试用期员工自我评定表
表格编号：CDPGGY-ZZ-02 试用期员工自我评定表 姓名 性别 出生日期 部门 职务 到职日期 自我总结 从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据、实例进行客观总结，描述自 己的长处、绩效及改进点，不要说空话、套话。（如不够写可写在背面） 合理化建议： 员工签名/日期： 此表原件交行政人事部存档
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试用期员工导师评定表
表格编号：CDPGGY-ZZ-03 试用期员工导师评定表 姓名 性别 出生日期 部门 职务 到职日期 导师1姓名 导师2姓名 导师指导时间 导师评价 请导师从态度，技能，学习能力三方面给予试用期员工评价，并打分。 对该员工的培养建议： 评价项目 所占分值 态度 7 技能 6 学习能力 7 总得分 20 导师评分 综上所述意见： □ 提前转正，转正日期 年 月 日 □ 按期转正，转正日期 年 月 日 □ 延长试用期， 延长（ ）月至 年 月 □ 不予转正，原因： 导师签名/日期： 此表原件交行政人事部存档 日止
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试用期管理实施计划
试用期管理实施计划 周期 入职当天 入职第一周内 入 职 30 天 内 入 职 60 天 跟踪项目 责任主体 员 工 导 师 HR 完成情况 需办理事项 附件文档 发放新员工入职指引，指导新 员工办理入职手续 《新员工入职指引表》 按指引办理入职手续 《新员工入职指引表》 引见导师 —— 导师组织部门欢迎、相互介绍 —— HR 陪同新员工熟悉相关部门与 同事 —— 陪同新员工吃第一顿工作餐 —— ★ □完成 □未完成 制定新员工学习计划 《学习计划表》 ★ □完成 □未完成 发放书本（必修）和电子书 （辅修），辅修适用于部门经 理及以上人员 必修：稻盛和夫《干法》； 辅修：《曾国藩家书》 制定新员工第 1 月工作计划 《工作计划与总结》 （首次填写主要是计划部 分） 上级与新员工进行一次非正式 谈话 —— 填写新员工月度工作计划与总 结 《工作计划与总结》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工及导师填写工作评价 《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 新员工填写学习反馈表 《学习反馈表》 ★ 本手册交 HR 部门核查，HR 核查 实施进展 《试用期管理手册执行核查 表》 ★ 填写新员工月度工作计划与总 结 《工作计划与总结》 ★ ★ 新员工及导师填写工作评价 《工作评价表》 ★ ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ ★ □完成 □未完成 ★ ★ ★ ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 1 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 经办人 周 期 内 入 职 90 天 内 跟踪项目 责任主体 员 工 需办理事项 附件文档 组织实施新员工访谈 《回访记录表》 本手册交 HR 部门核查，HR 核查 实施进展 《试用期管理手册执行核查 表》 ★ 填写新员工第 3 月工作总结 《工作计划与总结》 ★ 填写导师评价表 《导师评价表》 ★ 新员工读书感悟（500-800 字） 《读书报告》 撰写转正述职报告 （转正述职会议前 2 天完成） 《试用期员工转正述职报 告》 HR ★ 办理新员工转正审批手续 （试用期结束前 3 天完成） ★ 完成情况 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 经办人 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ 部门经理组织新员工转正考核 评估会议（试用期结束前一周 内完成） 本手册交 HR 部门核查、备案 导 师 □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 ★ □完成 □未完成 说明： 1. 新员工入职前，该手册由人力资源保管，并完成“入职前”跟踪项目； 2. 新员工入职后，该手册交由新员工保管，根据时间节点逐步执行； 3. 若新员工试用周期不足 3 个月，则“《导师评价表》、《读书报告》、转正述职”等相应 事宜前置。 2 新员工入职指引表 类别 相关手续 完成情况 录用通知书 □完成 □未完成 身份证原件及复印件 □完成 □未完成 学历、学位证书原件及复印件 □完成 □未完成 资格证书原件及复印件 □完成 □未完成 资料提交 合同签订 帐号开通 考勤管理 工资卡 办理 责任部门 经办人 人力资源部 一寸及二寸彩色免冠近照各三张 □完成 □未完成 原单位的离职证明 □完成 □未完成 社会保险、公积金相关材料 □完成 □未完成 合格的入职体检报告原件 □完成 □未完成 按政策签订劳动合同 □完成 □未完成 开通 OA 账号 □完成 □未完成 公司内部邮箱 □完成 □未完成 E-link □完成 □未完成 作息时间、用餐时间、考勤规定、门 禁密码等事项 □完成 □未完成 指纹录入 □完成 □未完成 办理指定银行工资卡 □完成 □未完成 人力资源部 运营管理部 行政管理部 （前台） 财务部 说明：人力资源部于新员工入职当天发放，全部办理完毕后，新员工将此表交给人力资源部。 3 新员工学习计划表 填写人 HR 管 理员 周期 试用期 间 类别 学习内容 学分 《稻盛和夫—干法》书本，必修 6 读书 2 《曾国藩家书》电子读本，自修 第一阶 段 ： 应知 制度 规定 时间 节点 评估 方 式 入职 天 读书 报告 2 20 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 导师 第二阶 段 ： 应会 业务 流程 20 学分合计 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 入职 天 闭卷 考试 50 注：新员工须在转正述职前提交读书报告，并由人力资源管理部门在员工转正前组织开展学习 计划考试，学分不满 40 分者，延长试用期或予以劝退。 4 工作计划与总结 姓名： 年 岗位： 工作事项 重点工 作 日常工 作 年 年 月 日 KPI 指标 权重% 完成情况 权重% 备注 月 工作总结 工作性质 本 月 工 作 计 划 日期： 月 工作总结 工作性质 上 月 工 作 总 结 部门： 重点工 作 日常工 作 工作事项 KPI 指标 备注：KPI 指标需量化，且重点工作权重不得低于 60%。 5 工作评价表 考评对象： 入职阶段：（□30 天 ；□60 天 ；□90 天 ） 考评日期： 员工自评 考核 评估 评估要点 导师考评 优 良 中 差 优 良 中 差 5 4 3 2 5 4 3 2 遵守公司各项规章制度及出勤情况 企业文化认同度及践行情况 敬业精神 考评 项目 进取意识和学习态度 团队协作精神 对本职岗位的胜任程度 工作效率及目标意识 创新思维和行动 合计 分 分 参考标准：(35-40 分) 优秀 ；(30-34 分) 良好；(24-29 分) 一般；(16-23 分) 较差 自评 考核 等级 导师评价 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 自评说明： 等级：□ □ □ □ 优秀 良好 一般 差 评价说明： 员工签字： 日期： 导师签字： 日期： 签字： 日期： 综合评价意见： 分管 领导 备注：工作评价需结合员工工作完成情况（即表 4：工作计划与总结）。 6 学习反馈表 （入职第一个月填写） 我要反馈： 1 是否已了解公司的创业史、企业文化？ □ 是 □ 否 2 是否已了解公司相关的人事、福利制度？ □ 是 □ 否 3 是否了解公司行政管理和后勤方面的信息？ □ 是 □ 否 4 是否了解公司行政管理和后勤方面的信息？ □ 是 □ 否 5 是否已掌握工作流程、工作沟通方面的技能？ □ 是 □ 否 6 今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □ 是 □ 否 7 认为导师是否给予了应有的指导与帮助？ □ 是 □ 否 8 对以后的学习和工作是否充满信心？ □ 是 □ 否 我想提议： 1 在业务分工及工作职能方 面需要哪些改善： 2 要胜任工作，还需要获得 哪些培训： 3 其他意见和建议： 填写人： 日期： 7 试用期管理手册执行核查表 周期 核查项目 结果 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 第一个月 核查意见： 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 第二个月 核查意见： 1.计划是否全部执行 □是 □否 2.内容是否全面详实 □是 □否 3.时间是否按照节点 □是 □否 4.是否已有签字确认 □是 □否 第三个月 核查意见： 8 核查人 核查时间 访谈记录表 （新员工入职第一个月回访） 访谈对象： 访谈形式： 序号 沟通内容 1 关于公司环境和团队氛围 2 关于工作要求和个人胜任 3 关于职业计划和学习机会 4 关于导师和领导意见 5 关于个人意见和建议 6 关于要求和帮助 回访记录 访谈综合评估报告： 访谈人： 访谈时间： 9 导师评价表 导师姓名： 所在部门： 新员工： 填表日期： 年 月 日 HR 人员： 填表日期： 年 月 日 考核人 考核等级说明： □ 优秀 ； □ 良好 ；□ 一般 ；□ 很差 （权重：新员工 HR 各占 50%） 考核评分等级 考核项目 评价标准 计划制定 及时制定计划，内容详实、有效，合理安排新员工 工作与学习，使其尽快上岗、融入团队 指导沟通 主动与新员工进行交流、对其进行工作能力及工作 方法、技能的指导 总结反馈 及时认真地对新员工的计划和总结进行反馈，指出 其工作中的优点和不足，帮助其进步 指导态度 主动热情地对新员工进行指导，认真解答新员工遇 到的问题，大胆批评其不足 客观公正 在对新员工的考核中认真负责，认真评估新员工能 力及表现，不掺杂个人因素 综合得分： 优 5 分，考核等级： 良 4 中 3 考核评分 差 2 员工 评分 HR 评 分 得分小计 部门负责人 意见 签字： 人力资源 意见 签字： 日期： 日期： 说明：导师考核结果一年内累计 2 次“中”或一次“差”，则取消该导师的辅导资格。且该导 师不得参与当年评选优秀员工和晋升。 10 试用期员工转正述职报告 撰写要求： 一、 呈现形式：PPT 二、 内容要求： 1、自我介绍； 2、文化认同：从敬业度、文化理解与融合、职业素养、团队合作等方面进行阐述； 3、岗位职责与要求； 4、工作业绩回顾与总结；（包括但不限于：工作业绩、突出亮点、不足之处、改进举措 等） 5、工作案例分析；（成功案例/失败案例分析，各 1-2 个） 6、个人能岗匹配度分析； 7、下一阶段的重点计划。（工作计划、提升计划） 三、汇报方式：述职会议。 （详见：试用期员工转正述职操作指引） 11
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成长公司员工管理制度
员工管理制度 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家 有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。 一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司 发展的事情。 三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善 公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力 提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。 六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提 高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行 考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结 互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。 员工守则 一、 遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。 二、 维护公司声誉，保护公司利益。 三、 服从领导，关心下属，团结互助。 四、 爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。 五、 不断学习，提高水平，精通业务。 六、 积极进取，勇于开拓，求实创新。 一、 公司形象 1、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。 2、在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。 3、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。 4、遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间（包括午餐时间）办公室内应保证有人接待。 5、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听， 重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。 6、员工在接听电话、洽谈业务、发送电子邮件及招待来宾时，必须时刻注重公司形象，按照具体 规定使用公司统一的名片、公司标识及落款。 7、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。 8、员工要注重个人仪态仪表，工作时间的着装及修饰须大方得体。 二、生活作息 1、员工应严格按照公司统一的工作作息时间规定上下班. 2、作息时间规定：详见《考勤管理制度》 上班时间 早 9：00 午休 12：00——13：00 下班时间 晚 18：00 3、员工上下班施行指纹打卡制，上下班均须本人亲自打卡。 4、员工上下班考勤记录将作为公司绩效考核的重要组成部分。 5、员工如因事需在工作时间内外出，要向主管经理请示填写《公出申请》后方可离开公司。 6、员工遇突发疾病须当天向主管经理请假，事后补交相关证明。 7、事假需提前向主管经理提出申请，并填写《请假申请单》，经批准后方可休息。 8、员工享有国家法定节假日正常休息的权利，公司不提倡员工加班，鼓励员工在日常工作时 间内做好本职工作。 三、 卫生规范 1、员工须每天清洁个人工作区内的卫生，确保地面、桌面及设备的整洁。 2、员工须自觉保持公共区域的卫生，发现不清洁的情况，应及时清理。 3、员工在公司内接待来访客人，事后需立即清理会客区。 4、办公区域内严禁吸烟。 5、正确使用公司内的水、电、空调等设施，最后离开办公室的员工应关闭空调、电灯和一切 公司内应该关闭的设施。 6、要爱护办公区域的花木。 四、工作要求 1、工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保办公环境的安静有 序。 2、新入职员工的试用期为三到六个月，员工在试用期内要按月进行考评。详见《员工试用期 考核表》。 3、职员间的工作交流应在规定的区域内进行（大厅、会议室），如需在个人工作区域内进行 谈话的，时间一般不应超过三分钟（特殊情况除外）。 4、加强学习与工作相关的专业知识及技能，积极参加公司组织的各项培训（培训将施行签到 制，出席记录和培训考核也将作为公司绩效考核的部分）。 5、经常总结工作中的得失，并参与部门的业务讨论，不断提高自身的业务水平。 6、不得无故缺席部门的工作例会及公司的重要会议。 7、员工在工作时间必须全身心地投入，保持高效率地工作。 8、员工在任何时间均不可利用公司的场所、设备及其他资源（包括网络资源等）从事私人活 动（包括但不限于观看电影、听音乐、淘宝购物等）。一经发现，给予警告，情节严重者，公 司将予以辞退。 9、员工须保管好个人的文件资料及办公用品，未经同意不可挪用他人的资料和办公用品。 10、公司为员工配备统一的办公桌椅，员工应做到妥善使用、爱惜。未经允许不得私自更换。 11、员工要保管好个人电脑，按公司规定进行文档存储、杀毒及日常维护，如发生故障应及时 报告技术部门，由公司安排修理。如员工使用私人笔记本，相关公司文档也应进行备份。 五、 保密规定 1、员工须严守公司商业机密，妥善保存重要的商业客户资料、数据等信息。 2、管理人员须做好公司重要文件的备份及存档工作，并妥善记录网络密码及口令。并向主管 领导提交完整的网络口令清单。 3、任何时间，员工均不可擅自邀请亲朋好友在公司聚会。非本公司人员来访一律在前厅等候， 由公司引导进入会议室或茶室洽谈，不得私自进入大厅办公区。 4、员工及管理人员均不可向外泄露公司发展计划、策略、客户资料及其他重要的方案，如一 发现，除接受罚款、辞退等内部处理外，情节严重的，公司将追究其法律责任。 六、人员管理 1、员工必须服从公司的整体管理，公司有权根据公司的经营状况、工作需要、和员工的能力、 工作表现、个人状况等，调整员工的职务、工作地点、工作内容。员工应当服从公司对于岗位、 地点、工作内容的调整，并按时按质的完成公司安排的任务。 2、员工须尊重上司，按照上司的指导进行工作并主动向上司汇报工作情况。 3、员工有关业务方面的问题须及时向部门主管或经理反映，听取意见。 4、涉及超出员工权限的决定必须报经部门主管或经理同意。 5、 员工不服从上级指挥，目无领导，顶撞上级，而影响公司工作的正常运作，视情节严重程 度，给予处理。 6、管理人员应团结互助，努力协调好各部门的关系，鼓励并带领好员工队伍，时刻掌握员工 的工作情况，确保公司整体策划顺利进行。 7、 公司是一个大家庭，员工应团结互助，为公司发展做出努力。 七、物品管理 1、办公用品的日常管理由行政部专门人员负责定期购买；由专门负责人将办公用品购回，根 据实际领取发放。 2、新进人员到职时由行政部门统一配发各种办公物品。 八、电脑管理： 1、使用者应保持电脑设备及其所在环境的清洁。下班时，务必关机切断电源。 2、使用者的业务数据，应严格按照要求妥善存储在网络上相应的位置上。 3、未经许可，使用者不可增删硬盘上的应用软件和系统软件。 4、严禁使用计算机、网络资源玩游戏，登录购物网站等。 5、公司及各部门的业务数据，由公司资料管理员至少每周备份一次；重要数据由使用者本人 向资料管理员申请做立即备份。 6、未经许可，任何私人的光盘、软盘不得在公司的计算机设备上使用。 7、使用者必须妥善保管好自己的用户名和密码，严防被窃取而导致泄密。 九、网络管理 1、工作时间内禁止浏览与自己工作岗位或业务无关的网站。 2、工作时间内不允许在网络上从事与工作无关的行为（如：上网聊天等），也决不允许任何 与工作无关的信息出现在网络上。 3、严禁在公司网络上玩任何形式的网络游戏、浏览图片、倾听音乐等各种与工作无关的内容。 4、禁止利用公司网络下载各种游戏及大型软件 5、公司网络结构由网络工程师统一规划建设与管理维护，任何人不得私自更改网络结构，个 人电脑及服务器设备等所用 IP 地址必须按网络工程师指定的方式设置，不可擅自更改。 十、奖惩办法： 1、员工奖励分为口头表扬及物质奖励； 2、员工惩罚分为口头警告、罚款及降职、除名； 3、有下列事迹的员工，在调查核实的基础上，经经理办公会研究，给予相应的奖励： A、积极向公司提出合理化建议，其建议被公司所采纳者； B、维护公司利益和荣誉，保护公共资产，防止事故发生与挽回经济损失有功者。 4、下列事由的员工，在调查核实的基础上，经经理办公会研究，给予相应的惩罚： A、违反国家法律、法规或公司规章制度造成经济损失和不良影响的； B、拒不接受公司安排的工作任务、消极怠工，造成不良影响的； C、泄露公司经营管理秘密的； D、私自把公司客户介绍他人的。 十一、 经费管理 1、 因外出购物或出差需向公司借用备用金时，应首先填写公司【借款申请单】，交主管经理核准、 审批签字同意后方可借款；借款后必须在一周内报销销帐（出差人员在回公司上班一周内）； 借款未冲平者，不允许再次借款。 2、 员工报销已发生费用，首先需找主管会计领取并填写公司【支出凭证】或【支出报销单】（由 主管会计负责提供、审核）；主管会计签字后，到借款处填入【借款申请单】中的报销日算完 成报销手续。 3、 公司员工因公外出办事，交通工具以公交车为主，特殊情况需要乘坐出租车时须向主管经理请 示同意后方可执行，否则费用不予报销。 4、公司薪金发放日定为每 15 日----20 日。 十二、 出差细则—详见《财务管理制度》 1、 员工出差前应填写【出差申请表】，主管经理签字后方可办理借款手续。出差期限由主管经理 视情况需要，事前予以核定。 2、 出差途中除因病、遇意外灾害或工作实际需要经请示主管经理批准延时外，不得因私事或借故 延长出差时间，否则除不予报销旅差费外，并依情节轻重论处。 3、出差费用的报销。 十三、培训管理—详见《培训管理制度》 1、新员工培训内容及管理 1）培训内容 a、公司文化（概况、成立历史、公司理念、团队品格、道德修养、行为规范等）； b、公司规章制度 c、新老员工认识； d、办公设备的使用； e、指引工作地点区域设施（洗手间、就餐处、乘车处等）。 2)、培训注意事项 a 、新员工到岗时，公司全体员工应表现出热情、礼貌的态度，营造欢迎的气氛； b、培训由行政部负责执行，涉及到各部门业务时，部门负责人要有所准备，予以配合。 2、在职员工培训内容及管理 1）培训形式 a、公司举办的各种形式的在职培训，包括座谈、讲座等； b、员工业余时间自学。 2）培训考核 a、培训活动由综合管理部负责组织，采用签到的形式记录考勤。（出席记录将列入到公司的 绩效考核范围） b、培训考评由培训讲师负责考评，其成绩列入公司绩效考核范围。 十四、名片管理办法 1、总则 ：为使公司名片统一规范化，强化对外公关形象的塑造，特制定本办法。 2、名片格式 ：公司名片格式统一化，由公司行政部门依据企业形象设计。 3、名片印制程序 1）根据工作需要，需要印制名片的员工需首先向主管副总经理提出申请； 2）主管副总经理批准后会通知行政部门； 3）行政部门负责对外印制名片的印刷业务，印制完毕后发给当事人 4、名片使用 1）名片使用须恰到好处，不可像撒传单般滥用，掌握使用范围。 2）任何部门或个人不得擅自印刷或使用未经公司批准的名片。 3）员工与公司解除劳动合同关系后，严禁再使用公司原有的名牌从事任何活动，如若发现， 公司将追究其责任，并予以支付相应的经济损失费，同时对于造成甲方任何重大损失者，甲方 保留以估算的损失额向有关机构提起诉讼的权利。 其他相关制度：《考勤管理制度》 《培训管理制度》《招聘、入职管理制度》《财务管理制度》《员工入职引导》 请阅后签字： ??有限公司 人力资源部 2008-6-2
