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14、河北立中集团公司胜任力模型管理手册-指导性方案-任职资格与胜任力实例

14、河北立中集团公司胜任力模型管理手册-指导性方案-任职资格与胜任力实例

河北立中集团公司 胜任力模型管理手册 （指导性方案） 杭州步步为赢管理咨询有限公司 2008 年 4 月 目 一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义 录 2、岗位胜任力模型定义 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用 二、立中公司胜任力模型建立说明 1、建立原则 2、建立流程 3、建立过程说明 4、对立中的建议 三、立中公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明 2、管理说明 3、对人力资源人员和管理人员的要求 四、立中公司胜任力模型的应用 1、在招聘配置中的应用 2、在培训开发中的应用 3、在绩效管理中的应用 五、附则 六、附件 手册正文 一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义 从企业角度定义，岗位胜任力是企业为实现其战略规划和经营目标，获得 市场核心竞争力，对本组织内的各岗位人员所需要具备的职业素质、知识、 技能和能力的综合要求。 从员工角度定义，岗位胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者和表现平 平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、某领域知识、认知或行为技能等。 2、岗位胜任力模型定义 岗位胜任力模型是根据岗位类别或具体岗位，把胜任该岗位类别或该岗位 所需的核心的、重要的或通用的能力素质进行选择和有机组合，形成岗位 系列或针对具体岗位的能力素质列表与描述说明。 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用 企业人力资源管理是一个系统工程，对企业发展具有重要作用。而建立基 于岗位胜任力的现代人力资源管理体系是发展的趋势，针对立中集团的人 力资源管理现状，导入岗位胜任力模型理念及其管理方法，能大幅度提高 立中集团人力资源管理水平与操作水平，有力推动立中集团的人力资源管 理变革，全面提升其系统性、有效性与前瞻性；可通过岗位胜任力及其方 法的运用，不断提高人力资源管理的层次，不断提升对企业整体发展的作 用与价值。 岗位胜任力模型与岗位说明书有本质的区别，岗位说明书是针对岗位的分 析和说明，是岗位规范化和人力资源管理的基础；岗位胜任力模型是针对 绩优员工及其综合特质、能力的分析和说明，是人岗动态匹配和管理导向 的依据与指南针。 岗位胜任力一方面承接企业发展战略和目标对人的要求，一方面关注员工 的优秀工作业绩及其原因，把企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接 起来，可广泛应用于员工招聘配置、培训开发、绩效管理和薪酬管理过程中。 二、立中公司胜任力模型建立说明 1、建立原则 （1）适应性原则 立中集团的胜任力模型必须适应企业的行业特性与发展特性。 （2）有效性原则 立中集团的胜任力模型必须能有效地应用于企业的人力资源管理工作中， 能对各具体工作提供有价值的指导和参考作用。 （3）简要性原则 根据立中集团的现状和人力资源管理现状，胜任力模型不能很复杂，要 简单简捷，有利于理解与应用。 2、建立流程 本流程对胜任力的建立进行简要说明，为立中 集团建立针对单个关键岗位或重 要岗位的胜任力模型提供参考。 序号 具体工作 1 胜任力模型项目策划 2 选择绩效标准与样本 3 收集并分析数据信息 流程说明 选择建立胜任力模型的具体岗位，对模型 的结构和内容进行规划；成立建模小组， 制定项目推进方案 确定什么是绩优和关键业绩指标，从岗位 中选择优秀的员工作为分析的样本 A、 绩优员工行为事件访谈与资料分析 B、 公司战略规划、目标、文化、业务流 程资料分析 提炼岗位素质能力项，设计能力素质模型 征求该岗位员工的意见与看法 在人力资源工作中加以应用 4 胜任力模型设计 5 素质模型验证访谈 6 胜任力模型应用 3、建立过程说明 本次立中集团的胜任力建模经历了培训阶段、信息收集阶段、分析阶段和建模 阶段，本手册完成后，将进入应用阶段和管理阶段。 在本次建模过程中，对保定立中进行了大量的行为事件访谈，并回收了秦皇岛 的调查表，对立中的“诚信、勤勉、合作、发展”的企业价值观进行了细致的观 察和分析，对立中企业的特点与行业特点进行了分析；根据这种情况，全面审 核了公司人力资源管理的相关文件，针对立中集团的现状和人力资源管理水平， 设计了本模型。 4、对立中公司的建议 通过建模工作和资料审核，对立中集团的人力资源管理提出以下建议，并可有 利于胜任力模型的应用。 （1）各级管理人员应提高对胜任力模型的理解，充分认识到胜任力模型对企 业和本职工作的价值所在，并在工作中加以针对性应用。 （2）在企业发展战略的引导下，对人力资源需求特质进行动态界定。 （3）在转化咨询方提供的方案时，充分考虑管理的协调性与一致性。 （4）全面提升相关人力资源管理人员的专业素质。 （5）关注企业经营目标与战略规划，提升人力资源管理的前瞻性。 （6）关注企业业务流程与价值创造，提升人力资源管理的层次性。 三、立中公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明 立中集团胜任力模型分为二大部分，第一部分为《胜任力模型管理手册》，对 胜任力模型的总体思路、构建情况、管理与应用进行说明；第二部分为附件， 附件 1 是六大岗位类别的胜任力模型，附件 2 对胜任力模型中的胜任力项目进 行定义与等级说明，附件 3 是管理岗位胜任力等级匹配表。 （1）附件 1 说明： 六大岗位类别说明表 序号 岗位类别 说明 1 管理类岗位 集团各公司副科级及以上岗位 2 财务类岗位 集团各公司财务工作岗位 3 技术研发类岗位 集团各公司技术开发与工艺岗位 4 营销类岗位 集团各公司市场与销售岗位 5 关键类岗位 集团各公司的重要核心岗位 6 招聘大学类 集团各公司招聘的大学生 在附件 1 中，每个岗位类别都有一个胜任素质项目列表，是根据该岗位类别的 岗位特性和对绩优人员的综合分析，从众多特质和能力项目中选择出来的，表 达了公司对该岗位类别人员的重点要求和绩优员工的综合共性。 同时，在列表中，对每个胜任素质项目进行了分类，六个岗位类别都具备的一 些素质项目划为通用类素质，针对每个岗位类别的个别素质项目划为专项类素 质（如财务类岗位的财务类素质项目），把知识技能方面的要求统归为专业类 素质。 （2）附件 2 说明： 附件 2 称为《胜任素质模型词典》，本词典对附件 1 中的三大类别的每个素质 （通用类素质、专项类素质和专业类素质）进行了详细说明，包括每个素质项 目的定义、每个素质项目的三个级别说明和该素质项目的测评方法建议。 每个素质项目的三个级别为合格、良好、优秀。合格是对该项素质的最低要求， 良好是对该项素质的提升性要求，优秀是对该项素质的卓越性要求。 每个素质项目的测评方法建议只对测评方法进行了选择。根据立中集团的人力 资源管理现状，成立测评中心的可能性不大。所以，在具体应用与操作时，相 关人员可根据建议的测评方法，设计适合实施的可行的结构化面试题目及其他 操作工具。 （3）附件 3 说明： 附件 3 是《管理岗位胜任力等级匹配表》，对立中集团不同级别的管理人员的 胜任力项目进行了等级匹配，即每个胜任力项目要求该级别人员是达到合格、 良好还是优秀进行了界定。 2、管理说明 （1）管理责任 胜任力模型由立中集团人力资源管理部门负责维护、修改、更新和组织实施； 各级管理人员承担实施和推行的义务，并有提出建议和意见的权利。 （2）胜任力模型的更新 当发生下列情况时，人力资源管理部门可对胜任力模型进行更新：  公司战略与经营目标发生重大变化时  公司业务流程发生重大变化时  公司组织结构发生重大变化时  公司外部竞争环境发生重大变化时  公司人力资源管理政策与要求发生重大变化时  公司业务变革或管理变革时  公司绩效管理反馈对人的要求发生重大变化时  其他重大情况的发生 （3）胜任力模型的维护和调整 立中集团人力资源管理部门应对胜任力模型进行动态维护和调整，可根据实际 情况和企业的动态发展，调整各岗位类别的胜任力模型的结构与内容，也可调 整胜任力模型项目的定义与级别。 原则上，每年应对胜任力模型进行一次调整。 （4）胜任力模型的岗位化 立中集团人力资源管理部门和各公司人力资源管理部门，可根据本管理手册的 说明和六大岗位类别的胜任力模型，为本公司的具体关键岗位和核心岗位制定 岗位胜任力模型。 3、对人力资源人员和管理人员的要求 （1）对人力资源人员的要求 胜任力模型的实际应用、管理与更新，对人力资源人员有较高的要求：  深刻认知公司战略与经营目标  熟悉公司业务流程  掌握绩效管理的方法与工具  掌握行为事件访谈法  掌握至少三种人才测评方法  系统性人力资源管理思路  较专业的心理学知识  极强的分析能力与沟通能力等 （2）对管理人员的要求 胜任力模型对管理人员而言，是一个很好的管理工具。它可以帮助管理人员深 入分析下级员工的业绩及其原因，分析需要什么样的下级才能达到绩效目标， 引导管理人员发现下级的针对性问题，全面提升管理人员对人和业绩两方面的 管理能力。 因此，要求立中集团的各级管理人员，能有意识地应用胜任力模型及其方法， 全面提升自己的管理能力和管理水平。 四、立中胜任力模型的应用 胜任力模型在人力资源管理中的应用 招聘配置 培训开发 提供评价项 目与参考依 据 提供培训需 求和培训内 容的依据 绩效管理 明确绩效目 标与改进方 向 1、在招聘配置中的应用 胜任力模型为招聘配置提供较科学的依据，可避免部分管理人员根据自己的主 观印象评价应聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和针对性。 立中公司在从外部人才市场招聘员工时，在晋升或调换内部员工时，可按照胜 任力模型的胜任力项目进行重点考查或测评，下面说明应用的四步曲： （1）确定招聘配置岗位的定位与考查项目 当确定招聘或配置某个岗位时，可首先确定配置的定位：完全胜任、基本胜任 还是培养使用。 然后，根据该岗位类别的胜任力模型，结合具体岗位的工作任务，选择确定重 点考察的胜任力项目（不排除考查胜任力模型以外的其他能力或个人特质）。 （2）选择或设计测评方法 根据考查的胜任力项目，在胜任力模型词典中查询定义与等级说明，根据测评 建议综合选择针对每个胜任力项目的测评方法，灵活设计各种测评工具和与等 级对应的评价标准。如要重点考查团队建设能力，选择行为事件面试法，就可 设计相应的行为事件面试问题及评价标准。 岗位测评项目表 序号 重点考察项目 测评方法 测评工具 评价标准 备注：在选择或设计测评方法时，不要认为只有测评中心才能进行严格的测评； 实际上我们可广泛而灵活地应用各种方法来测评应聘者。 （3）组织面试或考察 前面二步工作完成后，就可组织实施面试或考察，可运用胜任力评价表对应聘 者进行针对性评价。 行为事件面试法的胜任力评价表 姓名 应聘岗位 序号 1 岗位胜任力评价项目 责任心 标准等级 良好 2 执行力 优秀 3 团队合作 优秀 4 组织协调能力 良好 5 …… 评价等级 备注 （4）评价选拔 根据评价结果，对多个应聘者进行综合比较，选择最适合的人进行配置。每次 应用胜任力模型进行招聘配置后，应进行动态跟踪，通过配置到岗的员工的行 为表现和业绩表现来验证胜任力模拟的有效性和准确性，验证测评方法的有效 性和准确性。 说明：以上四步曲的方法可广泛应用于招聘所有重要岗位和关键岗位的员工。 2、在培训开发中的应用 基于胜任力模型的培训开发明确了公司对员工进行培养的方向，有利于根据公 司业务发展确定培训开发的重点，根据胜任力素质项目与评价结果制定、调整 培训计划与内容。 尤其在培训需求分析方面，公司可根据某岗位类别的胜任力模型分析该类别员 工在要求的胜任力项目方面存在的欠缺，以确定共性培训需求；也可对某关键 岗位员工进行胜任力模型的分析，发现存在的不足，以确定其个性化的培训需 求。 基于胜任力的培训需求分析表 岗位 序号 1 员工姓名 胜任力项目 沟通能力 2 学习能力 3 …… 要求等级 良好 行为表现与结果 差距分析 优秀 3、在绩效管理中的应用 胜任力模型关注绩优的行为表现，为绩效考核提供了过程监控的依据，各级管 理人员可通过考察岗位要求具备的胜任能力和行为表现，关注当前与未来的绩 效。同时强化对员工潜能的开发。 胜任能力模型是区分优秀与普通的行为指标和导向，可以根据胜任力模型中的 胜任力项目对员工进行针对性考核。让工作行为表现好和业绩出色的员工及时 得到回报，有助于提高员工的工作积极性；对于工作行为表现偏离胜任力模型 要求的和工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求， 通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，改善企业对员工的期望。 结合立中集团正在进行的绩效管理咨询与变革，可以在 CPI 指标设计与选择过 程中，把胜任力模型中的胜任力项目作为 CPI 指标，把等级描述作为考核标准 使考核更有依据性和目的性。 在绩效反馈阶段，胜任力模型的引入要求各级管理人员有针对性地向员工反馈 在胜任素质方面的不足、以后发展的方向、需要弥补的能力和需要改善的行为 表现等，以帮助管理人员对下级进行全面的分析与指导。 五、附则 1、本手册由杭州步步为赢管理咨询有限公司制定并负责解释。 2、本手册为第一版，可根据具体情况进行动态修改。 六、附件 附件 1：《六大岗位类别的胜任力模型》 附件 2：《胜任素质模型词典》 附件 3：《管理岗位胜任力等级匹配表》

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企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程

企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程

企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 人力资 源部 编号 能力素质 证券部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 3 计划执行 分析判断 计划执行 分析判断 任务/ 分析判断 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 5 专业能力 专业能力 客户导向 专业能力 计划执行 客户导向 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 人际 关系 自我 管理 8 合作精神 9 团队管理 10 诚信可靠 合作精神 11 事业心 诚信可靠 事业心 12 学习创新 学习创新 财务部 总经办 生产部 质保部 客户导向 专业能力 沟通影响 合作精神 沟通影响 合作精神 沟通影响 分析判断 计划执行 分析判断 专业能力 谈判能力 专业能力 沟通影响 沟通影响 合作精神 计划执行 谈判能力 合作精神 沟通影响 合作精神 团队管理 团队管理 团队管理 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 事业心 学习创新 合作精神 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 谈判能力 沟通影响 合作精神 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为：  理解公司的业务特点和关键成功要素  对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握  能够敏锐地预见未来的结果和发展方向  当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略  对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 高效的行为表现  不能很好理解公司的优势与弱势、面临的  有比较全面的知识和宽广的视野 机遇与挑战  不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断  不能及时掌握竞争对手的发展动态  表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解  能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略  不能根据公司的发展方向与战略目标，提  能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向  只关注短期目标的实现，而忽略或损害长  善于平衡长短期的目标与利益 远的发展  不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑  能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略  能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为：  系统收集对解决问题最有用的材料和信息  能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题  能透过表象理解和判断隐含的事件和信息  在情况不明或信息不全下及时做出有效判断  能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行 比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现  对面临的问题比较茫然，不知道从何入手  面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 收集相关信息或只是随意收集 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断  依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源  分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节  能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾  分析问题只停留在表面现象上，不能看到  能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 益相关方的内在联系和利害关系  能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因  在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面  能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的 断，要么想当然的草率决定  做决定时受到个人的偏见、情绪的影响  常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 信息并找到关键点，做出有效判断  能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的 解决方案  在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为：  善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划  调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)  授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调  监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整  预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现 高效的行为表现  不善于为实现具体的目标而制定详细的行  能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 动计划 能实现的目标，并制定有效的实施计划、  不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表  有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持  不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务  系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错  不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果  能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高  不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成  善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题  总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持  预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力  经常需要他人的督促才能按时完成任务  使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案  在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为：  明确知道谁是公司内部和外部的客户群体  能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势  能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答  主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法  保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 高效的行为表现  想当然地认为已经明确知道客户的需求  乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并  认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系  不了解客户的真正动机，过分地满足客户  能准确把握与预测客户的需要  确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益  没有根据客户的特点或需求改变自己的策  主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务  不能准确及时地向客户提供产品和服务  始终以友好积极的态度对待客户的各种反  没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望  客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不  与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬  不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联  在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为：  能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题  了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品  熟悉公司相关的业务流程  熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策  能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 高效的行为表现  不能及时掌握本行业的相关政策、法律与  熟悉行业政策与本行业的发展方向  不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规  不了解本行业的最新发展趋势 最新发展  不能跟上本专业领域知识与技术的最新发  对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案  不能有效解决本职工作领域中所遇到的常  熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责  不能有效地向上级领导或其它部门提供专  能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导  经常需要他人提供专业知识与技术的支持  善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为：  能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略  准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题  善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受  在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性  谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现  谈判前未充分准备，谈判策略不清晰  事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略  使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要  充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益  不能准确把握对方的需求与谈判策略 点  将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对  不能找到或不知道如何去发现双方的共同 方乐于接受  谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益  不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 调整策略  谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节  在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由  有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响  在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让  在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为：  善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见  高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力  鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达  面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通  游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 高效的行为表现  沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方  积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 的感受，别人没说完就打断 容，能“聆听”弦外之音  谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群  能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息  沟通表达方式单一，会说不会写或会写不  明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 缜密地组织论据，言语富有感召力  向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时  对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言  提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗  能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见  不加思索地对他人的观点做出评论与批评  面对相反意见时能够灵活变通以达成共识  听信谣言、传播谣言。  善于运用非正式组织渠道进行沟通  能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别 人建立相互信任的合作关系。 关键行为：  尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献  关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难  主动与他人分享工作进展或成果  以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上  跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 高效的行为表现  没有意识到，也不尊重个体差异  主动、努力地与同事建立良好的工作关系  总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献  主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合  不愿或很难与他人建立有益的工作关系  积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一  不主动帮助他人解决问题或困难 致时能尊重对方,求同存异  不愿意与他人分享工作经验与成果  能够和不同文化背景、经历与个性特征的  只关注自身的利益，难以建立合作关系或 人共事  友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进  在人与人之间制造障碍 的工作  对他人或客户的意见与批评并不重视  不断扩大关系网，致力于发展和培养重要  拉帮结派，搞政治斗争 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为：  明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责  了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处  提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导  激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励  创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 高效的行为表现  团队成员的角色分工不明确  向员工明确团队的整体目标与计划以及对成  不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望  不了解所有直接下属的个性特点、能力状  了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处  根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况  不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见  充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务  为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工  不重视采取适当办法提高下属的工作积极  帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长 性  不能根据员工的工作表现，进行及时准确  根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 励措施 地奖励与批评  根据员工的工作表现，做到赏罚分明  树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为：  将公司的利益置于个人或部门得失之上  能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实 ；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎  信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人  能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人  能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现 高效的行为表现  为了个人的利益而不能坚持原则和标准，  为了公司的利益，愿意牺牲个人利益  在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益  为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 些信息或歪曲事实 任何事实  对上司投其所好，刻意逢迎  信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即  工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人  勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人”  轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后  在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌  不能做到言行一致，说一套做一套  不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立  遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 特殊关系  即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人  有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准  严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为：  建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标  在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃  表现出强烈的紧迫感，快速达成目标  能主动地承担额外的工作任务  工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 高效的行为表现  工作中仅仅追求达到最低标准，得过且  工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 过 准  在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人  在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功  在他人催促下，才能按时保质地完成工  始终保持高效的工作状态 作  不愿承担有挑战性的任务  不愿承担额外的工作任务  主动承担额外的或困难的任务  督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议  对在执行任务的过程中出现的差错听之  工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为：  迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中  善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程  对自身的长处和弱点有清晰的认识  积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为  敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现 高效的行为表现  对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒  善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 的态度 点、方法与技术，并应用于实践。  知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动  工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力  即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍  善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好  不善于成功与失败中总结经验和教训，多  不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本  对自己的长处和不足没有客观和准确的认  能比较客观地知道自己的优点和缺点  主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识  不能以积极的心态面对批评，而是极力维 法和改进自己的行为  能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法  压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错 面对新的信息愿意调整自己的观点  鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方  盲目或毫无意义地创新 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页

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21、浙江中控软件－－素质能力词典（公开）20xx年-任职资格与胜任力实例

21、浙江中控软件－－素质能力词典（公开）20xx年-任职资格与胜任力实例

表 1：成就导向的评量表 素质能力词典 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交 A-1 生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生 动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪 费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目 求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优 标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改 善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然 A5 难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计 分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利 润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例 A7 如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析 顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新 的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响 单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 C4 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 器，引导电器工业。 表 2：关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而 详细的活动记录。 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 5 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次 序需求。 表 3：主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 只会回想过去，错失良机 A0 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 A1 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表 3：资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来 源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或 其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表 4：人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相 结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断， 以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则 以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一 项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是 对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性 别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求 或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的 议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉 快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络 的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正 面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作 为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此 意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不 要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的 立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表 6：冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱 的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的 简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行 动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或 戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏 剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到 他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策 划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。 利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标 准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不 可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治 力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。相 信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的 支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给 予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包 括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算 了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设 计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括 在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效 给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激 励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表 10：命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人 失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他 人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他 们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予 细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评 分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作 而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制 他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态 度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成 果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或 明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒 气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者， 不会过分犹豫。 表 11：团队合作（TW）评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才 智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供 意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是 部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此 级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。 涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。） 让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门 的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经 理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表 12：团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明 原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的了 解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资 讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专 业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。 确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热 情和承诺。 表 13：分析性思考（AT）评量表 层级 A 行为特征 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处 理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问 题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出 几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本 的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的 重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用 并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的 多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表 14：技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。如： 半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同等 学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤协 调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常 需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他 经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实际工 作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业学 位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经理， 部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或 技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行 政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务 团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体

