调研发 生产 财 务 营销 人力资源 B. 6 大范围 分公司 战略性的业务团体 路线 管理一个分公司或业务团体 大企业的总裁或执行副总裁 规模 相当的公司执行官 工作人员 企业总部或业务开发执行副总裁 财务部长 信息部长等干部 营销 制造 人力资源 公司策划 购并 团队/计划 管理执行大型计划 B. 7 大范围 大企业执行官和营运官 管理大型 复杂 拥有多家分公司的组织 专门知识的取得 C C. -1 抗拒 避免增加现有的知识 或有 不在这里发明 的表现 抗拒新的想 法和技术 C. 0 中立 既不接受增加技术知识 但不也不激烈抗拒 C. 1 维持现有的技术知识 自己会留意最新的信息 积极更新技能 表 C. 2 扩展知识基础 取得较小规模的新信息 即与现有计划相关的信息 现出积极探索新事务 发掘当前领域以外事物的好奇心 C. 3 取得新的或不同的知识 付出很大的努力获得新的技能和知识 或维持广 泛的技术/专业联系网络 快速获知最新的概念 专门知识的传播 D. D. -1 藏匿 守住技术知识 把技术改良当作秘密 不让同事知道 D. 0 不适用 没有特殊知识可以分享 D. 1 回答问题 以专家角色传播现有的信息 或 D. 2 应用技术知识造成额外的冲击 而不仅仅是回答问题 即影响客户 帮忙解决他人的技术问题 提供个人的专门知识以提升绩效 或 D. 3 提供技术帮助 如同 自由顾问 解决他人的技术问题 D. 4 提倡和传播新技术 有如技术传教士或变革顾问那样 积极在公司内部传 播新技术 D. 5 发表新技术 在专业或技术期刊上 发表介绍新技术或新方法的文章 知识的深度 A 中 虽以正式教育学位的词语表述 但每个等级都包含通过工 作经验 或非正式学习而得到的同等学历 技术/职业/管理的专业知识通过四个维度来描述 第一个是知识的深度 A 通过正式教育学位来描述 但每个等级都包含透过工作经验 或非正式学习而来 的同等学历 第二是幅度 B 是通过管理 协调或整合多样化的人员 组织 功能和单位 以达成共同目标所需要的管理与组织的专业知识 第三个维度是专 门知识的取得 C 从简单的维持到精通新的领域 色的强度和成果的范围 第四个维度是技术专家角 D 常见的行为包括 采取行动让技能和知识不落伍 对现在从事领域以外的事物表现出好奇心 愿意帮助他人解决技术问题 通过上课或自学 掌握新的知识 象技术传教士或变革顾问那样 积极在组织内部传播新技术
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任职资格素质能力标准库-任职资格体系构建流程
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域 管理能力就是通过一系列方式和 的部分责任，参与部门重 的负完全责任，参与公司级的重 方法使别人和自己一道完成工作 大决策，带领专业人员开 通该领域的行业政策或惯例，推动 本业务领域工作的开展，管理和培 大决策；发展和使用有效的战略 任务的能力。 展工作，是公司较具体业 养本业务领域的员工完成工作任务 和人际关系技巧去影响、激励和 务领域的责任人。 指导他人完成特定的工作目标。 。 曾对公司当前及长远发展负全部责任 ；思考、决策公司长期战略和近期规 划；建设领导团队和高级管理队伍； 规划、建设企业文化；规划企业管理 体系；代表公司对外活动。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环 受者，并使其理解、接受。即： 的思想，能完整理解别人 的布置，与别人在愉快的氛围中达 境的布置，与别人在愉快的氛围 中达成共识，并且能积极引导别 是信息的传递与理解。 的言语。 成基本的共识。 人的思路。 能通过多种表达发式和对沟通环境的 布置，与别人在愉快的氛围中达成共 识，并且能积极引导别人的思路，消 除别人潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只 的利益解决问题，能够在表达自 高团队的运作效率，团队成员间 有直接上司安排后才协助 在完成自己本职的时候比较乐于协 助他人，但需要他人提出请求。 己观点的同时公平地对待别人， 在作业活动中的互相作用。 别人。 同其他人一起解决问题，获取同 事地信任和支持，鼓励合作。 曾在自己负责的业务范围内，建立相 互协作的工作氛围，并积极主动了解 同事的需要，并组织给与配合。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对 以及与之相应的遵守规范、承担 间为界，对未完成的工作 于未完成的任务勇于承担责任， 间内保质保量的完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 拖拉，找借口。 并主动解决，落实。 生的情绪体验。 合理安排并规划自己的工作，对于计 划或要求内的工作想尽一切办法完成 。 执行力 所在职位的工作主要是通 对上级的指导、要求、所布置的 过执行、实施各种作业活 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行 各种作业活动，能自愿积极执行 任务遵照完成。 动，对上级的决策基本执 种作业活动，能自愿执行上级的决 策。 上级的决策，并做好说服工作。 行。 在公司既定方针下在自己的工作范围 内做出决策，并督导、组织实施，积 极说服，并与公司决策的精神完全一 致。 计划能力 设定目标，将工作分解成 准确地观察任务或项目地深度和 不同地流程步骤，制定工 观察任务或项目的深度和难度，设 难度，设定目标，将工作分解成 分析任务，确定目标和实施方案 作计划和安排工作，根据 定目标，将工作分解成不同地流程 不同地流程步骤，制定工作计划 的能力。 工作出现的问题进行调整 步骤，制定工作计划和安排工作， 和安排工作，根据工作出现的问 ，但计划与实际出入较大 根据工作出现的问题进行调整。 题进行调整，将结果和目标进行 。 对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度 和难度，设定合理的目标，将工作科 学的分解成不同地流程步骤，制定工 作计划和大致的异常处理措施和安排 工作，根据工作出现的问题进行调整 ，结果和目标基本吻合。 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 处理工作中出现问题的能力。 运用有效的方案去解决困 难的问题，为解决问题探 询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答 案- 不停留在问题的第一个 答案上。 组织资源,协调人员去完成工作 的能力。 能够组织资源（人员、资金、材 明确的计划和任务说明书 能够在指导和提示下组织资源（人 料和支持）去完成工作，能够同 指导下能够组织资源（人 员、资金、材料和支持） 员、资金、材料和支持）去完成工 时组织实施不同的行为去完成目 作。 标，对资源的使用有效且有效率 去完成工作。 。 能够组织资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不 同业务单元的人员实施不同的行为去 完成目标，且行动迅速高效。 对于公司既定的制度、规 指依据既定的行为规范实施监察 定个人努力遵守，但对他 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出 督促的能力。 人的违规行为漠视，任其 规定，对于出现的情况能够事后指 现的违规行为严格按照要求秉公 出，不做严格处理。 处理。 发展。 发现问题的意识较强，能够胜任其监 督职能，观察力较强，能够及时指出 问题，并贯彻执行相应的法规，倾向 于警戒强化作用。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 使用严格的逻辑和方法，运用有效的 效的方案解决困难的问题，为解 方案去解决困难的问题，为解决问题 决问题探询有价值的资源， 看到 探询有价值的资源， 看到隐藏的问题 隐藏的问题，超越明显的答案- 不 ，超越明显的答案- 不停留在问题的第 停留在问题的第一个答案上。 一个答案上。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的 ,改变他人的思想和行动的能力 说服他人按照自己选择的更好的 不构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 方法或程序处理问题。 在一定范围内成为大家学习的榜样， 其观念与建议受到严肃重视，在无形 中使他人乐于接受其思想。 亲和力 态度和蔼，表情平和，使他人易 寡言少语，不善言谈，行 指人与人相处时所表现的亲近行 为拘谨，习惯于与人保持 与他人保持正常的交际，不亲近也 于亲近，并能够激发他人倾诉的 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 欲望，与之保持密切的友好关系 距离。 。 与人交往轻松自在，对人对事富于情 感，善于化干戈为玉帛，并能赢得多 数人信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能 掌握各种方法及时做出决定，并 不能在既定的要求下做出 一定的方法在一定的时限内做出决 够识别机会，在较短时间内借助 决策。 勇于承担责任。 策。 各方资源做出决策。 在决策前尽量从组织内外获取相关信 息，并清楚地了解决策程序，能评估 各类解决方案对组织的风险和收益并 确定备选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管 具有时间管理意识，时常安排个人 时常关注个人的时间分配，不断 学习时间管理方法，培养个人良 利用和开发自己时间资源，全力 理。 的时间，并遵照执行。 好的时间管理技术，并指导实践 于自己的目标奋斗，使自己的成 ，严格遵照执行。 就达到最大。 时间观念较强，能够合理的分配时间 ，并根据事件的重要程度、紧迫性安 排进程，能够有效的控制时间、精力 的浪费现象。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 公司及个人设定的标准，尽力避 为主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 免将情绪带入工作中。 对自己要求较高，在职场中时刻注意 个人的言行举止，追求超越公司及个 人设定的标准。 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常， 语言、身体姿态及辅助视听器材 面前讲话紧张，不能清楚 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 能够克服自己的紧张情绪，努力 ，有效的传达信息。 地说明观点。 备的信息有效的传达出去。 营造出轻松、自在的演讲氛围。 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲 氛围，并能运用部份演讲技巧，提高 演讲效果。 演讲能力 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人 和能在头脑中将语言转换成意义 集中精力，经常打断他人 ，不能按照言者的思路考虑问题。 传达的信息，并能够正确的理解 的一种能力。 ，无意听取别人的意见。 。 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通 常能够换位思考，设身处地的为他人 着想。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度 对本职工作的纵深开发和横向联系 相关性不强的概念之间发现其中 高工作效率和产品、服务的性能 ，只对本职工作有影响。 的优化。 的关联，在头脑风暴中让人看到 。 原创的和增值的观点和想法。 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供 公司业务的增长的新选择。 管理粗放，基本依据经验 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项 根据具体项目采取项目过程的控 进行项目的控制，项目实 施，决定项目实施步骤的有限顺序 目的实施，决定项目实施步骤的 制手段和方法以确保预期效果的 行的实际情况与预期差距 ，决定资源的分布确，完善空间还 有限顺序，决定资源的分布确保 技能。 较大。 很大。 资源有效的分布。 建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，决定项目实施步骤的有限顺序 ，决定资源有效的分布，项目成果超 过预期，并有关键的项目文档便于继 承和追溯。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属 完成，对于执行中出现的问题协 行适当的指导和跟进工作。 的事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 助解决并给与指导。 有计划的将工作分配给相关人员，并 给与适当的指示，在工作进展过程中 定期询问，督察。 结果导向 习惯在详细的规范下开展 以结果导向为主，在一般性大原 以工作结果为工作的主要目标和 工作，主要精力在工作过 关注工作结果和过程并重，既要结 则下开展工作 ，对自己和别人都 工作的主要衡量手段。 程控制上，结果导向不足 果也要过程。 以结果作为主要衡量依据。 。 主要关注工作结果，有很强烈的结果 倾向，对自己和别人都以结果作为唯 一衡量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了 工作中严格的结果导向， 解如何组织人员和行为，理解如 以工作过程的规范性为工作的主 一切从目的出发，一切围 关注工作结果和过程并重，既要结 何分解任务和组合工作确保有效 要目标和工作的主要衡量手段。 绕目的进行，对工作过程 果也要过程。 的工作流程，了解如何衡量流程 的关注不足。 ，能够看到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。 主要关注工作过程，有很强烈的过程 倾向，对自己和别人都以过程作为唯 一衡量依据。 项目管理 能力 不能确定自己的谈判位置 说服别人接受自己观点，寻找达 ，缺少寻找利用相关资源 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用 成一致共识的技能。 以达到双赢的效果的技能 能寻找到一些利用相关资源以达到 相关资源以达到双赢的效果。 双赢的效果的方式，有时助效。 。 迅速确定自己在谈判中的位置，通过 变通的方式寻找利用相关资源以达到 双赢的效果。 在日常的工作中对细节的 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的 关注、耐心和细致都不够 心和细致基本符合要求，在处理细 关注、耐心和细致，在处理细微 ，在处理细微的工作总有 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 的工作环节和步骤时，尽量准确 一些小的失误。 些小的失误。 合理。 在日常的工作中表现出对细节的足够 关注、耐心和细致，在处理细微的工 作环节和步骤时，按照严格的操作规 程，一丝不苟，准确合理。 在工作中很重视维持现有的质量状 对质量关注的程度和对此的态度 在工作中对质量的关注不 况，很少主动使用资源和方法寻求 在工作中表现出对质量的关注， 够，对质量的重视程度没 改善产品和服务质量的方法和途径 不断有效地使用资源和方法改善 。 有达到要求。 产品和服务质量。 。 工作中很关注质量，不断有效地使用 资源和方法改善产品和服务质量，质 量状况持续改进。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少 习和提高，但缺少持之以恒的精神 学习和提高，针对不同工作环境 力和态度。 自我学习和提高的意识。 态 。 和任务采用不同的工作方法。 学习的热情很高，愿意自我学习和提 高，适时了解新知识，及时提高自己 ，工作方法相比以前高效。 在坚持基本原则下变换工作方式 基于不同工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而力求 表现出基于不同的工作环境和目 、风格、观点、要求等以求别人 而调整自己工作方法和风 调整自己工作方法和风格，但方式 标而调整自己工作方法和风格， 格不够，表现出比较固执 表现出对灵活的支持和关注，别 认同的能力。 和技巧不够，效果还不理想。 和呆板。 人比较容易接受其观点和方式。 基于不同的工作环境和目标而调整自 己工作方法和风格，积极寻求、尝试 解决问题的新思路和新方法，别人很 容易接受。 在日常工作中，表现出对成本的 在日常工作中，对成本的 在日常工作中，表现出对成本的关 关注，使用合理的方法分析成本 不够关注，对成本缺少控 注，但缺少有效的方法进行成本的 的构成，在不牺牲效率的前提下 制，开支缺少节制。 分析和控制。 对不合理的成本进行有效的控制 。 在日常工作中，对成本非常关注，定 期使用合理的方法分析成本的构成， 采取有效措施预防额外成本的增加， 通过改进工作方式减少成本开支。 谈判技巧 关注细节 质量意识 灵活性 成本意识 在处理问题时,对细小环节的关 注情况,以及所表现出来的耐心 和细致程度。 对成本关注的程度。 服务意识 表现出在指示下或要求下 对内外部客户提供服务的意识和 利用自己掌握的资源满足 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定 态度。 公司内外部客户需求的关 范围内满足公司内外部客户需求的 的时间范围内满足公司内外部客 关注。 户需求的关注。 注。 有改变工作现状想法,并有改善现 状的具体打算,对变革没有抵触,但 很少有变革的激情。 表现出有效利用各种资源并在工作范 围内满足公司内外部客户需求的关注 ，比较关注客户的满意度状况。 变革心态 积极改变现状,适应环境变化的 意识和态度。 很少思考变革,比较安于常 规和习惯,对变革有一定的 抵触。 用开放积极的态度面对变革，愿 意接受新的和好的完成工作计划 的态度和意识。 用开放积极的态度面对变革，愿意接 受新的和好的完成工作计划,能够提出 变革的具体建议并努力行动去尝试。 开放心态 对任何事情具有成见的程度。 对倾听他人的意见和看法 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了 缺少兴趣，除工作需要外 很少向他人开放自己的内 看法，很少怀疑他人的动机和意图 解别人背后的逻辑，试图与别人 。 共同合作。 心世界。 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 他人的意见和看法，积极完善自己， 对他人的意见积极寻找合理的一面。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足 同外部世界联系起来而认识客观 ，需要他人提示才能认知 世界的能力。 。 观察入微，对问题认识的较全面 。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注 意。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信 断的能力。 情况做出合理的推断。 性的推断。 息的掌握情况。 在信息有限的情况下，能够依据自身 的知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行 下发现问题、分析问题和解决问 的原因，或不能依据经验 使之容易把握，根据经验与常识发 为的不同的后果，或找出复杂事 题的能力。 做出正确的判断。 现问题的本质。 物间的联系。 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推 理，将不相关因素剥离，发现其本质 及相关联系。 应变能力 能够在有限时间内，做出适当而 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策 在突发事件面前应变处理问题稍显 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 合理的决定，阻止问题的扩大化 能力。 。 适当的决定。 发展。 在突发情况下，能够在适当的时间内 采取有效措施 ，将问题化解。 对于明显的问题较易感知。 培养人才 行业知识 给与下属较多的工作机会，但分配 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设 能够结合员工未来发展意向，有 意见，激励其改进工作方法以使 性的指示，不提供让其成 的任务更多的是事务性的处理，没 针对性的进行工作分配，并执行 有结合其未来发展方向进行有效的 其迅速实现职业发展。 长的工作机会。 过程中给与及时的指导。 引导。 注重下属的能力提升，并给与其施展 、改善的机会，及时给与意见与建议 。 对本行业有一定了解，熟悉竞争 对手大致状况。 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手 一些基本状况。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
