海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯 设计方案 Mercer 1 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 是本项目的基 础方法论 个体层次的管理 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 战略层次的管理 职位澄清 企业目标分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来 Mercer 职位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展 3 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 / 目 标 企业关键能力 人才战略： 吸引 / 激励 / 留 用 人员要求 人员 评估 Mercer 能力体系的发展 4 胜任能力模型与人力资源管理体系 • 组织分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试 招聘 招聘 领导胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 专业序列胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 Mercer 15 美世方法论－美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 能力 Competencies 态度和动机 Attitude/ Motivation 倾向 / 天赋 Aptitude Mercer 16 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案 Mercer 17 能力模型的构建 美世项目小组在 2004 年 7 月 -8 月，对随机选取的 25 家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区 分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价 水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在 2005 年 10 月 -11 月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查， 旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员 的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007 年 4 月－ 12 月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、 市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评 由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008 年 5 月，美世项目小组对随机选取 10 家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 Mercer 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 19 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和 管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理 销售类岗位 销售支持类岗位 资深顾问 大客户销售顾问 顾问 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等） 助理 销售实习生 Mercer 前台人员 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理 服务顾问类岗位 资深服务顾问 主任技师 服务顾问 高级技师 服务顾问 助理服务顾问 技师 维修类岗位 维修班组长、 维修工 服务支持类岗位 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件 / 附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员 助理技师 徒工 * Mercer * 徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少 6 个月后，可以转为助理技师 21 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低 而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一 个专业序列等级以体现其专业能力水平 专业序列 Mercer 管理序列 对象 基于个人 基于岗位 等级划分依 据 根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 根据职责的不同，划分岗位的等级 设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展 为了更好的职责分工和组织效率的 提升 22 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： –丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家 / 服务、维 修专家 –通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 –保留优秀人才 Mercer 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线 在市场上，通常根据销售人员对业务的 不同支持程度，将直接从事销售活动的 员工称为销售人员，将间接从事经营活 动、提供职能支持的人员称为支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献程 度，不同的能力要求和技能特点，通常 将其明确的区分开来，对其采用不同的 管理方法和激励方式 销 售 人 员 支 持 人 员 销售总监 ..... 销售经理 销售计划员 大客户销售 库管员 销售顾问 前台 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明 确区分这两部分人员，对其职责和激励 方式进行定义 Mercer 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议 在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的 专业序列，分别为： 专业序列 –首席顾问 –资深顾问 首席顾问 –顾问 –助理 除了前台、实习生和试用期员工，所有其他 销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相当 少，很难建立单独适合于销售支持类人员的 专业序列。因而美世建议此类人员可直接参 加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 资深顾问 顾问 助理 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过 评定获得 Mercer 26 销售专业序列等级的主要特征 专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征 • 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平 4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备 6-7 年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备 3 － 4 年以上的汽车销售经验（参照 值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 1 Mercer 顾问 助理 • 能够独立开展销售工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备 3-4 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备 1 年以上的汽车销售经验（参照值） • 需要具备 1 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏汽车销售经验 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： –首席服务顾问 –资深服务顾问 –服务顾问 –助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 专业序列 首席服务顾问 资深服务顾问 要经过评定获得 服务顾问 助理服务顾问 Mercer 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 4 首席服务顾问 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 2 服务顾问 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 1 助理服务顾问 • 具备至少 1 年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 Mercer 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： –首席维修技师 –主任维修技师 –高级维修技师 –技师 –助理技师 –（徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得 专业序列 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 Mercer 31 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 0 服务人员主要特征 徒工 • 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 （不进入专业序列） • 至少需要 6 个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 1 助理技师 • 具备至少 6 个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 32 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备 2 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 5 首席维修技师 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价 销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列 的评定，也可以不参加 Mercer 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程 对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 –如出纳岗人岗匹配率超过 110 ％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看 其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。 Mercer 35 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 36 对销售人员 / 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行， 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 • 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工 的要求进行比较的过程 • 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工 的人岗匹配率是 100% ，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 • 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： – 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 – 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能 力 – 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技 能 Mercer 37 人岗匹配工作的操作规则 (1/2) 适用范围 销售人员： –适用于经销商所有销售人员 –销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 服务人员： –适用于经销商所有服务人员 –服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估， 也可按照自身岗位要求进行评估 –备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员 –其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 –在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于 110 ％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换， 参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 –每年可举行“一大”、“一小”两次评估 “ 一大”：每年进行一次固定时间的集中评估 “ 一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 –各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 Mercer 38 人岗匹配工作的操作规则 (2/2) 评估人员组成 –各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 –评估小组委员会的成员应包括： 总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结 果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员 的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 –员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 –与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 –专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提 供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 Mercer 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步 计划 第二步 组建评估委员会 第三步 准备 Mercer 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名 单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单， 并提交候选人材料。候选人材料主要包括： – 候选人年度工作主要成果 – 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审 第七步 结果应用 Mercer 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： – 薪酬方案的调整 – 职称变化 – 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 41 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程 的第三到第七步 在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 Mercer 42 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应 具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观 的考核项目： –忠诚 –主动性 –创业心 / 事业心 –坚持性 –创造性 以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的 能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建 议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他 人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合 作能力” 以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员 考核不同的知识技能项目 对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项： –销售技巧 –竞争对手产品知识 –汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等） 建议对顾问和助理，建议考核以下三项： –销售技巧 –奥迪历史、品牌与产品知识 –工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等） 对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 Mercer 46 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (1/2) 能力级别 1 2 3 Mercer 代表阶段 等级水平描述 学习阶段 • 入门初始者 • 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 • 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 应用阶段 • 一定的能力水平 • 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 • 能够独立工作，并解决简单或明确的问题 扩展阶段 • • • • • 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导 47 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (2/2) 能力级别 4 5 Mercer 代表阶段 等级水平描述 指导阶段 • • • • • 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新 • • • • • 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源 48 美世建议的对首席顾问的能力要求 首席顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 2 1 3 2 3 4 4 4 4 4 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 4 4 岗位总分 个人评价 8 4 12 8 12 0 0 0 0 0 5 10 12 8 4 4 12 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 15 8 4 0 0 0 145 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 49 美世建议的对资深顾问的能力要求 资深顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 1 3 2 3 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位得分 个人评价 4 4 4 4 8 4 12 8 9 0 0 0 0 0 4 8 9 6 3 4 9 3 6 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 岗位总分 12 8 3 121 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 50 美世建议的对顾问的能力要求 顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 3 2 2 1 3 1 1 2 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 3 6 9 6 9 3 0 0 0 0 0 3 9 6 4 6 3 9 2 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 9 6 2 岗位总分 97 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 51 美世建议的对助理的能力要求 助理人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 2 2 3 1 2 1 1 3 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 6 9 6 9 2 0 0 0 0 0 6 2 4 6 2 4 1 1 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 1 1 1 岗位总分 73 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 52 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率 为 95.8% ，匹配结果为能够胜任 示例 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 Mercer 重要性 低 中 2 1 2 2 1 1 1 1 2 高 2 3 X 3 X 3 O 3 O OX OX X OX O O O 3 2 评价等级 1 2 3 3 X X X 4 O OX O OX X 5 O X X O 分数 职位 8 4 12 8 9 人 6 4 9 8 12 8 9 6 3 4 9 3 6 9 10 12 6 3 3 9 2 4 6 OX 12 X O 8 O X 3 “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表对人的评价 总分 121 人岗匹配比率 95.8% 12 6 4 116 53 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求 分数如下： 各专业序列等级 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 要求的分数 145 121 97 73 与下一级的分差 24 24 24 － 美世建议销售人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方可认为可胜任相 各专业序列等级 要求的分数 合格分数的下限 对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 首席顾问 145 131 资深顾问 顾问 助理 Mercer 121 97 73 109 87 66 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 首席服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 12 4 10 8 5 8 12 4 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 15 12 6 6 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 183 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 56 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 高级服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 4 4 12 8 9 4 8 6 4 6 9 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 4 3 12 12 4 6 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 岗位总分 151 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 57 美世建议的对服务顾问的能力要求 服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2 2 3 1 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 3 3 9 6 6 6 9 4 3 9 6 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 9 6 6 9 2 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位总分 123 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 58 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 助理服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 3 3 9 6 6 4 6 4 2 6 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 4 6 6 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 岗位总分 101 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 59 美世建议的对首席维修技师的能力要求 首席维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 3 2 2 3 1 1 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 5 4 15 8 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 15 10 10 15 4 4 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 184 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 60 美世建议的对主任维修技师的能力要求 主任维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 4 4 4 12 8 4 3 12 6 3 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 8 4 8 12 12 6 4 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 151 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 61 美世建议的对高级维修技师的能力要求 高级维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 2 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 岗位总分 个人评价 12 8 6 3 0 0 0 0 9 6 6 3 9 6 3 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 3 6 9 9 4 3 0 0 125 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 62 美世建议的对技师的能力要求 技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 客户导向 8 人际沟通 9 组织协调 1 3 2 3 1 2 2 3 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 3 3 6 6 6 2 4 4 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2 6 6 9 1 4 0 0 3 3 3 3 3 2 岗位总分 100 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 63 美世建议的对助理技师的能力要求 助理技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 2 行为能力 故障诊断 1 团队合作 2 严谨细致 3 持续学习 4 质检能力 5 时间管理 6 客户导向 7 人际沟通 8 组织协调 9 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 知识技能 奥迪服务标准与流程知识 1 2 汽车理论知识 奥迪产品与备件知识 3 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 4 机电检修或钣喷技能 5 汽车英语 6 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位总分 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 2 6 4 6 2 2 4 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 4 4 6 1 4 0 0 81 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 64 人岗匹配评估分数的运用——服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方认为可 胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 Mercer 各专业序列等级 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 要求的分数 183 151 123 101 合格分数的下限 165 136 111 91 各专业序列等级 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 要求的分数 184 151 123 100 81 合格分数的下限 167 136 111 90 73 65 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评估时间和操作流程同销售人员和服务人员 在一个岗位上工作满 1 年，人岗匹配率高于 110 ％，可根据员工自身能力特点 和其发展意愿进行岗位的调整。 具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》 Mercer 67 附件：关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 关系建立 同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。 创新 人际沟通 Mercer 不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 69 销售总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 结果导向 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 70 服务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 责任感 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 技术权威 擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 71 服务总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 财务管理 重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好 与财务目标达成。 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 结果导向 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 72 市场总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 积极主动 责任感 愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、 落实。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 商业敏感 关系建立 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 计划策划 具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 73 市场总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 应变能力 对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。 团队管理 利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。 创新 乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 74 财务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 创业心 / 事业 心 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 职业操守 忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。 责任感 以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性 与专业性。 行为能力 政策把握 准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管 理提供保证。 流程监控 进行流程和制度建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成 资金运作 合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。 分析判断 及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。 关系建立 建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 75 财务总监的能力模型（ 2-2 ） 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 76 谢谢！ Mercer 77
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【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
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【案例】德邦-接班人计划实施流程与标准
