人员素质辞典（通用类）-能力素质模型
人员素质辞典 领导 能力 管理能力 思维能力 专业素质 个人特质 领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划 思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 第1页 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 态度和品质 管理能力 2.01 计划执行 个人特质 2.02 决策能力 5.01 2.03 成就动机 培养指导 2.04 沟通能力 影响能力 5.02 2.05 组织协调 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心 专业素质 3.01 成本意识 态度和品质 3.02 客户导向 6.01 诚信正直 3.03 专业性 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺 目 录 1.01 团队领导..............................................................................................................................3 1.02 战略规划..............................................................................................................................4 2.01 计划执行..............................................................................................................................4 2.02 决策能力..............................................................................................................................5 2.03 培养指导..............................................................................................................................6 2.04 影响能力..............................................................................................................................7 2.05 组织协调..............................................................................................................................8 3.01 成本意识..............................................................................................................................8 3.02 客户导向..............................................................................................................................9 3.03 专业性................................................................................................................................10 4.01 创新能力............................................................................................................................11 4.02 分析式思维.......................................................................................................................11 4.03 归纳思维............................................................................................................................12 4.04 信息收集............................................................................................................................13 4.05 学习领悟............................................................................................................................14 5.01 成就动机............................................................................................................................14 5.02 沟通能力............................................................................................................................15 5.03 关注细节............................................................................................................................16 5.04 积极主动............................................................................................................................16 5.05 坚持不懈............................................................................................................................17 5.06 灵活性................................................................................................................................18 5.07 人际交往............................................................................................................................18 5.08 自控能力............................................................................................................................19 5.09 自信心................................................................................................................................20 6.01 诚信正直............................................................................................................................21 6.02 敬业精神............................................................................................................................22 6.03 全局观念............................................................................................................................22 6.04 团队合作............................................................................................................................23 6.05 责任心................................................................................................................................24 6.06 组织承诺............................................................................................................................24 第2页 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 第3页 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 第4页 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 第5页 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 第6页 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 第7页 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 第8页 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 第9页 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 第 10 页 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 第 11 页 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 第 12 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 第 13 页 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 第 14 页 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 第 15 页 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 第 16 页 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 第 17 页 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 第 18 页 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 第 19 页 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 第 20 页 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 第 21 页 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 22 页 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 第 23 页 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 第 24 页 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 第 25 页 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第 26 页
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薪酬专业任职资格标准
目录 一、 二、 1. 2. 三、 关于任职资格标准...............................................................................................................................4 薪酬专业级别划分及资格条件............................................................................................................6 薪酬级别划分.......................................................................................................................................6 各级资格条件.......................................................................................................................................6 行为标准...............................................................................................................................................7 二级（薪酬专员）...............................................................................................................................................7 1 薪资计算/发放.................................................................................................................................................7 1.1. 考勤管理.......................................................................................................................................7 1.2. 薪资计算/发放..............................................................................................................................7 1.3. 特殊补偿计算/发放......................................................................................................................7 1.4. 执行薪酬调整方案........................................................................................................................7 知识技能要求：...........................................................................................................................................7 2 薪酬报表编制/数据统计.................................................................................................................................8 2.1. 薪酬报表编制...............................................................................................................................8 2.2. 年金报表管理...............................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 3 社保/公积金办理.............................................................................................................................................8 3.1. 基数核定及社保公积金办理........................................................................................................8 3.2. 企业年金补充保险办理................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 4 实施薪酬调查...................................................................................................................................................9 4.1. 协助调查准备...............................................................................................................................9 4.2. 参与调查分析...............................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 5 激励性奖金方案设计.......................................................................................................................................9 5.1. 激励性奖金方案设计....................................................................................................................9 5.2. 会奖方案设计...............................................................................................................................9 知识技能要求：...................................................................................................................................9 6 福利计划设计/实施.........................................................................................................................................9 5.3. 节假日福利计划设计....................................................................................................................9 5.4. 福利计划实施...............................................................................................................................9 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 三级（薪酬主管）.............................................................................................................................................10 1 薪酬预算与成本分析.....................................................................................................................................10 1.1. 薪酬成本分析.............................................................................................................................10 1.2. 人力成本计算/分析....................................................................................................................10 1.3. 编制薪酬预算表.........................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 2 薪酬结构设计与管理.....................................................................................................................................11 2.1. 岗位薪酬结构设计......................................................................................................................11 2.2. 绩效考核方案设计......................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 3 薪酬水平设计与管理.....................................................................................................................................11 3.1. 岗位价值评估..............................................................................................................................11 3.2. 薪酬调查实施..............................................................................................................................11 3.3. 薪酬水平设计..............................................................................................................................11 3.4. 薪酬分析策划/实施....................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 4 奖金方案设计.................................................................................................................................................12 4.1. 奖金计划策划/沟通....................................................................................................................12 4.2. 奖金方案设计/监督实施.............................................................................................................12 4.3. 奖金总额测算/调整....................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 5 福利管理.........................................................................................................................................................13 5.1. 年度福利计划制定/优化.............................................................................................................13 5.2. 高管/核心人才福利方案制定/优化............................................................................................13 5.3. 福利沟通机制建设......................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 6 薪酬福利制度构建.........................................................................................................................................13 6.1. 薪酬管理制度制定/优化.............................................................................................................13 6.2. 福利管理办法制定/优化.............................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 四级（薪酬专家）.............................................................................................................................................14 1 薪酬体系规划.................................................................................................................................................14 1.1. 薪酬体系规划/落地....................................................................................................................14 1.2. 福利体系规划/落地....................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 2 全面薪酬预算规划.........................................................................................................................................15 2.1. 薪酬策略制定.............................................................................................................................15 2.2. 全面薪酬预算制定......................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 3 薪酬调整方案设计/实施...............................................................................................................................15 3.1. 薪酬调整策略制定......................................................................................................................15 3.2. 能力等级评审结果应用..............................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 4 高管及核心人才激励方案设计......................................................................................................................16 4.1. 激励方案设计.............................................................................................................................16 4.2. 激励方案实施/优化....................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 5 长期激励机制建设.........................................................................................................................................16 5.1. 长期激励机制构建......................................................................................................................16 5.2. 长期激励方案制定/落地.............................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 四、 胜任能力.............................................................................................................................................17 4.1. 数据分析能力.............................................................................................................................17 4.2. 研究开发能力.............................................................................................................................17 4.3. 体系设计能力.............................................................................................................................18 4.4. 组织协调能力.............................................................................................................................18 4.5. 审核评估能力.............................................................................................................................18 五、 薪酬工具及主要表单.........................................................................................................................18 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 常用软件.....................................................................................................................................18 薪酬常用管理工具......................................................................................................................18 薪酬物料使用.............................................................................................................................19 主要表单清单.............................................................................................................................19 二、 薪酬专业级别划分及资格条件 1. 薪酬级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 掌握薪酬、福利体系规划及落地推进方法，掌握薪酬策略制定方法，能够实施全面薪酬预算， 能够策划实施能力等级设计、评审及结果应用，能够设计高管、核心人才激励方案，能够策划 长期激励机制建设。 3级 主管 具体薪酬成本计算及分析能力，能够编制薪酬预算报表，能够独立设计管理层及核心岗位岗位 薪酬结构及考核方案，掌握岗位价值评估方法及薪酬水平设计方法，能够策划实施薪酬分析 能够策划实施奖金方案及奖金总额测算，能够构建薪酬福利管理制度。 2级 专员 具体具体薪资计算及发放能力，掌握薪酬报表报表编制及数据统计分析能力，掌握薪酬调查实 施方法及激励性奖金方法设计思路。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 2级 3级 4级 学历 本 4 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 2 年以上薪酬工作经历 4 年以上薪酬工作经历 8 年以上薪酬工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .薪酬项目经验要求 级别 2级 3级 4级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1）执行薪资计算及发放 2 年以上 2）编制薪酬和人头报表 3 次以上 3）执行社保/公积金办理 10 次以上 4）参与实施薪酬调查 3 次以上 5）撰写激励性奖金方案 3 次以上 6）设计节假日福利计划 2 次以上 1）执行薪酬成本分析 3 次以上 2）设计管理层及核心人才岗位薪酬结构 10 份以上 3）执行岗位价值评估项目 3 次以上 4）执行薪酬水平设计 3 次以上 5）策划设计奖金方案 5 次以上 6）设计年度福利计划 3 次以上 7）设计高管/核心人才福利方案 3 份以上 1）策划设计薪酬体系规划 3 次以上 2）策划设计福利体系规划 2 次以上 3）策划全面薪酬预算 3 次以上 4）策划设计薪酬调整方案 2 次以上 5）设计高管及核心人才激励方案 3 次以上 三、 行为标准 二级（薪酬专员） 1 薪资计算/发放 1.1. 考勤管理 按照企业业务特点及不同业务/职能线业务运作特点，制定考勤实施办法，明确规定上班时间、迟到、 早退、休假、请假、休假、加班等行为的管理措施并以制度形式正式发布； 按照考勤管理制度，通过考勤机（常用指纹考勤机）进行正常出勤、异常出勤管理、加班管理等并 输出完整的考勤报表（包括考勤汇总详情表、出勤图略表、考勤日报表等）； 1.2. 薪资计算/发放 按照业务/职能线编制、汇总绩效考核表，统计绩效考核结果并据此制作月度绩效工资，形成月度工 资调整核算表，报领导审批； 按照月度工资调整核算表及月度基本工资表，编制工资表(要求计算社保、公积金、个人所得税并 代扣代缴)，报领导审批并按时发放工资及工资条（如使用工资管理软件，则自动生成电子工资条）； 按照工资管理系统软件操作标准，定期维护、升级工资管理软件中的数据，确保数据录入、查询、 输出结果正确无误； 基于工资结构、工资系列、工资的构成与核算方法、工资核算业务流程、薪级调整等内容，解答员 工对工资数据等方面的疑问； 1.3. 特殊补偿计算/发放 基于国家有关工伤待遇等的政策文件，计算经济补偿金、赔偿金、一次性伤残补助金、丧葬费等特 殊费用，并与员工或者家属就特殊费用补偿计算问题做深入沟通，确保企业与员工双发基本满意； 根据经济补偿金、赔偿金、一次性伤残补助金、丧葬费等特殊费用计算结果，制定特殊补偿费用结 算报告并报批； 1.4. 执行薪酬调整方案 按照不同职类不同层级员工的任职资格标准，对不同业务/职能线员工采用笔试、行为认证、测评等 方式实施年度员工能力评审并生成不同岗位员工能力评审报告； 基于员工能力评审报告，制定以能力和业绩为导向的薪酬调整方案（包括薪资结构、薪资水平及员 工薪资构成比例等核心要素）并报批； 知识技能要求： 掌握考勤管理制度的核心内容 掌握考勤数据统计基本知识与操作技巧 掌握工资计算与发放的基本流程与实施要点 掌握国家工伤待遇政策文件的核心内容 掌握特殊补偿种类及计算方法 熟悉员工年度能力评审流程及操作要点 熟悉薪酬调整方案核心要素及设计方法 2 薪酬报表编制/数据统计 2.1. 薪酬报表编制 按照公司标准薪酬福利和人头报表模板，编制本公司薪酬福利和人头报表并收集汇总下属单位薪酬 福利和人头报表； 基于汇总薪酬福利和人头报表数据，按照标准企业人工成本统计模板统计企业人工成本数据，并提 供给财务部门接口人员； 2.2. 年金报表管理 按照标准年金资产报表模板，结合企业实际情况，协助上级编制企业年金资产报表，并统计企业年 金缴费数据，报直接上级审核； 知识技能要求： 掌握薪酬和人头报表编制办法 熟悉企业年金管理基本知识及报表填写方法 3 社保/公积金办理 3.1. 基数核定及社保公积金办理 基于国家规定社保基础核定规则，结合企业实际发展规模等因素，按照标准社保基数核定流程及操 作方法，核定社保基数，同时根据人事数据办理参保人员增减并计算社保缴纳金额； 按照标准模板，制作符合企业实际的社保和公积金缴费月报表，重点关注各种保险和住房公积金缴 费基数和比例的变化，人员增减变化等，确保付款办理及报销手续等办理准时高效； 3.2. 企业年金补充保险办理 按照企业年金方案及实施要求，制作年金缴费明细、审核保险公司核对单据、办理缴费及支付手续、 企业年金支取、补充医疗费用审批、缴费及报销手续、办理人员增减手续、协助修订完善补充医疗 方案等，确保企业年金补充保险办理等各项业务按照时间节点及标准办理完毕； 知识技能要求： 掌握社保办理基本知识及办理流程 掌握公积金办理基本知识及办理流程 掌握企业年金补充保险基本知识及办理流程 4 实施薪酬调查 4.1. 协助调查准备 按照薪酬调查方案及组织实施计划，协助安排调查行程、准备调查表格及文件、沟通联络相关人员， 确保薪酬调查准备阶段行政支持工作达到工作标准； 4.2. 参与调查分析 按照薪酬调查方案及组织实施计划，收集、汇总、统计调查数据，并在项目负责人指导下初步分析 调查数据，形成初步调查数据分析结论； 知识技能要求： 熟悉薪酬调查方法及实施计划 熟悉薪酬调查准备工作要项及标准 掌握薪酬调查数据分析方法 5 激励性奖金方案设计 5.1. 激励性奖金方案设计 根据公司发展需要及核心岗位界定，梳理各职位价值贡献关联要素确定激励要项，并根据公司发展 水平设计奖金要项、提成比例及兑奖方式等，形成激励性奖金方案； 5.2. 会奖方案设计 根据公司整体激励指导思想及整体计划，与各业务部门负责人沟通，结合业务部门工作模型设计出 符合业务运作规律的会奖方案并组织实施，并根据组织中出现的问题及解决措施升级会奖方案； 知识技能要求： 掌握激励性奖金方案设计方法 掌握会奖方案设计方法 6 福利计划设计/实施 5.3. 节假日福利计划设计 基于公司节假日福利计划整体安排，结合各业务系统工作规律，制定初步的节假日福利计划并与各 业务部门负责及员工沟通，确保福利计划达到预期效果； 5.4. 福利计划实施 基于节假日福利计划的详细安排，组织协调车辆、住宿、路线、人员等资源，及时处理突发事件， 确保活动过程推进顺利； 基于节假日福利计划推进过程中出现的问题、突发事件及临场处理措施，归类整理各类问题及处理 措施并提出优化解决方法，升级节假日福利计划； 知识技能要求： 掌握节假日福利计划常见内容及计划制定办法 熟悉节假日福利计划实施过程突发问题的处理办法 三级（薪酬主管） 1 薪酬预算与成本分析 1.1. 薪酬成本分析 基于行业标杆企业标准薪酬成本构成要素及企业薪酬成本构成要素现状，设计符合企业实际状况的 薪酬成本分析模型； 按照薪酬成本分析模型，统计企业历史数据，与同地区、同行业、同规模企业数据进行对比分析， 预测公司业绩增长与薪酬占比变动趋势，发现薪酬成本项目中存在的问题点，提出相应的解决方案； 1.2. 人力成本计算/分析 基于公司人力资源结构及数量规划，结合现有人员调薪计划和各类新招聘职位薪酬计划，制定公司 固定人力成本计算表单并进行月度年度固定人力成本计算及分析； 基于公司经营计划、各业务系统浮动工资计划和不同周期的奖金计划，制定公司变动人力成本计算 表单并进行月度年度变动人力成本计算及分析； 1.3. 编制薪酬预算表 基于公司年度经营计划实现状况、来年经营计划及本年度固定人力成本支出数额，编制或优化固定 工资预算表单，确保固定工资表单的具体项目符合企业实际经营需要； 基于公司年度经营计划实现状况、来年经营计划及本年度浮动人力成本支出数额，编制或优化浮动 工资预算表单，确保浮动工资表单的具体项目符合企业实际经营需要且保证对员工的激励性； 基于公司年度经营实现状况、来年经营计划及本年度保险福利支出数额，编制或优化保险福利预算 表单，确保保险福利表单的具体项目符合企业实际经营状况及员工基本保险和福利要求； 知识技能要求： 掌握薪酬成本模型构建及分析方法 掌握固定及变动人力成本分析方法 掌握固定工资、浮动工资及保险福利预算表设计及分析方法 2 薪酬结构设计与管理 2.1. 岗位薪酬结构设计 基于薪酬调查报告及岗位价值贡献核心要素，按照不同职类不同职级设计各类岗位薪酬结构，确保 薪酬结构满足激励要求，同时基于公司业务发展变化对人的能力要求变化，优化设计薪酬要素构成； 基于公司业务发展需要及核心能力要求，明确中高层管理者及核心人才关键激励要素，必要时与第 三方咨询公司共同设计其薪酬结构； 2.2. 绩效考核方案设计 基于不同职类不同职级岗位核心薪酬要素，设计固定固定岗位工资调整基本逻辑及浮动工资薪酬要 素计算逻辑，形成不同职类不同职级岗位考核方案； 知识技能要求： 掌握不同职类不同职级岗位价值贡献核心要素 掌握管理层及核心人才岗位薪酬结构设计方法 掌握基于岗位核心激励要素的绩效考核方案设计的方法 3 薪酬水平设计与管理 3.1. 岗位价值评估 基于国际通用大中型公司岗位价值评估模型及方法，与外部专家和公司各部门领导组成评估委员 会，参与制定适合本公司业务特点的核心岗位价值评估要素和标准； 基于岗位价值评估模型及操作流程，协助外部专家进行访谈和调查问卷分析，同时根据岗位价值评 估 结果完成岗位等级结构表构建，同时对于局部调整核心或特殊岗位的岗位等级，确保岗位等级结 构最大程度符合岗位对企业价值贡献的排序； 3.2. 薪酬调查实施 基于专业薪酬调研公司实践经验及样本对象研究，选择符合本企业目标薪酬比较对象的样本、调研 方法等关键要素，必要时与专业薪酬调研公司一同实施薪酬调查； 基于薪酬调研结果，从岗位职责和任职要求等维度进行职位匹配，根据匹配结果进行适度调整，确 保薪酬调查数据在本企业内部岗位的适用性； 3.3. 薪酬水平设计 分析薪酬调研报告数据，基于标杆企业的数据，对比各个岗位或各类岗位的 Compa Ratio, 对比各 类 职位的主动离职率，同职能领域的工作年限， 学历，外语程度等，提出薪酬策略调整的建议。 基于公司对不同职类不同职级岗位的薪酬给付哲学，按照薪酬调查报告及岗位价值评估结果，按照 岗位设计不同职类不同职级岗位薪酬水平； 3.4. 薪酬分析策划/实施 基于公司薪酬体系构成及水平，制定规范而可行的薪酬分析计划和实施方案，组织实施薪酬调查， 确保薪酬调查数据的准确性和有效性； 基于薪酬调查结果，按照标准薪酬调查报告核心构成要素，撰写公司薪酬分析报告，针对发现的问 题提出改善建议和方案； 知识技能要求： 掌握国际通用岗位价值评估模型及方法 掌握符合公司特点的岗位等级评定流程及方法 掌握薪酬调查操作方法及实施技巧 掌握薪酬水平设计核心流程及操作技巧 掌握薪酬分析要点、操作方法及报告撰写方法 4 奖金方案设计 4.1. 