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成就与行动族-胜任特征辞典
成就与行动族 成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务 如何达成目标 反映的是 一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向 该特征族通常不会直接涉 及与其他人之间的关系 但事实上 无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为 都或多或少地实践着影响他人的能力 成就导向 以及为达成目标而运用的信息搜集能力 ACH Achievement Orientation 成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现 果导向 性的目标 积极的改进 可能是一种客观的衡量标准 可能是比他人做的更好的业绩 竞争力 甚至是任何人从未做过的事 结 可能是自己设定的具有挑战 创新 成就导向又可以被称为 结果导向 效率导向 关注标准 专注改善 资源的充分利用 成就导向的级别定义 级别 行为描述 激励成就行动的强度与完整性 A A. -1 不符合工作上的标准 在工作上漫不经心 只符合基本要求 却很关心工 作以外的事 如社交活动 地位 兴趣 家庭 运动和朋友关系 在访 谈过程中 受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节 却 热切地谈论一些工作以外的活动 A. 0 只专注在任务上 虽然努力工作 但对于产出却没有证据显示达到杰出的 标准 A. 1 想把工作做好 想要努力工作以符合工作上要求的标准 试想要把工作做 好与做对 偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧 例如抱怨时间浪费和想要 做的更好 但实际上没有实质性的进步 A. 2 工作符合其它人的标准 工作符合管理上的标准 例如预算的管理 符合 销售的业绩 品质的要求等 A. 3 自己设立衡量优异的标准 使用自己特定的方法来衡量产出 而不是使用 一套来自上面管理要求的优异标准 例如 费用 考绩 时间管理 淘汰 率 scrap rates 打击竞争者等 或是设立的目标达不到 A-5 设立的程度 都归纳在这个部分 持续不断的改善绩效 在系统上或工作方法上做出改变 以改善绩效 例 如降低成本 提高效率 改善品质 顾客满意 士气提升 收益增加 而没有设定任何特别的目标 设定挑战性的目标 设定及达成挑战的目标 例如六个月改善销售/品质/ 生产力 15% 挑战 表示目标有一定的难度 但并不是不可能达成的 开始设定及执行挑战的目标就可以计分 即使目标没有达成也给予计分 设定所谓安全目标不具备挑战性 不予计分 成本收益的分析 根据对投入与产出的衡量来做决策 设立优先级或选择 目标 对潜在利润 投资报酬率或成本效益做出明确的评估 评估企业的风险 投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善 尝试全 新并具有挑战性的目标 例如开发新产品和服务 进行革新的操作方式 同时减低风险性 例如利用市场调查 预先分析客户的需求 或鼓励及支 持部属承担创新的风险 坚持不断创新的精神 采取积极 充分的行动面对挫折和失败 达成创新 的目标 成就的影响范围 成就计分上是 3 或更高的分数 只关心个人的表现 通过时间管理技术及良好的工作方式 只为改善个人 的工作效率 或只影响单一个人 如主要部属及秘书的工作效率 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 A. 8 B B. 1 B. 2 影响一个或两个人 B. 3 获得中等数量的销售或财务承诺 影响一群人 4 15 人 更系统或使其它人更有效率 改进群体绩效 B. 4 影响一个部门的人 超过 15 个人 承诺 B. 5 影响一个中型组织 B. 6 影响一个大型组织 B. 7 影响整个产业 创新的程度 在成就计分 3 或更高的分数 没有任何创新 部门工作的创新 尝试自己工作上不曾经历的创新方法 但可能在组织的 其它部门已经有这样的经验 组织的创新 尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效 产业的创新 利用独特的创新来改善绩效 对于产业是全新的尝试 整体变革 对于产业全新而有效率的改革 例如苹果计算机对个人计算机的 变革 亨利福特对于自动化生产的变革等 这个层级是很少见到的 C C. 0 C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 影响其在财务上小额的承诺 整个组织 程度 到达成创新的结果 第三是创新 获得一项大的业绩或相当程度的财务 或是一个大组织的部门 成就导向的评价有三个维度 件事情做好 通过使工作 C 第一是行动的强度和完整性 第二是影响的范围 B A 从想把一 从个人工作影响到 即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖 成就导向的一般行为包括 工作符合管理上的标准 设定并达成具有挑战性的目标 进行成本效益分析 评估企业的风险 重视次序 品质与精确 CO Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机 其他重视次序 品质和精确的名称有 监控 重视明确 降低不确定性 持续追踪 关于次序及品质的级别定义 级别 行为描述 缺乏次序 许多问题的产生是由于缺乏次序 -1 次序不适用 正式的次序不适用 或是虽然缺乏相关次序 也不会发生问 0 题 保持一个秩序良好的工作场所 把办公家具 档案 工具和其它物品 井 1 然有序地排列整齐 呈现一个整体的秩序 将明确的工作角色 期望 任务 资料清楚地以文 2 字的形式书写下来 检查自己的工作 一再重复检查自己的工作及信息的精确度 3 监控其它人的工作 查看其它人的工作品质 确定是否符合工作的程序 4 或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录 监控资料及项目 依照计划表监控项目进度 检查相关资料 及时发现缺 5 点或漏掉的资料 整体增进现有系统的秩序性 开发系统 开发并使用系统来重组及追踪信息 6 开发复杂的系统 使用全新或详细 复杂的系统来提高资料的品质 或从 7 已知的发现中推导出新的次序需求 该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构 从空间的次序 到设定一个机制 维持资料的品质和次序 典型的行为包括 对工作和信息进行监控和检查 角色及功能保持清楚 建立并维护信息系统 主动性 INT Initiative 主动性的重点在于采取行动 即在没有人要求的情况下 付出超出工作预期 和原有层级需要的努力 通过这些付出可以改善并增加效益 避免问题的发生 或创造出一些新的机会 其他可以代表主动性的名称有 行动 果断 未来战略导向 把握机会 前瞻 主动性的级别定义 级别 A 行为描述 时间层面 A. -1 只会回想过去 错失良机 A. 0 一点也不主动 A. 1 发现问题 采取两个或更多的步骤 来克服障碍及困难 虽然事情进展未 必顺利 但也不轻言放弃 A. 2 只面对目前的机会与问题 辨认和应对目前的机会或问题 A. 3 危机的决策 在遇到危机时快速采取行动并做出决策 A. 4 提前 2 个月前采取行动 通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 A. 5 提前 3 12 个月前采取行动 在问题尚未出现的时候 采取避免未来危机 发生措施并创造良机 A. 6 提前 1 2 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 7 提前 2 5 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 8 提前 5 10 年采取行动 避免问题发生及创造良机 A. 9 提前 10 年以上的时间采取行动 避免问题发生及创造良机 B 自我激励 自我努力的成果 B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 逃避必要的工作 想办法逃避自己的工作 只做一般性必要的工作 完成工作 付出额外的心力去完成工作 即使没有受到要求 完成超出工作说明书规定的工作 承担远超过要求的新项目的任务 表现出对工作的狂热 不需任何正式的授权方式 承担个人的风险 努力 完成工作 加入他人的力量 付出额外的努力去从事工作 在管理职位上 主动表示在未来的一些关键点上采取行动 避免问题或创造 机会 第一个评价维度是时间幅度 会并面对问题 A 从过去决策的制定到采取行动获取机 第二个维度是说明不断的努力 组织要求的努力 B 完成与工作相关的任务 通常的行为表现是 坚持 面对障碍与困难时不放弃 认识并把握机会 超出工作要求的绩效表现 对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备 付出额外的时间以及不是 信息搜集 INFO Information Seeking 由于强烈的好奇心及渴望 而主动进行信息的搜集 通过努力去获取更多的 信息 而不是仅仅接受眼前现成的内容 信息搜集也被称为 问题定义 诊断焦点 客户/市场敏感度 探究真相 信息搜集的级别定义 级别 行为描述 除了已经给的资料 完全没有搜寻任何其它的相关信息 0 向有利益关系的人直接询问一些相关问题 这些人可能不曾出现过但却是 1 相关的 咨询有价值的信息源 甚至不怕遇到障碍 表现优异的人通常 会在行动之前 花一点时间搜集有用的资料 个人的调查 直接观察现场 如工场 机舱 客户设备情况 申贷人的业 2 务 教室等等 现场观察有利于发现问题 挖掘真相 通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心 3 接触其它的渠道或对象 掌握他们的观点 背景资料及经验 4 研究 在一个特定期间 通过一项系统的方法获得资料或反馈 或通过正 5 式研究渠道 例如通过报纸 杂志或其它来源 运用自己持续不断的方式搜集信息 可能基于对某种资料的兴趣与偏好 6 其它的人加入 一起进行非正式探访 获取信息 7 信息搜集只有单一维度 说明一个人搜集信息的深度及类别 从对问题涉及 的人进行研究到进行更深刻的研究 甚至去寻访其他不相关的人以获得信息 典型的行为包括 对一系列的问题进行探究 针对矛盾之处 探察未来可以利用的潜在机会或各种信息 对现场进行直接观察 不断挖掘真正的解决方法
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管理族-胜任特征辞典
管 理 族 管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征 它是 冲击与影响 胜任特征 种的一组特殊的才能 通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标 包括 培养他人 指导他人 管理族包括培养他人 培养他人 增强团队合作等 这些对于管理者来说都是非常重要的 命令 团队领导四项胜任特征 团队合作 DEV Developing Others 培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图 每一个培养他人的正面含 义 都有促成他人学习或发展的真实意图 培养他人的关键在于培养他人的意愿 和影响力 而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色 关注的是培养他人的结果 因此在衡量结果时 而不仅仅是采取了什么样的形式 培养他人也被称为 教导与训练 确保下属能够成长和发展 指导他人 提供支援 培养他人的级别定义 级别 A 行为描述 培养他人的强度与培养行动的完成度 A. -1 使人气馁 表达出刻板或个人的负面期待 讨厌下属 学生 客户 具有 带步人 竞赛时为人定步调的人 的管理风格 A. 0 不适当 或未做出培养他人的明确努力 焦点放在做好自己的工作 成为 良好的典范 A. 1 表达对他人的正面期待 对他人的能力或潜能提出正面的看法 即使在 困 难的 情况下也是如此 相信他人想要学习也有能力学习 A. 2 提供详细的指导或示范说明 说明如何完成任务 提出明确有用的建议 A. 3 提供理论方面或其他方面的帮助 给予实际的支持或协助 让工作进行更 顺利 即义务提供额外的资源 工具 信息 专家建议 提出问题 通 过测验 或利用其它方法 确认他人了解说明或指示 A. 4 基于培养的目的 给予肯定或适当否定的反馈意见 A. 5 安慰与鼓励 在挫折之后安慰他人 针对行为而非个人给予负面反馈 并 对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议 或将困难的任务分 成较小的部分 或利用其它策略 以利于问题的解决 A. 6 A. 7 A. 8 A. 9 进行长期的指导或培训 安排适当的任务 正式培训或其它体验 促成他 人的学习与发展 包括让人们自己设法找出问题的答案 这样他们才能真 正知道怎么做 而不是仅仅提供答案 纯粹为了政府或企业要求而做的正 式培训不包含在内 创造新的教育培训方式 明辨培训或开发的需求 并设计新的计划或准备 好相关资料以满足需求 设计新的有效的培训方式 改变传统的思维方式 或安排他人体验成功 以培养他们的技巧 建立他们的信心 充分授权 评估部属的能力之后 据此充分授予权力和责任 让他们按照 自己的方法完成任务 包括在无关紧要的条件背景下犯错 以及从错误中 学习的机会 给予奖励 晋升特别有能力的部属 或针对良好绩效给予其它奖励 培养或指导的人员数量和层级 B B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 B. 7 B. 8 B. 9 一名下属 或学生 或咨询类型的客户 几名 2~6 个 下属 很多 超过 6 个 下属 一名同僚 包括供货商 同事等等 几名 2~6 个 同僚 很多同僚 一名主管或顾客 或顾客类型的客户 一名以上的主管或顾客 混合层级的大团队 超过 200 人 评分要点 每一个等级 都含有适当程度的需求分析之意 如果是不恰当或误导 的培养他人的方式 在本评价中则不予评分 如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划 或主要为适应业务 需求所做的升迁 由于没有表达培养他人的企图 因此在评价中并未予以评分 描述培养他人的第一个维度是 培养他人行动的强度和完成度 A 从尊 重员工的发展潜力 表达持续肯定的期望 到鼓励员工通过培养取得成功 第二 个维度是 培养对象的数量以及他们在组织中的职位 培养一个主管或顾客 B 从培养一名下属到 一直到培养包括混合层级的大团体 表达出培养他人意图的常见行为包括 表达对他人的正面期待 即使在 困难的 情况下也是如此 相信他人想要 学习也有能力学习 培养内容包含原理或理论 给予负面反馈时只针对行为 辩明培训与开发的需求 培养方式包含指导或示范等 并对未来绩效表达正面的期待 设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求 基于培养他人的能力而授予任务或责任 命令 果断与职位权力的运用 DIR Directiveness:Assertiveness and Use of Positional Power 命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图 命令的行为带有 告诉人 们做什么 的主题或语调 命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同 如果要在正面的等级得分 则必须是从组织的长远利益出发 适当且有效运用个 人的权力或个人职位上的权力 命令也被称为 果断 权力的运用 积极影响力的运用 主导 坚持提升品质标准 维持教室秩序 命令的级别定义 级别 A 行为描述 命令的强度 A. -1 服从 服从他人的要求 即使这样做会干扰主要工作的完成 比较在乎被 而不是恰当地完成工作 可能害怕 人喜爱 或者不让他人失望或生气 打扰或阻碍他人 A. 0 不发号施令 或者在被要求 或不是该职位所需 时 不给予指示 当经 理人表现出这一等级时 即使他人直接提出要求 他们可能还是不清楚要 求的内容 典型的表现是下属抱怨说 他们不知道某某人想要他们做什么 A. 1 给予基本例行的指示 给予适当的指示 相当清楚地表明需要和要求 A. 2 给予详细的指示 将例行任务授权分派给他人 以便自己有时间思索更有 如果授权分派是为 价值或长远的事务 或者给予细节非常明确的指示 了增进他人的能力或知识 则列入 培养他人 当中予以评分 如果授权 分派的目的是让自己成为领袖 则参见 团队领导 此处的企图通常只 是为了完成工作 或是对他人的行为设定 A. 3 说话果断 对于不合理的要求 坚定地说 不 限制 A. 4 要求较高的绩效 单方面设定标准 要求较高的绩效 品质或资源 以 一 丝不苟 或 坚持立场 的态度 坚持他人遵守自己的命令或要求 A. 5 明显的监督绩效 干涉地 或公开地 依照清楚的标准监督绩效 例如把 不足数额的销售成果用红笔圈出 并张贴在个人目标旁边 如果讨论包 A. 6 面对面质问他人 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题 括安慰 对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议 即评定为发 A. 7 A. 8 A. 9 展导向的第五级 陈述行为的后果 利用惩罚或奖励管制行为 例如 如果你表现好的话 我会奖励你 要不然…… 利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从 大叫或威胁 再这么做 我就 炒你鱿鱼 如果不是受控制的愤怒 或说话者表现出后悔或提出负面后 果 则不予以计分 在使他人改进的适当努力已失败 或在依照适当法律程序处理之后 毫不 如果说话者表现出内心矛盾或后悔 则不予以 犹豫地解雇绩效不佳者 计分 描述命令有两个维度 一是果断的强度 A 从清楚的要求到表现出谨慎 且受控制的愤怒 或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人 第二个维度是命 令的幅度 B 指受命令指挥的人员数量和层级 同培养他人 命令不是优秀经理人平常的风格 而是在特定的情况下 尤其在组织出现危 机或变革的情况 