岗位调查-岗位分析调查表
岗位分析调查表 一、基本信息 姓名 岗位 部门 上级 下级 填写时间 二、调查信息 （一）请用简洁、准确的语言一一列举你现在工作，如8条不够写，请继续往下写。 你每天必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你每周必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你每月必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你偶尔要做的事情是什么 1 2 3 4 5 6 （二）你认为能胜任你这个岗位的资格是什么，请从经验、能力、学历、专业知识等方面说 明？ 经验：应届生□ 学历：中专以下□ 1年工作经验□ 中专□ 2~3年工作经验□ 大专□ 3~5年工作经验□ 本科□ 硕士□ 你认为该岗位应该具备哪些经验、专业技能和能力，请一一列举 1 2 3 4 5 （三）你建议你这个岗位的薪资范围是多少？ （四）请问工作中需要与公司的哪些部门对接，对接的事项是什么？ 部门 人员 事项 （五）请问工作中需要与公司外部的哪些机构对接，对接的事项是什么？ 机构名称 事项 5年以上工作经验□ 博士□ （六）请简述工作场地和环境？ （七）请简述工作要用到的工具？ （八）请简述你在人事、财务的权限范围 人事方面，如安排人员工作、人员的任免、调动等，若此项无任何权限，请写无 1 2 3 4 财务方面，如审批权限，大件资产的调配等，若此项无任何权限，请写无 1 2 3 4
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范例：一家煤炭集团工作分析实施操作详细案例
工作分析实施案例 一、工作分析的背景 1、XX 煤炭公司简介 XX 煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下 简称集团公司）的全资子公司，成立于 1992 年，建立之初的主要业 务是煤炭进出口贸易。 从 1995 年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成； 另一方面，1995 年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲 要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭 经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。 正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和 销售三方制约而带来的脆弱性，从 98 年开始，公司开始了从贸易公 司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施： 第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成 利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和 数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时 性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。 自 98 年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到 30％ 以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A 公司逐渐形成了 以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业 的业务格局。 2、工作分析的背景 但是，2002 年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002 年初， 国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开， 竞价上网。此次电力体制改革对 A 公司产生巨大的影响：一方面已 形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着 原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本 的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的 70％以上，降低成本 的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的 价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。 从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验， 公司转型的过程并非一帆风顺。2002 年 3 月，刚刚重组的南方某发 电厂因为硫份超标拒收 A 公司生产厂自产的整批货物，给公司造成 了价值 500 万的损失，“三月事件”加上 2002 年上半年销售利润的 大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关 系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面 控制力度的薄弱。 从公司的内部管理来看，2001 年－2002 年 3 月短短十五个月，先 后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不 清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公 司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运 营和长期战略目标实现的需要。 2002 年 5 月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理 以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。 在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高 内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力 资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗 位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。 二、组织层次的工作分析－组织结构的调整 从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于： 第一，公司总部只有 50 人，但是却有 5 个管理层级（总经理—副 总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每 个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢； 第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业 务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部 门弱化的情况； 第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重 影响对煤炭产业链的控制； 第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务 优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部 门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制 能力。 调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的 角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图： 三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责 组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括： o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参 股企业； o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产 品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作； o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。 新建立的煤炭部的岗位设置如下图： 四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例 计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划 调度主管为例进行工作分析的介绍： 1、工作分析方法： o 公司内部资料分析 o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查 2、原岗位的工作分析诊断： （1） 汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无 问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资 的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。 （2）工作职责： o 收集和汇总生产、运输和销售的报表； o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要； o 煤炭调度相关信息的上传下达。 问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭 业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了 信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制 作用发挥不足的一个重要原因。 （3）协调关系： o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的 进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和 共享职能发挥不足。 （3）任职人员信息： 岗位定员：3 人 o 学历：2 人本科，1 人专科 o 专业：1 人贸易，1 人英语，1 人管理 o 经验：平均具备 2 年煤炭进出口贸易经验 问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供 应链管理和计划调度的相关技能和经验。 3、调整后岗位的工作说明书 在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作 规范，改进的着眼点如下： o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能； o 增强对产供销的计划控制职能； o 增强供应链信息管理和共享职能； o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的 工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。 形成的职位说明书如下： 计划调度主管职位说明书 北大纵横
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岗位调查-职务分析调查表-模板3
职务分析调查表（3） 16、你认为什么样的知识范围能够更好的胜任该任务？ 17、请描述该职务的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作？ 18、请列举你直接领导的下述的职务、姓名和工作内容： 19、你对该职务的评价： 20、你认为如何才能刚好的完成工作？ 21、请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面： 注意事项： 1、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2、该问卷的内容将作为职务体魄 重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况， 请立即与人力资源部职务分析小组联系。 填写人签字： 职务分析负责人签字：
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工作度量方法
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薪资核算员岗位说明书
公司岗位说明书 岗位名称 工厂薪资核算员 所在部门 人力行政中心 直接上级 工厂综合主任 岗位定员 1名 直接下级 -- 岗位分析日期 —— 职位设置的目标/目的： 在人事经理的领导下，确保公司相关规章制度在工厂及时准确的宣贯和执行，确保工厂每月薪资及时准确的 核算、发放，审核生产单位提交的日产量报表及员工日工资。 工作职责： 1、负责根据精益办下达的新品定额/定额更改或者返工定额、临时定额等整理形成按工序或者班组进行工资计 算的依据，导入 EXCEL 表格（在使用工资计算系统时，协助精益办将适用于分厂生产组织方式的定额录入系 统）； 2、负责统计、审核生产单位提交的个人/班组/工段日产量报表，报表要注明客户、产品型号、生产数量、员工出 勤时间、工序/工步名称、员工姓名等，报表应有相关的管理人员签字；确定以下道工序接收数字为依据进行产量计 算的，需有下道工序负责人签字作为依据； 3、负责统计、审核由分厂指定人员或者相关品质人员提供流转到后道工序的不良品和废品数量，不良品涉及到 的工资定额应按数量进行扣除，废品除扣除相应的工资定额外，还需要按零部件/产品成本价在计件工资中等额扣 除； 4、负责核算入库产值表、收集各部门奖惩明细，核算员工工资。 5、负责计算完全独立计件的个人，按提交的合格品数量和不合格品、废品数量及工资单价计算日计件工资。计 算方法为：日计件工资=∑合格品数量*工资单价-∑不良品品数量*工资单价-∑废品数量*成本价 6、负责计算非独立计件的小组/班组、工段，要有经分厂厂长审核、人力行政中心会签、总经理批准的工资计算 方法进行分配和核算。一般情况下日工资=计件工资+技能工资+管理奖罚。 7、负责依据公司规定计算新员工/学生工/临时工等工资； 8、负责审核各个班组每日的产量件数和产品定额，督促各个班组日计件工资按时公示，确认员工工资按岗位 系数分配，保证工资分配的公平性；每日工资的公示时间不得低于 1 个工作日，一般情况下，第一天的工资应在第 二个工作日计算完毕，第三天进行公示； 9、负责解释和说明员工对于公示的工资的疑义，对于计算错误的，应立即向员工道歉并进行更正； 10、审核涉及到非分厂原因造成的返工或者开展精益生产项目等公司同意提供给分厂的补贴，补贴需总经理签 字确认后，按分厂厂长的分配意见计入相关人员或者班组的工资中去； 11、审核财务中心根据公司确定的成本费用项目计算每月分厂的成本奖赔情况，在经总经理批准后，在分厂月 度的工资产值比达标的情况下，该费用可以作为工资的一部分进行发放，如果工资产值比超标，该项费用将被冻 结，不能发放； 12、每月汇总各班组的平均工资及各班组工资结余情况，并审核班组结余分配情况，向厂长、人力行政中心总 监、总经理汇报； 13、在 22 日之前按规定格式完成工资表，交人力行政总监审核、总经理复审、总裁批准后转财务中心执行。 岗位权限：1、对班组计件员工工资分配的审查权； 2、对工资核算方法的建议权； 3、对工序定额的建议权； 4、对班组日计件工资公示的及时性进行监督考核权； 任职资格： 教育水平 中专以上学历 专业 专业不限；财务及相关专业优先 ； 经验 一年及以上大中型制造业薪资核算经验，在公司有半年以上工作经验者优先。 知识 熟悉国家和地方劳动法律法规、人事政策、掌握基本人力资源管理知识，懂的一定的财务知识。 技能技巧 能熟练使用 Office 办公软件，对数据敏感；有敏锐的观察力及分析能力； 个人素质 处事灵活，表达能力，沟通能力，亲和力强，能较好处理突发情况；可有效与各级別及背景的人 员沟通； 所需记录文档 工资表、人事制度、奖惩通知、汇报文件或报告、总结等相关的人事资料的拟定及记录； 职业发展 薪酬绩效主管 考核指标： 工资组成 部分 金额 考核项目 考评办法 考评部门 基本工资 2000 —— 不进行考评 —— 依 据 制 度、政策 核算工资 及执行力 1、各类人员的工资均能按公司要求进行计算，有经过审批的依 据，无依据的或者未按相关制度执行的每有一处考核 20 元； （工资核 算有凭有 据、各项 考核、激 励都有档 案可查） 3、日计件工资、各项补贴和技能工资等是否按公司及分厂要求进行计 算，违反制度及要求的，每错一次考核 20 元。 绩效 工 资 1 600 绩效 工 资 2 600 工厂工资 的 及 时 性、准确 性；现场 服务配合 意识； 2、工资及各项补贴核算的正确性，出错一次考核 20 元；由于计算错 误导致多发的，责任人承担多发金额的 60%，核算员承担 40%。 4、每月 15 日前公布工资表，20 日前送至公司领导审核；每延误一天 负激励 100 元，导致工资迟发负激励 700 元； 5、领导布置的工作和任务，不能按时按质完成的，考核 20 元/次。 1、日计件工资公示的及时性和准确性，每出现一次偏差或延误，考 核 20 元； 2、每周汇总产值、各个班组的平均工资和班组余额情况，在工厂周例 会上进行公布；每出现一次偏差考核 20 元； 3、被总经理审核发现错误的，每错一处考核 50 元； 4、日工资计算错误，导致员工投诉和反馈，每人次考核 20 元 5、要有为分厂服务的意识，未按制度和要求办事的，服务态度不好、 配合意识不强的，考核 20 元/次。 岗位标准 工资合计 编制： 3200 原则上绩效考核系数不得大于 1； 元 会签： 人力行政 中心 审批： 工 厂
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工作分析实用技术
