新员工工资核定表
新员工工资核定表 年 月 日 职位 部门 入司日期 姓名 毕业学校 学历 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 年， 共 公司标准 要求待遇 生效日期 按核工作 批示 单位主管 人事经办 年
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薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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年工资基金使用计划表
年工资基金使用计划表 分季工资基金使用计划 月 日 项 目 工资总额 第一季度 本年工资总 额使用计划 1 2 3 调整后 工资总 额使用 计划 4 5 第二季度 第三季度 第四季度 审核部 主管部 门签章 门签章 备注
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利润中心奖金分配表
利润中心奖金分配表 单位： 营业所 年 明 本 季 净 利 月~ 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月 金 额 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （5）×目标达成率 （7）分配明细 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表：
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薪资、奖金及奖惩制度
薪资、奖金及奖惩制度 奖金管理制度 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办 法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员 工(包括契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元) 凡请假旷工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加 为 3 日)及星期日固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天 扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊， 其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门诊仍按本办法第 3 条、的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不 到工者扣奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金 照给，事后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以 资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生 产工作人员适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予 全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否 则于次季第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、终奖金发给办法 第一条、依据本办法依据本公司人事管理规则第 39 条、订定。 第二条、适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条、奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及 个人成绩而订。 第四条、按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形 之一者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半 个月者以半个月计，半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专 案签准其请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条、发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留 职处分中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此 限。 第六条、发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条、奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条、请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请 假在 5 天以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条、奖金提拨凡符合本办法第 4 条、规定，工作不满 1 年者，其奖 金按实际工作月数比例提拨。 第十条、扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条、实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦 同。下表为各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 95%～100%未满 2.5 个月(同上) 90%～95%未满 2 个月(同上) 85%～90%未满 1.5 个月(同上) 85%以下 1 个月(同上) 奖 惩 制 度 第一条、员工奖励分下列四种： (一)嘉奖：每次加发 3 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (二)记功：每次加发 10 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (三)大功：每次加发 1 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 (四)奖金：一次给予若干元奖金。 第二条、有下列事情之一者，予以嘉奖： (一)品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 (二)拾物不昧(价值 300 元以上)者。 (三)热心服务，有具体事实者。 (四)有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 (五)忍受勉为困难，肮脏难受的工作足为楷模者。 第三条、有下列事情之一者，予以记功： (一)对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，著有成效者。 (二)节约物料或对废料利用，著有成效者。 (三)遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 (四)检举违规或损害公司利益者。 (五)发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 第四条、有下列事情之一者，予以记大功： (一)遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 (二)维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 (三)维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 (四)有其他重大功绩者。 第五条、有下列事情之一者，予以奖金或晋级： (一)研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 (二)对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 (三)一年内记大功 2 次者。 (四)服务每满 5 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 第六条、员工惩罚分为五种： (一)警告：每次减发 3 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (二)记过：每次减发 10 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (三)大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 (四)降级：除级使用，相应核减薪资。 (五)开除：予以解雇。 第七条、有下列特殊事情之一者，予以警告： (一)未经许可，擅自在厂内推销物品者。 (二)上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 (三)因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 (四)妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 (五)不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 (六)不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 (七)不能适时完成重大或特殊交办任务者。 第八条、有下列事情之一者，予以记过： (一)对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益 者。 (二)在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 (三)对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 (四)工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 (五)未经许可不候接替先行下班者。 (六)因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 (七)未经许可携带外人入厂参观者。 第九条、有下列事情之一者，予以记大过： (一)擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 (二)在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序 者。 (三)损毁涂改重要文件或公物者。 (四)怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 (五)不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 (六)轮班制员工拒不接受轮班者。 (七)工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮… …等(干部连带处分)。 (八)一个月内旷工达 5 日者。 (九)机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同 意擅自操作者(如因而损害并负赔偿责任)。 (十)其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者……)。 第十条、有下列事情之一者，予以开除(不发资遣费)： (一)对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 (二)殴打同仁，或相互殴打者。 (三)在公司厂区、宿舍内赌博者。 (四)偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。 (五)无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物 者。 (六)未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 (七)在公司服务期间，受刑事处分者。 (八)一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵销者。 (九)无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工达 12 日者。 (十)煽动怠工或罢工者。 (十一)吸食鸦片或其他毒品者。 (十二)散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 (十三)伪造或变造或盗用公司印信者。 (十四)携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂(公司)者。 (十五)在工作场所制造私人物件或唤使他人制造私人物件者。 (十六)故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 (十七)利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 (十八)明示禁烟区内吸烟者。 (十九)参加非法组织者。 (二十)擅离职守，致生变故使公司蒙受损害者。 (二十一)其他违反法令或劳基法或本规则规定情节重大者。 第十一条、员工功过抵销规定 (一)嘉奖与警告抵销。 (二)记功 1 次或嘉奖 3 次，抵销记过 1 次或警告 3 次。 (三)记大功 1 次或记功 3 次，抵销大过 1 次或记过 3 次，员工功过抵销 以发生于同一年度内者为限。 薪 资 制 度 第一条、职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第二条、职员之本薪按下列职位及职等标准核定，共分六职等。 第三条、本薪以薪点计算。 按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并 分为 100 级。 第四条、当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第五条、营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六条、职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七条、功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为 优等者发放年功俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第八条、年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由 总经理及各部门主管参照考绩核定。 第九条、年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第十条、薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第十一条、薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数 比例计算。离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资 均于下次发薪之日发给。 第十二条、加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第十三条、代扣项目： 应缴劳保费依劳保条、例的规定进行。代扣所得税按所得税法的规定进 行。 第十四条、职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。
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员工抚恤申请表
员工抚恤申请表 申请人 死亡 员工 姓名 年龄 性别 籍贯 职业或职务 与死亡员工关系 姓名 年龄 性别 籍贯 到职（工）时 间 工资及津贴总数 抚恤金 个月 总计 扣除劳保给付计 元 住 址 伤亡 经过 适用 条文 请发 抚恤 款数 实付 元 死亡 证书 保 证 总经理 签章 保姓 证 人名 辅保 商号 职 业 店 东 服务单 位主管 与人 申关 请系 身字 份 证号 地 与人 申关 请系 字营 业 号证 地 址 址 人事部门 财务部门 申 请 人： 身份证字号： 年 月 日 备注：（1）遗族申请抚恤者，应向人事间门请领申请表，照式填明呈核。 （2）主管人员应严加审核。 （3）保证人应以死亡员工之同事或殷实辅保为限。 （4）本表一式三份，一份存服务单位，一份存财务部门，一份呈报总公司。 签章
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薪资制度
薪资制度 日期： 编号： 制定：人事培训部 批准：总经理 目的（PURPOSE）: 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 如下图所示： 年终双薪（年终分红） 薪资 奖金 月薪 岗位工资（30%） 标准工资 福利津贴 （30%） 基本工资（40%） 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享 受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享 受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据酒 店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月） 12（个月） 年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调 动 员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为 奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分 数差别，计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的 员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人 员编制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如 果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3） 奖金份撇倾向于权太运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3．职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 详见附表《员工职级与职位分配》。 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准， 总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有薪入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由总经理确定。 入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为 40 小时。实 行特殊工时制的员工将再入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7．超时工作 7．1、酒店不鼓励员工超时工作。 7．2 如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超市工作，部门主管应详细填写《加班 申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员工自动 放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 7．3 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申请 书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒店不予考 虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 8．1、标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出勤工作日计发 工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 8．2 月奖金 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有薪入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津贴， 薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受 所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期，享受医疗 期待遇： 参加工作年限 本酒店服务年限 10 年以下 5 年以下 5 年以下 医疗期工资 3 个月（6 个月内累计） 5 年以上 10 年以上 医疗期 70% 6 个月（12 个月内累计） 6 个月（12 个月内累计） 70% 70% 5 年~10 年 9 个月（15 个月内累计） 10 年~15 年 12 个月（18 个月内累计） 60% 15 年~20 年 18 个月（24 个月内累计） 60% 20 年以上 24 个月（30 个月累计） 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2 工伤假 按国家有关规定执行。 11．3 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 60% 60% 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 13．2 个人所得税 根据有关规定执行。 13．3 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤及生育等）其中有员工个人缴纳的 部分，有酒店代扣代缴。 13．4 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但可享 受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 评 定 标 职务 职 级 年 月 日 说明 学历 服务年资 准 相关经营 其他经营 成绩 入司日期 3 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 -- 丙 乙 甲 优 本年点数 核定本薪 4 至职计 年 月 2 原评定点数 主管 工 龄 1 原职级 总经理 年 月 日 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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普遍员工工资计算表
普遍员工工资计算表 月 份 页 扣除部分 部门 姓名 工作日数 日薪 本薪 生产奖金 假日津贴 全勤奖金 加班津贴 本期工资 实发工资 福利金 伙食费 合 所得税 借支 计 会计 填表 总 经 理 经 理
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职员统一薪金等级表
职员统一薪金等级表 等别 1 职 位 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 等差 每年薪金平均值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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件薪计算表
件薪计算表 日期 品 名 规 格 批号 FOB 单价 代号 10 原料成本 预定工时 11 物料成本 预定工资 12 附加价值 核定件薪 13 估计利润 利润率 14 C 裁 工程名称 15 剪 工 时 单 价 16 01 17 02 18 03 19 04 20 合 工 时 09 数量 FOB 总价 代号 工 程 名 称 计 S 印 刷 01 合 02 Q 03 01 04 02 合 计 品检 03 计 W 熔 接 合 01 计 P 包 装 02 01 03 02 04 03 05 04 06 合 经理 厂长 制表 计 单 价 操作员工资统计表 月份 日期 小 班别 日期 计 全勤奖金 假日津贴 合 经理 计 会计 厂长 科长 组长 班长 操作员工资卡 月份： 组别： 日 工作 批号 期 说明 （背面） 日 批 工作 期 号 说明 工作 时间 姓名： 编号： 工作 数 单价 工资 时间 量 数 量 单 价 工 资 日 期 （正面） 日期 批 号 批号 工作 说明 工作 说明 工作 时间 工作 时间 数量 数量 单价 单价 工资 工资 本 月 日期 底 薪 工作时数 记 录 工资 日期 工资时数 1 20 2 21 3 22 4 23 5 24 6 25 7 26 8 27 9 28 10 29 11 30 12 31 13 合计 14 底 15 年资 奖金 16 精勤奖 金 17 特别奖 金 薪 18 19 本月 工 资 工资
