录用外国员工应注意的问题
录用外国员工应注意的问题 一、关于聘用外国员工程序的问题 关于聘用外国人，需要注意以下几个方面： 1、关于外国人的界定：根据《外国人在中国就业管理规定》第二条规定， 外国人是指按照《中华人民共和国国籍法》规定不具有中国国籍的人员。故确 定员工是否属外国员工的依据是其拥有的国籍。 2、外国人在中国就业的条件：外国人在中国就业本身受到一定的限制，根 据《外国人就业规定》第七条规定，必须具备下列条件的外国人方可在中国境 内就业： （1）年满 18 周岁，身体健康； (2)具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历； (3)无犯罪记录； (4)有确定的聘用单位； (5)持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件(以下简称代替护照的 证件)。 3、用人单位的义务：用人单位如聘用外国人必须为该外国人申请就业许可， 即向与用人单位劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请，经获准后到 劳动行政部门办理核准手续，取得《中华人民共和国外国人就业许可证书》后 方可聘用；同时，用人单位聘用外国人从事的岗位应该是有特殊需要，国内暂 缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。 二、用人单位与外国员工签订劳动合同事宜的处理 （一）如聘用外国人用人单位与被聘用的外国人应该依法订立劳动合同，但 是该劳动合同的订立与解除与聘用国内员工之间的劳动合同有所区别： 1、与外国人订立的劳动合同的期限最长不得超过 5 年。 2、劳动合同期限届满即行终止，不可以经双方协商同意后直接续订，必须 按照《外国人在中国就业管理规定》第十九条的规定履行审批手续后方可续订： “被聘用的外国人与用人单位签订的劳动合同期满时，其就业证即行失效。如 需续订，该用人单位应在原合同期满前 30 日内，向劳动行政部门提出延长聘用 时间的申请，经批准并办理就业证延期手续。” 3、用人单位与聘用的外国人之间的劳动合同解除后，用人单位应及时报告 劳动、公安部门、交还该外国人的就业证和居留证件。 （二）如该外国人系由在国外有总部的用人单位总部派遣到国内工作，建 议国内用人单位与总部明确在该员工的派遣方面的相关问题，包括派遣时间、 工资待遇等。从理论上说，该外国人的劳动合同关系仍系与总部建立，与用人 单位建立的系劳务关系。经向劳动部门咨询，如系由总部派遣，用人单位无需 与该员工签订劳动合同，而是由境外派遣单位出具相应的证明材料，并注明聘 雇期限。如相应的证明材料是外文的，需同时提供中文翻译件，翻译件由用人 单位盖章。 三、关于用人单位与外国员工发生劳动争议适用法律的问题 《外国人在中国就业管理规定》第二十六条明确规定，用人单位与被聘用的 外国员工发生劳动争议，应按照《劳动法》、《劳动争议处理条例》处理。
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人员体系-员工培训体系设计
人员体系 员工培训体系设计 员工培训体系设计 模块收益 ◆确保员工能力符合岗位要求，确保岗位绩效，间接地降低成本 ◆使员工能力略高于岗位要求，完成从保障型向主动型、推进型转变，促进企业 发展 员工培训体系设计 基本思路 确立培训需求、制订培训计划、组织培训、进行培训评估等的基础知识与方法 介绍；根据企业实际情况将知识与方法转化成可操作的各项培训操作指引。最后通 过完整的制度将培训体系的各个环节串联起来，使培训体系在企业内部各部门各岗 位变为日常的工作。 员工培训体系设计 操作流程 员工培训体系设计 主要成果 ◆培训体系建立办法 ◆入职培训指引 ◆见习管理指引 ◆上岗培训指引 ◆绩效改善培训指引等 ◆培训管理制度 ◆培训需求评估模式图 ◆培训与企业效益改善评估表 ◆…… 员工培训体系设计 主要工具 ◆团队训练法 ◆素质训练卡 ◆职务轮换法 ◆培训八步法 ◆企业学习环境塑造法 ◆培训效果评价技术 ◆培训收益评价法 ◆……
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人员体系-员工晋升渠道建设
人员体系 员工晋升渠道建设 员工晋升渠道建设 模块收益 ◆规划员工发展空间，留住优秀人才并激励其上进，营造良好的人文环境 ◆明确员工晋升与淘汰标准，优化人力资源 员工晋升渠道建设 基本思路 ◆设计员工晋升渠道 根据行政岗位名称的设计上下延职务名称，将管理类、技术类、业务类等各类 职称科学地连串起来，设计出员工晋升渠道。 ◆设计员工晋升标准与程序 根据岗位职责与职务名称的一般要求，分析、设计员工晋升标准；规定员工晋 升程序与审批权限。 ◆内部淘汰 实行内部淘汰制，通过绩效和技能考核，不符合公司要求的人员给予处理。 员工晋升渠道建设 操作流程 （操作流程图） 员工晋升渠道建设 主要成果 ◆各岗位人员晋升途径与职务名称 ◆员工晋升渠道规划线路图 ◆员工晋升标准表 ◆员工晋升程序 ◆员工晋升审批权限表 员工晋升渠道建设 主要工具 ◆职务轮换法 ◆工作丰富化 ◆冲击式晋升 ◆蔓藤式晋升 ◆阶层淘汰 ◆……
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员工资遣管理办法
员工资遣办法 第一条 为配合本公司各部门实际业务需要，以达成企业的有效经营起见，特订 定本法。 第二条 本公司正式任用员工的资遣悉依本办法办理。 第三条 各部门遇有下列情形之一时，可资遣人员： 1.组织编制紧缩或单位并编及撤销。 2.工厂因全部或一部歇业时。 3.工厂因不可抗拒事由须停工一个月以上时。 4.因业务事业范围、生产技术或程序改变，须紧缩职务时。 5.单位人事费用影响单位成本的过度负担或公司利润时。 第四条 员工有下列情形之一的各部门可予资遣： 1.经考核结果而无适当工作或实际业务的。 2.个人专长无法胜任其所承受的职务的。 3.身体衰弱，不能胜任工作的，或考绩列为丙等的。 第五条 员工资遣先后顺序如下： 1.历年平均考绩等级低者较高者为先。 2.曾受惩戒者较未受惩戒的为先。 3.在公司服务年资浅者较年资深者为先。 第六条 资遣员工通知日期如下： 1.在公司服务 3 个月以上未满 1 年的于 10 日前。 2.在公司服务 1 年以上未满 3 年的于 20 日前。 3.在公司服务 3 年以上的于 30 日前。 第七条 本公司资遣的员工给予资遣费，其标准如下： 1.服务未满一年的发给一个月工资的资遣费。 2.服务一年以上每满一年发给一个月基本薪资的资遣费。 3.服务已满 5 年以上者除发给资遣费外，并按本公司员工储蓄及退休福利基金 计划支给退职金。 第八条 本办法董事会通过后公布实施，修改时亦同。
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人员体系-员工职业生涯规划
人员体系 员工职业生涯规划 核心员工职业生涯规划 模块收益 ◆规划核心员工的职业生涯，确保人才发展与企业发展的协调 ◆明确核心员工的发展方向，激励核心员工引导企业发展 核心员工职业生涯规划 基本思路 基于员工个人发展与公司发展紧密结合，建立员工与企业长期合作的利益共同 体关系。同时，通过职业生涯规划建立人才队伍，使各类人员都有其个人发展通道。 核心员工职业生涯规划 操作流程 核心员工职业生涯规划 主要成果 ◆行为技术素质模型 ◆员工职业规划管理图 ◆核心员工的《职业生涯规划》 ◆…… 核心员工职业生涯规划 主要工具 ◆胜任特征模型 ◆明尼苏达多相个性测验 ◆艾森格人格测验 ◆团队素质评估法 ◆有效团队特征分析 ◆高效团队领导模式 ◆素质训练卡 ◆人生阶段的划分 ◆职业阶段的划分 ◆约翰﹒霍兰德的职业性向选择 ◆埃德加﹒施恩职业锚的预测 ◆……
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员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
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学习人力资源 ---用友用人案例
学习人力资源 ---用友用人案例 成爲中國最有價值的企業。 -用友公司格言 背景 北京用友軟體股份有限公司創立於 1988 年,是目前中國最大的財務及企業管理 軟體發展供應商,也是中國最大的獨立軟體廠商。用友公司開發的應用軟體包括: 財務軟體、企業管理軟體/ERP 軟體、電子商務軟體/CRM 軟體三大類。公司共 有員工 1200 多名,北京本部專職軟體發展人員 300 名。1999 年軟體銷售總額 達 4.65 億元人民幣,成爲中國本土最大的獨立軟體廠商。 公司創始人王文京、蘇啓強是中國電腦領域知名人物。 用友大事記 1988 年率先推出商品化財務軟體; 1989 年研發中國第一表(UFO); 1990 年財務軟體率先通過財政部評審; 1996 年首家推出管理型財務軟體,中國財務軟體從核算型走向管理型; 1997 年最先推出 32 位 Windows95/NT 版財務軟體,帶領中國財務軟體從 DOS 向 Windows 遷移; 1998 年 4 月,發佈用友新一代財務企業管理軟體體系; 同年推出 B/S(瀏覽/伺服器)版財務軟體; 1999 年推出 iERP 企業資源計劃系統; 1999 年 8 月推出"網路財務"解決方案。 從人事到人力資源 用友、微軟和.com 用友的人力資源體系是在企業發展過程中逐漸形成的。同時用友借鑒過一些企 業的某個側面,例如聯想、華爲、海爾,也請麥肯錫管理顧問公司做過短期諮詢, 但是無法全盤學習別人。"也和國外企業交流,但是交流的層面不是很密切,拜訪 過,比如像惠普、微軟、IBM,和這些企業都有來往,他們的人力資源的薪酬體系、 績效考評,我們也都做過訪談,這個交流肯定是必要的。"在某種程度上用友和這 些企業既要合作又要競爭,跟他們有人力資源方面的交流。從目前的業務角度看, 微軟和用友不是競爭關係,但是從整個軟體產業的範圍來說,微軟和用友可能會成 爲長遠對手。用友目前到了戰略轉型階段,真正的對手可能不完全是財務軟體廠 商,而是 ERP 軟體商,ASP 軟體企業,例如 SAP、Oracle 都是競爭對手。 2000 年許多公司人力資源經理遇到的突發事件是網站高薪大批挖人,用友在這 樣的"突發事件"中也不例外,被網站襲擊了一把。像微軟這樣在人力資源方面做 得比較好的公司,面對.com 公司的挖人潮,也同樣感到措手不及。 "今年我們公司總體來講流失率不是很高,大概是 15%弱一點,許多人力經理覺得 很驚訝,覺得軟體企業這樣低的員工流失率是不正常的。"按照矽穀的員工流失 率來看,平均在 20%以上,軟體企業流失人才更加嚴重。人才大量流失曾經給用 友人力資源部帶來很大壓力。可以估算一下,15%的流失率,用友 500 名員工差 不多要流失 70 人,這是比較可怕的數位。但是用友很快適應和穩固了這種流 失,2000 上半年公司招進 80 人。 人力資源部編制 用友北京總部現在有 470 多名員工,人力資源部有 4 人來負責這 470 多人的人 力資源工作。其中一個管培訓,一個管績效,一個管人事招聘薪酬,還有一名員工 具體管人事手續,包括保險辦理等福利。人力資源經理郭延生只算三分之一個人 力資源編制,整個人力資源部的力量是 4.3 人,郭延生是 0.3。郭延生更多的精力 是在做企管工作,企管就是包括企業的計劃、預算、組織、職責、編制等內容 。 1997 年是用友開始從人事管理向現代人力資源管理轉變的起始年。"正式開始 是 1997 年。我做部門經理比較早,1994 年 3 月開始,我原來做部門經理也管人, 也培養人,知道人力資源的一些東西,人力資源這個概念當時並不是很時髦,也不 是很興盛,當時還叫人事。我們公司那時候有一個人事部,沒有人力資源部,1997 年才成立人力資源部,也就是 1997 年人力資源這個概念才被大家認可,被提到一 個高度。" 記:1997 年爲什麽要提出人力資源的概念? 郭:1997 年不是說我們要提出這個概念,自從國外把人力資源這個概念引入國內, 國內當時各種媒體就炒得比較熱,各個企業也都認識到了人事工作的變化,人已經 不再是一種傳統人的概念了,他已經變成一種資源了。後來我們也感覺到人力資 源對於軟體企業來講,是最核心的資源,從那個時候開始用友注重人的挖掘、培養、 留用、提升、職業規劃等,一系列有關這種關於人力資源的做法後續跟進了。 記:請談談你自己的發展過程? 郭:我家在北京郊區延慶縣,高中在延慶讀,畢業於江西財經學院。畢業後在財政 學校當了 6 年老師,在用友幹了 8 年。1992 年來到用友,第一個工作是在開發中 心做産品測試,然後做産品需求、質量管理,接著做同行資訊,然後開始做培訓部 經理,然後是做技術支援部經理,教育合作經理,培訓中心總經理,支援中心總經理, 財務軟體公司副總經理,幾乎是每年都在變化。 記:像你這樣在用友一年一變或一年幾變,是用友所獨有的訓練人、管理人的方式, 還是別的什麽? 郭:這個比較偶然吧,不完全是用友的方式。因爲從大的方面來講,用友公司的人 員相對來講比較穩定於某一個方面,變化比較頻繁的還只是一小部分,主要是根據 業務整合需要進行變化。這也可以說算用友培養人的一個辦法。現在幾乎所有 人都發生過變化。 記:那你做了差不多半年的人力資源工作,覺得人力資源經理應該具備什麽樣的素 質 郭:這個概念我沒有特別去斟酌,只是感覺:一、需要公正,雖然說現在我們考慮人 的職業生涯規劃,人的資源開發等事情,但是人本身的個性仍是需要一種公正與平 等,人力資源經理盡可能做到平等與公正,對於員工或對其他幹部都是非常重要的 ;二、對人的工作特點主要是發展一個人的潛力,所以對人要有相對比較敏感的判 斷 ;三、能夠控制自己,情感的變化不要過於激烈,可能是因爲有員工跟你交談,更 多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能夠爲他來化解一些情緒,而不是把 你的情緒給他,所以有時候常常會壓抑自己。 記:這樣久而久之,這種壓抑會不會也是職業上的一種不愉快的事情? 郭:我倒沒有這麽想,它也是一種修行自己的方法,人總是要理性化的。當然,你容 易把自己的情緒表達出來,活得可能會輕鬆一點,壓抑自己活得可能會累一點,但 是這是一個職業的需要,有時需要把它作爲修行的辦法,形成習慣以後,我覺得就 是兩回事了,就是一種職業的素質。還有一點可能是更需要一種對人的前瞻性看 法和觀察,特別是關於人方面的管理,需要你做公司沒有要求你做的事情,你卻主 動想到了,你應該這樣去做。比如用友這種私企以前從來沒有正規考察幹部的做 法,覺得差不多就可以,如果別人比他稍弱一點,幹部那就是他吧!現在我們逐漸開 始在任命幹部,提拔幹部時,用考察的概念了,這些都是做人力資源以後慢慢的一 種感覺。因爲你沒有考察的話,就會造成你憑感覺提升,造成很大的不平衡,不公 正的因素會多一些。 記:你從業務管理到人力資源的主要負責人這樣一個角色,在這個過程中,你的學 習過程是怎樣的? 郭:以前我認爲最好的學習是幹中學,但是它也需要理論的基礎,我曾經自己上過 一段人民大學的研究生,但是上了一段課以後,我發覺這種學習跟我的期望值差距 比較大,後來我們公司有個機會,跟清華大學合作舉辦一期 MBA 班,裏面有專門的 人力資源課程,這些課程對我的引導啓發是有的,但我仍然認爲是很膚淺的。我個 人感覺很多來源於我願意去瞭解人力資源,因爲我喜歡和人力資源經理溝通,我是 用這種方式去學的。 記:自己做了人力資源經理後有什麽體會? 郭:我個人認爲特別深刻的一點在於,我原來是做業務的,我對人力資源的這種需 求深藏在心裏,我希望人力資源部能幫我解決這些問題,比如說人的考評問題,人 的職業生涯規劃問題等等。我認爲人力資源部需要幫我做這些。等我做了人力 資源經理,就有種特別清晰的感覺,我應該幫別人就這麽做。 記:你在用友當經理的生涯中有沒有關於人力資源失敗的事情? 郭:我印象中在 1994 年,有一個新來的員工,按我們原來的工作習慣,沒有人教他 怎麽做。就包括我進用友也一樣,來以後主要靠自己,師父帶徒弟也好,幹部給你 的那種訓練和導引也好,都比較少,更多的是看你能不能入這一行,所以形成這種 習慣,或者被這種習慣所影響。那個新員工來了以後,我也是採用這種方法,很少 告訴他應該怎樣去做。你自己琢磨,你自己學習,自己去準備自己的課程。後來這 個員工很不適應,他不適應做的事情效果就比較差 ,然後我就認爲他不行,就對他 進行比較嚴厲的批評,他就無法接受,而且離開了,離開的時候,他跟我講得很深刻, 他說:我來是一個新員工,我對這裏一切都不知道,你應該給我一個指導,你沒有告 訴我就讓我去做,然後我做不好,你就來指責我,我認爲這有你的責任。到現在我 還記得這件事情,這可能是一個教訓吧! 記:在人力資源方面你主要是從大的方向做一些事情? 郭:我也參與一些日常的工作,比如績效考評,還有一些員工的關懷,比如生日,我也 參與這種策劃。大的事情,大的方向還是參與多一些,從 1997 年公司成立人力資 源部開始後慢慢形成的一些東西,比如制度修訂,我肯定是要參與的。大事肯定是 參與的,小事有時候也要參與,因爲畢竟是人力資源部經理,這種角色需要你去做 一些具體事情,占我最多精力的是和員工及幹部的溝通,還有對幹部的一些考察, 比如現有幹部,他的優點缺點是什麽,都需要我去參與。 記:那就是說從 1997 年開始用友做人的工作就已經發生了一個指導性的改變? 郭:對,這個變化在 1997 年比較明顯。 記:用友對人力資源部的投入和重視程度如何? 郭:用友公司是一個軟體企業,軟體企業最大的成本是人的成本,人的成本是它最 核心的部分,所以它對人的重視程度是相當高的。但是對人的重視有時很難體現 , 不完全像銷售收入,我們重視一下,銷售收入就實現了,人力資源工作有時候是不 好量化的,你再重視,有時候如果方法不得當,往往適得其反,本來是件好事,也有變 成壞事的可能,所以對人力資源的重視本身來講沒有什麽疑問,絕對重視,但是可 能也還有很多不到位的地方,我個人是這種感覺。 進入網路招聘時代 需要人才測評軟體 用友公司也曾經有過一張非常正式的面試考卷,後來給取消了,原因是大家覺得這 張試卷沒有特別大的意義。 "我們招人的種類比較雜一點,有搞開發的,有做産品需求的,有設計人員,有編碼人 員,有測試人員,還有管理人員,這麽幾類,招人的方法是不一樣的,用統一的問題無 法判斷他到底是不是合我們的要求。"所以用友現在採用的方法是放權給部門經 理,由部門經理去根據他的需要來甄選人才,由他去面試,用經理自己的方法跟員 工去溝通,最後找到一種大家都認可的感覺。人力資源部只參加集體面談。 今年用友想加強招聘這一塊業務,2000 年以來,到現在爲止大概進了七八十人,四 個月的時間, 招人的量比較大。後來感覺進的人從水平看還是有些差異,參差不 齊的現象明顯存在。"我們需要用一種測評的方法,用測評軟體準備對他們進行 測評,但目前來講這件事情,不是最急迫的,因爲其他事情比較多,人才測評還沒有 正式啓動。" 集體面試 用友所謂的集體面試,是指人力資源部在一定階段對有意向進一步瞭解的應聘人 員進行的面試。面試內容主要是看你的經歷和談吐,通過一些問題來看你的職業 素養怎麽樣。"主要是從側面觀察,其實是人力資源部先要守一道關,應聘者資料 來了後,我們先要過一遍篩子。如果是現場招聘的話,要先跟他有一個簡單的溝通, 這樣就可刷下一批,對一些表現好的應聘者有一個印象,然後讓他們和部門經理進 行比較實質的面談。如果面談成功,然後確定試用的時間。等員工來報到,我們還 要跟他有一個簡單的溝通。" 用友每年招聘的人在 100 人左右,而且都是集中在上半年招聘。 用友用人的標準 "重要的應該是在品德,第二個是對事情的態度,你是積極的還是消極的,因爲只有 積極的人,才有把事情做好的可能,也不是說完全能做好,但是這種可能性更大。 因爲如果你連態度都不積極的話,怎麽有可能做好呢?"用友用人的第三個素質是 與人相處、溝通、團隊精神。因爲按照用友的看法,軟體發展到現在,個人英雄主 義時代已經過去了,更多的是需要一個團隊的配合才能開發出良好的商品軟體。 郭延生認爲目前軟體人才個人英雄的烙印還是比較深。 記:而且軟體人才特別在乎和強調自己的個人能力。 郭:對,個人英雄主義思維比較深入。 記:溝通還不是蠻好溝通,個性特別強。 郭:對,個性特別強,我們有些怪人,你根本不知道他天生怎麽會是這樣一種性格,有 時候很困惑,但是這並不代表他們不優秀。 不能全靠文化 用友招聘的時候還看一種文化的東西,但是文化也是個抽象的東西。用友人力資 源經理郭延生覺得,文化一定要考慮,但是絕對不可能考慮很深,不可能作爲決定 性因素,因爲人在招聘的時候往往憑一種感覺,這種感覺有時候可能就是來自于文 化的感覺,感覺你說不清楚。"我無法單純提出用文化的方式看他是否能融入我 們。" 畢業生慢慢熱起來 用友在 1999 年以前,招聘的員工以社會上有工作經驗的人爲主,應屆畢業生用得 極少,有一陣根本不招應屆畢業生,從 1999 年下半年至 2000 年開始,用友招聘慢 慢向應屆生傾斜,特別是在招程式師時,逐漸兼顧應屆畢業生。 這一方面是用友認爲目前的大學軟體人才教育,比前兩年有更好的發展,大學的電 腦設備比以前先進了,學生使用的軟體更加接近公司裏的先進水平。另一個方面, 用友發現,對於現有的程式師來說,對他們進行知識結構和現代軟體工程素質培養 比較困難,很難給老程式師做全面的改變,基礎性的一些東西很難給他突破,而大 學生相對來講要容易,因爲現在大學軟體教學層次提高了,軟體研究生、博士生多 起來,基礎的東西比較紮實。 記者認爲,還有一個更重要的原因是國家對用友這樣的私企開始給用人政策,據說 用友現在接收的畢業生能解決北京市戶口問題,這是大學生首先要解決的一個難 題。如果不是這樣,恐怕大學生也不願意到用友,對大學生來說,戶口問題還是非 常重要的。例如北京許多外企就必須要北京市戶口的雇員,原因據說是北京市需 要他們這樣做,否則不給他們招聘人事權。 招聘廣告網站爲王 除了中高層和專家級人才通過獵頭公司來找,用友大部分人才通過打招聘廣告,參 加招聘會,或在招聘網站上做廣告。出乎意料的是,網站招聘廣告已經成爲用友最 佳的招聘資訊發佈方式。 2000 年 3、4 月份,用友以紙介質廣告和參加人才交流會爲主來尋找人才,但奇怪 的是,效果越來越差,感覺非常明顯,用友打了一期報紙廣告,幾乎沒什麽求職資料 寄過來。參加幾個人才交流會,參加招聘的人大部分好像都不是用友所需要的人 才。後來用友把招聘廣告轉向網路招聘站點。 記:怎麽樣,效果? 郭:效果不錯,至少資料來得非常多,可挑選的餘地也非常大。 用友認爲網上招聘會好一些的原因是因爲 IT 人員更喜歡上網,而網上應聘更多的 也是 IT 人員。"我覺得是雙向的,所以用友轉向網路招聘以後,效果明顯改善了,從 5 月份登招聘廣告到 5 月份一個月收到的應聘資料,就是整個從 1 至 6 月份資料 的一半,而且應聘者的水平從目前的評價來看還不錯。" 郭延生覺得 IT 類人才在網上招聘可能會逐漸替代紙媒體和招聘會。 管理程式師 個性突出的軟體人才 用友人力資源經理郭延生認爲,"軟體人才的特點非常突出,軟體人才可以說是所 有企業中最難管理的人才。管理以前叫做管人理事,現在叫管事理人,管理的觀念 在發生變化。"軟體人才個性化需求比其他人才要突出,尤其是軟體企業,聚集了 大量性格各異的軟體人才,因爲軟體本身的創造過程就是他們個性化發揮的過程, 一個靈感,發揮出幾個很優秀的程式或者代碼,就能把一件事情解決,高新技術産 品往往就是一個靈感,而不是靠壓出來的。 軟體人才需要彈性 對於軟體發展人員,用友從目前的坐班制,逐漸開始推行彈性工作制,主要是針對 軟體人員特殊化工作狀態的一個適應辦法,用友正在研究這種彈性工作制,估計年 內或明年初開始全面推行。用友公司整體辦公環境和辦公設施,企業整個文化氛 圍相對來講和軟體企業比較吻合,開放、寬鬆,沒有像流水線一樣有很多的監督和 特別嚴格的督導,更多的是探討、合作、引導,也沒有特別的著裝要求。 攻堅和大面積進攻的程式師 記者:我感覺現在程式師有兩種,一種就是程式遊擊隊員,他們可能對編程工具很 熟,能力很強,把編碼編得很簡潔,很怪誕,自己很高效,但是他一直沒有一個正規的 專案的概念,零零散散地編一些東西,也沒有做一個大的軟體,像這樣的人社會上 有很多;還有一類,可能他很紮實,有很強的理論知識,編程式不一定很快,但是很規 範。