工作分析实用技术 一、 工作分析概述 1．工作分析的重要性 （1）阐明在公司内谁应该负责什么工作 （2）有助于在职者了解该职位的责任 （3）帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 （4）作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础 2．工作分析的用途 （1）人力资源规划 （2）人员招聘及甄选 （3）人员任用及配置 （4）薪资调查 （5）薪资结构 （6）员工培训及发展 （7）职业规划 （8）工作评价 （9）职位分类 （10）绩效评估 （11）目标管理计划 （12）工作流程分析 （13）组织研究 二、工作分析项目 1．一般资料分析 （1）工作名称 工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定 工作名称。 （2）工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码。 （3）工作地点 2．工作规范分析 主要目的：全面认识工作整体。 （1）工作任务分析 明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程 度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。 （2）工作责任分析 通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定 量的方式确定责任和权力。 （3）督导与组织关系分析 了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些 工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。 （4）工作量分析 目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。 3．工作环境分析 （1）工作的物理环境 即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和 这些因素接触的时间。 （2）工作的安全环境 工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 （3）社会环境 包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工 作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。 （4）聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 4．任职条件分析 （1）教育培训情况 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。 （2）必备知识 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和 使用、安全技术、企业管理知。 （3）经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和 业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、 智力以及操作熟练程度。 （4）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬 行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具 备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 三、工作分析程序 1．工作分析准备 （1）获得管理层的核准 不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不 应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作 分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用的确是 花得很恰当。 （2）取得员工的认同 员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工 作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会导致负面影响,因为, 很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。 （3）确认工作分析目的 即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？ （4）建立工作小组 分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行。由公司内部 相关人员或外请人员组成工作小组 。委托人力资源管理顾问公司实施。 2．工作分析设计 选择有代表性、典型性的工作(职位)，以保证分析结果的质量确定工作分析项目 和工作调查的方法。 （1）制订工作分析规范 包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。 （2）选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。 （3）选择工作分析人员 工作分析人员一般由顾问公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训 后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历，保持调查分析活动的独立性。 3．工作调查 （1）准备工作调查提纲和各种调查问卷 A．工作调查提纲 B．工作调查日程安排 C．调查问卷 （2）确定工作调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法 （3）收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据 A．需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答 B．信息要齐全、准确，不能残缺、模糊 C．采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充 （4）收集任职人员必需的特征信息数据 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估 （5）工作调查要点 A．工作调查前要做充分的准备 召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、 步骤，以及实施配合 B．对调查人员进行培训 a.认同。必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。 b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来 因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。 c.尽可能减少工作量。 d.工作信息要齐全、准确。 4．工作信息分析 （1）审核收集到的各种工作信息 （2）分析、发现有关工作和任职人的关键成分 （3）归纳、总结出工作分析的必要材料和要素 5．编制工作说明书 （1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书 （2）公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书 （3）按照统一的规格和要求进行编制 四、工作调查方法 1．观察法 观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的 实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作 信息的方法。 本方法的要点： （1）取得调查对象的信任 （2）不要影响到工作的进行 （3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。 （4）观察完成向工作者表示感谢 （5）和该职位的主管讨论观察的结果 （6）将观察的结果汇总整理 2．访谈法 通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深 入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工 作。可以是一对一访谈或集体访谈。 开始：取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序等。 进行：问一些特定的问题。 结束：欢迎进一步交谈，受访谈人表示感谢。 建议访谈的问题： 你向谁报告？ 谁向你报告？ 你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值） 你的主要职责？ 你怎么运用你大部分的工作时间？ 你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 你的工作中最具挑战性的是什么？ 工作之前必须完成那些准备工作？ 你要怎样提高产品或服务的品质？ 你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 工作过程可以怎样加以改善？ 可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？ 你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？ 请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 你如何回答"为什么需要我这个职位这个问题？ 3．问卷法 由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。 调查问卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅 导，任职人员独立填写， 调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。 4．三种方法的利与弊 以上三种调查方法在工作调查中各有利弊，因此，应根据实际情况选择使用任 何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集，因此， 应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充。 （一）观察法的利与弊 利：适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；直观。 弊：不适用于以智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适 用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作。 （二）访谈法的利与弊 利：直接；与任职人员双向交流，了解较深入；可以发现新的、未预料到的重要 工作信息。 弊：回答问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证；工作分析人员的思维 定势或偏见影响判断和提问；对任职人员工作影响较大；对工作分析人员的素 质要求高，工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响；访谈法不能 单独使用。 （三）问卷法的利与弊 利：可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准确、规范含义清晰 的工作信息；可以随时安排调查。 弊：问题事先已经设定,调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响 较大；对任职人知识水平要求较高。 一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅，开展工作调查。 五、工作说明书的编制 1．工作说明书的格式 工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大部分构成：职 位基本资料、主要目的、工作描述、工作环境、任职资格。 （1）职位基本资料 包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、 工作地点、职务分析日期、职务分析人。 （2）主要目的 （3）工作描述 A．工作概要。 B．工作活动内容。逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分比；活动内 容权限；执行依据。 C．工作职责。逐项列出任职者工作职责。 D．工作结果。说明任职者执行工作的结果,以定量化为好。 E．工作关系。此项工作受谁监督，监督谁；说明此工作可晋升的职位、可转换 的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。 F．工作人员运用设备和信息说明。 （4）工作环境 A．工作场所 B．工作环境的危险 C．职业病 D．工作时间特征 E．工作均衡性 （5）任职资格 A．所需最低学历 B．所需培训经历 C．从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 D．一般能力。如计划、协调、组织、公关等 E．兴趣爱好 F．个性特征 G．职位所需的性别、年龄特征 H．体能 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁。 2．工作说明书的编制 工作说明书的格式可以是多种多样的，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的 语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用 方便的管理文件。 工作说明书一般由的三大部分组成： 表头：表头的项目有:职位名称、职位代码、部门、直属主管、职等。 工作职责：逐项说明工作职责。 任职资格：说明教育（培训）、经验、技能、语言、年龄、性别。 工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型。
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HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法
HR 需要掌握的岗位评估的 7 种经典方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估 。 除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏 (Hay Group)三要 素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步 骤是： ① 成立岗位评估小组; ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行 岗位评估; ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类 到这些标准岗位中来; ⑥ 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整 ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或 岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结 果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向 ， 应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观 误差。 3、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业 的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别 ， 一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确 定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗 位价值。 4、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象 若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做 法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小 组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的 等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ① 成立岗位评估小组; ② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ③ 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④ 将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆 岗位/职位分级表; ⑤ 将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制 标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表; ⑥ 将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资 分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位， 查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5、因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创 业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点 /评分法要求组建 评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)， 以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点 数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方 法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度 和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约 39 个评价因素，然后对每一岗位 按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。 6、海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的 企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对 岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估 法”所指的三个要素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位之所以能够 存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应 的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么 方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问 题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个 岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分 和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经 过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的 “形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成 岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于 岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理 、 负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、 人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分 析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能 力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要 性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任得分为 1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%，那么这个岗位的最终评估得分为 1269 分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成 一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7、美世(Mercer)国际职位评估法 职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪 70、80 年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基 础工具。