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22、中石油质模型手册-32页-任职资格与胜任力实例

22、中石油质模型手册-32页-任职资格与胜任力实例

2009 版 ——————————————————————————————————————————— 中石油质模型手册 中国石油公司素质模型手册 19 中国石油公司素质模型手册 XX 公司素质模型框架 专 业 能 力 综 合 管 理 能 力 核心素质 核心素质 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 综合管理能力 自我管理 —成就愿望 —自信心 —情绪控制 分析判断 —信息收集 —分析能力 —宏观思考 推动执行 —计划能力 —细节监控 —执行能力 —应变能力 沟通交流 —倾听理解 —口头表达能力 —书面表达能力 —外语应用能力 —影响和说服能力 —公关能力 团队管理 —团队领导 —培养他人 20 专业能力 财务专业能力 —…… —…… 审计专业能力 —…… —…… 物流专业能力 —…… —…… 市场专业能力 —…… —…… 技术专业能力 —…… —…… HSE 专业能力 —…… —…… 行政办公专业能力 —…… —…… 人力资源专业能力 —…… —…… 项目管理专业能力 —…… —…… 中国石油公司素质模型手册 第一部分、核心素质 21 中国石油公司素质模型手册 22 中国石油公司素质模型手册 核心素质 定 义：核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于中油 XX 公司全体员工。 1）核心素质包含： 名 称 爱岗敬业 诚实正直 学习创新 理解尊重 团队合作 国际视野 23 中国石油公司素质模型手册 2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称 定 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 义 ： 热 爱 本 职 工 作 ， 将 个 人 发 展 与 公 司 利 益 紧 密 结 合 在 一 起 ， 为 他 人 提 供 尽 善 尽 美 的 服 务 。 行 为 表 现  对 工 作 始 终 保 持 高 度 热 情 ， 把 工 作 当 事 业 来 做 ；  准 确 理 解 岗 位 要 求 ， 认 真 履 行 工 作 职 责 ；  不 给 自 己 找 借 口 ， 敢 于 承 担 责 任 ；  自 觉 遵 守 公 司 的 各 项 规 章 制 度 ， 做 遵 守 纪 律 的 模 范 ；  当 组 织 需 要 和 个 人 需 要 发 生 冲 突 时 ， 能 优 先 考 虑 组 织 需 要 ；  认 同 公 司 企 业 文 化 ， 对 企 业 保 持 忠 诚 。  事例 1： 2003 年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去， 所有的海外员工都超期服役，最长的达 10 个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实 工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油 XX 人的素质和水平。  事例 2： 现任苏丹作业 6 区项目经理的汪冲，六年间辗转于 124、37 和 6 区，从一名普通的 XX 工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。 2005 年 8 月～10 月， 身为苏丹 6 区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天 开始，连续奋战 4 昼夜，80 个小时没有休息，顺利完成 4 口井 11 井次作业，0 返工时间。 9 月上旬是 6 区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在 MOGA—29 的 24 中国石油公司素质模型手册 VSPXX 过程中，由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回 基地进行简单的药物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成 FMT 和 SWC 作业，充分体现了中油 XX 人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。 25 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 诚实正直 素质要素类别 核心素质 义 ： 遵 守 职 业 道 德 ， 坚 持 原 则 ， 重 视 个 人 诚 信 ， 公 平 、 公 正 地 处 理 问 题 。 行 为 表 现  坚 持 原 则 ， 按 公 司 管 理 各 项 制 度 和 管 理 程 序 办 事 ；  言 而 有 信 ， 说 到 做 到 ， 不 “ 当 面 一 套 ， 背 后 一 套 ” ；  坚 持 诚 信 ， 把 组 织 利 益 放 在 第 一 位 ， 敢 于 制 止 他 人 不 符 合 诚 信 原 则 的 行 为 ；  廉 洁 自 律 ， 自 觉 抵 制 工 作 中 出 现 的 诱 惑 。  事例 1： 物流管理部某员工在工作中，坚决抵制某些供应商的说情，严格执行各种合同管理制 度，按公司要求对进出口商及货运代理商实施严格的资质论证，建立了供应商资格评定准 入程序。对大宗货物的运输及采购实施公开招标，做到了公平、公正，提高了透明度。  事例 2： XX 公司某海外项目经理，非常重视员工的职业道德建设，在日常工作中，他以身作 则，能够公平对待每一位员工；根据某些员工存在的业务和职业道德问题，在现场培训中 给他们制定合适的培训计划，进行职业道德及业务的目标培训，并严格考核把关。 26 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 学习创新 素质要素类别 核心素质 定 义：树立终身学习、持续创新的观念，积极学习新的知识和技能，发挥创造性思维，不 断提高工作质量和效率。 行 为 表 现  具 有 强 烈 的 学 习 愿 望 ， 并 快 速 付 诸 于 行 动 ；  持 续 学 习 ， 钻 研 新 的 业 务 知 识 ， 追 求 一 专 多 能 ；  把 学 习 成 果 运 用 于 工 作 中 ， 改 进 工 作 方 法 或 流 程 ， 提 高 工 作 质 量 ；  敢 于 开 拓 创 新 ， 充 分 发 挥 想 象 力 和 创 造 力 ， 出 色 地 完 成 工 作 任 务 ；  支 持 他 人 的 创 新 行 为 ， 积 极 营 造 学 习 型 组 织 的 良 好 氛 围 。  事例 1： XX 公司主要领导为说明学习创新的重要性，曾经说：“每天早上，当太阳升起的时 候，羚羊知道它要快跑，要比跑的最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；每天早上， 当太阳升起的时候，狮子知道它要快跑，要比跑的最慢的羚羊还要快，否则就会饿死”。 这段充满哲理的话语说明企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。会 学习的企业，犹如绿树长青，生生不息，茁壮成长。  事例 2： 射孔工程师刘长山，已年近 40 岁，是火工品作业的专家，经验丰富，但从来没有进 行过 XX 作业。在“技术全面化”的倡导下，他努力学习 XX 技术，不懂就通过电子邮件向 年轻的 XX 工程师请教，经过短短半年的时间，刘长山已顺利完成了几口井的 CBLXX（水 泥胶结 XX）。测试工程师刘海志在国内一直从事电缆钢丝井下作业，为了全面掌握测试及 其他业务技能，他开始学习 APR 测试工具的保养、试压、准备和操作。他一边在井口进行实 操锻炼，一边利用模拟软件进行学习。同时，尽可能多地与雇员一起拆卸、保养、调试工具， 27 中国石油公司素质模型手册 很快掌握了操作要领。在学习掌握了 APR 测试工具后，刘海志又主动学习了地面流程、计 量求产、加热器操作、化验分析等操作技能。刘长山和刘海志等人对知识的渴望，正是中油 XX 公司学习创新企业文化的集中体现。 28 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 理解尊重 素质要素类别 核心素质 义 ： 理 解 宽 容 ， 相 互 尊 重 ， 对 不 同 文 化 的 价 值 观 持 开 放 的 态 度 ， 能 够 敏 锐 地 发 现 其 中 的 差 异 。 行 为 表 现  员 工 间 相 互 理 解 、 相 互 关 心 、 相 互 尊 重 ；  深 刻 理 解 不 同 文 化 价 值 的 意 义 所 在 ， 保 持 客 观 开 放 的 心 态 ；  正 面 对 待 差 异 ， 注 意 对 不 同 文 化 的 尊 重 和 理 解 ， 与 不 同 文 化 背 景 的 人 员 友 好 相 处 ；  对不同文化有比较好的适应能力，能够主动改变自己的沟通方式与工作方式；  冷 静 处 理 文 化 冲 突 ， 融 合 不 同 文 化 背 景 下 的 员 工 。  事例 1： 市场部开发人员在国外进行市场开拓时，需对当地民俗文化的特殊性有着敏锐感。例如 当地正准备迎来一年一度的传统节日，甲人员想在过节时送一些礼物给客户。送什么呢， 他心中已经有了想法，但是，上次看到当地人在结婚时送的礼物都是单数，是不是他们就 是以单数为喜呢，于是，他决定再去问一问。  事例 2： 苏丹作业区中方员工与当地雇员之间建立了深厚的友谊，他们相互理解，相互尊重。中 方员工手把手地指导当地雇员进行技术操作，在生活上也经常关心他们，帮助他们。当地 雇员病了，中方人员主动前去探望，重大活动也积极邀请当地雇员参加。逢年过节，中方 员工与当地雇员一起包饺子，聊家常。有的当地雇员还经常邀请中方人员到他们家做客， 并亲切地称中方员工为“撒地哥”（阿拉伯语，朋友的意思）。浓浓的理解尊重之情，锻 造了中油 XX 公司海外事业健康发展的基石。 29 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 团队合作 素质要素类别 核心素质 义 ： 与 团 队 成 员 相 互 配 合 、 相 互 支 持 ， 共 同 实 现 组 织 目 标 。 行 为 表 现  服 从 团 队 领 导 ， 以 实 际 行 动 支 持 团 队 工 作 ， 成 为 可 靠 的 团 队 成 员 ；  在 团 队 内 ， 主 动 沟 通 与 合 作 ， 推 进 团 队 目 标 的 实 现 ；  化 解 团 队 中 的 冲 突 ， 维 护 和 加 强 团 队 的 名 誉 ；  对 团 队 成 员 的 能 力 和 贡 献 表 示 肯 定 及 认 同 ；  资 源 共 享 ， 创 建 相 互 依 赖 的 团 队 合 作 精 神 。  事例 1： XX 公司由三家不同公司重新组建而成，这就需要 XX 公司的人员有这样的心态：不 论对方来自何处、不论身份如何，我们要始终如一地对待每一个人，不对任何人有成见。如 果有人请你帮忙，而你心中想他不是“我们”公司的人，而推三阻四，那么，这样的行为 则是“团队合作”的负向表现。  事例 2： XX 公司内部人员经常会组成一些项目组。当项目组召开协调会时，来自各部门的人 员坐在一起畅所欲言。甲提了一个方案，乙默不作声，看样子是在犹豫，丙直接反对，丁 很婉转的提出甲方案的漏洞，又给了甲一些参考资料。休会 5 分钟后，甲采纳丁的一些建 议，修正了自己的方案，又阐述了一遍方案。甲看到乙欲言又止的样子，对乙表示自己非 常希望能够听到他的不同意见。乙虽然不是特别同意甲的意见，但还是简单说了一下自己 的意见。丙仍然是言辞激烈的反对，并且，他还对乙和丙的建议也都反对了一遍。丁皱着眉 头，乙没有说什么，甲试图缓和一下气氛，但没有成功。会议结束了。在这个事例当中，甲 的行为是“团队合作”的较高级别表现，乙和丁是较低级别的表现，丙的行为则是“团队 30 中国石油公司素质模型手册 合作”的负向表现。 31 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 国际视野 素质要素类别 核心素质 义 ： 具 有 国 际 化 的 经 营 管 理 意 识 ， 能 够 跨 越 国 界 和 地 理 位 置 进 行 前 瞻 性 、 战 略 性 思 考 。 行 为 表 现  具有开放的心态，不断转变思维方式，以适应国际化经营的需要；  不断学习国际先进管理理念和实践经验，提高管理水平；  注重提高自身素质，符合国际化公司员工标准的要求；  具有全球化的视野，并能始终以国际化发展为目标来要求自己。  事例 1： 项目经理在管理工作中发现了不少外籍员工能力都很不错，于是，他坚持 “不分国籍 ， 不分岗位，人人都是人才”的理念，使很多外籍员工不仅得到了能力的锻炼，而且在职位 上也得到了提升。  事例 2： 某职能管理部门经理，通过学习石油企业管理高级研修班课程，发现本部门在某些方 面的职能管理上还在沿用 10 年前的做法，不能满足目前国际化管理的需要，于是，他查 阅了大量的外文资料，参考了国际三大 XX 公司的管理方式，并向公司的管理层提出了改 革方案。该项改革实施完毕，在很大层次上提升了公司的管理效果。 32 中国石油公司素质模型手册 第二部分、综合管理能力 33 中国石油公司素质模型手册 34 中国石油公司素质模型手册 综合管理能力 定 义：是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。 1）综合管理能力包括： 类 别 名 称 成就愿望 管 理 自 我 自信心 情绪控制 完 信息收集 分析判断 分析能力 宏观思考 成 任 计划能力 细节监控 推动执行 执行能力 务 应变能力 倾听理解 与 人 口头表达能力 书面表达能力 沟通交流 外语应用能力 影响和说服能力 相 处 公关能力 团队领导 团队管理 培养他人 2）综合管理能力的定义及行为要求 35 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 成就愿望 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 渴 望 成 功 ， 追 求 卓 越 ， 不 断 给 自 己 设 定 更 高 、 更 新 的 目 标 。 级 别 1 2 行 为 表 现 付 出 努 力 ， 完 成 日 常 工 作 。   付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 改 进 绩 效 ， 力 争 上 游 。   不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 工 作 热 情 ， 设 定 有 挑 战 性 的 工 作 目 标 。 3   工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能 达到）。 坚 持 不 懈 ， 具 有 创 业 精 神 。 4 负向行为 表现   为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况 下，尝试全新而具有巨大挑战性的目标。     不关心工作任务，工作中心不在焉； 满足现有工作质量，不思进取； 工作缺乏主动性，想办法逃避工作； 眼高手低，设定不切实际的目标。 说明： 成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己 设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能够给人以动力，使人能够长久地 工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富挑战性的任务。  事例： 日常工作中，有的员工工作非常努力，质量达到上级或公司的基本要求，这就属于 “成就愿望”的第 1 级表现；而有的员工不满足于只是达到基本要求，在工作中他们关 36 中国石油公司素质模型手册 心自己的工作业绩，希望比别人做得更快、更好，或者比以前取得进步，而且付出实际 行动，不断提高工作质量和效率，这就属于“成就愿望”的第 2 级表现；有的员工在工 作中表现出强烈的事业心，对工作有热情，为自己设定具有很大挑战性的目标并为此付 出努力，这就属于“成就愿望”的第 3 级表现；在工作中，有的员工表现出不达目的誓 不罢休的精神，并且敢于尝试具有很大创新价值的工作任务，这就属于“成就愿望”的 第 4 级。 37 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 自信心 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 对 自 身 能 力 积 极 而 准 确 的 评 价 ， 相 信 自 己 能 够 克 服 困 难 ， 成 功 完 成 工 作 任 务 。 级 别 行 为 表 现 1 独立处理日常业务。  在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 2 接受困难的工作任务。  面对困难的任务，不退缩，勇于承担；  面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 3 喜欢接受挑战。  乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋；  能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 4 愿意承担极具挑战性的任务。  愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）；  不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。 负向行 为表现     怀疑自己的能力，逃避困难的任务； 自负，对自己评价过高； 面对挫折，灰心丧气； 面对困难和冲突，轻易放弃。 说明： 自信心表明了一个人对自身能力、优势的认可与肯定程度。自信心强的人通常相信 自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心 丧气。  事例： 员工在能力达到的情况下，能够独立处理日常业务，这就属于“自信心”的第 1 级；有的员工在接到上级有一定困难的任务时，相信自己的能力，敢于承担下来，在遇 到困难和阻力时（例如，别人的反对意见等），不轻易退缩，积极地寻求解决问题，这 就属于“自信心”的第 2 级表现；而有的员工面对有较大挑战性的任务主动请战，遭受 挫折甚至失败的情况下也不灰心丧气，而是积极总结经验教训，这就属于“自信心”的 第 3 级表现；随着任务难度的加大，例如，失败可能性很大，以前很少有人做成功等等， 这时有些员工还敢于承担责任，并且表现出百折不挠的精神，其 “自信心” 就达到了 第 4 级。 38 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 情绪控制 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 在 面 对 阻 力 、 敌 意 、 冲 突 和 压 力 时 自 我 调 适 ， 保 持 冷 静 、 控 制 负 面 情 绪 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 控制情绪，避免不适当地表达。  控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。 2 压力下，反应冷静。  当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或讨论。 3 有效处理情绪问题，保持工作效率。  压力情境下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率；  善于调节个人情绪，采取实际行动有效地缓解压力。 4 控制高压局面，确保完成任务。  面对高压情境（例如面临巨大冲突），能很好地控制局面，让相关 人员冷静下来；  面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。  负向行 为表现   在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户 的不满或关系破裂）； 表现出沮丧、消沉等负面情绪； 将个人情绪带到工作中，影响工作效率。 说明： 如果是控制性的使用如发火等手段来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例 如，领导严厉批评表现比较差的员工。  事例 1： 销售人员在和客户谈判的过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视 XX 公司的技 术力量，如果这时员工能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表 现就属于“情绪控制”的 2 级表现。  事例 2： 某位部门经理在知道自己的情绪快要爆发时，给自己倒了一杯热茶，并出去散了 一会儿步，让自己的情绪缓和了下来。当他重回会议室时，情绪已经恢复到往常的状态， 并集中精神继续思考先前的问题。这种表现就属于“情绪控制”的 3 级表现。 39 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 信息收集 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 通 过 有 效 途 径 收 集 信 息 并 对 其 进 行 归 纳 、 整 理 的 能 力 。 级 别 1 2 3 行 为 表 现 对 信 息 进 行 初 步 的 收 集 。   从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息； 能够对信息进行简单的汇总和分类，归纳出主要内容。 独 立 进 行 相 关 信 息 的 收 集 。   根据工作任务的需要，分析并确定应该收集什么样的信息； 独立确定合适的信息收集渠道，并选取有效的方法收集信息。 善 于 收 集 到 非 常 有 价 值 的 信 息 。   善于快速、准确地从纷繁复杂的信息中捕捉有价值的内容； 能够指导他人进行一般性的信息收集工作。 能 够 组 织 复 杂 的 信 息 收 集 工 作 。 4 负向行 为表现   根据部门或公司整体工作的要求决定信息收集的目的、质量标准、收 集方法以及其它具体要求； 能够指挥、协调复杂的信息收集工作（如大型的市场调研等）。    不能有效使用各种信息收集方法，例如互联网、报刊杂志等； 收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结； 收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处。  事例： 市场部门领导需要了解关于某海外市场的情况，在明确告知员工从何种渠道可以 收集到相关信息的情况下，如果员工能够非常有效地收集到有关资料，这时员工就处于 “信息收集能力”的第 1 级；同样情况下，如果市场部领导没有明确告知收集渠道和方 法，而员工能够根据自己的经验和分析，确定合适的渠道和方法，并收集到相关资料， 这时员工就处于“信息收集能力”的第 2 级；如果员工非常善于从纷繁的信息中抓住有 价值的信息，并能有效指导他人，这时员工就处于“信息收集能力”的第 3 级。 40 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 分析能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 工 作 过 程 中 把 握 问 题 的 实 质 和 关 键 点 ， 提 出 切 实 可 行 解 决 方 案 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 分 析 日 常 工 作 中 的 问 题 ， 独 立 解 决 问 1 题 。  对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日 常工作中的问题。 分 析 工 作 中 一 些 比 较 复 杂 的 问 题 ， 提 出 2 有 效 的 解 决 方 案 。   思考缜密，能够进行深入分析，理清事物的多重关系； 能够独立地从专业角度对问题进行分析，提出有效的解决方案。 分 析 非 常 复 杂 的 问 题 ， 权 衡 多 种 方 案 的 3 优 劣 。   思维全面缜密，善于分析复杂问题的多种可能的原因，或找出复杂 事物之间的联系； 恰当地运用已有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找 出切实可行的解决办法。 分 析 没 有 先 例 的 复 杂 问 题 ， 提 出 新 颖 的 4 解 决 方 案 。   在本职工作领域属于专家，善于分析没有先例的、复杂的问题； 快速、准确地把握复杂问题的实质，提出新颖、有效的解决方案。 41 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 宏观思考 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 也 可 以 称 为 系 统 思 考 或 大 局 观 ， 就 是 用 整 体 的 、 全 局 的 思 维 方 式 思 考 问 题 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 了 解 自 己 的 工 作 职 责 ， 关 心 公 司 的 情 1 况 。   关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的了解； 了解岗位工作流程，明确工作职责，思考自身工作的目的与价值。 了 解 公 司 的 整 体 情 况 ， 服 务 部 门 和 公 司 2 目 标 的 实 现 。   关心公司的经营战略，对公司整体情况比较了解； 能够根据公司整体要求不断调整、改进工作思路和方法。 领 会 企 业 的 战 略 目 标 ， 比 较 全 面 、 系 统 3 地 思 考 工 作 中 的 问 题 。   对公司目标有清楚的认识，能够较好地领会公司未来的发展战略； 考虑问题具有大局观，对工作有较好的宏观把握和未来规划。 结 合 行 业 发 展 和 公 司 战 略 ， 制 定 未 来 发 4 负向行 为表现 展 规 划 。   结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划； 具有战略眼光，对未来业务发展提出建设性的意见。   本位主义思想严重，只关心个人或本部门的利益； 思维狭隘，不能跳出自己的具体业务，不能从更宏观的角度考虑问 题，不了解部门或公司的发展目标。 42 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 计划能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 工 作 中 能 够 区 分 轻 重 缓 急 ， 制 定 、 调 整 并 完 善 行 动 计 划 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 对具体工作任务做出安排，按时完成任务。  对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； 2 平衡工作重点，有条不紊地开展工作。  在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序；  将复杂任务分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排。 3 制定复杂的、大的行动计划。  在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；  能够指导他人编制分项工作计划，并将分项计划整合为整体方案。 4 制定较大规模团队的工作计划。  具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案；  能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。 负向行 为表现   计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完 成； 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。  事例： 领导交给某位员工 3 项时间节点相同的任务，该位员工分析了一下 3 项任务中最 重要的任务是哪一项，最紧急的任务是哪一项，他又考虑了一下哪些工作比较类似或 是起互相支持的作用可以一起进行，哪些只能单独进行。并列了一个非常详细的计划表 最终在截止日之前完成了工作。这样的行为表现就是“计划能力”的 2 级表现。 43 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 细节监控 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 采 用 合 理 流 程 和 标 准 处 理 工 作 任 务 ， 耐 心 细 致 ， 确 保 工 作 准 确 无 误 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 按规程办事，耐心细致。  按工作流程办事，仔细地审查每一步骤或者信息的准确性，即使很 繁琐也能够有耐心地做下去。 2 检查他人的工作质量和工作流程。  细心检查别人的工作质量，能够很敏锐地发现错误的或有问题的方 面，及时采取措施改正及避免错误；  检查别人的工作流程，确认符合工作程序。 3 对复杂任务的实施过程进行监控，确保不出错误。  有效监控复杂任务的实施过程（例如，一个大的方案，需要同时监 控多个人员的工作情况，确保他们按照流程办事，不出错误）。 4 开发复杂的监控系统，提高信息的准确性。  开发复杂的监控系统，例如，使用新的计算机系统或新的工作流 程，提高资料、文件或信息的准确性。 44 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 执行能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 克 服 阻 力 、 合 理 应 对 突 发 问 题 、 贯 彻 执 行 上 级 要 求 、 努 力 达 成 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 严格按照上级命令，完成工作任务。  遵从上级的命令，按照预定计划完成工作任务； 2 主动思考，完成工作任务。  准确理解所上级交待的工作，主动思考如何完成任务。 3 面对困难，积极寻求解决办法，完成工作任务。  面对困难，积极寻求解决办法并采取必要行动，按照计划很好地完 成工作任务。 4 克服巨大的困难和阻力，出色完成上级交待的工作任务。  面对执行过程中超乎寻常的困难和阻力，采取有力措施解决问题， 出色地完成工作任务。 45 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 应变能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 顺 应 环 境 或 条 件 的 变 化 并 调 整 做 事 策 略 和 行 为 方 式 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 1 面对变化，对工作和思维方式做出小的调整。  能够在一定程度上觉察到形势的变化；  面对客观形势的变化，能够对工作和思维方式做出小的调整。 2 主动应对变化，对工作和思维方式进行调整。  能够对形势的变化有所预见，并事先对变化有所准备；  面对变化，及时对个人的工作方式、方法进行调整。 3 对于变化有充分的准备，能够迅速调整策略，采取行动。  面对变化，能够及时对部门的工作思路做出调整；  确认在调整过程中出现的问题，协同有关人员采取行动。 4 对于变化有一定的预见性，能够调整组织战略以适应变化。  根据环境变化，带领他人及时对公司的战略规划、资源分配、行动方 案等进行必要的修正，确保公司的运营和发展；  准确把握变动的客观环境为公司所带来的市场机会，有目的、有计划 的采取有一定前瞻性的行动，将劣势转为优势。 负向行 为表现    尽管存在问题，依然顽固坚持自己的观点，不愿意改变； 刻板地遵守程序办事； 面临新情况，不能及时做出相应的调整，仍然按照老办法做事。  事例： HSE 部门某安全主管，深夜接到来自某中东作业区的电话，该地区发生紧急事件， 需要 HSE 部门员工对作业区应该如何处理此事做出安排。这位安全主管在接到电话后， 发现并没有以往处理此类事情的记录或是如何处理此类事情的指导。他保持冷静，运用 HSE 管理制度和国家法律法规，迅速制定了应急预案，及时发往作业区，指导作业区 人员妥善处理了此事。该行为表现就是“应变能力”的第 3 级表现。 46 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 倾听理解 素质要素类别 义 ： 即 理 解 他 人 的 思 想 、 综合管理能力 感 情 与 行 为 原 因 的 能 力 ， 这 也 就 是 我 们 通 常 所 讲 的 “ 善 解 人 意 ” 。 级 别 行 为 表 现 1 愿意倾听。  表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。 2 专心倾听，准确理解。  专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情；  准确理解他人明确表达出来的想法和感受。 3 积极倾听，理解言外之意。  站在别人的角度考虑问题，对沟通对象所关心的问题做出积极回 应，表示理解；  通过对方的情绪、语调、面部表情等领会言外之意，了解他人尚未明 确表达的意图。 4 建立相互信任的关系、理解行为的深层次原因。  与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言；  理解导致他人态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因。 负向行 为表现     不愿意倾听，让别人吃闭门羹； 随意打断别人的谈话； 对别人缺乏了解，存在偏见； 缺乏同情心，用不礼貌的言语冒犯别人。  事例： 通常我们会认为中国人讲话很含蓄，而外国人讲话很直白，但其实不然，很多国 家人的也象中国人一样，其字里行间隐含着很多含义。当 XX 公司市场开发部人员在与 外方人员谈判时，不能单单靠外方人员所讲的字面意思理解，而需要敏锐的察觉所隐 藏的含义再采取有效策略。这就是“倾听理解”的 3 级表现。 47 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 口头表达能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 即 说 的 能 力 ， 要 求 能 思 路 清 晰 、 流 利 地 表 达 自 己 的 想 法 。 级 别 行 为 表 现 1 清楚表达。  运用恰当的词汇、句法、语法进行表达；  表达出的信息是他人可以理解的。 2 有效表达。  能够根据对象和主题确定表达内容与方式，有效传递信息；  思路清晰，简明扼要。 3 具备比较出色的演讲技能。  根据听众的反应对内容和表达方式进行调整，吸引住他人的注意 力；  善于运用表情、手势等形体语言来增强表达效果。 4 富有强烈的感染力。  善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达出来；  用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。 48 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 书面表达能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 主 要 是 指 写 作 能 力 ， 要 求 能 用 书 面 形 式 传 达 意 见 、 观 点 和 信 息 。 级 别 行 为 表 现 1 能够编写一般性文书。  能正确使用语法和句法；  能够独立完成备忘录、信件等一般性书面文件。 2 能够编写部门级别的书面文件。  文字表达思路清晰、言简意赅；  能够独立完成部门级别的书面文件，基本上不需要做大的修改。 3 具备扎实的写作功底，能够编写公司级的重要文件。  有出色的写作技巧，主题突出、条理清晰；  能够编写公司级的重要文件。 4 具备出色的写作技巧，指导他人编写公司级的重要文件。  能够运用多种文体编写结构复杂的文字材料；  能够指导他人编写公司级的重要文件。  事例： 财务部某位人员在写财务分析报告时，考虑到公司高层领导是做技术出身，并不 是财务专家，而领导要用这些信息进行最终的决策，于是，他尽量把报告写的深入浅 出，将重要信息用非财务部人员也能够理解的语言写出。这样的表现就是“书面表达能 力”的 2 级表现。 49 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 外语运用能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 在 工 作 中 ， 能 够 熟 练 使 用 外 语 与 他 人 进 行 沟 通 、 交 流 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 简 单 运 用 1     能够进行简单的日常会话； 阅读简单的外文资料； 进行简单的书面交流，例如，发一些简单的电子邮件，字数在 100 字左右，没有太多的语法错误，基本可以表达清楚。 如果外语为英语，则需要达到国家四级相当水平。 基 本 掌 握  2    能够进行复杂一些的会话，在专业和日常口语方面可以基本表达清 楚； 阅读比较复杂的专业文献； 能够写出比较简单的专业文章，较少出现语法错误，能够让人理 解，虽然会有一些用词不当的情况出现； 如果外语为英语，则需要达到国家六级或托福 500 分相当水平。 熟 练 运 用  3    能够进行比较复杂的会话，在专业和日常口语方面可以比较自如地 进行表达； 阅读复杂的专业文献； 写出比较复杂的文章，很少出现语法错误及用词不当的情况； 如果外语为英语，则相当于托福 550 分以上水平。 自 如 运 用 4     能够进行复杂的会话，在专业和日常口语方面可以自如表达自己的 意思； 阅读复杂的专业文献； 写出复杂的专业文章，行文符合惯常习惯，很少出现用词不当； 如果外语为英语，则相当于托福 610 分以上水平。 50 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 影响和说服能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 运 用 各 种 策 略 和 手 段 ， 有 效 说 服 、 影 响 他 人 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 直 接 说 服 。 1    清楚地组织自己的语言，逻辑关系清晰； 能够提出有说服力的论据支持个人观点； 引用相关事实、数据或事例支持个人观点。 了 解 影 响 对 象 特 点 ， 引 起 兴 趣 。  2   熟知影响对象关心的问题，在试图说服这些人时，明确知道什 么样的事实或论据是最有效的； 了解将要会见的人的情况，在第一次会面时想办法引起对方的 兴趣，使对方将会更易于接受自己和自己的观点； 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见 准备充分的论据或事实。 灵 活 采 用 多 种 针 对 性 的 方 法 影 响 他 人 。 3    非常了解影响对象的特点，把握住“兴奋点”，使用可能对听 众最具诱惑力或影响力的话语、事实或论据； 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的 说服策略； 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。 使 用 间 接 的 影 响 策 略 ， 影 响 外 部 组 织 4 的 决 策 。   游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人； 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力影响。 51 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 公关能力 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 与 外 部 人 员 建 立 融 洽 的 人 际 关 系 或 关 系 网 络 ， 以 帮 助 实 现 与 工 作 相 关 的 目 标 。 级 别 1 行 为 表 现 维 持 良 好 的 工 作 关 系 。   与外部人员保持工作上的友好接触，建立比较融洽的工作关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员的基本信息。 建 立 工 作 之 外 的 联 系 。 2   与外部人员进行工作交往之外的接触，以建立朋友关系； 了解工作中经常接触的客户、供应商或政府部门等人员详细的信息， 建立并维持有用的联系资料库。 建 立 比 较 广 泛 的 社 会 关 系 网 络 。 3   能够建立比较广泛的社会关系网络，并利用它促进工作的进一步开 展； 了解外部人员的性格、个人喜好，建立并维系长期融洽的合作关系。 建 立 广 泛 的 社 会 联 系 网 络 。 4   能够利用私人友谊不断加强原有业务或扩展新的业务，和他们建立 长期紧密的合作关系； 建立并维系非常广泛的社会关系网络，能够使工作开展的异常顺利。 说明： 公关能力的目的是为了完成工作，如果是以为个人谋取私利为目的，则在公关能力 上应该被评为负分。  事例： 市场销售部门的员工要经常和国外石油公司打交道，是否善于和他们建立起融洽 和关系以及社交网络的大小对于市场工作的成功非常重要。如果员工与客户的交往局限 在工作范围内，交往的圈子也比较小，就属于“公关能力”的 1 级表现；如果能够拓展 自己的交往范围，同时试图通过如参加招待会等机会，聊一些工作之外的话题，建立起 融洽的关系，这就属于“公关能力”的 2 级表现；如果能够和客户建立起朋友关系，帮 助自己建立长期合作的合作关系，则属于“公关能力”的 3 级表现；在广泛交往的同时， 能够和客户建立起亲密的私人关系，并且利用这种关系坚强合作或拓展新的业务就属于 52 中国石油公司素质模型手册 “公关能力”的 4 级表现。 53 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 团队领导 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 采 用 各 种 管 理 手 段 ， 解 决 人 员 冲 突 ， 促 进 团 队 合 作 ， 带 领 团 队 成 员 完 成 工 作 目 标 的 能 力 。 级 别 行 为 表 现 解 决 公 开 的 矛 盾 和 分 歧 ， 维 护 团 结 ， 尊 1 重 每 一 位 员 工 。    关心员工，了解员工的生活和工作情况； 和员工就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决工作中的问题； 当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维护团结。 发 挥 员 工 智 慧 ， 调 动 员 工 的 积 极 性 。 2   对涉及团队或部门每个人的重大问题，采用民主集中的原则，重视 团队成员或部门内员工的意见； 预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团队成员的 合作。 3 做出努力提升团队绩效。  增进团队或部门成员的归属感，使每一位员工都感到自己是团队中 的一员，保护并提升团队或部门在外的声誉；  考虑员工个人优势，合理分配工作任务，提高团队工作绩效。 4 拥有团队凝聚力，建设工作高效、思想统一的员工队伍。  关心员工的个人发展，设计员工职业生涯，使员工的个人发展与企 业的发展能够紧密地联系在一起；  激发员工的使命感和责任感，建设具有强大凝聚力，工作高效的员 工队伍。 54 中国石油公司素质模型手册 素质要素名称 定 培养人才 素质要素类别 综合管理能力 义 ： 根 据 公 司 发 展 战 略 ， 考 虑 员 工 个 人 发 展 目 标 ， 提 供 学 习 和 培 训 等 各 种 锻 炼 机 会 。 级 别 行 为 表 现 1 指导下属工作。  在任务实施方面给下属一定的自由度，并告知其开展工作的细节；  能够向下属及时反馈工作完成情况；  通过指导或示范，为下属提供具体的支持和帮助； 2 有针对性的培养下属。  了解下属的优劣势，为他们提供能够发展某项能力的学习机会、安排 有针对性的工作任务；  引导下属独立解决某个问题，使其能够对任务的结果承担责任；为 下属讲解为何这样做的基本的原理，使其真正懂得应该如何去做；  对下属工作进程的关键节点及工作质量进行监督指导。 3 关心下属发展，提供学习机会。  关心下属的发展，了解其职业发展的目标和策略、个人的优势和不 足，提供咨询和指导；  充分了解每位下属的特点，能够在不同情境下对不同的下属使用不 同的指导方法；  在团队中或部门内部创造学习环境，提供各种有挑战性的学习机会。 4 建立培养机制，创建学习型团队。  能够根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员能力 的要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求发展间的平衡；  建立可支持员工高效成长和发展的人才机制，创造积极向上的学习 氛围，创建学习型团队。  事例： 某个部门经理发现由于职责所限，本部门员工与外界沟通机会不多，沟通能力得 不到明显提升。于是，在会议上，他鼓励大家主动发言，当有大型活动时，也要求员工 全部参加，这就是“培养人才”的 3 级表现。 55 中国石油公司素质模型手册 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 说明 1） 综 合 管 理 能 力 的 选 取 ： 综 合 管 理 能 力 中 的 各 项 能 力 基 本 上 是 对 所 有 序 列 人 员 都 作 要 求 ， 但 是 ， 团 队 管 理 类 能 力 是 针 对 承 担 人 员 管 理 职 责 的 员 工 而 言 的 ， 因 此 没 有 在 此 表 中 列 出 。 2） 重 要 性 等 级 说 明 ： 表 中 针 对 每 一 项 综 合 管 理 能 力 都 有 一 个 相 应 的 重 要 性 程 度 ， 重 要 性 程 度 的 确 定 主 要 依 据 前 期 问 卷 调 查 和 人 员 访 谈 所 获 得 的 信 息 。 区 分 各 项 能 力 的 重 要 性 程 度 是 为 了 突 出 各 个 管 理 序 列 对 于 人 员 能 力 要 求 的 差 别 ， 以 便 于 更 有 针 对 性 地 考 察 员 工 。 3） 重 要 性 等 级 定 义 ： 重 要 性 程 度 分 为 A、 B 、 C 三 个 等 级 ， 其 中 A级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 非 常 重 要 的 ， B级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 56 中国石油公司素质模型手册 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 是 比 较 重 要 的 ， C级 表 示 该 项 能 力 对 于 做 好 某 个 管 理 序 列 的 工 作 重 要 程 度 一 般 。 4） 重 要 性 等 级 调 整 ： 一 般 情 况 下 ， 不 需 要 再 对 重 要 性 等 级 进 行 调 整 ， 但 如 果 确 实 需 要 ， 也 可 以 根 据 序 列 的 具 体 情 况 进 行 微 调 。 57 中国石油公司素质模型手册 XX 公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表 岗 位 级 别 素 质 要 素 审 计 工 财 务 经 营 内 法 律 项 市 人 行 程 物 目 场 力 政 技 流 管 开 资 办 术 理 发 源 公 管 审 HSE 理 管 理 能 力 成 就 愿 自 我 B B B B A A B B B B B B B A B A B B C B B B A B B B A A B A B A A C C B C C C B A A A B B B B B B A B A C C B B A C A A A B C B A B C B A C 望 自 信 心 管 理 情 绪 控 制 信 息 收 分 集 析 分 析 能 判 力 断 宏 观 思 考 推 计 划 能 动 力 58 中国石油公司素质模型手册 细 节 监 A A A B B C C A B A A A B B A B A A A A C C A A B B A B B A B B B A A A A A C B B B A B B A A B B B A A B B C B B A B B C C C B B A B C A A C B B B A A A B C A C C B A C A B B C B — — — — — — — — — — 控 执 执 行 能 行 力 应 变 能 力 倾 听 理 解 口 头 表 达 能 力 书 面 表 沟 达 能 力 通 交 流 外 语 应 用 能 力 影 响 和 说 服 能 力 公 关 能 力 团 团 队 领 队 导 59 中国石油公司素质模型手册 管 培 养 他 理 人 — — — — 注：重要性等级A- 非常重要，B- 比较重要，C- 一般。 60 — — — — — —

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24、新华信---江苏移动素质模型咨询草案-任职资格与胜任力实例

