解剖朗讯的薪酬管理
解剖朗讯的薪酬管理 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不 大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是， 朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲ ＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的 销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销 售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这 样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一 个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市 场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调 查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情 况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种 调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预 算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公 司在６个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪 时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各 地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结 果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主 要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大 部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要 求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位 到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和 学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现 决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上 跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人 才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因 为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留 人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操 作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大 部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额 完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个 季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后 给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他 的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自 己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员 工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为 这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪 酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大 员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是 薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影 响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员 工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄２９岁，更多是看到自己的发 展……
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UPS留住员工的秘密
ＵＰＳ公司（ＵＮＩＴＥＤ ＰＡＲＣＥＬ ＳＥＲＶＩＣＥ）成立于１９０７年，是当 时美国西雅图、华盛顿州著名的投递公司。今天，ＵＰＳ已成为世界最大的承运人和邮递、 包裹与货运公司，１９９９年的营业收入达到２０７．５２亿美元，利润额为８．８３亿 美元。在２０００年《财富》全球５００强的排名中位列第１３０位。现在ＵＰＳ在美国亚特 兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有３４．４万名员工。连续３年被《财富》评为“全 球最佳邮件、包裹、货运公司。” 从本质上说，ＵＰＳ是劳动密集型企业，每天３４．４万名员工在世界各地投递包裹和 邮件达到１３００万件。但作为大型跨国公司，ＵＰＳ将人视为最有价值的资产，由于独 到的企业文化和人力资源政策，员工对公司保持了很高的忠诚度。在当今这样一个电子商 务和网络迅猛发展的时代，人员流动明显加快。然而，ＵＰＳ员工保留率却仍然保持在９ ０％左右。在ＵＰＳ，首席执行官Ｊｉｍ Ｋｅｌｌｙ在公司工作了３５年，负责国际区 域业务的高层管理人员，一般都在公司工作了２０年，而在公司工作了２０年以上的员工 则随处可见。究其原因，公司的企业文化和独到的人力资源政策留住了员工的心。 你肯干我就肯留,且想方设法留你 ＵＰＳ的企业文化是“携手工作就能成功”公司企业文化一是强调了团队精神的重要 ， 二是相互帮助，相互信任。不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会提 供相同的发展机会给你，员工之间是融洽的伙伴关系，有被帮助的需要，就会有帮助者出 现。为实现公司的企业文化，有各种具体的措施保障。 公司内部劳动力市场是留住员工的重要措施 事实上，这一措施效果显著，公司的大多数 高级管理人员就是这样从一个普通员工一步步“升上去”，最终取得了个人职业生涯的成 功。作为管理者，应该比员工更了解公司的各种业务情况，因此，公司根据业务扩展的需 要，提倡员工在不同的岗位工作，增加员工对各部门的了解，增长各方面的经验，以便将 来有合适的位置时提升他们。 公司鼓励员工持有公司股票 公司每一年都要根据上一年的利润分给员工股份。现在 拥有公司股份的有公司的管理层及美国、加拿大、波多黎各等部分国家的员工，在公司看来， ＵＰＳ是属于每个雇员的，每个员工对它都有所有权。公司早在１９２７年就推行员工认 股，目前员工股占公司股份的三分之二，在ＵＰＳ，老员工都持有公司股份。 公司为员工培训不惜重金 公司每年投入培训的费用达３．５亿美元，这些培训包括 运货司机安全驾驶，信息技术人员不断更新知识和技能，也包括从普通管理者到高层管理 者在美国高校的各种管理课程，员工不断充电，不断得到新的能量，也就保证了他的工作 兴趣。值得一提的是，公司在电子商务时代，更加强了员工的培训，十年来，ＵＰＳ已投 资１１０亿美元，并继续以每年１０亿多美元的数额投资新建技术基础设施，从而使企业 顺利转为电子商务型企业。 想获得个人发展，你就别这山望着那山高 ＵＰＳ公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最 讨厌干什么，从而得到对员工的最初印象，在工作上也尽量满足他们的喜好。ＵＰＳ认为 如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队精神很差，公司还是不会用。那些被公司 “赶走”的人很可能是有能力但和其业绩不符的人。 公司喜欢的人首先是工作态度积极的人，然后才考察他的经历、团队精神、灵活性（愿 意从事不同的工作），如果符合这些条件，不但会录取，肯定还会得到提升的机会。 成为公司雇员后，每年公司都进行“民意测验”，对员工提出诸如此类的问题：你想 为公司贡献什么，你想参与到公司的哪些活动中去，你对改进工作环境有什么建议。根据 调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一 部分要看他与员工的关系。公司高层始终认为：管理者是否成功来自于怎样提升你的下属。 在ＵＰＳ，工作时间越久得到的就越多，ＵＰＳ并不喜欢频繁地跳槽的员工。ＵＰＳ 给任何员工进步和发展的机会。全体员工都有这样的机会。不断的培训和工作调整，可以使 员工们在多方面展现才能。但是如果你总是这山望着那山高，就不会把手边的工作干好； 享受工作给你带来的乐趣，尽可能把工作干好，下一个工作机遇自然就会降临到你头上。 一方面是公司尽量满足员工需求来留住人才，另一方面是员工能客观地看待自己，在 工作上“只讲耕耘，不问收获”，才会形成ＵＰＳ欣欣向荣的景象。
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IBM公司的薪资管理
IBM 公司的薪酬管理 ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最 高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得 好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，ＩＢＭ一直 致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个 公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是 企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在 西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工 作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业 里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的 方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等 一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出 现了一种新的薪资管理规则。 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金 上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你 没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的 员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工 作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种 情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是 企业激励机制成功的标志。ＩＢＭ的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管 理达到奖励进步，督促平庸的作为，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩 文化（Ｈｉｇｈ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｃｕｌｔｕｒｅ）不可不察。薪 资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读ＩＢＭ高 效绩文化的精髓。 薪资与职务重要性、难度相称 每年年初ＩＢＭ的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工 资涨幅可以体现得有零有整。ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资 和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表 现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在Ｉ ＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人 业务承诺计划ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定 承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么 做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常 清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。 大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打 分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也 不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效 绩文化。 １９９６年初ＩＢＭ推出个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。具体来说，ＰＢＣ从 三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先 你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。 企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营 情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是 一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。ＰＢＣ不光是 决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非 常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行 必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管 理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所 以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之： 必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻 底执行。 薪资充分反映员工的成绩 ＰＢＣ考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行 总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利 上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成 绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可 以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘 书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ＩＢＭ公司设法把感觉换算成数字，以 宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于ＩＢＭ的报导加以搜集整 理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例 如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要 努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，６５－７５％的ＩＢＭ公司职工每年都能超额完成任务，只有５ －１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦 大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 ＩＢＭ的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的 员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务 单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。１９９６年调整后的新 制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和 领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部 门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去３年 ＇个人业务承诺计划＇（ＰＢＣ）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并 能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题 可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提 出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 薪资要等于或高于一流企业 ＩＢＭ公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算 一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精 神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，ＩＢＭ在确定药资标准时，首先就 某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同 行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： １． 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； ２. 要与ＩＢＭ从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、 制造、营业、服务部门的企业； ３．是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的 名字。当然，ＩＢＭ所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得 高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提 薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地 提高工作成绩。 ＩＢＭ的工资与福利项目 基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房， 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关 心员工每时每刻的安全 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪 年假，探亲假，婚假，丧假等。 员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士 气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
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H公司员工激励机制研究
H 公司员工激励机制研究 企业已经成为我国市场经济的重要组成部分，民营企业竞争激烈，平均生存周期都非常短暂 对优秀人才的渴望强烈。因此，在企业日常管理中如何对其优秀员工进行有效激励就显得十 分重要。本文在分析了企业员工激励机制相关的概念基础上，以 H 公司为例，总结出该公司目 前对员工以经济激励为主，激励方式单一，负向激励多于正向激励；制度上缺乏公平性及针 对性；薪酬结构不甚合理等问题。对此，笔者从授权奖励方法、逐步建立声誉激励，建立合理 的绩效考核体系，设计激励型全面薪酬体系三个方面给出了对策，以期使该企业能够吸引更 多的人才，从而提升公司的竞优势，实现其可持续发展。 【关键词】H 公司，优秀员工，激励机制，问题对策 目录 中文摘要和关键词..................................................... 1 目录................................................................. 2 1 激励机制的相关概述..................................................1 1.1 激励机制的内涵....................................................1 1.2 激励机制的作用....................................................1 2 H 公司员工激励机制存在问题..........................................1 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激励.............1 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理......................................2 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性....................................2 3 H 公司员工激励机制失效的原因........................................3 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘......................................3 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展.......................................3 3.3 绩效考核制度不健全................................................3 4 完善 H 公司员工激励机制的措施.......................................4 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励................................4 4.2 建立合理的绩效考核体系............................................4 4.3 设计激励型全面薪酬体系............................................5 参考文献............................................................. 4 H 公司是一家以科技为主的企业, 创建于 2003 年，专注于移动互联网整体解 决方案的产品研发、业务运营和市场营销，作为一家高速增长的移动互联网公司， 该公司对优秀员工的需求极大。从公司建立之初不重视对员工的激励，到现在公 司从决策者到管理者开始实行相应的措施来激励员工，尤其是对优秀员工的激励 ， 都是一步一步在前进中摸索出来的，如今，对员工激励的方式也在逐渐的多样化 ， 从简单的薪酬激励到精神激励，再到如今多种的激励方式，体现了该公司对激励 的重视度在不断加强。我们在肯定该公司可喜进步的同时，也应认识到，随着企 业的发展以及员工能力等各方面的成长，目前公司的激励机制已不能满足现实状 况的发展，如果激励机制不及时进行改进，会让企业丧失核心人才，失去竞争优 势。 1 激励机制的相关概述 1.1 激励机制的内涵 激励机制作为一种常规制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激 励客体相互作用的方式。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为 动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标， 对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适 的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。 1.2 激励机制的作用 激励机制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在发达国家的许多企业中， 特别是那些竞争力强、实力厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷 的晋升途径来吸引企业需要的人才，同理，这样也能留住公司的原有人才。科学 的激励机制能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，更好的 开发员工的潜在能力。 2 H 公司员工激励机制存在问题 在当今这个知识经济的时代，H 公司对优秀员工的依赖程度大幅度提高， 从而迫使企业不得不开始重视优秀员工的引进、培养和保留，并想方设法的通过 各种激励手段来留着优秀人才，并忠于企业，积极工作。但是 H 公司关于优秀员 工激励机制在实施中还是存在着一定的问题，并且这些问题还有待于解决。 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激 励 H 公司对员工的激励主要是经济方式，这种激励方式可以满足员工对物质上 的需求，可一旦公司给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于企业新的 优秀员工的加入，更进一步极有可能会使得员工辞职离开企业，因而，从这个意 义上讲，经济激励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济 激励机制的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利 益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对 企业的责任度下降，甚至影响到知识型员工与企业的信任关系。 在 H 公司的激励机制中，多劳并不多得，扣多奖少，“负向激励”多，正向 激励少，优秀员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，没有工作热 情，对工作质量的提高和完善并不重视，该公司激励机制不能很好的调动、保持 员工积极性的弊端逐渐的显现出来。企业认为，采用负向激励，可以达到一举两 得的目的，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，这是 一种片面的看法。大部分优秀员工一旦遭遇负向激励，反应在头脑里的第一个认 识就是企业是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下来的工作中，工作积极性会大 打折扣，只以完成工作为目的，而不会注重改进工作，这会使得逐渐员工与企业 的对立，使员工在企业中没有归属感，最终，员工便会选择离开企业，这就造成 了企业人员的流失，不利于企业的发展。 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理 H 公司对优秀员工所采用的薪酬由三部分构成，分别是岗位工资、绩效工资和 研发贡献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为 在 H 公司，优秀员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两部分组成的，岗位工 资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，则是部门主管根据员工 平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部 门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平 的可能。另外，薪酬的第三部分——研发贡献奖励，公司不但没有设定相应的研 发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一部分薪酬的存在。综上所述，该 公司不但没有建立合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性 ， 使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性 管理一个企业，需要明确的制度做指导，更重要的是要做到在制度面前，上 至企业领导层，下至普通员工，都严格遵守制度，不允许特权的存在，同样，如 何激励员工与管理企业的道理是一样的。在 H 公司，我们理想的这种状态却并没 有做到位。该公司岗位分工不明确，绩效考核体系没有明确的标准，员工实际的 业绩情况并不能通过考核体系准确地反应出来，更值得注意的是，公司对员工在 薪酬方面的奖励没有明确的标准，企业对优秀员工的奖励，多是根据企业管理者 的随性安排。如此一来，很多员工就会怀疑公司的绩效考核制度存在的必要性， 认为绩效考核制度即使存在，但是也不能正确的评价他们的工作，与之相挂钩的 薪酬也就失去了吸引力，这种让员工疑似有失公平的现象使得一部分员工选择离 开公司，去寻找他们认为更具有合理性制度存在的企业，造成了 H 公司人才的流 失，不利于其发展。不可否认的是，这种现象在家族制的裙带制企业中具有普遍 性，这表现在具体工作中就是，同样的工作和为企业实现的利益，公司领导者奖 励给裙带员工或是“关系户”员工的奖励要远远高于那些通过招聘进入企业的员 工，这就使得那些通过竞聘方式进入企业的员工感觉不到以企业为家的感觉，缺 乏企业归属感。 3 H 公司员工激励机制失效的原因 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘 这是大多数企业的通病，H 公司的高层也有这样的思想,他们单纯的认为只要 给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不 了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。公司经营者和管理者把全部的精力 都放在企业的发展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和发展。他们的眼 光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建立激励机制的时候，他们的观念还 是停留在一味的强调物质上的激励，忽视了员工精神上的需求。公司的部分的管 理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作 和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的 观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质激励跟不上同行业的竞争者。 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展 H 公司的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具 有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和企业都是单独的，员工不能融 入在企业当中，激励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己 的梦想，想有自己一番事业，当他们进入企业之后，面对企业的陈旧模式他们力 图改变企业，使企业能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但 是经过一段时间的努力以后才发现，企业那些固有的模式已经根深蒂固了，根本 动摇不了，最后自己不得不随泼逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人 的力量根本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员 工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。就这样慢慢地，能够留在 企业的员工被旧制度同化的人，所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在 于企业经营者和管理者的意识和决心。 3.3 绩效考核制度不健全 完善的绩效考核制度是有效激励的保证。管理者和普通职员在一个激励机制 完善的企业中工作会比较轻松，也能公平公正的根据考核办法对员工的工作业绩 进行考核，在这种激励机制的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是 对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神激励的作用。但是目前该公司的管 理者们缺乏对激励机制的正确客观的认识，还是停留在旧观念、旧模式的层面。企 业也没有一套真正的激励机制办法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能 是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。 结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导 致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业 归属感，人员流动现象会比较频繁。 4 完善 H 公司员工激励机制的措施 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励 授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所 谓授权就是通过高层的权力者分配部署一部分权力，是科技人员在他们的监督下 ， 在一定范围内自主的进行工作。就是把特定活动中所需的权利分配给下属，允许 他们自主决策，就是将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一部分权力由高 层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也 是赋予了员工相应的责任，这样可以激励员工，提高工作的效率以及他们身上的 责任感。 就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建立的契约并不是十分完善，劳动合 同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工 在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此 双方的契约和合同关系是建立在相互信任的基础上的，而信任又需要长时间的观 察，最终在信任的基础之上也就获得了个人的声誉。假若员工有了这样的声誉， 也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是激励比较小，但是员工 们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在激励手段中是很重要的，而且 是隐性的。 4.2 建立合理的绩效考核体系 一个企业要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个 核心的环节，能够牵引员工的行为。假如没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得 不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进行奖励。首先，整个 绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中科技人员 不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让优秀员工从 心理上感到满足。另外，在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最 终保证激励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监督整个过程，使得效 率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是 H 公司的最终目的，所 以在进行考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨 论，了解工作情况并进行相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、 成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之 间的联系比较密切，假如在企业中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影 响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要 按照规则办事且做到公平公正。 4.3 设计激励型全面薪酬体系 在现在这个社会中国，对人们的生存和发展起到保障的就是薪酬，同时又反 映了人们的能力和社会地位，能够吸引和激励人才。另外，各类企业的薪酬体系 已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非 物质部分，即采取所谓的全面薪酬体系。作为中小型的企业，不仅仅资金方面不 是很充裕，另外，又非常需要和以来科技人才，所以要设计合理的薪酬体系，使 得激励作用发挥到最大。非物质薪酬则是企业中弥补财力的重要形式，同时还能 够通过较小的物质支出来激励和保留人才。 激励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个 人和企业为达到期望目的而实施的。本文中就针对 H 公司对于优秀人才的激励型 全面薪酬体系主要是由“外在”薪酬和“内在”薪酬两个部分所构成的。 4.3.1 外在薪酬 “外在”薪酬主要指的是一些物质性奖酬，事故通过货币形式来表现的，是 可以量化的，比如工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅 了一定的文献以后，本文将中小企业的科技人才的“外在”薪酬分为六个部分， 即岗位工资、绩效工资、基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在”薪酬=基本 工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。 4.3.2 内在薪酬 对于“内在”薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足人员工作本身和工作环 境的高层次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的机会以及更多发面的职 业发展渠道。“内在”薪酬如果设计合理相比较“外在”薪酬有更好的激励效果 并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足科技人员更高层次的需求。本文的 “内在”薪酬从更具体的角度来讲是由情感激励；完善培训活动；提供多渠道的 职业发展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四部分组成。 【参考文献】 [1] 余光胜，企业竞争优势根源的理论演进[J]，外国经济与管理，2002 [2] 斯蒂芬．P．罗宾斯著；孙健敏，李原译，组织行为学（第 10 版）[M]，北京： 中国人民大学出社，2005 [3] 保罗．S．麦耶斯，知识管理与组织设计[M]，珠海：珠海出版社，1998 [4] 张望军，彭剑锋，中国企业知识型员工激励机制实证分析[J]，科研管理， 2001 [5] 郑超，黄攸立，国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略 [J]， 华东经济管理，2001 [6] 文魁，吴冬梅等，激励创新-知识型员工的激励与环境研究[M]，北京：经济 管理出版社，2008 [7] 杨锡怀，冷克平，王江，企业战略管理-理论与案例（第二版）[M]，高等教 育出版社，2006 [8] 彭剑锋主编，人力资源概论[M]，上海：复旦大学出版社，2007 [9] 王丹，浅议中小企业激励机制建设[J]，现代商业，2009(2)
