【薪酬设计方案与技巧】员工培训与薪酬激励
员工培训与薪酬激励 华中科技大学管理学院 廖建桥 教授 培训体系建立及成果转化 • • • • • 培训体系建立原则 培训需求分析常用方法 培训体系的实施 培训体系的评估 培训成果的转化 一、培训体系的建立 • • • • • 泰勒的理论 学历教育与在职培训 培训的投入 知识模型 培训体系 1 、泰勒的理论 • 一百个师傅教一百个徒弟会有一百种方法， 但做同一件事情只有一种最好的方法，研 究一百种方法，找出其中最好的方法，通 过课堂的方法来培训员工效率更高。 2 、学历教育与在职培训 • 学历教育 – – – – – 一般知识 基础知识 理论知识 脱产 与应用有距离 • 企业培训 – – – – – 特定知识 专业知识 实际知识 在职学习 可以马上应用 3 、培训的投入 • While some companies ---- IBM, Xerox, Texas Instruments, and Motorola for instance ---- devoted 5% to 10% of their payroll dollars to training activities, the average training investment by U.S. firm is less than 2% of payroll. Experts estimates that between 42% and 90% of U.S. workers need further training to get them up to speed. 4 、能力分类模型 • SRK 模型 • Katz 模型 • GE 模型 SRK 模型 • Skill based ( 技能型） • Rule based （规则型） • Knowledge based （知识型） 管理者需要的三种技能 • 技术技能：应用专门知识或技能的能力 • 人际技能：无论是独自一个人还是在群体 中与人共事、理解别人、激励别人的能力 • 概念技能：具备心智能力去分析和诊断复 杂的情况 R Katz 不同岗位对人的能力的需求 概念技能 人际技能 技术技能 低层 中层 高层 GE 模型：能力与态度的关系 态度 好 坏 弱 强 能力 • • • • • • • 5 、几种常见和特殊的培训 新员工培训 特殊技能培训 转岗培训 小组长培训 晋升培训 高管培训 团队与授权培训 二、培训需求调查方法 • 岗位说明书分析 • 能力测评结果 • 绩效考核结果 • 需求调查 1 、岗位说明书分析 • 培训的目的是人岗位匹配 • 岗位说明书是培训最主要的需求来源 • 岗位说明书中的 KAS • 岗位说明书示例 2 、能力测评结果 • 能力测评直接反映员工能力的不足 • 胜任力测评模型 • 能力测评案例 3 、绩效考核结果 • 绩效考核直接反映人岗匹配的效果 • 绩效考核中的老好人思想 • 事故调查 • 绩效反馈 4 、需求调查 • 需求调查程序 • 访谈法 • 需求调查表格 • 需求调查的问题 三、 培训方式方法的选择 • • • • • • • 讲课 讨论 游戏 模拟训练 师徒制 参观 实习 1 、 讲课 • • • • 老师比学生要强些 效率高：乘数定律 是一种被动式的培训 提高讲课效果的方法 – 高质量的老师 – 移情作用 – 新奇 听众分析 低 联合 咨询 内容控制 推销 告知 低 高 听众 灌输式教学法成功的经验：画树模型 干巴巴模型 一地鸡毛模型 有血有肉模型 2 、 讨论 • • • • 互动式的 参与性强 效率低、效益高 讨论的原则 – 要提前做准备 – 人数不能太多 • 讨论的方法：头脑分暴法，分组竞争法 3 、 游戏 • 增加兴趣 • 增加印象 • 知识有限 • 游戏：推销手机 4 、 模拟训练 • 案例讨论 • 情景模拟 • 实物模型 讨论 • 管理专业的案例教学法 5 、 师徒制 • 在实践中学习的方法 • 效率低 • 师付不好的东西传给学生 • 师付的保留 研究主题 • 教练型领导 • 师徒制与知识共享 6 、 参观 • “ 第一次出国旅游也值得” • 实物与经验一起学 • 走马观花，只学到表面 • 参观者要是行家 • 案例：邓小平访问美国和日本 7 、 实习 • 试用期 • On the Job Training (OJT) • 优点 : 变废为宝 • 缺点 : 失败的成本 四、 培训效果评估 • 培训效果评估的基本模型 • 一个企业培训效果评估的应用 Kirkpatrick 培训四级评估模型 培 训评估的理论模型 • 反应与感觉 • 测试 • 行为 • 效果 案例：湖北电力公司的培训效果评 估 • 问卷调查法 • 访谈法 • 典型案例法 • 对比分析法 五、培训成果的转化 • 强化和学习理论 • 培训转化的内在机理 • 培训转化的外部条件 • 学习型组织 1 、强化和学习理论 “ 给我一名刚出生的婴儿，我能按自己的意愿把他 变成任何类型的人” “ 行为并不发端于内部 ( 即并不是由反射或先天而 决定 ), 而是后天习得的 . 他指出 , 在具体行为出现 之后如果能提供令人满意的结果 , 会增加这种行 为发生的频率 . 如果人们的行为可以得到积极强 化 , 则他们最有可能重复这种令人满意的行为 . 而 且 , 如果奖励紧跟在恰当行为之后 , 则最为有效 . 如果行为不被奖励或受到惩罚 , 则不大可能继续 被重复 .” 2 、培训转化的内在机理 • 观念：培训是提高自己的本领，等同于赚 钱 • 开放性：从事科学、艺术、管理等各项工 作，开放性高的人得分都高 • 责任心：责任心是最好的业绩预测指标 • 智商：高智商的人学习效率更高 • 调查结果：培训是员工的第二需求 • 培训故意不要求签到 3 、培训转化的外在条件 • 签到 • 招聘或上岗的硬条件 • 严格的绩效考核 • 奖金 • 企业文化与人的从众压力 4 、学习型组织 作用 传统的组织 学习型组织 决定整体方向 高级管理层提供愿景 高管鼓励下属提出愿景 表达及执行想法 高管决定要做什么，组织的基金部 门去实现这个想法 想法的表达和执行发生在 组织的所有层级上 组织思想的性质 每个人对他自己的工作负责，焦点 是发展个人的竞争力 员工理解自己的工作，也 理解他人的工作 冲突通过使用权力和层级影响得到 解决 冲突通过共同学习和整个 组织的员工的不同观点的 综合得到解决 领导的角色是建立组织的愿景，提 供适当的奖赏与惩罚，以及维持全 部员工活动的控制 领导的角色是通过授权和 超凡的领导能力在整个企 业内建立一个共享的愿景， 激发参与 解决冲突 领导与动机 建立学习型企业的方法 • 有冒险奖励机制 • 有鼓励批评，冲突，竞争的企业文化 • 重视对员工的培训 • 高度的分权自治 学习方式与企业绩效 企业竞争力 创新能力 新产品推出能 力 实验学习 0.248 0.360 0.181 提升能力 0.245 0.275 0.180 标竿学习 0.046 0.023 0.030 持续改善 0.229 0.224 0.083 学习方式 学习型企业的评价方法 • • • • • 新产品的比重 专利数 员工年培训小时数 高素质员工的比重 本企业员工在其他企业就业时职位的变 化 • 财务指标增长情况 薪酬管理主要内容 • 薪酬理论 • 薪酬设计的原则 • 战略薪酬规划 • 薪酬激励体系的设计 • 中长期激励的步骤及要点 一、 薪酬理论 • 工资差别理论 • 边际生产力论 • 两极工资理论 1 、 工资差别理论 • 亚当 . 斯密提出 • 职业差别 – 工作是否令人愉快 – 掌握难易程度 – 职业风险 – 职位的责任 – 成功可能性 • 微观工资决定理论 2 、 边际生产力论 • 英国经济学家马歇尔和美国经济学家克拉克提出 • 企业主的目的是利润最大化 • 当增加一个劳动力的成本小于可带来的收益时， 增加 • 当增加一个劳动力的成本大小边际收益时，不增 加 • 工资水平取决于平衡点的工资 • 宏观工资决定理论 边际生产力论 金额 （工资） 收益线 成本线 劳动力数量 供需工资理论 工资 需求曲线 供应曲线 最低工资 劳动力供应量 3 、 两级工资理论 • 一般工资理论 • 人力工资理论 • 人才工资理论 3-1 一般工资理论 • 两极工资理论：随着市场经济的深入和知 识经济的到来，工资的两极分化不可避免。 – 原因 1 ：市场经济中，供需关系决定工资的高 低。 – 原因 2 ：市场经济的结果是优胜劣汰，弱肉强 食，导致好的越来越好，差的越来越差。 – 原因 3 ：知识经济中，企业对高端员工的依赖 程度增加。 – 原因 4 ：跨国经营首先会拉动低端国家的高端 工资。 3-2 人力工资理论 • 人力的工资是低水平的，由最低生活标准 和雇主决定的，是稳定的。 • 原因 – 供应要求低 – 需求弹性大 – 谈判力量弱：多一个 VS 生存 人力工资决定理论 工资水平 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 3-3 人才工资理论 • 人才的工资是高水平的，由人才创造的价值和雇 员决定的，是不稳定的。 • 需求曲线刚性 • 供应曲线由三部分组成 – 生存 – 教育投资 – 优质优价 • 知识的垄断性 • 谈判力量强：不可缺需求 VS 侈奢收益 人才工资决定理论 工资 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 人才工资的不稳定性 工资 需求曲线 供应曲线 劳动力数量 二、 制定工资制度的基本原则 • 按劳分配原则 • 公平性原则 • 竞争性原则 • 激励性原则 • 合法性原则 1 、 按劳分配原则 • Pay for position • Pay for person • Pay for performance 讨论 付酬的方式及差别 2 、 公平性原则 • 朴素的公平理论 • 现代的公平理论 • 工资是否应该公开 2-1 古典公平理论 • 公平：每个人都一样 • 古典公平理论：“不患寡而患不均”，每 个人的收入应该是相等的。 • 古典公平理论的危害：利润 = 所得 — 付 出 • 意义：在所得一定的情况下，付出越少， 人越合算 古典公平理论的结论 “ 相信人人平等，不患寡而患不均的 人是一个好的哲学家，但绝对不会是一个 好的管理者。因为平均主义诱导理性的人 偷懒，导致社会的退步。古今中外，没有 例外” 廖建桥 2-2 现代公平理论 • 现代公平理论：如果一个的所得与付出之 比与另一个人的所得和付出之比相等，这 个人就会感到公平。 • J S Adams 1965 提出 • 用公式表示： AO / AI = BO / BI =K • 或： AO =K * AI ； BO =K * /BI • 这是真正的按劳分配 • 这就是所谓的美国梦 剑桥名言 “ 想要把一个企业搞好，说难它很难， 说简单它很简单，简单到你只要把按劳分 配做到位就行了。” 廖建桥 不公开原则 • • • • • 工资是个人隐私（能力的评价） 避免自我估计过高 信息独占是一种特权 公平有时得不到保证 西方经验 – 上市公司要公开 – 拿纳税人的钱要公开 中国的原则 • 国企要公开 • 上市公司要公平 • 上下要公开 • 纵向公平、横向不公开 3 、 竞争性原则 • 竞争性：要高于市场平均水平 – 什么样的工资水平决定什么样的人才 – 深圳华为公司：在国内企业拿外国企业 的工资 • 竞争性的保证：薪酬调查 4 、经济性原则 • 经济性：企业的承受能力有多大 – 外企为什么工资可付很高 – 一个外国人抵 25 个中国人 5 、 激励性原则 • 激励性原则：薪酬中变动收入应该当一定的比重， 变动比例越高激励作用越大。 • 基本工资 – – – – 生活保障 能力的承认 与岗位要求一致 体现潜在劳动价值 • 奖励 – 与绩效挂钩 – 避免干多干少一个样 – 体现实现劳动的价值 工资与奖金的比重 • 工资较高的情况 – 鼓励稳定 – 鼓励长期利益 – 绩效好坏的空间很小 – 绩效不好测 – 社会主义的大锅饭 – 资本主义的教授 • 奖金较高的情况 – – – – – – 鼓励竞争 鼓励短期利益 绩效的空间很大 绩效好测量 中国当前教授的收入 美国大公司 CEO 的收 入 6 、 工资的合法性 • 最低工资标准 – 影响到不仅仅拿最低工资的人，水涨船 高 • 最高工资限制 – 国有企业的特色（股东不到位） • 工资与税收 • 没有歧视（同工同酬） 补充 薪酬诊断的三个定量指标 • 竞争力指标 • 公平性指标 • 激励性指标 竞争力指标 • 市场指数：本单位本岗位工资 / 市场平均工 资 • 工资排位：在一百个同岗位中，本公司的 本岗位排位是多少 公平性指标 • 级差比值： Q = X n / X n-1 • 平均值倍数： N = X max / X mean • 基尼系数： Q = A / （ A + B ） 总收入 A B 总人数 激励性指标 • 激励系数： Q = X 变 /X 总 三、薪酬战略 • 薪酬战略与企业战略的关系 • 三种薪酬战略 • 薪酬战略与企业发展 1 、薪酬战略的定义 • 薪酬战略的内涵可以定义为企业为有效利 用报酬机制，充分激励员工，合理配置人 力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理 的原则，政策，计划和行动的总和。 • 薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管 理的设想和行动方案。 2 、薪酬战略与企业战略的关系 企业发展战略 人力资源战略 薪酬战略 薪酬方法 3 、薪酬战略的选择 • • • • • • 公平优先与效率优先战略 高工资与低成本战略 资历优先与能力优先战略 高奖励与低奖励战略 短期利益优先与长期利益优先战略 高福利与低福利战略 公平优先与效率优先战略 • 公平优先战略：等级工资的差额很小，奖 励很少，福利较多。典型案例：传统的社 会主义。 • 效率优先战略：等级工资的差额很大，奖 励占工资总额的比重很大，福利占工资总 额的份额较小。典型案例：美国的一些中 小企业。 高工资与低成本战略 • 高工资战略：通过高工资来吸引高素质人 员，通过高素质创造的高附加值来获得更 高的回报。适用于有核心竞争力的高科技 企业。典型案例：华为。 • 低成本战略：尽量降低员工的工资，使产 品具有成本优势，通过成本优势在竞争中 获胜。典型案例：珠江三角洲的玩具出口 加工企业。 资历优先与能力优先战略 • 资历优先战略：工资和奖励、福利的发放 与资历呈高度正相关，鼓励稳定和对公司 的忠诚。典型案例：传统的日本企业。 • 能力优先战略：工资和奖励的发放严格与 能力和绩效挂钩，与资历没有直接联系。 典型案例：新兴的 IT 企业。 低奖励与高奖励战略 • 低奖励战略：在工资总额中，工资占得比 重较高，奖励占得比例较低。当尽职尽责， 劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得 多时，采用这种战略。典型案例：核电站 的操作人员。 • 高奖励战略：在工资总额中，工资占得比 重很小，奖励占得比重很大。典型案例： 微软公司。 短期利益与长期利益战略 • 短期利益战略：实施高额的，即时兑现的 奖励政策。典型案例：销售人员。 • 长期利益战略：实施高工资，低奖励，长 期雇用的战略。典型案例：西方的大学教 授。 低福利与高福利战略 • 低福利战略：付给员工相对较高的工资和 相对较少的福利。典型案例：民营企业。 • 高福利战略：付给员工相对较低的工资和 相对较高的福利。典型案例：中国的政府 官员。 打工战略与共同富有战略 • 打工战略：员工只拿工资，强调员工与企 业的雇用关系。典型案例：许多新兴企业。 • 共同富有战略：除了工资之外，还让核心 员工甚至所有员工都持有公司的股票，让 员工与企业的股东共同富有起来。典型案 例：让员工挂股的企业。 四、薪酬体系的设计 • 固定工资体系 • 奖励体系 • 福利体系 1 、固定工资体系设计 • • • • • • 级别：企业规模和岗位确定 级差： 10-60% 宽带工资 多通道工资 工龄工资 学历工资 2 、奖励体系 • • • • • • • 计件工资 销售提成 超产奖励 年终奖 利润分成 节约奖 各种津贴 3 、福利体系 • 福利的作用 • 福利的问题 • 强制性福利：五险一金 • 非强制性福利：福利菜单 六、长期激励计划 • 金手铐的原因 • 员工持股 • 股票期权 • 变相的金手铐 金手铐的原因 • 员工对企业的依赖性降低 – 知识专有 – 生活水平提高 • 企业对员工的依赖性提高 – 重置损失太大 • 流失率增加 • 如何减少流失 : 给关键员工戴上金手铐 1 、 员工持股 • 员工持股 (ESOPs) 方案 : 以赠送或低价出 售的方式 , 让员工拥有本公司的股票 员工持股的优点 • 增加当家作主的思想 , 调动积极性 ; • 对股票进行一定的限制，减少流动性 • 年终分红进 , 比利润分成更有保障 • 股票可以增值 员工持股的效果 • 积极作用： 45 个持股公司比 238 个一般公 司效率高，表现在销售额和员工的积极性。 • 消极作用 – 股东与员工的身份重叠，增加管理难度 • 落后的员工赶不走 • 有股份的经理更有权势 2 、股票期权 • 股票期权 : 公司许诺某一员工在一定的时间 后以一固定的价值购买一定数量的公司股 票 . 当公司未来的价值高于定值时 , 员工购 买就赚了 , 当公司股票下跌后 , 员工可以不 买. 可认购股票 • 例：某总经理年薪 20 万，另外 5 年后可按 现行股价（ 10 元 / 股）购买公司股票 100 万股。由于经营得法，公司的股票在 5 年 后升为 50 元。 • 总经理的实际收入为： 5*20+100*40=4100 元 – 其中工资 100 万 – 股票收益 4000 万 可认购股票的优点 • 资方满意：降低了风险（只有 100 万的风 险，而不是 4000 万的风险） • 总经理满意：实际收入大幅度增加 • 股票使收入呈现指数级增加 • 股票价格下降，总经理可以不买 • 鼓励长期利益 • 鼓励稳定 ( 中途离开 , 股权作废 ) 适用范围及存在的问题 • 出发点 : 使公司股票增值 , 使员工稳定 • 适用范围 – 中高层经理 ( 对股票有影响权的人 ) – 技术骨干 ( 防止跳槽 ) • 问题 – 国有资产流失 – 非上市公司 – 股价的合理性 ３、股权设计时考核的因素 • • • • • 谁持股 实股还是虚股 现股还是期股 原价还是优惠价 现金购买还是奖励冲抵 4 、 变相的金手铐 • 期房 • 期车 • 有条件的培训 • • • • • • • • • • 5 、中国上市公司的十种激励模式 业绩股票 股票增值 股票期权 虚拟股票 MBO 业绩单位 经营者持股 延期支付 员工持股 复合模式 6 、长期激励的案例 • 深圳 CY 公司的持股方案 • 武汉 XD 公司的持股方案和效果 谢谢大家！
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【薪酬设计方案与技巧】与业绩挂钩的薪酬激励体系
同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四） 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 实际发生 实际年薪酬总额 78400 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 固定薪资 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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【薪酬设计方案与技巧】以性格类型进行不同的激励方法
以性格类型进行不同的激励方法 本讲要点 : 本讲从性格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。在实施 激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对其不 同的性格类型来进行。 下列可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型， 每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采 取不同的方式。 指挥型 兵型 关系型 智力型 工 一、对 指 挥 型 下 属 的 激 励 • 【忠告】 1 、别试图告诉他们怎么做 2 、让他们按照自己的方式行事 3 、让他们承担需要高效率完成的任务 4 、鼓励竞争 1. 别试图告诉他们怎么做 • 指挥型的人有自己的主意，他 们倾向于告诉别人怎么做，而 不是让人来告诉他们怎么做。 假如你善意的想对他们进行指 导时，他们的反应可能是： “知道了，知道了。” 其实，他们并不一定什么都 知道，但是他们愿意自己决定 如何行事。对他们进行辅导时， 你要特别注意使用较为委婉的 话语。 2. 让他们按照自己的方式行事 • 指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己 的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做 事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予 正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们 找出自己的失误之处，并提出改进的措施。 3. 让他们承担需要高效率完成的任务 • 指挥型的人比较注重 效率，他们需要快节 奏的工作。给他们分 配需要高效率完成的 工作，有利于调动他 们的积极性。 4. 鼓励竞争 • 指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用 他们这一特性，调动他们的积极性。 二、对关系型下属的激励 • • • • 关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性， 指明不完成工作对他人的影响 • 表扬他们对团队所做的贡献 1. 关心他们的个人生活 • 关系型的人希望得到 他人的关注，对于你 的关心，他们回报的 可能就是努力工作。 2. 给他们安全感 • 关系型的人对人际关 系特别敏感，假如你 疏忽了这点，他们可 能觉得你对他们产生 了不好的看法，他们 可能整天发愁，“他 是不是瞧不起我？” 所以，你要让他们感 觉到你是他们的朋友。 3. 及时与他们沟通 • 及时与关系型的人沟 通，是使他们获得安 全感的重要手段。 4. 安排工作时，强调工作的重要性，指明 不完成工作对他人的影响 • 他们会因此为关系而 努力拼搏。 5. 表扬他们对团队所做的贡献 • 关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现 出很大的差异，指挥型的人以自我为中心， 强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用， 而关系型的人则刚好相反。 三、对智力型下属的激励 • 与他们探讨问题 • 让他们自己制定方案 • 不要试图说服他们 1 、与他们探讨问题 • 智力型的人喜欢刨根 问底，与他们交流时 必须有充分的准备， 有事实和数据的支持。 作为管理者，你要与 他们一起探讨问题， 这会使他们觉得受到 尊重。 2. 让他们自己制定方案 • 智力型的人喜欢提出 解决问题的办法。在 工作中，可以让他们 自己制定方案，然后 你再对方案进行审查 和修订，最后把方案 返回给他们，再次与 他们一起探讨方案修 订后的效果，这是对 他们的信任和认同的 一种表示。 3. 不要试图说服他们 • 智力型的人有探索精 神，他们较难接受别 人的想法。如果他们 的想法不会影响到工 作，那么，别指望说 服他们改变想法，因 为你可能需要很多时 间和精力。 四、对工兵型下属的激励 • 为他们做出决定 • 经常鼓励他们 • 不要勉强他们 1. 为他们做出决定 • 工兵型的人愿意在别 人的安排下工作，他 们不会自己想办法解 决问题，而总是一板 一眼地按照规章制度 行事。 2. 经常鼓励他们 • 工兵型的人之所以愿意听 别人的安排，原因就在于 他们缺乏信心。困难可能 会使他们没有信心继续下 一步的工作，他们面对问 题，会困惑不安，也不会 主动向别人请教，而是一 个人钻牛角尖。作为上司， 要经常鼓励他们，并提供 相应的帮助。 3. 不要勉强他们 • 工兵型的人只做份内 的事情，喜欢在旧环 境中从事熟悉的工作， 不要太勉强他们做他 们不愿去接触的事情。 五、当您在布置工作时要注意的五大要素 • 一、结果 管理者应该让员工知道你到底期望 从他们那里得到什么。有时候，人们对相同 的话题有不同的理解。管理者在和员工讨论 期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还 要尽量用看得见、听得见、摸得着的东西来 描述它，以便让员工真正理解你的意思。 • 二、尺度 告诉员工完成任务应该遵循 的基本准则，给他们一个广泛的可操 作的尺度，即指导方针，并提醒他们 要注意按照价值观行事。 当然，管理者不需要详细讲 解完成任务的每条措施和细节，否则， 员工不会真正感觉到被委以责任。 • 三、影响 管理者要向员工说明，他们 的个人行为将会对实现整体的任务做 出什么样的贡献，完成或者没有完成 任务的影响或后果是什么。员工在了 解这些影响和后果后，就会开始为完 成任务付出努力。 • 四、资源。 管理者要了解，员工有多少可用 资源，包括物质资源、财务资源、人力资 源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的 资源是时间，你对员工的最大帮助是多给 他们一点时间完成任务。如果你不肯定员 工拥有完成工作所需的资源，那么你其实 是在使他们走向失败。 • 五、负责 确定让员工对任务负责。 管理者要和员工讨论，他们将在什么 时间、什么地点、以及以怎样的方式 来向你汇报工作进展。管理者要注意 的是，员工应该对结果负责，而不是 对方法负责。他们具体用什么方法完 成任务由他们自己决定。 • 在明确了这五件事情之后，管理者 就要接受一个大考验——放手，让员工 独立完成任务。 不要经常在背后监视别人，这不 光有损信任，还会打击别人的自信心。 如果工作任务重大，你可以和员工一起， 在任务的不同责任阶段加以回顾。但是 你一定要在开始工作之前，就和员工商 定好要举行这样的会议。当员工需要你 的时候，才应该出面助一臂之力，否则 不应当干涉他的工作。 【自检】 • 试对你的下属进行扫 描归类，针对他们的 特点提出激励计划。 再 见
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【薪酬设计方案与技巧】年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实
年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧 主讲：丁坚 (Kevin Ding) 课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 2 3 第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区 HRM2010 年终回眸 绩效与薪酬 成为企业最大挑战 绩效管理 薪酬福利 员工培训 招聘管理 员工关系 HRM信息化 其他 “ 绩效思维” , 理念先 行 • 员工不仅是“资源”、更是“资 本”。 • 敬人者，人恒敬之。 • 8 分人才， 9 分使用， 10 分待遇。 2007 年 1 月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼 ” 《中国经营报》： GE 杰克 · 韦尔奇创制出了“活力曲线”， 为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在 GE ，绩效考核、 强制末位淘汰制度是成功的。 学员思考一： 年终考核与平时考核的区别 ? 学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功 标准是什么 ? 学员思考三： 为什么年终考核的实施这么难？ 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立 不合理（脱离实际，尤其偏高）； 12 目标编制的 SMART 原则 • Specific 具体的 • Measurable 可以衡量的 • Attainment 可以达到的 • Relevant 战略联动性的 • Time 有时间性的 13 SMART 目标举例 例 1 ：提高企业经济效益 例 2 ：加大培训力度 例 3 ：激发员工士气 例 4 ：降低成本 100 万元 例 5 ：在本年度要完成销售额 5000 万，其中 新客户 10 个，且新客户销售额不少于 1000 万； 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核 没有客观依据； 15 日式管理 VS 美式管理 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的 良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅 导与行为纠偏； 目标执行落地的“两个武器” ----“ 至上而下的纠偏；至下而上的反馈” • 作为员工 , 工作中出现问题要主动反 馈 ,“ 你不讲 , 领导难以全部知情”，发扬 香蕉文化 ; • 作为管理者 , 要掌握“行为纠偏”的必要 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对 容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难 以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小， 产生内部心理不公平； 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视 企业总 体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的 战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦 上霜。 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选 择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力 没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、 偏高； 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂， 增大考核的管理成本，失去考核重心，并 且难以执行； 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严， 尤其在考核方案本身不完善的情况下，员 工负面情绪更大； 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对 性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有 建立通过考核实现管理改进的意识； 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考 核是人力资源部的事情，消极应付； 学员小组讨论—换位思考 • 结合本单元学习，你认为各职能部门干部， 应该如何与人力资源部共同推动绩效考核 工作？ • 各自在绩效考核中的职责分工如何 ? 如何不让年终考核流于形式 ------ 考核的全程管理 2 、全过程绩效数据记录 1 、绩效目标 设立 4 、绩效打分 3 、全过程绩效辅导 5 、绩效面谈 6 、实施改进计划 27 第二单元 年终绩效考核的目标制定 28 高绩效团队的基本特征 1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系 29 讨论：你如何理解这个案例？ • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公 布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30 目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。 总目标 策略 部门目标 策略 基层目标 策略 个人目标 31 目标制定和分解图例 总经理 降低费用 5% ，（节省 2.5 亿元） A 生产部 降低制造成本 5% （节省 2 亿元） B 业务部 降低销售费用 5% （节省 0.5 亿元） A 厂长 降低可控制制造费用 0.8 亿元 降低直接原料费 0.2 亿元 B 厂长 降低可控制制造费用 0.7 亿元 降低直接原料费 0.3 亿元 A 科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3 亿元 B 科长 节省电力费用 0.6 亿元， 采用自动化机器节省加工费用 0.1 亿元 编制年终考核目标卡的六步法 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源； 课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解 第一步，归纳考核项目 归纳考核项目的三种来源 1.从职责描述中归纳； 2.从工作计划中归纳； 3.从管理改进中归纳； 工作标准编制的三大原则 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 3. 不能细化的尽量报告化。 -- 职责的见证文档，表格与行为 重点：如何编写岗位职责与工作标准 1.自己写； 2.本部门内部审阅； 3.上级主管审阅； 4.其他业务关联部门审阅； 5.正式下发，人手一册，并予公示。 在多项工作职责中，选择关键项目的 三个原则 • 体现岗位核心价值的项目； • 花费工作时间较多的项目； • 达到结果难度较大的项目。 从工作计划中选择关键项目的原则 • 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 • 2 、必须完成且很难完成的工作。 管理改进的项目来源 • 1 、前期考核扣分比较重的项目； • 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织 战略要求的管理提升项目； 第二步，界定项目内涵 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产 品时的数量与单价之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额 为准。 • ….. • ….. 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达 指定检查的地方，才算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及 时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求 供应给生产部采用才算是及时供应。 . 界定项目内涵的操作步骤 1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避 免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全 理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。 量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管 理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 量化定性指标的两大步骤： • 第一、多维度分解定性 KPI • 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完 成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样 几个等级； • 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态， 可以分为差、中、好几个等级； • 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 第二、设定具体明确的考核标准 • 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 • 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法 1 、等级描述法 人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 2 、关键事件法 • 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和 加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 • 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各 单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评 分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项 0 项为 100 分，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现 严重不符合项，否决当期绩效。 • 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符 合项形成了关键事件。 3 、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 关于指标量化的深度思考 • 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化； • 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本 的原因，往往指标量化工作是相对的，而 不是绝对的。 第三步，协商项目目标 目标设立的方式： • 由上而下： – 优点？； – 缺点？； • 由下而上： – 优点？； – 弱点？； 请思考：哪种 方式最优？ • 上下互动，共同协商： – 优点？； – 缺点？； 目标定义的三种水平线： • 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） – 参考值：去年同期水平 *0.8 • 考核目标（ 100 分—目标值）； – 参考值：员工自报数字 *1.2 • 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） – 参考值：主管期望值水平 案例分析 • 假设某部门经理去年业务完成 1000 万， 今年讨论目标时，他本人提出 1200 万 目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 • 如何编制该部门的业务目标值？ 关于设立三种目标水平的思考 • 让员工了解组织可以接受的最低限度； • 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； • 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； • 便于利用数学公式，计算绩效得分。 第四步，权重项目配分 权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ） 权重项目配分的两种方法 1.历史经验法； 2.权值因子判断法； 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重 1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主 要考核指标（不少于 6 项）； 2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。 权重项目配分的两个关键点 • 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点，动态调整 销售 旺季 考核项目 权重 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售 淡季 权重项目配分的两个关键点 • 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到 绩效改进的目的 考核项目 （ 2010 年度） （ 2011 年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% 第五步，制定评分规则 制定评分规则的方法 1.经验增减法； 2.分段增减法； 3.等值比例法； 4.难易折线法； 5.扣分制法； 6.关联责任索赔法； 1 、经验增减法 考核项目 产值目标达成 率 目标 95% 配分 50 分 评分规则 每比目标值 1% ，增加配分 的 10% ； 每比目标值 1% ，减去配分 的 20% ； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 2 、分段增减法 考核项目 产值目标达成 率 目标 配分 95% 50 分 评分规则 当实绩 100%, 得 70 分； 当 100% 实绩 99%, 得 65 分； 当 99% 实绩 97%, 得 60 分； 当 97% 实绩 95%, 得 57 分； 当 95% 实绩 90%, 得 50 分； 当 90% 实绩 85%, 得 30 分； 当 85% 实绩 80%, 得 10 分； 当 80% 实绩，得 0 分； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 3 、等值比例法 考核项目 产值目标达成 率 目标 配分 评分规则 95% 50 分 实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 4 、难易折线法 考核项目 最 低 目 标 考 核 目 标 挑 战 目 标 产值目标达 80 95% 110 成率 % % 55 0分 分 70 分 配 分 评分规则 50 处于两者区间，用数学公 式处理换算； 如果超出挑战目标，不另 外配分，但可以特殊奖励 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 5 、扣分法 • 适用于范围： – 比较重大，禁止发生 的项目； – 事件发生概率比较小 的项目； – 统计全过程数据的成 本太高的项目； • 三种扣分原则： – 扣分最高不超过本项 配分； – 扣分可以超过配分， 但规定上限； – 本项本身不配分，但 可以倒扣分，且没有 最高上限。 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 6 、关联责任索赔法 • 总体原则： – 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的， 被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目 的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考 核者承担。） – 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型 第六步，定位数据来源 如何定位数据来源； 1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4.工具：《各部门关联提供绩效数据表》 企业年终考核目标卡—回顾总结 76 第三单元 年终绩效考核的实战技巧 打分客观： • 为什么多数经理人感到打分难？ – 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分； 年终考核时的八大心理误区： 1.光环效应： 5.标杆印象： 2.平均主义； 6.近视偏见： 3.个人情结； 7.从众心理： 4.公司政治； 8.思维定势： 五大典型的年终考核工具分析 1.360 度测评—德能勤绩 2.行为考核法 3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO 5.