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【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）

【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）

云南海诚实业集团股份公司绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日星期一海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 2页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么？ -------- 人才 2023年1月9日星期一人力资本有形资本成长折旧流动不流动互动性被动性自行解决问题不能自行解决问题高管理成本低管理成本高维修成本低维修成本高适应性低适应性低稳定性高稳定性 30%-50% 的发挥接近 100% 的发挥难以测量易于测量再安置成本高再安置成本低版权所有 , 不得翻印第 3页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的公司战略公司战略 • 人力资源开发让公司人力资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工更有“力量” 职场如战场，企业如军队，道理大多相同。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 4页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要工具目标向下层层分解公司业绩公司目标业绩向上层层实现部门目标个人目标 2023年1月9日星期一部门业绩个人业绩版权所有 , 不得翻印第 5页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 6页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理是什么绩效管理：为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。同时关注过程和结果如何理解引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日星期一在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。版权所有 , 不得翻印第 7页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通实施绩效管理存在以下意义 1 绩效促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标及经营计划的有效实施 2 管管理人员进行日常管理的有效工具理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 8页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效不良的根源经常被忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 9页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理是一个完整的循环部门职责岗位职责绩效计划绩效实施绩效管理循环图绩效反馈人事决策－薪酬、晋升、淘汰发展－培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日星期一绩效考核版权所有 , 不得翻印第 10页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 • 双方共同制定计划－双方认可是重点 • 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日星期一 • 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比 • 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划版权所有 , 不得翻印第 11页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段管理者员工将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？双方达成一致的内容 2023年1月9日星期一 •员工的各项工作目标的权重如何？ •这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ •员工在完成工作时可以得到哪些资源？ •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ •在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？版权所有 , 不得翻印第 12页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段绩效过程中与员工沟通的内容绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行为？ • 哪些方面的工作进行得好？管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？ 2023年1月9日星期一必要时管理者要对绩效计划进行调整版权所有 , 不得翻印第 13页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标－衡量目标完成的程度－发现成功的因素 / 员工的成绩－发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 14页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效管理和绩效考核的区别：绩效管理绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 15页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核四大核心问题如何对各层次的员工都进行考核？ …… 绩效考核核心问题如何确定考核指标？考什么？ …… 如何对指标进行量化？怎么考？ …… 如何使得考核能起到应有的作用？ …… 2023年1月9日星期一谁考谁？版权所有 , 不得翻印考核结果怎么用？第 16页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法类别公司 / 总裁考核工具 BSC 管理人员（中 KPI 为层以上）主员工 2023年1月9日星期一 MBO 为主考核者董事会考核概述按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核，关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公司经营目标的实现。直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工工作效率和效果的改进，促进部门 KPI 指标的达成。版权所有 , 不得翻印第 17页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别高层中层基层考核方式指标来源考核周期考核权重分别评分 KPI 年度工作重点的分解半年 80 ％ X 态度能力根据工作性质半年 20 ％ Y KPI 年度工作重点的分解季度 80 ％ X 态度能力根据工作性质季度 20 ％ Y MBO 岗位职责和部门月度、季度工作重点季度 70 ％ X 基层员工态度能力综合量表季度态度能力 2023年1月9日星期一 30 ％版权所有 , 不得翻印半年 / 季度考核得分年度考核得分 =80%X+20 %Y ∑ 半年度总分 /2 =80%X+20 %Y ∑ 季度总分 /4 =70%X+30 %Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的对员工绩效结果达成一致分析有待改进的地方指出成绩和优点绩效反馈的目的制定绩效改进计划 2023年1月9日星期一协商下一绩效周期的目标与标准版权所有 , 不得翻印第 19页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段公 •引导正确的员工行为司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段人力资源部门绩效 •有效促进公司和部门目标的实现管理者管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 20页员工海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 21页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 22页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系示意目标分解职责分解长远发展目标公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略三级绩效管理体系公司绩效考核中心宗旨中心职责工作流程各专项规划按职责分解管理者绩效中心年度目标部门季度目标按部门分解部门室责按时间分解部门月度工作目标岗位职责注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 2023年1月9日星期一岗位工作目标员工绩效考核版权所有 , 不得翻印第 23页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路隔级上级审核人力资源及行政中心（子公司综合管理部）进行协调被考核者的直接上级考核相关部门 2023年1月9日星期一申诉结果确认被考核人员或组织版权所有 , 不得翻印相关部门第 24页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 25页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司业绩考核被考核对象考核者考核周期公司整体作为被考核对象，总裁董事会年度考核，每年的 1 月 1 日－ 1 月 30 日完成上年度的考核考核内容和方法采取平衡计分卡（ BSC ）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四个方面进行综合评估考核组织和流程人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定和考核执行三大步骤考核结果运用公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 26页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 27页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效财务的角度我们给股东带来何种回报？《商业周刊》 100 0 强中 55 ％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡内部管理的角度客户的角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？ 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 28页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 29页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率财务提高企业盈利水平提高市场份额客户内部运营学习成长提高经销商满意度提高技术创新水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高客户盈利提高最终客户满意度提高对市场的洞察力建立良好的企业和品牌形象提高客户关系管理水平提高供应链管理水平提高职能管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高工作效率持续提高员工技能水平 2023年1月9日星期一创建企业文化提高员工满意度版权所有 , 不得翻印储备资源第 30页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标示例考核内容方面权重财务 60 考核指标编号名称考核内容权重方面权重考核指标编号名称权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学习和成长顾 10 5 6 内部管理 15 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司的绩效管理流程确定指标和目标 1 考核指标和目标设定责任者责任者要点 5 经营管理中心考核指标和目标审批责任者要点 2023年1月9日星期一董事会对评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批经营管理中心 / 人力资源及行政中心组织收集公司的各项业绩信息年终总结报告责任者就公司的考核指标、考核目标及量化办法提交董事会审议要点收集考核信息责任者经营管理中心考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年度经营计划，设定考核指标和目标要点 2 执行考核要点 6 总裁在年终会议，总裁进行年终总结报告评价打分责任者要点版权所有 , 不得翻印董事会根据经营管理中心提交的业绩信息和总裁报告对于公司业绩进行评价第 32页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司年度业绩考核得分将影响年终奖金示例年度业绩考核得分（ F ）年终奖金标准总额 90≤F≤100 * 万 80≤F90 * 万 70≤F80 * 万 60≤F70 * 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 33页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 34页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者的绩效考核被考核对象考核者副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理直接上级副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次考核周期各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度考核考核方法和内容采取 KPI （关键业绩指标）方法和能力态度指标进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和流程人力资源及行政中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、考核执行和考核沟通四大步骤考核结果运用管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 35页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主，包括能力态度指标在内的绩效考核指标体系关键业绩指标（ KPI ）定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况考核指标能力态度指标 2023年1月9日星期一定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风情况版权所有 , 不得翻印第 36页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键业绩指标能力态度指标绩效考核指标体系为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础管理指标和能力态度指标构成如“销售收入计划完成率”指标工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标员工个人特性能力与态度是绩效产生的基础提高素质是公司长远发展的必须注不短仅期注目重标工，作而结且果考，核而长且期加发强展过潜程力控。制和员工能力培养；不仅关绩效考核指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 37页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键业绩指标可分为定量指标与定性指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核定量化指标示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 38页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法举例指标名称销售收入计划完成率权重指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收入 25% Y= 销售回款计划完成率信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1. 单项满分为 10 分； 2. 计划回收金额以当考核期设定的标准值为准； 3. Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金额　 20% 2023年1月9日星期一 Y=10Z 评分方法版权所有 , 不得翻印单项满分为 12 分。得分为 Y 。第 39页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）举例指标名称客户关系维护情况 2023年1月9日星期一权重 20 ％评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）指标含义客户关系维护的有效性评价优秀 (9 ～ 10 分 ) 能够根据公司业务发展战略，分析确定关键客户群；针对关键客户群制定客户开发与维护计划；能够高效维护公司现有客户群体的稳定。良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 能够分析确定公能够针对公司现司重要客户群体，有客户群体开展较有效地开展现较有效的客户关有客户群体的关系维护工作，但系维护工作。无法明确公司重点客户群体，客户关系维护工作重点不明。版权所有 , 不得翻印需改进（0～4）对公司现有客户群体的关系维护工作缺乏计划性，工作随意性较大，客户关系维护工作重点不明，客户资源存在较严重流失现象。第 40页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进行考核举例评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）指标名称计划能力权重 30 ％ 2023年1月9日星期一指标含义为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力优秀 (9 ～ 10 分 ) 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 需改进（0～4） 1 、主动根据公司发展和行业变化 , 制定本部门长期目标 , 并细化为中期、短期目标。 2 、进行阶段性分析和总结 , 及时调整计划。 3 、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 1 、部门工作计划性较强。 2 、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。 1 、部门工作具有一定计划性。 2 、能根据工作的具体目标 , 将工作分解为若干的关键步骤 , 形成时间进度表。 3 、能够提前对完成目标所需资源进行分析 , 并有所准备。 1 、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。版权所有 , 不得翻印第 41页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键绩效指标（ KPI ）是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。 4 、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 2 、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 42页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific ：明确的、具体的 Measurable ：可衡量的，可评估的 Attainable ：可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound ：有时限的 •少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个； •结果导向原则： KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KP I 指标； •可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本； •可控性原则： KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； •一致性原则： KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 43页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者 KPI 指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（ KPI ）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划公司关键业绩指标（ KPI ）分解部门（岗位）职责个人 KPI 管理业务流程考核期内工作计划 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 44页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通三步法设定 KPI 一步骤内容依据根据职位职责，概括 •中心 / 部门业绩评价指标；设定考其主要的工作结果， •部门职责；核指标 •部门的阶段重点工作；设定考核指标二步骤内容依据设定考根据每个指标的相对核指标重要程度，设定指标职责越重要权重越高权重的权重三步骤内容依据设定考根据每个指标的特点，依据四大类指标的量化核量化设定考核量化方法和办法办法标准 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 45页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定责任者直接上级按人力资源要求，要点根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通责任者直接上级就 KPI 指标及量要点化办法与下属沟通达成共识 3 KPI 指标审核责任者人力资源及行政中心对 KPI 指标的权要点重、量化办法进行审核 2023年1月9日星期一确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定责任者直接上级执行考核 6 责任者根据工作计划设要点定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通责任者直接上级考核打分直接上级根据工作，对下要点属工作绩效进行打分 7 考核结果审核责任者人力资源及行政中心就季度 KPI 目标要点与下属进行沟通，达成共识审核打分流程和要点是否遵照考核制度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通责任者直接上级就绩效考核结果要点与下属进行沟通达成共识 10 沟通结果备案责任者直接上级把考核结果沟通要点结果上报人力资源备案考核结果审批责任者总裁对考核结果的进要点行确认和调整，并审批版权所有 , 不得翻印第 46页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面岗位调整年度考核考核结果年度综合考核结果季度考核考核结果季度绩效工资 2023年1月9日星期一职业发展培训计划工资调整版权所有 , 不得翻印第 47页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 48页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的绩效考核被考核对象普通员工考核者直接上级考核周期季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核考核方法和内容采取 MBO （目标管理）和能力态度方法进行考核，对被考核对象考核期内的各项工作目标完成情况进行考核考核组织和流程人力资源及行政中心组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤考核结果运用员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 49页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核，与 KPI 考核方式相比，目标管理（ MBO ）更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式考核更加关注工作结果；考核更加关注工作过程；基于公司职责稳定，可以分析提炼指标；工作内容发生变化，无法提炼稳定有效的指标；绩效标准是对指标进行界定，确定等级和范围；绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果；期末被考核者只填写数据；打分的时候寻找评价依据。期末被考核者进行实绩陈述，提供评价依据； 2023年1月9日星期一考评者根据实绩和依据进行评价。版权所有 , 不得翻印第 50页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日星期一月度业绩回顾版权所有 , 不得翻印第 51页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源支持、提高工作效率模板海诚集团基层员工月度工作计划表被考核者姓名所属部门职位名称考核者姓名考核者职位日期工作内容指标权重被考核者确认签名 2023年1月9日星期一目标承诺预计完成时间主要工作措施考核者确认签名版权所有 , 不得翻印第 52页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度工作计划的构成工作内容员工基本信息工作周期工作内容解释与说明主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为 0.70-0. 95 ，领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定目标承诺员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；领导交办任务的工作目标为领导满意度预计完成时间能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 53页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果模板海诚集团基层员工月度业绩确认表被考核者姓名所属部门职位名称考核者姓名考核者职位日期工作内容指标权重当月工作成绩及表现确认依据上级评分领导交办任务成绩汇总得分上级工作点评与评述本月工作短板本月工作亮点核者确认签名 2023年1月9日星期一确认日期版权所有 , 不得翻印第 54页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度业绩回顾的构成主要内容解释与说明承担者员工基本信息员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期被评价人主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目被评价人领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务被评价人分配权重同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，重新调整工作计划及权重被评价人当月实绩员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述被评价人评价依据来自于可核查的文档、项目评审等资料被评价人上级评价业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，按照 0-3 确定当月任务得分评价者综合评述上级就员工当月工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈评价者工作内容 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 55页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认工作质量高分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成低短长工作时间 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 56页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工填制工作任务计划示例中冶新奥基层员工月度工作计划表被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容指标权重预计完成时间目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划编制 3、新员工入职培训 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 2023年1月9日星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训随时 3、每次培训时间不少于1小时被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料按照领导要求保质保量完成工作张三考核者确认签名版权所有 , 不得翻印第 57页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行示例中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ，照此执行被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容指标权重预计完成时间目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划编制 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致根据工作难易程度， 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日调整权重 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周随时 2023年1月9日星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案； 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息；被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价本月临时交办任务 4、整理人员档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入职培训主要工作措施 1月10日 2、联系各员工，补充人员信息审核确认张三考核者确认签名版权所有 , 不得翻印李四第 58页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依中冶新奥基层员工月度业绩确认表据示例被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容 1、制定岗位编制计划及年度招聘计划 2、培训计划编制指标权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人员档案领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入职培训确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成； 1、人员档案 10% 成绩汇总得分上级工作点评与评述核者确认签名 2023年1月9日星期一本月工作短板本月工作亮点确认日期版权所有 , 不得翻印第 59页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾中冶新奥基层员工月度业绩确认表示例被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容 1、制定岗位编制计划及年度招聘计划 2、培训计划编制指标权重 40% 当月工作成绩及表现确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工入职培训领导评分月度业绩回顾成绩 1、人员档案整理未能按时完成； 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分上级工作点评与评述核者确认签名本月工作短板人员档案整理工作未能按时完成，希望下月改进；与上级领导沟通不足；本月工作亮点能够积极主动开展工作，与公司内部及外部人员沟通工作及时，效果良好，获得好评。李四确认日期 2006年2月1日审核确认 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 60页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重示例工作内容任务一任务二任务三任务四任务五领导交办工作任务项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日星期一月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印第 61页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩，月度成绩累计值量化标准为 N ＝月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 62页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工季度绩效成绩员工月度工作业绩员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 （累计） 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩注 : 假定该部门人数为 4 人，因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ，分差 D≥3 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 63页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工考核管理的流程设定月度计划 1 月度计划目标设定责任者直接上级根据部门计划和要点下属职责设定月度目标 2 月度计划目标沟通责任者直接上级就月度工作目标要点与下属沟通，达成共识月度业绩回顾 3 月度工作总结责任者本人 4 月度业绩回顾责任者直接上级 9 责任者责任者责任者直接上级就业绩结果结果要点与下属进行沟通达成共识直接上级根据月度业绩回要点顾，对工作绩效进行打分 7 考核结果审核责任者人力资源及行政中心审核打分流程和要点是否遵照考核制度要求对下属当月的工要点作表现进行确认业绩结果沟通考核结果沟通 6 季度绩效考核打分对个人当月各项要点工作进行总结 5 2023年1月9日星期一执行季度考核 8 考核结果沟通直接上级就绩效考核结果要点与下属进行沟通达成共识 10 沟通结果备案责任者直接上级把考核结果沟通要点结果上报人力资源备案考核结果审批责任者考核者上级对考核结果的合要点理性进行确认和审批版权所有 , 不得翻印第 64页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展的重要因素月度工作计划重在绩效确认和过程改善季度绩效考核结果月度业绩回顾晋升季度工作业绩能力态度职位调整绩效工资年度考核结果结果导向重在绩效考核职业发展辞退培训计划 2023年1月9日星期一下年度工资等级调整版权所有 , 不得翻印第 65页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 66页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果绝对考核结果表现形式相对考核结果考核得分或者考核系数考核结果等级绩效（工作业绩和工作态度）综合，不仅包含绩效，还包含德能（诚信品德和工作能力）业绩薪酬、奖金等薪酬等级调整、员工职业发展（晋升、换岗或淘汰）程序打分→审核（调整）→结果依据分数分级→评议（调整）→结果特点相对精确相对模糊关注点结果运用 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 67页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通理想的员工考核结果分布应该满足正态分布考核结果为不良的员工 2023年1月9日星期一考核结果为中等的员工版权所有 , 不得翻印考核结果为优秀的员工第 68页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日星期一员工姓名考核成绩评价等级员工 A 94.8 优秀员工 B 94 优秀员工 C 92.4 优秀员工 D 89.8 良好员工 E 94.3 优秀员工 F 94.8 优秀员工 G 95 优秀员工 H 94.4 优秀员工 I 94.6 优秀员工 J 97.5 优秀员工 K 91.3 优秀版权所有 , 不得翻印第 69页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 70页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 71页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 72页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 73页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差措施说明优点通过增加考核者成员（比如委员会或 •科学合理考核主体多元者 360 度）来降低个人考核的主观程 •容易被接受化度缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求强制分布法对考核结果的分布做制度性要求，迫 •简单易行使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受部门平衡法对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行调整，避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的现象审核修正法由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性进行审核和修正，降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度与程度 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 74页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X ＜ 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 75页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时候，可以通过部门修正系数进行修正甲部门考核得分：部门平均分：调整系数： X/C 调整后考核得分： a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门： X/A 乙部门： X/B a’=aX/ A d’=dX/ b’=bX/ B A c’=cX/ A f C=(e+f)/2 其中，丙部门： X=(A+B+C)/3 e’=eX/ C f’=fX/ C 注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 76页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通调整办法示例部门甲部门乙部门丙部门员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分部门修正系数个人修正后系数 2023年1月9日星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考核结果进行修正不超过 5 分加分实际考核分数修正后考核分数不超过 5 分减分原则修正后考核分数实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 78页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核结果运用绩效工资薪酬工资级别调整奖金分配绩效考核结果识别优势确定发展方向职业发展培训需求继任规划解除合同 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 79页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数最终绩效考核得分（ X ）绩效考核系数（ Y ） X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 80页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月基本工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月实际绩效工资＝基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 81页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档年度综合考核得分考核结果档级考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 82页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整考核结果档级薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 83页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通综合考核结果是职位调整的主要依据  晋升  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。  降级  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 人员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策  淘汰  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 职员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 84页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通综合考核结果也是组织员工培训的重要依据  培训计划制定  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划  考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划  培训实施  人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）负责组织实施  考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）组织实施 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 85页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 86页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果，并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 87页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核沟通考核沟通不足 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 88页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 89页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则评估表预览多问少讲沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日星期一 Fact 具体的事实版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则第 90页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview ：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱版权所有 , 不得翻印联想 • 高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会 • 处级单位每周例会，随时沟通 • 可以越级反映的“总裁信箱和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情第 91页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式这样的人怎么进行考核交流优秀的下级鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿无明显进步的下级开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足绩效差的下级具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题年龄大工龄长的下级尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意过分雄心勃勃的下级耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水沉默内向的下级耐心启发；提非训导性问题；征询意见发火的下级耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 92页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易与下级产生矛盾。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 93页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 94页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。 – 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 95页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈

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岗位薪酬体系结构表

岗位薪酬体系结构表

重庆普硕动力机械科技有限公司岗位薪酬体系结构表绩效奖竟业津全勤奖加班工资浮动工资备注说明基本工岗位补金贴综合资（贴（22 （26天 (22 小计平时周末（22天天) 工龄奖通讯补贴工资薪资方式晋升原则别 22天）天） 15.52 20.69 ）） 1.6 1800 950 200 0 200 Y 662 3812 Y 3800 高级 1.5 1800 750 200 0 200 Y 662 3612 Y 3600 作业员保洁一 1.4 1800 550 200 0 200 Y 662 3412 Y 3400 员职中级计时 1.3 1800 350 200 0 200 Y 662 3212 Y 3200 厨娘等 1.2 1800 150 200 0 200 Y 662 3012 Y 3000 员初级工 1.1 1800 0 200 0 200 Y 662 2862 Y 2800 级 2.6 1800 1550 300 0 200 Y 662 4512 Y 4500 人高级员检验员 2.5 1800 1250 300 0 200 Y 662 4212 Y 4200 二 2.4 1800 1050 300 0 200 Y 662 4012 Y 4000 仓职中级计时试用期管员 2.3 1800 850 300 0 200 Y 662 3812 Y 3800 入职人操作等 2.2 1800 550 300 0 200 Y 662 3512 Y 3500 员均为技工初级初级,试 2.1 1800 250 300 0 200 Y 662 3212 Y 3200 用期转 3.6 1800 1400 400 50 200 Y/N 662 4512 Y 4500 计时(限正或职组长高级 3.5 1800 1100 400 50 200 Y/N 662 4212 Y 4200 一级配等晋升助理套人员) 不得超三 3.4 1800 900 400 50 200 Y/N 662 4012 Y 4000 过2级职中级 & 3.3 1800 700 400 50 200 Y/N 662 3812 Y 3800 等 3.2 1800 400 400 50 200 Y/N 662 3512 Y 3500 月薪(职技术初级员 3.1 1800 100 400 50 200 Y/N 662 3212 Y 3200 位级) 4.6 1800 2150 600 100 200 N 662 5512 Y 5500 专员高级 4.5 1800 1650 600 100 200 N 662 5012 Y 5000 四 4.4 1800 1450 600 100 200 N 662 4812 Y 4800 助理职中级月薪 4.3 1800 1150 600 100 200 N 662 4512 Y 4500 工程师等 4.2 1800 850 600 100 200 N 662 4212 Y 4200 初级 4.1 1800 650 600 100 200 N 662 4012 Y 4000 5.6 1800 2650 1000 200 200 N 662 6512 Y 6500 高级 5.5 1800 2150 1000 200 200 N 662 6012 Y 6000 工程师五 5.4 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5500 中级月薪高级职 5.3 1800 1350 1000 200 200 N 662 5212 Y 5200 等专员 5.2 1800 950 1000 200 200 N 662 4812 Y 4800 初级 5.1 1800 650 1000 200 200 N 662 4512 Y 4500 职员 6.6 1800 3050 1500 300 200 N 662 7512 Y 7500 级高级 6.5 1800 2550 1500 300 200 N 662 7012 Y 7000 / 六 6.4 1800 2050 1500 300 200 N 662 6512 Y 6500 试用期主管职中级月薪 6.3 1800 1550 1500 300 200 N 662 6012 Y 6000 入职人技等员不得术 6.2 1800 1050 1500 300 200 N 662 5512 Y 5500 超过中初级级 6.1 1800 550 1500 300 200 N 662 5012 Y 5000 级,试用人期转正员 7.6 1800 4900 2000 450 200 N 662 ### Y 10000 高级或职等 7.5 1800 3900 2000 450 200 N 662 9012 Y 9000 晋升不经理七得超过2 7.4 1800 3400 2000 450 200 N 662 8512 Y 8500 月薪级总经职中级 7.3 1800 2900 2000 450 200 N 662 8012 Y 8000 理助理等 7.2 1800 1900 2000 450 200 N 662 7012 Y 7000 初级 7.1 1800 900 2000 450 200 N 662 6012 Y 6000 8.6 1800 8250 3500 600 200 N 662 ### Y 15000 高级 8.5 1800 6750 3500 600 200 N 662 ### Y 13500 八 8.4 1800 5250 3500 600 200 N 662 ### Y 12000 副总经职中级月薪理 8.3 1800 4250 3500 600 200 N 662 ### Y 11000 等 8.2 1800 3250 3500 600 200 N 662 ### Y 10000 初级 8.1 1800 1750 3500 600 200 N 662 8512 Y 8500 高级 9.3 1800 11500 5000 850 200 N 662 ### Y 20000 九总经理职中级 9.2 1800 9000 5000 850 200 N 662 ### Y 17500 月薪等初级 9.1 1800 6500 5000 850 200 N 662 ### Y 15000 面议高级 10 1800 15800 8000 1550 200 N 662 ### Y 28000 十董事长职中级 10 1800 10800 8000 1550 200 N 662 ### Y 23000 月薪等初级 10 1800 5800 8000 1550 200 N 662 ### Y 18000 备注说明: 1.工龄工资每满1年增加100元,500元封顶(不足一年为“零”). 2.通讯补贴视实际工作岗位需要进行评估给予以适当补贴. 3.特殊人员(总经理指定)薪资标准不在此范围内,但职务职等与标准同步. 4.薪资属于公司保密范畴,凡讨论或泄密者一律记大过处理. 类职别职等等级制表： AMOS WANG 2020/9/4 审核：核准：重庆普硕动力机械科技有限公司员工基本工资对比表工资标准上班工时基础工资基本工资平时加班周末加班正常工时正常加班周末加班正常工时正常加班周末加班小计 1500 12.93 17.24 184 0 32 1500 0 551.68 2051.68 1500 12.93 17.24 184 44 32 1500 568.92 551.68 2620.6 工资标准上班工时 568.92 基础工资基本工资平时加班周末加班正常工时正常加班周末加班正常工时正常加班周末加班小计 1800 15.52 20.69 184 0 32 1800 0 662.08 2462.08 1800 15.52 20.69 184 44 32 1800 682.88 662.08 3144.96 682.88