他的系統分析、模組設計就是一個很規範的程式師的方式,那你覺得這樣的 兩類人才,哪一類是軟體企業所需要的? 郭延生:這個問題以我個人的真實想法來說,我更傾向於後一種,即你剛才談到的 比較規範的那種。雖然說他可能靈性比前一種要弱一些,但是現在的軟體工程是 團隊合作,不是個人英雄時代了,更需要按照一個規範去做,我要求做到這種程度, 你就做到這種程度。當然團隊時代並不代表著程式師一定就不需要靈氣,不需要 一種創新,我傾向於後一種,但是並不完全杜絕前一種,目前軟體企業有時候也需 要前一種人。但是從比例來講,我更傾向後面那種程式師占 90%,前面那種占 10%。 記者:前面那些人起到一個攻堅的作用。 郭延生:對,攻堅的作用,有時候確實是需要一些程式技巧。大部分人需要踏踏實 實地把一個工程的東西做好,因爲是工程的東西,他是添磚的,他是加瓦的,他是和 水泥的,如果大家都想用自己的創新方法那麽樓就塌了。 管理軟體人才需要目標 要想管理好軟體人才,用友人力資源部經理郭延生認爲最重要的是要有一個目標, 然後通過這個目標來分解出具體的任務,用任務的方式讓每一個人都能夠有成就 感。任務實現以後,給員工一個認可,包括他們的職業生涯規劃,可能還要有一個 長遠的發展的設想。還有一個很重要的側面,就是怎樣讓他融入到用友這種文化, 真正被用友的文化所接納,讓他覺得他的發展跟用友的發展是一致的。如果沒有 這種一致的感受在裏面,軟體人才很難發揮自己的潛能。 軟體人才的職業生涯 軟體人才最大特點是具有鮮明的個性。但是從現實的角度來說,一個軟體人員終 其一生寫程式是不可能的。軟體人才的發展之路,從技術上來講,可能是程式師、 設計員、應用人員或某一個軟體領域的專家,還有可能向經理或創業層去發展。 一個軟體人才絕對不能把自己長期定位於一個程式師。現在如果在編程式,過一 段時間要試著去研究程式之間的關係,能夠使自己設計程式,然後告訴別人怎麽編 程式。往高層次的方向發展,就是掌握整個應用模型如何設計,技術方案怎麽實現, 成爲軟體技術專家。 寫程式的最佳年齡是 25 歲 現在寫程式的人裏面,30 歲以上的屈指可數,如果有人在 30 歲還能夠寫程式的話, 大家都認爲已經是奇迹了。這種說法可能有些誇張,但是總體趨勢是這樣,大部分 寫程式的人,他的黃金歲月是在 24～26 歲。剛畢業的程式師可能沒有經驗,而到 了 28、29 歲以後,他自己已經感覺編程式沒意思。程式師感覺最好的時期就那 麽幾年,程式師也成了吃青春飯,這是中國軟體產業沒有形成規模和格局,在軟體 人才中的心理投影,也是中國程式師的悲哀。 記者:程式師內心是否有一種時間的恐懼? 郭延生:會有,所以程式師變動性更強,因爲在這個領域他覺得做一段時間,還讓他 做重復的東西,沒有做到設計層的工作,他就感覺好像要被淘汰一樣,自己覺得很 恐懼。記得 1998、1999 年,各種電腦的刊物、媒體、網上內容,從各種渠道給人 的資訊是對程式師的工作評價特別低,所以大家有這種感覺,希望自己有一個提升, 這種提升,我個人感覺向程式設計方向發展更好一些,當然程式師可以做職業經理 人,如果你可以轉型,還可以做軟體應用領域的專家。 記者:在這樣一種恐懼心態下,具體到程式設計的領域,會不會導致中國的軟體人 才始終不能形成一個非常好的結構,從而出現某一塊特別薄弱的情況?這是否也 是中國軟體業不如美國發達的原因? 郭延生:這方面我沒有特別去研究,但是我覺得這種局面的改變還是有可能的。哪 塊最薄弱?對中國目前的情況來看,最薄弱的是軟體設計,我們常說一個産品的質 量,我認爲質量不是做出來的是設計出來的。比如說樓的質量怎麽樣,首先是設計 出來的,設計得不好,施工再好,它一樣會塌掉,設計得非常好,施工不好,他可能也會 出問題,但相對來講,只要是施工基本到位的話,樓一般不會倒。所以軟體産品一 般是設計出來的,而中國目前來講,軟體設計能力是最弱的一個環節,最優秀的地 方就是程式師,就是我們的軟體人才。如果美國的華人程式師全走了,可能美國軟 體業就塌掉了。中國的程式師在美國都占很核心的角色。但是爲什麽中國程式 師在中國就編不出像樣的軟體呢?我們看了印度人編的程式,中國的程式師覺得 那是一堆垃圾,但是人家軟體業做得很好,爲什麽?就是印度軟體設計比較好,我們 這方面往往就是設計不到位。 沒有人能百分之百控制進度 軟體進度的控制一直是一個難題。現在軟體越來越大了,好幾百兆,僅憑工程量就 一兩個人無法實現。微軟一個 Windows 2000 用了 500 多人,如果半年就要升 級一次的話,對速度的要求非常高。用友不能夠說 100%預發佈一個全新的軟體, 從實際的角度來講,微軟也不是 100%能夠做到。對中國軟體企業來講,目前的軟 體進度控制仍然是一個課題,尚未攻克的一個難題。接觸軟體企業,感受更多的是 他們總有遺憾。微軟也有遺憾,補丁也補不了的遺憾。 考評·薪酬·職位 全員年薪制 用友從 2000 年開始,對所有的員工採取年薪制。薪資結構是年薪加上 0～3 個 月的獎曆。公司業績好,會有最多 3 個月薪水的獎勵,最少是 0。福利方面是養老 保險、醫療保險、意外人身傷害保險、失業保險,還有一個住房公積金。 用友給一名員工定年薪考慮的因素比較多,包括員工的學歷、年資、能力、過去 的業績、職位等。 用友薪資總共是 16 級,每級還有三檔,一共是 48 檔。 用友希望通過上市,將自己從私營企業變成一個公共公司(Pubilc Company)。 而且用友是積極申請做中國首批期權的試點單位,國家也正在規範期權制度建立, 用友希望成爲中國期權"吃螃蟹"企業。據說用友的薪資水平在軟體企業中具有 很好的競爭力,就算跟微軟比,"在員工層面,薪資水平不比它有太大差異,幹部可能 比微軟稍弱一點。" 一年論英雄 用友的這種薪酬體系的缺陷是平時沒有什麽物質激勵的東西。"從工資制度來講, 確實是沒有靈活的激勵,但是我們有一個配套的獎懲條例。"用友的獎懲條例裏 列出:如果員工有重大貢獻,會給員工一些特殊的獎勵。當然你有某種特殊的錯誤, 也會給你一個懲罰。用友覺得採取年薪制的好處就是以一個相對長的周期來考 察員工的業績,一年結束以後,用員工一年的業績來衡量你是應該升級還是降級, 獎金的核級工作,不是以一個月來論英雄,而是以相對長的周期論英雄,這是年薪 制的優點。"弱點我覺得也是很突出,就是沒有階段性獎勵的激勵作用,不夠靈活, 各有利弊。"像用友這樣一年論英雄的薪酬體系的企業還是比較多,許多企業只 是結構中多了一個可以浮動的獎金。 考核工資 用友對員工每個季度考評一次,然後全年再綜合計算,最終是以全年的考評結果, 作爲最終考評結果。一般考核時間是在年底的 12 月份進行,因爲前期工作做得 比較充分,周期也比較短,大概半個月左右就能夠結束考評。 考評結束,根據員工的業績第二年要重新核級,用友的經營年度是從 3 月 1 日開始, 一般都是 3 月中旬進行核級,4 月 5 日發核級後的工資。用友通過改制成爲股份 制公司後,核級改到了 1 月份做,2 月 5 號發核級後的工資。使業績在薪酬裏的反 饋速度加快。 調整薪酬的依據 用友每年調薪的依據,大的方向是看企業成長的可能性,成長的速度有多快;另外 就是看 IT 行業薪資的變動水平,可能還有一部分是考慮內部員工的一種期望值。 比如需要留住優秀員工的時候,會考慮他的期望值。用友覺得薪酬調查指導意義 不是特別的明顯。 用友在薪酬方面的競爭對手主要是網路公司和外企,還有個人發展的願望。 圖 1 空降部隊 空降部隊成爲許多企業在快速發展中注入的一針人才強心劑,往往這種人才有業 務制高點,能夠獨擋一面,熟悉市場形勢,迅速開拓新的業務。用友也不例外,同樣 有空降部隊進駐企業。"空降部隊對公司內部的影響還是比較明顯的,特別是對 老幹部的衝擊明顯,但是目前通過兩三年的觀念轉變,大家認識已經能夠扭轉過來 了,現在就是隨便來個空降人才,大家也都能夠接受了。"經過幾年的認識,用友人 對待空降部隊已經平和了。空降部隊來了還是按公司的工資序列定級別,可能級 別定得比較高。 記者:用友怎麽面對期權誘惑力? 郭延生:這方面如果實話實說,用友沒有特別去考慮它。從我個人認爲,期權也好, 幹股也好,在某種程度上,都是一種空中樓閣,因爲他可能一夜使你成爲百萬富翁, 但是另一夜也可能使你由百萬富翁變成窮光蛋。比如微軟,股票從一百多美金,一 下跌到幾十美金,那種貶值率是極快的,對人的心理衝擊也是挺大的,所以我老覺 得那東西,沒兌現之前都是空中樓閣,所以我覺得讓員工感覺最實在的仍然是所見 即所得。 經理考評員工,人力資源部考評經理 用友對員工的考核,主要由部門經理來主持。用友的用人和考評權都放在部門經 理手中。員工面向經理述職,經理對員工的行爲和業績進行考評。考核的標準依 據都是由人力資源部來定。管理層的考評都是由人力資源部來組織,對經理的考 評包括四個方面:計劃執行情況的考評,員工對管理層的考評,管理者的上級主管 對他的考評,上下游部門對管理者的考評,由這樣的四個方面對管理者構成 360 度的考評。 人力資源部對幹部的考評主要方式也是述職。無論是管什麽的幹部,都是通過述 職來考核。述職時,經理到前臺在十分鐘內做個簡單介紹,然後等在場的很多人提 問題,被考評的經理回答。參加評估的是所有部門經理,他們可能會問經理某塊業 務怎麽做的?怎麽這塊沒完成,爲什麽?如果該經理講不出理由,大家給他考評的分 就比較低。然後還有對業績結果的質詢。員工對自己經理也有考評,員工考評很 重要的一點是"你給我的發展提供過什麽幫助",如果員工覺得經理對他發展幫助 很多,打分就高,反之就低。經理的領導對經理也有考評 ,經理接受領導的質詢。 2000 年對用友的管理者來說,是非常難過的一年,因爲公司強化了對經理的考評。 記者:這樣由部門經理考評來決定員工優劣的做法,如何保證公平呢? 郭延生:我們希望盡可能的讓他的業績公開,公正。每個部門跟每個部門完全不一 樣,員工做的事情不一樣,業績之間很難橫向比較,最後只能由主管來核定,但是這 樣肯定會出現個別不公平的現象,但我們盡可能採用一些監督的做法,例如我們要 讓員工對經理進行考評,如果考評的結果說經理不公平,那麽對員工的考評結果可 能會重新進行核實。 記者:有一些企業考評有加權的概念,經理考評員工,他的加權可能有 60%,還有 40%是員工自己對自己的考評、同事對你的評價、你的介面部門對你的評價,這 樣會降低考核失誤。 郭延生:這個方法其實用友也用過一段時間,但是發覺這種方法的可操作性比較難, 規模一大的話,這種考評特別難操縱,非常需要時間。就像現在用友的述職考評, 部門經理都忙不過來,用友最大的一個部門,經理手下有 70 多人,一個人考核 70 多人,還需要上下游考評,還有員工對他的這種評價,光統計就統計不過來,所以,就 目前來講,用友缺一個能自動統計的工具,就是說軟體。 記者:你覺得考評有沒有一個完美的境界? 郭延生:逐步完善它是應該去做的,也是可能做的,永遠到不了完美的地步,這是我 個人的認識。 記者:從更理論的層次上去說,對一個事物或對一個人的評價本身就是存在很多角 度。但是這裏面應該有一個絕對的客觀性在裏面,就是所謂的一個真理性,我們說 光速,它就是一個真理,它就是這麽快。一個人,其實也是一個肯定的東西,除非你 的方法不對,否則一個具體工作的人,在考評裏應該存在他的絕對價值的東西。 郭延生:這個問題我想從兩個角度考慮。首先我認爲人本身沒有完人,所以,想做 到完全客觀是不可能的。就是說被考評者,他是一個人,他有不完美性,他有他的 個性,個性有好的一面,也有不足的一面 ;執行考評的人,一樣是人,他有他的好惡感, 他有他的評價標準,因爲我們對人的評價是無法完全量化的,特別是像我們軟體企 業,更難以完全量化,很多是定性考核,不是定量。比如我判斷你這個人合作態度 怎麽樣,我往往從感覺,可能就是某幾件事例告訴我,你這個人合作精神偏弱,這樣 打分就打 65 分,也就是說被考評者是人,考評者也是人,那麽這種完全的客觀性我 認爲是不具備的。但是他可以用一種大家公認公正的方法,讓他盡可能把不公正 性減到最低程度,這個我覺得還是可以努力的。 記者:考評最後能夠真正達到反映員工本質嗎? 郭延生:這個我覺得還是能做到的,因爲最起碼能夠做到 70%以上,如果一個人能 被人們評價達到 70%左右的正確層面,我覺得還是相當不錯,被考評者也已經接 受了。 用友員工 15%流動率 用友目前員工流動率是 15%,主要有三個方面的原因。第一個是網路公司挖人。 年初網路公司一波挖人潮,給許多公司帶來人力資源的壓力。第二個是外企吸引 力。外企最大的優勢是學習機會比較多。"如果按照現在比較新的流行觀點,管 理是嚴肅的愛,學習是最大的福利。員工去外企,更多的是希望從嚴密的管理中獲 得學習的機會。"第三個是個人發展願望,包括出國、留學,自己去創辦企業等等。 軟體企業人才終身雇傭制不太現實,或者說軟體人才換得太慢就不符合産業發展 速度。員工自己都不會認可終生守在一個位置,可能會主動尋找他更好的發展方 向,每個人都在尋找發展機會。 "因爲企業畢竟需要發展才能達到一定水平。當我們發展到了一定程度,我們的 人想往更高的地方飛,但是還有比我們企業管理水平低的企業人員,想往我們這飛, 這種流動是個正常範圍。" 用友辭人 用友一年辭退的員工大約有 10 來個。這些員工主要是跟不上企業發展的步驟, 從能力、思維、團隊意識等方面,包括工作紀律各個方面都不能適應企業發展。 用友管理者一般不辭人,其中有一個公司政策導向的問題。因爲用友將員工流失 率作爲幹部的考核指標,幹部一般不輕易辭人。今年用友希望把這個導向改成:能 幹活的人一定留下,混事的人一律辭掉。這樣可能流失率會有所增加,但是隊伍更 純潔了,比起留下一個人幹,一幫人混要好。 用友可能是少有的中國企業中員工 辭職走了還讓他回來的私企。在我的感覺中,中國企業很容易辦著辦著辦出了個 人恩怨。 記者:大量辭退員工就有可能形成一種比較緊張的企業氣氛。 郭延生:我覺得緊張對人是好事,太寬鬆了,就把好多人本身的那個惰性發揮得淋 漓盡致,人一緊張起來,人的那種激昂的優勢全都暴發出來,我覺得在未來社會裏 面,誰讓自己更能適應,更有挑戰性,誰才有發展,你現在過得越舒適,那麽今後被淘 汰的機會越大。 記者:用友早上八點半上班,原來的考勤是打卡,後來是刷卡,現在改成指紋了。越 來越高科技,當然也越來越嚴了。 郭延生:嚴肯定是要嚴的,但是跟開發人員的那種彈性工作制的推進是不矛盾的, 因爲一個企業涉及到行政、財務等各方面的員工,有些崗位元需要準時上班。考 勤應該是一個嚴肅的事情,這也是代表一個企業的管理的側面。 如何走出黎明前的黑暗 現在對軟體人才有許多不利的地方。一方面中國軟體人才個體素質越來越高,另 一方面又是軟體人才的個人英雄時代結束,所以軟體人才靠一個人的力量幾乎很 難有所成就。而且現在該覺醒的市場都覺醒了,幾乎很少有創業盲點,三個人出去 搞一個小軟體公司,然後把這個企業做大的難度也增大了。似乎中國的軟體人才 進入了最黑暗的時期。 但是這只是黎明前的黑暗。軟體的需求越大,軟體人才的機會就越多。從軟體的 需求來看,互聯網時代,比單機時代一個作業系統,一個文字處理軟體就夠用的境 況大不相同。互聯網使軟體市場的需求量在品種和數量上增加許多倍,而電子商 務的出現,對大量小型應用軟體需求激增,以致 ASP 成爲一個規模龐大的新興軟 體領域。現在對軟體產業來說,是一個大放異彩的時代,不是作業系統時代、字處 理器時代的獨木橋式競爭。對軟體人才來說,另一個淘金時代來臨了。 但是從美國、印度這些發達的軟體國家來看,中國的軟體企業發展顯得不夠規模, 軟體人才的空間不夠大,這裏面有一個很重要的認識誤區。定位不明確是中國軟 體產業和軟體人才都相對感到空間狹窄的重要原因。美國的企業軟體做得非常 好,日本的遊戲軟體有些市場,印度就只做軟體加工業。中國軟體產業比較浮躁, 往往不知道自己做什麽,特別是互聯網式的概念發達時期,許多軟體人才更加不安 心於做軟體。其實有多少人知道中國企業的軟體需求?多少人去研究過企業的需 求?又花了多大心力去設計適合中國企業的各種管理軟體?中國市場是一個需求 多樣化的市場,各種軟體在中國都有自己的市場消化能力,中國軟體人才的空間應 該比印度軟體人才要大許多。但是我們內部市場消化能力被國外軟體企業的國 際化給劃出去許多,而軟體定制出口這一塊又很少有懂軟體國際業務的人才,使得 軟體出口始終成不了"發家致富"的正道。東大阿爾派是一個很有特點的軟體企 業,它既做國內市場,又做國際加工軟體,這條道路值得大家去研究。 在用友發展 自己 在用友當幹部 用友北京本部有員工 470 人,共有 25 個部門經理,20 多個業務經理、技術專家, 業務經理和技術專家沒有管人的許可權,但是亨受經理待遇。 用友的提升標準 用友決定提升一名員工做經理,業績表現一般占 50%至 70%,還有一些其他方面 的素質考慮。例如發展潛力、職位重要性、崗位重要性,還有團隊合作精神等。 在用友的管理者素質的標準裏,大概要考慮四大方面的素質:一是知識背景;二是 專業的技能,看員工的基本技能和職業技能;第三個是業績;第四個是職業素養。 職業素養主要指員工的個人行爲規範,例如對人的態度,團隊意識,特別是爲人做 事的品德。 幹部能上能下 用友推行管理者能上也能下。1999 年用友開年初管理會時,有 40 多個經理參加 會議,而 2000 年開會時只有 20 多個經理了參加會議。不是用友真正將那些經理 免職了,而是業務調整,有些部門整個被整合到別的部門,許多位置不存在了,但是 用友還是保留這些經理的發展空間。從 1997 年,用友就開始提倡幹部能上能下。 2000 年用友更嚴格幹部管理,對幹部全年進行考評,每個季度考評一次,考評完以 後,公司會把考評結果在網上公佈,而且是排名制,到年底的時候,綜合排名前三名, 可能管理者要提升或給予獎勵,後面的可能會停職,免職。 用友的 6 條發展線路 記:軟體企業人員都比較年輕,比如說編程員吧,可能年齡再大一點,幹久一點,上去 了就是部門經理或業務經理,但是作爲編軟體的人職業周期可能都不會很長,因爲 精力和思維敏捷度有年齡局限,存在大量淘汰的問題,例如用友的管理位置也只有 四五十個,怎麽樣激勵員工長期幹下去?是否要不斷地換血? 郭:這個問題比較難以回答,就我個人感覺來講,公司爲員工提供這種經理的位置 永遠是有限的。但是給大家提供的專家、業務經理、客戶經理,這種角色還是比 較多的。用友就劃分了五大序列的發展線路,比如說産品開發序列、知識服務序 列、市場營銷序列、專業管理序列、輔助業務序列,五大序列最高待遇都能上到 副總經理,他們的空間都比較大,如果加上管人經理的話,是 6 條線。用友 6 條線 的發展都和工資制度完全吻合,從 1 至 16 級,每一級裏分 3 檔,跟工資級別完全配 套。 用友的崗位認證標準 用友有一個任職職責標準,跟薪資、發展許可權都結合在一起。員工在職位和技 能上如何發展,通過這個標準可以找到差距。比如說員工現在的級別是工 2,如果 員工想做到工 1,應該具備什麽樣的技能,有什麽樣的業績才能做到工 1,在這本標 準書裏寫著,如果員工做到這個程度了,你就可以申請。比如申請做到工 1,人力資 源部的考評成績認爲你到工 1,就給你做工 1,這是職業生涯規劃的一個標準。 職業生涯 幾年前用友的員工沒有職業生涯的概念,1997 年開始進行導入現代人力資源的 理念,員工開始知道什麽是職業生涯。職業生涯管理者需要,員工也需要,所以員 工和管理者相互拉動,使職業生涯管理深入下去。 王文京和他的左右 用友有總裁信箱,員工可以給總裁寫信,也可以給王文京發 email。但是王文京是 董事長,基本上不負責用友的具體經營。經營方面的事由總裁郭新平管。用友沒 有把董事會成員列入到 16 級工資裏面來。管理人員裏最高級別郭新平,下面是 高級經理,幾個副總,副總組成核心團隊。 改任命幹部爲考察幹部 用友任命管理幹部,跟員工績效考評不完全吻合,有時選一個人做管理者,不一定 完全看中員工的業績,更看中員工的協調運作,計劃推動和創新能力。用友還講究 一個德,就是道德,品德;智,比較聰明;體,身體比較好。用友在選拔一名管理者時, 可能會在一個工作組裏有幾名備選員工,最後指定其中一名來做管理者。"目前 是這樣,當然這種方法,我認爲欠缺很多,因爲指定成份比考察多,可能以後我們就 是備選方案,提名制,考察,最後通過考察的結果,評議得出管理者來。" 用友的管理者分爲幾個檔,有人力資源管理許可權就屬於部門經理,部門經理有三 檔, 7、6、5 屬於部門經理檔,4、3 是高級經理檔,2、1 是總經理成員檔。 管理者難找 "軟體企業能提升一個部門經理不容易,往往是有了位子,經理難找。"用友人力資 源經理郭延生有這樣的困惑。"隨便找一個去做部門經理是沒問題的,但是真正 適合這個位置的不是特別容易找,因爲軟體人才往往個人的個性比較多,管理別人 的能力和欲望不是特別大,所以他平時不太訓練自己這方面的能力,你真的發現有 一個機會給誰的時候,就有種拿不定主意的感覺。"所以用友只好專門進行幹部 訓練,來讓軟體人才變成管理人才。 培訓 幹部培訓營 1997 年以前,用友還沒有現代人力資源管理的概念,連郭延生(用友人力資源經 理)這樣的部門經理幾乎從來沒有人指導過該怎麽做部門經理。1997 年以後,用 友對幹部陸續有些培訓,開始請外企的經理、老總來講講課。管理者強烈地感到 和外企之間的意識差距和思維上的差距,學習空氣在用友公司變得空前濃厚。 1998 年,用友和清華大學合作搞了一期 MBA 班,讓所有幹部去接受管理系統知 識的學習。2000 年,用友將這種幹部學習,變成幹部訓練,形成了今天的幹部訓練 營。訓練營通過設計互動式操作訓練的方式,告訴經理人,部門業務應該怎麽推動, 計劃應該怎麽制定,跟員工怎麽溝通,跟上級怎麽溝通,怎麽做好部門經理的角色, 甚至詳細到怎麽爲人處事。2000 年訓練營有 17 次課,一個月一次,每次兩天,大 概有 20 天時間。基本上是按照 40(每周工作小時)+4(每周學習時間)設計的。 訓練營課程 用友今年的幹部培訓課程可以分爲四大類,一類是管理技能類,主要包括部門計劃 制定、預算分解、業務推動和業務控制等方面 ;第二類主要是素質或稱管理技巧 類,包括企業文化與自我超越、溝通與演講技巧、團隊建設等;第三類是開拓思路 類,包括市場營銷組織、渠道、價格、促銷、品牌推廣等,給每個人都灌輸這種意 識 ;第四類屬於專項知識類,包括軟體發展管理、測試方案設計等。這些課程的 老師基本上都來自於美國、臺灣、國內著名企業的高級經理和高級工程師。這 些課程的開設,對提升用友經理人的能力發揮了重要作用,很受歡迎。 新員工培訓 新員工來了之後,用友都會給他們做三天時間的培訓,講一些企業的規劃,企業的 發展之路,企業的文化,企業的制度,與人相處再融入企業環境的方法。新員工一 年會有幾次集中培訓。集中培訓不涉及技能,技能培訓由部門經理去組織提供,會 有師傅帶徒弟的方法,也有採用老員工爲新員工集中傳授的方法,具體方式由部門 經理去組織。 其他員工的培訓 用友給在崗很長周期的員工提供的培訓大概是兩個方面,第一個是技術培訓,像人 力資源部每年春天會有一個技術培訓計劃,組織相關部門確認以後,幫他落實場地、 師資,組織這種培訓,培訓完後要考核,這些內容會記在員工檔案裏。用友也會給 員工做一些素質培訓,比如 EQ、顧客滿意、團隊、如何成功等的培訓,這樣的培 訓一個季度組織一期班,利用半天的時間爲大家做這樣的培訓,主要調整員工對待 事物的方法,在某種程度來講就是情商的培訓。 平均來說,每年每個員工會接受一個星期的培訓。公司的培訓費用將占到公司營 收的 1%左右。 確定培訓內容 用友的培訓內容通過人力資源部徵集部門意見來決定,部門主要通過和員工進行 溝通,向人力資源部提交培訓內容。各個部門提交上去的培訓計劃,到人力資源部 集中起來,形成一年的培訓計劃。人力資源部安排的技術培訓都有考核,主要是通 過這樣的方式來看大家學習的效果和心態。"程式師自學成才的比較多,集中培 訓是必要的手段,但真正成才的程式師往往靠自己琢磨,而且在工作中學習效果是 最好的,知識折舊非常快,很多東西要在工作中學。" 員工上網 用友進行的課堂培訓以技術爲主。有關公司的許多知識,例如制度、政策諮詢,新 員工須知,這都屬於企業培訓的內容,很多內容在網上公佈出來,員工可以自己去 學。網上也有些技能的培訓,例如如何制定銷售方案、用戶方案,如何進行任務管 理,網上定期會有這種文章發佈,員工可以自己去學。用友對員工上網的資源管理 方式是 :上班時間,一些固定技術站點將開放,而與技術無關的站點,例如新聞、社 區站點,總經理和員工都上不能訪問。而下班以後,這些站點就開通了,員工可以 任意訪問。 如何調動學習積極性 學習積極性不是調動起來的,這跟公司的大環境關係非常密切。