研发部经理岗位职责
岗位职责及说明 部 门 研发部 任 职 人 副总经理 学 历 件 直接主管签字 项目管理、企业管理、计算机专业本科以上学历。 工作经历 3 年以上项目研发经验、2 年以上项目管理经验、1 年以上研发部门管理经验。 专业知识 受过项目管理、软件工程、系统分析、管理能力开发等方面的培训。 职 条 研发部经理 任职人签字 直接主管 任 岗位名称 业 务 了 解 范 围 1．了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 2．熟练掌握项目流程管理、软件工程、UML、CMM 等标准化项目研发专业知识。 3．具备组织实施系统分析、系统架构设计、系统详细设计、制定时间计划等 工作能力。 4．有较强的先进技术感知能力和学习能力，敏锐地把握技术动态、技术方向 的能力。 5．熟练应用有效促进项目管理、项目开发相关的辅助工具。 6．具有较强的协调能力、沟通能力和统筹管理能力。 7．熟知行业法规和相关的政策。 岗 位 目 标 与 权 限 1．负责组织、协调、统筹本部门研发设计及项目的规划和管理。 2．制定年度研发计划， 确定产品和技术创新目标。 3．统筹协调好产品研发与市场销售、工程项目建设之间的关系。 4．带领本部门进行产品研发，带领团队完成研发任务。 5．制定和修正研发项目管理相关的管理制度和工作流程。 6．对所管理部门职责范围内的工作有指挥、协调、监督管理的权力。 7．对重大技术问题的决策权，项目变更请求确认权。 8、对所属下级的工作有监督、考核权，有奖惩的建议权；对所属下级的管理水平、技术水平 和业绩有评估权。 9、技术开发中知识产权的管理保护权限。 岗位职责 （按重要顺序依此列出每项职责及目标） 负责程度 全责、部分 衡量标准 （数量、质量） 1．参与制定每年度公司研发计划，根据公司确认 的研发计划制定实施方案和预算 ，经总经理认可 后，并督导实施。 全责 每年 年初 2．每月对研发部项目进行评估、总结，制定下一阶 段对应措施和研发重点，并形成报告提交总经理。 全责 每月 《XX 年研发计划》 《XX 年研发实施方案》 《XX 年研发费用预算》 《XX 月项目研发情况总结报告》 《研发部 XX 月工作计划》 3．细化研发部年度工作目标，并召开部门年度会 议安排各项工作任务，并督导其实施。 全责 每年 《XX 年度研发项目详细计划》 4．组织研发部制定部门相关管理规范和项目研发 工作流程的制定和完善。 全责 《研发部部门管理规范》 《研发部项目管理规范》 随时 《研发部生产管理规范》 《研发部工作保密协议》 《研发部项目研发工作流程》 5．参与项目立项前的市场调研及技术实现评估 部分 项目 《项目可行性评估报告》 策划 6．参与负责项目的系统分析及架构设计，并监督、 审核项目完成的阶段性目标；统筹项目开发工作 部分 项目实 《项目相应的阶段性文档》 施 7．在部门内部每 2 周召开一次例会，掌握项目的 进展情况，总结经验，不断完善、调整开发策略， 加强项目的研发能力。 部分 每 2 周 每 2 周召开一次部门例会 8．编写研发部半年度工作总结、研发情况分析报 告，指出问题重点，明确下一步研发方向，制定下 半年工作计划。 全责 每年、 《研发部半年度工作总结报告》 季、月 部分 《研发部员工招聘及培训计划》 部分 提供的考核依据要真实并负连带责 任 9、制定员工招聘、培训和学习计划，协助行政人事 部门完成员工招聘、培训。 10、协助行政人事部门进行绩效考核，负责提供员 工绩效考核的主要依据。 11．协调各部门之间的关系，加强横向沟通，配合 做好部门之间相关的各项工作。 12．负责研发队伍的建设与培养，经常组织开发人 员的培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。 13．负责部门内其他管理工作和完成上级领导交办 的其他工作。 产品功能改进、产品讲解、培训、相 关技术解析 部分 随时 部分 随时 《研发部员工学习记录》 部分 随时 工作日志
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部门能说明书（行政部）
部 门 职 能 说 明 书 人事行政部 部门名称 部门定编 13 人 部门组织结构图 经理 人事助理 行政主管 工 作 关 系 人事文员 保 安 员 电 工 清 洁 工 执行日期 岗位名称 定员(人) 经理 1 行政主管 1 人事助理 1 人事文员 1 保安员 5 电工 1 清洁工 3 合计 13 1、 人力资源管理体系的建立与维持; 2、 招聘、任用、考评、晋升、晋级、解雇管理的实施; 3、 薪酬与福利体系的建立与维持; 4、 绩效管理体系的建立与维持; 5、 教育训练体系的建立与维持; 部 门 职 能 6、 考勤管理; 7、 员工宿舍、食堂管理; 8、 企业文化的宣导,组织开展文体活动; 9、文件、档案的管理; 10、电脑网络的维护和管理; 11、公共安全与卫生的维护; 12、对外行政事务处理。 分析人 审核人 批准人
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人事行政部职责
人事行政部部门职责 1. 在总经理和副总经理的领导下开展人力资源和行政事务管理工作。 2. 负责招聘与面试新员工。 3. 负责安排新员工入职培训，学习公司规章制度及岗位责任制。 4. 负责新员工在试用期和见习期阶段的测评考核。 5. 负责人力资源档案的建立、收集、整理和保管工作。 6. 负责公司员工劳动合同的签订与完善。 7. 负责公司员工薪资调整，通知财务部门办理调资手续。 8. 负责办理员工的表彰奖励、晋职、降职、停职、辞退等处分手续。 9. 负责对部门和员工进行日常行为规范考核和年终考核。 10.负责监督各部门绩效考核工作。 11.建立、审核、修订公司各项管理规章制度，并监督落实。 12.负责公司周会、月会的安排，并做好会议记录，记录会议决议，跟进并监 督会议决议的落实。 13.负责公司员工各项保险、住房公积金和其他意外保险的办理。 14.负责公司员工的日常培训，确定培训内容、方式与人员。 15.在总经理缺席的情况下负责召集每周五的笔记展示会。 16.收集和整理员工对公司行政管理和业务运行的意见和建议。 17.负责公司员工婚丧嫁娶、生日、节假日慰问、年节福利等的安排组织。 18.负责公司集体活动和重大接待工作的策划、组织与安排。 19.负责员工的考勤管理和全勤奖的发放。 20.负责总经理办公室和会议室客人的接待工作，为客户提供最贴心、最周到 的服务，每三分钟加一次水，客人离开后的十分钟内清洁整理接待场所。 21.负责对公司车辆进行统一的调度与管理。本着方便大家、安全第一、业务 优先、急事优先的原则，合理调度、科学调度，满足公司用车需要。 22.负责车辆的保险，在保险到期前半个月办好续保手续；车辆出险后及时 办理理赔手续，并做好记录。 23.负责车辆的保养与维修，建立车辆保养维修档案。每次保养和维修完毕， 要做好记录，更新保养公里数，将保养内容和配件更换清单存档。 24.负责洗车卡的管理，做好用卡洗车记录和月底统计工作。 25.负责油卡的管理，做好用卡加油记录和月底统计工作。 26.负责公司所有办公文件与资料的收集、整理、保管工作。 27.负责公司图书室图书的的保管、存放、和出借。 28.负责办公设备的登记、保养、维护与维修。 29.负责办公用品的采购与发放。 30.负责烟酒的采购与管理，做好详细使用记录，每月月底统计当月烟酒的 采购和使用量。 31.负责公司电话费、网费的缴纳，保证通讯、网络畅通。 32.负责公司各项物业费用的缴纳，保证正常办公。 33.负责办公环境的绿化与美化。 34.负责公司的安全保卫工作。 35.做好公司安排的其他工作。
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人力资源类部门组织结构与责权
人力资源类部门组织结构与责权 1 招聘部组织结构与责权 部门 招聘部 部门负责人 招聘部经理 直属领导 部门组织结构图 部门编制 招聘部经理 经理级 1 人 招 聘 主 管 测 评 主 管 招 聘 专 员 测 评 专 员 经 理 助 理 2．负责招聘渠道的拓展与维护工作 3．负责招聘过程中的人才测评与甄选工作 4．负责人员招聘的具体实施工作 5．负责建立后备人才选拔方案和人才储备机制 1．有对人力资源需求计划、招聘计划的审核权 2．依据任职资格，有人才甄选的权力 权力 主管级 3 人 视情况而定 1．负责编制人力资源需求计划、招聘计划 职责 人力资源总监 3．有开展部门内部工作的自主权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2 培训部组织结构与责权 部门 培训部 部门负责人 培训部经理 直属领导 部门组织结构图 部门编制 经理级 1 人 培训部经理 培 训 主 管 课 程 研 发 主 管 培 训 专 员 课 程 研 发 专 员 内 部 讲 师 2．负责外部讲师的联系和内部讲师的管理工作 3．负责培训课程的开发管理工作 4．负责制定培训绩效评估方案 5．负责培训的组织与过程管理工作 1．有对培训质量的监督权和检查权 2．有对培训计划、培训方案的审核权 权力 视情况而定 视情况而定 1．负责编制企业培训计划和培训大纲 职责 人力资源总监 3．有开展部门内部工作的自主权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3 绩效薪酬部组织结构与责权 部门 绩效薪酬部 部门负责人 绩效薪酬部经理 直属领导 部门组织结构图 部门编制 经理级 1 人 绩效薪酬部经理 薪 酬 主 管 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 主 管 薪 酬 调 查 专 员 绩 效 考 核 专 员 主管级 2 人 绩 效 评 估 专 员 视情况而定 1．负责企业薪酬状况的调查分析工作 2．负责企业薪酬制度的建立与薪酬体系设计工作 职责 3．负责企业绩效考核方案的设计与考核实施工作 4．负责企业绩效成果的评估管理工作 5．负责企业人力资源部门制度体系的建设工作 1．有对薪酬考核制度的解释权 2．按照企业相关规定，有推行绩效考核的权力 权力 人力资源总监 3．根据考核结果，有对员工提请奖惩的权力 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 4 劳动关系部组织结构与责权 部门 劳动关系部 部门负责人 劳动关系部经理 直属领导 部门组织结构图 部门编制 经理级 1 人 劳动关系部经理 劳 动 争 议 主 管 员 工 关 系 主 管 合 同 档 案 主 管 争 议 处 理 专 员 员 工 关 系 专 员 档 案 管 理 员 主管级 3 人 视情况而定 1．负责建立企业与员工良好的沟通渠道 2．负责开展员工活动，促进企业文化宣传工作 职责 3．负责管理企业员工劳动合同、人事档案等资料 4．负责处理企业员工劳动矛盾、争议和纠纷 5．负责落实企业各项人力资源政策 1．依据相关规定，有合理处理劳动争议的权力 2．按照相规定，有接收人事档案的权力 权力 人力资源总监 3．有开展部门内部工作的自主权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 5 人力资源部组织结构与责权 部门 人力资源部 部门负责人 人力资源部经理 直属领导 部门组织结构图 部门编制 经理级 1 人 人力资源部经 理 招 聘 主 管 培 训 主 管 绩 效 薪 酬 主 管 劳 动 关 系 主 管 招 聘 专 员 培 训 专 员 绩 效 薪 酬 专 员 劳 动 关 系 专 员 1．参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持 2．负责企业人员的招聘与录用管理工作 职责 3．根据企业对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理工作 4．负责制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审工作 5．负责员工培训与劳动关系管理的有关事宜 1．有对企业招聘计划的审核权 2．有对企业员工出勤的监督权 权力 人力资源总监 3．有对员工投诉情况的核实权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 主管级 4 人 视情况而定
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市场营销中心组织机构、职能定位、主要职责