奖金计划策划/沟通 根据公司业务经营计划及绩效考核结果，结合销售额、销售利润、新产品销售比例、回款率等主要 指标，与业务部门负责人沟通并制定奖金计划； 根据奖金计划，组织沟通会正式解释奖金计划，根据反馈问题进行计划优化升级，同时根据业务发 展需要提出其他奖励计划建议以提高产品服务质量、降低企业成本、提高运营效率； 4.2. 奖金方案设计/监督实施 根据奖金计划、不同业务部门运作特点及激励需求，与业务部门负责人沟通后设计针对性奖金方案， 获高层领导审核通过后监督实施； 4.3. 奖金总额测算/调整 根据全面薪酬预算总额、各业务系统的奖金方案及历史年度奖金数据，进行奖金总额测算，并在必 要时调整奖金总额及分配比例，确保奖金设计满足业务发展激励需求； 知识技能要求： 掌握奖金计划策划方法及沟通技巧 掌握不同职类不同职级岗位奖金方案制定方法 掌握奖金总额测算及调整方法 5 福利管理 5.1. 年度福利计划制定/优化 基于公司员工关系整体规划、历史福利计划清单及金额及企业销售额等数据，分析企业的福利成本 及福利成本销售额占比； 基于福利成本分析、销售额占比分析、年度销售额目标及福利调查结果，设计符合员工福利需求偏 好的福利清单，形成激励性年度福利计划； 基于年度福利计划及实施经验，每年末与各部门一起评估福利计划，根据评估反馈意见及时优化福 利计划，确保福利计划满足员工需求偏好，提高员工工作满意度； 5.2. 高管/核心人才福利方案制定/优化 基于行业标杆企业高管福利方案、企业发展阶段及未来三年业务发展规划，制定高管福利方案并向 公司管理层提供备选方案，确保福利方案激励兼具短期性长期性； 基于行业标杆企业核心人才福利方案、企业发展阶段及对公司核心人才的定位，通过与典型核心人 才深入沟通，发掘其福利需求偏好，并制定针对性核心人才福利方案，确保福利方案的人才吸引、 保留和激励效用； 5.3. 福利沟通机制建设 根据企业福利计划实施经验，协助薪酬专家制定福利手册，确保福利原则、福利项目、福利管理制 度、福利权利及福利计划等内容明确，并作为内部刊物发布实施以促进福利管理的有效沟通； 根据国家法定假期安排及企业业务运作特点，落实福利计划并建立福利计划实施定期沟通及反馈机 制，确保福利计划的人才吸引、保留和激励目标达成； 知识技能要求： 掌握年度福利计划制定逻辑及操作办法 掌握高管及核心人才福利方案核心要素及设计方法 掌握企业福利沟通反馈机制建设方法 掌握企业福利手册制定方法及注意事项 6 薪酬福利制度构建 6.1. 薪酬管理制度制定/优化 基于行业标杆企业薪酬管理制度、企业薪酬管理历史数据等，按照标准薪酬管理制度架构设计符合 企业发展阶段和业务运作特点的薪酬管理制度并根据制度执行过程中出现的问题优化升级； 按照高管及核心人才激励方案，明确薪酬激励核心要素，制定相应的考核指标及机制，形成高管及 核心人才薪酬管理制度并根据制度执行过程中出现的问题优化升级； 6.2. 福利管理办法制定/优化 基于行业福利状况调研、企业历史福利统计数据，按照标准福利管理制度架构设计符合企业发展阶 段和人员福利激励需求的福利管理制度并根据制度执行过程中出现的问题优化升级； 基于企业规模、发展阶段、企业性质分析，设计符合企业特点的补充医疗管理办法，确保免赔额、 报销比例、附加险种等关键要素覆盖到位，明确补充医疗保险招标理赔等关键流程及实施要点； 基于企业实际发展状况，按照企业年金管理办法构建框架、企业年金建立标准流程及待遇模式及激 励 水平、激励导向、权益归属、中人补偿等关键点，构建企业年金管理办法，确保企业核心人才吸 引、发展和保留； 知识技能要求： 掌握薪酬管理制度制定办法 掌握高管及核心人才薪酬激励要素 掌握福利管理制度制定办法 掌握补充医疗保险办理办法 掌握企业年金管理办法 四级（薪酬专家） 1 薪酬体系规划 1.1. 薪酬体系规划/落地 基于公司发展阶段、行业人才特征、薪酬水平策略等要素，针对公司不同职类不同职级设计高弹性、 高稳定、调和型等不同弹性特征的薪酬体系设计策略，确保固定薪酬和激励薪酬具体构成及比例适 合岗位对人员的激励要求； 基于高管岗位薪酬体系设计策略，设计高管岗位薪酬体系构成、比例及总额，确保固定薪酬、年终 绩 效薪酬、年终奖金、远期奖金等薪酬构成要素搭配合理，形成中长期激励为主、短期激励为辅的 综合激励效果； 基于中层管理岗位薪酬体系设计策略，设计中层管理岗位薪酬体系构成、比例及总额，确保月固定 薪 酬、月度/年终绩效薪酬、年终绩效薪酬、年终奖金、远期奖金及利润分享等薪酬构成要素搭配合 理，形成中短期激励为主、长期激励为辅的综合激励效果； 基于不同职类的薪酬体系设计策略，设计不同职类岗位薪酬体系构成，确保固定薪酬与激励薪酬搭 配合理，确保对岗位绩效目标及团队绩效目标实现的激励效果； 1.2. 福利体系规划/落地 基于公司发展阶段及行业人才需求特征，设计全员福利调查计划并根据调查统计分析结果，设计自 助式福利清单及实施计划，并针对公司核心岗位及特殊岗位设计个性化福利清单及实施计划； 基于自助式福利计划及个性化福利计划实施经验，组织编制福利管理流程及实施细则，确保福利调 查、福利设计、福利申请、福利实施、福利调整等环节执行到位； 基于公司各类福利计划及福利管理流程实施经验，组织编制公司福利手册，明确福利原则、福利项 目、福利管理制度、福利权利及福利计划等内容； 知识技能要求： 掌握薪酬体系弹性模型及应用策略 掌握不同职类不同职级岗位薪酬体系设计方法 精通中高层岗位及核心人才薪酬体系设计方法 掌握自助式福利计划和个性化福利计划制定方法 掌握福利管理流程及管理手册编制方法 2 全面薪酬预算规划 2.1. 薪酬策略制定 基于公司发展阶段、行业价值链核心环节的人才特征及所处行业地位等要素，设计公司层面、业务 系 统层面及个人层面的薪酬水平策略，确保领先型、滞后型及跟随型薪酬策略搭配合理，满足人才 吸引、激励及保留效果； 基于第三方权威薪酬调查报告，按照薪酬水平设计的标准流程及操作步骤，设计不同职类不同职级 职等的具体薪酬水平，确保薪酬水平设计的内部公平性和外部竞争性； 2.2. 全面薪酬预算制定 基于公司发展战略、三年人力资源规划及公司年度经营计划，制定公司不同发展阶段的不同岗位需 求 及编制计划，据此制定各个阶段的全面人工成本规划及包含基本工资、奖金、法定福利、企业自 主福利等在内的全面薪酬预算； 根据公司各个阶段的人工成本规划，监控公司总部及下属单位人工成本计划执行状况，及时发现执 行中的异常情况及潜在风险并提出改善建议、措施； 知识技能要求： 掌握不同层面薪酬水平策略制定方法 掌握薪酬水平设计的标准流程及操作步骤 掌握人工成本规划及全面薪酬预算制定方法 掌握人工成本计划执行过程中的常见问题 3 薪酬调整方案设计/实施 3.1. 薪酬调整策略制定 基于员工关系问卷调查关于薪酬待遇的统计结果及薪酬体系实施过程中遇到的问题，与高层管理者 沟通后制定整体或者局部薪酬调整策略； 基于公司整体或局部薪酬调整策略要求，按照任职资格体系构建逻辑及标准操作流程，实施目标职 位序列任职资格体系构建，形成员工能力等级认证体系； 3.2. 能力等级评审结果应用 基于不同职位序列任职资格标准，按照标准等级评定流程，组织员工准备工作文档申报不同能力等 级，并按照公司统一组织要求进行能力等级评审； 根据公司薪酬调整规划，将员工能力等级评审结果落实到薪酬体系中区，确保薪酬调整结果符合员 工的业绩贡献和能力水平； 知识技能要求： 掌握常见薪酬调整策略制定方法 掌握任职资格体系构建逻辑及操作方法 掌握能力等级评审结果在薪酬调整中的应用方法 4 高管及核心人才激励方案设计 4.1. 激励方案设计 基于高管薪酬体系的主要构成要素及行业高管人才薪酬构成及水平等，设计包含年终绩效薪酬、年 终 奖金、远期奖金和金手铐（预期高回报）等要素在内的中长期为主的薪酬体系及阶段性或项目性 的激励方案； 基于行业价值链核心环节人才特征及需求特殊性，结合通用激励性薪酬设计种类，制定包含年终绩 效 薪酬、项目奖金、年终奖金、中远期奖金等要素在内的中短期为主的薪酬体系及阶段性或项目性 的特殊激励方案； 4.2. 激励方案实施/优化 按照公司薪酬体系实施推进计划要求，组织正式的激励方案发布会，并推进执行方案规定的绩效标 准及相应的奖惩措施； 根据激励方案实施过程中发现的问题，制定针对性的解决方案并推进实施，确保激励方案实施效果， 并及时执行激励方案优化升级； 知识技能要求： 掌握高管及核心人才激励体系构成的核心要素 掌握激励方案的核心构成及撰写方法 掌握激励方案推进实施及优化升级方法、技巧 5 长期激励机制建设 5.1. 长期激励机制构建 基于高管人员及核心人才的激励方案制定及实施经验，针对上市公司或大型集团公司制定包含股票 期权、期股、虚拟股份等再内的股权激励及远期奖金和金手铐（预期高回报）等长期激励内容，经 董事会讨论通过后，形成长期激励机制； 5.2. 长期激励方案制定/落地 基于公司高管人员制度化的长期激励机制，制定不同周期的长期激励方案报总经理或董事会审核通 过后推进执行； 知识技能要求： 掌握高管及核心人才的长期激励要素及设计技巧 掌握高管及核心人才的长期激励机制建设方法 掌握高管及核心人才的长期激励方案设计及推进实施方法 四、 胜任能力 4.1. 数据分析能力 数字敏感度 薪酬调查数据分析能力 奖金总额测算能力 薪酬成本分析能力 人力成本分析能力 4.2. 研究开发能力 激励性方案设计能力 岗位绩效考核方案设计能力 奖金方案设计能力 福利计划制定能力 薪酬调查方案开发能力 薪酬分析报告撰写能力 薪酬报表编制能力 4.3. 体系设计能力 薪酬福利体系规划能力 薪酬福利体系分析能力 岗位薪酬结构设计能力 岗位薪酬水平设计能力 全面薪酬预算规划能力 薪酬福利管理制度构建能力 长期激励机制建设能力 4.4. 组织协调能力 薪酬项目组织能力 突发问题协调处理能力 异议处理能力 4.5. 审核评估能力 岗位价值评估能力 能力等级评审能力 五、 薪酬工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office Excel Microsoft PowerPoint Microsoft Word Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（脑图软件） 互联网搜索 5.2. 薪酬常用管理工具 薪酬调查数据分析 全面薪酬预算法 岗位价值评估工具（如海氏/翰威特等） 员工能力等级评定 适岗度评估法 5.3. 薪酬物料使用 薪酬调查问卷 福利调查问卷 岗位价值评估系列文档 能力等级评估系列文档 能力等级评定现场布置 投影仪使用 笔记本电脑使用 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 考勤表 工资表 月度工资调整核算表 企业年金报表 企业社保报表 薪酬调查统计表 人工成本统计表 全面薪酬预算表 岗位等级结构表 完
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招聘主任任职资格体系
任職資格说明书 部门：HR 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 课别： 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 2 页，共 50 页 適用 點 5 適用 點 任職資格说明书 部门：HR 课别： 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 適用 點 適用 點 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 3 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 课别： 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 50 页 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 从事人力资源管理5 年以上且有人力资 源管理师资格证的 可放宽到大专 說明 宽放条件 1、熟悉人力资源管理知识：招聘、培训、薪资管理等。 2、熟悉国家、深圳地区劳动保障法律法规，了解深圳社保 、劳动局等办事流程。 3、了解制造业基本作业流程以及各职能单位的主要工作职 责。 4、了解市场培训机构、薪酬调查机构、猎头公司的基本运 作流程或方法。 說明 宽放条件 1、熟悉招聘流程并具备面试技巧。 2、具备课程讲授能力，能讲授人力资源管理的1-2门课程。 說明 5年及以上大中型制造业人力资源管理经验，其中3年以上超 过5人的团队管理经验。 第 5 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 有人力资源管理师资格证书或参加过专业人力资源管理培训 100H以上优。 說明 宽放条件 1、分析式思考能力 2、团队领导力 3、培育他人能力 4、人际EQ：具备了解他人的态度、兴趣、需求与观点，了 解他人的长处和极限，了解他人行为的原因的能力 說明 宽放条件 普通话标准，英语具备听说能力更佳 說明 宽放条件 1、人事系统操作。 2、应用WORD、EXCEL进行文书处理、图表处理能力，应用 POWERPOINT建立简报、制作讲义能力。 說明 第 6 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 說明 宽放条件 1、遵守公司制度。 2、认同自己工作的公司。 3、自觉、诚实、敬业的工作。 說明 宽放条件 1、遇到问题主动寻求解决方案。 2、执行任务时坚持原则基础上灵活因应实际情况采取措施 达成结果。 說明 宽放条件 1、遇到问题、挫折不退缩并冷静、积极思考解决方案，适 当时候会采取迂回方式。 2、可以使自己的工作不受个人情绪影响。 說明 宽放条件 1、原则性强，坚持按制度办事。 2、保密性强，不随意谈论员工薪资及个人资料。 3、诚信、积极的工作态度。 說明 1、年龄在30-45岁佳。 第 7 页，共 50 页 2、每家任职公司年限最好高于2年，没有被公司开除的记录 。 3、没有任何违法记录。 宽放条件 任職資格说明书 岗位：经理/副理 职等: 1、年龄在30-45岁佳。 2、每家任职公司年限最好高于2年，没有被公司开除的记录 。 3、没有任何违法记录。 說明 第 8 页，共 50 页 宽放条件 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 說明 適用 點 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 1、授课及培训管理专业知识。 2、安全教育、5S知识、ISO9000基本知识等。 適用 點 說明 1、熟悉培训专业知识：培训需求调查、课程开发、培训效 果评估等。 2、熟悉培训机构的运作方式：参加培训，引入内训等。 3、与深圳知名培训机构有良好合作关系优。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 大中型制造业培训相关工作经验3年及以上，其中有团队领 导经验1年以上。 適用 點 說明 接受过TTT培训 6 因素名稱：能力要求 適用 點 第 9 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、拓展并使用专业知识能力。 2、依照对象开发、讲授课程能力。 3、寻求各类资料并汇总利用资料的能力。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、熟练应用POWERPOINT建立简报，制作学生、教师讲义。 適用 點 說明 1、遵守公司制度。 2、认同自己工作的公司。 3、自觉、诚实、敬业的工作。 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 適用 點 第 10 页，共 50 页 說明 主动解决问题，不需要主管下令。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：培训主任 课别： 职等: 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 說明 1、诚信积极的工作态度。 2、愿意与他人分享自己经验、知识的意愿。 說明 1、年龄在28岁以上佳。 2、没有违法和不良任职记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 主动解决问题，不需要主管下令。 工作基本可以不受个人情绪影响 適用 點 因素定義：个人的基本要求 說明 第 11 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 12 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 宽放条件 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 13 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 5年以上培训相 关经验可大专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 14 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、具备一定的授课技巧，可根据已有教材独立讲授企业内 训常用简单课程，如：5S知识、安全知识等。 2、了解制造业新员工入职培训的一般方式、流程等。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、培训的日常工作：跟进培训、培训档案保管等需要自主 负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 有制造业培训相关工作经验1年以上。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 15 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、会应用POWERPOINT建立简报，制作简单讲义。 3、会应用人事系统的培训管理模块。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 16 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：助理讲师 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 1、以往没有不良职业记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 第 17 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 18 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 宽放条件 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 19 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 有制造业3年以 上培训相关工作 经验的可中专毕 业 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 20 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉招聘、面试、人才评估的知识，并具备面试技巧， 有心理学基础知识优。 2、熟悉绩效管理相关知识，有制造业绩效管理相关工作经 验优。 3、了解国家、深圳地区劳动保障法律法规，熟悉劳动法。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、根据人员需求自主安排选用常用招聘方式（人才市场、 网站、学校）。 2、6等以下非管理位应聘者的初试并决定是否进入下一轮 面试。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 2年以上大中型电子制造业招聘相关工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 21 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 1、分析式思考能力：利用应聘者的描述可分析判断其经验 、能力状态。 2、人际EQ：了解他人的态度、兴趣、需求与观点，了解 他人的长处和极限，了解他人行为的原因。 3、观察能力：会解读应聘者的肢体语言。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准，能用英语进行简单沟通更佳。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 22 页，共 50 页 招聘时能主动与了解需求单位的状况，及时反馈专业建议 。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘考核（副）主任 课别： 职等：5-6等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 1、年龄在25岁以上。 2、以往无不良就业记录。 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 招聘时能主动与了解需求单位的状况，及时反馈专业建议 。 第 23 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 24 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 宽放条件 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 25 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 从事专业招聘工 作3年以上可大 专 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 26 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉深圳市人才市场现场、委托招聘流程。 2、熟悉CJOL网上操作流程。 3、具备鉴别身份证、大专以上毕业证正伪的常识。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、应聘者证件、视力等鉴别需要自行负责，可借助网上查 询系统。 2、应聘者时间、地点的安排自行负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 1、中专、高中毕业2年以上电子制造业招聘相关工作经验 或大专毕业1年以上电子制造业招聘相关工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 27 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟悉公司内/外部招聘流程及注意细节。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 28 页，共 50 页 主动积极的协调招聘单位和应聘者面试、报到等安排，遇 异常状况可及时沟通反馈。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：招聘文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 適用 點 說明 主动积极的协调招聘单位和应聘者面试、报到等安排，遇 异常状况可及时沟通反馈。 說明 招聘面试不受他人特别是公司各部门主管不符合规定的额 外要求影响。 適用 點 說明 1、人际EQ：愿意花时间倾听他人问题，了解他人背景、 兴趣和需求意愿。 適用 點 說明 適用 點 說明 第 29 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 30 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 31 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 32 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 熟悉电脑刷卡考勤的基本规则。 適用 點 說明 异常考勤记录自主跟进处理， 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 1年以上大中型制造业电脑考勤系统工作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 33 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟悉公司考勤、休假制度。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 34 页，共 50 页 具备客户服务倾向（追踪员工异常考勤并解决）。 任職資格说明书 部门：HR 岗位：考勤文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 具备客户服务倾向（追踪员工异常考勤并解决）。 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 第 35 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 36 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 37 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 38 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 適用 點 說明 說明 5 1、熟悉深圳社会保险法律法规及社保办事流程（社保、工 伤、医疗保险办理）。 2、熟练操作网上社保系统。 3、熟悉薪资核算流程。 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 說明 1、每月办理、网上社会保险的操作自行安排。 2、工伤保险申报、理赔安排自行负责。 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 說明 2年以上制造业薪资、福利操作经验。 適用 點 說明 適用 點 說明 6 因素名稱：能力要求 第 39 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 1、良好的沟通协调能力以保证与政府部门良好关系。 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准。 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理，对 EXCEL的公式运算有较深入运用能力。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟练操作人事系统的人员管理、薪资、系统管理模块， 对考勤、培训模块有一定了解。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 40 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：薪资福利高级文员 课别： 职等：4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 以往就业记录必须良好 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 第 41 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 42 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 宽放条件 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 43 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 内部提升可中专 ，但在人力资源 的经验3年以上 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 44 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 說明 適用 點 說明 5 40 3 因素名稱：專業要求 1、熟悉深圳招调工办理流程。 2、熟悉暂住证办理流程。 適用 點 說明 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 說明 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 4 因素名稱：工作經驗 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 人事行政文职工作经验半年以上。 適用 點 說明 劳动保障操作员证 6 因素名稱：能力要求 適用 點 第 45 页，共 50 页 說明 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 說明 30 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 說明 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 說明 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 普通话标准 適用 點 說明 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 1、能应用WORD、EXCEL进行文书、图表处理。 2、汉字输入45字/分钟以上。 3、熟练操作人事系统的人员管理模块。 適用 點 說明 適用 點 說明 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 第 46 页，共 50 页 任職資格说明书 部门：HR 岗位：人员管理文员 课别： 职等：3-4等 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 適用 點 說明 第 47 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 48 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 49 页，共 50 页 任職資格说明书 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 宽放条件 第 50 页，共 50 页
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能力素质模型咨询工具手册-任职资格体系构建流程
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 行为表现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 A （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行为表现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 E （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行为表现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 A （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 C （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行为表现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 A （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 C （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 E （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行为表现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 C （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 E （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责 任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行为表现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 A （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行为表现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 A （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 D E N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 行为表现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 A （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行为表现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 要给予充分的指导，提出的需 求和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目标和 具体的参数 第二级 第三级 可以将个人从常规事务中解脱 出来，进行更有价值的或长远工 能检查员工是否知道组织对他 标准 作的考虑；系统明确地分配常规 工作细节 们的期望 制定可测量的员工绩效的优良 根据被大家接受的标准和目 在分配工作和从别人那里接受 告诫失败的后果或定期预测的 好处，采取措施提高绩效问题 标，进行检查并反馈进度 工作时要坚定、自信（如：对于不 第四级 进行一致性的交流以提供高质 量的产品和服务 合理的要求要勇于说“不”） 采取明确的行动或坚定的立场 解决绩效问题，保证制订出可行 性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩 处制度 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 清晰地解释相关事实；呈现合 理的、准备充分的案例 运用直接的证明（诸如关于实 质特征的数据、意见一致的范围与 利益等）进行说服 提出有说服力的论据支持个人 观点，要求对方作出承诺或保证 第二级 第三级 通过指出他们的顾虑以及强调 运用新的宣传方式吸引听众 共同利益说服他人 开发有选择性的信息发送媒 预期别人怎样反应，并采取相 应的措施 体，每种媒体适应不同听众的兴 趣 根据需要采取不同的风格和语 言应对 用案例或论据寻求一个“双 第四级 通过第三方或专家施加影响。结 成联盟，建立相互支持的关系， 构成影响别人行为的有利形势 精心策划事件来间接影响他人 使用的宣传方式适于整合关键 （如计划时间的安排，策划关键 听众的“兴奋点”，并结合其他 事件，预测有关关键联盟的提议 关键事件和策略提高影响力 等） 赢”的解决方案实现双方的目标 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 在阻力面前要坚持住。当事情进 不需要催促，意识到并能根据 展不顺利时千万不要放弃。要确保 当前的机遇行事，迅速坚定地解 第三级 在他人没有意识到机遇或问题 所在时，鼓励他们采取行动 第四级 通过预测组织内外部客户和关 键性市场的发展趋势，采取措施 任务按照被认可的标准完成 决目前的问题 表现出高度的毅力以确保按要 求实现目标 提醒别人意识到问题所在 在被问及或接到指示之前积极 寻求解决办法 督促别人不坐等指示，积极开 始行动 制定未来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为取得长远利益作 出贡献 在事情变得被动前行动 实施那些可以为长期战略打下 坚实基础的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 考虑到必要的事实、信息、公司 认真判断形势，从正反两方面 的政策和纲领，进行理性的直接 客观衡量每一个备选方案中的风 判断，并客观估计形势 险水平 从不同渠道搜集相关信息以得 出合理的结论 作选择时考虑正反两个方面、风 考虑多种不同的被选方案，避 免个人偏见，认真评估风险 考虑不同的意见、选择，不带偏 决定具体的行动前系统比较多 种信息资源，决策时考虑到方方 面面 见 第四级 客观判断对组织有长期影响的 因素。考虑到所有的信息，估价风 险和未来的所有相关事宜 选择最优的长期方案时应参考 在多方利益发生冲突时，仍能 保持客观 大量的数据和备选方案 思考战略性的问题时涵盖尽可 险以及影响等因素 能多的视角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 计划与安排个人日常工作，算 准时间、高效利用资源和精力 第三级 第四级 管理短期目标，为自己及别人 制订与执行计划，逐月预测未 预测制订并执行未来短期的、逐周 来的中期目标，确保每组计划得 门的行动计划 的计划 以完成 为可能影响组织战略的突发事件 确保计划有清晰的目标 将商业战略转化为可操作的目标 准备对策 利用程序和系统有效地管理项 目 开发执行包括影响组织其他部 在计划阶段需考虑到任务间的相 互依赖 确保每个组织成员实现目标计 划和完成工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 弄清客户、经理、同事期望的标 准 定期检查个人进度，作出必要 改变以确保达到期望的标准 在期限之内实现期望的目标 第二级 第三级 第四级 设立优秀绩效的标准，努力实 为自己或别人设定和界定出清 面对不确定性，设法控制风险 现那些意义重大又绝非不可能实 晰、长期的成功的目标和推动业务 的同时，利用重要的组织与个人 现的目标 发展的目标 资源实现非常困难的目标 获得优于已定期望的结果，承 担比以前更复杂、更困难的任务 识别部门或组织未来的机遇， 将其转化为新的目标并付诸行动 识别高利润产品/方案/服务，使 其与新的或现有客户的需要结合 起来，将可能性最大化 调整个人与部门的目标以适应 其他组织，实现一个更为强大、更 广泛的战略目标 表 6-18 关系网建立 利用组织的资源实现困难的目 标，获得处理重要的新业务的主 动权 承担并管理对业务有积极或消 极影响的风险 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力 第一级 积极参与同事间非正式交谈， 与同事建立非正式的相互往来 建立、改善与团队内其他人的关 系 第二级 第三级 建立直接联系之外的正式/非正 式关系 促进本团体之外的正式的或非 与其他职能范围内的重要人物 与别的组织内有影响力的个人 建立有效联系，促进功能交叉工 建立有效联系，全面地开发组织 作的开展 的内外联系网络 正式的接触和联系 与他人维持良好的关系（例 如：对他人的工作表示出兴趣） 第四级 利用关系网络将自己的工作与 建立并维持有用的联系资料库 公司内其他部门正在进行的工作 与团队的外部人员保持联系 进行整合 与外部同事共同推动能促进双 方业务发展的信息与程序的互动 与外部有经验和有专业技术的 人建立联系 与其他组织共享经验与专业技 术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 展示基本的专业知识，使这些 知识有效地用于实践 职业与专业知识保持同步发展 运用专业知识与经验解决问 题，帮助他人 第二级 第三级 与他人分享经验，并在公司的 众多建议中，使自己的提议脱颖 利用本专业范围外的知识来提 升业务水平 而出，能够被执行 并思考怎样运用 的工作或项目的专业知识提高其 他部门的效率 用技术/专业经验证实项目是否 可行 在公司工作范围外寻找机会提 高自己的知识水平，并通过在专 利用本专业内能促进其他领域 了解专业领域的最新发展情况 第四级 寻找能利用专业知识促进他人 项目发展的机会 运用技术与专业能力促进项目 业杂志上发表自己的文章来展现 能力 充当起最新技术的倡导者与传 教士的角色 抓住机会了解其他公司的技术/ 进展 与局面的拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 信息共享：使员工及时了解公 司的成绩，分享所有相关信息 积极地提供别人需要的信息， 让同事跟上自己的行动速度 书面文件要准确，易于别人阅 读与理解 第二级 第三级 评价他人意见和经验的价值， 公开表扬对工作有贡献和有出 征求他们的意见、创意和经验，通 色业绩的员工，鼓励并授权给他 过这些来作出决定/制订计划。要 们，促进大家拥有良好的品行和 求公司的员工都参与到这一工作 合作关系。把团队的冲突公开化 中来 了解激励不同员工的方式，有 确保每一个员工的参与经过深 针对性地选择最有效的赞誉方式 思，如果拒绝需说明理由 只要发现有冲突，就亲自过问 第四级 对于团队的冲突和问题，能采 取恰当的解决方法 必要时，重新分配工作和职 责，调整上下级关系 当因工作问题引起冲突时，搜 集所有相关信息，采取适当的培 训，或惩罚以解决问题 帮助解决问题，并弄清问题的实 质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅速意识到现 发现多元联系：透过问题的表 多维度分析问题：分析产生问 分析不明确的问题：分析复杂 状与过去形势间的相似之处。找出 面现象，发现问题的根源和发展 题的多方面原因。必要时搜集一定 的涉及多方面关系的问题。必要时 直接的因果关系，得出可能的解 趋势 时期的信息，综合分析 采取特殊途径搜集必要信息息， 决方案 分析问题各部分间的联系，拟 采取适当的培训，或惩罚以解决 能作出简单的分析判断 定可能的解决方案 问题 对于由多个因素决定的问题能 将多样的信息数据综合在一起 提出正确的解决方案 以便有一个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其他领域的方法：创立或 打破腐朽：提出建设性的观点 培养创新性：承认并鼓励他人 创造利于培养创新的环境：承 引进新的观念或程序，参照系统 促进不断进步，而不受当前的问 的创新；允许他人实验，尝试新 认并奖励那些有创造性的人；与 以外的观点与方式 题的影响 事物；帮助引进新的观念、方式与 他人开诚布公地讨论问题 在工作中能偶尔有所创新 能清楚地认识到企业中影响效 程序 率的环节，并能将它改善 创造学习型组织的企业文化， 能激励他人，引导他人创新 塑造新型的团队管理理念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公司的标准、政 表里如一：少说多做；行为与 策以及与自己工作相关的目标。只 信仰保持一致。对别人尊重、公 有能够实现时才作出承诺 平、守信用 在多元的环境中展示品德修 养：报忧也报喜 培养别人正确的道德行为：为 他人充当起道德行为的楷模 危急时刻保持远见，反对走捷 处事客观，没有以公报私现 径行为 将员工的福利和组织的成功放 在个人利益之上。找寻解决问题的 象，能正确对待他人对自己的批 方案，而不是指责他人 评 有亲和力 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 承担个人责任：满足客户的需 第二级 第三级 解决潜在需求：了解客户业务。 第四级 增加附加值：作出坚实的努力 要解决客户咨询的问题，有责任 了解客户现实的与潜在的需要， 为客户提供附加价值，改善客户 矫正客户服务存在的问题。迅速解 提供相应的产品与服务 服务 决问题。要表现得有责任感 做客户的同伴：主动参与客户 的决策过程 为了实现客户的最佳利益，调 以长远的眼光解决客户问题 整组织行为。为客户提供专业的建 对于客户需求要有预见性，能 议 提前预知客户满意度和需求的变 化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力 第一级 提供直接指导：给予具体的指 导、建议以及工作规范 提供必要的帮助，支持他人的 发展 提供其他与培训相关的信息， 帮助他人发展 第二级 第三级 第四级 提供随时的辅导：识别组员的 创造发展机会：安排并开发恰 维护和组织学习：识别根本性 强项与发展需要，提供及时的反 当的任务、正规的培训，促进个人 的培训和发展需要。为组织成员、 馈与强化。挫折之后，重新确认并 的学习与发展 同事与客户创造一个不断学习的 鼓励他人 在工作中有意识地帮助他人， 为他人制造学习机会，并随时对 他人进行鼓励，激励其保持良好 的学习愿望 环境 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 作出常规决定：利用较为充足 的信息，作出常规决策 较少作出决策，决策犹豫，或 忽略影响决策的信息 作决策时表现出很大的随意性 第二级 第三级 面对有竞争性的方案作出抉 择：及时不拖延地作出决定 在本工作领域内，能客观地分 作出有冒险性的决定：当决策 作出有长期影响的决策：在复 会带来一定的风险时，及时作出 杂、状态模糊、风险很高的形势 选择。能衡量潜在的收益与风险 下，毫不犹豫地作出决策 析形势，并作出初步判断 能够根据相关程序在上级指导 及相关资源的支持下，对日常的、 能分析较为广泛领域内的复杂 需要对多种领域内的各种信息 情况并对决策可能产生的影响有 进行深度分析，在缺乏指导原则 清晰的认识 和经验的基础上，及时进行判 一般性的问题作出决定，并采取 行动 第四级 能依据已有数据、知识和经验， 作出对公司有一定影响力的决 策，并付诸实施 断，并在重大领域内作出战略性 决策 在必要时，作出不被轻易理解 的艰难决策，并付诸实施 承担预计到的风险和一切后果 责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职责，推动和 完成任务 有效利用关键的制度、政策和程 序，运作事情 通过对正式组织结构的认识运 作事情 第二级 第三级 第四级 利用自己组织内有影响力的人 计划行动方案和制订计划时， 策划行动方案与战略时，具体 （对决策者有重大影响的人物） 体现对不同文化（如种族、民族和 体现对长期决策有重大影响的潜 实现目标，完成任务 地域等）的认识 在的文化和政治压力的认识 利用其他组织内有影响力的人 （对决策者有重大影响的人物） 体现对各职能部门（如工程部、 财务部等）文化的认识 实现目标，完成任务 具体体现对一线业务的文化认 利用客户组织内有影响力的人 计划行动方案和计划时，体现 对不同潜在文化（如种族、民族和 地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/事件 识 （对决策者有重大影响的人物） 有识别，以免遭遇困惑 实现目标，完成任务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 自信地展示自我 没有明确的指示也能独立工作 证明对自己独特能力充满信心 突破明确指挥的传统和标准 为有挑战而兴奋，不断寻找和追 必要时，即使别人反对，也能 求新的任务 坚定而有建设性地提出观点和 想法 独立行动并对后果承担责任 承担有挑战、有风险的工作，因 第四级 建设性地制定决策、战略 提出独立的观点，对别人认为 重要的问题提出异议 `接受困难的工作，事情出现问 题时仍保持积极的心态 受到批评或被激怒时，保持包 容和良好的态度 积极对待困难任务/形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 理解并遵守公司实行的法规、价 值观和他人对于未来的展望。