员工绩效考核表互评表
员工绩效考核表——互评表 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 入司日期 考核区间 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 互评 权重 个 人 素 质 1、按要求着装，佩戴工牌。 10% 2、接待客户保持良好的亲和力。 10% 3、按时打扫环境卫生。 8% 4、热爱学习、善于总结 10% 5、主动发现问题并寻求方法解决问题 10% 6、责任心 10% 7、灵活性 9% 8、创造性以及潜力 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 工 作 态 度 0.0 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 4、能主动完成工作任务 19% 5、能寻求更好的方法来完成工作 10% 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 工 作 能 力 100% 0.0 100% 1、能保质保量完成工作任务 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系 15% 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 18% 5、工作认真、细致，考虑问题深入.未发生投诉 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 100% 备注 —— —— —— 任 成务 完 总计 Err:520 直接领导评价 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ Err:520 人哪些方面需 要改进？
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网店推广绩效考核表
网店推广绩效考核表 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 付费流量比例 直通车平均点击 分值 10 5 3 计算公式 评分标准 实际数/目标数 【100% 100%以上）=10分 【90% 80%）=8分 【80% 70%）=6分 【70% 50%）=4分 实际/目标 【100% 100%以上）=5分 【90% 80%）=4分 【80% 70%）=3分 【70% 50%）=2分 实际/目标 工 作指标 【满分30】 免费流量比例 直通车点击率 3 3 考核日期： 来源 【100% 90）=3分 【110% 130%）=2分 【130% 150%）=1分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台 自评 分/占 上评 分/占 淘客流量比例 其他推广方式 3 3 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 实际/目标 【100% 100%以上）=3分 【90% 80%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见和指导 消费者搜索行为 软件工具应用 5 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 5分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 3分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 5 a.合理利用和更新有关软件工具，优化产品命名和投放广告 5分 b.较少利用软件工具去优化产品命名和投放广告 3分 c.缺乏利用软件工具 1分 市场竞争研究 5 站内营销 5 工作表现 【满分30分】 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 5分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 3分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮 派的建立，旺旺群或者QQ群建立和管理等 5分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 工作表现 【满分30分】 站外营销 专业技能 5 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 5分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 3分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 5 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上 5分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 3分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 意见和指导 项 目指标 【满分20】 做计划之前与相关人员充分沟通 5 很好=5 合格=3 一般=1 执行中督促项目进度，发现问题及时反 馈给上级 5 很好=5 合格=3 一般=1 项目结束后编写书面总结和数据收集 5 很好=5 合格=3 一般=1 计划达成率 5 很好=5 合格=3 一般=1 意见和指导 团 队协作指标 【满分15】 配合客服部工作 5 以客服部反馈为主 配合同事之间的工 作 5 以同事的反馈为主 很好=5 合格=3 一般=1 团 队协作指标 【满分15】 配合公司或者上级 工作安排 5 意见和指导 个人状态指标 【满分5】 以公司领导和上级反馈为 主 对目前工作所表现出来的 个人应对态度工作日报周 报 个人能力与目前工作契合 程度 很好=5 合格=3 一般=1 心态 3 很好=3 合格=2 一般=1 能力 2 积极主动 5 在本份工作范围之外积极 承担未完成的工作 依据实际情况加分，不超过5分 额外付出 5 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过5分 积极建议 5 对部门或者公司的管理和 营销提出有价值的建议 依据实际情况加分，不超过5分 很好=2 合格=1 一般=0 意见和指导 附加分 【满分15】 合计 下一阶段的工作 目标及指导意见 分数 等级 当月奖励 发放 （60-70】分 （70-80】分 （80-90】 分 （90-100及以上) D C B A 被考核 者签名 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和晋升 挂钩调薪和 晋升 挂钩调薪和晋升 考核者 签名 百分之80工资 百分之90工资 注：两个月连续拿到最低工资者算自动离职 百分之100 工资 百分之110工资 绩效确认
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行政专员月度绩效考核表
人事主管月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核内容 考核时间： 考核标准 每周周末下班前提交本周工作总结和下周 工作计划，一次未按时提交或未按标准填 写，扣3分。 分值 及时性 工作计划及总结是否及时上报 完成情况 周计划一项工作未完成扣2分。由于上级安 工作是否按照计划完成，总结是否 排调整未完成维修计划者不扣分。总结工 将情况说明 作是，对于未完成工作未有合理解释者一 次扣20分。 40 招聘工作 招聘工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 培训工作 培训工作的开展是否达成部门目标 直属领导打分 5 工作计划及总结 权重 10 50% 工作满意度 20% 制度建设 制度的建设工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 行政工作配合 配合部门工作是否达成部门目标 直属领导打分 5 下属员工工作情况 人事专员工作完成情况 人事专员绩效分值转换 20 团队建设 30% 指导下属工作 是否指导招聘专员完成工作，提供 人事专员打分 意见和方法 10 得分 备注 人事专员月度绩效考核表 考核人： 考核项目 被考核人： 考核明细 最终得分： 考核标准 分值 招聘面试数据的汇总每天下班前是否及 时汇报 每天下班前提交本日招聘情况数据，一次 未按时提交或未按标准填写，扣5分。 10 准确性 应聘登记表数据是否完整，更新是否及 时，数据是否准确 应聘登记表数据不全，记录错误，没有跟 进数据情况，未及时更新，发现一次扣5 分。 10 面试邀约 电话邀约成功，同意来校面试的数量 面试邀约不得低于150人次，不足扣一分 ，每少5人加扣一分 15 到访率 来校面试人员占通知人员的比例 低于40%扣一分，每低1个百分点扣一分。 15 及时性 考核内容 考核时间： 数 据 权重 20% 招 聘 55% 初试通过率 通过初试人员占来校面试人员的比例 低于60%扣一分，每低2个百分点扣一分。 15 复试通过率 通过复试人员占来通过初试人员的比例 低于50%扣一分，每低2个百分点扣一分。 10 工作服从性 是否服从工作安排，听从直属领导的指 挥 直属领导打分 10 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分，非全勤为零分（ 调休、年休等正常休假算正常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 常规考核 出勤情况 配合工作 25% 得分 备注 行政专员月度绩效考核表 考核人： 被考核人： 考核项目 考核明细 及时性 考核内容 最终得分： 考核标准 每月日前，数据上报财 每月考勤统计及薪资变化 务部，推迟一天扣5分 上报是否及时 （当月特殊情况，由校 办特批另行决定时间） 考核时间： 分值 权重 10 数据 20% 应聘登记表数据不全， 记录错误，没有跟进数 考勤和档案信息是否完善 据情况，未及时更新， 发现一次扣2分。 10 每月转完所有校区，并 校区检查，督促各校区行 在月度工作总结中进行 行政制度执 政制度执行情况，遇到依 总结汇报。一个校区未 行 旧未执行的，上报校办。 转扣2分。工作未总结 汇报的，扣5分。 10 学校大型会议的组织（员 会议举办为10分，创意 工大会等） 和特色占5分。 15 准确性 会议组织 KPI指标 55% 档案管理 员工档案是否都留档，信 一个员工资料不齐扣1 息是否准确，全面，复印 分。信息未更新或出错 件是否齐全。 扣0.5分。 10 部门满意度 通过复试人员占来通过初 低于50%扣一分，每低 试人员的比例 2个百分点扣一分。 20 工作服从性 是否服从工作安排，听从 直属领导打分 直属领导的指挥 10 常规考核 出勤情况 配合工作 是否有无故缺勤情况 考勤情况，全勤得满分 ，非全勤为零分（调休 、年休等正常休假算正 常出勤）。 5 是否配合部门工作 部门主管打分 10 25% 考核时间： 得分 备注 财务部打分 主管领导打 分 主管领导打 分 主管领导打 分
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【实例】详解宽带薪酬设计实例（内含工资、等级图）
员工“宽薪” 企业开心 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、 保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下 降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽 带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中 J 公司的案例便再现了激励导向的宽 带薪酬体系的设计运用过程。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管 理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动 强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工 的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和 谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感 到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度 （42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这 些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励 作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设 计实施步骤如图 1 所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题 进行诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对 人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售 人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资 相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看， 该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是 员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能 增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作 缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干 少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别 不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与 加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而 故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交 货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造 成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资 制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销 售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度， 极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个 人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案 