市场营销中心 机构名称 职能定位、主要职责 市场营销中心（简称：营销中心） 机构编码 39012000 职能定位： 根据公司发展战略目标和质量管理体系要求，负责区域、行业的销售组织和销售网 络建设，达成巩固和不断扩大营销业绩产出的根据地；负责持续开拓新市场、开发新客 户，提供新产品达成持续增加公司收入机会； 负责提升公司市场知名度和占有率，达成 产品型和运营型相结合的营销模式。是公司的第一利润中心。 主要职责： 市场与产品策划业务 （1）公司《市场营销管理制度》、《市场营销作业手册》制定并贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供市场策划业务发展战略规划建议方案和定期信息报告； （3）公司目标市场、目标客户、目标产品、目标对手、目标营销指标“5 目标”的制定与 报批； （4）公司与“5 目标”对应的组织、人员等配套资源落实，保证“5 目标”实现； （5）公司与“5 目标”对应的政府、行业、运营商关系资源建立和维护，增加基础强度； （6）公司与“5 目标”对应的市场推广、产品推荐策划和运作，增加支持力度； （7）公司营销业绩产出根据地组织、样板客户的建立、巩固、维护和影响力扩大； （8）提供市场资源、SWOT 分析、画册、VCD、产品演示箱、营销方案、典型案例等销售工 具保障； （9）公司市场与产品策划档案及营销各类资产使用维护、保全管理、分析报告。 销售管理业务 （1）公司《销售管理制度》、《项目型销售作业手册》、《渠道型销售作业手册》制定并 贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供销售业务发展战略规划建议方案和定期信息报告； （3）公司各级销售组织、网络、KPI 责任人落实，尤其是重点根据地的落实； （4）公司各级销售组织 KPI 指标、目标值和考核标准的建立、报批、下达； （5）公司各级销售组织 KPI 责任人上岗培训、考核执行和报告； （6）公司各级销售组织 KPI 责任人的重大、紧急业务支持，监督指导； （7）公司各级销售组织 KPI 责任人指标达成进度、质量、成本结果报告并有效解决现场问 题； （8）公司各级销售组织销售经验交流分享平台的建立、推广和正常运营； （9）公司销售人员资源调配，集中兵力打歼灭战； （10）公司项目立项、投标、报价、技术支持、费用审批、回款等销售业务办理； （11）公司客户、项目档案及营销各类资产使用、维护、保全管理、分析报告。 院校一卡通产品销售业务（简称：校企通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供院校一卡通产品销售发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 政企一卡通产品销售业务（简称：校企通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供政企一卡通产品销售发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 手机一卡通产品销售业务（简称：手机通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供手机一卡通产品销售发展规划建议方案和定期信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 城市一卡通产品销售业务（简称：城市通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供城市一卡通产品销售发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 物联一卡通产品销售业务（简称：物联通） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供物联一卡通产品销售发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 系统集成业务 （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供系统集成业务发展规划建议方案和信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 电话（网络）销售业务（简称：电销） （1）公司市场营销管理制度、销售作业手册的贯彻执行； （2）为公司董事会、总经理提供电话（网络）销售发展规划建议方案和定期信息报告； （3）公司本业务线销售规划和年度 KPI 指标执行与达成； （4）公司本业务线市场规划和营销方案制定； （5）公司本业务线销售组织和网络的建立、培训、服务和管理； （6）公司本业务线销售战术、技能总结与推广。 本人已阅读本公司《组织机构、职能定位、主要职责》。本人已完 全并正确理解以上文件详细内容，保证尽职尽责执行，达成个人、团 执行人 队和企业的共同目标。 签名 签名： 日期：
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营销部经理岗位说明书
营销部经理岗位说明书 基本信息 职位名称 营销部经理 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 职位概述 全面组织公司的市场销售工作；配合制定相关的市场宣传公关广告活动计划 核心价值 提高销售收入及时回笼销售资金 学 历 大学专科以上 专 业 市场营销管理、企业管理、公共关系管理 工作经验 5 年以上相关工作经验 能力项目 任职资格 能 力 职责一 工作任务 位 职责二 能力标准 计划能力 具备营销计划的制订与组织实施的能力 组织能力 具备组织下属人员按计划完成工作的能力 协调能力 具备良好的内部、外部协调、沟通能力 职 岗 总经理 责 细 化 描 述 规章制度的建设与管理 1．组织编制公司市场推广管理、销售管理、售后服务管理等方面的规章制度 2．组织监督检查各项制度的执行情况，确保部门日常管理有序进行 市生产开发、销售管理 1．根据公司的发展方向，搜集有关市场信息，并进行汇总分析，形成报告 职 2．组织编制公司的年度销售计划 责 工作任务 3．利用多种销售手段开拓市场，完成销售任务，并对销售过程进行控制管理 4.负责市场开发销售方案的审批与监督执行 5.对销售过程中出现的问题提出纠正措施和指导建议 职责三 客户关系管理 1．建立拓展与客户关系，建立完善客户关系管理体系 工作任务 2．监督检查客户服务，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责四 营销费用及销售资金管理 工作任务 1．编制年度营销费用预算 2．对营销费用进行控制与管理 3.根据销售合同及时回笼销售资金 职责五 部门内部管理 1．本部门的工作任务的分配工作指导与监督等 工作任务 2．负责对本部门员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合考核 3．本部门各项工作的开展及人员调配
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市场部职能说明书
市场部工作职能说明书 基本情况 市场部 部门名称 岗位编制 部门性质 5人 部门组织编制： 总经理（副总经理） 市场部部长 销售副总团队 岗位 编制 市场部部长 1人 主要职责 负责市场部的管理工作；负责市场开发计划的节点检查 等。 负责销售与回款的跟踪与管理。 负责代理商的管理；负责合同管理。 负责公司销售团队的建设，负责销售副总、兼职销售副 总的管理。 组织市场调查和研究，掌握市场供求信息和行业动态， 不定期编制市场动态分析报告，为公司经营决策提供依 据。 销售副总团队 4人 负责公司产品的市场开发工作，确保完成公司年度销售 目标。 负责代理商的开发，不断扩大销售区域和提高销售能 力。 工作权限： 序号 主要内容 1 企业重大经营决策的参与、建议权； 2 对公司的经营管理和发展提出建议的权力； 3 4 客户订单合同的评审、签订及查阅权； 公司授权下的产品报价权和代表公司与客户开展业务谈判的权力； 5 根据市场需求对产品提出修改意见的权力； 6 7 8 跟踪生产进度、根据客户需求协调订单变更事宜的权力； 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力； 本部门人员的录用、解聘建议权及工作调配权； 9 10 11 有权考核部门人员，决定内部奖惩，并提供薪酬分配建议； 12 公司规定、上级主管授予的其他权限。 根据工作需要，要求其他各部门提供相关信息、资料、需求的权力； 考核、反馈相关部门工作绩效的权力； 监督与岗位关系 所受监督 所施监督 与其他岗位 关系 内部联系 外部联系
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客服部职位说明书
部门说明书 部门 客户服务部 所属单位 公司级别 三级分公司 部门级别 部门目标 1) 提高公司的服务质量，树立铭万在客户心目中的信誉； 2) 为销售工作做好服务的铺垫，使市场推广和续单工作能够顺利进行； 作好各项服务工作，尽量减少客户投诉。 部门职责 1) 部门考核 1) 2) 3) 4) 部门编制 5人 负责受理和妥善处理顾客投诉，调节顾客与公司之间的关系，回答顾客提 出的各种咨询和整理、转述客户的具体要求； 2) 负责客户网站的制作跟进和宣传推广工作； 3) 负责客户产品的拍照工作、网站上传工作； 4) 负责客户域名注册、通用网址注册的管理工作； 5) 分公司的 FTP 申请和下发后的管理；客户企业邮箱的开通； 6) 铭万产品平台和内部宣传资料最新会员推荐的维护及铭万产品平台数据库 的录入；客户网站的非铭万平台的网上推广--路路通； 7) 负责组织公司产品的满意度调查的分析，并将统计分析报告及产品质量问 题及时通报相关部门和报告总经理； 8) 对公司服务过程中所出现的问题，及时协调相关部门予以解决，并形成有 效记录； 9) 对一次未解决的用户技术问题进行追踪，必要时上门现场服务； 10) 负责销售服务的电话回访工作和协助会员沙龙的召开，并将客户反馈意见 提交相关部门领导。 跟单工作及运营工作的完成情况； 是否有效解决了客户的投诉； 客户回访是否及时，是否能解决回访中发现的问题； 客户服务工作是否能有效使续单工作完成。 职位 人员规划 人数 客户服务部经理 1 客服助理 3 客户服务部经理 部门架构图 客服助理 申请人签字 副总经理审批 主管审批 总经理审批 职位说明书 工资范围 职位 名称 客户服务部经理 所属 部门 客服部 人员 编制 直属 上级 总经理 直属 下级 客服专员 有效 日期 1 岗位概述: 在公司质量方针的指导下,全面负责协调公司的客服跟单和客服运营工作，认真贯彻公 司的相关规定, 提高公司的服务质量，树立铭万在客户心目中的信誉 ,为销售工作做好服务 的铺垫 职位权限: 1）对部门员工 2 天以下的请休假有审批权； 2）对部门内部人员任职、晋升、降级、解聘等有建议权； 3 ) 对部门员工薪资调整等有建议权； 4）对客服跟单和产品运营流程的制定和修改有建议/决策权； 5）相关文件及工作流程的审查; 主要工作职责及工作流程 ： 1 服务跟单和客服运营工作的统一安排和协调； 2 指导、调控、考核部门内部员工的工作；并对服务项目实施的进度进行跟踪； 3 定期组织老客户的回访、参与筹划会员沙龙，维护客户关系； 4 调查、处理重大客户投诉； 5 每月提交绩效考核表单； 7 完成公司临时下达的紧急任务和临时性任务； 8 每月向副总经理上报工作总结； 9 协助组织对分公司客服部的相关培训工作 关键考核指标（KPI） 1． 部门运营服务工作的完成情况； 2． 每月接到的网站制作单的跟进情况 3． 客户投诉的解决情况 4． 对客户回访工作的完成情况 内部关系 所受监督 1 在公司重大决策及重要文件审批方面,接受副总的指示和监 督 2 在部门工作流程和产品运营流程方面接受总部客户服务部 和运营部监督 职位 工作 关系 所施监督 1 在向部门内部人员下达工作任务和文件审批方面对部门员 工实施监督; 2 在客服工作和产品运营工作方面对本部门员工实施监督; 3 在投诉处理方面对客户部,制作部实施监督 合作关系 1 在工作流程改进方面与合同管理员,制作部经理,客户部门 经理发生协作关系 2 网站制作跟进方面与客户经理,客户代表发生协作关系 3 在部门员工绩效考核改进方面与人力资源部发生协作关系 外部关系 处理重大客户投诉,协办会员沙龙 应具备之基本资格及条件 性别 个 人 条 件 技 能 不限 25 岁以上 年龄 最低学历 本科 工作经历 客服管理相关工 作经验两年以上 语言 中文 英文 专业知识 强 电脑操作 一般 知 能 体能 办公 配备 资格证书 其 他 领导力 □极需要 □需要 □不需要 应变力 □极需要 □需要 □不需要 计划力 □极需要 □需要 □不需要 创造力 □极需要 □需要 □不需要 脑力 □极需要 □需要 □不需要 体力 □极需要 □需要 □不需要 所需硬件 电脑 所需软件 1． 积极热情、善于与人交往和沟通、协调能力强 2． 形象气质好,有强烈的责任心 3． 具有着眼大局的意识，并有很强的组织管理能力 编制部门 客户服务部 批准 日期 审批 职位说明书 职位 名称 客服 专员 所属 部门 直属 上级 客户服务部经理 直属 下级 客服部 人员 编制 3 有效 日期 岗位概述: 监督跟进网站订单的制作进程，保证网站的正常进度；实施对客户基础服务的承诺内 容；维系好客户关系，了解客户进一步的需求；有效处理客户的咨询和投诉； 职位权限: 1 审核服务工作量与客户签订合同的异同； 2 审核网站制作所需各种表单的齐缺； 3 监督网站制作的进度和对网站文字性内容的检查； 主要工作职责及工作流程 ： 1．基础服务内容的开通 包括铭万产品平台，邮箱，空间；确定域名的情况，是否在我公司注册，是否解析；根 据客户合同签单内容和客户代表交来的《基础服务申请表》，核对无误后，进行操作。 1）根据《基础服务申请表》中的客户信息在铭万产品平台后台为客户进行注册，开通铭 万产品平台权限； 2）填写《分公司企业集团邮箱交费表》，经客服经理、财务和合同管理员签字后，交给邮 箱管理员，同时发送一份此客户电子版《分公司企业集团邮箱资料表》给邮箱管理员，； 3）将《基础服务申请表》交给技术支持，开通空间，如有智能网站《空间申请表》的话一 起提交，开好后做好记录 2．网站建设的跟进 根据客户合同签订内容和与合同管理员交接的《网站建设跟进表》、 《空间申请表》、 《智能 网站跟进表》等表单进行核对； 1）首先，将客户基本信息录入内部的跟单系统，提交给技术设计部，要求准确无误；其 次审核提交的上述表单，确认无问题，签字后交给各项工作负责人； 2）提交给技术设计部的跟进表分给设计师后要做好记录，并通知客户代表和客户； 3）之后，跟进网站的制作，遇到网站不能按规定制作完成的的情况要积极进行协调沟 通，并做好网站不能完成的记录； 4）网站制作完成收到认可书后做好记录并存档。网站正式上传检查无文字性等问题后通 知客户网站已经上传。 3．客户基础服务的传真发送， 1）铭万产品平台客户注册成功后做好记录并在 2 个工作日内将传真发送给客户； 2）邮箱开通后做好记录并在 2 个工作日内将传真发送给客户； 4．客户咨询和投诉的处理 客户来电咨询和投诉，要认真耐心听懂客户的陈述，并做好记录，对于可以立即解决 的问题，态度亲切热情的讲解给客户；不能电话解决的告诉客户马上去处理，解决好后立 刻通知客户； 5．客户回访 根据客户购买服务询问客户有何建议和意见，是否需要一些技术支持，并了解客户是否 有其他内容的需求；每天安排 5 个客户进行回访。 关键考核指标（KPI） 1． 客户资料输入的及时性和准确性 2． 客户基础服务（铭万产品搜索，邮箱）开通及下发开通通知的情况； 3．网站制作的跟进情况 4．回访客户的情况 内部关系 职位 工作 关系 所受监督 客服经理 客服主任 所施监督 合同管理员 客户代表 设计师 合作关系 设计助理 客户代表 财务 外部关系 客户 应具备之基本资格及条件 个 性别 女 性较佳 知 领导力 □极需要 □需要 □不需要 人 条 件 技 能 年龄 22 岁以上 最低学历 本科 工作经历 计算机、客服相关 语言 中文，英文 专业知识 计算机相关 电脑操作 应用 资格证书 其 他 能 体能 办公 配备 应变力 □极需要 □需要 □不需要 计划力 □极需要 □需要 □不需要 创造力 □极需要 □需要 □不需要 脑力 □极需要 □需要 □不需要 体力 □极需要 □需要 □不需要 所需硬件 电脑 所需软件 工作需要软件 1． 具有良好的服务意识, 责任心强，工作积极主动 2． 声音甜美，普通话标准,形象气质好 3． 具有良好的沟通协调能力以及应变能力 编制部门 客户服务部 审批 批准 日期
