人才画像培训课件
人才画像 Personas are a concrete representation of target users 培训人：郭瑞凤 日期： 2021 年 10 月 18 日 为什么进行人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪些岗位需要进行人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 目录 CONTENTS 01 什么是人才画像 02 人才画像的构成 03 如何进行人才画像 04 人才画像的应用场景 01 ABOUT OUR BUSINESS 什么是人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 什么是人才画像 用户画像 所谓用户画像，就是 Alan Cooper-- 交互设计之父，最早提出了 persona 的概念 .Persona 是真实用户的虚拟代表，是建立在一 系列真实数据之上的目标用户模型。通过用户调研去了解用户， 根据他们的目标、行为和观点的差异，将他们区分为不同的类型， 然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统 计学要素、场景等描述 , 就形成了一个人物原型 (personas) 。 招聘 人才画像 人才画像，则是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内 在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能 力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。 人才画像聚焦于高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效 所需的各项技能与要求做数据化展示。 什么是人才画像 在招聘过程中，找来的人经常不被业务部门认可，那是因为我们仅仅关注到了 冰山上层的显性的知识技能等信息，而缺少对人才潜质和动机等的描述和判断。 国内外研究状况 如当我们在招“房地产楼盘销售”时，我们将要讨论他需具备的知识技能，能 力和内在的性格特质等。 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 而显性的特征，如大专学历，男性，曾从事过房地产行业， 5 年以上工作经验 Lorm ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate 等这些信息，我们可以很快与业务部门达成共识，也可以通过简历筛选以及面 venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 谈等方式进行快速判断。但是岗位所需要的能力和潜质，比如需具备高效沟通、 积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等，我们往往不易用肉眼去判 断，甚至没有与业务部门形成统一的共同语言，因此招到的人容易出现与业务 部门的要求出现差异。 02 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的构成 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的构成 性格画像 ( 大五职业性格 核心性格 特质 ) 能力画像 ( 认知能力 + 能力倾向 ) 关键技能 ( 高绩效需具备的重要知 识和技能 ). 培养发展建议 驱动力画像 ( 激励因素 ) 禁止行为 03 ABOUT OUR BUSINESS 如何进行人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 如何进行人才画像 2. 进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据 支持。 HR 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对 公司业务运营进行全盘梳理 ; 对公司各业务板块，业务流 程进行访谈调研，整理出关键业务节点和绩效贡献点。 02 1. 基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司部门管理人员、业 务线负责人齐心协力，梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研 发水平，项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能 力，项目管理能力。 Option here 01 03 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以 此为样本，对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优 秀的特质，并对这些特质进行汇总。 Option here Option here 3. 外部标杆企业对比 05 Option here 04 Option here 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标 杆企业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能 力要点。 5. 验证测试 人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到 100% 的精确， 只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数 据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位 标准与人才要求的一致性。 为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真 实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门 讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘 成功率的影响。 4. 能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位专家能手参加的能力 模型研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和 总结，最终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力 模型。 如何进行人才画像 以高绩效的医药代表为例，看看医药代表的岗位人才画像是什么样的 04 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的应用场景 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的应用场景 场景 1 场景 2 人才选拔 : 人才供应难以与业 人才任用 : 人岗不匹配、团队 务发展速度匹配、严重依赖外 人员配置不科学、转型阶段需 部人才供给、部分岗位任职成 要任用新类型的员工等问题 果率低、人才队伍臃肿亟待优 化、关键人才流失严重等问题。 场景 3 场景 4 人才培养 : 培训需求收集与分 人才激励 : 优秀人才无法充分 析、领导力现状扫描与评估、 发挥能力与主观能动性、优秀 培训发展效果评估等问题 人才流失加剧等问题 谢谢大家的观看 thank you
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模型 不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的能力 素质，需要针对性的区别 团队成员通用素质：1-7 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责人配合 3、情景模拟、关键行为面试 填写完成 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素作 2、非正式沟通 相应引导和激励措施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素作 2、非正式沟通 相应引导和激励措施 3、多看多听
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HR要如何制定人才画像（通俗易懂）
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，这里是抛砖引玉的，你们举一反三） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适）， 28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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【人才画像】应用案例：总经理、项目经理人才画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像12