接班人计划实施流程与标准 定位及相关 定位 人才储备模式 导师辅导模式 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 定位及使命 导师的使命 定位 1 、利用每月学习主题， 接班人计划是公司中高层管 “授之以渔”，提高 接 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提 接班人计划 班人的综合素质； 2 、指导接班人提高管 高选拔任命的准确度。接班 理水平； 人计划是一个培养体系，培 3 、帮助接班人在培养 养接班人分析问题的思路、 看问题的角度和处理事情的 方法，而不是接导师的班！ 期内晋升为区域经理或总 监。 人才储备模式——稳固 区域接班人名额固定， 晋升或淘汰则重新选 拔补缺。 人才储备模式——循环 详细说明 接班人培养 每个主题的培养时间为一个月； 接班人计划将不再划分届数，一 个培养周期结束后自动进入下一周 期； 接班人在培训完六个主题后未晋 升则自动退出，选拔新的接班人补 缺； 接班人晋升后选拔新的接班人， 同时加入当月培养主题，培养直至 六个主题全部结束或者晋升。 接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！ 接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！ 导师辅导模式 运营导师 运 营 接 班 人 运 营 接 班 人 经营导师 经 营 接 班 人 经 营 接 班 人 择优交叉培养 职能导师 运 营 接 班 人 职 能 接 班 人 经 营 接 班 人 定位及相关 培养实施流程与标准 培养目的 培养简介 培养参考细则 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 针对性培养—五项关键素质 关键素质要求 六个培养主题 6521 培养体系简介 6 个月主题式培养： 导师的主要工作内容 KPI 控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 5 项关键素质提升： 执行力 领导力 计划能力 沟通协调能力 洞察力 6521 培养体系简介（续） 两次集中培训、每月两天见习： 每次培训时间为期两天 第一天课程培训 第二天阶段成果汇报 接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天 读一本书： 用 6 个月的时间读完一本素质提升类书籍 将每月所学尝试应用至实际工作中 总结并制定《行为改善计划》 注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用 主题培养细则 【说明】： 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某 些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考， 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接 班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化 的培养方案。 主题培养细则 • 导师主要工作内容 导师指导接班人审批日常工作流 导师带领接班人下部门考察 导师带领接班人参加各类型会议 导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务 导师指导接班人制定部门工作计划 导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作 主题培养细则 • KPI 控制与提升 导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标 接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要 接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要 接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察，现场指导 KPI 控制方法与要点 主题培养细则 • 领导风格学习与应用 导师引导接班人学习六种领导风格特性 导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验 引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享 接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向 接班人尝试不同领导风格并灵活应用 主题培养细则 • 区域人才培养 导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析 探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才 导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结 接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报 主题培养细则 • 发现区域存在问题 导师讲解区域常见问题及解决方案 带领接班人下部门寻找问题，总结并分析 针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评 导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题 主题培养细则 • 制定区域发展规划 导师带领接班人了解并讲解区域发展现状 分享其他区域成功的区域规划案例，学习并探讨 接班人尝试制作本区域发展规划，提交草案 接班人草案提交，导师指导并修改 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导 见习流程（参考） 用时：一天 用时：至少一天 注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况 安排接班人自主见习或导师亲自指导。 推荐书籍 • 参考书目： – 《周一清晨的领导课》 – 《问题背后的问题》 – 《你在为谁工作》 – 《高效能人士的七个好习惯》 – 《影响力》 – 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 – 《团队管理》 – 《六顶思考帽》 – 《系统思考》。 培训日程（预计） 接班人培训计划—— 6521 体系 月份 时段 11 月 2月 3月 4月 读 一 本 书 5日 时段 时段 3日 4日 时段 1日 时段 5日 时段 2日 3日 主题：导师的主要工作 内容 主题：发现区域中 存在问题 阶段汇报（阶段汇报） 12 月 1月 3日 主题： KPI 控制与提升 阶段汇报（电话会议） 主题：领导风格学习与应用 《接班人手 阶段汇 册》 3 课时 报（现 《领导力》 4 场） 课时 上午 下午 主题：区域人才培养 阶段汇报（阶段汇报） 上午 下午 6521 培训计划 六个主题培养 五项关键素 两次集 质 中培训 读一本书 阶段汇报（电话会 议） 主题：制定区域发展规划 《有效沟 通》 3 课时 阶段汇 《区域人才甄 报（现 选与培养》 4 场） 课时 设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在 下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 接班人计划每月必做 两天脱岗见习 参加导师重要会议 各选拔组抽查 《行为改善计划》 《阶段成果汇报》 《导师评分表》 导师统一提交 至各选拔组 （每月 30 日 前） 导师考核机制 考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期： 6 个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的 奖励基础分 5 分，晋升为总监级别的奖励基础分 10 分。 1 、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2 、指导接班人准备阶段汇报 PPT ，汇报前需听接班人试讲 3 、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4 、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提 交给当地人事总监 注：以上 4 项需每月 30 前全部完成，且由导师在 30 日前统一提交所有资料，方可享受 接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准， 每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负 激励 3 分。 µ¼Ê¦Ö´Ðмì²é±í 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。 接班人成果考核 阶段成果汇报（ PPT ）要 求 A. B. C. D. 题目自拟； 汇报时长 5-6 分钟，突出重点及思路； PPT 的制作和汇报必须提前向导师请教 PPT 最后一页为导师评语及签名 1. 选择自己部门或导师指定区域的 KPI 的某一点或 多点展开汇报； 2. PPT 整体思路要本着“提出问题、分析问题、解 决问题”原则，条理性要强； 3. 做 PPT 要总结导师的指导或者自己学习的收获、 感悟； 4. 将学习收获联系实际工作，切忌空喊口号； 5. 创新，如果汇报内容能有很好的创新思路、突破性 的改善理念，能给 PPT 带来更多的加分。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 操作流程 名单公布 • 候选人经过审核通过后方可确定为接 班人，由各选拔组通知并下发学习资料 •每月 5 日前各选拔组需提交区域最新接 班人名单至接班人管理组，统一公布当月 最新名单 候选人推荐 •新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日 期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 •要求： 1 、每个名额推荐 3 名候选人 2 、推荐候选人时需提交其个人简历 选拔要求 • 区域接班人、导师出现异动，发文之日起 每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人 异动及淘 两日内作出调整方案并提交至接班人管理组， 的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推 汰监控 方案通过后通知相关人员进行调整 荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过 • 异动调整参考“淘汰机制” 后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。 选拔流程及标准 • 领导推荐； • 人事部发现； • 自荐； 1. 入职满一年； 2. 近 6 个月考核无 2 个 C 必须有一 个A ； 3. 有驾驶证优先； 4. …… •业绩考察按标准得分 ≥ 80 分； •综合素质排名，根据 名次依次推荐； •全部通过才视为通过。 •公司中高层选拔和培养的平台 选拔流程及标准 通过三种途径确定候选人 领导推荐 •部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。 人事部发 现 •360 度调查评 价好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。 确定候选人 自荐 •工作成绩好； •在某方面有 突破。 选拔流程及标准 选拔流程及标准 经营业绩排名 ¾ÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 1 、按标准得分≥ 80 分。 2 、近半年每月收入环比 增长率大于 0 （满足其中一个条件即 可） 运营业绩排名 职能排名 ÔËÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ Ö°ÄÜÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 按标准得分≥ 80 分。 要求： 按标准得分≥ 80 分。 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜 力进行排名，原则上根据排名依次推荐。 选拔流程及标准 区域经理（高级经理） 大区总经理（总监） 事业部总裁 副总裁 职业规划部 备注： 1 、选拔委员会全员通过，则视为通过； 2 、只要有一票否决，则不能通过。 选拔流程及标准 淘汰机制——自然退出 第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。 第二条：接班人阶段考评排名最后一名。 第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。 第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本 人申请异动则自动退出接班人计划。 第五条：接班人面谈打分表低于 80 分者，取消接班人资格。 第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资 格。 补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。 淘汰机制——强制淘汰 第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项 接班人活动与培训，取消接班人资格。 第二条：接班人汇报资料（汇报 PPT 、面谈打分表、行为改善计 划）未准时提交或提交不合格次数超过 2 次者，取消接班人资格。 第三条：接班人在培训期间被免职或降职。 第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。 注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励 3 分。 附（仅供参考） 照片 职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员 11 月 工 作 计 划 表 部门 ：职业规划部选拔中心 目标 ：打造德邦物流精准人才选拔平台 项目 目标 安排汇报 接 班 人 计 划 实 施 实施项 安排本事业部接班人 集中汇报（每月第一 周） 姓名：秦伟 一 二 三 四 五 六 日 一 二 1 2 3 4 5 6 7 8 9 三 10 四 11 时间： 2010-12 五 12 六 13 日 14 一 15 二 16 三 17 四 18 五 19 六 20 日 21 一 22 二 23 三 24 四 25 五 26 六 27 日 28 一 29 二 30 → 公布汇报排名及评分 排名公布、 明细；向接班人管理 资料提交 组提交区域接班人所 有学习资料 → 每周至少利用一天时 间下部门或者电话沟 见习监督 通方式监督接班人脱 岗见习等学习情况 → → → → 1 、行为改善计划 资料收集 2 、导师面谈打分表 3 、汇报 PPT → → → 汇报准备 1 、确定次月汇报时间 2 、预约评委 每天与一名导师、两 引导培养 名接班人电话沟通， 引导学习方向 → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → 感谢您的关注
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【案例】奇瑞汽车-人才梯队建设与关键岗位管理-114页
奇瑞汽车股份有限公司 人力梯队建设与关键岗位管理 课程收益点 1 、正确理解人才梯队建设 2 、掌握人才梯队建设的技巧 3 、掌握关键岗位管理的技巧 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 销售区域 华东 华南 销售总监 华北 西南 西北 70 ％ 销售经理 销售主管 30 ％ 销售代表 思考：销售总监离职对公司有何影响？ 人才梯队建设的定义 人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企 业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有 合适能力和数量的人员。 职位名称 姓名 销售总监 A AA AAA 销售经理 B BB BBB 销售主管 C CC CCC 示例 备份人姓名 人才梯队建设的目的 组织方面： 提供智力资本支持，确保组织可持续发展 提供职业发展平台，建立有效激励机制 个人方面： 清晰职业发展方向 个人素质得到提升 案例： SNE 人才梯队建设 2020 年的核电需 求 2015 年 2000 名专业维修 人才 目前仅有 500 名 1500 名如何获得 建立人才梯队系统 人才梯队建设系统 1 、人力资源规划 2 、岗位素质分析 3 、素质系统开发 4 、生涯路径规划 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 技巧一：人力资源规划 发展战略：在 2003 年底实现新增 3 家分公司的目 标 2001 年 2003 年 财 人才 × 需要什么人才？ 怎么获得？ 提前规划： 如何获取？ 人力资源规划的概念 根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组 织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程。 年度业务和 战略规划流程 年度人力资源 规划流程 在合适的时间 提供具有合适能力 和数量的人员 企业战略 组织结构 业务拓展 人员数量 “Right Number of People 新产品引进 人员素质 at the Right Time 新市场进入 … 销售 / 市场 推广策略 业绩目标 … with the Right Competencies” 人力资源规划的目的 1 、适应组织发展趋势，保障人力资源供给 2 、挖掘组织潜能，合理运用人力资源 3 、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备 4 、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作 年度人力规划的表现方式 部 门 人 力 资 源 部 职 位 现 人 数 招 聘 专 员 3 示例 到位时间 07 年 需求 编制 人数 6 3 内部 选拔 外部 招聘 ٧ 外 包 1 2 3 月 月 月 1 2 1 2 月 人力资源规划的内容 人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。 根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格 等各因素，确定组织的人力结构，包括： 组织结构 / 岗位设计 管理幅度 各职类（业务 / 管理 / 辅助）、职能人员比例及业务贡献度 根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史 经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括： 各职类、职能人员数量 人力成本（薪酬、福利、培训） 根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定 各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括： 专业能力 管理能力 核心价值 结构 人 力 资 源 规 划 数量 能力 人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也 称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇 , 解聘 招聘 甄选 境 内境 外 部 部 环 环 人力需求的预测程序 分析组织目标与策略 经营目标、工作内容、工作 量的变化 分析目前人力需求 组织架构、空缺职位及职位 改变、工作内容及资格要求、 需求人数 预测将来人力需求 空缺职位及职位改变、工作 内容及资格要求、需求人数、 优先次序 人力编制规划方法 以科学的方法进行各类人员的数量配备 劳动效率法 结构 人 力 资 源 规 划 数量 业务分析法 关 键 工 作 岗 位 预算控制法 行业比例法 标杆对照法 能力 工作量分析法 德尔菲分析法 定编的方法 1 － 劳动效率法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额为 16 只，年平 均出勤率为 95% ，求车工定编人数。 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果 采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) 1 、甲车间每轮班生产 A 产品的产量任务为 1000 件，每个工人的每班产量额为 5 件，定额完成率预计平均为 125% ，出勤率为 95% ，请算出甲车间该班的定编人数。 2 、乙车间某工程计划在 2006 年生产 A 产品 100 台、 B 产品 500 台、 C 产品 250 台，其单台工时定额分别为 20 、 30 、 40 小时，计划期内各品种超额完成 20% ， 出勤率为 90% ，废品率为 8% ，全年工作天数为 305 天，每天 8 小时，请算出乙 车间某工程的定员人数，并归纳计算公式 练习 定编的方法 2 － 业务数据分析 法 业务数据包括销售收入、利润、市场占 有率、人力成本等等 根据企业的历史数据和战略目标，确定 企业在未来一定时期内的岗位人数 人力编制的计算方法（一） • 全员编制 ＝运营收入目标值 ÷人均运营收入 • 业务编制 ＝营业额目标值 ÷业务人员人均营业额 • 生产编制 ＝目标产值 ÷生产人员人均产值 • 行政编制＋研发编制（按比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制 示例 人力编制的计算方法（二） • 全员编制 ＝利润目标值 ÷人均利润值 示例 • 业务编制 ＝营业利润目标值 ÷业务人员人均利润值 • 生产编制 ＝生产利润目标值 ÷生产人员人均利润值 • 行政编制＋研发编制（按比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制 基于利润的总量预测 规划期利润目标 省公司是否作为 利润中心？ 是 ×× 分公司 利润目标 ×× 分公司 利润目标 ÷ ÷ ×× 分公司 人均利润目 标 ÷ ×× 分公司 利润目标 省公司人员 总数 × ×× 分公司 人员总数 × ×× 分公司 人员总数 × …… 省公司人均 薪酬 ×× 分公司 人均薪酬 ×× 分公司 人均薪酬 …… 省公司人均 利润目标 示例 …… ×× 分公司 利润目标 根据历年省公司 占全省比例预测 ÷ ×× 分公司 人均利润目 标 ＝ 规划期人员总薪酬费用 …… ＝ ＝ ＝ 省公司利润 目标 否 ×× 分公司 人员总数 × 省公司人员总数 ×× 分公司 人均薪酬 省公司人均薪酬 × 规划期人员总量 关键人员总量 其他人员总量 定编的方法 3 － 行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 某餐厅定编比例 示例 餐厅数 餐厅经理 餐厅副理 督导 营销经理 30 30 60 6 1 案例： HR 如何解决部门抱怨 某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员 不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政 策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增 加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客 户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多…… 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想 要多少人就能给多少人。 假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人 员不够的问题？ 定编的方法 4 －预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编的方法 5 －标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、 作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。 标杆值的定义 • 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值 世界级标杆 平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各 656 4th Quartile 265 3rd Quartile 129 196.5 2nd Quartile 107 1st Quartile 31 有约 50% 机率，实际值会高于或低于平均值 • 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效 率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、 作业项目都有现成的标杆值 运用标杆值的重要事项 • 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主， 人力配置计划 ? 而非决定性的数值 • 参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定 目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较 易推动达成值的执行 某手机生产企业人力规划 为维持公司的竞争力，人力标准以 50th Percentile 人力值作为基准 示例 产业平均值为每年 6,000 台销量配置 1 人 目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司 1.3 人 = 1 人世界最佳典范 生产力每年增长 5% 手机全国每年总销量 = 2,000,000 台 预估明年销量增长 = 10% （ 2,200,000 台） 标杆人力 (1) 标杆值人力预估： 2,200,000 台 / 6,000 台 = 367 人 建议人力 (2) 公司人力预估调整： 367 人 x 1.3 = 477 人 因生产力提高而调整公司人力预估： 477 人 / 1.05 = 454 人 人员数量规划 标杆人力 367 人 建议人力 454 人 定编的方法 6 －工作量分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工 作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作 量，从而确定各岗位人员编制 工作量分析 单位时间的每人工作量 生产量目标 人力需求 此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作 假设 : 集团客户经理每天工作 8 小时，每年工作 260 天， 70% 时间直接用在客户拜访上， 30% 为内部行政管理及 支援 集团客户经理出勤率 = 95% 流程 – 客户拜访 时间（平均每次） 客户数 次数（每月） 电话预约 5 分钟 拜访交通 30 分钟 拜访面谈（ A 类集团客户） 90 分钟 200 2 拜访面谈（ B 类集团客户） 60 分钟 600 1 拜访面谈（ C 类集团客户） 30 分钟 1,000 0.5 拜访跟进（ 40% 客户拜访需要跟 进） 30 分钟 客户拜访 A 类客户电话预约（每年） 5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 0.3 人 A 类客户拜访交通（每年） 工作 A类 客户 B类 客户 C类 客户 小计 30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 1.8 人 电话预约 0.3 人 0.4 人 0.4 人 1人 A 类客户拜访面谈（每年） 拜访交通 1.8 人 2.6 人 2.2 人 7人 90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 5.2 人 拜访面谈 5.2 人 5.2 人 2.2 人 13 人 A 类客户拜访跟进（每年） 拜访跟进 0.7 人 1人 0.9 人 3人 总计 8人 10 人 6人 24 人 30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 0.7 人 客户拜访 = 24 人 内部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10 人 人员数量 = 24+10= 34 人 示例 某酒业公司在该市有 1000 个销售终端，明年公司 主要的任务是作好终端维护。 假设：每一终端每周拜访 1 次，平均每次 0.5 小 时 , 业务员每天工作 8 小时 , 每年工作 260 天 , 有效工 作时间 ( 指终端拜访 ) 占每天上班时间的 50%, 业务员的 出勤率为 95% 求 : 该公司的业务员编制数。 练习 人员编制确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作 中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定 本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所 谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是 服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动 态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总 是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是 不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何 运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 人力供给的预测程序 了解将来 人力需求 分析目前 判断目前 预测将来 人力素质 人力动向 人力供给 知识 / 技能 耗损率 能供给人力之素质 绩效 / 生产力 发展性 能供给人力之数量 劳动成本 可动性 能供给人力之时间 ( 即人力资源盘 点) 人力盘点的目的 • 了解员工是否具备足够的知识与技能 • 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 • 了解人力的分配与数量是否合理 • 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力 成本的影响程度 • 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性 HR 部门人力盘点表 人员计划 岗位 人数 姓名 岗位胜 任度 招聘经理 1人 张 ×× 9分 HR 经理 李 ×× 10 分 招聘 经理 陈 ×× 9分 朱 ×× 8分 …… …… 招聘专员 …… 3人 …… 示例 退休 离职 晋升 降职 轮调 不变 可用 人数 0人 √ 1人 薪酬 …… …… …… …… …… …… 人力供给预测三步骤 • 了解人员异动比例 • 确认现有人力 • 根据人员异动比例及现有人力决 定内部人力供给 业务部门人员异动配置表 下期人数预估及其比例 职位级别 本期人数 经理 主任 业务员 离职 经理 10 8(0.8) 0(0.0) 0(0.0) 2(0.2) 主任 20 2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05) 业务员 60 0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15) 合计 90 10 19 49 12 示例 内部人力供给预测练习 下年度 A B C 离职 退休 合计 A 0.90 0.00 0.00 0.08 0.02 1.00 B 0.10 0.75 0.00 0.12 0.03 1.00 C 0.00 0.00 0.70 0.28 0.02 1.00 本年度 某公司计有 A 、 B 、 C 三类人员，预计今年底人数分别为 100 人、 200 人、 300 人，明年度此三类人员异动比例如上表： 另明年度 A 、 B 、 C 三类人员之需求分别为 150 人、 250 人、 300 人，试问明年 度 A 、 B 、 C 三类人员自外部招募几员？ 人力资源供求综合平衡 企业人力资源供不应求的措施 将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位 拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招聘 计划 提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局 聘用非全日制临时工 将与中心业务关联不大的业务外发 OEM 人力资源供大于求的措施 辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工 合并或关闭某些不必要的机构 减少员工的工作时间，降低工资 采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务， 企业则按员工完成的工作量来计发工资 技巧二：岗位素质分析 投入产出模式 投入 过程 产出 素质 (KCI) 行为 （ GS ） 结果 （ KPI ） 素质构成 • 计划 • 公司知识 • 沟通 • 产品知识 • … … • …… 表象的 知识 技能 显性素质 主要是指知识和技能 基本素养 潜在的 隐性素质 主要是指动机、品质、态 度、价值观、自我形象等 •服务意识 •关注细节 •… … 素质的表现形式 素质名称 责任心 素质定义 该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责 范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 2级 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的 行动，以保证工作按要求标准完成。 3级 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应 对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作 负担作为解释未完成职责内任务的理由。 4级 光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重 大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的 问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同 进步。 5级 克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作， 不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、 内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自 己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿 和实际行为投入到工作中。 岗位能力素质构成 • 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工， 无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能 力。 A 专业能力素质 A 职位族 B 专业能力素质 B 职位族 C 专业能力素质 C 职位族 例如 : 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 通用能力素质 ( 例如 : 客户导向、团队合作、创新精神等 ) 基于岗位职责素质分析流程 明确职责 提炼素质 定义和素质分级 营业员素质提炼 岗位关键职责 知识、技能 基本素养 业务受理 IBSS 系统操作、文字录 入、帐务管理、票据管理、学习能力、服务意识、 报表填写、现金管理、客 关注细节 户挽留 业务咨询 表达能力、倾听能力、提 问能力、微笑服务 投诉处理 安抚客户、确认问题、评估 期望、方案设计、组织协调、同理心、情绪管理 相关法律知识 主动营销 吸引客户注意力、需求挖 自信、压力排解、自我 掘、产品说明、拒绝处理、 激励 促成 情绪管理、团队合作、 责任心 示例 招聘专员素质提炼 序号 职责 1 招聘计划：根据用人单 位的需求情况，制定招 聘计划，使招聘计划具 有可行性 2 招聘实施：根据招聘计 划，完成招聘任务，以 提供有效的人员补给 3 招聘渠道开发：根据岗 位的工作特性，开发有 针对性的招聘渠道，确 保招聘效益的最大化 4 招聘档案管理：根据公 司档案管理办法，妥善 管理招聘档案，确保招 聘档案完整 知识、技能 基本素养 练习 学习能力 定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理 解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有 较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的 信息。 -1 级 拒绝学习： 0级 被动学习： 1级 主动学习： 2级 博学创新： 3级 建立学习型组织： 练习 行为事件访谈（ BE • 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David C·McClellan I ） d ） 最 早 在 研 究 中 创 造 了 行 为 事 件 访 谈 法 [Behavioral Event Interview] ，用一些结构化的问卷对优秀和一般的 优秀和一般 任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析， 以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职 区别开来的特征 位的任职者必须具备的能力素质特征。 • BEI 方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中 遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创 关键事件 新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的 和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及 表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访 对象的思想、情感和行为。 • BEI 要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样 本量。 BEI 分析和确定能力素质流程 1 2 3 访谈简介 了解职责 访谈者以轻松 的口吻进行自 我介绍 告知被访谈者 访谈的目的和 访谈程序 创造融洽和谐 的谈话气氛 被访谈者描 述其在岗位 上的实际工 作内容、工 作关系 获得代表性 事件的初步 信息 4 行为事件 描述 任职者 特征归纳 5 编写 访谈报告 以被访谈者 访谈者请被 整理访谈记录 讲故事的形 访谈者归纳 编写访谈报告 式 , 采集访 胜任该岗位 谈者在岗位 所需要的知 上经历过的 识、技能、 典型或关键 个性等特征 回顾、拾遗 事件 补漏阶段， 对前一步骤 地检验与确 认 从 BEI 到素质举例 访谈内容 主题分析 素质结论 我有一个下属，他非常好 学，但是他的语言表达能 力有欠缺。