【解析】什么是宽带薪酬？（内含案例）
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 企业的付薪情况按期制定。 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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【设计】简明薪酬设计
LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 2 LOGO 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五 年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为 公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想 什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源 部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方 案吗？ 4 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同 发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更 是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建 的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革中是最为重要的 改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。 5 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘 推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则 公司组建、 合并 企业扩大 规模 影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业 生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此 种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对 每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时 机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行 薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层 面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪 酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需 要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有 财年末或 财年初 据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施， 承前启后，自然而然。 7 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时 必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬 候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平 体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展 对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘 的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才 到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更 招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会 应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少 起到极其重要的作用。 员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发 展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾 逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显 露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候， 长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬 改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 LOGO 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性）是指价 值的提供和获得回报之间的平衡。 一个薪资机制必须是公平的，其次 才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有在员 工认为薪酬设计是公平的前提下， 才可能产生认同感和满意度，才可 能产生薪酬的激励作用。公平原则 是制定薪酬体系首要考虑的一个重 要原则，因为这是一个心理原则， 也是一个感受原则。 12 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反映在 员工工作的努力程度和工作态度上。 当员工对薪酬体系感觉公平时，会 受到良好的激励并保持旺盛的工作 热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平时， 通常会采取消极的应对措施，如减 低对工作的投入和责任心，不再珍 惜这份工作，对企业的亲和力降低， 寻找低层次的比较对象以求暂时的 心理平衡，或者辞职等。 13 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是， 在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个 体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点 将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感 到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违 反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平， 但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公 平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候 使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任 心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个 科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最 根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力 资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工 有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多 回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚 至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳 动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建 立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业 的激励问题。 16 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力， 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一 致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞争原 则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立 也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争 原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所 考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励 性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当 理积累等问题。 劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪 酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量 配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相 当时，资源利用才具有经济性。 17 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法 是建立在遵守国家相关政策、法律法规 和企业一系列管理制度基础之上的合法。 如果企业的薪酬系统与现行的国家政策 和法律法规、企业管理制度不相符和， 则企业应该迅速进行改进使其具有合法 性。 18 LOGO 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确定薪酬策略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 确定薪酬策略 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 22 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于 岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从 高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通过各 种正常的手段，来获 步骤三 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； 市场薪酬调查 b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 取区域劳动力市场 （相关企业，如竞争 对手、同行等）的薪 酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市场薪酬调查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确定薪酬水平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪 岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来 买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑， 不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴 德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”， 其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和 “阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病 无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费， 是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激 发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所 支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法： 一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要 有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还 在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司 真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确定薪酬水平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留 住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推 任正非 动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己 定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后 继续前进的原动力。 28 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 微博观点 元芳，你怎么看？ 确定薪酬水平 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千 元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。 比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要 用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。 因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心 里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型也可 以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪酬结构设计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以 实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这 要看技能 / 能力评定的频率。 30 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值 步骤五 范围，而非具体的数值）： 薪酬结构设计 表一、资历薪资明细表 学历 本科 本科以 上 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 毕业年数 专科 专科以 下 31 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪酬结构设计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围 进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪 酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级 别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一 种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末，考虑 到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要， 宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪酬结构设计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪酬结构设计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表 中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 层级划分 层级名称 薪酬结构设计 总经理 高层 中层 基层 能力等级 职位等级 9 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 助理 / 文员 1 35 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定） 薪酬结构设计 × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 37 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 38 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但 却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高， 但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39 Thank You
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不同文化背景的员工激励模式
不同文化背景的员工激励模式 激励是通过管理工作创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标的积 极性和创造精神，使之与物质资源达到最佳配合，以最高的效率实现组织的任 务和目标。文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特 征，对员工的激励也会深受社会文化的影响，在西方强调个人主义的社会和东 方强调集体主义之间，肯定应采取不同的激励措施。 一、中西方传统文化对比分析 1.中国传统文化的特点 中国传统文化的特点主要体现在以下几个方面： （1）重情感 这主要源于我国的主导思想文化——儒家思想。孔孟之道的核心是“仁”与 “义”。强调在与人的交往中，不但在与利，甚至在与生命的比较选择中，都要 首选“仁”与“义”。另外，儒家思想认为要做到“仁”和“义”，必须遵守 “礼”,人们对上级，尤其是对高级领导有一种敬畏感，这和西方文化是有明显 区别的。 （2）重家庭 这主要受两个因素决定。一个是儒家的忠孝思想，它把人在家庭中的孝悌责 任和在国家中的忠君爱国责任几乎并驾齐驱；另一个则与宗教有关。西方宗教强 调个人的作用和社会团体的作用，而中国社会没有严格的宗教组织。 （3）重面子 很多外国人对中国人的“面子问题”很想不通，这实质还是由于儒家思想 造成的。儒家规定的礼制极为繁多，人们违反其中一条，便被认为不符合伦理道 德，违反礼制的行为也要被社会公众轻视。因此长久以来，中国人的羞耻感要比 其他国家的人敏感许多。 2.西方传统文化的特点 （1）个体性文化 西方国家价值观以崇尚个人为中心，宣扬个人主义至上，竭力发展自己表 现自我。因此，西方文化体现出个体性文化特征，这种个体性文化特征崇尚个人 价值凌驾于群体利益之上。西方文化比较强调个人主义，个人的权利，个人的自 由，他们一个重要的观念是一切靠个人奋斗。 （2）宗教色彩浓厚 美国的宗教色彩浓重，认为这是在价值观上有共同点。美国人信奉的是基督 教中的新教，在建国时就把教义里面所体现的精神写入宪法中。美国人具有高度 自觉的遵纪守法意识，这种特点在一定程度应归功于对宗教的信仰。 （3）美国包容性的移民文化 美国是世界上最大的移民国家，来自世界各国的人聚集在那里，带来了不 同的文化。在不同文化的交流与融合中，美国人见多识广，具有较强的对异域文 化、异己观点的宽容性。 二、不同文化背景下的激励模式 不同的传统文化造成了各国不同的管理方式，不同的管理方式下所采用的 激励模式也往往是有区别的。 1．竞争激励的运用 美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工 之间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相反 这种激励手段未必会取得同样的成效。在中国，激励员工应注意：一是注意适度 渲染企业同外部的矛盾，强调企业的整体性，并让员工确知自己是这个整体的 重要成员；二是在推行竞争激励时，注意内部的不良竞争。 2.个人主义与集体主义引起的不同激励方式 个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集 体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体 的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上的 权力所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关 系。 3．重视对群体的激励 我国由于传统文化的影响，员工更看重对组织的归属感。因此，在员工激励 方面，可更多地采用群体激励的方法。群体激励方法对提高企业的劳动生产率、 产品质量、员工士气和降低生产成本均有积极的效果。以群体为激励单元的激励 措施的实施，必须与群体内部有效的行为规范配合起来。 4．情感激励 美国的管理比较强调制度明确，岗位职责明确，强调每一个人的具体责任 与相应的权限；在报酬方面比较重视公平、公正，真正体现“按劳分配”；劳资 双方主要任务在于认真履行双方的协议，责任心建立在严格的制度和协议上， 而很少涉及情感。因此美国的管理更偏重于“法制管理”。美国企业对员工的激 励比较偏重于对员工创造一个能发挥个人才能的空间，使其自我实现需要得到 尽可能的满足，同时获得相应的物质报酬、赞誉与提升。因此，借鉴以上经验， 我国企业如果能对员工以诚相待，实行情感激励，有针对地满足员工需求，会 对员工产生较大的激励。 5．批评激励 根据不同的传统文化特点，我国企业不宜对员工较多使用批评激励法，因 为中国人爱面子，有太多的羞耻感，有时明知自己错了，也难于启齿主动承认 错误；而西方社会对宗教的虔诚使人们养成了知错认错的习惯，不过于在乎面 子，可利用批评激励法。 三、我国企业员工激励应注意的问题 1．激励的有效运用必须注重我国的国情和文化传统，因为这是激励所面临 的最大的环境因素，由于我国生产力不发达，劳动还是谋生的手段，激励应尽 可能地以物质激励为主； 2.由于我国文化传统中“患不均”的观念积淀很深，激励不能过分拉大收 入的差距； ３．由于社会主义的社会性质，激励必须体现劳动者是国家主人的原则。 四、结束语 随着全球经济一体化的不断发展，各国的文化交融也逐渐深入。我们在学习 西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观 的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲 突引起的在先进激励方法上的“消化不良”。
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12、试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天 之内给，但在当月发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好 好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作， 便提出辞职，可是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后， 又变成了 800 元钱。在求职过程中，很多用人单位都会提出“试用期 3 个月” 的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这 合理吗？”日前，沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实 不算什么，关键是为了争一口气！”她很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。 2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公 司沈阳办事处工作。在面试时，双方讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设 计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适 合这份工作，决定工作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前 一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公 司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司 沈阳办事处应该支付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫 女士主动上门找了多次，每次得到的答复都是“再等等”！后来该公司提出支 付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难 道工资也可以“打折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一 个月，就应该按照约定拿一个月的薪水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调 销售公司沈阳办事处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定 的费用，“新人”私自提出辞职，这笔费用就应该由“新人”来承担，所以公 司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作 的员工，闫女士在该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被 “涮”的感觉。而且该公司在培养“新人”上花费了一定的费用，比如说像 “免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为这部分费用“埋 单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任 务，况且，她也有可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了 大亏，“她工作一个月，给公司创造的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定 支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给 记者打来电话。他告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员 工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元的说法有可能是公司某位负责人的个人 说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新人”不能全额领取工资， 闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释” 出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求 职者，另一方面也是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解 约。”辽宁欣合律师事务所律师董文波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销 售公司沈阳办事处应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》 规定，用人单位必须与求职者签订劳动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签 订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资，同时还将受到劳动行政 部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳 动合同关系，双方都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应 该支付她一个月的工资。试用期不单单是公司在试用‘新人’，这是一种双方 的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文波律师说，“如果公 司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方没 有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位 福利待遇的一种，并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时 间的试用期，来规避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出 存在的问题。有人将这种现象戏称为，“试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、 试用次数、试用期工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥 用试用期，《劳动合同法》规定：劳动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期 不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的，试用期不得超过 2 个月； 3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同一用人 单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合 同或者劳动合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同 期限内。细研究上面的法条，我们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能 约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试 用期为 1--2 个月。我工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞 职的话，工资能够结算到吗？（看有的律师回答是说需要赔偿的，我的合同里 有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同， 单位可以要求你赔偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第 四十条规定：劳动者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用 期内解除劳动合同），用人单位可以不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实 际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关 系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次 付清劳动者工资。
