计件工资管理办法
计件工资管理办法 第一条 本企业为适应订货量常随季节变化，临时加班时间多，人员需求量不稳定的 市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效的发挥水平，激励作业人员的工作积极性，特 制订本办法。 第二条 本办法的适用范围为本厂直接参与生产的男女从业人员(包括从事包装、整理 作业人员)。 第三条 本厂计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。 第四条 固定工资部分(约占全部工资的 1／2～1／4)： (一)固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定等级并按 工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为： 1.技能 ％。 2.工作的重要性 ％。 3.资历年限 ％。 4.工作环境 ％。 5.学历 ％。 (二)固定工资核发标准 级别 一 二 三 四 评定分数 （分） 金额 (元) 男 女 第五条 浮动工资部分： (一)标准基数的确定。由厂业务室根据各订单所要求产品的不同型式(规格)设定所需要 的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的依据，则每人每天上 班 8 小时的标准基数为 8。 (二)基数单价的确定。根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定，其标准为： 级 别 班 别 基 数 单 性 价 别 AA 级 （特殊技术 性） 男 女 A级 （技术性） 男 女 B级 （半技术性） 男 女 C级 （非技术性） 男 女 早班 (三)浮动工资应得金额的计算 1.当实际基数≤标准基数时，其计算公式为： 浮动工资=基数单价×实际生产基数 2.当实际基数≥标准基数时： 中班 晚班 五 浮动工资=基数单价×(实际基数-标准基数)×生产效率+基数单价×实际基数，其中生 产效率=实际生产基数标准基数-异常基数 第六条 各级工作人员试用期间前三个月的工作效率目标分别规定如下： 第七条 新进人员实习期间前后共一个月，其奖金一律按金额发给。 第八条 为减少新进人员离职，确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补偿时间为 三 个月。新进人员到职后前两周进行训练，然后判定技术等级，并按下列标准进行补偿。 资 补 级 第一个月 历 偿 基 数 实习 别 A 级（技术性） B 级（半技术性） C（非技术性） 投入 生产 第二个月 第三个月 第四个月 依 C 级基 数为 8 计 算 第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式生产行列，除其浮动工 资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整( ～ 元)。 第十条 公司安排加班时付给加班费，加班费标准为 元／小时，对于政策性加班一 律准报加班费。 第十一条 特殊加班规定： (一)为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助企业克服困难，各单位以志 愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。 (二)加班费的计算公式为： 男性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 女性员工=基数单价×生产基数× 倍＋加班时数× 元／小时 (三)每人每天加班 小时的基数为 。 (四)轮班男性员工实施两班制(12 小时)，超过 8 小时部分，准予依特殊加班方式计发。 (五)下表以女性员工为例计算加班收入： 级别 A级 B级 C级 计算公式 基数单价×基数×2 倍＋加班工时×小时加班费 每日加班 4 小时所得 加班费
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职员退职金给付规则
职员退职金给付规则 第一条 总则 本公司职员退职时，依照其服务年资、劳绩等有关因素的本规则的规定，给付退职金。 第二条 适用范围 本规则适用于一般职员，但订有 年以内期间的雇用合同者除外。 第三条 退职金的基准月额 退职金以退职员最后 个月的薪津，包括底薪及职务津贴总额除以该期间的总日数， 再乘以 为一个基数。 退职金基数表 A 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 1 11 12 21 32 2 2 12 14 22 34 3 3 13 16 23 36 4 4 14 18 24 38 5 5 15 20 25 40 6 6 16 22 26 42 7 7 17 24 27 44 8 8 18 26 28 46 9 9 19 28 29 48 10 10 20 30 30 50 第四条 退职金总额 表 7.5.4 退职金基数表 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 0 11 5.6 21 24 2 0 12 6.8 22 28 3 0 13 8 23 32 4 0 14 9.5 24 36 5 1 15 11 25 40 6 1.4 16 12.5 7 1.8 17 14 8 2.4 18 16 9 3.2 19 18 10 4.4 20 21 退职金总额是将第三条所算得一个基数的金额，乘以附表所列相当于服务年资的基数 所得的金额，该表称为基数表。基数表共分 A 及 B 两种如下： 第五条 给付条件 1.退职原因属于下列原因之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)非因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (2)因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (3)死亡。 (4)因智能丧失，身体病残或虚弱，由公司予以解聘的。 (5)女职员服务年资满 年以上 年以下，于结婚 个月内退职的。(有户籍誊本证明)。 (6)因公司业务紧缩或其他类似原因，由公司予以解聘的。 2.退职原因属于下列之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)服务 年以上自请辞职的。 (2)服务 年以上公司予以解聘的。 3.因受惩诫而由公司予以解聘的，不予给付退职金。 第六条 退职金的加发 退职人员在服务期间对本公司有特殊贡献而功绩昭著的，可经总经理室拟定提请董事 长及副董事长核定，酌予加发退职金。 第七条 服务年资的计算 1.服务年资是按进入公司的月份起至退职之日止计算。退职之日以职员退职的月份为 准。未满一年的尾数，其为 个月以上的以 年计算，不满 个月的不计。 2.属于下列各项的，不予计入服务年资： (1)属于一年以内期间的雇用契约期间。 (2)停职期间，但非因公伤病，请假在 个月以内的，不受此限。 第八条 给付日期 退职金在职员经核准退职，办妥离职手续后，即予给付。 第九条 分期给付 由于特殊原因，本公司无力一次给付退职金时，可予分期给付。 第十条 附则 本规则提经本公司董事会通过后实施，修改时亦同。
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如何处理业务员的工资问题
如何处理业务员的工资问题 用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药——弄 不好会自毁长城。 老办法不灵了 “张总，公司这个月的销量只有 950 件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表， 一边走进张老板的办公室。 “业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板忽然感到： 公司的提成办法已经到了非改不可的地步！ 张老板的公司成立至今已有 10 年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两 年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。去年， 公司每个月的销量还有 1200 件左右，今年竟连 1000 件都保不了了。 “竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问题？”颇有些商 业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在问题。 前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。可 现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好 赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老 爷了。” 【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都 采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。然而，现在的市场已经是买方市场 了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通 老办法看来是行不通了！ 张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖 1 件提成 10 元；业务经理 的底薪降至 500 元，其奖金和总销量挂钩，每件提成 1 元（注：方案内容有所简化）。 新办法果然“见效奇快”。短短两个月，公司就发展了 20 多家新客户，月销量又回到了以 前 1200 件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片 繁忙的景象，张老板暗自得意…… 不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。 “什么？周胖娃上个月才和公司签了 1 年的合同啊！”张老板顿时急火攻心，“周胖娃的 灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤了吗？” 原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店 合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在 1500 元左右。 “以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自 到这些新开发的大店看 一看。 真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘得那么好。 更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想 起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用 20 几件货，再不 赞助就被其他公司挖走了”，张老板后悔不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏 得越多。” 【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决 于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠 某一方 面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的 各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。 以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。 张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其他因素，一味地 赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。 补充条款的失败 亡羊补牢，为时未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定： 1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务 经理实地考查后报总经理批准； 2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担 50%，相关业务员承担 35%，业务经理承担 15%； 补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有 900 件了。张 老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么还不如以前好呢？ 殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。 业务员开始纷纷抱怨： “馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担 35%还怎么抓客户啊？” “只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！” 私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。 “群众的智慧是无穷的”。一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公 司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务 员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没拿固定工资，有什么不好意 思！” 对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的‘表 哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客 户投诉）。” 业务经理对自己承担 15%的赞助风险，更是颇有微词： “工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。” “有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？” “批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？” 业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。 补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对 赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其他公司。 眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展 【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？” 答案是：不行！ 因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板 的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不 到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业 务员不择手段、暗渡陈仓的行为。 包干的办法也不行？ 就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’，干 脆让业务员包干算了！” （注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义。） “对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法： I．业务员每销一件提成 25 元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用； 2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。一件鸡精的毛利是 50 元，扣除业务员 的提成 25 元、公司固定开支 10 元，张老板还赚 15 元。 包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没 有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的 老客户也在慢慢流失。 一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。 原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘： “卖给小店 1 件货，自己可以拿 25 元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店 1 件 货，赞助费起码就要 15 元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了。 再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。” “丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。 其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题： “张三太不象话了！我刚给客户报了 165 的价，他就背着我报 162，不是故意抢我的客户 吗？” “其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗！” 包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客 户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了对公司的信任，不再要 货了。 【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无 异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生 1+12 的 整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”。 另一个老大难问题 为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理 1300 元的固定工资，另外还有 300 元的交通 补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定： 1．协助业务员解决销售过程中存在的问题； 2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理； 3.建立客户档案，统计公司日常销售情况； 4．分析经营差异，提出改善方案； 5．组织策划公司的促销活动。 张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！ 事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了： “业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业 务员的？” "300 元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴 200 元，饭都不敢请客户吃一顿！” “说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其他事情？” 业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。 包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。而张老板这时已是焦头烂额、力不从心 了…… 【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制 约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点。他们更热衷于搞 学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往 往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做 到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。 不是素质问题 “办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理 顾问公司进驻张老板的公司。 “我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。业务员只关心自己的荷 包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有。”