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消防员岗位职责
岗位描述 消防员 岗位名称： 消防员 直接上级： 安保部主管 本职工作： 防火安全检查、预防与扑救火灾。 工作责任： （1） 执行公司规章制度和工作程序，保质、保量、按时完成工作任务。 （2） 按规定每天对重要部位进行防火安全检查，对消防器材、设施的配置及使 用状态进行检查，及时上报火灾隐患并做好工作日志。 （3） 发现员工违纪要立即制止，对情节严重和不听劝阻者做好记录并及时通报 其所在部门负责人和安保部主管。 （4） 认真参加消防知识学习和训练、演习，提高业务技能。 （5） 在组织下扑救火灾。 （6） 协助安保部主管做好防火安全的宣传和消防技能的培训工作。 （7） 定期向安保部主管述职。 （8） 做好工作日志的保管与定期上交工作。
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营销中心职能及组织架构
第一章 营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 营销中心 策 划 部 招 商 业 务 部 销 售 业 务 部 客 户 关 系 部 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需 求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以 后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果： 《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆ 宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析 ☆ 客户群调研分析 1 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆ 项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆ 项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析， 对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间 布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收 集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。 提交结果：《项目定位建议书》，《建筑规划设计任务书》中项目规划设计要求及建筑设计要求部分，《项目物业管理建议书》。 工作内容：依据市场研究成果，制定《项目定位建议书》，并在项目的成本控制范围内，提出项目规划建筑设计建议和物业运营管 理建议，并将其编入《建筑规划设计任务书》和《项目物业建议书》，使设计师和物业运营管理者了解项目营销思路，并 将其融入项目的功能、建筑风格形象定位设计、物业管理和商业运营中，体现出项目的物业管理和经营思路。 2 ☆ 项目定位建议主要包括：市场定位（档次定位、价格定位），客户定位（年龄状况、家庭结构、收入状况、职业特征、 价值取向、需求状况、购买决策、媒体的影响力），产品定位（规划形式、建筑形式、建筑风格、单体立面、户型），形象定 位（产品主题形象、广告形象、社会形象）。 ☆ 项目规划设计建议主要包括：项目总体规划、道路交通组织、内部环境设计（绿地、园林、公共活动空间、建筑小品 等）、车位设计（汽车位和自行车位）、配套设施的安排（含商业规划、服务设施、信息网络、物业管理用房等） 、项目整体 建筑风格（特别是建筑外立面的形状、色彩、风格）等。 ☆ 项目建筑设计建议主要包括：楼宇内部功能设计、各种户型的比例、各种户型面积、各种户型功能设置及布局、装修 及设备标准、楼内设施配置（如热水、中水、直饮水、电话、防盗、电梯等）、管线设计建议（三表出户、分质供水、管线暗敷 及管线集中综合布置等）等。 ☆ 项目物业管理建议主要包括：运营/管理（服务）范围、管理预算、收费标准、运营/管理要求等，使商业运营/物业管 理公司的管理专业化特点符合项目特色，促使托管物业的保值和升值。 3）营销策划： 通过对项目特性和市场条件的分析研究，确定《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》。 提交结果：《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》 工作内容：根据项目概况和项目独特性的分析，加上对即将销售项目的竞争项目产品营销数据信息的收集整理，确定《项目总体销 售方案》和《项目宣传推广计划》，以保证项目市场推广销售全过程中的系统性，最大程度追求整体销售效果，降低整 体销售费用，避免由于思路不清引起的工作不连贯、项目市场形象混乱、各阶段工作浪费给下一阶段销售工作带来巨大 困难等重大失误。 ☆ 《项目总体销售方案》包括：项目总体价格定位报告、项目市场主题形象设计方案、销售策略、价格策略及销售进度和 预算控制计划。 ☆ 《项目宣传推广计划》包括：项目现场包装方案和项目宣传推广计划 -项目现场包装方案：销售中心、示范样板间、工地现场、看房通道、导示系统、销售中心绿化小品、停车位、销售人员服装、 物业管理等； 3 -项目宣传推广计划：宣传主题、广告主题、平面创意表现、媒介采购策略、活动营销方案、软性新闻方案、展会方案、广告 及市场信息监测工作计划等； 4）销售和招商执行：依据《项目总体销售方案》作为指导方针制定《项目销售执行计划》，进行销售准备、销售实施和销售管理工作 提交结果：《项目销售执行计划》 工作内容：☆ 项目销售道具、销售资料准备方案 ☆ 项目销售部的人员结构及岗位职责、销售团队组建、 ☆ 项目销售工作流程、销售管理制度 ☆ 销售人员项目培训资料：沙盘讲解、统一说法、答客问、工作流程等 ☆ 销售人员培训，并建立营销危机处理系统 2、营销中心工作流程： 宏观信息搜集 区域市场调查 客户调查 本项目调查 宏观市场分析 区域市场分析 客户分析 本项目分析 项目市场定位分析 项目投资可行性研究分析 4 项目物业 管理建议 产品规划建筑 设计建议 项目包装 营销策划 销售执行 宣传推广 销售招商 准备工作 销售招商 实施工作 销售招商 管理工作 5 3、组织架构图： 区域管理总部副总裁 营销中心总经理 销 售 总 监 客 户 总 监 地 区 销 售 经 理 地 区 客 户 经 理 项 目 销 售 主 管 销招 售商 代人 表员 财 务 主 任 策 划 总 监 策 划 经 理 项 目 客 户 专 员 市 场 研 究 员 平 面 设 计 主 管 项 目 策 划 员 营 销 策 划 员 平 面 设 计 创 意 文 案 6 第二章 各职能部门工作职责及岗位说明书 1、 区域管理总部营销副总裁中心总经理岗位说明书 职位名称: 营销中心总经理归属部门： 职位级别: A 隶属关系： 营销中心 直接上级: 公司总经理 直接下级: 下属各职能部门总监/经理 职位概述： 全面负责营销中心工作,确保完成公司营销工作要求，对营销工作所有结 果承担责任。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 对营销中心策划、推广、销售、客户服务工作全面负责； 2 参与公司发展规划，负责项目销售计划的拟订，并组织实施； 3 组织项目营销策划方案的制订，并监督其展开和落实； 4 规划销售体系，对项目市场实施有效管理，使之符合公司目标要求； 5 参与项目前期市场定位与研发； 7 负责项目的品牌定位与推广； 8 制定策划、广告等代理单位的选择标准与审定； 9 负责营销中心团队的建设、训导与考评； 10 负责营销中心与其它部门的协调工作。 2、销售业务部工作职责及岗位说明书 7 成立项目专案组 项目专案组是销售业务部进行项目销售工作的业务组织形态。项目营销任务由专案组承担， 《项目销售执行计划》的由专案组负责实 施并完成执行。 销售业务部根据阶段操作项目的数量、质量及其他要求，对下辖人员依据能力绩效评定的原则进行合理有效的组合，形成项目专 案组，并指定业务操作与管理能力双强者为专案销售主管，负责对现场销售工作的综合管理，并根据阶段总体工作要求，以现有人力 资源为基础，指定人员担任不同工作岗位。 （1）销售业务部工作职责： a、参与《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》制定工作，负责《项目销售执行计划》的制定。 b、 负责公司开发项目的销售、租赁工作。 c、 负责项目客户从来访至交房后的联络，维护工作。 d、 参与项目销售准备期的市场竞品项目调研工作。 e、 负责销售期中的市场竞品项目监测工作，并向公司传递市场动向、市场信息。 f、 负责对项目专案组销售工作进行绩效考核，确保完成公司销售任务。 g、 负责销售现场及销售道具的维护管理。 h、 协助举办项目的大型推介活动。 （2)岗位说明书 销售总监岗位说明书： 职位名称: 销售总监 职位级别: B 归 属 部 门： 营销中心销售业务部 直接上级: 隶属关系 直接下级: 营销中心总经理 地区销售经理/项目销售主管 8 职位概述： 协助营销中心总经理完成所有项目的销售任务，监督并考核各在售项 目《项目销售执行计划》的执行，对所有项目的销售工作进行具体管理和业绩考 核。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 4 依据公司经营计划，并配合公司总目标，拟订本部门的目标与工作计划， 并随时予以追踪控制，以便有效执行； 主持本部门日常工作，负责拟定和修改本部门专业管理制度，并监督实 施； 根据本部门工作进度，编制本部门的销售计划，逐月加以控制；并进行平 衡、协调、督促检查考核； 对销售中的项目，应根据不同的客户群体，制定相宜的促销方案，修正确 保销售目标的达成； 负责本部门员工的考核工作，审慎办理所属员工的考核、奖惩等事项，并 5 力求处理公平合理，与公司配合，有计划地培训所属人员，以提高其工作 能力与素质； 6 7 主持本部门全面工作，落实各岗位职责，检查和监督本部门员工工作计划 的执行情况； 做好销售业绩的周、月报工作，及时组织收取销售应达帐，确保帐款的安 全、到位； 9 8 据市场需求的变化，及时向相关部门反馈市场信息； 9 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 地区销售经理岗位说明书： 职位名称: 地区销售经归 属 部 门： 理 职位级别: C 营销中心销售业务部 直接上级: 隶属关系 直接下级: 销售总监 项目销售主管/销售代表 职位概述： 协助销售总监完成负责区域项目的销售任务，具体负责《项目销售执行 计划》的执行，承担对销售人员的培训，对所有项目的销售工作进行具体管理。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 依据项目销售执行计划，拟订各项目的具体工作执行计划，并确保销售回 款的实现； 主持地区内各项目组日常工作，负责针对性调整各项目的管理制度，并实 施执行； 对销售中的项目，应市场的变化，提出相宜的促销方案，修正确保销售目 标的达成； 4 确保营销危机处理体系的正常运转； 5 负责所属员工的日常工作考核，照章办理所属员工的考核、奖惩等事项， 10 有计划地培训所属人员，以提高其工作能力与素质； 做好各项销售报表管理工作，及时督促客户如约缴纳销售款项，确保销售 6 合约的履行； 7 监测市场需求的变化，并及时上报市场信息； 8 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 项目销售主管岗位说明书： 职位名称: 项目销售主管 归属部门 营销中心销售业务部 直接上级: 职位级别: D 隶属关系 销售总监/地区销售 经理 直接下级: 销售代表 职位概述 协助销售总监/地区销售经理落实项目现场的管理工作，负责完成项目 销售任务。