设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对 企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工 作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业 内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值 和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据， 把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技 术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的 薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个 部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责 任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方 面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩 效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也 要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此， 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公 司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套 薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即 普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人 员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、 六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬 体系具有独特性，暂不列入。 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为 其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪” （宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果， 确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级 工资数额（见表 3）： 岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售 人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了 使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩 效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表 现而确定的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标 （0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超 出公司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上 （1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系 数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成， 其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互 评构成），JK 随员工自身表现而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员 季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工 资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数 为 NI（取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售 人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按 季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。 年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实 发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否 真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表 4 所 示： J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是 各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员 稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门 内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传 统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在 薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利 于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 图 1 宽带薪酬体系方案设计实施五步骤 问题诊断 工作分析与岗位评价 体系设计 实施保障 效果评价 表 1 公司工资结构比例 薪酬结构 适用对象 高层管理人员和核心技术人员 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 20~40% 0 60~80% 60~70% 20% 10~20% 70% 20% 10% （年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员 （月薪制） 30% 销售人员（特殊单设） 职类 职层 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 50% 20% 表 2 公司岗位划分的十个等级 管理类 技术类 专业类 行政事务类 职等 G10 G9 G8 G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 工勤类 1111 1111 1111 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 中间骨干层 B 核心层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 R1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 R2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — R15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300 等级（等 比） 岗位 技能 等级 工资 基层 C 级差（等差) 调整组织结构 及时做好沟通 跟进培训体系 表 4 宽带薪酬体系实施保障的四个方面 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的 增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解 宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支 持。 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带 健全绩效考评 薪酬体系激励作用的有效实现。 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系 运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性 和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
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【设计】绩效和宽带薪酬设计
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 4 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 引入以价值创造为导向的 KPI 5 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 6 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROI C) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 8 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 9 薪酬结构 10 薪酬体系 福利 工资 工资 补充保险 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 奖金 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 11 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 职层划分 12 划分标准 职层 高层 任职资格 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间确定方法 13 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学 的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融 汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 14 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 15 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 17 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效 率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公 司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重 新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？ 18
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【流程】基于宽带的薪酬体系设计（内含流程图）
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 薪酬制度 提升竞争优势 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 的成熟企业 强调团队内的协作 薪酬模式 低保障高激励阶段 保障与激励并重阶段 高保障低激励的成熟阶段 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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【思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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销售薪酬设计中出现的四大问题
销售薪酬设计中出现的四大问题 通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来 提出建议。 一、摆脱老产品惯性 首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没 有推动销售人员全力销售新品。 这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。 而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。 所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突 出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标， 但并没实现的重要原因。 而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老 产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高 于老产品。 当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。 二、看清按销售额提成的缺陷 第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的 销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。 当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时， 只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多 少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。 举例来说，如果一个产品的价格是 1000 元人民币，公司利润率是 20%，也就是 200 元， 而销售人员的销售提成比例是 10%的话，那么，如果这个销售人员以 1000 元卖出产品，提 成就是 100 元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因 为即使把价格降到 900 元，他的提成也只是从 100 元降到了 90 元，损失 10 元(10%)——可 公司利润却损失了 50%! 从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。 