张老板很无奈地向咨 询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要请你们多给业务员上上课。” 【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其实，员工素 质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不 能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的 问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟问题。 “两步走”药方 张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，咨询顾问很快就发现了问题：“张总，公司的问题 看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……” 咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高 中都没毕业，搞管理确实是外行！” 咨询顾问随即开出了一个“两步走”的药方： “张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台， 不用搞得太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以 ‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样，员工 的利益才能和公司的发展相结合啊……” 张老板欣然接受了咨询顾问的建议。 【点评】为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题 呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。 那么基础管理平台又是什么呢？ 形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由 公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞 台”，是是否稳固实用却是千差万别。 与张老板达成共识后，咨询顾问制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路： 首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导人绩效管理， 最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。 【点评】有人会问，咨询顾问的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？ 这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业 管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。 当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分 析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中 小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞 好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到 甜头。不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者：搞好企业管理必须一步一个脚印， 没有快捷方式可走。 业务部提成方案解疑 围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计时间。应咨询公司的要求，张老板还 特意安排了业务经理加入项目小组。 有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。 不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（以下仅介绍与业务部有关的重要条款， 基于保密原则，具体的测算过程从略）： 1．业务员每销一件提成 25 元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格 低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中进行等额扣减。 2．业务员当月销量比上月增长 5%以外，公司按当月新增销量另给予相关业务员 5 元／件 的奖励；凡当月销量比七月降低 3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员 5 元／件 的处罚。 3．公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少干 30 件）的业务员 200 元奖励。 4．业务员可自主选择大客户的开发方式。既可选择自行开发，每件提成 25 元，各项开发支 出自行负担，销量计人个人业绩，日常客户维护自行负责，也可选择与公司共同开发，各 项开发支出公司承担 80%，业务员承担 20%，销量不计人个人业绩，但可按 8 元／件提成， 日常客户维护由公司与相关业务员共同负责。 “业务员还是按 25 元包干提成，市场价格会不会乱？”看到这里，张老板有些不放心地问 到。 “张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务 员是不会这样做的。这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆 炸式的变革带来的震动。”咨询顾问满怀信心地解释。 “对，小公司确实经不起折腾！”张老板对咨询顾问的解释颇为赞许。 “让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头？”张老板对 这一条吃不准。 “张总，我们发现公司的客户 80%都是小店，可是销量只占公司总销量的 20%.，大店虽然 只占客户总数的 20%，但是销量却占公司总销量的 80%。因此，公司的主要精力应该放在大 客户上。”咨询顾问这样解释。 “嗯？”张老板还是不太明白。 “卖给小店 1 件货，业务员虽然拿走 25 元的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维 护工作，因为 80%的客户投诉都来自小店。再说，公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补 欠的情况。仅仅做小店，量又上不去，业务员一定会积极开发大店。要是允许业务员两条腿 走路，那么业务员就会考虑自己开发有把握的大店，没把握的大店考虑和公司共同开发。 有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集 中精力搞好大店工作了。”咨询顾问的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。 【点评】考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很 值得推崇！ 现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者 应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为：“爆炸式”的变革方式一旦考虑 不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对． 因此，我们更推崇分阶段、有计划的变革方式。 这种方式首先通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革 方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”变革带来的副作用，是一 种理想的变革方式。 诠释业务经理的职责 看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的 （以下节选与业务经理相关的重要条款）。 1．业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量，每月提取 16 元／件作 为营销费用，其中 14 元用于客户赞助费、招待费，2 元作为促销淮备金。 2．业务经理按月编制销售费用预算，其中 500 元以内的费用由业务员提出申请，经业务经 理批淮后开支；500 元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准 开支。 3．业务经理的提成和大客户销量挂钩，并采用累进提成制，即：提成基数为 800 件／月， 月销量低于 800 件，低于部分按 2 元／件扣部门经理当月工资，800 件～1000 件部分，按 2 元／件提成，1000 件以上部分，按 4 元／件提成。 4．年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利 润（或亏损）的 30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：[新客户全年累计销量 ×（进销差价－业务员提成－单件产品分摊的固定费用）－开发新客户当年累计产生的销 售费用] × 0.3。 "500 元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。 “张总，授权确实有一定的控制风险。可是没有适当的授权，不仅您自己的精力不够用， 公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”咨询顾问觉得有必要和张老板做进一步的沟 通。 “张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不给予相关责任人必要的权限，‘责 权利相统一’就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考 虑到了这一点。” “反正有 3 个月的试行期，先试试也行。”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询顾问的观点 似乎也不无道理。 “业务经理年终提 30%，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的 担心。 “张总，你放心吧，我们已经反复测算过了。再说羊毛还不是出在羊身上…… “我看还是开个员工大会，听听大家的意见吧！”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询 公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。 【点评】就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基 础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分地分权，更反对绝对的 集权。既然如此，怎样把握授权的“度”，就成为授权的关健。 可以这样做，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑： 1．公司是否建立了与授权相对应的监督机制。 2.授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。 一份成功的提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地。 “我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理！” “卖给小店 1 件货，我们还是干赚 25 元；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿 8 元 钱的提成也划得来！” 业务经理看了提成方案后更是信心十足： “只要不再给业务员擦屁股，凭我这几年建立的大客户关系，完成 800 件还不是小事一 桩！” “其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户 了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投人产出奖完全拿得到。” 粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到 800 件，公司就能保本；销量达到 1000 件以上，每超出 100 件，公司还能向厂家要 1%的返点，达到 1500 件返点更高。” 终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！ 【点评】制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠 利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法。换句话 说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的 绩效目标前进。
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企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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薪酬调整管理制度
薪资调整管理制度 一.目的 为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利 益的机制，促进公司及员工的共同发展与成长。 二.适用范围 本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整，使 薪资调整有章可循。 三.权责 1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整 等工作的建议权限和审核权限，副总经理有薪资调整的审批权限，总经理有薪资调整最 终决定权。 四.薪资结构 薪资组成：基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴 1.基本工资：维持员工基本生活的工资，是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定， 各岗位一致。 2.职务工资：是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资， 担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。 3.岗位工资：按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。 4.技能工资：按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定，以鼓励员工钻研 业务、提高技能。 5.补贴：是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。 五.根据深圳市 2012 年人力资源市场工资指导价位与深圳市 2011 年人力资源市场 工资指导价位相比月平均工资上涨幅度，制定员工薪资调整幅度。详细数据如下表： 年份 高位数 中位数 低位数 平均数 2972 元/月 1423 元/月 3326 元/月 3087 元/月 1600 元/月 3892 元/月 3.90% 12.40% 17% 25389 元/ 2011 年 月 25830 元/ 2012 年 月 同比上涨幅度 1.70% 六.调薪事由及调整幅度规定 1.试用期转正调薪：由管理部门在员工试用期最后一个月 15 日前，提交员工试用期考 核表给所在部门负责人及上级主管，对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合素 质等指标进行考核，考核分数分五个等级，根据考核等级确认员工的调薪幅度。 员工试用期转正调薪幅度如 下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) E 级(差) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 60 分以下 调薪比例 16%-20% 15%-11% 10%-6% 0-5% 淘汰 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理审批，调薪幅度超过 20%，则需要经过总经理审批 2.年度绩效考核调薪：公司每年度的 7 月 1 日，针对公司全体员工统一做一次薪酬调整，由 管理部负责发放年度绩效考核表给各部门主管(负责人)及上级主管，对员工上一年度 的工作绩效进行考核，考核分数分五个等级进行强制分布，根据考核等级确定员工的年度调 薪幅度。 员工年度绩效考核调薪幅度如下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 调薪比例 16%-20% 11%-15% 6%-10% 0%-5% 20% 30% 30% 10% 所占总人数强制比例 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理及总经理审批 3. 职务晋升调薪：因公司的发展及工作需要，从公司内部挑选具备优秀能力和资质，且在原 岗位绩效、表现出众者，担当部门主管(负责人)、组长等职务。根据所担任的职务高低、责任大 小、工作繁重和业务技术水平等因素确定职务工资等级(员工职务晋级则增薪，职务降级则减 薪，薪酬变动从职务变动的后一个月起调整)。 职务工资级别如 下： 职务工资级别 一级 二级 三级 四级 五级 金额 300 500 800 1000 1200 职务工资级别 六级 七级 八级 九级 十级 金额 1500 1800 2000 2500 3000 4.当物价指数急剧变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时调薪。 七.其他相关规定 1.当员工出现下列情况之一者，不具备参与年度绩效考核调薪资格： a.试用期转正不满六个月者； b.因工伤之外的原因而请假累计达到 3 个月以上，请产假超过 4 个月以上； c.上年度内有被记大过一次、小过二次、警告三次； d. 在上年度内，因个人原因导致公司财产损失金额超过 1000 元人民币以上； e. 上年度内有严重违反公司其他相关规定； 2.管理部根据深圳市政策、相关法规和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 3.本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应实际工作需要的，各部门可提出修 改意见交公司领导研究并提请总经理批复。 4.本制度最终解释权归管理部所有。 拟定： 审核： 审批：
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【制度】薪资等级晋升制度（附：薪资定级、调整审批表）
薪资等级晋升制度（草案） 为了让员工分享公司发展成果，进一步规范公司人力资源管理制 度，加强薪资管理，使薪资定级做到有章可循，有据可依，特制定 公司员工薪资管理制度。 一、目的 制定本制度的目的在于规范薪资管理，使员工能够与公司一同 分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效 结合起来。 二、原则 薪资作为分配价值形式之一，遵循按岗位职责内容、工作任务、兼 顾公平及可持续发展的原则。 三、薪资构成 1、薪资构成由基本工资、岗位工资、绩效工资、业绩提成、奖金、福 利等部分组成 2、基本工资为固定工资，岗位工资、绩效工资为浮动工资，固定 工资和浮动工资构成为标准工资，浮动工资以考勤制度作为考核标准 各级岗位采用不同占比考核原则，具体占比如下 （1）一线占比 员工级：基本工资：绩效工资=90%：10% 领导级：基本工资：绩效工资=80%：20% （2）二线占比： 员工级：基本工资：岗位工资：绩效工资=80%：10%：10 % 主管级：基本工资：岗位工资：绩效工资=70%：10%：20 % 经理级：基本工资：岗位工资：绩效工资=60%：10%：30 % 四、二线薪资等级 试用期员工 正式员工 主管 经理 一级 —— 3500 4500 8000 二级 —— 3000 4000 7000 三级 标准薪资*80% 2500 3500 6000 五、薪资晋升制度: 1、每半年度各部门表现考核一直优秀者，再考察该职员以下因素， 作为后备干部储备库（部门考核制度上给予补助） （1）具备较高的职位技能 （2）有关工作经验和资历 （3）在职工作表现及品德 （4）完成职位所需要的有关训练课程 （5）具有较好的的适应性和潜力。 2、职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 3、薪资晋升：分定期不定期 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据各部门考核办法和公司经营情况， 1 统一实施。 （2）不定期：破格提升：员工在平时考核中，对公司有特殊贡献、 表现优异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右， 体现向业务人员倾斜。 六、薪资调整等级规范 1．转正员工即在公司上班满一年，申请薪资调整，每年一次。 2．员工薪资调整流程为：部门提出申请报综管部，综管部审核后， 由申请本人填报《员工薪资定级/调整审批表》，各级领导签字确认， 最后交综管部存档调薪。 3、由于职务改变造成薪资重新定级： （1）升职：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低于升职前的 基础薪资。 （2）降职：标准薪资下调至少一级（靠降职后的职务）。 4、异动员工薪资定级：标准薪资调到相应职务的初级薪资，应不低 于升职前的基础薪资。 5、特殊情况薪资定级：特殊情况下薪资定级，由公司领导批准。 七、一线员工薪资定级参照各部门绩效考核文件，不执行此文件规定。 八、本实施细则自即日起开始执行。 XXXX 有限公司 综合管理部 年 2 月 日 员工薪资定级/调整审批表 员工工号 员工姓名 部门 入职日期 薪资调整生效 岗位 日期 薪资定级/调整原因： □异动 □晋升 □降职 □特别调薪 □其他 调整前薪资情况（税前）合计： 1、基本薪资： 元 调整后薪资情况（税前）合计： 元； 1、基本薪资： 2、工龄： 元； 2、各项福利： 3、各项福利： 4、绩效薪资： 元； 元 3、其他： 元； 。 元（须根据绩效考核）； 5、其他： 。 员工所在部门审核意见： 部门经理签字/日期： 综管部审核意见： 综管部经理签字/日期： 分管领导审批意见： 分管领导签字/日期： 总经理审批意见： 总经理签字/日期： 公司《薪资保密条款》： 1、员工薪酬属于个人隐私和公司秘密，在任何场合、任何情况下，每位员工不得对内、对外泄露本人以 及公司的薪资福利待遇的具体细节和具体金额。严格禁止打听、议论、对比他人的薪资。 2、凡本公司员工，如有透露本人或他人薪资的行为，公司将给予警告、记过等行政处分及经济处罚， 情节严重的，同时，公司还将保留进一步追究相应法律责任。 员工本人确认： 签名/日期： 3