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阿里集团职级与薪酬

阿里集团职级与薪酬

阿里集团职级与薪酬 P01 - 补充——实习生 P02 - 补充——实习生 P03 - 补充——应届本科毕业生，6-10K 薪资 P04 - 研发工程师（原则上本科）1-2 年工程师，6-10K 薪资 P05 - 研发工程师（原则上硕士）——2 年左右工程师，10-15K 薪资 P06 - 高级研发工程师——3-5 年资深工程师，12-18K 薪资+股票 P07 - 专家——5-8 年架构师， 18-22K 薪资+股票 P08 - 高级专家——22-30K 架构师+股票 P09 - 资深专家——30K 以上 +股票 P10 - 研究员 P11 - 高级研究员 P12 - 科学家 P13 - 高级科学家管理路线（分为 M1 - M10 ） M01 - 主管与 P6 相当— M02 - 经理与 P7 相当 M03 - 高级经理——相当于 P8 M04 - 总监 M05 - 资深总监（有资格进入阿里巴巴集团组织部，类似高管团队） M06 M07 M08 M09 M10 - 副总裁资深副总裁执行副总裁副董事长（ JOE CAI ）董事长（ JACK MA ）精心搜集整理，只为你的需要

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优秀员工激励：加薪好还是发奖金

优秀员工激励：加薪好还是发奖金

优秀员工激励：加薪好还是发奖金假如你是一位老板，因一名员工业绩相当出色而准备奖励他，此时，你是一下子发给他５０００元奖金，还是每月给他增薪４００元？据调查，对此问题，赞成前者和后者的人数大致相等。归纳起来，主张一次性发放奖金者的理由有三条：第一，突如其来的惊喜会大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能；第二，奖金是非常规性“薪酬”，在企业效益与员工业绩均为较佳状态的“双赢”前提下，发放奖金以体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业效益下降时，不发奖金则可避免企业成本过度上扬，因而这种方式有利于企业控制劳动力成本；第三，由于是一次性的奖金，老板既可大肆张扬以激励其他员工，也可“秘而不宣”以避免不必要的矛盾，总之，可视具体情况采取不同方式。主张以加薪形式体现奖励也有三条理由：一是改“短暂刺激”为“长效刺激”，易使员工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩”；二是支付的奖励费用可“分而化之”、“细水长流”，这对于奖励面较大的企业来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况；三是可防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的“人财两空”现象。那么，上述两种奖励方式究竟孰优孰劣？下列四大因素是你作决定前必须仔细考虑的：一、企业的规模及收益这是最基本的也是最重要的因素。要考虑企业的综合实力，特别是企业的盈利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，缺乏可持续性。当然，还得考虑奖励政策的可延续能力，已制订的政策应避免“虎头蛇尾”，无法承兑，成为“空头支票”。二、员工对现有薪水的满意度如果员工对现有薪水已颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的“向心力”。三、奖励面可能涉及的最大范围无论是加薪也好，一次性发放奖金也好，都须考虑受众面的大小，这当中有一个平衡点，必须“精算”才行。四、奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重对一个月薪２０００元的员工来说，一次性发放５０００元奖金，对他的 “刺激”肯定远比每月加薪４００元来得深刻。总之，究竟以何种奖励形式为佳，还须具体问题具体分析。不过，千万不要忘记一句名言：“钱有时可能是万恶之源”，也就是说，处理不当，加薪或发奖金很可能“好事变坏事”。

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员工激励的25种方法

员工激励的25种方法

员工激励的 25 种方法 --明阳天下拓展培训 1、尊重激励法——发自内心地尊重员工。激励核心：尊重是一种最人性化、最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心的尊重每一位员工，那么员工对企业的回报将是惊人的。 2、赞美激励法——一句话足以感化心灵。每个人都渴望被人赞美，无论他口头上承认与否。好员工不是管出来的，而是夸出来的。 3、荣誉激励法——给员工一个响亮的头衔。荣誉是激情的催化剂。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。 4、情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始。人是感情动物，人的行为是靠情感支配的，所以要调动员工的积极性，情感投入尤为重要。 5、沟通激励法——没有沟通，就没有成功。直接的、友好的、朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。 6、兴趣激励法——恰当的定位是活力的源泉。宝贝放错了地方，就成了废物;而如果宝贝放对了地方，没有好好的利用，同样也会成为废物。 7、危机激励法——灌输危机观念，激发工作热情。 8、竞争激励法——营造你追我赶的工作氛围。 9、末位淘汰法——勇于向能力低下者亮红牌。 10、环境激励法——营造良好的工作环境。 11、晋升激励法——让升迁渠道畅通无阻。 12、榜样激励法——榜样的力量是无穷的 13、目标激励法——有目标才会有激情。 14、后院激励法——给家属一份感动，员工就会为你拼命。 15、娱乐激励法——在欢笑声中提前完成任务。 16、地位激励法——告诉员工他对公司很重要。 17、授权激励法——把别人能干的事交给别人去干。 18、清除激励法——果断清除团队中的“烂桃子” 。 19、示范激励法——与其吼破嗓子，不如做出样子。 20、宽容激励法——严以待己，宽以待人。 21、愿景激励法——为员工编织一个美丽的梦。 22、培训激励法——为你的员工打造金饭碗。 23、责任激励法——让员工自己对自己负责。 24、激将激励法——遣将不如激将提起激励员工。 25、参与激励法——提高员工的主人翁意识。

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一线员工激励机制

一线员工激励机制

一线员工激励机制经济学家普遍认为：人力资源是在有机结合土地、资本和劳动力这三大基本生产要素的基础上创造社会财富的第四大生产要素，一线员工作为人力资源的一部分是企业经营所需的第一生产要素，也是现代企业具有可持续发展性的战略资源。但是，一些企业的高层领导人错误地认为，激励只是针对二线、三线员工的，而一线员工不需要激励。其理由是一线员工都是一些只关心经济利益、而胸无大志、不求上进的人。显然这种认识是错误的。应该说，建立一个符合于本企业发展的对一线员工有效的激励机制，是企业日常工作的基石，也是企业适应经济体制改革和市场环境变化现状下的基本保障，更是招揽人才、保留人才的迫切需要。一、一线员工激励机制的含义和作用一线员工激励机制就是企业单位在了解一线员工内在需要的基础上，激发他们动机，诱发他们行为等一系列措施的总和。建立一线员工激励机制的目的，就是要了解一线员工在怎样的工作环境下，才会更加愿意服从组织安排，才会更加愿意积极面对工作，才会更加愿意主动提高工作绩效。因此，一线员工激励机制最根本的作用是通过对一线员工心理因素的研究，采取一定的外在刺激手段引导或强化他们的工作动机，挖掘潜力，使得他们满足组织需要的同时也能够彰显个人价值，增加其满意度，进而可以维持和激发的他们的工作积极性、主动性和创造性。因此一线员工激励机制设计的科学与否，运作的好坏与否在一定程上是影响了企业的发展的一个重要因素。二、国内一线员工激励机制上存在的弊端（一）一线员工激励机制无用论在国内还很盛行一线员工激励机制无用论有两种：一种是直接无用论；另外一种是间接无用论。基于这两种观点的领导，不是把一线员工的激励机制拒之门外，就是把一线员工的激励机制当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是作给员工或外界人士看。中国有句名言：问渠哪得清如许，为有源头活水来。如果企业对一线员工激励工作不重视，不参与，怎么能使企业得到生机勃勃的员工？怎么能使员工积极投入工作？（二）一线员工的工作环境和工作内容没有考虑周到某城市曾对 4000 户居民做了一项关于“一线工作满意度”的入户调查，调查结果显示仅有不超过 1％的居民愿意从事一线工作。事实上，现在不仅仅是城市居民不愿意从事一线工作，越来越多的农村居民也在不同程度上显现出了从事一线工作的不情愿。这一方面说明了，在现有的社会分工下，由于管理者很少重视一线员工的智慧，加剧了他们对其他职业的选择倾向，另一方面，在众多一线员工的心目中，他们的工作是环境恶劣、单调乏味、缺乏挑战和没有前途的，这样的认知在很大程度上也降低了他们的工作热情。（三）激励成本能省就省在日趋竞争激烈的市场环境下，很多经营者的战略方向大都是围绕占领市场，扩大市场份额而运作的，于是他们更加倾向于能够立见成效的投资方向，然而却忽视了对一线员工的激励投资，原因在于大多数的管理者一致认为：一线员工只关心经济利益，对他们激励只是一种成本。殊不知，对一线员工进行激励不是一种成本，而是一种间接投资。据相关统计资料显示，对一线员工激励的投入产出比为 1:50，也就是说投资 1 美元，可以创造 50 美元的收益。（四）重制度，轻实践制度不等于实效，中间还存在一些执行这些制度的环节。现在大多数企业在执行制度的时候往往表现为：执法不严，缺乏对一线员工进行职业生涯规划等问题。由于一线员工的劳动成果没有得到客观统一的评价，工作状态没有得到必要的理解、关心和尊重，职业发展没有得到及时的引导、教育和支持，其结果，在这种背景下的一线员工的工作主动性，创造性和工作热情被极大的压制，他们的价值得不到认可，他们的发展晋升得不到及时引导，他们的劳动智慧得不到有效发挥。因此，正如我们看到的在大多数企业中，对工作最不满意的往往是一线员工，离职率和流动最高的也往往是一线员工。三、一线员工激励机制之我见在一线员工对组织绩效的影响力日愈显现的今天，企业经营者应采取哪些措施来激励一线员工这类忠诚度不高、满意度低的员工群体呢？具体措施包括：（一）把一线员工激励机制当作长期性的工作来抓出于短期成本收益的考虑，不少企业往往在一线员工出现问题或因为一线员工影响企业正常运转时才重视一线员工的激励机制，使得一线员工激励机制的工作总是间歇性的。然而一线员工的激励工作是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。“一阵风”的激励，使企业 “头疼医头，脚疼医脚”，根本问题不解决，致使企业跟不上市场，往往步入后尘，处于被动挨打的局面，甚至出现企业运作混乱的现象。（二）注重一线员工培训和职业开发一方面一线员工处于工作的前线，他们与外界接触时所表现的言谈举止代表着企业的形象，对他们进行培训，有利于企业形象的宣传，另一方面通过对一线员工进行职业培训和开发，可以提高员工的工作技能，增加员工与岗位的匹配度，进一步提升工作效率奉献企业。（三）促进员工参与管理员工参与管理是指使员工参与组织的管理决策，以发挥员工的潜能，增加员工的满足感和提高工作效率。一线员工处于单位内部层次结构的最底层，加之组织结构的日趋扁平化，一线员工的职业晋升速度放慢，晋升通道受阻，在此情景下推行员工持股计划，对一线员工进行必要授权，让他们体验到被尊重的感觉，可以增强他们对组织的归属感，进而发挥自身潜能，调动工作积极性，服务企业。

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薪酬调查问卷

薪酬调查问卷

薪酬调查问卷为了了解本企业的薪酬现状并设计合理公平的薪酬体系，现对公司员工薪酬进行不记名调查，希望您积极配合，认真填写问卷，谢谢您的合作！ 1. 企业所属性质： A 国有企业 B 私营企业 C 外商企业 D 股份制企业 E 其他 2. 所属行业： A 加工制造业 B 纺织服装业 C 医疗卫生业 D 酒店餐饮业 E 其他行业 3. 企业员工总数为： A300 人以下 B300—500 人 C500—1000 人 D1000 人以上 4. 您的薪酬构成有：（多选） A 基本工资 B 奖金 C 津贴 D 福利 E 其他 5. 您目前的年薪： A10000—20000 B20000—30000 C30000—50000 D50000 以上 6. 您的工资是否按时发放？ A 很准时 B 基本按时发放 C 有时拖欠 D 不准时 7. 公司为您办理何种社会保险？ A 养老保险 B 医疗保险 C 失业保险 D 生育保险 E 失业保险 8. 您每年的奖金占工资总额的百分比为 A1%—3% B3%—5% C5%—10% D10%以上 9. 您每个月的津贴约为 A50 元以下 B50—100 元 C100—200 元 D200 元以上 10. 您认为公司发放薪酬的标准有以下哪些？（多选） A 岗位 B 绩效 C 工作年限 D 学历 E 工龄 F 其他 11. 您认为公司现行的薪酬制度只能够不合理的部分是 A 基本工资 B 绩效奖金 C 福利 D 加班费 12. 您对您目前的薪酬水平满意吗？ A 满意 B 较满意 C 一般 D 不满意 E 非常不满意 13. 您的薪酬是否能够满足您及家庭生活的需要？ A 非常足够 B 足够 C 一般 D 不足 E 非常不足 14. 您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素有 A 工资 B 奖金 C 福利 D 长期报酬（股权、红利、利润分享计划） 15. 您认为公司现行的薪酬制度有无修正的必要？ A 有必要 B 无必要 16. 您认为您的薪酬在同行业中 A 高很多 B 偏高 C 一般 D较低 E 低很多 17. 您认为您的薪酬在本地区 A 很高 B 偏高 C 一般 D 偏低 E 低很多 18. 您认为您的薪酬与您的付出是否相等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 19. 您认为公司员工工资层级差别合理吗？ A 很合理 B 比较合理 C 不确定 D 较不合理 E 很不合理 20. 您认为您的薪酬与您的工作业绩是否对等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 21. 您认为公司员工的辞职： A 因为薪酬的不合理直接导致 B 和薪酬有一定关系 C 不确定 D 和薪酬关系不大 E 和薪酬毫无关系 22. 对于本次调查，您还有那些疑问和建议？

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定岗定编及薪酬分配方案

定岗定编及薪酬分配方案

定岗定编及薪酬分配方案为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑集团整体管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制定本方案。一、指导思想紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充分发挥个人特长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的标准，建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需要。二、工作原则（一）因事设岗原则岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定；以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事相宜的目的；要遵循尊重工作现实设置，使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。（二）权责对等原则在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。（三）精干高效原则 1 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人有事干、事事有人管，提高工作效率。（四）择优聘用原则在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公开、公平和公正的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用岗位人员。（五）结构合理的原则要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员达到群体组合的最优化，以发挥最大效能。三、工作目标本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和普工队伍。四、组织领导为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理，集团特设立定岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 2 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）：组长：副组长：组员：（二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）：组长：副组长：组员：工作人员：** 五、方法与步骤集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本部门近三年的用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、岗位职数、设岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨干的研究并充分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位 3 认真细致地调查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应岗位描述进行必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办法。六、岗位评价与岗位确定（一）岗位评价立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对各部门所定岗位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量，按照评价结果确定岗位等级。通过等级岗位评估，客观体现不同岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和岗位系数的核算奠定基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、管理与服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以便共同研究确定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对 4 各部门内的岗位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审核小组成员重新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。（二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领导小组适时召开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原则，研究确定各部门岗位管理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照岗位价值大小，确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。七、岗位聘任岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向选择和竞岗的形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公楼下信息栏，电子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 5 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任办公会议讨论后，由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人申报表、聘任过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天，综合办公室具体负责组织答疑和咨询工作。八、薪酬分配在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年限等情况每月固定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享受的津贴（平均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月固定不变，由集团负责审核并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬 6 金。同时实行工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服务标准和量化考核办法》的规定及要求加大绩效考核力度，发放绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部核算并确定浮动范围后实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待遇人员及技师，其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础上补足政策规定的标准;劳服公司及原转岗中心人员可根据学校的政策并结合集团的考核办法考核发放。九、其他此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团所有编制内及编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行，原津贴分配方案同时废止。如本方案与国家和学校相关规定有抵触，则按照国家和学校的相关规定执行；如集团各部门相关规定与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执行过程中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。 7