因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售 人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有 50%销售人员的提 成，已经调整为基于利润设定了。 而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成 本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务 上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售 人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。 三、突破老客户“陷阱” 第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多 老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有 的老销售人员只需要花 30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这 对他的能力和公司来说都是损失。 而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的 提成比例是 10%，第二年则是 7%，第三年 5%，第四年 3%。这样，随着时间推移，新老客户 的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。 一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不 再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员(比如：电话销 售人员)或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。 第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的 50%，欧洲占 80%，不过中国占 20%，提成占销售人员收入的 80%，这是个好现象，其激励 性比其他地区更强。 四、解开销售目标难题 第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为 销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。 如何设定销售目标?有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可 以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每 月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听 取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去 的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。 而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖 500 万元的产品，还有人能完成 1000 万元的任务，你就不能把 1000 万元的目标套在前一个 人的身上。 所以，我们能看出来——销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多 企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样， 最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴： 75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有 动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。 薪酬设计作为企业重要而且核心的内容，不仅影响到薪酬管理，更是影响到企业的稳 定和长远发展。长松组织系统工具包中薪酬设计系统中包含：如何进行岗位价值评估，让 岗位薪酬与岗位价值量对等。
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薪酬管理基础知识
第五章 薪酬管理 一、薪酬战略 1、中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助 企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、目标：效率目标、公平目标、合法目标 3、构成：（1）内部的一致性：决定性因素，通过工作岗位分析进行；（ 2）外部的竞争力：通过薪 酬市场调查进行；（3）员工的贡献率；（4）薪酬管理体系 4、影响薪酬战略的因素 （1）企业文化与价值观；（2）社会、政治环境和经济形势；；（3）来自竞争对手的压力；员工对 薪酬制度的期望；（4）工会组织的作用；（5）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用； 5、构建薪酬战略的基本步骤 （1）评价整体性薪酬战略的内涵 （2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应 （3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化 （4）重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适应性，发现不足、修正与调整，保持薪酬动态性 和适应性。 6、薪酬战略与企业发展战略的关系 发展战略 企业发展 薪酬策略要点 阶段 以投资促进 合并或迅速 发展 发展阶段 保持利润与 正常发展至 保护市场 成熟阶段 收获利润并 无发展或衰 向别处投资 退阶段 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 提高薪酬竞争力，薪酬高于市场平 均水平，内部以业绩为主，扩大绩 效工资与激励工资比重 注重薪酬管理体系的完善，突出内 部一致性，保持一定的竞争力，薪 酬水平接近市场水平 着重成本控制，薪酬低于市场平均 水平，采取多种方法和手段激励员 二、现代西方工资决定理论（3+1） 工 折中 高弹性 折中 以能力与工作 为导向 以绩效为导向 以能力与工作 为导向 1、边际生产力工资理论 静态社会的四个特征：（1）产品市场与要素市场是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的 协会操纵；（2）每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化；（3） 资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力 最有效地配合；（4）工人可以相互调配，并且具有同样的效率。 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，劳动边际生产力决定工资。同理，资本 边际生产力递减决定利息。 2、均衡价格工资理论 （1）从劳动力需求与供给两个方面来说明工资水平的决定 （2）厂商对劳动的需求取决于劳动的边际生产力。将所有厂商对劳动的需求曲线水平加总，即得到 一条向右下方倾斜的劳动市场需求曲线。 3、集体谈判工资理论 （1）集体谈判工资理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比；（2）工会提高工资的 方法；（3）限制劳动供给；（4）提高标准工资率；（5）改善对劳动的需求；（6）消除企业在劳动 力市场上的垄断 4、人力资本理论（不是工资决定理论，但它对工资具有影响） （1）有形支出：普通教育（增加知识存量，表现为学历高低），在职培训（增加技能存量，表现为 技能高低） （2）保健支出：增加健康存量 （3）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率 （4）无形支出：机会成本 （5）心理损失：精神成本、心理成本 三、对劳动力需求模型修正的理论 1、薪酬差异理论：岗位不同，待遇不同 （1）岗位负面特征；（2）培训费用很高；（3）工作安全性差；（4）工作条件差；（5）成功的机 遇少 2、效率工资理论：高薪酬可以提高企业效率 （1）高薪酬可以提高企业效率 （2）吸纳高素质应聘人员 （3）减少跳槽人数，降低员工的流失率 （4）员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作 （5）因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” （6）减少管理及其相关人员的配备 3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中 4、保留工资理论：员工的心理底线 5、劳动力成本理论：自我投资提升工作能力，可以获得更高薪酬 6、岗位竞争理论：劳动者为岗位竞争，提升自我增加就业机会 四、4 类薪酬策略 跟随型、领先型、滞后型、混合型 五、年薪制 1、特点 适用范围较为特定；支付周期较长；收入存在一定风险 2、职能 （1）补偿职能：经营者特殊劳动消耗补偿体现在：劳动的复杂性，劳动的非时限性，劳动的风险 性，劳动的创造性 （2）激励职能：按劳分配 （3）核算职能 （4）约束职能 3、经营者年薪制的实施条件 （1）现代企业管理制度的建立 （2）有科学的企业绩效评估机制 （3）理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系 4、基本年薪的确定 （1）分类定级综合指标模式 参照职工收入确定：40%本地工资+60%本企业工资，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小型企 业按基数增加 1 倍，中型增加 2 倍，大型增加 3 倍 参照多种标准确定基薪：“四位一体”（总资产、所有者权益、销售收入、利润总额） （2）单一企业指标模式 单一企业规模类型绝对水平模式 单一企业规模类型系数模式 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 单一企业规模倍数模式 单一企业净利润指标模式 六、专业技术人员薪资制度设计 1、原则 （1）人力资本投资补偿与回报原则；（ 2）高产出高报酬原则；（3）反映科技人才稀缺性原则； （4）竞争力优先原则；（5）尊重知识、尊重人才原则 2、薪资模式 （1）单一的高工资模式：适用于从事基础性研究，短期内无法确定准确的工作目标 （2）较高的工资+奖金：此模式与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入稳定，但激励效果一般 （3）较高的工资+科技成果转化提成制：适用于担负新产品开发的专业技术人员 KPI 标准水平的区分：先进的、平均的、基本的 基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能后满足企业基本得要求 （4）科研项目工资制 （5）股权激励制 3、成熟曲线的应用 明确企业工资水平的市场地位；决定员工的工资等级；工资调整 七、团队薪酬的影响因素 1、企业所处的发展阶段 （1）始创期：企业组织结构松散，较少使用团队薪酬 （2）成长期：组织结构开始复杂，可以使用团队薪酬 （3）成熟期：企业规模更大，团队薪酬应用最为有利 （4）衰退期：不会应用团队薪酬 2、团队的类型 （1）平行团队：不主张试行标准的、长期的激励薪酬形式，可以实行一次性认可的货币奖励或一些 非货币奖励 （2）流程团队：支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市 场薪酬率和工作评价的结果 （3）项目团队：支付报酬时可以考虑任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度 3、团队规模 （1）一般团队的理想规模是 3-7 人，最多不宜超过 25 人 （2）当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作 用 八、股票期权 1、特点 （1）股票期权是权利而非义务 （2）权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价” （3）股票不能免费得到，必须支付“行权价” （4）期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本 （5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数的一个重要变量，从而 实现了经营者与投资者利益的高度一致 2、发行价格 （1）低于现值，高于现值，等于现值 （2）激励型期权的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格 3、行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等 4、赠予时机：在受聘、升职或年终业绩评定的情况下获赠股票期权 5、确定股票期权授予数量的方法 （1）利用 black-scholes 模型，根据期权价值推算出期权份数 （2）根据要达到的目标决定期权数量 （3）利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量 6、行权所需股票来源 （1）公司发行新股；（2）通过留存股票账户回购股票 7、执行方法 （1）现金行权：与证券商联系，用钱买 （2）无现金行权：与证券商联系，出售部分股票支付行权费用，余下股票存入个人账户 （3）无现金行权并出售：与公司联系，书面形式通知 九、期股 1、股票期权与期股的区别 购买时间不同；获取方式不同；约束机制不同；适用范围不同 2、期股的形成 （1）在企业改制的基础上调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股 （2）通过企业股权转让形成经营者的期股 （3）企业增资扩股中形成经营者的期股 （4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份 十、员工持股计划的设计 1、员工持股计划的原则 广泛参与原则（70%）；有限原则；按劳分配原则 2、内部员工股的特点 （1）一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 （2）持股自愿原则 （3）同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则 3、员工持股比例的确定 （1）需要员工在多大程度上参与经营决策和管理 （2）员工认购股份的积极性和出资能力 （3）企业高素质人才的多少 （4）要确定个人股金及其在总股本中的比例 十一、企业福利制度的设计 1、福利的特点 （1）稳定性：确定以后，很难更改或取消 （2）潜在性：是员工所消费或享受到的物质或服务 （3）延迟性：福利中很多项目是免税的或者税收延迟 2、福利对企业的作用 对企业 对员工 可以为企业合理避税 增加员工收入 可以为企业减少成本支出 解除员工的后顾之忧 成为企业吸引和保留人才的有效工具 保障员工的身心健康和家庭和睦 可以起到提高员工工作效率的作用 增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度 福利设计可以起到激励员工的作用 3、福利的种类 （1）法定福利：社保（养老、医疗、生育、失业、工伤）；公积金；法定假期（公休日、法定节 日、带薪假） （2）企业补充保险：企业年金；团体人寿保险；补充医疗保险 （3）员工服务福利：员工援助计划；咨询服务；教育援助计划；饮食服务；健康服务 十二、弹性福利制度 1、弹性福利计划的类型 （1）套餐式：制定套餐供员工选择 （2）附加型：原有福利计划之外，增加员工可以自由选择的福利项目 （3）核心+选择型：福利计划由核心项目和选择项目组成 2、设计原则 （1）要符合企业的支付能力 （2）做好充分的需求调查，调查员工参与的积极性 （3）清晰界定不同项目之间的关系 3、弹性福利计划中的福利监控 （1）有关福利的法律会经常变化 （2）员工的需要和偏好会随着员工队伍的构成不断变化，员工自身职业生涯的发展阶段也处于不断 变化中 （3）其他企业的福利实践变化 （4）外部组织（保险公司）提供的福利成本所发生的变化 十三、薪酬制度评价的内容 1、对薪酬制度管理状况的评价：是否工资调查，是否修订 2、对薪酬制度明确性的评价：工资表是否明确 3、对薪酬制度能力性的评价：是否通过能力确定薪酬等级 4、对薪酬制度激励性的评价：是否根据利润确定工资 5、对薪酬制度安全性的评价：是否达到生活费水平要求