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2、HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招........................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资...........................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬...................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资....................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？........................................................13 应聘者应该如何谈薪水.............................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终 试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十， 最艰难的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬 谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了， 另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成 内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击 招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应 聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的 薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经 理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会 满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁 才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才 能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人 而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此， 招聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自 身薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的 灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把 自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响 自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多， 其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬 抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对 方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移 可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本 企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可 以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方 一个心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了 解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提 成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重 点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定 部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的 薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可 作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础 上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包 括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多 的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种 吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理 体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是 综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可 以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些 话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强 其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资 源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势 与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信 心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应 聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心 之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人 很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等 同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。 人都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵 局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘 经理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详 细的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算 出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很 忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽 量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利 时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立 场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的 成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的 应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时， 你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。 但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有 数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最 低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往 往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果， 这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其 他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总 收入才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这 时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上 对方值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判， 就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按 照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这 个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公 司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。 这种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应 聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过 高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应 聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少 时，面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘 者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生 了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者， 虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚 至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起 在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低 薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾 及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最 优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司 给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员 工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积 累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否 则当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的 条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及 思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另 外，面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。 例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方 面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的 惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者 分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比 一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价 值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的 交易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资 压到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花 招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样， 应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需 求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的 代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当 提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个 关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋 的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我 想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。 例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望 的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应 报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面 试者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适 合的方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者 的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会 有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公 司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因 为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一 个公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性 和对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也 不能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限 的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较 多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10： 70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分 （70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。 这样，既可保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累 对应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及 职务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏 谈判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应 聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只 是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者 躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉 你有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具 体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结 构向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资 关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽 然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司 高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增 强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很 多，若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资， 并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向 （如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位 在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资 方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部 对公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员 工的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。 公司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现 在这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果 今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企 业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没 有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲 起初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生 的部门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来 的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目 标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略 的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与 指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一 定把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处 理双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益 之争又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合 作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益， 并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢 的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一 方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接 受其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工 的尊重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠 诚度。所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接 受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有 实现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了 就行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的 困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐 藏在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈 判者往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更 改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时 就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这 往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨 价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既 定的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的 方法就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每 一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理 需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低 层次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实 现的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质 手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双 方如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质 利益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关 系与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受 到威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要 允许对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控 制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定 是由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可 能不同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是 棘手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利 益问题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固 或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突 不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败； 另一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完 全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑 这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因 此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬 要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公 司面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答 是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万 到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私 营企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能 性比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么 岗位有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档 次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要 看这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那 些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对 的，有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题， 这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时 候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者 提供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘 时提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的 企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行 业内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列 的，有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定 位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要 是根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准， 不过每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历 等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的 差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制 定薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的 薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、 八成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的 人，一进来就按足额发放。