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 2 销售人员岗位分配，项目现场日常工作排班管理，负责各项销售报表的 填写上报； 负责监督销售卖场的销售活动，每日将销售现场工作日报及时发给相关 领导，每周工作计划和总结发给销售总监/地区销售经理； 3 负责周边楼盘市场动态及最新资料的监控收集，参与市场调研及销售情 11 况分析及总结，向相关人员反馈销售信息； 4 执行销售计划，协助销售总监/地区销售经理落实各项工作； 及时将公司确定的销售资源及报价转达给销售代表，负责控制销售政策 5 的执行工作； 对于个别客户的个别问题，作为特例及时上报，并将意见尽快反馈给客 6 户； 7 根据推广进展情况，随时将推广效果反馈； 8 负责分管销售人员的培训工作和业务辅导； 9 负责售楼部的日常行政管理、销售报表管理及文书工作； 项目销售代表岗位说明书： 职位名称: 销售代表 职位级别: E 所 属 部 门： 营销中心销售业务部 隶 属 关直接上级: 项目销售主管 系： / 直接下级: 职位概述 协助项目销售主管完成销售任务，对所有客户进行接电接访，分析、 跟进成交。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 遵照项目现场日常工作排班接听来电，接待来访，并进行详细记录； 2 收集意向客户相关信息，及时回访，进行邀约计划； 12 3 向客户介绍项目的基本信息，讲解沙盘、样板间，参观工地现场； 4 负责客户分析，及时向销售主管反馈销售动态； 5 填写客户登记表、梳理客户，并汇总； 6 根据客户需求，制订置业方案； 7 收集客户签约时存在的问题（每周一次）并提交项目销售主管； 8 负责认购、签约工作，督促销售回款履行工作； 9 完成当月的销售任务； 3、 客户关系部工作职责及岗位说明书： 客户关系部是项目销售业务部取得完美销售质量的基础依赖，是销售服务的后续有效补充，涵盖项目售后服务与营销中心内部行 政服务两大功能。 客户专员日常项目情况下分解至各项目专案组，履行相应岗位职责，为专案组提供完整的售后服务。 （1）客户关系部工作职责： a、现场财务：现场认购金、房款的如实、准确、安全、妥善的收存，准确无误的开具收款票据；客户交款情况统计，汇总，上报。 b、客户资料建立：负责每日成交客户资料收集及数据库录入工作； 负责成交客户后续办证工作相关资料的准备及存档工作。 c、销售合同签署以及配合办理按揭等手续； c、协助销售部进行月度来访客户以及成交客户资源分析工作。 d、定期客户回访（电访/走访）。 e、负责客户资源的日常管理及维护工作。 f、负责处理日常的客户投诉。 （2）岗位职责 客户关系部经理岗位职责： 13 职位名称: 客户关系部经理 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: C 隶属关系 直接下级: 营销中心总经理 客户关系部财务主 任、项目客户专员 职位概述 统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作，督导各项目销售善后工 作，各类客户投诉。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作； 2 3 负责组织编制市场营销、客户关系工作规范、制度,并形成完整《客户关系 管理手册》； 负责指导完成各项目销售合同、客户资料数据、销售数据等的收集及相关 档案建立、管理和报表制作和审批工作； 4 负责指导合同、设计变更、产权办理、入住管理等工作； 5 负责审批项目销售文件中相关内容，督导各项目销售工作中的客服工 作。 负责组织监督销售合同、客户合同的签署及档案管理工作，建立客户资 6 源数据库及 客户关系维护； 7 负责组织监督客户欠款的收款工作； 8 负责组织合同、设计变更手续的执行工作； 14 9 负责审核项目销售统计报表工作。 1 0 负责组织指导并监督办理产权工作； 财务主任岗位职责： 职位名称: 客户关系部财务主 任 职位级别: D 归属部门 隶属关系 营销中心客户关系部 直接上级: 客户关系部经理 直接下级: / 职位概述 配合销售业务部完成按揭回款任务，与财务对接收款及房款转帐，合同 合约备案管理等业务工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 2 负责项目按揭贷款工作，主要建立按揭贷款回款台帐，整理归档贷款合 同； 负责查阅客户按揭贷款资料并转交银行，预约银行面签时间，陪同客户 办理按揭手续； 15 3 4 负责与银行、房管局配合办理备案、抵押进件手续，并及时完成按揭回 款； 协助客户经理进行项目销售收款工作，并追收客户欠款，与财务对接房 款并转款入帐，保证回款任务完成； 5 负责按揭到帐后期的合同整理，开据按揭票据，与财务对接工作； 6 负责已购客户合同备案及管理工作； 7 负责合同变更网上退房事宜； 8 负责部门内部一些事务性工作； 项目客户专员岗位职责： 职位名称: 客户关系部项目客户专 员 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: E 隶属关系 客户关系部经 理 直接下级: / 职位概述 在项目专案组中，配合项目销售业务组完成各类工作事务，督促销售 工作管理流程及认购、签约工作按照规范执行，《认购合约》及《商品房买卖合 同》的内容确认和打印，落实销售计划执行，负责项目与外部联系单位的接 口工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 16 1 负责验收、接管、存档客户经理转交的客户档案，建立客户资源数据库及 数据输入维护查询； 2 负责签署、管理销售合同，并建立有效安全的合同档案管理体系； 3 负责监督项目销售进展，督促销售工作管理流程及认购、签约工作按照 规范执行，执行项目销售计划，销售统计报表的制作和提交工作； 4 负责监督客户合同变更手续办理，为业主办理产权证。 5 负责网上打印《商品房买卖合同》及时输入完成，如有变更负责网上退网 工作； 6 负责部门补贴上报工作； 7 负责部门各类文件的报批工作； 8 配合物业部门完成已购客户办理入住手续； 9 完成部门月/季度奖金核算及上报工作； 4、策划推广部工作职责及岗位说明书： （1）部门职责： a、负责市场研究及定期市场研究报告的撰写； b、项目的定位与策划报告的撰写； c、根据项目销售进度，制定并执行推广策略，根据实际反馈调整相应的推广策划方案； d、根据公司企业品牌形象推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； e、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； f、负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； 17 g、负责与广告公司的沟通工作，直接对广告公司负责； （2）岗位职责 策划推广部总监/经理岗位职责： 职位名称:策划推广部总监/经 归属部门 理 职位级别: B/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 营销中心总经理 直接下级: 设计主管、策划主管 职位概述 部门管理者，对于来自上级的新思想和新计划，快速有效的传达给部 门内工作人员。团结团队队员高效完成各自本职工作。以专业的眼光审核部门 工作成果，并及时上报。不断学习新的策划思想和推广手段，并与队员分享。 帮助部门队员协调各部门完成相应工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 不断改进部门内各职能的工作流程。 2 根据公司市场发展目标及战略，组织制定市场、品牌的中、长期发展战 略，组织市场信息的收集与市场调研分析； 3 参与公司重大业务决策的制定与执行； 组织策划并审定产品、品牌、市场推广、媒体运营、市场研究等市场活动的 4 策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督 实施效果，提高产品与企业的知名度和美誉度； 5 维护与开拓政府、媒体、客户及相关企业间的积极交流与良好合作； 18 6 负责市场部门的团队建设、绩效管理、市场费用的整体控制工作。 策划主管岗位职责： 职位名称: 项目策划 归属部门 职位级别: D/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 针对每个项目委派一名策划主管，跟进项目进度，安排各时间结点的 推广工作，并及时沟通部门经理完成推广物料的制作和推广计划的快速实 施。定期汇报市场调研成果，不断总结市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 兼管部门内勤。 主要职责和任务 市场调研、项目操盘 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 跟进项目进度，进行项目操盘。 3 用专业思想，对销售人员进行销售说辞培训，并总结说辞文稿。 4 针对 HSC 投资项目进行专项调研，并提交调研报告。 5 策划市场推广方案、活动设计、过程组织、信息处理； 6 组织编制推广宣传材料； 7 兼管部门内勤，合同审批单流程管理。 19 职位名称: 市场研究 归属部门 营销中心策划推广部 直接上级: 职位级别: D/C 隶属关系 策划推广部总监/经 理 直接下级: 职位概述 综合分析市场动态、公司战略与技术可行性，确定调研工作目标,制定 市场调研计划，组织策划市场调研项目；定期汇报市场调研成果，不断总结 市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 主要职责和任务 市场调研、 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 监督市场调研项目的实施情况，针对 HSC 投资项目进行专项调研，提交 公司管理层； 3 维护、开拓市场调研所需的信息渠道； 4 追踪市场调研的新方法与新技术，进行调研方法和信息体系的建设。 5 设计主管岗位职责： 20 职位名称: 设计主管 归属部门 职位级别: D 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 设计各种宣传物料，以专业的眼光结合实际情况进行设计，并联系制 作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目广告、推广道具等的设计，并运用辅助制图软件规划、创意，制 作图片及图形材料； 2 参与设计作品的定位、定向、定风格的研究； 3 协调与外部广告机构的关系； 4 监督外包广告业务的完成。 5 第三章 项目营销策划、销售、签约业务工作流程 项目营销策划流程： 一、项目前期调研分析 （一）市场调研 1、市场分析 （1） 当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） 21 （2） 区域市场分析（销售价格、成交情况） 2、竞争个案项目调查与分析 3、消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5） 购买反应（价格、规划、地点等） （6） 购买频度 （二）项目环境调研 1、地块状况：位置、面积、地形、地貌、性质 2、地块本身的优劣势 3、地块周围景观 （前后左右，远近景，人文景观，综述） 4、环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5、 地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6、 公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7、地块地理条件的强弱势分析 （三）确定项目品牌定位 在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定项目的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点 和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。 项目特性分析包括以下内容： 1、建筑规模与风格； 22 2、建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）； 3、装修和设备； 4、功能配套； 5、物业管理； 6、发展商背景； 7、结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。 二、确定主力客户群定位及其特征描述 针对项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等 方面情况，可对主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对 这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理老客户档案资料，从中找出 主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。 