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4、工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语 文 、 化 学 、 政、史、 音、体、 晚自习 别 数学、 物理、 地 美、电 早读 外语 课 时 系 1.3 生物 1.2 1.1 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
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【设计】简明薪酬设计
LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 2 LOGO 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五 年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为 公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想 什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源 部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方 案吗？ 4 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同 发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更 是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建 的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革中是最为重要的 改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。 5 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘 推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则 公司组建、 合并 企业扩大 规模 影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业 生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此 种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对 每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时 机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行 薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层 面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪 酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需 要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有 财年末或 财年初 据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施， 承前启后，自然而然。 7 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时 必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬 候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平 体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展 对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘 的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才 到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更 招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会 应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少 起到极其重要的作用。 员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发 展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾 逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显 露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候， 长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬 改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 LOGO 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性）是指价 值的提供和获得回报之间的平衡。 一个薪资机制必须是公平的，其次 才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有在员 工认为薪酬设计是公平的前提下， 才可能产生认同感和满意度，才可 能产生薪酬的激励作用。公平原则 是制定薪酬体系首要考虑的一个重 要原则，因为这是一个心理原则， 也是一个感受原则。 12 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反映在 员工工作的努力程度和工作态度上。 当员工对薪酬体系感觉公平时，会 受到良好的激励并保持旺盛的工作 热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平时， 通常会采取消极的应对措施，如减 低对工作的投入和责任心，不再珍 惜这份工作，对企业的亲和力降低， 寻找低层次的比较对象以求暂时的 心理平衡，或者辞职等。 13 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是， 在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个 体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点 将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感 到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违 反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平， 但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公 平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候 使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任 心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个 科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最 根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力 资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工 有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多 回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚 至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳 动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建 立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业 的激励问题。 16 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力， 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一 致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞争原 则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立 也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争 原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所 考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励 性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当 理积累等问题。 劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪 酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量 配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相 当时，资源利用才具有经济性。 17 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法 是建立在遵守国家相关政策、法律法规 和企业一系列管理制度基础之上的合法。 如果企业的薪酬系统与现行的国家政策 和法律法规、企业管理制度不相符和， 则企业应该迅速进行改进使其具有合法 性。 18 LOGO 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确定薪酬策略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 确定薪酬策略 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 22 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于 岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从 高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通过各 种正常的手段，来获 步骤三 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； 市场薪酬调查 b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 取区域劳动力市场 （相关企业，如竞争 对手、同行等）的薪 酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市场薪酬调查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确定薪酬水平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪 岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来 买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑， 不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴 德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”， 其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和 “阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病 无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费， 是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激 发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所 支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法： 一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要 有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还 在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司 真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确定薪酬水平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留 住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推 任正非 动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己 定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后 继续前进的原动力。 