谨慎使用 常见的行为包括 坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题 单方面设定标准 要求高绩效 高品质 以 一丝不苟 或 坚持立场 的 态度 坚持他人遵守自己的命令或要求 对于不合理的要求 坚决的说 不 或是对他人的行为设定限制 团队合作 TW Teamwork and Cooperation 团队合作指与他人通力合作 成为团队中的一部分一起工作 而不是分开工 作或相互竞争 团队成员的身份不需要正式定义 只要是来自不同层级和部门的 人员彼此相互沟通 以便解决问题或完成计划 就是以团队形态运作 团队合作也被称为 群体管理 群体促进 化解冲突 管理部门的气氛 激励他人 团队合作的级别定义 级别 A A. -1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 B. 3 行为描述 团队合作的强度 不合作 造成分裂 导致问题产生 中立 中立 被动 不参与 或不属于任何团队 合作 自愿参与 支持团队的决定 是个 好的团队成员 克尽职守 分享信息 不断向人们提供有关群体进展的新信息 分享所有相关或有 用的信息 表达出正面的期待 表达出对他人的正面期待 用正面的词语谈论团队 成员 凭借理性表现出对他人才智的尊重 恳求人们提供意见 真的重视他人的意见和专业知识 愿意向他人学习 尤其是下属 恳求他人提供意见和看法 协助执行特定的决策或计划 激励团队所有成员一起为过程做出奉献 给予他人动力 公开表扬他人的良好表现 鼓励并给予他人动力 让他 们感觉到自身的价值 团队结构 采取行动增进友善的气氛 良好的士气及合作 维护并提升 团队在外部的声誉 化解冲突 公开团队里的冲突 并鼓励或促成有利的冲突解决方案 必 须要有化解冲突的行动 而不是隐藏或避开问题 涉及的团队规模 3 到 8 人的小型 非正式群体 可能包括社交或友谊性质的群体 在工 作环境下不常评定这一等级 但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 任务小组或临时性的团队 进行中的工作群体或小型部门 整个大型的部门 大约 16~50 人 大公司的部门 或是整个中型公司 整个较大型的公司 B. 4 B. 5 B. 6 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 C. 5 不做任何额外的努力 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 付出超过平常的努力 利用自己较长的时间 可能长达数月 督促他人采取非例行公事的行动 举行额外的会议等等 对于同事 上 司或其它组织的人员 可评定为此级 但是分派一些个人的行动给下属 则不可评定为此级 除非下属的行动确实不在其正常工作范围内 涉及 下属的一般性协助的主动性 则评定为第三 四或五级 让他人也一起付出超出平常的努力 描述团队合作有三个维度 第一是为促成团队合作所采取行动的强度和完成 度 A 行动 从简单的合作 做份内的事 第二是团队的规模 B 到建立团队纪律或化解团队冲突而采取 从小型任务小组到整个组织 团队合作而努力和主动积极的程度 第三是为了促成 C 典型的团队合作的行为包括 恳求他人提供意见和建议 协助完成特定的任务或计划 不断向人们提供有关团队进展的最新信息 分享所有相关或有价值的信息 表达出对他人的正面期待 公开表扬他人的成绩 鼓励他人 使他人认识到自身的价值 团队领导 TL Team Leadership 团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图 含有想要领导他人的 意思 团队领导通常与团队合作相结合 尤其是最高主管和较高层级的经理人更 是这样 领导也被称为 指挥 负责管理 远见 群体管理和激励 建立群体目标 真心关心下属 团队领导的级别定义 级别 A A. -1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 A. 4 A. 5 A. 6 A. 7 B B. 1 B. 2 行为描述 领导角色的强度 放弃和退让 拒绝或不能领导 例如在下属有需要时 不提供指示或陈 述任务 不适用 工作不需要领导 掌控会议 陈述计划和目标 控制时间 分配工作等等 通知人们 让受到决策影响的人们知道发生什么事 确保新群体拥有所 有必需的信息 可能为决定说明原因 公平运用权威 以公平和平等的态度运用正式的职权和权力 提升团队绩效 运用复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇 的决定 团队任务分配 交叉训练等等 照顾群体 保护群体及其声誉 取得群体所需的人员 资源 信息 确 保群体的实际需要得到满足 这一等级经常出现在军队或工厂中 但也 适用于为专业或管理下属 取得不太具体的资源 将自己定位为领导者 确保他人接受领导者的任务 目标 计划 语调 政策等 树立模范 即以身作则 确保群体任务的完成 是个值得信 赖的领导者 提出令人折服的远见 拥有真实的号召力 提出令人折服的远见 激发 人们对团队使命的认同 热情和承诺 该等级的例子很少 不容易从活 动结果 他人的报告以及访问者的观察和印象中推断出来 涉及的团队规模 3 到 8 人的小型 非正式群体 可能包括社交或友谊性质的群体 在工 作环境下不常评定这一等级 但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 任务小组或临时性的团队 B. 3 B. 4 B. 5 B. 6 进行中的工作群体或小型部门 整个大型的部门 大约 16~50 人 大公司的部门 或是整个中型公司 整个较大型的公司 努力或主动积极的程度 C C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 C. 5 不做任何额外的努力 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 付出超过平常的努力 利用自己较长的时间 可能长达数月 督促他人采取非例行公事的行动 举行额外的会议等等 让他人也一起付出超出平常的努力 描述团队领导的第一个维度是领导角色的强度和完成度 会议到真正的号召力 第二是团队的规模 A 从单独主持 也就是通过令人折服的远见和领导能力启发和激励他人 B 第三是努力与积极主动 C 同团队合作 典型的领导行为包括 通知人们 让受到决策影响的人们知道发生什么 公平对待团队中的所有成员 运用较复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇的决定 团队任务 的分配 交叉训练等等 确保群体的需求得到满足 确保他人接受领导者的任务 目标 计划 政策等等
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通用类岗位能力评价表-员工能力评价模型
岗位能力评价表 文件编号：OLO/QG—03 序号 1 岗位 总经理 学历 本科 培 训 1、 经过企业经营管理、战略管理、经济 技 能 经 验 1、熟悉企业业务和运营流程；2、在团队管理方面 1、 8 年以上企业管理工作经验，至 有极强的领导技巧和才能；3、掌握先进企业管理 少 5 年以上企业全面管理工作 2、 经过家具专业培训； 模式及精要，具有先进的管理理念；4、善于制定 经验。 3、 经过质量和环境管理培训。 企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能 法、财务管理方面的培训； 能力评价 合格 力；5、熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部 门工作流程；6、具有敏锐的商业触觉、优异的工 作业绩。 2 副总经理 本科 （外销总监） 1、接受过领导能力开发、战略管理等方面 1、熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强 1、8 年以上企业管理工作经验，至少 的培训。 的领导技巧和才能；2、熟悉企业全面运作，具有 5 年以上企业全面管理工作经验。 先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能 力，有广泛的客户资源和社会资源；3、熟练的的 合格 中英文写作、口语、阅读能力；严谨的策划组织能 力及商务谈判能力；敏锐的市场洞察力、优秀的 项目组织能力和市场开拓能力。 3 财务总监 本科 1、 有相关岗位资格证书或职称； 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管 2、 接受过经济法、财经法律法规和制度 理知识，熟悉财经法律法规和制度；2、熟悉财务 方面的培训。 1、5 年以上跨国企业或大型企业集团 财务管理工作经验。 相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度 和流程；3、参与过较大投资项目的分析、论证和 合格 决策；4、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成 本核算；5、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资 及次本运作经验。 4 销售经理 大专 1、 受过战略市场营销、管理技能开发等 门培训； 2、 接受过家具专业知识方面的培训。 1、熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； 1、5 年以上销售、市场营销管理工作 2、有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定 经验。 潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现现 状；3、具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能 力和运作能力；4、优秀的商务谈判技巧和沟通能 力。 合格 5 生产经理 大专 1、 接受过生产管理和协调方面的培训； 1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应 1、5 年以上相关行业生产管协调经 2、 接受过家具产品专业知识方面的培 渠道；2、熟悉生产堆积以及质量标准；3、具备良 验，在部门经理岗位上工作 2 年以 好的生产经营管理理念，有一定的财务与法律知 上。 训。 合格 识；4、熟练使用办公软件；5、优秀的计划与执行 能力。 6 人事经理 大专 1、受过现代人力资源管理技术、劳动法 1、对企业人力资源管理模式有系统的了解和实践 1、4 年以上人力资源管理相关工作经 规、财务会计知识和管理能力开发等方面 实践经验积累，对人才的发现与引进、薪酬设计 验。 的培训。 等具有丰富的实践经验；2、对人力资源管理事务 性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流 合格 程；3、熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利和培训方针；4、熟练使 用办公软件及个关的人事管理软件。 7 采购经理 大专 1、受过物流管理、谈判、管理技能开发等 1、熟悉物资采购程序；2、丰富的流程管理技能， 方面的培训。 熟悉物流管理业务流程；3、熟练使用电算及办公 1、4 年以上物资采购工作经验。 合格 软件；4、有广泛的原料供应资源和渠道。 8 商务经理 大专 1、受过市场营销、服务管理等到方面的培 1、对市场营销工作有较深刻的认识；2、具有客户 训； 关系的专门经验；3、有统计、会计和财务管理活 1、4 年以上客户服务经验。 合格 动能力；4、熟练操作办公软件。 9 综合管理部经理 大专 1 1、熟悉企业后勤管理流程；2、了解车辆相关知 1、3 年以上相关工作经验。 识；3、广泛的社会资源及较强的人际交往和协调 合格 能力；4、极强的社会活动能力。 10 会计主管 相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉国家财税法律规范、财务核算、财务管理、 1、3 年以上工业企业相关工作经验。 业大专 2、具备会计相关等级职称。 分析等财务制度和业务；2、熟悉国家会计法规， 合格 了解税务法规和相关税收政策；3、熟悉银行业务 以上 和报税流程；4、熟练应用财务软件和办公软件。 11 12 成本会计 材料会计 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉工业企业的运作、财务系统；2、熟悉产品 1、3 年以上工业企业成本核算工作经 业大专 受过经济法、财务审计方面的培训； 的工艺流程及成本核算；3、具有一定的资本运营 验。 合格 以上 2、具备会计相关等级职称。 能力；4、熟悉企业 ERP。 相关专 1、 受过经济法、财务审计方面的培训。 1、熟悉工业企业的运作、财务系统，产品工艺流 1、3 年以上工业企业成本核算工作经 合格 业大专 2、具备会计相关等级职称。 程及结构；2、熟悉材料的管理和进、销、存业务。 验。 相关专 以上 13 出纳 大专 1、受过经济法基本知识、产品知识方面 1、熟悉国家财务政策、会计法规和相关税收政 的培训；2、有会计上岗证。 策；2、熟悉银行结算业务和报税流程；3、熟练使 1、2 年以上企业出纳经验。 合格 用财务软件和办公软件。 14 收银 高中以 1、有收银证。 网络管理员 大专 1、最少 6 个月以上相关工作经验。 作基础；3、熟练使用办公软件。 上 15 1、有一定财务会计知识；2、有一事实上计算机操 1、通信、电子工程、自动化、计算机及其相 1、熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运行环境及 1、最少 2 年以上从事系统操作工作 关专业。 PC 硬件维护；2、精通局域网的维护及网络安 经验。 全；3、熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 路 合格 合格 由设备，精通 ADSL 共享技术；4、熟悉 WLAN 技术，有 WLAN 配置、调试经验；5、具有独立分 析和处理网络故障能力。 16 设计师 大专以 1、受过室内设计、具设计方面的培训。 上 17 18 19 业务代表 计划员 采购员 1、熟练操作 CAD、3DMAX、photoshop 等设计软 1、受过市场营销、产品知识等方面的培 1、熟悉市场营销工作；2、熟悉零售运作模式； 训。 3、有地区销售网络和销售关系。 大专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 上 培训 图表；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 大专以 1、受过产品知识、物流管理、市场营销等 1、了解本行业状况；2、熟悉企业产品所需设备材 上 方面的培训 料，具备评价分析谈判的专业知识和能力、3、 大专 合格 件； 1、至少 1 年以上相关工作经验。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 熟练使用办公软件及 ERP 软件。 20 人事行政专员 大专以 1、受过人力资源管理、劳动法规方面的培 1、熟悉招聘流程、招聘渠道；2、良好的档案管理 上 训 能力；3、熟悉社会保险、公积金、员工档案关系的 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 办理流程；4、熟悉国家国家相关法律法规；5、熟 练使用办公及人事软件 21 导购员 高中以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 手的状况有所了解；3、娴熟的销售技巧 上 22 商务秘书 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 售后文员 大专以 上 1、熟悉产品知识与结构；2、具备统计、会计核算 知识；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 上 23 1、熟悉卖场布局、产品知识与结构；2、对竞争对 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉产品知识与结构；2、具备独立的处理客户 投诉的能力；3、熟练使用办公软件软件。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 合格 24 审单员 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟练使用办公软件软 上 25 跟单员 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 单证员 大专以 合格 图表；3、熟练使用办公软件及相关设计软件。 上 26 合格 件。 1、受过报关、报检等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、熟悉海关、商检等相关政府 1、至少 1 年以上相关工作经验。 的办事流程；3、熟练的英语听、说、读、写能力； 上 合格 4、熟练使用办公软件。 27 外销员 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、对市场营销工作有较为深刻 1、至少 1 年以上相关工作经验。 的了解；3、了解本行业竞争对手的状况；4、熟练 上 合格 的英语听、说、读、写能力；5、熟练使用办公软 件。 28 外销助理 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、良好的客户关系管理能力； 3、熟练的英语听、说、读、写能力；4、熟练使用办 上 合格 公软件。 29 30 仓管 储运员 中专以 1、受过产品知识、仓储管理及财会知识方 1、熟悉公司产品；2、熟悉物流管理业务流程。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 面的培训 中专以 1、受过产品知识、物流管理及货运管理方 1、熟悉公司产品；2、熟悉公司业务区域内地理状 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 面的培训 况；3、熟悉物流管理业务流程；4、丰富的流程管 合格 合格 理技能。 31 生产调度员 中专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面的 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计及 上 培训 图表；3、熟悉生产规程及质量标准；4、熟练使用 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 办公软件。 32 质检员 初中以 1、受过产品知识、生产管理、品质管理等 1、熟悉公司的工艺工序、工作原理；2、熟练掌握 上 方面的培训 公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；3、熟 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 悉生产规程及质量标准 33 操作工 初中以 1、受过产品知识、安全生产等方面的培训 上 编制： 日期： 1、熟悉所在工序流程、产品生产规程及质量标 准；、 审核： 日期： 批准： 日期： 合格
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20、远卓－北汽营销人员胜任能力模型-任职资格与胜任力实例