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【薪酬方案】白沙集团薪酬体系全套设计方案（薪酬方案经典，极具指导性！）
第一版 白沙集团 薪酬体系 ( 全套 ) 设计方案 2 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的 条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职 种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 3 4 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 5 薪酬体系 福利 工资 工资 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 股票期权 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体 方案见股票期权方案。 薪酬决定要素 6 工资 奖金 •知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效 •员工对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献 福利 •年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪 点） （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效 薪酬总额构成 7 工资总额 工资总额 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪 酬 总 额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 •由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 8 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 任职资格等级制度 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 任职资格等级制度 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职 资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块， 比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职资格是指员工承担某一职位 / 工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取 决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位 / 工作的任职资格进行的制度性区分。根据白沙集团 的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作 业）、三层（高层、中层和基层）。 9 职类职种划分 职类 1 10 划分要素 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 5 管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 职类职种划分 1 11 白沙集团职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职类 职种 管理类 经营 管理监督 执行 5 管理服务类 计划统计 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职种划分要素（责任 点） 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 12 职类 职种 技术类 研 发 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 2 工艺技术 工程技术 3 作业类 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 辅助工 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 IT 技术 操作技工 4 职种划分要素（责任 点） 营 销 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 营销支持 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职层划分定义 13 划分标准 职层 核心层 中坚层 骨干层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间（示例） 14 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职类 职种 职 层 高 层 薪 等 12 11 10 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 1 管理类 经 营 管 理 监 督 管理服务类 执 计 行 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 职种薪等区间确定方法 15 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 各职种详细的任职 资格等级标准 基于小组的评估 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 职种薪等区间确定方法 16 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬 度： 知能 知识 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 思考的环境 解决 问题 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 17 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 薪点表 薪点表进入 薪点表 18 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪 点货币价值的大小而代表不同金额。 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 二等 400 435 470 505 540 575 610 645 680 715 750 785 820 855 890 925 960 995 1030 1065 1100 1135 1170 1205 1240 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 四等 600 710 820 930 1040 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 五等 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 六等 1200 1550 1900 2250 2600 2950 3300 3650 4000 4350 4700 5050 5400 5750 6100 6450 6800 7150 7500 7850 8200 8550 8900 9250 9600 七等 1700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 8700 9200 9700 10200 10700 11200 11700 12200 12700 13200 13700 八等 2200 3000 3800 4600 5400 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 13400 14200 15000 15800 16600 17400 18200 19000 19800 20600 21400 九等 2700 3700 4700 5700 6700 7700 8700 9700 10700 11700 12700 13700 14700 15700 16700 17700 18700 19700 20700 21700 22700 23700 24700 25700 26700 十等 3500 5000 6500 8000 9500 11000 12500 14000 15500 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 32000 33500 35000 36500 38000 39500 十一等 4300 6300 8300 10300 12300 14300 16300 18300 20300 22300 24300 26300 28300 30300 32300 34300 36300 38300 40300 42300 44300 46300 48300 50300 52300 十二等 5100 7600 10100 12600 15100 17600 20100 22600 25100 27600 30100 32600 35100 37600 40100 42600 45100 47600 50100 52600 55100 57600 60100 62600 65100 薪点表 19 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 20 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4 、 5 等的等 差 4等 5等 6等 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一） 1 、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。 2 、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等； 3 、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为 1 的情况下，企业 应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额 介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二） 将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取 等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 21 22 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 工资总额 工资计提比例 工资总额 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险； 企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 = 月度标准工资总额 + （实际销售收入―计划销售收入） * 工资计提比例 23 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 销售收入 24 工资计提 比例 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 年度标准 工资总额 固定工资 总额 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 月度标准 工资总额 浮动工资 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 25 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 工资总额 26 （例）某企业工资套改后的情况 140% 130% 120% 110% 100% 102.33% 100.00% 108.61% 107.28% 110.19% 118.64% 112.46% 112.78% 86.06% 81.38% 90% 80% 85.49% 83.19% 70% 60% 1月 2月 3月 套改后工资 / 套改前月工资 4月 5月 计划完成比例 6月 工资计提比例 27 工资计提比例的确定 方案一 根据目前情况计算计提比例。 2001 年员工月平均工资 *2002 年标准人数 *12/2002 年计划销售收入 （月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、 卫生费） 方案三 提比例。 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计 28 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 月工资结构 29 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 60% 20% 40% 固定工资 20% 60% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 30 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 31 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定和浮动薪点数 32 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时 46% 30% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 13% 19% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资提高幅度在 13% 和 19% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资提高幅度在 30% 和 46% 之 间。 固定和浮动薪点数 33 某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时 -12% 固定薪点数：浮动薪点数 7：3 -17% 固定薪点数：浮动薪点数 3：7 -32% -39% 当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少 20% 时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都 有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为 7 ： 3 的员工，工资减少幅度在 12% 和 17% 之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为 3 ： 7 的员工，工资下降幅度在 32% 和 39% 之 间。 固定工资 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天 数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 34 浮动工资 35 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考 核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 36 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 整体工资水平调整 员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 整体工资水平调整 37 工资总额 调整 整体工资 水平调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 38 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 员工薪点数调整 39 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考试等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 40 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级； 根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 原等级匹 资格等级晋升 1 级 配年限 ≥2年 ≥2年 骨干层内部调整 ≥2年 骨干层→中间层 ≥3年 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 资格等级下降 1 级 资格等 级不变 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 2 年∑考核得分 4 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 任职资 格等级 保持不 变。 员工薪点数调整 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升 考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议 决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资 本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条 件是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或 重大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 41 固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 42 43 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 年终奖发放原则 年终奖发放方法 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大， 通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 44 年终奖发放方法 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核 分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 45 46 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 福利构成 自助福利 福利构成 47 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 48 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福利金额 •考核结果达到良好的 员工的薪点数 •这些员工的考核结果 员工 N 可享受 自助福利金额 旅游 每个员工选 择喜欢的自 助福利项目， 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。 