用友曾經處在調 整期,大家對企業的發展方向比較迷茫,所以不知道該如何學習。用友在發展的道 路上曾經扛過民族大旗,"發展民族軟體產業,推動中國管理進步",在當時情況下能 夠贏得一些單子。現在中國用戶也國際化了,他們開始用相同的眼光看待國內國 際企業。現在用友開始建立一種比較規範的、國際化的企業理念,希望成爲管理 規範的企業,用友到了理念轉型期,企業在上升的階段,發展的空間變大,所以大家 都學得比較積極。 培訓力量 用友沒有專職的教員,但是有專職的培訓主管。用友的新員工培訓,是由企業內部 的人講課,新員工培訓課程是《企業文化與自我超越》。用友在全國的合作夥伴、 代理商、分公司進行的培訓,也是公司內部的人去講。每年員工在培訓輸出上要 花費很多精力,例如産品怎麽維護,怎麽使用,怎麽去建立方案,怎麽去競標,還有銷 售技巧和服務技巧,都屬於培訓。用友的企業文化和規章制度的培訓,也是員工自 己去講授。 溝通 用友的 BBS 用友公司的 BBS 和許多公司的 BBS 一樣,剛開始大家在 BBS 上暢所欲言,後來就 有點變樣了,也曾出現過許多消極的資訊。據瞭解,很多企業關閉了 BBS,而用友 公司到目前仍正常開放著,按他們的話講,"這可能是一種考驗,看看企業的管理者 有沒有勇氣面對這份大字報,並認真聽取不同側面的意見,努力去改進"。用友也 曾想用真名制的方式來管理 BBS,但是考慮到大家的心理因素,沒有採用。 看來,BBS 對公司傳遞資訊是一種非常便利的方式,而且喜聞樂見,但是總有些讓 管理者害怕的東西在上面,如何管理好 BBS 這樣一份高科技的大字報,需要所有 企業認真思考,並想出好辦法。 申訴途徑 員工在用友遇到困惑,如果是政策方面的問題,可以去問人力資源部,遇到行政方 面的問題可以問行政部,每個人都有電話表,員工直接可以打電話,職責也都是公 開的。如果員工覺得這事他們都解決不了,需要跟王文京溝通,有總裁信箱,也可 以直接打電話,或到總裁辦公室去。但是這些通道還是不夠充分,至少是單向的, 需要員工主動去說事,員工這時比較有顧忌。最好的溝通方式是人力資源部主動 找員工談話。 用友有一個獎罰條例,員工的議案被公司接受,公司會有獎勵,獎勵一般都在網路 上的光榮榜公佈。今年有一個員工提了一個很好的建議,公司給他獎勵 1000 元, 在網上公佈後,員工直接到人力資源部領錢。另一個員工用業餘時間做了一個很 重要的工作。有員工在網上求助急需將産品資料翻譯成英文,然後這名員工就接 過來翻譯,被幫助的員工希望對這名員工給予獎勵,公司在公告欄公佈這種良好行 爲,給他 2000 元獎勵。 員工意見調查 用友人力資源部自己做員工意見調查,每兩年會進行一次,內容包括很多方面,管 理、薪資、辦公環境、個人發展、員工之間的溝通,甚至包括午餐情況。通過調 查來看員工主要關心的一些問題,然後對其中大家反映最激烈的一些問題,在網上 做公開正式回復。如果有些情況反映的是某個部門的情況,就會將這些內容反映 到某個部門,爲這個部門改進工作做參考計劃。 務實年 用友從今年開始,更強調務實,要把事情落到實處。例如以人爲本,如何以人爲本, 人力資源部要做具體的事情,真正的尊重員工,讓員工有一個比較好的環境和好的 發展。郭延生認爲用友的管理水平在國內企業中還是比較有優勢,從思想意識角 度,用友公司的管理,逐漸向國際化公司靠近,更強調一種公平、開放、創新和均 衡等概念,目前從執行層面來講,跟國際化企業還有差距,從意識來講,基本已經到 位。用友公司個人崇拜程度不是特別多,管理人員跟老總常常可能是激烈"對抗", 爭論問題。 王文京和大家交流的機會變少 王文京的冷靜理智、敏銳和持重成爲用友人的一種風格標準。以前在企業規模 小的時候,用友創始人王文京和員工直接交流的機會非常多,用友一個季度能夠開 一次總結大會,在會上王文京會把他的一些想法,目前存在的一些問題,取得的進 展都跟大家溝通,說給員工聽。隨著公司規模不斷壯大,從 1999 年開始,用友人越 來越多,多得甚至沒有一個大的會議廳裝下這麽多人,交流的機會變少了,改成半 年一次了。王文京現在任股份公司董事長,管理責任弱化,所以跟員工見面的機會 就進一步減少了。但是 :"王總特別珍惜與員工交流的機會,不論什麽場合,什麽事 情,都特別願意與員工交流。" 軟體業成了傳統産業嗎? 記:以前說硬體是傳統産業,軟體是很新的産業,現在和網路新經濟相比,軟體是否 成了傳統産業? 郭:我不這麽認爲。大家可以看,網站的結局是什麽?亞馬遜已經接近於倒閉了,新 浪、網易、搜狐,他們創造的價值有多大?我想現在還沒有到定論的時候,網站就 一定會永遠輝煌下去嗎?如果網站沒有創造價值,我覺得它的存在就很微妙了。 軟體企業在創造價值,真真正正在幫用戶解決問題,當然我並不是說網站什麽問題 都不解決,比如網站新聞的傳播方式,也是一種創新,但是它畢竟是需要經濟利益 作爲基礎的。中國軟體業要想發展好,首先需要把大家這種浮躁的心態先降下來, 尤其是政府,首先要把這個降下來,不要跟風,研究人家的新動態是對的,但是跟風 炒作是錯誤的,當然這也是對媒體的建議。 記:媒體永遠是什麽熱鬧說什麽,媒體的立場是讀者的立場,用友做 ASP,給客戶一 種應用的服務,就目前來講也屬於一種概念吧? 郭:有這種成份,但是我覺得用友具備這種概念的基礎,因爲用友有自己的應用産 品作爲基礎,企業需要什麽樣的軟體來爲自己解決問題,用友還是有一些瞭解。畢 竟有 10 多年的基礎,包括用戶基礎、産品基礎。爲用戶提供服務,我認爲用友是 可以做到的。現在我們有好多網站,送礦泉水、送冰棍、送一瓶醬油一瓶醋,我覺 得這是沒有基礎的,配送基礎沒有,成本太高。我並不認爲用友的問題都解決了, 但是用友有基礎,就可能會真的成功。 記:用友是從財務軟體入手,逐步地進入管理軟體,例如現在做的 iERP 産品,還有下 一步的 ASP,用友成功了嗎? 郭:我覺得從現在用戶的應用來講,用友已經是趨近于成功了,如果從目前用友的 市場佔有份額,社會影響面來說,離成功還有很遠的距離。即便是這樣,我個人還 是對成功有一個問號,現在不到成功與失敗定論的時候。SAP 是全球最大的 ERP 軟體廠商,現在它面臨很大的壓力,你說它成功了嗎?它有那麽多資源,有那麽多用 戶,可是它真成功了嗎?很多用戶要來集體訴訟它,如果這種訴訟成立的話,它就要 面臨很大的風險,所以企業管理軟體的成功與失敗,我個人來講都還沒有到定論的 時候,而且成功永遠只是一個過程而已。我個人認爲,用友從 1988 年到今天爲止 的一段過程是成功的,後一段過程我們相信我們努力會成功。 王文京用人 王文京常常會給人一個舞臺,然後靠員工去想像發揮,他很少告訴你這件事應該怎 麽做。如果這件事情對,王文京同意你朝著這個方向發展,至於怎麽發展,你自己 去想吧。王文京在戰術層幾乎是完全授權的。用友常常有些經理會有這樣一些 疑問:王總這麽定了方向,他又不告訴我怎麽做,我怎麽幹?如果員工不改變這種觀 念,等王文京告訴你怎麽做,等於是等著免職通知書。因爲王文京只告訴你大方向 是這樣,具體怎麽做,你應該去想,要不然要你幹嘛。 王文京用人的方式,從積極的 意義來講,使一個人能夠更有效地得到成長;從消極的方面來講,可能探索的周期 會長一些,所以用友發展一直處於平穩發展的速度-中等速度。激情企業有可能 超過用友,但是超過用友以後,可能很快就倒了。從用友過去的情況來看,競爭對 手這麽多年跟用友拼殺,總的趨勢都是他們即將接近用友的時候就倒掉了,幾乎每 個競爭對手都是這樣的,用友一直處於比較穩的過程。這跟用友鍛煉人的方式有 一定關係。用友有很多事情,不是一定要去找王文京,自己就定了,王文京給員工 一個"勢力範圍"-舞臺,用友人覺得王文京比較理智。 王文京不獨裁,王文京喜歡聽你說一些東西,他聽得特別認真,細緻,你甚至在他面 前發牢騷或者激昂澎湃都沒有關係,他都能承受,但是他最後可能已經有自己的定 論了。用友有員工開玩笑說:王總徵求你意見的時候,也就是告訴你結果的時候。 有時候因爲員工有一些反對意見,王文京確實也會改變主意。王文京的決策權是 絕對的,但是他不絕對控制這種決策權。這是王文京的決策系統。 國外一些資料顯示,一個國際化的公司,在決策知識系統非常健全的情況下,決策 失誤率達到 50%,而中國國內的企業在決策系統很不健全的情況下,決策失誤率 會更高。而用友的決策支援系統並不是很資料化,可能更多依靠的是王文京的靈 感。決策出了錯誤,王文京願意自己承擔責任。在這種情況下,用友能夠殺出財務 軟體重圍,做 ERP 軟體,現在又通過偉庫網實施 ASP 角色轉變,反映出王文京在大 方向上的敏銳和果斷。 中國軟體批判 中國軟體人才是一堆金光閃閃的珠子,但是缺一根軟體工程管理的線;中國軟體人 才多,但是大量的勞動力沒有出口創匯的産品 ;中國軟體產業一直想向規模化和 産業化發展,但是上升了一段時間開始在原地轉圈。這是大家一直在談論的問題 , 在這些問題中,我們的思維還是定位在編程式這個位置,對整個軟體產業的人才結 構沒有認清,沒有真正形成整個軟體產業的鏈條,但是形成了盜版刻錄,正大光明 銷售盜版的"流水線"。中國軟體業當然有點像農民種地,沒有很好的産供銷渠道, 做了大量軟體但是賣得不好,豐產不豐收。 "中國軟體業,這些年的發展速度並不是很快,這跟中國的軟體人才積累不夠有一 定關係,跟國家宏觀政策影響有關係,跟中國的開放性不足也有關係。"郭延生從 宏觀的角度看待中國軟體產業的基本不發達狀態。 中國缺乏國際化的軟體貿易人才。一個很簡單的現實是:中國軟體業一直想將自 己的産品賣到國際市場上去,但是中國有很多買賣布匹的外貿人才,卻少有軟體出 口的人才。這道理很顯然,如果沒有瞭解國外軟體市場,不能準確知道國外軟體市 場的需求,大量的程式師怎麽去編出口産品?大家可以認爲軟體人才就是編軟體 的人才,但是軟體人才不可以認爲在搞軟體的人當中"萬般皆下品,唯有編程高"。 中國的程式還沒有走出國門,國外的程式就進來了,只能說中國是別人國際市場的 一部分,而中國的程式師連國內市場這杯羹都難以自保。大家談了半天國際化 ,是 我們自己沒有國際化,而是被別人國際化了。 在中國做軟體首先要想著國際化。做軟體如果還認爲做中國的軟體,做具有中國 民族特性的軟體,本身就是對國際化的一種無能的抗拒,其結果是離國際化更遠。 不具備遠離本土作戰能力的軍隊未必能夠保衛祖國。如果軟體企業沒有做國際 市場的理想,很難做好中國市場,因爲中國市場首先就是國際軟體產業競爭的焦點。 中國軟體業根本沒有驕傲的可能。爲了記住某些隱痛,應該將"中國人聰明會編 軟體"改爲"中國人聰明只會給外國人編軟體"。現在只能說,中國的軟體產業已經 在逐漸脫離手工作坊式操作,但是手工作坊式的痕迹仍然非常深刻。像用友這樣 在中國軟體界聲名葳蕤的企業,在北京只有 300 人的軟體編程隊伍,已經算是在 大規模開發産品,這離國際軟體企業的規模差距是 2 位元數。北大方正、深圳金 碟,我們只能說他們具有比較純粹的軟體發展隊伍,但是整個軟體發展管理過程都 不能說先進。東大阿爾派董事長劉積仁曾經說要找 1000 人在東大軟體園編程 式,這是一個非常好的理想,但是 1000 人編什麽?1 個中國程式師創造的價值如果 抵不上一個美國程式師的 1/10,中國的軟體生産力不僅僅是規模的問題,差距就 到了另一個範疇-勞動生産率。尋找更大的市場,尋找更好的管理,尋找更高的效 率,尋找中國軟體產業的未來,路還很長。
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选才-育才-用才-留才
选才 育才 用才 留才 第一章 企业中的个人行为：促动因素 促动因素的信条 工作动力概述 1．3 历史趋势与主要论点 1．4 期望理论与工作动力 选才——招聘和配备 2．1 招聘与配备的理论模型 招聘、培训前的准备工作 2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策 第三章 育才——培训与开发 3．1 有效培训的决定因素 3．2 培训需求、目标与评价 3．3 培训项目、方法技术 用才——知人善任 发掘员工的潜能 工作配合考量 正确对待问题及员工关系 岗位重组：合理安排工作任务 重视员工的提拔 留才——用人不疑 合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志 企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物 第一章 企业中的个人行为促动因素 1．1 促动因素理论研究 促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理 作用机制。需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于 个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。我们知道，有 时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们 不得不争相逃命。这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点： 促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪 个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以 坚持多长时间(行动耐力)。 在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。而工作行 为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。研究工作行为动力 的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。一切有关工作场 所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。产业组织心理学家在工作动力研 究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培 训、管理者行为等。 就组织行为范畴而言，促动因素这一术语注注是指一种至关重要的管理活动。 说得更具体一点．促动因素是管理者用来激发、引导雇员行为以便实现组织目标的 技巧或方法。不过，在绝大多数西方企业里，为强化雇员的劳动表现和工作成绩而 专门设计的管理实践，很少是直接运用某一种工作动力理论的。常见的做法都是把 促动因素的概念结合到广泛的组织活动当中去，比如说，建设企业文化，营造企业 活力，改进企业行为等等。因为工作动力理论是经过改头换面以后，才运用到特定 的组织活动当中，所以，要评估促动因素管理技巧对一个组织的劳动生产率有无促 进作用并不容易。 值得高兴的是，西方的行为科学家当中仍然有人致力于促动因素管理技巧的评 估工作。卡泽尔和古佐两人于 1983 年在《美国心理学家》英文杂志上撰文指出， 80％的工作行为动力研究结果表明，运用促动因素的管理技巧可以改善企业的劳 动生产率：他们的这一结论，是基于对 207 篇公开发表论文的统计分析做出的。 这些论文就各种不同的以心理学理论假设为依据的管理技巧实验进行了总结、分析 和报告。举例来说，有的企业实行以组织目标指导管理活动的方法，有的企业则引 导雇员、中下层管理者自己确立与组织目标相一致的个人目标。这些做法都是促动 因素理论的具体实践。正如卡泽尔和古佐两人总结的那样，绝大多数此类实验表 明，企业管理者采用的促动因素管理技巧对企业的经营结果有着直接的影响。 1．1-1 促动因素的信条 指导当前思考和研究人类促动因素科学活动的有三条假设：第一，促动因素是 不能直接观察的。平时我们能看到的只是一系列个人行为和这些行为所产生的结 果。个人特征、工作任务特征和工作环境特征会影响到一个人的行为和工作表现， 通过对其影响方式的系统分析，我们可以推断出促动因素。 第二，促动因素并不是某一个人的固定属性。西方的心理学家既讲个人行为的 动机，又讲个人行为的促动因素。个人行为动机经常是以性情倾向中稳定的个人差 异来定义的。而个人行为的促动因素不同于动机，促动因素指的是一种动态的、内 在的状态，这种状态是由个人因素和个人所处的环境因素单独或共同作用造成的。 因此，构成这种状态的任何一个环节发生变化，比如说，某种个人因素发生了变 化，或者是个人所处的环境因素发生了变化，那么，这个人从事某种活动或完成某 种生产任务的促动因素也就发生了变化。换句话说，现代产业组织心理学方法并不 把促动因素看成是一种个人属性，而把它看成是一种个人状态，一种受个人因素、 社会因素和组织因素持续不断的互相影响的个人状态。 第三，促动因素对个人行为(不论是隐藏的还是公开的)具有重大影响。说得更具 体一些，一个人选择什么样的目标，打算干什么，打算投入多少时间和精力，是由 这个人的促动因素决定的。促动因素对个人行为的影响和对工作成绩的影响是有差 别的，明白这一点对理解工作场所的促动因素效应极为重要。在工作场所，促动因 素的变化能否影响工作成绩，要看工作成绩是怎么界定的，怎么评价的。如果一个 人的工作努力不能马上或者极大地影响他或她的工作成绩，那么，一些凭借增进雇 员动力而强化工作成绩的管理方案很可能没有什么效果。(有关这方面的内容，有 兴趣的读者可以查看产业组织心理学教科书中关于“促动因素和工作成绩”的论 述。 我们最好把促动因素影响个人行为和工作成绩的过程看成是两个互相关联的心理机 制：目标选择和目标追求[目标追求有时也叫自我约束]的有机融合。促动因素的 “认知理论”把目标选择描述成一种决策和承担义务的过程，在这个过程当中，个 人目标的选择是由个人因素和个人对所处环境的判断共同决定的。这个过程的结 果，即一个人的意图或者目标，使这个人的脑海里展现出一幅未来前景，刻画出理 想的结局。相对于意图来说，目标对未来结局定义得更清楚。为一个目标做出许诺 或承担义务具有如下作用：指引一个人的注意力，把这个人的精力用在目标实现 上，并鼓励这个人坚持不懈(这里也请读者查看有关产业组织心理学教科书中的内 容)。意图和目标可以涉及一个人的行为，比如说，“我今天的目标是多工作 3 小 时”；意图和目标也可以涉及一个人希望获得的结果，比如说。“我的目标是争取 提升”。个人和环境特征影响着目标的选择，也同样影响着目标被明确表达出来的 特征。 西方的产业组织心理学家提出了各种理论模型来描述目标选择的决策过程，并 经常用这些理论来预测个人行为。当目标容易实现时(比如说，一个人同时收到好 几份聘用合同，要从中选出一个中意的)，用这些理论做出的预测往往是成功的。 但 是，当目标的追求涉及到诸多困难，或者在遇到困难时需要付出加倍努力并且要延 长奋斗时间时，对工作成绩的预测还要额外考虑一个人对其目标做出的承诺，他或 她的敬业精神，以及其他的促动因素过程。 目标追求指的是一个人选择了艰难目标之后见之于行动的动力机制，为了实现 这个人所选定的艰难目标，他或她必须对自己的认知、情感和行动主动加以自我约 束。有些目标，例如学习一项极其复杂的新技术，或者攻读一个学士学位，就要求 有一个自我约束的过程。在这个过程当中，一个人要能够扩展、规划他或她的次级 目标，监视他或她的工作成绩，总结评价与推进目标实现有关的活动。如果目标追 求机制有缺陷，那么就可能阻挠由目标选择向行动的成功转换，同时也会削弱促动 因素对工作成绩的效用。 1．1-2 工作动力概览 在过去的 60 多年里．西方的产业组织心理学家提出了许多工作动力理论和假 设：坎贝尔和普里查德两人于 1976 年对以前的理论研究做了全面的回顾和总结。 美国明尼苏达大学心理学系的肯菲教授，则分别对 70 年代中期和队 70 年代中期 到 1990 年两段时期内工作动力研究方面的重要进展做了系统阐述。斯蒂尔斯和波 特两人对组织行为领域内运用促动因素的主要管理手法做了描述。 得益于理论上的进步，西方国家的企业家们在组织实践当中创造、发展了数不 胜数的工作动力管理方式和技巧。在工作动力研究领域，尽管免不了个别理论或技 巧的盛盛衰衰，但从总体上看，在过去的 20 多年里，人们对工作动力理论和实践 的兴趣有增无减。工作动力理论的研究和应用一直是产业组织心理学的核心课题， 更是组织行为、行政开拓、管理培训项目、工作培训项目等的重要内容。 1．1-3 历史趋势 通过改变一个人的促动因素，把心理学原理运用到强化、促进工作成绩方面的 历史，是与人类行为和工作场研研究中听取得的理论和实践成就紧密相关的。早期 的管理学理论，例如泰勒的“科学管理理论”，就曾长期运用货币报酬刺激个人促 动因素和工作成绩。20 世纪初叶，心理学界创新的“个人品格理论”和“学习理 论”，导致了工作动力管理方式的发展。这些新的管理方式旨在改善和强化工作成 绩，所采用的手法是，创造一种组织环境或者组织条件，以便促进满足雇员要求与 增加工作努力程度两者之间的和谐。从 20 世纪 40 年代开始，直到 60 年代，关于 选择决定因素方面的理论和研究可谓百花齐放、百家争鸣：这使得产业组织心理学 家提出了旨在改进对工作场所雇员行为进行预测的各种模型，例如，预测雇员自动 离职的理论模型等。也就是在这同一时期，著名的豪索恩研究项目获得明显证据： 社会传统和非货币刺激也对工作动力和工作成绩有影响。 20 世纪中叶“行为主义”的兴起，使得刺激、帮助式的学习(亦称工具主义式学 习，和加强巩固受到重视，并被作为改变工作场所雇员行为的一条途径。这里谈到 的两个概念不太容易理解，我们不妨举一个例子：马戏团里的驯兽师在所驯动物完 成一个规定动作之后，总是要给动物一点儿东西吃，以资奖赏。久而久之，动物意 识到每完成一个动作后，总有点儿东西吃，因此也就乐意接受驯兽师的口令。这里 面就有 oPnvltleaming 和 reinforcement 的道理。由动物推而及人，也是一样。 如果雇员在圆满完成工作任务之后，总能得到雇主的表扬和奖励，屡试不爽之后， 雇员的工作行为就可以推测了：努力不会白费，多干就会多得。这样，经过一系列 的刺激一反应一确认一加强过程之后，个人就仿佛“学”得某种行为。有兴趣的读 者可查阅产业组织心理学教科书中关于“行为修正”方面的章节。 沿着这一趋势，运用行为修正技巧的组织干预发展很快，旨在从各个不同方面 改善工作成绩，比如说，安全操作，相互协作、配合等等。与此同时，工作任务特 征研究领域里的进展，促使人们更加关心工作当中的促动因素潜力，加之内在动力 理论方面的研究成果，终于导致西方企业组织干预的形成：通过工作的重新设计， 来强化雇员的工作动力和改善工作成绩。在工作的重新设计方面付出努力，目的是 要强化雇员的工作动力。通过创新工作环境，促使雇员生成一种成效感，而且觉得 自己有能力，有水平，有自主性。〔请有兴趣的 i 卖者查阅产业组织心理学教科书 中关于 “工作丰富化”方面的内容。]工作的重新设计和赫茨伯格早期研究工作中 的某些方面有些类似。赫茨伯格当时关注的是。队心理学上看，对工作感到满意的 决定因素是什么。另外，请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“双因 素理论”的内容。〕 在过去的 20 多年里，西方发达国家的企业大量采用目标确立法和目标管理方 式。基于“确立目标就会立马采取行动”这样一种人类行为的认识，这些新的管理 方式极为关注挑战性目标确立的过程；关注对这样的挑战性目标做出承诺的过程； 并且关 注为这些目标而不懈奋斗的过程。 当前，论述目标管理法的文献比比皆是，不论是侧重理论探讨，还是侧重实践 应用，都已成为产业组织心理学发表论文的主旋律。不过，绝大多数组织行为的理 论工作者和实践者都承认，目前尚不存在一个“最佳的”理论或方法：于是，产业 组织心理学界又出现了一个日益明显的发展趋势：提出更加广泛的理论框架来归 纳、补充目标选择的主要信条，并在阐释人类行动的“行为理论”、“目标追求理 论”方面争取突破。从实践的角度来看，理论的宽泛化却给组织实践者加重了负 担，使他们难以进行促动因素问题的仔细分析，从而也就无法在可行的组织干预实 践当中做出抉择。 1．1-4 主要论点 当前，有关促动因素理论研究和实践应用的主要论点可以归结为三大组：(1)个 人品格方法论；(2)认知选择／决策方法论；(3)目标／自我约束方法论。下面依次 对每一种主要论点的假设条件、理论框架和研究发现做一介绍。 1．个人品格方法论。 个人品格方法论强调的是个人身上比较长久的品性特征对目标选择和目标追求 产生的影响。依照个人品格方法论研究工作动力的观点又可区分成三类。