定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分 考虑集团整体管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制 定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充 分发挥个人特长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综 合考评的原则和德才兼备的标准，建设一支高效、廉洁、务实的工 作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需 要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进 行设定；以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事 相宜的目的；要遵循尊重工作现实设置，使定岗定编能促进集团 及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 1 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人 有事干、事事有人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公 开、公平和公正的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用 岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员 达到群体组合的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间 的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位 管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和 普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理， 集团特设立定岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 2 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务 流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书， 提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本 部门近三年的用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、 岗位职数、设岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨 干的研究并充分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位 3 认真细致地调查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应 岗位描述进行必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办 法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对 各部门所定岗位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量， 按照评价结果确定岗位等级。通过等级岗位评估，客观体现不同 岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和岗位系数的核算奠定 基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、管理与 服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能 等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位 等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以 便共同研究确定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对 4 各部门内的岗位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审 核小组成员重新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领 导小组适时召开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原 则，研究确定各部门岗位管理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定 编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照 岗位价值大小，确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同 一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向 选择和竞岗的形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公 楼下信息栏，电子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 5 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人 员岗位申报表》交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任 办公会议讨论后，由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗 位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人 申报表、聘任过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团 综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天， 综合办公室具体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年 限等情况每月固定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日 由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享 受的津贴（平均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月 固定不变，由集团负责审核并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬 6 金。同时实行工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服 务标准和量化考核办法》的规定及要求加大绩效考核力度，发放 绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部核算并确定浮动范围后 实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待 遇人员及技师，其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础 上补足政策规定的标准;劳服公司及原转岗中心人员可根据学校 的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团 所有编制内及编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行， 原津贴分配方案同时废止。如本方案与国家和学校相关规定有抵 触，则按照国家和学校的相关规定执行；如集团各部门相关规定 与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执行过程 中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。 7
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阿里集团职级与薪酬
阿里集 团职级与薪酬 P01 - 补充——实习生 P02 - 补充——实习生 P03 - 补充——应届本科毕业 生，6-10K 薪资 P04 - 研发工程师（原则上本 科）1-2 年工程师，6-10K 薪资 P05 - 研发工程师（原则上硕 士）——2 年左右工程师，10-15K 薪资 P06 - 高级研发工程师——3-5 年资深工程师，12-18K 薪资+股票 P07 - 专家——5-8 年架构师， 18-22K 薪资+股票 P08 - 高级专家——22-30K 架构师+股票 P09 - 资深专家——30K 以上 +股票 P10 - 研究员 P11 - 高级研究员 P12 - 科学家 P13 - 高级科学家 管理路线 （分为 M1 - M10 ） M01 - 主管 与 P6 相当— M02 - 经理 与 P7 相当 M03 - 高级经理——相当于 P8 M04 - 总监 M05 - 资深总监 （ 有资格进入 阿里巴巴集团组织部，类似高管团队 ） M06 M07 M08 M09 M10 - 副总裁 资深副总裁 执行副总裁 副董事长 （ JOE CAI ） 董事长 （ JACK MA ） 精心搜集整理，只为你的需要
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【薪酬沟通】薪酬沟通最容易走的误区
薪酬沟通最容易走的误区 薪酬沟通的特征 薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征： 1.强激励性 企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征 求员工意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体 现了企业人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满 足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁责任感，能极大地调动其积极 性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。 2.互动性 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业 管理者不仅把有关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意 以及不满意到底是在哪些方面、对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定 新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成一种良性互动。 3.公开性 薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以 知道他们想知道的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其 他人的详细情况。不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也 透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的 人也自有不足之处。 4.动态性和灵活性 现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得 越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性， 紧随企业战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如： 当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时，企业就必须能够持续不断地 向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工也有权进行 询问，得到答案并要求组织提供反馈。 实施薪酬沟通的意义 随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪 酬体系的精心设计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键 要素。 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工 作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收 并留住人才。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企 业目标分解成员工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与 企业发展目标一致，从而极大调动员工积极性与热情，企业效益得到提高。 最后，薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现 企业中存在的矛盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业 内部存在的矛盾，促进企业平稳快速发展。 另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员 工的作用，同时通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些 是企业禁止的，指明了员工努力的方向。 实施薪酬沟通的必要性 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极 为重要的一项内容。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由 制定到实施、控制、调整的全过程。 事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就 该方案与员工进行沟通的问题。在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早， 远在新的薪酬战略开始实施以前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个 生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必然存在着良好沟通。正如美国著 名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在 于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 薪酬沟通的误区 1. 缺乏明确的薪酬原则 我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制 实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资 源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事 关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有 前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公 司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走，按行情付薪，是根据员工的资质水平、 岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪?抑或多个因素综合考虑? 各因素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、 留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划 和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬 战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争 性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。 可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。 2. 口头解释足矣 如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种 情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶 段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立; 又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对 滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做 书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度， 也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评 定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺 会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板 心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣 了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有 必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流 程应该有正规的书面沟通;再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和 计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道 自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。 3. 不谈员工的职业发展 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧 密挂钩的，所谓 what is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会 在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬 时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工 个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工 不安份于本职工作，是违背公司的利益;也可能是管理人员本身不善驾驭有关职 业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬 和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人 职业发展是没有用的，要知道，就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”， 与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工 一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之 间寻求一种“共赢”的局面。 4. 谈话就是走过场的套话 由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通 一般选在两类日子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某 一天或几天内。若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操 作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后， 以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。而这种方式 最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够 用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和 走形式。于是，沟通的质量就受了影响。 可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年 业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先 用内部通知等方式“昭告天下”。在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更 多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等 内容;同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议 的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。 5. 多层上司一起和员工沟通省时高效 有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示 重视和关注。但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司 才更适合。譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经 理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层领导的唬人阵势下，不但员工 本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安排，时间是省 了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。 6. 沟通中员工只做听众 有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应 仅是听者。不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员 工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行 coaching 的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感 受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个 人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的 逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。 7. 告知员工其个人信息就够了 现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪 酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工， 只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了?这里涉及到对 “相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。或许，后勤部门的司机不 需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌;但工作关系密切些的职位之间呢? 比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客 服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、 运用的主要绩效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异 的。但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩 目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方 案。 薪酬沟通包括哪些步骤？ 与员工进行薪酬体系的沟通一般有以下 6 个步骤。 （1）确定沟通目标 沟通目标的确定是指就什么进行沟通及通过沟通要达到怎样的目的。当企 业制定了新的薪酬体系或是对原有薪酬体系进行了改动时，企业的薪酬政策及 薪酬体系的执行方式通常也需要进行相应的变革。而薪酬沟通不仅能够传达有 关薪酬的最新信息，同时还能影响到员工的态度和行为方式，使他们按照组织 希望的方式行事。因此，企业就薪酬问题进行沟通的目标既在于把新的薪酬体 系告知所涉及的员工和管理者，更在于要把新的薪酬体系推销给整个企业，得 到组织的认可和接受。这一目的能否实现，将直接影响到新的薪酬体系的设计 和执行结果。薪酬沟通的目标主要包括以下 3 个方面：第一，确保员工完全理 解新的薪酬体系；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第三， 鼓励员工在新的薪酬体系之下作出最大的努力。 （2）搜集相关信息 在沟通目标确定后，下一个步骤是要运用问卷调查法、目标群体调查法、 个体访谈法等从决策层、管理者及普通员工中间搜集他们对现有体系的评价， 对未来变革的设想和期望。只有把这些信息和薪酬沟通目标结合在一起，才可 以确保企业和员工们的需要都得到关注和满足。另外，询问员工对于薪酬体系 的观点、看法及相关态度，这本身已经表明了企业对员工所想所思的重视。同 时，员工们也能由此获得参与感，并增强对企业的承诺，这些对于企业经营的 成功都是十分重要的。 （3）制定沟通策略 在搜集到有关员工对薪酬体系的态度和心理感受的信息之后，可以着手在 既定的目标框架之下制定薪酬沟通的策略，主要是就有效控制员工对于薪酬体 系的预期和态度，提高员工满意度方面进行沟通。这方面的相应措施可以包括： 就客户对薪酬体系的反应进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足； 对组织最新的薪酬举措进行宣传，或着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。 这些细节可能会包括：组织里的具体薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、 加薪的相关政策。通过这种做法，可以加深目标员工和管理者对于薪酬体系本 身的认识和理解，更好地实现沟通的目的。薪酬沟通策略的实施步骤为：首先， 在薪酬体系开始运作之前，向员工们具体解释新体系的目的及将会采取的步骤。 其目的在于告知每一个人，企业有信心取得成功，而员工作出的卓越成绩也定 会得到丰厚的回报。其次，与关键的管理人员进行一系列会谈，就新薪酬体系 进行沟通，并争取他们的支持。 最后，与员工保持持续的沟通，确保他们对新 薪酬体系的执行具有一定的参与意识，能够了解到具体的运作环节，并对其执 行情况保持关注。 （4）选择沟通媒介 当企业开始着手确定沟通媒介时，一般都会面临着多种备选方案。这些媒 介可以被划分为 4 大类：视听媒介、印刷媒介、人际媒介及电子媒介。在企业 的日常经营中，当需要确定沟通媒介时，很重要的一点是要综合考虑特定媒介 的沟通效果和相应的研发成本。概括而言，最有效的薪酬沟通手段应该能够给 沟通双方提供大量面对面的互动机会，同时可以传达充分个人化的信息，切实 满足单个员工或团队的个别需要。只有这样，才能使组织内部的薪酬沟通得以 最大化地发挥功效。 （5）举行沟通会议 在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。 这种会议一般位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和 推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面 进行解释。这些方面包括：工作评价、市场数据调查和分析、薪酬等级的确定、 奖金方案的制定、绩效评价体系及薪酬管理方面的问题。同时，员工们大多还 会得到自己的职位说明书和一份详细的薪酬等级分布表，以及有关组织的团队 奖金方案、绩效评价系统和薪酬管理体系等的书面说明。 （6）评价沟通结果 薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。企业进行 评价的维度可以包括：薪酬沟通的目标是否现实；搜集到的有关员工态度和心 理感受的信息的效度如何，是否足以说明问题；选择的沟通媒介是否有效；举 行的薪酬会议是不是切题；员工们是否已经理解了他们所接收到的信息；企业 内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；管理者和员工之间的 沟通状况是否让人满意；决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致 的；员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等。 借助这些问题，企业可以对沟通前后的具体状况进行比较，从而不仅能够 对本次沟通效果作出中肯的评价，还可以给以后提供诸多有价值的经验和教训， 这对企业进一步提高沟通和管理效率也是不无裨益的。依据这些信息，组织得 以对薪酬的整体战略和具体举措加以改进，提高整体上的效用水平。