玩转人才地图！ Pre Manager Presented to me Pre Director Shared with me Liked by me Trending around me Viewed by me Works with Open 2010 年，当 Google 退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、 正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。 坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的 HR 掌握 着一幅“人才地图” 地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲， HR 知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。 + 对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、 成就、储备方向、与战略符合程度等。 人才地图的 5W1H What Why Who When How What- 什么是人才地图？ 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 常见绘制者：组织与人才发展部 本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。 Why—— 为什么需要人才地图？ 洞悉业务布局 Why—— 为什么需要人才地图？ 快速人才定位 Why—— 为什么需要人才地图？ 提升招聘效率 Why—— 为什么需要人才地图？ 优化职位需求 Why—— 为什么需要人才地图？ 促进招聘决策 Who- 谁来做人才地图？ 前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司 前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部 Who- 对谁做人才地图？ 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 How- 怎么做人才地图？ & 怎么用人才地图？ 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 Step 1 ：锁定目标公司 如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 Step 2 ：确定人才画像 人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。 Step 2 ：确定人才画像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 薪酬待 遇 目标公司 Step 2 ：确定人才画像 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的 职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 Step 3 ：多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 企业人才库 相关人员推荐 Step 3 ：多个渠道搜索 渠道使用技巧 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人 简历 结果：人才寻访从困难到容易。 根据相关性、重要性等对渠道进行 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最 新动向 结果：人才寻访从低效到高效。 Step 4 ：整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 信息拼图的基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 MAPPING 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 Step5: 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析确定离职原因 公司问题 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 主观因素 客观因素 个人问题 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 打消候选人的顾虑 2 1 公司 / 项目是否靠谱 —— 重宣传 3 4 5 1 3 2 是否能适应新公司 —— 让候选人想清楚 4 5 1 2 3 企业运营是否稳定 —— 帮分析 4 5 1 2 3 4 是否会丧失原有职场标签 光环 —— 强调工作给的锻炼机会 以及大公司和新兴公司双流 动 5 1 2 3 4 5 收入情况疑问 —— 近期和长期平衡 谢 谢
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企业人才画像的建立和使用
企业人才画像的建立和使用 文/华恒智信分析员 企业有多种类型的岗位，如何确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人呢？ 企业通过建立明确的人才观，才能够准确的发现人才，清楚自己企业需要什么样的人 才。而通过人才画像的建立和使用，能够确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人。 阿里巴巴的人才画像是充分利用冰山模型来进行的，分为冰山上和冰山下两个部分。冰山 上是管理者在面试时一眼就能看到的，如面试者的学历、毕业院校、从业经历、工作经验 等等。 而冰山下的是管理者不能直接看出来的，它包括一个人的价值观、个性、态度、内 驱力等等，就需要通过合理的面试题目设计来进行考察。 通过人才画像，把你要招的人、岗位需要的人的特征描述出来。例如阿里巴巴在对销 售岗位进行招聘时，除了设计冰山上的如学历工作经验等的要求外，更加注重对冰山下的 潜质进行画像，并将需要销售人员具备的特征分为了驱动力、目标承诺、职业认同、学习 与思维、沟通影响力、情绪管理与压力应对能力、韧性与勤奋、外向与亲和力这八个方面。 在进行面试时，针对人才画像这八个方面分别进行单独的打分，通过对总体分数的汇 总来决定候选者是否符合阿里巴巴对销售人员的要求，具体评分方式以下图为例： 人才画像特质 驱动力 目标承诺 分值 评判标准 1分 在工作业绩上有基本的自我要求，能达到公司主管等制定的 基本业绩目标 3分 以结果为导向，在工作业绩上有成长，希望通过销售工作改 变自己，获得财富积累等个人中期目标 5分 具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成 长和突破，也希望自己的能力素质上不断提升，寻求自我成 长，挑战自我极限，希望通过销售工作实现自我价值 1分 设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更 高的目标采取无所谓的态度 3分 设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一 定的目标导向意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实 现目标产生怀疑 5分 设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工 作目标，具有强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚 持做各种尝试，愿意付出超常努力实现目标 职业认同 学习与思维 1分 认为销售工作只是自己谋生的方式，不值得过多投入，在有 可能的情况下会选择转行 3分 认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是 适合做销售工作的，在工作中获得了一定的乐趣 5分 认为销售工作收获很多、充满挑战和乐趣，通过销售工作不 仅能为自己积累财富，也能为他人创造价值；自己已经做好 准备投身于销售事业，并愿意将这份工作介绍给其他人 1分 用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信 息进行分析综合、比较和推理，获取有价值的线索；不善于 从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧 3分 具有更多的信息来源，尝试利用各种方法来获取有利于工作 的信息；能通过对自身实践的反思和与他人交流等方式，总 结掌握销售规律和方法技巧 5分 能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信 息；能快速适应公司政策、市场、客户的变化；善于对工作 中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住 问题的本质 1分 能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往 忽视细节，不能准确领悟言下之意，不能做出适当回应 3分 能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾 听，并能清楚地表达自己的想法；能运用印象管理技巧，塑 造专业、值得信赖的形象，获得客户信任 5分 能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和 想法，对客户的表达内容能快速把握要点和本质；善于营造 积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性 和感染力 1分 遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时会将消极的 情绪带到工作中；缺乏应对压力的技巧 3分 遇到压力和挫折时能及时调整心态，基本掌握了压力应对技 巧；注意控制自己的情绪 5分 具有良好的心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各 种技巧调节自己的情绪，遇事沉着理性 1分 工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜 欢走捷径，不愿意花过多的时间工作 3分 工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到 较大困难时不能坚持到底 5分 工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苫耐劳的 精神对待工作中出现的问题；能承受高强度、高密度的工作 量，并愿意为销售工作付出大量的私人时间 沟通影响力 情绪管理与压力 应对能力 韧性与勤奋 外向与亲和力 1分 不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与比 较类似或者对自己友好的人建立关系 3分 具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想 法和感受，能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好 关系 5分 乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于 调动他人情绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人 建立友好关系 【参考资料】 1、王建和. 阿里巴巴管理三板斧.2019
