【员工假期设计】6、年假函数
工作开始时间 工龄 6/4/1998 12/5/1998 6/9/2008 12/28/2005 12/15/2006 12/14/2004 12/15/2004 12/16/2004 12/17/2004 1/6/2008 3/3/2008 年假 24.58 24.08 14.58 17.00 16.00 18.00 18.00 18.00 18.00 15.00 14.83 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 DATEDIF(start_date,end_date,unit) Unit 返回 "Y" 时间段中的整年数。 "M" 时间段中的整月数。 "D" 时间段中的天数。 "MD" start_date 与 end_date 日期中天数的差。忽略日期中的月和年。 "YM" start_date 与 end_date 日期中月数的差。忽略日期中的日和年。 "YD" start_date 与 end_date 日期中天数的差。忽略日期中的年。 数据库中的函数应用 sarah 420783198302012822 sex 女 date of birth 2/1/1983 age 39
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【员工假期设计】5、最新年假规定及计算方法
最新年假规定及计算方法 年假原本是企业自愿提供给员工的一种福利，希望员工通过休假来缓解紧 张工作带来的压力，用更好的状态投入工作，从而实现企业与员工的双赢，但 自从国务院公布实行《职工带薪年休假条例》，以及人力资源和社会保障部制定 公布《企业职工带薪年休假实施办法》以来，年假就带有了强制的意味。 首先，凡是在企业、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位（以下称 用人单位）和与其建立劳动关系的职工都适用该办法。 其次，在企业工作满 12 个月的员工都有权利享受年假的福利。 第三，年假天数的计算以工作年限为准，工作满 1 年以上，不足 10 年的， 可休 5 天年假；工作 10 年，不足 20 年的，可休 10 天年假；20 年以上的可休 15 天。 在这一点上，企业在执行的时候，就存在问题，就是工作时间怎么举证的 问题，个人档案在企业保管的人，还好办，可以直接从档案中查询，但对于那 些不怎么注意个人档案管理的打工者，举证可就麻烦了。 第四，未休的年假，除员工本人自愿书面申请不休外，皆需按 3 倍的日工 资标准支付员工。 第五，寒暑假、病假、事假超过一定期限，且单位不扣工资的人，是不能再 休年假的。 第六，年假应从一年的元旦开始休前一年的，但对于不满一整年的员工， 年假的休息天数，就按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足 1 整天 的部分不享受年休假。 例如，某人总计工作 7 年，可休年假天数为 5 天这一档，此人于 2007 年 5 月 14 日进新单位上班，到 2021 年 5 月 13 日，连续工作满 12 个月，就应该 休年假了，但 2021 年可休的年假是几天呢？按《企业职工带薪年休假实施办 法》的规定，年假计算如下： 1、2021 年的剩余日历天数为 231 天 2、用 231÷365＝0.6329 3、此人应休天数为：5×0.6329＝3.16 天 4、不足 1 整天的部分不享受年休假。 因此，此人于 2021 年应休年假的天数为：3 天。 第七，离职的时候，年假可以按正常日工资标准发放，其实也就是说，企 业通过发工资的形式，让你休了该休的假。离职时，如果工作不满一整年，年 假天数的计算同上一条。
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7、探知他的心理底线 — 薪酬谈判
探知他的心理底线——薪酬谈判 探知他的心理底线 在招聘过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价 和协商时，你就越能应付自如。 确立薪酬的价值基准 你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找 期望值与此相符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。 忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大， 你和求职者最终都不能如愿，错失良机，浪费时间。 让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的 或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招 聘官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬 是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价两次。你应该明确地问求职者“如果我 们给你年薪 36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样你就能知道是否与求职 者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共 识。 公开薪酬范围有利有弊 在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪 酬范围---有时在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见 不一。 一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不 自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在 4 万到 5 万之间，求职者会说我要 5 万。 另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅 对求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进 行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。 折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等 不同级别划分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围 的下限。这样保护了范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方 面，同时去除那些薪酬期望过高的人。 挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一 步。所以，不要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历 和你对他们的态度。” 掌握双赢的策略 欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协 商过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区 别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流， 以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只 能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样。如果把协商过程看成合作， 寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同 寻找双赢局面： 如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从 而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。 在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫 不决，那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是 你考虑的中心问题，而是寻找其它协商点和折中点。 寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽 子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形 式。注意倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工 作环境对一些求职者可能极富吸引力。 量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱！”你很难消除这样的 人对职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本 薪酬之外的福利量化成具体的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有 时对求职者行之有效，确实产生不同的效果。 必要时舍得放弃 几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、 难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求 职者时的处理方法一定有所不同。 当有能力的求职者超过 1 个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出 价，你可以立刻拂袖而去。 必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不 要受制于他对薪酬的异想天开。 协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感 受。最重要的，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。 ：困扰你的 60 个问题 1、被录取到很不如意的专业，心情糟得很，真是欲进无味，欲退无路啊。 ——人生的关键不在于拿了一副好牌，而在于打好一副坏牌。 2、我即将毕业，但基层的艰苦，学界的清贫，商界的智斗，政坛的……我都不想去 工作了。 ——一定要参加工作，如很顺利，你会很幸福；如很坎坷，你将成为哲学家；而如 果躲避，你将是 nothing。 3、 我很清高，看到许多人趣味低俗，心里很气愤，很孤独。 ——如果你问一只雄癞蛤蟆，美是什么？它回答说，美就是它的雌癞蛤蟆。你想和 它争论一番吗？ 4、 同样是工作但是不如别人挣得多，想创业又没有资本和经验，有什么可以帮我们 的吗？ —— 《赢在中国》你肯定知道，但是不适合你，《草根创业》是你的另一个机会。 5、 我有很多梦想难于割舍，为此活得很痛苦。能否解脱呢？ ——确实，有梦的地方难免痛苦。但，无梦的地方是坟墓。 6、 我很要强，有人说我很虚荣，我心里承认，但又改不了，因为不想让别人小瞧。 ——虚夸是件美丽但不遮体的衣服，穿上它，除了增加自身负担外，还起什么作用？ 7、我一向成绩优秀，名列前茅。但上学期考得很糟，很失败。我害怕失去优势地位， 心里压力很大。 ——竞争是终身的，输赢是暂时的。 8、 很想做个纯洁正直的人，但如果别人都不这样，我岂不要吃亏？ ——清白的良心是颗温柔的枕头，能使人睡得更香甜更安稳。 9、 我对社会现实中的许多事情非常不满，可为什么那么多人在说好话？ ——秦皇汉武，盛世矣。但元曲中也有这样的句子：“伤心秦汉，生民涂炭，读书 人一声长叹。” 10、有抱负，但又有志大才疏之感。 ——庄子曰：“水之积也不厚，则其负大舟也无力；风之积也不厚，则其负大翼也 无力。” 11、贫穷鄙陋，生活艰难，压力很大，怎么熬？ ——铁锤能粉碎玻璃，也能锻造利剑。设想将来某一天，满怀豪情读贾岛诗《剑客》 “十年磨一剑，霜刃未曾试。今日把示君，为谁鸣不平？” 12、看到社会上喧嚣脏乱，不知何处有让我安宁的净土？ ——一个人若不能在内心找到安宁，恐怕在哪里也无济于事。 13、我自认是悲观主义者，常感悲沉，看到很多笑脸都显浮浅。可是，毕竟听到很多 人、看到很多书上都说要“笑对生活”。笑还是不笑？ ——关键是达观、乐观，而不是笑。如果头发已经花白，染黑它也不能改变年纪。如 果不觉得欢心，何必强笑。 14、我觉得失败很可怕，感到压力很大。 ——谁能永远顺利？人生的耻辱不在于输，而在于输不起；人生的光荣不在于永不 仆到，而在于能屡仆屡起。 15、家庭连遭不幸，我心情忧郁，意志消沉，很宿命。怎么改变不幸的命运？ ——一个人在改变对命运的态度前，不大可能改变命运。 16、常常努力，可总难免出错，结果并不总令人满意，真是失望，有时甚至感到绝 望。为何努力都是徒劳？ ——田里年年都可能长出稗草。哪个农民抱怨去年拔除稗草是徒劳？ 17、如何摆脱被抛弃的感觉？ ——读几遍陶潜的诗：“亲戚或余悲，他人亦已歌；死去何所道，托体同山阿。” 18、我憧憬的大学课堂是充满智慧、震撼心灵的，就像一场精彩的演讲。但现在我很 失望，能学到什么呢？ ——我们吃过一些丰盛的大餐，也吃过很多日常饮食，味道当然平淡些。哪些使我 们长成了健壮的身体？ 19、我刚上大三，担心毕业后找不到好工作，考研又不想考本专业，跨专业据说又 很难考，越想越不知怎么办好. ——大多数果实在成熟之前，都是味道苦涩的。何必这么快去品尝它呢？ 20、我总是优柔寡断，患得患失，好像什么事都拿不起、放不下，很烦。 ——关键不在得失，若能得而无愧疚，失而无怨悔，得失的结果，就由它去吧。 21、我连遭不幸，心乱意伤。怎么这么倒霉？ ——“不幸”是所没人报考的大学，但它年年招生。能毕业的，都是强者。 22、如何面对生活的痛苦？ ——不经历痛苦的心灵难于深厚仁慈。在生活的舞台上，要学会象演员那样去体验 痛苦；此外，也要象旁观者那样对你的痛苦发出微笑。 23、人要是不长大多好呀，我很怀念童年的轻松欢快。 ——是呀，要是禾苗都不长大多好呀，我们就可以吃迷人的青草，而不用煮饭了。 24、有人说女性清纯才可爱，成熟才可靠。我很困惑，是保持可爱呢，还是追求可靠？ ——两者并不矛盾吧？如果不可靠，可爱能多久？如果不可爱，可靠又如何？ 25、学业失意，生活艰难，前途渺茫。我总是心情忧郁，暗地里还经常流下泪水。怎 么熬下去？ ——先找个没人的地方，对着镜子，努力笑一下，接着尽量再笑一下，然后提醒自 己：来日方长，哭着也是生活，笑着也是生活，而笑着比哭着有更多的希望。 26、我被人骗了，损失惨重。曾经单纯的我现在对一切都很失望，还要不要活下去？ 怎样活下去？ ——先想想父母的养育之恩，再提醒自己：现在命运逼我成为英雄，我要有生存下 去的勇气：一、世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认识了生活的真相以后，依 然热爱生活。二、不论经历了多少艰难于坎坷，不论体验了多少绝望与幻灭，人的一 生，一定要是一曲生命的赞歌。 27、亲人的期望、自己的信念，都是只许成功不许失败。我感到竞争压力很大，活得 很累，几乎每天都很紧张。 ——以某种标准，平庸的人占绝大多数吧，包括我们多数人的父母，他们都算失败 者吗？为什么占有资源、拥有财富、地位和名声算成功，而善良的心灵、美好的人格、 天伦之乐就不算成功？ 28、身边很多人充满着对实用知识和技能的崇拜。我很困惑，在这个世界上，技能就 是一切吗？ ——曾有人评价法国政客塔列朗“什么都能做到，甚至行善。”你如何看待这一评 价呢？ 29、父母很关心我，老怕我受苦、吃亏，因此给我安排了很好的生活和前途。我有点 不是滋味，但又耽于坐享其成。 ——别人替你安排的，可称作享受；自己辛劳得来的，才叫做幸福。 30、上大学后，我发现自己默默无闻，有种既高傲又卑微的复杂心态，极想将来出 人头地，名声显赫。但现在，看不到什么希望，觉得很没意思，成天在混日子。 ——据历史学家考证，皇冠不能治疗头疼。 31、世界变化太快了，e-mail，e-business，e-love……我来自农村，电脑水平很低， 心里很惶恐，将来会不会跟不上社会，被 e 掉？ ——无论 e 什么，e 都只是定语，主词仍然是 mail，business，love…… 32、远离家乡和亲人，感到很孤单，怎样交朋友？ ——交朋友的首要方法是自己要够朋友。 33、刚开始时，我们宿舍同学关系很好，我很开心。现在渐渐淡下来，各忙各的，不 再有那种家的氛围，我很失望。 ——刚孵出不久时，小鸡、小鸭长得差不多，都当作同伙，在一起长大。后来老鸭要 下水，请你安慰一下难过的大鸡。 34、害怕与人争论，害怕人心叵测，不敢敞开心扉与人交往，但又感到孤单，如何 是好？ ——水尝无华，相荡乃成涟漪；石本无火，相击而发灵光。 35、我与男朋友相恋两年，可谓海誓山盟。但最近他不再对我关怀备至，而是常借口 有事，不来陪我。我很担忧，如果他厌倦了我，我该怎么办？ ——如果能在心里对他说：“我盼望与你在一起，但没有你的时候，我也能过得 好。”你肯定会更有魅力。 36、最近与女朋友分手了。和另一位好朋友的关系也难于为继。虽说男儿有泪不轻弹， 但我内心感到很孤苦。 ——不是同一类鸟不能比翼齐飞。让各自都有一片天空吧，然后给自己一个信念： 德不孤，必有邻。 37、我性格内向。有位室友支配欲很强，老拿我开玩笑。我不想公开和他闹僵，但也 不想一直忍下去，怎么办？ ——找个适当机会，写张纸条提醒他：戏言不能伤敌，但能伤友，包括室友。 38、我本想竞选学生会某职，但看到有的人又是拉关系，又是拉帮派，心里凉了半 截，进还是退呢？ ——到珠江边，想想唐诗“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流”，再决定。 39、看到有的竞争对手不择手段，我是进又为难，退又不甘。 ——争到的什么，会比一颗纯洁的心和一双干净的手，更宝贵更美好？ 40、我很爱面子，希望每个人都对我有好印象，为此活得谨小慎微。但是，仍有人对 我不以为然，我很不甘心。 ——岂能尽如人意，但求无愧我心。 41、在大学里，我虽兢兢业业，但仍很平凡，无论那方面都不突出，心里羡慕那些 叱诧风云的同学。对自己，颇感失望。 ——绚丽的花未必结甜美的果，如牡丹、芍药；结甜美果实的花未必美丽耀眼，如 枣花。 42、我坚信有错误的人应受到严厉的惩罚与制裁。但有时，现实令我很气愤。为什么 不能？ ——攻人之过勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当使其可从。 43、追求完美，喜欢至善，却不易与人相处，为什么？ ——凡事有度，过犹不及。《红楼梦》称妙玉“太高人愈妒，过洁世同嫌”，可鉴。 44、我与一位几乎无话不说的朋友闹僵了。她知道我的很多秘密，我很担忧，怎么办？ ——也算是一个教训吧。古人云：喜时说尽知心，到失欢须防发泄；恼时说尽伤心 ， 到再好时应觉羞惭。西人称，与人相处最好保持一种“豪猪的距离”。据说豪猪浑身 长满了刺，在天冷时为了御寒都想互相靠近利用体温，但又不能靠得太近，于是豪 猪们就在谁也刺不到谁的前提下尽可能地靠在一起。 45、一位可亲可敬的朋友，最近做了件很恶劣的事。我很震惊和伤心，对他对我自己 都产生了怀疑。 ——光线强的地方，影子也比较黑。 46、我把握不好自我表现的分寸。自夸吧，别人说狂；谦虚吧，又怕被看作“just so so”。 ——不要说自己有多好，别人一般不会相信；不要说自己有多坏，别人一般会相信 的。更深刻地，鹦鹉能言，不离禽兽；桃李不言，下自成蹊。 47、我埋头读书，交友甚少，不谙世故。有人说我书呆子，我不服气，自认不呆，但 也很矛盾：我实在不愿变得世故，但又好像不得不世故？ ——明代吴从先感叹：“世情熟，则人情易流；世情疏，则交情易阻。甚矣，处生 之难！”知此两难，也许可使矛盾的心坦然些吧。 48、我曾相信“善有善报，恶有恶报”，但现实告诉我，有德者未必有福，不义者 未必遭祸。真是“举头问苍天，天色但苍苍”呵。 ——悲愤无奈，人之常情。但也不妨冷静想想，我们既然承认名利换不来美德，为 什么要向美德索取名利之类的报偿？ 49、我即将毕业走向社会。在实习期间，了解到无论政界、商界、新闻界，都有许多身 不由己的时候，有的还很丑陋。血气方刚的我，独善其身可能吗？同流合污等于助纣 为虐吗？ ——若去了狼多的地方，不妨记住一句话：“为了不被狼吃掉，只好和狼一起嚎 叫。”若去了人多的地方，记住另一句话：“美德未必使面容漂亮，但邪恶一定使嘴 脸丑陋。” 50、上大学以来，同学更多了，但好像更孤独了。 ——人未成年而有孤独感，或已成年而无孤独感，都未必是好事。 51、我在网上能与人很好地交谈，怎么在现实中也能做到如此潇洒自如？ ——有两个办法供参考：其一，不把现实中的对方当活人；其二，不把网络当避难 所。 52、同宿舍的同学不守纪律，卑鄙自私，很难相处。我觉得很难熬，能否换个宿舍？ ——生活好像乘 bus，买票上车后，很难说会遇上怎样的旅伴，是否换辆车？ 53、我们班男生很差劲，一次班级郊游爬山，路上女生抬东西，午间野餐时，他们 却占据阴凉地方，我们晒得很！男生都还是小孩？ ——牛吃稻草鸭吃谷，各有各的福。替他操心干吗？下次不跟他玩就是了。 54、我的个性向来独立特行，不过又时常感到孤单凄凉。难道注定今生无伴？ ——独坐尚有天可对，野行还有月相随，怎说无伴？ 55、我这个人特别记恩，常思报偿，欠了别人情面，总挂在心里。有熟人说我太见外 了，我不知怎么办好。 ——知恩图报，是人性的光辉，但报偿的方式、对象倒未必那么刻板。你吃过很多鸡 下的蛋，喝过很多牛产的奶，都怎么报答她们了呢？ 56、在一些组织活动中，听到很多明显的假话套话，那些人好像挺吃得开，难道不 要说真话吗？ ——真话可以不说，但说出的应是真话。如果不慎长了人耳人心，就远离鬼话弥漫 的地方罢。大地丰盈，人间并不寂寥。 57、据说找工作、谈恋爱，都是漂亮的脸蛋吃香。我只恨爹娘没给生个俏脸。 ——美脸只是推荐信，美心才是信用卡。 58、我相信人生最大的幸福、最高的目标在于美满的爱情。但我对它没有把握，这个 时代很多异性靠不住。 ——有爱情的生活是幸福的，为爱情的生活是危险的。 59、我向往一见钟情的浪漫奇遇，不想接受循规蹈矩的平庸。有人说我的想法是危险 的，会吗？ ——那要考虑两个问题：其一，三分钟就能泡熟的方便面，能有多少营养？其二， 靠中了彩票谋生的人，世上能有几个。 60、我对他情深意厚，他对我若即若离。我很不甘心，付出竟无回报？ ——首先，爱未必是被爱的理由；其次，你不想把自己硬塞给他吧？ 