24、新华信---江苏移动素质模型咨询草案-任职资格与胜任力实例

江苏移动 素质模型咨询草案 ——————————————————————————————————————— 目 录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 2页 在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争 环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管 理中的种种矛疑问如何解决？ •优秀绩效的来源是什么？ •高能力为什么不等于高绩效？ 优质的产品与 服务？ •“ 人岗匹 配”如何实 现？ 比对手更 研发过程 技术创新？ 核心产品 持续的 竞争优势？ 低廉的价格？ •什么样的人适 合进入本组织？ 财务获得？ 技术流程？ 市场拓展与开 发？ •战略对员工行为的牵引力弱 •培训投入巨大而效果不明？ 第 3页 人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转 化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优 势的唯一途径 关系 －员工关系 －合作伙伴关系 People 核心技术 －产品技术 －技术创新 组织资本 价值 －风险管理 －价值创造 Systems 流程 －高效流程 －流程改进 人力资本 社会资本 人与系统的整合 持续的系统整合与学习改进 第 4页 素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行 为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平 业绩的来源，实现组织战略的重要基础 行动： 特定的行为方式 产生工作产出或结果的工作任务及活动 过程 绩效 产品质量 客户满意度 市场占有率 投资回报率 产出 战略 导向 素质 知识技能 态度价值观 投入 社会角色 个性动机 第 5页 各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特 征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质 模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及 相关的行业研究基础上 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 企业特征　 行业特征 职业特征 行业特征 企业特征 职业特征 职业特征 企业特征 行业特征 第 6页 新华信将运用多种分析技术分三个阶段对江苏移 动高层进行素质模型的构建 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 评测中心设计 - 评测中心实施 - 材料整理分析 第 7页 新华信首先将对江苏移动进行企业使命、远景与战略 目标澄清，进行战略与企业文化梳理 愿景 愿景：希望未来成为什么样的企业。 使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。 使命 战略：企业对于它未来的 一种选择。 战略 目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的 业绩目标。 目标体系 （选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位 置） （包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体 系） 实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期 性和连贯性的行动纲领。 实施方案和策略 （包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、 奖惩制度、文化氛围。） 企业文化、价值观 企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理 道德的底线。 第 8页 其次，新华信将从素质的角度对江苏移动的企业文 化进行梳理 例： 从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？ 为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力 分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征 培养符合优秀组织文化要求的中高层 制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略 不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持 第 9页 其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照 江苏移动实际对新华信标准化素质模型调查诊断 问卷（ OCM ）进行再设计与运用，该问卷具有 三大特征 1 2 3 行为评价为 核心 标准化问卷 与表达形式 量身定做 方便快捷 以通用素质模型 库为基础 以评分表及检点 表的形式出现 以各类素质的行 为特征为核心 问卷的标准化 通过评价者对行 为的评价实现对组 织核心素质期望值 与实际情况的把握 通过期望值与实 际值之间的对比计 算特征分值，具有 客观性 针对具体企业情 况量身定做，在标 准化的基础上充分 做得个性化 对答题者的培训 简单快速 第 10页 新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表 国际先进水平的中国企业专用素质模型库 岗位 素质 分类 素质 核心 素质 新华信特别建立 了管理类职位基 层、中层、高层 三级岗位的素质 模型库 新华信的职群素质模型库包括如下几大职群： 市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务 类、生产操作类，及其子类 层级 特征 职群 特征 行业 特征 新华信的核心素质模型库包括如下几大行业： 制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业 第 11页 通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素 质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗 位素质库三大类组成的江苏移动素质模型辞典 通用素质库： 行业特征＋ 企业文化与战略 核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是 作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具 有什么样的优势） 分类素质库： 行业特征＋企业文化与战略 ＋职位类别特征 核心素质 ＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其 之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要 求不同带来的） 岗位素质库： 行业特征＋企业文化与战略＋职位类别特征 ＋岗位特征 核心素质＋职群素质 ＋角色素质（由具体岗位要承担 的角色或任务决定的的素质） 第 12页 新华信核心素质模型框架分为五个模块，为客户 通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同 行业与企业战略与文化进行细化 核心价值观与文化 人员激励与管理 战略规划与管理 规划 / 决策 / 信息收 集 沟通 / 团队 / 影响 个人效能与驱动 个人效能 / 认知 / 情景 处理 价值创造与流程 新华信核心 素质框架 价值创造 / 技术 / 流程 控制 核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也 就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。 第 13页 新华信在核心素质模型框架的基础上建立了五大 类十二项素质模型库，为江苏移动素质模型架构 提供强有力支持 价 值 创 造 与 流 程 •价值创造 •沟通 –口头表达能力 –书面表达能力 –倾听能力 –反馈能力 –多样性导向 –人际理解力 –客户导向 –成本意识 –质量导向 –商业意识 –结果导向 •团队 •影响 –组织能力 –目标说服 –合作能力 –关系建立 –授权能力 –责任感 –指导能力 –可依赖性 人员激励与管理 –激励能力 –安全导向 •流程控制 –流程控制能力 •个人效能 •情景处理 •认知 –时间管理能力 –坚持力 –主动性 –自我认知能力 –自我控制能力 –适应力 –概念思维能力 –自信力 –创新能力 –分析能力 –自我发展能力 –应变能力 –判断能力 –组织承诺 –问题解决能力 •技术 核心价值观与文化 –技术应用能力 •信息收集 •决策 •规划 –信息收集能力 –决策能力 –计划能力 战略规划与管理 –压力管理 –战略规划能力 –预见能力 第 14页 个 人 效 能 与 驱 动 对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述 例：影响力 影响力： 通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观 点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。 行为特征指标： 预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成联盟，成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果 利用团体管理技巧领导或管理一个团体 第 15页 各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 例：影响力行为分级 8 8 能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用 复杂的政治手段达成目标 7 可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源 从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体 6 采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人 的反应并预做准备 5 通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职 责一个特定的冲击 4 推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节， 在人们对说话者的印象上所造成的影响 3 采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论 会议中提出两个以上的论据 2 可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人 1 有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切 0 没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图 -1 只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化 第 16页 部分素质要项将附带该素质影响的幅度 1 2 3 4 5 9 国际间政府的、政治的或专业的组织 8 国家级政治的、政府的或专业的组织 7 省级政府的、政治的或专业的组织 6 市级政府的、政治的或专业的组织 5 大型企业或组织 4 中型企业或分公司 3 部门内部 2 工作单位或团队 1 个人 6 7 8 例：影响力幅度分级 9 第 17页 在分类素质库中，将在江苏移动通用素质的基础 上建立各职位类别素质库 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素 质框架下必备的素质模型等级， 1 为权重 0 1 2 3 4 5 专员 6 7 经理 8 9 总监 – 计划和组织 专员 经理 总监 – 压力管理 专员 – 主动 性 / 责任 感 专员 经理 经理 总监 总监 – 团队工作能力 第 18页 在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素 质的基础上建立各岗位素质库 , 细分为准入、胜 任、绩优三个范围 例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 –专 员 级) (1-5 –经 理 级) (4-8 –总 监 级) 准入 (7-9 胜任 能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求 绩优 达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求 组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求 第 19页 岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项 工作的依据之一 在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 绩优 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 …… 在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持 胜任 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 …… 可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 准入 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 …… 第 20页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 21页 整个素质模型咨询项目分为三个阶段 文化战略梳理 职责绩效整理 建模材料收集 分析整理 编码建模 验证测评 - 项目启动 - 模型框架建立 - 素质辞典编码 - 招聘体系建立 - 访谈调查 - 样本选择 - 模型验证 - 培训体系建立 - 战略梳理 - 行为事件面试 - 沟通定稿 - 文化梳理 - 问卷调查 - 职责整理 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 - 评测中心设计 - 评测中心实施 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 绩效体系健全 - 薪酬体系健全 - 人力资源规划 第 22页 文化战略梳理、职责与绩效记录整理将为这个素 质模型建立，尤其是核心素质模型建立提供支持 文化战略梳理 职责绩效整理 - 项目启动 - 访谈调查 - 战略梳理 - 文化梳理 - 职责整理 - 问卷调查 •召开项目启动会并进行访谈 –项目启动会 –项目准备工作 –企业中高层管理人员访谈 •战略梳理 –行业研究与调查 –企业所处的内外部环境分析 –战略进一步梳理明晰 •企业文化梳理 －根据访谈进行企业文化梳理 －寻找核心价值观与文化素质要项 •职责整理 –部门职责整理 –核心岗位职责整理 •问卷调查 –运用新华信标准化素质模型诊断问卷 (OCM) 进行问卷调查 第 23页 建模材料收集分析整理过程分为六个阶段 建模材料收集 分析整理 - 模型框架建立 - 样本选择 •模型框架建立 －根据前期文化战略梳理与行业研究结果，参考新华信的行业素质 库、通用职位类别素质库与管理人员素质库提出适用与客户的素质 模型框架 －标准化素质模型提取工具的修正 •样本选择 - 行为事件面试 －研究组织既往业绩记录并进行调查访谈 - 问卷调查 －根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本 - 主题专家讨论 - 材料整理分析 •行为事件面试 －对样本员工进行行为事件面试（ BEI ） －根据面试结果修正专家调查问卷（ CMS ） •问卷调查 －运用根据企业情况修正的组织模型调查问卷进行专家问卷调查 第 24页 原始材料收集完成后进行素质模型辞典编码与验 证测评 编码建模 验证测评 •素质辞典编码 –整理原始材料 - 素质辞典编码 –素质项编码 - 模型验证 –沟通制定初稿 - 沟通定稿 - 评测中心设计 - 评测中心实施 –行为特征定义 •模型验证 –选取绩优样本 –根据素质模型辞典对样本进行评测 •沟通定稿 –与人力资源部沟通定稿 •评测中心设计与实施 –根据素质模型辞典设计评测中心 –对核心岗位实施素质评测 第 25页 新华信可为客户在企业素质模型辞典的基础上建 立或健全人力资源管理体系 建立基于素质模型 人力资源管理体系 - 招聘体系建立 - 培训体系建立 - 绩效体系健全 •招聘体系建立 –招聘管理体系设计 –各岗位招聘标准化面试工具设计 •培训体系建立 –培训管理体系建立 –岗位培训标准与测评工具设计 •绩效与薪酬体系健全 －辅助建全绩效评价与管理体系 - 薪酬体系健全 －辅助健全薪酬激励体系 •人力资源规划 - 人力资源规划 –人力资源规划管理体系设计 –核心岗位基于素质模型的规划体系设计 第 26页 目录 一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介 第 27页 案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供 绩效考评和薪酬激励咨询 项目概况： 客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国 10 个以上城市进行投资，并即将在国内 A 股上市；其关联企业亦已在香港主板上市 多年。 • 客户关键问题： 1.  总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观 评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 2. 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得 到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极 性不足； ４．总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明 确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制 第 28页 新华信人力资源项目组所做的工作 新华信解决方案： 1.  运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系， 并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司 经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 2.    结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标 的员工考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证方案的有效实施； 3.  在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公 平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 4 、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体 系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，将优秀员工的素质做为绩效辅导与 提升的重点   新华信培训与服务： 根据客户实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，最大程度实现了管理 理念、知识和技能向客户转移，同时为项目方案的有效实施提供了充分的保证。 第 29页 客户对于本次人力资源项目的评价 • 在三个月的咨询过程中，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，严格秉承 “为客户解决实际问题、为客户创造真正价值”的原则，使得方案的科学性、系统性、针对 性和有效性浑然一体，得到了客户的充分认可和肯定，此方案即将在客户内全面实施。 • 主要内容包括三个方面： 第一方面：根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了 一套科学系统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；第二方面：根据我国 房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激 励机制方案》，第三方面，根据客户的实际情况进行了各层级员工的素质模型建构，规范了 培训与招聘系统，为绩效提升提供了支持。 第 30页 案例二：新华信有着丰富的人力资源咨询经验， 新华信曾为国内最大的体育服装用品公司提供人 力资源管理的全面解决方案 • 客户为国内领先的体育服装用品企业，年销售额在 7 亿元以上，现有员工约 280 人，公司经 营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国，并已经进入国际市场。在国内 市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉 • 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平； 企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建 设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一 些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发 展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的 工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。 第 31页 新华信人力资源项目组所做的工作 • 首先新华信结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在流程描述清晰的条件下，重新设计 组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新 界定了部门职责 , 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书 • 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证有效实施；帮 助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补 充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职 资格审查、培训等 第 32页 客户对本次人力资源项目的评价 • 本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和 专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了新华信管理咨询公司进行人力资源管理的咨 询规划。 • 新华信的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构 调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等 方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，新华信的管理顾问还对员工进行了相 关的管理培训。 • 新华信顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出 了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动 作用，成效显著。我们对新华信企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我 们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！ 第 33页

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人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力》

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人力资源总监 HR 工具书  核心能力模型(胜任力模型) 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元 邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校     职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 www.mhjy.net 本书工具说明  核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。 人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培 训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这 个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要 企业事先界定。  我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能 力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。  本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。  目     录  核心能力模型库  之一（20 个 competency）  核心能力模型库  之二（19 个 competency）  核心能力模型库  之三（52 个 competency）  技术人员职务管理、晋升制度      核心能力模型库  （之一）  督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）  为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。  一级  做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。  行为示范：  1．   给出非常具体的指导方向；  2．   清楚解释支持目标的原理/理论；  3．   提出要求时提供清晰的目标和参数；  4．   检查员工是否知道对他们的期望。  二级  有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确 地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于 说“不”）  行为示范：  1．   为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；  2．   给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；  3．   为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；  4．   分配工作时，给予充分的自主。  三级  建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。  行为示范：  1．   设立可测量的员工绩效优良标准；  2．   根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；  3．   进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。  四级  采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。  行为示范：  1．   抓住对质量负责的员工；  2．   告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；  3．   采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；  4．   在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。  影响力（INFLUENNCE）  说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。  一级  运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。  行为示范：  1．   清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例；  2．   运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服；  3．   提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。  二级  用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。  行为示范：  1．   通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人；  2．   预测别人怎样反应，并采取相应的表现方式；  3．   根据相应的需要采取实时的风格和语言应对；  4．   用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。  三级  采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。  行为示范：  1．   运用新的宣传媒介吸引听众；  2．   开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣；  3．   使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。  四级  运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有 利形势。  行为示范：  1．   游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们；  2．   精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响 证言等）。  预期应对能力（INITIATIVE）  一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。  一级  表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住，当事情进展不顺利时千万不要放弃，要确保任务按照被认可 的标准完成。  行为示范：  1．   采取重复的行动以实现目标，当事情进展困难时千万不要轻易放弃；  2．   表现出高度的毅力以确保按要求实现目标；  3．   受阻时要克服阻碍。  二级  积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。  行为示范：  1．   在事情变得被动前行动；  2．   在被问或受到指示之前积极寻求解决办法；  3．   迅速采取行动解决当前问题。  三级  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 引发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。  行为示范：  1．   通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心；  2．   提醒别人意识到问题所在；  3．   促使别人不坐等指示，积极开始行动。  四级  推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。  行为示范：  1．   通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2‐5 年的战略定位；  2．   鼓励和奖励为长远利益作出贡献者；  3．   实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。  判断能力（JUDGMENT）  一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。  一级  做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。  行为示范：  1．   从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论；  2．   做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素；  3．   保持客观。  二级  做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。  行为示范：  1．   决定具体的行动前，系统比较多种信息资源；  2．   决策时考虑到方方面面。  三级  做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。  行为示范：  1．   考虑不同的意见选择，不带偏见；  2．   衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响；  3．   在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。  四级  判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事 宜。  行为示范：  1．   兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险；  2．   选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择；  3．   思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。  倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）  一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。  一级  倾听：通过倾听获取别人的信息。  行为示范：  1．   运用非言语信号证明你在注意倾听（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）；  2．   用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）；  3．   准确地记住和记录有关事实。  二级  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，提出问题来检验你是否理解正确，引发交流。  行为示范：  1．   总结主要观点或问题；  2．   提出疑问以检验假设；  3．   用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。  三级  适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。  行为示范：  1．   促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触） ；  2．   对对方有情感、感受表示同情；  3．   理解别人的观点和感受；  4．   积极获取反馈：接受反馈意见，保持冷静。  四级  对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后巧妙推动形势向前发展。  行为示范：  1．   交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑；  2．   鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系；  3．   总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。  组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）  一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。  一级  了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。  行为示范：  1．   了解人员的角色、职责，来推动和完成某任务；  2．   有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情；  3．   通过对正式组织结构的认识来运作事情。  二级  了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。  行为示范：  1．   利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务；  2．   利用其它组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务；  3．   利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。  三级  了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些 不能做。  行为示范：  1．   计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识；  2．   体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识；  3．   具体体现对业务一线的文化认识。  四级  了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。  行为示范：  1．   策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力；  2．   计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识；  3．   对潜在的文化和政治因素事件有识别，以免遭遇困惑。  项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。  一级  计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。  行为示范：  1．   高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备）；  2．   排好每天/每周必须完成的关键工作顺序；  3．   计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。  二级  管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。  行为示范：  1．   确保计划有清晰的目标与里程碑；  2．   利用程序、系统有效管理项目；  3．   设计合理的行为顺序。  三级  管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成。  行为示范：  1．   将商业战略转化为可操作的目标；  2．   在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖；  3．   引导有效的计划回顾；  4．   确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。  四级       参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策。       行为示范：  1．   创立跨越部门组织界限的项目的战略计划；  2．   创立或执行对业务有重大影响的计划；  3．   确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。  积极主动性（PERSONAL DRIVE）  驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。  一级  努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。  行为示范：  1．   弄清客户、经理、同事期望的标准；  2．   定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准；  3．   在期限之内实现公认的目标。  二级  建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。  行为示范：  1．   获得优于已定期望的结果；  2．   承担比以前更复杂更困难的目标；  3．   定期识别出优于最初计划/标准的机会；  4．   提前获得高质量成果。  三级  推进业务发展：为自己或别人设定鉴定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标。  行为示范：  1．   识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动；  2．   识别高利润产品方案，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化；  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 3．   调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。  四级  勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。  行为示范：  1．   利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权；  2．   承担并管理对业务有积极或消极影响的风险；  3．   为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。  关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）  指能创立一个在信息搜集、分享和完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。  一级  维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。  行为示范：  1．   建立、改善与团队内其他人的关系；  2．   参与同事们每天的交谈与往来；  3．   与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。  二级  促进关系的发展：建立直接联系之外的正式、非正式关系。  行为示范：  1．   建立与直接接触团体以外人员的联系；  2．   促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系；  3．   建立并维持有用的联系资料库；  4．   与团队的外部人员维持联系。  三级  建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的发展。  行为示范：  1．用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合；  2．发展并维持与其它部门人员的有效联系；  3．   适当的时候支持联合计划和资源共享；  4．   寻找交叉功能的合作。  四级  建立外部联系；与别的组织内有影响力的个人创建有效联系，开发广泛的组织内外联系网络。  行为示范：  发展并维持有效的关系网络；  与外部同事推动能促进双方业务发展的信息与程序互动；  与外部有经验和专业技术的人建立联系；  与其它组织共享经验与专业技术。  自信（SELF—CONFIDENCE）  一种对自己的观点、决策和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。  一级  自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。  行为示范：  1．   自信地展示自我；  2．   证明对自己独特能力充满信心；  3．   坚定而有建设性地提出观点和想法。  二级  自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 行为示范：  1．   没有明确的指示也能独立工作；  2．   突破明确指挥的传统和标准；  3．   必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。  三级  正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。  行为示范：  1．   接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态；  2．   积极对待困难任务/形势。  四级  敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。  行为示范：  1．   建设性地挑战决策、战略；  2．   提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议；  3．   受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。  专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL   EXPERTISE）  发展自己的专业、职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。  一级  知识深度：在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践。  行为示范：  1．   运用专业知识实现近期目标；  2．   与专业知识保持同步发展；  3．   运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。  二级  保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。  行为示范：  1．   了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；  2．   用技术专业经验证实项目是否可实现；  3．   运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。  三级  知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。  行为示范：  1．   充当起团体外的资源专家；  2．   利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率；  3．   寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。  四级  增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己 的文章来展现自己这方面的能力。  行为示范：  1．   充当起最新技术的倡导者与传教士的角色；  2．   抓住机会了解外部公司的技术进展；  3．   定期公布前沿性的课题。  展望力（VISIONING）  理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。  一级       理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望，相应规范自身行为。  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 行为示范：  1．   调整个人行为与公司核心价值观保持一致；  2．   遵循公司法规；  3．   确保个人工作行为与公司远景保持一致。  二级  落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。  行为示范：  1．   开展能强化公司核心价值观的活动；  2．   在组织核心价值的范围内发展团队目标；  3．   设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。  三级  创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。  行为示范：  1．   通过绩效管理来实现核心价值观。  四级  实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。  行为示范：  1．   依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；  2．   让组员参与设定其远景与行动计划；  3．   在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。  团队精神（WORKING WITH OTHERS）  与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。  一级  信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。  行为示范：  1．   大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；  2．   书面文件要准确，易于别人阅读与理解；  3．   推动团体会议与讨论。  二级  征求意见：评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定计划。要求 公司的员工都参与到这一工作中。  行为示范：  1．   确保每一个成员的参与评价；  2．   确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；  3．   让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等） 。  三级  鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系， 把团队的冲突公开化。  行为示范：  1．   为他人提供展示其成果的机会；  2．   了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；  3．   只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。  四级  解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。  行为示范：  1．   亲自或通过第三人来劝告冲突当事人；  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 2．   必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；  3．   当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。  分析能力  搜集相关信息识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。  一级  发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接因果关系，得出可能的解决方案。  二级  发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势，分析问题各部分间的联系， 拟定可能的解决方案。  三级  分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息综合分析。  四级  分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息，将多样的 信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。  创新能力  创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。  一级  借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式。  二级  打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。  三级  培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新观念、方式与程序。  四级  创造利于培养创新的环境：承认并鼓励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。  建立信任  坚持原则且促进信任与尊重的能力。  一级  实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实现时才能做出允诺。  二级  表里如一：少说多做，行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。  三级  在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见，反对走捷径行为。  四级  培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模，将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找 寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。  适应改变的能力  一级  改变个人工作方式：积极应对变化，适应变化了的方式。  二级  适应团体的方式：明确团体理解变化的必要。重新确立团体方向，发现团体的适应新机遇的方式。  三级  推动变化：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候，成功地将新的目标转化成实践程序。  四级  预测并利用变化：预测并做好变化的准备，及时采取措施开发利用变化的最大优势。  以客户为本  帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 一级  承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题，迅速解决问题，要表现的有责任感。  二级  解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。  三级  增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的眼光解决客户 问题。  四级  做客户的同伴：主动参与客户决策过程。为客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。  决策力  一级  做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策。  二级  面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。  三级  做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择，要衡量潜在的收益。  四级  做出有长期影响的决策：在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。  培训发展他人的能力  提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。  一级  提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展。  二级  提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。  三级  创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。  四级  维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。  核心能力模型库  （之二）  1．   积极主动  积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。  设定自己的目标并承诺实现；  努力承担新任务；  持续并成功地修正实现自己目标的途径；  独立地获取新知识、技能或新任务、项目；  乐于工作和竞争；  当问题将要发生时，能实施纠正的方法；  持续收集当前发展和机会的信息；  积极寻求对自己行为的反馈；  无需等待指令，主动提出自己的想法；  通过持续的行动开展工作，去实现企业目标；  对自己职业生涯的发展负责；  比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。  2．   以结果为导向  以结果为导向的员工做事专注且有抱负。他坚定、不轻易放弃，而且有能力去承受压力。  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 通过优异的成绩表现，努力取得成功；  按国际要求设定成功的标准；  不仅仅根据付出努力的多少来评价自己的绩效结果和产出；  从失败中获得动力（不放弃）；  愿意与他人竞争；  期待成功，不怕失败；  选择合理的、超越现有成绩的任务和目标；  有远大的抱负；  即使在疲劳和逆境中，也能正确地看待事物；  在时间紧迫的情况下有效地工作；  从艰巨的任务和改变中寻求挑战；  为自己和他人设定持续的目标并付诸行动，引导他人成功；  即使环境改变，也能通过鼓励他人达到承诺的目标，充分利用业务机会。  3．   创造力  有创造力的员工展现出挑战思维方式的能力，有创新精神，随机应变。  通过自己的智慧去启发他人；  发展新颖、具想象力和实用的想法及解决方案；  通过发现新机会，应对变革；  展示许多活跃的想法；  超越个人固有的习惯去寻找灵感；  能打破日常工作的规律，固有的方法和习惯；  通过发展实施新颖、独到而先进的解决方案，建立有竞争力的优势；  *在不可预见的情形下，有技巧地随机应变；  提出看待问题的新方式；  有发现、发展、发明的倾向；  营造尝试和承担风险的氛围。  4．   以变化为向导  以变化为向导的员工是面向未来的，认识到变化的需要。他促进变革，有应对不确定性的情况和阻力的能 力。  把变化看作机遇，以及对变革、技术进步及有远见的想法的促进；  积极为创造乐观向上的、以未来为导向的公司做出贡献；  促进开放的氛围的形成，向着探索和变革的方向发展；  提前认识到未来的问题，采取有远见的行动；  预见潮流，做潮流的创造者；  能预计长、中、短期变革所需的努力（具前瞻性）；  设定标准，用可靠的尺度来判断未来趋势，引导变革向战略方向发展；  在变革和未来发展趋势的问题上，在公司内外部寻找行业资源；  利用机会，引导创新；  感觉被未来激励和挑战着；  把变化看作是重组和恢复生机的机遇；  很快适应新环境，引导变革；  积极寻找实施新的、更好的做事方法。  5．   决断能力  有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。  明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响；  知道何时做出决定，何时需要等待；  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 对自己的决定负责；  同时审视到内外部的环境，为做出正确的决策使用他人的专业的知识；  认识到影响决定条件中的必要因素；  评估不同选择方案的优劣；  收集各种看法，事先不拒绝任何建议；  得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）；  以可行性、可能性为导向；  在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）；  留出时间做重要的决定（避免草率行事）。  6．   学习能力  有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。  能认识到自己的短处；  知道自己该学习和更新哪些方面的知识；  从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因；  准备好回到起点，从头再来；  欢迎新的挑战和经历；  决心进一步学习和接受培训；  享受在不同文化中工作的挑战和体验；  有终生学习的强烈意愿；  持续加强个人的力量，有意识地努力获知未来的需要；  把培训所得、新知识和技巧应用于工作实践；  从他人的经验中学习；  持续地寻求发展长处和克服个人的弱点；  利用与过去的对照，创造新观念。  7．   分析能力  有分析能力的员工能理解复杂的情况，对问题有合理的评估，使问题具体化。  知道该从何处着手细节问题；  迅速把握问题的全部，通过吸收相关的信息认识潮流和模式；  系统性地取得可供选择的方案或方法；  辨别不同范畴的问题，并描述它们是如何关联的；  知道事件可能的引发因素和行为后果；  考虑显而易见的关系的同时，也考虑复杂的关系；  在任何必要的时候，知道并确定事件的轻重缓急；  运用分析技巧去确认复杂情况下的关键问题，以便产生有价值的解决方案；  将相关资料联系起来，确认事件起因；  运用已知的概念对问题再定义，系统性地制定可供选择的方法。  8．   以战略为导向  以战略为导向的员工表现为对工作的深刻理解和宏观把握。他能意识到潮流动向，对未来有设想。  在现实的压力下也不放弃长远的打算；  通过评估未来高回报的机会，取得长远的判断，确保竞争优势；  关注广泛的问题和含义；  预见业务方式的出现，考虑到公司内外多方面的影响以形成战略；  知道机会所在，并做出战略决定；  预见战略问题和机遇；  选择并利用能产生最大回报的活动；  挑战假设，开发创新的方法；  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 设想未来，并鼓励他人；  为了工作的成功，研究未来可行的机遇；  认识到新业务方式的出现，并顺应此趋势制定出战略。  9．   有条理，以质量为导向  有条理，以质量为导向的员工表现为对工作有计划性、优先性和能管理资源。他为持续改进而努力。  以实现目标为导向，协调各方面的力量和资源，通过关注技术和时间的可行性建立方法；  确定要求高却很现实的目标和产出的衡量标准（澄清目标） ；  估计并有效地使用自己的力量；  预见潜在的风险和问题，优化地利用资源，以取得符合 SMART 原则的结果；  准确地分析和计划所有工作阶段、可利用资源和材料；  根据工作流程细化责任，并以最理想的方式协调他们；  即使在时间压力下也能对事件做出及时的反应，有条理地安排事情；  在必要时灵活地修改计划和行动；  考虑自己的计划对他人的影响；  努力在时间投入和优化工作质量之间达到平衡；  为持续改进而审视目标、策略和步骤。  10．   坚定自信  坚定自信的员工采取双赢的方式去协商。他建设性地处理争议，有技巧地辩论，即使是面对反对也能做出 应有的贡献。  知道何时坚持，何时放弃；  为实施自己的方式聪明地工作；  为捍卫自己的论点和实质性的问题做好准备；  知道何时改变自己辩论的方法；  以公正的态度进行讨论；  用自己的想法或辩论说服别人，确保别人接受自己的任务和目标；  吸取他人的观点到自己的推理中；  坚决地应对异常；  表现对反对意见的理解和体谅别人；  不为保持和气而避免矛盾；  把争议做为确定新方向的机遇；  有效地应对惹人恼火的事、他人不恰当的反应和有侵犯性的行为；  以友好但坚决的方式拒绝不可接受的要求；  在紧张和引发争议的情形下保持冷静，并能集中注意力；  积极地提出难解决的问题，表现出自信、有建设性及坚决的态度；  为了取得特别的效果，采取经过深思熟虑、非同寻常和引人注目的行动。  11．   沟通能力  有沟通能力的员工具有积极的个人影响。他主动倾听，能书面或口头令人信服地明确表达自己的想法。  在任何情况下都自信但不自大；  给人实在、真实的印象，而不是装腔作势；  语言表达清、流利，易于理解；  很清楚自己想表达的内容；  具有说服力，适应文化的肢体语言；  语言协调地配合面部表情和手势（给人以和谐的印象）；  易于和他人对话交谈；  使他人能体会到能从双方的沟通中获益；  使他人清楚为何谈论该话题；  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 认真倾听、理解体会别人的观点和关注的问题；  及时澄清误解，并消除沟通的障碍；  清楚地表达所有的想法并能组织成书面形式；  估计他人行为语言产生的影响，并用自己的想法影响他人；  采取他人可以接受的演示或讨论的方法去吸引他人的兴趣。  12．   协作能力  有协作能力的员工表现为为了双方的利益，建立内外部的伙伴关系或联系，进行知识、经验、服务的交流。  在跨部门的团队里与他人合作（从全局看待公司及其环境） ；  为相互的利益，在公司内外部寻求合作；  促进深入的知识和经验的国际交流；  收集有关联系、潮流和在公司内相互支持依赖的信息；  主动与同事分享自己的经验和知识；  即使在有利益冲突时，也能建设性地和团队的伙伴一起工作；  为了公司整体的利益，推荐自己的下属，甚至是最好的，到别的部门工作（强调共同点）；  主动地了解他人的知识和能力；  利用内外部专家或第三方资源，并使用多样化的策略对其影响；  对自己所做的事情激发兴趣，吸引他人的关注；  建设并利用一个有效的协作氛围，以取得对想法的支持。  13．   以客户为中心  以客户为中心的员工能预见和理解客户的需求。他迅速回应并信守承诺。  为客户寻求最好的产品和解决方案；  具备关于客户的业务和流程的详细知识；  能充分理解客户的特殊情况；  理解并适应客户的语言；  当与客户交流时，使用面向客户的专门用语；  向客户征询反馈，并对此做出反应；  和客户一起制定策略，并保持良好的关系；  了解客户需求和竞争对手的优势，使公司提供最具竞争力的解决方案；  以客户为中心的行为的倡导者；  对客户需求做出快速反应。  14．   激励启发的能力  有激励启发能力的员工正直、有活力。他能使他人有热情并鼓舞他人。  清楚地向员工和公司表达做此项工作的重要性和意义；  对下属的能力表现出信任和信心；  表现出信心，并控制动力削减和士气低落的情况；  使员工能为自己的工作负责；  开启新的前景和资源；  通过公开承认员工的成绩去鼓励他们，给他们力量，使其感到强有力、受重视；  主动使员工参与计划或决策的制定；  定期谈话，明确员工个人的期望和需要；  当工作压力大时，支持鼓励员工；  为取得特定的目标，给予员工奖励；  为自己和他人制定清晰、要求高的目标；  保持别人对他们正在做的事情的兴趣和激情；  帮助别人克服与工作有关的或个人的问题或障碍；  以积极的、建设性的方式对（他人的）想法做出反应；  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 通过描绘一个能激发兴趣的前景，引起（他人）对集体任务的兴奋、热情和承诺；  通过自己的说服力启发他人；  通过亲自参与，展现干劲和承诺。  15．   培养和引导力  有培养和引导他人能力的员工增强他人的能动性，以便能共同探索发展道路。通过提供建设性的反馈，利 于他人的个人和职业的发展。  为员工向着理想目标指导，提供必要的资源，帮助他们增长所需的能力；  讨论个人的潜力和未来可能的发展方向；  确保员工在不同的工作领域发展能力；  使员工能靠自己取得成功；  用专门的、具体的语言给予相关的反馈；  公正地评估员工工作表现，建设性的指出其长处和待改进的方面；  鼓励员工为自己的职业发展负责（鼓励自信）；  使员工实事求是地评价自己的表现；  帮助员工依靠自己；  向人力资源专家咨询，寻求协助；  是有效发展的榜样；  发现和培养员工的潜力和才能，确保最理想的发展。  16．   团队精神  有团队精神的员工表现出诚信，愿意与他人分享资源。他以团队成员的角色进行工作，为团队的成功做出 贡献。  在团队中产生解决方案，合作而不独断专行；  使用、分享个人经验和知识，使团队成功；  为共同的目标表达积极的承诺；  有效地应对团队中的问题成员；  愿意接受建议和尊重其他成员的意见；  在团队内部鼓励以信任为基础的交流；  在团队中为保证团队的效率而使用不同的策略，提升团队士气和凝聚力；  能说服其他成员间坦诚开放地交流，鼓励更好地合作；  积极地处理矛盾；  通过使其他人参与决策和依靠他们的贡献来激发责任感；  创造具有高水平表现、自我引导、齐心合力的团队并增强其能动性。  17．   对环境的敏感  对环境敏感的员工能够良好地理解和同情他人。他对他人的感觉和需要很敏感，他根据组织的环境调整自 己的行为。  对当前的需要和他人的感觉很敏感（理解他人的实际情况） ；  表现出对他人的忧虑、问题和与自己相对立的看法的理解；  能认识到他人关注的问题和意图；  理解并能很好地利用他人由于不同文化、不同的态度和经历所产生的看待问题的不同角度；  能意识到自己的行为对他人的影响；  理解没有明示的想法，关注的问题和感觉，并能从他人的角度看待情况；  可以和他人坦诚地对话，并鼓励换位思考；  持续努力寻求相互理解；  鼓励相互的反馈；  尊重他人的态度和价值；  善于尊重他人的观点和见解，即使与他人的观点有冲突。  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 核心能力库  （之三）  1．  主动能力  工作努力，做事情充满精力并看作是挑战，不畏惧做有最少的计划性的工作，善于比别人抓住更多的机会。   不当的主动能力  可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很 快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任 务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。  不具备主动能力  对于机会反应很慢，做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险，没有设定有挑战性的目标。可能缺乏做 事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫；可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。   2．  处理问题的能力  可以很有效的应对变化；可以很自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施；当事悬而未决 的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。   不当的处理问题的能力  在没有足够的资料之前容易做决定，由于一些根本不存在的事情增加而陷入险境中；在没有获得明确的充 分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的 和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。  不具备处理问题的能力  不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问 题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料，更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明 确的情况下，做事效率低、做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照 同一种方式做事情。  3．  亲和能力  容易接近和交谈，花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和，对待人与人之间的焦 虑会很敏感和耐心，会很好的构建和谐的关系。是一个好的倾听者，是一个先知者，可以在获得不是正式 的和不完全的信息时及时地作一些事情。  不当的亲和能力  可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系，儿戏的、轻易的误解了影响力，有太强烈的愿望而不能被别 人喜欢，避免了必要的否定的或者不愉快地交涉，有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。  不具备亲和能力  疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触，可能害羞、冷淡或者是少言寡语；不能显现出努力的要知 道他/她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去的”类型；不是一个很好的倾听着或是表现出 不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法，会很紧张，交往不顺利。  4．  与上司的关系  能够很好的附和和结交上司，愿意为一个好的上司努力工作，有宽阔的心胸向是一个好的教导者和能提供 宽容度的上司学习；愿意接受挑战和显示自己，能够自如的进行教导。  不当的结交与上司的关系  可能过分的依赖上司，并以较高地位的方式提出意见和建议；可能排除其他渠道来源的反馈和知识；可能 选错了上司当作学习的模型。  不具备与上司结交的关系  不能很好的应对上司，在上司在场时会紧张；不能很好的接受来自上司的教导和指导，处理问题时凭借职 位，与上司的关系不好会影响工作的效率。  5．  商业的敏锐力  知道商业怎么运作，具备当时和可能在未来出现的，在 E——商业和信息化方面影响他/她的公司和组织的 未来政策、常规、倾向和发展的知识。懂得竞争，知道在市场中运作的方式和策略。  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 不当的商业敏锐力  过度的显现或依靠企业和商业知识会损害在个人人际关系管理和领导关系的能力。  不具备商业敏锐力  不知道商业怎么运作，不知道当时和可能在未来出现的，在 E‐商业和信息化方面影响他/她的公司和组织 的未来政策、常规、倾向和发展的知识，不懂得竞争，不知道在市场中运作的方式和策略。  6．  职业规划能力  知道他/她在职业中想要得到什么，能够继续积极的工作，具备职业知识，能够使事情为自己而做，能够适 时地推销自己，不会等待其他人开门。  不当的职业规划能力  不能很好的意识到职业机会，只能在能够做的、自如的区域选择工作。可能视野心为多余的，手边的工作 不能给予足够的重视；不能充分的接受职业建议；不能相信别人为他/她所建议的职业规划。  不具备的职业规划能力  不知道他/她在职业中想要得到什么，可能会厌倦或者选错职业或是选错公司，不想为了前进而做出牺牲， 不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的，不能很好的推销自己。不知道怎么能被受到注意， 对大声地说出职业需要和需求会犹豫，坚守在他/她自己的职业舒适地带，不愿意冒职业风险。  7．  关心相关信息的能力  关心和工作有关的与和工作无关生活的相关信息；关心他们的计划，问题和愿望，知道他们所关心的问题 可以听一些个人的问题，能监督工作量和认识到额外的努力。  不当的关心相关信息的能力  对于坚定相关的信息有困难，为了得到原谅他们给自己太多的空间，越使他们舒适的区域就不愿意挑战自 己，在他们的生活中陷得太深，在成绩和潜能方面不能做出客观的需求。当努力被不予与理会的时候，不 知道什么时候停止表现出关心。  不具备关心相关信息的能力  不是很关心与个人需要有关的直接信息，太忙而不知道相关的信息，相信工作和个人的生活应当是分开的。 工作和任务比其他更重要，紧张与个人无关的相关信息缺乏倾听的技巧，缺乏兴趣知道人们的希望和问题。  8．  应付自如高级管理者的技巧  能够很自如的应对更高一级的管理者，在更高的一级领导面前能够没有过多的紧张和不安；懂得高级经理 是怎么想的和怎么工作的，通过与他们交谈和对他们需要的反应，能够决定用最好的方式做事情，做事情 容易接近很容易被看作是正确的和积极的。  不当的应付自如高级管理者的技巧  可能管理的太多，很可能被看作太有野心；可能花太多的时间应对更高一级的管理者和模拟他们的位置， 过高的估计了关系的重要性和意义。职业中更多的依靠优胜者，对待机密的消息太随便。  不具备应付自如高级管理者的技巧  在更高一级的管理者面前自己缺乏自信，可能会显得焦虑和紧张，没有表现出最好的一面。当被执行官提 问的时候，缺少沉着或是很慌，不知道怎么影响或是留有印象给更高一级的领导，不太知道最高一级的执 行官要什么，说和做一些不太合时宜的事情。  9．  统帅技巧  喜爱领导，如果必要会站在不受欢迎的一方，鼓励率直的和有感觉的争论但是不担心结束和继续下去，善 于在危机中寻找方向，能迎面面对逆境，会被有挑战性的挑战所激励。  不当的统帅技巧  不是一个很好的团队成员，不能忍受其他人的做事的方法，其他更多的基于团队的策略会很好或者更好时， 可能会选择强有力的领导措施；不能开发其他的领导者，有可能变得有争论性和被人不予理会。  不具备统帅技巧能力  更多的愿意顺从，尽可能的避免冲突和危机。不愿意接触热点和持强有力的观点解决问题，可能总是被放 置在后面，很安静，太关心其他人说什么或是想什么；太过于担心喜欢的，正确的或者是有关的批评，很 可能会逃避或是缺少毅力，在压力下会变得冷淡，不能表现出急迫感。  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 10.   同情能力  真诚的关心别人，关心他们的工作和非工作问题，有空并愿意帮助别人。对别人在不幸运的困境下富有同 情心，对别人的高兴和痛苦流露出真实的情感。  不当的同情能力  为了和谐而尽力消除矛盾，不能够足以面对逃避责任者，会作出太多的让步，和人们这么接近以至于会影 响公正性，使他们能够侥幸逃脱，对于人们的迫切需求矗立起来会有困难。  不具备同情能力  和大多数人相比缺少关心和同情心，不问个人的问题，当发生什么事情时，不会有很大的反应，只关心那 些相关的事，其他所有人的事情会有所妨碍；深信个人的生活和事业是分开的，在工作时会发现别人处于 不合时宜论题的困境，在别人紧张和痛苦时不能很好的对待别人，不知道怎么表示同情心或者是对待处于 困境的人，对于其他人的缺陷和问题，相对于大多数人来说缺少同情心。  11.   冷静能力  在压力下能抱出冷静，在时间紧急的时候，不会变得具有防守性或是急躁，被看作是成熟的，能够在紧急 的时间内依靠他将事情结合在一起；能够处理好压力，在意想不到的情况下，不会失去平衡，当遇到阻力 或受阻的时候，不会表现出挫折感，会在危机中很好的解决问题。  过度的冷静能力  可能不能表现出合适的情绪；可能被视作冷淡、漠不关心，在别人表现出感情的地方，看起来很平淡，很 容易被误解，不能和那些行动和决定都基于情感比理智多的人相处的很好。  不具备冷静的能力  在压力和紧张状态下，会变得慌乱不安、易怒，说他/她不愿意；变得很无法控制，很情绪化，具有防守性， 孤僻。对于危机具有敏感性，会变得愤世嫉俗或是喜怒无常，由于意外情况的出现，会失去平衡，变得很 慌乱，容易失去冷静或是慌乱不安，容易表现出生气，失败，焦虑。  12.   处理冲突的能力  接近冲突，把他们看作机会，很快会读懂形势，善于集中精力倾听，能够发现共同点，以最小的不和谐进 行合作。  不当的处理冲突的能力  可能会被看作过于气势汹汹和过分自信，在其他人的问题上，处于中间立场；在其他人准备好之前，就迫 使得出结论；在公开的讨论中，有失意的感觉，对待固执己见的人和难以解决的问题花费大量的时间。  不具备处理冲突的能力  在工作中和对待人避免发生冲突，想让每一个人都相处得很好；在对待冲突的反应上容易变得烦乱，把它 变得个人化，在冲突之下，不能运作以获得大量的信息，不能预见到将来。  13.   面对直接领导的人的能力  已经坚定的和及时的方式处理直接领导的问题，不听任问题变坏，定期的检查业绩，及时地进行讨论。当 所有其他人努力失败时，能做出否定的决定，对惹是生非的人能有效的处理。  不当的面对直接领导的人的能力  可能对直接领导的人对问题太快地采取行动，对问题可能没有进行足够的有发展的努力，可能会期望在太 短的时间有转变，可能会期待出现奇迹。  不具备面对直接领导的人的能力  对直接领导的人不能自如的传递消极的信息，拖延和避免问题直到强迫采取行动。可能不能交流清楚的标 准或是提供多地反馈，让事情变糟，希望他们赶紧走开，有藉口可能会太快的屈服；可能会给人们太多的 机会，甚至当所有其他的失败时，也不能引起触发，有低的标准或是只凭兴趣。  14.   创造力  能够很快的产生很多新的和独一无二的想法，能够很容易的在现前毫无关系的想法中找到联系，能尽力显 得象是崭新的和绞尽脑汁的有价值的。  过度的创造力  可能昏头昏脑的得出一些不是很有用的主意以至于还浪费了很多的时间，会很快的卷入太多的事情；可能 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 不大愿意遵从一些想法，在一些细节上有可能会杂乱无章或不是很好，可能不是一个很好的独立者或团队 成员；可能会和那些缺乏创造力的人想出的不是很好。  缺乏创造力  狭隘、善于策略的、谨慎的和保守的对于过去出现过的应付的更自如，更愿意应付尝试过的和已经是对的 事情；狭隘的眼光导致有狭隘的前景，避免冒险，不愿意变得大胆和有些不同，不能将外界的想法和自己 的有所联系。对于有创造性的工作没有想法，对待新的问题是永久的解决方法，对于其他人的创新才能持 冷淡态度。  15.   以顾客为中心的能力  能尽力的满足内部的和外部的顾客的期望和需求；能够获得第一手的顾客信息，使用信息以提高产量和服 务，和顾客建立和保持了有限的关系，并且获得了他们的信任和尊敬。  过度的以顾客为中心  对于客户的要求反应过度，太刻意变化已经建立好的过程和时间表以满足客户的不合理的要求，有太多的 期望不能与其他人能够学习和遵循的政策常规和过程形成一致，这么坚持密切的满足客户的要求以至于错 过了成功。  不具备以客户为中心的能力  不能首先想到客户，可能认为他/她已经知道了他们需要什么，只能关心到公司内部的运作，而对客户的问 题却视而不见。不能做出第一反应的行动，不能迎合和了解用户，不能自如的和新顾客接触，不愿意处理 危机，抱怨和特殊的要求，可能会不能很好听取客户的意见，很保守，不能为和客户接触留出时间。  16.   适时的做出决定的能力  有时候在仅有不完全的信息，很紧的截止日期和大的压力下，能以适时的方式做出决定，能够很快的做出 决定。  不当的做出决定的能力  在没有经过对信息的合理考虑之前就很快的得出结论和采取行动，为了自己的目的，可能太快的做出决定； 在做出决定之前，对于每一个人的投入抱以冷淡的态度，可能会被认为以冲动和没有耐心，在一些问题和 观点上有困难，可能会很快的做出决定以避免争论和个人的不舒服。  不具备适时的做出决定的能力  慢慢的做出决定或是断言、保守和谨慎，可能会拖延，寻找更多的信息，避免冒险；可能是一个至善至美 者，需要正确，强烈的保护反对批评；可能会无组织性，经常应付到最后决定的截止日期；可能会在更复 杂的争论上，慢的做出决定。  17.   做有质量的决定的能力  做基于需要大量的分析、智慧、经验、判断的好坏（不考虑要花多少时间）。随着时间的过去，当时他/她 的大多数的解决方法会被证明是正确的，是被他人寻求建议和解决方法的对象。  不当的决定能力  可能是他/她看起来过于聪明或接近完美，好像他们不可能犯错误，看起来像是很固执，不愿意妥协或调查， 当建议被拒绝就会感到有挫败感，和缺乏实际基础的人相处不好。  不具备有质量的决定的能力  在分析之前，会很快得出解决方法、决定和结论，太过于依靠自己，不请求帮助。当做出决定时，可能会 情绪波动和不耐烦，不能有序地用决定、模型或是方法去想问题，基于偏见的、以前的解决办法或是狭隘 的眼界，就很快得出结论。在做决定之前不花费时间明确问题，对复杂的事物有困难，可能会等很长的时 间，很苦闷的等待每一个细节，以避免冒险或是犯错误，当五个小决定可能会更好时，宁愿做一个大的好 的决定。  18.   委托的能力  当惯例或是重要的决定和任务需要时，会清楚自如的授权；会很广泛的分担责任和义务；会愿意相信人们 去执行任务，让直接的领导完成他们自己的工作。  不当的委托的能力  授权不当，没有给予足够的指导或是帮助。对于直接领导有不切实际的期望或在委派他们之前过度的构建 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 了任务和决定，限制了他们个人的创造性，他/她没做足够的工作。  不具备委托的能力  不相信或是信任授权，在直接领导的才能方面，缺乏信任或是尊敬，做大多数事情时依靠自己或是已经做 过的，把最好的材料留给自己；不知道怎么授权他人，可能会授权，但是只有很少的管理和察看；或是授 权了但没经过上级通过，他人怎么工作，缺乏计划，只是把工作抛给他人，不能传达到更大的范围。  19.   发展直接领导的能力  提供挑战和扩展性的任务和工作时常举行讨论，在意直接领导的每个人的职业生涯的目的，强制性的构造 发展计划并执行；为了接受发展步骤，推进直接的领导，对需要工作的人，给予直接的领导，是人的缔造 者。  不当的发展直接领导的能力  在团队的建设上，只集中在少数几个直接领导的发展上，当挑战性的工作被分派时，可能会创造工作的不 公平，对于直接领导怎么发展过于乐观。  不具备发展直接领导的能力  不是一个人的发展者和缔造者，很受现实的驱动和有策略，不把长时期的发展看作是他/她的工作；为了保 险起见不能将他/她自己带入真正的伸展性工作；认为发展只是一个过程，不知道发展是怎么发生的；可能 不知道直接领导的人的渴望，不举办直接职业讨论，不能促使人们很严肃的是使他们的发展；可能更愿意 选择才能而不是发展它。  20.   指导他人的能力  能够很清楚地实施指导；制定扩展性目标，能够正确的分派工作；能够以很好的计划和组织方式开展工作； 能和其他人在工作和结果上维持两天的讨论，在人们中能显示出最好的，是一个清楚地传达者。  不当的指导他人的能力  过度的控制其他人，受到挫败的结果、想法和不可忍受的争论，抱有冷漠的态度，只能分享部分，而不能 分享大的美景；有过分的指导性，压制创造力和进取心。  不具备指导他人的能力  对于直接的领导的人来说是不清楚或是隐蔽的传达者；不能设置目标、里程碑、方针；不能很有计划性的 给出工作——只给出目标，通常是描述和销售，听不进去很多，对其他人严格，没有耐心，而不能建设好 工作；不能很好授权，不肯花时间管理，在管理上缺乏兴趣，并且急切的愿意为自己的任务而工作。  21.   管理多样的能力  能够公正的管理各种各样的人，能有效的应对各种种族、民族、文化、有残疾、各种年龄的、两性的人， 雇用各式各样的人而不针对类别，支持公平和对待所有的人都有公平的待遇和机会。  不当的管理多样的能力  为一个特殊类别的几个人作出太多的宽限，不能对所有类别的认识是相同的标准和尺度，只给予单独的一 个类人以不恰当的优先权，为达到多样性而向标准妥协。  不具备管理多样的能力  对于与他/她有很多不同的群体不是很积极地对待；对于和自己不太像的那些人不能自如的应对，可能会对 与他/她不同的那些人做事不恰当，方为自己的草皮一面受到外界的侵害，避免冲突和不同的观点和争议的 争吵，不能看到多样化的价值，不管每个人的不同之处，对待每个人都相同；非常的狭隘和以自我为中心， 相信他/她的团体是优秀的，可能会奉行他/她那消极地、贬低的方式。  22.   道德规范和价值观  在好的和不好的时代都能坚持正确地（制定的）和有效的核心价值，并立竿见影的实现它，醇、酬谢正确 的观念，不同意向其他人的，实现他/她所坚持的。  不当的道德规范和价值观  当不是恰当的时候，可能会陷入给予信念和价值的战争，对他/她看作是原则、价值和信念的测试的情形会 过度的敏感；对于变化和协调的需要，会被看成是固执和不敏感；对于那些持不同的价值观念的人过于吹 毛求疵，有常见的价值观念隔离讨论。    不具备道德规范和价值观  更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 价值观与那些组织不