现在企业推行 竞聘上岗，很多关键岗位 都要参加人进行竞聘演说， 我有点担心他…… 发现下属 存在的问题 人际理解力 表现出期望 与关注 培养人才 我想如果我们部门能成长 起来几个优秀员工，在竞 聘中脱颖而出的话，我作 为管理者也就算称职了…… 设定了绩优 标准 成就导向 技巧三：素质系统开发 素质系统开发内容 讲师系统开发 课程系统开发 教材系统开发 案例系统开发 课程设计 课程名称 课程要点 《基本业务操作技能》 IBSS 系统操作、文字录入、帐务管理、 票据管理、报表填写、现金管理 《服务技能修炼》 服务意识、表达能力、倾听能力、提问能 力、微笑服务、客户挽留、同理心 《团队协作》 团队协作 《主动营销技巧》 吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、 拒绝处理、促成 《自我管理》 学习能力、关注细节、情绪管理、自信、 压力排解、自我激励、责任心 《投诉处理技巧》 安抚客户、确认问题、评估期望、方案设 计、组织协调、相关法律知识 技巧四：生涯路径规划 职业生涯规划的术语 career- 职业生涯 Career pass- 职业生涯途径 Career goals- 职业目标 Career planning- 职业生涯 计划 Career development- 职业 发展 赛意技术人员职业发展通路 通路 1 ：实习生走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标 实习生 -| 程序员（初级－ 中级 - 高级）—设计师（ S A ） -|- 架构师 通路 2 ：实习生走系统实施路线可以走业务分析、项目经理发展目标 实习生 -| 系统实施人员 - 项目经理（ PM ） |- 业务分析 （ BA ） 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队素质管理系统 三、关键岗位管理技巧 关键岗位认知 直接面临客户，掌握客户关系的岗位 掌握核心技术的岗位 工作成果决定了企业的大部分利润的岗位 关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财 务管理、人力资源管理等中层管理岗位 关键专业岗位： 包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、 市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、 采购岗位 生产制造关键岗位判断 1 、影响产品的交货速度 2 、影响产品的产品质量 3 、影响产品的生产成本 4 、掌握关键工序的技术 5 、掌握核心的时间很长 6 、该岗位市场上难招聘 轿车公司关键岗位判断 岗位名称 是否为关键岗位 岗位名称 C02 维护工 数据员 安全检查员 统计员 钣金工 焊接工 保洁员 喷漆工 驳运员 涂装工 冲压工 维修电工 调漆工 物流工 调整工 装配工 工段长 班组长 是否为关键岗位 高 能 力 低 绩效 = 能力 ×意愿 ×环 境 2人 “（激 才” 1人 “（授 财” 4人 “（甄 在” 3人 “（培 材” 励） 选） 权） 意愿 育） 高 关键岗位选才技巧 选才原则：人事匹配 事的要求 适才适所 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 生涯 人的条件 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 适性适职 双赢 选择比努力更重要 爬树摘果 匹配？动物 培训 激励 咨询客户案例： 50 食品包 营业额 提高学历 装机 翻 2 倍 新招 50 人 派往区 域市场 1 半年后 选才的关键所在 前瞻的 合理的 灵活的 科学的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 新人同化 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 怎么留住 优秀的人 选才前提 选才基础 选才保证 选才关键 选才保障 素质测评工具 1 、评价中心 2 、笔试 3 、无领导小组讨论 4 、心理测试 5 、公文筐测试 6 、角色扮演 7 、演讲 8 、结构化 / 非结构化面试 经典的面试问题 请谈一谈你自己 你最大的优点是什么 你最大的缺点是什么 你为什么要应聘这个职位 / 我们公司 五年后你将在哪里 如何设计面试问题 工作分析 选取测评要 素 面试的考察要素清单 自信心 影响力 表达能力 计划能力 协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力 问题： 1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑 哪几方面的问题?请举例说明? 2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有 遇到过类似的问题？ 3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的 事例? 大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验 考察项目: A.是否有从事策划工作的 经验; B.能否把握制定计划的关 键因素,全面系统地考虑 问题; C.能否处理策划中遇到的 问题 设计面试问题练习 素质名称 沟通协调 培养他人 自我激励 面试问题 行为面试要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或 抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追 问，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中 涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角 色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导 性问题 行为面试的 STAR 法则 • Situation 情景 / 背景 STAR •Task 任务 / 目标 •Action 行动 情境（ S ） / 任务（ T ） •在……情境下？ •你需要…… ? •周围的情况如何？ •当这种情况发生以后， 最紧要时机是什么？ •Result 结果 行动（ A ） •你当时对情况有何反应？又具 体是怎么做的？ •描述你在这件事情中的具体角 色。 •你当时首先做了什么？在处理 整个事件时采取了怎样的具体 步骤。 •当时你有什么感觉 ? 你想了些 什么 ? 结果（ R ） •事件的结果如何？ •结果是怎样产生的？ •这件事是否引发了什么问 题？ •你得到了什么样的反馈？ •事后你有什么感想 ? 甄选决策 所在部门： XX 部 候选人素质层级 岗位名称： A 素质 核心 能力 素质 专业 能力 素质 岗位要 求 权 重 01 陈 ×× 02 李 ×× 客户导向 2 2 1 注重发展 3 3 2 团队合作 2 2 2 创新精神 1 1 1 关注绩效 2 2 2 专业知识技能 2 3 1 搜集信息 2 2 1 解决问题 1 2 1 主动精神 3 2 2 沟通协调 2 3 1 交往能力 2 3 1 评估得分 03 张 ×× 04 刘 ×× 05 蒋 ×× 06 洪 ×× 关键岗位育才技巧 辅导培育的三个主要方式 OJT 在职辅导 70% 在工作中或职场上进行的训练 OFF JT 脱产培训 离开工作场所的训练 20 % SD 自学 10 % 自发性意愿的自我充实学习 OJT 是员工能力培养的最重要方 式 OJT （在职辅 导） 主管或资深人员对部下或新进人员， 经由实务工作中，有计划的、重点式的并 持续的针对其职务上必要的能力（知识、 技能、态度）进行培育的教育训练过程。 OJT 管理案例 光头将军 - 刘玉章 姓 名： 刘玉章 学 籍： 黄埔军校四期步兵科 字 号： 麟生 党 派： 中国国民党 籍 贯： 陕西省兴平 生 卒： 1903-1981 军 衔： 国民革命军陆军一级上将 军 职： 国民革命军陆军副总司令 OJT 辅导的益 处 •减低忧虑和工作压力 , 让自己有更多时间做 上司 好管理工作 •履行管理层职责 , 有效地帮助员工发展 •与员工建立良好关系 •提升团队绩效 •提升工作表现和绩效 下属 •增加自信和工作满足感 •与上司建立良好关系 •获得发展机会 员工辅导金三角 知识 技能 情绪 （心 技能辅导四大流程 建立员工技能看板 评估员工技能 员工技能改善计划 员工技能改善评估 营业员技能看板 技能 业务受理 岗位 I B S S 操 作 系 统 维 护 资 料 录 入 服务技能 提 问 技 巧 表 达 技 巧 倾 听 技 巧 投诉处理技能 情 客 安 绪 微 户 抚 管 笑 观 情 控 察 绪 确 认 问 题 评 估 期 望 相 互 协 商 营销技能 妥 善 处 理 开 场 设 计 需 求 挖 掘 产 品 推 荐 拒 绝 处 理 及 时 促 成 前台营 业员 业务导 航员 业务咨 询员 示 例 评估员工技能 客户经理姓名：李 ×× 日 期： 技能项目 单 主要优点 位： 填写人： 主要缺点 不能准时完成，计划没 协助改进方案 协助制定计划并坚强 每周督导 计划制定 能制定工作计划 表达说服力 话术熟练 具说服力 不善于人性化的感情沟通 安排经验丰富者辅导 目标客户开发 初次见面给人第一印 象好 陌生拜访容易紧张 ，目标 客户信息收集方法不多 协同拜访 准客户跟踪状况 跟踪及时 促成方法不多 加强培训，安排经验 丰富者辅导 客户的服务再开 发 客户服务及时 客户关怀方式不多， 目的性太强 加强培训，安排经验 丰富者辅导 目标管理 有明确的目标 对目标的达成没迫切感 加强激励 自我时间管理 有每天时间安排 工作效率不高 有预见性 加强每周督导示例 员工技能改善计划 序 号 技能 改善方案 时间 1 计划制定 协助制定计划 11 月 1 日－ 11 月 30 日 2 …… 负责人 具体要求 周 ** 每周检查督导 工作计划 表达说服 力 安排经验丰 富者辅导 11 月 8 日下午 17:30 李 ** 辅导表达说服 力的核心要点， 并设计 3 个情 景进行实战演 练 …… …… …… …… …… 改善结果 示例 技能辅导口诀与步骤 说明：说给他听 示范：做给他看 演练：让他做做看 检讨：让他说说看 点评：给他意见 部属辅导的其他有效方式 • 读书会 • 周、月例会 • 行动学习法 • 案例研讨会 • 授权 猴子管理与历练 有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走 廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不 容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么 办？” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来， 李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。 尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办 好的下属失望。陈主任非常认真地听着……几分钟后，陈主任看了看 手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我 一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回 复好不好？” 陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只 “猴子”。 研讨 讨论问题： 1 、陈主任的行为会带来哪些不良结果？ 2 、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？ 关键岗位留才技巧 某公司的绩效考核流程 1 、员工写总结 2 、上交主管打分， 并自评（ 80 ％＋ 20 ％） 3 、计算分数 4 、计算绩效工资 案例 彼得 .杜拉克的问题 是先有工作还 是先有目标？ 7 8 9 10 11 12 5 7 1 7 4 3 6 4 2 5 5 7 1 3 7 6 7 6 8 5 6 8 8 4 9 8 8 3 6 9 6 3 4 2 7 1 7 10 10 9 5 3 1 9 5 4 8 9 工作十字架（绩效考核）方法论 前 标准 / 要求 目标 工 作 过 程 中 结果 后 绩效 / 产出 绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较 某公司营销主任绩效考核表 KPI 销售计划完 成率 评分标准 实际 绩效 30 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 5 分，扣完为止 96 ％ 92 ％ 目标值 权重 100 ％ 回款计划完 成率 100 ％ 25 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 3 分，实际完成值低于 80 ％时为 0分 营销推 广费 用占用 销售 收入的比率 ≤1.5% 20 ％ 达到目标值得满分，每高于 0.1 个百 分点扣 5 分，扣完为止 1.6 ％ 客户投 诉处 理及时率 100 ％ 15 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 2 分，扣完为止 100 ％ 90 ％ 10 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 10 分，扣完为止 85.5 ％ 客户满意度 示例 得分 岗位 KPI 分析程 序 职责 顾客需求 指标 KPI KPI 指标库 招聘专员职责分析表 职责 1 、根据 人力需求 计划，完 成招聘任 务，以提 供有效的 人员补给 2、 权重 产出 1新 员 工 2表 单 顾客 顾客需求 可衡量指标 用人 单位 1 及时 2 正确 1 招聘及时 率 2 试用转正率 上司 3 成本 3 人均招聘 成本 出纳岗位职责分析表 职责 产出 顾客 顾客 需求 严格执行货币资 金管理和结算制 度，根据付款凭 证支付货币资金 演练 可衡量 指标 表1 生产部经理工作职责 岗位名称 生产部经理 职责概述 生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人 力资源，提高产品之竞争力 工作职责 （一） 依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡 （二） 适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 （三） 推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质 （四） 培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力 （五） 强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分 运用人力资源 （六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全 权重 25% 20% 17% 15% 13% 10% 表2 生产部经理职责分析表 部门：生产部 职责 （一）管控生产排程， 版次： 比重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 25% 月生产计划及日生产排程 总经理、品保、 合理、及时、 供货率、存货（原料、成 产成品 营管、行销企划 有效率 品）周转率、安全库存量 设备点检表、周保养表、 总经理、 填写清晰、及时、 故障分析表、 生产线 真实、客观 机械效率 制程管制记录、绩效奖金 总经理 及时、准确反映 制造不良率、客诉件数、 品质奖基数、优质产成品 营管、客户 品质状况、品质优良 仓储不良率、品质奖额 生产月、日报表, 总经理、 准确性、及时性 存货（原物料.成品）周转率 以达产销平衡 （二）适时调整、严格 20% 执行设备维护制 度及管理规范 （三）全面品管，与所属 停机分析及对策 17% 绩效密切联系，提高品质 （四）培养成本观念， 15% 降低超耗、杜绝呆滞 （五）强化理论与技术 财务部 13% 相结合之培训 （六）工厂卫生之管理 工作，并保证生产安全 10% 超耗率、单箱成本、人均费用 教育训练计划与执行 总经理 培训计划之有效性、 培训时数、人员到位率、 （理论培训及现场培训） 员工 可行性 工作区卫生自检表 总经理 无事故发生 现管系数 工作环境 5S办 环境清洁 事故发生率 KPI 分析表 表3 单位： 日期： 衡量指标 职责 (一)管控生产排程，以达 产销平衡 供货 率 存货 周转 率 安全 库存 量 ◎ ○ △ (二)适时调整、严格执行 设备维护制度及管理规范 机械 效率 制造 不良 率 仓储 不良 率 客诉 件数 品质 奖额 超耗 率 人均 费用 单箱 成本 培训 时数 人员 到位 率 现管 系数 事故 发生 率 25% ◎ (三)全面品质，与所属绩 效密切联系，提高品质 20% ◎ (四)培养成本观念，降低 超耗、杜绝呆滞 重要 度 △ ○ △ ○ 17% ◎ △ ◎ (五)强化理论与技术相结 合之培训 15% ○ ◎ (六)工厂卫生之管理工 作，并保证生产安全 13% ○ ◎ 10% 重要度（%） 125 120 25 100 85 17 51 17 75 15 75 39 65 30 50 889 重要度百分比（%） 14.1 13.5 2.8 11.2 9.6 1.9 5.7 1.9 8.4 1.7 8.4 4.4 7.3 3.4 5.6 100 日常KPI * * * * * * 方向基准 → ↑ ↑ ↓ ↓ ↓ 核准: 审核: 制定: 表4 日常KPI 供货率 定义 KPI 库（一览 表） 公式 可供货量与之营 供货及时率（%）=可供货量 管订单量比较 ÷订单数量*100 衡量频率 月 资料来源 营管应出未 出货明细、 仓管日报表 提供者 提供时间 数据负责人 营管部、仓 管总帐务 每月3日 生管科主管 生管统计 每月3日 生管科主管 本期领用(发货) 存货周转率(%)=本期领用 存货(原物料、成 金额与期初、期 (发货)金额÷[(期初库存金 品）周转率 末平均库存额之 额+期末库存金额)÷2] 比 月 原物料、成 品进耗存报 表 机械效率 机械效率(%)=实际生产箱数 实际生产量与理 ÷（总开机时间*配置线数* 论产能之比较 分钟产能）*100 月 生产日报表 生管统计 每月3日 生管科主管 制造不良率 出货中因制造不 制造不良率（PPM）=出货中 良总量与总出货 不良品量÷出货总量 量之比 *1000000 月 品保日报表 品保成品放 行员 每月3日 检验科主管 超耗率 超耗金额与理论 超耗率(%)=超耗金额÷理论 消耗金额之比 消耗金额*100 月 生产日报表 生管统计 每月3日 生管科主管 单箱成本 每箱产品分摊费 单箱成本=某品项总费用÷ 用 该品项总箱数 月 财务报表 成本会计 每月3日 生产部主管 核准： 制表： 正面反馈的步骤 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的素质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈的步骤 1. 具体地描述下属的行为 2. 描述这种行为所带来的后果 3. 探讨下一步的做法 结果反馈的三大要领 •反馈要具体 •反馈要着眼于积极方面 •对事不对人 关键岗位薪酬管理 问题 业务人员提成 生产人员定额 晋升通道受阻 目标未达成 …… 对策 根据需要，还可以设计单项奖励（ NBA ） •销售冠军 •回款冠军 •最佳管理奖 •最佳管理进步奖 •最佳业务奖 •最佳业务进步奖 •最佳服务奖 •最佳服务进步奖 股权激励 期薪激励 晋升 惠普的 TMS 惠普近期展开一项“留住优秀人才 (Talent Management System ，简称 TMS)” 方 案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。 许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？ 可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现 人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。 惠普透过近期推动的“ TMS” 方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打 造留才方案。“对惠普而言，推动‘ TMS’ 之前，首要是要把‘优秀员工’定义出 来。” 所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢， 积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险 及完成所交待的使命。” 光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里 究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才， 并且使他们发挥应有的效益。 很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实 上，根据惠普及许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利， 心中却有许多“无形”的需求。 很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此 外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现 的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的 指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有机会被提升至更高的阶层。 根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策 略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力 (leadership) 、教导与指正 (Coach) ，对员工而言，有多么重要。 此外，调查也发现，现代员工相当重视平衡的“工作生活品质”，也就是说， 企业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。 惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈， 讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标的 共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。 年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整 个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。 惠普还有一项名为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少 一次或两次与员工坐下来谈。“聚一聚”可不是聊天或空谈，因“聚一聚”的内容 至少涵盖下列三个重要因素： 一、主管可说明公司经营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强 势，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。 二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣 言等。 三、向员工表达谢意及认同。 一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量身打造留才发展方案， 譬如强化销售技巧、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足， 让他学习成长。 过去惠普的“ HP Way” 在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能 培养多元化、接纳、容忍的企业文化。虽然惠普全球人力资源策略大致相同，每年 却会在各国进行员工满意度调查，了解当地员工的想法。 最近，惠普进行的员工满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是 希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规划等。惠普认为，这的确是 现代员工较重视方向。 案例研讨： 具体地说，惠普是通过什么手段激励员工并留住人才？ 研讨 非物质激励形式 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 赞美激励计划 赞美形式 赞美要点 •一对一 •形式重于内容 •一对多 •具体信息 •背对背 •反赞美 今天我们学习了…… 毛毛虫怎么过河？ 羽化成为蝴蝶… 祝你成功！
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【案例】国美电器-人才梯队建设-40页
国美电器 人才梯队建设简介 国美电器人力资源中心 目录 一 认识国美 二 国美人才梯队建设的整体思路 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 一 认识国美 数字中的国美 国美的使命 国美的愿景 国美的象征 国美的人才理念 数字中的国美 从 1987 年成立，至今已有 22 年历史 数字中的国美 全国有 49 家分公司 （包括香港和澳门在内）， 只有西藏、宁夏和台湾还没 有覆盖。 数字中的国美 网络覆盖城市和地区 数字中的国美 全国门店数量 1300 家 1000 900 800 700 1300 600 821 500 400 428 300 200 100 0 156 2004 2005 2006 2008 数字中的国美 员工数量达 20 万 人 数字中的国美 睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器 品牌价值为 490 亿元，成为中国家电连锁零 售第一品牌。 国美使命 国美愿景 国美象征 – – – – 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 国美的人才理念 品德为先、文化认同 选贤用能、公平竞争 业绩导向、奖惩分明 团结协作、共同成长 二 国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 专 家 3级 监督者 骨 干 2级 有经验者 1级 初做者 人才梯队建设的整体框架 人才盘点 : 晋升发展： 每年一次 • 素质、业绩评级 人才盘点 • 优势及不足 随时 • 内外部可替代性 • 发展潜力与方向 晋升发展 人才选拔 • 培养与培训措施 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔 “德才兼备德为先”的骨干 人员，并从中挑选有潜力人 员，搭建后备人才梯队。 沟通反馈 培养计划 持续不断 月、季度、半年度 精益培养： 培训 项目参 轮岗 职责扩与 在职指 大 自我学导 习 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历 / 工 作业绩，提报后备人才 梯队中合适的晋升人员。 沟通反馈： • 业绩回顾 • 素质评价 • 优势及不足 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 梯队人才库的管理与更新 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人 员进行梯队人才库 输出 梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库 中员工的培养效果及成长情 况，不符合要求者淘汰 随时 梯队人才经过培养达到担任 更高级别职位的要求，经考 核后晋升 各级人力资源部门 为梯队人才建立培养档案， 记录在人才库中的成长轨迹， 并根据盘点结果和晋升情况 对梯队人才库进行实时的更 新与维护。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 评价指标 提炼的科 学化 ×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 评价过程 的标准化 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模 型的概念，提 炼不同岗位的 胜任能力，形 成综合素质评 价表初稿。 经过调研和访谈 对初稿中的胜任 能力范围进行修 订，形成修订稿。 经过上级领导筛 选及试测后确定， 形成定稿。 形成标准化的评 价量表及操作手 册，用于指导不 同级别的 HR 及 管理者进行标准 的评价过程操作， 保证结果的真实 有效。 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的 人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选 全程管理 拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 优势方面 人才选拔 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 效果评估 跟踪培养 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养 方式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业绩 超越目标 a 达到预期 b Cb 可用 12% Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% Ab 可重用 15% •4 •2 Bc 可用 12% Ac 可用 12% •9 •7 •5 差C 中B 好A •8 人才盘点 低于预期 c Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% Cc 不用 5% 质 综合素 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能 力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 人才盘点 确定最终梯队人员名单 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级 别的人资部门指定责任人担任梯队 人员的辅导员。保证每名梯队人员 都有固定的辅导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总 部人资中心统一组织进行个性测评， 将测评结果反馈给培养对象，帮助其 更好的认识自己。同时，将测评结果 存入培养档案，作为晋升或调岗时组 建团队的决策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 本着隔级关注的原则， 确定梯队人员的隔级上级作 为其导师。 效果评估 跟踪培养 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 人才选拔 5 EDP 人才盘点 内 部 培兼 养职 形、 式轮 的岗 实等 施多 种 6 由培养对象的辅导员根据 其所在部门的情况协调安排。 需遵循以下原则： 必须保证培养人员具备了 拟轮岗位的任职资格和能力， 能够胜任。 轮岗后的两个月内，辅导员 需对培养人员在新岗位的胜任 情况加以关注。 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 • • 人才选拔 • 人才盘点 • • 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过 程，主要工作任务包括： 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况 的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总 结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技 巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协 调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体 工作包括： • 日常工作中加强沟通与关注 • 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的 进步进行总结，指出其工作中的不足之处 • 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结 果进行反馈 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 季度 沟通 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有 培养对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实 施 评估方式 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈 等形式为辅进行综合评估 人才选拔 人才盘点 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案 封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人 员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队 名单。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 蓄水池人才培养工程简介 自 2002 年起，国美电器在全国范围 内启动了具有国美特色的“蓄水池人才 培养工程”，即在国内各高等院校中遴 选优秀的本科以上学历应届毕业生加入 公司，成为蓄水池工程的一员。公司为 蓄水池员工设计一条有针对性的职业发 展通道，从基层岗位做起，经过 4-5 年 的培养，逐步成为具有丰富专业知识、 熟悉公司业务模式和具有管理技能的部 门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为 公司的人才梯队提供了源源不断的补充。 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 分步培训 加速成长 严格考核 好钢用在刀刃上 用 选—精准定位 •1 – 积极的、乐观的、谦虚的心态 •2 – 良好的沟通能力及团队协作精神 •3 – 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 •4 – 较强的进取心及成就动机 •5 – 肯吃苦、不计较个人得失 •6 – 3 热爱零售行业 德 才 兼 备 以 德 为 先 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预 期) 职业发展路径 定向轮岗 考核 入 职 主任助理 时 间 3 个月 实习 3个 月 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 管理通道 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗 位 门店副主任 职能干事 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 •1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 •2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开 小灶” •3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 •1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 •2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员 工职务晋升需求 •3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展
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李宁体育任职资格管理办法