带薪假期 商业保险 49 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 对白沙集团提出的几个问题的解释 目前存在的“脑体倒挂”现象，作业类员工工资收入偏高。 在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了 确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能 相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是 不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保 对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。 除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。 新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其 对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋 升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。 50 对白沙集团提出的几个问题的解释 薪酬如何向 20% 的核心人员倾斜。 由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也 将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于 较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己 的薪点数。 另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，还向他们提供股票期权， 通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。 新旧工资体系是否平稳过渡。 和君创业建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改 变员工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工资降低，原来的平衡态势被打破， 这样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系 中不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬 体系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。 51 对白沙集团提出的几个问题的解释 52 奖金包是否能首先分到部门，然后由部门进行二次分配。 在新工资体系中，与原来月奖金对应的是浮动工资，公司根据企业经营状况、部门考核和 个人考核可以直接计算出每个员工的工资收入（包括固定工资和浮动工资）。也可以首先 计算出月工资总额和月固定工资总额，二者相减计算出企业月度浮动工资总额。然后根据 各部门考核分、员工薪点数、员工个人考核分等情况、部门奖扣等情况计算出部门浮动工 资总额。 部门 A 浮动工资总额 月工资总额 月浮动工资总额 部门 B 浮动工资总额 月固定工资总额 • 企业月度经营状 况 • 员工固定薪点数 • 员工出勤情况 • 各部门员工浮动定薪点 数 • 各部门月度绩效考核 • 员工月度绩效考核结果 部门 N 浮动工资总额 对白沙集团提出的几个问题的解释 如何与政府谈判工资计提比例，争取政府对工资水平进行比例控制而不是总额控 制。 可以通过以下几点思路与政府谈判： * 政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控 制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感 受到市场压力。 * 在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资 水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以 通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定 实际工资总额在年度标准工资总额上下 20% 之间浮动，如果超出这个范围，按 标准工资总额的 80% 或者 120% 确定实际工资总额。 53 54 目 录 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 壹拾 对白沙集团提出的几个问题的解释 壹拾壹职能工资制优点 向员工传导企业的经营状况 实现对人工成本的有效控制 提高薪酬管理的弹性和灵活性 提高员工的自我职业生涯管理能力 增加组织整体的灵活性和可适应性 用操作简便的体系达成诸多管理目标 向员工传导企业的经营状况 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 55 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加， 往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 56 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 57 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 等差 计提比例 级差 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 58 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工， 这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 59 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 60 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 61 用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。 62
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【培训】实例培训宽带薪酬基础
宽带薪酬 例 以 ATKINS 公司为 Contents 1 基本概念 2 3 ATKINS 公司简介 4 宽带薪酬实施流程 总结 由词义说起 ······ 中文： • 古代：俸禄（薪俸、俸钱、俸饷、俸金）、 工钱 • 现代：工资、待遇、收入、报酬 英文 Wage 主要指蓝领工人的收入 ; 很少的福利 Salary 指白领的收入 ; 后来泛指所有人的收入 ; 福利部分 很少 Compensation 指所有人的收入 ; 福利部分很多 Total Rewards 强调报酬的整体性 , 认为报酬包括货币和非货币两 种 什么是薪酬？ 经济学——交易价格，人 力资本收益 社会交换 社会收入分配 —— 国民收入 —— 交换关系 薪酬 = 基本工资 + 津贴 + 奖金 从不同的 + 福利 角度理解 企业 力 个人——劳动的回报，满足 多层次需求 —— 人工成本 / 竞争 …… 宽带薪酬 概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新 组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应的较宽的薪酬变动范围 应用 概念 新的管理哲学 缺点 优点 企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压 缩成几个级别 , 通常为 6~10 个宽带； 每一个薪酬宽带所对应的薪酬浮动范围拉大 , 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程； 相邻的两个宽带相互重叠的部分比传统薪酬等 级要小的多 宽带薪酬 应 用 应用 概念 缺点 优点 宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初， 1989 年最早由美国的 GE 公司实施宽带薪酬， 目前世界 500 强企业中有 200 多家采用了宽 带薪酬。比较有代表性的企业有 American Express 、 AT&T 、 Daimler Chrysler 、 IBM 、 Johnson&Johnson 等。 宽带薪酬 优 点 应用 概念 支持扁平型组织结构 引导员工重视技能和绩效提升 有利于职位轮换 消除了职位天花板 部门经理更多参与薪酬管理 有利于绩效文化的创建 缺点 优点 缺 点 并不适用于所有的组织 可能使得工资支付水平偏离市场的标准 晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑； 同事关系紧张 对绩效系统的要求高 对部门经理的能力要求高 ATKINS 中国公司和行业特征 1 公司及行业概况：概况、组织结构以及运营特点、竞争对手 2 国内行业薪资状况：增长幅度、员工现金报酬的组成 3 行业内员工流动情况分析 4 特点总结 ATKINS 宽带薪酬实施流程 薪酬战略目标 宽带薪酬的实施步骤 宽带薪酬体系介绍 岗位体系 薪酬结构 薪资等级 实施的效果与问题分析——离职率 适应条件 • 目前的薪酬体系是否遇到了问题？这种问题能通过宽带薪酬解决吗？ • 竞争战略和组织结构是否要求实行宽带薪酬？ • 是否已经建立了公平公开公正的绩效评价体系和能力评价体系？ • 是否已经建立了成熟的中层管理者队伍？参与管理的积极性、人品、能力等 • 是否具备了强大的薪酬预算和成本控制能力 • 绩效文化是否准备就绪？员工能否接受？ Summary Why What How 公司概况 工程设计 WWT 英国最大的工程顾问公司 欧洲最大的多专业咨询公司 世界排名第五的设计公司 •主要致力于为业主的资本项目提供高效的运作和解决方案营业额已达 16.4 亿英镑，折合 250.6 亿元人民币； •全球拥有 16800 多名专业门类齐全、实践经验丰富的专业技术人员 , 包括环 境 工程专家、工程师、建筑师、项目经理、规划师、管理顾问以及信息技术、 地理信息系统（ GIS ）方面的专家； •总部设在英国，有 160 个区域办公室遍布英国本土；并拥有 70 个分布在 欧洲、中东、亚洲、美洲的海外分公司和办公室； •中国公司在中国有 4 个主要的 office, 分布在北京，上海，深圳和香港，有 900 多名建筑，景观设计师，城市规划师以及顾问，在中国地区主要提供以 组织结构——直线职能 运营结构 典型的扁平化 竞争对手 行业内月人均销售收入比率 (RMB/ 月 ) 比率 Median 中位 88,889RMB Average 平均 90,000RMB 年度行业薪资增长幅度 •与 ATKINS 直接竞争的 9 家企业中有 6 家在 2007 预算内有年度加薪计划， 建筑设计行业 2006 年平均加薪幅度为 8.8% ，比上海市平均加薪幅高 0.6% •ATKINS 2007 年度预算加薪幅度为 8% ， 略低于该行业平均水平 行业员工现金报酬的组成 • 固定年薪 = 月薪 *12 月 ( 税前 ) • 年度固定奖金 = 第 13 月薪 + 节日奖金 • 现金补贴 • 绩效或目标关联的奖金 = 业绩奖 / 销售提成 行业内人员流动分析 人才市场不理性的竞争和设计师职业的灵活性 宽带薪酬的最初动因 特点总结 • 属于典型的知识密集行业，人力资源为企业最重要的资源，人工成本是公司 经营的最主要成本，而薪酬又是人工成本中最主要组成部分； • 行业内存在众多竞争对手， ATKINS 具有规模优势，但由于人均产出的原因， 整体薪酬并不具有优势；而许多小型建筑设计事务所由于灵活的机制，员工 薪酬往往高出市场均值； • 人员流动频繁，造成市场上的人才短缺；在这样的外部环境中，内部员工对 于升职和加薪的压力日渐加大，员工往往将升职或加薪当成个人价值和职业 发展的唯一途径； • 大部分竞争对手都有固定的加薪计划，以抵消通货膨胀或 CPI 上涨的影响， 除了固定工资，有 50% 的公司还采用了各种现金激励方法，包括绩效奖金和 13 月薪，这对 ATKINS 薪酬成本造成相当的压力。 战略分解 密切配合人才市场上的供求变化，推动 良好的工作绩效 促进职位的轮换，促进管理人员以及人 力资源专业人员的角色转变 创意和创造力，能引导员工重视个人技 能的增长和能力的提高——扁平型组织 结构 实施流程 委托 Mercer 人力资源咨询公司进行薪酬调查 内部进行职位评估 重新确定薪酬结构 鼓励员工宽带内横向职位轮换 2006 、 6 2007 、 2 重新界定事业部和部门的经理层在薪酬体系中的权利 和义务， HR 定位为顾问部门 启动为期一个月的员工沟通 薪酬方案的控制与调整成为动态过程 从 2006 年 7 月至 2007 年 2 月，经过 5 个月的运作， ATKINS 于 2007 年 2 月开始切换到新的宽带薪酬体系。该项目以 HR 为主要推动部门，同 时将所有部门经理任命为项目组成员。在项目实施中，在公司董事会的全 力支持下，最终形成了目前的宽带薪酬结构和体系。 宽带薪酬体系下的岗位体系 • 4 个大的带中，分别是 Director 董事， managerial 管 理者， professional 专业设计， Clerical 普通职员。为 了使宽带能够有一定的区分度和控制度，在宽带下设置了 10 个级别 ; • 将所有的职位（此数据没有包括 HR, FIN, Commerce 等 支持部门岗位）分为技术类岗位，非技术类岗位以及绘图 类 3 个序列 宽带薪酬体系下薪酬结构 • • • Managerial 以上的岗位 100/100+8+12=83% Professional 100/100+8=92% Clerical 100/100+8=92% 基本工资仍然占绝对多数，即奖金的数量不 足以影响员工的年收入，这也就很难通过业 绩拉开员工收入的差距 宽带薪酬体系中薪资等级 • 根据岗位评价入等，根据能力评价入级 •薪酬策略定位整个市场的 50 分位点，个别岗位 70 分 位； •越高级的级别，其市场分位 点越高； •某个工资级别（ G1 到 G10 ）的参考值点为采用市 场平均值点，目前该工资级 别中现有员工最高工资或最 低工资与市场平均值点进行 行业竞争对手数据和整个市场数据的处理的原则 比较，取最高或最低点为该 级别的上下限。 宽带薪酬体系中薪资等级 宽带薪酬体系特点总结 • 第一个带（ G1-G3 ）与第二个带（ G4-G6 ）没有重合部 分 • 第二个带（ G4-G6 ）为部门管理层 • 第三个带（ G7-G9 ）为 ATKINS 人数最多的一个层次， 主要是由各个级别的设计师组成 • 最后一个带，实际就一个级别 离职率 没有能够对 ATKINS 过高的离职率起到明显的抑制作用 存在问题 • 宽带薪酬体系本身设计问题和公司本身特点的作用，原先 强调等级的观念还深入人心； • 员工和部分管理人员参与度差，对宽带薪酬并不认同； • 宽带薪酬体系和公司的战略目标，市场定位有一定的偏差； • 宽带薪酬体系被当成一个单独的项目来实施，并没有和其 他的人力资源政策形成一个有机的系统
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【流程】基于宽带的薪酬体系设计（内含流程图）
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 薪酬制度 提升竞争优势 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 的成熟企业 强调团队内的协作 薪酬模式 低保障高激励阶段 保障与激励并重阶段 高保障低激励的成熟阶段 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位 法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经 济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目 工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效 益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本 工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额 /[项目定编人员×本项目人员平均工资水平× 计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平 ×[1 十项目工期内月工 资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部 分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独 设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。它 们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而 确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定， 管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理 助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营 业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级， 助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助 理岗位工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经 验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工 资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工 个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合 考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民 族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
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【薪酬设计方案与技巧】HR实施年度薪酬调整7个方法