调研结果表明，当时美国有 70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职 位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪 到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询 公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲 和亚洲国家的企业使用。2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨 询公司 CRG(国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group)后，将其评估工 具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统 (IPE，International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的 企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225 分。评估的结 果可以分成 48 个级别。其中这套评估系统的 4 个因素是指：影响 (Impact)、沟通 (Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在原先这个系统第 二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在 100 多位美世人力资源 首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之 间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素 造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性 机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的 。 在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型， 销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全 功能”制造型企业，可以获得销售额 20 倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售 型企业一般的乘数为 5，而配送型企业一般为 4。另外员工人数也是一个重要规模因素， 管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系 统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
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岗位评估因素评分表
岗位评估因素 一级指标 责任因素 知识技能 劳动强度 工作环境因素 权重 40% 30% 20% 10% 二级指标 分值 生产责任 50 安全责任 60 成本控制责任 40 内部协调责任 40 外部协调责任 50 监督指导责任 40 决策责任 60 工作结果的责任 60 最低学历要求 30 专业技术知识技能 30 计算机知识 20 管理知识技能 40 熟练期 45 工作复杂性 30 工作经验 25 语言应用能力 30 综合能力 50 工作压力 50 脑力劳动辛苦程度 30 体力要求 20 工作紧张程度 30 班次形式 20 工作均衡性 20 创新与开拓 30 职业病 15 工作场所 30 危险性 35 人心向往 20
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岗位评估要素定义分级表
A-知识水平与能力 评估因素 A1-专业知识 总权重10分 权重 因素定义 5 4 权重-25 A1-1 专业技术 知识技能 A1-2 最匹配学 历要求 15 为顺利履行工作职责所 需具备的专业技术、知 识、素质和能力要求 10 顺利履行工作职责所要 求的最适宜的学历要求 ，其判断基准按正规教 硕士或以上 育水平判断 该岗位所需专业技 术知识要求非常高 ，该知识很难被掌 握 大学一本 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知识 技能 A2-2 知识多样 性 A3-一般能力 15 为顺利履行工作职责需 具备的管理知识素质和 能力的要求 需要非常强的管理 知识和管理能力， 该工作影响公司正 常生产与经营 10 在顺利履行工作职能时 需要使用多种学科专业 领域知识。判断基准在 于广博不在精深 需要两门以上跨专 业学科知识支持 重要合同或研究报 告的拟定，要求高 水平的演讲与口才 能力 权重-25 A3-1 语言应用 能力 15 工作所要求实际运用的 文字知识程度，演讲与 口才的能力 A3-2 计算机知 识 10 工作所要求的计算机知 识的水平。判断以常规 使用的最高程度为基准 要求使用计算机进 行专业化操作 非常规性工 作，需在复 顺利履行工作职责具备 杂 多 变 的 环 的多种知识素质、经验 境中处理事 和能力的总体要求 务，需要高 度综合能力 工作多样化灵活处 理问题要求高，需 综合使用多种知识 和技能 A4-综合能力 权重-25 A4-1 综合能力 25 3 工作所需的专 业技术知识要 求较高，该知 识较难被掌握 大学二本 2 1 只需要常识性的 专业技术知识， 基 本 不 需要 专 该知识易于被大 业技术知识 家掌握 大专 高中、职业高 中或中专毕业 需要较强的管 工 作 简 单， 基 理 知 识 和 管 理 工作需要基本的 本 不 需 要管 理 能 力 来 协 调 各 管理知识 知识 方面关系 需要两门以内 不 需 要 涉及 其 跨 专 业 学 科 知 需要相近专业知 识的支持 他学科知识 识支持 报告、汇报文件 一 般 信 函、 便 公司文件或制 度 拟 定 ， 要 求 ，总结（非个人 条 、 备 忘录 、 ） 拟 定 ， 要 求 通 知 ， 要求 简 一 定 水 平 的 演 基本语言表述能 单 的 语 言表 述 讲与口才能力 力 能力 要 求 熟 练 使 用 要求使用基本工 办 公 自 动 化 软 具软件（办公自 不 要 求 使用 计 算机协助工作 件 动化软件） 工作偶尔须处 理一定非常规 问题，需要综 合较少知识和 技能完成工作 工作规范化、程 作 单 一、 简 序化，仅需某方 工 单 、 无 需特 殊 面的专业知识和 技能和能力 技能 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估因素 B1-1 工作经验 因素定义 5 4 工作在达到基本要求后，还必 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 8年以上 6-8年 2年以上 1-2年 权重 B1-工作经历丰富程度 30 总权重10分 权重-30 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2-1 熟练期 15 具备工作所需的专业知识的一 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 专业训练 B3-1 难度或专 业资质等 级要求 25 权重-25 工作所需的专 业训练难度很 工作所需要的专业训练的难度 高，或需要相 或所需的专业资质等级要求 当于高级职称 的专业资质等 级要求 工作所需的专 业训练难度较 高，或需要相 当于中级职称 的专业资质等 级要求 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B4-1 工作的灵 活性 15 工作非常规， 工作需要灵活处理事情的程度 需要在复杂多 。判断基准取决于工作职责要 变的环境中灵 求 活处理重大的 偶然性问题 B4-2 创新和开 拓 15 顺利进行工作所必需的创新与 开拓的精神和能力的要求 工作中一大半 属于非常规性 ，主要靠自己 灵活地按具体 情况进行妥善 处理 工作性质本身 即为开拓和创 新的 3 2 1 3-5年 1-2年 1年之内 6-12个月 3-6个月 3个月之内 工作需要一定的 专业训练，或需 要相当于初级职 称的专业资质等 级要求 工作需要难度 较小的专业训 练或该岗仅要 求具备专业资 质等级 工作不需要或 需要难度很小 的专业训练， 无需专业资质 等级要求 工作中一般属于 常规性的，经常 需要灵活处理工 作中所出现的问 题 大部分属于常 规性工作，偶 尔需要灵活处 理一些一般性 问题 属于常规性工 作，在问题处 理上很少或基 本不需要灵活 性 全部工作为程 工作时常需要开 工作基本规范 序化、规范化 化，偶尔需要 ，无需开拓创 拓和创新 开拓创新 新 C-工作复杂程度 评估因素 总权重15分 权重 C1-工作内容复杂程度 C1-1 C1-2 工作复杂 性 脑力劳动 辛苦程度 工作紧张 程度 C3-工作环境因素 C3-1 职业病或 危险性 C3-2 工作地点 稳定性 5 4 权重-30 20 在工作中履行职 责的复杂程度。 工作要求高 工作时需要运用多 其判断基准根据 度的判断力 种专业技能，经常 所需判断分析、 和计划性 做独立判断和计划 计划等水平而定 10 指在工作中所需 注意力集中程度 的要求。根据集 中精力的时间、 频率等进行判断 C2-工作任务繁重程度 C2-1 因素定义 多数工作时 间必须高度 一般工作时间必须 集中精力， 高度集中精力，从 从事高强度 事高强度脑力劳动 脑力劳动 权重-20 10 工作的节奏、时 限、工作量、注 意力转移程度和 工作所需对细节 的重视所引起的 工作紧迫感 为完成工作需要加 快工作节奏，持续 保持注意力的高度 集中，每天下班时 经常明显感到疲劳 权重-30 20 因工作所造成的 身体疾病，或工 作本身可能对任 职者身体所造成 的危害 对身体某部位造成 损害致使产生痛苦 ，或工作危险大， 有可能造成很大伤 害 10 工作是否经常变 累计出差时 换工作地点，主 间大于8个 累计出差时间4-8 要根据出差时间 个月/年 月/年 的长短进行判断 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作均衡 性 15 工作每天忙闲不 均和处理突发事 件的频度 工作时常忙闲不均 ，经常需要处理重 大突发事件 C4-2 工作时间 特征 15 工作要求的特定 起止时间 上下班时间根据工 作具体情况而定， 并无规律可循 3 2 1 需专门训练才可胜任 只需简单的提示即 工作，但通常仅需一 简单的、独 种专业技术，偶尔需 可完成工作，不需 自的工作 计划和独立判断 进行独立判断或计划 少数工作时间必须高 工作时不须高度集 工作时以体 力为主，心 度集中精力，从事高 中精力，只从事一 神、视力与 强度脑力劳动 般强度脑力劳动 听觉等随便 大部分时间的工作 工作的节奏 工作的节奏、时限自 节奏、时限自己掌 、时限自己 己无法控制，明显感 握，有时比较紧张 掌握，没有 到工作紧张 ，但时间持续不长 紧迫感 对身体某些部位造成 会对身体某些部位 无职业病的 能明显感觉到的损害 造成轻度伤害，或 可能，或没 ，或发生意外可造成 不注意可能造成人 有可能对身 明显伤害 体轻度伤害 体造成危害 累计出差时间1-4个 累计出差时间小于 1个月/年 月/年 累计出差时 间小于10 天/年 有忙闲不均的现象， 偶尔会忙闲不均， 一般没有忙 偶尔需要处理重大突 但有规律性，需要 闲不均的现 发事件 处理一些突发事件 象 上下班时间视工作具 基本按正常时间上 体情况而定，但有一 下班，偶尔需要早 按正常时间 上下班 定事实上的规律 到迟退 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估因素 权重 总权重15分 5 因素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 权重-30 在正常工作中需维持密 切工作关系，以便顺利 外部协 D1-1 调 的 责 30 开 展 工 作 方 面 所 负 有 的 责任，其责任大小由对 任 方工作重要性作为判断 标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 权重-40 部门间 D2-1 协 调 责 任 工作的 D2-2 协 调 活 动范围 需要 与 外部 单位 负 责人 保 持密 切联 系 ， 联 系的 原 因 往往 涉及 重大问 题或影 响决策 20 在正常工作中，需要与 之合作共同顺利开展业 务的协调活动。其责任 大小以所协调对象所在 层次、人员数量及频繁 程度和失调后果大小作 为判断基准 与各部门的经理及 负责人有密切的工 作联系，在工作中 需要保持随时联系 和沟通，协调不力 对整个公司有重大 影响 几乎 与本公 司所 有 一般 职工 有 密切 工 作 联 系，或 与 部 分 部 门 经理 有 工作协 调的 必要。 协调不 力 对 公司 有 一定的 影响 20 在工作中处理问题所涉 及的和其他部门或岗位 协调和沟通的复杂性和 范围 所从事的多种职能 有广泛不同。负责 监控、管理不同部 门。职责相当复杂 ，具有开创性、战 略性和决策性。 工作 涉及多 方面的 问题 并 具有 相当复 杂性 。需要 经常和 不同 的 部门 和岗位 进行沟通、协调 D3-部门内人员协作频度与难度性 部门内 D3-1 指导监 督的责 任 4 30 权重-30 在正常权力范围内所拥 有 的 正 式 指 导 监 督 职 责 监督指导下属51人 监 督 指 导 下 属 21。其责任的大小根据所 50人 监 督 指 导 人 员 的 数 量 （ 以上 所有下属的数量）决定 3 2 1 需 要 与 外 界 需要与外界保持 不需要与外界 发 生 特 别 性 日常性、常规性 保持密切联系 联系 联系 与本部门和 其他部门职 工有密切的 工作联系， 协调不力会 影响双方的 工作 仅与本部门职工 进行工作协调， 偶尔与其他部门 进行一些个人协 调，协调不力一 般不影响自己和 他人的正常工作 不需要与任何 人进行协调， 若有，也是偶 尔与本部门的 一般职工协调 从事的各项 工作有一定 的复杂性。 有时需和一 定的岗位进 行联系或协 调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能是某 一项复杂的流程 的中间环节。 从事固定、单 一或重复的工 作，工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 监 督 指 导 下 监 督 指 导 下 属 5 不监督指导任 何人，只对自 属6-20人 人以下 己负责 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估因素 权重 因素定义 总权重50分 5 4 E1-职位在公司运作中的重要程度 权重-60 指对工作结果承担多 对整个公司的部 大的责任。以工作结 对全公司的工作 工作结果 E1-1 30 果对公司影响的大小 结果负责（相当 分部门工作结果 的责任 负责（相当于副 作为判断责任大小的 于总经理级） 总经理级） 基准 工作中需要做大 指在正常工作中需要 工作中需要参加 参与决策，其责任大 最高层次的决策 的决策，但须与 决策的层 其他部门负责人 E1-2 30 小根据所参与决策的 次 （相当于总经理 共同协商方可（ 层次高低作为判断基 级） 相当于副总经理 准 级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 指在不确定的条件下 有极大风险。一 ，为保证投资、项目 旦发生问题，对 实施，公司正常经营 E2-1 风险控制 10 所担负的责任，该责 公司造成的影响 的责任 不仅不可挽回， 任大小以失败后损失 且直接导致公司 影响的大小作为判断 经济危机 标准 在正确工作状态下， 直接成本 因工作疏忽而可能造 E2-2 / 费 用 控 10 成 的 成 本 、 费 用 等 额 造成不可估量的 损失 外损失方面所承担的 制的责任 责任 E3-工作压力大小程度 权重-10 E3-1 工作压力 10 工作本身给任职人员 带来的压力。根据决 策迅速性、工作常规 性、任务多样性、工 作流动性及工作是否 被时常打断进行判断 有较大风险。一 旦发生问题，会 给公司带来较严 重的损害 造成重大的损失 经常地迅速做出 决定，任务多样 化，工作时间很 紧张，或工作流 动性很强 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 E4-1 组织人事 的责任 10 指在正常工作中，对 对高层管理人员 对经理级管理人 人员的考核、工作分 具有分配工作任 员的负责人有分 配、激励等具有法定 务、考核和激励 配工作任务、考 的权力 的责任 核和激励的责任 0分 3 2 1 需要对自己和所 只对自己的工 对整个部门的工 作结果负责（相 监督指导者的工 作结果负责（ 作结果负责（相 相当于员工级 当于经理级） 当于主管级） ） 工作中需要做一 些对所属人员有 影响的决策（相 当于经理级） 工作中需要做一 些大的决定，只 影响与自己有工 作关系的部分一 般职工（相当于 主管级） 有一定的风险， 仅有一些小的风 一旦发生问题， 给公司所造成的 险。一旦发生问 题，不会给公司 影响能明显感觉 造成多大影响 到 造成较大的损失 工作中常做一 些小的决定， 一般不影响他 人（相当于员 工级） 无任何风险 造成成本费用 造成较小的损失 等方面的细微 损失 要求经常迅速做 出决定，任务多 样化，手头的工 作常被打断，或 工作流动性很强 很少迅速做出决 定，工作速度没 有特定要求，手 头的工作有时被 打断 极少迅速做决 定，工作常规 化，工作很少 被打断或者干 扰 对主管级管理人 员具有分配工作 任务、考核和激 励的责任 仅对一般职工负 不负有组织人 有分配工作任务 事的责任 、考核和激励的 责任
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岗位调查-工作岗位调查问卷（修订版）
