H公司员工激励机制研究
H 公司员工激励机制研究 企业已经成为我国市场经济的重要组成部分，民营企业竞争激烈，平均生存周期都非常短暂 对优秀人才的渴望强烈。因此，在企业日常管理中如何对其优秀员工进行有效激励就显得十 分重要。本文在分析了企业员工激励机制相关的概念基础上，以 H 公司为例，总结出该公司目 前对员工以经济激励为主，激励方式单一，负向激励多于正向激励；制度上缺乏公平性及针 对性；薪酬结构不甚合理等问题。对此，笔者从授权奖励方法、逐步建立声誉激励，建立合理 的绩效考核体系，设计激励型全面薪酬体系三个方面给出了对策，以期使该企业能够吸引更 多的人才，从而提升公司的竞优势，实现其可持续发展。 【关键词】H 公司，优秀员工，激励机制，问题对策 目录 中文摘要和关键词..................................................... 1 目录................................................................. 2 1 激励机制的相关概述..................................................1 1.1 激励机制的内涵....................................................1 1.2 激励机制的作用....................................................1 2 H 公司员工激励机制存在问题..........................................1 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激励.............1 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理......................................2 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性....................................2 3 H 公司员工激励机制失效的原因........................................3 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘......................................3 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展.......................................3 3.3 绩效考核制度不健全................................................3 4 完善 H 公司员工激励机制的措施.......................................4 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励................................4 4.2 建立合理的绩效考核体系............................................4 4.3 设计激励型全面薪酬体系............................................5 参考文献............................................................. 4 H 公司是一家以科技为主的企业, 创建于 2003 年，专注于移动互联网整体解 决方案的产品研发、业务运营和市场营销，作为一家高速增长的移动互联网公司， 该公司对优秀员工的需求极大。从公司建立之初不重视对员工的激励，到现在公 司从决策者到管理者开始实行相应的措施来激励员工，尤其是对优秀员工的激励 ， 都是一步一步在前进中摸索出来的，如今，对员工激励的方式也在逐渐的多样化 ， 从简单的薪酬激励到精神激励，再到如今多种的激励方式，体现了该公司对激励 的重视度在不断加强。我们在肯定该公司可喜进步的同时，也应认识到，随着企 业的发展以及员工能力等各方面的成长，目前公司的激励机制已不能满足现实状 况的发展，如果激励机制不及时进行改进，会让企业丧失核心人才，失去竞争优 势。 1 激励机制的相关概述 1.1 激励机制的内涵 激励机制作为一种常规制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激 励客体相互作用的方式。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为 动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标， 对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适 的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。 1.2 激励机制的作用 激励机制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在发达国家的许多企业中， 特别是那些竞争力强、实力厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷 的晋升途径来吸引企业需要的人才，同理，这样也能留住公司的原有人才。科学 的激励机制能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，更好的 开发员工的潜在能力。 2 H 公司员工激励机制存在问题 在当今这个知识经济的时代，H 公司对优秀员工的依赖程度大幅度提高， 从而迫使企业不得不开始重视优秀员工的引进、培养和保留，并想方设法的通过 各种激励手段来留着优秀人才，并忠于企业，积极工作。但是 H 公司关于优秀员 工激励机制在实施中还是存在着一定的问题，并且这些问题还有待于解决。 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激 励 H 公司对员工的激励主要是经济方式，这种激励方式可以满足员工对物质上 的需求，可一旦公司给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于企业新的 优秀员工的加入，更进一步极有可能会使得员工辞职离开企业，因而，从这个意 义上讲，经济激励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济 激励机制的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利 益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对 企业的责任度下降，甚至影响到知识型员工与企业的信任关系。 在 H 公司的激励机制中，多劳并不多得，扣多奖少，“负向激励”多，正向 激励少，优秀员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，没有工作热 情，对工作质量的提高和完善并不重视，该公司激励机制不能很好的调动、保持 员工积极性的弊端逐渐的显现出来。企业认为，采用负向激励，可以达到一举两 得的目的，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，这是 一种片面的看法。大部分优秀员工一旦遭遇负向激励，反应在头脑里的第一个认 识就是企业是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下来的工作中，工作积极性会大 打折扣，只以完成工作为目的，而不会注重改进工作，这会使得逐渐员工与企业 的对立，使员工在企业中没有归属感，最终，员工便会选择离开企业，这就造成 了企业人员的流失，不利于企业的发展。 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理 H 公司对优秀员工所采用的薪酬由三部分构成，分别是岗位工资、绩效工资和 研发贡献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为 在 H 公司，优秀员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两部分组成的，岗位工 资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，则是部门主管根据员工 平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部 门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平 的可能。另外，薪酬的第三部分——研发贡献奖励，公司不但没有设定相应的研 发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一部分薪酬的存在。综上所述，该 公司不但没有建立合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性 ， 使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性 管理一个企业，需要明确的制度做指导，更重要的是要做到在制度面前，上 至企业领导层，下至普通员工，都严格遵守制度，不允许特权的存在，同样，如 何激励员工与管理企业的道理是一样的。在 H 公司，我们理想的这种状态却并没 有做到位。该公司岗位分工不明确，绩效考核体系没有明确的标准，员工实际的 业绩情况并不能通过考核体系准确地反应出来，更值得注意的是，公司对员工在 薪酬方面的奖励没有明确的标准，企业对优秀员工的奖励，多是根据企业管理者 的随性安排。如此一来，很多员工就会怀疑公司的绩效考核制度存在的必要性， 认为绩效考核制度即使存在，但是也不能正确的评价他们的工作，与之相挂钩的 薪酬也就失去了吸引力，这种让员工疑似有失公平的现象使得一部分员工选择离 开公司，去寻找他们认为更具有合理性制度存在的企业，造成了 H 公司人才的流 失，不利于其发展。不可否认的是，这种现象在家族制的裙带制企业中具有普遍 性，这表现在具体工作中就是，同样的工作和为企业实现的利益，公司领导者奖 励给裙带员工或是“关系户”员工的奖励要远远高于那些通过招聘进入企业的员 工，这就使得那些通过竞聘方式进入企业的员工感觉不到以企业为家的感觉，缺 乏企业归属感。 3 H 公司员工激励机制失效的原因 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘 这是大多数企业的通病，H 公司的高层也有这样的思想,他们单纯的认为只要 给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不 了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。公司经营者和管理者把全部的精力 都放在企业的发展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和发展。他们的眼 光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建立激励机制的时候，他们的观念还 是停留在一味的强调物质上的激励，忽视了员工精神上的需求。公司的部分的管 理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作 和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的 观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质激励跟不上同行业的竞争者。 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展 H 公司的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具 有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和企业都是单独的，员工不能融 入在企业当中，激励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己 的梦想，想有自己一番事业，当他们进入企业之后，面对企业的陈旧模式他们力 图改变企业，使企业能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但 是经过一段时间的努力以后才发现，企业那些固有的模式已经根深蒂固了，根本 动摇不了，最后自己不得不随泼逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人 的力量根本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员 工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。就这样慢慢地，能够留在 企业的员工被旧制度同化的人，所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在 于企业经营者和管理者的意识和决心。 3.3 绩效考核制度不健全 完善的绩效考核制度是有效激励的保证。管理者和普通职员在一个激励机制 完善的企业中工作会比较轻松，也能公平公正的根据考核办法对员工的工作业绩 进行考核，在这种激励机制的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是 对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神激励的作用。但是目前该公司的管 理者们缺乏对激励机制的正确客观的认识，还是停留在旧观念、旧模式的层面。企 业也没有一套真正的激励机制办法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能 是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。 结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导 致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业 归属感，人员流动现象会比较频繁。 4 完善 H 公司员工激励机制的措施 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励 授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所 谓授权就是通过高层的权力者分配部署一部分权力，是科技人员在他们的监督下 ， 在一定范围内自主的进行工作。就是把特定活动中所需的权利分配给下属，允许 他们自主决策，就是将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一部分权力由高 层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也 是赋予了员工相应的责任，这样可以激励员工，提高工作的效率以及他们身上的 责任感。 就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建立的契约并不是十分完善，劳动合 同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工 在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此 双方的契约和合同关系是建立在相互信任的基础上的，而信任又需要长时间的观 察，最终在信任的基础之上也就获得了个人的声誉。假若员工有了这样的声誉， 也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是激励比较小，但是员工 们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在激励手段中是很重要的，而且 是隐性的。 4.2 建立合理的绩效考核体系 一个企业要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个 核心的环节，能够牵引员工的行为。假如没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得 不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进行奖励。首先，整个 绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中科技人员 不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让优秀员工从 心理上感到满足。另外，在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最 终保证激励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监督整个过程，使得效 率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是 H 公司的最终目的，所 以在进行考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨 论，了解工作情况并进行相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、 成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之 间的联系比较密切，假如在企业中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影 响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要 按照规则办事且做到公平公正。 4.3 设计激励型全面薪酬体系 在现在这个社会中国，对人们的生存和发展起到保障的就是薪酬，同时又反 映了人们的能力和社会地位，能够吸引和激励人才。另外，各类企业的薪酬体系 已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非 物质部分，即采取所谓的全面薪酬体系。作为中小型的企业，不仅仅资金方面不 是很充裕，另外，又非常需要和以来科技人才，所以要设计合理的薪酬体系，使 得激励作用发挥到最大。非物质薪酬则是企业中弥补财力的重要形式，同时还能 够通过较小的物质支出来激励和保留人才。 激励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个 人和企业为达到期望目的而实施的。本文中就针对 H 公司对于优秀人才的激励型 全面薪酬体系主要是由“外在”薪酬和“内在”薪酬两个部分所构成的。 4.3.1 外在薪酬 “外在”薪酬主要指的是一些物质性奖酬，事故通过货币形式来表现的，是 可以量化的，比如工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅 了一定的文献以后，本文将中小企业的科技人才的“外在”薪酬分为六个部分， 即岗位工资、绩效工资、基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在”薪酬=基本 工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。 4.3.2 内在薪酬 对于“内在”薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足人员工作本身和工作环 境的高层次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的机会以及更多发面的职 业发展渠道。“内在”薪酬如果设计合理相比较“外在”薪酬有更好的激励效果 并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足科技人员更高层次的需求。本文的 “内在”薪酬从更具体的角度来讲是由情感激励；完善培训活动；提供多渠道的 职业发展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四部分组成。 【参考文献】 [1] 余光胜，企业竞争优势根源的理论演进[J]，外国经济与管理，2002 [2] 斯蒂芬．P．罗宾斯著；孙健敏，李原译，组织行为学（第 10 版）[M]，北京： 中国人民大学出社，2005 [3] 保罗．S．麦耶斯，知识管理与组织设计[M]，珠海：珠海出版社，1998 [4] 张望军，彭剑锋，中国企业知识型员工激励机制实证分析[J]，科研管理， 2001 [5] 郑超，黄攸立，国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略 [J]， 华东经济管理，2001 [6] 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华为的薪酬体系设计管理模型
