【薪酬调查】薪酬总额测算表（部门）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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【薪酬调查】现代薪酬管理的发展趋势
现代薪酬管理的发展趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不 当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时 代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫 任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势： 全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励， 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到 薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并 重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调 的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的 是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 增加薪酬中的激励成分，常用的方法有： （1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。 （2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。 （3）灵活的弹性工时制度。 （4）把员工作为企业经营的合作者。 （5）以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。 宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配 合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工 将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者 比较大的薪酬上升空间。 雇员激励长期化，薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划 （ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。 重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应 该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励 计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 薪酬的细化 薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成 已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排 他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪 酬体系。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切的做法。例如，职 务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近 的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大 打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各 种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密 制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要 隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如 果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开 的基础上的，具体包括以下几个做法： （1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数 量的员工代表。 （2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。 （3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。 （4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 （5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往 被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方 面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利， 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 薪酬信息日益得到重视 外部信息：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、 薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时， 有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在 于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方 面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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【薪酬调查】薪酬各类调查方法及流程
薪酬市调查方法 第一单元 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人 员的工资福利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法 根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维 度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力 资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之 中。 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知 识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为 各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工 的分类管理提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2． 统一岗等 3． 选择岗位评价要素 4． 建立岗位要素指标评价标准表 5． 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 6． 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的 一系列准则、标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进 行工资给予的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员 工都按照统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之 间的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根 据是工作成绩和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资 制度就有崩溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确 定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年 终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工 资的主要组成要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人 数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重 视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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【薪酬月报】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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【薪酬调查】企业如何做好市场薪酬调查途径汇总
薪酬调查 •本节内容提要 第 一 节 薪 酬 调 查 •第一单元 薪酬市场调查 •第二单元 员工薪酬满意度调查 薪酬调查的概念 • 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集 有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付 状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈 X 薪酬调查的种类 调查方式 正式调查 非正式调查 政府调查 行业调查 专业协会或企业家联合会 的调查 咨询公司调查 公司自己调查 主持薪酬调查的主体 薪酬市场调查 企业员工满意度调查 具体内容和对象 商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 调查的组织者 薪酬调查的两大数据源 薪酬调查的作用 为企业调整员工薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 X 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 客观公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 个人公平 （绩效薪酬） 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 资历深浅 个人业绩 小组业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 X 能力要求：薪酬调查程序 确定调查目的 • • • • 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 • • • • 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 选择调查方式 • • • • 提交薪酬调查分析报告 企业之间相互委托调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 调查数据统计分析 • • • • • 数据排列 频率分析 趋中分析 离散分析 回归分析 图表分析法 二、薪酬调查的范围 •1. 确定调查的企业。 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有类似岗位或工作的企业 第三类 与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 2 、确定调查的岗位 Y 3. 确定调查的数据 与员工基本工资相关的信息 与支付年度和其他相关的奖金信息 股票期权或影子股票计划等长期激励计 划 与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬的形式 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 三、薪酬调查的方式 企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对 外关系。 委托调查。专业公司实施。费用大。 调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的 信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费 。 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约 20%-25 %。 X 第三部分：外部薪酬数据的鉴别 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优势 企业 自行调查 询问求职者 查询统计局 数据 劣势 可直接对竞争对手企业群 开展 征集参与企业难度大、 费时费力、缺乏科学工 具 获取信息直接、成本低 真实度因人而异、不易 得到多个职位的全面信 息 来自权威部门、有说服力、 数据常源于企业报表 可获知涨跌趋势 请教同行 获取信息直接、成本低 信息不全面、可类比性 差 网络搜索 信息量大、成本低 数据源不详、信息凌乱 购买专业 四、统计分析调查数据的方法 1.数据排列法。见表。 2.频率分析法。如果被调查企业没有给出准确的薪 酬水平数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度 内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业 薪酬的一般水平。见表 会计岗位薪酬调查数据 企业 平均月工资 排列 A B C D E F G H I J K L M N 2500 2200 2200 1900 1700 1650 1650 1650 1600 1600 1550 1500 1500 1500 1 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 2 90% 8 50% 75% 25% 会计岗的薪酬频率分析 薪酬额度（元） 出现频率 ２４００～２５９９ １ ２２００～２３９９ ２ ２０００～２１９９ １ １８００～１９９９ ３ １６００～１７９９ ４ １４００～１５９９ １ 计算题 某工程师岗位的薪酬调查数据如下： 企业 平均月工资 A B C D E F G H I 3900 5200 5200 4800 4300 5600 3900 3500 3200 请根据以上的调查结果，计算出 25% 点处、 5 0% 点处和 75% 点处的工资水平。 计算题 对薪酬调查数据排序： 企业 平均月工资 排列 F B 5600 5200 1 C 5200 D 4800 E 4300 A G H I 3900 3900 3500 3200 2 3 75% 4 5 50% 6 7 25% 8 9 四、统计分析调查数据的方法 3 、趋中趋势分析。 简单平均法、加权平均法、中位数 4 、离散分析 百分位法（ 10 组）、四分位法（ 4 组） 四、统计分析调查数据的方法 5 、回归分析法。利用 SPSS 等统计软件，分析两种 或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距 、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测 。 $ Points 内部公平性分析 示例 年收入（ RMB/ 年 , 人） 各职位 薪酬现状 市场工资线 JV D职 位 A 职位 C职 位 B职 位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工资级别 X 薪酬调查问卷注意的事项 问卷时间不超过 2 个小时 1 、现明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的； 2 、确定表格是必要的； 3 、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见； 4 、语言标准，问题简单明确； 5 、把相关的问题放在一起； 6 、尽量用划圈决定是 / 否的问题，减少文字书写。 7 、保证留有充分的填写空间； 8 、使用简单的打印样式以确保便于阅读； 9 、如果觉得有帮助，可注明填表须知； 10 、考虑信息的处理； 11 、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格； 12 、入彀表格收集的数据使用 OCR （光学字符阅读）和 OMR （光学符号阅读）处理， 这两种方法可自动输入计算机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。 X 薪酬满意度调查的程序 确定调查对象 企业内部员工 确定调查方式 发放调查表 确定调查内容 薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整 、发放方式等。还可加入工 作本身、工作环境等。 薪酬满意度调查表的设计 薪酬满意度调查表 技能 区域薪酬－重点城市（经理薪 酬） 200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 年度 基 本 现金 收 入 年度 总 现 金收 入 尽管就平均薪酬水平而言，北京略逊上海一筹，屈居第二。但是在对比中高层员工薪 北京 上海 广州 深圳 酬的时候，北京仍然当仁不让的位居第一 热点岗位－全行业 举例 技能 薪酬满意度结果分析 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来， 该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产 轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完 善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨 声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会 决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技 术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人 员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各 个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一 般员工奖金水平 30% 。图 1 、图 2 和图 3 是一家管理咨询公司对该公司员 工薪资满意度调查结果的分析图。 (200505 真题） ⑴ 根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是 什么？ ⑵ 针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？ 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 非常满意 较为满意 不满意 图 1 一般员工薪资满意度调查结果分析图 非常满意 较为满意 不满意 图 2 中级管理人同薪资满意度调查结果分析图 100% 60% 与市场对比对自己薪资总水平的 满意度 我的薪资反映了我的岗位特点 40% 我的薪资反映了我的业绩 80% 20% 0% 我的薪资反映了我的能力 非常满意 较为满意 不满意 图 3 高级管理人员薪资满意度调查结果分析图 分析 •⑴ 问题分析： •根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： •① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资 水平低于市场水平。 •② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级 工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反 映出各种岗位的劳动差别。 •③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及 力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实 际贡献，在薪资制度上得不到体现。 •④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点” 外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度 地调动他们的积极性。 分析 •① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息 。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接 近或达到市场同类企业薪资水平。 •② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系 统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 •③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确 保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。 •④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量 ，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 •⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员 现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理 人员工作的特点。 •⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上， 实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
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薪酬管理制度
薪酬管理制度 1.0 总则 1.1 目的 本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政 策，规范薪资管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内 在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来 制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住 人才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成 长与发展。 1.2 薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估 结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪 酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系 达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。 薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促 使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与 企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时， 为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。 1.3 薪酬设计的步骤 1.3.1 进行薪酬总额测算 企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业 的薪资定位和薪酬总额；如：根据同行业本地区的情况， 在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 1.3.2 确定岗位工资 依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体 现内部公平性。参照市场薪酬水平，确定每一职等的起薪 水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需要。参照市场薪 酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的 平均工资。根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和 最低工资标准，并划分职等内的级别。确定任职者进入薪 酬通道的原则和标准。 1.4 基本原则 公司薪酬设计遵循的基本原则是： 1.4.1 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员 工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提 高工作效率和为公司做出持续贡献的同时，享受待遇上的 提升。 1.4.2 混合型薪酬策略原则 对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位 人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市 场追随策略。 （1）市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于 市场平均水平，靠近市场高位值； （2）市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市 场居于中等水平，与市场平均水平持平； （3）市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平， 跟随市场水平。 1.4.3 对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励 性。 薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司 的薪资水平具有竞争能力，更有利于吸引优秀人才加入； 公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗 位价值进行分配，保证公司内部薪酬分配的相对公平，更 有利于留住企业核心人才； 薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要 让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 1.4.4 可持续发展原则。 工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与 公司的整体效益的提高相适应，以提高市场竞争力和对人 才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸引人才，留住关键 人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 1.4.5 经济性原则。 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 1.4.6 保密原则。 公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对 公司的负面影响。 1.5 分配依据 能否上岗靠素质，实际收入看业绩。薪酬分配的主要 依据是：贡献、能力和责任，并参考公司和人员工作所属 地社会平均工资水平和行业平均水平。 1.6 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集 中统一的薪酬管理体制。人力资源部为薪酬管理政策的提 出者和组织实施者，各中心都必须严格地执行公司的薪酬 管理制度。 2.0 薪酬构成 2.1 薪资类型 员工实行月薪制； 高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制 度）。 