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如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
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人力资源部人才画像
人才画像的构成有：百度 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格 特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标 行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾 问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显 区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位， 例如管培生、合伙人等。
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如何通过人才画像招聘到合适的人
如何通过人才画像招聘到合适的人 我们知道企业“招人难”、“留人难”这些是企业面临人才基础建设 的重要问题。首先招人难是由于“招不对”不清楚岗位要求，人员与 岗位不匹配；二是“招不到”不知道去哪里找，招聘渠道单一；三 是“招不好”在面试过程中把握不清楚标准，不清楚岗位特性及要 求。其次企业还面临着留不住人的问题，留不住人首先是员工对其岗 位或职场与自己预期不一样，面试时所了解的内容与实际工作等不 符合等等，其次是员工没有感觉到公司或领导的重视和认可，觉得 在公司里没有发展和上升的空间，最后就是员工心态和状态的一些 变化，不能尽快的融入到公司，与同事之间沟通相处、或是由于员工 自身对工作和生活的压力过大等等，对领导和公司失去信心等等。 当我们知道了原因的根本，我们就要想办法去解决，这里介绍一个 工具，就是运用人才画像去寻找符合公司岗位要求的人员。 首先公司对所要招聘岗位定位不清晰，对人员要求不严谨，所以 目 前最需要的就是制作人才画像，这样才能快速明确招聘目标，更快、 更精准地实现高绩效人才的补充，同时对人才培养和留用上也有极 大的作用。 制作人才画像，要选出合适的人作为画像标杆，筛选出岗位上绩优 的人员，通过胜任能力模型、性格特质、个人喜好、企业文化等五个 方面，来提取人员特点及共性。再通过关键事件法去访谈标杆，通过 标杆做行为的具体事件访谈，挖掘出背后的胜任力，详细的刻画出 符合岗位的人才标准。 还可以通过逻辑推导法，组织人才立项会。 1.基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司高层管理人员、业务线负 责人梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 例如公司采取低成本的战略，那么就需要提升公司的运营效率，做 好成本和预算管理，相应地，需要提升员工采购和供应链管理的能 力，财务预算和成本核算的能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研发水平， 项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能力，项目管理能 力。 2.进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据支持。 H R 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对公司业务运 营进行全盘梳理；对公司各业务板块，业务流程进行访谈调研，整 理出关键业务节点和绩效贡献点。 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以此为样本， 对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优秀的特质，并对这些 特质进行汇总。 3.外部标杆企业对比 HR 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标杆企 业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能力要点。 4.能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位绩优人员参加的能力模型 研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和总结，最 终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力模型。 最后我们在面试一定量的候选人后，要及时的与用人部门讨论，看 人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响， 还要关注人员入职后的表现及后续发展。 企业想要持续性健康发展，人是根本，合适的人做合适的事，德才 兼备才能事半功倍。
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大数据建筑行业经理岗位人才画像
基于职业潜能的人才管理 ➢ 让每个人成为价值中心 ➢ 实现个人职业成长和企业可持续发展 把每个人的职业潜能聚合成企业的组织效能 绩优人才画像（人才标准建设） 立体呈现绩优员工的整体特征 外显层（资质经验） ➢ 具备哪些专业资质和工作经验 1 、年龄 / 性别 2 、学历 / 职称 3 、行业专业背景 4 、工作业绩与经验 ....... 行为层（岗位能力） ➢ 以什么样的行为能力开展工作 1 、计划管理 2 、成本控制 3 、人际沟通 4 、团队建设 ....... ➢ 对岗位工作的偏好和绩效潜力 动机层 （职业潜能） 绩优人才画像（人才标准建设）的价值 ➢ 企业人才管理的基石 ➢ 个人职业成长的航标 人才标准 企业应用：绩效预测 + 人才盘 点 发现高潜人才，加速人才培养，提升组织绩效 实施流程一（数据收集与信息调研） P P IS 潜 能 评 估 建模岗位员工完成 P P I S 问卷， 生成定 性 描述和量化分析相 结合 的评估 报告。 答卷时 遵循以下规则： 1、按 实进行题目选项 （ 结合岗位工作及内 心 真实反应） 2、当 出现两个选项均 有意向 时， 选择内心 倾 向较高的 员工绩效内部评估 1、 提 供 《 员 工 绩 效 评 估表》进行三级评价， （ 自评 、主管评、上 级 领导评） 2、获 取绩效评估信息 （ 高、较高、较低、 低） 3、 选 取 影 响 岗 位 业 绩 实现的 关键指标进行深 度评估 工作行为调研 1、 部 门 职 能 及 岗 位 工 作单元问卷 2、员 工行为事件问卷 3、 员 工 高 绩 效 行 为 访 谈 实施流程二（数据分析与岗位建模） 绩效潜力预测 绩效潜力与实际绩效 比对 1、 根 据 岗 位 工 作 职 责 、 业务流 程和企业战略， 搭建岗 位绩效潜力模型 （ 专家模型） 2、依 据岗位绩效潜力 模型结合 P P I S 职业 行 为偏好指数， 测算 每位 员工的 岗位绩效 潜力 1、 将 通 过 P P I S 系 统 获取的 员工绩效潜力与 内部绩 效评估结果进行 四方比 对（ 绩效潜力、 自评、主管评、上级 领 导评） 2、 选 取 四 方 评 估 同 高 或同低的员工样本进行 数据深 入分析 绩优员工岗位建模 1、 将 公 认 的 绩 优 员 工 行为数据与该员工岗位 工作调研结果进行综合 分析， 提取绩优员工 岗 位胜任的能力与资 质要 素 2、确认岗位能力模型 （ 绩优人才标准： 资 质 经验 + 岗位能力 + 职业 潜能） 项目经理岗位绩优人才画像 项目经理岗位绩优人才画像 一、资质经验 1 、教育背景：工程类专业或相关专业，大专及以上学历，拥有一级建 造 师证书，三类人员 B 类证书。 2 、工作经验：从事桩基基础相关岗位工作 5 年以上，具备丰富的施工经验， 担任项目（生产、技术）负责工作 3 年及以上， 2 年及以上项目经理工作 经 验； 3 、具有丰富的成本管理知识 4 、身体健康，精力充沛 二、岗位能力素质 岗位能力：沟通协调能力、计划管理能力、风险管控能力、团队管理能 力 工作素质：服务意识、工作责任心 三、职业潜能 核心能力：创业类 关键能力：管理类、研发类 支撑能力：财务类、咨询类 绩优项目经理岗位能力分析 沟通协调能力 善于人际沟通，在公司内部与外部（政府、供应商、甲方等）保持良好关 系，协调资源达成项目目标。 计划管理能力 对接甲方工作，确定项目工作目标、设定工作优先级、编制行动计划、实 施并检查计划的执行情况 风险管控能力 善于识别施工中可能产生的各种风险，分析根本原因，制定合理的风险控 制措施。 团队管理能力 把集体利益放在首位，能够牺牲个人利益，统一团队的思想和目标，善于 鼓舞团队成员的士气，形成团队凝聚力 服务意识 关注甲方和内部客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使 其满意。 责任心 时刻关注项目品质、安全和交期，以公司利益为重，明确自己的角色和职 责，做事有始有终、并能对自己的行为负责。 岗位能力 工作素质 绩优项目经理职业潜能分析 职业潜能 创业类 管理类 咨询类 财务类 研发类 高值 68% 60% 70% 63% 70% 低值 32% 32% 37% 38% 40% ➢绩优项目经理，需要具备较强创新能力，问题分析能力，善于制定工作计 划，较好的学习能力，较强的风控意识。 ➢拥有完美型或探索型个性的项目经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高 绩效。 项目经理群体现状分析 ➢现有项目经理，有一定的创新意识，问题分析能力强，工作计 划性较强，风控意识和学习意识较强，但人际沟通和关系建立能 力较差，在下属培养上缺乏关注。 ➢现有项目经理，自我评价整体较高，上级领导评价 30% 绩效 较 高， 70% 绩效较低，需要深入分析差距存在的原因。 