H公司员工激励机制研究
H 公司员工激励机制研究 企业已经成为我国市场经济的重要组成部分，民营企业竞争激烈，平均生存周期都非常短暂 对优秀人才的渴望强烈。因此，在企业日常管理中如何对其优秀员工进行有效激励就显得十 分重要。本文在分析了企业员工激励机制相关的概念基础上，以 H 公司为例，总结出该公司目 前对员工以经济激励为主，激励方式单一，负向激励多于正向激励；制度上缺乏公平性及针 对性；薪酬结构不甚合理等问题。对此，笔者从授权奖励方法、逐步建立声誉激励，建立合理 的绩效考核体系，设计激励型全面薪酬体系三个方面给出了对策，以期使该企业能够吸引更 多的人才，从而提升公司的竞优势，实现其可持续发展。 【关键词】H 公司，优秀员工，激励机制，问题对策 目录 中文摘要和关键词..................................................... 1 目录................................................................. 2 1 激励机制的相关概述..................................................1 1.1 激励机制的内涵....................................................1 1.2 激励机制的作用....................................................1 2 H 公司员工激励机制存在问题..........................................1 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激励.............1 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理......................................2 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性....................................2 3 H 公司员工激励机制失效的原因........................................3 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘......................................3 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展.......................................3 3.3 绩效考核制度不健全................................................3 4 完善 H 公司员工激励机制的措施.......................................4 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励................................4 4.2 建立合理的绩效考核体系............................................4 4.3 设计激励型全面薪酬体系............................................5 参考文献............................................................. 4 H 公司是一家以科技为主的企业, 创建于 2003 年，专注于移动互联网整体解 决方案的产品研发、业务运营和市场营销，作为一家高速增长的移动互联网公司， 该公司对优秀员工的需求极大。从公司建立之初不重视对员工的激励，到现在公 司从决策者到管理者开始实行相应的措施来激励员工，尤其是对优秀员工的激励 ， 都是一步一步在前进中摸索出来的，如今，对员工激励的方式也在逐渐的多样化 ， 从简单的薪酬激励到精神激励，再到如今多种的激励方式，体现了该公司对激励 的重视度在不断加强。我们在肯定该公司可喜进步的同时，也应认识到，随着企 业的发展以及员工能力等各方面的成长，目前公司的激励机制已不能满足现实状 况的发展，如果激励机制不及时进行改进，会让企业丧失核心人才，失去竞争优 势。 1 激励机制的相关概述 1.1 激励机制的内涵 激励机制作为一种常规制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激 励客体相互作用的方式。所谓员工激励是适用于各种管理手段和策略对员工行为 动机进行激发，从而调动员工积极性，改变员工的活动方式，实现组织的目标， 对员工激励要从员工客观存在的需要出发，依据一定的条件，帮助员工确立合适 的目标，从而激发员工的积极性，促使员工采取相应的行动。 1.2 激励机制的作用 激励机制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在发达国家的许多企业中， 特别是那些竞争力强、实力厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷 的晋升途径来吸引企业需要的人才，同理，这样也能留住公司的原有人才。科学 的激励机制能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，更好的 开发员工的潜在能力。 2 H 公司员工激励机制存在问题 在当今这个知识经济的时代，H 公司对优秀员工的依赖程度大幅度提高， 从而迫使企业不得不开始重视优秀员工的引进、培养和保留，并想方设法的通过 各种激励手段来留着优秀人才，并忠于企业，积极工作。但是 H 公司关于优秀员 工激励机制在实施中还是存在着一定的问题，并且这些问题还有待于解决。 2.1 经济激励占主要地位,激励方式单一，负向激励多于正向激 励 H 公司对员工的激励主要是经济方式，这种激励方式可以满足员工对物质上 的需求，可一旦公司给予的薪酬水平低于其他企业的时候，这就不利于企业新的 优秀员工的加入，更进一步极有可能会使得员工辞职离开企业，因而，从这个意 义上讲，经济激励的方式只是暂时，并不能保证持久。另一方面，在长时期经济 激励机制的影响下，员工的关注点便是自己的所作所为能为自己带来多少经济利 益，而对企业的整体组织目标和绩效情况疏于考虑，长此以往，这会使得员工对 企业的责任度下降，甚至影响到知识型员工与企业的信任关系。 在 H 公司的激励机制中，多劳并不多得，扣多奖少，“负向激励”多，正向 激励少，优秀员工多关注工作量的能否完成，在工作中缺乏积极性，没有工作热 情，对工作质量的提高和完善并不重视，该公司激励机制不能很好的调动、保持 员工积极性的弊端逐渐的显现出来。企业认为，采用负向激励，可以达到一举两 得的目的，即既可以刺激员工好好工作，又可以为企业节省开支，实际上，这是 一种片面的看法。大部分优秀员工一旦遭遇负向激励，反应在头脑里的第一个认 识就是企业是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下来的工作中，工作积极性会大 打折扣，只以完成工作为目的，而不会注重改进工作，这会使得逐渐员工与企业 的对立，使员工在企业中没有归属感，最终，员工便会选择离开企业，这就造成 了企业人员的流失，不利于企业的发展。 2.2 绩效考核和薪酬激励结构欠合理 H 公司对优秀员工所采用的薪酬由三部分构成，分别是岗位工资、绩效工资和 研发贡献奖励。而在公司内部，出现了一种薪酬水平有失公平性的现象。这是因为 在 H 公司，优秀员工的薪酬水平是由岗位工资和绩效工资两部分组成的，岗位工 资是公司规定的具有稳定性的工资，而在绩效工资方面，则是部门主管根据员工 平时的表现而决定多少的，由于缺乏统一的考核标准和体系，其决定权掌握在部 门主管手中，而部门主管多是根据主观性评价，这就使得绩效工资存在的不公平 的可能。另外，薪酬的第三部分——研发贡献奖励，公司不但没有设定相应的研 发标准，甚至近百分之五十的员工不知道有这一部分薪酬的存在。综上所述，该 公司不但没有建立合理、科学的绩效考核体系，甚至绩效考核具有很大的主观性 ， 使得目前企业无法形成灵活和竞争力强的薪酬机制。 2.3 激励缺乏制度性、公平性和针对性 管理一个企业，需要明确的制度做指导，更重要的是要做到在制度面前，上 至企业领导层，下至普通员工，都严格遵守制度，不允许特权的存在，同样，如 何激励员工与管理企业的道理是一样的。在 H 公司，我们理想的这种状态却并没 有做到位。该公司岗位分工不明确，绩效考核体系没有明确的标准，员工实际的 业绩情况并不能通过考核体系准确地反应出来，更值得注意的是，公司对员工在 薪酬方面的奖励没有明确的标准，企业对优秀员工的奖励，多是根据企业管理者 的随性安排。如此一来，很多员工就会怀疑公司的绩效考核制度存在的必要性， 认为绩效考核制度即使存在，但是也不能正确的评价他们的工作，与之相挂钩的 薪酬也就失去了吸引力，这种让员工疑似有失公平的现象使得一部分员工选择离 开公司，去寻找他们认为更具有合理性制度存在的企业，造成了 H 公司人才的流 失，不利于其发展。不可否认的是，这种现象在家族制的裙带制企业中具有普遍 性，这表现在具体工作中就是，同样的工作和为企业实现的利益，公司领导者奖 励给裙带员工或是“关系户”员工的奖励要远远高于那些通过招聘进入企业的员 工，这就使得那些通过竞聘方式进入企业的员工感觉不到以企业为家的感觉，缺 乏企业归属感。 3 H 公司员工激励机制失效的原因 3.1 公司的经营者和管理者眼光狭隘 这是大多数企业的通病，H 公司的高层也有这样的思想,他们单纯的认为只要 给写物质奖励，员工们就会努力工作，殊不知，他们的这种物质奖励对员工起不 了太大的作用，反而给企业造成无谓的开支。公司经营者和管理者把全部的精力 都放在企业的发展上，很少真正的用心去关注企业员工的变化和发展。他们的眼 光总是停留在企业的创业阶段，或者是刚刚建立激励机制的时候，他们的观念还 是停留在一味的强调物质上的激励，忽视了员工精神上的需求。公司的部分的管 理者因为跳不出自己企业，眼光和思路总是徘徊在自己地企业内部，所有的工作 和思考都是围绕自己的企业，他们不能上升到同行业间的社会层面，使得自己的 观念总是停留在自己小范围内，对员工的物质激励跟不上同行业的竞争者。 3.2 管理模式陈旧,不适合企业发展 H 公司的管理模式过于陈旧，还是按照原先的以家族为单位的管理模式，具 有一定的排外性。这种管理模式让员工觉得自己和企业都是单独的，员工不能融 入在企业当中，激励对他们也产生不了多大的作用。很多年轻人起初都怀有自己 的梦想，想有自己一番事业，当他们进入企业之后，面对企业的陈旧模式他们力 图改变企业，使企业能够蒸蒸日上，从而得到领导的赏识，实现自己的抱负，但 是经过一段时间的努力以后才发现，企业那些固有的模式已经根深蒂固了，根本 动摇不了，最后自己不得不随泼逐流，也形成那样一个惯性，最终发现依靠个人 的力量根本不可能改变长期以来形成的旧习惯。所以，那些员工也失去了信心。员 工都会面临两个选择，一是随波逐流；一是自动离职。就这样慢慢地，能够留在 企业的员工被旧制度同化的人，所以，想要破除旧的落后的管理模式，关键就在 于企业经营者和管理者的意识和决心。 3.3 绩效考核制度不健全 完善的绩效考核制度是有效激励的保证。管理者和普通职员在一个激励机制 完善的企业中工作会比较轻松，也能公平公正的根据考核办法对员工的工作业绩 进行考核，在这种激励机制的调动下，在这样公平的环境中，无论是对员工还是 对管理者来说都是有促进作用的，并且有精神激励的作用。但是目前该公司的管 理者们缺乏对激励机制的正确客观的认识，还是停留在旧观念、旧模式的层面。企 业也没有一套真正的激励机制办法，甚至没有明确的岗位职业分工，绩效也只能 是流于形式，员工也不会重视，这样企业就长期处在一个恶性循环的环境之中。 结果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导 致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任，企业凝聚力因此减弱，员工没有企业 归属感，人员流动现象会比较频繁。 4 完善 H 公司员工激励机制的措施 4.1 运用授权激励方法、逐步建立声誉激励 授权奖励并不是一种单一的奖励方式，它包含了精神奖励和薪酬奖励方面。所 谓授权就是通过高层的权力者分配部署一部分权力，是科技人员在他们的监督下 ， 在一定范围内自主的进行工作。就是把特定活动中所需的权利分配给下属，允许 他们自主决策，就是将权利在组织中由一级转移到另一极，即这一部分权力由高 层转移到了低层。这样权利的分配和转移，在一定程度上给予员工权利，同时也 是赋予了员工相应的责任，这样可以激励员工，提高工作的效率以及他们身上的 责任感。 就企业和员工之间的雇佣关系，双方所建立的契约并不是十分完善，劳动合 同原本就不能够将所有可能发生的情况涵盖在内，其中包括员工的素质以及员工 在工作中的态度等等，这些企业都不可能从员工过往的职业经历中所获取，因此 双方的契约和合同关系是建立在相互信任的基础上的，而信任又需要长时间的观 察，最终在信任的基础之上也就获得了个人的声誉。假若员工有了这样的声誉， 也就才有可能获取长期的收益，所以一般情况下，即便是激励比较小，但是员工 们也会努力工作维护自己的声誉，由此看来声誉在激励手段中是很重要的，而且 是隐性的。 4.2 建立合理的绩效考核体系 一个企业要做好自身的经营管理，就必须要设立好绩效考评体系，这是一个 核心的环节，能够牵引员工的行为。假如没有绩效考核体系，那么奖惩体制就得 不到落实。绩效考核体系主要是通过两个途径对知识性员工进行奖励。首先，整个 绩效考核的过程是双方沟通的过程，不单单是一方面的，在整个过程中科技人员 不断改进和成长，同时，整个过程还要保持公平与公正，这样才能让优秀员工从 心理上感到满足。另外，在绩效考核的过程中，要根据考核的结果给予奖罚，最 终保证激励机制的正常和有效运行。另外，考核只是为了监督整个过程，使得效 率提高，有利于实现企业的最终战略目标，但是它并不是 H 公司的最终目的，所 以在进行考核的过程中，沟通交流是非常必要的，通过和知识性员工的交流和讨 论，了解工作情况并进行相应的改进。这样不仅仅有利于培养科技人员的责任感、 成就感和归属感，还有助于进一步激发他们的进步。同时，在企业中，各同事之 间的联系比较密切，假如在企业中出现了不公平的现象就会得到快速的传播，影 响企业的形象和荣誉，为企业带来消极影响。所以在绩效考核的过程中，一定要 按照规则办事且做到公平公正。 4.3 设计激励型全面薪酬体系 在现在这个社会中国，对人们的生存和发展起到保障的就是薪酬，同时又反 映了人们的能力和社会地位，能够吸引和激励人才。另外，各类企业的薪酬体系 已经和原先的传统的形式不再一样了，不是单一的，越来越多的增加了薪酬的非 物质部分，即采取所谓的全面薪酬体系。作为中小型的企业，不仅仅资金方面不 是很充裕，另外，又非常需要和以来科技人才，所以要设计合理的薪酬体系，使 得激励作用发挥到最大。非物质薪酬则是企业中弥补财力的重要形式，同时还能 够通过较小的物质支出来激励和保留人才。 激励型全面薪酬体系是一种包括内在和外在薪酬奖惩的体系，是为了鼓励个 人和企业为达到期望目的而实施的。本文中就针对 H 公司对于优秀人才的激励型 全面薪酬体系主要是由“外在”薪酬和“内在”薪酬两个部分所构成的。 4.3.1 外在薪酬 “外在”薪酬主要指的是一些物质性奖酬，事故通过货币形式来表现的，是 可以量化的，比如工资、红利和奖金等。在和实际的具体调研和实践相结合并查阅 了一定的文献以后，本文将中小企业的科技人才的“外在”薪酬分为六个部分， 即岗位工资、绩效工资、基本工资、沉淀是年终分红以及福利。而外在”薪酬=基本 工资+岗位工资+绩效工资+福利+沉淀式年终分红。 4.3.2 内在薪酬 对于“内在”薪酬，指的是非物质的工作奖励，满足人员工作本身和工作环 境的高层次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的机会以及更多发面的职 业发展渠道。“内在”薪酬如果设计合理相比较“外在”薪酬有更好的激励效果 并且持续时间会更长，它的宗旨是为了满足科技人员更高层次的需求。本文的 “内在”薪酬从更具体的角度来讲是由情感激励；完善培训活动；提供多渠道的 职业发展路径；提高工作的自主性、丰富性和挑战性四部分组成。 【参考文献】 [1] 余光胜，企业竞争优势根源的理论演进[J]，外国经济与管理，2002 [2] 斯蒂芬．P．罗宾斯著；孙健敏，李原译，组织行为学（第 10 版）[M]，北京： 中国人民大学出社，2005 [3] 保罗．S．麦耶斯，知识管理与组织设计[M]，珠海：珠海出版社，1998 [4] 张望军，彭剑锋，中国企业知识型员工激励机制实证分析[J]，科研管理， 2001 [5] 郑超，黄攸立，国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略 [J]， 华东经济管理，2001 [6] 文魁，吴冬梅等，激励创新-知识型员工的激励与环境研究[M]，北京：经济 管理出版社，2008 [7] 杨锡怀，冷克平，王江，企业战略管理-理论与案例（第二版）[M]，高等教 育出版社，2006 [8] 彭剑锋主编，人力资源概论[M]，上海：复旦大学出版社，2007 [9] 王丹，浅议中小企业激励机制建设[J]，现代商业，2009(2)
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薪酬结构设计的步骤与结果
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系 的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部 门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤 背景:对希尔顿酒店采用要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理 部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进 行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况， 看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确 反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤需要注意的问 题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备， 在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑 的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间 的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。 职位名称 点值 服务员 480 宣传主管 600 市场经理 760 这里，我们将服务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行 排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间 的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我 们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评 价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应 当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 在上 一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多， 所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还 要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应 当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高 点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差 异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 职位等级 职位点数等级 最大值的绝对 最大值的差异 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 最小值 最大值 极差 比率 1 500 599 2 600 699 100 17% 3 700 799 100 14% 4 800 899 100 13% 在上一步中，我们以 100 点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们 需要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内， 同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职 位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以 100 点位个 职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而，虽然最大值的绝对极差是恒 定的，但其差异比率是变化的。 最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况， 对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括 3 个等级在内的职位等级结构。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来 本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平， 同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。 职位评价点数与市场薪酬水平 市场薪酬水平（元） / 月市 ）场 薪 酬 水 平 （ 元 职位点数 （1）我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如 上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。运用最小二 乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 线。设 X 为职位评价点数，Y 为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，可推出回归 线方程为 Y=a+bX： 根据公式： 求的 a=－3000 b=9.8 所以，回归线方程为 Y=9.8X－3000 （2）求薪酬区间中值。第一，在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的 所有职位根据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级 中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。第二，将这个评价点数中值 即 X 代入上述回归方程，便可叨叨该职位等级多对应的薪酬区间中值即 Y，这个 薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还需要对薪酬区 间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发现可能存在问题的特定 职位等级的薪酬定价。理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系：一是所评价职 位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间 的关系。一般来讲，比较比率减去 100%之后结果在 10%以内都是可以接受的，这 表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过 10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。 这里，我们将薪酬区间中值与市场平均薪酬水平进行比较分析，从数值结 果上看，我们的薪酬区间中值比市场平均薪酬水平略低，这表明我们所求得的 薪酬区间中值比较合理，由此看来，前边对组织内部的职位评价比较合理，不 需要再进行进一步的调整。 步骤六：根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 最后， 只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异及相应的外部市 场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立起一个薪酬 结构。 最大值=最小值×（1+变动比率） ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 最后一步，我们通过之前计算出的中值和变通比率，计算出薪酬的最大值 和最小值，将之归类总结比较，建立起一个合理的整体薪酬结构。