华为的薪酬体系设计管理模型 是薪酬，也是心愁，白了 HR 的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年 度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题 考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领导者在关注的 问题，同样更是站在第一线的 HR 们需要身体力行的任务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过 薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看 到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人 一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体 的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为 HR 来说，制定这样的 一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的： 一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这 个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体 员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。 “HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础 上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散 或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里，已 经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低， 但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本 还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不 公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留 不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不 到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分 发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不 可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找 不到好的人才，而且也留不住好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度?对此，张建国谈 到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们 的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多， 但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候， 他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问 题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003 年这个公司的 人均收入为 2.15 万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营 管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到 12 万元(同行业其他公司项目经理收入可达 40 万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得 了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方 面人才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反 映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法： 结合在华为、联想、TCL 等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略 来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严 格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪 酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。 构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起 来又怎么执行： 河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两 个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主 人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。 到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许 诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每 人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为 什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢? 这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算 呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工 在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离 开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数 员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总 是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。 因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看 是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这 个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力 的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。 体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分?对 于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢? 对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金 福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入 90%，奖金占 10%，无股金;专业人员为 基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%;中层经理基本工资为 50%，奖金 30%，股金 20%;高层基本工 资为 40%，奖金 20%，股金 40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好 的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。 说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。 华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业 为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战 略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完 善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法， 第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论 证的合理性。 譬如，在 1995 年的时候，华为已经有 500 多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪 酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的 绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作为老板 来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的)，于是，任正非就 要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次 会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我 们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。 其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做 这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询 公司来做。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位 分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负 责任(产出)。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些 职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公 司里就有利于消除官本位思想;有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一 些将有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业 的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系 评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理 论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企 业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四 大支柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为 屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。
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企业薪酬管理制度+(2)
宁波蒙迪薪酬管理制度 薪酬管理制度 宁波蒙迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则 ................................................... -1- 第二章 薪酬内容与结构 ...................................... 2 第三章 固定工资和浮动工资 ............................... 3 第四章 奖金 ....................................................... 5 第五章 福利、社保和其他 .................................. 6 第六章 非正式员工薪酬 ...................................... 8 第七章 薪酬调整 ................................................ 9 第八章 薪酬支付 .............................................. 10 第九章 薪酬组织 .............................................. 11 第十章 附则 ..................................................... 12 附件 1 ............................................................... 13 附件 2 ............................................................... 14 -1- 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 3 ............................................................... 15 -2- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第一章 总则 1. 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工 获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与 员工利益相结合的原则； 2. 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情， 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 3．薪酬设计基本原则： 3.1 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则： 薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系， 将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则： 薪酬以增强工资的激励性为导向， 通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4. 本制度适用于宁波蒙迪所有正式员工 。 -1- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第二章 1. 正式员工全部薪酬由以下部分构成（详见 薪酬内容与结构 附件 2《蒙迪公司各职位系列薪酬结构》 ）： 固定工资部分：即基本工资； 浮动工资部分：即计件工人的计件工资； 福利部分：包括职务津贴、高温季节三个月的清凉补贴、餐补和年资。 奖金部分：包括绩效奖金、全勤奖和年终奖金； 五险一金： 包括医疗保险、 养老保险、 工伤保险、 失业保险、 生育保险、 住房公积金。 2. 基本工资分为 6 个系列，共 33 个等级，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见 附件 3《蒙迪公司薪级表》 ； 工资系列分为如下 6 个系列： 高管系列 : 共分为 5 等，涉及总裁、副总经理和事业部、各公司总经理； 管理系列：共分为 7 等，涉及各职能部门经理层、主管 营销系列：共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 技术系列：共分为 7 等，涉及研发、技术、质量相关职能部门各类员工； 生产系列：共分为 7 等，涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工； 行政系列： 共分为 7 等，涉及支撑管控部门 （财务部、 人力部等）、行政后勤部门 （办 公室、餐厅、车队等）各层员工。 3. 不同部门经理的等级可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的等级可以 不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5. 不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合，详见 -2- 附件 3《蒙迪公司薪级表》 。 