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26、奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案

26、奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案

一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯 设计方案 Mercer 1 主要内容  方案开发的方法及过程介绍  能力模型的构建  职业生涯方案  人岗匹配方案 Mercer 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 是本项目的基 础方法论 个体层次的管理  通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 战略层次的管理 职位澄清 企业目标分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构    通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来 Mercer 职位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展 3 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 / 目 标 企业关键能力 人才战略： 吸引 / 激励 / 留 用 人员要求 人员 评估 Mercer 能力体系的发展 4 胜任能力模型与人力资源管理体系 • 组织分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试 招聘 招聘 领导胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 专业序列胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 Mercer 15 美世方法论－美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 能力 Competencies 态度和动机 Attitude/ Motivation 倾向 / 天赋 Aptitude Mercer 16 主要内容  方案开发的方法及过程介绍  能力模型的构建  人岗匹配方案  职业生涯方案 Mercer 17 能力模型的构建  美世项目小组在 2004 年 7 月 -8 月，对随机选取的 25 家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区 分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价 水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。  美世项目小组在 2005 年 10 月 -11 月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查， 旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员 的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据  2007 年 4 月－ 12 月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、 市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评 由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求  2008 年 5 月，美世项目小组对随机选取 10 家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 Mercer 18 主要内容  方案开发的方法及过程介绍  能力模型的构建  职业生涯方案  人岗匹配方案 Mercer 19 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和 管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理 销售类岗位 销售支持类岗位 资深顾问 大客户销售顾问 顾问 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等） 助理 销售实习生 Mercer 前台人员 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理 服务顾问类岗位 资深服务顾问 主任技师 服务顾问 高级技师 服务顾问 助理服务顾问 技师 维修类岗位 维修班组长、 维修工 服务支持类岗位 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件 / 附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员 助理技师 徒工 * Mercer * 徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少 6 个月后，可以转为助理技师 21 何为专业序列  专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低 而建立的职业等级体系  每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一 个专业序列等级以体现其专业能力水平 专业序列 Mercer 管理序列 对象 基于个人 基于岗位 等级划分依 据 根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 根据职责的不同，划分岗位的等级 设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展 为了更好的职责分工和组织效率的 提升 22 为何需要专业序列  设立专业序列能够为企业带来以下好处： – 丰富员工的职业通道  通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工 有更多的上升空间  员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家 / 服务、维 修专家 – 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成  知识的积累和传递  个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才 Mercer 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线  在市场上，通常根据销售人员对业务的 不同支持程度，将直接从事销售活动的 员工称为销售人员，将间接从事经营活 动、提供职能支持的人员称为支持人员  这两类人员由于其对业务不同的贡献程 度，不同的能力要求和技能特点，通常 将其明确的区分开来，对其采用不同的 管理方法和激励方式 销 售 人 员 支 持 人 员 销售总监 ..... 销售经理 销售计划员 大客户销售 库管员 销售顾问 前台  美世建议在奥迪经销商经销商中也应明 确区分这两部分人员，对其职责和激励 方式进行定义 Mercer 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列  根据销售人员的销售能力和技能水平，建议 在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的 专业序列，分别为： 专业序列 – 首席顾问 – 资深顾问 首席顾问 – 顾问 – 助理  除了前台、实习生和试用期员工，所有其他 销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定  由于在经销商内部销售支持类人员数量相当 少，很难建立单独适合于销售支持类人员的 专业序列。因而美世建议此类人员可直接参 加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 资深顾问 顾问 助理  每个员工专业序列等级的获得，均需要经过 评定获得 Mercer 26 销售专业序列等级的主要特征 专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征 • 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平 4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备 6-7 年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备 3 － 4 年以上的汽车销售经验（参照 值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 1 Mercer 顾问 助理 • 能够独立开展销售工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备 3-4 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备 1 年以上的汽车销售经验（参照值） • 需要具备 1 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏汽车销售经验 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列  根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问  每个员工专业序列等级的获得，均需 专业序列 首席服务顾问 资深服务顾问 要经过评定获得 服务顾问 助理服务顾问 Mercer 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 4 首席服务顾问 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 2 服务顾问 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 1 助理服务顾问 • 具备至少 1 年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 Mercer 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列  根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： – 首席维修技师 – 主任维修技师 – 高级维修技师 – 技师 – 助理技师 – （徒工不进入专业序列的评定）  每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得 专业序列 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 Mercer 31 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 0 服务人员主要特征 徒工 • 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 （不进入专业序列） • 至少需要 6 个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 1 助理技师 • 具备至少 6 个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 32 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备 2 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 5 首席维修技师 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法  销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价  销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定  服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定  技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定  备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定  其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列 的评定，也可以不参加 Mercer 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法  其他部门人员不采用专业序列方案  直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案  评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程  对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 – 如出纳岗人岗匹配率超过 110 ％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看 其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。 Mercer 35 主要内容  方案开发的方法及过程介绍  能力模型的构建  职业生涯方案  人岗匹配方案 Mercer 36 对销售人员 / 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行， 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 • 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工 的要求进行比较的过程 • 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工 的人岗匹配率是 100% ，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 • 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： – 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 – 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能 力 – 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技 能 Mercer 37 人岗匹配工作的操作规则 (1/2)  适用范围 销售人员： – 适用于经销商所有销售人员 – 销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 – 除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年 以上，方能参加下一等级的评估 服务人员： – 适用于经销商所有服务人员 – 服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估， 也可按照自身岗位要求进行评估 – 备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 – 除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年 以上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员  – 其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 – 在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于 110 ％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换， 参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 – – Mercer 每年可举行“一大”、“一小”两次评估  “ 一大”：每年进行一次固定时间的集中评估  “ 一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 38 人岗匹配工作的操作规则 (2/2)  评估人员组成 – 各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 – 评估小组委员会的成员应包括：  总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和 结果应用  原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人 员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 – 员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 – 与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 – 专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提 供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 Mercer 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步 计划 第二步 组建评估委员会      第三步 准备    Mercer 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名 单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单， 并提交候选人材料。候选人材料主要包括： – 候选人年度工作主要成果 – 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审        第七步 结果应用    Mercer 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： – 薪酬方案的调整 – 职称变化 – 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 41 年中人岗匹配工作的操作流程  年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程 的第三到第七步  在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 Mercer 42 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目  基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应 具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观 的考核项目： – 忠诚 – 主动性 – 创业心 / 事业心 – 坚持性 – 创造性  以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目  基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的 能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力  对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建 议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他 人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合 作能力”  以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目  基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员 考核不同的知识技能项目  对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项： – 销售技巧 – 竞争对手产品知识 – 汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等）  建议对顾问和助理，建议考核以下三项： – 销售技巧 – 奥迪历史、品牌与产品知识 – 工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等）  对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 Mercer 46 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (1/2) 能力级别 1 2 3 Mercer 代表阶段 等级水平描述 学习阶段 • 入门初始者 • 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 • 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 应用阶段 • 一定的能力水平 • 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 • 能够独立工作，并解决简单或明确的问题 扩展阶段 • • • • • 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导 47 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (2/2) 能力级别 4 5 Mercer 代表阶段 等级水平描述 指导阶段 • • • • • 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新 • • • • • 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源 48 美世建议的对首席顾问的能力要求 首席顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 2 1 3 2 3 4 4 4 4 4 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 4 4 岗位总分 个人评价 8 4 12 8 12 0 0 0 0 0 5 10 12 8 4 4 12 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 15 8 4 0 0 0 145 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 49 美世建议的对资深顾问的能力要求 资深顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 1 3 2 3 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位得分 个人评价 4 4 4 4 8 4 12 8 9 0 0 0 0 0 4 8 9 6 3 4 9 3 6 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 岗位总分 12 8 3 121 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 50 美世建议的对顾问的能力要求 顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 3 2 2 1 3 1 1 2 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 3 6 9 6 9 3 0 0 0 0 0 3 9 6 4 6 3 9 2 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 9 6 2 岗位总分 97 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 51 美世建议的对助理的能力要求 助理人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 2 2 3 1 2 1 1 3 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 6 9 6 9 2 0 0 0 0 0 6 2 4 6 2 4 1 1 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 1 1 1 岗位总分 73 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 52 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率 为 95.8% ，匹配结果为能够胜任 示例 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 Mercer 重要性 低 中 2 1 2 2 1 1 1 1 2 高 2 3 X 3 X 3 O 3 O OX OX X OX O O O 3 2 评价等级 1 2 3 3 X X X 4 O OX O OX X 5 O X X O 分数 职位 8 4 12 8 9 人 6 4 9 8 12 8 9 6 3 4 9 3 6 9 10 12 6 3 3 9 2 4 6 OX 12 X O 8 O X 3 “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表对人的评价 总分 121 人岗匹配比率 95.8% 12 6 4 116 53 人岗匹配评估分数的运用  使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求 分数如下： 各专业序列等级 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 要求的分数 145 121 97 73 与下一级的分差 24 24 24 －  美世建议销售人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方可认为可胜任相 各专业序列等级 要求的分数 合格分数的下限 对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 首席顾问 145 131 资深顾问 顾问 助理 Mercer 121 97 73 109 87 66 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 首席服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 12 4 10 8 5 8 12 4 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 15 12 6 6 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 183 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 56 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 高级服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 4 4 12 8 9 4 8 6 4 6 9 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 4 3 12 12 4 6 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 岗位总分 151 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 57 美世建议的对服务顾问的能力要求 服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2 2 3 1 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 3 3 9 6 6 6 9 4 3 9 6 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 9 6 6 9 2 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位总分 123 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 58 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 助理服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 3 3 9 6 6 4 6 4 2 6 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 4 6 6 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 岗位总分 101 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 59 美世建议的对首席维修技师的能力要求 首席维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 3 2 2 3 1 1 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 5 4 15 8 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 15 10 10 15 4 4 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 184 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 60 美世建议的对主任维修技师的能力要求 主任维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 4 4 4 12 8 4 3 12 6 3 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 8 4 8 12 12 6 4 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 151 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 61 美世建议的对高级维修技师的能力要求 高级维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 2 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 岗位总分 个人评价 12 8 6 3 0 0 0 0 9 6 6 3 9 6 3 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 3 6 9 9 4 3 0 0 125 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 62 美世建议的对技师的能力要求 技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 客户导向 8 人际沟通 9 组织协调 1 3 2 3 1 2 2 3 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 3 3 6 6 6 2 4 4 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2 6 6 9 1 4 0 0 3 3 3 3 3 2 岗位总分 100 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 63 美世建议的对助理技师的能力要求 助理技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 2 行为能力 故障诊断 1 团队合作 2 严谨细致 3 持续学习 4 质检能力 5 时间管理 6 客户导向 7 人际沟通 8 组织协调 9 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 知识技能 奥迪服务标准与流程知识 1 2 汽车理论知识 奥迪产品与备件知识 3 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 4 机电检修或钣喷技能 5 汽车英语 6 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位总分 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 2 6 4 6 2 2 4 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 4 4 6 1 4 0 0 81 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 64 人岗匹配评估分数的运用——服务顾问和维修技师  美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方认为可 胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 Mercer 各专业序列等级 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 要求的分数 183 151 123 101 合格分数的下限 165 136 111 91 各专业序列等级 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 要求的分数 184 151 123 100 81 合格分数的下限 167 136 111 90 73 65 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案  其他部门人员不采用专业序列方案  直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案  评估时间和操作流程同销售人员和服务人员  在一个岗位上工作满 1 年，人岗匹配率高于 110 ％，可根据员工自身能力特点 和其发展意愿进行岗位的调整。  具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》 Mercer 67 附件：关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 关系建立 同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。 创新 人际沟通 Mercer 不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 69 销售总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 结果导向 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 70 服务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 责任感 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 技术权威 擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 71 服务总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 财务管理 重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好 与财务目标达成。 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 结果导向 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 72 市场总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 积极主动 责任感 愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、 落实。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 商业敏感 关系建立 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 计划策划 具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 73 市场总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 应变能力 对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。 团队管理 利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。 创新 乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 74 财务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 创业心 / 事业 心 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 职业操守 忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。 责任感 以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性 与专业性。 行为能力 政策把握 准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管 理提供保证。 流程监控 进行流程和制度建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成 资金运作 合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。 分析判断 及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。 关系建立 建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 75 财务总监的能力模型（ 2-2 ） 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 76 谢谢！ Mercer 77

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员工胜任素质模型与任职资格全案-任职资格体系构建流程

员工胜任素质模型与任职资格全案-任职资格体系构建流程

员工胜任素质模型与任职资格全案 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 第7章 第8章 第9章 第 10 章 第 11 章 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 法 和考核 对访谈者要求非常高，所需 ★★★★★ 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 的表现，准确度较高，而且便于 ★★★★ 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 问卷调查法 职者进行评价和考核 ★★★ 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ 0 ○ ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ 0 ○ ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 2 ● ● 1● 0 ● ● 人际沟通能力 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ ○ 团 队 意 识 1○ ○ 0 ○ 公 司 知 识 产 ○ 品 知 识 人际沟通能力 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意义上说，胜任素质比任职 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4～ 6项 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 层次不同 基础不同 任职资格 对表层和底层的素质进行评价，侧重于对 与该职业工作相关的能力评价 以工作实践为评价基础 胜任素质 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产生 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 与人力资源管理相关领域对 接 职位 分析 指标与目标值 培训实施 标杆岗位测评 任职资格条件建立步骤 沟通与宣传 效果评估 动态调整 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分的 基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则， 明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 3 完善任职 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何转 资格制度 换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 与人力资源管理 相关领域对接 4 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯 规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职能 效果评估 规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观 适用于工作周期较长和突发性事件较多的职位，职位分析人员通过让当事人表演某一任务，来获取该职位信息 适用于工作周期较长的职位，使用此 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职 劳普兹等人在 1981 年设计了该方法。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷（ PAQ ） 阈值特质分析方法（ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 1级 2级 3级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 备注 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 3级 的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 1级 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 3级 2．能够高效地完成各项任务 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 备注 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 1级 2．大体能够客观评价他人 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 3级 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 备注 地知悉其所表达内容的重要层次 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 备注 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 1级 2级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 备注 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能 力。其分级行为表现如表 2-15 所示。 表 2-15 计划管理能力分级行为表现 分级 1级 行为表现 备注 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行 2级 的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具

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人力资源专业任职标准-任职资格体系构建流程

人力资源专业任职标准-任职资格体系构建流程

人力资源管理专业任职资格标准 目 第一部分 录 概述 ............................................................................................. 1 页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2 页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3 页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级。对每一个 等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格与绩效考 核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、 二、三、四级标准。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿ ¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ ­Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ÈË Ê ¹ Ü Àí Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 三、标准制定原则 ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，最后是想职业生涯和人力资源规划 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内 准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领 域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的 基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组织 对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 人力资源管理专业任职资格标准 第三部分 第一版 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ª Ê ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ ­Ñ é Óë Òµ ¼¨ × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä ÐÐ Î ª È ÏÖ ¤ º Ë ÐÄ 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第 6 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第四部分 （一） 一、 第一版 行为标准 招聘专业 一级工程师 第一单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流。 ②基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训。 ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 第 7 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 二、 第一版 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ②协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流； ②较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 第 8 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①协助组织对面试资格人进行培训； ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ②熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ②独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ②汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 第 9 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ②管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政 策，面试考核的流程； ②准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ①获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ②掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ①建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ②推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ②根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ②熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③合理监控招聘费用。 第 10 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 四、 第一版 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ②编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ①根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ②根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ①灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ②开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ①对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ①拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ②对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ①把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ②建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） 第 11 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ①对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ②引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ②规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ②建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 培训专业 一、 一级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信 息，并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加 者、教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 第 12 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 第 13 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） 第 14 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 第 15 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 三、 第一版 三级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第 16 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 四级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） 第 17 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第 18 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 考评专业 一、 一级工程师 第一单元 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 第 19 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 3、考评工作的效果评估（核心项） （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护IT系统数据。 二、 二级工程师 第一单元 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 第 20 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、考评信息平台建设 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护IT系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 三级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 第 21 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、考评信息平台建设 （1）对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第 22 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第 23 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第五部分 第一版 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《公司管理制度》 2、人力资源管理基础 3、组织行为学 （1）人性假设 （2）激励理论及其运用 （3）组织文化及团队管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第7、9、10章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第2、3、5章 《透视他人的33条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 （2）培训教导基础知识 （3）培训效果评估 （4）统计调查分析方法 第 24 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （5）ISO9000基础知识 参考资料：《ISO9000基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量  绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势  公司任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础》 （3）统计调查分析方法 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》 第 25 页，共 24页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第 26 页，共 24页

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7、腾讯研发人员能力素质模型图-任职资格与胜任力实例

7、腾讯研发人员能力素质模型图-任职资格与胜任力实例

研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控      1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递       16       能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控      执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控      执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控      技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控      技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控      技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控      技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控      技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控      技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控      技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析      10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力       沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控      执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力       沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力       沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识      技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识      技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力      技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力       沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析      技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力       沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力       沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力       沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析      技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识      技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识      技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力

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8、腾讯-产品经理能力素质模型图（策划 运用5个岗位）-任职资格与胜任力实例