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9、企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承 包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面 管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪 的一种分配制度。简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员 的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理 部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平 均工资水平×计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1 十项目 工期内月工资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工 资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工 资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元 +效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的 技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗 变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员， 见习科员，科员，副主任科员，经理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经 理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得 的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级 技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位 工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对 员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛 盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工 龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济 效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进 度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促 销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要 包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
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8、企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚 恤待遇暂行规定》，职工享受年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按 劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职工产假工资，可按当 地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支 付病伤假期工资：本企业工龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人工资 80%；已满 6 年 不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。 病假工资不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企 业职工加班、加点工资计算基数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照 劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额的，按照实际工资确定 但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资 的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工 资的 200%的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办 法》和《关于职工工作时间有关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的 企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超 过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬， 其中法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资 报酬。而且，延长工作时间的小时数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在 一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。 超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动 报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有 关规定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如 留用察看、降级等)或受刑事处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情 况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收容审查、拘留(羁押)、缓 刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正 定级后的工资待遇由用人单位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转 业干部的工资待遇，按国家有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业 应当按时足额支付非全日制劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不 得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的 通知》，目前企业职工全年月平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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薪酬管理基础知识
第五章 薪酬管理 一、薪酬战略 1、中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助 企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、目标：效率目标、公平目标、合法目标 3、构成：（1）内部的一致性：决定性因素，通过工作岗位分析进行；（ 2）外部的竞争力：通过薪 酬市场调查进行；（3）员工的贡献率；（4）薪酬管理体系 4、影响薪酬战略的因素 （1）企业文化与价值观；（2）社会、政治环境和经济形势；；（3）来自竞争对手的压力；员工对 薪酬制度的期望；（4）工会组织的作用；（5）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用； 5、构建薪酬战略的基本步骤 （1）评价整体性薪酬战略的内涵 （2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应 （3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化 （4）重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适应性，发现不足、修正与调整，保持薪酬动态性 和适应性。 6、薪酬战略与企业发展战略的关系 发展战略 企业发展 薪酬策略要点 阶段 以投资促进 合并或迅速 发展 发展阶段 保持利润与 正常发展至 保护市场 成熟阶段 收获利润并 无发展或衰 向别处投资 退阶段 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 提高薪酬竞争力，薪酬高于市场平 均水平，内部以业绩为主，扩大绩 效工资与激励工资比重 注重薪酬管理体系的完善，突出内 部一致性，保持一定的竞争力，薪 酬水平接近市场水平 着重成本控制，薪酬低于市场平均 水平，采取多种方法和手段激励员 二、现代西方工资决定理论（3+1） 工 折中 高弹性 折中 以能力与工作 为导向 以绩效为导向 以能力与工作 为导向 1、边际生产力工资理论 静态社会的四个特征：（1）产品市场与要素市场是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的 协会操纵；（2）每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化；（3） 资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力 最有效地配合；（4）工人可以相互调配，并且具有同样的效率。 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，劳动边际生产力决定工资。同理，资本 边际生产力递减决定利息。 2、均衡价格工资理论 （1）从劳动力需求与供给两个方面来说明工资水平的决定 （2）厂商对劳动的需求取决于劳动的边际生产力。将所有厂商对劳动的需求曲线水平加总，即得到 一条向右下方倾斜的劳动市场需求曲线。 3、集体谈判工资理论 （1）集体谈判工资理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比；（2）工会提高工资的 方法；（3）限制劳动供给；（4）提高标准工资率；（5）改善对劳动的需求；（6）消除企业在劳动 力市场上的垄断 4、人力资本理论（不是工资决定理论，但它对工资具有影响） （1）有形支出：普通教育（增加知识存量，表现为学历高低），在职培训（增加技能存量，表现为 技能高低） （2）保健支出：增加健康存量 （3）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率 （4）无形支出：机会成本 （5）心理损失：精神成本、心理成本 三、对劳动力需求模型修正的理论 1、薪酬差异理论：岗位不同，待遇不同 （1）岗位负面特征；（2）培训费用很高；（3）工作安全性差；（4）工作条件差；（5）成功的机 遇少 2、效率工资理论：高薪酬可以提高企业效率 （1）高薪酬可以提高企业效率 （2）吸纳高素质应聘人员 （3）减少跳槽人数，降低员工的流失率 （4）员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作 （5）因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” （6）减少管理及其相关人员的配备 3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中 4、保留工资理论：员工的心理底线 5、劳动力成本理论：自我投资提升工作能力，可以获得更高薪酬 6、岗位竞争理论：劳动者为岗位竞争，提升自我增加就业机会 四、4 类薪酬策略 跟随型、领先型、滞后型、混合型 五、年薪制 1、特点 适用范围较为特定；支付周期较长；收入存在一定风险 2、职能 （1）补偿职能：经营者特殊劳动消耗补偿体现在：劳动的复杂性，劳动的非时限性，劳动的风险 性，劳动的创造性 （2）激励职能：按劳分配 （3）核算职能 （4）约束职能 3、经营者年薪制的实施条件 （1）现代企业管理制度的建立 （2）有科学的企业绩效评估机制 （3）理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系 4、基本年薪的确定 （1）分类定级综合指标模式 参照职工收入确定：40%本地工资+60%本企业工资，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小型企 业按基数增加 1 倍，中型增加 2 倍，大型增加 3 倍 参照多种标准确定基薪：“四位一体”（总资产、所有者权益、销售收入、利润总额） （2）单一企业指标模式 单一企业规模类型绝对水平模式 单一企业规模类型系数模式 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 单一企业规模倍数模式 单一企业净利润指标模式 六、专业技术人员薪资制度设计 1、原则 （1）人力资本投资补偿与回报原则；（ 2）高产出高报酬原则；（3）反映科技人才稀缺性原则； （4）竞争力优先原则；（5）尊重知识、尊重人才原则 2、薪资模式 （1）单一的高工资模式：适用于从事基础性研究，短期内无法确定准确的工作目标 （2）较高的工资+奖金：此模式与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入稳定，但激励效果一般 （3）较高的工资+科技成果转化提成制：适用于担负新产品开发的专业技术人员 KPI 标准水平的区分：先进的、平均的、基本的 基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能后满足企业基本得要求 （4）科研项目工资制 （5）股权激励制 3、成熟曲线的应用 明确企业工资水平的市场地位；决定员工的工资等级；工资调整 七、团队薪酬的影响因素 1、企业所处的发展阶段 （1）始创期：企业组织结构松散，较少使用团队薪酬 （2）成长期：组织结构开始复杂，可以使用团队薪酬 （3）成熟期：企业规模更大，团队薪酬应用最为有利 （4）衰退期：不会应用团队薪酬 2、团队的类型 （1）平行团队：不主张试行标准的、长期的激励薪酬形式，可以实行一次性认可的货币奖励或一些 非货币奖励 （2）流程团队：支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市 场薪酬率和工作评价的结果 （3）项目团队：支付报酬时可以考虑任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度 3、团队规模 （1）一般团队的理想规模是 3-7 人，最多不宜超过 25 人 （2）当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作 用 八、股票期权 1、特点 （1）股票期权是权利而非义务 （2）权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价” （3）股票不能免费得到，必须支付“行权价” （4）期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本 （5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数的一个重要变量，从而 实现了经营者与投资者利益的高度一致 2、发行价格 （1）低于现值，高于现值，等于现值 （2）激励型期权的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格 3、行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等 4、赠予时机：在受聘、升职或年终业绩评定的情况下获赠股票期权 5、确定股票期权授予数量的方法 （1）利用 black-scholes 模型，根据期权价值推算出期权份数 （2）根据要达到的目标决定期权数量 （3）利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量 6、行权所需股票来源 （1）公司发行新股；（2）通过留存股票账户回购股票 7、执行方法 （1）现金行权：与证券商联系，用钱买 （2）无现金行权：与证券商联系，出售部分股票支付行权费用，余下股票存入个人账户 （3）无现金行权并出售：与公司联系，书面形式通知 九、期股 1、股票期权与期股的区别 购买时间不同；获取方式不同；约束机制不同；适用范围不同 2、期股的形成 （1）在企业改制的基础上调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股 （2）通过企业股权转让形成经营者的期股 （3）企业增资扩股中形成经营者的期股 （4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份 十、员工持股计划的设计 1、员工持股计划的原则 广泛参与原则（70%）；有限原则；按劳分配原则 2、内部员工股的特点 （1）一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 （2）持股自愿原则 （3）同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则 3、员工持股比例的确定 （1）需要员工在多大程度上参与经营决策和管理 （2）员工认购股份的积极性和出资能力 （3）企业高素质人才的多少 （4）要确定个人股金及其在总股本中的比例 十一、企业福利制度的设计 1、福利的特点 （1）稳定性：确定以后，很难更改或取消 （2）潜在性：是员工所消费或享受到的物质或服务 （3）延迟性：福利中很多项目是免税的或者税收延迟 2、福利对企业的作用 对企业 对员工 可以为企业合理避税 增加员工收入 可以为企业减少成本支出 解除员工的后顾之忧 成为企业吸引和保留人才的有效工具 保障员工的身心健康和家庭和睦 可以起到提高员工工作效率的作用 增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度 福利设计可以起到激励员工的作用 3、福利的种类 （1）法定福利：社保（养老、医疗、生育、失业、工伤）；公积金；法定假期（公休日、法定节 日、带薪假） （2）企业补充保险：企业年金；团体人寿保险；补充医疗保险 （3）员工服务福利：员工援助计划；咨询服务；教育援助计划；饮食服务；健康服务 十二、弹性福利制度 1、弹性福利计划的类型 （1）套餐式：制定套餐供员工选择 （2）附加型：原有福利计划之外，增加员工可以自由选择的福利项目 （3）核心+选择型：福利计划由核心项目和选择项目组成 2、设计原则 （1）要符合企业的支付能力 （2）做好充分的需求调查，调查员工参与的积极性 （3）清晰界定不同项目之间的关系 3、弹性福利计划中的福利监控 （1）有关福利的法律会经常变化 （2）员工的需要和偏好会随着员工队伍的构成不断变化，员工自身职业生涯的发展阶段也处于不断 变化中 （3）其他企业的福利实践变化 （4）外部组织（保险公司）提供的福利成本所发生的变化 十三、薪酬制度评价的内容 1、对薪酬制度管理状况的评价：是否工资调查，是否修订 2、对薪酬制度明确性的评价：工资表是否明确 3、对薪酬制度能力性的评价：是否通过能力确定薪酬等级 4、对薪酬制度激励性的评价：是否根据利润确定工资 5、对薪酬制度安全性的评价：是否达到生活费水平要求
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【薪酬设计方案与技巧】五个步骤详析薪酬设计方案
五个步骤详析薪酬设计方案 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬基赐标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗 位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评 价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说 明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职 务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部 门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描 述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一 起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考 评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员 工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖 金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求， 这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的 基础。 二、薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定 薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说 ， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估： 1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业 绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相 对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流 动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 三、员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不 同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的 机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线 和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适 应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激 励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工 技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖 惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质， 激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公 司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪 岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上 的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是 定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这 种做法不会影响好的员工工作的积极性。 四、薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞 争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国 很多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的 一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种 形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目 标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系， 人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内 部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一 的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实 际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比 性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说 明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确 定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上 比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法， 从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要 素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简 单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如， 高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创 新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11～15 级。