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市场推广积分制考核表
推广组 绩效考核办法：基本工资+奖金+提成，以下奖金和提成的办法： 绩效：奖金积分考核（共计100分） 被考核人姓名： KPI指标 考核人姓名： 定义 流量IP数 分值 40 计算公式 实际数/目标（基本/0.6) 基本： 全通：2000UV 莱特：11000UV 无忧：1020UV 来此购：400UV 1688：1300UV 考核日期： 评分标准 来源 【120%以上）=40分 【100% 120%）=35分 【99% 90%）=30分 【89% 80%）=25分 【79% 70%）=20分 【69% 60%）=15分 【59% 50%）=10分 评分 15 3 免费流量比例 指标 分60】 5 实际/目标（按比例） 流量 【满 直通车点击率比 5 实际/目标(按转换率和最低击数） 【69% 60%）=5分 【59% 50%）=4分 【49% 40%）=3分 【49% 30%）=2分 【30%以下）=1分 【100% 100%以上）=3分 【99% 85%）=2分 【80% 70%）=1分 【70%以下）=0分 后台统计 3 指标 【满 分60】 后台统计 淘客流量比例 其他推广方式 5 5 3 实际/目标（按成交额） 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 3 实际/目标（UV) 【100% 100%以上）=5分 【99% 85%）=2分 【84% 70%）=1分 【70%以下）=0分 意见 合计 27 2 消费者搜索行为 市场竞争研究 推广表现 【满分15分】 站内营销 站外营销 3 a.根据数据和分析准确判断顾客搜索习惯并且精准投放广告 3分 b.对于消费者搜索习惯研究不够，广告投放需要再加修正 2分 c.缺乏分析顾客搜索习惯，广告投放效果差 1分 3 a.主动有计划地侦测市场竞争信息，并有效利于到推广工作上 3分 b.能侦测市场竞争信息，能做出相应对策 2分 c.被动接受市场竞争信息，对策滞后缺乏执行 1分 3 a.主动有计划地策划站内各项营销活动，例如节日活动、论坛 和帮派的建立，旺旺群或 者QQ群建立和管理等 3分 b.能策划站内营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站内营销活动 1分 3 a.主动有计划地策划站外各项营销活动如论坛、博客、贴吧 3分 b.能策划站外营销活动，但缺乏整体性和效果 2分 c.缺乏组织站外营销活动 1分 2 2 2 专业技能 3 意见和指导 表现 分15】 合计 10 GTT考核 3 以GTT扣分为考核 无扣分 3 扣10分 2 30分以内 1 3 数据收集与总结 3 以平时数据收集与总结参考 优=3 合格=2 一般=1 3 3 以客服部反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以同事的反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 以公司领导和上级反馈为主 优=3 合格=2 一般=1 3 工作 与客服部配合与沟 【满 通 同事之间的配合与 沟通 上级工作安排达成 3 3 意见和指导 附加分 【满分10】 2 a.能主动学习研究岗位技能和理论并且有效运用到实际工作上，很好利用 工具去优化产品 3分 b.被动接受岗位技能和理论培训，能运用到工作上 2分 c.缺乏个人技能上的进步 1分 合计 积极主动 3 在本份工作范围之外积极承担未完成 的工作 依据实际情况加分，不超过3分 额外付出 3 完成上级安排的额外工作 依据实际情况加分，不超过3分 积极建议 4 对部门或者公司的管理和营销提出有 价值的建议 依据实际情况加分，不超过4分 12 0 上级评分 0 1 合计 1 奖金计算公式 奖金总额 300（现有工资扣150，公司150）* 合计积分/100 总合计 50 奖金 150 提成方式 提成项目 分阶提点（百分点） 基本业绩(元） 1、5万以上 1% 所辖店铺总销售 2、3-5万 0.5% 额 3、1-2万 0.2% 莱特：百分点为一半 全通：35000 莱特：222300 无忧：25000 来此购：4000 1、5万以上 0.5% 所辖产品销售额 2、3-5万 0.3% 3、1-2万 0.2% 海涛：5个产品计 56000 阿威：5个产品计 60000 这个是估算值不是接近 目标 计算公式 （业绩-基本业绩） * 提点 （业绩-基本业绩） * 提点 业绩（元） 提成（元） 40 40 1、5000以上 5% 上新产品（一个 2、2000-5000 3% 月内） 3、500-2000 2% 0 业绩 * 提点 注：**为分阶提点数；提成中扣取10%作为团体活动费用；基本业绩为六七月平均业绩。 基本工资 工资： 团队 奖金 1650 150 提成 最终工资 207 23 2007 150 合计 230 个人所得： 207 以2万 以2万
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【员工奖罚设计】12、薪资、奖金及奖惩制度
薪资、奖金及奖惩制度 奖金管理制度 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员工(包括 契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)凡请假旷 工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期日固 定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其住院 期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门诊 仍按本办法第 3 条、的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者扣 奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给，事 后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金，但中途 离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作人员 适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否则于次季 第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、终奖金发给办法 第一条、依据本办法依据本公司人事管理规则第 39 条、订定。 第二条、适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契 约人员、临时人员均不适用。 第三条、奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成 绩而订。 第四条、按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者 年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计， 半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准其 请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条、发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分 中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条、发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条、奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加 减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条、请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度 的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天 以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条、奖金提拨凡符合本办法第 4 条、规定，工作不满 1 年者，其奖金按实际 工作月数比例提拨。 第十条、扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条、实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。下表 为各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 95%～100%未满 2.5 个月(同上) 90%～95%未满 2 个月(同上) 85%～90%未满 1.5 个月(同上) 85%以下 1 个月(同上) 奖惩制度 第一条、员工奖励分下列四种： (一)嘉奖：每次加发 3 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (二)记功：每次加发 10 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 (三)大功：每次加发 1 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 (四)奖金：一次给予若干元奖金。 第二条、有下列事情之一者，予以嘉奖： (一)品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 (二)拾物不昧(价值 300 元以上)者。 (三)热心服务，有具体事实者。 (四)有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 (五)忍受勉为困难，肮脏难受的工作足为楷模者。 第三条、有下列事情之一者，予以记功： (一)对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，著有成效者。 (二)节约物料或对废料利用，著有成效者。 (三)遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 (四)检举违规或损害公司利益者。 (五)发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 第四条、有下列事情之一者，予以记大功： (一)遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 (二)维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 (三)维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 (四)有其他重大功绩者。 第五条、有下列事情之一者，予以奖金或晋级： (一)研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 (二)对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 (三)一年内记大功 2 次者。 (四)服务每满 5 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 第六条、员工惩罚分为五种： (一)警告：每次减发 3 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (二)记过：每次减发 10 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 (三)大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 (四)降级：除级使用，相应核减薪资。 (五)开除：予以解雇。 第七条、有下列特殊事情之一者，予以警告： (一)未经许可，擅自在厂内推销物品者。 (二)上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 (三)因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 (四)妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 (五)不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 (六)不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 (七)不能适时完成重大或特殊交办任务者。 第八条、有下列事情之一者，予以记过： (一)对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。 (二)在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 (三)对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 (四)工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 (五)未经许可不候接替先行下班者。 (六)因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 (七)未经许可携带外人入厂参观者。 第九条、有下列事情之一者，予以记大过： (一)擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 (二)在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。 (三)损毁涂改重要文件或公物者。 (四)怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 (五)不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 (六)轮班制员工拒不接受轮班者。 (七)工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮……等(干部 连带处分)。 (八)一个月内旷工达 5 日者。 (九)机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经常使用人及单位主管同意擅自操 作者(如因而损害并负赔偿责任)。 (十)其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者……)。 第十条、有下列事情之一者，予以开除(不发资遣费)： (一)对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 (二)殴打同仁，或相互殴打者。 (三)在公司厂区、宿舍内赌博者。 (四)偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。 (五)无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。 (六)未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 (七)在公司服务期间，受刑事处分者。 (八)一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵销者。 (九)无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工达 12 日者。 (十)煽动怠工或罢工者。 (十一)吸食鸦片或其他毒品者。 (十二)散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 (十三)伪造或变造或盗用公司印信者。 (十四)携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂(公司)者。 (十五)在工作场所制造私人物件或唤使他人制造私人物件者。 (十六)故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 (十七)利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 (十八)明示禁烟区内吸烟者。 (十九)参加非法组织者。 (二十)擅离职守，致生变故使公司蒙受损害者。 (二十一)其他违反法令或劳基法或本规则规定情节重大者。 第十一条、员工功过抵销规定 (一)嘉奖与警告抵销。 (二)记功 1 次或嘉奖 3 次，抵销记过 1 次或警告 3 次。 (三)记大功 1 次或记功 3 次，抵销大过 1 次或记过 3 次，员工功过抵销以发生 于同一年度内者为限。 薪资制度 第一条、职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第二条、职员之本薪按下列职位及职等标准核定，共分六职等。 第三条、本薪以薪点计算。按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并分为 100 级。 第四条、当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第五条、营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六条、职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七条、功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者发 放年功俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第八条、年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由总经理及 各部门主管参照考绩核定。 第九条、年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第十条、薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第十一条、薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计 算。离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资均于下次发薪 之日发给。 第十二条、加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第十三条、代扣项目： 应缴劳保费依劳保条、例的规定进行。代扣所得税按所得税法的规定进行。 第十四条、职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。
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薪酬方案与绩效考核体系参考案例