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【谈判技巧】现代职业人的必备谈判技能
现代职业人的必备谈判技能 第一讲 办公室里吵架的引爆点与延烧点 （一）谈判的种类 谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判 目的的不同分为分配型与整合型两种。 1.对外型与对内型 对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部 之间的谈判。 两种谈判类型的不同之处在于： 1 面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈 判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。 对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一 致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部 向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。 2.分配型与整合型 2 分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就 少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本 来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即 “谈出去”。 整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的 目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之 前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。 （二）冲突与冲突的引爆 1.冲突是主观的还是客观的 3 有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一 个人的行为，就必须改变他的想法。 【案例 1】阿 Q 式的精神胜利法 一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去， 这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要 让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也 不生气了。 【案例 2】 某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他 是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太 来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的 命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思， 还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为 承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。 4 另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源 具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突 因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价 格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天 一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。 本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么 样的位置就会有什么样的行为。 【案例】 某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面 对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事 长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就 不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了 5 综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析 就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须 先想办法解决冲突。 2.冲突的三个引爆点的关系 冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成 为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的 引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本 不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。 任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋 引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人 卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时 6 候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导 在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。 【案例】 一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请 两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置 的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法 调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多 久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解 清楚以便消除二者的误会。 另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久 以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够 找到解决冲突问题的症结点。 第二讲 如何控制情绪 说同样的语言 7 说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特 定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来 区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。 1.如何“顺说”而不“逆说” 顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。 【案例 1】 年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说 爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎 么样才严重，死了你才会关心吗？ 面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系， 会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰 他。 【案例 2】 小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的 感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。 8 2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门 化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方 分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理 该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速 掌握顺说的窍门。 【案例】 某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题 这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反 责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上 级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你 加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合 你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和 委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下 来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努 力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。” 9 一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的 行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的，这 中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。但 如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要讲事实。 【案例】 一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：“各位同仁， 明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近， 我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的 退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手 连着手，心连着心。各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。”事实 上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的 老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对 性，比如说：“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某 年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10 年以后，他又 10 提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都 备受鼓舞。 改变谈判结构 1.如何改变谈判结构，化解情绪对立 改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人吵架， 如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以将矛头同时指 向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。 2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用 谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产 生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要 找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人 发泄愤怒喜欢说：“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任 何一方的模糊的对象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对 象。比如，一个制度或某种现象。 （一）为什么要把对方情绪当作假的 11 这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自我修养 的修炼，不可能一蹴而就。 从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很 多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。 【案例】 一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停 下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己 的情绪拉高。 12 一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。如 果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。但是如果被 骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂 者的整个态度和心态反应都会不一样。 【案例】 一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：妻子吵得那么大声，身体 肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反 常态啊，难道是生病了？ （二）如何应付情绪问题 1.用查证而不是用批评 13 用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属 乱批评，就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例 如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生 怎样的问题”。用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。 2.在不重要的问题上道歉 没事不要乱道歉。一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在 公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好 的效果。所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。 【案例】 一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇 报会。会议主席在会上说：“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家 表示十分的谢意。”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复 “今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。”一说“歉 意”，就不恰当了。 如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。 14 【案例】 处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。例如： 顾客购买商场的商品，后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而 商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定要商场道歉，商场负责 人员可以说：“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按 说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方 如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。 【案例】 一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟 通困难，因此关系不太融洽。一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜 宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有 给婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇 虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：“妈，我错了，我应 该给你煮夜宵。”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如 15 其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，从此以后婆媳关系变得非常 融洽。 3.用转换立足点的方式给对方以缓冲 道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。 【案例】 一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很 多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工 作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。但之后他非常担心下属被责骂 之后，工作情绪会受到影响。第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某 个品牌的补品，就说：“主任你也是吃这个补品啊？”接着就开始亲切地与管 理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这 就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。 4.给对方一个借口 给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。 【案例 1】 16 一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。大家等了很久肚子都 很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：“一定是路 上塞车了吧？”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。这种 情况下，迟到的人不应该说：“交通状况很好，是我自己晚出门了。” 【案例 2】 一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一 定被动过手脚。于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题 一转：“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人， 都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！”就这样，两个人一 路走一路骂，骂做表的人。下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑 着说道：“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。”这样找一个台阶 给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。 （三）如何精确讲出自己的感受 17 一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可 以十分理智地把自己的情绪讲出来。理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的 感受。 【案例】 小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：“小王，如果不是我跟你 很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。”根据话语的逻辑判断，小张没生气 但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。 作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。 【案例】 一天，某经理对自己的下属批评道：老王，你上班没有一天准时过！老王 回话道：经理，我这周的星期一和星期二就准时了。被这么一回话，经理就很为 难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：反正我准时你也没看到，再努力 也没有用。就可能自暴自弃。 18 经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：老王，我注意到了，你 除了这周星期一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟 到了。这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。 冲突的引爆点 冲突的发生，有三个引爆点： 第一个，行为。例如，与别人吵架：“你为什么抢我的车位！”；“你走路 撞我一下也不道歉！” 第二个，态度。比如，猜忌、敌意：“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么 意思，你看不起我，是不是？” 第三个，资源、位置。资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主 义问题。 第一个引爆点：资源、位置 19 解决行为引爆的冲突应该注意以下几点： 1.法律、教育、纪律的运用 社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的 良好形象。 【案例】 中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声 音都比较小。原因在于：在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不 大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因 此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。 冲突最典型的表现形式是吵架。事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越 吵越激化。因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强 自己的涵养性。例如，在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这 种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。 【案例】 20 两个人一起看一场电影，看完以后就 A、B、C 三个方面的问题分别发表了看 法。