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高管薪酬管理办法

高管薪酬管理办法

高管薪酬管理办法第一章总则第一条为建立符合现代企业制度要求的激励机制，实现集团长远发展战略，更好地构造公司的核心竞争力，充分调动和发挥高级管理人员的积极性，实现公司的跨越式发展，特制定本薪酬管理办法。第二条本薪酬管理办法适用对象仅限于本办法所指定的公司高级管理人员。本办法所指“高级管理人员”是指：集团总裁、副总裁、总监、总裁助理、下属子公司总经理以及集团董事会确定的其他高级管理人员。第三条本办法遵循公平、公正、公开原则和有效激励、适度约束原则。第二章薪酬管理办法概述第四条本薪酬管理办法以年薪制为基础，涉及固定年薪、绩效年薪、提成奖金、特殊奖励、企业效益奖金和福利补贴。第五条本薪酬管理办法将建立被激励对象薪酬收入与其工作绩效相对应，并按照激励的时间性原则分短、中、长三期进行发放的薪酬体系。短期激励以月为单位，包括固定年薪和福利补贴；中期激励以年度为单位，包括绩效年薪、提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金，其中提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金试行延期兑付计划；长期激励以跨年度为单位，时机成熟时，另行制定集团中长期股（期）权激励方案。第六条本薪酬管理办法所涉及的参与人（被激励对象）和激励额度等要素，由总裁办公会提议，董事会审核批准后实施。第七条集团董事会拥有修改和终止本办法的权利。第三章薪酬结构第八条集团高级管理人员总薪酬构成如下：总薪酬＝固定年薪＋绩效年薪＋提成奖金＋特殊奖励＋企业效益奖金＋福利补贴第九条固定年薪是企业高级管理人员的基本生活保障，按月定期发放。企业高级管理人员基准年薪根据同行业、同地区薪酬情况并结合企业实际情况由董事会确定。第十条绩效年薪是对企业高级管理人员年度工作的肯定，根据职务不同，按基准年薪的一定比例确定，高管每月绩效薪酬依每月业绩指标完成情况按比例发放。第十一条高管固定年薪、绩效年薪标准值按该高管基准年薪确定，具体比例由董事会根据高管个人所担负的职责和任务不同应有所差异，通常职位越高、与经营业绩相关性越大，其固定薪酬比例相应降低，绩效薪酬比例相应提高，以下为建议值：第十二条高管福利补贴包括固定补贴和不固定补贴，其中住房、车辆、通讯、招待费、书报费、保险（企业部分）为固定补贴，公司每年根据具体情况进行调整，予以定期补贴或包干；出差、培训等其它为不固定补贴，根据实际发生情况按公司规定办理。第十三条高管业绩指标完成高于 100％目标值，但低于 150％目标值的，按年初董事会确定的各项不同指标的提成比例提取奖金，高于 150％或为集团做出其它重大或特殊贡献的企业高级管理人员，可由总裁办公会提议，人力资源部拟订具体方案，董事会审核批准，对相关成员予以特别奖励。第十四条企业效益奖金依据集团年度经营绩效提取，是对企业经营层年度经营绩效的肯定。企业效益奖金以集团净资产增长状况、净利润和净资产收益率等涉及企业整体效益的指标为主要指标。第十五条对于企业面向社会公开招聘的特殊人才薪酬，可根据人才市场价位，另定薪酬标准或发放特殊津贴。第十六条上述高级管理人员薪酬均为税前收入，由公司财务部负责代扣代缴个人所得税和保险（个人部分）后发放至个人。第十七条对于发生重大决策失误、重大安全事故和重大违纪事件，给企业造成不良影响、资产流失或重大亏损的，由总裁办公会提议，董事会审核通过，扣减主要负责人和相关负责人的浮动薪酬和延期兑付收入。第十八条集团通过不定期监察，了解下属子公司的年度预算、安全生产、人力资源管理等工作执行情况，相应奖惩措施详见集团《监察管理办法》和其它相关管理制度。第四章浮动薪酬第十九条高级管理人员浮动薪酬包括绩效年薪、提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金。第二十条高管每月绩效薪酬所依据的年度业绩指标（利润、销售额、销售回款率等）均平均到每月考核，每月最高发 100％标准绩效年薪（按月折算），超额亏欠年终统一结算。如因高管业绩波动较大，且累计未完成指标导致年终结算时高管已发浮动薪酬高于应发浮动薪酬的，多发部分均摊到次年第一季度逐月返还。第二十一条高管绩效薪酬月发放公式为：（标准绩效年薪/12）×（每月实际完成值/月目标值）×（实际销售回款率/90％）；年终绩效薪酬发放公式为：绩效年薪×（年实际完成值/年目标值）×实际销售回款率/90%－已发绩效年薪。【以上公式中如每月（年）实际完成值高于目标值，按目标值计算；如每月（年）实际回款率高于 90％，按 90％计算。】。第二十二条高管年终业绩指标实际完成值高于 100％目标值，但低于 150％的，超额部分由年初确定的比例提取奖金，此部分所得薪酬实行延期兑付计划，提成比例如下：（1）考核利润的子公司：提取超额利润的 5 ％；（2）考核销售额的子公司：提取超额销售的 8 ％；（3）同时考核利润和销售额的子公司：提取超额利润的 8 ％，超额销售的 10 ％；（4）集团高管同时考核利润和销售额，按岗位基准年薪分配，总额度为超额利润的 8 ％，超额销售的 10 ％。第二十三条高管年终业绩指标实际完成值高于 150％目标值，年终集团董事会发放特殊奖励，按照公司的资产规模、管理难度、政策机遇、经营环境、市场竞争、集团和其他高管支持力度，以及公司高管个人努力程度等要素决定，高于 150％目标值部分的奖励额度在原提成比例的 25－150％之间浮动。资产规模越大、管理难度越高、市场竞争越激烈的公司其特殊奖励比例相应提高；因公司政策机遇和经营环境改善、或主要来自集团或其他高管支持的，特殊奖励则相应降低；主要依靠个人努力完成业绩指标的，奖励比例不低于原提成比例。此部分所得薪酬实行延期兑付计划。提成比例如下：（1）考核利润的子公司：提取超额利润的 8 ％；（2）考核销售额的子公司：提取超额销售的 12 ％；（3）同时考核利润和销售额的子公司：提取超额利润的 10 ％，超额销售额的 15 ％；（4）集团高管同时考核利润和销售额，按岗位基准年薪分配，总额度为超额利润的 10 ％，超额销售的 15％。第二十四条如高管为企业所做出的重大或特殊贡献无法被该高管绩效考核方案所涵盖，董事会根据具体情况对高管予以奖励，此部分薪酬实行延期兑付。第二十五条企业效益奖金以公司年度经营目标为依据，年初由董事会选定公司净资产增长、净利润或净资产收益率等指标中的一项或几项作为目标值，年终根据公司实际经营情况确定企业效益奖金总额，依据高级管理人员上一考核年度考核结果按比例发放，此部分薪酬实行延期兑付，计算公式为：高管企业效益奖金＝企业年度效益奖金总额×（该高管上一年度考核分×岗位基准年薪）/∑（所有高管上一年度考核分×岗位基准年薪）第二十六条年终未完成目标值的子公司，或者完成主要目标值，但未完成附加指标的子公司（如思创的减亏指标和丽恒的利润指标），该子公司负责人不能参与企业效益奖金的发放。第二十七条集团每半年根据子公司实际经营成果对于年度经营指标的目标值进行适当调整。第五章延期兑付计划第二十八条为更好的调动和发挥高级管理人员的积极性，保留和约束企业核心人员，本计划对高级管理人员的提成奖金（不包括一次性奖励）、特殊奖励和企业效益奖金实施延期兑付计划。本计划对高级管理人员浮动薪酬进行延期兑付的期限为三年，第一年高级管理人员可获得当年度延期兑付薪酬总额（包括个人提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金）的 40％，第二年 30％（累计 70%），第三年 30％（累计 100%）。在第二、三年兑付的浮动薪酬既可在年终一次性发放，也可均摊到季度或月度发放，由董事会视具体情况决定。为避免高管浮动薪酬年末一次性发放可能导致的财务和管理上的弊端，高级管理人员在第二、三年兑付的浮动薪酬可以考虑在第二、三年度均摊到季度发放。第二十九条高管浮动薪酬延期兑付部分将由公司事先分配至个人，由公司财务部设立专门帐户管理，可计入“其他应付款”中之专项科目进行管理。此部分资金留存企业期间所得的银行利息等收益均归高级管理人员个人所有。第三十条高管浮动薪酬延期未兑付部分，其处置权在公司，被激励对象不得将该部分用于转让、出售、交换、抵押或偿还债务等。第六章管理机构第三十一条集团董事会是本薪酬管理办法的决策机构，审核批准方案实施过程中出现的各项重大事项。总裁办公会则有权向董事会建议本方案将涉及的成员、内容、流程和其它重要要素。人力资源部在董事会授权下负责本管理办法的拟订、修改、执行和监督管理。第三十二条集团人力资源部是公司薪酬管理办法的日常执行机构，其主要职责和权利是：（1）组织实施本薪酬管理办法，并跟踪本计划的实施效果，提出年度/半年度改进意见；（2）对高级管理人员薪酬管理办法实施过程中的有关疑问做出解释；（3）定期向董事会和总裁办公会报告高级管理人员薪酬管理办法的执行情况；（4）制定与高级管理人员薪酬管理办法相配套的其它规章制度；（5）处理有关高级管理人员薪酬管理办法的其他事宜。第三十三条财务部负责本计划规定之各种薪酬的发放和相关资料的收集、整理工作，其主要职责和权利是：（1）按董事会审批通过的高级管理人员薪酬管理办法进行薪酬的具体发放；（2）向董事会提交高级管理人员年度薪酬管理办法实施的报告；（3）进行财务相关资料的收集、整理工作；（4）浮动薪酬延期兑付部分的专项管理；（5）其他职责和权利。第三十四条年终本案工作较多时，集团可设立专门的薪酬绩效项目工作小组，项目小组由人力资源部、财务部等人员组成，具体成员由总裁办公会提议，董事会决定任免。工作小组的成员工作前应经过专门培训。第七章调整条款第三十五条本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中主动辞职或被公司辞退，公司有权取消其享受当月和当年度绩效薪酬的权利，固定年薪部分按该月实际工作天数发放。前期留存公司部分加速发放，由总裁办公会对离职者作出相应的离职评估，确定是否一次性发放；对于当期无法评估的其一部分工作，尚需其后某段时间体现的，进行部分发放，其余部分待全部评估结束后，再行发放。实发固定薪酬=该月应发固定薪酬×实际工作天数/月总工作日第三十六条本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度内退休、死亡，或因各种原因丧失劳动能力而离职，其固定薪酬和绩效薪酬按该月实际工作天数发放，前期留存公司部分一次性全部发放。高管应发薪酬=（该月应发固定薪酬＋绩效薪酬）×实际工作天数/月总工作日＋浮动薪酬前期留存部分第三十七条本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中因为工作失误、渎职或其他主观原因对公司造成较大损失，其固定薪酬按该月实际工作天数发放，公司有权取消其享受当月和当年度浮动薪酬的权利，前期留存部分由公司总裁班子视审计情况决定发放数额，原则上发放比例不超过留存部分的 80％。实发固定薪酬=该月应发固定薪酬×实际工作天数/月总工作日第三十八条本办法所适用之公司高级管理人员如严重失职、渎职或因此被判定任何刑事责任，或者公司有足够的证据证明高级管理人员在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成严重损失的，公司有权取消其该月固定薪酬、绩效薪酬，以及前期留存部分所有浮动薪酬的权利。第三十九条本办法所适用之公司高级管理人员，如在一个会计年度中因工作绩效突出等原因升至较高级别岗位，自升职之日起，固定薪酬和绩效薪酬均按新岗位执行。如在一个会计年度中因工作失职等原因降至较低岗位（若脱离高级管理人员系列，则不再按照高级管理人员薪酬管理办法办理），自降职之日起，固定薪酬和绩效薪酬均按新岗位执行。第八章会计和税收第四十条公司由于实施本薪酬管理办法发生的各种直接管理费用由公司承担，计入公司管理费用。第四十一条本办法所适用之公司高级管理人员对取得的各种上述收益应根据国家税务法律的有关规定依法纳税。第九章特别条款第四十二条高级管理人员薪酬管理办法不影响公司根据发展需要作出资本调整、合并、分立、资产出售或购买、业务转让或吸收以及其它公司合法行为。第四十三条公司被收购、合并、分立、减少资本等情形发生时，高级管理人员薪酬管理办法是否继续执行由董事会决定，有特殊规定或另有规定的除外。第四十四条有下列情况发生时，公司经董事会通过可延迟或终止高级管理人员薪酬管理办法：（1）因经营亏损导致破产或解散的；（2）企业出现重大违法、违规行为；（3）公司遭遇突发事件、政策障碍等非正常事件引致兑付压力；（4）董事会作出的特别决议。第十章附则第四十五条本薪酬管理办法应依据公司的发展战略、制度建设和经营环境等因素不断进行修改、完善，以确保本管理办法的适应性和有效性，具体修改由董事会视具体情况而定。第四十六条本薪酬管理办法的修改流程为：由集团人力资源部跟踪本办法的实施效果，提出年度改进意见并向董事会汇报，董事会认为有必要修改时可召集总裁班子成员讨论具体的修改方案，修改稿由董事会最终审批后交人力资源部执行。第四十七条本薪酬管理办法自颁布之日起执行，自本薪酬管理办法实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。第四十八条本薪酬管理办法的解释权归董事会。第四十九条如有其他制度与本薪酬管理办法相抵触，以董事会裁定结果为准。

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员工福利方案

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员工福利制度为实现公司与员工共同发展，根据公司具体情况,特制定了福利制度。具体福利包括以下几项： 1、节日福利按照我国的民族传统习惯，每年的三八妇女节、中秋节、春节等假日时，公司员工享有节日礼品，以现金或礼品等方式发放。 2、礼金公司在员工生日、结婚、喜得贵子、住院等情况发生时，向员工赠送礼品或礼金。 3、旅游为了丰富企业员工的业余文化生活，激发员工的工作热情和动力，公司每年组织 1～2 次员工旅游活动。 4、防暑降温七、八两个月份天气炎热，公司在这期间适时为员工发放冷饮、水果等降温物品。 5、日常福利公司为员工发放日常用品。这些日常用品主要包括洗衣粉、肥皂、香皂、牙膏、牙刷、卫生纸等种类，每季度由办公室集中发放一次。注：公司正式员工（不含试用期员工）均享有以上福利。具体的发放标准详看下面列表：分类节日类福利名称春节三八妇女节端午节福利标准金额/年春节时给员工发放超市购物卷 200 元 10000 节日问候费 100 元，小礼品一份（ 30 元左 2600 右）给员工发放标准为 100 元左右的节日礼品 5000 （粽子等） 1 中秋节元旦生日礼物结婚礼物礼金类生育礼金住院探望中秋节，公司发放过节费每人 200 元公司组织全体员工聚餐、K 歌庆祝，活动经费 6000 元左右。员工生日当天，赠送 8 寸生日蛋糕。60 元/人公司向员工赠送标准为 200 元左右的贺礼 10000 6000 3000 不固定，暂定为 600/年公司向员工赠送标准为 200 元左右的贺礼不固定，暂定为 600/年对住院员工进行探望，并发放 200 元慰问金不固定，暂定为 200/年公司每年组织 1～2 次（春游、秋游）旅游活春游 25000 动。秋游 60000 旅游旅游防暑降温日常福利应季水果防暑降温在 7、8 月份，适时给员工发放冷饮、雪糕、水 5000 物品果等降温物品。日常福利公司每月为职工发放价值 10 元左右的日常用 6000 品。包括毛巾、洗衣粉、肥皂、香皂、牙膏、牙刷、卫生纸等，每季度发放一次。春夏秋冬每位员工发一箱草莓，每箱 3 斤，50 元/箱。每位员工发一箱樱桃，每箱 3 斤，50 元/箱。每位员工发一箱冬枣，每箱 8 斤，50 元/箱。每位员工发一箱苹果，每箱 12 斤，50 元/ 箱。公司原有福利费共计：103600 公司新增加福利费共计：37900 总计：141500 注：红色字体部分为公司原有福利 2 2500 2500 2500 2500

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薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬体系设计的基本步骤与内容作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A 公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。薪酬体系设计需要遵循的基本原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。薪酬体系设计的基本步骤与内容为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 1、薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。 6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。案例分析与点评朗讯的薪酬管理薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室 1999 年招了 200 人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。薪酬与发展空间薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄 29 岁，更多是看到自己的发展。点评：朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩；加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。

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员工的薪酬工资该怎么制定

员工的薪酬工资该怎么制定

员工的薪酬工资该怎么制定企业薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的满足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种存在条件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容包括工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。但是，经济福利，又不仅仅只是对应于员工“有”的欲望的满足。员工“有”的欲望的满足，必须由这种经济福利来实现。而超越“有”的欲望满足的经济福利激励，实际上又包含有对“能”和“善”的欲望提供的满足。吃不完、穿不完、用不完的经济福利，会直接转化为“能”和“善”的欲望的满足。赚的钱多，这本身体现的就是“能”。把钱花到吃、穿、用之外的什么地方，就有一种“善”的欲望的满足，甚至在吃、穿、用上如何花也都包含有“善”的欲望的满足。吃得起他人吃不起的东西，穿得起他人穿不起的东西，这本身就是一种“能”的欲望的满足。选择什么东西吃，穿何种品牌，这其中又包含有一种“善”的欲望的满足。为了分析的方便，在这里，把企业薪酬管理作为一个整体来讨论，企业薪酬管理的总体要求，也就是最基本的要求。它是企业薪酬管理的总体原则和思路。其内容主要有以下十个方面： 1.企业投入在劳动上的费用——员工薪酬——的任何一个价值物，都必须能够一方面体现员工已经为企业价值目标的实现所做的贡献，另一方面又能够鼓励他们继续努力作贡献。 2. 经济福利激励要尽可能在形式上多样化，以便对应于员工为企业作贡献的形式和过程，避免笼统地发给工资奖金。其形式可以包括基础工资、奖励工资、附加工资、个人福利、社会保险、公共福利等，并要求现金发放、实物发放、期权发放等多种方式结合，把重要的、数额大的奖励工资尽可能以期权的形式发给。 3. 必须有统一的经济福利激励政策，以避免经济福利激励在实施过程中发生目标上的摇摆，降低对员工按照企业存在和发展价值目标实现选择意志行为的诱导作用。 4. 对经济福利激励的多种方式，必须优化组合，以保证企业以最小的劳动投入获得员工最广泛的劳动积极性和创造性的发挥。 5. 经济福利激励要具体化，即必须直接对应到员工个人，避免把它变成单位、部门的公共消费，或者转化为单位、部门主管的个人权利。 6.薪酬的结构必须与岗位工作特征相对应，以保证所投入的劳动费用，能充分起到激励作用。 7. 正向激励的奖励必须与负向激励的惩罚结合起来，并以正向激励为主。即主要通过对员工的贡献增量增加经济福利的激励力度，以强化经济福利的激励作用。同时，对于贡献小于履职标准最低要求的，要以扣发相应部分薪资的形式，给予负激励。 8. 薪酬的任何一个构成部分的核定和发放，都必须有事先的约定。只有根据事先约定来兑现相应的经济福利激励，才能使之产生充分大的激励作用。 9. 薪酬的任何一个构成部分的核定和发放办法，都必须公开、透明，保持相对稳定，并且要通过讨论沟通获得员工大多数人的认同。在大多数员工认同之后，以制度的形式作为共同的约定固定下来，不能朝令夕改。 10.企业作为社会的细胞，承担有社会的责任，即企业必须遵守国家政府有关最低工资标准的限定。薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的满足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种存在条件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容包括工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。下面我们分别来分析阐述。一、基础工资管理的具体要求这里的基础工资，是指员工进入企业组织，在特定的岗位上担当角色，企业以现金的形式发给的正常履行职责的劳动报酬。它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分。其管理的具体要求，主要有以下五个方面： 1. 必须保持相对的稳定，但也必须与岗位角色的工作实绩挂钩。即以达到一定的业绩标准为前提，达不到一定业绩标准，不能发给全额基础工资，必须等比例地扣减，以避免把基础工资变成大锅饭。 2. 其具体形式，必须严格根据岗位本身的特点选择确定，避免在企业内部套用单一的基础工资形式，以保证基础工资所必需有的激励作用。 3. 其核定和发放必须定时，不能无故拖延，造成激励作用的下降。它是员工把自己的努力和贡献贷给企业组织之后应得的报酬，任何形式的拖延，都会让员工感到被剥削、被欺骗，因而产生不满。 4. 员工有特殊需要，可以在一定比例之内预支基础工资。但必须事先确定预支担保管理制度，以增加员工预支基础工资的责任心，避免随意的预支行为。 5. 其核定的方法、标准、程序和发放的时间、形式，都必须事先与员工共同约定。一方面要保证其公开透明性，让每一个员工自己心中有数；另一方面要保持其稳定性，使这种共同约定成为企业组织激励机制的一个重要构成内容。二、奖励工资管理的具体要求奖励工资，也就是奖金，它是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济福利补偿。也就是说，没有超履职标准的努力和贡献，就不能享有任何形式和数量的奖励工资。其具体要求，主要有以下五个方面： 1. 必须以严格、科学的绩效考核为基础，没有超履职标准的绩效表现，就不能享有奖励工资。 2. 其核定必须事先确定能让员工明白，并且大多数都认同的计算方法，以通过其计算方法上的透明性和公开性来提升其激励作用。 3. 其计算必须充分考虑岗位本身的价值和贡献差别，不能随意确定几个等级来计算，以避免降低其激励效果。 4. 其核定和发放必须对应于绩效考核周期进行，并在绩效考核结束之后限定的时间内完成，以便通过激励的及时性来提升它的激励作用。 5. 奖励工资不能预支，即使是岗位角色可稳定地获得的奖励工资，也不能预支。奖励工资并不是一个确定的量，它除了决定于岗位角色个人的努力和贡献之外，企业组织本身的效益也是必须考虑的一个重要因素。三、附加工资管理的具体要求附加工资又称作津贴，它是对特定岗位相比一般岗位必须做出的特别付出给予的一种补偿。这里所补偿的，并不是岗位角色的个人努力或贡献，而是他的工作特点本身对他提出的不同要求，包括付出更多的精力和投入，甚至是健康上的损失。其具体要求，主要有以下四个方面： 1. 其发放不能采取大锅饭的形式，其计算必须与岗位角色的考勤和绩效挂钩。一方面必须考虑岗位角色在没有业绩贡献的情况下也必须付出的事实，即通过考勤确定的在岗个人相应付出；另一方面又要从企业存在和发展的角度考虑，没有贡献的付出对企业是没有意义的，企业没有必要为这种付出提供补偿。 2. 其项目和额度的确定必须有能让大多数员工认同的理由和依据。否则，就可能导致降低企业整个薪酬激励作用的后果。 3. 其发放可以随基础工资的核发一并进行，但必须单独列出，让岗位角色明了其内容和意义，以免被当作基础工资的一个部分。 4. 必须遵守国家的相应管理法规。国家 ZF 有明文规定的附加工资，没有特殊理由的不能随意取消，但其发放可根据考勤和考核两个方面的依据来核定其数额的多少。四、福利保险管理的具体要求福利保险是以非现金的形式发给岗位角色的一种经济酬偿。其作用在于体现企业组织作为一个团队大家庭应该有的温暖，以增加员工的向心力。但企业首先是作为一个市场活动的主体存在的，面临着激烈的市场竞争压力。因此，它只能作为员工薪酬的一个补充部分存在，在整个薪酬总额中所占的比重必须适度。其具体要求，主要有以下三个方面： 1. 与岗位角色的业绩贡献进行有限的挂钩。大锅饭式的福利保险，会降低薪酬的激励作用，进而降低企业的市场竞争能力。 2. 实行分类差别享有，非平均享有。其差别必须反映不同岗位角色对企业贡献的差别。既不能把它变成一种与贡献没有直接关系的等级特权，更不能使它脱离绩效贡献而仅仅依据个人的困难和需要发给。企业毕竟不是慈善福利机构。 3. 其核定和发放，都必须有事先确定的公开透明依据，不能有太多的随意性。尤其要避免把它变成一个岗位角色固定不变的收入项，否则，就会使它失去应有的激励作用。五、股份期权管理的具体要求股份期权，是根据岗位角色的贡献，授予的一种企业资产所有权份额，并且能在所限制的条件满足后转换为现金福利。其作用有二： 1. 实现员工贡献报酬的多样化。它直接可以起到减轻企业员工劳动报酬现金支付的压力的作用，把贡献大，现金支付多的劳动报酬的发放，在时间上后移，以使企业能有充分大的自我积累能力，实现发展。 2. 密切企业组织与员工个人的利益依存关系。它把员工的努力和贡献与企业的长期发展联系起来了，以直接起到锁住员工的心，增加员工的积极性，减少员工流动给企业发展造成的不必要损失的作用。股份期权管理的具体要求，主要有以下五个方面的内容： 1. 其实施必须有获得绝大多数员工认同的制度作依据。不能不顾员工的意愿，把员工应得的劳动报酬强行转换成不能即刻兑现的股份期权。 2. 必须保证在员工有充分多的现金工资收入的情况下实施。股份期权是一种未来经济收益，并且不确定。过多地以它来取代员工的现时经济收益，必然会导致员工不满，降低其激励作用。 3. 实现的层面要尽可能广泛，不能把它变成一种特权。并且，它实施得越广泛，越会对企业发展起到稳定的作用。 4. 其操作方法必须简单明了，其操作过程必须公开透明，并且都必须有事先确定的完善配套管理制度，以增加员工的认同和信心。 5. 在操作过程中，要避免任何形式的欺骗行为。否则，只会弄巧成拙，给企业的发展带来振荡。

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【薪酬法律知识】薪酬HR不得不知的法律汇总

【薪酬法律知识】薪酬HR不得不知的法律汇总

薪酬 HR 不得不知的法律汇总 01 工资相关的法律法规 02 社保相关的法律法规目录 03 公积金相关的法律法规 04 其他相关的法律法规 05 薪酬相关的法律法规 06 总结 2 01 工资相关的法律法规 1.1 工资相关的法律法规中华人民共和国劳动法第十九条规定：“劳动合同中必须约定劳动合同。” 第二十八条规定：“（一）经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除；（二）劳动者患病或者因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（三）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（四）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；（五）用人单位频临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。”在这五种情况下解除劳动合同的，用人单位须向劳动者支付经济补偿金。第四十四条规定 …… 《劳动合同法》《关于工资总额组成的规定》《最低工资规定》《 XX 省 / 市工资支付规定》 02 社保相关的法律法规 2.1 社保相关的法律法规中华人民共和国劳动法劳动合同法社会保险法基本养老保险基本医疗保险工伤保险失业保险生育保险地区性的社会保险相关法律法规 03 公积金相关的法律法规 3.1 《住房公积金管理条例》住房公积金管理的决策机构为地区住房公积金管理委员会，具体管理机构为住房公积金管理中心，该机构是直属城市人民政府的不以营利为目的的独立的失业单位。用人单位和个人按比例缴纳住房公积金，属于职工个人所有。具体缴纳比例由住房公积金管理委员会拟定，经本级人民政府审核后，报省、自治区、直辖市人民政府批准。职工购买 / 建造 / 翻建 / 大修自住住房的、离休 / 退休的、完全丧失劳动能力并与单位终止劳动关系的、出境定居的、偿还购房贷款本息的、房租超出家庭工资收入的规定比例等情形的，可以提取公积金账户的存储余额 04 其他相关的法律法规 4.1 其他相关法律法规 …… 女职工劳动保护规定企业职工带薪年休假实施办法全国年节及纪念日放假办法个人所得税法 05 薪酬相关法律法规表 5.1 薪酬相关法律法规表序号法律法规名称颁布机构实施日期级别 1 《中华人民共和国劳动法》中华人民共和国主席令第 28 号 1995 年 1 月 1 日国家 2 《中华人民共和国劳动合同法》中华人民共和国主席令第 65 号 2008 年 1 月 1 日国家 3 中华人民共和国主席令第 73 号 2013 年 7 月 1 日国家 4 《全国人民代表大会常务委员会关于修改中华人民共和国劳动合同法的决定》《北京市劳动合同规定》北京市人民政府令第 91 号 2002 年 2 月 1 日地区 5 《关于工资总额组成的规定》国家统计局令第 1 号 1990 年 1 月 1 日国家 6 《工资支付暂行条例》劳动部发 [1994]489 号 1995 年 1 月 1 日国家 7 《北京市工资支付条例》北京市人民政府令第 200 号地区 8 《最低工资规定》 9 《北京市最低工资规定》中华人民共和国劳动和社会保障部令 21 号北京市人民政府令 [1994] 第 25 号 2007 年 11 月 23 日 2004 年 3 月 1 日地区 10 《中华人民共和国社会保险法》中华人民共和国主席令第 35 号 1994 年 12 月 1 日 2011 年 7 月 1 日 11 《中华人民共和国住房公积金管理条例》中华人民共和国国务院令第 350 号 2002 年 3 月 24 日国家国家国家 5.1 薪酬相关法律法规表序号法律法规名称颁布机构实施日期级别 12 《北京市基本养老保险规定》北京市人民政府令第 183 号 2007 年 1 月 1 日地区 13 《北京市失业保险规定》北京市人民政府令 [1999] 第 38 号地区 14 《北京市基本医疗保险规定》北京市人民政府令第 68 号 1999 年 11 月 1 日 2001 年 4 月 1 日 15 北京市人民政府令第 158 号 2005 年 6 月 6 日地区 16 《北京市人民政府关于修改北京市基本医疗保险规定的决定》《北京补充医疗保险相关规定》北京市人民政府令第 68 号 2001 年 4 月 1 日地区 17 《中华人民共和国工伤保险条例》中华人民共和国国务院令第 375 号 2004 年 4 月 1 日国家 18 《北京市企业劳动者工伤保险规定》北京市人民政府令第 48 号 2000 年 4 月 1 日地区 19 北京市人民政府令第 140 号 2004 年 1 月 1 日地区 20 《北京市实施工伤保险条例办法》《北京市企业职工生育保险规定》北京市人民政府令第 154 号 2005 年 7 月 1 日地区 21 《中华人民共和国个人所得税法》中华人民共和国主席令第 48 号 2011 年 9 月 1 日国家 22 《中华人民共和国企业年金试行办法》中华人民共和国劳动和社会保障部令 20 号 2004 年 5 月 1 日国家地区 5.1 薪酬相关法律法规表序号 23 24 25 26 27 28 29 法律法规名称《中华人民共和国企业年金基金管理试行办法》《中华人民共和国关于非全日制用工若干问题的意见》《全国年节及纪念日放假办法》颁布机构中华人民共和国劳动和社会保障部令 23 号劳社部发 [2003]12 号实施日期 2004 年 5 月 1 日级别国家国家中华人民共和国国务院令第 644 号 2003 年 5 月 30 日 2014 年 1 月 1 日《中华人民共和国企业职工带薪年休假实施办法》《中华人民共和国女职工劳动保护规定》《北京市实施女职工劳动保护规定的若干规定》《北京市人口与计划生育条例》中华人民共和国劳动和社会保障部令 1 号中华人民共和国国务院令第 9 号 2008 年 9 月 18 日 1988 年 9 月 1 日国家北京市人民政府令第 40 号 1990 年 1 月 1 日地区北京市第十二届人民代表大会常务委员会第五次会议通过 2003 年 9 月 1 日地区国家国家 06 总结本章总结对于工资，《劳动法》《劳动合同法》中已经有较为详细的规定。另外，国家和地区性的《工资支付条例》《最低工资规定》等对工资的具体管理做了更为详尽的规定。在劳动相关的法律法规体系中，工资是一个重要的管理因素，因为它直接与企业和员工的个人利益相关，所以，相关的法律法规也最为详尽、具体。除了国家颁布的《社会保险法》以外，各地区都有详尽的针对各类社会保险的具体法律法规。社会保险是继工资之后与企业和员工个人利益最为紧密相关的因素。其他一些与薪酬相关的法律法规内容相对少一些。住房公积金、节假日、年休假、女职工等与薪酬相关的几个方面，主要遵循国家颁布的相关法律法规，地区性的规范比较少。 THANKS