平衡计分卡 BSC 工具之一： 360 度测评—德能勤 绩 • 工具之二：行为考核法； ------ 《某企业大堂经理考核细则》 • 营业大厅宣传资料 , 客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐 备的 , 发现一次扣当事人 1 分 . • ATM 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运 转 , 发现一次扣当事人 1 分 . • 所需办公用品 ( 如产品介绍 , 表格 , 凭条等 ) 不齐备的 , 发现 一次扣当事人 1 分 • 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 , 秩序混 乱 , 致使客户等候时间加长的 , 发现一次扣当事人 2 分 . - 工具之三： KPI — 关键绩效指标 工具之四： MBO — 目标管理法 工具之五： BSC — 平衡计分卡 财务 客户 流程 学习成长 平衡计分卡 ---- 何谓“平衡” 外部 内部 财务 非财务 领先 滞后 结果 过程 定量 定性 短期目标 长期目标 课堂讨论 • 讨论：公司“全年品质目标”如何用 平衡记分卡来分解？ – 财务方面？ – 客户方面？ – 流程方面？ – 学习与成长方面？ 年终考核工具的使用总结 • 针对企业总经理，副总，事业部负责人： – 平衡计分卡 + 管理述职； • 针对企业各职能部门负责人： – MBO 目标管理 +KPI 关键绩效指标； • 针对一般员工： – 行为考核 • 通用素质测评考核： 360 度评估 某企业员工年终考核的挂钩模型 员工能力素质 考核表 [ 季度 ] 权重占 10% 员工月度考核表 个人考核分数 [3 个月 ] 权重占 50% 部门主管述职会 [ 季度 ] 公司对部门总体业绩评分 [ 季度 ] 权重占 70% 相关平行部门的综合评价 [ 季度 ] 权重占 30% 部门 BSC 考核分数 [ 季度 ] 权重占 40% 员工季度最终 考核分数 权重占 70% 公司年度 BSC 考核 权重占 30% 年度 成绩 团队参与 热情 为什么绩效考核推行困难 ---- 企业变革管理的规律曲 线 时间 绩效工具之一 ：理论考试 考试内容： 1 、目标管理与绩效考核的基本理念 2 、目标管理与绩效考核的操作流程 3 、目标管理与绩效考核的主要内容 4 、本公司考核体系的核心要点 5 、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明 绩效工具之二：部门奖励基金设立 绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 • 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 • 评选条件（至少符合下述两个条件）： – 当年享受到本部门奖励基金至少一次； – 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分 数至高到低排序，前 10% 属于优秀级别）； – 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 • 评选细则（略） 绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效工具之五： 考核工资挂钩的马太效应换算表 考核收入 = 个人考核系数 * 绩效工资基数 + 其他奖罚 绩效工具之六：看板管理 • 员工层面： –每周员工行为纪录； –月度考核分数公开； 看板管理威力无穷！ 让一切过程目视化！ • 公司层面： – 月度公司目标公开 绩效工具之七：合理使用考核分数 • 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门 的共同使用要尽量避免； • 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后 由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成 绩效分配原则。 员工绩效工资＝部门绩效工资总额 × 本人岗位贡配值 × 考核分数 ∑ 本部门人员岗位贡配值 × 考核分数 Microsoft Excel ¹¤×÷±í • 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行 分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间 评分的不均衡性。 绩效工具之八： 管理改进 -- 成立绩效变革推行小组 – 跨部门组织； – 自愿参加； – 业余时间工作； – 专项津贴补助； – 集中区域办公； 设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组 \ 产品组 \ 信息组 \ 流程 组 \ 人事组 \.... 99 第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略 大多数员工的心声 • 最讨厌什么？ _______ • 最向往什么？ _______ • 最希望什么？ _______ • 最炫耀什么？ _______ 薪酬激励体系的设计 — 看芝加哥公牛队如何薪资激励？ 原来的激励合同： 新的激励合同： 1 、年薪最高可得 1050 万美元，其中仅有 450 万是有保障 的； 1 、固定年薪 800 万美元 2 、参加所有付费的比赛可得 100 万； 3 、再次获得“篮板王”称号再加 50 万； 4 、第 60 场开始每场出场费提高到 18.5 万； 5 、助攻成功次数多于失球次数再加 10 万； 1 、 82 场常规赛只参加了 55 场 2 、为缺席的 27 场比较支付了 300 万美元 3 、公牛队失去本赛季冠军 1 、 82 场常规赛参加了 80 场 2 、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3 、得到了 1010 万美元总薪酬 4 、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔 , 罗德曼本 人也很满意 年终绩效评估与工资调整的五种模式 1.老板决定模式； 2.集体商讨模式； 3.专家咨询模式； 4.个别谈判模式； 5.综合设计模式。 张经理的困惑？ ---- 年终绩效考核与调薪关系 • 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张 经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分 员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终 加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 • 为什么会有加薪的困惑？ 104 员工薪酬调整的三大公平原则 •绩效考核 --- 个人胜任能力 （考核分数） 自我公平 内部公平 外部公平 •薪酬水平调查 •岗位价值评估 — 岗位系数， --- 工资总额增长 如何实现薪酬调整的“外部公平” ----- 薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 1. 类似行业调查 2. 了解别人公司政策及规模 3. 不同级别的岗位都要包含 4. 调查的岗位大部分企业都有 5. 岗位是相对稳定的 6. 有详细的描述与界定 小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析 M 公司 的薪酬问题？ 图 1 ： M 公司员工总收入的市场竞争 力 回归分析 图 2 ： M 公司员工固定收入的市场竞争力 回归分析 如何实现薪酬调整的“内部公平” ---- 岗位价值评估 岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 • 基于各个岗位的共同特点 • 要素相互独立而不重叠 • 易于定义和评估 • 清晰划分多个层次 • 对岗位而非对人 最通用的岗位评价体系 [ 满分 500 分 ] ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指标进行评价 要素 指标 • 要素一：对企业的影响 [125] • 要素二：管理监督 [75] 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 • 要素三：职责范围 [50] 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 • 要素四：解决问题的难度 [125] 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 • 要素五：沟通协调 [50] 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 • 要素六：任职资格 [50] 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 • 要素七：环境条件 [25] 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 110 如何实现薪酬调整的“自我公平” 主要内容 本人全年总收入 本人年终考核成绩 岗位胜任力自评 岗位胜任力主管评价 07 年 08 年 09 年 10 年（预 期） 绩效成功，理念先行 • 在商业社会里 , 绩效考核的公平性只能是相 对的 , 而不会是绝对的。 • 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： – 本岗位在企业内部的相对贡献价值； • 任职岗位价值系数 – 本人从事岗位的胜任能力素质； • 员工个人考核分数 111 112 案例：年终考核与薪酬调整的关联示范 年终评分 * 岗位价值系数 强制比例 薪酬调整 优秀 5% 晋升 2 级工资 良好 15% 晋升 1 级工资 合格 50% - 改进 20% 降低 1 级工资 较差 10% 降低 2 级工资 113 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制 薪资横向定级的核心原则 • 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； • 以岗位评价结果为主，决定纵向职等 ; • 以本人内部技术职称 ( 专业技能 + 学历 ) 、工龄及小部门职务 为主，决定横向薪级。 – 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序 列、技术序列、营销序列、工勤序列等） 薪酬调整与奖金分配 ---- 如何看待学历、 资历和工龄因素 ? • 模式一：素质导向型薪酬体系 – 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 • 模式二：业绩导向型薪酬模式 – 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩 因素的多少，来确定其薪酬水平。 素质导向型薪酬模式的利弊 优势： • 把员工的薪资提升与专业技 劣势： • 过分强调技能素质提升本身， 术能力提高联系起来，调动 员工的专业学习积极性； 而忽略技能素质提升是否带 来经济价值； • 把员工薪资提升与职业发展 结合，拓展员工的职业晋升 渠道。 • 促进员工专业技术与职位管 • 没有建立员工技能素质发展 与企业经济效益的因果驱动 关系； • 对企业内部技术职称的评定 理的并行发展，培养复合型 人才。 规则的完整性、系统性与科 学合理性提出复杂要求。 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时系统的绩效考核体系 + 年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重 讨论 • 张先生 2007 年 5 月进入某合资公司工作， 2009 年 9 月离职。 2010 年春节前， 张先生得知公司发放 2009 年年终奖，认为 自己也应至少拿到 50% 奖金。公司不同意，说只有发放年终 奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职， 无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起 仲裁。 • 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖 ? 你认为调解或裁决结果是什么 ? 年终绩效评估与年终奖分配 年终奖分配的七大策略原则 第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开 , 数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。 案例：某企业年终奖激励的实战技巧 – 1. 间歇强化发放法 – 2. 化整为零法 – 3. 发给精神奖 122 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握， 按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给 其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人 年终绩效评估与员工晋升 • 职位升降规则的公平，公开与公正性； • 强调 360 度评估结果的运用； • 管理与技术双轨晋升制的新思考； • 业务人员与管理者的角色区别； • 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”； 案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 • 职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗 1-2 个部门者，并 且考绩分数连续三年在 90 分（含）以上； • 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗 3-4 个部门者， 并且考绩分数连续五年在 90 分（含）以上； • 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营 目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； • 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、 考绩分数限制，跨级晋升。 讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？ • 潘石屹在 SOHO 现代城 的销售代表中，实施强 制“末位淘汰”，每个 月，排在最后一名的销 售代表都要离开公司。 • 其结果是，引发了两个 现象：其一是现代城销 售的红红火火，其二是 后来的整个销售部门的 集体跳槽风波。 浙江某钢铁贸易公司案例 年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧 （ 1 ）科学公正的绩效考核体系； （ 2 ）履行职工民主程序； （ 3 ）薪酬体系设计的配合； （ 4 ）解除“末位员工”劳动合同的合法程序； （ 5 ）特殊人群的例外考虑。 正确、合法辞退员工的“五大法则” 一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。 128 第五单元 年终绩效辅导与面谈技巧 129 在绩效管理中，有效沟通的 三大价值 1 、绩效过程行为纠偏； 2 、增进同事工作感情； 3 、优化考核决策信息； 讨论：某企业年终考核情景再现 • 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理 有哪些明显的不妥之处？ • 请每个小组讨论后，选一个代表发言。 绩效面谈案例分析 (1/4) 经理：小 A ，有时间吗？ 小 A ：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知 道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A ：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。 绩效面谈案例分析 (2/4) 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小 A ，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同 事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的， 所以我给你的年度综合评价是 7 分，怎么样？ 小 A ：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还 是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀， 另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 绩效面谈案例分析 (3/4) 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部 门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末， 我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的， 他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要 求你的表格填的完整、好看…… .. 绩效面谈案例分析 (4/4) ..... 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的 基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了 吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是经理，上个年度评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 年终绩效面谈的八个步骤 1. 良好的开场白，取得心理认同； 2. 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 3. 讨论问题产生的原因； 4. 请员工协助提出解决方案； 5. 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 6. 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 7. 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 8. 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 136 海尔集团的 80/20 原则 没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个 人最终的成功。 137 员工为什么业绩不好？ --ASK 模型 知识 技能 态度 138 绩效辅导与培训员工形式 “ 教育”方式 知识 “ 训练”方式 技能 “ 学习”方式 态度 139 破除工作拖延的四大陋习 2. “盯”； “ 我不会”与“练” 3. “ 不可能”与 “逼” 4. “ 找借口”与 “没有任何借 1. “ 讲过了”与 口” 140 如何提升团队执行艺术 执行之前，最重要的“决心”！ 执行之中，最重要的“速度”！ 执行之后，最重要的“结果”！ 学员讨论 • 作为企业管理者，你认为有哪些 方法可以促进内部员工的职业发 展规划？ 142 对下属员工辅导的需求如 何产生的？ •不是简单的汇 总统计； •而是根据本部 门的绩效偏差 分析得出。 管理者培养下属主要方式 1. 给下属布置明确的工作任务： 5W2H 2. OJT—on the job training 工作中的随时指导； 3. 充分利用业务会议，“群策群力”； 4. 共同参与下属的工作，协助解决； 5. 身教言传，你就是品牌； 6. 成长为企业内部培训师。 143 案例：某企业建立学习型组织 专题：主管的 OJT 指导技巧 • 课堂讨论： –案例中的主管在培训下属中出 现什么错误？ 144 145 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话 , 书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结 • 管理是一门科学，也是一门艺术。 • 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ • 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ 147 课堂练习二： 管理风格诊断 ----- 针对不同部属 如何改进我们的绩效辅导风格？ 148 四种不同的管理风格 偶数偏重人 奇数偏重事 149 主管如何清理“ 工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 ”员 150 主管如何培养“ ”员工 思维技能 人际技能 管理技能 专业技能 151 主管如何引导“ 员工 ” 1 、观念转变 --“ 管理”的真谛，用人所长； 2 、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3 、用绩效考核的事实数据说话 4 、培养新星，竞争产生压力 5 、加强主管自身的不断学习 152 主管如何激励“ 工 ” 员 1. 提拔重用，多让员工参与决策； 2. 勤于观察异常行为，果断采取措施 3. 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道， 让员工知道你对他们工作的评价 4. 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 5. 人之欲，施与人。 强势推动绩效考核 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线：先僵化、再优化，最 后固化； “ 外在和尚好念经”。 我 们 课程总结与知识回顾 学 到 什 么 ？ 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 154 祝愿各位学员在事业上取得 更大的成功 !
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【员工工资避税】5.会计账务的合理避税
会计账务的合理避税 几乎所的财务人员都被逼着要做假帐，以下就把一些资深财务人员做帐的手 法粗略总结如下，仅当是各位进行审计工作时一个备参吧，别说是我教你做假 帐哦： 1.成本费用互化 操作方法：将属于成本项目的支出帐务处理变为费用以达到当期税前扣除的目 的，或将属于费用项目的支出成本化以达到控制税前扣除比例及夸大当期利润 的目的。原因：因为成本由直接人工，直接材料，制造费用组成，而直接人工、 制造费用和销售费用、管理费用等容易混饶，所以是该操作的漏洞。另直接材料 中包含的运费及人工搬运等费用也与管理费用较容易整合。 2.费用资本（产）互化 操作方法：将属于费用项目的帐务处理变为资产，从折旧中递延税前扣除。或 将属于资产类科目的支出直接确认费用，当期税前扣除。 原因：部分资产价值本身就包含费用，故可将其他费用整合进入资产价值，反 之亦然。另资产修理，借款费用等本身确认边界比较容易人工虚拟。另固定资产 和无形资产确认的依据较容易虚拟。 3.费用名目转化 操作方法：将部分税前扣除有比率限制的费用超额部分转变为其他限制较宽松 的或没限制的费用名目入帐，以达到全额税前扣除的目的或减少相关税费等目 的。原因：费用确认以发票为依据，发票容易虚拟。 4.费用预提/递延/选择性分摊 操作方法：为控制当期税前利润大小，预提费用，以推迟纳税。或为其他目的 （如股权转让价，当期业绩）夸大当期利润选择递延确认。 另有选择性的将费用分摊，如在各费用支出项目上分摊比例进行调节，控制因 该项目造成的税费（如调节土地增值税）。原因：同第 3 点。 5.成本名目转化 操作方法：将属于本期可结转成本的项目转变为其他不能结转成本的项目，或 反行之。 6.成本提前&推迟确认/选择性分摊 操作方法：将本期结转成本时多结转，或本期少结转，下期补齐，或选择成本 分摊方法达到上述 2 个目的。原因：成本结转规定较模糊。 7.收入提前&推迟确认/选择性分摊 操作方法：将本期结转收入多结转或少结转，下期补齐。或选择收入分摊方法 达到上述 2 个目的。原因：收入确认规定较模糊。 8.收入名目转化 操作方法：将收入总额在多种收入项目间进行调节，如把主营收入变为其他业 务收入或营业外收入，以达到控制流转税或突出主业业绩的目的。 9.收入负债化/支出资产化 操作方法：将收入暂时挂帐为其他应付款，或将支出暂时挂为其他应收款，达 到推迟纳税或不纳税的目的。 10.收入、成本、费用虚增/减 操作方法：人为虚增或虚减收入或成本或费用，或虚减收入。造成进行差错调 整的依据。达到纳税期拖延或其他目的。 11.转移定价 操作方法：与外部交易方进行人为价格处理，达到转移定价的目的，将价格降 低或提高，以其他费用的方式互相弥补进行各自小金库。达到避税的目的。 12.资产、负债名目转化 操作方法：将固定资产中的资产类别名目转变，改变其折旧年限；将应收帐款 挂其他应收款，或预收帐款挂其他应付款等手法避税。 13.虚假交易法 操作方法：以不存在的交易合同入帐，造成资金流出，增加本期费用，达到减 少所得税的目的。 14.费用直抵收入法 操作方法：收入因涉及流转税，在收入确认前即彼此以费用直接抵消，达到控 制流转税目的。如将商业折扣变为后续期间降低售价。 15.重组转让法 操作方法：利用股权转让、资产转让、债务重组等进行资金或收入转移达到避税 的目的。如将公司的资金转移，达到破产赖帐等目的。 16.私人费用公司化 操作方法：将私人的费用转变为公司的费用，即达到降低私人收入个税应纳税 额的目的又增加企业所得税前扣除费用的目的。如：将个人车油费在公司处理 将个人房租费在公司处理。 17.收入/成本/费用转移法 操作方法：分立合同，将收入或成本，或费用转移至其他公司或个人，达到差 异税率处理的目的。或将各公司的费用进行填充报销，小金库补偿，达到各自 平衡有限制的费用。 18.虚增/减流转过程 操作方法：在流转过程上下工夫，多一道流转过程，收入额多一道，各有比率 限制的费用可扣除范围增大。或可虚拟出部分费用，如将资产由公司借款给个 人买下，由公司租赁个人资产，无形增加租赁费用。或利用委托收付款等方式。 19.利用金融工具法 操作方法：利用股票、期货、外汇等金融工具进行难以控制未来价格的交易。将 交易时价格控制在低水平，交易后成为金融工具的投资收益，避免部分流转税。 20.集团化操作 操作方法：利用集团化操作，达到国家批准的部分集团化统一纳税公司的操作 模式的目的。将集团内各公司的费用平衡分配，达到统筹纳税的目的。如集团内 成立软件公司，工资扣除无 1600 的限制，将其他公司的人员编制在该公司， 工资在该公司发，人在其他公司工作。等等不一而足。 21.其他 如：如借款变成收到其他公司的定金处理。将利息产生的税金避掉。等等不一而 足。
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【员工工资避税】7.年终奖八大问题析疑
年终奖八大问题析疑（筹划年终奖金 合理避税） 物流人年终职场攻略 做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖 三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总 结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考 核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要： 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年 终奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单 位和员工颇为困惑的问题。 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终 奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位 和员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式,许多人便简单地把 “年终双薪”和“年终奖”等同起来,从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的劳动报酬,但两者界限却很 明显:“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的工资,从性质上 讲属于工资,只是数额上是平时的两倍而已,这相当于把劳动者每月收入的一部 分,积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”,《国家税务总局关于调整个人取得全年~次性奖金等计算 征收个人所得税方法问题的通知》中将其解释为全年一次性奖金,是行政机关、企 事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核 情况,向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质,是企业对员工全年工作的犒劳。 此外,根据相关规定,“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税,可 见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲,最主要的意义在于,明确规定的“年 终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下,有权要求获得相应比例 的年终双薪(譬如已工作 10 个月的,可要求发放 5/6),而“年终奖”则要根据企 业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗 目前企业发放年终奖主要有三种形式:一是年底多发一个月工资(此种方式 法律上应界定为年终双薪):二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效,让 每个员工“对号入座”得到全年一次性奖金:三是老板给“红包”,给不给、给多 少就都由老板说了算。 对于第—种形式,此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资,劳动者即 使未到年终提前离职的,也可以主张按工作时间的比例要求单位支付,如用人单 位拒绝支付,则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式,企业如规定在职员 工“年终”才能拿到“年终奖”,如果员工提前离职,就会丧失这部分潜在利益。 当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖,员工提前离职则可以索 要相应比例的奖金,但若发生争议,劳动者主张年终奖仍然面临证据不足的风险。 对于第三种形式,由于年终奖完全取决于老板的个人自愿,未到年终提前离职,员 工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算 由于劳动法对年终奖没有硬性规定,其发放标准、发放时间和发放条件通常 都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定,即使曾经发放 年终奖,劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定,可以按 照约定来发放。实践中,更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间不 明确等情况。 如企业在合同中约定年终奖,劳动者符合年终奖发放条件,但双方未约定具 体发放时间的,此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认,用人单位 不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工个人 表现发放年终奖,则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的举证责 任,如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外,企业在有事先规定 的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员工退回。 当然因为工作失误错发或多发的,错发或多发的部分构成劳动者的不当得利,用 人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗 在企业薪酬管理实践中,企业给予员工薪酬福利的方式比较复杂,部分用人 单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖,这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》,工资是指用人单位依据劳动合同的规定 以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付,不得以实物及 有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一,其属于劳动者劳动收 入的组成部分,用人单位只能以货币形式进行发放,而不得选择股票等有价证券 或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算 员工在领取年终奖后离职,如果依法应获得经济补偿的,年终奖数额可否纳 入经济补偿基数计算? 根据《劳动合同法》规定,经济补偿根据动者在本单位工作的年限,按每满一 年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资,按劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件 工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一,其本 质上属于劳动者的货币性收入,应当统计在经济补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算 与经济补偿计算方法不同,因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上月 工资为准(《劳动合同法实施条例》第二十条规定,选择额外支付劳动者一个月工 资解除劳动合同的,其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准确 定),假如领取年终奖后次月离职,代通知金是否包含年终奖部分呢? 根据上海的—些裁审实践,对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能反 映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意 见》规定:《实施条例》规定“代通金”的支付标准,应当以上个月的工资标准确定, 但只以单月的工资为准,可能过高或过低,既有可能对用人单位不利,也有可能对 劳动者不利,从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所以,结合劳动 法和劳动合同法的立法精神,“上个月的工资标准”应当是劳动者的正常工资标 准。如其上月工资不能反映正常工资水平的,可按解除劳动合同之前劳动者十二 个月的平均工资确认。 年终奖如何计税 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所 得税方法问题的通知》规定,纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、 薪金所得计算纳税,可以先将其当月内取得的全年—次性奖金,除以 12 个月,按其 商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于)税法 规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一雇员当月取得全年—次性奖金×适 用税率—速算扣除数;如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的, 适用公式为:应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当月工资薪金所 得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是,如果企业发放年终双薪,按照《国家税务总局关于明确个人所 得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定,年终双薪部分应当 并入当月工资薪金合并计税,不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段,也需要合 理的配置和筹划,减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑,首先,从个税缴纳角度来讲,由于国 家已经取消了年终双薪的个税优惠,可以说年底支付两倍工资转化为全年一次性 奖金,继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。 其次,从企业所得税收角度考虑,由于企业发放不含税奖金只能税前扣除,建 议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元, 根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税 问题的批复》所规定的计算办法,还原成含税的全年—年性奖金收入=5000÷(1 —5%)=5263.2 元,应纳税额=5263.2×5%=263.2 元,从表面上看,企业发放不含 税奖金与发放含税没什么区别,应缴个税都是 263.2 元,员工个人拿到 5000 元, 企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元,而发放含税奖金却可 以扣除 52632~,税前利润相差 263.2 元,如果适用所得税税率 25%,企业在每一 个员工上多缴企业所得税 263.2×25%=65.8 元,如果企业员工^数较多的话,这 也是—笔不小的数目。 第三,避开无效筹划区间,根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次性 奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定,存在九个无效纳税区间。这些 区间的起点均为税率变化的相应点,会出现税前收^增加税后收入不升反降的情 况,如年终奖为 6001 元,个税为 575,1 元,税后收入为 5425 元:而年终奖为 6000 元时,个税仅为 300 元,税后收入为 5700,相差 274.1 元。因此,企业在筹划年终奖 时 应 该 充 分 考 虑 避 开 无 效 筹 划 区 间 ( 譬 如 6001-3005 元 ;24001—25294 元;60001-63437 元:2403001-25466 元),建议选择无效区间的起点减去 1 后的 余额作为年终奖最佳数额。
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【员工工资避税】4.合理避税的各种技巧
合理避税的各种技巧 避税是指企业为了实现利润最大化和税负最低化，研究各国税收法律之间 的差异，策划个人或集团内部财务节税计划，以规避纳税。 外资企业都各有避税秘方，虽然说避税违反了税收立法意图，有悖于政府 的税收政策导向，但避税并不违法，法律上存在合理避税之说。正因如此，很 多外资企业采取各种招术，以达合理避税的目的。 转让定价 一家总部设在国外分部设在国内的加工制造企业，总部有意提高原材料成 本价格，增大负债，在售价不变的情况下，使收益减低，甚至出现亏损，在亏 损后，还会增加投资，常年如此，税务部门拿这种做法也无可奈何。这种做法 被审计人员叫做“转移定价”。这家企业“长亏不倒”的做法在很多外企中也 很盛行。 转让定价是现代企业特别是跨国公司进行国际避税所借用的重要手段。在 现代经济生活中，许多避税活动，不论是国内避税还是国际避税，都与转让定 价有关。它们往往通过从高税国向低税国或避税地以较低的内部转让定价销售 商品和分配费用，或者从低税国或避税地向高税国以较高的内部转让定价销售 商品和分配费用，使国际关联企业的整体税收负担减轻。 贷款高利率利用专有技术等无形资产作价高于国际市场价格，或隐藏在设 备价款中的一种手法。外商利用人们不了解设备和技术的真实价格，从中抬高 设备价格和技术转让价格，将企业利润向境外转移。它们在抬高设备价款的同 时，把技术转让价款隐藏在设备价款中，以躲避特许权使用费收入应纳的预提 税。 劳务收费标准“高进低出”。 关联企业之间相互提供服务或劳务，通常是境外公司收费高，境内公司收 费低甚至不收费。有的还虚列境外公司费用。 资产评估提高折旧张小姐曾遇到过一家香港公司，每年都要对其房地产进 行价值评估，其在华子公司因为要与香港母公司进行合并报表，所以也要同时 评估其在华房产。这也是外资一种避税的有效方法。如房地产评估增值，每年 计提的折旧也会相应的增加，纳税自然也会相应减少。 国际避税地建公司 在避税港注册也是一种办法。他们那里曾经也采用过相同的办法。在国际 避税地建立公司，然后通过避税地的公司与其他地方的公司进行商业、财务运 作，把利润转移到避税地，靠避税地的免税收或低税收减少税负。在长三角地 区，一些外资企业的投资方来自英属维尔京群岛等地方，而实际在岛上，它们 可能只有一间办公室。 运用避税港进行避税是跨国纳税人减轻税负增加收入的手段之一，而维持 税收制度在筹措国家财政资金方面的有效性，又是各国税务当局面临的重要任 务之一。在跨国纳税人不断运用避税港的情况下，国家的税收权益不断遭到损 害，税收收入受到影响，税收的公平原则也相应遭到破坏。因此，许多国家尤 其是发达国家特别注意如何防止跨国投资经营者运用避税港从事避税活动。 其他方法层出不穷 外企避税另一主要手段是利用关联交易，高进低出。这种手段占到避税金 额的 60%以上。另外，目前外商投资中国的资金中，60%以上是借贷资金，即 便是一些实力雄厚的国际公司也向境内外银行借大量资金，利用税前列支利息， 达到少交或免交企业所得税的目的。 反避税涉及到社会经济生活的各个部门。税收制度不够完备，地区间、部 门间的不协调，是避税形成的客观原因。专家指出，应从税法和征管两方面完 善和加强现有税收体制。首先，现行的涉外的税法规定外商投资企业享受着和 内资企业不同的税收政策，这种税收设置，为合法避税行为提供了一个很大空 间。只有内外资企业所得税合并，才能够进一步完善税法和严格征管，在反避 税上从根本上打下一个非常好的基础，否则，现在两套税制，随意性很大。 其次是征管方面。在征管手段上要跟上计算机的信息控制，另外也涉及到 出口退税和骗税问题，要求海关、外贸部门和税务机关三方面能够迅速信息相 通，这些方面和国际上都还存在差距，需要进一步改进。
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【员工工资避税】8.年终奖合理避税规划