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 微信号： HAIYA6689 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 选择集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 二级 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 PET 副总裁 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 磷化工副总裁 销售公司总经理 研发中心主任 主管会计 PET 业务管理 财务分析员 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 股份公司总经理 物资公司总经理 股份公司董事长 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 日化厂总经理 行政管理部经理 总裁秘书 计算机管理 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 人事信息管理 设备科科长 开票 13 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/9 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 资料来源： 17 海问咨询 23/1/9 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 20 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 21 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/9 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 24 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 25 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 26 海问咨询 23/1/9 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 27 海问咨询 23/1/9 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 28 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 29 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 30 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 33 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 34 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 35 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 36 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 37 （由直属领 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 38 （由直属领导考评） 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源： 39 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 40 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分 海问咨询 23/1/9 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 42 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 43 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 44 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 45 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 46 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 47 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 49 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 50 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 51 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 52 海问咨询 23/1/9 总论：考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 53 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 55 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 56 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 57 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源： 58 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评 （一） 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 59 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（二） 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 60 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 61 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 62 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源： 63 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 64 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源： 65 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 66 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 67 海问咨询 23/1/9 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 69 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 72 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 73 年收入 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 74 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 75 评估得分 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 76 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 77 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 78 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 81 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 83 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 85 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 87 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 89 海问咨询 23/1/9 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团 谢谢！ 资料来源： 海问咨询
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【常用表单】聘用及定薪通知书
聘用及定薪通知书 私人信件／机密 尊敬的 先生/女士： 竭诚欢迎您加入 ，成为我们的工作伙伴！ 我们很荣幸地聘请您担任 您的工作地点为 一职，直接向 ，您的入职日期预计为 年 汇报。 月 日，公司将与您签订三年期限的劳 动合同，自入职当天开始，其中包括六个月的试用期。希望您与公司共同发展并祝您工作愉快！ 在报到前，以下信息需要您知晓并确认： 1．薪资信息 您的年固定工资标准为（税前） 元/月*12 个月； 目标年度奖金基数为（税前） 月度补助明细为：住房补助 试用期内正常出勤的情况下工资和补助 100%发放； 以上所有薪资信息均为税前，公司将严格按照国家规定，进行个人所得税的代扣代缴。 元； 元、通讯补助 元、用餐补助 元； 2．福利 社会保险：公司将根据国家规定为您缴纳社会保险，入职当年缴纳基数是您的月工资标准，缴纳比 例严格按照国家规定执行，在公司承担公司缴纳部分的同时，也需要您本人承担个人缴纳部分，公 司进行代扣代缴； 住房公积金：公司将根据国家规定为您缴纳住房公积金，入职当年缴纳基数是您的月工资标准，缴 纳比例严格按照国家规定执行； 公司福利：包括现金福利（用餐及住房补助）、非现金福利（节假日福利、健康体检、员工慰问、 文化活动）； 补充医疗保险：公司为保障员工遭受意外伤害或患病时的经济利益，统一为员工购买的承接社会医 疗保险的补充险种； 带薪假期：员工可享受法定节假日（元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、国庆 节），期间工资、补助正常发放； 员工在合同期内可享受婚假、丧假、产假及护理假，及贺仪、奠仪、婚仪及生日慰问等； 如您累计工作年限满 12 个月，可以按国家规定享受年休假；入职当年享受年假天数按照公司《休假 管理制度》中关于年假的规定执行。 1 您每年享受一次员工健康体检； 文体活动：公司每年适时举办运动会、文体会、员工大会等集体活动。 3. 报到手续 在入职当天，您需要注意的事宜如下：***** 报到时间： 年 月 日，上午 ； 报到地点：***** 需携带资料： （1）身份证复印件 （复印四份，新版身份证需在一面纸上正反面复印）； （2）一寸免冠彩色证件照 2 张；(白底与身份证标准相同、并在照片背面签名) （3）户口本首页和本人页复印件一张；（初次上保险的人员需要提供两份复印件） （4）学历证、学位证及其他资质证书的复印件； （5）与前公司解除劳动关系的证明原件（即离职证明，必备资料，无此证明不能办理入职手续）； （6）近三个月内的体检证明原件（必备资料，无此资料不能办理入职手续）； （7）您本人的 借记卡复印件以及开户银行全称（必备资料，无此资料不能办理入职手续）； （8）您的社会保险我们将在北京为您缴纳，具体事宜请在入职当天沟通； 注：以上为入职时需要递交的资料，请务必提前准备齐全，如果在入职当天资料不齐全，公司将有 权利更改您的入职时间。（请提前准备好所需资料的复印件） 说明： 本通知书中有关薪资福利的条款将遵照公司薪资福利政策的变化而变化； 按照公司制度规定，新员工试用期为六个月，员工在试用期内符合录用条件的，公司予以转正；不 符合公司录用条件的，公司将依法做出解除劳动合同的决定； 诚信作为员工的录用条件之一，也是公司决定与员工签订劳动合同的前提，员工应当如实的向公司 提供个人信息资料，公司有权对您提供的信息进行调查，如发现有不属实的情况，公司有权更改或 撤销本通知书，您也将承担所有相关的责任及后果； 如果您在一个年度（这里所指的年度是指从 2014 年 1 月 1 日至 2014 年 12 月 31 日）的最后一个日历 天（即 2014 年 12 月 31 日）在职，您有权享有目标年度奖金及年终利润分享。您的目标年度奖金基 数不代表实际发放金额，实际发放金额将与公司的盈利情况和您个人绩效考核成绩直接相关，具体 发放办法参照公司当年的年度奖金发放方案。无论出于何种原因您在一个年度的最后一个日历天前 已经不在公司任职，或公司当年没有盈利，或您的年度个人绩效考核成绩为 C 时，您将不享有目标 年度奖金及年终利润分享，公司另有规定的除外。 2 以上信息属于企业的商业秘密之一，请予以保密，未经公司书面同意，不得泄露、公布、发表、传 播或以其他任何方式使他人知悉，若您违反本条规定，本通知书将自动失效； 本通知书有效期限为三个工作日（自载有本通知的邮件首次进入您的收件系统之日起算），若您愿意接 受上述信息及条款，请您回复邮件以示确认，超过三个工作日本通知书将自动失效；通知书中所述内容 以入职当日签署盖章文件为准； 如果您对以上信息有任何疑问，请以邮件形式联系我，我会在 24 小时以内以邮件形式答复你的问题 联系人： 如您有关于职位和工作内容的问题，可直接与部门人力资源联系： 总部人力资源副总裁 签名: 日期: 我已阅读并接受上述信息及条款，并确保我所提供信息和材料的真实性 ,如果资料有任何不符我将承 担全部后果及责任。 签名: 日期: 3
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公司中层管理人员绩效考核评价表
公司中层管理人员绩效考核评价表 员工姓名 所属部门 担任职务 评价人 评价日期 评价期间 总分 0 评价目标 其中工作成绩等分：0，工作能力得分：0，工作态度得分：0，特殊加减分：0 评价标准 0-2分 3-4分 5-6分 7-8分 9-10分 得分 基本上完成规定目 规定目标完成较好 比规定目标完成得 比规定目标完成得 标。 。 多。 既好又多。 工作目标 没完成规定目标。 工作效益 比规定目标完成的 规定目标完成较好 比规定目标完成的 基本上完成规定目 多，工作成绩较大 没有完成工作目标 ，工作有一定成绩 既多又好，工作成 标，工作成绩平常 ，能扭转被动局面 ，工作成绩甚微， ，能较好地完成任 绩大，能开创新局 ，起色不大，年管 ，处于领先地位， 常处于落后状态。 务，年管理创新5 面，年管理创新 理创新2万元。 年管理创新8万元 万元。 10万元。 。 工作质量 一般能完成工作任 按期完成任务，工 提前完成任务，工 工作质量低劣，经 能完成任务，工作 务，质量处于平均 作质量较高，无重 作质量突出，无差 常出现差错。 质量比较好。 水平。 大失误差错。 错。 工作效率 工作效率较低，需 工作效率一般，能 工作效率较高，能 工作效率高，完成 工作效率低，经常 要别人帮助才能完 按时完成任务，基 及时保质保量完成 任务速度快，质量 完不成任务。 成任务。 本保证质量。 任务。 高，效益好。 工作成绩 （40分） 评价目标 专业知识 评价标准 0-1分 2分 3分 4分 5分 系统全面掌握本职 掌握本专业理论知 专业理论知识，对 缺乏本职专业理论 对本职专业理论知 一般性掌握本职专 识，具有一定深度 某些问题有独立见 知识。 识只粗浅了解。 业知识。 。 解，是本专业的行 家。 本职业务能力强， 本职业务能力强， 本职业务能力差， 本职业务能力较差 本职业务能力一般 能妥善解决本部门 能独立处理较复杂 本职业务能力 难以胜任本部门日 ，在具体指导下能 ，能独立处理本部 关键复杂的业务问 的业务工作，是业 常工作。 处理日常工作。 门日常工作。 题，事业上的带头 务骨干。 人或尖子。 工作能力 （25分） 创新能力 有创新，能改进自 富有创新，多智谋 实施改进自己，推 很少有创新，消极 少创新，多半墨守 己的工作。年度创 ，态度积极。年度 动创新工作，年度 ，不愿打破现状。 陈规。 新2项。 创新3项。 创新4项。 得分 （25分） 决断能力 有一定魄力，能对 魄力较大，能在较 魄力大，有战略眼 无魄力，优柔寡断 魄力小，遇事迟疑 一般问题作出决断 复杂的情况下作出 光，能把握时机， ，缺乏主见。 ，不能当机立断。 ，偶尔有失误。 正确的决断。 作出高明的决断。 沟通能力 谈话说服力强，谈 谈话说服力差，态 谈话说服力较强， 谈话说服力较差， 谈话说服力一般， 吐亲切和蔼，语言 度生硬，缺乏谈话 态度诚恳，善于疏 不善于疏导，有时 有一定疏导技巧， 诙谐幽默，富有魅 技巧，难以被人接 导，说服效果较好 不易被别人接受。 尚能被别人接受。 力，能自然、有技 受。 。 巧地说服别人。 评价目标 工作态度 （25分） 评价标准 0-1分 2分 3分 4分 5分 责任心 有时责任心强，但 有一定的责任心并 责任心强，能清楚 对任何事情都有强 消极被动不负责任 多数情况下缺乏责 敢于对自己的工作 地知道自己的责任 烈的责任心且积极 。 任心。 负责，知错就改。 ，并勇于负责。 付诸行动。 积极性 求知欲强，并把知 无论怎样督促也不 遇问题和困难就垂 识用于实践，弥补 勇于挑战，不畏困 不知疲倦，不断进 上进，工作挑挑拣 头丧气，不出成果 自己工作中的短处 难；为实现目标竭 取。 拣，避难就易。 。 ，永不满足，努力 尽全力。 提高自己素质。 原则性 原则性强，敢于硬 原则性差，是非不 原则性较差，有时 一般情况下，能坚 原则性较强，是非 碰，能够同违法乱 分，常常拿原则做 为了情面放弃原则 持原则，但不能硬 分明，能开展批评 纪的现象作不懈的 交易。 。 碰。 与自我批评。 斗争。 协调性 只考虑本职工作， 理解领导意图，主 充分理解群体目标 不推不动，但求自 不惜牺牲自我，通 对其他事情不闻不 动为领导分担责任 ，乐意为群体目标 己方便合适。 力合作。 问。 ，乐于助人。 的实现做贡献。 纪律性 组织纪律性强，带 组织纪律性较差， 有一定组织纪律性 组织纪律性较强， 组织纪律性差，有 头遵守党纪国法和 规章制度执行不严 ，能遵守党纪国法 自觉遵守党纪国法 违法乱纪行为。 各项规章制度，并 ，偶有违纪现象。 和各项规章制度。 和各项规章制度。 督促他人遵守。 评价目标 加减分项 评价标准 根据实际奖惩情况进行加减分，分数区间是±10分 在此进行加减分的原因说明 得分 得分
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部门绩效考核评分表
销售部绩效考核评分表 姓名： 项目 业绩 指标 80分 部门： 绩效方向 绩效目标 权重 1级 2级 3级 每月回款2万 20 新客户开发 每月成交一家新客户 15 未开发 （0分） 满意率80%以上 （10分） 1家 （15分） 1家以上 （20分） 客情维护 满意率80% 10 满意率 满意率 50%以下 80%以下 （3分） （5分） 配货发货 按质按量，及时配送 15 未按时完成（O分） 按时完成（15分） 客户培训 及时有效培训 （累加分数） 10 完成培训（4分） 根据客户情况反复多 次培训 （6分） 活动推广 积极开展活动推广 （累加分数） 10 按促销方案进行推广 （4分） 按客户情况主动活动 推广 （6分） 5 按时按量 个人穿着 办公桌整 电脑资料 做好值日 大方 齐 存放有序 工作 （1分） （1分） （1分） （2分） 月 日 得分 4级 回款额 工作素养(累加分数） 年 计分标准 1万以下 2万以下 2万 2万以上 （10分） （15分） （20分） （25分） 5S维持 素质 指标 考核时间： 完成情况 自我评价 上级评价 素质 指标 20分 日总结：次日10点前 完成 周总结：周一10点前 日、周、月总结 完成 月总结：次月1号10 点前完成 2 及时主动完成上级安 主动开展工作 排的工作和客户的任 务 10 考勤 总分 无请假和迟到、早退 3 迟交2次 （0分） 迟交1次 （1分） 条理清晰 按时完成 ，内容完 （2分） 整 （3分） 按工作效果和工作能动性 迟到3次及 事假2天 以上 及以上 （0分） （1分） 绩效考核说明：原则上，绩效标准每一个季度都会微调补充 绩效工资计算： 1、绩效分在60分以下，没有绩效工资；不及格书面提醒警告 2、绩效分在60分以上，绩效工资=基数绩效工资*绩效分百分数 事假1天 及以上 （2分） 无请假无 迟到早退 现象 （3分）
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【薪酬调查】外部薪酬福利调查表
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名 称 调查单位 岗位名称 地址 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比 较结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期： 年 月 日 备注
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【薪酬调查】薪酬总额测算表（部门）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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【薪酬调查】薪酬基础调查—名词解释
薪酬调查之名词解释 基础月薪：该岗位每月获得的税前基本工资（不含各种补贴、福利） 。 年度月薪数量：该岗位每年实际获得基本月薪的月数（如 12 个月） 。 年度基础现金收入总额：该岗位每年获得的税前基本工资总额。 年度交通补贴：该岗位每年获得的用于工作内容相关的交通方面固定现金补贴 。 年度膳食补贴：该岗位每年获得的用于膳食的固定现金补贴 。 年度住房补贴：该岗位每年获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定现金补贴。 年度通讯补贴：该岗位每年获得的用于通讯方面的固定现金补贴 。 年度岗位津贴：该岗位每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定现金补贴 。 年度其它补贴：该岗位每年获得的其它项目固定现金补贴（不含以上补贴项 目） 。 年度补贴收入总额：该岗位每年获得的所有现金补贴收入总额 。 年度固定现金收入总额：该岗位每年获得的固定现金性收入总额（不含绩效） 。 年度绩效收入：该岗位每年获得的与个人绩效表现相关的现金性收入。 年度加班费总额：该岗位每年由于超过规定工作量而获得的加班费总额。 年度其他变动收入：该岗位每年获得的非固定、现金性收入（不含绩效及加班 费）。 年度变动收入总额：该岗位每年获得的销售提成、绩效奖金、加班费、股份、红利 等非固定性的现金收入总额 。 年度现金收入总额：该岗位每年获得的所有现金形式的收入总额（税前） 年度法定福利总额： 国家规定公司每年为该岗位所缴纳的福利项目总额 年度补充住房福利：该岗位每年获得的补充住房福利部分总额 年度补充养老福利：该岗位每年获得的补充养老福利部分总额 年度补充医疗福利：该岗位每年获得的各种补充医疗福利部分总额 年度车辆福利： 公司每年向该岗位提供配车或报销相关车辆费用总额 自助福利额度： 公司每年向该岗位提供自助福利的额度上限 年度人事代理费：该岗位每年用于人事外包费用总额 年度其他福利： 该岗位每年获得的其他福利项目费用总额 年度福利总额：该岗位每年获得的所有福利项目总额 年度总薪酬：公司每年为该岗位所支付的薪酬福利总额 分位值：表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市场的不同 水平，通常使用 P10、P25、P50、P75、P90 来表示市场的不同水平。 10 分位值：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 偏离度：偏离度用于反映数据偏离某个标准的程度，其计算公式为：偏离度＝ (实际值 - 标准值)/标准值×100% 注：本报告中偏离度的概念反映各职位类别人员薪酬与市场薪酬之间的竞争性， 以及反映单位薪酬与内部其他岗位薪酬的公平性。