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史上最全面的HR必备薪酬工具书（理论+操作+案例）

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HR 工具书薪资工具书某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一） ——薪酬管理策略 1.基本理念（1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。（2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。（3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。（4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释（1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。（2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。（3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。（4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。（5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。（6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。第 3 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成（1）薪资体系设计与分析 ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位) ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定 ⅲ.每个人员工固定工资的确定 ⅳ.新员工工资的确定 ⅴ.浮动工资的确定（2）薪资体系调整 ⅰ.年度或定期普调 ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整 ⅲ.绩效造成的调整（3）维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程固定薪资岗位评估等级架构基本薪资体系主要绩效指标确认绩效评估绩效管理系统职位分析浮动薪资 3.薪资水平的影响因素（1）岗位等级岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” 第 4 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书（FactorCompTM）。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。因素因素权重分数分配知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 外部联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导员工数 6% 60 研究与分析 8% 80 总分 1000 在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪资等级的基础。 ·在企业内部确定每一个岗位的相对价值 ·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 ·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 ·为管理部门建立一个可靠的途径在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。（1）绩效表现每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。 2.职位评估程序（1）职等体系的确定：第 5 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责人进行了确认。（2）职等的调整： ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机构的基本职责是： ·监督及维护制度之公平及公正性。 ·制定及调整制度实施细则。 ·解决职位评估中出现的争议。 ·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。 ·职位评价制度的行政管理责任。 ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理以下岗位的职等调整可由专门机构负责处理。 ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。（3）进行职等调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备（1）公司薪资理念（2）内部等级或宽带结构（3）每个岗位和等级的员工数（4）实行的薪资数据（5）预计薪资增长率（6）相应的市场薪资数据 2.薪资调整在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。（1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。（2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。第 6 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书（3）公司负担能力。 3.薪等级差薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。 4.薪等带宽（1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。（2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下：等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分 9 等分 10 0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% [第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。 [第二大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。 [第三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。 [第四大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。第 7 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 6.设计流程薪酬管理委员会审核审核通过通过审核层人力资源部薪酬管理组明确明确企业企业人力薪资资本市场发展定位战略明确明确各层企业级薪的可资关调节系及可承范围受能是指导层力是否达成顾问通过建立建立定制市场确定调查各分市场获得位下分位相关的薪下的行业资数薪资数据据库曲线公司的战人力资源部薪酬负责人略目始标和各方提出改进意见建立企熟悉开一致否远景业现有建立调岗位确整后可定分位实际操下的薪作的薪资曲线资曲线操作规划层熟悉获得公司现有目前在职的人岗位力资薪酬本情数据况情况第 8 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 7.薪资体系图说明下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: （1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额（2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限（3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线（4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性 (2)调节时应当考虑的因素 ·公司整体经营战略决定的人力资源战略 ·公司整体薪资的承受能力 ·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 ·每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 ·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节（1）调整中位值 ⅰ.调整步骤 ·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 ·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以第 9 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 ⅱ.调整原则 ·不能过低 ·许多岗位在一条近似值的线上 ·有必要重新评估 ·不能过高（2）调整带宽 ⅰ.调整步骤 ·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 ·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ⅱ.调整原则 ·根据公司组织结构的变化而变化 ·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ·根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 10.方案确认的原则（1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性（2）应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现（3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划（1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 ·组成要素的选择 ·具体各等数值调节的过程 ·怎样调节、设计以满足公司战略需要（2）分析方案的优、缺点 ·保证了外部竞争性/内部公平性第 10 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 ·可承受性 ·可操作性（3）提出薪资变化的原则及建议方法薪资体系调整 12.薪资的首次确定考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公司人力资源部同事参考使用。（1）确定的原则 ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。（2）实际操作 ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。（3）对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整： ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。 ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程（1）收集和分析更新的市场数据（2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线（3）根据岗位或等级的变动而调整薪资第 11 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书（4）绩效导致的薪资增长（5）决定个人薪资增长 15.具体调整方法 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 ·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 ·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平 ·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 ·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 ·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 ·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 ·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变（2）根据岗位或等级变动而调整 ·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 ·由于晋升而产生的增长 ·增长至新等级的最小值 ·按两牵涉级别的中位值差异率增长 ·按两牵涉级别的最小值差异额增长 ·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。（3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 ·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 ·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 ·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 ·达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀，总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势第 12 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因月薪的基本说明 17.月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 18.月薪基本体系说明根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自我水平的要求。等级 2-4 级 5-8 级 9-12 级 13-15 级水平增长定位 100% 115% 127.5% 140% 带宽 75% 78% 83% 85% （1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。（2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考虑了层级之间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。（3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节，从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的薪资水平供员工获得。绩效奖金绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的第 13 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。 19.总体思路 (1)绩效奖金体系设计原则绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金的发放对象 ⅰ.总裁/副总裁总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定 ⅱ.各部门总经理根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行 ⅲ.部门内设经理/一般员工人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部的监督下予以适当调节并发放 20.员工绩效奖金标准额的确定低层 2-5 中层 6-12 高层 13-15 固定工资与绩效奖金建议比例最终月固定工资推算的年固定工资推算的年绩效奖金标准额 9：1 1,500 20,000 2,000 2,050 27,333 2,733 2,500 33,333 3,333 3,000 40,000 4,000 3,500 52,500 10,500 4,100 61,504 12,301 4,900 73,500 14,700 6,200 93,000 18,600 7,400 111,000 222,200 8,800 132,000 26,400 10,400 156,000 31,200 11,800 202,286 60,686 13,900 238,286 71,486 8:2 7:3 第 14 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 16,400 281,143 84,343 为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。（1）比例趋势的确定该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及相关行业的国际趋势，项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念，项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。（2）具体比例数字的确定目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整以满足发展需要。 21.绩效奖金系数矩阵的设计项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到相应的位置。（2）“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。（3）对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围（该系数的基数是对应员工的固定工资）。 22.绩效奖金的最终确定在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数 23.特点分析第 15 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性（1）市场化的绩效发放比例在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。（2）部门发放力度的整合引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。（3）部门内部的层次性在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。 24.建议趋势目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机，可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。维护及沟通 25.薪资体系设计各部门职责分配 (1)人力资源部负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算（2）部门总经理对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据（3）公司高管审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算第 16 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 26.薪资信息的沟通薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。附表 1 薪酬核定表工资级行政技术别级别级别 18 级 17 级 16 级 15 级 14 级 13 级 B3 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差级差 15300-16700 16700-18200 18200-19700 19700-21100 21100-22600 1500 2500 13200-14400 14400-15700 15700-17000 17000-18200 18200-19500 1300 2500 11100-12100 12100-13200 13200-14300 14300-15300 15300-16400 1100 2500 9000-9800 9800-10700 10700-11600 11600-12400 12400-13300 900 1500 7700-8500 8500-9200 9200-9900 9900-10700 10700-11400 700 1500 6500-7100 7100-7700 7700-8300 8300-8900 8900-9500 600 1500 5200-5700 5700-6200 6200-6700 6700-7200 7200-7700 500 1500 3900-4300 4300-4700 4700-5100 5100-5500 5500-5800 400 500 3500-3900 3900-4200 4200-4500 4500-4900 4900-5200 300 500 3100-3400 3400-3700 3700-4000 4000-4300 4300-4600 300 500 2700-2900 2900-3200 3200-3500 3500-3700 3700-4000 300 500 2300-2500 2500-2700 2700-2900 2900-3100 3100-3300 200 300 2000-2200 2200-2400 2400-2600 2600-2800 2800-3000 200 300 1800-1900 1900-2100 2100-2300 2300-2400 2400-2600 200 300 高级一级 B2 总监高级 B1 二级高级 C4 高级三级经理 C3 中级一级 C2 经理 12 级 11 级 10 级中级 C1 二级中级 D4 D3 三级主管、 9 级 8 级 7 级 6 级 5 级 D2 专员二极初级 E5 E3 一级初级 D1 E4 初级三级助理第 17 页共 90 页 HR 工具书 4 级 3 级薪资工具书 E2 1500-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2100 2100-2200 100 E1 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1900 100 附表 2：岗位一览表部门岗位名称岗位级别总裁会议总裁 1-2 副总裁 3-6 总裁秘书 11-14 销售总监 3-6 销售副总临 4-7 管理部经理 10-12 管理部秘书 15-17 总经理 4-7 副总经理、销售总监 5-8 高级客户经理 7-9 客户经理 10-12 销售助理 13-15 行政助理 15-17 总监 5-8 助理 11-15 业务总监 3-6 业务副总监 4-7 管理部经理 8-10 管理助理 11-14 总经理 4-7 副总经理、产品总监 5-8 部门经理 7-9 项目经理 9-12 系统分析员 6-10 高级程序员 9-12 程序员 13-16 行政助理 15-17 市场与企业发展部总监 5-8 部门岗位名称岗位级别销售本部销售事业部战略销售部业务本部业务中心第 18 页共 90 页 300 HR 工具书薪资工具书经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 15-17 部门岗位名称岗位级别商务部总监 5-8 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 14-17 总监 5-8 主管会计 10-12 会计 12-14 出纳 14-17 总监 5-8 培训专员 10-13 人事专员 12-15 经理 8-10 业务专员 13-16 经理 8-10 质量管理助理 11-14 经理 8-10 主管 11-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 部门岗位名称岗位级别分公司总经理 5-8 副总经理 8-10 管理部经理 11-14 主管 12-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 （续表）财务部人力资源部信息服务部质量管理部行政部第 19 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书附表 3：岗位工资表级别工资额 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2000 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下附表 4：成就工资表级别工资额 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 第 20 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 XX 有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：基本工资综合补贴绩效奖金薪酬结构法定医疗保险法定养老保险法定工伤保险第 21 页共 90 页法定失业保险法定生育及子女医疗保险法定福利项目 HR 工具书薪资工具书职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。二、评估因素职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。三、职级调整岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整由专门机构负责处理； ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3.进行职务等级调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。五、薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。薪资结构设计第 22 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书一、设计薪酬结构的前期准备（1）公司薪资理念（2）内部等级或宽带结构（3）每个岗位和等级的员工数（4）实际的薪资数据（5）预计薪资的增长率（6）相应的市场薪资数据二、薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响；（1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；（2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅；（3）公司负担能力。三、薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理，然后确定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。四、薪酬体系设计 1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从 1 级到 10 级； 2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路； 3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平； 4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。五、制作等级矩阵第 23 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。六、薪资体系图说明下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： 1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。 2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。七、设计方案的调节 1.为什么要进行方案调节：我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。 2.调节时应当考虑的因素：公司整体经营战略决定的人力资源战略公司整体薪资的承受能力公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定） 3.调节对象每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求八、分析及具体调整 1.调整中位值：第 24 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 ⅰ.调整步骤：适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。 ⅱ.调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2.调整带宽 ⅰ.调整步骤： * 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势； * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。 ⅱ.调整原则 * 根据公司组织结构的变化而变化； * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽； * 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。九、方案确认的原则 1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性； 2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现； 3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。薪资体系调整一、薪资确定考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于第 25 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人力资源部同事参考使用。 1.确定的原则： ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平。 ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。 2.实际操作： ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。 3.对现薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整： ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点； ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪； ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。二、调整的目的薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。三、调整的流程 1.收集和分析更新的市场数据 2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3.根据岗位或等级的变动而调整薪资 4.绩效导致的薪资增长 5.决定个人薪资增长四、具体调整方法第 26 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 1.计算薪资比率以调整公司整体曲线： * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率。 * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平。 * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 * 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。 * 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。 * 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。 2.根据岗位或等级变动而调整 * 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。 * 由于晋升而产生的增长。 * 增长至新等级的最小值。 * 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 * 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 * 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长： * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 * 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 * 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。五、决定个人薪资增长的因素 1.通货膨胀，总体增资 2.目前的薪资水平 3.薪资增长的历史及趋势 4.市场上紧缺的技能 5.因绩效导致薪资增长的方针 6.其他个人原因第 27 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书月薪的基本说明一、月薪设计的原则 1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性； 2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性； 3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。二、月薪基本体系说明根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。三、薪酬等级划分考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为 10 级。薪酬结构 Grade 等级 Mimimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 绩效奖金一、总体思路 1.绩效奖金体系设计原则：绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。二、员工绩效奖金标准额的确定固定工资与绩效奖金建议比例一线生产员二级管理人员 100-150 元/月 1-1.5 月基本工资/年三、绩效奖金的设计第 28 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小。同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2.“奖金系数”反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。 3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。四、绩效奖金的最终确定在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数五、特点分析项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。 1.部门发放力度的整合直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系，在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。 2.部门内部的层次性在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平，可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。维护及沟通第 29 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书一、薪资体系设计各部门职责分配 1.人力资源部负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。 2.部门总经理对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。 3.公司高管审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算。二、薪资信息的沟通薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。第 30 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书薪资管理制度（示例三） 1.目的为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 2.适用范围本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所有正式员工。 3.主要职责人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 4.薪资体系结构 4.1 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。 4.2 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成间接工资为员工福利基本工资综合补贴法定医疗保险法定养老保险法定福利项目法定工伤保险法定失业保险住房公积金 5.工资结构 5.1 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定；第 31 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 5.2 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。（绩效奖金的发放原则另定） 5.3 工资为税前额，公司按照国有税法为员工代缴个人所得税。 5.4 每年春节可依公司或业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在职的员工（有具体协议的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。 6.工资级别 6.1 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。工资级别的上限和下限的差值被称为工资级别的幅度。 6.2 公司的工资等级划分为十个级，从 110 级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工薪资历一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。 6.2.1 每个级又划分 3 个档: * 1%-50%为一档 * 25%-75%为二档 * 50%-100%为三档 6.3 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 7. 薪资保密原则 7.1 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资历秘密. 7.2 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬人员提出，不得与其他员工议论薪资，任何泄露或以了解其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。 7.3 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案由专人责任管理与传递。 7.4 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8.薪酬支付原则 8.1 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2 基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 8.3 绩效奖金-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 9.薪酬管理 9.1 薪酬预算管理第 32 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。 9.2 工资额度参照标准另见 10.薪资调整原则 10.1 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： * 公司业绩增长水平 * 劳动力市场价格 * 居民消费品价格指数 * 绩效考评结果 10.2 薪资调整程序 10.2.1 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线 10.2.2 根据新的薪酬政策曲线调整工资表 10.2.3 根据新的工资表进行薪资增长 10.3 调整标准 * 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低； * 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； * 员工目前工资低于该职位薪资范围上限的，停止加薪； * 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果； * 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬不足六个月者，不参加调薪； * 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超地平均增长幅度的 50%； * 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； * 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； * 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的 50%调薪； * 进入公司时间大于八个月者，正常调薪； 11.薪资建议原则 11.1 将某职位的薪资范围分四段： * 1%-25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的 1%-25%之内建议工资； * 25%-50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由； * 50%-75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因； * 75%-100%为禁止建议范围。 12.个人年度薪资调整第 33 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 12.1 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度； 12.2 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例； 12.3 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵。个人工资比率 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 14% 13% 12% 10% 9% 4 13% 10% 8% 7% 5% 3 5% 4% 3% 2% 1% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 绩效 13.试岗期、试用期和员工异动的薪资核定； 13.1 新员工入职，试用期不超过三个月； 13.2 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后按照核定标准发放薪资； 13.3 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超地中位值； 13.4 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 14.薪酬支付方法 14.1 公司规定每月 25 日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延； 14.2 公司打印个人工资条，作为月底支付清单以备核查。 15.本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16.本办法自 200X 年 X 月 X 日起执行。薪资架构级别均匀化的中位值级幅度最低点 25%分位 75 分位最高点重叠度 10 级总监 12400 74% 9100 10800 14100 15800 18% 9级经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级副经理/高级主管/高级工程师 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7级中级主管/中级工程师 3850 56% 300 3450 4300 4700 17% 6级初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1级工人（无特殊技能） 800 20% 730 770 840 880 每个级划分 3 个档：第 34 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 1%-50%为一档 25%-75%为二档 50%-100%为三档认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学承办单位：美华管理人才学校职业经理 MBA 整套实战教程千本好书免费下载网址 www.mhjy.net 外资咨询公司为某集团工资薪资制度（示例四）第一章第一条总则目的本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。第二条基本原则工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是：第 35 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 1、业绩导向原则把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2、效率优先，兼顾公平原则集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、可持续发展原则工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。第三条分配比例集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内容动态比例。在员工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在 7：3。集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+绩效工资+奖金”的工资结构。对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+奖金”的工资结构。第四条管理体制为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。第二章第一条薪酬等级薪酬等级确定员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高。第二条职位族划分集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为：管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导。研发族：区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工程、技术支持与维护等职位。专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职第 36 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书位。第三条职位等级依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。表一职位等级划分表研发族职位等管理族 Ⅷ 副总经理 Ⅶ 总裁助理 Ⅵ 总监/部门经理研究Ⅴ级 Ⅴ 副经理/项目经理研究Ⅳ级开发Ⅴ级专业Ⅴ级 Ⅳ 研究Ⅲ级开发Ⅳ级专业Ⅳ级 Ⅲ 研究Ⅱ级开发Ⅲ级专业Ⅲ级行政Ⅲ级 Ⅱ 研究Ⅰ级开发Ⅱ级专业Ⅱ级行政Ⅱ级开发Ⅰ级专业Ⅰ级行政Ⅰ级研究类 Ⅰ 第四条专业族开发类行政族薪酬等级职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共分为九个薪等，每个薪等中包含 15 个薪级。第五条等级进入员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。第六条薪酬等级表为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表二）。薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。第七条薪酬等级进入基准新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等薪级。应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表三：表二薪等薪酬等级表一二三四五六七八九 1 1100 1350 1750 2400 3100 4150 5600 7400 9900 2 1140 1410 1830 2500 3230 4330 5820 7680 10200 3 1180 1470 1910 2600 3360 4510 6040 7960 10500 职级第 37 页共 90 页 HR 工具书薪资工具书 4 1210 1530 1990 2700 3490 4690 6260 8240 10800 5 1250 1590 2170 2800 3620 4870 6480 8520 11100 6 1290 1650 2250 2900 3750 5050 6700 8800 11400 7 1330 1710 2330 3000 3880 5230 6920 9080 11700 8 1370 1770 2410 3100 4010 5410 7140 9360 12000 9 1410 1830 2490 3200 4140 5590 7360 9640 12300 10 1450 1890 2570 3300 4270 5770 7580 9920 12600 11 1490 1950 2650 3400 4400 5950 7800 10200 12900 12 1530 2010 2730 3500 4530 6130 8020 10480 13200 13 1570 2060 2810 3600 4660 6310 8240 10760 13500 14 1610 2110 2890 3700 4790 6490 8460 11040 13800 15 1650 2170 2970 3800 4920 6670 8680 11320 14100 表三初始薪酬等级学历（学位）初始薪酬等级大专以下一等 1 级大专一等 12 级本科三等 1 级研究生班及双学士三等 10 级硕士及 MBA 四等 1 级博士四等 10 级非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。第八条薪酬等级调整 1．员工工资每年年末调整一次； 2．工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低； 3．员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参见《人事考核制度》），进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的工资水平。第九条职位等级变动与薪级调整员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作相应的调整，具体调整办法为： 1．当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。如：由专业