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A公司的薪酬设计
A 公司的薪酬设计 A 公司的薪酬设计 • A 公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混 凝土（简称商砼）的建筑企业，其员工的薪酬体 系主要由“岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资”组 成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资；绩效 工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起 来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂 钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性， 从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并 没有太多的异议；工龄工资则是公司为留住老员 工而专设的。 • 具体来说，首先，公司为了激励部门经理与 副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位 工资和绩效工资都比普通员工高：总经理助 理的岗位工资为每月 2500 元，绩效工资为 每方量 0.6 元；部门经理的岗位工资为 2000 元，绩效工资为每方量 0.3 元。部门 副经理的岗位工资相同，都为 1600 元，绩 效工资为每方量 0.27 元。 • 其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作， 也制定了细致可行的薪酬标准。其中一线员工（包 括调度、质检员、试验员、操作工、巡检工、司机、 装载机手等）岗位工资统一为每月 1200 元，调度的 绩效工资为每方量 0.21 元；操作工的绩效工资为每 方量 0.18 元；巡检工的绩效工资为每方量 0.19 元； 司机绩效工资为每方量 0.19 元；装载机手的绩效工 资为每方量 0.17 元。 • 最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固 定工资 1400 元。 • 就福利来说，公司能够遵照国家有关规 定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老 保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险 和医疗保险等各种福利。 • 分析 A 公司薪酬体系存在的一些问题，并提 出改进意见。 • 1 ．岗位工资标准不太合理。处于一线的员工，岗位 基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责， 如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备 的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在 一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。 • 2. 绩效工资挂钩的指标不仅过于单一，而且在某些 部门还没有很好地体现出来。对于公司经营者，仅 简单地将其工资与年产方量挂钩，导致了公司经营 者为了个人利益，在任职期间内只注重方量的产生， 而不注重回款，无法真正考核公司经营者在任职期 的经营业绩。 • 3. 需要解决员工晋升通道狭窄的问题。公司员工的 晋升通道比较狭窄，公司岗位工资固定，员工欲加 工资必须先升职，可是高职位的数量有限，不可能 每位出色的员工都能够顺利晋升职务。 • 根据职位资源和岗位特点，增设薪酬晋级等 级。 • 经营者年薪制 经营者年薪制要解决的是负 责整个企业经营管理的经营者的薪酬问题， 衡量他的工作绩效和贡献，显然与普通员工 有明显的不同，不仅要考核每年生产商砼的 方量，同时也要注重企业资金的周转速度， • XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年， 目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产 品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在 全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人 员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提 升。 • • 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础 比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福 利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单 凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少 工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不 灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正 性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请咨 询公司就其薪酬体系进行系统设计。 • 咨询公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪 酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存 在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不 公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本 上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行 业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、 加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利 项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的 比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需 要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 • 思考 • 如果你是咨询公司的咨询顾问，你该如何帮 助该公司进行薪酬设计。 • 首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础； • 其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价， 最终形成公司职级图。 • 再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公 司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。 • 另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实 际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订 薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人 力成本等。 • 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
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6、腾讯(集团)绩效管理制度(在用)
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 2011 年六 6 月 18 日 11
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淘宝推广组绩效考核方案
推广组 绩效考核办法：基本工资+奖金+提成，以下奖金和提成的办法： 绩效：奖金积分考核（共计100分） 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 分值 40 计算公式 实际数/目标（基本/0.6) 基本： 全通：2000UV 莱特：11000UV 无忧：1020UV 来此购：400UV 1688：1300UV 考核日期： 评分标准 来源 【120%以上）=40分 【100% 120%）=35分 【99% 90%）=30分 【89% 80%）=25分 【79% 70%）=20分 【69% 60%）=15分 【59% 50%）=10分 评分 15 3 免费流量比例 指标 分60】 5 实际/目标（按比例） 流量 【满 直通车点击率比 5 实际/目标(按转换率和最低击数） 【69% 60%）=5分 【59% 50%）=4分 【49% 40%）=3分 【49% 30%）=2分 【30%以下）=1分 【100% 100%以上）=3分 【99% 85%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台统计 3 指标 【满 分60】 后台统计 淘客流量比例 其他推广方式 5 5 3 实际/目标（按成交额） 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 3 实际/目标（UV) 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见 合计 27 2 消费者搜索行为 市场竞争研究 推广表现 【满分15分】 站内营销 站外营销 3 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 3分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 2分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 3 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 3分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 2分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 3 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮派的建立，旺旺群或 者QQ群建立和管理等 3分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 3 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 3分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 2 2 2 专业技能 3 意见和指导 表现 分15】 合计 10 GTT考核 3 以GTT扣分为考核 无扣分 3 扣10分 2 30分以内 1 3 数据收集与总结 3 以平时数据收集与总结参考 优=3 合格=2 一般=1 3 3 以客服部反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以同事的反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以公司领导和上级反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 工作 与客服部配合与沟 【满 通 同事之间的配合与 沟通 上级工作安排达成 3 3 意见和指导 附加分 【满分10】 2 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上，很好利用 工具去优化产品 3分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 2分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 合计 积极主动 3 在本份工作范围之外积极承担未完成 的工作 依据实际情况加分，不超过3分 额外付出 3 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过3分 积极建议 4 对部门或者公司的管理和营销提出有 价值的建议 依据实际情况加分，不超过4分 12 0 上级评分 0 1 合计 1 奖金计算公式 奖金总额 300（现有工资扣150，公司150）* 合计积分/100 总合计 50 奖金 150 提成方式 提成项目 分阶提点（百分点） 基本业绩(元） 1、5万以上 1% 所辖店铺总销售 2、3-5万 0.5% 额 3、1-2万 0.2% 莱特：百分点为一半 全通：35000 莱特：222300 无忧：25000 来此购：4000 1、5万以上 0.5% 所辖产品销售额 2、3-5万 0.3% 3、1-2万 0.2% 海涛：5个产品计 56000 阿威：5个产品计 60000 这个是估算值不是接近 目标 计算公式 （业绩-基本业绩） * 提点 （业绩-基本业绩） * 提点 业绩（元） 提成（元） 40 40 1、5000以上 5% 上新产品（一个 2、2000-5000 3% 月内） 3、500-2000 2% 0 业绩 * 提点 注：**为分阶提点数；提成中扣取10%作为团体活动费用；基本业绩为六七月平均业绩。 基本工资 工资： 团队 奖金 1650 150 提成 最终工资 207 23 2007 150 合计 230 个人所得： 207 以2万 以2万
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一线生产绩效方案
员工绩效考核方案 现从改善整个业务拓展，技术质量和服务质量的提高，将责任到人，实施绩效考核制度。 当月工资=（绩效提成+基本工资）*当月任务系数*当月的考核系数，考 核系数一次分值最小为1分，最大分值为15分。当月度分数系数合格分数为95分，低于95分的视为不合格，低于80分的降低下月基本工资。连续三个月低于最低 分数的公司将进行辞退。 考核人员 厂长 管 理 人 员 考 核 方 案 车间主管 +技术总监 +调度+质 检 备件主管 +前台主管 人数 1 岗位职责 1.对整个维修厂的人员控制及各 个部门的工作协调和当月的任务 分配工作 2.每天对各 个部门的技术检查和现场管理检 查工作 3.有效的在经营生 产中的成本控制和辅料控制，及 时的控制当天的业务数据，进行 分析及改善 4.加 强服务培训和技术培训的增加， 提高服务质量和技术力量 1 1.对整个维修部门的5S现场管理 和人员调配工作，有效的控制交 车的及时性和技术支持 1 1.备件采购和当天的备件出库报 表分析，提高供货的及时性和备 件质量的控制 2.对当月（天） 的备件进行有效的做出采购计划 和备件利润的统计与分析 考核办法 抵扣分值 绩效提成方案（计算依据） 员工团队建设，工作协 5分 调、无不团结现象 整个维修产值和维修毛 利率 毛利率≤40% 维修客户的满意度 现场5S的管理考核 服务人员和技术人员的 技术知识提高 个人原因造成负面影响 维修产值和维修毛利润 维修质量外反系数 ≥5% 维修交车的及时性 现场5S管理情况 维修车间的设备与专用 工具的维护 维修车辆的技术支持 个人原因造成负面影响 服从上级领导完成生产 工作 配件的出库金额统计 配件供货的及时率 备件库和前台的5S管理 情况 落实当天的工作安排 前台盈利核算报表 个人原因造成负面影响 5分 10分 一次2分 提成方案=(当月的毛利润* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 3分 视情节 10分（视情节） 10分 3分 一次2分 一次2分 提成方案=(当月产值的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 一次1分 视情节 一次2分 一次1分 一次2分 一次2分 一次1分 一次2分 15分 提成方案=(当月产值毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 备注 1 服务顾问 备件库管 员 2 1 对当月的任务进行有效的完成工 作，对保险公司及交警队的沟通 共组 1.对当天的来厂客户进行登记， 有效的详细记录客户信息 2.现 场5S工作的进行 3.对当天的 客户进行有效满意度回访工作和 保养提醒 当月事故车的定损金额 任务 个人原因造成负面影响 落实当天的工作安排 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 个人原因造成负面影响 当月服务满意度 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 维修出库及入库的及时 对当天生产中的备件出库及入库 性和准确性 工作，做好当天的出库及入库的 备件供货的及时性 成本及毛利登记 现场5S考核系数 服从上级领导及辅助其 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修组长 一 线 生 产 工 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 视情节 一次2分 一次2分 视情节 10分 一次2分 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 提成方案=(个人接车产值* %+接车 台次*100%+养护品数量）*当月的任 务完成情况* %*当月考核分数* 100 % 一次2分 一次1分 一次3分 一次2分 提成方案=(当月出库毛利率* %）* 当月的任务完成情况* %*当月考核分 数* 100 % 一次2分 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 按时交车，一次性交车 一次2分 合格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 维修副修 2 内反一次1分 外反一次10分 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 现场5S考核系数 一次2分 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分（视情节） 的工具管理 或部门合理投诉 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 %+养护品数量 产 工 人 维修学徒 2 协助组长的维修及生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 当月返工系数 钣金组长 钣金副修 2 及时的完成车间主管调配的工作 ，认真的负责的进行生产共组， 提高整个维修组的技术能力工作 ，对本组的卫生区域进行有效的 控制，现场工作中的5S落实情况 的控制，对本组的维修车辆进行 自检工作 内反一次1分 外反一次10分 一次2分 现场5S考核系数 能够并可以回收的物品 一次2分 没有回收 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 因失职导致客户、员工 10分 或部门合理投诉 服从上级领导及及辅助 一次2分 其他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 按时交车，一次交车合 一次2分 格率98% 2 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月的任务完成情况* %*当月考核分数 * 100 % 协助维修组长的工作安排和日常 因失职导致客户、员工 10分 的工具管理 或部门合理投诉 钣金学徒 2 油漆组长 2 油漆副修 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 协助组长的维修及生产工作 现场5S考核系数 一次2分 及时的完成车间主管调配的工作 按时交车，一次交车合 一次2分 ，认真的负责的进行生产共组， 格率98% 内反一次1分 提高整个维修组的技术能力工作 当月返工系数 外反一次10分 ，对本组的卫生区域进行有效的 一次2分 控制，现场工作中的5S落实情况 现场5S考核系数 的控制，对本组的维修车辆进行 服从上次及辅助其他部 一次2分 自检工作 门完成生产工作 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 现场5S考核系数 一次2分 1 协助维修组长的工作安排和日常 的工具管理 学员在厂达到六个月或通过考核后可 按情况增加基本攻击，不拿绩效工资 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 油漆副修 业务员 1 协助维修组长的工作安排和日常 按时交车，一次交车合 一次2分 的工具管理 格率98% 服从上级领导及辅助其 一次2分 他部门完成生产工作 1 有效的进行当月的任务开展 现场5S考核系数 一次2分 提成方案=(当月维修工时* %）*当 月考核分数* 100 % 提成方案=(事故车辆的毛利润* %） *当月的任务完成情况* %*当月考核 分数* 100 % 养护品提成方案 目标（每人/瓶） -30 30+ 50+ 服务顾问提成标准（元） 5元 10元 15元 续保提成及执行标准（车辆商业险再本厂购买） 销售目标 每单 奖励200元 责任人 备注 月度KPI指标任务分配 养护品 ★ 进厂台次 保养台次 事故台次 维修毛利润 任务目标 实际完成 合计完成率 合计 值班表 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期天 值班制度 值班人员要加强区域内巡视，看护好责任区域内的设备和设施，做好防盗、防火、防灾工作，尤其加强对重点部位的监管。 值班人员在巡检过程中检查各车间加班员工的工 作状态、纪律、卫生并加以维持如发现员工违纪者进行教育并按 照《奖惩制度》处理
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【设计流程】基于宽带的薪酬体系设计流程
宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有 数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压 缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时 将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系 统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别， 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪 酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高 的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而 在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪 酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪 酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等 方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的 报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构 中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动 并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西， 从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。 而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定， 员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的 回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对 下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现， 有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理 体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就 无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争 优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬 体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标 的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯 定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实 施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点 制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么 不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同 的企业战略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计 薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源 尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对 于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪 酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机 制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技 术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有 两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如， IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业 竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段 处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因 此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来 说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级 系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪 酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在 组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在 这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻 松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神， 平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每 一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对 每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬 结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差， 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定 不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不 同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能 力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会 很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人 力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪 酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的 同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个 以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特 征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次 人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄 带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独 特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制 度能够有效运用。
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公司员工福利制度方案