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【薪酬调查】完整有效的薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡 是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均 水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比 例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好 的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员 工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水 平过高，无疑会加大企业的人力成本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会 使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增 加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对 企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需 大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且 有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及 相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的 有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它 企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企 业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事 宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是 道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外 在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业 的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资 源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以 前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内 企业），所以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业 的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种 相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷 调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过 这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。 但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解 到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考 信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范 围大，所以它对有些企业参考作用不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围 选择调查方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查 计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的 调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关 企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查 的展开。若无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法 要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同 岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有 错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的 调查结果。
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【薪酬月报】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 0 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB=0公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #VALUE! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! 0 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! ### #VALUE! ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 #VALUE! #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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【薪酬调查】薪酬调查和分析方法（内含图表示范）
如何做好薪酬调查和分析 对调查数据进行纠正整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布的情况。通常 薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图 表分析法、回归分析法。下面对这几种方法分别作详细的介绍，我们很可能在看一些咨询公司或 者政府部门的薪酬调查的报告中都要用这些方法，或者其中的部分方法。 1、数据排列法 统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数 据排列中的中间数据，即 25%点处、中点即 50%点处和 75%点处。工资水平高低企业应注意 75%点 处，甚至是 90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业 应注意中点工资水平，下表是调查的部门文员岗位的工资数据。 2、频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位 平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察， 还可以根据调查数据绘制出直方图（下图二）。从下表一和下图二中很容易看出，该类岗位人 员的工资主要浮动范围介于 1800 元和 2400 元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付 的工资范围。 表一分析的是部门文员岗位的工资频数分布情况。 3、趋中趋势分析法 趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法： （1）、简单平均法 简单评价法是根据薪酬调查的数据，采用以下计算公式求出某岗位基本工资额，作为 确定本企业同类岗位人员工资的基本依据。这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大 值与最小值）有可能会影响结果的准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最 小值，然后再作出计算。 （2）、加权平均法 采用本方法时，不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一 家企业在同类岗位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多， 则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业 实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据比简 单评价法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，起经过加 权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。 （3）、中位数法 采用本方法时，首先，将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再 找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特 点是可以剔除异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法， 它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。 4、离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分 位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪 酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析 衡量统计数据的离散程度。 （1）百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为 10 组， 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的 10%；在百分位中的第 5 个小组中的最后一个数 据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第 75 个百分位上，这就意味着有 75%的企业的工 资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了 本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的 第 60 个、第 75 个甚至第 90 个百分位上，而将全部现金薪酬（基本工资加奖金或奖励）定位在 第 75 个百分位上。 （2）四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为 10 组），每组中 所包括的数量分别为企业调查总数的 1/4 即 25%（百分位中是 10%）；处在第二小组（在百分 位中是第 5 个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳 动力市场上的平均工资水平。 5、图表分析法 图表分析法是在对薪酬调查数据进行统计汇总，并对数据进行整理的基础上，按照一 定格式制作统计表，然后根据需要制作成各类图形如柱状图、饼形图、折线图、结构图等，对薪 酬结果进行分析的一种方法。图表分析法具有直观、形象、鲜明、清晰和简洁的特点，也是咨询 公司常常采用的分析方法。 示例：饼状图 示例：柱状图 示例：折线图 6、回归分析法 回归分析法是借用一些数据统计软件，如 SPSS、EXCEL 等所提供的回归分析功能，分析 两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预 测。示例：某公司月工资与职位评价得分表 通过对散点图观察，这些散点呈现线性状，用一元线性回归方程分析，得出回归方程 为：y=9.2376x－1192.1， =0.9933 趋于 1，这说明月工资与职位评价得分的线性相关性很强， 月工资能被职位评价得分解释的部分较多，不能被解释的部分较少。 回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标为基础 可能的取值范围。回归分析也把数据的信度与数据在集中趋势线周围的分布状况联系起来。相关 系数或 的值越接近 1，回归预测也就越可靠。
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【薪酬调查】企业如何做好市场薪酬调查途径汇总
薪酬调查 •本节内容提要 第 一 节 薪 酬 调 查 •第一单元 薪酬市场调查 •第二单元 员工薪酬满意度调查 薪酬调查的概念 • 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集 有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付 状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈 X 薪酬调查的种类 调查方式 正式调查 非正式调查 政府调查 行业调查 专业协会或企业家联合会 的调查 咨询公司调查 公司自己调查 主持薪酬调查的主体 薪酬市场调查 企业员工满意度调查 具体内容和对象 商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查 调查的组织者 薪酬调查的两大数据源 薪酬调查的作用 为企业调整员工薪酬水平提供依据 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 X 四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系 客观公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 个人公平 （绩效薪酬） 薪酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 资历深浅 个人业绩 小组业绩 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 X 能力要求：薪酬调查程序 确定调查目的 • • • • 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 • • • • 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 选择调查方式 • • • • 提交薪酬调查分析报告 企业之间相互委托调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 调查数据统计分析 • • • • • 数据排列 频率分析 趋中分析 离散分析 回归分析 图表分析法 二、薪酬调查的范围 •1. 确定调查的企业。 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有类似岗位或工作的企业 第三类 与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 2 、确定调查的岗位 Y 3. 确定调查的数据 与员工基本工资相关的信息 与支付年度和其他相关的奖金信息 股票期权或影子股票计划等长期激励计 划 与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬的形式 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 三、薪酬调查的方式 企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对 外关系。 委托调查。专业公司实施。费用大。 调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的 信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费 。 调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约 20%-25 %。 X 第三部分：外部薪酬数据的鉴别 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优势 企业 自行调查 询问求职者 查询统计局 数据 劣势 可直接对竞争对手企业群 开展 征集参与企业难度大、 费时费力、缺乏科学工 具 获取信息直接、成本低 真实度因人而异、不易 得到多个职位的全面信 息 来自权威部门、有说服力、 数据常源于企业报表 可获知涨跌趋势 请教同行 获取信息直接、成本低 信息不全面、可类比性 差 网络搜索 信息量大、成本低 数据源不详、信息凌乱 购买专业 四、统计分析调查数据的方法 1.数据排列法。见表。 2.频率分析法。如果被调查企业没有给出准确的薪 酬水平数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度 内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业 薪酬的一般水平。见表 会计岗位薪酬调查数据 企业 平均月工资 排列 A B C D E F G H I J K L M N 2500 2200 2200 1900 1700 1650 1650 1650 1600 1600 1550 1500 1500 1500 1 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 2 90% 8 50% 75% 25% 会计岗的薪酬频率分析 薪酬额度（元） 出现频率 ２４００～２５９９ １ ２２００～２３９９ ２ ２０００～２１９９ １ １８００～１９９９ ３ １６００～１７９９ ４ １４００～１５９９ １ 计算题 某工程师岗位的薪酬调查数据如下： 企业 平均月工资 A B C D E F G H I 3900 5200 5200 4800 4300 5600 3900 3500 3200 请根据以上的调查结果，计算出 25% 点处、 5 0% 点处和 75% 点处的工资水平。 计算题 对薪酬调查数据排序： 企业 平均月工资 排列 F B 5600 5200 1 C 5200 D 4800 E 4300 A G H I 3900 3900 3500 3200 2 3 75% 4 5 50% 6 7 25% 8 9 四、统计分析调查数据的方法 3 、趋中趋势分析。 简单平均法、加权平均法、中位数 4 、离散分析 百分位法（ 10 组）、四分位法（ 4 组） 四、统计分析调查数据的方法 5 、回归分析法。利用 SPSS 等统计软件，分析两种 或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距 、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测 。 $ Points 内部公平性分析 示例 年收入（ RMB/ 年 , 人） 各职位 薪酬现状 市场工资线 JV D职 位 A 职位 C职 位 B职 位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工资级别 X 薪酬调查问卷注意的事项 问卷时间不超过 2 个小时 1 、现明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的； 2 、确定表格是必要的； 3 、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见； 4 、语言标准，问题简单明确； 5 、把相关的问题放在一起； 6 、尽量用划圈决定是 / 否的问题，减少文字书写。 7 、保证留有充分的填写空间； 8 、使用简单的打印样式以确保便于阅读； 9 、如果觉得有帮助，可注明填表须知； 10 、考虑信息的处理； 11 、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格； 12 、入彀表格收集的数据使用 OCR （光学字符阅读）和 OMR （光学符号阅读）处理， 这两种方法可自动输入计算机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。 X 薪酬满意度调查的程序 确定调查对象 企业内部员工 确定调查方式 发放调查表 确定调查内容 薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整 、发放方式等。还可加入工 作本身、工作环境等。 薪酬满意度调查表的设计 薪酬满意度调查表 技能 区域薪酬－重点城市（经理薪 酬） 200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 年度 基 本 现金 收 入 年度 总 现 金收 入 尽管就平均薪酬水平而言，北京略逊上海一筹，屈居第二。