宁波蒙迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资，共 33 个等级， 6 个系列，按最终确定的岗位级别发放； 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级，划分为 6 个系列：高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类： 总裁： A1 等— A3等。 副总经理和事业部、各公司总经理： A3 等— A5 等。 2.2 管理系列分为两类： 部门经理： B1 等— B7 等。 部门主管： C1等— C7等。 2.3 营销系列分为两类 : 外贸业务员、单证员： C1等— C7等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员： D1 等— D7等。 2.4 技术系列分为三类： 高级技术人员： C1 等— C7等。 -3- 宁波蒙迪薪酬管理制度 普通技术人员： D1等— D7等。 测试检验人员： E1 等— E7 等。 2.5 生产系列分为三类： 班组长： D1 等— D7等。 有特殊技能要求的人员： D1 等— D7等。 普通操作人员： E1 等— E7等。 2.6 行政系列分为四类： 有特殊技能要求的人员： C1等— C7 等。 普通行政办公人员： D1 等— D7等。 后勤及办公辅助人员： E1 等— E7等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定，根据实际产量和工价核算，按月发放。 -4- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金： 包括绩效奖金、全勤奖、年终奖 1.1 绩效奖金 1.1.1 绩效奖金：每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效奖金。绩效奖金的发放参 照 KPI （关键业绩指标）考核结果和 附件 3《蒙迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效奖金。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准，有长假的月份以公司实际要求出勤为准；全勤奖 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 -5- 。 35 元 /月，按月 宁波蒙迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保： 1.1 福利包括：职务津贴、清凉补贴、餐补、年资； 1.2 社保：即五险一金，包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公 积金； 2.福利： 2.1 职务津贴：依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员（即高管系列、管理系列）根据 职务及管理业绩不同，享有一定的职务工资。职务工资按月发放，具体标准如下： 高管系列： 300--500 元/ 月，共分 5 等，等差 50 元 / 月。 部门经理： 60--300 元/ 月，共分 7 等，等差 60 元/ 月。 部门主管： 60--300 元 / 月，共分 7 等，等差 60 元/ 月 2.2 清凉补贴： 6 月份到 9 月份 80 元 / 月 . 人 2.3 餐补：员工工作餐补助标准：中班为 1.5 元/ 次，夜班为 2 元 / 次。 2.4 年资：即工龄工资，工龄从员工正式进入公司之日起计算，每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/ 月，非生产人员可得工龄工资 5 元/ 月； 工龄工资实行累进计算，满 再增加。 3.社保（五险一金） 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险、住房公积金； -6- 3 年不 宁波蒙迪薪酬管理制度 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例，按宁波市有关规定执行。 4.其他： 4.1 协议工资：针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资：按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项：包括技能比武优秀奖和其他奖项，按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资，试用期满后，经过员工能力素质评价， 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为参照， 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技术入股制 等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 -8- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1. 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2. 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化，以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3. 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 4. 工资级别定期调整： 指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5. 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整，包 括岗位工资、工龄工资和职务工资等内容的调整。 6. 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发 生变动，则不再调整。 7. 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8. 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬 发放方案由人力资源部执行。 9. 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波蒙迪薪酬管理制度 第八章 1. 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 薪酬支付 15 日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪 日为休假日时，则顺延支付日。 2．下列各款项由财务部门直接从工资中扣除： 个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3．工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 4．员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请， 日一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 - 10 - 批准日期后的规定工资发放 宁波蒙迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1. 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2. 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3. 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4. 制衣事业部、染整公司，进出口公司总经理编制各自单位的薪酬发放方案，报总裁审批通 过后送达财务部执行。 5. 其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 第十章 附则 1. 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2. 公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相 应调整。 3. 本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 4. 本规定由总裁批准后实行。 5. 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 1：蒙迪公司职系、职等和岗位名称对照表 职系 职等 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理 管理系列 B 财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经 理、设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、行政 人事部经理、制衣部副经理、技术工艺部经理、生产经理（部） 、计划经理 （部）、质量经理（部） 、经营部经理、技术质量部经理、面料开发部经理； C 人事主管、财务部考核主管、绩效考核主管、福利薪酬主管、基建主管、试 样车间主任、 裁剪车间主任、 缝纫车间主任、 包装车间主任、 前道检验主管、 设备科主管、质量主管、机电科主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间 主任、整理车间主任； 营销系列 行政系列 技术系列 生产系列 C 外贸员、业务经理、单证员、 D 业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单 员、织造跟单员、 C 会计、网络管理员、 D 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂 管理员、生活区管理员、统计员、安全员、 E 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、 开发文员、污水处理工、司机 C 设计师、 D 设计员、 后道检验组长、 技术员、 裁剪检验组长、 缝纫检验组长、 打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 E D 物测员、检验员、滴液员、化学测试员、物力测试员、 缝纫组长、机修班长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组 长、机修组长、计划科计划员、电工、机修工、锅炉工、组缸组长、漂染组 长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组长、算料员、打样员、复 样员、 E 试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操 作工人 - 13 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 2：各职位系列薪酬结构 职位系列 固 定 浮 动 工 资 工 资 基 计 职 清 午 本 件 务 凉 餐 年 效 工 工 津 补 补 资 奖 资 资 贴 贴 帖 福利 奖 金 绩 金 五险一金 年 全 终 勤 奖 奖 加 班 工 资 工 资 医 养 工 失 生 疗 老 伤 业 育 保 保 保 保 保 险 险 险 险 险 积 金 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 公 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 生 产 计件 ★ 系 列 非计件 ★ ★ ★ 住 房 协 议 ★ 各类专精特人员 ★ - 14 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 附件 3：蒙迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 适用岗位 基 本 职 务 清 凉 工 资 津 贴 津 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 养老 工伤 失业 生育 住房 保险 保险 保险 保险 保险 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 总裁、副总经理、 A2 2400 《薪酬 和公司 制衣事业部总经 A3 2300 规定执 理、染整公司总经 行 理、进出口公司总 见下表 按《薪酬管理制度》 管理制 按国家和公司规定缴纳 A01-A05 A4 2200 度》 A5 2100 执行 经理 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 - 15 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 2：管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 B1 B2 B3 B4 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 1760 按《薪酬管理制度》 1500 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 财务部经理、 人力资源 部经理、综合管理部经 420*K 《薪 和公司 理、财务部副经理、 贸 易部经理、设计开发部 410*K 酬管 规定执 经理、品质部经理、 制 衣分厂厂长、 生产计划 理制 行 390*K 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 养老 保险 按国家 B01-B07 B5 医疗 保险 按照 1630 1570 年终 奖 440*K 1700 见下表 全 勤 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 部经理、行政人事部经 理、制衣部副经理、 技 术工艺部经理、 生产经 度》 理（部）、计划经理 （部）、质量经理（部）、 执行 经营部经理、 技术质量 部经理、面料开发部经 理； 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 3：管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 C1 C2 C3 C4 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 奖 1500 1440 1380 1310 见下表 绩效奖 按《薪酬管理制度》 1250 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 360*K 《薪 和公司 管、福利薪酬主管、 基 建主管、试样车间主 340*K 酬管 规定执 任、裁剪车间主任、 缝 纫车间主任、 包装车间 理制 行 330*K 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 年终 奖 380*K C01-C07 C5 全 勤 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、 整理车 执行 间主任； 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 设备科主管、质量主 管、机电科主管、 面料 度》 C01 主任、前道检验主管、 - 17 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 4：生产系列（非计件）薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 1120 280*K D2 1060 260*K 990 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 930 230*K D5 860 220*K 工资 按照 按国家 缝纫组长、机修班长、 整烫组长、漂染班长、 《薪 酬 和公司 整理班长、打样组长、 复样组长、机修组长、 管理 制 规定执 计划科计划员、电工、 行 机修工、 锅炉工、 组缸 组长、漂染组长、 中样 800 度》 机组长、 烘干组长、 剪 拉毛组长、定型组长、 执行 200*K 每 D7 住房 公积金 250*K D4 D6 年终奖 奖 D1 D3 全 勤 740 按《薪酬管理制度》 180*K 月 180*K 35 元 E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 算料员、 按国家和公司规定缴纳 试样员、工艺制单员、 保管员、 收发员、 理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 18 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 5：生产系列（计件）薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 按《薪酬管理制度》 度》 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 每月 35 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 19 - 行 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 6：行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 D4 990 930 250*K 按《薪酬管理制度》 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 备注： K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 全 勤 220*K 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《薪 和公司 会计、网络管理员、 酬管 规定执 理制 行 度》 招聘管理员、培训管理员、考 每 月 核管理员、 出纳、 成本核算员、 执行 按国家和公司规定缴纳 35 元 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 1.2、 1.1、 1.0、 0.9、 0.8 五等 - 20 - 宁波蒙迪薪酬管理制度 表 7：技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 D4 990 930 250*K 按《薪酬管理制度》 全 勤 230*K D5 860 220*K D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《薪 和公司 会计、网络管理员、 酬管 规定执 理制 行 度》 招聘管理员、培训管理员、考 每 月 核管理员、 出纳、 成本核算员、 执行 按国家和公司规定缴纳 35 元 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 - 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薪酬管理制度