技术经理岗位绩优人才画像 技术经理岗位绩优人才画像 一、资质经验 1 、大专及以上学历，工程管理类专业； 2 、二级建造师或中级职称； 3 、 3 年以上桩基工程项目经验， 2 年及以上桩基技术标工作经 验； 4 、大中型知名基础工程公司工作经历优先。 二、岗位能力素质 岗位能力：创新能力、计划管理能力、问题分析能力、学习能 力 工作素质：服务意识、工作责任心 三、职业潜能 核心能力：研发类 关键能力：管理类、财务类 支撑能力：行政类、咨询类 绩优技术经理岗位能力分析 创新能力 提出有别于常规或常人思路的见解，改进或创造新事物，并能获得一定经 济效益 计划管理能力 对接甲方工作，确定项目工作目标、设定工作优先级、编制行动计划、实 施并检查计划的执行情况 问题分析能力 善于分析项目施工中把握的各类问题，问题产生的根本原因，制定出合理 的解决方案 学习能力 不断学习与工作相关的各种专业知识，掌握相应的技能，能够把学习成果 应用到项目实际工作中 服务意识 关注甲方和内部客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使 其满意。 责任心 时刻关注项目品质、安全和交期，以公司利益为重，明确自己的角色和职 责，做事有始有终、并能对自己的行为负责。 岗位能力 工作素质 绩优技术经理职业潜能分析 职业潜能 研发类 管理类 财务类 行政类 咨询类 高值 65% 70% 65% 70% 70% 低值 35% 50% 30% 47% 50% ➢绩优技术经理，需要具备较强的逻辑思考能力，善于制定工作计划，较好 的学习能力，较强的服务意识和一定的风控意识。 ➢拥有博爱型或完美型个性的技术经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高 绩效。 技术经理群体现状分析 ➢现有技术经理，风控意识和工作计划性较强，学习意识和服务意识较 强，具备较好的问题分析能力，但人际沟通和关系建立能力较差，创新 意识不足。 ➢现有技术经理，自我评价整体较高，但上级评级普遍较低，需要深入 分析差距存在的原因。 附件 三类经理职业行为分析 岗位 类 生产经 理 技术经 理 项目经 理 创业类 管理类 研发类 设计类 技能类 销售类 行政类 财务类 人事类 公益类 咨询类 演艺 42% 61% 60% 36% 42% 36% 44% 53% 46% 43% 59% 30% 34% 59% 54% 36% 40% 39% 54% 61% 55% 54% 58% 29% 47% 56% 69% 45% 43% 27% 42% 55% 38% 40% 57% 29% 三类经理职业行为分析 岗位 类 生产经 理 技术经 理 项目经 理 创业类 管理类 研发类 设计类 技能类 销售类 行政类 财务类 人事类 公益类 咨询类 演艺 42% 61% 60% 36% 42% 36% 44% 53% 46% 43% 59% 30% 34% 59% 54% 36% 40% 39% 54% 61% 55% 54% 58% 29% 47% 56% 69% 45% 43% 27% 42% 55% 38% 40% 57% 29% 三类经理职业行为分析
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企业人才地图与人才画像
人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 猎头公司 招聘管理部 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 社交招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 领英 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 行业公众号 脉脉 微博 朋友圈 知乎 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 公司项目是否 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 2 企业运营是否 4 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 1 3 5 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
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大数据建筑行业经理岗位人才画像
基于职业潜能的人才管理 ➢ 让每个人成为价值中心 ➢ 实现个人职业成长和企业可持续发展 把每个人的职业潜能聚合成企业的组织效能 绩优人才画像（人才标准建设） 立体呈现绩优员工的整体特征 外显层（资质经验） ➢ 具备哪些专业资质和工作经验 1 、年龄 / 性别 2 、学历 / 职称 3 、行业专业背景 4 、工作业绩与经验 ....... 行为层（岗位能力） ➢ 以什么样的行为能力开展工作 1 、计划管理 2 、成本控制 3 、人际沟通 4 、团队建设 ....... ➢ 对岗位工作的偏好和绩效潜力 动机层 （职业潜能） 绩优人才画像（人才标准建设）的价值 ➢ 企业人才管理的基石 ➢ 个人职业成长的航标 人才标准 企业应用：绩效预测 + 人才盘 点 发现高潜人才，加速人才培养，提升组织绩效 实施流程一（数据收集与信息调研） P P IS 潜 能 评 估 建模岗位员工完成 P P I S 问卷， 生成定 性 描述和量化分析相 结合 的评估 报告。 答卷时 遵循以下规则： 1、按 实进行题目选项 （ 结合岗位工作及内 心 真实反应） 2、当 出现两个选项均 有意向 时， 选择内心 倾 向较高的 员工绩效内部评估 1、 提 供 《 员 工 绩 效 评 估表》进行三级评价， （ 自评 、主管评、上 级 领导评） 2、获 取绩效评估信息 （ 高、较高、较低、 低） 3、 选 取 影 响 岗 位 业 绩 实现的 关键指标进行深 度评估 工作行为调研 1、 部 门 职 能 及 岗 位 工 作单元问卷 2、员 工行为事件问卷 3、 员 工 高 绩 效 行 为 访 谈 实施流程二（数据分析与岗位建模） 绩效潜力预测 绩效潜力与实际绩效 比对 1、 根 据 岗 位 工 作 职 责 、 业务流 程和企业战略， 搭建岗 位绩效潜力模型 （ 专家模型） 2、依 据岗位绩效潜力 模型结合 P P I S 职业 行 为偏好指数， 测算 每位 员工的 岗位绩效 潜力 1、 将 通 过 P P I S 系 统 获取的 员工绩效潜力与 内部绩 效评估结果进行 四方比 对（ 绩效潜力、 自评、主管评、上级 领 导评） 2、 选 取 四 方 评 估 同 高 或同低的员工样本进行 数据深 入分析 绩优员工岗位建模 1、 将 公 认 的 绩 优 员 工 行为数据与该员工岗位 工作调研结果进行综合 分析， 提取绩优员工 岗 位胜任的能力与资 质要 素 2、确认岗位能力模型 （ 绩优人才标准： 资 质 经验 + 岗位能力 + 职业 潜能） 项目经理岗位绩优人才画像 项目经理岗位绩优人才画像 一、资质经验 1 、教育背景：工程类专业或相关专业，大专及以上学历，拥有一级建 造 师证书，三类人员 B 类证书。 2 、工作经验：从事桩基基础相关岗位工作 5 年以上，具备丰富的施工经验， 担任项目（生产、技术）负责工作 3 年及以上， 2 年及以上项目经理工作 经 验； 3 、具有丰富的成本管理知识 4 、身体健康，精力充沛 二、岗位能力素质 岗位能力：沟通协调能力、计划管理能力、风险管控能力、团队管理能 力 工作素质：服务意识、工作责任心 三、职业潜能 核心能力：创业类 关键能力：管理类、研发类 支撑能力：财务类、咨询类 绩优项目经理岗位能力分析 沟通协调能力 善于人际沟通，在公司内部与外部（政府、供应商、甲方等）保持良好关 系，协调资源达成项目目标。 计划管理能力 对接甲方工作，确定项目工作目标、设定工作优先级、编制行动计划、实 施并检查计划的执行情况 风险管控能力 善于识别施工中可能产生的各种风险，分析根本原因，制定合理的风险控 制措施。 团队管理能力 把集体利益放在首位，能够牺牲个人利益，统一团队的思想和目标，善于 鼓舞团队成员的士气，形成团队凝聚力 服务意识 关注甲方和内部客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使 其满意。 责任心 时刻关注项目品质、安全和交期，以公司利益为重，明确自己的角色和职 责，做事有始有终、并能对自己的行为负责。 岗位能力 工作素质 绩优项目经理职业潜能分析 职业潜能 创业类 管理类 咨询类 财务类 研发类 高值 68% 60% 70% 63% 70% 低值 32% 32% 37% 38% 40% ➢绩优项目经理，需要具备较强创新能力，问题分析能力，善于制定工作计 划，较好的学习能力，较强的风控意识。 ➢拥有完美型或探索型个性的项目经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高 绩效。 项目经理群体现状分析 ➢现有项目经理，有一定的创新意识，问题分析能力强，工作计 划性较强，风控意识和学习意识较强，但人际沟通和关系建立能 力较差，在下属培养上缺乏关注。 ➢现有项目经理，自我评价整体较高，上级领导评价 30% 绩效 较 高， 70% 绩效较低，需要深入分析差距存在的原因。 技术经理岗位绩优人才画像 技术经理岗位绩优人才画像 一、资质经验 1 、大专及以上学历，工程管理类专业； 2 、二级建造师或中级职称； 3 、 3 年以上桩基工程项目经验， 2 年及以上桩基技术标工作经 验； 4 、大中型知名基础工程公司工作经历优先。 二、岗位能力素质 岗位能力：创新能力、计划管理能力、问题分析能力、学习能 力 工作素质：服务意识、工作责任心 三、职业潜能 核心能力：研发类 关键能力：管理类、财务类 支撑能力：行政类、咨询类 绩优技术经理岗位能力分析 创新能力 提出有别于常规或常人思路的见解，改进或创造新事物，并能获得一定经 济效益 计划管理能力 对接甲方工作，确定项目工作目标、设定工作优先级、编制行动计划、实 施并检查计划的执行情况 问题分析能力 善于分析项目施工中把握的各类问题，问题产生的根本原因，制定出合理 的解决方案 学习能力 不断学习与工作相关的各种专业知识，掌握相应的技能，能够把学习成果 应用到项目实际工作中 服务意识 关注甲方和内部客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使 其满意。 责任心 时刻关注项目品质、安全和交期，以公司利益为重，明确自己的角色和职 责，做事有始有终、并能对自己的行为负责。 