月薪制结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利 待遇 2.2 收入组成 员工收入总体上包括以下几个组成部分：固定工资、浮动 工资、奖金、养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险 生育保险、餐补、生日补助、年终奖、并根据不同岗位作 业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 2.3 固定工资 固定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。 2.3.1 基本工资 所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标 准参照当地统计局发布的最低工资标准数据。 2.3.2 岗位（职称）技能工资 岗位(职称) 技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技 术能力，应承担的责任，应完成的工作，承担者所付出的 劳动和做出的贡献而设定。岗位(职称)技能工资涵盖岗位工 资、责任工资、电话补助、交通补助。 2.4 浮动工资 浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效 表现相挂钩的部分，分别与公司业绩、部门业绩、个人业 绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。具体挂钩比例根据 岗位性质、岗位级别不同有所差异。具体见薪酬操作细则。 2.5 养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保 险 员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定， 结合公司的实际情况为员工办理以上各类社会保险，如个 人申请不予购买者签字同意后将取消社会保险福利，签字 者自行承担全部相关责任。 2.6 餐补 公司给予员工午餐的补助标准 250 元/每月。 2.7 生日祝福 员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订 制的生日蛋糕以示庆贺。 2.8 年终奖 是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工 的一种激励，年终奖的发放额度视公司盈利情况和员工的 年度绩效考核成绩而定。 3.0 薪酬等级划分 3.1 职位等级 公司的各类职位共分 5 个职等，根据岗位价值评估结 果对应相应的薪资等级。 3.2 薪酬等级区间确定 根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果 及职位等级的划分，确定各职等对应的薪等区间。薪等区 间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪 等进入标准。 等级评定：员工进入新工资制度的职位工资等级时， 必须先对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥 应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级对应薪 酬等级确定。 3.3 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期（1-3 个月）试用期 工资为其应聘岗位工资的 80%，试用期结束并转正后，其 享受的工资待遇，根据本人在试用期的表现和能力、考评 结果按照职位评价标准确定薪等。 3.4 薪酬等级调整原则 3.4.1.薪酬调整遵循两低于原则： （1）工资的增长水平要低于利润的增长水平； （2）工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平； 3.4.2 薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原 则。 3.4.3 员工薪酬的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果 确定其薪酬等级的升降；依据公司 的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。 3.4.4 对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗 位工资等级后、如确实需要，可在确定的薪等中上浮一定 比例，作为薪酬的议价部分。当市场竞争趋缓时，议价薪 酬部分应取消. 4.0 绩效考核 4.1 绩效考核体系建立的重要性 如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评 和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位贡献测 评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励 和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创 造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡 献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效 考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核，全面了解 部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并 提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优 先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到 降级，降低工资。使绩效考核成为竞争上岗、人员调整的 主要依据。 4.2 绩效工资计算 公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系 数的关系如下： 绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数 5.0 奖金 5.1 年终奖 员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现 了风险高收益高的原则。 公司年终奖金额度视公司年度收益情况而定，个人年终奖 金额度视个人年度考核情况而定。 员工转正不满一年只发放部分年终奖。新进公司不满 三个月的员工原则上不参与年终奖的发放，可视情况给予 象征性的激励。 5.2 专项奖金 该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相 挂钩的浮动薪酬。具体根据公司管理层确定的方案执行。 即公司组织的专项活动设立的奖项。 5.3 特殊贡献奖 特殊贡献奖是对本年度为公司做出突出贡献的先进员 工的一种特殊的奖励。 凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办 公会议审议，公司总经理决定。 1．年终优秀员工评选的获得者； 2．对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经 济效益； 3．为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题； 4．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得 重大效益； 5．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免 重大损失； 6．公司总经理认定的特殊贡献。 以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终 决定权和解释权归总经理。 6.0 薪酬管理 6.1 薪酬计算期 薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。新 进员工的薪酬按照入职当月的实际在岗天数计算并发放当 月薪酬。 6.2 薪酬支付 6.2.1 公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税 及法定的有关税费；法定的社会保险费用；公司内制度规 定的代扣金额；公司其它制度性规定的超支损毁费用；个 人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。 6.2.2 薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月 10 日支 付上月的薪酬。支付日如遇公休日或节假日，则顺延至放 假后一日。薪酬以现金转账方式打入每个员工在公司指定 银行开户的银行账号上。 6.3 员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。 7.0 保密原则 本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。 各部门主管和上级主管领导应本着公正、客观的原则进行 薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。员工具有了解本 人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的 权利，但应保证对自己的薪酬严格保密，信守不打听、不 攀比的原则。如有攀比泄密现象出现，对相关责任人和当 事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开除。 注： 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。 4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。 2.3.1 薪资职级表 级 等 次 职 级 级 基本工资 岗位工 岗位工 绩 资2 效 资1 工 薪资 说明 2500 总经理/副 0 总经理/总 2000 工程师 资 A 1 高 5 管 14 A3 A2 200 １００ 0 ００ 200 ８００ 0 ０ 16000 14000 0 13 A1 1 B3 2 11 B 中 高 B2 管 10 B1 9 8 C C3 中 层 C2 7 C1 D 6 基 层 D3 200 ６００ 0 ０ 200 ８００ 0 ０ 200 ６００ 0 ０ 200 ４００ 0 ０ 200 ３００ 0 ０ 200 ２００ 0 ０ 200 １００ 0 ０ 200 １２０ 0 ０ 12000 1800 0 11000 1800 0 10000 1400 0 总监/高级 工程师/总 经理助理 7000 1200 0 4000 1200 0 3000 1000 0 2000 2000 部门经理/ 中级工程 师 8000 8000 主任/主管/ 5 D2 主 4 管 D1 3 2 E E3 员 工 E2 1 E1 200 １００ 0 ０ 200 0 200 0 200 0 200 0 1200 7000 工程师/设 计人员/经 理助理/会 500 6000 ５００ 计/网格技 术 ７００ ５００ 1000 600 5000 文员/网管/ 客服/测试/ 4000 美工/技术/ 销售/出纳/ ３００ 400 3000 业务员 年薪制 1.0 目的 为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理 人员的工作积极性，促使经营管理人员共同承担经营风险 注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方 案。 2.0 原则 对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则： 2.1 个人技能、能力和岗位价值结合的原则。 2.2 公平、公正的原则。 2.3 保密性原则。 3.0 适用范围 年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。 4.0 具体步骤 4.1 成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定 委员会。 4.2 由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位 工作员工的品德、技能、业务能力和其他评定因素确定其 年薪额度。 4.3 公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况， 随时进行对年薪额度的修订，以确保年薪额度的合理性和 有效性。 5.0 年薪确定 年薪=基本年薪+绩效年薪＋年终奖金（提成） 具体标准按公司制度执行。 6.0 年薪的支付与管理 6.1 实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。 月度基本年薪=[基本年薪÷12] 6.2 实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分 当年季度支付、当年年终支付两部分分期支付，其中： 当年季度支付（绩效年薪的 40%）部分，以现金形式支付。 当年年终支付（绩效年薪的 60%）部分，以现金形式支付。 6.3 实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责 任，则可以获得分配提成，具体提成数额视当年的具体发 放标准确定。 6.4 年薪制员工的提成，分为当期兑现及风险兑现两部分发 放，其中： 当期兑现（提成的 80%）部分，以现金形式支付。 风险兑现（提成的 20%）部分，聘用期满一年后一次性现 金支付。 6.5 年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代 扣代缴个人所得税。 6.6 聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而 被辞退或损害公司利益而被辞退等非正常原因离任时，将 自动失去红利中的风险兑现部分和未支付的基本年薪，直 至追究法律责任。 6.7 聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司 将实时考核年薪制员工至解除聘用关系止的目标责任达成 情况后，按比例支付其绩效年薪及累计风险兑现部分红利。 6.8 聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行 为或未履行保密义务，将自动失去风险兑现部分红利，直 至追究法律责任。 7.0 绩效考核评价指标及确定程序 7.1 评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。 8.0 营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核 指标为基础的绩效考核方案；产品研发中心、 8.1 人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的 绩效考核方案。 8.2 考核指标为：销售收入、销售利润、运营流量等 KPI 指 标等。 8.3 考评指标为：产品质量、客户投诉、制度建设、团队管 理、重点工作配合等。 8.4 考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标 责任合同。 9.0 附则 9.1 年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。 9.2 对于第一年完不成主要目标责任值 60%的年薪制员工， 公司将不予兑现其绩效年薪的 60%。 9.3 对于连续二年完不成主要目标责任值 60%的年薪制员 工，除不予兑现其绩效年薪外，公司将对其予以解聘。 10.0 本方案由人力资源部制订，经公司总经理批准后实施。
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财务会计人员薪酬管理制度设计
财务会计人员薪酬管理制度设计 第 1 章总则 第 1 条目的 为进一步完善公司财务会计人员的薪酬管理， 建立科学有效的激励与约束机制， 有效调动 财务会计人员的工作积极性， 提升公司的财务管理效益， 依据国家相关法律、 法规的规定及 公司实际，特制定本薪酬管理制度。 第 2 条适用范围 本制度所指的财务会计人员指除实行年薪制以外的公司所有财务会计人员。 第 3 条薪酬管理原则 财务会计人员的薪酬分配和发放以企业经济效益为出发点， 务会计人员分管工作的工作目标进行综合考核， 根据公司年度经营计划和财 依据考核结果确定薪酬分配。 其具体原则如 下。 1 ．竞争力原则，即公司提供的薪酬与市场同等职位收入水平相比有竞争力。 2 ．按劳分配与责、权、利相结合的原则。 3 ．与公司效益及工作目标挂钩的原则。 4 ．短期激励与长期激励相结合的原则。 5 ．公开、公正、透明的原则。 第 2 章薪酬构成及内容 第 4 条基本工资与管理工资 根据财务会计人员所在岗位的不同， 其基本工资与管理工资水平各异， 具体标准见附表 1。 第 5 条绩效工资 公司将财务会计人员的绩效考核结果划分为五个等级， （具体标准见附表 并据此发放不同数额的绩效工资 2）。按季度发放。 第 6 条学历职称工资 结合财务会计人员的职业特性， 贴标准，见附表 根据其取得的不同学历与职称， 设有不同标准的职称津 3。 第 7 条年终奖励 年终奖励是一次性表彰表现特别突出或对公司／分公司财务管理有重大贡献的财务会 计人员，树立先进榜样。具体发放标准见公司《员工奖励管理办法》。 第 3 章薪酬定薪、发放与调整 第 8 条定薪 1 ．当员工新人职时，应对财务人员进行相应的专业技能考试，因此按专业相对应的级别 进入相应级别的初级，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。 2．管理级别按所担任职务的初级人职，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。 第 9 条调整管理岗位 1 ．升职 员工管理级别升职，自动升人上一级管理工资的初级。 2 ．降职 员工管理级别降低，自动降入下一级管理工资的高级。 第 10 条薪酬放 工资发放时间为次月的——日。 进行发放。 如发放日恰为法定节假日或休息日， 则在节假日前一日 第 11 条薪酬调整 财务会计人员的薪酬体系应为公司的经营战略服务， 并随着公司经营状况的不断变化及 各种客观情况而做相应的调整以适应公司的进一步发展需要。主要有如下三种情况。 1 ．同行业财务会计人员薪资增幅水平。每年通过市场薪资报告或公开的薪资数据，收 集同行业的薪资数据，并进行汇总分析，作为公司薪资调整的参考依据。 2 ．当地生活水平。 参考企业所在地的生活水平， 3 ．公司盈利状况。 以适当提高财务会计人员的薪酬水平。 第 4 章附则 第 12 条本制度由公司人力资源部制定并负责解释。 第 13 条本制度自颁布之日起开始执行。 附表 1 岗位 财务会计人员工资标准 称 财务经理 管理工资 绩效工资 初级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 中级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 高级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 ____元 ____元 ____ 元 初级 财务主管 基本工资 中级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 高级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 ...... 初级 ____元 ____ 元 会计员 中级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 ____ 元 高级 附表 2 考核分数 系数 90 分及以上 1.2 绩效工资发放标准 80 一 89 分 70 — 79 分 1.1 1.0 60 — 69 分 59 分及以下 0.9 0.5 备注：绩效工资由绩效工资基数乘以考核系数得出 附表 3 注册类 硕士及以上学历 学历职称工资标准表 高级职称 中级职称 初级职称 助理类 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 全日制本科 ____元／月 ____元／月 ____元／旯 ____面艮 ____元／月 全日制专科 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 其他学历 - 1 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____ 元／月 - 会计师事务所 员工薪酬制度 为了贯彻落实《劳动合同法》的相关规定，规范本单位薪酬制度，保障从业人员的合法 权益，充分调动员工的工作热情和积极性，制定本制度。 第一条 本单位薪酬制度以“按劳分配，效率优先，兼顾公平”为基本原则，根据员工 所在工作岗位（职务）、专业水平和能力（执业资格、学历学位、技术职称），以及工作业 绩、表现等确定每位员工的薪酬标准， 第二条 本单位每年对员工的专业胜任能力、敬业精神、工作绩效和职业道德等进行考 核评价，并据以确定薪酬标准的职级和晋升。 第三条 根据行业的特点，本单位按专业技术人员、行政支持人员和股东（合伙人）三 类实行相应的薪酬管理政策。 第四条 专业技术人员是指在本单位从事审计会计、 资产评估、 工程审价、 税务及咨询、 人力资源管理、信息技术支持等专业工作的从业人员。 行政支持人员是指在本单位工作的， 从事行政事务、 后勤保障等方面工作的从业人员。 股东（合伙人）是指在本单位持有股份或出资的股东（合伙人）。 第五条 本单位的 员工薪酬制度采用基本工资加绩效工资法和工资全额约定法（即年薪制）。 第六条 本单位根据员工在人事管理方面的不同性质和类别（如股东〈合伙人〉、其他 正式在册员工、 临聘人员、 返聘人员、 试用人员、 实习生等） 确定薪酬体制及薪酬构成项目。 - 2- 第七条 本单位对行政支持人员采用工资全额约定法， 学历学位、 资格职称、 工作能力和工作年限等因素确定其年薪， 的贡献给予一定的津补贴，年终发给一定的奖金。 即可根据员工的职务职级、 再根据其工作表现和对单位 第八条 本单位对专业技术人员采用基 本工资加绩效工资法。其薪酬构成主要可包括：基本工资、绩效工资、各项津补贴、加班工 资和奖励工资等。 工资等组成。 （一）基本工资由职务职级工资、学历学位工资、执业资格和技术职称 1 、职务职级工资：按主任会计师、所长、项目经理、审计员、试用人员和 实习生等不同职务和职级确定。 主任会计师、所长每月 元；项目经理每月 元，审计员每月 元，实习生每月 元。。 2 、执业资格工资：按照与本单位专业服务范围和内部管理有关的各种专业资 格，如注册会计师、 注册资产评估师、注册税务师等技术职称工资：按照与本与本执业机构 专业服务范围和内部管理有关的各种专业技术职称， 执业资格工资与技术职称工资可采取分别重复计算方法， 方法。 分高级职称、 中级职称、 初级职称确定。 也可采取就高选择一项的计算方法 从业人人员取得以上相关执业资格，按每月 元计算执业资格工资，取得两项 （含） 以上相关执业资格的，按每增加一项资格每月增 加 元。 （二）绩效工资：是指本单位根据业务项目的收益情况发放给员工的 报酬，此部分工资按员工的工作量、贡献率等情况发给，并可按员工职务职级系数计 算。 1、参与绩效工资分配的人员及计提方法 （ 1）一线项目人员，是指参加该业务项目具体工作的业务人员，该部分人员的浮动报 酬即项目提成由项目总提成率、员工分配系数、时间系数等要素构成和计提。 （ 2）其他项目参与人员，是指与该业务项目有关的其他工作人员，该部分人员的浮动 报酬可按一线项目人员的提成总金额的一定比例提取，按适当的方法进行具体分配。 2、项目提成比率 项目提成比率是指在项目收费中提取浮动报酬的比例。审计业务、验资、资产评估、、 工程审价、 税务及咨询等业务， 按已完成项目的实际收费， 实行分档超额累退办法确定分配 数额。 3、分配系数 分配系数是指参与浮动报酬分配的人员， 按其不同的职务 （审计经理、 项目经理、 审计 员、助理审计员）设置等级，并对每一等级确定基本分配系数。 4、工作量系数 根据参与项目工作人员的内、外勤工作时间，结合劳动强度、劳动效率、贡献大小，由 项目负责人提出方案、并由项目合伙人决定。 （三）各项津贴是指本单位为员工提供的各种津（补）贴，如工龄津贴、所龄津贴、餐 贴、交通津贴、通讯补贴、特殊工种（岗位）补贴等。（该 财务人员薪酬制度 一、总 （讨论稿） 则 1、为贯彻集团《财务人员全员委派制度》，有效统一管控集团财务人员，统一财务系统薪 酬标准，依据集团《薪酬制度》，特制定本薪酬方案。 2、本薪酬制度适用于集团全体财务人员（含集团本部、各总、子公司），不包括其它岗位 人员。 二、薪酬结构 1、员工薪酬结构由工资加福利津贴构成，其中工资包括基本工资、绩效工资、福利津贴包 括工龄津贴、学历（职称）津贴等，各层级具体结构如下： 员工薪酬 =工资（基本工资 + 绩效工资） +福利津贴 2、员工工资实行岗位等级工资制度。公司对每个岗位进行有效分析和评估，参照市场及行 业水平确立岗位工资等级， 根据员工级别及岗位不同， 所承担责任大小， 知识及技能水平高 低、劳动强度、工作风险、工作环境等因素确立相应的工资等级标准。 3、试用工资、福利津贴、学历津贴、职务激励等均参照集团《薪酬制度（试行）》实行。 4、工资等级对照表 1）主管级以上（含）各岗位工资等级标准： 级 A B 理 理 C D 6000 4000 E 5500 3800 F 一 5000 3600 理 7000 4500 3400 行政 6500 4000 3200 2800 2600 2400 2200 2000 1800 2）员工岗位工资等级标准： 对应 岗位 行政 3500 3000 主管 等级 6000 四 等级 5500 三 对应 岗位 5000 经 4500 理 工资等 二 副经 助 工资等级 A B C D E F 五 主办会计、融资专员 2400 2300 2200 2100 1900 1800 夜审领班 2200 2100 1900 1800 1700 1600 会计、出纳、 1900 1800 1700 1600 1500 1400 夜审 1700 1600 1500 1400 1300 1200 备注： 1、如果某岗位的工作强度、工作责任和技能要求高于或低于同等岗位，可以向集团综合管 理中心申请上调或下调一至两个档位； 2、凡不在上表范围内的工作岗位，其工资标准按原工资水平与金额，参考《工资等级对照 表》就近定档，并报集团综合管理中心审批； 3、考虑地区及消费差异，集团本部各职级员工参照《工资等级对照表》的薪酬标准跳跃一 个档位进行归集和定档。 依据集团现有规章制度， 5、绩效工资 并结合各总、 子公司的实际经营情况， 针对集团财务人员的绩效工 资考核如下： 5.1 工资中 70%为基本工资， 逐月发放； 30%绩效工资， 依据考核结果发放； 效工资考核比例分配为： 5.2 10%由总公司依据管理制度进行月度考核，原则上季度发放； 绩 20% 由集团财务管理中心进行年底考核，考核后依据考核结果年底发放。 5.3 本制度所指绩效工资考核针对经理助理（含）以上管理人员，主管级（含）以下人 员在不违背集团薪酬体系的前提下，参照所在岗位的绩效考核体系执行。 三、附注 1、集团综合管理中心负责本制度的修订和解释； 2、本制度相关规定与其它制度有冲突的， 以本制度为准； 3、本制度从 2012 年 3 月 1 日；
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企业薪酬制度职等职级设计