28 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 微博观点 元芳，你怎么看？ 确定薪酬水平 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千 元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。 比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要 用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。 因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心 里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型也可 以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪酬结构设计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以 实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这 要看技能 / 能力评定的频率。 30 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值 步骤五 范围，而非具体的数值）： 薪酬结构设计 表一、资历薪资明细表 学历 本科 本科以 上 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 毕业年数 专科 专科以 下 31 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪酬结构设计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围 进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪 酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级 别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一 种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末，考虑 到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要， 宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪酬结构设计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪酬结构设计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表 中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 层级划分 层级名称 薪酬结构设计 总经理 高层 中层 基层 能力等级 职位等级 9 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 助理 / 文员 1 35 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定） 薪酬结构设计 × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 37 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 38 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但 却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高， 但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39 Thank You
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1、工种工资结构设计
工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨 干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、 中层管理人员： （正 职）： （副 职）： （助理级）： 2、 基层管理人员 ： （正 职）： （副 职）： 3、 管理部门骨干 （负责人）： 4、 产品制造部门各主管： 5、 专业技术人员： （1）、 工艺员： （2）、 设备员：（维修员） （3）、 安全员： （4）、 采购员： （5）、 仪表工： （6）、 机修工： （7）、 电 工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表 职 类 职 种 薪 等 高层管理：正、副总经理 总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任） 2500-----5500 正职（总）经理助理 管理类 1500----3000 基层管理：各部门骨干、负责人（各班长） 副总经理、部长助理 办事员 1200----2500 员 级： 办事员助理 技术类 1500-----3000 1300-----2500 1000---1800 研发： 1800---2500 品管 900--1600 设备： 1500----2200 工艺： 1500--2500 仪表： 1000--2200 安全： 900---2200 机修： 机修班长 1000---1500 一般员工 1000---1200 操作班长 1500---2000 操作： 操作工 600---750 辅助工 500---600 锅炉： 锅炉班长 作业类 700----1200 锅炉工 700----850 叉车： 1000---1200 电工： 1000---1500 中控： 中控班长 1000--1500 一般人员 800---1000 化验 ： 700---1000 水处理： 600---1000 销售： 市场类 后勤类 1500--2500 储运： 1200---2500 采购： 1200---2500 医务： 800----1500 食堂： 600--1000 物业： 600--800 薪 等
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激励的误区
以钱为本式的激励 企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不 仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩 下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员 工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。 二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司 也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川 岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。 土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫 感，充分发挥员工的潜能。 其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况 并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在 公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作 做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘 让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。 土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了 激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕 虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也 能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。 与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来 自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力， 看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业 深深陷人积重难返的泥潭。 所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大 限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。 重才轻德式的激励 企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只 有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是 正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激 励最终将有损于企业的利益。 所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能 和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要 具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质， 即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪 才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲 特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。 祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足， 以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此， 在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之 与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢 这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏 人，人得恶制之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事 来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了， 这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多 哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。 治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立 业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励 中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛 的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。 美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能 成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的 缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克 的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。 墨守成规式的激励 在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企 业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。 每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经 过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时 代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时， 规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要 这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。 获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于 某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受 褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴 呢？积极性的下降是必然的。 总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或 不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨 守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误 区，激励机制难以发挥作用。 大锅饭式的激励 长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要 是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样 就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积 极性，企业越办效益越差。 