第 1 页 共 20 页 工作岗位信息调查问卷 一、岗位基本信息 1．姓名： 进入公司时间： 所属部门： 年 月 岗位名称： 日，从何时开始在本公司从事本岗位工作： 月。 2．您所从事的岗位工作应达到什么目标？ 答： 3．简要说明您主要负责哪些工作： 答： 4．请详尽描述您所在部门的工作职能： 答： 二、岗位基本活动 1．岗位工作活动内容： 答： 5．您认为哪些工作不属于本岗位职责范围，但您却正在做： 答： 6．请计算用于您所在岗位一年的费用，并说明具体费用项目： 年 第 2 页 共 20 页 答： 7．本岗位经常需要统计整理的表格、单据、需要文字处理的资料有哪些？说明其工作量。 答： 8．请简明地列举您写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： 答： 9．您工作时常用到的原始资料有： 答： 三、工作权责与考核 1． 交易风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并 维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准。（答： ） A． 不负责交易，无任何风险； B． 有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响； C． 有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到； D． 有较大风险，一旦发生问题，给公司带来的影响较； E． 有极大影响，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危 机甚至倒闭。 2． 如果您的工作出现失误，将会造成：（答： ） 第 3 页 共 20 页 A．严重的经济损失 B．一般的经济损失 C．较小的经济损失 D．使公司形象严重受损 E．影响公司的业务拓展 F．其他可预计的损失 3． 如果您的工作出现失误，可能会发生下列哪一种情况（答： ），若出现多种情况，请按 影响程度由高到低填写： A．不影响其他人工作的正常进行 B．影响本部门部分或全部工作的正常进行 C．影响本公司全局工作的正常进行 D．影响到多个部门工作的正常进行 4． 成本控制的责任：指在正常工作状态下，因未尽责而造成成本、费用、利息等额外损失所 承担责任。责任大小，以损失金额的多少作为判断基准，以月平均值为计量单位：（答： ） A． 不可能造成成本、费用方面的损失或损失金额少于 100 元； B．损失金额在 100 元至 500 元； C．损失金额在 500 元至 2000 元； D．损失金额在 2000 元至 5000 元； E．损失金额在 5000 元至 10000 元； F．损失金额在 10000 元以上。 5． 指导监督的责任：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、 指导的人员数量和层次进行判断。（答： ） A． 指导、监督任何人； B． 监督、指导三名以下基层员工； C． 监督、指导 3—5 个基层员工，或者一个基层管理人员； D． 监督、指导 5—7 个基层员工，或者二个基层管理人员； E． 监督、指导 7—10 个基层员工，或者三个基层管理人员； F． 监督、指导四个基层管理人员，或者两个中层管理人员； 第 4 页 共 20 页 G． 监督、指导两个以上中层管理人员。 6． 内部协调的责任：指在正常工作中，需要指导各部门合作顺利开展业务的协调活动，其责 任大小以协调对象所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准：（答： ） A． 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般员工； B． 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影 响自己或他人正常工作； C． 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作； D． 与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对 整个公司有重大影响。 7． 外部协调的责任：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负 有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断标准：（答： ） A． 不需要与外界保持密切的工作关系。有也仅限于一般工作人员，且偶然性较强； B． 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规 性的； C． 需要与厂商、政府机构等保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内； D． 需要与上级或其他政府主管的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大 问题或都重要决策。 8． 工作结果的责任：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断 标准：（答： ） A． 只对自己工作结果负责； B． 需要对自己所监督、指导的工件结果负责； C． 对整个部门的工作结果负责； 第 5 页 共 20 页 D． 对整个公司部分部门的工作结果负责； E． 对整个公司的工作结果负责。 9． 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定 的权利和责任，其责任大小人事决策的层次作为判断标准：（答： ） A． 不负有组织人事责任； B． 仅对一般员工有工作分配、考核、激励的权责； C． 对一般员工具有选拔、聘用、管理的权责； D． 对基层负责人有任免的权责； E． 对中层领导有任免的权利。 10．请选择：（答： ） A．只对自己负责； B．对员工有监督指导的责任； C．对员工有分配工作、监督指导的责任； D．对员工有分配工作、监督指导和考核的责任； 11．请描述您在财务与货物方面的权限范围： 答： 12．法律上责任：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负 有相对责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断标准：（答： ） A． 不涉及有法律效力的合同和签约； B． 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约； 第 6 页 共 20 页 C． 工作需要拟定合同和签约，领导只作原则审核，个人承担部分责任； D． 工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任。 E． 工作需要以法人资格签署有关合同并对合同的结果负有全部责任。 13．决策的责任：指在正常工作中，需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判 断标准：（答： ） A． 工作中需要做一些决定，一般不影响他人； B． 工作中需要做一些大的决定，只影响自己有工作关系的部分普通员工； C． 工作中需要做一些决策，对本部门或所属人员有一定影响； D． 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可； E． 工作中需要参与最高层决策。 14．您日常工作主要是以什么方式来安排：（答： ） A． 自我安排为主 B．上级安排为主 15．在工作中您要做计划的程度：（答： ） A． 在工作中无需计划； B．在工作中需要做本岗位的计划； C． 在工作中需要做本部门的部分计划； D．在工作中需要做本部门的全部工作计划。 16．您制定工作实施方案的复杂程度：（答： ） A． 没有； B．简单； C．一般； D．较复杂； E．复杂。 17．您每次完成任务的依据是，请按顺序排列：（答： ） 第 7 页 共 20 页 a.凭经验； b.上级的要求； e.经过专门训练所掌握的技能； c.货单或任务单； d.操作工艺规程； f.师傅的指导。 18．在一般情况下，遇到何种事情需要向本岗位的上级汇报： 答： 19．您是否经常请求上级的帮助；上级是否经常检查或指导您的工作？ 答： 20．请简明描述您的上级是如何监督你的工作的？以何种方式进行工作指导？ 答： 21．本职位所受直接上级的领导方式，请选择：（答： ） A． 有关工作的程序和方法、内容均由上级详细规定，遇到问题时随时请示上级解决，上级对 工作结果予以详细审核； B． 分配工作时上级仅指出要点，工作中上级不经常指导，但遇到问题时可直接或间接请示上 级，工作结果由上级审核要点； C． 除重要问题外，一般例行事务由本岗位自行处理，上级对工作结果作重点考核； D． 确定工作的指导原则或做出重要指示，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级 对工作结果做原则性考核； E． 工作有固定期的原则和目标要求，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级对工 作岗位作整体评价。 第 8 页 共 20 页 22．请简明地描述您的哪些工作是不受上级监督的： 答： 23．本岗位的上级一般包括哪些工作，您认为上级应包括哪些工作？ 答： 24．请列举您直接领导的下属的职务、姓名和工作内容： 答： 25．本岗位的下属一般有哪些工作向您汇报？ 答： 26．您是如何管理和指导下属的？ 答： 27．您是否需要具备和下属同样丰富的专业或技术知识？为什么？ 答： 28．请详尽地描述您在工作中需要接触到哪些职务的其他员工，并讲明接触的原因： 答： 29．您认为本部门还应该有哪些职能： 答： 第 9 页 共 20 页 30．您认为本岗位还应该有哪些工作权责： 答： 31．对本岗位您认为从品德、能力、勤奋、绩效四个方面应考虑哪些具体的指标和项目，考核的 标准是什么？ 答： 32．请列举能够反映本岗位工作绩效的各种指标，包括定性的角度和定量的数据： 答： 33．对于您所从事的工作，您认为应从哪些角度进行考核，基准是什么？ 答： 34．本岗位关键经济指标有： 答： 35．本岗位可细化的具体工作目标有： 答： 四、任职资格和培训 1. 最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断标准按相当于正规教育 的水平。 您认为胜任这个职务需要什么样的文化程度：（答： ） A. 初中及初中以下； B．高中毕业； C．职业高中或中专； D．大专； E．大学本科； 第 10 页 共 20 页 F. 硕士； G．硕士以上； H．不好估计。 2． 知识多样性：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识，判断 标准在广博，不在精深。本岗位：（答： ） A． 偶尔使用其他学科知识；B. 较频繁地使用其他学科的一般知识； B． 频繁地综合使用其他学科的知识；D. 工作要求经常变换专业领域。 3．熟练期：指具备工作需要的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本工作。您认 为没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训或以胜任本工作：（答： A．不需要培训; B．3 天； C．15 天； D．1 个月； E．3 个月； F．半年； ） G．一年； H．一年以上； I．不好估计。 4．工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度，判断标准根据所需要的判断、分析、计划水 平而定。本岗位：（答： ） A．简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害； B．只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害 他人工作； C．需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立 判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作； D．运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有较高的解决问题能力； F．工作需要高度的判断力和计划性，要求种极的适应不断变代的环境和部题。 5．工作灵活性：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求。（答： ) 第 11 页 共 20 页 A．属于常规性工作，很少或不需要灵活性； B．大部分工作属于常规性的，偶尔需要处理一些一般性问题； C．工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题； D．工作一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理； G．工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。 6．工作经验：指工人达到基本要求后，还必须随经难的不断积累才能掌握的技巧，判断基准 是掌握技巧所需花费的时间；您认为胜任这个职务需要几年的相关经验：（答： ） A． 3 个月以内； B．6 个月； C．12 个月； D．2 年； E．2-5 年； F．5 年以上； H． 不好估计。 7．综合能力：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求。本岗位： （答： ） A．工作单一，简单，无需特殊技能和能力； B．工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能； C．工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能； D．规范性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力； 8．语文知识：指工作中所需要的实际运用文字的程度。本岗位需具备的：（答： A．一般信函、简报、便条、备忘录和通知； B．报告、汇报文件、部门或公司总结； C． 公司文件、制度或研究报告； D． 合同或法律文件； ） 第 12 页 共 20 页 9．本岗位需具备的计算机知识：（答： ） A． 计算机基础知识； B． 熟练掌握办公软件，打字速度在每分钟 50 字以上； C． 熟练掌握财务软件； D． 具备其他计算机知识，如： 10．体力要求：指在工作中对体力的要求，判断标准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大 小。本岗位：（答： ） A． 工作姿势随意； B． 站立、久坐时间占全部时间的 50%以下； C． 站立、外坐时间占全部时间的 50%以上； D． 需经常远程外出。 11．创新和开拓：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求。本岗位：（答： ） A．全部工作为程序化、规范化的，无需创新与开拓； B．工作基本规范化，偶尔需要开拓创新； C．工作时常需要开拓创新； E．工作性质本身即为开拓创新性的。 12．您所在岗位需要哪些专业知识和专业技能？按重要程度列出，请你举出工作中的实例来说 明。 答： 第 13 页 共 20 页 13．您认为什么样的知识范围能够更好地胜任该工作： 答： 14．您是如何掌握新的专业知识的？脱产培训还是在职培训？还是其它？ 答： 15 公司是否提供类似的专业知识培训？ 没有； 很少； 经常。 16．您认为什么样的性格、能力的人能更好地胜任该职务： 答： 17．对本岗位所要求的其他能力及其等级：请选择代号填入括号中：（答： A． 低； B。较低； C。一般； D。较高； ） E。高。 18．您认为承担本岗位工作对外语有要求吗？如有，您认为适合本专业的外语水平应为：（答： ） A． 流利运用外语； B。能读懂外文书籍； C。认识简单常用的词汇； 19．您认为哪些政策、法律、法规、规章与本岗位业务有关系？请举例。 答： 20．您认为该岗位必须具备哪些上岗证书： D。不必懂外语 第 14 页 共 20 页 答： 21．您认为要承担本岗位的工作： A． 在招聘时应付候选人进行哪些科目的考核或考试？上岗应具备哪些基本素质？ 答： B． 新员工岗前应进行哪些培训？具体有哪些科目？ 答： C．上岗后，为了提高员工素质，满足公司发展的要求，还需要进行哪些科目的培训？ 答： 五、工作压力和工作环境 1．本岗位的工作情况是：（答： ） A．工作任务比较单一，在规定时间内能顺利完成； B．同时处理多项工作任务； C．在 A 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法； D．在 B 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法。 2．您所负责的岗位的工作量是否饱满，负荷程度如何？（答： A．超负荷； B。满负荷； C。半负荷； D。无负荷； ） 若有补充： 3．工作压力：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、 工作流动性及工作是否被时常打断来判断。本岗位：（答： ） A． 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰； 第 15 页 共 20 页 B． 很少迅速地做决定，任务多样化，手头工作有时被打断； C． 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强； D． 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地 处理问题。 4．工作紧张程度：指工作时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工 作紧迫感。本岗位：（答： ） A． 作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感； B． 大部分时间工作时限、节奏自己掌握，有时较紧张，但持续时间不长； C． 工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感觉到工作紧张； D． 完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳。 5．工作均衡性：指每天工作忙闲不均的程度：（答： ） A． 一般没有心闲不均的现象； B． 有时忙闲不均，但有规律性，最忙发生在：（ a．第 季度； b。第 月； c。上旬 中旬 ） 下旬 ； d。一般连续 天； e。有补充 C． 经常忙闲不均，无明显规律性。 D． 经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间。 6．您的工作是否出现过无法顺利进行的现象：（答： A．经常 ） B。有时 7．在日常工作中，是否出现过由于处理一些不属于本岗位或未表明是本岗位的杂事而影响了 本岗位主要工作的情况？这种冲突发生的频率如何？ 第 16 页 共 20 页 答： 8．工作的时间特征：指工作要求的特定起止时间。本岗位：（答： ） A． 按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； B． 基本按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； C． 上下班时间根据工作情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排； D． 上下班时间根据工作具体情况而定，无明显规律，自己无法控制、安排； 9．您加班的时间一般是：（答： A．午休； 均 B。晚上； ） C。周未； D。若有补充：加班时间为一般为每月 小时，若有补充 10．您每平均出差（ ）次，每次平均（ 11．您在工作中与同事协作感到：（答： ）小时；若有补充； ） A．十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； E。关系紧张 12．您在工作中与领导协作感到：（答： ） A． 十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； 13．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 答： E。关系紧张 次，每次平 第 17 页 共 20 页 14．请描述该职务的工作环境，您认为什么样的工作环境更合适工作： 答： 15．危险性：指工作本身可能给任职者带来的伤害。本岗位：（答： ） A．不可能给人体造成任何伤害； B．不注意可能造成人体局部损伤，具体如：（ ） C．可能造成较严重伤害，或偶尔远程出差； D．常进行危险性作业或出差。 16．职业病：指由于工作造成的身体疾病。本岗位：（答： ） A．无职业病的可能； B．会对身体某些部位造成轻度损害； C．会对身体某些部位造成能明显感觉到的损害； D．对身体某些部位造成损害，而且很痛苦。 17．环境舒适性：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度。本岗位：（答： A．非常舒适，无不良感觉； B．不舒适时间占全部时间的 10%—15%； C．不舒适时间占 16%—25%，或极不舒适时间占 10%—15%； D．不舒适时间占 26%—50%，或极不舒适时间占 16%—25%； E．不舒适时间占 50%以上，或极不舒适时间占 26%—50%； F．极不舒适时间占 51%以上。 六、工作适应性 ） 第 18 页 共 20 页 1．请描述您为自己设定的职业发展目标？ 答： 2．在当前的职务情况下，您是如何向您的职业发展目标迈进的？ 答： 3．您是否喜欢为自己的工作做计划？（答： ） A。是 B。否 4．您能否解决上级交给您的问题，或者说您是否知道该如何解决这些问题？ 答： 5．在工作中您觉得比较困难的工作是哪些？您通常是如何处理的？ 答： 6．您自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 答： 7．您是否还具有工作的热情？如果没有，请说明原因是什么？ 答： 8．您是否能在没有工作热情时同样做好自己的工作？（答： 9．您是否认为工作和兴趣相结合很重要？（答： ） A。是 ） A。是 B。否 B。否 第 19 页 共 20 页 10．您是否对现在的工作状态感到满意？您希望是什么样的状态？ 答： 七、个人建议 1．您对该岗位的总体评价： 答： 2．您认为本岗位工作安排有哪些不合理的地方？应如何改善？本部门的工作内容、工作分工、 职责划分有不合理的地方？本部门与其他部门的职责划分有不合理的地方？请您提出您的意见 和合理化建议： 答： 3．您认为直接上级应该再给你哪方面的权力？ 答： 。 4．您对职位任职资格要求有哪些建议和意见？ 答： 5．请将您认为有必要说，但上面没有列出的内容写在下面： 答： 如果您在以后发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请与人力资源部联系。 再次感谢您的真诚合作！ 第 20 页 共 20 页 填写人签名： 年 月 日