第一类观 点是在广义个人品格理论基础上建立起来的理论模型，比如说，“马斯洛需求阶梯 理 论”。依照这种观点，个人在工作场所的行为和满意程度，被认为是受这个人 当前需求状态的强度支配，而当前的需求状态是放在一个通用的需求等级阶梯中加 以考察的。通过了解一个人最突出的需求[例如，归属需求，自我实现需求]，企业 可以造就一种容易使雇员需求得到满足的组织环境，从而使企业能够增进雇员的工 作成绩和满足感。尽管这一立论众所周知，但科学研究一直未能对这一模型的基本 信条提供支持，也未能展示这一模型在预测工作场所的雇员行为方面是有用的。 个人品格方法论的第二类观点认为，个人身上有一种或很小的一组普遍存在的 心理上的动机，这种动机可能影响到个人行为和工作成绩。持这类观点的行为科学 家，将其大部分研究工作放在成就动机强度的个人差异方面。[例如，对成功的渴 望，干一番事业的需求等。有兴趣的读者可以查阅产业组织心理学教科书中关于 “成长需求强度”和“成就”的论述。]在这一方面所做的大量研究表明，成就动 力测试分数高的人与分数低的人相比，前者选择颇具挑战性目标的可能性更大一 些，坚持奋斗的时间也似乎更长一些。 本世纪中叶，产业组织心理学界对一段动机的角色也极为关注，例如，对能力 的渴望，对自主权的渴望，对公正的渴望，等等。与“成就动力理论”不同，“动 机理论”并不强调动机程度上的个人差别，而是强调引发动机的条件以及动机对个 人行为的影响。德希的“认知评价理论”和亚当的“公平理论”就是该类动机理论 的典型代表。(请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“公平理论”的 论述。)举例来说，亚当的“公平理论”认为，当一个人觉得他或她的投入和所得 比率与旁人相比不平衡或不对称时，就会唤起公正动机。 从刚才的介绍中，我们也可以看出，以动机为基石的理论和广义的个人品格方 法论是有区别的，前者更加全力强调这样的组织条件：能够煽动一般动机引发的个 人行为，同时又能唆使动机影响行为的认知过程。80 年代以后，以动机为基石的 理论方法在传统信条基础上，开始重视内在促动因素的作用和公正／公平动机。从 这一时期研究工作动力的大量文献中，不难发现这种趋势。 个人品格方法论的第三类观点是在 80 年代初期形成的，这类观点可以说是个人 品格基础研究新进展的直接结果。在过去的 20 年里，研究个人品格的行为科学家 们在识别和测量品格范围方面取得了巨大进展。（亦请有兴趣的读者查阅产业组织 心理学教科书中关于“内倾性格”和“外倾性格”的论述。） 个人品格研究方面取得巨大进展的一个重要结果，就是西方的行为科学家们， 特别是心理学家们，在基本的个人品性方面获得广泛共识。这就是个人品格的“大 五项”：“外倾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“谨慎性格”和“坦率性 格”。在这“大五项”当中，“谨慎性格”有时也被称作“愿意干并且靠得住”， 是和促动因素联系最紧密的个人品格属性。最近关于个人品性与工作成绩相互关系 的研究表明，“谨慎性格”同工作成绩的若干方面有着牢靠的相关关系。这一结论 使得产业组织心理学家们重新鼓起研究下述问题的兴趣：在与促动因素有关的品性 方面，个人之间的差异何以能影响到劳动行为和工作成绩?为什么从事服务行业工 作的人尤其如此? 2．认知选择／决策方法论。 认知选择／决策方法论强调选择和行动的两个决定因素： (1)个人的预期(比如 说，一个人对工作努力程度和工作成绩水平关系的看法，对工作成绩水平与个人所 得关系的看法，等等)。(2)个人对预期结果的主观评价。这里讲的预期结果是和各 种可供选择的行动相联系的(比如说，估计各种获得结果的正负效应或者得失)。行 为学家们把这种思维定式称作“期望理论”。“期望理论”意图预测的是一个人的 选择和决策，不一定是后续的工作成绩。在绝大多数理论模型当中，个人是被当作 理性的决策者来看待的，他或她做出的决策符合正向结果的最大化原理。 (但请注 意，“期望理论”模型是在个人看法的基础上预测选择行为。对周围环境的错误判 断，或者对努力程度、工作成绩、所得结果相互关系的错误看法将会产生“糟糕 的”决策。)从促动因素理论来看，选择可能与特定行动的方向(目标选择)、强度 (目标追求)和耐力有关。 认知选择／决策方法论的知名度在 80 年代初期达到顶峰。整个 70 年代和 80 年 代，组织行为学家把大多数研究工作的重点放在两个方面：一是检测这种方法论及 相关模型的核心信条；二是考察各类模型的预测效度。这一时期的研究结果表明， “期望理论”模型的基本假设包含了若干局限和困难，对工作任务完成情况和工作 成绩的预测效度也比预期的水平要低（尽管对工作选择的预测效度一直不错 )。 “期望理论”模型由于在预测工作场所雇员当前行为时存在缺陷，使得 80 年代利 用此类经典模型研究组织实践的势头衰退了，继之，出现在人们眼前的是现代的、 综合的选择理论框架的新发展：诸如内勒、普里查德和伊尔根提出的“组织行为理 论”，以及比奇和米切尔提出的“意象理论”。这两种理论都继承了“期望理论” 的若干经典假设，但却采用了一个更为广泛的决策理论框架，其中既包括个人品格 上的个人差别，又包括了促动因素的心理处理过程，比如说自我约束等。 3．目标／自我约束方法论。 目标／自我约束方法论强调的是影响目标追求的因素，或者说影响一个人的目 标转化成行动的因素。[有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“认知过 程”的论述。]在组织心理学领域，最著名的“目标确立模型”是由洛克和他的同 事们创立的。这一“目标确立模型”的着眼点是目标和劳动行为之间的关系。其他 的理论模型的研究对象较为广泛一些，但都没有离开目标追求所涉及的心理过程。 这些有代表性的理论模型包括：“控制论”，“资源配置论”和“交往一认知理 论”。 关于组织目标确立的早期研究，都详细考察了明确指定难度不同的目标的效 应。大多数此类研究表明，被指定较难目标和具体目标(例如，“这星期要卖出 6 辆汽车”)的人，工作成绩水平高；而被指定简单目标和模糊目标(例如，“发挥你 的最佳水平”)的人，工作成绩要差。后来的研究则一直寻求更为全面地考察这一 常见结果的临界条件。这些研究最后得出结论：正向目标一成绩关系的出现需要两 个关键的前提条件：一是个人接受指定的目标；二是要向个人提供工作成绩反馈。 有几项研究进一步指出，当工作任务相对简单时，指定较为困难的目标，其效果有 可能更好；反之，当工作任务比较复杂时(比如监督管理，项目筹划等)，指定挑战 性目标的效果比较差。 近来，为了更加贴切地考察目标的特定属性、个人属性和工作条件属性如何影 响目标追求和工作成绩，产业组织心理学家们运用“控制论”、“资源配置论”、 “交往一认知理论”做着不懈的努力。这些努力又向我们展示，将目标效应中介到 工作成绩还需要进一步的条件。从事这些研究工作的专家们认为，工作任务需求、 对自身功效的知觉、目标承诺、完成任务的倾向等，也同样是目标确认方法之行为 效果的重要决定因素。 1．1-5 小结 在工作动力和促动因素方面出现如此众多的理论和管理应用技巧无非点明两 点：第一，理解和预测个人行为是极其复杂的。第二，这一领域里的科学研究和实 践应用业已取得重大进展。传统的工作动力理论，诸如由奥尔德弗改编的“马斯洛 需求阶梯理论’，亚当的“公平理论”，鲁穆的“期望理论”，已经让位给新的理 论方法。这些新的理论方法是建立在认知心理学、信息处理、个人品格和自我约束 等领域的新进展之上的。这些新的理论方法经常收编一些旧理论的要素，但收编的 方式是科学的：他们汲取旧理论要素中的合理成分，使之成为新理论方法相互间对 话的语言和切磋研究的工具，而不似旧理论那样同名不同义。我们从如下的新理论 模型中不难看出这一点：例如洛克和莱瑟姆的“目标确立模型”，肯菲和阿克曼的 “学习与成绩综合资源模型”，以及洛德和克南的“控制论”。此外需要指出的 是，新理论方法与旧理论方法在概念抽象上也有差别。举例来说，所有现代的理论 模型都特别重视目标的作用，认为目标是连接个人与组织的最基本概念。还有，这 些新的理论方法特别注重对个别劳动行为的预测，而不是对总的工作成绩或者总体 满意程度进行估计。 从 90 年代的情况看，虽然说产业组织心理学家们在工作动力的理论领域取得了大 量进展，但西方发达国家工作场所的不工断演进持续地对这一领域提出新的重大课 题和挑战。我们把 90 年代所面临的两大课题概述如下。 1．工作的社会／文化内涵。 越来越多的行为科学家认为，社会内涵的影响业已成为工作动力和工作成绩的 一个重要决定因素。这促使产业组织心理学家们把广泛的“社会因素”引入他们的 促动因素理论模型当中。然而，直到最近，人们还不大愿意去理解，在雇员工作小 组或雇员团队劳动形式中发挥作用的独特的以及动态的促动机制。我们在第 2 章中 曾经谈到雇员团队这种劳动组织形式。日本是运用这种劳动组织形式最出色的发达 国家，美国、西欧的许多企业自 80 年代末起也群而效仿。这种劳动组织形式对组 织经营业绩显著的正面效应，激起了产业组织心理学家重新审视和研究促动因素理 论的极大兴趣。在这种背景之下，几个旨在探讨雇员团队促动机制的研究项目于 8 0 年代末 90 年代初启动。这些研究项目以及后来的类似研究，开始考察雇员团队 属性和工作任 务属性如何影响目标、动力和团队中个别成员的行为。 与此相关联的另一条线索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有关研究 表明，促动因素管理技巧的运用及其效果，部分地取决于所采用的激励方法是否与 那个社会中的文化价值观相一致。埃历兹指出，当一个社会中盛行集体主义文化 时，与集体主义、倾向结伙的价值观相一致的激励方法就会有比较好的效果。举例 来说，“质量圈”、“自治工作组”、参与目标确立活动等促动因素管理技巧适合 在日本、中国和以色列这样的国家。与此相对照，和个人主义价值观和谐一致的激 励方法，比如说，单独的工作丰富化，单独的目标确立，单独的奖励计划等，在美 国这样个人主义文化盛行的国家往往有较好的效果。埃历兹还进一步强调，伴随着 劳动队伍日益加剧的国际化，管理手法上能获得最终成功，关键要看一个组织的文 化价值观是否与它所处的社会环境合拍。 2．促动因素的管理 工作动力的传统观念意味着雇员是激励方法的被动承受者。组织和组织的管理 者费尽心机地改变工作条件，提供适当的工作刺激内容，以求使雇员的工作动力最 大化。不过，这种传统观念是有问题的，理由有两个：第一。过去 30 多年的理论 和研究清楚地表明。在促动机制(心理)过程中，雇员个人是积极主动的个体。雇员 是按照个人目标、个人纲要、个人信念来解释管理者的实践活动并做出反应的。 “雇员社会化”、“程序公正原则”和“领导艺术”方面的研究也说明，影响促动 因素的不仅在于组织及其管理者能给雇员个人提供什么，而且在于组织及其管理者 实施各类组织实践的方式方法。举例来说，“程序公正原则”方面的研究表明，工 作激励(如奖金、提职等)的配置或分发程序对雇员的情绪和行为能产生重大影响， 并且是独立于刺激结果的。 第二，据估计，直到本世纪末，在西方发达国家的工作场所，劳动力人口构成 和特征、生产技术、经济状况等，将持续不断地发生变化，而这些变化也似乎要持 续不断地侵蚀管理者对雇员促动因素的控制：举例来说。雇员构成的多样化必将导 致雇员目标和雇员态度的多样化，雇员对传统激励方法，比如工资的看法和反应也 势必千差万别。同样地，伴随着新技术，尤其是信息处理技术的大量采用．使得雇 员分散、独立工作成为可能。这样一来，管理者就不能按照传统监督方法监督职 工，与此相联系的传统激励方法也就派不上用场，同时又提出了新的促动因素问 题。举例来说，在非传统的工作场所，例如家里，如何鼓励雇员承诺自己定立的目 标呢?如何加大工作努力程度呢? 正是由于上述原因，西方企业迫切需要工作动力理论和实践的新突破。这向产 业组织心理学家发出了急迫的召唤：以前所未有的综合方法来仔细考虑雇员如何控 制他或她的促动因素，以便对管理者的实践做出反应。依照这种目标追求的观点， 促动因素有可能表现为一种与工作相联系的高收入和雇员资源，换句话说，是一组 织能够开发、管理者和雇员可以共享的资源。西方企业近来开展的职工培训项目， 多以自我约束原理为依据，目的也在于培养雇员掌握与工作有关的目标和行动的技 艺。此类新型职工培训，实际上代表着培训企业有可能大量削减组织成本的一条可 行途径：减少监督，减少旷工，减少浪费和亏损。 1．2 期望理论与工作动力 1．2-1 期望理论模型 期望理论假定，企业内部的现有雇员或者企业外部的求职者在任何情况下都试 图使其“预期的”满足程度最大化。但是，由于他或她所处的外部环境中存在许多 不确定因素，因此。个人仅仅能“寻求”最大化地满足欲望。比如说，一名雇员可 能相信，出色地完成本职工作有可能使自己获得晋升机会，而晋升机会是让自己感 到满意的东西。可是，当这名雇员完满地完成工作任务时，他或她并没有被提升， 因为他或她的雇主决定用延长劳动合同的方式以资鼓励。此外，也可能出现这种情 况，雇员原来预期可令他或她满意的事情到头来不过尔尔。假如这名雇员真的被提 升了，他或她发现新的工作岗位虽然权力大了，地位高了，但同时负的责任也多 了，干得更累了。因此，提升以后的满意程度远非原来想象的那么高。如此看来， 期望模型并没有说人们真的可以使其满足程度最大化，而只是说他们试图使其满足 程度最大化。 1．预期：努力一行为知觉过程 根据期望理论，一个人采取某种行动的促动因素取决于这个人的三种幻觉(或曰 信念)。其中之一就是“预期”。“预期”说的是一个人对其涉足某种特别行为之 能力的知觉、判断或者信念。预期知觉的例子有很多，比如说，一名求职者看到一 家企业 正在征召计算伊程序设计员，他很想谋得这个职位。那么，假如他去申请，他对自 己获得这个职位的可能性有一种知觉。再比如说，一名雇员想露先进生产工作者， 那么，要是他或她努力去做，他或她认为成功的希望有多大?简而言之，给定某种 努力程度，预期代表着一个人对其实现某种行为或然性(一种主观可能性)的估计。 期望理论预言，给定其他条件不变，一个人的预期知觉越强(因而越能肯定这个人 即将成功地涉足一种行为)，那么，采取这种行为的动力也就越大。 2、媒介：行为一报酬知觉过程 这里讲的“媒介”，指的是一个人对一种行为后续过程(或者结果)的知觉，举例 来说，雇员也许会问：“如果我工作卖力，那么老板会给我加薪吗？”如果我这个 星期天天准时上下班，那么车间主任会表扬我吗？”再比如说，一名想离开当前雇 主的工人也许会问：“如果我辞掉当前的这份工作，那么我将不得不到另一个城市 去找工作吗？”由此看来，“媒介”代表的也是对某种或然性的主观判断，只是这 种或然性的应用情景不同：如果采取某种行为(例如努力工作)．那么一种报酬(例如 涨工资)跟进的可能性有多大?这里请注意，对每一种潜在的报酬来说，媒介知觉可 能是唯一的。举例来说，如果一名雇员相信努力工作将会导致薪水的增加 (我们称 为接受提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老板不会在任何场合提供 表扬(我们称为口头称赞的低媒介)。 3．价位知觉 我们也许要问，一个人对其可能获得的报酬感觉如何呢?这潜在的报酬对他或她 来说是值得的，不值得的，还是平平常常、马马虎虎?其实，期望理论对一种报酬 的称心合意性并不能做出先验的推断，而只能笼而统之地说一句“对每个人来说， 每一种特定的报酬或许只有一种价位”。举例来说，同一名雇员，可能觉得提薪对 他的价值很高，也可能觉得获得同行的赞誉与提薪的价值不相上下，或者觉得提职 不如提薪来得实惠(假定提职后的薪水不如单纯提薪多)。这样看来，在检验或者运 用期望 理论时，重要的是对每种报酬能有价位尺度。 4．整体期望模型。 一般说来，预期知觉、媒介知觉和价值知觉共同影响个人行为的促动因素。我们用 图 4-1 来展示这一过程。如图 4-l 所示，一名雇员预期涉足一种行为(比如发奋工 作)的动力来自三个方面：(1)如果他或她觉得能成功地实现这一行为(高预期)；(2) 如果他或她相信行为将会导致报酬(高媒介)；(3)如果他或她发现潜在报酬有吸引力 (高价位)。 预期 努力 媒介 行为 价位 报酬 1 报酬 2 报酬 3 图 1-1 雇员的行为动力过程 如果我们把期望理论原理应用到组织实践当中，企业中的个人行为及其工作动力正 是遵循了如图 4-2 所示的期望理论模型。 技艺、能力 预期报酬 的价位 努力 努力→报偿 出现概率 外在报酬 满意程度 成绩 角色知觉 内在报酬 图 1-2 个人行为动力期望模型 我们从上面的理论模型中看到，一个人对其当前的工作岗位是否满意，取决于他或 她从中获取的劳动报酬。这劳动报酬既有外在的，又有内在的。但无论是外在的劳 动报酬，还是内在的劳动报酬，都是同他或她的工作成绩联系在一起的，不劳而获 的例子我们不想谈论。从逻辑上看，一个人的工作成绩如何，取决于他或她工作过 程中付出的努力程度。在由劳动行为(努力)向工作成绩的转化过程中，劳动者本身 拥有的知识、技艺和能力，他或她对自身角色的感知，会释放出重大影响。那么， 劳动者的行为(工作努力程度)又是由什么决定的呢?有两个方面：一是他或她对预 期获得的劳动报酬做出的价位判断或知觉；二是对由努力获取奖赏的概率判断或知 觉。值得指出的是，这两方面的知觉本身不是凭空形成的，而是重复实践的结晶， 是不断接受工作成绩反馈和满足程度反馈后形成的概念。因此，雇员劳动行为的促 动因素(M)来自三种知觉源泉：对付出努力到完成生产任务过程(E—P)的知觉；对 做出成绩到获得报酬结果过程(P—0)的知觉；对源泉报酬结果价位(V)的知觉。它 们之 间的联系可以用下面的公式表示： M＝(E→P)·(P→0)·V 4．2-2 对工作动力的影响 前面期望理论模型中涉及的一些概念，对企业的管理者(不论是生产经营部门， 还是入力资源管理部门，抑或是整个企业)确立强化雇员工作动力的政策和实践是 有帮助的。在上面提到的三种动力源泉中，显而易见，管理者可以对(E-P)知觉过 程和(P-0)知觉过程施加影响，但对第三种知觉过程，即雇员对报酬价位知觉的影 响力就很难说了。这是因为，雇员对劳动报酬的价位知觉，完全取决于获得报酬者 本人的主观价值判断。雇员的价值观、偏好，很可能在其加入本组织之前就已经建 立起来了。因此，我们最好是把注意力放在前两个知觉过程上。 1．对“预期”知觉过程(E-P)的影响。 既然“预期”指的是关于努力何以同行为相联系的信念，那么，我们不想把注 意力放在雇员完成工作任务的实际能力上。我们知道，人力资源管理实践可以从不 同途径影响雇员的工作能力。首先，给定要完成的工作任务，“预期”知觉可以通 过筛选和培训步骤获得改善。在雇佣新工人时，筛选步骤可以实现个人／岗位匹配 (我们将在第 2 章详细谈论个人／岗位匹配模型)。而职工培训和开发步骤，可以增 进现有雇员的技艺和能力，从而增进“预期”知觉(我们将在第 3 章中详细谈论职 工培训和开 发)。其次，西方企业对生产流水线的管理实践中也有改善“预期”知觉的策略。 比如说，给定雇员的工作能力在短期内相对稳定，借助重新设计工作岗位、工作任 务，使雇员觉得自己有能力胜任指定的工作。这些新型的组织开发项目，自 80 年 代以后在西方发达国家迅速推广。此外，配备职员过程中采取的内部劳动力市场操 作(例如调职、升降等)，也可以促进和改善个人／岗位匹配，从而影响雇员的“预 期”知觉。 以上提到的这些管理实践，旨在改进工作岗位要求和个人能力之间的对应，从 而坚定雇员的“预期”信念。这样的管理策略隐含着一个假定条件：雇员知道他们 干什么工作，并且知道在何种水平上完成它。令人感到诧异的是，如此的前提条件 并不是经常有保证的。如果生产流水线管理者能让手下人明白干什么、怎样干，那 么，他或她的管理效果一定错不了。我们在 1．1 节提到的确立目标理论模型正好 能说明这一点。确立的目标明确，有适当的挑战性，依照确立目标理论模型，将会 导致工作成绩的改善。因此，从预期模型的内容来看，目标确立很可能会加强“预 期”知觉。 2．对“媒介”知觉过程(P-O)的影响。 如果说“预期”知觉过程在很大程度上取决于个人能力的话，那么，“媒介” 知觉过程则是取决于下面问题的答案：作为特定行为的一种后果，什么东西有可能 发生?因此，改进“媒介”知觉过程中最为关键的问题，是管理者如何在合乎要求 的行为与 报酬后果之间建立起一种联系。管理者需要向被管理者明确：劳动报酬是有条件 的，要依据合乎要求的劳动行为而定。这不仅意味着，成功实现理想行为的个人将 会得到回报；而且也意味着，没有按要求做事的人将不会得到报酬，甚至有可能为 此付出代价。 建立一套有条件报酬的政策和实践，对任何组织来说都是极其重要的。举例来 说，假定有一家企业打算用一套成就工资制度来奖赏和刺激优良的工作成就，那 么，至少下面的配套政策和措施必须建立起来： (1)工资增长如何同工作成就挂 钩；(2)工作成就如何衡量。车间主任也要对下属工人的工作成就有所评价，并据 此向人力资源管理部门提出增进工资的建议。由此也可以看出，要想成功地实施一 项旨在改进雇员“媒介”知觉过程的计划，生产经营部门和职能部门之间的配合是 很重要的。 作为一名组织管理者，对雇员工作行为的确认和强化方式有两种选择：或者是 对合乎要求的行为予以奖赏，或者是对不希望看到、不合乎要求的行为施以惩罚。 不过，行为科学家们对惩罚进行研究后发现，惩罚手段对个人行为的影响不太容易 捉摸和预测，至少不像使用正面奖励那样有章可循。使用惩罚手段仅仅向雇员表明 什么行为不被接受，并不能告诉应当怎样做、做什么。不仅如此，除非用惩罚开展 的批评具有积极意义，否则，惩罚总是在雇员的脑海里留下阴影，对惩罚过自己的 领导留下不愉快的记忆。 另一方面，我们也应当看到，管理者在影响雇员的“媒介”知觉过程时，也还 受到诸多因素的限制。比如说，在有工会组织的企业里，劳动合同是通过劳资之间 的集体谈判达成的。通常，劳动合同当中有这样一个条款：雇员的提职提薪要依照 其工龄长短。这样，管理者并不能随心所欲地建立起成就工资制度。再比如，西方 国家都有《最低工资标准法》，只要是你的雇员，工作行为、工作成绩再不理想， 你也不能把他或她的工资降到法定标准之下。 现在，西方企业中职工团队的领导组织形式越来越普遍。职工团队组织形式的 一个重要特征，就是完成工作任务有赖于整个团队的共同努力，工作成绩的好坏不 是能由一个人决定的。在这种情况下，企业是以团队为单位进行奖赏。 这样，一个人的劳动报酬数量不仅取决于自己的劳动，而且还取决于同组其他同 事的劳动。在这种情况下，雇员的“媒介”知觉过程确实难以把握。这时，团队成 员之间的默契、配合和共同语言对适当行为的预期有重大影响。不用说，团队目标 和最终目标的兼容和互补也至关重要。 1．2-3 对一些重要行为的影响 1．吸引外部求职者，招收新雇员。 具体到职工招聘和工作申请，“预期”知觉指的是，一个外部求职者对他或她 申请工作、获得录用的可能性的看法。“媒介”知觉指的是，如果接受了这份工 作，对这工作和与其有关后果之间可能联系的看法。这两种知觉极大地受招聘企业 的招聘过程左右。 预期模型在若干情况下可以用来推测求职者的专业和职位选择。西方的产业组 织心理学家们在这方面做了大量的实地观察和实验研究。比如说，他们发现，会计 专业的硕士毕业生对每一家会计师事务所的录用可能性都有一个“预期”，对某一 家事务所的“预期”越高，被这家事务所面试的概率越大。再比如说，求职者倾向 于接受“媒介”知觉高的企业的聘用。这两个例子，或多或少地说明预期模型的预 测功能。 这里有必要指出，求职者的工作选择行为和成为新雇员后的工作行为是不一样 的。一般说来，求职者在加入一个组织之前，对这个组织的了解毕竟不如到这个组 织工作一段时间之后。这也就是说，求职者对这个企业的“媒介”知觉大致不存在 (他或她无法想象到这家企业工作后，某种特定的工作行为会导致什么样的结果)， 或者是他或她的“媒介”知觉在很大程度上不准确。在招聘组织工作中，这两种知 觉极易被招聘企业操纵和利用。招聘企业可以借此招揽外部求职申请者。但这样做 是要付 出代价的：如果求职者成为企业的新雇员之后，发现实际情况与招聘过程中的宣传 有出入，新雇员的“预期”知觉和“媒介”知觉就会大打折扣，对工作不满意、高 辞职率也就在所难免。 2．促动成绩。 “期望理论”研究和应用最多的领域是对雇员工作成绩的促动。依据这一理论 模型，获得促动因素最多的雇员，往往也是工作成绩突出的雇员。