两个人关于 B 和 C 的看法相同，而关于 A 的看法不同。这种情况下，从避免 冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的 B 和 C 两方面的问题，对于意见有 分歧的 A 方面，最好避而不谈。 2.治标与治本的取舍 解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。例如，两个人打架，警察把他们 拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。人们常常犯一个错误 一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事实上，运用法律、规定 和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上 解决问题就对冲突置之不理。 【案例】 某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。这种问题不可能一下子从根本上 解决，正确的做法是：先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。 当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要 进一步考虑如何治本。 21 3.冲突会扩大：三个引爆点相互延烧 综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。一般来讲，冲突有三个引爆点： 第一，资源、位置。资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二 态度也会引发冲突。比如：猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。行为是人与人之 间产生冲突最直观的表现。 【案例】 某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对 男女亲昵。那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推 开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。这个冲突的引爆点就是行 为而不是态度和资源分配问题。 第二个引爆点：态度 一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。古训有云：无以人废言。然而 在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不 良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。 22 因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自 己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。一般来讲，每个人都有如下 几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。 1.生存的需要 【案例】 某管理学专家为一家公司员工上培训课，陪同的两位部门经理分别就生存需 要的问题谈了自己的看法。甲说：“公司可以少给我一些饭，但是不能不给，如 果不给，就只能进行革命了。”乙说：“我自己吃自己的饭，不与别人争名夺利 但是，如果别人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。” 公司改革经常无法推行下去，原因就在于很多改革者不知不觉地把自己的 “筷子”伸到了别人的饭碗中，侵害了别人的利益。所以在很多人看来，公司改 革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊严受到挑战。因此推动公司 改革需要坚守一条原则：今是昨也是，即肯定今天的同时也肯定改革之前。改革 是因为时代、环境和潮流在变，改革前的状况不是不正确而是不适合新的形势。 【案例】 23 一位研究员在会议上对研究所入学考试科目范围提出修改议案，在议案的 论证中采用了“改善的必要性”这一提法，所谓“改善的必要”就意味着对现 行入学考试制度的否定，因此引起了部分与会者的强烈不满。 2.安定的需要 人人都有安定的需要，破坏别人安定的需要，也就是使别人陷入一种不稳 定的境地。比如很多人不喜欢在赛跑的过程中被告知比赛规则改变了，那样会感 到无所适从。又如，婚姻能够给处于婚姻关系的人一种安定感。 【案例】 有一个 3 岁的小孩喜欢在下午吃很多饼干，年轻的妈妈为了控制儿子吃饼干 的数量以避免他晚饭食欲不佳，规定下午吃饼干不准超过 4 片。而她在对儿子是 这样要求的：下午，只允许吃 3 片饼干，如果听话就可以多吃 1 片。多吃的 1 片 对孩子来说，既是一种缓冲也是一种要求的形式，避免了孩子在强硬的规定面 前失去安定感。 3.归属的需要 人是社会的动物，喜欢在圈圈里面，这样才能有一种归属感。 24 【案例】 一位顾客在商场购物时发现正在促销的一款按摩椅很好，于是考虑买下来， 这时促销员拿着一个记下了很多预订者名字的本子，让他签名以便订货。这时， 该顾客就会感觉自己成为众多预订者之中的一员，而不是只有自己预订这一款 按摩椅，也就了有一种安全感。 一个人在公司中，如果不能融合到任何的团体和社团中，那么就会失去一 种归属感，从而不能很好地融入企业的文化中去。 第三个引爆点：行为 【案例】 一个艺术学院的两个学生在演戏时为争男主角而吵架，他们的老师从态度着 手处理，试图说服其中做师兄的让师弟一次，可是没有解决冲突。 转而从资源分配的角度来考虑：男主角只有一个，因此冲突不能解决。于是 决定将剧本做稍微调整。师兄饰演男主角，而因一场车祸毁容了，经过手术以后 完全变成了另一个人的模样，手术后的男主角由师弟来扮演。这样冲突就解决了 1.资源与位置的冲突会引爆本位主义 25 在公司中，部门与部门之间存在本位主义和不同的意见。要解决这种冲突， 必须首先研究这种冲突。中国人最大的问题是假设天下一片和谐，四海升平，然 而事实上处处都潜伏着冲突。 在众多的职业中，医生是一种不求人的职业，即人际关系的好坏不会对事 业的发展造成很大的影响。古人云：文人相轻。事实上，医生之间也存在彼此轻 视的现象，只是彼此还不至于造成冲突。 经济学产生的一个重要原因是：资源稀少。所以，资源有限以及由此产生的 本位主义都是客观存在的。在市场交易中，卖方希望尽量把价格提高，而买方希 望把价格降低，只要买卖关系存在，那么潜在的冲突就会存在。如果陷于公司内 部的某种冲突中，只有彻底离开该公司，才能够彻底摆脱该公司的内部冲突， 正所谓：“也无风雨也无情”。 在台湾的公司中，工会理事长是一个很重要的岗位，比如在劳资谈判中， 工会理事长扮演着重要的角色，公司的高级管理者也会对他们忍让三分，如果 一位工会理事长不能与公司的管理层融洽相处，就可能会被升级，变成公司管 理层中的一员，脱离工会，从而不具备劳资谈判等相关权利，这就是所谓： 26 “换边”，“换边”是公司内部存在本位主义的一种表现。因此，公司内部由资 源有限而引发的本位主义是客观存在的。 西方管理学中有一句名言：“你坐在哪里就决定了你站在哪里。”要解决冲 突，首先应该在主观上察知冲突和了解冲突。 第三讲 谈判沟通的问 如何发问 本讲提到的发问的技巧，是对真问题而言的。事实上，在人们的日常生活的 发问中，很多是假问题。所谓的假问题，就是并不真正需要对方的答案，而只是 为了表示友好或转移对方的注意力。 假问题有很多种，有的是中国所独有的。 【案例】 中国人平时打招呼，在饭馆碰到朋友就说：“来吃饭呀？”如果在百货公 司碰到友人就说：“来买东西啊？”这些都是不需要对方提供答案就已经明了 的假问题，只是出于礼貌友好地一问而已。 假问题有的时候也会产生误会。 27 【案例】 一位教授上午讲完课后，就去学校附近的博物馆参观去了，下午上课之前 回到学校，在校门口执勤的保安与教授打招呼问：“刘教授没有课啊？”教授 以为保安问的是真问题，于是解释了一番：“不是没课，还有一堂课，但是我 刚刚去看看展览，很棒，你下次有机会应该去看看。”没想到话没讲完保安就走 开了，去检查别人的通行证去了。 有的假问题，是全世界都存在的。 【案例】 一位漂亮女孩在商场的窗前避雨，有位男士过来搭讪：“哎，奇怪刚才早 上天气好好的，怎么下午忽然下起雨来了？”这种问题并不需要对方给出答案。 女孩若细致地解释给男士：“高气压低气压冷风过境……”，那么就显得很滑 稽了。 28 （一）如何发问才不会让对方焦虑 人常常会有焦虑的情绪，社会关系复杂，很多问题不能乱答，万一问题后 面有什么阴谋，后果可能会损害自己的形象。 【案例 1】 有的同事之间的交往非常复杂。比如两个人之间平时没有什么交流，一天， 甲穿上了新买的西服，乙一反平时冷漠的常态，很热情地夸奖甲的衣服，并问 是在哪里买的。那么甲就会感到非常紧张，怀疑是公司有人亏空公款，乙调查每 个人的消费行为。 【案例 2】 29 某大学教授兼任基金会总干事突然接到学校系主任的电话：“听说你那个 总干事办公室很漂亮。”教授很疑惑，以为是系主任觉得自己在学校不务正业。 然而实际上，系主任可能只是想询问一下办公室用具该如何置备更好。 在谈判时候，要消除对方的焦虑，就应该先将发问的目的给对方讲明白， 避免对方不必要的胡乱猜疑。 （二）什么是“漏斗式”的三段发问 发问的时候，问题不能提得太具体。如果太具体，对方就会不知道你发问的 目的是什么，从而产生害怕心理。 【案例】 甲给乙打电话，响了 10 声没有人接，于是挂断重新打第二遍，这一次乙接 电话了，并问甲：“刚才的电话是你打的吗？”甲矢口否认，因为甲不知道乙 刚才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡觉，那么刚才的电话必然引 起了乙的不愉快，因此，乙的问题使甲不得不谨慎回答。 有时候问题太具体，也会使得对方过度反应。 【案例】 30 张三经常星期天来加班，遭到李四闲言闲语的刺激，认为张三在巴结上司， 这给张三造成很大压力。第二次轮到李四加班，李四不晓得星期天公司附近的餐 厅是否营业，于是想问张三星期天餐厅是否营业，不料话一出口，就引起张三 的强烈反驳。 要避免发问引起别人害怕甚至于过度反应，一种有效的做法就是漏斗式发 问。 【案例】 甲问乙：“昨天下午你有没有来办公室？”这个问题太具体，乙可能会不 敢回答，所以该问题前面要加一个头：“昨天星期天，你有没有去哪里啊？” 乙就会很自然地把自己昨天的行程说出来。然后，甲就可以把自己想问的问题对 乙说出：“你昨天来办公室看到我桌子上有一个本子吗？” 【案例】 甲和上司一起看电影，看完以后，老板问甲：“感觉如何？”甲无法猜出 上司是否觉得这部电影好看，这时，甲可以采取聪明的回答方式：“这部电影 没有我想像的好看。” 31 （三）如何避免用“为什么”三个字去问“为什么” 用“为什么”三个字去求得一个答案，一方面会给人以咄咄逼人的感觉， 从而产生抵触心理。另一方面，会显示出自己的无知。因此，要尽可能地避免用 “为什么”三个字去问“为什么”。 【案例】 一个人问一位谈判专家：“你这么忙地教谈判，到底为什么？”这种提问 会令被问者觉得：发问者认为我做的事情是很没有意义的事情。所以，发问者应 该避免直接问“为什么”，最好这样提问：“你这么忙地教谈判，感到最欣慰 的是什么？” （四）不能给对方“最后通牒”时，如何给人家一个“选择” 发问的时候，不要让对方有被强迫的感觉。 【案例】 秘书接电话的方式有三种，第一种：“请问你哪里？”第二种：“我能不 能请问你哪里？”第三种：“我能不能告诉王经理你是哪个公司？” 32 大家往往认为第三种比较有礼貌，事实上不仅如此。第一种问法讲话可能非 常好听，也很有礼貌，可是整个问题没有给对方一个选择；第二种问法回答不 回答，是你的选择；第三种方式更好，起码提到王经理，同时也不给对方强迫 的感觉。 当事情紧急时，也不要给对方以“最后通牒”的感觉，而是可以采用给对 方提供“选择”的办法来达到自己的目的。 【案例】 某公司内部刊物的编辑向总经理约稿，刊物的期限到了，可是总经理的稿 子还没有来，该如何催稿呢？ 第一种是：“报告总经理，你稿子一定要来，不然我开天窗了。”这样很容 易遭到总经理的反感。 第二种是：“报告总经理，我们那个稿子期限到了，您写还是不写呢？” 这样，总经理可能趁机说：“那我就不写了，太忙了。” 33 所以，不能让总经理的稿子跑掉，又保证自己不会引起总经理反感的办法 是第三种，给他一个选择：“报告总经理，我们的这个稿子期限到了，大家都 期盼着看您的稿子，您说我们今天就去拿呢，还是下星期三再去一趟。” 第五讲 谈判沟通的听与说 如何听懂对方讲话 图 3-2 如何才能听懂对方讲话（一） 34 图 3-3 如何才能听懂对方讲话（二） （一）如何引蛇出动 让别人讲话，有两种有效的方法。第一，用冷场开阖；第二，主动发言引蛇 出洞。 【案例】 员工老王工作出现了问题，经理找老王谈话，可是老王不善言辞，不肯讲 话。于是经理对老王说：“老王，你不讲也没关系，我先讲，如果我有什么地方 讲的不对了，你告诉我。”用自己的话触动老王的兴趣点。 （二）如何用“嘴巴”听，而不是用“耳朵"听 35 在谈判的时候，尤其在公司内部，解决冲突的方法不是要封住对方的口， 而是要赚取对方的心。封对方的口，是用“耳朵”去听，而要赚得对方的心，就 需要用“嘴巴”去听。用嘴巴听才能找到对方真正的关切点，然后才能够对症下 药。 因此，谈判时，对对方的发言，谈判者要仔细聆听，抓住对方的形容词或 者情绪。 【案例】 我国外交部长与美国人谈判之后，某记者采访部长：“请问部长，能否就 今天中美贸易谈判做个评论？”这句话不痛不痒，部长可能说：“不予置评” 就完了。可是如果触碰对方的感情，就不同了：“部长，您的表情看起来非常不 好，是不是谈判一无所获。”这样部长就会受到刺激侃侃而谈。 在对话的过程中，对方诸如“沮丧、难过、生气”这类形容词，谈判者一定 要抓住，并将其重复，然后像剥洋葱一样层层深剥，从而了解对方真正的关切 点在哪里。 【案例】 36 某主管与下属谈工作中出现的问题，下属说：“对这个问题我感到非常沮 丧。”诸如此类的会涉及到讲话者情绪的言辞，都是了解对方的关键点。 图 3-4 什么是积极的听 （三）如何运用“冷场”作为机关 由于对方表述等原因，当对方把话讲出来后，自己可能还是不清楚对方表 达的真正意思是什么。这个时候，就不能再直接去问对方所要表达的意思，否则 会让对方感觉自己没有在认真听其讲话。但也不能假设自己都清楚了。这个时候 就应该采用“冷场”的方式来画龙点睛。 （四）如何真正听出对方话里面的重点 37 1.听第二次再做笔记 【案例】 在会议上，向领导汇报工作或陈述自己的工作计划时，领导可能会凭直觉确 定重点来做笔记。这时，发言者如果总是视领导是否做笔记来确定所讲内容的详 略，那么就是被人牵着鼻子走了。常常该讲的不讲，不该讲的详细讲，比重失衡 同时，作为领导，在听取下属报告时应该抓住重点做笔记，如果没有听清楚可 以要求再讲一遍。 2.不要假设什么都知道 不要假设什么都知道，一件事，每一个人知道的都可能只是部分。如果每一 个人，把同样的故事讲一遍，就能交叉见证，从而将问题显现出来。 【案例】 《汉武大帝》这部电视剧中有一段是汉武帝与卫青在下棋，每当汉武帝说： “我又布了一招。”卫青就会回答说：“臣明白。”汉武帝脸色一变说：“你都 明白了，我跟谁下棋去？”把棋盘一掀就走了。 38 图 3-5 怎样才能把意见表达清楚 第六讲如何让自己更有说服力 （一）说服的时候该注意什么 1.要有重点 讲话要有重点，这非常重要。如果讲话太多，又没有重点，就不能清晰地将 自己的想法传达给对方。 讲话的重点，不是在讲话的开始，就是在讲话的结尾。如果对方对这件事有 了一定的了解，可以在讲话的开始就把重点展示出来。如果对方对这件事不是很 熟悉，可以在前面先铺垫解释一番，最后将重点讲出来。 2.要有证据 谈判者在谈判的过程中，要用证据去表明自己的立场。 39 证据是商业谈判中的“柱子”，如果没有柱子的支撑，谈判建立的关系就 很容易崩塌。比如，在产品交易的谈判中，为了使自己的产品能卖出更高的价钱 就必须提供产品质量和市场前景的相关数据，否则就是漫天要价，不可能让对 方信服。 3.不要想当然 不要想当然，认为对方什么都知道。在谈判过程中，要以对方“不知道”为 前提，把事情清楚地告诉对方，以避免不必要的麻烦。 4.文言文与白话文的运用 所谓文言文与白话文的运用，指的是有时候要把话说明白，而有时候则可 以把话讲得模棱两可，点到为止，彼此心照不宣。 【案例 1】 张经理的一个下属小王是本公司董事长的儿子。一天，小王问经理：“我可 不可以出国开会？我问过我爸了，我爸说可以，不过他说要我先请示你。”小王 的话听起来公私分明，可是张经理不想让他去，可以这样说：“你如果觉得真 的很有必要的话，你就去吧。” 40 【案例 2】 蒋经国在台湾当政的时候，有一次去巡视台湾的南投，当地的一个村长看到 蒋经国，就向蒋经国请示，说当地交通非常不方便，政府能否拨款修个桥。 蒋经国听了，说自己地位虽然高，可是这是地方自治事项，自己也没权干涉。 但是如果按照正当的体制程序，钱拨下来，桥修好了，自己倒是很乐意为桥取 个名字。然后又说，今天既然来了，那就先把名字取好。于是大笔一挥，把桥名 写出来了。地方官员一看，既然经国先生都为桥题名了，于是就赶快把钱给拨下 来了。 5.不要找人传话 找人传话的做法不可取，因为传话的过程中，可能会出现“失真”现象， 从而把原本要表达的意思给曲解了。 【案例】 某经理办事回到办公室，被秘书告知某位客户今天打电话极其不礼貌、不客 气。这时，该经理应该尽力克制自己，不可听信秘书的一面之词，或许秘书错误 地领会了客户的意思。否则，可能会造成无法收拾的后果。 41 （二）好事 vs.坏事：不同信息该如何排列 42 图 3-6 讲话的顺序 【图解】 上面框里，有 A、B、C、D、E、F、G 七个信息，信息的不同排列会导致不同的 谈判结果。 1.好消息与坏消息 43 一般来讲，第一步选择先讲好消息，然后接着讲坏消息。如果坏消息先讲了 那么好消息的效果就会大打折扣。如果把坏消息摆到最后讲，那也过于矫情，没 有实际用处。讲坏消息的时候要注意方式、方法，要用阶段性的方法把坏消息讲 出来，以避免坏消息对对方过于强烈的冲击。 【案例】 某工厂一位员工出了工伤意外，不幸去世。作为厂领导该如何通知死者家属 这一噩耗呢？如果说：“你先生（或你儿子）已经不幸殉职了。”死者家属可能 会承受不了。所以通常有一个方法，就是稍微缓冲一下：“您的丈夫出了事情， 非常严重。但请你放心，现在正在急救，”过一段时间再通知对方：“抢救无 效。” 2.长程的构想 第三步，要讲长程的构想。长程的构想一般都不会引起冲突，其目的是稀释 坏消息给对方带来的不安情绪。 【案例】 44 某运输公司一艘船沉了，而货没有运到，该公司总经理很紧张。事实上， “塞翁失马，焉知非福”，该运输公司应该描绘一个更大的愿景给对方，以缓 和稀释对方的情绪，让其有所期待。 3.技术性的细节问题 技术性的细节问题，这个部分就是把对方的情绪再拉回来。因为刚刚谈了愿 景的问题，对方可能还在憧憬之中。这时就要适时转变话题，例如，讨论“车子 要怎么运，物流要怎么走，电脑要如何装置”等这些细节问题。 4.敏感的问题 然后再触及敏感的问题。在谈判的过程中，有些问题很难达成协议，这类问 题就会显得很敏感。面对这些敏感问题，如果双方避而不谈，大家都会感觉不大 自在。可是，如果现在马上谈，又可能解决不了。因此，通常的做法是双方点一 下过去，以后再谈。这样，敏感问题既可以先搁置，同时也表示双方没有回避问 题。 【案例】 45 小张代表公司出去谈判。对于的敏感问题，小张在谈判的过程中，只是简单 提到：“王先生，坦白讲，上次你们公司交货延迟的问题是比较严重的。当然， 这个不重要，这都可以解决。我们后面再谈，现在先谈别的。” 5.必须获得他同意的项目 必须获得他同意的项目是个不太难的问题。 【案例】 甲乙双方谈判，结果未能达成协议。这时，谈判一方可以对另一方说：“虽 然暂时没达成共识，但是经过这段时间的沟通，我们对彼此的立场都更清楚了， 我相信再给我们一点时间，一定能找到一个大家都能接受的方案，下星期三下 午两点我们再谈一下如何？” 6.必须马上采取行动的项目 最后一个就是必须马上采取行动的项目。之所以放在最后来谈是因为这样对 方才会记得。 谈判者不是每次谈判都有七个信息，但是基本的谈判逻辑需要遵守这样的 顺序：好的——坏的——大的——落实——稀释——收尾。 46 （三）担任发言人对外发言时，有什么基本守则 1.主动发言，引导媒体 面对媒体，作为发言人要主动发言，积极引导。如果媒体得不到他们想知道 的信息，就会胡乱猜测，瞎编乱写，这样会给公司形象带来不良的影响。例如， 公司如果发生了重大的变故，引起了各方广泛关注，那么公司应及时进行新闻 发布，对媒体关心的问题，做出解释与澄清，将舆论向自己有利的方向引导。 2.隔绝危机 任何一个危机处理或对外沟通，最怕的就是危机一个接一个。要避免这样的 情况发生，就应该预先对危机进行隔绝，不要让下一个危机紧接着发生。 【案例】 某矿泉水公司最近出现了纰漏，它所生产的矿泉水被发现含有棉絮，而此危 机没有得到及时有效的处理。记者打电话来询问具体情况，恰好是张三接的电话 记者问：“张先生，你对矿泉水里发现棉絮一事有什么看法？”张三可能讲： “你讲的事情，我不大了解，不过你既然打来了，我顺便再跟你讲另外一件事， 我们公司还有一件不光彩的事……”，结果必然会被上级知晓，张三的下场可 47 想而知。所以，为了避免记者打电话来，公司一定要控制主动发言。可见，隔绝 危机是很重要的。 3.简洁一致 对外讲话，如果要对某件事情做出解释，要注意避免列举过多的理由。理由 太多，就容易出现解释前后不一致的现象，从而让对方对理由的可信度提出质 疑。因此，发言人在对外解释的时候要简洁一致，只要讲一个理由就行，防止出 错。 4.人比事情有趣 人们对人物的关心通常要大于对事件的关心。例如报纸报道某项制度的改革 除了专业人士关注一下外，普通市民对此感兴趣的就会很少。可是如果报纸报道 某某明星的八卦新闻，关注的人就会很多。 【案例】 几年前，美国联合碳化公司在印度由于漏气造成当地重大的人员伤亡，联合 化公司总经理到印度去处理，不是去辩护而是表示自己非常关切，他本身的言 行就已经成为记者和世人关注的焦点。 48 5.掌握议题的诠释权 议题诠释权不但在谈判的时候很重要，在对外发言的时候也同样重要。 首先，要将事情合理定位。比如，事情是劳资问题、福利问题，还是其他别 的问题。 其次，定位好以后，按照自己的逻辑将议题对外诠释清楚。公司发生不良状 况，应该及早派遣发言人向外界公布立场，同时也应该积极向客户以及政府部 门做出解释，以掌握主动权。 第七讲 上级与属下的谈判技巧（上） （一）如何向上级提出自己的要求 下级与上级谈判，要遵守一些特定的礼数。 【案例】 某公司 A 部门主管是个普通职员，要请 B 部门的主管—一个经理，为自己 提供一个重要材料，并且需要有一个期限。但是，碍于职位的高低，A 部门主管 不应要求 B 部门主管一定要在某一期限内提供所需资料。所以 A 部门主管只能 这样说：“我们可不可以期待，星期三可以拿到？”而绝对不可以说：“王经 49 理，您准备资料的期限是星期三。”期限与期待，一字之差含义相差很远，所以 谈判中要留意小节。 图 4-1 如何与上级谈判（一） 图 4-2 如何与上级谈判（二） 50 下级与上级谈判，不管多高的上级，一定要维护上级的面子。该有的礼貌都 要有。尤其是上级对自己有猜忌、不满意的情况下，注意小节显得更为重要。否 则，稍有不慎就会引出很多不必要的麻烦。 （二）加薪、调职该怎么谈 下级跟上级沟通，要加薪或者调职的时候，一定要开高走低。开高的目的是 点出自己的需要与期望，同时为自己留下一个让步和回旋的空间。 【案例 1】 上司一般不会给员工主动加薪。员工向上司提出加薪时首先要说为什么要求 加薪，然后要注意说话的技巧。通常情况下如果要求加 100 元，而老板一定不 会给 100 元。以弱对强，要能够开得高，但是开得高不一定得到的就高，上司 也许只给 70 元，你就可以说：“好，没关系，虽然我需要 100 元，但是既然 公司有难处，70 元我也可以接受。” 【案例 2】 一个留美学者被上海一家公司聘请，问他要什么条件，学者说要高薪，要一 个配备秘书的专署办公室以及车子和房子。这样一次讲出来要求的东西，他知道 51 总经理一定不会全部满足。他只是表示自己有这些需要，以便给自己将来再次提 出要求埋下伏笔。结果，总经理只答应给他办公室和高薪，至于车子、房子暂时 还不能满足。留美学者笑着说：“没有关系，我可以先租房住，但您应该知道， 我还有其他需求。” （三）如何舍面子取里子 在中国人的公司里，老板很重视面子。要是下级没有给他面子，老板会感觉 自己的权威受到了挑战，从而想方设法让下属难堪。 因此，作为下级，需要在上级利益与自己的利益中间寻求一个平衡点。 【案例】 一位大学教授受聘于某大企业做兼职，双方协商下午 17 点以前是学校的教 员，17 点以后是属于公司的员工。一天下午公司董事长给教授打来电话说：公 司 15 点开会，希望准时参加。教授碰巧有课，也考虑到自己的原则不能破坏， 否则以后 17 点之前属于学校的规定就失效了，于是拒绝参加会议，使董事长很 生气。 52 第二天，教授来到公司，向一位资深的副总咨询该如何解决这个问题。副总 告诉他：“你应该答应董事长的。你不答应说明你不给对方面子。答应以后，可 以在快到 3 点的时候再打电话对他秘书讲，你想尽办法调课，但是没调成。” （四）如何让上级“敢”输给自己 1.给上级台阶下 让上级“敢”输，这对下级来说，非常重要。 下级要让上级“敢”输给自己，就需要给上级一个可下的台阶，避免上级 难堪。 由于不同公司之间企业文化等方面存在差异，因此，如何选择台阶要根据 公司的具体情况而定。 【案例 1】 A 公司收购 B 公司，A、B 两家公司又从一个美商公司聘请了一个总经理来新 的公司。A 公司收购 B 公司后，B 公司的人都走了，只剩下一个财务长，财务长 是 B 公司的，这位前朝遗老不晓得自己在新朝里有多少讲话的分量。有一次， 总经理带着这位财务长出去谈判，谈判进行得不错。在两个星期以后的内部会议 53 上，财务长报告总经理：“坦白讲，两个星期以前的谈判没有谈好，有些东西 其实可以谈得更好。”总经理很生气：“为什么当场不讲呢？” 问题出在总经理是美国人的思维方式，而中国人非常重视的是：出去要护着 上级的面子。如果在公司里没有开过会就把财务长带出去，财务长怎么可能在别 人的面前指责总经理谈得不对？这第一个是文化的问题；第二，财务长是前朝 遗老，他并不知道自己到底有多少发言分量。 【案例 2】 一个经理的女秘书已经约了男朋友下班以后一起去看电影。偏偏在四点五十 分时，经理拿了一大叠文件走过来说：“有一个客户明天早上九点要来拜访， 需要你准备这些数据。”这些资料要准备好，当晚的约会一定得取消。而经理又 经常在临下班前丢下一份文件让秘书加班，这种情况下女秘书该怎么做？ 2.解决办法 传统的中国女性，牺牲自己的权益，答应老板的要求。 54 时代女性，牺牲老板的权益。例如，女秘书可以说“根据相关劳动法令，我 好像可以不加班的”，或者说“张小姐没有约会，是不是请张小姐加班呢？” 这样虽然一时“赢”了老板，但老板以后肯定会让女秘书难堪。 完全分享老板的感受。在上述两种做法中取个折中点。例如，明天上班之前 再来加班。但这只在美国的公司行得通。而在中国的公司里则没有可行性。 领导如何与下属谈判 （一）孙子说“上下同欲胜”，谁同谁的欲 孙子说“上下同欲者胜”，意思是只要上下一心,就能够在战争中取胜。领导 要与下属做好沟通，就必须设身处地为下属着想。要善于换位思考，站到对方的 立场上考虑问题。