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【岗位评价】薪酬设计之岗位评价全解读

【岗位评价】薪酬设计之岗位评价全解读

薪酬设计之岗位评价工作分析确定薪酬水平策略岗位评价薪酬调查确定薪酬结构薪酬制度的实施与修订 1 、岗位评价的基本概念 2 、岗位评价的原因 3 、岗位评价的方法及实施流程？？？？？？？？？？岗位评价的基本概念岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。注： 1 、岗位评价是针对组织的岗位，而不是针对从事岗位的人 ; 2 、岗位评价是对企业各岗位的相对价值的衡量过程；为什么要进行岗位评价？ 衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬； 对岗位的深层次了解；排序法、分类法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强。因数比较法、评分法一般称为” 分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。岗位评价方法（一） —排序法排序法内涵：排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。步骤： 1. 组建评定小组。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他岗位与已经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和 , 然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。排序法举例背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。步骤： 1 、组建评定小组 2 、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书） 3 、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相关岗位进行排序； 4 、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总（平均序数）。如选择以管理能力为评定标准：位岗总经理人力资源主管财务会计设计师生产主管车间主任销售经理销售专员 A 1 4 5 7 6 2 3 8 B 1 4 5 7 6 3 2 8 C 1 5 6 8 4 3 2 7 D 1 5 6 8 4 2 3 7 E 1 4 6 8 5 2 3 7 平均值 1 4 6 8 5 2 3 7 评价者结论：总经理＞车间主任＞销售经理＞ HR 主管＞生产主管＞财务会计＞销售专员＞设计师局限性：排序法（续）  主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。  岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。适用范围：仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业岗位评价方法（二） —分类法分类法内涵 : 分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。步骤： 1 、收集岗位相关信息。 2 、建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。 3 、对各岗位等级进行定义和描述。 4 、建立评估小组。 5 、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。 6 、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。分类法举例背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗位评价。等级等级定义 1 例行事务：按照既定程序工作，处在直接主管监督下，不含技术色彩。 2 需要一定判断能力的职位，具有初级技术水平，具有一定经验，受主管人员监督。 3 中等复杂程度的职位；根据既定政策、程序、技术能独立思考；需要较强的专业知识及一定经验；无需监督。 4 复杂职位；独立决策；监督他人工作；需要接受高级专业技术训练和较丰富经验。岗位评价者 A 评价者 B 评价者 C 评价者 D 评价者 E 评价者 F 总经理 4 4 4 4 4 4 4 人力资源主管 3 2 3 2 2 3 3 财务会计 2 2 2 设计师 1 1 1 2 1 1 1 生产主管 2 2 3 2 2 2 2 车间主任 3 3 3 2 3 3 3 销售经理 3 3 3 3 3 3 3 销售专员 2 2 2 2 1 1 2 分类法岗位评价 1 2 2 1 结论：总经理＞人资主管 = 车间主任 = 销售经理＞会计＞销售专员＞设计师综合等级分类法（续）局限性：  分类法只做整体评价，难于进行精确评比；  主观成分多；  只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小；适用范围：  仅适合于小型的，结构简单的企业岗位评价方法（三）因素比较法内涵：较法 —因素比在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。步骤 : 1. 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等 5 项因素。 2. 从全部岗位中选出若干个关键岗位（关键岗位一般 10 个以上），其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的） 3. 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。因素比较法（续） 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。因素比较法举例价值元/天 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 精神需要技能体能系统分析员责任工作条件系统分析员程序分析员程序分析员程序设计员程序设计员控制台操作员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员因素比较法（续）局限性：  开发初期非常复杂而且难度大；  成本很高；  有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；适用范围：  仅适合于特殊岗位多的企业岗位评价方法（四）评分法内涵 : 分法 —评也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过汇总，最后得到各个岗位的总点数。步骤： 1 、选取通用报酬要素并加以定义； 2 、对每一种报酬要素的等级界定和权重的划分； 4 、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 5 、根据点数高低将所有被评价职位进行排序； 1 、在确定要素时，只需从那些广泛使用的别的企业使注：用的要素中选择出适合于本企业的要素； 2 、要素一般选在 7-8 种，不宜过多不宜过少； 3 、所有岗位必须应用同一套评价要素要素法举例背景：某一小型服装公司该公司主要设立了行政管理部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，请采用要素法进行岗位评价。步骤：一、选取岗位评价 Factor （要素）并定义。 1 、知识：完成工作所需要的学历。 2 、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职位上的人所承担的职责的重要性。 3 、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验以及职称等。 4 、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。 5 、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境二、选择 key job （关键岗位）管理类—总经理、人力资源主管、财务会计技术类—设计师生产类—车间主任、生产主管销售类—销售部经理、销售专员三、岗位评价要素的等级界定和权重划分。权重的划分采用经验法，它们的比重分别为知识 25% 、责任 30% 、技能 30% 、努力 10% 、工作条件 5% 。等级报酬要素知识 25% 责任 30% 技能 30% 努力 10% 工作条件 5 博士 4 硕士 3 本科 2 专科 1 专科以下战略决策权；战术决策权；行动计划决建议性决策无决策权决策风险大；风险性较强；策权；决策权；决策风控制全公司控制子公司风险一般险较弱专业知识技可运用专业掌握专业知术能力运用知识技术能识技术；工很好；工作力；工作资作资历 8— 资历 18 年以历 13—17 年 12 年上任务很复杂，任务较复杂，任务复杂性创造性很强，创造性较强，一般，创造需要独立分需要协作分性一般，需析解决问题析解决问题协助解决问题工作环境很工作环境比工作环境一差，具有极较差，具有般，具有潜学过专业知识技术；工作资历 3—7 年了解专业知识技术；工作资历 2 年以下任务复杂性较弱，创造性较弱，不需分析解决问题工作环境比较好，一般任务很容易，创造性弱，不需分析解决问题工作环境很好四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。总点值： 1000 ，运用算术法分配点值。 5 4 等级 3 知识 250 250 200 150 100 50 责任 300 300 240 180 120 60 技能 300 300 240 180 120 60 努力 100 100 80 60 40 20 50 40 30 20 10 报酬要素工作条件 50 2 1 五、运用这些评价要素来分析、评价每个职位被评价职位的评价结果职位名称等级总经理点值人力资等级源主管点值财务等级会计点值等级设计师点值生产等级主管点值车间等级主任点值销售等级经理点值销售等级专员点值知识 4 200 3 150 2 100 3 150 3 150 2 100 4 200 3 150 责任 5 300 3 180 2 120 2 120 3 180 3 180 3 180 2 120 技能 5 300 3 180 2 120 3 180 2 120 2 120 4 240 2 120 努力 5 100 4 80 2 40 4 80 3 60 2 40 4 80 4 80 工作条件 1 10 2 20 2 20 2 20 3 30 2 20 3 30 4 40 点值总计 910 610 400 550 540 460 730 510 六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序被评价职位排序顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 职位名称财务会计车间主任销售专员生产主管设计师人力资源主管销售经理总经理点值 400 460 510 540 550 610 730 910 结论：总经理＞销售经理＞人资主管＞设计师＞生产主管＞销售专员＞车间主任＞财务会计建议采用评分法进行岗位评价注： ★——表示程度高低点特成本复杂程度 / 工作量客观性灵活性适用企业评估法排序法 ★ ★☆ ☆ ☆ ★☆☆ ☆☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ☆ ☆ 岗位数量不多的企业分类法 ★☆☆☆ ★☆☆ ☆ ☆☆ ★☆☆☆ ★★★☆ ☆ ☆ 小型、结构简单的企业因素比较法 ★★★ ★★ ★★★★ ★★★☆ ★★★★ ★ ☆ ☆ 适合特殊岗位多的企业评分法 ★★★ ★☆ ★★★ ★★ 岗位数量、类别较多的企业 ★★★★ ★★☆☆ ★ ☆

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薪酬方案与绩效考核体系参考案例

薪酬方案与绩效考核体系参考案例

江阴澄星实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系微信号： HAIYA6689 江阴澄星实业集团薪酬体系的设计资料来源：  级别评定  各级别的薪酬总量  各级别的薪酬构成  浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团薪酬体系的设计步骤问题描述设计依据 1.级别评定  按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别  国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量  各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性  参考国内及本地区类似公司的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成  各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例  结合国内公司的运作方法及澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的变动范围  浮动薪酬随业绩变动的上下限  公司薪酬设计的目的、原则和支付能力资料来源： 3 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——海问职务分析的方法和过程职务相对贡献海问职务分析法评分过程资料来源：知识技能解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验和实际方法确定岗位 • 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务分析岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度统计计算分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——确定岗位确定岗位职务分析岗位评估打分统计计算分析结果选择集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估序号部门岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁序号部门序号岗位部门岗位部门岗位国际贸易业务管理 31 人力资培训专员资产管 17 多元投资业务管理 32 源部人事信息管理理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁集团经 5 营管理进出口副总裁委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规战略研究划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理资产管 14 磷化工业务管理理部 15 PET 业务管理资料来源： 16 序号 27 28 财务部审计部集团办审计部经理行政管电话总机管理理部 42 基建管理审计专员 43 29 人力资人力资源部经理 30 源部绩效考核员 5 53 天津辉煌总经理 54 东平磷业总经理 55 乌江澄星总经理后勤等管理岗位 56 日化厂总经理 57 房地产总经理海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——确定岗位的说明我们选择的岗位是：  集团高层经营管理团队  对集团经营业绩影响重大岗位评估打分统计计算我们没有选择的岗位将：  参照已经选择的岗位中相似的的支持、监督、服务性职  能岗位  职务分析根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位  资料来源：部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书）确定岗位职务分析岗位评估打分统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位目的资料来源：负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要 7 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位职务分析根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责岗位评估打分统计计算示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作资料来源： 8 分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求职务分析岗位评估打分统计计算示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位技能要求岗位资格要求资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——岗位评估打分 No. 单位职务知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁集团经营管理 5 进出口副总裁委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部财务部经理 … … … 资料来源： 10 评解决问题能力分承担职务责任职务分析岗位评估打分统计计算权重海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——统计计算职务分析岗位评估打分统计计算分析结果根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号资料来源： 11 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果职务分析岗位评估打分统计计算分析结果得分将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号注：此处部包括总裁的得分资料来源： 12 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果职务分析岗位评估打分统计计算得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级别岗位一级总裁二级级别岗位级别资料来源：级别岗位发展规划部经理生产部经理法律 PET 副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计 PET 业务管理财务分析员资产管理副总裁进出口副总裁多元投资副总裁四级财务部经理人力资源部经理审计部经理集团办主任磷化工业务管理董事会秘书多元投资业务管理绩效考核员财务预算员翻译股份公司总经理物资公司总经理股份公司董事长五级财务总监三级岗位商务运作战略研究六级培训专员审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理天津辉煌总经理日化厂总经理行政管理部经理总裁秘书计算机管理出纳东平磷业总经理财务管理科科长电话总机管理乌江澄星总经理会计核算科科长后勤等管理岗位人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理设备科科长开票 13 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果级别一级二级岗位职务分析岗位评估打分统计计算平均得分总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长总裁助理三级财务总监 769 重要下属公司总经理四级重要职能部门经理 521 重要业务部门经理一般部门经理五级科长 364 重要岗位职员六级资料来源：一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果级别一级二级三级四级五级六级资料来源：岗位一级二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析岗位评估打分统计计算平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团薪酬体系的设计资料来源：  级别评定  各级别的薪酬总量  各级别的薪酬构成  浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团资料来源： 17 海问咨询 23/1/9 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距江阴澄星实业集团标准级别薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高，上下限差距越大 – 下限与旧体系差别不明显 – 上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位薪酬的标准市场当地人才市场的价格资料来源：技能影响力承担该工作所需的技能对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团市场 (2) 起薪根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围技能影响力级别评定根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别资料来源： 20 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团  业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额  业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值  公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值  业绩决定基本工资的上调幅度  根据各项工作所需的职责及技能评级  与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性  薪酬体系使级别架构在不同业务之间保持一致性资料来源： 21 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定的原则与设计要素设计要素原则资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级 – 应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/9 制订业绩指标的工作流程江阴澄星实业集团就关键业绩指标与权重分配与相关岗位访谈对调查结果进行初步分析初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标及计算方法 •编写业绩考核表职务分析调查再次与相关岗位沟通，确定：人力资源部接受反馈意见，年度调整人力资源部备案绩效考核实施资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 24 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 (一)  江阴澄星实业集团每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。  考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。  考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。  KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。  KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。资料来源： 25 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 ( 二)  江阴澄星实业集团计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中  硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法  软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法  信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；  考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；  在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；  部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；  考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用资料来源： 26 海问咨询 23/1/9 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法江阴澄星实业集团海问项目成员考评人确定目标岗位设计职务调查表初步分析调查表对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责人力资源部成员被考评人 • • • • • 整理目标岗位历史考核记录 • 整理目标岗位现行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指标反复讨论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标被考评人 KPI 指标资料来源： 27 海问咨询 23/1/9 KPI 确定方法江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标；确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标；制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择 KPI 的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容资料来源： 28 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团硬指标与软指标在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标资料来源： 29 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团选择 KPI 指标的原则少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义资料来源： 30 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案建议报告一年 100分公司年度经营目标与运作计划建议报告一年 100分行业发展研究报告季度 100分国家和地方宏观政策研究报告资料来源：考核周期考核标准 KPI 说明半年 100分权重计算方式信息来源考核目的示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提供系统的数据支持，保证公司战略规划工作不间断地高质量地进行，提升企业的核心竞争力；保证公司的年度运作计划严格按照公司的战略部署来进企管部总经行理对本岗位提供报告进行评估不间断地对公司所处的行业进行跟踪与分析，给公司的产业布局决策提供依据见表4 研究和所处行业相关的国家和地方政策，为公司争取良好的经营软环境见附表一见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分软指标评分项目资料来源：分数分布示例考评得分报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略规划建议报告内容附表 1 ：公司战略规划建议报告内容江阴澄星实业集团示例报告项目报告内容公司发展方向，事业部部发展方向 1 、各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析资料来源： 33 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员考核流程公司战略规划建议报告规划专员人力资源部本岗位报告整理备案信息来源江阴澄星实业集团部门总经理对报告打分示例公司年度运作计划建议报告行业发展研究报告国家宏观政策、相关行业发展研究报告本岗位报告整理备案对报告打分本岗位报告整理备案对报告打分本岗位报告整理备案对报告打分接受考评反馈资料来源： 34 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 35 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结：本季度工作计划计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述：（由员工填写）资料来源： 36 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准：不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处在此阶段, 该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平,存在提高的空间符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进高于目标要求(100 以上) 该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的, 他的每个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表：（满分 100 分）填写评语导考评）资料来源：计划完成情况得分： 37 （由直属领海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总关键指标考评得分：资料来源： 38 （由直属领导考评）海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 人力资源部汇总人力资源部绩效考评汇总表考评事项得分权重加权得分计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分综合考评得分资料来源： 39 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议：资料来源： 40 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写）考核内容权重是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分海问咨询 23/1/9 2、工作态度考评汇总表江阴澄星实业集团年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人得分考评人权重直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分工作态度考核得分 3、工作态度评审表人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差说明严守纪律，积极完成工作。属于团队中工作模范忠于职务，有效率可信赖，但仍需要积极工作希望再自我革新与努力需要从根本再教育工作态度评级：资料来源： 42 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写）低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他较为自我，不易与他人建能够与他人建立可信赖的易与他人建立可信赖的积人相处，自我封闭立长期关系长期关系极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子本项得分资料来源： 43 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力关系建立敏感性应变能力责任管理战略思考考评人得分考评人权重直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分能力权重加权汇总得分 100% 汇总工作能力最终得分：资料来源： 44 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项考评得分权重工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分绩效考评总分：资料来源： 45 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）需改进的方面工作态度行动安排需改善方面工作业绩行动安排需提高方面工作能力行动安排资料来源： 46 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表：不满意可接受满意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标 2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）资料来源： 47 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表：员工的兴趣与目标员工可晋升方向员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性员工缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析：资料来源：员工目前工资级别建议资薪调整幅度员工资薪调整原因分析资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 49 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评目的与用途江阴澄星实业集团目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果资料来源： 50 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评原则江阴澄星实业集团公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩资料来源： 51 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评周期与时间安排江阴澄星实业集团公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日，第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日年度考评一年开展一次考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日资料来源： 52 海问咨询 23/1/9 总论：考评者与被考评者江阴澄星实业集团基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他部门总经理人力资源部自身的考核由审计部来组织进行人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评资料来源： 53 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评层次结构考评总分态度考评直接领导打分业绩考评总分跨级领导打分能力考评直接领导打分跨级领导打分下级员工打分计划完成考评 KPI 考评注意：目前软指标硬指标资料来源： 54 只将业绩考评总分与薪酬挂钩海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：指标体系江阴澄星实业集团杰赛公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改资料来源： 55 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评内容：业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容资料来源： 56 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配资料来源： 57 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：能力考评江阴澄星实业集团员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分资料来源： 58 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（一）江阴澄星实业集团态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。资料来源： 59 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（二）江阴澄星实业集团员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门副总经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标资料来源： 60 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施江阴澄星实业集团总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总裁副组长：人力资源部总经理其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程资料来源： 61 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评实施：年初考评内容调整根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配资料来源： 62 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：季度绩效考评（一）江阴澄星实业集团季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整资料来源： 63 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评实施：季度绩效考评（二）季度考评注意事项基层员工岗位 KPI 考评周期为季度部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论因公司总部所有管理岗位实行年薪制资料来源： 64 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（一）江阴澄星实业集团年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项 KPI 评分结果计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分资料来源： 65 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（二）江阴澄星实业集团年度绩效考评流程（续）考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用；考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理；制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整考评结果的运用：薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退资料来源： 66 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 67 海问咨询 23/1/9 薪酬组合与绩效考核设计思路明确关键岗位职责资料来源：江阴澄星实业集团设定薪酬组合的总体模型设定关键岗位的评估模式设计各个岗位的考核模型 68 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估模型江阴澄星实业集团海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分：  岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和  岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力  岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析资料来源： 69 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估江阴澄星实业集团海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估后的结果如下：杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总总三裁裁部助总理经理资料来源：一部总经理二部总经理八部总经理七部总经理九部总经理十部总经理总裁办主任财务部总经理人力资源部总经理 70 三部副总经理一部副总经理一部副总经理一部副总经理八部副总经理七部副总经理九部副总经理拓展部副总经理十部副总经理企划部副总经理六部副总经理质量部总经理人力资源部副总经理海问咨询 23/1/9 岗位等级评估江阴澄星实业集团根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：级别一级岗位总裁二级副总裁或总裁助理三级五级事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员六级一般员工四级资料来源：评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 72 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的激励作用年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分资料来源： 73 年收入海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经助总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总裁副副副副副副副副副副部部办部部部部部部部部部总部部部部部部部部部部源务裁六划十九七八一二三六划十展九七八一一三资财总企力企拓人年工资得分资料来源： 74 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金资料来源： 75 评估得分海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 76 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团计算方法：总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期权）岗位的基本工资最高额 = 指定基准值（ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资；短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金数额长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明资料来源： 77 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团实施方法：建议公司总部每个岗位都实行年薪制为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施资料来源： 78 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团总体薪酬模型设计基本工资的设定（表一）级别一级二级三级四级五级六级级别工资系数月基本工资（ X1 ）岗位评估平均得分调整分数总裁副总裁或总裁助理事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A2.7 250 150 1.7 A1.7 A 10 6.7 4 1 A10 A6.7 A4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A X1 79 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团短期激励和长期激励（表二）等级一级二级三级四级五级六级岗位基本工资最高额总裁副总裁或总裁助理事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员一般员工见表一级别年度奖金系级别股票期权系数（ X2）数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，，在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的特殊说明。资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 81 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表（）指标评估指标类别指标说明利润完成事业部完成预率算利润的比率当期由新客户财务新客户利带来的利润与表现润贡献预算目标的比率当期到帐的销销售回款售款项与当期率销售总额的比率频度月末计算上报计算方法 A Y=(A/B)100% 事业部当期实际完成期末财务的税后利润总额报表 100％ 20% 公司预算要求 30% 公司预算要求 20% 审计部事业部年度运作计划 20% 审计部事业部年度运作计划 5% 本期列入事业部人才人力资源事业部库的人员离职人数部年度运本期年初事业部员工人力资源作计划 B 人数部 5% 半年考核月末计算上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报 Y=(A/B)100% 半年考核合同签订考核合同签订是否符合是否有违规行公司规章为内部制度营运事业部质量系 ISO9001 统运行的整体运行情况状况季度考核根据质量系统的上报要求资料来源：基准值与目标值权重系实际目标实际实际值数数据来数值值得分据来源源事业部当期计划完成年初预算 B 的税后利润总额数据出现一次重大违规为零分（合同额在万元以季末计算上）；三次一般上报违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规用来说明事业人员员工遗憾部关键人才流发展流失率失情况变量说明年末计算 Y=(A/B)100% 上报期末财务报表期末财务 B 预算目标报表事业部当期到帐销售期末财务 A 款项报表期末财务 B 事业部当期销售总额报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1） KPI 设计说明：第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。资料来源： 83 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团） KPI 组成表利润完成率利润收入率事业部实现的净利润与事业部实现的收入相比的比率人均利润率事业部当期利润总额与事业部系统当期平均在编总人数的比率财务表现销售回款率内部营运事业部完成预算利润的比率 Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报 Y=(A/B)100% 月末计算上报半年考核当期到帐的销售款项与当期销售总额月末计算上报 Y=(A/B)100% 的比率合同签订是否考核合同签订是否符合公司规章有违规行为制度出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次一般季末计算上报违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规 ISO9001运行情况季度考核上报事业部质量系统运行的整体状况人员员工遗憾流失用来说明事业部关发展率键人才流失情况资料来源：月末计算上报事业部当期实际完成期末财务的税后利润总额报表 100％事业部当期计划完成年初预算 B 的税后利润总额数据 A 本期事业部实际完成期末财务事业部的税后利润总额报表年度运本期事业部实际实现期末财务作计划 B 的收入总额报表期末财务 A 事业部当期利润总额事业部报表年度运事业部当期平均总人人力资源作计划 N 数部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售期末财务款项报表公司预期末财务算要求 B 事业部当期销售总额报表 20% 审计部事业部年度运作计划 10% 质量部事业部年度运作计划 10% 本期列入事业部人才人力资源事业部库的人员离职人数部年度运本期年初事业部员工人力资源 B 作计划人数部 10% A - 根据质量系统的要求年末计算上报 Y=(A/B)100% 30% A —— 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。资料来源： 85 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团） KPI 组成表指标类别评估指标指标说明事业部完成预算利润完成率利润的比率事业部当期利润财务总额与事业部系表现人均利润率统当期平均在编总人数的比率频度月末计算上报计算方法 A Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报半年考核 B A Y=(A/B)100% B 当期到帐的销售销售回款率款项与当期销售月末计算上报 Y=(A/B)100% 总额的比率内部运营 A B 合同签订是考核合同签订是否符合公司否有违规行为规章制度出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次季末计算上报一般违规（合同额在万元以上）等于一次重大违规 ISO9001运事业部质量系统运行的整体状况行情况季度考核上报根据质量系统的要求人员公司富余人用来考核为公司发展员安置安排富余人员资料来源：变量说明基准值与目标值权重实际值数数据来系数据来源源事业部当期实际完期末财务成的税后利润总额报表事业部当期计划完成的税后利润总额事业部当期利润总额事业部当期平均总人数事业部当期到帐销售款项事业部当期销售总额 —— 100％ 10% 年初预算数据期末财务报表 100% 20% 人力资源部期末财务公司预报表 20% 期末财务算要求报表审计部事业部年度运 10% 作计划审计部事业部年度运 10% 作计划 A 实际安置人数人力资源部 B 公司要求安置人数年末计算上报 Y=(A/B)100% 86 实目实际际标得分值值 30% 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。资料来源： 87 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表指标评估指标类别指标说明净资产收净利润和所有益率者权益的比率事业部实现的利润收入净利润与事业财务率部实现的收入方面相比的比率当期到帐的销销售回款售款项与当期率销售总额的比率合同签订考核合同签订是否符合是否有违规行公司规章为内部制度运营 ISO9001 事业部质量系统运行的整体运行情况状况用来说明事业人员员工遗憾部关键人才流发展流失率失情况资料来源：频度月末计算上报半年考核月末计算上报半年考核月末计算上报计算方法变量说明 Y=(A/B)100% B 事业部当期销售总额出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次季末计算上报一般违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规季度考核上报 - —— 根据质量系统的要求本期列入事业部人才库的人员离职人数本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)100% 88 20% 事业部年度运作计划 20% 公司预算要求 20% 审计部事业部年度运作计划 20% 审计部事业部年度运作计划 10% 人力资源部人力资源部事业部年度运作计划 10% 期末财务报表 A 半年考核公司要求或事业部年度运作计划事业部当期到帐销售款项 A Y=(A/B)100% 权重系数本期事业部实际完成的税后利润总额本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)100% 目标值数据来源期末财务报表期末财务报表期末财务报表期末财务报表 A 本期事业部实际完成的税后利润总额基准值与实际值数据来源期末财务报表实目实际际标得分值值海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。资料来源： 89 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团谢谢！资料来源：海问咨询

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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）