北汽管理咨询项目 北汽营销人员胜任能力模型 远卓管理顾问 2018 年 北汽管理咨询项目 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略联 盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 北汽管理咨询项目 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判 可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决 判断力 策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务 13% 关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使 D、协调沟通能力 D1 推动力 对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 北汽管理咨询项目 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们 的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决 10% 策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度 凝聚力 追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 北汽管理咨询项目 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判 可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决 判断力 策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务 15% 关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使 D、协调沟通能力 D1 对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 凝聚力 G、建立信任能力 G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 真诚地关心客户（他人）的成功； 15% 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度 追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 北汽管理咨询项目 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使 D、协调沟通能力 D1 推动力 对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度 凝聚力 追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 15% 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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员工能力素质考评表( 全套五级考评 )-员工能力评价模型
员工能力素质考评表（班组长级人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀 ，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位 职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明 确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上 级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日 常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改 建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改 力。 建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求 解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐 的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极 采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技 能力。 能，并能不断实现个人提高。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常 念、方式，提高工作绩效的能力。 性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。 司文化进行宣传的能力。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利 益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 敬业 精神 基 本 素 养 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护 企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 员工能力素质考评表（主管级以下人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行 岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 制的计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设 置明确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时 向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管 理等知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队 的日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订， 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 岗位说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地 修改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地 力。 修改建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨， 寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造 和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并 积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策 建议。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系 往能力 系的能力。 。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 方面能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新 能力。 技能，并能不断实现个人提高。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经 念、方式，提高工作绩效的能力。 常性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 司文化进行宣传的能力。 动。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个 人利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标 ； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 足客户需求的愿望，全力将努力的 要的服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 敬业 精神 基 本 素 养 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动 维护企业利益。 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事 范、制度等要求完成和改善工作的 ，并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 担工作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时 对工作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 备 注 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（主管级用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面 临的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 度）工作计划与目标； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任 务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇 报。 关 键 能 力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 通过多种方法对团队成员进行激励 知识； 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所 队目标得以实现的能力。 管辖人员关键绩效指标与相关目标。 根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属 存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。 不断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 的分工和职责业务权限的界定等方 理能力 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下 对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗 位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议 。 1、掌握流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况； 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决 ，促进合作，带领成员实现工作目 工作中的问题； 标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维 护团结。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地 决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 过程控 有效监督与控制下属员工朝着正确 清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。 制能力 的方向工作，确保组织目标及时高 效完成的能力。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法， 经验束缚的精神，创造或引进新观 并经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。 念、方式，提高工作绩效的能力。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动， 播能力 司文化进行宣传的能力。 同时对下属有文化传播的意识。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 动地承担工作、完成任务。 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内 部经营状况的评估，明确公司使 战略管 命、愿景和核心竞争力，规划未 理能力 来产品、市场及核心能力，制定 发展战略实施监控措施，确保公 司战略目标实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息， 对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行 分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问 题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团 队的月度、季度、年度工作目标与工作计划； 运用各种手段与方法，对工作目 目标与 标进行分解并制定出有效的工作 计划管 计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能 理能力 能力。 够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及 分析改进。 关 键 能 力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并 指导其制定学习计划； 通过多种方法对团队成员进行激 团队管 励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相 理能力 保团队目标得以实现的能力。 关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效 沟通、分析总结，制定改进计划。 根据公司的发展，结合员工个人 人才培 特点、职业发展方向与目标，提 养能力 供学习、培训和锻炼等各种机会 使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐 步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指 导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报 关系； 指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能 够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所 组织管 效而进行的组织架构设计、组织 人员的分工和职责业务权限的界 理能力 定等方面内容，确保组织资源合 管辖领域中各个岗位的岗位说明书； 理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分 行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程 指根据工作业务的需要制订、实 与非关键流程； 流程管 施、优化并完善工作流程与相关 理能力 配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度， 并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情 行的能力。 况。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 领导 能力 决策 能力 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的 采用多种管理手段，解决人员冲 方式进行处理，同时重视团队成员的意见； 突，促进合作，带领成员实现工 作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团 队成员的合作。 制定策略、办法，在多方案中选 择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断 ，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素 进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建 议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的 目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作 任务； 有效监督与控制下属员工朝着正 过程控 制能力 确的方向工作，确保组织目标及 时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟 进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作 与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系； 往能力 关系的能力。 沟通 能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书 通过口头和书面方式表达及交流 面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解 。 思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能 学习和掌握新知识或技能的愿望 不断实现个人提高。； 和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利 指在工作过程中具有敢于突破以 往经验束缚的精神，创造或引进 用新思想和新方法； 新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能 能力。 够经常提出新观点、新见解和新方法。 执行 能力 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划； 贯彻施行，实际履行上级设定或 交办及制度规定的工作任务、工 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任 作方法的能力。 务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通 过会议、文件、口头交流等方式 了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企 播能力 对公司文化进行宣传的能力。 