国际 上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得 更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参 考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查 外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但 调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资 增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福 利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保 证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx 职位薪酬大解密”之 类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动 部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水 平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨 胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和 工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素 质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司 的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。 薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优 势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之 秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买 时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公 司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名、第 50 位排名、第 75 位排名。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完 善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业 的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公 司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪 法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重 其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是 其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应 的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确 定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资 是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间 的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位 等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%. 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献 等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以 同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据 职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。 这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提 升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业 所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖 金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的 绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对 人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪 酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和 办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高 于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而 对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数 企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部 做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情 况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬 改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求 之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意 的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部 刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收 到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
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11、事业单位工资改革的四大技术难题
事业单位工资改革的四大技术难题 事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近， 人事部、财政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革， 130 万个事业单位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位 绩效工资制度，再次成为社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是 国内专门从事管理变革研究的友泰咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的 人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总结认为，当前，我国事业单位的工 资改革主要存在四大技术难点问题。 四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评 价与工资体现、专业技术人员的职业生涯规划。 第一、组织模式设计 事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成 为公司或按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身 是原来的四川通信科研规划设计研究院。 这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门 外，一般设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合 同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运 作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要 建立二级职能管理平台。在市场开拓与销售方面也由于独特的运作模式容易产 生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的分工与配合困难，之间的交 叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问题；比如存在地方 分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内部核算问 题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理 等。 所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考 虑的，因为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。 友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践 应用中要根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式 组织模式，毕竟现实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比 如：有的单位设计部门也可以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和 市场部门发生了冲突，如果要完全改变，难度非常大，所以需要在工资改革中 兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件要求的工资结构，要根据个性问 题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模式不同，有的是强矩阵， 有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割差异较大，有的 事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没有采购 权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本 部与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金 分配办法。 总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式 对工资改革方案的良好运行意义重大。 第二、竞聘上岗 多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也 保留着深深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是 必须要破解的难题，而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度 改革的非常有效的改革技术。 通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部 身份终身制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行 政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向 单位用人转变。这些大原则是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的， 历次事业单位的改革推进中，用工制度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询 以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结出基于中国文化的系列改革技术， 其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人才测评、文化变革和聚类 分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。 在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部 分政府机关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清， 自身在屡屡推进工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。 后来，中心聘请了权威的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑 上看起来都非常完美，但是薪酬改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假 设前提是不存在的。最后，友泰认为必须放弃那些看似科学和逻辑的理论套路， 只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导满意，员工接受”为准则的实 用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是重新完成定岗定编； 再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织变革系列技 术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有的 “强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项 目组引进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。 最后顺利完成了工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。 所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳 实践企业的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进 事业单位工资制度改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和 人事制度不改革，工资制度改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大 头”。 第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额 的控制是否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责 不同的工作的薪酬确立。 一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩， 其实这只是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资 总量，是上级国资委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许 多事业单位还靠财政拨经费过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾 越的约束条件。当然，很多事业单位已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说 服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩的约束基础上，确保薪酬可以更 好地调动员工积极性。 专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任 职资格证书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普 遍面临的技术难题。 长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上 是按照级差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小 的差异，即使有一部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干 多干少、干好干坏一个样。同时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外 部不公，对二次分配缺乏监督，导致要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。 这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利于体现知识、技术的价值，尤其 挫伤了专业技术骨干的积极性。 在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪 酬方案设计程序基础上，可以补充操作如下五个环节： 一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的 划分标准，重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实 施/生产技术、售后维护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公 司各部门的分布； 二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组， 来集中力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业 技术标准，如级别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行 为规范和行为标准； 三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同 的方式评价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价， 进行职种价值评价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环 节，在目前我国的技术职业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准 差异巨大、测试问卷结构系统可能存在适用性问题、本地化数据库和常模还没有 建立等问题对该工作的限制约束明显，许多单位都尽量采用一些工具简单、易 操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、多纬度评价、人才测评问 卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还不错，实用性强。 比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的青睐，毕 竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在 问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价 工程师级别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别 工程师在各大板块的基本比例结构，如，资深的不超过 2 名，高级的不超过 20%等，当然，有的部门技术人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些 合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适 用，那些一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此 法。 四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合 前面设计的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整 体业绩、部门业绩和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员 工与改革前相比，升降变化的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的 心理接受程度和可能的调整方向。 五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有 的技术价值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。 一般地认为，业绩考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上， 我们需要区别对待不同人员，对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级 评审，比如半年一次；对于职能管理人员，我们在实践中创立设计的“薪酬累 加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性 的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续 学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操作办法，一 种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的刚 性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法 对于解决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有 效。 第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时， 薪酬结构和水平都应当是差异化的。一般有 4 种情形： 参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技 术人员，他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一 般来自项目奖金，其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩， 项目的进度、成本、质量指标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。 参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户得技术人员， 他们的职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参 考前面评定的薪酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结 构、项目组织模式、考核模式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标， 一般包括项目的净利润、回款、进度、质量、客户评价、技术创新等指标。 从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在 项目期间的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一 种是参与市场与销售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还 有的许多单位的技术人员可以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标 书准备等工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定 的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项目竞标的人员，有时候给予少许 提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常高，销售业务部门与技 术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要另行制定了。 从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一 些技术资料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊 物编辑等知识管理相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定 工资可以参照技术等级决定的技能工资，奖金或许很少甚至没有。 比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计 为总工、主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系 人员可分为项目人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学 历等确定的工资单元，在一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是 根据该员工在技术职系等级表中的位置来决定，该基数是随着员工的技能水平 变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资一起发放。只要员工参与工程设计 项目时间达 20 天，技能工资就全额发放；若该员工在当月没有参与项目，则 只发放技能工资的 1/3；参与项目不足 20 天的，则按比例折算其技能工资的发 放金额。 第四、技术人员的职业生涯 与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。 目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽 然操作有些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员 鼓励专精所长，持续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才 开发方面，的确还基本上处于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯 的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使 每位员工的职业生涯目标与院发展的战略目标相一致。 职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织 与运营子系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统， 包括技术职系的跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设 计、职业化认证制度、技术系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系 统，主要通过职业辅导师计划、培训、绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际 关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的技术成长和可持续发展。组织和 运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作制度、流程和规范。关联 应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模块之间的互相 要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福利保 障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开 发战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先 后顺序等。 职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业 技术生存，而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到 “专家不带长，放屁不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣” 的氛围，毕竟，在中国传统的“官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变 员工“只有升官才能发财”的思想，难度非常大。技术型事业单位尤其要注意 在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等多个方面切实为技术人员的研 究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团和文艺体育单位如何 吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春期显得非常 重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段高 校学风浮躁的转变也有必要。 在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为 建设创新型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才 做好服务等形势下，专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤 其是研究院所等事业单位，更加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境 和成材环境，要关心并尊重技术创新，给予他们宽容的学术环境。至少，要避 免 36 岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发生。 最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题， 其实，事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改 革和员工身份转换等配套性政策至关重要