一项对美国汽车 保险推销员的调查研究发现，销售量高的推销员，其“预期”知觉也高(相信他们 只要努力工作，便能卖出更多的保险)，“媒介”知觉相应也高。 这样的研究结果对管理实践具有重大意义。管理者只要能够强化雇员的“预 期”知觉和“媒介”知觉，便能促动雇员的劳动行为朝着希望的方向转化和发展， 从而改善雇员的工作成就。我们在前面提到的筛选、培训、劳动报酬设计以及其他 的组织开发项目，都可应用“期望理论”中的基本原理。 3．促动长期雇佣关系 多数组织都不希望自己的雇员像走马灯似的来来去去。长期雇佣关系对实现组 织的战略目标无疑是有帮助的，至少，雇员和雇主之间的相互信任不是短期可以建 立起来的。雇员是否决定离开现在的雇主，也取决于他或她的两种知觉：他或她要 考虑到别处找到工作(比较满意的)的可能性有多大——“预期”知觉；离职后会有 一些什么样的后果，这些后果发生的概率有多大——“媒介”知觉。管理者对这 两种知觉的了解和操纵，无疑会影响打算出走的雇员的离职决策。 和吸引新雇员一样，“期望理论”在建立长期雇佣关系领域里的应用远不及在 工作成就方面的应用，对雇员离职出走行为的预测也很不稳定。但它的基本原理仍 不失为建立长期雇佣关系的一种指导。 第二章 选才——职工招聘和配备 2．1 职工招聘与配备的理论模型 对任何企业、任何组织而言，配备职员都是人力资源管理的一项关键内容。所 谓配备职员，实际上是一种双向选择和匹配的过程，在这个过程中，个人找到了想 去的单位，单位找到了想要的雇员，两者建立起雇佣关系。 这里之所以强调配备职员是一种双向选择和匹配的过程，是因为组织和个人在 这一过程中都扮演着积极的角色，对组织的考虑和个人的考虑都要认真对待，准确 理解和把握，两者之间不可偏颇。这一点是现代企业制度中配备职员区别于传统企 业制度中配备职员的重要标志。在传统的配备职员过程中，突出强调的是组织选择 个人，组织永远是主动的，个人永远是被动的。 从组织的角度看，强调配备职员的活动有助于实现组织的目标，例如，组织的 生存发展目标，劳动生产率目标，增长目标等。从个人的角度看，强调在配备职员 的过程中求职者个人受到了组织的公正对待，最终找到一份收入不菲、较为满意的 工作。 限于篇幅，我们这一节着重介绍职工招聘与配备的理论模型、企业在配备职员 过程中的做法，并考察招聘活动如何影响组织的效益。这种安排当然不是有意忽视 个人因素。事实上，个人在招聘过程中的经历将直接或间接地影响到招聘制度的效 果。举例来说，如果一个人自认为在企业的招聘过程中受到不公正对待，很难想象 他或她上班后能心情舒畅、尽职尽责。更何况他或她来不来上班还未最终确定呢。 考虑到我们在第 1 章中曾涉及到个人因素，这里就不再展开了。 配备职员远非“今天我们雇了两个秘书”这么简单。配备职员不是单纯的一个 事件，而是一个过程，或者说是一套制度。配备职员的过程是由一系列相互关联的 活动组成的，其中包括征召、筛选、决策和提供工作。平时我们看到的“某某公司 招收了两名秘书”实际上是该公司配备职员过程的最高、最后的表现，在此之前已 经铺垫了不少工作了。 我们把配备职员说成是一套制度，是因为在求职者流入组织(即所谓外向配备职 员)或者组织内部人员调配(即所谓内向配备职员)的过程中，有一整套规范的做法。 单就外向配备职员而言，从求职者进入这个过程到求职者成为一个新雇员走出这个 过程，中间有许多步骤。 第一步是当事企业决定填补一个空缺，例如招一个成本核算会计员，而这一决 策本身则是该企业人事管理长远规划和配备职员计划的一部分。通常的做法是，通 过征召活动，例如刊登人事招聘广告等，吸引和识别对这一职位有兴趣的求职申请 者。第二步就是在求职者当中进行筛选。人事管理部门会采用各种筛选手段，例如 面试、笔试和实地测试等，依照工作岗位的要求来评估求职者。第三步是依据评估 结果做出决策，决定拒绝和接受的名单。在决定接受的名单时，还要列出先后次 序。第四步，也是最后一步，就是在发出拒绝通知的同时，先向接受名单上的第一 人发出聘用通知。如果接受，配备职员的过程即告完成，余者发出拒绝通知。如果 第一人不接受，通知发向第二人。依此类推，直到接受名单上有人接受为止。如果 都不接受，此次配备职员的努力宣告失败。该企业的人力资源管理部门将视情况做 出重新招聘或暂停的决策建议。 简而言之，求职者要走过配备职员的全过程。配备职员的一整套制度是要促成 和保证个人和工作岗位的有效匹配。 当一个求职者经过上述步骤接受聘请成为新雇员时，他或她与其新雇主之间就 建立起一种雇佣关系。一旦形成或进入雇佣关系，配备职员的过程还会沿着两个方 向延续。一个是积极的方向，新雇员有可能获得升迁或者内部调动，从而创造新的 个人／岗位匹配。另一个是消极的方向，雇员有可能自动离职、也可能被遣散、被 开除，从而中止雇佣关系。由此可见，在形成、维持或者中止雇佣关系的过程中， 既有组织做出的选择，也有个人的自我选择。双方选择的动机，都是要创造出个人 ／岗位匹配。下面我们就以雇佣关系和个人／岗位匹配为支点，介绍配备职员的相 关模型。 2．1-1 个人／岗位匹配模型 配备职员组织工作的核心是个人／岗位匹配。这种匹配要求把个人特征同工作 岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理后果。我们在日常生活 中经常听到这样的议论：“张三不适合在公共关系部工作，他对同事和客户总是爱 理 不理，拉着长脸”；“李四做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过 硬，而且对待工作一丝不苟”；“王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有 吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“赵六觉得上海证券营 业部总经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄 心壮志”…… 所有这些议论至少说明个人／岗位匹配有四个重要方面。第一，每个工作岗位 都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过 硬，一丝不苟，等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。第二，个人要想胜 任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力。第三，上 面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配 度的问题。第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说， 张三的雇佣关系极可能是短暂的，而李四的却恰恰相反。 上面提到的这四个方面可以用一个个人／岗位匹配模型来表达。 在模型中我们看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其 特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个 人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理 的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新雇员积极肯 干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。 实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要 匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有 活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。其中的道理并不复杂。举例 来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知 识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着 可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应 聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。“既要马儿跑，又要马儿不吃 草”当然不行，让马儿吃少了，或者吃过量了也不行。 工作岗位 要求 报酬 匹 人力资源后果 影响 吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标 配 个人 知识、技 能等工作 动力 图 2-1 个人／岗位匹配模型 有必要指出，好的个人／岗位匹配将会促成人力资源管理的积极后果，例如较 长的雇佣关系，对本职工作满意等。但是，影响人力资源管理后果的不都是配备职 员的活动，不受企业自身力量控制的外力也会发生作用。举例来说，如果有外来的 企业想挖人才，出得起难以匹配的高薪，就挡不住有人“跳槽”。再比如说，除了 个人／岗位匹配的质量以外，影响职工劳动成果的还有技术手段、组织结构、雇佣 关系等等。同样是美国的汽车工人，在美国人开的汽车厂里和日本人开的汽车厂里 的劳动成果就是不一样。 2．1-2 招聘工作模型 前面提到，配备职员的过程，无论是外向型的还是内向型的，都有循序渐进的 几个阶段，在每一个阶段都要采取适当的行动。这些阶段和连带的相应行动也可以 说是招聘工作的组成部分。图 5-2 所示的模型归纳了这些招聘工作的组成部分以 及各步骤的一般后果。 求职者 （个人) 组织 江作岗位) 征召帜别、吸引) 筛选测试、评估) 雇佣快策、匹配) 图 5—2 招聘工作模型 有如招聘工作模型表明的那样，配备职员的工作起自求职者和某一组织之间的互 动。我们还以外向型的招聘工作为例，求职者寻找可以为之工作的组织以及该组织 中的就业机会；组织则为填补眼前或者即将出现的空位寻找求职者。因此，从招 聘工作一开始，求职者和组织就如同博弈的双方参与进来，并且一直参与到过程结 束。 有的时候，组织的优势很明显，在配备职员的过程中掌握着主动权。我们在此不妨 举一个假想的例子。比如说，劳动力市场上有大量的失业工人。招工的企业就会非 常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一类的求职者不可。有的时候，求职者具有一 定的优势，在招聘过程中可以向组织要价。有的时候，求职者和组织都有许多可供 选择的对象，双方在招聘工作中的地位比较对等。 招聘工作的起始阶段是征召活动。在这一阶段、组织和求职者都想借助征召活 动识别对方，吸引对方。组织的征召手段包括征召广告，派出招聘人员到大专院 校，召开工作信息发布会，分发招聘手册，向本组织雇员吹风等。以图识别求职者 中间的合格者，并把他们吸引过来。与此同时，求职者也想识别有合适工作机会的 组织。他们采取的手段是。阅读大量的招聘广告，与雇佣机构或者雇佣代理人联 系，大量发送个人简历和求职信，等等。通过这些手段，求职者向潜在雇主发出信 号。特别是在精心策划和准备的个人简历与求职信中，求职者历数自己的知识、能 力和专长，以便吸引招聘组织的注意。 逐渐地，征召阶段被筛选阶段代替，招聘活动的重心转移到评估方面来了。组 织采用的筛选手段有面试、笔试、模拟测试等，借以评判求职者的知识、技能、才 干以及求职者的激励因素，换句话说，求职者想从工作中获取什么、获取多少。结 合这些评判，对照工作岗位的要求和报酬水准，再来衡量求职者同工作岗位的匹配 程度。求职申请者也会依据自己从各种渠道收集到的信息，对有关组织进行评估。 然后，求职者依据这些评估，结合个人素质和激励因素方面的自我鉴定，再来衡量 有兴趣的工作岗位同自己的匹配程度。由此可见，组织和求职者两方面都在筛选， 都在评估。 做完评估之后，招聘工作便进入了雇佣阶段。在这个阶段，组织和求职者都要 做出自己的决策，以便达成个人与工作岗位的最后匹配。从组织这方面说，不可能 把所有的求职者都留下来，必须排出其中的一大部分。经过一次一次的筛选、过 关，一小部分人最终剩了下来。对这部分人，组织还必须排出先后次序，最终决定 向谁发出聘用通知，聘用的内容是什么。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，成 为一名新雇员，雇佣关系就算正式建立起来了。 对求职者而言，雇佣阶段意味着一个“自我选择”的过程。求职者对是否继续 留在配备职员的过程中要做出决定。有的求职者在接二连三地收到拒绝信后，经不 起挫折和打击，干脆不找了；有的则坚持不懈，不找到工作决不罢休。对后一种人 来说，总会获得就业机会。他或她将会依据情况的变化做出总体判断，最终选择一 个和自身条件相当的工作。 这里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展开的。内向型的 配备职员工作不太一样。组织内部的配备职员活动不涉及外部劳动力市场，申请者 是本组织现有的雇员，面对的是当前的雇主。雇主依据组织的需要和雇员的表现， 对一部分雇员的工作予以调整，或升迁、或转换、或降职使用。另一方面，部分雇 员也因求变、求发展向雇主提出变更工作岗位的请求。这样，便有了组织内部的劳 动力市场，一般称为内部劳动力市场。在内部劳动力市场上从事配备职员的工作也 要经历征召、筛选和雇佣三个阶段。雇主和雇员是这些活动的共同参与者。从人力 资源管理的角度讲，内部劳动力市场也具有促进和改善个人／岗位匹配的重要功 能，它是外部劳动力市场的继续和补充。 2．1-3 人力资源管理模型 我们在本章一开始就指出，配备职员的活动是人力资源管理活动的重要组成部 分。有鉴于此，我们有必要把对招聘活动本质的考察纳入人力资源管理学的整体框 架中，分析招聘活动的外部环境，检讨它与其他人力资源管理活动的相互关系。 关于人力资源管理模型，美国的产业关系学界和人力资源管理学界有着许多不 同的版本。我们这里仅就其中的人力资源管理学派做些简要的分析。请看图 2-3。 图 2-3 人力资源管理模型 1．个人／岗位匹配。 依照图 2-3 所示的人力资源管理模型，个人／岗位匹配在所有的人力资源管理 活动中扮演着中心角色。的确，从人力资源管理学派的观点来看，所有的人力资源 管理活动都是围绕着如何创造和维持个人/岗位匹配而展开的。当然，创造和维持 个 人／岗位匹配本身并不是目的，谋求个人／岗位匹配的目的是要实现人力资源 管理的结果。 2．人力资源管理活动。 西方企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归结为两类，一类是辅助性 的，另一类则是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作测量、工作分析和 人力资源计划。这三种活动并不能直接影响个人／岗位匹配，而是为功能性的人力 资源管理活动创造条件、提供支持。从逻辑上讲，是要先有工作测量、工作分析和 人力资源计划，尔后才能进行配备职员的活动。因此，辅助性的活动理应增进配备 职员活动的效果。 功能性的人力资源管理活动对个人／岗位匹配有着直接的影响，因而，也会影响到 人力资源管理的后果。功能性的人力资源管理活动包括外向型招聘、内向型招聘、 职工培训和开发、设计劳动报酬、确立劳动关系以及营造工作环境等。其中任何一 种活动都有可能对个人／岗位匹配过程产生重大而又独特的影响。也正因为如此， 西方企业的人力资源管理部门通常会单独设立功能科室，分别掌管这些活动。 3．各种活动之间的相互关系。 虽说上述各种活动是由人力资源管理部门的各功能科室分别撑管的，但各种功能性 的人力资源管理活动之间相互影响、相互依赖。因此，无论实施任何一种活动，都 要加以通盘考虑。举例来说，假定有一家企业的人力资源管理部门，依照企业的人 力资源发展计划，决定在未来 12 个月内新雇 20 名中层管理受训人。为了实现这 一目标，各种功能性的活动之间必须密切配合。人力资源管理部门必须回答下面一 系列问题：这 20 名中层管理受圳人是从企业外部招呢，还是从企业内部选拔 ?或 者内外都要考虑?对企业外部应聘者的资格如何规定?对企业内部应聘者有什么要 求?起点工资和其他待遇定在何种水平上方能吸引足够的应聘者?让这别名受训人接 受哪种类型的培训和开发?什么时候进行?晚间和周末要不要利用?如何利用? 对这些问题的回答要从总体上把握一条原则，那就是采取的各种功能性活动要 相互协调，共同促成新雇 20 名中层管理受训人这一目标。在实践中要做到这一点 并不容易。这是因为在其一领域做出的决策势必影响到另外的领域。比如说，掌管 劳动报酬的人出于控制劳动力成本的考虑，提议(1)受训人的起点工资沿用往年标 准，(2)取消一直依惯例发放的雇佣奖金。如果这两条提议被雇主采纳，那么，吸 引新受训人的工作将变得很困难。要想招徕足够的应聘者，征召工作就必须变出新 的花样，而且要付出比往年更多的努力。不仅如此，征召来的人可能素质不高，因 此，培训和开发大纲需要做相应的改动。还有，周末的培训安排也可能被取消，用 以弥补冻结起点工资和取消雇佣奖金。 4．外部环境： 在图 2-3 的上部，罗列着影响人力资源管理活动、个人／岗位匹配以及人力资 源管理后果的四种外部因素。它们分别是经济状况、劳动力市场、劳工工会和法令 法规。下面依次介绍 e (1)经济状况。 这里讲的经济状况是一个广义的概念，它包括地区的经济状况，行业的经济状 况，国家的经济状况，甚至跨国的经济状况。这广义的经济状况对一个组织内部的 总体财务状况当然会有影响。以美国的汽车制造业为例，通用汽车公司所能提供的 就业机会和工作类型，它所需要的汽车工人数量和职业类型，它对这些工人所能提 供的报酬数量和类型，无不受它所处的经济状况的制约。 (2)劳动力市场 这里讲的劳动力市场是指外部劳动力市场。劳动力市场代表着这样一个外部活 动场所，组织从这个场所寻求新的雇员(劳动力需求)，个人在这个场所出卖劳动力 (劳动力供给)。招聘活动可以说对劳动力市场上的一举一动都非常敏感。从量的方 面来说，“吃紧的”劳动力市场(劳动力供不应求)会使招聘活动变得既困难又昂 贵，因为不易征召适当数量的求职者。与此相反，“宽松的”劳动力市场(劳动力 供过于求)将给雇主创造一个比较有利的环境，因为可以识别并吸引足够数量的求 职者。 从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力、才干及其 他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会框定一个范围。而劳 动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足特定组 织配备职员的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 (3)工会组织 在有工会组织的行业和企业里，工会
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海底捞新员工培训—员工行为规范（培训课件）
海底捞新员工培训 —— 员工行为规范 课程目录 1 培训须知 2 仪容仪表 3 得体的仪态 4 服务礼仪 5 其他规范 1 培训须知 1.1 课堂要求 手机静音，带好纸笔。 坐姿端正，不做小动作。 认真听讲 , 举手发言！ 1.2 作息时间 起床 7 ： 50—8:20 打扫宿舍卫生 早餐 一节 二节 午餐 三节 四节 晚餐 五节 六节 加餐 洗漱 8:20—8:50 9:00—9:50 10:00—11:00 11:00—11:30 13:30—14:20 14:30—15:30 15:30—16:30 17:00—17:50 18:00—19:00 20:00—20:30 22:30—23:00 吃早饭 早 9:00 准时上课 吃中午饭 中 1:30 准时上课 吃下午饭 晚 5:00 左右上课 吃晚饭 检查宿舍 1.3 行为须知 不能穿拖鞋、睡 讲文明懂礼貌，不 衣、短裤等奇装异 说脏话，爱护环境 服到店内走动。 卫生。 吸烟须到指定区域， 不能私自使用他人 店外 50 米内不允许 或店内的客人用 吸烟。 品。 2 仪容仪表 2.1 前堂仪容仪表 2.1 前堂仪容仪表 2.2 后堂仪容仪表 2.2 后堂仪容仪表 3 得体的仪态 得体的仪态 站姿 坐姿 行姿 蹲姿 站姿（男士） 男服务员：活泼、阳光 ▲ 左脚向左迈一小步，两脚之 间距离不超过肩宽，两脚尖向 正前方，身体直立。 ▲ 双手自然下垂。 站姿（女士） 女服务员：端庄、大方 ▲ 双脚大致呈“ V” 字形，脚尖 开度为 50 度左右。 ▲ 双手交叉于腹前。 坐 姿 1 、双目平视，面带微 笑 2 、应坐椅子的三分之 二 3 、男士双腿自然分 开，双手放在膝盖 上。女士双腿并拢， 双手交叉放在腿上。 4 、不可前俯后仰，不 得跷二郎腿； 走 姿 • 身体正直，抬头， 眼睛平视，面带微 笑，肩部放松，手臂 伸直放松，手指自然 弯曲。 • 双臂自然地前后摆 动，摆动的幅度为 35 厘米左右，双臂外开 不要超过 20 度。 蹲姿（如何捡东西） 1 、身体自然下蹲， 双膝上下错开，身体 向前倾，伸长手臂捡 拾物品。 2 、女士应走到物品 的相平行的一侧捡拾 主意事项： 完全蹲下身后，再拾 取物品。不可直接站 立弯腰拾取。 4 服务礼仪 4.1 介绍礼仪 ★ 自我介绍时应注意： 动作 大方得体 语言 简单明了 表情 注视对方 4.2 为他人介绍 ★ 介绍别人时应注意： 表情 面带 微笑 手势 指向 对方 4.3 握手的礼仪 男士与女士 注意：女士先伸手 男士与男士 握手指 握虎 口 4.4 名片礼 仪 态度： 真诚而恭敬 姿势： 双手呈上 要点： 名片的正面 对着客人 5 其他规范 5.1 礼貌用语 常用的礼貌用语有哪些？（问候、感谢、歉语、祝贺等） 对客人的称呼怎样更得体呢？（女士和小姐？你和您？） 使用礼貌用语时有哪些注意事项？（心态、眼神、表情） 5.2 用餐须知 饭前要洗手 打饭需排队 用餐不浪费（吃多少打 店内 用餐要求 多少） 人走岗位净 5.3 宿舍须知 宿舍要求 1. 进入宿舍必须换拖鞋； 2. 吸烟必须到指定区域 3. 进入宿舍手机调成振动或静音 4. 不能大声喧哗、保持宿舍安 静； 5. 男生、女生不能擅自窜宿舍 （有事找宿舍长） 6. 床铺上不能放任何私人物品 7. 洗漱用品、毛巾摆放在指定位 置 8. 起床后被子叠成方块形、床单理平 整、被子放统一方向； 9. 请妥善保管贵重物品； 10. 爱护集体环境卫生、公共财物，每 天保持宿舍环境卫生整洁干净 11. 每天必须洗袜子 12. 晚上有事不能按时回宿舍的必须给 培训师请假 5.4 宿舍要求 被子是要叠 成这样的 ~~ 5.5 店外的注意事项 注意言行举止，维护个人和公司形象 不在上班途中追逐打闹 遵守交通规则，不闯红灯 保护环境，不乱丢垃圾 谦虚礼让，乐于助人 你敢当组长、宿舍长吗？ 我相信我自己， 我相信阳光和空气！ 我相信我的未来不是梦！ 我相信付出总有回报！ 我相信勤劳的双手、思考 的大脑和爱的心灵！ 你相信自己吗？ 你能突破自己的那道防线吗？ 我相信你是最棒！ 来吧！跨出你的第一步，你就成 功了一大步！ Sdfsdddddddddddddddd 欢迎加入海底 捞！ 电饭锅 vbdfb （课程结束）
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导师制培养协议书（葛洲坝）