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试用期转正评估表
XXXXXX 试用期转正评估表 被评估者 岗 位 入职日期 指导员 部 门 性 别 导 师 直接上级 表格提交时间：请用工部门在员工转正到期前7天（即：_____年___月___日前）提交。 【用工部门评估意见】 能力级别：A(优良)、B(良好)、C(合格)、D(需努力) 项目 指导员 导师 直接上级 行为反馈(文字说明) 团队合作 积极主动 通用素质 责任心 沟通能力 纪律性 专业知识技能 个性趋向 外/内 简单描述 指导员评语： 请从融入团队，认可公司文 化，情绪倾向等方面评价。 签名： 导师评语： 请从工作技能熟练度，学习 能力，领悟能力等方面评价 。 部门负责人意见： 签名： □ 试用期合格 □ 试用期不合格 请从工作胜任度，工作态度 ，可塑性等方面进行综合评 价。 签名： 调整内容 薪酬 调整 情况 基本工资 岗位责任奖 绩效奖金基数 （年度） 年收入参考 调薪升幅比例 及生效年月 调整前 升幅比例 调整后 生效年月 【审批流程】 申请 审核 审批
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超实用表格：各岗位员工试用期考核评价表（拿来即用）
入职日期： 202X-XX-XX 被考核人：XXX 试用期总监\经理\主管\员工考核评核表 考核结 果 分 工作 序 类 类别 类别明细 考核内容 权 重 保密性 □优□合格□不合格 试用期制度 考勤制度 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 奖惩制度 □优□合格□不合格 其他制度 公司业务了解 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 产品知识掌握 □优□合格□不合格 企业文化宣导 企业文化熟知 （岗前培训） □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 公司制度 品德 公司组织架构了解 咨询会参加（试用 期至少3次） 部门职责、组织架 构掌握 部门制度 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 各部门学习、培训 ，工作计划、总结 提交 □优□合格□不合格 A □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 B □优□合格□不合格 C □优□合格□不合格 D □优□合格□不合格 部门考核工作落实 岗位工作内容 （现阶段主 要任务及评价 指标） 2 专 专业 技能 第一个月考核评价 遵守公司公共制度 部门纪律 德 考核结 果 考核结果 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 遵纪守法 1 工作 要求 考核结果 考核结 考核结（ 果（第 被考核 第一周 （第二周 三周 12.8（第四 人 12.23- 周 12.15） 12.1612.22） 12.29） 12.301.5） （第 （第二周 一周 1.131.61.19） 1.12） □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 团队建设 2 专 （ 专业 主管及以上） 技能 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 制度建设 （主管及以上 ） □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 工作流程类 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 沟通力 3 智 工作 执行力 适应 配合力 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 情绪调控 评 核 结 果 总计: □优□合格□不合格 优□ 合格□ 不合格□ 被评人意见 直接领 导/部门 负责人 意见 人力资源中心 意见 总部中 心领导 意见 1、试用期内一次考核不合格，则被降职或作劝其辞退处理。 备 2、对于试用期经理级以下新员工，适用第一个月周考评，第二个月及第三个月适用月考评；对于关键岗位（经理级及以上）新员工，适用每周周考核； 注 3、评核分三等级:优(90-100分),合格(80-89分),不合格(0-79分) 4、当各项考核指标成绩有90%以上达优的情况，则本次考核总成绩为优，如有80%以上达优的情况，则本次考核总成绩为合格，如有80%以下达优的情况，则本次考核总成绩为不合 表 考核结果 考核结果 考核结果 （第三周 （第四周 第二个月考核成绩 1.201.271.26） 1.31） □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 考核结果 考核结果 考核结果 （第二周 （第三周 （第一周 （第四周 第三个月考核成绩 2.82.162.1-2.7） 2.15） 2.232.22） 2.28） 主考官 转正考核成绩 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □优 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □优 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □优 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □优 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合 格 考核 点评 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 □优□合格□不合格 直接主管 格 □优□合格□不合 □优□合格□不合格 直接主管 格 周考核； 的情况，则本次考核总成绩为不合格。
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入职及试用期管理制度(新能源公司）
珠海市 XX 新能源有限公司 入职及试用期管理制度 受控状态： 绝密 文件编号： √内部 公开 HJ-HR- 发放范围： 发布日期： 编制： 年 审核： 月 日 批准： 1 目的 2 为了规范员工入职及试用期管理，提高试用期员工的适应能力，使其迅速融入工作团队，同时跟踪 试用期员工的工作表现，有效识别满足公司要求的优秀人才，特制定本制度。 范围 经公司考核或面试合格后被录用，已与公司确立相关劳动关系但处于试用阶段、尚未正式转正期间的 员工。 3 4 职责 3.1 行政人事部职责 3.1.1 员工入职手续的办理； 3.1.2 员工各项历史材料及员工各类证书的核查。 3.1.3 员工试用期期间表现的监督管理。 3.1.4 员工转正手续的办理。 3.2 各部门负责人职责： 3.2.1 公正、客观地考核试用期员工的绩效情况。 3.2.2 有效与试用期员工进行沟通，了解其岗位技能。 3.2.3 协助试用期员工了解公司情况及工作流程。 3.2.4 对试用期员工进行工作指导。 3.2.5 对试用期员工试用表现进行评价。 内容 4.1 报到 4.1.1 员工报到需携带、提交以下资料： 录用通知书原件 个人简历 学历证、职称证、资格证、身份证等相关证件的原件及复印件 原单位离职证明原件或退休证、内部退养证明、停薪留职证明（应届毕业生除外） 流动人口婚育证明（限女性） 健康证或近期体检报告 近期免冠一寸照片两张 其他入职需要的材料 4.1.2 员工报到后填写《员工登记表》、 《入职声明书》等资料并在相关表格签字后，交至行政人事 部，行政人事部办理入职手续，提供员工手册等相关文件让入职人员阅读，了解公司相关 管理制度及企业文化。 4.1.3 行政人事部安排新入职人员熟悉公司各成员。 4.1.4 行政人事部尽快为新入职人员办理员工工牌、考勤卡、等。 4.1.5 行政人事部为新入职人员安排座位及工作所需其他用品用具。 4.2 试用期管理 4.2.1 试用期： 试用期是指在所规定的一个阶段的试用时间。在此期间，用人单位进一步考察被录用的员 工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同时，劳动者也可进一步了解 用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作， 从而决定是否继续保持劳动关系 4.2.2 试用期时间的界定： 后勤工作人员、流水线生产岗位、职能部门一般办公人员为 1 个月，高级技术人员、中高 层管理岗位 2—3 个月。 新员工工作表现突出，业绩显著，可由用人部门提交提前转正申请，经总经理批准后 可提前转正。 4.2.3 用人部门决定对新员工停止试用时，需按照公司离职管理制度及时办理相关手续。 试用期人员的工资标准及相关待遇： 试用岗位根据双方事先约定，执行试用期工资标准。 普通员工试用期前七天为无薪试用。若通过试用期并为公司继续服务则前七天工资照常 发放。特殊岗位约定最短服务期限，若不能按约定期限为公司服务，则前 30 天为无薪 试用期。 员工试用期不合格或试用期期间离职，每月 5 日前办理手续则所有薪资当月发放，否 则所有薪资次月随公司员工工资一起发放。 4.2.4 员工试工 15 天后公司可以给予办理饭卡。 入职引导： 行政人事部根据当期拟入职员工的数量，合理安排入职培训时间，进行入职培训。 员工所属部门负责人在新员工到岗后，应及时介绍本部门的相关工作，内容应包含： 本部门工作职责、人员组成与分工、目前的工作重点，工作计划和安排等。 部门负责人根据本部门的工作计划为试用期员工制定试用期工作计划，作为新员工的 工作指引和考核依据，工作计划应能够体现该员工的业务能力和素质水平。 4.2.5 试用期跟踪 由该员工所在部门负责人指定具备指导人资格的试用期员工指导人，并报行政人事部 备案。 指导人应具备资格：具有较强的责任心，为人正直；熟悉公司企业文化，了解公司各 项政策；对被指导人的岗位工作熟悉，能够进行行之有效的指导。 指导人根据新员工的业绩表现进行指导，帮助员工解决工作中遇到的困难，收集业绩 数据，上报行政人事部作为试用期考核的依据。 指导人于新员工入职后一周与新员工进行沟通、面谈，了解员工的思想动态，帮助新员 工克服心理障碍，以积极的心态融入新的团队；而后定期与试用期员工进行沟通，并 做好谈话记录，对沟通中反映的管理问题，要及时上报。 4.3 转正 4.3.1 考评要素 工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情基本行为准则等内容。 作业能力：主要指业务能力，含：学习接受能力、解决问题能力、应用创造能力、协调能 力等岗位必须的能力。 工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的 改进目标。 4.3.2 员工转正考核内容（行为规范、综合素质和岗位技能要求）具体包括 遵守规章制度情况，严格遵守公司的各项规章制度； 工作态度是否积极； 安排工作任务完成情况，主要包括工作任务完成的质量和效率； 团队合作精神和学习能力； 在本职工作内提升空间和发展潜力； 岗位技能，这是考核的核心内容； 4.3.3 考核方式：（考核主要分为日常考核和实操演练两种） 日常考核：一般由该员工的上级领导进行考核，除了考察其专业知识的掌握程度外，还 有对岗位任职者的综合素质的考察。 4.3.4 实操演练：主要是针对技术性强的岗位，采取的方式是让岗位任职者到现场进行操作。 转正流程 试用期员工在期试用期截止前 7 日，到行政人事部领取并填写《试用期员工转正申请表》， 对试用期工作计划完成情况进行总结，对试用期的综合表现做出自我鉴定，并对公司管 理各方面提出建议，员工未及时申领《试用期员工转正申请表》的，由行政人事部负责提 醒。 部门负责人根据员工在试用期间的业绩表现进行考核，给出考核意见，提出任用意见 （包括转正、辞退），报送行政人事部。 行政人事部在收到相关材料三个工作日内，视情况需要对转正申请表中的相关事项和结 果进行核实，与员工所在部门负责人沟通，并在申请表上填写专业意见。 行政人事部将转正申请表按授权上报领导进行审批。部门负责人以下员工的转正申请由副 总级人员进行审批，部门负责人（含）以上级员工由总经理审批。 对批准转正的员工，行政人事部于其转正当日发放《转正通知书》，自即日起执行转正待 遇，并执行公司相关考核规定，当转正日期与公司下一个考核日间隔少于 15 天时，则本 期不再考核，与下一个考核周期一并考核。 对试用期间未完全达到岗位要求的员工，经授权领导审批，直接辞退，执行辞退程序。 在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的员工，使用部门或行政人事部可提前 提出辞退建议，经授权领导审批后，由行政人事部执行辞退程序。 4.3.5 申述 试用期员工如对评价结果存在异议，可在得知评价结果 2 个工作日内向行政人事部提出申 述，行政人事部受理后，应在 2 个工作日内反馈处理意见。 4.4 资料存档 转正手续办理完毕，行政人事部将相关资料存入员工人事档案。 5 附则 本文件由行政人事部起草，解释权归行政人事部。 6 附件 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 《员工登记表》； 《入职指引单》 《入职声明书》 《试用期员工转正申请表》 《转正通知书》 《试用期工作计划》 员工登记表 姓 名 性 别 出生 年月 婚姻 状况 身份证号 入职 日期 政治面貌 民 族 身 高 学 历 学 位 职 称 照 片 CM 现住地址 电 话 邮 编 户籍地址 电 话 邮 编 受教育程度（从高中开始填写，高中以下文化仅填最高学历） 起止时间 学 校 名 称 专 业 学 历、学 位 工作履历（从最近一家开始填写） 起止时间 单 位 名 称 职 务 主 要 职 责 证 明 人 联 系 电 话 家 姓 名 关 系 庭 成 员 工 作 单 位 职 务 联 系 电 话 健 体 质 良好 □ 一般 □ 康 状 况 差 □，请注明： 不良病史 无 □ 有 □，请注明： 说明：如本人患有慢性疾病或其它重大疾病的，必须在以上不良病史中说明，违者将追究本人责任。 签字确认： 紧 姓 名 关 系 急 联 络 人 工 作 单 位 职 务 联系地址 备 注 联系电话 邮 编 承 诺：本人承诺以上信息真实、有效，本人同意公司对上述信息进行调查、核实，如提供虚假信息，本人自愿接受公 司的处罚及承担一切后果，给 XX 公司造成损失的，XX 公司享有追偿权。 填表人： 身份证 毕业证书 证件查验 职称证书 体检表 其它 到岗时间 用人部门 意见 部门负责人： 是否 留 有 复 印 件 日 期： 数量 备注： 入职指引单 亲爱的同事： 热烈欢迎您来到珠海市 XX 新能源有限公司，成为“公司”的一员！在今后的日子里，您将随“公 司”一起成长，一起发展！ 此单将为您尽快融入“公司”提供帮助，为您的入职作以下指引： 行政人事部指引： 1.身份证原件、学历证、学位证原件、其它资质证书原件、一寸免冠照片两张，白底彩照三张、原单位 离职证明原件或退休证、内部退养证明、停薪留职证明（应届毕业生除外）、流动人口婚育证明（限女 性）、录用通知书原件。 备齐以上资料，行政人事部将为您办理入职手续，并提供员工手册、人事管理制度等资料供您阅读 学习，了解公司相关管理制度及企业文化，行政人事部将择期统一举办新员工入职培训，帮助您尽快熟 悉公司。 2.请您在行政人事部领取员工工牌、考勤卡、员工通讯录。 3.请办公室为你安排座位、工作电话以及工作所需的电脑。 4.填写办公用品申请单待部门领导审批后到仓管处领取必要的办公文具。 就职部门报到指引： 您来到就职部门，向部门负责人报 到： 1.部门负责人安排您阅读学习本部门 制度及工作流程。 2.部门负责人指定一名工作引导人， 指引您在本部门工作的开展。 3.部门负责人根据工作需要，安排您 本岗位的在职培训。 就餐指引： 您初到本公司就职，可能对附近的就餐情况感到无所 适从，现提供以下几种方式供您选择： 1.附近有中电饭堂、海岸服务中心饭堂等多家不同口 味的餐厅，可以自由选择就餐。 2.前台文员处备订餐电话，您也可以选择电话订餐。 注意事项： 1．公司办公区域禁止用餐和吸烟。 2．请您自觉维护办公环境的清洁卫生，维护办公区域的安静。 3.下班延时工作期间，须将大门保持关闭状态。下班离开公司时，请确认是否还有其他同事在工 作，最后离开公司者要关闭所有灯源并检查所在部门门窗是否关闭，方可将大门上锁。 4．如遇紧急事项，应及时向公司反映，请求援助，并采取防范措施，然后向公司汇报情况。 第一天入职时，可按照此单流程去熟悉公司，希望您在全体“公司”员工的帮助下，尽快融入到公 司。当您在办理入职时还有其他问题，请您向公司行政人事部咨询。在此，祝您工作愉快！ 入职声明书 珠海市 XX 新能源有限公司： 本人 （身份证号码： ），兹声明： 我已与以前的所有公司解除了劳动关系，目前与任何公司均不存在事实劳动关 系。 本人愿意从即日起与珠海市 XX 新能源有限公司确立劳动关系，若由于我 本人的原因造成与其他公司的事实劳动关系的存在而带来的一切影响、损失均 由我个人承担，与珠海市 XX 新能源有限公司无关。 声明人： 日 期： 年 月 日 试用期员工转正申请表 入职时间： 姓名 年 月 日 填表时间： 部门 年 月 日 拟聘岗位 试用期间的工作事项级参与的工作事项： 序号 工作事项 完成情况 未完成原因 1 2 3 4 5 6 7 8 （请分别从工作态度、工作能力、工作绩效总结自己的工作） 自我鉴定 建议意见 填写说明：此页内容均由本人填写，如需的填写内容较多，请另附说明。 备注 意见：该员工的优势、不足、应关注方面、应培养方向、培训需求等，以及转正意见。 部门负责人 意见 填写说明：普通员工转正，部门负责人签署意见；中级管理层转正，由总经理签署。 （是否遵守公司各项制度） 行政人事部 意见 提前转正 期满转正 辞退 转正时间自 年 月 日起 转正工资批 示：详见《薪资核定 /调整单》 审批： 副总经理意 见 审批： 总经理意见 审批： 转正通知书 致 先生/女士： 您好！ 非常荣幸的通知您，根据您在试用期内的工作表现，经过公司各级考核， 决定予以转正。 转正日期： 年 月 日 希望您在日后的工作中不负公司所赋予的职责，与公司共进共勉。 特此通知。 珠海市 XX 新能源有限公司 行政人事部 年 月 日 试用期工作计划 目标职责指标： 工作计划 行为指标 考核标准 实际完成情况 备注 指标 实际情况 专业知识 工作能力 工作态度 适应性 考核综述： 考核人： 被考核人：
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试用期考核管理规定（区域版）
试用期考核管理规定（区域版） 第一章 总则 第一条 目的 为了对公司所有新员工在试用期内的工作业绩、能力、态度有一个公平、客观的评价， 了解其职业倾向，并为新员工的转正去留及转正定级提供依据，特制订本管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用于房地产各分、子公司副总以下岗位 第三条 原则 公平、公开、公正原则； 注重过程定性考核与注重结果定量考核相结合原则； 多角度考核原则； “师徒制”原则。 第四条 试用期考核周期 1、考核以实际发生月度为周期； 2、根据公司规定，所有人员试用期均为 2 个月，表现优秀者可提前转正但试用期 最短不得少于 1 个月。 第二章 普通员工试用期考核 第五条 定义 普通员工指部门负责人（不含）以下人员。 第六条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：标准月度工资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 福利：试用期期间享受社会保险；享受相应公车、通讯费、餐补、宿舍等福利待遇， 详见《隆基泰和保险及福利管理规定》。 第七条 各相关责任人职责分工 1、各级人力资源/人事行政部门 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、各用人部门负责人 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计 划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 与新员工进行绩效面谈，对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 配合试用期内对新员工的相关培训。 3、入职引导人（可为部门负责人） 帮助试用员工熟悉公司环境、相关制度。 帮助试用员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用员工的工作情况进行考核评价。 4、试用员工本人 积极配合人力资源部、部门经理、入职引导人开展相关工作； 向人力资源部提交书面《转正申请》。 第八条 试用期考核安排 试用期考核共有两次：试用期中期一次，试用期末期一次。 在第一次试用期考核结束后，还将进行新员工的绩效反馈，由新员工的指导人、所 在部门的部门经理和人力资源部共同帮助其改进绩效水平，尽快适应公司。 试用期两次考核的具体安排如下表（相关考核表后附）： 试用期考核阶段 试用期 第一次考核 试用期 重点考察内容 责任心 纪律性 专业知识与技能 沟通与协作 工作完成情况 时间节点 考核表 考核评价人及相关 指导人及部门经理评价 与绩效面谈 入职第 4 周 《试用期考核表-Ⅰ》 自我绩效改进计划 结果反馈人事，进行针 对性培训 入职第 7 周 《试用期考核表-Ⅱ》 第二次考核 指导人及部门经理评价 及转正建议 自我评价 人力资源部办理相应手 续 说明：表中时间节点适用于试用期为两个月的情况，其他情况由人力资源部酌情安排。 第九条 考核流程 1、在新员工入职之前，部门经理指定新员工的指导人； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《试用期工作计划评定表》、 《试用期 考核表-Ⅰ》和《试用期考核标准说明》（后附）； 3、新员工将《试用期工作计划评定表》和《试用期考核表-Ⅰ》递交部门经理，由部 门经理引见指导人，布置新员工试用期的工作任务，并将表格交与指导人； 4、指导人协助新员工制定试用期第一阶段的工作计划，由新员工填写《试用期工作 计划评定表》计划内容部分，并经指导人和部门经理签字确认后，将复印件交人力资源 部存档； 5、在新员工入职后第 4 周，相关人员必须填写完整《试用期工作计划评定表》和《试 用期考核表-Ⅰ》，并在留存表格复件后，由指导人提交人力资源部；人力资源部视情 况组织转正述职或给予培训。 