北京李宁体育用品有限公司 任职资格管理办法 目录 第一章 总则..............................................................................................1 1.1. 目的................................................................................................................1 1.2. 原则................................................................................................................1 1.3. 任职资格评定者............................................................................................1 1.4. 组织者............................................................................................................1 第二章 任职资格评定程序.....................................................................2 2.1 任职资格评定分类........................................................................................2 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 新聘员工的资格评定.............................................................................................2 转正员工的资格评定.............................................................................................2 公司员工任职资格年度评定.................................................................................2 2.2 任职资格评定程序........................................................................................2 2.2.1 新聘员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.2 转正员工的资格评定程序.......................................................................................2 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序...........................................................................2 2.2.4 岗位任职资格的复议程序.......................................................................................3 2.2.5 特殊情况的处理......................................................................................................3 第三章 岗位任职资格标准.....................................................................4 3.1. 标准制定........................................................................................................4 3.2 任职资格标准..................................................................................................4 第四章 任职资格评定结果执行.............................................................5 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行................................................................5 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行................................................................5 第一章 总则 1.1. 目的 第一条 岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程 度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。 1.2. 原则 第二条 公司对员工的任职资格评定遵循以下原则： （1） 公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位 所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响； （2） 公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行； （3） 公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进 行，而非与其他被评定人对比进行。 （4） 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 1.3. 任职资格评定者 第三条 任职资格评定者 （1） 新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部协同用人部门经理共同 完成； （2） 基层员工由其直接业务主管或部门经理进行资格评定； （3） 业务主管任职资格由部门经理进行资格评定； （4） 部门经理任职资格由总监进行评定； （5） 总监任职资格由总经理进行评定。 1.4. 组织者 第四条 任职资格评定的组织者为公司人力资源部； 第二章 任职资格评定程序 2.1 任职资格评定分类 2.1.1. 新聘员工的资格评定 第五条 在新进员工的招聘过程中，由人力资源部和用人部门主管或经理对应 聘人员的资格能力进行审核测试。 2.1.2. 转正员工的资格评定 第六条 在试用期（公司规定为 2 月）结束的前 1 周，部门主管或经理与申请 转正人进行谈话，部门经理填写试用期评定，申请人填写转正申请并 提交转正报告。 2.1.3. 公司员工任职资格年度评定 第七条 人力资源部将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。 2.2 任职资格评定程序 2.2.1 新聘员工的资格评定程序 第八条 参见《招聘管理规定》。 2.2.2 转正员工的资格评定程序 第九条 参见员工《转正管理规定》。 2.2.3 公司员工任职资格年度评定程序 第十条 人力资源部在每年 12 月 30 号将岗位任职资格评定表下发给各部门经 理； 第十一条 任职资格的评定将以各岗位 KPI 及态度与能力的考核为基础进行 （KPI 及态度能力的考核参见《绩效考核手册》）； 第十二条 各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定； 第十三条 评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内 不能解决的问题提交人力资源部进入复议程序； 第十四条 岗位任职资格的评定在次年 2 月 10 号前完成并提交人力资源部； 第十五条 人力资源部对各部门提交的评定进行整理 2.2.4 岗位任职资格的复议程序 第十六条 员工对任职资格评定有异议且在本部门不能解决者可在 10 日内向 人力资源部提出书面申诉，进入复议程序； 第十七条 人力资源部将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评 定人对评定结果进行重新审核； 第十八条 重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司考核委员会处理； 第十九条 整个复议过程将在 2 周内结束。 2.2.5 特殊情况的处理 第二十条 年中内部转岗员工的任职资格评定将启用新的岗位任职资格标准。 第三章 岗位任职资格标准 3.1. 标准制定 第二十一条 各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定； 第二十二条 各部门制定的任职资格标准在人力资源部统一审核的基础上确定 3.2 任职资格标准 3.2.1 新聘员工任职资格标准 第二十三条 参见《招聘管理规定》 3.2.2 转正员工任职资格标准 第二十四条 参见《转正管理规定》 3.2.3 正式员工任职资格标准 第二十五条 达到公司规定的 KPI 指标和态度、能力考核标准 第四章 任职资格评定结果执行 4.1. 新聘员工任职资格评定结果执行 第二十六条 参见《招聘管理规定》。 4.2. 转正员工任职资格评定结果执行 第二十七条 参见《转正管理规定》。 4.3. 员工年度任职资格评定结果执行 第二十八条 参见《绩效考核手册 》
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【案例】某公司接班人计划管理手册
接班人计划纲要 前言 人才需求预测 对 2 年内人才需求的精确预测（管理公司） 对第 3 年人才需求的初步预测（管理公司） 内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序 内部推荐程序 大学生定向培养计划 招募程序及要求 培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程（四级课程） 岗位见习计划 其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进 附录：表单 附录 1：人才需求预测表 附录 2：绩效评估表 附录 3-4：领导力评估表 附录 5：个人发展蓝图评估表 附录 6：员工评估档案表 前言：“接班人”的基本概念 什么是接班人 接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。 对接班人有什么要求？ 一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在 1-2 年内晋升的愿望和潜力； 4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经 历； 5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。 如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒 店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部 ， 将该员工名单从集团接班人人才库中删除。 接班人具有哪些优势？ 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训 机会。 接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的 相应职务。 当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑； 如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才 考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选 拔时应严格遵守这一程序。 为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班 人 计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人 才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动， 都应经过酒店人力资源部协调和实现。 如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提 供更多参与管理实践的机会。 除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会 和管理实践机会。 接班人什么时候可以晋升？ 接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。 接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人 比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐 述。 我们需要确定多少接班人？ 由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。 我们将按照实际需要的 1.2-1.3 比例来培养接班人。如果酒店产业 04 年-06 年需要 6 位人力资源部经理，我们会培养 7 位接班人。我们要确保接班人的素 质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。 从集团发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致； 从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持； 从酒店管理来看：建立 为什么要实施接班人计划？ 人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协 调，从集团范围内得到人才支持。 关于接班人计划的 4 个主要流程 接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生 定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一 个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。 人才需求预测系统 意义 这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了： 1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才 过剩。 2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个 人发展与集团发展更好的结合。 预测依据 1、集团连锁酒店发展。 2、集团酒店管理人员的缺编情况。 3、集团酒店预计人才流失率。 4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。 具体行动 管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来 2 年人 员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。（《04-06 年****酒店管理公司人才需求预测》见附录表 1。） 酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集 团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并 为此努力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源 部咨询。 同时管理公司人力资源部必须对第 3 年人才需求的初步预测，并采取一些 必要的行动。 人才评估与推荐系统 评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一 步培训和发展的机会。 评估系统主要包括 3 个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。 绩效评估（第一部分，见附录表 2） （1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核 由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见《 **酒店总经理绩 效考核方案》。 考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。 （2）对部门经理（总监）的绩效考核 基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司 人力资源部统一协调和建档。参见《**酒店部门总监/经理绩效考核方案》。 酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考 核标准和执行，系统评价周期要求每年不少于 2 次。考核在第二年的 1 月份完 成。 （3）部门经理以下管理人员的考核 由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每 年不少于 2 次，关键业绩指标不少于 4 项。 领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表 3-4） 评估标准： **酒店领导力评估表（附录表 3-4） 评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估 表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒 店总经理。 被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对 领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经 理对酒店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店 领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理 的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司 总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。 评估时间： 每年的 1 月，绩效评估完成之后。 个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表 5） 评估标准： 个人发展目标（1 年，2 年，3 年以上） 个人长处 个人发展所需 评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估 表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒 店总经理。 被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对 领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经 理对酒店总经理进行打分。 上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须 由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应 职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的 评估由集团总裁确认。 评估时间： 每年的 1 月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。 内部推荐程序 推荐人数和依据 酒店根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决 定： 1、员工的绩效评估 2、能力评估 3、个人发展目标评估 4、集团规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称) 推荐程序和权限 1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同 意，管理公司人力资源部组织审核； 2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并 经酒店总经理同意。 推荐时间 酒店根据管理公司确定的时间推荐。按附录表 6 填写推荐。 一般为每年的 2 月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。 大学生定向培养计划 定向培养的概念 从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后 2- 3 年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过 2 年左右的系统培训，使他 们成为部门经理级管理人员。 定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的 人员正式被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。 定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的 锻炼的机会。 定向培养招募的实施 定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。 招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。 招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养 过程中的人员流失因素和淘汰因素。 人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到酒店的为期 2 年左 右的培训计划。 2 年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能 力和培训成绩延长或提早结束。 管理公司对定向培养的人员在培养的 2-3 年内薪酬待遇上予以领班级（本 科学员）/主管级（研究生学员）的待遇。 定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产 生的一切费用，包括工资、培训费等。 对定向培养人员在酒店的表现评估有管理公司和酒店共同执行。评估的形 式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。 定向培养的 7 个阶段 1、招募优秀的大学生，通过面试； 2、接受大学生毕业前实习（一般要求 1 个月以上），通过评估； 3、正式录用，接受入店培训； 4、进行半年-1 年的酒店轮岗实习（每个部门，每个岗位），通过评估； 5、进行 1 年左右的部门轮岗实习（每个岗位），通过评估； 6、担任助理（3 个月以上），作为总监、经理接班人； 7、担任总监、经理。 人才发展支持系统 意义 根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培 训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质， 达成个人职业发展的目标。 培训开发课程 目的 我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标： 1、使培训更有针对性； 2、使培训成为一种激励； 3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力； 4、使培训更具有前瞻性。 一级管理开发课程：员工-领班 学员推荐：部门总监 学员批准：酒店总经理 课程设计：管理公司人力资源部 培训实施：酒店人力资源部 培训时间：半年/届 集中授课：2 次/届 二级管理开发课程：领班-主管（助理） 学员推荐：部门经理/总监 学员批准：酒店总经理 课程设计：酒店管理公司人力资源部 培训实施：酒店 培训时间：半年/届 集中授课：2 次/届 三级管理开发课程：主管-经理（总监） 学员推荐：酒店总经理 学员审核：管理公司各职能部门总监 培训实施：酒店管理公司 课程设计：酒店管理公司人力资源部 培训时间：1 年/届 集中授课：4 天 2 次/届 四级管理开发课程：经理-总经理 学员推荐：酒店总经理 学员批准：管理公司总经理 培训实施：集团/酒店管理公司 课程设计：酒店管理公司人力资源部/集团人力资源部 培训时间：2 年/届 集中授课：4 天 2 次/届 岗位见习计划 意义 为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力 ， 帮助他们成长： 即将晋升的优秀的员工； 在某些职务领域需要改进的员工； 帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改 善现岗位的管理； 希望调换工作岗位的员工； 作为培养管理通才的有效方式。 实施 根据评估系统的个人状况，按照部门经理（总监）、总经理、管理公司人 力资源总监或管理公司总经理的批示，分别由酒店人力资源部、管理公司人力 资源部与拟见习人员所在的部门或酒店沟通后作出相应的安排。 酒店内的见习由酒店人力资源部安排并跟踪记录，酒店之间见习由管理公 司人力资源部安排并跟踪记录。 见习员工必须指定辅导师进行辅导，并由辅导师和酒店或管理公司人力资 源部一起对其见习成绩进行见习鉴定，并向见习人、见习人所在的酒店或部门 提供明确的反馈。 其他培训和指导机会 接班人可以在得到相关人员批准的情况下，参加管理公司层面或酒店层面 的： 各种相关的培训； 相关的管理会议； 协助新酒店开业； 支持集团或酒店的新的管理项目； 相关的组织，如餐饮研究会/金钥匙俱乐部/质量管理委员会，等。 同时管理公司主要管理人员到酒店时应尽可能安排与接班人见面，提供指 导和了解其状况。 接班人计划执行的衡量标准 为了确保酒店的中高级管理人员都能把人才的培养和开发作为最重要的职责 之一，管理公司将接班人计划的执行作为对酒店每一位中高级管理人员年度绩效 的重要指标之一。 我们将通过以下标准来衡量接班人计划的执行状况： 项目 绩效评估执行 标准 对每一位管理人员进行绩效评估； 奖/扣分标准 2 分/人 运用平衡记分卡原则建立考核指标体系 对每一位（类）管理人员进行考核的关键绩效指标不少于 4项 运用 SMART 原则建立绩效指标的衡量标准 建立定期对被考核者的绩效信息的收集、分析和反馈机制 对每一位管理者的绩效评价周期每年不少于 2 次 并有绩效反馈意见和对不理想业绩指标的改进措施 能力评估执行 对每一位管理人员进行能力评估 2 分/人 对欠缺能力有改进的措施 个人发展评估 对每一位管理人员进行评估 执行 各项内容填写齐全 2 分/人 对需要改进之处有改进的措施 管理人员缺编 率 按照集团 2003 年 38 号文件颁布的组织结构图规定，管理 总监 4 分/人 公司人力资源部年底对各酒店所有主管级以上管理人员缺编 经理 3 分/人 情况进行统计。 主管 2 分/人 人员是否在职，以聘任文件为准。 开业未满 2 年的酒店可以不设置总监。 管理人员学历 管理公司人力资源部年底按集团任职标准规定进行统计。 总监 2 分/人 达标率 总监/经理聘任未满 2 年，可以视为达标；集团规定可以放 经理 1.5 分/人 主管 1 分/人 领班 0.5 分/人 宽要求的，视为达标。 管理人员流失 由管理公司人力资源部年底统计； 总监 3 分/人 率 流失率包括员工主动离职和被动离职； 经理 2 分/人 主管 1 分/人 领班 0.5 分/人 总经理 15 分/人 合同期满离职的管理人员，不包括在流失率统计范围内。 附加奖励项 酒店为集团培养、输送一位管理人员，管理公司将对酒店 目： 进行奖励。奖励的标准为在酒店总经理年度绩效考核总得分 副总经理 10 分/人 人才输送 的基准之上，再按不同级别增加点数。 总监 7 分/人 部门经理 5 分/人 主管 3 分/人 领班 2 分/人 附录（表 1）：04-06 年酒店产业人才需求预测表 人员 杭州开元名都 上海开元名都 宁波开元名都 委托管理 委托管理 预计 流 （15 年 1 （15 年 10 月） （16 年 7 月） （15 年） （16 年） 失 15 年 1 月 15 年 10 月 合计 月） 14 年 3 月 总经理 6 驻店经理 6 副总 14 年 4 月 15 年 2 月 15 年 11 月 人力资源总监 财务总监 6 6 市场总监 6 房务总监 6 餐饮总监 6 6 工程部经理 康乐部经理 6 安全部经理 6 14 年 6 月 15 年 3 月 15 年 12 月 公关部经理 6 销售部经理 6 前厅部经理 6 管家部经理 6 餐厅经理 6 行政总厨 6 14 年 10 月 15 年 7 月 16 年 4 月 总经理秘书 2 7 人力资源经理 2 7 培训经理 2 7 质检经理 2 7 行政经理 2 7 大堂经理 2 7 会计主管 2 7 收银主管 2 7 2 7 2 7 采购主管 电脑主管 厨房主管 2 7 餐厅主管 2 7 康体经理 2 7 娱乐经理 2 7 商场经理 2 7 其他部门主管 2 7 14 年 10 月 基层管理者 15 年 7 月 16 年 5 月 ]附录（表 2）：绩效评估标准（2004 年度） KPI 二级 KPI 客户 顾客满意 度调查 考核方式说明 评分标准 管理公司 10 月-12 月开展问卷调查，每 年 1 次，每家酒店为期一周，调查 100 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 位以上顾客。问卷分前厅、管家、餐 饮、康乐、综合等几个部分。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 以下 1 点 神秘客户 暗访 管理公司邀请专业人士进行暗访，一般 为 1 年 1-2 次。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点 客户管理 管理公司市场总监、房务总监按客户管 理基本标准检查。04 年客户管理标准将 在 03 年的基础上完善后制订，新标准 4 月 1 日前颁布。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 点 1 员工 员工满意 度 管理公司 10 月开展问卷调查。问卷将 在 2003 年基础上有较大调整，并会分 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 部门统计。 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点 接班人计 划与绩效 考核 员工 品牌 员工素质 VI 按以下指标进行打分： 员工学历达标率； 员工英语达标率； 技术比武成绩； 杰出服务员工评选成绩。 记分标准 4 月 1 日前下发。 1、按管理公司新制订的 VI 用品检查标 准执行（40 分），新标准在 03 年基础上 加以完善，4 月 1 日前颁布。 2、 VI 平面设计评选（60 分）成绩，评 选标准 4 月 1 日前颁布。 新闻宣传 最 准 房 饮 全 等 准 按管理公司人力资源部制订的《接班人 计划手册》与执行标准评分，具体标准 2 月份下发。 低 。包 务、 、 、卫 最低 标 括 餐 安 生 标 对外新闻报道的奖励标准在 03 年基础上 略有修改，荣誉/电视宣传/非新闻或特写 题材不列入本考核范围。具体标准 4 月 1 日下发。B 型饭店和美食城不作要求。 按管理公司制订的最低标准进行检查。 由管理公司职能部门总监进行检查。具 体标准 4 月 1 日前下发。 80.1 分以上 5点 75.1——80 分 4点 70.1——75 分 3点 65.1——70 分 2点 60.1——65 分 1点 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 20.1 分以上 5点 15.1——20 点 4点 10.1——15 点 3点 5.1 ——10 点 2点 5 点以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 民意 测评 对人力资源总监（经理）的民意测评由管理公司人力 资源部组织；对酒店其他部门总监/经理的民意测评由 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 酒店人力资源部组织。民意测评表由管理公司统一作 出规定，4 月 1 日前下发。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 分以下 1点 （表 3）：领导能力和职务能力评估 ——总经理、驻店经理、总监、经理的评估表 战略分析与计划能力 战略环境分析（SWOT）的能力 指明并使下属对企业的远景目标达成一致 制订计划来达到战略目标并组织实施 有效执行 指明工作重心，善于处理关键任务 对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标 对制度的执行进行有效的管理 创建团队文化 推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的服从和支持 鼓励团队学习和创新 对业务的精益求精 财务领悟力，执行有效的预测/预算，了解财务/经济/业务问题 洞察市场，了解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流 拥有正确的人力资源管理观念，并有效地进行管理 对相关部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握 关注总收入/成本 积极领导销售努力，拓展市场，创造增加营收机会 管理劳动生产率，有效控制成本 坚持以人为本 积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图 评估，协助员工实现个人的职业发展目标 努力维持和提升较高水准的员工满意和忠诚 关注服务与顾客忠诚 积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚 积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序 发展工作关系 发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系 维护和提升品牌 坚决贯彻集团 CI 手册、最低标准 确保对外传递一致的、明确的酒店的形象 总体评价： 该员工今年的工作表现： 该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的 附录（表 4）：领导能力和职务能力评估表 ——主管/领班的能力评估表 分析与计划能力 能够理解和领悟酒店的定位与战略计划 拥有对工作环境、任务进行分析的能力 根据酒店的整体目标和计划，制订班组的工作目标和计划 有效执行 能够较好把握部门/班组的工作重心 及时、有效完成上级的任务和计划的目标 确保班组的制度/标准/流程的得到有效的贯彻 创建团队文化 建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的服从和支持 有效组织班组的培训和学习 对业务的精益求精 职务技术方面的佼佼者 对部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握 对财务/市场/人力资源管理的持续学习和领悟能力 关注总收入/成本 积极开展销售工作，创造增加营收机会 有效控制成本，节能降耗 坚持以人为本 积极培养人才，指导下属提高工作业绩与职务能力 关心/帮助员工，与员工保持经常的/双向的/积极的沟通 关注服务与顾客忠诚 以顾客满意为导向来开展工作 积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序 总体评价： 该员工今年的工作表现： 该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的 （表 5）：个人发展蓝图评估 员工姓名/现任职务 面谈日期 个人发展目标 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人意见 长处 个人发展所需 是否愿意到其他城市/省份就职 其他发展考虑的因素 签名： 上级意见 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务 其他意见 签名： 上级的领导意见 需要培训 需要培训 签名： 总意见（管理公司人力资源总监） 签名： 附录（表 6）：****员工年度评估汇总表 年 月 照片 基本 信息 姓名： 现任职务： 性别： 出生日期： 学校： 专业/学历： 学历： 英语： 曾获得荣誉： 工作经历： 培训经历： 绩效目 标完成 年度绩效目标 1 年度绩效目标 2 年度绩效目标 3 年度绩效目标 4 年度绩效目标 5 年度绩效目标 6 年度绩效目标 7 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 2 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 领导能力 评估（民 意测评） 个人发展 意愿 （上级与 员工沟通 后填写） 领导力要素 分析和计划能力 执行能力 创建团队文化 业务的精益求精 关注成本 坚持以人为本 以服务为导向 注重市场营销 发展工作关系 建立品牌 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 得分 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人长处 个人发展所需 其他发展考虑因素 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务 需要提高 需要提高 其他意见 签名 总经理意 见 说明及支持性事例 签名 管理公司 总意见 签名
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任职资格素质能力标准库