马太效应式的激励 在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如， 某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某 大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖 给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就 是社会学中常称的“马太效应”。 马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极 大丰富，简直可以随心所欲。 人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的 危害。马太效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和 精力。 国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着 科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名， 于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任— —局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建 树，郁闷不已。 分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许 多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害 者”的名人。 因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无 成就就不是奇怪的事了。 给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的 荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。 但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。 由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受 其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。 以职行赏式的激励 奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章 已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏 职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军 臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上 逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。 这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条 件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更 无内在的联系，同时也不应有联系。 但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定 贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必 备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式， 而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖 励的根本目的相去甚远。 然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励 方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功 绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们 的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样， 影响他们的工作绩效。 不授权式的激励 现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高， 员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们 的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明 白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。 我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感 到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺 育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你 明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊： “他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你 让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他 的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势 必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权 独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此 授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职 责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责 一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也 得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这 样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。 一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工 作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己 是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的， 势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各 人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事， 可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责 的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行 事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企 业岂有前途？ 授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到 受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人 人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 现代企业的管理者如果想激励员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之 一。因而，２１世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人，“充分授 权”是领导群体的最佳手段。 过高期望式的激励 管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起 的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜 托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对 你工作的成功也抱有很大的希望”。 适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能 力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神 经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。 事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成 绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高； 期望低，则压力小。
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薪酬方案须及时更新
薪酬方案须及时更新 薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准 线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时 更新的最原始的要求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的，不 同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺， 决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发 生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）； 二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞 争力决定了薪水的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而 言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的 巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案 进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、下半年 两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而 不是对一两个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现象， 即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方案更新 中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考虑引 入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位的薪 酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失率时 ， 通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包 括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位 职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者 的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容 相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤其是国内的职位 体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等 工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调查时，一定要注意所调 查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的 薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的 职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０％以上时，才能根据所调查职位 的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括 人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的 职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调 查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将 人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位层级数相同，每一 层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查 报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完 全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时 间。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越 短，相对来说数据就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意调查的时间 以最合理得时间完成高质量的薪酬调查是合格得咨询公司的责任。如果咨询公司 能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为企业进行分析，以使 企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说， 比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置 上比较接近的地方。对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。