6、新员工在入职后第 4 周的最后一个工作日，到人力资源部领取《试用期工作计划 评定表》和《试用期考核表-Ⅱ》，并将表格递交至指导人； 7、指导人协助新员工制定试用期第二阶段的工作计划，由新员工填写《试用期工作 计划评定表》计划内容部分，并经指导人和部门经理签字确认后，将复印件交人力资源 部存档； 8、在新员工入职后第 7 周，相关人员必须填写完整《试用期工作计划评定表》和《试 用期考核表-Ⅱ》，并由指导人提交人力资源部（若试用期两次考核结果均为 D，则还需 提供相关书面说明）；人力资源通知新员工提交书面《转正申请》。 9、新员工可在入职后第 9 周，向人力资源部询问转正相关事宜； 10、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十条 试用期考核应用 1、试用期考核得分以部门经理的评分为主，指导人有评分建议权，部门主管领导 则有评分修定权； 2、试用期两次考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个不同的绩效等级，对 应关系如下表： 考核总分 91~100 81~90 66~80 0~65 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (不合格) 若评分分值出现小数，则按四舍五入进行计算 3、考核结果应用 第一次考核成绩为 D 等级的，人力资源部将为新员工安排一次培训；第一次考核 成绩为其他等级的，人力资源部将酌情安排或不安排相应培训； 第一次考核结果不为 D 等级，但第二次考核结果为 D 等级的，由人力资源部进行 情况核查，并根据实际情况，办理相关手续； 两次考核结果均没有出现 D 等级的，新员工将按期转正； 第一次考核成绩为 A 等级的，人力资源酌情给予提前转正。 第三章 管理人员试用期考核 第十条 定义 管理人员指部门负责人（含）及以上人员。 第十一条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：非年薪人员为标准月度工资的 80%；年薪制人员为标准月度工资 100%，试用期间不享受绩效工资； 福利：试用期期间享受社会保险；享受相应公车、通讯费、餐补、宿舍等福利待遇， 详见《隆基泰和保险及福利管理规定》。 第十二条 各相关责任人职责分工 1、人力资源部门 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、各区域总经理 新员工主管领导即为入职指导人； 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计 划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 与新员工进行绩效面谈，对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 帮助试用员工熟悉公司环境、相关制度； 帮助试用员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用员工的工作情况进行考核评价。 3、试用员工本人 积极配合人力资源部、入职引导人开展相关工作； 向人力资源部提交书面《转正申请》。 第十三条 考核流程 1、在新员工入职之前，人力资源部通知新员工主管领导； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《试用期工作计划表》； 3、新员工与主管领导协商确定试用期的工作任务，并将填写完毕的《试用期工作计 划表》交到人力资源部； 5、在新员工入职后第 7 周提交书面《转正申请》，人力资源部组织相关人员填写《试 用期工作业绩评价表》，组织试用期 360 考核及转正述职； 6、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十四条 试用期考核构成 试用期考核成绩=试用期业绩评价*60%+360 考核*30%+述职 10% 试用期业绩评价主要考察新员工的工作业绩 360 考核主要考察新员工的协作/团队融入能力及管理能力 述职主要考察自我认知及工作思路 第十五条 试用期考核应用 1、试用期考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个不同的绩效等级，对应 关系如下表： 考核总分 91~100 81~90 66~80 0~65 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (不合格) 若评分分值出现小数，则按四舍五入进行计算 2、考核结果应用 考核成绩为 D 等级的，人力资源部解除劳动合同；其他等级人力资源部针对性进 行考核访谈。 3、考核报告 人力资源部撰写转正报告。 第四章 其他 第十六条 试用期间出现以下情况，视为试用期考核不合格 无故旷工 2 天（含 2 天）以上； 试用期间事假超过 5 天（含 5 天）以上的； 试用期间考核不合格者； 第十七条 申诉机制 试用期间如被考核者对考核结果不服，可直接向领导、人力资源部提出申诉。 第十八条 执行与实施 本制度自 2010 年 X 月 X 日起实施，自实施之日起，其它与之冲突之规定即作废。 试用期考核表-Ⅰ（正面） 被考核人 姓名 入职日期 年 月 日 考核期 部门 岗位 试用期限 指导人 年 月 日至 年 月 日 第一次考核结果（具体考核内容及结果见本表背面） 绩效改进建议 （指导人填 写） 签名及日期： 考核总分 绩效等级 部门经理 评定及意见 签名及日期： 绩效反馈（由被考核人填写） 我已清楚本人的考核结果和相关的考核意见，并提出以下改进计划： 绩效改进计划 (被考核人填写) 人力资源部 意见 被考核人签名及日期： 人力资源部意见 是 否 同 意 部 门 考 核 意 见 （ □ 是 □ 否 ， 理 由 ： ） 是否需要安排相关培训（□是 □否） 组织培训的内容、形式及时间： 签名及日期： 说明：（1）新员工入职前，部门经理须确定指导人，由指导人协助新员工上岗，并评价其试用期表现； （2）在规定时间内，相关人员须完备填写此表，并由指导人提交人力资源部，同时留存本表复件， 人力资源部将向被考核人发放《试用期考核表Ⅱ》。 考核指标及评分（评分为最低等级必须给出具体评价） 考核指标 满 分 评分标准 指标描述 责任心 15 任的态度，以 及工作主动积 极的程度 指导人初评 （每个评分层次含最低分不含最高分） 工作中承担责 （反面） 14~15 分：总是全力以赴的把工作做好，主动承 担额外工作任务 12~14 分：对于自己职责范围内的事情能负责到 部门经理评 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 底，努力做好本职工作 10~12 分：有一定的责任心，满足其岗位要求 0~10 分：对 待工作不认真，缺乏 责任心， 常常 需要领导命令和提醒才能进行工作 14~15 分：严格遵守公司各项规定，极少出现考 勤问题（迟到、早退或旷工等），出勤率 90%以 对于公司各项 纪律性 15 规章制度的遵 上 守情况，以及 出勤表现 12~14 分：遵守公司各项规定，较少出现考勤问 题，出勤率 80%以上 10~12 分：遵守公司各项规定，出勤率 70%以上 0~10 分：有违反公司规定的行为出现，或出勤 率在 70%以下 14~15 分：有丰富的专业知识，动手能力强，超 出其岗位要求 掌握本岗位所 专业知识 与技能 15 需的知识和技 能及工作中的 12~14 分：具备较好的专业素质和操作技能，满 足其岗位的要求 知识应用 10~12 分：具备一定的专业知识和操作技能，基 本满足其岗位的要求 0~10 分：专业知识与技能不能满足其岗位的要 求 14~15 分：表达能力强，有很强的团队协作精 神，与同事之间有良好的人际关系 言语表达能 沟通与协 作 15 力，以及在团 队中与他人合 12~14 分：表达能力较好，有较好的团队合作意 识，与同事之间有较好的人际关系 作的表现 10~12 分：表达能力一般，能正确表达自己的意 思，能够配合他人协作要求，与同事相处尚可 0~10 分：言语表达能力较差，难以沟通，很少 配合他人协作要求，同事之间人际关系较差 试用期工作计 工作完成 情况 划的完成情况 40 36~40 分：能够提前完成计划工作任务，且工作 质量超出公司要求； （参照《试用 32~36 分：能够在计划时间内，保质保量的完成 既定计划工作任务 期工作计划与 28~32 分：计划时间内勉强能完成计划工作任务 评价表》） 0~28 分：在计划时间内，不能完成计划工作任 务，或工作质量很差，达不到公司要求 考核总分 考核总分 100 上述各项指标 得分的总和 绩效等级 90~100 80~89 70~79 0~69 A B C D (优秀) (良好) (合格) (不合格) 备 注 试用期考核表-Ⅱ（正面） 被考核人 姓名 入职日期 09 年 月 日 部门 岗位 试用期限 指导人 考核期 年 月 日至 年 月 日 第一次考核结果（具体考核内容及结果见《试用期考核表-Ⅰ》） 考核总分 绩效等级 第二次考核结果（具体考核内容及结果见本表背面） 指导人意见 签名及日期： 考核总分 部门经理意见 绩效等级 是否同意转正（□是 □否，理由： ） 签名及日期： 上级审批及人力资源意见 是否同意转正 □是 薪酬模式 人力资源部 意见 薪资等级： 薪资额度： □否，理由： 签名及日期： 是否同意转正（□是 □否，理由： 区域主管领导 意见 ） 签名及日期： 是否同意转正（□是 □否，理由： ） 总公司人力资 源部意见 签名及日期： 是否同意转正（□是 □否，理由： 人力资源总监 意见 签名及日期： ） 说明：新员工入职后第 7 周，相关人员须完备填写本表，并由指导人提交人力资源部。用人部门不同意 转正的，还需同时提交相关书面说明。 考核指标及评分（评分为最低等级必须给出具体评价） 考核指标 第一次考核得分 满 指标描述 分 （人力资源部填 写） 工作中承担责任的 责任心 15 态度，以及工作主 得分： 第二次考核评分及评价 指导人初评 部门经理评 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 评价： 评价： 得分： 得分： 动积极的程度 对于公司各项规章 纪律性 15 制度的遵守情况， 得分： 以及出勤表现 掌握和应用本岗位 专业知识与 技能 15 所需的知识和技能 及工作中的知识应 得分： 用 言语表达能力，以 沟通与协作 15 及在团队中与他人 得分： 合作的表现 试用期工作计划的 工作完成情 况 40 完成情况（参照《试 用期工作计划与评 得分： 价表》） 考核总分 备 100 各项指标加总得分 得分： 等级： 注 本表各项指标评分标准均与《试用期考核表-Ⅰ》相同，请参照标准进行评分 试用期工作计划与评价表（第 新员工姓名： 序号 计划起止日期： 工作计划内容 年 月 日至 计划完成时间及标准 阶段） 年 月 日 权重 实际完成情况 自评 1 2 3 4 5 本人已清楚上述工作计划及其需要达到的目标，并努力按期完成。 新员工签名： 日期： 得分 新员工心得体会及对工作的建议 工作计划完成情况的评价 指导人评价 签名及日期： 部门负责人评价 得分 （部门负责 人填写） 签名及日期： 管理人员试用期工作计划与评价表 新员工姓名： 序号 岗位：____________ 工作计划内容 计划起止日期： 年 月 日至 计划完成时间及标准 权重 年 月 日 实际完成情况 自评 1 2 3 4 5 6 7 本计划是本人与直接上级协商制定，已清楚上述工作计划及其需要达到的目标，并努力按期完成。 新员工签名： 日期： 指导人 签名及日期： 直接上级 签名及日期： 计划执行与完成情况 未完成的计划工作任务 未完成原因 工作计划完成情况的评价 总分 得分 评价意见： 直接上级评价 （工作业绩及其 他方面） 签名及日期： 新员工填写完计划内容后交人力资源部存档； 附表三： 管理人员试用期述职评价表 述职人 所在岗位 时间： 年 月 日 评分 考评要素 观察要点 能过清晰阐述本部门/本岗位工作 对岗位职责认知 试用期间自我工作 情况认知 优秀 良好 一般 较差 极差 15% 15 12 9 7 5 25% 25 20 15 10 5 15% 15 12 9 7 5 25% 25 20 15 10 5 10% 10 8 6 4 2 10% 10 8 6 4 2 职责要点 能够清晰阐述试用/试岗期间主要 工作情况 权重 工作、管理思路及计划目标 能够深度分析，试用期间存在问 题并给予合理的解决并对后期预 控提出合理化建议 能够清晰阐述转正后的工作计划 工作计划 与安排 计划于改进情况 安排、工作思路及计划目标，以后 工作改进措施与着重点。 对近五年内的个人职业规划或个 人期望与当前工作状态的差距有 职业规划 与期望 职业规划与期望 准确的认知把握且能够结合自身 优劣势，清晰阐述发展规划、期望 及如何实现 提问回答 重点突出、思路清晰 得分 100% 备注 100 80 60 42 24 请根据考评要点给出得分，再加以汇总得出总分 考官评语 考官签字： 协作绩效考评表 考评人：（选填） 被考评人： 被考评人所在岗位： 协作 绩效 考核期间： 序号 指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 年 月至 得分 年 月 加权得分 综合 评价 考核人 签字： 年 月 填表说明：参考《协作绩效考评评分对照表》打分，给分可为区间中的任意整数。 日 协作绩效考评评分对照表 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 90-100 80-90 70-80 40-70 40 以下 经常主动去 有时去其他 偶尔去其他 几乎不去其 从来不去其 其他部门询 部门询问是 部门询问是 他 部 门 询 他部门询问 问是否有工 否有工作协 否有工作协 问，是否有 是否有工作 作协作需要 作需要 作需要 工作协作需 协作需要 要 响应时间 90-100 80-90 70-80 40-70 40 以下 其它部门 /人 其它部门 /人 其它部门 /人 其它部门 /人 其它部门/人 员提出合理 员提出合理 员提出合理 员提出合理 员提出合理 工作协助要 工作协助要 工作协助要 工作协助要 工作协助要 求时，每次 求时，绝大 求时，多数 求时，少数 求时，从不 及时响应 多数及时响 及时响应 及时响应 及时响应 应 解决问题时 间 90-100 80-90 70-80 40-70 40 以下 尽快协助， 尽快协助， 尽快协助， 拖延协助时 对于需协助 解决问题远 解决问题在 解决问题超 间，多数问 解决的问题 低于预期时 预期时间内 出预期时间 题未能解决 根本不处理 间 90-100 80-90 70-80 40-70 40 以下 协助工作完 协助工作完 协助工作完 协助工作完 协助工作完 成后，每次 成后，绝大 成后，多数 成后，偶尔 成后，从来 信息反馈及 都及时将完 多数能及时 能及时将完 能及时将完 没有及时将 时 成情况反馈 将完成情况 成情况反馈 成情况反馈 完成情况反 到要求协助 反馈到要求 到要求协助 到要求协助 馈到要求协 部门/人员 协助部门 /人 部门/人员 部门/人员 助部门/人员 70-80 40-70 员 服务质量 90-100 80-90 40 以下 其他部门对 其他部门对 其他部门对 其他部门对 其他部门对 协助工作结 协助工作结 协助工作结 协助工作结 协助工作结 果非常满意 果比较满意 果满意 果不太满意 果很不满意 管理绩效考评表 考评人：（选填） 被考评人： 被考评人所在岗位： 管理 绩效 考核期间： 序号 指标 权重 1 沟通效果 20% 2 工作分配 20% 3 业务指导 20% 4 下属发展 20% 5 管理力度 20% 年 得分 月至 年 月 加权得分 （人力资源填 写） 综合 评价 考核人 签字： 年 月 填表说明：参考《管理绩效考评评分对照表》打分，给分可为区间中的任意整数。 日 管理绩效考评评分对照表 超出目标 沟通效果 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 90-100 80-90 70-80 40-70 40 以下 与下属沟通顺 与下属保持良好 能够与下属沟 难以和下属沟 基本与下属不沟 畅，人际关系和 的关系，经常与 通，但是存在沟 通，下属不愿意 通，不能了解下 谐；下属碰到各 下属进行有效的 通不完全现象 和上级沟通，上 属的想法 种问题愿意主动 沟通 级难以了解下属 和上级沟通 工作分配 的想法 90-100 80-90 70-80 40-70 40 以下 合理分派工作， 根据下属的个性 给下属分派工作 给下属分派工作 给下属分派工作 充分发挥下属潜 和能力合理地分 基本能让下属满 存在一定问题， 存在较大问题， 能 配工作 意，没有明显的 导致下属不满意 导致严重下属不 忙闲不均现象 业务指导 下属发展 70-80 满意 90-100 80-90 40-70 对下属工作中的 对下属工作中的 有时会指导 很少指导 基本不能指导下 重要问题及时给 问题能给予必要 下属工作 下属工作 属工作 予指导 的指导 90-100 80-90 70-80 40-70 40 以下 帮助全部下属明 关心大部分下属 对下属的自身发 难以让下属明白 不能让下属明白 确自己的发展道 的个人发展，并 展会提出一些意 自己的发展方 自己的发展方 路，并且得到下 能提出改进的要 见，也能提出改 向，很少提出改 向，并且基本不 属认同；随时指 求或建议 进要求 进要求 能指出下属的改 出下属的改进点 管理力度 40 以下 90-100 进点 80-90 70-80 40-70 40 以下 下属行为成为其 能够严格规范下 基本能够规范下 较难规范下属行 基本不能规范下 他部门员工效仿 属行为 属行为 为 属行为 的榜样 管理人员试用期考核表 部门 岗位 试用期限 指导人 被考核人 入职日期 年 月 日 考核期 年 月 日至 年 月 日 业绩考核结果 60% 考核总分 说明 360 考核结果 30%(协作绩效考评、管理绩效考评) 考核得分 说明 述职得分 10% 考核得分 说明 考核总分 绩效等级 是否同意转正（□是 □否，理由： ） 是否同意转正（□是 签名及日期： □否，理由： ） 主管领导 意见 人力资源 部 意见 签名及日期： 是否同意转正（□是 □否，理由： ） 人力资源 总监意见 签名及日期： 总经理意 见 签名及日期： 董事长 意见 附：《试用期转正申请》。 签名及日期：
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试用期考核管理规定
试用期考核管理规定 编制部门：人力资源部 编制人： 编制日期： 执行日期：自下发之日起 制度审批人： 目 录 第一章 总则……………………………………………………………………3 第二章 普通员工试用期考核……………………………………………………3 第三章 管理人员试用期考核…………………………………………………6 第四章 其他………………………………………………………………………8 第五章 附则………………………………………………………………………8 1 第一章 总则 第一条 目的 为了对北京田永成医疗美容连锁机构所有新员工在试用期内的工作业绩、能力、态度有一个 公平、客观的评价，了解其职业倾向，并为新员工的转正去留及转正定级提供依据，特制订本 管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用于北京田永成医疗美容连锁机构 第三条 原则 公平、公开、公正原则； 注重过程定性考核与注重结果定量考核相结合原则； 多角度考核原则； 第四条 试用期考核周期 1、详见《试用期员工（周）月考核表》，第一月进行周跟踪考核，次月起改为月度考核。 2、根据公司规定，所有人员试用期均为 3 个月，表现优秀者经主管部门申请可提前转正但 试用期最短不得少于 1 个月。 第二章 普通员工试用期考核 第五条 定义 普通员工指部门负责人（不含）以下人员。 第六条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：标准月度工资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 2 福利：试用期期间享受社会保险；享受相应餐补、加班费、部分员工住宿等福利待遇 第七条 各相关责任人职责分工 1、人力资源部 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、各部门负责人 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 配合试用期内对新员工的相关培训。 3、入职引导人（可为部门负责人） 帮助试用员工熟悉公司环境、相关制度。 帮助试用员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用员工的工作情况进行考核评价。 4、试用员工本人 积极配合人力资源部、部门负责人、入职引导人开展相关工作； 第八条 试用期考核安排 试用期考核共有六次：试用期第一月进行周跟踪考核，次月起改为月度考核。 每阶段考核结束后于两个工作日内送达人力资源部，人力资源部负责以后工作跟进，直接 主管负责面谈。 试用期考核的具体安排如下表： 试用期考核阶段 试用期第一次考核 试用期第二次考核 试用期第三次考核 试用期第四次考核 试用期第五次考核 转正考核 重点考察内容 责任心 纪律性 专业知识与技能 沟通与协作 工作完成情况 工作能力 时间节点 考核表 入职第 1 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 2 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 3 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 4 周 试用期员工跟踪考核表 入职第 2 个月 试用期员工跟踪考核表 入职第 3 个月 试用期员工转正审批表 3 考核评价人及相关 指导人及部门负责人评 价与面谈 自我评价及改进计划 结果反馈人力资源部， 进行相关的工作 指导人及部门经理评价 及转正建议 自我评价 人力资源部办理相应手 续 说明：表中时间节点适用于试用期为三个月的普遍情况，其他情况由人力资源部酌情安排。 第九条 考核流程 1、在新员工入职之前，部门负责人指定新员工的指导人（未指定指导人由部门负责人担任 指导人）； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《员工入职导读》 3、新员工由部门负责人引见指导人，布置新员工试用期的工作任务， 4、在新员工入职后第 1 周开始到第 2 个月结束，必须按照公司规定找部门负责人领取《试 用期员工跟踪考核表》，并填写完整，由部门负责人评定后，提交人力资源部；人力资源部视 情况和部门负责人进行沟通处理意见。 