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提高薪酬管理满意度的六大技巧
提高薪酬管理满意度的六大技巧 在企业管理过程中，调用员工工作的激情，离不开好的员工激励方法，薪酬管理是一种 非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对 员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向 符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员 工对薪酬的满意度。 1、通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望 企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪 酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬 管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放 矢。 2、通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬管理水平 薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水 平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理 性，确定工资在市场上的地位和竞争力。 一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相 符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。 当然，在确定企业的薪 酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场 跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具 体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工； 另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑 提高薪酬管理水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之 间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬管理意味着人工成本 绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还 是非常值得的。 3、通过岗位测评，评估岗位相对价值 岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进 行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等 级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪 酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学 的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。 4、建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平 岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩， 对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考 核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到 处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人 公平的问题。 绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无 疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其 反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。 5、通过意外性收入，提升薪酬满意度 规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工 资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不 错的效果。另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。 6、合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平 企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即 不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工 资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确 定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工 资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升 空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才 会有较大的激励作用。
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【薪酬设计方案与技巧】HR实施年度薪酬调整7个方法
HR 实施年度薪酬调整 7 个方法 很多企业的领导大倒苦水：“最怕调薪。倒不是因为企业没钱，也不是不 愿把钱拿出来给员工，而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端，就头 疼。” 由于担心“把好事做成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法—普调或 等比例调整，业内俗称“齐步走”。 当然，“齐步走”也并非没有争议，因为企业的资源毕竟有限，在“齐步 走”的情况下，每个人的增幅有限，这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离 职，形成“逆向淘汰”的局面，这显然更不是企业所期望的结果。 那么，调薪到底该如何进行科学的规划和组织，才不至于将好事做成坏事 呢？ 在研究大量企业调薪做法的基础上，我总结、归纳了企业调薪的七种情况 和操作要点，简称“调薪七法”。 一、调策略 一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三 个种类： 1、“木讷型” 就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平 不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲； 说差吧，又没有出现严重的人员流动。 2、“强心针型” 为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金 投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励 难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。 3、“精神错乱型” 即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了 不少;今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。 对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的 是薪酬策略。 企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人 才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财 务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？ 只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方 向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。 二、调水平 从薪酬水平的调整来看，举个很常见的例子来说明：生产制造型企业，在 一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、 保留和企业的正常运转。 再比如，收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入 增长机制日益刚性的前提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之 前企业薪酬水平的整体偏低。 调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。 首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个部门或子公 司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调 整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。 比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题， 如：社招人员与在编人员同岗不同酬的问题，中层以上干部、高知识员工收入 偏低的问题，等等。 这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问 题解决好。 在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。 三、调模式 归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年 薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。 而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存 在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形 似而力度不到。 比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体 系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来。 大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就 大大影响了大家做项目的积极性。 在之后的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关 人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目 经营和质量起到了非常明显的促进作用。 四、调结构 很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些薪酬科目设置起来 了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员 工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在， 对现有的管理工作反而产生了负面作用。 举一个例子，某银行的电子银行部，在过去总行严控工资水平的时候，一 直有一个科目叫做“加班费”，初衷是为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对 一些基层管理岗位的变相津贴。 但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在， 甚至在全年的人工成本中占到了 20%—30%的额度。 同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得 加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。 在之后的薪酬调整中，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目， 代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难 题。 五、调弹性 所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。 很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但 这种调整的难度往往也巨大。 低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业 的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可 能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。 弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调 整。 从我的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方 式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。 大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离 职。 比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核 的结果挂钩。 比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的 20%拿出来，作为年度绩 效考核工资，每人承担两项重要的公司级 KPI 指标，与这 20%挂钩，这一弹性 调整的方案，使得高管们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年 度目标的实现起到了很好的促进作用。 六、调公平 众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在 方方面面。 1、地区差 这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距的话， 各地生活成本不同，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带 来麻烦。 2、工龄工资 这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致， 都需要考虑。 3、同工同酬 比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多 种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍， 这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢？ 类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对 以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中 得到良好的体现和平衡。 七、调差距 对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、 中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能 不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。 比如：在某房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的 一半，与基层的差距还不到 1.2 倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难 以从外部引进优秀人才。 再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直 比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题：职业 化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引 不进来。 由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求 不同，其薪酬应有合理的差距。 一般情况下，应遵照 1:3:9 或者 1:2:4:8 的等比序列。 曾经有一个贵州的企业，其总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然 是不合理的，这种劳动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租”。 因此，对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维 持企业长治久安的大事。 当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几 次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。 七种调薪方式，为了不同的目标；在实际的年度薪酬调整中，往往是几种 调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。 但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标： 一是经营业绩的提升； 二是激励成本的投入； 三是员工的不满意度；
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企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位 法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经 济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目 工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效 益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本 工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额 /[项目定编人员×本项目人员平均工资水平× 计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平 ×[1 十项目工期内月工 资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部 分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独 设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。它 们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而 确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定， 管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理 助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营 业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级， 助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助 理岗位工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经 验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工 资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工 个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合 考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民 族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
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面试薪酬谈判的10个技巧
略 【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理，才能为保证 薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护《薪酬职级 表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。HR 部门要认 真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息，这两条信 息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分足够的了 解，同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待遇会很高， 反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心市场规律。 略 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求关系，才能 为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间，以获得薪酬谈判主动 权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多要一些（把 自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这种做法有利 有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应聘者薪酬范 围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、薪酬待遇方 面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企业崇尚“多劳多得”的 略 价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点告诉对方，尽量避免一开始就将企 业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬待遇结构， 会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升，自然对薪酬的期望会降 低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和他曾经的薪 资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人才的社会平均薪资。企 业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判， 可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利待遇 ：例如 可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低但 是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到努力后的奋斗价值，以增强对应聘 者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是什么 ，对某 些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的发展前景、良好的培训 机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等等，虽然不是直接薪资报酬，但是 对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 略 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问 题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要 出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的 要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应 聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更 是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪 资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这 样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚实告知应聘 者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的 无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主 略 动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能 使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待遇范围内直 接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是有数的（必 须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再进行谈判可就轻松多 了，如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考核与薪酬待 遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 略 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会不算，还耽 误能者加盟企业的可能。
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薪酬体系设计的八大步骤-管理者必看!