相应 第二级 依据公司远景和价值观来协调 团队，以达到团队的目标 第三级 创新：依据公司远景和价值观 改变现有行为 第四级 实现远景：参与公司的运作和 明确未来的展望目标以创建一个 地规范自身行为 调整个人行为与公司核心价值 开展能强化公司核心价值观的 令人瞩目的未来 活动 观保持一致 依据公司远景制定出部门的远 在组织的核心价值的范围内发 遵守公司法规 展团队目标 确保个人工作行为与公司远景 保持一致 景以激励大家 让组员参与制订自身远景与行 设立团队与个人目标时，确保 动计划 它们与公司的远景目标和使命一 在实现组织文化、价值观方面起 致 主导的影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 与下属沟通不足，对下属的指 导、建议较少 能与下属就其工作表现进行沟 通，并给予反馈和适当地指导 对下属的需求了解不够，很少 为下属的发展提供指导 第三级 对下属的工作及时地提供正确 的反馈与指导 当下属遇到问题时，能提供帮 助，解决难题 对下属的能力与技能水平有准 第四级 为下属创造合适的发展空间 充当下属的职业生涯发展的导 师，真正以发展下属为己任 确的判断，根据下属的不同特 了解下属的发展需求，并为其 点，制订相应的发展计划 选择合适的培训课程 为下属提供为了自我学习而需 要的机会、工具、辅导以及各种资 源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 作出指导：要给予充分的指导。 提出的需求和要求明确、具体 第三级 第四级 有效分配任务：为了将个人从 建立明确的绩效标准：依靠清 采取有效措施，解决绩效问 常规事物中解脱出来，以便进行 楚的标准监督绩效。制定普通标准 题：直接、坦率地面对他人的绩效 更有价值的或长远工作的考虑， 并根据这些标准进行一致性比较 问题。及时提出问题 系统明确地分配常规工作。在分配 工作和从别人那里接受工作时要 坚定而自信（如：对于不合理的 要求要勇于说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指导方向 为使个体可以从事其他工作， 制定可测量的员工绩效的优良 留住对质量负责的员工 清楚地解释支持目标的原理/理 进行任务或责任分配 论 标准 给别人完成常规任务的自由， 提出要求时提供清晰的目标和 不乱加干涉 参数 的期望 根据被接受的标准和目标，检 查并反馈进度 为避免个人或工作小组的超负 检查员工是否知道组织对他们 告诫失败的后果或定期预测的 荷劳动，可以拒绝额外的任务分 进行一致性的交流以提供高质 量的绩效、产品和服务 好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立 场，解决绩效问题，保证制订出 可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩 配 分配工作时，给予充分的自主 处制度 性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 表现出坚持性：在阻力面前要 第二级 积极面对当前机遇与挑战：不 第三级 激发别人去行动：在他人没有 第四级 推动长期行为：预见到一年或 坚持住。当事情进展不顺利时千万 需要催促，意识到并能根据当前 意识到机遇或问题所在时，鼓励 更长时间后的情况，采取行动创 不要放弃。要确保任务按照被认可 的机遇行事，迅速坚定地解决目 他们采取行动 造机会。建立明确的长期目标、发 的标准完成 前的问题 动他人实干 行为表现 行为表现 采取重复的行动以实现目标； 在事情变得被动前行动 当事情进展困难时千万不要轻易 放弃 行为表现 在被问及或收到指示之前积极 寻求解决办法 表现出高度的毅力，确保按要 行为表现 通过运用鼓励、支持等有效形式 建立人们的信心 提醒别人意识到问题所在 迅速采取行动解决当前问题 求实现目标 通过预测组织内外客户和关键 市场的趋势，采取措施制定未来 促使别人不坐等指示，积极开 始行动 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远利益作出贡 献者 受阻时要克服阻碍 实施那些可以为长期战略打下 坚实基础的事情和行为 名 称 核心能力 通用知识能力 领导能力 定 义 设计来源 在公司里工作的所有人必须具 备的价值观和工作信念 从事各项工作都需要的基本素 质 管理团队所需要的能力 企业价值观 最佳实践 最佳实践 设计的方法和过程 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验 业务能力 专业能力 提供产品和服务时所需的知识 和技巧 工作标准 部门职责 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工 作，结合现有的工作标准设计 业务流程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 行为表现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配 工作态度 通用 合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 开拓创新 通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行 动，并投入相当数量的人力、物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服 务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也 告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍 诚实自律 通用 然能够公开表达自己的感受和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况 下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和 进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性 一级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和 下属收集信息的质量 二级 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘 出导致情况或问题出现的根本原因 逻辑分析 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能 支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可 三级 行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对 不同的行动和方法进行判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整 个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 一级 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档， 及时向上级汇报 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进行 二级 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方 案 工作实施 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本 -效益分析的基础上制订可执行的工作计划，明确工作 的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 三级 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机 会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计划 四级 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 一级 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确 认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够 将别人表达出来的零散的意思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内 容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达 二级 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待 并准备应对别人可能会产生的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息 三级 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种 形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或保密特定的消息来产生期望 的影响 四级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应 一级 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影响 二级 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方 法和资源分配作出有效调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短 影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解 适应力 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议 三级 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能性，或将其负面影 响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等 进行必要的修正，确保整个公司的正常运营和健康发展 四级 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的方法，避免可能发 生的问题或将其负面影响降低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标 人员发展 一级 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 二级 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实践机会人员发展 三级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 四级 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成员或相关同事的个 人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员 一级 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重并认同上级认为 重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团队的工作效率，确保团队的 二级 任务得到完成团队合作二级（3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其他成员的工作， 对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的交流与共享 团队合作 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队的目标 三级 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从而使大家充满热情 和希望，愿意为团队的目标而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动 四级 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目 标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 客户导向 （包括外部 与内部 客户） 一级 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出问题以了解客户的 需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和 完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要求做出答复时，能 将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户 二级 解决问题，而不是先追究责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要 三级 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解 和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案 四级 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用，能选择适当的工 具或系统来提高公司的客户满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、 信息收集 及分析 能力 行为表现 查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 一级 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集 二级 信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出 问题的根本原因 三级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对 不同的行动和方法进行判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 四级 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整 个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题 提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并 一级 能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具有一定的分析能力和 较强的语言表达能力 二级 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时 发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 企业规 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的 划与 公司内部管理报告 分析 三级 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解，并能有效地就行业 环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作 中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提 出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调整、完善公司的经营战 略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力 四级 提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻 求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保集团的持续发展 市场开 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍 拓能力 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策 一级 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、 客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作 二级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获 得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、 公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门 三级 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动 中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议 四级 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办提供足够的资源支持，并能及时解决 此过程中的各种突发情况 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 一级 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己 和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及市场竞争者等情况进行全面的分析， 提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市 二级 场的需求 市场分 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项目 /业务发展方向并能够撰写相应报 析能力 告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定目标市场及目标客户 三级 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力 四级 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作成果的质量，使调查分析形成的市 场业务策略更具针对性和实效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务需求 一级 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并具备初步的业务开发或业务维护经 系建立 与维护 验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具体业务关系维护的事务处理，如产 品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后关系，并在可能的情况下为他们解 决一些公司或个人力所能及的事务 二级 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相关信息（如供应商资料、客户资信状 况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目前或未来与业务相关的重要信息，如客户 的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的开展提供便利 （1）对行业的发展趋势以及市场供需变化方向能有较敏锐的把握，能依据公司整体的业
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领导者-人资总监胜任素质模型
领导者角色 领导者角色在人力资源工作 的转型中起到了关键作用。对该角色而 言，影响力比授权更为重要，至少是同 等重要。 因为，极少人力资源专业人员 拥有正式授权，而是更多通过主动积极 的影响力指导工作。 没有授权，靠影响力。就是领 导者所具备的胜任素质特征的体现。 4.1.1 领导者角色的核心胜任素质 （ 1 ）理解、重视并促进员工的多元化； （ 2 ）提倡正值诚信，遵守职业道德。 4.1.2 领导者角色的共享胜任素质 （ 1 ）理解团队行为； （ 2 ）具有良好的沟通能力； （ 3 ）评估、平衡竞争性的价值观； （ 4 ）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维； （ 5 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力； （ 6 ）具有达成共识和同盟的能力。 4 、 2 领导者角色的定义与实施 4 、 2 、 1 领导者角色与管理 领导者与管理者的 4 种功能（哈佛科特博士领导学） 领导者 管理者 制定计划 确定方向 制定计划和预算 人员开发 使人们达成一致 组织和配备人员 实施过程 激励员工 检查和解决问题 实现结果 促进变革 实现有序和可预见性 Three Common Views 区别 Leadership 重叠 两维 Management Leadership Management Leadership/Management 4.2.2 领导者角色是如何实施的 （ 1 ）领导不是对下属发号施令，而是与下属 共事的过程； （ 2 ）领导是通过说服和树立榜样，引导群体 依据领导的意图和共同的目标而采取行动； （ 3 ）领导不是通过操纵和控制取得员工的信 任，而是通过其影响力使员工达成共识； （ 4 ）最佳的领导履行职责后，人们会说“这 是我们一起做得！” 4.2.3 你的领导风格 行动实践的青蛙 精力充沛 盛气凌人 生气勃勃 缺乏耐心 首创主动 主观武断 精神气魄 简单粗暴 勇于冒险 轻视他人 人性分享的熊 高瞻远瞩 虚心聆听 人际沟通 远见梦想长颈鹿 信息研究的乌龟 战略眼光 想 梦幻空 宏图伟略 际 不切实 创新精神 理 逆反心 旁观者清 观 袖手旁 感情用事 综合总结 自我鉴定忽略细 : 节 易被劝服 龟 感情用事 团队组织 上级审批 领导良师 口无遮拦 冷静沉着 反应迟钝 稳重踏实 枯燥乏味 条理有序 吹毛求疵 忠诚可靠 强迫命令 重视细节 避免冒险 % 青蛙 ％乌 ％长颈鹿 ％熊 （多数情况下每项至少占 15 1 、青蛙：行动实践的代表； 2 、长颈鹿：远见和梦想的代表； 3 、乌龟：信息和研究者的代表 4 、熊：人性化和分享的代表 4.2.4 权利之源－职位赋予的权利和影 响 领导工作如何实施 授权 正式 影响力 非正式 5 种基础权利 1 、奖励权：基于领导给予金钱和非金钱奖励的能力 2 、强制权：基于领导威吓、惩罚的能力； 3 、合法权：来源于下属认为领导有权力领导他们的想法； 4 、认同权：将领导视为个体的人，并对其怀有尊重、产生认同； 5 、专业知识权：基于那里的具有本行业的知识和特长。 6 、信息权和关系权 4.2.5 不靠权利施加影响 （ 1 ）交流：可以以多种方式实施。 （ 2 ）奖励：采用非物质奖励比物质奖励更为普遍。 （ 3 ）建立信任：说实话、不食言、讲道德、支持下 属、允许他们失败。 （ 4 ）建立联盟：通过互相尊重、分享价值观、交往、 尊重相互利益、互惠互利等，与同事、下属、上级、 同行建立良好关系。 （ 5 ）影响策略：了解组织内部可做交换的有形和无 形“资产”，在许多场合是有用的。（帮助别人增加 在组织中的影响力） 方法与策略 交流 奖励 建立信任 建立联盟 影响策略 A Leader: • 勇于冒险 • 有职业道德 • 决策果断 • 指导培养员工 • 赢得信任 What is a Team? 一组技能互补的员工， 在一起完成一项共同的 任务，并为此任务共同 承担责任。 什么是团队 人力资源专业人员必须指导组织建立 团队，指导并提升员工。 团队的涵义 技能知识互补 一起完成共同任务 共同承担责任 团队与绩效 决策中领导角色的连续体 领导人中心的 群体中 心的 领导者的职 Use of 权的运用程 authority by Leader 度 群体的自由 Area of Freedom 度 of the Group Directive 命令型 Assertive Persuader Consultative 决断说明型 协作型 Collaborative 咨询型 主要的决策方式 命令型 协作型 咨询型 决策类型 群体决策型 协作型 命令型 咨询型 (A) 决定并宣布 (C) 宣布决策， (F) 提出问题，及 允许提问 其边界，然后群体 决策 (B) 决定并说服群 体 (D) 提出初步决 策，征求意见， (G) 赋予群体自主 然后再决策 权，去界定问题和 (E) 提出问题， 决策 征求意见，然后 再决策 领导学带来的思考 ? 中国领导科学的专家们提出的领导三元论： 第一：要有权力； 第二：出了问题要负责； 第三：要给部下服务。 讨论：按照这样的理论，带来的后果是什么？ 领导学带来的思考 ? 很简单，一个权力至上的人，只会狐假 虎威，命令行事，不会跟别人协商，民主更不可能， 必然是独裁专治。带来的负面影响将是可怕的…… 领导学带来的思考 ? 和田一夫认为服务第一，权力放在最后， 这样才是最正确的。 为什么？ 如果把服务放在第一位，他必然处处注 意跟别人协商，让别人满意，让部下满意，领导就能 当好。这是当今社会必然的要求，观念必须变了…… 促进员工结构多元化 平等就业机会 鼓励与促进员工多元化 双赢谈判 •人 • 利益 • 选择 • 标准 领导 他象一个孤独的灯塔， 在星夜中为千帆导航。 “It takes only a solitary light to guide a thousand ships in from the night” Stephen Covey Leadership Center 最后我祝愿各位： --- 无论我们将来是合作伙伴，还是竞争 对手，都祝愿你们紧紧追随你们不灭的 梦想，心想事成，迈向你们成功的彼岸！ 谢谢各位！
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讲师专业任职资格标准
目录 一、 二、 1. 2. 2.1. 2.2. 三、 关于任职资格标准...............................................................................................................................5 讲师专业级别划分及资格条件............................................................................................................6 讲师级别划分.......................................................................................................................................6 各级资格条件.......................................................................................................................................6 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................6 培训项目经验要求...............................................................................................................................6 讲师行为标准.......................................................................................................................................7 一级（讲师）.......................................................................................................................................................7 1 需求调查及确定...............................................................................................................................................7 1.1. 设计需求调研计划........................................................................................................................7 1.2. 课程需求沟通与分析....................................................................................................................7 1.3. 确定课程需求和目标....................................................................................................................7 知识技能要求：...........................................................................................................................................7 2 讲义及课程脚本开发.......................................................................................................................................7 2.1. 设计课程大纲...............................................................................................................................7 2.2. 设计演示 PPT...............................................................................................................................8 2.3. 设计授课脚本...............................................................................................................................8 2.4. 设计课程活动脚本........................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 3 文档及教学设备准备.......................................................................................................................................8 3.1. 教学设备准备...............................................................................................................................8 3.2. 教学环境准备...............................................................................................................................8 3.3. 文档准备.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 4 授课实施...........................................................................................................................................................9 4.1. 启动培训班...................................................................................................................................9 4.2. 推进培训班...................................................................................................................................9 4.3. 结束培训班...................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 5 初级培训评估与协查.....................................................................................................................................10 5.1. 检查课上学习效果......................................................................................................................10 5.2. 协同拜访及回访.........................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 6 案例整理.........................................................................................................................................................10 6.1. 案例收集与整理.........................................................................................................................10 6.2. 案例开发与应用.........................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 二级（高级讲师）.............................................................................................................................................11 1 需求管理及计划制定.....................................................................................................................................11 1.1. 设计需求调研方案......................................................................................................................11 1.2. 需求分析与深度沟通..................................................................................................................11 1.3. 制订培训计划..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 2 教案升级与开发.............................................................................................................................................12 3 4 5 6 7 2.1. 新教案开发与升级......................................................................................................................12 2.2. 授课脚本设计.............................................................................................................................12 2.3. 授课案例开发.............................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 授课活动脚本开发.........................................................................................................................................12 3.1. 设计课程活动.............................................................................................................................12 3.2. 授课活动脚本开发......................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 新课程授课.....................................................................................................................................................13 4.1. 课前准备与启动课程..................................................................................................................13 4.2. 需求调查.....................................................................................................................................13 4.3. 课程讲授与推进.........................................................................................................................13 4.4. 课程总结.....................................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 行为改变评估与辅导.....................................................................................................................................14 5.1. 设计教学评估计划......................................................................................................................14 5.2. 课程成果转化辅导......................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 案例及教学工具开发.....................................................................................................................................14 6.1. 案例规划与开发.........................................................................................................................14 6.2. 教学工具开发.............................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 培训流程优化与护照年检.............................................................................................................................15 7.1. 培训流程优化和考核..................................................................................................................15 7.2. 培训护照年检.............................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 三级（资深讲师）.............................................................................................................................................15 1 需求及知识能力规划.....................................................................................................................................15 1.1. 策划培训需求调研......................................................................................................................15 1.2. 知识和能力体系规划..................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 2 课程规划与设计.............................................................................................................................................16 2.1. 课程体系设计.............................................................................................................................16 2.2. 课程升级及优化.........................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 3 教学研究.........................................................................................................................................................17 3.1. 教学教法研究.............................................................................................................................17 3.2. 教学规划设计.............................................................................................................................17 3.3. 低阶讲师养成指导......................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 4 培训评估优化与指导.....................................................................................................................................17 4.1. 培训评估体系设计......................................................................................................................17 4.2. 培训绩效考评设计与优化..........................................................................................................17 4.3. 成果转化指导与优化..................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 5 案例库和工具建设规划.................................................................................................................................18 5.1. 案例库规划.................................................................................................................................18 5.2. 培训工具建设规划......................