企业薪酬职等职级设计 成员： 指导老师： 第一章总则 适用范围 除人力资源部另行的专案方式处理者外，本方案适用于辽宁星星有限公司（以下简称公司）各级员工。 目的 通过薪酬体系与结构的设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来的收益，对员工为公司发展 付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 原则 薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性原则 及经济性原则。即： 公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向； 竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导向，在薪酬结构调整的同时， 对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的调整； 激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工积 极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益增长相一致，使人力成本的增 长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增 长激励员工，从而既保障投资者的利益，又实现公司的可持续发展。 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考沈阳市社会平均工资水平和行 业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等多种因素。 总体水平 薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。 第二章薪酬体系 公司薪酬体系包括五种： 年薪制 结构工资制 提成工资制 固定工资制 以谈判工资制为主的工资特区 对于高层管理人员采用年薪制，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 对于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有人员采用结构工资 制。 对于承担销售任务的员工实行提成工资制，其特征是薪酬与其销售业绩密切相关。 对于临时聘用人员、后勤服务人员采用固定工资制，其特征是每月支付固定工资。 对于特聘人员采取谈判工资制等灵活的薪酬制度，具体参见工资特区相关规定。 进出口部人员的薪酬方案见附件一。 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 公司员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不同的组合。 基本工资，是公司为所有正式在册员工支付的固定数额的劳动报酬，包括基础工资、年功工资、学历工 资。 岗位工资，是依据相对岗位价值确定的劳动报酬，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，工资中与考核结果挂钩的的浮动工资单元。 奖金，公司对员工超额劳动部分或劳动绩效卓越部分所支付的奖励性报酬，是依据员工通过努力而取得 的劳动成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、项目奖金、单项奖及其它形式 福利，是公司正式在册员工所能享受到工资、奖金之外的劳动报酬，包括一般福利补贴、保险、劳保、 津贴等。 基本工资包括包括基础工资、年功工资、学历工资。 基础工资是员工最基本的生活保障。 公司员工基础工资标准为：350.00 元/月。 本工资单元是根据沈阳市政府规定的最低生活费标准予以确定的，并将随沈阳市最 低生活费标准的变动同时结合公司实际状况作出相应的调整。 年功工资是随着员工服务年限增长而逐年递增的工资。 年功工资是对长期服务的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，并鼓励 其长期为公司服务。 由于员工的服务年限不同，其成熟程度不同，从而为企业做的贡献不同，对年功工资按累进制给 予相应的回报。具体年功工资的规定见下表： 表 3－1 年功工资标准表 服务年限 X X≤5 年 5X≤10 年 10X≤20 年 20X 年功工资 2 元/年/月 4 元/年/月 6 元/年/月 8 元/年/月 例：某员工为服务年限为 21 年，则其工龄工资＝5×2＋（10－5）×4＋（20－10）×6＋（21－ 20）×8＝98 元/月 员工在来公司之前其它企业的正式工龄按 1 元/年/月计算，具体参见公司相关规定。 学历工资：是对员工为获取知识与技能所付出的辛苦与努力的一种补偿与激励。全日制毕业的学历工 资见下表： 表 3－2 学历工资标准表 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学士） 博士 学历工资（元/月） 20 30 60 120 240 五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 岗位工资 岗位工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定， 是在工作分析与岗位评估的基础上，按照评价结果，确定各岗位相对价值，以此作为确定岗位工资等 级的依据，并在不同职系内确定职等、职级，采取一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级，充分体 现了各岗位对公司经营在贡献程度上的价值差异。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，可以作为以下项目的计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 其他基数。 确定岗位工资的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和技术职 系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 管理序列：主要涵盖了各级管理岗位和职能部门一般管理岗位； 技术序列：主要涵盖了从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位，按职称等级分为 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高级工程师。 岗位分等分级。 附件 3 初步薪酬划分表 岗位 职等 点分数 点分数值 集中值 总人数 （人） 点数和 职级基本年薪总 额（元/年） 岗位基本年薪 （元） 一 800～899 823 2 1646 131680 65840 二 700～799 728 8 5824 456920 58240 三 600～699 728 26 16640 1331200 51200 四 500～599 539 67 36113 2889040 43120 五 400～499 456 134 61104 4888320 36480 六 300～399 389 3 1167 93360 31120 岗位价值系数 总人数 总点数 80 元/点 240 122494 说明 基本年薪总额 （元） 9790520 附件 4 岗位等级上限平移表 岗位 职等 点分数下限 800 点分数上限 （平移前） 899 点分数上限 （平移后） 924 点分数值下限 （平移后元） 64000 点分数值上限 （平移后元） 73920 一 二 700 799 824 56000 65920 三 600 699 732 48000 58560 四 500 599 632 40000 50560 五 400 499 549 32000 43920 六 300 399 449 24000 35920 说 明 1、 岗位价值系数为：80 元/点； 2、 点分数区间平移，以使各等级薪酬相衔接，平移时只移动上限； 3、 低等级平移 1/2，中等级平移 1/3，高等级平移 1/4。 附件 5 岗位职级划分表 岗位 等级 职级（点数） 1 2 3 4 5 集中值 11 844 801 775 770 730 775 10 728 728 720 711 710 720 9 698 690 670 660 650 670 8 645 641 640 639 630 640 7 625 615 613 609 608 613 6 600 592 584 582 582 584 5 561 560 560 540 538 560 4 536 534 530 525 520 530 3 518 503 495 485 472 495 2 469 456 445 430 426 445 1 425 390 388 说 明 1、 集中值为职级中值； 2、 每个职等按已设定的中值与两端取中位数，求得其相邻职级； 390 附件 6 薪酬等级划分表 薪酬 等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪档（基本年薪） 1 2 67520 58240 55840 51600 50000 48000 44880 42880 41440 37520 34000 64080 58240 55200 51280 49200 47360 44800 42720 40240 36480 31200 附件 8 薪酬结构与岗位对照表 3 4 5 62000 61600 56880 52800 51120 48720 46560 43200 42000 38800 34400 58400 56800 52000 50400 48640 46560 43040 41600 37760 34080 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31040 中值 62000 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31200 职务 等级 薪资 等级 1 11 1 11 2 11 2 11 2 11 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 3 9 3 9 3 职位 序列 对应岗位 标准薪资 中值 薪档 总经理 62000 1 营销总监 62000 2 技术总监 生产总监 销售总经理 行政总监 生产部经理 市场部经理 62000 3 62000 4 62000 5 57600 1 57600 2 57600 3 57600 4 57600 5 53600 1 53600 2 9 财务总监 技术研发经理 区域销售经理 质检部经理 物管部经理 53600 3 3 9 供应部经理 53600 4 3 9 53600 5 3 8 51200 1 3 8 51200 2 3 8 51200 3 3 8 51200 4 3 8 51200 5 3 7 49040 1 3 7 运营部经理 人力资源部经理 行政经理 财务经理 研发主管 技术主管 车间主任 策划主管 货运主管 49040 2 49040 3 49040 4 仓储主管 采购主管 促销主管 行政主管 销售专员 研发员 49040 5 46720 1 46720 2 46720 3 46720 4 46720 5 岗位 工资 3 3 3 4 4 4 4 7 7 7 6 6 6 6 6 4 5 工艺专员 44800 1 67520 64080 62000 61600 58400 58240 58240 57600 56880 56800 55840 55200 53600 52800 52000 51600 51280 51200 51120 50400 50000 49200 49040 48720 48640 48000 47360 46720 46560 46560 44880 4 5 农化专员 44800 2 44800 4 5 技术员 44800 3 44800 4 5 班组长 44800 4 43200 4 5 采购专员 44800 5 43040 稽查专员 42400 1 42880 3 高管序列 总监序列 经理序列 主管序列 专员序列 信息主管 4 4 4 4 会计 42400 2 42720 4 4 市场部助理 42400 3 42400 4 4 生产调度 42400 4 42000 4 4 安全技工 42400 5 41600 4 3 招聘专员 39600 1 41440 4 3 人力部助理 39600 2 40240 5 3 行政助理 39600 3 39600 5 3 信息管理员 39600 4 38800 5 3 培训专员 39600 5 37760 5 2 销售统计员 35600 1 37520 5 2 行政专员 35600 2 36480 5 2 出纳 35600 3 35600 5 2 保管员 35600 4 34400 5 2 35600 5 员工序列 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资及季度绩效工资两种形式。 季度绩效工资适用于中层管理人员（不包括各分厂厂长）、一般职能人员及技术职系的科研人员、科研 辅助人员、工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从事技术指导的人员、质量管理人员以及进出口业 务人员等，季度绩效工资与员工每季度的考核结果挂钩，季度绩效工资于下季度按月平均发放。 月度绩效工资适用于各分厂中基层管理人员、分厂的生产技术人员，月度绩效工资与员工每月的考核结 果挂钩，月度绩效工资于次月发放。 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总经理特别奖、各种单项奖等。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工年度取得的业绩一种激励，年度奖金于年底结算，次年一月发放。 总经理特别奖 发放对象为本年度的工作中做出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人申请，经总经理审批，对 该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部根据该年度经营状况进行规划，并报总经理审批后执行。 总经理特别奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额 后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 单项奖 项目奖金 项目奖金是针对技术开发项目发放的激励性报酬，在研发项目组完成一项研发任务或某个阶段结 束时发放，以鼓励团队完成研发任务，达成研发目标。 新客户开发奖 新客户开发奖是针对销售人员设置的激励性报酬，在每年年终发放，以鼓励销售人员积极开拓市场， 开发新客户。 信息贡献奖 为了鼓励销售人员提供有效新产品开发信息，特设置信息贡献奖，对该行为予以适当的激励。 福利 福利包括各种补贴、住房公积金、社会保险、商业保险、劳保津贴、带薪休假、体检等。 补贴 补贴包括交通补助、降温费、取暖费等，适用范围及具体数额参照公司有关规定。 住房公积金 住房公积金由公司与员工各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 社会保险 社会保险包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，由公司与员工各承担一部分，适 用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 商业保险 商业保险主要包括针对特殊岗位员工的意外伤害保险及其它商业保险，适用范围及具体的品种和 数额参见公司相关政策。 劳保津贴 劳保津贴是针对在特殊的劳动环境中工作的员工所支付的津贴，不同岗位津贴标准不同，具体数额参 照公司相关规定。 带薪休假 带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日。带薪休假具体天数见下表： 表 3－3 带薪休假天数表 工作年限 X(年) 1≤X＜3 3≤X＜5 X＞5 休假天数(天/年) 3 5 7 带薪休假适用于年度考核结果为 B 及以上的员工。 年假提取时应提前一周申请方为有效。 因工作需要而年内无法休假时，年终按加班计算加班费，详见公司相关制度。 如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 体检 体检主要针对关键及特殊岗位员工，适用范围及具体时间安排等参见公司相关规定。 绩效考核对薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关，月度（季度）考核结果直接影响员工的月度（季度）绩效工资；年度考核 将影响员工的年度奖金分配、销售人员及进出口部人员年度提成和高层管理人员绩效年薪的数额，同 时决定了员工岗位工资等级的晋级或者降级；考核结果表现为个人的月度（季度）考核系数和年度考 核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下： （一） 个人考核系数 表 3－4 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二） 部门考核系数 表 3－5 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 具体考评办法参见《湖北新丰化纤工业有限公司绩效考核管理制度》。 第四章年薪制 适用范围 年薪制适用于公司高管人员包括：总经理、总监及董事会指定的其它人员。 年薪制的薪酬结构 （一） 年薪总额=基薪+绩效年薪 基薪是任职者基本的生活保障和对其岗位价值的承认。 绩效年薪是对公司经营目标达成，并综合考量个人绩效因素对任职者予以的激励。 （二）根据岗位价值的差异，将适用年限的人员划分为三类，具体见下表： 表 4－1 年薪适用人员分类表 类别 A B C 岗位 总经理 生产总监营销总监财务总监 技术总监 行政总监 （三）每一类别的年薪总额分为三级，新任职的经营者从最低一级起薪，出色完成经营目标者， 经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一级。 表 4－2 年薪标准分类分级表 岗位类别 年薪总额 （万元） A B C 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 25 20 15 13 11 9 9 8 7 年薪制工资的计算 （一）基薪的计算:基薪＝年薪总额×基薪系数 基薪系数体现了对风险的分担比例，按照岗位类别不同，设定相应的基薪系数，具体见下表： 表 4－3 基薪系数表 岗位类别 基薪系数 K 月薪＝基薪/12 A B C 0.45 0.5 0.55 绩效年薪 年薪总额扣除基薪部分作为绩效薪金，根据个人年度考评结果及公司经营状况综合 确定。 绩效年薪=年薪总额×（1－基薪系数）×个人年度考核系数×公司效益系数 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数。 公司效益系数由总经理根据公司年度总体经营目标完成情况及未来发展要求确定。（下同） 年薪制工资的支付 基薪分 12 个月按月平均发放。 绩效年薪于年底结算，次年的第一个季度和第三季度分两次发放。 第五章结构工资制 适用范围 结构工资制适用于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有 人员等。 收入结构 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋奖金 职能部门中层管理人员收入 职能部门中层管理人员包括行政系统、财务系统、生产系统、研发系统各部门以及营销系统物流 管理部的部门经理。 收入整体构成=基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 责任系数体现员工承担的责任风险的区别，具体分布见下表（下同）： 表 5－1 责任系数一览表 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 一般职能人员收入 一般职能人员包括行政系统除后勤服务人员外、财务系统、生产系统中采购供应部、生产管理部的综 合管理员、计划统计员、营销系统物流管理部以及昌顺公司除实行提成工资制的所有一般员工。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门年度考核系数×个人年度考核系数 分厂中基层管理人员收入 分厂中基层管理人员包括公司各分厂厂长、厂长助理及工段长等生产管理人员。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年度奖金 分厂中基层管理人员的绩效工资分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的绩效工资＝岗位工资×个人月度考核系数 分厂基层管理人员的绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 分厂中基层管理人员的年底奖金分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 分厂基层管理人员的年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×分厂年度考核系数×个人年度考 核系数 技术序列人员收入 技术序列人员包括从事产品研发、生产、工艺、设备、计量、质量管理等技术性较强的工作岗位的人 员，主要包括技术开发部科研人员及科研辅助人员、生产管理部在工艺、设备管理与维护、计量管理 等方面从事技术指导的人员、质量管理部的质量管理人员、各分厂的生产技术人员等，以上人员将按 聘任职称等级分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和专家级高级工程师。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金＋项目奖金＋项目提成 绩效工资按考核频次分为两种形式，即： 分厂技术序列人员绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 技术序列其他人员绩效工资=岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门（分厂）年度考核系数×个人年度考核系数 项目奖金 适用范围：研发项目经过公司正式确认立项，并签订研发项目目标书，研发项目组的全体成员。 项目奖金=奖金总额×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数 奖金总额的确定。根据项目的预期效益、创新性、紧迫性、重要性、所需人员数量等因素将不同项目 划分为三类，并按照项目研发经费的一定比例确定项目奖金总额，由总经理审批后实施。见下表： 表 5－2 研发项目奖金总额分类标准一览表 项目类别 A B C 项目奖金提取 比例 a1％ a2％ a3％ 项目（阶段）考核系数 根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。 个人考核系数 项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上 限为 1，项目组成员的考核系数上限为 0.6。 项目奖金的支付 对于无法划分阶段的研发项目，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况随临近月份工资一同发放。 重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。 表 5－3 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 奖金总额 奖金标准 10％ 20% 30% 40% 100% 项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组成员的中长期激励。 项目提成=项目提成总额×个人贡献系数/∑个人贡献系数 新产品正式投放市场之日计算项目提成，具体比例见下表： 表 5－4 项目提成比例 提成期限 销售回款（万元） [50，100) [100，200） [200，300) 300 以上 产品形成批产 后第一年 1% 1.2% 1.5% 2% 产品形成批产 后第二年 0.8% 1% 1.2% 1.5% 产品形成批产 后第三年 0.5% 0.8% 1% 1.2% 项目提成按年度提取，项目提成总额按照单个项目分段累进计算。 例：某项目研发的产品 2003 年 7 月 2 日投放市场，至 2004 年 7 月 1 日共销售回款 320 万元则 项目提成总额＝100×1％＋200×1.2%+300×1.5+(320-200-100)×2%=8.3 万元 个人贡献系数 根据项目组成员对新产品所做的改进、参与售后服务等情况进行考核，确定其贡献系数，项目组 组长的贡献系数上限为 1，项目组成员的贡献系数上限为 0.6。 项目提成的支付 个人项目提成按年度结算，于次年第一个月及下半年的第一个月分两次支付。 说明：项目奖金及项目提成办法详见公司研发项目管理相关制度。 第六章提成工资制 适用范围 提成工资制适用于辽宁星星公司总经理、各销售区域的区域经理。 收入结构 年度收入构成=基本工资×12+年度销售提成 月度收入构成=基本工资+岗位工资+绩效工资 岗位工资及绩效工资实质上是销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低或波动过大， 并减少销售人员的流动性。岗位工资及绩效工资将从年度销售提成中全额扣除。 基本工资 基本工资构成及标准参照第三章相关规定，基本工资按月支付。 岗位工资与绩效工资 辽宁星星公司总经理绩效工资＝岗位工资×个人季度考核得分/100 区域经理及销售代表绩效工资=岗位工资×个人月度考核得分/100 岗位工资按月发放；辽宁星星公司总经理绩效工资季度考核，下季度按月平均发放；区域经理绩 效工资月度考核，次月发放。 年度销售提成 年度销售提成是对销售人员实现销售收入目标的激励。 区域经理及销售代表的年度销售提成计算 年度销售提成＝（∑区域利润×分段提成比例）×货款回笼率×区域系数×区域年度考核得分/100 销售提成基数：区域利润的确认 区域利润=销售收入－销售成本－包干费用 销售收入包括本区域销售星星公司公司产品的收入以及其它代理业务产生的销售收入，不包括关 联交易所获得的收入。（销售收入为不含流转税的收入） 销售成本指本区域销售公司产品时，按内部转移价格结算的产品的成本；销售代理业务所发生的 各种成本以及对产品进行委托加工或深加工所发生的成本支出等。 包干费用指销售代表及区域经理所负担的部分销售费用包括通讯费、差旅费等，具体标准见相关 规定。 提成比例 提成比例是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表： 表 6－1 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60%以下 [60%，100%） [100%，150%） [150%，200%） 200%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 货款回笼率 货款回笼率=本期销售回款额/本期销售收入，承兑汇票贴息按相关规定从本期销售回款额中扣除。 销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的 款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减，对超过合同收款期一年的 不再兑现其提成业绩。具体参见公司相关制度。 区域系数 在公司销售政策中根据各区域的开发难度、市场状况等实际情况另行确定。 公司总经理的年度销售提成 年度销售提成＝（∑公司利润总额×分段提成比例）×货款回笼率×个人年度考核得分/100 提成基数：公司利润总额的确认 利润总额为各区域的区域利润总额及不归属各区域的其它业务利润之和扣除销售人员提成、职 能人员已发工资总额、其它各种管理费用及销售费用（不含已抵减的包干费用）后的利润。 提成比例 表 6－2 公司总经理年度提成比例 利润目标完 成率 60%以下 [60%，100%) [100%，120%)? [120%，150%)? 150%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：利润目标完成率=当期实现利润总额/当期利润目标 年度销售提成的支付 销售提成结算时间为每年年末，结算至区域经理，由区域经理根据销售代表的业绩表现进行二次分配， 并报公司总经理审批后发放。 年度销售提成首先要弥补个人年度已发的岗位工资与绩效工资总额，剩余部分于次年一月发放；如果 不足弥补的，应在下一年度销售提成中做相应扣减。 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖： 新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理万元： 完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 90%以上； 新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 信息贡献奖 为鼓励销售人员及时提供新产品信息，特设信息贡献奖。同时达到以下条件新产品信息，公司将 奖励万元： 销售人员提供完整的新产品信息经公司相关部门论证并被批准立项； 在新产品研发成功并投放市场后，当年实现销售收入达到万元。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总经理办公会研究 后进行调整。 第七章固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 适用范围 固定工资制适用于公司临时雇佣人员以及后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、食堂服务工 人、花木管理等普工。 收入结构 收入整体构成=基本工资＋岗位工资＋年底奖金 年底奖金=岗位工资×2×公司效益系数 基本工资、岗位工资按月发放，不进行绩效考核。 第八章工资特区 工资特区适用范围 工资特区主要针对那些不适合公司现有的年薪制、结构工资制、提成工资制等工资结构的特殊人 才。 适用工资特区人员包括：公司内有卓越贡献者、公司急需或必需的稀缺人才、顾问、特聘人才等。 设立工资特区的目的在于激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高企业对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则：特区内工资以市场价格为基础，由供需双方谈判确定。 保密原则：对工资特区内的人员及其工资严格保密，为工资特区内的员工创造相对良好的工作氛围。 限额原则：工资特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主辅以内部甄选，通过多种渠道包括猎头等形式寻找公司人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出工资特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章工资调整 工资调整的方式 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合，调整周期与调整幅度根据公司效益和发展状况 以及外部环境的变化予以确定。 