1 薪酬体系设计的八大步骤，管理者必看！ 1.确定薪酬管理原则.确定薪酬管理原 ① 公平性原则——内部公平性 公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬 的激励。 ② 竞争性原则——外部竞争性 竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致 员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公 司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范 围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理 才是真正把握了竞 争性原则。 ③ 激励性原则 薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工 资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。 ④ 灵活性原则 企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一成不变，应 当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进 行调整。 ⑤ 合法性原则 薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工 加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。 2.设计与制定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什 么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解 和细 化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展 战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才 市场上的竞争力。 例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工， 差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。在薪酬战 略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤 其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。 ① 初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡 化内部公平性，主导员工的创业热情。 ② 成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二 是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。 ③ 成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部 公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的 外部竞争力了。 ④ 衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的 薪酬。 3.开展薪酬市场调查 确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也 不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进 行薪酬调查。薪酬调查的类型包括企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询公司 进行调查，以及对政府公布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开 的信息的调查。通 过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效 地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业 对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。 4.建立岗位价值序列 企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资 水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常出 现以下问题： ① 一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以 上。 ② 相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。 ③ 相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。 对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的 方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员 工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。 5.合理确定薪酬结构 薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖 金，津贴、补贴，福利四大部分。 ① 基本薪酬 基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现 出较强的刚性，一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位薪酬与市场水平相比 较低， 主要靠加班来解决个人收入的差异;某些职位年资长者薪酬过高，对他们而言薪酬失去了弹 性和激励效用。 ② 奖金 奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映员工工作业绩，效益奖金反映公司 经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使 薪酬缺乏激励效用;另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。 ③ 津贴、补贴 是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。人们习惯把属于生产性质的称为 津贴，把属于生活性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置过滥和随意取消两种 倾向。 ④ 福利 福利是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的 货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法 规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性，如三险一金等;企业福利是企业根据自 身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。福利设计时应注 重其长期性、整体性 和计划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可以从企业提供的列有各种福利项目的 “菜单”中选择其所需要的福利，让员工有更大的自主 权，激励效果更佳。 薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员 工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合 比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应根据自身需 要和实际条件进行薪酬结构的设计。 6.建立科学合理的薪酬制度 薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员 工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。按照付酬对象的不同， 可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由 员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定;在技能薪酬制下， 员工的技能和能力、 专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少;在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是 决定其薪酬收入的关键。 随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已 经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、 个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程， 要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。 7.基于薪酬的职业生涯管理 在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普 遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关 心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。 企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行 动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的 作用。 8.科学确定年功工资比例 年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬 标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。年功工资是对忠诚、认可企业的员工的一种 奖励，对鼓励和稳定员工有积极的作用，但也可能导致相同工作岗位上不同员工收入相差 巨大的现象，造成工资水平的两级分化。因此要科学合理地确定年功 工资比例，一方面鼓 励员工忠诚于企业、与企业休戚与共，另一方面在薪酬设计时不让年资左右一个人的工资 水平。
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薪酬设计要解决的几个关键问题
1、 企业整体薪酬的水平定多高? 要回答此问题，首先要回答目标企业的战略定位。你到底想做行业的领导者，挑战者，还是做 追随者，每个企业都必须作出一个适当的选择。一旦作出这样一个选择，企业的薪酬水平同时也有 了一个基本的定位。可以说，企业的发展定位决定了其薪酬水平的高低。其次，整体薪酬还要要看老 板(指企业的实际控制着，下同)本人的偏好。即对于企业整体新酬水平的控制，还取决于老板本人 的心理准备：我准备花多少钱去办多大事。当然，到底花多少钱不是没有一点依据，也要参照行业 的基本规律。一般地，不同行业的薪酬总量在成本中的占比是有所差异的。如：像原材料、能源等重 资产的产业，其人力成本有时不到总成本的 1%，高一点也只有 3%-5%;一般制造业的人力成本占总 成本 20%-40%;服务业的人力成本占总成本 70%-80%等等。 2、薪酬向什么人(岗位)倾斜? 我们都知道，决定企业命运的人(岗位)往往是少数群体，同时，给企业到来直接价值增值或者直接效 益的人也是少数群体。既然是这样，企业往往要在报酬上首先满足这部分群体的需要。因此，回答这个问 题首先要搞清楚企业的发展战略或发展思路，通过厘清思路，明确企业发展所需要的关键人才。其次，寻 找被倾斜的目标岗位和个人，仍然要结合老板本人价值导向及其对企业人才(岗位)的理解。比如，在企业 创业成长的历程中，哪些群体做出了更多的贡献，哪些人具备更突出的能力，哪些人员(岗位)不可或缺等 等，这些也只有老板心中才最清楚。那么，搞清企业关键人才和岗位后，企业在做薪酬设计时，可通过适 当的措施来留住或者吸引这部分人才。 3、如何决定岗位间/岗位内薪酬差距? 薪酬的差距有两种：1、不同岗位的薪酬差距;2、同一岗位不同等级的员工薪酬差距。第一种差距可以 通过岗位评价来解决;第二种情况在岗位评价的基础上，还要综合考虑员工的能力素质、员工对企业的贡献 积累等因素来作出具体的评判。 对于不同岗位薪酬横向变化趋势一般有：线性变化，指数变化，对数变化等等。其中，每种变化均对 应不同的薪酬应用特点。采取线性变化时，岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的 分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。在线性变化下，企业 对员工的价值与贡献相对认同相对均衡。采取指数变化时，企业更注重对高层人员的激励，更注重高层管 理和决策行为的价值，鼓励员工通过努力获得岗位的提升，一般情况下，指数变化总薪资成本相对较低。 采取对数变化时，在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快，越到高分值段，岗位价值 评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。这体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才 能得到提升。对数变化注重对中层人员的激励，更注重中层人员的技能的价值，鼓励员工通过努力获得技 能的发展，一般情况下总薪资成本相对较高。 一般地，企业要结合内部薪酬调查，企业价值导向，薪酬总体水平等来选择薪酬差距的安排。 4、采取什么样的薪酬的结构? 一般地，薪酬是由固定与浮动两部分组成。因此通常所说的薪酬结构往往是指薪酬的固定部分与浮动 部分的比例安排。那么，企业应该采取什么样的薪酬结构是比较合理的呢? 首先，薪酬结构不能搞一刀切，即不同性质的岗位薪酬结构是有所区别的。如：对计件工资的岗位和 提成工资的岗位，往往采取低固定，高浮动的薪酬结构，因为这些岗位的工作成果往往可以用量化有形 的业绩体现，如果将高浮动的薪酬部分与该岗位的业绩直接挂钩，有利于刺激员工的工作热情 ;对于行政 事务型岗位，一般采取高固定，低浮动的薪酬结构，其主要原因是事务性的工作考核客观程度不高，主 观性较强，高固定的薪酬结构有利于增强员工的稳定感与安全感。 其次，薪酬结构还跟企业的发展阶段和企业要倡导的文化氛围有关。比如，企业在创业初期，往往鼓 励拼搏进取的精神，增加员工压力，需要低固定加高浮动的薪酬结构 ;进入成长期后，企业格外关注管理 能力、市场开拓能力等各种能力的提升，此时要适当提升能力强的人员或关键岗位的固定薪酬，形成固定 薪酬的层次结构，来保有挽留关键人才;当企业进入成熟期以后，企业的运营模式比较稳定，企业的核心 人才需要用高固定，低浮动的薪酬结构，来肯定其历史业绩，增强稳定感和归宿感，为企业的持续发展 提供人才保障。
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【薪酬设计方案与技巧】薪酬激励的艺术
薪酬激励的艺术 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常 重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效 果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。 要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬 制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种 方法，或许能给您一些启发。 一、在薪酬构成上增强激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因 素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一 的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如 果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流 失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够 吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励 作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在 不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象 限）： 从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱 甚至为零（最僵硬）。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度， 可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资 /奖金/佣金）的构成 比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司， 可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。 二、设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是 否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后 顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高 了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利， 企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤 保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外 保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康 检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、 特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是 否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以 上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是 采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定 一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划 一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。 三、在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五 层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考 虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说， 仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次 人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金 性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括 工资、津贴、奖金、"红包"等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项 目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特 别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让 员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别的面子"。主管 赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励 效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励， 增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 四、选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的 是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但 它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便； 劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工 的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作， 对知识白领的工作很难计件。