5、人力资源部会在新员工转正前至少两周前通知相关部门负责人，并发送《试用期员工转 正申请表》； 6、部门负责人指导新员工完成《试用期员工转正申请表》的填写并给予转正建议，最迟在新 员工试用期满前 3 天必须提交给人力资源部； 7、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十条 试用期考核应用 1、试用期考核得分以部门负责人的评分为主，指导人有建议权， 2、试用期考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个等级，对应关系如下表： 考核总分 96-100 86-95 70-85 0-69 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (基本合格，有待改进) D (不合格) 3、考核结果应用 阶段考核不合格者，属于不符合公司录用条件，公司予以解聘处理，连续优秀者，公司予 以重点培养，可酌情缩短试用期，提前转正。 第三章 管理人员试用期考核 第十条 定义 管理人员指部门负责人（含）及以上人员。 第十一条 试用期工资标准及待遇 试用期工资：标准月度工资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 福利：试用期期间享受社会保险；享受相应餐补、加班费、部分宿舍等福利待遇 第十二条 各相关责任人职责分工 1、人力资源部 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 4 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2、总经理 管理人员的主管领导即为总经理； 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的工作计划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 与新员工进行面谈，对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 帮助试用期员工熟悉公司环境、相关制度； 帮助试用期员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用期员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用期员工的工作情况进行考核评价。 3、试用员工本人 积极配合人力资源部、总经理开展相关工作； 第十三条 考核流程 1、在新员工入职之前，总经理指定新员工的指导人（未指定指导人由总经理担任指导人）； 2、新员工在办理入职当天，在人力资源部领取《员工入职导读》 3、新员工由总经理引见指导人，布置新员工试用期的工作任务， 4、人力资源部会在新员工转正前至少两周前通知相关部门负责人，并发送《试用期主管转 正申请表》； 5、新员工完成《试用期主管转正申请表》的填写，总经理给予转正建议，最迟在新员工试用 期满前 3 天必须提交给人力资源部； 6、人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合同。 第十四条 试用期考核应用 1、试用期考核得分以总经理的评分为主，指导人有建议权， 2、试用期考核满分均为 100 分，不同分值分别对应 A、B、C、D，4 个等级，对应关系如下表： 考核总分 96-100 86-95 70-85 0-69 绩效等级 A (优秀) B (良好) C (基本合格，有待改进) D (不合格) 3、考核结果应用 阶段考核不合格者，属于不符合公司录用条件，公司予以解聘处理，连续优秀者，公司予 以重点培养，可酌情缩短试用期，提前转正。 第四章 其他 第十六条 试用期间出现以下情况，视为试用期考核不合格 无故旷工 2 天（含 2 天）以上； 试用期间事假超过 5 天（含 5 天）以上的； 试用期间考核不合格者； 第十七条 申诉机制 试用期间如被考核者对考核结果不服，可直接向主管领导、人力资源部提出申诉。 5 第五章 附则 第十八条 本制度自下发之日起实施，自实施之日起，其它与之冲突之规定即作废。 第十九条 本管理规定最终解释权归人力资源部。 附件：1、试用期员工（周）月跟踪考核表 2、试用期员工转正审批表 3、试用期主管转正审批表 附件 1： 试用期员工周（月）跟踪考核表 员工姓名： 部门： 上级主管： 入职时间： 考核时期：第（ ） 年 月 日至 岗位： 年 年 月 月 日 日 请试用期员工填写下述问题： 1、本周（月）对公司有哪些新的认识和了解，以及与自己的预期有哪些偏差： 6 2、本周（月）主要完成的工作以及所完成这些工作所花费的时间： 3、本周(月）遇到的问题: 4、本周（月）有哪些收获： 5、下周（月）的计划和目标： 6、对公司的意见或建议： 试用期员工（周）月跟踪考核表 评分 项目 认同 度 适应 性 直接上级评 评分 级评分 分依据（列 40% 60% 举实例） 5 5 5 分值 际 得 分 认同公司的企业文化，管理制度，流程规范，即使有不 能完全认同的情况，也能通过适当方式反馈的相关部门 和人员，没有一味的抱怨，牢骚和批判 能适应新公司，新同事，新岗位，新文化的转换，尽快 融入公司当中，并逐渐游刃有余的开展工作 纪律 严格遵守公司各项规章制度不迟到、不早退、不旷工；严 服从 格按照各项工作流程办理工作；按照规定提交各项工作 性 直接上 标准 细则解释 实 个人 报表和数据等，服从上司的安排，不主观不自我 7 积极 始终对工作保持激情和热情，每天都能以良好的精神状 主动 态投入工作，积极落实各项工作，表现出强烈的主人翁 性 业务 技能 独立完成所分派的工作，按时、按质、按量的提交工作成 塑性强，体现出在公司长期发展的意愿 效果 15 15 10 15 15 5 100 果 潜力 工作 掌握扎实的业务知识，具有优秀的业务操作能力，可以 工作中能举一反三，具有较好的领悟力和执行能力，可 管理 意识，主动推进自己的工作 发展 时间 10 有很强的时间观念和效率意识，能充分利用时间，重视 工作效率，掌握轻重缓急，当日事当日毕，不拖延，不 耽误、良好的综合素质和职业素养 能担负一些难度较大的实质性工作，且完成的各项指标 令人满意，得到各方的一直好评和认可，工作细致认 真，虚心学习。且学习能力强 工作 对各项工作能高效完成，配合其他部门，工作没有延 能力 误，不出现差错，未收到投诉 同公司各个层面的同事都能建立有效的沟通和交流，工 团队 作开展能得到大家的支持也帮助，同时也积极配合他人 合作 的工作，有较强的团队意识，没有任何个人及部门本位 主义 部门负责人（或总经理）意见： 人力资源部意见： 沟通改进意见：（主管领导填写） 员工认可签字： 附件 2： 试用期员工转正审批表 姓名 性别 部门 岗位 年龄 入职日期 个人工作总结及评价（可于背面续写）： 8 学历 一、试用期内主要工作表现或工作业绩 二、下阶段总体工作目标及具体思路 申请日期： 年 月 日 转正考核评价 评价要素 评价子要素 能力 专业能力（20 分） 工作态度 制度执行（10 分） 得分 主管 60% 员工 40% 9 要素综合得分 团队意识（10 分） 工作积极性（10 分） 执行力（10 分） 学习能力（10 分） 工作质量（20 分） 工作业绩 工作效率（10 分） 优秀建议加分 （10 分） 得分总计 最终得分 部门主管/经理意见： 年 月 日 年 月 日 人力中心经理意见： □同意转正，拟定薪资级别： □不同意转正，建议： □延长试用期 □劝退 管理\运营中心副总意见： 10 试用期员工转正评价表 评价要素 考核要素定义（A：合格；B：一般；C：不合格） 考核分数定义：60 分以上为合格；0—59 分为不合格 A：比较全面系统的掌握了公司的业务知识、掌握娴熟的专业技术（15---20） 专业能力 能力 20% B：基本上掌握了一定的业务知识、专业技术一般（7---14） C：业务知识、专业技术的掌握程度很低（0---6） A：能够很好的执行公司的规章制度（8---10） 制度执行 10% B：基本上能够按照公司的规章制度执行（4---7） C：在执行公司的制度方面有所欠缺（3 分以下） A：有很强的团队意识和大局观念，与人友好相处，主动配合团队工作（8---10） 团队意识 10% B：有一定的团队意识，愿意合作，合作效果一般（4---7） C：团队意识一般，合作效果不好，难以相处（3 分以下） A：工作积极性很高，能在无详尽批示和无人监督下，积极的面对工作和挑战（8---10） 工作 工作积极性 态度 10% B：有一定的工作积极性，能够自行处理常规工作，极少须监督（4---7） C：工作积极性一般，对待工作有推诿现象，对存在问题屡教不改（3 分以下） A：对上级的指示反应迅速，能够坚决执行，且反馈及时（8---10） 执行力 10% B：对上级的指示有较快速反应，能够按期执行，有反馈（4---7） C：对上级的指示反应迟钝，不执行，无反馈（3 分以下） A：非常强烈的学习意愿，学习效率高，并能很好的运用（8---10） 学习能力 10% B：愿意去学习，学习效率尚可，能自觉运用到工作中去（4---7） C：不愿意学习，即使学习效率也不高（3 分以下） A：能够完全按照要求保质保量的完成工作（15---20） 工作质量 20% B：基本上能够按照要求保质保量的完成工作（7---14） C：完成工作的质量一般（6 分以下） A：工作的效率很高，能在规定的时间内完成（8---10） 业绩 工作效率 10% B：基本上能在规定的时间内完成工作（4---7） C：不能够按照要求在规定的时间内完成，有所欠缺（3 分以下） 提出优秀的工作 建议（加分项） 附件 3： 每提出一条优秀的工作建议，可根据建议的重要性及可行性加 1—2 分，最多加 10 分 试用期主管转正审批表 11 姓名 性别 部门 岗位 年龄 学历 入职日期 个人工作总结及评价（可于背面续写）： 一、试用期内主要工作表现或工作业绩 二、下阶段总体工作目标及具体思路 申请日期： 转正考核评价 12 年 月 日 评价要素 评价子要素 得分 能力 专业能力（20 分） 备注 制度执行（10 分） 团队意识（10 分） 工作态度 工作积极性（10 分） 执行力（10 分） 学习能力（10 分） 工作质量（20 分） 工作效率（10 分） 工作业绩 优秀建议加分 （10 分） 得分总计 最终得分 评定人意见： 评定人： 试用期主管转正评价表 评价要素 考核要素定义（A：合格；B：一般；C：不合格） 13 年 月 日 考核分数定义：60 分以上为合格；0—59 分为不合格 A：比较全面系统的掌握了公司的业务知识、掌握娴熟的专业技术（15---20） 能力 专业能力 20% B：基本上掌握了一定的业务知识、专业技术一般（7---14） C：业务知识、专业技术的掌握程度很低（0---6） A：能够很好的执行公司的规章制度（8---10） 制度执行 10% B：基本上能够按照公司的规章制度执行（4---7） C：在执行公司的制度方面有所欠缺（3 分以下） A：有很强的团队意识和大局观念，与人友好相处，主动配合团队工作（8---10） 团队意识 10% B：有一定的团队意识，愿意合作，合作效果一般（4---7） C：团队意识一般，合作效果不好，难以相处（3 分以下） A：工作积极性很高，能在无详尽批示和无人监督下，积极的面对工作和挑战（8---10） 工作 工作积极性 态度 10% B：有一定的工作积极性，能够自行处理常规工作，极少须监督（4---7） C：工作积极性一般，对待工作有推诿现象，对存在问题屡教不改（3 分以下） A：对上级的指示反应迅速，能够坚决执行，且反馈及时（8---10） 执行力 10% B：对上级的指示有较快速反应，能够按期执行，有反馈（4---7） C：对上级的指示反应迟钝，不执行，无反馈（3 分以下） A：非常强烈的学习意愿，学习效率高，并能很好的运用（8---10） 学习能力 10% B：愿意去学习，学习效率尚可，能自觉运用到工作中去（4---7） C：不愿意学习，即使学习效率也不高（3 分以下） A：能够完全按照要求保质保量的完成工作（15---20） 工作质量 20% B：基本上能够按照要求保质保量的完成工作（7---14） C：完成工作的质量一般（6 分以下） 业绩 A：工作的效率很高，能在规定的时间内完成（8---10） 工作效率 10% B：基本上能在规定的时间内完成工作（4---7） C：不能够按照要求在规定的时间内完成，有所欠缺（3 分以下） 提出优秀的工作 建议（加分项） 每提出一条优秀的工作建议，可根据建议的重要性及可行性加 1—2 分，最多加 10 分 14
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劳动合同模板及合同变更协议
劳 动 合 同 甲方（用人单位）： 乙方（劳 动 者）： 签 订 日 期： 年 月 日 注 意 事 项 一、本合同文本供用人单位与建立劳动关系的劳动者签订劳 动合同时使用。 二、用人单位应当与招用的劳动者自用工之日起一个月内依 法订立书面劳动合同，并就劳动合同的内容协商一致。 三、用人单位应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工 作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了 解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的 基本情况，劳动者应当如实说明。 四、依法签订的劳动合同具有法律效力，双方应按照劳动合 同的约定全面履行各自的义务。 五、劳动合同应使用蓝、黑钢笔或签字笔填写，字迹清楚， 文字简练、准确，不得涂改。确需涂改的，双方应在涂改处签字 或盖章确认。 六、签订劳动合同，用人单位应加盖公章，法定代表人（主 要负责人）或委托代理人签字或盖章；劳动者应本人签字，不得 由他人代签。劳动合同由双方各执一份，交劳动者的不得由用人 单位代为保管。 甲方（用人单位）： 统一社会信用代码： 法定代表人（主要负责人）或委托代理人： 注 册 地： 经 营 地： 联系电话： 乙方（劳动者）： 居民身份证号码： （或其他有效证件名称 证件号： ） 户籍地址： 经常居住地（通讯地址）： 联系电话： 根据《劳动法》《劳动合同法》等法律法规政策规定 ,甲乙双方遵 循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则订立本合同。 一、劳动合同期限 第一条 甲乙双方自用工之日起建立劳动关系，双方约定按下列第 种 方式确定劳动合同期限： 1.固定期限：自 个月，自 年 月 月 日起至 2.无固定期限：自 1 年 年 日起至 年 月 月 年 月 日止，其中，试用期 日止。 日起至依法解除、终止劳动合同时止， 其中，试用期 个月，自 年 月 日起至 年 3.以完成一定工作任务为期限：自 年 月 月 日止。 日起至 工作任务完成时止。甲方应当以书面形式通知乙方工作任务完成。 二、工作内容和工作地点 第二条 乙方工作岗位是 乙方的工作地点为 ，岗位职责为 。 。 乙方应爱岗敬业、诚实守信，保守甲方商业秘密，遵守甲方依法制定 的劳动规章制度，认真履行岗位职责，按时保质完成工作任务。乙方违反 劳动纪律，甲方可依据依法制定的劳动规章制度给予相应处理。 三、工作时间和休息休假 第三条 根据乙方工作岗位的特点，甲方安排乙方执行以下第 种工时 制度： 1.标准工时工作制。每日工作时间不超过 8 小时，每周工作时间不超 过 40 小时，每周至少休息 1 天。由于生产经营需要，经依法协商后可以 延长工作时间，一般每日不得超过 1 小时，特殊原因每日不得超过 3 小时， 每月不得超过 36 小时。甲方不得强迫或者变相强迫乙方加班加点。 2.依法实行以 为周期的综合计算工时工作制。综合计算周期内的 总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作 时间，延长工作时间的小时数平均每月不得超过 36 小时。甲方应采取适 当方式保障乙方的休息休假权利。 3.依法实行不定时工作制。甲方应采取适当方式保障乙方的休息休假 权利。 第四条 甲方安排乙方加班的，应依法安排补休或支付加班工资。 2 第五条 乙方依法享有法定节假日、带薪年休假、婚丧假、产假等假 期。 四、劳动报酬 第六条 甲方采用以下第 种方式向乙方以货币形式支付工资，于每月 日前足额支付乙方（上个月/当月） 日至（上个月/当月） 日的工资： 1.月工资 元。 2.计件工资。计件单价为 ，甲方应合理制定劳动 定额，保证乙方在提供正常劳动情况下，获得合理的劳动报酬。 3.基本工资和绩效工资相结合的工资分配办法，乙方月基本工资 元，绩效工资计发办法为 。 4.双方约定的其他方式 。 第七条 乙方在试用期期间的工资计发标准为 或 元。 第八条 甲方应合理调整乙方的工资待遇。乙方从甲方获得的工资依 法承担的个人所得税由甲方从其工资中代扣代缴。 五、社会保险和福利待遇 第九条 甲乙双方依法参加社会保险，甲方为乙方办理有关社会保险 手续，并承担相应社会保险义务，乙方应当缴纳的社会保险费由甲方从乙 方的工资中代扣代缴。 第十条 甲方依法执行国家有关福利待遇的规定。 第十一条 乙方因工负伤或患职业病的待遇按国家有关规定执行。乙 方患病或非因工负伤的，有关待遇按国家有关规定和甲方依法制定的有关 规章制度执行。 六、职业培训和劳动保护 3 第十二条 甲方应对乙方进行工作岗位所必需的培训。乙方应主动学 习，积极参加甲方组织的培训，提高职业技能。 第十三条 甲方应当严格执行劳动安全卫生相关法律法规规定，落实 国家关于女职工、未成年工的特殊保护规定，建立健全劳动安全卫生制度， 对乙方进行劳动安全卫生教育和操作规程培训，为乙方提供必要的安全防 护设施和劳动保护用品，努力改善劳动条件，减少职业危害。乙方从事接 触职业病危害作业的，甲方应依法告知乙方工作过程中可能产生的职业病 危害及其后果，提供职业病防护措施，在乙方上岗前、在岗期间和离岗时 对乙方进行职业健康检查。 第十四条 乙方应当严格遵守安全操作规程，不违章作业。乙方对甲 方管理人员违章指挥、强令冒险作业，有权拒绝执行。 七、劳动合同的变更、解除、终止 第十五条 甲乙双方应当依法变更劳动合同，并采取书面形式。 第十六条 甲乙双方解除或终止本合同，应当按照法律法规规定执行。 第十七条 甲乙双方解除或终止本合同的，乙方应当配合甲方办理工 作交接手续。甲方依法应向乙方支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第十八条 甲方应当在解除或终止本合同时，为乙方出具解除或者终 止劳动合同的证明，并在十五日内为乙方办理档案和社会保险关系转移手 续。 八、双方约定事项 第十九条 乙方工作涉及甲方商业秘密和与知识产权相关的保密事项 的，甲方可以与乙方依法协商约定保守商业秘密或竞业限制的事项，并签 订保守商业秘密协议或竞业限制协议。 4 第二十条 甲方出资对乙方进行专业技术培训，要求与乙方约定服务 期的，应当征得乙方同意，并签订协议，明确双方权利义务。 第二十一条 双方约定的其它事项： 。 九、劳动争议处理 第二十二条 甲乙双方因本合同发生劳动争议时，可以按照法律法规 的规定，进行协商、申请调解或仲裁。对仲裁裁决不服的，可以依法向有 管辖权的人民法院提起诉讼。 十、其他 第二十三条 本合同中记载的乙方联系电话、通讯地址为劳动合同期 内通知相关事项和送达书面文书的联系方式、送达地址。如发生变化，乙 方应当及时告知甲方。 第二十四条 双方确认：均已详细阅读并理解本合同内容,清楚各自的 权利、义务。本合同未尽事宜，按照有关法律法规和政策规定执行。 第二十五条 本合同由双方各执一份，自双方签字（盖章）之日起生 效，双方应严格遵照执行。 甲方（盖章） 乙方（签字） 法定代表人（主要负责人） 或委托代理人（签字或盖章） 年 月 日 5 年 月 日 附件 1 续 订 劳 动 合 同 经甲乙双方协商同意，续订本合同。 一、甲乙双方按以下第 1.固定期限：自 2.无固定期限：自 种方式确定续订合同期限： 年 月 日起至 年 月 日止。 年 月 日起至依法解除或终止劳动合同时止。 二、双方就有关事项约定如下： 1. ； 2. ； 3. 。 三、除以上约定事项外，其他事项仍按照双方于 日签订的劳动合同中的约定继续履行。 甲方（盖章） 乙方（签字） 法定代表人（主要负责人） 或委托代理人（签字或盖章） 年 月 日 6 年 月 日 年 月 7 附件 2 变 更 劳 动 合 同 一、经甲乙双方协商同意，自 年 月 日起，对本合同作如下变 更： 1. ； 2. ； 3. 。 二、除以上约定事项外，其他事项仍按照双方于 日签订的劳动合同中的约定继续履行。 甲方（盖章） 乙方（签字） 法定代表人（主要负责人） 或委托代理人（签字或盖章） 年 月 日 8 年 月 日 年 月 9
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试用期辞退员工的正确方法