薪酬管理制度 1.0 总则 1.1 目的 本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政 策，规范薪资管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内 在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来 制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住 人才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成 长与发展。 1.2 薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估 结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪 酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系 达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。 薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促 使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与 企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时， 为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。 1.3 薪酬设计的步骤 1.3.1 进行薪酬总额测算 企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业 的薪资定位和薪酬总额；如：根据同行业本地区的情况， 在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 1.3.2 确定岗位工资 依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体 现内部公平性。参照市场薪酬水平，确定每一职等的起薪 水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需要。参照市场薪 酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的 平均工资。根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和 最低工资标准，并划分职等内的级别。确定任职者进入薪 酬通道的原则和标准。 1.4 基本原则 公司薪酬设计遵循的基本原则是： 1.4.1 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员 工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提 高工作效率和为公司做出持续贡献的同时，享受待遇上的 提升。 1.4.2 混合型薪酬策略原则 对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位 人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市 场追随策略。 （1）市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于 市场平均水平，靠近市场高位值； （2）市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市 场居于中等水平，与市场平均水平持平； （3）市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平， 跟随市场水平。 1.4.3 对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励 性。 薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司 的薪资水平具有竞争能力，更有利于吸引优秀人才加入； 公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗 位价值进行分配，保证公司内部薪酬分配的相对公平，更 有利于留住企业核心人才； 薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要 让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 1.4.4 可持续发展原则。 工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与 公司的整体效益的提高相适应，以提高市场竞争力和对人 才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸引人才，留住关键 人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 1.4.5 经济性原则。 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 1.4.6 保密原则。 公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对 公司的负面影响。 1.5 分配依据 能否上岗靠素质，实际收入看业绩。薪酬分配的主要 依据是：贡献、能力和责任，并参考公司和人员工作所属 地社会平均工资水平和行业平均水平。 1.6 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集 中统一的薪酬管理体制。人力资源部为薪酬管理政策的提 出者和组织实施者，各中心都必须严格地执行公司的薪酬 管理制度。 2.0 薪酬构成 2.1 薪资类型 员工实行月薪制； 高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制 度）。 月薪制结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利 待遇 2.2 收入组成 员工收入总体上包括以下几个组成部分：固定工资、浮动 工资、奖金、养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险 生育保险、餐补、生日补助、年终奖、并根据不同岗位作 业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 2.3 固定工资 固定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。 2.3.1 基本工资 所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标 准参照当地统计局发布的最低工资标准数据。 2.3.2 岗位（职称）技能工资 岗位(职称) 技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技 术能力，应承担的责任，应完成的工作，承担者所付出的 劳动和做出的贡献而设定。岗位(职称)技能工资涵盖岗位工 资、责任工资、电话补助、交通补助。 2.4 浮动工资 浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效 表现相挂钩的部分，分别与公司业绩、部门业绩、个人业 绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。具体挂钩比例根据 岗位性质、岗位级别不同有所差异。具体见薪酬操作细则。 2.5 养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保 险 员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定， 结合公司的实际情况为员工办理以上各类社会保险，如个 人申请不予购买者签字同意后将取消社会保险福利，签字 者自行承担全部相关责任。 2.6 餐补 公司给予员工午餐的补助标准 250 元/每月。 2.7 生日祝福 员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订 制的生日蛋糕以示庆贺。 2.8 年终奖 是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工 的一种激励，年终奖的发放额度视公司盈利情况和员工的 年度绩效考核成绩而定。 3.0 薪酬等级划分 3.1 职位等级 公司的各类职位共分 5 个职等，根据岗位价值评估结 果对应相应的薪资等级。 3.2 薪酬等级区间确定 根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果 及职位等级的划分，确定各职等对应的薪等区间。薪等区 间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪 等进入标准。 等级评定：员工进入新工资制度的职位工资等级时， 必须先对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥 应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级对应薪 酬等级确定。 3.3 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期（1-3 个月）试用期 工资为其应聘岗位工资的 80%，试用期结束并转正后，其 享受的工资待遇，根据本人在试用期的表现和能力、考评 结果按照职位评价标准确定薪等。 3.4 薪酬等级调整原则 3.4.1.薪酬调整遵循两低于原则： （1）工资的增长水平要低于利润的增长水平； （2）工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平； 3.4.2 薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原 则。 3.4.3 员工薪酬的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果 确定其薪酬等级的升降；依据公司 的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。 3.4.4 对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗 位工资等级后、如确实需要，可在确定的薪等中上浮一定 比例，作为薪酬的议价部分。当市场竞争趋缓时，议价薪 酬部分应取消. 4.0 绩效考核 4.1 绩效考核体系建立的重要性 如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评 和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位贡献测 评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励 和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创 造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡 献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效 考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核，全面了解 部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并 提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优 先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到 降级，降低工资。使绩效考核成为竞争上岗、人员调整的 主要依据。 4.2 绩效工资计算 公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系 数的关系如下： 绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数 5.0 奖金 5.1 年终奖 员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现 了风险高收益高的原则。 公司年终奖金额度视公司年度收益情况而定，个人年终奖 金额度视个人年度考核情况而定。 员工转正不满一年只发放部分年终奖。新进公司不满 三个月的员工原则上不参与年终奖的发放，可视情况给予 象征性的激励。 5.2 专项奖金 该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相 挂钩的浮动薪酬。具体根据公司管理层确定的方案执行。 即公司组织的专项活动设立的奖项。 5.3 特殊贡献奖 特殊贡献奖是对本年度为公司做出突出贡献的先进员 工的一种特殊的奖励。 凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办 公会议审议，公司总经理决定。 1．年终优秀员工评选的获得者； 2．对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经 济效益； 3．为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题； 4．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得 重大效益； 5．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免 重大损失； 6．公司总经理认定的特殊贡献。 以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终 决定权和解释权归总经理。 6.0 薪酬管理 6.1 薪酬计算期 薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。新 进员工的薪酬按照入职当月的实际在岗天数计算并发放当 月薪酬。 6.2 薪酬支付 6.2.1 公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税 及法定的有关税费；法定的社会保险费用；公司内制度规 定的代扣金额；公司其它制度性规定的超支损毁费用；个 人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。 6.2.2 薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月 10 日支 付上月的薪酬。支付日如遇公休日或节假日，则顺延至放 假后一日。薪酬以现金转账方式打入每个员工在公司指定 银行开户的银行账号上。 6.3 员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。 7.0 保密原则 本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。 各部门主管和上级主管领导应本着公正、客观的原则进行 薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。员工具有了解本 人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的 权利，但应保证对自己的薪酬严格保密，信守不打听、不 攀比的原则。如有攀比泄密现象出现，对相关责任人和当 事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开除。 注： 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。 4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。 2.3.1 薪资职级表 级 等 次 职 级 级 基本工资 岗位工 岗位工 绩 资2 效 资1 工 薪资 说明 2500 总经理/副 0 总经理/总 2000 工程师 资 A 1 高 5 管 14 A3 A2 200 １００ 0 ００ 200 ８００ 0 ０ 16000 14000 0 13 A1 1 B3 2 11 B 中 高 B2 管 10 B1 9 8 C C3 中 层 C2 7 C1 D 6 基 层 D3 200 ６００ 0 ０ 200 ８００ 0 ０ 200 ６００ 0 ０ 200 ４００ 0 ０ 200 ３００ 0 ０ 200 ２００ 0 ０ 200 １００ 0 ０ 200 １２０ 0 ０ 12000 1800 0 11000 1800 0 10000 1400 0 总监/高级 工程师/总 经理助理 7000 1200 0 4000 1200 0 3000 1000 0 2000 2000 部门经理/ 中级工程 师 8000 8000 主任/主管/ 5 D2 主 4 管 D1 3 2 E E3 员 工 E2 1 E1 200 １００ 0 ０ 200 0 200 0 200 0 200 0 1200 7000 工程师/设 计人员/经 理助理/会 500 6000 ５００ 计/网格技 术 ７００ ５００ 1000 600 5000 文员/网管/ 客服/测试/ 4000 美工/技术/ 销售/出纳/ ３００ 400 3000 业务员 年薪制 1.0 目的 为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理 人员的工作积极性，促使经营管理人员共同承担经营风险 注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方 案。 2.0 原则 对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则： 2.1 个人技能、能力和岗位价值结合的原则。 2.2 公平、公正的原则。 2.3 保密性原则。 3.0 适用范围 年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。 4.0 具体步骤 4.1 成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定 委员会。 4.2 由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位 工作员工的品德、技能、业务能力和其他评定因素确定其 年薪额度。 4.3 公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况， 随时进行对年薪额度的修订，以确保年薪额度的合理性和 有效性。 5.0 年薪确定 年薪=基本年薪+绩效年薪＋年终奖金（提成） 具体标准按公司制度执行。 