年终奖也可合理避税 为员工做一套节税规划 辞旧迎新，新的一年总会带给人们新的气象，但再也没有比年底发奖金更 令人兴奋的事情了。年终奖金拿到手，除了喜悦，更多的是对自己劳动价值的 肯定。在这个渴望财富的世界上，合理规划是我们要做的第一步。年终奖金也不 例外。如果你真的不知道该如何好好利用它，那就快点看过来。本期，我们特别 邀请了《财富岛航》的优秀理财师逄锦冰先生，一起来看看他的高见。 先投保再还债发了奖金先要缓解压力 结合自己一年的收支状况、家庭状况、已有保单进行一个分析，如果有保障 需求，亦应及时调整，奖金就是保费的最好来源。时间上，奖金都会在年底固 定发放，恰好与每年底缴纳保费时间契合。另外利用年底奖金购买保险还有两 个重要的好处：首先是便于记忆，尤其是对于整天忙于工作的人们，没有详细 的记住保单缴费日期很容易造成保单效用中止，统一于年底购买则会避免这种 情况；除此之外这还可以养成自己在年底进行保单检视的好习惯，而充足合理 的保障规划也恰恰应该每年检视。 奖金还有一个非常重要的作用，即是利用奖金一次性金额较多的资金来进 行债务和信用管理，现在的工薪阶层和大部分中产阶层在这方面有两个细节： 信用卡和房贷，由于信用卡和房贷均有着较高的借款成本(尤其是信用卡取现)， 因此，在综合考量的基础上，利用奖金一次性的还款应该是明智的选择，对于 信用卡来说，很多朋友拥有多张信用卡，也就是说每个月都要记清楚好几个 “最后还款日”。 对于房贷，虽然银行往往会设定门槛，也就是说提前还款可能也面临一定 的违约成本，但从一般量化分析的角度看，提前还款，违约成本的金额往往会 小于提前还款节省出来的利息，也就是说综合来看提前还款还是可以节省一笔 支出的，同时利用奖金提前换房贷还会产生一系列长期效应，也就是说，提前 还了一笔钱，会让接下来新的一年中每个月的房贷额变少，这无疑可以减轻新 的一年里每月的还款压力。 利用奖金合理避税为员工做一套节税规划 奖金规划中最重要的一点是税务规划，即如何界定奖金和平时工资的各自 多少，以最佳的比例将收入分化为每个月定期发放的工资和年底一次性发放的 奖金，以便在整体收入上最大可能的减少税赋支出。 作为企业主而言，最聪明的员工福利方案是找到一个企业本身、企业主、员 工三方都皆大欢喜的方法，找到一个最少税赋的方式也是应该的。以员工福利 方案作出的节税规划因人而异，但是从概况上看，有几点是必须引起我们足够 重视的：非常详细的划分奖金和月工资的比例、一定程度上以实物代替奖金(可 以记成本价，当然这要建立在和员工充分沟通的基础上)，在一定程度上，将奖 金转化为更有税收优势的金融年金产品。 如果真的要做一份详尽合理的节税规划，必须建立在精确数据分析的基础 上，同时企业会计也必须提供精准的财务数据，虽然节税规划可能面临很多风 险，比如包括法律风险、操作风险、通胀风险、流动性风险、机会成本风险等等， 但我们还是认为只要我们的规划建立在合理合法并和员工充分沟通的基础上， 以员工福利为依托的节税方案还是非常有价值的，尤其对于员工规模相对较大 的企业，奖金发放得越多，越有必要做详细的节税规划
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【员工工资避税】10.增值税合理避税要点与方法
增值税合理避税要点与方法 通过税制改革，增值税已经成为国税的第一大税，也是我国财政收入的主 要来源。根据增值税的优惠政策和法律条文，增值税的避税要点主要有以下几 个方面。 1.根据增值税条例规定的基本税率和低税率的差别，利用基本税率的项目 与低税率项目混合，以低税率来避税 增值税条例规定仅有 5 类货物可以享受低档税率，而避税者则是千方百计 地将其他货物混入这 5 类之内。其所应用的手段一方面在于根据税收法规对这 5 类货物的界定上的缺陷或疏忽，例如这 5 类货物中有农机和农用物品这一类， 规定适用 13%税率的农机是指农机整机，而农机零部件则不属于“农机”的征 收范围，而一些生产农机的企业也许既生产农机整机也销售农机零部件，而且 可以把一些小农机装配成功能效用更大的农机，在实际生活中往往很难区分哪 些是销售整机的收入，哪些是销售部件的收入，而且是否因为一些小农机可以 装配成更大的农机而认为这些小农机是属于 17%税率的“零部件”，恐怕这都 很难界定。所以企业就往往利用这些法规规定上的模糊概念来逃避较高的税收。 这就要求税务主管部门在法规的界定上应该准确严密，从而防止避税。另一方 面，企业利用税率差异避税的手段还在于人为地混合高、低税商品，与前一种 手段相比，这种手段就显得更加赤裸和恶劣。例如，法规明文规定农用汽车、机 动渔船不属于“农机”的范畴，但一些企业就偏偏通过各种虚假手段将它们混 入“农机”，按 13%税率纳税。对于这类避税的反避税，税务机关就应该着重 在查证上下功夫了。 2.通过挂靠几种免征增值税项目来达到避税的目的 新增值税条例规定了几类免征增值税项目，于是一些企业就以各种方式挂 靠在这几个项目名下，利用免税项目，进行有效的避税活动。 3.利用采购农产品享有 10%的扣除条款来避税 这方面，往往避税额比较大，特别是直接从农民手里收购的农产品，因为 这部分商品与农民有关。由于我国长期以来商品经济不发达，农产品商品化程 度低，导致农产品买卖的结算制度、付款制度以及票证管理极不健全，这给企 业避税带来很多机会。如企业可扩大购人农产品的收购额，从而扩大了扣除税 额，甚至虚减利润，影响所得税的征收。 4.利用一般纳税人和小规模纳税人的区别来避税 由于一般纳税人和小规模纳税人税款计算是不同的，而且在这两种计算方 法中也许一种对纳税人来说特别有利，于是就有可能将一般纳税人故意降格为 小规模纳税人，或者有条件成为一般纳税人的故意不作一般纳税人认定以便于 避税。当然也有可能本不符合一般纳税人条件的企业通过各种手段以便被认定 为一般纳税人，从而达到少纳税款的经济目的。 5.利用增值税发票避税 由于新增值税按增值税专用发票所注明的增值税款来扣除进项税额，所以 从某种意义上说，增值税票几乎已取得了与人民币同样的效能。企业为了尽可 能地增加进项税额，就在专用发票上打主意。比如有两项交易，一项可以开专 用发票但价格较高，但另一则不能开具专用发票但价格很便宜。企业在权衡收 益以后，也许就更乐意选择前者，因为可扣的进项税额远大于价格的差异。为 扩大进项税额，有的纳税人甚至不惜利用假发票或涂改发票来达到逃税目的。 增值税专用发票的使用对于税务机关的征管工作也是一个严峻的考验。 6.利用不同货物销售价格进行避税 由于增值税的销项税额与销售额有关，纳税人为使其销项税额尽可能小， 就有可能人为地压低销售价格，与购买方串通一气以达到少纳税的目的；同时 压低的这一部分价格则有可能从购买方以其他方式获得一部分补偿，而购买方 也获得一部分利益，双方利益均沾。这种避税方式在关联企业间更为常见。 7.通过委托加工费避税 这也需要双方联合起来，人为扩大委托加工费，以增加进项税额，从而达 到避税目的。 8.利用不正当的进口价格避税 这与第六条有某些相似之处，所不同的则是纳税人通过与国外联结，压低 进口货物价格，从而减少进口货物的计税依据，直接减少应纳税款。 与此种方式及第六种方式相同的技巧还有在修理修配业务中采取不同收费 来达到避税目的。 9.利用混合销售机会避税 纳税人可能利用混合销售机会把高税的项目按低税业务统计来避税，或者 利用混合销售把应纳增值税的项目变为纳营业税的项目，以从中获得优厚税收 利益。 10.利用对自用于连续生产的产品免税这一规定来避税纳税人因此可能会尽 可能使用自产的产品作原料以代替外购原料。 以上是增值税合理避税的一些提纲挚领的要点，当然，除此以外可能还有 其他一些作法和可以被避税利用的机会，但作为税务机关应该切实抓住各种可 能被纳税人利用的机会，加强对应的防范措施。
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【员工工资避税】6.流动负债中常见的合理避税方法
流动负债中常见的合理避税方法 流动负债主要指企业将在一年内或超过一年的一个营业周期内偿还的债务，包 括短期借款、应付票 据、应付账款、预收账款、应付工资、应交税金、应交利润、其 它应付款、预提费用以及视同流动负债的 职工福利费等内容，它在企业生产经 营活动中占有相当重要的地位，下面我们将分别阐述其常见的一些虚 假账务处 理手法。 一、短期借款中常见的作假手法 短期借款指企业借入的期限在一年以下的各种 借款，包括企业从银行或其他金融机构借入的款 项。 1、虚计费用，调节利润 根据财务会计制度的规定，短期借款利息采用预提的 方式，每月计入财务费用。有的企业为了 调节当年损益，就采用虚提银行借款 利息，通过期间费用账户转入当年损益。如：某企业 12 月份借入一笔 为期八 个月的银行借款，利息总额为 8 万元，规定在借款到期时连同本金一同归还。 按照规定，利息应采 用预提的方法，每月计入财务费用账户 1 万元，但该企 业为了在年末光交所得税，就采用在当年多预提短 期借款利息的舞弊手段，于 年末将 8 万元利息全部计入当年损益，使当年利润少实现 7 万元，漏交所得税 2.31 万元。 2、将短期借款(特别是展期的短期借款)记录、反映为长期借款，导致短期借款 信息失真。 3、通过连续展期将应由长期借款解决的资金变通为短期借款，如通过连续展期 形式将获取的流 动资金借款用于购建固定资产，付短期借款信息失真。 二、应付账款中常见的作假手法 1、应付账款长期挂账 主要表现在企业的若干“应付账款”明细款项长期未付 而挂账，有的属于合同纠纷或无力偿还，有 的属于销货单位消亡而无从支付的 情况，这样易导致虚列债务。例如审计人员在对某出版社进行审计时， 发现其 应付账明细账中有数十家单位挂账已逾五年之久，经审计函证，这些单位大都 已撤消或注销，或者 合并改组，该单位早应将这些无法偿付的应付账款转为营 业外收入，但其却一直列为负债，结果必是虚列 债务。 2、虚列应付账款，调节成本费用 有些企业为了调控利润的实现数额，就采用 虚列应付账款的方式，虚增制造费用，相应减少利 润数额。例如，某企业为了 少缴企业所得税，在 12 月份，以车间修理为名，虚拟一提供劳务的单位，将 自 己编制的虚假劳务费用 8 万元，作为应付账款进行账务处理，即“借：制 造费用--修理费，贷：应付账款--××” 从而使 12 月份的产品成本虚增。假使 该月产品全部销售，就会虚增销售利润 8 万元，结果会使本期利润 虚减 8 万 元，相应在地偷漏企业所得税 8×33%=2.64 万元。 3、利用应付账款，隐匿收入 有些企业为了隐藏一些非法收入或不正常收入， 以达到偷逃税款的目的，就会在收到现金(或银 行存款)时，同时挂“应付账 款”。例如，审计人员在对某企业审查过程中，发现一张凭证为：“借：原材 料， 贷：应付账款”，后附一份进货清单，一张进账单，经盘问出纳人员，才 知为企业一笔非法收入。为了隐瞒 这笔收入，该企业领导人授意财务人员挂在 往来账上。 4、故意增大应付账款 如某企业采购人员在采购某物时，会要求对方开票员多 列采购金额，套取企业现金。例如某日 化工厂采购员张×在采购原料时，要求 对方开具 5 万元的发票金额，而实际合同价为 4.2 万元，采购员伙同 对方开 票员将 8 千元现金套出私分，使企业财产受到损失。 5、利用应付账款，贪污现金折扣 指有些企业在支付货款符合现金折扣的条件 下 按总额支付 然后从对方套取现金私分或留存“小 ， ， 金库”。按规定，对 付款期内付款享有现金折扣的应付账款，先按总价借记“材料采购”，贷记 “应付账款”， 在付款期内付款时，对享有的现金折扣应予以扣除，而以折扣 后的金额付款。但有些企业付款时，对享有 的现金折扣不予扣除，通过以下方 式套取现金折扣，即：“借：应付账款--××单位(总价)，贷：银行存款”， 之 后再从销货单位拿取折扣部分。 6、故意推迟付款，合伙私分罚款 有些企业财务人员伙同对方财务人员，故意 推迟付款，致使企业支付罚款，待支付罚款时，双 方私分此罚款，使企业财产 受到损失而肥了个人的腰包。 7、隐瞒退货 企业向供货单位购买货物后，取得了蓝字发票，但又因故把货物 退回，取得了红字发货票，而 作弊人员用蓝字发票计入应付账款，而将红字发 票隐瞒，然后寻机转出，贪污“应付账款”。如审计人员在 对某家俱厂审计过 程中发现，该家俱厂一笔应付账款十分可疑，经函证，发现此购货对方早已退 货，而应 付账款却被几位财务人员合谋套出私分了。 8、不合理挤入，假公济私 有些企业对于一些非法开支，或已超标准或规定的 费用，人为挤入“应付账款”进行缓冲，如审计 人员在对某一热水器生产企业 审计中发现，该企业曾购入三辆“新大洲”摩托车，企业财务人员的账务处理 为：“借：固定资产，贷：应付账款”，但审计人员在盘点企业固定资产时， 却没有发现这三辆摩托车。后 经知情人透露，才知三位企业领导人利用公款买 摩托车送给考入大学的子女作为奖励。 9、用商品抵顶应付账款，隐瞒收入 企业用商品抵顶债务，不通过商品销售核 算，隐瞒商品销售收入，偷漏增值税。企业如用商品 抵顶债务时，通常作： “借：应付账款，贷：库存商品”的会计分录，故意不作销售，不记增值税(销 项税)。 如某化纤厂以其产品抵顶应付账款 35100 元，该厂作如下账务处理： “借：应付账款--××35100， 贷：库存商品--××35100”，结果隐瞒销售收 入 30000 元，销项增值税 5100 元，虚减利润。 三、预收账款中常见的作假手 法 1、利用预收账款，虚增商品销售收入 有些企业利用预收账款来调节商品销售 收入，将尚未实现的销售收入提前作收入处理，虚增商 品销售收入，调节利润; 这些企业为平衡利润，在未发出商品时就虚作商品销售收入，虚增当期利润， 在下 一个会计期间再冲回原账务处理。如某企业商品销售采用预收账款形式， 收到货款作：“借：银行存款，贷： 预收账款”的会计分录，待发出商品时确 认收入，将预收账款转入产品销售收入，作：“借：预收账款，贷： 产品销售 收入，贷：应交税金--应交增值税(销项税额)”的账务处理。该企业在 1999 年 12 月预计不能完成 目标利润，遂于年底将几笔预收账款转为销售收入，以达 到增加利润的目的。审计人员在审计过程中发现， 该企业这几笔销售收入并没 有同时结转产品销售成本，纯属人为调节损益。 2、利用预收账款，偷逃收入、税金 有些企业将预收账款长期挂账，不作销售处 理。如某印刷厂，收到客户交来货款时，作“借：银 行存款，贷：预收账款”， 待客户取走印刷品时，该厂继续将预收账款挂账，不转作收入，也不结转成本 以达到偷逃收入和税金的目的。 四、预提费用中常见的作假手法 1、虚列预提费用 有些企业为了达到减少本期利润，少交所得税的目的，采用 虚列预提费用的方式来人为地调节 利润。如审计人员在审计过程中发现，某企 业大修理实行预提费用制度，按常规，费用早应提足，但该企 业却在预提费用 中一直列支此项，后经查询，才得知该企业为了继续享受国家的一些税收优惠 政策，而要 作成“真盈假亏”的假象。 2、预提费用长期挂账 有些企业对已预提完毕的预提费用支付时不转销，支付 时又重新计入成本费用账户，以达到增 加当期费用之目的。 如某汽车制造厂， 预提大修理费用时，作：“借：制造费用，贷：预提费用”的账务处理，待实 际 发生时，又作：“借：制造费用，贷：银行存款”的账务处理，并未冲销已 提足的预提费用金额，这样的结 果使企业虚增了制造费用，虚增了生产成本。 3、不预提应预提的费用 有些企业因本期的费用支出较大，为了不影响期末预 计利润，则采用“压缩”费用的方法，对按规 定应进行预提的费用不预提，以 降低过高的成本费用，虚增或虚保当期利润。 五、应付工资中常见的作假手法 1、利用工资费用，调节产品成本 企业为了调节产品成本和当年利润，人为地 多列或少列应计入产品成本的工资费用，从而达到 调节利润的目的。 例如，审 计人员在审查某企业应付工资时，发现本年度工资费用比上年度有较大幅度的 增长。经进一步审查得知，在建工程工资支出 60 万元计入生产成本。由此而增 大了产品成本，随着产品的销售， 必然会导致当年的利润减少。 2、冒领贪污 有些企业的会计人员利用会计部门内部管理不健全，虚列职工姓 名，或者使原始凭证与记账凭 证不一致，进行贪污。 如审计人员在对一空调生 产企业审计时发现，工资表中很多人的签章似乎出自一人之手，经盘 问出纳人 员得知，其利用本单位内部管理混乱，虚列了职工名单，伪造签名后领出现金 据为已有。 3、支付利息，计入“应付工资”科目 有些企业支付职工购买本单位债券的利 息支出计入应付工资，重复列支费用，虚减当期利润。 按照规定，企业发行债 券应支付的利息，每年都应通过计提的方式将应付债券利息计入财务费用，支 付利 息时应冲减应付债券。在计提利息时作借记“财务费用--利息支出”，贷 记“应付债券--应计利息”的账务处理。 但有的企业为了隐瞒利润，一方面在 计提债券利息时列入财务费用，另一方面在支付本企业职工购买的债 券利息时， 通过“应付工资”重列费用，使已经支付给职工的利息，在“应付债券”贷方 挂账。如 A 企业发行 5 年期公司债券 100 万元，利率为 8%，本公司职工购买 50 万元，当年企业共提利息 8 万元，列入财务费用。 次年 2 月先支付外单位 利息时企业作：“借：应付债券 4 万元，贷：现金 4 万元”;将应付本单位职 工的债券 利息 4 万元并入当月工资一起作“借：应付工资，贷：现金”的账 务处理，然后挤入经营费用和管理费用， 减少利润 4 万元。 六、应付福利费中 常见的作假手法 有些企业由于职工福利费开支数额较大，为了多提职工福利费， 人为地加大工资总额，在此基 础上按固定比例(14%)计提，则职工福利费数额 相应地会人为加大。 例如，某企业“应付福利费”账户年年出现红字，支出的 要比提取的金额大，一直处于超支的状态， 后经一特聘的财务顾问“指点”， 该企业采取人为扩大工资总额这个基数，在提取比例不变的情况下，增大 应福 利费的提取数的方法，很快红字不见了。由此而造成虚增成本费用，虚减利润 的不实结果。 七、其他应付款中常见的作假手法 根据有关规定，企业收取的包装物押金在 “其他应付款”账户中核算。收到时作：“借：银行存款， 贷：其他应付款”; 待归还时，企业再作“借：其他应付款，贷：银行存款”或逾期未还时，可以 转为收入。但 有些企业将“其他应付款”长期挂账，不转入收入处理，偷逃收 入，偷逃税款。如某粮食企业销售粮食时， 收取麻袋押金，待归还时退还押金， 对于逾期未退的，转入收入。但该企业却不结转其他应付款，使其长 期挂账， 造成收入不实，负债不实的后果。 八、应交税金中常见的作假手法 应交税金业务包括计交各种应交税金和其他应 交款。 根据国家有关规定，企业在未弥补亏损之前，未提取盈余公积和公益金 之前不得分配利润。有些企 业却不遵守规定，在未补亏之前即分配利润，或者 分配的利润大于可供分配的利润。这样的结果就会造成 账实不符，违法违规的 后果。 九、应交利润中常见的作假手法 根据国家有关规定，企业在未弥补亏损之前， 未提取盈余公积和公益金之前不得分配利润。有 些企业却不遵守规定，在未补 亏之前即分配利润，或者分配的利润大于可供分配的利润。这样的结果就会 造 成账实不符，违法违规的后果。 利润方面常用的 12 种合理避税方法 利润是企业在一定期间所获得的经营成果。 企业的利润一般包括营业利润、投资净收益、补贴收入 和营业外收支等部分。 其计算公式为： 利润总额=营业利润+投资净收益+补贴收入+营业外收入-营 业外支出; 营业利润=主营业务利润+其他业务利润-存货跌价损失-营业利润-管 理费用-财务费用; 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-销售折扣与转 让-主营业务税金及附加; 其他业务利润=其他业务收入-其他业务支出。 投资净 收益是投资收益扣除投资损失后的数额。投资收益包括股利和债券利息，对外 投资分得 的利润，按照权益法核算的股权投资在被投资单位增加的净资产中所 拥有的数额以及投资到期收回或中途 转让取得款项高于帐面价值的差额。投资 损失包括按照权益法核算的股权投资在被投资单位减少的净资产 中所分担的数 额，以及收回或者中途转让取得款项低于帐面价值的差额。 补贴收入是指企业 收到的各种补贴收入，包括国家拨入的亏损补贴、退还的增值税等。 营业外收 支净额是指与企业生产经营没有直接关系的各种营业外收入减去营业外支出后 的余 额。营业外收入包括：罚款收入、固定资产的盘盈和出售净收益，因债权 人原因确实无法支付的应付款项， 教育费附加返还款等。营业外支出包括：固 定资产盘亏、报废、毁损和出售的净损失，非季节性和非修理 期间的停工损失。 职工子弟学校经费和技工学校经费，非常损失、赔偿金、违约金、公益救济性捐 赠等。利润常发生的舞弊主要涉及营业收入、营业成本、营业税金、投资收益、投 资损失、营业外收 入、营业外支出等业务。关于营业收入、营业成本和营业税金 等常发生的舞弊，譬如：虚列产品和其他销 售收入调节利润，虚列销售成本和 费用调节利润等，前面章节已用阐述。本章重点放在揭示投资收益、投 资损失、 营业外收支等业务事项的舞弊行为。 1、虚列收入，调整利润 企业财务人员受上级领导指示，对已实现的收入不按 现行财务会计制度的规定进行帐务处理。 企业领导人为了私利，授意会计人员 虚增利润，造成企业虚盈实亏;有的企业谋求团体利益，虚增、虚减、 转移或截 留利润;有些效益较好的企业为了偷逃税款，对已实现的收入不作销售处理：一 是虚挂往来;二是不 入帐或跨期入帐，既逃交了税金，又达到隐匿利润的目的。 如：某企业领导对市场看好，产品畅销，效益较好。企业领导为了控制利润增 长幅度，指使财 务人员将本年 300 万销售收入不入帐，500 万销售收入虚挂 往来。使企业利润虚减了 200 万元(令相应的销 售成本计 600 万元)，从而偷漏 了所得税和增值税。 2、虚转成本，调整利润 有的企业管理混乱，财务部门受领导指意，人为地增 加或减少销售成本，造成利润虚增或虚减。 财务管理制度不健全，库存帐没有 设，每笔业务和成本结转都是通过计划利润来作相应的调整。 如：某外企，库 存帐没有设，为了贷款，报表上必须得稍有盈余，为了将利润控制在 200 万元， 领导便授意将销售成本随意减少 500 万元，结果导致企业有 500 万元的销售 成本未转销，使利润虚增 500 万元。 3、转移股利收入，挂往来帐 投资企业收到被投资企业发放的股利，应作为投 资收益下帐。有的企业为了截留分得的股利， 将股利不作投资收益处理，而计 入其他“应付帐款”。 如：1993 年 1 月 1 日，A 公司购入 B 公司面值为 100 元的普通股 15000 股，另支付手续费 8000 元。年终收到分得的股利 65000 元。A 公司将取得的股利直接挂入“其他应付款”中以备以后挪用。 4、出售股票收益，用于职工福利 出售股票取得的高于股票帐面价值的数额， 应作为投资收益处理。有的企业为了弥补职工福利 费的不足，便转作职工福利 费，以致于将出售股票收益予以截留。 如：某企业由于职工医疗费和其他福利 费支出数额较大，企业有一种潜在的困难，故企业领导 者授意财务人员，将出 售股票收益 20 万元，直接记入了“其他应付款”帐户，然后“其他应付款” 帐户转入“应 付福利费”帐户，而不通过“投资收益”来处理。这样企业既虚 减了利润，同时又逃交了应交纳的所得税。 5、截留联营利润，发放职工奖金 企业私心过重，与联营单位协商后，将从联 营单位应分得的利润隐匿在联营单位。同时授意联 营单位将联营利润由“应付 帐户”直接转入“其他应付款”帐户。以后，该投资单位根据需要将应分得的 联营利 润直接从联营单位提现，放入“小金库”以备用于职工超税定额的工资 及奖金。 6、隐藏联营投资利润，直接转入联营投资 现行制度规定，联营投资利润实行 “先分后税”的原则，对外投资的企业分得联营利润后，应作为 投资收益下帐， 依法交纳所得税。但有的企业为了偷逃所得税，将应从联营单位分得的联营利 润，直接作 增加联营投资的处理，而不作投资收益入帐。 如：某企业为了偷逃 所得税，将从联营企业分得的利润，直接追加了投资。双方协定，该企业 从联 营企业分得的联营利润直接从联营企业的“应付利润”转作联营投资，即：借 记：应付利润，贷：实收 资本。 7、转移罚没收入，不作利润处理 企业在经济交往中，收取的赔款、罚金、滞纳 金等各种罚没收入均应计入“营业外收入”帐户，有 的企业为了将罚没收入挪 作他用，便虚挂往来帐户。 如：企业向不履行合约单位收取罚没收入 8 万元， 本应计入“营业外收入”，但企业却虚挂往来记 入“其他应付款”。 8、转移营业收入，计入营业外收入 营业收入是指企业取得的与企业生产经营 活动有直接关系的各种收入，而营业外收入是指企业 取得与企业生产经营活动 无直接联系的各种收入。营业外收入不属经营性收入，不交纳销售税金。而经营 收入却应交纳销项税金。有的企业为了少交税金，故意将营业收入转入营业外 收入进行核算。如：某企业销售一批货物，售价 200 万元，成本 120 万元。双 方结算后，企业本应作为收入入 帐，同时期末结转产品销售成本，并按规定交 纳产品的销项税金及附加。但企业为了少交税金直接将收入 200 万元转入了营 业外收入核算 同时结转成本时 冲减了“营业外收入” 结果使得企业少计交增 值税 80000 。 ， 。 元(令进项税为 210，598.00 元)，少计交城建税 5600 元， 少计交教育费及其附加 2400 元，对企业利润影 响额为 712，000 元，对应交 的 所 得 税 影 响 额 为 (2 ， 000 ， 000-1 ， 200 ， 000-80 ， 000-5 ， 6002，400)=234， 960 元。 9、没收财产损失，计入当年损益 根据企业财务制度规定，企业被没收的财物 损失，支付的各种罚没资金，应在税后利润中进行 分配。有的企业为了少交所 得税，将被没收的财物损失直接计入了“营业外支出”。按年终实现的利润总 额 计交所得税。 如：某企业非法经营，被没收价值 200 万元的物品。按制度规 定，此损失应在税后利润中列支， 但企业为了偷逃所得税便全部直接记入“营 业外支出”，使当年虚减利润 200 万元，少交所得税 66 万元。 10、转移正常停工损失，计入营业外支出 按规定，由于水、风、雨等自然灾害造 成的非常损失及非正常停工损失，应计入营业外支出。 但有的企业为了控制利 润水平，延期交纳所得税，便将正常的停工损失也计入“营业外支出”。 如： 某企业年终对机器的设备进行保养、维修，在停工期间所支付工人工资及提取 的福利费， 所耗燃料、动力及应负担的制造费用共计 20 万元，企业全部作为 非正常停工损失，直接记入“营业外支出” 帐户，使其对利润的影响额为 20 万元，对所得税影响额为 6.6 万元。 11、提前报废固定资产，调整当年利润 据企业财务制度规定，固定资产盘亏、 报废、毁损和出售的净损失，均应列作营业外支出。有 些企业为了调整当年利 润和少交所得税，将部分固定资产提前报废处理。 如：某企业于年底更新了 5 台正常运作的设备，原值 100 万元，已提折旧 40 万元。厂长授意， 财务部部 门作了清理处理：借记固定资产清理 60 万，借记：累计折旧 40 贷记：固定 资产 100，于年末结 转清理净损失，借记：营业外支出--处理固定资产净损失 60，贷记：固定资产清理 60。结果导致企业虚减 利润 60 万元，少交所得税 19.8 万元。 12、应收入的包装物押金，列入营业外支出 企业在收到使用包装物押金时，直 接转入“小金库”而帐务上却作包装物押金被没收的处理，直接 列入营业外支 出。企业在借用或租用包装物时，将押金借记：其他应收款，贷证：现金;收到 押金时则直接 借记：营业外支出，贷记：其他应收款。 如：某建筑公司购入沙 子时，借入袋子的押金 30000 元，借入时借记：其他应收款 30000 元， 贷记： 现金 30000 元，收回押金时，借记：营业外支出 30，000，贷记：其他应收 款 30，000，从而将收 回押金转作小金库，同时也虚减了利润。三类长期负债 中常见的 13 种合理避税方法 我们主要从长期借款、长期债券和长期应付款三 个方面来谈一谈其常见虚假形式。 一、长期借款中常见的作假手法 1.利息不入 费用，长期挂账 按照国家有关制度规定，长期借款利息要预提。作“借：财务 费用，贷：长期借款”的帐务处理。 有些企业为了完成计划利润，长期借款利 息不预提，长期挂账，隐瞒亏损。待支付利息时，作“借：待摊费 用，贷：银 行存款”的帐务处理，如某制药厂 1999 年 1 月向银行贷款 150 万元，年利 率 8%，期限 3 年， 每季度提取利息 1 万元。公司为了实现计划利润，自 4 月 份起不再预提利息，而支付利息时作“借：特摊费 用，贷：银行存款”的帐务 处理。 2.混淆资本化利息 根据我国财务会计制度的规定，企业长期借款在固定 资产建造期间的利息费用应予以资本化， 不能计入期间损益;在固定资产支付 使用后发生的利息支出，可直接计入当期损益。但有些企业为了体现利 润，在 固定资产支付使用后作“借：固定资产，贷：长期借款”的账务处理，不将利 息计入期间费用。如审 计人员在对某动物研究中心进行审计时发现，该中心 1999 年 1 月 1 日向银行借入款项 100 万元，年利率 10%，期限 5 年，用于 建造试验室。该试验室于 1999 年 3 月 1 日动工，2000 年 3 月 1 日完工 。 2000 年 4 月 1 日的会计分录中，该中心作“借：固定资产，贷：长期借款” 的帐务处理，没有将利息收入列为期间费 用，由此造成虚增利润的后果。 二、 应付债券中常见的作假手法 1.未经批准，擅自发行 有些企业发行债券没有合法 的程序，通过伪造一些资料(或数据)来骗取审批手续。如某企业为了 获准发行 债券，遂将上报的资产负债表中的净资产人为地调至限额，骗取发行资格。 2. 变相提高债券利率 根据有关规定，发行债券的票面利率不得高于银行同期居民 储蓄定期存款的利率的 1.4 倍。有些 企业为了给内部职工以优惠或为了尽快发 行债券，就采用折价发行债券的方式发售，从而变相提高债券利 率。 例如，某 制药厂年初以 90 万元的价格发行面值为 100 万元的两年期债券，票面利率为 13%， 同期银行存款储蓄利率为 10%，由于该厂折价发行债券，无形中使利 率提高。3.溢(折)价不摊销 有些企业为了调节利润，就会采用不摊溢(折)价的方 法来达到目的。如某一企业 1998 年 1 月 1 日发行 5 年期面值为 500 万元的债 券，票面利率为 10%，企业按 510 万元的价格发行，1998 年 12 月 1 日企业 计提利息时作会计分录：“借：财务费用 50，贷：应付债 券 --应计利息 50”，按照国家有关规定，企 业发行债券应在到期日内分摊溢折价。该企业多 计费用 2 万元，从而造成少计利润 2 万元，少缴企业所得 税 0.66 万元。正确 的会计分录应为：“借：财务费用 48，借：应付债券--债券溢价 2，贷：应付债券--应付 利息 50”。 4.混淆资本性支出与收益性支出的界限 根 据国家有关规定，企业发行债券筹集资金如果是用于购建固定资产，则应付债 券上的应计利 息以及溢价和折价的摊销，以及支付债券代理发行手续费及印刷 费，在资产尚未交付使用前计入在建工程 的成本;在资产交付使用后计入财务 费用。有些企业为了完成目标利润，在资产交付使用后依然将债券计入 财务费 用。有些企业为了完成目标利润，在资产交付使用后依然将债券利息及折价摊 销额计入“在建工程”， 从而达到少计费用，多计利润的目的，如某石化企业 1998 年 1 月 1 日发行面值为 1000 万元的债券用于新 建车间，企业按 900 万元发行，票面利率为 10%，2000 年 1 月 1 日该车间交付使用。但审计人员 在审查 过程中发现，该企业在 2000 年 4 月 1 日计提利息时，作“借：在建 工程，贷：应付债券--应计利息，贷： 应付债券--债券折价”的账务处理。 5. 债券使用超出章程范围 企业发行债券必须具有明确的目的和用途，有的企业发 行债券筹集资金后，擅自改变用途，使 债权人无形中承受极大的风险。如某企 业以购建几条大型生产线为借口发行债券筹集资金 10000 万元，由 于当时股 票市场十分看好，便将 10000 万元全部投于股市。由于股市风云变幻，该企业 在 1 个月之内便损 失 500 万元。 三、长期应付款中常见的作假手法 1.虚列账户 不根据合同或协议，或者根据无相关的合同或协议，虚列长期应付 款账户。之后，套现资金， 据为已有或挪作他用。 如某企业业务人员串通财务 人员，以虚拟的融资合同混入真实的合同中，套出企业银行存款， 之后三人以 此款进行炒股等行为，待日后再将此款以退货形式返回，股市投资收益据为已 有。 2.期满后继续付款 有些企业在融资租赁付款期满后继续付款，将多余的款项从 对方提出，存入部门“小金库”或私 分。如某一生化厂，融资租入一台大型设 备，租赁费 50 万元，租赁期为 5 年。审计人员在审计过程中发 现该厂“长期 应付款”明细账中有两笔 50 万元，并且付款日期很接近。经进一步审查合同以 及采用其他审计 手法，审计人员查明，该企业有关人员为了套取本企业资金， 而采用重复付款的方式来达到贪污的目的。 3.融资租入固定资产，不计提折旧 根据有关规定，融资租入固定资产应视为自 为资产管理，须计提折旧。但有些企业为了少计费 用，对融资租入固定资产不 计提折旧，从而达到人为调节利润的目的。如审计人员在审查某企业长期应付 款帐户时，发现有大量融资租入固定资产，再检查有关折旧账户，并未有相应 的折旧计提。该企业未计提 折旧，实质上是虚减成本，虚增利润。 4.混淆融资租赁和经营租赁 根据财务会计制度规定，企业经营租赁的固定资产 并不计入固定资产账户，只需在备查簿中登 记，待付出租赁费时，再计入相关 费用。有些企业为了调节利润，少计费用，将经营租赁挤入融资租赁， 挂“长 期应付款”，推迟支付租赁费以达到调节企业当期利润的目的。 5.安装调试费，挤列待摊费用 根据财务会计制度规定，企业融资租入固定资产 的安装调试费应先计入“在建工程”账户，待交付 使用时再转入“固定资产” 账户。但有些企业在融资租入需安装的固定资产时，账务上直接作“借：固定 资产， 贷：长期应付款--应付融资租赁费”，对支付的安装调试费记入“待摊 费用”，然后再摊入费用账户。如 1999 年某建筑公司租入挖掘机一台，租赁 费 20 万元，合同规定每年租金 5 万元，分 4 年付清。企业作“借：固 定资产 20，贷：长期应付款应付融资租赁费 20”的会计分录，同时对支付 2 万元的 安装调试费，全部计入“待 摊费用”账户，分 5 个月平均摊入“管理费用--修 理费”中，由此而造成融资租入固定资产原值核算不准确， 并且虚增期间费用， 虚减利润，少交所得税的后果。 6.资产改良不计入“长期待摊费用” 根据我国财务会计制度的规定，租赁资产， 不论经营性租赁还是融资性租赁其改良工程支出， 都应计入“长期待摊费用” 或“待摊费用”账户，并按一定的期限摊销。有些企业，为了不计或少计费用 对于 租入固定资产改良工程的支出，直接增加固定资产的原值，而不计入“待 摊(或长期待摊)费用”账户进行财务 处理。 例如，某企业融资租入一条生产线， 期限为 5 年，在使用第 3 年时，该企业对生产线进行了改 良，工程支出为 10 万元。该企业却作“借：固定资产 10，贷：银行存款 10”的会计分录，从而使本年少计 费用，多计利润。 收入 中常见的 23+5 种合理避税方法 收入是企业销售商品或者提供劳务等经营业务 实现的营业收入。收入按收入的性质可以有不同的分 类，可以分为商品销售收 入、劳务收入和提供他人使用本企业的资产等而取得的收入等。按企业经营业务 的主次分类，可分为主营业务收入和其他业务收入。不同行业的主营业务收入 包括的内容不同。工业性企 业的主营业务收入主要包括销售产品、自制半成品、 代制、代修品、提供工业性作业等所取得的收入;商品 流通企业的主营业务收入 主要包括销售商品取得的收入;旅游企业的主营业务收入包括客房收入、餐饮收 入 等。主营业务收入在会计核算中经营发生，一般占企业营业收入的比重较大， 对企业的经济效益产生较大 的影响。其他业务收入主要包括固定资产出租取得 的收入、技术转让取得的收入、销售材料取得的收入、包装物出租取得的收入等。 营业收入中的其他业务收入在会计核算中一般不经常发生兼营业务交易，占企 业营业收入的比重较小。收入业务核算复杂，企业为了达到某种目的，常在财 务会计处理上采用各种作假 的手段。(隐瞒收入转移利润，虚增收入以粉饰财务 状况)。企业业务收入容易产生虚假的地方归纳起来， 主要表现在：已实现销售 收入的业务不作账务处理;白条出库作实现销售入账;预收货款提前转入销售收 入; 销售材料收入直接冲减材料成本;隐藏固定资产出租收入;销售退回的产品只 冲减成本不冲减收入;销售边角 料收入私存“小金库”;工业性劳务收入直接冲 减劳务成本;产品以旧换新将差价列作销售收入，只计算主要产 品的销售收入， 不计算副产品、联产品、自制半成品的销售收入等。为了加强对营业收入的监督， 国家审 计机关、部分审计机构、社会审计组织以及财政税务等部分应对企业的 经济活动进行审核检查。 一、主营业务收入 主营业务收入是指销售商品或提供劳务等取得的营业收入， 其作假的主要方式有： 1.发票管理不严格 发票是企业销售产品的主要原始凭证，也是计税的主要依据。 工作中，有些企业不按发票管理办法严格管理发票，在发票的使用和保管过程 中存在着许多问 题，主要表现在开销售发票，开“阴阳票”，代他人开票等。 这样便给偷税、漏税、贪污盗窃、私设“小金库” 留有了余地。 2.产品销售收入入账时间不正确 根据企业会计准则及会计制度规定，企业发出 商品，同时收讫货款或取得索取货款的凭证时， 作为销售收入的入账时间，但 是有的企业常常违反入账时间，人为地改变入账时间，改变当期计税基数。 随 意的调查当期的利润，影响了利润的真实。 如：企业某月开据价值 50 万元的 发票，当期抵扣后应交税金 30000 元。但企业觉得上交税金可 惜，便决定只上 16000 元的税金，会计授意只能将开据税额为 14000 元的发票取出不下账， 待下月再下账， 再找进项。从而使得当月的发票领用存月报表，发票使用明细 表等报表全部失真。 3.产品销售收入的入账金额不实 某些企业销售商品时以“应收账款”、“银行 存款”直接冲减“库存商品”“产成品”从而随意变动记账的 销售额，造成当 期损益不实。如：某企业销售一批节能灯，价值计 20000 元，企业为了逃税， 便不通过收入、销货成本核算， 直接挂往来抵减产成品。 4.故意隐匿收入 企业为了逃税，在发出商品，收到货款，但发票尚未给购货方 的情况下，将发票联单独存放， 而作为应付款下账。 如：某企业销售一台电脑， 购货方提走电脑，并将款 5000 元已付给了销货方，但未索取发票联。 企业并 不知道购货方何时来取发票联，便将开据的价为 5000 元的发票隐藏起来不作 账，从而影响了当期 损益。 5.白条出库，作销售入账 企业应在发出商品、提供劳务，同时收讫货款或取得 索取货款的凭证时，确认产品销售收入的 实现。有的企业为了虚增利润，依据 白条出库来确认销售收入的实现。 如：某企业为了调整利润，便采用作假手法， 以白条为依据作为收入的实现，具体表现为：该 企业领导人开了一张白条，命 令库管员将再产品 50000 个发往 M 公司，让其代销，企业并未收到 M 公司 的签收凭据，只用仓库发货的一张白条下账，作为收入的实现。企业本应收到 M 公司的代销清单时再作销 售处理，但企业为了虚调利润，在无任何结算单 据的情况下，便以白条下了账。 6.预收货款提前转作销售收入 企业预先收到购货单位支付的货款，应通过“预 收账款”账户进行核算，等发出商品时，进行冲减 “预收账款”，同时，增加 “产品销售收入”科目的核算。但企业为了调整利润，在产品还未发出时便作 了销售， 视为销售收入的实现。 如：企业销售设备，预收货款 80 万元。企业 上月报表利润亏损，本月为了贷款，想有些盈利。 无采取积极的管理措施，却 采用了虚增产品销售收入的作假手段，将预收的货款 80 万元作为产品销售收 入 处理。令该设备的成本为 4.8 万元，本期销项税为 130000，进项税为 50000，则应交纳增值税为 80000， 应交纳城建税为 5600，应交纳的教育费 附 加 为 2400 ， 当 前 虚 增 利 润 为 800000-480000-80000-5600- 2400=232000 元。 7.向预付款单位发出商品时，不作销售处理 财务制度规定企业向购货单位预收 货款后，应当在发出产品时，作实现销售的账务处理。但企 业通常在预收购货 单位的货款，向购货单位发出商品时，为了调整当期损益，直接记入“分期收 款发出商品” 而不记入“产品销售收入”。从而偷逃税金，转移了利润。 如： 某企业与购货方签定了一份产品销售合同，合同中的约定购货方预付货款 100 万后三个月， 销货方将货交于购货方。该企业在收到货款时应当借记：“银行 存款”，贷记：“预收账款”，发出产品时应借 记：“预收账款”，贷记： “产品销售收入”。但企业不作冲减“预收账款”，增加“产品销售收入”的 处理，直接 按产品的实际成本 80 万，借记：“分期收款发出商品”，贷记 “产成品”。令企业应交的增值税 5000，则企业 应交城建税 350，应交教育 费附加费 700，企业不仅偷逃税金 6050，还虚减了利润 1000000-8000006050=193950 元。 8.虚设客户，调整利税 有的企业为了调增利润，便采取假设客户，编造产品销 售收入的作法。 如：企业为了保持微利目标，便编造了假设客户，从而虚增产 品销售收入。具体表现为：财务 部受领导授意，在某月未发生销售，也未收到 任何收款凭证的情况下，虚拟一个购货单位购买产品，货款 暂欠 500 万元的 白条作为原始凭证下了账。月末结转成本 300 万元。令应交增值税 35000 元， 则企业上交 城建税 2450 教育费附加 1050 通过多交税金来掩盖了虚增利润 1996500(5000000-3000000-2450-1050) ， ， 的假象。 9.延期办理托收承 付，调整当年利润 企业采用托收承付的结算方式销售产品，当产品发出，托收 手续已办采取的收取价款的凭据时， 应作为销售收入处理。但企业为了控制利 润数额，少交税，便采取了延期托收手续，故意减少当期产品销 售收入的手法。 如：某企业合同约定，12 月份发出 580 万元的产品，但企业为了少交税金故 意延期到下一年度 才开具发票，办理托收，从而减少了当年利润。并将当年实 现的销售利润转移到了下年。 10.销货退回，虚拟业务 按财务制度规定，对销售退回不论是本年度退回，还 是以前年度的销售退回，均应冲减当月销 售收入。但在工作中，有些企业为了 不影响收入利润，但对退回的产品不入账，形成账外物，或者直接虚 拟往来， 不冲减产品销售收入。 如：某企业收到上月退回的价值 30 万元的质次商品， 企业当月本应冲减当月的产品销售收入 30 万元。但企业为了对当月的损益无影 响，便故意将退回的产品虚挂了“应收账款”或“应付账款”的某一子目。 11.延期结算代销产品，经办人员获利私吞 企业委托其他单位代销产品，代销 清单应按企业与代销单位商品的日期按时提供来作为委托单 位下账的原始依据。 有的委托单位经办个人私欲比较强烈，私用职权，允许代销单位延期提供代销 清单的 一种不法行为。 如：某企业委托某公司代销商品，商定代销单位每月末 向委托单位代销清单，以便及时进行货 款结算。但代销单位为了占用代销款进 行其他经营活动，串通委托单位的经办人，故意拖延提供代销清单 的时间。从 而使得代销单位长期占用资金 100 万元，委托方经办人也从中获利 10000 元。 12.赊销商品转作收入，虚增存货周转率 企业将没有产生收入的赊销产品，按 现销作为当期的收入办理。以致于提高了企业的存货周转 率。如：某企业 1998 年实现产品销售收入 8000 万元，其中赊销款为 2400 元，存款平均成本为 4000 万元，存货的实际周转率为 1.4 次。企业向银行提供报表，为了反映企业 运作较好，将赊销款作为销售收 入处理，使得企业虚增了收入，存货周转率由 原来的 1.4 次提高到 2 次。 13.销售自制半成品，直接冲减生产成本 企业为了调整损益，将应入库后作销 售的半成品，在未入库之前直接从车间发给客户，并将取 得的销售收入直接冲 减生产成本。 如：企业按规定，应将加工完毕并已验收合格的半成品交付半成 品库，并办理有关的入库手续。 但厂部为了在作合并报表时少交税款，便将加 工完毕的半所品直接从车间发往购货单位，使车间财务作账 务处理时直接将产 品销售收入 200 万金额记入银行存款，同时减少了“生产成本--基本生产成 本”200 万。结 果使得企业少交增值税 50000 元，少交城建税 3500 元，少交 教育费附加 1500。从而减少了当年利润 (令 成本为 150 万元)(20000001500000-50000-3500-1500=445000 元)，少交所得税 146850 元。 14.低价出售产品，经办人员捞取回扣 在市场竞争中，企业在业务上允许销售 人员根据情况，在给定的价格变动的幅度内上下浮动。 这样使得有关经办人销 售价格上便有机可乘。如：某企业与购货方商谈价格中，销售人员为了自己谋 利， 谈妥了条件，销售人员以较低价格出售，购货方不要发票，从而销售人员 从中可得好处 5000 元。使得企 业销售收入虚减了 5000 元。 15.产品“以旧换新”，用差价计收入 企业采用“以旧换新”的促销方式，对 新旧产品都应下账处理，对改进的旧产品应作购进处理，对 发出的新产品应作 销售处理，但企业却用差价计收入，使得企业少交税款。 如：某企业生产新产 品的售价 100 万，回收旧产品的协议价为 50 万元，新旧产品交换后，购货 方 付款 50 万元。企业对换回的旧产品进行加工修复后，成本变成了 60 万，后以 售 100 万元售与另一企业。 结果，企业将新旧差价 50 万元直接计入收入处理， 加工后产品销售直接冲减了生产成本。结果使企业少计 收入 150 万，少交增值 税 30000 元，少交了城建税 2100，少交了教育费附加 900。从而影响了利润 和所 得税。 16.凭空填制记账凭证，将收入转为损失 企业在结账时，发现收入太大，税金 过高，便凭空填制记账凭证，虚减产品销售收入，将收入 转为财产损失计入当 年损益。 如：企业在月终转账时，为了调减收入，制作了一张虚假的记账凭证。 记账凭证摘要里注明： 因质量问题退回 A 产品 80 万元 财务直接红字冲减了 销售收入 同时虚挂了一个“其他应付款”的往来账户。。， 从而掩盖了收入， 少交了税金。 17.补收的销售额，直接计营业外收入 企业因失误报价错误，使 企业少收了货款后，向购货方追缴货款的金额，企业直接计入“营业外 收入” 从而来减销项税额。 如：某企业财务失误将本应收 100 万的销货款的产品，只 按 80 万收账。后经企业与购货方商谈， 购货方同意补付货款，同时不要发票 ， 只要一个内部收据则可。这样，某企业财务人员将补收的 20 万货款 不作销售 收入处理，却直接计入了“营业外收入”，从而影响了应交增值税及其附加税 的金额 31,966.00(29,060+2,906=31,966) 18.销售折扣与折让处理不规范来 调整收入 按规定，工业企业发生的销售折扣及折让应抵减产品销售收入项目， 商品流通企业则单独将其 反映在：“销售折扣与折让”帐户。但企业在工作中 经常虚设折扣与折让事项冲减收入。 如：某工业企业为了调节利润，在已结帐 的情况下，随意调整报表上的销售折扣与折让，以满 足报表使用者(譬如：银 行)的要求。 19.用销售折扣与折让，截留纳入“小金库” 企业通常把属于销售收入的金额 以“折让”、“折扣”名义擅自截留资金，存入“小金库”以便用在一 些非法 支出方面。 如：企业领导要送礼，便指令财务作了一些不合理财务处理，将取 得的销售收入中以销售折扣 与折让中挤出一部分资金，以满足领导的需要。 20.销售退回的运杂费一并混入销售冲销 企业销售货物，发生退回。经双方协议， 退回运杂费由销货方来承担。但企业将销售退回的运 杂费一并冲销销售收入， 使得企业虚减收入。 如：企业销售一批货物，因质量问题，购货方将一部分价 值 20 万的产品退回。双方协商决定， 退货运杂费 10,000 元由销货方负担。企 业收到有关运杂费单据时，本应计入“经营费用”，但企业却直接冲 减了销售 收入，使销售收入失真，产生了错误的会计信息。21.来料加工节省材料，不作 收入 工业企业对外进行加工、修理修配业务，按合同规定节省材料可留归企业 所有，该企业将节省 材料作价出售，却不作收入处理，留以后备用。 如：某企 业承揽一项来料加工业务，合同规定若有余料将归受托单位所有。该企业对来 料加工 完毕后，将节省材料对外售出，取得价款 8000 元，未作收入，直接入 了“小金库”。 22.工业性劳务，直接冲减成本 工业企业从事工业性劳务，属 于主营业务，对其收入与成本应进行明细核算，劳务收入记入“产 品销售收 入”，期末结转其成本。有的企业将工业性劳务收入直接记入“生产成本”以 冲减劳务成本，达到逃 税的目的。 如：企业全年提供加工劳务收入 100 万元， 成本 80 万元。企业将取得的收入直接冲减生产成本 100 万元，从而逃避了应 交的增值税及 10%的附加税。 23.在建工程领用产成品，不作销售处理 企业在 建工程在领用自制产品时，应视同销售。结算时按产品售价，借记：“在建工 程”贷记“产 品销售收入”。有的企业为了降低固定资产的造价，在领用自制 产品时，不作销售收入处理，而是直接冲减 成本。 如：某企业因资金困难，为 了缓解资金矛盾，在一个领用的自制产品的扩建项目中，将应作为 收入处理的 价值 50 万元的产品直接冲减“产成品”成本，使得投资方增大了投资。
