行政专员月度绩效考核表
人事主管月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核内容 考核时间： 考核标准 每周周末下班前提交本周工作总结和下周 工作计划，一次未按时提交或未按标准填 写，扣3分。 分值 及时性 工作计划及总结是否及时上报 完成情况 周计划一项工作未完成扣2分。由于上级安 工作是否按照计划完成，总结是否 排调整未完成维修计划者不扣分。总结工 将情况说明 作是，对于未完成工作未有合理解释者一 次扣20分。 40 招聘工作 招聘工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 培训工作 培训工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 工作计划及总结 权重 10 50% 工作满意度 20% 制度建设 制度的建设工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 行政工作配合 配合部门工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 下属员工工作情况 人事专员工作完成情况 人事专员绩效分值转换 20 团队建设 30% 指导下属工作 是否指导招聘专员完成工作，提供 人事专员打分 意见和方法 10 得分 备注 人事专员月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核标准 分值 招聘面试数据的汇总每天下班前是否及 时汇报 每天下班前提交本日招聘情况数据，一次 未按时提交或未按标准填写，扣5分。 10 准确性 应聘登记表数据是否完整，更新是否及 时，数据是否准确 应聘登记表数据不全，记录错误，没有跟 进数据情况，未及时更新，发现一次扣5 分。 10 面试邀约 电话邀约成功，同意来校面试的数量 面试邀约不得低于150人次，不足扣一分 ，每少5人加扣一分 15 到访率 来校面试人员占通知人员的比例 低于40%扣一分，每低1个百分点扣一分。 15 及时性 考核内容 考核时间： 数 据 权重 20% 招 聘 55% 初试通过率 通过初试人员占来校面试人员的比例 低于60%扣一分，每低2个百分点扣一分。 15 复试通过率 通过复试人员占来通过初试人员的比例 低于50%扣一分，每低2个百分点扣一分。 10 工作服从性 是否服从工作安排，听从直属领导的指 挥 直属领导打分 10 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分，非全勤为零分（ 调休、年休等正常休假算正常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 常规考核 出勤情况 配合工作 25% 得分 备注 行政专员月度绩效考核表 考核人： 被考核人： 考核项目 考核明细 及时性 考核内容 最终得分： 考核标准 每月日前，数据上报财 每月考勤统计及薪资变化 务部，推迟一天扣5分 上报是否及时 （当月特殊情况，由校 办特批另行决定时间） 考核时间： 分值 权重 10 数据 20% 应聘登记表数据不全， 记录错误，没有跟进数 考勤和档案信息是否完善 据情况，未及时更新， 发现一次扣2分。 10 每月转完所有校区，并 校区检查，督促各校区行 在月度工作总结中进行 行政制度执 政制度执行情况，遇到依 总结汇报。一个校区未 行 旧未执行的，上报校办。 转扣2分。工作未总结 汇报的，扣5分。 10 学校大型会议的组织（员 会议举办为10分，创意 工大会等） 和特色占5分。 15 准确性 会议组织 KPI指标 55% 档案管理 员工档案是否都留档，信 一个员工资料不齐扣1 息是否准确，全面，复印 分。信息未更新或出错 件是否齐全。 扣0.5分。 10 部门满意度 通过复试人员占来通过初 低于50%扣一分，每低 试人员的比例 2个百分点扣一分。 20 工作服从性 是否服从工作安排，听从 直属领导打分 直属领导的指挥 10 常规考核 出勤情况 配合工作 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分 ，非全勤为零分（调休 、年休等正常休假算正 常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 25% 考核时间： 得分 备注 财务部打分 主管领导打 分 主管领导打 分 主管领导打 分
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【员工奖罚设计】3、公司奖金管理制度
XX 公司奖金管理制度 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，按照公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员工(包 括契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)凡请假 旷工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期日 固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其住 院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门 诊仍按本办法第 3 条、的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者 扣奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给， 事后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金，但中 途离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作人 员适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否则于次 季第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、终奖金发给办法 第一条、依据本办法依据本公司人事管理规则第 39 条、订定。 第二条、适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期 契约人员、临时人员均不适用。 第三条、奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成 绩而订。 第四条、按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者 年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计， 半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准 其请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条、发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分 中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条、发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条、奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加 减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条、请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度 的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条、奖金提拨凡符合本办法第 4 条、规定，工作不满 1 年者，其奖金按实际 工作月数比例提拨。 第十条、扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条、实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。下表 为各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 95%～100%未满 2.5 个月(同上) 90%～95%未满 2 个月(同上) 85%～90%未满 1.5 个月(同上) 85%以下 1 个月(同上)
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【员工假期设计】8、年假申请表格
带薪年休假申请单 年 申请人 月 日 部门 职位 在本单位参加工作 起止时间 年 本年度已休假天数 休假起止时间 月 日，已满 年 本年度未休假天数 年 月 日至 年 月 日 共 天 总经理审批 备注 1、已满1年不满10年的，年休假5天； 2、已满10年不满20年的，年休假10天； 3、已满20年的，年休假15天； 4、年休假期不包括法定节假日、公休日。 5、员工请年假须提前15天申请，由总经理批准，再交人事部备案，一经批准，方可正常休假。 带薪年休假申请单 年 申请人 月 日 部门 职位 在本单位参加工作 起止时间 年 本年度已休假天数 休假起止时间 月 日，已满 年 本年度未休假天数 年 月 日至 年 月 日 共 总经理审批 备注 1、已满1年不满10年的，年休假5天； 2、已满10年不满20年的，年休假10天； 3、已满20年的，年休假15天； 4、年休假期不包括法定节假日、公休日。 5、员工请年假须提前15天申请，由总经理批准，再交人事部备案，一经批准，方可正常休假。 天
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【员工假期设计】4、考勤休假制度
考勤、请假、休假制度 第一章 总 则 第一条 为建立正常的工作秩序，提高工作效率，保证员工身心健康和 合法权益，特制订本制度。 第二条 本制度适用于公司所有员工。 第二章 第三条 考勤管理 作息时间： 上午：8：00——12：00 下午：13：00——17：30 第四条 （一） 考勤管理： 严格遵守作息时间，员工出勤必须打卡。公司总监级以上管理人员 不需打卡。出差人员出差期间（含销售人员）不需打卡。营业部外 勤人员、司机可不每日打卡，但须专人做好出勤记录。 1 （二） 各部门设专职考勤人员负责考勤记录，每月 日以前报人力资源部。 人力资源部负责监督打卡和核实考勤记录。 （三） 考勤人员必须据实记录员工出勤情况，不得虚报、漏报，违者每次 罚款 20 元，连续三次记警告处分一次。 （四） 不得以任何理由替他人打卡或委托他人打卡，一经发现，委托人和 被委托人记警告处分一次。 （五） 不准刁难考勤人员，视情节轻重给予警告或记过处分。 （六） 私自涂改考勤记录，给予记过处分。 （七） 考勤报表中应包括：部门名称、员工姓名、应出勤日、实出勤日、 加班时间、请假天数、迟到、早退、旷工小时（天数）。 （八） 员工不准迟到、早退。每迟到、早退一次罚款 10 元。连续三次者 记警告一次。迟到、早退 2 小时以内以半天旷工论处，超过 2 小时 者以旷工一天论处。每月迟到、早退累计达 3 小时者，按一天旷工 论处。凡旷工一天者扣发当月 20%的基本工资。 （九） 当月累计旷工 5 天者，予以辞退。全年累计旷工 15 天者，予以开 除。 2 （十） 公司有关部门进行职能检查、专职检查中发现有无故（无其他人 证）脱岗、串岗者，第一次批评教育，第二次罚款 20 元，当月累 计三次以旷工一天论处。 （十一） 公司员工全年满勤，无迟到、早退、病、事假、脱岗、串岗者，记 嘉奖一次。 第三章 休假种类、请假规定及批准权限 第五条 公司规定休假的种类有：每周公休假日、每年法定节假日、病、事 假、探亲假、婚、丧、产假、年休假。各类休假均含公休假日，如遇法定节假 日顺延。 （一） 每周公休假日：每周休息一天半。 （二） 每年法定节假日：元旦、春节（初一、初二、初三）、国际劳动节、 国庆节（十月一日、二日），法定节假日适逢公休假日，顺延补假。 （三） 病假：年累计不得超过 30 天。住院者以 6 个月为限。但患重大疾 病需要长期疗养，经总经理特别批准者不在此限。特准病假以 6 个 3 月为限。工伤除外。 （四） 事假原则上年不得超过 7 天（外地员工的路途时间不计在内），续 假不得超过 3 天。临时发生意外等不可抗力事件经核实者除外。 （五） 1 探亲假： 享受条件：员工在公司工作满一年且与父母、配偶分居两地，又不能 在公休假日团聚的情况下。员工与父母一方能在公休假日团聚的，不 能享受探望父母的假期。 2 假期规定： （1） 已婚员工每年享受一次探望配偶假期，假期为 30 天； （2） 未婚员工每年享受一次探望父母假期，假期为 20 天； （3） 已婚员工探望父母，每四年给假一次，假期为 20 天； （4） 路途另计路程假。 （六） 婚假： 1 员工达到法定年龄结婚，享受 3 天婚假； 2 员工如属晚婚（男满 25 周岁，女满 23 周岁），除上条规定外另给予 10 天婚假。 （七） 丧假： 4 1 员工直系亲属（双方父母、配偶、子女）去世者，给予 3 天丧假；旁 系亲属（双方外祖父母、祖父母）去世者，给予丧假 1 天。 2 路途时间另计。 产假： （八） 1 女员工符合国家计划生育政策生育时享受 90 天产假，其中产前休假 15 天。 2 晚育者可享受 105 天产假；难产或剖腹产者可享受 105 天产假；多胞 胎生育者在 90 天的基础上，每胎多加 15 天的产假。 3 男员工享受 7 天的护产假。 4 有不满 18 个月婴儿的女员工，在每天工作时间内给予两次哺乳时间， 每次 30 分钟，可合并使用，路途时间另计。 5 女员工怀孕不满 4 个月流产者，给予 15 天至 30 天的产假；怀孕满 4 个月以上的流产者，给予 42 天的产假。 年休假。 （九） 1 员工在公司正式工作满一年（含）以上者可享受年休假。但下列情况 任一者不享受年休假：年累计请事假超过 7 天（含）者；年累计请病 5 假超过 14 天（含）者；年累计事、病假超 20 天（含）者；年累计 旷工达 3 天者。 2 年休假每年为 7 天，每满一年递增 1 天，但最高不超过 30 天。 3 年休假以当年内有效。因工作需要不能休假时，可比照应休假天数的 工资额增发奖金。休假期间，奉令销假，照常工作而不补休假者，亦 可按照未休假天数的工资额增发奖金。 第六条 请假规定。 （一） 除每周公休假和每年法定节假日外，员工休假必须提前填写“请假 单”向批准人申请，经批准后进行。未办妥请假手续，不得先行离 岗，否则以旷工论处。确有急事不及提前请假者，可电话请假或委 托他人请假，事后须补办请假手续。未办请假手续者视为旷工。 （二） 员工请假后由直接上级安排他人暂代其工作；总经理、总监外出时 须将行程和时间安排通知办公室备案。 （三） 请假单由人力资源部存查，请假人所在部门负责考勤人员须据实记 录。请假人应按期到岗，到岗后须及时到人力资源部销假。 （四） 员工请假期满不提前二天办理续假或办理续假未获批准不按时到岗 6 者，除确因病或临时发生意外等不可抗力事件外，均以旷工论处。 （五） 公司员工依本制度所请假如发现有虚假事情者，则所请假期以旷工 论处。 （六） 请病假事后必须出具县（区）级以上或公司指定医院的证明。无医 院证明者，按事假处理。 （七） 住院或经总经理特别批准病假期满后，不能从事原工作也不能从事 公司另行安排的工作的，公司予以解除劳动合同。期满能上班者， 应由就医医院开具证明，并经原所在部门或上级部门三个月的试工 考评，试工期间待遇按原工资标准计发。达到要求者留职。达不到 要求者公司另行安排工作，员工对另行安排的工作拒不服从者，公 司有权予以解除劳动合同。 （八） 异地员工请病假，原则上不许回家休养。特殊情况由部门经理报请 总监批准。 第七条 批准权限，员工请假一般由其直接上级批准。特别规定如下： （一） 事假：1 天到 3 天（含）以内，由直接上级批准；3 天以上到 7 天 （含）以内，员工级职工须经分部主管同意，由部门经理批准；7 7 天到 10 天（含）以内由系统总监批准；10 天以上须由总经理批准， 但限 15 天以内。 （二） 病假：请假一周（含）以内由直接上级批准；一周以上两周（含） 以内，员工级职工须经分部主管同意，由部门经理批准；两周以上 三周（含）以内，由总监批准；三周以上，须由总经理批准，但限 一年。工伤除外。 （三） 探亲假、年休假由其隔级上级批准。总经理、董事长由董事会批准。 第四章 休假期间待遇 第八条 每周公休假日、每年法定节假日工资、福利照发。 第九条 病假待遇： （一） 病假期间，凡在公司工龄满三年（含）以上的职工，享受 60%的 基本工资，工龄不满三年的职工享受 50%的基本工资。 （二） 请病假 30 天（含）以上直至一年，只发本市规定的最低保障工资。 （三） 病假期间的医疗费按公司医疗保险规定办理。 （四） 工伤期间待遇见《安全生产制度》有关规定。 8 第十条 事假待遇：事假期间的工资不予计发。年累计事假 10 天（含）， 扣发一个月奖金，于累计数当月执行；年累计事假 10 天以上 15 天（含）以内， 扣发两个月奖金，奖金基数以累计数当月为准，并于当月起执行。 第十一条 探亲假待遇：工资、福利照发。员工探望配偶及未婚员工探望父 母的往返路费公司负担。已婚员工探望父母的往返路费，在本人基本工资 30% 以内的由本人自理，超过部分由公司负担。 第十二条 婚、丧、产假及年休假待遇：工资、福利照发。如发生差旅费不 予报销。 第十三条 休职。以下情况之一须办理休职：请事假连续 15 天以上不能从 事工作的；其它公司认可的情况。 休职前必须提交休职申请报告，经所属部门经理或总监和总经理批准后方可 休职。休职期满如需继续休职的，必须提前三天提交休职延续申请，经批准后 方可延续。休职期原则上不超过 3 个月。 休职期满须提前三天申请复职，经批准后方可复职。 因公司原因休职者，公司每月支付 60%的基本工资；因个人原因休职者， 公司不支付工资。休职期满不能复职或不按规定申请复职者，公司予以解除劳 9 动合同。 第五章 附 则 第十四条 本制度由人力资源部制订和解释。 第十五条 本制度报公司董事会批准后施行，修改时亦同。 第十六条 本制度施行后，凡既有类似规章制度自行终止，与之相抵触的规 定以本制度为准。 第十七条 本制度自颁布之日起施行。 10 XZ-RL/BD---05 天津春发香精香料有限公司请假单 姓 名 部 门 职 11 务 请假类别 事假□ 病假□ 丧假□ 婚假□ 产假□ 探亲假□ 年休假□ 事 由 请假时间 年 月 日 时至年 月 日 时止，共计 天。 部门经理意见 分部主管意见 系统总监意见 总经理意见 人力资源部意见 我于 年 月 日到岗上班，特此销假。 销假手续 请假人： 12 日期：
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【员工奖罚设计】16、主管助理人员奖金核定表
主管助理人员奖金核定表 月份 部门 姓 职 别 名 主 助 省 省 效 效 不 良 员 流 奖金合计 注：助理人员视职务类别决定奖金金额，奖金总额在主管人员奖金 50%至 100%之间。
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【员工奖罚设计】4、公司津贴及奖金制度
XX 公司津贴及奖金制度 一、公司津贴制度 □ 住宅津贴 第一条 领取资格 在公司住宅、宿舍及其他公司设施以外居住的公司职工，自_______年_______ 月起，按下列标准领取住宅津贴。 第二条 津贴额 住宅津贴按下列分类分别确定其津贴额。 (一)本人是户主 1.有抚养家属，共同居住 (1)租借房屋 每月津贴_______元 (2)自有房屋 每月津贴_______元 2.无抚养家属(单身) (1)租借房屋 每月津贴_______元 (2)自有房屋 每月津贴_______元 (二)本人不是户主 1.所抚养家属为户主时 (1)租借房屋 每月津贴_______元 (2)自有房屋 每月津贴_______元 2.所抚养家属不是户主时 (1)租借房屋 每月津贴_______元 (2)自有房屋 每月津贴_______元 3.无抚养家属时 (1)租借房屋 每月津贴_______元 (2)自有房屋 每月津贴_______元 (三)购、建私房津贴 1.本人是户主 (1)有抚养家属者 以_______元为限 (2)无抚养家属者 以_______元为限 2.本人不是户主 (1)有抚养家属者 以_______元为限 (2)无抚养家属者 以_______元为限 第三条 住宅津贴的发放和停止 住宅津贴从职工成为领取住宅津贴的对象当月开始发放，在职工不符合领取 条件时停止发放。 第四条 领取手续 希望领取住宅津贴的职工，事先必须将“家属关系证明书”及有关住房情况 的材料提交给本单位领导，请他们代转交给总务处。 第五条 确认 根据第四条中记载的提交材料，本单位负责人及总务处负责人需要确认该职 工领取住宅津贴的资格及住宅津贴的金额，填写住宅津贴确认表。 第六条 确认过程中的有关调查 公司在审核职工提交的有关资料时，根据需要，可要求职工进一步提交有关 辅助资料(如租房契约、交房租收据等)，对事实进行确认性调查。 第七条 领取条件发生变动时的手续 当住宅津贴的领取条件发生变动时，本人必须及时向本单位领导提交有关材 料，并请他们代转交给总务处。 □ 特别工作津贴 第八条 领取资格 对于从事化学制品的生产和试验研究者，按下列标准支付特别工作津贴。 第九条 专职从事化学制品生产者 对于专职从事化学制品生产的人员，每月发给特别工作津贴__元。 第十条 兼职从事化学制品生产者 上一条专职从事化学制品生产以外者，按下列标准支付特别工作津贴： (一)试验研究部门或协助生产化学制品的人员，其从事化学制品生产或试验 研究的时间比率(实际从事化学制品生产或试验研究的时间占一个月的全部工作 时间的百分比)及相对应的特别工作津贴如下所示： 表-1 从事化学制品生产或试验研究的 时间比率 特别工作津贴 不到 10%的 每月 元 10%以上，不到 15%的 每月 元 15%以上，不到 30%的 每月 元 30%以上，不到 50%的 每月 元 50%以上，不到 70%的 每月 元 70%以上的 每月 元 (二)在上述计算标准中，生产部门和试验研究部门没有区别。工作时间比率 由该部门负责人按工作考勤计算。 (三)特别工作津贴的奖金标准额，为半年(上半年或下半年)特别工作津贴的 月平均额，每半年发放一次。 □ 锅炉操作津贴 第十一条 领取资格 对于有锅炉操作的资格并实际从事锅炉操作的人员，按下列标准支付锅炉操 作津贴。 第十二条 专职锅炉工 对于专职锅炉工，每月发给锅炉操作津贴_______元。 第十三条 兼职锅炉工 因专职锅炉工休假、缺勤或其他原因，由兼职人员从事锅炉操作时，按下列 标准支付锅炉操作津贴。 (一) 兼职人员从事锅炉操作的时间比率及锅炉操作津贴： 表-2 从事锅炉操作的时间 锅炉操作津贴 不到月总工作时间的 10%的 每月___元 10%以上，不到 15%的 每月___元 15%以上，不到 30%的 每月___元 30%以上，不到 50%的 每月___元 50%以上，不到 70%的 每月___元 70%以上的 每月___元 (二)工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算。 (三)锅炉操作津贴的奖金标准额的计算，以第十条第三项的规定为依据。 □ 电话交换津贴 第十四条 领取资格 对于从事电话交换工作的人员，按下列标准支付电话交换津贴。 第十五条 专职电话交换员 对于专职电话交换员，每月发给电话交换津贴_______元。 第十六条 兼职电话交换员 因专职电话交换员休假、缺勤或其他原因，由兼职人员从事电话交换时，按 下列标准支付电话交换津贴。 (一) 兼职人员从事电话交换的时间比率及电话交换津贴。 表-3 从事电话交换的时间 电话交换津贴 不到月总工作时间 10%的 每月___元 10%以上，不到 20% 每月___元 20%以上，不到 40% 每月___元 40%以上，不到 60% 每月___元 60%以上的 每月___元 (二)工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算。 (三)电话交换津贴的奖金标准额的计算，以第十条第三项的规定为依据。 □ 保健津贴 第十七条 保健津贴的发放范围 在工厂内经常并大量处理有毒化工原料者，或工作环境有可能损害其健康者， 享受保健津贴。 第十八条 长期工作者 长期在上一条所述环境中工作者，每月领取保健津贴_______元。 第十九条 临时工作者 临时在第十七条所述环境中工作者，按下列标准发给保健津贴。 表-4 处理有毒化工原料 或在恶劣工作环境下的工作时间 保健津贴 不到月总工作时间的 10%的 每月___元 10%～15% 每月___元 15%～30% 每月___元 30%～50% 每月___元 50%～70% 每月___元 70%以上的 每月___元 □ 伙食补贴 第二十条 领取资格及金额 因工作原因而不能利用本公司食堂的职工，按下列标准发给伙食补贴： (一)每天午餐补贴_______元，晚餐补贴_______元。 (二)伙食补贴每月结算一次，按出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 第二十一条 本公司职工市内出差，也按上一条标准领取伙食补贴。 第二十二条 在本公司食堂用餐者按下列标准给予伙食补贴： (一)早餐_______元(限在本公司宿舍居住的单身职工)。 (二)午餐_______元。 (三)晚餐_______元(限在本公司宿舍居住的单身职工及需在晚 7 点以后加班 者)。 第二十三条 本公司职工因需要在下班以后加班两小时以上者，免费供应一 顿晚餐(或夜餐)。
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最新薪酬制度附带岗级表