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岗位调查-工作丰富化诊断问卷调查表
工作丰富化诊断问卷调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 年 月 日 部门经理姓名： 二、工作内容调查 1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 2、请列举你有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 3、请列举你没有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 三、职业发展调查 1、请描述你为自己设定的职业发展目标？ 2、你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什 么地方？ 3、为了达成你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你作些什么？ 4、在当前的职务情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？ 四、适应性调查 1、你是否还具有工作的热情？如果没有，则原因是什么？ 2、你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？ 3、你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？ 4、你是否认为工作和兴趣相结合很重要？ 五、相关问题调查 1、你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 2、你是否喜欢为自己的工作做计划？ 3，你认为直接上级应该在给你那方面的权力？ 4、你对目前的职务描述和职务资格要求有什么看法？ 5、你希望对职务描述和职务资格做哪些内容如何进行修改？ 6、你对职务资格要求有哪些建议和意见？
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岗位分析的成果、岗位评估的具体对象
岗位描述书——岗位分析的成果，岗位评估的具体对象 岗位描述书，也称职位说明书，内容主要涉及岗位目的、岗位职责、岗位在 组织架构中的位置及任职者必须具备的知识、能力和技术等。其主要功能是让任 职者了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有 助于员工的聘用、考核和培训等。 岗位描述书的产生不应该是“拍脑袋”的结果，而应该是经过对该岗位工作 的详细、客观和科学的分析后沉淀出来的一份叙述简明扼要的描述书。其中工作 任务要明确以让任职者知道干什么；在每项工作中所负的责任与该项工作目标 要明确以利于绩效考核；任职资格要科学客观以助于人员选聘与组织培训。 上岗人员的更替对该岗位工作的影响大小与该岗位描述书是否明确客观至关 重要。职责不明则人浮于事，互相推诿；小材大用则让任职者无所适从，身心疲 惫，工作难以开展。上岗后不知要干什么，要么推一步走一步，要么东游西晃， 目标模糊。 要评估一个岗位在企业架构中的相对价值应具有三个要素：评估主体、评估 工具和评估对象。顾名思义，岗位评估的评估对象是岗位，而岗位是个抽象的名 称，是通过岗位描述书使其具体化。因此，岗位评估的具体对象即为岗位描述书 根据岗位的性质岗位描述书更新时间要求长短不一，生产营运型岗位相对稳 定，变化较小，因此岗位描述书的维护更新工作量较小。项目管理型岗位相对变 化较大，项目阶段性较强，岗位描述书理所当然随项目进行阶段性更新，因此 维护更新工作量较大。由此可知，岗位分析与评估工作是人力资源管理的一项常 规性工作，不是一劳永逸的事。要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环 境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。特别是在下列情况下最 需要进行岗位分析，更新或编写岗位描述书： 1. 建立新组织机构。新的组织机构由于目标的分解，组织机构的设计与人 员选聘需要进行岗位分析。 2. 由于企业战略或机构调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变 化，需要进行岗位分析。 3. 企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。 4. 建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行岗位 分析。
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岗位描述书填写培训总结
岗位分析与评估 工作报告 密 级： 无密级 编 码： 正文页码：5 附 件 数：0 岗位描述书填写培训总结 摘 要： 本次培训的主题是： 1. 如何填写岗位描述书 2. 岗位描述书网上提交系统介绍 主题词/关键词：基准岗位/岗位描述书模板 编写 校核 签字 日期 分发： 纸质分发： 岗位分析与评估领导小组成员： 岗位分析与评估小组成员： 岗位分析与评估工作小组成员： 电子分发：CIS 内 容 审查 批准 2 200*年 11 月 20 日至 11 月 21 日，华信惠悦顾问公司顾问就如何填写岗位描述书对一 二核的 108 个基准岗位任职代表及其相关领导、各部培训工程师进行培训。培训共分四 次，每次半天，内容相同。第一次培训在 LBA 楼 521 培训教室，其余三次在培训中心 206 教室。四次培训整体出勤情况良好，出勤人数共 186 人，基准岗位任职者代表缺席 15 人。 培训大体上分为五个内容： 1. 项目概述； 2. 岗位分析与评估基本理论知识介绍； 3. 岗位描述书模板及填写介绍和解释； 4. 现场练习并选出代表讲解，大家参与分析； 5. 电脑中心人员介绍岗位描述书网上提交系统。 通过培训，基准岗位任职代表及其相关领导对岗位分析与评估项目有了更好的了 解，并理解了如何填写岗位描述书，培训达到了预期效果。为了建立公司岗位信息数据 库，电脑中心根据岗位分析与评估工作小组的要求开发了岗位描述书网上提交系统，开 发负责人对参加培训的人员介绍了系统并作了操作培训。 岗位描述书网上提交系统通过公司内部网络收集各岗位描述书，并通过数据库分级 授权，确定各岗位编写人、审核人和批准人。此系统将于 200*年 11 月 25 日投入使用。 此次培训的相关资料可通过以下网络路径查阅：公司 CIS 主页——管理栏——岗位 评估——相关培训。 在整个培训过程中，顾问公司对代表们提出的问题作了解答，并提出了一些建议， 详细列举如下。 问题解答 1. 描述书是否专为岗位评估服务？ 不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们在 培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础 之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立完整 岗位信息平台的开端。 2. 为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写？如何保证描述书填写的内 容真实？ 首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法都 是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之间可 以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰的领 会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在系统建 立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力资源部共同 负责。 其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非常 好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应，企 业改革和进取的过程就越顺利。 关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下项目的流 程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核实， 如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管进行面 谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行检查，之 3 后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小组一起展开 讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关主管联系。整 理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程，顾问公司根据 他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。 3. 描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”？ 描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。任职 者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审核过程 中，这一项都会得到进一步核实及修正。 4. 目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系？ 在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的集 体修正。 5. 如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理所有正职的下属，这样的情况 如何填写上下级关系？ 只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职的 此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中体 现。 6. 如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下 级？ 不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况， 应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。 7. 督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素？ 不会。 8. 我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来？ 这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但是 由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照描述 书的要求来填写。 9. 如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写？ 原则上来讲，每一个岗位都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容 中。如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。 10. 为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”？ 岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担的 每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。另 外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的“目 的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程可以有 效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目的汇总 后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。 11. 如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”？它与各项岗位职责的次序有什么关 系？开会时间如何在“时间分配”中体现？ 首先，非常关键的一点，这里收集的是“职责”，而不是“工作方式”，开会及处理 电子邮件等是“工作方式”。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职责重 要性来排，而“时间分配”应在列出各项职责之后用 100 个百分点按时间的花费给各 4 项职责分配一个比例。总数应该是 100%。 12. 填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过 ……以实 现……”的格式？ 不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目的” 就可以了。 请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都可 以明白的程度。 13. 如果 2 年以后岗位职责发生变化，描述书不适用了怎么办？ 岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变化时，有必要重新书写。所 以描述书不是一成不变的。 14. 为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值？ 主要岗位职责为今后的绩效管理奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不 变，描述书就不变；而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目标 的变化而变化，应在绩效管理体系中体现。 15. 如果岗位负责一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中？ 如果岗位负责不断开发新项目，而每个项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的， 那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新项目”；如果该岗开发某项目之后要负 责运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新…系统” 16. 一些委员会的运作算不算“临时团队”？ 在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。 17. 为什么描述书中不包括“工作环境”？ 标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处在 恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项中说 明。 在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方： 1. 在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。 2. 在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，“负责维修工作”这样的表达不合 格。一定要写明是什么样的“负责”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、 “实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性质 的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如是 “制定”还是“协助上级制定”等。 3. 在考虑职责时也可以参考岗位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有 5 个 处，负责生产的 5 个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这 5 个方面展开的。 4. “权限范围”可参考公司一些现有的分级授权制度中的内容，如校对、复核及批准某 些程序或工作等。 5. “任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门/组 队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门/组队/科处的专业知识，它更强调的是 相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说负责企业 管理系统开发的岗位要了解企业中主要部门之间的运作关系及流程才可以设计最有效 最优的管理系统。但该岗位不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运行处处 长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及流程。该岗位一定对其他处的 专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及流程方面的知识。 可以说，此项是了解岗位在管理方面所需的知识的不同程度。 至于这个名词“其他专业知识”如果容易引起混淆，顾问组可考虑用更好的说法替 5 换。 岗位描述书的审核人员可参考以下主要审核点： 1. 检查整个描述书应该填写的内容是否填写完整 2. 上下级关系是否按照组织关系填写的 3. “岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理 4. “主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述 5. “主要岗位职责”的书写格式是否正确，时间分配是否合理 6. “内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次 7. “任职条件”是否是岗位的最低要求 顾问组对于 CIS 网上“岗位描述书提交系统”的一点建议： 1. 在设计时最好考虑该系统对今后人力资源系统发展的需要及价值。 2. 在使用时应注意： 1) 系统应该是有效的辅助工具，它不应该取代员工与主管的面对面沟通。 2) 系统应该有拷贝或其他后备资料，以防资料遗失。 3) 建议系统有“信息追踪”功能，可以方便填写及修改过程，并提供记忆。 4) 保证系统安全性，尤其在日后与其他信息(如岗位评估结果)连接时，更需要严密 的保护措施。