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【员工工资避税】2.超全、必看：60种合理避税的方法
（超全、必看）60 种合理避税的方法 在日常税务处理中，纳税人在会计处理上利用多种手法，减少上缴税收；合理 规避偷逃国家税收的嫌疑。其手段随经营方式、结算方式的不同，使会计处理 方法各异，现择在工作实践中发现的各类手段、手法录于此文，供广大工作者 参考： 一、销售收进方面（销项税额） （一）发出商品，不按“权责发生制”的原则按时记销售收进，而是以收到货 款为实现销售的依据。其表现为：发出商品时，仓库保管员记帐，会计不记帐。 （二）原材料转让、磨帐不记“其它业务收进”，而是记“营业外收进”，或 者直接磨掉“应付帐款”，不颊贯“销项税额”。 （三）以“预收帐款”方式销售货物，产品（商品）发出时不按时转记销售收 进，长期挂帐，造成进项税额大于销项税额。 （四）制造大型设备的工业企业则把质保金长期挂帐不转记销售收进。 （五）价外收进不记销售收进，不颊贯销项税额。如：托收承付违约金，大部 分企业收到违约金后，增加银行存款冲减财务费用。 （六）三包收进”不记销售收进。产品“三包”收进是指厂家除向定点维修点 支付费用外，还有按一定比例支付商家“三包费用”（含配件），保修点及商 家挂帐不记收进，配件相当一部分都记进“代保管商品”。 （七）废品、边角料收进不记帐。主要势笠倒芾恧业企业的金属边角料、铁肖 铜肖、铝肖、残次品、 已利用过的包装物、液体等。这些收进多为现金收进 ， 是个体经营者收购。纳税人将这些收进存进私人帐户，少数应用在职工福利上 如：食堂补助，极个别用于上缴管理费，多数用在吃喝玩乐和送礼上。 （八）返利销售。市场经济下的营销方式多变，返利销售是厂家为占领市场， 对商家经营本厂产品低于市场价格的利益补偿, 是新产品占领市场的有效手段, 是市场营销策略的组成部分. 其形式主要有两种: 一是商家销售厂家一定数量的产品, 并按时付完货款, 厂家按一定比例返还 现金。 二是返还实物、产品、或者配件。 商家接到这些现金、实物后，现金不进帐也不作价外收进，更不作“进项 税额转出”，形成帐外经营。 （九）折让收进。折让即折让与折扣，相似于返利销售，所不同的是：折让是 发生在销售实现的时候，在发票上注明或另开一张红票反映的销售方式。按照 税法规定，在发票上注明折让数额的，按实际收款记收进。另外开具红票的， 不允许冲减收进。在实际工作中，纳税人往往是用红票冲减收进，将冲减的收 进以现金方式给购货员，购货方不记价外收进，造成少缴税款。 （十）包装物押金逾期（满一年）不转记销售收进。 （十一）从事生产经营和应税劳务的混合销售，纳税人记帐选择有利于己的方 法记帐和申报纳 税。 （十二）销售使用过的固定资产，包括应缴消费税的摩托车、汽车、游艇等， 不符合免税规定的，也不按 4%的征收率计算缴纳增值税，而是直接记营业外 收进。 （十三）为调节本企业的收进及利润计划，人为调整收进，将已实现的收进延 期记帐。 （十四）视同销售不记收进。企业用原材料、产成品等长期投资，产品（商 品）送礼或作样品进行展销，不视同销售记收进，不记提销项税额。 （十五）母公司，下挂 *多家子公司，涉及增值税发票、普通发票部分的业务 全部在母公司核算，其它任由子公司，子公司每年向母公司上缴一定的管理费。 （十六）小规模纳税人为了达到一般纳税人标准，在认定后，达不到标准将要 年检时，采取多家一般纳税人互相开具增值税专用发票，货款也互相支付，但 就是一点，几家开具发票，互相之间的业务都不增值，这些就是一些企业税负 偏低的一种原因。 （十七）已开具的增值税发票丢失，又开具普通发票，不记收进。 二、进项税额方面 （十八）商业企业按工业企业办理税务登记和认定增值税一般纳税人，抵扣进 项税额不按付款凭证而按原材料进库单。 （十九）购进货物时，工业没有验收人库，或者利用发料单代替进库单，申报 抵扣。商业没有付完款，自审抵扣，或者先虚开一张大额现金收据，先增加 “现金”后，以坐支现金的方式让对方开一张现金收据回来办理抵扣，这些业 务没有大量的外调取证很难查清楚。 （二十）用背书的汇票作预付帐款，利用现代技术涂改多次复印充当付款凭证 用来骗取抵扣。 （二十一）应税劳务没有付款申报抵扣（委托加工、水、电、运费）。 （二十二）在建工程领用原材料或者用作本单位的福利等非应税项目，不作进 项税额转出。 （二十三）取得进项专用发票，开票方、收款方不一致，票货、票款异地申报 抵扣。 （二十四）商业企业磨帐不报税务机关批准，擅自抵扣税款。 （二十五）用预付款凭证（大额支票）多次复印，多次充作付款凭证，进行申 报抵扣。 （二十六）运输发票开具不全，票货不符，或者取得假发票进行抵扣。 （二十七）为达抵扣目的，没有运输业务，往运管办、货运中心、地税局等单 位企业管理进行申报抵扣。 （二十八）铁路客运发票（行李票）当作运输发票进行申报抵扣. （二十九）最为典型的是个别企业将拉运垃圾的发票当作运输货物发票申报抵 扣。 （三十）进项发票丢失，仍然抵扣进项税额。 三、应缴税金方面 （三十一）代扣代缴税金长期挂帐不缴。 （三十二）稽核评税、税务稽查查补的增值税、所得税补缴后，不作帐务调整 该作进项转出的不转出，该调增所得额的不调整帐务，造成明征暗退。有的把 补缴的增值税再记进进项税额。 （三十三）福利企业外购原材料转让或者直接销售，自己没有生产能力，委托 加工就地销售、也按自产产品申报骗取退税。 （三十四）福利企业该取得增值税专用发票不取得，自认为反正是退税，造成 税负偏高，退税也多。 （三十五）福利企业购进货物使用白条，骗取高税负退税。 四、企业所得税方面 （三十六）中央与地方企业所得税划分模糊，纳税人为方便，只在地税办理税 务登记。特别是 2002 年实行各 50%企业所得税以来，由于国地税信息不共享， 致使在 2002 年新办证的纳税人没有全部到国税办理税务登记。 （三十七）企业收取的承包费不记人所得额，长期投资、联营分回的盈亏不在 帐上反映，始终在往来帐上反复。 （三十八）购买股票、债券取得的收进不按时转记投资收益。 （三十九）未经税务机关批准，提取上缴管理费。 （四十）发生大宗装修、装潢费用以及待摊费用不报税务机关批准就摊销。 （四十一）多颊贯应付工资，年终将结余部分上缴主管部门。 （四十二）不上缴统筹金的单位，颊贯统筹金长期挂帐不缴。 （四十三）购买土地，准备扩建，将土地作为固定资产颊贯折旧。 （四十四）盘盈的固定资产、流动资产不作损益处理。 （四十五）白条支付水电费。 （四十六）购买假发票人帐。 （四十七）应有个人承担的个人所得税进进管理费-其它。 （四十八）主管部门向下级分摊费用，下级只有记帐支付凭证，没有原始凭证。 （四十九）邮政、电信行业收取的邮资、话费没有按照规定开具发票，用盖邮 戳的白条、托收承付票据给客户。 （五十）报销不属于自己单位的发票、税票。 （五十一）记帐凭证报销多，原始凭证数额少。 （五十二）购进固定资产列进费用，或者将固定资产分解开票记进费用。 （五十三）在建工程的贷款利息记进管理费用或者财务费用。 （五十四）财产损失不经税务机关批准，直接在税前扣除。 （五十五）流动资产损失在地税批复后，直接记进营业外支出，涉及增值税部 分不作进项税额转出。 （五十六）补贴收进不并进计税所得额，直接记进资本公积或盈余公积。 （五十七）业务费、广告费超支后放在其它科目列支，如：手续费、差旅费、 会议费、有害补助等。 （五十八），未经税务机关批准，在税前列支三新费用（新产品、新技术、新 工艺的技术开发费）。 （五十九）校办企业、福利企业的证书没有年检，申请减免企业所得税。 （六十）税务稽查审增的所得额，属于时间性差异部分，只补税不调帐，造成 明征暗退。
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【员工工资避税】1.怎样稽查个人所得税中的避税问题
怎样稽查个人所得税中的避税问题 利用税收优惠政策寻求合理、合法的避税途径，是经济社会中维护个人权利和 义务，激励人奋发向上，实现理想追求的一个有利条件。在积极纳税的同时， 寻求合理避税的途径对于广大的工薪阶层每个纳税人来说都非常现实，很有必 要。 一、巧用公积金避税 根据个人所得税法的有关规定，工薪阶层个人每月所缴纳的住房公积金是 从税前扣除的，也就是说按标准缴纳的住房公积金是不用纳税的。同时，职工 又是可以缴纳补充公积金的。所以，一般职工提高公积金缴存还是有一定空间 的，工薪纳税人巧用公积金避税是合理可行的。需要强调的是，利用个人缴纳 补充公积金进行避税时有两个问题要注意：一是纳税人要在所在单位开立个人 补充公积金账户;二是纳税人每月缴纳的补充公积金虽然避税，但不能随便支取， 固化了个人资产。 二、利用捐赠进行税前抵减实现避税 (一)《中华人民共和国个人所得税实施条例》规定 个人将其所得通过中国境内的社会团体、国家机关向教育和其他社会公益 事业以及遭受严重自然灾害地区、贫困地区的捐赠，金额未超过纳税人申报的 应纳税所得额 30%的部分，可以从其应纳税所得额中扣除。这就是说，个人在 捐赠时，必须在捐赠方式、捐赠款投向、捐赠额度上同时符合法规规定，才能 使这部分捐赠款免缴个人所得税。计算公式为：捐赠限额=应纳税所得额 *30%，允许扣除的捐赠额=实际捐赠额(≤捐赠限额)。 (二)2008 年 5 月 23 日国家税务总局针对四川汶川 8.0 级大地震发布了 《关于个人向地震灾区捐赠有关个人所得税征管问题的通知》(国税发 [2008]55 号) 通知规定，个人如果通过指定机构向灾区捐助钱物，在缴纳个人所得税时， 可按规定标准在税前扣除。具体规定如下：首先，个人通过扣缴单位统一向灾 区的捐赠，由扣缴单位凭政府机关或非营利组织开具的汇总捐赠凭据、扣缴单 位记载的个人捐赠明细表等，由扣缴单位在代扣代缴税款时依法据实扣除。其 次，个人直接通过政府机关、非营利组织向灾区的捐赠采取扣缴方式纳税的， 捐赠人应及时向扣缴单位出示政府机关、非营利组织开具的捐赠凭据，由扣缴 单位在代扣代缴税款时依法据实扣除;个人自行申报纳税的，税务机关凭政府机 关、非营利组织开具的接受捐赠凭据依法据实扣除。最后，扣缴单位在向税务 机关进行个人所得税全员全额扣缴申报时，应一并报送由政府机关或非营利组 织开具的汇总接受捐赠凭据(复印件)、所在单位每个纳税人的捐赠总额和当期 扣除的捐赠额。 (三)对于地震“特殊党费” 国税发[2008]60 号文件规定，广大党员响应党组织的号召，以“特殊党 费”的形式积极向灾区捐款。党员个人通过党组织交纳的抗震救灾“特殊党 费”，属于对公益、救济事业的捐赠。党员个人的该项捐赠额，可以按照个人 所得税法及其实施条例的规定，依法在缴纳个人所得税前扣除，这是合理可行 的。 三、理财可选择的避税产品的种类 随着金融市场的发展，不断推出了新的理财产品。其中很多理财产品不仅 收益比储蓄高，而且不用纳税。比如投资基金、购买国债、买保险、教育储蓄 等，不一而足。众多的理财产品无疑给工薪阶层提供了更多的选择。慎重思考 再选择便可做到：不仅能避税，而且合理分散了资产，还增加了收益的稳定性 和抗风险性，这是现代人理财的智慧之举。 (一)教育储蓄的免税和优惠利率 储蓄存款在很多工薪阶层的全部流动资产中占到的份额多达 80%，但是加 上征收利息、银行收费等使存款利率压缩到很低的水平，本来就很少的利息扣 掉 5%的税金后所剩无几，对于工薪阶层来说实在不划算。面对储蓄存款利息 收入高达两成的税收成本，利率优惠幅度在 25%以上的教育储蓄将是工薪阶层 很好的理财法宝。 (二)选择免征个人所得税的债券投资 个人所得税法第四条规定，国债利息和国家发行的金融债券利息免纳个人 所得税。其中，国债利息是指个人持有我国财政部发行的债券而取得的利息所 得，即国库券利息;国家发行的金融债券利息是指个人持有经国务院批准发行的 金融债券而取得的利息所得。2007 年 12 月，1 年期记账式国债的票面年利率 为 3.66%;10 年期记账式特别国债(八期)的票面年利率为 4.41%;3 月期的第十 九期记账式国债的票面利率为 3.38%，均收益较好。选择投资免征 20%个人所 得税的国家发行的金融债券和国债既遵守了税法的条款，实现了避税，还从中 赚取了部分好处，因此，购买国债对大部分工薪阶层实为一个很好的避税增收 渠道。 (三)选择正确的保险项目获得税收优惠 我国相关法律规定，居民在购买保险时可享受三大税收优惠：1.个人按照 国家或地方政府规定的比例提取并向指定的金融机构缴付的住房公积金、医疗 保险金，不计个人当期的工资、薪金收入，免于缴纳个人所得税;2.由于保险赔 款是赔偿个人遭受意外不幸的损失，不属于个人收入，免缴个人所得税;3.按照 国家或省级地方政府规定的比例缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老保 险金和失业保险基金存入银行个人账户所取得的利息收入，也免征个人所得税。 四、利用暂时免征税收优惠，积极利用国家给予的时间差避税 个人投资者买卖股票或基金获得的差价收入，按照现行税收规定均暂不征 收个人所得税，这是目前对个人财产转让所得中较少的几种暂免征收个人所得 税的项目之一。纳税人可以选择适合自己的股票或者基金进行买卖，通过低买 高卖获得差价收入，间接实现避税。但因为许多纳税人不是专业金融人员，不 具备专业知识，所以采用此种方式时需向行家里手请教，适时学习相关知识， 谨慎行事。 五、利用税收优惠政策 税收优惠政策，用现在比较通用的说法叫作税式支出或税收支出，是政府 为了扶持某些特定地区、行业、企业和业务的发展，或者对某些具有实际困难 的纳税人给予照顾，通过一些制度上的安排，给予某些特定纳税人以特殊的税 收政策。比如，免除其应缴纳的全部或者部分税款，或者按照其缴纳税款的一 定比例给予返还，等等。一般而言，税收优惠的形式有：税收豁免、免征额、 起征点、税收扣除、优惠退税、加速折旧、优惠税率、盈亏相抵、税收饶让、 延期纳税等。这种在税法中规定用以减轻某些特定纳税人税收负担的规定，就 是税收优惠政策。 六、积极利用通讯费、交通费、差旅费、误餐费发票进行避税 我国税法规定：凡是以现金形式发放通讯补贴、交通费补贴、误餐补贴的， 视为工资薪金所得，计入计税基础，计算缴纳个人所得税。凡是根据经济业务 发生实质，并取得合法发票实报实销的，属于企业正常经营费用，不需缴纳个 人所得税。所以，笔者建议纳税人在报销通讯费、交通费、差旅费、误餐费时， 应以实际、合法、有效的发票据实列支实报实销，以免误认为补贴性质，在一 定程度上收到了避税的效果。 七、利用年终奖金实现避税 税法规定，实行年薪制和绩效工资的单位，个人取得年终兑现的年薪和绩 效工资按纳税人取得的全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算 纳税。但雇员取得除全年一次性奖金以外的其他各种名目奖金，如半年奖、季 度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法 规定缴纳个人所得税。这无疑为纳税人提供了避税的方法。根据国税发 [2005]9 号文优惠政策的规定，纳税人可以以牺牲一部分半年奖、季度奖、加 班奖、先进奖、考勤奖作为代价，要求单位发放年终奖金，实现避税。注意在 一个纳税年度内，对每一个纳税人而言，该计税办法只允许采用一次。 八、通过企业提高职工公共福利支出实现避税 企业可以采用非货币支付的办法提高职工公共福利支出，例如免费为职工 提供宿舍(公寓);免费提供交通便利;提供职工免费用餐，等等。企业替员工个人 支付这些支出，企业可以把这些支出作为费用减少企业所得税应纳税所得额， 个人在实际工资水平未下降的情况下，减少了部分应由个人负担的税款，可谓 企业个人双受益。 九、利用级差、扣除项目测算，合理纳税筹划，争取利润最大化 劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得、财产租赁所得分级次减除 必要费用，每次收入不足 4 000.00 元的，必要费用为 800.00 元;超过 4000.00 元的，必要费用为每次收入额*(1-20%)。在取得相应业务后，可根据收入额合 理筹划，订立相关合同，争取利润最大化。 经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，特别是 2008 北京奥运的召 开，对我国经济发展和各个阶层个人收入的提高产生了极其重要的作用，与其 他阶层相比，工薪阶层个人收入相对较低，但其却是个税的纳税大户。考虑到 我国社会现状和贫富分化逐渐拉大的趋势等社会不和谐因素，寻求合理避税途 径，不仅有利于为数众多的工薪阶层及其他社会各阶层的稳定和发展，而且对 于促进和谐社会的发展也起着积极作用。
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【员工工资避税】3.个人合理避税十大案例分析
个人合理避税十大案例分析 [案例 1] 王某每月工资收入为 2300 元，其中 800 元为每月的房费支出，剩余的 1500 元是可用于其他消费和储蓄的收入。若王某所在单位每月向其支付 2300 元，依据 个人所得额法，则王某个人应纳所得税为：（1500－500）×10%＋500×5%＝ 125（元） 但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入 1500 元，则其工资收入应纳 所得税为：（1500－800－500）×10%＋500×5%＝45（元）王某可少纳税： 125－45＝80（元） 这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在消费水平不变的前提下，也 规避了一部分税收。 [案例 2] 张某拥有一项专利权，若单纯将其转让，可获收入 80 万元，其应纳个人所得 税为：80 万×（1－20%）×10%＝6.4 万元税后利润为：80 万－6.4 万－73.6 万 元若将该专利权折合股份投资，其专利折股 80 万元，当年获股息收入 8 万元。应 纳个人所得为：8 万×（1－20%）×10%－0.64 万元税后所得为：8 万－0.64 万 ＝7.36 万元 通过专利权投资，每年仅需负担 0.64 万元税款。且经营 10 年以后，可以收回 全部转让收入。而且，张某还可得有 80 万的股份。 [案例 3] 王某月收入 1200 元（包括各类津贴和月奖金），年终公司准备发给 3000 元 的年终奖金。若王某在 12 月份一次性领取 3000 元奖金，那么，应纳个人所得税 为：12 月份应纳所得税额＝（总收入－扣除费用）×15%－速算扣除数＝（1200 ＋3000－800）×15%－125－385 元第二年 1 月份应纳税额＝（总收入－扣除费 用）×15%－速算扣除数＝（1200－800）×10%－25＝35 元两月共纳税＝385＋ 35＝420 元若王某将 3000 元奖金分别在 12 月份和次年 1 月各领一半，则王某应 纳税额：12 月份应纳税额＝（1200＋1500－800）×10%－25＝165 元次年 1 月 份同上。 两个月合计税额＝165×2＝330 元 这样，通过将收入均衡摊入各月的作法，使税率档次降低，从而达到减轻税负 的目的。 [案例 4] 赵某为一名教师，应邀到外地讲课，按约定可得劳务报酬 2000 元。但赵某要 求对方为其提供路费、餐费、住宿费合计 1200 元，从其总收入中扣除。赵某实际获 得报酬收入是 800 元。 假设对方一次性支付 2000 元，没负担其他费用，则赵某应纳所得税为： （2000－800）×20%＝240 元通过净收入支付的方法，赵某避免了 240 无的税 负。 [案例 5] 何某为一设计人员，利用业余时间为某项工程设计图纸，同时担任该项工程的 顾问。设计图纸花费 l 个月，获取报酬 25000 元。何某要求建筑单位利用其担任工 程顾问的期限，将该项报酬分 10 个月支付，每月支付 2500 元。下面我们来分析何 某税负的变化。 若一次性支付 25000 元，税法规定，劳务报酬收入按次征税，一次收入超过 2 万至 5 万元的，加征 5 成。则何某应交所得税为： 收入×（1－20%）×20%×（1＋加征收五成）＝25000×（1－ 20%）×20%×（1＋50%）＝6000 元若分月支付，每次应纳税额为：（2500－ 800）×20%＝340 元 10 个月共负担税款＝340×10＝3400 元何某可少纳税为： 6000－3400＝2600 元 显然，由于按次纳税，纳税人便可以通过一次收入的多次支付，既多扣费用， 也避免了一次收入畸高的加成征收，从而逃避税收。 [案例 6] 孙某为一作家，他与出版社商定一部 20 万字的作品，稿费为 40 元/千字，每 发行一万册，再支付发行费 1000 元。预计市场需要量为 5 万册。孙某可得 13000 元。 假设孙某一次性取得 13000 元稿酬，其应纳税额为：13000×（1－ 20%）×20%×70%＝1456 元假设孙某将 13000 元分五次领取，每次取得稿酬收 入 2600 元，其每次应纳税额为：（2600－800）×20%×70%＝252 元五次纳税 合计＝252×5＝1260 元可见，孙某运用分期收款的方法，可以降低税负。 [案例 7] 马某独立完成一部作品，稿酬为 8000 元，其应纳个人所得税 总收入×（1－20%）×20%×（1－30%的减征）＝8000×（1－ 20%）×20%×70%＝896 元 为减轻一部分税负，马某将其好友四人也作为作者，则该笔稿酬就为五人所 得，每人收入为 1600 元，五人合计应纳税额为： （1600－800）×20%×70%×5＝560 元 比由马某一人取得稿酬少纳税 336 元。假设该作品由 10 个人来完成，则这笔 稿酬就免予征税了。 [案例 8] 我国某企业从外国引进一大型设备，购买合同上规定：由外方派技术人员来指 导调试，直到机组正常运行。外方在中国期间的食宿、交通统一由中方安排，不领 取任何报酬。在安装调试期间，外方采取分批向中国派出技术人员的方法，每批人 员在中国居住时间均控制在 90 日之内。这样，这些外国技术人员在中国无需纳税。 这是利用居所转移避税的典型例子。表面上，外方人员在中国没有获得报酬。 其实在中方支付的设备款项中已包含了外方技术人员的费用，外方人员从其外国雇 主领取的报酬实际上为来源于中国境内的所得。 [案例 9] 汤姆为避免成为任何一国的居民，便根据各国在居民身份判定方面的标准不同 来避税。a 国规定在该国居住满 1 年的为该国居民，b 国规定在该国居住满半年的 为该国居民，c 国规定在该国居住满半年为该国居民。汤姆就选择在 a 国居住 7 个 月，b 国居住 3 个月，c 国居住 2 个月，从而避免三国居民身份的认定，不负担各 该国的税负。 可见，由于对自然人居民身份判定的标准不同，在同样实行居民管辖权的国家 里，其居住时间长短规定不一。有的人可以通过多国间旅行，甚至长期居住在船上 或游艇上的方式，来避免纳税，从而成为"税收难民". [案例 10] 卡特是英国一名发明家，他将该项发明转让给卡塔尔一家公司，并以专利持有 者的身份获得 50000 美元的技术转让费。而技术转让费获得者非卡塔尔政府规定的 纳税人。与此同时，他又将英国的住所出卖，来到香港，英国政府无法向其征税。 而香港，亦实行单一的所得来源地管辖权，对卡特的收入无能为力。 [案例 1] 某纺织厂利用 10 年时间自我积累资金 1000 万元，拟用这 1000 万元购进设备， 投资收益期为 10 年，年均盈利 200 万元，该纺织厂适用 33%的所得税率。 则该厂盈利后每年应纳所得税额: 200×33%=66 万元 10 年应纳所得税总额为:66 万×10=660 万元 若该厂不用自我积累的资金，而是采取向银行或其他金融机构贷款的方式 融资。假设企业从银行取得 1000 万元的贷款，年息支付 15 万元；企业年均盈 利仍为 200 万元，则企业每年应纳所得税额为: (200 万一 15 万) ×33%=61.05 万元 实际税负为:61.05 万十 200 万×100%=30.5% 10 年应纳所得税总额为:61.05 万×l0=610.5 万元 显然，对该纺织厂来说，以贷款方式投资，一方面可将积累 1000 万元所 需的 10 年时间节约下来；另一方面，企业税负也由于贷款利息的支付而减轻了 (由 33%降为 30.5%)。 [案例 2] 某企业固定资产原值为 180,000 元，预计残值为 10,000 元使用年限为 5 年。 5 年内企业未扣除折旧的利泣和产量表如下所示。该企业适用 33％的比例所得 税率。 年 限 未扣除折旧利润（元） 产量（件） 第一年 100,000 1,000 第二年 90,000 900 第三年 120,00 1,200 第四年 80,000 800 第五年 76,000 760 合 计 466,000 4,660 下面我们分析一下企业在采用不同的折旧方法下缴纳所得税的情况： （一）直线法： 年折旧额＝（固定资产原值－估计残值）／估计使用年限＝（180,000－ 10,000）／5＝34,000（元） 1．第一年利润额为：100,000－34,000＝66,000（元） 应纳所得税为：66,000×33%=21,780(元) 2. 第二年利润额为:90,000-34,000=56,000(元) 应纳税得税为:56,000×33%=18,480(元) 3. 第三年利润额为:120,000-34,000=86,000(元) 应纳所得税为:86,000×33%=28,380(元) 4. 第四年利润额为:80,000-34,000=46,000(元) 5. 第五年利润额为:76,000-34,000=42,000(元) 纳所得税为:42,000×33%=13,860(元) 五年累计应纳所得税额为: 21,780+18,480+28,380+15,180+13,860=97,680(元) (二)产量法: 每年折旧额＝每年实际产量/合计产量×(固定资产原值－预计残值) 1．第一年的折旧额为：1000/4660×（180000－10000）＝36480（元） 利润额为： 100，000－36，480＝63，520（元） 应纳所得税为：63，520×33％＝20，961.6(元) 2.第二年折旧额为: 900/4660×（180，000－10，000）＝32，832（元） 利润额为:90,000-32,832=57,168(元) 应纳所得税为:57,168×33%＝18，865.4(元) 3. 第三年折旧额为: 1200/4660×（180,000－10,000）＝43,776（元） 利润额为:120,000-43,776=76,224(元) 应纳所得税为:76.224×33%=25,154(元) 4. 第四年折旧额为: 800/4660×（180,000－10,000）＝29,184（元） 利润额为:80,000-29,184=50,816(元) 应纳所得税为:50,816×33%=16,769.2(元) 5. 第五年折旧额为: 760/4660×（180,000－10,000）＝27,725（元） 利润额为:76,000-27,726=48,275(元) 应纳所得税额为:48,275×33%=15,930.7(元) 五年累计应纳所得税为: 20961.6+18,865.4+25,154+16,769.2+15,930.7=97,680.9(元) (三)双倍余额递减法: 双倍直线折旧率=2×（1/估计使用年限） 年折旧额=期初固定资产账面余额×双倍直线折旧率 会计制度规定,在计算最后两年折旧额时,应将原采用的双倍余额递减法改为 用当年年初的固定资产账面净值减去估计残值,将其余额在使用的年限中平均摊 销。 双倍直线折旧率＝2×1/5×100％＝40％ 1．第一年折旧额为： 180,000×40％＝72,000(元) 利润额为:10,000-72,000＝28,000(元) 应纳所得税为:28,000×33%=9,240(元) 2. 第二年折旧额为: (180,000-72,000)×40%=43,200(元) 利润额为:90,000-43,200=46,800(元) 应纳所得税为:46,800×33%=15,444(元) 3. 第三年折旧额为： (180,000-72,000-43,200)×40%=25,920(元) 利润额为:120,000-25,920=94,080(元) 应纳所得税为: 94,080×33%=31,046.4(元) 4. 第四年后,使用直线法计算折旧额: 第四、第五年的折旧额 ＝（180,000-72,000-43,200-25,920-10,000）/2=14，440(元) 第四年利润额为: 80,000-14,440=65,560(元) 应纳所得税为:65,560×33%=21,634.8(元) 5. 第五年利润额为: 76,000-14,440=61,560(元) 应纳所得税为:61,560×33%=20,314.8(元) 五年累计应纳所得税为: 9,240+15,444+31,046.4+21,634.8+20,314.8=97,680(元) (四) 年数总和法: 每年折旧额＝（可使用年数/使用年数总和）×(固定资产原值－预计残值) 本例中,使用年数总和为: 1+2+3+4+5=15 1. 第一年折旧额为: 5/15×(180,000-10,000)=56,666(元) 利润额为:100,000-56,666=43,334(元) 应纳所得税为:43,334×33%=14,300.2(元) 2. 第二年折旧额为: 4/15×(180,000-10,000)=45,333(元) 利润额为:90,000-45,334=44,667(元) 应纳所得税为:44,667×33%=14,740.1(元) 3. 第三年折旧额为: 3/15×(180,000-10,000)=34,000(元) 利润额为:120,000-34,000=86,000(元) 应纳所得税为:86,000×33%=28,380(元) 4. 第四年折旧额为: 2/15×(180,000-10,000)=22,666(元) 利润额为:80,000-22,666=57,334(元) 应纳所得税为:57,334×33%=18,920.2(元) 5. 第五年折旧额为: 1/15×(180,000-10,000)=11,333(元) 利润额为:76,000-11,334=64,667(元) 应纳所得税为:64,667×33%=21,340.1(元) 五年累计应纳所得税为: 14,300.2+14,739.6+28,380+18,920+21,340=97680(元) 可以将四种方法的计算结果用下列表格列示: 不同折旧方法下的应纳税额 单位:元 年 限 直线法 产量法 双倍余额递减法 年数总和法 第一年 21,780 20,961.6 9,240 14,300.2 第二年 18,480 18,865.4 15,444 14,740.1 第三年 28,380 25,154 31,046.4 28,380 第四年 15,154 16,769.2 21,634.8 18,920.2 第五年 13,860 15,930.7 20,314.8 21,340.1 总 计 97,680 97,680.9 97,680 97,680.6 从表中可以看出,采用加速折旧法计算的第一年应纳税额最少,双倍余额递减 法下第一年只缴纳税款 9,240 元,和总和法下第一缴纳税款为 14,300.2 元,而直 线法下则需缴纳 21,780 元.还可以通过把多年的应纳税额折算成现值,进行累计, 比较应纳税额现值大小(大题略)。 从上计算中，不难得出，加速折旧法使企业在最初的年份提取的折旧较多， 冲减了税基，从而减少了应纳税款，相当于企业在最后的年份内取得了一笔无 息贷款。对个业来说可达到合法避税的功效。但了为了防止企业通过加速折旧法 大量地进行避税，造成国家财政收入的流失，我国财务会计制度规定，固定资 产折旧应当采用平均年限法（直线法）或者工作量（或产量）法计算，只有符 合规定的企业，才能采用加速折旧法。 [案例 3] 某企业为保证正常生产经营,每年须有一定数量的库存材料。1996 年，该企 业共进货 6 次（具体见下表），并在该年售出了 10000 件产品，市场售价为 37 元／件。除材料费用外，其他开支 10 元／件。我国税法规定，年利润额小于 10 万元的，适用 27％的比例税率；年利润额在 10 万元以上的，适用 33％的比例 率。 1996 年 摘要 收入 发出 结存 月 日 数量 单价 金额 数量 单价 金额 数量 单价 金额 1 1 期初余额 0 0 0 1 3 购入 12000 13 156000 3 4 购入 12000 17 204000 5 2 购入 5000 20 100000 7 1 购入 18000 19 342000 9 2 购入 10000 18 180000 11 1 购入 12000 20 240000 下面我们分析一下， 企业采用不同的材料成本核算方法对税负的影响。 (一) 先进先出法: 1. 材料费用为: 13 元/件×10000 件=130000 元 2. 成本总额为: 130000 元+10000 件×10 元/件=230000 元 3. 销售收入为: 37 元/件×10000 件=370000 元 4. 利润额为: 370000 元-230000 元=140000 元100000 元 5．应纳税额为: 140000 元×33%=46200 元 (二) 后进先生法: 1. 材料费用为: 20 元/件×10000 件=200000 万元 2. 成本总额为: 200000 元+10 元/件×10000 件=300000 元 3. 销售收入为: 37 元/件×10000 件=370000 元 4. 利润额为: 370000 元-300000 元=70000 元100000 元 5．应纳所得税额为: 70000 元×27%=18900 元 (三) 加权平均法: 1. 单位位材料购入价为: [(12000×13)+(12000×17)十(5000×20)十 (18000×19)+(10000×18)+(12000×20)]÷(12000+12000+5000+18000+10 000+12000) =17.71 元/件 材料费用为: 17.71 元/件×10000 件=177100 元 2. 成本总额为: 177100+10 元/件×10000 件=277100 元 3. 销售收入为: 37 元/件×10000 件=370000 元 4．利润额为: 370000 元-277100 元=92900 元100000 元 5．应纳所得税额为: 92900 元×27%=25083 元 显然，先进先比法使企业税额和税负水平都比较高，后进先出法则使企业 税负最低。这是由于企业先购入材料单价较低，从而使材料费用较低，企业利润 额增加。同时，也可以看出，由于企业利润额在 10 万元左右，灵活运用适当的 材料核算方法，可使企业享受较低税率(27%)。 [案例 4] 某皮塑制品有限公司是 1993 年开办的台商独资企业。公司总投资和注册资本均 为 30 万美元，主要生产和销售各式女凉鞋。该公司生产所需设备、原材料均由 台湾 A 公司提供，生产的产品亦全部销给香港 B 公司(为 A 公司的子公司)。该公 司开办的第 1 年，账面销售收入为 46 万元，销售成本为 122 万元，账面亏损 四万元。通过对该公司经营和亏损情况的调查，发现该公司生产的一双女凉鞋耗 用材料为 2.82 美元，折合人民币 15,24 元，每双鞋应分摊的工资和制造费用为 人民币 8.20 元，即每双凉鞋的实际成本为 23.44 元；而公司都以每双鞋 L65 美 元折合人民币 8.90 元的价格卖给了香港的 B 公司(确认为其关联企业)，造成销 售收入与销售成本的倒挂。 在企业无法提供其与关联企业之间业务往来有关材料的情况下，税务机关 依照税法规定，决定采用"成本+费用+合理利润"的方法进行调整。按照公司账 面成本 1223125.19 元，账面其他费用 34576.17 元及核定的利润率 5%，换算 调整销售收入，重新确认所得: 销售收入=（1223125.19+34576.17）/（1-5%）=1323896.17(元) 公司应实现利润 66194.81 元。可见该公司第一年并未亏损，而是获利，应 当缴纳所得税。 [案例 5] 某纺织有限公司系由台湾 A 公司通过其在香港举办的 B 公司投资成立的独资企 业。公司投资额为 210.6 万美元。企业自 1990 年 5 月开业以来，长期亏损，至 1992 年底累计亏损 115342.12 元，1993 年企业账面微利 30683.65 元，尚不 足弥补以前年度亏损。根据企业报表、费用凭证及管理费用账薄的数字发现，企 业 1993 年度账上列支管理费用 64928.46 美元，折合人民币 340620.73 元， 为支付给台湾 A 公司贷款的利息费用。经测算，支付该笔利息的年利率为 12%，而同期国际金融市场美元贷款年利率为 8%左右。显然公司列支利息高于 正常利息水平，属于关联企业之间通过支付利息转移利润的行为。 鉴于企业到期未能提供税务部门要其提供的有关举证材料，税务机关依据 税法规定对企业列支的这笔利息按正常利率进行调整。 1. 贷款金额=64928.46 十 12%=541070.50(美元) 2．正常利率支付利息=541070.5×8%=43285.64 美元 ×5.2461=227080.79 元 3. 调整费用同时调增利润: 340620.73-227080.79=113539.94 元 4. 调整后企业 1993 年度利润为: 30683.65+113539.94=144223.59 元 5. 弥补开业至 1992 年底的累计亏损 115342.12 元后，尚有利润: 144223.59-115342.12-28881.47 元 可见 1993 年为企业的第一个获利年度。 [案例 6] 某食品有限公司系中外合资公司，以租赁贸易形式向其国外母公司租赁价值 100 万美元的设备，合同规定，母公司按照设备原值的 120%收取本金、租金及 管理费，租期五年，期满后设备归合资公司所有。但经税务人员查证，母公司向 该公司收取的年租金率第一年为 30%，第二年为 25%，远远超过了国际金融市 场的一般利率。 显然这是通过租赁费将企业利润转移到国外母公司的作法，从而减少了应 纳所得税，达到了避税的目的。这在我国的的涉外企业中比较常见，对我国的经 济利益有很大损害，必须实行有效的反避税。 [案例 7] 企业 A 和企业 B 为我国国内的关联企业，A 企业所得额为 45000 元，B 企业所 得额为 80000 元。我国税法规定，对年应纳税所得额在 3 万元(含 3 万元)以下的 企业，暂按 18%的税率征收所得税；年应纳税所得额在 10 万元(含 10 万元)以 下至 3 万元的企业，暂减按 27%的税率征收所得税。 在正常情况下，企业 A 应纳所得税为: 45000×27%=12150 元 企业 B 应纳所得税为: 80000×27%=21600 元 该关联企业合计应纳所得税为: 12150＋21600-33750 元 关联企业的税负水平为: 33750/（45000＋80000）×100%=27% 假设，企业 A 和企业 B 采用一定手段，使利润转移，企业 A 向企业 B 转移 了 15000 元利润。 此时，企业 A 应纳所得税为: (45000-15000)×18%=5400 元 企业 B 应纳所得税为: (80000＋15000)×27%=25650 元 该关联企业合计应纳所得税为: 5400＋25650=31050 元 关联企业的税负水平为: 31050/（30000＋95000）×100%=24.8% 可见，在存在差别优惠利率的情况下，关联企业通过转移利润，减轻了税 负。 [案例 8] 某制衣有限公司系香港 A 公司在我国设立的子公司，投入资本为 500 万元；以 信贷形式提供资金 800 万元，年利率为 10%。假设该制衣公司年收入额为 220 万元，其生产成本为 100 万元，企业所得税率为 33%，利息预提税率为 20%， 那么该制衣公司应税所得额为: 年收入额-生产成本-利息=220 万-100 万-800 万×10%=40 万元 该制衣公司应纳所得税额=40 万×33%=13.2 万元 香港 A 公司应纳利息预提税=(800 万×10%)×20%=16 万元 13.2 万十 16 万=29.2 万元 如果 A 公司不是以信贷形式，而是将 800 万元作为投资投入该制衣公司， 则应纳所得税额为: [总收入-扣除费用-500]×10%+500×5%=[(2300－800)－500×10% +500×5%]=(220 万－100 万)×33%=39.6 万元 两次计算所得税差额为:39.6 万－29.2 万=10.4 万元 实际上，该香港公司以利息的形式分得了该制衣公司的一部分利息，逃避 了一部分税收。 [案例 9] 某中外合作企业，合同期为 20 年。外方注册资本为 300 万美元。合同规定，企 业在刚开始的 10 年内要付给外方本息 450 万美元，后 10 年每年向外方支付利 润 25 万美元。 显然，因为外方在前 10 年就将本息全部收回，双方合作实际已不存在。但 作为合资双方而言，名义上的合作仍可享受有关税收优惠政策，规避一部分税 收。 2008 年 1 月，2007 年年所得在 12 万元以上的高收入人群将开始个税申报。纳 税人有哪些问题需要注意呢？ 某税务师事务所的负责人告诉记者，高收入人群的个税申报制度让不少人 提高了避税意识。实际上，做好个人税务筹划进行合理避税，属于个人理财范围。 这位专业人士表示，目前进行合理避税有几种方式，一是利用税基和税率 的不同进行避税。由于现在我们实行的是超额累进税率，比如员工可以将某些收 入让单位以福利费的形式直接扣除，这样工资就会减少，适用税率就低。 二是将年薪改为月薪，或者将年终奖金分到每月发放，比如年薪 30 多万元 的员工，一次性领取适用的最高税率为 45％，但是要改为月薪，每个月大概只 需要交 25％的税。对于不少企业发放的季度奖、半年奖、过节费等，如果分摊到 更多的月份，对个人来说可以节省不少。 三是进行一些免税的投资，比如基金获得的股息、红利及企业债的利息收入， 已由上市公司代扣代缴了个人所得税；股票型、债券型和货币型基金等开放式基 金派发的红利，都属免税；还有国债、教育储蓄、一些保险利息收入。如果个人 在进行资产配置的时候考虑税收这个因素，将会是不错的理财方式。 四是公积金免税，只要每月实际缴存的 住房公积金在其上一年度月平均工资 12％的幅度内，就可以在个人应纳税所得额中扣除。 如何合理避税？ 1、换成“洋”企业。 我国对外商投资企业实行税收倾斜政策。。 2、注册到“宝地”。 凡是在经济特区、沿海经济开发区、经济特区和经济技术开发区所在城市的老市 区以及国家认定的高新技术产业区、保税区设立的生产、经营、服务型企业和从 事高新技术开发的企业，都可享受较大程度的税收优惠。中小企业在选择投资地 点时，可以有目的地选择以上特定区域从事投资和生产经营，从而享有更多的 税收优惠。 3、进入特殊行业。比如对服务业的免税规定：托儿所、幼儿园、养老院、残疾人福 利机构提供的养育服务，免缴营业税。 