1、经济背景 · 经济实力 · 行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业） 家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式 三、确定项目价格定位 1、理论价格（达到销售目标） 2 、实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格） 3、租金价格（最能反映商品房实际售价的价格） 4、价格策略 ５、入市时机、入市姿态 23 四、 制定广告策略 1、广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期） 2、阶段性的广告主题 3、阶段性的广告创意表现 4、广告效果监控 五、制定媒介策略 1、媒介组合 2、软性新闻主题 3、投放频率 4、费用估算 六、进行推广费用预算 七、配合项目销售进展分阶段进行项目推广 1、现场包装（项目 VI 设计、售楼处、工地围档等） 2、印刷品制作（销售文件、楼书、ＤＭ等） 3、阶段性媒介推广 项目销售工作流程： （一）制定项目销售计划 项目计划包括项目开盘准备计划、项目销售进度计划。 项目开盘准备计划为销售部内部计划，由销售部经理与专案主管共同制定。 项目销售进度计划 销售部与市场推广部共同制定，确定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，补充应变措施，于项目开盘前 制定完成。 24 （二）开盘准备 1、相关销售文件的准备 销售许可证、施工图、楼书、购房流程与说明等文件准备。 楼书、海报、DM、价目表、付款方式等销售资料提前准备。 2、销售处的布置 3、销售人员入场：成立专案组人员，专案组岗位确认，职责分配。 4、专案销售人员培训 （三）项目开盘 根据既定计划完成分阶段销售任务与项目总体销售任务 销售专案组成员进行销售工作，制定各阶段销售具体战术，在授权折扣及其他条件范围内严格执行进行销售工作，最终达成目标。 专案现场销售基本流程 流程一：接听电话 1、基本动作 ⑴ 接听电话态度必须和蔼，语音亲切。一般主动问候"港湾中心，你好！"而后开始交谈。 ⑵ 通常客户在电话中会问及价格、地点、面积、户型、银行按揭等方面的问题，销售人员要扬长避短，在回答重奖产品巧妙的融入。 ⑶ 在与客户交谈中,要设法取得我们想要的咨讯如客户姓名、地址、联系电话、能接受的价格、面积、户型及对产品的要求等。 ⑷ 直接约请客户来销售现场参观。 ⑸ 马上将所有咨讯记录在客户来电表上。 2、注意事项 ⑴ 销售人员正式上岗前，引进行系统培训，统一说辞。 ⑵ 要了解我们所发布的所有广告内容，仔细研究和认真应对客户可能会涉及的问题。 （3）电话接听适应由被动接听转为主动介绍、主动询问。 25 （4）约请客户时应明确具体时间和地点，并且告诉他，你将专程等候。 （5）应将客户来电信息及时整理归纳，与现场经理及中大畅想人员充分沟通交流。 流程二：迎接客户 1、基本动作 ⑴ 客户进门，每一个看见的人都要主动上前迎接，并彬彬有理地说"欢迎光临"，提醒其他销售人员注意。 ⑵ 销售人员应立即上前，热情接待。 ⑶ 帮助客人收拾雨具、放置衣帽等 ⑷ 通过随口招呼，区别客户真伪，了解所来的区域和接受的媒体。 2、注意事项 ⑴ 销售人员应仪表端正，态度亲切。 ⑵ 接待客户一般一次只接待一人，最多不要超过两个人。 ⑶ 若不是真正的客户，也应该注意现场整洁和个人仪表仪容，以随时给客户良好印象。 ⑷ 不管客户是否当场决定购买，都要送客到销售现场门口。 流程三：介绍产品 1、基本动作 ⑴ 了解客户的个人资讯。 ⑵ 自然而又有重点的介绍产品（着重环境、风水、产品机能、步行街概况、主要建材等的说明） 2、注意事项 ⑴ 侧重强调步项目的整体优势点。 ⑵ 将自己的热忱和诚恳推销给客户，努力与其建立相互信任的关系。 ⑶ 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定应对策略。 ⑷ 当客户超过一个人时，注意区分其中的决策者，把握他们之间的相互关系。 26 流程四：购买洽谈 1、基本动作 ⑴ 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座。 ⑵ 在客户未主动表示时，应该立刻主动地选择一户做试探型介绍。 ⑶ 根据客户喜欢的户型，在肯定的基础上，做更详尽的说明。 ⑷ 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍。 ⑸ 在客户有 70%的认可度的基础上，设法说服他下定金购买。 ⑹ 适时制造现场气氛，强化购买欲望。 2、注意事项 ⑴ 入座时，注意将客户安置在一个愉悦便于控制的范围内。 ⑵ 个人的销售资料和销售工具应准备齐全，随时应对客户的需要。 ⑶ 了解客户的真正需求。 ⑷ 注意与现场同事的交流与配合，让现场经理知道客户在看哪一户。 ⑸ 注意判断客户的诚意、购买能力和成交概率。 ⑹ 现场气氛营造应该制然亲切，掌握火候。 ⑺ 对产品的解释不应该有夸大虚构的成分。 ⑻ 不是职权的范围内的承若应承报现场经理。 流程五：带看现场 1、基本动作 ⑴ 结合项目现状和周边特征，边走边介绍。 ⑵ 结合户型图、规划图、让客户真实感觉自己所选的户别。 ⑶ 尽量多说，让客户为你所吸引。 27 2、注意事项 ⑴ 带看工地路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全。 ⑵ 嘱咐客户带好其随身所带物品。 流程六：暂未成交 1、基本动作 ⑴ 将销售资料和海报备齐一份给客户，让其仔细考虑或代为传播。 ⑵ 再次告诉客户联系方式和联系电话，承若为其做义务购房咨询。 ⑶ 对有意的客户再次约定看房时间。 2、注意事项 ⑴ 在位成交或未成交的客户依旧是客户，销售人员应该态度亲切，始终如一。 ⑵ 及时分析未成交或暂未成交的原因，记录在案。 ⑶ 针对未成交或暂未成交的原因，报告现场的经理，视具体情况，采取相应补救措施。 流程七：填写客户资料表 1、基本动作 ⑴ 无论成交与否，每接待一位客户后，立刻填写客户资料表。 ⑵ 填写重点为客人的联系方式和个人资讯、客户对产品的要求条件和成交或未成交的真正原因。 ⑶ 根据成交的可能性，将其分很有希望、有希望、一般、希望渺茫四个等级认真填写，以便以后跟踪客户。 2、注意事项 ⑴ 客户资料应认真填写，越详尽越好。 ⑵ 客户资料表示销售人员的聚宝盆，应妥善保管。 ⑶ 客户等级应视具体情况，进行阶段性调整。 ⑷ 每天或每周，应有现场经理定时召开工作会议，根据客户资料表检讨销售情况，并采取相应的措施。 28 29
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质量控制主管岗位职责
质量控制主管 职位名称 职 质量控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施产品质量控制方案，实现所管辖产品的质量目标。 工作内容: 监控工艺状态，对工艺参数的改变对产品的影响进行认定，并论证设定的合理性； 根据公司整体质量状况组织质量控制方案，监控产品全程质量（索赔、归还、监控等） 定期评估解决的工艺或控制方案； 制定产品质量检验标准、产品信息反馈、统计流程； 处理客户反馈，依据反馈改善质量控制； 总结产品质量问题并推动相关部门及时解决； 主持来料检验及出货评审工作； 协助跟踪产品的使用情况并提供改善意见； 完成上级委派的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆理工科专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过生产管理、品质管理、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上的质量管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉公司的工艺工序、工作原理与机理，具备亲自动手操作能力； ◆熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识； ◆熟悉国际质量体系专业知识； ◆具有迅速排解生产工艺问题的能力； ◆良好的英文阅读与理解能力。 态 度: ◆具有较强的学习、分析、理解、沟通和协调能力； ◆工作态度认真，积极负责，具有较强的创新意识。 工作条件: 工作场所:办公室及生产场所。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 生产部 晋升方向 轮转岗位
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技术副总岗位职责
文件编号 文件名称 职位名称：技术副总 版本 技术副总岗位职责 页码 直接上级：总经理 第1页共1页 直接下属：部长 1． 制度管理 1.1 执行国家技术规范，遵守公司各项规章制度； 1.2 制定和完善下属部门相关规章制度、业务流程、并监督执行； 2． 新品开发 2.1 组织编制公司新产品开发、技术改造、技术进步和质量改进规划； 2.2 组织对新产品开发项目的技术经济可行性评估论证，并组织开展新品研制工作； 2.3 批准新产品总成图样、新产品开发工艺方案以及组建和较大调整生产线的方案； 3． 技术标准管理及业务指导 3.1 组织或指导研究工序动作，进行优化设计，形成标准化的作业动作，形成作业指导书和工时定额； 3.3 组织编制、完善以及审核公司内部各类技术标准； 3.3 协助车间处理解决较重大的技术和质量问题； 3.4 组织实施重大技术和质量攻关项目； 4． 部门管理 4.1 指导、分配、考核下属工作，提议下属员工的薪酬； 4.2 建立及培养团队合作意识； 4.3 制定下属部门工作计划，并监督执行； 5. 负责质量、工艺标准的制订或审批 5.1 负责新产品质量、工艺标准的拟订，协助生产车间进行新品调整； 5.2 颁布在产品的质量、工艺标准，督导标准执行，审批在产品质量、工艺标准的修订； 6. 其他管理工作 6.1 组织公司各部门解决顾客投诉、质量争议和重大质量改进； 6.2 参与处理生产现场和售后服务反馈的重大技术问题； 6.3 参与评价供应商质量保证能力与外购设备性能； 6.4 有效组织公司质量管理、精密检测管理和计量管理； 6.5 组织编写技术性宣传资料； 7. 组织进行技术、工艺、质量方面的专业知识培训； 权 限 1. 对部门成员的工作安排、指导、检查、督促和考核权 2. 相关技术业务、技术方案或服务合同的评 审或审核权；3. 对新产品研发的监督权；4. 其他临时授权。 责 任 1. 对新产品、新工艺、新材料的技术可行性分析结果负责；2. 对批量生产的技术支持负责；3 . 对重大技术和质量改进的技术支持负责；4. 对技术方案的合理性负责；5. 对技术保密性负责。 性别 专业 任 职 资 格 不限 年龄 机械、工程材料学等相关专业 30～55 岁 资格证 学历 大专及以上文化 高级职称 经验 八年以上相关工作经验，五年以上大中型企业同职工作经验 知识 熟悉：工业企业技术管理和质量管理、了解汽车、摩托车、通用机械制造业的发展动向 了解：公司产品的工艺流程及产品相关和技术标准、TS16949 技术规范 技能 1. 具有较强的计划、组织、协调、沟通、统筹策划能力；2. 具有较强的学习领悟能力、 综合能力和快速应变能力；3. 具有较强的专业技术支持和现场指导能力； 4. 具有较强的独立开发和创新能力。 其他 诚信、廉洁、严谨、敬业、团队合作意识强
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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制造部经理岗位职责
制造部经理 职位名称 职 制造部经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 生产部 职位概要: 管理生产活动中的各种活动和资源，以达到公司对成本控制、产品数量以及质量等方面的要求。 工作内容: 根据生产加工流程和技术要求确定所需人员的资格条件、工作步骤，分配工作任务； 分析市场供应状况，对目前及未来的供应情况进行预测，完成相关分析报告； 与研发部门密切合作开发新产品，革新技术和工艺流程以及改进产品质量； 制定与实施库存计划和生产成本控制计划； 主持与供应商的价格谈判； 编制部门预算，审批部门工作各个环节的费用； 协调制定维修、改造生产设施和设备的工作制度和工作流程； 主持部门员工的任用、培训和考核等各项工作。 任职资格: 教育背景: ◆生产管理或理工科相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过生产作业管理、管理学、管理技能开发、项目管理、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上生产作业管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉公司生产的工艺工序、工作原理； ◆熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识； ◆系统掌握管理知识技能； ◆熟练操作办公软件； ◆具备较强的口头及书面沟通能力和商务洽谈能力。 态 度: ◆积极主动、灵活应变、认真负责； ◆具有较强的管理能力和影响力； ◆能吃苦耐劳，沟通协调能力强，具有团队精神。 工作条件: 工作场所: 办公室以及生产场所。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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范例：电路有限公司工作分析访谈提纲