业文化并并能在部门范围进行正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解； 据部门的实际情况将公司战略落 到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作 战略的实现。 思路和方法。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时 虑整体问题与平衡整体利益的意 能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。 识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 团队 合作 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点； 指以实现团队整体目标为己任， 能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作 源、共担责任、共同完成团队任 ； 务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。 成就 导向 1、为成功设置了比较明确的目标； 是指个人具有成功完成任务或在 工作中追求卓越的愿望，把事情 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作； 做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅 满足客户需求的愿望，全力将努 速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。 力的焦点放在发掘和满足客户的 需要上。这里的客户既包括外部 客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害 企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求 规范、制度等要求完成和改善工 解决方案； 作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细； 责任心 ，清楚本职工作在组织中的作用 和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标； 自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极 主动性 主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工 作积极主动。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合 理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略 规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标 与计划，并能对目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 行预判和分析，并能制定相应的应对措施； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、 高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题 进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的 培训； 关 键 能 力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能 团队管 通过多种方法对团队成员进行激励 力提升方案； 理能力 来调动员工的工作积极性，确保团 队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的 绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行 总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属 根据公司的发展，结合员工个人特 确定并逐步达成个人职业规划目标。 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理 论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具 不断成长。 、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结 构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计， 独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 指根据工作业务的需要制订、实施 领域内的流程优化和流程再造工作； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制 度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况 力。 。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 领导 能力 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都 感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的 采用多种管理手段，解决人员冲突 声誉； ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖 领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作 顺畅。 决策 能力 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判 断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素 制定策略、办法，在多方案中选择 进行全面分析，决策较为准确； 最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级 对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变； 制能力 效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分 析预判，及时进行合理的调整并跟进。 基 本 能 力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 赖的长期关系； 往能力 系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。 沟通 能力 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 时有较强的条理性和感染力 ； 想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的 指在工作过程中具有敢于突破以往 新方法和新观点； 经验束缚的精神，创造或引进新观 念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带 领下属进行创新。 执行 能力 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行； 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高 法的能力。 工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 己工作相关的部分有较深的认识。 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同 司文化进行宣传的能力。 事进行积极引导及正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解 深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实 公司未来的发展战略； 处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和 实现。 整体规划。 大局 意识 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求 能够站在集团或公司的角度来考虑 ，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求； 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难； 与团队成员相互支持、共享资源、 共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作； 作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。 成就 导向 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标 是指个人具有成功完成任务或在工 ； 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动； 更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的 与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内 外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动 范、制度等要求完成和改善工作的 积极的探求结果，并能有效提出改善对策。 精神。 认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺； 求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动 动地承担工作、完成任务。 指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和 建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等； 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞 争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏 差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工 作目标与计划，并能将目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 障碍，并能组织建立合理的应对策略； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作， 并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。 关 键 能 力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制， 并监督实施； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划； 理能力 队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工 工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯 根据公司的发展，结合员工个人特 发展的“导师”，以发展下属为己任； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其 制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不 不断成长。 断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况 主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人 员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。 指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 链优化方案； 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下 属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起； 领导 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并 最佳方案的能力。 作出准确决策。 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大 凝聚力和工作高效的管理团队。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管 理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工 作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 置和协调各种资源以保证完成； 制能力 效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点 ，并严格按照控制点督导下属工作。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。 往能力 系的能力。 沟通 能力 通过口头和书面方式表达及交流思 沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强 想的能力。 ，书面沟通时有很强的感召力 。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信 息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知 能力。 识，来促进企业发展。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题 的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采 取新措施和尝试新方法。 充分理解、认可公司文化，并通过 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 播能力 司文化进行宣传的能力。 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划； 部门的实际情况将公司战略落到实 处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性 实现。 的建议。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。 团队 合作 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 指以实现团队整体目标为己任，能 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重； 共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任； 作精神和协作意识。 成就 导向 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励 更好的企图和行为。 ，实现个人价值； 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户 意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一 种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利 益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造 良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 敬业 精神 基 本 素 养 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 范、制度等要求完成和改善工作的 兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够 主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。 精神。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩 认识到自己应承担的职责和要求， 负重担； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己 求组织目标的实现。 的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切 都以工作为重； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主 动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意 见和建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。
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职位序列岗位胜任能力评价标准参考-员工能力评价模型