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岗位研究的概念和作用
岗位研究的概念和作用 一、 岗位研究的基本概念 岗位研究是岗位分析、岗位评价和岗位分类分级等项活动的总称。更确切地说，它是 以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过岗位调查和有关工作 岗位信息的收集，以及科学的岗位分析、评定，制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图 等各种人事管理文件，为劳动力的招收、调配、考核、培训、升降、奖惩，以及确定劳动报酬 提供客观依据。 在系统阐述岗位研究的基本原理、原则和方法之前，必须对岗位研究所引用的各种概 念以及与之相关的一些名词术语，逐一加以说明，并力求统一化、规范化和标准化。 1. 任务。指为达到某一特定目的进行的一项活动。例如，工人将若干物料运送到 某一工作地点；会计员登记一笔帐目；打字员打印好一份文件。在一定时间内需要由一名 职工承担一系列相同或相近似的任务时，一个工作岗位也就产生了。 2. 职务。指对职工所应承担任务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任 务内容，而不是任务的地点。 3. 责任。指份内应做的事，亦即是职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保 量地进行劳作，完成任务。 4. 职责。职务与责任的统一。专指须由一名职工担负的各项任务组成的工作活动 例如企业劳动科的工资管理员的职责之一是：“定期进行工资调查”。这一职责由下列任 务组成：（1）设计工资调查表；（2）发给被调查单位；（3）对调查表进行必要的解释 和说明；（4）按期收回调查表；（5）进行汇总、整理；（6）写出分析报告。 5. 岗位。亦称职位。在特定的组织中，在一定的时间内，由一名职工承担若干项 任务，并具有一定的职务和责任、权限时，就构成一个岗位。“职位”一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中承担一定职责的职工位置。它与职务的不同点在于强调承 担某类任务的人员数量以及具体劳动的地点（位置）。不过，“职位”一词多见于机关、团 体、事业单位人事管理中，而在我国企业劳动人事管理中，更广泛使用的是“岗位”一词。 6. 工作。它有三种含义：（1）泛指体力和脑力劳动活动；（2）专指职业； （3）特指若干项专门任务。在岗位研究中，工作是由一组主要职责相近相似的岗位（职 位）所组成。 7. 工作族。它是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由性质相同的若干项 工作组成。例如，销售工作和生产工作分别是两个工作族。 8. 职业。它是指个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。“工作”和 “职业”的区别主要在于其范围不同。前者的范围较窄，一般限于某一组织内部，而后者 是跨行业、跨部门的，如会计师、工程师、推销员、采购员，等等。 除了上述的名词术语外，在岗位研究中还将涉及岗位调查、岗位分析、岗位评价、岗位 分类分级等基本概念。 二、 岗位研究在企业劳动人事管理中的作用 岗位研究是企业劳动人事管理中一项重要的基础工作，它同以下各项工作存在着不 可分割的联系。 （一） 岗位研究与职工招收、选任 企业职工的招收、选拔和任用是企业开发利用人力资源的重要措施。努力实现招收和 选拔职工工作的科学化，对于加强企业职工队伍的组织建设，提高职工队伍的总体素质， 保证企业生产任务的完成，推动企业的发展，具有十分重要的意义。而岗位研究是企业职 工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的人事文件，如工作说明书，对某类工作 的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就使 人事管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考 核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。 （二） 岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所谓定编， 就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出发，合理确定企业组 织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员，是在定编基础上，严格按编 制员额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础 工作，只有不断加强这项工作，才能使企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人 员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业经济效益的提高。据有关统计资料 显示，目前尚有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现 象。究其原因，一个很重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的制度， 使机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详细具体的质量 要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业以及主管部门的重视。 （三） 岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或 完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围 研究的内容和方法上看，还是从基本功能来看，岗位分析、岗位评价与劳动定额之间都存 在许多共同点。例如，工作日写实、测时、工时抽样等定额测定方法，都在岗位分析中得到 运用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作日长度的 重要依据之一。 （四） 岗位研究和岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质 的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是职工培训的重要组 成部分，除具有职工培训的一般特征外，还有以下特点：（1）岗位职务培训具有很强的 针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得岗位必备的专业知识和技能，具备上岗 任职资格，提高职工胜任本岗本职工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的 特点和要求出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有在职性、全员性和效益性。（3）岗 位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位标准和岗位培训规范。岗位职务培训的 上述三个特点说明，岗位研究的结果如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可少的客 观依据。 （五） 岗位研究和人事考核 人事考核是按照一定标准，采用一定的方法对企业职工的思想品德、工作能力、劳动 态度、工作成绩和效果，以及身体健康状况等方面所进行的考察、评定和审核。人事考核与 岗位研究的对象和目的有所不同。岗位研究是以岗位为中心，分析和评定各个岗位的功能 和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件， 以便为事择人；而人事考核是以职工为对象，通过职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价， 来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然岗 位研究与人事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人事管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人事管理工作程序上看，岗位研究是人事考核的前提，岗位研 究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定，提供客观的依据。 （六） 岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付工资提供了可靠的保证。企业职 工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小和劳 动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指标体系和评价 标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后完成岗位分级列等工作的。这就有效地保证了 岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使企业职工得到公平合理的工 资。实际上许多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制，其最根本最直接的目的，正 是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七） 岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提。岗位 研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能科室的工作任务总量，以及人力 资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为企业劳动计划的编制、产品成本 的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准确性和可行性。 （八） 岗位研究与职工积极性 在调动企业职工生产的积极性、主动性，提高劳动效率方面，岗位研究具有重要的推 动作用。由于岗位研究保障同工同酬，并使职工明确了自己的职责，以及今后努力的方向， 他们必然会在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是企业经济效益的不 断提高。 （九） 岗位研究与生产劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设计和改 进，推动各岗位在劳动组织中的合理配置，促进劳动组织的科学化，保证生产过程尽可能 均衡、协调地进行。劳动力与生产要素配置的合理化、科学化，还有利于节约生产成本，提 高劳动生产率。 （十） 岗位研究与经济责任制 经济责任制是指在国家计划指导下，以提高经济效益为目的，实行责、权、利相结合 的企业经营管理制度。它产生于 80 年代初，是在我国企业过去实行经济核算制、岗位责任 制等基础上发展起来的一种新的企业制度。企业经济责任制具体包括国家与企业之间的经 济责任制、企业之间的经济责任制和企业内部的经济责任制三个方面。为了在企业中有效地 推行经济责任制，首先要求在企业内部建立和健全各部门、各类人员的岗位责任制，确定 各岗位的考核标准，然后再通过全面的经济核算来考核各部门、各类人员经济效益的大小， 实行经济责任、经济效益同职工经济利益直接联系的劳动报酬制。上面所说的“岗位责任 制”是经济责任制的基础，而岗位责任制正是依据岗位研究的结果——岗位规范和工作说 明书而制定的。岗位责任制的具体包括：生产工人岗位责任制、专业人员岗位责任制和领导 干部岗位责任制。涉及岗位专责、交接班、巡回检查、设备保养、产品质量、岗位练兵、安全生 产、岗位核算等项内容。
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岗位描述书模板
说明 此描述书旨将您所在岗位的信息进行系统的归纳及整理，以便员工及主管参照执行并配合 公司整体人力资源管理。 请注意，描述书收集的是岗位的情况，而非有关个人的资料。这不是对您工作表现的评估。 在您填写时，请写出您的岗位对您的要求，而非您个人的背景或工作表现。您可以把它当 作是对公司新招收的员工介绍该岗位的要求。 填写需详细、准确，不要有所保留或者夸大。所提供的信息应当适用于最为典型的及一般 性的情况，而不适用于短期活动或临时工作。 在您填写之后，请与您的直接上级主管进行讨论。描述书需要您与您的上级主管双方签字 ， 并递交人力资源部。 最后，请记住﹕ 描述您的岗位，而不是您自己 填写所有项目，不要有所保留或者夸大其辞 描述与您的岗位有关的典型情况，而不是临时性的情形 谢谢您的支持！ 岗位名称： 所在部门/科室/组别： 直属上级主管岗位名称： 直属下级岗位名称： 岗位设置目的： 简短而精确地说明此岗位为什么存在 主要岗位职责： 主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。 请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。 % 1. % 2. % 3. % 4. % 5. 6. 7. 8. % % % 权限范围： 岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。 如：采购主管有权批准 50,000 元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批 准。 上下级关系： 请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导，和本 岗位的直接下属。 本岗位的直属上级主管 岗位名称： _______________ 本岗位 本岗位的直属下级 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 与本岗位向同一上级汇报 的 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 2.______________x____ 2.______________x____ 3.____________x____ 本岗位的间接下级 岗位名称及任职人数： 1.______________x____ 2.______________x____ 3.____________x____ 如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、 工作性质及范围。 联系对象 列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。 对象 目的 1. 2. 3. 4. 5. 此岗位的工作难点： 在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困 难。可用实例解释。 1. 2. 3. 任职条件： 该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求，非目前在职人员的情况。 学历： 相关工作经验： 核电知识/行业资格： 其他技能： 填写人 (姓名及签字)： 审批人(姓名及签字)： 填写日期： 人力资源部备案： 审批日期：
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工程部岗位职责
岗位职责表 编制日期： 部门：工程部 岗位名称：项目负责人 直接主管：经理 职责范围 负责程度 考核内容 按工作顺序依次列出每项职责及其目标 全责/部分 /支持 设计阶段任务：熟悉技术协议的内容； 与供电局相关人员建立联系，协助设计 人员解决设计中的各种问题；按照技术 协议的要求，对设计图纸进行把关和优 化。 支持 设计合格率 生产调试阶段任务：按照设计图纸指导 生产，解决生产中的技术问题，配合设 计人员完成出厂图纸；结合保护整组调 试试验检验保护装置、接线、通讯监控系 统，同时完成出厂试验报告；配合质检 人员完成质检（合格证），记录生产者 和质检员；配合生产、设计人员编制供货 清单和发货单。 全责 调试合格率 现场调试投运阶段任务：协助现场人员 进行传动及投运试验；分阶段做投运情 况记录；及时反馈缺陷并协助开发部人 员处理缺陷，做缺陷处理记录；与现场 人员建立良好的协作关系，记录现场主 要工作负责人联系方式。 全责 投运率 投运后故障处理任务：接听现场故障报 告电话，记录故障描述；尽量指导现场 人员查清故障现象、范围、频度、影响，并 做初步的维修指导；若需赴现场解决 的，需填写现场工作任务单，并于返回 时交验处理情况。 全责 故障处理完成率 数量、质量 岗位职责表 编制日期： 部门：工程部 岗位名称：工程设计负责人 直接主管：经理 职责范围 负责程度 考核内容 按工作顺序依次列出每项职责及其目标 全责/部分 /支持 设计阶段任务：熟悉技术协议的内容； 通过工程负责人与供电局相关设计人员 建立联系，完成设计交流，解决设计中 的各种问题；按照技术协议的要求，完 成图纸设计工作，经由供电局设计人员 确认，形成正式设计图纸。据此制订工程 计划，并下达生产任务。 全责 设计合格率 生产调试阶段任务：为生产部门提供设 计图纸，配合生产人员解决生产中的技 术问题，进行必要的图纸修订，完成出 厂图纸；配合工程负责人编制供货清单 和发货单。 部分 调试合格率 现场调试投运阶段任务：对于现场人员 根据现场实际情况进行的接线改动或增 补，及时修订图纸，为工程调试提供准 确的竣工图。 部分 投运率 投运后故障处理任务：响应工程调试人 员的要求提供相关图纸。 支持 故障处理完成率 空格不够请附表。 数量、质量 岗位职责表 编制日期： 部门：工程部 岗位名称：调试工程师 直接主管：项目负责人 职责范围 负责程度 考核内容 按工作顺序依次列出每项职责及其目标 全责/部分 /支持 生产调试阶段任务：按照设计图纸指导 生产，解决生产中的技术问题，配合设 计人员完成出厂图纸；结合保护整组调 试试验检验保护装置、接线、通讯监控系 统，同时完成出厂试验报告；配合质检 人员完成质检（合格证），记录生产者 和质检员；配合生产、设计人员编制供货 清单和发货单。 部分 调试合格率 现场调试投运阶段任务：协助现场人员 进行传动及投运试验；分阶段做投运情 况记录；及时反馈缺陷并协助开发部人 员处理缺陷，做缺陷处理记录；与现场 人员建立良好的协作关系，记录现场主 要工作负责人联系方式。 部分 投运率 投运后故障处理任务：接听现场故障报 告电话，记录故障描述；尽量指导现场 人员查清故障现象、范围、频度、影响，并 做初步的维修指导；若需赴现场解决 的，需填写现场工作任务单，并于返回 时交验处理情况。 部分 故障处理完成率 空格不够请附表。 数量、质量 岗位职责表 编制日期： 部门：工程部 岗位名称：调试初级 直接主管：项目负责人 职责范围 负责程度 考核内容 按工作顺序依次列出每项职责及其目标 全责/部分 /支持 生产调试阶段任务：按照设计图纸指导 生产，解决生产中的技术问题，配合设 计人员完成出厂图纸；结合保护整组调 试试验检验保护装置、接线、通讯监控系 统，同时完成出厂试验报告；配合质检 人员完成质检（合格证），记录生产者 和质检员；配合生产、设计人员编制供货 清单和发货单。 部分 调试合格率 现场调试投运阶段任务：协助现场人员 进行传动及投运试验；分阶段做投运情 况记录；及时反馈缺陷并协助开发部人 员处理缺陷，做缺陷处理记录；与现场 人员建立良好的协作关系，记录现场主 要工作负责人联系方式。 部分 投运率 空格不够请附表。 岗位职责表 数量、质量 编制日期： 部门：工程部 岗位名称：文档管理 直接主管：部门经理 职责范围 负责程度 考核内容 按工作顺序依次列出每项职责及其目标 全责/部分 /支持 负责部门工作记录他质量文件的收集、整 全责 工作完成率 全责 工作完成率 理、归档、使用、保管，并保证文件保管安 全；负责部门各种文件、资料的收集/整 数量、质量 理、发放/回收、借阅/复制、作废/销毁， 并做好相应的记录；仪器设备管理； 工程物料管理；差旅报销管理 完成上级交办的其它工作 空格不够请附表。 岗位职责表 编制日期： 部门：工程部 岗位名称：专业司机 直接主管：部门经理 职责范围 负责程度 考核内容 按工作顺序依次列出每项职责及其目标 全责/部分 /支持 负责部门车辆维护、审验工作；应工程调 试人员要求驾驶部门所属车辆接送调试 人员及调试设备 全责 工作完成率 完成上级交办的其它工作 全责 工作完成率 空格不够请附表。 数量、质量