XYZ 电路有限公司工作分析访谈提纲 一、打招呼，简单地介绍自己，明确访谈目的。如“你好，我是 XYZ 大学 XYZ 系（所）的学 生，在这次我们大学与贵公司的合作项目中，我担任访谈员的角色，我们的任务是对整个 公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的 工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我们的访谈不是对员工进行评价，也不 会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个 小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（ 隶属于哪一个部门？（ ）它 ），在本部门从事相同工作的岗位共有（ 您的直接上级主管的岗位名称是（ ）个？ ），您是否有直接的下属，有几个，它们 分别是（ ） 三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？（如果困难，请做 如下提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材 料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行 相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责和为完成职责所进行的各项工作活动，包 括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标准，（这是我们访 谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、 慢慢地描述！） 主要工作职责 为完成职责所进行的工作 工作设备 活动或任务以及时间比例 辅助工具 工作标准 五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接 监督？ 接受指示或命令的方面 由谁 您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 发布指示或命令的方面 向谁 您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人 员的工作？ 您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？ 联系方面 与谁 六、为了完成岗位的工作，您都拥有哪些权限？（如招聘专员在职位申请者面试工作中拥 有组织权，在建立公司招聘制度活动中拥有制定权等） 七、您日常工作都是被安排在什么时间内进行的，是正常班，还是夜班，工作是否有加班 加班发生在什么时间？（ ）所占比率如何？（ 工作是否忙闲不均，（是 否），最忙时发生在哪段时间（ ） ），出差时间（ ） 八、您是否日常都在（办公室、车间）内工作，如果不是，那您的工作场所都在什么地方， 在这些场所工作的时间大概占多少比例？（ ），环境如何（噪音、温度、湿度、 照明、污染、辐射、视疲劳、颈疲劳、粉尘、空调、有危险）？有无职业病发生的可能？ 九、您在这个岗位上，任职有一段时间了，那么以您的观点看，在这个岗位上工作需要具 备哪些方面的知识？ 1、工作的专业知识：（对工作相关知识、法规、制度的掌握和了解） 2、基础知识：（外语、计算机等） 十、具备哪些能力的人可以承担这项工作？ 1、心智要求 2、特殊能力（在哪些领域表现）（如领导能力、激励能力、计划能力、人际关系、协调能力、 公共关系、分析能力、决策能力、书面表达、口头表达、谈判、演讲、与人沟通与交往、判断、接 受指令等） 3、个人素质（非智力因素）（细心、耐心、有责任感、忠诚如保密工作） 十一、岗位要求承担者具备哪些身体素质和生理方面的要求？（如无色盲和听力障碍，手 指灵敏性、身体协调性、反应速度等），有无特殊性别要求？（有 无），有无特殊年龄要 求（有 无）（ ） 十二、需要哪些学历、资历或经验要求？ 1、学历： 无 高中及以下（含中专） 大专 大本 研究生以上 2、专业的特殊要求：（有、无）（ ） 3、资历或经验要求：（如大专毕业几年、大企业相关工作经验） 4、相关证书或执照 十三、您对我们上面所谈的还有哪些补充？ 十四、请您看一下我们的访谈记录，确认无误后，请对方留下联系方式，以便日后有不明 之处，再回访，最后道谢！
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详细的岗位评估方法
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的 薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获 得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估 出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图 1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此 需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值 更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标 准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献 度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为 一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 1/6 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的 衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于 消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡 献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟 悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳 定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求， 划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位 价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是 由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的 岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、 体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容 将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个 总分，这样就得到一个总体岗位价值分。 评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位 评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并 分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。 评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值 评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。 评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评 价过程比较复杂。 目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。 海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的 报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。 为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须 承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。 如图 2 所示： 2/6 二、案例背景 XX 公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。 改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道： 那几年流失的人才加在一起够组建一个新的 XX 公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市 场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的 吸引力是 XX 公司面临的重大挑战之一。 目前，XX 公司 60%的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中 50%以上为固定工资，这使得 XX 公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水 平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优 化是解决客户问题的关键。 三、岗位价值评估案例介绍 岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值 评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。 1.选择岗位价值评估方法 选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些 优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。 3/6 在和客户的沟通中，XX 公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在 此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图 3 所示。 2.成立评估小组 岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。 根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何 对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的 认识。 在本次评估工作中，咨询小组为 XX 公司选择评估小组成员拟定了 3 条基本原则：拥有这家公 司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有 资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人 有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。 根据以上原则，XX 公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以 上干部，近 60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期 很多解释、说服工作。 3.岗位价值评估方法讲解 为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解， 确保评估小组基本掌握相关方法。 4.岗位价值正式评估 4/6 在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备， 确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图 4 所示。 5.岗位价值评估数据处理 对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评 估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现 象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗 位进行重新评估。 在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小 组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX 公司已经是一个成熟的企业， 组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同 该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为 d）。经过分析，偏差由三部分组成 （d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为 d1）。例如， 甲对总经理给出了 1500 分，对司机给出了 500 分；而乙对总经理给出了 1200 分，对司机给出了 400 分。可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在 均值的两侧。 