6.0 年薪的支付与管理 6.1 实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。 月度基本年薪=[基本年薪÷12] 6.2 实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分 当年季度支付、当年年终支付两部分分期支付，其中： 当年季度支付（绩效年薪的 40%）部分，以现金形式支付。 当年年终支付（绩效年薪的 60%）部分，以现金形式支付。 6.3 实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责 任，则可以获得分配提成，具体提成数额视当年的具体发 放标准确定。 6.4 年薪制员工的提成，分为当期兑现及风险兑现两部分发 放，其中： 当期兑现（提成的 80%）部分，以现金形式支付。 风险兑现（提成的 20%）部分，聘用期满一年后一次性现 金支付。 6.5 年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代 扣代缴个人所得税。 6.6 聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而 被辞退或损害公司利益而被辞退等非正常原因离任时，将 自动失去红利中的风险兑现部分和未支付的基本年薪，直 至追究法律责任。 6.7 聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司 将实时考核年薪制员工至解除聘用关系止的目标责任达成 情况后，按比例支付其绩效年薪及累计风险兑现部分红利。 6.8 聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行 为或未履行保密义务，将自动失去风险兑现部分红利，直 至追究法律责任。 7.0 绩效考核评价指标及确定程序 7.1 评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。 8.0 营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核 指标为基础的绩效考核方案；产品研发中心、 8.1 人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的 绩效考核方案。 8.2 考核指标为：销售收入、销售利润、运营流量等 KPI 指 标等。 8.3 考评指标为：产品质量、客户投诉、制度建设、团队管 理、重点工作配合等。 8.4 考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标 责任合同。 9.0 附则 9.1 年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。 9.2 对于第一年完不成主要目标责任值 60%的年薪制员工， 公司将不予兑现其绩效年薪的 60%。 9.3 对于连续二年完不成主要目标责任值 60%的年薪制员 工，除不予兑现其绩效年薪外，公司将对其予以解聘。 10.0 本方案由人力资源部制订，经公司总经理批准后实施。
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季度评定考核表
季度评定考核表 考核日期： 被考核人基本信息 姓名 入职日期 所在部门 岗位 设计师 计划关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 实际完成情况 未完成原因 实际完成情况 未完成原因 计划外关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 季度工作小结 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 考核内容 工作完成时间 量化内容 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10） 接到任务后勉强在规定时间完成（4-7） 第一考核人 第二考核人 质量 （40分） （10分） 部门审查通过率 （10分） 接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3） 部门内审查一次性通过（8-10） 部门内审查2次至3次通过（4-7） 部门内审查4次以上通过（1-3） 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 定稿后甲方满意度 （10分） （40分） 与甲方沟通有效性 （10分） 项目重要性 工作难度 （10分） 专业复杂程度 （5分） （20分） 工作创新度 （5分） 量化内容 甲方非常满意，并给予高度评价（8-10） 甲方接受，给予一般评价或不给予评价（4-7） 甲方非常不满，使公司形象严重受损（1-3） 能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线（8-10） 与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想（4-7） 不能做到与甲方沟通，完全无效果（1-3） 大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10） 一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（4-7） 小型项目，能让公司积累经验（1-3） 项目非常复杂，有很大的挑战性（5） 项目难度一般，有一定的挑战性（3-4） 小型项目，无难度（1-2） 有突破性创新思路，能推动公司的发展（5） 有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4） 没有创新，工作雷同（1-2） 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10） 工作量（10分） 工作量饱满，部门内部排名中等（4-7） 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3） 工作主动性 工作态度 （15分） （30分） 团队配合能力 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15） 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（8-12） 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（4-7） 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-3） 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5） 第一考核人 第二考核人 （30分） 团队配合能力 （5分） 责任心 （5分） 学习能力 （5分） 与员工之间的合作一般，关系一般（3-4） 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2） 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5） 能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2） 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5） 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2） 总 分 继续发挥之优点： 考核意见 今后努力之方向 考核者签字： 被考核者签字： 主管领导意见 签名 ： 分管领导意见 签名 ：
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高层管理人员绩效考核表
岗位绩效考核评定表模板 绩效考核表 绩效面谈表 202X 年 月 高层管理人员 绩效考核表 被考核人： 序 号 考核 维度 考核人： 考核 项目 考核 分值 考核标准 1 工作目标 完成度 25 是否能如期圆满地完成工作岗位所要求 的工作定额，工作正确、符合要求，很少有 错误； 2 任务绩效 （60分） 工作效率 25 3 工作 时间 交付任务完成率 对工作完成情况的评价 得分 最终 备注 上级 互评 自评 得分 0 0 10 月度工作时间是否符合公司相关时间规定 0 5 工作 态度 2 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改 进工作，向困难挑战 警惕泄漏公司秘密，从不携带技术秘密（非 工作需要）资料离开公司 0 6 成本 意识 2 是否成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 0 制度 执行 2 是否严格执行公司管理制度执行 是否按统一设计的工作流程开展工作 0 2 能够结合公司的工作计划和发展目标，制定 明确的工作目标，制定切实可行的工作计划 、预算、行动方案、日程安排表等。 0 2 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置， 工作能有序地开展 0 4 是否能非常及时有效地执行、推广、落实总 经理或分管副总经理的指示或安排 0 4 是否能耐心、仔细地聆听部属的意见，并能 及时发现有潜质的下属 0 4 能够调动员工不断提高工作能力的积极性 0 7 8 9 10 态度绩效 （10分) 计划 能力 执行力 满意度 11 12 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 13 4 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培 训和技能开发的机会 0 14 组织 能力 4 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员 工都愿意协同工作 0 15 发现解决 问题能力 3 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽 略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系 ，并能防微杜渐，及时有效地解决问题 0 16 自律力 满意度 3 是否能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律 及财经纪律并能带领下属共同遵守 0 17 团队精神 2 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥 各自的优势，保持良好团队工作氛围 0 18 专业知识 和技能 2 具有胜体本职工作的专业知识和技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司 的工作要求 0 能力绩效 （10分) 合 计 100 0 月度绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 态度绩效 工作目标完成度 工作效率 工作 时间 0 0 0 能 工作态度 成本意识 制度执行 0 0 力 0 0 0 管理绩效 发现解决 自律力满 团队精神 专业知识 下属的行 问题能力 意度 和技能 为管理 0 0 计划能力 0 0 0 面 谈 结 双 方 签 字 确 面试人： 执行力满意度 组织能力 0 0 果 认 被面试人： 年 月 日 年 月 日
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薪酬职等职级划分表
薪酬职等职级对照表(业务体系) 职级 职能 基本工资 绩效工资 月度个人业绩 月度团队业绩 团队编制 人均/月 (不低于) 3人 季度(在职)团队人均创收(元) 人均/季度 133 399 1 10000 10000 N = 400 3人 133 2 9000 9000 400 N = 350 3人 116.67 1200 N = 1050 116.67 3 8000 8000 350 N = 300 3人 100 1050 N = 900 7000 7000 300 N = 250 3人 83.3 5 6000 6000 250 N = 200 3人 6 5000 5000 200 N = 150 7 4000 4000 8 3000 3000 9 7000 7000 N =100 100 100 10 6000 6000 100 N = 80 80 80 5000 5000 80 N = 60 60 60 12 4000 4000 60 N = 40 40 40 13 3000 3000 40 N = 20 20 20 14 2200 1800 N 20 小于20 小于20 4 N = 1200 人均/月 4人 5人 6人 季度业务量 季度业务量 季度业务量 兼职人员编制 N = 1600 N = 2000 N = 2400 5 350.01 1600 N = 1400 2000 N = 1750 2400 N = 2100 5 100 300 1400 N = 1200 1750 N = 1500 2100 N = 1800 5 900 N = 750 83.3 249.9 1200 N = 1000 1500 N = 1250 1800 N =1500 5 66.67 750 N = 600 66.67 200.01 1000 N = 800 1250 N = 1000 1500 N = 1200 5 3人 50 600 N = 450 50 150 800 N = 600 1000 N = 750 1200 N = 900 5 150 N = 100 3人 33.33 450 N = 300 33.33 99.99 600 N = 400 750 N = 500 900 N = 600 5 100 N 3人 小于33.33 300 N 小于33.33 300 N 300 N 300 N 5 业务总监 11 业务经理 薪酬职等职级对照表 职级 薪酬标准(元) 执行层 部门负责人 1 120000 2 110000 3 100000 4 80000 5 75000 6 70000 7 65000 8 60000 9 55000 10 50000 4000 11 46000 4000 12 42000 13 38000 14 34000 15 30000 16 27500 17 25000 18 23500 19 22000 20 20500 21 19000 22 17500 23 16000 24 14500 25 13000 26 12000 27 11000 28 10000 29 9000 30 8500 31 8000 32 7500 33 7000 34 6500 35 6000 36 5500 37 3500 级差 公司负责人 10000 总裁 10000 20000 5000 副总裁 5000 总经理 5000 副总经理 总监 5000 5000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 4000 2500 副总监 1500 高级经理 1500 经理 2500 2500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1000 1000 高级主管 1000 1000 500 主管 500 高级专员 500 500 500 500 500 500 500 专员 2000 实习 500 500 1000 1500 备注:本对照表为薪酬制度的补充文件,具体调薪调岗依据制度执行。 1500 2500 4000 5000 5000 5000 10000
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【薪酬工具】Excel在工资核算中的实用技巧汇编-43页PPT详解
Excel 在工资核算中应用 一、工资核算 建立 职工基本信息表 薪酬标准信息表 职工考勤信息表 职工工资信息表 工资查询与汇总 建立职工基本信息表 打开 Excel ，并创建新工作簿文件，命 名为“工资处理”； 操 作 步 骤 选择工作表 sheet1 名，将其改名为 “职工基本信息表“，并在 A1 单元格 输入“职工基本信息表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格 分别输入“职工编号” 、“姓名”、 “性别”、“部门”、“职工类别”、 “职务”、“职称”、“工龄” ； 建立职工基本信息表 将“职工基本信息表”合并居中 操 作 步 骤 为“性别”、“部门”、“职工类 别”、“职务”、“职称”等分别 建立数据有效性，并在该列复制； 输入职工基本信息数据。 职工基本信息表见下图 职工基本信息表 此数据一般由人力资源管理部门提供给财务部门。 建立薪酬标准信息表 操 作 步 骤 选择工作表 sheet2 名，将其改 名为“薪酬标准信息表“，并在 A 1 单元格输入“薪酬标准信息表”； 设立 扣款计算标准 设立 计税计算标准 设立 岗位类别标准 设立 等 职称类别标准 / 职务类别 薪酬标准信息表 建立职工考勤信息表 操 作 步 骤 选择工作表 sheet3 名 , 命名为 “职工考勤信息表” 在 A1 单元格输入“职工考勤信息 表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单 元格分别输入“职工编号” 、 “姓名”、 “部门” ; 然后是当 月的日期与星期；最后是考勤统 计。 职工考勤信息表 考勤信息一 般又企业内 各部门记录 , 报人力资源 部门核实汇 总后 , 在交 给财务部门 作为核算职 工薪酬的依 据. 建立固定工资信息表 插入一张工作表 , 命名为“固定工资信 息表” 操 作 步 骤 在 A1 单元格输入“固定工资信息表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格分 别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是职务、职称、基本工 资、岗位津贴、职务津贴、职称津贴、 工龄工资等。 设置固定项目的数据引用和计算公式。 建立变动工资信息表 插入一张工作表 , 命名为“变动工资信 息表” 操 作 步 骤 在 A1 单元格输入“变动工资信息表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格分 别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是奖金、加班费、病假、 事假、旷工、罚款等。 设置变动项目的数据引用和计算公式、 如加班费、病假、事假、旷工，输入某 些数据等。 固定工资项目的数据，一般是由人力资源管理部门来提供的。其变动， 也是由人力资源管理部门根据公司的有关规定来调整。 相比之下，变动工资项目则是由各部门提供考勤、考核记录，人力资 源管理部门核实后，再由财务部门根据有关规定进行计算。如奖金是 根据各部门的记录和标准计算、加班费根据加班记录和加班费标准计 算、扣款是根据考勤记录和扣款标准计算等。 建立职工工资明细表 插入一张工作表 , 命名为“职工工资明 细表” 操 作 步 骤 在 A1 单元格输入“职工工资明细表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格 分别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是基本工资、岗位工 资、职务工资、职称工资、工龄工资、 奖金、加班费、病事假 / 旷工、罚款、 应发工资、个人所得税、实发工资。 