工资的整体调整 工资整体调整包括各工资单元的整体调整，主要包括岗位工资的整体调整及基本工资的整体调整。 岗位工资的整体调整是对所有岗位的岗位工资数额进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与发展 状况确定。 基本工资调整主要根据宜昌市政府规定的最低生活费标准以及通货膨胀、社会物价上涨情况等进行相应 调整。 工资的个别调整 工资的个别调整结合各工资单元主要根据员工工龄、学历变化及个人年底考核结果、岗位变动及 内部职称评定等进行相应调整。 基本工资调整 主要根据员工的工龄自然增长及学历的变化，按照相应标准进行调整。 岗位工资调整 考核调整 年度考核为 A 或 A-，或连续两年年度考核为 B+的员工，岗位工资在本等级或本职称系列内晋升一档； 年度考核为 C 的员工，岗位工资下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗甚至 解除劳动合同。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根 据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 岗位变动调整 若员工聘任岗位在职系内发生变动，则员工岗位工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级，如调整 后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗 位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 员工聘任岗位发生跨职系变动，如员工从技术职系转向管理职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其 个人的专业职称保留；如员工从管理职系转向技术职系，有专业职称的则根据岗位和职称确定工资等 级，无职称的从该岗位技术员 1 档起薪。 兼岗员工的岗位工资按就高不就低的原则执行。 职称变动调整 技术序列员工聘任职称发生变动，则员工岗位工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该 职称最低档起薪。 第十章其他 试用期工资标准 处于试用期的员工基本工资按相应标准全额发放，其岗位工资按照同岗位最低岗位工资等级的 1.5 倍 发放，不参加绩效考核。 试用期满经评估合格后按照所定岗位的工资结构及标准发放。 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费，详见公司相关制度。 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计 算基数为岗位工资与基本工资之和，并在绩效考核中扣减相应的分数，详见公司相关制度。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资＋基本工资)/21.5 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 由公司代扣代缴的个人所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 因员工责任给公司造成损失的赔偿额； 社会保险、住房公积金个人负担部分； 其它应扣除项目。 待岗员工工资发放参见公司相关制度。 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资、岗位工资和绩效工资，绩效工资的考核系数根据外 派时间长短决定。 表 10-1 外派时间与考核系数对应表 外派时间 T(月) T＜1 1≤T＜3 3≤T＜6 6≤T＜12 T≥12 考核系数 1 0.9 0.8 0.7 0.5 工资支付 因误算而超额支付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 工资计算时，若有未达元以下尾数一律计算到元为单位。 工资计算期间从日起至日止并于日发放工资。 工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工资发放 日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第十一章附则 本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理办公会审核后，报董事会批准施行。 本方案由公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起施行。
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【制度】薪资等级晋升制度（附：薪资定级、调整审批表）
薪资等级晋升制度（草案） 为了让员工分享公司发展成果，进一步规范公司人力资源管理制 度，加强薪资管理，使薪资定级做到有章可循，有据可依，特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理，使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效 结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一，遵循按岗位职责内容、工作任务、兼 顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖金、福 利等部分组成 2、基本工资为固定工资，岗位工资、绩效工资为浮动工资，固定 工资和浮动工资构成为标准工资，浮动工资以考勤制度作为考核标准 各级岗位采用不同占比考核原则，具体占比如下 （1）一线占比 员工级：基本工资：绩效工资=90%：10% 领导级：基本工资：绩效工资=80%：20% （2）二线占比： 员工级：基本工资：岗位工资：绩效工资=80%：10%：10 % 主管级：基本工资：岗位工资：绩效工资=70%：10%：20 % 经理级：基本工资：岗位工资：绩效工资=60%：10%：30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者，再考察该职员以下因素， 作为后备干部储备库（部门考核制度上给予补助） （1）具备较高的职位技能 （2）有关工作经验和资历 （3）在职工作表现及品德 （4）完成职位所需要的有关训练课程 （5）具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升：分定期不定期 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据各部门考核办法和公司经营情况， 1 统一实施。 （2）不定期：破格提升：员工在平时考核中，对公司有特殊贡献、 表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右， 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1．转正员工即在公司上班满一年，申请薪资调整，每年一次。 2．员工薪资调整流程为：部门提出申请报综管部，综管部审核后， 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》，各级领导签字确认， 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级： （1）升职：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低于升职前的 基础薪资。 （2）降职：标准薪资下调至少一级（靠降职后的职务）。 4、异动员工薪资定级：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低 于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级：特殊情况下薪资定级，由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件，不执行此文件规定。 八、本实施细则自即日起开始执行。 XXXX 有限公司 综合管理部 年 2 月 日 员工薪资定级/调整审批表 员工工号 员工姓名 部门 入职日期 薪资调整生效 岗位 日期 薪资定级/调整原因： □异动 □晋升 □降职 □特别调薪 □其他 调整前薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 元 调整后薪资情况（税前）合计： 元； 1、基本薪资： 2、工龄： 元； 2、各项福利： 3、各项福利： 4、绩效薪资： 元； 元 3、其他： 元； 。 元（须根据绩效考核）； 5、其他： 。 员工所在部门审核意见： 部门经理签字/日期： 综管部审核意见： 综管部经理签字/日期： 分管领导审批意见： 分管领导签字/日期： 总经理审批意见： 总经理签字/日期： 公司《薪资保密条款》： 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密，在任何场合、任何情况下，每位员工不得对内、对外泄露本人以 及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工，如有透露本人或他人薪资的行为，公司将给予警告、记过等行政处分及经济处罚， 情节严重的，同时，公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认： 签名/日期： 3
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企业薪酬管理制度
宁波朗迪公司薪酬管理制度 宁波朗迪纺织品有限公司 薪酬管理制度 宁波朗迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则........................................................ - 1 第二章 薪酬内容与结构............................................ 2 第三章 固定工资和浮动工资.................................... 3 第四章 奖金................................................................ 5 第五章 福利、社保和其他........................................ 6 第六章 非正式员工薪酬............................................ 8 第七章 薪酬调整........................................................ 9 第八章 薪酬支付...................................................... 10 第九章 薪酬组织...................................................... 11 第十章 附则.............................................................. 12 附件 1......................................................................... 13 附件 2......................................................................... 14 附件 3......................................................................... 15 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第一章 总则 1.本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工 获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与 员工利益相结合的原则； 2.本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情， 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 3．薪酬设计基本原则： 3.1 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4.本制度适用于宁波朗迪所有正式员工 。 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第二章 薪酬内容与结构 1.正式员工全部薪酬由以下部分构成（详见附件 2《朗迪公司各职位系列薪酬结构》）： 固定工资部分：即基本工资； 浮动工资部分：即计件工人的计件工资； 福利部分：包括餐补和年资。 奖金部分：包括绩效工资、全勤奖和年终奖金； 五险一金：包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、雇主责任险 2.基本工资分为 6 个系列，共 33 个等级，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见附件 3《朗迪公司薪级表》； 工资系列分为如下 6 个系列： 高管系列: 共分为 5 等，涉及董事长、副总经理、 管理系列：共分为 7 等，涉及各职能部门经理层、主管 营销系列：共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 技术系列：共分为 7 等，涉及 IE、技术、质量相关职能部门各类员工； 生产系列：共分为 7 等，涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工； 行政系列：共分为 7 等，涉及支撑管控部门（财务部、人力部等）、行政后勤部门（办 公室、餐厅、车队等）各层员工。 3.不同部门经理的等级可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的等级可以 不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5.不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合，详见附件 3《朗迪公司薪级表》。 -2- 宁波朗迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资，共 33 个等级，6 个系列，按最终确定的岗位级别发放； 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级，划分为 6 个系列：高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类： 总裁：A1 等—A3 等。 副总经理和事业部、各公司总经理：A3 等—A5 等。 2.2 管理系列分为两类： 部门经理：B1 等—B7 等。 部门主管：C1 等—C7 等。 2.3 营销系列分为两类: 外贸业务员、单证员：C1 等—C7 等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员：D1 等—D7 等。 2.4 技术系列分为三类： 高级技术人员：C1 等—C7 等。 -3- 宁波朗迪薪酬管理制度 普通技术人员：D1 等—D7 等。 测试检验人员：E1 等—E7 等。 2.5 生产系列分为三类： 班组长：D1 等—D7 等。 有特殊技能要求的人员：D1 等—D7 等。 普通操作人员：E1 等—E7 等。 2.6 行政系列分为四类： 有特殊技能要求的人员：C1 等—C7 等。 普通行政办公人员：D1 等—D7 等。 后勤及办公辅助人员：E1 等—E7 等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定，根据实际产量和工价核算，按月发放。 -4- 宁波朗迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金：包括绩效工资、全勤奖、年终奖 1.1 绩效工资 1.1.1 绩效工资：每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效工资。绩效工资的发放参 照 KPI（关键业绩指标）考核结果和附件 3《朗迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效工资。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准，有长假的月份以公司实际要求出勤为准；全勤奖 100 元/月，按月 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 。 -5- 宁波朗迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保： 1.1 福利包括：餐补、年资； 1.2 社保：即五险，包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、 2.福利： 2.1 职务津贴：依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员（即高管系列、管理系列）根据 职务及管理业绩不同，享有一定的职务工资 1。职务工资按月发放，具体标准如下： 高管系列：300--500 元/月，共分 5 等，等差 50 元/月。 部门经理：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月。 部门主管：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月 2.2 餐补：员工工作餐补助标准：中班为 1.5 元/次，夜班为 2 元/次。 2.3 年资：即工龄工资，工龄从员工正式进入公司之日起计算，每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/月，非生产人员可得工龄工资 5 元/月； 工龄工资实行累进计算，满 3 年不 再增加。 3.社保（五险） 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例，按宁波市有关规定执行。 -6- 宁波朗迪薪酬管理制度 4.其他： 4.1 协议工资：针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资：按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项：包括技能比武优秀奖和其他奖项，按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波朗迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资，试用期满后，经过员工能力素质评价， 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为参照， 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、年薪制等多种分配方 式，或几种方式的不同组合。 -8- 宁波朗迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1.薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2.整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化，以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3.个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 4.工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5.工资级别不定期调整：指公司在每年 3 月份对员工工资级别进行的调整，包括岗位工资、 工龄工资和绩效工资等内容的调整。 6.员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发 生变动，则不再调整。 7.若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8.各岗位员工工资级别调整由公司董事长审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资 源部执行。 9.调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波朗迪薪酬管理制度 第八章 薪酬支付 1.员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪 日为休假日时，则顺延支付日。 2．下列各款项由财务部门直接从工资中扣除： 个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3．工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 4．员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，批准日期后的规定工资发放 日一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 - 10 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1.公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2.薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3.各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4.其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第十章 附则 1.根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2.公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相 应调整。 3.本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 4.本规定由总裁批准后实行。 5.如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 1：朗迪公司职系、职等和岗位名称对照表 固 定 工 资 职位系列 职系 浮 动 工 资 福利 奖 金 职等 五险一金 协 议 工 资 加 班 工 资 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、生产厂长、品质总监、总经理助理 管理系列 B 财务部经理、人事行政部经理、财务部副经理、业务部经理、品质部经理、 计划理单部经理、技术部经理、质量经理（部）、经营部经理、采购部经理； 仓储部经理 IE 部经理 人事主管、行政主管、财务部主办会计、车间主任、设备科主管、质量主管、 采购主管、计划科主管 业务员、业务经理、单证员、 C 营销系列 C D 行政系列 技术系列 生产系列 C D E C D E D E 业务员、跟单员、面料采购员、辅料采购员、采购计划员、经营部跟单员、 织造跟单、印绣花跟单、采购助理 会计 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、食堂管理员、 统计员、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、司机 设计师、、机修工、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 现场 IE 理单员、工艺制单员、样衣工 检验员、、 缝纫组长、整烫组长、整理班长、打样组长、计划科计划员、电工锅炉工、 算料员、打样员、 仓库管理员、收发员、开单员、资料员、一线操作工人 - 13 - 宁波朗迪薪酬管理制度 基 本 工 资 生 产 系 列 计 件 工 资 职 务 津 贴 清 凉 补 贴 午 餐 补 帖 年 资 绩 效 奖 金 年 终 奖 医 疗 保 险 养 老 保 险 工 伤 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 住 房 公 积 金 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 非计件 各类专精特人员 ★ 全 勤 奖 ★ 附件 2：各职位系列薪酬结构 - 14 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 3：朗迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清 津 凉 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 A2 2400 《薪酬 和公司 A3 2300 A4 2200 度》 A5 2100 执行 见下表 按《薪酬管理制度》 A01-A05 管理制 按国家和公司规定缴纳 行 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 规定执 - 15 - 总裁、副总经理、生产 厂长、品质总监、总经 理助理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 2：管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 B1 1760 440*K 按照 按国家 B2 1700 420*K 《薪 和公司 B3 1630 410*K 酬管 规定执 B4 1570 B5 1500 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 见下表 B01-B07 按《薪酬管理制度》 390*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 行 财务部经理、人事行政 部经理、财务部副经 理、业务部经理、品质 部经理、计划理单部经 理、技术部经理、质量 经理（部）、经营部经 理、采购部经理； 仓储部经理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 3：管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 C1 1500 380*K 按照 按国家 C2 1440 360*K 《薪 和公司 C3 1380 340*K 酬管 规定执 C4 1310 C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 见下表 C01-C07 按《薪酬管理制度》 330*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 C01 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 - 17 - 行 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 管、福利薪酬主管、基 建主管、试样车间主 任、裁剪车间主任、缝 纫车间主任、包装车间 主任、前道检验主管、 设备科主管、质量主 管、机电科主管、面料 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、整理车 间主任； 宁波朗迪薪酬管理制度 表 4：生产系列（非计件）薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 全 勤 奖 230*K 930 年终奖 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按国家 缝纫组长、机修班长、 《薪酬 和公司 整理班长、打样组长、 管理制 规定执 计划科计划员、电工、 行 D5 860 220*K D6 800 200*K 执行 D7 740 180*K E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 180*K 养老 保险 按照 度》 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 整烫组长、漂染班长、 复样组长、机修组长、 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 18 - 机修工、锅炉工、组缸 组长、漂染组长、中样 机组长、烘干组长、剪 拉毛组长、定型组长、 算料员、 试样员、工艺制单员、 保管员、收发员、理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 宁波朗迪薪酬管理制度 表 5：生产系列（计件）薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 度》 按《薪酬管理制度》 每月 100 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 19 - 行 宁波朗迪薪酬管理制度 表 6：行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*2K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 20 - 宁波朗迪薪酬管理制度 表 7：技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 21 - 宁波朗迪薪酬管理制度 - 22 -