******** 有 限 公 司 薪酬管理制度 1 目的 为了适应市场竞争、人才竞争新形势，进一步团结队伍，调动公司员工积 极性，为顾客提供优质产品，促进企业稳定和发展，更好体现市场需求和劳 动力价值及“使员工富裕、让客户满意、促企业发展、对社会负责”的企业宗 旨，从整体上提高公司经济效益，公司根据国家有关政策，并结合自身实际 情况，特制定《******有限公司薪酬管理制度》，本制度是员工获得正当劳动 报酬的根本保证，也是维持企业效率和持续发展的基础保证，体现了企业效 益与员工利益相结合的原则。 2 遵循原则： 2.1 本制度皆在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进，提高员工 工作兴趣与热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 2.2 本制度以战略为导向，充分发挥薪酬的竞争性，确保通用人才薪酬在本地 区有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力，并向关键部门核心岗位倾斜。 2.3 本制度体现了市场经济原则，根据国家有关规定，遵循按劳分配，兼顾公 平的原则，以工作岗位、工作技能、工作责任、工作条件、工作强度、工作绩效 为要素，建立适当匹配的员工工资制度。 2.4 以岗位职务技能为主进行分配，体现劳动力市场价格规律和供求关系，适 当拉开复杂劳动与简单劳动、关键岗位与一般岗位的工资档距。 2.5 规范现有工资、奖金结构，建立新型工资晋升通道分配模式，力求工资收 入形成显性化竞争机制。 3 员工薪酬结构构成： 1 3.1 工资由基本工资、工龄工资、计件工资（生产单位）和补助工资四部分组 成。其中补助工资包括：全勤安全奖、计划完成奖、质量奖、学历职称奖、加班 及其他补助等。 3.2 基本工资：不低于焦作市最低生活保障工资。 3.3 工龄工资：属年功工资，按到厂实际年限计算,每年调整一次。 3.4 补助工资：是公司对员工在学历、职称、安全、出勤、计划、质量取得和完成 情况给予的奖励，具有激励功能。 3.5 计件工资：是公司按照员工生产的合格品的数量和预先规定的计件单价， 来计算报酬的一种工资形式，兼具激励功能。 4. 岗位工资管理：按照岗位特征，岗位工资共分 7 个岗级、12 个档级。 4.1 公司各岗位工资标准按以下规定执行： 4.2 公司高级管理人员：7 岗 1 档起； 公司中层管理等岗位: 6 岗 1 档起； 机关主管、车间主任、机台长等岗位： 5 岗 1 档起。 机关专员、机台主操手等岗位: 4 岗 1 档起。 机关文员、机台副操手等岗位: 3 岗 1 档起。 普通操作工等岗位: 2 岗 1 档起。 内保、保洁等岗位: 1 岗 1 档起。 4.3 工程技术人员按照以下规定执行。 4.3.1 高级职称套 6 岗 1 档起； 中级职称、高级技师 5 岗 1 档起； 助理职称 4 岗 1 档起； 4.3.2 职务工资和职称工资采取就高不就低的原则。 4.3.3 员工有职称资格证书但没有被公司聘任，不享受职称工资。 4.3.4 机关岗位应与所学专业对口，一线工人不受限制，否则。不享受相关待 遇。 2 4.4 销售系统人员按照以下规定执行。 4.4.1 销 售 经 理 6 岗 2 档起； 高级业务员 5 岗 8 档起； 业 务 员 4 岗 6 档起； 实习业务员 3 岗 2 档起； 4.5 岗位工资实行动态管理，员工岗位发生变化后，岗位工资随之调整，岗变 薪变，并按职务或岗位直接与岗级、档级相对应。 4.5.1 由于工作需要公司内部岗位变动，必须办理审批手续。跨单位变动的需 到人力资源部办理审批、调动手续；单位内部在权限内发生的职务和岗位变动 需及时报人力资源部备案，严禁出现超员和混岗现象，否则，人力资源部将 停发该单位当月工资。 4.6 因岗位变动导致岗级、档级改变的，实行岗变薪变，从职务（或岗位）变 动当月起执行新的岗位工资标准。以当月 15 日为界，即当月 15 日之前调动执 行新岗位工资。如果当月 15 日之后调动执行原岗位工资。 4.7 借调人员报公司力资源部办理审批手续后，工资按原岗位工资，考勤月底 由借调部门转入原部门报人力资源部。 5 工资发放规定 5.1 基本工资：每缺勤一天扣除一天的日工资。 日工资的计算方法：基本工资÷当月应出勤天数。 5.2****公司对员工的薪酬采取以现金或银行卡的形式、每月 25 号前，发放上 月份的薪酬。遇到法定节假日等，可以酌情提前或延后发放。 6 补助工资的发放 6.1 全勤安全奖金：全勤安全奖金为 100 元/月，凡员工每月上班天数≧满月 天数-公休天数-厂休天数以及当月无安全事故者（销售业务人员除外）。 6.2 计划完成奖金：凡车间人员，完成当月生产计划者，发放计划完成奖金 ， 100 元/月（仅限生产机台操作工）。 3 6.3 质量奖金：凡车间生产人员当月未出现质量事故者，发放质量奖金，100 元/月（仅限生产机台操作工）。 6.4 学历职称奖金（不包括销售系统业务人员）： 6.4.1 学历为大专、本科、研究生人员； 6.4.2 技术职称为初级、中级、高级职称人员； 6.4.3 员工获得中级工、高级工（技师）、高级技师； 6.4.4 上述人员按照就高不就低的原则每月分别发放奖金 100、200、300 元。 6.4.5 工龄工资：入职满一年开始享受该工龄工资。工龄工资从满一年的下月 算起。第一年标准 20 元/月、第二年标准 40 元/月、第三年标准 60 元/月、第四 年标准 80 元/月、从第五年起每月标准按 100 元执行不再递增。 6.4.6 加班工资：加班工资根据各自实际加班天数与基本工资计算，计算方法 为：月度基本工资/满勤天数 X 加班天数=加班工资。 6.4.7 零点夜班补助：零点夜班补助标准 10 元/工。（质检、物资部补助？） 6.5.四险一金：凡在公司工作工龄满六个月及以上的人员，经考核合格的次月 起，在与公司签订一至三年的《劳动合同》后开始享受养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、住房公积金等待遇。(缴纳额度按国家相关政策执行，公司 代扣四险一金及所得税应缴纳项目。) 6.6 工资实行保密发放，员工间不得互相打听猜测。 7 工资调整办法： 7.1 员工试用期一般为三个月；工作能力强、技术熟练的员工，最短不少于一 个月。 7.2 普通员工试用期满或调薪时，须经车间主任同意，分管副总审核，人力资 源部复核，总经理批准后执行。 7.3 管理人员试用期满或调薪时，须经部门部长或经理同意，分管副总审核， 人力资源部复核，总经理批准后执行。 7.4 调资周期： 4 7.4.1 根据公司盈利增长情况，对工资进行调整。 7.4.2 普调工资应提交的材料有：员工上年度个人工作总结、系统组织的年度 专业考试卷、上年度无重大质量事故、安全事故、设备事故以及无严重违纪证 明材料。 7.4.3 依据员工年度“奖积分管理模式”排名情况：维持不变、上调工资。 7.4.4 下列情况不予上调工资：年度专业考试不合格者；年度有重大质量事故、 安全事故、设备事故发生；年度旷工累计达到三天，病、事假累计超过 20 天以 上者。 8 特殊激励： 8.1 公司年度评先需严格按照“奖积分管理模式”个人年度积分排名进行评选， 并按照下列条款予以表彰、奖励。 8.2 获得年度首席员工、劳模、先进员工等个人荣誉者，公司给予一次性奖金 激励。 8.3 对公司做出突出贡献者，经公司委员会推荐报董事长批准，可以向上晋升 2 档。 8.4 凡当年度获得先进员工等个人荣誉者，可享受带薪休假：婚假 6 天，产假 50 天（产假工资 1000 元包干）的激励。 9 标准解释： 9.1 考勤分类： 9.1.1 时间概念： 9.1.1.1 公休：公司实行每周日单休，每月周日及法定假日为公休时间。 9.1.1.2 满勤：满月天数 - 公休天数 = 满勤 9.1.1.3 厂休：若因公司停电、无单等不可预知因素造成员工休息的时间，为 厂休。厂休不计当日工资。 9.1.1.4、全勤：满月天数 - 公休天数 – 厂休时间 = 全勤 9.1.1.5 加班：员工在当月满勤天数之外按公司要求填写加班单出勤的，视为 5 加班。 9.1.1.6 调休：员工在当月规定全勤天数内因请假等原因未能出满原定全勤天 数，但有加班的，可以进行加班与请假调换，称为调休。 10 代扣款项；代扣个人所得税、养老金、医保金、住房公积金和其它扣款（如 违约金、赔偿金、罚款等） 11 本制度在执行过程中的特殊情况，由总经理负责处理。 12 本制度由公司人力资源部负责解释。 13 本制度自二〇一五年元月一日起执行，原有制度同时废止。 附：岗级表 6 岗 岗级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11 档 12 档 4500 7500 9000 1050 12000 13500 15000 18000 19500 22500 24000 27000 30000 3000 3750 4500 5250 6000 6750 7500 8250 9000 9750 10500 11250 12000 2400 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2600 4050 2800 4200 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 4050 3 机台副操手、质检副操手、内 勤、部门文员（三级科员）、 技师（中级工）、实习业务 员、司机 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 2 普通操作工、库管员、统计 员、物流人员 1800 1950 2025 2100 2175 2250 2325 2400 2475 2550 2625 2700 2775 1 内保、保洁、食堂 1050 1200 1275 1350 1425 1500 1575 1650 1725 1800 1875 1950 2025 6 5 4 位 表 试用期 7 岗 级 高级管理人员 部长、经理（含销售经理）、 高级职称 主管(一级科员)、主任、调 度、中级职称、高级技师、高 级业务员、机台长 助理职称、机台主操手、质检 主操手、专员（二级科员）、 会计、出纳、报价员、电工、钳 工、焊工、高级工、业务员 7
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高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计 必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬 咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一 定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬 水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、 成就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满 意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管 理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再 不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。 （图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑 了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭 环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关 注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的 人力资源 都是“资本”，表现为蕴 含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量 总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中 扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对 企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的 一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位 开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面 对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定 价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企 业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段 和规模、面临的市场竞争状况、 企业文化 、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管 经营管理 难度不同，其薪酬水平也不尽相同。 同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需 要考虑的另一个重要因素。 组合问题 高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角 度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资 本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该 是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需 要获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到 高管薪酬的组合就是： 基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他 们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工 作。 绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确 保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考 市场薪酬水平。 效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪 酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时 性，相当于高管作为“人力资本”的分红。 长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖 金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大 了薪酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长 期化，降低代理成本，吸引和保留高管团队。 福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如 医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高 管的事业成就感与满足感。 高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励效 果（表一），从而形成不同的高管激励组合方式。 高管薪酬要素 总额可 激励力 功能 控性 度 基础年薪 很好 很小 保障 绩效年薪 较好 一般 即期激励 高 高变动、高激励，快速提升业绩 效益 直接利润计 较差 提 年薪 超额利润计 提 较差 较高 保障股东基本收益的前提下，最 大化激励 长期激励，约束机制、保证企业 长效激励薪酬 一般 高 福利 较好 一般 长期利益 保障、体现对高管的关怀 （表一：高管薪酬要素的功能比较） 比例问题 高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的不 同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响激 励效果；即期激励过高、长期激励过低，会导致高管短期行为的增 加，影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高 管的激励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）： 占据高管薪酬比例 国别 基础年薪＋绩效年 薪 效益年薪 长效激励薪酬 香港 55％ 20％ 25％ 日本 75％ 10％ 15％ 韩国 57％ 13％ 30％ 新加坡 37％ 14％ 50％ 英国 56％ 17％ 28％ 美国 30％ 16％ 54％ （表二：各国高管薪酬构成要素比例） 但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球金融 秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上 不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将 逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题 企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、 企业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题， 还与企业高管的绩效标准息息相关。 企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设 定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企业战略 目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键成 功因素，更考虑企业可持续发展的要求；指标目标值的设计要科学、 合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题 企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企业 绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水平、 薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形成一 个不断优化和改进的循环体系。 小结：一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本 定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合 问题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、 改进，从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目 标。
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中小企业公司薪酬管理制度(范本)
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员 工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同 分享企业发展所带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引 人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本 制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执 行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 1 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、 公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与 市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整， 使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通 过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧 密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价 机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定 员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增 长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造 更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对 不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司 的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及 临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬 2 总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额， 以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪 酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪 档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定 工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制， 人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇 总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、 董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会 决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约 定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件 3 一：云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指 导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式 员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费 用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社 会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、 岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否， 在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业 务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将 公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、 技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要 4 性分划为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事 会批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工 资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由 人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行， 对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则 减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 5 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀 员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上 升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称 “一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调查， 确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元， 并推算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资 入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能 力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工 长期、稳定地在本公司工作。工龄工资 = 公司工龄 6 *100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交 通津贴、通信津贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工 作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副 总经理级（含总助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等 具体情况，由企业负责人核定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/ 人；副总经理：300 元/月/人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津 贴一律凭发票在限额内按部门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴； 按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 7 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任 务所设立的定期奖金，金额根据公司全年实现经营利 润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、 达标、待达标三种。考核优秀者、考核达标者，年度奖 金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待 达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月标给予 发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所 设立的专项奖金。具体奖金项目及金额由总经理决定， 单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情 况、工作绩效、贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破 规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不 8 得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行 年薪制，其工资模式原则上采用结构工资制。与公司 订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定 金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工作业绩、 经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定 其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社 会招聘、其它单位调入人员以及接收的复转退伍军人 等。 1、试用期工资：事务型员工： 术）型员工： 元/月；部门副职： 技术人员： 元/月；管理（技 /月；部门正职、 元/月；特殊技术人员、高管及其它例 外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工 9 资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作 能力、实绩、个人综合素质等确定其基础工资及相关 补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集 体交纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生 育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金 大厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细则。 