61、我不再爱他，但又开不了口说分手。不忍让他伤心，但自己又很累，很无奈。 ——不再爱时，说“不”便是至爱。不能给他幸福时，请给他自由。 62、和恋人分手后，我觉得人生一片灰暗，干什么都没有兴趣了。 ——痛苦之余，也应想到：太阳灿烂辉煌，是靠自身内在的巨大热情，而非反射外 来的光线。 HR 成功历程记 简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点 是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历， 但最终却成为一名专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书， 能够得到思想上的启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现 给读者。 目 录 第一章引子 第二章求职 第二章入职 第三章转行准备 第四章正试入行 第五章招聘 第六章劳资处理（合法的不一定合理） 第七章绩效 第八章培训 第九章生活有管理 第十章二次就业 第十一章空降兵注意事项 第十二章人力资源经理的工作计划 第十三章人力资源经理汇报 第一章引子 电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的 事明天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把 这个话题结束，就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的 他，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资 深的 HRM。 18 年前，他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神， 感动了缘份，缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦 是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满 的。。。。。。 HR 成功历程记（一） 查看: 367 评论(0)HR 成功历程记简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业 毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名 专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书，能够得到思想上的 启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现给读者。 目 录 第一章引子第二章求职第二章入职第三章转行准备第四章正试入行第五章招聘第六 章劳资处理（合法的不一定合理）第七章绩效第八章培训第九章生活有管理第十章 二次就业第十一章空降兵注意事项第十二章人力资源经理的工作计划第十三章人力 资源经理汇报 第一章引子（1）电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音： “老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事明天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的， 老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把这个话题结束，就回 去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积 淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前， 他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘 份，缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来 表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是 暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满的。。。。。。 他的经历和平常人一样，渡过无忧无虑的童年，到读书年龄时入学读书写字，经 历了小学、初中和竞争激烈的高中，在高中时带着家人的期望和心理的无形压力，也 像其他学生一样，经历每年的千军万马过独木桥，虽说考的不是很好，也基本上算 达到了家人的要求，得到一份期盼已久录取通知书。 漫长却又短暂的假期过去了，带着家人的期望，踏入大学的校门，开始了每天三点 一线的生活：教室、宿舍、食堂。单调无聊的日子是那个年龄段的人最难忍受的。偶尔 同学组织集体活动，调节一下单调的大学生活，促使学生时代，更加充实！ 时间真的过得很快，特别是你想留住它的时候，它却不经意间从你身边偷偷溜走， 一晃大学的时光已接近尾声。那时他想：如果时间能够停留该多好，因为他不想离开 读书的城市。 转眼三年的大学生活即将结束，仅有一个月时间作为分别时的留念。那段日子，大家 都在忙碌着毕业论文和工作的去向。令人兴奋的读书时光即将结束，终于学业有成， 可以踏入向往已久的社会同时又带有几分忧愁：工作的去向？毕业带来了兴奋，又 送来了忧愁：工作何处求？ 在经济浪潮下，化学专业成为冷门。社会上很少有招工化学毕业的学生，就业成为难 题。选择教书，需要找朋友托关系。无背景的他知道一切都要靠自己。唯一的出路就 是打工，别无选择。无论是忧愁或者是高兴，时光都会在瞬间流失。时间渡过了一半， 工作仍无着落。 每天穿梭在人才市场和学校宿舍，两点一线的求职历程，简历修改一次又一次， 复印一次又一次，每次面试官都是用相同的语言：等通知。每次的简历和希望石沉大 海，没有一点音信。在求职的历程中，心态从乐观变成悲观，从悲观变成失望，从失 望变成绝望。他问上帝工作，工作到底何处求？ 四友饭店的聚会，成为同学们相互分手会。此刻，举杯祝福又相离的心情，脸上少了 往日发自内心的笑容。 酒过三旬，他控制不了失落和分别的心情。高声喊：“各位同学，听我讲几句，三年 前，从陌生---熟悉---今天分手，未毕业时、谈到毕业就高兴、真的毕业了反而伤心 了，现在感觉当学生才是快乐的！当学生时，不用考虑工作，生活，每天单纯的生 活。今日分别，不知何时何日才能再相聚？我唱一首歌，作为今天的记忆，大家给点 掌声。三年前的梦想，让我们聚集，从陌生的面孔，变成熟悉的朋友，从朋友的热情， 为今天的酒杯道别。相信今天的分别，为明天的再聚………” 带着梦想走进城市，他告诉自己，终于脱离了父辈的生活方式，可以在城内生根发 芽。梦醒时，才发现自己拥有的是欠款和乡亲的异样眼光。种田为生的父母，为了承 担读书的几万元学费，东借西筹。借别人家的钱，那是要还的，对于农民来讲几万元 并不是小数字。还钱成为父母的心头病，也成为他的心头恨。恨自己不该读书，花掉 几万元。来自于欠钱、乡亲异样的眼光、无工作的打击，心理造成很大的伤悲和痛苦。 他大声高喊：毕业了，我失业了，梦醒了，一切失望了，心冷了，无希望了，该怎 么办，该怎么办，上天太不公平了。。。。。。 那段时间他，习惯于低着头走路，避开村上的人群，寻找属于自己的那份安宁，慢 慢的调养脆弱的心灵。 同班毕业的同学，有家庭背景的都谋取政府部门或事业单位。他未报怨父母，因为他 知道家人让他读书，已经很不容易的，与本村的同龄人相比较，那些人连读书的机 会都没有，自己又是多么幸运的！ 放弃梦想的他，心理平静了许多。他告诉自己：任命吧，生活还得继续，外界与他无 缘。农村人，命就是该种地的命，不能违背上天。任命的他又回到下棋、抓鱼、种田、 看电视这样单调的生活，成为生活的全部，再无山沟外的杂念，日子也平静如水。 某天晚上，中央电视台放了部《闯上海》讲述：外乡人成功历程。剧中的主人翁，叫 王小山，农村人，中专学历，毕业就失业，最终靠关系找了份工作。可是命运又给他 开了一次玩笑，让一个关系户代替了他的位置。失业后，他跑去上海工作。先是靠老 乡介绍，做水泥小工。可是王小山不认命，边打工的同时还边去一家技校学技术最后 奋斗成为公司高层。慢慢的，有了点结余的资金，便创办公司，最终混出一片属于自 己的天地。 《闯上海》电视连续剧的主人翁，触动了他冰冷的心，慢慢燃烧出青春的希望。山沟 外，那才是他的梦想。以前未毕业时，就听大师哥讲，外面的世界多精彩！他连续想 了几天后，告诉自己不能再这样下去了。种地，不是他的全部，那只是他的根。 “根”是梦想的起点，不是梦想的终点。既然家乡不能实现自己的梦想，何不远走他 乡，打破过去的惯性思维呢？苦思一夜未眠，决定闯南方。 母亲喊：“当兵人，起床了，吃完早饭，还得去下田干活呢。’ 当兵人带着睡意答到：“好的，再睡半小时，感觉太困。” 母亲讲到：“那你起床后，吃点东西，就下地，我们在田里等着你。” 当兵人揉揉带有睡意的双眼，回答道:“好的，等会，我吃过就去的。” 儿子的思绪永远只有母亲能看懂，母亲问父亲：“你猜一下当兵人的在干什么呢？ 感觉最近几天，睡觉很晚，心情有点不对。 父亲说：“没有吧？感觉和平时一样的。你呀，关心儿子，现在都成了疑心病。” 母亲报怨说：“你不关心儿子，当然就没有发现有什么特别的。” 母亲接着说：“儿子好像在做什么打算。昨天与他在浙江的大师哥通话讲，好像要去 投靠。。。。。。” 父亲突然醒悟说：“哦，这样呀，不错啊，外面的世界很大，儿大了，应该有他的 梦想！读了这么多年书，不应该和我们一样在山沟里过一辈子。闯上海的王小山，不 就闯的很成功吗？王小山还没有咱儿子优秀呢，咱们应该支持他才是！” 母亲报怨到：“就你老头子瞎支持，你没有看到前段时间，儿子痛苦的样子吗？伤 了的心现在才慢慢愈合，你又开始煽动了？我不支持，这关通不过。咱农村人，种地 怎么不好，祖辈留下来的田，你不也种了一辈子，也没有什么的？” 当兵人喊到：“爸妈，刚才我起来晚了，昨天看了闯上海，感觉太困的，睡了会懒 觉，等会我补上未做的活。那个电视剧特感人，有时间您们也看看，我爸也特别喜欢！ 那个主人翁不认输的精神，成就了一番事业。”边说边观察的当兵人，发现父母的变 化：母亲从晴天转变成阴天，父亲从阴转晴。 当兵人走到母亲身边：“妈妈，闯上海真不错的！劝您有时间也可以看看，王小山 特历害，但你儿子，肯定比他强！” 儿子永远是母亲的宝！母亲听到当兵人的话。开心的笑了，笑出母爱的无私。。。。。。 母亲带着笑容的说：“好的，听儿子的劝，今天也看看闯上海。播放时喊我，让我看 看闯上海的王小山是否有我儿子优秀，我也相信我儿子肯定比他优秀！” 当兵人高兴的说：“妈妈您不看，到时您会后悔的，您看了会为儿子高兴的，同时 为您将来的儿子感到骄傲！当兵人每说一句话，好像在暗示着什么。欢迎妈妈加入看 《闯上海》的连续剧，做饭我包了。咱们今天提前做饭，吃早点，好看电视剧。” 笑容满面的母亲开始说：“那好的，还是我儿子孝顺，但不要有目的，那样就更好 了。” 当兵人想：母亲是怕他再受到伤害，只有让母亲明白他的想法时，才会让母亲明白 他的心思及支持闯南方的想法。看完几集连续剧后，母亲突然明白了儿子的心！ 父母亲商量后，找儿子深入地谈一下说：“儿子，我们知道你大了，无论你做什么 决定，我们永远是支持你的，家永远是你的根，你要是想到山沟外闯世界，你记着 在你身后，有一个家的力量永远支持你！，” 当兵人为父母的知情达理，感动的流泪说：“爸妈我非常感谢您们！支持儿子，又 为儿子操心，我想到外面闯一闯，会像闯上海的王小山一样，做出优秀的成绩！” 得到父母爱的支持和理解，当兵人突然感觉压在心头的石头落地了。仿佛成为剧 中的王小山一样，成功的梦就在眼前。有梦，才有远方。梦是指航线，也是心情的钥 匙，此时他的心静了，人也平淡了，世界也变化了。有了梦，才有远方。远方的成功， 正向他挥手和招唤。 想到远方，不能只有空想的当兵人，又联系到大师哥。远离他乡，得先找一个落脚的 地方。大师哥，提供了详细的路线。他收拾好简单的行李，踏上了人生的职业航行线！ 离家的那刻，心里酸酸的并流下了不知是高兴还是对父母及家乡留恋的眼泪。又看了 看熟悉的房屋、熟悉的村庄、熟悉的农田、再熟悉不过的父母的身影。。。。。挥手与父 母道别，再也没有回头。。。。。。 父母高声喊：儿子，要是感觉累了，就回来，不要太难为自己。。。。。。 怀揣着对外向往已久的梦，怀揣着对大师哥相遇的期待，踏上了长长的列车，列 车带着他的梦想与期待，奔驰在长长轨道上，穿梳于崇山峻岭间。 在火车上一觉醒 来，到了美丽的天堂杭州。下车后看到远处，等待已久的大师哥向他挥手。异常激动 的双手握在一齐，分别讲述道别后的情况。 大师哥带着一副小眼镜，读书时，人称眼镜。为人善良，爱好帮助人。此时，当兵人 也是他的帮助对象。 当兵人问眼镜：“分别一年多的时间，大师哥来杭州有什么感觉？” 眼镜回应道：“感觉杭州很美姑娘更美，拥有良好的就业机会。只要肯付出，就有收 获的时候，不过是早晚的事情，但南方人特别现实。” “哦。”当兵人反问到眼镜：“大师哥觉得哪些方面特别现实呢？” 眼镜回答：“工作上，需要为老板挣到更多的钱；恋爱上，你需要有房、有车、有钱， 外表有了更好，外表不帅也不阻碍恋爱。恋爱，她爱的不是你的外表，而是你的票子。 眼镜带有以前幽默的风趣，开玩笑说：帅师弟，南方的帅是不值价钱的，虽说钱不 能和恋爱划等号，但是也基本上等同，能力也就成了潜力金，能力从哪来？是从你 学习中和工作中学习到及锻炼到。” 眼镜话题一转安慰道：“凭你的能力，找份工 作，那还是很简单的。” 当兵人特别关心工作的话题，追问到：“工作通过什么方式找呢？” 眼镜回答到：“南方特别注重网络，但人才市场，你也去投简历。多投一份简历，就 证明多一个机会。我们多给自己留几次机会，自己的希望也就离自己更近了一步。到 时我给你拿一张地图，按照上面的路线走。人才市场，离我们住的地方只有半个小 时。” 第二章求职 找工作心切的当兵人，把心思全部放到了就业上。以前感觉自己是不幸的，到了 人才市场看到人山人海的就业潮，才知道很多同命相连的同伴，多少增加了几份安 慰。写简历有些心得体会的他，针对企业招聘要求写不同的简历模版。碰到不同的企 业和岗位，投的简历也不同。写作简历是针对企业招聘要求，满足筛选简历的心理。 简历别人满意了，面试的成功率也就高了。人才市场和网上投简历数次，面试了数家 都未得到录取通知。此时他的心情变成只有工作就来者不拒。 眼镜突然打来打电话，询问当兵人：“今天面试如何？” 面试失败的当兵人带着对工作的失望，情绪低落的他苦笑着回答：“又能如何？” 走出化工厂的门，直觉告诉我，又失败了。在杭州找工作，只是比以前多了一些面试 机会，录取的结果与以前相同。 眼镜安慰的声音说：“不要泄气，相信你是优秀的，你就是的。我刚来杭州的一个月 时间，面试的机会都没有。你才几天时间，有企业通知面试，已经不错了，慢慢的进 步吗？” 当兵人增加点信心的说：“只有慢慢的找了，那能怎么办？即然来了，放弃，那不 是我的性格。” 眼镜接着说：“那就改变一下找工作的方式，在网上搜索招聘信息，留有电话的， 直推上门推销。我帮你，买本面试技巧。有时间，多读别人的经验。找工作，有时运 气很重要，但面试技巧更重要。好的回答方法，给面试官良好印象。” 当兵人点头的说：“哦，这样，应聘还有这么多要求？” 眼镜说：“那是当然的啦！其实当年我跟你一样也是不知道的，也是大师哥提醒 的求职面试宝。求职面试宝，其实也是咱们学校的传校宝。你不知道吗？一届届流传 好多年了。从国家不包括分配时，外出流浪人员，慢慢的就把心得传到网上，然后又 建立校面试群。当年，我也是进群淘的宝。面试技能提升了，很快得到一份录取通知。 等你回来，我给你讲讲面试宝。有时间在杭州多转转，上班了就有没有时间玩了。我 现在很忙，不多聊了，有时间我们再聊” 当兵的说：“好的，等会我去西湖欣赏西湖之畔的美景。” 想到西湖之美时，当兵人感叹到：唉!!向往的西湖之美，近在直尺之距,忙于找工作， 也无心欣赏。挂断电话，找到最近的公交站台，刚好有直达西湖的公交,十分钟之后， 就看到了西湖之美景。 天堂之称的杭州，又以西湖之美著称。眼前一亮，如此之美景：清澈的西湖水，几朵 藕花点缀，西湖阳光斜射之美，增加了晚霞的异乡风俗，湖边散步的人群，听着西 湖轻音乐静心，断桥之情，添加了西湖浓浓情意。世外桃园的美景，洗涮掉当兵人面 试和投简历的恐俱心理。心静了，情浓了。他突然才意识到，毕业后，从来未这样轻 松过。。。。。 往日校园如此风景，成为年青族恋爱的息处。唉！西湖之行，了却了杭州美景的贪欲 心。边思边想的当兵人，突然被什么东西撞到。 一位姑娘道歉的声音说：“对不起先生，脚痛吗？” 当兵人此时，才意思到，刚才被自行车撞到，他开始揉被压过的脚，感觉深处，隐 约的痛。心想：真倒霉，看风景有如此运气，愤怒冲天，抬头想大骂。但抬头看了对 方一眼，立即怒火大消，说声：“没有关系。” 姑娘说：“需要到医院检查吗？” 当兵人应道：不需要了，这点小伤不算什么。上下看了一遍，啊！如此美丽的女 子。都说南方淑女，真是如此，穿着白色海军蓝领短袖上衣、配着一处处浅红小花的 牛仔裤，显示出女人特有的优雅气质，随风飞扬的乌黑长发则飘逸着迷人的淡淡花 香，在雨水洗净过后的湛蓝天空下显出与众不同的气质，这个窃窕身影吸引了不少 路人追逐的眸光。 姑娘又骑上单车，继续游玩西湖。等她走后，当兵人眼前一亮，相撞时女的照相机掉 到地上了，走时忘记捡起。 当兵人，大声叫喊：靓女，你的相机掉了。 姑娘听到呼声，下车，检查相机确实不在了，调转车头，到当兵人身边说声：谢谢 您！！！！姑娘首先自我介绍，我叫啊拉美，杭州市人。请问你贵姓，交个朋友，你 在杭州从事什么职业？ 哦，当兵人说，我叫当兵人。刚到杭州，正在找工作。 啊拉美说：需要我的地方，到时可以告诉我一下，或许我能帮助你。 非常感谢您的好心，我先找找吧，相信会找到的，当兵人解释道。西湖之游，给当兵 人留下了美好的景色和美丽的佳人印象。 点评：找工作时，心理压力比较大，找一个疏通的渠道：玩和求职相结合。 眼镜喊到：小师弟，过来，别再发呆想你白天的美事了，今天你不是英雄救美，而 是美女撞英雄了。我给你传授点咱们学校求职宝。 哈哈……当兵人报怨着说：大师哥，现在才把咱们学校的面试宝告诉我。我去拿一下 笔记本，作记录。 眼镜哼着小调，能力好，不如运气好,找工作运气也很重要……眼镜催喊，小师弟， 还没有准备好？我等的太阳都落山了…… 当兵人兴高采烈的强辩道，大师哥，本来太阳就已落山了，好了，好了，快好了。 现在开始吧！！！ 眼镜说话的语速放慢后，开始讲：由于时间关系，今天传授不完。传授技巧还是案例 分析？ 当兵人回答道：大师哥，你感觉比较适合我的，传授精华。其它内容，以后慢慢的传 授。 眼镜面容转入严肃，反问道：企业为什么不招聘应届生？ 当兵人，摇摇头道，不清楚。别官话了，直接告诉我，那是为什么？ 眼镜接着传授，前几年大学生稀罕，老板都争着要大学生。经过几年试用后，老板开 始意思到，招来的应届生，培训好了，就跳槽，所以现在老板精了，就不太喜欢招 应届毕业生。老板都担心，招聘的新人，培训后跳槽，为他人做嫁衣。作为应届生找 工作，要注意对企业的忠诚度。 当兵人说道，找工作要给人踏实的印象吗？ 眼镜点头回答道，那是当然的，就是回答老板的面试题，让老板感觉到学会了也不 会跳槽。现在考你一下，找工作什么最重要？ 当兵人看着天花板要，想了半天才回答：能力最重要。 眼镜未得到他想要答案，摇摇头说：有时应聘者在众多竞聘中脱颖而出，并非是最 棒的，而是因为符合岗位需求。对于用人单位而言，用最优秀的人才做岗位不需要的 工作，那样是人才成本的浪费，因此它们通常会考虑能力与岗位的匹配。所以，应聘 时，根据岗位的要求表现能力，让用人单位感觉适合又实用，他们才更乐意接纳。 当兵人低着头，半信半疑的自言道：怎么会这样呢？ 眼镜看出当兵人的心思，然后点一下头说：我们来分享一下咱们大师姐蕾蕾的应聘 经历。 蕾蕾出生在安徽南方的小城，天生聪明伶俐，皮肤细嫩白皙，眉清目秀，好似出水 芙蓉,从小在父母的文化熏陶下，在父母良好的教育下，在老师的重点培育下……整 个学习时代，她被公认为的优异生和校花，无论走到哪个角落，总是吸引无数羡慕 与妒嫉的目光。她的美丽、才气与她飘逸清雅的气质无不受到同学们的追捧。大学拿 到双学士学位-----文秘管理、工商管理，毕业后成为这个世界无人可击败的优才生。 蕾蕾毕业后不甘心事业单位的她，想到外面转转了解更多的世界。她当时给大师哥李 浩通了个电话，讲述自己的一些想法和心愿。 李浩轻轻地笑了一下说：你要是真有这种想法，正巧，我们公司在招聘总经理助理， 你不妨来试试。 于是第二天，蕾蕾带着双学士学位文凭，以及她考的相关证书、发表的文章，信心十 足地出现在李浩公司老板的面前。 李浩说的没有错，你真的让人眼前一亮呀。李浩的老板热情地接等了蕾蕾，对于她出 众的形象和气质赞不绝口。 蕾蕾将自己的文凭、各类证书、发表的文章递给了老板，老板看完各种证件并相互交 谈后，很满意地点了点头。这一次的交谈，他们聊的非常融洽，公司老板也对蕾蕾的 才华表示了充份的肯定，对于公司的发展，他还请蕾蕾提一些建设性的意见和将来 录用后的工作开展计划。公司老板还特意请蕾蕾共进了午餐，这对于公司极罕见的事 情，除非是高级管理人才，享受总经理的招待礼遇。 话说至此，所有人都会认为一个简单的答案摆在面前：蕾蕾被录用了，而且第二天 就会开始上班。然而，世上的事情就是这样蹊跷。根本不去推想结果的蕾蕾，却得到 了一个十分意外的答案：怎么还没有录取的电话通知呢？ 为了庆祝小师妹的到来，李浩第三天专门请了一天假，带小师妹在杭州逛街，然 后再吃“肯德基”。两人聊的正高兴时，李浩的老板打来了电话给蕾蕾。 “喂，您好，我是蕾蕾，请问是哪一位？”蕾蕾的声音，听起来那么悦耳。“噢， 是您呀！”蕾蕾冲师哥眨眨眼，李浩明白是自己的老板打来的，便会心一笑。 但接下来，李浩发现蕾蕾的神色由喜悦变成疑惑既而转为失落与惆怅。 “好吧。无论怎样，谢谢您亲自打电话通知我，希望以后再有机会共事吧。” 挂断电话，蕾蕾握着手机，呆呆地坐在那里出神，一头长长的秀发在正午的阳光下 呈现出温柔的色泽。 李浩小心地问：“老板说什么？” “啊？”蕾蕾回过神来，端起可乐轻轻地咽一口，淡然说道：“感觉这杯可乐不凉， 应该放点冰块” 李浩反问道：“不顺利吗？” 蕾蕾苦笑了一下，她望着李浩，她的目光因增添了委屈的色彩而变得更加楚楚动人。 “你们老板说，他经过再三考虑，认为以我的才能和外貌，应该到外资企业担任更 重要的工作，因此他决定，助理一职还是另选他人了。” “会是这样？”李浩也感到意外。两个年轻的人默坐良久，始终找不到答案。 蕾蕾自言自语道：“其实我并不一定要去你们公司，只是，我只想先找一份工作， 体会一下南方企业的经营之道和管理模式，并不计较公司规模大小甚至岗位好坏、工 资高低我都不在乎，这些我都跟老板讲了。难道我不够格吗？我不能胜任吗？” 李浩一拍桌子，叹道：“我明白了，问题就出在这里。” 蕾蕾困惑地望着李浩：“你的意思……” “我的小师妹呀！