试用期辞退员工的正确方法 在试用期内辞退员工，是许多公司在解聘员工中经常使用的杀手锏。在公司管理层的 概念中，公司并没有承诺员工什么，想让你离开就可以让你离开。因为试用期双方关系不 确定，可以随便解除劳动关系。其实，有这种观念是错误的。《劳动合同法》第 21 条规 定，在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外， 用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由 从这一规定可以看出，《劳动合同法》的精神是用人单位原则上不得解除试用期的员 工的劳动合同。言外之意，用人单位与试用期员工解除劳动合同的，不能依据第 40 条第 3 项(即客观条件发生重大变化，双方无法就变更劳动合同达成一致意见);也不能依据第 41 条 的规定 (即经济性裁员)。 用人单位要想解除试用期员工的劳动合同，必须符合《劳动合同法》第 39 条规定的 6 种和第 40 条规定的 2 种情形共 8 种情形之一，否则就是违法的。 那到底该怎么做呢?以下 是小编收集的一些知识，教您如何正确辞退员工。 试用期辞工风险防范 用人单位可以用来解除试用期员工合同的，比较常用的理由就是用人单位证明劳动者不符 合录用条件可以解除劳动合同，这也是法律赋予用人单位在试用期辞退劳动者的一项特权 但是，这也是最容易被用人单位忽视的关键点。用人单位要避免试用期辞退员工的败诉风 险，必须在这一关键点上下功夫。 具体而言，要做好以下几方面工作： 招聘时：变“事后考核”为 “事前考察” 在实践中，很多企业招聘员工不太注重录用前的应聘员工评估和考察工作，习惯于把 工作放在事后考核，即先把员工招进来再说，如果不合适就在试用期辞退。其实，这种做 法是危险的，尤其是在《劳动合同法》背景下，用人单位解除劳动合同尤其是试用期的劳 动合同是受到严格限制的。在这种背景下，用人单位在招聘员工时，必须转变观念，变 “事后考核”为“事前考察”，尤其是对一些重点员工，招聘时要慎重，要做好员工的背 景调查工作，把好面试关，重要岗位由部门经理、人力资源部联合面试，确保能招到合适 的人员。 此外，需要指出的是，用人单位还必须事先对录用条件进行公示。公示，简单说来， 就是要让员工知道用人单位的录用条件，从法律的角度来说，就是用人单位有证据证明员 工知道了本单位的录用条件。那如何进行公示呢?方法有以下几种： (1)通过招聘公告来公示，并采取一定方式予以固定，以便为诉讼保留证据; (2)招聘员工时向其明示录用条件，并要求员工签字确认; (3)劳动关系建立以前，通过发送聘用函的方式向员工明示录用条件，并要求其签字确 认; (4)在劳动合同中明确约定录用条件或不符合录用条件的情形等。 录用后：试用期考核，定期+不定期 录用条件明确并向劳动者公示后，接下来就要进行试用期的考核。因为用人单位要解 除试用期员工的劳动合同，举证责任在用人单位，而要证明劳动者不符合录用条件，需要 以考核结果为依据。当然，考核需要围绕事先设定的录用条件进行考核。考核的方式，可 以采用定期考核与不定期考核相结合的方式进行。 届满前：员工去或留必须做选择 经过试用考核，如果暂时还难以确定其是否符合录用条件的，不能通过延长试用期来 继续考核。因为“不符合录用条件”解除劳动合同，仅仅限于在试用期内可用，一旦超过 试用期，用人单位就不能以此为由解除劳动合同。 所以，试用期届满前，必须对试用期的员工去留做一个选择，如果不太符合录用条件的， 需要按照“从严控制”原则在试用期内以不符合录用条件为由解除劳动合同。当然，用人 单位以此为由解除劳动合同，必须找出劳动者不符合录用条件的地方。 录用前：将“录用条件”具体化、书面化 我们已经提到，试用期解除劳动合同的理由比较常用的是，员工在试用期内被证明不 符合录用条件。因此，企业要想利用这一法律规定来保护自己的权益，就必须在招聘时对 录用条件作出具体明确的规定。对录用条件一定要明确化、具体化。切忌一刀切以及将录 用条件空泛化，抽象化。 比如说符合岗位要求，就不能仅仅说符合岗位要求，而应该把岗位要求是什么，怎么 衡量是否符合岗位要求固定下来。“录用条件”应该是共性和个性的结合。所谓“共性” 即所有岗位的员工都应该具备的基本条件。比如诚实守信，在应聘的时候如实告知自己与 工作相关的信息，包括自己的教育背景、身体状况、工作经历等等。所谓“个性”即每个 企业、每个岗位或者职位都有自己的特殊要求。有的有学历要求，要求获得相应证书 ;有的 有技术的要求，比如能符合企业招聘时对岗位职责的描述等等。“录用条件”的共性可以 通过规章制度进行明确，“录用条件”的个性则可以通过劳动合同、单独的协议等进行明 确。
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企业在员工试用期间的法律风险与防范
企业在员工试用期间的法律风险与防范 试用期是指用人单位和劳动者相互考察、用以确定对方是否符合自己的录用条 件或求职要求而约定的最长期限不得超过 6 个月的考察期。试用期不是劳动合 同的必备条款，属于企业与劳动者之间的约定内容，目的是为了相互了解和考 察。很多人认为只有在签订劳动合同及员工管理等方面才存在法律风险，试用 期的风险往往被所忽视，然而越来越多的由试用期引发的劳动争议案件，让我 们必须重视隐藏在试用期的法律风险，防范于未然。 试用期间企业一般存在哪些用工风险呢？ 一、不签订劳动合同； 在实践中，很多企业认为：在试用期内不与员工签订劳动合同，只是以口头或 是在入职登记表、员工手册中载明试用期等方式约定试用期，这样企业就会在 劳动争议中占主动地位。其实企业的这种认识是错误的，其结果往往适得其反。 《劳动合同法》第十九条第四款规定“试用期包含在劳动合同期限内，劳动合 同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。”由此可以看出， 除了在书面劳动合同中约定的试用期外，其他形式一般不会被法律认可。如企 业在试用期内不签订书面劳动合同，会被法律认定为企业与劳动者之间形成事 实劳动关系，企业将会付出双倍工资或与劳动者签订无固定期限合同的风险。 二、单独签订试用期合同 有的企业会想：试用期不签订劳动合同对于企业是非常不利的，那么我与员工 签订一个单独的试用期合同，是不是就可以避开法律规定？答案是否定的，根 据《劳动合同法》第十九条第四款的规定，劳动合同仅约定试用期的，试用期 不成立，该期限为劳动合同期限，也就是说企业放弃了试用期，所谓单独的试 用期合同实为一次固定期限劳动合同，而连续两次订立固定期限劳动合同的， 则需订立无固定期限劳动合同，这对于企业来说实在是得不偿失。 三、延长试用期期限 在试用期期间，劳动关系处于非正式状态,对于企业来说，可以防范用工风险, 但有时却往往被企业滥用，比如企业单方面延长试用期。根据《劳动合同法》 第十九条的规定:“劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个 月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固 定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。”因此，企业是不 能超标准约定试用期的，超过法定部分的无效，企业还有可能面临行政处罚和 赔偿金，违法约定试用期已履行的，按照试用期满月工资为标准，按违法月数 向劳动者支付补偿金。对于企业来说，因更多将眼光放在如何巧妙设置合同期 限，使试用期最长，试用期选择最好避开节假日，这样考察员工的时间就可相 当较多。 四、试用期内降低福利待遇 1、试用期工资低于法定标准 有的企业认为试用期不是正式用工，可少给工资甚至不给工资，社保就更不用 上了。应当明确：企业的这种认识也是错误的。 我国《劳动合同法》第二十条规定，试用期工资不得低于本单位同类岗位最低 档工资或合同约定的 80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。由此 看来，企业在试用期发放的工资并不是随意决定的，必须要符合两个标准，第 一个标准是最低不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百 分之八十，第二个标准是按照前面计算出的试用期工资还不得低于用人单位所 在地的最低工资标准。 为了避免企业在试用期支付给员工的工资过高，针对《劳动合同法》第二十条 的规定，建议企业进一步细分公司岗位，通过制定具体详细的职位等级和工资 等级来避免相应的法律风险，另外还可就奖金或效绩工资等通过绩效考核按月 确定，在劳动合同上只约定基本工资，这样就为企业在以后相应的纠纷中争取 了主动。 2、不为员工缴纳社保 《劳动合同法》第十九条规定，试用期包含在劳动合同期限内，第七十二条规 定，与劳动者建立劳动关系的用人单位应当在建立劳动关系之日起为劳动者缴 纳社会保险费。因此一旦企业与员工建立劳动关系，签订了劳动合同，就要依 法为员工缴纳社会保险，现实中很多企业或是心存侥幸或是没有重视，都没有 为试用期的员工缴纳社保，但从发生的很多案例来看，员工在试用期期间发生 工伤而引发的纠纷非常多，企业莫要因小失大，一旦意外发生，和几个月试用 期的社保费相比，对员工的赔偿费将是很大的数额。 3、不让员工享受医疗期待遇 医疗期，是指劳动者在劳动合同期内患病或非因工负伤，依法享有停止工作治 疗休息的时间。前面已经多次提到，试用期是劳动合同期限的一个不同阶段， 并不影响双方间存在劳动关系的认定。因此试用期的员工也应享受企业为其缴 纳社保等待遇，医疗保险也属于其中，试用期员工患病或非因公负伤，企业是 不能随意解除劳动合同的，《劳动合同法》第四十八条规定，用人单位违反本 法规定解除或终止劳动合同，劳动者要求履行的，用人单位应当履行；劳动者 不要求履行或劳动合同已不能履行的，用人单位已依劳合法第四十七条规定的 经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金；用人单位支付补偿金后，劳动合同 解除或者终止。 因此针对试用期患病或非因公负伤的员工，企业的做法是按 规定给予员工相应的医疗期，待期满后，如果员工不能从事原工作，也不能从 事另行安排的工作时，才能以“不胜任工作”解除劳动合同，但要支付经济补 偿金；如果劳动者在试用期内发身工伤事故，应当给予工伤保险待遇。如用人 单位未缴纳工伤保险费，由用人单位按照法律规定的工伤保险项目和标准支付 费用。 五、解除劳动合同 有的企业认为，试用期间既然是双方互相了解的过程，那么我就可以 随时随意解除，其实这种想法也是错误的。 《劳动合同法》第二十一条规定：“在试用期中，除劳动者有本法第三十九条 和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人 单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。”也就是说，只有在 试用期员工存在重大过错、医疗期满不能胜任工作、或员工不能胜任工作的情 形下，企业才可以在试用期解除劳动合同。但是，要解除劳动合同，首先要证 明自己对该职位有录用条件，同时对该员工不符合录用条件还负有举证义务。 企业在试用期解除劳动合同要记住两点，一是试用期内解除劳动合同要符合法 定程序；二是试用期内解除劳动合同必须要有充分的证据，建议用人单位在员 工开始工作前告知其录用条件，同时在工作中要做好试用期员工的考核记录， 不能仅以试用期不合格的理由解除劳动合同。
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员工试用期考核及转正管理办法
**公司规章制度 文件名称 员工试用期考核及转正管理 办法 类别 人事类 编号 HZJT-RS-202X-11 层次 第二层次 目录 1. 制定目的 2. 适用范围 3. 制定依据 4. 管理职责 5. 正文 6. 记录 制度修订记录表 时间 内容 部门 人力资源部 2 负责人 版本号 审批人 V2.0 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 编号 页码 HZJT-RS-202X-11 第 2-1 页 共 5 页 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 编号 页码 HZJT-RS-202X-11 第 3-1 页 共 5 页 1 目的 为规范员工转正程序，保证转正考核流程有效实施，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团本部，所属公司参照执行。 3 制定依据 《集团治理准则》、《集团人事管理准则》。 4 管理职责 4.1 人力资源部门负责办理新员工入职手续；负责审核试用期员工出勤状况及所在部 门主管评价意见是否客观公正；负责监督试用期或转正实施情况。 4.2 各部门负责评估试用员工试用期间绩效状况、评价转正员工在试用期间的表现； 负责指导员工办理转正相关手续。 5 正文 5.1 试用期 5.1.1 试用期时间要求： 5.1.1.1 除总裁特批的员工外，新员工试用期最短不得少于 1 个月，最长不得多于 6 个月。集团新进员工签订劳动合同期限为三年，试用期 2-3 个月。 5.1.1.2 简单工种（如：驾驶员、 清洁工、保安等）岗位可根据具体情况适当缩减 试用期。 5.1.2 试用期工资标准： 员工试用期工资原则上按其所应聘岗位工资的 80%发放，或者根据应聘时双方约定的 试用期工资标准执行； 5.1.3 试用期间调动后的管理要求： 5.1.3.1 试用期间的调动管理：试用期内的员工如为集团内所属子公司调入或发生在 公司内部调动的情况，根据其调动后的岗位情况，重新确定试用期。 5.1.3.2 若调动后的岗位性质及工作内容相似的，则试用期按原约定期限。 5.1.3.3 若调动后的岗位性质及工作内容发生较大变动，可以适当延长试用期，但其 累计试用时间不得超过 6 个月。 5.1.3 不符合录用条件： 在试用期内，员工的工作表现或员工存在下列事实或情形的，视为不符合录用条件， 公司可提前通知员工终止试用，解除劳动合同： 5.1.3.1 伪造学历、各类资质证明（证书）的，或者隐瞒违法犯罪个人经历的； 5.1.3.2 隐瞒病史或受伤（事故）经历的； 5.1.3.3 患有传染性、精神性或其他严重疾病的； 5.1.3.4 非因工伤原因不能正常提供劳动义务的； 5.1.3.5 在试用期内，违反公司规章制度或劳动纪律、或者被依法追究刑事责任的； 5.1.3.6 不能达到双方约定的工作目标或工作要求的； 5.1.3.7 拒绝完成领导临时交办的工作任务的； 5.1.3.8 企业规章制度规定的其他不符合录用条件的情形。 5.2 转正 5.2.1 转正条件 以下条件缺一不可： 5.2.1.1 无早退、旷工现象，试用期内累计迟到不得超过 4 次； 5.2.1.2 经部门主管与人力资源部门综合考核评价，其工作能力达到岗位要求； 5.2.1.3 通过人力资源部门或本部门组织的新员工入司培训并考核合格； 5.2.1.4 通过规定的新员工转正审核程序。 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 编号 页码 HZJT-RS-202X-11 第 4-1 页 共 5 页 5.2.2 提前转正 以下条件缺一不可： 5.2.2.1 无迟到、早退、旷工现象； 5.2.2.2 经部门主管与人力资源部门综合考核评价，在其岗位职责要求范围内能够独 立开展试用岗位的相关工作，并且取得两项以上显著工作成果； 5.2.2.3 通过人力资源部门或本部门组织的新员工入司培训； 5.2.2.4 通过规定的新员工转正审核程序。 5.2.3 延期转正 5.2.3.1 在正常转正期满，经评价不符合本制度规定的正常转正条件时，可延长试用 期。 5.2.3.2 因工作岗位有特殊要求需要延长试用期的，可以延迟转正，但最长试用期不 得超过 6 个月。 5.2.2 转正审核 5.2.2.1 正常转正流程： 5.2.2.1.1 试用期满前一周，试用部门通知试用员工办理转正手续，或由试用员工主 动到人事部门申请转正，填写“试用期员工转正申请表”。 5.2.2.1.2 试用员工所属部门主管如实考评员工岗位工作技能并出具书面意见后，报 人力资源部门审核，相关领导批准，集团本部及各单位经理助理及以上人员转正，须报 集团总裁审批。 5.2.2.2 延期转正流程： 5.2.2.2.1 在转正审批过程中，任何一级领导提出延期转正要求时，人力资源部门负 责经理助理及以上员工、各部门负责经理助理以下员工的跟踪、了解延期原因，在 3 个工 作日内及时通知其本人，说明延期转正原因。 5.2.2.2.2 延期转正的延长时间原则为 1 个月，所属部门领导可视员工工作表现情况 在延期转正期间要求其本人再次提出转正申请。 5.2.2.2.3 若第二次转正申请未获准通过，则解除劳动关系。 5.2.2.2.4 员工在试用期及转正时的相关材料存入其人事档案，档案材料包括：试用 期入司培训考试成绩、试用员工转正申请表及个人工作总结等。 5.2.3 转正工资标准 试用员工从完成转正审批流程获得最终批准签字之日起，执行转正后的岗位工资标准。 若没有约定转正岗位工资标准的，由人力资源部门根据公司的薪酬制度与用人部门沟通 确定工资标准。 5.3 本办法的修改、解释权归集团人事行政中心。 5.4 本办法自下发之日起施行。 6 记录 附件 1：【员工转正申请考核表】 员工转正申请考核表 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 姓名 性别 编号 页码 岗位 HZJT-RS-202X-11 第 5-1 页 共 5 页 学历 职称 转正申请 项目 工作态度 25 工作能力 45 工作业绩 30 考核等级 考核要素 分值说明 尚可 3 主动性 优秀 5 良好 4 差 1 责任心 5 4 3 1 执行度 5 4 3 1 纪律性 5 4 3 1 团队合作 5 4 3 1 岗位专业知识业务 9 7 5 3 业务实操技能 9 7 5 3 学习能力 9 7 5 3 分析解决问题能力 9 7 5 3 创新能力 9 7 5 3 工作质量 10 8 6 4 工作效率 10 8 6 4 工作业绩 10 8 6 4 直接上级评分 合计得分： 优秀：（X=90）良好：（ 90X=80）中等：（80X=70）及格：（70X=60） 不及格： 文件 名称 员工试用期考核及转正管理 办法 编号 页码 HZJT-RS-202X-11 第 6-1 页 共 5 页 部门领导 综合评价 签字： 日期： 部门分管 领导意见 签字： 日期： 人事部门 意见 签字： 日期： 签字： 日期： 人力分管 领导 意见 单位总经 理意见 。 签字： 日期： （经理助理及以上岗位需报集团审批） 集团人事 行政中心 意见 签字： 日期： 集团人力 分管领导 意见 签字： 日期： 总裁审批 签字： 日期：
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新员工管理三大表单
新员工报到登记表 新员工入职报到登记表的设计如表所示。 新员工入职报到登记表 基本资料 姓 名 性 别 出生日期 入职时间 部 门 职 籍 贯 民 族 政治面貌 学 历 职 称 工作年限 婚姻状况 档案所在地 一寸照片 位 身份证号 户口所在地 社会保险状况： □养老 □失业 □在外地 □其它公司已买保险 □无保险 □医疗 □工伤 □生育 □公积金 家庭资料 姓名 与本人关系 电话 地址 教育经历（按最高学历填写） 起止时间 学校 专业 学历 学位 培训情况 起止时间 培训课程 取得成果 工作记录（按倒叙时间填写） 起止时间 公司名称 职位 主要职责 离职原因 证明人及电话 语言能力及技能 第一外语及水平 第二外语及水平 其它技能 健康状况 身体健康状况： 视力：良好/近视/散光/弱视（ 是否有过重大疾病： ） 职业生涯规划 您的个人爱好与兴趣： 您认为从最近的工作中您得到的最大收获是： 您希望在本公司收获什么： 请您描述未来 5 年的职业发展计划： 入司渠道 □网站 □招聘会 □纸媒体 □内部介绍（姓名： 关系： ） □其它： 个人声明 本人谨申明以上提交的一切资料真实、准确、合法有效，如有不实，可作为立即被解除劳动合同的理 由，而公司无须做出任何赔偿，并按照国家法律法规和公司的规章制度承担一切不利后果。 签字： 年 月 日 新员工背景调查表 新员工背景调查样表，如表所示，供读者参考。 新员工背景调查表 被调查人 调查时间 应聘岗位 所属部门 调查公司 联系人 联系人职务 联系方式 您好！贵公司前任员工 先生/女士正在申请到我公司工作，我想证实他提供的信 息，希望贵公司能配合我们的工作。 工作 经历 调查 1．他/她是哪年哪月加入贵公司，又是哪年哪月离开的？怎么离开的？ 2．他/她在贵公司担任何种职务，主要工作职责有哪些？ 3．他/她在工作期间表现如何？ 4．他/她在工作期间与同事和上司相处的关系如何，得到过哪些奖惩？ 5．他/她在工作期间的薪酬如何？ 6．他/她离职的真正原因是什么？ 7．如果从整体表现上给他/她打分，10 分为满分，贵公司会给他/她打几分？ 8．非常感谢您的配合，您还有其它情况要补充吗？ 调查学校 联系人 联系人职务 联系方式 您好！我想证实贵校毕业生 学习 经历 调查 先生/女士提供的信息，他正在申请到我公司工作，希 望您能配合我们的工作。 1．他/她是哪一年入学的，学习的是哪个专业？ 2．他/她在校期间的表现如何，学习成绩怎么样？ 3．他/她在校期间与同学和老师相处的关系如何？ 4．他/她在校期间担任过班级、系内或社团的何种职务，得到过哪些奖惩？ 5．您认为，他/她最突出的优点是什么？ 6．非常感谢您的配合，您还有其它情况要补充吗？ 毕 毕业证 □属实 □不属实 业、 身份证 □属实 □不属实 核实单位 身份 证件 核实人员 核实时间 11．2．1 新员工转正申请与核定表 新员工转正申请与核定表，如表 11-2 所示。 表 11-2 新员工转正申请与核定表 __年_月_日- __年_月_ 新 员 工 试 用 姓名 性别 籍贯 年龄 □男 □女 试用期间 用 工作项目 地址 人 工作情形 学历 部 评语 专长 门 担任职务 部门 其它 原岗位 直接主管 信 关 息 联 个人述职 部 门 甄选方式 试用期限 人 试用岗位 力 试用期工资 资 转正后 源 岗位名称 部 定级工资 考勤记录 其他意见 □公开招考 □推荐挑选 ____年_月_日-____年_月_日 直接主管评价 相 关 试用期工资____元/月 部门经理评价 人 员 评 价 人力资源管理 经理评价 主管副总评价 总经理评价 董事长评价 日
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试用期管理的法律风险及防范
