激励的误区
以钱为本式的激励 企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不 仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩 下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员 工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。 二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司 也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川 岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。 土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫 感，充分发挥员工的潜能。 其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况 并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在 公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作 做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘 让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。 土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了 激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕 虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也 能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。 与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来 自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力， 看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业 深深陷人积重难返的泥潭。 所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大 限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。 重才轻德式的激励 企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只 有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是 正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激 励最终将有损于企业的利益。 所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能 和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要 具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质， 即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪 才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲 特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。 祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足， 以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此， 在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之 与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢 这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏 人，人得恶制之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事 来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了， 这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多 哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。 治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立 业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励 中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛 的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。 美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能 成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的 缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克 的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。 墨守成规式的激励 在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企 业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。 每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经 过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时 代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时， 规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要 这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。 获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于 某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受 褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴 呢？积极性的下降是必然的。 总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或 不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨 守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误 区，激励机制难以发挥作用。 大锅饭式的激励 长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要 是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样 就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积 极性，企业越办效益越差。 马太效应式的激励 在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如， 某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某 大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖 给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就 是社会学中常称的“马太效应”。 马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极 大丰富，简直可以随心所欲。 人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的 危害。马太效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和 精力。 国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着 科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名， 于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任— —局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建 树，郁闷不已。 分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许 多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害 者”的名人。 因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无 成就就不是奇怪的事了。 给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的 荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。 但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。 由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受 其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。 以职行赏式的激励 奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章 已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏 职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军 臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上 逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。 这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条 件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更 无内在的联系，同时也不应有联系。 但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定 贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必 备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式， 而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖 励的根本目的相去甚远。 然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励 方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功 绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们 的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样， 影响他们的工作绩效。 不授权式的激励 现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高， 员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们 的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明 白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。 我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感 到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺 育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你 明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊： “他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你 让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他 的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势 必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权 独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此 授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职 责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责 一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也 得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这 样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。 一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工 作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己 是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的， 势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各 人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事， 可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责 的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行 事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企 业岂有前途？ 授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到 受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人 人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 现代企业的管理者如果想激励员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之 一。因而，２１世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人，“充分授 权”是领导群体的最佳手段。 过高期望式的激励 管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起 的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜 托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对 你工作的成功也抱有很大的希望”。 适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能 力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神 经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。 事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成 绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高； 期望低，则压力小。
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1、工种工资结构设计
工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨 干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、 中层管理人员： （正 职）： （副 职）： （助理级）： 2、 基层管理人员 ： （正 职）： （副 职）： 3、 管理部门骨干 （负责人）： 4、 产品制造部门各主管： 5、 专业技术人员： （1）、 工艺员： （2）、 设备员：（维修员） （3）、 安全员： （4）、 采购员： （5）、 仪表工： （6）、 机修工： （7）、 电 工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表 职 类 职 种 薪 等 高层管理：正、副总经理 总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任） 2500-----5500 正职（总）经理助理 管理类 1500----3000 基层管理：各部门骨干、负责人（各班长） 副总经理、部长助理 办事员 1200----2500 员 级： 办事员助理 技术类 1500-----3000 1300-----2500 1000---1800 研发： 1800---2500 品管 900--1600 设备： 1500----2200 工艺： 1500--2500 仪表： 1000--2200 安全： 900---2200 机修： 机修班长 1000---1500 一般员工 1000---1200 操作班长 1500---2000 操作： 操作工 600---750 辅助工 500---600 锅炉： 锅炉班长 作业类 700----1200 锅炉工 700----850 叉车： 1000---1200 电工： 1000---1500 中控： 中控班长 1000--1500 一般人员 800---1000 化验 ： 700---1000 水处理： 600---1000 销售： 市场类 后勤类 1500--2500 储运： 1200---2500 采购： 1200---2500 医务： 800----1500 食堂： 600--1000 物业： 600--800 薪 等