设置固定项目的数据引用和计算公式。 一、自动生成工资条 在工资明细表的基础上，通过宏编程，实现自动生成工资条，进行打 印。 也可以增加一个宏，对生成的宏进行删除，将其还原为工资明细表。 具体操作见《宏与 VBA 编程》的介绍 23 、清除单元格 ActiveCell.Clear ' 删除所有文字、批注、格式 24 、返回选定区域的行数 MsgBox Selection.Rows.Count 25 、返回选定区域的列数 MsgBox Selection.Columns.Count 26 、返回选定区域的地址 Selection.Address 27 、忽略所有的错误 ON ERROR RESUME NEXT 28 、遇错跳转 on error goto err_handle ' 中间的其他代码 err_handle: ' 标签 ' 跳转后的代码 29 、删除一个文件 kill "c:\1.txt" 30 、定制自己的状态栏 Application.StatusBar = " 现在时刻 : " & Time 二、固定资产核算 ㈠固定资产概述 1 ．固定资产，是指同时具有下列特征的有形资产： ⑴为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的（持有目 的）； ⑵使用寿命超过一个会计年度。 固定资产同时满足下列条件的，才能予以确认： 与该固定资产有关的经济利益很可能流入企业； 该固定资产的成本能够可靠地计量。 2 ．固定资产计量 初始计量 ： 外购固定资产 自行建造固定资产 融资租入固定资产 后续计量 固定资产折旧 折旧方法包括年限平均法、工作量法、双倍余额递减法和年数总和法 固定资产后续支出 3 ．固定资产处置 固定资产出售、报废或毁损 其他方式减少的固定资产 4 ．固定资产分类 企业的固定资产主要划分为三大类： 一是房屋建筑物（包括地下的各种水、电、气管道设施、厂区道路、绿 化工程等）； 二是机器设备； 三是运输起重设备，包括各种汽车、叉车、挖掘机、装载机、起重设备， 电器设备、电子设备以及大型办公家私用品等 （一）固定资产核算图 图一 图二 （二）固定资产业务流程图 图一 图一续 （三）建立固定资产清单（卡片） 固定资产清单 固定资产卡片是指按照固定资产的项目开设，用以进行固定资产明细核 算的账簿。是固定资产管理中的基础数据，当企业取得固定资产时，就 需要对本企业的固定资产卡片进行录入操作。 启动 Microsoft Excel ，创建一个新的工作簿文件，将其另存为：固 定资产核算 .xls 。 1 ．建立固定资产“项目设置表”， 设置固定资产清单（卡片）中需要的有关数据。主要有：设备类别、 部门名称、增加方式、使用状况等 . 部门名称 : 厂部、财务处、结算中心、人事处、计划处 , 销售处、金工车间、结构车 间、机装车间 增加方式 : 直接购入、在建工程转入、投资者投入、捐赠、盘盈、部门调拨、其他 减少方式 : 对外投资、出售、报废、无偿调出 使用状况 : 在用、停用、季节性停用 设备类别 : 房屋、生产设备、工具器具、运输工具、办公设备 2 ．建立固定资产清单 设置固定资产清单中的数据项目： 卡片编号、编号、名称、规格型号、类别、增加方式、减少方式、使 用状态、部门、当前日期、启用日期、已计提折旧月份、已计提折旧年 份、预计使用年份、净残值率、预计工作量、月工作量、原值、累计折 旧、净值等。 设置数据有效性 定义项目信息的名称； 设置项目信息的有效性（部门名称、增加方式、减少方式、使用状况、 设备类别） 录入数据 方式：记录单、直接录入、可视化窗口 计算固定资产净值 固定资产净值 = 原值 - 累计折旧 ( 四 ) 固定资产变动 1 ．固定资产增加 直接输入新增加的固定资产的有关数据 2 ．固定资产调拨 直接输入内部调拨的固定资产的有关数据 3 ．固定资产减少 直接输入减少的固定资产的有关数据 （五）固定资产折旧的计提 固定资产折旧 固定资产折旧是指企业的固定资产在使用过程中，通过损耗而逐渐 转移到产品成本或商品流通费的那部分价值。 为了保证企业将来有能力重置固定资产，把固定资产的成本分配到各个 受益期，实现期间收入与费用的正确配比（企业必须在固定资产的有效 使用年限内，计提一定数额的折旧费）。 1 ．折旧函数介绍 Excel 中的折旧函数主要有： 平均年限法： SLN （ cost , salvage , life ) 年数总和法： SYD （ cost,salvage,life,per) 双倍余额递减法： DDB （ cost,salvage,life,period,factor) Cost: 固定资产原值 Salvage: Life: Period: 固定资产预计净残值 折旧期限 需要计算折旧的期间 Factor: 余额递减速率，如缺省，默认值为 2 。 Per: 表示期间，期单位与 life 相同 双倍余额递减法 双倍余额递减法也是一种加速折旧的方法，它是用直线法的双倍百 分比，逐期乘以该期期初固定资产账面余额，作为该期的折旧额，直 到折旧额小于按直线计算的折旧额为止。 年折旧额 = 期初固定资产账面余额 * 双倍直线折旧率 双倍直线折旧率 = 2÷ 预计使用年限 * 10 0% 双倍余额递减法函数 DDB( ) DDB(cost,salvage ， life,period,factor) 功能： 返回固定资产在某期间 ( period ) 的折旧数额。折旧数额是根据资产 的原始成本 ( cost ) 、预计使用年限 ( life ) 、预计净残值 ( salvage ) 及 递减速率 ( factor ), 按倍率递减法计算而得出的。 DDB 函数所有参数均 需为正 DDB （资产原值，残值，使用年限 , 折旧期 , 递减速率） 例 假设某一公司购买自动化生产设备的成本为 1500 万元 , 使用年限 为 8 年 , 残值为 250 万元 , 请计算如下几年的折旧。 第一年 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8*365 ， 1 ） 第二年 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8 ， 2 ） 第 5 个月 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8*12 ， 5 ， 3 ） 年数总和法 年数总和法是一种加速折旧方法，它以固定资产的原始成本减去预 计残值后的余额乘以一个逐年递减的分数，作为该期的折旧额。这个 分数的分母是固定资产使用年限的各年年数之和，分子是固定资产尚 可使用年限。 年数总和法函数 SYD( ) 功能： 返回某项固定资产某期间的按年数总和法计算的折旧数额。所有参数 都应为正数，否则将返回错误值 #NUM! 参数： Cost —— 固定资产的原始成本 Salvage—— 固定资产报废时预计净残值 Life —— 固定资产可使用年数的估计数 Per —— 指定要计算第几期折旧数额 Life 与 per 参数应采用相同的单位，且 per 应小于 或等于 life 。 SYD （资产原值，残值，使用年限，折旧期） 例 某自动化生产设备，使用期限为 5 年，原值为 100 万元，残值 10 万元。计算 1 到 5 年的折旧额。 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 1 ） =300000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 2 ） =240000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 3 ） =180000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 4 ） =120000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 5 ） =60000 直线折旧法 年折旧额 =( 原始成本 - 预计净残值 )÷ 使用年限 直线折旧法函数 SLN( ) 语法： SLN( cost , salvage , life) 功能：返回某项固定资产每期按直线折旧法计算 的折旧数额。所有的参数值必须是正数。否则将返 回错误值 #NUM! 参数： Cost—— 固定资产的原始成本。 Life—— 固定资产可使用年数的估计数。 Salvage— 固定资产报废时的预计净残值。 =INT （ DAYS360 （ K3 ， J3 ） /30 ） 设当前日期为： 2000 年 1 月 30 日 DAYS360 （ K3 ， J3 ）计算从固定资产使用日 期到当前日期的天数。 DAYS360 （ K3 ， J3 ） /30 为从固定资产使用 日期到当前日期的月数。 计算 已计提折旧年份 =INT （ L3/12)+1 在该列复制公式 输入当月工作量 对于采用工作量法计提折旧的，要输入当月工 作量 3 ．折旧计提 设采取的折旧方法有： 平均年限法 工作量法 双倍余额递减法 年数总和法 编号为 1 编号为 2 编号为 3 编号为 4 在净值后一列设置折旧方法列、月折旧额 1 列和月折旧额 2 列。 ⑴ 选择月折旧额 1 的下一格（即 V2 ），设置公式： =if(U3=“1”,(1-O3)*R3/(N3*12),if(U3=“2”,(1-O3)*R3/P3*Q3,DDB(R3,R3*O 3,N3,M3)/12, SYD(R3,R3*O3,N3,M3)/12))) 在该列复制公式 ⑵ 对于折旧已计提完毕，但仍继续使用的固定资产，不应再计提折旧。 这时，须修正 V 列的折旧公式。 将 W3 单元的公式设为： =if(V3(V3-R3*O3),(R3-R3*O3),V3) 在该列复制公式 ⑶ 对于本月新增固定资产，本月不应计提折旧。这时，须对 W 列的折 旧公式在 X 列进行修正。
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工资发放表（自动求和）
工资发放表（自动求和） 编制单位： 所属月份： 应发工资 序 号 姓名 基本工资 加班工资 绩效考 小计 电话费 加班补 核 贴 ### 20.00 30.00 小计 缺勤扣款 天数 扣款 病假 扣款 应扣部分（单位/个人承担社会保险） 迟到 扣款 实发 金额 ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11 12 0.00 0.00 13 14 0.00 0.00 15 16 0.00 0.00 17 18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 22 合 ### 小计 0.00 0.00 0.00 19 20 21 10.00 医疗保险 失业保险 工伤保 生育保 住房公积金 险 险 个人所 单位 个人 单位 个人 单位 个人 单位 单位 单位 个人 得税 20% 8% 10% 2%+3 1.5% 0.5% 0.4% 0.8% 12% 12% 250.00 4 5 6 10.00 小计 代扣款项 养老 养老 保险 保险 0.00 0.00 0.00 2 3 50.00 事假 扣款 金额单位：元 0.00 0.00 0.00 小李 20.00 其他应扣 月 0.00 0.00 0.00 1 2,500.00 津贴 其他应发 年 计 2,500.00 0.00 0.00 2,520.00 20.00 30.00 制表： 0.00 50.00 0.00 0.00 10.00 审批： 0.00 0.00 0.00 10.00 0.00 250.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 250.00 2,310.00 签名
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【标准】五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估 建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基 础。因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。 岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。 第一种岗位价值评估方法叫美世 IPE2.0（International Position Evaluation）。 这套岗位评估系统共有 7 个因素，16 个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在 7 个因素 16 个维度上进行评估打分。 图 1 是美世 IPE2.0 的评估因素。 图 1 美世 IPE2.0 岗位价值评估因素 第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫 28 因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此 通常不会 28 个因素全部使用，有的企业选择 24 个因素，有的企业选择 21 个因素。 表 2 因素法岗位价值评估维度 岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互 相了解的深度沟通机会。通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。因此，岗位 价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序： 1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分； 2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）； 3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率； 4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识； 5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予 专业建议，一把手予以确认； 按照上述方式进行下一项打分。 第二步：对岗位价值评估数据进行分析。 表 3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分） 在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。 表 4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表 第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表 在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念： 幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般 说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为： 50%-150% 递增系数：心理学研究，工资增加 8%左右，员工有感觉，工资增加 15%，员工有明显感觉，当工资增加 30%的时候会产 生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。 重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反 映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在 20-40%左右，重 叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。 在以上工作的基础上，选择宽带薪酬的档级，所谓档级，即每一薪酬等级里面会划分为很多档，通常档级为奇数，要么 5 档，要么 7 档，要么 9 档，根据经验，建议薪酬档级设为 9 档，档级越高，薪酬晋升空间越大。 截止到目前，我们明确了企业的薪酬等级和档级，假设薪酬等级 7 等，薪酬档级为 9 档的话，我们就可以开始用 EXCEL 软件进行宽带薪酬标准测算了。 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值， 也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的 员工，统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程 中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。假设这个数为 1500。 接下来，我们要根据宽带薪酬理念，模拟薪酬宽幅，假设 1 级宽幅为 80%，测算出 1 级的 1 档工资 =1500/（1+80%/2）=1071，测算出 1 级 9 档薪酬=1071*（1+80%）=1928。 然后，确定档差，档差=（本级最高值-本级最低值）/8， 1 级档差=（1928-1071）/8=107，则可以得出 1 级所有数据。 在此基础上，模拟每一等级的递增系数，每一级的递增系数不一样，层级越高，递增系数越大，为描述方便，假设均为 30%，则可以得出所有等级和档级的数据。 表 6 宽带薪酬试算表第一步 以上工作完成后，结合企业薪酬策略、内外部薪酬数据综合调整幅宽、递增系数、重叠度。下表是某企业调整后的宽带 薪酬表。 表 7 某工程企业调整后的宽带薪酬表 第四步：将岗位套入薪酬等级 在宽带薪酬标准确定的基础上，结合岗位价值评估确定的岗位等级，把所有岗位纳入新的宽带薪酬体系。 表 8 某工程公司岗位套薪方案 某工程公司岗位进入薪酬体系示意表 第五步：将所有员工套入薪酬等级 在岗位套薪的基础上，高管进行讨论，确定每个岗位上的员工具体的薪酬套薪方案。整体上，按照就近就高的原则对员 工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。 员工套薪的时候会出现两种例外情况，一是现有薪酬标准高于最高档，二是现有薪酬标准低于最低档。 1、现有薪酬标准高于最高档 产生原因： 1)任职时间较长；2) 属于挖来的优秀人才；3)公司的重组；4)未作调整的薪资结构；5)岗位的重新配置；6) 优秀的 业绩表现 调整建议： 1)不包括在基本薪资内的一次性补贴-津贴、奖金；2)递延的薪资；3)晋升；4)无增长；5)更新薪资结构 2、现有薪酬标准低于最低档 产生的原因: 1)新招聘；2)新的/迅速的晋升；3)公司的重组；4)薪资结构的调整；5)业绩较差； 调整建议： 1)提供试用期；2)提高至最低薪资点-一次性增长、更经常的薪资增长；3)降职或解雇； 下表是某企业所有员工套薪方案。 表 9 某工程公司岗位套薪方案 某工程公司员工套薪方案 结束语：至此，一个符合企业薪酬策略、规范科学的宽带薪酬标准体系就构建完了，原理比较简单，过程中的测算和调 整会比较多，需要充分考虑各种因素后最终形成方案。 八步搞定宽带薪酬标准“试算” （1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的 不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工 资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为 50%～150%。 （2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加 8%左右，员工有感觉； 工资增加 15%，员工有明显感觉；工资增加 30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数 一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1） （4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低，一般重叠度在 20%～40%左右。 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值） 在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等 级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。 1.第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等 级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等 级越少。 2.第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在 8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳 定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 3.第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫 中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工， 统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要 根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是 1861，把这个数据作为测算起点，如表 6-23 所示。 表 6-23 宽带薪酬测算表示例 4.第四步，确定最低一级最大值和最小值 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽） 宽带薪酬测算表示例，如表 6-24 所示。 表 6-24 宽带薪酬测算表示例 5.第五步，确定每一级的最大值和最小值 根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表 6-25 所示。 表 6-25 宽带薪酬测算表示例 6.第六步，确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具 体如表 6-26 所示。 表 6-26 宽带薪酬测算表示例 7.第七步，将档差代入各档 下一档薪酬标准=上一档工资+档差，具体如表 6-27 所示。 表 6-27 宽带薪酬测算表示例 8.第八步，测算各级之间的重叠度 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），具体如表 6-28 所示。 表 6-28 宽带薪酬测算表示例 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据 A 需要取 100 的整数倍，则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100，具体如表 6-29 所示。 表 6-29 宽带薪酬测算表示例
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【思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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4、工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语 文 、 化 学 、 政、史、 音、体、 晚自习 别 数学、 物理、 地 美、电 早读 外语 课 时 系 1.3 生物 1.2 1.1 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
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薪酬方案须及时更新
薪酬方案须及时更新 薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准 线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时 更新的最原始的要求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的，不 同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺， 决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发 生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）； 二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞 争力决定了薪水的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而 言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的 巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案 进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、下半年 两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而 不是对一两个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现象， 即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方案更新 中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考虑引 入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位的薪 酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失率时 ， 通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包 括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位 职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者 的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容 相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤其是国内的职位 体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等 工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调查时，一定要注意所调 查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的 薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的 职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０％以上时，才能根据所调查职位 的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括 人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的 职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调 查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将 人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位层级数相同，每一 层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查 报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完 全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时 间。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越 短，相对来说数据就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意调查的时间 以最合理得时间完成高质量的薪酬调查是合格得咨询公司的责任。如果咨询公司 能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为企业进行分析，以使 企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说， 比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置 上比较接近的地方。对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。同样，调查 所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说，行业之间的 差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的 竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪 酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市 场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也 可以了解这些公司的劳动力成本。因此，在采用薪酬调查结果时，一定要了解哪 些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。 在采用咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方 法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填 写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能 提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不 同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接通过档 案管理部门（如ＦＥＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜集数据， 都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在采用薪酬调查结果时，应通过 调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取 这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公司的 发展，原有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。 为此，公司总经理找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报告出来以后 总经理对大部分内容很满意，认为将对公司的发展起十分重要的作用。方案中惟 一让总 经理不解的是，有些人工资的上涨速度很快而有些人工资的上涨却很 少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资调得 很快，而有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整的依据 是什么呢？应该是经验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、系 统工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会 越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本 职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来 越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积效 应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资 也应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验增加，工 资调整为３０００元／月，第三四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００ 元／月、４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门 卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线 增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已 经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外 面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将 很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加 就必将极大促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是 经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨。经验曲线效应不强的简单工作，其 工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其经验的积累和能力增长，必将导 致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力，完全可以在市场上得到更高的 报酬。
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6、计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量 不稳定的市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人 员的工作积极性，特制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包 装、整理作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定 等级并按工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 评定分 数 （分） 男 一 二 三 四 五 金 额 女 (元) 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设 定所需要的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的 依据，则每人每天上班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定， 其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 男 （技术性） 女 B级 （半技术 性） C级 （非技术 性） 男 女 男 女 早班 中班 晚班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数， 其中生产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补 偿时间为三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进 行补偿。 资 补 级 历 偿 基 第一个月 数 别 A 级（技术性） B 级（半技术 性） C（非技术性） 实习 投入 第二个月 第三个月 第四个月 生产 依C级 基数为 8 计算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除 其浮动工资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策 性加班一律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各 单位以志愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班 方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 计算公式 级别 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时 加班费 A级 B级 C级 每日加班 4 小时 所得加班费
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【薪酬法律知识】 薪酬HR不得不知的法律汇总