同样，调查 所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说，行业之间的 差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的 竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪 酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市 场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也 可以了解这些公司的劳动力成本。因此，在采用薪酬调查结果时，一定要了解哪 些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。 在采用咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方 法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填 写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能 提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不 同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接通过档 案管理部门（如ＦＥＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜集数据， 都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在采用薪酬调查结果时，应通过 调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取 这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公司的 发展，原有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。 为此，公司总经理找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报告出来以后 总经理对大部分内容很满意，认为将对公司的发展起十分重要的作用。方案中惟 一让总 经理不解的是，有些人工资的上涨速度很快而有些人工资的上涨却很 少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资调得 很快，而有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整的依据 是什么呢？应该是经验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、系 统工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会 越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本 职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来 越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积效 应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资 也应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验增加，工 资调整为３０００元／月，第三四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００ 元／月、４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门 卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线 增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已 经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外 面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将 很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加 就必将极大促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是 经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨。经验曲线效应不强的简单工作，其 工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其经验的积累和能力增长，必将导 致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力，完全可以在市场上得到更高的 报酬。
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工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语文、数 化学、物 政、史、 音、体、 晚自习 别 学、外语 理、生物 地 课 时 系 1.3 1.2 1.1 早读 美、电 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
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面试薪酬谈判的10个技巧
略 【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理，才能为保证 薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护《薪酬职级 表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。HR 部门要认 真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息，这两条信 息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分足够的了 解，同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待遇会很高， 反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心市场规律。 略 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求关系，才能 为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间，以获得薪酬谈判主动 权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多要一些（把 自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这种做法有利 有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应聘者薪酬范 围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、薪酬待遇方 面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企业崇尚“多劳多得”的 略 价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点告诉对方，尽量避免一开始就将企 业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬待遇结构， 会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升，自然对薪酬的期望会降 低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和他曾经的薪 资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人才的社会平均薪资。企 业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判， 可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利待遇 ：例如 可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低但 是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到努力后的奋斗价值，以增强对应聘 者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是什么 ，对某 些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的发展前景、良好的培训 机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等等，虽然不是直接薪资报酬，但是 对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 略 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问 题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要 出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的 要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应 聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更 是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪 资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这 样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚实告知应聘 者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的 无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主 略 动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能 使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待遇范围内直 接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是有数的（必 须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再进行谈判可就轻松多 了，如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考核与薪酬待 遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 略 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会不算，还耽 误能者加盟企业的可能。
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技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能 力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成 绩优秀者，经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降 薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责 人审查后予以公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩 的审核为中心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。 评审委员会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确 定。组成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经 公司经理与有关部门负责人协商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进 行比较对照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以 后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能 力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确 性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾 及个人的面子，公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严 禁无根据的评论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大 的影响，因此在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 等级 评 项目 简要评语 分 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程 分 度 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地 分 方管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事 分 务的处理能力 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握 分 程度 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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高层管理人员绩效考核表