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薪酬调查分析报告
************年矿业行业调查分析报告 一、报告背景 地狱般的 2020 年，终于过去大半。 不平凡的 2020 年注定五味杂陈，这 大半年来受疫情影响，众多中小微企业也遭受了前所未有的巨大打击。很多企业 拼尽全力，幸运活到现在。但还有一些公司，不幸没能撑完这个夏天。据“天眼 查”数据显示，受疫情影响，2020 年第一季度在我国有超过 46 万家企业倒闭。 回想 2020 年一季度我国 GDP：20 万亿人民币，同比下降 6.8%。这背后，不知 是多少企业的哀嚎，但被波及的不止是国内，新冠病毒将全球经济送入重症监护 ， 等待我们的，可能是 1930 年大萧条以来最严重的经济萎缩。 不仅仅是中国，就世界企业的发展而言，也出现了令人惊诧的局面：一些企 业迅速从恢弘的“暴利宫殿”走向贫困的“微利寒舍”，紧接着步入“亏损沼 泽”，甚至是倒闭！而这一局面在今年，几乎没有一个行业例外。商场巨变，任 谁都不由的感叹一声“真是天有不测风云！” 从客观的角度来说，今年的疫情的确是巨大的危机。随着国外疫情还在扩 散，不少大牌和企业，仍旧在艰难度日。这波疫情究竟使企业受到哪些重创，以 及还有哪些企业逆风翻盘，杀出一条自救之路。 但是对于可以利用这种格局的企 业而言，危机也是一种新的契机。如果企业管理者真正理解危机带来的冲击，理 解如何去认知危机并做出彻底的改变，那么就能够加速升级，化危为机，成为强 者。总之一句话“要么变革！要么死亡！” 尤其是今年的国内矿业行业，矿山企业的接连关停，矿山行业越来越难干， 这是很多人都有着深切的感受的。能够成功的企业，都是有着自己的独到之处， 但是有时候自己的独到之处，在当时看是优势，可能过后就是压垮自己的稻草。 例如：山东东辰集团成立于 1994 年，产业发展广泛，从化工领域延伸到了国际 贸易、矿业开发、物流运输等，旗下控股了 22 个子公司，曾经，东辰集团也是有 着众多光环的“名企“，不仅是中国民营企业 500 强，还曾入围了”中国电气工 业 500 强“、”山东企业 500 强“、”山东省重点工业企业“等 300 多项荣誉称 号。 但很不幸的是，疫情还未结束，等来的确实企业倒闭，这只是冰山一角，还有很 多真实案例，在此，就不一一举例了。 2020 年在市场薪酬越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何 设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动 力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问 题。在今年疫情影响的背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构， 是摆在我们面前的重要课题。 作为人力资源管理专业的我们，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好 的结合，本人对同行业薪酬结构进行为期5天的调查，并对其薪酬体系作出了分 析总结。 本次调查的目的是对矿业行业普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该 部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到公司， 对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体 系，使之适应公司发展的战略需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最 终促进企业的良好发展，本次调查是采用网络数据方法收集数据与信息。 二、调查报告内容 （一）、调查对象 本次薪酬调查的对象是同矿业行业普通员工进行薪酬进行分析的。 （二）、薪酬构成 通过调查，对矿业行业的薪酬结构有了较全面的了解。薪酬结构如下图（图 1）： 总薪酬 货币薪酬 非货币薪酬 直接薪酬 基本现金收入 变动现金收入 福利保障 基本现金收入指 公司根据员工承 担的责任给与员 工的现金报酬 （其中包含固定 奖金） 变动现金收入指 公司根据员工的 短期业绩效果向 员工提供的现金 奖励 福利保障指公司 根据国家相关法 律向员工提供的 福利 基本工资 绩效工资 其他货币性奖励 副总经理 台车操作岗 爆破岗 铲运机岗 小钻岗 电机车司机岗 放矿岗 拥罐岗 地表信号工岗 推车岗 翻矿岗 其他 指公司为员工提 供的各种福利项 目 住宿、生日蛋糕 医疗、养老、失 业、生育、工伤、 年度免费体检、 住房公积金 （三）与同行业薪资调查对比表 岗位名称 优秀员工评选 间接薪酬 节日福利、定 期组织各类活动 等 单位：元 薪资水平 同行业水平 破碎岗 球磨岗 浮选岗 过滤岗 压滤岗 汽车司机岗 铲车司机岗 维修岗 根据上述薪资调查对比得出以下结论： （四）、其他福利待遇 （1）五险缴纳 根据国家人社局、财政局有关规定，无论国有企业还是民营企业，“五险” （养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）都是按照国家标准进行 如期缴纳的，国有企业相对民营企业而言，多交一份住房公积金，但在哈密地区 乃至新疆，大多数民营企业都只交“五险”。 （2）年度免费体检 （3）日常福利 （4）节日福利 （5）出差学习 （6）晋升机会 在企业发展过程中，根据在职职工工作表现，给每一个员工成长的机会，满 足员工的个人职业追求，在创造员工成长机会方面，公司积累了丰富经验： 1. 大胆启用新人 领导喜欢用新人，在平时的会议活动中不断关注员工的思维逻辑和能力素养。 只要员工有能力就很快被提上去任用，所以年轻人在公司升职很快，事实证明， 年轻人受到高度激励，拼命工作，圆满完成各项任务，同时也培养和锻炼了一支 优秀的管理队伍。 2. 内部岗位轮岗 公司实行内部岗位实施轮换制，集团会对内部员工公开招聘，只要部门部长、 办公室成员对员工认可，通过考核就可以升上去。 2020年初，公司就进行了车间主任的岗位轮岗工作，职位的内部公开竞聘 ， 是鼓励更多有想法、有能力的年轻人去挑战。 内部岗位轮岗，让管理层更多接触和了解公司各方面的工作内容，有助于养 成综合能力，更有助于树立全局观，促进跨部门、跨业务领域的协同合作。 3. 师带徒 多年来，公司已经形成了老人带新人的师徒制传统。 每当新人入职，老员工纷纷主动报名申请指导新员工，从思想、生活、工作各 方面对新员工给予细心指导和帮助，还从未出现过有新员工进公司后师傅不愿意 带的现象。 就连领导也不例外，亲自带徒弟，比如现在公司的高管层都是从基层一步一 步上来的。 4. 持续投入培训 员工原地踏步就跟不上企业发展的脚步，会制约企业发展，因此，领导对不 同层级员工采用不同的培训方式： 一是针对工人的岗位技能培训，让员工依次考取国家认可的初、中、高级证书， 还办学历提升班，让员工通过努力学习从高中生变大专生、大专生变本科生。 二是针对管理干部的培训，如开设创新思维、职业生涯规划、领导力培训等课 程。 对一些有优秀成果的骨干技术员工，公司年底会给年终奖，同时也会创造机 会促使员工成长。 综合以上所述，作为民营企业，员工福利方面也是相对于其他单位比较好，但与 国有企业存在差距，同时我们与国企的运营模式是不同的。 四、总结 科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的 意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优 秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对行业的薪酬状况进行调查 研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够 对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适 应企业发展的需要。 综合管理部 年 月 日
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试用期辞职工资结算
试用期辞职工资结算具体怎么算 律师： 实际操作中基本有两种： 一个是离职那天就当面结清，拿钱走人 一个是和当月正常发薪日期一起发薪 虽然法律规定了 15 天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在 15 天之内给，但在当月 发工资时给了，也不算什么大问题 如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说 补充： 这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好好谈谈. 员工试用期辞职，工资是否可以“打折” 闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作，便提出辞职，可 是说 好的每个月 1000 元的月薪却变成 400 元钱，几经周折后，又变成了 800 元钱。在求职过程中 很多用人单位都会提出“试用期 3 个月”的要求，期间，如果求职者提出辞职，试用期期间的工 资就要“打折”了吗？ 试用一个月提出辞职 “在试用期期间，我干满一个月后提出辞职，公司就要克扣我的工资，这合理吗？”日前， 沈阳市民闫女士向记者大倒苦水，“1000 块钱的工资其实不算什么，关键是为了争一口气！”她 很气愤地说。 闫女士曾在多个用人单位工作过，可是前不久的一次经历却令她十分生气。2007 年 10 月 22 日，闫女士经过面试后，被应聘到吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处工作。在面试时，双方 讲好试用期为 3 个月，闫女士主要从事设计工作，试用期工资为月薪 1000 元。 可是到了 2007 年 11 月 16 日，工作了大半个月的闫女士发现自己并不适合这份工作，决定工 作满一个月后离开这家公司，寻找新的职业。于是她提前一周向该企业提出了辞职申请。到 2007 年 11 月 23 日，她正式离开了这家公司。 工作了正好一个月的时间，按照之前的约定，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处应该支 付她一个月的薪水 1000 元，但是该公司却迟迟不愿支付。闫女士主动上门找了多次，每次得到的 答复都是“再等等”！后来该公司提出支付她 800 元的薪水。 讲好了月薪 1000 元，怎么工作整一个月时间，工资却变成了 800 元？难道工资也可以“打 折”吗？闫女士无法接受这样的结果，在她看来，工作了一个月，就应该按照约定拿一个月的薪 水，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处的做法明显是违约行为。 用人单位有“苦衷” 接到闫女士的求助后，本报记者带着相同的疑问找到了吉林合众格力空调销售公司沈阳办事 处经理韩雪峰，他给记者的答复是：公司培养新人需要一定的费用，“新人”私自提出辞职，这 笔费用就应该由“新人”来承担，所以公司不能支付全额 1000 元的工资。 韩雪峰经理告诉记者，该公司招聘员工，希望招聘的是在该公司长期工作的员工，闫女士在 该公司正好工作了一个月时间就提出辞职，公司有一种被“涮”的感觉。而且该公司在培养“新 人”上花费了一定的费用，比如说像“免费午餐”之类，如果“新人”私自提出辞职，就应该为 这部分费用“埋单”。 “在她工作的一个月时间里，她并没有完成这个岗位本应该完成的工作任务，况且，她也有 可能带走我们公司的一些技术！”韩雪峰经理觉得公司吃了大亏，“她工作一个月，给公司创造 的利润不到 100 块钱！” 正是基于这些“原因”，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处最终决定支付给闫女士 800 元钱的工资。 到记者截稿时止，一位自称是吉林合众格力空调销售公司的王喜波经理给记者打来电话。他 告诉记者，对于试用期，公司内部有严格的规定，试用期员工月工资只有 800 元钱。至于 1000 元 的说法有可能是公司某位负责人的个人说法。并且，按照公司规定，试用期未满三个月的“新 人”不能全额领取工资，闫女士就是一个例子。 面对记者，吉林合众格力空调销售公司的两位负责人对这件事的“解释”出现了矛盾。 试用期是双方的考察期 “试用期不是‘白用期’，一方面是用人单位通过一段时间来考察试用求职者，另一方面也 是求职者考察试用新的工作岗位，双方都可以单方面提出解约。”辽宁欣合律师事务所律师董文 波说。 董文波律师告诉记者，就闫女士遭遇的这件事而言，吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处 应该按照约定支付闫女士全额工资。按照新的《劳动合同法》规定，用人单位必须与求职者签订劳 动合同。从 2008 年 1 月 1 日起，如果不签订劳动合同，用人单位不但要支付求职者双倍的工资， 同时还将受到劳动行政部门的处罚。 “闫女士与吉林合众格力空调销售公司沈阳办事处之间已经形成了一种劳动合同关系，双方 都应该按照合同办事。既然闫女士工作了一个月，公司就应该支付她一个月的工资。试用期不单单 是公司在试用‘新人’，这是一种双方的试用，任何一方都可以随时提出解除劳动合同。”董文 波律师说，“如果公司对‘新人’进行了培训，就应该按双方的约定来承担培训费用，如果双方 没有约定，培训费用就应该由用人单位来承担。至于‘免费午餐’，是用人单位福利待遇的一种， 并不在培训费用之列。” 咋“试用”法律有详规 有的用人单位滥用试用期，严重侵害劳动者的合法权益。通过设定较长时间的试用期，来规 避对职工应尽的法定责任，是近年来在许多用人单位中突出存在的问题。有人将这种现象戏称为， “试用期”变成了“白用期”。 针对滥用试用期损害劳动者合法权益问题，《劳动合同法》明确了试用期限、试用次数、试用期 工资和试用期解除劳动合同等规定。为了防止有些用人单位滥用试用期，《劳动合同法》规定：劳 动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的， 试用期不得超过 2 个月；3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同 一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动 合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。细研究上面的法条，我 们能看出，合同不满 3 个月，用工单位是不能约定试用期的。 案例：我为了兼职在一家超市签了劳动合同，但合同是 1 年的。合同里约定试用期为 1--2 个月。我 工作了 3 天，今天不想干了。请问，如果我向公司提出辞职的话，工资能够结算到吗？（看有的律 师回答是说需要赔偿的，我的合同里有赔偿条款）是不是提前一个星期申请就可以了？ 1、试用期内要提前 3 天通知用人单位才合法，否则属于违法解除劳动合同，单位可以要求你赔 偿给用人单位造成的损失。 2、劳动部印发的“关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见”第四十条规定：劳动 者依据劳动法第三十二条第（一）项解除劳动合同（在试用期内解除劳动合同），用人单位可以 不支付经济补偿金，但应按照劳动者的实际工作天数支付工资。 3、只要辞职合法工资可依据劳动部颁布的《工资支付暂行规定》第九条 劳动关系双方依法解除或 终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。
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企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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2、工资标准及发放办法
工资标准及发放办法 一、总则 第一条 为了调动职员的工作积极性，创造最佳的社会效益和经济效益，特 制定本办法。 第二条 公司实行效益工资制。公司职员根据全方位规范管理目标的实现情况 限额递增或递减标准效益工资。 第三条 公司职员工资随着公司发展和经济效益的提高逐步增加。 第四条 公司正式录用专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问在应聘期间工资 发放适用本办法。 二、工资总额构成 第五条 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总 额。工资总额的计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。 第六条 工资总额由下列六个部分组成： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖金； 4.津贴和补贴; 5.加班加点工资； 6.特殊情况下支付的工资。 第七条 计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬， 包括： 1.对已做工作按计时工资标准支付的工资； 2.效益工资制情况下支付给职员的基础效益工资和岗位工资； 3.新聘职员试用期间的见习工资。 第八条 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括： 1.按超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的 工资； 2.按工作任务包干方法支付给职员的工资； 3.按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。 第九条 奖金是指支付给职员完成任务或超额完成任务或创收节支的劳动报 酬，包括： 1.任务（定额）奖； 2.超额奖； 3.节约奖； 4.创收奖； 5.管理奖； 6.劳动竞赛奖； 7.其他奖金。 第十条 津贴和补贴是为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其地特殊原 因支付给职员的津贴，以及为了保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的 物价补贴，包括： 1.津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴及 其他津贴； 2.物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价上涨或变动而支付的各种补贴。 第十一条 加班加点是指按规定支付的加班工资或加点工资。 第十二条 特殊情况下支付的工资包括： 1.根据国家法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、计划生育假、 婚丧假、定期休假、停工学习等原因按计时工资标准或计时工资标准一定比例支 付的工资。 2.附加工资、保留工资。 第十三条 工资总额不包括下列项目： 1.在国家有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、 合理化建议奖、技术改进奖及为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越 贡献奖； 2.职员保险和福利方面的各种费用； 3.劳动保护的各项支出； 4.稿费、授课费、校对费及其他劳务性报酬； 5.出差伙食补助费、误餐补助费； 6.职员包干完成工作任务的风险性补偿收入； 7.因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费； 8.其他认定不应包括的事项。 三、工资级别和工资标准 第十四条 公司将职员分为高级、中级、一般三类，工资级别定为五个档。 第十五条 公司职员分为下列三类： 1.高级职员：总经理、副总经理； 2.中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主 任； 3.一般职员：主任助理、秘书、会计、审计、出纳、保管、公务、编辑、信息员、发 行策划、公关策划、培训管理、电脑操作员等。 第十六条 公司职员的工资级别和工资标准如下： 1.