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【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计
基于岗位价值评估的薪酬体系设计 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 什么是薪酬？ 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系 定义一 的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。 美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 定义二 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式； 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。 定义三 国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保 留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。 什么是总体薪酬（全面薪酬）？ 总体薪酬的 定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 • 岗位工资 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 趁手的工作 工具 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬体系要解决的问题 增加企业员工的 稳定性 通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的 体现岗位价值 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值 打通人力资本级 别晋升通道 建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向 推行科学先进的 管理理念 建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成： 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、 确定效益奖、福利、 绩效工资）、效益奖、 效益奖等收入 福利、效益奖等 各项构成所占比例 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 明确薪酬和考核结果的 薪酬管理部门职责界定 合理的岗位工资分布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 4 5 6 7 8 中层 9 10 11 12 13 14 15 基层 16 17 18 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 g c a f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级 差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 级差 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 10% 10% 多级别 15% 15% 30% 少级别 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 重叠度 举例 2,700 2,250 1,875 1,200 RMB 1,500 RMB RMB 1,800 1,800 1,200 1,200 1,000 1,000 800 800 1,350 1,200 1,250 1,125 1,000 1,000 Grade 没有重叠 每晋升 , 增加 50% 1,563 1,500 1,250 900 1,500 1,250 1,000 800 Grade Grade 大部分重叠 每晋升 , 增加 12.5% 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 适度重叠 每晋升 , 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40% 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 薪酬体系设计的目标 公平性：指员工对于企业薪酬管理系 有效性：指薪酬管理系统在多大程度 统以及管理过程的公平性、公正性的 上能够帮助组织实现预定的经营目标。 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平 薪酬管理的目标 合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬策略 薪酬 体系 薪 酬 构 成 薪酬 结构 绩 效 奖 励 计 划 薪酬 水平 薪 酬 管 理 政 策 薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系 经营宗旨或使命 核心价值观 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 人力资源规划 组织结构 / 部门职责 部门 / 单位绩效目标 人力资源招募 / 甄选 职位分析 / 职位设计 员工绩效目标 / 标准 职位 / 技能 / 能力评 价 绩效监督 / 评价 / 反 馈 薪酬管理体系设 计与管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整 企业成立时 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立 薪酬体系 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组 织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所 变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化， 企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行薪酬体系的设计与调整 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整 薪酬管理体系设计咨询流程 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 制定薪酬策略 薪酬市场定位 薪酬体系、结构 形式、构成设计 薪酬体系实施与管理 步骤 1 项目启动 外部市场薪酬调查 设计薪酬体系 薪酬套改方案 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 企业薪酬现状分析 设计薪酬结构 薪酬管理制度 步骤 3 制定薪酬策略 外部市场比对 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 阶段一 制定薪酬策略－步骤 1 阶段一 制定薪酬策略 •召开项目启动会 •完成项目准备工作 •双方项目组的确立 •项目工作环境准备 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •项目培训 •项目理念培训 •项目实施方法培训 •制定项目工作计划 •项目总体工作计划 •滚动工作计划 阶段一 制定薪酬策略－步骤 2 阶段一 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •了解企业业务情况与发展战略 •了解企业的远景、使命和核心价值观 •高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望 •了解企业目前的薪酬制度 •了解企业目前的薪酬体系 •了解企业目前的薪酬构成 •了解企业目前的薪酬结构 •了解企业目前的薪酬水平 •了解企业目前薪酬管理中存在的问题 •…… 阶段一 制定薪酬策略－步骤 3 阶段一 •分析企业人力资源战略 •分析外部劳动力市场 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集 步骤 3 制定薪酬策略 •制定薪酬策略 •与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿 从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为 步骤 1 、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬 的影响，确定薪酬理念 步骤 2 、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策 步骤 3 、将薪酬策略转为的薪酬实践 步骤 4 、对薪酬的匹配性进行再评价 从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为 高层访谈和前期资料收集，明晰 企业战略和薪酬改革重点 对企业内外部环境进行分析 对企业总人工成本进行分析 对企业的薪酬策略进行初步判断， 与高层沟通 以薪酬策略为指导，进行薪酬管 理体系设计 薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访 谈中应明确以下问题 • 企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？ • 企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？ • 企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？ • 企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？ • 企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？ • 企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？ • 对核心人才的激励政策是什么？ • 薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？ 最终应当通过访谈明确以下问题 –此次薪酬改革付出的成本为多 少？ –此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些？ 合理控制人工成本，有效激励企业员工 薪酬策略的类型主要为以下几种 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 – 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法 – 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少 – 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的一种常用作法 – 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望 确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一 致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位 ，同时又希望自己能够保留 一定的员工吸引和保留能力 薪酬策略的类型 – 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位 的一种作法 – 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多 处于竞争性产品市场上，班级利润率较低， 成本承受能力很弱 滞后型薪酬策略 – 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策， 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水 平定位 混合型薪酬策略 企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密 相关 企业发展 阶段 企业经营 战略 薪酬策略 薪酬组合 薪酬性质与薪酬结构 迅速发展阶段 成长战略 以业绩工资为主， 刺激创业 高额基本工资，中、 高弹性，以绩效为导向 高等奖金与津贴， 中等福利 正常发展至成 熟阶段 稳定战略或集中 战略 薪酬管理技巧 平均基本薪资，较 高比例的奖金，较 高比例的津贴，中 等的福利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 无发展或衰退 阶段 收缩战略或精简 战略 着重成本控制 较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定 薪酬构成 基本薪酬 个人奖励 组织文化类型 职能性文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 • 标准化的薪酬等 • 范围较宽的薪酬等级 • 范围很宽的薪酬等级 • 唯一的薪酬等级 级 • 适中的基本薪酬 • 基本薪酬的低浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 浮动性 •有限使用奖励 •广泛运用奖励 •每年使用一次 •中期支付 •奖励使用适中 •项目成功后支付 • 较少使用奖励 • 风险计划完成之后支付 团队奖励 •认可卓越的成功 •收益分享 •群体 / 团队奖励 •项目利润分享 •风险计划 •利润分享 其他报酬组成 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 • 关键能力赋予个人进入项 目以及分享利润的资格 阶段二 薪酬市场定位－步骤 1 阶段二 薪酬市场定位 •根据客户特点与要求，确定调查目标企业 •根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位 步骤 1 外部市场薪酬调查 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 •邀请目标企业参与薪酬调查 •职位匹配与数据收集 •数据分析，生成外部市场薪酬调查报告 阶段二 薪酬市场定位－步骤 2 阶段二 薪酬市场定位 •分析企业的薪酬结构 •分析企业的薪酬水平 步骤 1 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 固定收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 变动收入 阶段二 薪酬市场定位－步骤 3 阶段二 薪酬市场定位 步骤 1 •薪酬结构比对 •薪酬水平比对 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 固定收入 变动收入 步骤 3 外部市场比对 薪酬调查要点包括以下三方面的内容 1 薪酬调查的内容 2 薪酬调查的工作步骤及双方职责 3 薪酬调查的工作文档及软件系统 薪酬调查包括以下内容 总薪酬 现金收入 固定收入 •基本工资 •固定奖金 •职位津贴 中长期激励 法定福利 变动收入 •业绩奖金 •销售佣金 •加班收入 福利 •股票激励 •员工持股 •股权激励 •…… •医疗保险 •养老保险 •住房公积 金 •失业保险 •工伤保险 •生育保险 补充福利 •人身意外保险 •分配住房 / 或住房 补助 •配车 / 或交通补助 •通讯补助 •餐补 •过节费 / 其他补贴 •…… 薪酬调查的工作步骤及双方职责 邀请与保密 协议签订 职位匹配 数据收集 新华信 邀请 进行职位匹 配与评估 提供信息 收集表 客户 接受邀请， 签订保密协议 提供职位信息 确认评估结果 提供数据 生成报告 生成报告 提交报告 提交报告 接受报告 提供建议 薪酬调查的工作文档与软件系统 邀请与保密 协议签订 •新华信企业介绍（中、英文） •新华信薪酬调查介绍 •薪酬调查邀请函（中、英文） •薪酬调查保密协议（中、英文） 职位匹配 •薪酬调查基准职位列表 •薪酬调查基准职位说明书 •薪酬调查基准职位职级 •新华信职位评估系统（软件） 数据收集 •薪酬调查薪酬数据收集表 生成报告 •新华信地区系数表 •新华信薪酬调查系统（软件） 阶段三 骤1 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采 用基于能力的薪酬体系 • 与客户沟通 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 确定后进行下步工作 薪酬体系总述 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基 础 以能力开发和市场为依据 价值评价对象 报酬要素（计点法） 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬的机制 赋予反映薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价 薪酬提升 晋升 技能的获得 能力的获得 管理者关注的重点 • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成 本 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安 排来控制成本 • 有效地利用能力 • 提供培训 • 通过培训、能力认证以及工作 安排来控制成本 员工关注的重点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的提高 程序 •职位分析 •职位评估 •技能分析 •技能认证 •能力分析 •能力认证 优点 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付 薪酬 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 阶段三 骤2 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪 酬结构 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 完整的薪酬结构包含的内容 1 2 同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围（最高值、中 间值以及最低值） 薪酬的等级数量 （见第六章内容） 薪酬结构 相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系 3 薪酬结构示意图 薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 a 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 f e e,f,g: 中位值 e-f, f-g: c g d b 相对职位价值 政策线或薪资线 薪酬变动范围（薪酬区间）的计算 薪酬变动范围＝（最高值－最低值） / 最低值 最高值＝最低值 ×(1+ 薪酬变动比率） 计算公式 中间值＝（最高值＋最低值） /2 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值 下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值 薪酬变动范围＝（ 9000 － 6000 ） /6000 最高值＝ 6000× （ 1 ＋ 50 ％）＝ 9000 中间值＝（ 6000 ＋ 9000 ） /2 ＝ 7500 示例 上半部分变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值＝ 20 ％ 下半部分变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值＝ 20 ％ 最低值 6000 中间值 7500 最高值 9000 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位 的不同情况 薪酬变动比率 的范围 实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通 常可以在 10 ％－ 150 ％之间 取决于特定职位所需技能水平等综合因素 薪酬变动比率 大小的决定因 素 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡 献不同，及晋升的空间不同。 不同职位类型及其薪酬变动比率如下 薪酬变动比率 职位类型 20 ～ 25 ％ 生产、维修、服务等职位 30 ～ 40 ％ 办公室文员、技术工人、专家助理 40 ～ 50 ％ 专家、中层管理人员 50 ％以上 高层管理人员、高级专家 确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中 值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一 薪酬等级区间的最高值和最低值 职位 报销会计 薪酬区间 变动比率 最低值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度 薪酬区间的 中值 – 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平 薪酬的比较 比率 – 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间 的关系 薪酬区间渗 透率 – 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系 薪酬区间的中值 定义 代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平 可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中 位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 –中位数是在一组数据中处于中间位置 50% 位置的那个数，代表一组数的平 均水平。 –位置 = （数据个数 +1 ） /2→ 对应的数叫中位数，假设 15 个数 ，则 计算方法 （ 15+1 ） /2=8 对应的数即中位数 –要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数 –市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是 要： 1. 排除极端值的影响； 2. 给它一个准确的定位，更能反应中间状况； 3. 平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。 薪酬的比较比率 定义 比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的 薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群 体，也可以用于整个组织 员工薪酬的比较比率公式见下： 计算方法 员工薪酬的比较比率＝基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 群体或组织的比较比率见下： 市场薪酬的比较比率＝中值 / 市场平均薪酬水平 企业的薪酬区间的比较比率控制在 100 ％左右可以使企 业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的 公司内部（元） 其他公司（元） 员工甲 员工乙 员工丙 平均 基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 （市场平均水平） 比较比率（％） 实际基本薪酬 / 中 值 90 100 110 100 98 注： 成本控制 激励员工 • 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在 100 ％左右 • 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效， 通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过 100 ％）会比新进员 工的薪酬比较比率（通常低于 100 ％）要高 薪酬区间渗透度 • 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以 分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬 水平变化两个因素共同决定的。 • 薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间最低值） 工作年限 区间 最低值 区间中值 区间 最高值 实际 基本薪酬 区间 渗透度 1 1280 1600 1920 1280 0.00% 2 1312 1640 1968 1357 6.83% 3 1345 1681 2017 1438 13.90% 4 1378 1723 2068 1525 21.19% 5 1413 1766 2119 1616 28.76% 6 1448 1810 2172 1713 36.56% 7 1484 1856 2227 1816 44.64 ％ 8 1522 1902 2282 1925 52.99% 9 1560 1949 2339 2040 61.62% 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成 无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式： A. 无重叠，职位之间的 等级非常分明，职责界 定清楚 B. 适度重叠，重叠度经 验数据为 28 － 38 ％， 适用于大部分企业 C. 大部分重叠，使用月职 位等级较多，职位各层级 之间的工作有交叉的企业 A C D B 注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值） / （上一等级最高值－最低值） =(CD ） /(A-B)×100 ％ 组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因 • 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原 因在于： – 避免因晋升机会不足而导致的未被 晋升者的薪酬增长局限 – 为被晋升者（绩效优秀者）提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者 提供了激励 提高薪酬的激励性 薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决 于两个因素 – 薪酬等级内部的区间变动比率 – 薪酬等级的区间中值之间的级差问 题 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小， 则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是 薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和 重叠 薪酬等级 区间中 值级差 为 15 ％ 区间变动比率为 10 ％ 最低值 最高值 1 1280 1408 2 1472 1619 3 1693 1862 4 1947 2142 5 2239 2463 薪酬等级 区间中 值级差 为5％ 区间变动比率为 60 ％ 最低值 最高值 1 1280 2048 2 1344 2150 3 1411 2258 4 1482 2371 5 1556 2490 薪酬等级间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠（每一个薪酬数值都 处于一个等级之中） 薪酬等级间重叠情况 5 个等级之间有共同的交 叉和重叠（ 20005 个等级 之间有共同的交叉和重叠 （ 2000 元在所有 5 个等 级之中都有） 薪酬结构的设计步骤 1 确定职位等级 2 将职位等级划分、职位评估点数与 市场薪酬调查数据结合起来 3 考察薪酬区间中值与市场水平的 比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 4 根据确定的各职位等级或薪酬等级的 区间中值建立薪酬结构 • 确定职位等级步骤参见第六章 • 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬 调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区 间中值 • 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间 的比率（即比较比率）进行分析，以发现可 能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 • 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬 等级内在划分为几个小的层级，这些层级可 以是相互重叠的，也可以是无重叠的。 