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域的 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域的 曾对公司当前及长远发展负全部责任； 管理能力就是通过一系列方式和 部分责任，参与部门重大决 负完全责任，参与公司级的重大决 思考、决策公司长期战略和近期规划； 方法使别人和自己一道完成工作 策，带领专业人员开展工作 通该领域的行业政策或惯例，推动 本业务领域工作的开展，管理和培 策；发展和使用有效的战略和人际 建设领导团队和高级管理队伍；规划、 任务的能力。 ，是公司较具体业务领域的 养本业务领域的员工完成工作任务 关系技巧去影响、激励和指导他人 建设企业文化；规划企业管理体系；代 责任人。 完成特定的工作目标。 表公司对外活动。 。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人的 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境的布 置，与别人在愉快的氛围中达成共识， 受者，并使其理解、接受。即： 思想，能完整理解别人的言 的布置，与别人在愉快的氛围中达 的布置，与别人在愉快的氛围中达 成共识，并且能积极引导别人的思 并且能积极引导别人的思路，消除别人 是信息的传递与理解。 语。 成基本的共识。 路。 潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家的 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只有 利益解决问题，能够在表达自己观 曾在自己负责的业务范围内，建立相互 高团队的运作效率，团队成员间 直接上司安排后才协助别人 在完成自己本职的时候比较乐于协 助他人，但需要他人提出请求。 点的同时公平地对待别人，同其他 协作的工作氛围，并积极主动了解同事 在作业活动中的互相作用。 。 人一起解决问题，获取同事地信任 的需要，并组织给与配合。 和支持，鼓励合作。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时间 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对于 合理安排并规划自己的工作，对于计划 以及与之相应的遵守规范、承担 为界，对未完成的工作拖拉 未完成的任务勇于承担责任，并主 间内保质保量的完成。 或要求内的工作想尽一切办法完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 ，找借口。 动解决，落实。 生的情绪体验。 执行力 计划能力 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 对上级的指导、要求、所布置的 所在职位的工作主要是通过 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行各 在公司既定方针下在自己的工作范围内 执行、实施各种作业活动， 种作业活动，能自愿执行上级的决 种作业活动，能自愿积极执行上级 做出决策，并督导、组织实施，积极说 任务遵照完成。 对上级的决策基本执行。 策。 的决策，并做好说服工作。 服，并与公司决策的精神完全一致。 设定目标，将工作分解成不 同地流程步骤，制定工作计 分析任务，确定目标和实施方案 划和安排工作，根据工作出 的能力。 现的问题进行调整，但计划 与实际出入较大。 观察任务或项目的深度和难度，设 定目标，将工作分解成不同地流程 步骤，制定工作计划和安排工作， 根据工作出现的问题进行调整。 准确地观察任务或项目地深度和难 度，设定目标，将工作分解成不同 地流程步骤，制定工作计划和安排 工作，根据工作出现的问题进行调 整，将结果和目标进行对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度和 难度，设定合理的目标，将工作科学的 分解成不同地流程步骤，制定工作计划 和大致的异常处理措施和安排工作，根 据工作出现的问题进行调整，结果和目 标基本吻合。 运用有效的方案去解决困难 的问题，为解决问题探询有 价值的资源， 看到隐藏的 处理工作中出现问题的能力。 问题，超越明显的答案- 不 停留在问题的第一个答案上 。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 效的方案解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方 案去解决困难的问题，为解决问题探询 有价值的资源， 看到隐藏的问题，超 越明显的答案- 不停留在问题的第一个 答案上。 明确的计划和任务说明书指 能够组织资源（人员、资金、材料 能够组织资源（人员、资金、材料和支 组织资源,协调人员去完成工作的 导下能够组织资源（人员、 能够在指导和提示下组织资源（人 和支持）去完成工作，能够同时组 持）去完成工作，能够同时组织不同业 资金、材料和支持）去完成 员、资金、材料和支持）去完成工 织实施不同的行为去完成目标，对 务单元的人员实施不同的行为去完成目 能力。 作。 工作。 资源的使用有效且有效率。 标，且行动迅速高效。 发现问题的意识较强，能够胜任其监督 指依据既定的行为规范实施监察 对于公司既定的制度、规定 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出现 职能，观察力较强，能够及时指出问题 个人努力遵守，但对他人的 规定，对于出现的情况能够事后指 的违规行为严格按照要求秉公处理 督促的能力。 ，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒 违规行为漠视，任其发展。 出，不做严格处理。 。 强化作用。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人不 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的说 在一定范围内成为大家学习的榜样，其 ,改变他人的思想和行动的能力 服他人按照自己选择的更好的方法 观念与建议受到严肃重视，在无形中使 构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 或程序处理问题。 他人乐于接受其思想。 亲和力 寡言少语，不善言谈，行为 态度和蔼，表情平和，使他人易于 与人交往轻松自在，对人对事富于情感 指人与人相处时所表现的亲近行 拘谨，习惯于与人保持距离 与他人保持正常的交际，不亲近也 亲近，并能够激发他人倾诉的欲望 ，善于化干戈为玉帛，并能赢得多数人 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 。 ，与之保持密切的友好关系。 信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能够 在决策前尽量从组织内外获取相关信息 不能在既定的要求下做出决 掌握各种方法及时做出决定，并 一定的方法在一定的时限内做出决 识别机会，在较短时间内借助各方 ，并清楚地了解决策程序，能评估各类 策。 解决方案对组织的风险和收益并确定备 勇于承担责任。 策。 资源做出决策。 选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 时间观念较强，能够合理的分配时间， 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管理 具有时间管理意识，时常安排个人 时常关注个人的时间分配，不断学 习时间管理方法，培养个人良好的 并根据事件的重要程度、紧迫性安排进 利用和开发自己时间资源，全力 。 的时间，并遵照执行。 时间管理技术，并指导实践，严格 程，能够有效的控制时间、精力的浪费 于自己的目标奋斗，使自己的成 遵照执行。 现象。 就达到最大。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因为 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到公 对自己要求较高，在职场中时刻注意个 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 司及个人设定的标准，尽力避免将 人的言行举止，追求超越公司及个人设 主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 情绪带入工作中。 定的标准。 演讲能力 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人面 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常，能 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲氛 语言、身体姿态及辅助视听器材 前讲话紧张，不能清楚地说 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 够克服自己的紧张情绪，努力营造 围，并能运用部份演讲技巧，提高演讲 ，有效的传达信息。 明观点。 备的信息有效的传达出去。 出轻松、自在的演讲氛围。 效果。 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能集 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人传 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通常 和能在头脑中将语言转换成意义 中精力，经常打断他人，无 ，不能按照言者的思路考虑问题。 达的信息，并能够正确的理解。 能够换位思考，设身处地的为他人着想 的一种能力。 意听取别人的意见。 。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在相 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度， 对本职工作的纵深开发和横向联系 关性不强的概念之间发现其中的关 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供公 高工作效率和产品、服务的性能 只对本职工作有影响。 的优化。 联，在头脑风暴中让人看到原创的 司业务的增长的新选择。 。 和增值的观点和想法。 项目管理 能力 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项目 建立一套系统的行动方法确保项目的实 根据具体项目采取项目过程的控 管理粗放，基本依据经验进 施，决定项目实施步骤的有限顺序 的实施，决定项目实施步骤的有限 施，决定项目实施步骤的有限顺序，决 制手段和方法以确保预期效果的 行项目的控制，项目实行的 定资源有效的分布，项目成果超过预期 ，决定资源的分布确，完善空间还 顺序，决定资源的分布确保资源有 技能。 实际情况与预期差距较大。 ，并有关键的项目文档便于继承和追溯 很大。 效的分布。 。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配的 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属完 有计划的将工作分配给相关人员，并给 与适当的指示，在工作进展过程中定期 行适当的指导和跟进工作。 事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 成，对于执行中出现的问题协助解 决并给与指导。 询问，督察。 结果导向 以结果导向为主，在一般性大原则 主要关注工作结果，有很强烈的结果倾 以工作结果为工作的主要目标和 习惯在详细的规范下开展工 作，主要精力在工作过程控 关注工作结果和过程并重，既要结 下开展工作 ，对自己和别人都以 向，对自己和别人都以结果作为唯一衡 工作的主要衡量手段。 果也要过程。 制上，结果导向不足。 结果作为主要衡量依据。 量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了解 工作中严格的结果导向，一 如何组织人员和行为，理解如何分 以工作过程的规范性为工作的主 切从目的出发，一切围绕目 关注工作结果和过程并重，既要结 解任务和组合工作确保有效的工作 主要关注工作过程，有很强烈的过程倾 向，对自己和别人都以过程作为唯一衡 要目标和工作的主要衡量手段。 的进行，对工作过程的关注 果也要过程。 流程，了解如何衡量流程，能够看 量依据。 不足。 到流程整合的机会，能够简化复杂 的流程。 谈判技巧 说服别人接受自己观点，寻找达 不能确定自己的谈判位置， 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用相 迅速确定自己在谈判中的位置，通过变 缺少寻找利用相关资源以达 能寻找到一些利用相关资源以达到 通的方式寻找利用相关资源以达到双赢 成一致共识的技能。 关资源以达到双赢的效果。 到双赢的效果的技能。 双赢的效果的方式，有时助效。 的效果。 关注细节 在处理问题时,对细小环节的关注 在日常的工作中对细节的关 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的关 在日常的工作中表现出对细节的足够关 注、耐心和细致都不够，在 心和细致基本符合要求，在处理细 注、耐心和细致，在处理细微的工作环 情况,以及所表现出来的耐心和细 处理细微的工作总有一些小 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 注、耐心和细致，在处理细微的工 节和步骤时，按照严格的操作规程，一 作环节和步骤时，尽量准确合理。 致程度。 的失误。 些小的失误。 丝不苟，准确合理。 质量意识 在工作中很重视维持现有的质量状 对质量关注的程度和对此的态度 在工作中对质量的关注不够 况，很少主动使用资源和方法寻求 在工作中表现出对质量的关注，不 工作中很关注质量，不断有效地使用资 ，对质量的重视程度没有达 改善产品和服务质量的方法和途径 断有效地使用资源和方法改善产品 源和方法改善产品和服务质量，质量状 。 到要求。 和服务质量。 况持续改进。 。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我学 学习的热情很高，愿意自我学习和提高 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少自 习和提高，但缺少持之以恒的精神 习和提高，针对不同工作环境和任 ，适时了解新知识，及时提高自己，工 力和态度。 我学习和提高的意识。 态 。 务采用不同的工作方法。 作方法相比以前高效。 灵活性 成本意识 在坚持基本原则下变换工作方式 基于不同工作环境和目标而 基于不同的工作环境和目标而力求 表现出基于不同的工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而调整自己 、风格、观点、要求等以求别人 调整自己工作方法和风格不 调整自己工作方法和风格，但方式 而调整自己工作方法和风格，表现 工作方法和风格，积极寻求、尝试解决 够，表现出比较固执和呆板 和技巧不够，效果还不理想。 出对灵活的支持和关注，别人比较 问题的新思路和新方法，别人很容易接 认同的能力。 。 容易接受其观点和方式。 受。 对成本关注的程度。 在日常工作中，对成本的不 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，对成本非常关注，定期 够关注，对成本缺少控制， 注，但缺少有效的方法进行成本的 注，使用合理的方法分析成本的构 使用合理的方法分析成本的构成，采取 成，在不牺牲效率的前提下对不合 有效措施预防额外成本的增加，通过改 开支缺少节制。 分析和控制。 理的成本进行有效的控制。 进工作方式减少成本开支。 服务意识 对内外部客户提供服务的意识和 表现出在指示下或要求下利 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定的 表现出有效利用各种资源并在工作范围 用自己掌握的资源满足公司 范围内满足公司内外部客户需求的 时间范围内满足公司内外部客户需 内满足公司内外部客户需求的关注，比 态度。 内外部客户需求的关注。 关注。 求的关注。 较关注客户的满意度状况。 变革心态 很少思考变革,比较安于常 有改变工作现状想法,并有改善现状 用开放积极的态度面对变革，愿意 用开放积极的态度面对变革，愿意接受 积极改变现状,适应环境变化的意 规和习惯,对变革有一定的 的具体打算,对变革没有抵触,但很 接受新的和好的完成工作计划的态 新的和好的完成工作计划,能够提出变 识和态度。 度和意识。 革的具体建议并努力行动去尝试。 抵触。 少有变革的激情。 开放心态 对倾听他人的意见和看法缺 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了解 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 少兴趣，除工作需要外很少 对任何事情具有成见的程度。 向他人开放自己的内心世界 看法，很少怀疑他人的动机和意图 别人背后的逻辑，试图与别人共同 他人的意见和看法，积极完善自己，对 。 合作。 他人的意见积极寻找合理的一面。 。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足， 同外部世界联系起来而认识客观 需要他人提示才能认知。 世界的能力。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据情 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信息 在信息有限的情况下，能够依据自身的 断的能力。 况做出合理的推断。 性的推断。 的掌握情况。 知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生的 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行为 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推理 下发现问题、分析问题和解决问 原因，或不能依据经验做出 使之容易把握，根据经验与常识发 的不同的后果，或找出复杂事物间 ，将不相关因素剥离，发现其本质及相 题的能力。 正确的判断。 现问题的本质。 的联系。 关联系。 应变能力 能够在有限时间内，做出适当而合 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策。 在突发事件面前应变处理问题稍显 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 理的决定，阻止问题的扩大化发展 在突发情况下，能够在适当的时间内采 能力。 取有效措施 ，将问题化解。 适当的决定。 。 对于明显的问题较易感知。 观察入微，对问题认识的较全面。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注意 。 培养人才 行业知识 给与下属较多的工作机会，但分配 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设性 能够结合员工未来发展意向，有针 意见，激励其改进工作方法以使 的指示，不提供让其成长的 的任务更多的是事务性的处理，没 对性的进行工作分配，并执行过程 注重下属的能力提升，并给与其施展、 有结合其未来发展方向进行有效的 改善的机会，及时给与意见与建议。 其迅速实现职业发展。 工作机会。 中给与及时的指导。 引导。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 对本行业有一定了解，熟悉竞争对 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手一 手大致状况。 些基本状况。 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
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IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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【案例】某集团公司人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法 1.0 总则 1.1 目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选 计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 1.2 原则 坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一 规划,分级管理”的方式进行循环培养。 1.3 人才培养目标 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策， 即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作 领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备 全面知识，有较高管理水平的人才。 1.4 人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培 养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织 协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计 划的统筹安排。 1.5 主要内容 1.5.1 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 1 1.5.2 人才调配； 1.5.3 后备人才培养管理； 1.5.4 人才培养的考核评价； 1.5.5 人才培养淘汰与晋升。 1.6 适用范围 集团各职能部门、子公司。 2.0 关键岗位继任者和后备人才的甄选 2.1 目的 通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 集团用人及人才晋升理念。 2.2 甄选条件 2.2.1 任职资格及条件 2.2.1.1 高层管理 2.2.1.2 副总监级以上职务，年龄要求 45 岁以下，所学专业与岗位对口 ， MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.1.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工、 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.1.4 能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制 度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.2.1 中层管理 2.2.2.2 经理级职务，年龄要求 40 岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士 /中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2 2.2.2.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.2.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.3.1 基层管理 2.2.3.2 主管级以下职务，年龄要求 35 岁以下，所学专业与岗位对口，全日 制本科以上学历。（适用于外部人才甄选） 2.2.3.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.3.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.3 相关说明 2.3.1 后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、质量(品质)类； 2.3.2 以上各类人员胜任能力素质要求为初定，具体要求根据集团用人理念可进行 适当调整。 2.4 综合素质和潜质 2.4.1 性格特征 2.4.2 职业倾向 2.4.3 综合能力 2.4.4 心理测试 3.0 甄选工具 3.1 基本条件通过个人材料进行分析。 3 3.2 关键工作经验与业绩通过调查表、访谈等形式进行分析。 3.3 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 4.0 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集 团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对 每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人（如副经理、助理岗位），如果集团内 部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 5.0 后备人才甄选 后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位 的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门、子公司根据公司制定的甄选条件进行初 步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 6.0 关键岗位继任者甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对 候选人进行综合素质测评——人力资源部和部门、子公司针对候选人制订相应的人才 培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 7.0 后备人才甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交 的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实 施——培训效果的反馈。 8.0 人才调配 4 8.1 调配目的 消除集团各职能部门、子公司人才封闭现象，加强各部门、子公司人才内部合理 流动，优化配置集团内部人力资源。 8.2 调配原则 8.2.1 符合集团人力资源整体发展战略； 8.2.2 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 8.2.3 符合员工个人能力和潜力的发挥； 8.2.4 优先考虑新成立子公司（部门）和新项目的人力资源需求。 8.3 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位 或急需人才。 8.4 调配申请 由需求部门、子公司向集团人力资源部提出内部招聘申请或调动，并附职位说明 书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或 直接从相关部门进行调配。 8.5 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人 力资源部有最终裁决权。 9.0 后备干部培养管理 9.1 培养方案 9.1.1 人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培 训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。 5 9.1.2 后备人才培训计划按照年度集团培训计划要求提出，经领导批准后列入 集团年度培训计划。 9.1.3 后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后 备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知集团企业文化，开展管理机制、 企业制度等知识的培训； 9.1.4 后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和集团需要，一方面开展管 理技能和能力的培训，主要包括计划能力、学习能力、决策能力、执行能力、协调 能力等管理技能方面的培训；另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业 方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何 根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。 9.2 培养方式 9.2.1 岗位轮换：针对培养对象人力资源部可根据岗位要求，可考虑安排在集 团职能部门与子公司业务关联部门之间轮换，周期为 6-12 月。 9.2.2 指导人：根据培养对象的岗位要求和培养发展方向，人力资源部确认指 导人，并与指导人签订《后备干部培养服务合同》，对培养对象个人业务能力和职 业发展进行指导。 9.2.3 指导人职责： 9.2.3.1 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人 才确认后报人力资源部备案。 9.2.3.2 集团指定的指导人应事先与双方沟通后确认。 9.2.3.3 指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作 中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。 6 9.2.3.4《后备干部培养服务合同》包含以下内容： 9.2.3.4.1 确认培养对象相关研讨课题内容； 9.2.3.4.2 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》。 9.2.3.4.3 近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题 解决的建议。 9.2.3.4.4 给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善 等。 9.2.3.4.5 给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。 9.2.3.4.6 与后备人才探讨企业文化，交流经验和看法。 9.2.3.4.7 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人 才参考。 9.2.3.4.8 共享工作经验和知识。 9.2.3.5 指导人津贴：从人才基金中例支，指导人服务期间为 300-500 元/月。 10.0 人才培养考核与评价 10.1 目的 增强各部门、子公司人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 10.2 考核对象 以部门、子公司为考核部门，部门负责制。 10.3 考核周期 考核周期为：半年度、年度二次。 10.4 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养的相对 7 数量等。年度 KPI 考核为 A 等可列入晋升对象，年度 KPI 考核为 B 等可列入后备培养 对象。 10.5 人才培养责任人 各部门、子公司一把手为第一责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导， 并将培养、引进人才工程纳入一把手年度考核中；对年度内同一岗位连续发生三次以 上换人（离职）者；部门空缺岗位达 6 个月以上者，实行一票否决制。 11.0 人才培养淘汰与晋升 11.1 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能 下的用人机制，优化集团干部队伍素质。 11.2 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5-10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 11.3 晋升条件 参照《集团管理干部晋升制度》 与“关键岗位继任者和后备人才的甄选”等相关 制度执行。 12.0 附则 12.1 本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。 12.2 本制度自下发之日起正式实施。 13.0 附件 13.1 附件 1 《人才选拔与培养方式一览表》 13.2 附件 2 《后备人才培养计划统计表》 8 13.3 附件 3 《外部人才库统计表》 13.4 附件 4 《后备人才推荐表》 13.5 附件 5 《后备人才测评与资质审核表》 13.5 附件 6 《人才储备实施流程图》 9 附件 1： 管理层 级 选拔渠道 1、一级单位至少配一 高 层 人 名副职级人员； 才 才 选 2、从集团中层干部选 拔储备 拔； 3、外部引进； 中层人 才选拔 储备 基层人 才选拔 储备 1、管理类从基层中选 拔； 2、技术类从并购中选 拔； 3、专业类以外部引 进； 4、业务类以梯队建设 为主； 5、青苗计划中选拔； 1、业务部门以梯队建 设为主； 2、管理类从员工中选 拔； 3、技术类从基础岗位 人才选拔与培养方式一览表 08 年—010 年集团人才选拔与培养方式 激励政 培养方式 人才招募/选拔标准 策 1、对于副职人员，实 人才基 1、副总监级以上职务， 必 行 实 战 项 目 式 管 理 为 金，实 须 要 求 所 学 专 业 与 岗 位 对 主，如某课题研究、担 行薪资 口，MBA/硕士/中级职称以 任中基层讲师； 差额补 上优先 2、以定期培训班； 贴办法 2、高层管理干部能力素质 3、以挂职锻炼为主； 主要包括战略规划、团队领 导、创新能力、全局观念、 制度构建、沟通能力、企业 认同等七个方面。 1、集中培训； 人 才 基 1、经理级，必须要求所学 2、所在部门或拟下派 金 ， 实 专业与岗位对口，全日制本 单位担任副职至少三个 行 薪 资 科以上学历。 月； 差 额 补 2、决策能力、计划执行、 贴办法 成本意识、客户导向、培养 指导、团队合作、组织协调 1、业务部门以岗位实 践； 2、管理类所在部门或 下派执行岗位实习 2 个 月； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 10 主要岗位 1、人力资源部副总监、财务部 副总监、审计部副总监、战略研 究副总监、公关副总监、资本并 购总监、法律事务总监； 2、子公司总经理、生产公司/药 业公司总经理、营销副总经理、 人力资源副总经理等； 1、省区总经理、市场部经理、 营运经理、财务经理、公关经 理、推广经理等 2、人力资源经理、企业文化经 理、招聘经理、总裁主任、审计 经理、等。 1、主管级，必须要求所学 分总、市场主管、推广主管、营 专业与岗位对口，全日制本 运主管、财务主管、公关主管、 科以上学历。 人力主管、商务主管； 2、客户意识、计划能力、 执行力、开拓创新、责任 引进； 3、轮岗以直线与职能 间轮岗； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 人 力 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司营运部轮 3、人力资源专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团人力部 管理； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 财 务 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司财务部轮 3、财务/会计专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团财务部 管理； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 感、企业认同、自律性和学 习能力等八个方面。 1、全日制本科以上，专业 1、人力资源主管、人力资源专 对口， 员； 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 1、全日制本科以上，专业 1、财务主管、会计主管 对口， 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 附件 2: 后备人才培养统计表 填报部门： 序 预计架构调 号 整时间 1 2 3 4 5 6 7 空缺岗位名 称 储备人 员姓名 填报时间： 培养期限 储备人员 现岗位 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 11 日至 日至 日至 日至 日至 日至 日至 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 日 日 日 日 日 日 日 备 注 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 填报人： 附件 3、 填报部门： 序 岗位名称 号 欲引进 人 员 姓 名 联系方式 外部人才库统计表 填报时间： 信息渠道来 现跟踪状态 源 12 基础信息(简历附件添加) 1 2 3 4 5 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 13 6 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 填报人： 14 附件 4: 后备人才推荐表 姓名 学历 现岗 性别 入职时间 现岗位年限 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 单位名称 主 要 工 作 年 月 日至 年 月 日 经 历 被推荐人工作表现（ 详细表现材料请见附件） 出生年月 所在单位 拟推荐岗 位 岗位 主要职责 年月日 被推荐人所在单位意见 签名/盖章 年月日 到被推荐岗位后本人工作思路 15 注：1、本表由人力资源部、被推荐人所在单位各存留一份； 2、“到被推荐岗位后工作思路”一项由被推荐人本人填写。 附件 5: 后备人才测评与资质审核表 姓名 年龄 性别 来源 拟推荐岗位 □外部 □内部部门 测评时间 个人历史资料（推荐部门填写简历、所获学位、资格、奖励） 部门： 资质预审人： 时 间： 能力素质和绩效评价（人力资源部填写近一年内的绩效考核评价） 评价人： 时间： 人格测验结果和情境测验：（人力资源部填写测验内容及结果，评价能否胜任工作 和环境要求） 测评人： 时 间： 配置岗位建议（用人部门） 建议人： 时间： 配置计划（配置岗位、职级，配置性质： 任用、调配或晋升） 人力资源部负责人： 时间： 16 上级审批： 上级领导（签名）： 日期： 附件 6：人才储备实施流程图: 推荐后备人员 员工向本部门 主管自我推荐 人力资源部对后备人员资格审核 后备人员与公司签订培养协议 由人力部与部门指定指导人 确定任职岗位及相关技能 培训课程由指导人 及徒弟自设计,最终 通过技能考核. 确定关键岗位及相关技能 师徒共同确定后备人才培养方案 基础部分教材 制订培养课程 选定培训教材 以自学,辅导为主,案 例分 析,授课 ,考察 , 轮岗等结合. 确定培训方式 理论笔试,案例分析,实 际操作,专家团验收,技 术比武等. 培训实施 优秀 培训考核 奖励 物质 轮岗 不合格 处罚 晋升 取消后备人才资格 17 不享受后备人才培训待遇 18
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总经理岗位职责及任职资格
总经理岗位职责及任职资格 总经理岗位职责及任职资格 基本信息 岗位名称 总经理 岗位等级 一级 直接上级 董事会 薪酬标准 一级 直接下属 营销总监、技术总监、人力资源部总监、财务部总监等 间接下属 公司全体员工 岗位工作关系 内部关系 董事会、高层管理人员、公司各部门 外部关系 政府机构、客户、供应商、合作伙伴、金融机构、媒体等 职位概要 制订并实施公司的整体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全 良好的沟通渠道；负责建设高效团结的团队；管理直接所属部门的工作 工作职责 领导制订公司的发展战略，并根据内外部环境变化进行调整 组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领导创新与变革 根据董事会下达的年度经营目标组织制订、修改、实施公司年度经营计划 组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案 负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用 情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事情 领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒 体等部门之间顺畅的沟通渠道 领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象 领导建立公司内部良好的沟通渠道，协调各部门的关系 主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整 主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策 代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动 负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报 领导人力资源部、财务部、投资管理部、办公室等分管部门开展工作 领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制订人力资源政策，审批重大人事决策 工作权限 公司重大问题的决策权 向董事会提出公司经营目标的建议权 对副总经理、总监的人事任免建议权 对公司各项工作的监控权 对公司员工奖惩的决定权 对下属之间工作争议的裁决权 对下属的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 关键绩效 考核标准 销售收入、利润额、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况 预算控制、关键人员流失率、全员劳动生产率 领导能力、判断与决策能力、交际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力 任职资格 个人素质 具有卓越的领导能力、人际交往和社会活动能力 善于协调、沟通，责任心和事业心强 亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强 有良好的敬业精神和职业道德 有很强的感召力和凝聚力 知识技能 熟悉企业业务和运营流程 掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念 善于制订企业发展的战略，具备把握企业发展全局的能力 熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程 具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩 具备基本的网络知识 熟练使用办公软件 教育背景 企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上本行业或相近行业管理经验，2 年以上高层管理经验 培训方向 接受过 MBA 职业培训，接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资 源管理、经济法、财务管理等方面的培训 工作场所 独立办公室，可能经常出差 工作时间 经常加班 环境状况 舒适、无明确的节假日 危险性 基本无危险 使用设备 计算机、一般办公设备(电话、传真机、打印机、Intemet ／，Intranet 网络)及通信设备
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企业人力资源九宫格人才盘点管理手册PPT模板