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企业薪酬管理制度+(2)
宁波蒙迪薪酬管理制度 薪酬管理制度 宁波蒙迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则 ................................................... -1- 第二章 薪酬内容与结构 ...................................... 2 第三章 固定工资和浮动工资 ............................... 3 第四章 奖金 ....................................................... 5 第五章 福利、社保和其他 .................................. 6 第六章 非正式员工薪酬 ...................................... 8 第七章 薪酬调整 ................................................ 9 第八章 薪酬支付 .............................................. 10 第九章 薪酬组织 .............................................. 11 第十章 附则 ..................................................... 12 附件 1 ............................................................... 13 附件 2 ............................................................... 14 -1- 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 3 ............................................................... 15 -2- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第一章 总则 1. 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工 获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与 员工利益相结合的原则； 2. 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情， 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 3．薪酬设计基本原则： 3.1 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则： 薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系， 将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则： 薪酬以增强工资的激励性为导向， 通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4. 本制度适用于宁波蒙迪所有正式员工 。 -1- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第二章 1. 正式员工全部薪酬由以下部分构成（详见 薪酬内容与结构 附件 2《蒙迪公司各职位系列薪酬结构》 ）： 固定工资部分：即基本工资； 浮动工资部分：即计件工人的计件工资； 福利部分：包括职务津贴、高温季节三个月的清凉补贴、餐补和年资。 奖金部分：包括绩效奖金、全勤奖和年终奖金； 五险一金： 包括医疗保险、 养老保险、 工伤保险、 失业保险、 生育保险、 住房公积金。 2. 基本工资分为 6 个系列，共 33 个等级，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见 附件 3《蒙迪公司薪级表》 ； 工资系列分为如下 6 个系列： 高管系列 : 共分为 5 等，涉及总裁、副总经理和事业部、各公司总经理； 管理系列：共分为 7 等，涉及各职能部门经理层、主管 营销系列：共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 技术系列：共分为 7 等，涉及研发、技术、质量相关职能部门各类员工； 生产系列：共分为 7 等，涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工； 行政系列： 共分为 7 等，涉及支撑管控部门 （财务部、 人力部等）、行政后勤部门 （办 公室、餐厅、车队等）各层员工。 3. 不同部门经理的等级可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的等级可以 不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5. 不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合，详见 -2- 附件 3《蒙迪公司薪级表》 。 宁波蒙迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资，共 33 个等级， 6 个系列，按最终确定的岗位级别发放； 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级，划分为 6 个系列：高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类： 总裁： A1 等— A3等。 副总经理和事业部、各公司总经理： A3 等— A5 等。 2.2 管理系列分为两类： 部门经理： B1 等— B7 等。 部门主管： C1等— C7等。 2.3 营销系列分为两类 : 外贸业务员、单证员： C1等— C7等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员： D1 等— D7等。 2.4 技术系列分为三类： 高级技术人员： C1 等— C7等。 -3- 宁波蒙迪薪酬管理制度 普通技术人员： D1等— D7等。 测试检验人员： E1 等— E7 等。 2.5 生产系列分为三类： 班组长： D1 等— D7等。 有特殊技能要求的人员： D1 等— D7等。 普通操作人员： E1 等— E7等。 2.6 行政系列分为四类： 有特殊技能要求的人员： C1等— C7 等。 普通行政办公人员： D1 等— D7等。 后勤及办公辅助人员： E1 等— E7等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定，根据实际产量和工价核算，按月发放。 -4- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金： 包括绩效奖金、全勤奖、年终奖 1.1 绩效奖金 1.1.1 绩效奖金：每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效奖金。绩效奖金的发放参 照 KPI （关键业绩指标）考核结果和 附件 3《蒙迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效奖金。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准，有长假的月份以公司实际要求出勤为准；全勤奖 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 -5- 。 35 元 /月，按月 宁波蒙迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保： 1.1 福利包括：职务津贴、清凉补贴、餐补、年资； 1.2 社保：即五险一金，包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公 积金； 2.福利： 2.1 职务津贴：依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员（即高管系列、管理系列）根据 职务及管理业绩不同，享有一定的职务工资。职务工资按月发放，具体标准如下： 高管系列： 300--500 元/ 月，共分 5 等，等差 50 元 / 月。 部门经理： 60--300 元/ 月，共分 7 等，等差 60 元/ 月。 部门主管： 60--300 元 / 月，共分 7 等，等差 60 元/ 月 2.2 清凉补贴： 6 月份到 9 月份 80 元 / 月 . 人 2.3 餐补：员工工作餐补助标准：中班为 1.5 元/ 次，夜班为 2 元 / 次。 2.4 年资：即工龄工资，工龄从员工正式进入公司之日起计算，每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/ 月，非生产人员可得工龄工资 5 元/ 月； 工龄工资实行累进计算，满 再增加。 3.社保（五险一金） 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险、住房公积金； -6- 3 年不 宁波蒙迪薪酬管理制度 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例，按宁波市有关规定执行。 4.其他： 4.1 协议工资：针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资：按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项：包括技能比武优秀奖和其他奖项，按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资，试用期满后，经过员工能力素质评价， 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为参照， 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术入股制 等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 -8- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1. 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2. 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化，以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3. 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 4. 工资级别定期调整： 指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5. 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整，包 括岗位工资、工龄工资和职务工资等内容的调整。 6. 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发 生变动，则不再调整。 7. 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8. 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬 发放方案由人力资源部执行。 9. 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第八章 1. 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 薪酬支付 15 日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪 日为休假日时，则顺延支付日。 2．下列各款项由财务部门直接从工资中扣除： 个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3．工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 4．员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请， 日一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 - 10 - 批准日期后的规定工资发放 宁波蒙迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1. 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2. 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3. 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4. 制衣事业部、染整公司，进出口公司总经理编制各自单位的薪酬发放方案，报总裁审批通 过后送达财务部执行。 5. 其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 第十章 附则 1. 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2. 公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相 应调整。 3. 本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 4. 本规定由总裁批准后实行。 5. 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 1：蒙迪公司职系、职等和岗位名称对照表 职系 职等 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理 管理系列 B 财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经 理、设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、行政 人事部经理、制衣部副经理、技术工艺部经理、生产经理（部） 、计划经理 （部）、质量经理（部） 、经营部经理、技术质量部经理、面料开发部经理； C 人事主管、财务部考核主管、绩效考核主管、福利薪酬主管、基建主管、试 样车间主任、 裁剪车间主任、 缝纫车间主任、 包装车间主任、 前道检验主管、 设备科主管、质量主管、机电科主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间 主任、整理车间主任； 营销系列 行政系列 技术系列 生产系列 C 外贸员、业务经理、单证员、 D 业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单 员、织造跟单员、 C 会计、网络管理员、 D 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂 管理员、生活区管理员、统计员、安全员、 E 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、 开发文员、污水处理工、司机 C 设计师、 D 设计员、 后道检验组长、 技术员、 裁剪检验组长、 缝纫检验组长、 打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 E D 物测员、检验员、滴液员、化学测试员、物力测试员、 缝纫组长、机修班长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组 长、机修组长、计划科计划员、电工、机修工、锅炉工、组缸组长、漂染组 长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组长、算料员、打样员、复 样员、 E 试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操 作工人 - 13 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 2：各职位系列薪酬结构 职位系列 固 定 浮 动 工 资 工 资 基 计 职 清 午 本 件 务 凉 餐 年 效 工 工 津 补 补 资 奖 资 资 贴 贴 帖 福利 奖 金 绩 金 五险一金 年 全 终 勤 奖 奖 加 班 工 资 工 资 医 养 工 失 生 疗 老 伤 业 育 保 保 保 保 保 险 险 险 险 险 积 金 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 公 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 生 产 计件 ★ 系 列 非计件 ★ ★ ★ 住 房 协 议 ★ 各类专精特人员 ★ - 14 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 3：蒙迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 适用岗位 基 本 职 务 清 凉 工 资 津 贴 津 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 养老 工伤 失业 生育 住房 保险 保险 保险 保险 保险 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 总裁、副总经理、 A2 2400 《薪酬 和公司 制衣事业部总经 A3 2300 规定执 理、染整公司总经 行 理、进出口公司总 见下表 按《薪酬管理制度》 管理制 按国家和公司规定缴纳 A01-A05 A4 2200 度》 A5 2100 执行 经理 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 - 15 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 2：管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 B1 B2 B3 B4 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 1760 按《薪酬管理制度》 1500 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 财务部经理、 人力资源 部经理、综合管理部经 420*K 《薪 和公司 理、财务部副经理、 贸 易部经理、设计开发部 410*K 酬管 规定执 经理、品质部经理、 制 衣分厂厂长、 生产计划 理制 行 390*K 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 养老 保险 按国家 B01-B07 B5 医疗 保险 按照 1630 1570 年终 奖 440*K 1700 见下表 全 勤 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 部经理、行政人事部经 理、制衣部副经理、 技 术工艺部经理、 生产经 度》 理（部）、计划经理 （部）、质量经理（部）、 执行 经营部经理、 技术质量 部经理、面料开发部经 理； 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 3：管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 C1 C2 C3 C4 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 奖 1500 1440 1380 1310 见下表 绩效奖 按《薪酬管理制度》 1250 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 360*K 《薪 和公司 管、福利薪酬主管、 基 建主管、试样车间主 340*K 酬管 规定执 任、裁剪车间主任、 缝 纫车间主任、 包装车间 理制 行 330*K 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 年终 奖 380*K C01-C07 C5 全 勤 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、 整理车 执行 间主任； 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 设备科主管、质量主 管、机电科主管、 面料 度》 C01 主任、前道检验主管、 - 17 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 4：生产系列（非计件）薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 1120 280*K D2 1060 260*K 990 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 930 230*K D5 860 220*K 工资 按照 按国家 缝纫组长、机修班长、 整烫组长、漂染班长、 《薪 酬 和公司 整理班长、打样组长、 复样组长、机修组长、 管理 制 规定执 计划科计划员、电工、 行 机修工、 锅炉工、 组缸 组长、漂染组长、 中样 800 度》 机组长、 烘干组长、 剪 拉毛组长、定型组长、 执行 200*K 每 D7 住房 公积金 250*K D4 D6 年终奖 奖 D1 D3 全 勤 740 按《薪酬管理制度》 180*K 月 180*K 35 元 E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 算料员、 按国家和公司规定缴纳 试样员、工艺制单员、 保管员、 收发员、 理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 18 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 5：生产系列（计件）薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 按《薪酬管理制度》 度》 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 每月 35 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 19 - 行 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 6：行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 D4 990 930 250*K 按《薪酬管理制度》 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 全 勤 220*K 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《薪 和公司 会计、网络管理员、 酬管 规定执 理制 行 度》 招聘管理员、培训管理员、考 每 月 核管理员、 出纳、 成本核算员、 执行 按国家和公司规定缴纳 35 元 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 20 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 7：技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 D4 990 930 250*K 按《薪酬管理制度》 全 勤 230*K D5 860 220*K D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《薪 和公司 会计、网络管理员、 酬管 规定执 理制 行 度》 招聘管理员、培训管理员、考 每 月 核管理员、 出纳、 成本核算员、 执行 按国家和公司规定缴纳 35 元 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 - 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房产中介薪酬考核制度【21世纪房产】
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现代企业薪酬制度设计大全