确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下 职位等级 点数跨度 11 527 ＋ 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结 合起来 第一步 – 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 – 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级 的薪酬趋势的直线 – 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 第二步 第三步 将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表 职位等级 职位名称 点 数 市场薪酬水平（元） 1 出纳 140 1530 2 离退休事务专员 210 1800 3 行政事务专员 230 1900 4 人事专员 260 2030 5 核算会计 335 2300 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 7 招聘主管 405 2920 8 薪酬主管 425 3160 9 项目经理 470 3600 10 行政部经理 510 4200 11 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线 市场薪酬水平 6000 y = 885.23e 0.0031x 5000 4000 系列1 3000 指数 (系列1) 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 组织内部职位评估点数 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 职位等级 薪酬区间的中值 1 1442 2 1766 3 1927 4 2042 5 2430 6 2689 7 3064 8 3295 9 3754 10 4216 11 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应 该体现两个方面的关系 一般而言，比较比率减去 100 ％之后控制在 10 ％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的 所评价职位的关系 推导出的职位所对应的 薪酬区间中值与外部薪 酬市场之间的关系 对于比较比率大于 10 ％的职位，企业可考虑对区间中值 进行调整 职位 等级 所在区间点 值跨度 内部评 估点值 市场平均 薪酬水平 1 137 ～ 175 出纳 140 1530 1442 94 2 176 ～ 214 离退休事务专员 210 1800 1766 98 3 215 ～ 253 行政事务专员 240 1900 1927 101 4 254 ～ 292 人事专员 260 2030 2042 101 5 293 ～ 331 核算会计 335 2300 2430 106 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2689 117 111 7 371 ～ 409 招聘主管 405 2920 3064 105 8 410 ～ 448 薪酬主管 425 3160 3295 104 9 449 ～ 487 项目经理 470 3600 3754 104 10 488 ～ 526 行政部经理 510 4200 4216 100 11 527 ＋ 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 4945 93 87 职位名称 薪酬区 间中值 比较比率（区间中值 / 市 场薪酬水平）％ 薪酬水平偏高， 如果薪酬成本 对企业很重要 可调低 薪酬水平偏低， 应调高，否则 可能招不到合 适的人 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬 结构 职位 等级 所在区间点 值跨度 中间值上下侧的 变动比率 最高值 1 137 ～ 175 出纳 1442 20 ％ 1154 2 176 ～ 214 离退休事务专员 1766 20 ％ 1413 2119 3 215 ～ 253 行政事务专员 1927 20 ％ 1542 2312 4 254 ～ 292 人事专员 2042 20 ％ 1634 2450 5 293 ～ 331 核算会计 2430 20 ％ 1944 2916 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 2550 20 ％ 2040 3060 7 371 ～ 409 招聘主管 3064 20 ％ 2451 3677 8 410 ～ 448 薪酬主管 3295 20 ％ 2636 3954 9 449 ～ 487 项目经理 3754 20 ％ 3003 4505 10 488 ～ 526 行政部经理 4216 20 ％ 3373 5059 11 527 ＋ 20 ％ 4400 6600 职位名称 财务部经理 人力资源部经理 薪酬区 间中值 5500 最低值 1730 阶段三 骤3 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成， 每个部分怎样挂钩 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 薪酬的构成主要包括以下几个方面 薪酬 可变薪酬 基本薪酬 职 位 工 资 基 本 工 资 工 龄 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 间接薪酬 社 会 保 险 其 他 福 利 各 种 服 务 应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励 的人员和激励模块 职位类别 薪酬构成 基本薪酬 短期激励 纯佣金制 销售人员 基本薪酬＋佣金 基本薪酬＋奖金 无或基本薪酬 基本薪酬＋佣金＋奖金 单一的高基本薪酬 研发人员 基本薪酬＋绩效奖金 基本薪酬＋科技成果转化提成 奖金 绩效奖金 基本薪酬 科技成果转化提成 科研项目奖金 基本薪酬＋科研项目奖金 职能人员 佣金 管理人员 基本薪酬＋绩效奖金（＋年终 奖） 基本薪酬 绩效奖金、年终奖 （见第八章内容） 工人 记件工资 / 计时工资 无 记件工资 / 计时工资 操作人员 基本工资 基本工资 基本薪酬和短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种激励方案 目标总现金 基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（ 10 分位 /75 分位） 薪酬组合 基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例 与绩效指标挂钩方式 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩 绩效系数 不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险 市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这 在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到 关键绩效的推动者 ( 高层管理者、销售人员、研发人员 ) 决策制定者 / 观念的领导者 ( 分公司经理、部门经理、设计人员 ) •高风险 •高回报 •中偏高的风险 •中偏高的回报 实施者 / 组织者 ( 中层主管、支持性员工 ) 雇员 ( 监工、无需技能的个体员工 ) •中偏低的风险 •中等回报 •低风险 •低回报 另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬 组合情况 小 大 对企业业绩影响程度越大的人员，其短期 激励在占总现金收入的比例应越高 不同性质工作的职位任职者的工作业绩好 坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大 三线 职能支持人员 二线人员 间接业务人员 一线人员 直接业务人员 级别低 级别中 级别高 的不同。通常情况下，人员类型不同、级 别不同，对企业的业绩影响不同（见下 表） 小 对企业的 影响 大 基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位 的价值，设计的主要依据是职位评估的结果 级别矩阵举例 职 级 薪等 薪酬架构范例 管理类 职能类 技术类 9 销售公司经理 设计处处长 …… …… 8 企管处处长 生产处处长 …… …… …… 7 供应公司经理 物料中心主任 …… …… …… 6 …… …… 项目负责人 5 …… …… 主设 …… …… …… …… 薪酬 (RMB p.m.) . .. ... . .... .. . ... . . ... . ....... ... . . .. . .. . . .... . ... . .. . . ..... .. . 新华信薪等 基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式 职位工资 基 本 薪 酬 基本工资 • 职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价 值，员工职位变动，职位工资随之变动 • 基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可 合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假 时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的 做法虽不合规，但确是目前的实际 • 鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工 工龄的增长而增长 工龄工资 • 一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以 前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直 接取消工龄工资部分 • 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限 也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为 10 左右， 可根据单位的实际情况分段进行设计 职位工资的设计 要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理， 上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系， 上升的幅度是多少 一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须 要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部 分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个 级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间 确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值 基本工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资 很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时 的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规， 但确是目前的实际状况 基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提 高 基本工资的确定方式主要是两种 确定方式 方式 一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本 工资均为 1000 元 方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位 之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系 不大，如 9 等 1600 ， 8 等 1500 ，…… 工龄工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄 确定的工资 工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一 般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改 革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资 工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行 确定 工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如： 10 年以下（含）工龄工资标准为 10 元 / 年， 10 － 20 年（含）工龄工资标 准为 15 元 / 年， 20 年以上工龄工资标准为 20 元 / 年 确定方式 或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为 2 元 / 年，逐年增加，直到退 休时止 或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工 资标准为 2 元 / 年，逐年增加，到第 10 年则不再累积 技术人员薪酬构成可采取以下几种方式 单一的高工资模式 较高的工资加奖金 与科技人员的具体业 绩联系不大，收入也 究，即在短期内无法 确定准确的工作目标， 较为稳定，但激励作 用一般 进而无法把工作成果 适用于从事基础性研 较高的工资加科技成 果转化提成 工资加科研项目奖金 适用于担负新产品开 是一种任务定工资的 发的科技人员 办法，鼓励科技人员 作为工资决定基础的 研究工作 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 •反映科技人才稀缺性的原则 •竞争力优先的原则 快出成果 技术人员的薪酬设计要点 技术人员的薪酬支付考 虑因素 • 高基本薪酬 低奖金 • 奖金 高奖金 设计要点 往往取决于他们所掌握的知识与技术 的广度和深度以及他们运用这些专业 知识与技术的熟练程度 一般给予较高的基本薪酬，奖金所占 的比重较小 原因 • 专业人员对于企业的价值主要不 是体现再具体的工作内容上 • 对专业技术人员的工作职位进行 评价非常困难 • 专业技术人员主要靠知识和技能 的存量及其运用挣钱 从事技术或产品研发的技术人员，对 •专业技术人员的价值不仅仅体现 于研发出为企业带来一定金额的一次 在所掌握的知识与专业技术能力上， 性奖励，或者是让他们分享新产品上 还体现到具体产品上 市后一段时期中所产生的利润 • 福利与 服务 常规性福利 不必特别设计，根据企业其他人员情 对常规性福利感兴趣程度一般 况一并考虑 继续教育和接 企业人力资源管理部门要结合企业技 技术人员对继续教育和接受培训的 受培训的机会 术人员的需求进行考虑 机会非常重视 销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式 纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖 金制 激励效果明显，适用 基本薪酬加直接佣金 全面考核员工的销售 将佣金制和奖金制结 于产品标准化程度较 基本薪酬加间接佣金 额、利润额、销售目 合在一起 高的行业 标实现率等 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素 销售人员的薪酬支付考虑因 素 • 行业因素 自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等 保险行业、营养品行业、化妆品行业 等 产品技术含量很高、专业性很强、市 场非常狭窄而销售周期常的销售领域 • 生命周期 产品刚上市时 高提成＋低固定或 纯佣金制 高固定＋低提成 / 低奖金 固定薪酬或 高固定＋低提成 / 低奖金 • 销售人员的销售技巧对于客 户是否购买公司的产品或服 务的影响力大小 产品成长期 降低固定部分，提高浮动部分 产品成熟期 高固定＋低提成 / 低奖金 小 高固定＋低提成 / 低奖金 大 高提成＋低固定 销售人员的薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 佣金占销售额的百分比 0 ～ 100 ％ 5％ 超过 100 ％ 8％ • 目标佣金： 3 万元 / 年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年 • 优点 把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显 佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低 • 缺点 销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大 幅度波动 销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩 的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没 有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集 销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制 薪酬构成： 基本薪酬加普通佣金制 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 • 目标佣金： 3 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 产品 A 产品 B 产品 C 0 ～ 100 ％ 3％ 5％ 8％ 超过 100 ％ 5％ 9％ 12 ％ 薪酬构成： 基本薪酬加间接佣金制 • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 • 目标佣金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金占销售额的百分比 佣金计算方式 产品类型 单位产品的产值 A B C D E 2 5 8 10 6 每个点等于 2 元钱 基本薪酬加奖金制（一） 薪酬构成 特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只 有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩 之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业 规章执行等都可以影响到奖金的数量。 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比（％） 每月目标奖金的百分比（％） • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 70 0 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 80 50 90 75 100 100 110 120 120 140 130 160 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 限封顶，最高不超过 9.84 万元 基本薪酬加奖金制（二） 薪酬构成 特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于 他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标 包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评 价结果划分为 SABCD 五个等级 奖金计算方式 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 绩效评价等级 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 基本薪酬加奖金制（三） 薪酬构成 特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二 是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季 度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百 分比 奖金计算方式 相当于季度目标奖金的百分比（％） 卓越 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 销 售 目标 额 最低 50.0 87.5 125.0 162.5 200.0 37.5 75.0 112.5 150.0 162.5 25.8 62.5 100 112.5 125.0 12.5 37.5 62.5 75.0 87.5 0 12.5 25.8 37.5 50.0 最低 目标 利润 卓越 基本薪酬加佣金加奖金制 特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。 薪酬构成 季度利润奖金 绩效评价等级 • 基本薪酬： 4.2 万元 / 年 • 佣金：每月发放，佣金比率 为销售额的 6 ％ • 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 不封顶 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 阶段三 骤4 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬构成 步骤 3 设计薪酬结构 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额 和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 • 与客户进行沟通 • 确定后进行薪酬总额测算 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 1 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员 工任职资格情况等，确定套改方案初稿 • 与客户沟通确认套改方案 • 根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情 步骤 1 步骤 2 薪酬套改方案 薪酬管理制度 况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于 或方案中薪酬水平员工的处理建议 薪酬套改方案一 八档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 一档 根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现， 在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档： 薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面 的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求 薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验） 要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩 效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出 薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称 人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门 要求，基本胜任本职工作 薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求， 但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距， 上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距 注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高 职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档 薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的 岗位符合度 1 、计算员工任 职资格得分 因素 学历系数 权重 3 、计算员工的岗位符合度 系数说明 示 意 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 12.5% 员工的学历情况 长虹工龄系数 12.5% 指员工从参加长虹工作 之日起至今的所有工作 每年积分0.1分(最高10年) 年限 一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业的工 每年积分0.05分(最高20年) 龄 职称系数 12.5% 高级职称：1分 指员工所拥有的职称， 中级职称：0.6分 以公司颁发聘文为准。 初级职称：0.2分 能力系数 50.0% 能力超出岗位y要求:4分 指员工在本岗位的能力 能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 胜任程度 基本胜任本职工作:2分 能力与岗位要求有一定差距:1分 岗位符合度＝ 员工任职资格得分 / 岗位任职 4 、根据员工的岗位符合度系数， 确定薪级 / 薪档 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 2 、计算员工所在岗位 任职资格要求得分 会计岗位 学历要求 工作经验 资格证书 能力要求 任职资格 本科 3年相关工作经验 中级会计证 完全胜任 总分 计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5 示例 薪档 分值 四档 三档 二档 初始档 不入该级 ＞100% 80-100% 60-80% 60% ＜60% 示例 薪酬套改方案三：个人入档 示 意 因素 学历系数 权重 系数说明 12.5% 员工的学历情况 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 指员工从参加长虹 长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的 每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限 一般工龄系数 12.5% 薪档 四档 三档 二档 初始档 分值 6 －8 分（含3 分） 4 －6 分（含6 分） 2 －4 分（含4 分） 0－2 分( 含2 分) 指员工非长虹行业 每年积分0.05分(最高20年) 的工龄 职称系数 指员工所拥有的职 高级职称：1分 12.5% 称，以公司颁发聘 中级职称：0.6分 初级职称：0.2分 文为准。 能力系数 指员工在本岗位的 工作业绩能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作:2分 能力胜任程度 工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求，能力超出岗位y要求:4分 工作业绩未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距:1分 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建 议 拉入工资结 •按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其 回到集团的工资结构内 构体系 不打破现有的工资体系 竞聘上岗 •实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试 岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机 制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 •或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级 岗位 可以解决人岗不匹配问题 工资冻结 考核调整 •工资结构中增设保留工资项目 , 暂时保留原工资待遇不变。