统一编号： 导师制培养协议书 单位名称： 导师姓名： 培养对象： 培养时段： 中国葛洲坝集团第五工程有限公司印制 协议须知 一、培养对象 实行导师制的培养对象是公司新招聘的大学生和各单位因工作需 要培养的初级及以下专业技术资格的从事技术和管理工作的专业技 术人员。 二、导师的任职资格 导师应身体健康、爱岗敬业、业务素质好、责任心强和奉献精神并 1 具各下列条件之一: 1.集团公司、五公司技术专家或专业技术带头人； 2.取得中级专业技术资格且在相应岗位工作两年以上或完整地参 与过一个项目施工的专业技术人员； 3.子、分公司(包括直管项目部)工程技术、经济和管理方面的专业 技术负责人。 三、导师的职责 1.带业务。根据培养对象的实际，制定培养内容、培养措施和培 养计划，对培养对象进行专业技术指导，并传授工作经验与方法， 促进理论向实际应用转化，使其业务能力快速提高并达到一定的水 平。 2.导思想。以“合力文化、团队精神”教育培养对象，重塑他们 的思想，使培养对象尽快成熟起来，融入企业，实现从“校园人” 到“企业人”的转变，增强他们对公司的认同感、归属感。 3.传作风。以身作则，率先垂范，引导培养对象树立科学严谨、 求真务实、注重细节、实事求是的工作作风。 4.帮困难。对培养对象在工作、生活中遇到的困难或问题，要及 时向组织反映并协助解决，为其创造良好的工作、生活条件。 四、导师的选聘与津贴 1.导师的选聘。各二级单位根据培养对象的工作岗位并参考培养 对象的意见，从本单位具各导师资格的人选中推荐，报单位主管领 导审批。每名导师指导的培养对象原则上不超过3名。 2 2.导师与培养对象的结对方式。结对方式采用组织指派或双向选 择，并由单位人力资源部门协调确定。 3.导师的津贴。实行导师津贴制度，导师的津贴为100元—300 元/月，各单位根据导师的专业水平、培养难度、培养对象的数目和单 位经济效益等因素确定，由培养对象所在单位或项目部按月支付。 享受集团公司技术专家津贴的导师不再享受导师津贴。 五、培养协议 培养协议书由单位、导师和培养对象三方协商确定，对新招聘的 大学本科毕业生,在分配到单位或项目部后的一个月内签订,并将所 签协议报一份到公司人力资源部备案。 本协议一式四份，公司、所属单位、导师和培养对象四方各执一 份 3 导师制培养协议书 为充分发挥公司各专家和技术专长人员的传、帮、带作用，促进 技术人员的快速成长，根据《导师制管理办法》，经单位、导师和培 养对象三方商定，签订本协议。 一、培养目标：使培养对象熟练掌握本专业技能，能独立完成本 专业常规业务和稍有难度的业务，成为独挡一面的技术骨干。 二、培养期限：培养期限 2 年，从 年 月至 年 月 日，根 据考核和工作变动情况可提前终止。 三、培养内容：培养内容包括企业文化认知、企业规章、岗位职责、 业务流程规程讲解，专业知识和工作经验传授。 四、培养方式：围绕公司技术改造、技术应用、技术创新课题研究 或重点工程项目，结合本单位技术发展目标培养。 五、各方权利义务 (一)单位的权利义务 权利：导师资格的确定和导师的聘免，培养对象的确认，培养 目标的选择、确定。 义务：按月支付导师津贴，负责导师制的日常管理和考核，解 决导师或培养对象提出的有关问题。 (二)导师的权利义务 权利：享有导师的资格和荣誉，领取相应的导师津贴，参与培 养对象的考核，有权选择和更换培养对象。 义务:履行导师职责，给培养对象制定培养计划和研究课题，报 4 单位备案；接受单位的定期考核和监督，确保培养质量和效率；关 心爱护培养对象，耐心细致地传授指导，做到诲人不倦。 (三)培养对象的权利义务 权利：有权选择适合自己的导师；对各阶段的培养内容、时间安 排和培养方式提出自己的建议；向导师请教、反映并请求解决工作、 生活中遇到的困难和问题。 义务：尊敬导师、认真学习、虚心请教，按时完成导师所布置的 培训任务，遵守导师制管理办法。 六、考核办法 培养对象所在单位每半年至少检查一次培养情况，公司每年对 培养单位的组织、管理情况检查一次，每年进行一次评比表彰。 培养期满，分别对导师和培养对象进行总结考评，根据管理办 法兑现奖惩。 七、本协议一式四份，公司、所属单位、导师和培养对象四方各执 一份。 八、未尽事宜，三方另行商定。 单位: 导师: 培养对象: 年 月 日 5 导师姓名： 培养目标： 公司导师制培养考核记录 培养对象姓名： 培养期限： 年 培训项目： 培养计划： 主要学习内容： 备注：与培养对象约定后，由导师填写。 培养对象第一次考核 知识水平： 业务能力（工作独立性、协作能力）： 思想表现（态度、纪律、责任心）： 6 考核者： 考核时间： 说明：由所在单位导师制考核领导小组填写。 培养对象期满考核 自我鉴定： 导师评价： 同事评议： 考评小组意见： 公司意见： 导师第一次考核 培训项目、培养计划、培训内容检查（内容的详细程度、可操作性、对培养 目标的支持度）： 培养计划执行情况（授业解惑方面、传道帮困方面、培养对象的提高程 度）： 7 导师职业素质（态度、勤勉性、责任心）： 考核者： 考核时间： 说明：由所在单位导师制考核领导小组填写。 导师期满考核 导师自我鉴定： 所在单位评价（职责、义务的履行，培养目标的实现程度） 公司意见： 8
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试用期员工自我评定表
表格编号：CDPGGY-ZZ-02 试用期员工自我评定表 姓名 性别 出生日期 部门 职务 到职日期 自我总结 从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据、实例进行客观总结，描述自 己的长处、绩效及改进点，不要说空话、套话。（如不够写可写在背面） 合理化建议： 员工签名/日期： 此表原件交行政人事部存档
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试用期员工转正审批表
表格编号：CDPGGY-ZZ-01 试用期员工转正审批表 姓名 性别 到职日期 部门 职务 考核总分 以下由行政人事部填写 □A 级（95 分以上） □B 级（86-94 分） 综合 评分 □C 级（75-85 分） □D 级（65-74 分） □E 级（65 分以下） □提前转正日期 转正 意见 □延长试用（ 年 月 ）月至 日 年 □按期转正日期 月 年 日 止 □不予转正，原因 薪酬 建议 试用期薪酬： 转正建议调整为： /月 行政人事部意见/日期： 分管领导意见/日期： 总经理意见/日期： 转正员工无异议签字确认： 日期： 以下由行政人事部填写 购买社保日期 是否办理社保卡/发卡日期 □试用期员工自我评定表 □合理化建议 □试用期员工导师评定表 □试用期员工同事评定表 附件 □试用期报表提交情况统计表 □试用期跟踪记录评分表 □试用期员工考勤统计表 □试用期月度报告（每月/份） 归档日期 此表原件交行政人事部存档 归档人签字 /月 月 日
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超实用表格：各岗位员工试用期考核评价表（拿来即用）
入职日期： 202X-XX-XX 被考核人：XXX 试用期总监\经理\主管\员工考核评核表 考核结 果 分 工作 序 类 类别 类别明细 考核内容 权 重 保密性 □优□合格□不合格 试用期制度 考勤制度 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 奖惩制度 □优□合格□不合格 其他制度 公司业务了解 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 产品知识掌握 □优□合格□不合格 企业文化宣导 企业文化熟知 （岗前培训） □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 公司制度 品德 公司组织架构了解 咨询会参加（试用 期至少3次） 部门职责、组织架 构掌握 部门制度 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 各部门学习、培训 ，工作计划、总结 提交 □优□合格□不合格 A □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 B □优□合格□不合格 C □优□合格□不合格 D □优□合格□不合格 部门考核工作落实 岗位工作内容 （现阶段主 要任务及评价 指标） 2 专 专业 技能 第一个月考核评价 遵守公司公共制度 部门纪律 德 考核结 果 考核结果 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 遵纪守法 1 工作 要求 考核结果 考核结 考核结（ 果（第 被考核 第一周 （第二周 三周 12.8（第四 人 12.23- 周 12.15） 12.1612.22） 12.29） 12.301.5） （第 （第二周 一周 1.131.61.19） 1.12） □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 团队建设 2 专 （ 专业 主管及以上） 技能 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 制度建设 （主管及以上 ） □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 工作流程类 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 沟通力 3 智 工作 执行力 适应 配合力 □优□合格□不合格 □优□合格□不合格 情绪调控 评 核 结 果 总计: □优□合格□不合格 优□ 合格□ 不合格□ 被评人意见 直接领 导/部门 负责人 意见 人力资源中心 意见 总部中 心领导 意见 1、试用期内一次考核不合格，则被降职或作劝其辞退处理。 备 2、对于试用期经理级以下新员工，适用第一个月周考评，第二个月及第三个月适用月考评；对于关键岗位（经理级及以上）新员工，适用每周周考核； 注 3、评核分三等级:优(90-100分),合格(80-89分),不合格(0-79分) 4、当各项考核指标成绩有90%以上达优的情况，则本次考核总成绩为优，如有80%以上达优的情况，则本次考核总成绩为合格，如有80%以下达优的情况，则本次考核总成绩为不合 表 考核结果 考核结果 考核结果 （第三周 （第四周 第二个月考核成绩 1.201.271.26） 1.31） □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 考核结果 考核结果 考核结果 （第二周 （第三周 （第一周 （第四周 第三个月考核成绩 2.82.162.1-2.7） 2.15） 2.232.22） 2.28） 主考官 转正考核成绩 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □优 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □优 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □优 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 人力资源 □优 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □不合格 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □不合格 □优 □合格 □优□合格□不合格 直接主管 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合 格 考核 点评 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 □优 □优 □合格 □合格 □不合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优 □合格 □不合格 □优□合格□不合格 直接主管 格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合格 直接主管 □优□合格□不合 格 □优□合格□不合 □优□合格□不合格 直接主管 格 □优□合格□不合 □优□合格□不合格 直接主管 格 周考核； 的情况，则本次考核总成绩为不合格。
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新员工入职培训（课件模板）
新员工入职培训 PPT Team building management PPT templates 单击此处添加标题 单击此处添加文字单击此处添加文字 单击此处添加标题 单击此处添加文字单击此处添加文字 单击此处添加标题 单击此处添加文字单击此处添加文字 01 单击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 简约 设计 动画 公司介绍 抢眼 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中 单击此处添加标题 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容。 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容。 输入标题 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容。 单击此处添加标题 2018 年下半年情况 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。 计划完成： 52% 实际完成： 1302.56 万 2017 年下半年情况 VS 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。 计划完成： 67% 实际完成： 1722.16 万 添加文字 添加文字 添加文字 添加文字 单击此处添加标题 单击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留 文字。 单击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留 文字。 单击此处添加标题 您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。 02 单击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框中 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 单击此处添加标题 标题 标题 标题 协调 标题 标题 标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。 标题 单击此处添加标题 点击添加内容 点击添加内容 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字，在此录入上述图 框中选择粘贴，并选择只保留文字，在此录入上述图 表的描述说明。 表的描述说明。 点击添加内容 点击添加内容 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字，在此录入上述图 框中选择粘贴，并选择只保留文字，在此录入上述图 表的描述说明。 表的描述说明。 单击此处添加标题 输入标题 在此录入图表的描述说明，在此录入 图表的描述说明，在此录入上述图表 的描述说明。 输入标题 在此录入图表的描述说明，在 此录入图表的描述说明。 输入标题 在此录入图表的描述说明，在 此录入图表的描述说明。 输入标题 在此录入图表的描述说明，在此录入 上述图表的描述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 03 单击此处添加标题 CLICK HERE TO ADD YOUR TITLE 单击此处添加标题 添加标题 70% 30% 黄金时段与非黄金时段流量占比 添加标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述 图表的综合描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述 图表的综合描述说明。 添加标题 40% 60% 黄金时段与非黄金时段流量占比 添加标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 单击此处添加标题 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘 贴到此处请在此处请在此处输入您的文本 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘 贴到此处请在此处请在此处输入您的文本 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴 贴到此处请在此处请在此处输入您的文本 到此处请在此处请在此处输入您的文本 单击此处添加标题 添加标题 添加标题 在此录入本图表的综合描 述说明，在此录入本图表 的综合描述说明。 在此录入本图表的综合描 述说明，在此录入本图表 的综合描述说明。 添加标题 在此录入本图表的综合描 述说明，在此录入本图表 的综合描述说明。 添加标题 添加标题 在此录入本图表的综合描 述说明，在此录入本图表 的综合描述说明。 在此录入本图表的综合描述 说明，在此录入本图表的综 合描述说明。 单击此处添加标题 2019 年 输入名称 2016 年 输入名称 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 在此输入详细文字介绍， 2017 年 输入名称 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 和详细信息。 2018 年 输入名称 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 2020 年 输入名称 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 感谢您的下载观看 Team building management PPT templates
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试用期辞退员工的正确方法
试用期辞退员工的正确方法 在试用期内辞退员工，是许多公司在解聘员工中经常使用的杀手锏。在公司管理层的 概念中，公司并没有承诺员工什么，想让你离开就可以让你离开。因为试用期双方关系不 确定，可以随便解除劳动关系。其实，有这种观念是错误的。《劳动合同法》第 21 条规 定，在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外， 用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由 从这一规定可以看出，《劳动合同法》的精神是用人单位原则上不得解除试用期的员 工的劳动合同。言外之意，用人单位与试用期员工解除劳动合同的，不能依据第 40 条第 3 项(即客观条件发生重大变化，双方无法就变更劳动合同达成一致意见);也不能依据第 41 条 的规定 (即经济性裁员)。 用人单位要想解除试用期员工的劳动合同，必须符合《劳动合同法》第 39 条规定的 6 种和第 40 条规定的 2 种情形共 8 种情形之一，否则就是违法的。 那到底该怎么做呢?以下 是小编收集的一些知识，教您如何正确辞退员工。 试用期辞工风险防范 用人单位可以用来解除试用期员工合同的，比较常用的理由就是用人单位证明劳动者不符 合录用条件可以解除劳动合同，这也是法律赋予用人单位在试用期辞退劳动者的一项特权 但是，这也是最容易被用人单位忽视的关键点。用人单位要避免试用期辞退员工的败诉风 险，必须在这一关键点上下功夫。 具体而言，要做好以下几方面工作： 招聘时：变“事后考核”为 “事前考察” 在实践中，很多企业招聘员工不太注重录用前的应聘员工评估和考察工作，习惯于把 工作放在事后考核，即先把员工招进来再说，如果不合适就在试用期辞退。其实，这种做 法是危险的，尤其是在《劳动合同法》背景下，用人单位解除劳动合同尤其是试用期的劳 动合同是受到严格限制的。在这种背景下，用人单位在招聘员工时，必须转变观念，变 “事后考核”为“事前考察”，尤其是对一些重点员工，招聘时要慎重，要做好员工的背 景调查工作，把好面试关，重要岗位由部门经理、人力资源部联合面试，确保能招到合适 的人员。 此外，需要指出的是，用人单位还必须事先对录用条件进行公示。公示，简单说来， 就是要让员工知道用人单位的录用条件，从法律的角度来说，就是用人单位有证据证明员 工知道了本单位的录用条件。那如何进行公示呢?方法有以下几种： (1)通过招聘公告来公示，并采取一定方式予以固定，以便为诉讼保留证据; (2)招聘员工时向其明示录用条件，并要求员工签字确认; (3)劳动关系建立以前，通过发送聘用函的方式向员工明示录用条件，并要求其签字确 认; (4)在劳动合同中明确约定录用条件或不符合录用条件的情形等。 录用后：试用期考核，定期+不定期 录用条件明确并向劳动者公示后，接下来就要进行试用期的考核。因为用人单位要解 除试用期员工的劳动合同，举证责任在用人单位，而要证明劳动者不符合录用条件，需要 以考核结果为依据。当然，考核需要围绕事先设定的录用条件进行考核。考核的方式，可 以采用定期考核与不定期考核相结合的方式进行。 届满前：员工去或留必须做选择 经过试用考核，如果暂时还难以确定其是否符合录用条件的，不能通过延长试用期来 继续考核。因为“不符合录用条件”解除劳动合同，仅仅限于在试用期内可用，一旦超过 试用期，用人单位就不能以此为由解除劳动合同。 所以，试用期届满前，必须对试用期的员工去留做一个选择，如果不太符合录用条件的， 需要按照“从严控制”原则在试用期内以不符合录用条件为由解除劳动合同。当然，用人 单位以此为由解除劳动合同，必须找出劳动者不符合录用条件的地方。 录用前：将“录用条件”具体化、书面化 我们已经提到，试用期解除劳动合同的理由比较常用的是，员工在试用期内被证明不 符合录用条件。因此，企业要想利用这一法律规定来保护自己的权益，就必须在招聘时对 录用条件作出具体明确的规定。对录用条件一定要明确化、具体化。切忌一刀切以及将录 用条件空泛化，抽象化。 比如说符合岗位要求，就不能仅仅说符合岗位要求，而应该把岗位要求是什么，怎么 衡量是否符合岗位要求固定下来。“录用条件”应该是共性和个性的结合。所谓“共性” 即所有岗位的员工都应该具备的基本条件。比如诚实守信，在应聘的时候如实告知自己与 工作相关的信息，包括自己的教育背景、身体状况、工作经历等等。所谓“个性”即每个 企业、每个岗位或者职位都有自己的特殊要求。有的有学历要求，要求获得相应证书 ;有的 有技术的要求，比如能符合企业招聘时对岗位职责的描述等等。“录用条件”的共性可以 通过规章制度进行明确，“录用条件”的个性则可以通过劳动合同、单独的协议等进行明 确。
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试用期管理的法律风险及防范