高级职员分为一级、二级。 一级：总经理：标准月薪 二级：副总经理：标准月薪 2.中级职员分为三级、四级。 三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编：标准月薪 元； 四级：总会计师、各(部)室主任：标准月薪 元； 3.一般职员为五级。 五级：一般职员(包括第十五条第三款规定的所有职员)：标准月薪 元； 第十七条 公司职员的标准月薪包括下列项目： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)； 4.各种津贴和补贴； 5.经认可的其他项目。 第十八条 公司职员的标准月薪不包括下列项目： 1.奖金； 2.加班加点工资； 3.特殊情况下支付的工资； 4.本办法第十三条规定的项目。 第十九条 公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资 标准。 第二十条 公司聘请的顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。 第二十一条 公司顾问工资按级别不得高于下列标准： 1.高级顾问：标准月薪 元； 2.专业顾问：标准月薪 元； 3.一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪 元。 第二十二条 公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼 职人员和特邀职员管理部门制定。 四、工资及非工资收入的评定 第二十三条 享受效益工资的公司职员由部门主管根据公司管理目标逐级评 定。 公司副总经理的工资由总经理评定，主管经理、总经理秘书、总经理助理、总 会计师，各部室主任的工资由主管副总经理评定，一般职员的工资由各部室主 任评定。 第二十四条 公司职员效益工资的评定依据为： 1.任务占工资标准的 ％，其中定额为 ％，质量为 ％； 2.效益占工资标准的 ％，其中利润为 ％，创收为 ％，节约为 ％； 3.管理占工资标准的 ％，其中出勤为 ％，制度执行情况为 ％，卫生与安 全为 ％，纪律为 ％，综合考评为 ％。 第二十五条 公司职员效益工资的核发办法如下： 1.享受效益工资的公司职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的 ％。 年终核定指标后，达标者一次补清； 2.享受效益工资的公司职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比 例递减标准效益工资； 3.已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的 ％以下时，按效益工资标准的 ％发放； 4.已享受效益工资的职员三个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。 第二十六条 公司职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的 办法评定发放，也就是说公司职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖 励工资和奖金比例。 第二十七条 公司对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖 金评定按照公司有关规定执行。 第二十八条 公司的奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据， 出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金： 1.公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，而且创收和节约等实际收 入又不能补足利润指标的； 2.公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的 ％以下的； 3.公司或部门管理指标低于核定方案的 ％以下的； 4.公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和 重大经济损失的； 5.总经理办公会认定其他不应当享受奖金原因的。 第二十九条 公司高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取。 奖金数额一般不得超过效益指标的 ％。 第三十条 公司中级职员的奖金数额根据下列情况确定： 1.能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部职员平均 奖金收入两倍的奖金数额； 2.能够超额完成责任指标的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖 金收入三倍的奖金数额； 3.超额完成效益指标，超过该部门核定方案效益指标的 ％以上的，该部门 负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入四倍的奖金数额； 4.部门负责人完成上述 1、2、3 项，并且本人为公司作出卓越贡献，或本人创 收超过十万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入五倍的奖 金数额。是否为卓越贡献由总经理办公会确定。 第三十一条 公司职员非工资收入的评定按公司制定的有关规定执行。公司没 有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。 五、核发程序 第三十二条 公司总经理办公室财务部是发放工资及非工资收入的唯一合法 机构。财务人员根据总经理签批的工资表及领款单发放。其他任何部门无权发放 工资及非工资性收入。 第三十三条 公司职员工资表由各部门主管依据本办法第二十四条规定和其 他规章制度，按月分部门逐级编制。编制工资表必须做到：内容具体有依据， 项目齐全有事实，金额准确无差错，字迹清楚无涂改。编制工资表必须使用碳 素墨水钢笔或签字笔。 第三十四条 部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章 后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对各部门提交的工资表逐一审 核。认定内容、项目、金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批 准。 第三十五条 总经理办公室在审核中，发现部门编制的工资表有误，应及时 指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时间。审核中对某些问题或事项有 争议的，报主管副总经理或总经理认定。 第三十六条 公司财务人员依据总经理批准的工资表，及时提款，按时发放 工资。 第三十七条 非工资性收入的发放由公司职员填写领款单，部门主管批准并 签字，财务人员审核并送总经理签批。非工资性收入由财务部门定期或不定期 发放。 第三十八条 公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门达标，并办理奖金 领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理签批。奖 励工资和奖金由财务部门在年终指定时间一次性发放。 六、附则 第三十九条 本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意 见提交总经理办公会予以修正。 第四十条 本办法的解释权归总经理办公室。
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7、技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中心， 在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的 各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理与有关部门负责人协商 后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照， 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾及个人的面子， 公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严禁无根据的评 论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大的影响，因此 在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 项目 等级 评分 简要评语 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程度 分 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地方 管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事务的 处理能力 分 分 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握程度 分 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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工资标准及发放办法
工资标准及发放办法 一、总则 第一条 为了调动职员的工作积极性，创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办 法。 第二条 公司实行效益工资制。公司职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递 增或递减标准效益工资。 第三条 公司职员工资随着公司发展和经济效益的提高逐步增加。 第四条 公司正式录用专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问在应聘期间工资发放适用 本办法。 二、工资总额构成 第五条 工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额。工资总额的 计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。 第六条 工资总额由下列六个部分组成： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖金； 4.津贴和补贴; 5.加班加点工资； 6.特殊情况下支付的工资。 第七条 计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括： 1.对已做工作按计时工资标准支付的工资； 2.效益工资制情况下支付给职员的基础效益工资和岗位工资； 3.新聘职员试用期间的见习工资。 第八条 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括： 1.按超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资； 2.按工作任务包干方法支付给职员的工资； 3.按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。 第九条 奖金是指支付给职员完成任务或超额完成任务或创收节支的劳动报酬，包括： 1.任务（定额）奖； 2.超额奖； 3.节约奖； 4.创收奖； 5.管理奖； 6.劳动竞赛奖； 7.其他奖金。 第十条 津贴和补贴是为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其地特殊原因支付给 职员的津贴，以及为了保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括： 1.津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴及其他津贴 2.物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价上涨或变动而支付的各种补贴。 第十一条 加班加点是指按规定支付的加班工资或加点工资。 第十二条 特殊情况下支付的工资包括： 1.根据国家法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、 定期休假、停工学习等原因按计时工资标准或计时工资标准一定比例支付的工资。 2.附加工资、保留工资。 第十三条 工资总额不包括下列项目： 1.在国家有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建 议奖、技术改进奖及为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖； 2.职员保险和福利方面的各种费用； 3.劳动保护的各项支出； 4.稿费、授课费、校对费及其他劳务性报酬； 5.出差伙食补助费、误餐补助费； 6.职员包干完成工作任务的风险性补偿收入； 7.因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费； 8.其他认定不应包括的事项。 三、工资级别和工资标准 第十四条 公司将职员分为高级、中级、一般三类，工资级别定为五个档。 第十五条 公司职员分为下列三类： 1.高级职员：总经理、副总经理； 2.中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任； 3.一般职员：主任助理、秘书、会计、审计、出纳、保管、公务、编辑、信息员、发行策划、 公关策划、培训管理、电脑操作员等。 第十六条 公司职员的工资级别和工资标准如下： 1.高级职员分为一级、二级。 一级：总经理：标准月薪 二级：副总经理：标准月薪 2.中级职员分为三级、四级。 三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编：标准月薪 元； 四级：总会计师、各(部)室主任：标准月薪 元； 3.一般职员为五级。 五级：一般职员(包括第十五条第三款规定的所有职员)：标准月薪 元； 第十七条 公司职员的标准月薪包括下列项目： 1.计时工资； 2.计件工资； 3.奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)； 4.各种津贴和补贴； 5.经认可的其他项目。 第十八条 公司职员的标准月薪不包括下列项目： 1.奖金； 2.加班加点工资； 3.特殊情况下支付的工资； 4.本办法第十三条规定的项目。 第十九条 公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。 第二十条 公司聘请的顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。 第二十一条 公司顾问工资按级别不得高于下列标准： 1.高级顾问：标准月薪 元； 2.专业顾问：标准月薪 元； 3.一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪 元。 第二十二条 公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员 和特邀职员管理部门制定。 四、工资及非工资收入的评定 第二十三条 享受效益工资的公司职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。 公司副总经理的工资由总经理评定，主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师， 各部室主任的工资由主管副总经理评定，一般职员的工资由各部室主任评定。 第二十四条 公司职员效益工资的评定依据为： 1.任务占工资标准的 ％，其中定额为 ％，质量为 ％； 2.效益占工资标准的 ％，其中利润为 ％，创收为 ％，节约为 ％； 3.管理占工资标准的 ％，其中出勤为 ％，制度执行情况为 ％，卫生与安全为 ％，纪律为 ％，综合考评为 ％。 第二十五条 公司职员效益工资的核发办法如下： 1.享受效益工资的公司职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的 ％。 年终核定指标后，达标者一次补清； 2.享受效益工资的公司职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标 准效益工资； 3.已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的 ％以下时， 按效益工资标准的 ％发放； 4.已享受效益工资的职员三个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。 第二十六条 公司职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定 发放，也就是说公司职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例。 第二十七条 公司对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按 照公司有关规定执行。 第二十八条 公司的奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下 列情况之一的，公司职员不得享受奖金： 1.公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，而且创收和节约等实际收入又不能 补足利润指标的； 2.公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的 ％以下的； 3.公司或部门管理指标低于核定方案的 ％以下的； 4.公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济 损失的； 5.总经理办公会认定其他不应当享受奖金原因的。 第二十九条 公司高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取。奖金数 额一般不得超过效益指标的 ％。 第三十条 公司中级职员的奖金数额根据下列情况确定： 1.能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部职员平均奖金收入 两倍的奖金数额； 2.能够超额完成责任指标的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入三 倍的奖金数额； 3.超额完成效益指标，超过该部门核定方案效益指标的 ％以上的，该部门负责人有 权取得高于本部门职员平均奖金收入四倍的奖金数额； 4.部门负责人完成上述 1、2、3 项，并且本人为公司作出卓越贡献，或本人创收超过十 万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入五倍的奖金数额。是否为卓越 贡献由总经理办公会确定。 第三十一条 公司职员非工资收入的评定按公司制定的有关规定执行。公司没有明文 规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。 五、核发程序 第三十二条 公司总经理办公室财务部是发放工资及非工资收入的唯一合法机构。财 务人员根据总经理签批的工资表及领款单发放。其他任何部门无权发放工资及非工资性收 入。 第三十三条 公司职员工资表由各部门主管依据本办法第二十四条规定和其他规章制 度，按月分部门逐级编制。编制工资表必须做到：内容具体有依据，项目齐全有事实，金 额准确无差错，字迹清楚无涂改。编制工资表必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。 第三十四条 部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经 理办公室。总经理办公室会同财务人员对各部门提交的工资表逐一审核。认定内容、项目、金 额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。 第三十五条 总经理办公室在审核中，发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退 回有关部门重新编制，并限定编制时间。审核中对某些问题或事项有争议的，报主管副总 经理或总经理认定。 第三十六条 公司财务人员依据总经理批准的工资表，及时提款，按时发放工资。 第三十七条 非工资性收入的发放由公司职员填写领款单，部门主管批准并签字，财 务人员审核并送总经理签批。非工资性收入由财务部门定期或不定期发放。 第三十八条 公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门达标，并办理奖金领款单和 编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理签批。奖励工资和奖金由财务 部门在年终指定时间一次性发放。 六、附则 第三十九条 本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总 经理办公会予以修正。 第四十条 本办法的解释权归总经理办公室。