婚姻介绍、殡葬服务，免缴营业税。 医院、诊所和其他医疗机构提供的医疗服务，免缴营业税。 安置四残人员占企业生产人员 35%以上的民政福利企业，其经营属于营业税服 务业税目范围内（广告业除外）的业务，免缴营业税。 残疾人员个人提供的劳务，免缴营业税。 4、做管理费用文章。 企业可提高坏帐准备的提取比率，坏帐准备金是要进管理费用的，这样就减少 了当年的利润，就可以少交所得税。 企业可以尽量缩短折旧年限，这样折旧金额增加，利润减少，所得税少交。另外， 采用的折旧方法不同， 计提的折旧额相差很大，最终也会影响到所得税额。 5、用而不“费”。 中小企业私营业主应考虑到如何对经营中所耗水、电、燃料费等进行分摊，家人 生活费用、交通费用及各类杂支是否列入产品成本。 6、合理提高职工福利。 中小企业私营业主在生产经营过程中，可考虑在不超过计税工资的范畴内适当 提高员工工资，为员工办理医疗保险，建立职工养老基金、失业保险基金和职工 教育基金等统筹基金，进行企业财产保险和运输保险等等。这些费用可以在成本 中列支，同时也能够帮助私营业主调动员工积极性，减少税负，降低经营风险 和福利负担。 7、从销售下手。选择不同的销售结算方式，推迟收入确认的时间。企业应当根据 自己的实际情况，尽可能的延迟收入确认的时间。例如某汽车销售公司，当月卖 掉 100 台汽车，收入 2000 万左右，按 17%的销项税，要交 300 多万的税款， 但该企业马上将下月进货税票提至本月抵扣。由于货币的时间价值，延迟纳税会 给企业带来意想不到的节税效果。 合理避税最关键的问题是财会人员的执业水平，这是避税筹划成功的保证，也 是财会人员自身价值的体现。执业水平包括税收政策水平和业务水平两个方面。 一般来说，避税筹划的空间由以下构成： 1、 利用国家税收优惠政策进行合理安排以达到避税的目的； 2、 利用可选择性的会计方法， 3、 从中选取对纳税最有利的方法以达到避税的目的； 4、 利用税收法规、政策中存在的缺陷、漏洞、不足， 5、 达到一定时期减轻税负的目的。 可见，成功的避税筹划方案是“斗智斗勇的结果”，因此财会人员必须具备较 高的税收政策水平，具有对 税收政策深层加工的能力，才能保证避税筹划方案的合法性。 良好的业务水平是避税筹划成功的另一基本要件。良好的业务水平需要有扎实的 理论知识和丰富的实 践经验来支持。扎实的理论知识要求执业人员除了对法律、税收政策和会计相当 精通外，还应通晓工商、金融、保险、贸易等方面的知识；丰富的实践经验要求 执业人员能在极短时间内掌握客户的基本情况，涉税事项，如涉税环节、筹划意 图等，在获取真实、可靠、完整的筹划资料的基础上，选准策划切入点，制定正 确的筹划步骤，针对不同的客观情况设计有效的操作方案。 财会人员应在实践的过程中不断提高自身的政策水平和业务水平，从而将我国 税收筹划由浅层次引向深层次、由初级阶段推向高级阶段。 合法性是避税筹划的前提条件。但在会计实线过程中难免会遇到：有的公司老总 对某些涉税事项、涉税环节分不清合法与非法界限，往往会提出一些影响避税筹 划合法性的要求；有的公司老总希望将背离税收立法宗旨的避税行为通过筹划 方案合法化；还有的公司老总要求将违反税收政策、法规的行为纳入筹划方案。 面对以上各种情况，财会人员必须态度鲜明地维护税法的权威性，决不能为了 公司的利益和保住自己的饭碗而放弃原则，迁就公司，更不能受某些利益驱动， 屈从于公司老总的压力。 坚持合法原则，将良好的职业道德贯穿于避税筹划的 全过程。只要有税收，避税的存在就不可避免，这不是一个国家才有的现象，而 是常常带有国际性质的现象。但是，作为纳税人开展避税活动，必须以不违反税 法为前提，绝不能把避税变成了偷税或漏税。只有避免这种情况的发生，才能实 现成功的合理避税、合法纳税。 一、纳税人合理避税的首要条件 ⑴、纳税人必须具有一定的法律知识，能够了解什么是合法、什么是非法，并划 清合法与非法的界限，在总体上保证自身的经济活动和有关行为的合法性。 ⑵、纳税人应该对税法和政府征收税款的具体方法是有深刻的了解和研究，知晓 税收管理中固有的缺陷和漏洞。 ⑶、纳税人必须具有一定的经营规模和收入规模，值得为有效的避税行为花费代 价。因为在一般情况下，合理避税应该请有关专门人员进行纳税筹划，这是需要 支付代价的。 二、纳税人合理避税的基本条件 1、掌握和了解企业的基本情况。 在进行避税筹划时，须要了解的企业的基本情况主要有： ①、企业的组织形式。 不同的企业组织形式其税务待遇不同，了解企业的组织形式，可以对不同组织 形式的企业制定具有针对性的避税筹划方案。 ②、财务情况。 企业避税筹划是要合理和合法地节减税收，只有全面和详细地了解企业的真实 财务情况，才能制定出合理和合法的企业避税计划。 ③、投资意向。 投资有时可享受税收优惠，不同规模的投资额有时又会有不同的税收优惠；投 资额往往与企业的规模——注册资本、销售收入、利润总额有很大关系，不同规 模企业的税收待遇和优惠政策有时往往悬殊很大，对企业避税筹划的影响至关 重要。 ④、对风险的态度。 不同风格的企业领导对避税风险的态度是不同的，开拓型领导人往往愿意冒更 大的风险去节减最多税额，稳健型领导人则往往希望在最小风险的情况下节减 税额。了解不同企业对风险的态度，就可以制定出更符合企业要求的避税计划。 ⑤、企业纳税情况。 了解企业以前和目前的有关纳税情况，尤其是纳税申报和交纳税款，对制定企 业将来的避税计划会有很大 帮助。 2、了解企业法人代表的情况。 在进行避税筹划时，须要了解的企业法人代表的基本情况主要有： ①、年龄情况， ②、婚姻状况， ③、子女及其他赡养人员情况， ④、财务收支情况， ⑤、个人资产及其投资情况。 3、搜集和准备有关资料 无论是外部避税筹划人还是内部避税筹划人，都必须准备相关资料，以备参考。 这些资料可以： ①、通过税务机关获取免费的税收法规资料， ②、通过图书馆查询政府机关有关政策， ③、通过电子网站搜集和查询相关资料， ④、通过订阅和购买相关机构发行的专业刊物及出版物， ⑤、通过与中介机构、税务机关等的合作取得必要的内部资料。 4、避税计划的制定 避税筹划人在制定避税计划时，必须指明避税的具体步骤、方法、注意事项和其 依据的法律、法规、政策等，在避税计划上一一列出，同时还必须将影响避税的 正反两方面因素、将来可能会发生变化的因素附在避税计划上。 5、避税计划的选择与实施 一项税务事件的避税方案可能不只一个，因此在方案制定出来以后，就要对避 税筹划方案进行筛选，选出最优方案。筛选时主要考虑以下因素： ①、选择节俭税收更多或可得到更大财务利益的避税计划； ②、选择避税成本更低的避税计划； ③、选择执行更便利的避税计划。 筛选出了最优的避税计划以后，就可从付诸实施；在实施的过程中，要及时地 注意信息反馈，以便能够加以控制和修订。 三、合法合理避税 纳税人在投资时如何合法合理避税呢？主要从以下几个方面进行： 1、 选择不同 2、 行业进行投资而 3、 减少税负。 税法中对于不同行业的税负是区别对待的，有的没有任何税收优惠条件，有的 行业却有大量的税收减免优惠政策。所以投资者在投资决策时就可以避重就轻， 选择税负轻的行业来避税。 4、 选择不同 5、 性质的企业进行投资以减少税负。 在我国的税法及具体执行中，内资企业和外资企业的税收负担是不一致的，普 通企业和股份公司的税收负担也一致，一般股份公司与上市公司的税收负担又 有所区别。通常，外商企业有着大量的税收优惠政策，上市公司比非上市公司、 股份公司比普通企业具有税收减免政策。 6、 选择不同 7、 地点投资来减少税收负担。 在我国的税法规定中，经济特区、沿海经济开发区的企业就比内地企业享有众多 的税收优惠，所以其税收负担要轻得多。 合理避税实操技巧及特例分析 讲座简介：纳税筹划旨在帮助纳税人（法人或自然人）在合法、合理的前提下降 低企业税收成本，提高企业市场竞争力，实现企业价值最大化。在我国加入 WTO 的新环境下，在新的税收征管法的实施背景下，我国纳税人的纳税筹划观 念日益加强，但到目前为止，还未形成一套可供参考的理论提示。为此，博天人 才市场培训中心特邀请资深税务专家，以实例入手，讲解新形势下的纳税筹划 实操技巧，提高企业合理避税的能力。 案例分析： 应税项目定价的避税案例 ● A 企业向 B 企业出售旧设备一批,并进行专有技术转让,合同价 2000 万元款,其 中:设备 1500 万元,专有技术 费 500 万元 ● 应纳税额=500×5%=25 万元 ● 纳税筹划:在合同中多计设备费,少计专有技术转让费,可节省此项营业税 资产评估增值避税案例 ● 某房产账面净值 500 万元,评估后增值 50%,评估价值为 750 万元,按 10 年计 提折旧 ● 每年可多提折旧=250÷10=25 万元 ● 每年可少纳所得税=25×33%=8.25 万元 所得税减免筹划案例 ● 某科技公司 2002 年 7 月开业,当年实现利润应纳税 5 万元,2003 年预计可实现 利润 200 万元 ● 选择当年为免税期,则当年不交所得税 5 万元,第二年应交税 66 万元 ● 选择第二年为免税期,则可节税 61 万元 外资企业所得税避税筹划案例 ● 再投资源共享退税避税案例 ● 避免成为居民纳税人的做法 ● 二免三减的避税筹划 亏损弥补筹划案例 A 公司年度所得额资料为:97 年-2,98 年 1,99 年-10,2000 年-5,2001 年-8 万 元,2002 年 25 万元 ● 2002 年应纳税所得额=25-2+1-10-5-8=1 万元 ● 2002 年应纳税额=1×18%=1800 元 ● 本年度利润小天前 5 年的亏损时,继续补亏损不纳税.如 2001 年 23 万元,则尚 有 1 万元留底 ● 本年度继续亏损,则当年不纳税,和前 4 年的亏损一起留下年抵扣.如 2002 年亏 损 3 万元 ● 可留抵的亏损额=10+5+8+3=26 万元 ● 97 年亏损未抵扣已超过五年,不能抵扣. 内资企业所得税避税筹划案例 ● 资产评估增值避税案例 ● 亏损弥补筹划案例 ● 所得税减免筹划案例 再投资退税避税案例 ● 某合资企业,外方将 2002 年投资所得的税后利润 150 万元,于 2003 年 8 月再 投资于该企业,预计经营期为助 15 年,适用税率为 30%,地方税率为 3% ● 可退税额=150÷(1－30%＋3%)×30%=67.16 万元 ● 如果举办产品出口企业或技术先进的企业,则可享受退税 100%的优惠 ● 可退税额=150÷(1－30%＋3%)×30%=67.16 万元. 避免成为居民纳税人的做法 对企业来说,判断是否是居民纳各人的标准是:总部的所在地.总机构所在地在大 陆，即为居民纳税人，必须将来源于境内外的收入全额纳税 避税做法 ● 将总机构设在避税地或税负低的地区 ● 尽可能斩断某些收入与总机构的联系 个人所得税避税筹划案例 ● 分产供销申报避税案例 ● 工资化福利的避税案例 ● 工资化劳务报酬的避税案例 再投资纳税筹划方法 在设立外资企业或再投资时认定为产品出口企业或先进技术企业，这样其可退 所得税税额如下： ● 可退税额=150÷（1－30%＋3%）×30%=67.16(万元) ● 需要注意的问题是:再投资退税后,税务机关进行再投资退税的管理免二减三优 惠的避税策略 ● 推迟获利年度 ● 开业当年获利的,如果实际获利月份不超过 6 个,则可向税务申请将获利年度推 迟一年 ● 从获年度开始后三年,尽可能利用会计权责发生制、推迟折旧等方法将减半税 收后三年的利润提前到免 税期内实现.兼营和混合销售的筹划案例 公司 8 月份销售空调 1000 台,不含税销售万元,当月可抵扣进项税额 40 万元;同 时为客户提供上门安装业务,收取安装费劲 23.4 万元. ● 不分别核算应纳税额=「250＋23.4÷(1＋17%)」×17%－40=5.9 万元 ● 分别核算应纳税额=250×17%－40＋23.4×3=2.5＋0.7=3.2 万元 ● 二者相比可节税=5.9－3.2=2.7 万元 . 按照省级政府规定的比率和基数（不超过当地最高限额）并由个人担负的养老 保险(8%)、失业保险(1%),是可以免两税（税前扣除）的。 2. 工伤险只是有单位负担，也是税前扣除的。 3. 提高公积金的基数，缴存比率控制在 24%以内（个人 12%，单位 12%）， 通过合理的缴存公积金避个税。 4. 根据国税总局的最新规定，单位承担的车补（以票据报销的)可以在税前扣除。 或者干脆让员工拿发票报销抵工资，企业直接进管理费。 和对方公司协商一下，用工资的形式给你发放一部分，然后你找一些发票来， 以报销的形式领取一部分，再提供其他人的身份证件，以他人的名义从对方公 司领取工资，再领取一部分。这样操作，应该可以省下很多税金，不过这样做会 被税务局查的，所以一定要谨慎操作，不能有破绽。
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【员工工资避税】9.企业合理避税的12个方法
种常见的根据政策来避税的方法 1、国家对高新技术企业的优惠政策如下： （1）企业的研发费用可以按 175%进行企业所得税的税前扣除。 （2）申请成为“高新技术企业”，可以少缴 10%的企业所得税，按照利润的 15%缴纳。（非高新技术企业需要缴纳 25%的企业所得税） 2、小型微利企业的税收优惠政策如下： （1）对年应纳税所得额低于 20 万元（含 20 万元）的小型微利企业，其所得 减按 50%计入应纳税所得额，按 20%的税率缴纳企业所得税。 （2）对年应纳税所得额在 20 万元到 30 万元（含 30 万元）之间的小型微利企 业，其所得减按 50%计入应纳税所得额，按 20%的税率缴纳企业所得税。 （3）小规模纳税人企业的月销售额不超过 3 万元（按季纳税 9 万元）的，可 享受小微企业暂免征收增值税优惠政策。 3、年终奖缴税的优惠政策如下： 年终奖的准确叫法是“全年一次性奖金”， 年终奖个税计税方法是一种比较优 惠的算法，是全年仅有的一次可以除以 12 计算合适税率的税收优惠。 年终奖是对企业员工们一年来工作业绩的肯定。“年末双薪制”是最普遍的年 终奖发放形式之一，大多数企业，尤其是外企普遍会使用这种方法。 企业要利用好“全年一次性奖金”的税收优惠政策，减轻税负，还需要注意以 下事项： （1）纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税。 在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采用一次。 （2）纳税人取得除全年一次性奖金以外的其他各种名目奖金，如半年奖、季 度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法 规定缴纳个人所得税。 （3）由于个人所得税的法定纳税主体是个人，企业为员工承担的个人所得税 不能税前扣除，在年度汇算清缴时，企业应进行纳税调整，调增应纳税所得额。 二、企业容易忽视而导致多缴税的 4 种情况 1、没有生意也要进行零申报 根 据相关法律法规，营业执照批下来后，企业每个月都必须向税务局申报企业 的经营情况。不管有没有赚钱，也不管有没有生意，每个月都要根据运营情况 做账然后根 据账本向税务局做税务的申报。现在小规模企业一个季度的开票量 不达九万元的话，可以进行零申报。零申报办理起来也比较简单，如果不办理， 企业将会面临 2000 元的罚款。 需要注意的是，如果长期零申报，可能会被税务机关纳入重点监控范围，如有 不实情况，将会被税务机关依法查处。 2、增值税税率只与行业有关，与进项税的税率无关 关于这一点，举个例子：增值税第二条规定：图书销售的税率是 13%。即只要 企业是一般纳税人，销售图书的税率就是 13%。 那么问题来了，如果某销售图书的公司，也符合一般纳税人的条件，但他拿到 的印刷图书的进项发票是 17%，在进行缴税时，还能继续适用 13%的税率吗？ （即缴税时，按 13%的税率抵扣 17%的税率）。 答案是肯定的，该公司仍然适用于 13%的税率，因为行业性质决定了增值税税 率，与进项税的税率是多少无关。 3、合同作废也要记得纳税 企业在日常经营过程中，必然要与外界签订合同，如果中间发生意外，双方废 止了合同，也是需要完成印花税缴纳义务的。 4、不拿发票就要多缴税 税务机关实施“以票控税”，企业所有的支出都要取得合法凭证，否则不能税 前列支。能够取得合法凭证（发票）成了企业节税的重要方法。 然而有些人不以为意，当对方以优惠为名，诱导企业不开发票时，有些企业就 会同意，这样做其实是吃亏的，举个例子： 某公司购买 1000 元的办公用品，如果不开发票只需付 900 元，而如果开发票 则需付 1000 元，表面看起来，不要就可以为企业节省 100 元。 然而现实是：如果多付 100 元，企业的所得税就可以少缴 330 元；而如果少付 100 元，企业的所得税就要多缴 330 元。拿不拿发票的区别一看就明白了。所 以，企业人员一定要记住：不拿发票就会多缴税。 三、创业者不可不知的 5 个节税技巧 1、将个人专利以技术入股的形式投入公司使用 如 果企业老板或员工个人拥有专利，并将其提供给公司使用，公司在对待个人 的专利时，可以为其合理估价，并以有价入股的形式纳入公司使用，并签订正 式的合同。 这样一来，专利就会成为公司的无形资产，会计人员可以采用合理 摊销的方式，将其计入成本费用，从而减少利润，达到少缴税的目的。 2、合理提高员工福利，计入成本，摊销利润 中 小企业主在生产经营的过程中，可以在不超过计税工资的范畴内适当提高员 工工资，例如：为员工办理医疗保险，建立职工基金（如：养老基金、失业保 险基金、教 育基金等），增加企业财产保险和运输保险等等。如此一来，不仅 可以调动员工积极性，而且这些费用都可以列入企业的成本，从而摊销企业利 润，减少税负。 3、混合销售要依法而签，分别计税 一项销售行为如果涉及服务又涉及货物，就是混合销售。这里包含两个要素： 一是必须是同一项销售行为，二是必须要涉及服务和货物，二者缺一不可。其 中也有需要注意的税务筹划点。 4、发票丢失，及时补救，仍能报销和入账 我国实行以票控税，因为涉及到税收，如果发票丢失想要重开一张是不太可能 的。但是，没有了发票就不能凭票报销和公司入账，该怎么办呢？ 丢失发票不用慌张，你可以采取以下两种措施进行补救： 第一种，从外单位取得的原始凭证如有遗失，应当取得原开出单位盖有公章的 证明，并注明原来凭证的号码、金额和内容等，由经办单位会计机构负责人、 会计主管人员和单位领导人批准后，才能代作原始凭证。 第二种，如果确实无法取得证明的，如火车、轮船、飞机票等凭证，由当事人 写出详细情况，由经办单位会计机构负责人、会计主管人员和单位领导人批准 后，代作原始凭证。 5、成本费用中公司费用与股东个人消费不能混杂在一起，要划分清楚 例如，有些公司出资购买了房屋、汽车，却将权利人写成了股东，而不是付出 资金的单位，而且该笔资金也没有在账面上列示股东的应收账款或其他应收款。 这样做合理吗？ 首 先，这是成本费用中公司费用与股东个人费用相混杂的事例。按照《个人所 得税法》及国家税务总局的有关规定，上述事项视同为股东从公司分得了股利， 必须代扣 代缴个人所得税，相关费用不得计入公司成本费用，要在账面上列示 股东的应收账款或其他应收款，从而给公司带来额外的税负。
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5、面试薪酬谈判的10个技巧
【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理， 才能为保证薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护 《薪酬职级表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。 HR 部门要认真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈 判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息， 这两条信息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法 宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分 足够的了解，同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环 节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待 遇会很高，反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心 市场规律。 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求 关系，才能为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条 件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间， 以获得薪酬谈判主动权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多 要一些（把自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人 的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这 种做法有利有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬 有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应 聘者薪酬范围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判 的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合 适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、 薪酬待遇方面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企 业崇尚“多劳多得”的价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点 告诉对方，尽量避免一开始就将企业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬 待遇结构，会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升， 自然对薪酬的期望会降低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和 他曾经的薪资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人 才的社会平均薪资。企业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪 的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动 降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利 待遇：例如可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底 薪比应聘者的预期低但是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到 努力后的奋斗价值，以增强对应聘者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是 什么，对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的 发展前景、良好的培训机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等 等，虽然不是直接薪资报酬，但是对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬 度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要 轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才， 非常想录用他，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中 出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减， 就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如 果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求 把应聘者先说进门。这样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因 为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会 付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很 希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜 欢工作内容等原因，而在薪资上主动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘 者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以更低薪酬获得 人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待 遇范围内直接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇 “底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是 有数的（必须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再 进行谈判可就轻松多了，如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点 点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考 核与薪酬待遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会 不算，还耽误能者加盟企业的可能。
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1、HRD不会告诉你的薪酬谈判技巧
一、 适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR 都应该积极利用不同手段， 合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在 看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR 必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底 薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要 求 HR 既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从 而掌握更多主动权。 打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面： 1）在初期就开始打压 在面试初期，HR 就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真 实的想法。面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、 工作前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下， 他们通常不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。在这个阶段， HR 可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。 例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告知 应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。 2）对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、 津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预 期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底 线。3）提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们系列要点： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；其次，原有薪酬可以作为参考，但并 非绝对依据；再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的， 体现了公司的价值标准等等。 4）对应聘者的重要性加以弱化即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时， 必须要懂得适当弱化其自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样 就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可以 使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇， 你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条件的全 部价值。” 二、强调优势 如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方注意力， 弱化对薪酬的关注度。 1）可以展现 “ 全面薪酬 ”在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全 部的核心价值点加以挖掘与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整 体的福利等等。这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其 对企业的信心、提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹 码也就越多。 2）描绘发展前景你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业 发展通道，还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内 部员工的实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。 尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的，如 果个人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。 这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合理 的薪酬与未来，这样，应聘者才会先行。 3）抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR 需要抓住对 方最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。例 如，在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工作权限、 团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中，抓住他们最关 心的部分，从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。 三、放慢薪酬谈判的节奏 薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层管理者的薪酬谈判， 就越是如此。因此，HR 需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如下： 1）从下而上分区间进行谈判薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬 范围和最终的薪酬存在过大差别，就会导致应聘者的不信任感。因此，你可以先 大致确定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判，如果应聘者的异 议较为强烈，可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。 2）安排冷却时间 如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过电 话、邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道，薪酬 的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而退。 3）适时“ 最后通牒 ”如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可 以及时进行最后通牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请， 但如果公司不同意，只能选择放弃。 小提示：你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技 巧，但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。这样的 方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价还价的可 能。
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3、HR如何成功赢得薪酬谈判
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试， 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰 难的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须 把握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之 前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的 衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者 与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位 可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有 完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬 可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该 工作，这种情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包 括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人 员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本 企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情 是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能 认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国 内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准， 有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种 心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判 的成功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位 的薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万)选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空 间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。 而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状 况(机会多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没 有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满 意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主 动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即 应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与 同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打 破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生 就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多， 其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬 抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对 方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移， 可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本 企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预 先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。 以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多 应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要 记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应 聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了 解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提 成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重 点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定 部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的 薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可 作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础 上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战 略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还 是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者 的不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪 酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会 导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”， “如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你 可以体会出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供 条件的所有价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包 括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多 的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种 吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理 体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是 综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业 发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前 看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的 是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提 升。有些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了 应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应 聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机 制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心， 应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘 者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加 影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬， 就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了 人才的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或 应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方 职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对 方家庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题， 对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判 时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每 月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在 直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易 把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽 量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利 时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过 程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因 为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最 终确定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通 之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天 作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得 来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给 对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我 不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100% 的保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪 酬的变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再 努力一次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法 可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止 了应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立 场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的 成功！