如果与下属不能就某一个问题达成一致，应先指出对方想法合 乎情理的一面，然后再对自己的观点进行解释。这样既体现出对下属的尊重，又 可避免上下级的观点对立和冲突。 （二）如何说“不”，才不会引发后遗症 1.用反问法拒绝 55 “你说呢？”、“你觉得呢？”，诸如此类的反问句是一种比较柔性的拒绝 但是对方若没有理解这些话的潜在意思，这种拒绝也起不到任何作用。 【案例】 一位教授在上课的时候习惯站着讲课，常常把自己的外套和包放在椅子上。 一天，正在上课的时候，一个在隔壁上课的学生敲门进来，说：“老师，您不 坐那椅子，能不能借给我们用？”教授说：“别的教室是空的，你怎么不到别 的空教室搬椅子呢？你觉得我该不该借？”学生居然回答：“我就是不知道啊， 所以才问您啊！”教授说：“不借。”学生很纳闷为什么教授不坐也不借。 2.用陈述自己的感觉的办法来拒绝 发生冲突的时候，可以用陈述感觉的办法来拒绝对方的要求。 【案例】 甲要卖房，他的房子在 19 层，打算卖 80 万元。乙的朋友在和甲同一个楼的 11 层以 70 万元的价位买下过一套房子。因此，乙希望也以同样的价钱买下甲的 房子。甲没有同意，对乙解释说：“11 层 70 万元，我这是 19 层怎么也会 70 万元呢？19 层与 11 层所能看到的风景是不一样的。” 56 3.装聋作哑 在谈判的时候，有一招叫做“回马枪”，即达成协议后，对方突然又提出 新的要求。对付“回马枪”的一个有效办法就是装聋作哑，不去理会对方的要求 【案例】 甲从乙处买了一辆旧车，还想顺便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑着说： “哈哈，老弟你真会开玩笑啊，再见啦。”事实上，甲提出要求时未必就底气十 足，可能也不确定对方是否能够满足自己的要求。对待这种情况，最好的办法就 是付之一笑。 4.拒绝提供任何理由 拒绝提供任何理由是上级最常用的方法。不讲任何理由的时候，就意味着不 会被驳倒。但若非得提供理由不可，也只能讲一个理由，因为理由越多，越表示 自己心虚。 【案例】 一个在读博士同时兼任一个班的助教，期末考试临近的时候，博士对同学们 说：“我一直是研究谈判的，你们对分数的要求可以跟我谈判。”不料，下课以 57 后，所有的同学都在办公室门口排起了谈判的长队，博士与 40 名同学谈判完的 时候已经是筋疲力尽了。所以，有时给出理由是为自己找麻烦。作为上级，拒绝 给出任何理由是最有效的办法。 5.没有能力 强调自己没有能力做到某事，也是一种很有效的拒绝手段。 【案例 1】 张经理和李经理一起参加公司会议，这一天王经理没有到会，张经理在会上 讲了王经理一句坏话，开完会以后，王经理对此有所耳闻，就来问李经理是不 是张经理在会议上讲了自己的坏话。这时，李经理如果说“是”，他就成了这一 消息的源头了；如果说“没有”，那么王经理进一步求证之后就会认为李经理 和张经理是一丘之貉。所以，李经理最好的回答方式是：“忘记了。”也就是没 有能力做出肯定或否定的回答。 【案例 2】 58 美国总统卖武器给伊朗，美伊军事有一个案子涉及国家安全顾问诺斯中校， 事发以后诺斯就把责任推给总统，说总统看过这个文件，国会议员和记者们就 去问总统，总统先生说：“年纪大啦不记得啦！” 议员和记者们很不满意这个答复。后来，总统举行了记者会，记者会上总统 对大家说：“女士们先生们，我说忘记了你们大家不服气，我请问你们谁记得 去年 11 月 3 日你干过什么事？”总统用语言游戏度过了难关。忘记了的好处就 是以后可以想起来。 （三）沟通场地与时机的选择 上级与下级沟通，要注意场地与时机的选择。至于选择何种场地和时机，则 要根据具体的情况而定。 办公室 如果双方的谈判很可能会导致激烈的冲突，作为上级，则可以将场地选择 在自己的办公室。这样，作为上级领导能够很好地控制局面，从而避免冲突的发 生。 【案例】 59 上级与扰乱秩序的下级谈判时，最好不要下到一线去，应该把捣乱的员工请 到办公室，这样气势就在上级这一边了，作为上级就对整个局面具有一种主动 控制权了。如果办公室里有方桌，最好不要与下级面对面而坐，因为面对面容易 通过表情和眼神等细微的动作造成误会，从而激化冲突；如果有沙发，应该令 下属一字排开坐在沙发上，这不仅代表了作为上级的平易近人，而且也有利于 沟通、缓和矛盾。 上级如何把下级请到自己的办公室，需要掌握一定的技巧。 【案例】 如果上级要把下属请到办公室，通常情况下，上级可以这样说：“你讲的很 有道理，但是事情有很多层面。明天下午两点钟到我办公室来，我讲给你听。” 如果下级问的问题很大，不够具体，则可说“你再把你的问题想清楚一下， 好不好？我们很乐意回答，这问题再想清楚一下，明天下午两点钟，到我办公 室来，讲给你听。” 60 如果下级问题问得很具体，上级可以这样说：“你的问题太具体，太片面。 要了解事情，必须知道它的来龙去脉，不能断章取义，这样太片面不行。你想想 整个来龙去脉，明天下午两点钟到我办公室来，我慢慢讲给你听。” 会议室 如果谈判是部门对部门，不存在冲突，双方就可以选择在公司的会议室里 谈。 公司外 如果上级要广求民意，了解下级员工的想法。那么谈话的地点则可选择在公 司之外的非正式谈话地方，比如在郊游、喝茶时谈等。 【案例】 老王来参加同事的庆生会，总经理很客套地关心一下下属，也来了，总经理 与老王客套地问：“老王，最近好吗？”老王说：“不太好，昨天被太太骂 了。”总经理开玩笑说：“你一定做了什么对不起太太的事了。”老王说：“没 有，我太太抱怨我进公司那么久了，也没加薪。”对于老王提出的这个问题，总 经理回答与否没有关系，关键是他向总经理传递了一个信息。 61 第九讲 部门之间如何谈判 （一）在全球化的环境下，如何与洋老板谈判 【案例】 在台湾的一个电信公司，A 是财务部门副总，是一位中国职业女性；B 是技 术部门副总，美国男性。B 曾经是 A 的长官，现在变成与 A 平起平坐，于是问 题出现了。 A 有一个部属叫杰克，B 想要杰克，A 不肯给，B 非常生气。B 要杰克是为了 开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A 留着杰克要用杰克做收费程式，收 费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。 有一天 B 打电话给 A，向 A 要杰克，A 说：“对不起，杰克不能给你。”B 说：“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这 种情况下，A 该怎么办呢？ 解决办法： 强调关系 62 A 对 B 说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别 吵翻给人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来 的。”B 听起来就感觉很舒服。 选择有诚意的沟通渠道 A 可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道有：面对面、打电话、写 信。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面沟通。 提出理由，支撑己方立场 提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但我方的却要比 你的优先，因为杰克在我方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出 来，就相当于免费。 用 must 和 want 来比较双方需求 用 must 和 want 来比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是 must，哪些是 want。A 可以这样对 B 讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任 务，你还有 Tony 可以选，你有退路，可我没有退路，所以你为什么不让给我 呢？” 减少对方让步成本 63 A 可以这样对 B 讲：“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练 Tony。”提出 交换条件，让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。 （一）部门之间协商的基本技巧 1.谈判基本步骤 图 5-1 整合型谈判 推推看：表明期待 在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。 由对方反应验证己方期待 64 部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此来试探对方的反应，从而验 证己方期待。 （二）有哪些解题模型必须掌握 1.解题模型 增加资源 谈判就像是双方在分大饼，如果把饼做大，双方都能多分一点。因此，第一 种解题的办法就是增加资源。 交集 所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合 作。 挂钩 挂钩就是交换。挂钩有两种分类：一种是勒索，即你不给我 A，我就不给你 B。另外一种是谄媚，即你给我 A，我就给你 B。通常在企业内部，用的是谄媚而 不是勒索。事实上两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果 这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。 切割 65 通常情况下，任何一个谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业 谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体 但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而 在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货 上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。 【案例 1】 甲、乙双方在进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地 位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自 己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲 方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。 【案例 2】 某家公司，Marketing 和 Sales 两个部门都想争取张三到他们部门。张三有 业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如 何解决这个争端呢？ 2.对策分析 66 增加资源法 像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场 上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。 交集法 将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一 个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部， 因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。 挂钩法 两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就 要给予其他议题上相应的补偿。 切割法 时间切割。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部。或者，前两个 月在业务部，然后再归到市场分析部。 67 强调公司的共同利益 在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强 调这个要求的目的是为了公司的共同利益。 有选择性的公布底牌 即使是在部门之间的谈判，也存在着利益的冲突。因此，谈判者要有选择性 的公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。 掌握解题模型 掌握谈判技巧，达成协议。 协议后协议 协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成一个协议之 后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找 到更好的协议，那么双方就采用新协议。 3.部门与部门间谈判的战术整理 68 图 5-2 部门与部门间谈判的战术整理 以事实或先例为杠杆 以事实或先例为杠杆，这句话包含两个层面的意思：第一，谈判必须有杠 杆支撑；第二，这个杠杆可以是事实也可以是先例。 在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例。 让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。因此，绝不能把让步变成先 例，而只能变成特例。 【案例】
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公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管理工作， 建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体 系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公 司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸 引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展 战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及 下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 1 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工 的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外， 开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公 司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主 职责 体 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 董事会 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 董事长 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 总经理 复核公司薪酬总额标准 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 3 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 4 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及 公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司 利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行 过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 5 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬 总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬 部分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 26：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事会批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 6 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比 率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 29：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益工资、特别奖励，最后支付实行年 薪制人员的效益年薪。 7 第三章 第十二条 薪酬体系 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、营销、生产、 工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司经理和部 门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 8 第四章 第十四条 年薪制 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润 奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基 数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业规模、管理 者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理的年薪基数大于集团 副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事会根据集团 经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到的福利待 遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 9 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以 工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积 金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住宿而设置 的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 10 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理及以下员工 的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择，不得擅自增 加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由集团总经理或下属公司 总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的，相关高管 不兑现或相应扣减效益年薪。 11 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由 集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不 予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效 益年薪和超额利润奖金。 12 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发 放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 13 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发 放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人 14 才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或下属公司人力资源管理 部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据集团或下 属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过集团或下属公司 员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到外地工作而 获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外地下属公司、 驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上，因地区经济水平差异而造 成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 15 三类地区 除一、二类以外的地区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源部根据各地 区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整后意见报集团办公会审 批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地或集团内其 他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下属公司可 根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽 量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之外延长工作 时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。集团及下属 公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经集团或 下属公司相关领导批准，可发放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工资制的员 16 工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行统计，并由 主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发 放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》， 对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交通车补贴， 标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进行调整。 层级 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发放一定的通 讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 中层 高层 岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 层级 特殊 中层 岗位 补贴金额 17 高层 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 年度效益奖金 (详见第十章) 18 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加生产工作 的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工平均月工资 的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必 要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 19 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理办 公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发 放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其 薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其工作成果 20 容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件制。应根据本公司实际 情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体原则是提高生产效率，鼓励员工 多劳多得，但同时不得降低产品质量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效益奖金+福 利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 21 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是所有的销 售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产品特征、销售难易程度 等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况具体研究决 定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据本公司实际 情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整）， 原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由集团办公会根据本公司 实际情况确定。 