公司员工福利制度方案 1、目的： 为规范公司福利管理，体现出对公司的关爱，激发员工的工作激情，制 定本制度。 2、范围 适用于本公司。 3、职责 3.1 公司办公室、采购科、人事部负责公司的福利管理。 3.2 公司财务部负责福利管理情况的监督管理。 4、具体内容及要求 4.1 福利范围 4.1.1 培训提升 根据需要，公司组织员工进行外出拓展训练、深造等多种形式的外训， 不断提升员工队伍素质，每年由人事部制定方案，报总经理批准后组织实施。 4.1.2 工龄补助 公司为入职满一年以上的员工发放工龄补助，具体执行标准为满一年 200 元，满两年 300 元，满三年 500 元，满四年 600 元，满五年 800 元， 五年以上 1000 元。 4.1.3 节日礼品 公司在每年的中秋节、春节为公司员工发放节日礼品，以示慰问，具体 由办公室、采购科执行。 4.1.4 就餐补助 公司为员工提供就餐补助，每周三为免费工作餐。 4.1.5 婚庆福利 入公司满一年的员工符合国家相关规定结婚的，本人填写《结婚礼金领 取申请表》，凭结婚证经办公室审核后可领取公司为其发放的 660 元结婚礼 金，以示祝福。 4.1.6 公费旅游 公司每年组织管理人员和优秀员工外出旅游，费用由公司承担，每年由 办公室提出计划报总经理批准后组织实施。 4.1.7 健康体检 公司为保障员工身体健康，定期组织员工进行健康体检，优秀员工和特 殊岗位员工每年一次，其他员工每两年一次，具体由办公室落实。 4.1.8 夏季防暑 夏季公司为员工发放夏季防暑用品，根据实际岗位情况发放防暑补助。 4.1.9 生日礼物 公司为入公司满 3 月的员工发放生日礼物以示生日祝福，具体由人事部 负责落实。 4.1.10 丧事吊唁 员工直系亲属亡故时，公司安排人员前往吊唁，以示抚慰。 4.2 福利范围、数量的调整 特殊情况需要调整福利范围和数量时应由主管部门提出书面申请报总经 理批准后执行。 5、附则 5.1 本制度解释权归公司办公室。 5.2 本制度自下发之日起执行。 6、相关文件及表格及记录表单 6.1《薪酬管理制度》 6.2《结婚礼金领取申请表》 公司员工福利制度范本 第一章 总则 1.1 目的 为增强员工的集体归属感和打造企业的凝聚力，充分体现 xx 集团(以下 简称集团)对员工的关怀与尊爱，特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于集团总部及各下属分公司、各门店等所有分支机构编制内 转正之后的正式员工(有特殊规定的人员除外)的福利管理。 1.3 责任部门 本制度由集团人力行政中心负责起草、解释与修订，报集团总经理办公 会审核，呈总经理审批并签发执行。 1.4 修订原则 根据国家相关法律法规和政策以及公司的发展，本制度修订原则以更全 面的考虑广大员工利益进行实时修订为原则。 1.5 生效日期 本制度自 2012 年 05 月 1 日起生效，与本制度配套的《福利管理制度实 施细则》亦同时生效， 凡与本制度及实施细则相冲突的文件与规定即行废止。 第二章 福利结构 2.1 福利是一种补充性报酬，应遵循合理性、必要性、计划性、协调性 的原则。 合理性：所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此力求以最小费用 达到最大效果。 必要性：企业提供的福利尽量与员工需求保持一致。 计划 性：福利制度的实施建立在预算及审核的基础之上。 协调性：企业福利是法定福利的补充，没有必要与其重叠，使有限的资 源得到最大利用。 2.2 本制度所指员工福利包括以下四大部分： 法定性福利：指企业为满足国家法定性要求而为员工提供的福利。包括 社会保险、法定节假日、劳动保护、教育培训等。 通用性福利：指企业针对全体员工所实行的带有通常普遍性的福利。包 括活动基金、节 日 礼金、慰问礼金、餐饮补贴等。 职务性福利：指企业根据各职务工作性质特点所提供的有一定针对性的 福利。包括通讯补助、交通补助、内部招待费、商业保险等。 激励性福利：指企业为鼓励关键岗位员工在公司长期工作，或对优秀员 工所提供一种带激励性质的福利。包括旅游活动、旅游奖励及其他福利等。 第三章 法定性福利 3.1 社会保险 3.1.1 为保障员工的合法权益，公司根据《劳动法》等法律法规的有关 规定，为员工办理相关社会保险。 3.1.2 归口办理：社会保险由公司统一在所在地社保局开户，人力行政 部门负责归口办理。 3.1.3 社保购买的条件：经试用期考核合格的转正员工，由人力行政部 门为其办理社会保险参保手续。引进的特殊人才可在试用期开始购买，视具 体情况报人力行政总监审批后执行。 3.1.4 社保缴费管理：社保中属于公司应承担的缴费数额从公司福利费 中提取并支付，属于员工个人应承担的缴费数额，由公司从员工当月薪资中 扣除并代缴。 3.1.5 员工离职或与公司终止劳动关系，公司从员工离职的当月或次月 停止社保的缴纳。 员工 15 日前离职者，当月停止社保的缴纳。员工 15 日后离职者，次月 停止社保的缴纳。 3.1.6 员工社保卡由社保局制作完成后，由人力行政部门发放给员工个 人保管，损坏及遗失由员工个人负责。 3.1.7 社保申办、变更、转移及相关待遇的享受按照国家社会保险相关 的管理规定执行。 3.2 法定节假日 公司根据国家相关法律、法规执行法定节假日、带薪年假、婚假、产假、 丧假、工伤假等相关制度，具体执行办法详见公司《假期管理制度》。 3.3 劳动保护 公司根据《劳动法》等国家有关法律法规的规定，提供符合规定的办公 环境、办公设施、办公用品和劳动安全卫生设施、劳动防护用品等，并对从 事有职业危害作业的员工定期进行健康检查。 3.4 教育培训 公司对员工提供职业技能、专业知识等培训、进修，具体按公司《员工 培训管理制度》执行。 第四章 通用性福利【福利制度】 4.1 活动基金 4.1.1 为加强各部门团队建设与管理，公司特设活动基金以分别用于各 部门日常团队建设与管理。有关要求如下： 1、活动基金按季度每人 100 元的标准拨付，基金池的方式管理。 2、活动基金拨付原则：实际人数≥编制人数时，按核定的编制人数拨付; 实际人数编制人数时，按实际在职人数进行拨付。活动基金由各级人力行 政部门编制基金拨付表，传集团人力行政中心、财务管理中心审核后转当地 财务部门执行。 3、活动基金的使用：活动基金实行季度拨付与季度使用的管理方式， 各部门在不影响正常工作的情况下每季度可组织一次或多次的户外团队活动， 所发生费用从活动基金中限额报销，超出部分由部门自行承担。 4、各部门使用活动基金前应提前申请，报人力行政总监批准后方可， 报销费用时应附活动基金使用申请审批表作为附件，否则，财务部门将不予 费用报销。 5、公司鼓励部门间联合开展活动，以促进团队沟通与团队建设，活动 基金报销以活动参与 部门费用总计审核与分摊核算。 6、活动基金原则上分季度使用，基金池费用达到上限时，将停止拨付 基金，待活动基金使用后再行拨付。若确因工作原因，当季度部门未使用活 动基金，需提交特别报告，经集团人力行政总监批准后，方可实行活动基金 的连续拨付。 4.2 节日礼金 4.2.1 节日礼金项目。逢劳动节、国庆节、元旦节、端午节、中秋节、 妇女节、儿童节等节日来临之际，为表达公司对员工的节日祝贺与慰问，特 设节日礼金福利项目。 4.2.2 节日礼金标准:(元/人) 4.2.3 节日礼金发放形式 劳动节、国庆节、元旦节等节日前 15 天，由各级人力行政部门将本部 门在岗人员编制节日礼金发放表，统一报集团人力行政部，经人力行政部审 核后，报集团人力行政总监、财务总监、资金部经理审批后予以发放。 端午节、中秋节由集团人力行政中心确定以礼品或现金方式发放后，再 按相关流程予以办理。 妇女节由集团按礼金标准统一采购或指定采购相关礼品或现金 50 元， 发放在岗女性员工;或由公司统一组织女性员工外出活动。 为体现公司对员工家庭的关怀，在儿童节来临之际，公司为在职员工的 14 岁以下子女提供一份节日礼品或现金 50 元(员工多子女或夫妻双方均系 公司员工，均只提供一份)。 4.3 慰问礼金 4.3.1 慰问礼金项目及标准：(元/人) 以下礼金仅限转正后的正式员工 4.3.2 慰问礼金发放形式 生日礼金以月度集中的方式发放，由人力行政部门根据当月生日的员工 组织活动或提供相应生日礼品或发放现金。 结婚礼金在员工领取结婚证 6 个月内，凭结婚证原件及复印件向人力行 政部门申请领取此项礼金。若夫妻双方均系本公司员工，结婚礼金原在标准 基础上做相应增加 200 元。 慰唁金在员工直系亲属死亡的三个月内，凭当地派出所提供的死亡或销 户证明等证明文件的原复印件，向人力行政部门申请领取。 生育礼金在员工子女出生三个月内，凭合法的生育证明及子女出生证明 原复印件，向人力行政部门申请领取。 员工因病住院，当地人力行政部门应会同部门经理人员或公司相关领导， 转送现金或购买相应礼品前往医院对住院员工进行探望慰问。 4.4 餐饮补贴 具体按照公司《薪酬管理制度》的相关规定执行。 第五章 职务性福利 5.1 通讯补助 5.1.1 通讯补助对象标准：公司根据各岗位的工作性质特点，特确定通 讯补助的发放对象及相应标准如下：(元/月) 副经理级别的费用标准参照主 管级别的标准执行。 5.1.2 通讯补助报销规定 手机通讯费用报销以员工常用手机号码为准，报销限一人一号。手机号 码若有变动，应及时知会相关人员，并报当地人力行政部门备档。 通讯补助一律按标准执行，实行"限额、凭票、据实"报销的原则，员工 每月 15 日前须提供上月度手机通讯发票，经财务部门审核后予以报销。 公司员工福利制度 一、假期制度 1.假期的界定 企业员工的假期类型主要有十种： 事假 员工因为私事或个人原因，不能坚持正常工作，需要休的假期。 病假 指员工因患病，需要停止工作进行医疗的假期。 婚假 劳动者本人结婚依法享有的假期。 丧假 丧假是指员工本人的直系亲属，如祖父母、父母、配偶、子女等死亡时 为料理其丧事所给予的假期。 探亲假 探亲假是指职工享有保留工作岗位和工资而同分居两地，又不能在公休 日团聚的配偶或父母团聚的假期。 孕期检查假 指女员工怀孕后按照医学规定，或其自身的生理状况定期进行检查所享 有的假期。 产假 产假就是女员工产期前后的休假待遇。 《劳动法》规定产假不少于 90 天，如果女同志怀孕过程中不小心流产， 也应休产假，期限最长不超过 42 天。 哺乳假 女职工生育后，若有困难且工作许可，由本人提出申请，经单位批准， 可请哺乳假六个半月。例如，上海规定，小孩出生后的 1 岁期间，小孩的母 亲每天有两个半小时，即早上半小时，下午半小时，喂养孩子，也就是所谓 的哺乳假。 年休假 员工连续工龄满一年，应该享受一定期限的年休假。 法定节假日 法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律 统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。例如，我国法律规定，元旦、 春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节等为法定节假日，另外还 有一些企业特别规定的假期。 2.休假的程序 休假程序是指员工如何休假或者能不能休假，其决定权掌握在企业一方。 员工要先提出申请，经企业批准后才能休假，不能自己任意安排。员工 休假时间的长短，享受的待遇，必须严格依照法律规定办理。 一般来说，企业的规章制度中都有补假的规定，尤其对病假补假的规定。 有些企业为了避免员工泡病假，就在规章制度中要求员工休病假必须提前申 请，这样的规定实际上是对员工不利的。 另外，企业可以在休假制度中规定如果员工请病假超过一定时间，企业 有权利让该员工到指定的医院接受检查。如果检查结果属实，员工的医疗费 用由企业来承担，如果检查出是虚假的，员工不仅费用自理，还要接受相关 处罚。 3.假期的待遇 事假的待遇 企业可以不支付事假期间的工资，但必须缴纳社保，即员工工资可以停 发，但社保不能停。 病假的待遇 各地方对病假期间的工资支付规定不一，例如，北京市规定员工病假期 间的工资标准不能低于当地最低工资的 80%，其他地方有所不同，通常是规 定支付员工基本工资或本身工资的一定比例。 婚嫁、丧假、探亲假的待遇 婚嫁、丧假、探亲假都是带薪的假期。 孕期检查假的待遇 法律并没有明确提出孕期检查假，也没有规定孕期检查假的次数和时间， 但是规定：女员工怀孕期间接受检查的时间，视作提供正常劳动，即在孕期 检查期间，企业是要正常支付工资的。 产假的待遇 产假一般不少于 90 天，如果是晚婚晚育，再加 30 天，在此基础上各个 地方有不同的规定。员工产假期间按照法律规定应该发工资，如果参加了生 育保险，产假期间的工资改为由生育金保险机构发生育津贴，但是生育津贴 如果低于工资标准，企业要补齐差额部分。 哺乳假的待遇 哺乳假的规定很人性化，女员工生育上班后，每天早上和下午各有半个 小时哺育的时间。法律同时规定，这半小时不含路途时间，并且每天两次的 哺乳假可以合并使用。不过，这项制度是在以前的“大企业小社会”时制定 的，现在如果员工家离企业很远，就无法推行，因此有待立法作进一步改善。 年休假的待遇 国务院尚未制定出年休假的具体休假办法，一般情况下，企业可以按照 有利于企业的原则来自行制定，但要注意的是，年休假是带薪的假日。 法定节假日的待遇 企业要按照法律规定，在法定节假日放假，使员工依法享有休假权利。 二、工资福利制度 工资福利是最受员工关注的问题。 1.工资的构成 按照北京市工资支付规定，工资包括基本工资、岗位工资、各种津贴补 贴、加班费用以及特殊情况下支付的工资等。 工资的概念比较模糊，比如给员工每月发 500 元交通补助费，如果用花 票报销，就是福利;如果以现金的形式发放，就是工资。 为了方便对工资概念进行把握，可以将工资简单分为固定部分工资和浮 动部分工资。固定部分工资是指只要员工提供正常劳动，每个月必然能拿到 的工资;浮动部分的工资是指员工虽然提供正常劳动，但能否拿到这份工资取 决于企业的效益状况。 如果一个企业固定部分的工资数量过高，那么企业承担的风险就比较大 ; 相对的，如果浮动部分的工资数量高，那么员工的风险就大。因此，企业在 制定薪酬制度时，固定部分的工资和浮动部分的工资要有一个恰当的比例划 分。 2.工资的扣和减 企业要在工资制度中规定清楚对于工资扣和减的情形。比如，企业工资 制度中规定迟到一次罚款 5 元，那么如果某员工当月应该发 1 000 元，但因 迟到一次，出现规定的扣工资的情形，则当月工资就减少 5 元。 法律对扣工资和减工资都做出了限制，具体来讲，扣工资不能超过本人 工资的 20%;而对于减工资，比如员工工资从 1 000 元降低到 800 元，这就 是变更工资，实际上是劳动合同变更，因此必须具备两个条件：第一，企业 和员工双方协商一致;第二，出现了降工资的法定理由。例如，如果员工不能 胜任工作，将员工换到比较低的工作岗位，工资随着岗位的变化而变化，这 时就可以按照法律规定降低工资。 3.福利的构成 福利是指在工资之外，企业给予员工的补偿、报酬，一般来说，包括物 的福利、金钱的福利以及精神慰问方面的福利三类。 物的福利 指企业给予的物质的福利，如给员工发苹果、大米等。 金钱的福利 需注意的是，员工的固定的补贴，如企业发给每位员工的交通补贴，不 是福利。但如果企业在员工结婚等事项时所给予的金钱，就应该划在福利中， 而不应该视作员工的工资。 精神慰问方面的福利 比如，员工生孩子，企业给予其照顾或者看望，就是精神慰问方面的福 利。 要点提示 福利构成： ① 物的福利; ② 金钱的福利; ③ 精神慰问方面的福利。
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某公司员工薪酬管理办法
第 1 章 总则 薪酬管理方法 第 1 条 目的 为规范企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公 平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工（含试用期员工）。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个 人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企 业发展所带来的成果。 第 1 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+干股分红+社会保险+其他福利 （2）员工薪酬构成=基本工资+绩效工资+辅助薪金+社会保险 第 2 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～3 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资只发放基本薪金，不享受正式员工所发放的绩效工资及辅助薪金和社 会保险 第 3 章 具体薪酬体系 员工实行岗位绩效工资制度，其工资由基本薪金、绩效薪金和辅助薪金构成。 员工薪酬体系表 享受人员 基本薪金 绩效薪金 根据各个薪金级别 根据每月绩效考核 住房/餐饮补贴 薪金 全体员工 辅助薪金 季度奖金，过节费 薪酬 总额 住房公积金 社会 保险 管理层 基本养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 全体员工 生育保险 加班费 其他 日常工资 150%算 （一）基本薪金的确定。 基本薪金的确定：按照员工所处的工作岗位、承当工作任务来划分岗级，按照员工的 条件来确定薪级。具体的标准如下表： 员工基本薪金标准 岗级 行政 部门 薪 级（元/月） 9级 8级 7级 6级 5级 4级 总经理 行政 经理 总监 部门 经理 资深 主管 主管 厨师长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 店长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 厨房 餐饮服务 部 3级 2级 1级 资深员 员工 工 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 1 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的 。 该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 高层管理人员的薪酬水平由总经理确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及 对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 2 条：年终干股分红，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部 薪酬的 30%～45%。 第 3 条 其他福利包括住房补贴，通讯及交通补贴，差旅补贴，招待补贴等。该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 10%～15%。 第 4 条 社会保险，本项目应占高层管理人员全部薪酬的 10%～15%。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 1 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制 ， 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 2 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 绩效薪金最大比例为基本工资的 30%。绩效薪金等级如下表： 等级 S A B C D 比例 30% 25% 20% 15% 10% 第 3 条 奖金 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 4 条 补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ××× 元的住房补贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间 加班津贴标准 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150% 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200% 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300% （3）餐饮补助 公司为每位正式员工（仅限无法提供午餐部门及外出办事员工）提供×元/天的午餐补助。 第 5 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和 生育保险。 经考核优秀的员工由行政经理和总经理批准，可增加住房公积金项目。
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简单的薪酬体系设计方法
简单的薪酬体系设计方法 笔者从事管理咨询多年来，做的最多的是 HR 咨询。笔者个人 感觉，HR 咨询里最易引发客户人员不满的就是薪酬体系设计，因为这方面 内容是直接影响客户所有员 工个人利益的。我们经常会发现，拍脑袋都能 设计出一套漂亮的薪资结构，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可 以说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻 力也是正常的，但是，我 们是否可以在设计阶段尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢？笔者认 为，这是有可能尽量做到的。在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设 计中的 常用方法与注意事项。 笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过 程总结为以下几个法则： 一、薪酬策略的制定 薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内 部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪 酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有： 1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的 估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择 考虑减少人工成本为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行差异化 薪酬体系？ 2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要 影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作 工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的 有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管 理办法的核心思想等。 3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定 薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之 间的分配比例等。 在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略尤 其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的 人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一 是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真 负责做咨询，付出的咨询费物超所值。 二、 工作分析与岗位评价 工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组 织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗 位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。 岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的 多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依 据，再进行后续的薪酬 结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工 职业生涯规划等工作。 这两方面的工作是后续很多 HR 工作的基础。比如岗位说明书对外可以 作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员 工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线 的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是 设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋 升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中，不同的公司对上述 两项工作成果的应用还有很多其他方向。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与组织结构设计、管理 流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与 流程中该岗位的职责内容相脱节。 二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平 状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些 公司的财务人员是处于内部高位的，而有些公司则是销售人员地位最高， 这要根据企业实际情况来定。 三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个 因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业，需要进行评价 的岗位涉及业务跨度很 大，行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面 都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标，而不能过 多采用只能涵盖少部分岗位的指标， 这会等于给部分岗位加分了。 三、薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水 平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬 管理决策的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同 时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。 薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么；二是怎样去调查和作数 据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手 的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗 位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。 做薪酬调查的主要途径和方法有： 1、企业之间的相互调查 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之 间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调 查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 2、委托专业机构进行调查 现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构 调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用，但同时 需要支付一定的服务费用。 3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流 部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业 的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做项目时如果没有足够 的时间和资源做薪酬调查的话，最好把这块工作明确为由客户在项目组指 导下自行完成。 二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水 平，不要将范围定得过于宽泛。 三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注 意选取可信度最高的数据。比如竞争对手来本企业应聘时讲的薪酬水平可 信度就比较低。 四、薪酬结构设计 经过岗位评价这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相对价值 的顺序、等级，分数或象征性的岗位价值金额。从前述岗位评价的概念可以 知道，一般来说，一个岗位的工作完成难度越高，对本企业的贡献度也越 大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价值越大。如 果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价 得到的岗位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。但找 出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能 有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。 所谓薪酬结构结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值 及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服 从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构 线”来表示，因为这种方式 更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于 理解。 企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若 干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确 定企业内每一职务具体的薪资范围，保证员工个人的内部公平性。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点： 一是宽带薪酬的带宽选择要适中。一定要根据企业实际情况来定带 宽，比如说可能获得职位晋升较少的岗位带宽可以拉大些，10～20 级都可 以；主要通过职位晋升为主激励手段的重要管理岗位的带宽可以适当减少 些，10 级左右即可。 二是级差选择要适中。一般来说同一岗位带宽中最高级是最低级的 2 倍～3 倍为宜，相差过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没 有可行性。 三是定级定薪时要根据企业实际做好财务测算。比如与现有薪酬水平 做比对或与企业愿意承受的最高薪酬水平做比对等。 五、 薪酬元素组合设计 我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年 薪、绩效年薪、岗位工资、基本工资、绩效工资、年终奖、福利、其他特殊奖金 等。 其基本释义如下：1、基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部 分，日常基本的生活保障，按月平均发放。 1、绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度 考核结果决定发放。 2、超额奖励：为鼓励高管为公司创造超额价值，特设超额奖励。 3、岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式 体现岗位和个人技能的差异：在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的 结果作为确定岗位工资等级的依据。 岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效 工资、年终奖。 基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按定额发放。 季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考 核结果确定。 年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。 4、福利：基本社会保险、员工婚丧嫁娶补贴等等 6、其他特殊奖金：特 殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关 心集团的发展，维护集团的形象。 作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计 的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质 不同，将企业内的岗位划分为管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操 作序列。不同序列，其组合差异较大。 二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由 4～7 个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作成本高。 比如某企业管理序列人员的薪酬元素：年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄 工资+各类补贴或补助），一共 6 个元素，较好操作。 三是薪酬元素中短期兑现的和长期兑现的要有一定比例。原则上越是 职位高的管理人员长期兑现比例越大，越是底层一般操作类员工短期兑现 比例越大
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薪酬结构设计的步骤与结果
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系 的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部 门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤 背景:对希尔顿酒店采用要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理 部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进 行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况， 看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确 反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤需要注意的问 题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备， 在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑 的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间 的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。 职位名称 点值 服务员 480 宣传主管 600 市场经理 760 这里，我们将服务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行 排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间 的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我 们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评 价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应 当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 在上 一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多， 所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还 要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应 当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高 点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差 异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 职位等级 职位点数等级 最大值的绝对 最大值的差异 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 最小值 最大值 极差 比率 1 500 599 2 600 699 100 17% 3 700 799 100 14% 4 800 899 100 13% 在上一步中，我们以 100 点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们 需要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内， 同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职 位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以 100 点位个 职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而，虽然最大值的绝对极差是恒 定的，但其差异比率是变化的。 最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况， 对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括 3 个等级在内的职位等级结构。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来 本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平， 同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。 职位评价点数与市场薪酬水平 市场薪酬水平（元） / 月市 ）场 薪 酬 水 平 （ 元 职位点数 （1）我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如 上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。运用最小二 乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 线。设 X 为职位评价点数，Y 为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，可推出回归 线方程为 Y=a+bX： 根据公式： 求的 a=－3000 b=9.8 所以，回归线方程为 Y=9.8X－3000 （2）求薪酬区间中值。第一，在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的 所有职位根据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级 中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。第二，将这个评价点数中值 即 X 代入上述回归方程，便可叨叨该职位等级多对应的薪酬区间中值即 Y，这个 薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还需要对薪酬区 间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发现可能存在问题的特定 职位等级的薪酬定价。理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系：一是所评价职 位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间 的关系。一般来讲，比较比率减去 100%之后结果在 10%以内都是可以接受的，这 表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过 10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。 这里，我们将薪酬区间中值与市场平均薪酬水平进行比较分析，从数值结 果上看，我们的薪酬区间中值比市场平均薪酬水平略低，这表明我们所求得的 薪酬区间中值比较合理，由此看来，前边对组织内部的职位评价比较合理，不 需要再进行进一步的调整。 步骤六：根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 最后， 只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异及相应的外部市 场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立起一个薪酬 结构。 最大值=最小值×（1+变动比率） ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 最后一步，我们通过之前计算出的中值和变通比率，计算出薪酬的最大值 和最小值，将之归类总结比较，建立起一个合理的整体薪酬结构。