像你这么高的素质，这也不计较、那也不计较，其实你的意思 就是在告诉别人，你不会在这儿呆多长时间，不过想尝尝鲜而已，随时可能走人。像 我们老板人力资源管理出身的人，不会招聘留不住的高级职员。这就是问题了！培养 一个优秀助理很不容易的。” 蕾蕾一下茅塞顿开。她喝了一大口可乐，释然地笑了。 很快，蕾蕾就不那么失落了，接着，她有点打趣地问李浩：“我猜你们将来招聘的 助理一定很漂亮？” “那是肯定的了。”李浩坏笑起来，他明白蕾蕾的心思，故意刺激一下，随即话锋一 转，继续说道：“不过那能跟你比嘛，我想就差得太远了。假设你是 100 分，未来 的助理顶多 60 分！除了电影演员，说真的，在现实中，我还真没见过比你更漂亮和 有才气的人呢！！” “得了吧，别安慰我了。”蕾蕾嘴上这么说，心里其实好受了很多。 笑过之后，李浩正色说道：“其实，我们老总招聘助理，并不注重相貌。因为他跟夫 人感情很好，而且他反对各级主管跟下属拍拖，怕打击士气。上一任助理就是因为对 他动了真情，才被他请出去的。如果他是那种见色起意的老总，你一定是首选，想逃 走也不容易呢！” 两人再次笑作一团。明媚春光在宽大的玻璃窗外尽情挥洒着，喧闹的街景比冬日温柔 多情起来。 听完大师姐的经历后，当兵人转变了半信半疑的态度，开始虚心向大师哥学习。当兵 人疑问道：同一个企业，不同的面试官提问，如何回答呢？ 小师弟现在空杯心态在虚心学习求职宝，眼镜有成就感的清了清嗓子，提高了声音， 也焕发出讲师的精神风格，回答：碰到不同等级的面试官，我们要用不同的方法回 答。文员级别的面试时，学会礼节、专业。主管经别的面试，要表现的忠诚、做人诚实、 有点思想头脑。用人部门面试，要表现认同领导的风格、能够减轻领导的负担、将来 上下级非常融洽。 当兵人疑惑的说：那就像农村人的谚语，学会看人下菜碟子。根据面试官的心理需求， 然后回答。 眼镜伸出大拇指，赞同的表扬说：理解的非常正确，因为你要是不根据不同的人 员去回答，他们认为你不合格，下次面试的机会就没有了，更谈不上录用了。应聘是 需足别人的需求，成就别人心理和岗位需求，然后成就了自己。 当兵人说，那我还要注意什么呢？ 眼镜回答说：说话时要注重表达技巧，用最少的文字让别人听懂他想要的内容。回答 要针对面试官的问题，不要讲了半天还找不到主题。求职时，在最短的时间内成功地 推销自己，应该讲究策略和谈话技巧。这是咱们学校留下来的经验，你记录一下，面 试时不妨试一试。 1．弄清面试题的多个目的，三思而后答 面试场上，考官们经常采用一些策略运用虚实相结合的方法提问题，从多个角度考 察应聘者。有一位大师兄，当时面试一家企业，别人提问：你怎样影响其他人接受你 的看法？ 分析：这道题，正是面试官考应聘者让别人接收自己方法、对别人的影响力有多大， 其实背后在考应聘者当碰到不顺利的环境是否能够去面对（逆境商）、碰到不支持的 人员是否能够分析原因（分析能力）、碰到问题是否能够从好的方面和坏的方面做打 算，然后分析到问题的本质（思维能力）。 准备思路：所以你在面试时，首先了解岗位要求、企业文化、面试官性格、提问题的 动机等，然后三思而后答：针对问题的每一个目的，按重要性的先后顺序回答。 错误回答：一般情况下，这取决于这种想法的价值。如果这是一个好想法，而且我所 交往的人是通情达理的，那么，一般情况下，让别人接受我的想法不会太难。 正确回答：这是多年来，我一直在探索怎么让别人更快的接受自己想法。对于好的想 法，甚至是伟大的想法，人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实，那就是表 达想法的方式同有想法本身一样重要。当我试图影响别人时，我一般会假设自己处在 他们的位置上，让自己从他们的角度来看待问题。然后我就能够以一种更可能成功的 方式向他们陈述我的想法，要是陈述还说服不了，那么我就总结自己是否错了，再 采取一些其他策略，慢慢用时间证明我的观点和想法。 2、杜绝用更多的语言，表现岗位不需要的知识 面试场上，考官们只关注企业岗位想要的东西，并不是你拥有多少技能或才能。有一 位大师哥，去面试一家企业检验员，面试官提问：请问你有什么特长？ 分析：这道题，其实是考核应聘者技能和潜能力。检验员的职业规划：检验员----组 长----课长。技能就是了解产品质量标准，检验岗位潜能力需要认真、细心、公正和管 理潜力（领导力、沟通能力）。 准备思路：所以面试时，首先了解企业岗位需要的技能、员工职业规划、潜能力要求， 然后针对岗位用最简洁的语言表达出自己的优点。 错误回答：我们家是跑运输的，从小就练就了非常好的驾驶技术。 正确回答：从我的特长来看，能够控制公司产品的品质、编写品质标准、善于组织协 调、喜欢指挥别人。 3、留足进退的余地，随机而应变 面试场上，考官们有时喜欢采用 “圈套”式的提问，让应聘者讲出自己的所有经历 或优缺点。一位大师姐，去面试一家外资企业，面试官提问：从你简历的自我总结来 看，你对人力资源很有研究，谈谈你对人力资源的看法？ 分析：这道题是诱导式的问题，考官早就把你界定在一个特定的背景下，实际上是 为了对你作深入了解所设定的圈套。如果让面试官找到一个死角，一旦卡壳，就会慌 乱、紧张，本来完全可以回答好的问题，也回答不出来了。 准备思路：所以面试时，不要把问题说成绝对，给自己一个退路。使用博奕论，见招 拆招，以不变应万变的思路。 错误回答：人力资源管理，主要处理老板的关系，为企业降低工资。 正确回答：谈不上很有研究，只是略知一二，可以共同探讨一下。”这表面上是对考 官的谦恭，而实质在于给自己留下回旋的余地，试探面试官的需求和反过来引导面 试官参与，以便随机应变。 4、去掉自我心态，不要忘记面试的目的 面试场上，考官有时提出似乎不讲道或无理的问题。一位大师姐，去面试一家销售员， 面试官提问：请问一下，你谈过多少个男朋友，接过多少次吻？ 分析：这道题，从人力资源专业和社会常理，提问的东西与岗位无任何关系，但他 确实成了面试官的测试题，我们应该学会应变技巧，不要忘记自己去面试的目的。 准备思路：所以面试时，我要学会控制自己的情绪，不要忘记面试的目的。 错误回答：这个属于私人问题，与工作岗位无关，我可以保持沉默。请问一下，你去 一家公司，别人这样问，你怎么回答呢？ 正确回答：关于你提问的问题，我相信每个人都会经历过，要让我用数字量就不太 清楚了。 5、不可肯定回答，应模棱两可 面试场上，考官时常会设置一些你未经历过的问题或接触过的事情。一位刚毕业的大 师姐，去面试财务工作岗位，面试官提问：依你现在的水平，恐怕能找到比我们公 司更好的单位吧？ 分析：这道题，其实是考验应聘者的信心程度。要是评价低了，面试官说你不自信， 要是评价高了，面度官说心高气傲（浮澡）或吃着碗内的看着锅内的（将来报怨或 跳槽）。 准备思路：碰到这类面试题，要学会模棱而两可，使用一些形容词：大概、可能、或 者等。 错误回答：我相信自己的能力，肯定能够找一份比你们公司好的企业。 正确回答：不可一概而论，判断是否有找到更好的企业。或许我能找到比贵公司更好 一点的企业，但别的企业在对人才培养方面或许不如贵公司重视，机会或许也不如 贵公司多。 5．圆好自己的说词，滴水而不漏 面试场上，考核会设一些前后连接的面试题。一位大师哥，去应聘一家外贸人力资源 主管岗位，面试提问：请问你最擅长的模块，10 分为满分，你得几分？然后面试别 的专业知识，过一段后，又提问请问你 10 分为满分，你综合得多少分？ 分析：这道题，其实是在考验应聘者的逻辑思维、事情真假等。如果说话有自我矛盾， 那么面试官就看到应聘者说的内容不真实。 准备思路：面试时，要记好自己前面说了什么，再回答下面的问题，形成说辞前后 呼应。 错误回答：我最擅长招聘，专业技能打成 8 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 正确回答：我最擅长招聘，专业技能打成 9 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 眼镜给当兵人讲完面试案例后，接着补充道：目前，你最好在网上搜一些带有电话 号码招聘信息，进行上门推销。好事多磨，上帝会眷顾坚持的人。先就业，再择业。 多结几张网，捕到鱼的机会就大些。今天时间不早了，早点休息吧，学到要做到，那 样才重要。 当兵人点头，致谢道：谢谢大师哥，传授求职宝，非常有道理。明天，我就采用多结 几张网，好事多磨的心态，推荐自己。 点评：其实有时找工作，并不是你不优秀，而是你是否适合岗位要求。能力超过岗位 要求时，企业会考虑你是否干久；能力太低时，企业又不想通过漫长的时间培养。 第二章求职（9） 当兵人抄了一页，招聘企业的电话号码。准备战斗的他，告诉大师哥，想先来个电话 全攻略。通过电话推销自己，看是否能得到有意向企业的面试机会。您好，XXX 公司， 还在招聘 XXX 岗位吗？电话的另一端德语气和方式各异，但结果相同，先投简历等 通知。经历数次的失败和打击已有放弃的念头，突然想到昨天大师哥传授的面试宝 “好事多磨，上帝会眷顾坚持的人”。想到坚持，他告诉自己再推销最后一家公司。 “你好，这里是梦想公司，你找哪位？” 通了！可能是最后一个电话的决定，心理有点紧张，手心有点汗…… “你好，我不太了解，你稍等一下，等会我问负责招聘组。 你好，我们在招聘生产助理岗位，请问你有相关工作经验吗？ 听到一个甜美的声音，感觉声音特别熟悉。当兵人用询问的口气问：请问你是陈雅倩 吗？ 哦，是的，陈雅倩反问，你怎么知道我的名字？说完后，陈雅倩补充一句：你是当 兵人。 当兵人回答，我是当兵人。 陈雅倩激动的声音说，那太好了，来我们公司工作吧，但我们面试流程很正规。我这 边只能给面试的机会，能力才决定是否被录用。到时我按排一下面试的时间，电话通 知你。 当兵人点头致谢道，非常感谢，给予面试的机会。 放下电话，当兵人大呼，大师哥，我又有面试的机会了，面试官是我上次在西湖认 识的陈雅倩。她说给我一个面试的机会，录取靠能力。昨天你传授的面试宝，讲“好 事多磨，上帝会眷顾坚持的人”的信念，尝试最后一家就碰到陈雅倩了。我再温习一 遍，昨天你传授的求职宝。当兵人，哼起面试进行曲，谁说我未能力，其实我需要的 是机遇，上天注定我成功，我怎能不成功。。。。。。。 当兵人带着欣喜和激动的心情，踏进梦想公司的面试室。此时，他无比的紧张心理和 忧虑。紧张的是，今天被美丽陈的美丽面试，与认识时的身份不同。忧虑的是，假如 面试不上丢了面子还给陈雅倩的工作带来负担。心里自我矛盾的他，告戒自己不要害 怕，相信会成功的。 陈雅倩面带微笑的走进会议室，打招呼道：当兵人，好久不见，近期过的好吗？ 当兵人礼节性地站起，回应到：过的还好，机械的伸出手，每天在忙碌于找工作， 你近来过的好吗？此次再看对面的陈雅倩，一身重蓝色的职业套装，长而顺的头发 披在肩后，拥有一张如此迷人的面庞，清醇秀丽、端庄典雅，更显示出一种干练，与 自己想象中的美丽相差无几。 陈雅倩关心的问道：乘车方便吧！这个地方离市区，也是很近的。 当兵人回答到，坐车还是很快的，半小时就到了。 陈雅倩试探性的提问，你在找工作时最看重的是什么？为什么？ 当兵人使用大师哥传授的求职宝内的技巧回答：我希望找到的工作能发挥我的长处， 比如沟通能力、协调能力、组织能力、表达能力、逻辑思维能力、办公自动化操作，我 认为还有一件事情也很重要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在一起。如 果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己目前的技能水平，那就再好不过了。 陈雅倩又追问，为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人边回答边观察陈雅倩神态和面容，发现陈丽美，嘴角露出满意的笑容。他猜测， 或许陈雅倩认同他的回答方式。开始神采飞扬，增加些动作。回答：对我来说，如何 努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定了一个目标或者被分配了一项重 要任务，我都会尽我所能地努力工作，实现预期的目标。所以对我来说，重要的是怎 样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简单和顺利地完成任务，这样我 就可以把精力转移到其他事情上。 陈雅倩满意的头点后，说：现在我给你介绍，公司的工资体系及福利政策。。。。。。看 是否与你的要求相吻合？ 当兵人听完陈雅倩的介绍，心理想，这么高的薪水，以前想也没有想过，满意的点 头说，薪水方面达到我预期的目标了。我最看重的是学习机会、环境条件、将来在企 业的发展。。。。。。。 陈雅倩点头道，哦，通过初步的测试你与企业文化十分吻合，然后她在求职录用栏 签上：同意两个大字，然后落款陈雅倩某年某月某日。等会我把你推荐给相关部门， 进行第二轮复试。 当兵人用感激和认同的目光注视着陈雅倩，点头道，好的，非常感谢你给我第二次 复试的机会。。。。。。。 陈雅倩说：不要太客气了，其实这都是你的能力，为你争取了第二次复试的机会。 陈雅倩介绍道，这是陈经理，负责生产管理。 当兵人上下打亮了一番，陈经理三十多岁，带副眼镜，给人印象的皮笑肉不笑，做 事有点阴险类型。虽然感觉陈经理并不是自己理想的领导，但他在心底告诉自己不要 忘了找工作的目的和求职宝的告诫：面试应根据面试官的爱好回答，只有满足了面 试官，他才会满足你找工作的目的。无官面试官职位大小，即然别人来面试你，就有 决定是否推荐或录用的权力。想到此时，他面带微笑的走上前，礼节性身体前倾并伸 出双手，你好，有幸认识到陈经理，这是我最大的荣兴。 陈经理也礼节性的，伸出手，然后说欢迎你参与梦想公司的复试，从数名初试人员 选拔出。双方客气了一番后，转入面试话题提问道，请你先自我介绍一下？ 当兵人自我介绍说：我来自于安徽、大专学历、叫当兵人、以前在学校时，做过超市 的兼职。。。。。。。 陈经理提问道，平时有什么爱好、近三年有什么打算？ 当兵人心中暗喜，大师哥传授的求职宝刚好派上用场，回答道：爱好看书，交朋友， 近三年，我希望学习到知识和多挣点钱。 陈经理接着提问：你怎样看待自己未来 5 年的赚钱潜力？ 当兵人回答道：我通过三年的时间，先学习到知识，相信我所学习的知识可以为我 赢得体面的生活；这也正是我在你们这样有名的企业申请工作的理由。我计划赚取足 够多的钱，以便能过上舒适的生活，而且我也愿意竭尽全力，以确保自己在整个职 业生涯中都能获得丰厚的薪水。 陈经理提问：怎么得到丰厚的薪水呢？ 当兵人回答：我先从小职员，慢慢的晋升到主管，然后再到经理，一步步一个脚印 的走下去。 陈经理提问：为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人回答道：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定 了一个目标或者被分配了一项重要任务，我就会尽我所能地努力工作，实现预期的 目标。所以对我来说，重要的是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可 能简单和顺利地完成任务。我在设立目标的同时，也会设立一个奖罚标准。例如：我 完成了目标就会大吃一顿或者给自己表扬一下，要是我没有完成任务就会处罚自己 的同时总结失败的原因。 陈经理又提问道，你会操作那些电脑软件？ 当兵人回答道，以前在校期间学习过办公自动化操作，各类应用软件都使用
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【员工假期设计】3、带薪年假制度
带薪年假制度 1. 自员工入职日期开始计算，在公司工作满一年方可申请年假，年假为 5 个 工作日。工作年限每增加一年，年假天数多增加 1 天，上封顶至 15 天。 2. 员工 1 个年度内年假可依据自己的情况分开申请，亦可一次性休完。 3. 年假须在当年内休完，不做跨年度累加；不同年度内的年假不能连续休。 4. 员工申请带薪年假办理流程如下： 申请休年假须至少提前 10 天以书面形式向上级主管、总经理提出休假申请， 需要总经理批准，获得审批后方可执行。 员工申请 （提前 10 天） 部门主管审 批 总经理 审批 交到 人事部 5. 年假按照自然年计算，计算方法如下： 你的工作日（含试用）/365 天*5 天=年假天数（根据劳动法规定不足 1 天不予折算） 举例：某员工，20xx 年 8 月 1 日入职，到 20xx 年 7 月 31 日满一年，从 20xx 年 8 月 1 日后可申请年假； 20xx 年 8 月 1 日到 20xx 年 12 月 31 日共 153 天：153/365*5=2 天； 2012 年 1 月 1 日到 2012 年 12 月 31 日可申请 5 天年假； 6. 员工离职时，如已提前休完本年度年假，在工资结算时，将扣除多休年假 的工资。 7. 年假期间工资待遇：发放全额工资。 年假申请表 姓名 部门 假别 申休日期 □年假 自 □其他 年 月 日起至 天数 年 月 日止 请假事由 部门领导 总经理核准 人事备注 年假表提交日期： 共 天
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员工末位淘汰考评表
员工末位淘汰 自评表 姓名： 工号： 职位：办事处经理 序号 考评项目 事 1 业务水平 （10分） 对公司产品和规格比较熟悉，以及市场的开发，和市场管理比较满意。 10 2 工作效率 （10分） 很好地完成了公司的销售任务。 10 3 工作成果 （30分） 昆明办连续3年销售增长在30%以上。 28 4 责任意识 （10分） 对公司的销售成本意思比较强。 10 5 团队协作 （10分） 列如今年6月15号在南充开大西部经销会议，在西南区金经理的领导下，圆满的完成此次会议。 10 6 服从执行 （10分） 公司每月的销售政策，传达给客户，敦促客户多下订单。 10 7 职业操守 （10分） 在检查我司三包时，严格执行我司三包政策。 10 8 敬业精神 （10分） 出差时不怕累不怕脏，粘贴我司海报和车贴，宣传我司产品。 10 小 98 备注：考评对象为各课室课助及以下计时员工。 例 计 描 述 自评得分 员工末位淘汰 考评表 考 序号 1 姓名 张三 工号 040225 职位 办事处经理 学历 初中 2 3 4 5 6 7 8 9 10 备注：1、考评对象为各课室课助及以下计时员工。 2、员工互评及主管考评，均采用此表。 评 得 分 业务水平 工作效率 工作成果 责任意识 团队协作 服从执行 职业操守 敬业精神 （10分） （10分） （30分） （10分） （10分） （10分） （10分） （10分） 10 10 28 10 10 10 10 10 得分 小计 98 说明 员工末位淘汰 考评汇总表 序号 姓名 工号 职位 学历 员工自 评得分 员工互 评得分 课室主管 考评得分 考评综合总得分 （自评分*0.2+互评分 *0.5+主管分*0.3） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考评结论：本课根据对员工工作表现、能力、业绩等综合进行自评、互评、上评，确定末位淘汰员工 自 副总： 名，分别是： 年 月 日起课室不再留用，申请退回集团人事课，请予以接纳。 经理： 课长： ， 考评名次
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网店推广绩效考核表
网店推广绩效考核表 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 付费流量比例 直通车平均点击 分值 10 5 3 计算公式 评分标准 实际数/目标数 【100% 100%以上）=10分 【90% 80%）=8分 【80% 70%）=6分 【70% 50%）=4分 实际/目标 【100% 100%以上）=5分 【90% 80%）=4分 【80% 70%）=3分 【70% 50%）=2分 实际/目标 工 作指标 【满分30】 免费流量比例 直通车点击率 3 3 考核日期： 来源 【100% 90）=3分 【110% 130%）=2分 【130% 150%）=1分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台 自评 分/占 上评 分/占 淘客流量比例 其他推广方式 3 3 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见和指导 消费者搜索行为 软件工具应用 5 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 5分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 3分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 5 a.合理利用和更新有关软件工具，优化产品命名和投放广告 5分 b.较少利用软件工具去优化产品命名和投放广告 3分 c.缺乏利用软件工具 1分 市场竞争研究 5 站内营销 5 工作表现 【满分30分】 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 5分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 3分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮 派的建立，旺旺群或者QQ群建立和管理等 5分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 工作表现 【满分30分】 站外营销 专业技能 5 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 5分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 5 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上 5分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 3分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 意见和指导 项 目指标 【满分20】 做计划之前与相关人员充分沟通 5 很好=5 合格=3 一般=1 执行中督促项目进度，发现问题及时反 馈给上级 5 很好=5 合格=3 一般=1 项目结束后编写书面总结和数据收集 5 很好=5 合格=3 一般=1 计划达成率 5 很好=5 合格=3 一般=1 意见和指导 团 队协作指标 【满分15】 配合客服部工作 5 以客服部反馈为主 配合同事之间的工 作 5 以同事的反馈为主 很好=5 合格=3 一般=1 团 队协作指标 【满分15】 配合公司或者上级 工作安排 5 意见和指导 个人状态指标 【满分5】 以公司领导和上级反馈为 主 对目前工作所表现出来的 个人应对态度工作日报周 报 个人能力与目前工作契合 程度 很好=5 合格=3 一般=1 心态 3 很好=3 合格=2 一般=1 能力 2 积极主动 5 在本份工作范围之外积极 承担未完成的工作 依据实际情况加分，不超过5分 额外付出 5 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过5分 积极建议 5 对部门或者公司的管理和 营销提出有价值的建议 依据实际情况加分，不超过5分 很好=2 合格=1 一般=0 意见和指导 附加分 【满分15】 合计 下一阶段的工作 目标及指导意见 分数 等级 当月奖励 发放 （60-70】分 （70-80】分 （80-90】 分 （90-100及以上) D C B A 被考核 者签名 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和 晋升 挂钩调薪和晋升 考核者 签名 百分之80工资 百分之90工资 注：两个月连续拿到最低工资者算自动离职 百分之100 工资 百分之110工资 绩效确认