职位序列胜任素质汇总 胜任素质是企业系统化构建人力资源发展规划的重要基础之一。它描述了组织和其员 工之间的动态需求和责任。它表现了各个不同职能岗位在满足公司目标实现过程中，其主 要职能对应的适应性要求。 推行胜任素质的目的是通过规范员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，实现企 业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保 持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度。 胜任素质由三部分构成，包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功，对组织内个 体所需具备的能力、技能和知识的综合要求。 能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基 础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是 针对组织中所有员工的。如领导能力、沟通能力、学习能力等。 技能和知识是依据员工所在的岗位性质，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。 如市场开拓、商务谈判技能及行业知识、专业知识等。 第 1 页 共 15 页 能力指标库 类 能 别 力 建 立 关 系 人 际 交 往 能 力 团 队 合 作 解 决 矛 盾 人 事 敏 感 性 发 展 团 队 团 队 影 响 能 力 说 服 能 力 应 变 能 力 四级 三级 二级 一级 容易取得他人信 容易与他人建立可 能够与他人建立可 能够与他人建立一 任，建立起长期的 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 定的合作关系，较 牢固的合作关系， 长期关系 为自我 并占据主导地位 善于与不同类型的 善于与他人合作共 能够与他人合作共 能够保持基本的团 人合作共事，充当 事，相互支持，充 事，相互支持，保 队合作精神，不会 团队中的润滑剂， 分发挥各自的优 证团队任务的完成 对工作产生不利的 促使团队士气高 势，保持良好的团 涨，团结一致 队工作氛围 及时洞察矛盾出现 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法比较 的苗头并能够巧妙 解决不同矛盾 矛盾，不会对工作 生硬，不致对工作 产生不利的影响 产生大的负面影响 化解，将矛盾消灭 影响 在萌芽状态 对他人很关心，善 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 基本能够关心他 于领会他人的意图 易感知别人的想 他人，领会他人的 人，体会他人的苦 并作出最适当的回 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 衷 应，能够真心体谅 于领会他人的请 办法解决 他人 求，并付之于适当 的言行 在团队中是自然的 易于与他人沟通， 能够根据要求努力 能够与他人合作， 核心人物，任何情 积极促进团队协 促进团队的协作和 努力协调，不会影 况下都能够激励团 作，并能引导团队 沟通，使工作顺利 响工作 队，带领团队达成 达到组织目标 开展 表述自己的主张、论 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 能够说服别人，但 点及理由时逻辑严 张、论点及理由，比 上级接受某一看法 比较困难 谨，方法得当，能 较容易的说服他人 与意见 够真心说服他人接 接受某一看法与意 受自己的观点 见 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 待人处世较灵活， 能够基本灵活的待 善于审时度势，很 能够审时度势，顺 能够根据要求，认 人处世，对事情的 容易适应变化所带 利适应变化所带来 可变化所带来的冲 变化或角色的转变 来的冲击，并很快 的冲击，并很快适 击，并能顺利的完 适应的较慢 适应新环境，取得 应环境 成转变 以自身的表现取得 能积极影响他人的 能以自己积极的言 他人的认可并成为 思维方式和努力方 行带领大家努力工 他人学习和模仿的 向 作 目标 主动 影 响 能 第 2 页 共 15 页 有时能影响他人 类 能 别 力 沟 通 能 力 四级 三级 二级 一级 力 榜样 口 头 沟 通 口才出众，善于把 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 能够表达意图，有 握听众的心理，具 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 时需反复解释 有很强的煽动性和 于理解 太需要重复说明 书 面 沟 通 文章表达清晰、简 文章通俗易懂，表 文章几乎不需修改 文章基本通顺，能 洁，易于理解，无 达简明扼要，已与 补充，比较准确的 够表达清楚主要意 可挑剔 他人理解 表达意见 图 能够很好地倾听他 能够注意的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 人的述说，很快把 人的倾述，很快明 求明白 知半解 握他人倾诉的要点 白倾述人的想法和 和想法，并能够领 要求 倾 听 能 力 战 略 思 考 判 断 和 决 策 能 力 创 新 能 力 鼓舞性 会隐含的意思 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 忙于事务性工作， 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 没有时间思考工作 的挑战和机会，兼 和机会 的前景和对策等问 上可能出现的机会 题 和挑战 顾短期和长远目标 鼓励并欣赏他人的 不断寻找新的创意 能提出新的想法和 能够接受别人提出 创新，激励他人跳 和解决办法，能提 方案以改进日常工 的新观念、新概念， 出框框思考问题； 出创新性的好方 作；对意外情况和 并能参与新概念活 营造促进创造性和 案，对业务拓展有 挑战迅速灵活地作 动；对变化持积极 灵活性的氛围 积极作用；对模糊 出反应 态度并努力适应变 不清的工作状态把 化 握自如，应变敏 捷，初次面对新形 势能够镇定自若 解 决 问 题 能 力 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 能够发现问题的存 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解决，但有时 在，但无法解决或 关键问题、找到解决 到解决办法，并设 抓不注关键 只能求助于别人 办法 法解决 分 析 判 断 能 力 能够在复杂的情况 掌握一些较复杂的 掌握一些基本的方 对事物有大概的判 下，应用科学的方 方法和工具，能够 法和工具，大致能 断和评估，只是缺 法和手段，对事物 对事物进行良好的 作出正确的判断和 乏方法和手段，结 作出科学合理的推 权衡和判断评估 评估 果不能十分可信 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 按照经验和惯例处 机，提出可行方 机，提出可行方 机，提出基本可行 理问题，对于新情 决 策 断和评估 第 3 页 共 15 页 类 能 别 力 能 力 四级 三级 二级 一级 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选择 的方案，但经常求 况无法处理，只能 化选择，对困难的 时偶有适当，大多 助于他人 求助于他人 事件处理果断得当 数日常事务处理果 断得当 计 划 和 执 行 能 力 计 划 执 行 准 确 性 执 行 效 率 计 划 和 组 织 基 础 知 识 学 习 能 力 专 业 知 识 实 务 知 识 技 能 技 巧 学 严格按照实现的安 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 排或计划执行，并 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 能够预留出足够的 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 应变时间，确保最 速改正 终结果的准确性 时间和资源的利用 工作效率较高，能 工作效率尚可，能 工作效率一般，有 达到最佳，工作效 够抓住工作重点合 分清主次，能够按 时需要别人帮助才 率高，完成任务速 理安排时间和进 时完成工作，基本 能完成任务 度快，质量高，效 度，按时完成工作 保证质量 益好 并保证质量 具有极强的制定计 能根据要求，制定 按照要求制定相应 制定计划和组织实 划的能力，能自如 相应程序和计划， 的计划和组织工 施的能力一般，有 的指挥调度下属， 在权限范围内配置 作，并合理安排下 时需要别人帮助方 通过有效的计划提 资源，明确目标和 属分工 能进行 高工作效率，以最 方针，以及确保供 佳的结果为目的 应的保障 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 掌握本行业知识， 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 对其他知识了解甚 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 少 全面掌握本专业的 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 理论知识并有所创 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 新，是本专业内的 些问题有独立见解 深度 工作要求 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识基本掌 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 握，有时需要同事 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 的指点和帮助才能 职工作外，还能指 同事的工作 些问题有较深的研 究 行家 完成工作 导同事的工作 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作基本熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基础技能基本 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，有时不能 要的资格证书 各类关系 掌握系统的理论知 参加专业培训班或 独立完成任务 主动学习专业知识 第 4 页 共 15 页 能够在工作中慢慢 类 能 别 力 习 能 力 四级 三级 二级 一级 识，能够将工作中 再深造学习，系统 及基础知识，结合 积累相关工作经 的经验进行总结提 地学习相关各种知 工作中的经验，初 验，但不会总结提 炼并有所创新，形 识，主动对工作中 步形成自己独特的 炼，始终停留在感 成自己的理论体 的经验进行总结和 工作方法 觉或经验阶段 系，并能够将所学 提炼，形成自己独 传授他人 特的工作方式和方 法 评 估 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按要求对他人 只对自己的工作负 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 作评估，指出其优 责 属心服口服，并能 效，指出其不足 点 使下属明确努力方 向 领 导 能 力 反 馈 和 培 训 善于了解下属需 能够根据实际情 基本掌握反馈和培 只对自己的工作负 要，通过一对一的 况，通过培训和反 训的手段，但实施 责 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 效果一般 他人成长和发展 发展 分 配 工 作 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 能够分配工作和权 基本能够分配工作 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力，指挥下属完成 和权力，任务进行 工作知识，引导部 工作知识，完成任 任务 偶有困难 属完成任务 务 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级，用 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示，无法充分调 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 用，无改进措施， 动下属工作积极性 激 励 提高积极性，并使 员工积极性一般 员工积极努力地工 作 建 立 期 望 责 任 管 理 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 基本能够给下属订 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任 立工作标准和分配 理的工作目标和标 期望目标和标准 务，建立期望目标 任务，有时无法建 和标准 立期望目标和标准 准并建立合理的期 望 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 能够与下属沟通， 可以和下属进行沟 通，督导员工的工 注重过程管理，及 经常指导和协助下 通，不重视对下属 作进展及时反馈和 时指导和协助员工 属完成任务 工作的指导和协助 培训，让下属对自 完成任务 己的工作担负责任 第 5 页 共 15 页 分序列知识、技能指标库 一、管理序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 法 律 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 策 法 规 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 在下结论、作决定时 能够较为自信地做出 在下结论、作决定时 决策时有一定的信 充满信心，并能给出 决策，依据的理由较 有一定信心，并能给 心，有时无法给出相 非常充分合理的理由 充分 出相对合理的理由 对合理的理由，缺少 决 策 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 备选计划 授 权 指 导 能够充分有效地对下 较好地对下属进行授 基本上能够对下属进 自己亲历亲为，陷于 属进行授权，能指导 权，指导下属积极完 行授权，指导下属完 繁忙的事务工作，对 下属积极主动地完成 成绩效目标 成绩效目标，需事事 下属授权不够 绩效目标，或通过各 请示 种指导、建议或安排 第 6 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 独立主持工作会议； 较独立主持工作会 表达重要观点时能令 出席会议很少发言； 表达与领导的不同意 议；表达与领导不同 人信服，有一定的条 有时逃避问题；不能 见时非常自信、条理 意见时很自信；用适 理性，有解决冲突的 有效地解决冲突 非常清晰；直面困 当方式对付困难问 能力 难，主动、科学解决 题；主动、科学解决 矛盾冲突；敢于挑战 矛盾冲突 工作等支持手段与方 式培养下属 会 议 沟 通 他人 目 标 管 理 充分理解公司经营目 较好理解公司经营目 基本理解本部门的核 工作无明确的计划， 标中分管或本部门的 标中本部门的核心任 心任务；部门目标分 属“应对型” 核心任务；对部门目 务；对部门目标能进 解比较到位，相应工 标能进行有效地再分 行再分解并制订相应 作计划较简单 解并制订相应工作计 工作计划，善于有效 划，能够有效跟踪事 的采取补救措施 情的发展 协 作 及时高效地与同事协 及时与同事协作完成 能够有效地与同事协 基本能够与同事协作 作完成分管或部门的 分管或部门的工作任 作完成分管或部门的 完成分管或部门的工 工作任务，工作质量 务，工作质量较好 工作任务 作任务 管理变化的过程以保 准确评估团队是否做 能够评估团队是否做 未考虑变化的原因， 持运作效率；形成统 好了变化的准备，为 好了变化的准备，基 结果造成更频繁的变 一的理念，统一对目 变化的原因作出解 本了解变化的原因并 化；未充分估计变化 标的认识 释，为新的项目做好 对下属进行解释 的影响 很好 应 变 铺垫 培 育 部 下 能 力 非常关心下属，对于 关心下属，对下属员 比较关心下属，对下 不太关心下属，对下 下属员工的工作兴 工的工作兴趣、知识 属员工的工作兴趣、 属员工的工作兴趣、 趣、知识能力以及工 能力以及工作态度等 知识能力以及工作态 知识能力以及工作态 作态度等能够做到充 有比较清楚的了解， 度等有一般性的了 度等了解得比较片 分掌握，并且能够通 注意帮助下属人员更 解，有时也会帮助下 面，不太注意帮助下 过言传身教积极地帮 新知识，提高工作水 属人员更新知识，提 属人员更新知识，提 助下属人员不断提高 平以及管理能力，下 高工作水平以及管理 高工作水平以及管理 工作水平，同时努力 属员工能够得到比较 能力，下属员工能够 能力，下属员工得不 为他们提供更新知识 好的锻炼，进步明 得到一定的锻炼，有 到应有的锻炼，没有 以及强化管理能力的 显。 一定的进步。 什么进步。 具有很强的管理创新 有较强的管理创新能 有一定的管理创新能 管理创新能力较差， 能力，总是能够提出 力，经常提出合理化 力，有时能够提出一 大多数时候只能做到 机会，尽可能地为下 属人员做好获得晋升 的准备，下属人员进 步迅速。 管 理 第 7 页 共 15 页 类 指 别 标 创 新 能 力 四级 三级 合理的、超前的管理 的、适时的管理理 理念、管理方式和管 念、管理方式和管理 理手段并付诸实践， 手段，绝大部分能够 大大提高本公司整体 付诸实践，本公司整 的工作绩效。 体的工作绩效有一定 程度的提高。 执 行 力 二级 些合理化的管理方式 和管理手段，有时也 一级 照章办事，管理工作 没有新意。 把它们付诸实践，本 部门的工作绩效在某 些方面有所提高。 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/有关部门工作安 效果良好 有一定的效果 排 激 励 了解他人的需求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但不 工作主要靠命令与指 于引导下级积极主动 励和表彰等方式提高 能充分发挥作用，无 示 地工作，用奖励和表 员工积极性 改进措施，员工积极 彰等方式提高积极 性不高 性，并使员工积极努 力地工作 二、营销销售序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 营 销 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 合 同 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 市 场 动 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 8 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 能负责大型或一级区 能负责二级区域销售 能够负责小型销售网 可独立运作多笔销售 域销售网络运作；对 网络运作；对顾客需 点运作；对顾客需求 业务；在一般交易中 顾客需求非常了解 求有一定 了解 ；充 有一定了解；了解公 承担部分工作；了解 ；深入了解公司各种 分了解公司各种产品 司各种产品 公司产品 任何时候都以客户为 能够收集客户需求的 能够记录顾客的要 就产品需求，与客户 第一考虑因素；能够 信息，能够从性价比 求，并进行一定处 争论；总是不断的向 引导客户调整期望， 的角度说明产品和服 理；错过引导客户对 客户询问所需产品的 使得其与公司政策相 务的价值，善于处理 产品和服务的期望的 规格和递送安排 符 显著问题和棘手问题 有利机会 迅速掌握客户的谈判 尊重对方并能够控制 总要将别人压倒， 不关注客户的期望； 风格，促使谈判顺利 情绪，在妥协的条件 不够耐心，达成协议 过分迁就别人，谈判 达成协议，并且总能 下达成协议 不够理想 不顺利，达成的协议 态 业 务 开 发 客 户 关 系 管 理 商 务 谈 判 技 能 / 技 巧 客 户 开 拓 市 场 信 息 分 析 能 力 产品 使谈判的结果有利于 不理想 自己一方 划分销售区域并进行 每月固定一些时间联 只努力向熟悉的客户 失去客户却不明白原 系统研究；深入了解 络已经失去的客户或 销售；只服务“回头 因；只靠他人介绍来 竞争对手产品、优势 者不经常服务的客 客” 发现新客户；对客户 和弱势；系统研究潜 户；主动寻找新客户 信息掌握有限 在客户发现新的业务 通过获得的竞争对 充分掌握辖区内渠 跟踪了解辖区内所负 了解进行市场分析所 手情况，分析其市场 道、产品、市场等信 责产品的市场趋势和 需信息的种类和来源 策略对联想产品的影 息资源，了解相关产 动态(如：企业目标 /获取途径 响，区分自己公司与 品的历史和现行市场 客户群体的变化、市 竞争对手在能力上的 情况，有意识建立所 场容量、辖区经济、 差别，由此提出联想 辖区域的情报信息体 政策发展动态等)， 短期应对策略的建 系 对其进行清楚、准确 议，并与相关人员及 的记录，归档 时沟通自己的建议 把 握 客 户 需 求 善于与解客户沟通， 能够与客户沟通，了 能够与客户沟通，为 与客户沟通有困难， 准确 、敏锐的把握 解客户需求，为推销 推销产品而努力，但 不能很好的了解客户 客户的真实需求，有 产品而维持良好的关 不能准确 、敏锐的 需求 广泛的人际关系，商 系 把握客户的真实需 市 场 拓 展 市场拓展能力极强不 市场拓展能力较强， 场拓展能力尚可，在 市场拓展能力不足， 需要上级指导就能够 基本不需要上级指导 上级的指导下基本上 所掌握的市场信息滞 根据市场规划，敏锐 就能够根据市场规 能够把握市场动态， 后，采取的措施偶尔 把握市场动态，研究 划，较为敏锐地捕捉 采取较为得力的措施 也不对路，结果导致 品不卖人情在 求， 第 9 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 二级 一级 相关对策，及时采取 市场信息和动态，采 拓展市场，市场占有 市场拓展乏力，市场 有力、果断措施，调 取得力措施，能够比 率维持原状，基本上 占有率有小幅下降无 动一切资源，积极拓 较及时地把握机会拓 可以完成公司赋予的 法圆满完成公司交给 展市场，市场占有率 展市场，市场占有率 工作。 