1 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 2 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及下属公司效 益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据集团及下属公司整体经 营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有需要增加奖 金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、销售部客 服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指 标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资水平测算后 研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个人工资基数 ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基数ⅹ考核期 部门个人 考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况下，对集团 总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与集团或下属公司年度经 营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若集团或下属公司当年利 3 润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必须完成的年 度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上 与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终 效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参考年终效益 奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高管个人年 薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ集 团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门分配权重= 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 个人分配权重= 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理 制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 4 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资源 管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事长/总经理确认后一次性 发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例 给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下属公司的超额利润奖金 比例由集团董事会决定。集团或下属公司高管个人超额利润奖金的计算公式如 下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上与集 团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖 金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值(按利润 一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团高管个人 年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ 集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下属公司个 人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 5 数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理制度》 中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资 源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的 特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团或下属公司相关部门提 出，经集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损失或带来较 大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性 奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会根据减少的损失或产生的经济效益 评定合理化建议并确定奖金额度。合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公 司总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 6 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较大贡献或曾 经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给集团或下属 公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给集团或下属公司解决了一些实 际困难。特殊贡献奖根据实际情况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定 后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意 等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理办公会或下 属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由集团或下属公司 人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。由集团办公会或下属公司总经理 办公会确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班 组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评 奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组，由所在部门经理确定班组内各 成员的奖金分配，并报主管领导审批，下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 7 年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工 也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司总经理办公会讨论批准后确定。每 名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不 超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总经理或下属公司总经 理提出申请，报集团董事会审批。 8 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营业绩及总公 司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体调薪的决定，由 公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效益工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中 的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 1 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近 就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按 照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级 别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于 新岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职 等对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资 所在等的级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 2 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销售人员根据 业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间和倒休），因工作原因 未休息的，经相关负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 3 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期为 2 个月，最长的试用 期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不 与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 +相同岗位最 低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后 工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 4 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由 人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 5 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办公会批准 后实施。 第七十四条 本管理制度自 本管理制度的实施 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 6 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 岗 基 职 础工 位 资 7 资 5 50 70 5 6 50 99 50 2 1 60 2100 % 20 400 390 60 60 2050 % 20 2000 60 1950 20 50 0 83 0 370 360 60 60 60 二等 7 1900 1850 1800 % 20 % 20 % 19 50 20 380 87 5 资 % 0 50 工 20 91 5 50 比 0 50 均 % 95 5 3 420 平 占 差 0 5 4 总额 级 效 值 410 30 50 工资均 工资 10 5 5 工 资 10 绩 历资历 效 工 级 学 绩 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验员、茶叶加 工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 基 职 础工 级 50 50 5 80 % 20 476 462 80 80 2380 % 7 2310 0 11 448 80 20 % 2240 % 06 10 50 20 434 420 80 80 三等 8 2170 2100 % 20 % 23 10 20 11 5 资 % 2450 62 50 50 2520 12 5 1 80 18 50 2 比 工 20 490 12 均 占 差 13 5 3 总额 级 效 平 20 504 74 50 工资 值 30 50 4 工资均 86 5 5 工 效工资 绩 13 5 6 历资历 资 5 7 绩 位 资 学 岗 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物流主管、标准 化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、设备管理员、采购管理 员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、产品规划员、产品科主管、薪酬绩 效专员、招聘培训专员、文秘、行政事务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、 行政文员、人事助理、信息专员 岗 基 级 职 础工 位 资 7 50 工 资 5 14 927 14 16.5 1 50 3090 841 .5 12 813 17 5 11 50.5 784 .5 10 756 130 2995 130 130 2900 2805 2710 130 2615 130 2520 9 28 05 30 12 5 5 % 13 83.5 50 30 % 870 工 资 30 .5 5 50 9 898 50 50 占 差 5 5 2 130 平 均 比 130 50 3 总额 级 效 值 6 4 工资均 工资 83 5 5 绩 历资历 效 工 资 学 绩 % 30 % 30 % 30 % 30 50 84 % 四等 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主管、门店主管、 渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车间主管、加工车间主管、产 品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目管理师 、审计员、法务管理员、行政主 管、人事主管 基 级 职 础工 50 2 50 104 100 5 14 30 230 966 230 30 % 30 3610 230 3350 230 3220 74 30 % 30 % 30 % 10 34 80 30 3740 3480 工 资 % 4 65 均 % 108 15 5 230 3 56 50 112 16 5 1 3870 平 占 差 2 47 50 总额 级 效 比 230 1 17 5 工资 116 18 5 绩 值 38 50 3 工资均 29 50 4 工 效工资 19 5 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 5 13 30 1 927 50 230 3090 83 % 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、区域经理、 子分公司行政后勤负责人、总监助理 职 础工 级 50 3 2 1 工资均 5 50 9 35 5 126 20 121 5 19 资 30 4950 30 4770 30 4590 1 3 61 5 250 250 132 21 工 % 7 87 50 占 差 137 22 均 比 250 平 % 143 24 5 总额 级 效 1 13 50 148 25 5 工资 5 39 50 绩 值 26 5 4 工 效工资 65 50 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 基 116 250 250 4410 4230 250 4050 250 3870 11 % 44 30 80 % 30 % 30 % 30 10 50 09 1 % 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副总、质量管 理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经理 基 级 职 础工 学 岗 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 资 资 5 30 70 4 3 2 1 50 5 50 5 50 24 5 218 0 23 20 5 228 0 70 50 238 26 208 0 21 40 198 250 250 5950 5700 5450 250 5200 250 4950 12 57 00 % 0 20 % 6200 0 70 资 40 250 工 40 248 27 均 6450 50 250 20 5 5 2 0 29 平 占 差 258 6 50 总额 级 效 比 250 5 工资 值 7 50 绩 % 40 % 40 % 40 % 40 50 70 0 % 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基建总监、信息 总监 学 职 基 岗 绩 工 级 绩效占 历资历工 级 础工资 7 550 位工资 效工资 436 6 344 5 550 0 4 550 2 1 550 550 550 3 40% 60 717 250 272 250 4 307 40% 753 282 328 0 789 0 6 6 0 250 0 4 40% 0 297 354 40% 0 250 4 0 3 250 311 376 比 825 0 6 差 861 330 397 550 250 4 415 6 资均值 资总额 258 250 0 13 40% 0 681 0 645 0 40% 40% 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 学 职 基 岗 绩 础工资 位工资 效工资 工 级 绩效占 历资历工 级 资总额 差 比 资均值 976 7 6 550 6 704 6 644 550 4 550 6 3 550 1 550 550 250 464 6 404 436 10 1 500 116 40% 40% 10 250 4 6 10 250 4 526 40% 131 250 4 6 2 146 524 616 40% 10 4 6 161 584 706 40% 10 250 4 796 5 250 4 886 550 176 344 250 4 101 10 861 0 40% 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现 （除七、八等职级）。 14 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时 不参与月度考核。 15 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满一年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满三年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满五年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满七年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档 起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位 工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 16 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报 董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、 代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的 补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本 科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位 的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位 的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。 17
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某公司薪酬设计方案案例
第一章 总则....................................................1 第二章 工资总额................................................2 第三章 薪酬体系................................................3 第四章 薪酬结构................................................4 第五章 年薪制..................................................8 第六章 岗位绩效工资制.........................................10 第七章 提成工资制.............................................13 第八章 工资调整...............................................16 第九章 工资特区...............................................17 第十章 其它奖项...............................................18 第十一章 附则.................................................19 附件一 摩比天线岗位等级分布图.................................21 附件二 岗位薪级工资标准表.....................................22 附件三 住房补贴标准...........................................23 附件四 岗位浮动工资试算表.....................................24 附件五：薪酬发放流程...........................................27 I 第一章 第一条 总则 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡摩比天线技术（深圳）有限公司（以下简称摩比公司）的各级从业人员(除 工人岗员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使摩比公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 1 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市 社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 摩比公司在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额不能超过营业收入的 15%。 第七条 人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经摩比公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月 摩比公司实际薪酬发放情况汇总上报。 2 第三章 薪酬体系 第九条 公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个 职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与 年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。 第十一条实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的 员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。 第十二条实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的部 长和客户经理。 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 3 第四章 第十三条 薪酬结构 摩比公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一）基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二）岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。 （四）住房补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。 （五）其它补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十四条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。 第十五条 确定岗位浮动工资的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十六条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 4 系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作 岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。 第十七条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一）岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分 之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。 （二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三）各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四）岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十八条 奖金 包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。 （一）年度奖金与摩比公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在摩比公司 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能 部门、制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、 制造事业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系 统部门包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括 5 市场管理部和客户服务部。 （二）研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括天线事业部总经理、无源器 件事业部总经理、天线研发一部部长、天线研发二部部长、无源器件研发部部长以及 研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的天线、无源器件项目（产品）， 为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的 产品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为 营销部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 （三）单项奖 单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励 对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。 第十九条 住房补贴 住房补贴，是摩比公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因 员工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。 第二十条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一）为吸引和留住优秀人才，增强摩比公司的凝聚力，摩比公司为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门 在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 劳保津贴 降温费（元/ （元/季度） （元/月） 月） （1、11、12 6 午餐补贴 月除外） 补贴金额（元/ 90 30 345 月） 注：具体标准及其变化以摩比公司相关政策规定为准 （二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 深圳市相关政策。 （三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和摩 比公司相关政策。 （四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和摩 比公司相关政策。 （五）工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关 规定和摩比公司相关政策。 （七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 第二十一条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： 7 （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ 个人考 1. 1. 1. 核系数 2 1 B 1 05 B- C D 0. 0. 0. 95 7 3 （二）部门考核系数 表3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ 部门考 1. 1. 1. 核系数 2 1 05 8 B 1 95 B- C D 0. 0. 0. 8 6 第五章 年薪制 第二十二条 年薪制的目的 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。 第二十三条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范 围。 第二十四条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足 其中： 月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴 第二十五条 年薪总额确定 年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年 底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 表4 大区总经理年薪档级一览表 档级 年薪总额 (万元) 1档 2档 3档 4档 5档 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考 核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论 批准，可晋升一档。 第二十六条 年底年薪补足 年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。 年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数 9 年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定： 表5 大区总经理年薪调整系数表 年度考 核得分 60 以下 [60 ，80﴿ [80 100 ，100﴿ 150 (10 0，150] 以上 年薪调 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 整系数 第二十七条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标 完成情况计算，下年初考核发放。 10 第六章 岗位绩效工资制 第二十八条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。 第二十九条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它 补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 总裁、副总裁： 当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴 事业部总经理、副总经理： 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100） 各部门部长 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 11 表6 责任系数一览表 总裁、副 职 制造事 工艺项 总裁、财务总 业部正/副 部长 位 目经理 监 一般员 工 总经理 责 2.0 1.5 1.2 1 0.8 任系数 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定。 第三十一条 研发年终奖 研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组 年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。 按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来 的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计 算出天线和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理 研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是 承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系 数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。 事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后 执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的 奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。 各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－ 本事业部研发成本和费用 研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例 12 项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%） 第三十二条 研发单项奖 （一） 产品研发奖 为鼓励项目（产品）的研发，由天线事业部和无源器件事业部分别在本部门 内部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任 务的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（天线、无源器件）中最高，且该产品当年 销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（天线、无源器件）中最高； 在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品）， 奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达 200 万元以上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。 注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料 计划采购价－制造费用】÷项目（产品）当期销售收入 （二） 技术难度奖 1.5 万 对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的 前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得 分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。 13 第七章 提成工资制 第三十三条 适用范围 提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。 第三十四条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过 低，减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十五条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十六条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成， 提成比例见下表： 表7 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60% 以下 中兴市场提 成比例 其它市场提 成比例 [60% [100%， 200%以 [150% ，200%﴿ 上 ，100%﴿ 150%﴿ 0 a1% % % % 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 14 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例） ×难易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总 额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用 难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十七条 中兴销售部的提成分配 公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成 比例占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分 配，并报营销副总裁审批后发放。 第三十八条 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 15 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第三十九条由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不 能按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。 16 第八章 第四十条 工资调整 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第四十一条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据摩比公司效益与摩比公司发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第四十二条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决 定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工， 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 17 第九章 第四十三条 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的 竞争力。 第四十四条 设立工资特区的原则 （一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一）考核总分低于预定标准； （二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额由总裁决定。 18 第十章 其它奖项 第四十七条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉 地关心公司的发展，维护公司的形象。 第四十八条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性 奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第四十九条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常 提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。 第五十条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公 司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第五十一条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十二条 其他特殊奖 19 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～ 3000 元。 20 第十一章 附则 第五十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生 按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病事假工资扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 基本工资＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十五条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十六条 待岗员工工资发放参见摩比公司相关管理规定。 第五十七条 对于摩比公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一）一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二）三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； 21 （三）三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四）六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十八条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第六十条 本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。 第六十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 22 附件一 摩比天线岗位等级分布图 摩比天线岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 营销副总裁、研发制造副总裁、财 B2 700 800 B 技术职系 务总监 C1 无源器件事业部总经理、天线事 C2 业部总经理、大区总经理、制造事业部 C 560 750 C3 总经理、制造事业部副总经理、财务部 部长、企划部部长、 D1 545 天线研发部部长、无源器件研发 605 部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理 部部长、质量部部长、人事行政部部 D2 486 545 D 长、客户服务部部长、生产部部长、天 线研发项目经理、无源器件研发项目 经理 采购部部长、仓储部部长、区域经 D3 425 485 理、天线工艺项目经理、无源器件工艺 项目经理 23 技术支持岗 规划研究岗、计划管理岗、管理会 E1 391 425 计岗 天线研发工程师、 无源器件研发工程师 市场策划岗、客户经理、售后服务 来料质量保证工 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管 程师、产品质量保证工 E E2 356 390 理岗、招聘与培训管理岗、知识产权管 程师、产品鉴定及计量 理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和报表 工程师、质量体系工程 会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销 师、天线工艺工程师、 售会计岗 无源器件工艺工程师 采购员、车间主任、信息管理岗、 F E3 321 355 F1 291 320 F2 261 商务管理岗、公关宣传岗 工装工程师 物控员、仓库稽核 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固 290 F3 231 260 F4 200 230 定资产及网络管理岗、后勤管理岗 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工 及保安和后勤人员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 24 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工 资等级 第 五档 第 四档 13 16 300 第 三档 12 550 10 第 二档 11 800 10 第 技术职系 总裁 一档 11 050 98 管理职系 10 300 93 88 营销副总裁、研 15 800 300 93 14 00 88 00 78 13 00 11 10 9 8 00 00 50 00 50 00 43 43 00 39 39 37 37 00 工 一级高工 二级高工 经理、财务部部长、 三级高工 天线研发部部 长、无源器件研发部 一级工程师 部长 29 25 三级主任高 理、制造事业部总经 企划部部长 35 31 总经理、大区总经 理、制造事业部副总 00 00 33 43 00 00 00 35 45 41 41 50 二级主任高 无源器件事业部 总经理、天线事业部 50 50 00 00 37 48 00 00 53 工 工 58 00 00 发制造副总裁、财务 总监 00 00 50 73 63 55 50 45 00 00 00 00 78 68 58 53 00 83 73 60 12 00 一级主任高 工艺及可靠性部 二级工程师 部长、市场管理部部 长、质量部部长、人 事行政部部长、客户 00 00 00 00 00 服务部部长、生产部 部长、天线研发项目 经理、无源器件研发 项目经理 采购部部长、仓 储部部长、区域经 30 7 00 29 00 28 00 27 00 26 理、天线工艺项目经 三级工程师 00 理、无源器件工艺项 目经理 规划研究岗、计 28 6 00 5 27 00 25 00 26 00 24 00 25 00 23 00 24 00 划管理岗、管理会计 00 22 岗 21 00 一级助理工 市场策划岗、客 户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企 业管理岗、计划管理 岗、招聘与培训管理 岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理 26 程师 二级助理工 程师 岗、总帐和报表会计 岗、成本会计岗、材 料会计岗、销售会计 岗 采购员、车间主 22 4 00 21 00 20 00 19 00 18 任、信息管理岗、商 00 三级助理工 务管理岗、公关宣传 程师 岗 19 3 00 18 00 17 00 16 00 15 00 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 16 2 00 15 00 14 00 13 00 12 理岗、稽核员、固定 00 资产及网络管理岗、 二级技术员 后勤管理岗 1 13 00 12 00 11 00 10 00 90 0 三级技术员 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相 附件三 工 第 住 第 住 第 住 第 住房补贴标准 住 资等级 五档 房补贴 四档 房补贴 三档 房补贴 二档 房补贴 一档 16 39 37 35 33 第 13 12 11 27 11 住 房补贴 10 30 300 90 10 550 32 65 10 800 30 40 98 050 29 15 93 300 27 90 88 26 15 800 40 93 14 00 300 27 90 78 90 88 00 23 00 26 40 73 40 83 00 21 00 24 90 68 90 78 00 20 00 23 40 63 40 73 00 18 21 90 58 17 13 00 40 60 00 18 90 58 00 17 40 55 00 16 90 53 00 15 40 50 15 12 50 15 53 11 00 90 00 7 6 5 50 50 00 00 10 00 00 0 28 00 00 84 0 25 50 0 27 00 75 00 00 81 0 24 0 0 26 00 72 78 69 26 75 78 0 24 00 66 87 0 00 0 22 29 81 25 10 50 00 0 00 35 93 27 11 10 00 0 00 0 23 28 00 90 00 10 12 37 11 31 84 00 70 00 15 43 11 37 99 28 65 00 70 50 13 39 11 33 87 50 30 00 90 45 12 39 10 29 40 00 30 00 14 41 12 35 90 00 90 00 65 48 12 41 11 30 15 00 90 50 15 43 12 37 40 50 13 43 9 8 15 45 10 00 72 0 21 63 00 0 22 00 66 0 21 00 63 0 20 00 60 0 19 00 57 0 18 54 4 00 0 19 3 00 00 57 0 16 0 18 00 48 00 54 0 15 0 17 00 45 00 51 0 14 0 16 00 42 00 48 0 13 0 15 00 39 45 0 12 36 2 00 0 13 00 39 0 12 00 36 0 11 00 33 0 10 00 30 0 90 27 1 00 0 00 0 00 29 0 00 0 0 0 附件四 岗 工资等 级 基 位浮动 房补 本工资 工资 第 1 6 级 七档 14 050 第 六档 00 550 四档 三档 差 年 奖 奖系数 金 总 管理职系 收入 技术职系 7 301200 765 00 283200 8400 60 2400 3 265200 957 600 2 540 315 63 2 50 3 110 50 319200 3 118 11 050 档 3 125 11 第 位） 990 50 800 贴 133 12 第 （基本、岗 140 13 第 全年合计 50 300 五档 住 岗位浮动工资试算表 903 2 600 56 6400 849 600 30 总裁 第 二档 10 300 第 一档 00 95 50 第 1 5 级 五档 247200 103 98 00 第 二档 980 93 一档 第 600 4400 2 00 600 8400 2 600 4400 600 223200 640 600 44 2 6400 2 211200 705 2 0400 669 600 2 42 2400 633 600 31 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总 监 741 47 790 880 777 49 247200 2 741 51 940 0 0 2 2 930 88 00 0400 3 090 0 00 2 5 259200 240 00 3 235200 三档 795 49 108 10 第 247200 090 00 300 53 955 10 第 3 0 800 四档 103 一级主任高 工 第 1 4 级 五档 93 00 第 四档 0 88 00 第 三档 880 83 第 第 00 第 1 3 级 五档 78 00 四档 第 00 600 8400 2 5 187200 00 175200 4400 525 2 5 5 工 600 600 1. 