试用期管理的法律风险及防范 专业 写作 主要内容 试用期如何约定 试用期哪些情况可以与员工解除劳动合同 如何在试用期内解除劳动合同 试用期管理实践交流 交流 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 《劳动合同法》相关条款 第 19 条： 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以 上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个 月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期 不成立，该期限为劳动合同期限。 第 20 条： 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳 动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低 工资标准。 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期如何约定 试用期期限与劳动合同期限挂钩 关于“以上”和“不满”的理解 只能试用一次 试用期不合格但还想继续观察怎么办？ 员工升值或岗位调动怎么办？ 不能约定试用期的情况 以完成一定工作任务为期限的 劳动合同期限不满三个月的 第七十条规定：非全日制用工双方当事人不得约定 试用期。 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期如何约定 试用期不能单独设立 单独的试用期协议在实践中会被认定为签订一 次劳动合同 试用期待遇 不低于 80% （二选一） • 本单位同岗位最低档工资 • 劳动合同约定工资 不低于最低工资标准 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期违约责任 《劳动合同法》第 83 条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的， 由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期 已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月 工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的 期间向劳动者支付赔偿金。 专业 写作 亲和 效率 进步 哪些情况可以与员工解除劳动合同 第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一 项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试 用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造 成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳 动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也 不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 专业 写作 如何在试用期内解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 法定提前三天 协商解除 企业单方面提出解除劳动合同 不符合录用条件是最常见的一种 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 什么是录用条件？ 招聘广告中的条件是录用条件吗？ 招聘条件是招聘时选择候选人的基本资格要求， 是对候选者的最低要求。 录用条件是用人单位确定所要聘用的劳动者的 最终条件。 两者有重合，但不完全一致。 如没有明确的录用条件，在实践中，也可以将 招聘条件认定为录用条件来使用 专业 写作 亲和 效率 进步 什么是录用条件？ 录用条件可与劳动者提前进行约定 录用条件不能存在就业歧视 “ 硬”指标与“软”指标相结合 • “ 硬”指标：具有明显特征的或可量化的，如学历、 专业、职业资格、销售额等 • “ 软”指标：无法明确标准或量化但是可通过其他 事例证明的，如诚实守信、符合岗位要求等 应事先由劳动者签字确认 专业 写作 企业单方解除劳动合同的程序 向劳动者说明理由 《劳动合同法》第 21 条规定 需要有充足的证据 经过工会程序 《劳动合同法》第 43 条规定 时间限制 确保在试用期内完成本项工作 提前进行评估 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 实践交流 员工签订劳动合同中附加试用期补充协议 试用期指定指导老师 试用期间有明确的试用期计划 分阶段对员工进行考核 提前 10 个工作日进行试用期满评价 试用不合格的，劝退的形式解除劳动合同 专业 写作 亲和 效率 进步 劳动合同补充协议：试用期协议 甲方：公司 乙方：劳动 者 甲方乙方经协商一致，签订《劳动合同》的补充约定， 就乙方在试用期期间的各项事宜进行约定，内容如下： 试用期间，甲方应安排专门的技术与管理人员对乙方 提供必要的业务培训、技术指导。甲方需为乙方提供 符合国家规定的安全卫生的工作环境和必需的劳动防 护用品。 试用期间乙方应服从甲方的工作安排，遵守劳动纪律， 遵守职业道德，积极参加甲方组织的培训，提高职业 技能。 专业 写作 亲和 效率 进步 劳动合同补充协议：试用期协议 在试用期内，如出现如下情况，视为不符合甲方录用条件，甲方可依法解 除劳动合同： 有证据证明乙方向甲方提供了虚假个人信息。 乙方不服从甲方培训、工作安排或消极怠工的； 试用期内事假、病假天数累计超过 5 个工作日的； 乙方未按照双方商定的《新员工试用期计划表》的要求完成学习或工作计划； 乙方在试用期内违反公司《劳动纪律管理规定》，受到 2 次及以上口头警告处 罚。 试用期结束前 5 个工作日，甲方对乙方进行考核评价，评价结果为不合格或无 法胜任岗位要求的； 因乙方原因给甲方造成经济损失或名誉损失的； 法律或公司管理制度规定的其他情形。 其他约定： ___________________________________________ 本协议未尽事宜，甲乙双方均可提出，并经协商一致后另行签订协议，本 协议一式二份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后生效。有效期至劳 动合同约定的试用期结束之日。 专业 写作 亲和 效率 进步
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选才-育才-用才-留才
选才 育才 用才 留才 第一章 企业中的个人行为：促动因素 促动因素的信条 工作动力概述 1．3 历史趋势与主要论点 1．4 期望理论与工作动力 选才——招聘和配备 2．1 招聘与配备的理论模型 招聘、培训前的准备工作 2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策 第三章 育才——培训与开发 3．1 有效培训的决定因素 3．2 培训需求、目标与评价 3．3 培训项目、方法技术 用才——知人善任 发掘员工的潜能 工作配合考量 正确对待问题及员工关系 岗位重组：合理安排工作任务 重视员工的提拔 留才——用人不疑 合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志 企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物 第一章 企业中的个人行为促动因素 1．1 促动因素理论研究 促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理 作用机制。需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于 个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。我们知道，有 时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们 不得不争相逃命。这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点： 促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪 个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以 坚持多长时间(行动耐力)。 在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。而工作行 为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。研究工作行为动力 的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。一切有关工作场 所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。产业组织心理学家在工作动力研 究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培 训、管理者行为等。 就组织行为范畴而言，促动因素这一术语注注是指一种至关重要的管理活动。 说得更具体一点．促动因素是管理者用来激发、引导雇员行为以便实现组织目标的 技巧或方法。不过，在绝大多数西方企业里，为强化雇员的劳动表现和工作成绩而 专门设计的管理实践，很少是直接运用某一种工作动力理论的。常见的做法都是把 促动因素的概念结合到广泛的组织活动当中去，比如说，建设企业文化，营造企业 活力，改进企业行为等等。因为工作动力理论是经过改头换面以后，才运用到特定 的组织活动当中，所以，要评估促动因素管理技巧对一个组织的劳动生产率有无促 进作用并不容易。 值得高兴的是，西方的行为科学家当中仍然有人致力于促动因素管理技巧的评 估工作。卡泽尔和古佐两人于 1983 年在《美国心理学家》英文杂志上撰文指出， 80％的工作行为动力研究结果表明，运用促动因素的管理技巧可以改善企业的劳 动生产率：他们的这一结论，是基于对 207 篇公开发表论文的统计分析做出的。 这些论文就各种不同的以心理学理论假设为依据的管理技巧实验进行了总结、分析 和报告。举例来说，有的企业实行以组织目标指导管理活动的方法，有的企业则引 导雇员、中下层管理者自己确立与组织目标相一致的个人目标。这些做法都是促动 因素理论的具体实践。正如卡泽尔和古佐两人总结的那样，绝大多数此类实验表 明，企业管理者采用的促动因素管理技巧对企业的经营结果有着直接的影响。 1．1-1 促动因素的信条 指导当前思考和研究人类促动因素科学活动的有三条假设：第一，促动因素是 不能直接观察的。平时我们能看到的只是一系列个人行为和这些行为所产生的结 果。个人特征、工作任务特征和工作环境特征会影响到一个人的行为和工作表现， 通过对其影响方式的系统分析，我们可以推断出促动因素。 第二，促动因素并不是某一个人的固定属性。西方的心理学家既讲个人行为的 动机，又讲个人行为的促动因素。个人行为动机经常是以性情倾向中稳定的个人差 异来定义的。而个人行为的促动因素不同于动机，促动因素指的是一种动态的、内 在的状态，这种状态是由个人因素和个人所处的环境因素单独或共同作用造成的。 因此，构成这种状态的任何一个环节发生变化，比如说，某种个人因素发生了变 化，或者是个人所处的环境因素发生了变化，那么，这个人从事某种活动或完成某 种生产任务的促动因素也就发生了变化。换句话说，现代产业组织心理学方法并不 把促动因素看成是一种个人属性，而把它看成是一种个人状态，一种受个人因素、 社会因素和组织因素持续不断的互相影响的个人状态。 第三，促动因素对个人行为(不论是隐藏的还是公开的)具有重大影响。说得更具 体一些，一个人选择什么样的目标，打算干什么，打算投入多少时间和精力，是由 这个人的促动因素决定的。促动因素对个人行为的影响和对工作成绩的影响是有差 别的，明白这一点对理解工作场所的促动因素效应极为重要。在工作场所，促动因 素的变化能否影响工作成绩，要看工作成绩是怎么界定的，怎么评价的。如果一个 人的工作努力不能马上或者极大地影响他或她的工作成绩，那么，一些凭借增进雇 员动力而强化工作成绩的管理方案很可能没有什么效果。(有关这方面的内容，有 兴趣的读者可以查看产业组织心理学教科书中关于“促动因素和工作成绩”的论 述。 我们最好把促动因素影响个人行为和工作成绩的过程看成是两个互相关联的心理机 制：目标选择和目标追求[目标追求有时也叫自我约束]的有机融合。促动因素的 “认知理论”把目标选择描述成一种决策和承担义务的过程，在这个过程当中，个 人目标的选择是由个人因素和个人对所处环境的判断共同决定的。这个过程的结 果，即一个人的意图或者目标，使这个人的脑海里展现出一幅未来前景，刻画出理 想的结局。相对于意图来说，目标对未来结局定义得更清楚。为一个目标做出许诺 或承担义务具有如下作用：指引一个人的注意力，把这个人的精力用在目标实现 上，并鼓励这个人坚持不懈(这里也请读者查看有关产业组织心理学教科书中的内 容)。意图和目标可以涉及一个人的行为，比如说，“我今天的目标是多工作 3 小 时”；意图和目标也可以涉及一个人希望获得的结果，比如说。“我的目标是争取 提升”。个人和环境特征影响着目标的选择，也同样影响着目标被明确表达出来的 特征。 西方的产业组织心理学家提出了各种理论模型来描述目标选择的决策过程，并 经常用这些理论来预测个人行为。当目标容易实现时(比如说，一个人同时收到好 几份聘用合同，要从中选出一个中意的)，用这些理论做出的预测往往是成功的。 但 是，当目标的追求涉及到诸多困难，或者在遇到困难时需要付出加倍努力并且要延 长奋斗时间时，对工作成绩的预测还要额外考虑一个人对其目标做出的承诺，他或 她的敬业精神，以及其他的促动因素过程。 目标追求指的是一个人选择了艰难目标之后见之于行动的动力机制，为了实现 这个人所选定的艰难目标，他或她必须对自己的认知、情感和行动主动加以自我约 束。有些目标，例如学习一项极其复杂的新技术，或者攻读一个学士学位，就要求 有一个自我约束的过程。在这个过程当中，一个人要能够扩展、规划他或她的次级 目标，监视他或她的工作成绩，总结评价与推进目标实现有关的活动。如果目标追 求机制有缺陷，那么就可能阻挠由目标选择向行动的成功转换，同时也会削弱促动 因素对工作成绩的效用。 1．1-2 工作动力概览 在过去的 60 多年里．西方的产业组织心理学家提出了许多工作动力理论和假 设：坎贝尔和普里查德两人于 1976 年对以前的理论研究做了全面的回顾和总结。 美国明尼苏达大学心理学系的肯菲教授，则分别对 70 年代中期和队 70 年代中期 到 1990 年两段时期内工作动力研究方面的重要进展做了系统阐述。斯蒂尔斯和波 特两人对组织行为领域内运用促动因素的主要管理手法做了描述。 得益于理论上的进步，西方国家的企业家们在组织实践当中创造、发展了数不 胜数的工作动力管理方式和技巧。在工作动力研究领域，尽管免不了个别理论或技 巧的盛盛衰衰，但从总体上看，在过去的 20 多年里，人们对工作动力理论和实践 的兴趣有增无减。工作动力理论的研究和应用一直是产业组织心理学的核心课题， 更是组织行为、行政开拓、管理培训项目、工作培训项目等的重要内容。 1．1-3 历史趋势 通过改变一个人的促动因素，把心理学原理运用到强化、促进工作成绩方面的 历史，是与人类行为和工作场研研究中听取得的理论和实践成就紧密相关的。早期 的管理学理论，例如泰勒的“科学管理理论”，就曾长期运用货币报酬刺激个人促 动因素和工作成绩。20 世纪初叶，心理学界创新的“个人品格理论”和“学习理 论”，导致了工作动力管理方式的发展。这些新的管理方式旨在改善和强化工作成 绩，所采用的手法是，创造一种组织环境或者组织条件，以便促进满足雇员要求与 增加工作努力程度两者之间的和谐。从 20 世纪 40 年代开始，直到 60 年代，关于 选择决定因素方面的理论和研究可谓百花齐放、百家争鸣：这使得产业组织心理学 家提出了旨在改进对工作场所雇员行为进行预测的各种模型，例如，预测雇员自动 离职的理论模型等。也就是在这同一时期，著名的豪索恩研究项目获得明显证据： 社会传统和非货币刺激也对工作动力和工作成绩有影响。 20 世纪中叶“行为主义”的兴起，使得刺激、帮助式的学习(亦称工具主义式学 习，和加强巩固受到重视，并被作为改变工作场所雇员行为的一条途径。这里谈到 的两个概念不太容易理解，我们不妨举一个例子：马戏团里的驯兽师在所驯动物完 成一个规定动作之后，总是要给动物一点儿东西吃，以资奖赏。久而久之，动物意 识到每完成一个动作后，总有点儿东西吃，因此也就乐意接受驯兽师的口令。这里 面就有 oPnvltleaming 和 reinforcement 的道理。由动物推而及人，也是一样。 如果雇员在圆满完成工作任务之后，总能得到雇主的表扬和奖励，屡试不爽之后， 雇员的工作行为就可以推测了：努力不会白费，多干就会多得。这样，经过一系列 的刺激一反应一确认一加强过程之后，个人就仿佛“学”得某种行为。有兴趣的读 者可查阅产业组织心理学教科书中关于“行为修正”方面的章节。 沿着这一趋势，运用行为修正技巧的组织干预发展很快，旨在从各个不同方面 改善工作成绩，比如说，安全操作，相互协作、配合等等。与此同时，工作任务特 征研究领域里的进展，促使人们更加关心工作当中的促动因素潜力，加之内在动力 理论方面的研究成果，终于导致西方企业组织干预的形成：通过工作的重新设计， 来强化雇员的工作动力和改善工作成绩。在工作的重新设计方面付出努力，目的是 要强化雇员的工作动力。通过创新工作环境，促使雇员生成一种成效感，而且觉得 自己有能力，有水平，有自主性。〔请有兴趣的 i 卖者查阅产业组织心理学教科书 中关于 “工作丰富化”方面的内容。]工作的重新设计和赫茨伯格早期研究工作中 的某些方面有些类似。赫茨伯格当时关注的是。队心理学上看，对工作感到满意的 决定因素是什么。另外，请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“双因 素理论”的内容。〕 在过去的 20 多年里，西方发达国家的企业大量采用目标确立法和目标管理方 式。基于“确立目标就会立马采取行动”这样一种人类行为的认识，这些新的管理 方式极为关注挑战性目标确立的过程；关注对这样的挑战性目标做出承诺的过程； 并且关 注为这些目标而不懈奋斗的过程。 当前，论述目标管理法的文献比比皆是，不论是侧重理论探讨，还是侧重实践 应用，都已成为产业组织心理学发表论文的主旋律。不过，绝大多数组织行为的理 论工作者和实践者都承认，目前尚不存在一个“最佳的”理论或方法：于是，产业 组织心理学界又出现了一个日益明显的发展趋势：提出更加广泛的理论框架来归 纳、补充目标选择的主要信条，并在阐释人类行动的“行为理论”、“目标追求理 论”方面争取突破。从实践的角度来看，理论的宽泛化却给组织实践者加重了负 担，使他们难以进行促动因素问题的仔细分析，从而也就无法在可行的组织干预实 践当中做出抉择。 1．1-4 主要论点 当前，有关促动因素理论研究和实践应用的主要论点可以归结为三大组：(1)个 人品格方法论；(2)认知选择／决策方法论；(3)目标／自我约束方法论。下面依次 对每一种主要论点的假设条件、理论框架和研究发现做一介绍。 1．个人品格方法论。 个人品格方法论强调的是个人身上比较长久的品性特征对目标选择和目标追求 产生的影响。依照个人品格方法论研究工作动力的观点又可区分成三类。第一类观 点是在广义个人品格理论基础上建立起来的理论模型，比如说，“马斯洛需求阶梯 理 论”。依照这种观点，个人在工作场所的行为和满意程度，被认为是受这个人 当前需求状态的强度支配，而当前的需求状态是放在一个通用的需求等级阶梯中加 以考察的。通过了解一个人最突出的需求[例如，归属需求，自我实现需求]，企业 可以造就一种容易使雇员需求得到满足的组织环境，从而使企业能够增进雇员的工 作成绩和满足感。尽管这一立论众所周知，但科学研究一直未能对这一模型的基本 信条提供支持，也未能展示这一模型在预测工作场所的雇员行为方面是有用的。 个人品格方法论的第二类观点认为，个人身上有一种或很小的一组普遍存在的 心理上的动机，这种动机可能影响到个人行为和工作成绩。持这类观点的行为科学 家，将其大部分研究工作放在成就动机强度的个人差异方面。[例如，对成功的渴 望，干一番事业的需求等。有兴趣的读者可以查阅产业组织心理学教科书中关于 “成长需求强度”和“成就”的论述。]在这一方面所做的大量研究表明，成就动 力测试分数高的人与分数低的人相比，前者选择颇具挑战性目标的可能性更大一 些，坚持奋斗的时间也似乎更长一些。 本世纪中叶，产业组织心理学界对一段动机的角色也极为关注，例如，对能力 的渴望，对自主权的渴望，对公正的渴望，等等。与“成就动力理论”不同，“动 机理论”并不强调动机程度上的个人差别，而是强调引发动机的条件以及动机对个 人行为的影响。德希的“认知评价理论”和亚当的“公平理论”就是该类动机理论 的典型代表。(请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“公平理论”的 论述。)举例来说，亚当的“公平理论”认为，当一个人觉得他或她的投入和所得 比率与旁人相比不平衡或不对称时，就会唤起公正动机。 从刚才的介绍中，我们也可以看出，以动机为基石的理论和广义的个人品格方 法论是有区别的，前者更加全力强调这样的组织条件：能够煽动一般动机引发的个 人行为，同时又能唆使动机影响行为的认知过程。80 年代以后，以动机为基石的 理论方法在传统信条基础上，开始重视内在促动因素的作用和公正／公平动机。从 这一时期研究工作动力的大量文献中，不难发现这种趋势。 个人品格方法论的第三类观点是在 80 年代初期形成的，这类观点可以说是个人 品格基础研究新进展的直接结果。在过去的 20 年里，研究个人品格的行为科学家 们在识别和测量品格范围方面取得了巨大进展。（亦请有兴趣的读者查阅产业组织 心理学教科书中关于“内倾性格”和“外倾性格”的论述。） 个人品格研究方面取得巨大进展的一个重要结果，就是西方的行为科学家们， 特别是心理学家们，在基本的个人品性方面获得广泛共识。这就是个人品格的“大 五项”：“外倾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“谨慎性格”和“坦率性 格”。在这“大五项”当中，“谨慎性格”有时也被称作“愿意干并且靠得住”， 是和促动因素联系最紧密的个人品格属性。最近关于个人品性与工作成绩相互关系 的研究表明，“谨慎性格”同工作成绩的若干方面有着牢靠的相关关系。这一结论 使得产业组织心理学家们重新鼓起研究下述问题的兴趣：在与促动因素有关的品性 方面，个人之间的差异何以能影响到劳动行为和工作成绩?为什么从事服务行业工 作的人尤其如此? 2．认知选择／决策方法论。 认知选择／决策方法论强调选择和行动的两个决定因素： (1)个人的预期(比如 说，一个人对工作努力程度和工作成绩水平关系的看法，对工作成绩水平与个人所 得关系的看法，等等)。(2)个人对预期结果的主观评价。这里讲的预期结果是和各 种可供选择的行动相联系的(比如说，估计各种获得结果的正负效应或者得失)。行 为学家们把这种思维定式称作“期望理论”。“期望理论”意图预测的是一个人的 选择和决策，不一定是后续的工作成绩。在绝大多数理论模型当中，个人是被当作 理性的决策者来看待的，他或她做出的决策符合正向结果的最大化原理。 (但请注 意，“期望理论”模型是在个人看法的基础上预测选择行为。对周围环境的错误判 断，或者对努力程度、工作成绩、所得结果相互关系的错误看法将会产生“糟糕 的”决策。)从促动因素理论来看，选择可能与特定行动的方向(目标选择)、强度 (目标追求)和耐力有关。 认知选择／决策方法论的知名度在 80 年代初期达到顶峰。整个 70 年代和 80 年 代，组织行为学家把大多数研究工作的重点放在两个方面：一是检测这种方法论及 相关模型的核心信条；二是考察各类模型的预测效度。这一时期的研究结果表明， “期望理论”模型的基本假设包含了若干局限和困难，对工作任务完成情况和工作 成绩的预测效度也比预期的水平要低（尽管对工作选择的预测效度一直不错 )。 “期望理论”模型由于在预测工作场所雇员当前行为时存在缺陷，使得 80 年代利 用此类经典模型研究组织实践的势头衰退了，继之，出现在人们眼前的是现代的、 综合的选择理论框架的新发展：诸如内勒、普里查德和伊尔根提出的“组织行为理 论”，以及比奇和米切尔提出的“意象理论”。这两种理论都继承了“期望理论” 的若干经典假设，但却采用了一个更为广泛的决策理论框架，其中既包括个人品格 上的个人差别，又包括了促动因素的心理处理过程，比如说自我约束等。 3．目标／自我约束方法论。 目标／自我约束方法论强调的是影响目标追求的因素，或者说影响一个人的目 标转化成行动的因素。[有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“认知过 程”的论述。]在组织心理学领域，最著名的“目标确立模型”是由洛克和他的同 事们创立的。这一“目标确立模型”的着眼点是目标和劳动行为之间的关系。其他 的理论模型的研究对象较为广泛一些，但都没有离开目标追求所涉及的心理过程。 这些有代表性的理论模型包括：“控制论”，“资源配置论”和“交往一认知理 论”。 关于组织目标确立的早期研究，都详细考察了明确指定难度不同的目标的效 应。大多数此类研究表明，被指定较难目标和具体目标(例如，“这星期要卖出 6 辆汽车”)的人，工作成绩水平高；而被指定简单目标和模糊目标(例如，“发挥你 的最佳水平”)的人，工作成绩要差。