但是在对比中高层员工薪 北京 上海 广州 深圳 酬的时候，北京仍然当仁不让的位居第一 热点岗位－全行业 举例 技能 薪酬满意度结果分析 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来， 该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产 轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完 善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨 声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会 决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技 术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人 员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各 个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一 般员工奖金水平 30% 。图 1 、图 2 和图 3 是一家管理咨询公司对该公司员 工薪资满意度调查结果的分析图。 (200505 真题） ⑴ 根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是 什么？ ⑵ 针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？ 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 非常满意 较为满意 不满意 图 1 一般员工薪资满意度调查结果分析图 非常满意 较为满意 不满意 图 2 中级管理人同薪资满意度调查结果分析图 100% 60% 与市场对比对自己薪资总水平的 满意度 我的薪资反映了我的岗位特点 40% 我的薪资反映了我的业绩 80% 20% 0% 我的薪资反映了我的能力 非常满意 较为满意 不满意 图 3 高级管理人员薪资满意度调查结果分析图 分析 •⑴ 问题分析： •根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： •① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资 水平低于市场水平。 •② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级 工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反 映出各种岗位的劳动差别。 •③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及 力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实 际贡献，在薪资制度上得不到体现。 •④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点” 外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度 地调动他们的积极性。 分析 •① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息 。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接 近或达到市场同类企业薪资水平。 •② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系 统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 •③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确 保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。 •④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量 ，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 •⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员 现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理 人员工作的特点。 •⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上， 实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
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财务会计人员薪酬管理制度设计
财务会计人员薪酬管理制度设计 第 1 章总则 第 1 条目的 为进一步完善公司财务会计人员的薪酬管理， 建立科学有效的激励与约束机制， 有效调动 财务会计人员的工作积极性， 提升公司的财务管理效益， 依据国家相关法律、 法规的规定及 公司实际，特制定本薪酬管理制度。 第 2 条适用范围 本制度所指的财务会计人员指除实行年薪制以外的公司所有财务会计人员。 第 3 条薪酬管理原则 财务会计人员的薪酬分配和发放以企业经济效益为出发点， 务会计人员分管工作的工作目标进行综合考核， 根据公司年度经营计划和财 依据考核结果确定薪酬分配。 其具体原则如 下。 1 ．竞争力原则，即公司提供的薪酬与市场同等职位收入水平相比有竞争力。 2 ．按劳分配与责、权、利相结合的原则。 3 ．与公司效益及工作目标挂钩的原则。 4 ．短期激励与长期激励相结合的原则。 5 ．公开、公正、透明的原则。 第 2 章薪酬构成及内容 第 4 条基本工资与管理工资 根据财务会计人员所在岗位的不同， 其基本工资与管理工资水平各异， 具体标准见附表 1。 第 5 条绩效工资 公司将财务会计人员的绩效考核结果划分为五个等级， （具体标准见附表 并据此发放不同数额的绩效工资 2）。按季度发放。 第 6 条学历职称工资 结合财务会计人员的职业特性， 贴标准，见附表 根据其取得的不同学历与职称， 设有不同标准的职称津 3。 第 7 条年终奖励 年终奖励是一次性表彰表现特别突出或对公司／分公司财务管理有重大贡献的财务会 计人员，树立先进榜样。具体发放标准见公司《员工奖励管理办法》。 第 3 章薪酬定薪、发放与调整 第 8 条定薪 1 ．当员工新人职时，应对财务人员进行相应的专业技能考试，因此按专业相对应的级别 进入相应级别的初级，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。 2．管理级别按所担任职务的初级人职，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。 第 9 条调整管理岗位 1 ．升职 员工管理级别升职，自动升人上一级管理工资的初级。 2 ．降职 员工管理级别降低，自动降入下一级管理工资的高级。 第 10 条薪酬放 工资发放时间为次月的——日。 进行发放。 如发放日恰为法定节假日或休息日， 则在节假日前一日 第 11 条薪酬调整 财务会计人员的薪酬体系应为公司的经营战略服务， 并随着公司经营状况的不断变化及 各种客观情况而做相应的调整以适应公司的进一步发展需要。主要有如下三种情况。 1 ．同行业财务会计人员薪资增幅水平。每年通过市场薪资报告或公开的薪资数据，收 集同行业的薪资数据，并进行汇总分析，作为公司薪资调整的参考依据。 2 ．当地生活水平。 参考企业所在地的生活水平， 3 ．公司盈利状况。 以适当提高财务会计人员的薪酬水平。 第 4 章附则 第 12 条本制度由公司人力资源部制定并负责解释。 第 13 条本制度自颁布之日起开始执行。 附表 1 岗位 财务会计人员工资标准 称 财务经理 管理工资 绩效工资 初级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 中级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 高级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 ____元 ____元 ____ 元 初级 财务主管 基本工资 中级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 高级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 ...... 初级 ____元 ____ 元 会计员 中级 ____ 元 ____ 元 ____ 元 ____ 元 高级 附表 2 考核分数 系数 90 分及以上 1.2 绩效工资发放标准 80 一 89 分 70 — 79 分 1.1 1.0 60 — 69 分 59 分及以下 0.9 0.5 备注：绩效工资由绩效工资基数乘以考核系数得出 附表 3 注册类 硕士及以上学历 学历职称工资标准表 高级职称 中级职称 初级职称 助理类 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 全日制本科 ____元／月 ____元／月 ____元／旯 ____面艮 ____元／月 全日制专科 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 其他学历 - 1 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____元／月 ____ 元／月 - 会计师事务所 员工薪酬制度 为了贯彻落实《劳动合同法》的相关规定，规范本单位薪酬制度，保障从业人员的合法 权益，充分调动员工的工作热情和积极性，制定本制度。 第一条 本单位薪酬制度以“按劳分配，效率优先，兼顾公平”为基本原则，根据员工 所在工作岗位（职务）、专业水平和能力（执业资格、学历学位、技术职称），以及工作业 绩、表现等确定每位员工的薪酬标准， 第二条 本单位每年对员工的专业胜任能力、敬业精神、工作绩效和职业道德等进行考 核评价，并据以确定薪酬标准的职级和晋升。 第三条 根据行业的特点，本单位按专业技术人员、行政支持人员和股东（合伙人）三 类实行相应的薪酬管理政策。 第四条 专业技术人员是指在本单位从事审计会计、 资产评估、 工程审价、 税务及咨询、 人力资源管理、信息技术支持等专业工作的从业人员。 行政支持人员是指在本单位工作的， 从事行政事务、 后勤保障等方面工作的从业人员。 股东（合伙人）是指在本单位持有股份或出资的股东（合伙人）。 第五条 本单位的 员工薪酬制度采用基本工资加绩效工资法和工资全额约定法（即年薪制）。 第六条 本单位根据员工在人事管理方面的不同性质和类别（如股东〈合伙人〉、其他 正式在册员工、 临聘人员、 返聘人员、 试用人员、 实习生等） 确定薪酬体制及薪酬构成项目。 - 2- 第七条 本单位对行政支持人员采用工资全额约定法， 学历学位、 资格职称、 工作能力和工作年限等因素确定其年薪， 的贡献给予一定的津补贴，年终发给一定的奖金。 即可根据员工的职务职级、 再根据其工作表现和对单位 第八条 本单位对专业技术人员采用基 本工资加绩效工资法。其薪酬构成主要可包括：基本工资、绩效工资、各项津补贴、加班工 资和奖励工资等。 工资等组成。 （一）基本工资由职务职级工资、学历学位工资、执业资格和技术职称 1 、职务职级工资：按主任会计师、所长、项目经理、审计员、试用人员和 实习生等不同职务和职级确定。 主任会计师、所长每月 元；项目经理每月 元，审计员每月 元，实习生每月 元。。 2 、执业资格工资：按照与本单位专业服务范围和内部管理有关的各种专业资 格，如注册会计师、 注册资产评估师、注册税务师等技术职称工资：按照与本与本执业机构 专业服务范围和内部管理有关的各种专业技术职称， 执业资格工资与技术职称工资可采取分别重复计算方法， 方法。 分高级职称、 中级职称、 初级职称确定。 也可采取就高选择一项的计算方法 从业人人员取得以上相关执业资格，按每月 元计算执业资格工资，取得两项 （含） 以上相关执业资格的，按每增加一项资格每月增 加 元。 （二）绩效工资：是指本单位根据业务项目的收益情况发放给员工的 报酬，此部分工资按员工的工作量、贡献率等情况发给，并可按员工职务职级系数计 算。 1、参与绩效工资分配的人员及计提方法 （ 1）一线项目人员，是指参加该业务项目具体工作的业务人员，该部分人员的浮动报 酬即项目提成由项目总提成率、员工分配系数、时间系数等要素构成和计提。 （ 2）其他项目参与人员，是指与该业务项目有关的其他工作人员，该部分人员的浮动 报酬可按一线项目人员的提成总金额的一定比例提取，按适当的方法进行具体分配。 2、项目提成比率 项目提成比率是指在项目收费中提取浮动报酬的比例。审计业务、验资、资产评估、、 工程审价、 税务及咨询等业务， 按已完成项目的实际收费， 实行分档超额累退办法确定分配 数额。 3、分配系数 分配系数是指参与浮动报酬分配的人员， 按其不同的职务 （审计经理、 项目经理、 审计 员、助理审计员）设置等级，并对每一等级确定基本分配系数。 4、工作量系数 根据参与项目工作人员的内、外勤工作时间，结合劳动强度、劳动效率、贡献大小，由 项目负责人提出方案、并由项目合伙人决定。 （三）各项津贴是指本单位为员工提供的各种津（补）贴，如工龄津贴、所龄津贴、餐 贴、交通津贴、通讯补贴、特殊工种（岗位）补贴等。（该 财务人员薪酬制度 一、总 （讨论稿） 则 1、为贯彻集团《财务人员全员委派制度》，有效统一管控集团财务人员，统一财务系统薪 酬标准，依据集团《薪酬制度》，特制定本薪酬方案。 2、本薪酬制度适用于集团全体财务人员（含集团本部、各总、子公司），不包括其它岗位 人员。 二、薪酬结构 1、员工薪酬结构由工资加福利津贴构成，其中工资包括基本工资、绩效工资、福利津贴包 括工龄津贴、学历（职称）津贴等，各层级具体结构如下： 员工薪酬 =工资（基本工资 + 绩效工资） +福利津贴 2、员工工资实行岗位等级工资制度。公司对每个岗位进行有效分析和评估，参照市场及行 业水平确立岗位工资等级， 根据员工级别及岗位不同， 所承担责任大小， 知识及技能水平高 低、劳动强度、工作风险、工作环境等因素确立相应的工资等级标准。 3、试用工资、福利津贴、学历津贴、职务激励等均参照集团《薪酬制度（试行）》实行。 4、工资等级对照表 1）主管级以上（含）各岗位工资等级标准： 级 A B 理 理 C D 6000 4000 E 5500 3800 F 一 5000 3600 理 7000 4500 3400 行政 6500 4000 3200 2800 2600 2400 2200 2000 1800 2）员工岗位工资等级标准： 对应 岗位 行政 3500 3000 主管 等级 6000 四 等级 5500 三 对应 岗位 5000 经 4500 理 工资等 二 副经 助 工资等级 A B C D E F 五 主办会计、融资专员 2400 2300 2200 2100 1900 1800 夜审领班 2200 2100 1900 1800 1700 1600 会计、出纳、 1900 1800 1700 1600 1500 1400 夜审 1700 1600 1500 1400 1300 1200 备注： 1、如果某岗位的工作强度、工作责任和技能要求高于或低于同等岗位，可以向集团综合管 理中心申请上调或下调一至两个档位； 2、凡不在上表范围内的工作岗位，其工资标准按原工资水平与金额，参考《工资等级对照 表》就近定档，并报集团综合管理中心审批； 3、考虑地区及消费差异，集团本部各职级员工参照《工资等级对照表》的薪酬标准跳跃一 个档位进行归集和定档。 依据集团现有规章制度， 5、绩效工资 并结合各总、 子公司的实际经营情况， 针对集团财务人员的绩效工 资考核如下： 5.1 工资中 70%为基本工资， 逐月发放； 30%绩效工资， 依据考核结果发放； 效工资考核比例分配为： 5.2 10%由总公司依据管理制度进行月度考核，原则上季度发放； 绩 20% 由集团财务管理中心进行年底考核，考核后依据考核结果年底发放。 5.3 本制度所指绩效工资考核针对经理助理（含）以上管理人员，主管级（含）以下人 员在不违背集团薪酬体系的前提下，参照所在岗位的绩效考核体系执行。 三、附注 1、集团综合管理中心负责本制度的修订和解释； 2、本制度相关规定与其它制度有冲突的， 以本制度为准； 3、本制度从 2012 年 3 月 1 日；
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企业薪酬制度职等职级设计
企业薪酬职等职级设计 成员： 指导老师： 第一章总则 适用范围 除人力资源部另行的专案方式处理者外，本方案适用于辽宁星星有限公司（以下简称公司）各级员工。 目的 通过薪酬体系与结构的设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来的收益，对员工为公司发展 付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 原则 薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性原则 及经济性原则。即： 公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向； 竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导向，在薪酬结构调整的同时， 对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的调整； 激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工积 极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益增长相一致，使人力成本的增 长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增 长激励员工，从而既保障投资者的利益，又实现公司的可持续发展。 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考沈阳市社会平均工资水平和行 业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等多种因素。 总体水平 薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。 第二章薪酬体系 公司薪酬体系包括五种： 年薪制 结构工资制 提成工资制 固定工资制 以谈判工资制为主的工资特区 对于高层管理人员采用年薪制，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 对于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有人员采用结构工资 制。 对于承担销售任务的员工实行提成工资制，其特征是薪酬与其销售业绩密切相关。 对于临时聘用人员、后勤服务人员采用固定工资制，其特征是每月支付固定工资。 对于特聘人员采取谈判工资制等灵活的薪酬制度，具体参见工资特区相关规定。 进出口部人员的薪酬方案见附件一。 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 公司员工薪酬包括以下几个组成部分，并根据不同薪酬系列有不同的组合。 基本工资，是公司为所有正式在册员工支付的固定数额的劳动报酬，包括基础工资、年功工资、学历工 资。 岗位工资，是依据相对岗位价值确定的劳动报酬，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 绩效工资，工资中与考核结果挂钩的的浮动工资单元。 奖金，公司对员工超额劳动部分或劳动绩效卓越部分所支付的奖励性报酬，是依据员工通过努力而取得 的劳动成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、项目奖金、单项奖及其它形式 福利，是公司正式在册员工所能享受到工资、奖金之外的劳动报酬，包括一般福利补贴、保险、劳保、 津贴等。 基本工资包括包括基础工资、年功工资、学历工资。 基础工资是员工最基本的生活保障。 公司员工基础工资标准为：350.00 元/月。 本工资单元是根据沈阳市政府规定的最低生活费标准予以确定的，并将随沈阳市最 低生活费标准的变动同时结合公司实际状况作出相应的调整。 年功工资是随着员工服务年限增长而逐年递增的工资。 年功工资是对长期服务的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，并鼓励 其长期为公司服务。 由于员工的服务年限不同，其成熟程度不同，从而为企业做的贡献不同，对年功工资按累进制给 予相应的回报。具体年功工资的规定见下表： 表 3－1 年功工资标准表 服务年限 X X≤5 年 5X≤10 年 10X≤20 年 20X 年功工资 2 元/年/月 4 元/年/月 6 元/年/月 8 元/年/月 例：某员工为服务年限为 21 年，则其工龄工资＝5×2＋（10－5）×4＋（20－10）×6＋（21－ 20）×8＝98 元/月 员工在来公司之前其它企业的正式工龄按 1 元/年/月计算，具体参见公司相关规定。 学历工资：是对员工为获取知识与技能所付出的辛苦与努力的一种补偿与激励。全日制毕业的学历工 资见下表： 表 3－2 学历工资标准表 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学士） 博士 学历工资（元/月） 20 30 60 120 240 五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 岗位工资 岗位工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定， 是在工作分析与岗位评估的基础上，按照评价结果，确定各岗位相对价值，以此作为确定岗位工资等 级的依据，并在不同职系内确定职等、职级，采取一岗多薪的方式确定员工的岗位工资等级，充分体 现了各岗位对公司经营在贡献程度上的价值差异。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，可以作为以下项目的计算基数： 绩效工资的计算基数； 年底奖金的计算基数； 加班费的计算基数； 事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数； 其他基数。 