HR 实施年度薪酬调整 7 个方法 很多企业的领导大倒苦水：“最怕调薪。倒不是因为企业没钱，也不是不 愿把钱拿出来给员工，而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端，就头 疼。” 由于担心“把好事做成坏事”，很多企业采取了“稳健”的做法—普调或 等比例调整，业内俗称“齐步走”。 当然，“齐步走”也并非没有争议，因为企业的资源毕竟有限，在“齐步 走”的情况下，每个人的增幅有限，这就导致一部分有能力而薪酬偏低的人离 职，形成“逆向淘汰”的局面，这显然更不是企业所期望的结果。 那么，调薪到底该如何进行科学的规划和组织，才不至于将好事做成坏事 呢？ 在研究大量企业调薪做法的基础上，我总结、归纳了企业调薪的七种情况 和操作要点，简称“调薪七法”。 一、调策略 一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三 个种类： 1、“木讷型” 就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平 不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲； 说差吧，又没有出现严重的人员流动。 2、“强心针型” 为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金 投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励 难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。 3、“精神错乱型” 即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了 不少;今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。 对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的 是薪酬策略。 企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人 才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财 务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？ 只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方 向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。 二、调水平 从薪酬水平的调整来看，举个很常见的例子来说明：生产制造型企业，在 一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、 保留和企业的正常运转。 再比如，收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入 增长机制日益刚性的前提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之 前企业薪酬水平的整体偏低。 调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。 首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个部门或子公 司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调 整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。 比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中解决一系列的问题， 如：社招人员与在编人员同岗不同酬的问题，中层以上干部、高知识员工收入 偏低的问题，等等。 这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问 题解决好。 在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。 三、调模式 归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年 薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。 而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存 在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形 似而力度不到。 比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体 系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来。 大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就 大大影响了大家做项目的积极性。 在之后的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关 人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目 经营和质量起到了非常明显的促进作用。 四、调结构 很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些薪酬科目设置起来 了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员 工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在， 对现有的管理工作反而产生了负面作用。 举一个例子，某银行的电子银行部，在过去总行严控工资水平的时候，一 直有一个科目叫做“加班费”，初衷是为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对 一些基层管理岗位的变相津贴。 但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在， 甚至在全年的人工成本中占到了 20%—30%的额度。 同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得 加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。 在之后的薪酬调整中，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目， 代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难 题。 五、调弹性 所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。 很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但 这种调整的难度往往也巨大。 低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业 的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可 能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。 弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调 整。 从我的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方 式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。 大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离 职。 比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核 的结果挂钩。 比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的 20%拿出来，作为年度绩 效考核工资，每人承担两项重要的公司级 KPI 指标，与这 20%挂钩，这一弹性 调整的方案，使得高管们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年 度目标的实现起到了很好的促进作用。 六、调公平 众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在 方方面面。 1、地区差 这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距的话， 各地生活成本不同，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带 来麻烦。 2、工龄工资 这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致， 都需要考虑。 3、同工同酬 比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多 种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍， 这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢？ 类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对 以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中 得到良好的体现和平衡。 七、调差距 对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、 中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能 不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。 比如：在某房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的 一半，与基层的差距还不到 1.2 倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难 以从外部引进优秀人才。 再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直 比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题：职业 化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引 不进来。 由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求 不同，其薪酬应有合理的差距。 一般情况下，应遵照 1:3:9 或者 1:2:4:8 的等比序列。 曾经有一个贵州的企业，其总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然 是不合理的，这种劳动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租”。 因此，对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维 持企业长治久安的大事。 当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几 次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。 七种调薪方式，为了不同的目标；在实际的年度薪酬调整中，往往是几种 调薪方式的组合使用，这样的调整就更加复杂。 但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标： 一是经营业绩的提升； 二是激励成本的投入； 三是员工的不满意度；
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薪酬管理基础知识
第五章 薪酬管理 一、薪酬战略 1、中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助 企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、目标：效率目标、公平目标、合法目标 3、构成：（1）内部的一致性：决定性因素，通过工作岗位分析进行；（ 2）外部的竞争力：通过薪 酬市场调查进行；（3）员工的贡献率；（4）薪酬管理体系 4、影响薪酬战略的因素 （1）企业文化与价值观；（2）社会、政治环境和经济形势；；（3）来自竞争对手的压力；员工对 薪酬制度的期望；（4）工会组织的作用；（5）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用； 5、构建薪酬战略的基本步骤 （1）评价整体性薪酬战略的内涵 （2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应 （3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化 （4）重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适应性，发现不足、修正与调整，保持薪酬动态性 和适应性。 6、薪酬战略与企业发展战略的关系 发展战略 企业发展 薪酬策略要点 阶段 以投资促进 合并或迅速 发展 发展阶段 保持利润与 正常发展至 保护市场 成熟阶段 收获利润并 无发展或衰 向别处投资 退阶段 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 提高薪酬竞争力，薪酬高于市场平 均水平，内部以业绩为主，扩大绩 效工资与激励工资比重 注重薪酬管理体系的完善，突出内 部一致性，保持一定的竞争力，薪 酬水平接近市场水平 着重成本控制，薪酬低于市场平均 水平，采取多种方法和手段激励员 二、现代西方工资决定理论（3+1） 工 折中 高弹性 折中 以能力与工作 为导向 以绩效为导向 以能力与工作 为导向 1、边际生产力工资理论 静态社会的四个特征：（1）产品市场与要素市场是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的 协会操纵；（2）每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化；（3） 资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力 最有效地配合；（4）工人可以相互调配，并且具有同样的效率。 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，劳动边际生产力决定工资。同理，资本 边际生产力递减决定利息。 2、均衡价格工资理论 （1）从劳动力需求与供给两个方面来说明工资水平的决定 （2）厂商对劳动的需求取决于劳动的边际生产力。将所有厂商对劳动的需求曲线水平加总，即得到 一条向右下方倾斜的劳动市场需求曲线。 3、集体谈判工资理论 （1）集体谈判工资理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比；（2）工会提高工资的 方法；（3）限制劳动供给；（4）提高标准工资率；（5）改善对劳动的需求；（6）消除企业在劳动 力市场上的垄断 4、人力资本理论（不是工资决定理论，但它对工资具有影响） （1）有形支出：普通教育（增加知识存量，表现为学历高低），在职培训（增加技能存量，表现为 技能高低） （2）保健支出：增加健康存量 （3）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率 （4）无形支出：机会成本 （5）心理损失：精神成本、心理成本 三、对劳动力需求模型修正的理论 1、薪酬差异理论：岗位不同，待遇不同 （1）岗位负面特征；（2）培训费用很高；（3）工作安全性差；（4）工作条件差；（5）成功的机 遇少 2、效率工资理论：高薪酬可以提高企业效率 （1）高薪酬可以提高企业效率 （2）吸纳高素质应聘人员 （3）减少跳槽人数，降低员工的流失率 （4）员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作 （5）因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” （6）减少管理及其相关人员的配备 3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中 4、保留工资理论：员工的心理底线 5、劳动力成本理论：自我投资提升工作能力，可以获得更高薪酬 6、岗位竞争理论：劳动者为岗位竞争，提升自我增加就业机会 四、4 类薪酬策略 跟随型、领先型、滞后型、混合型 五、年薪制 1、特点 适用范围较为特定；支付周期较长；收入存在一定风险 2、职能 （1）补偿职能：经营者特殊劳动消耗补偿体现在：劳动的复杂性，劳动的非时限性，劳动的风险 性，劳动的创造性 （2）激励职能：按劳分配 （3）核算职能 （4）约束职能 3、经营者年薪制的实施条件 （1）现代企业管理制度的建立 （2）有科学的企业绩效评估机制 （3）理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系 4、基本年薪的确定 （1）分类定级综合指标模式 参照职工收入确定：40%本地工资+60%本企业工资，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小型企 业按基数增加 1 倍，中型增加 2 倍，大型增加 3 倍 参照多种标准确定基薪：“四位一体”（总资产、所有者权益、销售收入、利润总额） （2）单一企业指标模式 单一企业规模类型绝对水平模式 单一企业规模类型系数模式 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 单一企业规模倍数模式 单一企业净利润指标模式 六、专业技术人员薪资制度设计 1、原则 （1）人力资本投资补偿与回报原则；（ 2）高产出高报酬原则；（3）反映科技人才稀缺性原则； （4）竞争力优先原则；（5）尊重知识、尊重人才原则 2、薪资模式 （1）单一的高工资模式：适用于从事基础性研究，短期内无法确定准确的工作目标 （2）较高的工资+奖金：此模式与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入稳定，但激励效果一般 （3）较高的工资+科技成果转化提成制：适用于担负新产品开发的专业技术人员 KPI 标准水平的区分：先进的、平均的、基本的 基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能后满足企业基本得要求 （4）科研项目工资制 （5）股权激励制 3、成熟曲线的应用 明确企业工资水平的市场地位；决定员工的工资等级；工资调整 七、团队薪酬的影响因素 1、企业所处的发展阶段 （1）始创期：企业组织结构松散，较少使用团队薪酬 （2）成长期：组织结构开始复杂，可以使用团队薪酬 （3）成熟期：企业规模更大，团队薪酬应用最为有利 （4）衰退期：不会应用团队薪酬 2、团队的类型 （1）平行团队：不主张试行标准的、长期的激励薪酬形式，可以实行一次性认可的货币奖励或一些 非货币奖励 （2）流程团队：支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市 场薪酬率和工作评价的结果 （3）项目团队：支付报酬时可以考虑任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度 3、团队规模 （1）一般团队的理想规模是 3-7 人，最多不宜超过 25 人 （2）当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作 用 八、股票期权 1、特点 （1）股票期权是权利而非义务 （2）权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价” （3）股票不能免费得到，必须支付“行权价” （4）期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本 （5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数的一个重要变量，从而 实现了经营者与投资者利益的高度一致 2、发行价格 （1）低于现值，高于现值，等于现值 （2）激励型期权的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格 3、行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等 4、赠予时机：在受聘、升职或年终业绩评定的情况下获赠股票期权 5、确定股票期权授予数量的方法 （1）利用 black-scholes 模型，根据期权价值推算出期权份数 （2）根据要达到的目标决定期权数量 （3）利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量 6、行权所需股票来源 （1）公司发行新股；（2）通过留存股票账户回购股票 7、执行方法 （1）现金行权：与证券商联系，用钱买 （2）无现金行权：与证券商联系，出售部分股票支付行权费用，余下股票存入个人账户 （3）无现金行权并出售：与公司联系，书面形式通知 九、期股 1、股票期权与期股的区别 购买时间不同；获取方式不同；约束机制不同；适用范围不同 2、期股的形成 （1）在企业改制的基础上调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股 （2）通过企业股权转让形成经营者的期股 （3）企业增资扩股中形成经营者的期股 （4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份 十、员工持股计划的设计 1、员工持股计划的原则 广泛参与原则（70%）；有限原则；按劳分配原则 2、内部员工股的特点 （1）一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 （2）持股自愿原则 （3）同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则 3、员工持股比例的确定 （1）需要员工在多大程度上参与经营决策和管理 （2）员工认购股份的积极性和出资能力 （3）企业高素质人才的多少 （4）要确定个人股金及其在总股本中的比例 十一、企业福利制度的设计 1、福利的特点 （1）稳定性：确定以后，很难更改或取消 （2）潜在性：是员工所消费或享受到的物质或服务 （3）延迟性：福利中很多项目是免税的或者税收延迟 2、福利对企业的作用 对企业 对员工 可以为企业合理避税 增加员工收入 可以为企业减少成本支出 解除员工的后顾之忧 成为企业吸引和保留人才的有效工具 保障员工的身心健康和家庭和睦 可以起到提高员工工作效率的作用 增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度 福利设计可以起到激励员工的作用 3、福利的种类 （1）法定福利：社保（养老、医疗、生育、失业、工伤）；公积金；法定假期（公休日、法定节 日、带薪假） （2）企业补充保险：企业年金；团体人寿保险；补充医疗保险 （3）员工服务福利：员工援助计划；咨询服务；教育援助计划；饮食服务；健康服务 十二、弹性福利制度 1、弹性福利计划的类型 （1）套餐式：制定套餐供员工选择 （2）附加型：原有福利计划之外，增加员工可以自由选择的福利项目 （3）核心+选择型：福利计划由核心项目和选择项目组成 2、设计原则 （1）要符合企业的支付能力 （2）做好充分的需求调查，调查员工参与的积极性 （3）清晰界定不同项目之间的关系 3、弹性福利计划中的福利监控 （1）有关福利的法律会经常变化 （2）员工的需要和偏好会随着员工队伍的构成不断变化，员工自身职业生涯的发展阶段也处于不断 变化中 （3）其他企业的福利实践变化 （4）外部组织（保险公司）提供的福利成本所发生的变化 十三、薪酬制度评价的内容 1、对薪酬制度管理状况的评价：是否工资调查，是否修订 2、对薪酬制度明确性的评价：工资表是否明确 3、对薪酬制度能力性的评价：是否通过能力确定薪酬等级 4、对薪酬制度激励性的评价：是否根据利润确定工资 5、对薪酬制度安全性的评价：是否达到生活费水平要求