后来的研究则一直寻求更为全面地考察这一 常见结果的临界条件。这些研究最后得出结论：正向目标一成绩关系的出现需要两 个关键的前提条件：一是个人接受指定的目标；二是要向个人提供工作成绩反馈。 有几项研究进一步指出，当工作任务相对简单时，指定较为困难的目标，其效果有 可能更好；反之，当工作任务比较复杂时(比如监督管理，项目筹划等)，指定挑战 性目标的效果比较差。 近来，为了更加贴切地考察目标的特定属性、个人属性和工作条件属性如何影 响目标追求和工作成绩，产业组织心理学家们运用“控制论”、“资源配置论”、 “交往一认知理论”做着不懈的努力。这些努力又向我们展示，将目标效应中介到 工作成绩还需要进一步的条件。从事这些研究工作的专家们认为，工作任务需求、 对自身功效的知觉、目标承诺、完成任务的倾向等，也同样是目标确认方法之行为 效果的重要决定因素。 1．1-5 小结 在工作动力和促动因素方面出现如此众多的理论和管理应用技巧无非点明两 点：第一，理解和预测个人行为是极其复杂的。第二，这一领域里的科学研究和实 践应用业已取得重大进展。传统的工作动力理论，诸如由奥尔德弗改编的“马斯洛 需求阶梯理论’，亚当的“公平理论”，鲁穆的“期望理论”，已经让位给新的理 论方法。这些新的理论方法是建立在认知心理学、信息处理、个人品格和自我约束 等领域的新进展之上的。这些新的理论方法经常收编一些旧理论的要素，但收编的 方式是科学的：他们汲取旧理论要素中的合理成分，使之成为新理论方法相互间对 话的语言和切磋研究的工具，而不似旧理论那样同名不同义。我们从如下的新理论 模型中不难看出这一点：例如洛克和莱瑟姆的“目标确立模型”，肯菲和阿克曼的 “学习与成绩综合资源模型”，以及洛德和克南的“控制论”。此外需要指出的 是，新理论方法与旧理论方法在概念抽象上也有差别。举例来说，所有现代的理论 模型都特别重视目标的作用，认为目标是连接个人与组织的最基本概念。还有，这 些新的理论方法特别注重对个别劳动行为的预测，而不是对总的工作成绩或者总体 满意程度进行估计。 从 90 年代的情况看，虽然说产业组织心理学家们在工作动力的理论领域取得了大 量进展，但西方发达国家工作场所的不工断演进持续地对这一领域提出新的重大课 题和挑战。我们把 90 年代所面临的两大课题概述如下。 1．工作的社会／文化内涵。 越来越多的行为科学家认为，社会内涵的影响业已成为工作动力和工作成绩的 一个重要决定因素。这促使产业组织心理学家们把广泛的“社会因素”引入他们的 促动因素理论模型当中。然而，直到最近，人们还不大愿意去理解，在雇员工作小 组或雇员团队劳动形式中发挥作用的独特的以及动态的促动机制。我们在第 2 章中 曾经谈到雇员团队这种劳动组织形式。日本是运用这种劳动组织形式最出色的发达 国家，美国、西欧的许多企业自 80 年代末起也群而效仿。这种劳动组织形式对组 织经营业绩显著的正面效应，激起了产业组织心理学家重新审视和研究促动因素理 论的极大兴趣。在这种背景之下，几个旨在探讨雇员团队促动机制的研究项目于 8 0 年代末 90 年代初启动。这些研究项目以及后来的类似研究，开始考察雇员团队 属性和工作任 务属性如何影响目标、动力和团队中个别成员的行为。 与此相关联的另一条线索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有关研究 表明，促动因素管理技巧的运用及其效果，部分地取决于所采用的激励方法是否与 那个社会中的文化价值观相一致。埃历兹指出，当一个社会中盛行集体主义文化 时，与集体主义、倾向结伙的价值观相一致的激励方法就会有比较好的效果。举例 来说，“质量圈”、“自治工作组”、参与目标确立活动等促动因素管理技巧适合 在日本、中国和以色列这样的国家。与此相对照，和个人主义价值观和谐一致的激 励方法，比如说，单独的工作丰富化，单独的目标确立，单独的奖励计划等，在美 国这样个人主义文化盛行的国家往往有较好的效果。埃历兹还进一步强调，伴随着 劳动队伍日益加剧的国际化，管理手法上能获得最终成功，关键要看一个组织的文 化价值观是否与它所处的社会环境合拍。 2．促动因素的管理 工作动力的传统观念意味着雇员是激励方法的被动承受者。组织和组织的管理 者费尽心机地改变工作条件，提供适当的工作刺激内容，以求使雇员的工作动力最 大化。不过，这种传统观念是有问题的，理由有两个：第一。过去 30 多年的理论 和研究清楚地表明。在促动机制(心理)过程中，雇员个人是积极主动的个体。雇员 是按照个人目标、个人纲要、个人信念来解释管理者的实践活动并做出反应的。 “雇员社会化”、“程序公正原则”和“领导艺术”方面的研究也说明，影响促动 因素的不仅在于组织及其管理者能给雇员个人提供什么，而且在于组织及其管理者 实施各类组织实践的方式方法。举例来说，“程序公正原则”方面的研究表明，工 作激励(如奖金、提职等)的配置或分发程序对雇员的情绪和行为能产生重大影响， 并且是独立于刺激结果的。 第二，据估计，直到本世纪末，在西方发达国家的工作场所，劳动力人口构成 和特征、生产技术、经济状况等，将持续不断地发生变化，而这些变化也似乎要持 续不断地侵蚀管理者对雇员促动因素的控制：举例来说。雇员构成的多样化必将导 致雇员目标和雇员态度的多样化，雇员对传统激励方法，比如工资的看法和反应也 势必千差万别。同样地，伴随着新技术，尤其是信息处理技术的大量采用．使得雇 员分散、独立工作成为可能。这样一来，管理者就不能按照传统监督方法监督职 工，与此相联系的传统激励方法也就派不上用场，同时又提出了新的促动因素问 题。举例来说，在非传统的工作场所，例如家里，如何鼓励雇员承诺自己定立的目 标呢?如何加大工作努力程度呢? 正是由于上述原因，西方企业迫切需要工作动力理论和实践的新突破。这向产 业组织心理学家发出了急迫的召唤：以前所未有的综合方法来仔细考虑雇员如何控 制他或她的促动因素，以便对管理者的实践做出反应。依照这种目标追求的观点， 促动因素有可能表现为一种与工作相联系的高收入和雇员资源，换句话说，是一组 织能够开发、管理者和雇员可以共享的资源。西方企业近来开展的职工培训项目， 多以自我约束原理为依据，目的也在于培养雇员掌握与工作有关的目标和行动的技 艺。此类新型职工培训，实际上代表着培训企业有可能大量削减组织成本的一条可 行途径：减少监督，减少旷工，减少浪费和亏损。 1．2 期望理论与工作动力 1．2-1 期望理论模型 期望理论假定，企业内部的现有雇员或者企业外部的求职者在任何情况下都试 图使其“预期的”满足程度最大化。但是，由于他或她所处的外部环境中存在许多 不确定因素，因此。个人仅仅能“寻求”最大化地满足欲望。比如说，一名雇员可 能相信，出色地完成本职工作有可能使自己获得晋升机会，而晋升机会是让自己感 到满意的东西。可是，当这名雇员完满地完成工作任务时，他或她并没有被提升， 因为他或她的雇主决定用延长劳动合同的方式以资鼓励。此外，也可能出现这种情 况，雇员原来预期可令他或她满意的事情到头来不过尔尔。假如这名雇员真的被提 升了，他或她发现新的工作岗位虽然权力大了，地位高了，但同时负的责任也多 了，干得更累了。因此，提升以后的满意程度远非原来想象的那么高。如此看来， 期望模型并没有说人们真的可以使其满足程度最大化，而只是说他们试图使其满足 程度最大化。 1．预期：努力一行为知觉过程 根据期望理论，一个人采取某种行动的促动因素取决于这个人的三种幻觉(或曰 信念)。其中之一就是“预期”。“预期”说的是一个人对其涉足某种特别行为之 能力的知觉、判断或者信念。预期知觉的例子有很多，比如说，一名求职者看到一 家企业 正在征召计算伊程序设计员，他很想谋得这个职位。那么，假如他去申请，他对自 己获得这个职位的可能性有一种知觉。再比如说，一名雇员想露先进生产工作者， 那么，要是他或她努力去做，他或她认为成功的希望有多大?简而言之，给定某种 努力程度，预期代表着一个人对其实现某种行为或然性(一种主观可能性)的估计。 期望理论预言，给定其他条件不变，一个人的预期知觉越强(因而越能肯定这个人 即将成功地涉足一种行为)，那么，采取这种行为的动力也就越大。 2、媒介：行为一报酬知觉过程 这里讲的“媒介”，指的是一个人对一种行为后续过程(或者结果)的知觉，举例 来说，雇员也许会问：“如果我工作卖力，那么老板会给我加薪吗？”如果我这个 星期天天准时上下班，那么车间主任会表扬我吗？”再比如说，一名想离开当前雇 主的工人也许会问：“如果我辞掉当前的这份工作，那么我将不得不到另一个城市 去找工作吗？”由此看来，“媒介”代表的也是对某种或然性的主观判断，只是这 种或然性的应用情景不同：如果采取某种行为(例如努力工作)．那么一种报酬(例如 涨工资)跟进的可能性有多大?这里请注意，对每一种潜在的报酬来说，媒介知觉可 能是唯一的。举例来说，如果一名雇员相信努力工作将会导致薪水的增加 (我们称 为接受提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老板不会在任何场合提供 表扬(我们称为口头称赞的低媒介)。 3．价位知觉 我们也许要问，一个人对其可能获得的报酬感觉如何呢?这潜在的报酬对他或她 来说是值得的，不值得的，还是平平常常、马马虎虎?其实，期望理论对一种报酬 的称心合意性并不能做出先验的推断，而只能笼而统之地说一句“对每个人来说， 每一种特定的报酬或许只有一种价位”。举例来说，同一名雇员，可能觉得提薪对 他的价值很高，也可能觉得获得同行的赞誉与提薪的价值不相上下，或者觉得提职 不如提薪来得实惠(假定提职后的薪水不如单纯提薪多)。这样看来，在检验或者运 用期望 理论时，重要的是对每种报酬能有价位尺度。 4．整体期望模型。 一般说来，预期知觉、媒介知觉和价值知觉共同影响个人行为的促动因素。我们用 图 4-1 来展示这一过程。如图 4-l 所示，一名雇员预期涉足一种行为(比如发奋工 作)的动力来自三个方面：(1)如果他或她觉得能成功地实现这一行为(高预期)；(2) 如果他或她相信行为将会导致报酬(高媒介)；(3)如果他或她发现潜在报酬有吸引力 (高价位)。 预期 努力 媒介 行为 价位 报酬 1 报酬 2 报酬 3 图 1-1 雇员的行为动力过程 如果我们把期望理论原理应用到组织实践当中，企业中的个人行为及其工作动力正 是遵循了如图 4-2 所示的期望理论模型。 技艺、能力 预期报酬 的价位 努力 努力→报偿 出现概率 外在报酬 满意程度 成绩 角色知觉 内在报酬 图 1-2 个人行为动力期望模型 我们从上面的理论模型中看到，一个人对其当前的工作岗位是否满意，取决于他或 她从中获取的劳动报酬。这劳动报酬既有外在的，又有内在的。但无论是外在的劳 动报酬，还是内在的劳动报酬，都是同他或她的工作成绩联系在一起的，不劳而获 的例子我们不想谈论。从逻辑上看，一个人的工作成绩如何，取决于他或她工作过 程中付出的努力程度。在由劳动行为(努力)向工作成绩的转化过程中，劳动者本身 拥有的知识、技艺和能力，他或她对自身角色的感知，会释放出重大影响。那么， 劳动者的行为(工作努力程度)又是由什么决定的呢?有两个方面：一是他或她对预 期获得的劳动报酬做出的价位判断或知觉；二是对由努力获取奖赏的概率判断或知 觉。值得指出的是，这两方面的知觉本身不是凭空形成的，而是重复实践的结晶， 是不断接受工作成绩反馈和满足程度反馈后形成的概念。因此，雇员劳动行为的促 动因素(M)来自三种知觉源泉：对付出努力到完成生产任务过程(E—P)的知觉；对 做出成绩到获得报酬结果过程(P—0)的知觉；对源泉报酬结果价位(V)的知觉。它 们之 间的联系可以用下面的公式表示： M＝(E→P)·(P→0)·V 4．2-2 对工作动力的影响 前面期望理论模型中涉及的一些概念，对企业的管理者(不论是生产经营部门， 还是入力资源管理部门，抑或是整个企业)确立强化雇员工作动力的政策和实践是 有帮助的。在上面提到的三种动力源泉中，显而易见，管理者可以对(E-P)知觉过 程和(P-0)知觉过程施加影响，但对第三种知觉过程，即雇员对报酬价位知觉的影 响力就很难说了。这是因为，雇员对劳动报酬的价位知觉，完全取决于获得报酬者 本人的主观价值判断。雇员的价值观、偏好，很可能在其加入本组织之前就已经建 立起来了。因此，我们最好是把注意力放在前两个知觉过程上。 1．对“预期”知觉过程(E-P)的影响。 既然“预期”指的是关于努力何以同行为相联系的信念，那么，我们不想把注 意力放在雇员完成工作任务的实际能力上。我们知道，人力资源管理实践可以从不 同途径影响雇员的工作能力。首先，给定要完成的工作任务，“预期”知觉可以通 过筛选和培训步骤获得改善。在雇佣新工人时，筛选步骤可以实现个人／岗位匹配 (我们将在第 2 章详细谈论个人／岗位匹配模型)。而职工培训和开发步骤，可以增 进现有雇员的技艺和能力，从而增进“预期”知觉(我们将在第 3 章中详细谈论职 工培训和开 发)。其次，西方企业对生产流水线的管理实践中也有改善“预期”知觉的策略。 比如说，给定雇员的工作能力在短期内相对稳定，借助重新设计工作岗位、工作任 务，使雇员觉得自己有能力胜任指定的工作。这些新型的组织开发项目，自 80 年 代以后在西方发达国家迅速推广。此外，配备职员过程中采取的内部劳动力市场操 作(例如调职、升降等)，也可以促进和改善个人／岗位匹配，从而影响雇员的“预 期”知觉。 以上提到的这些管理实践，旨在改进工作岗位要求和个人能力之间的对应，从 而坚定雇员的“预期”信念。这样的管理策略隐含着一个假定条件：雇员知道他们 干什么工作，并且知道在何种水平上完成它。令人感到诧异的是，如此的前提条件 并不是经常有保证的。如果生产流水线管理者能让手下人明白干什么、怎样干，那 么，他或她的管理效果一定错不了。我们在 1．1 节提到的确立目标理论模型正好 能说明这一点。确立的目标明确，有适当的挑战性，依照确立目标理论模型，将会 导致工作成绩的改善。因此，从预期模型的内容来看，目标确立很可能会加强“预 期”知觉。 2．对“媒介”知觉过程(P-O)的影响。 如果说“预期”知觉过程在很大程度上取决于个人能力的话，那么，“媒介” 知觉过程则是取决于下面问题的答案：作为特定行为的一种后果，什么东西有可能 发生?因此，改进“媒介”知觉过程中最为关键的问题，是管理者如何在合乎要求 的行为与 报酬后果之间建立起一种联系。管理者需要向被管理者明确：劳动报酬是有条件 的，要依据合乎要求的劳动行为而定。这不仅意味着，成功实现理想行为的个人将 会得到回报；而且也意味着，没有按要求做事的人将不会得到报酬，甚至有可能为 此付出代价。 建立一套有条件报酬的政策和实践，对任何组织来说都是极其重要的。举例来 说，假定有一家企业打算用一套成就工资制度来奖赏和刺激优良的工作成就，那 么，至少下面的配套政策和措施必须建立起来： (1)工资增长如何同工作成就挂 钩；(2)工作成就如何衡量。车间主任也要对下属工人的工作成就有所评价，并据 此向人力资源管理部门提出增进工资的建议。由此也可以看出，要想成功地实施一 项旨在改进雇员“媒介”知觉过程的计划，生产经营部门和职能部门之间的配合是 很重要的。 作为一名组织管理者，对雇员工作行为的确认和强化方式有两种选择：或者是 对合乎要求的行为予以奖赏，或者是对不希望看到、不合乎要求的行为施以惩罚。 不过，行为科学家们对惩罚进行研究后发现，惩罚手段对个人行为的影响不太容易 捉摸和预测，至少不像使用正面奖励那样有章可循。使用惩罚手段仅仅向雇员表明 什么行为不被接受，并不能告诉应当怎样做、做什么。不仅如此，除非用惩罚开展 的批评具有积极意义，否则，惩罚总是在雇员的脑海里留下阴影，对惩罚过自己的 领导留下不愉快的记忆。 另一方面，我们也应当看到，管理者在影响雇员的“媒介”知觉过程时，也还 受到诸多因素的限制。比如说，在有工会组织的企业里，劳动合同是通过劳资之间 的集体谈判达成的。通常，劳动合同当中有这样一个条款：雇员的提职提薪要依照 其工龄长短。这样，管理者并不能随心所欲地建立起成就工资制度。再比如，西方 国家都有《最低工资标准法》，只要是你的雇员，工作行为、工作成绩再不理想， 你也不能把他或她的工资降到法定标准之下。 现在，西方企业中职工团队的领导组织形式越来越普遍。职工团队组织形式的 一个重要特征，就是完成工作任务有赖于整个团队的共同努力，工作成绩的好坏不 是能由一个人决定的。在这种情况下，企业是以团队为单位进行奖赏。 这样，一个人的劳动报酬数量不仅取决于自己的劳动，而且还取决于同组其他同 事的劳动。在这种情况下，雇员的“媒介”知觉过程确实难以把握。这时，团队成 员之间的默契、配合和共同语言对适当行为的预期有重大影响。不用说，团队目标 和最终目标的兼容和互补也至关重要。 1．2-3 对一些重要行为的影响 1．吸引外部求职者，招收新雇员。 具体到职工招聘和工作申请，“预期”知觉指的是，一个外部求职者对他或她 申请工作、获得录用的可能性的看法。“媒介”知觉指的是，如果接受了这份工 作，对这工作和与其有关后果之间可能联系的看法。这两种知觉极大地受招聘企业 的招聘过程左右。 预期模型在若干情况下可以用来推测求职者的专业和职位选择。西方的产业组 织心理学家们在这方面做了大量的实地观察和实验研究。比如说，他们发现，会计 专业的硕士毕业生对每一家会计师事务所的录用可能性都有一个“预期”，对某一 家事务所的“预期”越高，被这家事务所面试的概率越大。再比如说，求职者倾向 于接受“媒介”知觉高的企业的聘用。这两个例子，或多或少地说明预期模型的预 测功能。 这里有必要指出，求职者的工作选择行为和成为新雇员后的工作行为是不一样 的。一般说来，求职者在加入一个组织之前，对这个组织的了解毕竟不如到这个组 织工作一段时间之后。这也就是说，求职者对这个企业的“媒介”知觉大致不存在 (他或她无法想象到这家企业工作后，某种特定的工作行为会导致什么样的结果)， 或者是他或她的“媒介”知觉在很大程度上不准确。在招聘组织工作中，这两种知 觉极易被招聘企业操纵和利用。招聘企业可以借此招揽外部求职申请者。但这样做 是要付 出代价的：如果求职者成为企业的新雇员之后，发现实际情况与招聘过程中的宣传 有出入，新雇员的“预期”知觉和“媒介”知觉就会大打折扣，对工作不满意、高 辞职率也就在所难免。 2．促动成绩。 “期望理论”研究和应用最多的领域是对雇员工作成绩的促动。依据这一理论 模型，获得促动因素最多的雇员，往往也是工作成绩突出的雇员。一项对美国汽车 保险推销员的调查研究发现，销售量高的推销员，其“预期”知觉也高(相信他们 只要努力工作，便能卖出更多的保险)，“媒介”知觉相应也高。 这样的研究结果对管理实践具有重大意义。管理者只要能够强化雇员的“预 期”知觉和“媒介”知觉，便能促动雇员的劳动行为朝着希望的方向转化和发展， 从而改善雇员的工作成就。我们在前面提到的筛选、培训、劳动报酬设计以及其他 的组织开发项目，都可应用“期望理论”中的基本原理。 3．促动长期雇佣关系 多数组织都不希望自己的雇员像走马灯似的来来去去。长期雇佣关系对实现组 织的战略目标无疑是有帮助的，至少，雇员和雇主之间的相互信任不是短期可以建 立起来的。雇员是否决定离开现在的雇主，也取决于他或她的两种知觉：他或她要 考虑到别处找到工作(比较满意的)的可能性有多大——“预期”知觉；离职后会有 一些什么样的后果，这些后果发生的概率有多大——“媒介”知觉。管理者对这 两种知觉的了解和操纵，无疑会影响打算出走的雇员的离职决策。 和吸引新雇员一样，“期望理论”在建立长期雇佣关系领域里的应用远不及在 工作成就方面的应用，对雇员离职出走行为的预测也很不稳定。但它的基本原理仍 不失为建立长期雇佣关系的一种指导。 第二章 选才——职工招聘和配备 2．1 职工招聘与配备的理论模型 对任何企业、任何组织而言，配备职员都是人力资源管理的一项关键内容。所 谓配备职员，实际上是一种双向选择和匹配的过程，在这个过程中，个人找到了想 去的单位，单位找到了想要的雇员，两者建立起雇佣关系。 这里之所以强调配备职员是一种双向选择和匹配的过程，是因为组织和个人在 这一过程中都扮演着积极的角色，对组织的考虑和个人的考虑都要认真对待，准确 理解和把握，两者之间不可偏颇。这一点是现代企业制度中配备职员区别于传统企 业制度中配备职员的重要标志。在传统的配备职员过程中，突出强调的是组织选择 个人，组织永远是主动的，个人永远是被动的。 从组织的角度看，强调配备职员的活动有助于实现组织的目标，例如，组织的 生存发展目标，劳动生产率目标，增长目标等。从个人的角度看，强调在配备职员 的过程中求职者个人受到了组织的公正对待，最终找到一份收入不菲、较为满意的 工作。 限于篇幅，我们这一节着重介绍职工招聘与配备的理论模型、企业在配备职员 过程中的做法，并考察招聘活动如何影响组织的效益。这种安排当然不是有意忽视 个人因素。事实上，个人在招聘过程中的经历将直接或间接地影响到招聘制度的效 果。举例来说，如果一个人自认为在企业的招聘过程中受到不公正对待，很难想象 他或她上班后能心情舒畅、尽职尽责。更何况他或她来不来上班还未最终确定呢。 考虑到我们在第 1 章中曾涉及到个人因素，这里就不再展开了。 配备职员远非“今天我们雇了两个秘书”这么简单。配备职员不是单纯的一个 事件，而是一个过程，或者说是一套制度。配备职员的过程是由一系列相互关联的 活动组成的，其中包括征召、筛选、决策和提供工作。平时我们看到的“某某公司 招收了两名秘书”实际上是该公司配备职员过程的最高、最后的表现，在此之前已 经铺垫了不少工作了。 我们把配备职员说成是一套制度，是因为在求职者流入组织(即所谓外向配备职 员)或者组织内部人员调配(即所谓内向配备职员)的过程中，有一整套规范的做法。 单就外向配备职员而言，从求职者进入这个过程到求职者成为一个新雇员走出这个 过程，中间有许多步骤。 第一步是当事企业决定填补一个空缺，例如招一个成本核算会计员，而这一决 策本身则是该企业人事管理长远规划和配备职员计划的一部分。通常的做法是，通 过征召活动，例如刊登人事招聘广告等，吸引和识别对这一职位有兴趣的求职申请 者。第二步就是在求职者当中进行筛选。人事管理部门会采用各种筛选手段，例如 面试、笔试和实地测试等，依照工作岗位的要求来评估求职者。第三步是依据评估 结果做出决策，决定拒绝和接受的名单。在决定接受的名单时，还要列出先后次 序。第四步，也是最后一步，就是在发出拒绝通知的同时，先向接受名单上的第一 人发出聘用通知。如果接受，配备职员的过程即告完成，余者发出拒绝通知。如果 第一人不接受，通知发向第二人。依此类推，直到接受名单上有人接受为止。如果 都不接受，此次配备职员的努力宣告失败。该企业的人力资源管理部门将视情况做 出重新招聘或暂停的决策建议。 简而言之，求职者要走过配备职员的全过程。配备职员的一整套制度是要促成 和保证个人和工作岗位的有效匹配。 当一个求职者经过上述步骤接受聘请成为新雇员时，他或她与其新雇主之间就 建立起一种雇佣关系。一旦形成或进入雇佣关系，配备职员的过程还会沿着两个方 向延续。一个是积极的方向，新雇员有可能获得升迁或者内部调动，从而创造新的 个人／岗位匹配。另一个是消极的方向，雇员有可能自动离职、也可能被遣散、被 开除，从而中止雇佣关系。由此可见，在形成、维持或者中止雇佣关系的过程中， 既有组织做出的选择，也有个人的自我选择。双方选择的动机，都是要创造出个人 ／岗位匹配。下面我们就以雇佣关系和个人／岗位匹配为支点，介绍配备职员的相 关模型。 2．1-1 个人／岗位匹配模型 配备职员组织工作的核心是个人／岗位匹配。这种匹配要求把个人特征同工作 岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理后果。