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行政专员月度绩效考核表
人事主管月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核内容 考核时间： 考核标准 每周周末下班前提交本周工作总结和下周 工作计划，一次未按时提交或未按标准填 写，扣3分。 分值 及时性 工作计划及总结是否及时上报 完成情况 周计划一项工作未完成扣2分。由于上级安 工作是否按照计划完成，总结是否 排调整未完成维修计划者不扣分。总结工 将情况说明 作是，对于未完成工作未有合理解释者一 次扣20分。 40 招聘工作 招聘工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 培训工作 培训工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 工作计划及总结 权重 10 50% 工作满意度 20% 制度建设 制度的建设工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 行政工作配合 配合部门工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 下属员工工作情况 人事专员工作完成情况 人事专员绩效分值转换 20 团队建设 30% 指导下属工作 是否指导招聘专员完成工作，提供 人事专员打分 意见和方法 10 得分 备注 人事专员月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核标准 分值 招聘面试数据的汇总每天下班前是否及 时汇报 每天下班前提交本日招聘情况数据，一次 未按时提交或未按标准填写，扣5分。 10 准确性 应聘登记表数据是否完整，更新是否及 时，数据是否准确 应聘登记表数据不全，记录错误，没有跟 进数据情况，未及时更新，发现一次扣5 分。 10 面试邀约 电话邀约成功，同意来校面试的数量 面试邀约不得低于150人次，不足扣一分 ，每少5人加扣一分 15 到访率 来校面试人员占通知人员的比例 低于40%扣一分，每低1个百分点扣一分。 15 及时性 考核内容 考核时间： 数 据 权重 20% 招 聘 55% 初试通过率 通过初试人员占来校面试人员的比例 低于60%扣一分，每低2个百分点扣一分。 15 复试通过率 通过复试人员占来通过初试人员的比例 低于50%扣一分，每低2个百分点扣一分。 10 工作服从性 是否服从工作安排，听从直属领导的指 挥 直属领导打分 10 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分，非全勤为零分（ 调休、年休等正常休假算正常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 常规考核 出勤情况 配合工作 25% 得分 备注 行政专员月度绩效考核表 考核人： 被考核人： 考核项目 考核明细 及时性 考核内容 最终得分： 考核标准 每月日前，数据上报财 每月考勤统计及薪资变化 务部，推迟一天扣5分 上报是否及时 （当月特殊情况，由校 办特批另行决定时间） 考核时间： 分值 权重 10 数据 20% 应聘登记表数据不全， 记录错误，没有跟进数 考勤和档案信息是否完善 据情况，未及时更新， 发现一次扣2分。 10 每月转完所有校区，并 校区检查，督促各校区行 在月度工作总结中进行 行政制度执 政制度执行情况，遇到依 总结汇报。一个校区未 行 旧未执行的，上报校办。 转扣2分。工作未总结 汇报的，扣5分。 10 学校大型会议的组织（员 会议举办为10分，创意 工大会等） 和特色占5分。 15 准确性 会议组织 KPI指标 55% 档案管理 员工档案是否都留档，信 一个员工资料不齐扣1 息是否准确，全面，复印 分。信息未更新或出错 件是否齐全。 扣0.5分。 10 部门满意度 通过复试人员占来通过初 低于50%扣一分，每低 试人员的比例 2个百分点扣一分。 20 工作服从性 是否服从工作安排，听从 直属领导打分 直属领导的指挥 10 常规考核 出勤情况 配合工作 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分 ，非全勤为零分（调休 、年休等正常休假算正 常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 25% 考核时间： 得分 备注 财务部打分 主管领导打 分 主管领导打 分 主管领导打 分
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销售助理绩效考核表
销售助理绩效考核表 被考核人： 考核范围： 考核类别 工作职责 考 核 人： 年 月 日 — 考核指标 填表日期： 年 月 日 考核标准 满分 销售回访 定期做好客户回访，了解业务员与客户沟通情况，做好回访信息 10 报表整理 日报、周报、月报表收集整理，及时解读，反馈信息 10 销售监督 掌握销售人员的去向，记录销售人员的外出情况 10 出库管理 做好进出货登记，严格管控好库存数量 10 会议安排 负责会议组织工作，做好工作记录 10 销售协助 对于销售人员业务需求，及时补给满足，协调解决纠纷问题 10 资料整理 客户资料、合同以及各类报表的整理、归档 10 及时发现业务员工作中存在的问题并反馈 10 敏锐度 得分 10 行政事务 业务人员电话费的及时充值，有礼仪的接待来访客户 出勤情况 迟到3次或无故矿工，此项不得分 5 请假情况 无故未经批准而擅自请假，此项不得分 5 工作态度 总分: 对被考核人的评价：
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史上最全面的HR必备薪酬工具书（理论+操作+案例）
HR 工具书 薪资工具书 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案 （示例一） ——薪酬管理策略 1.基本理念 （1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞 争力。 （2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供 的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 （3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术 人员、一线业务人员倾斜。 （4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大 致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又 能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平 进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强 调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 （1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 （2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 （3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。 （4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得 的全部现金收入。 （5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。 （6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。 第 3 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成 （1）薪资体系设计与分析 ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位) ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定 ⅲ.每个人员工固定工资的确定 ⅳ.新员工工资的确定 ⅴ.浮动工资的确定 （2）薪资体系调整 ⅰ.年度或定期普调 ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整 ⅲ.绩效造成的调整 （3）维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程 固定薪资 岗位评估 等级架构 基本薪资 体系 主要绩效 指标确认 绩效评估 绩效管理 系统 职位分析 浮动薪资 3.薪资水平的影响因素 （1）岗位等级 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方 法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” 第 4 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （FactorCompTM）。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。 因素 因素权重 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 外部联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导员工数 6% 60 研究与分析 8% 80 总分 1000 在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪 资等级的基础。 ·在企业内部确定每一个岗位的相对价值 ·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 ·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 ·为管理部门建立一个可靠的途径 在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的 薪酬水平。 （1）绩效表现 每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及 绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变 岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说 明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。 2.职位评估程序 （1）职等体系的确定： 第 5 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责 人进行了确认。 （2）职等的调整： ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机 构的基本职责是： ·监督及维护制度之公平及公正性。 ·制定及调整制度实施细则。 ·解决职位评估中出现的争议。 ·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。 ·职位评价制度的行政管理责任。 ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理以下岗位 的职等调整可由专门机构负责处理。 ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。 （3）进行职等调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实行的薪资数据 （5）预计薪资增长率 （6）相应的市场薪资数据 2.薪资调整 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 （2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。 第 6 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （3）公司负担能力。 3.薪等级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目 前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。 4.薪等带宽 （1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大 部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 （2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分 如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分 9 等分 10 0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% [第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。 [第二大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。 [第三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。 [第四大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已 具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 第 7 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 6.设计流程 薪 酬 管 理 委 员 会 审核 审核 通过 通过 审 核 层 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 明确 明确 企业 企业 人力 薪资 资本 市场 发展 定位 战略 明确 明确 各层 企业 级薪 的可 资关 调节 系及 可承 范围 受能 是 指 导 层 力 是否 达成 顾 问 通过 建立 建立 定制 市场 确定 调查 各分 市场 获得 位下 分位 相关 的薪 下的 行业 资数 薪资 数据 据库 曲线 公司 的战 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 略目 始 标和 各方 提出 改进 意见 建立企 熟悉 开 一致 否 远景 业现有 建立调 岗位确 整后可 定分位 实际操 下的薪 作的薪 资曲线 资曲线 操 作 规划 层 熟悉 获得 公司 现有 目前 在职 的人 岗位 力资 薪酬 本情 数据 况 情况 第 8 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 7.薪资体系图说明 下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: （1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 （2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 （3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 （4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性 (2)调节时应当考虑的因素 ·公司整体经营战略决定的人力资源战略 ·公司整体薪资的承受能力 ·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 ·每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 ·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节 （1）调整中位值 ⅰ.调整步骤 ·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 ·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以 第 9 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应 考虑调低公司薪资在市场上的定位 ⅱ.调整原则 ·不能过低 ·许多岗位在一条近似值的线上 ·有必要重新评估 ·不能过高 （2）调整带宽 ⅰ.调整步骤 ·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 ·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ⅱ.调整原则 ·根据公司组织结构的变化而变化 ·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ·根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 10.方案确认的原则 （1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司 整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性 （2）应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以 促进员工优秀表现 （3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划 （1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 ·组成要素的选择 ·具体各等数值调节的过程 ·怎样调节、设计以满足公司战略需要 （2）分析方案的优、缺点 ·保证了外部竞争性/内部公平性 第 10 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ·可承受性 ·可操作性 （3）提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整 12.薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公 司人力资源部同事参考使用。 （1）确定的原则 ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百 分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设 每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。 另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。 （2）实际操作 ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。 （3）对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们 建议参照现有薪点进行调整： ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。 ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整， 使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一 步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程 （1）收集和分析更新的市场数据 （2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 （3）根据岗位或等级的变动而调整薪资 第 11 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （4）绩效导致的薪资增长 （5）决定个人薪资增长 15.