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4、HR最需要解决的20个薪资谈判问题
HR 最需要解决的 20 个薪资谈判问题 如今,企业想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众 多 HR 的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人 才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。 面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪 些技巧呢？ 以下是广大 HR 最为关注的 20 个问题： 1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的 公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部 的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下， 结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者 经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判 的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后 导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现 应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候 选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键 看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考 虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 解答：设计薪酬方案，可以分为 7 步。（1）（薪酬变革前期准备 工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集 与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7）设计薪酬管理 的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生 活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能 工资（人性化管理的需要） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但 是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选 掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰 富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这 些，这种情况下的薪酬该怎么谈？ 解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪 资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间 划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其 不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位 置。 5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的 过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。 管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘 者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优 秀的人才流失。 6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 解答： 1 对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由 用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公 司制度及岗位匹配度予以定薪。 7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？ 解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区 间，但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情 况，针 对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈 给相关人员。 8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 解答：首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；其次可以 询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样 当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方产生负面影响；第 三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲 目说出数字会破坏谈判的可能性。 9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？ 解答：首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中 的一个平均薪酬，然后你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行 业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪酬定一个上限和底线，这样 才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。 10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬？ 解答：（1）认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招 聘人员认同您的价值。（2）让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。 （3）在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位的平均薪金水平，您必须尽您所 能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。（4）什么都替代不了 事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。 （5）如果你是跳槽出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资 为标的进行谈判。 11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？ 解答：站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司 工作，你希望得到什么样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多 少？ 你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三年内，你的薪金目 标是什么？你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看 法。当求职者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及 中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范围，这种做法对公司不利。要适 当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬， 因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的 现象。 12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面 试者又不影响谈薪？ 解答：个市场调查和领导敲定一个大概区间 拟定一个试用期工资 或者与领导沟 通后保证一个大概水平 告诉新人不会比同行业低 。 13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么 办？ 解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与 期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定 薪必须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。强调很多候选人在 竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码 （3）展现“全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公 司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，要提炼出企业尽量多的卖点， 逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。 14、谈薪有哪几个恰当的时间点？ 解答：一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟 通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有 1-2 天作 为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得 来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判 给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面 试？ 解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几 轮，初次筛选可以不回答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保 留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到条件级合适者时还 可以有往上调整的弹性空间。 16、求职者想问薪资待遇带如何去问？ 解答： 我认为你要掌握好你的立场，作为一个 HR，不必也不可能让每一位应 聘者满意，否则你自己肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有 个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可以直接说出你的上 限值，再视情况而定。 17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资 吗？ 解答：不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位 工资标准。 18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么 办？ 解答 1：在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询 问工资问题时您可以先了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视 人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪资在我们面试后结 合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求， 企业会综合考虑。 解答 2： 用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不 知道，老板应该有一个能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求 职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。 19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这 个问题？ 解答：就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题， 关键看你的面试和实际工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后 与公司领导协商后就是给予你一个回复。 20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据， 员工也只是口头说，这种情况下如何处理？ 解答：入职后实际得不到答应的？ 从员工工作还不够完善方面做一些心态上的 引导 让他将工资未能满足的情绪转移到工作还未达标上来。
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7、探知他的心理底线 — 薪酬谈判
探知他的心理底线——薪酬谈判 探知他的心理底线 在招聘过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价 和协商时，你就越能应付自如。 确立薪酬的价值基准 你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找 期望值与此相符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。 忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大， 你和求职者最终都不能如愿，错失良机，浪费时间。 让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的 或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招 聘官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬 是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价两次。你应该明确地问求职者“如果我 们给你年薪 36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样你就能知道是否与求职 者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共 识。 公开薪酬范围有利有弊 在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪 酬范围---有时在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见 不一。 一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不 自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在 4 万到 5 万之间，求职者会说我要 5 万。 另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅 对求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进 行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。 折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等 不同级别划分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围 的下限。这样保护了范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方 面，同时去除那些薪酬期望过高的人。 挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一 步。所以，不要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历 和你对他们的态度。” 掌握双赢的策略 欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协 商过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区 别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流， 以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只 能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样。如果把协商过程看成合作， 寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同 寻找双赢局面： 如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从 而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。 在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫 不决，那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是 你考虑的中心问题，而是寻找其它协商点和折中点。 寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽 子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形 式。注意倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工 作环境对一些求职者可能极富吸引力。 量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱！”你很难消除这样的 人对职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本 薪酬之外的福利量化成具体的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有 时对求职者行之有效，确实产生不同的效果。 必要时舍得放弃 几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、 难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求 职者时的处理方法一定有所不同。 当有能力的求职者超过 1 个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出 价，你可以立刻拂袖而去。 必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不 要受制于他对薪酬的异想天开。 协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感 受。最重要的，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。 ：困扰你的 60 个问题 1、被录取到很不如意的专业，心情糟得很，真是欲进无味，欲退无路啊。 ——人生的关键不在于拿了一副好牌，而在于打好一副坏牌。 2、我即将毕业，但基层的艰苦，学界的清贫，商界的智斗，政坛的……我都不想去 工作了。 ——一定要参加工作，如很顺利，你会很幸福；如很坎坷，你将成为哲学家；而如 果躲避，你将是 nothing。 3、 我很清高，看到许多人趣味低俗，心里很气愤，很孤独。 ——如果你问一只雄癞蛤蟆，美是什么？它回答说，美就是它的雌癞蛤蟆。你想和 它争论一番吗？ 4、 同样是工作但是不如别人挣得多，想创业又没有资本和经验，有什么可以帮我们 的吗？ —— 《赢在中国》你肯定知道，但是不适合你，《草根创业》是你的另一个机会。 5、 我有很多梦想难于割舍，为此活得很痛苦。能否解脱呢？ ——确实，有梦的地方难免痛苦。但，无梦的地方是坟墓。 6、 我很要强，有人说我很虚荣，我心里承认，但又改不了，因为不想让别人小瞧。 ——虚夸是件美丽但不遮体的衣服，穿上它，除了增加自身负担外，还起什么作用？ 7、我一向成绩优秀，名列前茅。但上学期考得很糟，很失败。我害怕失去优势地位， 心里压力很大。 ——竞争是终身的，输赢是暂时的。 8、 很想做个纯洁正直的人，但如果别人都不这样，我岂不要吃亏？ ——清白的良心是颗温柔的枕头，能使人睡得更香甜更安稳。 9、 我对社会现实中的许多事情非常不满，可为什么那么多人在说好话？ ——秦皇汉武，盛世矣。但元曲中也有这样的句子：“伤心秦汉，生民涂炭，读书 人一声长叹。” 10、有抱负，但又有志大才疏之感。 ——庄子曰：“水之积也不厚，则其负大舟也无力；风之积也不厚，则其负大翼也 无力。” 11、贫穷鄙陋，生活艰难，压力很大，怎么熬？ ——铁锤能粉碎玻璃，也能锻造利剑。设想将来某一天，满怀豪情读贾岛诗《剑客》 “十年磨一剑，霜刃未曾试。今日把示君，为谁鸣不平？” 12、看到社会上喧嚣脏乱，不知何处有让我安宁的净土？ ——一个人若不能在内心找到安宁，恐怕在哪里也无济于事。 13、我自认是悲观主义者，常感悲沉，看到很多笑脸都显浮浅。可是，毕竟听到很多 人、看到很多书上都说要“笑对生活”。笑还是不笑？ ——关键是达观、乐观，而不是笑。如果头发已经花白，染黑它也不能改变年纪。如 果不觉得欢心，何必强笑。 14、我觉得失败很可怕，感到压力很大。 ——谁能永远顺利？人生的耻辱不在于输，而在于输不起；人生的光荣不在于永不 仆到，而在于能屡仆屡起。 15、家庭连遭不幸，我心情忧郁，意志消沉，很宿命。怎么改变不幸的命运？ ——一个人在改变对命运的态度前，不大可能改变命运。 16、常常努力，可总难免出错，结果并不总令人满意，真是失望，有时甚至感到绝 望。为何努力都是徒劳？ ——田里年年都可能长出稗草。哪个农民抱怨去年拔除稗草是徒劳？ 17、如何摆脱被抛弃的感觉？ ——读几遍陶潜的诗：“亲戚或余悲，他人亦已歌；死去何所道，托体同山阿。” 18、我憧憬的大学课堂是充满智慧、震撼心灵的，就像一场精彩的演讲。但现在我很 失望，能学到什么呢？ ——我们吃过一些丰盛的大餐，也吃过很多日常饮食，味道当然平淡些。哪些使我 们长成了健壮的身体？ 19、我刚上大三，担心毕业后找不到好工作，考研又不想考本专业，跨专业据说又 很难考，越想越不知怎么办好. ——大多数果实在成熟之前，都是味道苦涩的。何必这么快去品尝它呢？ 20、我总是优柔寡断，患得患失，好像什么事都拿不起、放不下，很烦。 ——关键不在得失，若能得而无愧疚，失而无怨悔，得失的结果，就由它去吧。 21、我连遭不幸，心乱意伤。怎么这么倒霉？ ——“不幸”是所没人报考的大学，但它年年招生。能毕业的，都是强者。 22、如何面对生活的痛苦？ ——不经历痛苦的心灵难于深厚仁慈。在生活的舞台上，要学会象演员那样去体验 痛苦；此外，也要象旁观者那样对你的痛苦发出微笑。 23、人要是不长大多好呀，我很怀念童年的轻松欢快。 ——是呀，要是禾苗都不长大多好呀，我们就可以吃迷人的青草，而不用煮饭了。 24、有人说女性清纯才可爱，成熟才可靠。我很困惑，是保持可爱呢，还是追求可靠？ ——两者并不矛盾吧？如果不可靠，可爱能多久？如果不可爱，可靠又如何？ 25、学业失意，生活艰难，前途渺茫。我总是心情忧郁，暗地里还经常流下泪水。怎 么熬下去？ ——先找个没人的地方，对着镜子，努力笑一下，接着尽量再笑一下，然后提醒自 己：来日方长，哭着也是生活，笑着也是生活，而笑着比哭着有更多的希望。 26、我被人骗了，损失惨重。曾经单纯的我现在对一切都很失望，还要不要活下去？ 怎样活下去？ ——先想想父母的养育之恩，再提醒自己：现在命运逼我成为英雄，我要有生存下 去的勇气：一、世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认识了生活的真相以后，依 然热爱生活。二、不论经历了多少艰难于坎坷，不论体验了多少绝望与幻灭，人的一 生，一定要是一曲生命的赞歌。 27、亲人的期望、自己的信念，都是只许成功不许失败。我感到竞争压力很大，活得 很累，几乎每天都很紧张。 ——以某种标准，平庸的人占绝大多数吧，包括我们多数人的父母，他们都算失败 者吗？为什么占有资源、拥有财富、地位和名声算成功，而善良的心灵、美好的人格、 天伦之乐就不算成功？ 28、身边很多人充满着对实用知识和技能的崇拜。我很困惑，在这个世界上，技能就 是一切吗？ ——曾有人评价法国政客塔列朗“什么都能做到，甚至行善。”你如何看待这一评 价呢？ 29、父母很关心我，老怕我受苦、吃亏，因此给我安排了很好的生活和前途。我有点 不是滋味，但又耽于坐享其成。 ——别人替你安排的，可称作享受；自己辛劳得来的，才叫做幸福。 30、上大学后，我发现自己默默无闻，有种既高傲又卑微的复杂心态，极想将来出 人头地，名声显赫。但现在，看不到什么希望，觉得很没意思，成天在混日子。 ——据历史学家考证，皇冠不能治疗头疼。 31、世界变化太快了，e-mail，e-business，e-love……我来自农村，电脑水平很低， 心里很惶恐，将来会不会跟不上社会，被 e 掉？ ——无论 e 什么，e 都只是定语，主词仍然是 mail，business，love…… 32、远离家乡和亲人，感到很孤单，怎样交朋友？ ——交朋友的首要方法是自己要够朋友。 33、刚开始时，我们宿舍同学关系很好，我很开心。现在渐渐淡下来，各忙各的，不 再有那种家的氛围，我很失望。 ——刚孵出不久时，小鸡、小鸭长得差不多，都当作同伙，在一起长大。后来老鸭要 下水，请你安慰一下难过的大鸡。 34、害怕与人争论，害怕人心叵测，不敢敞开心扉与人交往，但又感到孤单，如何 是好？ ——水尝无华，相荡乃成涟漪；石本无火，相击而发灵光。 35、我与男朋友相恋两年，可谓海誓山盟。但最近他不再对我关怀备至，而是常借口 有事，不来陪我。我很担忧，如果他厌倦了我，我该怎么办？ ——如果能在心里对他说：“我盼望与你在一起，但没有你的时候，我也能过得 好。”你肯定会更有魅力。 36、最近与女朋友分手了。和另一位好朋友的关系也难于为继。虽说男儿有泪不轻弹， 但我内心感到很孤苦。 ——不是同一类鸟不能比翼齐飞。让各自都有一片天空吧，然后给自己一个信念： 德不孤，必有邻。 37、我性格内向。有位室友支配欲很强，老拿我开玩笑。我不想公开和他闹僵，但也 不想一直忍下去，怎么办？ ——找个适当机会，写张纸条提醒他：戏言不能伤敌，但能伤友，包括室友。 38、我本想竞选学生会某职，但看到有的人又是拉关系，又是拉帮派，心里凉了半 截，进还是退呢？ ——到珠江边，想想唐诗“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流”，再决定。 39、看到有的竞争对手不择手段，我是进又为难，退又不甘。 ——争到的什么，会比一颗纯洁的心和一双干净的手，更宝贵更美好？ 40、我很爱面子，希望每个人都对我有好印象，为此活得谨小慎微。但是，仍有人对 我不以为然，我很不甘心。 ——岂能尽如人意，但求无愧我心。 41、在大学里，我虽兢兢业业，但仍很平凡，无论那方面都不突出，心里羡慕那些 叱诧风云的同学。对自己，颇感失望。 ——绚丽的花未必结甜美的果，如牡丹、芍药；结甜美果实的花未必美丽耀眼，如 枣花。 42、我坚信有错误的人应受到严厉的惩罚与制裁。但有时，现实令我很气愤。为什么 不能？ ——攻人之过勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当使其可从。 43、追求完美，喜欢至善，却不易与人相处，为什么？ ——凡事有度，过犹不及。《红楼梦》称妙玉“太高人愈妒，过洁世同嫌”，可鉴。 44、我与一位几乎无话不说的朋友闹僵了。她知道我的很多秘密，我很担忧，怎么办？ ——也算是一个教训吧。古人云：喜时说尽知心，到失欢须防发泄；恼时说尽伤心 ， 到再好时应觉羞惭。西人称，与人相处最好保持一种“豪猪的距离”。据说豪猪浑身 长满了刺，在天冷时为了御寒都想互相靠近利用体温，但又不能靠得太近，于是豪 猪们就在谁也刺不到谁的前提下尽可能地靠在一起。 45、一位可亲可敬的朋友，最近做了件很恶劣的事。我很震惊和伤心，对他对我自己 都产生了怀疑。 ——光线强的地方，影子也比较黑。 46、我把握不好自我表现的分寸。自夸吧，别人说狂；谦虚吧，又怕被看作“just so so”。 ——不要说自己有多好，别人一般不会相信；不要说自己有多坏，别人一般会相信 的。更深刻地，鹦鹉能言，不离禽兽；桃李不言，下自成蹊。 47、我埋头读书，交友甚少，不谙世故。有人说我书呆子，我不服气，自认不呆，但 也很矛盾：我实在不愿变得世故，但又好像不得不世故？ ——明代吴从先感叹：“世情熟，则人情易流；世情疏，则交情易阻。甚矣，处生 之难！”知此两难，也许可使矛盾的心坦然些吧。 48、我曾相信“善有善报，恶有恶报”，但现实告诉我，有德者未必有福，不义者 未必遭祸。真是“举头问苍天，天色但苍苍”呵。 ——悲愤无奈，人之常情。但也不妨冷静想想，我们既然承认名利换不来美德，为 什么要向美德索取名利之类的报偿？ 49、我即将毕业走向社会。在实习期间，了解到无论政界、商界、新闻界，都有许多身 不由己的时候，有的还很丑陋。血气方刚的我，独善其身可能吗？同流合污等于助纣 为虐吗？ ——若去了狼多的地方，不妨记住一句话：“为了不被狼吃掉，只好和狼一起嚎 叫。”若去了人多的地方，记住另一句话：“美德未必使面容漂亮，但邪恶一定使嘴 脸丑陋。” 50、上大学以来，同学更多了，但好像更孤独了。 ——人未成年而有孤独感，或已成年而无孤独感，都未必是好事。 51、我在网上能与人很好地交谈，怎么在现实中也能做到如此潇洒自如？ ——有两个办法供参考：其一，不把现实中的对方当活人；其二，不把网络当避难 所。 52、同宿舍的同学不守纪律，卑鄙自私，很难相处。我觉得很难熬，能否换个宿舍？ ——生活好像乘 bus，买票上车后，很难说会遇上怎样的旅伴，是否换辆车？ 53、我们班男生很差劲，一次班级郊游爬山，路上女生抬东西，午间野餐时，他们 却占据阴凉地方，我们晒得很！男生都还是小孩？ ——牛吃稻草鸭吃谷，各有各的福。替他操心干吗？下次不跟他玩就是了。 54、我的个性向来独立特行，不过又时常感到孤单凄凉。难道注定今生无伴？ ——独坐尚有天可对，野行还有月相随，怎说无伴？ 55、我这个人特别记恩，常思报偿，欠了别人情面，总挂在心里。有熟人说我太见外 了，我不知怎么办好。 ——知恩图报，是人性的光辉，但报偿的方式、对象倒未必那么刻板。你吃过很多鸡 下的蛋，喝过很多牛产的奶，都怎么报答她们了呢？ 56、在一些组织活动中，听到很多明显的假话套话，那些人好像挺吃得开，难道不 要说真话吗？ ——真话可以不说，但说出的应是真话。如果不慎长了人耳人心，就远离鬼话弥漫 的地方罢。大地丰盈，人间并不寂寥。 57、据说找工作、谈恋爱，都是漂亮的脸蛋吃香。我只恨爹娘没给生个俏脸。 ——美脸只是推荐信，美心才是信用卡。 58、我相信人生最大的幸福、最高的目标在于美满的爱情。但我对它没有把握，这个 时代很多异性靠不住。 ——有爱情的生活是幸福的，为爱情的生活是危险的。 59、我向往一见钟情的浪漫奇遇，不想接受循规蹈矩的平庸。有人说我的想法是危险 的，会吗？ ——那要考虑两个问题：其一，三分钟就能泡熟的方便面，能有多少营养？其二， 靠中了彩票谋生的人，世上能有几个。 60、我对他情深意厚，他对我若即若离。我很不甘心，付出竟无回报？ ——首先，爱未必是被爱的理由；其次，你不想把自己硬塞给他吧？ 61、我不再爱他，但又开不了口说分手。不忍让他伤心，但自己又很累，很无奈。 ——不再爱时，说“不”便是至爱。不能给他幸福时，请给他自由。 62、和恋人分手后，我觉得人生一片灰暗，干什么都没有兴趣了。 ——痛苦之余，也应想到：太阳灿烂辉煌，是靠自身内在的巨大热情，而非反射外 来的光线。 HR 成功历程记 简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点 是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历， 但最终却成为一名专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书， 能够得到思想上的启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现 给读者。 目 录 第一章引子 第二章求职 第二章入职 第三章转行准备 第四章正试入行 第五章招聘 第六章劳资处理（合法的不一定合理） 第七章绩效 第八章培训 第九章生活有管理 第十章二次就业 第十一章空降兵注意事项 第十二章人力资源经理的工作计划 第十三章人力资源经理汇报 第一章引子 电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的 事明天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把 这个话题结束，就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的 他，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资 深的 HRM。 18 年前，他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神， 感动了缘份，缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦 是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满 的。。。。。。 HR 成功历程记（一） 查看: 367 评论(0)HR 成功历程记简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业 毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名 专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书，能够得到思想上的 启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现给读者。 目 录 第一章引子第二章求职第二章入职第三章转行准备第四章正试入行第五章招聘第六 章劳资处理（合法的不一定合理）第七章绩效第八章培训第九章生活有管理第十章 二次就业第十一章空降兵注意事项第十二章人力资源经理的工作计划第十三章人力 资源经理汇报 第一章引子（1）电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音： “老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事明天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的， 老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把这个话题结束，就回 去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积 淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前， 他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘 份，缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来 表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是 暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满的。。。。。。 他的经历和平常人一样，渡过无忧无虑的童年，到读书年龄时入学读书写字，经 历了小学、初中和竞争激烈的高中，在高中时带着家人的期望和心理的无形压力，也 像其他学生一样，经历每年的千军万马过独木桥，虽说考的不是很好，也基本上算 达到了家人的要求，得到一份期盼已久录取通知书。 漫长却又短暂的假期过去了，带着家人的期望，踏入大学的校门，开始了每天三点 一线的生活：教室、宿舍、食堂。单调无聊的日子是那个年龄段的人最难忍受的。偶尔 同学组织集体活动，调节一下单调的大学生活，促使学生时代，更加充实！ 时间真的过得很快，特别是你想留住它的时候，它却不经意间从你身边偷偷溜走， 一晃大学的时光已接近尾声。那时他想：如果时间能够停留该多好，因为他不想离开 读书的城市。 转眼三年的大学生活即将结束，仅有一个月时间作为分别时的留念。那段日子，大家 都在忙碌着毕业论文和工作的去向。令人兴奋的读书时光即将结束，终于学业有成， 可以踏入向往已久的社会同时又带有几分忧愁：工作的去向？毕业带来了兴奋，又 送来了忧愁：工作何处求？ 在经济浪潮下，化学专业成为冷门。社会上很少有招工化学毕业的学生，就业成为难 题。选择教书，需要找朋友托关系。无背景的他知道一切都要靠自己。唯一的出路就 是打工，别无选择。无论是忧愁或者是高兴，时光都会在瞬间流失。时间渡过了一半， 工作仍无着落。 每天穿梭在人才市场和学校宿舍，两点一线的求职历程，简历修改一次又一次， 复印一次又一次，每次面试官都是用相同的语言：等通知。每次的简历和希望石沉大 海，没有一点音信。在求职的历程中，心态从乐观变成悲观，从悲观变成失望，从失 望变成绝望。他问上帝工作，工作到底何处求？ 四友饭店的聚会，成为同学们相互分手会。此刻，举杯祝福又相离的心情，脸上少了 往日发自内心的笑容。 酒过三旬，他控制不了失落和分别的心情。高声喊：“各位同学，听我讲几句，三年 前，从陌生---熟悉---今天分手，未毕业时、谈到毕业就高兴、真的毕业了反而伤心 了，现在感觉当学生才是快乐的！当学生时，不用考虑工作，生活，每天单纯的生 活。今日分别，不知何时何日才能再相聚？我唱一首歌，作为今天的记忆，大家给点 掌声。三年前的梦想，让我们聚集，从陌生的面孔，变成熟悉的朋友，从朋友的热情， 为今天的酒杯道别。相信今天的分别，为明天的再聚………” 带着梦想走进城市，他告诉自己，终于脱离了父辈的生活方式，可以在城内生根发 芽。梦醒时，才发现自己拥有的是欠款和乡亲的异样眼光。种田为生的父母，为了承 担读书的几万元学费，东借西筹。借别人家的钱，那是要还的，对于农民来讲几万元 并不是小数字。还钱成为父母的心头病，也成为他的心头恨。恨自己不该读书，花掉 几万元。来自于欠钱、乡亲异样的眼光、无工作的打击，心理造成很大的伤悲和痛苦。 他大声高喊：毕业了，我失业了，梦醒了，一切失望了，心冷了，无希望了，该怎 么办，该怎么办，上天太不公平了。。。。。。 那段时间他，习惯于低着头走路，避开村上的人群，寻找属于自己的那份安宁，慢 慢的调养脆弱的心灵。 同班毕业的同学，有家庭背景的都谋取政府部门或事业单位。他未报怨父母，因为他 知道家人让他读书，已经很不容易的，与本村的同龄人相比较，那些人连读书的机 会都没有，自己又是多么幸运的！ 放弃梦想的他，心理平静了许多。他告诉自己：任命吧，生活还得继续，外界与他无 缘。农村人，命就是该种地的命，不能违背上天。任命的他又回到下棋、抓鱼、种田、 看电视这样单调的生活，成为生活的全部，再无山沟外的杂念，日子也平静如水。 某天晚上，中央电视台放了部《闯上海》讲述：外乡人成功历程。剧中的主人翁，叫 王小山，农村人，中专学历，毕业就失业，最终靠关系找了份工作。可是命运又给他 开了一次玩笑，让一个关系户代替了他的位置。失业后，他跑去上海工作。先是靠老 乡介绍，做水泥小工。可是王小山不认命，边打工的同时还边去一家技校学技术最后 奋斗成为公司高层。慢慢的，有了点结余的资金，便创办公司，最终混出一片属于自 己的天地。 《闯上海》电视连续剧的主人翁，触动了他冰冷的心，慢慢燃烧出青春的希望。山沟 外，那才是他的梦想。以前未毕业时，就听大师哥讲，外面的世界多精彩！他连续想 了几天后，告诉自己不能再这样下去了。种地，不是他的全部，那只是他的根。 “根”是梦想的起点，不是梦想的终点。既然家乡不能实现自己的梦想，何不远走他 乡，打破过去的惯性思维呢？苦思一夜未眠，决定闯南方。 母亲喊：“当兵人，起床了，吃完早饭，还得去下田干活呢。’ 当兵人带着睡意答到：“好的，再睡半小时，感觉太困。” 母亲讲到：“那你起床后，吃点东西，就下地，我们在田里等着你。” 当兵人揉揉带有睡意的双眼，回答道:“好的，等会，我吃过就去的。” 儿子的思绪永远只有母亲能看懂，母亲问父亲：“你猜一下当兵人的在干什么呢？ 感觉最近几天，睡觉很晚，心情有点不对。 父亲说：“没有吧？感觉和平时一样的。你呀，关心儿子，现在都成了疑心病。” 母亲报怨说：“你不关心儿子，当然就没有发现有什么特别的。” 