的市场拓展任务。 有大幅度增长，为公 有一些增长，较圆满 司经营战略的实现做 地完成公司赋予的工 出积极的贡献。 作。 三、服务操作序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 生 产 工 艺 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 质 量 标 准 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 设 备 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 产 品 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 生 产 管 理 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 工作中一贯注意准确 工作中“自检”较 工作中有“自检”， 工作中“自检”不 无差错，勇于对正确 好，在具体工作中很 对细节问题关注不 够，有时出现大的错 性承担责任 少有关键性过失，差 够，有时出现小差错 误 准 确 性 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 错发生时，及时采取 措施纠正 执 行 认真组织，坚持不 能够认真主动地执行 能够执行公司规章制 能够部分地执行公司 懈，立足工作，解决 公司规章制度或领导 度或领导有关部门工 规章制度或领导有关 问题，认真主动执行 有关部门工作安排， 作安排，效果较好 部门工作安排，工作 第 10 页 共 15 页 类 指 别 标 四级 三级 公司的规章制度或领 积极解决问题，工作 导/ 有关 部门 工作 安 效果良好 二级 一级 有一定的效果 排 效 率 时间和资源的利用达 工作效率较高，能够 工作效率尚可，能分 工作效率较低，有时 到最佳，工作效率 抓住工作重点合理安 清主次，能够按时完 需要别人帮助才能完 高，完成任务速度 排时间和进度，按时 成工作，基本保证质 成任务 快，质量高，效益好 完成工作并保证质量 量 四、财务序列专业能力指标库 类 指 别 标 知 识 技 能 / 技 巧 四级 三级 二级 财 务 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 会 计 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 财 务 软 件 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 数 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 深入掌握财务分析的 熟练掌握复杂的财务 掌握比较复杂的财务 能够应用基本的财务 各种工具、方法以及 分析工具和原理，独 分析工具和原理，能 分析工具，在别人的 原理，能够指导他人 立完成财务分析报 够独自对相关报表进 指导下对财务报表进 完成财务分析报告， 告，并根据分析结果 行简单分析 行简单的分析 并指出其优缺点 提出相应的改进措施 深入掌握预算管理的 熟练掌握预算管理的 较深入地掌握预算管 掌握预算管理的一般 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 理的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制若干个部门的整 独立编制一个部门的 指导下编制一个部门 成公司整体的预算编 体预算，并符合要求 预算，基本符合要求 的预算 熟练掌握报表编制的 较深入地掌握报表编 掌握报表编制的一般 财 务 分 析 预 算 管 理 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 制工作，并最终修改 确认 报 深入掌握报表编制的 第 11 页 共 15 页 类 指 别 标 表 编 制 审 计 四级 三级 二级 一级 相关知识、方法和原 有关知识，能够独立 制的相关知识，能够 性知识，能够在他人 理，能够指导他人完 编制各种报表及合并 独立编制特定种类的 指导下编制特定种类 成公司所有的报表编 报表，并符合要求 报表，基本符合要求 的报表 深入掌握审计的知 熟练掌握审计知识和 掌握较复杂的审计知 了解审计的基本知 识、方法和原理，能 审计方法，能够独立 识和审计工具，能够 识，能够在他人指导 够带队完成审计项 进行审计工作并承担 参与审计工作并独立 下参与审计工作 目，合理分配下属工 主要模块的工作 承担部分模块的工作 总是能够根据公司现 大部分情况下能够根 基本能够根据公司现 基本上不能根据公司 有的资金状况和业务 据公司现有的资金状 有资金状况和业务开 现有的资金状况和业 开展的需要，合理调 况和业务开展的需 展的需要，合理调拨 务开展的需要合理调 拨各项资金，资金的 要，合理调拨各项资 各项资金，资金的使 拨各项资金，资金的 使用效率非常高 金，资金的使用效率 用效率处于正常水平 使用效率较低 制，并最终修改确认 作并指导下属完成 资 金 使 用 较高 五、人事序列知识、技能指标库 类 指 别 标 知 识 四级 三级 二级 人 力 资 源 管 理 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 心 理 学 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 政 策 法 规 知 识 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 行 业 发 展 态 势 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 第 12 页 共 15 页 一级 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 规 划 四级 三级 二级 一级 深入掌握人力资源规 熟练掌握人力资源规 较深入地掌握人力资 掌握人力资源规划的 划的相关知识、方法 划的有关知识，能够 源规划的相关知识， 一般性知识，能够在 和原理，能够指导他 独立制定公司的招 独立制定部门的招 他人指导下编制招 人完成公司所有的招 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 聘、培训、员工发展 计划，并符合要求 计划，并基本符合要 等规划 等计划，并最终修改 求 确认 技 能 / 技 巧 口 头 沟 通 说 服 口才出众，善于把握 简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意 语言基本清晰，能够 听众的心理，具有很 的谈话技巧，易于理 图，陈述意见，不太 表达意图，有时需反 强的煽动性和鼓舞性 解 需要重复说明 复解释 善于把握他人心理， 善于把握他人心理， 能够把握他人心理， 对他人心理把握不太 巧妙引导谈话按照自 掌握谈话的主动权， 讲话逻辑分明，重点 准确，据理力争，不 己的思路进行，有理 有效引导他人，能够 突出，能够较轻易地 能有效抓住关键点， 有利有节，让他人心 轻易说服他人 说服他人 说服他人效果一般 以公司利益为出发 以公司利益为出发 以公司利益为出发 不以公司利益为出 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 点,态度公平公正, 发点;处理问题态 处理及时迅速且无 处理及时无人事或 无人事或财物纠纷 度不够公平公正; 人事或财物纠纷等 财物纠纷等后遗 等后遗症,处理及 处理结果存在人事 后遗症,思路清楚, 症,思路清楚,方式 时,但方式单一或 或财物纠纷等后遗 方式灵活有效 有效 刻板 症;处理问题久延 服口服 冲 突 处 理 能 力 未果中任何一项 六、行政序列专业能力指标库 知 识 语 言 文 字 应 用 能够传授或指导他人 法 律 法 规 知 识 能够传授或指导他人 统 能够传授或指导他人 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 第 13 页 共 15 页 概念性的理解 概念性的理解 概念性的理解 类 指 别 标 四级 计 知 识 档 案 管 理 计 划 三级 二级 一级 用 下应用 能够在复杂情况下应 能够在较基本的情况 用 下应用 具有极强的制定计划 能根据要求，制定相 按照要求制定相应的 制定计划有难度，有 的能力，能自如的指 应程序和计划，在权 计划，并合理安排所 时需要别人帮助方能 挥调度下属，通过有 限范围内配置资源， 需资源和人员分工 进行 效的计划提高工作效 明确目标和方针，以 率，以最佳的结果为 及确保供应的保障 能够传授或指导他人 概念性的理解 目的 组 织 具有很强的组织能 具有较强的组织能 具有一定的组织能 基本能够按照计划和 力，善于充分利用有 力，有效分配资源和 力，能够按照事先的 要求，组织相关人员 限的资源和人手完成 进行人员分工，及时 计划和安排组织相关 完成工作，有时需要 工作 按照事先的计划和安 人员完成工作，有时 在他人的指导下完成 排组织相关人员完成 需要他人的指导 工作 工作 技 能 / 技 巧 协 调 主动配合其他部门或 专注于本职工作，较 专注于本职工作，能 能够与其他部门或岗 岗位进行相关工作， 好地配合其他部门或 配合其他部门或岗位 位的协调，主动性不 并且主动改变自己的 岗位进行相关工作， 进行相关工作，主动 强，有时使得需要协 工作习惯以适应协调 主动性较强，需协调 性一般，需协调才能 调才能进行的工作进 工作的需要，促使需 才能进行的工作进展 进行的工作进展一般 展缓慢 协调才能进行的工作 较快 进展顺利 监 督 主动督促所监督的部 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 按照要求对有关部门 门/岗位按质按时完 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 /岗位的工作进行监 成工作，对所发现的 督，能够及时发现问 督，能够发现一些问 督，将情况简单汇报 问题及时提出改进建 题，及时反馈，并能 题并及时反馈 上去 议，并帮助其更好地 提出相应的改进意见 完成任务 行 文 能 力 公司内部文件、指令 公司内部文件、相关 表单使用规范准确及 不能正确使用表单; 及相关表单内容规 表单内容规范、准 时,商业公函符合格 公函不规范;指令下 式 达无效或拖延中任一 范、准确、及时有效、 确、及时有效,商业 无执行歧义,商业公 公函符合商务要求和 函严谨，符合商务要 格式 项 求和格式 表 达 能 准确地以口头、书面 以口头或书面形式有 能进行口头或书面沟 无法进行有效沟通, 等方式进行工作部署 效沟通,能掌握工作 通,但沟通效果不明 没有使用礼貌用语且 或有效沟通,能快速 要领并礼貌用语,态 显,能使用礼貌用语 态度恶劣 第 14 页 共 15 页 类 指 别 标 力 四级 把握工作要领并礼貌 三级 二级 一级 度亲善 且态度亲善 处理问题很灵活，即 处理问题很灵活，及 处理问题较灵活，有 处理问题比较僵化， 能够按照规章制度处 时解决冲突或将问题 效调解冲突，将冲突 不够灵活，有时将冲 理又圆满地解决了冲 记下等待上级回复， 控制在一定范围内 突推给上级 突，使得冲突双方都 防止冲突蔓延 用语,态度亲善 解 决 冲 突 比较满意 第 15 页 共 15 页
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10、腾讯员工能力模型的前世今生
一、员工专业能力模型的“前世” 1 、什么是员工专业能力模型 ? 从“冰山理论”诞生以来，能力模型在人力资源管理领域逐步成为一项热 门话题。 经过近几十年的发展， 企业与理论界已经广泛将能力模型的理论运用 在 提高员工能力，实现高绩效的实践中，取得了十分显著的效果。 能力模型是行为化的知识、技能、态度和特质的集合，体现了员工实现高 绩效、 组织实现经营目标和长远发展的潜在、 关键要素， 是构建以能力为中心的 人才选拔、 配置、 培养发展和激励的人力资源管理体系的基础与核心。 主要以发展为导向： 形成系统性的指引员工发展的标准， 求是什么？哪些需要进一步发展？同时兼顾评估： 能力模型 帮助我们明确的能力要 通过系统化的行为指标， 实 现 对抽象目标的具体化，有利于评估的操作性。 不同的公司，因组织结构、业务模式、所处行业等方面差异，对员工的素 质要求不可能相同。 即使是同一个公司， 处在不同的发展阶段， 它们的能力模型 也可能会发生变化。 2 、员工专业能力模型的“前世” 腾讯公司的员工专业模型从 2006 年开始建立， 经历过一段各通道百花齐放 的阶段。 各通道结合自身的通道特点与对能力标准的理解， 力 框架，并逐步演变，自称体系。例如， 都搭建了自身的能 T 族/S 族以金字塔型作为模块的框架， 标 准包括领导力、业务导向、知识深度和广度、素质； 素质、专业技能、业务影响力和知识； 领导力与素质。 M 族则是圆形，包括通用 P 族是菱形，包括客户导向、知识技能、 可见， 各族不仅形式上不统一， 还包括了部分领导力的模型的内容， 内部各维度的划分也不尽相同， 这也为对外的能力模块宣传、 互相重叠， 对内员工的认 知与理解都带来了一定的不便。 二、员工专业能力模型的“今生”：为什么要进行新能力标准的构建？ 随着公司的快速发展，到目前员工人数已超过万人。公司对员工的职业发 展有了更高的要求与更加明确的指引， 员工对职业发展也逐步形成更高的期望与 需求。 因此， 对于在涉及到广大员工切身利益的能力标准， 在形式上迫切需要对 外展现出整体、统一的员工专业能力模型的形象。 一个框架整体统一的“企鹅模型”，可以充分体现公司个性化的员工模型 的整体形象， 体现企业文化对员工的导向， 展现公司在员工能力发展的目标指引 与观点主张，十分便于广大员工的记忆、理解与传播。 同时，在能力标准的内容上，虽然前期各通道已进行了大量扎实有效的工 作， 能力标准的搭建已经有了良好的基础， 个性特点和灵活性的基础上， 但我们希望更进一步， 在保持各通道 如何提高能力标准的合理性、 准确性、 权威性与规 范性，为员工提供更清晰、统一的标准要求，为员工带来更好的体验，也为员工 基于能力标准的后续一系列应用奠定标准化、统一的基石。 为此，我们希望，通过新的能力标准的构建，展现在行业内和内部员工面 前的能力模型是： “形象有趣、框架统一、标准规范” 三、新的员工专业模型长的什么样子？有哪些新变化 的新能力标准。 ? 1、形象有趣 从形式上，我们设计了以企鹅为原型的样子。之所以选择企鹅，是因为， ta 已经不仅仅是公司产品的代表，已经成为了公司广大员工的一个缩影与形象。 为了体现形象有趣的特点，我们也诚挚的邀请您，给她取个好听的名字， 具体介绍详见本篇文章第四节。 2、框架统一 新的能力标准框架，改变了以往的各通道模型框架不统一的情况，统一划 分为 4 个维度： 通用能力、组织影响力、专业知识、专业技能 维度， 确定符合本通道特点属性的具体能力项， 等等级要求。 。通道根据这 4 个 进一步规范能力描述， 增加各子 这样做的好处，主要体现了公司对各通道人员横向统一的能力要求，避免 了部分通道在某些能力维度的要求上有所缺失， 或者过于偏重。 例如， 以往某 些 通道能力标准过多侧重在知识， 对技能描述几乎没有描述。 同时， 通过统一框 架， 增加组织影响力的维度，体现了公司层面统一的能力导向与要求。在这 4 个维度 下，各通道还可以进一步细分，以满足通道个性化的要求。 维度一：通用能力 我们建立了公司通用能力库， 分类整理了常见的通用素质能力， 方面来自于前期收集整理各通道的通用能力， 这些能力一 进行了抽象、 整理与重新规范化 表 述，使得各通道可以通用，不必重复建设；同时，也充分借鉴了腾讯学院从培训 角度给出的一些常见的素质与能力项， 确保了能力项后续可以无缝衔接对应到标 准的课程。经过整理形成了 10 项公司通用能力素质库，这些能力也充分融入了 公司企业文化的导向与要求。 我们要求各通道在公司通用能力库中，在参照现有标准的基础上，选择可 以充分体现通道的属性与能力特点的通用能力，一般是 能力在通道内各职位上会保持统一， 3-5 项，同时，这些通用 充分体现了各职位人员在基本素质与能力上 的共性特点。 维度二：组织影响力 由于互联网的快速变化特点，公司的业务发展呈现变化快的特点，员工普 遍遇到一些十分迫切、 共性的问题， 例如“如何从纷繁的业务和管理实务中， 有 效的整理和找到一些方法， 形成系统性的规范； 如何加强人才培养， 快速培 养新 人， 发展新人； 如何把好的经验和做法快速的分享出去， 有效的学习和借鉴 他人 好的做法等等。 “同时， 公司管理层也在思考我们组织的核心竞争力在哪里？ 哪 些是我们公司特有的能力与经验？这些经验如何有效进行组织内的积累、沉淀、 传承与创新？ 为此， 我们将这些能力的要求进行了重新整理与分析， 总结提炼为 3 项能力， 并作为员工能力标准中固定的一个重要维度，在全公司内各通道做出统一的要 求，以更好的指引员工。这些 3 项能力是：方法论建设、知识传承与人才培养。 维度三、四：专业知识与专业技能 对于新的能力标准框架，我们建议将专业知识与专业技能加以区分，重点 补充专业技能。 这一部分与现有的各通道能力标准差异性不大。 专业知识与技能 都由通道主导开发，建议细化至职位。 专业知识维度是指通过学习、教育和经验积累，为顺利完成某一领域特定 工作所必备的知识、管理工具等，侧重其“掌握知识的能力”，可从行业知识、 业务知识、 产品知识、 方法及工具等方面细化。 专业知识的描述可从广度与深 度 两个层面进行描述。 专业技能是指专业领域中最关键的要求找到，并确定具体的能力项，同时 可以对每一领域中标杆员工的工作行为进行分析， 将其工作行为提炼成为行为 要 项，侧重“运用知识达到目标的能力” 3、标准规范 对新的能力标准框架， 我们不仅仅是在形式上对框架进行了重新调整， 保 了整体的统一性， 同时， 在能力标准的具体内容上， 性 的基础上， 我们还专门针对能力具体的描述、 确 在保持各通道特点和灵活 能力等级要求等方面做了公司层 面 的统一与规范。 ( 1 )增加关键词，清晰指引能力项的具体描述 对能力的具体描述，增加了每项能力描述的关键词。关键词用简单、清晰 的语言， 表述了不同等级的能力要求， 既是评估的一种指引， 也提高了员工的易 读性，让员工更方便的了解具体标准要求。 ( 2)在公司层面，统一各能力等级的整体定位要求，确保公平性 对能力等级的定位，按照能力的进阶和发展规律，我们要求各能力等级的 描述应该符合公司统一的要求，不可偏高或者偏低，即能力的 级为熟练的独立工作者， 3 级能指导他人， 1 级为初做者， 4 级为专家， 5 级为权威； 2 这样做的好处，确保了不同通道对不同的职级的能力要求定位是基本一致 的，不会过于偏高或者偏低，例如，对于 然在具体能力项上有比较大的差异， T 族的 3 级要求与 M 族的 3 级要求，虽 但是基本的定位、 角色与整体要求却是基本 一致的，即能够作为骨干，指导他人。这样，不同通道的员工不会因为标准偏低 低而晋升的快，标准偏高而晋升的慢，产生不公平的现象。 (3)增加各职级(子等)能力要求，展现能力提升的地图与指引 随着能力等级的提高，对应每个职级子等，能力项的提升做出不同的要求。 这样， 相比以往仅对应到职级的方式， 使得能力的区分度有了进一步的提高， 符合能力逐步提升的自然规律。同时，从形式上，以一张表格的方式，清晰、整 体的展现了不同职级的具体要求， 一目了然， 便于员工发现哪些能力项是需要在 晋升或者转换通道的时候，加以重点关注和提升的。 通过对各子等能力做出等级的要求，还使得能力标准的可维护性得以提高。 设计子等能力等级使得能力标准和 level 不是绝对对应的关系，在某职级的能力 要求变化的时候，直接修改子等能力等级即可。 也