8、腾讯-产品经理能力素质模型图（策划 运用5个岗位）-任职资格与胜任力实例

产品经理能力素质模型 能力项 评估要素 学习/提炼能力 基本素质 素质模型 关联专业知识 办公技能 执行力/IQ 素质 沟通能力/trade off 关键素质 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 行业融入感/ownership 市场能力 产品能力 知识技能 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 专业设计能力 运营数据分析 运营能力 营销与推广策略 危机预测与控制/预见性 能力模型 市场/用户的调研与分析 客户导向 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理      领导力 项目管理 带人的能力/知识传递            能力项 评估要素 1 有学习愿望，能够在指导 或者要求下进行学习。 能够通过示范式、教练式 学习/提 学习或者指定的学习资源 炼能力 掌握做好自身岗位工作所 需要的知识、技能、工具 和信息等。 基本素质 •听说过一些和本职位相关 的零星的财务、法律知识 关联专业 •能够在指导下完成一些跨 知识 BU合作项目的比较具体的 工作 行为标准1 2 积极的学习愿望，主动学习 •提交参加基础业务培训或自 ，保持专业知识技能的更新 。 学内容的资料证明、学习体会 能够自学或主动向他人学习 或用之于工作的证明 •完成要求的培训并通过对应 本业务领域内的知识、技能 。 的考核 了解专业领域的最新发展情 况并努力在工作中运用，创 造符合岗位要求的绩效。 •提交过往1年内参加跨BU合作 项目的具体工作证明和负责人 的工作评价 •列举过往工作过程中学习或 使用相关财务、法律知识的内 容和对应的工作内容 •熟悉并了解本职位相关的 财务、法律知识 •参与跨BU合作的项目，并 承担一定相对复杂的工作 行为标准2 •列举过往1年中学习掌握的 知识、技能及与工作的关系 •举证过往1年中使用领域内 新技术、方法等在工作中的 成果体现 •列举并提交参加跨BU项目的 工作成果及对应负责人对任 务难度和完成情况的评价 •提交工作过程中总结的有助 掌握日常工作需要使用的 •列举工作过程中最长使用的 熟练使用办公软件中的一些 于提高工作效率的办公软件 办公技能 办公软件基本功能 工作软件，并给出样例 高级功能来辅助工作的开展 的使用技巧，并给出自己使 用的实例 能抓住工作重点，综合多种 能制定简单的工作计划， •提交过往1年中本人负责的至 因素制定工作计划，努力使 •提交过去1年中负责的中型 执行力/ 保证按时完成工作任务， 少2个小型项目的工作计划和 工作达到优秀的标准，并能 项目的工作计划，并举证其 IQ 中完成的挑战性目标及对应 基本保证工作的质量 执行跟踪表和执行结果 为自己设立略富挑战性的目 产品总监的评价 标 素质模型 素质 素质模型 素质 沟通能力 有主动沟通意愿，但沟通 •举证过往1年中组织的部门内 /trade 技巧和理解能力不足 的沟通会议的纪要和解决的主 off 能够主动跟对方沟通，完 要问题 良好的主动沟通意识，能够 成一般的目标单一、内容 准确理解和被理解。 简单的沟通任务 具有良好的沟通意愿，多数 情况下都能够有效倾听和理 解对方。 •提交过往一年中组织的跨部 能准确无误、简练的表达自 门沟通协调会议纪要及后期 己的观点，能够进行简单的 的目标达成情况报告 协调。 能够主动跟产品团队内成员 进行有效沟通，确保产品目 标的顺利达成 关键素质 技术理解 知道互联网开发过程中涉 •列举自己所了解或掌握的 （技术能 及到的主要技术名词等理 Clint、server及带宽等相关 了解Client、Server、后台 力） 论概念 知识 、设备/带宽的技术基础理 论和在产品中的主要表现形 式 •提交自己学习过程中对相关 技术在产品中的主要表现形 式的总结，并提交相关技术 负责人的评价 AQ/EQ（ 乐观、积极，勤于思考， •举证在过往1年工作中团队融 心态/胸 能够快速融入陌生的环境 入、工作创新的例证或直接上 愿意听取并可以积极对待不 同意见甚或反对的声音，在 •举证过往1年中听取负面反 怀） 级、项目负责人的评价 遇到问题时不抱怨，能够积 馈、解决问题达成目标的例 极主动找原因、想办法，寻 证 求帮助最终达成目标 行业融入 感/ ownershi p 市场能力 •列举过往1年中自己体验的非 工作中要求的相关产品，并提 交改进建议或产品分析的证明 资料 产品体验能够带来愉悦的感 觉，总是希望能够把产品用 •举证进行产品体验及分享的 的更深，去发现更多的产品 实例，并提交被自己深入挖 掘出的被采纳的产品特性 特性并分享给其他人 对外商务 沟通(BD\ •列举并提交过往学习并掌握 事先进行谈判策划，能作为 •作为主要成员参与过商务谈 P3以上) 了解商务谈判的流程和谈 的跟工作相关的有关商务沟通 商务主要参与人进行谈判， 判，并提交谈判负责人的对 判技巧 的资料 掌握多种谈判技巧 过程中的表现得评价 行业认知 产品能力 •具备一定的专业知识和技 •熟悉某个专业领域的产品 能，擅长某些方面的产品 设计和策划技巧，能在别 •列举并提交过往1年中完成的 设计方法和技巧，能更好的 •列举并提交过完1年中主导 专业设计 理解和结合产品整体设计思 的重要系统或中小型项目的 人指导下完成产品局部功 具体策划设计案的文档和研发 想，独立高效的完成相关的 策划设计案，并提交相关系 能力 能或者小型产品的设计， 结果证明 策划设计任务，并能形成自 统成功运营的结果说明 能使用文档清晰的向他人 己的经验积累 表述相关设计思想和内容 深刻理解运营数据及指标的 作用、内涵和外延，能够独 了解运营涉及的核心数据 运营数据 及指标的含义，能在指导 •列举并提交过往1年中完成的 立完成数据的基础分析并给 出有价值的报告，同时能够 分析 下对运营数据进行最基础 运营数据分析报告 对数据进行进一步的挖掘， 的分析并给出报告 找到非正常的原因或者不容 易识别的规律 知识技能 运营能力 •熟悉所负责产品的特质及 对应的市场推广活动的主 要方式及特点，可以完成 营销与推 相关市场推广活动的实施 广策略 。 危机预测 与控 制/预见 性 能力模型 有2个以上的相关产品研发 对相关产品有浓厚的兴趣 •举证过往2年中对行业研究 ，对产品形态、主要的厂 •列举并提交过往1年中所接触 相关工作经历及完整产品的 体验经验，能够独立进行优 的报告 商有一定的认识，有使用 并了解的互联网产品、厂商及 劣势对比分析，并得出准确 •列举已发布产品中本人提出 或接触过比较多的相关产 相关分析报告 的结论来指导新产品的规划 并主导完成的产品特性 品 设计 •提交过往工作中对所负责产 品相关的特质及市场活动的研 究报告； •列举并提交组织市场活动的 过程和成果资料 •熟练掌握所负责产品的推 广的模式及方法，能够独立 开展产品卖点、理念、客户 价值等的提炼，可以协助进 行市场推广活动的策划 •举证过往1年中产生实际价 值的运营数据分析报告，并 重点展示其中通过数据挖掘 找到的非正常的原因或规律 及价值点 •提交过往1年中独立完成并 实施的产品营销与推广策略 报告 •举证过往1年中参与策划的 市场推广活动及活动效果说 明 •能对出现的问题主动识别 •了解并掌握风险管理的基 •列举并提交过往工作过程中 和探究规律和原因，并通过 •举证过往1年中进行风险识 本理论和方法，可以识别 进行风险识别及跟踪的相关工 分析提出合理的控制策略和 别并有效合理规避的记录及 互联网产品运营过程中最 方法，规避风险的发生或弱 作记录 相关负责人的证明评价 常见的风险 化不利影响 能力模型 市场能力 市场/用 户的调研 具备基本的调研常识，能 •列举并提交过往1年中完成的 熟练掌握调研与分析的基础 与分析 够在指导下完成调研的任 调研任务过程中的资料和最终 理论、方法和工具，并独立 •独立主导一次市场/客户调 研，并提交分析报告 务 的分析报告 负责过完整的的项目 用户需求 理解/ 80/20/细 •熟悉并掌握收集用户需求 节 的理论、方法和基本技巧 •列举并提交过往1年独立完成 •能够独立完成有明确目标 的用户需求收集及分析的过程 的客户需求收集的任务 和成果证明 •能够准确识别客户需求， 主动收集客户反馈，发现改 进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能系统设计产品服务方案 •举证过往1年中主动收集客 户反馈中发现的改进机会及 改进成果 •举证过往发现的影响客户的 风险及危机 •举证主导负责并已经被使用 的产品服务方案 产品能力 客户导向 产品规划 （版本计 划/节奏 ） 运营能力 •知道产品规划的工作流程 •熟悉产品规划的方法论， 和成果输出，能清晰描述 •列举并提交过往1年中完成的 掌握了相关的规划工具，可 •举证过往1年中主导的产品 出客户的原始需求，但需 功能特性设计任务的过程和结 以独立开展一个项目功能特 蓝图设计成果，并提交版本 要在指导下完成功能特性 性的提炼和设计规划，给出 计划成功执行的过程及结果 果证明 的设计抽象工作 合理的版本计划 报告 •熟悉相关产品渠道管理的 一般知识 渠道管理 •能够理解并掌握各项渠道      政策和流程，对客户/代理   商进行正确的政策引导， 提供合格的渠道服务 •列举自己过往工作过程中主 要使用或掌握的渠道管理流程 或规范等 •列举并提交开展渠道服务和 伙伴引导的工作成果证明 •有一定的渠道运作经验， 能够掌握并利用所辖领域渠 道资源独立开展业务，同时 可以在指导下拓展新的渠道 资源 •列举过往主要的渠道工作及 成果，并举证独立开展渠道 相关业务及成果的报告 •举证参与新渠道资源拓展的 工作证明 领导力 领导能力 •在有限指导下能组织实施 小型项目，在计划执行方面 有比较多的经验 •能够按照总体计划制定阶 熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 •列举并提交已完成的项目的 段性计划及监控点，并按实 项目管理 进行简单项目的计划跟踪 计划和过程跟踪纪要 际执行情况及时修正项目计 划 和监控 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •提交负责的如期执行的项目 清单及工作经验总结； •举证过往1年中制定并成功 执行的项目执行计划及对应 监控点记录证明 •举证项目过程中解决的主要 问题 带人的能 力/知识 传递   能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任      完成工作任务 务完成情况或成长证明资料        •举证在过往1年中辅导的2位 员工获得A及以上绩效的实例 ，并总结过程中使用的方法 、技巧及知识传播的经验等 能够结合人员的不同特质和 经历，采取不同的辅导策略 ，使新同事快速成长并比较 好的完成工作任务，在指导 过程中还特别注重传授思维 理念和工作技巧 3 主动学习本业务领域知识， 能够融会贯通，积极共享。 积极寻求和创造学习机会， 善用学习资源，超越岗位需 求，学习自身业务领域以及 相关业务领域的知识，具有 能够运用所学知识举一反三 ，能够与团队成员交流和分 享相关知识、经验，创造良 好绩效。 行为标准3 •举证过往1年中主动进行 业务学习并总结成文的成 果； •提交过往1年中在知识共 享及传播方面开展的活动 ：如培训、沙龙、论坛等 4 超越岗位工作需求，学习本业务及相 关业务领域知识，利用团队外的知识 提高团队业务知识、技能。 能够充当起团体外的知识资源协调者 的角色，充分利用起团队外的知识资 源提升自身业务知识、技能。 通过知识共享帮助团队其他成员提高 ，能使团队的业务水平居于公司其他 团队业务水平之上，并有一定的成果 体现。 行为标准4 •提交过往1年中在提升能力方 面进行的学习方式和内容的拓 展及成果总结 •举证过往1年中在带动团队共 同学习方面所开展的系统性活 动及团队负责人对成果的评价 5 自度度人，影响团队向学 习型团队转变，并成为同 行标杆。 能够带动团队其他成员主 动学习，营造团队学习氛 围，使学习成为团队的一 种习惯。 自身业务领域权威，并通 晓一定相关业务领域知识 ，带动团队的业务水平居 于组织相同团队前列，成 为标杆。 •掌握并能在工作中熟练应用 相关的财务、法律知识 •能够组织跨BU合作的项目， 并达成既定目标 •可参与项目的预算工作 •组织跨BU、涉及财务、法 律等相关知识的项目，提 交证明材料和成果报告 •参与过项目预算活动 •掌握财务和法律制度并能提出合理 优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、 技术可行性、客户满意度的要求 •可作为核心成员参与项目的预算工 作 •举证过往2年中提出并执行的 跟产品项目相关的流程、制度 的改进建议； •举证过往参加项目预算、成本 、质量等综合分析的成果记录 及对应项目负责人的评价 经常主导公司级跨BU合作 的项目，结果超越项目预 期目标； 综合业务知识受到其他相 关部门的认可； 熟练掌握UI等设计工具，能 够直观的向用户和其他团队 传递产品理念和特性 •举证过往1年中对UI等设 计工具的掌握和工作成果 实例 •提交工具辅助产品设计的优秀 能够通过对工具的研究和掌握，形象 成果展示，要能够体现形象、 、准确的传达产品的设计思想，并易 准确的特质 于理解和记忆 •提交对应合作及设计中心专家 的评价 能够将过往的经验进行提 炼总结形成有价值的知识 传播，并对团队的能力提 升起到了促进作用 对工作计划的执行进行监控 ，善于应变以保证工作的执 行，并能提高工作成果或工 作效率，为自己设立富有挑 战性的目标，并为达到这些 目标而付诸行动。 在计划中事先预测问题的存在并做好 •举证过往1年中在提高工 准备，面对问题敢于承担一定的风险 作效率或工作质量方面的 ，通过应变以保证实际的工作效果， 活动，给出效果分析； 面对未来的不确定性，在采取行动使 •举证挑战目标的设立和完 风险最小化的情况下，敢于集中一定 成情况报告 的时间和资源进行创新，达成挑战性 目标。 能领导部门树立执行文化 ，对突发问题能及时采取 有效措施，指导并推动公 •举证项目过程中成功解决的不 司战略有序高效的落实与 确定风险情况 •举证项目过程中通过创新完成 执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面 突发挑战性目标的案例 挫折，可采取持久的行动 ，付出不断的努力。并最 终能取得成功。 主动沟通协调，有效开展工 作。 总能准确无误、逻辑清晰、 简练的表达自己的观点，准 确的领悟对方观点，并能引 导对方沿着自己的思路展开 交流，挖掘客户的显性和隐 性需求； 当工作出现问题，总能积极 的想方设法去寻求帮助，协 调工作群体中的其他成员共 同解决问题，使工作正常进 行。 惠己及人，重大事件和问 题有效沟通和协调。 良好的沟通协调技巧，讲求方式方法 与团队分享有效沟通和协 。 •提交过往1年中组织的跨 •提交过往1年中主导的复杂项 调的经验和方法，带动团 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 BU沟通协调的会议纪要， 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 目任务，并举证其中采取的沟 队沟通协调能力提升。 能够跟上级及投资人进行 解决的主要矛盾和冲突， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 通策略、执行方法及有效解决 有效沟通，通过有效的客 最终的结果报告 的主要矛盾和问题、对目标达 户价值来传达产品的理念 •总结并提交在组织跨BU合 中协调进行，达成共同目标。 成的影响和贡献 能够善于因人而异，采取针对性沟通 作过程中使用的方法、技 方式方法。经常能够通过有效沟通和 •提交相关业务部门负责人的评 ，协调各方资源，从而确 保产品Ideal的实现 巧及取得的效果等 协调解决别人感到难以解决的问题， 价 对于突发或复杂问题，能 沟通能力受到周围同事普遍认可。 够协调公司的稀缺资源， 促成有力的解决方案。 对Client、Server、后台技 术有清楚的认识，并能够在 产品特性中进行区隔； 能够对产品需要的设备/带宽 等成本项进行初步的思考和 计算 •举证自己对互联网相关技 术的掌握程度 •举证在产品设计过程中对 设备/带宽等成本给出建议 的项目 •提交对应技术总监的评价 能够主动建立和维护听取各 方反馈意见的渠道，形成良 好的换位思考的习惯，乐观 面对内外部的挑战并承担失 败，在逆境中成长和进步 •举证过往工作中建立的收 能够正视成功和失败，荣辱不惊，可 举证过往工作中取得的成功及 取反馈意见的途径； 以在成功中发现不足，在失败中寻找 经历的失败，总结分享其中的 •举证过往工作中承受失败 机会； 心路历程和经验教训 的经历 经常向身边的人推荐或者交 流产品的特性，并听取他们 意见建议；自觉关注产品细 节和用户体验的感受，并不 断完善产品设计 把对追求产品完美已经融入到工作之 •举证通过非正式的有意识 外的学习和生活中，并且总能找到一 •举证过往在工作之外寻找和捕 的自觉活动改进产品设计 些灵感和受到启发运用到产品完善和 捉产品设计灵感、并在产品中 同前 的具体案例和经验总结 取得成功的案例， 精化过程中 能够作为核心成员参与商务 谈判工作，可以独立完成一 般谈判，通过对相关内容的 综合分析，不断调整沟通策 略和方式，确保目标达成 •独立主导完成过或作为核 •举证并提交商务谈判中现场进 心成员参与商务谈判，举 具有敏锐的观察和判断能力，在商务 谈判过程中能够根据现场情况进行决 行决策、扭转谈判主动权的案 证谈判过程中主导的分析 策，掌握谈判的主动权 例 和策略调整及其结果 •对Clint、Server和后台技术有比较 多的了解，能够跟技术团队进行充分 的沟通和交流，并形成自己的建议 •能够结合产品，对设备/带宽和成本 构成进行独立的预测和建议，并能够 在实施中进行合理的平衡 •对互联网行业的相关技术 •举证在技术方面对项目团队建 的核心内容有比较深入的 了解和掌握，并能够根据 议及采纳情况的纪要 互联网行业的最新技术发 •独立完成并启用的设备/带宽 展趋势，结合产品自身的 等方面的设计项目资料 特色把技术优势转化为产 品竞争力 同前 具有坚韧不拔的意志和忍 耐力，能够通过长期的艰 苦卓绝的商务谈判，取得 对公司长期发展产生重大 影响的成功谈判 熟悉相关行业的产品形态， 同时对某个产品领域有深入 的研究和产品规划成功实践 经验，能够预测未来1-2年的 产品发展方向 •举证过往2年中在产品规 划方面的成功项目； •提交未来2年内的产品发 展方向及主要价值点的研 究规划报告 •提交过往成功的产品规划项目 对相关行业的发展有自己独特的见解 实践总结报告，并重点介绍其 和分析，并有成功的产品实践经验， 中创新点和价值点 能够对预见未来3年的行业发展方向 •提交对未来行业发展的预测和 研究报告 是行业内认可的产品专家 ，发表过若干在业内有影 响力的有关行业发展的分 析报告，能够预测未来5年 的行业产品发展方向 •对于某专业策划设计领域有 较深厚的经验积累，能在自 己专业设计角度上极大的促 进产品整体品质的提升，能 指导别人在相关专业方面工 作，并能输出自己的经验技 巧供他人分享 •举证过往1年中独立主导 完成的中型策划设计项目 的规划和成果报告； •提交自己撰写的相关专业 领域的培训课件或者经验 分享材料 •具有丰富的专业策划设计理论和实 践经验，对大型产品和整体系统的理 解非常深入，能够在专业领域大胆创 新尝试，并获得客户及市场的认可， 而且能获得实际的运营成果。 •列举在过去2年曾经独立或带 领团队完成的大型的策划设计 项目 •举证主导负责的策划项目获得 良好的客服认可和市场回报的 实例，说明自己在其中的主要 创新之处和实际运营结果 •成功主导过多个大型产品 或者大型系统的整体设计 工作，能够在专业设计领 域取得公司乃至行业的充 分认可，成为知名的相关 专业设计专家 •举证过往1年中独立设计 数据源类别并主导完成数 据收集的分析报告，重点 展示其中发现的隐性规律 及已落实的可执行建议 能够结合数据分析工作要求，独立规 •举证过往2年中对管理决策产 划和设定新的运营数据，通过建立有 生影响的报告及影响到的管理 决策内容 效的数据采集的方式和方法，并给出 •对应产品总监或EVP的证明评 影响管理决策的分析报告 价 能够结合数据分析理论和 公司的业务特点，总结过 往成功实践，形成公司系 统化的数据分析模型并使 之信息化，大大提升了公 司在数据分析方面的效率 和质量 •举证过往2年中主导并成 功实施的不同类型产品的 影响与推广策划报告 •举证指导驱动达成营销目 标的实例 •能够综合运用理论知识和过往实践 ，通过创新性的思考和思维模式突破 ，制定差异化的、有内涵的营销和推 广策略，取得超出预期的实际效果 •举证过往1年中在营销与推广 工作的具有突破和创新意义的 策划案例，并提交对应的实际 效果与目标的对比评价 •深谙相关产品的特质及目 标市场，能够进行交叉营 销及前瞻性的产品推广工 作，是公司及业内知名的 专家，有受到追捧的成功 力作 •举证过往1年中成功进行 风险预测和危机预防的产 品运营成功案例，并展示 其中调整控制策略保证项 目成功的实例 •举证过往2年中准确判断风险 •有敏锐的观察和洞悉能力，能够对 、危机并合理调控和规避的案 未预见到在风险或危机露出端倪之时 例，重点展示判断的过程，并 进行准确的捕捉和判断，及时采取控 提交相关负责人的评价证明 制措施进行控制和规避 •有丰富的危机处理和风险 预防的理论和实践经验， 并能够结合公司和产品特 色进行梳理提炼，形成系 统化的风险及危机管理知 识库，成为未来识别、预 防和控制的重要知识财富 熟练掌握数据统计工作原来 及分析方法，并能根据不同 的目的、选择数据不同的纬 度、使用最合适的方法及其 组合，对数据进行综合的数 据挖掘，找出内在的隐性规 律并给出有价值的分析建议 报告； •有丰富的产品推广经验，能 够结合锁定的目标客户、产 品的特质、公司的品牌等， 主导市场推广活动的策划及 营销策略的确定，并推动协 调相关工作执行落地，并能 够对渠道进行营销指导，达 成预期的目标 •有丰富的相关产品运营工作 经验，能够在计划阶段对可 能出现的风险提前采取预防 措施，并在过程中进行监测 ，针对变化调整控制策略 能够结合项目的特点，合理 选择调研对象、调研方法和 工具，通过分析得出事实证 明是准确的调研结论，并成 功主导过多个项目的调研任 务 •独立主导多次有不同创新 点的市场/客户调研，提交 分析报告，并举证报告对 产品研发决策的价值 通过设计差异化的问卷和对关键细节 •举证产品/市场调研中发现并 的的深入挖掘，发现并捕捉隐性需求 深入挖掘出的利润增长点及对 和新的利润增长点，并成功转化为产 应的产品特性，提交相关报告 品特性 能够发表在业内获得关注 和认可的调研和分析报告 ，成为业内的专家 •借助科学的分析和对产品的 感觉，能够在众多的需求中 准确识别关键需求 •充分理解客户体验的必要性 ，并能够合理控制的节奏， 通过用户体验细节的捕捉， 深入挖掘对对产品有价值的 隐性需求 •提交识别关键需求的案例 和经验总结； •举证过往1年中进行的CE 项目及产品规划的版本节 奏控制的设计和最终结果 报告 •能够结合用户心理学从不同纬度对 客户需求进行识别和分析提炼，并体 现在产品的差异化的特性中； •能够系统性的引导客户需求的表达 和表现，准确定位和传递客户需求信 息 •提交结合用户心理研究分析提 炼出的产品差异化特性的案例 及总结报告 •提交并总结引导客户需求的优 秀实践 •能够结合客户现实需求， 通过创新的产品特性创造 或者引导客户需求的产生 及延展，进而达到创造客 户价值的目标 •通过对产品细节的关注和 精益求精，产生调动用户 需求和确保忠诚度的目标 •有良好的用户需求分析经验 ，熟练掌握业务建模的方法 ，能独立完成一个产品的系 统规划工作，并能结合开发 资源有效安排和调整开发和 发布节奏，确保产品在不断 满足客户需求的同时，保持 在市场上的竞争差异性 •举证过往1年中独立主导 完成的中型项目的规划和 成果报告； •提交完整的系统书或业务 分析模型 •列举项目规划和实施过程 中解决的主要问题 •具有丰富的产品规划理论和实践经 验，能独立完成产品的长期及短期规 划设计，提炼关键功能特性，结合市 场竞争及产品目标制定可操作性强、 用户快速体验的版本节奏和发布计划 •主导取得竞争优势的短期产品 规划任务，提交CE和版本节奏 控制的经验总结 •独立完成产品的长期规划的版 本节奏，提交成功执行的总结 报告 •成功主导过多个产品规划 和设计任务，能够将版本 节奏和发布计划跟客户的 需求满足进行完美的结合 ，是公司乃至业内知名的 产品规划设计专家 •能独立承担渠道运作，发现 渠道政策的不足之处，提出 合理化建议 •能够在充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务同时，不 断寻找和独立拓展新的渠道 资源 •能够有效处理渠道冲突，为 合作伙伴提供有效支持和帮 助，促成共赢 •举证过往1年中提出并执 行的渠道政策的改进建议 •举证过往1年中主导开拓 的新的渠道资源 •举证过往1年中妥善处理 的渠道冲突和帮助伙伴共 同成长的事件 •针对不同类别的产品，结合公司的 渠道资源能力，能够制定和拓展新的 渠道策略，开发新的渠道 •能够充分调动和整合伙伴的渠道力 量，共同开发新的渠道市场，带动伙 伴共同成长 •能够制定和推进执行有效的渠道冲 突的预防策略和措施 •举证过往2年中制定的新的渠 道政策及有效解决渠道冲突的 策略 •举证过往2年中主导开拓及协 同伙伴共同开拓的新的渠道及 资源 •举证过往1年中主导的带动伙 伴成长的证明 •对于渠道管理有自己独到 的见解和成功实践，是公 司或业内知名的渠道管理 和运作方面的专家 •能够不断思考和总结，并 力排众议进行新的渠道管 理模式尝试，并且取得成 功 •能够独立负责中型项目/活 动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项 目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动 过程中充分预见可能出现的 问题，并提前确定相应的防 范应变方案措施 •举证过往1年中独立负责 项目工作策划和风险管理能力。能根 据既定的业务目标，独立组建项目组 并成功完成的中型项目及 ，策划项目组业务工作及监控点的控 解决的主要问题清单 •举证项目执行过程中使用 制指标，并能有效协调资源过程中的 的主要管理手段、风险预 矛盾冲突，保证计划的执行落地；能 识别出工作可能的风险项，并提出有 防措施等 效的预防和规避措施。 •提交过往1年中培训课件 •在工作过程中注意积累和总 开发和经验总结； 结，并主动分享给其他同事 •举证知识分享取得的成果 ，使优秀实践和成功经验得 ，重点展示成果的传承和 以传承和快速复制； 复用 •有培养后备人才的意识，时刻保持 对后备人选的识别、指引和关注 •主动引导团队其他成员一起进行知 识分享，能够营造学习、分享和共同 进步的团队氛围 •举证过往1年中独立主导成功 完成的大型项目，列举在项目 控制、资源协调、风险管理等 方面采取的措施及取得的成果 全面项目管理能力。对相 关产品的业务和技术、运 营都有一定了解，能够指 导协助各业务负责人优化 和完善工作方法和工具， 提升工作效率；能够不断 总结项目实践过程中的优 秀实践，行成系统化的可 重复使用的知识成果 •举证在后备培养方面所做的努 力和成果,如参加通道建设工作 等 •举证在营造团队学习分享氛围 方面的努力和成果 有很强的个人魅力和影响 力，在知识传递和团队建 设方面有丰富的成功实践 和理论总结 “产品策划”各职级能力标准 能力项 评估要素 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 1 2 5 关联专业知识 沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 技术理解 0 2 3 8 AQ/EQ（心态/胸怀） 市场能 9 对外商务沟通(BD\P3以上) 力 产品能 10 行业认知 力 11 专业设计能力 知识 技能 12 运营数据分析 运营能 14 营销与推广策略 力 13 危机预测与控制/预见性 15 市场/用户的调研与分析 16 用户需求理解/80/20/细节 客户导向 17 产品规划（版本计划/节奏） 1 2 0 0 1 2 3 1 3 1 2 3 0 0 0 1 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 0 1 2 3 1 2 基本素 质 素质 关键素 质 领导力 1 18 渠道管理      19 项目管理 0 0 0 0 20 带人的能力/知识传递             0 P1 （初作者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 执行力 /IQ 项目管理 渠道管理      关联专业知识 1 沟通能力 /trade off 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 0.5 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 带人的能力 / 知 产品规划 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P3 （骨干） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理      关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P5 （资深专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理      关联专业知识 5 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 带人的能力 / 产品规划 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 5 4 2 4 5 4 4 4 5 3 4 3 4 2 4 4 3 5 5 4 4 2 3 4 5 3 4 P2 （有经验者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理      关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4 （专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 “产品运营”各职级能力标准 能力项 评估要素 基本素质 素质 关键素质 知识技 能 市场能力 产品能力 运营能力 客户导向 领导力 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 2 2 5 关联专业知识 沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 8 9 10 技术理解 0 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 0 0 2 2 1 2 3 3 2 3 11 运营数据分析 1 2 4 12 营销与推广策略 2 3 13 危机预测与控制/预见性 0 0 2 3 14 15 16 市场/用户的调研与分析 1 3 2 3 2 3 18 项目管理 2 3 19 带人的能力/知识传递             能力点变化 0 0 0 0 0 2 1 2 17 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理      1 2 30 20 1 8 P1 （初作者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 1 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0.5 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 带人的能力 产品 P3 （骨干） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P5 （资深专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 带人的能力 产品 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 3 4 20 11 P2 （有经验者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 能力项 评估要素 基本素质 素质模型 素质 关键素质 市场能力 产品能力 知识技能 运营能力 能力模型 市场能力 客户导向 产品能力 运营能力 领导力 产品策划经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 1 3 4 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 3 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 2 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 2 0 0 0 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 2 2 3 3 0 0 1 2 3 1 2 2 3 3 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 2 0 0 1 2 3 1 1 2 3 3 4 4 2 3 4 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 0 0 0 0 0 1 2 1 2 3 3 4 4 0 1 2 3 4 领导能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 13 15 16 17 18 19 学习/提炼能力 办公技能 执行力/IQ 关联专业知识 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 专业设计能力 运营数据分析 营销与推广策略 危机预测与控制/预见性 市场/用户的调研与分析 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理      项目管理 20 带人的能力/知识传递             能力点变化总数 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 9 9 6 10 5 6 10 6 8 6 5 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公 项目管理 执 4 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公 项目管理 执 4 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 对 运营数据分析 行业 专业设计能力 P2 （普通等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公 项目管理 4 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行业 专业设计能力 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行业 专业设计能力 P3 （基础等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公 项目管理 执 5 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 对 运营数据分析 行业 专业设计能力 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递            办 项目管理 5 渠道管理      P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递            办 项目管理 5 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行 专业设计能力 P4（专家） P5（资深专家） 专业等 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 12 10 8 6 4 2 0 4 3 5 5 5 4 4 4 5 6 3 4 4 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 道管理      关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 1 4 5 5 5 4 5 3 能力点变化 0 行业融入感 /ownership 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 道管理      关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 P2 （专业等） 学习 / 提炼能力           办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理      关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 P3 （普通等） 学习 / 提炼能力           办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理      关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 道管理      关联专业知识 P4 （专业等） P4 （专业等） 学习 / 提炼能力            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 道管理      关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 能力项 评估要素 基本素质 素质模型 素质 关键素质 市场能力 产品能力 知识技能 运营能力 市场能力 能力模型 客户导向 产品能力 运营能力 领导力 领导能力 1 2 3 4 学习/提炼能力 办公技能 执行力/IQ 关联专业知识 5 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 运营数据分析 营销与推广策略 13 危机预测与控制/预见性 6 7 8 9 10 11 12 产品运营经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 1 3 4 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 2 3 4 5 5 2 3 4 5 1 2 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 1 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 1 1 2 1 3 2 4 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 5 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 市场/用户的调研与分析 1 1 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏 ） 渠道管理      项目管理 19 带人的能力/知识传递             能力点变化 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 8 12 14 15 16 17 18 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 9 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 3 3 2 9 6 7 2 3 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 6 6 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 9 5 3 3 4 4 4 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技 项目管理 执 4 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 2 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技 项目管理 执 4 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 A 对外 行业认 P2 （普通等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递            办 项目管理 4 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 对 行业 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 对 行业 P3( 基础等 ) 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技 项目管理 执 5 渠道管理      产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 A 对外 行业认 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理      关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            办公技 项目管理 执行 5 渠道管理      关 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行 技 AQ/ 对外商 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 专业等 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 能力点变化 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 6 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 4 14 12 10 5 5 8 5 2 5 5 5 5 0 5 5 4 4 4 5 5 3 2 4 5 4 4 5 5 1 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力           办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理      关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力           办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理      关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 户的调研与分析 与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P2 （专业等） 学习 / 提炼能力             办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理      关联专业知识 版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 理解 /80/20/ 细节 用户的调研与分析 预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 版本计划 / 节奏） 2 0 理解 /80/20/ 细节 用户的调研与分析 预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 沟通能力 /trade off 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P3 （普通等） 学习 / 提炼能力           办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理      关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 户的调研与分析 测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专业等） 学习 / 提炼能力          办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理      关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 的调研与分析 与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 行业融入感 /ownership