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薪酬设计的原则和方式
薪酬设计的原则和方式 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成 员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心 态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队 方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准， 要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一 类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定 的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以 看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根 据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励 （直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬 主要包括：直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任 务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。 职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋 升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这 是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的 时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽 然激励过程需要较 长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是 具有持久性。 对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满 意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本 流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减 少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激 励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业 组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。 结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，所以，管理层在制订薪酬制度时， 有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满 意的结合点。 让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让 员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时， 企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点 这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。 员工参与薪酬设计的隐含优点 １．增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的 一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。 会努力为企业的发展献计献策。 ２．增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在 着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时 与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。 这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让 员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 ３．完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行 必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪 酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善， 构建一个有效的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景 和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让 员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连 接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚 性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评不公正等）就完善 其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。 结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资 数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。 理想薪酬模型推荐 企业薪酬的网状模式 一、 工资系数与薪酬制度的网络化 公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个 层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要 工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到 下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定和数量参照， 将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员工作根据工作业 绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不 断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代， 经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不 断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和员工取得双赢 局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一纵一横的两条工 资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队， 只能同进不能共退，真正地同舟共济。 二、 年功绩效的网络化建设。 借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终身 雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限 给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员 工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。用年限作为一条获取奖励的 纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层次的人员他 们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司 的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员，有一种为自己工作的 亲密感和舒适度。 企业持续发展的期权模式 期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到１０ 年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实现期权计 划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业对员工的吸引，从而减 少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。 期权激励制度包括： 股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。 实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实行必 然提高了对优秀人才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如，海信集团 为了保证从长期的战略上减少人力资源投入损失，而实行期权工资模式。 微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但 是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获得认股 权中２５％的股票，此后每 ６个月可以获得其中１２．５％的股票，１０年内 的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购权。员工还可以用不超过１ ０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久 的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。 增加透明度 提高满意度 员工甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是５０ ００元。Ａ、Ｂ两厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么，我们可 以根据各种情况作出如下假设： 假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂老板则认为甲的能力 比乙强，因而甲的月薪应为６０００元甚至更多。这说明，由于衡量人才价格的 “标尺”存在着不确定性，从而导致两位老板对甲作出了不同的价值判断，最 后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。 假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂的福 利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花费在甲 身上的代价远比Ｂ厂高。 假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升 迁机会因此几乎为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位 当然，其薪酬也随之上升。 假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。于是 ， Ａ厂老板认为甲是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是“关键岗 位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上 去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩，实际上，在设定 分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。 上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现 象我们可以知道，员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏差则主 要由于沟通中的信息不对称。 看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在 这方面与员工加强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬的满意度 进而降低员工的跳槽率。
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如何在薪酬设计中体现公平
如何在薪酬设计中体现公平 案例 L 公司是国有企业 A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L 公司是由 A 集团 原来的 V 子公司与 J 子公司组建而成，组建时员工主要来自 V 公司和 J 公司.同时，为了发展需要，公司还从 人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自 V 公司的员工 c 的工资依然按照 V 公司原来的薪酬标准发放，来自 J 公司的员工 d 的 工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工 e 则按市场标准发放工资。L 公 司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工 c、d、e 担任的工作任务都是电路设计与研发， 然而员工 e 的工资却远多于 c，而 c 又略多于 d。 由于 L 公司生产的产品处于国内领先水平，A 集团对其非常重视。在 L 公司成立之初，L 公司总经理(兼 任 A 集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L 公司员工的积极性因此非常高 涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，L 公司逐渐开始赢利， 而薪酬制度却仍然没有变动，L 公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工 c、d、e 通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自 工资和年终奖的数额。在 L 公司开始赢利后的第一年(公司成立后第三年)，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之 声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞 争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到 L 公司的市场地位。 案例分析 缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团为了在市场竞 争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集团内无偿调配，集团内员工 薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短 时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的 问题。 L 公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。由此，产生 以下几方面问题。 1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来源决定，从事 同类岗位的员工 c、d、e 的工作内容相似，员工 e 的工资却远多于 c，c 多于 d。根据亚当斯的公平理论，员工 总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他 人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感 会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入， 改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L 公司的生产 率下降，员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。 2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L 公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员 工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励 的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培 训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的 贡献。 3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在 L 公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与其中 的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了薪酬保密制度。事实上，企业中的 员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得来的消息常常是不准确的、歪曲的。保密的不 公平的薪酬比有不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，L 公司可以依靠短期目标在员工中 形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组织回报的心理期望仍未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体 系产生不满，同时对组织失去信任和信心。 L 公司的薪酬体系既没有与岗位特点、员工素质能力相结合，又没有与员工的工作业绩相关联，显然有 失公平性。在薪酬设计中，应主要考虑公平性问题，因为公平感是影响员工态度和行为的重要因素。公平感 能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革；而不公平 感会导致员工消极的态度与行为。如，L 公司员工的抱怨、迟到早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大 幅下跌。 解决措施与建议 企业要形成凝聚力，提高和保持组织高效率，实现战略目标，科学、统一的薪酬体系是必不可少的。在 薪酬设计中，主要应当通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通来实现公平。下面笔者将针 对 L 公司薪酬设计中出现的问题提出解决措施和建议。 1．通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力 素质以及实际工作绩效相关联。其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所差异。员工个人素质主要包 括教育、培训、知识和经验；能力是指个人素质的行为表现，主要包括分析和解决问题的能力，如计划能力、 沟通能力、独立工作能力和协作能力等。从事同类岗位的员工个人情况可能不相同，能力也可能大相径庭。如， 案例中员工 c、d、e 虽然在同类岗位，但岗位职责、员工个人的能力就会有所不同。实际工作绩效则与员工个 人努力直接相关，是个人能力素质的物化表现。员工个人能力素质以及实际工作绩效都是员工对组织的投入， 应当与组织的回报相匹配。 组织在进行薪酬体系设计时应尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就薪酬来说，应当 存在差异，但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的。本案例中，L 公司就应当将员工 c、d、e 的薪酬与 岗位特点、员工素质能力和工作实绩建立联系，在薪酬体系中体现公平性，以激励先进，鞭策落后。如果薪 酬差异仅仅因为员工的来源不同，就会令员工产生不公平感，产生抱怨，降低对工作的投入。 在薪酬设计的实际操作过程中，岗位与员工能力素质差异主要通过固定的岗位薪酬体现，岗位薪酬主要 由员工的岗位特点、教育经历和工作经验决定。而浮动的绩效薪酬是组织对员工的努力和贡献的回报，与员 工的实际工作绩效相关。另外与员工绩效相关的还有非物质薪酬——绩效奖励，我国企业最为常见的绩效奖 励方式为记功。 在本案例中，L 公司就可以根据员工 c、d、e 的不同情况，分别确定他们的薪酬。若员工 c 为学土学历， 有 3 年的工作经验，为公司的技术骨干；d 为大专学历，有 10 年的工作经验，为公司的基层员工；e 为学士 学历，有 5 年的工作经验，为项目负责人。那么就可以根据他们各自的教育经历、岗位特点和工作经验一一对 应地确定他们的固定薪酬。教育经历可以按学历分为高中、中专、大专、学士、硕士和博士 6 个等级，非学历教 育可视为同等学历，相应教育津贴可逐级递增；就电路设计和研发而言，岗位可分为基层员工、技术骨干、 项目负责人和高级专家 4 个层次，相应岗位津贴逐层递增；工作经验相对应的年功工资比较好确定，逐年增 加就可以了。 固定薪酬的总额应当具备一定的市场竞争力，否则组织就很难吸引到合格的员工。浮动薪酬可以以绩效 奖金的形式来表现。绩效奖金又应根据员工的工作实绩及其对组织发展的重要性来划分为绩效达标奖金、绩 效超标奖金、三等功奖金、二等功奖金和一等功奖金 5 个等级。三等功奖金、二等功奖金和一等功奖金可以视 组织的实际财务状况确定，一等功奖金可以上不封顶，这样在操作中更有弹性。 在给予绩效奖金的同时，还可对突出的工作实绩予以记功。记功等级可分为一等功、二等功、三等功、四 等功。与记功等级相对应的绩效奖励可以有晋升、表彰、带薪休假、公费旅游等非货币报酬的形式来体现。案例 中的员工 e 的货币薪酬总额就可以由学士学历对应的教育津贴，项目负责人对应的岗位津贴，5 年工作经验 对应的年功工资和与工作实绩相对应绩效超标奖金加总而得。 如此设计，可以尽量使员工 c、d、e 各自对组织的投入与产出的比例相等，最大可能地实现薪酬的公平。 2．通过合理程序和有效沟通，保证薪酬公平的实现。在实际的操作过程中，主管和员工在员工的努力程 度上会存在信息不对称，岗位的复杂性也有可能使绩效的评价标准不够客观，加上过于复杂的薪酬设计会导 致过高的成本，这些都可能使薪酬分配的结果有失公平。 对于这种缺陷可以通过公开的程序和有效的沟通加以弥补，尽量将不公平的分配结果所带来的消极态度 和行为降至最少。具体有以下一些措施： ①给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会。②公开企業的报酬结构和计算方法，使员工了解 薪酬决策的程序以判断其合理性。在本案例中，如果员工 e 的薪酬是按照 L 公司公开的薪酬结构和计算方法 计算而得，而非仅仅以员工来源来决定，那么即使员工 e 的工资远多于 c、d，员工 c、d 也不会产生怨恨，而 更可能会通过自身努力提高工作绩效，从而获得更多的收入。③做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予 清晰、合理的解释；同时，主管在与下属沟通的过程中，应当尊重下属，礼貌地对待下属，给予下属发言权。 比如，在本案例中，如果 L 公司的总经理能够就不能兑现承诺给以充分、合理而清晰的解释，也能够减少员 工的抱怨，让员工从内心认同这是企业发展的需要。 由此可见，L 公司要在薪酬设计中做到公平，薪酬体系设计中必须包含以下 5 个要素：科学的岗位薪酬、 与工作实绩相对应的绩效薪酬、与突出的工作实绩相对应非货币报酬、合理的程序和有效的沟通。其中，科学 的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬和与突出的工作实绩相对应非货币报酬构成科学的薪酬结构，合 理的程序和有效的沟通则是科学的薪酬结构实现公平的保障。
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房产中介公司-薪酬计划
密级★期限： 紧急程度： XXXXX 有限公司 营销部基层员工及基层管理人员福利待遇及佣金计划 1、目的：规范公司薪酬结构、薪酬标准、薪酬发放管理，建立科学的薪酬制度，从而激励 员工改善工作表现，加强和提升员工的工作绩效和公司的经营业绩，以实现公司发展的 战略目标。 2、适用范围： 营销部（住宅与商业）全体基层员工（资深客户经理、客户经理、高 级置业顾问、置业顾问）、基层管理（分店经理）、中层管理（区域经理）。 3、业务范围：居间、租赁、抵押、按揭（包含代办）、分销等所有的业务类型。 4、基本概念 4.1 分店：所有物理意义的店铺及分组，统一称为“分店”。 4.2 计提管理提成条件：级别为分店经理级（含）以上，并经公司批准独立带领营 业队伍开展业务工作。 5、底薪构成表：基本工资+岗位工资+其它补助 通迅 补助 交通 费 餐 费 122 50 50 870 162 100 3 870 362 4 870 562 基层 管理 1 100 0 643 200 中层 管理 1 120 0 1545 400 职 级 基层 职员 薪 级 基本 工资 岗位 工资 1 870 2 职务津 贴 加班 费 保密 津贴 驻外 津贴 绩 效 合计 职位名称 10 8 1200 置业顾问 100 16 8 1400 高级置业顾问 100 100 16 8 1600 客户经理 100 100 16 8 1800 资深客户经理 239 100 50 16 8 100 3000 店面经理 287 150 100 16 8 150 4500 区域经理 8000 营销总监 高层 管理 高层管理人员：参照集团薪资标准执行 5.1、工资计发标准及其他事宜： 5.1.1 试用期人员 5.1.1.1 入职前的培训期内不予计发工资。 第1页共4页 5.1.1.2 试用期内上班不满一个完整月自动离职的，当月工资不予计发。 5.1.2 基层员工：各级人员均按底薪构成表的标准计发底薪。 5.1.3 基层、中层管理人员：按底薪构成表标准×实际绩效权重分＝底薪，最低保底为 标准的 80%，最高不超过标准的 120%。（绩效权重考核表详见附件 1） 5.2 其它事宜： 5.2.1 当月请事假超 7 天以上人员者，当月工资延后一个月发放，如 5.2.3 例子。 5.2.2 离职时未办理离职手续的，一律不予计发工资； 5.2.3 离职员工的当月工资延后一个月发放，另每月 8 日前离职的员工，前一月工资 也延后一个月发放。 例：某置业顾问在一月份办理离职，按在职人员能收到工资日为 应发放一月份工资日 （以现时的发放日的标准为二月十五日，遇节假日顺延）；而按此制度其工资将在应发放 二月份工资日才获发放。（以现时的发放日的标准为三月十五日，遇节假日顺延） 5.3 提成计发标准为结利值。 5.4 合同值的有效期为三个月内结利，方可追补提成，若最终不能在三个月内完全结 利的部分，则算为结利当月的结利值； 5.5 若业务出现增佣情况，针对此部分的佣金业绩，按以下标准执行： 凡属业务操作过户后剩余的可增佣的佣金，会被算为当月（实收结利月）的新增业绩， 在系统合同录入中，只须把原合同号加上（增佣）二字以作体现。 6、提成发放标准： 6.1 基层员工（资深客户经理、客户经理、高级置业顾问、置业顾问） 业绩 标准 实得佣金（该阶段） 0 - 5000 （含 5000） 10% 500 5001 – 15,000（含 15,000） 15% 1500 15,001 – 25,000（含 25,000） 20% 2000 25,001 - 35,000（含 35,000） 23% 2300 25% 2500 35,001 - 45,000（含 45,000） 45,001 - 60,000（含 60,000） 60,001 以上 30% 35% 4500 说明：6.1.1 以当月结利值为基础，以阶段递增计算确定个人佣金提成比例。 6.1.2 每宗成交的计提比例按上述表格对应计提比例，不因业务人员的晋升或降职 而变化。 6.1.3 管理人员个人开单按管理佣金基率计算提成，不再计个人佣金提成. 6.2 基层管理（分店经理） 人 均 比 例 该阶段佣金基数 0 - 5000（含 5000） 4% 0-200 5,001 - 7,000（含 7,000） 6% 120 7,001 - 9,000（含 9,000） 8% 160 9,001 - 12,000（含 12,000） 10% 300 12,001 - 20,000（含 20,000） 11% 880 20,001 - 40,000（含 40,000） 12% 2400 第2页共4页 40,001 及 以上 13% *最低基本人数:6 人，每超编 1 人增加 6000 元考核任务 单店单组 7+1 双组 6+1 6.3 中层管理（区域经理） 完成任务百分比例 提成比例 0-60% 1% 61-80% 1.3% 81%-100% 1.8% 101%-120% 2.0% 121%-150% 2.2% 151%-200% 2.5% 201%以上 3.0% 说明：6.3.1 计算提成的基数是各区域经理所辖区域当月的结利值的总业绩，达到 每个考核标准通提方式计算提成。 6.3.2 当月合同值的有效期限为签约日当月起计三个月（含当月），如第四个月收 回属于当月新增业绩计算。 例：某区域在一月任务 30 万元，当月合同值 40 万元，当月结利 20 万×1.3%=2600 元 计提。在第二月结利 15 万元，提成 20 万×0.7%+15 万×2%=4400 元，在第三月结利 5 万元， 提成 35 万×0.2%+5 万×2.2%=1800 元，则该单子的合同值业绩有效期限算至第三个月份。 6.4 高层管理（总监） 完成任务百分比例 提成比例 0-70% 0.5% 70%以上 1.0% 说明：6.4.1 计算提成的基数是各总监所辖区域当月的结利值的总业绩，达到每个 考核标准通提方式计算提成。 7、人均计算法说明: 7.1 人均业绩：是指分店当月总结利值 ÷在职人数（不够店最低人员配置数目的仍 要以最低人员配置人数去计算），财务核算分店成本的人均业绩计算方法：在职人数= （月初计划人数+月末实际人数）÷2，不含主管本人和区域秘书。 8、任务指标计算法说明: 8.1 公司会根据经营成本、过往业绩表现及市场情况去制定各分店(组别)的每月任务 指标。（另见每月任务表） 8.2 管理一间的各级别主管每月考核任务指标（另见每月任务表）； 第3页共4页 8.3 区域经理任务为辖下所有分店内所有店（组）任务指标的总和； 9、离职员工提成发放标准： 9.1 离职员工正常办理完离职手续后，提成 100%发放； 9.2 离职员工正常办理离职手续后，所签合同未结利（未完结手续），必须在离职 表上注明交接、承办人为上级主管，提成 30%发放；上级主管只享受管理提成。 9.3 离职员工若所签单有未收佣金的或后续手续未完成的，在离职后六个月后仍未 结利的，不予计发。（在六个月后最终仍能收到的，亦不予计发。） 10、其他： 10.1 涉及需要其他部门协助追收佣金的业绩划分办法为：先扣除追收过程中产生的 成本，实收的业绩，店面与追收部门划分办法为 7：3 分配，即店面占 70%业绩，另 30% 业绩划归协助追收部门。 11、附则： 11.1 本制度自 XX 年 XX 月 XX 日起正式生效，原公司管理制度中与之相关规定同时废 止。 11.2 本管理制度由人事部负责解释说明，其他未尽事宜由各部门提议，人事部负责补 充完善。 XXXXX 有限公司 XXXX 年 XX 月 XX 日 第4页共4页
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销售类人员薪酬结构设计
销售类人员薪酬结构设计 文/刘建华 5 个销售定薪的基本逻辑 销售类人员直接对公司业绩负责。在薪酬结构上，则是采取低底薪、高提成的薪酬 结构，同时还要兼顾到产品、公司的各项要素。 给销售定薪的关键在于把握基薪与奖金的比例； 行业进入门槛与产品是否好卖影响销售的薪酬比例制订； 销售的取胜之道在于专业知识、经验和技巧的积累； 行业门槛高，则以固定为主，弥补员工的损失； 产品难卖，则以提成为主，促进销售。产品好卖,不必给太多奖金。 5 种销售人员的薪酬模式及其优缺点分析 从销售人员薪酬构成上，可以分为以下 5 种薪酬模式，分别具有其优缺点： A：底薪 B:奖金 0：业务提成 V：福利 设计销售人员薪酬结构注意 5 要点 除上述销售人员薪酬模式外，在设计销售人员薪酬结构时还需要考虑到以下 5 个要 点： 确定销售定额，即最基本的销售量。基本工资高则定额高。一个可取的绩效分配方 案的特征应该是有 2/3 的销售人员能完成或超额完成销售额，另外 1/3 则不能完成。 确定超额销售与个人收益的关系，分为封顶和不封顶。 提成比例分为等比例、级差比例；递增比例和递减比例。 达到设定额度或指定行为时，可以另外设定奖金。 根据促销活动和年度奖励方案设计额外福利：旅游、假期。 在设计销售人员薪酬时，您还需要考虑到行业因素和不同的公司规模：
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【薪酬方案】销售薪酬设计方案大全(89页PPT 全面实用!)