确定岗位工资的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和技术职 系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 管理序列：主要涵盖了各级管理岗位和职能部门一般管理岗位； 技术序列：主要涵盖了从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位，按职称等级分为 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高级工程师。 岗位分等分级。 附件 3 初步薪酬划分表 岗位 职等 点分数 点分数值 集中值 总人数 （人） 点数和 职级基本年薪总 额（元/年） 岗位基本年薪 （元） 一 800～899 823 2 1646 131680 65840 二 700～799 728 8 5824 456920 58240 三 600～699 728 26 16640 1331200 51200 四 500～599 539 67 36113 2889040 43120 五 400～499 456 134 61104 4888320 36480 六 300～399 389 3 1167 93360 31120 岗位价值系数 总人数 总点数 80 元/点 240 122494 说明 基本年薪总额 （元） 9790520 附件 4 岗位等级上限平移表 岗位 职等 点分数下限 800 点分数上限 （平移前） 899 点分数上限 （平移后） 924 点分数值下限 （平移后元） 64000 点分数值上限 （平移后元） 73920 一 二 700 799 824 56000 65920 三 600 699 732 48000 58560 四 500 599 632 40000 50560 五 400 499 549 32000 43920 六 300 399 449 24000 35920 说 明 1、 岗位价值系数为：80 元/点； 2、 点分数区间平移，以使各等级薪酬相衔接，平移时只移动上限； 3、 低等级平移 1/2，中等级平移 1/3，高等级平移 1/4。 附件 5 岗位职级划分表 岗位 等级 职级（点数） 1 2 3 4 5 集中值 11 844 801 775 770 730 775 10 728 728 720 711 710 720 9 698 690 670 660 650 670 8 645 641 640 639 630 640 7 625 615 613 609 608 613 6 600 592 584 582 582 584 5 561 560 560 540 538 560 4 536 534 530 525 520 530 3 518 503 495 485 472 495 2 469 456 445 430 426 445 1 425 390 388 说 明 1、 集中值为职级中值； 2、 每个职等按已设定的中值与两端取中位数，求得其相邻职级； 390 附件 6 薪酬等级划分表 薪酬 等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪档（基本年薪） 1 2 67520 58240 55840 51600 50000 48000 44880 42880 41440 37520 34000 64080 58240 55200 51280 49200 47360 44800 42720 40240 36480 31200 附件 8 薪酬结构与岗位对照表 3 4 5 62000 61600 56880 52800 51120 48720 46560 43200 42000 38800 34400 58400 56800 52000 50400 48640 46560 43040 41600 37760 34080 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31040 中值 62000 57600 53600 51200 49040 46720 44800 42400 39600 35600 31200 职务 等级 薪资 等级 1 11 1 11 2 11 2 11 2 11 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 3 9 3 9 3 职位 序列 对应岗位 标准薪资 中值 薪档 总经理 62000 1 营销总监 62000 2 技术总监 生产总监 销售总经理 行政总监 生产部经理 市场部经理 62000 3 62000 4 62000 5 57600 1 57600 2 57600 3 57600 4 57600 5 53600 1 53600 2 9 财务总监 技术研发经理 区域销售经理 质检部经理 物管部经理 53600 3 3 9 供应部经理 53600 4 3 9 53600 5 3 8 51200 1 3 8 51200 2 3 8 51200 3 3 8 51200 4 3 8 51200 5 3 7 49040 1 3 7 运营部经理 人力资源部经理 行政经理 财务经理 研发主管 技术主管 车间主任 策划主管 货运主管 49040 2 49040 3 49040 4 仓储主管 采购主管 促销主管 行政主管 销售专员 研发员 49040 5 46720 1 46720 2 46720 3 46720 4 46720 5 岗位 工资 3 3 3 4 4 4 4 7 7 7 6 6 6 6 6 4 5 工艺专员 44800 1 67520 64080 62000 61600 58400 58240 58240 57600 56880 56800 55840 55200 53600 52800 52000 51600 51280 51200 51120 50400 50000 49200 49040 48720 48640 48000 47360 46720 46560 46560 44880 4 5 农化专员 44800 2 44800 4 5 技术员 44800 3 44800 4 5 班组长 44800 4 43200 4 5 采购专员 44800 5 43040 稽查专员 42400 1 42880 3 高管序列 总监序列 经理序列 主管序列 专员序列 信息主管 4 4 4 4 会计 42400 2 42720 4 4 市场部助理 42400 3 42400 4 4 生产调度 42400 4 42000 4 4 安全技工 42400 5 41600 4 3 招聘专员 39600 1 41440 4 3 人力部助理 39600 2 40240 5 3 行政助理 39600 3 39600 5 3 信息管理员 39600 4 38800 5 3 培训专员 39600 5 37760 5 2 销售统计员 35600 1 37520 5 2 行政专员 35600 2 36480 5 2 出纳 35600 3 35600 5 2 保管员 35600 4 34400 5 2 35600 5 员工序列 绩效工资 绩效工资分为以岗位工资为基础的月度绩效工资及季度绩效工资两种形式。 季度绩效工资适用于中层管理人员（不包括各分厂厂长）、一般职能人员及技术职系的科研人员、科研 辅助人员、工艺、设备管理与维护、计量管理等方面从事技术指导的人员、质量管理人员以及进出口业 务人员等，季度绩效工资与员工每季度的考核结果挂钩，季度绩效工资于下季度按月平均发放。 月度绩效工资适用于各分厂中基层管理人员、分厂的生产技术人员，月度绩效工资与员工每月的考核结 果挂钩，月度绩效工资于次月发放。 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总经理特别奖、各种单项奖等。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工年度取得的业绩一种激励，年度奖金于年底结算，次年一月发放。 总经理特别奖 发放对象为本年度的工作中做出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人申请，经总经理审批，对 该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部根据该年度经营状况进行规划，并报总经理审批后执行。 总经理特别奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额 后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 单项奖 项目奖金 项目奖金是针对技术开发项目发放的激励性报酬，在研发项目组完成一项研发任务或某个阶段结 束时发放，以鼓励团队完成研发任务，达成研发目标。 新客户开发奖 新客户开发奖是针对销售人员设置的激励性报酬，在每年年终发放，以鼓励销售人员积极开拓市场， 开发新客户。 信息贡献奖 为了鼓励销售人员提供有效新产品开发信息，特设置信息贡献奖，对该行为予以适当的激励。 福利 福利包括各种补贴、住房公积金、社会保险、商业保险、劳保津贴、带薪休假、体检等。 补贴 补贴包括交通补助、降温费、取暖费等，适用范围及具体数额参照公司有关规定。 住房公积金 住房公积金由公司与员工各承担一部分，适用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 社会保险 社会保险包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，由公司与员工各承担一部分，适 用范围及具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。 商业保险 商业保险主要包括针对特殊岗位员工的意外伤害保险及其它商业保险，适用范围及具体的品种和 数额参见公司相关政策。 劳保津贴 劳保津贴是针对在特殊的劳动环境中工作的员工所支付的津贴，不同岗位津贴标准不同，具体数额参 照公司相关规定。 带薪休假 带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日。带薪休假具体天数见下表： 表 3－3 带薪休假天数表 工作年限 X(年) 1≤X＜3 3≤X＜5 X＞5 休假天数(天/年) 3 5 7 带薪休假适用于年度考核结果为 B 及以上的员工。 年假提取时应提前一周申请方为有效。 因工作需要而年内无法休假时，年终按加班计算加班费，详见公司相关制度。 如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。 体检 体检主要针对关键及特殊岗位员工，适用范围及具体时间安排等参见公司相关规定。 绩效考核对薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关，月度（季度）考核结果直接影响员工的月度（季度）绩效工资；年度考核 将影响员工的年度奖金分配、销售人员及进出口部人员年度提成和高层管理人员绩效年薪的数额，同 时决定了员工岗位工资等级的晋级或者降级；考核结果表现为个人的月度（季度）考核系数和年度考 核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下： （一） 个人考核系数 表 3－4 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二） 部门考核系数 表 3－5 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 具体考评办法参见《湖北新丰化纤工业有限公司绩效考核管理制度》。 第四章年薪制 适用范围 年薪制适用于公司高管人员包括：总经理、总监及董事会指定的其它人员。 年薪制的薪酬结构 （一） 年薪总额=基薪+绩效年薪 基薪是任职者基本的生活保障和对其岗位价值的承认。 绩效年薪是对公司经营目标达成，并综合考量个人绩效因素对任职者予以的激励。 （二）根据岗位价值的差异，将适用年限的人员划分为三类，具体见下表： 表 4－1 年薪适用人员分类表 类别 A B C 岗位 总经理 生产总监营销总监财务总监 技术总监 行政总监 （三）每一类别的年薪总额分为三级，新任职的经营者从最低一级起薪，出色完成经营目标者， 经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一级。 表 4－2 年薪标准分类分级表 岗位类别 年薪总额 （万元） A B C 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 25 20 15 13 11 9 9 8 7 年薪制工资的计算 （一）基薪的计算:基薪＝年薪总额×基薪系数 基薪系数体现了对风险的分担比例，按照岗位类别不同，设定相应的基薪系数，具体见下表： 表 4－3 基薪系数表 岗位类别 基薪系数 K 月薪＝基薪/12 A B C 0.45 0.5 0.55 绩效年薪 年薪总额扣除基薪部分作为绩效薪金，根据个人年度考评结果及公司经营状况综合 确定。 绩效年薪=年薪总额×（1－基薪系数）×个人年度考核系数×公司效益系数 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数。 公司效益系数由总经理根据公司年度总体经营目标完成情况及未来发展要求确定。（下同） 年薪制工资的支付 基薪分 12 个月按月平均发放。 绩效年薪于年底结算，次年的第一个季度和第三季度分两次发放。 第五章结构工资制 适用范围 结构工资制适用于管理序列的中基层管理人员、一般职能人员、后勤管理人员以及技术序列所有 人员等。 收入结构 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋奖金 职能部门中层管理人员收入 职能部门中层管理人员包括行政系统、财务系统、生产系统、研发系统各部门以及营销系统物流 管理部的部门经理。 收入整体构成=基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 责任系数体现员工承担的责任风险的区别，具体分布见下表（下同）： 表 5－1 责任系数一览表 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 一般职能人员收入 一般职能人员包括行政系统除后勤服务人员外、财务系统、生产系统中采购供应部、生产管理部的综 合管理员、计划统计员、营销系统物流管理部以及昌顺公司除实行提成工资制的所有一般员工。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金 绩效工资＝岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门年度考核系数×个人年度考核系数 分厂中基层管理人员收入 分厂中基层管理人员包括公司各分厂厂长、厂长助理及工段长等生产管理人员。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年度奖金 分厂中基层管理人员的绩效工资分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的绩效工资＝岗位工资×个人月度考核系数 分厂基层管理人员的绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 分厂中基层管理人员的年底奖金分两种形式计发，即： 分厂中层管理人员的年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×个人年度考核系数 分厂基层管理人员的年底奖金=岗位工资×公司效益系数×责任系数×分厂年度考核系数×个人年度考 核系数 技术序列人员收入 技术序列人员包括从事产品研发、生产、工艺、设备、计量、质量管理等技术性较强的工作岗位的人 员，主要包括技术开发部科研人员及科研辅助人员、生产管理部在工艺、设备管理与维护、计量管理 等方面从事技术指导的人员、质量管理部的质量管理人员、各分厂的生产技术人员等，以上人员将按 聘任职称等级分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和专家级高级工程师。 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年底奖金＋项目奖金＋项目提成 绩效工资按考核频次分为两种形式，即： 分厂技术序列人员绩效工资＝岗位工资×分厂月度考核系数×个人月度考核系数 技术序列其他人员绩效工资=岗位工资×部门季度考核系数×个人季度考核系数 年底奖金＝岗位工资×公司效益系数×责任系数×部门（分厂）年度考核系数×个人年度考核系数 项目奖金 适用范围：研发项目经过公司正式确认立项，并签订研发项目目标书，研发项目组的全体成员。 项目奖金=奖金总额×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数 奖金总额的确定。根据项目的预期效益、创新性、紧迫性、重要性、所需人员数量等因素将不同项目 划分为三类，并按照项目研发经费的一定比例确定项目奖金总额，由总经理审批后实施。见下表： 表 5－2 研发项目奖金总额分类标准一览表 项目类别 A B C 项目奖金提取 比例 a1％ a2％ a3％ 项目（阶段）考核系数 根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。 个人考核系数 项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上 限为 1，项目组成员的考核系数上限为 0.6。 项目奖金的支付 对于无法划分阶段的研发项目，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况随临近月份工资一同发放。 重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。 表 5－3 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 奖金总额 奖金标准 10％ 20% 30% 40% 100% 项目提成是重要产品项目开发成功后对项目组成员的中长期激励。 项目提成=项目提成总额×个人贡献系数/∑个人贡献系数 新产品正式投放市场之日计算项目提成，具体比例见下表： 表 5－4 项目提成比例 提成期限 销售回款（万元） [50，100) [100，200） [200，300) 300 以上 产品形成批产 后第一年 1% 1.2% 1.5% 2% 产品形成批产 后第二年 0.8% 1% 1.2% 1.5% 产品形成批产 后第三年 0.5% 0.8% 1% 1.2% 项目提成按年度提取，项目提成总额按照单个项目分段累进计算。 例：某项目研发的产品 2003 年 7 月 2 日投放市场，至 2004 年 7 月 1 日共销售回款 320 万元则 项目提成总额＝100×1％＋200×1.2%+300×1.5+(320-200-100)×2%=8.3 万元 个人贡献系数 根据项目组成员对新产品所做的改进、参与售后服务等情况进行考核，确定其贡献系数，项目组 组长的贡献系数上限为 1，项目组成员的贡献系数上限为 0.6。 项目提成的支付 个人项目提成按年度结算，于次年第一个月及下半年的第一个月分两次支付。 说明：项目奖金及项目提成办法详见公司研发项目管理相关制度。 第六章提成工资制 适用范围 提成工资制适用于辽宁星星公司总经理、各销售区域的区域经理。 收入结构 年度收入构成=基本工资×12+年度销售提成 月度收入构成=基本工资+岗位工资+绩效工资 岗位工资及绩效工资实质上是销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低或波动过大， 并减少销售人员的流动性。岗位工资及绩效工资将从年度销售提成中全额扣除。 基本工资 基本工资构成及标准参照第三章相关规定，基本工资按月支付。 岗位工资与绩效工资 辽宁星星公司总经理绩效工资＝岗位工资×个人季度考核得分/100 区域经理及销售代表绩效工资=岗位工资×个人月度考核得分/100 岗位工资按月发放；辽宁星星公司总经理绩效工资季度考核，下季度按月平均发放；区域经理绩 效工资月度考核，次月发放。 年度销售提成 年度销售提成是对销售人员实现销售收入目标的激励。 区域经理及销售代表的年度销售提成计算 年度销售提成＝（∑区域利润×分段提成比例）×货款回笼率×区域系数×区域年度考核得分/100 销售提成基数：区域利润的确认 区域利润=销售收入－销售成本－包干费用 销售收入包括本区域销售星星公司公司产品的收入以及其它代理业务产生的销售收入，不包括关 联交易所获得的收入。（销售收入为不含流转税的收入） 销售成本指本区域销售公司产品时，按内部转移价格结算的产品的成本；销售代理业务所发生的 各种成本以及对产品进行委托加工或深加工所发生的成本支出等。 包干费用指销售代表及区域经理所负担的部分销售费用包括通讯费、差旅费等，具体标准见相关 规定。 提成比例 提成比例是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表： 表 6－1 年度销售提成比例 销售目标完 成率 60%以下 [60%，100%） [100%，150%） [150%，200%） 200%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 货款回笼率 货款回笼率=本期销售回款额/本期销售收入，承兑汇票贴息按相关规定从本期销售回款额中扣除。 销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的 款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减，对超过合同收款期一年的 不再兑现其提成业绩。具体参见公司相关制度。 区域系数 在公司销售政策中根据各区域的开发难度、市场状况等实际情况另行确定。 公司总经理的年度销售提成 年度销售提成＝（∑公司利润总额×分段提成比例）×货款回笼率×个人年度考核得分/100 提成基数：公司利润总额的确认 利润总额为各区域的区域利润总额及不归属各区域的其它业务利润之和扣除销售人员提成、职 能人员已发工资总额、其它各种管理费用及销售费用（不含已抵减的包干费用）后的利润。 提成比例 表 6－2 公司总经理年度提成比例 利润目标完 成率 60%以下 [60%，100%) [100%，120%)? [120%，150%)? 150%以上 提成比例 0 a1% a2% a3% a4% 注：a4a3a2a1 其中：利润目标完成率=当期实现利润总额/当期利润目标 年度销售提成的支付 销售提成结算时间为每年年末，结算至区域经理，由区域经理根据销售代表的业绩表现进行二次分配， 并报公司总经理审批后发放。 年度销售提成首先要弥补个人年度已发的岗位工资与绩效工资总额，剩余部分于次年一月发放；如果 不足弥补的，应在下一年度销售提成中做相应扣减。 销售单项奖 为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖： 新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理万元： 完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 90%以上； 新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 信息贡献奖 为鼓励销售人员及时提供新产品信息，特设信息贡献奖。