根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以 适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具 体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、 市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优 秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 10 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方 协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对 工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相 互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依 据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选 拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业 人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市 场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的 人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自 动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员 工劳动合同的临时员工、离退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对 非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、 11 加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发 工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日， 并于翌月 5 日支付。如遇支付工资日为休假日时，则 提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力 因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工， 并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者 可以向公司提出申请给予工资事宜，从请求日起三日 内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该 月出勤日数÷该月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工 12 资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤 工资扣除额＝基本工资×（缺勤日数÷该月应出勤日 数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现 有员工的基础工资在原有的工资标准总额的基础上， 就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个 人缴费部分由公司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底 发双月薪（双月薪包括基本工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法， 由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 13
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现代企业薪酬制度设计大全
现代企业薪酬制度设计 导言 • • • • 分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务 目录 一 现代企业薪酬概念及其地位和作用 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 三 薪酬框架设计 四 薪酬设计的前提工作 五 薪酬方案设计 一、现代企业薪酬概念及其地位和作用 (一) 薪酬概念 (二) (三) 薪酬制度概念 薪酬管理概念 (四) 地位和作用 ( 一 )1 薪酬定义 薪酬是指各类劳动者凭借自己的知 识、技能、经验或人力资本，通过不同 形式劳动或所做贡献从用人单位所获得 的各种报酬的总和。 （一） 2 薪酬广义外延 薪酬 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 非经济性报酬 保险计划 中长期激励 企 业 年 金 补 充 医 疗 保 险 商 业 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 工 作 挑 战 性 工 作 成 就 感 职 业 生 涯 发 展 前 景 培 训 提 高 素 质 机 会 融 洽 人 际 关 系 公 司 良 好 其 发 他 展 前 景 （一） 2 薪酬狭义外延 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 保险计划 中长期激励 补 充 医 疗 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 企 业 年 金 商 业 保 险 ( 二 )1 薪酬制度定义 薪酬制度是指用人单位为激励各类劳 动者，采取各种手段向其支付多种形式 报酬的有关规范、标准、方法的总称。 （二） 2 薪酬制度广义外延 薪酬制度 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 非经济性报酬制度 保险计划 中长期激励制度 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 培 训 制 度 升 迁 制 度 职 业 生 涯 发 展 计 划 其 他 有 关 制 度 （二） 2 薪酬制度狭义外延 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 保险计划 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 中长期激励制度 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 （三） 1 薪酬管理定义 薪酬管理是通过制定相关制度、标 准、办法对薪酬分配运行进行调节、 控制，使之达到预期目的的工作过 程。 （三） 2 薪酬管理的内容 确定薪 酬策略 和目标 安排 薪酬 水平 开展薪 酬调查 和分析 确定和 调整薪 酬标准 选择 薪酬 模式 调节 薪酬 关系 设计具 体薪酬 制度 抓好相 关配套 工作 （四） 1 民主 （ 1 ）是人 人力 管理 资源 力资源开发 规划 管理体系的 招聘 甄选 更 重要组成部 解聘 新 退休 分 广义 薪酬 狭义 薪酬 企业 理念 劳动合同 集体合同 劳动 争议 处理 协调 人力资源 开发管理 目标 工作 流程 制衡 绩效 考核 工作 分析 开发 培训 激励 职业 生涯 发展 权限 划分 精神 保险 鼓励 中长 福利 计划 薪酬 期激 待遇 分配 励 （ 四） 1 （ 2 ） 是企业科学管理体系的重要组成部分 战 略 决 策 管 理 制 度 生 产 经 营 管 理 制 度 企业使命 企业愿景 企业战略 市 资 场 金 营 财 销 务 管 管 理 理 制 制 度 度 组织机构设置 人员岗位配备 人 力 资 源 管 理 制 度 技 术 创 新 管 理 制 度 包括薪酬制度 （四） 2 作用 第一方面 薪酬激励 积极性 创造性 发挥 提高效率 提高效益 投入增多 实力增强 企业发展 （四） 2 作用 第二方面 薪酬改革 及其 管理科学化 促进企业 其他改革及 管理科学化 促进企业 文化的改进 、更新 促进企业 凝聚力、 向心力 的增强 促进企业发展战略的执行和目标的实现 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 (二) (一) 设计需考 设计 虑的因素 指导思想 (三) 设计 原则 (四) (五) 设计 设计 系统工程 基本路径 二（一） 设计需考虑的因素 企业产权的改革情况 企业生产经营的特点 企业的经营环境 企业经济效益情况 企业文化和队伍素质 企业发展阶段 分析判断 薪酬设计 策略选择 二（二）设计指导思想 以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指 导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制 度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配 套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者 和其他员工积极性、创造性的目标 二（三）设计原则 1 、从企业战略出发 设计薪酬制度 4 、从配套改革出 发进行设计 原则 2 、从现代人力资 源体系出发设计 薪酬制度 3 、从薪酬制度系统出发 进行设计 二（四）设计系统工程 工作分析 是前提 其他改革 相配套 薪酬设计 - 系统工 程 绩效管理 为依据 薪酬分配 为主体 二（四） 1 广义工作分析是前提 重点 涉及多方面 组织机构 岗位设置 优化 职位体系 调整 工作分析和 岗位测评 岗位价值 度排序 二（四） 2 薪酬分配为主体 涉及多方面 薪酬 模式 薪酬 结构 薪酬 制度 薪酬 水平 薪酬 关系 薪酬 管理 运行 二（四） 3 绩效管理为依据 绩效评价的结果是实 际发放薪酬的依据 1 绩效计划 2 绩效实施 4 绩效结果与 薪酬分配挂钩 涉及多方面 3 绩效评价 5 绩效反馈 6 绩效改进 二（四） 4 其他改革相配套 技能等级及执业能力的确定 竟 聘 上 岗 人 员 调 整 富 余 人 员 分 流 安 置 新 的 企 业 文 化 的 培 育 二（五）设计基本路径 企业发展战略 人力资源战略 以战略为导向 系统设计 薪酬设计策略 系统设计薪酬方案 修改完善薪酬方案 贯彻实施薪酬方案 需考虑 因素 的分析 三 薪酬框架设计 （一）薪酬框架的内容 （二）薪酬设计策略的确定 （三）薪酬设计的重点和难点 （四）薪酬设计的阶段和流程 三（一） 薪酬框架的内容 以薪酬设计策略为指导 组织机构、岗位优化和工作 分析、岗位评价 薪 酬 模 式 的 选 择 薪 酬 总 量 决 定 机 制 的 调 整 具 体 薪 酬 制 度 的 设 计 薪 酬 标 准 的 确 定 新 旧 薪 酬 制 度 的 衔 接 福 利 保 险 中 长 期 激 励 设 计 新 制 度 薪 酬 支 付 办 法 新 制 度 运 行 管 理 绩 效 管 理 制 度 设 计 其 他 配 套 改 革 设 计 三（二） 薪酬设计策略的确定 薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多 种组合，依具体情况而定 模式 统一模式 多元模式 一主几辅模式 结构 高稳定型 高激励性 调和型 水平 无竞争力 高竞争力 适度竞争力 关系 差距小 差距大 差距适中 配套 配套措施少 配套措施多 配套措施较多 大改 中改 小改 三（三） 薪酬设计的重点和难点 重点 难点 薪酬 模式 选择 具体薪 薪酬 酬制度 标准 的设计 确定 岗位优 组织机 岗位 绩效管 化 构优化 优化 理制度 新旧 制度 衔接 三（四）薪酬设计的阶段 宣传动员阶段 分层分类落实 组织布置执行 宣讲政策措施 提交审定批准 修改调整方案 认真仔细测算 确定存在问题 反复征求意见 拟订实施办法 健全考核制度 确定薪酬标准 设计薪酬制度 选择薪酬模式 重点三岗位价值度排序 重点二岗位测评 重点一工作分 析 确定改革设计定位 反复讨论形成共识 提出设计初步设想 分析改革的利弊条件 把握员工思想状况 抓准分配制度存在问题 了解本单位基本情况 工作 内容 贯彻 实施 阶段 修订 调整 阶段 薪酬 设计 阶段 基础 工作 阶段 形成 思路 阶段 调查 阶段 研究 划分 阶段 三（五）薪酬的设计流程 成立改革领导小组 开展调研 形成改革思路并 开始宣讲动员 开展部门工作分析 和职位分析 建立新的职位体系 优化组织机构岗位 开展岗位测评 确定岗位价值度 选择并设计 薪酬制度 合理确定 薪酬水平和关系 讨论通过 并组织实施 修改调整薪酬方案 形成薪酬方案草案 并测算 健全绩效考核制度 为分配提供依据 抓好相关配套改革 四 薪酬制度设计的前提工作 ( 一 ) 工作分析思路 ( 二 ) 优化组织机构和岗位 ( 三 ) 建立或调整职位体系 ( 四）岗位工作分析 ( 五 ) 岗位评价 四（一）工作分析思路 从根上理起 优化组织机构和岗位 建立新的职位体系 工作分析岗位评价 优 点 科学 缺 点 工作量大 维持现状， 在不动组织机构岗位 的基础上，进行工作 分析、岗位评价 效果好 难度大 选择左边 思路工作 优 点 工作量小 缺 点 不科学 难度小 效果不好 四（二）优化组织机构和岗位 1 对组织机构开展工作分析 （ 1 ）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信 息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等 （ 2 ）编制部门工作流程图 （ 3 ）问题分析与建议 编制部门工作说明书 一、基本信息 部门名称 部门所属单位 部门直接主管 部门人数 部门编号 编制 现有人数 部门负责人 编制人 编制日期 审批人 审批日期 二、基本职能 三、部门职责 四、部门权限 权限类型 权限范围 人事权限 财务权限 制度权限 其他权限 人力资源部主导流程图 工作分析、岗位设置 人力资源需求分析 和预测 公司 战略 规划 目标 人 力 资 源 战 略 规 划 招 聘（内、外部）、 流动和配置 培训开发 绩效管理 薪酬、福利、保险 职业管理 劳 动 关 系 调 整 通过 人力 资源 的优 化配 置实 现人 力资 源管 理效 能最 大化 2 从企业战略出发，根据本单位经 营管理工作目标任务定机构 重新 构建方式 局部调整 方式 按现代公司制企业要求，一般可设置战 略规划部门、生产运作经营部门、资本 和财务管理部门、市场营销管理部门、 人力资源管理部门、技术创新管理部 门、党群工作部门等。 撤消多余部门 合并权责交叉部门 新设必设部门 3 按调整优化后的组织机构任务 确定岗位 根据部门工作分析 调整岗位 按一定的比例 缩减岗位 四（三）建立或调整职位体系 1 、打破现有按行政 级别划分的职位体系 分层 核心层 2 、按现代公司制要 求分层次、划类别 中坚层 骨干层 基础层 3 、新称谓：总裁、 总监、主管、主办、 协理等 4 、与现行体系合理 对接 划类 管 理 类 职 位 技 术 类 职 位 营 销 类 职 位 生 产 操 作 类 四（四）岗位工作分析 1 、对新设定的岗位进 行工作分析，按岗位分 类填写岗位说明书 2 、分析内容 3 、岗位评价工作流程 4 、编制岗位评价表 5 、组织实施岗位评价 四（四） 1 对新设定的岗位进行工作分 析，按岗位分类填写岗位说明书 虚实结合 以实为主 既要对岗位现有情况进行分析 又要对岗位发展情况进行分析 四（四） 2 分析内容 6W2H 6W 2H WHY WHEN WHO WHAT WHERE WHOM HOW How 何由 何时 何人 何事 何地 和谁 如何干 干到何种程度 1 、基本信息 2 、工作职责和任务 3 、工作标准 4 、工作权限 5 、任职资格 6 、岗位特性等 四（四） 3 工作分析办法 1 问卷法 2 面谈法 3 观察法 7 功能性工 作分析法 人力资 源战略 4 写实法 6 关键事件法 5 工作日志法 四（四） 4 工作分析流程 成立工 作分析 岗位评 价小组 选择确 定分析 方法 宣传培 训分析 人员 各部门 各岗位 自行 分析 各组审 核修改 形成 职位 说明书 应用于 岗位评 价、薪 酬、绩 效、培 训等多 方面 四（四） 5 形成职位（岗位）说明书 岗位名称： 直接下级岗位： 编制人： 工作概述： 编号： 定员： 工作职责和内容 工作关系 工作权限 任职资格 所属部门： 直接上级岗位： 审核人： 工作指标 四（四） 6 应注意的问题 对岗不对人 按新设或调 整后的岗位 职责、任务 描写，不要 对现状照相 工作标准 尽可能有 定量分析 用语要标 准、规范、 简洁、明了 四（五） 1 岗位评价 对各个岗位按其劳动技能高 低、劳动责任轻重、劳动强度 大小和劳动条件好差等因素进行 比较评估，从而对岗位价值度和作 用度进行排序，量化各岗位劳动差 别，为正确确定各岗位薪酬差别提 供依据。 四（五） 2 岗位评价思路和方法 评价思路和方法 思路 方法 对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可 选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展 到其他岗位。 排序法、分类法、因素计分法、比较法等。 一般都采用因素计分法，小企业也可使用排 序法。 四（五） 3 岗位评价工作流程 成立 评价小组 确定 评价办法 编制 岗位评价表 初步排列岗 位顺序 组织开展 评价 宣传培训 评价人员 明确岗位 劳动差别 划岗 归级 修订调整 评价结果 四（五） 4 （ 1 ）编制岗位评价表 大企业 可分设： 管理岗位评价表 专业技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 中、小 企业 可设： 管理技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 或只设一张表 四（五） 4 （ 2 ）（ 3 ）编制岗位评 价表 （ 2 ）岗位评价表的一般形式（见下页）。 配置分数可为 1000 分、 600 分、 500 分、 100 分等。 （ 3 ）设几张表要平衡各表的关系，如： 生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为 0.6:1 专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为 0.9:1 要素 四（五） 4 岗位评价表的一般形式 子因素 综合技 任职资格系数 能要求 综合能力素质 序号 评价分数 1 2 工作压力 5 指导责任 工作责 任 沟通责任 7 管理幅度 岗位工 作复杂 程度 工作创新性 9 岗位工作条件 工作环 境要素 危险系数 11 岗位人 岗位人员稀缺度 员稀缺 度 …… 13 工作负 荷 工作均衡性和饱满 6 性 总分数 8 10 12 14 1 权重 评价分数 2 3 4 四（五） 5 组织实施评价 组织高管、管 理、科研、工 人代表组成评 价小组， 10 多人或几十人 对评价表根据 需要作适当合 理调整完善 人手一表对 各 岗位评价，或 人手一总表， 对各岗位同一 因素比较评 价，再对其他 因素比较评价 形成岗位价值 度排序总表 汇总各岗位评 价分数 划岗归级 四（五） 5 划岗归级几种方法 等差 分级法 等比 分级法 分值法 将评价分数密集的一 每隔几十 段归为一岗。 分划一级 岗位 公式： 每上一岗 比下一岗 递增 10% 或 20% 等 只算各岗 分值，不 具体划岗 归级 划段归级法 各岗分数 =∑ 本段岗位 分数 ÷ 汇总本段岗位 数目 各岗劳动差别 = 各岗 分数 ÷ 最低岗分数 五 薪酬方案设计 ( 一 ) 薪酬方案设计的内容和流程 ( 二 ) 薪酬模式选择 ( 三 ) 薪酬调查 ( 四 ) 基本薪酬制度设计 ( 五）辅助薪酬制度设计 ( 六 ) 薪酬总量和人工成本调控办法设计 五（一） 1 薪酬方案设计的内容 1 选择 2 确定 3 设计 薪酬模式 薪酬总量调 控办法 具体 薪酬制度 8 测算 7 拟订 薪酬水平及 总量 各类人员纳入 新制度办法 6 合理确 定 薪酬标准 9 调整修 订 薪酬方案 10 设计 11 设计 12 设计 新制度薪酬 支付办法 新制度 运行办法 人工成本调 控办法 4 调查分 析 内外 薪酬水平 5 确定 与岗位评价结 果对接各类岗 位薪酬关系 五（一） 2 薪酬方案设计的流程 设立改革方案 设计小组 收集已有制度 文件资料并分析 存在问题 形成改革思路 调查分析企 业外部及内 部薪酬水平 选择薪酬模式 拟订具体 薪酬方案 确定薪酬标准 安排薪酬关系 测算薪酬水平 及增量 调整完善 薪酬制度 设计新制度 薪酬支付办法 设计新制度 运行办法 拟订薪酬总量 人工成本 调控办法 设计其他配套 改革办法 报企业董事会或 总裁会批准 贯彻实施 五（二）薪酬模式选择 结构 分类 高管 人员 中层 管理 一般 管理 高中 技术 一般 技术 营销 人员 生产 操作 辅助 生产 效益 薪酬 效益 30% 年薪 效益 35% 工资 效益 60% 工资 效益 35% 工资 效益 60% 工资 承包 30% 提成 效益 50% 工资 效益 50% 工资 基本薪酬 比重 基本年薪 职位工资 岗位工资 基本年薪 职位工资 岗位工资 承包工资 岗位工资 岗位工资 比重 津贴补贴 35 % 40 % 30 % 40 % 30 % 60 % 40 % 40 % 特定津贴 部分津贴 统一津补 规定津补 统一规定 统一规定 统一规定 统一规定 职务 消费 30 标准 5% 股票期权 % 控制 20 有的 6% 有的有 % 有 10 个别有 无 % 15 基本 8% 有的有 % 无 10 个别有 无 % 10 有的有 无 % 10 个别有 无 % 10 基本无 无 % 比重 股权激励 比重 其他待 遇 特定福 利保险 有的有 待遇 统一规 定待遇 规定待 遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 五（三）薪酬调查分析 一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇） 二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查 三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整 数据来源 当地工资指导价位 行业协会发布的同行业职位价位 请咨询机构专项调查同行业职位价位 五（三）薪酬调查：本单位各职位薪 酬水平与同行业对比曲线 薪 酬 等 级 75P 50P 目前工资 曲线 25P 职位等级 五（四）基本薪酬制度设计 1 、各类人员基本薪酬制度选择 2 、高管人员基本薪酬制度设计 3 、岗位工资制度设计 4 、职等工资制度设计 5 、其他基本薪酬制度设计 五（四） 1 各类人员基本薪酬制度选 择 制度分类 基本薪酬制度：工资分配制度中以工资、 人员分类 奖金为分配对象的制度 高管人员 年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效 工资制 管理技术人员 岗位工资制、职务工资制、技能工资制 生产操作人员 岗位工资制、等级工资制 营销人员 提成工资制 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 年薪 = 基本年薪 + 绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加 上中长期激励不含其中 ) 基本年薪 =( 本单位员工平均工资 + 行业平均工资 )×N 倍 或 = 以市场同类人员价位为参照确定 绩效年薪 = 基本年薪 ×( 完成的绩效考核指标 / 计划绩效指 标 ×100%)× 调节系数 或 = 基本年薪 ×( 考核分数 - 本级起点分数 )÷( 上一级 起点分数 - 本级起点分数 ) 或 = 按超额完成利润的一定百分比换取 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 高管人员职务绩效工资制年薪 = 职务工资 + 绩效工资（或 年底承包奖 ) 职务工资以职位评价为依据确定职位系数 职务工资标准 = 某职位工资基数 × 职位系数 绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情 况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或 几倍，与其他员工合理拉开差距。 五（四） 3 岗位工资制设计 其他人员 根据各单位实际情况 设计 , 可以一企几制 , 小企业一企一制 以岗位工资为主 的基本工资制度 以能力工资为主 的基本工资制度 以绩效工资为主 的基本工资制度 五（四） 3 岗位工资制度设计 (1) 几种常用模式 一岗一薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较小的公司 一岗几薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较大的公司 岗位薪点工资制 效益波动较大 , 考核健全的公司 岗位宽带工资制 各岗位工资标准是一个幅度 , 如 :A 岗为 4000-6000 元 , 根据 上岗人员具体情况确定 五（四） 3 岗位工资制度设计 (2) 岗位工资制度 岗位工资制度一般为岗位工资 + 绩效工资 + 年功 工资 + 津贴补贴 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资系数表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 1级 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 2级 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1,70 1.50 1.30 岗位工资系数 3级 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 4级 4.30 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1.70 1.50 5级 4.40 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资标准表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 1级 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 2级 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1300 岗位工资系数 3级 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 4级 4300 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 5级 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位级别的确定 员工的技能等级 不同的 分数和权重 员工的职业资格 员工的业务水平考核等 岗位级别 2(3) 合理确定岗位工资标准 , 与岗位 评价结果衔接 ( 一岗一薪或一岗几薪 ) 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算确定 岗位工资基值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位系数 × 各该 岗位定员人数 ) 第三步 计算确定各岗 岗位工资标准 = 岗位工资基值 ( 最低岗次标准 ) × 各岗位系数 第四步 根据实际情况和需要 , 一是四舍五入变整数； 合理调整各岗位工资标 二是岗位工资差别不合理的应调整； 准 三是与现行工资差别比较大的可调整。 