试用期管理的法律风险及防范 专业 写作 主要内容 试用期如何约定 试用期哪些情况可以与员工解除劳动合同 如何在试用期内解除劳动合同 试用期管理实践交流 交流 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 《劳动合同法》相关条款 第 19 条： 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以 上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个 月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期 不成立，该期限为劳动合同期限。 第 20 条： 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳 动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低 工资标准。 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期如何约定 试用期期限与劳动合同期限挂钩 关于“以上”和“不满”的理解 只能试用一次 试用期不合格但还想继续观察怎么办？ 员工升值或岗位调动怎么办？ 不能约定试用期的情况 以完成一定工作任务为期限的 劳动合同期限不满三个月的 第七十条规定：非全日制用工双方当事人不得约定 试用期。 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期如何约定 试用期不能单独设立 单独的试用期协议在实践中会被认定为签订一 次劳动合同 试用期待遇 不低于 80% （二选一） • 本单位同岗位最低档工资 • 劳动合同约定工资 不低于最低工资标准 专业 写作 亲和 效率 进步 试用期违约责任 《劳动合同法》第 83 条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的， 由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期 已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月 工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的 期间向劳动者支付赔偿金。 专业 写作 亲和 效率 进步 哪些情况可以与员工解除劳动合同 第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一 项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试 用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造 成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳 动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也 不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 专业 写作 如何在试用期内解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 法定提前三天 协商解除 企业单方面提出解除劳动合同 不符合录用条件是最常见的一种 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 什么是录用条件？ 招聘广告中的条件是录用条件吗？ 招聘条件是招聘时选择候选人的基本资格要求， 是对候选者的最低要求。 录用条件是用人单位确定所要聘用的劳动者的 最终条件。 两者有重合，但不完全一致。 如没有明确的录用条件，在实践中，也可以将 招聘条件认定为录用条件来使用 专业 写作 亲和 效率 进步 什么是录用条件？ 录用条件可与劳动者提前进行约定 录用条件不能存在就业歧视 “ 硬”指标与“软”指标相结合 • “ 硬”指标：具有明显特征的或可量化的，如学历、 专业、职业资格、销售额等 • “ 软”指标：无法明确标准或量化但是可通过其他 事例证明的，如诚实守信、符合岗位要求等 应事先由劳动者签字确认 专业 写作 企业单方解除劳动合同的程序 向劳动者说明理由 《劳动合同法》第 21 条规定 需要有充足的证据 经过工会程序 《劳动合同法》第 43 条规定 时间限制 确保在试用期内完成本项工作 提前进行评估 亲和 效率 进步 专业 写作 亲和 效率 进步 实践交流 员工签订劳动合同中附加试用期补充协议 试用期指定指导老师 试用期间有明确的试用期计划 分阶段对员工进行考核 提前 10 个工作日进行试用期满评价 试用不合格的，劝退的形式解除劳动合同 专业 写作 亲和 效率 进步 劳动合同补充协议：试用期协议 甲方：公司 乙方：劳动 者 甲方乙方经协商一致，签订《劳动合同》的补充约定， 就乙方在试用期期间的各项事宜进行约定，内容如下： 试用期间，甲方应安排专门的技术与管理人员对乙方 提供必要的业务培训、技术指导。甲方需为乙方提供 符合国家规定的安全卫生的工作环境和必需的劳动防 护用品。 试用期间乙方应服从甲方的工作安排，遵守劳动纪律， 遵守职业道德，积极参加甲方组织的培训，提高职业 技能。 专业 写作 亲和 效率 进步 劳动合同补充协议：试用期协议 在试用期内，如出现如下情况，视为不符合甲方录用条件，甲方可依法解 除劳动合同： 有证据证明乙方向甲方提供了虚假个人信息。 乙方不服从甲方培训、工作安排或消极怠工的； 试用期内事假、病假天数累计超过 5 个工作日的； 乙方未按照双方商定的《新员工试用期计划表》的要求完成学习或工作计划； 乙方在试用期内违反公司《劳动纪律管理规定》，受到 2 次及以上口头警告处 罚。 试用期结束前 5 个工作日，甲方对乙方进行考核评价，评价结果为不合格或无 法胜任岗位要求的； 因乙方原因给甲方造成经济损失或名誉损失的； 法律或公司管理制度规定的其他情形。 其他约定： ___________________________________________ 本协议未尽事宜，甲乙双方均可提出，并经协商一致后另行签订协议，本 协议一式二份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后生效。有效期至劳 动合同约定的试用期结束之日。 专业 写作 亲和 效率 进步
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企业导师制度-企业导师制必备手册（精品）
企业导师制度-企业导师制必备手册 什么是导师制 2 如何做导师制 3 导师制的内容 4 导师制技能篇 5 其它关注事项 CONTENTS 1 目 录 章节 什么是导师制 1 导师制的定义 两个个体之间一对一的支持性关系； 是双向的过程，学员和导师都能受益； 导师和学员之间融洽的关系和相互信任非常重要。 导师制中的各方 协调人 通常是人力资源部，职责是指定导师制方案，规范流程，建立 标准，组织推动项目进行并评估效果。 导师 有经验，关心他人的人，一般由领导层担当，脱离自己的生活 方式，来帮助学员做两件事情：建立重要的目标，以及达成目 标的能力。 学员 指接受导师帮助的人，学员参与导师关系，需要有学习和成长 的意愿和准备。 导师制目标 个人发展 生活和工作中获得成功的态度、技能和知识，包 括硬技能和软技能。 组织发展 理解、适应和接受组织的方向、价值观和标准。 职业发展 在生涯抱负和方向上获得辅导和建议。 导师制辅导与上级辅导的区别 重心：成长 核心技能 强调：潜力 导师制 关系：交叉 个人问题 重心：表现 强调：技能 关系：直线 上级 导师与学员直接上级形成互补，分别独立负责学员的当前表现和未来表现（导师强调潜力，上 级强调技能），拓展了发展的宽度； 导师对学员直接上级形成补充，直接上级对学员的成长发展有直接责任，而导师则在过程中扮 演额外的资源，挖掘了发展的深度。 实行导师制的益处 导师制是全方位的双赢，导师、学员和组织均获益。 组织收益 学员收益 导师收益 改善工作表现； 学习新的技能和眼界； 发展管理人员的领导管理技能； 获得应付困难和变化的支持； 帮助别人，获得个人满足感； 提升员工能力和活力； 激励担当和责任； 发展领导能力，如教练能力； 增强员工忠诚度； 接触组织领导及其领导方式； 鼓励保持职业发展的胸襟； 使导师成为组织的榜样； 获得职业规划、个人及职业发 提高员工留存率； 展的建议。 学习： 影响和认可： 产生影响力 营造组织学习文化； 回馈组织 引导员工更好理解组织目标。 作为领导 / 榜样获得认可 正式导师制 导师和学员之间有详细的帮助协议。这种关系有目标、有操作规则、有协议和 程度。导师和学员都是根据具体目标选定、配对和培训的。将在一定时间后结 束。 一般期限为 6~24 个月。 非正式导师制 加强型非正式 导师制 正式导师制的特点 正式、可计量的 发展目标 协调人可能组织 特殊的学习活动 1. 整个导师制关系持续过程中，焦点都在学员身上； 1 明确安排合 作关系 2 7 3 合作关系被 监督和支持 6 5 配对有可能“来 电”有可能不来 4 导师关系是 暂时的 学员有目的性的 接受更多帮助 2. 配对来电不是必要的，需要的是导师的专业知识，相互 尊重以及由衷的分享的意愿； 3. 协调人非正式的监督和跟踪所有关系，不时给参与者打 电话或发邮件、或者见面，来了解伙伴之间是否会面，他 们对安排的意见，并提供适当的资源。参与者不与协调人 分享机密的谈话。 章节 如何做导师制 2 正式导师制的操作流程 建立 & 设计项目 筛选 & 选择 导师和学员 配对 & 培训 导师和学员 列明领导层 建立配对标准 明确目标群体和需求 确定导师的标准 配对导师和学员 确定学员的标准 给导师进行技能培训 招募和确认可能的学员 介绍程序和过程 与导师和学员交流期望 建立见面时间表 设立目标和对象 选择项目协调人 建立项目细节和程序 推广和交流该项目 记录会议结果和进度 监督 & 结束项目 提供持续帮助 检查和修订项目和进度 在项目中期和结束时进 行回馈、评价 计量成果 结束关系 激励和认可 评估组织准备度 0 1 02 导师制项目需要完成的目 标是什么？ 时机和氛围是否有利于实 现目标 - 发展？ 03 该导师制项目是否是另一 个更大发展项目的一部分？ 0 4 0 5 高层是否对本项目进行支 持，包括行动支持、拨出 个人时间和经济支持？ 谁来领导和协调本项目？ （高层和人力资源管理人 员） 06 组织内部是否有足够的有 精力、有能力的导师？ 三个有数 A B C 合格的项目协调人 态度：热情、承担、效率、兴趣 技能：口头、书面沟通能力、影响力、推动力、组织跟踪能力 知识：掌握导师制相关流程、原则、策略等 管理层的支持 确保征求和获取高层管理人员对本项目的支持。支持不仅仅是 口头上的，时间和经济上的投资更为重要。董事长、总裁是否 关注或亲自参与？ 足够的导师 确保有足够的有能力的领导人和经理人可以作为导师。导师能 力：希望并有兴趣参与（态度）；拥有必要的能力和经验可以 传输给他人（经验）。 对于试点项目，至少需要 10-15 名导师 建立 & 设计项目 确定目 标群体 和需求 完成 设计 设立成 功标准 交流 1. 项目需要解决的问题 1. 参与者人数，实际上有 在项目水平和关系水平两 目的：让人们接受、向人 是什么？ 多少人可以参与进来？ 个维度，设置过程评价标 们告知； 2. 基于目标，潜在的样 2. 正式程度如何？ 准及结果评价标准 流程： 本人群有哪些？（导师、 3. 采 取 何 种 模 式 ？ 1. 谁应该知道？ 学员） O2O ？ 2. 怎么让他们知道？ 3. 确定学员的需求 4. 周期设定？ 4. 确定导师的需求 5. 会面的频率 / 时间？ 6. 明确界限（心理问题、 保密、违法行为）； 7. 跟踪 案》 目提 项 《 书面 形成 述 求阐 需 收益 标 目 任务 议 表 提 时间 员 人 算 预 筛选 & 选择导师和学员 1. 用来分享的主题知识 2. 培养员工的声誉 1. 渴望参与 2. 参与所有活动的意愿和能力 3. 入司期限 3. 辅导培训的完成度 4. 沟通技巧 5. 受欢迎程度 4. 工作表现 5. 层级 1. 职业目标 6. 地域 2. 管理或职业潜能 7. 用工性质 3. 上级管理人员的许可 8. 职业兴趣 通用 标准 导师 标准 学员 标准 4. 教育背景（参考，能力比学 历重要） 5. 拥有正确态度 配对 & 培训导师和学员 配对方法： 1. 强制配对：配对是指定的，学员无法筛选导师； 1 2. 学员可以筛选导师： 自己选择：学员可以自由选择与导师接触，配对取 决于导师的首肯，风险是，学员容易选择受欢迎的 2 导师而不是符合自身发展的导师； 学员在潜在的、匹配的导师中筛选配对，最终结果 取决于协调人，这种方法保证了推荐的导师能够满 足需求。 3. 导师可自行选择学员。使用较少，因为导师制项目 的重点是学员，学员在谁可以帮助自己这个问题上有 更大发言权。 3 强制 配对 学员 可以 筛选 导师 导师 可以 自行 选择 学员 配对 & 培训导师和学员 常见配对标准 能力 导师必须拥有学 员需要的能力 倾向 尽量 满 足有 倾 向的 学员、导师配对 个性和沟通方式 表现共同点，避 免极端差异 提示： 跨职能 导师不是学员 的直接上级 背景和兴趣 导师和学员 间有共同点 层级 导师必须比 学员 高储一定的级别 配对最重要的标准：谁可以在实现想要的发展目标上 基于最多的帮助。 个性和背景是经常性因素。将有相同个性、兴趣和背 景的人放在一起，可以增加关系和谐的几率。 差异的价值仍应被尊重，如一名内向的学员可能从外 向的导师处学到开朗。 做好 10~15% 配对效果不好的心理准备。 配对 & 培训导师和学员 培训导师和学员 导师和学员都需要特定的技巧来开始导师关系，导师制项目失败的一个主要原因是对扮演导 师和学员的角色缺乏准备。 导师需要的能力： 学员需要的能力： 关系 确定目标和现状 信息 认识导师 促进的 快速学习 直率的 表现主动 导师模范 主动倾听 愿景 建立信任 培训方式： 正式的技能训练 自学资料 网络和网站 一般介绍 导师和学员一对一指导 配对 & 培训导师和学员 签订《导师制协议》 签订目的：确定关系的性质以及管理双方的期望 监督 & 结束项目 本阶段包括导师制项目的进行和结束。活动内容如下： 提供持 续帮助 实施发展 活动 进行中期 评价 举行中期 促进会 项目结案 活动 终期评价 监督 & 结束项目 协调人定期与导师和学员进行沟通： 检查进度 回答问题 需要协调人干涉的常见问题有： 定期会面：导师和学员是否按照规定频率实际会面了？ 给予鼓励 相关性：会面是否着重于解决既定目标，还是转移话题了？ 热度：配对成员之间是否失去了默契？ 发放学习资料和信息 融洽：导师、学员间是否存在重大争议？是否需重新配对？ 学员上级：他们是否与导师制项目进行了互动？ 改变：如果导师、学员辞职或转岗，关系是否继续？ 在许可的情况下，与不同的配对间分享创意 问题出现时解决问题 必要情况下重新配对 监督 & 结束项目 和上级辅导不一样，导师制允许学员进行现工作以外的发展项目，目的是为了发展学员 的能力，增强信心，而不要求任何结果。 如，某个学员的目标是学习销售，以便于在未来可以转行到销售行业。协调人可以和导 师一起安排此参与者跟踪和观察销售人员。 常规的发展活动有： • 阅读导师提供的、或者学员自己找到的材料。学习和评论这些材料，并适当运用； • 观察导师完成各项与项目相关的任务，并给出报告； • 评价学员某一工作的表现； • 对学员写的东西进行反馈； • 创造发展项目：如，研究员工调查表中提出的意见，对组织机构变革提出建议、研究全心全意为客 户服务、创新工作方法工具、如何激发学员的新想法并争取支持、付诸实施等等。 监督 & 结束项目 中期回顾 在合作中期收集导师和学 员的信息（并作出改善）。 可以测度导师制关系。 项目评价 针对项目本身的质量提 出总结性信息。根据参 与者提供的信息，可以 得出什么效果较好，什 么可以改进，参与者获 得了哪些经验。可以测 度项目的有效性。 评价可以为定性的，也可以是定量的。即收集导师和学 员给出的陈述性意见；或导师和学员给问题打分。 监督 & 结束项目 项目进行到中期，组织一次分享会。分享会上，由导师和学员来分享 截止到当前，从导师制关系中获取的经验。 分享的目的是为了激励他人，保持导师制项目的进行。分享会可再中 期评价结果出来后举行。 可以与导师和学员分享评价结果，并可以讨论看看评价中有哪些意见 可以用来改善项目和关系。 监督 & 结束项目 在导师周期结束时，举办一次庆祝活动，将所有参与者重新组织起来。 可以由高级管理层向参与的导师和学员发放纪念品和感谢信。 如果该活动在中期评价结果出来后举行，评价结果可与与会人员分享。 监督 & 结束项目 项目终期，需对整个导师制项目进行项目总结，需包含如下内容： 统计学员反馈 统计导师反馈 学员和导师的反馈比较 项目组织工作评价 章节 导师制的内容 3 导师学员发展关系四部曲 建立关系 设定方向 取得进展 结束正式关系 了解导师制关系带来的一切十分重要，这样可 以帮助学员和导师改善导师制关系； 每个月（至少每两个月）一两个小时的接触就 能保证辅导的有效性； 两次辅导之间，导师和学员之间可以通过微信、 电子邮件、电话等进行非接触性交流。 导师学员发展关系四部曲 在首次会面之前，鼓励导师和学员都花时间进行适当自我反思： 想想自己，想想希望再导师制关系中传授或得到什么。 值得思考的问题有： • 你从哪里来？ • 现处在何处？ • 你想去哪里？ • 迄今为止最重要的教训 / 经验有哪些？ • 对于自己的未来，你个人有什么样的愿景？ • 这次辅导如何能帮助实现这一愿景？ • 你怎样才能使他人变得优秀？ 这一 步至关重 要！建 立信任是 导 师制 成 功 的基础。 在这 一步 完成 制定 《会面计 划 》。 导师学员发展关系四部曲 在本步，导师应该起到先发作用，首先了解学员目前的实际情况和 面临的挑战。学员需要进一步解释并清楚回答。 建立发展目标：熟悉并了解学员情况后，导师将更好地引导学员建 立导师制发展目标，并给出建议。通常，学员见导师时对如何提升自 我只有一个大概想法，导师能够帮助他们把想法变得更具体。 学员发展目标应符合如下标准： • 合乎心意 ---- 学员对目标充满热情，且目标反映了学员自身发展的首要任务。 • 切实可行 ---- 目标应基于事实且可以实现。学员一次设置的目标不应多于 3 个。 • 易于衡量 / 观察 ---- 目标要尽可能具体。 • 书面记录，而不是记在脑中或口头陈述，每个目标不多于 15 个字。 • 如果可能，至少关注一个非工作领域。 目标 的一 个很 好 的来 源是之前 讨 论过 的 能 力领域。 这一 步通常与 第一步 一起完成 。 导师学员发展关系四部曲 在本步，必须就以下事项达成一致： • 日程 ---- 会面的频率和时长。 • 会面具体事项 ---- 会面的时间和地点。建议在工作区以外。 • 期望 ---- 探讨各自角色（有些学员希望导师充当参谋角色，有些希望导师 是搭档等等）。 • 保密性 ---- 哪些信息可与人分享，哪些不能，就这个界限达成一致。好的 导师制关系尽可能多的对事情进行保密。 • 反馈 ---- 就各方如何给出和接受反馈达成一致。 • 限制和偏好 ---- 讨论各自的学习和交流方式，以便更好地合作，陈述各种 限制和偏好。 如：导师坚持要准时吗？办公时间外，学员可以给导师发邮件或打电话吗？ 学员更喜欢发邮件交流还是打电话？ 导师学员发展关系四部曲 这一步是整个过程中最长的一步，是导师辅导的重要组成部分，这一 步双方将： • 关注一个或多个目标 • 目标分解成更小更具体的特定目标 • 建立行动方案以达成具体目标。 • 互相经常联系。 为保持导师制关系势头，可以进行如下尝试： 一起参与活动中 为保持积极性和学习动力，必要时可以改变目标或者增加新的目标 给予彼此真诚的正面反馈和欣赏 如果感觉好，进一步加深谈话内容。 导师学员发展关系四部曲 正式的终止关系是必要且重要的，它可以阻止关系毫无征兆的逐 渐变弱，或者由于缺少活动而最终瓦解。 在这一步中，辅导双方会： • 回顾学员的目标和进程 • 决定关系的下一步形式 ---- 继续进行还是转化为非正式？还是感谢后再见？ • 结束的标志：聚餐，交换礼物等。 章节 导师制技能篇 4 阶段 - 技能 具体来说，辅导过程需要 6 种能力： • 关系 ---- 信任 • 信息 ---- 具体建议 • 推动型的 ---- 可选择性的 （教练） • 直言不讳 ---- 挑战 （批评、辅导） • 导师典范 ---- 激励 • 员工愿景 ---- 个人主动性 （同理心倾听、提问技巧） （目标设定与计划） 阶段 - 技能 RAL 辅导法 • 发生了什么？以前发生过吗？ • 你怎么观察到的？ • 你怎么认为的？你的感受是什么？ • 什么让你觉得意义重大？ • 你是怎么做的？ Aware （意识） • 你什么方面做得（更）好（了）？ • 如何解释过去 / 当前所经历的？ 如何？（从经验中获取见解和发现） • 你这样做的目的是什么？ 从另一角度怎么看？ • 其他人怎么认为 / 说你？ • 你从中学到了什么？在未来你会有何不同？ • 你如何学有所用？ • 你有考虑过……吗？ • 你需要什么资源 / 支持？ • 你期待什么样的挑战？ Reflect （反思） 什么？（表面回馈，经验观察） Learn （学习） 现在如何？（从经验中获得、应用所学 的东西） • • 你从中获得哪些益处？ 阶段 - 技能 02 反馈 ： 及 时、相 关、 简 洁、中立的信息 正视：帮助直面潜在不足 和盲点，鼓励超越自我 激励 ： 承认、 认可 积极 的成就和行为 05 应对挑战：设立合适的挑 战 / 目标，采取措施应对 06 04 07 讲故事：讲他人 / 自己虚 构 / 真实的事情，形成作 用 03 问： 有 效帮 助个 人发 现 真实的自己 01 听 ：听 言外 之意 ，非语 言线索 章节 其它关注事项 5 期望 导师和学员都是有期望的，有些导师关系出现问题，因为即使讨论过，有些期望也未能满足。 导师对学员的期望： 学员对导师的期望： 学员对导师不合理的期望： • 接受这个暂时性的关系； • 定期会面，电话、面对面或在线联系； • • 对学习承担积极责任； • 在工作、生活和组织方面，提供新观点； • 花在导师制关系上的时间超出导师的意 • 征求意见和建议； • 对学员的行动和职业发展问题给出忠告； 愿和能力； • 听取导师意见并且采纳，告知导师结果； • 向学员挑战并提供支持； • 遵守所有承诺； • 彼此间保密； • 彼此保密； • 遵守所有承诺； • 遵守协商好的时间表，随时评估完成情况。 • 解决彼此间的冲突； • 给出真诚、公正、策略性的反馈。 • 将自己推荐给他人（除非导师自愿） 超出约定的期限继续导师制关系。 礼仪 礼仪是参与导师制关系的行为准则。合理运用有助于导师制关系有效提升和结束。双方有责任彼此尊重， 使对方处于放松的状态。 帮助学员积极参与到导师制关系； • 像尊重自己一样尊重学员的时间； 所有事情以你为准； • 明确表示你的需要和限制； 你的时间比学员的时间重要； • 使学员必须猜测或通过尝试和犯错误学习； • 不经思索的给出建议和批评； • 认为你的建议都必须被采纳； • 走出自己的方式，彼此关心； 希望把学员培养成另一个你； • 以关切的方式认识和处理冲突； 无视你的学员，或假定他不需要帮助； • 双方的关系建立在专业基础之上； 在冲突冲讨论敏感话题或强行使用你的解决方案； • 与学员交流，看其是否将辅导进程汇报上级； 学员完成目标时，允许学员八卦或挑起敏感话题； • 在其他人面前，只对学员做正面或中立评价。 太快进入友谊关系； • 在背后说学员坏话； • 抓住学员不放，不愉快的结束关系。 不断问自己能否给出建议或批评； 导师不能做 告诉学员，你不期望他对你的建议通盘采纳； 期望学员向自己的（而不是你的）目标迈进； 导师能做 礼仪 花时间确定目标； • 体谅导师的时间，让导师决定额外时间； 依赖导师为你设立目标； • 及时回复导师和协调人的电话和邮件； 认为导师有无限时间给你； • 走神； • 导师给你的帮助奏效后忘记告诉导师； • 无视你的导师，认为他不需要你的感谢； • 证明你运用得到的帮助做决定； 冒犯导师，解释，批评导师； • 对导师的帮助表示感谢，在他人面前感谢导师； 泄露双方视为机密的信息或事实； • 在其他人面前，只对学员做正面或中立评价； 允许导师在未解决手头问题时八卦或讨论敏感问题； • 讨论保密界限； 侵入导师的私人生活，或期望成为亲密朋友； • 关系终止后仍保持联系。 背后说导师坏话； • 抓住导师不放，不愉快的结束关系； • 辅导过程中不联系。 守时； 学员不能做 认知听取导师意见，将似不相关信息记录以备后用； 向上级汇报最新进展； 学员能做 挑战 未建立目标明确的导师关系 缺乏严格的管理支持和参与 导师制 失败可 能原因 导师和学员未接受培训 经济开销未明确规定 导师学员的筛选配对未制定标准 挑战 导师制进行困难的原因： • 缺乏足够的规划，管理过于宽松； • 个别人认为有规划的导师制很简单，低估复杂性； • 缺乏资源，没有支持和预算； • 导师和学员不匹配； • 导师对进入角色所做的准备远远不足； • 学员在进入角色方面所做的努力不够； • 导师、学员关系缺乏监督； • 收集和整理的评估数据太少或根本没有。 挑战 导师制项目的挑战： • 导师制怀疑论； • 认为很简单，不存在困难有问题； • 具备资历、兴趣和时间的导师不足； • 落选学员的负面情绪； • 学员的上级不支持甚至是反对； • 参与者准备不足； • 辅导关系不同步； • 缺乏细节跟进； • 导师和学员缺乏维护个人关系的时间或精力； • 学员发展目标和所需帮助的选择障碍； • 导师过于强势，认为学员应按照自己的方式行事； • 过度依赖其中一方； • 学员与上级产生冲突。 谢谢！