年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）

年终绩效考核与激励性薪酬设计第一部分绩效管理的流程： 1. 目标设定 Objective Setting业绩管理流程 2. 执行 Engagement 公司目标 3. 评估 Appraisal 4. 奖励 Reward 定期反馈结合 /沟通设定个人目标 ±ê 个人发展计划职业计划沟通与监控一致的期望 Íû 将奖金与业绩挂钩确定行动计划年终审查培训个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程公司目标结合沟通定期反馈个人发展计划职业计划将奖金与绩效挂钩设定个人目标沟通与监控一致的期望确定行动计划培训年终审查个人业绩评估绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果绩效管理的流程： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候绩效管理周期重点开始计划做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理想结果 •沟通奖励方案过程结束控制评估监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定改进计划 •面谈沟通 •计划下一目标两熊赛蜜 --- 考核方法黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效管理的目的应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命将向那里发展远景如何达到那里什么是 5 年目标战略目标长期计划关键成功因素为达到目标需要做什么财务前景客户前景内部进程前景学习与发展前景关键绩效指标如何评判财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度平衡记分卡近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。财务的角度远远景景与与战战略略内部流程的角度客户的角度学习与发展的角度 - - 价价值值创创造造平衡记分卡常用考核指标 –财务指标 • • • • • 收成投资创入本资产利增下回回能长降报率收率力场户户户占保创满 •质量提高能力 •流程改善能力 •对市场需求的反应时间 •生产率 –学习与发展指标 –客户指标 •市 •客 •客 •客 –内部流程指标有有利意率率能力度 • 员工满意度 • 技术创新能力如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标）产品质量现场发现 BUG 数板卡返修率设备中断时间用户满意用户培训次数工程安装合格率用户服务客户纬度客户关系（客户投诉率）目标管理（ MBO ）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年彼得徳鲁克《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年道格拉斯麦格雷戈在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年爱德华施来《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩效管理：目标设定 Objective Setting 什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 目标的两个来源团队工作目标职位说明书商业计划及预算商业环境部门 KPI 岗位职责优先资源配置工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会绩效管理：目标设定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据可靠性 - 返工率 - 使用寿命服务 - 服务规范绩效管理：目标设定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 实施 / 行动计划期限方法资源时间表阶段控制点操作系统方法程序步骤人员技术财政实施 / 行动计划练习：为自己的工作设定一个目标目标行动计划衡量标准时间目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法绩效管理：目标设定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率业绩管理：目标设定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高 15% 绩效管理：目标设定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ，指数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反映良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩效管理：目标设定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识第四步 -- 确定工作目标协议并签定第五步 -- 明确考核标准和时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 目标设定示意图上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责依据职责产生工作活动讨论依据目标分解产生工作活动审核检查部门 / 个人目标讨论行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序商业资源 / 内外环境人员技术财务绩效管理：目标设定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元利润 2400 万元员工控制在 150 人扩建 5 个办事处销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈目标 1. 大区经理行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准大区属经济发达地区，其中有 3 个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有 15 个甲级医院，著名医药专家 100 名医药学会有 2 个同行业医药公司有 8 个费用预算在 300 万内时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩效管理：目标设定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $* •Ongoing 争对手了解新动向 •寻求客户意见提高统计分析技能 •参加培训 •学习优秀的市场调研报告 •全勤参加内部培训，向主管汇报 •参加？次外训，费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩效管理：目标设定 Objective Setting * 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统工程师 •熟悉公司招聘程序及标准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映良好 •新员工半年内稳定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工作 •Ongoing 加强团队建设提高下属工作效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型行为意愿技能知识特性社会角色动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作打分（ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系 •建立绩效评估等级 •关键事件重新分配 •关键要素评定 •建立工作绩效评估体系行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息主题明确，不绕圈子，就事论事以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性听取并积极寻求他人的看法、观点和建议评分范围第二部分执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与第二部分执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人员 •家里请客 •COUPON •放假亲临感谢 •当众宣布 •命名第二部分执行 Engagement 正规 VS 非正规正规非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使用) 第二部分执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例要用描述性的语言而不是判断性的语言。判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。积极 : 第二部分执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义反馈 Feedback 第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。第二部分执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用：一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解二、四种问题类型： 1 、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性 • 提出绩效评估方法改进的建议评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年第三部分评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象 ( 低区分度 ) 宽松与严格偏见第三部分评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受突出达到 2 需要改进低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就满足要求低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导培训 / 启发培养 / 升职升职 / 发展分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准差举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经理平均分为 75 ，标准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级经理平均分为 50 ，标准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ：差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ：优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差评价回顾传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标第三部分评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表第三部分评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子高级咨询顾问年终绩效考核与激励性薪酬设计  第二部分如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命远景战略目标十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标三年内销售额增长一倍短期目标商业活动 (1) 开拓 X 产品在 A 城市的市场本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍资源人/财/物岗位设置； A 市人才供求状况；薪酬水平人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人人力资源框架战略规划业务流程、组织结构人力资源管理核心工作分析 - 职位说明书业绩管理岗位评估薪酬激励人力资源开发  培训体系  职业生涯规划报酬体系报酬经济的非经济的直接的间接的工作基本工资业绩奖金股权红利各种津贴保险福利补助优惠有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解薪酬系统的构成 Reward System Component 薪酬支付体系工资幅度职级划分岗位价值：岗位评估岗位分析：岗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位职位评估职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估  按承担“职位价值”的大小确定工资额  必须弄清“职位价值”  按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价  主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系评估前的职级结构评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部 15 14 市场总监人力资源部经理 13 财务经理市场部经理 12 11 商务部经理行政经理 10 招聘经理薪酬福利经理高级人事代表高级销售代表高级会计 9 8 7 培训部经理销售代表行政代表人事代表会计商务代表销售助理职位评估的应用（二）作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法定性的市场定价全部工作配对比较因素比较排序  定量的点值法多元回归多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式排序法举例级别最低值中位值最高值标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台总裁因素比较法举例精神系统分析员 ( 程序分析员) 程序设计员技能体能数据录入员控制台操作员程序设计员责任系统分析员工作条件程序设计员控制台操作员系统分析员控制台操作员数据录入员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序设计员点值评估法 - 评估系统因素确定教育背景经验知识资格 / 证书要求专业知识电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力技能培训计划能力解决问题能力决策能力职责下属人数与类型工作跨度 …… …… 职位评估的建议成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析反映职位价值趋势  反映市场价值趋势  可以建立预测关系  便于薪酬数据的管理和控制  回归分指数回归 Exponential Regression  Rate $ y = a(1+i)n-1 Pay = a(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例如：基本工资基本工资市场供求造成标准工资职级中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析       了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查外部竞争性分析确定职级薪酬水平 - 薪酬调查薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业      4. 5. 6. 7. 行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median  Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为？付薪能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资达到能创造和有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准工资）最低工资合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和有贡献阶段由中点开始 ( 或标准工资 )  Q2 Developing Mid 合格能胜任本岗位  决定幅度 Q3 Learning  定最低工资  定最高工资在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例：实际工资工资中点实际工资标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越（5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求（4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求（3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进（2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受（1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构基本工资基本工资市场供求造成职级职级 3P 工资之三 Pay for …… 为？付薪业绩奖金分配示意图目标总现金收入实际支付总现金绩效奖金机制绩效优良绩效较差目标支付的绩效奖金绩效奖金的作用基本工资高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金基本工资业绩权重分配示意图讨论公司业绩部门业绩个人业绩不同类人员的奖金组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.430% 1.330% 1.230% 1.130% 130% (B) 超过要求 3.5~4.2 1.330% 1.230% 1.130% 130% 0.930% (C) 达到要求 2.6~3.4 1.230% 1.130% 130% 0.930% 0.830% 1.130% 130% 0.930% 0.830% 0.730% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改进 1.8~2.5 (E) 不能接受 1~1.7 薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素  Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate  政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等  人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势  社会因素 Social Issue: 工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素  Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业  竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles    Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力公司内员工关系外部内部制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的薪酬支付理念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 XXX 的薪酬支付理念 (2) Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的薪酬支付理念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资制定工资政策 (1) Decide Pay Policy  落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year  领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效，素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?

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《绩效管理与薪酬激励总汇》

《绩效管理与薪酬激励总汇》

第二章绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章绩效奖励.......................................................................................................................93 示例某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：　　　　　　任职人：　　　　　　　　　　　　　考核项目职业道德（20）工作态度（20）工作成果（32）其他管理（18）总年　　月　　日加、扣分标准考核小考核分自评组得分考核要素考核内容忠于职守热爱本岗位工作 4 工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神关心他人，团结协作 4 业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度遵守公司规章制度 4 出勤情况满勤 4 工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性与同事、上司合作的情况 4 完成任务有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力提出改进工作的建议情况 5 特殊成果给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才参加培训或对他人进行培训 4 能源管理节约能源（水、电等） 3 设备管理爱护设备，保养好 3 财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育严格执行计划生育政策 3 100 计管理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈．如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责评语　3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性　评语　4.对客户的关注程度评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求　 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务　 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法　 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动　 4.5 赢得客户的信任和尊重评语　5. 培养及领导下属的能力评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源　 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估　 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见　 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标　 5.6 能够与下属建立双向沟通评语 6. 判断力及时效性评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果　 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断　 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作　 6.4 能够针对严重问题提出解决意见　 6.5 能够判断潜在的问题及形式　评语 7.沟通能力评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知　 7.2 能够征求意见并做出积极的回应　 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果　 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示　 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性　 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯　评语 8. 工作责任心评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度　 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度　 8.4 乐于与其他人共事并提供协助　 8.5 能够节约并有效控制开支　 8.6 能够对其他人起到榜样的作用　评语 9. 计划性评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案　评语 10. 工作质量评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视　 10.2 能够按时高质量地完成工作　 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平　评语: 　11.团队精神评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________ 评估人签名：_ 示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实施员工培训发展计划 1.员工的生产力有所提高； 2.员工能够达到学习目标； 3.管理人员的胜任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工的生产率明显提高； 员工能很快掌握新的工作技能； 员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供员工培训发展方面的信息资料提供的信息支持商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨；实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。技术支持人员的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： 客服人员能够迅速到达； 客服人员能对所有问题做出准确回答； 客服人员非常有礼貌； 问题解决的结果。向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自： 不正确的数据； 想要的东西没有找到； 提供信息迟到。为解决问题提供建议所提供的解决问题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。对下属的管理下属的生产力和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现：员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；员工能够了解上司对自己的期望；员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工。财务经理的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准提供财务分析和预测报告财务报告报告的使用者和审计者认为： 报告中的数据准确； 他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； 报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。制定和管理财务有关工作流程和标准财务工作流程或标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。完成政府报告和税收报告政府报告和税收报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。对下属员工的工作指导和管理有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；  所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准； 所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； 90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； 员工具备工作所需的知识和技能； 薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： 他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； 他们了解上级对自己的期望； 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； 对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因； 他们具有了工作所需的知识和技能； 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助； 他们的好的工作绩效得到了认可。第三章绩效考核者应掌握的技能表 3-1 绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？有没有表 3-2 绩效评估会议评价表在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。问题是否评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？表 3-3 绩效考核面谈表部门考核日期职位姓名 年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日期备注说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。表 3-4 员工绩效发展表姓名：工号＃填写日期：职位：本职年资：部门：评估期间：从到 Part-A 工作绩效规划及评估年初工作目标设定权数% A 年底成果說明达成率分数 B C= A x B 总分= 员工签名：员工签名：主管签名：主管签名：日日期：期： Part-B 能力规划及评鉴年初规划能力项目核创新心诚信能学习力贡献年底评鉴行为标准具体事实具體事實未达标准达到标注超越标准专业能力财务敏锐度管理能力顾客导向问题分析与解决团队/变革领导培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪年初规划能力项目年底完成状况发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成主管建议：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 _　　　　　　　　　　　　　　　　　　　主管签名日期员工意见：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　签名：　　　　　　　　　　　日期：　　　　　　　　　　　第四章关键绩效指标（KPI）考核表 4-1 如何测试 KPI 指标测试方面问题该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义财务类指标：指标名称计划费用支出率指标诠释设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。指标目的设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。指标测度实际费用/目标计划费用测度时间月度测度备　　注此项指标使用于各系统、各部门。指标名称人均成本贡献率指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。指标目的设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。指标测度采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；测度时间季度或半年备　　注指标名称存货周转率(次) 指标诠释反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。指标目的设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。指标测度销售成本/平均存货成本测度时间季度或半年测度备　　注指标名称采购成本的下降率指标诠释反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。指标目的设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值测度时间月度或季度测度备注采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值指标名称单位建筑面积物业支出费指标诠释反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。指标目的设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积测度时间月度或季度测度备　　注指标名称费用利润率指标诠释此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业的管理、经营效率。指标目的设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。指标测度利润总额/成本费用总额测度时间季度测度备　　注此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。指标名称关键商品的周转次数指标诠释反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现企业的经营效益的提高。指标目的设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。指标测度关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间月度或季度测度备　　注指标名称利润总额指标诠释反映企业的总体利润水平。指标目的设立此指标的目的是增加企业的利润总额。指标测度测度时间年度测度备　　注指标名称流动资产周转率指标诠释是评价企业资产利用效率的重要指标，指标目的设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。指标测度销售收入（净额）/平均流动资产总额测度时间季度测度备　　注指标名称平均帐期指标诠释反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。指标目的设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。指标测度每笔累计付款时间/笔数合计测度时间季度或半年测度备　　注指标名称平均税赋降低率指标诠释反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。指标目的设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使财务的技能不断提升。指标测度（同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间年度测度备　　注指标名称人均可控费用指标诠释反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。指标目的设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人测度时间月度或季度测度备　　注指标名称销售增长率指标诠释反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。指标目的设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。指标测度（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入测度时间月度或季度测度一次备　　注指标名称销售费用率指标诠释反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。指标目的设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。指标测度销售费用/销售收入测度时间每月测度一次备　　注指标名称营销费用贡献率指标诠释反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。指标目的设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率，更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。指标测度营销费用/销售收入测度时间月度或季度测度备　　注营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用指标名称销售收入指标诠释反映企业总体的经营能力指标目的设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。指标测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款测度时间月度或季度测量指标测度备　　注销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。指标名称销售收入计划完成率指标诠释反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。指标目的设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。指标测度累计销售收入/当期销售收入计划测度时间月度或季度测度备　　注未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划指标名称系统人均毛利增长率指标诠释反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。指标目的设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升来提高组织产出。指标测度（当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准测度时间每季度测度备　　注此指标适用于销售族指标名称应收帐款周转率指标诠释反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。指标目的设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。指标测度销售收入净额/平均应收帐款余额测度时间季度测度备　　注指标名称资金周转次数指标诠释反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。指标目的设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。指标测度销售收入/资金占用额测度时间季度或半年测度备　　注客户类指标：指标名称单位供应商采购金额增长率指标诠释反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。指标目的设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期供应商数量测度时间月度或季度测度备　　注指标名称供应商满意度指标诠释反映了企业在商业活动中的信誉。指标目的设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称供应商信息更新率指标诠释反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。指标目的设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。指标测度更新信息量/总信息数量测度时间月度或季度测度备　注供应商评价、供应商覆盖面指标名称会员卡卡均消费增长率指标诠释反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。指标目的设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依据。指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费测度时间月度或季度测度备　　注指标名称商户满意度指标诠释反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。指标目的设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的获利能力。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称客户增长率指标诠释反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。指标目的设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。指标测度（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量测度时间季度测度备　　注指标名称签单的增长率指标诠释反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。指标目的设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务增长，扩大业务规模。指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量测度时间月度与季度测度备　　注指标名称市场美誉度知名度指标诠释反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。指标目的设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　　注指标名称投诉后流程(制度)改进率指标诠释反映了企业的经营管理水平和商户的质量，揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。指标目的设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行持续的改善。指标测度流程制度建设的完善性和执行性测度时间年度测度备　注指标名称消费者满意度指标诠释反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式创新具有指导性。指标目的设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知名度。指标测度问卷调查(覆盖长春市) 测度时间月度或季度测度备　注指标名称员工满意度指标诠释反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备　注指标名称一级商户比例指标诠释反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级，指标目的设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。指标测度一级商户比例/总商户数量测度时间季度或半年测度备　注指标名称主题活动的达成率指标诠释反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。指标目的设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数测度时间年度测度备　　注适用于全员的企业文化宣传主题活动内部运营类指标：指标名称不良资产率指标诠释从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能参与经营运转的资金状况。指标目的设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。指标测度期末不良资产总额/期末资产总额测度时间半年或年度测度备　　注指标名称库存金额利用率指标属性指标诠释指标目的指标测度总维修费/库存总额财务能力指标编号数据来源测度时间半年或年度测度备　　注指标名称次均活动费用指标诠释反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。指标目的设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。指标测度活动总费用/活动次数测度时间季度或半年测度备　　注活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用指标名称差错率指标诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的人为损失。指标测度差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数测度时间月度测度备　　注可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等指标名称差错金额指标诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。指标测度审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改正的金额。测度时间月度测度备　　注指标名称持续无故障时间指标诠释反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。指标目的设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。指标测度网络连续没有的发生故障的时间测度时间年度测度备　　注指标名称单位面积能源消耗指标诠释反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能力。指标目的设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。指标测度能源净支出额/建筑面积测度时间季度测度备　　注能源指水、电、煤气、煤、采暖费等指标名称负面报导的数量指标诠释反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。指标目的设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。指标测度刊登的数量。测度时间季度测度备　　注指标名称计划目标完成率指标诠释反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效率。指标目的设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。指标测度实际完成目标/计划目标测度时间月度或季度测度备　　注主要指难以量化的考核，公司的主要工作。指标名称建议的执行比例指标诠释反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。指标目的设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。指标测度建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准）测度时间季度测度备　　注建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。指标名称及时度(需求反映速度) 指标诠释反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。指标目的设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的工作能力。指标测度完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间测度时间一事一记录，月度或季度合计测度备　　注及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。指标名称可行性报告的分析质量指标诠释反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。指标目的设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。指标测度上级主管测度时间一事一议，累计评价备　　注指标名称捆绑广告比例指标诠释反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。指标目的设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。指标测度捆绑广告的收入/总广告支出测度时间季度测度备　　注捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传指标名称 KPI 指标的更新率指标诠释反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。指标目的设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数测度时间季度测度备　　注指标名称品类商品销售份额指标诠释反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。指标目的设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客提供适宜的商品。指标测度品类商品的销售收入/总销售收入测度时间每月测度备　　注企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构指标名称集中采购金额占总金额的比率指标诠释反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。指标测度集中采购金额/总采购金额测度时间季度或半年测度备　　注不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。指标名称品类商品展示面积分配指标诠释反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。指标目的设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。指标测度品类销售额/总销售额 * 总展柜面积测度时间月度或季度测度备注指标名称人均服务面积指标诠释反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率和效果。指标目的设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。指标测度市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间月度或季度测度备　注指标名称人均服务规模指标诠释反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。指标目的设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最大的企业效益。指标测度销售收入/系统 (专业族) 人数测度时间月度或季度测度备　　注指标名称人均服务商户数量指标诠释反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。指标目的设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。指标测度商户数量/市场管理员测度时间月度或季度测度备　　注指标名称人力资源结构优化指标诠释反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的基础条件指标目的设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。指标测度（目标值-内部结构改善的平均值）/目标值测度时间半年或年度测度备　　注指标名称软性文章发表数量指标诠释反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。指标目的设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。指标测度在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。测度时间年度测度备　　注年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。指标名称设备故障率指标诠释反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。指标目的设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用指标测度设备发生故障时间/设备应运行时间测度时间月度测度备　　注指标名称设备维修费用降低率指标诠释反映了企业运行费用控制能力。指标目的设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。指标测度基准费用－当期设备维修费用/基准测度时间季度备　　注指标名称投诉处理周期指标诠释反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提高。指标目的设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。指标测度投诉时完成的时间/总投诉的次数测度时间年度测度备注指标名称网络技术的达成性指标诠释反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。指标目的设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。指标测度完成数/需求数测度时间年度测度备　　注需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数指标名称信息库的更新率指标诠释反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。指标目的设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。指标测度更新信息量/总信息数量测度时间年度测度备　　注指标名称信息资料的安全性指标诠释反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。指标目的设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。指标测度按制度规定定期备份资料。测度时间一次一记录，月度或季度合计测度备　　注指标名称一级档口(商铺)比率指标诠释反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。指标目的设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。指标测度一级档口面积/总出租面积测度时间年度测度备　　注一级档口指当期单位租金最高的档口指标名称业务分析报告提供的准时性和质量指标诠释反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。指标目的设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。指标测度直线经理问卷评议测度时间半年或年度测度备　　注准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重指标名称药品损耗率指标诠释反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。指标目的设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。指标测度 ∑(损失数量零售价)/ ∑(进货数量零售价) 测度时间两月或季度测度备　　注损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额指标名称业务拓展比率指标诠释反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。指标目的设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。指标测度新增业务数量/原有业务数量测度时间年度测度备　　注指标名称营销方案的质量指标诠释反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。指标目的设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。指标测度问卷评定测度时间一事一记录，月度或季度合计测度备　　注由专家组进行投票测度指标名称组织员工调配及时度指标诠释反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最终提高组织效率。指标目的设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间测度时间季度或半年备　　注指标名称指导的前瞻性指标诠释反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战略的执行能力。指标目的设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。指标测度经理办公会和业务部门评定测度时间年度测度备　　注指标名称招投标采购金额比率指标诠释反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。指标目的设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。指标测度招投标金额/总采购金额测度时间季度或半年测度备　　注指标名称资产使用率指标诠释反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。指标目的设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。指标测度使用的固定资产总额/固定资产总额测度时间半年测度备　　注指标名称制度建设指标诠释反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。指标目的设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。指标测度公布执行的制度数量/应出台的制度数量测度时间半年测度备　　注指标名称政令传达的及时性指标诠释反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。指标目的设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间测度时间一次一记录，季度合计测度备　　注指标名称资本支出贡献率指标诠释反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。指标目的设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。指标测度利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用）测度时间季度或半年测度备　　注学习与成长类指标：指标名称关键人才流失率指标诠释反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业人才配置能力。指标目的设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。指标测度关键人才离职数/系统关键人才数测度时间季度测度备　　注关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。指标名称计算机等级达标率指标诠释反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。指标测度计算机水平达级人数/应达级人数测度时间季度测度备　　注指标名称培训体系健全性指标诠释反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。指标目的设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的适岗能力。指标测度课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师测度时间年度测度备　　注指标名称人才合格率指标诠释反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。指标目的设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的进步明确方向。指标测度系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数测度时间季度或半年测度备　　注指标名称人员流动率指标诠释反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运行的效率。指标目的设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。指标测度系统变动人数/系统人数测度时间半年测度备注指标名称系统人均培训时数指标诠释反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。指标目的设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。指标测度培训总时数（小时）/系统总人数测度时间月度测度备　　注关键绩效指标设定及评核表员工姓名员工编号职位关键绩效指标设定职位编号评估周期关键绩效指标评核关键绩效指标权重实际结果此栏仅限人力资源部填写完成率或分数变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定：被考核者确认：直属上司/ 董事会评核：被考核者确认：最终结果：第五章目标管理（ MBO ）示例 1 表 5-1 M公司绩效管理目标考核表部门：姓名：类别岗位：工作任务和目标权重是否完成任务完成情况综述及原因分析说明日常型达成型合总评得分计总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％自评得分上级评分目标执行人签字：主管上级签字：示例 2 表 5-2 M公司绩效管理 — — 市场人员目标管理表（填写规范）部门：销售部姓名：类别岗位：销售主管权重工作任务和目标遵守公司销售制度和政策日常型完成月度工作计划和工作总结分 5 分 5 填写销售日报分 5 订单的填写和通知分配合做好客户服务投诉处理工作达成型 10 完成散装油任务万完成防冻液任务万完成中桶小包装任务万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划完成时间任务完成目标值熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日熟悉掌握和执行、无违反收集和准备本月销售数据和客户数据；文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日依据月度计划制定周计划按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日认真询问并记录客户购货详细内容按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排制定所负责片区各客户的订货需求计划；依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计划；将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通；组织下市场、出差；前前前 7 月 28 日前 7 月 27 日前 7 月 27 日分前 10 7 月 27 日分前需支持和配合政策文件/ 市场管理部主管按公司统一的内容框架和格式要求，内容详细、无遗漏和差错统一文件模板销售内勤人力资源主管字迹清晰，无遗漏、及时上交销售日报准备市场管理部主管填写或通知清晰、准确。无差错内勤主管积极配合、顺利按计划完成客户服务部以客户实际回款额计算得分。得分= 达成任务完成率×10 内勤主管客户服务部以客户实际回款额计算得分。得分= 达成任务完成率×10 内勤主管客户服务部以客户实际回款额计算得分。得分= 达成任务完成率×10 内勤主管客户服务、市场管理部本季度回款率 30 分散装油回桶回收情况 10 分遵守公司现款现货制度，控制欠款总额；制定销售回款计划，及时督促客户回款；做好与客户沟通谈判工作；积极做好与公司内勤部门的沟通；做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运输； 7 月 27 日前得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应回款 7 月 27 日得分= 回桶率×10 ，回桶率= 实际回桶数/ 实际前发出桶数目标执行人签字：签字：示例 3 表 5-3 日常型内勤主管市场管理部主管上级 M公司绩效管理 — — 财务人员目标管理表（填写规范）部门：财务部姓名：类别内勤主管客户服务部岗位：财务部经理工作任务和目标权重任务完成步骤及详细计划完成时间任务完成目标值需支持和配合日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日帐务准确、及时，无拖延疏漏会计税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备查） 7 月30日前严格审核，控制欠款 7 月28日报表准确、全面、无疏漏和差错会计帐务核对及时准确，报表准确、按时上报销售内勤运营内勤销售欠款的审核应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日财务三大报表的上报财务报销付款制度的制定和实施达成型与新疆公司往来帐务对帐工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日帐务核对及时准确，报表准确、按时上报会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论拟定报销付款制度报总经理签批制度下发（培训）和存档 7 月20日前按时完成，有相关制度文件和培训记录市场管理部销售人员 7 月12日前按时完成，要求帐务相平，并作相应的帐务调整和规范财务会计 7 月15日前按时完成，要求有参加人员培训记录人力资源部行政部 7 月27日得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对原材料、产成品分类账记账规范培训 10 制定培训内容和大纲安排计划培训时间和参加时间实施培训，并做培训记录销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务目主管上级签字：标执行人签字：示例 4 某公司整体目标考核方案一、二、三、四、五、六、公司整体方案的说明公司整体考核规定公司整体考核办法公司整体考核管理流程图公司整体考核管理标准公司整体考核依据和细则一、目录关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核