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11、事业单位工资改革的四大技术难题
事业单位工资改革的四大技术难题 事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近， 人事部、财政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革， 130 万个事业单位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位 绩效工资制度，再次成为社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是 国内专门从事管理变革研究的友泰咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的 人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总结认为，当前，我国事业单位的工 资改革主要存在四大技术难点问题。 四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评 价与工资体现、专业技术人员的职业生涯规划。 第一、组织模式设计 事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成 为公司或按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身 是原来的四川通信科研规划设计研究院。 这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门 外，一般设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合 同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运 作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要 建立二级职能管理平台。在市场开拓与销售方面也由于独特的运作模式容易产 生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的分工与配合困难，之间的交 叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问题；比如存在地方 分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内部核算问 题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理 等。 所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考 虑的，因为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。 友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践 应用中要根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式 组织模式，毕竟现实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比 如：有的单位设计部门也可以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和 市场部门发生了冲突，如果要完全改变，难度非常大，所以需要在工资改革中 兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件要求的工资结构，要根据个性问 题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模式不同，有的是强矩阵， 有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割差异较大，有的 事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没有采购 权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本 部与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金 分配办法。 总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式 对工资改革方案的良好运行意义重大。 第二、竞聘上岗 多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也 保留着深深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是 必须要破解的难题，而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度 改革的非常有效的改革技术。 通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部 身份终身制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行 政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向 单位用人转变。这些大原则是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的， 历次事业单位的改革推进中，用工制度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询 以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结出基于中国文化的系列改革技术， 其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人才测评、文化变革和聚类 分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。 在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部 分政府机关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清， 自身在屡屡推进工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。 后来，中心聘请了权威的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑 上看起来都非常完美，但是薪酬改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假 设前提是不存在的。最后，友泰认为必须放弃那些看似科学和逻辑的理论套路， 只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导满意，员工接受”为准则的实 用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是重新完成定岗定编； 再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织变革系列技 术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有的 “强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项 目组引进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。 最后顺利完成了工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。 所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳 实践企业的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进 事业单位工资制度改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和 人事制度不改革，工资制度改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大 头”。 第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额 的控制是否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责 不同的工作的薪酬确立。 一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩， 其实这只是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资 总量，是上级国资委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许 多事业单位还靠财政拨经费过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾 越的约束条件。当然，很多事业单位已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说 服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩的约束基础上，确保薪酬可以更 好地调动员工积极性。 专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任 职资格证书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普 遍面临的技术难题。 长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上 是按照级差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小 的差异，即使有一部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干 多干少、干好干坏一个样。同时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外 部不公，对二次分配缺乏监督，导致要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。 这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利于体现知识、技术的价值，尤其 挫伤了专业技术骨干的积极性。 在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪 酬方案设计程序基础上，可以补充操作如下五个环节： 一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的 划分标准，重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实 施/生产技术、售后维护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公 司各部门的分布； 二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组， 来集中力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业 技术标准，如级别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行 为规范和行为标准； 三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同 的方式评价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价， 进行职种价值评价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环 节，在目前我国的技术职业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准 差异巨大、测试问卷结构系统可能存在适用性问题、本地化数据库和常模还没有 建立等问题对该工作的限制约束明显，许多单位都尽量采用一些工具简单、易 操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、多纬度评价、人才测评问 卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还不错，实用性强。 比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的青睐，毕 竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在 问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价 工程师级别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别 工程师在各大板块的基本比例结构，如，资深的不超过 2 名，高级的不超过 20%等，当然，有的部门技术人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些 合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适 用，那些一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此 法。 四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合 前面设计的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整 体业绩、部门业绩和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员 工与改革前相比，升降变化的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的 心理接受程度和可能的调整方向。 五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有 的技术价值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。 一般地认为，业绩考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上， 我们需要区别对待不同人员，对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级 评审，比如半年一次；对于职能管理人员，我们在实践中创立设计的“薪酬累 加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性 的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续 学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操作办法，一 种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的刚 性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法 对于解决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有 效。 第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时， 薪酬结构和水平都应当是差异化的。一般有 4 种情形： 参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技 术人员，他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一 般来自项目奖金，其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩， 项目的进度、成本、质量指标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。 参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户得技术人员， 他们的职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参 考前面评定的薪酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结 构、项目组织模式、考核模式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标， 一般包括项目的净利润、回款、进度、质量、客户评价、技术创新等指标。 从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在 项目期间的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一 种是参与市场与销售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还 有的许多单位的技术人员可以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标 书准备等工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定 的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项目竞标的人员，有时候给予少许 提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常高，销售业务部门与技 术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要另行制定了。 从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一 些技术资料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊 物编辑等知识管理相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定 工资可以参照技术等级决定的技能工资，奖金或许很少甚至没有。 比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计 为总工、主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系 人员可分为项目人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学 历等确定的工资单元，在一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是 根据该员工在技术职系等级表中的位置来决定，该基数是随着员工的技能水平 变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资一起发放。只要员工参与工程设计 项目时间达 20 天，技能工资就全额发放；若该员工在当月没有参与项目，则 只发放技能工资的 1/3；参与项目不足 20 天的，则按比例折算其技能工资的发 放金额。 第四、技术人员的职业生涯 与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。 目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽 然操作有些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员 鼓励专精所长，持续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才 开发方面，的确还基本上处于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯 的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使 每位员工的职业生涯目标与院发展的战略目标相一致。 