在 IT 行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计 酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完 成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业 绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与 薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需 要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。 对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的 若干关键阶段设置多个"里程碑"，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时 间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会， 使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。 五、重视对团队的奖励 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队 成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员 心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励 团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励 标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为 三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本 乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖 励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准 进行奖励。 六、善用股票奖励形式 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工 认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行"员工持股"制度。 不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索 不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明 晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未 来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着 国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。 七、在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主 管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所 付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力， 为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬 方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相 见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解 并能同舟共济。 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望 工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控 制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望 值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上 的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。 八、厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和 业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的 策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用 平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是： 80%的业绩是 由 20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技 公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。 "先增加利润还是先提高工资？"这个问题很像是"先有蛋还是先有鸡？"我建 议老板选择"先提高工资"，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学 的绩效管理，公司将会进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环，用一流的 人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
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10、如何处理业务员的工资问题
如何处理业务员的工资问题 用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应 灵药——弄不好会自毁长城。 老办法不灵了 “张总，公司这个月的销量只有 950 件，比上个月还要低！”业务经理一边看 着销售报表，一边走进张老板的办公室。 “业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板 忽然感到：公司的提成办法已经到了非改不可的地步！ 张老板的公司成立至今已有 10 年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推 销鸡精。这两年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到 生意越发难做了。去年，公司每个月的销量还有 1200 件左右，今年竟连 1000 件都保不了了。 “竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问 题？”颇有些商业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在 问题。 前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员 的工资。可现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办 公室里等着那笔还算好赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经 理的话说，“业务员们快被养成老爷了。” 【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而 很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。然而，现在 的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！ 张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖 1 件提成 10 元；业务经理的底薪降至 500 元，其奖金和总销量挂钩，每件提成 1 元（注： 方案内容有所简化）。 新办法果然“见效奇快”。短短两个月，公司就发展了 20 多家新客户，月销量 又回到了以前 1200 件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公 室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意…… 不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知 张老板。 “什么？周胖娃上个月才和公司签了 1 年的合同啊！”张老板顿时急火攻心， “周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤 了吗？” 原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚 至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在 1500 元 左右。 “以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了， 他决定亲自到这些新开发的大店看 一看。 真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘 得那么好。更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司 的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问 题，一个月就要用 20 几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”，张老板后悔 不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏得越多。” 【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板， 而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工 绩效的提升也不能只靠某一方 面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员 工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影 响公司的整体利益。 以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户 多要赞助。张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩 效的其他因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就 越大的不利局面。 补充条款的失败 亡羊补牢，为时未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定： 1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报 告，并经业务经理实地考查后报总经理批准； 2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担 50%，相关业务员承担 35%， 业务经理承担 15%； 补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有 900 件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么 还不如以前好呢？ 殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。 业务员开始纷纷抱怨： “馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担 35%还怎么抓客户啊？” “只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！” 私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。 “群众的智慧是无穷的”。一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍 给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介 绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没 拿固定工资，有什么不好意思！” 对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业 务员的‘表哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁 股（意指处理琐碎的客户投诉）。” 业务经理对自己承担 15%的赞助风险，更是颇有微词： “工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。” “有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？” “批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？” 业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。 补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因 为业务员对赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其 他公司。 眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展 【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？” 答案是：不行！ 因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺 陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板 的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到 “过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段、暗渡陈仓的行为。 包干的办法也不行？ 就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标 管理’，干脆让业务员包干算了！” （注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标 管理的含义。） “对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法： I．业务员每销一件提成 25 元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣 等一切费用； 2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。一件鸡精的毛利是 50 元， 扣除业务员的提成 25 元、公司固定开支 10 元，张老板还赚 15 元。 包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这 个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户 仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。 一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。 原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘： “卖给小店 1 件货，自己可以拿 25 元的纯提成，还是现款交易，省心省力； 卖给大店 1 件货，赞助费起码就要 15 元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费 用，自己就没什么搞头了。再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。” “丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷 霆。 其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也 有问题： “张三太不象话了！我刚给客户报了 165 的价，他就背着我报 162，不是故意 抢我的客户吗？” “其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独 斗！” 包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花 八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了 对公司的信任，不再要货了。 【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单 兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合 能力，能够产生 1+12 的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义， 充其量只能算是一个“团伙”。 另一个老大难问题 为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理 1300 元的固定工资，另外还有 300 元的交通补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定： 1．协助业务员解决销售过程中存在的问题； 2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理； 3.建立客户档案，统计公司日常销售情况； 4．分析经营差异，提出改善方案； 5．组织策划公司的促销活动。 张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！ 事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了： “业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成 还不是算业务员的？” "300 元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴 200 元，饭都不敢请客户吃一 顿！” “说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其他事情？” 业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。 包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。而张老板这时已是焦头烂 额、力不从心了…… 【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题 其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到 这一点。他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职 责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。 事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问 题就解决了一大半。 不是素质问题 “办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家 专业的管理顾问公司进驻张老板的公司。 “我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。业务员只关 心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没 有。”张老板很无奈地向咨询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要请你 们多给业务员上上课。” 【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其 实，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性 的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主 要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟 问题。 “两步走”药方 张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，咨询顾问很快就发现了问题：“张总， 公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问 题啊……” 咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板， 实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！” 