母亲接着说：“儿子好像在做什么打算。昨天与他在浙江的大师哥通话讲，好像要去 投靠。。。。。。” 父亲突然醒悟说：“哦，这样呀，不错啊，外面的世界很大，儿大了，应该有他的 梦想！读了这么多年书，不应该和我们一样在山沟里过一辈子。闯上海的王小山，不 就闯的很成功吗？王小山还没有咱儿子优秀呢，咱们应该支持他才是！” 母亲报怨到：“就你老头子瞎支持，你没有看到前段时间，儿子痛苦的样子吗？伤 了的心现在才慢慢愈合，你又开始煽动了？我不支持，这关通不过。咱农村人，种地 怎么不好，祖辈留下来的田，你不也种了一辈子，也没有什么的？” 当兵人喊到：“爸妈，刚才我起来晚了，昨天看了闯上海，感觉太困的，睡了会懒 觉，等会我补上未做的活。那个电视剧特感人，有时间您们也看看，我爸也特别喜欢！ 那个主人翁不认输的精神，成就了一番事业。”边说边观察的当兵人，发现父母的变 化：母亲从晴天转变成阴天，父亲从阴转晴。 当兵人走到母亲身边：“妈妈，闯上海真不错的！劝您有时间也可以看看，王小山 特历害，但你儿子，肯定比他强！” 儿子永远是母亲的宝！母亲听到当兵人的话。开心的笑了，笑出母爱的无私。。。。。。 母亲带着笑容的说：“好的，听儿子的劝，今天也看看闯上海。播放时喊我，让我看 看闯上海的王小山是否有我儿子优秀，我也相信我儿子肯定比他优秀！” 当兵人高兴的说：“妈妈您不看，到时您会后悔的，您看了会为儿子高兴的，同时 为您将来的儿子感到骄傲！当兵人每说一句话，好像在暗示着什么。欢迎妈妈加入看 《闯上海》的连续剧，做饭我包了。咱们今天提前做饭，吃早点，好看电视剧。” 笑容满面的母亲开始说：“那好的，还是我儿子孝顺，但不要有目的，那样就更好 了。” 当兵人想：母亲是怕他再受到伤害，只有让母亲明白他的想法时，才会让母亲明白 他的心思及支持闯南方的想法。看完几集连续剧后，母亲突然明白了儿子的心！ 父母亲商量后，找儿子深入地谈一下说：“儿子，我们知道你大了，无论你做什么 决定，我们永远是支持你的，家永远是你的根，你要是想到山沟外闯世界，你记着 在你身后，有一个家的力量永远支持你！，” 当兵人为父母的知情达理，感动的流泪说：“爸妈我非常感谢您们！支持儿子，又 为儿子操心，我想到外面闯一闯，会像闯上海的王小山一样，做出优秀的成绩！” 得到父母爱的支持和理解，当兵人突然感觉压在心头的石头落地了。仿佛成为剧 中的王小山一样，成功的梦就在眼前。有梦，才有远方。梦是指航线，也是心情的钥 匙，此时他的心静了，人也平淡了，世界也变化了。有了梦，才有远方。远方的成功， 正向他挥手和招唤。 想到远方，不能只有空想的当兵人，又联系到大师哥。远离他乡，得先找一个落脚的 地方。大师哥，提供了详细的路线。他收拾好简单的行李，踏上了人生的职业航行线！ 离家的那刻，心里酸酸的并流下了不知是高兴还是对父母及家乡留恋的眼泪。又看了 看熟悉的房屋、熟悉的村庄、熟悉的农田、再熟悉不过的父母的身影。。。。。挥手与父 母道别，再也没有回头。。。。。。 父母高声喊：儿子，要是感觉累了，就回来，不要太难为自己。。。。。。 怀揣着对外向往已久的梦，怀揣着对大师哥相遇的期待，踏上了长长的列车，列 车带着他的梦想与期待，奔驰在长长轨道上，穿梳于崇山峻岭间。 在火车上一觉醒 来，到了美丽的天堂杭州。下车后看到远处，等待已久的大师哥向他挥手。异常激动 的双手握在一齐，分别讲述道别后的情况。 大师哥带着一副小眼镜，读书时，人称眼镜。为人善良，爱好帮助人。此时，当兵人 也是他的帮助对象。 当兵人问眼镜：“分别一年多的时间，大师哥来杭州有什么感觉？” 眼镜回应道：“感觉杭州很美姑娘更美，拥有良好的就业机会。只要肯付出，就有收 获的时候，不过是早晚的事情，但南方人特别现实。” “哦。”当兵人反问到眼镜：“大师哥觉得哪些方面特别现实呢？” 眼镜回答：“工作上，需要为老板挣到更多的钱；恋爱上，你需要有房、有车、有钱， 外表有了更好，外表不帅也不阻碍恋爱。恋爱，她爱的不是你的外表，而是你的票子。 眼镜带有以前幽默的风趣，开玩笑说：帅师弟，南方的帅是不值价钱的，虽说钱不 能和恋爱划等号，但是也基本上等同，能力也就成了潜力金，能力从哪来？是从你 学习中和工作中学习到及锻炼到。” 眼镜话题一转安慰道：“凭你的能力，找份工 作，那还是很简单的。” 当兵人特别关心工作的话题，追问到：“工作通过什么方式找呢？” 眼镜回答到：“南方特别注重网络，但人才市场，你也去投简历。多投一份简历，就 证明多一个机会。我们多给自己留几次机会，自己的希望也就离自己更近了一步。到 时我给你拿一张地图，按照上面的路线走。人才市场，离我们住的地方只有半个小 时。” 第二章求职 找工作心切的当兵人，把心思全部放到了就业上。以前感觉自己是不幸的，到了 人才市场看到人山人海的就业潮，才知道很多同命相连的同伴，多少增加了几份安 慰。写简历有些心得体会的他，针对企业招聘要求写不同的简历模版。碰到不同的企 业和岗位，投的简历也不同。写作简历是针对企业招聘要求，满足筛选简历的心理。 简历别人满意了，面试的成功率也就高了。人才市场和网上投简历数次，面试了数家 都未得到录取通知。此时他的心情变成只有工作就来者不拒。 眼镜突然打来打电话，询问当兵人：“今天面试如何？” 面试失败的当兵人带着对工作的失望，情绪低落的他苦笑着回答：“又能如何？” 走出化工厂的门，直觉告诉我，又失败了。在杭州找工作，只是比以前多了一些面试 机会，录取的结果与以前相同。 眼镜安慰的声音说：“不要泄气，相信你是优秀的，你就是的。我刚来杭州的一个月 时间，面试的机会都没有。你才几天时间，有企业通知面试，已经不错了，慢慢的进 步吗？” 当兵人增加点信心的说：“只有慢慢的找了，那能怎么办？即然来了，放弃，那不 是我的性格。” 眼镜接着说：“那就改变一下找工作的方式，在网上搜索招聘信息，留有电话的， 直推上门推销。我帮你，买本面试技巧。有时间，多读别人的经验。找工作，有时运 气很重要，但面试技巧更重要。好的回答方法，给面试官良好印象。” 当兵人点头的说：“哦，这样，应聘还有这么多要求？” 眼镜说：“那是当然的啦！其实当年我跟你一样也是不知道的，也是大师哥提醒 的求职面试宝。求职面试宝，其实也是咱们学校的传校宝。你不知道吗？一届届流传 好多年了。从国家不包括分配时，外出流浪人员，慢慢的就把心得传到网上，然后又 建立校面试群。当年，我也是进群淘的宝。面试技能提升了，很快得到一份录取通知。 等你回来，我给你讲讲面试宝。有时间在杭州多转转，上班了就有没有时间玩了。我 现在很忙，不多聊了，有时间我们再聊” 当兵的说：“好的，等会我去西湖欣赏西湖之畔的美景。” 想到西湖之美时，当兵人感叹到：唉!!向往的西湖之美，近在直尺之距,忙于找工作， 也无心欣赏。挂断电话，找到最近的公交站台，刚好有直达西湖的公交,十分钟之后， 就看到了西湖之美景。 天堂之称的杭州，又以西湖之美著称。眼前一亮，如此之美景：清澈的西湖水，几朵 藕花点缀，西湖阳光斜射之美，增加了晚霞的异乡风俗，湖边散步的人群，听着西 湖轻音乐静心，断桥之情，添加了西湖浓浓情意。世外桃园的美景，洗涮掉当兵人面 试和投简历的恐俱心理。心静了，情浓了。他突然才意识到，毕业后，从来未这样轻 松过。。。。。 往日校园如此风景，成为年青族恋爱的息处。唉！西湖之行，了却了杭州美景的贪欲 心。边思边想的当兵人，突然被什么东西撞到。 一位姑娘道歉的声音说：“对不起先生，脚痛吗？” 当兵人此时，才意思到，刚才被自行车撞到，他开始揉被压过的脚，感觉深处，隐 约的痛。心想：真倒霉，看风景有如此运气，愤怒冲天，抬头想大骂。但抬头看了对 方一眼，立即怒火大消，说声：“没有关系。” 姑娘说：“需要到医院检查吗？” 当兵人应道：不需要了，这点小伤不算什么。上下看了一遍，啊！如此美丽的女 子。都说南方淑女，真是如此，穿着白色海军蓝领短袖上衣、配着一处处浅红小花的 牛仔裤，显示出女人特有的优雅气质，随风飞扬的乌黑长发则飘逸着迷人的淡淡花 香，在雨水洗净过后的湛蓝天空下显出与众不同的气质，这个窃窕身影吸引了不少 路人追逐的眸光。 姑娘又骑上单车，继续游玩西湖。等她走后，当兵人眼前一亮，相撞时女的照相机掉 到地上了，走时忘记捡起。 当兵人，大声叫喊：靓女，你的相机掉了。 姑娘听到呼声，下车，检查相机确实不在了，调转车头，到当兵人身边说声：谢谢 您！！！！姑娘首先自我介绍，我叫啊拉美，杭州市人。请问你贵姓，交个朋友，你 在杭州从事什么职业？ 哦，当兵人说，我叫当兵人。刚到杭州，正在找工作。 啊拉美说：需要我的地方，到时可以告诉我一下，或许我能帮助你。 非常感谢您的好心，我先找找吧，相信会找到的，当兵人解释道。西湖之游，给当兵 人留下了美好的景色和美丽的佳人印象。 点评：找工作时，心理压力比较大，找一个疏通的渠道：玩和求职相结合。 眼镜喊到：小师弟，过来，别再发呆想你白天的美事了，今天你不是英雄救美，而 是美女撞英雄了。我给你传授点咱们学校求职宝。 哈哈……当兵人报怨着说：大师哥，现在才把咱们学校的面试宝告诉我。我去拿一下 笔记本，作记录。 眼镜哼着小调，能力好，不如运气好,找工作运气也很重要……眼镜催喊，小师弟， 还没有准备好？我等的太阳都落山了…… 当兵人兴高采烈的强辩道，大师哥，本来太阳就已落山了，好了，好了，快好了。 现在开始吧！！！ 眼镜说话的语速放慢后，开始讲：由于时间关系，今天传授不完。传授技巧还是案例 分析？ 当兵人回答道：大师哥，你感觉比较适合我的，传授精华。其它内容，以后慢慢的传 授。 眼镜面容转入严肃，反问道：企业为什么不招聘应届生？ 当兵人，摇摇头道，不清楚。别官话了，直接告诉我，那是为什么？ 眼镜接着传授，前几年大学生稀罕，老板都争着要大学生。经过几年试用后，老板开 始意思到，招来的应届生，培训好了，就跳槽，所以现在老板精了，就不太喜欢招 应届毕业生。老板都担心，招聘的新人，培训后跳槽，为他人做嫁衣。作为应届生找 工作，要注意对企业的忠诚度。 当兵人说道，找工作要给人踏实的印象吗？ 眼镜点头回答道，那是当然的，就是回答老板的面试题，让老板感觉到学会了也不 会跳槽。现在考你一下，找工作什么最重要？ 当兵人看着天花板要，想了半天才回答：能力最重要。 眼镜未得到他想要答案，摇摇头说：有时应聘者在众多竞聘中脱颖而出，并非是最 棒的，而是因为符合岗位需求。对于用人单位而言，用最优秀的人才做岗位不需要的 工作，那样是人才成本的浪费，因此它们通常会考虑能力与岗位的匹配。所以，应聘 时，根据岗位的要求表现能力，让用人单位感觉适合又实用，他们才更乐意接纳。 当兵人低着头，半信半疑的自言道：怎么会这样呢？ 眼镜看出当兵人的心思，然后点一下头说：我们来分享一下咱们大师姐蕾蕾的应聘 经历。 蕾蕾出生在安徽南方的小城，天生聪明伶俐，皮肤细嫩白皙，眉清目秀，好似出水 芙蓉,从小在父母的文化熏陶下，在父母良好的教育下，在老师的重点培育下……整 个学习时代，她被公认为的优异生和校花，无论走到哪个角落，总是吸引无数羡慕 与妒嫉的目光。她的美丽、才气与她飘逸清雅的气质无不受到同学们的追捧。大学拿 到双学士学位-----文秘管理、工商管理，毕业后成为这个世界无人可击败的优才生。 蕾蕾毕业后不甘心事业单位的她，想到外面转转了解更多的世界。她当时给大师哥李 浩通了个电话，讲述自己的一些想法和心愿。 李浩轻轻地笑了一下说：你要是真有这种想法，正巧，我们公司在招聘总经理助理， 你不妨来试试。 于是第二天，蕾蕾带着双学士学位文凭，以及她考的相关证书、发表的文章，信心十 足地出现在李浩公司老板的面前。 李浩说的没有错，你真的让人眼前一亮呀。李浩的老板热情地接等了蕾蕾，对于她出 众的形象和气质赞不绝口。 蕾蕾将自己的文凭、各类证书、发表的文章递给了老板，老板看完各种证件并相互交 谈后，很满意地点了点头。这一次的交谈，他们聊的非常融洽，公司老板也对蕾蕾的 才华表示了充份的肯定，对于公司的发展，他还请蕾蕾提一些建设性的意见和将来 录用后的工作开展计划。公司老板还特意请蕾蕾共进了午餐，这对于公司极罕见的事 情，除非是高级管理人才，享受总经理的招待礼遇。 话说至此，所有人都会认为一个简单的答案摆在面前：蕾蕾被录用了，而且第二天 就会开始上班。然而，世上的事情就是这样蹊跷。根本不去推想结果的蕾蕾，却得到 了一个十分意外的答案：怎么还没有录取的电话通知呢？ 为了庆祝小师妹的到来，李浩第三天专门请了一天假，带小师妹在杭州逛街，然 后再吃“肯德基”。两人聊的正高兴时，李浩的老板打来了电话给蕾蕾。 “喂，您好，我是蕾蕾，请问是哪一位？”蕾蕾的声音，听起来那么悦耳。“噢， 是您呀！”蕾蕾冲师哥眨眨眼，李浩明白是自己的老板打来的，便会心一笑。 但接下来，李浩发现蕾蕾的神色由喜悦变成疑惑既而转为失落与惆怅。 “好吧。无论怎样，谢谢您亲自打电话通知我，希望以后再有机会共事吧。” 挂断电话，蕾蕾握着手机，呆呆地坐在那里出神，一头长长的秀发在正午的阳光下 呈现出温柔的色泽。 李浩小心地问：“老板说什么？” “啊？”蕾蕾回过神来，端起可乐轻轻地咽一口，淡然说道：“感觉这杯可乐不凉， 应该放点冰块” 李浩反问道：“不顺利吗？” 蕾蕾苦笑了一下，她望着李浩，她的目光因增添了委屈的色彩而变得更加楚楚动人。 “你们老板说，他经过再三考虑，认为以我的才能和外貌，应该到外资企业担任更 重要的工作，因此他决定，助理一职还是另选他人了。” “会是这样？”李浩也感到意外。两个年轻的人默坐良久，始终找不到答案。 蕾蕾自言自语道：“其实我并不一定要去你们公司，只是，我只想先找一份工作， 体会一下南方企业的经营之道和管理模式，并不计较公司规模大小甚至岗位好坏、工 资高低我都不在乎，这些我都跟老板讲了。难道我不够格吗？我不能胜任吗？” 李浩一拍桌子，叹道：“我明白了，问题就出在这里。” 蕾蕾困惑地望着李浩：“你的意思……” “我的小师妹呀！像你这么高的素质，这也不计较、那也不计较，其实你的意思 就是在告诉别人，你不会在这儿呆多长时间，不过想尝尝鲜而已，随时可能走人。像 我们老板人力资源管理出身的人，不会招聘留不住的高级职员。这就是问题了！培养 一个优秀助理很不容易的。” 蕾蕾一下茅塞顿开。她喝了一大口可乐，释然地笑了。 很快，蕾蕾就不那么失落了，接着，她有点打趣地问李浩：“我猜你们将来招聘的 助理一定很漂亮？” “那是肯定的了。”李浩坏笑起来，他明白蕾蕾的心思，故意刺激一下，随即话锋一 转，继续说道：“不过那能跟你比嘛，我想就差得太远了。假设你是 100 分，未来 的助理顶多 60 分！除了电影演员，说真的，在现实中，我还真没见过比你更漂亮和 有才气的人呢！！” “得了吧，别安慰我了。”蕾蕾嘴上这么说，心里其实好受了很多。 笑过之后，李浩正色说道：“其实，我们老总招聘助理，并不注重相貌。因为他跟夫 人感情很好，而且他反对各级主管跟下属拍拖，怕打击士气。上一任助理就是因为对 他动了真情，才被他请出去的。如果他是那种见色起意的老总，你一定是首选，想逃 走也不容易呢！” 两人再次笑作一团。明媚春光在宽大的玻璃窗外尽情挥洒着，喧闹的街景比冬日温柔 多情起来。 听完大师姐的经历后，当兵人转变了半信半疑的态度，开始虚心向大师哥学习。当兵 人疑问道：同一个企业，不同的面试官提问，如何回答呢？ 小师弟现在空杯心态在虚心学习求职宝，眼镜有成就感的清了清嗓子，提高了声音， 也焕发出讲师的精神风格，回答：碰到不同等级的面试官，我们要用不同的方法回 答。文员级别的面试时，学会礼节、专业。主管经别的面试，要表现的忠诚、做人诚实、 有点思想头脑。用人部门面试，要表现认同领导的风格、能够减轻领导的负担、将来 上下级非常融洽。 当兵人疑惑的说：那就像农村人的谚语，学会看人下菜碟子。根据面试官的心理需求， 然后回答。 眼镜伸出大拇指，赞同的表扬说：理解的非常正确，因为你要是不根据不同的人 员去回答，他们认为你不合格，下次面试的机会就没有了，更谈不上录用了。应聘是 需足别人的需求，成就别人心理和岗位需求，然后成就了自己。 当兵人说，那我还要注意什么呢？ 眼镜回答说：说话时要注重表达技巧，用最少的文字让别人听懂他想要的内容。回答 要针对面试官的问题，不要讲了半天还找不到主题。求职时，在最短的时间内成功地 推销自己，应该讲究策略和谈话技巧。这是咱们学校留下来的经验，你记录一下，面 试时不妨试一试。 1．弄清面试题的多个目的，三思而后答 面试场上，考官们经常采用一些策略运用虚实相结合的方法提问题，从多个角度考 察应聘者。有一位大师兄，当时面试一家企业，别人提问：你怎样影响其他人接受你 的看法？ 分析：这道题，正是面试官考应聘者让别人接收自己方法、对别人的影响力有多大， 其实背后在考应聘者当碰到不顺利的环境是否能够去面对（逆境商）、碰到不支持的 人员是否能够分析原因（分析能力）、碰到问题是否能够从好的方面和坏的方面做打 算，然后分析到问题的本质（思维能力）。 准备思路：所以你在面试时，首先了解岗位要求、企业文化、面试官性格、提问题的 动机等，然后三思而后答：针对问题的每一个目的，按重要性的先后顺序回答。 错误回答：一般情况下，这取决于这种想法的价值。如果这是一个好想法，而且我所 交往的人是通情达理的，那么，一般情况下，让别人接受我的想法不会太难。 正确回答：这是多年来，我一直在探索怎么让别人更快的接受自己想法。对于好的想 法，甚至是伟大的想法，人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实，那就是表 达想法的方式同有想法本身一样重要。当我试图影响别人时，我一般会假设自己处在 他们的位置上，让自己从他们的角度来看待问题。然后我就能够以一种更可能成功的 方式向他们陈述我的想法，要是陈述还说服不了，那么我就总结自己是否错了，再 采取一些其他策略，慢慢用时间证明我的观点和想法。 2、杜绝用更多的语言，表现岗位不需要的知识 面试场上，考官们只关注企业岗位想要的东西，并不是你拥有多少技能或才能。有一 位大师哥，去面试一家企业检验员，面试官提问：请问你有什么特长？ 分析：这道题，其实是考核应聘者技能和潜能力。检验员的职业规划：检验员----组 长----课长。技能就是了解产品质量标准，检验岗位潜能力需要认真、细心、公正和管 理潜力（领导力、沟通能力）。 准备思路：所以面试时，首先了解企业岗位需要的技能、员工职业规划、潜能力要求， 然后针对岗位用最简洁的语言表达出自己的优点。 错误回答：我们家是跑运输的，从小就练就了非常好的驾驶技术。 正确回答：从我的特长来看，能够控制公司产品的品质、编写品质标准、善于组织协 调、喜欢指挥别人。 3、留足进退的余地，随机而应变 面试场上，考官们有时喜欢采用 “圈套”式的提问，让应聘者讲出自己的所有经历 或优缺点。一位大师姐，去面试一家外资企业，面试官提问：从你简历的自我总结来 看，你对人力资源很有研究，谈谈你对人力资源的看法？ 分析：这道题是诱导式的问题，考官早就把你界定在一个特定的背景下，实际上是 为了对你作深入了解所设定的圈套。如果让面试官找到一个死角，一旦卡壳，就会慌 乱、紧张，本来完全可以回答好的问题，也回答不出来了。 准备思路：所以面试时，不要把问题说成绝对，给自己一个退路。使用博奕论，见招 拆招，以不变应万变的思路。 错误回答：人力资源管理，主要处理老板的关系，为企业降低工资。 正确回答：谈不上很有研究，只是略知一二，可以共同探讨一下。”这表面上是对考 官的谦恭，而实质在于给自己留下回旋的余地，试探面试官的需求和反过来引导面 试官参与，以便随机应变。 4、去掉自我心态，不要忘记面试的目的 面试场上，考官有时提出似乎不讲道或无理的问题。一位大师姐，去面试一家销售员， 面试官提问：请问一下，你谈过多少个男朋友，接过多少次吻？ 分析：这道题，从人力资源专业和社会常理，提问的东西与岗位无任何关系，但他 确实成了面试官的测试题，我们应该学会应变技巧，不要忘记自己去面试的目的。 准备思路：所以面试时，我要学会控制自己的情绪，不要忘记面试的目的。 错误回答：这个属于私人问题，与工作岗位无关，我可以保持沉默。请问一下，你去 一家公司，别人这样问，你怎么回答呢？ 正确回答：关于你提问的问题，我相信每个人都会经历过，要让我用数字量就不太 清楚了。 5、不可肯定回答，应模棱两可 面试场上，考官时常会设置一些你未经历过的问题或接触过的事情。一位刚毕业的大 师姐，去面试财务工作岗位，面试官提问：依你现在的水平，恐怕能找到比我们公 司更好的单位吧？ 分析：这道题，其实是考验应聘者的信心程度。要是评价低了，面试官说你不自信， 要是评价高了，面度官说心高气傲（浮澡）或吃着碗内的看着锅内的（将来报怨或 跳槽）。 准备思路：碰到这类面试题，要学会模棱而两可，使用一些形容词：大概、可能、或 者等。 错误回答：我相信自己的能力，肯定能够找一份比你们公司好的企业。 正确回答：不可一概而论，判断是否有找到更好的企业。或许我能找到比贵公司更好 一点的企业，但别的企业在对人才培养方面或许不如贵公司重视，机会或许也不如 贵公司多。 5．圆好自己的说词，滴水而不漏 面试场上，考核会设一些前后连接的面试题。一位大师哥，去应聘一家外贸人力资源 主管岗位，面试提问：请问你最擅长的模块，10 分为满分，你得几分？然后面试别 的专业知识，过一段后，又提问请问你 10 分为满分，你综合得多少分？ 分析：这道题，其实是在考验应聘者的逻辑思维、事情真假等。如果说话有自我矛盾， 那么面试官就看到应聘者说的内容不真实。 准备思路：面试时，要记好自己前面说了什么，再回答下面的问题，形成说辞前后 呼应。 错误回答：我最擅长招聘，专业技能打成 8 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 正确回答：我最擅长招聘，专业技能打成 9 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 眼镜给当兵人讲完面试案例后，接着补充道：目前，你最好在网上搜一些带有电话 号码招聘信息，进行上门推销。好事多磨，上帝会眷顾坚持的人。先就业，再择业。 多结几张网，捕到鱼的机会就大些。今天时间不早了，早点休息吧，学到要做到，那 样才重要。 当兵人点头，致谢道：谢谢大师哥，传授求职宝，非常有道理。明天，我就采用多结 几张网，好事多磨的心态，推荐自己。 点评：其实有时找工作，并不是你不优秀，而是你是否适合岗位要求。能力超过岗位 要求时，企业会考虑你是否干久；能力太低时，企业又不想通过漫长的时间培养。 第二章求职（9） 当兵人抄了一页，招聘企业的电话号码。准备战斗的他，告诉大师哥，想先来个电话 全攻略。通过电话推销自己，看是否能得到有意向企业的面试机会。您好，XXX 公司， 还在招聘 XXX 岗位吗？电话的另一端德语气和方式各异，但结果相同，先投简历等 通知。经历数次的失败和打击已有放弃的念头，突然想到昨天大师哥传授的面试宝 “好事多磨，上帝会眷顾坚持的人”。想到坚持，他告诉自己再推销最后一家公司。 “你好，这里是梦想公司，你找哪位？” 通了！可能是最后一个电话的决定，心理有点紧张，手心有点汗…… “你好，我不太了解，你稍等一下，等会我问负责招聘组。 你好，我们在招聘生产助理岗位，请问你有相关工作经验吗？ 听到一个甜美的声音，感觉声音特别熟悉。当兵人用询问的口气问：请问你是陈雅倩 吗？ 哦，是的，陈雅倩反问，你怎么知道我的名字？说完后，陈雅倩补充一句：你是当 兵人。 当兵人回答，我是当兵人。 陈雅倩激动的声音说，那太好了，来我们公司工作吧，但我们面试流程很正规。我这 边只能给面试的机会，能力才决定是否被录用。到时我按排一下面试的时间，电话通 知你。 当兵人点头致谢道，非常感谢，给予面试的机会。 放下电话，当兵人大呼，大师哥，我又有面试的机会了，面试官是我上次在西湖认 识的陈雅倩。她说给我一个面试的机会，录取靠能力。昨天你传授的面试宝，讲“好 事多磨，上帝会眷顾坚持的人”的信念，尝试最后一家就碰到陈雅倩了。我再温习一 遍，昨天你传授的求职宝。当兵人，哼起面试进行曲，谁说我未能力，其实我需要的 是机遇，上天注定我成功，我怎能不成功。。。。。。。 当兵人带着欣喜和激动的心情，踏进梦想公司的面试室。此时，他无比的紧张心理和 忧虑。紧张的是，今天被美丽陈的美丽面试，与认识时的身份不同。忧虑的是，假如 面试不上丢了面子还给陈雅倩的工作带来负担。心里自我矛盾的他，告戒自己不要害 怕，相信会成功的。 陈雅倩面带微笑的走进会议室，打招呼道：当兵人，好久不见，近期过的好吗？ 当兵人礼节性地站起，回应到：过的还好，机械的伸出手，每天在忙碌于找工作， 你近来过的好吗？此次再看对面的陈雅倩，一身重蓝色的职业套装，长而顺的头发 披在肩后，拥有一张如此迷人的面庞，清醇秀丽、端庄典雅，更显示出一种干练，与 自己想象中的美丽相差无几。 陈雅倩关心的问道：乘车方便吧！这个地方离市区，也是很近的。 当兵人回答到，坐车还是很快的，半小时就到了。 陈雅倩试探性的提问，你在找工作时最看重的是什么？为什么？ 当兵人使用大师哥传授的求职宝内的技巧回答：我希望找到的工作能发挥我的长处， 比如沟通能力、协调能力、组织能力、表达能力、逻辑思维能力、办公自动化操作，我 认为还有一件事情也很重要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在一起。如 果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己目前的技能水平，那就再好不过了。 陈雅倩又追问，为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人边回答边观察陈雅倩神态和面容，发现陈丽美，嘴角露出满意的笑容。他猜测， 或许陈雅倩认同他的回答方式。开始神采飞扬，增加些动作。回答：对我来说，如何 努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定了一个目标或者被分配了一项重 要任务，我都会尽我所能地努力工作，实现预期的目标。所以对我来说，重要的是怎 样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简单和顺利地完成任务，这样我 就可以把精力转移到其他事情上。 陈雅倩满意的头点后，说：现在我给你介绍，公司的工资体系及福利政策。。。。。。看 是否与你的要求相吻合？ 当兵人听完陈雅倩的介绍，心理想，这么高的薪水，以前想也没有想过，满意的点 头说，薪水方面达到我预期的目标了。我最看重的是学习机会、环境条件、将来在企 业的发展。。。。。。。 陈雅倩点头道，哦，通过初步的测试你与企业文化十分吻合，然后她在求职录用栏 签上：同意两个大字，然后落款陈雅倩某年某月某日。等会我把你推荐给相关部门， 进行第二轮复试。 当兵人用感激和认同的目光注视着陈雅倩，点头道，好的，非常感谢你给我第二次 复试的机会。。。。。。。 陈雅倩说：不要太客气了，其实这都是你的能力，为你争取了第二次复试的机会。 陈雅倩介绍道，这是陈经理，负责生产管理。 当兵人上下打亮了一番，陈经理三十多岁，带副眼镜，给人印象的皮笑肉不笑，做 事有点阴险类型。虽然感觉陈经理并不是自己理想的领导，但他在心底告诉自己不要 忘了找工作的目的和求职宝的告诫：面试应根据面试官的爱好回答，只有满足了面 试官，他才会满足你找工作的目的。无官面试官职位大小，即然别人来面试你，就有 决定是否推荐或录用的权力。想到此时，他面带微笑的走上前，礼节性身体前倾并伸 出双手，你好，有幸认识到陈经理，这是我最大的荣兴。 陈经理也礼节性的，伸出手，然后说欢迎你参与梦想公司的复试，从数名初试人员 选拔出。双方客气了一番后，转入面试话题提问道，请你先自我介绍一下？ 当兵人自我介绍说：我来自于安徽、大专学历、叫当兵人、以前在学校时，做过超市 的兼职。。。。。。。 陈经理提问道，平时有什么爱好、近三年有什么打算？ 当兵人心中暗喜，大师哥传授的求职宝刚好派上用场，回答道：爱好看书，交朋友， 近三年，我希望学习到知识和多挣点钱。 陈经理接着提问：你怎样看待自己未来 5 年的赚钱潜力？ 当兵人回答道：我通过三年的时间，先学习到知识，相信我所学习的知识可以为我 赢得体面的生活；这也正是我在你们这样有名的企业申请工作的理由。我计划赚取足 够多的钱，以便能过上舒适的生活，而且我也愿意竭尽全力，以确保自己在整个职 业生涯中都能获得丰厚的薪水。 陈经理提问：怎么得到丰厚的薪水呢？ 当兵人回答：我先从小职员，慢慢的晋升到主管，然后再到经理，一步步一个脚印 的走下去。 陈经理提问：为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人回答道：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定 了一个目标或者被分配了一项重要任务，我就会尽我所能地努力工作，实现预期的 目标。所以对我来说，重要的是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可 能简单和顺利地完成任务。我在设立目标的同时，也会设立一个奖罚标准。例如：我 完成了目标就会大吃一顿或者给自己表扬一下，要是我没有完成任务就会处罚自己 的同时总结失败的原因。 陈经理又提问道，你会操作那些电脑软件？ 当兵人回答道，以前在校期间学习过办公自动化操作，各类应用软件都使用
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8、薪资调整时沟通的步骤和技巧
现代企业的薪资福利设计和操作课程 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕 企业的最终目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通 过开发企业的人力资源来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来， 积极为企业做好工作，其中工资是最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎 样的关系？这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题 往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各 自需要的价值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业 务价值大小。必须清楚一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿 工资来激励员工的原因。工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。 所以企业在发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额 外的投入。所以可以下这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一 个最基本最主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中 就是要平衡好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工， 同时又能很好地平衡企业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后 顾之忧，安心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以 。 至于具体的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家 掌握相应的专业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套 系统的关于企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案， 同时也能根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方 案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的 人力资源管理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管 理模式向市场体制下的现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从 事人力资源开发工作的新手，还是已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人 士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际 环境加以运用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精 神实质，可以在本企业的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的 具体工作相结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的 后顾之忧，使其安心为企业服务。 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计 算、劳动统计报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才 能真正有效地调动员工的积极性。 — —霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更 重要的工作没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源 自己不解决,老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做 得很好、很主动，就能够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩 的?员工福利工作怎么做才能保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？ 其实员工假期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了， 人力资源只要保障休假制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个 基本目的就可以了。政策的制定是福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今 天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大，只要本部门的业务经理把握 好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供 相应的报酬数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定 工作:员工业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有 工资结构的制定和管理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工 资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个 工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔 细分析有长期、中期、短期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身 的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个 依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需 的，而与这些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做 或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎 么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员 工基本需求,又可以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层 次 工作内容 工作内 容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/ 理解把握企业业 计划决策 工作 通过了解参与企业 如企业预算, 务经营运作的需 的经营运作, 与总经 经营战略(市 要和员工的需要 理/经营层/管理层交 场定位),组织 制定工资福利的 流合作,处理解决重 结构规划与配 政策 大业务问题。 置,等等。 决定工资福利工 通过了解人力资源 如年度薪资福 作的方向 市场的行情和动向, 利调查, 确立 制度方案项目的 设置人力资源的业 部门的年度工 选择确立 务职能和工作流程, 作重点和目标, 各类重大事务的 运用专业技术和方 实施重大的人 决策 法。 力资源开发项 目等等。 2．HRM/ 设计制定各个专 企业薪 通过理解领会企业 如运用有竞争 规划设计 业领域的具体制 资福利 的业务目标和经营 力的薪资来吸 开发工作 度方案和实施流 市场调 战略,实施企业经营 引同行业最优 程 查问卷 层在薪资福利方面 秀的专业人才 工作系统的开发 的设计 的决策和方针政策。 之战略,提升企 和维护 与问卷 业工资标准。 调查的 通过应用市场信息, 组织实 行业经验,专业技术 施, 开发 和技术方法,专业资 建立新 源,在本企业引进实 的工资 施职位评估和职位 结构。 描述系统。 3．ADM/ 工资福利方面日 执行政 运用个人经验和专 操作行政 常事务的处理 策/系 门的知识技术，如 管理工作 政策制度和各项 统, 处理 国家的/政府的/企业 方案的执行实施 日常事 和日常管理 务和各 考勤/工资计算及 种个案。 发放 的休假政策。 计算缴纳个人所 得税/养老金 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也 可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢 如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能 够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该 花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去 从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就 直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做 法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参 谋辅导的作用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、 工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、 员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与 绩效得分相一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期 望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战 略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后 通过自己来保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是， 工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要 做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利，完全是针对市场和相对于 竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的 人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提 供各种必需的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展 开；以绩效和市场为导向。 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业 创造经营效益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动 工资的支付来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工 资结构都是围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以 买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不 到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务 效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构 中的一些要素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每 个职系里有哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所 示，基于职位及其要素就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马 斯洛需求理论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。 但是，工资具有两面性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营 效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业 的经济效益呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出 改进计划。 是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 改进计划 是□ 是□ 否□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。 这是对工资系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工 资结构应该是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工， 不能只解决某些人或者几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减 少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、 职位组、职位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企 业管理理念、组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在 职位体系上的，可以说有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标 准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活 运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普 通基层员工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市 场为导向的，完全要根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生 效果，达到为企业的经营效益服务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我 们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服 务。如果企业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法 和工作内容也相差不大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资 政策和整个结构的设计等基本工作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的 工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以 及不同工资类型的共同特点和区别。 