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工种工资结构设计
工种工资结构设计 一、工种统计： 总经理级：由董事会会议决定。 副总经理级：由总经理提交董事会决定 部门经理级（正、副部长）： 科员：（部长及正、副总经理助理） 办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨干） 办事员助理级：（工段助理） 普工： 二、基本薪酬确定： 1、 中层管理人员： （正 职）： （副 职）： （助理级）： 2、 基层管理人员 ： （正 职）： （副 职）： 3、 管理部门骨干 （负责人）： 4、 产品制造部门各主管： 5、 专业技术人员： （1）、 工艺员： （2）、 设备员：（维修员） （3）、 安全员： （4）、 采购员： （5）、 仪表工： （6）、 机修工： （7）、 电 工： （8）、中控员： （9）、叉车员： （10）、化验员： （11）、锅炉工： 11、仓储人员： 12、财务人员 12、普通工人： 普通操作人员、辅助工 13、后勤人员： 14、医务人员： （等级按人力资源薪酬设计标准） 工资等级图表 职 类 职 种 薪 等 高层管理：正、副总经理 总工程师 4500----6000 中层管理：正、副职部长（经理、主任） 2500-----5500 正职（总）经理助理 管理类 1500----3000 基层管理：各部门骨干、负责人（各班长） 副总经理、部长助理 1300-----2500 办事员 1200----2500 员 级： 办事员助理 1000---1800 研发： 1800---2500 品管 技术类 900--1600 设备： 1500----2200 工艺： 1500--2500 仪表： 1000--2200 安全： 900---2200 机修： 机修班长 1000---1500 一般员工 操作班长 1000---1200 1500---2000 操作： 操作工 600---750 辅助工 500---600 锅炉： 锅炉班长 作业类 700----1200 锅炉工 700----850 叉车： 1000---1200 电工： 1000---1500 中控： 中控班长 1000--1500 一般人员 800---1000 化验 ： 700---1000 水处理： 600---1000 销售： 市场类 1500--2500 储运： 1200---2500 采购： 1200---2500 医务： 800----1500 后勤类 1500-----3000 食堂： 600--1000 物业： 600--800 薪 等
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企业薪酬设计的原则
企业薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激 励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制 度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的 薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发 展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分 析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时 确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。 它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后， 要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非 人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间 的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设 计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持 员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付 给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分 考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产 出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最 大的激励效果。 5.相对公平(内部一致性)原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗 水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺 度应该是一致的;二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去 的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到 一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则 会引起员工很大的不满;最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有 一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的 薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地 吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
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计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量不稳定的 市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人员的工作积极性，特 制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包装、整理 作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定等级并按 工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 一 二 三 四 评定分数 （分） 金额 (元) 男 女 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设定所需要 的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的依据，则每人每天上 班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定，其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 （技术性） 男 女 B级 （半技术性） 男 女 C级 （非技术性） 男 女 早班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 中班 晚班 五 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数，其中生 产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补偿时间为 三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进行补偿。 资 补 级 第一个月 历 偿 基 数 实习 别 A 级（技术性） B 级（半技术性） C（非技术性） 投入 生产 第二个月 第三个月 第四个月 依 C 级基 数为 8 计 算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除其浮动工 资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策性加班一 律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各单位以志 愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 级别 A级 B级 C级 计算公式 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时加班费 每日加班 4 小时所得 加班费
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工资管理办法
xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 1. 文件编号 版 A/1 次 生效日期 页 G.X018 数 20xx.09.15 共 6 页第 1 页 目的：为规范公司工资管理，落实按劳分配，多劳多得的原则，使工资合理化并得以有效控制，特制定 本办法。 2. 适用范围：有关公司员工工资核定、调整、发放均依本办法执行。 3. 工资类别： 3.1A 类工资：适用于计件工资制的员工，如压铸、组合、喷漆、尼龙一、二、三车间、单丝车间等。 3.2B 类工资：适用于计时工资制的员工，包括管理人员、技术人员、后勤辅助人员，间接生产人员及其它计 时制生产人员。 3.3C 类工资：适用于计时工资结合效益奖金制的员工，如装配、排链。 3.4 营销系统工资：适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员、营销系统。 4. A 类工资、C 类工资标准： 4.1 各事业部计件工资工价标准由事业部编制拟订，由财务部审核，总经理核准方可生效。 4.2 计件工资以内部管理文件的格式制订，列入文控中心受控文件，废旧文件回收处理。 4.3 计件工资由统计员根据工价标准按实核算，由车间主任审核，事业部经理核准，一式三份，人事一份， 统计一份，车间留存一份。 4.4 若计件工资核算有误，应由车间主任、统计员双方共同商讨、勘误更正并签名认可方为有效，不可由车间 单方面更正，否则更改结果不能生效。 4.5 实行计时工资结合效益奖金，核算方式的单位，计时工资按计时工资规定定级，效益奖金核算同计件工 资规定程序。 4.6 考核奖金由部门经理根据考核方案核算奖金总额，由财务部审核，部门经理拟定分配方案报人事科计 算。 5. 工资结构： 5.1 工资由基本工资，岗位津贴、伙食津贴、满勤奖金、加班工资、考核奖金及计件工资组成。 5.1.2 基本工资： 5.1.2.1 基本工资是公司按员工个人能力、资历、岗位、职务综合、核定的工资基数。 5.1.2.2 基本工资依照职务之不同分为 10 等。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 G.X018 A/1 20xx.09.15 页 共 6 页第 2 页 数 各职等对照的岗位如下： 职等 管理职务 行政职务 技术职务 1 总经理 —— —— 2 副总经理 总经理特别助理 总工程师 3 经理 总经理助理 高级工程师 4 副经理 经理助理 工程师 5 科长/车间主任 高级专员 A 级 高级技术员、高级品管员 6 副科长/副车间主任 初级专员 B 级 中级技术员、中级品管员 7 班长 高级办事员 C 级 初级技术员、初级品管员 8 组长 初级办事员 D 级 见习技术员、见习品管员 9 —— 职员 技术工人 10 —— 勤务员 非技术类普通工人 各职等对应的基本工资分 30 级，详见附表：《基本工资对照表》。 5.1.2.3 员工调薪按调薪时所处的职等以不同的级差调整： 职 等 级差（元/级） 1 150 2 120 3 100 4 80 5 70 6 60 7 50 8 40 9 30 10 20 每上调或下调一级基本工资额相应上浮或下降一个级差。 5.1.2.4 员工职务升迁时若未同时决定调薪，基本工资对照表晋升职等中金额相同的工资级别，若无相同金 额的级别，取比原基本工资高的最接近的级别。 5.1.2.5 员工职务下降时若未同时决定调薪，基本工资对照所降的职等中金额相同的工资级别，若无相同金 额的级别，取比原基本工资低的最接近的级别。 5.1.3 岗位津贴： 5.1.3.1 岗位津贴是公司给予在公司正式担任一定职务人员的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 3 页 5.1.3.2 岗位津贴标准如下： 职 等 岗位津贴标准 1 1000 2 700 3 500 4 380 5 280 6 200 7 150 8 100 9 50 10 —— 不同岗位之员工对应相应所在职等的岗位津贴。 5.1.3.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的岗位津贴计算。 5.1.4 伙食津贴： 5.1.4.1 伙食津贴是公司给予在职员工于日常伙食方面的补贴。 5.1.4.2 伙食津贴标准如下： 职 等 伙食津贴标准 1 225 2 210 3 195 4 180 5 165 6 150 7 135 8 120 9 105 10 90 5.1.4.3 岗位、职务异动时，于异动令生效日的当月按新岗位、职务的伙食津贴计算。 5.1.5 满勤奖金： 5.1.5.1 满勤奖金是公司对当月满勤的员工给予的奖金，未满勤者按规定予以相应扣除。 5.1.5.2 满勤奖金分两个标准，8 等以上职务（含）人员月满勤奖金为 100 元。8 等以下职务（不含）月满勤 奖金为 50 元，纯计件工资岗位不设满勤奖。 5.1.6 加班工资： 5.1.6.1 加班工资指公司因工作需要安排员工在正常工作时间以外工作者提供的津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 4 页 5.1.6.2 下列人员除节假日、春节放假期间工作计加班外，其余时间均不计加班。 A、 管理职务 6 等以上者（含）； B、 行政职务 8 等以上者； C、 技术职务 4 等以上者； D、 办公室人员。 5.1.6.3 加班必须由直属部门经理签发加班条并指派当人加班，核算加班时由人事科查核打卡时间后方可计 算。加班条必须加班后第二日内送达人事科，否则不予计算；班不按规定打卡者不予计算加班工 资。 5.1.6.4 加班工资计算标准： A、 节假日、春节期间加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×2 30×8 B、 除 A 包括时间以外的加班： 月基本工资+岗位津贴 时加班费= ×1.5 30×8 5.1.6.5 加班时数最小计算单位为 0.5 小时，每次加班时间尾数不足 0.5 小时部分不计。 6. 工资核定： 6.1 新进人员工资核定： 6.1.1 任用 10 等职务的新进员工，文化程度在初中以下（含）的，工资总额为 400 元；文化程度在高中 以上学历（含）的，工资总额为 450 元。 6.1.2 8 等以上（含）人员以及 9 等中部分有工作经验人员，公司在招聘过程中直接确定待遇，并经总经理 核准。 6.2 在职人员基本工资调整由科长（车间主任）以上干部根据部属的工作表现提出调整申请，经经理审核， 行政部经理复核，总经理核准方可调整。在职务未动的情况下只能调整级别，不能调整职等。 7. 工资计算标准： 7.1 员工基本工资、岗位津贴、伙食补贴按实际出勤天数由人事科计算。 7.2 计件工资按总经理核定的计件工资标准由车间计算，财务部审核，事业部核准后报人事科核算工资。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 5 页 7.3 员工满勤奖金，当月有旷工现象者一律取消，请假在两天以内超过半天者扣 50%满勤将，超过两天 （含）者扣 100%满勤奖，由人事科负责核算。人事科同时依据考勤制度对迟到、早退、旷工者依考勤办 法规定执行扣款。每月 5 日后报到的新进人员不计满勤奖金。 7.4 加班工资由人事科根据加班条及考勤卡核对后计算。 7.5 公司员工所有行政奖惩，特殊奖惩及代扣款（房租）等由人事科在当月工资计发中同时执行。 8. 营销系统工资标准： 8.1 适用范围： 8.1.1 适用于各片区、办事处及国业部之营销管理人员、业务员，营销系统其他事务人员不在本规定范围。 8.1.2 营销系统工资结构包括月工资和业绩奖金，业绩奖金按考核制度评定，月工资按出勤计算。本工资标 准所规定内容为月工资部分。 8.2 工资标准： 职 务 标 准 说 明 片区经理 3000 元 含办事处经理 片区副经理 2500 元 含办事处副经理 A 级业务员 2100 元 平均月营业额在 200 万元以上 B 级业务员 1800 元 平均月营业额在 100~200 万元 C 级业务员 1500 元 平均月营业额在 50~100 万元 D 级业务员 1200 元 转正后，平均月营业额在 50 万元以下 试用业务员 1000 元 试用期内 8.3 业务员之月营业额以考核计算为准，下同（业务员服务办事处之营业额按考核方案规定之比例折算）。 8.4 业务员连续性三个月达到上一级业务员营业额水平者可申请晋级。业务员连续性三个月或半年内累计四 个月未达到本级业务员最低标准者予以降级。 8.5 国业一部、二部（外语类）经理/副经理工资在片区经理工资基础上另加 600 元特殊技能津 贴。国业一部、二部（外语类）业务员工资在相应等级业务员基础上另加 300 元特殊技能津贴。 xx 集团拉链制造有限公司 内部管理文件 工资管理办法 文件编号 版 次 生效日期 页 数 G.X018 A/1 20xx.09.15 共 6 页第 6 页 8.6 片区经理若兼任产品经理，在片区经理基础上另加 800 元职务津贴。 8.7 营销总监助理在上述工资核定的基础上另加 300 元职务津贴。 8.8 驻外办事处销售人员根据驻地情况在工资核定级别基础上另加津贴，同时取消伙食报销制度，具体津贴 详见“营销人员工资级别”表。 8.9 服务于驻外办事处，分销商或分公司在工资核定级别基础上另加 300 元津贴。若职务调整，工资按新调 整后之职务重新核定。 9. 工资计发责任： 9.1 工资由人事科负责计算，经行政部经理审核，部门经理审核，财务部经理审核，总经理核准，由财务部 负责发放。 9.2 月工资必须在每月 10 日前计算完成，每月 18 日发放。 编制 审查 核准
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技能工资管理规定