2(4) 岗位薪点工资制工资标准确定办 法 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算 岗位薪点工资值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位薪点数 × 该 岗人员数 ) 第三步 计算确定 岗位薪点工资标准 = 岗位薪点工资值 × 各该岗位薪点 数，薪点值可根据效益升降适时调整 2(5) 新旧制度衔接 新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入新 制度的办法，将各类人员现行工资标准 水平及关系与新标准水平及关系比较， 看工资关系变动情况，视情况调整岗位 系数或调整岗位工资标准。 2 （ 6 ）设计与工资制度相配套的 工资形式 计件工资 例如 提成工资 生产操作人员可实行 计件工资形式 营销人员可实行 提成工资形式 2 （ 7 ）设计新工资制度的支付办法 （以某企业的工资结构为例） 工资结构 计算公式 员工工资 = 岗位工资 + 效益工资 + 工龄工资 + 津贴补贴 岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位工资系数 效益工资 = 基础效益工资 + 浮动效益工资 工龄工资 = 工龄工资 津贴补贴 = 津贴补贴标准 × 出勤天数 2 （ 8 ）设计新工资制度运行管理办 法 （以某企业的管理办法为例） 1 、本办法的 指导思想、原 则、适用范围 2 、公司各类员工 薪酬制度管理办法 3 、公司对各单位 薪酬制度管理办法 4 、公司工资总额 的提取和使用办法 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 基本原理与岗位工资制设计相同 主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业 以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间 以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法 可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 职等 划分 不同 人员 职等线 A B C D E F G H A1 A2 A3A4B1B2 B3 B4 C1C2 C3 C4D1D2D3D4E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4 协办 主办 主管 经理 总监 副总裁 总裁 每职等薪酬标准 = 最低位薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 = 中位数薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 五 ( 四 )5 宽带薪酬制度设计 适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如 IT 行业 对本单位各类职位用相近归并法，划分为几个职位 簇，如研发职位、技术职位、管理职位、策划职位等 用对比法将职位进行分级，确定职位在公司内部位置 根据市场价位、本公司支付能力、各类职位人员能力 水平和实际贡献的差别确定各类职位宽带薪酬区间 对同一职位内不同人员根据考评（历史和现实情况） 确定其在本单位宽带内的具体定位，并据以付酬 五 ( 五 )1 辅助薪酬制度设计 辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基 本薪酬制度相配套的薪酬形式 少数特聘人员 协议工资制 营销人员 提成工资制或包干工资制 有定额生产人员 计件工资制 服务人员 市场同类价位工资制 五 ( 五 )2 津贴补贴制度 • 将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大简 化，该纳入基本薪酬的纳入其中 • 将性质、作用相同的归并成一种 • 对无作用或无意义的津贴补贴取消 • 对个别确实需要有缺乏的新设 五（六）设计薪酬总量和 人工成本调控办法 1 、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配 率和人事费用率及其他投入产出关系。 2 、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投 入产出关系 3 、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关 系，画出对比曲线图，分析其原因。 4 、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人 员薪酬曲线对比表 5 、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩 的调控措施。
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【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）
云南海诚实业集团股份公司 绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日 星 期一 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 2页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最 关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么？ -------- 人才 2023年1月9日 星期一 人力资本 有形资本 成长 折旧 流动 不流动 互动性 被动性 自行解决问题 不能自行解决问题 高管理成本 低管理成本 高维修成本 低维修成本 高适应性 低适应性 低稳定性 高稳定性 30%-50% 的发挥 接近 100% 的发挥 难以测量 易于测量 再安置成本高 再安置成本低 版权所有 , 不得翻印 第 3页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的 公司战略 公司战略 • 人力资源开发让公司人力 资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工 与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工 更有“力量” 职场如战场，企业如军队，道理大多相同。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 4页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要 工具 目 标 向 下 层 层 分 解 公司业绩 公司 目标 业 绩 向 上 层 层 实 现 部门目标 个人目标 2023年1月9日 星期一 部门业绩 个人业绩 版权所有 , 不得翻印 第 5页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 6页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是什么 绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。 同时关注过程和结果 如何理解 引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日 星期一 在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续 不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的 监控和指导，以及必要的目标调整。 首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部 门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。 对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作 结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。 版权所有 , 不得翻印 第 7页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标 及经营计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 8页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效不良的根源 经常被 忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 9页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是一个完整的循环 部 门 职 责 岗 位 职 责 绩效 计划 绩效 实施 绩效管理 循环图 绩效 反馈 人事决策 －薪酬、晋升、淘汰 发展 －培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日 星期一 绩效 考核 版权所有 , 不得翻印 第 10页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四 个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 • 双方共同制定计划－双方认可是重点 • 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日 星期一 • 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比 • 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 版权所有 , 不得翻印 第 11页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段 管理者 员工 将组织目标和员工个人目标联系 起来，引导员工的行为朝着实现 组织战略目标的方向努力 明确了自己的工作目标和工作重 点，并了解上级对其工作成果的 期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 双 方 达 成 一 致 的 内 容 2023年1月9日 星期一 •员工的各项工作目标的权重如何？ •这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ •员工在完成工作时可以得到哪些资源？ •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ •在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？ 版权所有 , 不得翻印 第 12页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段 绩效过程中与员工沟通的内容 绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预 期的轨道上运行？ 员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行 为？ • 哪些方面的工作进行得好？ 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信 息 • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作 目标和衡量标准做出调整？ 2023年1月9日 星期一 必要时管理者要对绩效计划进行调整 版权所有 , 不得翻印 第 13页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段 绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素 / 员工的成绩 －发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 14页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善， 在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指 导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提 高的“双赢”。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 15页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核四大核心问题 如何对各层次的员工都进行考核？ …… 绩 效 考 核 核 心 问 题 如何确定考核指标？ 考什么？ …… 如何对指标进行量化？ 怎么考？ …… 如何使得考核能起到应有的作用？ …… 2023年1月9日 星期一 谁考谁？ 版权所有 , 不得翻印 考核结果怎么用？ 第 16页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核 方法 类别 公司 / 总裁 考核工 具 BSC 管理人员（中 KPI 为 层以上） 主 员工 2023年1月9日 星期一 MBO 为主 考核者 董事会 考核概述 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个 方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标 完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合 指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采 取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核， 关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公 司经营目标的实现。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采 取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工 工作效率和效果的改进，促进部门 KPI 指标的达成。 版权所有 , 不得翻印 第 17页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 中 层 基 层 考核方式 指标来源 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 年度工作重点的 分解 半年 80 ％ X 态度能力 根据工作性质 半年 20 ％ Y KPI 年度工作重点的 分解 季度 80 ％ X 态度能力 根据工作性质 季度 20 ％ Y MBO 岗位职责和部门 月度、季度工作 重点 季度 70 ％ X 基层员工态度能 力综合量表 季度 态度能力 2023年1月9日 星期一 30 ％ 版权所有 , 不得翻印 半年 / 季 度考核得 分 年度考核得分 =80%*X+20 %*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20 %*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30 %*Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 2023年1月9日 星期一 协商下一绩效周期的目标与标准 版权所有 , 不得翻印 第 19页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和 员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段 公 •引导正确的员工行为 司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段 人 力 资 源 部 门 绩效 •有效促进公司和部门目标的实现 管 理 者 管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 20页 员 工 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 21页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 22页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三 级绩效管理体系 示意 目标分解 职责分解 长远发展目标 公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略 三级绩效管 理体系 公司绩效考核 中心宗旨 中心职责 工作流程 各专项规划 按职责分解 管理者绩效 中心年度目标 部门季度目标 按部门分解 部门室责 按时间分解 部门月度工作目标 岗位职责 注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 2023年1月9日 星期一 岗位工作目标 员工绩效考核 版权所有 , 不得翻印 第 23页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管 理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路 隔级上级 审核 人力资源及行政 中心（子公司综合管 理部）进行协调 被考核者的直接上级 考核 相关部门 2023年1月9日 星期一 申 诉 结果 确认 被考核人 员或组织 版权所有 , 不得翻印 相关部门 第 24页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 25页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司业绩考核 被考核对象 考核者 考核周期 公司整体作为被考核对象，总裁 董事会 年度考核，每年的 1 月 1 日－ 1 月 30 日完成上年度的考核 考核内容和方 法 采取平衡计分卡（ BSC ）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四 个方面进行综合评估 考核组织和流 程 人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、 考核目标设定和考核执行三大步骤 考核结果运用 公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 26页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 27页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方 面来评估组织的绩效 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 《商业周刊》 100 0 强中 55 ％企业 在进行经营管理 目标考核时使用 了平衡计分卡 内部管理的角度 客户的角度 我们以何种形象展现 给 客户 ？ 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 28页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 29页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目 标和战略 提高净资产 回报率 财 务 提高企业盈 利水平 提高市场份 额 客 户 内 部 运 营 学 习 成 长 提高经销商 满意度 提高技术创新 水平 提高资产利 用率 控制合理的财 务结构 提高客户盈 利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高工作效率 持续提高员工 技能水平 2023年1月9日 星期一 创建企业文化 提高员工满意 度 版权所有 , 不得翻印 储备资源 第 30页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团 设计公司的业绩评价指标 示例 考核内容 方 面 权 重 财 务 60 考核指标 编 号 名称 考核内容 权重 方 面 权 重 考核指标 编 号 名称 权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学 习 和 成 长 顾 10 5 6 内 部 管 理 15 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司的绩效管理流程 确定指标和目标 1 考核指标和目标设定 责任者 责任者 要点 5 经营管理中心 考核指标和目标审批 责任者 要点 2023年1月9日 星期一 董事会 对评价指标、目标值、 指标权重、量化办法进 行审批 经营管理中心 / 人力资源及行政中心 组织收集公司的各项业 绩信息 年终总结报告 责任者 就公司的考核指标、考 核目标及量化办法提交 董事会审议 要点 收集考核信息 责任者 经营管理中心 考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年 度经营计划，设定考核 指标和目标 要点 2 执行考核 要点 6 总裁 在年终会议，总裁进行 年终总结报告 评价打分 责任者 要点 版权所有 , 不得翻印 董事会 根据经营管理中心提交 的业绩信息和总裁报告 对于公司业绩进行评价 第 32页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司年度业绩考核得分将影响年终奖金 示例 年度业绩考核得分（ F ） 年终奖金标准总额 90≤F≤100 *** 万 80≤F90 *** 万 70≤F80 *** 万 60≤F70 *** 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 33页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 34页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的绩效考核 被考核对象 考核者 副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理 直接上级 副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次 考核周期 各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内 完成上季度考核 考核方法和内 容 采取 KPI （关键业绩指标）方法和能力态度指标进行考核，对被考核对 象的主要工作结果和工作表现进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、 考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工 资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 35页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主，包括能力态度指标在内的绩 效考核指标体系 关键业绩指标（ KPI ） 定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况 考 核 指 标 能力态度指标 2023年1月9日 星期一 定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及 对待工作的态度、思想意识和工作作风情况 版权所有 , 不得翻印 第 36页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关 键 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础 管理指标和能力态度指标构成 如“销售收入计划 完成率”指标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高素质是公司长 远发展的必须 注不 短仅 期注 目重 标工 ，作 而结 且果 考， 核而 长且 期加 发强 展过 潜程 力控 。制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 绩效考核指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 37页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 38页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、 评分方法 举例 指标名称 销售收入计 划完成率 权重 指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收 入 25% Y= 销售回款计 划完成率 信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1. 单项满分为 10 分； 2. 计划回收金额以当考核期设定的标准值为准； 3. Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金 额 20% 2023年1月9日 星期一 Y=10Z 评分方法 版权所有 , 不得翻印 单项满分为 12 分。 得分为 Y 。 第 39页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法） 举例 指标名称 客户关系维 护情况 2023年1月9日 星期一 权 重 20 ％ 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标含义 客户关系 维护的有 效性评价 优秀 (9 ～ 10 分 ) 能够根据公司 业务发展战略， 分析确定关键 客户群；针对 关键客户群制 定客户开发与 维护计划；能 够高效维护公 司现有客户群 体的稳定。 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 能够分析确定公 能够针对公司现 司重要客户群体， 有客户群体开展 较有效地开展现 较有效的客户关 有客户群体的关 系维护工作，但 系维护工作。 无法明确公司重 点客户群体，客 户关系维护工作 重点不明。 版权所有 , 不得翻印 需改进 （0～4） 对公司现有客 户群体的关系 维护工作缺乏 计划性，工作 随意性较大， 客户关系维护 工作重点不明， 客户资源存在 较严重流失现 象。 