具体调整方法 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 ·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资的比率 ·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平 ·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 ·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 ·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 ·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 ·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变 （2）根据岗位或等级变动而调整 ·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 ·由于晋升而产生的增长 ·增长至新等级的最小值 ·按两牵涉级别的中位值差异率增长 ·按两牵涉级别的最小值差异额增长 ·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等， 维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人 员薪资依该薪资等级正常对应数值。 （3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 ·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 ·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 ·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 ·达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀，总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 第 12 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因 月薪的基本说明 17.月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 18.月薪基本体系说明 根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月 薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。 我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自 我水平的要求。 等级 2-4 级 5-8 级 9-12 级 13-15 级 水平增长定位 100% 115% 127.5% 140% 带宽 75% 78% 83% 85% （1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低 将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的 数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的 竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的 固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。 （2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考 虑了层级之间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司 的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。 （3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节， 从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方 面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的 薪资水平供员工获得。 绩效奖金 绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的 第 13 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同 得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系 时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。 19.总体思路 (1)绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金的发放对象 ⅰ.总裁/副总裁 总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定 ⅱ.各部门总经理 根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一 计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行 ⅲ.部门内设经理/一般员工 人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级 的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部 的监督下予以适当调节并发放 20.员工绩效奖金标准额的确定 低层 2-5 中层 6-12 高层 13-15 固定工资与绩效奖金 建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金 标准额 9：1 1,500 20,000 2,000 2,050 27,333 2,733 2,500 33,333 3,333 3,000 40,000 4,000 3,500 52,500 10,500 4,100 61,504 12,301 4,900 73,500 14,700 6,200 93,000 18,600 7,400 111,000 222,200 8,800 132,000 26,400 10,400 156,000 31,200 11,800 202,286 60,686 13,900 238,286 71,486 8:2 7:3 第 14 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 16,400 281,143 84,343 为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金 发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与 绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。 （1）比例趋势的确定 该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及相关行业的国际趋势， 项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念， 项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。 （2）具体比例数字的确定 目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随 着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整 以满足发展需要。 21.绩效奖金系数矩阵的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金 系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员 工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资 源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到 相应的位置。 （2）“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体 绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定 的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。 （3）对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工 在本考核期内的绩效奖金系数范围（该系数的基数是对应员工的固定工资）。 22.绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数 23.特点分析 第 15 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程 度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性 （1）市场化的绩效发放比例 在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平 是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能 够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。 （2）部门发放力度的整合 引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在 相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司 每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。 （3）部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面 适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。 24.建议趋势 目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际 操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬 体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机， 可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成 熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。 维护及沟通 25.薪资体系设计各部门职责分配 (1)人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算 （2）部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据 （3）公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算 第 16 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 26.薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。 在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。 附表 1 薪 酬 核 定 表 工资级 行政 技术 别 级别 级别 18 级 17 级 16 级 15 级 14 级 13 级 B3 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 15300-16700 16700-18200 18200-19700 19700-21100 21100-22600 1500 2500 13200-14400 14400-15700 15700-17000 17000-18200 18200-19500 1300 2500 11100-12100 12100-13200 13200-14300 14300-15300 15300-16400 1100 2500 9000-9800 9800-10700 10700-11600 11600-12400 12400-13300 900 1500 7700-8500 8500-9200 9200-9900 9900-10700 10700-11400 700 1500 6500-7100 7100-7700 7700-8300 8300-8900 8900-9500 600 1500 5200-5700 5700-6200 6200-6700 6700-7200 7200-7700 500 1500 3900-4300 4300-4700 4700-5100 5100-5500 5500-5800 400 500 3500-3900 3900-4200 4200-4500 4500-4900 4900-5200 300 500 3100-3400 3400-3700 3700-4000 4000-4300 4300-4600 300 500 2700-2900 2900-3200 3200-3500 3500-3700 3700-4000 300 500 2300-2500 2500-2700 2700-2900 2900-3100 3100-3300 200 300 2000-2200 2200-2400 2400-2600 2600-2800 2800-3000 200 300 1800-1900 1900-2100 2100-2300 2300-2400 2400-2600 200 300 高级 一级 B2 总监 高级 B1 二级 高级 C4 高级 三级 经理 C3 中级 一级 C2 经理 12 级 11 级 10 级 中级 C1 二级 中级 D4 D3 三级 主管 、 9 级 8 级 7 级 6 级 5 级 D2 专员 二极 初级 E5 E3 一级 初级 D1 E4 初级 三级 助理 第 17 页 共 90 页 HR 工具书 4 级 3 级 薪资工具书 E2 1500-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2100 2100-2200 100 E1 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1900 100 附表 2： 岗位一览表 部门 岗位名称 岗位级别 总裁会议 总裁 1-2 副总裁 3-6 总裁秘书 11-14 销售总监 3-6 销售副总临 4-7 管理部经理 10-12 管理部秘书 15-17 总经理 4-7 副总经理、销售总监 5-8 高级客户经理 7-9 客户经理 10-12 销售助理 13-15 行政助理 15-17 总监 5-8 助理 11-15 业务总监 3-6 业务副总监 4-7 管理部经理 8-10 管理助理 11-14 总经理 4-7 副总经理、产品总监 5-8 部门经理 7-9 项目经理 9-12 系统分析员 6-10 高级程序员 9-12 程序员 13-16 行政助理 15-17 市场与企业发展部 总监 5-8 部门 岗位名称 岗位级别 销售本部 销售事业部 战略销售部 业务本部 业务中心 第 18 页 共 90 页 300 HR 工具书 薪资工具书 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 15-17 部门 岗位名称 岗位级别 商务部 总监 5-8 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 14-17 总监 5-8 主管会计 10-12 会计 12-14 出纳 14-17 总监 5-8 培训专员 10-13 人事专员 12-15 经理 8-10 业务专员 13-16 经理 8-10 质量管理助理 11-14 经理 8-10 主管 11-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 部门 岗位名称 岗位级别 分公司 总经理 5-8 副总经理 8-10 管理部经理 11-14 主管 12-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 （续表） 财务部 人力资源部 信息服务部 质量管理部 行政部 第 19 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 附表 3： 岗位工资表 级别 工资额 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2000 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下 附表 4： 成就工资表 级别 工资额 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 第 20 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 XX 有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、 公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理 位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表 现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的 公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下： 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结构 法定医疗保险 法定养老保险 法定工伤保险 第 21 页 共 90 页 法定失业保险 法定生育及子女医疗保险 法定福利项目 HR 工具书 薪资工具书 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评 估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说 明书”，并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管 理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗 位的职务等级调整由专门机构负责处理； ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3.进行职务等级调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 五、薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部， 不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。 薪资结构设计 第 22 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实际的薪资数据 （5）预计薪资的增长率 （6）相应的市场薪资数据 二、薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响； （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异； （2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅； （3）公司负担能力。 三、薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值， 最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理， 然后确定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间 距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级 差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差 异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高） ，设计薪资幅度时综合考虑 带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同 比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 四、薪酬体系设计 1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司 的岗位职级范围从 1 级到 10 级； 2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路； 3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平； 4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效 奖金实际发放水平。 五、制作等级矩阵 第 23 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 六、薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： 1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。 