薪酬方案设计系列 销售薪酬设计方案大全 薪酬体系设计整体思路 更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 岗位评估 / 匹 配 固定薪金 薪酬组成 / 市场比较 等级架构 / 职位基准 薪酬 系统 设计薪酬结构 职位分析 / 能力分析 变动薪金 股票期权 / 递延现金 业绩结果 奖金结构 长期运营结果 长期激励方案 2 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 个人 固定薪金 部门 变动奖金 福利计划 股票期权 3 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 4 薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况 而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制： 销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来 衡量。 这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍 中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来 自于销售佣金。 佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。 2. 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即 一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结 果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。 5 薪酬方案的设计 3. 混合薪酬制度 是前两种制度的集合。 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹 佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来 越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳 定又达到了激励销售人员的作用。 在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70-75 ％的水平时，发放奖金能产 生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等 到 100 ％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在 100 ％上下 奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应 该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能 即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 6 示例 薪酬构成基本公式 固定薪金 变动薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 有保障的 -- 与职等相关 非固定补贴 + = 税前薪金 总额 业绩奖金 可能挣得的 -- 与业绩相关 7 示例 一、公司薪酬体系概述 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。 等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则， 根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在 一起，体现了三个方面的功能： （ 1 ）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （ 2 ）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （ 3 ）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 8 示例 二、等级薪酬体系 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列： ⑴ 行政文员系列： 分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级； ⑵ 市场运营系列： 分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列： 分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。 9 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。 10 示例 基本工资的调整分四种方式： （ 1 ）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （ 2 ）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职 等职级支付基本工资 （ 3 ）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （ 4 ）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定 11 示例 2 、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的 25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。 3 、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为 标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 12 示例 4 、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5 、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。 13 示例 三、等级薪酬体系设计表 享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等， 19 职级，各系列在等级体系 中的分配如下： 1) 经理系列 a. 初级经理：四职等 7 职级至三职等 13 职级（ 7 个级别） b. 中级经理：二职等 13 职级至二职等 16 职级（ 4 个级别） c. 高级经理：一职等 16 职级至一职等 19 职级（ 4 个级别） 2) 市场营运系列 a. 初级市场营运员：五职等 04 职级至四职等 10 职级（ 7 个级别） b. 中级市场营运员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） c. 高级市场营运员：二职等 13 级至二职等 16 级（（ 4 个级别） 3) 行政文员系列 a. 初级行政文员：六职等 01 职级至五职等 07 职级（ 7 个级别） b. 中级行政文员：四职等 07 职级至四职等 10 职级（ 4 个级别） c. 高级行政文员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） 14 等级薪酬体系职等职级表（表一） 440 390 340 300 一职等 1．00 580 530 480 440 二职等 1．05 720 670 620 580 三职等 1．10 860 810 760 720 四职等 1．20 1000 950 900 860 五职等 1，30 1160 1100 1050 1000 六职等 1．40 1320 1260 1210 1160 七职等 1．50 1500 1440 1380 1320 八职等 1．60 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数 15 等级薪酬体系系列分布表（表二） 系列 职级 工勤 系列 技工 系列 生产管理 系列 行政文员 系列 财务 系列 市场运营 系列 技术管理 系列 技术 系列 主管 系列 职 等 25 24 23 八 职 等 22 21 20 七 职 等 19 18 17 六 职 等 16 15 14 五 职 等 13 12 11 四 职 等 10 9 8 三 职 等 7 6 5 二 职 等 4 一 3 职 2 1 等 16 确定薪酬水准的依据 １．工作评价 (1) 工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来 确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作 为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据； (2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成 效怎样； (3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得 到的工作说明又是工作评价的基础。 17 2. 同行业水准 (1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留 可用的优良销售人员； (2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成 本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业 水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差 异，而且又不易获得可靠的资料。 (3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作 的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠 公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收 者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。 在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。 18 岗位 对比标准 调整前 调整后 同行业 市场平均 当地平均生 活水平 销售总监 市场总监 销售经理 市场经理 ---平均 19 工作评价 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对 典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1 、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门 的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2 、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正 工作评价结果的参考 20 3 、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数 4 、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率 5 、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数 6 、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 21 二、评价方法一 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）责任要素； 500 分 2 ）知识、经验与技能要素； 500 分 3 ）努力程度要素； 400 分 4 ）工作环境要素。 100 分 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 评价表（见附表） 22 责任要素（ 500 分） 1. 成本控制责任 。 10% - 50 分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 23 责任要素 等级说明： 0 、无成本控制责任 1 、成本控制责任轻微； 2 、成本控制责任较小； 3 、成本控制责任一般； 4 、成本控制责任较大； 5 、成本控制责任重大。 评价指导： A 、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B 、采购价格过高，造成的价格损失； C 、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D 、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E 、因设计问题导致包装、广告等报废； F 、财务成本控制； G 、其它 . 24 责任要素 2 、风险控制责任。 10%—50 分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任 , 责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 25 责任要素 等级说明： 0 、无风险控制责任 ; 1 、失误后引起的后果比较轻微； 2 、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3 、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响 ; 4 、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响 ; 5 、失误后引起的后果非常严重 , 并有持久影响 . 评价指导： A 、销售货款的回收—死帐； B 、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C 、客户的流失风险； D 、原材料等不及时导致停产； E 、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F 、可规避灾害的风险—火灾等； G 、产品设计的风险； H 、策划的风险； I 、 其它。 26 责任要素 3 、策划与综合计划的责任。 12%—60 分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 27 责任要素 等级说明： 0 、无策划和计划的责任； 1 、对本岗位造成影响； 2 、对本部门相关岗位造成影响的； 3 、对相关部门造成影响的； 4 、影响一个机构、区域，项目； 5 、影响一个公司。 评价指导： A 、产品推广方案策划于适合销售部门的； B 、招聘计划对相关部门的影响； C 、上级工作计划影响下属员工执行等； D 、其它。 28 责任要素 4 、控制跨度与层次： 8%—40 分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值： 40 评价等级 0 1 2 等级说明 等级分 0 5 20 0 、不管理任何人，不控制任何层次 ; 1 、管理的人数≤ 8 ，或垂直控制一个层次； 2 、 8 管理的人数≤ 15 ，或垂直控制二个层次； 3 、管理的人数超过 15 ， 或垂直控制超过二个层次。 3 40 29 责任要素 5 、协调的责任。 10%—50 分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。 分值： 50 评价等级 0 2 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 30 责任要素 等级说明： 0 、无需协调 1 、只需与上级协调； 2 、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3 、要与部分相关部门进行协调； 4 、要与全公司所有部门进行协调； 5 、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A 、协调的及时性； B 、协调的有效性； C 、协调的系统性； D 、协调的规范性及整体效果； E 、其它。 31 责任要素 6 、决策的影响面。 12%—60 分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 32 责任要素 等级说明： 0 、无需做决策； 1 、所做的决策影响自己的工作效果； 2 、所做的决策影响部门内几个人； 3 、所做的决策影响自己的部门工作； 4 、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5 、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A 、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响； B 、决定录用人员的决策； C 、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为—成本上升； D 、其它。 33 责任要素 7 、对他人安全的责任。 6%—30 分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。 责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 34 责任要素 等级说明： 0 、没有对他人造成危害的可能性； 1 、可能对他人造成危害程度轻微； 2 、可能对他人造成危害程度较重； 3 、可能对他人造成危害程度较严重； 4 、可能对他人造成危害程度非常严重； 5 、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A 、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等； B 、其它。 35 责任要素 8 、财产安全责任。 14%—70 分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 36 责任要素 等级说明： 0 、无财产安全责任； 1 、财产安全责任轻微； 2 、财产安全责任较小； 3 、财产安全责任一般； 4 、财产安全责任较大； 5 、财产安全责任重大。 评价指导： A 、仓管人员； B 、财务人员； C 、销售人员； D 、采购人员； E 、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任 37 责任要素 9 、因素名称：法律事务的责任。 8%—40 分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 分数： 40 分 评价等级 0 1 2 3 等级分 0 5 20 40 38 责任要素 等级说明： 0 、无法律事务责任 1 、法律事务责任轻微 2 、法律事务责任较小； 3 、法律事务责任一般； 4 、法律事务责任较大； 5 、法律事务责任重大 39 责任要素 10 、信息处理责任： 10%—50 分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、 分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 40 责任要素 等级说明： 0 、不需要信息处理； 1 、需要少量信息处理； 2 、需要处理一般性信息； 3 、需要处理少量重要信息； 4 、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5 、需要处理大量重要信息。 评价指导： A 、信息处理的及时性； B 、信息处理的准确性； C 、信息处理的完整性； D 、信息处理的规范性； E 、信息处理的保密性； F 、其它。 41 知识、经验与技能要素（ 500 分） 1 、最低学历： 10%—50 分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 42 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、最低学历要求为初中（含以下）； 1 、最低学历要求为高中； 2 、最低学历要求为中专； 3 、最低学历要求为大专； 4 、最低学历要求为本科； 5 、最低学历要求为硕士（含以上） . 评价指导： A 、以最高学历为准； B 、只承认国家颁发证书的学历； C 、其它。 43 知识、经验与技能要素 2. 知识的多样性 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 44 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要学科或专业知识的支持 1 、需要 1-2 种学科或专业领域的知识 2 、需要 3 种学科或专业领域的知识 3 、需要 4 种学科或专业领域的知识 4 、需要 5 种学科或专业领域的知识 5 、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 45 知识、经验与技能要素 3. 专业知识的深度 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 46 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要专业知识的支持 1 、需要专业的基本常识 2 、需要对专业知识有一定的研究 3 、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导： A 、研究人员 B 、财务人员 C 、设计人员等 D 、其它。 47 知识、经验与技能要素 4. 经验的多样性 12% -60 分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 48 知识、经验与技能要素 等级说明 0 、不需要经验支持 1 、掌握多种经验需半时间 2 、掌握多种经验需一年时间 3 、掌握多种经验需二年时间 4 、掌握多种经验需三年时间 5 、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A 、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B 、管理多个不同专业部门的管理人员。 C 、其它。 49 知识、经验与技能要素 5. 工作的复杂性 14% -70 分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 50 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要认识判断、分析和计划 1 、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5 、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A 、市场管理人员 B 、企划人员 C 、其它 51 知识、经验与技能要素 6. 工作的多样性 10% -50 分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 52 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、只负责一项工作种类 1 、所负责工作的种类在 2-4 项 2 、所负责工作的种类在 5 -10 项 3 、所负责工作的种类在 11 - 15 项 4 、所负责工作的种类在 16 -25 项 5 、所负责工作的种类在 26 项以上。 53 知识、经验与技能要素 7. 专业的熟练期 14% - 70 分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 54 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要熟练时间即可完成工作 1 、需要 3 个月以下的时间 2 、需要 6 个月的时间 3 、需要 1 年的时间 4 、需要一年半的时间 5 、需要二年以上的时间。 评价指导： A 、简单劳动 B 、复杂劳动。 55 知识、经验与技能要素 8. 人际交往 10% - 50 分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 56 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要人际交往能力 1 、只需要简单的人际交往能力 2 、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 、需要处理好多个部门的人际关系 4 、需要处理所有部门的人际关系 5 、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 57 知识、经验与技能要素 9. 管理技能 10% -50 分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 58 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需对人的管理技能 1 、需要最基本的管理能力 2 、需要简单的管理能力 3 、需要一般性的管理能力 4 、需要管理能力较强 5 、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 59 努力程度要素（ 400 ） 1. 体力努力 30% - 120 分 A 、体能消耗 15% - 60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 60 努力程度要素 等级说明： 0 、不需要体力劳动 1 、需要最基本的体力劳动 2 、需要消耗轻微的体能 3 、需要消耗一般的体能 4 、需要消耗较多的体能 5 、需要消耗非常多的体能 评价指导： A 、单位时间的劳动强度 B 、站立与走动的时间和频率 C 、其它 61 努力程度要素 B 、单项作业时间的持续性 15% - 60 定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 62 努力程度要素 等级说明： 0 、连续工作时间在 1 小时以下 1 、连续工作时间在 2-3 小时； 2 、连续工作 3-4 小时； 3 、连续工作 4-5 小时 4 、连续工作时间在 5-6 小时 5 、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A 、持续不断的工作时间； B 、相对比较枯燥的操作。 