第 40页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进 行考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 30 ％ 2023年1月9日 星期一 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (9 ～ 10 分 ) 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 需改进 （0～4） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为 中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时 调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 版权所有 , 不得翻印 第 41页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键绩效指标（ KPI ）是公司战略目标分解和落实的表现 关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 42页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound ：有时限的 •少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 总和 应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个； •结果导向原则： KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作 产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KP I 指标； •可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡 量：时限性、数量、质量、成本； •可控性原则： KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； •一致性原则： KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工 作计划目标的实现。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 43页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者 KPI 指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（ KPI ）分解、 岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划 公司关键业绩指标（ KPI ） 分解 部门（岗位）职责 个人 KPI 管理业务流程 考核期内工作计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 44页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 三步法设定 KPI 一 步骤 内容 依据 根据职位职责，概括 •中心 / 部门业绩评价指标； 设定考 其主要的工作结果， •部门职责； 核指标 •部门的阶段重点工作； 设定考核指标 二 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的相对 核指标 重要程度，设定指标 职责越重要权重越高 权重 的权重 三 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的特点， 依据四大类指标的量化 核量化 设定考核量化方法和 办法 办法 标准 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 45页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程 确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定 责任者 直接上级 按人力资源要求， 要点 根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通 责任者 直接上级 就 KPI 指标及量 要点 化办法与下属沟 通达成共识 3 KPI 指标审核 责任者人力资源及行政中心 对 KPI 指标的权 要点 重、量化办法进 行审核 2023年1月9日 星期一 确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定 责任者 直接上级 执行考核 6 责任者 根据工作计划设 要点 定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通 责任者 直接上级 考核打分 直接上级 根据工作，对下 要点 属工作绩效进行 打分 7 考核结果审核 责任者人力资源及行政中心 就季度 KPI 目标 要点 与下属进行沟通， 达成共识 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通 责任者 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 总裁 对考核结果的进 要点 行确认和调整， 并审批 版权所有 , 不得翻印 第 46页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工 培训等方面 岗位调整 年度考核 考核结果 年度综合 考核结果 季度考核 考核结果 季度绩效工资 2023年1月9日 星期一 职业发展 培训计划 工资调整 版权所有 , 不得翻印 第 47页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 48页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核 被考核对象 普通员工 考核者 直接上级 考核周期 季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核 考核方法和内 容 采取 MBO （目标管理）和能力态度方法进行考核，对被考核对象考核期 内的各项工作目标完成情况进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩 回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩， 同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 49页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核，与 KPI 考核方 式相比，目标管理（ MBO ）更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式 考核更加关注工作结果； 考核更加关注工作过程； 基于公司职责稳定，可以分 析提炼指标； 工作内容发生变化，无法提 炼稳定有效的指标； 绩效标准是对指标进行界定， 确定等级和范围； 绩效标准对承诺具体工作的 阶段性效果； 期末被考核者只填写数据； 打分的时候寻找评价依据。 期末被考核者进行实绩陈述， 提供评价依据； 2023年1月9日 星期一 考评者根据实绩和依据进行 评价。 版权所有 , 不得翻印 第 50页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务 分配任务权重 任务目标承诺 工作完成时间 拟采取的工作措施 需要协调的工作资源 月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾 提供工作评价依据 领导工作实绩评价 亮点短板综合评述 绩效改进与沟通 实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日 星期一 月度业绩回顾 版权所有 , 不得翻印 第 51页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟 采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源 支持、提高工作效率 模板 海诚集团基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 所属部门 职 位名 称 考核者姓名 考核者职位 日期 工作内容 指标 权重 被 考核 者 确 认 签 名 2023年1月9日 星期一 目标承诺 预计完成 时间 主要工作措施 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 52页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划的构成 工作内容 员工基本信息 工作周期 工作 内容 解释与说明 主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门 按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 分配权重 按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为 0.70-0. 95 ，领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务 权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定 目标承诺 员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果； 领导交办任务的工作目标为领导满意度 预计完成时间 能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬 主要工作措施 完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 53页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作 亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果 模板 海诚集团基层员工月度业绩确认表 被 考核 者姓名 所 属 部门 职 位名称 考核者 姓名 考核 者 职位 日期 工作内容 指标 权重 当月工作成绩及表现 确认依据 上级评分 领导交办 任务 成 绩汇 总 得分 上 级工 作 点评 与 评述 本 月 工作短板 本 月 工作亮 点 核 者确 认 签名 2023年1月9日 星期一 确 认日期 版权所有 , 不得翻印 第 54页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度业绩回顾的构成 主要内容 解释与说明 承担者 员工基本信息 员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期 被评价人 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 被评价人 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 被评价人 分配权重 同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，重新调整工作计划及权重 被评价人 当月实绩 员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述 被评价人 评价依据 来自于可核查的文档、项目评审等资料 被评价人 上级评价 业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，按照 0-3 确定当月任务得分 评价者 综合评述 上级就员工当月工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈 评价者 工作 内容 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 55页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认 工 作 质 量 高 分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成 低 短 长 工作时间 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 56页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工填制工作任务计划 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划 编制 3、新员工入 职培训 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 2023年1月9日 星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训 随时 3、每次培训时间不少于1小时 被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务 主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料 按照领导要求保质保量完成工作 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 57页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ，照此执行 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划 编制 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 根据工作难易程度， 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 调整权重 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周 随时 2023年1月9日 星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案； 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息； 被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 本月临时交办任务 4、整理人员 档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入 职培训 主要工作措施 1月10日 2、联系各员工，补充人员信息 审核确认 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 李四 第 58页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 据 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人 员档案 领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工 入职培训 确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成； 1、人员档案 10% 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 2023年1月9日 星期一 本月工作短板 本月工作亮点 确认日期 版权所有 , 不得翻印 第 59页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人 员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工 入职培训 领导评分 月度业绩回顾成 绩 1、人员档案整理未能按时完成； 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理 亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 本月工作短板 人员档案整理工作未能按时完成，希望下月改进；与上级领导沟通不足； 本月工作亮点 能够积极主动开展工作，与公司内部及外部人员沟通工作及时，效果良好，获得好评。 李四 确认日期 2006年2月1日 审核确认 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 60页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 示例 工作内容 任务一 任务二 任务三 任务四 任务五 领导交办 工作任务 项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日 星期一 月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印 第 61页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩，月度成绩累计值量化标准为 N ＝月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 62页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工季度绩效成绩 员工 月度 工作 业绩 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 （累计） 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩 注 : 假定该部门人数为 4 人，因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ，分差 D≥3 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 63页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核管理的流程 设定月度计划 1 月度计划目标设定 责任者 直接上级 根据部门计划和 要点 下属职责设定月 度目标 2 月度计划目标沟通 责任者 直接上级 就月度工作目标 要点 与下属沟通，达 成共识 月度业绩回顾 3 月度工作总结 责任者 本人 4 月度业绩回顾 责任者 直接上级 9 责任者 责任者 责任者 直接上级 就业绩结果结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 直接上级 根据月度业绩回 要点 顾，对工作绩效 进行打分 7 考核结果审核 责任者 人力资源及行政中心 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 对下属当月的工 要点 作表现进行确认 业绩结果沟通 考核结果沟通 6 季度绩效考核打分 对个人当月各项 要点 工作进行总结 5 2023年1月9日 星期一 执行季度考核 8 考核结果沟通 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 考核者上级 对考核结果的合 要点 理性进行确认和 审批 版权所有 , 不得翻印 第 64页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展 的重要因素 月度工作计划 重在绩 效确认 和过程 改善 季度绩效 考核结果 月度业绩回顾 晋升 季度工作业绩 能力态度 职位调整 绩效工资 年度考核结果 结果导 向重在 绩效考 核 职业发展 辞退 培训计划 2023年1月9日 星期一 下年度工资 等级调整 版权所有 , 不得翻印 第 65页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 66页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果 绝对考核结果 表现形式 相对考核结果 考核得分或者考核系数 考核结果等级 绩效（工作业绩和工作态度） 综合，不仅包含绩效，还包含德能（诚信品 德和工作能力） 业绩薪酬、奖金等 薪酬等级调整、员工职业发展（晋升、换岗 或淘汰） 程序 打分→审核（调整）→结果 依据分数分级→评议（调整）→结果 特点 相对精确 相对模糊 关注点 结果运用 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 67页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 理想的员工考核结果分布应该满足正态分布 考核结果为 不良的员工 2023年1月9日 星期一 考核结果为 中等的员工 版权所有 , 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 第 68页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日 星期一 员工姓名 考核成绩 评价等级 员工 A 94.8 优秀 员工 B 94 优秀 员工 C 92.4 优秀 员工 D 89.8 良好 员工 E 94.3 优秀 员工 F 94.8 优秀 员工 G 95 优秀 员工 H 94.4 优秀 员工 I 94.6 优秀 员工 J 97.5 优秀 员工 K 91.3 优秀 版权所有 , 不得翻印 第 69页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 70页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 71页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 72页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 73页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差 措施 说明 优点 通过增加考核者成员（比如委员会或 •科学合理 考核主体多元 者 360 度）来降低个人考核的主观程 •容易被接受 化 度 缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求 强制分布法 对考核结果的分布做制度性要求，迫 •简单易行 使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受 部门平衡法 对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行 调整，避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意 样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的 现象 审核修正法 由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性 进行审核和修正，降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度 与程度 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 74页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X ＜ 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 75页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时 候，可以通过部门修正系数进行修正 甲部门 考核得分 ： 部门平均分 ： 调整系数 ： X/C 调整后 考核得 分： a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门： X/A 乙部门： X/B a’=a*X/ A d’=d*X/ b’=b*X/ B A c’=c*X/ A f C=(e+f)/2 其中， 丙部门： X=(A+B+C)/3 e’=e*X/ C f’=f*X/ C 注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 76页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 调整办法示例 部门 甲部门 乙部门 丙部门 员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分 部门修正系数 个人修正后系数 2023年1月9日 星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考 核结果进行修正 不超过 5 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 5 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 78页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果运用 绩效工资 薪酬 工资级别调整 奖金分配 绩 效 考 核 结 果 识别优势 确定发展方向 职业发展 培训需求 继任规划 解除合同 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 79页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数 最终绩效考核得分（ X ） 绩效考核系数（ Y ） X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 80页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据 结果确定员工下一季度实际的绩效工资 年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月 基本 工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准 绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际 绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资 总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月 实际绩效工资＝基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 81页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档 年度综合考核得分 考核结果档级 考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 82页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 考核结果档级 薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单 注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 83页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果是职位调整的主要依据 晋升 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相 关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委 员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。 