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 6 护照检核规划与执行.....................................................................................................................................18 6.1. 护照检核机制建设......................................................................................................................18 6.2. 护照检核项目执行......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 四、 胜任能力.............................................................................................................................................20 4.1. 业务理解能力......................................................................................................................20 4.2. 研究开发能力......................................................................................................................20 4.3. 教学授课能力......................................................................................................................20 4.4. 人际关系能力......................................................................................................................20 4.5. 个人素质能力......................................................................................................................21 五、 讲师工具及主要表单.........................................................................................................................21 5.1. 常用软件.............................................................................................................................21 5.2. 讲师常用管理工具..............................................................................................................21 5.3. 培训器材使用......................................................................................................................22 5.4. 主要表单清单......................................................................................................................22 二、 讲师专业级别划分及资格条件 1. 讲师级别划分 等级 含义 达到的专业水平 3级 资深讲师 对培训及教学领域具有深刻而广泛的理解，能够进行能力规划和课程规划，确保培训体系发展 符合公司发展阶段及具体业务发展的要求。 2级 高级讲师 熟练掌握各种培训方法、工具，能够独立地、熟练完成课程的开发工作，能够对现有教案及培 训方法/程序进行优化，并解决培训过程中的复杂问题。 1级 讲师 具有独立完成授课作所需的知识和技能，能够进行基础的培训需求分析调查，能够独立完成一 门或者多门课程的教案编写、授课、教学评估等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 学历 岗位经验 2级 3级 本 6 年硕 4 年 本 8 年硕 6 年 本 10 年硕 8 年 至少 2 年培训授课工作经验 至少 4 年以上授课及课程开发 工 作经验 至少 6 年以上授课及课程开发 工 作经验 备注：专指专科、本指本科、硕指硕士 2.2 .培训项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1. 2. 3. 4. 5. 独立承担并成功授课（2 个课时以上）10 次以上； 独立进行分公司级培训需求调查分析 3 次以上； 参与编写授课讲义 2 门； 独立编写案例 5 篇； 培训授课满意度平均分数为 8.2 以上； 1. 2. 3. 4. 5. 作为课程主要编写人编写过 3 门以上课程； 成功对初级培训师养成 3 人以上 独立编写案例 10 篇； 培训授课满意度平均分数为 8.5 以上； 策划组织训练护照年检 2 次以上； 1. 2. 3. 4. 5. 作为主要负责人完成大区级训练体系规划和设计 2 次以上； 成功对一级讲师养成 5 人以上、对二级高级讲师养成 3 人以上； 独立编写案例 20 篇； 培训授课满意度平均分数在 8.8 以上 编制教学工具 5 门以上。 三、 讲师行为标准 一级（讲师） 1 需求调查及确定 1.1. 设计需求调研计划 根据公司业务模式及业务发展进度，明确营业功能在现阶段及近期业务发展的培训需求，并据此设 计培训需求调研计划（包括调研目标和重点、调研对象、调研方法等内容）； 根据培训需求调研计划设计调研提纲、调研表及调研实施推进计划初稿，并结合调研对象工作特点 确定具体调研工作实施推进安排； 1.2. 课程需求沟通与分析 与培训学员及其主管上级、培训组织者进行培训需求沟通，了解业务中出现的问题，结合专业经验 及需求沟通获取的有效信息归纳梳理出现的问题并初步分析问题产生原因； 基于初步分析问题产生的原因，与业务部门进行深度沟通，准确判断组织出现的问题、学员现状与 公司业务需求之间的差异，分析确定哪些问题可以通过培训来解决，哪些问题不可以通过培训解决； 1.3. 确定课程需求和目标 根据培训需求分析结果，综合教案现状及专业经验，确定单个项目培训需求具体内容，并与学员主 管上级、培训组织者沟通确认； 以具体培训需求为基准点，设计单个培训项目培训目标（目标应当是明确的、可行的），同时确 保 单次培训课程解决培训目标要求的唯一性； 知识技能要求： 掌握培训需求调研计划构成要素及撰写方法 掌握调研提纲、调研表及调研实施推进计划制定方法 掌握问题分析及解决的基本思路和常用技巧 掌握培训需求深度沟通推进方法及技巧 掌握常见的培训可以解决的以及不可以解决的问题 掌握培训目标的标准表述方式 2 讲义及课程脚本开发 2.1. 设计课程大纲 以培训目标和学员相关素质能力现状为出发点，以行为改变为培训课程设计原则，设计三级课程大 纲，确保培训目标与一级、二级、三级课程大纲之间的分解及支撑作用； 通过与学员主管上级及培训组织者进行充分沟通，确定课程大纲三级目录的核心内容（包括培训过 程案例、模拟活动、游戏、竞赛安排等内容）符合培训要求； 2.2. 设计演示 PPT 按公司 PPT 制作规范和三级课程大纲制作演示 PPT，确保演示 PPT 字面整洁、内容齐全、正确 无 误、页面布局合理； 通过各种逻辑图库、图表模板充分展示知识要点、关键行动步骤、操作要点、成功失败案例等，确 保演示 PPT 文稿内容具备逻辑性； 2.3. 设计授课脚本 根据教学计划，安排每页演示文档的演示时间和要点，对每页演示文档的要点内容进行展开，并通 过 PPT 备注功能按照标准格式（讲解时间、教学方法、要点展开重点内容、案例）重点描述要点展 开部分； 根据演示 PPT 要点、备注部分核心内容及相关辅助文档编写授课脚本，确保授课脚本满足教学计 划 要求，符合培训需求，进而达成培训授课目标； 2.4. 设计课程活动脚本 以课程目标为出发点，紧紧围绕课程目标、大纲和授课内容，设计各类教学演练活动、游戏、案例 研讨等活动核心内容，形成课程活动计划； 根据授课脚本安排及课程活动计划，编写课程活动脚本（包括各类活动的详细安排、教学设备、教 学文档等内容）并确保可操作性； 知识技能要求： 掌握三级课程大纲开发方法、各级描述格式、逻辑关系及内容要素 掌握演示 PPT 页面设计常用图库图表使用方法及页面布局技巧 掌握授课脚本标准模板、构成要素及撰写方法 掌握课程活动脚本标准模板、构成要素及撰写方法 3 文档及教学设备准备 3.1. 教学设备准备 根据教学计划编写《教学设备清单》，在培训正式开始前三天交给培训行政负责人予以提前准备 到 位（对于需要自行制作的教学设备，在培训前提前设计并制作完毕），并于培训开始前一天入 场； 根据教学场地空间状况、学员人数、教学计划要求等，制定《教室布置平面图》并于培训正式开始 前 一天完成培训场地设备布置（包括培训桌椅、白板、麦克风、宣传海报、宣传条幅等），同时按 照《教学设备清单》检测各类设备（包括投影仪、音箱、麦克、音乐、视频等）保证可以正常使用； 3.2. 教学环境准备 根据教学活动计划安排，制定《教学环境布置要求》，交给培训行政负责人予以提前协调准备， 确 保关键要素符合教学环境布置要求； 根据《教学环境布置要求》，在培训开始前一天提前到场指导并协助培训场地布置人员按照教学 要 求布置教学环境； 3.3. 文档准备 根据教学演示 PPT 及教学重点内容，编制学员手册（包括演示 PPT 学员版、阅读案例、学员工 作 表单等），交予教学行政负责人打印、装订，形成标准学员上课教材； 根据授课活动安排，编写整理各类教学应用文档，按照教学要求打印纸质版文件并制定专门文件夹 分类存放电子版文档； 知识技能要求： 熟悉教学设备清单内容及用途 熟悉教学环境布置要求及异常情况处理措施 掌握 Visio 软件制作教室布置平面图方法 掌握学员手册构成要素及编制方法 4 授课实施 4.1. 启动培训班 提前 45 分钟到场，调试各类教学设备，确保使用正常，同时检查各类文档、教学物资到场情况， 及时处理异常情况； 提前 15 分钟播放开场音乐，与到场学员寒暄、握手并自我介绍，营造良好的课前气氛，为培训 班 顺利启动做好铺垫； 按照课程计划开始时间由主持人介绍或者自行按时开场，进行自我介绍、主题讲解、课程安排计划 说明、破冰活动等教学活动，启动培训班； 4.2. 推进培训班 根据教学整体计划，结合学员课上反馈，积极主动推进培训班进程，授课语言用词准确、语调抑扬 顿挫、语速适中，授课自然、幽默，具有煽动力； 根据授课活动脚本组织实施各类教学活动演练，做好活动任务布置、过程监控、分析点评等工作， 确保完成教学任务； 在课堂上，对学员提出的各种问题进行解答，解答简单明了，对不能回答的问题要转移到现场学员 或者稍后处理； 在每个培训单元结束后，组织进行单元总结回顾，强化巩固单元授课要点，对于实战操作的内容要 重点强调并总结回顾作业过程中出现的问题及注意事项； 4.3. 结束培训班 在每日的全部授课单元结束后，对当日所有授课内容进行阶段性总结回顾，向学员表示谢意，结束 当天培训班； 在培训班全部授课内容结束后，组织学员进行培训班的整体总结回顾，包括培训班教学计划执行、 效果评估、改进建议等内容； 知识技能要求： 掌握开场白的结构要点（包括引题、点题、自我介绍、课程收益、达成共识） 掌握常见破冰活动操作步骤和注意事项 掌握教学活动布置基本方法和异常问题处理措施 掌握控场基本方法及现场应变八大策略（气氛沉闷、行内高手、挑衅找茬等） 掌握课堂教学中提问和回答的方法和技巧 掌握培训班总结要素及基本方法 5 初级培训评估与协查 5.1. 检查课上学习效果 根据教学效果要求，观察学员课堂表现（包括听课专注度、参与度等），课下与学员沟通初步判 断 学员学习效果及问题点，为后续课程推进提供信息支持； 根据授课要点，编制考试试题，在课后组织考试并进行阅卷，对学员在本课程领域专业能力进行等 级评定，评估学员整体能力水平分布状况； 课程结束时，引导学员制定行动改进计划，并与各个学员主管上级交流，确定改进方向、具体执行 计划及改进关键点； 5.2. 协同拜访及回访 培训结束后一周内，制订协同拜访计划，与学员进行协同拜访，对学员在工作过程中对于行动改进 计划的执行过程进行检查和辅导，记录要点，纠正学员错误表现； 培训结束后一个月内，对学员及其主管上级进行授课效果回访，调查培训对学员行为改变的情况， 发现问题并提出改进意见和措施； 知识技能要求： 掌握考试试题编制规范及快速编制考试试题技巧 掌握行动改进计划及协同拜访计划制定方法 掌握基本的教练辅导技术及注意事项 6 案例整理 6.1. 案例收集与整理 按照业务/职能线分别收集整理公司内部各类案例及相关解决方案并汇总成册，形成公司内部成功 和 失败案例集； 根据行业特点及本公司业务/职能线划分，收集整理本行业同类或相似问题解决方案，形成外部解决 方案集； 6.2. 案例开发与应用 基于公司成功和失败案例，根据案例编写规范，按照业务 /职能线编写标准案例（案例要求符合客观 实 际，符合公司业务特点，并能对后续项目实施有指导意义）并填充案例库（按照不同业务 /职能线 进行设置）； 基于业务/职能线的案例库，组织各业务/职能线按照标准规范或者案例经验运作实际项目，并将项 目运作经验和成果应用于案例库的升级； 知识技能要求： 掌握案例编制规范基本知识 掌握各业务/职能线业务运作基本特点 掌握项目运作方案撰写方法 二级（高级讲师） 1 需求管理及计划制定 1.1. 设计需求调研方案 运用 SWOT 工具分析研究目前公司层级及业务/职能线存在的问题，并运用任职资格、素质能力测 评等管理工具准确分析组织内部人员能力现状，深入分析组织近期潜在培训需求，并以此设计培训 需求调查方案及开发相关工具； 根据公司业务/职能线运作成熟度，选择试点业务/职能线对需求调查方案和工具进行初步验证，并 进 行修订，形成标准需求调查方案和工具，并以此制订培训需求调研计划并推广至其余业务 /职能线 及管理层级； 1.2. 需求分析与深度沟通 与地区各个业务负责人就公司目前现状、遇到的各类问题及解决方案、培训方面的设想等内容进行 充分交流、沟通并确认具体培训需求； 根据具体的需求确认结果，撰写培训需求调查报告，并设计有针对性的整体培训需求计划及解决方 案，并获得公司相关领导的决策支持以保障各类资源、人员配备到位以保证后期开发实施； 1.3. 制订培训计划 根据公司整体培训需求计划，结合各个业务部门工作计划，制订公司年度、季度、月度培训计划， 初步确定每个培训班的实施计划； 基于培训计划对具体培训项目的需求定位，与培训组织者、学员及其主管上级进行充分沟通（必要 时 进行二次调研），确定准确的培训需求并据此修订大纲、案例库，并修订培训用物料准备清单、 教学实施计划等； 知识技能要求： 掌握 SWOT 分析工具基本知识与应用方法 掌握任职资格管理对人员能力的评估维度和方法 掌握素质测评等基本人才测评工具使用方法 掌握培训需求调查方案制定方法 掌握培训需求调查报告撰写方法 掌握培训整体需求计划及解决方案制方法 掌握年度、季度、月度培训计划制定方法 2 教案升级与开发 2.1. 新教案开发与升级 制定教案开发升级计划，组织并与各业务精英进行充分沟通，确定要解决的问题及解决方案，并以 此确定教案开发方向； 按照公司标准教案开发流程和模板，组织完成需求分析、大纲设计、演讲 PPT 设计、讲授脚本设计、 课程活动过程控制脚本、学员手册及常用工具、案例等内容开发，确保授课内容理论体系完整，理 论基础、实践经验、案例与小组讨论教学活动紧密结合，课程信息量充足； 根据公司业务发展提出的组织能力及员工能力升级需求，分析评估现有教案内容及教学方式等方面 并找出改进点，组织实施教案升级、参加试讲并通过公司组织的课程评审； 2.2. 授课脚本设计 按照公司标准 PPT 制作要求组织编写演讲文档 PPT，根据授课详细安排组织开发授课脚本，规划每 页幻灯片的演示时间、教学方式和重点并描述教案的每页演示文档 PPT 的具体讲解内容及教务辅 助 工作，形成完整的授课脚本； 根据整体教学活动安排，规范各类教学活动涉及的教务辅助工作的具体内容及标准，保证各类教学 活动有序开展； 2.3. 授课案例开发 组织建立案例标准规范，在所辖系统范围内收集各类营业过程案例并进行案例编写开发及升级，形 成标准公司案例并应用于实例教学； 结合案例内容及教学计划安排，设计案例导入时机和方法、案例引导讲解要点，规范各类案例辅助 教学及引导交流的基本方法和要求； 知识技能要求： 掌握教案开发流程、工具包的构成要素及模板 掌握授课脚本核心要素及开发规范 掌握组织能力与员工能力分析方法 掌握案例构成标准要素、规范及开发方法 3 授课活动脚本开发 3.1. 设计课程活动 按照类别制定内部课程活动资源计划，并据此建立案例分析、游戏、情景模拟、竞赛、小组/个人任 务、头脑风暴等各种培训资源活动清单，及内部各类常用活动的操作规范； 根据授课目标、授课计划及课程本身特点，设计具有针对性的课程活动，要求活动具有可操作性、 与课程的具体主题目标相符； 3.2. 授课活动脚本开发 根据教学活动计划安排，开发除讲授外的各类教学活动（如游戏、比赛、情景模拟等）脚本，设计 各 类活动实施方案（包括前期准备、场地布置、活动控制、回顾要点）等，并根据需要自行制作教 学器材，以满足授课的需要； 按照授课活动脚本组织实施教学活动，并根据各类学员在教学中的反馈意见以及异常事件的处理， 修改授课活动脚本，确保符合主题教学目标要求； 知识技能要求： 掌握内部课程活动资源计划制定方法 掌握培训资源活动清单及具体活动操作规范 掌握授课活动脚本开发标准及模板 掌握授课活动实施技巧及异常事件处理方法 4 新课程授课 4.1. 课前准备与启动课程 根据教学计划和授课活动脚本要求，整理、制作各类授课教学器材及文档，并按照基本课前准备流 程进行场地、设备检查等基础工作； 根据授课内容及培训要求组织培训前的授课演练，以确保传达内容的统一、教学教法的使用熟练， 从而保证培训效果的达成； 按照标准授课流程，启动课程并与学员建立良好的互动关系，通过案例分享、有效提问等措施有意 识引导，确保学员纳入课程逻辑中来； 4.2. 需求调查 课程开始时和推进过程中，主动以诚恳认真的态度调查、收集学员对课程内容和教学方式的意见， 对学员反映的问题进行记录，整理汇总形成课程改进输入资料； 对学员的课上反映进行观察，课后及时进行总结学员易于存在困惑的授课内容及要点，制定改进措 施并具体执行，确保课程升级优化符合实际情况； 4.3. 课程讲授与推进 按教学计划高效、严密实施课程讲授，推进培训班，解决课程中出现的所有问题，调动学员学习兴 趣，营造积极向上的学习氛围； 根据课前调查获取的学员实际需求及时调整课程进度和重点，保证课程整体教学目标的有效实现； 4.4. 课程总结 授课结束后，就学员对培训的反馈情况、学员提出的意见和建议、教学计划实施、培训活动组织等 内容进行培训授课总结，汇总相关问题及建议，提出培训改进意见并帮助公司改进工作； 根据学员反馈及授课过程出现问题点进行总结，对课程本身进行整体评估和总结，通过多次持续改 进，提升教案质量； 知识技能要求： 熟悉教学计划、授课内容及授课活动脚本； 掌握课程推进过程中的问题解决及控制方法 掌握培训活动总结的要点及教案升级方法 5 行为改变评估与辅导 5.1. 设计教学评估计划 以课程设计需求和目标为出发点，设计针对讲师授课效果、学员知识改变、学员行为改变、工作效 率提升等多维教学评估计划； 按照多维教学评估计划，组织开发各类教学评估方案，并对考试、协同拜访、与业务经理回访等关 键评估内容按照标准流程开发要求制定标准操作流程及规范； 按照多维教学评估计划、各类教学评估方案及标准操作流程，指导一级讲师执行培训效果评估，对 效果评估实施状况进行评价指导； 5.2. 课程成果转化辅导 课程结束后，组织考试、阅卷等工作，对学员的知识学习成果进行评价，并将知识学习成果通报至 各个部门主管处； 根据授课内容和学员自身问题，指导学员在课上制定行动改进计划，明确改善要点并督促员工实际 行动，定期对行动计划的执行情况进行评估； 制定协同拜访计划并组织实施拜访前准备、与受训学员协同拜访、记录学员工作要点、现场示范、 指正学员错误做法，帮助学员养成良好工作习惯； 知识技能要求： 掌握多维度教学评估计划制定方法 掌握各类教学评估方案及标准操作流程撰写方法 掌握制定行动改进计划要点 掌握协同拜访计划实施要点 掌握教练辅导技术操作方法 6 案例及教学工具开发 6.1. 案例规划与开发 根据教学规划，全面、准确地分析企业经营中的各类成功和失败案例，建立案例模板及案例收集、 整理、编写规范； 组织一级讲师进行系统案例开发，按照业务/职能线建立内部案例库，制作案例导引要点，编入到教 案体系中，并定期或不定期组织进行教案案例升级优化评审； 6.2. 教学工具开发 基于业务发展和教学计划的要求，建立教学工具开发计划，设计各类常用教学工具模型及脚本，组 织讲师进行教学工具开发； 按照教学工具本身使用特点及教学目标要求，规范各类教学工具的使用流程和方法，组织内部小范 围内验证并根据验证结果进行修订，形成教学工具使用规范； 知识技能要求： 掌握案例规划与开发模板及规范 掌握教学工具开发基本知识、操作流程及规范 7 培训流程优化与护照年检 7.1. 培训流程优化和考核 按照分层分类的原则，设计并规范公司各类（新入司、专业职能线、管理层等）培训流程，包括需 求调查、培训准备、培训实施、教务教学保障等系列流程，并定期组织进行流程优化； 基于公司各类培训流程，建立各类培训执行标准模板，并对其使用规则进行阐述说明，教会各类执 行人员使用各类表单模板； 组织对一级讲师进行考核，对各类培训效果进行跟踪验证并提出改进建议，组织实施绩效面谈，制 订绩效改进计划并跟踪辅导； 7.2. 培训护照年检 规划公司训练护照体系，按照职务类别、职务等级、不同阶段对培训需求等内容设计训练护照科目， 并正式组织员工宣导； 按年度对员工的训练护照执行计划进行年检，对未完成科目进行深入检查，分析原因，形成次年护 照更新及训练计划更新输入资料； 知识技能要求： 掌握流程管理基本知识及操作技巧 熟悉公司业务知识及各类各层人员工作特点 掌握培训流程优化及操作执行模板实施方法 掌握讲师考核、绩效面谈等基本知识及操作技巧 掌握公司训练护照体系规划思路与操作方法 三级（资深讲师） 1 需求及知识能力规划 1.1. 策划培训需求调研 结合公司目前培训整体状况，策划培训需求调研，发动组织公司高层、各业务负责人、内部讲师、 培训专员等相关人员参与，保证需求调研参与度及调研数据全面性； 根据培训需求调研方案，组织设计培训需求调研工具（包括调研计划及操作工具），审核调研流 程 和过程控制要点及规范，保证调研工作有序高效进行； 1.2. 知识和能力体系规划 深入研究分析公司中长期经营战略和短期经营策略，研究公司成功核心要素，并结合公司现有流程 体 系，制定各级各类人员的行为标准和胜任能力规划方案、组织实施，形成各级各类人员的行为标 准和初步的胜任能力要求； 根据各级各类人员的行为标准，结合各项年度重点任务要求，对各类职位的知识体系和能力体系进 行 分析，结合胜任能力的初步分析结果，明确各个级别对知识和能力体系的具体要求，建立内部分 层分类的知识体系和能力体系； 知识技能要求： 掌握企业经营战略基本知识及分解到业务/职能线方法 掌握企业价值链分析应用方法及成功要求提取方法 掌握培训需求调研方案及操作流程、要点及规范制定方法 掌握流程管理基本知识及项目实施流程开发方法 掌握各级各类人员行为标准及能力分析规划方法 掌握分层分类的知识体系和能力体系构建模型 2 课程规划与设计 2.1. 课程体系设计 基于组织发展战略规划组织能力体系，并按照业务/职能线组织评估员工工作能力与公司能力要求 之 间的差距，分析公司现有培训资源配置情况，形成员工能力提升计划； 根据行为标准、知识体系、能力体系以及员工能力提升计划，按照专业类别建立内部课程体系，明 确各类职位及等级对应的课程科目及主要内容； 2.2. 课程升级及优化 基于业务发展需要和授课实施过程的反馈意见，设计和优化标准讲师手册逻辑和模板，为课程升级 优化做好文档支持准备，并组织实施讲师授课升级评审； 根据升级版标准讲师手册及课程相对应公司业务模块发展需要，评估现有公司课程版本，组织课程 升级，对不需要大范围调整的课程则组织课程优化以符合业务需求； 知识技能要求： 掌握组织能力体系规划方法 掌握员工能力提升计划制定流程、模板及制作规范 掌握行为标准、知识体系、能力体系及内部课程体系逻辑关系 掌握课程体系开发逻辑、模板及规范 掌握标准讲师手册制定逻辑及升级优化方法 3 教学研究 3.1. 教学教法研究 组织进行各类教学教法研究，分析各类先进教学教法设计、应用技巧，编制各类教学教法研究计划 并通过 TTT 培训等形式在组织内部推广并落实； 针对单门教案，结合教案开发和升级计划，编制各类教学方法脚本，组织评审和修订，形成各类标 准版教学模板； 3.2. 教学规划设计 深入分析研究公司企业文化，通过内容渗透、活动展示、故事案例等方式将公司企业文化宣讲贯穿 到各类培训中； 对讲师、教学场地、教学器材各类教学资源进行系统规划设计，逐步引导公司培训向正规化、系统 化、专业化发展； 3.3. 低阶讲师养成指导 根据组织内部师资力量状况，组织建立内部讲师选拔规范，在公司范围内组织选拔和评审，建立兼 职、专职讲师团队； 组织实施对低级讲师的养成训练，现场听取低阶讲师授课，针对授课状况及存在的问题提出指导建 议以帮助低阶讲师能力成长； 按照公司规定定期组织讲师能力评估，策划评审、准备评审、组织评审、确定讲师级别，协助低阶 讲师制订成长计划并提供专业授课技巧等辅导； 知识技能要求： 掌握常见教学教法及其脚本编写方法 掌握常见教学资源规划方法 掌握内部讲师选拔、评审流程及规范 掌握内部讲师能力评估要点及标准 4 培训评估优化与指导 4.1. 培训评估体系设计 深入研究各类培训评估方法，建立各级培训评估应用流程，同时针对不同课程目标及学员工作特点 设计具有针对性的评估方案； 按照公司业务特点及效果评估基本时间节点等要求，组织实施各类培训评估，特别是针对三级（针 对行为改变）、四级评估（针对培训投入产出比），根据评估效果优化课程及授课方法； 4.2. 培训绩效考评设计与优化 设计针对低阶培训师的培训考核方案，明确考核要点，组织对授课效果、学员行动辅导等培训的关 键环节实施效果进行考核； 根据考核结果制订培训师改进方案，指导低阶培训师发现问题，找出解决方案，制订行动计划，督 促低阶培训师完成行为改变和能力提升目标； 4.3. 成果转化指导与优化 策划、组织各级讲师进行培训成果转化，指导低阶讲师进行协同拜访、回访等工作，对受训学员的 实际行为改变进行评估； 与各级业务负责人有效沟通，制订对各类受训学员的行为改变计划，并督促培训成果转化为实际工 作效益； 知识技能要求： 掌握培训四级评估体系设计方法 掌握绩效考核基本逻辑及操作流程和规范 掌握培训成果转化方法及操作要点 5 案例库和工具建设规划 5.1. 案例库规划 建立内部案例库规范和标准，形成案例收集、整理、加工、入库、检索、使用机制，制订案例管理 奖励机制； 定期组织对各类案例进行评估，筛选出公司级典型案例，并组织对案例的使用规范，优化配置到各 类培训课程中； 5.2. 培训工具建设规划 根据各类培训课程特点，规划公司培训工具科目及建设计划，协调公司资源支持，作为工具开发的 各类准备工作； 建立内部培训工具资源库，组织对各类培训工具，如视频、软件、活动脚本等内容进行策划、制作， 确保各类培训课程的案例等资源自有化； 知识技能要求： 掌握内部案例库规范和标准 掌握案例库管理机制建设及优化方法 掌握培训工具建设规划操作要点 6 护照检核规划与执行 6.1. 护照检核机制建设 建立和优化训练护照机制，建立和优化核检机制，定期或不定期优化检核流程及实施要点，确保检 核的有效进行； 建立内部检核规范，明确各类课程达标标准，并定期按照标准审核课程达标与否，对于未达标课程 督促相关讲师限期完成课程升级，确保全部课程符合内部检核标准； 6.2. 护照检核项目执行 策划年度护照检核，制订护照检核计划，组织公司相关人员进行检核，记录检核要点； 对训练护照检核成果进行分析，对年度训练护照的执行情况进行评估，找出改进点，提出改进建议， 优化训练护照检核流程和要求。 知识技能要求： 掌握护照检核机制流程建设方法 掌握护照年检计划及组织实施要点 四、 胜任能力 4.1. 业务理解能力 行业/公司价值链理解能力 公司战略理解能力 公司业务理解能力 组织体系理解能力 资源整合能力 项目策划能力 信息管理能力 4.2. 研究开发能力 流程制度机制开发能力 知识能力体系构建能力 课程规划能力 课程开发能力 讲师考核方案设计能力 教学教法设计能力 案例开发能力 课程工具研发能力 报告撰写能力 问题分析与诊断能力 4.3. 教学授课能力 演讲能力 煽动能力 应变能力 冲突管理能力 现场控制能力 教学评估能力 成果转化监控能力 理论实践融合能力 4.4. 人际关系能力 组织能力 教练辅导能力 沟通协调能力 人际理解能力 决策达成推进能力 销售达成能力 评估能力 4.5. 个人素质能力 亲和力 审美能力 空间布局能力 情绪控制能力 口头表达能力 书面表达能力 逻辑思维能力 快速学习能力 创新思维能力 总结分析能力 五、 讲师工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office PowerPoint Microsoft Office Visio Microsoft Office Excel Microsoft Office Word Mindjet MindManager(思维导图) 截图软件 视频剪辑及播放软件 互联网搜索 5.2. 讲师常用管理工具 PDCA 循环法 SWOT 分析法 目标管理法 头脑风暴法 80/20 法则 5S 电子文件夹管理法 思维导图设计法 金字塔原理操作法 问题分析与解决 7 步法 标杆研究法 深度访谈法 5.3. 培训器材使用 投影仪使用 笔记本电脑使用 白板使用 教室布置 麦克 激光笔 学员教材及行动指南 5.4. 主要表单清单 讲师岗位说明书 课程及评估方式 课堂表现记录表 训练测试成绩表 行动计划表 受训效果回访记录表 协同拜访表 座谈问题清单参考 讲师月报 完
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员工使用模板1：举证自评优秀示例：姓名 任职资格举证自评 高级软件工程师3级职业等
高级软件工程师职位一纸禅（举证样例） 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 技术 经历 职业等 4-5年 1.独立完成过一个以上复杂模块的设计及实现， 开发经历 并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一定被采纳) 测试经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出优化意见 在公司的系统中承担过两个有交互逻辑的复杂模 块的设计、实现、测试、交付的全过程，且(单元 开发经历 测试后)无重大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 经历 要求 1.参与过标前建议书的编写、或者参与过标前交 公司 流 经历 支撑经历 2.参与过客户技术规范的制定 3.解决过公司上线系统的疑难杂症(涉及公司产品 、确定为程序BUG、解决问题的主要及关键人员) 经历 作为助理工程师的导师，成功培养两名以上通过 二级软件开发工程师认证 培训经历 作为内部讲师，承担一门以上公共课的培训，并 在一年内开过课 绩效要求 专业任职资格 一年内绩效考核(季度)至少一次A 不能有D/E 三级 软件开发部分80分以上(24分) 规划部分80分以上(12分) 高级软件工程师职位一纸禅（举证样例） 经历证据 5年(2006年4月毕业) 硕士 1.独立完成一个以上复杂模块的设计及实现，并有实际应用： 2007年4月，完成ATSMonitor网元代理模块设计及开发，并在于07、08年先后在湖南联通、广东联通、陕西电信 得以使用； 完成ATS4.0/ATS4.01硬件模块设计及开发，ATS4.0已经在上海铁路局、重庆招财宝等项目中使用 2.评审详细设计 2010年8、9月，参与《SG/MG分离产品详细设计》评审并对MG相关设计进行讨论，参与《HMP(IP)录音设计》评审 1.2010年11月，针对青牛软电话ChannelPhone的视频测试结果，分析提出信令媒体地址不同时可能出现的缺陷， 并建议进行相关修改 2006年6月至2007年4月，承担ATSMonitor网元代理模块设计及开发测试交付全过程 2008年12月至2009年12月，完成ATS4.0/ATS4.01毅航硬件模块设计及开发测试全过程 2010年4月至2010年10月 完成毅航视频网关开发，先后针对IVVR及视频呼叫中心功能进行开发，完成设计、实现 、测试、交付全过程 1.参与标前交流： 2010年9月，参与浙江电信号百4期扩容项目交流，与项目组、电信、华为相关人对当前项目问题，扩容后平台技 术方案等进行确认 2.参与解决上线系统疑难杂症 2008年7月负责解决陕西电信UCCME网管数据不准问题 2008年9月负责解决广东联通TTS并发引起网关崩溃问题； 2008年12月负责解决浙江电信IPIVR网关UCCME大压力下与UAP连接断开问题 2009年6月负责解决CCOD产品线出现的大密度外呼时UCCME部分操作长时间不返回的问题 2009年解决广东联通、江苏联通IVR话路单通问题； 2010年9月参与解决浙江电信新版IPIVR呼叫大量失败问题 2010年10月 认证结果 作为导师协助2010年入职员工完成转正，正在担任2011年入职员工张哲导师 2009年作为讲师面向公司所有部门培训《SNMP及其在语音网关中的开发应用.ppt》《ISX4000介绍.ppt》 2010年8月作为讲师参与新员工培训，培训内容《IVR技术简介》 前四季度绩效考核：2A2B 三级 开发20分，规划10分 软件开发序列 姓名:张大江 申请认证任职资格等级：高 级软件工程师职业等 现任职资格等级：三级 前四季度绩效考核 成绩：2A2B 评分 工作类别 细分类别 权重 优 秀 5 良 好 4 合 格 3 较差 2 得分 差 1 无 0 83.80 客户需求获取 3 1 2.40 客户需求分析 2 1 1.60 产品需求规 格 2 1 1.60 多方案设计 与选择 3 1 2.40 模块详细设 计编写 5 需求分析 产品分析 详细设计 软件开发 1 5.00 软件开发 编码及 单元测试 模块详细设 计评审 5 1 5.00 模块编码与 编译调试 4 1 4.00 代码审视/走 读 2 1 2.00 审核单元测 试报告/记录 2 代码发布 2 集成测试方 案 2 1 1.60 测试与分析 1 1 0.80 1 1 1.60 2.00 集成测试 制定系统测 试方案 2 1 1.60 测试与分析 1 1 0.80 制定测试方 案 2 1 1.60 测试与分析 1 1 0.80 系统测试 软件测试 性能测试 规划 对产品研发 (发布前)中 缺陷分析 发现的bug进 行分析 6 信息收集能力 5 1 4.00 10 1 8.00 行业背景及发展趋势 1 6.00 发布后BUG处 理 3 1 3.00 发布后小需 求处理 3 1 3.00 运维支持 1 1 1.00 售前支持 2 产品生命 周期维护 业务支持 技术支持 1 1.20 体系建设 技术培训 3 客户交流 3 1 2.40 流程制度及活动熟悉程 度 3 1 2.40 知识库建设能力 3 1 1.80 团队建设能力 4 1 2.40 文档能力 5 1 4.00 配置库使用 2 1 1.60 基线变更管 理 3 1 2.40 质量保障 1 1.80 配置库 5 基本素质 成就导向 1 4.00 软件开发序列任职资格三级举证自评表（举证样例） 认证时间： 2011年4月项目名称：IVR监控(NMS4)产品开发 规模：6人 担任角色：全程参与 1.时间：2006年8月 工作内容：整理各地需求，获知UVMG、SLEE、SG等网元监控数据 工作结果：整理输出监控数据列表，后该文档与后续资料合并 证据表 2.时间：2007年12月、2008年3月，项目名称：浙江电信号码百事通 规模：2人 担任角色：部分参与 工作内容：和电信确定IPIVR（UAP接入）新业务中关于应答前媒体操作、会议旁听等需求的具体内容 工作结果：和华为相关人员讨论确定具体解决方案，并实现到UCCME中去 3.时间：2008年1月 项目名称：ATSMonitor产品开发 规模：SLEE/UVMG及ATSMonitor相关开发人员共同参与 担任角色:全程 参与 工作内容：在原网元监控数据基础上根据联通网关需求、广东联通项目需求重新整理监控数据列表 工作结果：整理输出《IVR 监控规格说明书_数据列表.doc》，并于2008年7月更具广东联通、陕西电信等地需求，补充完善 1.时间：2007年11月 项目名称：ATSMonitor产品开发 规模：SLEE/UVMG及ATSMonitor相关开发人员共同参与 担任角色:全 后整理《IVR 监控规格说明书_数据列表_new.doc》 程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/UVMGSnmpAgent/2实现/1文档/ 工作内容：整理UVMG、SLEE、SG等网元监控数据 工作结果：整理输出《IVR 监控规格说明书_数据列表.doc》，并于2008年7月更具广东联通、陕西电信等地需求，补充完善 4.时间：2010年4月 项目名称：IVVR产品平台选型 规模：新业务产品线及研发中心 后整理《IVR 监控规格说明书_数据列表_new.doc》 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/UVMGSnmpAgent/2实现/1文档/ 工作内容：了解业务部门相关需求，整理并确认毅航硬件接入时能否满足需求 工作结果：根据业务部门需求，针对毅航进行相关测试，输出《广东联通毅航视频接入测试报告.doc》 2.时间：2007年12月、2008年3月，项目名称：浙江电信号码百事通 规模：2人 担任角色：部分参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video/ 工作内容：和电信确定IPIVR（UAP接入）新业务中关于应答前媒体操作、会议旁听等需求的具体内容，并分析相关实现方式 ，最后与华为方面确定方案 工作结果：和华为相关人员讨论确定具体解决方案，并实现到UCCME中去 3.2008年5月至今 项目名称：浙江电信号百、广东联通、江苏联通、陕西电信、CCOD等 规模：产品线或项目组及研发中心 担任角色：全程参与 工作内容：分析各项目对接入网关的新需求，并予以实现 1.时间：2006年7月 项目名称：IVR监控（NMS4） 规模：6人 担任角色：全程参与 工作内容：参与项目需求规格讨论 4.时间：2010年9月 项目名称： 四川移动视频呼叫中心支持 规模：研发中心 工作结果：协助撰写《UVMG网管需求定义.doc》及《网管4需求规格说明书.doc》 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/业务平台组/IVR监控/2实现/1文档/1需求/ 工作内容：了解相关视频呼叫中心业务需求，并整理出对视频网关的功能要求 2.时间：2009年7月 项目名称：UCCME产品完善 规模：1人 担任角色：全程参与 工作结果：《四川移动视频呼叫中心支持_产品规格说明书.doc》 工作内容：维护原UCCME产品，整理以前产品需求规格 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 工作结果：编写《Excel版UCCME产品规格说明书.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/1文档/1需求/ 3.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：开发ATS4.0产品，前期产品需求规格整理，包括接入规模，相关接口讨论等 1.时间：2009年1月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作结果：参与撰写《ATS 4.0 产品需求规格(相对3.1新增)说明书.doc》，参与撰写《UMG2 规格说明书.doc》 工作内容：讨论确定网关产品接多客户端的方案，使用集成方式实现还是分离方式实现 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/发布相 工作结果：为使各模块逻辑更简单且便于日后扩展，采用分离方式实现，即有后来的SSR2产品 关/，http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/手册 2.时间：2010年4月 项目名称：IVVR硬件平台选型 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：根据新业务中心提出IVVR平台建设需求，和广东新业务中心刘英杰、王飞一起对N卡及毅航接入进行测试对比 4.时间：2010年9月 项目名称： 四川移动视频呼叫中心支持 规模：研发中心 工作结果：独立完成《广东联通毅航视频接入测试报告2010.4.doc》，和刘英杰高共同完成《IVVR平台测评选型分析 担任角色：全程参与 0427.xls》 工作内容：了解相关视频呼叫中心业务需求，并整理出对视频网关的功能要求 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 工作结果：《四川移动视频呼叫中心支持_产品规格说明书.doc》 3.时间：2010年5月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 工作内容：原ATS4.0基础上增加毅航视频接入功能，对视频通道自动转码方案进行设计选择 工作结果：完成《毅航视频通道及自动转码方案介绍.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/1文档/1需求/ 4.时间：2010年12月 项目名称：流媒体适配服务器开发 规模3人 担任角色：全程参与 工作内容：针对多媒体部门提出的流媒体适配服务器需求，讨论形成开发方案 1.2006年9月 项目名称：IVR监控（NMS4）开发 规模：6人 担任角色：全程参与 工作结果：完成《流媒体适配服务器规格&概要设计.doc》 工作内容：独立完成Agent部分设计及实现 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/19.StreamMedia/docs/ 工作结果：完成相关实现，输出Agent详细设计文档 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/业务平台组/IVR监控/2实现/1文档/2设计/Agent详细设 计 2.2009年7月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：独立完成ATS4.0毅航接入的开发实现 工作结果：完成代码实现，独立撰写《UMG2 ISX硬件模块 详细设计说明书.doc》，参与编写《UMG2 详细设计说明书.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/设计 3.2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人，担任角色：全程参与 工作内容：完成ATS4架构下的Excel平台接入 工作结果：完成代码实现，输出文档《UMG2 Excel硬件模块 详细设计说明书.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 4.2010年4月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：独立完成毅航视频模块设计及实现 1.2009年8月 项目名称：四川移动IVVR 规模：3人 担任角色：全程参与新需求评审 工作内容：参与评审会议，整理会议纪要 工作结果：整理《会议纪要_四川移动IVVR新需求实现评审.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 2.2010年8月 项目名称：大规模接入平台项目预研 规模：3人 担任角色：参与评审 工作内容：参与《SG-MG分离结构设计》评审 工作结果：讨论并对SG-MG分离后具体逻辑结构、接口设计提出改进建议 3.2010年9月 项目名称：HMP(IP)录音产品开发 规模：3人 担任角色：参与评审 工作内容：参与《HMP(IP)录音设计》评审 1.时间：2008年1月 项目名称：ATSMonitor产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作结果：确定方案可行 工作内容：编码实现IVRMontor网关部分各网元 4.2010年10月：项目名称：SIPServer产品开发 规模：研发中心 担任角色：参与评审 工作结果：输出相关代码及可执行程序 工作内容：参与MG及SG部分设计评审 2.时间：2007年12月至今：项目名称：UAP、Excel接入各项目 规模：1人 担任角色：全程参与 工作结果：确定功能划分，完成评审 工作内容：修改优化对UAP、Excel接入各版本UCCME相关实现 5.2011年2月 项目名称：呼叫中心座席端即时通信产品开发 规模：3人 担任角色：参与评审 工作结果：输出相关代码及可执行程序 工作内容：参与《座席端即时消息设计文档》评审 3.时间：2009年4月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作结果：确认方案可行 工作内容：编码实现毅航版UMG2硬件部分实现 工作结果：输出相关代码及可执行程序 4.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：编码实现Excel版UMG2硬件部分实现 工作结果：输出相关代码及可执行程序 5.时间：2010年5月至2010年7月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人，担任角色：全程参与 工作内容：编码实现毅航视频接入功能 工作结果：输出相关代码及可执行程序 6.时间：2010年9月至2010年10月 项目名称：四川移动视频呼叫中心支持 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：完成呼叫中心所需的毅航视频接入功能，包括搭接、字幕、LOGO、会议等 工作结果：输出相关代码及可执行程序 7.时间：2010年12月 项目名称：流媒体适配服务器产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：完成产品设计及编码实现 工作结果：输出相关代码及可执行程序 1.时间：2007年11月 项目名称：浙江电信号百2期 规模：2人 担任角色：部分参与 工作内容：学习UAP版UCCME，走读相关代码，逐渐接手修改相应bug及实现新需求 工作结果：输出UAP版UCCME后续维护版本，并上线使用 2.时间：2008年5月 项目名称：Excel版UCCME产品维护 规模：1人 担任角色：全程参与 工作内容：维护主线及CCOD版本UCCME，走读相关代码，修改bug及实现新需求 工作结果：输出相应程序，并到项目中得以使用 3.时间：2008年10月 项目名称：无 规模：2人 担任角色：部分参与 工作内容：走读相关代码Azlea版UVMG，了解其跨平台及异步实现方式 4.时间：2010年5月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：VGCPMsgtool、VGCPDialer等测试工具代码走读 工作结果：修改测试工具，增加视频相关接口 5.时间：2010年11月 项目名称：SG、MG分离产品开发 1.时间：2008年1月 项目名称：ATSMonitor产品开发 规模：SLEE/UVMG及ATSMonitor相关开发人员共同参与 担任角色:全程 工作内容：走读相关代码实现 参与 工作内容：实现UVMG/UCCME相关监控数据，并封装成SNMP格式 工作结果：发布UVMGSnmpAgent、VGNMSIngerface 1.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：审核查看UMG2、SSR2相关单元测试代码 2.2007年12月至今 项目名称：各UAP、Excel接入项目 规模：1人 担任角色：全程参与 工作结果：熟悉了解相关代码 工作内容：根据修改各UAP及Excel接入网关UCCME，并进行发布 2.时间：2010年12月 项目名称:VGProxy需求开发，规模：1人 担任角色：指导导师 工作结果：发布相关产品，满足各项目应用 工作内容：审查刘晏昌修改的VGProxy代码实现及相关测试验证 工作结果：确认修改无误 3.