对此部分 , 实 行分三年逐步调整到位的方式： •根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升； 当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档 薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处 理建议 提高工资，使其达到本级别的最低档次工资 给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整 比例及总成本控制 设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别 调整区 薪级 薪档 F2 F1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 350 425 500 575 650 725 800 875 950 1025 1100 2 630 765 900 1035 1170 1305 1440 1575 1710 1845 1980 3 975 1138 1300 1463 1625 1788 1950 2113 2275 2438 2600 4 1275 1488 1700 1913 2125 2338 2550 2763 2975 3188 3400 5 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 6 2720 3060 3400 7 3600 4050 4500 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8 5525 6013 6500 6988 7475 7963 8450 8938 9425 9913 10400 9 6800 7400 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 12200 12800 10 8500 9250 10000 10750 11500 12250 13000 13750 14500 15250 16000 11 10500 11250 12000 12750 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 12 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 18750 19500 20250 21000 13 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 薪酬套改测算 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 总经办 营销中心 人事行政部 人事行政部 财 务 部 财 务 部 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 商 务 部 商 务 部 商 务 部 物流中心 物流中心 物流中心 物流中心 采 购 部 采 购 部 采 购 部 电子商务部 电子商务部 电子商务部 外埠市场部 岗位 员工姓名 总经理助理 谢** 营销总监助理 汤** 人事行政经理 张* 人事专员 隋** 财务总监 蔡* 会计主管 冯** 厂长 杨** 总工程师 冷** 商务主管 王* 库房主管 荆* 生产线操作员 李** 商务专员 潘* 前台接待员 王** 网络管理员 杨** 物流商务主管 郝** 辅助人员 尚** 理货员 王** 接货员 王** 产品线主管 王** 产品线专员 贾* 商务专员 于* 电子商务部经理 袁* 客服专员 冯** 网站美工 霍* 外埠市场部经理 刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入 方案月度总收入 收入变动金额 收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额 方案月度收入总额 收入变动总金额 收入变动比例 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 2 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 确定薪酬总额管理制度与流程 • 确定日常薪酬计算与发放制度与流程 • 确定员工加薪制度与流程 步骤 1 薪酬套改方案 步骤 2 薪酬管理制度 • 新员工薪酬管理制度 • …… 在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进 行规范的管理 薪酬管理制度 还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面 1 薪酬预算管理流程 2 员工薪酬级别 调整流程 月度薪酬核算 与发放流程 薪酬管理流程 4 年终奖核算 与发放流程 3 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种 公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量，体现 的价值和职位之间 级来体现，而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性，并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 岗位价值评估的前提 岗位价值评估的原则 评价的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 岗位价值评估的基础 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法定制因素计分法 根据组织通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据组织特点 选择衡量因素， 定义每个因素 的级别和分数 点 •简单 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价 值紧密相关 •迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 •比较不同职能 部门间的职位 •适用于工作序 列 •潜在的偏见 局限 复杂 •可能过分强调 某一特定的因 素 •不常见的职位 被“强迫”分 类 •潜在的偏见 •可信度高 •非标准职位的 放入需要解释 •市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 •不稳定 2023年1月9日 星期一 •与市场价值有 关 •稍欠灵活 •管理复杂 常用组合 •客观、连续性 •需通过研究确 定因素 •管理和实施复 杂 通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大 小 评估前 汇报关系 评估后 职位级别 GM 总经 理 Director 总监 Manage r 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 2023年1月9日 星期一 岗位价值 23 20 13 10 8 5 3 1 并形成清晰的职位等级 - 职位地图 薪级 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 部长 学科专家 资深售前工 程师 5 高级工程师 高级售前工 程师 4 工程师 售前工程师 7 销售部 示意 部长 6 3 2 高级销售代 表 招聘主管 薪酬福利主 管 销售代表 助理工程师 1 2023年1月9日 星期一 人事专员 美世—— IPE3.0 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括了 2 到 3 个纬 度，一共 10 个维度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 创新 知识 宽度 海氏体系—— 3 大类因素、 8 个子因素 海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任 翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates （翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响 / 责 任、解决问题 / 制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 全球职等系统 （ GGS ）—— Watson Wyatt （华信惠悦），该系统共分为 25 个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答 详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影 响性质、影响领域、人际关系技巧等 正略钧策—— APE2009(IPO 模型） 岗位价值 = 职位要求（ Input ） + 工作过程（ Process ） + 职位贡献（ Output ） 职位要求 （ Input ） • 知识技能（ Knowledge & Skill ） 职位贡献 （ Output ） 岗位价值 工作过程 （ Process ） • 影响（ Impact ） • 管理（ Management ） • 创新（ Innovation ） • 沟通（ Communication ） IPE2009—— 五个评估因素及十个评估维度 创新 影响 沟通 管理 知识经验 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 GZPS 项目薪酬设计特殊性 1 2 3 4 5 6 客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一 定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧 两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占 30% 左右，他们的基本工资完全按照广州市事业 单位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权 目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额 80%-90% ，稳定 感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多 因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特 别重要 客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部 借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑 历史遗留问题较多，短期内很难处理 , 同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低 解决思路 1 2 3 4 5 通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平 采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现 有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位 降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬 + 浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津 贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资 + 提成工资，职能人员无提成 将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级 采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益 建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题 PSZX 薪酬构成 技术人员四级体系之一、二级评选打分标准 入档标准 谢谢！
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薪酬方案与绩效考核体系参考案例
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 微信号： HAIYA6689 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 选择集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 二级 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 PET 副总裁 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 磷化工副总裁 销售公司总经理 研发中心主任 主管会计 PET 业务管理 财务分析员 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 股份公司总经理 物资公司总经理 股份公司董事长 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 日化厂总经理 行政管理部经理 总裁秘书 计算机管理 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 人事信息管理 设备科科长 开票 13 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 资料来源： 17 海问咨询 23/1/9 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 20 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 21 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/9 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 24 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 25 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 26 海问咨询 23/1/9 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 27 海问咨询 23/1/9 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 28 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 29 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 30 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 33 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 34 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 35 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 36 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 37 （由直属领 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 38 （由直属领导考评） 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源： 39 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 40 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分 海问咨询 23/1/9 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 42 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 43 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 44 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 45 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 46 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 47 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 49 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 50 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 51 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 52 海问咨询 23/1/9 总论：考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 53 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 55 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 56 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 57 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源： 58 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评 （一） 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 59 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（二） 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 60 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 61 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 62 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源： 63 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 64 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源： 65 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 66 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 67 海问咨询 23/1/9 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 69 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 72 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 73 年收入 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 74 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 75 评估得分 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 76 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 77 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 78 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 81 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 83 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 85 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 87 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 89 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 谢谢！ 资料来源： 海问咨询
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史上最全面的HR必备薪酬工具书（理论+操作+案例）
HR 工具书 薪资工具书 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案 （示例一） ——薪酬管理策略 1.基本理念 （1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞 争力。 （2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供 的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 （3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术 人员、一线业务人员倾斜。 （4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大 致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又 能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平 进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强 调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 （1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 （2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 （3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。 （4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得 的全部现金收入。 （5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。 （6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。 第 3 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成 （1）薪资体系设计与分析 ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位) ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定 ⅲ.每个人员工固定工资的确定 ⅳ.新员工工资的确定 ⅴ.浮动工资的确定 （2）薪资体系调整 ⅰ.年度或定期普调 ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整 ⅲ.绩效造成的调整 （3）维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程 固定薪资 岗位评估 等级架构 基本薪资 体系 主要绩效 指标确认 绩效评估 绩效管理 系统 职位分析 浮动薪资 3.薪资水平的影响因素 （1）岗位等级 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方 法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” 第 4 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （FactorCompTM）。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。 因素 因素权重 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 外部联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导员工数 6% 60 研究与分析 8% 80 总分 1000 在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪 资等级的基础。 ·在企业内部确定每一个岗位的相对价值 ·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 ·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 ·为管理部门建立一个可靠的途径 在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的 薪酬水平。 （1）绩效表现 每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及 绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变 岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说 明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。 2.职位评估程序 （1）职等体系的确定： 第 5 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责 人进行了确认。 （2）职等的调整： ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机 构的基本职责是： ·监督及维护制度之公平及公正性。 ·制定及调整制度实施细则。 ·解决职位评估中出现的争议。 ·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。 ·职位评价制度的行政管理责任。 ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理以下岗位 的职等调整可由专门机构负责处理。 ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。 （3）进行职等调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实行的薪资数据 （5）预计薪资增长率 （6）相应的市场薪资数据 2.薪资调整 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 （2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。 第 6 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （3）公司负担能力。 3.薪等级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目 前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。 4.薪等带宽 （1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大 部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 （2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分 如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分 9 等分 10 0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% [第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。 [第二大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。 [第三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。 [第四大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已 具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 第 7 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 6.设计流程 薪 酬 管 理 委 员 会 审核 审核 通过 通过 审 核 层 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 明确 明确 企业 企业 人力 薪资 资本 市场 发展 定位 战略 明确 明确 各层 企业 级薪 的可 资关 调节 系及 可承 范围 受能 是 指 导 层 力 是否 达成 顾 问 通过 建立 建立 定制 市场 确定 调查 各分 市场 获得 位下 分位 相关 的薪 下的 行业 资数 薪资 数据 据库 曲线 公司 的战 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 略目 始 标和 各方 提出 改进 意见 建立企 熟悉 开 一致 否 远景 业现有 建立调 岗位确 整后可 定分位 实际操 下的薪 作的薪 资曲线 资曲线 操 作 规划 层 熟悉 获得 公司 现有 目前 在职 的人 岗位 力资 薪酬 本情 数据 况 情况 第 8 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 7.