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公 积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补 充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专 用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给 员工日常工资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用， 比如说交通、伙食补贴、住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会 起到积极作用。做薪资管理工作就要把这些员工感觉不到的福利变成一种真正 激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱，都要让员工感觉到是对员工 的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规 定，一般来讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企 业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教育费用、工会的费用，所有这些 都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理 人员提供车辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性 质的总体报酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括 直接或间接的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还 花了其他一些东西，这些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来 讲，培训、职业发展，也是他从企业得到的，是企业给他的东西之一，是对他 的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一种形式，培训、职业发展也 是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工 的要素？这两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工 资结构设计和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时 候，或和员工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东 西，就是待遇会怎么样。薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训 和各种各样的民主决策及工作本身的挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值 的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也 把钱花在员工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就 是业务成本的一个部分。但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这 也是员工认同的价值之一，它会转化成企业的优势。各个行业的特点不一样， 比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训是必不可少的部分，除了 提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条绩效导向原则 如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发 展机会和培训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员 工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展， 可以很明确地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机 会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有 公司回报的一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里， 公司提供了哪些工资，员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员工感觉很不错，他再做职业选择时候， 就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职业发展。换句话说，总体报 酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西，对员工都有实质意义 明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念，而不是一 个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非 常清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管 理既有客观的物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作 思想工作在人力资源管理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福 利费用，一般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的 形式，如职业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让 它们真正成为激励员工的手段和措施。 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员 工跟企业之间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职 位是员工跟企业之间的桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作 中的作用和效益价值(经济价值)，职位的角色要求和任职资格反映了担任该职 位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动，因此工资的系统设计要围绕职位 系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体 系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评 估都必须以职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体 系的建立也是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说 现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部 门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的 职能部门里也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录 有一些专业方法，这就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经 营效益的，这就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有 些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里 面又会有不同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会 计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以 后，职位体系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 例解 步骤一分析 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→ 业务流程 再加工→……→成品→市场销售→消费者 步骤二划分 比如说现金的管理或者帐目的记录，都应该 职能部门 放在财务部门。此外还有生产部门、销售部 门、产品开发部门等。 实施情况填写 步骤三划分 比如财务部门中的会计，主要做帐目记录， 职系 有一些专业的方法，这就是一个职系。帐目 记录以后，又有分析企业的成本情况、经营 效益的，这就是又一个职系，叫做财务分 析，是和会计不同的两个职系。有些规模大 一点的企业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要 职位 求和对技能的要求，会计职系就可以划分出 这样三个职位,即会计助理、初级会计和高级 会计。 步骤五建立 部门和每个职能部门的职系，以及每个职系 职位体系 的每个职位确定了以后，职位体系也就可以 建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度， 另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类 似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大 型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个 带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或 业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的 业务部门要合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部 门，不同部门之间怎样比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别 之后，就把整个公司都给界定清楚了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系 和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的 一个做法，就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系， 100 个或者 150 个职位，但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的 工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资 范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统，财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然 是根据职位的级别和类别来制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围 因为每个部门的工作在不断地发展变化，这样做，有利于进一步把工资和职位 结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的 原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业 化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是 一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做 软件开发的企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不 一样，因为业务性质不一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之 间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的 平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种 体制，合资公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范 围。外资企业和合资企业相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低 一点，在本土企业中，民营企业、私营企业跟国营企业又有区别，因为这些不 同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每个相同的职位要求的技能、要 求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看 企业所在的地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本 身的市场份额，两者结合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位 置，落实到具体的职位上是多少钱，这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个 是企业的职位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的 二是企业的体制、业务性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。 如果工资系统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化， 会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个 职位应该有的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有 相应的工资系统，就会有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些 就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、 发展战略来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工 资结构就是基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪 个职能部门，属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较 简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工 资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是 有区别的，给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员 工，一个在财务部，一个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多， 两年以后，通常销售部的员工工资拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于 龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才能推动整个公司的业务发展。所 以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升到六级，但是从个人 工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和级别的不 同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差 不多，彼此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主 导型的，这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区 别，做工资标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如 说，财务部门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门 比。因为毕竟他们的职能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工 作年限，或一样的资历就拿一样的工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响 就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能 化的工资体系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就 有几个工资类型，甚至每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键 的工资管理的一些设计要求或设计标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易， 可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是 3 到 6 级。一般职位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别，视企业的规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最 高职位。职位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有 人任职。因为当有人来任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不 合适的。 下表是某公司的职级工资表： 职位级别 工资级别 工资（元） Ⅰ 1 2 1100 1300 Ⅱ 1 2 3 1400 1600 1700 Ⅲ 1 2 3 4 1900 2000 2200 2300 Ⅳ 1 2 3 4 2500 2800 3000 3500 Ⅴ 1 2 3 4 3700 4000 4300 4600 Ⅵ 1 2 3 4 5 6 4900 5300 5500 5800 6100 6400 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企 业对个人绩效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度越大。 3000 2500 2000 工资级别中的 幅度 1500 1000 500 0 层次一 层次三 上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其 工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。 通常在 30%到 60%之间。 如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标 系会有一些是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比 如做了四年的会计，比刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么 工资级别的幅度是 30%到 100%，而工资级别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的， 但如果员工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那 在本岗位上还应该有一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉， 这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激 励力度越大。比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的 工资差别越大，一个效果就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位 晋升，高的职位就意味着高回报，这是一个最基本的道理。 单一职位工资结构的设计 单一的职位工资结构的设计，每个职位工资包含固定工资（或叫基本工资 或岗位工资）、浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言，基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工 基本收入和基本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。 浮动工资的一个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关， 所以叫浮动工资；奖金跟固定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有， 完全根据企业的情况随机给的一个奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异，是反映该职位特殊 的工作性质和激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位，其固定工资所占的比例很大，在 70%到 100%之间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占 的比例较大，在 30%—60%之间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一 样，只要来上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10% 或 20%的区别，或者最多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努 力，所以浮动工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部 门的总监，其工作中还有管理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以 固定工资比例就高一些。 企业的决策层，浮动工资的比例也是很大的。因为公司的经营业绩是靠其 长期的努力得来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整 个公司经营得更好，就把他的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资 的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左右。 【自检】 你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职 位的级别？你判断的依据是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工 资中应保持一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定 工资、浮动工资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要 的一个方面就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来 建立有自身特色的工资系统。 以企业的体制和经营效益为基础 1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高，月薪 5000 或者 8000 元都是 很普通的；但制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪 2000 元已经很高了。 为什么会有这么大的区别呢？你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各 种各样的解释，但是从根本上讲，是这两个行业和业务性质决定了工资标准不 一样。 【自检】 请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别 会如此大呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）： 一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90% 左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本 （即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它 成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间， 即工资，至少要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道 理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的 行业基础，这是第一位的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准 的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小 学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才 可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流 水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准 当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是 安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求 不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用 得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体 制工资标准会不一样。 以企业工资水平的市场竞争力为导向 1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积 极性没有被开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一 切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并 保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的 认定是两个重要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一 般的做法是进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解 同样的职位市场上付多少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做 法。 另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企 业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供 一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供 这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它 的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护 1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表 （如下图），主要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点， 企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的 位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前 25%的位置。还有极个别的企 业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完全不一样，所以是不 可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做 法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激 励作用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很 好的经营模式，能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的 人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的 人工投入，一定要有高产出率来支持才行。 工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战 略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来 源及整个员工队伍的稳定性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些 人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制 定人力资源的薪资战略思考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具 体职位的工资标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行， 以保证企业工资的持续竞争力。 【自检】 按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。 (1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略： ●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体 职位的工资标准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场 竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体 的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。没错，肯定是激励作用， 但还不完全。之所以要通过浮动这个机制，就是要能够持续不断地去激励员工 随时的业绩，在短期内很快会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉 得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对 奖金来说是一定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定， 可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种） 总额有一个定数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次 然后绩效工资就在这四个部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平 均分配。因为各业务部门很难断定谁做得更好，或谁做得不好，即使有明显的 绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个 部门多一点，下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据 (1)标准的制定 ① 以基本工资为基数，如 50%～100% ② 按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③ 按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级 别、自身企业文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金 通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿 只讲一些最基本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门 的业绩佣金，实际上是怎么操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样，除了上文提到的指标，还有 比如像现金流，销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对 于销售管理人员可以稍微长一点，两个月或者通常一季度一发是很正常的。因 为销售管理人员管的范围大，总的流程可能要花更长时间，比如一个地区经理 负责整个地区的业绩好转，就要用很长一段时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题， 就要看计算和发放具体用的是什么计算系统了，也就是跟业务流程有直接关系 比如自动化管理和纯手工记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效 果，怎样达到目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了 一个具体的例子——销售人员的业绩佣金。 奖金的作用和类型 奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业 的所谓奖金实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很 不规范的操作，很容易造成许多负面影响。与其如此，还不 如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、 灵活的。经常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果 每个月或每个季度肯定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别 的，那是绩效工资，或者叫浮动工资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金? ① 激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ② 和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③ 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④ 就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ① 年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪制不一样 ② 特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③ 特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等 等 ④ 中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利 润分享计划等 第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资，但是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管 企业经营效益怎么样，是盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年 薪分 13 个月或 14 个月来发。年终效益奖不是固定下来的，完全是看年利润如 何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种 额外的奖励。它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有 多少收入，完全是跟企业的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股 价上去了，股权才有价值，股票期权才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑 现不了的。 (4)有什么好处? ① 能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说 团队合作、创新。 【名言】 频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ——托马斯波路斯——小曼伯特沃特曼 ② 能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程 度越深，对企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够 让员工一直努力的工作，奖金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。 如果能够不断地通过各种各样的奖金，把最优秀的一部分人的潜力充分地开发 出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好是非常有效的，花的钱不多 但是对企业的竞争力影响特别大。 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖 励项目： ●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新 精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但 可以规定范围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等， 使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得 这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖 在项目一结束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季 度。 奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马 上能得到回报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了， 员工可能会忘了。从心理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只 有直接与导致奖励的原因、事件和行为联系在一起的时候，员工感受的激励才 会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断地去努力；如果奖励与行为联系 不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱他也不会特别高兴， 也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促 协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的 企业文化，这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几 或者个别员工，但是其影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项 在员工大会或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通 告的形式张贴发布。这样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响 受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向——对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如 果数额很大，可以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金， 也可以是一个月到一年的工资额。总之要视为企业带来的效益而定。 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金 1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常 强，开发人员的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ① 项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软 件系统的框架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个 里程碑，或者安装成功了也是一个里程碑。 ② 项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方 面的管理成本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或 项目经理怎样管理，弹性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上 节约 20%或 30%，能够为部门、为企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖 励的一个方面。 ③ 项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定 指标定下来以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月 提前一个星期完成，可以奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成， 可以奖励 3%；提前三个星期以上可以奖励 10%。这样就会激励工程开发人员 尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也可以定一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1% 到 5%。因为做软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营成本，实
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