63 努力程度要素 2. 精神努力 70% -280 分 A 、创新与开拓能力 35% - 140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值： 140 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 20 45 75 105 140 64 努力程度要素 等级说明： 0 、不要求创新与开拓精神和能力； 1 、要求创新与开拓精神和能力一般 2 、要求创新与开拓精神和能力较高 3 、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 、要求各项工作都需要创新与开拓 5 、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 评价指导： 1 、销售人员 2 、策划人员 3 、研发人员 4 、管理人员 5 、其它 65 努力程度要素 B 、工作的紧张程度： 10% - 40 分 定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 66 努力程度要素 等级说明： 0 、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5 、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 67 努力程度要素 C 、工作压力 15% - 60 分 定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 68 努力程度要素 等级说明： 0 、没有工作压力 1 、偶尔有工作压力 2 、工作压力轻微 3 、工作压力一般 4 、工作压力较大 5 、工作压力严重。 评价指导： 1 、工作的结果对组织的影响力大小 2 、工作本身的难易程度 3 、工作量 69 努力程度要素 D 、作业的非工作时间持续性 10% - 40 分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 70 努力程度要素 等级说明： 0 、工作一般随下班时间的到来而终止 1 、每月有 10% 的工作时间存在延续性 2 、每月有 20% 的工作时间存在延续性 3 、每月有 30% 的工作时间存在延续性 4 、每月有 40% 的工作时间存在延续性 5 、每月有 40% 以上的工作时间存在延续性。 评价指导： 1 、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2 、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作 71 工作环境要素 (100 分 ) 1. 危害程度 40% - 40 分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 7 10 15 25 40 72 工作环境要素 等级说明： 0 、无有毒、有害物质 1 、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2 、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3 、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4 、存在多有害物质，对身体造成重损害 5 、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A 、接触有毒有害物的持续时间 B 、有毒物本身性质决定的危害程度 C 、造成的危害是否是可逆转的。 73 工作环境要素 2. 危险程度 30% - 30 分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆物等。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 74 工作环境要素 等级说明： 0 、不存在潜在危险因素 1 、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2 、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3 、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4 、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5 、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响 75 工作环境要素 3. 外出危险性 30% - 30 分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 76 工作环境要素 等级说明： 0 、不外出或出差 1 、几乎不外出或出差 2 、外出或出差时间 10% ，频度不高 3 、外出或出差时间 20% ，频度一般 4 、外出或出差时间 30% ，频度较高 5 、外出或出差时间 30% 以上，频度较高。 评价指导： A 、销售人员 B 、市场调查人员 C 、其它 77 三、工作评价方法二 1. 评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）工作的复杂性和难度； 2 ）责任的大小； 3 ）管理的职能； 4 ）人际交往。 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 因素的权重（详见附表） 工作的复杂性和难度： 30% ， 450 分； 责任的大小： 30% ， 450 分； 管理的职能： 30% ， 450 分； 人际交往： 10% ， 150 分。 78 因素细分 1. 工作的复杂性和难度： A 、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B 、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备； C 、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能； D 、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能； 2. 责任的大小： A 、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响； 79 因素细分 B 、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感 觉到； C 、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损 失。 3. 管理的职能： A 、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B 、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C 、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进 行工作； D 、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、 工作指派、考 核等责任。 80 因素细分 4. 人际交往： A 、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯， 并予以对方留 下良好印象； B 、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的 因素； C 、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 81 四、附 表 82 评价方法一附表 83 工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位 / 岗位： 评价人（职务 / 岗位）： 填写日期： 评价总分： 84 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 1 、 成本控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 风险控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 策划与综合计划的责任 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 4 、 控制跨度与层次 (8%-40 分 ) 0 5 20 40 责 任 5 、 协调的责任 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 500 6 、决策的影响面 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 7 、 对他人安全的责任 (6%--30 分 ) 0 5 15 20 30 8 、 财产安全责任 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 9 、 法律事务的责任（ 8%--40 分） 0 5 20 40 10 、 信息处理责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 分 得分 合计 分数 85 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 知 识 技 能 与 经 验 500 分 0 1 2 3 4 5 1 、 最低学历 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 知识多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 专业知识的深度 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 4 、 经验的多样性 (12%-60 分 ) 0 5 15 30 45 60 5 、 工作复杂性 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 6 、 工作多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 7 、 专业的熟练期 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 8 、 人际交往 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 9 、 管理技能 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 得分 合计 分数 86 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 0 5 15 30 45 60 0 5 15 30 45 60 A. 创新与开拓能力 (35%--140 分 ) 0 20 45 75 105 140 B. 工作的紧张程度 (10%--40 分 ) 0 5 10 15 25 40 C. 工作压力 (15%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 D. 作业的非工作时间持续性 (10%-40 分 ) 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 20 30 0 5 10 15 20 30 得分 合计 分数 1 、 体力努力 (30%--120 分 ) A. 体能消耗 (15%--60 分 ) B. 单项作业时间的持续性 (15%--60 分 ) 努力 程度 400 分 2 、 精神努力 (70%--280 分 ) 1 、 危害程度 (40%--40 分 ) 环境 100 分 2 、 危险程度（ 30%--30 分 ) 3 、 外出危险性 (30%--30 分 ) 87 评价方法二附表 88 管理的职能 人际 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 责任 基本业 务 的工作 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 初等业务 的工作 中等业务 的工作 高等业务 的工作 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 轻微的 300 350 400 400 450 500 中等的 390 440 490 490 重大的 480 580 580 轻微的 480 530 580 中等的 570 620 670 670 720 重大的 660 710 760 760 810 轻微的 660 710 760 760 中等的 750 800 850 850 重大的 850 900 950 轻微的 850 900 950 中等的 950 1000 1050 重大的 1060 1110 1160 530 500 重要的 550 关键的 610 610 重要的 关键的 680 760 700 770 850 790 860 940 940 590 640 680 680 730 680 680 730 790 790 860 770 770 820 880 880 950 1030 860 860 910 970 970 1040 1120 860 860 910 970 970 900 950 950 1000 1060 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300 1100 1150 1260 1330 1400 1210 1260 1430 1500 1050 1160 630 630 810 1150 1260 700 基本的 590 580 540 基本的 790 1200 1260 1310 1360 1060 1360 1040 1120 1130 1210 1230 备 注 1300 89
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某公司薪酬福利管理制度草案
北京 xxx 科技发展有限公司 北京 xxx 科技发展有限公司 薪酬福利管理制度 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 目 录 第一章 总则..............................................................................................................2 第二章 薪酬总额......................................................................................................4 第三章 薪酬体系......................................................................................................5 第四章 薪酬元素......................................................................................................6 第五章 福利津贴......................................................................................................9 第六章 固定工资制................................................................................................11 第七章 岗位绩效工资制........................................................................................13 第八章 计件工资制................................................................................................15 第九章 协议工资制（一）....................................................................................17 第十章 协议工资制（二）....................................................................................18 第十一章 薪酬定级与薪酬调整............................................................................19 第十二章 其他........................................................................................................21 第十三章 附则........................................................................................................22 附件 1：津贴补贴一览表..............................................................................23 附件 2：岗位等级表......................................................................................24 附件 3：岗位职系表......................................................................................25 附件 4：岗位系数分布表..............................................................................27 附件 5：固定比例、浮动比例参照表..........................................................28 1 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与北京 xxx 科技发展有限公司（以下简称“公司”）签定正式 用工协议和劳动合同的员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 第三条 原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： （一） 公平性原则：薪酬以体现外部公平、内部公平和个人公平为导向 建立合理的价值评价机制，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （二） 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对与市场水平差距较大的 岗位，薪酬水平将做适时调整，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （三） 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资 和奖金等激励性工资单元激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬晋升通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （四） 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一 致。薪酬总额的增长应低于经济效益的增长，平均薪酬的增长应低于劳动生产 率的增长。 第四条 分配依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、技能水平、个人能力素质和业绩贡献，并 参考本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与 物价水平等。 第五条 特征 （一） 可计量性：将与员工薪酬相关的影响因素量化为工资数额，薪 酬与绩效考核挂钩。 （二） 可预见性：除单项奖、公司特别奖外，员工根据其所在岗位、技 能水平、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第二章 薪酬总额 第六条 薪酬总额 指企业在一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。 大豪科技通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的一定百分比。 第七条 薪酬预算 人力资源管理部门每年度末应根据公司本年度的主营业务收入、利润、薪酬总 额、下年度经营计划、下年度各职级的预计人数等因素，做出下一年度的薪酬预算 薪酬预算经公司薪酬考核管理委员会审核，公司批准后执行。 第八条 薪酬总额的核定 每个考核期结束后，公司人力资源管理部门根据公司财务部、公司企划部、各 部门提供的数据核定考核期内的各项薪酬总额，核定结果报公司批准后执行。 第九条 公司薪酬总额的增长速度应低于经济效益的增长，平均薪酬的增 长应低于劳动生产率的增长。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源管理部门应于每月初将 上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。 3 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第三章 薪酬体系 第十条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的特点，公司的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体 系： （一） 固定工资制； （二） 岗位绩效工资制； （三） 计件工资制； （四） 协议工资制。 4 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第四章 薪酬元素 公司员工薪酬包括下列元素，并根据不同对象有不同的薪酬组合。 第十一条 基本工资： 基本工资主要包括三部分，学历工资、职称工资、年功工资等。 （一） 学历工资：是公司为吸引高学历人才、鼓励员工学习提高，而对大 学专科以上学历的员工设立的工资单元。 学历工资按下列标准核定： 学历 专科 本科 硕士 博士 学历工资(元) 50 100 200 500 （二） 年功工资：是为体现员工工作经验对公司产生不同价值而设置的工 资单元，属于薪酬中的固定部分。 年功工资=本公司工龄×本公司工龄年功工资标准 司龄 1－5 年 6－10 年 11－15 年 15 年以上 司龄工资（元/ 年） 20 30 40 50 初级 中级 高级 教授级 50 100 200 500 （三） 职称 职称工资 （元） 职称工资： 第十二条 北京市最低工资标准： 针对实行计件工资的工人，每月的收入不能低于北京市/重庆市最低工资标准 岗位薪酬：是为了体现岗位价值设定的工资单元，主要取决于岗位性质和工 作内容，其中岗位固定工资是岗位薪酬中的固定部分，绩效工资是岗位薪酬中的 浮动部分。 （一） 岗位薪酬的计算方法： 岗位薪酬 = 岗位薪酬基数×岗位系数 1. 岗位薪酬基数：根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水 平，确定不同职系、不同类型人员的岗位薪酬基数。公司可以通过对岗位薪酬基数的 调整实现薪酬水平的整体调整； 2. 岗位系数：在岗位评价的基础上确定，参见“附件 4：岗位系数分布表”。 （二） 岗位薪酬细分为： 岗位固定工资、绩效工资两部分，两部分的比例根据岗位性质的不同和岗位所 处的层级不同来确定。 原则上职能人员固定工资比例高于浮动工资比例，市场营销等业务人员浮动工 资比例要高于固定工资比例；这主要是从更大程度的发挥激励作用的角度出发。 第十三条 年终奖金：是依据公司年度经营情况及员工的年度工作绩效考核 结果确定的工资单元。年终奖金基数即本岗位的岗位薪酬。 第十四条 公司特别奖：对公司有巨大贡献的个别员工给予的一次性的特别 奖励。 5 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 （一） 包括以下项目： 1. 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经执委会评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 2. 优秀建议奖 对大豪公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳，或十分关心公司发 展经常提出建议的员工，经执委会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励 金额在 500～5000 元。 3. 伯乐奖 为大豪公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡 献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为大豪公司优秀人才的上级，由部门 申报经执委会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 4. 其他 除上面几种形式之外，其他方面为大豪公司经营活动做出特殊贡献、付出超 额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、超额完成任务奖等，奖励金额 在 300～2000 元。 （二） 公司特别奖的确定 1. 公司特别奖奖金总额：公司特别奖的金额视公司效益情况、支付能力，及个 人和团队贡献确定； 2. 年度内个人获得公司特别奖的获奖人数，原则上不超过公司总人数的 10%人； 年度内团队获得公司特别奖的部门或项目组，原则上不超过 2 个。 