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27、北汽营销人员胜任能力模型-任职资格与胜任力实例
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能 创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关 人员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见 其发展动态，预判可能出现的业务机会； A、分析/预见能力 A2 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 10% 策的因素及关键决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B2 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客 户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客 13% 户需求，建立业务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成 员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有 10% 影响力； D、协调沟通能力 D1 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 12% 系，并与之达成共识； 推动力 E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标 和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工 12% 作； 能有效地组织业务计划的实施； F、产品技术能力 F2 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技 术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地 10% 与业务对象或潜在的业务对象建立信任； G、建立信任能力 G1 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主 13% 体建立信任； 凝聚力 对目标对象的行为、决策具有影响力； H、团队协作能力 H1 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出 发与合作对象达成共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即 时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 策的因素及关键决策人； 判断力 10% 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B3 C、领导能力 D、协调沟通能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应 和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与 D2 15% 人沟通； 15% 能进行职业化的，有影响力的表述和演示， 用易于理解的方式阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 凝聚力 G、建立信任能力 E4 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情 15% 况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F2 G2 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技 术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； 10% 15% 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见 其发展动态，预判可能出现的业务机会； A、分析/预见能力 A2 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决 10% 策的因素及关键决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键 需求； B、把握客户需求/ 机会能力 B2 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客 户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客 15% 户需求，建立业务关系； 推动力 C、领导能力 D、协调沟通能力 D1 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 15% 系，并与之达成共识； E、计划预算控制 能力 E4 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情 况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； 10% F、产品技术能力 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定 F1 15% 技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各 类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 15% 持良好的合作关系； 凝聚力 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 机会能力 C、领导能力 D、协调沟通能力 D1 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点 和可能出现的问题及造成的影响； 不适用 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清 晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关 权重 20% 20% 系，并与之达成共识； 推动力 E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发 生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺 利实施； F1 不适用 20% 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建 立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保 15% 持良好的合作关系； 凝聚力 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共 识，以建设性的态度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对 象的要求作出及时的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协 助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息； I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设 立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 内驱力 J、自我管理 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的 J1 需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的 反馈意见，根据意见进行不断的改进； 5%
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3、李宁体育任职资格管理办法-任职资格与胜任力实例
北京李宁体育用品有限公司 任职资格管理办法 目录 第一章 总则...............................................................................................1 1.1. 目的................................................................................................................1 1.2. 原则................................................................................................................1 1.3. 任职资格评定者............................................................................................1 1.4. 组织者............................................................................................................1 第二章 任职资格评定程序.....................................................................2 2.1 任职资格评定分类........................................................................................2 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 新聘员工的资格评定.............................................................................................2 转正员工的资格评定.............................................................................................2 公司员工任职资格年度评定.................................................................................2 2.2 任职资格评定程序........................................................................................2 2.2.1 新聘员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.2 转正员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序...........................................................................2 2.2.4 岗位任职资格的复议程序.......................................................................................3 2.2.5 特殊情况的处理......................................................................................................3 第三章 岗位任职资格标准.....................................................................4 3.1. 标准制定........................................................................................................4 3.2 任职资格标准..................................................................................................4 第四章 任职资格评定结果执行.............................................................5 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行................................................................5 第一章 总则 1.1. 目的 第一条 岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程 度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。 1.2. 原则 第二条 公司对员工的任职资格评定遵循以下原则： （1） 公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位 所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响； （2） 公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行； （3） 公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进 行，而非与其他被评定人对比进行。 （4） 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 1.3. 任职资格评定者 第三条 任职资格评定者 （1） 新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部协同用人部门经理共同 完成； （2） 基层员工由其直接业务主管或部门经理进行资格评定； （3） 业务主管任职资格由部门经理进行资格评定； （4） 部门经理任职资格由总监进行评定； （5） 总监任职资格由总经理进行评定。 1.4. 组织者 第四条 任职资格评定的组织者为公司人力资源部； 第二章 任职资格评定程序 2.1 任职资格评定分类 2.1.1. 新聘员工的资格评定 第五条 在新进员工的招聘过程中，由人力资源部和用人部门主管或经理对应 聘人员的资格能力进行审核测试。 2.1.2. 转正员工的资格评定 第六条 在试用期（公司规定为 2 月）结束的前 1 周，部门主管或经理与申请 转正人进行谈话，部门经理填写试用期评定，申请人填写转正申请并 提交转正报告。 2.1.3. 公司员工任职资格年度评定 第七条 人力资源部将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。 2.2 任职资格评定程序 2.2.1 新聘员工的资格评定程序 第八条 参见《招聘管理规定》。 2.2.2 转正员工的资格评定程序 第九条 参见员工《转正管理规定》。 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序 第十条 人力资源部在每年 12 月 30 号将岗位任职资格评定表下发给各部门经 理； 第十一条 任职资格的评定将以各岗位 KPI 及态度与能力的考核为基础进行 （KPI 及态度能力的考核参见《绩效考核手册》）； 第十二条 各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定； 第十三条 评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内 不能解决的问题提交人力资源部进入复议程序； 第十四条 岗位任职资格的评定在次年 2 月 10 号前完成并提交人力资源部； 第十五条 人力资源部对各部门提交的评定进行整理 2.2.4 岗位任职资格的复议程序 第十六条 员工对任职资格评定有异议且在本部门不能解决者可在 10 日内向 人力资源部提出书面申诉，进入复议程序； 第十七条 人力资源部将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评定 人对评定结果进行重新审核； 第十八条 重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司考核委员会处理； 第十九条 整个复议过程将在 2 周内结束。 2.2.5 特殊情况的处理 第二十条 年中内部转岗员工的任职资格评定将启用新的岗位任职资格标准。 第三章 岗位任职资格标准 3.1. 标准制定 第二十一条 各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定； 第二十二条 各部门制定的任职资格标准在人力资源部统一审核的基础上确定 3.2 任职资格标准 3.2.1 新聘员工任职资格标准 第二十三条 参见《招聘管理规定》 3.2.2 转正员工任职资格标准 第二十四条 参见《转正管理规定》 3.2.3 正式员工任职资格标准 第二十五条 达到公司规定的 KPI 指标和态度、能力考核标准 第四章 任职资格评定结果执行 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行 第二十六条 参见《招聘管理规定》。 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行 第二十七条 参见《转正管理规定》。 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行 第二十八条 参见《绩效考核手册 》
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