现代企业薪酬制度设计 导言 • • • • 分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务 目录 一 现代企业薪酬概念及其地位和作用 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 三 薪酬框架设计 四 薪酬设计的前提工作 五 薪酬方案设计 一、现代企业薪酬概念及其地位和作用 (一) 薪酬概念 (二) (三) 薪酬制度概念 薪酬管理概念 (四) 地位和作用 ( 一 )1 薪酬定义 薪酬是指各类劳动者凭借自己的知 识、技能、经验或人力资本，通过不同 形式劳动或所做贡献从用人单位所获得 的各种报酬的总和。 （一） 2 薪酬广义外延 薪酬 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 非经济性报酬 保险计划 中长期激励 企 业 年 金 补 充 医 疗 保 险 商 业 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 工 作 挑 战 性 工 作 成 就 感 职 业 生 涯 发 展 前 景 培 训 提 高 素 质 机 会 融 洽 人 际 关 系 公 司 良 好 其 发 他 展 前 景 （一） 2 薪酬狭义外延 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 保险计划 中长期激励 补 充 医 疗 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 企 业 年 金 商 业 保 险 ( 二 )1 薪酬制度定义 薪酬制度是指用人单位为激励各类劳 动者，采取各种手段向其支付多种形式 报酬的有关规范、标准、方法的总称。 （二） 2 薪酬制度广义外延 薪酬制度 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 非经济性报酬制度 保险计划 中长期激励制度 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 培 训 制 度 升 迁 制 度 职 业 生 涯 发 展 计 划 其 他 有 关 制 度 （二） 2 薪酬制度狭义外延 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 保险计划 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 中长期激励制度 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 （三） 1 薪酬管理定义 薪酬管理是通过制定相关制度、标 准、办法对薪酬分配运行进行调节、 控制，使之达到预期目的的工作过 程。 （三） 2 薪酬管理的内容 确定薪 酬策略 和目标 安排 薪酬 水平 开展薪 酬调查 和分析 确定和 调整薪 酬标准 选择 薪酬 模式 调节 薪酬 关系 设计具 体薪酬 制度 抓好相 关配套 工作 （四） 1 民主 （ 1 ）是人 人力 管理 资源 力资源开发 规划 管理体系的 招聘 甄选 更 重要组成部 解聘 新 退休 分 广义 薪酬 狭义 薪酬 企业 理念 劳动合同 集体合同 劳动 争议 处理 协调 人力资源 开发管理 目标 工作 流程 制衡 绩效 考核 工作 分析 开发 培训 激励 职业 生涯 发展 权限 划分 精神 保险 鼓励 中长 福利 计划 薪酬 期激 待遇 分配 励 （ 四） 1 （ 2 ） 是企业科学管理体系的重要组成部分 战 略 决 策 管 理 制 度 生 产 经 营 管 理 制 度 企业使命 企业愿景 企业战略 市 资 场 金 营 财 销 务 管 管 理 理 制 制 度 度 组织机构设置 人员岗位配备 人 力 资 源 管 理 制 度 技 术 创 新 管 理 制 度 包括薪酬制度 （四） 2 作用 第一方面 薪酬激励 积极性 创造性 发挥 提高效率 提高效益 投入增多 实力增强 企业发展 （四） 2 作用 第二方面 薪酬改革 及其 管理科学化 促进企业 其他改革及 管理科学化 促进企业 文化的改进 、更新 促进企业 凝聚力、 向心力 的增强 促进企业发展战略的执行和目标的实现 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 (二) (一) 设计需考 设计 虑的因素 指导思想 (三) 设计 原则 (四) (五) 设计 设计 系统工程 基本路径 二（一） 设计需考虑的因素 企业产权的改革情况 企业生产经营的特点 企业的经营环境 企业经济效益情况 企业文化和队伍素质 企业发展阶段 分析判断 薪酬设计 策略选择 二（二）设计指导思想 以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指 导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制 度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配 套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者 和其他员工积极性、创造性的目标 二（三）设计原则 1 、从企业战略出发 设计薪酬制度 4 、从配套改革出 发进行设计 原则 2 、从现代人力资 源体系出发设计 薪酬制度 3 、从薪酬制度系统出发 进行设计 二（四）设计系统工程 工作分析 是前提 其他改革 相配套 薪酬设计 - 系统工 程 绩效管理 为依据 薪酬分配 为主体 二（四） 1 广义工作分析是前提 重点 涉及多方面 组织机构 岗位设置 优化 职位体系 调整 工作分析和 岗位测评 岗位价值 度排序 二（四） 2 薪酬分配为主体 涉及多方面 薪酬 模式 薪酬 结构 薪酬 制度 薪酬 水平 薪酬 关系 薪酬 管理 运行 二（四） 3 绩效管理为依据 绩效评价的结果是实 际发放薪酬的依据 1 绩效计划 2 绩效实施 4 绩效结果与 薪酬分配挂钩 涉及多方面 3 绩效评价 5 绩效反馈 6 绩效改进 二（四） 4 其他改革相配套 技能等级及执业能力的确定 竟 聘 上 岗 人 员 调 整 富 余 人 员 分 流 安 置 新 的 企 业 文 化 的 培 育 二（五）设计基本路径 企业发展战略 人力资源战略 以战略为导向 系统设计 薪酬设计策略 系统设计薪酬方案 修改完善薪酬方案 贯彻实施薪酬方案 需考虑 因素 的分析 三 薪酬框架设计 （一）薪酬框架的内容 （二）薪酬设计策略的确定 （三）薪酬设计的重点和难点 （四）薪酬设计的阶段和流程 三（一） 薪酬框架的内容 以薪酬设计策略为指导 组织机构、岗位优化和工作 分析、岗位评价 薪 酬 模 式 的 选 择 薪 酬 总 量 决 定 机 制 的 调 整 具 体 薪 酬 制 度 的 设 计 薪 酬 标 准 的 确 定 新 旧 薪 酬 制 度 的 衔 接 福 利 保 险 中 长 期 激 励 设 计 新 制 度 薪 酬 支 付 办 法 新 制 度 运 行 管 理 绩 效 管 理 制 度 设 计 其 他 配 套 改 革 设 计 三（二） 薪酬设计策略的确定 薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多 种组合，依具体情况而定 模式 统一模式 多元模式 一主几辅模式 结构 高稳定型 高激励性 调和型 水平 无竞争力 高竞争力 适度竞争力 关系 差距小 差距大 差距适中 配套 配套措施少 配套措施多 配套措施较多 大改 中改 小改 三（三） 薪酬设计的重点和难点 重点 难点 薪酬 模式 选择 具体薪 薪酬 酬制度 标准 的设计 确定 岗位优 组织机 岗位 绩效管 化 构优化 优化 理制度 新旧 制度 衔接 三（四）薪酬设计的阶段 宣传动员阶段 分层分类落实 组织布置执行 宣讲政策措施 提交审定批准 修改调整方案 认真仔细测算 确定存在问题 反复征求意见 拟订实施办法 健全考核制度 确定薪酬标准 设计薪酬制度 选择薪酬模式 重点三岗位价值度排序 重点二岗位测评 重点一工作分 析 确定改革设计定位 反复讨论形成共识 提出设计初步设想 分析改革的利弊条件 把握员工思想状况 抓准分配制度存在问题 了解本单位基本情况 工作 内容 贯彻 实施 阶段 修订 调整 阶段 薪酬 设计 阶段 基础 工作 阶段 形成 思路 阶段 调查 阶段 研究 划分 阶段 三（五）薪酬的设计流程 成立改革领导小组 开展调研 形成改革思路并 开始宣讲动员 开展部门工作分析 和职位分析 建立新的职位体系 优化组织机构岗位 开展岗位测评 确定岗位价值度 选择并设计 薪酬制度 合理确定 薪酬水平和关系 讨论通过 并组织实施 修改调整薪酬方案 形成薪酬方案草案 并测算 健全绩效考核制度 为分配提供依据 抓好相关配套改革 四 薪酬制度设计的前提工作 ( 一 ) 工作分析思路 ( 二 ) 优化组织机构和岗位 ( 三 ) 建立或调整职位体系 ( 四）岗位工作分析 ( 五 ) 岗位评价 四（一）工作分析思路 从根上理起 优化组织机构和岗位 建立新的职位体系 工作分析岗位评价 优 点 科学 缺 点 工作量大 维持现状， 在不动组织机构岗位 的基础上，进行工作 分析、岗位评价 效果好 难度大 选择左边 思路工作 优 点 工作量小 缺 点 不科学 难度小 效果不好 四（二）优化组织机构和岗位 1 对组织机构开展工作分析 （ 1 ）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信 息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等 （ 2 ）编制部门工作流程图 （ 3 ）问题分析与建议 编制部门工作说明书 一、基本信息 部门名称 部门所属单位 部门直接主管 部门人数 部门编号 编制 现有人数 部门负责人 编制人 编制日期 审批人 审批日期 二、基本职能 三、部门职责 四、部门权限 权限类型 权限范围 人事权限 财务权限 制度权限 其他权限 人力资源部主导流程图 工作分析、岗位设置 人力资源需求分析 和预测 公司 战略 规划 目标 人 力 资 源 战 略 规 划 招 聘（内、外部）、 流动和配置 培训开发 绩效管理 薪酬、福利、保险 职业管理 劳 动 关 系 调 整 通过 人力 资源 的优 化配 置实 现人 力资 源管 理效 能最 大化 2 从企业战略出发，根据本单位经 营管理工作目标任务定机构 重新 构建方式 局部调整 方式 按现代公司制企业要求，一般可设置战 略规划部门、生产运作经营部门、资本 和财务管理部门、市场营销管理部门、 人力资源管理部门、技术创新管理部 门、党群工作部门等。 撤消多余部门 合并权责交叉部门 新设必设部门 3 按调整优化后的组织机构任务 确定岗位 根据部门工作分析 调整岗位 按一定的比例 缩减岗位 四（三）建立或调整职位体系 1 、打破现有按行政 级别划分的职位体系 分层 核心层 2 、按现代公司制要 求分层次、划类别 中坚层 骨干层 基础层 3 、新称谓：总裁、 总监、主管、主办、 协理等 4 、与现行体系合理 对接 划类 管 理 类 职 位 技 术 类 职 位 营 销 类 职 位 生 产 操 作 类 四（四）岗位工作分析 1 、对新设定的岗位进 行工作分析，按岗位分 类填写岗位说明书 2 、分析内容 3 、岗位评价工作流程 4 、编制岗位评价表 5 、组织实施岗位评价 四（四） 1 对新设定的岗位进行工作分 析，按岗位分类填写岗位说明书 虚实结合 以实为主 既要对岗位现有情况进行分析 又要对岗位发展情况进行分析 四（四） 2 分析内容 6W2H 6W 2H WHY WHEN WHO WHAT WHERE WHOM HOW How 何由 何时 何人 何事 何地 和谁 如何干 干到何种程度 1 、基本信息 2 、工作职责和任务 3 、工作标准 4 、工作权限 5 、任职资格 6 、岗位特性等 四（四） 3 工作分析办法 1 问卷法 2 面谈法 3 观察法 7 功能性工 作分析法 人力资 源战略 4 写实法 6 关键事件法 5 工作日志法 四（四） 4 工作分析流程 成立工 作分析 岗位评 价小组 选择确 定分析 方法 宣传培 训分析 人员 各部门 各岗位 自行 分析 各组审 核修改 形成 职位 说明书 应用于 岗位评 价、薪 酬、绩 效、培 训等多 方面 四（四） 5 形成职位（岗位）说明书 岗位名称： 直接下级岗位： 编制人： 工作概述： 编号： 定员： 工作职责和内容 工作关系 工作权限 任职资格 所属部门： 直接上级岗位： 审核人： 工作指标 四（四） 6 应注意的问题 对岗不对人 按新设或调 整后的岗位 职责、任务 描写，不要 对现状照相 工作标准 尽可能有 定量分析 用语要标 准、规范、 简洁、明了 四（五） 1 岗位评价 对各个岗位按其劳动技能高 低、劳动责任轻重、劳动强度 大小和劳动条件好差等因素进行 比较评估，从而对岗位价值度和作 用度进行排序，量化各岗位劳动差 别，为正确确定各岗位薪酬差别提 供依据。 四（五） 2 岗位评价思路和方法 评价思路和方法 思路 方法 对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可 选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展 到其他岗位。 排序法、分类法、因素计分法、比较法等。 一般都采用因素计分法，小企业也可使用排 序法。 四（五） 3 岗位评价工作流程 成立 评价小组 确定 评价办法 编制 岗位评价表 初步排列岗 位顺序 组织开展 评价 宣传培训 评价人员 明确岗位 劳动差别 划岗 归级 修订调整 评价结果 四（五） 4 （ 1 ）编制岗位评价表 大企业 可分设： 管理岗位评价表 专业技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 中、小 企业 可设： 管理技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 或只设一张表 四（五） 4 （ 2 ）（ 3 ）编制岗位评 价表 （ 2 ）岗位评价表的一般形式（见下页）。 配置分数可为 1000 分、 600 分、 500 分、 100 分等。 （ 3 ）设几张表要平衡各表的关系，如： 生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为 0.6:1 专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为 0.9:1 要素 四（五） 4 岗位评价表的一般形式 子因素 综合技 任职资格系数 能要求 综合能力素质 序号 评价分数 1 2 工作压力 5 指导责任 工作责 任 沟通责任 7 管理幅度 岗位工 作复杂 程度 工作创新性 9 岗位工作条件 工作环 境要素 危险系数 11 岗位人 岗位人员稀缺度 员稀缺 度 …… 13 工作负 荷 工作均衡性和饱满 6 性 总分数 8 10 12 14 1 权重 评价分数 2 3 4 四（五） 5 组织实施评价 组织高管、管 理、科研、工 人代表组成评 价小组， 10 多人或几十人 对评价表根据 需要作适当合 理调整完善 人手一表对 各 岗位评价，或 人手一总表， 对各岗位同一 因素比较评 价，再对其他 因素比较评价 形成岗位价值 度排序总表 汇总各岗位评 价分数 划岗归级 四（五） 5 划岗归级几种方法 等差 分级法 等比 分级法 分值法 将评价分数密集的一 每隔几十 段归为一岗。 分划一级 岗位 公式： 每上一岗 比下一岗 递增 10% 或 20% 等 只算各岗 分值，不 具体划岗 归级 划段归级法 各岗分数 =∑ 本段岗位 分数 ÷ 汇总本段岗位 数目 各岗劳动差别 = 各岗 分数 ÷ 最低岗分数 五 薪酬方案设计 ( 一 ) 薪酬方案设计的内容和流程 ( 二 ) 薪酬模式选择 ( 三 ) 薪酬调查 ( 四 ) 基本薪酬制度设计 ( 五）辅助薪酬制度设计 ( 六 ) 薪酬总量和人工成本调控办法设计 五（一） 1 薪酬方案设计的内容 1 选择 2 确定 3 设计 薪酬模式 薪酬总量调 控办法 具体 薪酬制度 8 测算 7 拟订 薪酬水平及 总量 各类人员纳入 新制度办法 6 合理确 定 薪酬标准 9 调整修 订 薪酬方案 10 设计 11 设计 12 设计 新制度薪酬 支付办法 新制度 运行办法 人工成本调 控办法 4 调查分 析 内外 薪酬水平 5 确定 与岗位评价结 果对接各类岗 位薪酬关系 五（一） 2 薪酬方案设计的流程 设立改革方案 设计小组 收集已有制度 文件资料并分析 存在问题 形成改革思路 调查分析企 业外部及内 部薪酬水平 选择薪酬模式 拟订具体 薪酬方案 确定薪酬标准 安排薪酬关系 测算薪酬水平 及增量 调整完善 薪酬制度 设计新制度 薪酬支付办法 设计新制度 运行办法 拟订薪酬总量 人工成本 调控办法 设计其他配套 改革办法 报企业董事会或 总裁会批准 贯彻实施 五（二）薪酬模式选择 结构 分类 高管 人员 中层 管理 一般 管理 高中 技术 一般 技术 营销 人员 生产 操作 辅助 生产 效益 薪酬 效益 30% 年薪 效益 35% 工资 效益 60% 工资 效益 35% 工资 效益 60% 工资 承包 30% 提成 效益 50% 工资 效益 50% 工资 基本薪酬 比重 基本年薪 职位工资 岗位工资 基本年薪 职位工资 岗位工资 承包工资 岗位工资 岗位工资 比重 津贴补贴 35 % 40 % 30 % 40 % 30 % 60 % 40 % 40 % 特定津贴 部分津贴 统一津补 规定津补 统一规定 统一规定 统一规定 统一规定 职务 消费 30 标准 5% 股票期权 % 控制 20 有的 6% 有的有 % 有 10 个别有 无 % 15 基本 8% 有的有 % 无 10 个别有 无 % 10 有的有 无 % 10 个别有 无 % 10 基本无 无 % 比重 股权激励 比重 其他待 遇 特定福 利保险 有的有 待遇 统一规 定待遇 规定待 遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 五（三）薪酬调查分析 一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇） 二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查 三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整 数据来源 当地工资指导价位 行业协会发布的同行业职位价位 请咨询机构专项调查同行业职位价位 五（三）薪酬调查：本单位各职位薪 酬水平与同行业对比曲线 薪 酬 等 级 75P 50P 目前工资 曲线 25P 职位等级 五（四）基本薪酬制度设计 1 、各类人员基本薪酬制度选择 2 、高管人员基本薪酬制度设计 3 、岗位工资制度设计 4 、职等工资制度设计 5 、其他基本薪酬制度设计 五（四） 1 各类人员基本薪酬制度选 择 制度分类 基本薪酬制度：工资分配制度中以工资、 人员分类 奖金为分配对象的制度 高管人员 年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效 工资制 管理技术人员 岗位工资制、职务工资制、技能工资制 生产操作人员 岗位工资制、等级工资制 营销人员 提成工资制 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 年薪 = 基本年薪 + 绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加 上中长期激励不含其中 ) 基本年薪 =( 本单位员工平均工资 + 行业平均工资 )×N 倍 或 = 以市场同类人员价位为参照确定 绩效年薪 = 基本年薪 ×( 完成的绩效考核指标 / 计划绩效指 标 ×100%)× 调节系数 或 = 基本年薪 ×( 考核分数 - 本级起点分数 )÷( 上一级 起点分数 - 本级起点分数 ) 或 = 按超额完成利润的一定百分比换取 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 高管人员职务绩效工资制年薪 = 职务工资 + 绩效工资（或 年底承包奖 ) 职务工资以职位评价为依据确定职位系数 职务工资标准 = 某职位工资基数 × 职位系数 绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情 况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或 几倍，与其他员工合理拉开差距。 五（四） 3 岗位工资制设计 其他人员 根据各单位实际情况 设计 , 可以一企几制 , 小企业一企一制 以岗位工资为主 的基本工资制度 以能力工资为主 的基本工资制度 以绩效工资为主 的基本工资制度 五（四） 3 岗位工资制度设计 (1) 几种常用模式 一岗一薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较小的公司 一岗几薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较大的公司 岗位薪点工资制 效益波动较大 , 考核健全的公司 岗位宽带工资制 各岗位工资标准是一个幅度 , 如 :A 岗为 4000-6000 元 , 根据 上岗人员具体情况确定 五（四） 3 岗位工资制度设计 (2) 岗位工资制度 岗位工资制度一般为岗位工资 + 绩效工资 + 年功 工资 + 津贴补贴 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资系数表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 1级 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 2级 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1,70 1.50 1.30 岗位工资系数 3级 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 4级 4.30 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1.70 1.50 5级 4.40 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资标准表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 1级 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 2级 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1300 岗位工资系数 3级 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 4级 4300 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 5级 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位级别的确定 员工的技能等级 不同的 分数和权重 员工的职业资格 员工的业务水平考核等 岗位级别 2(3) 合理确定岗位工资标准 , 与岗位 评价结果衔接 ( 一岗一薪或一岗几薪 ) 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算确定 岗位工资基值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位系数 × 各该 岗位定员人数 ) 第三步 计算确定各岗 岗位工资标准 = 岗位工资基值 ( 最低岗次标准 ) × 各岗位系数 第四步 根据实际情况和需要 , 一是四舍五入变整数； 合理调整各岗位工资标 二是岗位工资差别不合理的应调整； 准 三是与现行工资差别比较大的可调整。 2(4) 岗位薪点工资制工资标准确定办 法 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算 岗位薪点工资值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位薪点数 × 该 岗人员数 ) 第三步 计算确定 岗位薪点工资标准 = 岗位薪点工资值 × 各该岗位薪点 数，薪点值可根据效益升降适时调整 2(5) 新旧制度衔接 新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入新 制度的办法，将各类人员现行工资标准 水平及关系与新标准水平及关系比较， 看工资关系变动情况，视情况调整岗位 系数或调整岗位工资标准。 2 （ 6 ）设计与工资制度相配套的 工资形式 计件工资 例如 提成工资 生产操作人员可实行 计件工资形式 营销人员可实行 提成工资形式 2 （ 7 ）设计新工资制度的支付办法 （以某企业的工资结构为例） 工资结构 计算公式 员工工资 = 岗位工资 + 效益工资 + 工龄工资 + 津贴补贴 岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位工资系数 效益工资 = 基础效益工资 + 浮动效益工资 工龄工资 = 工龄工资 津贴补贴 = 津贴补贴标准 × 出勤天数 2 （ 8 ）设计新工资制度运行管理办 法 （以某企业的管理办法为例） 1 、本办法的 指导思想、原 则、适用范围 2 、公司各类员工 薪酬制度管理办法 3 、公司对各单位 薪酬制度管理办法 4 、公司工资总额 的提取和使用办法 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 基本原理与岗位工资制设计相同 主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业 以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间 以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法 可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 职等 划分 不同 人员 职等线 A B C D E F G H A1 A2 A3A4B1B2 B3 B4 C1C2 C3 C4D1D2D3D4E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4 协办 主办 主管 经理 总监 副总裁 总裁 每职等薪酬标准 = 最低位薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 = 中位数薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 五 ( 四 )5 宽带薪酬制度设计 适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如 IT 行业 对本单位各类职位用相近归并法，划分为几个职位 簇，如研发职位、技术职位、管理职位、策划职位等 用对比法将职位进行分级，确定职位在公司内部位置 根据市场价位、本公司支付能力、各类职位人员能力 水平和实际贡献的差别确定各类职位宽带薪酬区间 对同一职位内不同人员根据考评（历史和现实情况） 确定其在本单位宽带内的具体定位，并据以付酬 五 ( 五 )1 辅助薪酬制度设计 辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基 本薪酬制度相配套的薪酬形式 少数特聘人员 协议工资制 营销人员 提成工资制或包干工资制 有定额生产人员 计件工资制 服务人员 市场同类价位工资制 五 ( 五 )2 津贴补贴制度 • 将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大简 化，该纳入基本薪酬的纳入其中 • 将性质、作用相同的归并成一种 • 对无作用或无意义的津贴补贴取消 • 对个别确实需要有缺乏的新设 五（六）设计薪酬总量和 人工成本调控办法 1 、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配 率和人事费用率及其他投入产出关系。 2 、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投 入产出关系 3 、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关 系，画出对比曲线图，分析其原因。 4 、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人 员薪酬曲线对比表 5 、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩 的调控措施。
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【薪酬制度】员工激励与薪酬福利制度设计74P