岗位能力 工作素质 绩优技术经理职业潜能分析 职业潜能 研发类 管理类 财务类 行政类 咨询类 高值 65% 70% 65% 70% 70% 低值 35% 50% 30% 47% 50% ➢绩优技术经理，需要具备较强的逻辑思考能力，善于制定工作计划，较好 的学习能力，较强的服务意识和一定的风控意识。 ➢拥有博爱型或完美型个性的技术经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高 绩效。 技术经理群体现状分析 ➢现有技术经理，风控意识和工作计划性较强，学习意识和服务意识较 强，具备较好的问题分析能力，但人际沟通和关系建立能力较差，创新 意识不足。 ➢现有技术经理，自我评价整体较高，但上级评级普遍较低，需要深入 分析差距存在的原因。 附件 三类经理职业行为分析 岗位 类 生产经 理 技术经 理 项目经 理 创业类 管理类 研发类 设计类 技能类 销售类 行政类 财务类 人事类 公益类 咨询类 演艺 42% 61% 60% 36% 42% 36% 44% 53% 46% 43% 59% 30% 34% 59% 54% 36% 40% 39% 54% 61% 55% 54% 58% 29% 47% 56% 69% 45% 43% 27% 42% 55% 38% 40% 57% 29% 三类经理职业行为分析 岗位 类 生产经 理 技术经 理 项目经 理 创业类 管理类 研发类 设计类 技能类 销售类 行政类 财务类 人事类 公益类 咨询类 演艺 42% 61% 60% 36% 42% 36% 44% 53% 46% 43% 59% 30% 34% 59% 54% 36% 40% 39% 54% 61% 55% 54% 58% 29% 47% 56% 69% 45% 43% 27% 42% 55% 38% 40% 57% 29% 三类经理职业行为分析
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HR如何绘制人才画像PPT
如何绘制 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX TALENT PORTRAIT 人才画像 人才画像是什么 ? 02 如何构建人才画像 03 人才画像的应用 TALENT PORTRAIT 目录 01 第一部分 人才画像是什么 ? performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像是什么 ? 人才画像是对能 职业发展通道门槛 产生高绩效的员 值显性的知识、技 工的精准描述， 能、经验 （看得见 包括冰上上的显 的硬功夫）流程清 性特征和冰上下 晰、分工明确・ 成 的隐性特征。 熟度比较高的组织 人才画像是什么 ? 针对一系列岗位摩列，尤 其适合人员规模比较大 专业技术要求高的岗位效能提升优秀值隐性的素 质、特质（较难看清的软实力）适用范围广针对 一类人群 针对一系列岗位摩列 人才画像是什么 ? 年资、年龄、绩效、处罚记录 • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属冋避•专业资质： 专业认证、资格证书等•关键经验：总部匸作经验、大中小型机构 副手经验、大中小型机 把手经验等•核尤 ' 能力：基砒胜任素质 （学习轴悟、创新突破……） : 岗位胜任素质《商业敏锐风险应对 • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多锥思考 . 人际敏感 • 发展意愿：发展、调动的意愿 人才画像是什么 ? n 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维 度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不 同的组织特点•优先选择 在性格特质•领导风格• 经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部 - T L rtf 场規模增长率 高 利綢增於率高 — 性格特质：进収性挑度苏分 — 悴格特《 fi ：抻制性结度 而分 第二部分 如何构建人才画像 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 如何构建人才画像 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平米 , 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业 迎来绝佳发展机会。一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线 上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经专营上深挖，寻找新的增长点 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实， 选拔培养一大批优， 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一 个高绩效项目经 如何构建人才画像 分析岗位 关铤指标进行分析 . 选取最能够区分的 指标来衡量是否优秀可选取岗位的矣链 指标 :1 、量化指标：质量、数量、成 本、完成率等 2 、非量化指标，领导评 价、满意度、 360 度评价、能力评价 等 如何构建人才画像 方法 员工 , 与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 测评调研 高 低 低 中 高 档案分析 低 低 中 中 直接观察 中 低 A 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 低 如何构建人才画像 高的实证效度 有效分析结果客观，易 于内部推广•町持 续优化和验证 效果明确该岗位对应的关铤 绩效指标 . 筛选出至少绩优 15 人和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结果测 评主要内容・大五人格 - 驱动力•能力倾向 如何构建人才画像 Talent5 大五职业性格测评琳是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测 试开发 而成的•大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为 - 思考和情绪感 知的风格 有效预测个体的能力表现 建度 子堆度 进取性 抱啊 . 对抗性 . 独立性 外向件 活力 . 乐群性 . 社交性 条理性 . 责任蛾 . 精确性 宜人性 利他、冋理心 . 信任 情绪性 焦慮 . 忧慮 . 敏感 如何构建人才画像 iDriver 职业驱动力测评 " 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而 开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 会 性机性 极就长样 积成成多 向户 导客 力争对业 权竞面商 如何构建人才画像 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 数据分析提爆 能力特点 性格特质 驱动力特点 如何构建人才画像 • 准备海报：每个组准备 - 张海报来表现所选卡片 的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现 卡片中的关键词。 • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜岀 该小组的所选 的卡片。 第三部分 人才画像的应用 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像的应用 人才管理活动 场 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性惜 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或 层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 景 人才画像的应用 关键历線 组织与人才发展总监候选 行为面试 83 日 面试记录 人： 管理任务 有成功主 S 并落实人才发 请分享一个您成功主动 展工作 / 项目的经穀 . 包 并落 实人才发展项日的 括但不限 Jb 干部管理体 经历 . 系搭建 . 人才盘点及 測评、 晋升管理体系搭建与完善 、 继任者计划、辕导力模型 开发 项 11 • •• 管理团臥 有成功培养过至少 1 名岗 请分享一个您成功培养 下届 的经历。 位継承人 的经验。 ••• 行为血试评价 □ 没有 JRM 口有展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持站果达成 口有展现 . 基本充分 . 判断可以 支持部 分站果达成 口権现充分 . 且支持最住结果达 成 □ "3 □ 仔展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持纳果达成 □ 仔展现 . 基本充分 . 判防可以 支持部 分纳果达成 口展现充分 . 旦支持最终结果达 成 _ 人才画像的应用 ・高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 担挑战性任务，在 培养中可以通过委派矣键 任务，给予高要求以调动参与积极性。 . 低社交性，髙焦虑：学员在公开场合进行交 流会有所不适应，培 训上可关注一对一或小 群体交流 . 创造安全环境让学员释放自我 ・高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入 度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽屋使学 习任 务转化在巧顼了完成。 . 条理少鶉、社交性得分偏低，培养 中 人际影响及感染策略等方 如何绘制 演 示 完 毕 感 谢 观 看 TALENT PORTRAIT 人才画像
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产品经理人才画像