职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织 与运营子系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统， 包括技术职系的跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设 计、职业化认证制度、技术系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系 统，主要通过职业辅导师计划、培训、绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际 关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的技术成长和可持续发展。组织和 运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作制度、流程和规范。关联 应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模块之间的互相 要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福利保 障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开 发战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先 后顺序等。 职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业 技术生存，而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到 “专家不带长，放屁不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣” 的氛围，毕竟，在中国传统的“官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变 员工“只有升官才能发财”的思想，难度非常大。技术型事业单位尤其要注意 在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等多个方面切实为技术人员的研 究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团和文艺体育单位如何 吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春期显得非常 重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段高 校学风浮躁的转变也有必要。 在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为 建设创新型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才 做好服务等形势下，专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤 其是研究院所等事业单位，更加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境 和成材环境，要关心并尊重技术创新，给予他们宽容的学术环境。至少，要避 免 36 岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发生。 最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题， 其实，事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改 革和员工身份转换等配套性政策至关重要
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9、企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承 包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面 管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪 的一种分配制度。简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员 的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理 部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平 均工资水平×计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1 十项目 工期内月工资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工 资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工 资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元 +效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的 技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗 变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员， 见习科员，科员，副主任科员，经理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经 理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得 的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级 技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位 工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对 员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛 盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工 龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济 效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进 度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促 销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要 包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
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13、职员退职金给付规则
职员退职金给付规则 第一条 总则 本公司职员退职时，依照其服务年资、劳绩等有关因素的本规则的规定，给 付退职金。 第二条 适用范围 本规则适用于一般职员，但订有 年以内期间的雇用合同者除外。 第三条 退职金的基准月额 退职金以退职员最后 个月的薪津，包括底薪及职务津贴总额除以该期间的 总日数，再乘以 为一个基数。 退职金基数表 A 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 1 11 12 21 32 2 2 12 14 22 34 3 3 13 16 23 36 4 4 14 18 24 38 5 5 15 20 25 40 6 6 16 22 26 42 7 7 17 24 27 44 8 8 18 26 28 46 9 9 19 28 29 48 10 10 20 30 30 50 第四条 退职金总额 表 7.5.4 退职金基数表 年资 基数 年资 基数 年资 基数 1 0 11 5.6 21 24 2 0 12 6.8 22 28 3 0 13 8 23 32 4 0 14 9.5 24 36 5 1 15 11 25 40 6 1.4 16 12.5 7 1.8 17 14 8 2.4 18 16 9 3.2 19 18 10 4.4 20 21 退职金总额是将第三条所算得一个基数的金额，乘以附表所列相当于服务 年资的基数所得的金额，该表称为基数表。基数表共分 A 及 B 两种如下： 第五条 给付条件 1.退职原因属于下列原因之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)非因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (2)因公伤病，不能继续服务，自请退职的。 (3)死亡。 (4)因智能丧失，身体病残或虚弱，由公司予以解聘的。 (5)女职员服务年资满 年以上 年以下，于结婚 个月内退职的。(有户籍誊 本证明)。 (6)因公司业务紧缩或其他类似原因，由公司予以解聘的。 2.退职原因属于下列之一的，按基数表 7.5.4 计算退职金： (1)服务 年以上自请辞职的。 (2)服务 年以上公司予以解聘的。 3.因受惩诫而由公司予以解聘的，不予给付退职金。 第六条 退职金的加发 退职人员在服务期间对本公司有特殊贡献而功绩昭著的，可经总经理室拟 定提请董事长及副董事长核定，酌予加发退职金。 第七条 服务年资的计算 1.服务年资是按进入公司的月份起至退职之日止计算。退职之日以职员退职 的月份为准。未满一年的尾数，其为 个月以上的以 年计算，不满 个月的不计。 2.属于下列各项的，不予计入服务年资： (1)属于一年以内期间的雇用契约期间。 (2)停职期间，但非因公伤病，请假在 个月以内的，不受此限。 第八条 给付日期 退职金在职员经核准退职，办妥离职手续后，即予给付。 第九条 分期给付 由于特殊原因，本公司无力一次给付退职金时，可予分期给付。 第十条 附则 本规则提经本公司董事会通过后实施，修改时亦同。
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薪酬调查分析报告
************年矿业行业调查分析报告 一、报告背景 地狱般的 2020 年，终于过去大半。 不平凡的 2020 年注定五味杂陈，这 大半年来受疫情影响，众多中小微企业也遭受了前所未有的巨大打击。很多企业 拼尽全力，幸运活到现在。但还有一些公司，不幸没能撑完这个夏天。据“天眼 查”数据显示，受疫情影响，2020 年第一季度在我国有超过 46 万家企业倒闭。 回想 2020 年一季度我国 GDP：20 万亿人民币，同比下降 6.8%。这背后，不知 是多少企业的哀嚎，但被波及的不止是国内，新冠病毒将全球经济送入重症监护 ， 等待我们的，可能是 1930 年大萧条以来最严重的经济萎缩。 不仅仅是中国，就世界企业的发展而言，也出现了令人惊诧的局面：一些企 业迅速从恢弘的“暴利宫殿”走向贫困的“微利寒舍”，紧接着步入“亏损沼 泽”，甚至是倒闭！而这一局面在今年，几乎没有一个行业例外。商场巨变，任 谁都不由的感叹一声“真是天有不测风云！” 从客观的角度来说，今年的疫情的确是巨大的危机。随着国外疫情还在扩 散，不少大牌和企业，仍旧在艰难度日。这波疫情究竟使企业受到哪些重创，以 及还有哪些企业逆风翻盘，杀出一条自救之路。 但是对于可以利用这种格局的企 业而言，危机也是一种新的契机。如果企业管理者真正理解危机带来的冲击，理 解如何去认知危机并做出彻底的改变，那么就能够加速升级，化危为机，成为强 者。总之一句话“要么变革！要么死亡！” 尤其是今年的国内矿业行业，矿山企业的接连关停，矿山行业越来越难干， 这是很多人都有着深切的感受的。能够成功的企业，都是有着自己的独到之处， 但是有时候自己的独到之处，在当时看是优势，可能过后就是压垮自己的稻草。 例如：山东东辰集团成立于 1994 年，产业发展广泛，从化工领域延伸到了国际 贸易、矿业开发、物流运输等，旗下控股了 22 个子公司，曾经，东辰集团也是有 着众多光环的“名企“，不仅是中国民营企业 500 强，还曾入围了”中国电气工 业 500 强“、”山东企业 500 强“、”山东省重点工业企业“等 300 多项荣誉称 号。 但很不幸的是，疫情还未结束，等来的确实企业倒闭，这只是冰山一角，还有很 多真实案例，在此，就不一一举例了。 2020 年在市场薪酬越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何 设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动 力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问 题。在今年疫情影响的背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构， 是摆在我们面前的重要课题。 作为人力资源管理专业的我们，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好 的结合，本人对同行业薪酬结构进行为期5天的调查，并对其薪酬体系作出了分 析总结。 本次调查的目的是对矿业行业普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该 部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到公司， 对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体 系，使之适应公司发展的战略需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最 终促进企业的良好发展，本次调查是采用网络数据方法收集数据与信息。 二、调查报告内容 （一）、调查对象 本次薪酬调查的对象是同矿业行业普通员工进行薪酬进行分析的。 （二）、薪酬构成 通过调查，对矿业行业的薪酬结构有了较全面的了解。薪酬结构如下图（图 1）： 总薪酬 货币薪酬 非货币薪酬 直接薪酬 基本现金收入 变动现金收入 福利保障 基本现金收入指 公司根据员工承 担的责任给与员 工的现金报酬 （其中包含固定 奖金） 变动现金收入指 公司根据员工的 短期业绩效果向 员工提供的现金 奖励 福利保障指公司 根据国家相关法 律向员工提供的 福利 基本工资 绩效工资 其他货币性奖励 副总经理 台车操作岗 爆破岗 铲运机岗 小钻岗 电机车司机岗 放矿岗 拥罐岗 地表信号工岗 推车岗 翻矿岗 其他 指公司为员工提 供的各种福利项 目 住宿、生日蛋糕 医疗、养老、失 业、生育、工伤、 年度免费体检、 住房公积金 （三）与同行业薪资调查对比表 岗位名称 优秀员工评选 间接薪酬 节日福利、定 期组织各类活动 等 单位：元 薪资水平 同行业水平 破碎岗 球磨岗 浮选岗 过滤岗 压滤岗 汽车司机岗 铲车司机岗 维修岗 根据上述薪资调查对比得出以下结论： （四）、其他福利待遇 （1）五险缴纳 根据国家人社局、财政局有关规定，无论国有企业还是民营企业，“五险” （养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）都是按照国家标准进行 如期缴纳的，国有企业相对民营企业而言，多交一份住房公积金，但在哈密地区 乃至新疆，大多数民营企业都只交“五险”。 （2）年度免费体检 （3）日常福利 （4）节日福利 （5）出差学习 （6）晋升机会 在企业发展过程中，根据在职职工工作表现，给每一个员工成长的机会，满 足员工的个人职业追求，在创造员工成长机会方面，公司积累了丰富经验： 1. 大胆启用新人 领导喜欢用新人，在平时的会议活动中不断关注员工的思维逻辑和能力素养。 只要员工有能力就很快被提上去任用，所以年轻人在公司升职很快，事实证明， 年轻人受到高度激励，拼命工作，圆满完成各项任务，同时也培养和锻炼了一支 优秀的管理队伍。 2. 内部岗位轮岗 公司实行内部岗位实施轮换制，集团会对内部员工公开招聘，只要部门部长、 办公室成员对员工认可，通过考核就可以升上去。 2020年初，公司就进行了车间主任的岗位轮岗工作，职位的内部公开竞聘 ， 是鼓励更多有想法、有能力的年轻人去挑战。 内部岗位轮岗，让管理层更多接触和了解公司各方面的工作内容，有助于养 成综合能力，更有助于树立全局观，促进跨部门、跨业务领域的协同合作。 3. 师带徒 多年来，公司已经形成了老人带新人的师徒制传统。 每当新人入职，老员工纷纷主动报名申请指导新员工，从思想、生活、工作各 方面对新员工给予细心指导和帮助，还从未出现过有新员工进公司后师傅不愿意 带的现象。 就连领导也不例外，亲自带徒弟，比如现在公司的高管层都是从基层一步一 步上来的。 4. 持续投入培训 员工原地踏步就跟不上企业发展的脚步，会制约企业发展，因此，领导对不 同层级员工采用不同的培训方式： 一是针对工人的岗位技能培训，让员工依次考取国家认可的初、中、高级证书， 还办学历提升班，让员工通过努力学习从高中生变大专生、大专生变本科生。 二是针对管理干部的培训，如开设创新思维、职业生涯规划、领导力培训等课 程。 对一些有优秀成果的骨干技术员工，公司年底会给年终奖，同时也会创造机 会促使员工成长。 综合以上所述，作为民营企业，员工福利方面也是相对于其他单位比较好，但与 国有企业存在差距，同时我们与国企的运营模式是不同的。 四、总结 科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的 意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优 秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对行业的薪酬状况进行调查 研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够 对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适 应企业发展的需要。 综合管理部 年 月 日
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薪酬设计之如何确定年度薪酬总额