降级 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 人 员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策 淘汰 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 职 员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 84页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果也是组织员工培训的重要依据 培训计划制定 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核 结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划 考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划 培训实施 人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）负责组 织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心（或子公司综合管理 部）组织实施 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 85页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 86页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整 个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果，并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 87页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通 考核沟 通不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 88页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 89页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 评估表预览 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日 星期一 Fact 具体的事实 版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则 第 90页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview ： 与比直属经理职位高的高 层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日 星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱 版权所有 , 不得翻印 联想 • 高层领导每月例会和每季的 漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会，每 月部门会，每季总结会 • 处级单位每周例会，随时沟 通 • 可以越级反映的“总裁信箱 和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行 政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费：每月额度必须 花完，并说明解决了什么问 题，沟通了什么事情 第 91页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 92页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好 几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人 与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级 进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易 与下级产生矛盾。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 93页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎 样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将 公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提 高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 94页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工 关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我 们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平 安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正 常不过的。 – 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到 解决问题的钥匙。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 95页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈
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岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 绩效奖 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 金 贴 综合 资 （ 贴 （22 （26天 (22 小计 平时 周末 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 二 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 理助理 等 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2020/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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【薪酬法律知识】 薪酬HR不得不知的法律汇总
薪酬 HR 不得不知的法律汇总 01 工资相关的法律法规 02 社保相关的法律法规 目 录 03 公积金相关的法律法规 04 其他相关的法律法规 05 薪酬相关的法律法规 06 总结 2 01 工资相关的法律法规 1.1 工资相关的法律法规 中华 人民 共和 国劳 动法 第十九条规定：“劳动合同中必须约定劳动合同。” 第二十八条规定：“（一）经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除； （二）劳动者患病或者因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由 用人单位另行安排的工作的；（三）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整 工作岗位，仍不能胜任工作的；（四）劳动合同订立时所依据的客观情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协 议的；（五）用人单位频临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重 困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取 工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”在这五种 情况下解除劳动合同的，用人单位须向劳动者支付经济补偿金。 第四十四条规定 …… 《劳动合同法》 《关于工资总额组 成的规定》 《最低工资规定》 《 XX 省 / 市工资 支付规定》 02 社保相关的法律法规 2.1 社保相关的法律法规 中华人民共和国劳动法 劳动合同法 社会保险法 基本养老保险 基本医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险 地区性的社会保险相关法律法规 03 公积金相关的法律法规 3.1 《住房公积金管理条例》 住房公积金管理的决策机构为地区住房公积金管理委员会，具体管理机构为住房 公积金管理中心，该机构是直属城市人民政府的不以营利为目的的独立的失业单 位。 用人单位和个人按比例缴纳住房公积金，属于职工个人所有。具体缴纳比例由 住房公积金管理委员会拟定，经本级人民政府审核后，报省、自治区、直辖市 人民政府批准。 职工购买 / 建造 / 翻建 / 大修自住住房的、离休 / 退休的、完全丧失劳动 能力并与单位终止劳动关系的、出境定居的、偿还购房贷款本息的、房租 超出家庭工资收入的规定比例等情形的，可以提取公积金账户的存储余额 04 其他相关的法律法规 4.1 其他相关法律法规 …… 女职工劳动保护规定 企业职工带薪年休假实施办法 全国年节及纪念日放假办法 个人所得税法 05 薪酬相关法律法规表 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 法律法规名称 颁布机构 实施日期 级别 1 《中华人民共和国劳动法》 中华人民共和国主席令第 28 号 1995 年 1 月 1 日 国家 2 《中华人民共和国劳动合同法》 中华人民共和国主席令第 65 号 2008 年 1 月 1 日 国家 3 中华人民共和国主席令第 73 号 2013 年 7 月 1 日 国家 4 《全国人民代表大会常务委员会关于 修改 中华人民共和国劳动合同法 的决定》 《北京市劳动合同规定》 北京市人民政府令第 91 号 2002 年 2 月 1 日 地区 5 《关于工资总额组成的规定》 国家统计局令第 1 号 1990 年 1 月 1 日 国家 6 《工资支付暂行条例》 劳动部发 [1994]489 号 1995 年 1 月 1 日 国家 7 《北京市工资支付条例》 北京市人民政府令第 200 号 地区 8 《最低工资规定》 9 《北京市最低工资规定》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 21 号 北京市人民政府令 [1994] 第 25 号 2007 年 11 月 23 日 2004 年 3 月 1 日 地区 10 《中华人民共和国社会保险法》 中华人民共和国主席令第 35 号 1994 年 12 月 1 日 2011 年 7 月 1 日 11 《中华人民共和国住房公积金管理条 例》 中华人民共和国国务院令第 350 号 2002 年 3 月 24 日 国家 国家 国家 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 法律法规名称 颁布机构 实施日期 级别 12 《北京市基本养老保险规定》 北京市人民政府令第 183 号 2007 年 1 月 1 日 地区 13 《北京市失业保险规定》 北京市人民政府令 [1999] 第 38 号 地区 14 《北京市基本医疗保险规定》 北京市人民政府令第 68 号 1999 年 11 月 1 日 2001 年 4 月 1 日 15 北京市人民政府令第 158 号 2005 年 6 月 6 日 地区 16 《北京市人民政府关于修改 北京市 基本医疗保险规定 的决定》 《北京补充医疗保险相关规定》 北京市人民政府令第 68 号 2001 年 4 月 1 日 地区 17 《中华人民共和国工伤保险条例》 中华人民共和国国务院令第 375 号 2004 年 4 月 1 日 国家 18 《北京市企业劳动者工伤保险规定》 北京市人民政府令第 48 号 2000 年 4 月 1 日 地区 19 北京市人民政府令第 140 号 2004 年 1 月 1 日 地区 20 《北京市实施 工伤保险条例 办 法》 《北京市企业职工生育保险规定》 北京市人民政府令第 154 号 2005 年 7 月 1 日 地区 21 《中华人民共和国个人所得税法》 中华人民共和国主席令第 48 号 2011 年 9 月 1 日 国家 22 《中华人民共和国企业年金试行办 法》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 20 号 2004 年 5 月 1 日 国家 地区 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 23 24 25 26 27 28 29 法律法规名称 《中华人民共和国企业年金基金管理 试行办法》 《中华人民共和国关于非全日制用工 若干问题的意见》 《全国年节及纪念日放假办法》 颁布机构 中华人民共和国劳动和社会保障部令 23 号 劳社部发 [2003]12 号 实施日期 2004 年 5 月 1 日 级别 国家 国家 中华人民共和国国务院令第 644 号 2003 年 5 月 30 日 2014 年 1 月 1 日 《中华人民共和国企业职工带薪年休 假实施办法》 《中华人民共和国女职工劳动保护规 定》 《北京市实施 女职工劳动保护规定 的若干规定》 《北京市人口与计划生育条例》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 1 号 中华人民共和国国务院令第 9 号 2008 年 9 月 18 日 1988 年 9 月 1 日 国家 北京市人民政府令第 40 号 1990 年 1 月 1 日 地区 北京市第十二届人民代表大会常务委员 会第五次会议通过 2003 年 9 月 1 日 地区 国家 国家 06 总结 本章总结 对于工资，《劳动法》《劳动合同法》中已经有较为详细的规定。另外，国家和地区性的《工资 支付条例》《最低工资规定》等对工资的具体管理做了更为详尽的规定。 在劳动相关的法律法规体系中，工资是一个重要的管理因素，因为它直接与企业和员工的个 人利益相关，所以，相关的法律法规也最为详尽、具体。 除了国家颁布的《社会保险法》以外，各地区都有详尽的针对各类社会保险的具体法律法 规。社会保险是继工资之后与企业和员工个人利益最为紧密相关的因素。 其他一些与薪酬相关的法律法规内容相对少一些。住房公积金、节假日、年休假、女职 工等与薪酬相关的几个方面，主要遵循国家颁布的相关法律法规，地区性的规范比较少。 THANKS
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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【薪酬沟通】薪酬控制与调薪沟通技巧
薪酬控制与调薪沟通技巧 目录 薪酬控制与薪酬沟通................................................................................................3 1、薪酬预算的含义..................................................................................................3 2、薪酬预算的编制目标..........................................................................................3 3、薪酬预算的环境分析..........................................................................................3 4、薪酬预算组织内部环境......................................................................................3 5、编制薪酬预算的方法..........................................................................................3 6、薪酬控制的含义..................................................................................................4 7、控制薪酬总额......................................................................................................4 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面......................................................4 9、确定薪酬总额的计算方法..................................................................................4 10、成本测算与控制................................................................................................4 11、人工成本测算....................................................................................................5 12、人工（劳动力）成本控制................................................................................5 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整............................................................6 14、薪酬沟通的步骤................................................................................................6 15、薪酬沟通与组织文化........................................................................................6 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.......................................................................7 1. 薪酬理念和制度....................................................................................................7 2. 调薪政策............................................................................................................... 7 3. 影响薪酬的因素....................................................................................................8 薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义 薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标 一是控制组织的劳动力成本; 二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作绩效。 3、薪酬预算的环境分析 （1）市场情况；（2）市场薪酬水平;（3）市场薪酬变化趋势；（4）标杆企 业或竞争对手的薪酬支付水平。 4、薪酬预算组织内部环境 （1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪 酬结构； （5）人力资源流动情况；（6）招聘计划； （7）晋升计划；（8）薪酬 满意度。 5、编制薪酬预算的方法 （1）汇总法； （2）分配法； （3）综合法 6、薪酬控制的含义 是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。 薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳 动报酬总额。 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面 ① 薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力； ② 薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动 力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平； ③ 薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小。 9、确定薪酬总额的计算方法 （1）薪酬总额确定原则;（2）按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。 10、成本测算与控制 （1）人工成本测；算（2）人工成本控制。 11、人工成本测算 （1）年人均薪酬总额的计算：年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 （2）薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ （3）薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ （4）福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ （5）年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 （6）薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制 1）通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4）通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整 分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 （1）确定沟通目标 （2）搜集相关信息 （3）制定沟通策略 （4）选择沟通媒介 （5）举行沟通会议 （6）评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化 （1）职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行 公事式地进行，通过一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度 的加薪额度。 （2）流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围 相对广泛，注重团队内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质 量。 （3）时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围 内(项目小组)的同事和管理者进行沟通。 （4）网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式， 常借助网络随时收发相关信息。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建 议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体 现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高 薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲， 又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1. 薪酬理念和制度 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手 册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知 所有员工。 2. 调薪政策 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而 做弹性调整。 3. 