个人的价值取向不同造成的偏差（定义为 d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估 小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。 存在一些个人偏见造成的偏差（定义为 d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗 不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于 XX 公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在 实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。 在数据处理时，对应第一种偏差 d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采 取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分 5/6 *（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从 35% 降低到近 20%，取得了明显的效果。 对于第二种偏差 d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独 立判断，不需要消除。 对于第三种偏差 d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后， 舍弃一定数量（约样本总数 5%）的最高分和最低分即可排除。 6.岗位价值评估数据应用 数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。因为岗 位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据， 并结合企业实际情况给出专业的判断。具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗 位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。 本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图 5 所示。 因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同，后续的薪酬体 系方案设计也比较顺利。 6/6
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岗位调查-岗位评价结构化访谈提纲及记录表
结构化访谈提纲及记录表 一、关于岗位基本信息 问题： 1、 请问什么名字，是哪个部门的，什么岗位？ 2、 你的工作向谁汇报，谁指导你的工作？ 3、 与你同在一个岗位的同事有哪些？多少人？ 4、 你是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？有多少人？ 记录表： 职位名称 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 面谈对象 二、关于岗位设置目的 问题： 1、这项岗位最终要取得怎样的结果？ 2、从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 3、为何设置这一岗位？ 4、为这项工作投入经费会有何收益？ 5、 完成岗位目标对完成部门目标和公司目标有何贡献？ 记录表： 岗位设置目的： 三、关于工作关系 所谓工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 问题： 1、 请问你完成本岗位职责时，需要从公司内哪些岗位获得所需信息、服务、资料和结果或 者接受监督？发生关系的内容是什么？获得的信息、服务、产品、资料在什么样标准下才 能使你完全感到满意？ 2、 请问你完成岗位职责时，需要向公司内哪些岗位提供服务、产品、信息、资料或行使某 方面的监督。发生关系的内容是什么？ 3、 请问你在完成本岗位职责时，需要和公司外的机构发生联系，联系的内容是什么？ 4、 请问你是怎么管理你的下属的？你的下属是何种类型的员工？请简要说明每位下属的 工作范畴：工作范围，及岗位存在原因？你经常和哪些下属接触？你是使用何种管理 信息系统？ 记录表： 内外关系 关系岗位 发生关系内容 满意标准 与公司内各 岗位发生关 系 与公司外机 构发生工作 关系 四、关于岗位职责和任务 岗位职责指特定的岗位所负责承担的某类工作任务的集合。 工作任务指为达到某一特定的目标而进行的一系列的相关活动或要素(工作要素是指用来描 素单一动作)，工作任务可细分出工作活动、活动程序、要素等更细微的单元。 问题： 1、 请问你的岗位职责是什么？在各项职责中，需要完成什么工作？工作内容是什么？你 是如何做这些工作的？你做这些工作的衡量标准是什么? 做这些工作是否有作业指导书 2、 请你对你刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所消耗的时间比率？ 3、 除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ 4、 你在完成这些工作任务时，是否有表示你做过这些任务的工作记录？ 5、 你刚才所说的岗位职责是否有与别的工作岗位职责有交叉部分，如果有，是哪些，你 们平时是怎么协调分工的？ 记录表： 重要性 工作职责或任务 衡量标准 作业标准 相关记录 耗时比 备注 五、关于工作特征 根据职位及相关情况在每项对应处打“⊙”，并在括号里填写相应内容 1、是否经常按时上下班？(是 否) 每周平均加班时间约为（ ）小时 2、所从事的工作是否忙闲不均 （是 否）最忙常发生在哪段时间（ ） 3、是否经常外出（包括外地） （是 否）外出时间约占总工作时间的比重（ ） 4、你的工作负荷状况 （1、超负荷 2、饱满 3、基本饱满 4、不包满） 六、关于工作中使用的设备和工作环境 序号 工作活动 使用设备 使用设备所需专业技术及其它 环境及环境情况 七、错误分析（指最容易出现工作失误的环节有哪些？并简要说明产生原因及后果） 序号 工作活动或环节 原因 后果 1 2 请简要说明防止或纠正这些失误需要什么条件？存在哪些障碍？ 如何解决？ 八、关于任职资格 问题 记录内容 从事本岗位的工作需哪些方面的专 业知识或技术（技能）？按重要程 度列出，并试举出工作中实例来说 明？ 从事本岗位的工作应具备的教育程 度？ 从事本职位的工作要求何利资格证 书？ 本职位要求的资历和经验内容： 时间长度 一般工作经验 相关专业或技术工作经验 相关的领导或管理工作经验 本职位要求的入职培训内容？ 你认 为本 岗位 要求 哪方 面的 能力 何种 程 度？ 领导能力 指导能力 管 理 技 能 类 激励能力 授权能力 组织能力 协调能力 计划能力 时间管理能力 创造能 创造能力 力类 开拓能力 分析判断 分析能力 类 判断能力 人际 关系 和沟 通能 人际关系处理能力 沟通能力 语言文字能力 公关能力 有无其他特别要求的资历和经验， 若有，请写明： 说服能力 谈判能力 独立工作能力 其他 工作 能力 解决问题能力 决策能力 信息收集能力 信息管理能力 力 九、关于其他提问 1、 管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 你认为工作中最大的挑战是什么？ 最满意和最不满意的地方是什么？ 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 你上司以何种方式进行指导？ 你是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导你的工作？ 你对哪类问题有自主权？ 哪类问题你需要提交上级处理？ 解决问题时，你如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 你能否有机会采取全新的方法解决问题？ 你是否能解决交给你的问题，或者说你是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由你本人还是你的上司来完成？ 要求你举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ 2、你的行为或决策受何种控制？ 你依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 你是否经常会见上司？ 你与上司讨论什么问题？ 你是否改变自己部门的结构？ 请你举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面你有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 3、管理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 你是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由你来确定任务还是由他来组织完成任务？ 你对事情的成败是否有决定性作用？
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岗位调查-人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查 在人力资源管理活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资 源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它 对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部 门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据， 它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往 感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的 问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确 的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度 的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调 查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目 上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问 题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的 工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准 进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本 单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以 及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很 多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手， 重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验 数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据 如下表所示： 量 化 判 定 标准 1、岗位工作量标准 • 工作量百分比法：工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常 • 工作日×%；如岗位年实际工作量/年有效工作日（250 天）%；一 般饱满度达到 70%以上时，说明岗位工作量饱满 很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱 满：50%以下 2、岗位工作结构标准 • 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依 据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比 值在 50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的 60%以 上 • 如果日常性工作低于 50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时 而饱满，时而不饱满的情况 3、岗位工作强度分布标准 • 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段 • 时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量为达到 10 小 时以上），而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足 