咨询顾问随即开出了一个“两步走”的药方： “张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的 管理平台，不用搞得太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了； 第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变 为‘我想干’，只有这样，员工的利益才能和公司的发展相结合啊……” 张老板欣然接受了咨询顾问的建议。 【点评】为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本 上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是 问题产生的根源。 那么基础管理平台又是什么呢？ 形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞 台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很 多企业也有这样的“舞台”，是是否稳固实用却是千差万别。 与张老板达成共识后，咨询顾问制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的 解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在 此基础上导人绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。 【点评】有人会问，咨询顾问的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？ 这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更 是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本 之木、无源之水。 当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不 着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到 细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展 工作分析。我们相信，只要坚持搞 好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的 发展中尝到甜头。不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者：搞好企业 管理必须一步一个脚印，没有快捷方式可走。 业务部提成方案解疑 围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计时间。应咨询公司的要求， 张老板还特意安排了业务经理加入项目小组。 有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。 不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（以下仅介绍与业务部有关 的重要条款，基于保密原则，具体的测算过程从略）： 1．业务员每销一件提成 25 元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实 际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中进行等额扣减。 2．业务员当月销量比上月增长 5%以外，公司按当月新增销量另给予相关业务 员 5 元／件的奖励；凡当月销量比七月降低 3%以上，公司按当月减少销量另 给予相关业务员 5 元／件的处罚。 3．公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少干 30 件）的业务员 200 元奖 励。 4．业务员可自主选择大客户的开发方式。既可选择自行开发，每件提成 25 元， 各项开发支出自行负担，销量计人个人业绩，日常客户维护自行负责，也可选 择与公司共同开发，各项开发支出公司承担 80%，业务员承担 20%，销量不 计人个人业绩，但可按 8 元／件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同 负责。 “业务员还是按 25 元包干提成，市场价格会不会乱？”看到这里，张老板有 些不放心地问到。 “张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常 情况下业务员是不会这样做的。这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策 有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动。”咨询顾问满怀信心地解释。 “对，小公司确实经不起折腾！”张老板对咨询顾问的解释颇为赞许。 “让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨 头？”张老板对这一条吃不准。 “张总，我们发现公司的客户 80%都是小店，可是销量只占公司总销量的 20%.，大店虽然只占客户总数的 20%，但是销量却占公司总销量的 80%。因此， 公司的主要精力应该放在大客户上。”咨询顾问这样解释。 “嗯？”张老板还是不太明白。 “卖给小店 1 件货，业务员虽然拿走 25 元的纯提成，但是公司也避免了大量 琐碎的小店维护工作，因为 80%的客户投诉都来自小店。再说，公司还应考虑 到业务员开发大店时以丰补欠的情况。仅仅做小店，量又上不去，业务员一定 会积极开发大店。要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会考虑自己开发 有把握的大店，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数， 一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店 工作了。”咨询顾问的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。 【点评】考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式， 这一点很值得推崇！ 现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则 企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为：“爆炸 式”的变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气 低落，引发员工对改革的强烈反对． 因此，我们更推崇分阶段、有计划的变革方式。 这种方式首先通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶 段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”变 革带来的副作用，是一种理想的变革方式。 诠释业务经理的职责 看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎 样安排的（以下节选与业务经理相关的重要条款）。 1．业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量，每月提取 16 元／件作为营销费用，其中 14 元用于客户赞助费、招待费，2 元作为促销淮 备金。 2．业务经理按月编制销售费用预算，其中 500 元以内的费用由业务员提出申 请，经业务经理批淮后开支；500 元以上的费用，由业务员提出申请，报部门 经理审查后经总经理批准开支。 3．业务经理的提成和大客户销量挂钩，并采用累进提成制，即：提成基数为 800 件／月，月销量低于 800 件，低于部分按 2 元／件扣部门经理当月工资， 800 件～1000 件部分，按 2 元／件提成，1000 件以上部分，按 4 元／件提成。 4．年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客 户当年累计利润（或亏损）的 30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式 为：[新客户全年累计销量×（进销差价－业务员提成－单件产品分摊的固定费 用）－开发新客户当年累计产生的销售费用] × 0.3。 "500 元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心 地问到。 “张总，授权确实有一定的控制风险。可是没有适当的授权，不仅您自己的精 力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”咨询顾问觉得有必要 和张老板做进一步的沟通。 “张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不给予相关责任人必要的 权限，‘责权利相统一’就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计 的管理制度中已充分考虑到了这一点。” “反正有 3 个月的试行期，先试试也行。”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨 询顾问的观点似乎也不无道理。 “业务经理年终提 30%，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想落实 一下自己的担心。 “张总，你放心吧，我们已经反复测算过了。再说羊毛还不是出在羊身上…… “我看还是开个员工大会，听听大家的意见吧！”经过反复讨论，张老板基本 接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。 【点评】就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基 础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分地分权，更反对绝对 的 集权。既然如此，怎样把握授权的“度”，就成为授权的关健。 可以这样做，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑： 1．公司是否建立了与授权相对应的监督机制。 2.授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。 一份成功的提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地。 “我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达 理！” “卖给小店 1 件货，我们还是干赚 25 元；大店要是有赞助风险可以交回公司 开发，拿 8 元钱的提成也划得来！” 业务经理看了提成方案后更是信心十足： “只要不再给业务员擦屁股，凭我这几年建立的大客户关系，完成 800 件还不 是小事一桩！” “其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专 心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投人产出奖完全拿得 到。” 粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到 800 件，公司就能保本； 销量达到 1000 件以上，每超出 100 件，公司还能向厂家要 1%的返点，达到 1500 件返点更高。” 终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！ 【点评】制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接 的办法是靠利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却 是最实用的办法。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当 的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。
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薪酬方案须及时更新
薪酬方案须及时更新 薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准 线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案进行及时 更新的最原始的要求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的，不 同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的稀缺， 决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可能发 生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服务）； 二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或服务）的竞 争力决定了薪水的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企业而 言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案更新的 巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬方案 进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、下半年 两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视，而 不是对一两个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现象， 即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方案更新 中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考虑引 入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位的薪 酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失率时 ， 通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包 括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位 职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者 的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容 相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤其是国内的职位 体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等 工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调查时，一定要注意所调 查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的 薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的 职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０％以上时，才能根据所调查职位 的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括 人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的 职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调 查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将 人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位层级数相同，每一 层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查 报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完 全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时 间。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越 短，相对来说数据就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意调查的时间 以最合理得时间完成高质量的薪酬调查是合格得咨询公司的责任。如果咨询公司 能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为企业进行分析，以使 企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说， 比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置 上比较接近的地方。对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。同样，调查 所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说，行业之间的 差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司 竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的 竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪 酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市 场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也 可以了解这些公司的劳动力成本。因此，在采用薪酬调查结果时，一定要了解哪 些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。 在采用咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方 法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填 写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能 提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不 同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接通过档 案管理部门（如ＦＥＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜集数据， 都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在采用薪酬调查结果时，应通过 调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取 这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公司的 发展，原有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。 为此，公司总经理找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报告出来以后 总经理对大部分内容很满意，认为将对公司的发展起十分重要的作用。方案中惟 一让总 经理不解的是，有些人工资的上涨速度很快而有些人工资的上涨却很 少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资调得 很快，而有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整的依据 是什么呢？应该是经验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、系 统工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会 越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本 职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来 越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积效 应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资 也应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验增加，工 资调整为３０００元／月，第三四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００ 元／月、４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门 卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线 增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已 经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外 面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将 很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加 就必将极大促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是 经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨。经验曲线效应不强的简单工作，其 工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其经验的积累和能力增长，必将导 致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力，完全可以在市场上得到更高的 报酬。