在建立薪酬体系前，确定薪酬总额是很关键的一步，薪酬总额的确定方法很多， 因为每个公司都有自己独特的薪酬策略，所以根据公司情况综合考虑以下几个 因素： （1）同行的人均薪酬总额。过高于同行平均水平，会浪费劳动投入，使企 业花费没有必要花费的高劳动投入；过低于同行平均水平，则会使企业必须的 人才流失，导致企业发展受挫。 （2）企业在同行中的地位。企业具有自己的核心竞争力，其盈利就必然高 于同行平均水平。这种盈利能力有员工所做的贡献，企业必须对之有所回报。 5 q2 m' [$ Y. |) }, \- B （3）企业核心竞争力的内容与企业员工整体的关系。当企业的核心竞争能力仅仅与企 业某些核心员工的创造性相关时，这种核心竞争力所带来的企业盈利，就不能过多地 转化为企业的劳动总投入。如果企业的这种核心竞争力主要体现在企业员工整体素质较 高或勤奋努力上，就必须在薪酬总水平上有比较充分的反映。 . Q) n. d0 k, ^' }% @ 考虑到公司对员工的非现金形式薪资额占薪酬总额的比例很小，所以这里仅仅以现金 的方式支付给员工的所有劳动报酬作为薪酬总额的考量数。 首先，先确定几个公司薪资数据的参数 2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 公司员工总数：40 人 公司净资产收益率为 0.28%（2006 年度） : O3 n% x; h! n; ^8 E4 Y& W5 {# D + y9 l) ~. l: z' a. o" t$ C 接着，了解几种薪酬总额确定的方法并根据公司近三年的数据测算一下各种薪 资策略下的薪资总额数： A．服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额核确定方法 公司如果对在行业竞争的发展上追求的是少投入高利润，看中的是对员工的激励 和投资回报相匹配，那公司要考虑的因素会有很多，但最重要就是投资与回报的最优 化率，通过有限的物质激励提高赢利能力的尺度。这种确定方法一般用于高速发展、大 部分员工追求的是成长经验、只重视企业核心人物、公司追求利润最大化的企业。服务 于企业核心竞争力建设的薪酬总额计算公式为： T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP) 式中：T——企业薪酬总额； A——行业人均工资；2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年 r——员工核心竞争力贡献的支薪权数，其取值只能小于 1，但一般最大不能大于 1/2，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，企业核心竞争力就不能全面提升，最 低不能小于 1/4，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 1/3； K——员工核心竞争力贡献系数，其值可选用其企业全员生产力水平高出行业平均 全员生产力的比例，也可直接选用自己企业投资回报率与行业平均投资回报率的差， 投资贡献的差距就是员工的努力和管理的贡献；中华企业 2006 年度投资回报率为 12%，上海平均数为 8%；我们暂时期望公司投资回报率为 12% s——支付能力限制权数，即企业盈利中能作为薪酬支付的比例，其取值只能小于 1，但最大不能大于 2/5，否则企业发展的物质基础就不能同步增强，最低也不能小于 1/5，否则其激励作用会太弱；我暂时选取的是 0.3； P——自己企业盈利能力高出社会平均水平的比例，其值可取自己企业投资回报率 减社会投资平均回报率的差；根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定 ; u* g6 F' t) B: q6 r n0 H $ T4 Z: @9 x" H4 X' p2 ` % }- Y$ u& c; N 5 E+ _* j$ Z0 L/ B; Z/ `' W 方法是需要决策者对年度目标的完成有极大的信心才行的；我们暂时期望公司投资回 报率为 12%； N——企业员工总数：40 人 T=A(1+rK+sP)N=NA(1+rK+sP)=48378×（1+1/3×50%+0.3（12%-8%）/8%）×40=254790 8 元，即 255 万左右（但不包括年终奖） + Z9 u4 C6 C( @. F9 |# C 这种确定方法不定因素太多，理论指标很难确定，对于公司来说会有一定风险； 根据公司盈利能力不高的现状，采用这种薪酬总额确定方法是需要决策者对年 度目标的完成和核心团队的建设、巩固有极大的信心才行的，还有基础员工岗位 市场需求供大于求。 B、策略侧重于人才竞争优势的薪酬总额确定方法 如果公司在经营中保持人才竞争优势，那在这种的薪酬管理政策下的薪资总额确 定，主要应考虑同行竞争对手以及同行领先企业的工资水平。企业要保证人才竞争优势， 就必须保有高于同行企业平均水平和竞争对手的平均水平，与行业领先企业的工资水 平接近或者超过。 策略为人才竞争优势的薪酬总额计算公式为： T=W(1+F+L)N 式中：T——企业薪酬总额； W——行业内的人均工资水平；根据上海市劳动保障局提供的数据（包括高管在 内），2006 年度上海房地产企业的人均工资水平为 48378 元/年， F——自己企业与仅次于自己企业的直接竞争对手的全员生产力之差的比例，其计 算方法为，自己企业全员生产力（人均销售收入，或者人均企业新增价值——总产值 减去折旧及材料能源投入）减去直接竞争对手的全员生产力，然后除以竞争对手企业 全员生产力；我暂时按公司的直接竞争对手的全员生产力为公司的 90%来计算； L——行业领先企业的平均工资与自己企业平均工资之差的比例，其计算方法为， 企业平均工资减去自己企业平均工资，然后除以自己企业平均工资数；行业领先企业 我们选取了中华企业，其平均工资为 193374 元/年、16114.5 元/月； N——企业员工总数：40 人 ! J5 v6 g2 ~0 _- @ 1 e! D9 l. x! F Q 7 K6 |8 K! l6 d7 C5 _1 z - ]3 N8 m) w3 Y/ o; D : m* m, X& g* E2 ~& i9 S: H % m/ M5 l% ^# j3 L, ` 根据公式 T=W(1+F+L)N，可以得到薪酬总额为 T=48378×（1+（16114.59700）/9700+90%）×40=5053157，即 505 万左右（但不包括年终奖） C、策略侧重于支薪能力限制的薪酬总额确定方法 公司如果已经能明确对各职 位薪资的支付能力，在对支薪能力进行限制的的薪酬管理政策下的薪资总额的确定， 要考虑的因素有二，即员工所能接受的最低工资限额和国家的最低工资限额标准。这种 确定方法一般用于净利润和投资收益较低或面临缩减规模、控制人工费用境遇的企业。 策略为支薪能力限制的薪酬总额计算公式为： T=max(Q, LIM) ND 式中：T——企业薪酬总额； Q——员工所能接受的最低工资限额；以现行公司薪酬框架的最低级数来考虑： 2500 元/月，30000 元/年； LIM——国家的最低工资限额标准；上海市 2007 年最低工资标准为 750 元/月 、 9000 元/年，年底可能将此标准提高到 800 元/月以上； N——企业员工总数；公司现有人员：40 人 + `1 \: n9 F( i8 W( Y D——企业人均工资相比最低工资限额的折算系数，其值可取企业前 3~5 年的 人均工资数与员工最低工资之比的平均数。根据公司近三年的薪资数据，确定公 司的月人均工资数：9700 元/月（数据来源：《同济科技现行薪酬结构分析》） 根据公式 T=max(Q, LIM) ND，可以得到薪酬总额为 T=max(30000, 9000) ×40×9700/2500=4656000，即 465 万左右（但不包括年终奖） & _# B. N; s% J# t' f5 H 实际应用及参考意见： 以上都是按照一定理论得到的理论值，为确保员工薪酬总额与企业整体业绩、人员数量相匹配， 通常预测企业的薪酬总额，都将采用两个关键的薪酬监控指标 ——“人均营业额”、“人工成 本率”进行薪酬总额的测算。 人均营业额=总营业额/人数； 人工成本率=薪酬总额/总营业额； ; g; h3 d7 g- D! _+ z, x4 k $ r( o: A9 x. u. u& G 在确保人工成本率符合行业平均水平和企业在行业内的大致水平的前提下，根据本年度营业目 标推算薪酬总额。 采用“薪酬预算四步法"： ' K6 @3 A1 ^3 m3 w2 p9 d6 a" p. b 第一步，根据行业平均水平和企业在行业内的大致水平，确定本企业应达到的人均营业额、 人工成本率； 第二步，根据人均营业额和预期的经营目标，确定要完成预期经营目标所需要的员工人数； ' W; }9 `: G; g1 y* G- s+ _ 第三步，根据人工成本率和预期的经营目标，确定薪酬总额； 9 \8 ?9 d9 ?5 t% K2 e0 G- A$ m 第四步，根据测算出的员工人数和薪酬总额，计算人均薪酬、人均固定薪酬，并与市场的人 均薪酬或人均固定薪酬相比较，以确保测算出的薪酬水平不脱离市场薪酬水平。 根据上海劳动部门的数据，上海人工成本偏高，2006 年上海企业人工成本占总成本的 8.1%， 0 o3 D/ ^$ E3 B& Q. A0 ~ 企业人均人工成本为 44512 元；在房地产、投资业，人工成本占比更高，为 8.9%，人均人工成 . t0 }+ v3 N4 z % F 本为 48378 元。国内权威的薪酬数据服务提供商“太和顾问”的数据也显示，上海房地产、投资 8 P. f. h6 k1 `2 T& C' Z* i 业的人工成本远高于其他城市。在房产、投资行业薪酬中，上海的经理层仅次于深圳，但在具体 " \; U8 p* J+ s7 O. t1 o- D3 _- R 事务操作工层中，上海则高于深圳、北京、苏州等地。 + C+ R/ o& j* l) H! K6 [ ★根据公司目前的情况，得出人均成本率和人均营业额： 2006 年公司营业收入：907,400,334.71 元 参与经营人数：1420 人 薪资总额：35,269,728 元数据来自《2006 年股份公司所属各单位工资 $ K( J8 R- a8 y+ ^1 Y 总额及聘用人员费用》（聘用人员薪资占薪资总 : Q! a; T6 c# _4 k$ `' \' N 额的 21%，所以聘用人员也应计入参与经营人数） 人均营业额==907400334.71/1420=639014.32 元 1 A+ J% |0 }+ H9 e/ a! _ f 人工成本率=35269728/907400334.71=3.89% : F0 x* r. ]0 a8 Q M7 E 上海地区房地产行业人工成本率为 8.9%，人均人工成本为 48378 元，一般人工成本不能高于人 均营业额的 5%，因此上海房地产、投资业的人均营业额约为 48378/5%=967560 元。以上数据说明 公司人均营业额低于上海平均水平，而人工成本率处在一个很理想的状态上，分析结果有以下 几点： 1、 下属公司可能在薪资总额上有漏报、瞒报现象，最可能的情况是将部分薪资额作入经营 : N- R/ U# @3 }) n; F 成本中非人工成本的部分，从而导致人工成本率低的假象，也可能是避税的衍生结果； 2、 $ U) Q- R- U( r! u2 N 人均营业额虽然低于上海市平均水平，但可能和公司的经营框架和人员结构有很大关系， 聘用人员人数多，占总的经营人数 67%，薪资却只占总额的 21%，所以出现了人均营业额较低， 人工成本率反而很好的现象，目前多数集团公司都存在这种现象。 ; A2 k& Q" g8 e) l; N2 ^ 3、如果参考公司的净资产投资率和净利润数据，公司的经营成本非常大，人工成本占经营成本 的比例并不是很大，估计修正后的数值也不会高于 6%； 建议公司将薪资管理的目标定为：人均营业额 800000 元、人工成本率维持现状 3.9% 6 J# s( ^. S8 F ★确定要完成预期经营目标所需要的员工人数 2007 年经营目标是完成 10.5 亿，则要完成预期经营目标所需要的员工人数为： + N z9 N" N4 F' j6 e 1050000000÷800000=1312 人 / U: h+ Z7 @% f1 @ 6 G& t# i" y* E c, T! z4 N ★ : r9 I' f1 r8 m4 S6 u$ M* v4 X 确定薪酬总额 薪酬总额=人工成本率×总营业额=1050000000×3.9%=4084 万元；相比 2006 年度增加 500 万元 薪资预算. 6 n( L9 j* P* @3 T1 G& F5 z N ★ 5 c/ f5 I4 G' e' X6 o 计算人均薪酬和本部薪资总额 人均年薪酬=40840000/1312=31132 元，与市场的人均薪酬比较偏低； 6 S, K8 d* T% e4 m 根据近 3 年公司的财务数据，本部薪资额占公司总的薪资总额的 17.2%，估测为 4084×17.2%=702.76 万（包括年终奖，2006 年度数值为 602.3 万），但根据 2006 年净资产收益 率（0.28%）来看，薪资总额只能维持不便或根据公司的经营策略适当下调(但要注意对重要员 工的保护措施)。结合公司现状，公司的薪酬制度建立可以结合 A C 两种，在今年岗位设置不会 太大变化的同时，维持原来薪酬总量的水平，采用降低支薪能力限制中的员工所能接受的最低 工资限额参数值，拉大级差，能有效的将薪资总额控制在 600 万以内，同时重心往核心团队偏 移。 实际操作上，公司应按照分、子公司年度目标的比例，确定各子公司的薪资额度，并要求其严 格控制人员编制，减少人工成本费用。
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6、腾讯(集团)绩效管理制度(在用)
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 2011 年六 6 月 18 日 11
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如何做好管理培训生的薪酬设计
如何做好管理培训生的薪酬设计 课程描述： 管理培训生，即我们俗称的管培生。对于这些企业的新生后备 力量，设计科学的薪酬体系能充分调动他们的积极性及对企业的忠 诚度。因此，管理培训生的薪酬设计已经作为企业人力资源管理者的 重要工作。 通过本课程的学习，您将清晰地认识到设计科学的薪酬体系对 管理培训生的重大意义。同时，我们将让您全面掌握设计管理培训生 薪酬的方法。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在设计管理培训生的薪酬时，都有自己的方法与 技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方 法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 管理培训生的薪酬设计一般包括三个方面的内容： 1.做好调查分析。 2.明确设计架构。 3.掌握设计程序。 在管理培训生薪酬设计的调查分析上，我们主要从内部分析及 外部分析两个层面进行。 接下来，我们要明确管理培训生的薪酬架构。 最后，我们还需掌握完善的设计程序。 首先，我们要做好管理培训生的个人潜力评价，确定管理培训 生的学历及能力。在学历评价上，主要包括大学专科、大学本科、硕 士研究生、博士研究生及以上；而在其能力评价上，我们主要通过工 作经验、职业资格及岗位实践三方面进行。 其次，我们要做好管理培训生的薪酬范围设计； 最后，我们还需做好薪酬管理方面的设计，主要包括薪酬核算、 薪酬发放、薪酬申述和薪酬面谈等四方面。 最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“做好管理培训 生薪酬设计”的整套方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白该如何做好管理培训生薪酬设计。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！！） 内部分析 做好调查分析 外部分析 岗位水平 上升空间 市场水平 岗位能力水平分析 岗位平均薪酬分析 岗位空间 职位空间 同行业公司 同地域公司 宏观政策调整 最低工资标准 消费平均水准 基本工资 固定部分 薪酬结构 明确设计架构 岗位津贴 福利保险 绩效工资 浮部分 额外福利 额外奖金 薪酬水平 如何做好管理培训生的薪酬设计 职位工资 横向水平 纵向水平 外部薪酬绝对公平 动态水平调整 定薪标准 晋升调整原则 大学专科 学历评价 个人潜力评价 大学本科 硕士研究生 博士及以上 工作经验 能力评价 职业资格 岗位实践 根据岗位重要性 掌握设计程序 确定起薪范 薪酬范围设计 确定调薪范围 薪酬核算 薪酬管理设计 薪酬发放 薪酬申述 薪酬面谈 相关课程： 如何制定人力资源战略规划 如何确定人力资源需求 如何进行定岗定编 如何制定人力资源部门工作计划 如何设计 e-hr 管理系统 根据管培合同 根据领导评价 明确上浮范围 确定下浮范围 确定周期
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1、HRD不会告诉你的薪酬谈判技巧
一、 适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR 都应该积极利用不同手段， 合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在 看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR 必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底 薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要 求 HR 既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从 而掌握更多主动权。 打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面： 1）在初期就开始打压 在面试初期，HR 就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真 实的想法。面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、 工作前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下， 他们通常不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。在这个阶段， HR 可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。 例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告知 应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。 2）对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、 津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预 期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底 线。3）提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们系列要点： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；其次，原有薪酬可以作为参考，但并 非绝对依据；再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的， 体现了公司的价值标准等等。 4）对应聘者的重要性加以弱化即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时， 必须要懂得适当弱化其自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样 就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可以 使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇， 你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条件的全 部价值。” 二、强调优势 如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方注意力， 弱化对薪酬的关注度。 1）可以展现 “ 全面薪酬 ”在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全 部的核心价值点加以挖掘与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整 体的福利等等。这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其 对企业的信心、提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹 码也就越多。 2）描绘发展前景你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业 发展通道，还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内 部员工的实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。 尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的，如 果个人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。 这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合理 的薪酬与未来，这样，应聘者才会先行。 3）抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR 需要抓住对 方最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。例 如，在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工作权限、 团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中，抓住他们最关 心的部分，从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。 三、放慢薪酬谈判的节奏 薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层管理者的薪酬谈判， 就越是如此。因此，HR 需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如下： 1）从下而上分区间进行谈判薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬 范围和最终的薪酬存在过大差别，就会导致应聘者的不信任感。因此，你可以先 大致确定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判，如果应聘者的异 议较为强烈，可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。 2）安排冷却时间 如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过电 话、邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道，薪酬 的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而退。 3）适时“ 最后通牒 ”如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可 以及时进行最后通牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请， 但如果公司不同意，只能选择放弃。 小提示：你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技 巧，但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。这样的 方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价还价的可 能。
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