3. 评比标准：个人、团队做出了特殊的贡献，如为公司发展提出了重要建议、其 行为挽救了重大损失、其行为使得公司某一业务单元效益大幅增长等。由公司执委会 讨论评比出最优结果，一次性核定奖励额度，在下年初支付。 第十五条 其他： 1. 福利：是员工在公司所能享受到的福利待遇。包括保险、住房公积金、带薪 休假等。 2. 津贴补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，对从事特殊工作的人员 或在特殊环境下工作的人员等给予的额外补助。包括住房补贴、交通补贴、岗位 补贴等。 第十六条 以下规定的项目从工资中直接扣除 1. 缺勤扣除额； 2. 违反劳动纪律的扣除额； 3. 个人工资所得税； 4. 其它应扣除项目。 6 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第五章 福利津贴 第十七条 福利适用范围： 适用于与公司签订劳动合同的正式员工。临时工、非正式员工等人员的有关待 遇及福利按其他相关制度执行 第十八条 福利项： 公司给员工提供的福利主要包括项目有：社会医疗保险、补充医疗保险、住房 公积金、健康体检、劳保用品、防暑降温费、独生子女费、集体旅游、员工宿舍、免费 工作餐等。 （一） 社会医疗保险： 1. 公司为正式员工办理养老保险、基本医疗保险、失业保险、工 伤保险四项社会保险。外埠办事处工作人员（当地人员）在当地办理上述保险， 公司每年予以报销一次。 2、新进人员在公司工作满1个月后，公司开始为其办理社会保险缴纳手续。应 届毕业生，自其到公司报到之日起开始办理。 3、社会保险缴费基数的确定：由公司参考员工个人工资基数，每年4月份核 定一次。 4、缴费比例按国家规定执行，其中员工所缴部分由公司承担； 5、缴纳方式：北京的员工每月定期缴纳。 （二） 补充医疗保险： 除基本医疗保险外，公司为正式员工建立了商业补充医疗保险，用于支付基 本医疗保险保障外一部分医疗费用。具体看公司经营状况来确定缴纳额度。 （三） 住房公积金 1. 公司为正式员工及档案调入公司的人员建立住房公积金制度， 外地户口人员暂不建立住房公积金。 2. 缴费比例：公司和员工均为8%，员工所缴部分由公司承担。 3. 缴纳方式：每月定期交纳。 （四） 带薪休假： 详细情况参见《考勤及休假管理制度》。 （五） 健康体检： 公司每年组织各部门员工参加不同要求的健康体检，新进人员已经体检并由 7 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 公司报销体检费的不参加。 具体时间视公司的生产经营情况定。 （六） 劳保用品： 公司未来保证员工的安全，向各部门、各岗位员工提供相应标准的劳保制服、 劳保用品及其他劳动保护措施。 公司日常劳保用品每半年发放一次，标准为240元/人。 （七） 防暑降温费： 公司每年夏季发放防暑降温费或防暑降温用品，标准为200元； 发放时间为每年5月～10月间。 （八） 独生子女费： 公司根据《北京市人口与计划生育条例》规定，对在公司工作满1年，且为北 京市户口的员工，在其子女未满14岁前，每月享有5元的独生子女费，独生子女 费公司每年年底集中发放，享受独生子女费的员工，需提交书面申请，并提供 《独生子女父母光荣证》到人力资源部备案。 第十九条 津贴补贴： 公司为员工提供的津贴补贴项目有：住房补贴、交通补贴、专案津贴等三项， 津贴补贴不是每位员工共同享有，而是根据具体情况而定： (一)住房补贴：适用于全部员工，按岗位系数分类，详见附件，每月随工资 一起发放。 (二)驻外津贴： 1. 适用范围：各地办事处、驻外人员； 2. 标准：30 元/天； 3. 发放：每月随工资一起发放。 (三)交通补贴：适用于不享有公司提供的交通福利的员工，按岗位系数分类， 详见附件，每月随工资一起发放。 (四)专案津贴： 是针对特殊人员及岗位设计的津贴单元，如项目经理津贴、生产部班组 长津贴等。 说明：通讯费用不列入工资总额，实行实报实销和标准控制相结合的制度， 详见公司相关制度。 第六章 固定工资制 第二十条 适用范围 适用于公司的高层管理人员：总经理、副总经理、首席设计师、总经理助理、副 总工。 其特征是以年度为周期对经营、管理业绩进行评估并发放相应的薪酬。 8 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第二十一条 薪酬结构 薪酬结构 = 基本工资 + 岗位工资 + 其他 第二十二条 岗位工资的确定 （一） 岗位工资的确定原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人岗位工资。 （二） 个人岗位工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定高层管理人员的岗位系数。参见“附件 4 ：岗 位系数分布表”。 2. 根据市场薪酬水平、任务目标等确定岗位工资基数； 3. 岗位总额＝岗位工资基数×岗位系数； 4. 董事会或其授权的薪酬考核委员会对高管人员的岗位工资进行审批； 5. 根据任务目标、个人能力等实际情况，董事会或其授权的薪酬考核委员会 可以对高层管理人员的岗位工资总额进行适当调整。 第二十三条 固定工资制人员工资的核算发放 基本工资、其他按照公司有关规定的工资项目，按月由人力资源部核算发放， 岗位工资由董事会或其授权的薪酬考核委员会按年度审核批准后，每月固定发放。 第二十四条 固定工资制人员薪酬调整 公司高层管理人员采用固定工资制，通过绩效合同的方式采取年度考核。每 年年度考核结束后，经理办公会根据对固定工资制人员的考核结果提出对固定工 资制人员的岗位工资总额进行调整的建议，董事会或其授权的薪酬考核委员会批 准： （一） 年度考核结果为 A，岗位系数上调一级； （二） 年度考核结果为 B，岗位系数保持不变； （三） 连续两年年度考核结果为 C，岗位系数下调一级； （四） 连续两年年度考核结果为 D，视情况可降职降级。 年度考核结果的确定参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 9 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第七章 岗位绩效工资制 第二十五条 适用范围 管理职系中公司所有中层管理人员和一般员工； 技术职系所有员工（现阶段除公司高层领导之外的所有员工）； 操作职系中除直接生产线上的生产工人之外的所有员工。 第二十六条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资+岗位固定工资+绩效工资+年终奖金+其他 岗位固定工资、绩效工资总称岗位薪酬。 第二十七条 岗位薪酬的确定 （一） 原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人绩效工资水平。 （二） 岗位薪酬工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定岗位绩效工资制人员的岗位系数，参见“附件 xx：岗位系数表”。 2. 岗位薪酬＝岗位薪酬基数×岗位系数 第二十八条 岗位薪酬的构成 岗位薪酬＝岗位固定工资＋绩效工资基数 其中， 岗位固定工资＝岗位薪酬工资×固定比例，按月固定发放 绩效工资基数＝岗位薪酬工资×绩效工资比例 绩效工资属于浮动部分，固定与浮动部分比例参见“附件五：固定比例、浮动 比例参照表”。 第二十九条 绩效工资的核算发放 中层管理人员月度绩效工资 = 绩效工资基数×最终考核系数 一般员工月度绩效工资=绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数 第三十条 操作职系需要和公司总任务量挂钩的人员绩效工资的核算发放 （现阶段包括：检验员、包装搬运、库房管理员） 实行月度考核，他们每月的绩效工资与本部门的绩效考核结果、个人绩效考核结 果以及工作量挂钩。属于岗位绩效工资制和计件工资制的有机结合，个人月度最 终考核系数的计算参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 月度绩效工资 = 绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数×产量调整系数 其中产量调整系数＝当月实际完成的产量／公司的产能。 第三十一条 年终奖金 年终奖金跟公司整体的经营业绩和员工个人年度业绩考核评价结果直接挂钩。 年终奖金 = 年终奖金基数×个人年度最终考核系数×调整系数 其中：年终奖金基数 =本岗位的岗位薪酬 调整系数是根据公司整体的年度目标完成情况确定。 第三十二条 岗位绩效工资制人员的薪酬调整 根据岗位绩效工资制人员的月度考核和年度考核结果及其他表现，达到晋级 10 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 或降级标准的，进行相应的薪酬调整，具体内容参见《北京 xxx 科技发展有限公 司绩效考核管理制度》。 11 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第八章 计件工资制 第三十三条 适用范围 适用于生产部工人、班组长等人员。 第三十四条 薪酬结构 生产工人薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 其他 班组长薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 组长岗位补贴 +其他 绩效工资是根据工作量来确定，基本工资和津贴补贴等由人力资源部核算，北 京市最低工资标准执行国家有关规定。 第三十五条 生产部工资总额的确定 生产部工资总额是根据生产部总的生产量来确定： 生产部工资总额 = 总生产量 ×单位工件的工资含量 单位工件的工资含量：绣花机每台提取 35 元，加固机每台提取 20 元，客户 返修机器每台提取 10 元。 生产部工人和辅助管理人员的工资总额应不大于生产部的工资总额，生产部 有权进行一定比例的账面提留，以丰补欠，但必须在人力资源部备案。 第三十六条 生产工人、班组长月度绩效工资是按照完成的工件数量与单位工 件的工资含量计算得到的收入。可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、 成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 计算方法为： 月度绩效工资 ＝ 完成的工件量×单位工件的工资含量 如果出现质量问题，严重违反规定和操作要求的行为要在月度绩效工资进行相 应的扣减。具体情况见公司有关规定。 其中除此之外，各工序组长每月有 150 元的岗位补贴，是对本工序管理工作的补 偿和激励。 第三十七条 生产部内部员工工资的发放 每月考核结束后，由生产部负责内部的核算分配工作，并将分配方案报人力资 源部审核备案。 （生产部有权制定生产部内部的薪酬分配细则，但是必须报人力资源部审核、 公司批准） 第三十八条 工时定额标准的编制 工时定额标准由企划部负责牵头组织编制，相关部门参加。 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订， 保证先进合理性。 第三十九条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由人力资源部根据近期公司效益状况、下一年或下半年的 生产计划、生产部工资总额情况，于每年年底或每半年确定下年或下半年的执行标 准。 12 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第九章 协议工资制（一） 第四十条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是公司现有人力资 源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、公司人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 设立协议工资的目的 设立协议工资这种工资特区薪酬，向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十二条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障工资特区的员工顺利工作，对工资特区的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：工资特区的人员数目实行动态管理，依据公司经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十三条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据双方谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订 的劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的 工资构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第四十四条 协议工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十五条 实行协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 13 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第十章 协议工资制（二） 第四十六条 适用范围 以完全市场化的人才为主，所从事岗位为简单劳动，不需要特殊的专门技能技 巧，只需要经过简单的培训即可上岗的工作，如生产车间工人等。人员来源主要为劳 务公司。 第四十七条 设立此协议工资的目的 设立此协议工资目的是为了降低公司的人力资源成本，降低公司的经营风险， 提高公司的核心竞争力。 第四十八条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，与劳务公司谈判确定，不直接与个 人谈判； （二） 保密原则：为保障这部分员工顺利工作，对工资严格保密，员工之 间禁止相互打探； （三） 限额原则：为保证公司的稳定性，要根据公司的实际情况，逐步采 用劳务公司输出员工的形式，采取限额措施，不易一步全部采用协议工资制。 第四十九条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订的劳 动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的工资 构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第五十条 协议此工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，成本并不比公司正式员工低。 第五十一条 实行此协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十一章 薪酬定级与薪酬调整 第五十二条 薪酬定级的原则 综合考虑员工的任职资格、工作经验、技能水平、业绩情况、历史薪酬水平，确定 员工初始薪酬等级。 第五十三条 薪酬等级的确定原则 （一） 倒数第 1 级：主要针对没有相关工作经验的员工，这些员工具有 最低任职资格所需的教育与技能水平，但需要经过一段时间的培训和工作锻炼， 才能完全胜任。 （二） 倒数第 2 级：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪 水平，或者对来自类似背景，具有直接适用经验的新员工的付薪水平。 （三） 倒数第 3 级：这是对胜任岗位职责并具有优秀业绩水平的现任员 工的付薪水平。但需得到公司主管领导批准。 （四） 对承担额外工作责任和工作任务的人员，可在原级别的基础上， 上调一至二级，但需要经过公司主管领导的批准。 14 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 （五） 新录用的有经验同行业员工，参考公司同岗位人员的薪酬标准 并考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定薪酬等级，不受以上级别的限制。 第五十四条 薪酬调整 薪酬调整包括整体调整和个别调整，个别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第五十五条 整体调整 薪酬的整体调整是指各薪酬单元全体员工的薪酬总额向上或向下调整。 薪酬的整体调整形式分为学历工资、年功工资、其他工资和岗位薪酬的调整。 （一） 学历工资、年功工资、其他工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况以及企业的实际情况 而作出相应的调整。 （二） 岗位薪酬的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是重新 确定岗位薪酬基数，调整周期与调整幅度根据公司效益与本发展情况决定。 第五十六条 个别调整 （一） 自然调整 薪酬的自然调整是指员工因个人努力程度不同在本职系的岗位薪酬晋级通道内 岗位薪酬向上或向下调整。 （二） 岗位变动调整 1. 员工职务晋升或平调，岗位薪酬依据“就近就高”原则调整，即若原岗位 薪酬已高于新职务所在职系职档对应的最低职级的岗位薪酬，则按照原岗位薪 酬水平在新职档中确定薪酬等级；若低于，则按新职务所在的职档对应的最低 职级调整薪酬等级； 2. 员工降职，岗位薪酬依据“就近就低”原则调整，即若原岗位薪酬已高于 新职务所在职系职档对应的最高职级的岗位薪酬，则按新职务所在的职档对应 的最高职级调整薪酬等级；若低于，则按照原岗位薪酬水平在新职档中确定薪 酬等级； 3. 职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的职级和薪酬水平， 今后在新职系中晋升。 15 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第十二章 其他 第五十七条 应届毕业生见习期工资标准 （一） 应届毕业生在见习期内，按下表享受见习期工资，无岗位工资和津 贴补贴。 （二） 见习期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大学本科 硕士 博士 技术类见习期工资 1500 2000 2500 4500 6000 非技术类见习期工资 1500 2000 2500 3500 5000 中专包括技校、职高毕业生（非操作类）。 大学本科及以下人员的见习期为一年。硕士毕业生的见习期为六个月。博士毕业 生的见习期为三个月。 （三） 见习期满后按照所聘岗位享受本岗位薪酬系列。套入原则为：本科 以下人员为本岗位最低档，硕士毕业生为倒数第三档，博士毕业生为倒数第五档。 第五十八条 新招员工试用期工资标准 （一） 新招员工不包括应届毕业生。新招员工在试用期内，按所在岗位的 岗位工资 80%计发。试用期间，不享受津贴。 （二） 试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列。 第五十九条 下列人员参照公司相关规定的工资标准及发放办法执行： 1. 工伤及病、事假休息三个月以上的人员； 2. 非生产出勤的产假、节育假人员； 3. 自行联系脱产学习的人员； 4. 待岗培训人员； 5. 其他不在岗人员。 第六十条 工资计算期间从当月第一天起至当月最后一天止，并于下月 10 日 之前发放工资。 16 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 第十三章 附则 第六十一条 本制度的拟订和修改由公司人力资源部负责，经经理办公会 审核，董事会或其授权的薪酬委员会批准后执行。 第六十二条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第六十三条 本制度自公布之日起实施。 17 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 附件 1：津贴补贴一览表 岗位系数 15 以上 10～15 7～10 住房补贴 1000 800 600 5～7 500 4～5 400 3～4 300 2～3 200 1～2 100 班组长补贴和项目经理补贴另行规定。 18 交通补贴 150 元／月 150 元／月 150 元／月 驻外补贴 30 元／天 30 元／天 30 元／天 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 北京 xxx 科技发展有限公司 附 件 2： 岗 位 等 级 表 （ 见 附 表 ） 北京 xxx 科技发展有限公司薪酬福利管理制度 附 件 3： 岗 位 职 系 表 （ 见 附 表 ） 20 北京 xxx 科技发展有限公司 附件 4：岗位系数分布表 （见附表） 北京 xxx 科技发展有限公司 附件 5：固定比例、浮动比例参照表 人员类别 固定比例 浮动比例 合计 高层管理人员 100% 0 100% 中层管理人员 50% 50% 100% 管理职系一般人员 60% 40% 100% 技术职系 45% 55% 100% 60% 40% 100% 30% 70% 100% 操作职系中维修工、实 验员、司机、货运司机、 录入员 操作职系检验人员、包 装搬运人员、物料员
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国企公司薪酬方案实施办法
薪酬方案实施办法 （试行） 为了适应公司发展需要，增强企业凝聚力，逐步形成“效率优先，兼顾公 平”的分配机制，建立一个与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系， 把员工个 人业绩同企业的经营业绩有效的结合起来，共同分享公司发展带来的利益， 达 到留住人才、吸引人才的目的，促进公司发展战略目标的实现，现结合我公司实 际，特制定 xxxx 有限责任公司薪酬方案实施办法。 一、 编制原则 薪酬方案编制的原则是: 1、工资结构的调整与完善企业内部机制相结合，员工的收入与企业的效益 相结合，工资分配与绩效考评相结合； 2、强调绩效分配导向，注重激励性和公平性，追求薪酬管理的系统性、科 学性，实现公司薪酬策略，为公司整体经营战略服务； 3、“建立框架、统一标准、规范管理、分步实施”，实现公司内部分配层次 的多样化，激活用人机制。 4、实行“计划管理、规范操作、政策公开、个人保密”制度。 二、指导思想 薪酬方案编制的指导思想是： 1、强化激励作用，贯彻效率优先的原则，调动员工工作的积极性、创造性 增强员工的责任感，促进公司效益的提高； 2、工资水平定位适中，内部分配结构趋向合理，重视生产、技术一线人员 有利于开发和吸引人才，有利于保证公司生产经营活动的完成。 三、 实施范围 薪酬方案的实施范围为公司正式聘用的员工；从省公司本部借用的人员按 省公司规定由人才中心直接管理并执行省公司本部的薪酬体系，并结合公司的 考核体系对绩效工资实施考核调整；公司从电力系统借调人员模拟省公司本部 借用人员的薪酬体系标准执行。 四、 薪酬体系 公司根据管理、软件产品研制和市场营销作业三大职系不同的工作特点，对 不同人员实行不同的工资制度，构成公司薪酬体系，包括岗位绩效工资制、年薪 工资制、计件工资制、协议工资等。 五、岗位绩效工资制 根据薪酬体系的划分，薪酬结构分为三个层次，一是经营管理人员的薪酬 结构，其主体是岗位考核工资；二是生产作业人员的薪酬结构，其主体是项目 （营销）绩效考核工资，三是工勤人员的薪酬结构，其主体是劳动力市场价位 工资： 1、 薪酬元素 （1）、岗位薪点工资: 从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要 取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的 结果评定出对应的岗位级别（岗位区间标准详见附件一），作为确定岗薪等级 的依据；采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级（岗 位薪点工资标准详见附件二）。 （2）、绩效工资： 依据公司整体绩效和员工努力程度而取得的工资单元，由员工的工作或作 业成绩确定，主要包括：月绩效工资（季绩效工资）、年度绩效工资（绩效考核 办法详见附件三）； 绩效工资是岗位薪酬工资重要组成部分，主要由绩效考核基数、岗位评价系 数（岗位评价系数详见附件四）和考核系数组成； 公式：月度标准绩效工资=月度绩效考核工资基数×岗位评价系数 x 月度考 核系数； （3）、项目（营销）考核工资： 根据完成的工作量和计件单价确定的工资单元，主要适用于软件工程和市 场营销人员（见附件一、二）。 （4）、年功工资： 年功工资是薪酬单元的辅助部分，公司将根据薪酬制度的完善将已试行的年 功工资逐步纳入到绩效考核分配体制中。对已按试行办法实行年功工资的员工， 其执行的标准暂予以保留；新聘员工不在实行年功工资。 （5）、津贴： 津贴是针对软件研发等特殊引进的高级经营管理和技术人员以及大学毕业 的硕士生、博士生设立的一种补贴; 特殊补贴标准由公司根据市场行情确定，也可经劳、资双方协商确定；硕士 生津贴暂定为每人每月 100 元，博士生津贴暂定为每人每月 300 元，从转正定 级之月起执行。 （6）、保险： 保险是公司根据国家法定保险政策为员工建立的一种保险制度，主要包括 基本养老、基本医疗、失业、工伤和生育保险；员工的保险标准分别按其身份隶 属关系并根据 xx 公司系统和地方属地管理的规定执行。 （7）、福利： 员工福利、工资和社会保险都是公司薪酬分配的一种形式。公司在建立完善 员工薪酬和保险体系的同时，将根据公司的发展和经济承付能力，为活跃员工 文化生活，改善员工工作环境，提升员工生活水平等方面，逐步建立和完善公 司的福利制度。 2、薪酬结构： （1）、管理人员薪酬结构： 薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+福利 （2）、作业职系薪酬结构： 软件项目作业人员：薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+项目考核工资+福 利。 市场营销作业人员：薪酬总额=营销考核工资+年绩效工资+福利。 （3）、工勤人员薪酬结构： 薪酬总额=劳动力市场价位工资。 3、岗位薪点工资和绩效工资的关系 岗位薪点工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，绩效工资是岗位薪酬中相 对浮动的一部分，固定比例和浮动比例，根据对岗位的具体要求而制定。 生产技术管理人员原则上以岗位、绩效薪酬模式为主，如从事项目工作也可 执行项目人员薪酬模式，但两者只选其一，不得重复执行。 鼓励项目（营销）人员多劳多得，以体现效率优先的原则。公司对部分专业 技术骨干将试用干股等多种形式的分配方法，以达到使用人才、留住人才的目的 （详细办法另行制定）。 六、.