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【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计

【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计

基于岗位价值评估的薪酬体系设计目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍什么是薪酬？美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系定义一的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；定义二其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。定义三国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬的定义不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境 • 岗位工资各种法定福利和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界的声望和品牌 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 个人才干发挥机会与舞台 • 获得的褒奖 • 个人成长与发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作时间 • 组织在业界的领先地位 • 组织成长带来的机会与前景 • 组织的管理水平 • 组织文化氛围 • 领导的个人品质和风格 • 舒适的工作条件 • 趁手的工作工具 • 组织中知识与信息的共享 • 团队氛围薪酬体系要解决的问题增加企业员工的稳定性通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的体现岗位价值将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值打通人力资本级别晋升通道建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向推行科学先进的管理理念建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法薪酬体系中应明确的关键内容薪酬管理  关系，即奖金分配办法薪酬水平  薪酬结构   薪酬构成：  根据企业历史沿革、当期经济效益等因素岗位工资（基本工资、确定效益奖、福利、绩效工资）、效益奖、效益奖等收入福利、效益奖等各项构成所占比例和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果确定不同岗位的岗位工资级别及标准明确薪酬和考核结果的  薪酬管理部门职责界定合理的岗位工资分布曲线图示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 4 5 6 7 8 中层 9 10 11 12 13 14 15 基层 16 17 18 薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 g c a f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤级差稳健的逐渐的陡斜的 30% 10% 10% 多级别 15% 15% 30% 少级别薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤重叠度举例 2,700 2,250 1,875 1,200 RMB 1,500 RMB RMB 1,800 1,800 1,200 1,200 1,000 1,000 800 800 1,350 1,200 1,250 1,125 1,000 1,000 Grade 没有重叠每晋升 , 增加 50% 1,563 1,500 1,250 900 1,500 1,250 1,000 800 Grade Grade 大部分重叠每晋升 , 增加 12.5% 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 适度重叠每晋升 , 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40% 目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍薪酬体系设计的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系有效性：指薪酬管理系统在多大程度统以及管理过程的公平性、公正性的上能够帮助组织实现预定的经营目标。看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平薪酬管理的目标合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的内容薪酬策略薪酬体系薪酬构成薪酬结构绩效奖励计划薪酬水平薪酬管理政策薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系经营宗旨或使命核心价值观企业远景企业战略目标人力资源战略人力资源规划组织结构 / 部门职责部门 / 单位绩效目标人力资源招募 / 甄选职位分析 / 职位设计员工绩效目标 / 标准职位 / 技能 / 能力评价绩效监督 / 评价 / 反馈薪酬管理体系设计与管理培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整企业成立时 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立薪酬体系快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行薪酬体系的设计与调整企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整薪酬管理体系设计咨询流程阶段一阶段二阶段三阶段四制定薪酬策略薪酬市场定位薪酬体系、结构形式、构成设计薪酬体系实施与管理步骤 1 项目启动外部市场薪酬调查设计薪酬体系薪酬套改方案步骤 2 资料收集，薪酬诊断企业薪酬现状分析设计薪酬结构薪酬管理制度步骤 3 制定薪酬策略外部市场比对设计薪酬构成步骤 4 薪酬总额测算阶段一制定薪酬策略－步骤 1 阶段一制定薪酬策略 •召开项目启动会 •完成项目准备工作 •双方项目组的确立 •项目工作环境准备步骤 1 项目启动步骤 2 资料收集，薪酬诊断步骤 3 制定薪酬策略 •项目培训 •项目理念培训 •项目实施方法培训 •制定项目工作计划 •项目总体工作计划 •滚动工作计划阶段一制定薪酬策略－步骤 2 阶段一制定薪酬策略步骤 1 项目启动步骤 2 资料收集，薪酬诊断步骤 3 制定薪酬策略 •了解企业业务情况与发展战略 •了解企业的远景、使命和核心价值观 •高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望 •了解企业目前的薪酬制度 •了解企业目前的薪酬体系 •了解企业目前的薪酬构成 •了解企业目前的薪酬结构 •了解企业目前的薪酬水平 •了解企业目前薪酬管理中存在的问题 •…… 阶段一制定薪酬策略－步骤 3 阶段一 •分析企业人力资源战略 •分析外部劳动力市场制定薪酬策略步骤 1 项目启动步骤 2 资料收集步骤 3 制定薪酬策略 •制定薪酬策略 •与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为步骤 1 、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响，确定薪酬理念步骤 2 、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策步骤 3 、将薪酬策略转为的薪酬实践步骤 4 、对薪酬的匹配性进行再评价从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为高层访谈和前期资料收集，明晰企业战略和薪酬改革重点对企业内外部环境进行分析对企业总人工成本进行分析对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以下问题 • 企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？ • 企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？ • 企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？ • 企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？ • 企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？ • 企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？ • 对核心人才的激励政策是什么？ • 薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？最终应当通过访谈明确以下问题 –此次薪酬改革付出的成本为多少？ –此次薪酬改革主要激励的对象是哪些？合理控制人工成本，有效激励企业员工薪酬策略的类型主要为以下几种领先型薪酬策略跟随型薪酬策略 – 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法 – 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少 – 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法 – 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力薪酬策略的类型 – 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法 – 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱滞后型薪酬策略 – 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位混合型薪酬策略企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密相关企业发展阶段企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬结构迅速发展阶段成长战略以业绩工资为主，刺激创业高额基本工资，中、高弹性，以绩效为导向高等奖金与津贴，中等福利正常发展至成熟阶段稳定战略或集中战略薪酬管理技巧平均基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合无发展或衰退阶段收缩战略或精简战略着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定薪酬构成基本薪酬个人奖励组织文化类型职能性文化流程型文化时间性文化网络型文化 • 标准化的薪酬等 • 范围较宽的薪酬等级 • 范围很宽的薪酬等级 • 唯一的薪酬等级级 • 适中的基本薪酬 • 基本薪酬的低浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 • 基本薪酬的高浮动性浮动性 •有限使用奖励 •广泛运用奖励 •每年使用一次 •中期支付 •奖励使用适中 •项目成功后支付 • 较少使用奖励 • 风险计划完成之后支付团队奖励 •认可卓越的成功 •收益分享 •群体 / 团队奖励 •项目利润分享 •风险计划 •利润分享其他报酬组成 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 • 关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格阶段二薪酬市场定位－步骤 1 阶段二薪酬市场定位 •根据客户特点与要求，确定调查目标企业 •根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位步骤 1 外部市场薪酬调查步骤 2 企业薪酬现状分析步骤 3 外部市场比对 •邀请目标企业参与薪酬调查 •职位匹配与数据收集 •数据分析，生成外部市场薪酬调查报告阶段二薪酬市场定位－步骤 2 阶段二薪酬市场定位 •分析企业的薪酬结构 •分析企业的薪酬水平步骤 1 外部市场薪酬调查税前现金总收入固定收入步骤 2 企业薪酬现状分析步骤 3 外部市场比对变动收入阶段二薪酬市场定位－步骤 3 阶段二薪酬市场定位步骤 1 •薪酬结构比对 •薪酬水平比对外部市场薪酬调查税前现金总收入步骤 2 企业薪酬现状分析固定收入变动收入步骤 3 外部市场比对薪酬调查要点包括以下三方面的内容 1 薪酬调查的内容 2 薪酬调查的工作步骤及双方职责 3 薪酬调查的工作文档及软件系统薪酬调查包括以下内容总薪酬现金收入固定收入 •基本工资 •固定奖金 •职位津贴中长期激励法定福利变动收入 •业绩奖金 •销售佣金 •加班收入福利 •股票激励 •员工持股 •股权激励 •…… •医疗保险 •养老保险 •住房公积金 •失业保险 •工伤保险 •生育保险补充福利 •人身意外保险 •分配住房 / 或住房补助 •配车 / 或交通补助 •通讯补助 •餐补 •过节费 / 其他补贴 •…… 薪酬调查的工作步骤及双方职责邀请与保密协议签订职位匹配数据收集新华信邀请进行职位匹配与评估提供信息收集表客户接受邀请，签订保密协议提供职位信息确认评估结果提供数据生成报告生成报告提交报告提交报告接受报告提供建议薪酬调查的工作文档与软件系统邀请与保密协议签订 •新华信企业介绍（中、英文） •新华信薪酬调查介绍 •薪酬调查邀请函（中、英文） •薪酬调查保密协议（中、英文）职位匹配 •薪酬调查基准职位列表 •薪酬调查基准职位说明书 •薪酬调查基准职位职级 •新华信职位评估系统（软件）数据收集 •薪酬调查薪酬数据收集表生成报告 •新华信地区系数表 •新华信薪酬调查系统（软件）阶段三骤1 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计步骤 1 设计薪酬体系 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采用基于能力的薪酬体系 • 与客户沟通步骤 2 设计薪酬结构步骤 3 设计薪酬构成步骤 4 薪酬总额测算 • 确定后进行下步工作薪酬体系总述职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力的获得管理者关注的重点 • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成本 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 • 有效地利用能力 • 提供培训 • 通过培训、能力认证以及工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的提高程序 •职位分析 •职位评估 •技能分析 •技能认证 •能力分析 •能力认证优点 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付薪酬 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高阶段三骤2 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计步骤 1 设计薪酬体系步骤 2 设计薪酬结构步骤 3 设计薪酬构成步骤 4 薪酬总额测算 • 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪酬结构 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作完整的薪酬结构包含的内容 1 2 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）薪酬的等级数量（见第六章内容）薪酬结构相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 3 薪酬结构示意图薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 a 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 f e e,f,g: 中位值 e-f, f-g: c g d b 相对职位价值政策线或薪资线薪酬变动范围（薪酬区间）的计算薪酬变动范围＝（最高值－最低值） / 最低值最高值＝最低值 ×(1+ 薪酬变动比率）计算公式中间值＝（最高值＋最低值） /2 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值薪酬变动范围＝（ 9000 － 6000 ） /6000 最高值＝ 6000× （ 1 ＋ 50 ％）＝ 9000 中间值＝（ 6000 ＋ 9000 ） /2 ＝ 7500 示例上半部分变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值＝ 20 ％下半部分变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值＝ 20 ％最低值 6000 中间值 7500 最高值 9000 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位的不同情况薪酬变动比率的范围实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通常可以在 10 ％－ 150 ％之间取决于特定职位所需技能水平等综合因素薪酬变动比率大小的决定因素所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡献不同，及晋升的空间不同。不同职位类型及其薪酬变动比率如下薪酬变动比率职位类型 20 ～ 25 ％生产、维修、服务等职位 30 ～ 40 ％办公室文员、技术工人、专家助理 40 ～ 50 ％专家、中层管理人员 50 ％以上高层管理人员、高级专家确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值职位报销会计薪酬区间变动比率最低值中值最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度薪酬区间的中值 – 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平薪酬的比较比率 – 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系薪酬区间渗透率 – 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系薪酬区间的中值定义代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 –中位数是在一组数据中处于中间位置 50% 位置的那个数，代表一组数的平均水平。 –位置 = （数据个数 +1 ） /2→ 对应的数叫中位数，假设 15 个数，则计算方法（ 15+1 ） /2=8 对应的数即中位数 –要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数 –市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是要： 1. 排除极端值的影响； 2. 给它一个准确的定位，更能反应中间状况； 3. 平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。薪酬的比较比率定义比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群体，也可以用于整个组织员工薪酬的比较比率公式见下：计算方法员工薪酬的比较比率＝基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值群体或组织的比较比率见下：市场薪酬的比较比率＝中值 / 市场平均薪酬水平企业的薪酬区间的比较比率控制在 100 ％左右可以使企业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的公司内部（元）其他公司（元）员工甲员工乙员工丙平均基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 （市场平均水平）比较比率（％）实际基本薪酬 / 中值 90 100 110 100 98 注：成本控制激励员工 • 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在 100 ％左右 • 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效，通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过 100 ％）会比新进员工的薪酬比较比率（通常低于 100 ％）要高薪酬区间渗透度 • 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定的。 • 薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间最低值）工作年限区间最低值区间中值区间最高值实际基本薪酬区间渗透度 1 1280 1600 1920 1280 0.00% 2 1312 1640 1968 1357 6.83% 3 1345 1681 2017 1438 13.90% 4 1378 1723 2068 1525 21.19% 5 1413 1766 2119 1616 28.76% 6 1448 1810 2172 1713 36.56% 7 1484 1856 2227 1816 44.64 ％ 8 1522 1902 2282 1925 52.99% 9 1560 1949 2339 2040 61.62% 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式： A. 无重叠，职位之间的等级非常分明，职责界定清楚 B. 适度重叠，重叠度经验数据为 28 － 38 ％，适用于大部分企业 C. 大部分重叠，使用月职位等级较多，职位各层级之间的工作有交叉的企业 A C D B 注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值） / （上一等级最高值－最低值） =(CD ） /(A-B)×100 ％组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因 • 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于： – 避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限 – 为被晋升者（绩效优秀者）提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励提高薪酬的激励性薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决于两个因素 – 薪酬等级内部的区间变动比率 – 薪酬等级的区间中值之间的级差问题薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和重叠薪酬等级区间中值级差为 15 ％区间变动比率为 10 ％最低值最高值 1 1280 1408 2 1472 1619 3 1693 1862 4 1947 2142 5 2239 2463 薪酬等级区间中值级差为5％区间变动比率为 60 ％最低值最高值 1 1280 2048 2 1344 2150 3 1411 2258 4 1482 2371 5 1556 2490 薪酬等级间重叠情况各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都处于一个等级之中）薪酬等级间重叠情况 5 个等级之间有共同的交叉和重叠（ 20005 个等级之间有共同的交叉和重叠（ 2000 元在所有 5 个等级之中都有）薪酬结构的设计步骤 1 确定职位等级 2 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来 3 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 4 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 • 确定职位等级步骤参见第六章 • 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区间中值 • 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 • 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬等级内在划分为几个小的层级，这些层级可以是相互重叠的，也可以是无重叠的。确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下职位等级点数跨度 11 527 ＋ 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来第一步 – 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 – 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的直线 – 得出与职位等级对应的薪酬区间中值第二步第三步将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表职位等级职位名称点数市场薪酬水平（元） 1 出纳 140 1530 2 离退休事务专员 210 1800 3 行政事务专员 230 1900 4 人事专员 260 2030 5 核算会计 335 2300 6 总经理秘书行政事务主管 345 355 2300 2430 7 招聘主管 405 2920 8 薪酬主管 425 3160 9 项目经理 470 3600 10 行政部经理 510 4200 11 财务部经理人力资源部经理 545 565 5300 5700 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线市场薪酬水平 6000 y = 885.23e 0.0031x 5000 4000 系列1 3000 指数 (系列1) 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 组织内部职位评估点数得出与职位等级对应的薪酬区间中值职位等级薪酬区间的中值 1 1442 2 1766 3 1927 4 2042 5 2430 6 2689 7 3064 8 3295 9 3754 10 4216 11 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系一般而言，比较比率减去 100 ％之后控制在 10 ％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的所评价职位的关系推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部薪酬市场之间的关系对于比较比率大于 10 ％的职位，企业可考虑对区间中值进行调整职位等级所在区间点值跨度内部评估点值市场平均薪酬水平 1 137 ～ 175 出纳 140 1530 1442 94 2 176 ～ 214 离退休事务专员 210 1800 1766 98 3 215 ～ 253 行政事务专员 240 1900 1927 101 4 254 ～ 292 人事专员 260 2030 2042 101 5 293 ～ 331 核算会计 335 2300 2430 106 6 332 ～ 370 总经理秘书行政事务主管 345 355 2300 2430 2689 117 111 7 371 ～ 409 招聘主管 405 2920 3064 105 8 410 ～ 448 薪酬主管 425 3160 3295 104 9 449 ～ 487 项目经理 470 3600 3754 104 10 488 ～ 526 行政部经理 510 4200 4216 100 11 527 ＋财务部经理人力资源部经理 545 565 5300 5700 4945 93 87 职位名称薪酬区间中值比较比率（区间中值 / 市场薪酬水平）％薪酬水平偏高，如果薪酬成本对企业很重要可调低薪酬水平偏低，应调高，否则可能招不到合适的人根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构职位等级所在区间点值跨度中间值上下侧的变动比率最高值 1 137 ～ 175 出纳 1442 20 ％ 1154 2 176 ～ 214 离退休事务专员 1766 20 ％ 1413 2119 3 215 ～ 253 行政事务专员 1927 20 ％ 1542 2312 4 254 ～ 292 人事专员 2042 20 ％ 1634 2450 5 293 ～ 331 核算会计 2430 20 ％ 1944 2916 6 332 ～ 370 总经理秘书行政事务主管 2550 20 ％ 2040 3060 7 371 ～ 409 招聘主管 3064 20 ％ 2451 3677 8 410 ～ 448 薪酬主管 3295 20 ％ 2636 3954 9 449 ～ 487 项目经理 3754 20 ％ 3003 4505 10 488 ～ 526 行政部经理 4216 20 ％ 3373 5059 11 527 ＋ 20 ％ 4400 6600 职位名称财务部经理人力资源部经理薪酬区间中值 5500 最低值 1730 阶段三骤3 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计步骤 1 设计薪酬体系步骤 2 设计薪酬结构步骤 3 设计薪酬构成步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成，每个部分怎样挂钩 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作薪酬的构成主要包括以下几个方面薪酬可变薪酬基本薪酬职位工资基本工资工龄工资短期激励长期激励间接薪酬社会保险其他福利各种服务应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块职位类别薪酬构成基本薪酬短期激励纯佣金制销售人员基本薪酬＋佣金基本薪酬＋奖金无或基本薪酬基本薪酬＋佣金＋奖金单一的高基本薪酬研发人员基本薪酬＋绩效奖金基本薪酬＋科技成果转化提成奖金绩效奖金基本薪酬科技成果转化提成科研项目奖金基本薪酬＋科研项目奖金职能人员佣金管理人员基本薪酬＋绩效奖金（＋年终奖）基本薪酬绩效奖金、年终奖（见第八章内容）工人记件工资 / 计时工资无记件工资 / 计时工资操作人员基本工资基本工资基本薪酬和短期激励设计的关键因素设计因素解释适用范围对于不同的人群，采用何种激励方案目标总现金基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（ 10 分位 /75 分位）薪酬组合基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例与绩效指标挂钩方式针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩绩效系数不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到关键绩效的推动者 ( 高层管理者、销售人员、研发人员 ) 决策制定者 / 观念的领导者 ( 分公司经理、部门经理、设计人员 ) •高风险 •高回报 •中偏高的风险 •中偏高的回报实施者 / 组织者 ( 中层主管、支持性员工 ) 雇员 ( 监工、无需技能的个体员工 ) •中偏低的风险 •中等回报 •低风险 •低回报另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况小大对企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入的比例应越高不同性质工作的职位任职者的工作业绩好坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大三线职能支持人员二线人员间接业务人员一线人员直接业务人员级别低级别中级别高的不同。通常情况下，人员类型不同、级别不同，对企业的业绩影响不同（见下表）小对企业的影响大基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果级别矩阵举例职级薪等薪酬架构范例管理类职能类技术类 9 销售公司经理设计处处长 …… …… 8 企管处处长生产处处长 …… …… …… 7 供应公司经理物料中心主任 …… …… …… 6 …… …… 项目负责人 5 …… …… 主设 …… …… …… …… 薪酬 (RMB p.m.) . .. ... . .... .. . ... . . ... . ....... ... . . .. . .. . . .... . ... . .. . . ..... .. . 新华信薪等基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式职位工资基本薪酬基本工资 • 职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价值，员工职位变动，职位工资随之变动 • 基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际 • 鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增长工龄工资 • 一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直接取消工龄工资部分 • 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为 10 左右，可根据单位的实际情况分段进行设计职位工资的设计要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理，上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系，上升的幅度是多少一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值基本工资设计定义进行此模块设计的原因设计基数基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际状况基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提高基本工资的确定方式主要是两种确定方式方式一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本工资均为 1000 元方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系不大，如 9 等 1600 ， 8 等 1500 ，…… 工龄工资设计定义进行此模块设计的原因设计基数工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄确定的工资工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行确定工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如： 10 年以下（含）工龄工资标准为 10 元 / 年， 10 － 20 年（含）工龄工资标准为 15 元 / 年， 20 年以上工龄工资标准为 20 元 / 年确定方式或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为 2 元 / 年，逐年增加，直到退休时止或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工资标准为 2 元 / 年，逐年增加，到第 10 年则不再累积技术人员薪酬构成可采取以下几种方式单一的高工资模式较高的工资加奖金与科技人员的具体业绩联系不大，收入也究，即在短期内无法确定准确的工作目标，较为稳定，但激励作用一般进而无法把工作成果适用于从事基础性研较高的工资加科技成果转化提成工资加科研项目奖金适用于担负新产品开是一种任务定工资的发的科技人员办法，鼓励科技人员作为工资决定基础的研究工作 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 •反映科技人才稀缺性的原则 •竞争力优先的原则快出成果技术人员的薪酬设计要点技术人员的薪酬支付考虑因素 • 高基本薪酬低奖金 • 奖金高奖金设计要点往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度一般给予较高的基本薪酬，奖金所占的比重较小原因 • 专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上 • 对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难 • 专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱从事技术或产品研发的技术人员，对 •专业技术人员的价值不仅仅体现于研发出为企业带来一定金额的一次在所掌握的知识与专业技术能力上，性奖励，或者是让他们分享新产品上还体现到具体产品上市后一段时期中所产生的利润 • 福利与服务常规性福利不必特别设计，根据企业其他人员情对常规性福利感兴趣程度一般况一并考虑继续教育和接企业人力资源管理部门要结合企业技技术人员对继续教育和接受培训的受培训的机会术人员的需求进行考虑机会非常重视销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式纯佣金制基本薪酬加佣金制基本薪酬加奖金制基本薪酬加佣金加奖金制激励效果明显，适用基本薪酬加直接佣金全面考核员工的销售将佣金制和奖金制结于产品标准化程度较基本薪酬加间接佣金额、利润额、销售目合在一起高的行业标实现率等 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素销售人员的薪酬支付考虑因素 • 行业因素自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等保险行业、营养品行业、化妆品行业等产品技术含量很高、专业性很强、市场非常狭窄而销售周期常的销售领域 • 生命周期产品刚上市时高提成＋低固定或纯佣金制高固定＋低提成 / 低奖金固定薪酬或高固定＋低提成 / 低奖金 • 销售人员的销售技巧对于客户是否购买公司的产品或服务的影响力大小产品成长期降低固定部分，提高浮动部分产品成熟期高固定＋低提成 / 低奖金小高固定＋低提成 / 低奖金大高提成＋低固定销售人员的薪酬方案：纯佣金制薪酬构成 • 基本薪酬： 3 万元 / 年佣金计算方式实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比 0 ～ 100 ％ 5％超过 100 ％ 8％ • 目标佣金： 3 万元 / 年，每月根据实际销售业绩浮动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年 • 优点把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低 • 缺点销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制薪酬构成：基本薪酬加普通佣金制 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 • 目标佣金： 3 万元 / 年，每月根据实际销售业绩浮动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上不封顶佣金计算方式实际完成销售目标的百分比产品 A 产品 B 产品 C 0 ～ 100 ％ 3％ 5％ 8％超过 100 ％ 5％ 9％ 12 ％薪酬构成：基本薪酬加间接佣金制 • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 • 目标佣金： 2.4 万元 / 年，每月根据实际销售业绩浮动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上不封顶佣金占销售额的百分比佣金计算方式产品类型单位产品的产值 A B C D E 2 5 8 10 6 每个点等于 2 元钱基本薪酬加奖金制（一）薪酬构成特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等都可以影响到奖金的数量。奖金计算方式实际完成销售目标的百分比（％）每月目标奖金的百分比（％） • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 70 0 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 80 50 90 75 100 100 110 120 120 140 130 160 每月根据实际销售业绩浮动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上限封顶，最高不超过 9.84 万元基本薪酬加奖金制（二）薪酬构成特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评价结果划分为 SABCD 五个等级奖金计算方式 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年，每月根据实际销售业绩浮动发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年，上限封顶，最高不超过 5.76 万元绩效评价等级奖金比例（相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 基本薪酬加奖金制（三）薪酬构成特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百分比奖金计算方式相当于季度目标奖金的百分比（％）卓越 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年，每月根据实际销售业绩浮动发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年，上限封顶，最高不超过 5.76 万元销售目标额最低 50.0 87.5 125.0 162.5 200.0 37.5 75.0 112.5 150.0 162.5 25.8 62.5 100 112.5 125.0 12.5 37.5 62.5 75.0 87.5 0 12.5 25.8 37.5 50.0 最低目标利润卓越基本薪酬加佣金加奖金制特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。薪酬构成季度利润奖金绩效评价等级 • 基本薪酬： 4.2 万元 / 年 • 佣金：每月发放，佣金比率为销售额的 6 ％ • 奖金：季度发放，相当于佣金的百分比 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上不封顶奖金比例（相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 阶段三骤4 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计步骤 1 设计薪酬体系步骤 2 设计薪酬构成步骤 3 设计薪酬结构步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 • 与客户进行沟通 • 确定后进行薪酬总额测算阶段四薪酬体系实施与管理－步骤 1 阶段四薪酬体系的实施与管理 • 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等，确定套改方案初稿 • 与客户沟通确认套改方案 • 根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情步骤 1 步骤 2 薪酬套改方案薪酬管理制度况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于或方案中薪酬水平员工的处理建议薪酬套改方案一  八档七档六档五档    四档三档二档一档  根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现，在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档：薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验）要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求，但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距，上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的岗位符合度 1 、计算员工任职资格得分因素学历系数权重 3 、计算员工的岗位符合度系数说明示　意计分方法博士：1分硕士及以上：0.8分本科：0.6分大专：0.4分高中、职高、技校及中专：0.2分初中及以下：0.1分 12.5% 员工的学历情况长虹工龄系数 12.5% 指员工从参加长虹工作之日起至今的所有工作每年积分0.1分(最高10年) 年限一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业的工每年积分0.05分(最高20年) 龄职称系数 12.5% 高级职称：1分指员工所拥有的职称，中级职称：0.6分以公司颁发聘文为准。初级职称：0.2分能力系数 50.0% 能力超出岗位y要求:4分指员工在本岗位的能力能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分胜任程度基本胜任本职工作:2分能力与岗位要求有一定差距:1分岗位符合度＝员工任职资格得分 / 岗位任职 4 、根据员工的岗位符合度系数，确定薪级 / 薪档综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数；综合系数的最大值为8分 2 、计算员工所在岗位任职资格要求得分会计岗位学历要求工作经验资格证书能力要求任职资格本科 3年相关工作经验中级会计证完全胜任总分计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5 示例薪档分值四档三档二档初始档不入该级＞100% 80-100% 60-80% 60% ＜60% 示例薪酬套改方案三：个人入档示　意因素学历系数权重系数说明 12.5% 员工的学历情况计分方法博士：1分硕士及以上：0.8分本科：0.6分大专：0.4分高中、职高、技校及中专：0.2分初中及以下：0.1分指员工从参加长虹长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限一般工龄系数 12.5% 薪档四档三档二档初始档分值 6 －8 分（含3 分） 4 －6 分（含6 分） 2 －4 分（含4 分） 0－2 分( 含2 分) 指员工非长虹行业每年积分0.05分(最高20年) 的工龄职称系数指员工所拥有的职高级职称：1分 12.5% 称，以公司颁发聘中级职称：0.6分初级职称：0.2分文为准。能力系数指员工在本岗位的工作业绩能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作:2分能力胜任程度工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求，能力超出岗位y要求:4分工作业绩未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距:1分综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数；综合系数的最大值为8分薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建议拉入工资结 •按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其回到集团的工资结构内构体系不打破现有的工资体系竞聘上岗 •实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 •或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级岗位可以解决人岗不匹配问题工资冻结考核调整 •工资结构中增设保留工资项目 , 暂时保留原工资待遇不变。对此部分 , 实行分三年逐步调整到位的方式： •根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升；当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处理建议  提高工资，使其达到本级别的最低档次工资  给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整比例及总成本控制  设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别调整区薪级薪档 F2 F1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 350 425 500 575 650 725 800 875 950 1025 1100 2 630 765 900 1035 1170 1305 1440 1575 1710 1845 1980 3 975 1138 1300 1463 1625 1788 1950 2113 2275 2438 2600 4 1275 1488 1700 1913 2125 2338 2550 2763 2975 3188 3400 5 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 6 2720 3060 3400 7 3600 4050 4500 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8 5525 6013 6500 6988 7475 7963 8450 8938 9425 9913 10400 9 6800 7400 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 12200 12800 10 8500 9250 10000 10750 11500 12250 13000 13750 14500 15250 16000 11 10500 11250 12000 12750 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 12 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 18750 19500 20250 21000 13 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 薪酬套改测算序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门总经办营销中心人事行政部人事行政部财务部财务部工厂工厂工厂工厂工厂商务部商务部商务部物流中心物流中心物流中心物流中心采购部采购部采购部电子商务部电子商务部电子商务部外埠市场部岗位员工姓名总经理助理谢营销总监助理汤人事行政经理张* 人事专员隋** 财务总监蔡* 会计主管冯厂长杨总工程师冷** 商务主管王* 库房主管荆* 生产线操作员李** 商务专员潘* 前台接待员王网络管理员杨物流商务主管郝辅助人员尚理货员王接货员王产品线主管王** 产品线专员贾* 商务专员于* 电子商务部经理袁* 客服专员冯** 网站美工霍* 外埠市场部经理刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入方案月度总收入收入变动金额收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额方案月度收入总额收入变动总金额收入变动比例阶段四薪酬体系实施与管理－步骤 2 阶段四薪酬体系的实施与管理 • 确定薪酬总额管理制度与流程 • 确定日常薪酬计算与发放制度与流程 • 确定员工加薪制度与流程步骤 1 薪酬套改方案步骤 2 薪酬管理制度 • 新员工薪酬管理制度 • …… 在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进行规范的管理薪酬管理制度还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面 1 薪酬预算管理流程 2 员工薪酬级别调整流程月度薪酬核算与发放流程薪酬管理流程 4 年终奖核算与发放流程 3 目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法合理的程序保证内部公平性评估前培训统一的标准职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制合理的职位薪酬水平的等级观念价值评判确定依据不同职位对于企业在企业内部采用统职位体系所体现的的价值将不再通过一的标准对职位价不同职位对于企业职位名称和职位层值进行衡量，体现的价值和职位之间级来体现，而是通企业内部的职位体的价值差异是企业过与薪酬相对应的系公平性，并使职决定薪酬水平所参职级和职档来体现。位之间的可比性得考的关键因素。到量化。岗位价值评估的前提岗位价值评估的原则  评价的是职位，而不是任职者本人  评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态  考虑职位上通常的情景，而非特殊情况  评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等  根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见  评估过程中保持标准尺度一致性原则岗位价值评估的基础  评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置  评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解岗位价值评估主要方法特点介绍简单特点优势职位比较法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法根据组织通常的价值标准对职位进行排序 ( 如 : 重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据组织特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 •简单 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价值紧密相关 •迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值 •比较不同职能部门间的职位 •适用于工作序列 •潜在的偏见局限复杂 •可能过分强调某一特定的因素 •不常见的职位被“强迫”分类 •潜在的偏见 •可信度高 •非标准职位的放入需要解释 •市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 •不稳定 2023年1月9日星期一 •与市场价值有关 •稍欠灵活 •管理复杂常用组合 •客观、连续性 •需通过研究确定因素 •管理和实施复杂通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小评估前汇报关系评估后职位级别 GM 总经理 Director 总监 Manage r 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 2023年1月9日星期一岗位价值 23 20 13 10 8 5 3 1 并形成清晰的职位等级 - 职位地图薪级研发部 … 首席专家市场部人力资源部副总裁 8 部长学科专家资深售前工程师 5 高级工程师高级售前工程师 4 工程师售前工程师 7 销售部示意部长 6 3 2 高级销售代表招聘主管薪酬福利主管销售代表助理工程师 1 2023年1月9日星期一人事专员美世—— IPE3.0 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括了 2 到 3 个纬度，一共 10 个维度贡献框架影响组织沟通影响沟通创新知识团队复杂性创新知识宽度海氏体系—— 3 大类因素、 8 个子因素海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates （翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响 / 责任、解决问题 / 制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境全球职等系统（ GGS ）—— Watson Wyatt （华信惠悦），该系统共分为 25 个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等正略钧策—— APE2009(IPO 模型）岗位价值 = 职位要求（ Input ） + 工作过程（ Process ） + 职位贡献（ Output ）职位要求（ Input ） • 知识技能（ Knowledge & Skill ）职位贡献（ Output ）岗位价值工作过程（ Process ） • 影响（ Impact ） • 管理（ Management ） • 创新（ Innovation ） • 沟通（ Communication ） IPE2009—— 五个评估因素及十个评估维度创新影响沟通管理知识经验目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍 GZPS 项目薪酬设计特殊性 1 2 3 4 5 6 客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占 30% 左右，他们的基本工资完全按照广州市事业单位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额 80%-90% ，稳定感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特别重要客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑历史遗留问题较多，短期内很难处理 , 同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低解决思路 1 2 3 4 5 通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬 + 浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资 + 提成工资，职能人员无提成将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题 PSZX 薪酬构成技术人员四级体系之一、二级评选打分标准入档标准谢谢！