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05软件开发岗位举证模板_高级软件开发

05软件开发岗位举证模板_高级软件开发

高级软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 高级软件开发工程师 职业等 本科及以上学历 4-5年 1.独立完成过一个以上复杂模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 2.评审详细设计并提出优化意见(不一 技术 定被采纳) 经历 测试经历 根据(单元/集成/系统)测试报告提出 优化意见 在公司的系统中承担过两个有交互逻 辑的复杂模块的设计、实现、测试、 开发经历 交付的全过程，且(单元测试后)无重 大缺陷 经历 集成过(多人开发)多个模块的联调 要求 1.参与过标前建议书的编写、或者参 与过标前交流 公司 2.参与过客户技术规范的制定 支撑经历 经历 3.解决过公司上线系统的疑难杂症(涉 及公司产品、确定为程序BUG、解决问 题的主要及关键人员) 作为助理工程师的导师，成功培养两 名以上通过二级软件开发工程师认证 培训经历 作为内部讲师，承担一门以上公共课 的培训，并在一年内开过课 绩效要求 专业任职资格 其他 一年内绩效考核(季度)至少一次A 不能有D/E 三级 80分 软件开发部分80分以上(24分) 规划部分80分以上(12分) 当前使用的主编程语言(最多两个) 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 高级软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 高级软件开发工程师 正式等 本科及以上学历 3-5年 1.独立完成过一个以上复杂模块的设 开发经历 计及实现，并有实际应用 技术 2.评审详细设计 经历 评审(单元/集成/系统)测试方案、测 测试经历 试用例、测试报告 在公司的系统中承担过两个以上复杂 开发经历 模块的设计、实现、测试、交付的全 过程，且(单元测试后)无重大缺陷 经历 要求 公司 经历 1.参与过标前建议书的编写、或者参 与过标前交流 支撑经历 2.参与解决过公司上线系统的疑难杂 症(涉及公司产品、确定为程序BUG、 解决问题的主要及关键人员) 作为助理工程师的导师，成功培养一 培训经历 名以上通过二级软件开发工程师认证 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 含B)以上 绩效要求 不能有D/E 三级 专业任职资格 70分 软件开发部分80分以上(24分) 当前使用的主编程语言(最多两个) 其他 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 高级软件开发工程师职位一纸禅 一纸禅要求 高级软件开发工程师 预备等 薪酬范围 学历要求 技术工作时间要求 本科及以上学历 3-4年 独立完成过一个以上复杂模块的设计 开发经历 及实现，并有实际应用 技术 经历 制定集成测试计划及方案并参与执行 测试经历 及跟踪进展 经历 要求 公司 经历 在公司的系统中承担过一个以上复杂 开发经历 模块的设计、实现、测试、交付的全 过程 参与解决过公司上线系统的疑难杂症 支撑经历 (涉及公司产品、确定为程序BUG) 一年内有过2小时以上的公司内跨技术 培训经历 部门培训讲师经历 一年内绩效考核(季度)至少一次B(包 绩效要求 含B)以上 三级 专业任职资格 70分 当前使用的主编程语言(最多两个) 其他 能熟练使用的其他语言(可以多个) 备选：Java/C++(Windows,Linux*) /C#(CS,BS)/PHP/Flex/其他(标明) 软件开发序列任职资格三级举证 姓名: 工作类别 细分类别 需求分析 产品分析 软件开发 详细设计 系统测试 软件测试 性能测试 业务支持 客户交流 得分 差 1 无 0 0.00 模块详细设计评审 2 2 3 5 5 模块编码与编译调 试 4 2 2 1 2 1 2 1 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6 0.00 5 10 3 3 1 2 3 3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 产品需求规格 多方案设计与选择 模块详细设计编写 集成测试方案 测试与分析 制定系统测试方案 测试与分析 制定测试方案 测试与分析 行业背景及发展趋势 技术培训 较 差 2 客户需求分析 信息收集能力 技术支持 评分 合 格 3 0.00 对产品研发(发布前 缺陷分析 )中发现的bug进行 分析 产品生命 周期维护 良 好 4 3 代码发布 集成测试 权重 优 秀 5 前四季度绩效考核成 绩： 客户需求获取 代码审视/走读 编码及 单元测试 审核单元测试报 告/记录 规划 申请认证任职资格等级 ： 现任职资格等级： 发布后BUG处理 发布后小需求处理 运维支持 售前支持 2 2 流程制度建设能力 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 文档能力 质量保障 基本素质 配置库 配置库使用 基线变更管理 成就导向 3 3 4 5 2 3 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 列任职资格三级举证自评表 认证时间： 证据表 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售收入、重要级别等） 参 加人:XXX(非必须填写） 担任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内 容：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己的独特贡献、解决问 评议时员工现场记录评委意见 题等） 文档及存放地址：（如产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上

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外协管理员任职资格

外协管理员任职资格

公司外协管理员（一级）行为标准 1 办理入库手续 1.1 根据采购计划，核对所采购到货物资的数量及规格，并在供应商送货单上签字； 1.2 及时开具并打印入库单，交品保部检验； 1.3 对验收合格的物资及时交仓库管理员确认入库，对验收不合格的物资将信息及 时反馈给采购员 2 供应商管理 2.1 及时向供应商反馈其产品质量状况、质量改进要求等相关信息； 2.2 对有整改要求的供应商督促其整改; 2.3 对供应商的每月供货质量情况进行统计,提交给相关人员; 公司外协管理员（一级）资格标准 1. 3 知识： 1.1 专业知识：产品知识、统计知识、 1.2 企业知识：企业采购流程、企业文化 技能： 1.3 专业技能：熟悉 ERP 系统操作、 1.4 通用技能：沟通能力，团队协作能力、办公自动化、 经验：一年的工作经验， 1 2 培训要点：产品知识 培训方式：企业内训、在职培训 2. 公司外协管理员（一级）培训要点 公司外协管理员（二级）行为标准 1 2 办理入库手续 1.1 及时办理采购物资的入库手续; 1.2 当进货品种较多时能与品保部协调检验的先后顺序; 供应商管理 2.1 建立每个供应商的档案,了解供应商的基本情况； 2.2 帮助供应商制定整改措施并落实实施; 2.3 对供应商的供货质量情况进行统计并分析; 公司外协管理员（二级）资格标准 1 3 知识： 1.1 专业知识：产品知识、统计知识、相关法律法规、成本知识 1.2 企业知识：同一级 技能： 2.1 专业技能：供应商的管理、 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力、办公自动化、文字能力 经验： 从事外协管理二年以上，熟悉外协零配件的用途 1 2 培训要点：产品知识、相关法律法规、 培训方式：内部培训，在职培训 2 公司外协管理员（二级）培训要点 公司外协管理员（三级）行为标准 1 2 办理入库手续 1.1 了解各产品的使用要求，能独立与品保部协调办理手续,及时入库; 供应商管理 2.1 掌握在用供应商的情况和联络方法； 2.2 提出完善现行供应商网络的改进建议； 2.3 协调外理供应商的质量问题,制定整改措施落实实施并对改进后的效果进行评价; 2.4 根据审核计划的安排，参与对供应商进行现场质量体系审核，协助评审 组完成审核任务； 公司外协管理员（三级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：产品知识、统计知识、相关法律法规、成本知识、 1.2 企业知识：同二级 2 技能： 2．1 专业技能：供应商的评审、 2．2 通用技能： 同二级 3 经验： 。从事外协管理工作五年以上，具备相应的体系内审员资格 1 2 公司外协管理员（三级）培训要点 培训要点：相关法律法规、质量成本 培训方式：送外培训、内部培训、在职培训

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品保经理任职资格说明书

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任職資格说明书 部门：品保部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 ﹡ 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 第 1 页，共 8 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：品保部 课别： 6 240 8年以上 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用 工具或者事務具備的操作處理技巧 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 第 2 页，共 8 页 5 任職資格说明书 部门：品保部 课别： 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 第 3 页，共 8 页 ﹡ 適用 點 * * 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 任職資格说明书 部门：品保部 课别： 13 因素名稱：个人要求 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 8 页 任職資格说明书 岗位:經理/資深經理 职等:8/9等 說明 宽放条件 如果有相關職位8年以上 經驗可放寬在第二項 說明 宽放条件 1.　具備全面的的品質管理專業知識； 2.　熟知先進品質管理知識. 3. 熟悉相關的品質體系標准. 4. 了解相關ROHS等環保要求. 5. 了解相關安全及法規要求 6. 豐 富的管理知識. 7. 具備電子業的行業要求. 　 管理經驗強可以放寬 說明 宽放条件 1.具備指導解決所有的品質問題的能力。 2.具備良好的決策能力。 3.具備風險預知 及評估能力. 說明 宽放条件 1. 有品質管理經驗5年以上。 2. 電子業工 作經驗5年以上。 3. 具備良好的品質規劃經驗。 第 5 页，共 8 页 英文佳,有大公司同等品 質管理經驗可適當放寬 1. 有品質管理經驗5年以上。 任職資格说明书 2. 電子業工 作經驗5年以上。 岗位:經理/資深經理 3. 具備良好的品質規劃經驗。 英文佳,有大公司同等品 質管理經驗可適當放寬 职等:8/9等 說明 宽放条件 具 備相關經驗可以放寬 說明 宽放条件 1. 溝通能力強； 2.有解除及預防風險的能力 3.有良好的指揮能力. 如果有某些方面潛質可以 4.良好的人際關係. 放寬 5. 具備培訓下屬的能力. 6 .具備客戶服務的能力. 7.有良好的 CIP能力. 說明 宽放条件 1具備較強的口頭及書面表達能力； 2. 英文聽說讀寫以能力強. 如果經驗特別強可以放寬 說明 1.熟練利用辦公系統 解要關的品質工具. 宽放条件 2. 了 第 6 页，共 8 页 無 任職資格说明书 1.熟練利用辦公系統 2. 了 解要關的品質工具. 無 岗位:經理/資深經理 职等:8/9等 說明 宽放条件 1.在極強的責任心. 2. 3.具備 具備良好的職業道德。 良好的團隊合作性. 說明 無 宽放条件 以作好工作為已任 無 說明 宽放条件 1.堅強的毅力； 2.較強的進取心； 3.良好的EQ； 說明 無 宽放条件 1.有良好的價值觀； 2.有堅定不移的心理素質； 3.有CIP的推展能力. 4.有正確的分析判斷能力. 5.有較好的學習適應能力. 第 7 页，共 8 页 無 任職資格说明书 岗位:經理/資深經理 职等:8/9等 說明 宽放条件 1.年齡限制在35~45之間； 2.從事8年或以上工作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 8 页，共 8 页

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绩效专业任职资格标准

绩效专业任职资格标准

目录 一、 二、 1. 2. 2.1. 2.2. 三、 关于任职资格标准...............................................................................................................................5 绩效专业级别划分及资格条件............................................................................................................6 绩效级别划分.......................................................................................................................................6 各级资格条件.......................................................................................................................................6 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................6 绩效项目经验要求...............................................................................................................................6 行为标准...............................................................................................................................................7 一级（绩效助理）...............................................................................................................................................7 1 收集整理工作计划...........................................................................................................................................7 1.1. 解释考核流程/工作计划..............................................................................................................7 1.2. 收集整理工作计划........................................................................................................................7 知识技能要求：...........................................................................................................................................7 2 执行考核流程...................................................................................................................................................7 2.1. 收集工作总结...............................................................................................................................7 2.2. 考核计划制定/协助实施..............................................................................................................7 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 3 实施绩效面谈计划...........................................................................................................................................8 3.1. 制定面谈计划...............................................................................................................................8 3.2. 协助面谈实施...............................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 4 统计整理数据...................................................................................................................................................8 4.1. 数据统计/审核..............................................................................................................................8 4.2. 数据整理/文档管理......................................................................................................................8 知识技能要求...............................................................................................................................................9 二级（绩效专员）...............................................................................................................................................9 1 设计考核方案...................................................................................................................................................9 1.1. 设计考核计划/表单......................................................................................................................9 1.2. 设计业务部门考核方案................................................................................................................9 1.3. 组织考核实施培训........................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 2 目标设计/分解...............................................................................................................................................10 2.1. 目标制订.....................................................................................................................................10 2.2. 目标分解.....................................................................................................................................10 2.3. 工作计划制定辅导/审核.............................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 3 KPI 指标提取.................................................................................................................................................10 3.1. KPI 指标提取..............................................................................................................................10 3.2. KPI 值设计..................................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 4 策划组织考核.................................................................................................................................................11 4.1. 策划考核.....................................................................................................................................11 4.2. 实施考核.....................................................................................................................................11 4.3. 考核结果统计/核查....................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 组织落实绩效面谈/改进...............................................................................................................................12 5.1. 制订面谈计划.............................................................................................................................12 5.2. 参与面谈/绩效改进....................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 6 数据分析.........................................................................................................................................................12 6.1. 考核数据分析.............................................................................................................................12 6.2. 核心要素分析.............................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 三级（绩效主管）.............................................................................................................................................13 1 设计优化考核标准/方法...............................................................................................................................13 1.1. 设计优化考核标准......................................................................................................................13 1.2. 设计优化考核方法......................................................................................................................13 知知识技能要求：.....................................................................................................................................13 2 考核机制建设.................................................................................................................................................13 2.1. 考核制度优化.............................................................................................................................13 2.2. 考核方案设计.............................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 3 目标与 KPI 指标优化...................................................................................................................................14 3.1. 目标优化.....................................................................................................................................14 3.2. KPI 指标优化..............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 4 考核实施监控/分析.......................................................................................................................................14 4.1. 考核实施监控.............................................................................................................................14 4.2. 绩效结果分析.............................................................................................................................14 4.3. 绩效面谈辅导.............................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 5 数据统计体系构建/优化...............................................................................................................................15 5.1. 匹配目标、计划与预算..............................................................................................................15 5.2. 数据统计体系优化......................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 四级（绩效专家）.............................................................................................................................................15 1 业务重点/策略研究.......................................................................................................................................16 1.1. 业务重点研究.............................................................................................................................16 1.2. 业务策略研究.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 2 行业标杆研究.................................................................................................................................................16 2.1. 设计标杆指标.............................................................................................................................16 2.2. 标杆项目调研.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 3 考核体系建设.................................................................................................................................................17 3.1. 考核标准/方法优化....................................................................................................................17 3.2. 考核体系建设.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 4 考核策划/实施...............................................................................................................................................17 4.1. 预算深化/落地............................................................................................................................17 4.2. 考核方案策划/实施....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 5 考核效果评估/问题解决...............................................................................................................................18 5.1. 考核效果评估.............................................................................................................................18 5.2. 问题发现/解决............................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 四、 胜任能力.............................................................................................................................................19 4.1. 问题分析能力......................................................................................................................19 4.2. 策划评估能力......................................................................................................................19 4.3. 研究开发能力......................................................................................................................19 4.4. 组织协调能力......................................................................................................................19 4.5. 沟通谈判能力......................................................................................................................19 4.6. 数据管理能力......................................................................................................................19 五、 绩效工具及主要表单.........................................................................................................................20 5.1. 常用软件.............................................................................................................................20 5.2. 绩效常用管理工具..............................................................................................................20 5.3. 绩效物料使用......................................................................................................................20 5.4. 主要表单清单......................................................................................................................20 二、 绩效专业级别划分及资格条件 1. 绩效级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 了解公司战略及各个业务部门策略，深刻理解公司业务重点/策略，研究行业标杆并策划标杆企 业调研方案，完成考核体系建设与优化、考核策划与实施、考核效果评估与问题解决等。 3级 主管 熟练掌握各类绩效管理工具和方法，能够独立设计与优化考核标准和方法、建立考核机制、目 标与 KPI 指标设计与优化、绩效实施与分析、数据统计体系构建及优化。 2级 专员 具体基本考核能力和技巧，能够独立进行考核方案设计、目标设计/分解、KPI 指标提取、策划 组织考核、面谈组织与落实绩效改进计划。 1级 助理 具备基本的绩效考核知识，能够完成工作计划收集整理、考核流程执行、协助实施绩效面谈等 基础工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 学历 岗位经验 1级 2级 3级 4级 本 2 本 4 本 6硕 4 本 10 硕 8 1 年以上绩效工作经历 2 年以上绩效工作经历 4 年以上绩效工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .绩效项目经验要求 级别 1级 2级 3级 4级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 执行考核流程 10 次以上 2） 实施绩效面谈计划 30 次以上 1）独立设计考核方案 5 份以上； 2）目标设计与分解 3 次以上 3）工作计划制定辅导与考核 3 次以上 4）策划组织考核 5 次以上 1）提出优化考核标准与方法 5 次以上； 2）设计考核制度优化建议 3 次以上 3）设计考核策划方案 3 次以上 4）设计目标优化方案 1 次以上 5）辅导过 5 次以上绩效面谈 1）完成业务重点/策略研究报告 1 份以上 2）设计过行业标杆企业调研报告 3 份以上 3）策划公司整体年度考核方案 3 份以上 4）策划绩效考核整体有效性评估方案 3 份以上 8 年以上绩效工作经历 三、 行为标准 一级（绩效助理） 1 收集整理工作计划 1.1. 解释考核流程/工作计划   按照绩效考核实施的标准配套培训课件，向各部门解释贯彻相应的考核流程、绩效指标及标准等信 息，确保各部门掌握考核流程、考核标准、操作工具及方法等信息； 按照标准工作计划模板及填写标准要求，组织实施年度、季度、月度工作计划制定方法及填写、收 集时间节点等信息； 1.2. 收集整理工作计划   按照绩效考核流程规定的时间节点与业务部门负责人沟通年度、季度、月度工作计划收集事项，并 准时收集汇总不同考核周期的各部门工作计划； 按照部门/职能线汇总工作计划，保证工作计划间逻辑关系清晰，同时按照标准工作计划模板要求， 对工作计划执行文审，确保符合工作计划符合文本规范并报上级审核； 知识技能要求：    熟悉绩效考核流程、绩效指标及标准等基本知识 掌握工作计划填写文本规范 掌握各层级工作计划的逻辑关系 2 执行考核流程 2.1. 收集工作总结   按照业务/职能线及绩效考核流程规定的时间节点，收集汇总各业务职能系统、各部门工作总结并按 照各类别各层级工作计划的逻辑关系进行对应排布汇总； 按照各业务/职能线相应考核周期的工作计划内容，对比工作总结与工作计划各项指标的具体内容， 统计差异点并进行量化分析，在工作总结表单上标注并备份； 2.2. 考核计划制定/协助实施   按照绩效考核流程及要求，与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点、实施标准，并按照业务/职能 线制定各部门制定考核计划，形成具体考核日程表报上级审核； 根据考核日程表规定的时间节点，按照业务/职能线发放绩效考核表单、解释绩效考核表单填写规则、 督促表单填写，按照时间节点回收绩效考核表单，分层分类汇总完毕后报上级审核； 知识技能要求：   掌握绩效考核计划制定方法 熟悉绩效考核表单内容及填写规则 3 实施绩效面谈计划 3.1. 制定面谈计划   基于绩效面谈要点，与业务部门负责人沟通绩效面谈计划，发放并解释绩效面谈指南核心内容、操 作方法及关键注意事项（必要时组织绩效面谈实战培训），确保绩效面谈计划的顺利实施； 基于业务部门业务运作时间规律，与各个部门负责人沟通绩效面谈时间，按照部门/职能线制定绩效 面谈实施日程表报上级审核； 3.2. 协助面谈实施   按照绩效面谈实施日程表规定的时间节点要求，督促协助实施绩效面谈、制定绩效改进计划，推进 绩效面谈实施进度； 按照部门/职能线汇总整理绩效面谈表、绩效改进计划，并按照相应表单填写标准执行文审并提出调 整建议，确保表单填写符合标准要求； 知识技能要求：   熟悉绩效面谈实施核心内容 掌握绩效改进计划关键内容及撰写方法 4 统计整理数据 4.1. 数据统计/审核   基于各个业务部门的考核指标、统计周期、统计部门等信息，按照业务/职能线制订绩效监控表，并 按照绩效考核制度规定的绩效监控标准要求实施绩效监控； 按照绩效监控的数据统计要求，与各个业务部门及接口部门协调数据统计，确保所获取数据的完整 性、准确性、真实性； 4.2. 数据整理/文档管理   与信息系统人员沟通数据录入事宜，并比对验证数据准确性、真实性，并就异常数据与业务部门沟 通，确保数据准确性、真实性； 基于业务/职能线、考核时间节点要求及绩效考核制度对于考核文档的内容审核标准，收集、归类整 理、文审考核文档，形成符合标准的分层分类考核文档，归档以备核查； 知识技能要求    掌握绩效监控表制定方法 熟悉考核文档管理办法 掌握绩效考核数据统计整理基本方法及操作技巧 二级（绩效专员） 1 设计考核方案 1.1. 设计考核计划/表单   基于公司业务特点、标准绩效考核实施计划模板，以业务/职能线为单位制定绩效考核实施计划，分 析易出现问题的环节并设置监控点，确保考核计划贴合业务/职能系统业务运作规律； 基于公司业务特点、标准绩效考核表单模板，以业务/职能线为单位设计绩效考核表单，要求表单设 计符合业务部门业务特点、模式标准统一、便于统计比较； 1.2. 设计业务部门考核方案   基于业务部门发展规划及目标计划完成情况，分析业务部门绩效运作过程中出现的问题、与业务部 门负责人深入沟通问题出现原因并提出改善绩效改善建议； 基于业务部门绩效分析结果，与业务部门负责人深度沟通部门业务运作形式，设计业务部门绩效考 核方案并提交业务部门、上级审核； 1.3. 组织考核实施培训   按照绩效考试计划实施要求，系统调查各业务/职能系统绩效考核实施过程中考核方法使用状况，针 对出现的典型问题梳理开发形成标准案例，纳入绩效考核实施培训教材体系； 按照绩效考核计划实施要求，以业务/职能线为单位，组织实施绩效考核指标、标准及考核方法设计 培训，确保参与绩效考核人员正确理解绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心问题； 知识技能要求：     掌握绩效考核计划及表单制定方法 掌握业务部门绩效考核方案设计方法 掌握标准案例模板、开发方法及注意事项 掌握绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心内容 2 目标设计/分解 2.1. 目标制订   基于行业价值链模型、竞争对手核心能力要素、公司中长期发展战略、业务运作模型，参与公司年 度业务发展策略及业务重点讨论分析并提出专业意见； 基于公司年度业务发展策略及业务重点分析结果，参与讨论制定公司年度经营目标，形成公司经营 层面目标列表； 2.2. 目标分解   基于公司经营层面目标列表、业务运作模型，协助高层分解公司层级目标至各业务系统、部门层级， 执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期更新升级； 基于部门层面业务职能、业务运作模型、岗位核心工作模块及相关业务流程要求，协助部门经理分 解部门层级目标至岗位层级，执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期升级更新； 2.3. 工作计划制定辅导/审核   基于公司不同层级不同类别的工作目标体系，开发目标管理及计划制定课程并组织实施，确保各业 务系统人员掌握从工作目标到工作计划的分解方法，以确保分层分类的目标体系达成； 按照标准工作计划模板以及业务/职能部门工作特点，制定各部门工作计划模板并辅导各部门人员 按 照标准工作计划模板制定年度、季度、月度工作计划，并审核工作计划规范性； 知识技能要求：    熟悉工作计划模板制定及使用方法 掌握教练辅导操作技术及实战技巧 掌握公司各类别各层级目标制定、分解及升级方法 3 KPI 指标提取 3.1. KPI 指标提取  基于公司发展战略目标、经营模式、经营数据及各业务系统经营业绩评估等信息，明确年度经营成 功核心要素，提炼并确认公司层级年度 KPI 指标；  基于公司年度经营目标以及 KPI 指标，结合部门职责及业务流程的要求，综合运用标杆基准法、成 功关键因素分析法、策略目标分解法，与业务部门经理一同选择、提炼部门层级 KPI 指标、编号并 纳入指标库，并定期更新升级指标库；  基于部门层级 KPI 指标、部门年度工作目标、岗位工作目标及岗位核心工作模块，采用关键成功 因 素分析法提炼岗位 KPI 指标并作权重设计； 3.2. KPI 值设计  基于历史业务经营数据及发展规律，制定年度经营业绩成长幅度计划，结合分层分类的目标体系，  采取自上而下、自下而上结合的方法确定各系统、各部门层面经营计划； 基于公司年度经营业绩成长幅度计划及各系统、各部门层面经营计划，合理设定公司级、业务系统 级、部门级、岗位级 KPI 指标目标值（注意区分定性、定量两类指标值设定方式不同）； 知识技能要求：     理解 KPI 指标体系提取的逻辑及分析主线 掌握标杆基准法、成功关键因素分析法等 KPI 指标选择提取方法 掌握基于任职资格行为标准提取 KPI 定性指标值的操作方法 掌握 KPI 定量指标值的两种常见设计方法（加减分法、规定范围法） 4 策划组织考核 4.1. 策划考核    基于绩效考核制度流程、业务部门业务运作规律，按照业务/职能线指导并审核下级根据不同部门的 时间节点设计针对性考核计划报上级审核； 基于标准绩效考核表设计模板、规则，辅导各业务系统设计绩效考核表及不同指标权重设计，确保 考核表及指标权重设计反应岗位核心工作内容； 基于公司整体业务运作规律，指导下级与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点等基本信息，据此 制定考核日程表并报上级审核； 4.2. 实施考核     按照绩效考核流程、考核时间节点要求，组织各业务部门按照工作总结标准模板编写工作总结，确 保工作总结数据真实性和完整性； 与业务部门负责人沟通过部门人员绩效考核事项，实施绩效考核操作方法辅导，并就异常问题提供 专业支持； 基于组织业务发展目标达成度，组织实施部门季度、年中、年终绩效考核，确保部门绩效目标达成， 异常情况制定绩效改进计划； 基于绩效考核结果，收集整理考核工作信息并初步分析，制定绩效考核总结报告，并就绩效考核过 程中的各种问题提供咨询服务； 4.3. 考核结果统计/核查   审查评估绩效考核结果，与业务部门负责人沟通绩效考核结果及分布状况并就部分考核结果做出适 当调整，以更符合业务部门实际状况； 按照业务/职能线汇总整理绩效考核结果，撰写绩效考核结果统计分析报告并提交至公司高层审批， 回答高层就绩效考核问题的疑问，审批通过后即定稿、发布并兑现绩效考核结果激励措施； 知识技能要求：   熟悉绩效考核策划操作方法（含考核计划、考核表及指标权重设计等） 掌握绩效考核实施操作方法（含考核方法、目标达成、绩效改进计划等）   掌握绩效考核结果统计、核查及调整操作方法 掌握绩效考核结果统计分析报告撰写方法 5 组织落实绩效面谈/改进 5.1. 制订面谈计划   基于公司核心业务部门运作特点，统一制定公司各业务/职能部门绩效面谈计划，明确面谈时间进度 表及关键关注点，形成正式文件报上级审核； 按照审核通过的绩效面谈计划规定的面谈时间进度表及效果要求，开发绩效面谈实施方法培训课 程，培训辅导绩效面谈实施人员，确保绩效面谈实施效果； 5.2. 参与面谈/绩效改进   基于各业务/职能部门绩效考核结果，与业务部门负责人沟通协商后参与部门绩效面谈并记录面谈 过 程，形成部门绩效面谈会议纪要，明确存在问题的关键点； 基于各业务/职能部门绩效面谈会议纪要，就存在关键问题提供专业咨询，辅助业务部门设计绩效改 进计划并沟通绩效改进计划实施； 知识技能要求：    掌握绩效面谈计划制定方法 掌握绩效面谈记录的技巧及关键点 掌握制定绩效改进计划的操作要点 6 数据分析 6.1. 考核数据分析   基于绩效考核结果，比对绩效目标与实际执行情况，分析各业务/职能线绩效考核数据，形成绩效考 核数据分析结果； 根据绩效考核数据分析结果，与业务/职能部门负责人做深入沟通过，明确部门绩效考核存在问题的 关键点； 6.2. 核心要素分析  基于公司发展战略、核心价值链，协助组织实施中高层会议研讨确定公司核心能力及年度业务经营 重点并根据经营环境变化优化或升级；  根据公司核心能力要素及年度经营重点，结合业务/职能部门绩效存在问题的关键点，与业务部门沟 通 确认业务目标完成核心要素，并对要素关联目标和指标进行分析，优化基于核心业务要素的关联 目标及指标； 知识技能要求：     掌握绩效考核数据分析方法及问题发掘技巧 掌握组织核心能力分析及逐级分解方法、技巧 掌握业务目标完成要素分析方法 掌握业务目标完成要素及关联目标、指标梳理方法 三级（绩效主管） 1 设计优化考核标准/方法 1.1. 设计优化考核标准   根据公司价值导向、阶段性业务重点及标准等信息，提取绩效考核标准相关信息，提出优化完善考 核标准建议，确保考核标准符合组织业务发展需求； 根据考核标准内容，开发考核标准课程、培训业务部门负责人及考核工作人员，保证考核标准获得 认可并及时更新； 1.2. 设计优化考核方法  根据公司业务发展阶段、业务特点、人员结构及素质水平，针对不同职类不同层级人员设计不同的 考核方式，并及时收集完善考核方法的信息，提出优化完善考核方法的建议，提升考核效率效果； 知知识技能要求：   掌握考核标准设计与优化方法 掌握常见考核方法及适用范围 2 考核机制建设 2.1. 考核制度优化   基于公司业务运作模式及行业特点，针对核心业务模块分别制定符合其业务运作特点的考核流程， 并随着业务发展不断调整优化，确保满足业务发展需求； 基于公司业务发展需要及规范考核流程的需要，提出调整优化考核管理制度建议并获得认可后，实 施绩效管理制度优化，确保绩效管理制度的针对性、权威性、有效性； 2.2. 考核方案设计   按照标准考核方案设计思路及模板，以业务/职能线及管理类为单位，组织策划绩效考核方案并提出 详细可操作的绩效考核策划方案； 根据绩效考核方案实施过程中出现的问题及解决过程中获取的经验，深入分析易出现问题的环节， 并设置合理的监控点及预防措施； 知识技能要求：    熟悉公司业务模式及发展状况 掌握绩效考核流程、制度制定及优化方法 掌握各业务/职能线及管理类考核方案设计方法 3 目标与 KPI 指标优化 3.1. 目标优化    基于对公司业务发展战略、核心业务价值链及业务发展目标的分析研究，确定公司业务发展重点及 年度业务发展目标； 基于公司年度业务发展目标及业务发展实际状况，设计年度业务发展目标优化方案并组织实施目标 分解与优化； 基于公司业务发展目标优化方案，分析业务发展目标实现的关键核心要素，并根据关键核心要素分 解整体发展目标形成分层分类的目标体系； 3.2. KPI 指标优化    基于业务部门运作模型及发展规划分析，与业务部门负责人系统分析各项业务数据的规律性，结合 不同业务部门不同层级的业务运作特点，分别建立符合各自业务特点 KPI 设计逻辑及规范； 按照分层分类原则及相应的 KPI 设计逻辑及规范，建立、优化 KPI 指标体系，确保符合业务部门 发 展需求； 按照绩效考核流程及时间节点要求，定期梳理、优化 KPI 指标体系，并对所有 KPI 指标体系进行 编 号并纳入 KPI 指标库； 知识技能要求：    掌握年度业务整体发展目标制定方法 掌握分层分类的目标体系设计方法 掌握分层分类的 KPI 指标体系设计逻辑及方法 4 考核实施监控/分析 4.1. 考核实施监控  根据各类考核方案及设定的监控点，监控考核工作开展，并有针对性地指导各级经理和低级别人员 开展考核工作，及时解决在实施过程中发现的问题，确保绩效考核工作进度； 4.2. 绩效结果分析  针对组织关键岗位绩效考核状况，通过结果汇总分析、深度访谈等多种调研措施，收集、汇总、整 理绩效考核信息，并作初步分析评估；  根据公司业务发展战略，与公司高层领导、核心业务部门负责人一起对公司整体及核心业务单元绩 效状况作深入分析评估，针对发现的问题提出改进建议措施，确保组织绩效提升； 4.3. 绩效面谈辅导   基于绩效面谈实施流程、核心环节具体操作步骤和技巧，制定绩效考核面谈实施细则，提供业务部 门经理使用，促进绩效面谈顺利实施； 基于绩效面谈实施细则及技巧，开发绩效面谈培训课程，通过正式统一的绩效面谈培训及针对性辅 导，帮助部门经理实施绩效面谈、设计绩效改进计划； 知识技能要求：     熟悉组织业务运作模式及核心业务环节 掌握绩效考核结果深度分析方法 掌握绩效面实施流程及细则 掌握绩效改进计划制定方法 5 数据统计体系构建/优化 5.1. 匹配目标、计划与预算   基于组织年度整体业务目标，按照不同业务系统分解形成业务部门年度、季度、月度等业务目标， 并辅导业务部门编制相应工作计划及监控点，确保业务部门目标达成； 基于业务系统年度工作目标及年度计划，制定年度总预算并通过各个层级工作计划分解预算，实现 工作目标、计划与预算额度匹配协同； 5.2. 数据统计体系优化   基于绩效考核流程、实施细则，设计绩效考核系列表单并建立统一模板用于数据统计和分析，并通 过 IT 手段实现 E 化； 按照绩效考核制度设计数据统计标准模板，与 IT 等部门沟通并设计绩效数据统计制度以规范数据 统计，最终确保绩效考核结果的真实性、准确性； 知识技能要求：     掌握目标、计划制定及分解方法 掌握目标、计划及预算协同匹配方法 掌握绩效考核系列表单设计方法 掌握绩效数据统计制度及统计模板设计方法 四级（绩效专家） 1 业务重点/策略研究 1.1. 业务重点研究    基于行业特征、竞争对手研究、公司发展战略及业务模型，与公司高层领导及行业专家一同分析研 究确定公司成功核心要素； 基于公司发展战略、业务模型及成功核心要素，与公司高层一同制定公司近期业务发展规划、年度 运营规划及年度业务重点； 基于公司近期发展规划、年度运营规划及年度业务重点，按照不同业务/职能线分解并确定各系统单 元年度业务重点； 1.2. 业务策略研究   基于公司年度业务重点，辅助公司高层设计公司级业务策略，并制定公司年度经营目标、计划及预 算，确保公司年度运营规划完成； 基于公司年度经营目标、计划及预算，辅助公司各业务/职能部门制定本部门年度经营目标、计划及 预算，确保目标、计划及预算分解到位并形成管理闭环； 知识技能要求：      掌握公司成功核心要素提炼方法 掌握公司业务重点制定方法 掌握公司业务策略制定方法 掌握业务重点、运营策略、目标、计划及预算逻辑关系 熟悉行业特征、公司发展战略、业务模型等信息 2 行业标杆研究 2.1. 设计标杆指标   根据公司近期业务发展规划、年度运营规划及业务发展重点，确定关键成功要素并据此确定公司业 务成功的核心 KPI； 基于行业竞争对手发展状况分析，选择行业标杆企业，提取比对关键成功要素并进行标杆企业间对 比分析，输出行业标杆企业的核心竞争要素比对分析结果及核心 KPI； 2.2. 标杆项目调研   基于公司发展状况与行业竞争对手比对分析结果，初步确定差距点，并据此策划标杆企业调研方案， 明确调研重点及实施步骤； 按照标杆企业调研方案中规定的调研流程、时间节点要求及调研成果标准要求，组织实施调研工作 并按照标准成果要求输出调研成果； 知识技能要求：    掌握企业、行业关键成功要素制定方法 掌握企业、行业核心 KPI 提取方法 掌握标杆企业调研方案制定方法及实施步骤 3 考核体系建设 3.1. 考核标准/方法优化    根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织业务部门及考核专业人员开展考核标准设计、讨 论、优化； 基于讨论优化的考核标准，开发考核标准课程并培训业务部门负责人及考核专业人员，保证考核标 准获得认可并及时更新； 根据公司业务发展需要及行业调研分析成果，研究分析行业优秀考核方法，引进合适的考核方法并 结合企业实际业务运作特点调整优化； 3.2. 考核体系建设    根据绩效考核方案运作过程中发现的问题，及时总结成功经验失败教训，建立绩效考核制度并有效 指导组织实施； 从人力资源整个体系出发，充分考虑绩效考核体系与薪酬、聘用等相关专业人力资源体系的关系， 提出绩效考核体系建设方案并指导组织实施； 针对不同层级不同职类人员，基于相应的绩效考核方案实施效果，组织探讨交流并深入研究相应激 励机制，设计符合公司业务战略和特点的针对不同层级不同职类人员的激励机制； 知识技能要求：     掌握企业绩效考核标准、方法制定及优化方法 掌握绩效考核制度制定及优化升级方法 掌握绩效考核体系建设方案开发方法 掌握不同层级不同职类激励机制设计方法 4 考核策划/实施 4.1. 预算深化/落地   基于各业务/职能线业务运作特点及标准工作计划制定方法，与财务部协同设计业务部门工作计划 模 板及使用指南，并辅导业务部门具体使用； 基于各业务部门工作计划，按照考核方案规定的时间节点及考核标准指导组织实施考核，通过考核 结果对各层级预算执行情况进行匹配评估并判断差异程度； 4.2. 考核方案策划/实施   基于公司业务模型、年度业务发展目标及业务重点，与各业务/职能线负责人进行深度沟通，策划公 司整体年度绩效考核方案，提交公司高层审核； 基于公司年度发展目标及业务重点，指导组织实施公司整体年度考核方案，监控核心项目，解决重 大疑难问题，同时针对不同业务单元实施针对性考核辅导，确保考核支撑公司年度发展目标实现； 知识技能要求：     熟悉各业务部门工作计划模板制定方法 掌握工作计划与预算执行情况匹配评估方法 掌握公司整体年度考核方案策划及监控实施方法 掌握绩效考核、面谈辅导方法及操作技巧 5 考核效果评估/问题解决 5.1. 考核效果评估   根据绩效考核实施过程所收集的信息，发现共性问题并及时提出可行性解决方案或措施，确保绩效 考核工作顺利开展； 根据公司不同阶段的绩效考核实施结果，对绩效考核有效性作整体评估，提出绩效改进方案并组织、 监督实施； 5.2. 问题发现/解决   按照绩效考核项目推进进度，及时发现绩效考核方案设计、考核实施过程等核心环节存在的潜在重 大问题，并提出系统性解决方案以推动考核工作顺利开展； 基于针对绩效考核核心环节潜在重大问题的系统解决方案，指导绩效考核工作人员解决实际问题， 并根据解决问题过程中的经验教训优化升级系统解决方案； 知识技能要求：     掌握考核工作效果整体评估维度及方法 掌握绩效改进方案撰写方法 掌握问题分析与解决基本思路与方法 掌握绩效问题解决方案落地实施的辅导方法 四、 胜任能力 4.1. 问题分析能力      业务模型分析能力 业务重点研究能力 业务策略识别能力 绩效运作问题识别能力 绩效结果分析能力 4.2. 策划评估能力  绩效考核方案策划能力  绩效改进方案策划能力  绩效面谈策划能力 4.3. 研究开发能力       考核制度流程开发能力 考核标准开发能力 考核方法开发能力 考核激励机制开发能力 KPI 制定优化能力 行业标杆研究能力 4.4. 组织协调能力  考核实施监控能力  考核效果评估能力  教练辅导能力 4.5. 沟通谈判能力  目标分解沟通能力  绩效面谈沟通能力 4.6. 数据管理能力  预算管理能力  数据统计体系管理能力 五、 绩效工具及主要表单 5.1. 常用软件       Microsoft Office Excel Microsoft PowerPoint Microsoft Word Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 互联网搜索 5.2. 绩效常用管理工具        目标设定 SMART 原则 绩效管理 PDCA 循环法 关键成功因素法 业务运作模型 标杆分析法 平衡积分卡 KPI 指标设计与分析法 5.3. 绩效物料使用       投影仪 笔记本电脑 麦克 激光笔 白板及白板笔 面谈记录本 5.4. 主要表单清单         绩效考核表 绩效面谈表 绩效改进计划 绩效监控表 工作计划表 业务/职能单元绩效考核方案 公司整体绩效考核方案 绩效改进方案 完