薪资体系图说明 下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: （1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 （2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 （3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 （4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性 (2)调节时应当考虑的因素 ·公司整体经营战略决定的人力资源战略 ·公司整体薪资的承受能力 ·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 ·每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 ·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节 （1）调整中位值 ⅰ.调整步骤 ·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 ·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以 第 9 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应 考虑调低公司薪资在市场上的定位 ⅱ.调整原则 ·不能过低 ·许多岗位在一条近似值的线上 ·有必要重新评估 ·不能过高 （2）调整带宽 ⅰ.调整步骤 ·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 ·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ⅱ.调整原则 ·根据公司组织结构的变化而变化 ·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ·根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 10.方案确认的原则 （1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司 整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性 （2）应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以 促进员工优秀表现 （3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划 （1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 ·组成要素的选择 ·具体各等数值调节的过程 ·怎样调节、设计以满足公司战略需要 （2）分析方案的优、缺点 ·保证了外部竞争性/内部公平性 第 10 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ·可承受性 ·可操作性 （3）提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整 12.薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公 司人力资源部同事参考使用。 （1）确定的原则 ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百 分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设 每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。 另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。 （2）实际操作 ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。 （3）对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们 建议参照现有薪点进行调整： ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。 ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整， 使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一 步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程 （1）收集和分析更新的市场数据 （2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 （3）根据岗位或等级的变动而调整薪资 第 11 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （4）绩效导致的薪资增长 （5）决定个人薪资增长 15.具体调整方法 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 ·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资的比率 ·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平 ·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 ·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 ·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 ·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 ·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变 （2）根据岗位或等级变动而调整 ·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 ·由于晋升而产生的增长 ·增长至新等级的最小值 ·按两牵涉级别的中位值差异率增长 ·按两牵涉级别的最小值差异额增长 ·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等， 维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人 员薪资依该薪资等级正常对应数值。 （3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 ·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 ·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 ·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 ·达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀，总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 第 12 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因 月薪的基本说明 17.月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 18.月薪基本体系说明 根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月 薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。 我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自 我水平的要求。 等级 2-4 级 5-8 级 9-12 级 13-15 级 水平增长定位 100% 115% 127.5% 140% 带宽 75% 78% 83% 85% （1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低 将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的 数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的 竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的 固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。 （2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考 虑了层级之间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司 的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。 （3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节， 从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方 面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的 薪资水平供员工获得。 绩效奖金 绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的 第 13 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同 得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系 时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。 19.总体思路 (1)绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金的发放对象 ⅰ.总裁/副总裁 总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定 ⅱ.各部门总经理 根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一 计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行 ⅲ.部门内设经理/一般员工 人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级 的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部 的监督下予以适当调节并发放 20.员工绩效奖金标准额的确定 低层 2-5 中层 6-12 高层 13-15 固定工资与绩效奖金 建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金 标准额 9：1 1,500 20,000 2,000 2,050 27,333 2,733 2,500 33,333 3,333 3,000 40,000 4,000 3,500 52,500 10,500 4,100 61,504 12,301 4,900 73,500 14,700 6,200 93,000 18,600 7,400 111,000 222,200 8,800 132,000 26,400 10,400 156,000 31,200 11,800 202,286 60,686 13,900 238,286 71,486 8:2 7:3 第 14 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 16,400 281,143 84,343 为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金 发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与 绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。 （1）比例趋势的确定 该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及相关行业的国际趋势， 项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念， 项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。 （2）具体比例数字的确定 目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随 着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整 以满足发展需要。 21.绩效奖金系数矩阵的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金 系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员 工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资 源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到 相应的位置。 （2）“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体 绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定 的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。 （3）对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工 在本考核期内的绩效奖金系数范围（该系数的基数是对应员工的固定工资）。 22.绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数 23.特点分析 第 15 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程 度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性 （1）市场化的绩效发放比例 在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平 是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能 够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。 （2）部门发放力度的整合 引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在 相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司 每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。 （3）部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面 适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。 24.建议趋势 目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际 操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬 体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机， 可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成 熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。 维护及沟通 25.薪资体系设计各部门职责分配 (1)人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算 （2）部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据 （3）公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算 第 16 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 26.薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。 在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。 附表 1 薪 酬 核 定 表 工资级 行政 技术 别 级别 级别 18 级 17 级 16 级 15 级 14 级 13 级 B3 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 15300-16700 16700-18200 18200-19700 19700-21100 21100-22600 1500 2500 13200-14400 14400-15700 15700-17000 17000-18200 18200-19500 1300 2500 11100-12100 12100-13200 13200-14300 14300-15300 15300-16400 1100 2500 9000-9800 9800-10700 10700-11600 11600-12400 12400-13300 900 1500 7700-8500 8500-9200 9200-9900 9900-10700 10700-11400 700 1500 6500-7100 7100-7700 7700-8300 8300-8900 8900-9500 600 1500 5200-5700 5700-6200 6200-6700 6700-7200 7200-7700 500 1500 3900-4300 4300-4700 4700-5100 5100-5500 5500-5800 400 500 3500-3900 3900-4200 4200-4500 4500-4900 4900-5200 300 500 3100-3400 3400-3700 3700-4000 4000-4300 4300-4600 300 500 2700-2900 2900-3200 3200-3500 3500-3700 3700-4000 300 500 2300-2500 2500-2700 2700-2900 2900-3100 3100-3300 200 300 2000-2200 2200-2400 2400-2600 2600-2800 2800-3000 200 300 1800-1900 1900-2100 2100-2300 2300-2400 2400-2600 200 300 高级 一级 B2 总监 高级 B1 二级 高级 C4 高级 三级 经理 C3 中级 一级 C2 经理 12 级 11 级 10 级 中级 C1 二级 中级 D4 D3 三级 主管 、 9 级 8 级 7 级 6 级 5 级 D2 专员 二极 初级 E5 E3 一级 初级 D1 E4 初级 三级 助理 第 17 页 共 90 页 HR 工具书 4 级 3 级 薪资工具书 E2 1500-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2100 2100-2200 100 E1 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1900 100 附表 2： 岗位一览表 部门 岗位名称 岗位级别 总裁会议 总裁 1-2 副总裁 3-6 总裁秘书 11-14 销售总监 3-6 销售副总临 4-7 管理部经理 10-12 管理部秘书 15-17 总经理 4-7 副总经理、销售总监 5-8 高级客户经理 7-9 客户经理 10-12 销售助理 13-15 行政助理 15-17 总监 5-8 助理 11-15 业务总监 3-6 业务副总监 4-7 管理部经理 8-10 管理助理 11-14 总经理 4-7 副总经理、产品总监 5-8 部门经理 7-9 项目经理 9-12 系统分析员 6-10 高级程序员 9-12 程序员 13-16 行政助理 15-17 市场与企业发展部 总监 5-8 部门 岗位名称 岗位级别 销售本部 销售事业部 战略销售部 业务本部 业务中心 第 18 页 共 90 页 300 HR 工具书 薪资工具书 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 15-17 部门 岗位名称 岗位级别 商务部 总监 5-8 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 14-17 总监 5-8 主管会计 10-12 会计 12-14 出纳 14-17 总监 5-8 培训专员 10-13 人事专员 12-15 经理 8-10 业务专员 13-16 经理 8-10 质量管理助理 11-14 经理 8-10 主管 11-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 部门 岗位名称 岗位级别 分公司 总经理 5-8 副总经理 8-10 管理部经理 11-14 主管 12-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 （续表） 财务部 人力资源部 信息服务部 质量管理部 行政部 第 19 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 附表 3： 岗位工资表 级别 工资额 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2000 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下 附表 4： 成就工资表 级别 工资额 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 第 20 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 XX 有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、 公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理 位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表 现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的 公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下： 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结构 法定医疗保险 法定养老保险 法定工伤保险 第 21 页 共 90 页 法定失业保险 法定生育及子女医疗保险 法定福利项目 HR 工具书 薪资工具书 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评 估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说 明书”，并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管 理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗 位的职务等级调整由专门机构负责处理； ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3.进行职务等级调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 五、薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部， 不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。 薪资结构设计 第 22 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实际的薪资数据 （5）预计薪资的增长率 （6）相应的市场薪资数据 二、薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响； （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异； （2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅； （3）公司负担能力。 三、薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值， 最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理， 然后确定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间 距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级 差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差 异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高） ，设计薪资幅度时综合考虑 带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同 比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 四、薪酬体系设计 1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司 的岗位职级范围从 1 级到 10 级； 2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路； 3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平； 4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效 奖金实际发放水平。 五、制作等级矩阵 第 23 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 六、薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： 1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。 2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。 七、设计方案的调节 1.为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性。 2.调节时应当考虑的因素： *公司整体经营战略决定的人力资源战略 *公司整体薪资的承受能力 *公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定） 3.调节对象 *每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 *带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 八、分析及具体调整 1.调整中位值： 第 24 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ⅰ.调整步骤： * 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市 场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位。 ⅱ.调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2.调整带宽 ⅰ.调整步骤： * 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势； * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。 ⅱ.调整原则 * 根据公司组织结构的变化而变化； * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽； * 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。 