2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。 七、设计方案的调节 1.为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性。 2.调节时应当考虑的因素： *公司整体经营战略决定的人力资源战略 *公司整体薪资的承受能力 *公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定） 3.调节对象 *每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 *带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 八、分析及具体调整 1.调整中位值： 第 24 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ⅰ.调整步骤： * 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市 场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位。 ⅱ.调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2.调整带宽 ⅰ.调整步骤： * 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势； * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。 ⅱ.调整原则 * 根据公司组织结构的变化而变化； * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽； * 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。 九、方案确认的原则 1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体 薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性； 2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进 员工优秀表现； 3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。 薪资体系调整 一、薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于 第 25 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人 力资源部同事参考使用。 1.确定的原则： ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务 等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的 大致水平。 ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一 员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位 置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。 2.实际操作： ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。 3.对现薪资的调整： 由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行 调整： ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点； ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪； ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能 够达到正常的水平及增长。 二、调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的 进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调 整。 三、调整的流程 1.收集和分析更新的市场数据 2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3.根据岗位或等级的变动而调整薪资 4.绩效导致的薪资增长 5.决定个人薪资增长 四、具体调整方法 第 26 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1.计算薪资比率以调整公司整体曲线： * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资 的比率。 * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平。 * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 * 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。 * 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。 * 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。 2.根据岗位或等级变动而调整 * 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。 * 由于晋升而产生的增长。 * 增长至新等级的最小值。 * 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 * 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 * 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个 人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗 位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长： * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 * 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 * 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五、决定个人薪资增长的因素 1.通货膨胀，总体增资 2.目前的薪资水平 3.薪资增长的历史及趋势 4.市场上紧缺的技能 5.因绩效导致薪资增长的方针 6.其他个人原因 第 27 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 月薪的基本说明 一、月薪设计的原则 1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性； 2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性； 3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。 二、月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系 模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。 三、薪酬等级划分 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为 10 级。 薪酬结构 Grade 等级 Mimimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 绩效奖金 一、总体思路 1.绩效奖金体系设计原则： 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。 二、员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产员 二级管理人员 100-150 元/月 1-1.5 月基本工资/年 三、绩效奖金的设计 第 28 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小， 因此浮动比例设计较小。同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖 金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考 核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计 整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2.“奖金系数”反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效 水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确 定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放 模式。 3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考 核期内的绩效奖金系数范围。 四、绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数 五、特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定 程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。 1.部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系，在相对统一的标准下进行分配，可 以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确 而公平的保护。 2.部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平， 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方 面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。 维护及沟通 第 29 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、薪资体系设计各部门职责分配 1.人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。 2.部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。 3.公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算。 二、薪资信息的沟通 薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 第 30 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 薪资管理制度 （示例三） 1.目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 2.适用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所 有正式员工。 3.主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 4.薪资体系结构 4.1 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员 工薪酬。 4.2 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 基本工资 综合补贴 法定医疗保险 法定养老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法定失业保险 住房公积金 5.工资结构 5.1 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩 效等几方面因素确定； 第 31 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 5.2 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。（绩效奖金 的发放原则另定） 5.3 工资为税前额，公司按照国有税法为员工代缴个人所得税。 5.4 每年春节可依公司或业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在职的员工（有具体协议 的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。 6.工资级别 6.1 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限和下限的差值被称为工资级别的幅度。 6.2 公司的工资等级划分为十个级，从 110 级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工 薪资历一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。 6.2.1 每个级又划分 3 个档: * 1%-50%为一档 * 25%-75%为二档 * 50%-100%为三档 6.3 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 7. 薪资保密原则 7.1 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资历秘密. 7.2 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬人员提出，不得与其他员工议论薪资，任何泄露或以了解 其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。 7.3 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案 由专人责任管理与传递。 7.4 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8.薪酬支付原则 8.1 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的 工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2 基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 8.3 绩效奖金-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方 法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 9.薪酬管理 9.1 薪酬预算管理 第 32 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。 9.2 工资额度参照标准另见 10.薪资调整原则 10.1 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： * 公司业绩增长水平 * 劳动力市场价格 * 居民消费品价格指数 * 绩效考评结果 10.2 薪资调整程序 10.2.1 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线 10.2.2 根据新的薪酬政策曲线调整工资表 10.2.3 根据新的工资表进行薪资增长 10.3 调整标准 * 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低； * 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； * 员工目前工资低于该职位薪资范围上限的，停止加薪； * 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果； * 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬不足六个月者，不参 加调薪； * 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超地平均增长幅度的 50%； * 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； * 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； * 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的 50%调薪； * 进入公司时间大于八个月者，正常调薪； 11.薪资建议原则 11.1 将某职位的薪资范围分四段： * 1%-25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的 1%-25%之内建议工资； * 25%-50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由； * 50%-75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因； * 75%-100%为禁止建议范围。 12.个人年度薪资调整 第 33 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 12.1 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度； 12.2 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例； 12.3 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵。 个人工资比率 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 14% 13% 12% 10% 9% 4 13% 10% 8% 7% 5% 3 5% 4% 3% 2% 1% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 绩效 13.试岗期、试用期和员工异动的薪资核定； 13.1 新员工入职，试用期不超过三个月； 13.2 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后 按照核定标准发放薪资； 13.3 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超地中位值； 13.4 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 14.薪酬支付方法 14.1 公司规定每月 25 日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延； 14.2 公司打印个人工资条，作为月底支付清单以备核查。 15.本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16.本办法自 200X 年 X 月 X 日起执行。 薪资架构 级别 均匀化的 中位值 级幅度 最低点 25%分位 75 分位 最高点 重叠度 10 级 总监 12400 74% 9100 10800 14100 15800 18% 9级 经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级 副经理/高级主管/高级工 程师 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7级 中级主管/中级工程师 3850 56% 300 3450 4300 4700 17% 6级 初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级 高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级 中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级 初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级 文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1级 工人（无特殊技能） 800 20% 730 770 840 880 每个级划分 3 个档： 第 34 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1%-50%为一档 25%-75%为二档 50%-100%为三档 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元 邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 www.mhjy.net 外资咨询公司为某集团工资 薪资制度（示例四） 第一章 第一条 总 则 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理，构筑有集 团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 第 35 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1、 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励 员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2、 效率优先，兼顾公平原则 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职 位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬 来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内容动态比例。