我们在日常生活 中经常听到这样的议论：“张三不适合在公共关系部工作，他对同事和客户总是爱 理 不理，拉着长脸”；“李四做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过 硬，而且对待工作一丝不苟”；“王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有 吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“赵六觉得上海证券营 业部总经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄 心壮志”…… 所有这些议论至少说明个人／岗位匹配有四个重要方面。第一，每个工作岗位 都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过 硬，一丝不苟，等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。第二，个人要想胜 任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力。第三，上 面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配 度的问题。第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说， 张三的雇佣关系极可能是短暂的，而李四的却恰恰相反。 上面提到的这四个方面可以用一个个人／岗位匹配模型来表达。 在模型中我们看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其 特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个 人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理 的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新雇员积极肯 干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。 实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要 匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有 活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。其中的道理并不复杂。举例 来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知 识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着 可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应 聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。“既要马儿跑，又要马儿不吃 草”当然不行，让马儿吃少了，或者吃过量了也不行。 工作岗位 要求 报酬 匹 人力资源后果 影响 吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标 配 个人 知识、技 能等工作 动力 图 2-1 个人／岗位匹配模型 有必要指出，好的个人／岗位匹配将会促成人力资源管理的积极后果，例如较 长的雇佣关系，对本职工作满意等。但是，影响人力资源管理后果的不都是配备职 员的活动，不受企业自身力量控制的外力也会发生作用。举例来说，如果有外来的 企业想挖人才，出得起难以匹配的高薪，就挡不住有人“跳槽”。再比如说，除了 个人／岗位匹配的质量以外，影响职工劳动成果的还有技术手段、组织结构、雇佣 关系等等。同样是美国的汽车工人，在美国人开的汽车厂里和日本人开的汽车厂里 的劳动成果就是不一样。 2．1-2 招聘工作模型 前面提到，配备职员的过程，无论是外向型的还是内向型的，都有循序渐进的 几个阶段，在每一个阶段都要采取适当的行动。这些阶段和连带的相应行动也可以 说是招聘工作的组成部分。图 5-2 所示的模型归纳了这些招聘工作的组成部分以 及各步骤的一般后果。 求职者 （个人) 组织 江作岗位) 征召帜别、吸引) 筛选测试、评估) 雇佣快策、匹配) 图 5—2 招聘工作模型 有如招聘工作模型表明的那样，配备职员的工作起自求职者和某一组织之间的互 动。我们还以外向型的招聘工作为例，求职者寻找可以为之工作的组织以及该组织 中的就业机会；组织则为填补眼前或者即将出现的空位寻找求职者。因此，从招 聘工作一开始，求职者和组织就如同博弈的双方参与进来，并且一直参与到过程结 束。 有的时候，组织的优势很明显，在配备职员的过程中掌握着主动权。我们在此不妨 举一个假想的例子。比如说，劳动力市场上有大量的失业工人。招工的企业就会非 常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一类的求职者不可。有的时候，求职者具有一 定的优势，在招聘过程中可以向组织要价。有的时候，求职者和组织都有许多可供 选择的对象，双方在招聘工作中的地位比较对等。 招聘工作的起始阶段是征召活动。在这一阶段、组织和求职者都想借助征召活 动识别对方，吸引对方。组织的征召手段包括征召广告，派出招聘人员到大专院 校，召开工作信息发布会，分发招聘手册，向本组织雇员吹风等。以图识别求职者 中间的合格者，并把他们吸引过来。与此同时，求职者也想识别有合适工作机会的 组织。他们采取的手段是。阅读大量的招聘广告，与雇佣机构或者雇佣代理人联 系，大量发送个人简历和求职信，等等。通过这些手段，求职者向潜在雇主发出信 号。特别是在精心策划和准备的个人简历与求职信中，求职者历数自己的知识、能 力和专长，以便吸引招聘组织的注意。 逐渐地，征召阶段被筛选阶段代替，招聘活动的重心转移到评估方面来了。组 织采用的筛选手段有面试、笔试、模拟测试等，借以评判求职者的知识、技能、才 干以及求职者的激励因素，换句话说，求职者想从工作中获取什么、获取多少。结 合这些评判，对照工作岗位的要求和报酬水准，再来衡量求职者同工作岗位的匹配 程度。求职申请者也会依据自己从各种渠道收集到的信息，对有关组织进行评估。 然后，求职者依据这些评估，结合个人素质和激励因素方面的自我鉴定，再来衡量 有兴趣的工作岗位同自己的匹配程度。由此可见，组织和求职者两方面都在筛选， 都在评估。 做完评估之后，招聘工作便进入了雇佣阶段。在这个阶段，组织和求职者都要 做出自己的决策，以便达成个人与工作岗位的最后匹配。从组织这方面说，不可能 把所有的求职者都留下来，必须排出其中的一大部分。经过一次一次的筛选、过 关，一小部分人最终剩了下来。对这部分人，组织还必须排出先后次序，最终决定 向谁发出聘用通知，聘用的内容是什么。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，成 为一名新雇员，雇佣关系就算正式建立起来了。 对求职者而言，雇佣阶段意味着一个“自我选择”的过程。求职者对是否继续 留在配备职员的过程中要做出决定。有的求职者在接二连三地收到拒绝信后，经不 起挫折和打击，干脆不找了；有的则坚持不懈，不找到工作决不罢休。对后一种人 来说，总会获得就业机会。他或她将会依据情况的变化做出总体判断，最终选择一 个和自身条件相当的工作。 这里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展开的。内向型的 配备职员工作不太一样。组织内部的配备职员活动不涉及外部劳动力市场，申请者 是本组织现有的雇员，面对的是当前的雇主。雇主依据组织的需要和雇员的表现， 对一部分雇员的工作予以调整，或升迁、或转换、或降职使用。另一方面，部分雇 员也因求变、求发展向雇主提出变更工作岗位的请求。这样，便有了组织内部的劳 动力市场，一般称为内部劳动力市场。在内部劳动力市场上从事配备职员的工作也 要经历征召、筛选和雇佣三个阶段。雇主和雇员是这些活动的共同参与者。从人力 资源管理的角度讲，内部劳动力市场也具有促进和改善个人／岗位匹配的重要功 能，它是外部劳动力市场的继续和补充。 2．1-3 人力资源管理模型 我们在本章一开始就指出，配备职员的活动是人力资源管理活动的重要组成部 分。有鉴于此，我们有必要把对招聘活动本质的考察纳入人力资源管理学的整体框 架中，分析招聘活动的外部环境，检讨它与其他人力资源管理活动的相互关系。 关于人力资源管理模型，美国的产业关系学界和人力资源管理学界有着许多不 同的版本。我们这里仅就其中的人力资源管理学派做些简要的分析。请看图 2-3。 图 2-3 人力资源管理模型 1．个人／岗位匹配。 依照图 2-3 所示的人力资源管理模型，个人／岗位匹配在所有的人力资源管理 活动中扮演着中心角色。的确，从人力资源管理学派的观点来看，所有的人力资源 管理活动都是围绕着如何创造和维持个人/岗位匹配而展开的。当然，创造和维持 个 人／岗位匹配本身并不是目的，谋求个人／岗位匹配的目的是要实现人力资源 管理的结果。 2．人力资源管理活动。 西方企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归结为两类，一类是辅助性 的，另一类则是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作测量、工作分析和 人力资源计划。这三种活动并不能直接影响个人／岗位匹配，而是为功能性的人力 资源管理活动创造条件、提供支持。从逻辑上讲，是要先有工作测量、工作分析和 人力资源计划，尔后才能进行配备职员的活动。因此，辅助性的活动理应增进配备 职员活动的效果。 功能性的人力资源管理活动对个人／岗位匹配有着直接的影响，因而，也会影响到 人力资源管理的后果。功能性的人力资源管理活动包括外向型招聘、内向型招聘、 职工培训和开发、设计劳动报酬、确立劳动关系以及营造工作环境等。其中任何一 种活动都有可能对个人／岗位匹配过程产生重大而又独特的影响。也正因为如此， 西方企业的人力资源管理部门通常会单独设立功能科室，分别掌管这些活动。 3．各种活动之间的相互关系。 虽说上述各种活动是由人力资源管理部门的各功能科室分别撑管的，但各种功能性 的人力资源管理活动之间相互影响、相互依赖。因此，无论实施任何一种活动，都 要加以通盘考虑。举例来说，假定有一家企业的人力资源管理部门，依照企业的人 力资源发展计划，决定在未来 12 个月内新雇 20 名中层管理受训人。为了实现这 一目标，各种功能性的活动之间必须密切配合。人力资源管理部门必须回答下面一 系列问题：这 20 名中层管理受圳人是从企业外部招呢，还是从企业内部选拔 ?或 者内外都要考虑?对企业外部应聘者的资格如何规定?对企业内部应聘者有什么要 求?起点工资和其他待遇定在何种水平上方能吸引足够的应聘者?让这别名受训人接 受哪种类型的培训和开发?什么时候进行?晚间和周末要不要利用?如何利用? 对这些问题的回答要从总体上把握一条原则，那就是采取的各种功能性活动要 相互协调，共同促成新雇 20 名中层管理受训人这一目标。在实践中要做到这一点 并不容易。这是因为在其一领域做出的决策势必影响到另外的领域。比如说，掌管 劳动报酬的人出于控制劳动力成本的考虑，提议(1)受训人的起点工资沿用往年标 准，(2)取消一直依惯例发放的雇佣奖金。如果这两条提议被雇主采纳，那么，吸 引新受训人的工作将变得很困难。要想招徕足够的应聘者，征召工作就必须变出新 的花样，而且要付出比往年更多的努力。不仅如此，征召来的人可能素质不高，因 此，培训和开发大纲需要做相应的改动。还有，周末的培训安排也可能被取消，用 以弥补冻结起点工资和取消雇佣奖金。 4．外部环境： 在图 2-3 的上部，罗列着影响人力资源管理活动、个人／岗位匹配以及人力资 源管理后果的四种外部因素。它们分别是经济状况、劳动力市场、劳工工会和法令 法规。下面依次介绍 e (1)经济状况。 这里讲的经济状况是一个广义的概念，它包括地区的经济状况，行业的经济状 况，国家的经济状况，甚至跨国的经济状况。这广义的经济状况对一个组织内部的 总体财务状况当然会有影响。以美国的汽车制造业为例，通用汽车公司所能提供的 就业机会和工作类型，它所需要的汽车工人数量和职业类型，它对这些工人所能提 供的报酬数量和类型，无不受它所处的经济状况的制约。 (2)劳动力市场 这里讲的劳动力市场是指外部劳动力市场。劳动力市场代表着这样一个外部活 动场所，组织从这个场所寻求新的雇员(劳动力需求)，个人在这个场所出卖劳动力 (劳动力供给)。招聘活动可以说对劳动力市场上的一举一动都非常敏感。从量的方 面来说，“吃紧的”劳动力市场(劳动力供不应求)会使招聘活动变得既困难又昂 贵，因为不易征召适当数量的求职者。与此相反，“宽松的”劳动力市场(劳动力 供过于求)将给雇主创造一个比较有利的环境，因为可以识别并吸引足够数量的求 职者。 从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力、才干及其 他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会框定一个范围。而劳 动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足特定组 织配备职员的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 (3)工会组织 在有工会组织的行业和企业里，工会
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员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
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录用外国员工应注意的问题
录用外国员工应注意的问题 一、关于聘用外国员工程序的问题 关于聘用外国人，需要注意以下几个方面： 1、关于外国人的界定：根据《外国人在中国就业管理规定》第二条规定， 外国人是指按照《中华人民共和国国籍法》规定不具有中国国籍的人员。故确 定员工是否属外国员工的依据是其拥有的国籍。 2、外国人在中国就业的条件：外国人在中国就业本身受到一定的限制，根 据《外国人就业规定》第七条规定，必须具备下列条件的外国人方可在中国境 内就业： （1）年满 18 周岁，身体健康； (2)具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历； (3)无犯罪记录； (4)有确定的聘用单位； (5)持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件(以下简称代替护照的 证件)。 3、用人单位的义务：用人单位如聘用外国人必须为该外国人申请就业许可， 即向与用人单位劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请，经获准后到 劳动行政部门办理核准手续，取得《中华人民共和国外国人就业许可证书》后 方可聘用；同时，用人单位聘用外国人从事的岗位应该是有特殊需要，国内暂 缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。 二、用人单位与外国员工签订劳动合同事宜的处理 （一）如聘用外国人用人单位与被聘用的外国人应该依法订立劳动合同，但 是该劳动合同的订立与解除与聘用国内员工之间的劳动合同有所区别： 1、与外国人订立的劳动合同的期限最长不得超过 5 年。 2、劳动合同期限届满即行终止，不可以经双方协商同意后直接续订，必须 按照《外国人在中国就业管理规定》第十九条的规定履行审批手续后方可续订： “被聘用的外国人与用人单位签订的劳动合同期满时，其就业证即行失效。如 需续订，该用人单位应在原合同期满前 30 日内，向劳动行政部门提出延长聘用 时间的申请，经批准并办理就业证延期手续。” 3、用人单位与聘用的外国人之间的劳动合同解除后，用人单位应及时报告 劳动、公安部门、交还该外国人的就业证和居留证件。 （二）如该外国人系由在国外有总部的用人单位总部派遣到国内工作，建 议国内用人单位与总部明确在该员工的派遣方面的相关问题，包括派遣时间、 工资待遇等。从理论上说，该外国人的劳动合同关系仍系与总部建立，与用人 单位建立的系劳务关系。经向劳动部门咨询，如系由总部派遣，用人单位无需 与该员工签订劳动合同，而是由境外派遣单位出具相应的证明材料，并注明聘 雇期限。如相应的证明材料是外文的，需同时提供中文翻译件，翻译件由用人 单位盖章。 三、关于用人单位与外国员工发生劳动争议适用法律的问题 《外国人在中国就业管理规定》第二十六条明确规定，用人单位与被聘用的 外国员工发生劳动争议，应按照《劳动法》、《劳动争议处理条例》处理。
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人力资源难题：国际化人才的有效管理
人力资源难题：国际化人才的有效管理 在众多企业将自己的触角伸向国外，纷纷在海外建厂或者意欲开始自己的国 际化进程的时候，他们最缺乏的往往不是资金、技术、市场，而是国际化的人 才。种种迹象表明：国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在中国企业面 前。 警惕人才的断层 3 月 9 日，甘肃金川公司斥资 34.75 亿元买断嘉能可在西班牙某地的全部 镍精矿，一批本土人才将前往西班牙。但这并不是一件容易的事，安邦的报告 认为，"走出去"后，由于面对不同的国际市场和规则，对管理的要求会不同， 以国内企业的人员水平，容易出现经营人员的断层。 对国际化人才的管理一直是那些欲成为国际化企业公司苦苦思索的问题。 TCL 曾大量引进国际型人才，但失败案例仍多，克劳普斯塔就是典型例子。当 TCL 对汤姆逊重组，意欲实现其 2010 年销售 1500 亿元的战略，成为具有国际 竞争力的大型企业集团时，国际化人才的匮乏仍是其国际化战略实现的短板。 UT 斯达康人力资源总监吴海宁告诉记者，他们正在考虑的问题，是配合公 司 2 年后中国海外市场要占有一半的战略，如何更好地实施人才走出去的战略。 对国际化人才的有效管理正成为新的挑战出现在企业面前。在加里。德斯 勒所着的《人力资源管理》一书中，多元文化下的人力资源管理是业界共同的 管理挑战。这其中，就包括对国际化人才的有效管理。 不是所有来自海外的人才都是国际化人才 21 年前，德国专家格里希受聘担任武汉柴油机厂厂长，在中国企业界拉开 了国际化人才管理的序幕。今天，在中国各类企业工作的外籍员工已超过 6 万。 此外活跃在企业舞台上的海归、台湾人和香港人更是无以计数。国际化人才无 统一标准，也有人认为，那些已融入跨国公司运作的管理者，以及从国际性的 管理学院培养出的管理人员，都属国际化人才。 然而，并非所有来自海外的人才都是国际性人才。安邦集团研究总部首席 分析员陈功表示：他有一个朋友聘请了几位台湾人，但基本上发挥不了什幺作 用，工作表现松散，每天与台湾的家里煲电话粥，实际只起到些渠道联络作用。 其次，待遇差距还很明显。国内的收入水平近年虽然有很大提高，但与国际上 的差距依旧。第三，使用和管理上的问题。国内企业的管理水平低也是个障碍， 因为也有外籍人员本来是能干的，但双方的文化差异很大，结果发挥不了作用。 在安邦的报告中，安邦集团建议，国内企业如果希望以"少花钱多办事"为原则， 那幺可以考虑引进工作合同制度，也就是引进人才集中于某一项目，就项目论 价钱（谈工作合同），完事就走人。 泰来猎头咨询事务所所长纪云则认为，仅有留学经历、仅有海外工作经历， 还不能称为国际化人才，国际化人才不仅需要有多方面跨文化的工作经验，还 需要有跨文化的管理经验。他能够综合协调不同领域的优秀人才，根本的地方 是对跨文化的理解。 美世咨询北京分公司总经理王宪亮认为，国际性人才应该能考虑到多元文 化的差异，能将来自各处的大量信息通过甄选变成自己有用的信息。 给人才配团队比引进人才更重要 从 1999 年开始，中国本土企业已出现管理人才的回归。今天，国际化人 才的身影越来越多的出现在中国本土企业，部分本土经理人正在被国际化人才 所替代。盛大将微软的唐俊引入了自己的家门，丽珠用台湾人萧思阳接替了创 业者之一徐孝先，海信周厚健特意赶到北京宣布其国际人才引进计划，平安保 险则出现着不同国籍的经理人，连房地产这种带有典型区域性的行业，在 SOHO 中国，也出现了多国部队…… 意欲国际化的企业，使尽各种方法以使人才管理能跟上企业国际化发展的 需要，有的甚至不惜父子亲自出马。福布斯内地富豪排行中的浙商吴良定，将 自己的一个儿子送英国留学，学的是工商管理。世纪联融企业咨询公司总经理 王一认为：吴氏系列集团在产业多元化、制度化和公众化之后，最终会走国际 化之路，这不仅是为了搞大，也是为了分散风险。国际化人才的培养就是为未 来的国际化运作做储备的。富豪榜中还有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自 己的儿子曹克波培养成了既了解中国国情，又熟知全球化企业经营理念的接班 人。 但是，能上阵父子兵的企业毕竟还是极少数，对大部分企业，他们更多使 用的是来自海外的国际化人才，近年来，企业"赴香港招聘"、"赴美国招聘"的 报道屡见不鲜。引进来的人才从进入企业的第一天起，首先所面对的，就是水 土不服的挑战。 王宪亮认为，来自海外的国际化人才，对市场一开始并不熟悉，信息不足， 非常依赖下属。在信息不充分的情况下，管理者需要加强对风险的控制。国际 化人才在技术上是有优势的，但是如何在工作中接口，需要网络、社会关系等 支持，所以，给国际化人才配团队、对其协助、以做资源整合尤其重要。
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人员体系-员工晋升渠道建设
人员体系 员工晋升渠道建设 员工晋升渠道建设 模块收益 ◆规划员工发展空间，留住优秀人才并激励其上进，营造良好的人文环境 ◆明确员工晋升与淘汰标准，优化人力资源 员工晋升渠道建设 基本思路 ◆设计员工晋升渠道 根据行政岗位名称的设计上下延职务名称，将管理类、技术类、业务类等各类 职称科学地连串起来，设计出员工晋升渠道。 ◆设计员工晋升标准与程序 根据岗位职责与职务名称的一般要求，分析、设计员工晋升标准；规定员工晋 升程序与审批权限。 ◆内部淘汰 实行内部淘汰制，通过绩效和技能考核，不符合公司要求的人员给予处理。 员工晋升渠道建设 操作流程 （操作流程图） 员工晋升渠道建设 主要成果 ◆各岗位人员晋升途径与职务名称 ◆员工晋升渠道规划线路图 ◆员工晋升标准表 ◆员工晋升程序 ◆员工晋升审批权限表 员工晋升渠道建设 主要工具 ◆职务轮换法 ◆工作丰富化 ◆冲击式晋升 ◆蔓藤式晋升 ◆阶层淘汰 ◆……
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