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财务部任职资格说明书

财务部任职资格说明书

任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 * 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 * 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;財務部經理 职等:八等 說明 1.要求本科及以上學歷 說明 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程；　　　　　　　　 4.具有資金預算、財務報表分析的能力；　 說明 1.適用於第六項，基本上是自主決策的； 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2.帳 務處理過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會上級主管後再處理； 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第二項 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 說明 1.具有中級會計職稱證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力；　　　　　　　 　　　2.具備良好的領導組織能力； 無 宽放条件 如果有8年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，英語水準達到國家四級 ，读写流利 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件；　　　　　　　 　　　2.熟悉ERP軟件操作；　　　　　　　 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 1.能積極完成各項工作；　　　　　　　2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象；　　2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在40歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:出納 职等:五等 說明 宽放条件 如果有2年以上出納工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的業務知識； 2.要有二年以上的出納經驗； 3.熟悉現金、銀行收付款處理流程；　 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務處理過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業收付款處理經驗； 無 2. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.不需要專門的資格證書；　　　　　2.但必 須熟悉帳務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力；　　　　　　　 　　　2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件；　　　　　　　 　　　2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作；　　　　　　　2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象；　　2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在35歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:稅務會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程；　 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 一般納稅人免抵退稅賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書；　　　　　2.熟悉 稅務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力；　　　　　　　 　　　2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件；　　　　　　　 　　　2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作；　　　　　　　2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象；　　2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 27 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程；　　　　　　　　 4.具有資金預算、財務報表分析的能力；　 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 29 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力；　　　　　　　 　　　2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件；　　　　　　　 　　　2.熟悉ERP軟件操作；　　　　　　　 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 第 30 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作；　　　　　　　2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象；　　2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 35 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程；　 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 第 37 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.具有初級會計職稱證書；　　　　　2.熟悉 帳務核算流程； 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力；　　　　　　　 　　　2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件；　　　　　　　 　　　2.熟悉ERP軟件操作； 說明 第 38 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.能積極完成各項工作；　　　　　　　2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象；　　2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 39 页，共 72 页 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程；　 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書；　　　　　2.熟悉 帳務核算流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力；　　　　　　　 　　　2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件；　　　　　　　 　　　2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作；　　　　　　　2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象；　　2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 * 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:三等 說明 1.要求適用第一項 宽放条件 無 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有一年以上的會計經驗； 3.熟悉帳務核算流程；　 說明 1.適用於第三項，少部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業帳務處理經驗； 2.了解制造型 企業賬務處理流程； 3.基本了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有會計從業資格證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件；　　　　　　　 　　　2.了解ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作；　　　　　　　2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象；　　2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在25歲以下；　　　　　　　2.從 事1年或以上工作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 59 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉成本核算流程；　　　　　　　　4.具 有成本控制、分析的能力；　 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業成本核算流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 61 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，標准可放寬在 第二項 說明 1.具備良好的溝通協調能力；　　　　　　　 　　　2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件；　　　　　　　 　　　2.熟悉ERP軟件操作；　　　　　　　 3.熟悉制程控制、產品成本分析能力； 說明 第 62 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作；　　　　　　　2.能 准確判斷制程過程的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制產品成本； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象；　　2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 63 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必

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管理部任职资格体系

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任職資格说明书 部门：管理部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别： 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 2 页，共 86 页 √ √ 適用 點 5 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别： 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 3 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别： 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;副理 职等:7等 說明 宽放条件 1、管理專業或機電專業。　　　　　　　　　　　2、統 考全日制本科。 有同等職位工作 經歷3年者放寬 至第2項 說明 宽放条件 1、要有一定專業知識（管理、機電）。　　　　　　　　 有同等職位工作 　　　　　　　　　　2、對消防、安全、土建工程等知識 經 有所了解。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 歷3年者放寬至 　　3、接觸過ISO14000、OHSAS18000。 第3項 說明 宽放条件 1、管理或機電相關專業畢業。　　　　　　　　2、具備 溝通能力及服務意識。　　　　　　　　　3、熟悉公司安 全管理制度及檢查要求。　　　　　　　　　　4、特發事 件的組織協調及應對能力。　　　　5、公司安全制度和系 統制訂、策劃能力。　6、公司後勤保障體系的規劃、完善 能力。 無 說明 宽放条件 1、要有1000人以上工廠同等職位3年以上工作經驗。 第 5 页，共 86 页 無 任職資格说明书 岗位;副理 职等:7等 說明 宽放条件 有2年以上同等 1、具初級安全主任證書或接受過消防、安全方面的的培訓 職位工作經驗者 。 可適用第1項 說明 1、良好的溝通、分析、策劃及領導能力。 說明 1、英語水准達到國家級4級水平。　　　　　　　2、適 用第2項。 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1、電腦操作熟練。　　　　　　　　　　　　　　　　　 　2、熟悉工廠ISO14000、OHSAS18000體系程序及各 種管理規章制度。 無 說明 宽放条件 第 6 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;副理 职等:7等 說明 宽放条件 1、能積極主動完成各項工作，以公司 利益為重，不計較個人得失 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1、能夠承受較大的工作壓力。 無 說明 宽放条件 1、具有較強的抗壓能力。　　　　　　　　　　　　　　 　　　　2、在面對挫折時不可將情緒帶到工作中 3、具有良好的工作態度 4、具有良好的心態 無 說明 宽放条件 第 7 页，共 86 页 1、年齡在28～45歲之間。　　　　　　　　　　　　　 　　　　　2、穩定性較高 無 任職資格说明书 岗位;副理 职等:7等 1、年齡在28～45歲之間。　　　　　　　　　　　　　 　　　　　2、穩定性較高 無 說明 宽放条件 第 8 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 √ 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 √ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 √ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;課長 职等:6等 說明 宽放条件 具有同等職位2 年以上者放至第 1項 1、统考全日制专科。 說明 宽放条件 1、具有機電、土建專業知識。　　　　　　　　　　　　 　　　　　　2、具有消防、安全專業知識。　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　3.對 ISO14000、OHSAS18000等國際知識有所了解。 無 說明 宽放条件 1、特發事件的組織協調及應對能力。　　　　2、擔任部 門內的事務技術工作，能獨立解決具有一定難度的問題， 並能在上司的指導下指導、監督下屬。 無 說明 宽放条件 1、要有1000人以上工廠同等職位2年以上工作經驗。 無 說明 宽放条件 1.初級安全主任證書 無 說明 宽放条件 1、良好的溝通、分析、策劃及領導能力 無 說明 宽放条件 1、適用第2項，對英語不作特別要求 說明 無 宽放条件 1、電腦操作熟練 2.熟悉工廠ISO14000、OHSAS18000體系程序及各種管 理規章制度。 無 說明 宽放条件 1.能積極主動完成各項工作，以公司 利益為重，不計較個人得失 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1、能承受較大的工作壓力 無 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1、具有較強的抗壓能力。　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　2、具有良好的工作態度 3、具有良好的心態 無 說明 宽放条件 年齡在28～45歲之間。 無 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：管理部 课别：機電課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 √ 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 √ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 √ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;課長 职等:6等 說明 1、機電或土建工程畢業者優先。　　　　　　　　　　 2、統考全日制專科。 說明 宽放条件 同等職位2年以 上者適用第1項 宽放条件 1、具有機電、土建專業知識。　　　　　　　　　　　　 同等職位2年 　　　　　　2、具有消防、安全專業知識。　　　　　　 以上者適用第3 　　　　　　　　　　　　　　　　3.對 項 ISO14000、OHSAS18000等國際知識有所了解。 說明 宽放条件 1、特發事件的組織協調及應對能力。　　　　2、擔任部 門內的事務技術工作，能獨立解決具有一定難度的問題， 並能在上司的指導下指導、監督下屬。 無 說明 宽放条件 1、要有1000人以上工廠同等職位3年以上工作經驗。 無 說明 宽放条件 1、持有電工初級資格證書。　　　　　　　2、具有初級 安全主任資格證書。 無 說明 宽放条件 1、良好的溝通、分析、策劃及領導能力 說明 1、適用第2項 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1、電腦操作熟練。　　　　　　　　　　　　　　　　　 　2、懂CAD繪圖其本操作。　　　　　　　　　3、具備 簡單的機電圖紙繪制能力。　　　　　4、具有水電安裝及 設計能力。 無 說明 宽放条件 1.能積極主動完成各項工作，以公司 利益為重，不計較個人得失 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1、能夠承受較大的工作壓力。 無 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1、具有較強的抗壓能力。　　　　　　　　　　　　　　 　　　　2、具有良好的工作態度。　　　　　　　　　　 　3、能通過良好的溝通技巧與人達成一致，有一定的適應 能力、注重形象及儀表。 無 說明 宽放条件 1、男性。　　　　　　　　　　　　　　　　2、年齡在 28～45歲之間即可。　　　　　　　　　　　　　　　　 　　2、穩定性較高 無 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 √ 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 86 页 √ √ 適用 點 5 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 27 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ √ √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;服務組長 职等:四等 說明 第一項為適用條件、中專為最高學歷 說明 1.有相關的財務常識，良好的成本節約意識。 2.良好的禮儀規范。 3.基層管理能力，熟悉政府的辦事流程。 說明 1.工作主動性強，無須決策。 2.服務心態良好。 說明 1.此工作1年以上實際經驗。 2.熟悉酒店、票務的辦事流程。 3.熟悉政府的辦事流程。 4.有一定的基層管理經驗。 第 29 页，共 86 页 宽放条件 無　 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位;服務組長 职等:四等 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1.良好的溝通能力，善於處理人際關係。 2.頭腦靈活，具良好的分析問題的能力。 說明 1.良好的溝通能力及語言表達能力，和內、外 　部客戶溝通容易。 2.語言細膩、適中，使人具有親切感。 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.熟悉的電腦技術（如Excel、Word 、Powerpoint的應 用 ）。 無 說明 第 30 页，共 86 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位;服務組長 职等:四等 說明 宽放条件 以公司的利益為重，良好的職業操守。 無 說明 宽放条件 1.主動完成本組日常性工作。 2.對上司交辦事務按時完成並善於追蹤。 說明 1.能正確對待客戶的投訴和抱怨。 2.具良好的服務心態。 說明 1.為人正直，具保密心態。 說明 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 第 31 页，共 86 页 1.年齡30歲以內。　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　2.因考慮到工作的特殊性，此崗位適用於 無 任職資格说明书 岗位;服務組長 职等:四等 1.年齡30歲以內。　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　2.因考慮到工作的特殊性，此崗位適用於 女性。3.有以往的從業譏錄。 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：機電課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 √ 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 √ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 √ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;電工 职等:3-4等 說明 宽放条件 1、有機電初級資格證書。　　　　　　　　　　　　　　 2、機電專業畢業者優先。 無 說明 宽放条件 1、具有一定的機電知識。　　　　　　　　　　　　　　 2、具有一定的發配電知識 無 說明 宽放条件 1、具有較強的機電安裝及設計能力。　　　　2、具有簡 單的機電繪圖能力。 無 說明 宽放条件 1、具有兩年以上的機電實際操作工作經驗。 說明 1、具有電工初級以上證書 無 宽放条件 無 說明 1、具有良好的溝通能力及分析判斷能力。 說明 1、對英語水平沒有特別的要求。 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1、具有簡單的機電圖紙繪制能力。　　　　　2、具有水 電安裝及設計能力 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 1、能自覺完成各項份內工作。　　　　　　　　2、能主 動辦助他人進行工作 無 說明 宽放条件 1、能夠承受較大的工作壓力。 無 說明 宽放条件 說明 1、具有良好的人格，不自私。 宽放条件 無 說明 宽放条件 1、年齡在20～35歲之間即可。　　　　　　　　　　　 　　　　　　 無 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課　 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 √ 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 41 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課　 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 42 页，共 86 页 √ 5 √ 適用 點 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課　 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 √ 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 43 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課　 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 44 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;保員安、監控員 职等:二等 說明 第一項為最高學歷。 宽放条件 初中優秀者可 說明 1.消防常識及防盜常識。 宽放条件 無 說明 1.無需決策，依規矩辦事。 2.具處理一般突發事件的能力。 說明 1.從事保安工作1年以上的經驗。 2.熟練掌握消防常識及消防器材的使用。 第 45 页，共 86 页 宽放条件 無　 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位;保員安、監控員 职等:二等 說明 1.保安上崗證。　 宽放条件 無 說明 1.分析及辨別能力。 2.溝通能力。 宽放条件 無 說明 1.良好的溝通能力。 2.普通話標准，容易和客戶溝通。 說明 1.消防技能。 2.基本的擒拿、格斗技能。 說明 第 46 页，共 86 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;保員安、監控員 职等:二等 說明 1.嚴格執行公司的各項規章制度。 2.嚴格把關，管控好門禁，保護公司的人、財、物。 3.以公司的利益為重，對損害公司利益的人或事敢抓敢管 。 宽放条件 無 說明 宽放条件 工作主動，無須上級監督。 無 說明 宽放条件 1.不畏邪惡、不怕恐嚇。 無 說明 1.健康的體魄，良好的心態。 2.工作大膽心細、 說明 1.要求男性、身高1.72米以上。 第 47 页，共 86 页 2.年齡為30歲以內。 3.無不良記錄。　 宽放条件 無 宽放条件 條件優秀 的女性亦可 任職資格说明书 岗位;保員安、監控員 职等:二等 1.要求男性、身高1.72米以上。 2.年齡為30歲以內。 3.無不良記錄。　 條件優秀 的女性亦可 說明 宽放条件 無 無 第 48 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 49 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 50 页，共 86 页 √ √ 適用 點 5 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 √ 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 51 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 √ 6 以往的职业记录 0 √ 14 因素名稱：其他 √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 52 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;事務員 职等:三等 說明 　　　　　第一項為最高學歷 宽放条件 初中可 說明 宽放条件 1.烹飪常識。 　　　　2.食物營養搭配常識。 3.衛生常識。 無 說明 宽放条件 具烹飪資格後營養師資格。 無 說明 宽放条件 1.三年以上烹飪經驗。 2.熟悉各種派系菜餚的做法。 第 53 页，共 86 页 無 任職資格说明书 岗位;事務員 职等:三等 說明 1.初級廚師證。 2.健康證。 宽放条件 無 說明 1.做事干練，合理利用資源以滿足就餐人員的 不同口味。 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.普通話流利，能進行有效溝通。 無 說明 宽放条件 1.具良好的烹任水准。 無 說明 第 54 页，共 86 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位;事務員 职等:三等 說明 1.良好的職業操守。 2.確保所作飲食的質量。 宽放条件 無 說明 宽放条件 工作自主性強，能獨立完成自己的工作， 無須監督。 無 說明 宽放条件 無 無 說明 宽放条件 良好的職業操守、出眾的烹飪技術。 無 說明 宽放条件 第 55 页，共 86 页 具有良好的儀表，出眾的廚藝，不受年齡、 性別、學歷的限制。 無 任職資格说明书 岗位;事務員 职等:三等 具有良好的儀表，出眾的廚藝，不受年齡、 性別、學歷的限制。 無 說明 宽放条件 無 無 第 56 页，共 86 页 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 86 页 √ √ 適用 點 5 √ 適用 點 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 √ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 59 页，共 86 页 √ 任職資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 √ √ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 86 页 任職資格说明书 岗位;保安隊長 职等:四等 說明 宽放条件 中專為最高學歷，高中適用，條件優秀的 可放之初中。 無 說明 宽放条件 1.消防常識。 2.應付突發事件的一般性常識。 無 說明 宽放条件 1.遇有突發事件，具有控制事態繼續惡化 的能力。 無 說明 宽放条件 1.3年以上同職位的經歷。 2.同職位1000人服務的經歷。 第 61 页，共 86 页 無 任職資格说明书 岗位;保安隊長 职等:四等 說明 1.初級安全主任。 2.保安員上崗證。 宽放条件 無 說明 1.溝通能力。 2.處理突發事件的能力。 3.遇有突發事件，具有控制事態繼續惡化 　的能力。 宽放条件 無 說明 宽放条件 流利的普通話，善於溝通。 無 說明 宽放条件 1.消防技能。 2.基本的擒拿、格斗技能。 說明 第 62 页，共 86 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;保安隊長 职等:四等 說明 1.嚴格執行公司的各項規章制度。 2.嚴格把關，管控好門禁，保護公司的人、財、物。 3.以公司的利益為重，對損害公司利益的人或事敢抓敢管 。 宽放条件 無 說明 宽放条件 無論上班還是下班，對損害公司利益的事都 敢抓敢管。 無 說明 宽放条件 不畏邪惡、不怕恐嚇。 無 說明 宽放条件 良好的身體、心理素質及服務心態。 無 說明 宽放条件 第 63 页，共 86 页 男性，35歲以內，以往的職業記錄無污點。 無 任職資格说明书 岗位;保安隊長 职等:四等 男性，35歲以內，以往的職業記錄無污點。 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 86 页 資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 √ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 √ 適用 點 √ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 65 页，共 86 页 √ 資格说明书 部门：管理部 课别：總務課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 √ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多

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活动分类 具体活动 需求分析 1 2 3 4 系统需求获取 ★ ★ 系统需求分析 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 5 系统分析 系统优化 系统方案 设计 系统灌装 系统建设 灌装规范 ★ ★ ★ 灌装执行 ★ ★ ★ 实施方案 ★ ★ ★ 实施执行 ★ ★ ★ 准备验收 ★ ★ ★ ★ 交付验收 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 培训材料 ★ ★ 培训讲解 ★ ★ 系统实施 验收 系统支持 培训 支持培训 支持 支持报告 集成测试方案 集成测试 ★ 集成测试用例 ★ ★ 集成测试与分析 ★ ★ 产品修订意见 日常维护 ★ ★ ★ 巡检监控 ★ ★ 系统定期维护 ★ ★ ★ 日常维护 数据日常维护 ★ 客户资料维护 ★ ★ ★ 流程部署 ★ 扣费结算 ★ ★ 业务开通 ★ ★ 故障处理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 升级方案和验证 软件升级 升级操作 ★ ★ ★ ★ 升级分析 ★ ★ ★ ★ 升级方案和验证 ★ ★ ★ ★ 升级操作 ★ ★ ★ ★ 升级分析 ★ ★ ★ ★ 运维分析 ★ ★ 流程制度建设 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 高级维护 硬件升级 体系建设 ★ 知识库建设 ★ 团队建设 配置管理 ★ ★ ★ 一级要素 二级要素 根据项目需求制定系统的模块或者子系统的 方案 方案通过评审 完成既定（子系统或者模块）的灌装规范， 完成系统的灌装规范，包括灌装操作步骤、 包括灌装操作步骤、验证步骤等 验证步骤等 完成模块或者子系统的灌装操作，包括但不 限于：操作系统、数据库、中间件、一般网 完成系统的灌装工作，并进验证通过 络设备、系统子模块 能够根据项目需求，按照项目管理规范要求 形成子系统、模块或者外围环境相关的实施 能够根据项目需求，按照项目管理规范要求 方案，包括但是不限于：操作系统、数据库 形成系统以及和系统相关的外围环境相关的 、中间件、一般网络设备、系统子模块、机 实施方案 房环境 能够按照实施方案完成实施操作并通过验证 能够按照实施方案完成实施操作并通过验证 按照项目管理规范要求，完成子系统、模块 按照项目管理规范要求，完成系统以及和系 或者外围环境相关的外围环境相关的项目档 统相关的外围环境相关的项目档案、各种交 案、各种交付文档整理 付文档整理 对项目经理完成验收工作 对项目经理完成验收工作 对基础运维进行技术支持，对在线运行系统 进行一般问题跟踪、分析和支持 形成相应的问题分析报告等文档 制定模块或者子系统测试方案及测试计划 在导师指导下完成测试用例编写 在测试方案的指导下独立完成测试用例编写 能独立完成测试环境搭建并执行测试及编写 在导师指导下搭建测试环境并执行测试及编 测试报告 写测试报告 对测试结果进行分析 按照运维流程规范完成单一系统的巡检、监 能够形成系统巡检操作手册 控 完善巡检流程 出具合格的报告 按照维护操作手册完成系统的维护操作，包 形成系统定期维护操作手册 括但不限于：进程维护、主机维护、交换设 对定期维护进行优化 备维护、网络维护等 按照流程和操作手册完成数据备份、清理和 形成操作手册 提取等操作 数据包括但不限于：系统日志、运行日志、 设计和编写维护需要的相关脚本、存储过程 等 客户资料数据等 对客户资料进行批量维护、数据输出等工作 完成IVR等业务流程部署手册 进行部署和验证测试 按照流程和操作手册完成出账、扣费、结算 完成和修订操作手册 、开票等操作 对扣费结算进行核查 根据工单进行业务配置（系统，如CCOD等企 根据工单进行产品配置、计费配置（如个人 业客户）和验证 业务）和验证 3级以上故障处理和常规问题处理（故障级 别、处理办法具体细分） 处理1级和2级重大故障 完成子系统和模块的升级方案 完成方案验证工作 按照既定方案和操作步骤完成子系统和模块 按照既定方案和操作步骤完成系统升级 升级 对升级过程进行分析和总结 对升级过程进行分析和总结 完成主机、阵列、网络、升级、专属部件（ 完成标准部件（比如内存、硬盘、三层交换 类似于NMS板卡、Excel板卡等）方案 机等）的升级方案 完成方案验证工作 按照既定方案和操作步骤完成升级 按照既定方案和操作步骤完成系统升级 对升级过程进行分析和总结 对升级过程进行分析和总结 对既定知识库补充、改进 按照配置管理要求做输出 审核配置项 三级要素 四级要素 能够将客户或者内部人员反馈的系统需求进行整 能够主动分析或者引导客户形成系统需求进 理形成需求文档 行整理形成需求文档 能够将需求转化为产品规格（产品规格说明书） 能够将需求转换为产品规格（产品规格说明 书），排定优先级并协同产品经理进行开发 ，并排定优先级 、发布验证 熟悉系统工作原理 针对单一项目提出优化意见 在多方案中进行选择 落实方案 在单一项目优化的基础上提出产品优化方案 在多方案中选择 形成产品需求规格说明书（需产品更改情况 下） 组织完成优化方案的开发、测试和发布验证 根据项目需求制定系统方案 方案通过评审 对系统方案进行评审 能够组织完成系统的安装规范 对灌装规范进行验证 能够在实施方案中对系统风险进行分析并提出规 避意见 能够对实施过程中的问题和风险进行分析处理， 尤其是对不可预见风险进行恰当处理并及时解决 （比如信令调试中局方数据错误） 对系统中客户需求超出系统边界或者方案中的未 审核和修订项目管理规范中准备验收部分内容 排除风险进行分析和备忘 和项目经理形成处理方案和处理意见，并跟踪执 对验收进行审核 行 对重大故障和问题进行分析、处理和追踪 对疑难杂症进行分析、处理和追踪 能够形成满足要求的对内和对外的故障报告 形成分析报告 完成对CP/SP、最终用户（比如CCOD客户）、区 完成系统、产品和解决方案培训需要的材料 域本地运维操作 培训需要的材料整理工作 整理工作 按照要求完成培训讲解 制定系统测试方案及测试计划 根据测试结果提出优化方案并分析 如需产品更改，形成功能规格说明 按照要求完成培训讲解 对数据维护过程进行优化 对数据维护的脚本、存储过程等进行功能完善和 性能优化 对客户资料数据一致性进行维护 处理处理计费故障（如个人业务）、和核心网相 关故障(如CCOD话路故障)以及其他突发重大故障 （既定故障处理流程没有约定） 完成系统的升级方案 子系统和模块升级方案评审 系统升级方案评审 完成方案验证工作 非系统方案或者系统方案非常复杂，组织和协同 组织协调升级方案的执行 完成升级 对升级过程进行分析和总结 能够对子系统和模块升级过程进行评议，提出改 对系统升级过程进行评议，提出改进意见 进意见 标准方案的制定和手册行形成 升级方案评审 完成方案验证工作 系统升级方案评审 复杂升级的组织和铁通完成升级 复杂升级的组织和铁通完成升级 对升级过程进行分析和总结 进行三级的工作评议，提出改进意见 进行二级的工作评议，提出改进意见 能够进行事故统计、收入状况分析、客户数据分 根据分析结果提出产品、系统或解决方案优 析、系统资源评估等，并形成相关报告 化建议，对可能的风险和故障进行预警 对具体技能及模块进行技术培训 参与制定流程、制度等规范制定工作 参与整理、编制知识库 负责整理、编制知识库 参与制定周、月报、KCP、任职资格，团队建氛 制定周、月报、KCP、任职资格，负责团队分 围营造，进行传帮带工作 为营造，传帮带工作 制定、跟踪配置管理流程、配置项 验收部分内容 五级要素 服务支持序列任职资格一级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 基本素质 较差 2 差 1 无 0 0.00 0.00 合作精神 0 敬业精神 4 学习能力 4 系统思维 0 责任意识 4 沟通能力 0 巡检监控 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5 日常维护 客户资料维护 0 流程部署 6 扣费结算 7 业务开通 7 故障处理 5 软件升级 5 硬件升级 5 运维分析 0 配置管理 5 体系建设 知识库建设 流程制度建设 系统建设 合格 3 3 数据日常维护 支持培训 良好 4 服务精神 系统定期维护 10 高级维护 优秀 5 得分 0 0 团队建设 0 集成测试 5 系统支持 0 培训 0 系统方案 0 系统灌装 5 系统建设 系统分析 系统实施 5 验收 5 需求分析 0 系统优化 0 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格一级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上 服务支持序列任职资格二级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 优秀 5 良好 4 合格 3 得分 较差 2 差 1 无 0 0.00 服务精神 1 0.00 合作精神 1 敬业精神 2 学习能力 2 系统思维 0 责任意识 2 沟通能力 2 巡检监控 4 系统定期维护 4 数据日常维护 8 日常维护 客户资料维护 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基本素质 高级维护 流程部署 0 扣费结算 7 业务开通 4 故障处理 7 软件升级 5 硬件升级 8 运维分析 0 配置管理 5 体系建设 知识库建设 流程制度建设 支持培训 系统建设 5 0 团队建设 0 集成测试 7 系统支持 3 培训 0 系统方案 4 系统灌装 4 系统建设 系统分析 系统实施 4 验收 3 需求分析 0 系统优化 0 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格二级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上 服务支持序列任职资格三级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 优秀 5 良好 4 合格 3 得分 较差 2 差 1 无 0 0.00 服务精神 0 0.00 合作精神 0 敬业精神 0 学习能力 1 系统思维 2 责任意识 0 沟通能力 2 巡检监控 0 系统定期维护 0 数据日常维护 5 日常维护 客户资料维护 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基本素质 高级维护 流程部署 0 扣费结算 0 业务开通 0 故障处理 7 软件升级 3 硬件升级 3 运维分析 7 配置管理 3 体系建设 知识库建设 流程制度建设 支持培训 系统建设 4 4 团队建设 4 集成测试 6 系统支持 7 培训 7 系统方案 5 系统灌装 5 系统建设 系统分析 系统实施 5 验收 5 需求分析 5 系统优化 5 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格三级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上 服务支持序列任职资格四级举证自评 姓名: 现任职资格等级： 申请认证任职资格等级： 前四季度绩效 评分 工作类别 细分类别 权重 优秀 5 良好 4 合格 3 得分 较差 2 差 1 无 0 0.00 服务精神 0 0.00 合作精神 0 敬业精神 0 学习能力 0 系统思维 5 责任意识 0 沟通能力 0 巡检监控 0 系统定期维护 0 数据日常维护 0 日常维护 客户资料维护 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 基本素质 高级维护 流程部署 0 扣费结算 0 业务开通 0 故障处理 4 软件升级 3 硬件升级 3 运维分析 5 配置管理 0 体系建设 知识库建设 10 流程制度建设 10 支持培训 系统建设 团队建设 10 集成测试 5 系统支持 5 培训 10 系统方案 5 系统灌装 0 系统建设 系统分析 系统实施 0 验收 5 需求分析 10 系统优化 10 0.00 0.00 0.00 0.00 职资格四级举证自评表 前四季度绩效考核成绩： 证据表 认证时间： 需改进建议 1、时间：xxxx 项目名称：XXXX 规模：（如销售 收入、重要级别等） 参加人:XXX(非必须填写） 担 任角色:（如独立实施、辅助、主持等） 工作内容 ：（简要描述工作内容和步骤） 工作结果：（自己 评议时员工现场记录评委意见 的独特贡献、解决问题等） 文档及存放地址：（如 产生文档，就必须填写） 2、填写格式同上