同时达到以下条件新产品信息，公司将 奖励万元： 销售人员提供完整的新产品信息经公司相关部门论证并被批准立项； 在新产品研发成功并投放市场后，当年实现销售收入达到万元。 由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总经理办公会研究 后进行调整。 第七章固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 适用范围 固定工资制适用于公司临时雇佣人员以及后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、食堂服务工 人、花木管理等普工。 收入结构 收入整体构成=基本工资＋岗位工资＋年底奖金 年底奖金=岗位工资×2×公司效益系数 基本工资、岗位工资按月发放，不进行绩效考核。 第八章工资特区 工资特区适用范围 工资特区主要针对那些不适合公司现有的年薪制、结构工资制、提成工资制等工资结构的特殊人 才。 适用工资特区人员包括：公司内有卓越贡献者、公司急需或必需的稀缺人才、顾问、特聘人才等。 设立工资特区的目的在于激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高企业对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则：特区内工资以市场价格为基础，由供需双方谈判确定。 保密原则：对工资特区内的人员及其工资严格保密，为工资特区内的员工创造相对良好的工作氛围。 限额原则：工资特区人员数量实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主辅以内部甄选，通过多种渠道包括猎头等形式寻找公司人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出工资特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章工资调整 工资调整的方式 公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合，调整周期与调整幅度根据公司效益和发展状况 以及外部环境的变化予以确定。 工资的整体调整 工资整体调整包括各工资单元的整体调整，主要包括岗位工资的整体调整及基本工资的整体调整。 岗位工资的整体调整是对所有岗位的岗位工资数额进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与发展 状况确定。 基本工资调整主要根据宜昌市政府规定的最低生活费标准以及通货膨胀、社会物价上涨情况等进行相应 调整。 工资的个别调整 工资的个别调整结合各工资单元主要根据员工工龄、学历变化及个人年底考核结果、岗位变动及 内部职称评定等进行相应调整。 基本工资调整 主要根据员工的工龄自然增长及学历的变化，按照相应标准进行调整。 岗位工资调整 考核调整 年度考核为 A 或 A-，或连续两年年度考核为 B+的员工，岗位工资在本等级或本职称系列内晋升一档； 年度考核为 C 的员工，岗位工资下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工，内部待岗甚至 解除劳动合同。 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根 据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 岗位变动调整 若员工聘任岗位在职系内发生变动，则员工岗位工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级，如调整 后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗 位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 员工聘任岗位发生跨职系变动，如员工从技术职系转向管理职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其 个人的专业职称保留；如员工从管理职系转向技术职系，有专业职称的则根据岗位和职称确定工资等 级，无职称的从该岗位技术员 1 档起薪。 兼岗员工的岗位工资按就高不就低的原则执行。 职称变动调整 技术序列员工聘任职称发生变动，则员工岗位工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该 职称最低档起薪。 第十章其他 试用期工资标准 处于试用期的员工基本工资按相应标准全额发放，其岗位工资按照同岗位最低岗位工资等级的 1.5 倍 发放，不参加绩效考核。 试用期满经评估合格后按照所定岗位的工资结构及标准发放。 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由公司发放其加班费，详见公司相关制度。 病事假期间工资发放标准 经批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计 算基数为岗位工资与基本工资之和，并在绩效考核中扣减相应的分数，详见公司相关制度。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资＋基本工资)/21.5 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 由公司代扣代缴的个人所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 因员工责任给公司造成损失的赔偿额； 社会保险、住房公积金个人负担部分； 其它应扣除项目。 待岗员工工资发放参见公司相关制度。 对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资、岗位工资和绩效工资，绩效工资的考核系数根据外 派时间长短决定。 表 10-1 外派时间与考核系数对应表 外派时间 T(月) T＜1 1≤T＜3 3≤T＜6 6≤T＜12 T≥12 考核系数 1 0.9 0.8 0.7 0.5 工资支付 因误算而超额支付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 工资计算时，若有未达元以下尾数一律计算到元为单位。 工资计算期间从日起至日止并于日发放工资。 工资发放日当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工资发放 日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第十一章附则 本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经公司总经理办公会审核后，报董事会批准施行。 本方案由公司人力资源部负责解释。 本方案自公布之日起施行。
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中小企业公司薪酬管理制度(范本)
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员 工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同 分享企业发展所带来的收益； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引 人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本 制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执 行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 1 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、 公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与 市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整， 使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通 过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧 密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价 机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定 员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增 长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造 更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对 不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司 的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及 临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬 2 总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额， 以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪 酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪 档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定 工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制， 人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇 总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、 董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会 决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约 定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件 3 一：云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指 导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式 员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费 用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社 会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、 岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否， 在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业 务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将 公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、 技术类等五大类，同时，将全公司岗位按照岗位重要 4 性分划为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事 会批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工 资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由 人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行， 对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则 减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 5 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀 员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上 升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称 “一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调查， 确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元， 并推算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工资 入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能 力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工 长期、稳定地在本公司工作。工龄工资 = 公司工龄 6 *100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交 通津贴、通信津贴、误餐津贴等。 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工 作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副 总经理级（含总助）、总经理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等 具体情况，由企业负责人核定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/ 人；副总经理：300 元/月/人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津 贴一律凭发票在限额内按部门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴； 按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 7 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任 务所设立的定期奖金，金额根据公司全年实现经营利 润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、 达标、待达标三种。考核优秀者、考核达标者，年度奖 金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待 达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月标给予 发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所 设立的专项奖金。具体奖金项目及金额由总经理决定， 单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情 况、工作绩效、贡献大小和出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破 规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不 8 得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行 年薪制，其工资模式原则上采用结构工资制。与公司 订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定 金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工作业绩、 经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定 其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社 会招聘、其它单位调入人员以及接收的复转退伍军人 等。 1、试用期工资：事务型员工： 术）型员工： 元/月；部门副职： 技术人员： 元/月；管理（技 /月；部门正职、 元/月；特殊技术人员、高管及其它例 外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工 9 资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作 能力、实绩、个人综合素质等确定其基础工资及相关 补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集 体交纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生 育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金 大厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细则。 根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公司可以 适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具 体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、 市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优 秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 10 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方 协商确定； 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对 工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相 互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依 据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选 拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业 人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市 场竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的 人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自 动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员 工劳动合同的临时员工、离退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对 非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、 11 加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发 工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日， 并于翌月 5 日支付。如遇支付工资日为休假日时，则 提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力 因素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工， 并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者 可以向公司提出申请给予工资事宜，从请求日起三日 内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该 月出勤日数÷该月应出勤日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工 12 资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤 工资扣除额＝基本工资×（缺勤日数÷该月应出勤日 数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现 有员工的基础工资在原有的工资标准总额的基础上， 就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个 人缴费部分由公司统一按标准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底 发双月薪（双月薪包括基本工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法， 由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 13
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企业薪酬管理制度