作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。 我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还 不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想 办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意 会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题： 一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。只 说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开始招聘了。 二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职责和要求理 解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在 天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。 作为 HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永 远是向外思考，HR 部门永远是向内思考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找 到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单 后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。 好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。这里沟通 的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容 就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 1. 聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身上提 炼。对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的 分析；总结相关部门关键人物的需求和偏好……提取关键要素。例如：我们要给我们现有 省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异的 员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 2. 关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办？ 可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的 项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我们的商 务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 3. 关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根据高 绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘 等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 4. 员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊天三 分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈。HR 不怎么了解业务的，通过 聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境中了 访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数据说话 5. 关键内容。教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人格特 质等内容。 6. 人物模板。所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板是有 谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空，现 实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱有 不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那个 地方，知名企 业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在哪个人才网站？大家可以思考一下 原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1. 测评工具没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买 各咨询公司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2. 招聘过程设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3. 招聘结果按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中 的确定的基本要素是否符合实际。 注意事项 1. 要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2. 一般是自己的员工，也可以选择外部标杆企业的样本； 3. 分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的结 果。 4. 人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要符 合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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产品经理人才画像
作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。 我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还 不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想 办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意 会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题： 一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。只 说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开始招聘了。 二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职责和要求理 解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在 天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。 作为 HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永 远是向外思考，HR 部门永远是向内思考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找 到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单 后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。 好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。这里沟通 的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容 就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 1. 聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身上提 炼。对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的 分析；总结相关部门关键人物的需求和偏好……提取关键要素。例如：我们要给我们现有 省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异的 员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 2. 关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办？ 可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的 项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我们的商 务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 3. 关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根据高 绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘 等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 4. 