二级主任高 561 35 340 190 597 600 0400 2 633 37 187200 2 730 0 2 190 0 2400 2 780 73 2 2 730 0 600 39 199200 340 669 42 175200 一档 6400 2 780 73 2 00 211200 490 0 44 2 830 78 5 223200 640 0 00 2 790 0 00 二档 930 28 0800 468 1. 000 26 2800 总经理、大区总经理、制造事业部总经理、工 438 制造事业部副总经理、财务部部长、企划部 000 32 无源器件事业部总经理、天线事业部 部长 三级主任高 第 三档 68 00 第 二档 0 63 00 第 一档 2 级 五档 630 58 第 第 58 1 580 2 145200 00 第 三档 0 55 50 第 二档 555 53 00 1 0 133200 665 530 8800 5 5 21 5 363 000 20 8800 348 1. 000 19 9800 333 000 1. 127200 348 000 7800 5 1 590 20 1. 740 0 50 378 000 1. 1 139200 四档 22 6800 5 408 000 1. 139200 815 4800 5 1 605 24 1. 151200 740 0 5 1 580 60 1. 163200 890 0 50 2 040 0 00 1 680 19 0800 318 000 33 一级高工 第 一档 50 50 第 1 1 级 五档 0 53 00 第 四档 530 50 第 第 50 50 第 一档 0 43 1 00 0 级 五档 第 0 45 00 5 290 450 0 103200 1 350 108000 2 00 17 288 二级高工 000 16 3800 273 1. 000 15 4800 258 000 1. 2 303 000 1. 365 1 18 2800 5 318 000 1800 5 1 430 19 1. 115200 303 000 0800 5 109200 二档 5 1 455 1800 1. 121200 440 18 1. 1 480 45 2 127200 515 0 5 1 505 48 1. 121200 590 0 00 1 515 0 50 三档 505 12 9600 237 600 34 三级高工 第 四档 43 00 第 三档 41 第 一档 00 第 9 390 37 43 1 430 11 8080 2 11 2320 2 1 2 216 480 205 920 1. 88800 227 040 1. 93600 110 3840 2 1 370 12 1. 98400 170 0 2 1 230 0 1. 103200 290 0 00 1 410 39 第 级 0 00 二档 430 10 6560 195 1. 360 12 227 天线研发部部长、无源器件研发部部 103200 五档 00 第 四档 0 41 00 三档 第 410 0 39 00 290 1 98400 230 390 0 00 1 170 93600 2 2 2 3840 1. 040 11 8080 长 216 1. 480 11 2320 205 920 35 一级工程师 第 二档 37 00 第 一档 级 0 35 00 8 第 五档 350 37 第 第 1 350 33 84000 2 88800 2 00 330 00 第 二档 0 31 84000 00 一档 第 0 29 00 30 290 0 74400 360 69600 2 184 务部部长、生产部部长、天线研发项目经 95 1. 174 89 1. 理、无源器件研发项目经理 240 280 163 680 83 520 153 120 36 工艺及可靠性部部长、市场管理部部 长、质量部部长、人事行政部部长、客户服 800 040 2 8 70 195 10 1. 90 9 10 0800 2 184 800 6560 2 9 310 10 0800 2 195 360 1. 79200 三档 6560 1. 1 050 10 1. 110 0 2 1 370 35 1. 88800 050 0 00 1 110 0 00 四档 370 二级工程师 第 7 级 五档 30 00 第 四档 0 29 00 第 三档 290 28 第 第 00 第 6 级 五档 0 28 00 四档 第 00 200 1 1 67200 129 理 600 124 800 67 1 200 三级工程师 1 00 64800 天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经 400 800 采购部部长、仓储部部长、区域经理、 134 62 40 10 200 400 8 139 64 64800 8 270 0 1 80 0 600 7 280 27 1 8 260 000 67 67200 10 144 69 62400 一档 000 8 270 26 1 00 69600 40 0 72 8 280 27 1 72000 70 0 00 9 00 0 00 二档 300 1 134 400 64 800 37 一级助理工 程师 129 600 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 第 三档 26 00 第 二档 25 第 五档 250 24 第 第 00 第 三档 23 00 二档 第 00 1 000 60000 60 1 00 000 60 000 55200 1 52800 绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计 110 岗、材料会计岗、销售会计岗 400 52 800 105 600 38 二级助理工 市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招 程师 200 55 1 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、 115 聘与培训管理岗、知识产权管理岗、薪酬与 1 200 6 120 57 90 220 115 200 600 6 120 000 600 1 20 0 0 1 7 230 22 7 240 0 57600 50 800 57 57600 四档 400 7 250 24 1 124 60 60000 20 0 7 240 25 62 62400 50 0 00 7 80 0 00 5 级 0 00 一档 260 第 一档 00 第 4 级 21 五档 0 22 00 第 四档 220 21 第 第 6 210 20 00 第 一档 3 00 级 五档 第 48000 00 5 40 190 0 8 5 70 45600 1 00 907 20 38 400 864 00 36 480 0. 采购员、车间主任、信息管理岗、商务 管理岗、公关宣传岗 三级助理工 程师 820 80 34 560 0. 8 40 320 8 950 40 0. 43200 800 240 8 100 42 0. 5 180 19 8 8 70 0 0. 6 190 18 1 400 0. 50400 00 0 1 00 45600 二档 6 200 19 52800 30 0 50 50400 60 0 00 6 30 0 00 三档 210 777 60 36 480 820 80 39 物控员、仓库稽核 一级技术员 第 四档 18 00 第 三档 17 第 一档 00 第 2 160 15 16 4 160 4 1 40 720 8 734 30 0. 36000 60 640 8 777 32 0. 38400 50 560 8 4 150 34 0. 40800 80 0 8 5 10 0 0. 43200 40 0 00 5 170 16 第 级 0 00 二档 180 691 20 28 800 0. 648 00 30 691 38400 五档 00 第 四档 0 15 00 80 150 0 00 4 50 36000 8 8 720 0. 20 28 800 648 产及网络管理岗、后勤管理岗 00 40 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资 二级技术员 第 三档 14 00 第 二档 13 第 五档 130 12 第 第 12 3 120 1 31200 00 第 三档 0 11 00 二档 第 110 0 10 00 3 30 100 0 26400 24000 8 561 60 23 040 0. 8 3 00 40 960 8 518 24 0. 60 60 040 8 561 23 0. 3 28800 四档 00 80 960 8 604 24 0. 28800 90 880 8 3 130 26 0. 31200 60 0 8 3 120 13 0. 33600 90 0 00 4 20 0 00 1 级 0 00 一档 140 518 40 21 120 0. 475 20 19 200 432 00 41 三级技术员 第 一档 90 0 2 900 70 0. 21600 8 17 280 388 80 42 附件五：薪酬发放流程 人事行政部 财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 计算职工 工资 是否无误 否 部门工资发放表 职工个人工资条 查明原因，进 行处理 工资发放汇总表 部门工资发放表 发放工资 归档 1
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高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计 必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬 咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一 定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬 水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、 成就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满 意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管 理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再 不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。 （图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑 了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭 环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关 注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的 人力资源 都是“资本”，表现为蕴 含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量 总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中 扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对 企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的 一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位 开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面 对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定 价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企 业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段 和规模、面临的市场竞争状况、 企业文化 、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管 经营管理 难度不同，其薪酬水平也不尽相同。 同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需 要考虑的另一个重要因素。 组合问题 高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角 度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资 本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该 是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需 要获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到 高管薪酬的组合就是： 基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他 们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工 作。 绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确 保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考 市场薪酬水平。 效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪 酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时 性，相当于高管作为“人力资本”的分红。 长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖 金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大 了薪酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长 期化，降低代理成本，吸引和保留高管团队。 福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如 医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高 管的事业成就感与满足感。 高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励效 果（表一），从而形成不同的高管激励组合方式。 高管薪酬要素 总额可 激励力 功能 控性 度 基础年薪 很好 很小 保障 绩效年薪 较好 一般 即期激励 高 高变动、高激励，快速提升业绩 效益 直接利润计 较差 提 年薪 超额利润计 提 较差 较高 保障股东基本收益的前提下，最 大化激励 长期激励，约束机制、保证企业 长效激励薪酬 一般 高 福利 较好 一般 长期利益 保障、体现对高管的关怀 （表一：高管薪酬要素的功能比较） 比例问题 高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的不 同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响激 励效果；即期激励过高、长期激励过低，会导致高管短期行为的增 加，影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高 管的激励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）： 占据高管薪酬比例 国别 基础年薪＋绩效年 薪 效益年薪 长效激励薪酬 香港 55％ 20％ 25％ 日本 75％ 10％ 15％ 韩国 57％ 13％ 30％ 新加坡 37％ 14％ 50％ 英国 56％ 17％ 28％ 美国 30％ 16％ 54％ （表二：各国高管薪酬构成要素比例） 但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球金融 秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上 不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将 逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题 企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、 企业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题， 还与企业高管的绩效标准息息相关。 企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设 定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企业战略 目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键成 功因素，更考虑企业可持续发展的要求；指标目标值的设计要科学、 合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题 企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企业 绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水平、 薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形成一 个不断优化和改进的循环体系。 小结：一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本 定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合 问题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、 改进，从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目 标。
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如何做好薪酬调查和分析
如何做好薪酬调查和分析 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情 况。通常薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋 势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作 详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或者政府部门的薪酬调查的报告中 都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再 计算出数据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工 资水平高低企业应注意 75%点处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的 企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平，下表是调 查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位 的平均工资数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在 各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员 工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图 （下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动 范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的 工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种 方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工 资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简 单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采 用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决 于每一家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类 岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就 越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对最终调查结果产生 不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简单评价法更具科学性和 准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加权的平 均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排 列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水 平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资 值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能显示出当前劳动力市场平均薪 酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和 四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均 值之间的差距大小，但是在薪酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我 们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划 分为 10 组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的 第 5 个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当 前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75% 的企业的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略 定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有 些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分 位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时， 首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中 是划分为 10 组），每组中所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百 分位中是 10%）；处在第二小组（在百分位中是第 5 个小组）中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工 资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上， 按照一定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、 折线图、结构图等，对薪酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、 形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分 析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距 或薪酬结构的发展趋势进行预测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回 归方程为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得 分的线性相关性很强，月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释 的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标 为基础可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的 分布状况联系起来。相关系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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