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硬件产品验证工程师岗位职责
岗位职责说明书 职位名称：硬件产品验证工程师 职位编码： （待编） 职务级别：四级 薪酬等级：月薪制 所在单位：产品中心 所在部门：产品中心品质部 编制日期： 批准日期： 职务概要： 负责品质部全面在硬件开发、生产、返修、返工中的品质管理活动，负责硬件开发各阶段 MSA 测量系统分析、QC 工程图制定（其中包括研发物料进料品质验证，新产品样品设计的品质验证与测试分析，量试定型阶段的品质监控 与测试分析，生产现场正常流通产品的品质异常反馈与处理、品质改善方案提出并做执行效果追踪，已投放市场产 品的品质追踪、异常反馈与处理，客户产品的新需求、BUG 维护、产品升级的返工返修产品的测试分析） 。协调硬件 部、产品部业务关系，确保公司硬件产品的质量，完成公司确认的本部战略发展目标，最终提供客户满意的产品。 主要工作关系 直接上级：测试组组长 直接下级：无 间接上级：品质部经理 间接下级：无 内部沟通：产品供应部，通过硬件平台部、二部 外部沟通：客户 职位职责描述 1、负责依据产品部《平台产品供应计划》、 《平台产品物料供应计划》制订品质部《平台产品硬件检验计划》，并及时 回复满足产品部可行性； 2、负责依据《平台产品检验计划》执行研发物料进料品质验证，统计检测数据并及时反馈进料品质水平； 3、负责依据《平台产品检验计划》执行新产品的开发样品阶段测试工作，建立并完善新型号硬件产品的 MSA 测量系 统分析与 QC 工程图； 4、负责依据《平台产品试产计划》制定《试产品质验证计划》，追踪试产品流通品质，及时反馈流通异常并改善处 理，确保试产品质满足客户要求； 5、负责生产现场正常流通产品的品质异常及时反馈与处理、品质改善方案提出并做执行效果追踪，统计正常品流通 良品率并提报； 6、负责公司已投放市场产品的新需求开发、BUG 修改、程序升级维护等返工返修阶段测试； 7、负责售后产品的实施跟踪及异常情况反馈； 8、负责协助硬件部制定生产样品的制作、生产工位的编制及生产工艺标准的拟制； 9、负责各硬件检测活动的相关文件、检验规程、检验表格的拟制及检测数据的统计及分析报告； 10、负责硬件应用程序的开发检测和试验； 11、协助硬件部进行开发技术的协调及改进； 12、协助硬件部进行产品工艺的改进及产品工艺的检测； 13、协助硬件部关于产品生产工艺资料、生产料单的拟制； 14、严格服从上级领导的工作安排，并积极完成上级领导安排的其他工作； 基本任职要求 1、 2、 3、 4、 5、 计算机与电子技术大专学历以上； 一年以上产品测试工作经验； 熟悉“一卡通”硬件产品测试标准、测试方法； 熟练使用 MS 办公软件，“一卡通”测试专用软件； 工作责任心强，自学能力好，能承受工作压力。 基本工作规范 1、每日负责测试硬件开发测试，返工返修测试并形成日报汇报上级领导； 2、每日需向上级领导对检测工作进行总结及次日工作计划进行汇报； 3、每周负责《硬件程序开发检验记录表》的拟制； 4、每周需向上级领导对检测工作进行总结及下周工作计划进行汇报。 绩效考察范围或绩效标准 具体参照双方签订的《工作目标责任书》之第二条责任目标。 执行人签名 兹收到广东智慧电子信息产业股份有限公司《产品中心品质部定位和职能》、 《岗位职责说明书》 及《工作目标责任书》，本人已完全并正确理解以上文件详细内容，保证尽职尽责执行，达成个人、团 队和企业的共同目标。 签名： 日期： 编制/日期 审核/日期 批准/日期 修改标记 处 数 修改/日期
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信息工程部岗位职责
信息工程部岗位职责表 岗位名称：系统集成工程师 部门：信息工程部 编制日期： 岗位名称：系统集成工程师 直接主管：张岩，张亚强 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 考核指标 数量、质量 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 根据公司要求确定项目目标并制定项目工作计划及组织项目实 项目经理 全责 项目计划完整，人 员分工职责明确， 项目进度合理；工 程实施日志记录详 实，关键点的控制 管理，工程进展状 况；工程设备、工具 等物资的有效管理 施，处理实施过程中出现的人员配合等问题，合理安排项目进 度； 从事工程项目业务拓展活动，协调客户关系，处理客户抱怨，发 展和稳定客户； 协助进行对本项目的阶段评审、日常检查及验收工作； 按照公司制定的相关规章制度进行管理，组织、整理项目文档； 制定项目员工的绩效考核标准，并做好奖励和惩罚的评判工作； 组织项目设备的采购标准、合格供方的评定、设备的采购验收； 负责工程设备、工具等物资的统一安全管理，爱护客户财产。 系统集成工程师 部分 专业技术支持 及时掌握当前主流网络设备，依据客户的需求，向客户提供各公 掌握当前网络产品 和操作系统； 提供 完 整 可 靠 的 Intranet、Internet 网络集成方案 的能 力；掌握数据库及 应用软件的集成 项目经理 全责 项目费用开支有计 划，清晰；项目变 更时计划周密；项 目不可预知的因 素，措施积极有效 司适合的网络产品和网络设备，提供最佳网络实施配置； 掌握网络体系结构及协议、局域网组网技术； 掌握网络管理与网络安全技术； 掌握当前主流的网络操作系统。 项目成本、风险控制 按照项目费用预算，负责项目设备材料费用、人工成本费用、软件 费用、维护费用，在项目实施中有效控制合理使用； 运用系统的、统筹的科学方法，组织人员，合理分工； 项目需求发生变动时，及时向公司上报，并提供所涉及的变动及 费用变化；经公司批准，及时进行项目变动工作； 对不可预知的因素，采取积极措施，尽量减少不可避免的损失。 系统集成工程师 部分 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 按项目计划进度完成本职工作，如实填写项目工作日志； 及时、详实填报工作周报； 指导相关系统维护工程师进行系统方案设计、系统实施、系统测 全责 全责 试； 系统检测、维护，调整优化系统网络配置，保障系统正常运行； 系统安全管理，防止攻击，监视网络数据流向，查杀网络病毒。 岗位名称：系统维护工程师 部门：信息工程部 编制日期：2003 年 4 月 24 日 岗位名称：系统维护工程师 提供完备的技术方 案，工作计划、工作 周报详实，工作量 的评定，工作质量 的评定，客户 满意 度的评定 直接主管：张岩，张亚强 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 根据项目目标和任务制定个人项目工作计划，积极配合项目实 全责 施，合理安排项目进度； 正确处理客户关系，处理客户抱怨； 协助进行对本项目的阶段评审、日常检查及验收工作； 按照公司制定的相关规章制度进行管理，组织、整理项目文档； 工作按进度保质保量完成，工作不脱节； 项目设备的采购验收，安装调试； 妥善保管工程设备、工具等物资，爱护客户财产。 专业技术支持 熟悉主流计算机和网络硬件设备及其安装和调试，具有一定的系 考核指标 数量、质量 工作计划完整，工 作进度合理；工程 实施日志记录详 实，工程进展状 况；工程阶段测 试；工程设备、工具 等物资的保管 全责 熟悉主流计算机和 网络硬件设备及网 络操作系统 ；可提 供技术咨询和常见 故障的解答等技术 支持 全责 项目费用，人工费 用开支有计划，可 控制 全责 工作计划、工作周报 详实，工作量的评 定，工作质量的评 定，客户满意度的 评定 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 考核指标 数量、质量 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 根据项目目标和任务制定物资采购工作计划，提供合格供方及其 全责 统集成经验，可提供技术咨询和常见故障的解答； 对计算机设备较熟悉，有丰富的维护经验，可提供直接的技术支 持服务； 熟悉网络体系结构及协议、局域网组网技术； 熟悉网络管理与网络安全技术； 熟悉当前主流的网络操作系统。 费用控制 按照部门费用预算，在预算内有效控制合理使用； 费用需求发生较大变动时，及时向公司上报，并提供相关的变动 及费用变化； 对不可预知的因素，采取措施，减少损失。 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 按项目计划进度完成本职工作，如实填写项目工作日志； 及时、详实填报工作周报； 计算机和网络硬件设备的采购验收、安装和调试； 计算机和网络系统的检测、维护，保障系统正常运行； 培训学习提高。 岗位名称：采购 部门：信息工程部 编制日期：2003 年 4 月 24 日 岗位名称：采购 直接主管：张岩，张亚强 商品相关资料，积极配合项目实施，合理安排采购进度； 与客户签订采购合同，督促合同正常如期的履行，并催讨所欠、退 货或索赔款项； 工作计划完整，工 作进度合理；采购 物资质量合格 率， 账物卡相符；采购 物资的质保；合同 负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续 对项目产品开发提出参考意见； 严把采购质量关，对购进项目设备均须附有质保书或当场（委 货款的执行状况 托）检验； 正确处理客户关系，协助妥善解决使用过程中出现的问题。 专业技术支持 熟悉主流计算机和网络硬件设备，具有一定的系统集成知识，可 提供一定的技术咨询解答； 熟练运用市场营销知识，有一定的营销网络； 有一定的财会、法律、合同等知识； 以公司利益为重，遵守国家法律。 费用控制 按照部门费用预算，在预算内有效控制合理使用； 费用需求发生较大变动时，及时向公司上报，并提供相关的变动 及费用变化； 对不可预知的因素，采取措施，减少损失。 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 按项目计划进度完成本职工作，如实填写项目工作日志； 及时、详实填报工作周报； 计算机和网络硬件设备的采购验收； 积极开拓货源市场，货（价）比三家，选择物美价平的物资材 料； 培训学习提高。 全责 熟悉计算机和网络 硬件设备及网络操 作系统的市场行 情；可提供一定技 术咨询解答；有一 定的相关专业知识 全责 项目费用，人工费 用开支有计划，可 控制 全责 工作计划、工作周报 详实，客户 满意度 的评定，采购物资 质量合格率，账物 卡相符；采购物资 的质保；合同货款 的执行状况 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 考核指标 数量、质量 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 根据项目任务制定个人项目工作计划，积极配合项目实施，合理 全责 岗位名称：业务 部门：信息工程部 编制日期：2003 年 4 月 24 日 岗位名称：业务 直接主管：张岩，张亚强 安排项目进度； 正确处理客户关系，处理客户抱怨； 协助进行对本项目的日常检查及验收工作； 按照公司制定的相关规章制度进行管理，组织、整理项目文档； 项目设备的采购验收，安装调试； 妥善保管工程设备、工具等物资，爱护客户财产。 专业技术支持 了解主流计算机和网络硬件设备，具有一定的系统集成知识，可 提供一定的技术咨询解答； 全责 工作计划、工作进度 合理；工程日志记 录详实，工程进展 状况；采购物品； 验收工程阶段测 试；工程设备、工具 等物资的保管 了解计算机和网络 硬件设备及网络操 作系统；可提供一 有一定的市场营销、人际知识； 以公司利益为重，遵守国家法律。 定技术咨询解答； 有一定的相关专业 知识 费用控制 按照部门费用预算，在预算内有效控制合理使用； 费用需求发生较大变动时，及时向公司上报，并提供相关的变动 全责 项目费用，人工费 用开支有计划，可 控制 全责 工作计划、工作周报 详实，客户 满意度 的评定，工作量的 衡定 负责程度 全责/部分/支持 考核指标 数量、质量 及费用变化； 对不可预知的因素，采取措施，减少损失。 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 按项目计划进度完成本职工作，如实填写项目工作日志； 及时、详实填报工作周报； 收集信息，对售后服务、产品改进、新产品开发等提出参考意见； 对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助或联 系有关部门或单位妥善解决，提供一定的技术支持服务； 培训学习提高。 岗位名称：文档管理 部门：信息工程部 编制日期：2003 年 4 月 24 日 岗位名称：业务 直接主管：张岩，张亚强 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 及时准确提供相关项目的参考文档资料； 妥善保管公司、部门质量文档、技术资料； 正确处理客户关系，处理客户抱怨； 协助进行对本项目的日常检查及验收工作； 按照公司制定的相关规章制度进行管理，组织、整理项目文档。 全责 项目文档、参考资料 安全有效保管，工 程设备、工具等资料 的保管 专业技术支持 具有一定的系统集成知识，可提供一定的技术咨询解答； 具备较强的文字表达能力及人际关系协调能力； 以公司利益为重，遵守国家法律。 全责 可提供一定技术 咨 询解答；有一定的 相关专业知识 费用控制 按照部门费用预算，在预算内有效控制合理使用； 费用需求发生较大变动时，及时向公司上报，并提供相关的变动 全责 项目费用，人工费 用开支有计划，可 控制 全责 工作计划、工作周报 详实，客户 满意度 的评定，工作量的 衡定 及费用变化； 对不可预知的因素，采取措施，减少损失。 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 负责部门工作手册及其他质量文件的收集、整理、归档、使用、保 管，并保证文件保管安全； 负责部门质量文件、技术资料、部门管理文档的发放/回收、借阅/复 制、作废/销毁，并做好相应的记录； 负责其他资料的收集、整理； 及时、详实填报工作周报； 培训学习提高。
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后勤服务类（职务分析样本）
后勤服务类 总务科科长 岗位名称：总务科科长 直接上级：行政部经理 下属人员： 岗位性质：全面主持总务科的工作 管理权限：对本科职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力 管理责任：对所承担的工作全面负责 主要职责： 1．全面负责公司后勤行政管理工作； 2．对下属人员的检查、考核、评价、激励； 3．负责对公司员工的工伤保险管理； 4．负责办公用品、文具、生活配套设施的管理； 5．做好公司废物（品）处理和销售管理工作； 6．定期或不定期组织人员对有关事项进行分析讨论； 7．有对下属的人事推荐权和考核、评价权； 岗位要求： 1．具有大专以上文化程度和工作管理能力； 2．有较强的工作协调能力； 3．有较强的工作责任感和事业心，工作认真细心。 参加会议： 1．参加公司召开科以上的有关会议； 2．参加公司每月季度工作协调会和公司年度工作讨论会。 保卫科科长 岗位名称：保卫科科长 直接上级：行政部经理 下属人员：保卫员 岗位性质：全面主持保卫科的工作 管理权限：对本科职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力 管理责任：对所承担的工作全面负责 主要职责： 1．全面负责公司安全保卫管理工作； 2．对下属人员检查、考核、评价、激励； 3．负责公司各营区的巡逻工作； 4．组织对违章、违纪事件的处理； 5．维持、维护公司日常生活次序； 6．做好防火、防盗安全检查管理工作； 7．抓好员工安全知识教育和培训工作； 8．做好安全保卫专业档案的管理； 9．对暂隹证的登记和发放管理工作； 10．协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 11．有对下属的人事推荐权和考核、评价权； 岗位要求： 1．具有大专以上文化程度和一定专业知识； 2．有较强的协调能力和管理能力； 3．有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司召开科以上有关工作会议； 2．参加公司每月季度工作协调会； 3．参加公司年度工作评比会。 供应科科长 岗位名称：供应科科长 直接上级：办公事主任 下属岗位：采购员，仓库员 岗位性质：全面主持供应科的工作 管理权限：对本科职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力 管理责任：对所承担的工作全面负责 主要职责： 1．对采购人员的考核、评比、激励； 2．草拟本科室的工作计划； 3．时料质量、数量管理工作； 4．负责应付款的审查工作； 5．组织对物资市场信息的收集和分析； 6．处理与协调和供应商的关系； 7．对所选样的规格、质量负责； 8．定期或不定期组织人员进行分析讨论； 9．有对下属的人事推荐权和考核、评价权； 岗位要求： 1．具有高中以上文化程度、一定物资采购知识和管理能力； 2．有较强的工作责任感和事业心，原则性强，能吃苦耐劳； 3．有一定的管理协调能力和沟通能力； 参加会议： 1．参加公司召开办公室的有关会议； 2．参加每月季的工作协调会； 3．参加公司年度工作评比会。 储运科科长 岗位名称：储运科科长； 直接上级：营销部经理； 下属岗位：仓管员、记帐员、调度员、装卸工、搬运工、驾驶员； 岗位性质：全面主持储运科的工作； 管理权限：对本科职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力； 管理责任：对所承担的工作全面负责； 主要职责： 1．对下属人员工作的考核、评价、激励； 2．负责对仓库现场的管理工作； 3．对物资运输的管理和车辆、驾驶员的管理； 4．对仓库物资的收发存管理和安全消防管理工作； 5．编制仓库管理工作计划； 6．仓库财务核算和统计核算管理工作； 7．物资运输督促与管理； 8．物资装卸过程中的管理； 9．定期组织并检查仓库盘点工作，做到账目卡物相符； 10．加强进仓货物的验收和出库货物的清点管理； 11．对各直销点计单的接收和汇总，并及时交生产部门； 12．有对下属的人卅推荐权和考核、评价权； 岗位要求： 1．具有高中以上文化程度或较丰富的实际工作经验和专业知识； 2．有较强度的工作责任感和事业心； 3．具有较强的管理协调能力； 参加会议： 1．参加公司召开科以上有关会议； 2．参加公司每月季度工作协调会； 3．参加公司年度工作评比会； 调度员 岗位名称：调度员； 直接上级：储运科科长负责； 负责对象：仓库进出货物的调度； 工作目标：负责对仓库进出货物计划调度工作； 权力与责任： 1．服从分配，听从指挥，亲严格遵守公司的各项规章制度和有关规定； 2．负责各直销点订单的受理和汇总工作； 3．负责对订单作计划，并根据计划进行调度工作； 4．负责对汇总后订单报销售部门； 5．负责仓库物资的合理安排调度； 6．负责物资运输调度工作； 7．负责对车辆的调度工作； 8．负责对物资装卸过程中督促和监督管理工作； 9．负责安排搬运工的搬运调度工作； 10．对所承担工作全面负责； 11．熟悉计算机的使用； 岗位要求： 1．具有中专以上文化程度和工作经验知识； 2．有较强的工作责任感和事业心； 3．