员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊天三 分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈。HR 不怎么了解业务的，通过 聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境中了 访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数据说话 5. 关键内容。教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人格特 质等内容。 6. 人物模板。所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板是有 谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空，现 实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱有 不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那个 地方，知名企 业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在哪个人才网站？大家可以思考一下 原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1. 测评工具没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买 各咨询公司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2. 招聘过程设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3. 招聘结果按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中 的确定的基本要素是否符合实际。 注意事项 1. 要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2. 一般是自己的员工，也可以选择外部标杆企业的样本； 3. 分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的结 果。 4. 人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要符 合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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【人才画像】应用案例：销售岗位人才画像02
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员；
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人力资源专业任职标准
人力资源管理专业任职资格标准 目 录 第一部分 概述 ............................................................................................. 1 页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2 页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3 页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4 页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18 页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第 2 页，共 24 页 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级。对每一个 等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格与绩效考核）、 人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、三、 四级标准。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí 三、标准制定 Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ÈË Ê ¹ Ü Àí ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ 原则 Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，最后是想职业生涯和人力资源规划 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域 内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本 领域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域 的基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组 织对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 人力资源管理专业任职资格标准 第三部分 第一版 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ 具体认 证流程按照 × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä 公司颁布的 专业任职资 ÐÐ Î ªÈ ÏÖ ¤ 格认证有关 º Ë ÐÄ 文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60 分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第 5 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第四部分 （一） 一、 第一版 行为标准 招聘专业 第一单元 一级工程师 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ② 在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ① 准确处理应聘材料和分流。 ② 基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③ 对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ① 负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ① 协助组织对面试资格人进行培训。 ② 有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ② 及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP 系统）。 第 6 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 二、 第一版 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ② 协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③ 独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ② 在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③ 灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ① 准确处理应聘材料和分流； ② 较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③ 对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④ 较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ① 总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 第 7 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 协助组织对面试资格人进行培训； ② 有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ② 及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP 系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ② 熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③ 指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④ 为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ② 独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③ 独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④ 了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤ 对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥ 设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ② 汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③ 评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 第 8 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ② 管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③ 调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策 ， 面试考核的流程； ② 准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ① 获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ② 掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④ 较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤ 有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ① 建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ② 推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ① 对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ② 根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③ 对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ① 了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ② 熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③ 合理监控招聘费用。 第 9 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 四、 第一版 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ② 编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④ 适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ① 根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ② 根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③ 组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ① 灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ② 开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③ 引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④ 透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤ 具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ① 拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ② 对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ① 把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ② 建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） 第 10 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ② 引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ② 规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ① 合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ② 建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③ 分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 一、 培训专业 第一单元 一级工程师 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信息 ， 并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者 、 教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 第 11 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 第 12 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） 第 13 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 第 14 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 三、 第一版 第一单元 三级工程师 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第 15 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第四单元 第一版 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 第一单元 四级工程师 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 第 16 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第 17 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第五单元 第一版 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 一、 第一单元 考评专业 一级工程师 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 3、考评工作的效果评估（核心项） 第 18 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护 IT 系统数据。 二、 第一单元 二级工程师 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 第 19 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护 IT 系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 第一单元 三级工程师 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对 IT 系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管 第 20 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第 21 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第三单元 第一版 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第 22 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第五部分 第一版 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《公司管理制度》 2、人力资源管理基础 3、组织行为学 （1）人性假设 （2）激励理论及其运用 （3）组织文化及团队管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第 7、9、10 章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第 2、3、5 章 《透视他人的 33 条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 （2）培训教导基础知识 （3）培训效果评估 （4）统计调查分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 第 23 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （5）ISO9000 基础知识 参考资料：《ISO9000 基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 公司任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础》 （3）统计调查分析方法 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》 第 24 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第 25 页，共 24 页
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