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 23/1/9 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ A 級人才 ( 回報率參考 ) 投資型 20 – 50% 經理人才 專業人才 B 級人才 投資型 + 成本型 20% - 主管人員 - 技術人員 一般員工 23/1/9 - 營銷人員 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 23/1/9 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 23/1/9 本越低越好 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 4 价的薪酬福利系统。 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 23/1/9 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 23/1/9 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 23/1/9 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 23/1/9 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 23/1/9 企 业 状 况 分 析 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 23/1/9 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 23/1/9 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 23/1/9 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 定限排列法 成对排列法 最终结果 23/1/9 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定岗位类别的数目 确定各岗位级别 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 23/1/9 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 23/1/9 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 23/1/9 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 23/1/9 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 产品开 市场部经 行政人 生产部 财务部 发部经 理 事经理 经理 经理 理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 23/1/9 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 23/1/9 付酬因素说明 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 23/1/9 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 23/1/9 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 23/1/9 合计 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23/1/9 责任 工作条件 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 23/1/9 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 23/1/9 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 23/1/9 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 23/1/9 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 23/1/9 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 23/1/9 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 23/1/9 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 23/1/9 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 23/1/9 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 23/1/9 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 23/1/9 34 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线： 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 23/1/9 0 100 35 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 23/1/9 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 固定工资制 还是佣金制？ 通常的薪资由以下部分组成： 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计 各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。 23/1/9 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 23/1/9 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 23/1/9 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 23/1/9 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/1/9 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/1/9 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/1/9 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 23/1/9 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 不足 适用岗位 以绩效 为导向 近期劳 动绩效 激励效果好 重眼前忽视长期； 团队合作性差 个人对绩效的控 制力强；须超额 工作 以工作 为导向 职位、 岗位、 环境 激发员工的 工作热情和 责任心 无法反映因技术、 能力和责任心不同 而引起的贡献差别 责、权、利明确 的企业 以能力 为导向 工作能 力与潜 能 激励员工提 高技术、能 力 忽略了工作绩效及 能力的实际发挥程 度等因素；薪酬成 本较高 技术复杂程度高； 提高核心竞争能 力的企业 45 23/1/9 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 23/1/9 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 23/1/9 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 23/1/9 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 注：薪点不代表工资额 23/1/9 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 23/1/9 50 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 生产部经理 2000 1000 0 0 23/1/9 100 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 23/1/9 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 23/1/9 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 23/1/9 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 23/1/9 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 23/1/9 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 23/1/9 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 23/1/9 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 个 人 考 核 等 级 23/1/9 A B C D E S1 15% 10% 6% 0 0 原工资等级 S2 S3 S4 S5 12% 8% 5% 2% 7% 3% 0 0 3% 0 0 0 0 -2% -5% -7% -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 23/1/9 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 p204 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 23/1/9 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 23/1/9 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 23/1/9 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 23/1/9 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 23/1/9 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 23/1/9 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 23/1/9 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 23/1/9 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 23/1/9 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 23/1/9 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 23/1/9 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 23/1/9 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织 中的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作 的资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 23/1/9 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 个人事故保险 有薪假期 教育基金 医疗补助 无息住房贷款 俱乐部成员资格 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 23/1/9 74
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岗位薪酬体系结构表
重庆普硕动力机械科技有限公司 岗位薪酬体系结构表 绩效奖 竟业津 全勤奖 加班工资 浮动工资 备注说明 基本工 岗位补 金 贴 综合 资 （ 贴 （22 （26天 (22 小计 平时 周末 （22天 天) 工龄奖 通讯补贴 工资 薪资方式 晋升原则 别 22天） 天） 15.52 20.69 ） ） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员 保洁 一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员 职 中级 计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘 等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员 初级 工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人 高级 员 检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 二 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓 职 中级 计时 试用期 管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人 操作 等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为 技工 初级 初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限 正或职 组长 高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配 等晋升 助理 套人员) 不得超 三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级 职 中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职 技术 初级 员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员 高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理 职 中级 月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师 等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师 五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级 月薪 高级 职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等 专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职 员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级 高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期 主管 职 中级 月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人 技 等 员不得 术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中 初级 级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用 人 期转正 员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级 或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不 经理 七 得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪 级 总经 职 中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 理助理 等 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经 职 中级 月薪 理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九 总经理 职 中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪 等 初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议 高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十 董事长 职 中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪 等 初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类 职别 职等 等级 制表： AMOS WANG 2020/9/4 审核： 核准： 重庆普硕动力机械科技有限公司 员工基本工资对比表 工资标准 上班工时 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准 上班工时 568.92 基础工资 基本工资 平时加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 正常工时 正常加班 周末加班 小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88
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一线员工激励机制
一线员工激励机制 经济学家普遍认为：人力资源是在有机结合土地、资本和劳动力这三大基 本生产要素的基础上创造社会财富的第四大生产要素，一线员工作为人力资源 的一部分是企业经营所需的第一生产要素，也是现代企业具有可持续发展性的 战略资源。但是，一些企业的高层领导人错误地认为，激励只是针对二线、三 线员工的，而一线员工不需要激励。其理由是一线员工都是一些只关心经济利 益、而胸无大志、不求上进的人。显然这种认识是错误的。应该说，建立一个 符合于本企业发展的对一线员工有效的激励机制，是企业日常工作的基石，也 是企业适应经济体制改革和市场环境变化现状下的基本保障，更是招揽人才、 保留人才的迫切需要。 一、一线员工激励机制的含义和作用 一线员工激励机制就是企业单位在了解一线员工内在需要的基础上，激发 他们动机，诱发他们行为等一系列措施的总和。建立一线员工激励机制的目的， 就是要了解一线员工在怎样的工作环境下，才会更加愿意服从组织安排，才会 更加愿意积极面对工作，才会更加愿意主动提高工作绩效。因此，一线员工激 励机制最根本的作用是通过对一线员工心理因素的研究，采取一定的外在刺激 手段引导或强化他们的工作动机，挖掘潜力，使得他们满足组织需要的同时也 能够彰显个人价值，增加其满意度，进而可以维持和激发的他们的工作积极性、 主动性和创造性。因此一线员工激励机制设计的科学与否，运作的好坏与否在 一定程上是影响了企业的发展的一个重要因素。 二、国内一线员工激励机制上存在的弊端 （一）一线员工激励机制无用论在国内还很盛行 一线员工激励机制无用论有两种：一种是直接无用论；另外一种是间接无 用论。基于这两种观点的领导，不是把一线员工的激励机制拒之门外，就是把 一线员工的激励机制当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是作给 员工或外界人士看。中国有句名言：问渠哪得清如许，为有源头活水来。如果 企业对一线员工激励工作不重视，不参与，怎么能使企业得到生机勃勃的员工？ 怎么能使员工积极投入工作？ （二）一线员工的工作环境和工作内容没有考虑周到 某城市曾对 4000 户居民做了一项关于“一线工作满意度”的入户调查， 调查结果显示仅有不超过 1％的居民愿意从事一线工作。事实上，现在不仅仅 是城市居民不愿意从事一线工作，越来越多的农村居民也在不同程度上显现出 了从事一线工作的不情愿。这一方面说明了，在现有的社会分工下，由于管理 者很少重视一线员工的智慧，加剧了他们对其他职业的选择倾向，另一方面， 在众多一线员工的心目中，他们的工作是环境恶劣、单调乏味、缺乏挑战和没 有前途的，这样的认知在很大程度上也降低了他们的工作热情。 （三）激励成本能省就省 在日趋竞争激烈的市场环境下，很多经营者的战略方向大都是围绕占领市 场，扩大市场份额而运作的，于是他们更加倾向于能够立见成效的投资方向， 然而却忽视了对一线员工的激励投资，原因在于大多数的管理者一致认为：一 线员工只关心经济利益，对他们激励只是一种成本。殊不知，对一线员工进行 激励不是一种成本，而是一种间接投资。据相关统计资料显示，对一线员工激 励的投入产出比为 1:50，也就是说投资 1 美元，可以创造 50 美元的收益。 （四）重制度，轻实践 制度不等于实效，中间还存在一些执行这些制度的环节。现在大多数企业 在执行制度的时候往往表现为：执法不严，缺乏对一线员工进行职业生涯规划 等问题。由于一线员工的劳动成果没有得到客观统一的评价，工作状态没有得 到必要的理解、关心和尊重，职业发展没有得到及时的引导、教育和支持，其 结果，在这种背景下的一线员工的工作主动性，创造性和工作热情被极大的压 制，他们的价值得不到认可，他们的发展晋升得不到及时引导，他们的劳动智 慧得不到有效发挥。因此，正如我们看到的在大多数企业中，对工作最不满意 的往往是一线员工，离职率和流动最高的也往往是一线员工。 三、一线员工激励机制之我见 在一线员工对组织绩效的影响力日愈显现的今天，企业经营者应采取哪些 措施来激励一线员工这类忠诚度不高、满意度低的员工群体呢？具体措施包括： （一）把一线员工激励机制当作长期性的工作来抓 出于短期成本收益的考虑，不少企业往往在一线员工出现问题或因为一线 员工影响企业正常运转时才重视一线员工的激励机制，使得一线员工激励机制 的工作总是间歇性的。然而一线员工的激励工作是一个系统工程，不仅是一个 人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。“一阵风”的激励，使企业 “头疼医头，脚疼医脚”，根本问题不解决，致使企业跟不上市场，往往步入 后尘，处于被动挨打的局面，甚至出现企业运作混乱的现象。 （二）注重一线员工培训和职业开发 一方面一线员工处于工作的前线，他们与外界接触时所表现的言谈举止代 表着企业的形象，对他们进行培训，有利于企业形象的宣传，另一方面通过对 一线员工进行职业培训和开发，可以提高员工的工作技能，增加员工与岗位的 匹配度，进一步提升工作效率奉献企业。 （三）促进员工参与管理 员工参与管理是指使员工参与组织的管理决策，以发挥员工的潜能，增加 员工的满足感和提高工作效率。一线员工处于单位内部层次结构的最底层，加 之组织结构的日趋扁平化，一线员工的职业晋升速度放慢，晋升通道受阻，在 此情景下推行员工持股计划，对一线员工进行必要授权，让他们体验到被尊重 的感觉，可以增强他们对组织的归属感，进而发挥自身潜能，调动工作积极性， 服务企业。
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定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分 考虑集团整体管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制 定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充 分发挥个人特长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综 合考评的原则和德才兼备的标准，建设一支高效、廉洁、务实的工 作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需 要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进 行设定；以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事 相宜的目的；要遵循尊重工作现实设置，使定岗定编能促进集团 及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 1 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人 有事干、事事有人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公 开、公平和公正的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用 岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员 达到群体组合的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间 的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位 管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和 普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理， 集团特设立定岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 2 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务 流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书， 提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本 部门近三年的用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、 岗位职数、设岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨 干的研究并充分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位 3 认真细致地调查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应 岗位描述进行必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办 法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对 各部门所定岗位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量， 按照评价结果确定岗位等级。通过等级岗位评估，客观体现不同 岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和岗位系数的核算奠定 基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、管理与 服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能 等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位 等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以 便共同研究确定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对 4 各部门内的岗位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审 核小组成员重新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领 导小组适时召开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原 则，研究确定各部门岗位管理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定 编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照 岗位价值大小，确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同 一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向 选择和竞岗的形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公 楼下信息栏，电子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 5 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人 员岗位申报表》交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任 办公会议讨论后，由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗 位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人 申报表、聘任过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团 综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天， 综合办公室具体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年 限等情况每月固定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日 由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享 受的津贴（平均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月 固定不变，由集团负责审核并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬 6 金。同时实行工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服 务标准和量化考核办法》的规定及要求加大绩效考核力度，发放 绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部核算并确定浮动范围后 实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待 遇人员及技师，其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础 上补足政策规定的标准;劳服公司及原转岗中心人员可根据学校 的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团 所有编制内及编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行， 原津贴分配方案同时废止。如本方案与国家和学校相关规定有抵 触，则按照国家和学校的相关规定执行；如集团各部门相关规定 与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执行过程 中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。 7
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高管薪酬管理办法