4 小时） 持续每天工作时间在 10 小时以上，且这样的工作日占全年有效 时间的 30％以上，应认为工作强度分布不均 二、进行岗位工作量调查 一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性 工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/ 领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗 位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗 费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品 调运计划岗为例，如下表所示： 岗位 产品调运计划岗 工作内容 工作时间（小时） 早会报表制作 0.25 调运计划的监控 0.5 与业务员协调解决发运问题 日常性工作 阶段性工作 1 前沿销售需求统计分析 0.5 产品直发单据打印、记录和分类 0.5 均衡性监控 0.33 工间操 0.33 日工作量总计(小时) 3.41 日工作饱满度 43% 日工作饱满度判断 不饱满 工作内容 周 调运计划的修改、变更与取消（可能性工 作） 0.8 锻炼身体 0.13 小计 月度 季度 年度 0 0 0 0.93 阶段性工作量总计（天/年）（小时/ 天） 46.50 1.49 年度工作量 统计（不含 突发性工 作） 年工作量总计（天） 153.1 年工作量饱满度 61% 年工作饱满度判断 基本饱满 突发性工作 工作内容 周 月度 季度 年度 临时性工作安排 0.5 小计 0 突发性工作量总计（天/年）（小时/ 天） 0 6.00 0 0.19 年工作量总计（天） 159.1 年工作量饱满度 64% 年工作饱满度判断 基本饱满 日常工作占总工作量比例 67% 岗位工作结构判断 合理 年度工作量 统计 岗位工作结 构分析 0.5 需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得 到的数据更加客观。此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作 步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快 工作时间。以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在 岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理 工作具有较强的现实意义。 三、对岗位设置进行判定 有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判 断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调 查统计结果，得出岗位调整建议。如下表所示： 调运处岗位设置判定表 岗位名称 岗位目标与 岗位设置 岗位工作 岗位工作强度 岗位工作量 部门职能 依据 结构 分布 岗位调整建议 调运计划岗 （负责人） 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 调运计划岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 产品买断岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留，工作需要 强化 基本饱满 保留 基本饱满 保留 基本饱满 保留，待 ERP 完 善后，可兼任部 门其他职责，或 综合统计岗 匹配 充分 商务处理岗 匹配 充分 费用审核岗 匹配 充分 基本均匀，月 底至下月 8 号 基本合理 工作集中，需 要加班 合理 均匀 不合理 基本均匀，以 阶段性工作为 主。ERP 完善 后，上半月工 作会减少很多 撤销此岗位，职 责由其他岗位兼 任 通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。 需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点： 1、区别岗位工作性质的不同 根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性 工作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工 作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位），可以采用一些变通的方法，比如将日 常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗 位日常工作量进行评估等。 2、内部专家的选定 在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对 在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难 因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非常了 解的人员组成，一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够 比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。 3、公司业务发展和员工素质的影响 由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位工作量调查 只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一 个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目标要求 在不断变化中调整，是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历 史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实际需要。
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岗位调查-岗位说明书调查问卷
问卷调查表 一、基本资料 职位名称 直接上级 （岗位名称） 直接下级 （岗位名称） 职位填写日期 年 月 日 所在部门 从事本岗位工 作时间 填写人姓名 二、工作描述 职责概述： （请概述本岗位的职责内容） 工作任务： 请认真、详尽一一对应描述您所从事的工作，占年度工 作时间的百分比和相应的发生频次、任务完成标准以及 所涉及的权限 （年、季、 月、每日发 生为日 常） ① ② ③ ④ 任务完成标准 （例：外销员）负责客户接洽、合同成交 日常 业绩指标完成率 1、主要工作任务(按重要性依次列明） 发生频次 任务完成标准 1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 8） 9） 10） 11） 12） 执行权 监督权 审核权 决策权 ① 权限 2、临时工作任务（即领导交办的或公司组织大型活动时所涉及的工作） 1） 2) 3) 工作关系：请详细地描述您在工作中需要接触到哪些岗位、哪些部门、哪些外部单位 部门内岗位协调关系：（请一一列举所联系岗位名称） 内部协调关系 部门间较为密切的协调关系：（请一一列举所联系部门名称） 其他相关部门：（请一一列举所联系部门名称） 经常性的协调关系：（请一一列举所联系外部单位、部门名称） 外部协调关系 临时性的协调关系：（请一一列举所联系外部单位、部门名称） 三、任职资格 教育水平 专业要求 您认为基本胜任本岗位所需最低学历应该是什么？（请打勾选择） ① 初中及以下 ②高中 ③中专 ④大专 ⑤本科 ⑥硕士 ⑦博士 ⑧博士后 您认为可基本胜任本岗位的学历专业有哪些?(请一一列举） 1）您认为一位刚刚开始走向工作岗位的毕业生，基本胜任该岗位工作需要 经验 多长的时间？（请在认可的项目上划勾） ① 3 个月以下 ② 3－6 个月 ③ 6－12 个月 ④ 1－2 年 ⑤ 2－3 年 ⑥ 3－5 年 ② ⑦5 年以上 ⑧此岗位不适用应届毕业生 2）您认为一位已有工作经历的人员，若能基本承担本岗位工作职责，需具 备哪些方面的工作经验，约多少年？ 工作经验要求 ① ② ③ ④ 此项工作经验最低时间要求（年、 月） ⑤ ⑥ ⑦ 为完成岗位的工作要求，您认为应该具备基本层面的知识涉及哪些？对应的水平？ 知识内容 水平（请打钩） 通晓、熟悉、具备、了解 知识 通晓、熟悉、具备、了解 通晓、熟悉、具备、了解 通晓、熟悉、具备、了解 技能技巧 培训 为更好地完成岗位职责，您认为需具备的技能应该有哪些？如办公软件、英语应用水 平、管理办法的掌握（看板管理、滚动计划等）、网络知识、软件编辑能力、写作水平等 请填写： 您认为较好地完成岗位工作应该接受哪些培训课程？（培训课程包括职业素养、公司简 介、主要制度规章办法说明、企业文化、岗位实习、必备的知识和技能、质量管理、供应链 管理、生产管理、经营战略管理、研发管理、经理人基本技能训练、市场营销、货款回收、 债权及票据有关法律知识、信用调查实务、商业知识、人事考核管理、薪酬制度、事务处 理流程及改善、人际关系培训、有关政府政策演变、公司产品介绍等等） 培训科目 培训内容 培训方式 最低培训时间 四、其他 1、请列举您目前岗位工作中用到的主要办公设备和用品：①计算机 ②电话 ③ 传真机 ④打印机 ⑤ Internet/Intranet 网络 ⑥交通及通信设备 ⑦计算器 ⑧档案柜 使用工具/设备 （请在认可的项目上划勾） 2、请列举您目前岗位工作中需用到，但至今尚未配备的办公设备和用品 请您在以下各类问题中填写您目前岗位工作时间的特征： 工作时间特征 1）是否需要加班：否（ ），是（ ）每周平均加班时间为（ ）小时 2）出差时间每月平均（ ）平均次，每次平均（ ）天 3）工作是否存在淡、旺季，否（），是（），旺季为哪些月( 4）其他需要补充说明的问题： )
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岗位分析：人力资源管理的基础
岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。 它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在 做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的 从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位 描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行 人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问 题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个 比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定 的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很 可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人 力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产 生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分 析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成 的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时 可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理 者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可 有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工 作的开展。 最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调 整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作， 当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进 行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则， 岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作 用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成 果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才 能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）
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