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：实现毅航接入 工作结果：发布毅航版UMG2 4.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：实现Excel接入 1.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作结果：发布Excel版UMG2 工作内容：整理ATS4集成测试方案 工作结果：编写集成测试方案《UMG2 ISX-集成测试-测试方案2009.8.doc》 5.时间：2010年7月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ 工作内容：完成IVVR视频网关开发 2.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作结果：发布UMG2 工作内容：整理ATS4.01集成测试方案 工作结果：编写《ATS4.01-集成测试-测试方案2009.11.doc》 6.时间：2010年10月 项目名称：四川移动视频呼叫中心开发支持 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 1.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人担任角色：全程参与 担任角色：全程参与 工作内容：完成用于视频呼叫中心的视频网关 3.时间：2010年6月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 工作内容：执行ATS4集成测试 工作结果：发布UMG2 工作内容：整理IVVR集成测试方案 工作结果：完成《UMG2 工作结果：编写《ATS4.0ISX-集成测试-测试用例2009.8.doc》 ISX-Video 集成&压力测试方案.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ 7.时间：2010年12月 项目名称：流媒体服务器开发 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video 2.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：完成流媒体服务器http及ts转码两个模块开发 工作内容：执行ATS4.01集成测试 工作结果：发布流媒体适配服务器 工作结果：输出《ATS4.01-集成测试-测试用例2009.11.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 3.时间：2010年6月 项目名称: IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：执行IVVR集成及压力测试 工作结果：编写《ATS4.0 ISX-Video集成&压力测试报告.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video 1.时间：2009年9月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：执行ATS4集成测试 工作结果：完成《UMG2 ISX-集成测试-测试用例2009.8.doc》 2.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：完成ATS4.01系统测试 工作结果：输出《ATS4.0.1系统测试方案.doc》 1.时间：2009年12月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4.0.1内部验收/ 工作内容：完成ATS4.01系统测试 docs/Reference(Testing) 工作结果：输出《ATS4.0 1系统测试用例.doc》《ATS4.0.1系统测试报告.doc》 3.时间： 2010年10月 项目名称:四川移动视频呼叫中心开发支持 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4.0.1内部验收/ 工作内容：完成系统测试方案 docs/Reference(Testing) 工作结果：输出《四川移动视频呼叫中心支持_系统测试方案.doc》 2.时间： 2010年10月 项目名称:四川移动视频呼叫中心开发支持 规模：3人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/四川移动视频呼叫中 工作内容：完成系统测试 1.时间：2009年7月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 心支持_内部验收/docs/ 工作结果：输出《四川移动视频呼叫中心支持_系统测试报告.doc》 工作内容：参与毅航接入压力测试 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/四川移动视频呼叫中 工作结果：参与编写《UMG2 1.0 ISX-压力测试-测试方案2009.8.doc》 心支持_内部验收/docs 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 2.时间：2010年3月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：设计压力测试程序，验证ATS4同步接口效率低问题 工作结果：输出对应测试方案及报告 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4 同步接口效率 1.时间：2009年7月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 问题跟踪分析报告.doc 工作内容：参与毅航接入压力测试 3.时间：2010年6月 项目名称IVVR开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作结果：参与编写《UMG2 1.0 ISX-压力测试-测试报告2009.8.doc》 工作内容：完成ATS4毅航视频接入压力测试 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 工作结果：编写《ATS4.0 ISX-Video 集成&压力测试方案.doc》 2.时间：2010年3月 项目名称：ATS4.0产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video 工作内容：执行压力测试，验证ATS4同步接口效率低问题 工作结果：输出对应测试方案及报告 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4 同步接口效率 1.时间：2006年12月 问题跟踪分析报告.doc项目名称：IVR监控（NMS4）规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：分析大压力下网管出现状态不对问题 3.时间：2010年6月 项目名称IVVR开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作结果：修改Agent的收数据模块，解决大压力下收消息慢问题 工作内容：完成ATS4毅航视频接入压力测试 2.时间：2010年3月 项目名称：ATS4.0产品开发维护 规模：4人 担任角色：全程参与 工作结果：编写《ATS4.0 ISX-Video 集成&压力测试报告.doc》 工作内容：分析毅航新版VOIP卡压力测试可能挂死的问题 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试/ISX_Video 工作结果：进行压力测试，编写《UMG2 ISX XOIP168卡-压力测试-测试报告2010.3.doc》，问题最终在毅航升级相关系统软 件后解决 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/测试 3.时间：2010年3月 规模：4人担任角色：全程参与 担任角色：全程参与 1.时间：2010年8月 项目名称：ATS4.0产品开发维护 项目名称：视频呼叫中心预研 规模：1人 工作内容：分析ATS4异步接口转化后返回慢的问题 工作内容：搜集各运营商关于视频呼叫中心信息 工作结果：编写测试工具进行问题分析，编写《ATS4 同步接口效率问题跟踪分析报告.doc》 工作结果：获取《中国联通3G视频呼叫中心（湖北交流）》资料 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang/ 4.时间：2010年8月 2.时间：2010年1月 项目名称：视频呼叫中心预研 项目名称：ATS4.0产品开发维护规模：4人 规模：4人担任角色：全程参与 担任角色：全程参与 工作内容：开发毅航视频接入模块，工作过程发现毅航部分视频接口实现有问题，如m3g通道收键、视频会议等，初步分析后 工作内容：搜集运营商3G相关资料 反馈给毅航工程师 工作结果：获取《上海电信IMS公司试点方案(V1.0).doc》，从互联网上获取《中国联通WCDMA音视频类业务平台接口规范》 工作结果：毅航修改相应sdk及程序后解决问题 、《中国联通3G业务规范V1.0(试行稿)》 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 3.时间：2010年4月 项目名称：IVVR产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：向广州同事了解华为相关呼叫中心、UAP等信息 工作结果：获取《31027281-TopEng-智能呼叫中心 系统概述(V300R002Da01,V3.2a)》、《31027058-U-SYS URP8100 通用资 1. 时间2010年1月 项目名称：ATS4.0产品开发维护 规模：4人 担任角色：全程参与 源平台 技术手册 MGC结构与原理分册(V1.00)》等 工作内容：通过互联网、一线同事等渠道了解运营商相关政策， 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 工作结果：获取《联通视频IVVR SP接入规范2010607》等联通IVVR资料 4.时间：2010年12月 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 工作内容：从产品线及合作厂商出搜集各运营商相关视频产品及项目材料 2.时间：2011年1月 工作结果：获取《中国联通2009年视频IVR系统新建工程技术规范书.doc》《中国联通IVVR（视频IVR）平台业务技术规范 工作内容：根据改进计划要求，分析3大运营商视频技术相关规范 1026.doc》、《手机视频业务（移动网络承载方式）总体技术要求（支持TD-SCDMA）V2.0.0.doc》等 工作结果：完成《运营商视频业务技术规范及对比》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 文件及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 1.时间：2007年12月至今 项目名称：浙江电信号百IVVR 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：修改UAP版UCCME相关bug 工作结果：输出代码及可执行程序，修改过程见相应readme.txt，有详细修改过程 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/Uccme(UAP版)/2实现/2源代码 2.时间：2008年5月至今 项目名称：广东联通IVR、陕西电信IVR、四川联通IVR 规模：各地支持人员与研发中心 担任角色： 部分参与 工作内容：修改主线版本Excel版UCCME相关bug 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线，修改过程记录到对应readme.txt 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/2源代码/UCCME 3.时间：2008年5月至今 项目名称：CCOD北京、上海、大连等项目 规模：CCOD产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：修改CCOD版本Excel版UCCME相关bug 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线，修改过程记录到对应readme.txt 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/2源代码/UCCME_CCOD 4.时间：2009年11月 项目名称：上海铁路局 规模：产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：修改ATS4毅航接入可能串音的bug 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/NewUMG_branch1 5.时间：2010年10月 项目名称：CCOD阳光保险项目 工作内容：修改ATS4毅航接入在转座席座后发起会议在席挂断可能程序退出问题 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线 文档及存放地址http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/NewUMG_branch1 1.时间：2007年12月至今 项目名称：浙江电信号百IVVR 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：实现UAP版UCCME相应新需求， 工作结果：输出代码及可执行程序，修改过程见相应readme.txt，有详细修改过程 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/Uccme(UAP版)/2实现/2源代码 2.时间：2008年5月至今 项目名称：广东联通IVR、陕西电信IVR、四川联通IVR 规模：各地支持人员与研发中心 担任角色： 部分参与 工作内容：实现主线版本Excel版UCCME相关新需求 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线，修改过程记录到对应readme.txt 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/2源代码/UCCME 3.时间：2008年5月至今 项目名称：CCOD北京、上海、大连等项目 规模：CCOD产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：实现CCOD版本Excel版UCCME相关新需求 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线，修改过程记录到对应readme.txt 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/2源代码/UCCME_CCOD 4.时间：2009年11月至今 项目名称：CCOD北京、上海、盐城平台 规模：产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：修改ATS4毅航接入可能的相关异常容错需求 工作结果：输出相关代码及可执行程序并上线 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/NewUMG_branch1 1.时间：2007年12月至今 项目名称：浙江电信号百IVVR 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：协助项目定位网络问题，系统扩容时协助相关配置修改等 工作结果：产品成功上线 2.时间：2008年5月至今 项目名称：广东联通IVR、陕西电信IVR、四川联通IVR 规模：各地支持人员与研发中心 担任角色： 部分参与 工作内容：协助分析项目日志，系统出现但同等问题时协助解决 工作结果：产品成功上线 3.时间：2008年5月至今 项目名称：CCOD北京、上海、大连等项目 规模：CCOD产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：协助分析项目日志，系统出现但同等问题时协助解决 1.时间：2009年10月， 工作结果：产品成功上线项目名称：上海铁路局电话订票系统 规模：上海项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：参与前期方案讨论 工作结果：完成方案讨论 4.时间：2009年11月 项目名称：CCOD北京、上海、盐城平台 规模：产品线及研发中心 担任角色：部分参与 2.时间：2010年8月 项目名称：四川移动视频呼叫中心 规模：CCOD产品线及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：协助分析项目日志，系统出现但同等问题时协助解决 工作内容：参与方案讨论，并着手网关相应实现 工作结果：产品成功上线 工作结果：完成初步方案讨论 3.时间：2010年9月，项目名称：浙江电信号码百事通4期 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：协助项目组与局方的技术交流 工作结果：完成技术交流 1.2009年7月 项目名称：无 规模：面向公司 担任角色：主讲 工作内容：进行毅航交换机培训 工作结果：整理《ISX4000介绍.ppt》，完成培训 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 2.2009年9月 项目名称：无 规模：面向公司 担任角色：主讲 工作内容：进行SNMP开发培训 工作结果：整理《SNMP及其在语音网关中的开发应用.ppt》，完成培训 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 3.2010年8月 项目名称：无 规模：面向公司新员工 担任角色：主讲 工作内容：进行IVR技术培训 工作结果：整理《IVR技术简介.ppt》，完成培训 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang 1.2008年4月、11月 项目名称：浙江电信号码百事通 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：和华为、电信相关人员沟通，交流IPIVR接入平台相关技术问题 工作结果：完成沟通 1. 2006年4月至2007年1月 项目名称：ATSMonitor（NMS4）产品开发 担任角色：全程参与 2.2009年11月 项目名称：重庆电信招财宝 规模：产品线及研发中心 规模：6人 担任角色：部分参与 工作内容：全程参与产品需求获取、分析、设计、开发、测试、发布过程 工作内容：和一线同事及局方技术人员交流，完成毅航平台接入调试 工作结果：完成各阶段文档编写，产品顺利发布，并在湖南联通得以应用 工作结果：完成接入调试 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/业务平台组/IVR监控/2实现/1文档 3.2010年9月 项目名称：浙江电信号码百事通 规模：浙江电信项目组及研发中心 担任角色：部分参与 2.2008年12月至2009年12月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：和项目组、电信技术部、网发等部门沟通解释二枢纽平台IPIVR接入问题，并提供测试方案 工作内容：全程参与产品需求分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：基本解决平台无法接入问题，撰写《浙江电信二枢纽平台压力测试方案_初稿.doc》 工作结果：完成产品发布，完成个阶段文档 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang/ 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 3.2009 年11月至2010年2月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与产品需求、设计、开发、测试、内部验收过程 工作结果：完成内部验收 1. 2008年5月至今 项目名称：无 规模：1人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4.0.1内部验收/ 工作内容： 整理了项目上Excel交换机使用过程常见问题 工作结果：撰写《Excel常见问题及解答.doc》 docs 1. 2006年4月至2007年1月 项目名称：ATSMonitor（NMS4）产品开发 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/1文档/3手册/ 4.2010年8月至2010年10月 项目名称:四川移动视频呼叫中心支持 规模规模：6人 3人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与产品需求获取、分析、设计、开发、测试、发布过程 2.2009年1月至今 项目名称：无 规模：1人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与网关产品需求、设计、开发、测试、内部验收过程 工作结果：通过有效沟通及合作，和团队成员共同完成产品发布 工作内容：将日常搜集的资料放到svn上 工作结果：完成内部验收 2.2008年12月至2009年12月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/88.personal/yugang/ http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 工作内容：全程参与产品需求分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：通过有效沟通及合作，和团队成员共同完成产品发布 3.2010年7月至2010年12月 规模：2人 担任角色：全程参与 1. 2006年4月至2007年1月 项目名称：无 项目名称：ATSMonitor（NMS4）产品开发 规模：6人 担任角色：全程参与 工作内容：作为刘晏昌导师，分派并指导相关工作，每天与其沟通工作内容 工作内容：全程参与产品需求获取、分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：指导刘晏昌顺利转正 工作结果：完成各阶段文档编写，包括需求、设计、测试相关文档 4.2011年3月至今： 项目名称：无 规模：2人 担任角色：全程参与 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/业务平台组/IVR监控/2实现/1文档 工作内容：作为张哲导师，分派并指导相关工作，每天沟通工作内容 2.2008年12月至2009年12月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作结果：努力使其完成实习任务，同时尽快熟悉公司产品 工作内容：全程参与产品需求分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：完成产品发布，完成个阶段文档，包括需求、设计、测试相关文档 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 3.2009 年11月至2010年2月 项目名称：ATS4.01产品开发 规模：3人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与产品需求、设计、开发、测试、内部验收过程 工作结果：完成内部验收，完成各阶段文档 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ATS4.0.1内部验收/ 1.2006年5月至2008年1月 项目名称：IVR监控 规模6人 担任角色：全程参与 docs 工作内容：完成相关程序发布、后续修改 4.2010年8月至2010年10月 项目名称:四川移动视频呼叫中心支持 规模 3人 担任角色：全程参与 工作结果：所有更新记录到VSS都应配置库中 工作内容：全程参与网关产品需求、设计、开发、测试、内部验收过程 2.2008年5月至今 项目名称 无 规模：1人，担任角色：全程参与 工作结果：完成内部验收，完成各阶段文档 工作内容：完成UAP版UCCME、Excel版UCCME、UVMGSnmp相关程序的更新 http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/14.VoiceGateway/docs/ 工作结果：所有更新都记录到SVN对应配置库中 3.2008年12月至2009年12月 项目名称：ATS4产品开发 规模：7人 担任角色：全程参与 工作内容：全程参与产品需求分析、设计、开发、测试、发布过程 工作结果：各阶段工作内容都输出到SVN对应配置库中 1.2008年3月 项目名称：浙江电信号码百事通 规模：项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：根据与华为方面的协商开发解决遗留问题 工作结果：开始新开发前创建UAP版UCCME分支：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/7 tag/UCCME(UAP版) 2.2009年7月 项目名称：视频呼叫中心 规模：4人 担任角色：全程参与 工作内容：在ATS4模块中增加视频实现 工作结果：在发现需要修改逻辑层实现时，创建分支http://10.130.1.15/svn/语音产品部/MACC/01.development/ 14.VoiceGateway/NewUMG_Video_Branch/ 1. 2008年5月至今 项目名称：无 规模：1人 担任角色：全程参与 工作内容：主动总结项目中遇到的问题，整理了项目上Excel交换机使用过程常见问题 工作结果：撰写《Excel常见问题及解答.doc》 文档及存放地址：http://10.130.1.15/svn/语音产品部/基础类产品/接入组/语音网关/2实现/1文档/3手册/ 2. 2010年9月 项目名称：浙江电信号码百事通 规模：项目组及研发中心 担任角色：部分参与 工作内容：作为技术人员，虽然未参与前期开发，但项目出现问题是还是通过分析程序代码，并主动和项目组、合作厂商、 电信等各方沟通，共同讨论定位问题，并协助项目组编写局方需要的测试方案 工作结果：协助推动项目进展 3.2011年3月 项目名称：上海电信USE4.0产品测试验证 规模：4人 担任角色：全程参与 工作内容：作为技术人员，虽未参与前期开发，但在现场测试过程中积极了解相关测试内容，参与环境搭建、方案编写及评 审、并协助完成相关测试 需改进建议 全生命周期因素均要考虑 写对行业个人理解的总结
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员工胜任素质模型与任职资格全案-任职资格体系构建流程
员工胜任素质模型与任职资格全案 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 第7章 第8章 第9章 第 10 章 第 11 章 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 法 和考核 对访谈者要求非常高，所需 ★★★★★ 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 的表现，准确度较高，而且便于 ★★★★ 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 问卷调查法 职者进行评价和考核 ★★★ 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ 0 ○ ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ 0 ○ ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ ○ 0 ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意义上说，胜任素质比任职 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4～ 6项 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 层次不同 基础不同 任职资格 对表层和底层的素质进行评价，侧重于对 与该职业工作相关的能力评价 以工作实践为评价基础 胜任素质 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产生 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 与人力资源管理相关领域对 接 职位 分析 指标与目标值 培训实施 标杆岗位测评 任职资格条件建立步骤 沟通与宣传 效果评估 动态调整 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分的 基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则， 明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 3 完善任职 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何转 资格制度 换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 与人力资源管理 相关领域对接 4 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯 规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职能 效果评估 规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观 适用于工作周期较长和突发性事件较多的职位，职位分析人员通过让当事人表演某一任务，来获取该职位信息 适用于工作周期较长的职位，使用此 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职 劳普兹等人在 1981 年设计了该方法。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷（ PAQ ） 阈值特质分析方法（ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 1级 2级 3级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 备注 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 3级 的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 1级 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 3级 2．能够高效地完成各项任务 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 备注 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 1级 2．大体能够客观评价他人 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 3级 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 备注 地知悉其所表达内容的重要层次 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 备注 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 1级 2级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 备注 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能 力。其分级行为表现如表 2-15 所示。 表 2-15 计划管理能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 备注 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行 2级 的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具
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24、新华信---江苏移动素质模型咨询草案-任职资格与胜任力实例
江苏移动 素质模型咨询草案 ——————————————————————————————————————— 目 录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 2页 在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争 环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管 理中的种种矛疑问如何解决？ •优秀绩效的来源是什么？ •高能力为什么不等于高绩效？ 优质的产品与 服务？ •“ 人岗匹 配”如何实 现？ 比对手更 研发过程 技术创新？ 核心产品 持续的 竞争优势？ 低廉的价格？ •什么样的人适 合进入本组织？ 财务获得？ 技术流程？ 市场拓展与开 发？ •战略对员工行为的牵引力弱 •培训投入巨大而效果不明？ 第 3页 人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转 化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优 势的唯一途径 关系 －员工关系 －合作伙伴关系 People 核心技术 －产品技术 －技术创新 组织资本 价值 －风险管理 －价值创造 Systems 流程 －高效流程 －流程改进 人力资本 社会资本 人与系统的整合 持续的系统整合与学习改进 第 4页 素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行 为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平 业绩的来源，实现组织战略的重要基础 行动： 特定的行为方式 产生工作产出或结果的工作任务及活动 过程 绩效 产品质量 客户满意度 市场占有率 投资回报率 产出 战略 导向 素质 知识技能 态度价值观 投入 社会角色 个性动机 第 5页 各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特 征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质 模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及 相关的行业研究基础上 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 企业特征 行业特征 职业特征 行业特征 企业特征 职业特征 职业特征 企业特征 行业特征 第 6页 新华信将运用多种分析技术分三个阶段对江苏移 动高层进行素质模型的构建 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 评测中心设计 - 评测中心实施 - 材料整理分析 第 7页 新华信首先将对江苏移动进行企业使命、远景与战略 目标澄清，进行战略与企业文化梳理 愿景 愿景：希望未来成为什么样的企业。 使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。 使命 战略：企业对于它未来的 一种选择。 战略 目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的 业绩目标。 目标体系 （选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位 置） （包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体 系） 实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期 性和连贯性的行动纲领。 实施方案和策略 （包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、 奖惩制度、文化氛围。） 企业文化、价值观 企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理 道德的底线。 第 8页 其次，新华信将从素质的角度对江苏移动的企业文 化进行梳理 例： 从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？ 为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力 分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征 培养符合优秀组织文化要求的中高层 制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略 不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持 第 9页 其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照 江苏移动实际对新华信标准化素质模型调查诊断 问卷（ OCM ）进行再设计与运用，该问卷具有 三大特征 1 2 3 行为评价为 核心 标准化问卷 与表达形式 量身定做 方便快捷 以通用素质模型 库为基础 以评分表及检点 表的形式出现 以各类素质的行 为特征为核心 问卷的标准化 通过评价者对行 为的评价实现对组 织核心素质期望值 与实际情况的把握 通过期望值与实 际值之间的对比计 算特征分值，具有 客观性 针对具体企业情 况量身定做，在标 准化的基础上充分 做得个性化 对答题者的培训 简单快速 第 10页 新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表 国际先进水平的中国企业专用素质模型库 岗位 素质 分类 素质 核心 素质 新华信特别建立 了管理类职位基 层、中层、高层 三级岗位的素质 模型库 新华信的职群素质模型库包括如下几大职群： 市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务 类、生产操作类，及其子类 层级 特征 职群 特征 行业 特征 新华信的核心素质模型库包括如下几大行业： 制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业 第 11页 通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素 质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗 位素质库三大类组成的江苏移动素质模型辞典 通用素质库： 行业特征＋ 企业文化与战略 核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是 作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具 有什么样的优势） 分类素质库： 行业特征＋企业文化与战略 ＋职位类别特征 核心素质 ＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其 之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要 求不同带来的） 岗位素质库： 行业特征＋企业文化与战略＋职位类别特征 ＋岗位特征 核心素质＋职群素质 ＋角色素质（由具体岗位要承担 的角色或任务决定的的素质） 第 12页 新华信核心素质模型框架分为五个模块，为客户 通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同 行业与企业战略与文化进行细化 核心价值观与文化 人员激励与管理 战略规划与管理 规划 / 决策 / 信息收 集 沟通 / 团队 / 影响 个人效能与驱动 个人效能 / 认知 / 情景 处理 价值创造与流程 新华信核心 素质框架 价值创造 / 技术 / 流程 控制 核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也 就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。 第 13页 新华信在核心素质模型框架的基础上建立了五大 类十二项素质模型库，为江苏移动素质模型架构 提供强有力支持 价 值 创 造 与 流 程 •价值创造 •沟通 –口头表达能力 –书面表达能力 –倾听能力 –反馈能力 –多样性导向 –人际理解力 –客户导向 –成本意识 –质量导向 –商业意识 –结果导向 •团队 •影响 –组织能力 –目标说服 –合作能力 –关系建立 –授权能力 –责任感 –指导能力 –可依赖性 人员激励与管理 –激励能力 –安全导向 •流程控制 –流程控制能力 •个人效能 •情景处理 •认知 –时间管理能力 –坚持力 –主动性 –自我认知能力 –自我控制能力 –适应力 –概念思维能力 –自信力 –创新能力 –分析能力 –自我发展能力 –应变能力 –判断能力 –组织承诺 –问题解决能力 •技术 核心价值观与文化 –技术应用能力 •信息收集 •决策 •规划 –信息收集能力 –决策能力 –计划能力 战略规划与管理 –压力管理 –战略规划能力 –预见能力 第 14页 个 人 效 能 与 驱 动 对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述 例：影响力 影响力： 通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观 点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。 行为特征指标： 预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成联盟，成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果 利用团体管理技巧领导或管理一个团体 第 15页 各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 例：影响力行为分级 8 8 能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用 复杂的政治手段达成目标 7 可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源 从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体 6 采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人 的反应并预做准备 5 通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职 责一个特定的冲击 4 推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节， 在人们对说话者的印象上所造成的影响 3 采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论 会议中提出两个以上的论据 2 可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人 1 有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切 0 没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图 -1 只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化 第 16页 部分素质要项将附带该素质影响的幅度 1 2 3 4 5 9 国际间政府的、政治的或专业的组织 8 国家级政治的、政府的或专业的组织 7 省级政府的、政治的或专业的组织 6 市级政府的、政治的或专业的组织 5 大型企业或组织 4 中型企业或分公司 3 部门内部 2 工作单位或团队 1 个人 6 7 8 例：影响力幅度分级 9 第 17页 在分类素质库中，将在江苏移动通用素质的基础 上建立各职位类别素质库 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素 质框架下必备的素质模型等级， 1 为权重 0 1 2 3 4 5 专员 6 7 经理 8 9 总监 – 计划和组织 专员 经理 总监 – 压力管理 专员 – 主动 性 / 责任 感 专员 经理 经理 总监 总监 – 团队工作能力 第 18页 在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素 质的基础上建立各岗位素质库 , 细分为准入、胜 任、绩优三个范围 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 –专 员 级) (1-5 –经 理 级) (4-8 –总 监 级) 准入 (7-9 胜任 能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求 绩优 达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求 组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求 第 19页 岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项 工作的依据之一 在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 绩优 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 …… 在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持 胜任 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 …… 可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 准入 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 …… 第 20页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 21页 整个素质模型咨询项目分为三个阶段 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 招聘体系建立 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 培训体系建立 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 - 评测中心设计 - 评测中心实施 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 绩效体系健全 - 薪酬体系健全 - 人力资源规划 第 22页 文化战略梳理、职责与绩效记录整理将为这个素 质模型建立，尤其是核心素质模型建立提供支持 文化战略梳理 职责绩效整理 - 项目启动 - 访谈调查 - 战略梳理 - 文化梳理 - 职责整理 - 问卷调查 •召开项目启动会并进行访谈 –项目启动会 –项目准备工作 –企业中高层管理人员访谈 •战略梳理 –行业研究与调查 –企业所处的内外部环境分析 –战略进一步梳理明晰 •企业文化梳理 －根据访谈进行企业文化梳理 －寻找核心价值观与文化素质要项 •职责整理 –部门职责整理 –核心岗位职责整理 •问卷调查 –运用新华信标准化素质模型诊断问卷 (OCM) 进行问卷调查 第 23页 建模材料收集分析整理过程分为六个阶段 建模材料收集 分析整理 - 模型框架建立 - 样本选择 •模型框架建立 －根据前期文化战略梳理与行业研究结果，参考新华信的行业素质 库、通用职位类别素质库与管理人员素质库提出适用与客户的素质 模型框架 －标准化素质模型提取工具的修正 •样本选择 - 行为事件面试 －研究组织既往业绩记录并进行调查访谈 - 问卷调查 －根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 •行为事件面试 －对样本员工进行行为事件面试（ BEI ） －根据面试结果修正专家调查问卷（ CMS ） •问卷调查 －运用根据企业情况修正的组织模型调查问卷进行专家问卷调查 第 24页 原始材料收集完成后进行素质模型辞典编码与验 证测评 编码建模 验证测评 •素质辞典编码 –整理原始材料 - 素质辞典编码 –素质项编码 - 模型验证 –沟通制定初稿 - 沟通定稿 - 评测中心设计 - 评测中心实施 –行为特征定义 •模型验证 –选取绩优样本 –根据素质模型辞典对样本进行评测 •沟通定稿 –与人力资源部沟通定稿 •评测中心设计与实施 –根据素质模型辞典设计评测中心 –对核心岗位实施素质评测 第 25页 新华信可为客户在企业素质模型辞典的基础上建 立或健全人力资源管理体系 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 招聘体系建立 - 培训体系建立 - 绩效体系健全 •招聘体系建立 –招聘管理体系设计 –各岗位招聘标准化面试工具设计 •培训体系建立 –培训管理体系建立 –岗位培训标准与测评工具设计 •绩效与薪酬体系健全 －辅助建全绩效评价与管理体系 - 薪酬体系健全 －辅助健全薪酬激励体系 •人力资源规划 - 人力资源规划 –人力资源规划管理体系设计 –核心岗位基于素质模型的规划体系设计 第 26页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 27页 案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供 绩效考评和薪酬激励咨询 项目概况： 客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国 10 个以上城市进行投资，并即将在国内 A 股上市；其关联企业亦已在香港主板上市 多年。 • 客户关键问题： 1. 总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观 评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 2. 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得 到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极 性不足； ４．总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明 确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制 第 28页 新华信人力资源项目组所做的工作 新华信解决方案： 1. 运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系， 并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司 经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 2. 结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标 的员工考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证方案的有效实施； 3. 在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公 平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 4 、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体 系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，将优秀员工的素质做为绩效辅导与 提升的重点 新华信培训与服务： 根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理 理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方案的有效实施提供了充分的保证。 第 29页 客户对于本次人力资源项目的评价 • 在三个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承 “为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对 性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。 • 主要内容包括三个方面： 第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了 一套科学系统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；第二方面：根据我国 房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激 励机制方案》，第三方面，根据客户的实际情况进行了各层级员工的素质模型建构，规范了 培训与招聘系统，为绩效提升提供了支持。 第 30页 案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验， 新华信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人 力资源管理的全面解决方案 • 客户为国内领先的体育服装用品企业，年销售额在 7 亿元以上，现有员工约 280 人，公司经 营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内 市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉 • 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平； 企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建 设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一 些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发 展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的 工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。 第 31页 新华信人力资源项目组所做的工作 • 首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计 组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新 界定了部门职责 , 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 • 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证有效实施；帮 助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补 充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职 资格审查、培训等 第 32页 客户对本次人力资源项目的评价 • 本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和 专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨 询规划。 • 新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构 调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等 方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相 关的管理培训。 • 新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出 了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动 作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我 们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！ 第 33页
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17、安达信-神马集团能力素质模型培训-36页-任职资格与胜任力实例
企 业 咨 询 能力素质型简介 安达信公司 议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、神马集团员工能力素质模型 2 讨论稿 企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合， 更应该是能力的组合。 3 讨论稿 能力素质模型简介 引言－能力素质与岗位各要素的关系 岗位 A 岗位说明书 岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 5 讨论稿 引言－能力素质与岗位各要素的关系 任职资格 工作经验 能力素质 岗位职责 工作技能 6 讨论稿 能力素质是 … 而不是 … • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不只是对某一技能的量化要求。 7 讨论稿 能力素质模型简介 - 定义 能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 • 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西 ，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工 通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事 物的看法。 • 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握 的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能 力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他 形式的体验来逐步建立。 • 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业 素养是可以被教授、被学习或被加强的。 行 为 知识 能力 职业素 养 8 讨论稿 能力素质模型简介 - 定义 能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要 求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力 资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知 识的掌握程度。 9 讨论稿 能力素质模型简介 - 模型架构 • 领导能力 • 行业知识 • 团队合作 • 专业知识 • 沟通能力 -管理知识 -业务知识 知识 能力 • 逻辑思维能力 • 业务发展能力 • … … 职业素养 •正直诚实 •认真负责 • … … 10 讨论稿 能力素质模型简介 - 构成要素 核心能力素质 (core competency) 与专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适 用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗 位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质 (threshold competency) 与差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能 力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也 可以有多种类别构成。 11 讨论稿 能力素质模型简介 - 构成要素 • 核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论 其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 核心能力素质 ( 例如，团队精神，员工发展，沟通交流等 ) 专业能力素质 A 部门 ( 综合管理部 ) 专业能力素质 专业能力素质 B 部门 ( 财务部 ) C 部门 ( 业务职能部 门) 例如 : 例如 : • 面试技能 • 薪酬设计 • 职业发展 • 财务管理 • 财务分析 • 税务管理 12 例如 : • 市场开拓 • 产品发展 • 调查研究 讨论稿 能力素质模型简介 - 与战略的关系 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 核心能力 利益关系人 的要求 核心能力素质 能力素质 的要求 商业战略 能力素质模型 专业能力素质 市场现实 能力素质管理 能力素质库 13 讨论稿 能力素质模型简介 - 与战略的关系 企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 • 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。 部门的能力 个人的 能力素质 能力素质 的要求 能力素质管 理 14 核心 能力素质 专业 能力素质 能力素质 模型 能力素质库 讨论稿 能力素质模型的意义 能力素质模型的意义 - 目的 • 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面 的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公 司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提 高客户满意度。 • 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： – 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； – 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用 、评估等； – 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。 16 讨论稿 以能力素质为基础的人力资源系统集成 能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一 起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； 每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌 握程度。 组 织 行 为 经营目标 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 组织架构及部门职责 绩效管理 个 人 行 为 技 术 能力素质模型设计 薪酬福利及激励机制 人员配置 人员培训 人力资源管理信息系统 17 讨论稿 能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 1. 岗位描述 4. 发展 • 发展需求评估 • 发展计划 3. 雇佣 • 面试问题 • 选择决定 5. 绩效管理与薪酬 • 岗位目标、测量方法 • 绩效评估 • 工资、奖金决策 2. 能力素质模型 • 培训课程 • 培训与发展 6. 升迁 • 升迁标准 18 7. 续任计划 • 续任计划 讨论稿 能力素质模型的意义 - 在人力资源管理中的应用 根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识 招聘与任用 培训与发展 能力 素质 模型 员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果 考核与评估 报酬与晋升 19 评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标 ” 讨论稿 能力素质模型的意义 - 推动员工的发展 在能力素质 模型中的差距 变化的员工 角色和职责 修正能力 素质模型 期望的表现 公司战略的变化 与候选员工 进行匹配 完善培 训计划 评估现有 能力素质 继任计划 确认适合 的能力 确认差距 员工参与 阐明所要 求的能力 设计员工 发展计划 衡量表现 20 讨论稿 神马集团能力素质模型 能力素质模型的设计方法 资产和竞争力 使命 股东利益 愿景 市场和竞争者 能力素质要求 行为表现指标 战略 22 讨论稿 能力素质模型的设计方法 行为表现指标 等级一 具体行为表现 等级二 具体行为表现 等级三 具体行为表现 等级四 具体行为表现 … … 23 讨论稿 能力素质在岗位描述中的体现 岗位 A 岗位职责 岗位说明书 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 核心能力素质 正直诚实 无级别区分 团队合作能力 级别：中级 具体行为表现 高级 具体行为表现 专业能力素质 行业知识 24 讨论稿 能力素质模型的设计流程 确定能力素质， 将其与组织的价 值观、使命及核 心竞争因素联结 确定行为指标， 建立能力素质模 型 明确公司的战略目标、 分析核心能力素质， 价值观及核心竞争因 设计每个能力素质的 素； 主要行为表现指标； 从公司的价值观、使 命及核心竞争因素归 纳员工的核心能力素 质； 分析专业能力素质， 设计每个能力素质的 主要行为表现指标； 设计各级行为表 现 将能力素质模型 运用到人力资源 管理中 设计核心能力素质的 各级行为表现； 建立完善的能力素质 模型管理流程； 设计专业能力素质的 各级行为表现； 将能力素质模型分解 至各个岗位并与绩效 管理体系挂钩； 从公司的业务及各部 门的职责出发，设计 各部门所需的专业能 力素质； 25 讨论稿 神马集团的战略明晰图 愿景 价值观 使命 成为世界级尼龙及中间体制造商 创新、诚信、敬业、合作 为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 26 讨论稿 神马集团的战略明晰图 －与能力素质的要求 愿景 价值观 使命 职业素养要求： 开拓创新的才干、 诚信自律的品格、 积极进取的精神 成为世界级尼龙及中间体制造商 创新 敬业 诚信 合作 为社会提供高品质的化纤化工产品 核心竞 争力 能力要求： 知识要求： 对产品行业的了解 对所处岗位业务的了解 以客户为导向的工作能力、、 解决问题的应变处理能力、 协同合作精神、促进自身与 他人的职业发展 27 讨论稿 神马集团能力素质模型 知识要求： 对行业趋势的了解 对专门业务的了解 对所处岗位业务的了解 能力要求： 以客户为导向的工作能力、 解决问题的应变处理能力、 协同合作精神、促进自身与 他人的职业发展 专业能力素质 • 以客户为导向的工作能力 • 解决问题的应变处理能力 • 行业知识 • 专业知识 • 团队协作精神 知识 能力 • 沟通交流能力 • 注重自身与他人发展的能力 职业素养 核心能力素质 • 开拓创新 职业素养要求： 诚实自律的品格、 开拓创新的才干、 积极进取的精神 • 诚信自律 28 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －核心能力素质内容 核心能力素质－ 职业素养 核心能力素质－ 能力 • 客户导向 • 开拓创新 • 应变能力 • 诚信自律 • 团队协作 • 沟通交流 • 人员发展 29 讨论稿 集团能力素质的设计 －级别设定方法 核心能力素质－ 职业素养 核心能力素质－ 能力 专业能力素质－ 知识 适用于所有员工 专家级 专家级 高级 高级 中级 中级 基础 基础 • 基础：基本了解，能进行基础应用 • 中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 • 高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 • 专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结 30 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 ( 举例 ) 能力素质 核心 能力 素质 专业 能力 素质 财务经理 开拓创新 通用 诚信自律 通用 客户导向 中级 应变能力 高级 团队协作 高级 沟通交流 高级 人员发展 中级 财务管理 高级 税务管理 高级 财务计划与分析 高级 31 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 ( 样例 ) 32 讨论稿 神马集团能力素质的设计 －能力素质模型与绩效评估相结合 33 讨论稿 专业能力素质级别设定及行为描述 - 举例 －财务管理 名称 : 财务管理 定义 : 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述： • 初级： • 中级： o o o 了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用 ERP 系统进行会计实务操作 能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作 o 熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正 确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理 提出建设性意见 熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及 资料查阅 o o • 高级： • 专家级： o o o o o 能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识 能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改 o 精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和 确保公司预算的编制 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨 o o 34 讨论稿 下一步 根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的 能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的 岗位能力素质模型表 35 讨论稿 谢谢！
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管理人员的通用胜任特征模型
管理人员的通用胜任特征模型 管理类工作是 工作胜任特征评价 Job Competency Assessment JCA 方 法所研究的最大的工作类别 由于管理类工作十分普遍而且重要 所以在工作胜 任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注 通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础 包括各种等级 的工作 从第一线主管至总经理 源 教育等 各种部门 生产制造 市场 销售 以及各种环境 企业 军事 教育 保健 金融服务等 人力资 一般管 理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性 同时也显示出不同等级 不同部 门与环境下的特质 一 该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作 管理类人员的一般胜任特征模型 权重 胜任特征 冲击与影响力 成就导向 团队与合作精神 分析式思考 主动积极 培养他人 自信心 直接/果断性 信息搜集 团队领导力 概念式思考 基本要求 对组织的了解与关系的建立 专业知识/专门技术 注 每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列 频率最高或最重要的首先列 出 二 管理类人员胜任特征释义 冲击与影响力 IMP 最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营 而不是想尽办 法为个人牟利 冲击与影响力的一般表现方式有 关注个人的影响力 努力建立个人信用 或让他人对自己保留特定的印象 考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响 有时杰出的经理人也 会十分关心公司的声誉 但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人 的印象 杰出的主管经常使用各种不同的技巧直接说服下属 使用资料或其他信息 指出他人的优点 使用具体的范例 视觉辅助材料或示范 通过道理或逻辑来解释 通过不同的技巧来说服 成就导向 ACH 成就导向指为自己及所管理的组织设立目标 提高工作效率和绩效的动机与 愿望 由于管理者的工作常常涉及他人的绩效 因此其成就导向必须被大家所认 同 包括团队和下属 还包括对权力的需求 具体表现为 经常评估自己 团队或下属的工作结果 思考评估方式 与下属讨论这些评 估方式是否适当 寻找更好 更快和更有效率的方法来做事 设定明确的 具有挑战性的目标 激发下属潜能 团队合作 TW 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征 寻求他人的意见 肯定团队 主要表现为 鼓励下属参与会影响到他们的事务中 认可团队的努力 努力提高团队的士气 及时鼓励并合理授权 崇尚合作 分析式思考(AT) 对于杰出的管理者来说 注重逻辑思维是一项很重要的特征 常见的指标包 括 发现情况或信息的暗示或结果 用系统的方式分析情况 以确定原因或结果 以务实的态度预测障碍 规划解决方案 事前思考行动过程的步骤 主动积极 分析完成任务或目标的条件 INT 主动积极常常表现在管理者会超出工作的基本要求 把握机遇或为未来可能 出现的问题或机会做好准备 在处理当前情况时表现为 在机会出现时立即抓住 迅速 有效地处理危机 超越某人正式的权威界限 在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力 培养他人 DEV 培养他人是管理者必须具备的关键特征之一 主要表现在 给下属提供建设 性的反馈意见 当下属遇到困难时给予安慰和鼓励 通过各种指示 建议或其他 指导方式培养下属 自信心 指定特别的课程和培训 SCF 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高 主要表现为 对自己的能力和判断力普遍有信心 喜欢具有挑战性的任务 勇于直接质疑或挑战上级主管的行动 面对问题或失败勇于承担责任 人际理解 并采取各种方法改善绩效 IU 人际理解的表现方式为 了解他人的态度 兴趣 需求和观点 能够解释他人的非语言行为 了解他人的情绪和感觉 指导什么可以激励他人 了解他人的长处和短处 了解他人行为的原因 直接/果断性 DIR 杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低 但在某些情况下却非 常重要 最常见的表现为 设定极限 在必要的时候说 设定工作标准 有时会清楚 信息搜集 不 并严格执行 直接地质疑他人的工作绩效 INFO 信息搜集也是管理者的一项重要特征 在一般情况下 信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题 信息搜集的主要方法是 系统地搜集资料 从各种来源搜集资料 亲自观察或接触实际情况 团队领导力 TL 主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标 在更宽泛的组织层面上维护 所在团队的利益 概念式思考 为团队争取所需要的资源 CT 主要表现为 发现他人没有发现的的某种联系或模式 注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异 迅速把握问题的关键并采取行动 专业技术知识 EXP 掌握所需的专业知识和技能是从事管理工作的基本要求 是管理者运用各种 能力的基础 但是管理者不能过分依赖所具备的专业知识和技能 也就是说 如 果管理者过多地将自己的角色与工作定位在具体的业务工作 而较少关注培养下 属的话 管理的绩效将无从谈起 三 管理类人员胜任特征级别 胜任特征族 胜任特征项目 级别 成就与行动族 成就导向 主动性 信息搜集 A 6 以上 A 3 以上 A 2 以上 帮助与服务族 人际理解 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 6 以上 管理族 团队合作 培养他人 命令 领导能力 A 4 以上 A 3 以上 A 2 以上 A 2 以上 认知族 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A 3 以上 A 2 以上 自信 A 个人效能族 2 以上 说明 上述通用胜任特征模型是由所有层级 职能领域 甚至不同行业的管理者胜 任特征模型发展而来 它展示的是所有管理工作的相似特征 基本适用于所有管 理类人员 这些胜任特征是一名管理者必须具备的 而基于组织个性化需要的管 理者胜任特征模型需要在此基础上进一步完善与修订 四 不同层级的管理人员 管理人员一般被分为三个层级 即一线管理人员 中层管理人员和高层管理人员 一线管理者 一线管理者是对一线员工负有管理责任的管理人员 他们的胜任特征与一般 管理者的胜任特征模型存在着一些差异 主要表现在 一线管理者比较注重管理能力 特别是培养他人这一项 培养他人在此的程 度等级和一般管理者相似 但在杰出一线管理人员身上被提及的频率却比较 高 团队领导力和团队合作精神两项特征 在杰出一线管理者模型中比较明显 而在一般管理者模型中则不十分明显 对秩序的关注指的是监督 检查员工的工作 这也是杰出一线管理者的明显 特征 成就与行动族的胜任特征出现在一线管理者的频率 信息搜集对杰出一线管理者来说 比一般管理者要低 在行为指标比例和重要性方面都较低 中层管理者 中层管理者指居于一线管理者和高层管理者之间的主管 经理人员 中层管理者的胜任特征与管理类通用胜任特征最相似 高层管理者 高层管理者指 拥有 总经理 执行官 包括首席执行管 CEO 董事 副总裁 等头衔的管理人员 这里不 其下有两个层级以上的管理人员 在大型组织内负责重要 多功能部门的管理人员 高层管理者与其他管理者相比 其胜任特征模型中包含的指标较多 同时他 们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力 高层管理者在冲击等级上较高 具体呈现出以下特点 而且拥有某些额外的能力 表现最突出的高层管理者具有成就导向 组织认知和关系建立等特征 而且 这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁 同时他们的观点与行动更具有长远眼光 就冲击与影响力而言 高层管理者身上最常出现的指标是 通过不容易让人 察觉的策略来影响他人 并且努力建立组织的信用和声誉 直接 这项胜任特征较常出现在杰出的高层管理者身上 被提及的频率高 于一般管理模式 通常的表现方式是 直接告诉他人工作内容 设定期望和 极限 直接提出对他人的不满等 对于关心秩序 自我控制等特征 没有出现在杰出高层管理者模型中 但这 并不表示他们缺乏这些能力 只是他们具备这些能力被认为是理所当然的 一般的高层管理者可能更关注这两项能力
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员工使用模板4：申请人改进计划表
申请人改进计划表 第 申请人 专业任职资格等级 管理任职资格等级 岗位/等级 所在部门 主管人 主管人职位 沟通时间 页 共 页 发展期望 希望得到的培训、培养资源支持 优点 改进项 申请人签字 改进点 原因分析 直接主管签字 改进目标 改进方式/措施 任职资格委员会签字 时限 评价标准 人力资源部签字 复核时间
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05软件开发岗位举证模板_软件开发
软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 软件开发工程师 职业等 本科及以上学历 3年 1.独立完成过一个以上简单模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 2.独立解决开发过程中的技术问题 技术 经历 独立完成过系统测试 测试经历 交叉的单元测试/代码走读，并发现问 题 经历 要求 在公司的系统中承担过两个以上简单 开发经历 模块的设计、实现、测试、交付的全 过程，且(单元测试后)无重大缺陷 集成过(多人开发)多个模块的联调 公司 经历 支撑经历 参与解决过公司上线系统的疑难杂症 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 培训经历 一年内有过2小时部门内部培训讲师经 历 一年内绩效考核(季度)至少一次A 绩效要求 不能有D/E 二级 80分 专业任职资格 软件开发部分80分以上(24分) 软件测试部分80分以上(16分) 其他 当前使用的主编程语言(最多两个) 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 软件开发工程师 正式等 本科及以上学历 2-3年 1.独立完成过一个以上简单模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 技术 2.独立解决开发过程中的技术问题 经历 独立完成过系统测试 测试经历 完成过交叉(别人实现模块)的单元测 试 经历 要求 公司 经历 在公司的系统中承担过两个以上简单 开发经历 模块的设计、实现、测试、交付的全 过程，且(单元测试后)无重大缺陷 支撑经历 参与解决过公司上线系统的问题(涉及 公司产品、确定为程序BUG) 一年内有过2小时部门内部培训讲师经 培训经历 历 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 含B)以上 绩效要求 不能有D/E 二级 70分 专业任职资格 软件开发部分80分以上(24分) 软件测试部分80分以上(16分) 其他 当前使用的主编程语言(最多两个) 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 软件开发工程师 预备等 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 本科及以上学历 2年 独立完成过一个以上简单模块的设计 技术 开发经历 及实现，并有实际应用 经历 测试经历 独立完成过系统测试 在公司的系统中承担过一个以上简单 开发经历 模块的设计、实现、测试、交付的全 过程 公司 经历 支撑经历 参与解决过公司上线系统的问题解决 一年内有过2小时部门内部培训讲师经 培训经历 历 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 绩效要求 含B)以上 二级 专业任职资格 70分 当前使用的主编程语言(最多两个) 其他 能熟练使用的其他语言(可以多个) 经历 要求 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 软件开发序列任职资格二级举证自 姓名: 工作类别 细分类别 需求分析 业务支持 技术支持 基本素质 差 1 无 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10 4 2 2 单元测试与分析 2 集成测试用例 3 3 进行软件回归测试 2 测试用例 3 测试与分析 3 测试用例 3 测试与分析 3 发布后BUG处理 5 发布后小需求处理 5 运维支持 10 体系建设 知识库建设能力 2 2 团队建设能力 1 文档能力 5 配置库 工具 得分 5 流程制度建设能力 质量保障 较 差 2 客户需求分析 集成测试 测试与分析 产品生命 周期维护 评分 合 格 3 0.00 代码审视/走读 编码及 单元测试 单元测试用例 性能测试 良 好 4 5 模块编码与编译调 试 系统测试 权重 优 秀 5 前季度绩效考核成绩 ： 客户需求获取 软件开发 详细设计 模块详细设计编写 软件测试 申请认证任职资格等级 ： 现任职资格等级： 配置库使用 5 基线变更管理 5 合作精神 10 列任职资格二级举证自评表 认证时间： 证据表 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售收入、重要级别等） 参加 人:XXX(非必须填写） 担任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己的独特贡献、解决问题等 评议时员工现场记录评委意见 ） 文档及存放地址：（如产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上
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员工使用模板6：任职资格申请人申请复议表
任职资格申请人申请复议表 姓名： 申请序列/级/等 部门： 职务： 申诉理由：（可加附页说明） 申诉人建议： 申诉人签名： 申诉表送交时间： 年 月 日 公司技术体系任职资格委员会 调查情况：（可加附页） 处理意见： 处理人签名： 处理意见： 年 注：此表用于员工的申诉申请表。 月 日
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招聘专员任职资格
公司人力资源招聘专员（一级）行为标准 1 人力资源招聘 1.1 根据各用人单位提供的人员需求信息，策划人力资源招聘文案。 1.2 遵照人员招募的基本流程，运用人员招募的常用手段，组织实施招募活动。 2 转正考核与异动管理 2.1 及时清查待转正员工的基本信息，组织转正考核，拟定转正通知。 2.2 根据公司相关规定，办理员工异动手续。 3 职务说明书体系维护 3.1 适时与各部门沟通，了解职务及职务职责的变化情况，协助部门修订，并及时 完善企业职务体系。 4 人才储备库与离司人员库建设 4.1 在部门主管的指导下，建设企业人才储备库与离司人员库，保证数据资料更新 的及时性。 公司人力资源招聘专员（一级）资格标准 1. 2. 3 知识： 1.1 专业知识：人力资源招聘方法；人力资源管理系统知识；有关的国家法律法规 1.2 企业知识：企业人力资源管理规章与制度；企业业务知识 技能： 1.3 专业技能：人力资源招聘常用的方法与技术（如：面谈法、行为事件访谈法、评 价中心、无领导小组讨论等） 1.4 通用技能：沟通技能（书面、口头）、策划技能、组织技能 经验：人力资源管理从业 一 年及以上， 次以上实际招聘活动经验。 公司人力资源招聘专员（一级）培训要点 1 培训要点：人力资源管理知识、招聘方法与手段、文案设计、企业人力资源管理规章与 2 制度、国家相关劳动法律法规；企业业务知识 培训方式：送外培训、企业内训、在职培训 公司人力资源招聘专员（二级）行为标准 1 人力资源招聘 1.1 主动与各用人单位（部门）进行沟通，明确各部门的人员需求，制定人员招聘 1.2 计划。 灵活运用各种招聘手段与工具，提高人员甄选的有效性。 2 职务说明书体系维护 2.1 理解企业与各部门业务及其变化，督导各部门及时对职务说明书作出修订。 2.2 掌握职务说明书的常用模板，推动企业职务说明书体系及时更新。 3 人才储备库与离司人员库建设 3.1 能够针对人才储备库、离司人员库的基本数据，进行初步的分析，为部门主管和 用人单位提供用人/招人的意见和建议。 公司人力资源招聘专员（二级）资格标准 1 2 3 1 2 知识： 1.1 专业知识：同一级 1.2 企业知识：同一级 技能： 2.1 专业技能：能够根据不同的招聘对象，灵活选择相应的招聘技术与手段。 2.2 通用技能：同一级 经验：人力资源管理从业 年及以上，具有丰富的招聘经验。 公司人力资源招聘专员（二级）培训要点 培训要点：同一级 培训方式：同一级 公司人力资源招聘专员（三级）行为标准 1 人力资源招聘 1.1 理解和把握企业发展战略与经营目标，收集并汇总部门人员需求，制定年度招 1.2 1.3 1.4 2 聘计划。 明确招聘活动的监控要点并实施监控。 通过组织有效的招聘活动，保证组织人员供给的及时性与有效性。 针对企业关键岗位的任职情况，组织必要的人才猎头活动。 人才储备库与离司人员库建设 2.1 能够根据人才储备库与离司人员库的基本数据，作出详细的分析报告，为企业 人力资源管理决策（如招聘、薪酬、晋升、职业发展等）提供重要信息与解决方案。 3 人力资源招聘分析 3.1 根据年度招聘活动，进行招聘的成本与受益分析，撰写招聘报告。 3.2 根据企业内外环境变化，调整企业的招聘策略与活动实施方案，提高企业招聘 活动有效性。 公司人力资源招聘专员（三级）资格标准 1 2 3 1 2 知识： 1.1 专业知识：人力资源招聘方法；人力资源管理系统知识；组织理论基础知识与 战略知识。 1.2 企业知识：企业业务知识，企业人力资源管理制度、政策 技能：同二级 经验：人力资源管理从业 五 年及以上， 具有丰富的招聘经验 公司人力资源招聘专员（三级）培训要点 培训要点：企业组织理论、战略知识 培训方式：送外培训 基本方法： 1 2 3 根据职务说明书中的应负责任要项，提炼该职位的行为要项。 1.1 如，我们从人力资源招聘专员的应负责任要项中提炼出以下行为要项：人力资 源招聘、员工转正考核、员工异动管理、职务说明书体系维护、人才储备库与离司 人员库建设、人力资源招聘分析。 将提炼出来的行为要项进行必要的合并与削减。 2.1 比如说，我们可以将员工转正考核与员工异动管理合并为一个行为要项。 对职位进行分级（研讨），并确定每一等级的行为要项。 3.1 通过分析，我们要确定该职位设置多少个任职资格等级比较合适（基本思路： 3.2 4 5 该职位在企业中的实际发育情况，业界标杆） 确定了资格等级之后，我们需要确定每一资格等级应该具备什么样的行为要项 （事实上，并不是每一资格等级都应具备相同行为要项）。 描述每一资格等级的行为要项的行为标准。 4.1 可以从最低级或最高级开始描述，或者 4.2 顺次描述 4.3 可以反复、来回修改 4.4 建议：一次完成一条行为要项 注意事项： 5.1 行为要项在数量上并不必然等于应负责任要项。 5.2 划分级别的时候，一方面要考虑企业的实际情况，另一方面要考虑现实区分度。 5.3 基本上可以根据职位任职者的现有水平作为中间或最低级别，如果同一职位有 6 不同的任职者，可以绩效居中者的水平作为中间级别的标准。 任职资格等级越高，要求任职者所应具备的知识与技能的要求也越高，因而，在较低 7 资格等级中涉及的行为，较高资格等级的任职者都应具备，但是，较高资格等级的行 为描述中没必要重复列出。 在确定了每一任职资格等级的行为标准之后，趁机提炼每一等级的资格标准（包括知 识、技能、经验三个方面）。在此基础上，再归纳和总结得出每一资格等级的培训要点。 所以，开发任职资格标准的时候，企业的培训专员应当参与进来。
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6、腾讯项目经理能力素质模型图-任职资格与胜任力实例
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 1 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
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员工能力素质考评表( 全套五级考评 )-员工能力评价模型