九、方案确认的原则 1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体 薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性； 2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进 员工优秀表现； 3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。 薪资体系调整 一、薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于 第 25 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人 力资源部同事参考使用。 1.确定的原则： ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务 等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的 大致水平。 ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一 员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位 置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。 2.实际操作： ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。 3.对现薪资的调整： 由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行 调整： ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点； ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪； ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能 够达到正常的水平及增长。 二、调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的 进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调 整。 三、调整的流程 1.收集和分析更新的市场数据 2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3.根据岗位或等级的变动而调整薪资 4.绩效导致的薪资增长 5.决定个人薪资增长 四、具体调整方法 第 26 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1.计算薪资比率以调整公司整体曲线： * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资 的比率。 * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平。 * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 * 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。 * 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。 * 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。 2.根据岗位或等级变动而调整 * 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。 * 由于晋升而产生的增长。 * 增长至新等级的最小值。 * 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 * 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 * 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个 人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗 位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长： * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 * 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 * 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五、决定个人薪资增长的因素 1.通货膨胀，总体增资 2.目前的薪资水平 3.薪资增长的历史及趋势 4.市场上紧缺的技能 5.因绩效导致薪资增长的方针 6.其他个人原因 第 27 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 月薪的基本说明 一、月薪设计的原则 1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性； 2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性； 3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。 二、月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系 模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。 三、薪酬等级划分 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为 10 级。 薪酬结构 Grade 等级 Mimimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 绩效奖金 一、总体思路 1.绩效奖金体系设计原则： 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。 二、员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产员 二级管理人员 100-150 元/月 1-1.5 月基本工资/年 三、绩效奖金的设计 第 28 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小， 因此浮动比例设计较小。同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖 金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考 核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计 整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2.“奖金系数”反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效 水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确 定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放 模式。 3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考 核期内的绩效奖金系数范围。 四、绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数 五、特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定 程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。 1.部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系，在相对统一的标准下进行分配，可 以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确 而公平的保护。 2.部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平， 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方 面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。 维护及沟通 第 29 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、薪资体系设计各部门职责分配 1.人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。 2.部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。 3.公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算。 二、薪资信息的沟通 薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 第 30 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 薪资管理制度 （示例三） 1.目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 2.适用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所 有正式员工。 3.主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 4.薪资体系结构 4.1 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员 工薪酬。 4.2 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 基本工资 综合补贴 法定医疗保险 法定养老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法定失业保险 住房公积金 5.工资结构 5.1 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩 效等几方面因素确定； 第 31 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 5.2 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。（绩效奖金 的发放原则另定） 5.3 工资为税前额，公司按照国有税法为员工代缴个人所得税。 5.4 每年春节可依公司或业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在职的员工（有具体协议 的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。 6.工资级别 6.1 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限和下限的差值被称为工资级别的幅度。 6.2 公司的工资等级划分为十个级，从 110 级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工 薪资历一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。 6.2.1 每个级又划分 3 个档: * 1%-50%为一档 * 25%-75%为二档 * 50%-100%为三档 6.3 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 7. 薪资保密原则 7.1 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资历秘密. 7.2 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬人员提出，不得与其他员工议论薪资，任何泄露或以了解 其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。 7.3 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案 由专人责任管理与传递。 7.4 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8.薪酬支付原则 8.1 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的 工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2 基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 8.3 绩效奖金-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方 法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 9.薪酬管理 9.1 薪酬预算管理 第 32 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。 9.2 工资额度参照标准另见 10.薪资调整原则 10.1 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： * 公司业绩增长水平 * 劳动力市场价格 * 居民消费品价格指数 * 绩效考评结果 10.2 薪资调整程序 10.2.1 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线 10.2.2 根据新的薪酬政策曲线调整工资表 10.2.3 根据新的工资表进行薪资增长 10.3 调整标准 * 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低； * 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； * 员工目前工资低于该职位薪资范围上限的，停止加薪； * 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果； * 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬不足六个月者，不参 加调薪； * 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超地平均增长幅度的 50%； * 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； * 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； * 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的 50%调薪； * 进入公司时间大于八个月者，正常调薪； 11.薪资建议原则 11.1 将某职位的薪资范围分四段： * 1%-25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的 1%-25%之内建议工资； * 25%-50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由； * 50%-75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因； * 75%-100%为禁止建议范围。 12.个人年度薪资调整 第 33 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 12.1 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度； 12.2 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例； 12.3 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵。 个人工资比率 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 14% 13% 12% 10% 9% 4 13% 10% 8% 7% 5% 3 5% 4% 3% 2% 1% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 绩效 13.试岗期、试用期和员工异动的薪资核定； 13.1 新员工入职，试用期不超过三个月； 13.2 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后 按照核定标准发放薪资； 13.3 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超地中位值； 13.4 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 14.薪酬支付方法 14.1 公司规定每月 25 日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延； 14.2 公司打印个人工资条，作为月底支付清单以备核查。 15.本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16.本办法自 200X 年 X 月 X 日起执行。 薪资架构 级别 均匀化的 中位值 级幅度 最低点 25%分位 75 分位 最高点 重叠度 10 级 总监 12400 74% 9100 10800 14100 15800 18% 9级 经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级 副经理/高级主管/高级工 程师 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7级 中级主管/中级工程师 3850 56% 300 3450 4300 4700 17% 6级 初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级 高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级 中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级 初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级 文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1级 工人（无特殊技能） 800 20% 730 770 840 880 每个级划分 3 个档： 第 34 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1%-50%为一档 25%-75%为二档 50%-100%为三档 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元 邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 www.mhjy.net 外资咨询公司为某集团工资 薪资制度（示例四） 第一章 第一条 总 则 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理，构筑有集 团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 第 35 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1、 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励 员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2、 效率优先，兼顾公平原则 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职 位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬 来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内容动态比例。在员 工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在 7：3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+绩效工资+奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工 资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。 第二章 第一条 薪酬等级 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级越 高，相对价值越大，薪酬等级越高。 第二条 职位族划分 集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围 为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导。 研发族：区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工 程、技术支持与维护等职位。 专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职 第 36 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 位。 第三条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位 的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表 研发族 职位等 管理族 Ⅷ 副总经理 Ⅶ 总裁助理 Ⅵ 总监/部门经理 研究Ⅴ级 Ⅴ 副经理/项目经理 研究Ⅳ级 开发Ⅴ级 专业Ⅴ级 Ⅳ 研究Ⅲ级 开发Ⅳ级 专业Ⅳ级 Ⅲ 研究Ⅱ级 开发Ⅲ级 专业Ⅲ级 行政Ⅲ级 Ⅱ 研究Ⅰ级 开发Ⅱ级 专业Ⅱ级 行政Ⅱ级 开发Ⅰ级 专业Ⅰ级 行政Ⅰ级 研究类 Ⅰ 第四条 专业族 开发类 行政族 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共分为九个薪等，每个薪等中包含 15 个薪级。 第五条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价 值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第六条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表二）。薪值在各职等和各职级之间 保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。 第七条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照 职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等薪级。 应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表三： 表二 薪等 薪酬等级表 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 1350 1750 2400 3100 4150 5600 7400 9900 2 1140 1410 1830 2500 3230 4330 5820 7680 10200 3 1180 1470 1910 2600 3360 4510 6040 7960 10500 职级 第 37 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 4 1210 1530 1990 2700 3490 4690 6260 8240 10800 5 1250 1590 2170 2800 3620 4870 6480 8520 11100 6 1290 1650 2250 2900 3750 5050 6700 8800 11400 7 1330 1710 2330 3000 3880 5230 6920 9080 11700 8 1370 1770 2410 3100 4010 5410 7140 9360 12000 9 1410 1830 2490 3200 4140 5590 7360 9640 12300 10 1450 1890 2570 3300 4270 5770 7580 9920 12600 11 1490 1950 2650 3400 4400 5950 7800 10200 12900 12 1530 2010 2730 3500 4530 6130 8020 10480 13200 13 1570 2060 2810 3600 4660 6310 8240 10760 13500 14 1610 2110 2890 3700 4790 6490 8460 11040 13800 15 1650 2170 2970 3800 4920 6670 8680 11320 14100 表三 初始薪酬等级 学历（学位） 初始薪酬等级 大专以下 一等 1 级 大专 一等 12 级 本科 三等 1 级 研究生班及双学士 三等 10 级 硕士及 MBA 四等 1 级 博士 四等 10 级 非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬 等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。 第八条 薪酬等级调整 1．员工工资每年年末调整一次； 2．工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低； 3．员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参 见《人事考核制度》），进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的工资水平。 第九条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作相应的调整，具体调整办法为： 1．当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一 等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如：由专业
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季度评定考核表
季度评定考核表 考核日期： 被考核人基本信息 姓名 入职日期 所在部门 岗位 设计师 计划关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 实际完成情况 未完成原因 实际完成情况 未完成原因 计划外关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 季度工作小结 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 考核内容 工作完成时间 量化内容 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10） 接到任务后勉强在规定时间完成（4-7） 第一考核人 第二考核人 质量 （40分） （10分） 部门审查通过率 （10分） 接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3） 部门内审查一次性通过（8-10） 部门内审查2次至3次通过（4-7） 部门内审查4次以上通过（1-3） 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 定稿后甲方满意度 （10分） （40分） 与甲方沟通有效性 （10分） 项目重要性 工作难度 （10分） 专业复杂程度 （5分） （20分） 工作创新度 （5分） 量化内容 甲方非常满意，并给予高度评价（8-10） 甲方接受，给予一般评价或不给予评价（4-7） 甲方非常不满，使公司形象严重受损（1-3） 能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线（8-10） 与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想（4-7） 不能做到与甲方沟通，完全无效果（1-3） 大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10） 一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（4-7） 小型项目，能让公司积累经验（1-3） 项目非常复杂，有很大的挑战性（5） 项目难度一般，有一定的挑战性（3-4） 小型项目，无难度（1-2） 有突破性创新思路，能推动公司的发展（5） 有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4） 没有创新，工作雷同（1-2） 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10） 工作量（10分） 工作量饱满，部门内部排名中等（4-7） 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3） 工作主动性 工作态度 （15分） （30分） 团队配合能力 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15） 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（8-12） 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（4-7） 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-3） 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5） 第一考核人 第二考核人 （30分） 团队配合能力 （5分） 责任心 （5分） 学习能力 （5分） 与员工之间的合作一般，关系一般（3-4） 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2） 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5） 能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2） 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5） 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2） 总 分 继续发挥之优点： 考核意见 今后努力之方向 考核者签字： 被考核者签字： 主管领导意见 签名 ： 分管领导意见 签名 ：