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TCL通讯科技控股有限公司年度培训计划（雏鹰培训）
TCL 通讯科技控股有限公司 20XX 届雏鹰培训 班 级 建 制 (草案) 人力资源部 培训开发组 1.本方案说明： 为配合集团 20XX 年 7 月进行的雏鹰训练营，在结合前期雏鹰培训项目运作经验基础上 出台本方案，主要为雏鹰培训两月培训班级建制和管理细则，适用范围为本次雏鹰培训工作 组全体成员（执行营长，班主任，工作组全体辅导老师） 2.本方案包含： a) 年雏鹰培训整体时间安排(课程部分不含) b) 年雏鹰培训管理人员及职责说明 c) 年雏鹰培训班级建制及要求 d) 年雏鹰培训日常管理考核 一、 年雏鹰培训整体时间安排 本次届雏鹰训练营（以下简称“训练营”）从 7 月 7 日到 8 月 28 日，为期近两个月， 分三个阶段进行： 第一阶段：7 月 8 日——7 月 15 日 军训（7 月 18 日参与集团誓师大会）； 第二阶段：7 月 19 日——7 月 26 日 军训+文化学习； 第三阶段：7 月 27 日——7 月 29 日 军训+生产线参观+课程 二、 年雏鹰培训管理人员及职责说明(注明：本方案仅涉及项目前期筹备和执行阶 段工作) 20XX 年雏鹰培训管理人员由 TCL 通讯深圳 HR 依据本次培训学员人数配比和各地实际 情况，安排人员，承担本次雏鹰培训的培训管理工作,具体管理人员和负责内容： 营长 执行营长 文化宣传辅导员 传教导员 化宣传教导员 辅导员 班主任 传教导员 化宣传教导员 辅导员 教学研究辅导员 生活辅导员 1. 营长:项目前期筹划阶段决策和整体执行评估验收(Vanessa Wang TCT HRD ) 2. 执行营长:主要负责项目正常开展及培训体系优化工作(Robin Wang)具体到： 1) 项目具体总执行和推动,依据培训实际需求，提交项目筹备期立项预案 2) 项目进行中费用申请统筹 3) 项目前期负责召开项目筹备会，成立项目委员会，依据各地实际情况进行责任 分工，编制项目委员会工作责任书 4) 项目执行阶段，负责项目整体推进，调配项目资源；每周组织培训项目工作组 会议，让全体项目工组成员互通信息和经验；对项目进行中出现的重大问题， 进行决策和处理；回顾项目进展情况及重大急需解决问题，并进行备案，保证 项目顺利进行；项目末期，召集项目组成员，进行工作总结，整理必要文档资 料,形成指导性借鉴材料,承担起优化雏鹰培训体系主要工作,执行营长填写雏鹰 执行营长管理手册 5) 雏鹰项目后期跟进事宜安排 3. 雏鹰文化宣传教导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 依据雏鹰培训期间文化活动安排计划，及时通知和督导班主任进行各班级文 化建设和宣传活动筹备，各个班级活动具体执行过程，班主任负责初审工作 ， 文化宣传教导员负责终审和选拔。原则上集团和通讯培训组统一安排活动项 目的同时，各班级由班主任牵头，也可结合自身实际情况展开小范围活动。 各班级小范围开展文化宣传活动，各班级需要将时间地点报备到文化宣传教 导员，由文化宣传教导员负责将信息传递到各个班级，同时旁听部分优质活 动项目进行，好的活动项目由文化宣传员通知到班主任，借鉴给各个班级。 b) 各文化宣传活动结束，文化宣传教导员，需要安排各班级提交活动开展评价 意见表，最终做好活动总结，并进行备案，培训结束提交给执行营长。 c) 带领各班级文化宣传委员做好雏鹰培训期间文化宣传记录工作过程影像记录 、 学员感言、HR 手记、海报宣传、稿件宣传、关键节点合影工作准备和实施 等相关纪录与宣传 d) 雏鹰培训月刊策划，撰写，由专员下达任务，各班级提交内容，文化宣传专 员最终选稿，整理,具体集中在： 学员在培训期间的表现新闻 好的培训感想 好的学员撰稿(体裁可多样化) 培训文化 学员提交材料中，好的作品将制作成月刊，雏鹰培训共两个月时间，一共出 两期月刊。月刊制作出来，以电子版形式分发给学员和相关业务经理，让集 团内部大家关注到这些新人的变化和思想。每个班级彩色印刷部分月刊，班 级内共享。营造好的学习氛围 e) 雏鹰训练营培训文化征集比赛：培训开始一周内发起并组织各班级设计和提 交雏鹰培训各班班歌，班舞,班级文化（学员共同信念） f) 发起并组织培训的大型娱乐活动开展：军训红歌会,晚会节目,拉练竞技 g) 发起并组织《活着就为改变世界》读书会(建议活动开展先以班级为单位： 阅读《活着就为改变世界》并作讨论和读后感征集，评优并展示优秀作品) 4. 教学研究辅导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 主要任务为：保证培训期间文化课程学习高质量举行以及雏鹰培训课程体系 优化工作 b) 与执行营长一起负责师资确认 c) 依据雏鹰培训开设课程，准备课程评估表，各班学习委员或者班长收集好问 卷后，由教学研辅导员指导完成数据初始录入和分析工作安排培训数据录入 工作(可以让交换班级的学员帮助录入)，并在课程结束三日内，提交至教学 研辅导员处。教学研辅导员完成最终培训评估报告，提交至执行营长处，进 行备案。便于后期课程改进和师资筛选 d) 安排文化课培训考试不及格学员进行补考（补考需在考试成绩发布两个工作 日内进行） e) 发起并组织雏鹰训练营综合知识大赛(就学员培训中学习知识进行设计，安 排知识大赛。学员可以以班级为单位派出参赛代表，进行必答、抢答、即兴 演讲甚至辩论，评出优胜团队) , 教学研辅导员通过访谈形式收集活动评价， 并撰写活动评估报告，培训结束提交给执行营长 5. 生活教导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 主要负责培训期间学员生活及后勤保障,并做好培训中各项费用记录和管理 工作 b) 办理学员培训期间意外保险(TBD) c) 每周一次与各班级生活委员一起检查学员寝室卫生，学员个人卫生管理（物 品摆放整齐，公布出各班级寝室评比分数 d) 提供学员必要的交通安全知识 e) 做好培训期间药品和医务人员联系工作（军训期间防止中暑药品 ，腹泻药 品等准备，购买），培训过程中学员就医协助 f) 统筹安排学员培训期间用餐管理 g) 统筹安排学员生活用品采购车辆安排 h) 统筹安排学员外出活动车辆安排 i) 统筹安排学员返程车辆安排 j) 统筹安排外聘讲师车辆安排 k) 统筹安排学员全程交通安排与协调 l) 请 SZ 补充 6. 班主任：(详细可参考 20XX 年雏鹰培训班主任手册) 导言：班主任为培训组对学员的主要窗口。班级建制及管理主要负责人，学员思想 动态把握第一人。所有对学员拟定培训纪律的严格考核人，所有培训活动开展具体 执行负责人,学员违纪情况的第一处理人。本次培训，各班主任需要将每天所做事情 和遇到问题记录在班主任工作手册中备案和与其他班主任交流。 1) 学员报道及军训前期工作开展 a) 7 月 5-6 日学员报道期间，班主任参与学员报道工作 学员基础信息了解 报道工具准备（请 SZ 建议工具） 学员接到 相关材料发放 未报道学员跟踪 参加 6 日下午工作人员会议 b) 教官报到及学员见面会 熟悉教官 介绍学员情况 安排 7 日晚上班主任与学员见面会 2) 军训及活力营期间工作开展 a) 班主任保证学员军训的正常出勤和顺利参训 b) 军训及活力营期间班主任需全程跟进培训，建议班主任不参加活力营培训， 但是全程陪伴学员 c) 7 月 8 日-10 日班主任全程旁听军训或者活力营，观察学员稳定性。处理中 间发生所有学员问题 d) 7 月 11 日-16 日班主任早上和下午各一次，每次至少 1 小时看察。与教官交 流，了解教官对学员表现评价，也了解学员对教官评价。处理当天发生所有 学员问题 e) 7 月 19 日-29 日，班主任每天抽时间一小时前往军训现场，处理学员发生所 有问题。该期间班主任需要晚间查房，详细原因及要求请见后面（学员日常 管理工作） f) 军训及活营培训期间医疗救护协助：发现自己管辖班级学员(也包括外班级) 有任何身体不适，马上联系生活辅导员，进行医疗和救治。如果发现有严重 问题者，立即送往医院治疗，如有住院情况，自行前往陪同，并安排人员轮 流照顾。如培训期间有学员感染严重传染病等，需要马上通知执行营长，进 行救治及隔离。避免引起传播。 3) 学员文化课期间工作开展 a) 班主任保证文化课期间学员出勤 b) 班主任协助保障文化课正常进行。班主任需要提前一天与教学研究员确认次 日文化课安排，如果临时有课程调整情况，班主任需要提前告知学员 c) 学员培训期间，班主任每天下午开课前，前往教室，强调课堂纪律 d) 课程开始后，班主任旁听部分课程内容，记录讲师评价性意见和课程改良意 见在班主任工作日志上，并在文化课结束时提交给教学研究辅导员 e) 监督班委记录学员课堂培训期间表现 f) 文化课结束，班主任回到教室进行班级工作小结。抽查学员学习情况，布置 文化活动任务等，处理当天军训和文化学习中出现的典型例子（正面，反 面） 4) 班级活动管理事项 a) 班主任保证雏鹰计划中的和培训工作组临时补充的所有学员学习活动和文化 娱乐活动的及时，正常开展和落实 b) 7 月 7 日晚上，班主任组织各班级开展见面会。建立各自班级的班委，宣导 培训纪律要求和两月培训整体安排,由于本次雏鹰培训一个班主任带两个班 级，故建议可以两个班级一起进行见面会，但是各个班级需要分别尽力自己 的班委 c) 见面会上组织并推动国王与天使游戏 (类似游戏,游戏说明请见附件 2) d) 结合依据本班实际情况和班级管理要求，建立本班级制度和规则 e) 培训开始后，班主任及时督促所带班级完成培训期间文化宣传活动,具体请 参见(附件三：惠州 TCL 移动通信有限公司 20XX 年雏鹰军训计划) f) 培训开始后班主任及时督促所带班级完成培训期间各个学习活动（如读书会 等）具体请参见 (附件三：惠州 TCL 移动通信有限公司 20XX 年雏鹰军训计 划) g) 其他培训组安排的活动和工作 5) 学员日常管理工作 a) 学员思想管理 从学员报道起，班主任开始通过各种方式了解自己所带班级学员思想动 态，了解学员不同培训阶段思想和学习动态，及时总结，并与思想辅导 员一起，及时解决学员思想上问题。并记录到班主任工作手册上面 突发或者重大学员思想问题，班主任立即上报营长，进行解决。 b) 学员生活管理 管理好所带班级学员个人卫生和寝室卫生,及学员手册上规定纪律 班主任每周至少三次不定期检查自己所带班级寝室，对不合格寝室学员 提出批评，并引导改正 班主任督导学员晚上正常就寝,指导学员讲究寝室文明,对其中违纪学员 及时发现并进行处理 文化课开始后，班主任利用空闲时间对学员个人卫生进行抽插，考察点 如下： i. 学员无着奇装异服 ii. 学员妆容整洁，干净 6) 辅导员工作协助 班主任配合并支持辅导员各项工作正常开展，按时提交要求材料 7) 班主任个人管理 a) 自我形象管理 班主任思想积极，与学员交流必须正向传递组织文化和要求 班主任着装大方，得体，与学员着装做区别。重要场合着正式职业装。 b) 班主任工作手册等记录工作 为了更好留存雏鹰培训管理案例，也便于班主任工作更好开展，各个班 主任培训期间必须每天按照质量完成班主任工作日志。（请见附件 4） 三、 20XX 年雏鹰培训班级建制及要求 1) 班主任:职责如 20XX 雏鹰培训班主任工作手册 2) 班长:协助班主任进行班级日常管理工作的正常开展,组织和具体牵头执行培训期 间班级各项学习活动和文化宣传活动,关心班级学员思想问题，带领班委完成班 主任和培训组交代的其他工作 3) 学习委员:与班长一起，协助教研老师完成培训期间开课筹备工作，培训期间各 项培训调研工作，包括问卷发放收集，数据初始分析 4) 生活委员: a) 与班长一起，关心培训期间同班同学学习和生活 b) 照顾需要帮助同学，保证自己所在班级学员生活和个人卫生符合学员手册要 求 c) 负责与生活辅导老师一起，参与雏鹰培训期间各班级寝室整体评比 d) 处理培训过程发生费用申请及报销 5) 宣传委员:与班长一起，负责整个培训期间班级文化宣传和建设活动 6) 组长：有鉴于培训过程有许多培训活动需要以小组形式进行，故各班级自行内 部选拔出相应组长，组长学习期间的工作开展和执行统一由班委进行跟进和管 理 四、 20XX 年雏鹰培训日常管理考核 培训纪律与考核目的：为了让学员在培训期间取得优异的成绩，体现 TCL 通讯人良好的精 神风貌，为公司建立一支纪律严明、训练有素的人才队伍，特制订本纪律。本纪律考核的各 项内容均成为评比“雏鹰之队”和“雏鹰之星”的重要内容，也是提供给中基层管理者及人 资的重要参考依据。培训期间学员统一实行积分管理，具体如下： 1) 每个学员培训期间即获得初始分数 100 分，担任班长获得 30 分加分，班委 20 分，组长 5 分。 2) 培训期间建立黑名单管理制度 ：凡严重违反培训纪律人员，或者触犯规则达到一定次数 者，进入此名单(具体请参加培训期间各项考核条例)，此名单不对外公布，但需要培训 组进行观察。黑名单人员有再次触犯行为发生，则进入观察期，观察期仍有触犯一次者， 则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 3) 培训期间各项考核具体如下： a) 军训纪律与考核： i. 军训考核成绩为军训平时考核得分和军训汇报名次加分之和。平时考核得分由教 官根据个人军训表现进行打分，记入到每个学员个人初始 100 分里面，根据军 训考核细则进行减分。军训结束后，训练营会集结班级举行汇报表演，现场评委 进行打分排名，获得第一名的班级每人加 10 分，获得第二名的每人加 7 分，获 得第三名的每人加 3 分，获得第四名的不加分，未参加本次汇报的每人扣 10 分。 军训期间考核评分细则如下： 扣分项目/次 扣1分 扣2 扣5分 分 集合迟到者（1 分钟内） 扣 10 分 √ √ 集合迟到者（5 分钟以内） √ 半天内无故不参加训练者 √ 当天无故不参加训练者 听到哨音不起立者 √ 队列当中有小动作者 √ √ 当众顶撞教官者 未按规定着装 √ 当天训练请假超过两次（含）者 √ √ 不服从管理 所做动作与教官口令不相符者 √ 队列当中交头接耳者 √ 队员在队列当中有事未经教官同 √ 意，私自行动者 着装不整者 ii. 文化培训纪律与考核： 扣 10 分以上 √ 1. 雏鹰培训期间共安排两次文化课考试（软性和硬性技能）。每个学员必须参 加统一考试，并获得考试成绩。考试不过关者，依据教学研究辅导员安排进 行补考，补考仍然不及格者，扣 10 分，同时进入黑名单。 2. 除不可抗力原因，不能参加培训外，雏鹰培训不得缺席和请假,不得迟到、 早退，中途脱岗。 无缺课每次扣 5 分，迟到、早退每次扣 2 分。无故缺席达 两者次，迟到早退达三次者，记入黑名单。 3. 上课期间停止使用一切通讯工具，请自觉维护课堂轶序,有响铃和接发短信， 一次扣 3 分，经班主任提醒，再次触犯三次以上者，记入黑名单。 4. 上课期间学员应认真听讲，不得出现精神萎靡现象，有打盹或者故意不听讲 情况，一次扣 5 分，两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该 学员进入黑名单。 5. 上课期间不得交头接耳，大声喧哗，尊重讲师和他人学习，有违反情况，一 次扣 5 分。两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该学员进入 黑名单。 6. 讲师将对学员的课堂表现进行评价，如有其它不当行为投诉至教导员处，教 导员接到投诉后进行核实，如属实，每次扣 5-8 分, 两次以上者，如情节严 重，由班长报备至班主任处，该学员进入黑名单。 4) 生产实习纪律与考核：(请 SZ 补充) a) 学员应积极参与生产实习，并服从生产线相关主管的安排。 b) 实习期间，不得迟到、早退，中途脱岗。缺勤每次扣 5 分，迟到、早退每次扣 2 分, 两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该学员进入黑名单，进入观察 期，观察期不通过，仍有触犯一次者，则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 c) 生产线应指定专人对于学员的实习表现进行评价，并对其不当行为投诉至教导员处， 教导员接到投诉后进行核实，如属实，每次扣 5 分, 两次以上者，如情节严重，由班 长报备至班主任处，该学员进入黑名单，进入观察期，观察期不通过，仍有触犯一 次者，则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 5) 学员分类别实习纪律要求: 具体可详见《20XX 雏鹰培训二阶段实习实施和考核细则》， 稍后公布。 6) 其他考核与评价： a) 训练营鼓励各位学员积极承担营、班事务，并参与各项文体活动，同时给予一定加 分： b) c) d) e) 训练营要求各位学员严格遵守公司各项规章制度，若有违反，除按照公司规章制度 处理外，违反者，一次扣 20 分，两次触犯者，进入黑名单。 2011年雏鹰训练营文化及学习活动评分细则 加分项目 具体说明 红歌赛（团队名次） 以个人为单位：第一名加5分；第二名加3分；第三名加2分；第四 名加1分。未参加不加分。 拉练竞技（团队名次） 以个人为单位：第一名加5分；第二名加3分；第三名加2分；第四 名加1分。未参加不加分。 晚会节目（节目名次） 以个人为单位：一等奖加5分；二等奖加3分；三等奖加2分；鼓励 奖加1分。未参加不加分。 读书会 工作组评选出优秀论文，按照排名进行加分：第一名个人加10分； 第二名个人加7分；第三名个人加5分。未参加不加分。 篮球比赛 海边拓展 篮球比赛前三甲进行加分，获得第一名班级，个人每人加10分；获 第二名班级，小组个人每人加7分；获第三名班级，小组个人每人 加5分； ？ 各班级优胜小组，小组成员每人加5分； 手机行业未来3－5年的 各班级优胜小组PK中：对前三甲进行加分，获得第一名小组，小组 展望 个人每人加10分；获第二名小组，小组个人每人加7分；获第三名 小组，小组个人每人加5分； 民族工业中成功企业企 工作组评选出优秀论文，按照排名进行加分，第一名个人加10分； 业文化分析 第二名个人加7分；第三名个人加5分。未参加不加分。 通讯行业风云人物榜 提交时间和质量两项指标最高前三名小组（可以是跨班级小组) 享 受加分，获第一名小组，小组个人每人加10分；获第二名小组，小 组个人每人加7分；获第三名小组，小组个人每人加5分； 凡是入选作品如果是个人名义提交作品，个人享受5分加分； “ 手机改变生活” 手 最后评选，在个人享受加分基础上，前三名继续享受加分，第一名 机功能创意大赛 加10分；第二名加7分；第三名加5分； 如果是以小组名义参赛，则小组没人加分为以上加分一半分值 综合知识大赛 前三名班级，获得第一名班级学员每人加10分，获得第二名班级学 员每人加7分，获得第一名班级学员每人加5分， offi ce达人秀 各班参与分享的达人，每人加5分，限定一个班级，选出的达人不 超过三人 各实习小组必须完成学习汇报，工作组和专家进行最终学习汇报评 审。获得前三名小组享受加分，获第一名小组，小组个人每人加10 实习期WORKSHOP启动会 分；获第二名小组，小组个人每人加7分；获第三名小组，小组个 人每人加5分； 以上活动，黄色底色标出的为既定项目，无底色部分为前期备选活动项目 特别注意事项： 1) 学员应遵守食堂用餐秩序，排队刷卡取餐，用餐完毕后，应将餐具放置指定位置。 2) 学员应注重个人卫生，养成良好的卫生习惯；同时保证集体宿舍整洁、干净，宿舍管 理员定期检查房间卫生情况并将问题反馈至各班指导员处组织整改。 3) 培训期间原则上不得请假。如遇特殊情况，军训期间请报告教官，其余时间请报告班 指导员，经过工作组批准后方可准假。 4) 出于对学员人身、财产安全的考虑，学员在惠州科技园培训、工作期间，要求大家避 免或减少晚间外出活动的次数，如因实际情况确需外出，应结伴同行；外出时尽量不 要携带贵重物品，以免造成不必要的损失。 5) 惠州科技园区内严禁吸烟。 6) 严格遵守宿舍管理规定，禁止私自接通电源，违章用电，避免造成火灾事故。 7) 其他时间在科技园内包括食堂、培训现场（除宿舍楼区外），男学员禁着背心、短裤、 拖鞋行走，女学员禁着低领、露背上衣，超短裙，不得浓妆艳抹。 奖励和淘汰： 1) 学员培训考核期间总成绩由五部分构成：军训成绩（20%）、知识学习成绩（20%）、 生产实习成绩（20%）、职业素养综合评价（20%）和分类实习（20%）。部分不参加 分类实习学员，则按照:军训成绩（20%）、知识学习成绩（20%）、生产实习成绩 （40%）、职业素养综合评价（20%）进行考核。 2) 雏鹰之队：根据每班学员的平均考核成绩，从高到低，以班级为单位，评出一等奖一名 （800 元），二等奖一名（500 元），三等奖两名（300 元），作为各班自主活动费用， 可以用来购买礼物或聚餐用。 3) 雏鹰之星：根据考核得分及表现记录，选出前 30 名候选人，再由学员投票评出 TOP10 十位“雏鹰之星”。雏鹰之星在部门工资定级上给予优先考虑，并有优先择岗的权利， 计入其公司档案，在以后公司员工管理提升或培训机会时优先考虑。 4) 对于不合格员工处理：对在训练营培训期间有下列表现之一的，公司将与其解除劳动合 同： a) 个人培训考核总得分低于 60 分； b) 违反《公司纪律处分条例》，涉及到解除劳动合同的； c) 思想、态度、行为不端正，与公司企业文化和职业素养相背离，经教导或训练后仍 无法改正，经工作组评判不合格的。 附件：20XX 雏鹰培训用表清单： d) 学员培训考核表 e) 文化宣传活动开展评价意见表 f) 雏鹰培训课程评估表(含讲师评估)
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管理层试用期考核表
管理层试用期考核表 部门： 填表日期： 部门 被考核人姓名 年 月 日 试用期职务 试用期内出勤及奖惩表现（由人力资源部填写） 累计出勤天数 天 迟到/早退次数 次 请假天数 奖 励 情 况 奖励时间 考核内容 奖励内容 旷工天数 天 惩 罚 情 况 奖励类型 说 惩罚时间 惩罚内容 明 适 应 能 力 实 际 工 作 能 力 1、具有敬业精神和努力完成任务的责任心； 2、备执行工作所必须的专业知识和工作经验； 3、能坚持原则，敢于负责，勇于承担责任； 4、能虚心学习，与同事团结协作； 5、具有基本的大局观，服从组织安排； 6、品德廉洁，言行诚信，刚直不阿，是为楷模。 1、能在较短时间内熟悉工作职责，理出工作思路，顺利开展工作； 2、能在工作范围内与相关部门协调工作，具体团队精神； 3、有吃苦耐劳，克己奉公的精神，能适应高强度快节奏的工作，应变能力强； 4、能安心现任工作岗位。 1、具备独立策划和构思所任工作的综合规划及实施计划的能力； 2、能独立处理工作中出现的各类繁琐事务，较好地解决横向协调关系；完成本岗位的目 标任务 3、具有一定的创新能力，能运用现代技术与方法解决实际问题； 4、工作效率高，具有卓越创意； 5、善于领导部属提高工作效率，积极完成工作目标。 得分 ---------------- 基 本 素 质 天 分数 惩罚类型 初评得分 复评得分 30 30 40 100 所在部门 负责人考 核意见 考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 所在版块 负责人考 核意见 人力资源 部考核 意见 总经理考 核意见 董事长审 批意见 备注 1、本表用于干部试用期满后进行考核； 2、≥75 分为“可以按时转正”；75 而≥60 分为“延长试用 期”； 60 分为“试用不合格”。
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