员工能力素质考评表（班组长级人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀 ，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位 职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明 确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上 级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日 常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改 建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改 力。 建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求 解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐 的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极 采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技 能力。 能，并能不断实现个人提高。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常 念、方式，提高工作绩效的能力。 性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。 司文化进行宣传的能力。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利 益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 敬业 精神 基 本 素 养 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护 企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 员工能力素质考评表（主管级以下人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行 岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 制的计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设 置明确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时 向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管 理等知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队 的日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订， 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 岗位说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地 修改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地 力。 修改建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨， 寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造 和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并 积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策 建议。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系 往能力 系的能力。 。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 方面能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新 能力。 技能，并能不断实现个人提高。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经 念、方式，提高工作绩效的能力。 常性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 司文化进行宣传的能力。 动。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个 人利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标 ； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 足客户需求的愿望，全力将努力的 要的服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 敬业 精神 基 本 素 养 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动 维护企业利益。 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事 范、制度等要求完成和改善工作的 ，并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 担工作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时 对工作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 备 注 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（主管级用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面 临的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 度）工作计划与目标； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任 务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇 报。 关 键 能 力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 通过多种方法对团队成员进行激励 知识； 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所 队目标得以实现的能力。 管辖人员关键绩效指标与相关目标。 根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属 存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。 不断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 的分工和职责业务权限的界定等方 理能力 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下 对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗 位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议 。 1、掌握流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况； 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决 ，促进合作，带领成员实现工作目 工作中的问题； 标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维 护团结。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地 决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 过程控 有效监督与控制下属员工朝着正确 清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。 制能力 的方向工作，确保组织目标及时高 效完成的能力。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法， 经验束缚的精神，创造或引进新观 并经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。 念、方式，提高工作绩效的能力。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动， 播能力 司文化进行宣传的能力。 同时对下属有文化传播的意识。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 动地承担工作、完成任务。 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内 部经营状况的评估，明确公司使 战略管 命、愿景和核心竞争力，规划未 理能力 来产品、市场及核心能力，制定 发展战略实施监控措施，确保公 司战略目标实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息， 对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行 分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问 题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团 队的月度、季度、年度工作目标与工作计划； 运用各种手段与方法，对工作目 目标与 标进行分解并制定出有效的工作 计划管 计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能 理能力 能力。 够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及 分析改进。 关 键 能 力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并 指导其制定学习计划； 通过多种方法对团队成员进行激 团队管 励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相 理能力 保团队目标得以实现的能力。 关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效 沟通、分析总结，制定改进计划。 根据公司的发展，结合员工个人 人才培 特点、职业发展方向与目标，提 养能力 供学习、培训和锻炼等各种机会 使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐 步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指 导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报 关系； 指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能 够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所 组织管 效而进行的组织架构设计、组织 人员的分工和职责业务权限的界 理能力 定等方面内容，确保组织资源合 管辖领域中各个岗位的岗位说明书； 理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分 行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程 指根据工作业务的需要制订、实 与非关键流程； 流程管 施、优化并完善工作流程与相关 理能力 配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度， 并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情 行的能力。 况。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 领导 能力 决策 能力 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的 采用多种管理手段，解决人员冲 方式进行处理，同时重视团队成员的意见； 突，促进合作，带领成员实现工 作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团 队成员的合作。 制定策略、办法，在多方案中选 择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断 ，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素 进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建 议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的 目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作 任务； 有效监督与控制下属员工朝着正 过程控 制能力 确的方向工作，确保组织目标及 时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟 进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作 与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系； 往能力 关系的能力。 沟通 能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书 通过口头和书面方式表达及交流 面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解 。 思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能 学习和掌握新知识或技能的愿望 不断实现个人提高。； 和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利 指在工作过程中具有敢于突破以 往经验束缚的精神，创造或引进 用新思想和新方法； 新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能 能力。 够经常提出新观点、新见解和新方法。 执行 能力 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划； 贯彻施行，实际履行上级设定或 交办及制度规定的工作任务、工 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任 作方法的能力。 务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通 过会议、文件、口头交流等方式 了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企 播能力 对公司文化进行宣传的能力。 业文化并并能在部门范围进行正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解； 据部门的实际情况将公司战略落 到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作 战略的实现。 思路和方法。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时 虑整体问题与平衡整体利益的意 能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。 识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 团队 合作 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点； 指以实现团队整体目标为己任， 能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作 源、共担责任、共同完成团队任 ； 务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。 成就 导向 1、为成功设置了比较明确的目标； 是指个人具有成功完成任务或在 工作中追求卓越的愿望，把事情 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作； 做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅 满足客户需求的愿望，全力将努 速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。 力的焦点放在发掘和满足客户的 需要上。这里的客户既包括外部 客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害 企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求 规范、制度等要求完成和改善工 解决方案； 作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细； 责任心 ，清楚本职工作在组织中的作用 和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标； 自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极 主动性 主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工 作积极主动。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合 理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略 规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标 与计划，并能对目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 行预判和分析，并能制定相应的应对措施； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、 高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题 进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的 培训； 关 键 能 力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能 团队管 通过多种方法对团队成员进行激励 力提升方案； 理能力 来调动员工的工作积极性，确保团 队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的 绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行 总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属 根据公司的发展，结合员工个人特 确定并逐步达成个人职业规划目标。 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理 论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具 不断成长。 、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结 构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计， 独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 指根据工作业务的需要制订、实施 领域内的流程优化和流程再造工作； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制 度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况 力。 。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 领导 能力 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都 感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的 采用多种管理手段，解决人员冲突 声誉； ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖 领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作 顺畅。 决策 能力 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判 断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素 制定策略、办法，在多方案中选择 进行全面分析，决策较为准确； 最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级 对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变； 制能力 效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分 析预判，及时进行合理的调整并跟进。 基 本 能 力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 赖的长期关系； 往能力 系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。 沟通 能力 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 时有较强的条理性和感染力 ； 想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的 指在工作过程中具有敢于突破以往 新方法和新观点； 经验束缚的精神，创造或引进新观 念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带 领下属进行创新。 执行 能力 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行； 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高 法的能力。 工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 己工作相关的部分有较深的认识。 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同 司文化进行宣传的能力。 事进行积极引导及正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解 深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实 公司未来的发展战略； 处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和 实现。 整体规划。 大局 意识 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求 能够站在集团或公司的角度来考虑 ，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求； 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难； 与团队成员相互支持、共享资源、 共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作； 作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。 成就 导向 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标 是指个人具有成功完成任务或在工 ； 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动； 更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的 与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内 外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动 范、制度等要求完成和改善工作的 积极的探求结果，并能有效提出改善对策。 精神。 认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺； 求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动 动地承担工作、完成任务。 指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和 建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等； 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞 争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏 差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工 作目标与计划，并能将目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 障碍，并能组织建立合理的应对策略； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作， 并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。 关 键 能 力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制， 并监督实施； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划； 理能力 队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工 工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯 根据公司的发展，结合员工个人特 发展的“导师”，以发展下属为己任； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其 制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不 不断成长。 断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况 主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人 员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。 指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 链优化方案； 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下 属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起； 领导 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并 最佳方案的能力。 作出准确决策。 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大 凝聚力和工作高效的管理团队。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管 理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工 作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 置和协调各种资源以保证完成； 制能力 效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点 ，并严格按照控制点督导下属工作。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。 往能力 系的能力。 沟通 能力 通过口头和书面方式表达及交流思 沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强 想的能力。 ，书面沟通时有很强的感召力 。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信 息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知 能力。 识，来促进企业发展。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题 的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采 取新措施和尝试新方法。 充分理解、认可公司文化，并通过 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 播能力 司文化进行宣传的能力。 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划； 部门的实际情况将公司战略落到实 处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性 实现。 的建议。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。 团队 合作 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 指以实现团队整体目标为己任，能 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重； 共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任； 作精神和协作意识。 成就 导向 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励 更好的企图和行为。 ，实现个人价值； 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户 意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一 种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利 益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造 良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 敬业 精神 基 本 素 养 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 范、制度等要求完成和改善工作的 兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够 主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。 精神。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩 认识到自己应承担的职责和要求， 负重担； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己 求组织目标的实现。 的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切 都以工作为重； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主 动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意 见和建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。
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素质辞典（设计类）-能力素质模型
设计类人员 素质辞典 二零零六年十一月 设计类人员素质模型 设计类人员的素质模型如下： 权重 专业素质：成本意识、客户导向、专业性 素质名称 设 计 类 ★★★★★ 人 员 素 ★★★★ 质 模 ★★★ 型 ★★★★★ ★★★ ★★ 胜任等级 3 成本意识 个人特质：沟通能力、积极主动 沟通能力 分析式思维 思维能力：分析式思维 3 4 3 积极主动 3 客户导向 3 专业性 1 目 录 3.01 成本意识..............................................................................................................................3 5.02 沟通能力..............................................................................................................................3 4.02 分析式思维..........................................................................................................................4 5.04 积极主动..............................................................................................................................5 3.02 客户导向..............................................................................................................................6 3.03 专业性..................................................................................................................................6 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大 化。 2 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的 方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而 节省成本。 五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的 设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自 己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 3 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑 分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他变 更和影响。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如， 能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更 4 - 切合实际的解决方案。 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同 方案进行判断和选择。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟 通纠正当前的问题。 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可 能性（如进行有针对性的沟通等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准 备行动。 五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所 意识到。 5 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。 二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。 三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整， 使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。 四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。 五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 信于客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围 一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。 6 二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力 花时间帮助其他人解决设计专业问题。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或 提升设计水平。 四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认 可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新 的设计理念、知识和技术广为人知。 7
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13、华润集团领导力素质模型内涵解读-任职资格与胜任力实例
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力》
人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型) 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元 邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 www.mhjy.net 本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。 人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培 训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这 个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要 企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能 力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目 录 核心能力模型库 之一（20 个 competency） 核心能力模型库 之二（19 个 competency） 核心能力模型库 之三（52 个 competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库 （之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向； 2． 清楚解释支持目标的原理/理论； 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数； 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确 地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于 说“不”） 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准； 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工； 2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题； 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划； 4． 在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。 影响力（INFLUENNCE） 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。 一级 运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。 行为示范： 1． 清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例； 2． 运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服； 3． 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 二级 用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。 行为示范： 1． 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人； 2． 预测别人怎样反应，并采取相应的表现方式； 3． 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对； 4． 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。 三级 采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 行为示范： 1． 运用新的宣传媒介吸引听众； 2． 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣； 3． 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。 四级 运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有 利形势。 行为示范： 1． 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们； 2． 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响 证言等）。 预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住，当事情进展不顺利时千万不要放弃，要确保任务按照被认可 的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标，当事情进展困难时千万不要轻易放弃； 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标； 3． 受阻时要克服阻碍。 二级 积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动； 2． 在被问或受到指示之前积极寻求解决办法； 3． 迅速采取行动解决当前问题。 三级 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 引发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心； 2． 提醒别人意识到问题所在； 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 四级 推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2‐5 年的战略定位； 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者； 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 一级 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。 行为示范： 1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论； 2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素； 3． 保持客观。 二级 做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。 行为示范： 1． 决定具体的行动前，系统比较多种信息资源； 2． 决策时考虑到方方面面。 三级 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范： 1． 考虑不同的意见选择，不带偏见； 2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响； 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 四级 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事 宜。 行为示范： 1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险； 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择； 3． 思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 一级 倾听：通过倾听获取别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）； 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）； 3． 准确地记住和记录有关事实。 二级 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，提出问题来检验你是否理解正确，引发交流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题； 2． 提出疑问以检验假设； 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。 三级 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触） ； 2． 对对方有情感、感受表示同情； 3． 理解别人的观点和感受； 4． 积极获取反馈：接受反馈意见，保持冷静。 四级 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后巧妙推动形势向前发展。 行为示范： 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑； 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系； 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。 一级 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色、职责，来推动和完成某任务； 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情； 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 二级 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务； 2． 利用其它组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务； 3． 利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。 三级 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些 不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识； 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识； 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 四级 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。 