影响薪酬的因素 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营 收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素 而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的 突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先 沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括： 公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整， 有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何 下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的 手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经 理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及 其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟 通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者， 这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做 必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时 宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度 外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的， 哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守 门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事 论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改 进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记 住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁， 语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收 集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎 么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便 是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然 好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决 定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你 “加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或 是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪 录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然 要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高， 说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意 你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时， 还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作 出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇 到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员 部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来 传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽 如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企 业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度 的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清 楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这 时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经 理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌 控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留 住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健 康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、 变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其 它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计 的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、 弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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亚信的薪酬管理
亚信的薪酬管理 亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有 朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备， 所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干 了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１个城市去安装，全凭着一股热 情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力， 员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工 作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成 一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和 精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有 人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不 同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点 企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。 企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完 善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来 赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二 ， 评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请 来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的 目标１００％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了； 第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我 们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了 许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到 了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上 去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让 他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的 位置，只有通过这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公 司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技 术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充 实它，为企业留点东西，为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部 门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说： “培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定 会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了； 再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接 受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得 益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是 这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第 三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展， 肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个 机制，使员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么 程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位 置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很 好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。
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IBM公司的薪资管理
IBM 公司的薪酬管理 ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最 高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得 好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，ＩＢＭ一直 致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个 公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是 企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在 西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工 作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业 里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的 方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等 一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出 现了一种新的薪资管理规则。 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金 上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你 没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的 员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工 作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种 情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是 企业激励机制成功的标志。ＩＢＭ的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管 理达到奖励进步，督促平庸的作为，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩 文化（Ｈｉｇｈ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｃｕｌｔｕｒｅ）不可不察。薪 资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读ＩＢＭ高 效绩文化的精髓。 薪资与职务重要性、难度相称 每年年初ＩＢＭ的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工 资涨幅可以体现得有零有整。ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资 和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表 现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在Ｉ ＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人 业务承诺计划ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定 承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么 做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常 清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。 大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打 分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也 不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效 绩文化。 １９９６年初ＩＢＭ推出个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。具体来说，ＰＢＣ从 三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先 你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。 企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营 情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是 一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。ＰＢＣ不光是 决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非 常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行 必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管 理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所 以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之： 必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻 底执行。 薪资充分反映员工的成绩 ＰＢＣ考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行 总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利 上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成 绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可 以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘 书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ＩＢＭ公司设法把感觉换算成数字，以 宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于ＩＢＭ的报导加以搜集整 理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例 如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要 努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，６５－７５％的ＩＢＭ公司职工每年都能超额完成任务，只有５ －１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦 大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 ＩＢＭ的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的 员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务 单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。１９９６年调整后的新 制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和 领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部 门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去３年 ＇个人业务承诺计划＇（ＰＢＣ）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并 能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题 可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提 出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 薪资要等于或高于一流企业 ＩＢＭ公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算 一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精 神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，ＩＢＭ在确定药资标准时，首先就 某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同 行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： １． 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； ２. 要与ＩＢＭ从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、 制造、营业、服务部门的企业； ３．是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的 名字。当然，ＩＢＭ所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得 高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提 薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地 提高工作成绩。 ＩＢＭ的工资与福利项目 基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房， 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关 心员工每时每刻的安全 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪 年假，探亲假，婚假，丧假等。 员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士 气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
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【案例】制造业薪酬体系设计
XX 精密薪酬体系设计 XX 精密人力价值评估项目组 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 通过有竞争力的薪酬体系激发 XX 人的创造力，并吸 引适合 XX 未来发展的人才 ▪ 建立与外部市场相适应的薪酬结构及薪酬标准，确立 XX 薪酬的外部竞争优势及外 部公平性 ▪ 识别 XX 业务创造价值链上的关键性岗位，薪酬处于业界同岗位中上游水平，形成 绝对竞争优势 ▪ 策略层面在薪酬结构设计上，要加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩，并 增加其在工资构成中的比例 XX 精密 XX 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX XX 现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制 度指导 分配形式应用情况分析 101 ▪ 现行无成文的薪酬管理制度及流程 ▪ 有一份薪酬等级表，未经批准执行 260 ▪ 当前 XX 采用两类分配形式 ▪ 月薪制：月固定工资 + 绩效工资 +3 险 时薪 月薪 备注： 20XX 年 XX 月份数据 ▪ 时薪制：遵循深圳法规，小时工资 +3 险 ▪ 无其它福利政策 XX 精密 XX 员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈 人力资源管理风险来自哪些方面 现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出 从数据来看： • 员工对现有薪酬满意占主流 • 但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求 XX 精密 XX 目前的分配方式是否能长期激励员工 未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标准、 制度、流程均缺失 问题点 • 缺失薪酬标准，定薪、 调薪等缺少依据 • 新招募人员定薪凭经验、 凭感觉 • 缺失相应的薪酬管理文 件，相应的操作流程不 明确 • 基本没有薪酬调整，或 调整凭经验 • 内部薪酬缺少与外部市 场的互动，处于相对封 闭状态 XX 精密 XX 表现形式 • 定薪中，对市场薪酬缺 少系统的了解 可能的后果 • 定薪存在不公平，同岗 不同酬，容易造成内部 不稳定 • 人工成本控制缺少依据， 可能造成人工成本高企 或者薪酬无吸引力 薪酬结构单一，未能根据岗位类别特点形成有效的薪 酬激励机制 问题点 • 未区分岗位类别，未对 不同人群薪酬诉求进行 区分 • 现行工资结构相对单一， 未根据岗位特点，应用 激励方式 • 现行薪酬分配形式与岗 位匹配无固定指导规则 XX 精密 XX 表现形式 • 仅区分日薪和月薪，无 对应规则明确适用人群 • 工资结构中对于员工的 工作年限，出勤等情况 都没有体现 可能的后果 • 无规则指导，在应用薪 酬分配形式时标准不一， 同工不同酬经常出现 • 员工未得到应用激励或 超额激励，导致员工队 伍的不稳定 • 成本与员工不满的并存 薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善 问题点 • 绩效应用规则不完善， 未完全发挥激励作用 • 绩效管理体系不完善， 考核标准不清楚 • 绩效薪酬未能有效宣导， 员工未能有效认知绩效 薪酬的应用规则 XX 精密 XX 表现形式 • 绩效薪酬定薪规则未得 到普遍认知，员工不清 楚绩效薪酬发放标准 • 绩效薪酬基数标准不一， 设置经验成分过高 可能的后果 • 干多干少一个样，容易 强化员工懒惰心理 • 内部分配的不公平，导 致员工队伍不稳定 • 规则不清楚，可能带来 法律风险 无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情 问题点 • 基本没有薪酬调整的规 则 表现形式 • 无调薪规则 可能的后果 • 员工没有工作改善和前 进的动力 • 员工缺乏斗志，氛围不 好 XX 精密 XX 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 本次 XX 薪酬体系设计需要重点解决的问题 ▪ 定规矩：薪酬标准和规则 ▪ 公平性：内部公平、外部公平 ▪ 激励的多样化：薪酬结构 ▪ 对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例 XX 精密 XX XX 薪酬体系设计的总体原则 ▪ 薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则 ▪ 依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构 ▪ 薪酬与绩效挂钩 ▪ 加大绩效工资比例，增强考核力度 XX 精密 XX XX 薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步 应用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍 业界常用的薪酬 分配形式 根据岗位特点，区分 岗位类别 ① 分析各类别人员对报 酬的诉求，选择合适 的薪酬分配形式 确定各岗位薪酬结构 ② ③ 结合薪酬结构，划分 工资标准 ⑦ 岗位价值评估，对各 岗位在企业价值创造 中的贡献进行排序 ④ 根据价值评估结果， 划分薪酬等级，及薪 酬序列 ⑤ 根据外部市场情况， 微调薪酬等级及薪酬 序列标准 ⑥ 薪酬调查 完善薪酬管理制度 XX 精密 XX ⑧ 思路示例 ①②③ ④⑤⑥ XX 精密 XX 薪酬设计的工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 XX 精密 WBS 1 2 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 3 4 5 XX 3.1 3.