年薪工资制 1、适用范围： 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整 周期对其科研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大 型项目经理； 2、年薪总额的确定 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项 目）任务的重要性、工作量的多少确定。 3、年薪结构 年薪总额=固定年薪 + 浮动考核年薪； 其中：固定年薪= 年薪总额×60%，固定年薪按月固定发放。 4、年薪的考核 年薪的考核由总经理工作部和用人单位按其承担的年度生产任务目标完成 情况进行考核确定，考核结果经分管领导审核后报总经理办公会议研究同意后 执行。 5、浮动年薪的发放 浮动考核年薪=年薪总额×40% x 个人年度考核得分 x70-90%； 浮动考核年薪当年发放 70-90%，其余 30-10%留作任职抵押，任期届满一年 后予以返还，出现以下情况任期内的抵押金全额扣除： 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司整个战略 目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失；个人严重违反公司工 作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离任后，某些责任还没有完全消除 重大责任事故出现后为主要责任人。 七、协议工资制 1、适用范围 主要适用于公司临时聘用的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用 需经部门申请、公司分管领导同意，经总经理办公会议研究批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议 工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内 容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 公司薪酬管理办法扣减。 八、其它工资 1、试用期工资 公司对新进人员实行试用（见习）制，依据学历等确定员工在公司试用 （见习）期间执行的工资标准；同时，它也是公司确定岗位薪酬待遇标准的一 个重要元素。 试用人员在试用（见习）期间，原则上执行下列工资标准 ： 学历 学历工资（元） 硕士、国家“211”名牌院校 1800 元/月（试用期 1-3 个月） 国家“211”院校 1600 元/月（试用期 3-6 个月） 本科 专科 专科以下 统招院校 1000 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 800 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 800 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 600 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 500 元/月（试用期 3-6 个月） （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期间按照学历发放固定 工资; （2）、博士毕业生试用期限及在试用（见习）期间的工资标准由公司根据录 用人员的具体情况研究决定； （3）、有两年以上（含两年）相近专业工作背景的硕士毕业生、部分能力较 强经公司短期培训后直接顶岗作业的毕业生，其试用（见习）期间的工资待遇 可按同岗位正式员工岗位绩效工资标准的 50-80%执行； （4）、试用（见习）人员在试用（见习）期间不参与绩效考核； （5）、未毕业在实习期提前被公司录用的大中专及以上毕业生，自公司试 用并正式分配工作到毕业并取得毕业证书期间的工资原则上按试用（见习）期 的 50%发放;试用（见习）期间的实习期时间可冲抵试用期时间； （6）、新调入员工试用期间的岗位绩效工资按其所担任岗位工资的 50-80% 确定，不参与绩效考核，试用期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考核。 2、定级待遇 （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期满后，其定级待遇原则 上按本岗位初级工资标准执行；个别工作能力较强、能独立承担并胜任本岗位上 一职序工作的，经考试考核合格后，可按本岗位上一职序工资标准执行； （2）、新调入员工试用期满后，根据其从业经验和专业能力，经考试考核合 格后，按其实际水平确定本岗位工资待遇标准； 3、各类假期待遇标准 假期类别 执行标准 备注 工龄 30 年及以上 探亲假、丧假、婚假、 按 本 人 岗 位 薪 点 工 资 标 准 的 工龄 20-29 年 1 产假 100%、85%、70%、55%执行 工龄 10-19 年 工龄 10 年以下 2 晚婚晚育、节育、产 后男方护理奖励假 3 事 假 4 按计生文件规定标准执行 扣本人标准岗位薪酬日标准 月制度工日按 20.92 天计算 组织安排：本人岗位薪点工 资按 100%，绩效考核工资按考 一个月以内 组织安排或本人申 请组织批准脱产学 习 核结果确定； 本人申请组织批准：本人岗 位薪点工资+部门同岗位人员绩 效工资的平均值； 按本人岗位薪点工资标准执行 5 加班 一个月至三个月 三个月及以上者 日工资=本人岗位薪点工资 ÷20.92× 节假规定比例 注:表中工龄系指本企业和 x 省电力公司的连续工龄 九、各类奖励 1、总经理奖励基金 总经理奖励基金是根据公司当年经营情况，按公司董事会批准的议案规定 ， 由公司计提奖励基金，并根据部门或公司员工年度工作表现，由总经理提议或 总经理办公会议研究通过分配的奖金。 2、其它各类奖金或奖励 公司将其它各类奖金或奖励纳入工资总额，由总经理工作部统一制定标准 ， 进行总额控制。 （1）、优秀部门奖（优秀项目） 部门（项目）在年终业绩考核排序中排名第一，由总经理提议，经总经理 办公会审定后，给予该部门员工一次性奖励。 （2）、创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经总经理办公会评审后 给予一次性奖励。 （3）、优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，由总经理提议经总经理办公会评审后给予一次性奖励。 （4）伯乐奖 为公司推荐急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经 总经理办公会评审给予一次性奖励。 （5）、杰出员工奖 公司每年通过部门单位推荐、职工代表投票评选或年度绩效考评排序，选出 一定名额的杰出员工，给予一次性奖励。 （6）、其它特殊奖 公司员工通过杰出能力展示和贡献，获得上级的表彰，由公司根据上级规 定给予的奖励。 十、薪酬调整 公司薪酬调整分为两种情况：整体调整和个别调整。 1、整体调整 由公司总经理办公会议根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水 平变化，对下一年度全公司工资水平做统一调整，一般通过对岗位基薪的调整 来实现。调整时间原则上应根据公司的承付能力确定； 公司依据员工工龄的长短，于次年一月一日起，对公司所有员工年功工资 实行整体调整。 2、个别调整 根据员工个人年终考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职 调整、晋升调整和降职调整四种方式；调整起薪时间为文件批准的次月一日。 3、起薪档确定 原则上从每个员工对应的各自职等的初始档起薪，但考虑个别岗位差异， 经总经理特批可以选择从中间档起薪。 4、 晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、技术职系和作业职系。员工可以通过不同的通道实现薪酬的晋 级。 5、 晋级方式 为激励员工积极向上，公司也可在员工工资正常调整的同时，再根据员工 技术能力的提升和为公司创造的效益及贡献，通过不同的通道对部分员工实现 薪酬的晋级。晋级分为薪级的晋级、等级的晋级和通过岗位职务的晋升实现的晋 级。一般情况下：对技术能力和水平的提升、职位等级的晋升，应通过岗薪等级 的提高实现晋级，其中初级岗位晋升上一岗位级别的，其在初级岗位的从业年 限原则上不得少于一年；对业绩和贡献的晋升，应通过岗薪薪级的提高实现晋 级。 6、晋级调整 根据员工年终考核的结果，决定员工的晋级或降级标准。 7、调职调整 员工平调后，按新职位所在的职等对应的岗位工资档起薪。 十一、发薪日 发薪日为每月的 10 日 十二、其他 1、本制度自 2006 年 5 月 1 日起试行，原相关规定和管理办法同时废止。 2、本办法由总经理工作部负责解释 附件： 一、xxx 有限责任公司岗位区间标准 二、xxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 三、xxx 有限责任公司员工绩效考核实施办法 四、xxx 有限责任公司员工绩效考核岗位评价标准 附件：一 xxxx 有限责任公司岗位区间标准 职 管理序列 类 技术序列 岗 位 行政管理 生产技术管理 市场序列 商业逻辑/客户技术/系统集 应用开发 成 薪 等 12 总经理 副 11 10 总 三 经 总 理 师 项 总 助 9 副 三 目 资深 总 项目 监 经理 8 师 7 6 席 架 部 门 主 任 （ 经 理 ） 中 管） 高级 项目 经理 心 门 资 咨 深 询 架 顾 构 问 师 级 架 构 （主 中级 席 （主 管） 高 师 经理 首 管） 项目 主 部 构 师 任 5 （主 总 首 构 师 深 咨 询 顾 市 资 场 资 深 总 市 监 场 经 问 高 级 咨 询 架 理 高 级 市 场 咨 市 顾 经 询 场 问 理 顾 经 问 理 客 人 文 客 4 3 力 秘 服 主 主 资 宣 行 办 任 源 传 政 会 助 主 主 主 计 管 管 管 户 监 督 采 购 物 流 市 2 场 策 项目 行 核 书 算 总 商 网 会 务 务 络 计 出 质 合 纳 量 同 管 理 经理 （主 项 管） 目 文 政 划 1 管 工 程 理 师 高 高 级 级 程 销 售 工 户 序 程 员 程 师 工 序 经 程 目 级 理 师 管 程 工 理 合 档 员 员 师 管 管 理 理 序 程 程 计 工 师 助 文 售 员 初 综 理 销 项 会 客 销 售 代 表 附件二： xxxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十 一 十 二 薪级 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 1 600 800 1000 1200 1600 2000 2500 3000 3500 4500 5500 6500 2 610 830 1050 1270 1710 2150 2700 3250 3800 4900 6000 7100 3 620 860 1100 1340 1820 2300 2900 3500 4100 5300 6500 7700 4 630 890 1150 1410 1930 2450 3100 3750 4400 5700 7000 8300 5 640 920 1200 1480 2040 2600 3300 4000 4700 6100 7500 8900 6 650 950 1250 1550 2150 2750 3500 4250 5000 6500 8000 9500 7 660 980 1300 1620 2260 2900 3700 4500 5300 6900 8500 10100 8 670 1010 1350 1690 2370 3050 3900 4750 5600 7300 9000 10700 9 680 1040 1400 1760 2480 3200 4100 5000 5900 7700 9500 11300 10 690 1070 1450 1830 2590 3350 4300 5250 6200 8100 10000 11900 11 700 1100 1500 1900 2700 3500 4500 5500 6500 8500 10500 12500 12 710 1130 1550 1970 2810 3650 4700 5750 6800 8900 11000 13100 岗级 附件三： xxx 有限责任公司员工绩效 考核实施办法 一、总则 第一条 为了适应公司体制的改革和机制的健全，强化激励作用，贯彻效 率优先的原则，进一步建立和完善激励机制,规范岗位动态管理和员工绩效考核, 提高用工效率,实现人力资源最佳配置，使岗位绩效考核工作，真正起到激励员 工学业务、学技术、爱岗敬业、遵纪守法、提高员工素质的作用。实现单一的绩效 考核向有效的绩效管理提升，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任 感，促进公司效益的提高，建立一个既与省电力公司本部分配制度相平衡，又 与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，逐步形成公司内部按劳分配、效率优先 的机制，同时又体现“对外具有竞争性”，达到留住人才、吸引人才的目的，现 根据省电力公司有关岗位动态管理及员工绩效考评办法，特制定 xxxx 有限责任 公司绩效考评实施办法。 二、指导思想 第二条 员工绩效考评的指导思想是：贯彻按劳分配，强调效率优先，增 强员工的责任感，激励员工不断提升工作效能，促进公司整体效益的提高。 三、考评原则 第三条 员工绩效考评的原则是：以工作实绩考评为主，坚持定性与定量 考评相结合；实行分级负责，逐级考核、综合评价，鼓励竞争和末位诫勉淘汰。 四、考评对象和范围 第四条 员工绩效考评以月（季）绩效考核为主，年终评定为辅的方式进 行，是对员工在岗表现、工作实绩等方面进行科学、合理、公正的评价，其考核 结果作为企业对员工进行奖励、诫勉及培训、使用、企业发展和工资、奖金分配等 方面的依据。通过加强对员工日常绩效考核，形成公平、和谐的企业内部分配平 台，从而促进职工队伍素质和企业效益的提高。 第五条 月（季）度绩效考评的对象主要为行政和生产经营管理人员，项 目和营销人员的月（季）度绩效考评在本办法的基础上，再结合项目和营销人 员的绩效考核办法执行（办法详见五、六）； 第六条 年度绩效考评的对象为公司全体员工。新参加工作且在考核期处在 试用期间、脱产学习超过三个月、病假半年以上的员工不列入年度绩效考核范围 五、考评内容和标准 第七条 员工绩效考评的内容要突出绩效，突出关键指标的完成情况。主要 包括员工个人工作业绩、业务素质能力、工作态度三个方面，以工作业绩考核为 主。生产岗位应侧重工作成效、业务素质水平、劳动态度、培训情况。管理岗位应 突出关键指标的完成情况，侧重工作效率、工作质量、责任心、服务意识、创新能 力、协调配合能力、执行能力等（详见附表 2）。 第八条 中层干部的考核，要侧重考评其管理项目的实施、管理指标实现以 及管理效果的情况；同时要与承担的目标管理任务、进步幅度挂钩，凡低于公司 年初确定的目标名次的，部门负责人原则上不能评为优。 第九条 部门都各要根据岗位职责及实际工作中的管理难点、重点自行建立 部门考核细则。细则要突出重点指标、管理课题、重点项目；考核指标要尽量量 化，不能量化的要尽量细化，要流程化，确保考核细则具有可操作性。考核细则 必须结合本部门实际，广泛听取职工意见，得到大多数职工的理解支持。 第十条 年度岗位绩效考核成绩设 A、B、C、D 四个档次，分别计算得分，其 中 A 为 1 分，B 为 0.5 分，C 为 0.25 分，D 为 0 分。 六、考核的基本方法 第十一条 考核方法原则上是一级考核一级（从上对下），一级对一级负 责（从下对上）。工作业绩考核以月度为周期进行，年终归级，以上级对下级评 价为主。各类人员要按月（季）上报考核结果，年终归级以年度综合考核成绩为 主要依据。 第十二条 各部要严格按《考核实施办法》和本部门的考核细则，按月考核 按季上报归级情况；并于次月 5 日前上报月度工作卡及月度考核结果，次季初 10 日前上报考核人员考核归级清册。 第十三条 月（季）考核按百分制考核。年终评定按 A、B、C、D 四级归类：A 级为优，B 级为良，C 级为基本合格，D 级为不合格；每个档次考核结果采用 “比例控制”的原则，即 A 档为员工人数的 20%以内，B 档为员工人数的 75%以 内，C 档为员工人数的 5%左右，D 档员工按公司“D”档员工归类标准，对号入 座；A、B、C 各类人员指标由公司总经理工作部分解下达各部（四舍五入），各 部门对上述人员指标的使用不得突破。 第十四条 公司年终归级工作，采取公司分管领导牵头，分块评分，总经 理办公会议综合评定形式。 1、公司经营层由省公司主管部门按省公司考核办法进行考核评分； 2、部正副主任（经理）级干部，由公司领导、各部正副主任（经理）、正副 主任（经理）所在部门员工进行考核评分。其中：公司领导打分占 40%，各部正 副主任（经理）互评打分占 30%，所在部门员工打分占 30%； 3、中心主任（经理）、项目（营销）经理（组长）及以下员工由公司分管 领导、各部正（副）主任（经理）、所在部门员工进行考核评分。其中：公司分 管领导打分占 30%，各部正副主任（经理）打分占 40%，所在部门员工互评打分 占 30%； 第十五条 公司建立调整机制和监督机制，对部门报送的考核结果进行适 当平衡和有效监督，避免出现较大偏差，以保证考核结果的公平性、正确性。 第十六条 中层干部为一个考核单元，其工作实绩考核以公司综合考评成 绩为基准。按 A 类 40%、B 类 60%控制指标统一掌握使用，由总经理工作部负责。 第十七条 直接归类法： 1.考核当年有下列情况之一者，直接归类为 A 挡 （1）获国家省市政府、省公司授予的劳动模范称号者； （2）在国家电网公司和省各类业务技术比赛中获得个人前 10 名，华东电 网公司和合肥市各类业务技术竞赛获得前 5 名，省公司业务技术竞赛获得前 3 名者； （3）受到省、国家电网公司、华东电网公司、市政府、省公司嘉奖者； （4）被本公司记特等功、一等功的人员； 2、在考核年度内有下列情况之一者直接进入“D”档 （1）受行政警告或党内警告及以上处分者； （2）受到撤职、降职、降级处分的人员； （3）发生服务质量事故的主要责任者； （4）个人主观原因给企业造成经济损失 1000 元及以上者； （5）违反劳动纪律，不能按要求完成生产（工作）任务、对公司造成影响 者； （6）旷工半天及以上或迟到早退月度 3 次、季度 6 次、年度 8 次以上者； （7）连续病假超过一个月及以上、年度累计病事假达 2 个月及以上者； （8）因违纪违法被公安机关治安处罚及以上者； （9）被上级单位点名通报批评者。 第十八条 直接归类的 D 类人员，不受本单位比例限制。 第十九条 岗位绩效考核结果，各部门逐人上报，公司分管领导签字报公 司总经理工作部。 七 、绩效考核归级的兑现 第二十条 员工的年度绩效考核结果与当年的年度奖和下一年度的岗位薪 点工资挂钩；月（季）度绩效考核结果与下一月（季）度的奖金挂钩；挂钩参 考系数为 A：1.2-1.5，B：1.0-1.1，C：0.8-0.9,D:0.5-0.7； 1、当年年度绩效考核为 A 者，其年度奖金系数为 1.2，次年在所任岗位薪 级工资标准上升一薪级；当年考核积分满 1 分者，次年在所任岗位薪级工资标 准上升一薪级； 2、当年年度绩效考核为 D 级者，次年在所任岗位薪级工资标准下降一薪级， 且不受岗级区间起点岗级的限制。因绩效考核降薪级者，当年积分清零。 3、凡换岗人员，换岗前的考核积分带入新岗位累计计算； 4、凡连续两年为 D 级者，给予劝退或待岗 3---6 个月，待岗期间执行待岗 生活费（600 元），培训后竞争上岗。 八、绩效考核的管理 第二十一条 为加强对岗位绩效考核工作的领导，公司成立绩效管理领导 小组，公司总经理任组长，支部书记、分管副总经理任副组长；公司其他领导和 有关部门负责人为成员。负责审定公司绩效管理制度，检查监督绩效管理工作， 审定绩效考核年终归级结果。 第二十二条 各部门绩效考核年终归级后，由各部门上报公司总经理工作 部，经公司绩效考核领导小组研究审定后通知、兑现。 第二十三条 各部门绩效考核工作落实情况，将作为衡量部门领导管理水 平和政绩的重要依据。对绩效考核工作未落到实处或出现明显失误的部门，部门 正（副）主任不得评优，该部门也不得评为先进集体。 第二十四条 在年度绩效考评中被评为 A 级、B 级、C 级、D 级的均由公司总 经理工作部填写绩效考核表，并纳入本人档案，作为记录本人工作实绩的依据。 九、考核要求与纪律 第二十五条 考核周期以绩效自然考核期为计。 第二十六条 考核范围以考核周期月底各单位在册员工为准。 第二十七条 凡新进人员（试用期间）均纳入本单位考核基数，但不需上 报（直接归级者除外）。 第二十八条 各单位在落实绩效考核工作时，要同时做好宣传教育工作， 使职工清楚绩效考核的意义、目的。真正使职工正确认识形势，找准位置，才能 使此项工作落到实处。 第二十九条 各单位在每年考核结束后，仍应坚持做好绩效考核后期的工 作。对 A 级职工的先进事迹要正面宣传，发挥其带头示范作用；对 C、D 级职工， 要主动关心，注重绩效考核面谈，帮助其找出不足和改正的措施，迎头赶上。真 正使绩效考核起到激励先进，鞭策后进赶先进的作用。 第三十条 岗位绩效考核是人力资源管理与开发的重要内容和方法。要发挥 绩效考核对提高员工业绩的积极作用，在对员工业绩进行正确考评的基础上， 根据本单位实际情况，结合人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先 职业生涯发展等人力资源管理要件，制定员工绩效考核结果应用细则。各级领导 和全体职工要提高认识，端正态度，一定要按照公正、公平、客观的原则。要讲 正气、讲团结，严禁打击报复。 十 、 其 第三十一条 第三十二条 他 本办法自 2006 年 5 月 1 日起试行。 本办法由 xx 公司总经理工作部负责解释、修订。 附表 1： xxx 公司 姓 名 年度部门员工工作小结卡 所在部门及岗位 一、本年度自己认为做得最有成效工作 二、本年度所完成的常规性工作 三、学习情况和廉洁自律情况 四、存在不足 五、考核项目得分 项目 分值 总分 评价等级 工作绩效评价 周边绩效评价 六、考核评价意见 部门领导评价意见： 公司考评小组审定意见： 同意__________同志年度绩效考核评为______ 经研究，同意评为______级 级。 年 签名: 年 月 日 月 日 (盖章) 注:1、表中前四项由个人填写 ；2、个人小结简明扼要，请不另附纸。 附表 2： xx 公司绩效考核评价标准 评价 内容 1、任务指标 2、工作质量 3、客户满意 4、计划执行 5、协调沟通 6、自律能力 7、专业能力 8、学习能力 9、组织领导能 10、判断决策 合 完成 度` 力 能力 力 能力 计 1. 考 核 指 标 1. 经 常 保 持 1. 工 作 方 法 1. 个 人 或 部 1.协调、沟 1. 作 风 严 1.业务能力 1.有深厚的 1.能有效的组 1、能运用 按 期 超 额 完 高 水 准 ， 极 标 新 ， 客 户 门 工 作 计 划 通内外关系 谨、严格遵 较 强 . 能 运 相关专业知 织下属，部门 现 代 化 手 段 成； 少出错； 或 服 务 对 象 可行性较高, 能力较强， 守公司各项 用 专 业 知 识基础，勤 团 队 精 神 较 或 凭 较 丰 富 2. 考核指标 2. 通 常 保 持 满 意 度 较 执 行 力 较 与 客 户 发 制度、不以 识，解决重 奋好学，主 强，工作富有 的 经 验 进 行 按期完成； 高 水 准 ， 偶 高； 3. 考核指标 尔出错； 强。 展、保持良 权谋私，有 点项目或课 动的进行知 进取心，并产 科 学 的 全 面 2. 积 极 提 出 2 个 人 或 部 好关系， 强烈的奉献 题问题，效 识准备。； 按 期 基 本 完 3. 工 作 质 量 创 新 思 路 ， 门 工 作 计 划 2.协调、沟 精神； 成； 标准 果明显。 生 良 好 的 效 的决策。 2.能运用新 果。 2、能前瞻性 一 般 ， 需 要 客 户 或 服 务 可行性较好, 通内外关系 2.工作作风 2、业务能力 知识，并积 2、.能组织下 地 认 识 分 析 指导； 对 象 满 意 度 执 行 力 尚 能力及与客 尚可、遵守 较 好 . 能 运 极参与公司 属，部门团队 问 题 ， 作 出 。 尚可；； 可。。 户 关 系 良 公司各项制 用 专 业 知 培 训 及 自 精神尚可，能 预 控 制 的 决 3. 工 作 创 新 3. 个人或部 好， 度、不谋私 识，解决工 学； 实 现 部 门 目 策； 成 绩 及 客 户 门 工 作 计 划 3、协调、沟 利，自律能 作 中 的 问 3、学习主动 标； 或 服 务 对 象 可行性尚可, 通内外关系 力较好； 3、判断决策 题，效果尚 性及参与公 3、组织领导能 能力一般； 满 意 度 一 执行力一般 能力及与客 3、上述情况 可。 司培训或自 力一般。 般。 户 关 系 一 一般。 3、上述情况 学 情 况 一 般。 一般。 般。 姓名 40 38 35 20 18 15 10 8 6 10 8 6 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 10 8 6 8 6 备注：1、本表考核的对象为公司全体职工； 2、月度考核评价内容为前四项，年度考核内容为前八项，中层干部另加后两项； 3、考核分数采用百分制，按 A、B、C 三个标准掌握，总分 90 分及以上为 A、总分 80 及以上分为 B、总分 70 分及以上为 C。 10 附件四： xxxx 有限责任公司绩效考核岗位评价标准 管理系列 技术系列 市场系列 商业逻 行政管理 岗位系数 生产技术管理 岗位系数 应用开 发 岗位系数 辑/ 客户技 岗位系数 岗位系数 术 1 总经理/书记 3．0 2 副总经理 2.5-2．7 3 4 总师（总工程师、总 经济师、总会计师） 总经理助理 2.4-2．6 2.2-2．5 项目总监 2.2-2．5 首席架 构师 首席 2.2-2．5 咨 询 顾 2.2-2．5 问 副总师 5 （副总工程师、副总 经济师、副总会计 师） 2．0-2．4 资深项目经理 2．0-2．4 资深架 构师 资深 2．0-2．4 咨 询 顾 2．0-2．4 问 市场总 监 资深市 场经理 2.2-2．5 2．0-2．4 6 部正（副）主任（经 理） 1．6-2．2 高级项目经理 1．6-2．2 高级架 构师 高级 1．6-2．2 咨 询 顾 1．6-2．2 问 高级市 场经理 1．6-2．2 项目经理（大 7 中心主任 /部门主任 助理 1．6-2．0 型项目）、 过程管理负责 1．6-2．0 架构师 1．6-2．0 咨 询 顾 问 1．6-2．0 高级销 售经理 1．6-2．0 人 项目组长（中 行业销 小型项目） 8 主管 0．9-1．8 评测组长、过 0．9-1．8 程管理员、 高级程 序员 0．9-1．8 高 级 工 程师 0．9-1．8 主办 10 业务员 11 工勤人员 0．5-1．1 监理工程师 0．3-0．7 监理员/技术 文档管理员 区域销 0．9-1．8 售经理 项目主管 9 售经理 0．5-1．1 程序员 0．3-0．7 0．5-1．1 工程师 操作员/助理工程师 见习人员 0．5-1．1 0．3-0．7 销售工 程师 销售代 表 0．5-1．1 0．3-0．7
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