岗位绩效考核评定表模板 绩效考核表 绩效面谈表 202X 年 月 高层管理人员 绩效考核表 被考核人： 序 号 考核 维度 考核人： 考核 项目 考核 分值 考核标准 1 工作目标 完成度 25 是否能如期圆满地完成工作岗位所要求 的工作定额，工作正确、符合要求，很少有 错误； 2 任务绩效 （60分） 工作效率 25 3 工作 时间 交付任务完成率 对工作完成情况的评价 得分 最终 备注 上级 互评 自评 得分 0 0 10 月度工作时间是否符合公司相关时间规定 0 5 工作 态度 2 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改 进工作，向困难挑战 警惕泄漏公司秘密，从不携带技术秘密（非 工作需要）资料离开公司 0 6 成本 意识 2 是否成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 0 制度 执行 2 是否严格执行公司管理制度执行 是否按统一设计的工作流程开展工作 0 2 能够结合公司的工作计划和发展目标，制定 明确的工作目标，制定切实可行的工作计划 、预算、行动方案、日程安排表等。 0 2 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置， 工作能有序地开展 0 4 是否能非常及时有效地执行、推广、落实总 经理或分管副总经理的指示或安排 0 4 是否能耐心、仔细地聆听部属的意见，并能 及时发现有潜质的下属 0 4 能够调动员工不断提高工作能力的积极性 0 7 8 9 10 态度绩效 （10分) 计划 能力 执行力 满意度 11 12 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 13 4 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培 训和技能开发的机会 0 14 组织 能力 4 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员 工都愿意协同工作 0 15 发现解决 问题能力 3 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽 略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系 ，并能防微杜渐，及时有效地解决问题 0 16 自律力 满意度 3 是否能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律 及财经纪律并能带领下属共同遵守 0 17 团队精神 2 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥 各自的优势，保持良好团队工作氛围 0 18 专业知识 和技能 2 具有胜体本职工作的专业知识和技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司 的工作要求 0 能力绩效 （10分) 合 计 100 0 月度绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 态度绩效 工作目标完成度 工作效率 工作 时间 0 0 0 能 工作态度 成本意识 制度执行 0 0 力 0 0 0 管理绩效 发现解决 自律力满 团队精神 专业知识 下属的行 问题能力 意度 和技能 为管理 0 0 计划能力 0 0 0 面 谈 结 双 方 签 字 确 面试人： 执行力满意度 组织能力 0 0 果 认 被面试人： 年 月 日 年 月 日
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中小企业薪酬管理制度最实用版（生产制造）
薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条 本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效 的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条 本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体 系的各环节都有章可循。 第二章 权责 第四条 各部门经理有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第五条 行政人事部按此规定执行各岗位员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建 议权限和审核权限。 第六条 行政人事部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第七条 行政人事部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章 薪资结构及相关规定 第八条 行政人员的薪资结构为： 基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金+补贴+其它；基本工资为 每周 6 天的出勤工资。 第九条 行政办公人员(生产部一线员工及销售员除外)每月实际天数减周日天数为全勤，全勤天数以外， 平时加班以 1 倍计算，周日加班以 1.5 倍计算，节假日以 2 倍计算，（计算方式：每小时加班 费=基本工资/30/8）主任/工程师（含）以上没有加班费，特殊情况按加班流程进行审批。 第十条 基本工资底薪部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位底薪工资表)： 第十一条 公司行政人事部每半年（原则上每年的 1 月与 7 月）组织一次晋升评定。由行政人事部统一 组织。每半年绩效考核总成绩在 480 分以上者（满分 600 分），均有资格填写晋升表，由公 司薪酬委员会审批，最终由总经理批准。 第十二条 通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能 晋升，或降级，若降级工资同样在下个月的工资中调整。 1、行政岗位基本工资表（图 1） 职务 总监/副总/总工 经理/高工 主任/工程师 专员 0 级（试 用） 3300 2400 1600 1200 1级 2级 3级 级别 3600 2600 1800 1200 3900 2800 2000 1300 4200 3000 2200 1400 A级 B级 C级 D级 1级 2级 3级 级别 1100 700 350 150 1200 800 400 200 1300 900 500 250 A级 B级 C级 D级 级别 A级 2、 行政岗位岗位津贴表（图 2） 职务 总监/副总/总工 经理/高工 主任/工程师 专员 0 级（试 用） 1000 600 300 100 3、行政岗位技能津贴表（图 3） 职务 0 级（试用） 1级 2级 3级 总监/副总/总工 1200 1300 1400 1500 1 经理/高工 主任/工程师 专员 800 400 200 900 450 250 1000 500 300 1100 600 350 B级 C级 D级 4、车间员工的薪资按现行方法计算，见附件。如车间员工参加集中培训，工资以 20 元/天计算。员工担 当不同的岗位则领取对应的岗位技能津贴： 岗位技能等级 1级 2级 3级 高级技师 600 800 1000 技 师 200 300 400 技 工 50 100 150 5、质检部员工、技术部员工和机电部员工薪资均以专员级别工资进行计算。 6、后勤人员含保安、厨房、保洁，工资结构为保底工资+其它；保底工资 1200 元/月，每月休息 2 天， 包吃住。其它部分按面谈协议而定。 第十三条 绩效工资约占基本工资的 10%，员工试用期领取 50%的绩效奖。 岗位 后勤人员 绩效 100 操作员/专员 副班 班长 主任/工程师 经理/高工 总监/副总/总工 200 300 300 400 600 800 各部门主管依据绩效考核标准，核算并提交所管辖人员的月绩效奖金。 第十四条 每到晋升月份的薪资调整，由行政人事部统一报总经理签批后执行。 第十五条 管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。 第十六条 补贴部分，有学历补贴、工龄补贴、伙食补贴、特殊补贴。 标准如下： 1、学历补贴分大专、本科、研究生及以上，每月分别补助 90 元、120 元、150 元；本科学历的认定以取 得学士学位证书为依据。 2、工龄，自一进厂算起，员工每满一年发放 50 元/月的工龄奖，满两年发放 100 元/月的工龄奖，依此 类推，500 元封顶；依次类推。 4、伙食补贴：按月出勤天数计算，方式 4 元/天。 5、特殊补贴，如担当培训讲师，特殊技能额外作业（按时间 30 元/次/2 小时）等，以及双方约定的其 它特殊补贴。 第十七条 其它部分，主要包含扣款、奖惩等，具体见员工管理规定。 第十八条 特薪人员的年薪部分，结合公司的经营业绩和其工作业绩给予发放。 第四章 试用期工资 第十九条 外聘有相关工作经验的员工试用期均为 1-3 个月。应届生或其它没有相关工作经验的员工， 试用期为 3 个月。（根据实际工作业绩确定） 第二十条 在生产部门特殊工序试用的员工，试用期内即可享受补贴。其它任何岗位的试用员工均不享 受试用岗位的补贴。 第二十一条 特殊招聘员工的试用期在面试期协议确定，由总经理批准执行。 第五章 转正定级 第二十二条 一般员工在试用期最后一个月 15 日前填写《员工转正申请》报直接主管审批，其主管根据 其试用期内的工作表现，确定其是否应转正。如可以转正于当月 20 日前报本部门主管签 批后，交行政人事部审批。 第二十三条 行政人事部依据试用期内员工的工作表现予以审批，于当月 25 日前报总经理核准定级。 第二十四条 所有员工的转正定级工作，都必须依以上流程和要求由行政人事部统一上报，凡出现越级 上报者，行政人事部将对责任主管罚款 50 元/次。 第二十五条 所有人员的转正定级必须经总经理签批后，方可正式执行。 2 第六章 有薪假的相关规定 第二十六条 公司将请假类别分为：事假、病假、工伤假、婚假、产假、丧假、年假等七种假别。七种假别中， 有薪假为：工伤假、婚假、丧假、产假、年假共五种假别。 第二十七条 带薪年休假 ：员工累计工作已满 1 年不满 5 年，年休假 5 天；已满 5 年不满 10 年的，年 休假 7 天；已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天；已满 20 年的，年休假 15 天。年假由 公司统一安排休假，按正常出勤计算工资，特殊情况除外。如年休假未修完，则在不影响 工作的前提下，安排调休。 第二十八条 法定节假日包括：春节（3 天）、清明（1 天）、端午（1 天）、中秋（1 天）、五•一（1 天）、十•一（3 天）、元旦（1 天）。 第二十九条 法定节假日因工作需要而加班者，基本工资按 2 倍执行，原则上以调休为主。 第三十条 无薪假（病假及事假）的计算方式：（基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金）/当月出勤 天数，其它补贴按当月出勤天数比例计算。一次请病假不能超过 7 天，如确实是病情需要， 需出示县级以上医院证明。特殊情况由报总经理审批。 第三十一条 有薪假的计算方式：工伤假 30 元/天、婚嫁 60 元/天、产假 20 元/天、丧假 60 元/天；不享受 其它补贴，假期时间按人事制度执行。 第三十二条 请假手续严格依《考勤管理办法》中的权限报批，假期未批准却自行休假者，按旷工处理。 第七章 薪资核算流程 第三十三条 各部门考勤员于每月 5 日前将上月考勤报行政人事部。 第三十四条 每月 10 日财务上报部门考核评定表；生产、营销相关负责人依《考勤管理办法》中的规定， 将所有考勤审核并制做工资表，报人力资源审核。 第三十五条 每月 15 日前，财务部审核完毕。 第三十六条 每月 20 日行政人事部将工资报总经理签批，签批完报财务部负责。以上工资核算时间，各 部门严格执行，出现工资延误时，对责任人和责任主管各罚款 50 元。 第八章 员工福利 第三十七条 为优秀员工办理养老及工伤两种保险； 第三十八条 为重点岗位人员办理意外伤害保险； 第九章 附 则 第三十九条 本制度最终解释权归公司行政人事部。 第四十条 本制度为江西春光有限公司的制度性文件，各部门必须执行； 第四十一条 如需修改，必须由行政人事部审核、总经理批准，加盖公司公章后方可。 第四十二条 此管理办法自总经理核准之日起试行。未尽事宜，随时修订补充。 第四十三条 本制度自下发之日起开始实施。以前所有与本规定相冲突或违背本规定之处，一律按本 规定执行。 3 4
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XX公司职等薪酬等级表
职 学历 职称 职等 职高 高中 中职 中专 大专 、中 级职 称、 技师 以上 本科 、正 高以 上 标准薪资 等差（ 标准 元） 薪 级 表 薪级（元） 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 月岗位工 月绩效工 资占比 资占比 一 普工（保安、清洁工、辅助工） 1560 50 1560 1610 1660 1710 1760 1810 1860 1910 1960 2010 90% 10% 二 职能工（含技工、保安 、食堂主 厨等） 2200 80 2200 2280 2360 2440 2520 2600 2680 2760 2840 2920 90% 10% 三 职员（含中级技工、助理技术员、 统计、质检员、发货员、文员、仓 2500 管、维保员等） 100 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 80% 20% 3500 100 3500 3600 3700 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 70% 30% 4500 200 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 6100 6300 60% 40% 科长（含高级技师、部门副理、职 能主管、工程师、技术主管、主办 5000 会计等） 300 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 7400 7700 50% 50% 部门经理（含总经理助理、高级工 程师、区域经理、会计师[3年主 6000 办]、项目经理等 400 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9200 9600 40% 60% 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 11500 30% 70% 四 五 六 本科 、副 高以 上 职位 等 七 副主任（含高级技工、技术员、人事 专员、行政专员、会计、出纳、助理 、采购员、生产科员、安装维保人员 、售后服务人员等） 主任（含技师、助理工程师、安装组 长、保养组长、行政主管、人事主管 、主办会计、车间主管、助理等） 八 总会计师、总经济师、大区经理 7000 500 九 总监、总工程师、副总经理 8000 1000 十 总经理 ### 年薪 8000 9000 ### ### ### ### ### 13000 14000 15000 16000 17000 20% 80% ### ### ### 1E+05 1E+05 2E+05 2E+05 2E+05 10% 90% 注：以上的所有岗位显示的薪资标准由基本工资，岗位工资，绩效工资这三部分组成，不含各种补贴及加班费；试用期员工的工资为（基本工资+岗位工 资）*80%；每次调薪上升不得大于等于3个薪级；加班费计算公式：（基本工资+岗位工资）÷（月计薪天数÷8小时）×加班小时×倍数； 总经理审批： 相关部门会签： 人力资源部签字：
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