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技术员月度工作考核表
月度工作考核表 姓名： 岗位： 张三 技术员 员工信息 生产部 李四 部门： 主管： 入职时间： 8/5/2014 评估人信息 上岗时间： 8/5/2014 工号： 8617 考核日期： 7/23/2017 姓名： 岗位： 李四 主管 考核月份： 部门： 生产部 Jul-17 A部分 - 个人工作 （70%） 1 2 3 4 5 当月主要工作内容 SMT车间设备保养 老化线保养与维修 贴管机维护与保养 完成情况 贴片生产效率 已完成 100% 已完成 100% 已完成 95% 权重% 30% 30% 10% 自评得分 3 4 3 已完成 100% 30% 3 3 100% 3.3 0 主管评价 A部分考核得分 人力资源中心评估最终得分 主管评价 B部分 - 成功要素及职业素养 （30%） 项目 定义描述 权重% 自评得分 专业技能及知识 展示工作所必须的知识和技能。理解并能满足岗位要求，愿意在职能范围 内不断发展自己的能力。当他人需要协助时，给予有效的支持。 15% 3 客户为导向 满足内部和外部客户的需求。急客户所急，与客户建立一个双赢的关系。 15% 3 工作质量及效率 在规定的时间内全面准确地完成任务，达到预期的目标。根据服务或劳动 产品，关心团队或他人的目标及需求。 20% 4 环境、职业健康及安全 对自身、同事、公众、工地、设备的安全有强烈的责任感。遵守公司的安 全规定，保护自身、同事和公众的安全。 5% 3 沟通技能 有效地对信息和观念进行口头和书面的传达。认真倾听，清晰地理解。分 享信息，及时且积极地接受反馈。 5% 3 团队合作 和同事保持和谐的关系。对自己参与的团队形成积极的影响。与他人分享 知识、信息和资源，以促进积极合作的工作关系。 10% 3 责任感 执行任务时采取积极的态度，承担个人职责。工作时仅需对其进行最小的 监督，值得信赖，信守承诺。满足岗位所期望的工作日程/出席情况。协 助支持团队/部门的目标。 15% 3 维持并发展和同事及与公司业务相关人员的良好关系。尊重所有个人。 10% 4 以创新的流程和服务来满足与公司业务相关人员的需求。必要时支持革新 ，授权他人并调整工作以促进新的程序和观念的发展。 5% 3 100% 3.3 工 作 表 现 个 人 特 征 人际交往能力 创造力/创新精神 B部分考核得分 人力资源中心评估最终得分 个人绩效考核总分 (A部分和B部分) 0 0.0 * 评分等级：1-5 * 绩效等级结果 * 正态分布比例范围 5- 表现出色: 各方面表现均很突出，且明显超过其他员工。 5- 优秀 5- 5%-10%且小于等于10% 4- 超过预期: 成果明显超过大部分要求，表现较好且持续稳定。 4- 良好 4- 10%-20%且小于等于20% 3- 达到预期: 有能力且可信赖，表现达到工作所需的标准。 3- 合格 3- 50%-70% 2- 有待改进: 某些方面表现不够好，需要改进。 2- 待改进 2- 5%-10%且大于等于5% 1- 表现较差: 1- 不合格 1- 0%-5%且大于等于0% 总体表现难以接受，急需改进。 月度工作考核评语 员工自评 员工签名 部门主管评语 评估人签名 持续改进 保证生产效率最大化 日期2017/7/12 总经理意见 签名 日期 注: 1. 每个月1号完成部门考核，将整张表格并交还给人力资源部存档。 2. 本表的结果不作为最终结果，实际结果将以人力资源中心最终审批结果为准 日期 人力资源中心意见 签名 日期
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市场部员工绩效考核表
市场部员工绩效考核表 考核日期： 被考核人姓名 职位 考核项目 目标任务 完成情况 业绩考核 工作质量 工作效率 专业技能 分析解决 问题能力 能力指标 工作执行 能力 工作创新 能力 积极性 协作性 态度指标 责任心 纪律性 考勤考核 年 月 日 绩效指标及说明 1.根据月初制订的目标任务，在预定的时间达成工作目标； （2千元净业绩，1个百度） 2.善用时间及其他资源，制定周密的实施方案，有效控 管个人工作计划； 3.在规定时 间内提前完成工作任务，并接受额外工作安排； 在规定时间内完成工作任务，工作质量突出； 树立时间观念，按时完成工作任务，根据需要主动调整和加快工作 进度，能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1、全面掌握本岗位的专业理论知识与业务知识，对推广和网建专 业问题，有独到见解； 2、具有熟练的工作技能； 3、熟悉本岗位的工作技巧和其他相关事项； 1、善于发现工作中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题； 并提出合理建议； 2、能迅速理解并把握客户需求。沟通出现问题，能够分辨 关键问题，找到解决办法； 3、在工作中，关于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 施。 2、对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能 够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务； 3、对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根 1、不断审视目前的工作方法，寻求更能满足工作需求、更高效、 更低成本的做事方式； 2、善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问 题发生； 3、永不满足现状，不断寻找与其它优秀员工之间的差距，特别强 1、极积参加公司的各项培训，坚持学习业务知识，积极主动向同 调运用新知识来改进方案和解决问题； 事、上级学习； 2、及时上交个人工作总结、计划，内容完整、详实、清楚，使人 能清楚把握当前工作动态，并能提出有建设性的建议和改进措施； 3、乐于接受任务，对于 额外工作任务能主动承担并高质量完成； 1、善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良 好的团队工作氛围； 2、能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 调处理工作中的问题； 权重 自评 复评 10% 10% 10% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 1、上级不必对其本职工作－－指示、监督，也能迅速地完成工作 ； 2、在工作时，不扯皮， 不推托，不敷衍了事；工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司； 10% 3、当公司或部门利益与个人 利益冲突时，总是以公司或部门利益为重，顾全大局 1、能够长期严格遵守工作规定与标准，按时汇报工作，有非常强 的自觉性和纪律性； 10% 2、不以虚假理由请假，自己或唆使他人破坏公司规 章制度。 无迟到早退现象，事病假等情况 10% 合计 ### 被考核者自评 取得的成绩、工作中的不足及今后工作计划
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公司薪酬等级表
薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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绩效分析表格
绩效考核表 部门 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 员工八 员工七 目标任务 840 930 750 650 680 930 750 650 750 完成任务 720 870 550 430 590 870 550 430 550 提成 500 600 450 700 630 600 450 700 450 Column B 930 840 实际人员 15 35 16 18 84 35 16 18 16 Column C 提成 24% 目标任务 40% 完成任务 35% Column D 750 600 550 450 员工二 目标任务 完成任务 700 650 500 员工一 实际人员 1% 870 720 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 430 员工三 提成 员工四 实际人员 完成进度 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 成 % 实际人员 1% 目标任务 40% 完成任务 35% 700 四 完成进度 2500 3000 2500 3000
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销售人员绩效考核表
销售人员绩效考核表 考核人姓名： 考核项目 业务日报表 （30分） 客户资料表 （30分） 考核项目 考核时段： 考核指标 填表日期： 考核标准 满分 自评得分 时间 0-3分：缺6份以上报表。4-5分：缺2-6份报表 。6-8分：每日全部报表发出，有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分：每日联络客户5家以下。4-5分：每日 联络5家以上。6-8分：每日联络6-8家。9-10 10分 分：每日联络10家以上 内容 0-3分：40%以上报表内容详细。4-5分： 20%-40%报表内容详细。6-8分：10%-20% 10分 内容详细。9-10分：所有详细 时间 0-3分：缺6份以上报表。4-5分：缺2-6份报表 。6-8分：每日全部报表发出，有2-6份未按时 10分 发出。9-10分按时发出 数量 0-3分：每月客户资料建档19家以下。4-5分： 月客户资料建档20-29家。6-8分：建档30-39 10分 家。9-10分：月40家上 内容 0-3分：40%以上客户资讯不完整。4-5分： 20%-40%不完整。6-8分：10%-20%不完整 10分 。9-10分：100%客户资讯完整。 考核指标 考核标准 满分 实际完成数值 本月任务 逾期应收金 额/当月销 应收帐款 售金额 拜访量 实际拜访量 /计划拜访 量 日常行为 经理评分 备注 完成比率=实际销售额÷ 销售任务×100%/销售计 划KPI 逾期帐款/万元 10分 完成比率=逾期应收金额 ÷当月销售金额 ×100%/应收帐款计划KPI 10分 完成比率=实际拜访量÷ 当月计划拜访量×100% 5分 公司制度 自评： 自评得分： 备注 5分 家 请假： 迟到： 违规 出勤率达到100%（出差 不计）得满分，请假超过3 天或迟到3次此项不得分 次 次 现制度违规2项不得分 次 经理评语： 经理评分： 日 实际销售额 请假/迟到 次数 出勤率 月 经理评分 10分 销售完成率 工作绩效（ 40分） 比率 自评得分 年 （盖章） 年 月 日
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英语培训教师日常绩效考核表
英语培训教师日常绩效考核表 岗位基本信息如下： 岗位名称：英语部老师 所属部门：教务部 直接上级：教务部部长 岗位工作目标如下： 目标1：确保教学计划和工作高效完成 目标2：掌控培训需求，及时沟通家长及学生，做好培训需求的调研和分析并汇报。 目标3：按时完成教学计划.保质保量完成各项教学任务 目标4：按需完成电话、家长会、教学类沟通工作； 目标5：按教学要求完成教学课件，同时积极参与课研，不断改进教学质量。 目标6：积极配合校务各项活动，完成学校各项活动所需招生指标，保障活动质量 序 号 岗位 出勤 英语教师 奖惩事 项 量化考核指标 迟到 事假 加分事项 旷工 评分标准 不符合每1项每次，减1分 2 按工作流程操作 不符合每1项每次，减2分 标准化教学内容的使用（ 不符合每1项每次，减1分 规范化和标准化） 4 退费率 属教学质量问题，超过带班总人数3％，每次减 5分 5 转班率 须低于带班总人数 5 分 6 老生转化率高于目标值 高于平均转化率90%,每增加5%,加5分 %，按转班人次扣每人1 7 电话教学即：电话回访效 发现作假或不属于回访范围，每发现一次扣罚和100元和 20元，再扣减10分 果 8 教研培训学习类响应 无提前请假出现一次未达标者，减 2分 9 信息反馈及时率 发现不及时或不上报的情况，视情节轻重，减 1-3-5分 10 回访、教学类记录完整率 、准确率 姓 名 减分事项 1 教师岗位仪容仪表 3 病假 每有1次缺失，减3分 得 分 11 教学计划完成情况 12 校内、校外培训参与度 无特殊原因（休假中）拖延或不交，每发现一 次扣除20元和100元，再减5分 无特殊原因（休病假和法定假中，未参与一次 减2分 13 服务态度被投诉 每1次视情节严重性和责任主次性，减5- 10分 14 班级产能达标 低于70％，每班减5分，高于90％，加5分/班级 15 教案使用、课件标准化合 未达到教务教学任务管理制度要求，每次减5分 格率 16 教研成果 校方认可使用后每人每次加5分 17 教学、工作合理化建议 校方采用其成果后,加10分 违反员工手册和企业管理 18 制度 每有1次缺失，减 3分 19 违反规定，造成轻微后果 每有1次缺失，减5-分 20 违反规定，造成较重后果 每有1次缺失，减 10分 21 违反规定，造成严重后果 每有1次缺失，减 20分 22 服务态度、教学技能及责 有校方证明，每次加 3分 任心被客户口头提出表扬 服务态度、教学技能及责 23 任心被客户书面提出表扬 有书面证明，每次加 3分 24 一月内请假达3次以上者 ，除病假、法定假外 扣除相应积分5分 学期内请假达10次以上者 扣除相应积分15分 ，除病假、法定假外 除客观原因外，未参与或未提供学生人数者， 26 各项活动完成、学生提供 减10分每次活动 25 量化考核综合得分（基分100分） 0 0 0 0 0 0
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设计师绩效考核明细表
季度评定考核表 考核日期： 被考核人基本信息 姓名 入职日期 所在部门 岗位 设计师 计划关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 实际完成情况 未完成原因 实际完成情况 未完成原因 计划外关键任务记录 序号 职责分类 关键任务表述 其他参与工作人员 季度工作小结 希望参加的培训活动和对岗位工作的建议 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 工作完成时间 （10分） 部门审查通过率 量化内容 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成（8-10） 接到任务后勉强在规定时间完成（4-7） 接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成（1-3） 部门内审查一次性通过（8-10） 第一考核人 第二考核人 （40分） 部门审查通过率 （10分） 部门内审查2次至3次通过（4-7） 部门内审查4次以上通过（1-3） 季度工作评分情况综述 评分项目 工作完成 质量 考核内容 定稿后甲方满意度 （10分） （40分） 与甲方沟通有效性 （10分） 项目重要性 工作难度 （10分） 专业复杂程度 （5分） （20分） 工作创新度 （5分） 工作量（10分） 量化内容 甲方非常满意，并给予高度评价（8-10） 甲方接受，给予一般评价或不给予评价（4-7） 甲方非常不满，使公司形象严重受损（1-3） 能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线（8-10） 与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想（4-7） 不能做到与甲方沟通，完全无效果（1-3） 大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用（8-10） 一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用（4-7） 小型项目，能让公司积累经验（1-3） 项目非常复杂，有很大的挑战性（5） 项目难度一般，有一定的挑战性（3-4） 小型项目，无难度（1-2） 有突破性创新思路，能推动公司的发展（5） 有一定的创新，能避免工作雷同性（3-4） 没有创新，工作雷同（1-2） 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一（8-10） 工作量饱满，部门内部排名中等（4-7） 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底（1-3） 工作主动性 工作态度 （15分） （30分） 团队配合能力 （5分） 责任心 （5分） 学习能力 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解（13-15） 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责（8-12） 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督（4-7） 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促（1-3） 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽（5） 与员工之间的合作一般，关系一般（3-4） 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生（1-2） 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美（5） 能保证自身的工作，遇到问题能解决（3-4） 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题（1-2） 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己（5） 第一考核人 第二考核人 学习能力 （5分） 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己（3-4） 缺乏自我培养和提高意识，随大流（1-2） 总 分 继续发挥之优点： 考核意见 今后努力之方向 考核者签字： 被考核者签字： 主管领导意见 签名 ： 分管领导意见 签名 ：
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运营经理绩效考核表
网店部门运营经理绩效考核表 岗位名称： 部门经理 岗位在职人员姓名： 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划（25%） 职 责 一 部门评价 1.制定月销售目标，并制定月销售计划（5%） 工作内容 2.针对目标列出实施方案落实到每周每天（10%） 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策（10%）， （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统工作（35%） 职 责 二 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理 工作（7%） 工作内容 2. 网店日常维护，保证网店正常运作，优化店铺及商品排名（7%） 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。(7%) 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案(7%) 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题(7%) 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员（25%） 职 责 三 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调 整与对策（8%） 工作内容 2.监督并指导客服工作行为（6%） 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作(5%) 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管 上面。(6%) 负责老客户关系维护促进重复购买机率（15%） 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的SNS。(4%) 职 责 四 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。(4%) 工作内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到 客服部，针对店里贵宾顾客做不定期的回访(3%) 4.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(2%) 5.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策(2%) 总计评分 最终得分 经理签字： 签字日期：
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一般员工绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表模板（基于素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO，以销售人员为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等 级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方 式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 10 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不 含业绩目标的完成，主要指销售工作量的完成 ，例如新客户联络数量、客户回访数量、邮件 发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 自身努力程度 5 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 销售额目标达成率 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售 额×100％ 销售目标实现 重点客户开发完成 率 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开 发重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 工作计划拟定与执 销售工作计划 行 拟定与执行 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售货款回收及时 率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成 本费用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率 为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销 售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售 前、售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括客户基本数据信息、订单信息、销售 账目，等等；及时向上级领导提交销售数据与 信息。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的 工作任务是否按时完成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公 司 售人员为例） 、详细，且评分、等 指标、权重、评分方 占比重相对较低。 备注 签名：
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人事行政主管岗位绩效考核评定表