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薪酬体系设计全流程

薪酬体系设计全流程

薪酬体系设计全流程案例分享薪酬设计原则内部公平性科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪外部公平性薪酬水平的市场定位基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列 基于行业和地区薪酬数据库考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型比对，确定当前薪酬水平的市场定位薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标场定位薪酬体系存在的问题 1 没有激励作用，也没有约束效果 2 该高的不高，该低的不低 3 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 新老员工薪酬错位的问题 • 年底奖金发放的问题没有激励作用，也没有约束效果 • 良好的薪资水平 • 良好的福利 • 良好的发展机会 • 良好职业生涯 • 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障 • 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量 • 其他 300 270 250 200 135 150 94 100 50 23 94 30 0 -50 -100 -150 -94 -75 -68 -45 -38 -24 -23 事假不足 1 小时按 1 小时计，每小时扣工资 7 元……事假每天扣工资 50 元，并扣每日误餐补助。事假月累计 6 至 9 天，扣发当月奖金的 30% ， 10 至 14 天的，扣发当月奖金的 70% ；超过 15 天的，扣发全月奖金…… 加班每小时补助 7 元…… 职工旷工一天扣除当月工资 100 元…… 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 工资福利待遇偏低 27.4% • 专业不对口 5.1% • 个人不能施展才华 12.8% • 对领导不认可 • 工作生活条件差 • 受排挤 • 无法融入公司文化 5.1% 4.3% 3.4% 7.7% • 不胜任本职工作 9.4% • 其他公司更好的诱惑 • 其他 22.2% 3.0% 该高的不高，该低的不低收入情况 y = 4837.5e0.1066x 0 1 2 3 4 5 6 7 y = 3526.4e0.1632x 8 9 0 1 2 3 4 5 6 问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。 7 8 9 薪酬设计“ 6+1” 01 制定薪酬策略 02 岗位价值评估 03 市场薪酬调查 04 薪资分级定薪 05 设计薪酬结构 06 设计管理制度 07 员工薪酬入级薪酬设计 “ 6+1” 01 ：制定薪酬策略总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪一般策略领先策略趋中策略落后策略国企问题人工总成本工资总额薪酬设计 “ 6+1” 02 ：岗位价值评估 01 设计和选择岗位价值评估模型 02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整岗位价值评估主要方法特点介绍简单特点排序法职位分类法市场定价法根据公司通常的价值标准对职位进行排序 ( 如 : 重要性、工作复杂性等） •简单 •易维护根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作序列 • 与职位市场价值紧密相关 • 可信度高 • 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 • 比较不同职能部门间的职位 • 客观、连续性 • 潜在的偏见 • 可能过分强调某一特定的因素 • 不常见的职位被“强迫”分类 • 潜在的偏见 • 非标准职位的放入需要解释 • 市场数据缺乏 • 不稳定 • 稍欠灵活 • 需通过研究确定因素 • 管理和实施复杂优势局限复杂标准因素计分法定制因素计分法 • 管理复杂采用美世国际职位评估体系第二版简单排序法排序最高的员工宋江卢俊义吴用公孙胜 …… 白胜时迁段景住排序最低的员工 13 美世评估体系的评估要素职责大小 1 、对组织的影响 2 、管理对组织的影响下属人数下属的种类组织规模职责范围 4 、沟通 3 、职责范围工作独立性能力工作多样性内外部联系业务知识 5 、任职资格工作复杂性频率教育背景工作经验 6、问题解决创造力操作性 7、环境条件风险环境视频 01 小技巧——岗位评估时如何不被打扰评估结果序号岗位 127 13 人事管理岗 302 客户经理助理 218 14 区域酒店关系业务经理 304 3 酒店关系助理 220 15 主管会计 347 4 接待管理岗 232 16 汕头办事处主任 348 5 出纳 234 17 航空公司客户经理 353 6 行政管理岗 237 18 客户服务部副经理（市内） 361 7 系统维护岗 254 19 客户服务部副经理（机场） 380 8 在线支持岗 254 20 人事行政部经理 421 9 离港应用维护岗 257 21 经营管理部经理 438 10 收入会计 261 22 技术研发部经理 438 11 代理人客户经理 279 23 市场部经理 454 12 软件工程师 284 24 客户服务部经理 467 序号岗位平均得分 1 前台 2 平均得分评估前后的差异评估后评估前总分数汇报关系 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间职位价值 610 职位级别 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 岗位投资中心总经理融资中心总经理战略研究主管、策划部经理（博览城）规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产）成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任投资主管绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管内审顾问、市场开发主管、融资经理市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管评估前后的差异 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 0 1 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪年收入资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励（万元）薪酬曲线 4 3 带宽级差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 级 41 42 43 44 45 职薪酬设计 “ 6+1” 03 ：市场薪酬调查 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业；决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是： b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； “ 我们失去的员工流到了什 c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 “ 我们从谁那里获得我们所么地方去？” 需要的人？” 人力资源从业人员的薪酬薪酬设计 “ 6+1” 04 ：薪资分级定薪 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级客户岗位分级职等 1 客户服务部市场部系统维护岗（初级）客户经理助理在线支持岗（初级）酒店关系助理经营管理部人事行政部技术研发部汕头办事处行政助理离岗应用维护岗（初级）系统维护岗（中级） 2 代理人客户经理（初级）出纳在线支持岗（中级）接待管理岗助理软件工程师行政管理岗离岗应用维护岗（中级） 3 系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理收入会计软件工程师（初级）离岗应用维护岗（高级） 4 代理人客户经理（高级） 5 航空公司客户经理 6 人事管理岗软件工程师（资深）经理经理软件工程师（中级）软件工程师（高级）副经理 7 8 主管会计经理经理办事处主任整体薪酬水平职等带宽薪酬范围级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 6级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 5级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 4级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 3级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 2级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 1级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 　 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 级（最高） 2100 2200 3250 3500 3750 5100 5050 5450 5900 6400 7100 7700 8300 9000 97501315014200 2级 1900 2000 2950 3200 3450 4700 4650 5050 5500 6000 6600 7200 7800 8500 92501235013400 3级 1700 1800 2650 2900 3150 4300 4250 4650 5100 5600 6100 6700 7300 8000 87501155012600 4级 1500 1600 2350 2600 2850 3900 3850 4250 4700 5200 5600 6200 6800 7500 82501075011800 5级 1300 1400 2050 2300 2550 3500 3450 3850 4300 4800 5100 5700 6300 7000 7750 995011000 6级 1100 1200 1750 2000 2250 3100　　　　　　　　　　　 7级 900 1000 1450 1700 1950 2700　　　　　　　　　　　薪酬体系带宽（ 100 %）级差 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级跨区域分子公司如何处理提示：内部公平性外部竞争性薪酬设计 “ 6+1” 05 ：薪酬结构设计变动收入固定收入长期激励由岗位及绩效决定专项奖励由特殊贡献决定奖金由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）绩效工资绩效工资由个人绩效决定固定工资和津贴、福利由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定 01 固定和变动的问题 02 当期和预期的问题 03 白色和灰色的问题全面薪酬基本工资关键因素 • 职位在公司中的相对价值 • 市场薪酬计算方法根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定可选择方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略绩效工资福利 • 国家政策 • 公司规定 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 + 浮动工资 \ 目标奖金数量乘以业绩得分 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享中长期激励 + 根据政府和公司具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 员工业绩 • 对公司的重要程度 + 根据具体方案 • 股权 • 期权 • 期股 = 总薪酬薪资结构薪酬构成示意基本工资岗位津贴绩效工资补贴 / 福利收入奖金收入总薪酬确定依据和方法实际影响因素 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •个人绩效 •职位序列 •组织绩效 •职位职级 •组织绩效 •个人绩效 •个人能力 •工作态度薪资结构 1级职级薪级　 1 2 3 4 5 6 7 8 9 基本工资 2级绩效工资基本工资 3级绩效工资基本工资 4级绩效工资基本工资绩效工资 5级基本工资 6级绩效工资基本工资 7级绩效工资基本工资 8级绩效工资基本工资绩效工资视频如何发奖金薪酬设计 “ 6+1” 06 ：管理制度设计目录前言第一章总则 1.1 适用范围 1.2 目的 1.3 原则 1.4 薪酬分配的依据第二章薪酬体系 2.1 薪酬体系第三章薪酬标准及支付 3.1 薪酬结构 3.2 基本工资与绩效工资 3.3 福利津贴 3.4 年终奖 3.5 专项奖 2 4 5 5 2 2 2 2 2 4 5 8 8 9 3.6 其他事项 10 3.7 员工薪级的确定第四章工资特区 4.1 工资特区释义 4.2 设立工资特区的目的 4.3 设立工资特区的原则 4.4 工资特区申请程序第五章薪酬调整 5.1 薪酬调整的分类 5.2 公司整体薪酬调整 5.3 员工个体薪酬调整第六章薪酬保密原则 6.1 薪酬数据的权限 6.2 员工保密规定第七章附则 14 第八章附表 10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 15 绩效工资调整制度具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重 10 分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门平均得分 10 11 10 9 9．5 调整比例 10/10=1 10/10=1 10/9=1.11 调整后得分 10 10 11.1 10/11=0.9 1 9.1 人数职级基分（1）（2）（3）较得出调整后的绩效得分。 10/9.5=1.0 5 10.5 积分合计每人所占比重得分（十分（5）= （6）= 制）（2）×（（ 5 ） /A （4） 4）调整后绩效 1 1 1 10 10 4.55% 2 1.6 1 9 14.4 6.55% 3 2 4 2.3 3 1 8 ， 9,10 8 16 ， 18 ， 7.28%,8.19% 20 ,9.1% 18.4 8.37% 奖金设计职级基分 1 1 2 1.6 3 2 4 2.3 5 2.6 6 3.1 7 3.6 8 4.1 员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素二次分配权重式结合分布式结合系数式结合权重式结合个人最终绩效得分职位级别越高、职责范围越大个人得分所在团队 / 部门得分 20% 80% 30% 70% 50% 50% 70% 30% 80% 20% 分布式结合机构考核结果各层次职位 A+ 等级人员比例各层次职位 A 等级人员比例各层次职位 B+ 等级人员比例 A+ 10% 28% 37% A 8% 27% 36% B+ 5% 25% 35% B 3% 24% 33% C 2% 20% 28% D 1% 15% 24% 系数式结合奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平 1 卓越（ 10% ） 1.5 优良（ 20% ） 1.2 中等（ 30% ） 1 待改进（ 30% ） 0.8 不合格（ 10% ） 0 1.5 2 2.4 2.5 3 薪酬设计 “ 6+1” 07 ：员工薪酬入级最高值职级带宽中值最低值 I H G F E D C B A 职级分位划分及相关说明最高值 I 说明 H G 职级带宽 F 中值 E D C B • 分位分布规律 - 原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（ A+B+C ）：（ D+E+F ）：（ G+H+D ） =20%:50%:30% • 各分位人员特点： - 低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员； A - 中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；职级分位按从低至高的顺序依次 A 、 B 、 C 、 D 、 F 、 G 、 H 、 I 、 J 九个分位 - 高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；最低值员工入级标准权重 •同等职位任职年限 •同等职位绩效 •知识 / 技能水平与任职资格比较 20 ％ 60 ％ 20 ％ 1 0～2年较差低于要求 2 2～4年一般满足要求 3 4～6年良好超过要求 4 6 年以上优秀 5 举例：某职位员工入级前已经在该卓越职位工作了 5 年，过去绩效一直比较优秀，而且知识 / 技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分 ×20 ％同等职位绩效 ×60 ％＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1，等职位任职年限得分为 3 ，同等职位绩效得分为 4 ，知识 / 技能水平得分为 2 。总分为 3×20 ％＋ 4×60 ％＋ 2×20 ％＝ 3.4 ，入级时应当对应职级的 F 位值。新员工入级项目权重 •同等职位任职年限 •知识 / 技能水平与任职资格比较 1 80 ％ 20 ％ 2 0～2年低于要求 3 2～4年满足要求 4 4～6年超过要求 5 举例： 6 年以上某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分 ×80 ％＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1，要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为 1 ，知识 / 技能水平得分为 3 。总分为 1×80 ％＋ 3×20 ％＝ 1.6 ，入级时应当对应职级的 B 分位。当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 年收入（万元）薪酬曲线入级评价结果红圈红圈－员工的薪资高于职级最大值其原因有： • 具有特殊能力或技能的员工 • 由于杰出的业绩，薪资增长较快 • 薪资过高 • 年资较长 40 41 42 43 位等级 44 45 职 • 挖来的人 • 企业重组或职位调整红圈的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 直接降下来一个车筐引起的思考当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值年收入（万元）薪酬曲线入级评价结果绿圈 40 41 42 43 44 45 位等级绿圈的处理：职其原因有： 1. 尚在试用期或培训期的员工 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 54 一张卡片引起的思考薪酬调整薪酬整体调整薪酬个别调整 01 公司效益 01 绩效考核结果 02 外部薪资水平 02 岗位调整 03 公司发展战略 N 个好消息要分开发布 N 个坏消息要一起发布一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布谢谢观赏

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