技能工资管理规定 一、 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理方法，特制定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定：职工所具有的知识、经验、能 力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考察期间 技能工资每年进行一次调整。每年×月为考察期，×月决定调整 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成 绩优秀者，经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降 薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责 人审查后予以公布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。 二、评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩 的审核为中心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表-1 所示 等级 部门经 理 科长 副科长 室主任 一般职 工 辅助人 员 三、评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。 评审委员会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确 定。组成评审委员会的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经 公司经理与有关部门负责人协商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进 行比较对照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以 后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： (一)对工程的规划、部署、准备能力。 (二)对转包者及作业人员的使用方法。 (三)对最新工程施工法的知识掌握程度。 (四)关于土木机械方面的知识和经验。 (五)同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能 力。 (六)有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。 (七)对安全保卫、防灾等的处置能力。 (八)对材料、工具的使用方法的掌握程度。 (九)对经费使用的妥切程度。 (十)其他业务处理能力。 第十五条 经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： (一)对新的经营方式的适应程度。 (二)与现在的客户的交涉能力。 (三)对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 (四)争取定货技术及其努力程度。 (五)与有关单位保持关系及信用的能力。 (六)与客户保持关系及信用的能力。 (七)对经费使用的妥切程度。 (八)获取有利的工程的技巧及能力。 (九)有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 (十)其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： (一)是否购入了较好的(价格及质量)材料及工具。 (二)机械设备及工具等的保管及管理。 (三)资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 (四)有关机械设备及资材的收发及其他记录、计算的正确性。 (五)能否争取有利的进货渠道。 (六)对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 (七)契约、支付及其他交易的处理能力。 (八)对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 (九)与工程及经营方面的联络、磋商能力。 (十)在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： (一)开票、记账、计算、作表的正确性。 (二)开票、记账、计算、作表的迅速性。 (三)现金出纳、收支事务的正确性。 (四)筹款状况的把握和联络能力。 (五)工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确 性。 (六)办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 (七)银行交易及其他融资上的交涉能力。 (八)内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 (九)能否亲切地对待工人和一般职员。 (十)对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 四、附则 本规定自_____年_______月_______日起实施。 (评审上的注意点) (一)评审中不应考虑自己的利害关系、不掺杂个人的感情、不顾 及个人的面子，公正并且冷静地进行评审。 (二)评审中要对每个人的事实，在调查的基础上进行评价，严 禁无根据的评论、猜测，以及根据他人的传言和谣言进行判断。 (三)评审的结果对被评审者本人的现在和将来都可能产生重大 的影响，因此在评审中一定要慎重。 (四)评审的结果，一定要保密。在正式公布前不向任何人泄露。 表-2 技能工资评审表 （工程） 年 月 日 姓名 职务 等级 评 项目 简要评语 分 (1)对工程的规划、部署、准备能力 分 (2)对转包者及作业人员的使用方法 分 (3)对最新工程施工法的知识掌握程 分 度 (4)关于土木机械方面的知识和经验 分 (5)与工程有关的客户、政府部门、地 分 方管理机构的交涉能力 (6)有关工程的报告、结算及其他事 分 务的处理能力 (7)对安全保卫、防灾等的处置能力 分 (8)对材料、工具的使用方法的掌握 分 程度 (9)对经费使用的妥切程度 分 (10)其他业务处理能力 分 合计 分
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【薪酬设计方案与技巧】销售人员薪酬设计方案
售 销 人 员 薪 设 酬 计 方 案 — — 中 国 长 城 电 脑 公 司 主要内容 一、企业背景 二、产品销售情况 三、薪酬设计方案思路 四、薪酬方案的制定与执行 五、方案内容分析 六、方案的不足与改进 企业背景 中国长城电脑公司是 IT 业一家集研发、制造、销售为一体的大型上市 企业。产品主要以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内与 海外 OEM 供应商。 由于市场形势变化，竞争已经到了白热化程度。为有效摆脱台式机高 成本低利润的局面，公司尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立 业务单元。 为有效地激励独立业务单元的销售人员的工作积极性，人力资源部进 行了薪酬与考核模式的设计。 产品销售情况 销售模式 • 为学校提供买方信贷业务 • 特点：利润大、风险高 销售方式 • 团队销售（包括一线销售、销售支持、 平台支持、项目实施人员） 薪酬方案设计思路 4 1 3 2 、 、 薪 酬 以 稳 结 构 业 利 定 ： 绩 润 核 底 薪 为 心 + 导 队 提 成 向 伍 5 、 预 留 部 门 奖 励 薪酬方案思路 1 、围绕团队销售模式设激励方案，以业绩为导向，员工收入的大部分应是业绩提成，对日常工作有 一定要求，但不作为重点。 2 、除了该部门负责人外，其他人员均被认为是销售人员，薪酬结构采用底薪 + 提成的模式，但根据 员工不同岗位，底薪标准不同，业绩计取方式不同 3 、为体现以利润为导向的原则，提成是按项目（合同）的毛利率来计算的，每个项目汲取提成总额， 按人员在该项目销售团队中所扮演的不同角色来进行分配。 4 、考虑到该项业务的风险滞后性，在加强激励效果的同时，要注意稳定核心员工队伍。 5 、适当给部门总经理、项目负责人一定的权限，可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励，由 总经理决定分配方案，项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下，指定该项目的分配方案。 薪酬方案的制定与推行 1 、熟悉部门的业务流程，了解这种销售模式的各个环节。把握此种销售 模式的关键点。 2 、人力资源部与财务部门共同制定财务预算，确定部门的薪酬总量、利 润平衡点、业绩提成的起点和提成比例等。 3 、拟定初步的设计方案，此方案在得到该部门负责人的认可后，下发给 相关员工进行讨论。 4 、与各岗位员工沟通。（包括内容合理性和方案可执行性） 5 、与各相关岗位人员共同制定具体操作流程，监督执行。 方案内容分析 1 、薪酬结构 底薪、提成和奖金（季度奖金、年终奖金、超额利润奖等）考虑到部门刚 刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工给予 高额奖励。 2 、提成计取方式 该部门为项目式销售，销售项目时需拟定该项目任务书。项目如能顺利签 订合同并货款到位，即可按任务书提取提成奖励，如不能完成，则该任务 书作废。 项目任务书内容包括：项目名称、项目预算成本、利润水平、预计该项目 可分配的奖励总额、该项目组成员及分工，按分工成员大致奖励分配比例。 奖励分配 角色分工 职责 提成分配权重 负责人 领导并协调整个团队，主要负责实施项 目公关、监控合同等签订的过程，完成 提成分配方案，负责后期监督学校完成 还款 60%——70% 协助销售 协助项目负责人完成公关和合同签订 项目实施 完成合同执行 10%——20% 技术支持 合同技术投标标案制作，项目实施过程 中解决技术问题 7%——10% 业务支持 后台支持工作、团队成员之间的联系 3%——10% 方案内容分析 3 、业绩考核与薪酬挂钩 在设立项目任务书的同时，为测量该部门销售人员的工作业绩，部门需与销售 人员签订那个《工作任务书》。销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提 成 奖励的依据。 4 、提成发放 需考虑： a 当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成； 应 b 防范销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任 一直保持到该项目真正回款完毕。 提成发放 岗位 提成发放 点 项目 负责 人 合同签订， 货款到账 协助 销售 合同签订， 货款到账 20% 学校还银 行贷款时 80% 项目 实施 项目实施 完毕 100% 在完成该项目交货验收后，即可发放全部提 成 技术 支持 合同签订， 货款到账 100% 业务 支持 项目实施 完毕 100% 当月所负责的销售人员销售收入完成率在 60% 以上时，可发放应得的全部提成；当月 完成率在 30%——60% 时，可发放 80% ； 当月完成 30% 以下时，可发放 40% 学校还银 行贷款时 发放比例 发放方法 20% 当月本人销售收入目标完成率在 90% （含）以上时，可全额计发当月提成 （ 20% ），若完成低于 90% 但高于 60% ，可发提成的一半，若完成低于 60% ，则提成扣除，余额待还款时分批发放 每还一笔，按其 占总贷款的比例 发放余额 80% 由项目负责人与其商议按一定比例从项目负 责人提成中计提，发放方式同项目负责人 方案内容分析 对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩。注意奖励的频率和及时性等基 本原则外。此方案还注意了以下几点： 1 、团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，还要特别考 虑整个团队的协作，强调团队成员之间可以达成一致性的激励方案； 2 、在提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求； 3 、在设计奖励发放方式，顾及到了风险控制因素，将部分奖额延后发放。 方案的不足与改进 不足 改进 奖励计提方案是一个固定比例， 设最低毛利率，并将毛利率分档， 但对毛利率没有要求 不同档次的毛利率可按不同比例 计取提成 在回款时没有明确对当期回款完 对当期回款完成的具体规定，延 成率的要求，延期回款如何处理 期逐减奖励额度规定 没有明确规定 对跨部门合作的销售项目没有指 平衡其他部门各自的薪酬与考核 定相应奖励方案 方案的差异 谢 谢 观 赏 ！
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各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点 薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展 都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总 结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式， 并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。 一、工资、薪酬的定义及区别 工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949 年 保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主 对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并 由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”[1] 工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟 夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。 内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可 以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性 收入和员工因为工作而得到的心里满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提 升。在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。[2] 二、薪酬设计的基本模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功 序列工资制。 (一)、岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的 方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根 据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想 是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗 不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。[3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位 对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业 和工人之间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习 成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对 那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资 反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工 资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应该有 差异。[4] 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行 评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的 岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于 现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上提出 了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)， 此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义 上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列 进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。 不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度 的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较 强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于 及时地激励员工。[5] (二)、能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作 为工资支付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异， 而非职位等级的高低、职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其 提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的 结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。[6] 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根据美 国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包 括医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身 上的各种知识、技能含量的总和。人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的 过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也 就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根据美国经济学家约翰·贝茨· 克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高， 反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据 是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出 有效决策去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同 和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、 人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓 励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获 得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的 多变，企业的灵活性增强。缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情， 管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是 员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四是高 能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作； 五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 (三)、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳 动效率。[7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件 （工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心里学家弗隆提 出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1） 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可 以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响， 如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即 成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。美国 心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因素和激励因素。保健因素是指工作外在的 避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在工作中作为动物要求避免痛 苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其本质是人类作为 人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。激 励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的情况下， 工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦 将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励效果。“公平理论”是美国心理学家亚当 斯提出的，该理论认为：员工对公平的感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的 比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力程度、工作行为）和产出（如工资）对等 时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会跳槽或消极怠工。因此在设 计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够影响绩效；要 公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司 内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目 标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如 果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那 么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明 显；二是员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支 付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核难度 大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 (四)、市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来 确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人 力资源策略。一般适用于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的 工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者 技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中国做 薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这 是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构 的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬 制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整 那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资， 长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向的工资 制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要 非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观 性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三是完全按市场付酬，企业 内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。[8] (五)、年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增 加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资 越高。[9] 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本 存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太弱。中 国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评 定技能等级时，实际上也是论资排辈。 表 2－1 五种基本薪酬模式的比较 薪酬制度如果按照工资结构划分，可分为固定工资和浮动工资两种模式，固定工资模式包括岗 位工资制、技能/能力工资制和年功序列工资制，浮动工资模式指绩效工资制，而市场工资制一 般和绩效挂钩，可以算作组合工资制。 图 2－2 按结构划分的工资模式 三、单一薪酬模式的不足 (一)、从付酬因素角度分析 根据布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型，说明企业在设计薪酬时必须要考虑四个价值 因素，并通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 图 2-3 布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型 四叶模型中，市场因素表明企业在薪酬设计时离不开对人才市场的分析判断，市场人才供大于 求时，可以付给较低的薪酬水平，反之，则付给较高的薪酬水平。第二个必须考虑的因素是岗 位因素，即薪酬支付对象所在岗位职责的大小和相对重要性，并通过岗位评价制定相应的岗位 薪酬标准。第三个必须考虑的因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的 知识、能力、经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。最后一个 必须考虑的因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，并通过绩 效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。[10] 薪酬设计的基本原则是：一是市场竞争原则。企业的薪酬水平同竞争对手的薪酬水平相比，具 有可比性并有一定的竞争力，从而起到吸引和保留员工、控制劳动力成本、塑造企业形象的作用 体现了按市场付酬的思想；二是内部公平原则。研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于 关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别 做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不 同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力 的大小，它体现了按岗位付酬和按能力付酬的思想；三是激励原则。单纯的高薪并不能起到激 励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，它体现了按实际贡献付酬 的思想。 而岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬 因素，年功序列工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模式都 不能构成科学系统的薪酬体系，只有将五种薪酬体系整合为一个协调统一的组合式薪酬体系， 才能更好地发挥薪酬的战略作用。 (二)、从薪酬结构角度分析 薪酬结构从刚性和差异性两个维度分析，可以把薪酬分为高弹性模式、高稳定性模式和折衷模 式三种薪酬模式。刚性指固定工资和浮动工资的比例关系，固定工资高则刚性强，浮动工资高 则刚性低；差异性是指员工工资的多少因人而异、因岗而异的特性。岗位工资制、技能/能力工资 制、年功序列工资制均具有高刚性、高差异性特征，属于高稳定性模式；绩效工资制具有低刚性 高差异性特征，属于高弹性模式。如下图：[11] 高弹性模式是一种激励性很强的薪酬模型，浮动工资即绩效工资是主要组成成分，固定工资所 占比例非常低，甚至为零。 高稳定性模式是一种稳定性非常强的薪酬模型，固定工资（岗位工资、技能/能力工资、年功序 列工资）所占比例非常高，而浮动工资部分非常低，甚至为零。 折衷模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，固定工资和浮动工资各占一定比例。其实 质是组合工资制。 表 2－2 三种薪酬模式的比较 上述三种模式各自特点鲜明，根据具体岗位和具体人才的不同特点区别选择，例如对于严格要 求自己、积极求上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性模式，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定性模式。虽然员工可以区分，但是具体的岗位一般包括多名 员工，作为企业的整体薪酬制度，不太可能细化到为每一名员工都单独设计薪酬制度的程度， 因此，在实际中，更多的企业采用的是折衷模式，即组合工资制。 四、组合工资制 组合工资制也称结构工资制，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据 各因素分别没置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，组合工资制中的各工 资项目和比例也不尽相同。组合工资制吸收了前面五种基本工资制度的长处，有较强的灵活性、 适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的工作积 极性，充分发挥工资的激励功能。[12] 当今世界处于信息时代，信息的传播非常迅速，人员的流动也愈加频繁，因此任何一种组合薪 酬模式都必须考虑市场付酬因素；此外，在中国“尊老爱幼、孝敬父母”是中华民族的传统美 德，资历、人情在人们的心目中占有非常重要的位置，因此任何一种组合薪酬模式不考虑年功 序列工资也是不现实的。除市场工资、年功序列工资之外，还剩下岗位工资、技能工资、绩效工 资三种基本模式，这三种工资常见的组合模式是岗位技能工资制、岗位绩效工资制和技能绩效 工资制。固定工资和浮动工资的组合结果也是这三种模式。 (一)、岗位技能工资制 岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等 基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照职工实际劳动贡献来确定劳动 报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资的因 素，实行岗位与技能的分开管理的制度。其依据的理论基础是岗位工资制和能力/技能工资制的 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”。 优点：岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想，兼具岗位工资制和技能工 资制的优点，即对岗不对人、岗变薪变，注重技能提升与团队合作等优点。 缺点：首先，不能直接反映劳动贡献的大小。岗位技能工资制对按劳分配原则的体现采取了非 直接的方法，它是从劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动环境四个方面作为组合尺度测评劳动 者可能提供和必须提供的劳动，而不是测评其实际提供的劳动的数量和质量，这不仅增加了测 评的难度，也会影响其准确程度，造成实际分配中的不公平，从而最终也就不能体现劳动者的 实际劳动贡献差别。 第二，重复计量技能付酬因素。根据“日内瓦协定”提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、 劳动强度、劳动责任、劳动技能，在岗位评价时已经考虑了劳动技能要素，但由于实行岗位等级 技能等级分别确定、分开管理，造成对技能要素的重复计量，欠缺公平。 第三，岗位技能工资制刚性太强，缺乏激励。岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，对员工 不能形成有效激励，导致干好干坏一个样。[13] （二）、技能绩效工资制 技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的劳动 成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制 度。其依据的理论基础是能力/技能工资制和绩效工资制的“人力资本理论”、“边际生产力理 论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。 优点: 技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则，具 有一定的公平性、激励性和团队意识。 缺点：首先，技能绩效工资制对工资构成因素的选择不够全面，未能体现出岗位的价值。“按 岗付酬”和“按人付酬”是薪酬设计的两条主线，两者缺少任何一个都将造成不公平。 其次，薪酬、劳动是用人单位和劳动者进行交换的对象，劳动者通过提供用人单位所需要的劳 动来获得薪酬，但是按能力付酬却未能直接体现薪酬的这一基本含义，它假设劳动者会主动把 掌握的技能用于工作中，业绩是能力的产出，这是对薪酬含义的间接应用，间接所带来的后果 不仅是信度的下降，更有可能对效度提出挑战，从而在根本上否定高能力、高产出的理论假设。 最后，企业战略和岗位职责是制定效标的依据，效标是绩效考核的依据，绩效工资是绩效考核 结果的应用。技能绩效工资制抛弃了岗位因素，造成了岗位职责的不明确，岗位职责的不明确 最终将影响到绩效工资单元的有效实施。 (三)、岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和 工作条件确定岗位职等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资水平， 以员工的劳动成果为 依据支付劳动报酬，将岗位工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。 [14]其依据的理论涵盖了岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制中的所有理论基础，包括 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双 因素理论”、“公平理论”。 优点：首先是全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。岗位评价是根据岗位工作责任、工作技 能、工作强度和工作条件来确定付酬依据，因此体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想； 绩效工资单元体现了按实际贡献付酬的思想，充分体现了按劳分配的原则。 其次，符合战略导向的人力资源 4P 管理的整体思路。战略导向的人力资源 4P 管理是围绕企业 战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理( personality management )、岗位管理(positionanagement )、绩效管理(performance management)和薪酬管 理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 [15] 最后，岗位绩效工资制从岗位和绩效两个方面体现了工资分配中的公平与效率原则，同时体现 了工资分配的补偿功能和激励功能。 缺点：绩效考核难度较大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 表 2－3 三种工资制度比较 公平性取决于付酬因素是否全面和工资是否体现按劳分配；激励性取决于工资是否能影响员工 的工作积极性；效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；可操作性取决于岗位评 价、技能评定和绩效考核。 通过以上分析，可以发现岗位绩效工资制的优势明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国家现 阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想。当 然，没有一种工资制度能够适用于所有的企业，岗位绩效工资也不例外，它只是适合于大多数 的企业采用而已，不同的企业应当根据各自的实际情况，选取符合本企业的工资制度。
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公司职能工资管理制度