公司九宫格人才盘点流程及工具 人才盘点手册 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box TALENT INVENTORY HANDBOOK 目录 CONTENTS 1. NINE 九宫格等级分布 GRID GRADE DISTRIBUTION 3. TALENT 人才盘点面谈方法 INVENTORY INTERVIEW METHOD 2. PREPARATION 人才盘点前准备 FOR TALENT INVENTORY 4. OUTPUT 输出人才盘点结果 TALENT INVENTORY RESULTS PART 01 九宫格等级分布 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 中 （达标） 低 （不达标） 熟练员工 特点：其职务绩效非常突出，但潜力不足 限制发展，是企业中的“老黄牛” 基本胜任 特点：达到现职务的绩效要求，但潜力有 限，有明显短板，可胜任范围有限，后劲 不足 问题员工 特点：当前绩效水平较差，也没有表现出 潜力，是企业不稳定因素 低（需转变） 绩效之星 特点：在现职务上绩效表现优异；有一定 发展潜能，需要进一步开发 中坚力量 特点：已经达到现职务的绩效标准，并有 一定的发展潜力，是可依靠的稳定的贡献 者 差距员工 特点：之前的工作经历显示有一定潜力， 但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务 中（成长中） 超级明星 特点：展现出非常优秀的绩效表现和未来 发展潜力；需要新的挑战和机会去实现其 价值 潜力之星 特点：绩效并不突出，但潜力突出；可能 是由于动机不足或人岗不匹配造成 待发展者 特点：潜力突出，绩效较差；尚未适应岗 位，或动机不足，或与管理者对工作认知 不一致 高（成熟期） 潜 力 评 估 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 中 （达标） 低 （不达标） 7 8 9 ≤10% （强制） 4 1 5 ≥5% （强制） 低（需转变） 6 2 潜 力 评 估 3 中（成长中） 高（成熟期） 九宫格等级分布 业绩评估 高 （优秀） 1. 合伙项目储备者 2. 高潜人才目标 3. 专业讲师候选人 1. 自动成为内部竞聘候选人 2. 给予新岗位挑战机会 中 （达标） 1. 试用期员工考虑是否转正 2. 加强企业文化融合培训 3. 做好岗位人才储备 1. 重新做人岗匹配评估 2. 给予职业生涯规划 3. 其他项目同岗位轮岗 4. 短板和岗位需求做专项培训 低 （不达 标） 1. 六个月之内淘汰 2. 开始岗位人员补位 低（需转变） 中（成长中） 高（成熟期） 潜 力 评 估 PART 02 人才盘点前准备 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 人才盘点前准备 01 人员确定 盘点人员名单 确认和访谈官 人员确定 02 盘点宣讲 盘点培训内容宣 导，访谈官培训 内容转训 03 工具准备 盘点前工具表格 准备（人员基础 信息、访谈问题 准备） 04 面谈人员安排 盘点场地和参与 人员时间确定 人才盘点前准备 各部门九宫格类人员确定 综合排序（分档强制排序） 第一梯队 第二梯队 9 8 7 分布占比 ≤10% （强制） 10% 左右（建议） 6 第三梯队 5 50% 左右（建议） 4 3 第四梯队 2 1 说明：人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传 10% 左右（建议） ≥5% （强制） 人才盘点前准备 项目人才盘点面谈表 姓名 性别 年龄 户籍 冰山之上 绩效评估 潜力评估 冰山之下 性格特点 目前岗位 司龄 任本岗位时间 上年年度绩效分 面谈内容记录 面谈内容 胜任力模型 企业文化 毕业学校 / 学历（是否全日制） 5分 4分 3分 2分 1分 备注 Q1 企业文化认知 Q2 企业文化认同 Q3 企业文化发扬 Q4 岗位认知，明确工作职责 Q5 专业技能储备 Q6 工作业绩 Q7 学习能力 Q8 团队领导力 Q9 抗压能力 Q10 自我认知 Q11 工作驱动 Q12 性格映射 合计 面谈官评价： 面谈官签字： 日期： HR 签字： 日期： 人才盘点前准备 潜能、业绩面谈评估表说明： 胜任力模型的四个基本维度不能改变， Q1Q12 的问题可以根据实际情况调整（可以缩 减问题但每个维度不能少于 2 个问题，可以 改变题目内容但需要填写），每位被访谈者 的面谈时间为 20-30 分钟 PART 03 人才盘点面谈方法 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 人才盘点面谈方法 访谈时间和人员安排 盘点单位 下属公司人员（不含负 访谈官 面谈周期 面谈工具 责人） 项目负责人 + 项目 HR 一周 ~ 二周 人才盘点面谈表 公司本部 BOSS+ 人事经理 周一 人才盘点面谈表 BOSS+HRD 周一 下属公司负责人 + 各中 心负责人 人才盘点面谈表 +360 访谈表 人才盘点面谈方法 人才盘点访谈注意事项 1 名单及访谈官确定 原则上一个 HR 只负责一个单位的 盘点工作，没有 HR 的，总公司会 派出 HR 支援。访谈官是“业务线 负责人 +HR” 的组合盘点开始前 一周确定名单，需要调整提前反馈 2 高管盘点结果比例 高管采取复合盘点模式，建议面谈 表结果占比 70% ，下属占比 10% ，平级占比 20% 3 盘点周期把控 参加盘点人数小于 70 人（含）的 单位盘点用时不超过一周，大于 70 人的单位不超过两周 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 业绩访谈 人才盘点项目简单介绍， 2-3 分钟（包含流程 和目的）冰山之上内容访谈， 10 分钟左右， 业务负责人主谈， HR 负责时间把控 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 潜能访谈 冰山之下内容访谈， 10 分钟左右，业务负责 人主谈， HR 负责时间和话题方向引导。结束 HR 协助填写访谈表（打分、评语签字） 人才盘点面谈方法 人才盘点面谈过程 访谈结果可追溯 总公司有复核机制，会对访谈内容和九 宫格放置比例做出核查 部门人员比例确认 九宫格的第一和第九项有强制分布，访 谈官需要严格把控 访谈官职责确立 面谈注 意事项 面谈现场必须是业务负责人 +HR 的组 合模式，业务负责人作为访谈主导者， HR 负责现场的引导和时间把控 指明员工优缺势 需要现场指出被访谈者的优势和不足， 明确其在公司的发展方向和提升内容 PART 04 输出人才盘点结果 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 输出人才盘点结果 人才盘点人力资源部与用人部门职责 人力资源部 用人部 门 1 、人力体系可行性 方案讨论方案修改 2 、下属公司负责人 + 中心负责人盘点 3 、盘点结果收集和 复查 4 、编写区域人才盘 点报告 5 、人才盘点方案宣 导和相关人员培训 6 、公司本部盘点 1 、访谈官人员确定 和盘点人员名单确定 2 、开始项目人员盘 点 输出人才盘点结果 最终确定人才盘点推进步骤 01 建立人才 发展档案 02 03 业绩、潜 力双维度 盘点 绘制人才 地图 04 05 识别高潜 力人才 梳理关键 岗位清单 06 07 建立继任 计划 高潜力人 才发展 08 结果跟进、 动态管理 公司九宫格人才盘点流程及工具 感谢您的聆听 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box TALENT INVENTORY HANDBOOK
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【案例】人才盘点地图——配图九宫格
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 个层级 位上发展 高潜力 提升一 在原岗 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S，M Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 规划 & 政策类岗 位 职位层级 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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人力资源专业任职标准
人力资源管理专业任职资格标准 目 录 第一部分 概述 ............................................................................................. 1 页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2 页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3 页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4 页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18 页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第 2 页，共 24 页 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级。对每一个 等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格与绩效考核）、 人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、二、三、 四级标准。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí 三、标准制定 Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ÈË Ê ¹ Ü Àí ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ 原则 Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，最后是想职业生涯和人力资源规划 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域 内准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本 领域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域 的基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组 织对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 人力资源管理专业任职资格标准 第三部分 第一版 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ 具体认 证流程按照 × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä 公司颁布的 专业任职资 ÐÐ Î ªÈ ÏÖ ¤ 格认证有关 º Ë ÐÄ 文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60 分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第 5 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第四部分 （一） 一、 第一版 行为标准 招聘专业 第一单元 一级工程师 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ② 在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ① 准确处理应聘材料和分流。 ② 基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③ 对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ① 负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ① 协助组织对面试资格人进行培训。 ② 有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ② 及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP 系统）。 第 6 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 二、 第一版 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ② 协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③ 独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ② 在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③ 灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ① 准确处理应聘材料和分流； ② 较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③ 对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④ 较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ① 总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 第 7 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 协助组织对面试资格人进行培训； ② 有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ② 及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP 系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ② 熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③ 指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④ 为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ① 根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ② 独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③ 独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④ 了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤ 对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥ 设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ② 汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③ 评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 第 8 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ② 管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③ 调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ① 熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策 ， 面试考核的流程； ② 准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ① 获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ② 掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④ 较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤ 有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ① 建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ② 推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ① 对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ② 根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③ 对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ① 了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ② 熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③ 合理监控招聘费用。 第 9 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 四、 第一版 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ① 根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ② 编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④ 适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ① 根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ② 根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③ 组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ① 灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ② 开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③ 引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④ 透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤ 具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ① 对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ① 拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ② 对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ① 把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ② 建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） 第 10 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 ① 对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ② 引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ① 开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ② 规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ① 合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ② 建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③ 分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 一、 培训专业 第一单元 一级工程师 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信息 ， 并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者 、 教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 第 11 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 第 12 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） 第 13 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 第 14 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 三、 第一版 第一单元 三级工程师 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第 15 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第四单元 第一版 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 第一单元 四级工程师 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 第 16 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第 17 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第五单元 第一版 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 一、 第一单元 考评专业 一级工程师 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 3、考评工作的效果评估（核心项） 第 18 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护 IT 系统数据。 二、 第一单元 二级工程师 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 第 19 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护 IT 系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 第一单元 三级工程师 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对 IT 系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管 第 20 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第 21 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第三单元 第一版 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第 22 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第五部分 第一版 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《公司管理制度》 2、人力资源管理基础 3、组织行为学 （1）人性假设 （2）激励理论及其运用 （3）组织文化及团队管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第 7、9、10 章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第 2、3、5 章 《透视他人的 33 条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 （2）培训教导基础知识 （3）培训效果评估 （4）统计调查分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 第 23 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 （5）ISO9000 基础知识 参考资料：《ISO9000 基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 公司任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础》 （3）统计调查分析方法 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》 第 24 页，共 24 页 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第 25 页，共 24 页
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联想销售人员能力胜任模式
渠道销售序列胜任能力模式(V.6) 联想集团 关于本材料 联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选 拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。 在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。 渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 1 联想集团 通用核心能力 -- 渠道销售序列 沟通表达能力 喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多 的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足 够的自信 耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客 户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题 记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息 善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明 确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介 绍材料和专业文件等； 作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地 向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原 因 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产 生的原因，积极寻求达成一致 耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判 断，给出反馈意见和处理方案 逻辑分析能力 协调推进能力 从客户的支离、零散的信息中总结整 理出客户的真正和可能的潜在需求， 根据本部门/本人的业绩目标，制订日、 周、月工作计划来实施具体的工作目标 从多角度思考问题，能在不同事件中 找到相关的联系或是确定没有关联性 在处理多重任务时，能分清主次，有效 利用自己和他人的时间 能够将现行的业务步骤流程化，发现 问题时，能快速找到关键节点和突破 口； 对已明确承诺的内、外部客户需求和工 作目标能积极寻找、协调内、外部资源 予以落实，并将落实结果及时向相关客 户通报 学会“用数据说话”，善于用与本岗 位相关的关键绩效指标（如：销量、 销售额、回款率等）解释问题，并注 意以文档形式进行历史数据积累 对于已达成一致的沟通或协议，要列出 时间推进表，有计划地监控客户方或公 司内部协同部门落实，并 遇到问题，不是一味蛮干，而是独立 或与其他成员仔细寻找问题的根源， 再解决问题 对未达成一致的沟通结果，按“公司沟 通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人 员协商解决办法，同时将结果再次与客 户通报 在遇到问题时，能参考(自己的或他人 的)以前的工作经验，加以分析后应用 做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案 根据已找到的“关键绩效指标（KPI）” 2 联想集团 制定出相应的实施推进计划和提高完善 措施 在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后 的因果关系 3 联想集团 专业胜任能力 – 市场信息分析能力 胜任能力 初级 了解进行市场分析所需信息的 种类和来源/获取途径(如渠道 代理、终端用户、竞争对 手、IDC 数据等) 市场信息分 析能力 利用有效资源掌握联想相关产 品或服务在其辖区市场的特点 (如：竞争对手、市场容量、市 场占有率、消费水平、当地行 业政策等) 能对联想相关产品的销售数据 (如辖区销量，代理库存等)进 行收集、分类和跟踪，并向有 经验的业务代表学习如何分析 数据 了解辖区内汇总的来自终端用 户的完整信息（如：家庭用户 消费习惯、价格承受能力、企 业客户采购流程以及客户对产 品的反馈建议、投诉的原因 等） 能积极主动将获取的市场信息 中级 高级 研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析 充分掌握辖区内渠道、产品、市场 联想相关产品在辖区的成长规律(如：产品销 售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取 经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动 态(如：企业目标客户群体的变化、市场容 量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行 清楚、准确的记录，归档 利用收集到的信息，预测市场的近期前景， 帮助联想作好售前和售后服务等业务准备 利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括 其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和 售后服务、营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌 或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类 型、特点、分布及合作稳定性 始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈 等信息资源，了解相关产品的历史 和现行市场情况，有意识建立所辖 区域的情报信息体系 利用相关数据，分析联想相关产品 的市场发展趋势，不仅发现渠道当 前存在的问题，还能够预见潜在的 危机，将自身“分析数据监控驱动 业务”的工作成果以书面形式与他 人/相关部门分享 能够对各种代理和终端用户作进一 步的市场细分，分析不同用户的具 体需求 通过获得的竞争对手情况，分析其 市场策略对联想产品的影响，区分 自己公司与竞争对手在能力上的差 别，由此提出联想短期应对策略的 建议，并与相关人员及时沟通自己 的建议 会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时 掌握最新的行业动态 总结辖区内如市场秩序等方面出现 过的问题，协同联想内部相关部门 4 联想集团 进行整合和初步分析后汇报给 上级和相关部门 对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市 场秩序等方面的问题能及时判断，采取行 动，减少可能的损失 建议制订或修改规划或政策，以免 再犯 将自身在市场分析方面的经验（如 获取、分析信息的技巧等）主动总 结/传授/转移给其他同事 5 联想集团 专业胜任能力 – 产品技术知识能力 胜任能力 初级 中级 6 高级 联想集团 熟悉公司所销售产品的销售话 产品技术知 识能力 熟悉公司所有业务产品架构和产品 了解 IT 行业的各种技术和应用知识， 术，并能向渠道代理和终端用户 进行呈现和演示 线全貌，并能够探询客户需求，采 用客户易于接受的方式进行推介 不断关注新的技术应用发展趋势，并 能将其很好地应用到渠道销售业务中 熟悉掌握公司相关产品的状况， 了解竞争对手同类产品的特点以及 除了本公司的产品外，了解重要配件 包括配置，功能、价格，目标客 户以及服务政策等； 和联想产品的比较，从而有针对性 地向客户进行比较性的介绍 供应商的质量，价格，技术性能方面 的状况，能够参与应标中的技术应答 了解产品标准配置和特殊配置在价 能够通过典型案例在技术和效能方面 了解 PC 硬件技术，如二级缓存技 术、P4 较 P3 的改进等 熟悉基于硬件产品的应用，如： 家庭数码的影音制作、手写输 入、多媒体应用、一键上网等 熟悉基于 PC 硬件捆绑的预装应用 格，功能等方面的差距 了解公司高端产品/应用方案产品/ 信息化建设的知识 了解无线接入、网络协议等方面的 基本知识 品及应用方面的基本问题 能够与公司内部产品/研发/维修人 员、渠道代理/终端客户的技术人员 进行技术沟通 能够在渠道销售过程中发现公司产品 软件，如：WINDOWS XP，幸福 了解数据库/操作系统等基本概念 之家等 能清楚、如实地回答所负责的产 宣介解决方案，参与应标 能够帮助终端用户解决简单技术故 障 在功能上和客户需求定位等方面的问 题，并及时向相关部门反映 能够对渠道代理提出多线产品的代理 组合建议 能够就所负责销售的产品，针对代 理商的销售人员组织开展产品技术 培训 7 能够对公司产品规划和定位等决策提 出有效建议 联想集团 专业胜任能力 – 渠道规划建设能力 胜任能力 初级 了解公司代理分销运作模式总体情 高级 对不同产品、不同阶段和不同市场 对辖区内的渠道状况了如指掌， 环境下，分销和直销运作模式能进 行优劣比较，并谈出自己观点 选择明确的目标渠道进行业务拓 展,特别是针对联想新产品/服务 理解公司不同产品当期整体渠道建 积极研究已建立的和新接触的代理 根据自己的工作经验对建立良好 设发展的指导思想和在辖区内渠道 的整体规划和各自销售指标（如销 量、销售额等） 渠道的资信及经营信息，特别注重 数据分析，从而对选择良好的代理 渠道提出建议，且建议经常被采纳 的代理渠道结构（地域、行业、 多线产品组合等）有鲜明的见解 和良好的预测 况（历史、发展阶段、现状和未 来） 渠道规划建设 能力 中级 了解联想选择代理渠道伙伴、识别 代理渠道质量的标准，如：资金信 誉情况，经营水平，市场经验等 了解现有业务渠道与联想合作的历 史，他们的成功经验/教训，优势/ 不足以及对联想的期望 主动与有经验的业务代表合作, 熟 悉现有的代理渠道的销售能力和渠 道销售指标共同拜访新的代理渠道, 从中获得业务开拓的经验和案例 清楚了解联想的产品和服务对合作 伙伴的经营效益产生的影响 通过各种方式(客户拜访、市场调 研、销售数据和客户需求分析等)寻 求潜在的业务机会，并与联想的产 品/服务等部门沟通 积极与联想内部相关部门沟通（市 场、客服、产品等），共同分析相 关数据，以保证产品销售预测的准 确性 能够从市场渗透、产品和客户群体 互补等方面综合评估渠道代理结构 的有效性及发展潜力 根据市场分析结果，清楚地知道哪 些是联想竞争对手的代理，哪些正 8 能够针对联想既定的年度业务目 标(经营指标和新产品/服务)及发 展方向，制定辖区渠道拓展的整 体规划，特别是针对联想新产品/ 服务的合理渠道布局 制定具体可行的合作伙伴（渠道 代理/终端商用客户）年度发展计 划和实施推进时间表 对联想目标行业/客户群的特点、 发展和变化很了解，并能提出向 新行业/客户群渗透的拓展计划 （针对商用产品/服务） 参与辖区年度销售预测的决策， 联想集团 在争取或可能与联想合作 能够经常根据辖区特点，对辖区内 并能够将辖区总体销售指标进行 分解 渠道规划建设的 KPI 考核指标，如多 全面掌握辖区内渠道代理的经营 线产品结构、渠道质量、销量/销售 状况及其它市场动态信息，提前 额指标等提出建议 发出预警帮助联想规避经营风险 和作出准确的销售预测 主动总结自己在业务拓展、渠道 规划方面的经验，并记录成内部 培训资料，并能够以培训、讲座 等形式做知识转移，以协助其它 员工的发展 9 联想集团 专业胜任能力 – 渠道管理支持能力 胜任能力 渠道管理支持 能力 初级 中级 熟悉公司内部产品运作流程及商务 花时间与代理商沟通，熟悉代理商 流程，了解联想有关分销体系的管 理规章（如代理协议等）和相关业 务流程 公司内部的运作和经营特点及其对 联想合作的需求，分析其潜在的、 发展的需求 了解联想现行的销售方面政策，包 通过各种方法(如：组织代理参与区 括价格政策，服务承诺政策，回款 政策等 域产品营销活动、协助代理商进行 竞标、专卖店店员的销售技巧培 训、售前技术支持和产品知识讲座 等)积极帮助本辖区内的代理商提高 销售业绩，实现其业务发展 及时与代理渠道沟通统计好的数据 和报表，得到代理的确认 及时向所有新老代理渠道沟通联想 的内部销售流程，尤其在流程内容 有所变化时 熟练掌握代理协议，熟知其中的计 算方法 了解本辖区的代理渠道的资料(包括 熟悉代理公司的地址、组织结构， 熟悉他们的联系人和联系方式，了 解代理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对联想的 与渠道代理共同合作，获取更多终 端用户的信息，帮助代理提高销售 业绩 在不影响联想根本利益的前提下， 有效平衡同辖区内不同代理商之间 的利益，从而维持良好的市场秩序 熟悉联想产品/服务的特性和优势， 熟悉联想服务政策和商务流程，并 能有效地运用不同方式(销售数据， 市场反馈，产品/服务竞争性等)向 终端客户/代理商推广联想产品的增 10 高级 能有效利用、整合内、外部资源 满足代理商的特别需求 在不影响联想根本利益的前提 下，利用自己的信息优势和影响 力有效平衡不同辖区内不同代理 商之间的利益，从而维持良好的 市场秩序 制定/调整业务流程监控代理商的 业绩表现，并及时调整相应的销 售计划 时时掌握渠道任何涉及组织结 构、经营策略、经济状况等变更 信息，提出应对策略，预防并规 避由主要渠道变化而可能产生的 对联想业务目标的影响 透过渠道代理收集，总结、分析 终端用户/竞争对手的信息，向公 司建议调整相关产品的销售和市 场推广模式 对代理商自身的业务运作目标和 联想集团 具体合作要求（如销售过程支持需 求），并积极响应 能按时、按质完成销售数据的收集 和统计，并按时、按质整理和更新 代理商档案信息 积极收集分销体系中渠道代理经常 发生/提出的问题（销售政策、售后 服务、价格欺骗、市场秩序等）并 将其整理、分类后反馈给相关人员 主动向代理商介绍、解释联想的代 理政策，以避免被动质询 积极向现有代理商介绍联想新产品 或服务 值点 面临的挑战有深刻了解，能帮助 代理商找出其业务流程的瓶颈和 可提高的地方 经常注意观察代理渠道的销售运作方 式的变化，预测这些变化对联想业务 的影响，对新老代理商的公司经营状 况和忠诚度进行分析（如：存货、资 信、人员变动等），规避联想与之合 作的种种风险 根据市场状况，帮助代理商分析 严格遵守公司的销售政策，价格政 深刻理解联想文化、经营管理运 策等，对待任何代理商都以公司的 政策为指导原则 根据自己的经验、渠道代理/终端用 户的反馈、竞争对手的策略等市场 信息，及时向公司提出内部运作流 程的修订建议，同时帮助或建议公 司制订/调整销售政策、价格政策和 服务政策 和预测市场前景，共同制订合理 的市场应对策略和辖区营销计划 作模式的特点和历史发展的经验 教训，并结合渠道代理的实际情 况和需求，引导其向专业化方向 发展，帮助其提高管理水平 积极学习市场上/国际上先进的销 售管理流程，将之结合到自己的 工作中 总结自己在渠道管理方面的经 验，记录成内部培训资料，并能 够以培训、讲座等形式做知识转 移，与其他同事分享，协助他们 的成长和共同提高 11 联想集团 专业胜任能力 – 营销策划实施能力 胜任能力 营销策划实 施能力 初级 中级 高级 了解辖区内相关产品的客户 能够结合辖区内相关产品的客户行 结合辖区的消费特点、渠道结构和市 行为、竞争情况等市场信 息，并进行持续的销售数据 跟踪 为、竞争情况和销售数据跟踪等市 场信息，写出辖区内市场分析报告 场竞争等情况，将公司全国总体营销 计划在全国实施过程中的本地优化， 并及时向公司市场营销部门提出调整 和反馈建议 了解公司/辖区内所具有的 市场营销资源，如：大型产 品/市场推广活动、渠道代 理奖励、终端用户促销、店 面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市 场营销活动方案和详细实施 计划安排，组织协调渠道代 理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出辖 区内营销计划的建议熟悉公 司内部产品运作流程及商务 流程，了解联想有关分销体 系的管理规章和相关业务流 程 了解辖区内自有营销费用的预算并 合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内的 积极与相关部门沟通，积极争取协调 各方资源，组织实施组合营销策略 当期计划和投入，从而判断如何和 辖区内自有营销计划的组合实施 对当期组合营销方案实施效果进行分 能够写出辖区内营销策划案，包括 析评估，并能够明确指出哪一种营销 手段/活动效果更好 目的、达成目标、采取何种营销手 段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批 后，协助有关市场推广人员制定详 细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代 理、终端用户的反馈等市场信息， 分析辖区内的市场营销活动的效果 是否有效达成目标 学习市场营销方面的知识，并与自身 的销售管理经验相结合，提高自身的 综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策划实施 建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出有效建 议，如：分期付款、租赁、捆绑销售 等 了解联想现行的销售方面政 策，包括价格政策，服务承 12 联想集团 诺政策，回款政策等 及时与代理渠道沟通统计好 的数据和报表，得到代理的 确认 积极及时向所有新老代理渠 道沟通联想的内部销售流 程，尤其在流程内容有所变 化时 对联想在辖区内的销售产 品，及其与代理商的合作方 式有基本的了解 熟练掌握代理协议，熟知其 中的计算方法 了解本辖区的代理渠道的资 料(包括熟悉代理公司的地 址、组织结构，熟悉他们的 联系人和联系方式，了解代 理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对 联想的具体合作要求 能按时、按质完成销售数据 的收集和统计，并按时、按 质整理和更新代理商档案信 13 联想集团 息 积极收集分销体系中渠道代 理经常发生/提出的问题 （销售政策、售后服务、价 格欺骗、市场秩序等）并将 其整理、分类后反馈给相关 人员 主动向代理商介绍、解释联 想的代理政策，以避免被动 质询 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宝钢国际集团胜任能力模型