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生产管控中心任职资格说明书

生产管控中心任职资格说明书

任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 2 页，共 64 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 第 3 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：系統維護員(Baan MPII系統) 职等: 三--四等 說明 宽放条件 熟習系統有一年以上工作 經驗，可放寬至第一項 1.要求適用第二項 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.熟悉生產流程； 3.對ERP、MPII系統有一定的了解。 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.ERP、MPII系充依照正常流程作業，特殊事 項必須先經過主管同意。 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.有1年以上的工作經驗。 第 5 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位：系統維護員(Baan MPII系統) 职等: 三--四等 說明 1.對ERP、MPII系統有一定的了解。 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力； 2.對生產訂單狀態有一定的識別能力。 說明 能夠用普通話進行流利溝通。 說明 1.能熟練操作ERP、MPII系統。 說明 第 6 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：系統維護員(Baan MPII系統) 职等: 三--四等 說明 1.能積極完成各項工作； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心。 無 說明 宽放条件 1.注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性。 無 說明 宽放条件 第 7 页，共 64 页 1.年齡限制在20-30歲之間； 2.有1年以上的工作經驗。 無 任職資格说明书 岗位：系統維護員(Baan MPII系統) 职等: 三--四等 1.年齡限制在20-30歲之間； 2.有1年以上的工作經驗。 無 說明 宽放条件 無 無 第 8 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 90 5 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 適用 點 ﹡ 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 第 9 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 （1月） 15 3 4 5 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 需要多方面的技能，並能綜合運用 第 10 页，共 64 页 ﹡ 40 90 180 ﹡ 適用 點 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 2 3 4 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 ﹡ 適用 點 5 60 120 ﹡ 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 第 11 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 12 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：統計文 員 职等: 三--四等 說明 宽放条件 如果在其任職2年以上， 且工作能力強，標准可放 寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.熟悉常用的辦公軟件 ； 3.熟悉生產運作流程。　 無 說明 宽放条件 1.適用於第三項，自主決策的機會較少 ，通常 由主管做決定； 2.工作事務上 自主性 較大 ，可分事情緩急自 行安排處理。 無 說明 宽放条件 1.有一定的工作經驗； 2. 了解生產流程。 第 13 页，共 64 页 無 任職資格说明书 1.有一定的工作經驗； 2. 了解生產流程。 岗位：統計文 員 职等: 三--四等 說明 1.非技能崗位，有實際經驗為主；　　2.對辦 公軟件較熟悉；　　　　 3.熟悉生產運作流程； 說明 1.具備良好的溝通於協調能力； 2.對數據來源有一定的分析判斷能力； 3. 良好的執行能力和應變能力。 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.熟悉生產程序文件； 2.能熟練操作電腦辦公軟件。 第 14 页，共 64 页 無 任職資格说明书 岗位：統計文 員 职等: 三--四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能准確無誤統計各項數據； 3.能及時將單據傳遞到相關單位並將意見反饋 傳達至主管。 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作。 說明 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.面對工作上的壓力時能自我調節； 3.有比較強的進取心； 說明 1.部門內部、部門之間、輿主管之間溝通較好 ； 2.能清楚辨識事態正確性； 3.在工作中總結工作經驗，尋求更好的工作方 法，並不斷提升工作效率。 說明 第 15 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：統計文 員 职等: 三--四等 1.年齡限制在28歲以下； 2.從事1年或以上工作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 16 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 17 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 18 页，共 64 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 19 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 20 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：文控文員 职等: 三--四等 說明 宽放条件 如果有兩年以上同類工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.　要有一定的專業知識； 2.　對各管理體系有一定認識，如 ISO14001/ISO/TS16949/OHSAS18001等 3.　熟悉文件與資料管理； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.程序文件及規范、表單依照正常流程作業， 特殊事項如影響到公司管理體系部分，必須先 經過主管同意； 說明 1.熟練辦公軟件； 2. 了解公司流程並熟悉資料管理； 3.有一定的工作經驗 ； 第 21 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位：文控文員 职等: 三--四等 說明 1.非技能崗位，有實際經驗為主；　　2.對管 理體系有一定的認識；　　　　3.熟悉公司文 件與資料管理； 說明 1.具備良好的溝通，判斷，協調能力； 2.有一定的寫作能力與語言組識能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通； 無 說明 宽放条件 1.熟悉文控管理工作； 2.熟練操作OFFICE辦公軟件； 3.對各管理體系運作有一定的認識，如 ISO14001/ISO/TS16949/OHSAS18001等 說明 第 22 页，共 64 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：文控文員 职等: 三--四等 說明 宽放条件 1.能積極完成各項工作； 2.主導部門內程序&規范、標准的制作/修改/發 行； 3.利用專業知識及經驗，制作/管理程序規范； 無 說明 宽放条件 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與部門溝通，注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 23 页，共 64 页如有相關工作經驗可放寬 1.年齡限制在21-30歲； 2.從事2年或以上工作經驗； 1年； 任職資格说明书 岗位：文控文員 职等: 三--四等 1.年齡限制在21-30歲； 2.從事2年或以上工作經驗； 如有相關工作經驗可放寬 1年； 說明 宽放条件 無 無 第 24 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 ﹡ 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 64 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 ﹡ 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 27 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：SPC員 职等: 一----二等 說明 宽放条件 如果熟悉公司產品，且工 作能力強，標准可放寬在 初中學歷 1.要求適用第一項 說明 宽放条件 1.熟悉生產流程； 2.對SPC有一定的了解； 無 說明 宽放条件 1.適用於第三項，自主決策的機會較少，但工 作事務上的自主性較大； 2.SPC依照正常流程作業，特殊事項必須先經 過主管同意。 無 說明 1.熟悉SPC工作； 2.進入公司有一年以上並了解公司產品及各測 試儀器的操作； 宽放条件 如有相關工作經驗，可放 寬在1年以下 第 29 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：SPC員 职等: 一----二等 說明 1.對SPC有一定的了解。 宽放条件 無 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力； 2.對制程變異有一定的識別能力； 說明 能夠用普通話進行流利溝通。 說明 1.能熟練操作各種測試儀器； 2.對數據統計敏感。 說明 第 30 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：SPC員 职等: 一----二等 說明 1.能積極配合完成各項工作； 說明 1.能自覺完成各項工作，加班必須配合； 2.能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心。 無 說明 宽放条件 1.注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性。 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 64 页 1.年齡限制在17-28歲之間； 無 任職資格说明书 岗位：SPC員 职等: 一----二等 1.年齡限制在17-28歲之間； 2.有1年以上的工作經驗。 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 64 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 35 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：調控中心文員 职等:三-四等 說明 宽放条件 辦公軟件操作有一年以上 經驗且有較好的工作經驗 ，可放寬至第一項 1.要求適用第二項 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.熟悉庶務采購流程； 2.要有相同職位工作一年以上的工作經驗　 說明 適應於第五項，大部分事情可以自主決策，特 殊事項必須先經過主管同意。 說明 1.具備良好的溝通於協調能力； 2.對數據來源有一定的分析判斷能力； 3. 良好的執行能力和應變能力。 第 37 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位：調控中心文員 职等:三-四等 說明 1.有一年以上文書工作經驗　　 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能流利的進行普通話溝通。 無 說明 宽放条件 1.熟悉生產程序文件； 2.能熟練操作電腦辦公軟件。 說明 第 38 页，共 64 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：調控中心文員 职等:三-四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能准確無誤統計各項數據； 3.能及時將單據傳遞到相關單位並將意見反饋 傳達至主管。 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.部門內部、部門之間、輿主管之間溝通較好 ； 2.能清楚辨識事態正確性； 3.在工作中總結工作經驗，尋求更好的工作方 法，並不斷提升工作效率。 說明 第 39 页，共 64 页 1.年齡限制在28歲以下； 2.從事1年或以上工作經驗； 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位：調控中心文員 职等:三-四等 1.年齡限制在28歲以下； 2.從事1年或以上工作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 ﹡ 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 41 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 42 页，共 64 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 ﹡ 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 43 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他方面特別要求 ﹡ ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 ﹡ 2 0 ﹡ 3 0 ﹡ 4 0 ﹡ 5 0 ﹡ 第 44 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：物料員(工具、庶務、膠水、音磁規、儀器配件管理) 职等: 二等 說明 宽放条件 有工廠工作經驗5年以上 可寬放至初中 1.要求適用第一項 說明 1.熟悉基本辦公軟件； 2.熟悉工廠生產流程； 3.對工具有深入了解. 4.對庶務有深入了解. 5.對膠水有深入了解. 6.對音磁規有深入了解. 7.對儀器/配件有深入了解. 說明 1.適用於第三項； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.有1-3年以上的工作經驗。 第 45 页，共 64 页 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位：物料員(工具、庶務、膠水、音磁規、儀器配件管理) 职等: 二等 說明 1.要求適用第一項 宽放条件 無 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力。 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.熟悉生產程序文件； 2.熟習工廠運作流程； 無 說明 第 46 页，共 64 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位：物料員(工具、庶務、膠水、音磁規、儀器配件管理) 职等: 二等 說明 1.能積極完成各項工作； 宽放条件 無 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心。 無 說明 宽放条件 1.注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性。 說明 無 宽放条件 第 47 页，共 64 页 1.年齡限制在30歲以下； 無 任職資格说明书 岗位：物料員(工具、庶務、膠水、音磁規、儀器配件管理) 职等: 二等 1.年齡限制在30歲以下； 2.有2年以上的工作經驗。 說明 無 宽放条件 無 第 48 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 49 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 50 页，共 64 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 男性 0 第 51 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 52 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 說明 宽放条件 熟習工廠管理有10年以 上工作經驗，可放寬至第 一項 1.要求適用第二項 說明 1.熟悉基本辦公軟件； 2.熟悉工廠生產流程； 3.熟悉大型工廠管理基本知識； 4.熟悉統計技術，對成本節約有深入認識。 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.依照正常流程作業，特殊事項必須先經過主 管同意。 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.有5-8年以上的工作經驗。 第 53 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 說明 1.對ERP、MPII系統有一定的了解。 2.對SPC現場運用有深入了解。 3.對統計技術有深入了解。 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力。 2.對生產訂單狀態有一定的識別能力。 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 工作經驗有10年以上的 ，可寬放到第二項 說明 宽放条件 1.熟悉生產程序文件； 2.能熟練操作電腦辦公軟件； 3.對系統和SPC有一定了解等； 說明 第 54 页，共 64 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 說明 1.能積極完成各項工作； 宽放条件 無 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心。 無 說明 宽放条件 1.注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性。 說明 無 宽放条件 第 55 页，共 64 页 1.年齡限制在40歲以下； 無 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 1.年齡限制在40歲以下； 2.有5年以上的工作經驗。 無 說明 宽放条件 無 無 第 56 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用 點 ﹡ 2 因素名稱：知識範圍 適用 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 點 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 5 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 識和技能 90 5 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 行解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 上級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 ﹡ 適用 點 ﹡ 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 64 页 適用 點 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 （1月） 15 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 第 58 页，共 64 页 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 9 因素名稱：責任心 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 名譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 第 59 页，共 64 页 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位:部門助理 职等:三--四等 說明 1.要求適用第二項； 2.專業：計算機類專業優先。 宽放条件 如果在文員任職兩年以上 ，且工作能力強，標准可 放寬在第一項 說明 宽放条件 1.要求適用第二項； 2.辦公自動化軟件操作熟練； 3.熟練運用統計分析； 4.了解 TS16949、ISO14001、OHSAS18001、QC 七大手法等相關知識。 無 說明 宽放条件 1.要求適用於第三項，自主決策的機會較少， 但工作事務上的自主性較大； 2.了解公司內部運作程序。 說明 1.要求適用於第三項； 2.具備辦公室文職工作經驗及相關禮儀知識。 第 61 页，共 64 页 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位:部門助理 职等:三--四等 說明 宽放条件 1.要求適用於第一項； 2.非技能崗位，有實際經驗為主； 3.有相關資格證書者優先。　　 無 說明 宽放条件 1.要求適用於第二項； 2.具備良好的溝通於協調能力； 3.具備計算機中等專業知識能力； 4.有一定的文控管理能力； 5.有一定行政處理能力； 6.有一定生產跟單能力。 無 說明 1.要求適用於第三項； 2.文字組合能力強，口齒清晰，普通話標准， 英文基礎好； 3.具備相當的表達能力，闡述問題清晰明瞭； 4.有一定的辯解能力。 宽放条件 如果英語水平達到四級以 上，標准可放寬說明中第 四點 說明 1.要求適用於第二項； 2.具備一定的文員培訓技能； 3.經過相關工作培訓者優先。 說明 第 62 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:部門助理 职等:三--四等 說明 1.要求適用於第四項； 2.愛護公司的財產、名譽； 3.有很強的責任心，能主動完成上級交辦之任 務，無需跟催； 說明 1.要求適用於第三項； 2.能自覺完成各項工作； 3.有任務時能夠主動承擔； 4.能配合相關部門的各種工作。 說明 1.要求適用於第三項； 2.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 3.工作上能吃苦耐勞，對工作的挑

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分级素质词典-能力素质模型

分级素质词典-能力素质模型

目录....................................................................................................................................1 第一部分 介绍...............................................................................................................2 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）.........................................................3 1. 成就导向（ACH）.....................................................................................3 2. 演绎思维（AT）........................................................................................3 3. 归纳思维（CT）........................................................................................4 4. 服务精神（CSO）.....................................................................................4 5. 培养人才（DEV）.....................................................................................5 6. 监控能力（DIR）......................................................................................6 7. 灵活性 （FLX）.........................................................................................6 8. 影响能力（IMP）......................................................................................7 9. 收集信息（INF）.......................................................................................7 10. 主动性（INT）...........................................................................................8 11. 诚实正直（ING）......................................................................................9 12. 人际理解能力（IU）.................................................................................9 13. 组织意识（OA）.....................................................................................10 14. 献身组织精神（OC）.............................................................................11 15. 关系建立（RB）......................................................................................11 16. 自信（SCF）............................................................................................12 17. 领导能力（TL）.......................................................................................13 18. 合作精神（TW）.....................................................................................13 19. 小结............................................................................................................14 第 1 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH） 提 示：是 否 考 虑 要满 足并超 过既定 目 标？为 达所期 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 好 处肯冒 个人自己 过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 一定 风险？ 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。 这个人： 1． 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2． 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3． 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低 于所期望 第 2 的，仍要 或者，以最初某基线业绩表现对照投入努 力后的更高业 计分。） 绩表现：即“在我接手时，工作效率为 4． 为达到有 高到了 。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 难度的目 标而努力： 级计 算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那 “有难 度”即仅 ，现在提 么一个 人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5． 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上 有百分之 做决定、 定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率 50 的机会 或成本效益分析做详 达到目标、 细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应： 有百分之 1） 具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑 50 的可能 的决定。 失败。其 6． 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或 努力肯定 时间（明 知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有 是超常的， 大难度的目标，等）。 却又 不时 如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以 不实际或 充分抓住 访谈者 ACH 的深度及广度。 不可能的。 2.演绎思维（AT） 提示：这人是否 理 演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进 解因果关系 链？ 的方法对 事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统 地、组织结构地理 解；进而对不同特性或方面进行系统比较； 理性地制定出先后对策； 确定时间秩序，因果关系或如果这 样便会那样的关系。 第 3 这种人： 1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调 其价值。 列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序 排列。 2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联 系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重 要性把各任务列出 轻重缓急来。 3． 可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链 来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事 件的多方因果关系 链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。 对 一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。对障碍有 前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访 谈者所拆分 的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。 4． 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问 题拆分成 各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几 个解决方案并权衡 其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线 性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决 方案）。 3.归纳思维（CT） 提示：这人是否 可 事 物？ 看出事物的类 比模 式？把许多 不相关 的片段、 事件归纳 成有机 的整体？创 造出 新方法看待 第 4 归纳思维： 有 的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样 能力确认那些 时可立刻 明白其关键所在。 不明显相关事 2． 可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或 物的 规律 或关 所缺少 的部分。 当目前的情况类似与过去的情况时，可辨 联， 在极 为复 认出其相似性。 杂的 情况下， 3． 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情 确定出关 键或 况的知识 看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复 潜在 的问题。 杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM 人口分析，管理 包括运用创造 风格，组织文化等。这些都 是更高一级归纳思维素质的证 性的、概念化 据。 的或归纳性的 4． 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、 推理方法。 简单、 和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问 题、和观察事实， 用一个清楚、有用的解释说法代之。用 这个人： 简单得多的方式重新再叙 述现有的观察事实或知识。 1． 运用基本 （计算分析者应注意寻找那种能够变 复杂信息为简单得多 的类比模式的能力）。 规则：运 用简单规 5． 创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新 则（“经 的概念， 而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或 验 经历中所学到的。 法 则”）、 （要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新， 常识、和 并应引 证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一 自己过去 栏再计分）。 4.服务精神（CSO） 提示：这人是否 服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专 能设身处地 注于如 何发现并满足客户的需求。 第 5 为顾客着想、 行事？ 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销 商、或 内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对客户 的反映，56 级是 特别积极和可指导他人的。 这种人： 1． 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项 目进展有 所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2． 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户 满意度的 执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的 帮助。 3． 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及 时地、不 袒护自己地解决问题。 4． 为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自 己能随时 被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话 或其它 能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞 留很长时间。 采取超出正常范围的措施。 5． 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户 业务并/或 为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品 或服务提供方便。 6． 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利 益关系宁 愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份 参与客 户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可 能性逐渐形成 自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作 （例，推荐不同于客户 要求的新的办法）。 第 6 5.培养人才（DEV） 提示：这人是否 具 培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹 有长期培养人 才的 备长期培 养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力， 特点？（不 仅 只 而不一定是一个 培训人员的角色。 在 技 巧 上）？ 计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人 才素质的 低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆， 而培养人才的动机 是区别其两者的关键。 这人： 1． 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定： 现在所 具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力， 相信别人也想 且能学习或改进他们的业绩。 2． 提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示， 告诉 别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或 理由， 视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的 支持或 帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专 家建议等）。采用 提问、测试或其它方法确认自己的的 解释或指导已被理解。 4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目 的，给出 具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时 给予安慰，用行 为而不是言语给出否定反馈，对未来表现 提出正面期待或给予个 性化的建议以改进工作。 5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合 适有意 第 7 的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决 问题的 答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单 地告知其正确 答案。这种培训不包括那些为了满足公司 要求的正式培训， 但包 括那种确立了培训需求、拟定了 新的计划或教材的培训。 6.监控能力（DIR） 提示：这人设立 坚 监控能力： 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人 定的行为标准 并指 权利或个 人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让 派人去完成 之？ 别人做某事”的内 容或说话声调。说话声调可以有严厉、直 截了当、苛求、甚至威逼。 而讲理说服或让他人信服等属于 影响能力素质，不属于监控能力。 这人： 1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的 要求和目 标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾 出自己做更重要或 更长远的目标。 2． 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的 举止有自 己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性， 或强迫他人提供希 望获得的支助。 3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或 支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的 命令或要求。 4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标 准监控业 绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众， 并用红色标明其 差距）。 5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩， 第 8 强调其后 果 并公开个别交锋、直接指出其问题所在。 7.灵活性 （FLX） 提示：这人能否 在 灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效 需要的时候改 变策 工作的能 力。 灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理 略或放弃原 定目标？解与欣赏，使自己 的方法适应环境的变化， 并保持自己对公 司或工作要求的一致性或开 放态度。 这人： 1． 承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变 观点或看 法。 理解他人的意见。 2． 灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体 情况，从 而完成任务和/或达到公司目标。 3． 采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人 而采取行 动。（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了 重大改变， 计算分 析时一律计为 2 级）。 4． 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作 出全面改 变。 为了某种具体情况的需要，对自己或客户单 位作出小的或暂时 的变化。 第 9 8.影响能力（IMP） 提示：这人是否 特 影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的 意采用影响策 略或 说服、使 别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他 战术？ 人施加具体影响的 愿望，如自己设定的议程等，一种给他人 留下具体印象的愿望，或希 望他人采用的一系列行动。 计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的说 服。即在 同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 46 级属于非常个性 化或非常特殊的情况，往往与组织理解力 （OA）和/或人际理解能力（IU） 素质相关。如有足够证据， 要么其中一项计分，要么两项都计。如果 一个人为了同一目 的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事 的系列计 划有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这 些行为计分。 这人： 1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体 行动。 2． 采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服 法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例 子、直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应 听众的兴趣和水准。 3． 采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤 做说服工 作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。 包括演讲所需的 详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不 第 同理由 或 对演讲者某种行为或某些细节 观点。 对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧 4． 对个人的行 或非常 行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期 为或话语的 影响有充分 待和准备。 5． 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 考虑： 调 B，再由 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一 节演讲或讨 步骤适应不同的听众。 论内容以 运用专家或第三方施加影响。 特别适应某 6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立 种听众的兴 “幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运 趣和水准。 用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 9.收集信息（INF） 提示：这人是否作 出超常行为去索取 信息？ 收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题 有更多 的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以 包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题 去分析矛盾，或为将 来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为， 3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。 这人： 第 1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解 释得最清 楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用 可见信息，或咨 询其它可及资源。 2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这 么做的。 找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发 生了什么？” 3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问 题的根 子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及 问题的人，得 到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始 的回答不满足，要挖 出事发的真正原因。 4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的 数据或反 馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸， 杂志，计算机寻 找系统或其它资源做正式研究，可包括市场， 财经，竞争者对手的 研究。 5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统 或习惯以 获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非 正式的会议，或 对特定出版物扫描等）包括指定几个人做 定期信息收集。 10.主动性（INT） 提示：这人是否有 前瞻性、能对未来 的需求和机会作出 反映？ 主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础 上对现 有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性 可以理解为提 前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时 间范围包括已完成了 的过去的或当前的任务并对未来的机会或 第 问题所采取的 殊的办法创造机会或减小潜在 问题的发生（如新计划， 行动。正式的 特别安排的的旅游等），这个行为发生在 1-3 个月的时间 战略计划不能 内。 算作此素质。 这人： 1. 对目前的机 会或问题 进 行处理:对现 有的 机会 有 4. 提前 4-12 个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地 预见某种 机会或问题并为之作好准备。提前 4-12 个月采取行动去 创造机会 或避免将来的危机。 清醒 的认识 并采取 行动， 克服 障碍 解 决现有问题 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提 前 1-2 年 或更多时间去创造机会或避免问题。 通常在一两 天之内。 2. 遇在危机时 有决 断能力： 在危机情况 下能快速、 决断地作出 反映（而 常 见对策是等 待 ， “ 研 究”，希望 问题会自行 解决）。 3. 提前 1-3 个 月采取行动 采取 非常特 第 1 1.诚实正直（ING） 提示：在与自己坚 诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行 信的人生信条 及 一致”，公 开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问 价值观相冲突矛盾 题谈开、诚实持欢 迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 时这人是否能坚持 计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱 正义？ 怨或喜 好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、 言行虚伪或 与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。也就是 说，这个素质可以有 否定频率级别记分，且最大的否定级别 可反映这人缺乏诚实正直的次 数。 这人： 1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕， 不安，畏 惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他 访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不 说对自己更好时仍能谈出自己 的想法。 2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感 到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在 与客户的关系中保 持诚实：“我花了时间，确保每个人都 诚实有德……即如有人让你 做那种你觉得需考虑考虑的事， 那么也许这就是不能做的事。”确 保对他人提供同样的服 务：“为了给说西班牙语的人提供最好服 务，我招聘了一 个会说西班牙语的人。” 第 3. 当为难或有 阻力时仍能 “我想 直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好 朋友，但这是 改进部门工作的必要。 照自己所信 服的价值观 4. 基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒 行事：公开 险：在交 易中，确保绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外， 承认自己 所 还提及其成本 价格或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好 犯的错误。 的生产能手时，能决 定不招聘之或解聘之。当工作压力造成 即便可能会 某雇员工作业绩不佳时，可 允许他休息一段再返岗位；或当 伤害 老朋友 自己卷入不认同的某些不道德的商 业行为时，能敢于提出 仍要说出自 离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了 捍卫某信奉的 己的观点： 价值，敢于对上级权势者提出挑战。 12.人际理解能力（IU） 提示：在无言无声 人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或 的情况下，这人是 部分表 达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质 否能知道别人在想 可测量出一个 人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化 什么，感觉怎样？ 敏感性的测量。 这人： 第 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却 不是两者 都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能 理解：对 当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让 他人高兴地对说 话者所期望的作出行动反映，即运用理解能 力让其他人朝着你希望 的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续 的或长期 的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体 的优缺点来平衡 某对象。 13.组织意识（OA） 提 示 ： 这 人 是 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货 否 对组织的政 商组织 等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁 治和 结构非常 具有影响决策 者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何 敏感？ 影响公司的某些人、 某些部门的能力。 计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理 解，5 级指 对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响 有着充分理解。如 对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质， 也就有充分理由在组织意识 （OA）里计 分。 这人： 1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向 第 10 结构、 情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用 “命令链”、 企 业文化和企业语言等以获得最佳效果。 职位权力、 规划和规定、 标准操作流 程等。 4. 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联 盟内，对 手之间）目前有效的权力和政治关系，对其组织 影响力有清晰的估 计。 2. 理 解 非 正 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为 式结构： 表现的原 因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力 理解（运 （例：目前市场趋 势，人口变化，商业联盟的政策，能够 用）非正 影响市场机会的国家或历史 问题等）。 式 结 构 （确定关 键角色， 决策 影响 者等）， 当正式结 构不能达 到预期目 的时可运 用非正式 结构的知 识以助之。 3. 理 解 组 织 气候和文 化：能辨 认出一个 组织非成 文的限制 性，即在 某 时或某 第 11 14.献身组织精神（OC） 提示：这人能否与 献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行 上级组织标准、需 为的能力 和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要 要及目标保持一 的行为相关。可表 现为把组织的使命放在个人的喜好之上的 致？ 行为。 计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导 思想才能计分。 如没有此主导思想，其行为可认为与自己的 兴趣和目标更相关。 这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重 公司现行 的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人 穿着比较保守，我 也跟着这么穿。” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希 望帮助他 人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或 表示出对公司形 象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司 的要求， 适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主 次顺序。能与他 人合作达到公司目标，公开表现出以公司 使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益 之上，包 括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个 公司的利益，在 有损自己形象或有损本部门短期利益的情况 下，仍能做出顾全大局 的决定。 第 12 15.关系建立（RB） 提 示 ： 这 人 是 关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系 否 能主动去建 网。 计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以 立人 际关系？ 是在其公司 内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。 对销售行业、高科 技行业和研究型企业，关系建立主要表现在 企业外的事件中。 这人： 1. 能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接 触.包括 就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的 融洽圈。 能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的 朋友们保持友好的 关系。 3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改 善或加强 相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚 会，或积极参予现 有的社交关系活动。 第 13 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐 密以建立 或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时 某位自己的朋友或 熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某 位朋友为 了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助， 甚至代表自己所 从事的业务推进工作。 16.自信（ S C F） 提 示 ： 这 人 是 影响到错误的 判断不能计分。 否 敢冒险接受 任务 或敢于提 出与上 级/有权 势的人 不同的 意见？ 正向自信：宽 容 独立有创见 者， 对质量问 题敢于 反对。 反向自信：缺 乏 明智的判断 或不 会掌握时 机，可 以表现 为傲慢， 不让 人说话。如 果 第 14 自信：一种自 上。 这人： 信有能力完成 某项任务和采 用某种有效手 段完成任务或 解 决问题的 信念。包括对 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强 表现自我 欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作 出决定， 表现出某种权威力量。 自己能力的自 信，特别在问 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事 题难度加大时 发生发展 的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表 表现出 对自 示对自我判断的自 信（但如果没有具体实例不能计分）。 己决定或判 断的自信。 计算分析时切 记：4 级和 5 级主要用于老 板或处于“高 级”位置的人， 一 般 不 用 于 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他 的亢奋， 希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他 人意见相左时能说 出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、 自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。 5. 选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得 直率甚至 粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如： 对个人非常冒险 的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是 事业自杀……但我知道我 能扭转局势，所以我接受了这项 任务。” 下 属 或 同 级 人 员 身 第 15 17.领导能力（TL） 提 示 ： 这 人 是 领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。 否 能领导人们 领导能 力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全 有效 地在一起 是这样。“组”这 里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。 工作？ 注意与团队协作（TW）素 质正相反。 计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级到 2 级可反 映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有力度 更强的领导。 这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配 任务等。 2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪 些工作在 进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知 道这些消息不可。 确保本组人掌握所有必要信息，解释做 某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高 团队的意 气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任 务分配，交叉训练 等手段，如果清楚表述了要提高团队或 进程的有效性，可计分为得 到他们的支持）。或可包括建 立团队精神的行为（参考 LC）以提高团 队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求 的满足： 有所需的人才、资源及信息。 第 16 5. 自 认 为 是 接受领导的使命、目标、工作安排、所 创的气氛、说话声 领导：确 调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组 任务的 保其它人 完成，确是一位有功的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能 与下属沟 通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命 表现出极大的热情 与献身精神。 18.合作精神（TW） 提示：这人是否能 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同 促进自己所在团队 完成一项 任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个 的运作？ 素质如能起有效作 用，其愿望应该是真切的。只有在对象是 某团体、某群人的一员时， 才能考虑合作精神。“团队”一 词，跟领导能力（TL）素质的情况一样， 是广义指以任务为 主或进程为主的工作人群。 计算分析时切记：这个素质强调 一个团体成员的活动（而不是一个领 导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反 映一个领导 如何管理一个小组的。 这人： 第 17 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”， 能做好 为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工作 进度、每人工 作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或 有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面 等做出正 向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表现出 理智及对他人智 慧的尊重。 3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包 括下属和 同级人员）。为了某项具体决定或计划能尽管 向他们索取看法和观 点。改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的 形象，使 他们自己也觉得不错、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神 （举行晚 会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保护/ 提高团队在外人 眼里的声誉。 19.小结 1． 成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达 所期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT） 第 18 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO） 提示：这人是否能设身 处地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV） 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR） 提示： 这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性 （FLX） 提示：这人能否在需要的时候改变 策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP） 第 19 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF） 提示：这人是否作出 超常行为去索取信息？ 10． 主动性（INT） 提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11．诚实正直（ING） 提示：在与自己坚信的人生信条 及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正 义？ 12． 人际理解能力（IU） 提示：在无言无声的情况下，这人是否能知 道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 14． 组织意识（OA） 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 献身组织精神（OC） 提示：这人能否与上级组 织标准、需要及目标保持一致？ 15． 关系建立（RB） 提示：这人是否能主动去建立 人际关系？ 16． 自信（SCF） 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级 /有权势的人不同的意 见？ 17． 领导能力（TL） 提示：这人是否能领 导人们有效地在一起工作？ 18． 合作精神（TW） 提示：这人是否能促 进自己所在团队的运作？ 第 20

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