公司职能工资管理制度 □ 总则 第一条 目的 本规则旨在依据人事管理规章的规定，制订员工工资的管理办 法，包括工资计算期间、工资计算方法、工资支给时间和期限以及晋 升、奖金给付等事宜。 第二条 工资决定原则 员工工资是在综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工年 龄、年资、职能等级、责任大小等因素的基础上，进行工资计算的。 工资包括基准内工资及基准外工资两大部分，其结构如下： 基本工资 基准内工资 工资 基准外工资 年龄工资 年资工资 职能工资 附加工资 责任津贴 抚养津贴 住宅津贴 全勤津贴 工作时间外工作津贴 假日工作津贴 深夜工作津贴 交通津贴 第四条 工资计算期间及工资支给日 每一工资计算期间从上个月 日起至当月 日止，并于当月 日 支付工资。工资支给日若适逢节假时，则提早于前一日发放。 第五条 非常给付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的工 资。 (一)员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向 公司申请非常给付：① 结婚；②死亡；③生产；④疾病或受意外灾害时。 (二)员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 (三)其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡 则由其家属)提出书面申请。 第六条 缺勤扣除 (一)工资给付形态采用月工资制。 (二)对于下列特别休假，原则上照常支付工资：①婚假、丧假； ②年度带薪休假；③ 行使公民权时；④公司大会、教育召集时。 (三)员工缺勤时，则依下列方式处理。 1.非公务原因负伤疾病时： 基本工资平均每月应出勤日数×缺勤日数 2.迟到、早退、私自外出时： 基本工资平均每月应出勤日数×迟到、早退、私自外出的缺勤时 数 第七条 中途任用、离职或退职的工资 在工资计算期间，中途任用、离职或退职时的工资，按当月员工 实际出勤工作日数，按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算 的基准，其计算公式如下： ［基准内工资(每月固定额)＋交通津贴］×出勤工作日数平均 每月应出勤日数 第八条 工资给付及扣除额 (一)下列规定的各项金额须从工资中直接扣除： 1.个人工资所得税。 2.劳工保险费(个人应负担部分)。 3.团体意外保险费。 4.过半数员工开会同意的福利基金。 (二)上述各项金额扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本 人。 (三)工资所得亦可按照员工的要求，直接汇人指定的金融机构 的该员工账户内。 □ 基准内工资 第九条 基本工资 基本工资的构成包括下列三项： (一)年龄工资(包括初任员工的起点工资)。 (二)年资工资。 (三)职能工资。 第十条 年龄工资 年龄工资给付的标准按下列方式处理： (一) 岁时，每月给付 元。 (二) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额。 (三) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额。 (四) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄 工资的标准额. (五) 岁以上时，每年的年龄工资给付以 元为上限。 (六)上列年龄工资的施行细则依(表-1)“年龄工资表”的规定 办理。 第十一条 年资工资 (一)年资工资给付的原则是，服务满一年以上的员工方适用， 并依(表-2)“年资工资简明表”的规定办理。 (二) 岁以上的员工，依规定不再给付年资工资。 第十二条 职能工资 (一)职能工资给付的原则是，依照各职层及职等的分类，根据 (表-3)“ 职能资格表”的规定，共区分为五个职能等级，并依职等 的高低决定职能工资的标准。 (二)每一职等都有最高及最低工资给付标准，公司应根据人事 科所评定的员工考绩状况，依照(表-4) “职能等级运用表”的规定， 办理有关职能等级、最低标准给付额、升级单价、考绩评定等事项。 (三)各等级的职能工资，则依“职能工资表”的规定办理。 第十三条 附加工资 从事特殊职务的专业人员，若因其职务难度高、责任重大或本身 的基本工资偏低，则应以附加工资方式，给予部分或全部的调整。 第十四条 责任津贴 责任津贴是对具有监督管理职位者所做的支付，其具体金额依 “管理职津贴给付额表”的规定办理。 第十五条 抚养津贴 公司对于需负担家庭生计，并提供抚养眷属最低生活保障的员 工，依下列方式办理抚养津贴的给付。 (一)配偶，每月津贴额为 元。 (二)子女，每月津贴额为 元。 第十六条 住宅津贴 住宅津贴是为了补助员工因无自用住宅，而须租赁房屋时的津 贴，其津贴标准依下列规定办理给付： (一)有配偶者或有抚养眷属者，每月津贴额为 元。 (二)单身者，每月津贴额为 元。 第十七条 全勤及勤奋奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一工资计算期间内的全勤者或工作 勤奋者而设立的奖励项目，其给付标准如下： (一)全勤者(无迟到、早退及请假者)，每月津贴额为 元。 (二)该月达成公司预定的工作目标时，每月津贴额为 元。 □ 基准外工资 第十八条 勤务时间外工作津贴 (一)公司因业务上的需要，而要求员工于规定工作时间外继续 完成勤务时，则应依照员工早到或夜班加班时间，采用计时制方式 计算应给付的津贴额。 (二)勤务时间外的加班津贴，则依下列方式计算(单位：元／小 时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×1.33 第十九条 休假日工作津贴 (一)公司因业务上的需要，要求员工在休假日返回公司执行勤 务时，得支付休假日工作津贴，但翌日补休者，则不另外给付津贴。 (二)休假日工作津贴采用计时制方式，依照下列公式进行计算 (单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×1.50 第二十条 深夜工作津贴 深夜工作津贴是对夜间从事勤务工作者所支付的津贴，计算时 间是从晚上 点到翌日清晨 点，其计算公式是(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月 平均规定勤务时数×0.3 第二十一条 勤务时间外工作津贴的特例 担任管理职位者，不适用第十八条及第十九条的规定。 第二十二条 交通津贴 员工从住宅到公司上班时，单程距离达 5 公里以上者，则应给 付等于公共运输部门所发行的定期来回月票金额，以此作为交通贴 支给的标准。 □ 调薪及升级 第二十三条 调薪 员工工资于每年 12 月 31 日视公司经营成果增长比例，进行定 期调薪。 第二十四条 调薪分类 定期调薪包括自动调薪和核定调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪是在基本工资范围内所进行的工资调升包括年龄 工资和年资工资两项，其计算方法按第十条(年龄工资)和第十一条 (年资工资)的规定办理。 (二)核定调薪考核的原则是，对于基本工资中的职能工资，根 据人事科评估的员工的年度职务完成能力、工作绩效、责任度大小、 协调性、贡献度等考核结果，依据第十二条(职能工资)的规定办理。 第二十五条 基本工资提高的原则 (一)公司为配合社会物价水平的提高及员工因抚养眷属人数的 变化，而使得其经济状况有所改善时，给予员工以基本工资提高。 (二)基本工资提高的原则，根据附加工资的规定办理。 (三)基本工资提高的计算，原则上按第二十四条的规定办理。 第二十六条 临时调薪 (一)员工遇有下列情形时，可由其部门直属主管人员向人事科申 请临时调薪，以兹鼓励。 1.有特殊功劳表现。 2.中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3.为同行业间竞相争取的人才。 (二)临时调薪的标准，则依照第十二条(职能工资)或第十三条 (附加工资)的规定，采用部分调整或全部调整的办法。 第二十七条 升级 (一)公司视员工的表现，审核员工的职务完成能力、责任度大小 企划能力、判断力、工作绩效等事项后，根据第十二条(职能工资的等 级晋升标准)的规定办理。 (二)员工升级后的工资，则就调升的当月起，开始支付调整后 的工资。 第二十八条 初任员工的工资 (一)初入社会的应届毕业生，经公司甄选后成为正式员工时， 其工资给付的原则，除衡量社会物价变化及一般同业间的初任工资 水平外，均依规定的基准内工资标准办理。 (二)初任员工的基本工资给付标准应按下列规定办理： 1.年龄工资……第十条 2.年资工资……第十一条 3.职能工资……第十二条 (1)中学毕业Ⅰ等 1 级 (2)高中毕业Ⅰ等 2 级 (3)大中专毕业Ⅰ等 17 级 (4)大学毕业Ⅱ等 3 级 (5)硕士毕业Ⅲ等 2 级 (三)当社会物价水平或同行业之间的初任工资水平与规定的基 准内工资有所差异时，则以附加工资的形式进行补贴。 第二十九条 (一)中途录用的员工(初入社会的应届毕业生以外者)，其工资 给付原则上除按第二十八条的规定外，在考察员工任职前的经历及 工作经验年数后，再决定该员工的职能工资等级。 (二)担任单纯的体力劳动工作者，则应无论其学历高低，一律 以职能等级第Ⅰ等 1 级任用。 □ 定期奖金 第三十条 定期奖金的给付 公司给付奖金的原则是，根据公司业绩成长比例以及员工的贡 献程度，于每年的 月及 月支付。 第三十一条 奖金计算期间 (一)上期奖金的计算期间，从去年 月 日起至该年度 月 日止，并于 月份与当月的工资一起发放。 (二)下期奖金的计算期间，从该年度 月 日起至 月 日止， 并于 月份与当月的工资一起发放。 第三十二条 定期奖金给付的原则 定期奖金金额的高低，是在考核员工于奖金计算期间的工作表 现、绩效评价、出勤率及 贡献度等因素后加以确定的。 第三十三条 定期奖金领取的资格 (一)在奖金计算期间，中途进入公司并未满两个月者，不予以 给付定期奖金。 (二)在奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者， 则取消其奖金领取资格。 □ 附则 第三十四条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。 表-1 年龄工资表 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 岁以上者， 为上限 表-2 公司年资工资简明表 年资 1－10 年 每增 1 年时增加 元 1年 2年 表-3 公司职能资格表 职层 职位 职能等级 管理职 监督职 一般职 表-4 公司职能工资等级及运用表 职能等 最低级 标准 级 数 额 评定 下限（初 级）－上 限 Ⅰ等 Ⅱ等 Ⅲ等 Ⅳ等 Ⅴ等 担任管理职务者是指较大组织的负责人或担任同等程度的职务 参与经营管理，并在较广的范围内负有责任者。 五、事务、技术职务 事务、技术职务的担当者主要是指从事事务性或技术性工作的人 员，包括较小组织的管理人员。 六、技能职务 技能职务的担当者是指在作业现场直接或间接从事操作的人员， 包括班组负责人。 七、职能等级 职能等级按不同职务分别确定。管理职务分为 等，事务、技术 以及技能职务均分为 等，各级均再分为 级。 八、职能等级的评定 职能等级按下列原则评定： (1)所担任工作的重要性。 (2)知识及经验。 (3)工作能力及指导能力。 九、等级标准 在上一条中所述的等级评定的具体标准，详见“职能等级评定 标准表”(表 1.18)。 十、职能工资的金额 职能工资的金额由“职能工资金额表”确定。 十一、初次任职者的职能等级 从学校毕业后初次任职者，其职能等级按下列标准确定： (1)大学毕业生 事务、技术职三等或技能职三等 (2)高中毕业生 事务、技术职二等 或技能职二等 (3)初中毕业生 事务、技术职一等 或技能职一等 其他来本公司任职者，则需综合考虑其所担任的职务、来公司以 前的工作经历、能力等 因素后确定。 十二、提级和提薪 职能等级的提级和提薪，每年一次，在×月进行。但当其所担任 的职务发生变动时，亦 可临时进行职能评审。 附 则 十三、本规定从 年 月 日起实施。 表-5 公司职能等级评定标准 职务 管 理 职 务 事 务 技 术 职 务 职能 等级 等级标准 1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全 面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经 三 等 历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业 务的管理人员。 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经 二 等 历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方 针的规划。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 一 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的 人员。 4.同等能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与高层次的规 划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 八 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的 人员。 4.同等能力者。 1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规 划、立项、审核等工作。 七 2.具有一定的专业学问和相应的经历。 等 3.担任科室的事务或技术指导工作。 4.同等能力者。 技 能 职 务 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独立解 决具有一定难度的问题。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并 六 等 且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具 有一定难度的工作。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相 五 等 当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的 四 经验。 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 三 的经验。 等 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 二 的经验。 等 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 等 3.接受上司的直接指导。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业，能独立完成困难的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 八 验。 等 3.在上司的指挥下，担任重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 七 等 六 等 五 等 四 等 三 等 二 等 一 等 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指 导、监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作 业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指 导、监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，具有独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 的经验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业 的经验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。
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【薪酬设计方案与技巧】医疗公司业务人员等级薪酬管理办法
业务人员等级薪酬管理办法 一、业务员薪酬等级划分 业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务 考核奖金四个部分组成，等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底 每月提成 薪 年终个人任务考核奖 年终团队任务考核奖 金 金 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3500 当月销售净利按阶 梯乘以对应比例 （各级别统一阶 业务人员区域的 梯）: 年销售任务完成率乘 （0-5]：12% 以该业务人员所处级 （5-10]：15% 别 6 个月的底薪 （10-15]：18% （15-∞]：20% 3000 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成 为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的 年净利润为 200 万元，那么在年底，他的年终考核任务奖金为： 135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注： 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等 业务相关费用,不含业务底薪 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率 ≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工 的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销 售任务与底薪无关，缩小个别区域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务 考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评 价小组对业务人员的任务完成率、业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核 评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成 员)进行考核。考核结果决定员工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工 作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明年等级的晋升和下降： 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机 会升级； 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工 进行综合讨论，将有机会升级； 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一 级； 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 三、附表 1、业务人员年度工作评价考核表 项目 评价因素 经验丰富，工作出色 准 15 工作质 工作良好，有保证 10 量 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 工作数 量 业绩 50 分 工作 方法 工作 品质 能力 15 分 评分标 统率 力 判断 力 表达 力 得 分 协作 性 品性 10 分 威望 度 管理 常识 学识 10 分 行业 常识 影响 影响 性 15 分 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影 12 响 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 合计 2、业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作评 作 评 价 价 域 年 完 100 成 率 70%- 60%- 60% 以下 99% 79% 69% A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F 总 91-100 %以上 80%- 评 人
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5、公司职能工资管理制度