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 工作任务 薪酬调查 确定供应商 确定薪酬调查细项 薪酬调查商务确定 薪酬调查实施 薪酬结构设计 定义岗位类别 方法介绍 岗位分类确定 薪酬结构设计 业界实践经验介绍 各类人员薪酬结构选择 岗位价值评估 方法论培训 岗位价值评估 确定评审委员会及评分程序 岗位称重评分 称重评分分析 关键岗位清单 薪酬序列设计 薪酬管理制度设计 交付件 计划完成时间 责任人 薪酬调查报告 1月5日 1月5日 1月6日 待定 东创 东创 朱玉岭、肖权香 朱玉岭、供应商 东创岗位分类表 1月7日 1月7日 1月7日 朱玉岭 郑黎 基于人员类别的薪酬结构 1月7日 1月9日 朱玉岭 东创 1月8日 朱玉岭 1月7日 1月10日 1月12日 1月12日 1 月15 日 1 月15 日 朱玉岭 东创 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 薪酬调查需求表 岗位称重分析报告 关键岗位清单 薪酬表 薪酬管理制度 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ 岗位类别划分 ▪ 薪酬模型选择 ▪ 薪酬结构确定 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 通过分析不同人群的诉求，以应用相应的薪酬激励方 式，最大程度发挥薪酬激励的作用 马斯洛在 1943 年提出需求层次理论，其后广 成 长 自我 超越 富裕阶段 泛应用于企业管理的各个领域： 处于底层的人群对薪酬的诉求：主要是保障 尊重需要 基本生存，这部分人的薪酬一般要与周边生 活成本挂钩 处于高层的人群对薪酬的诉求：不仅能够满 归 属 社交需要 小康阶段 足其对高品质生活的追求，还要求薪酬能与 其身份地位匹配 安全需要 生 存 生理需要 马斯洛需求层次理论 XX 精密 XX 温饱阶段 根据业界通常的做法，以及当前 XX 的人员规模，把 现有岗位分为 6 类 岗位类型 高层管理类 中层管理类 战略 战略的制订者或 参与制订者 战略指导下，策略 的制订者 按既定策略执行， 按既定策略执行， 给专业意见 给专业意见 按既定策略执行， 执行岗位职责 给专业意见 决策与执行 需要独立决策， 经常要回答方向 性的问题 也有决策，在方向 既定的情况下，把 事情做对 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 主要是执行，在执 行的过程中根据实 际情况进行一定的 修订 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 按指令执行 沟通协作 70% 以上时间在 沟通，对沟通技 巧要求极高。 70% 以上时间在沟 通，主要是沟通协 调及精神传达方面 对沟通能力的要 求高，尤其是对 外的沟通能力。 对沟通能力要求不 高，要求专业技术 方面表达清晰 对沟通能力要求 不高，要求专业 方面表达清晰 对沟通能力要求 较弱，要求维持 周边人际和谐 知识 对创新能力要求 高，在专业的深 度及广度方面都 有要求，需具备 独立决策的知识 对知识的的专业性 要求高，且要具备 宽泛的知识面 要求有宽泛的知 识面，不一定要 专业，需极强的 人际理解能力 要求专业精深，知 识面不需太广 要求专业精深， 知识面不需太广 只需了解本岗位 操作层面的知识 作业流程 要求具备良好的 判断能力，无相 关的作业流程参 考 无相关的作业流程 参考 有基本的方法和 作业流程，但接 触的人事各异， 需因人而异 基本有固定的方法 及作业程序 基本有固定的方 法及作业程序 有标准的作业流 程，按流程办事 XX 精密 XX 营销类 技术类 专业类 作业类 不同类别人才对薪酬的诉求及期望 岗位类别 薪酬诉求 中高层管理 类 在企业中有一定的身份和地位，诉求点倾向 于：高的基本薪酬、高的奖励薪酬以及企业 主的感觉 ( 股票、期权 ) 。 营销类 喜欢挑战，希望得到他人尊重，诉求点倾向 于：高的奖励薪酬，对于基本薪酬不在意， 但也不能低。 技术类、专 业类 希望稳定，好面子，诉求点倾向于：较高的 基本薪酬和适量的奖励薪酬及福利。 作业类 渴望稳定安全的环境，诉求点倾向于：较高 的基本薪酬和少量的奖励薪酬及福利。 成 长 自我 超越 尊重需要 归 属 社交需要 XX 小康阶段 安全需要 生 存 生理需要 马斯洛需求层次理论 XX 精密 富裕阶段 温饱阶段 XX 岗位类别的划分 各部门的岗位类别 部门 高层管理类 中层管理类 营销类 技术类 专业类 作业类 财务部 0 1 0 0 4 0 采购部 0 1 0 0 2 0 工程部 0 1 0 3 1 0 客服中心 0 2 0 0 0 0 模具部 0 3 0 2 0 15 喷涂部 0 1 0 0 1 11 品质部 0 1 0 3 1 8 人事行政部 0 1 0 1 2 1 设备部 0 1 0 1 1 1 市场部 0 2 1 0 5 0 物流部 0 3 0 0 0 6 注塑部 注塑 / 喷 涂 / 装配 0 1 0 5 1 4 0 0 0 0 0 3 装配部 0 1 0 1 1 4 总经办 2 1 0 0 1 0 董事会 1 0 0 0 0 0 小计 3 20 1 16 20 53 XX 精密 XX 各岗位类别人数 20 3 高层管理类 1 53 中层管理类 营销类 技术类 16 20 ¶«´´¸Úλ·ÖÀà±í 专业类 作业类 现行业界常用的薪酬分配方式 薪酬激励 本次薪酬 设计范围 经济性报酬 直接的 间接的 •基本工资 •公共福利 •有薪假期 •浮动工资 •保险计划 •休息日 •加班工资 •退休计划 •病事假等 •奖金 •培训 •奖品 •住房 •津贴 •餐饮等 •股权期权 等 XX 精密 XX 非经济性报酬 其它 工作 企业 •感兴趣的 工作 •社会地位 •友谊 •个人成长 •关怀 •个人价值 的实现等 •舒适的工 作环境 •挑战性 •责任感 •成就感等 其它 •便利的条 件等 经济性报酬的具体表现 薪酬体系 工资 构成 •法定福利 •股票增值权 •浮动工资 •特别奖励 •公司福利 •股票期权 •加班工资 •技能 •职责 •能力 •长期绩效 XX 股权激励 •年终奖 •短期绩效 XX 精密 福利 •固定工资 •知识 决定 因素 奖金 •股票分红权 •员工对企业的价 值 •年龄 •企业中期绩效 •对企业的价值 •对企业的特殊贡 献 ( 例如 : 重大技 术创新 ) •工龄 •核心人才战略性 能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 如何确定各类薪酬在总薪酬中的占比 特点 高弹性 薪酬模型 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 薪酬等各占一定 的合理比例 调和性 薪酬模型 高稳定性 薪酬模型 绩效薪酬 XX 精密 基本薪酬 XX 其它薪酬 基本薪酬所占比 例很高，绩效薪 酬等所占比例很 低 优点 激励性很 强，与员 工业绩密 切联系 对员工有 激励性也 有安全感 缺点 收入波动很大， 缺乏安全感及 保障 须设计科学合 理的薪酬系统 适用人群 各类薪酬比例 营销类 固定薪酬占 25% ；奖励性薪 酬占 60% ；福利占 15% 。 中、高层管 理类 技术类 专业类 员工收入 缺乏激励功能， 作业类 波动很小， 容易导致员工 员工安全 懒惰 感很强 固定性薪酬占 50% ，奖励工 资占 35% ，福利占 15% 。 固定薪酬占 70% ；奖励性薪 酬占 15% ；福利占 15% 。 常见的薪酬表现形式 1 、固定工资 薪酬 分类 薪酬 定义 • •年薪 • •月薪 • •时薪 / 日薪 • • 基本工资 岗位工资 技能 / 职称工资 补贴 加班工资 2 、浮动工资 • 月度绩效奖金 • 年终奖 • 销售提成 • 项目提成 • 股票分红 • 全勤奖 3 、福利 • 各类荣誉奖 • 保险（法定、公司） • 节假日 • 体检 • 工龄工资 基本工资：参照最低工资标准的规定所确定的工资项目，其目的在于保障员工的基本生活。 岗位工资：根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大小和劳动条件的好坏而确定的。 技能 / 职称工资：根据员工自身的学历、职称和工作经验情况确定的。 加班工资：对超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 月度绩效工资：根据员工的岗位职责和月度实际完成工作任务情况而取得的考评激励工资。 年终奖：指每年度末给予员工的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。 销售提成：给予销售人员的奖励性薪资。 项目提成：根据工作需要，将某些可由数人在短期内完成的、日常工作以外的重大或重要业务作为项目开发而设定的。 全勤奖：为了鼓励和刺激员工的出勤积极性而设立的一种薪水制度。 各类荣誉奖：为公司生产经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动而给予的奖励。 补贴：视岗位性质或需要为员工设立的津贴贴，如住房交通通讯补贴、餐补等。 工龄工资：是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资。 XX 精密 XX 某设备制造企业的薪酬分配形式 优势 薪酬大类 薪酬构成比较细，考虑因素周全 岗位类别 考虑了不同人群的差异需求，在结 固定部分 浮动部分 日 基本 岗位 技能 职务 岗位 租房 交通 绩效 全勤 年终 项目 销售 计件 工龄津 法定 公司 年薪 月薪 薪 / 时 工资 工资 工资 津贴 津贴 补助 补助 工资 奖 奖 奖 提成 奖 贴 福利 福利 薪 高管 √ √ √ 中层管理 √ √ √ 营销类 √ √ √ √ √ √ 劣势 技术类 √ √ √ √ √ 薪酬结构过于复杂，在操作中十分 专业类 √ √ √ √ 作业类 √ √ √ √ √ 构上进行强化刺激 考虑了岗位的差异 不便利，经常造成员工的误解 中高管 未进行岗位价值评估，在操作中主 观因素较多 营销 2 XX 精密 XX 浮动 其它 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 浮动 其它 固定 作业类 2 1 2 1 3 6 5 固定 专业类 1 4 7 √ 技术类 1 1 固定 其它薪酬（福利） 浮动 7 其它 固定 浮动 其它 7 固定 浮动 其它 另一制造企业的薪酬分配形式 简单易操作，易管理 XX 精密 XX 参考业界实践，根据 XX 当前实际运营情况，设计 XX 薪酬结构 此薪酬结构不包括各类荣誉奖项 薪酬大类 岗位类别 年薪 固定部分 年终 日薪 / 时 基本工 加班 职务津 岗位津 其它补 绩效工 全勤 项目 销售 法定福 月薪 绩效 工龄津贴 薪 资 工资 贴 贴 助 资 奖 奖 提成 利 奖 高管 √ √ 中层管理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 营销类 √ √ 技术类 √ √ √ √ √ √ √ 专业类 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作业类 其它薪酬（福 利） 浮动部分 √ √ √ √ 中高管采用年薪制，提升社会认同度 增加加班工资，符合目前 XX 实际业务状况 增加职务津贴，体现管理人员与普通员工的差异 增加岗位津贴，体现特殊工种的差异，包括保密岗位 增加年终绩效，中高管层面建议年度发放绩效奖（考虑业绩成果体现的周期） XX 精密 XX 各岗位推荐薪酬比例 高管 技术类 1 2 3 固定 1 6 浮动 7 营销 其它 固定 浮动 作业类 其它 1 固定 1 固定 XX 精密 8 专业类 浮动 2 其它 固定 1 3 6 浮动 XX 7 其它 1 5 4 中层 1 固定 浮动 其它 浮动 其它 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 岗位价值评估介绍 ▪ 岗位价值评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对 企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。 XX 精密 XX 岗位评价的基本步骤 ？ 成立评估小组 公司高管组成 评估小组 XX 精密 XX 岗位价值 评估方法 讲解 顾问小组对 评估小组进行培训 岗位价值 正式评估 评估小组公 平、公正的 进行评估 岗位价值 评估数据 处理 顾问小组对评估 结果进行统计并 根据市场工资 水平进行调整 岗位价值 评估数据 应用 岗位价值评估 结果与薪酬 绩效进行挂钩 专家组成员的选择及组建 ▪ 一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要 指标： XX 精密 1. 对整个公司的岗位有一个较为全面的了解 2. 在员工中有一定的影响力，使最后评价结果更具权威性 3. 专家组整体的构成 ① 应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员 构成上有所反应 ② 专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 XX 专家组工作流程 专家小组成员的培训 ① 专家组的成员虽然很 了解公司的各个岗位， 但因为所有的专家都 没有经过专门的人力 资源培训，所以需要 项目组对专家组进行 培训，以熟悉岗位价 值评估的流程。 XX 精密 XX 选出进行岗位评估的 典型岗位 ② 为避免浪费专家组时 间，做最有效的劳动， 专家组科学的、客观 的选出典型岗位。 正式打分 修订 ③ 正式进行打分，注意 事项请见下面 PPT 。 ④ 在打分结果出来以后， 根据分析员的分析情 况，部分岗位需要重 新打分。 根据不同系列、层次的岗位特点，选出进行岗位评估 的典型岗位 典型职位选择比例 高管层 L 示意 职位数量 典型职位数量 100% 5 5 高级经理 L1 80% 20 16 经理 / 专家 L2 60% 75 45 主管 / 专员 L3 40% 150 60 领班 / 组长 L4 20% 250 50 操作者 L5 10% 500 50 1000 260 ±25% XX 精密 XX XX 七因素分析法 职位影响 问题解决 工作环境 沟通协调 工作责任 职位 知识技能 监督管理 以美世的 IPE 评估法为蓝本 XX 精密 XX XX 七因素分析法基本原理（权重分布） 序号 岗位价值系统要素 权重 A 分值 A 系统因素子要素 权重 A 分值 B 序号 五 1- 基本影响（收 一 二 三 四 XX 精密 职位影响 问题解决 工作责任 监督管理 XX 40% 21% 10% 9% 400 210 100 90 入、成本、质 60% 岗位价值系统要 权重 分值 素 A A 知识技能 9% 90 2- 成长促进 40% 160 1- 复杂性 50% 105 2- 创造性 50% 105 1- 工作独立性 40% 40 40% 40 度 权重 A 分值 B 1- 知识 40% 36 2- 经验 60% 54 1- 沟通频率 30% 18 2- 沟通技巧 40% 24 3- 内外因素 30% 18 100% 50 1000 240 量） 2- 工作内容的广 系统因素子要素 六 20% 20 1- 人数 30% 27 2- 层次类别 40% 36 3- 下属素质 30% 27 6% 60 1- 环节条件 七 3- 知识的广度 沟通协调 工作环境 5% 50 2- 工作风险 合计 100% 1000 示例 XX 岗位价值评估分数表 XX 精密 岗位 分数 岗位 分数 客服中心总经理 778 人事行政部副经理 406 模具部总监 742 NPI 工程师 391 工程部经理 696 客服经理 338 品质部经理 628 SQE 工程师 318 物流部经理 596 出纳 304 喷涂部经理 581 物控员 282 注塑部经理 575 注塑技术员 254 装配部经理 571 打样技术员 206 市场部总监 564 多能工 184 事业二部经理 499 行政文员 134 设计工程师 444 XX XX 岗位价值曲线图 如图所示：岗位价值评分的增长呈线性分布。 岗位价值曲线图 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XX 精密 0 5 XX 10 15 20 25 XX 岗位价值等级表 岗位价值等级表 等级 层级 客服中心 市场部 工程部 模具部 物流部 注塑部 喷涂部 装配部 品质部 采购部 人事行政部 设备部 财务部 决策层 14 中级管理层 客服中心总经理 13 模具部总监 12 工程部经理 11 品质部经理 10 市场部总监 9 高级业务层 8 事业二部经理 7 中级业务层 设计工程师 人事行政部副经 理 6 NPI 工程师 5 客服经理 SQE 工程师 出纳 4 初级业务层 物控员 注塑技术员 3 打样技术员 2 操作层 多能工 1 行政文员 XX 精密 XX 物流部经理 注塑部经理 喷涂部经理 装配部经理 XX 薪酬测算表（ 1 ） 部门 岗位 岗位得分 8 月份工资 市场指导工资 人事行政部 行政文员 134 2700 3229 由岗位价值得 分测算的工资 2304.8 装配部 多能工 184 3490 2550 3164.8 喷涂部 打样技术员 206 4000 3922 3543.5 注塑部 注塑技术员 254 4800 3922 4368.8 物流部 物控员 282 3800 4884 4850.4 财务部 出纳 304 4000 4100 5228.8 品质部 SQE 工程师 318 5300 4207 5469.6 市场部 客服经理 338 7000 6956 5813.6 工程部 NPI 工程师 人事行政部副 经理 391 6000 4890 6725.2 406 8000 8585 6983.2 人事行政部 *8 月份工资来源于财务数据 * 市场指导工资数据来源于深圳市人力资源和社会保障局《深圳市人力资源市场工资指导价位》中位值 XX 精密 XX XX 薪酬测算表（ 2 ） 部门 岗位 岗位得分 8 月份工资 市场指导价 模具部 客服中心 市场部 设计工程师 事业二部经理 市场部总监 444 499 564 6700 7000 8500 6365 由岗位价值得 分测算的工资 7636.8 8582.8 9700.8 装配部 装配部经理 571 8000 6365 9821.2 注塑部 注塑部经理 575 11000 6365 9890 喷涂部 喷涂部经理 581 10000 6365 9993.2 物流部 物流部经理 596 10000 6365 10251.2 品质部 品质部经理 628 10000 6365 10801.6 工程部 工程部经理 696 12000 6365 11971.2 模具部 模具部总监 客服中心总经 理 742 16000 6365 12762.4 778 15000 6956 13381.6 客服中心 *8 月份工资来源于财务数据 * 市场指导工资数据来源于深圳市人力资源和社会保障局《深圳市人力资源市场工资指导价位》中位值 XX 精密 XX 谢谢
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薪酬结构设计的步骤与结果
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系 的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部 门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤 背景:对希尔顿酒店采用要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理 部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进 行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况， 看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确 反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤需要注意的问 题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备， 在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑 的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间 的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。 职位名称 点值 服务员 480 宣传主管 600 市场经理 760 这里，我们将服务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行 排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间 的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我 们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评 价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应 当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 在上 一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多， 所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还 要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应 当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高 点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差 异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 职位等级 职位点数等级 最大值的绝对 最大值的差异 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 最小值 最大值 极差 比率 1 500 599 2 600 699 100 17% 3 700 799 100 14% 4 800 899 100 13% 在上一步中，我们以 100 点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们 需要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内， 同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职 位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以 100 点位个 职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而，虽然最大值的绝对极差是恒 定的，但其差异比率是变化的。 最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况， 对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括 3 个等级在内的职位等级结构。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来 本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平， 同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。 职位评价点数与市场薪酬水平 市场薪酬水平（元） / 月市 ）场 薪 酬 水 平 （ 元 职位点数 （1）我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如 上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。运用最小二 乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 线。设 X 为职位评价点数，Y 为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，可推出回归 线方程为 Y=a+bX： 根据公式： 求的 a=－3000 b=9.8 所以，回归线方程为 Y=9.8X－3000 （2）求薪酬区间中值。第一，在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的 所有职位根据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级 中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。第二，将这个评价点数中值 即 X 代入上述回归方程，便可叨叨该职位等级多对应的薪酬区间中值即 Y，这个 薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还需要对薪酬区 间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发现可能存在问题的特定 职位等级的薪酬定价。理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系：一是所评价职 位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间 的关系。一般来讲，比较比率减去 100%之后结果在 10%以内都是可以接受的，这 表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过 10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。 这里，我们将薪酬区间中值与市场平均薪酬水平进行比较分析，从数值结 果上看，我们的薪酬区间中值比市场平均薪酬水平略低，这表明我们所求得的 薪酬区间中值比较合理，由此看来，前边对组织内部的职位评价比较合理，不 需要再进行进一步的调整。 步骤六：根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 最后， 只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异及相应的外部市 场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立起一个薪酬 结构。 最大值=最小值×（1+变动比率） ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 最后一步，我们通过之前计算出的中值和变通比率，计算出薪酬的最大值 和最小值，将之归类总结比较，建立起一个合理的整体薪酬结构。
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