材料简介 在宝钢国际勾勒职业发展路径的前提下，构建职业发展的胜任能力体系从而明确人员要求，是宝钢实现 战略目标的重要保证之一。 该材料详尽描述了胜任能力体系的基本特征和分类，以及建立胜任能力体系与企业经营目标和策略的内 在联系。同时，从方法论和实施步骤的角度，总结了宝钢国际发展胜任能力体系的过程。本文也介绍了 胜任能力体系在人力资源管理体系中的应用。本报告包含了翰威特与宝钢国际共同构建的胜任能力体系， 包括经营管理类的领导力模型、贸易类的基本能力和专业知识和专业能力模型、职能类的基本能力和专 业知识和专业能力模型、生产管理类的基本能力和专业知识和专业能力。 目录 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现.....................................................................................................................................................................................................6 胜任能力的基本特征和分类.............................................................................................................................................................................................................................7 发展胜任能力的方法和步骤...........................................................................................................................................................................................................................14 了解宝钢国际的中长期经营目标...................................................................................................................................................................................................................15 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签...................................................................................................................................................................................................16 访谈提纲举例：...............................................................................................................................................................................................................................................18 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述.......................................................................................................................................................19 任职者访谈提纲 – 举例...............................................................................................................................................................................................................................26 确认胜任能力...................................................................................................................................................................................................................................................27 胜任能力模型的特征.......................................................................................................................................................................................................................................28 胜任能力的应用...............................................................................................................................................................................................................................................31 贸易类...............................................................................................................................................................................................................................................................35 职能类：财务部...............................................................................................................................................................................................................................................47 职能类：信息化管理部...................................................................................................................................................................................................................................55 职能类：人力资源部.......................................................................................................................................................................................................................................62 职能类：战略企划部.......................................................................................................................................................................................................................................70 职能类：物流部...............................................................................................................................................................................................................................................78 生产管理类.......................................................................................................................................................................................................................................................87 专家...................................................................................................................................................................................................................................................................98 公司领导的领导力.........................................................................................................................................................................................................................................115 事业部领导的领导力.....................................................................................................................................................................................................................................123 贸易、子公司、职能领导的领导力.............................................................................................................................................................................................................134 胜任能力等级.................................................................................................................................................................................................................................................145 胜任能力的权重.............................................................................................................................................................................................................................................146 胜任能力体系概览 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现 胜任能力的基本特征和分类 “为什么需要胜任能力？” 我们在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。例如，在 3 至 5 年内我们需要创造多少销售额，多少利润 率，多少投资回报率等等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终 才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。我们需要建立的能力发 展体系就是围绕这样的能力，进行有计划的发展。 以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系。它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些，并将它们分解成为具体的可 以培养的行为特征。因此，胜任能力体系的战略作用是： 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革 建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工 鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位 便于企业内部人员的横向调动和发展,帮助建立职业发展体系 进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距 建立能力发展阶梯 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展 胜任能力应用 以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。 招聘：我们可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。在招聘的过程中，我们不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的 资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符； 绩效管理：我们还可以根据胜任能力进行绩效管理，因为绩效管理所管理的不仅是员工的工作绩效，同时也管理着员工的能力发展， 确保员工能实现绩效目标； 培训发展：根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障 个人以及公司的业绩目标的实现；以胜任能力为基础建立职业发展体系; 薪酬福利：胜任能力体系还可以应用到公司的薪酬体系中去。公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不 同的薪酬水平。 继任计划：胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。通过能力的评估，我们为一些高层管理职位制定胜任能力要 求，并从外部或公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，我们帮助继任者找到能力方面的差距， 并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。 胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。正因为胜任能力是根据公司经营战略所确定的，因而胜任能力具有阶段性， 所以当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。 “什么是胜任能力？” 所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 多个关键的胜任能力的组合，我们把它们称为胜任能力模型。通常，某个胜任能力模型都会包括 3 至 6 个关键的胜任能力不等。这些胜 任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能 力的集中体现。 胜任能力的种类共有三种： 通用(核心)胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认 的行为方式。通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支 持企业文化的推广。 可转移胜任(基本)能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。该能力是对系列内所有专业 人员的要求，但在同一能力标签下，要求的行为表现不同。另外，公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力。 独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常来说，独特的胜任能力大多是针对职位序列而设置的。某个特定 职位序列需要的专业技能就是其独特胜任能力，例如，针对贸易人员，技术营销、贸易知识是独特胜任能力是针对贸易类人员的专 业胜任能力。 建立胜任能力体系的关键点 支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求 立足现在，关注未来 关注业务流程 ：直接影响专业系列胜任能力 多源的信息搜集、能力定义和确认：公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效 注重“行为表现”而非“概念” 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 胜任能力体系的益处 从公司管理角度 基于胜任能力的人力盘点，发现人才，减员增效 有效组合人才以实现企业的经营目标 有效建立职业发展路径 有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具 从员工角度 明确努力方向，个人对职业发展进行规划 提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系 从宝钢国际人力资源操作角度 可与宝钢国际现有体系有效链接 职位体系：将职位描述书中所要求的能力具体化。依据各系列/层级的胜任能力要求，管理职位的招聘、竞聘、晋升； 绩效管理体系：根据职位要求的胜任能力，可以系统地帮助员工建立发展目标。年中/终时，依据胜任能力模型评估员工个人能力发 展状况； 培训发展体系:根据胜任能力模型及其评估结果,可有针对性地建立员工培训计划和职业发展计划. 薪酬管理体系：奖励不但基于员工工作绩效结果，还可考虑与员工胜任能力发展挂钩。这一方法可以在即使没用阶梯晋升机会情况 下，也能对高绩效、高潜力员工给予激励与认可。 发展胜任能力的方法和步骤 发展胜任能力的方法和步骤 以下是每一步骤和方法的详尽描述： 了解宝钢国际的中长期经营目标 思考关键点 – 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式： 宝钢国际的战略是： 根据集团“一业特强，适度相关多元”的战略，做大做强采购中心，营销中心 宝钢将建成中国最大的以碳钢、特钢为主业的钢铁经营基地．宝钢国际要不断加强完善碳钢服务体系，提高不锈钢生产体 系，探索特钢营销模式。营销网络要高速发展，尤其要迅速建立不锈钢的销售网络 集团一体化经营后，原材料采购将发生重大变化．宝钢国际需要优化物流，引进人才，重组流程，建立采购平台 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签 方法 ：高层访谈、核心小组访谈、小组讨论 思考关键点 ： 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 如果是为了寻找企业的通用胜任能力，我们需要从企业整体的经营战略方面来考虑：为了完成这种战略，我们的企业必须从整体上具备 什么样的能力。也就是说，我们对全员的整体要求是什么，我们需要什么样的企业文化氛围来支持我们的企业竞争能力。如我们前面所 说的，通用胜任能力通常是企业文化与价值观的体现。企业的文化和价值观必须支持企业的经营目标，尤其是长期的经营目标。这种通 用胜任能力是帮助企业建立理想的企业文化的一种工具，是使得企业在竞争环境中区别于其他竞争对手的手段之一。 专业系列胜任能力 方法 ：核心小组访谈、小组讨论 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 从整体的公司经营目标以及部门/系列的主要职责中，我们可以分析宝钢国际或是某部门对该部门/系列内员工的整体要求是什么。这就 是我们寻找、确定胜任能力维度的过程。 如果是为了制定企业内可转移的胜任能力，如某个系列的基本胜任能力，或是企业内的领导胜任能力，我们还必须了解部门的主要职责， 以及其职责与公司实现经营目标间的联系。从部门职责中，分析该部门对人员的具体要求。通常，在整个企业有了完整的全员通用胜任 能力之后，部门内的可转移的胜任能力(基本能力)就偏重于具备部门特色的基础的知识和技能。 我们通过与部门负责人或系列技术专家的访谈，了解在部门内的任职者必须完成什么样的工作，也就是该/岗位的基本职责。同时，我 们必须了解该部门/岗位的基本工作流程，这些流程如何与其他部门的流程相互联结：本流程需要什么样的内容输入，经过什么样的内 部运作，产出什么样的内容输出。在与其他部门/岗位相合作时，本部门/岗位通过什么样的方式与其他人沟通和衔接。 在确定胜任能力的过程中，我们还可以从企业/部门负责人那里获得一些他们过去的关于人员能力的考核经验。例如，在过去的招聘过 程中，他们通常为这类岗位寻找哪类技能？在招聘后的 3-6 月 里，有没有失败的经验，为什么？是什么样的能力使得哪些任职者最后 失败？ 等等。 访谈提纲举例： 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述 方法：小组讨论、行为方式访谈、岗位工作职责访谈 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，关注每一关键业务流程中的关键胜任能力要素，寻找“行为方式”而非“概念” 我们可以继续从部门的负责人以及高绩效任职者身上了解更多的关于胜任能力的信息。在这一步骤中，我们的关键是需要这些胜任能力 的成功行为方式。也就是说，是什么样的行为使得成功者得以成功，而失败者最终失败。 我们可以从部门负责人了解其高效员工，分析这些高绩效员工是如何完成业绩目标的，他们的做法与普通员工有何不同。是哪些行为表 现使得他们与众不同。这时，有人会说是某种态度，有人会说是某种学历或是经验。定义胜任能力的过程就是要让这些经验或是态度用 行为的方式描述出来。我们需要继续询问：“他们是如何“解决问题”的？您可否给我们举例说明？”当这些负责人在举例说明的时候， 我们往往可以发现有些具体的行为使得经理认为是值得推广的，而他们在平时的工作中，更多的是在总结这些行为，而不是将具体行为 加以宣传和推广，最终，其他的任职者不了解如何才能获得经理们提倡的某种态度或是经验。因为行为和行动才是人们工作的基本要素： 每个人都是经过某项行动之后才获得某种工作/活动的经验的。我们完全可以将这样的行为记录下来，通过多种宣传培训方式，加以推 广，继而培养更多的高绩效员工。 我们还可以与高绩效员工本人沟通上述的这些问题，从他们那里我们可以获得更多的具体行为数据，了解他们工作的具体过程。 在这一步骤中，我们亦根据上一步骤搜集到的信息对专业胜任能力以“能够、、、、、、”的形式表述出来。 以下我们针对如何进行“行为方式访谈”和“任职者访谈”进行专门介绍。 胜任能力访谈步骤简介 访谈前 回顾被访者所在部门的主要职责，被访者主要职责及其职位描述中被访者能力要求 回顾被访者履行职责所涉及的主要流程 回顾与被访者在同一系列或相近系列的职责，以找出系列中、系列外的行为表现的差别 准备访谈的主要提问问题，这些提问提示将作为访谈的主要指南。采访者用这些开放式问题进行采访，在过程中需要辅助使用探究 式和封闭式问题，以明确行为方式 访谈中 说明访谈目的、方式；建立与被访者的关系 询问被访者 工作职责 工作职责涉及的主要流程 实施流程需要的能力、知识 专业知识 专业能力 基本能力 将专业知识、专业能力、基本能力进一步细化描述 询问被访者关于任职条件如学历、经验 若被访者有下属或其下还有其它职位，询问被访者 被访者与其下面职位的职责区别，能力区别初步探讨能力指标 感谢被访者的参与 访谈后 与小组成员及时将访谈结果按照标准格式进行整理 如有不明之处，小组应共同研究商讨 如发现数据有遗漏，应考虑寻找被访人补充或通过小组商讨、或参考相近系列的数据 要做到日清，以防日久遗忘 在职责访谈过程中，有时还需要配合使用行为行事件访谈，尤其是在被访者不能列举出职位所需胜任能力时。行为事件访谈是通过对已 发生事件的探讨，挖掘出被访者的优秀行为表现。 通过行为方式举例，了解每个职位具体胜任能力 行为方式例子 – 描述某人所面临的形势，或应该完成的任务，以及他/她采取了什么行动，这些行动又产生了什么结果 行为方式举例使我们了解员工的感情、观点以及他们不确定的因素 行为方式 – 举例 面临的状况 行动 结果 我所属部门最近经历了一个 重大变革。 我并没有告诉员工应该如何进行该变革，而是让 两名需要进一步提高计划技能的员工参与进来。 当他们制订变革计划时，我提供了现场指导。 对于这两名员工而言，完成这项工作比较困难， 但是实际上他们按时完成了所有重要的工作。重 要的是，对于我们部门而言，现在这两名员工有 能力负责更大型的项目。 一名经理同时负责几个项 目，这些项目需要他频繁地 出现在客户服务现场。 但是这名经理并没有培训过他的员工如何在自己 不在的时候，处理日常部门管理问题。他从未想 过帮助员工发展其具体职位要求之外的技能。 他的员工尽量根据该经理的电话指导来弥补这些 差距，但是他们不能处理的问题太多了，以至于 不能完全靠电话指导来解决。该部门生产量下降 了 15%。 我 2 月份上岗时，发现全球 通业务的销售业绩在滑落。 他人都说是因为联通上了 CDMA 的原因，许多客户都切 换到联通。 我不能认同这一分析，我认为还有其它原因，所 以就进行了进一步的分析研究，发现是坏帐处理 流程不顺畅，挫伤了代理商的积极性。我将分析 结果总结向上司作了汇报。 公司调整了坏帐处理方式，代理商积极性提升。 结果销售业绩上升。 进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式 了解面临的状况 该项工作的特殊之处在哪里？ 那时发生了什么情况？ 您为什么采取这些步骤？ 您是否可以帮助我了解您当时正面临的状况？ 是什么促使您产生这样的反应？ 了解所采取的行动 您是否可以帮助我了解面对那种情况，您的反应是什么？ 您采取了什么方案？ 您采取了什么步骤？ 您的反应是什么？ 您是否能够向我描绘您采取的行动？ 确定结果 结果是什么？ 您的行为产生了什么影响？ 您是如何知道结果是什么的？ 该部门的结果是什么？ 您是如何确定您采取的行动有效/无效？ 提问一些补充性问题，了解并确定胜任能力 您使用什么标准来评估负责该职位的工作人员？ 该职位的成功要求是如何变化/发展的？ 该职位产生了什么新的要求(这可能使您或另外一个员工需要适应这种新要求，或可能需要公司招聘另外一个拥有其它能力的员工)？ 该职位要求员工具有的最重要的经验/完成的任务是什幺？ 过渡到该职位会遇到什么障碍？ 如果某人没能成功/成功地完成该职位工作，最有可能的原因是什么？ 该职位的要求与更高和更低一级别职位的要求有何不同？ 我们讨论中没有谈到哪些对职位成功起到重要影响作用的因素？ 任职者访谈提纲 – 举例 (宝钢国际可针对各岗位系列情况，依此发展出相应的岗位任职者访谈提纲，以便定义、描绘胜任能力。详细举例见附件) 1. 您在公司已经工作多长时间了？____________________________________________ 2. 您在该职位已经工作多长时间了？__________________________________________ 3. 描述您在公司的职位 – 您在公司组织结构中的汇报关系如何？您的员工(部门)规模和组 成因素如何？有多少员工直接或间接向您汇报？ 4. 请描述您所在职位的主要职责？ 5. 当您刚开始在该职位工作时，您遇到最大的问题或挑战是什么？请详细进行描述。原因是什么？您是如何处理这些问题和挑战的？ 6. 作为销售经理，您遇到的最大的挑战或难题是什么？ 7. 您现在完成您主要职责的方式与您刚刚在该职位工作时所用的方式有什么不同？引起这些变化的因素有哪些？(写下您是如何了解哪 些方式更好的？) 8. 与通用管理/监督技能比较，技术知识对于成功完成该职位工作的重要程度如何？需要具有什么知识？您是如何获得这些知识的？ 确认胜任能力 方法：相关管理人员确认会议 思考关键点：战略导向、全面性、前瞻性、行为表现的可观察，可衡量和可指导性 最后，我们将获得的行为方式进行归总，根据我们在前期获得的关键胜任能力，将类似的行为归在同类胜任能力下。 我们的胜任能力确认过程可以是与企业/部门的关键负责人，职位系列或系列技术专家，或是与所有的利益相关者共同确认。确认的过 程主要是与大家探讨下列问题： 胜任能力模型有没有覆盖最重要的能力？ 胜任能力模型有没有用行为的方式进行描述？ 胜任能力模型中所列举的行为方式是否是可观察，可衡量和可指导的？ 然后，我们收集大家的意见进行修订，最终形成公司内某一系列的胜任能力模型。 我们还必须强调的是，在胜任能力确认的过程中，常常会出现这样的问题：我们到底该将胜任能力模型细化到什么程度？细化到最基本 的动作因素呢，还是细化到一个概括的行为方式上。如，在学习与发展方面，我们是说“经常学习新知识，了解行业内的新技术”， 是说“经常看某类的书籍”？我们的看法是，胜任能力模型不宜过于细节，细化的程度到了该类岗位的管理者能够清晰地了解如何去区 分，去发展下属员工在该方面的能力就足够了。 胜任能力模型的特征 胜任能力模型首先是具有行业特色的。它应该反映某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程 度等。胜任能力模型也具有企业特色。它反映某个企业的特定的人员要求，并且细化到行为方式的程度。即使是两个企业在人员要求的 胜任能力标签上是一致的，也很少有两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。 胜任能力有它的阶段性，在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某个胜任能力模型是至关重要的，而在另一个阶段，当企业的经 营目标，或是经营战略发生变化时，我们认为胜任能力模型是应该定期随之更新的。 胜任能力访谈秘诀 通过与宝钢国际人员访谈，我们认为下列要点将有助于实现好的访谈结果 寻找行为指标(行为描述)时，强调高绩效者的行为表现 检查所记录的行为指标是否可观察、衡量 在任职者不能说出行为指标时，应用行为事件访谈法，让其讲述一次经历或发生的事件 注意提问方式：开放式、探究式、封闭式问题的使用。与被访者确认你的理解是否正确。 在描述行为时避免使用频率、程度副词如经常、有效地、、、、、、 使用限定词如所有业务、分管业务，跨专业，本专业、、、、、、 胜任能力的应用 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 若宝钢国际逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任能力模型的应 用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。 • • • • • • 宝钢国际胜任能力模型 贸易类 产品知识 经理 代表 业务员 产品知识 掌握部门分管产品知识： 熟练掌握个人分管产品： 了解部门分管产品： 关于产品的用途、性 能、成分、生产过程、 市场价格走势的知识。 1. 能够讲解产品的产品的生产工 艺及特色、物理、化学性能， 产品用途以及价格走势 2. 能够利用产品知识向客户技术 人员推荐高价值产品或新产品 3. 能够跟踪客户使用新产品的情 况，以判断产品的需求 1. 根据经理制定的原则操作稳定 业务，能够为新业务销售准备 合同文本 2. 能够讲解所分管产品的分布状 况以及供应商、客户信息、冶 炼过程及各步骤的作用 3. 向客户提供产品优势、产品试 验结果以推销产品 1. 跟踪客户对产品的用量、尺寸 变化、市场走向，将信息与相 关人员分享 2. 能够判断产品是否能为客户所 用以及使用效果，并能用量化 指标描述 3. 准确发货，检查货物的技术标 准是否符合合同 4. 综合企业内外、市场需求情 况，及时向上级提供产品价格 变动情况 5. 4 3 4. 能够将产品看似不可能用的用 途挖掘出来以扩大销售 权重 3 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 贸易知识 经理 代表 业务员 贸易知识 精通贸易知识： 精通分管产品贸易知识： 了解贸易知识： 物品与物品交换中的法 则。包括与合同条款相 关的关于品名、交货 期、交货地、交货方 式、变更处理、物权转 让、航运船舶、成本利 润计算、税收、等方面 的知识。 包括国家有关进出口的 政策法规，与内外贸相 关的财务、法律、税收 及合同法知识。 1. 能够发现合同条款背后的问题 以及可能产生的后果，及时附 加其它条件，规避风险 2. 能够从全局出发评估贸易合同 变更后产生的风险，采取措施 防范风险 3. 根据天气情况所产生的连带效 应，考虑产品成本，控制价格 4. 签订贸易合同时，能够为自己 留有余地，使客户接受双赢式 的条款 5. 能够根据公司的资金情况，判 断何种业务能更多地获利 1. 注重分管产品的价格走势，对 分管产品进行市场运作，获得 最大利润空间 2. 在签订贸易合同时，能够灵活 运用税收及财务知识，争取有 利条款，规避风险 3. 签订贸易合同前，了解相关条 款，掌握市场信息，判断达成 交易的可能性，订立并让客户 接受为自己留有余地的条款 4. 能够综合考虑外部环境的变 化，对合同条款作出适当的补 充和修订 1. 能够讲解各单据的作用、判别 公司可接受的票据，避免单据 使用中出现的错误 2. 搜集与合同条款相关的基本信 息，提供建议 3. 能够按照公司的规章制度，严 格履行贸易合同，并进行跟踪 4. 