公司职能工资管理制度 □ 总则 第一条 目的 本规则旨在依据人事管理规章的规定，制订员工工资的管理办法，包括工资 计算期间、工资计算方法、工资支给时间和期限以及晋升、奖金给付等事宜。 第二条 工资决定原则 员工工资是在综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工年龄、年资、职 能等级、责任大小等因素的基础上，进行工资计算的。 工资包括基准内工资及基准外工资两大部分，其结构如下： 基本工资 基准内工资 工资 基准外工资 年龄工资 年资工资 职能工资 附加工资 责任津贴 抚养津贴 住宅津贴 全勤津贴 工作时间外工作津贴 假日工作津贴 深夜工作津贴 交通津贴 第四条 工资计算期间及工资支给日 每一工资计算期间从上个月 日起至当月 日止，并于当月 日支付工资。工资 支给日若适逢节假时，则提早于前一日发放。 第五条 非常给付 员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的工资。 (一)员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向公司申请非常 给付：① 结婚；②死亡；③生产；④疾病或受意外灾害时。 (二)员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 (三)其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡则由其家属) 提出书面申请。 第六条 缺勤扣除 (一)工资给付形态采用月工资制。 (二)对于下列特别休假，原则上照常支付工资：①婚假、丧假；②年度带薪 休假；③ 行使公民权时；④公司大会、教育召集时。 (三)员工缺勤时，则依下列方式处理。 1.非公务原因负伤疾病时： 基本工资平均每月应出勤日数×缺勤日数 2.迟到、早退、私自外出时： 基本工资平均每月应出勤日数×迟到、早退、私自外出的缺勤时数 第七条 中途任用、离职或退职的工资 在工资计算期间，中途任用、离职或退职时的工资，按当月员工实际出勤工 作日数，按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算的基准，其计算公式 如下： ［基准内工资(每月固定额)＋交通津贴］×出勤工作日数平均每月应出勤日 数 第八条 工资给付及扣除额 (一)下列规定的各项金额须从工资中直接扣除： 1.个人工资所得税。 2.劳工保险费(个人应负担部分)。 3.团体意外保险费。 4.过半数员工开会同意的福利基金。 (二)上述各项金额扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本人。 (三)工资所得亦可按照员工的要求，直接汇人指定的金融机构的该员工账 户内。 □ 基准内工资 第九条 基本工资 基本工资的构成包括下列三项： (一)年龄工资(包括初任员工的起点工资)。 (二)年资工资。 (三)职能工资。 第十条 年龄工资 年龄工资给付的标准按下列方式处理： (一) 岁时，每月给付 元。 (二) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额。 (三) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额。 (四) 岁时，每增加一岁则逐年增加工资 元，作为给付年龄工资的标准额. (五) 岁以上时，每年的年龄工资给付以 元为上限。 (六)上列年龄工资的施行细则依(表-1)“年龄工资表”的规定办理。 第十一条 年资工资 (一)年资工资给付的原则是，服务满一年以上的员工方适用，并依(表2)“年资工资简明表”的规定办理。 (二) 岁以上的员工，依规定不再给付年资工资。 第十二条 职能工资 (一)职能工资给付的原则是，依照各职层及职等的分类，根据(表-3)“ 职能 资格表”的规定，共区分为五个职能等级，并依职等的高低决定职能工资的标 准。 (二)每一职等都有最高及最低工资给付标准，公司应根据人事科所评定的员 工考绩状况，依照(表-4) “职能等级运用表”的规定，办理有关职能等级、最 低标准给付额、升级单价、考绩评定等事项。 (三)各等级的职能工资，则依“职能工资表”的规定办理。 第十三条 附加工资 从事特殊职务的专业人员，若因其职务难度高、责任重大或本身的基本工资 偏低，则应以附加工资方式，给予部分或全部的调整。 第十四条 责任津贴 责任津贴是对具有监督管理职位者所做的支付，其具体金额依“管理职津贴 给付额表”的规定办理。 第十五条 抚养津贴 公司对于需负担家庭生计，并提供抚养眷属最低生活保障的员工，依下列方 式办理抚养津贴的给付。 (一)配偶，每月津贴额为 元。 (二)子女，每月津贴额为 元。 第十六条 住宅津贴 住宅津贴是为了补助员工因无自用住宅，而须租赁房屋时的津贴，其津贴标 准依下列规定办理给付： (一)有配偶者或有抚养眷属者，每月津贴额为 元。 (二)单身者，每月津贴额为 元。 第十七条 全勤及勤奋奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一工资计算期间内的全勤者或工作勤奋者而设立 的奖励项目，其给付标准如下： (一)全勤者(无迟到、早退及请假者)，每月津贴额为 元。 (二)该月达成公司预定的工作目标时，每月津贴额为 元。 □ 基准外工资 第十八条 勤务时间外工作津贴 (一)公司因业务上的需要，而要求员工于规定工作时间外继续完成勤务时， 则应依照员工早到或夜班加班时间，采用计时制方式计算应给付的津贴额。 (二)勤务时间外的加班津贴，则依下列方式计算(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×1.33 第十九条 休假日工作津贴 (一)公司因业务上的需要，要求员工在休假日返回公司执行勤务时，得支付 休假日工作津贴，但翌日补休者，则不另外给付津贴。 (二)休假日工作津贴采用计时制方式，依照下列公式进行计算(单位：元／小 时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×1.50 第二十条 深夜工作津贴 深夜工作津贴是对夜间从事勤务工作者所支付的津贴，计算时间是从晚上 点到翌日清晨 点，其计算公式是(单位：元／小时)： 基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤 务时数×0.3 第二十一条 勤务时间外工作津贴的特例 担任管理职位者，不适用第十八条及第十九条的规定。 第二十二条 交通津贴 员工从住宅到公司上班时，单程距离达 5 公里以上者，则应给付等于公共 运输部门所发行的定期来回月票金额，以此作为交通贴支给的标准。 □ 调薪及升级 第二十三条 调薪 员工工资于每年 12 月 31 日视公司经营成果增长比例，进行定期调薪。 第二十四条 调薪分类 定期调薪包括自动调薪和核定调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪是在基本工资范围内所进行的工资调升包括年龄工资和年资工 资两项，其计算方法按第十条(年龄工资)和第十一条(年资工资)的规定办理。 (二)核定调薪考核的原则是，对于基本工资中的职能工资，根据人事科评估 的员工的年度职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果， 依据第十二条(职能工资)的规定办理。 第二十五条 基本工资提高的原则 (一)公司为配合社会物价水平的提高及员工因抚养眷属人数的变化，而使得 其经济状况有所改善时，给予员工以基本工资提高。 (二)基本工资提高的原则，根据附加工资的规定办理。 (三)基本工资提高的计算，原则上按第二十四条的规定办理。 第二十六条 临时调薪 (一)员工遇有下列情形时，可由其部门直属主管人员向人事科申请临时调薪， 以兹鼓励。 1.有特殊功劳表现。 2.中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3.为同行业间竞相争取的人才。 (二)临时调薪的标准，则依照第十二条(职能工资)或第十三条(附加工资)的规 定，采用部分调整或全部调整的办法。 第二十七条 升级 (一)公司视员工的表现，审核员工的职务完成能力、责任度大小、企划能力、 判断力、工作绩效等事项后，根据第十二条(职能工资的等级晋升标准)的规定办 理。 (二)员工升级后的工资，则就调升的当月起，开始支付调整后的工资。 第二十八条 初任员工的工资 (一)初入社会的应届毕业生，经公司甄选后成为正式员工时，其工资给付的 原则，除衡量社会物价变化及一般同业间的初任工资水平外，均依规定的基准 内工资标准办理。 (二)初任员工的基本工资给付标准应按下列规定办理： 1.年龄工资……第十条 2.年资工资……第十一条 3.职能工资……第十二条 (1)中学毕业Ⅰ等 1 级 (2)高中毕业Ⅰ等 2 级 (3)大中专毕业Ⅰ等 17 级 (4)大学毕业Ⅱ等 3 级 (5)硕士毕业Ⅲ等 2 级 (三)当社会物价水平或同行业之间的初任工资水平与规定的基准内工资有所 差异时，则以附加工资的形式进行补贴。 第二十九条 (一)中途录用的员工(初入社会的应届毕业生以外者)，其工资给付原则上除 按第二十八条的规定外，在考察员工任职前的经历及工作经验年数后，再决定 该员工的职能工资等级。 (二)担任单纯的体力劳动工作者，则应无论其学历高低，一律以职能等级 第Ⅰ等 1 级任用。 □ 定期奖金 第三十条 定期奖金的给付 公司给付奖金的原则是，根据公司业绩成长比例以及员工的贡献程度，于每 年的 月及 月支付。 第三十一条 奖金计算期间 (一)上期奖金的计算期间，从去年 月 日起至该年度 月 日止，并于 月份 与当月的工资一起发放。 (二)下期奖金的计算期间，从该年度 月 日起至 月 日止，并于 月份与当 月的工资一起发放。 第三十二条 定期奖金给付的原则 定期奖金金额的高低，是在考核员工于奖金计算期间的工作表现、绩效评价、 出勤率及 贡献度等因素后加以确定的。 第三十三条 定期奖金领取的资格 (一)在奖金计算期间，中途进入公司并未满两个月者，不予以给付定期奖金。 (二)在奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其 奖金领取资格。 □ 附则 第三十四条 施行 本规则自 年 月 日起开始实施。 表-1 年龄工资表 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 ～ 岁 每增 1 岁增加 元 岁以上者， 为上限 表-2 公司年资工资简明表 年资 1－10 年 每增 1 年时增加 元 1年 2年 表-3 公司职能资格表 职层 职位 职能等级 管理职 监督职 一般职 表-4 公司职能工资等级及运用表 职能等 最低级 标准 级 Ⅰ等 Ⅱ等 Ⅲ等 Ⅳ等 Ⅴ等 数 额 评定 下限（初 级）－上 限 担任管理职务者是指较大组织的负责人或担任同等程度的职务参与经营管理， 并在较广的范围内负有责任者。 五、事务、技术职务 事务、技术职务的担当者主要是指从事事务性或技术性工作的人员，包括较 小组织的管理人员。 六、技能职务 技能职务的担当者是指在作业现场直接或间接从事操作的人员，包括班组负 责人。 七、职能等级 职能等级按不同职务分别确定。管理职务分为 等，事务、技术以及技能职务 均分为 等，各级均再分为 级。 八、职能等级的评定 职能等级按下列原则评定： (1)所担任工作的重要性。 (2)知识及经验。 (3)工作能力及指导能力。 九、等级标准 在上一条中所述的等级评定的具体标准，详见“职能等级评定标准表”(表 1.18)。 十、职能工资的金额 职能工资的金额由“职能工资金额表”确定。 十一、初次任职者的职能等级 从学校毕业后初次任职者，其职能等级按下列标准确定： (1)大学毕业生 事务、技术职三等或技能职三等 (2)高中毕业生 事务、技术职二等 或技能职二等 (3)初中毕业生 事务、技术职一等 或技能职一等 其他来本公司任职者，则需综合考虑其所担任的职务、来公司以前的工作经 历、能力等 因素后确定。 十二、提级和提薪 职能等级的提级和提薪，每年一次，在×月进行。但当其所担任的职务发生 变动时，亦 可临时进行职能评审。 附 则 十三、本规定从 年 月 日起实施。 表-5 公司职能等级评定标准 职务 职能等级 等级标准 1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工 作，或担任高度专业化业务的管理人员。 三 等 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的 管理人员。 管 理 职 务 二 等 2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。 3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。 4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方针的 规划。 一 等 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人 员。 4.同等能力者。 1.担任负责并且重要的工作，参与高层次的规划、立 项、审核等工作，能独立解决困难的问题。 2.具有高度的专业学问和相应的经历。 八 等 3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人 员。 4.同等能力者。 1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立 事 务 技 术 职 务 项、审核等工作。 七 等 2.具有一定的专业学问和相应的经历。 3.担任科室的事务或技术指导工作。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独立解决具 有一定难度的问题。 六 等 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具 备相当于高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具有一 定难度的工作。 2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于 五 等 高中毕业程度的一般基础知识。 3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经 四 等 验。 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 三 等 验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 二 等 验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 等 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业，能 独立完成困难的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 八 等 3.在上司的指挥下，担任重大作业项目的指导、监督 的人员。 技 能 职 务 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 七 等 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 六 等 3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、 监督的人员。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，具有独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 五 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。 四 等 3.在上司的指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事一般的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 三 等 验。 3.在上司的直接指导下，指导下级。 4.同等能力者。 1.从事比较简单的作业。 2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经 二 等 验。 3.接受上司的直接指导。 4.同等能力者。 1.从事辅助性的作业。 一 等 2.具有初中毕业程度的一般基础知识。 3.接受上司的直接指导。
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如何做好管理培训生的薪酬设计
如何做好管理培训生的薪酬设计 课程描述： 管理培训生，即我们俗称的管培生。对于这些企业的新生后备 力量，设计科学的薪酬体系能充分调动他们的积极性及对企业的忠 诚度。因此，管理培训生的薪酬设计已经作为企业人力资源管理者的 重要工作。 通过本课程的学习，您将清晰地认识到设计科学的薪酬体系对 管理培训生的重大意义。同时，我们将让您全面掌握设计管理培训生 薪酬的方法。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在设计管理培训生的薪酬时，都有自己的方法与 技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方 法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 管理培训生的薪酬设计一般包括三个方面的内容： 1.做好调查分析。 2.明确设计架构。 3.掌握设计程序。 在管理培训生薪酬设计的调查分析上，我们主要从内部分析及 外部分析两个层面进行。 接下来，我们要明确管理培训生的薪酬架构。 最后，我们还需掌握完善的设计程序。 首先，我们要做好管理培训生的个人潜力评价，确定管理培训 生的学历及能力。在学历评价上，主要包括大学专科、大学本科、硕 士研究生、博士研究生及以上；而在其能力评价上，我们主要通过工 作经验、职业资格及岗位实践三方面进行。 其次，我们要做好管理培训生的薪酬范围设计； 最后，我们还需做好薪酬管理方面的设计，主要包括薪酬核算、 薪酬发放、薪酬申述和薪酬面谈等四方面。 最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“做好管理培训 生薪酬设计”的整套方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白该如何做好管理培训生薪酬设计。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！！） 内部分析 做好调查分析 外部分析 岗位水平 上升空间 市场水平 岗位能力水平分析 岗位平均薪酬分析 岗位空间 职位空间 同行业公司 同地域公司 宏观政策调整 最低工资标准 消费平均水准 基本工资 固定部分 薪酬结构 明确设计架构 岗位津贴 福利保险 绩效工资 浮部分 额外福利 额外奖金 薪酬水平 如何做好管理培训生的薪酬设计 职位工资 横向水平 纵向水平 外部薪酬绝对公平 动态水平调整 定薪标准 晋升调整原则 大学专科 学历评价 个人潜力评价 大学本科 硕士研究生 博士及以上 工作经验 能力评价 职业资格 岗位实践 根据岗位重要性 掌握设计程序 确定起薪范 薪酬范围设计 确定调薪范围 薪酬核算 薪酬管理设计 薪酬发放 薪酬申述 薪酬面谈 相关课程： 如何制定人力资源战略规划 如何确定人力资源需求 如何进行定岗定编 如何制定人力资源部门工作计划 如何设计 e-hr 管理系统 根据管培合同 根据领导评价 明确上浮范围 确定下浮范围 确定周期
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【薪酬设计方案与技巧】与业绩挂钩的薪酬激励体系
同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四） 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 实际发生 实际年薪酬总额 78400 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 固定薪资 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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