薪酬 HR 不得不知的法律汇总 01 工资相关的法律法规 02 社保相关的法律法规 目 录 03 公积金相关的法律法规 04 其他相关的法律法规 05 薪酬相关的法律法规 06 总结 2 01 工资相关的法律法规 1.1 工资相关的法律法规 中华 人民 共和 国劳 动法 第十九条规定：“劳动合同中必须约定劳动合同。” 第二十八条规定：“（一）经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除； （二）劳动者患病或者因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由 用人单位另行安排的工作的；（三）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整 工作岗位，仍不能胜任工作的；（四）劳动合同订立时所依据的客观情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协 议的；（五）用人单位频临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重 困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取 工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”在这五种 情况下解除劳动合同的，用人单位须向劳动者支付经济补偿金。 第四十四条规定 …… 《劳动合同法》 《关于工资总额组 成的规定》 《最低工资规定》 《 XX 省 / 市工资 支付规定》 02 社保相关的法律法规 2.1 社保相关的法律法规 中华人民共和国劳动法 劳动合同法 社会保险法 基本养老保险 基本医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险 地区性的社会保险相关法律法规 03 公积金相关的法律法规 3.1 《住房公积金管理条例》 住房公积金管理的决策机构为地区住房公积金管理委员会，具体管理机构为住房 公积金管理中心，该机构是直属城市人民政府的不以营利为目的的独立的失业单 位。 用人单位和个人按比例缴纳住房公积金，属于职工个人所有。具体缴纳比例由 住房公积金管理委员会拟定，经本级人民政府审核后，报省、自治区、直辖市 人民政府批准。 职工购买 / 建造 / 翻建 / 大修自住住房的、离休 / 退休的、完全丧失劳动 能力并与单位终止劳动关系的、出境定居的、偿还购房贷款本息的、房租 超出家庭工资收入的规定比例等情形的，可以提取公积金账户的存储余额 04 其他相关的法律法规 4.1 其他相关法律法规 …… 女职工劳动保护规定 企业职工带薪年休假实施办法 全国年节及纪念日放假办法 个人所得税法 05 薪酬相关法律法规表 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 法律法规名称 颁布机构 实施日期 级别 1 《中华人民共和国劳动法》 中华人民共和国主席令第 28 号 1995 年 1 月 1 日 国家 2 《中华人民共和国劳动合同法》 中华人民共和国主席令第 65 号 2008 年 1 月 1 日 国家 3 中华人民共和国主席令第 73 号 2013 年 7 月 1 日 国家 4 《全国人民代表大会常务委员会关于 修改 中华人民共和国劳动合同法 的决定》 《北京市劳动合同规定》 北京市人民政府令第 91 号 2002 年 2 月 1 日 地区 5 《关于工资总额组成的规定》 国家统计局令第 1 号 1990 年 1 月 1 日 国家 6 《工资支付暂行条例》 劳动部发 [1994]489 号 1995 年 1 月 1 日 国家 7 《北京市工资支付条例》 北京市人民政府令第 200 号 地区 8 《最低工资规定》 9 《北京市最低工资规定》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 21 号 北京市人民政府令 [1994] 第 25 号 2007 年 11 月 23 日 2004 年 3 月 1 日 地区 10 《中华人民共和国社会保险法》 中华人民共和国主席令第 35 号 1994 年 12 月 1 日 2011 年 7 月 1 日 11 《中华人民共和国住房公积金管理条 例》 中华人民共和国国务院令第 350 号 2002 年 3 月 24 日 国家 国家 国家 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 法律法规名称 颁布机构 实施日期 级别 12 《北京市基本养老保险规定》 北京市人民政府令第 183 号 2007 年 1 月 1 日 地区 13 《北京市失业保险规定》 北京市人民政府令 [1999] 第 38 号 地区 14 《北京市基本医疗保险规定》 北京市人民政府令第 68 号 1999 年 11 月 1 日 2001 年 4 月 1 日 15 北京市人民政府令第 158 号 2005 年 6 月 6 日 地区 16 《北京市人民政府关于修改 北京市 基本医疗保险规定 的决定》 《北京补充医疗保险相关规定》 北京市人民政府令第 68 号 2001 年 4 月 1 日 地区 17 《中华人民共和国工伤保险条例》 中华人民共和国国务院令第 375 号 2004 年 4 月 1 日 国家 18 《北京市企业劳动者工伤保险规定》 北京市人民政府令第 48 号 2000 年 4 月 1 日 地区 19 北京市人民政府令第 140 号 2004 年 1 月 1 日 地区 20 《北京市实施 工伤保险条例 办 法》 《北京市企业职工生育保险规定》 北京市人民政府令第 154 号 2005 年 7 月 1 日 地区 21 《中华人民共和国个人所得税法》 中华人民共和国主席令第 48 号 2011 年 9 月 1 日 国家 22 《中华人民共和国企业年金试行办 法》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 20 号 2004 年 5 月 1 日 国家 地区 5.1 薪酬相关法律法规表 序号 23 24 25 26 27 28 29 法律法规名称 《中华人民共和国企业年金基金管理 试行办法》 《中华人民共和国关于非全日制用工 若干问题的意见》 《全国年节及纪念日放假办法》 颁布机构 中华人民共和国劳动和社会保障部令 23 号 劳社部发 [2003]12 号 实施日期 2004 年 5 月 1 日 级别 国家 国家 中华人民共和国国务院令第 644 号 2003 年 5 月 30 日 2014 年 1 月 1 日 《中华人民共和国企业职工带薪年休 假实施办法》 《中华人民共和国女职工劳动保护规 定》 《北京市实施 女职工劳动保护规定 的若干规定》 《北京市人口与计划生育条例》 中华人民共和国劳动和社会保障部令 1 号 中华人民共和国国务院令第 9 号 2008 年 9 月 18 日 1988 年 9 月 1 日 国家 北京市人民政府令第 40 号 1990 年 1 月 1 日 地区 北京市第十二届人民代表大会常务委员 会第五次会议通过 2003 年 9 月 1 日 地区 国家 国家 06 总结 本章总结 对于工资，《劳动法》《劳动合同法》中已经有较为详细的规定。另外，国家和地区性的《工资 支付条例》《最低工资规定》等对工资的具体管理做了更为详尽的规定。 在劳动相关的法律法规体系中，工资是一个重要的管理因素，因为它直接与企业和员工的个 人利益相关，所以，相关的法律法规也最为详尽、具体。 除了国家颁布的《社会保险法》以外，各地区都有详尽的针对各类社会保险的具体法律法 规。社会保险是继工资之后与企业和员工个人利益最为紧密相关的因素。 其他一些与薪酬相关的法律法规内容相对少一些。住房公积金、节假日、年休假、女职 工等与薪酬相关的几个方面，主要遵循国家颁布的相关法律法规，地区性的规范比较少。 THANKS
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基于平衡计分卡绩效考核表（管理高层）模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 基于平衡计分卡的绩效考核表（适合管理高层） 说明：本表格适用于对一般行业公司管理高层进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营 运类以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核 工具结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企 业战略得到有效的执行。表格中所列指标适合管理高层，仅为示例，尚需根据实际需求进行增减。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 财务类 客户类 关键指标名称 权重（分 ） 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 10 总资产周转率 5 现金流量 5 客户满意度 5 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很 差20% 数据来源 评分 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 总资产周转率达到____%以上 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销部 备注 客户类 品牌忠诚度 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 营销部 市场占有率 5 市场占有率达到____%以上 营销部 品牌价值增长率 3 品牌市场价值增长率在____%以上 营销部 制度与流程改善 5 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 产品次品率/项目质 量合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 质量部 资料与信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 企业文化与品牌形 内部营运类 象 关系维护 3 2 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为较强的凝聚力与 执行力；公司树立了良好的品牌形象与社会口 碑。 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保 持良好的合作关系。 综合管理部 人力资源部 综合管理部 风险管理 3 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有 效控制；意外事件（包括法律问题）得到及时 、有效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2 分；法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化， 不断提高工作效率和质量。 员工流失率 5 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 学习与成长类 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 人力资源部 综合管理部 综合管理部 学习与成长类 员工职业生涯发展 以及团队管理/员工 满意度 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工能力得到提升。 5 人力资源部 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 综合得分 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期：
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店长绩效考核表
店长绩效考核统计表 姓名： 部门： 考核项目 具体内容 销售目 指标 标完成 销售额 情况 回款 业 务 能 力 85% 综 合 素 质 25% 计划 实际完成 比例 % 权重 % 直接上级 意见 自评 优 良 中 可 差 20% 20 16 12 10 0 10% 10 8 6 5 0 及时准确的掌握本店面的销售动态，并分析销售情况 5% 5 4 3 2.5 0 员工的考勤、仪容、仪表、服务、礼节的管理及对店员的培养、评估、考核 5% 5 4 3 2.5 0 建议店面新产品的引进及滞销品的合理处理 5% 5 4 3 2.5 0 掌握店员的工作情况，检查服务态度和服务质量，做好店面【样品】维护 积极协助公司所订的促销活动，并针对本店面的实际情况及需要，提出本店 的促销方案 督导店面宣传页、货品及办公用品的合理摆放，做好卫生督察和维护工作 5% 5 4 3 2.5 0 5% 5 4 3 2.5 0 5% 5 4 3 2.5 0 合理安排人员分工及休班，保证店内人力优化配置，及时做好查缺补漏 5% 5 4 3 2.5 0 培训 情况 熟悉店面销售流程，定期对店员进行销售技巧跟踪式培训 5% 5 4 3 2.5 0 负责本店在职人员的培训工作，提高本店面的整体服务质量和员工素质 5% 5 4 3 2.5 0 工作 效率 收集市场销售相关讯息，做到第一时间掌握货品全方面动态 5% 5 4 3 2.5 0 及时对商户与客户间关系进行维护、联络及跟踪管理 5% 5 4 3 2.5 0 通过对团队精神的宣导，加强所辖范围内人员的团队凝聚力 5% 5 4 3 2.5 0 完成总经理交办的各项工作，服从公司领导安排 4% 4 3 2 2 0 团结同事并以高度热情和责任感去完成本职工作 3% 3 2.4 2 1.5 0 组织开展店内晨会，能够做到组织及时、主题明确、内容丰富 5% 5 4 3 2.5 0 工作主动性强，及时监督、执行【宣传页】发放计划，定时汇报各项工作进展 3% 3 2.4 1.8 1.5 0 通过公司组织的各项培训不断提升自己的专业素质和服务质量 2% 2 1.6 1.2 1 0 遇事能够灵活处理，准确把握事件处理时机，处理果断得当 1% 1 0.8 0.6 0.5 0 不迟到不早退，爱岗敬业，工作时间不做与工作无关的事情 5% 5 4 工作 职责 团队 协作 执行 能力 3 2.5 0 100% 合计： 直接上级签名： 日期： 合计： 店长绩效考核表 姓名： 部门： 考核项目 具体内容 指标 销售目 标完成 销售额 情况 回款 工作 业 务 能 力 90% 计划 实际完成 比例 % 账目 情况 % 10% 宣导店内人员对固定资产的高效利用、保养及维护 5% 定期检查安全防盗设施督促店面做好安全防盗工作 5% 及时掌握店员工作状态，培养其良好服务态度、质量并进行定期评估 5% 推广并充分利用公司管理软件（CRM）协调相关工作 3% 5% 合理安排人员分工及休班，保证店内人力优化配置，及时做好查缺补漏 5% 本店人员综合素质培训工作，定期对店员进行销售技巧跟踪式培训及考核 5% 督促店员遵守货物取、返流程及配合库管计划好每日货物储备情况 5% 及时做好商户、客户间关系维护、联络及跟踪管理 2% 监督执行公司销售 单据使用规范做到 单据清楚明了，帐 务相符、帐实相符 ，日清月结 自评 优良中可差 20% 职 货品及办公用品的合理摆放及【卫生督察】和维护工作 责 权重 【购货单位】一栏正楷填写 4% 【品牌型号】一栏，要准确填写，忌简写 4% 备注返款及时登记数额，并返款人签字确认 4% 【结算方式】及【开票方式】栏必须填写 4% 直接上级意见 ，日清月结 票据作废和退货必须店长签字,注明作废事由 团队 协作 综 合 素 质 20% 执行 能力 4% 通过对团队精神的宣导，加强所辖范围内人员的团队凝聚力 4% 完成总经理交办的各项工作，服从公司领导安排 1% 16:30点之前及时上交当日已发生销售单据 5% 组织开展店内晨会，能够做到组织及时、主题明确、内容丰富 2% 工作主动性强，及时监督、执行【宣传页】发放计划，并作反馈评估 5% 加强自身目标管理，工作条理性强，善于总结工作问题并积极汇报工作进展 2% 不迟到不早退，爱岗敬业，工作时间不做与工作无关的事情 1% 备注：如当月有严重性违反公司规章制度，给公司造成一定损失的当月绩效为零。 直接上级签名： 110% 合计： 日期： 合计： 年 月 日
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绩效分析表格
绩效考核表 部门 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 员工八 员工七 目标任务 840 930 750 650 680 930 750 650 750 完成任务 720 870 550 430 590 870 550 430 550 提成 500 600 450 700 630 600 450 700 450 Column B 930 840 实际人员 15 35 16 18 84 35 16 18 16 Column C 提成 24% 目标任务 40% 完成任务 35% Column D 750 600 550 450 员工二 目标任务 完成任务 700 650 500 员工一 实际人员 1% 870 720 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 430 员工三 提成 员工四 实际人员 完成进度 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 成 % 实际人员 1% 目标任务 40% 完成任务 35% 700 四 完成进度 2500 3000 2500 3000
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一般员工绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表模板（基于素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO，以销售人员为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等 级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方 式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 10 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不 含业绩目标的完成，主要指销售工作量的完成 ，例如新客户联络数量、客户回访数量、邮件 发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 自身努力程度 5 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 销售额目标达成率 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售 额×100％ 销售目标实现 重点客户开发完成 率 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开 发重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 工作计划拟定与执 销售工作计划 行 拟定与执行 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售货款回收及时 率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成 本费用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率 为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销 售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售 前、售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括客户基本数据信息、订单信息、销售 账目，等等；及时向上级领导提交销售数据与 信息。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的 工作任务是否按时完成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公 司 售人员为例） 、详细，且评分、等 指标、权重、评分方 占比重相对较低。 备注 签名：
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