在员 工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在 7：3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+绩效工资+奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工 资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。 第二章 第一条 薪酬等级 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级越 高，相对价值越大，薪酬等级越高。 第二条 职位族划分 集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围 为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导。 研发族：区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工 程、技术支持与维护等职位。 专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职 第 36 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 位。 第三条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位 的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表 研发族 职位等 管理族 Ⅷ 副总经理 Ⅶ 总裁助理 Ⅵ 总监/部门经理 研究Ⅴ级 Ⅴ 副经理/项目经理 研究Ⅳ级 开发Ⅴ级 专业Ⅴ级 Ⅳ 研究Ⅲ级 开发Ⅳ级 专业Ⅳ级 Ⅲ 研究Ⅱ级 开发Ⅲ级 专业Ⅲ级 行政Ⅲ级 Ⅱ 研究Ⅰ级 开发Ⅱ级 专业Ⅱ级 行政Ⅱ级 开发Ⅰ级 专业Ⅰ级 行政Ⅰ级 研究类 Ⅰ 第四条 专业族 开发类 行政族 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共分为九个薪等，每个薪等中包含 15 个薪级。 第五条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价 值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第六条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表二）。薪值在各职等和各职级之间 保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。 第七条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照 职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等薪级。 应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表三： 表二 薪等 薪酬等级表 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 1350 1750 2400 3100 4150 5600 7400 9900 2 1140 1410 1830 2500 3230 4330 5820 7680 10200 3 1180 1470 1910 2600 3360 4510 6040 7960 10500 职级 第 37 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 4 1210 1530 1990 2700 3490 4690 6260 8240 10800 5 1250 1590 2170 2800 3620 4870 6480 8520 11100 6 1290 1650 2250 2900 3750 5050 6700 8800 11400 7 1330 1710 2330 3000 3880 5230 6920 9080 11700 8 1370 1770 2410 3100 4010 5410 7140 9360 12000 9 1410 1830 2490 3200 4140 5590 7360 9640 12300 10 1450 1890 2570 3300 4270 5770 7580 9920 12600 11 1490 1950 2650 3400 4400 5950 7800 10200 12900 12 1530 2010 2730 3500 4530 6130 8020 10480 13200 13 1570 2060 2810 3600 4660 6310 8240 10760 13500 14 1610 2110 2890 3700 4790 6490 8460 11040 13800 15 1650 2170 2970 3800 4920 6670 8680 11320 14100 表三 初始薪酬等级 学历（学位） 初始薪酬等级 大专以下 一等 1 级 大专 一等 12 级 本科 三等 1 级 研究生班及双学士 三等 10 级 硕士及 MBA 四等 1 级 博士 四等 10 级 非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬 等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。 第八条 薪酬等级调整 1．员工工资每年年末调整一次； 2．工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低； 3．员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参 见《人事考核制度》），进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的工资水平。 第九条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作相应的调整，具体调整办法为： 1．当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一 等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如：由专业
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季度评定考核表
季度评定考核表 考核日期： 被考核人基本信息 姓名 入职日期 所在部门 岗位 设计师 计划关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 实际完成情况 未完成原因 实际完成情况 未完成原因 计划外关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 季度工作小结 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 考核内容 工作完成时间 量化内容 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10） 接到任务后勉强在规定时间完成（4-7） 第一考核人 第二考核人 质量 （40分） （10分） 部门审查通过率 （10分） 接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3） 部门内审查一次性通过（8-10） 部门内审查2次至3次通过（4-7） 部门内审查4次以上通过（1-3） 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 定稿后甲方满意度 （10分） （40分） 与甲方沟通有效性 （10分） 项目重要性 工作难度 （10分） 专业复杂程度 （5分） （20分） 工作创新度 （5分） 量化内容 甲方非常满意，并给予高度评价（8-10） 甲方接受，给予一般评价或不给予评价（4-7） 甲方非常不满，使公司形象严重受损（1-3） 能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线（8-10） 与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想（4-7） 不能做到与甲方沟通，完全无效果（1-3） 大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10） 一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（4-7） 小型项目，能让公司积累经验（1-3） 项目非常复杂，有很大的挑战性（5） 项目难度一般，有一定的挑战性（3-4） 小型项目，无难度（1-2） 有突破性创新思路，能推动公司的发展（5） 有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4） 没有创新，工作雷同（1-2） 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10） 工作量（10分） 工作量饱满，部门内部排名中等（4-7） 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3） 工作主动性 工作态度 （15分） （30分） 团队配合能力 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15） 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（8-12） 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（4-7） 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-3） 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5） 第一考核人 第二考核人 （30分） 团队配合能力 （5分） 责任心 （5分） 学习能力 （5分） 与员工之间的合作一般，关系一般（3-4） 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2） 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5） 能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2） 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5） 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2） 总 分 继续发挥之优点： 考核意见 今后努力之方向 考核者签字： 被考核者签字： 主管领导意见 签名 ： 分管领导意见 签名 ：
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平衡计分卡的绩效考核表
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 基于平衡计分卡的绩效考核表（模板） 说明：本表格适用于对一般行业公司员工进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营运类 以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核工具 结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战 略得到有效的执行。表格中所列指标仅为示例。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 关键指标名称 权重（分 ） 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很 差20% 数据来源 评分 财务类 客户类 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 财务部 财务部 …… 客户满意度 10 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 市场部 品牌忠诚度 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 市场部 备注 客户类 …… 制度与流程改善 3 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 综合管理部 资料与信息管理 4 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 内部营运类 …… 学习与成长类 …… 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期：
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技术员月度工作考核表
月度工作考核表 姓名： 岗位： 张三 技术员 员工信息 生产部 李四 部门： 主管： 入职时间： 8/5/2014 评估人信息 上岗时间： 8/5/2014 工号： 8617 考核日期： 7/23/2017 姓名： 岗位： 李四 主管 考核月份： 部门： 生产部 Jul-17 A部分 - 个人工作 （70%） 1 2 3 4 5 当月主要工作内容 SMT车间设备保养 老化线保养与维修 贴管机维护与保养 完成情况 贴片生产效率 已完成 100% 已完成 100% 已完成 95% 权重% 30% 30% 10% 自评得分 3 4 3 已完成 100% 30% 3 3 100% 3.3 0 主管评价 A部分考核得分 人力资源中心评估最终得分 主管评价 B部分 - 成功要素及职业素养 （30%） 项目 定义描述 权重% 自评得分 专业技能及知识 展示工作所必须的知识和技能。理解并能满足岗位要求，愿意在职能范围 内不断发展自己的能力。当他人需要协助时，给予有效的支持。 15% 3 客户为导向 满足内部和外部客户的需求。急客户所急，与客户建立一个双赢的关系。 15% 3 工作质量及效率 在规定的时间内全面准确地完成任务，达到预期的目标。根据服务或劳动 产品，关心团队或他人的目标及需求。 20% 4 环境、职业健康及安全 对自身、同事、公众、工地、设备的安全有强烈的责任感。遵守公司的安 全规定，保护自身、同事和公众的安全。 5% 3 沟通技能 有效地对信息和观念进行口头和书面的传达。认真倾听，清晰地理解。分 享信息，及时且积极地接受反馈。 5% 3 团队合作 和同事保持和谐的关系。对自己参与的团队形成积极的影响。与他人分享 知识、信息和资源，以促进积极合作的工作关系。 10% 3 责任感 执行任务时采取积极的态度，承担个人职责。工作时仅需对其进行最小的 监督，值得信赖，信守承诺。满足岗位所期望的工作日程/出席情况。协 助支持团队/部门的目标。 15% 3 维持并发展和同事及与公司业务相关人员的良好关系。尊重所有个人。 10% 4 以创新的流程和服务来满足与公司业务相关人员的需求。必要时支持革新 ，授权他人并调整工作以促进新的程序和观念的发展。 5% 3 100% 3.3 工 作 表 现 个 人 特 征 人际交往能力 创造力/创新精神 B部分考核得分 人力资源中心评估最终得分 个人绩效考核总分 (A部分和B部分) 0 0.0 * 评分等级：1-5 * 绩效等级结果 * 正态分布比例范围 5- 表现出色: 各方面表现均很突出，且明显超过其他员工。 5- 优秀 5- 5%-10%且小于等于10% 4- 超过预期: 成果明显超过大部分要求，表现较好且持续稳定。 4- 良好 4- 10%-20%且小于等于20% 3- 达到预期: 有能力且可信赖，表现达到工作所需的标准。 3- 合格 3- 50%-70% 2- 有待改进: 某些方面表现不够好，需要改进。 2- 待改进 2- 5%-10%且大于等于5% 1- 表现较差: 1- 不合格 1- 0%-5%且大于等于0% 总体表现难以接受，急需改进。 月度工作考核评语 员工自评 员工签名 部门主管评语 评估人签名 持续改进 保证生产效率最大化 日期2017/7/12 总经理意见 签名 日期 注: 1. 每个月1号完成部门考核，将整张表格并交还给人力资源部存档。 2. 本表的结果不作为最终结果，实际结果将以人力资源中心最终审批结果为准 日期 人力资源中心意见 签名 日期
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市场部员工绩效考核表
市场部员工绩效考核表 考核日期： 被考核人姓名 职位 考核项目 目标任务 完成情况 业绩考核 工作质量 工作效率 专业技能 分析解决 问题能力 能力指标 工作执行 能力 工作创新 能力 积极性 协作性 态度指标 责任心 纪律性 考勤考核 年 月 日 绩效指标及说明 1.根据月初制订的目标任务，在预定的时间达成工作目标； （2千元净业绩，1个百度） 2.善用时间及其他资源，制定周密的实施方案，有效控 管个人工作计划； 3.在规定时 间内提前完成工作任务，并接受额外工作安排； 在规定时间内完成工作任务，工作质量突出； 树立时间观念，按时完成工作任务，根据需要主动调整和加快工作 进度，能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1、全面掌握本岗位的专业理论知识与业务知识，对推广和网建专 业问题，有独到见解； 2、具有熟练的工作技能； 3、熟悉本岗位的工作技巧和其他相关事项； 1、善于发现工作中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题； 并提出合理建议； 2、能迅速理解并把握客户需求。沟通出现问题，能够分辨 关键问题，找到解决办法； 3、在工作中，关于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 施。 2、对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能 够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务； 3、对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根 1、不断审视目前的工作方法，寻求更能满足工作需求、更高效、 更低成本的做事方式； 2、善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问 题发生； 3、永不满足现状，不断寻找与其它优秀员工之间的差距，特别强 1、极积参加公司的各项培训，坚持学习业务知识，积极主动向同 调运用新知识来改进方案和解决问题； 事、上级学习； 2、及时上交个人工作总结、计划，内容完整、详实、清楚，使人 能清楚把握当前工作动态，并能提出有建设性的建议和改进措施； 3、乐于接受任务，对于 额外工作任务能主动承担并高质量完成； 1、善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良 好的团队工作氛围； 2、能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 调处理工作中的问题； 权重 自评 复评 10% 10% 10% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 1、上级不必对其本职工作－－指示、监督，也能迅速地完成工作 ； 2、在工作时，不扯皮， 不推托，不敷衍了事；工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司； 10% 3、当公司或部门利益与个人 利益冲突时，总是以公司或部门利益为重，顾全大局 1、能够长期严格遵守工作规定与标准，按时汇报工作，有非常强 的自觉性和纪律性； 10% 2、不以虚假理由请假，自己或唆使他人破坏公司规 章制度。 无迟到早退现象，事病假等情况 10% 合计 ### 被考核者自评 取得的成绩、工作中的不足及今后工作计划
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公司薪酬等级表
薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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综合类绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 综合类绩效考核表模板（中层管理者，以销售经理为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门经理进行360度绩效考核，考核指标基于胜任素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO而设计。其 中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然 ，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 计划合理性与可行 性 销售计划及制 度与流程完善 销售目标实现 至 指标具体内容及定义 5 阶段性销售计划的合理性及其可行性，且得 到领导认可。 制度建设 5 销售相关管理制度与流程的制定、完善与及 时更新，例如销售部管理制度、销售人员管 理办法、渠道商管理制度、售后服务管理制 度、销售应收账款管理办法、客户数据管理 办法，等等。 销售额目标达成率 15 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划 销售额×100％ 目标市场占有率 10 市场占有率=本企业产品销售量（或销售额 ）÷市场同类产品销售总额×100％ 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售目标实现 销售货款回收 及成本费用控 制 客户关系维护 重点客户开发完成 率 10 有效新客户增加率 5 销售货款回收及时 率 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货 款额(不含银行费用)×100％ 销售呆账发生率 2 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（ 呆账：超过合同规定的应收期90天(根据不 同客户确定)） 销售费用率控制率 5 销售费用率控制率=实际销售费用率÷计划 销售费用率×100％；销售费用率=实际发生 销售费用÷销售额×100％ 运费率控制率 2 运费率控制率=实际运费率÷计划运费率 ×100％；运费率=运费÷销售额×100％ A类客户流失量 2 无流失；或者A类客户保持持续增长，增长 率为20%。（主要指通过客户关系维护或者 二次销售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指 售前、售中服务）；投诉率低于2%。 渠道关系维护质量 3 与渠道商保持良好的合作关系。 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及 时性，包括客户信息数据、订单信息、销售 账目、销售数据分析报告，等等；及时向上 级领导及财务部门提交销售数据与信息。 销售团队管理 10 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对 该部门的工作氛围、领导风格、领导支持（ 学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工能力提升较快，且表 现为较强的凝聚力与执行力。 其它日常管理事项 3 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时 完成。 销售数据信息管理 日常工作管理 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计 划开发重点客户量×100％ 新客户增加率=新增客户量÷客户总量 ×100％ 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知 识、关联知识）及技能水平（包括分析判断 能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作 精神以及协调性）。 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据 自我需求进行调整），例如创新与改善能力 、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、 服务态度等等。 知识、技能与 品质 愿望与态度 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 任 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 自评人签名： 日期： 职 年 月 [ 日至 年 月 日 ]降职为 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 效考核 卡、MBO而设计。其 理者直接使用。当然 与业绩的考核，至于 备注 评负责人签名： 日期：
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销售人员绩效考核表
销售人员绩效考核表 考核人姓名： 考核项目 业务日报表 （30分） 客户资料表 （30分） 考核项目 考核时段： 考核指标 填表日期： 考核标准 满分 自评得分 时间 0-3分：缺6份以上报表。4-5分：缺2-6份报表 。6-8分：每日全部报表发出，有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分：每日联络客户5家以下。4-5分：每日 联络5家以上。6-8分：每日联络6-8家。9-10 10分 分：每日联络10家以上 内容 0-3分：40%以上报表内容详细。4-5分： 20%-40%报表内容详细。6-8分：10%-20% 10分 内容详细。9-10分：所有详细 时间 0-3分：缺6份以上报表。4-5分：缺2-6份报表 。6-8分：每日全部报表发出，有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分：每月客户资料建档19家以下。4-5分： 月客户资料建档20-29家。6-8分：建档30-39 10分 家。9-10分：月40家上 内容 0-3分：40%以上客户资讯不完整。4-5分： 20%-40%不完整。6-8分：10%-20%不完整 10分 。9-10分：100%客户资讯完整。 考核指标 考核标准 满分 实际完成数值 本月任务 逾期应收金 额/当月销 应收帐款 售金额 拜访量 实际拜访量 /计划拜访 量 日常行为 经理评分 备注 完成比率=实际销售额÷ 销售任务×100%/销售计 划KPI 逾期帐款/万元 10分 完成比率=逾期应收金额 ÷当月销售金额 ×100%/应收帐款计划KPI 10分 完成比率=实际拜访量÷ 当月计划拜访量×100% 5分 公司制度 自评： 自评得分： 备注 5分 家 请假： 迟到： 违规 出勤率达到100%（出差 不计）得满分，请假超过3 天或迟到3次此项不得分 次 次 现制度违规2项不得分 次 经理评语： 经理评分： 日 实际销售额 请假/迟到 次数 出勤率 月 经理评分 10分 销售完成率 工作绩效（ 40分） 比率 自评得分 年 （盖章） 年 月 日
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英语培训教师日常绩效考核表
英语培训教师日常绩效考核表 岗位基本信息如下： 岗位名称：英语部老师 所属部门：教务部 直接上级：教务部部长 岗位工作目标如下： 目标1：确保教学计划和工作高效完成 目标2：掌控培训需求，及时沟通家长及学生，做好培训需求的调研和分析并汇报。 目标3：按时完成教学计划.保质保量完成各项教学任务 目标4：按需完成电话、家长会、教学类沟通工作； 目标5：按教学要求完成教学课件，同时积极参与课研，不断改进教学质量。 目标6：积极配合校务各项活动，完成学校各项活动所需招生指标，保障活动质量 序 号 岗位 出勤 英语教师 奖惩事 项 量化考核指标 迟到 事假 加分事项 旷工 评分标准 不符合每1项每次，减1分 2 按工作流程操作 不符合每1项每次，减2分 标准化教学内容的使用（ 不符合每1项每次，减1分 规范化和标准化） 4 退费率 属教学质量问题，超过带班总人数3％，每次减 5分 5 转班率 须低于带班总人数 5 分 6 老生转化率高于目标值 高于平均转化率90%,每增加5%,加5分 %，按转班人次扣每人1 7 电话教学即：电话回访效 发现作假或不属于回访范围，每发现一次扣罚和100元和 20元，再扣减10分 果 8 教研培训学习类响应 无提前请假出现一次未达标者，减 2分 9 信息反馈及时率 发现不及时或不上报的情况，视情节轻重，减 1-3-5分 10 回访、教学类记录完整率 、准确率 姓 名 减分事项 1 教师岗位仪容仪表 3 病假 每有1次缺失，减3分 得 分 11 教学计划完成情况 12 校内、校外培训参与度 无特殊原因（休假中）拖延或不交，每发现一 次扣除20元和100元，再减5分 无特殊原因（休病假和法定假中，未参与一次 减2分 13 服务态度被投诉 每1次视情节严重性和责任主次性，减5- 10分 14 班级产能达标 低于70％，每班减5分，高于90％，加5分/班级 15 教案使用、课件标准化合 未达到教务教学任务管理制度要求，每次减5分 格率 16 教研成果 校方认可使用后每人每次加5分 17 教学、工作合理化建议 校方采用其成果后,加10分 违反员工手册和企业管理 18 制度 每有1次缺失，减 3分 19 违反规定，造成轻微后果 每有1次缺失，减5-分 20 违反规定，造成较重后果 每有1次缺失，减 10分 21 违反规定，造成严重后果 每有1次缺失，减 20分 22 服务态度、教学技能及责 有校方证明，每次加 3分 任心被客户口头提出表扬 服务态度、教学技能及责 23 任心被客户书面提出表扬 有书面证明，每次加 3分 24 一月内请假达3次以上者 ，除病假、法定假外 扣除相应积分5分 学期内请假达10次以上者 扣除相应积分15分 ，除病假、法定假外 除客观原因外，未参与或未提供学生人数者， 26 各项活动完成、学生提供 减10分每次活动 25 量化考核综合得分（基分100分） 0 0 0 0 0 0
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企划专员绩效考核表
企划专员绩效考核表 月份: 序号 职务: 文案策划 KPI目标项 目标 权重（ 分值 %） 姓名: 适用年份：2018年 本部门评分（减扣分项后） 具体内容 计分规则 评分来源 扣分 主管 扣分项 1 团队合作 5 5% 工作时以企业理念、目标作为行为的指南、思 本部门、行政 考的基础。主动配合同事业务的完成、为下游 违反扣1分/次 部或稽核部监 同事业务的开展打坚实的基础。 督 2 本部门的后勤工 作 5 5% 做好出差依据流程。按公司的预算标准申请差 违反扣1.5 旅费用，整理出差人员的票据，核对票据的真 分/次 实性与报销。 本部门、行政 部或稽核部监 督 3 沟通合作能力 5 5% 保持与上下级，平级的良好沟通，主动地与人 违反扣1.5 合作。 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 4 工作能力 5 5% 本部门、行政 写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、 违反扣1分/次 部或稽核部监 具有独特敏捷的创意思维。 督 5 计划控制能力 5 5% 有计划，分步骤，按重要性工作，及时调整。 违反扣1.5 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 6 工作责任心 5 5% 工作一丝不苟用于承担责任，还能主动承担公 违反扣1.5 司内部额外的工作。 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 7 成本控制 5 5% 懂得控制成本，懂得节约。有效控制成本，并 违反扣1.5 能为公司创造利益 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 经理 部门负责人 关联部门 评分 实际 得分 9 创意能力 5 5% 本部门、行政 能按要求完成丰富的市场策划、营销推广、广 违反扣1分/次 部或稽核部监 告媒体等相关工作。 督 10 文字校对审核 5 5% 对外宣传的广告品有初步审核义务。 本部门、行政 违反扣1分/次 部或稽核部监 督 11 工作业务配合力 5 5% 本部门人员工作积极配合处理。 违反扣1.5 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 12 计划性 5 5% 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、程 违反扣1.5 序）安排分配的合理、有效。 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 8 分析判断能力 5 5% 本部门、行政 能迅速的对客观环境做出较为正确的分析和判 违反扣1分/次 部或稽核部监 断，且能运用到实际工作中 督 13 创新能力 5 5% 本部门、行政 具有创新意识、对工作有不断完善、开拓创新 违反扣1分/次 部或稽核部监 的思维。 督 14 配合企划文案搜 索相关需求信息 并整理 5 5% 依据企划文案需求信息进行搜集整理。 违反扣1.5 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 15 企划方案的执行 ，流程安排、部 门协调 5 5% 依据月度或季度及年度品牌策划方案协助完成 违反扣1.5 执行。 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 16 协助品牌形象传 播（内部） 5 5% 集团整体VI导向、新闻、消息的传达协助。 违反扣1.5 分/次 本部门、行政 部或稽核部监 督 17 协调合作方、媒体 5 5% 妥善安排合作方以及媒体，建立沟通机制。 本部门、行政 违反扣1分/次 部或稽核部监 督 18 19 1 考勤制度 公司行政规章制 度执行 文案、idea 5 10 10 5% 10% 10% 考核由公司统一发放时执行； 2.工作时间网购、在岗位接听私人电话（如有 1.员工迟到/早退现象； 重要事宜,需去办公室外接听）、非公事或未知 2.员工旷工现象。 会上级领导自行离岗的情况以脱岗处理； 3.在公共办公区域用餐； 4.部门会议或公司会议不得迟到； 5.按公司要求参加培训； 6.对客户语言态度不佳，言行举止不文明礼貌 的行为； 7.在办公区域或园区乱扔垃圾的行为； 8.下班后办公电脑显示器或电源未关闭的情况 ； 9.上班玩游戏（电脑或手机）； 10.上班或值班睡觉； 11.公车私用； 12.其他违反工作纪律或其他相关公司制度的 提出好的且可行性高、受到上级一致好评并应 行为。 用的文案、策划方案 1.迟到,扣1 分/次； 2.早退,扣2 人资部 分/次； 3.旷工,扣5 分/次。 依集团和部门 规章制度视情 况酌情扣减1-5 行政部、稽核 分/项次，直至 部与其他相关 该项目标分值 部门 全部扣完。 加分项 本部门、行政 奖励加3分/次 部或稽核部监 督 合计 部门负责人： 经理： 主管: 被考核人: 备注： 1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩； 2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资。 3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）。 4.连续三个月或年度累计四个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发。 5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应知扣减相应分值而未予扣减且无正当理由的，扣减该评定人双倍此项分值/次。 6.绩效考核内容涉及有否定性指标的，以其相关评分规则执行；未有涉及否定性指标但被考核人有贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性 7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。
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一般员工绩效考核表模板（通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际 操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应结合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 指标具体内容及定义 专业知识 10 专业技能 专业知识与技 能（20分） 业务技能（25 分） 细分指标 至 职务 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能 力 4 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找 出故障原因，从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益。 A B C D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 工作绩效（35 分） 表达及沟通能力 4 协调及人力关系能 力 4 道德品质 4 忠诚度 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保 持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加 公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系 。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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设计师绩效考核明细表
季度评定考核表 考核日期： 被考核人基本信息 姓名 入职日期 所在部门 岗位 设计师 计划关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 实际完成情况 未完成原因 实际完成情况 未完成原因 计划外关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 季度工作小结 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 工作完成时间 （10分） 部门审查通过率 量化内容 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10） 接到任务后勉强在规定时间完成（4-7） 接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3） 部门内审查一次性通过（8-10） 第一考核人 第二考核人 （40分） 部门审查通过率 （10分） 部门内审查2次至3次通过（4-7） 部门内审查4次以上通过（1-3） 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 定稿后甲方满意度 （10分） （40分） 与甲方沟通有效性 （10分） 项目重要性 工作难度 （10分） 专业复杂程度 （5分） （20分） 工作创新度 （5分） 工作量（10分） 量化内容 甲方非常满意，并给予高度评价（8-10） 甲方接受，给予一般评价或不给予评价（4-7） 甲方非常不满，使公司形象严重受损（1-3） 能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线（8-10） 与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想（4-7） 不能做到与甲方沟通，完全无效果（1-3） 大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10） 一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（4-7） 小型项目，能让公司积累经验（1-3） 项目非常复杂，有很大的挑战性（5） 项目难度一般，有一定的挑战性（3-4） 小型项目，无难度（1-2） 有突破性创新思路，能推动公司的发展（5） 有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4） 没有创新，工作雷同（1-2） 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10） 工作量饱满，部门内部排名中等（4-7） 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3） 工作主动性 工作态度 （15分） （30分） 团队配合能力 （5分） 责任心 （5分） 学习能力 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15） 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（8-12） 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（4-7） 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-3） 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5） 与员工之间的合作一般，关系一般（3-4） 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2） 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5） 能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2） 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5） 第一考核人 第二考核人 学习能力 （5分） 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2） 总 分 继续发挥之优点： 考核意见 今后努力之方向 考核者签字： 被考核者签字： 主管领导意见 签名 ： 分管领导意见 签名 ：
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