高管薪酬管理办法 第一章 总则 第一条 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，实现集团长远发展战略，更 好地构造公司的核心竞争力，充分调动和发挥高级管理人员的积极性，实现公 司的跨越式发展，特制定本薪酬管理办法。 第二条 本薪酬管理办法适用对象仅限于本办法所指定的公司高级管理人员。本 办法所指“高级管理人员”是指：集团总裁、副总裁、总监、总裁助理、下属 子公司总经理以及集团董事会确定的其他高级管理人员。 第三条 本办法遵循公平、公正、公开原则和有效激励、适度约束原则。 第二章 薪酬管理办法概述 第四条 本薪酬管理办法以年薪制为基础，涉及固定年薪、绩效年薪、提成奖金、 特殊奖励、企业效益奖金和福利补贴。 第五条 本薪酬管理办法将建立被激励对象薪酬收入与其工作绩效相对应，并按 照激励的时间性原则分短、中、长三期进行发放的薪酬体系。短期激励以月为 单位，包括固定年薪和福利补贴；中期激励以年度为单位，包括绩效年薪、提 成奖金、特殊奖励和企业效益奖金，其中提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金 试行延期兑付计划；长期激励以跨年度为单位，时机成熟时，另行制定集团中 长期股（期）权激励方案。 第六条 本薪酬管理办法所涉及的参与人（被激励对象）和激励额度等要素，由 总裁办公会提议，董事会审核批准后实施。 第七条 集团董事会拥有修改和终止本办法的权利。 第三章 薪酬结构 第八条 集团高级管理人员总薪酬构成如下： 总薪酬＝固定年薪＋绩效年薪＋提成奖金＋特殊奖励＋企业效益奖金＋福利补 贴 第九条 固定年薪是企业高级管理人员的基本生活保障，按月定期发放。企业高 级管理人员基准年薪根据同行业、同地区薪酬情况并结合企业实际情况由董事 会确定。 第十条 绩效年薪是对企业高级管理人员年度工作的肯定，根据职务不同，按基 准年薪的一定比例确定，高管每月绩效薪酬依每月业绩指标完成情况按比例发 放。 第十一条 高管固定年薪、绩效年薪标准值按该高管基准年薪确定，具体比例由 董事会根据高管个人所担负的职责和任务不同应有所差异，通常职位越高、与 经营业绩相关性越大，其固定薪酬比例相应降低，绩效薪酬比例相应提高，以 下为建议值： 第十二条 高管福利补贴包括固定补贴和不固定补贴，其中住房、车辆、通讯、 招待费、书报费、保险（企业部分）为固定补贴，公司每年根据具体情况进行 调整，予以定期补贴或包干；出差、培训等其它为不固定补贴，根据实际发生 情况按公司规定办理。 第十三条 高管业绩指标完成高于 100％目标值，但低于 150％目标值的，按年 初董事会确定的各项不同指标的提成比例提取奖金，高于 150％或为集团做出 其它重大或特殊贡献的企业高级管理人员，可由总裁办公会提议，人力资源部 拟订具体方案，董事会审核批准，对相关成员予以特别奖励。 第十四条 企业效益奖金依据集团年度经营绩效提取，是对企业经营层年度经营 绩效的肯定。企业效益奖金以集团净资产增长状况、净利润和净资产收益率等 涉及企业整体效益的指标为主要指标。 第十五条 对于企业面向社会公开招聘的特殊人才薪酬，可根据人才市场价位， 另定薪酬标准或发放特殊津贴。 第十六条 上述高级管理人员薪酬均为税前收入，由公司财务部负责代扣代缴个 人所得税和保险（个人部分）后发放至个人。 第十七条 对于发生重大决策失误、重大安全事故和重大违纪事件，给企业造成 不良影响、资产流失或重大亏损的，由总裁办公会提议，董事会审核通过，扣 减主要负责人和相关负责人的浮动薪酬和延期兑付收入。 第十八条 集团通过不定期监察，了解下属子公司的年度预算、安全生产、人力 资源管理等工作执行情况，相应奖惩措施详见集团《监察管理办法》和其它相 关管理制度。 第四章 浮动薪酬 第十九条 高级管理人员浮动薪酬包括绩效年薪、提成奖金、特殊奖励和企业效 益奖金。 第二十条 高管每月绩效薪酬所依据的年度业绩指标（利润、销售额、销售回款 率等）均平均到每月考核，每月最高发 100％标准绩效年薪（按月折算），超 额亏欠年终统一结算。如因高管业绩波动较大，且累计未完成指标导致年终结 算时高管已发浮动薪酬高于应发浮动薪酬的，多发部分均摊到次年第一季度逐 月返还。 第二十一条 高管绩效薪酬月发放公式为：（标准绩效年薪/12）×（每月实际 完成值/月目标值）×（实际销售回款率/90％）；年终绩效薪酬发放公式为： 绩效年薪×（年实际完成值/年目标值）×实际销售回款率/90%－已发绩效年薪。 【以上公式中如每月（年）实际完成值高于目标值，按目标值计算；如每月 （年）实际回款率高于 90％，按 90％计算。】。 第二十二条 高管年终业绩指标实际完成值高于 100％目标值，但低于 150％的， 超额部分由年初确定的比例提取奖金，此部分所得薪酬实行延期兑付计划，提 成比例如下： （1）考核利润的子公司：提取超额利润的 5 ％； （2）考核销售额的子公司：提取超额销售的 8 ％； （3）同时考核利润和销售额的子公司：提取超额利润的 8 ％，超额销售的 10 ％； （4）集团高管同时考核利润和销售额，按岗位基准年薪分配，总额度为超额利 润的 8 ％，超额销售的 10 ％。 第二十三条 高管年终业绩指标实际完成值高于 150％目标值，年终集团董事会 发放特殊奖励，按照公司的资产规模、管理难度、政策机遇、经营环境、市场 竞争、集团和其他高管支持力度，以及公司高管个人努力程度等要素决定，高 于 150％目标值部分的奖励额度在原提成比例的 25－150％之间浮动。资产规 模越大、管理难度越高、市场竞争越激烈的公司其特殊奖励比例相应提高；因 公司政策机遇和经营环境改善、或主要来自集团或其他高管支持的，特殊奖励 则相应降低；主要依靠个人努力完成业绩指标的，奖励比例不低于原提成比例。 此部分所得薪酬实行延期兑付计划。提成比例如下： （1）考核利润的子公司：提取超额利润的 8 ％； （2）考核销售额的子公司：提取超额销售的 12 ％； （3）同时考核利润和销售额的子公司：提取超额利润的 10 ％，超额销售额的 15 ％； （4）集团高管同时考核利润和销售额，按岗位基准年薪分配，总额度为超额利 润的 10 ％，超额销售的 15％。 第二十四条 如高管为企业所做出的重大或特殊贡献无法被该高管绩效考核方案 所涵盖，董事会根据具体情况对高管予以奖励，此部分薪酬实行延期兑付。 第二十五条 企业效益奖金以公司年度经营目标为依据，年初由董事会选定公司 净资产增长、净利润或净资产收益率等指标中的一项或几项作为目标值，年终 根据公司实际经营情况确定企业效益奖金总额，依据高级管理人员上一考核年 度考核结果按比例发放，此部分薪酬实行延期兑付，计算公式为： 高管企业效益奖金＝企业年度效益奖金总额×（该高管上一年度考核分×岗位基 准年薪）/∑（所有高管上一年度考核分×岗位基准年薪） 第二十六条 年终未完成目标值的子公司，或者完成主要目标值，但未完成附加 指标的子公司（如思创的减亏指标和丽恒的利润指标），该子公司负责人不能 参与企业效益奖金的发放。 第二十七条 集团每半年根据子公司实际经营成果对于年度经营指标的目标值进 行适当调整。 第五章 延期兑付计划 第二十八条 为更好的调动和发挥高级管理人员的积极性，保留和约束企业核心 人员，本计划对高级管理人员的提成奖金（不包括一次性奖励）、特殊奖励和 企业效益奖金实施延期兑付计划。 本计划对高级管理人员浮动薪酬进行延期兑付的期限为三年，第一年高级管理 人员可获得当年度延期兑付薪酬总额（包括个人提成奖金、特殊奖励和企业效 益奖金）的 40％，第二年 30％（累计 70%），第三年 30％（累计 100%）。 在第二、三年兑付的浮动薪酬既可在年终一次性发放，也可均摊到季度或月度 发放，由董事会视具体情况决定。为避免高管浮动薪酬年末一次性发放可能导 致的财务和管理上的弊端，高级管理人员在第二、三年兑付的浮动薪酬可以考 虑在第二、三年度均摊到季度发放。 第二十九条 高管浮动薪酬延期兑付部分将由公司事先分配至个人，由公司财务 部设立专门帐户管理，可计入“其他应付款”中之专项科目进行管理。此部分 资金留存企业期间所得的银行利息等收益均归高级管理人员个人所有。 第三十条 高管浮动薪酬延期未兑付部分，其处置权在公司，被激励对象不得将 该部分用于转让、出售、交换、抵押或偿还债务等。 第六章 管理机构 第三十一条 集团董事会是本薪酬管理办法的决策机构，审核批准方案实施过程 中出现的各项重大事项。总裁办公会则有权向董事会建议本方案将涉及的成员、 内容、流程和其它重要要素。 人力资源部在董事会授权下负责本管理办法的拟订、修改、执行和监督管理。 第三十二条 集团人力资源部是公司薪酬管理办法的日常执行机构，其主要职责 和权利是： （1）组织实施本薪酬管理办法，并跟踪本计划的实施效果，提出年度/半年度 改进意见； （2）对高级管理人员薪酬管理办法实施过程中的有关疑问做出解释； （3）定期向董事会和总裁办公会报告高级管理人员薪酬管理办法的执行情况； （4）制定与高级管理人员薪酬管理办法相配套的其它规章制度； （5）处理有关高级管理人员薪酬管理办法的其他事宜。 第三十三条 财务部负责本计划规定之各种薪酬的发放和相关资料的收集、整理 工作，其主要职责和权利是： （1）按董事会审批通过的高级管理人员薪酬管理办法进行薪酬的具体发放； （2）向董事会提交高级管理人员年度薪酬管理办法实施的报告； （3）进行财务相关资料的收集、整理工作； （4）浮动薪酬延期兑付部分的专项管理； （5）其他职责和权利。 第三十四条 年终本案工作较多时，集团可设立专门的薪酬绩效项目工作小组， 项目小组由人力资源部、财务部等人员组成，具体成员由总裁办公会提议，董 事会决定任免。工作小组的成员工作前应经过专门培训。 第七章 调整条款 第三十五条 本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中主动辞职 或被公司辞退，公司有权取消其享受当月和当年度绩效薪酬的权利，固定年薪 部分按该月实际工作天数发放。前期留存公司部分加速发放，由总裁办公会对 离职者作出相应的离职评估，确定是否一次性发放；对于当期无法评估的其一 部分工作，尚需其后某段时间体现的，进行部分发放，其余部分待全部评估结 束后，再行发放。 实发固定薪酬=该月应发固定薪酬×实际工作天数/月总工作日 第三十六条 本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度内退休、死 亡，或因各种原因丧失劳动能力而离职，其固定薪酬和绩效薪酬按该月实际工 作天数发放，前期留存公司部分一次性全部发放。 高管应发薪酬=（该月应发固定薪酬＋绩效薪酬）×实际工作天数/月总工作日 ＋浮动薪酬前期留存部分 第三十七条 本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中因为工作 失误、渎职或其他主观原因对公司造成较大损失，其固定薪酬按该月实际工作 天数发放，公司有权取消其享受当月和当年度浮动薪酬的权利，前期留存部分 由公司总裁班子视审计情况决定发放数额，原则上发放比例不超过留存部分的 80％。 实发固定薪酬=该月应发固定薪酬×实际工作天数/月总工作日 第三十八条 本办法所适用之公司高级管理人员如严重失职、渎职或因此被判定 任何刑事责任，或者公司有足够的证据证明高级管理人员在任职期间，由于受 贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司 造成严重损失的，公司有权取消其该月固定薪酬、绩效薪酬，以及前期留存部 分所有浮动薪酬的权利。 第三十九条 本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中因工作绩 效突出等原因升至较高级别岗位，自升职之日起，固定薪酬和绩效薪酬均按新 岗位执行。如在一个会计年度中因工作失职等原因降至较低岗位（若脱离高级 管理人员系列，则不再按照高级管理人员薪酬管理办法办理），自降职之日起， 固定薪酬和绩效薪酬均按新岗位执行。 第八章 会计和税收 第四十条 公司由于实施本薪酬管理办法发生的各种直接管理费用由公司承担， 计入公司管理费用。 第四十一条 本办法所适用之公司高级管理人员对取得的各种上述收益应根据国 家税务法律的有关规定依法纳税。 第九章 特别条款 第四十二条 高级管理人员薪酬管理办法不影响公司根据发展需要作出资本调整、 合并、分立、资产出售或购买、业务转让或吸收以及其它公司合法行为。 第四十三条 公司被收购、合并、分立、减少资本等情形发生时，高级管理人员 薪酬管理办法是否继续执行由董事会决定，有特殊规定或另有规定的除外。 第四十四条 有下列情况发生时，公司经董事会通过可延迟或终止高级管理人员 薪酬管理办法： （1）因经营亏损导致破产或解散的； （2）企业出现重大违法、违规行为； （3）公司遭遇突发事件、政策障碍等非正常事件引致兑付压力； （4）董事会作出的特别决议。 第十章 附则 第四十五条 本薪酬管理办法应依据公司的发展战略、制度建设和经营环境等因 素不断进行修改、完善，以确保本管理办法的适应性和有效性，具体修改由董 事会视具体情况而定。 第四十六条 本薪酬管理办法的修改流程为：由集团人力资源部跟踪本办法的实 施效果，提出年度改进意见并向董事会汇报，董事会认为有必要修改时可召集 总裁班子成员讨论具体的修改方案，修改稿由董事会最终审批后交人力资源部 执行。 第四十七条 本薪酬管理办法自颁布之日起执行，自本薪酬管理办法实行之日起 原有有关工资管理的制度或规定停止使用。 第四十八条 本薪酬管理办法的解释权归董事会。 第四十九条 如有其他制度与本薪酬管理办法相抵触，以董事会裁定结果为准。
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员工福利方案
员工福利制度 为实现公司与员工共同发展，根据公司具体情况,特制定了福利 制度。 具体福利包括以下几项： 1、节日福利 按照我国的民族传统习惯，每年的三八妇女节、中秋节、春节等假日 时，公司员工享有节日礼品，以现金或礼品等方式发放。 2、礼金 公司在员工生日、结婚、喜得贵子、住院等情况发生时，向员工赠送 礼品或礼金。 3、旅游 为了丰富企业员工的业余文化生活，激发员工的工作热情和动力， 公司每年组织 1～2 次员工旅游活动。 4、防暑降温 七、八两个月份天气炎热，公司在这期间适时为员工发放冷饮、水果 等降温物品。 5、日常福利 公司为员工发放日常用品。这些日常用品主要包括洗衣粉、肥皂、香 皂、牙膏、牙刷、卫生纸等种类，每季度由办公室集中发放一次。 注：公司正式员工（不含试用期员工）均享有以上福利。 具体的发放标准详看下面列表： 分 类 节 日 类 福利名称 春节 三八妇女 节 端午节 福利标准 金额/年 春节时给员工发放超市购物卷 200 元 10000 节日问候费 100 元，小礼品一份（ 30 元左 2600 右） 给员 工发 放标 准为 100 元左 右的 节日 礼品 5000 （粽子等） 1 中秋节 元旦 生日礼物 结婚礼物 礼 金 类 生育礼金 住院探望 中秋节，公司发放过节费每人 200 元 公司组织全体员工聚餐、K 歌庆祝，活动经费 6000 元左右。 员工生日当天，赠送 8 寸生日蛋糕。60 元/人 公司向员工赠送标准为 200 元左右的贺礼 10000 6000 3000 不固定，暂 定为 600/年 公司向员工赠送标准为 200 元左右的贺礼 不固定，暂 定为 600/年 对住院员工进行探望，并发放 200 元慰问金 不固定，暂 定为 200/年 公司每年组织 1～2 次（春游、秋游）旅游活 春游 25000 动。 秋游 60000 旅 游 旅游 防 暑 降 温 日 常 福 利 应 季 水 果 防暑降温 在 7、8 月份，适时给员工发放冷饮、雪糕、水 5000 物品 果等降温物品。 日常福利 公司每月为职工发放价值 10 元左右的日常用 6000 品。包括毛巾、洗衣粉、肥皂、香皂、牙膏、牙 刷、卫生纸等，每季度发放一次。 春 夏 秋 冬 每位员工发一箱草莓，每箱 3 斤，50 元/箱。 每位员工发一箱樱桃，每箱 3 斤，50 元/箱。 每位员工发一箱冬枣，每箱 8 斤，50 元/箱。 每位员工发一箱苹果，每箱 12 斤，50 元/ 箱。 公司原有福利费共计：103600 公司新增加福利费共计：37900 总计：141500 注：红色字体部分为公司原有福利 2 2500 2500 2500 2500
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【岗位评价】薪酬设计之岗位评价全解读
薪酬设计之 岗位评价 工作分析 确定薪酬水平策略 岗位评价 薪酬调查 确定薪酬结构 薪酬制度的实施与修订 1 、岗位评价的基本概念 2 、岗位评价的原因 3 、岗位评价的方法及实施流程 ？？？？？？？ ？？？ 岗位评价的基本概念 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡 量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位 在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。 注： 1 、岗位评价是针对组织的岗位， 而不是针对从事岗位的人 ; 2 、岗位评价是对企业各岗位的 相对价值的衡量过程； 为什么要进行岗位评价？ 衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价 值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬； 对岗位的深层次了解； 排序法、分类法一般称为“非分 析法”，它们不把工作岗位划分 成要素来分析，不必对岗位进行 量化测量，因而主观性强。 因数比较法、评分法一般称为” 分析法”。分析法则是岗位内各 要素之间的比较，并对岗位进行 量化测量，因而客观性强。 岗位评价方法（一） —排序法 排序法内涵： 排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进 行排序。 步骤： 1. 组建评定小组。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评判， 最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他岗位与已 经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号 和 , 然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后， 按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 排序法举例 背景： 某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资 源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销 售经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。 步骤： 1 、组建评定小组 2 、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书） 3 、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相 关岗位进行排序； 4 、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总 （平均序数）。 如选择以管理能力为评定标准： 位 岗 总经理 人力资 源主管 财务 会计 设计师 生产 主管 车间 主任 销售 经理 销售 专员 A 1 4 5 7 6 2 3 8 B 1 4 5 7 6 3 2 8 C 1 5 6 8 4 3 2 7 D 1 5 6 8 4 2 3 7 E 1 4 6 8 5 2 3 7 平均值 1 4 6 8 5 2 3 7 评价 者 结论： 总经理＞车间主任＞销售经理＞ HR 主管＞生产主管＞财务会计 ＞销售专员＞设计师 局限性： 排序法 （续） 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。 适用范围： 仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业 岗位评价方法（二） —分类法 分类法内涵 : 分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位 工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。 步骤： 1 、收集岗位相关信息。 2 、建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。 3 、对各岗位等级进行定义和描述。 4 、建立评估小组。 5 、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工 作类别中的合适级别上。 6 、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。 分类法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理， 人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主 任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗 位评价。 等 级 等级定义 1 例行事务：按照既定程序工作，处在直接主管监督下，不含技术色彩。 2 需要一定判断能力的职位，具有初级技术水平，具有一定经验，受主管人员监督。 3 中等复杂程度的职位；根据既定政策、程序、技术能独立思考；需要较强的专业知 识及一定经验；无需监督。 4 复杂职位；独立决策；监督他人工作；需要接受高级专业技术训练和较丰富经验。 岗位 评价者 A 评价者 B 评价者 C 评价者 D 评价者 E 评价者 F 总经理 4 4 4 4 4 4 4 人力资 源主管 3 2 3 2 2 3 3 财务会计 2 2 2 设计师 1 1 1 2 1 1 1 生产主管 2 2 3 2 2 2 2 车间主任 3 3 3 2 3 3 3 销售经理 3 3 3 3 3 3 3 销售专员 2 2 2 2 1 1 2 分类法岗位评价 1 2 2 1 结论：总经理＞人资主管 = 车间主任 = 销售经理＞会计＞销售专员＞设计师 综合等级 分类法 （续） 局限性： 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 主观成分多； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的 具体大小； 适用范围： 仅适合于小型的，结构简单的企业 岗位评价方法（三） 因素比较法内涵： 较法 —因素比 在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬 的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后 将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。 步骤 : 1. 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、 身体条件、工作环境和劳动条件等 5 项因素。 2. 从全部岗位中选出若干个关键岗位（关键岗位一般 10 个以上），其 所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公 认的） 3. 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行 排序。 因素比较法（续） 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素 分解，找出对应的工资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就 按相近条件的岗位工资分配计算工资。 因素比较法举例 价值 元/天 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 精神需要 技能 体能 系统分析员 责任 工作条件 系统分析员 程序分析员 程序分析员 程序设计员 程序设计员 控制台操作员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 因素比较法（续） 局限性： 开发初期非常复杂而且难度大； 成本很高； 有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性； 适用范围： 仅适合于特殊岗位多的企业 岗位评价方法（四） 评分法内涵 : 分法 —评 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数 （分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各 个因素逐一评比、估价，求得点数，经过汇总，最后得到各个岗位的总 点数。 步骤： 1 、选取通用报酬要素并加以定义； 2 、对每一种报酬要素的等级界定和权重的划分； 4 、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 5 、根据点数高低将所有被评价职位进行排序； 1 、在确定要素时，只需从那些广泛使用的别的企业使 注：用的要素中选择出适合于本企业的要素； 2 、要素一般选在 7-8 种，不宜过多不宜过少； 3 、所有岗位必须应用同一套评价要素 要素法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了行政管理部，人 力资源部，设计部，生产部，销售部，请采用要素法进行岗 位评价。 步骤： 一、选取岗位评价 Factor （要素）并定义。 1 、知识：完成工作所需要的学历。 2 、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职 位上的人所承担的职责的重要性。 3 、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验 以及职称等。 4 、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度 所进行的衡量。 5 、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境 二、选 择 key job （关键岗位） 管理类—总经理、人力资源主管、财务会计 技术类—设计师 生产类—车间主任、生产主管 销售类—销售部经理、销售专员 三、岗位评价要素的等级界定和权重划分。 权重的划分采用经验法，它们的比重分别 为知识 25% 、责任 30% 、技能 30% 、努力 10% 、工作条件 5% 。 等级 报酬 要素 知识 25% 责任 30% 技能 30% 努力 10% 工作条件 5 博士 4 硕士 3 本科 2 专科 1 专科以下 战 略 决 策 权 ；战 术 决 策 权 ；行 动 计 划 决 建 议 性 决 策 无决策权 决 策 风 险 大 ；风 险 性 较 强 ；策 权 ； 决 策 权 ； 决 策 风 控制全公司 控制子公司 风险一般 险较弱 专业知识技 可运用专业 掌握专业知 术能力运用 知识技术能 识技术；工 很 好 ； 工 作 力 ； 工 作 资 作 资 历 8— 资历 18 年以 历 13—17 年 12 年 上 任 务 很 复 杂 ，任 务 较 复 杂 ，任 务 复 杂 性 创 造 性 很 强 ，创 造 性 较 强 ，一 般 ， 创 造 需要独立分 需要协作分 性一般，需 析解决问题 析解决问题 协 助 解 决 问 题 工作环境很 工作环境比 工作环境一 差，具有极 较差，具有 般，具有潜 学过专业知 识技术；工 作资历 3—7 年 了解专业知 识技术；工 作资历 2 年 以下 任务复杂性 较弱，创造 性较弱，不 需分析解决 问题 工作环境比 较好，一般 任务很容易， 创造性弱， 不需分析解 决问题 工作环境很 好 四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 总点值： 1000 ，运用算术法分配点值。 5 4 等级 3 知识 250 250 200 150 100 50 责任 300 300 240 180 120 60 技能 300 300 240 180 120 60 努力 100 100 80 60 40 20 50 40 30 20 10 报酬要素 工作条件 50 2 1 五、运用这些评价要素来分析、评价每个职位 被评价职位的评价结果 职位 名称 等级 总经理 点值 人力资 等级 源主管 点值 财务 等级 会计 点值 等级 设计师 点值 生产 等级 主管 点值 车间 等级 主任 点值 销售 等级 经理 点值 销售 等级 专员 点值 知识 4 200 3 150 2 100 3 150 3 150 2 100 4 200 3 150 责任 5 300 3 180 2 120 2 120 3 180 3 180 3 180 2 120 技能 5 300 3 180 2 120 3 180 2 120 2 120 4 240 2 120 努力 5 100 4 80 2 40 4 80 3 60 2 40 4 80 4 80 工作 条件 1 10 2 20 2 20 2 20 3 30 2 20 3 30 4 40 点值 总计 910 610 400 550 540 460 730 510 六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评 价点数对职位进行排序 被评价职位排序 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 职位名称 财务会计 车间主任 销售专员 生产主管 设计师 人力资源主管 销售经理 总经理 点值 400 460 510 540 550 610 730 910 结论： 总经理＞销售经理＞人资主管＞设计师＞ 生产主管＞销售专员＞车间主任＞财务会 计 建议采用评分法进行岗位评价 注： ★——表示程度高低 点 特 成本 复杂程度 / 工作量 客观性 灵活性 适用企业 评估法 排序法 ★ ★☆ ☆ ☆ ★☆☆ ☆☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ☆ ☆ 岗位数量不多 的企业 分类法 ★☆☆☆ ★☆☆ ☆ ☆☆ ★☆☆☆ ★★★☆ ☆ ☆ 小型、结构简 单的企业 因素比较法 ★★★ ★★ ★★★★ ★★★☆ ★★★★ ★ ☆ ☆ 适合特殊岗位 多的企业 评分法 ★★★ ★☆ ★★★ ★★ 岗位数量、类 别较多的企业 ★★★★ ★★☆☆ ★ ☆
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