员工绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下 不满意 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立 或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 取得良好的效 果 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工 作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反 馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有 清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 人事管理的工作及执行力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及 时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 行政管理的工作及执行力 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行） 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 绩效成 果 资质证书年检工作 企业文化建设 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行 年检，执行率 有具体方案及实施计划并按步骤实施 上级对工作结果的满意度 专业技 能 4 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 2 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以 上，并取得良 好的效果 3 满意率为90% 以上 工作主动性和反馈执行力 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈 给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字 率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调 整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质 高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧 急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录， 法律法规熟悉度及信息收集 灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息 ，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息 4 收集不多，未持续进行) 办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片 及网络操作 5 协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工 进行工作 6 满意度为 5 服务满意度 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 行达90%以上 能根据上级意 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以下 ，通顺率为 90%以上，上 能合理安排自 级修改较少 己工作时间， 对分配的工作 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 类紧急事务 熟悉国家相关 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXCL E、幻灯片及网 络操作 能主动进行沟 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90% 以上满意其配 合度 满意度为90% 以上 规章制度执行 敬业精神和责任心 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 工作态 度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很 好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培 训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能 守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保 密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出 现泄密事件) 2 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 效果 积极公司或部 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 习 能守机密，不 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 员工绩效考核评定表 所属部门 公司评分 总分 00分。 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 了解行政管理 流程及相关流 程，能进行工 作建议、意见 行政管理及相 关流程了解一 般，工作过程 中造成一定的 困难 不熟悉人行政 管理流程及相 关流程，工作 被动、滞后 取得一般性效 果 效果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现4-6次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现6-10次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 自评 上级评分 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 知道年检工作 不太清楚年检 程序，清楚每 工作程序，不 年年检时间及 了解每年年检 地点，执行率 时间及地点， 执行率达70%以 达70%以上 下 具体方案及实 施计划不明确 ，能按步骤实 施，正确率达 80%以上，并 取得一般性效 果 具体方案及实 施计划不明确 ，按步骤实施 ，正确率达 60%以上，效 果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 满意率为80% 以上 满意率为60% 以上 满意率为60% 以下 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能反 馈给上级，对 上级下达的正 确指示执行达 80%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词正确，错字 率为5‰以下， 通顺率为80% 以上，上级需 做部分调整修 基本安排自己 改 工作时间，对 分配的工作任 务能完成，但 对事情轻重缓 急欠缺判断， 还不会妥善处 理应对各类紧 急事务 较熟悉本岗位 相关的国家法 律法规，能够 收集部分信息 ，运用于工作 中 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能部 分反馈，对上 级下达的正确 指示执行达 70%以上 基本能根据上 级意图进行文 件的拟定，用 词较正确，错 字率为10‰以 下，通顺率为 70%以上，上 级需做调整修 需要领导代为 改 时间，对分配 的工作任务能 完成，但对事 情轻重缓急欠 缺判断，还不 会妥善处理应 对各类紧急事 务 国家相关法律 法规熟悉较少 ，较少收集各 类信息，工作 中运用不多 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉很少 向上级反馈， 对上级下达的 正确指示执行 为70%以下 不能根据上级 意图进行文件 的拟定，用词 正确，错字率 为10‰以上， 通顺率为70% 以下，上级需 做大部分调整 需要领导代为 修改 时间，对分配 的工作任务不 能及时完成， 但对事情轻重 缓急欠缺判断 ，还不会妥善 处理应对各类 紧急事务 国家相关法律 法规知识较缺 乏，信息收集 不多，未持续 进行 能使用 能使用 WORD、EXCL WORD、EXCL 办公软件运用 较差 E进行文档及表 E进行简单的文 格处理 档及表格处理 沟通协调不及 时、主动，不 能达到解决问 题的效果，不 能很好地配合 其他员工工作 ，相关员工对 其配合满意度 在70%以下 能进行沟通协 调，解决问题 效果一般，能 配合其他员工 工作，相关员 工80%以上满 意其配合度 不能主动进行 沟通协调，解 决问题效果一 般，可以协助 其他员工工作 ，相关员工 70%以上满意 其配合度 满意度为80% 以上 满意度为60% 满意度为0-40% 以上 经常出现违章 出现1-2次违章 出现3-4次违章 违纪现象，不 能遵守规章制 违纪现象 违纪现象 度 工作中有1-2次 工作中有3-4次 工作中经常出 疏漏、疏忽现 疏漏、疏忽现 现疏漏、疏忽 现象 象 象 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成，且 能在工作中提 出好的意见和 建议 能够参加公司 或部门组织的 培训（因工作 需要除外）， 并能根据岗位 进行相应的学 习 熟悉保密制度 ，但会出现一 、两次泄密事 件 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成 工作未有创新 ，工作完成质 量不高，不能 达到预期效果 虽然能够参加 公司或部门组 织的培训，但 培训后对工作 提升不大 未能按时参加 公司或部门组 织的培训且学 习意识较差 有保密意识， 但会出现三次 以上泄密事件 无保密意识， 频繁出现泄密 事件 人事行政主管 岗位绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 岗位评分规则及核算工资结果 备注： 权重 系数 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 =当月实际岗位绩效工资 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理及相关流程，能独立制定、完 了解行政管理流程及相关流程，能进行工作 行政管理及相关流程了解 善相关流程或提出建议、意见 建议、意见 造成一定的困难 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 取得良好的效果 取得一般性效果 3、物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 工作的准确率、及时率及完整率为 能及时、准确的执行完成工作 尚能及时、准确的执行完成工作，工作中有 不能及时、准确的完成工 出现1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 4、文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 能及时、准确的执行完成工作 尚能及时、准确的执行完成工作，工作中有 不能及时、准确的完成工 出现1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确的完成工作 尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工 1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 ）的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确的完成工作 尚能及时、准确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工 1-3次失误的现象 4-6次失误的现象 7、工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 类紧急事务 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任 基本安排自己工作时间，对分配的工作任务 需要领导代为时间，对分 务能及时高质高效完成，能分清事情轻重缓 能完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还不 成，但对事情轻重缓急欠 急，会妥善处理应对各类紧急事务 会妥善处理应对各类紧急事务 善处理应对各类紧急事务 8、工作主动性和反馈执行力 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 主管，对上级下达的正确指示执行力为 主动收集、了解各部门提出的意见和投诉， 对各部门提出的意见和投诉能反馈给上级， 对各部门提出的意见和投 及时反馈给上级，对上级下达的正确指示能 对上级下达的正确指示能协调安排执行 处理效率低，不能及时 很好的执行 绩 效 5、人事管理的工作及执行力 成 果 70 6、行政管理的工作及执行力 % 效果不明显 9、协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 工进行工作 能主动进行沟通协调，快速处理问题，积极 能进行沟通协调，解决问题效果一般，能配 不能主动进行沟通协调， 配合部门其他员工工作，相关员工90%以上 合其他员工工作，相关员工80%以上满意其 ，可以协助其他员工工作 满意其配合度 配合度 上满意其配合度 10、企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 有具体方案及实施计划并按步骤实施，正确 具体方案及实施计划不明确，能按步骤实施 具体方案及实施计划不明 率达90%以上，并取得良好的效果 ，正确率达80%以上，并取得一般性效果 效果不明显 11、写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺 基本能根据上级意图进行文件的拟定，用词 基本能根据上级意图进行 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做 、流畅，错字率为3‰以下，通顺率为90% 正确，错字率为5‰以下，通顺率为80%以 较正确，错字率为10‰以 调整修改/上级需做大部分调整修改) 以上，上级修改较少 上，上级需做部分调整修改 70%以上，上级需做调整 专 12、法律法规熟悉度及信息 业 收集 技 能 10 13、资质证书年检工作 % 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信 较熟悉本岗位相关的国家法律法规，能够收 国家相关法律法规熟悉较 息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信 息，能够运用于工作中 集部分信息，运用于工作中 信息，工作中运用不多 息收集不多，未持续进行) 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 行年检，执行率 熟悉年检工作程序，了解每年年检时间及地 了解年检工作程序，清楚每年年检时间及地 知道年检工作程序，清楚 点，按时进行年检，执行率达90%以上 点，执行率达80%以上 点，执行率达70%以上 14、办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 幻灯片及网络操作 能处理简单的计算机故障，熟练使用 WORD、EXCLE、幻灯片及网络操作 能使用WORD、EXCLE进行文档及表格处理 能使用WORD、EXCLE进 格处理 15、规章制度执行 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 出现1-2次违章违纪现象 出现3-4次违章违纪现象 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 严谨认真，有较小的疏漏、疏忽现象 工作中有1-2次疏漏、疏忽现象 工作中有3-4次疏漏、疏 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 很好的效果 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得 虽然工作中未有创新，但能保证工作按时按 虽然工作中未有创新，但 到实施获得效果 质完成，且能在工作中提出好的意见和建议 质完成 工 作 态 16、敬业精神和责任心 度 20 % 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 分人 绩效工资 元 一般（6-5） 差（4-0） 关流程了解一般，工作过程中 不熟悉人行政管理流程及相关流程，工作被 难 动、滞后 没有具体方案及实施计划效果较差 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 确的完成工作，工作中有出现 不能及时、准确的完成工作，工作中经常或 现象 反复出现失误 时间，对分配的工作任务能完 需要领导代为时间，对分配的工作任务不能 轻重缓急欠缺判断，还不会妥 及时完成，但对事情轻重缓急欠缺判断，还 类紧急事务 不会妥善处理应对各类紧急事务 的意见和投诉能部分反馈，但 对各部门提出的意见和投诉反馈不及时，没 不能及时 起到协调的作用 本栏 评 平均 分 分值 备注 沟通协调，解决问题效果一般 沟通协调不及时、主动，不能达到解决问题 他员工工作，相关员工70%以 的效果，不能很好地配合其他员工工作，相 度 关员工对其配合满意度在70%以下 施计划不明确，按步骤实施， 没有具体方案及实施计划效果较差 级意图进行文件的拟定，用词 不能根据上级意图进行文件的拟定，用词正 率为10‰以下，通顺率为 确，错字率为10‰以上，通顺率为70%以 级需做调整修改 下，上级需做大部分调整修改 法规熟悉较少，较少收集各类 国家相关法律法规知识较缺乏，信息收集不 运用不多 多，未持续进行 程序，清楚每年年检时间及地 不太清楚年检工作程序，不了解每年年检时 70%以上 间及地点，执行率达70%以下 、EXCLE进行简单的文档及表 办公软件运用较差 章违纪现象 经常出现或严重出现违章违纪现象，不能遵 守规章制度 次疏漏、疏忽现象 工作中经常出现疏漏、疏忽现象 有创新，但能保证工作按时按 工作未有创新，工作完成质量不高，不能达 到预期效果
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员工工作品行考核表
员工工作品行考核表 员工姓名 考评指标 工作积极性 工作热情 责任感 纪律性 积极学习 忠诚公司 9 7.5 8.5 7.5 8.5 7.5 8.5 9.5 9 7.5 7.5 6.5 8.5 7.5 8.5 7.5 7.5 8.5 9 9 7.5 8.5 8.5 8.5 8 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 9.5 9 7.5 7.5 7.5 7.5 8.5 7.5 8.5 8 8.5 8.5 8 8.5 8 8.5 9 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5 8.5 8.5 7.5 8.5 8 8.5 9 7.5 6.5 8.5 6 7.5 8 6.5 7.5 6.5 7.5 9 9 7.5 7.5 7.5 9 8.5 8.5 8.5 9 7.5 8.5 7 8.5 8.5 7.5 8.5 8 9 9 8.5 7 核表 财务明净 工作服从 得分合计 8.5 8 65 8.5 9.5 66.5 7.5 9 64.5 7.5 8.5 67 8.5 8.5 67.5 7.5 9 68 7.5 9.5 64 8.5 8.5 66.5 9 8.5 65 9.5 7.5 64 6.5 8.5 63 8.5 8.5 61 7.5 9 8.5 8.5 68 8.5 8.5 64.5 7.5 8.5 66 63.5
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行政前台岗位绩效考核办法
行政前台岗位绩效考核办法 年 项 目 内 容 1、按时开关门,及时启闭水电开 一 办公环 关 2、清洁值日检查，整洁安全 境 3、及时供水 1、公文打印规范 2、文档装订 3、文档分发 二 公文处理 4、文档留存齐全 5、电传收发及时保密 6、会议准备到位 7、会议纪要准确备案 1、规范申报计划 考 核 标 月 日 准 （1）每天早上8：00开门 （2）下班后按时关门 （1）办公大厅地面、沙发、卫生间的清洁卫生 （2）垃圾的及时清除 （3）桌面 清洁整齐 （1）及时加水 （2）定期清理净水桶 （1）认真、及时打印公文 （2）排版规范整洁 （3）文件的保密 规范、整齐、无差错 （1）及时、准确、确认 （2）内部文件传阅按期收回 （1）纸版的存档 （2）电子版的存档 （1）收发传真及时 （2）传真登记 （3）传真确认 （4）内容保密 会议室的准备与清理 （1）会议纪要的记录 （2）电子档存档 （3）会议纪要及时上交领导 （1）月初统计办公用品的申购计划 （2）及时购买办公用品 2、按计划廉价采购 （1）多比较价格的合理性 （2）有技巧的进行采购，节约成本 （1）按程序发放办公用品 （2）领用登记 （3）图书借阅登记及退还登记 4、体育活动召集及员工活动的配合 （1）周六召集员工参加体育活动 （2）活动点名 （3）员工活动的积极配合 三 办公用 3、物品发放登记及图书管理 品 5、体育器材的管理 1、公司来访接待 2、出差票务征订 四 公务服务 3、服务单位信息收集 4、公司外出人员登记 5、快递的收发 （1）活动结束后及时收回体育器材 （2）发现器材有问题及时修理 （1）面试人员的接待 （2）外来客人的接待 （3）微笑、友好、礼貌、大方 （1）及时做好订票工作 （2）及时收回订票费用 （3）及时与订票本人沟通 （1）考察服务单位的质量 （2）多收集服务单位信息 严格做好外出人员登记 （1）收发登记 （2）公司快递须部长签字 1、工作日志 2、工作创造性 五 工作责任 3、工作协调性 4、沟通力 5、执行力 （1）每天工作日志记录 （2）每周工作日志的总结 （3）每天坚持晨会制 有想法，有创新，有合理意见及建议 与各部门、各员工之间多沟通，工作上多协调配合 多交流，勤沟通，协调配合 积极完成上级领导下达的任务，高效办事 本人签字： 上级主管签字： 每项 分值 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 合计 自评分 上级领 导评分
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员工绩效考核系统
员工绩效考核系统 序号 内容 序号 内容 1 公司平衡计分卡 7 员工任务绩效考核模型 2 部门平衡计分卡 8 员工关系绩效考核模型 3 部门考核模型 9 员工目标管理考核表 4 部门绩效考核标准 10 管理层关系绩效考评表 5 考核标准示范表 11 普通员工关系绩效考评表 6 部门绩效考核评价表 12 绩效指标汇总 1/9/2023 15: 内容 任务绩效考核模型 关系绩效考核模型 目标管理考核表 层关系绩效考评表 工关系绩效考评表 绩效指标汇总 1/9/2023 15:29 XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 20 20 战略 10 目标 0 策略计划 2003 2004 销量稳定增长 2005 （万吨） 1200 1200 800 800 股东 400 回报 0 400 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 2005 （万元） 80% 70% 2003 2004 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部门平衡计分卡 公司战略发 展目标 一致 显性业绩 关联 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 基本职能 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 评估 指标 计划 部门绩效 绩效管理 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 年 考核角度 指标名称 销量 显性业绩 边际贡献 逾期30天应收帐款额 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ 销售计划准确率 应收帐款周转天数 吨粉可控销售费用 基本职能 单位 吨 计算方法或评价依据 评价 权重 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 面粉销量，统计表 50 ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 总经办人事科调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 了解 直接主管 被考核者 【自评】 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名 称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认 签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 部 门 岗 位 考评 项目 D（不满意） 项目 描述 3 2 1 C（勉强） 3 2 1 日 期 B（满意） 3 2 A（很满意） 1 3 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承担责任 有责任心 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间，顺利完成工作 协助别人开展工作 纪律性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育、影响他人 律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能融会贯通 ，并能灵活运用 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 具备综合分析、判 断的能力，对工作 判断迅速、准确且富有远见卓识 有所帮助 想方设法完成本职 很有耐心和毅力，工作持之以恒 工作 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且卓有成效 当 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果断 ，且能正确处理 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 发看问题、做事情 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主动性 工 责任感 作 态 度 协作性 工作经验 判断能力 坚韧性 管 理 协调沟通 能 力 应变能力 系统性 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 由工作实践积累 的知识或技能 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提前完成工作任务 阅历丰富 创造性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理，员工积极性高 工作 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引导员工进取、成长 并设法挖掘其潜能 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业绩 提高 个 性 性格特征 特 征 创造性很强且效果优异 2 个 性 特 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 分 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 限公司 绩效评价表 A（很满意） 考评 1 超出平均工作量 积极主动，经常提前完成工作任务 工作质量上乘，且知错即改 一直主动工作且工作有计划 竭尽所能并勇于承担责任 与他人协调无间，顺利完成工作 遵章守纪，并教育、影响他人 专业知识丰富，能融会贯通 产生理想效果 阅历丰富 判断迅速、准确且富有远见卓识 很有耐心和毅力，工作持之以恒 善于协调与沟通且卓有成效 临危不乱，处事果断 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 创造性很强且效果优异 有组织、有条理，员工积极性高 尊重人才，不断引导员工进取、成长 学以致用，改善业绩 —— C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = —— XXXX有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 考评 类 别 项目 工作数量 项目 描述 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作质量 主动性 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 ，能否主动承担 责任 工 责任心 作 态 与他人在工作上 度 协 作 性 的协作程度 3 2 1 3 2 1 3 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 日 期 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪律性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 对岗位相关专业 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 识，并能灵活运 知识基本掌握 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 坚韧性 工作是否持之以 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 部 门 岗 位 D（不满意） C（勉强） B（满意） 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 ———— ———— 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 分 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 成果度量 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 2、资产运营状态指标 成果度量 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 3、偿还负债能力指标 成果度量 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 4、衡量发展能力指标 绩效驱动 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 5、成本费用指标 成果度量 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 成果度量 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 成果度量 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 4、顾客满意度 成果度量 顾客满意率 客户投诉率 5、企业获利率 成果度量 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 绩效驱动 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 绩效驱动 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 （三） 内部顾客服务 成果度量 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 成果度量 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 3.技术品管之于储运、生产、销售 成果度量 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 三、内部营运流程： （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 成果度量 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 成果度量 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 3、加工环节 成果度量 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成果度量 成品合格率 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 成果度量 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 绩效驱动 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 2、资讯系统 绩效驱动 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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