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薪酬设计之如何确定年度薪酬总额
在建立薪酬体系前，确定薪酬总额是很关键的一步，薪酬总额的确定方法很多， 因为每个公司都有自己独特的薪酬策略，所以根据公司情况综合考虑以下几个 因素： （1）同行的人均薪酬总额。过高于同行平均水平，会浪费劳动投入，使企 业花费没有必要花费的高劳动投入；过低于同行平均水平，则会使企业必须的 人才流失，导致企业发展受挫。 （2）企业在同行中的地位。企业具有自己的核心竞争力，其盈利就必然高 于同行平均水平。这种盈利能力有员工所做的贡献，企业必须对之有所回报。 5 q2 m' [$ Y. |) }, \- B （3）企业核心竞争力的内容与企业员工整体的关系。当企业的核心竞争能力仅仅与企 业某些核心员工的创造性相关时，这种核心竞争力所带来的企业盈利，就不能过多地 转化为企业的劳动总投入。如果企业的这种核心竞争力主要体现在企业员工整体素质较 高或勤奋努力上，就必须在薪酬总水平上有比较充分的反映。 . Q) n. d0 k, ^' }% @ 考虑到公司对员工的非现金形式薪资额占薪酬总额的比例很小，所以这里仅仅以现金 的方式支付给员工的所有劳动报酬作为薪酬总额的考量数。 首先，先确定几个公司薪资数据的参数 2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 公司员工总数：40 人 公司净资产收益率为 0.28%（2006 年度） : O3 n% x; h! n; ^8 E4 Y& W5 {# D + y9 l) ~. l: z' a. o" t$ C 接着，了解几种薪酬总额确定的方法并根据公司近三年的数据测算一下各种薪 资策略下的薪资总额数： A．服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额核确定方法 公司如果对在行业竞争的发展上追求的是少投入高利润，看中的是对员工的激励 和投资回报相匹配，那公司要考虑的因素会有很多，但最重要就是投资与回报的最优 化率，通过有限的物质激励提高赢利能力的尺度。这种确定方法一般用于高速发展、大 部分员工追求的是成长经验、只重视企业核心人物、公司追求利润最大化的企业。服务 于企业核心竞争力建设的薪酬总额计算公式为： T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP) 式中：T——企业薪酬总额； A——行业人均工资；2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 r——员工核心竞争力贡献的支薪权数，其取值只能小于 1，但一般最大不能大于 1/2，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，企业核心竞争力就不能全面提升，最 低不能小于 1/4，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 1/3； K——员工核心竞争力贡献系数，其值可选用其企业全员生产力水平高出行业平均 全员生产力的比例，也可直接选用自己企业投资回报率与行业平均投资回报率的差， 投资贡献的差距就是员工的努力和管理的贡献；中华企业 2006 年度投资回报率为 12%，上海平均数为 8%；我们暂时期望公司投资回报率为 12% s——支付能力限制权数，即企业盈利中能作为薪酬支付的比例，其取值只能小于 1，但最大不能大于 2/5，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，最低也不能小于 1/5，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 0.3； P——自己企业盈利能力高出社会平均水平的比例，其值可取自己企业投资回报率 减社会投资平均回报率的差；根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定 ; u* g6 F' t) B: q6 r n0 H $ T4 Z: @9 x" H4 X' p2 ` % }- Y$ u& c; N 5 E+ _* j$ Z0 L/ B; Z/ `' W 方法是需要决策者对年度目标的完成有极大的信心才行的；我们暂时期望公司投资回 报率为 12%； N——企业员工总数：40 人 T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP)=48378×（1+1/3×50%+0.3（12%-8%）/8%）×40=254790 8 元，即 255 万左右（但不包括年终奖） + Z9 u4 C6 C( @. F9 |# C 这种确定方法不定因素太多，理论指标很难确定，对于公司来说会有一定风险； 根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定方法是需要决策者对年 度目标的完成和核心团队的建设、巩固有极大的信心才行的，还有基础员工岗位 市场需求供大于求。 B、策略侧重于人才竞争优势的薪酬总额确定方法 如果公司在经营中保持人才竞争优势，那在这种的薪酬管理政策下的薪资总额确 定，主要应考虑同行竞争对手以及同行领先企业的工资水平。企业要保证人才竞争优势， 就必须保有高于同行企业平均水平和竞争对手的平均水平，与行业领先企业的工资水 平接近或者超过。 策略为人才竞争优势的薪酬总额计算公式为： T=W(1+F+L)N 式中：T——企业薪酬总额； W——行业内的人均工资水平；根据上海市劳动保障局提供的数据（包括高管在 内），2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年， F——自己企业与仅次于自己企业的直接竞争对手的全员生产力之差的比例，其计 算方法为，自己企业全员生产力（人均销售收入，或者人均企业新增价值——总产值 减去折旧及材料能源投入）减去直接竞争对手的全员生产力，然后除以竞争对手企业 全员生产力；我暂时按公司的直接竞争对手的全员生产力为公司的 90%来计算； L——行业领先企业的平均工资与自己企业平均工资之差的比例，其计算方法为， 企业平均工资减去自己企业平均工资，然后除以自己企业平均工资数；行业领先企业 我们选取了中华企业，其平均工资为 193374 元/年、16114.5 元/月； N——企业员工总数：40 人 ! J5 v6 g2 ~0 _- @ 1 e! D9 l. x! F Q 7 K6 |8 K! l6 d7 C5 _1 z - ]3 N8 m) w3 Y/ o; D : m* m, X& g* E2 ~& i9 S: H % m/ M5 l% ^# j3 L, ` 根据公式 T=W(1+F+L)N，可以得到薪酬总额为 T=48378×（1+（16114.59700）/9700+90%）×40=5053157，即 505 万左右（但不包括年终奖） C、策略侧重于支薪能力限制的薪酬总额确定方法 公司如果已经能明确对各职 位薪资的支付能力，在对支薪能力进行限制的的薪酬管理政策下的薪资总额的确定， 要考虑的因素有二，即员工所能接受的最低工资限额和国家的最低工资限额标准。这种 确定方法一般用于净利润和投资收益较低或面临缩减规模、控制人工费用境遇的企业。 策略为支薪能力限制的薪酬总额计算公式为： T=max(Q, LIM) ND 式中：T——企业薪酬总额； Q——员工所能接受的最低工资限额；以现行公司薪酬框架的最低级数来考虑： 2500 元/月，30000 元/年； LIM——国家的最低工资限额标准；上海市 2007 年最低工资标准为 750 元/月 、 9000 元/年，年底可能将此标准提高到 800 元/月以上； N——企业员工总数；公司现有人员：40 人 + `1 \: n9 F( i8 W( Y D——企业人均工资相比最低工资限额的折算系数，其值可取企业前 3~5 年的 人均工资数与员工最低工资之比的平均数。根据公司近三年的薪资数据，确定公 司的月人均工资数：9700 元/月（数据来源：《同济科技现行薪酬结构分析》） 根据公式 T=max(Q, LIM) ND，可以得到薪酬总额为 T=max(30000, 9000) ×40×9700/2500=4656000，即 465 万左右（但不包括年终奖） & _# B. N; s% J# t' f5 H 实际应用及参考意见： 以上都是按照一定理论得到的理论值，为确保员工薪酬总额与企业整体业绩、人员数量相匹配， 通常预测企业的薪酬总额，都将采用两个关键的薪酬监控指标 ——“人均营业额”、“人工成 本率”进行薪酬总额的测算。 人均营业额=总营业额/人数； 人工成本率=薪酬总额/总营业额； ; g; h3 d7 g- D! _+ z, x4 k $ r( o: A9 x. u. u& G 在确保人工成本率符合行业平均水平和企业在行业内的大致水平的前提下，根据本年度营业目 标推算薪酬总额。 采用“薪酬预算四步法"： ' K6 @3 A1 ^3 m3 w2 p9 d6 a" p. b 第一步，根据行业平均水平和企业在行业内的大致水平，确定本企业应达到的人均营业额、 人工成本率； 第二步，根据人均营业额和预期的经营目标，确定要完成预期经营目标所需要的员工人数； ' W; }9 `: G; g1 y* G- s+ _ 第三步，根据人工成本率和预期的经营目标，确定薪酬总额； 9 \8 ?9 d9 ?5 t% K2 e0 G- A$ m 第四步，根据测算出的员工人数和薪酬总额，计算人均薪酬、人均固定薪酬，并与市场的人 均薪酬或人均固定薪酬相比较，以确保测算出的薪酬水平不脱离市场薪酬水平。 根据上海劳动部门的数据，上海人工成本偏高，2006 年上海企业人工成本占总成本的 8.1%， 0 o3 D/ ^$ E3 B& Q. A0 ~ 企业人均人工成本为 44512 元；在房地产、投资业，人工成本占比更高，为 8.9%，人均人工成 . t0 }+ v3 N4 z % F 本为 48378 元。国内权威的薪酬数据服务提供商“太和顾问”的数据也显示，上海房地产、投资 8 P. f. h6 k1 `2 T& C' Z* i 业的人工成本远高于其他城市。在房产、投资行业薪酬中，上海的经理层仅次于深圳，但在具体 " \; U8 p* J+ s7 O. t1 o- D3 _- R 事务操作工层中，上海则高于深圳、北京、苏州等地。 + C+ R/ o& j* l) H! K6 [ ★根据公司目前的情况，得出人均成本率和人均营业额： 2006 年公司营业收入：907,400,334.71 元 参与经营人数：1420 人 薪资总额：35,269,728 元数据来自《2006 年股份公司所属各单位工资 $ K( J8 R- a8 y+ ^1 Y 总额及聘用人员费用》（聘用人员薪资占薪资总 : Q! a; T6 c# _4 k$ `' \' N 额的 21%，所以聘用人员也应计入参与经营人数） 人均营业额==907400334.71/1420=639014.32 元 1 A+ J% |0 }+ H9 e/ a! _ f 人工成本率=35269728/907400334.71=3.89% : F0 x* r. ]0 a8 Q M7 E 上海地区房地产行业人工成本率为 8.9%，人均人工成本为 48378 元，一般人工成本不能高于人 均营业额的 5%，因此上海房地产、投资业的人均营业额约为 48378/5%=967560 元。以上数据说明 公司人均营业额低于上海平均水平，而人工成本率处在一个很理想的状态上，分析结果有以下 几点： 1、 下属公司可能在薪资总额上有漏报、瞒报现象，最可能的情况是将部分薪资额作入经营 : N- R/ U# @3 }) n; F 成本中非人工成本的部分，从而导致人工成本率低的假象，也可能是避税的衍生结果； 2、 $ U) Q- R- U( r! u2 N 人均营业额虽然低于上海市平均水平，但可能和公司的经营框架和人员结构有很大关系， 聘用人员人数多，占总的经营人数 67%，薪资却只占总额的 21%，所以出现了人均营业额较低， 人工成本率反而很好的现象，目前多数集团公司都存在这种现象。 ; A2 k& Q" g8 e) l; N2 ^ 3、如果参考公司的净资产投资率和净利润数据，公司的经营成本非常大，人工成本占经营成本 的比例并不是很大，估计修正后的数值也不会高于 6%； 建议公司将薪资管理的目标定为：人均营业额 800000 元、人工成本率维持现状 3.9% 6 J# s( ^. S8 F ★确定要完成预期经营目标所需要的员工人数 2007 年经营目标是完成 10.5 亿，则要完成预期经营目标所需要的员工人数为： + N z9 N" N4 F' j6 e 1050000000÷800000=1312 人 / U: h+ Z7 @% f1 @ 6 G& t# i" y* E c, T! z4 N ★ : r9 I' f1 r8 m4 S6 u$ M* v4 X 确定薪酬总额 薪酬总额=人工成本率×总营业额=1050000000×3.9%=4084 万元；相比 2006 年度增加 500 万元 薪资预算. 6 n( L9 j* P* @3 T1 G& F5 z N ★ 5 c/ f5 I4 G' e' X6 o 计算人均薪酬和本部薪资总额 人均年薪酬=40840000/1312=31132 元，与市场的人均薪酬比较偏低； 6 S, K8 d* T% e4 m 根据近 3 年公司的财务数据，本部薪资额占公司总的薪资总额的 17.2%，估测为 4084×17.2%=702.76 万（包括年终奖，2006 年度数值为 602.3 万），但根据 2006 年净资产收益 率（0.28%）来看，薪资总额只能维持不便或根据公司的经营策略适当下调(但要注意对重要员 工的保护措施)。结合公司现状，公司的薪酬制度建立可以结合 A C 两种，在今年岗位设置不会 太大变化的同时，维持原来薪酬总量的水平，采用降低支薪能力限制中的员工所能接受的最低 工资限额参数值，拉大级差，能有效的将薪资总额控制在 600 万以内，同时重心往核心团队偏 移。 实际操作上，公司应按照分、子公司年度目标的比例，确定各子公司的薪资额度，并要求其严 格控制人员编制，减少人工成本费用。
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薪酬公开还是保密
薪酬公开还是保密？ 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受力下降问题 ， 采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工 不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布一经查实，违犯规定者要受到下 岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为 单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产 生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合 理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经 得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪酬制度体现岗位价值 向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；二、在人才市场化 与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职业发展前景， 有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；三、公平的薪酬制度向员工传递了每个人 的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟 通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷 误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是 员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他 们的积极性与满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到， 或者很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗 位的薪酬公开，这种不公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合 理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝 少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体 系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不 公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱 多，没才钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有 明确的职责和任职资格，因而有明确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求 的任职资格有一个范围，聘用价格也会有一个浮动。但如果企业对任职资格没有 明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是什么样，只能说明这个企业的人力 资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招 聘启事中，人事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也 就可想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。其 实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时 都会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职中也同样应 该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质 产品、员工情况和企业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升 薪资福利情况，包括固定收入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买卖关系，作 为员工和应聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司的机密。薪资结构非常 复杂，同一职位薪资有不同的档次，薪资定档要根据对应聘者的面试、经验等情 况，所以公开也只是个大致的范围。国家也没有必要对企业的管理进行干涉，如 果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人是主观的， 和别人比总是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私观念上比较缺乏。这 一点在国营企业尤其明显。国企的员工都要求薪资公开，因为国企是全民所有， 员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪资差距也正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是不可能的。 现在很多企业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪资应该如何定位也 不太清楚。在发达国家，企业对薪资的调查分析比较完善，有完备的数据储备， 有利于企业根据市场和企业自身情况调整薪资结构。但在我国，从近一二年开始 才刚进行比较广泛的现代企业分配制度调整。各企业对市场薪资进行的调查很粗 略，对内部薪资结构的构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业 和职位，没有详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方 面的信息。要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。实际上咨询公司在这 方面的信息是准确丰富的。因为市场需求量小，个人的承受能力差，目前还没有 咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是在做个别业务如猎头时才会向个人提供 不过这项业务将是咨询公司的一个发展方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情权并不意 味着对企业所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会力求使职位透明化 向应聘者详细地介绍职位职责详细说明公司所能支付的薪酬。但这属于公司的秘 密，不仅在公司之间是保密的，在公司内部，员工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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