宁波朗迪公司薪酬管理制度 宁波朗迪纺织品有限公司 薪酬管理制度 宁波朗迪薪酬管理制度 目 录 第一章 总则........................................................ - 1 第二章 薪酬内容与结构............................................ 2 第三章 固定工资和浮动工资.................................... 3 第四章 奖金................................................................ 5 第五章 福利、社保和其他........................................ 6 第六章 非正式员工薪酬............................................ 8 第七章 薪酬调整........................................................ 9 第八章 薪酬支付...................................................... 10 第九章 薪酬组织...................................................... 11 第十章 附则.............................................................. 12 附件 1......................................................................... 13 附件 2......................................................................... 14 附件 3......................................................................... 15 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第一章 总则 1.本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工 获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与 员工利益相结合的原则； 2.本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情， 体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 3．薪酬设计基本原则： 3.1 公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职 位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 3.2 经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期 效益情况浮动。 3.3 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作 积极性。 3.4 竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外 部人才方面具有一定的竞争力。 4.本制度适用于宁波朗迪所有正式员工 。 -1- 宁波朗迪薪酬管理制度 第二章 薪酬内容与结构 1.正式员工全部薪酬由以下部分构成（详见附件 2《朗迪公司各职位系列薪酬结构》）： 固定工资部分：即基本工资； 浮动工资部分：即计件工人的计件工资； 福利部分：包括餐补和年资。 奖金部分：包括绩效工资、全勤奖和年终奖金； 五险一金：包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、雇主责任险 2.基本工资分为 6 个系列，共 33 个等级，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、岗位的工 资调整范围详见附件 3《朗迪公司薪级表》； 工资系列分为如下 6 个系列： 高管系列: 共分为 5 等，涉及董事长、副总经理、 管理系列：共分为 7 等，涉及各职能部门经理层、主管 营销系列：共分为 7 等。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 技术系列：共分为 7 等，涉及 IE、技术、质量相关职能部门各类员工； 生产系列：共分为 7 等，涉及生产体系内部非计件班组长及各层员工； 行政系列：共分为 7 等，涉及支撑管控部门（财务部、人力部等）、行政后勤部门（办 公室、餐厅、车队等）各层员工。 3.不同部门经理的等级可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的等级可以 不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 5.不同类型人员根据实际情况进行不同薪资组合，详见附件 3《朗迪公司薪级表》。 -2- 宁波朗迪薪酬管理制度 第三章 固定工资和浮动工资的构成 1.固定工资和浮动工资 1.1 固定工资即岗位人员的基本工资，共 33 个等级，6 个系列，按最终确定的岗位级别发放； 1.2 浮动工资即计件工人的计件工资 1.3 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度执行。 2.基本工资 基本工资级别共分 33 个等级，划分为 6 个系列：高管系列、管理系列、营销系列、技 术系列、生产系列和行政系列。 2.1 高管系列分为两类： 总裁：A1 等—A3 等。 副总经理和事业部、各公司总经理：A3 等—A5 等。 2.2 管理系列分为两类： 部门经理：B1 等—B7 等。 部门主管：C1 等—C7 等。 2.3 营销系列分为两类: 外贸业务员、单证员：C1 等—C7 等。 采购员、内销业务员、其他辅助人员：D1 等—D7 等。 2.4 技术系列分为三类： 高级技术人员：C1 等—C7 等。 -3- 宁波朗迪薪酬管理制度 普通技术人员：D1 等—D7 等。 测试检验人员：E1 等—E7 等。 2.5 生产系列分为三类： 班组长：D1 等—D7 等。 有特殊技能要求的人员：D1 等—D7 等。 普通操作人员：E1 等—E7 等。 2.6 行政系列分为四类： 有特殊技能要求的人员：C1 等—C7 等。 普通行政办公人员：D1 等—D7 等。 后勤及办公辅助人员：E1 等—E7 等。 3.计件工资 计件工资按照公司相关工资计算方案和规定，根据实际产量和工价核算，按月发放。 -4- 宁波朗迪薪酬管理制度 第四章 奖金及其他 1.奖金：包括绩效工资、全勤奖、年终奖 1.1 绩效工资 1.1.1 绩效工资：每个职位系列按照层级不同设定固定金额作为绩效工资。绩效工资的发放参 照 KPI（关键业绩指标）考核结果和附件 3《朗迪公司薪级表》做分配。 1.1.2 生产系列计件人员不涉及绩效工资。 1.2 全勤奖 全勤以 21 天/月为基准，有长假的月份以公司实际要求出勤为准；全勤奖 100 元/月，按月 发放。 1.3 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定 。 -5- 宁波朗迪薪酬管理制度 第五章 福利、社保及其他 1.福利和社保： 1.1 福利包括：餐补、年资； 1.2 社保：即五险，包括医疗保险、养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、 2.福利： 2.1 职务津贴：依据职务及其业绩评定。部门主管以上人员（即高管系列、管理系列）根据 职务及管理业绩不同，享有一定的职务工资 1。职务工资按月发放，具体标准如下： 高管系列：300--500 元/月，共分 5 等，等差 50 元/月。 部门经理：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月。 部门主管：60--300 元/月，共分 7 等，等差 60 元/月 2.2 餐补：员工工作餐补助标准：中班为 1.5 元/次，夜班为 2 元/次。 2.3 年资：即工龄工资，工龄从员工正式进入公司之日起计算，每满一年生产人员可得工龄 工资 10 元/月，非生产人员可得工龄工资 5 元/月； 工龄工资实行累进计算，满 3 年不 再增加。 3.社保（五险） 3.1 所有正式员工按照法律规定享有基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险 3.2 保险金职工缴存比例与公司缴存比例，按宁波市有关规定执行。 -6- 宁波朗迪薪酬管理制度 4.其他： 4.1 协议工资：针对各类高端人才由双方根据市场情况协商确定。 4.2 加班工资：按照国家劳动法和宁波市相关规定执行。 4.3 其它奖项：包括技能比武优秀奖和其他奖项，按照公司有关规章制度执行。 -7- 宁波朗迪薪酬管理制度 第六章 非正式员工薪酬 1.试用期薪酬 1.1 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 1.2 试用期工资一般为该试用岗位的最低等级工资，试用期满后，经过员工能力素质评价， 做出相应薪资定级。 1.3 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 1.4 其它情况参见公司有关规定。 2.协议人员薪酬 2.1 协议人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市场价格为参照， 以双方最终协议为基础。 2.2 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、年薪制等多种分配方 式，或几种方式的不同组合。 -8- 宁波朗迪薪酬管理制度 第七章 薪酬调整 1.薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2.整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况 和企业发展战略的变化，以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整。 3.个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 4.工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级进行的调整。 5.工资级别不定期调整：指公司在每年 3 月份对员工工资级别进行的调整，包括岗位工资、 工龄工资和绩效工资等内容的调整。 6.员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务不发 生变动，则不再调整。 7.若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级别。 8.各岗位员工工资级别调整由公司董事长审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资 源部执行。 9.调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 -9- 宁波朗迪薪酬管理制度 第八章 薪酬支付 1.员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪 日为休假日时，则顺延支付日。 2．下列各款项由财务部门直接从工资中扣除： 个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3．工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 4．员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，批准日期后的规定工资发放 日一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 - 10 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第九章 薪酬组织 1.公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩 效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 2.薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关 薪酬激励的问题。 3.各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果 执行。 4.其他职能部门由公司人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务 部执行。 - 11 - 宁波朗迪薪酬管理制度 第十章 附则 1.根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前 提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调 薪及其奖惩方案。 2.公司执行国家规定发放的福利补贴标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相 应调整。 3.本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 4.本规定由总裁批准后实行。 5.如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 - 12 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 1：朗迪公司职系、职等和岗位名称对照表 固 定 工 资 职位系列 职系 浮 动 工 资 福利 奖 金 职等 五险一金 协 议 工 资 加 班 工 资 岗位名称 高管系列 A 总裁、副总经理、生产厂长、品质总监、总经理助理 管理系列 B 财务部经理、人事行政部经理、财务部副经理、业务部经理、品质部经理、 计划理单部经理、技术部经理、质量经理（部）、经营部经理、采购部经理； 仓储部经理 IE 部经理 人事主管、行政主管、财务部主办会计、车间主任、设备科主管、质量主管、 采购主管、计划科主管 业务员、业务经理、单证员、 C 营销系列 C D 行政系列 技术系列 生产系列 C D E C D E D E 业务员、跟单员、面料采购员、辅料采购员、采购计划员、经营部跟单员、 织造跟单、印绣花跟单、采购助理 会计 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、食堂管理员、 统计员、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、司机 设计师、、机修工、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、 检验组长、开发跟单员、工艺员 现场 IE 理单员、工艺制单员、样衣工 检验员、、 缝纫组长、整烫组长、整理班长、打样组长、计划科计划员、电工锅炉工、 算料员、打样员、 仓库管理员、收发员、开单员、资料员、一线操作工人 - 13 - 宁波朗迪薪酬管理制度 基 本 工 资 生 产 系 列 计 件 工 资 职 务 津 贴 清 凉 补 贴 午 餐 补 帖 年 资 绩 效 奖 金 年 终 奖 医 疗 保 险 养 老 保 险 工 伤 保 险 失 业 保 险 生 育 保 险 住 房 公 积 金 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 非计件 各类专精特人员 ★ 全 勤 奖 ★ 附件 2：各职位系列薪酬结构 - 14 - 宁波朗迪薪酬管理制度 附件 3：朗迪公司薪级表 表 1:高管系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清 津 凉 贴 餐补 年资 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 A1 2500 按 照 按国家 A2 2400 《薪酬 和公司 A3 2300 A4 2200 度》 A5 2100 执行 见下表 按《薪酬管理制度》 A01-A05 管理制 按国家和公司规定缴纳 行 高管职务津贴级别划分表 A01 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 规定执 - 15 - 总裁、副总经理、生产 厂长、品质总监、总经 理助理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 2：管理系列 B 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 B1 1760 440*K 按照 按国家 B2 1700 420*K 《薪 和公司 B3 1630 410*K 酬管 规定执 B4 1570 B5 1500 380*K B6 1440 360*K B7 1380 340*K 见下表 B01-B07 按《薪酬管理制度》 390*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 B 级津贴级别划分表 B01 300 B02 260 B03 220 B04 180 B05 140 B06 100 B07 60 - 16 - 行 财务部经理、人事行政 部经理、财务部副经 理、业务部经理、品质 部经理、计划理单部经 理、技术部经理、质量 经理（部）、经营部经 理、采购部经理； 仓储部经理 宁波朗迪薪酬管理制度 表 3：管理系列 C 级薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 职 津 务 贴 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 C1 1500 380*K 按照 按国家 C2 1440 360*K 《薪 和公司 C3 1380 340*K 酬管 规定执 C4 1310 C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K 见下表 C01-C07 按《薪酬管理制度》 330*K 每 月 35 元 理制 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 管理职务 C 级津贴级别划分表 C01 300 C02 260 C03 220 C04 180 C05 140 C06 100 C07 60 - 17 - 行 人事主管、财务部考 核主管、绩效考核主 管、福利薪酬主管、基 建主管、试样车间主 任、裁剪车间主任、缝 纫车间主任、包装车间 主任、前道检验主管、 设备科主管、质量主 管、机电科主管、面料 科主管、计划科主管、 漂染车间主任、整理车 间主任； 宁波朗迪薪酬管理制度 表 4：生产系列（非计件）薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 全 勤 奖 230*K 930 年终奖 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按国家 缝纫组长、机修班长、 《薪酬 和公司 整理班长、打样组长、 管理制 规定执 计划科计划员、电工、 行 D5 860 220*K D6 800 200*K 执行 D7 740 180*K E1 740 E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 180*K 养老 保险 按照 度》 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 整烫组长、漂染班长、 复样组长、机修组长、 每 月 35 元 按国家和公司规定缴纳 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 18 - 机修工、锅炉工、组缸 组长、漂染组长、中样 机组长、烘干组长、剪 拉毛组长、定型组长、 算料员、 试样员、工艺制单员、 保管员、收发员、理单 员、开单员、资料员、 一线操作工 宁波朗迪薪酬管理制度 表 5：生产系列（计件）薪级表 等 固定 浮动 福利 工资 级 基 工 本 资 奖金 0 加班 工资 计 工 件 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 全勤奖 按《薪酬 E 五险一金 管理制 度》 按《薪酬管理制度》 每月 100 元 年终奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 住房 公积金 工资 按照 按国家 《 薪 酬 和公司 管 理 制 规定执 按国家和公司规定缴纳 度》 执行 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 19 - 行 宁波朗迪薪酬管理制度 表 6：行政系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*2K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 20 - 宁波朗迪薪酬管理制度 表 7：技术系列薪级表 等 固定 福利 奖金 五险一金 加班 工资 级 基 工 本 资 适用岗位 清凉 津贴 餐补 年资 绩效奖 C1 1500 380*K C2 1440 360*K C3 1380 340*K C4 1310 330*K C5 1250 310*K C6 1180 300*K C7 1120 280*K D1 1120 280*K D2 1060 260*K D3 990 250*K D4 930 230*K D5 860 D6 800 200*K D7 740 180*K E1 740 180*K E2 700 170*K E3 660 160*K E4 620 150*K E5 580 140*K E6 540 130*K E7 500 120*K 按《薪酬管理制度》 220*K 全 勤 奖 年终 奖 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 工资 按照 按国家 《薪 和公司 酬管 规定执 理制 行 度》 每 月 35 元 住房 公积金 执行 按国家和公司规定缴纳 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考 核管理员、出纳、成本核算员、 对帐员、食堂管理员、生活区 管理员、统计员、安全员、司 机、 维修工、食堂人员、保安、人 事文员、前台文员、清洁工、 定额员、安全员、开发文员、 污水处理工 备注：K 为绩效考核系数，按绩效管理制度分为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8 五等 - 21 - 宁波朗迪薪酬管理制度 - 22 -
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