能够讲解不同类型企业享受的 税收政策和具体操作 权重 4 3 2 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 期货知识 经理 代表 业务员 期货知识 熟练掌握期货知识： 掌握期货知识： 了解期货知识： 关于期货的操作知识、 交易成本、交易规则和 交易体制等方面的知 识。 1. 能够根据诚信原则选择到诚信 的经纪人诚信 2. 从 LME 的网站网站取得信息，根 据不同的信息作出市场预测判 断和决策 3. 能够进行资源运作和分配 1. 能够准确处理单据 2. 及时核实资金是否到帐，与银 行确认，并与财务部确认 3. 能够及时处理期货销售的质量 问题 4. 能够对现有库存进行盈亏分 析，并形成建议上交 权重 3 1. 根据数据曲线作出技术上判断 2. 能够作出价格走势判断，提出 相应建议 3. 根据现实情况，向客户提出预 警 4. 根据价格走势，预计资金是否 充足 5. 当价格倒挂时，不是回绝客 户，而是给客户提建议，帮助 其在市场上找合作伙伴，或说 服供应商减少生产，达到双赢 的局面 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 2 市场敏感性 经理 代表 业务员 市场敏感性 精通市场敏感性技能： 熟练掌握市场敏感性技能： 掌握市场敏感性技能： 先于他人观察到市场变 化，根据变化从现有业 务挖掘销售机会或创造 新需求的能力。 1. 判断市场行情变化及对公司业 务的潜在影响，从表面现象看 到各因素的连带关系，采取行 动使市场产生波动，获得高额 利润 2. 对市场信息进行归纳分析，准 确预测市场需求，并制定有价 值的营销策略和方案 3. 综合多种因素判断产品价格潜 力，采取相应行动来实现产品 的价格升值 4. 密切关注部门分管产品供需方 的动态和生产情况，不断寻求 新的销售机会 5. 针对产品销售中出现的异常情 况，选定相应的行动方案，增 加效益 4 1. 主动通过各种手段和途径收集 市场信息，进行过滤，找出可 利用的信息 2. 对信息进行综合分析和数字模 拟，判断对分管业务的潜在影 响，挖掘到他人未发觉的信 息，反市场潮流采取行动，为 部门创造超常规的利润 3. 密切关注国外钢厂生产动态并 分析其对本业务可能产生的影 响和价格走势，采取行动把握 商机 4. 能够观察到市场异动，并调查 原因，向上级提出有价值的营 销建议或规避风险建议 1. 主动收集市场信息，并及时向 上级沟通这些信息 2. 主动和客户交流，掌握第一手 市场信息 3. 当客户催货或拖延发货时，应 敏感地感觉到潜在的变化，及 时告知经理 4. 能够发现市场及公司内部产品 销售异常情况，并及时反映给 上级 5. 能够提出一些市场发展设想 4 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 获取资源 经理 代表 获取资源 熟练掌握获取资源技能： 掌握获取资源技能： 根据市场动态和市场预 测，寻求、获得资源的 能力。 1. 根据市场动态和获得的信息预 测市场发展趋势，作出可行性 建议 2. 根据掌握的信息，考虑不同的 行动方案，并作出未来市场供 应情况预测，提出未来采购的 建议 3. 能够适时作出产品买入或卖出 的准确决策 4. 在确定货物没问题，价格在上 涨的市场前提下，敢于购入大 量货物，以创造高额利润 3 1. 对获取的资源进行销售 2. 能够及时向上级提供所获得的 资源信息，并根据信息提供获 取资源的建议 3. 能够协助上级共同寻找资源信 息的根源，快速买进价格较低 但具有巨大市场升值潜力的产 品 4. 能够适时抛售库存资源以获得 高额利润或降低库存过剩的风 险 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 谈判能力 经理 谈判能力 能够有效探究他人需求和 底线，发现合适的进、退 时机和各种有利筹码，把 握时机，影响说服客户接 受我方条件，实现双赢谈 判结果的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 精通谈判能力： 1. 了解自身及对手的优劣势，在 谈判中占据主动，快速应对谈 判中出现的紧急情况 2. 能够设身处地为对手着想，判 断对手需求，本着解决问题的 态度，迅速赢得对方信任 3. 能够从对手谈话中判断底线， 掌握有利筹码，设想好退与 进，让一步进一步 4. 根据对手情况，随时调整自我 兴趣点，关注点，确保谈判按 照既定方向进行 5. 从公司全局利益出发，并考虑 客户的需求和接受度，而非一 项产品、因素，寻求更广泛、 长期的合作 6. 在谈判中实践诚信、双赢的原 则，与客户签订双赢合同 4 3=重要， 4=非常重要 代表 业务员 熟练掌握谈判能力： 1. 了解自我优势及对手的优劣 势，以及谈判需要解决的问题 2. 在谈判前，能够收集外部环境 信息，在谈判中适时使用，获 得有利条款 3. 在谈判中，除价格外，能够灵 活考虑多种可能影响成交的因 素 4. 能够从长远考虑与客户的关 系，订立对双方有利的条款 5. 当客户在价格上讨价还价时， 能够挖掘讨价背后潜在的原 因，利用其它筹码促进交易达 成 6. 综合考虑公司的利益和客户的 需求，寻找变通方法，缩小双 方的差距，平衡双方的利益 了解商业谈判： 1. 能够按照要求准备谈判资料 2. 能够了解需求和市场基本情况 以及与对手谈判的程度和进程 3. 能够不断收集对手需求量和对 手关注点信息，供上司参考和 制定谈判策略 4. 与有良好关系的竞争对手交流 沟通，规范市场 5. 能够运用基本的谈判技巧，与 对手交流，避免引起对手的反 感 4 3 技术营销 经理 代表 业务员 技术营销 精通技术营销技能： 熟练掌握技术营销技能： 了解技术营销： 灵活运用所掌握的产品知 识和相关技术，发现客户 潜在需求，使用产、销、 研一体化的销售模式，帮 助他们满足个性化需求， 并保证合理利润的能力。 1. 根据资源、用户市场调研和技 术分析，规划发展具有增值能 力的产品、服务种类、新业 务、新的增长点 2. 跟踪客户用料、产品的变化， 将产品技术要求反馈给供应 商，促使其开发新产品 3. 挖掘大客户潜在需求，为他们 提供解决方案式的产品、服务 4. 寻求更广泛的合作伙伴关系， 创新产品运作模式，满足客户 需求，提高利润空间 5. 在与诸多竞争对手竞争时，能 够从技术角度为突破口，击败 竞争对手 权重 4 1. 协调销售、技术、生产，将信 息及时反馈给客户 2. 熟悉产品特性，利用产品本身 的竞争力向客户推销 3. 在进行销售时，能够通过与客 户分享产品技术数据、化验结 果，帮助客户理解产品对生产 情况，生产条件的适用性 4. 尝试各种手段与客户技术人员 交流，使他们能够理解产品的 优势和益处，通过技术人员影 响客户决策人员 5. 不断帮助客户考虑提高效 率、、安全性和降低成本等问 题，从而向客户提供全面解决 方案 4 1. 向客户介绍宝钢客户使用产品 的经验、方法、以及为客户带 来的益处 2. 能够对客户感兴趣的产品进行 基本的技术描述 3. 在客户需求超出个人处理能力 时，能及时寻求相关部门的帮 助 4. 能够利用公司资源，帮助解决 客户生产中的问题 5. 根据实际情况和客户需求帮助 客户推荐产品，选定最合适客 户需求的产品 6. 在客户有超出个人能力、职责 范围时，能够及时将客户推荐 给相关个人、部门 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 风险控制 经理 代表 业务员 风险控制 精通风险控制技能： 熟练掌握风险控制技能： 掌握风险控制技能： 能够识别和评估市场、 交易的风险，并采取适 当的措施来规避风险。 1. 通过分析市场情况，判断市场 变化和资金、货物风险 2. 不断评估供应商，客户的资 信，判断交易中的风险所在 3. 通过对供应商质量管理，客户 资信控制等手段，控制交易流 程，规避交易风险 4. 根据已掌握的信息对各种风险 进行评估，判定控制风险行动 的轻重缓急 5. 在明确市场变化的情况下，能 采取相对应的措施来调整业务 方向和重点来规避市场风险 4 1. 能够根据客户资金运营能力、 客户的信誉、客户还款能力、 对客户进行资信评估 2. 能够根据风险评估结果，选择 适当的运输、短拨方式，付款 方式，保证货物安全和资金回 笼 3. 与客户长期合作中，适时进行 资信评估，淘汰资金支付能力 好或信誉不好的客户 4. 能够选择适当的保险方式，既 规避风险又要为公司节省成本 1. 能够主动收集客户资信信息， 为上级作贸易决策或商务谈判 提供依据 2. 仔细阅读合同文本，及时发现 可能会产生风险或异议之处， 及时报告上级 3. 能够及时发现合同执行中出现 的风险，及时采取行动规避风 险，对不能解决的，及时告知 上级 4 4 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 领导团队 经理 领导团队 帮助团队明确方向，知 人善任，营造团队合作 氛围，带领团队实现目 标的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 代表 熟练掌握领导团队技能： 掌握领导团队技能： 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够全面分解部门目标并落 实，客观评估下属绩效 3. 能够物色和培养合适的人员， 根据能力委派合适任务，使团 队成员迅速成长 4. 能够通过各种手段，及时对员 工的工作成绩表示认可，以促 使员工持续产生高绩效 5. 能够关心体谅下属，了解员工 的想法，帮助解决员工生活上 的问题 4 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够分解所分管业务块的目标 并落实，客观评估下属绩效 3. 根据下属的能力委派任务，进 行适时的指导，以提高下属的 绩效 4. 及时对下属的工作成绩表示认 可，促使员工持续产生高绩效 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 解决问题 经理 代表 业务员 解决问题 精通解决问题技能： 熟练掌握解决问题技能： 掌握解决问题技能： 全面考虑各方观点、利 益和资源，突破思维局 限，在能力、职责所及 的范围内，迅速有效解 决问题，否则将问题及 时上报并提出相关建议 的能力。 1. 能够解决现有流程、制度以外 的问题，在解决新问题的过程 中，形成指导未来工作的流 程、制度 2. 能够通过捷径，解决职责范围 内的问题 3. 对不能解决的问题上报时，能 够提出解决问题的建议，并能 够分析各种选择的优、弱势 4. 能够从客户的利益出发，提出 解决问题的合理方案 5. 能够充分利用现有资源，制定 降低客户成本、顾及双方利益 的解决方案，与客户建立长久 的合作关系 4 1. 能够发现所分管产品销售中出 现问题，在职责范围内解决问 题 2. 能够倾听客户的问题并进行分 析，判断产生问题的真正原因 3. 对所分管产品销售中出现的问 题，能够建议解决捷径 4. 能够在解决职责范围内的问题 中，建立新的流程和方案 5. 对不能解决的问题上报时，能 够提出问题解决建议，并能够 分析各种选择的优、弱势 6. 能够根据实际情况，建议变通 方法，说服客户 1. 能够发现所分管环节中出现的 问题，在职责范围内解决问题 2. 能够建议职责范围内问题的解 决捷径 3. 对不能解决的问题上报时，提 出问题解决建议，并能够分析 各种选择的优、弱势 4. 能够及时、如实向上级反馈和 沟通问题处理情况 5. 领会上级的意图，实施解决问 题的方案 3 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 被访者认为集团一体化运作的战略对人员提出以下的要求： 1. 业务量急剧增大(大宗原材料采购、社会贸易) 2. 协调的关系更多、更全面 3. 从控制资源的角度、保证供应的角度寻找战略合作伙伴 4. 了解不同厂家、不同工艺 5. 资源整合、贸易方式、资金来源、预计收益都会有所不同 职能类：财务部 会计知识 会计知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的基本 专业知识与技能 要点： 会计准则、原理；公司 会计工作制度、方法与 流程 权重 1=不重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的规定和专业知 识如何应用到业务运作中： 全面掌握并熟练应用与负责领域相 关的规定专业知识： 熟练掌握专管领域的规定和专业知 识： 1. 全面理解国家会计制度、准 则、税法和公司的会计政策， 能够根据国家的制度指导公司 财务制度的建设 2. 熟练掌握财务组织的设置原 理，能够按照经营需要和业务 流程提出不同岗位的设置方案 和职责划分 3. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，具有很强的说服力 1. 熟练掌握与分管领域的国家会 计制度、准则、税法和公司的 会计政策，能够快速回答内部 客户的有关问题 2. 熟练掌握会计学原理、财务会 计知识，具备财务管理基本知 识 3. 熟练运用财务预测、决策、预 算、控制和分析等各个环节的 方法 4. 理解公司财务管理的核心思 想，了解公司关键业务流程 5. 能够判断负责领域有关制度的 合理性，并提出优化改进建议 6. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，可实施性强 3 1. 了解国家的会计制度、准则、 税法和公司的会计政策,看得懂 相关操作指导手册 2. 了解会计确认、计量、记录和 报告的基本原理和方法 3. 掌握会计学原理、财务会计知 识，具备财务管理基本知识， 4. 具备企业财务管理的基本知 识，了解财务分析和控制的基 本理论方法 5. 了解规范的财务组织的基本设 置，了解不同岗位的基本职 责，必要是寻求本部门的资源 支持 6. 能用规范的财务专业语言与同 行沟通交流 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 3 会计核算 主管 会计核算 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的会计 核算知识与技能 要点： 会计核算方式、方法、 规定、流程；信息提供 与利用 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 清楚公司财务管理的总体思想， 以及决策层对业务的考核要求 2. 能够预测业务变化可能产生的新 的核算需求 3. 定期与业务部门负责人沟通核算 方案的有效性，在为业务设计个 性化核算方案的基础上，综合设 计并推公司进的核算体系 4. 能够对核算方案的投入产出进行 分析判断，对业务核算需求的目 标实现情况进行评价 5. 能够判断某一项会计政策对公司 长期收益的影响，通过制定相应 的会计政策，引导业务，满足公 司长期战略需求 6. 能够对自己在会计核算方面的知 识经验进行系统总结，通过培 训、讲座等方式与他人分享 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 核算各部分的内容 2. 熟悉公司核算体系设置与考核指 标之间的关系 3. 清楚信息流的源头及其产生过 程，了解财务数据背后的业务行 为 4. 了解业务核算的方式，能够对预 算的制定和控制提供信息支持 5. 了解业务变化产生的新的需求， 通过优化核算方案或流程，满足 业务的合理需求 6. 对于核算中出现的异常数据差 异，能够积极探究其根源，针对 问题提出解决建议 7. 根据内外部信息使用者的要求， 适时提供相关财务信息/报表，并 不断通过系统等手段优化提供财 务信息的流程 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 项核算中的至少一项 2. 了解每一笔自己处理过的经济事 项核算背后的业务行为(如：合同 内容、合同执行情况等) 3. 准确处理核算数据，并能够在报 表生成过程中根据内、外会计政 策法规进行纠偏检查 4. 适时将在会计操作中发现的财务 制度、流程问题反馈内部相关人 员，并提出合理化建议 5. 按照要求的核算口径对财务数据 汇总统计，形成相应的会计报 表，及时向相关内外部接口反馈 所需的会计信息 6. 耐心倾听业务部门的要求，并与 业务部门在相关财务信息的需求 上进行确认 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 财务分析控制 财务分析控制 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的财务 分析控制知识与技能 要点： 深入研究、分析判断、 有效处理、管理监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 1. 及时跟踪业界最新的财务分 析和风险控制方法，并能够 运用于实际工作中 2. 能够设计完整的预算管理方 案、流程和规范，进行不同 层次的预算管理 3. 根据公司战略导向，设计业 务的财务考核指标 4. 在财年初、中、末，积极与 业务部门负责人沟通年度预 算管理方案和实施过程中出 现的问题，并跟踪解决问题 5. 能够设计并实施综合财务检 查方案，客观评价并揭示关 键风险，对业务提出预警， 并制定防范措施 6. 对自己在财务分析/风险控 制方面的经验做出系统书面 总结，并通过培训、讲座等 方式与他人分享 4 1. 不仅掌握经营分析所需的财务数据， 而且了解业务数据(市场份额、销售 数据、增长率、竞争对手信息等) 2. 结合财务数据和业务数据，分析导致 实际与预算偏差的原因，找到影响财 务指标变化的关键业务原因(如：市 场因素、竞争对手策略、公司内部运 作原因等) 3. 定期与业务部门负责人沟通财务分析 结果，用其能理解的语言解释财务数 据所反映的业务原因，分析诊断业务 管理行为，帮助其管理预算偏差 4. 对财务制度执行过程中临时出现的问 题，能够采取有效的应变处理措施 5. 能够识别业务流程中常见的财务风 险，与业务部门密切沟通，独立实施 某一方面的专项财务检查，并提出相 应的防范措施，以清晰的报告形式呈 现 1. 能够快速了解公司业务流程， 并熟悉至少一项关键业务流程 2. 熟悉财务指标的设计原理，了 解业务的财务考核指标 3. 主动从业务部门了解导致财务 指标变化的原因，能够对直接 因素和关键因素做出基本分析 判断 4. 在预算目标下对业务进行监 控，适时将变动情况反馈业务 相关负责人 5. 主动参与业务部门的相关会 议，为业务部门制定政策,能够 提供财务的分析建议 6. 具有良好的数据处理能力，精 通 EXCEL 等办公软件，熟练使用 财务信息系统 3 1 3=重要， 4=非常重要 运作增值 主管 运作增值 掌握企业运作和价 值创造过程的总体 状况，理解和满足 工作成果接受者的 需求，为其提供主 动的、增值的服务 要点： 业务动向、税收环 境、税务筹划、融 资 权重 1=不重要， 专管 协管 1. 了解海外经营地的税收环境，具备 相关知识，能够进行国际化的税务 筹划 2. 能够贯穿企业经营的全过程，洞察 资金的整体使用情况 3. 有效分析各种资金使用和投资渠道 的利弊，用市场和历史数据来论证 资金使用方案，提高资金使用收益 4. 能够支持决策层进行并购前的规划 管理，实施规范的尽职调查，有效 判断并购公司财务数据的真实性和 完整性 5. 选择恰当的方法对并购公司进行资 产评估和价值评估 6. 能够系统分析并购对公司现金流、 税务筹划的影响，做出盈利分析预 测 7. 关注行业内、外，国际、国内的并 购活动，分析资本市场趋势对公司 可能产生的影响 1. 掌握公司主要业务活动以及业务 运作动向，熟悉企业关键业务环 节 2. 熟悉经营地的税收环境，选择适 合的税务筹划方法，并有效协调 外部政府关系达成税务筹划目标 3. 根据税务筹划目标，制定风险防 范措施，并有效协调内部资源， 推进相关部门/人员为实现既定目 标优化和改进业务流程 4. 将税务筹划的实际操作结果与目 标进行对比，分析产生差异的原 因，提出改进措施 5. 与外部政府主管部门、财务中介 机构关键负责人保持经常性的工 作联系，并能有效将所获得的信 息在内部分享 6. 及时总结税收筹划、资金管理等 方面的经验，并形成清晰简洁的 书面报告 1. 了解公司大的业务活动和结果，熟 悉资金变动很大的业务流程 2. 了解国家和地区的产业政策和经济 法规，适时收集和了解国家的各类 优惠政策和相关法规 3. 了解税务筹划的一般方法(如：可实 现利润安排的核算手段，以及各平 台法人实体间利润安排方法) 4. 能够在既定的税务筹划目标和流程 下，跟进监督实际操作情况，及时 将情况反馈相关负责人 5. 了解融资渠道和方式，能够根据公 司资金需求进行简单融资操作 6. 与外部政府主管部门、财务中介机 构相关人员保持良好的工作关系 4 2 1 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 逻辑分析 主管 逻辑分析 系统、全面地思考问 题，通过分析把握事物 之间的关联性，总结事 物的规律 要点： 深层原因分析，趋势分 析，关联性分析，分析 结果呈现 权重 1=不重要， 1. 能够敏锐地从表面、零散的信 息中去除枝节因素，找到关键 节点，判断问题的性质和范围 2. 全方位、多角度思考问题，能 在不同事件中找到相关的联系 或是确定没有关联性 3. 透彻分析企业所面临的问题， 有效利用政策、资源和信息， 规划解决方案的必要行动 4. 把握信息分析的投入产出比， 分辨有用和无用的信息，而不 是事事都关注分析 5. 将最重要的分析结果以书面总 结的方式及时给相关者呈现， 观点明确、思路清晰、表述简 洁，具有很强的说服力 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要沟通影响力 专管 1. 善于发现并利用各种渠道获取 财务信息及业务信息 2. 善于从业务部门表面、零散的 信息中总结整理出业务的真实 和潜在的需求 3. 善于总结经验教训，举一反 三，遇到问题时，能参考(自己 或他人)以前的工作经验，加以 分析后应用 4. 基于对业务历史数据的分析， 能够敏锐发现变化规律 5. 评估各种数据，分析业务需求 的历史数据和潜在趋势以预计 对主管领域工作的影响 6. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现，观 点明确、思路清晰、表述简洁 3 协管 1. 对业务部门提出的需求，首先 分析判断业务需求是否合理， 而不是首先考虑是否符合会计 准则 2. 从各部门零散的信息中总结出 需求重点，能分清任务的轻重 缓急 3. 多渠道了解信息，选取相关数 据，分析产生问题的核心原因 4. 能够判断什么问题需要相直接 上级汇报解决 5. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现 1 沟通影响力 主管 沟通影响力 通过积极主动、换位思 考的方式，影响他人接 受个人观点、解决方案 的行为表现 要点： 主动沟通、倾听、表达 陈述、换位思考、解决 问题 权重 1=不重要， 1. 能够向下属、内部客户传达公 司意图、政策，确保公司的政 策得到贯彻 2. 能够与相关部门配合，建立和 谐、高效的工作流程，确保所 有计划和工作目标相关方都了 解情况，并达成一致 3. 有效与高层管理沟通，确保及 时得到有效的支持与所需资源 4. 在处理多重任务时，把握问题 的关键，能够处理复杂的人事 关系或决策机 5. 制能有效与高层管理人员沟 通，成为其业务发展的建议者 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 专管 1. 主动与业务部门定期沟通，宣 传公司新的政策和流程 2. 善于找到并抓住推动工作的关 键人物、关键节点 3. 善于根据对方的特点转换沟通 方式，引导对方认同自己的意 见和建议，而不产生敌对情 绪，发生正面冲突 4. 积极寻找解决问题的路径/方 法，适时借助外力，迅速找到 最有效的解决方案 5. 善于总结问题和案例，并积极 向他人宣传典型案例，影响他 人 6. 主动与负责领域相关的各方的 不同层级的人员保持良好的沟 通，提高工作效率 4 协管 1. 主动与专管领域的服务对象保 持经常的联系，了解潜在需求 2. 用对方能够理解的语言进行沟 通，表达清晰简洁 3. 善于用数据说话，而不是仅仅 用政策规则说话 4. 站在对方的角度考虑对方需要 什么，通过有效的提问来明确 对方的想法 5. 注意通过调整自身的沟通方 式，与内部客户达成一致意见 6. 记录、复述并确认与他人沟通 的重要信息，跟踪问题直至解 决 4 客观公正 主管 客观公正 具有高度的职业精神， 以客观事实为依据分析 问题，实事求是，不偏 不倚地对待所有利益相 关者 要点： 职业精神、坦诚开放、 格守承诺、责任心、承 受压力 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 个人价值观和公司价值观相 符，在行为上作为员工的楷模 2. 关心和维护公司利益，以身作 则 3. 分析、处理问题时，以客观事 实为依据，多角度思考问题后 做出符合大局利益的业务判断 4. 能够准确评估下属的工作业绩 5. 能够承受和平衡压力，包括工 作本身的压力和来自外部环境 的压力 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，有大局意识， 不推诿 4. 在反映问题的同时，敢于提出 自己的解决方案，哪怕这个方 案还不完整 5. 自信地陈述个人的观点和见 解，即使个人观点与他人完全 不同 6. 勇于承担责任 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，不推诿 4. 当工作进程中发现问题和疏漏 时，不掩盖且及时通报，以避 免损失或将损失减少到最小 5. 不卑不亢地面对工作中的所有 利益相关者，即使对方的职位 远高于自己 6. 敢于质疑违反公正、诚信原则 的行为 4 4 4 3=重要， 4=非常重要 职能类：信息化管理部 信息技术知识 信息技术知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的信息 技术知识与技能 要点： 软件(开发语言、数据 库、操作系统)、硬件 (服务器、交换机) 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的知识与技术如 何应用到业务运作中： 全面掌握并应用与负责领域相关的 知识和技术： 熟练掌握专注领域的知识和技术： 1. 熟悉多任务操作系统,能够进行 问题诊断并提出解决方案 2. 掌握数据库性能的调整，能够 对开发商提出要求 3. 能够进行系统开发的业务分 析，提出可操作的解决方案 4. 能够根据业务的需要提出相关 网络/服务器的可行的解决方案 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的某一模块 具有专精的掌握和研究 1. 深入了解 unix 系统，能够进行 基本问题的诊断 2. 掌握数据库的开发过程能够对 开发商提出要求 3. 能够深入了解至少两种编程语 言，以及不同语言之间的差异 4. 能够对服务器/网络进行配置和 问题诊断 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的功能要求 提出明确的管理要求 1. 能够使用至少一种操作系统进 行工作 2. 能够使用至少一种数据库工具 3. 能够使用至少一种编程语言且 参加过至少一个信息系统的开 发 4. 能够安装至少一类服务器 5. 了解基本网络硬件和协议 6. 能够阅读、理解英文说明书和 操作指导书 7. 基本了解至少一种大型应用系 统(ERP、CRM、SCM 等)的基本原 理并熟悉其前台操作 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 业务知识 主管 业务知识 掌握企业运作和价值创 造过程的总体状况 要点： 公司业务知识、业务流 程、业务需求分析;企业 管理知识 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 具备企业管理的全面知识，了 解企业的关键绩效指标以及价 值支撑来源 2. 了解公司的多种业务流程，能 够从整体利益的角度对总体设 计提出方向性建议 3. 能够根据公司的情况分析业务 流程改变所产生的成本与收益 4. 能够建立有效的指标来监控业 务流程改进的质量 5. 能够不断将个人的经验和知识 传授给其它相关人员，并监 督、记录重要内容(成功经验和 失败教训) 1. 掌握贸易的主要环节以及这些 环节所产出的成果 2. 能够判断在业务流程中，哪些 由信息技术系统来实现，哪些 需由人工实现 3. 对公司至少某个业务流程有较 深的理解，能够进行全面分析 和设计 4. 能够针对业务的特定要求和情 况分析公司某一具体业务流程 并提供改进方案建议 5. 紧密与其它同事合作，不断将 自身的经验和知识传授给其它 需要了解的成员 1. 能够说出公司的发展方向和目 标 2. 了解贸易的主要环节和相关术 语 3. 了解外部客户对公司产品/服务 的要求 4. 了解企业基本运作知识，能描 述企业至少一个主要流程的功 能 5. 参与过大型应用系统项目的某 一模块的实施 6. 了解企业管理的基本知识(如： 财务管理、人力资源管理等)， 掌握常用术语及其内涵 2 2 2 3=重要， 4=非常重要 项目管理 主管 项目管理 对增值服务进行开发， 并组织实施的能力 要点： 立项、项目计划、实施 推进和监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 在项目的筹划阶段就考虑到项 目实施的成本与收益状况，并 以此决定项目的实施 2. 在商务谈判中能够把握合同的 关键条款，明确项目结果和衡 量标准，保证项目的质量 3. 能够制定整体项目计划以及管 理项目成本，熟知项目的阶段 性里程碑以及必须具备的相关 阶段性成果和关键绩效指标 4. 了解各个不同领域的咨询顾问 工作能力，并有效组织咨询团 队，分配工作责任、评估绩效 5. 能够发挥每个成员的长处，在 工作方法上给予指导并能够激 发他们的工作热情 6. 全面负责整个项目的执行情 况，协调多方意见提出最终决 策建议，确保项目实施的质量 1. 熟悉项目流程中的关键环节， 了解谁是该环节的重要技术专 家 2. 熟知整体项目计划、项目关键 里程碑、关项目成果和衡量标 准 3. 负责根据项目计划推动项目的 实施，主动寻找资源推进项目 进程 4. 计划常规会议，使得项目组成 员与内部相关人员及时沟通项 目进展情况 5. 将项目进程向相关领导汇报， 并主动寻找辅助资源 6. 不断了解内部客户在项目方面 的需求，在意见不同时，能够 提出合适的解决方案建议，帮 助咨询顾问与内部客户达成一 致 1. 了解项目流程和项目计划，以 及项目组成员的负责重点和专 业重点 2. 在明确的指导下，积极主动寻 求资源，达成目标 3. 在既定的项目计划下，了解项 目的执行和实施进程 4. 能够及时向项目负责人反映项 目中存在的问题 5. 通知相关项目组成员项目讨论 会议的时间、地点、内容 6. 对重要文档进行有规律地管 理，并将文件及时抄送至相关 人员 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 沟通协调 主管 沟通协调 沟通、协调 清晰地传递信息给他人
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华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理（专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 需要 组织目标 衡量体系 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价值链 ¼ Ö Û µ» 外界环境 ¨ 动机、特性、观念 知识、技能 ± Ø 目标、责任、条件 政策、文化 价 值 评 价 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ Ö Û µ» 能力认证 ± Ø ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 影响个人绩效的因素 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样 不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的 某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写 或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Ö Î° » · Ö Î ö Ö °À à » ·® Ö Ö °Î » Çå Àí ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × Ö é ¯ ½ ¹á ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Ê ¸õ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级调 整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 六级 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 软件 主任工程师 软件 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 销售 资深客户经理 专业职位 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 参考项 品德 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 申 请/ 推荐 条件 审核 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 认证 认证结果 未通过 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 通过 复核结果 在原任职资格级内的复核 职业等 普通等 基础等 预备等 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 资格总放量不超过岗位配置的 10% ，每级放量最高不超过 20% ， 体现了各级人员能力存在的不均衡 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 绩 理效 管 A B A C C Ⅱ Ⅲ • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 B Ⅰ • 薪酬强调责任结果 导向 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 • 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 • 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 • 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 产生培训需求 任职资格管理 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 合适的人到合 适的岗位上 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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人才画像模型
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向（核 心性格特质）、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质（ 认知能力+能力倾 向） 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 1、同一职位有很多任职者的岗位 队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、关键岗位，特别是管理岗位 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯： 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书： 3、个人形象： 岗位基本 4、住址： 条件 5、跳槽频率： 考察渠道 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历： 7、其他： 底层 因素 备注 1、态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、自制力强、自驱力强 气、微动作、行为举 性格倾向 止、穿着打扮；注意 3、情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 回答问题的态度、模 糊性、可信度；分析 4、理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 其对过往经历描述、 1、人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 情景模拟问题、行为 价值观 面试问题的回答。 2、人与公司文化价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成，模型不 匹配即可淘汰 1、通勤时间与工作地点： 驱动力 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 底层 因素 驱动力 2、成长空间与个人职业发展规划： 3、薪资福利： 4、家庭经济压力： 5、社会地位与管理权力： 6、团队氛围与上级管理风格： 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度： 1、工作经验： 关键技 2、人脉： 能/经验 3、资源： 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质； 具备的重要知 2、分析员工低绩效的 识和技能 原因。 1、基础素养：基本的社会道德、文明规范职业操守，例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心：对自己、同事、团队组织有高度责任心，拒绝自私自利、行事自我 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性：不生搬硬套、不死板 5、自信心：对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心，恰当地认识到自我价值 6、规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程的风险把控 行为 因素 7、学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 8、表达沟通能力：能过较好的表达自己（阐述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气和的听完、与沟通 综合素质 对象能有良好的互动和反馈） 9、理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速抓取到问题本质 10、分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 11、总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类、将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆、理解 12、情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 13、创新能力：在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 14、专研能力：沉得住气、静得下心，长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 禁用 禁止录用 有以下情形之一将禁止录用： 的情形 面试
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