行为示范： 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力； 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识； 3． 对潜在的文化和政治因素事件有识别，以免遭遇困惑。 项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT） 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 一级 计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。 行为示范： 1． 高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备）； 2． 排好每天/每周必须完成的关键工作顺序； 3． 计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。 二级 管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。 行为示范： 1． 确保计划有清晰的目标与里程碑； 2． 利用程序、系统有效管理项目； 3． 设计合理的行为顺序。 三级 管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成。 行为示范： 1． 将商业战略转化为可操作的目标； 2． 在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖； 3． 引导有效的计划回顾； 4． 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。 四级 参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策。 行为示范： 1． 创立跨越部门组织界限的项目的战略计划； 2． 创立或执行对业务有重大影响的计划； 3． 确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。 积极主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 一级 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范： 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准； 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准； 3． 在期限之内实现公认的目标。 二级 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。 行为示范： 1． 获得优于已定期望的结果； 2． 承担比以前更复杂更困难的目标； 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会； 4． 提前获得高质量成果。 三级 推进业务发展：为自己或别人设定鉴定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标。 行为示范： 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动； 2． 识别高利润产品方案，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。 四级 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。 行为示范： 1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权； 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险； 3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集、分享和完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 一级 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。 行为示范： 1． 建立、改善与团队内其他人的关系； 2． 参与同事们每天的交谈与往来； 3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 二级 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式、非正式关系。 行为示范： 1． 建立与直接接触团体以外人员的联系； 2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系； 3． 建立并维持有用的联系资料库； 4． 与团队的外部人员维持联系。 三级 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的发展。 行为示范： 1．用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合； 2．发展并维持与其它部门人员的有效联系； 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享； 4． 寻找交叉功能的合作。 四级 建立外部联系；与别的组织内有影响力的个人创建有效联系，开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范： 发展并维持有效的关系网络； 与外部同事推动能促进双方业务发展的信息与程序互动； 与外部有经验和专业技术的人建立联系； 与其它组织共享经验与专业技术。 自信（SELF—CONFIDENCE） 一种对自己的观点、决策和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。 一级 自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。 行为示范： 1． 自信地展示自我； 2． 证明对自己独特能力充满信心； 3． 坚定而有建设性地提出观点和想法。 二级 自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 行为示范： 1． 没有明确的指示也能独立工作； 2． 突破明确指挥的传统和标准； 3． 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级 正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。 行为示范： 1． 接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态； 2． 积极对待困难任务/形势。 四级 敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。 行为示范： 1． 建设性地挑战决策、战略； 2． 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议； 3． 受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。 专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE） 发展自己的专业、职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 一级 知识深度：在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践。 行为示范： 1． 运用专业知识实现近期目标； 2． 与专业知识保持同步发展； 3． 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。 二级 保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。 行为示范： 1． 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用； 2． 用技术专业经验证实项目是否可实现； 3． 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。 三级 知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。 行为示范： 1． 充当起团体外的资源专家； 2． 利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率； 3． 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。 四级 增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己 的文章来展现自己这方面的能力。 行为示范： 1． 充当起最新技术的倡导者与传教士的角色； 2． 抓住机会了解外部公司的技术进展； 3． 定期公布前沿性的课题。 展望力（VISIONING） 理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 一级 理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望，相应规范自身行为。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 行为示范： 1． 调整个人行为与公司核心价值观保持一致； 2． 遵循公司法规； 3． 确保个人工作行为与公司远景保持一致。 二级 落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。 行为示范： 1． 开展能强化公司核心价值观的活动； 2． 在组织核心价值的范围内发展团队目标； 3． 设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。 三级 创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。 行为示范： 1． 通过绩效管理来实现核心价值观。 四级 实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。 行为示范： 1． 依据公司远景发展出部门的远景以激励大家； 2． 让组员参与设定其远景与行动计划； 3． 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。 团队精神（WORKING WITH OTHERS） 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 一级 信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。 行为示范： 1． 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动； 2． 书面文件要准确，易于别人阅读与理解； 3． 推动团体会议与讨论。 二级 征求意见：评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定计划。要求 公司的员工都参与到这一工作中。 行为示范： 1． 确保每一个成员的参与评价； 2． 确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由； 3． 让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等） 。 三级 鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系， 把团队的冲突公开化。 行为示范： 1． 为他人提供展示其成果的机会； 2． 了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式； 3． 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。 四级 解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。 行为示范： 1． 亲自或通过第三人来劝告冲突当事人； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 2． 必要时，重新分配工作、职责和上下级关系； 3． 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。 分析能力 搜集相关信息识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 一级 发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接因果关系，得出可能的解决方案。 二级 发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势，分析问题各部分间的联系， 拟定可能的解决方案。 三级 分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息综合分析。 四级 分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息，将多样的 信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。 创新能力 创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。 一级 借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式。 二级 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。 三级 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新观念、方式与程序。 四级 创造利于培养创新的环境：承认并鼓励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。 建立信任 坚持原则且促进信任与尊重的能力。 一级 实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实现时才能做出允诺。 二级 表里如一：少说多做，行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。 三级 在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见，反对走捷径行为。 四级 培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模，将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找 寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。 适应改变的能力 一级 改变个人工作方式：积极应对变化，适应变化了的方式。 二级 适应团体的方式：明确团体理解变化的必要。重新确立团体方向，发现团体的适应新机遇的方式。 三级 推动变化：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候，成功地将新的目标转化成实践程序。 四级 预测并利用变化：预测并做好变化的准备，及时采取措施开发利用变化的最大优势。 以客户为本 帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 一级 承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题，迅速解决问题，要表现的有责任感。 二级 解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。 三级 增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的眼光解决客户 问题。 四级 做客户的同伴：主动参与客户决策过程。为客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。 决策力 一级 做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策。 二级 面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。 三级 做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择，要衡量潜在的收益。 四级 做出有长期影响的决策：在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。 培训发展他人的能力 提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。 一级 提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展。 二级 提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。 三级 创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。 四级 维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。 核心能力模型库 （之二） 1． 积极主动 积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。 设定自己的目标并承诺实现； 努力承担新任务； 持续并成功地修正实现自己目标的途径； 独立地获取新知识、技能或新任务、项目； 乐于工作和竞争； 当问题将要发生时，能实施纠正的方法； 持续收集当前发展和机会的信息； 积极寻求对自己行为的反馈； 无需等待指令，主动提出自己的想法； 通过持续的行动开展工作，去实现企业目标； 对自己职业生涯的发展负责； 比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。 2． 以结果为导向 以结果为导向的员工做事专注且有抱负。他坚定、不轻易放弃，而且有能力去承受压力。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 通过优异的成绩表现，努力取得成功； 按国际要求设定成功的标准； 不仅仅根据付出努力的多少来评价自己的绩效结果和产出； 从失败中获得动力（不放弃）； 愿意与他人竞争； 期待成功，不怕失败； 选择合理的、超越现有成绩的任务和目标； 有远大的抱负； 即使在疲劳和逆境中，也能正确地看待事物； 在时间紧迫的情况下有效地工作； 从艰巨的任务和改变中寻求挑战； 为自己和他人设定持续的目标并付诸行动，引导他人成功； 即使环境改变，也能通过鼓励他人达到承诺的目标，充分利用业务机会。 3． 创造力 有创造力的员工展现出挑战思维方式的能力，有创新精神，随机应变。 通过自己的智慧去启发他人； 发展新颖、具想象力和实用的想法及解决方案； 通过发现新机会，应对变革； 展示许多活跃的想法； 超越个人固有的习惯去寻找灵感； 能打破日常工作的规律，固有的方法和习惯； 通过发展实施新颖、独到而先进的解决方案，建立有竞争力的优势； *在不可预见的情形下，有技巧地随机应变； 提出看待问题的新方式； 有发现、发展、发明的倾向； 营造尝试和承担风险的氛围。 4． 以变化为向导 以变化为向导的员工是面向未来的，认识到变化的需要。他促进变革，有应对不确定性的情况和阻力的能 力。 把变化看作机遇，以及对变革、技术进步及有远见的想法的促进； 积极为创造乐观向上的、以未来为导向的公司做出贡献； 促进开放的氛围的形成，向着探索和变革的方向发展； 提前认识到未来的问题，采取有远见的行动； 预见潮流，做潮流的创造者； 能预计长、中、短期变革所需的努力（具前瞻性）； 设定标准，用可靠的尺度来判断未来趋势，引导变革向战略方向发展； 在变革和未来发展趋势的问题上，在公司内外部寻找行业资源； 利用机会，引导创新； 感觉被未来激励和挑战着； 把变化看作是重组和恢复生机的机遇； 很快适应新环境，引导变革； 积极寻找实施新的、更好的做事方法。 5． 决断能力 有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。 明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响； 知道何时做出决定，何时需要等待； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 对自己的决定负责； 同时审视到内外部的环境，为做出正确的决策使用他人的专业的知识； 认识到影响决定条件中的必要因素； 评估不同选择方案的优劣； 收集各种看法，事先不拒绝任何建议； 得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）； 以可行性、可能性为导向； 在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）； 留出时间做重要的决定（避免草率行事）。 6． 学习能力 有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。 能认识到自己的短处； 知道自己该学习和更新哪些方面的知识； 从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因； 准备好回到起点，从头再来； 欢迎新的挑战和经历； 决心进一步学习和接受培训； 享受在不同文化中工作的挑战和体验； 有终生学习的强烈意愿； 持续加强个人的力量，有意识地努力获知未来的需要； 把培训所得、新知识和技巧应用于工作实践； 从他人的经验中学习； 持续地寻求发展长处和克服个人的弱点； 利用与过去的对照，创造新观念。 7． 分析能力 有分析能力的员工能理解复杂的情况，对问题有合理的评估，使问题具体化。 知道该从何处着手细节问题； 迅速把握问题的全部，通过吸收相关的信息认识潮流和模式； 系统性地取得可供选择的方案或方法； 辨别不同范畴的问题，并描述它们是如何关联的； 知道事件可能的引发因素和行为后果； 考虑显而易见的关系的同时，也考虑复杂的关系； 在任何必要的时候，知道并确定事件的轻重缓急； 运用分析技巧去确认复杂情况下的关键问题，以便产生有价值的解决方案； 将相关资料联系起来，确认事件起因； 运用已知的概念对问题再定义，系统性地制定可供选择的方法。 8． 以战略为导向 以战略为导向的员工表现为对工作的深刻理解和宏观把握。他能意识到潮流动向，对未来有设想。 在现实的压力下也不放弃长远的打算； 通过评估未来高回报的机会，取得长远的判断，确保竞争优势； 关注广泛的问题和含义； 预见业务方式的出现，考虑到公司内外多方面的影响以形成战略； 知道机会所在，并做出战略决定； 预见战略问题和机遇； 选择并利用能产生最大回报的活动； 挑战假设，开发创新的方法； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 设想未来，并鼓励他人； 为了工作的成功，研究未来可行的机遇； 认识到新业务方式的出现，并顺应此趋势制定出战略。 9． 有条理，以质量为导向 有条理，以质量为导向的员工表现为对工作有计划性、优先性和能管理资源。他为持续改进而努力。 以实现目标为导向，协调各方面的力量和资源，通过关注技术和时间的可行性建立方法； 确定要求高却很现实的目标和产出的衡量标准（澄清目标） ； 估计并有效地使用自己的力量； 预见潜在的风险和问题，优化地利用资源，以取得符合 SMART 原则的结果； 准确地分析和计划所有工作阶段、可利用资源和材料； 根据工作流程细化责任，并以最理想的方式协调他们； 即使在时间压力下也能对事件做出及时的反应，有条理地安排事情； 在必要时灵活地修改计划和行动； 考虑自己的计划对他人的影响； 努力在时间投入和优化工作质量之间达到平衡； 为持续改进而审视目标、策略和步骤。 10． 坚定自信 坚定自信的员工采取双赢的方式去协商。他建设性地处理争议，有技巧地辩论，即使是面对反对也能做出 应有的贡献。 知道何时坚持，何时放弃； 为实施自己的方式聪明地工作； 为捍卫自己的论点和实质性的问题做好准备； 知道何时改变自己辩论的方法； 以公正的态度进行讨论； 用自己的想法或辩论说服别人，确保别人接受自己的任务和目标； 吸取他人的观点到自己的推理中； 坚决地应对异常； 表现对反对意见的理解和体谅别人； 不为保持和气而避免矛盾； 把争议做为确定新方向的机遇； 有效地应对惹人恼火的事、他人不恰当的反应和有侵犯性的行为； 以友好但坚决的方式拒绝不可接受的要求； 在紧张和引发争议的情形下保持冷静，并能集中注意力； 积极地提出难解决的问题，表现出自信、有建设性及坚决的态度； 为了取得特别的效果，采取经过深思熟虑、非同寻常和引人注目的行动。 11． 沟通能力 有沟通能力的员工具有积极的个人影响。他主动倾听，能书面或口头令人信服地明确表达自己的想法。 在任何情况下都自信但不自大； 给人实在、真实的印象，而不是装腔作势； 语言表达清、流利，易于理解； 很清楚自己想表达的内容； 具有说服力，适应文化的肢体语言； 语言协调地配合面部表情和手势（给人以和谐的印象）； 易于和他人对话交谈； 使他人能体会到能从双方的沟通中获益； 使他人清楚为何谈论该话题； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 认真倾听、理解体会别人的观点和关注的问题； 及时澄清误解，并消除沟通的障碍； 清楚地表达所有的想法并能组织成书面形式； 估计他人行为语言产生的影响，并用自己的想法影响他人； 采取他人可以接受的演示或讨论的方法去吸引他人的兴趣。 12． 协作能力 有协作能力的员工表现为为了双方的利益，建立内外部的伙伴关系或联系，进行知识、经验、服务的交流。 在跨部门的团队里与他人合作（从全局看待公司及其环境） ； 为相互的利益，在公司内外部寻求合作； 促进深入的知识和经验的国际交流； 收集有关联系、潮流和在公司内相互支持依赖的信息； 主动与同事分享自己的经验和知识； 即使在有利益冲突时，也能建设性地和团队的伙伴一起工作； 为了公司整体的利益，推荐自己的下属，甚至是最好的，到别的部门工作（强调共同点）； 主动地了解他人的知识和能力； 利用内外部专家或第三方资源，并使用多样化的策略对其影响； 对自己所做的事情激发兴趣，吸引他人的关注； 建设并利用一个有效的协作氛围，以取得对想法的支持。 13． 以客户为中心 以客户为中心的员工能预见和理解客户的需求。他迅速回应并信守承诺。 为客户寻求最好的产品和解决方案； 具备关于客户的业务和流程的详细知识； 能充分理解客户的特殊情况； 理解并适应客户的语言； 当与客户交流时，使用面向客户的专门用语； 向客户征询反馈，并对此做出反应； 和客户一起制定策略，并保持良好的关系； 了解客户需求和竞争对手的优势，使公司提供最具竞争力的解决方案； 以客户为中心的行为的倡导者； 对客户需求做出快速反应。 14． 激励启发的能力 有激励启发能力的员工正直、有活力。他能使他人有热情并鼓舞他人。 清楚地向员工和公司表达做此项工作的重要性和意义； 对下属的能力表现出信任和信心； 表现出信心，并控制动力削减和士气低落的情况； 使员工能为自己的工作负责； 开启新的前景和资源； 通过公开承认员工的成绩去鼓励他们，给他们力量，使其感到强有力、受重视； 主动使员工参与计划或决策的制定； 定期谈话，明确员工个人的期望和需要； 当工作压力大时，支持鼓励员工； 为取得特定的目标，给予员工奖励； 为自己和他人制定清晰、要求高的目标； 保持别人对他们正在做的事情的兴趣和激情； 帮助别人克服与工作有关的或个人的问题或障碍； 以积极的、建设性的方式对（他人的）想法做出反应； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 通过描绘一个能激发兴趣的前景，引起（他人）对集体任务的兴奋、热情和承诺； 通过自己的说服力启发他人； 通过亲自参与，展现干劲和承诺。 15． 培养和引导力 有培养和引导他人能力的员工增强他人的能动性，以便能共同探索发展道路。通过提供建设性的反馈，利 于他人的个人和职业的发展。 为员工向着理想目标指导，提供必要的资源，帮助他们增长所需的能力； 讨论个人的潜力和未来可能的发展方向； 确保员工在不同的工作领域发展能力； 使员工能靠自己取得成功； 用专门的、具体的语言给予相关的反馈； 公正地评估员工工作表现，建设性的指出其长处和待改进的方面； 鼓励员工为自己的职业发展负责（鼓励自信）； 使员工实事求是地评价自己的表现； 帮助员工依靠自己； 向人力资源专家咨询，寻求协助； 是有效发展的榜样； 发现和培养员工的潜力和才能，确保最理想的发展。 16． 团队精神 有团队精神的员工表现出诚信，愿意与他人分享资源。他以团队成员的角色进行工作，为团队的成功做出 贡献。 在团队中产生解决方案，合作而不独断专行； 使用、分享个人经验和知识，使团队成功； 为共同的目标表达积极的承诺； 有效地应对团队中的问题成员； 愿意接受建议和尊重其他成员的意见； 在团队内部鼓励以信任为基础的交流； 在团队中为保证团队的效率而使用不同的策略，提升团队士气和凝聚力； 能说服其他成员间坦诚开放地交流，鼓励更好地合作； 积极地处理矛盾； 通过使其他人参与决策和依靠他们的贡献来激发责任感； 创造具有高水平表现、自我引导、齐心合力的团队并增强其能动性。 17． 对环境的敏感 对环境敏感的员工能够良好地理解和同情他人。他对他人的感觉和需要很敏感，他根据组织的环境调整自 己的行为。 对当前的需要和他人的感觉很敏感（理解他人的实际情况） ； 表现出对他人的忧虑、问题和与自己相对立的看法的理解； 能认识到他人关注的问题和意图； 理解并能很好地利用他人由于不同文化、不同的态度和经历所产生的看待问题的不同角度； 能意识到自己的行为对他人的影响； 理解没有明示的想法，关注的问题和感觉，并能从他人的角度看待情况； 可以和他人坦诚地对话，并鼓励换位思考； 持续努力寻求相互理解； 鼓励相互的反馈； 尊重他人的态度和价值； 善于尊重他人的观点和见解，即使与他人的观点有冲突。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 核心能力库 （之三） 1． 主动能力 工作努力，做事情充满精力并看作是挑战，不畏惧做有最少的计划性的工作，善于比别人抓住更多的机会。 不当的主动能力 可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很 快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任 务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。 不具备主动能力 对于机会反应很慢，做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险，没有设定有挑战性的目标。可能缺乏做 事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫；可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。 2． 处理问题的能力 可以很有效的应对变化；可以很自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施；当事悬而未决 的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。 不当的处理问题的能力 在没有足够的资料之前容易做决定，由于一些根本不存在的事情增加而陷入险境中；在没有获得明确的充 分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的 和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。 不具备处理问题的能力 不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问 题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料，更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明 确的情况下，做事效率低、做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照 同一种方式做事情。 3． 亲和能力 容易接近和交谈，花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和，对待人与人之间的焦 虑会很敏感和耐心，会很好的构建和谐的关系。是一个好的倾听者，是一个先知者，可以在获得不是正式 的和不完全的信息时及时地作一些事情。 不当的亲和能力 可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系，儿戏的、轻易的误解了影响力，有太强烈的愿望而不能被别 人喜欢，避免了必要的否定的或者不愉快地交涉，有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。 不具备亲和能力 疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触，可能害羞、冷淡或者是少言寡语；不能显现出努力的要知 道他/她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去的”类型；不是一个很好的倾听着或是表现出 不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法，会很紧张，交往不顺利。 4． 与上司的关系 能够很好的附和和结交上司，愿意为一个好的上司努力工作，有宽阔的心胸向是一个好的教导者和能提供 宽容度的上司学习；愿意接受挑战和显示自己，能够自如的进行教导。 不当的结交与上司的关系 可能过分的依赖上司，并以较高地位的方式提出意见和建议；可能排除其他渠道来源的反馈和知识；可能 选错了上司当作学习的模型。 不具备与上司结交的关系 不能很好的应对上司，在上司在场时会紧张；不能很好的接受来自上司的教导和指导，处理问题时凭借职 位，与上司的关系不好会影响工作的效率。 5． 商业的敏锐力 知道商业怎么运作，具备当时和可能在未来出现的，在 E——商业和信息化方面影响他/她的公司和组织的 未来政策、常规、倾向和发展的知识。懂得竞争，知道在市场中运作的方式和策略。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 不当的商业敏锐力 过度的显现或依靠企业和商业知识会损害在个人人际关系管理和领导关系的能力。 不具备商业敏锐力 不知道商业怎么运作，不知道当时和可能在未来出现的，在 E‐商业和信息化方面影响他/她的公司和组织 的未来政策、常规、倾向和发展的知识，不懂得竞争，不知道在市场中运作的方式和策略。 6． 职业规划能力 知道他/她在职业中想要得到什么，能够继续积极的工作，具备职业知识，能够使事情为自己而做，能够适 时地推销自己，不会等待其他人开门。 不当的职业规划能力 不能很好的意识到职业机会，只能在能够做的、自如的区域选择工作。可能视野心为多余的，手边的工作 不能给予足够的重视；不能充分的接受职业建议；不能相信别人为他/她所建议的职业规划。 不具备的职业规划能力 不知道他/她在职业中想要得到什么，可能会厌倦或者选错职业或是选错公司，不想为了前进而做出牺牲， 不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的，不能很好的推销自己。不知道怎么能被受到注意， 对大声地说出职业需要和需求会犹豫，坚守在他/她自己的职业舒适地带，不愿意冒职业风险。 7． 关心相关信息的能力 关心和工作有关的与和工作无关生活的相关信息；关心他们的计划，问题和愿望，知道他们所关心的问题 可以听一些个人的问题，能监督工作量和认识到额外的努力。 不当的关心相关信息的能力 对于坚定相关的信息有困难，为了得到原谅他们给自己太多的空间，越使他们舒适的区域就不愿意挑战自 己，在他们的生活中陷得太深，在成绩和潜能方面不能做出客观的需求。当努力被不予与理会的时候，不 知道什么时候停止表现出关心。 不具备关心相关信息的能力 不是很关心与个人需要有关的直接信息，太忙而不知道相关的信息，相信工作和个人的生活应当是分开的。 工作和任务比其他更重要，紧张与个人无关的相关信息缺乏倾听的技巧，缺乏兴趣知道人们的希望和问题。 8． 应付自如高级管理者的技巧 能够很自如的应对更高一级的管理者，在更高的一级领导面前能够没有过多的紧张和不安；懂得高级经理 是怎么想的和怎么工作的，通过与他们交谈和对他们需要的反应，能够决定用最好的方式做事情，做事情 容易接近很容易被看作是正确的和积极的。 不当的应付自如高级管理者的技巧 可能管理的太多，很可能被看作太有野心；可能花太多的时间应对更高一级的管理者和模拟他们的位置， 过高的估计了关系的重要性和意义。职业中更多的依靠优胜者，对待机密的消息太随便。 不具备应付自如高级管理者的技巧 在更高一级的管理者面前自己缺乏自信，可能会显得焦虑和紧张，没有表现出最好的一面。当被执行官提 问的时候，缺少沉着或是很慌，不知道怎么影响或是留有印象给更高一级的领导，不太知道最高一级的执 行官要什么，说和做一些不太合时宜的事情。 9． 统帅技巧 喜爱领导，如果必要会站在不受欢迎的一方，鼓励率直的和有感觉的争论但是不担心结束和继续下去，善 于在危机中寻找方向，能迎面面对逆境，会被有挑战性的挑战所激励。 不当的统帅技巧 不是一个很好的团队成员，不能忍受其他人的做事的方法，其他更多的基于团队的策略会很好或者更好时， 可能会选择强有力的领导措施；不能开发其他的领导者，有可能变得有争论性和被人不予理会。 不具备统帅技巧能力 更多的愿意顺从，尽可能的避免冲突和危机。不愿意接触热点和持强有力的观点解决问题，可能总是被放 置在后面，很安静，太关心其他人说什么或是想什么；太过于担心喜欢的，正确的或者是有关的批评，很 可能会逃避或是缺少毅力，在压力下会变得冷淡，不能表现出急迫感。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 10. 同情能力 真诚的关心别人，关心他们的工作和非工作问题，有空并愿意帮助别人。对别人在不幸运的困境下富有同 情心，对别人的高兴和痛苦流露出真实的情感。 不当的同情能力 为了和谐而尽力消除矛盾，不能够足以面对逃避责任者，会作出太多的让步，和人们这么接近以至于会影 响公正性，使他们能够侥幸逃脱，对于人们的迫切需求矗立起来会有困难。 不具备同情能力 和大多数人相比缺少关心和同情心，不问个人的问题，当发生什么事情时，不会有很大的反应，只关心那 些相关的事，其他所有人的事情会有所妨碍；深信个人的生活和事业是分开的，在工作时会发现别人处于 不合时宜论题的困境，在别人紧张和痛苦时不能很好的对待别人，不知道怎么表示同情心或者是对待处于 困境的人，对于其他人的缺陷和问题，相对于大多数人来说缺少同情心。 11. 冷静能力 在压力下能抱出冷静，在时间紧急的时候，不会变得具有防守性或是急躁，被看作是成熟的，能够在紧急 的时间内依靠他将事情结合在一起；能够处理好压力，在意想不到的情况下，不会失去平衡，当遇到阻力 或受阻的时候，不会表现出挫折感，会在危机中很好的解决问题。 过度的冷静能力 可能不能表现出合适的情绪；可能被视作冷淡、漠不关心，在别人表现出感情的地方，看起来很平淡，很 容易被误解，不能和那些行动和决定都基于情感比理智多的人相处的很好。 不具备冷静的能力 在压力和紧张状态下，会变得慌乱不安、易怒，说他/她不愿意；变得很无法控制，很情绪化，具有防守性， 孤僻。对于危机具有敏感性，会变得愤世嫉俗或是喜怒无常，由于意外情况的出现，会失去平衡，变得很 慌乱，容易失去冷静或是慌乱不安，容易表现出生气，失败，焦虑。 12. 处理冲突的能力 接近冲突，把他们看作机会，很快会读懂形势，善于集中精力倾听，能够发现共同点，以最小的不和谐进 行合作。 不当的处理冲突的能力 可能会被看作过于气势汹汹和过分自信，在其他人的问题上，处于中间立场；在其他人准备好之前，就迫 使得出结论；在公开的讨论中，有失意的感觉，对待固执己见的人和难以解决的问题花费大量的时间。 不具备处理冲突的能力 在工作中和对待人避免发生冲突，想让每一个人都相处得很好；在对待冲突的反应上容易变得烦乱，把它 变得个人化，在冲突之下，不能运作以获得大量的信息，不能预见到将来。 13. 面对直接领导的人的能力 已经坚定的和及时的方式处理直接领导的问题，不听任问题变坏，定期的检查业绩，及时地进行讨论。当 所有其他人努力失败时，能做出否定的决定，对惹是生非的人能有效的处理。 不当的面对直接领导的人的能力 可能对直接领导的人对问题太快地采取行动，对问题可能没有进行足够的有发展的努力，可能会期望在太 短的时间有转变，可能会期待出现奇迹。 不具备面对直接领导的人的能力 对直接领导的人不能自如的传递消极的信息，拖延和避免问题直到强迫采取行动。可能不能交流清楚的标 准或是提供多地反馈，让事情变糟，希望他们赶紧走开，有藉口可能会太快的屈服；可能会给人们太多的 机会，甚至当所有其他的失败时，也不能引起触发，有低的标准或是只凭兴趣。 14. 创造力 能够很快的产生很多新的和独一无二的想法，能够很容易的在现前毫无关系的想法中找到联系，能尽力显 得象是崭新的和绞尽脑汁的有价值的。 过度的创造力 可能昏头昏脑的得出一些不是很有用的主意以至于还浪费了很多的时间，会很快的卷入太多的事情；可能 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 不大愿意遵从一些想法，在一些细节上有可能会杂乱无章或不是很好，可能不是一个很好的独立者或团队 成员；可能会和那些缺乏创造力的人想出的不是很好。 缺乏创造力 狭隘、善于策略的、谨慎的和保守的对于过去出现过的应付的更自如，更愿意应付尝试过的和已经是对的 事情；狭隘的眼光导致有狭隘的前景，避免冒险，不愿意变得大胆和有些不同，不能将外界的想法和自己 的有所联系。对于有创造性的工作没有想法，对待新的问题是永久的解决方法，对于其他人的创新才能持 冷淡态度。 15. 以顾客为中心的能力 能尽力的满足内部的和外部的顾客的期望和需求；能够获得第一手的顾客信息，使用信息以提高产量和服 务，和顾客建立和保持了有限的关系，并且获得了他们的信任和尊敬。 过度的以顾客为中心 对于客户的要求反应过度，太刻意变化已经建立好的过程和时间表以满足客户的不合理的要求，有太多的 期望不能与其他人能够学习和遵循的政策常规和过程形成一致，这么坚持密切的满足客户的要求以至于错 过了成功。 不具备以客户为中心的能力 不能首先想到客户，可能认为他/她已经知道了他们需要什么，只能关心到公司内部的运作，而对客户的问 题却视而不见。不能做出第一反应的行动，不能迎合和了解用户，不能自如的和新顾客接触，不愿意处理 危机，抱怨和特殊的要求，可能会不能很好听取客户的意见，很保守，不能为和客户接触留出时间。 16. 适时的做出决定的能力 有时候在仅有不完全的信息，很紧的截止日期和大的压力下，能以适时的方式做出决定，能够很快的做出 决定。 不当的做出决定的能力 在没有经过对信息的合理考虑之前就很快的得出结论和采取行动，为了自己的目的，可能太快的做出决定； 在做出决定之前，对于每一个人的投入抱以冷淡的态度，可能会被认为以冲动和没有耐心，在一些问题和 观点上有困难，可能会很快的做出决定以避免争论和个人的不舒服。 不具备适时的做出决定的能力 慢慢的做出决定或是断言、保守和谨慎，可能会拖延，寻找更多的信息，避免冒险；可能是一个至善至美 者，需要正确，强烈的保护反对批评；可能会无组织性，经常应付到最后决定的截止日期；可能会在更复 杂的争论上，慢的做出决定。 17. 做有质量的决定的能力 做基于需要大量的分析、智慧、经验、判断的好坏（不考虑要花多少时间）。随着时间的过去，当时他/她 的大多数的解决方法会被证明是正确的，是被他人寻求建议和解决方法的对象。 不当的决定能力 可能是他/她看起来过于聪明或接近完美，好像他们不可能犯错误，看起来像是很固执，不愿意妥协或调查， 当建议被拒绝就会感到有挫败感，和缺乏实际基础的人相处不好。 不具备有质量的决定的能力 在分析之前，会很快得出解决方法、决定和结论，太过于依靠自己，不请求帮助。当做出决定时，可能会 情绪波动和不耐烦，不能有序地用决定、模型或是方法去想问题，基于偏见的、以前的解决办法或是狭隘 的眼界，就很快得出结论。在做决定之前不花费时间明确问题，对复杂的事物有困难，可能会等很长的时 间，很苦闷的等待每一个细节，以避免冒险或是犯错误，当五个小决定可能会更好时，宁愿做一个大的好 的决定。 18. 委托的能力 当惯例或是重要的决定和任务需要时，会清楚自如的授权；会很广泛的分担责任和义务；会愿意相信人们 去执行任务，让直接的领导完成他们自己的工作。 不当的委托的能力 授权不当，没有给予足够的指导或是帮助。对于直接领导有不切实际的期望或在委派他们之前过度的构建 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 了任务和决定，限制了他们个人的创造性，他/她没做足够的工作。 不具备委托的能力 不相信或是信任授权，在直接领导的才能方面，缺乏信任或是尊敬，做大多数事情时依靠自己或是已经做 过的，把最好的材料留给自己；不知道怎么授权他人，可能会授权，但是只有很少的管理和察看；或是授 权了但没经过上级通过，他人怎么工作，缺乏计划，只是把工作抛给他人，不能传达到更大的范围。 19. 发展直接领导的能力 提供挑战和扩展性的任务和工作时常举行讨论，在意直接领导的每个人的职业生涯的目的，强制性的构造 发展计划并执行；为了接受发展步骤，推进直接的领导，对需要工作的人，给予直接的领导，是人的缔造 者。 不当的发展直接领导的能力 在团队的建设上，只集中在少数几个直接领导的发展上，当挑战性的工作被分派时，可能会创造工作的不 公平，对于直接领导怎么发展过于乐观。 不具备发展直接领导的能力 不是一个人的发展者和缔造者，很受现实的驱动和有策略，不把长时期的发展看作是他/她的工作；为了保 险起见不能将他/她自己带入真正的伸展性工作；认为发展只是一个过程，不知道发展是怎么发生的；可能 不知道直接领导的人的渴望，不举办直接职业讨论，不能促使人们很严肃的是使他们的发展；可能更愿意 选择才能而不是发展它。 20. 指导他人的能力 能够很清楚地实施指导；制定扩展性目标，能够正确的分派工作；能够以很好的计划和组织方式开展工作； 能和其他人在工作和结果上维持两天的讨论，在人们中能显示出最好的，是一个清楚地传达者。 不当的指导他人的能力 过度的控制其他人，受到挫败的结果、想法和不可忍受的争论，抱有冷漠的态度，只能分享部分，而不能 分享大的美景；有过分的指导性，压制创造力和进取心。 不具备指导他人的能力 对于直接的领导的人来说是不清楚或是隐蔽的传达者；不能设置目标、里程碑、方针；不能很有计划性的 给出工作——只给出目标，通常是描述和销售，听不进去很多，对其他人严格，没有耐心，而不能建设好 工作；不能很好授权，不肯花时间管理，在管理上缺乏兴趣，并且急切的愿意为自己的任务而工作。 21. 管理多样的能力 能够公正的管理各种各样的人，能有效的应对各种种族、民族、文化、有残疾、各种年龄的、两性的人， 雇用各式各样的人而不针对类别，支持公平和对待所有的人都有公平的待遇和机会。 不当的管理多样的能力 为一个特殊类别的几个人作出太多的宽限，不能对所有类别的认识是相同的标准和尺度，只给予单独的一 个类人以不恰当的优先权，为达到多样性而向标准妥协。 不具备管理多样的能力 对于与他/她有很多不同的群体不是很积极地对待；对于和自己不太像的那些人不能自如的应对，可能会对 与他/她不同的那些人做事不恰当，方为自己的草皮一面受到外界的侵害，避免冲突和不同的观点和争议的 争吵，不能看到多样化的价值，不管每个人的不同之处，对待每个人都相同；非常的狭隘和以自我为中心， 相信他/她的团体是优秀的，可能会奉行他/她那消极地、贬低的方式。 22. 道德规范和价值观 在好的和不好的时代都能坚持正确地（制定的）和有效的核心价值，并立竿见影的实现它，醇、酬谢正确 的观念，不同意向其他人的，实现他/她所坚持的。 不当的道德规范和价值观 当不是恰当的时候，可能会陷入给予信念和价值的战争，对他/她看作是原则、价值和信念的测试的情形会 过度的敏感；对于变化和协调的需要，会被看成是固执和不敏感；对于那些持不同的价值观念的人过于吹 毛求疵，有常见的价值观念隔离讨论。 不具备道德规范和价值观 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 价值观与那些组织不
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