原则性强，工作细心； 参加会议： 1．参加本科每周工作会议； 2．参加每季度工作协调会和评比会； 3．参加公司召开的年度职工会； 装卸工 岗位名称：装卸工； 直接上级：储运科科长； 负责对象：物资的装卸工作； 工作目标：负责公司的物资装卸搬运； 权力与责任： 1．服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定； 2．负责物资的装车卸货工作； 3．有拒绝野蛮装卸的权力； 4．加强装卸意识，严防装卸事故的发生； 5．提高装卸工作质量，保证物资不受人为的损坏； 6．对所承担的工作全面负责； 7．对在装卸过程中损坏的物资要负责或赔偿； 8．严禁装卸人员有违反装卸规定的行为发生； 9．确保物资装车牢固，避免运输途中发生意外； 岗位要求： 1．身体健康强壮； 2．有较强的工作责任感； 3．能与同事合作并能服从安排； 参加会议： 1．参加本科工作会议； 2．参加每月季工作评比会； 3．参加公司召开的年度职工大会； 仓管员 岗位名称：仓管员 直接上级：储运科科长； 负责对象：对所有进库的物资保管； 工作目标：负责保管公司物资进库的保管； 权力与责任： 1．负责进库物资数量的质量的验收，签发验收交接单； 2．负责出库物资的核对，若且丝疑点有权拒绝发货； 3．确保出库物资手续齐全，可签名册发出库交接单，同时，需用收货方签名盖 章后作为记帐凭证。 4．接收并保存好物资入库的原始凭证等资料； 5．建立物资出入库和库存台账； 6．对到库物资的接收和物资发出工作负责； 7．对物资的验收和出入工作的正确性和及时性负责； 8．对物资的进仓原始资料的整理保管工作负责； 9．有权检查到库物资的数量及质量； 10．有权督促指导验收人员和装卸工作； 11．有权拒绝闲杂人员翻阅有关物资库存资料； 岗位要求： 1．具有高中以上文化程度； 2．有较强的工作责任心，工作细致； 3．有较强工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加每周一次的仓库会议； 2．参加每月季一次管理工作评比会； 3．参加公司召开的年度职工大会； 仓库保管员岗位职责 1. 在部长领导下，负责仓库的物料保管、验收、入库、出库等工作。 2. 提出仓库管理运行及维护改造计划、支出预算计划，在批准后贯彻执行。 3. 严格执行公司仓库保管制度及其细则规定，防止收发货物差错出现。入库要及时登 4. 帐，手续检验不合要求不准入库；出库时手续不全不发货，特殊情况须经有关领导 签批。 负责仓库区域内的治安、防盗、消防工作，发现事故隐患及时上报，对意外事件及 时处置。 合理安排物料在仓库内的存放次序，按物料种类、规格、等级分区堆码，不得混和 乱堆，保持库区的整洁。 负责将物料的存贮环境调节到最适条件，经常关注温度、湿度、通风、鼠害、虫害、腐 蚀等因素，并采取相应措施。 负责定期对仓库物料盘点清仓，做到帐、物、卡三者相符，协助物料主管做好盘点、 盘亏的处理及调帐工作。 负责仓库管理中的入出库单、验收单等原始资料、帐册的收集、整理和建档工作，及 时编制相关的统计报表，逐步应用计算机管理仓库工作。 做到以公司利益为重，爱护公司财产，不得监守自盗。 完成采购部部长临时交办的其他任务。 5. 6. 7. 8. 9. 10. 采购员 岗位名称：采购员； 直接上级：供应科科长； 负责对象：物资的采购、供应； 工作目标：要求将公司所需的保质、保量安全及时的运回公司； 权力与责任： 1．服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定； 2．负责公司的物资、设备的采购工作； 3．负责对所采购材料质量、数量核对工作； 4．负责对采购材料质量、数量核对工作； 5．有权拒绝末经领导同意批准的采购定单； 6．负责办理交验、报账手续； 7．负责保存采购工作的必要原始记录，做好统计，定期上报； 8．对所承担的工作全面负责； 9．对所采购的物资、设备要有申购单并上报采购主管； 10．协助做好有关物资采购工作的事项； 岗位要求： 1．具有中专以上文化程度； 2．具有较强的工作责任感和事业心； 3．原则性强，工作细心，能吃苦耐劳； 参加会议： 1．参加本科每月一次会议； 2．参加每月季工作评比会； 3．参加公司召开的年度职工大会； 采购员岗位职责 1. 认真贯彻执行公司采购管理规定和实施细则，努力提高自身采购业务水平。 2. 按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，货（价）比三家，选择 物美价平的物资材料，完成下达的降低采购购成本的责任指标。 3. 负责与客户签订采购购合同，督促合同正常如期的履行，并催讨所欠、退货或索赔 款项。 4. 严把采购质量关，选择样品供领导审核定样，对购进物料均须附有质保书或当场 （委托）检验。协助有关部门妥善解决使用过程中出现的问题。 5. 负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续。 6. 收集一线商品供货信息，对公司采购策略、产品原料结构调整改进，对新产品开发 提出参考意见。 7. 填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告。 8. 做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上缴公司，遵守国家法律，不构成经 济犯罪。 9. 完成采购部部长临时交办的其他任务。 物料主管岗位职责 1. 在部长的领导下，根据和产或工程进展，具体编各种年度、季度、月度的采购供应 计划和用款计划，在批准后协助落实执行。 2. 根据审核批准的每月原辅材料供应清单和用款计划，与财务部及时协调，确保采购 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 购用款。 定期了解原辅材料库存情况，以及和产和销售情况；适时提出或修改下期采购计划 ， 避免进料积压或进料短缺的现象。 负责采购物资原始发票、收料凭证、质检证明及付款结算单据等整理登记入帐工作 ， 进行统计和核查，发现问题及时上报。 及时与采购员、保管员核对到达、在途物料的价格、数量、总价，不断清理应付、应退 和预付款项目，每月结清进、出、存明细帐，做好统计报表。 具体了解、收集和产资料市场的供求状况、价格走向及消耗定额等信息，考察公司 物料损耗水平，提出改进采购建议。 督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查，发现帐、物、卡不符时，找出原因予 以调帐或上报处理。 具体进行采购、物资的资料、帐册、报表的收集、整理和归档工作，及进编制相关的 统计报表，以及利用计算机管理采购与物资工作。 完成采购部部长临时交办的其他任务。 小车驾驶员 工作岗位：小车驾驶员； 直接上级：文秘科科长； 负责对象：车辆驾驶和维护； 工作目标：保证公司领导的用车、人员接送、车辆保管； 权力与责任： 1．确保公司领导正常用车； 2．负责车辆的日常保养检查工作； 3．保证行驾车辆的安全，自觉遵守交通法规； 4．节约油耗，降低车辆维修保养成本； 5．有权拒绝车况不良或有故障的车辆指派； 6．精心维护车辆，做到车内良好整洁； 7．遵纪守法，准时出车，工作时间不擅自离开工作岗位； 8．参加车管部门召开的有关会议； 9．工作积极主动，服从调度，协助做好有关工作； 10．对所承担的工作应全面负责； 11．做好公司临时的工作全面负责； 岗位要求： 1．具有高中以上文化程度和专业车辆驾驶技术； 2．有较强的工作责任心； 3．无酗酒嗜好，情绪稳定； 参加会议： 1．参加每周一次有关驾驶的会议； 2．参加每月一次的工作评比会； 3．参加公司召开的年度职工大会； 总机话务员 岗位名称：总机话务员 直接上级:文秘科 负责对象：对公司电话总机的工作 工作目标：确保公司电话通迅的正常运转 权力与责任： 1．负责公司电话总机的管理工作； 2．负责公司电话转接的工作； 3．负责电话总机制正常检查、维护； 4．负责电话总机日常的保养工作； 5．公司电话线路的安装、检查； 6．对接电话要有礼有节，礼貌用语； 7．严禁私自用电话聊天； 8．对出现故障要及时检修，确保通迅畅通； 9．对维修有的备品务件要及时申报采购； 10．负责对电话费用的统计； 11．对所分管的工作全面负责； 12．熟悉电话机的使用。 岗位要求： 1．具有高中以上文化程度； 2．具有不怕厌烦耐心的个性； 3．有一定的专业知识和业务能力或经验； 4．有事业心和工作责任感。 参加会议： 1．参加本部门每周一次的工作例会； 2．参加每月季的管理工作评比会； 3．参加公司召开年度职工大会。
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岗位评估要素定义分级表
A-知识水平与能力 评估因素 A1-专业知识 总权重10分 权重 因素定义 5 4 权重-25 A1-1 专业技术 知识技能 A1-2 最匹配学 历要求 15 为顺利履行工作职责所 需具备的专业技术、知 识、素质和能力要求 10 顺利履行工作职责所要 求的最适宜的学历要求 硕士或以上 ，其判断基准按正规教 育水平判断 该岗位所需专业技 术知识要求非常高 ，该知识很难被掌 握 大学一本 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知识 技能 A2-2 知识多样 性 A3-一般能力 15 为顺利履行工作职责需 具备的管理知识素质和 能力的要求 需要非常强的管理 知识和管理能力， 该工作影响公司正 常生产与经营 10 在顺利履行工作职能时 需要使用多种学科专业 领域知识。判断基准在 于广博不在精深 需要两门以上跨专 业学科知识支持 重要合同或研究报 告的拟定，要求高 水平的演讲与口才 能力 权重-25 A3-1 语言应用 能力 15 工作所要求实际运用的 文字知识程度，演讲与 口才的能力 A3-2 计算机知 识 10 工作所要求的计算机知 识的水平。判断以常规 使用的最高程度为基准 要求使用计算机进 行专业化操作 非常规性工 顺利履行工作职责具备 作 ， 需 在 复 杂多变的环 的多种知识素质、经验 境 中 处 理 事 和能力的总体要求 务，需要高 度综合能力 工作多样化灵活处 理问题要求高，需 综合使用多种知识 和技能 A4-综合能力 权重-25 A4-1 综合能力 25 3 工作所需的专 业技术知识要 求较高，该知 识较难被掌握 大学二本 2 1 只需要常识性的 专业技术知识， 基 本 不 需要 专 该知识易于被大 业技术知识 家掌握 大专 高中、职业高 中或中专毕业 需要较强的管 工 作 简 单， 基 理 知 识 和 管 理 工作需要基本的 本 不 需 要管 理 能 力 来 协 调 各 管理知识 知识 方面关系 需要两门以内 需要相近专业知 不 需 要 涉及 其 跨 专 业 学 科 知 识的支持 他学科知识 识支持 报告、汇报文件 一 般 信 函、 便 公司文件或制 度 拟 定 ， 要 求 ，总结（非个人 条 、 备 忘录 、 ） 拟 定 ， 要 求 通 知 ， 要求 简 一 定 水 平 的 演 基本语言表述能 单 的 语 言表 述 讲与口才能力 力 能力 要 求 熟 练 使 用 要求使用基本工 不 要 求 使用 计 办 公 自 动 化 软 具软件（办公自 算机协助工作 件 动化软件） 工作偶尔须处 理一定非常规 问题，需要综 合较少知识和 技能完成工作 工作规范化、程 工 作 单 一、 简 序化，仅需某方 、 无 需特 殊 面的专业知识和 单 技能和能力 技能 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估因素 B1-1 工作经验 因素定义 5 4 工作在达到基本要求后，还必 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 8年以上 6-8年 2年以上 1-2年 权重 B1-工作经历丰富程度 30 总权重10分 权重-30 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2-1 熟练期 15 具备工作所需的专业知识的一 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 专业训练 B3-1 难度或专 业资质等 级要求 25 权重-25 工作所需的专 业训练难度很 工作所需要的专业训练的难度 高，或需要相 或所需的专业资质等级要求 当于高级职称 的专业资质等 级要求 工作所需的专 业训练难度较 高，或需要相 当于中级职称 的专业资质等 级要求 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B4-1 工作的灵 活性 15 工作非常规， 工作需要灵活处理事情的程度 需要在复杂多 。判断基准取决于工作职责要 变的环境中灵 求 活处理重大的 偶然性问题 B4-2 创新和开 拓 15 顺利进行工作所必需的创新与 开拓的精神和能力的要求 工作中一大半 属于非常规性 ，主要靠自己 灵活地按具体 情况进行妥善 处理 工作性质本身 即为开拓和创 新的 3 2 1 3-5年 1-2年 1年之内 6-12个月 3-6个月 3个月之内 工作需要一定的 专业训练，或需 要相当于初级职 称的专业资质等 级要求 工作需要难度 较小的专业训 练或该岗仅要 求具备专业资 质等级 工作不需要或 需要难度很小 的专业训练， 无需专业资质 等级要求 工作中一般属于 常规性的，经常 需要灵活处理工 作中所出现的问 题 大部分属于常 规性工作，偶 尔需要灵活处 理一些一般性 问题 属于常规性工 作，在问题处 理上很少或基 本不需要灵活 性 全部工作为程 工作基本规范 工作时常需要开 化，偶尔需要 序化、规范化 拓和创新 ，无需开拓创 开拓创新 新 C-工作复杂程度 评估因素 总权重15分 权重 C1-工作内容复杂程度 C1-1 C1-2 工作复杂 性 脑力劳动 辛苦程度 工作紧张 程度 5 4 权重-30 20 在工作中履行职 责的复杂程度。 工作要求高 工作时需要运用多 其判断基准根据 度的判断力 种专业技能，经常 所需判断分析、 和计划性 做独立判断和计划 计划等水平而定 10 指在工作中所需 注意力集中程度 的要求。根据集 中精力的时间、 频率等进行判断 C2-工作任务繁重程度 C2-1 因素定义 多数工作时 间必须高度 一般工作时间必须 集中精力， 高度集中精力，从 从事高强度 事高强度脑力劳动 脑力劳动 权重-20 10 工作的节奏、时 限、工作量、注 意力转移程度和 工作所需对细节 的重视所引起的 工作紧迫感 为完成工作需要加 快工作节奏，持续 保持注意力的高度 集中，每天下班时 经常明显感到疲劳 C3-工作环境因素 权重-30 因工作所造成的 对身体某部位造成 身体疾病，或工 损害致使产生痛苦 C3-1 职业病或 20 作本身可能对任 ，或工作危险大， 危险性 职者身体所造成 有可能造成很大伤 的危害 害 工作是否经常变 累计出差时 累计出差时间4-8 工作地点 C3-2 10 换工作地点，主 间大于8个 稳定性 要根据出差时间 个月/年 月/年 的长短进行判断 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作均衡 性 15 工作每天忙闲不 均和处理突发事 件的频度 工作时常忙闲不均 ，经常需要处理重 大突发事件 C4-2 工作时间 特征 15 工作要求的特定 起止时间 上下班时间根据工 作具体情况而定， 并无规律可循 3 2 1 需专门训练才可胜任 只需简单的提示即 工作，但通常仅需一 简单的、独 种专业技术，偶尔需 可完成工作，不需 自的工作 计划和独立判断 进行独立判断或计划 工作时以体 少数工作时间必须高 工作时不须高度集 度集中精力，从事高 中精力，只从事一 力为主，心 神、视力与 强度脑力劳动 般强度脑力劳动 听觉等随便 大部分时间的工作 工作的节奏 工作的节奏、时限自 节奏、时限自己掌 、时限自己 己无法控制，明显感 握，有时比较紧张 掌握，没有 到工作紧张 ，但时间持续不长 紧迫感 对身体某些部位造成 会对身体某些部位 无职业病的 能明显感觉到的损害 造成轻度伤害，或 可能，或没 ，或发生意外可造成 不注意可能造成人 有可能对身 明显伤害 体轻度伤害 体造成危害 累计出差时间1-4个 累计出差时间小于 1个月/年 月/年 累计出差时 间小于10 天/年 有忙闲不均的现象， 偶尔会忙闲不均， 一般没有忙 偶尔需要处理重大突 但有规律性，需要 闲不均的现 发事件 处理一些突发事件 象 上下班时间视工作具 基本按正常时间上 体情况而定，但有一 下班，偶尔需要早 按正常时间 上下班 定事实上的规律 到迟退 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估因素 权重 总权重15分 5 因素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 权重-30 在正常工作中需维持密 切工作关系，以便顺利 外部协 D1-1 调 的 责 30 开 展 工 作 方 面 所 负 有 的 责任，其责任大小由对 任 方工作重要性作为判断 标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 权重-40 部门间 D2-1 协 调 责 任 工作的 D2-2 协 调 活 动范围 需要 与 外部 单位 负 责人 保 持密 切联 系 ， 联 系的 原 因 往往 涉及 重大问 题或影 响决策 20 在正常工作中，需要与 之合作共同顺利开展业 务的协调活动。其责任 大小以所协调对象所在 层次、人员数量及频繁 程度和失调后果大小作 为判断基准 与各部门的经理及 负责人有密切的工 作联系，在工作中 需要保持随时联系 和沟通，协调不力 对整个公司有重大 影响 几乎 与本公 司所 有 一般 职工 有 密切 工 作 联 系，或 与 部 分 部 门 经理 有 工作协 调的 必要。 协调不 力 对 公司 有 一定的 影响 20 在工作中处理问题所涉 及的和其他部门或岗位 协调和沟通的复杂性和 范围 所从事的多种职能 有广泛不同。负责 监控、管理不同部 门。职责相当复杂 ，具有开创性、战 略性和决策性。 工作 涉及多 方面的 问题 并 具有 相当复 杂性 。需要 经常和 不同 的 部门 和岗位 进行沟通、协调 D3-部门内人员协作频度与难度性 部门内 D3-1 指导监 督的责 任 4 30 权重-30 在正常权力范围内所拥 有 的 正 式 指 导 监 督 职 责 监督指导下属51人 监 督 指 导 下 属 21。其责任的大小根据所 50人 监 督 指 导 人 员 的 数 量 （ 以上 所有下属的数量）决定 3 2 1 需 要 与 外 界 需要与外界保持 不需要与外界 发 生 特 别 性 日常性、常规性 保持密切联系 联系 联系 与本部门和 其他部门职 工有密切的 工作联系， 协调不力会 影响双方的 工作 仅与本部门职工 进行工作协调， 偶尔与其他部门 进行一些个人协 调，协调不力一 般不影响自己和 他人的正常工作 不需要与任何 人进行协调， 若有，也是偶 尔与本部门的 一般职工协调 从事的各项 工作有一定 的复杂性。 有时需和一 定的岗位进 行联系或协 调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能是某 一项复杂的流程 的中间环节。 从事固定、单 一或重复的工 作，工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 监 督 指 导 下 监 督 指 导 下 属 5 不监督指导任 何人，只对自 属6-20人 人以下 己负责 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估因素 权重 总权重50分 5 因素定义 4 E1-职位在公司运作中的重要程度 权重-60 指对工作结果承担多 大的责任。以工作结 对全公司的工作 对整个公司的部 工作结果 分部门工作结果 E1-1 30 果对公司影响的大小 结果负责（相当 负责（相当于副 的责任 作为判断责任大小的 于总经理级） 总经理级） 基准 E1-2 决策的层 次 30 工作中需要做大 指在正常工作中需要 工作中需要参加 的决策，但须与 参与决策，其责任大 最高层次的决策 其他部门负责人 小根据所参与决策的 层次高低作为判断基 （相当于总经理 共同协商方可（ 级） 相当于副总经理 准 级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 E2-1 风险控制 的责任 10 直接成本 /费用控 制的责任 10 E2-2 E3-工作压力大小程度 E3-1 工作压力 10 指在不确定的条件下 ，为保证投资、项目 实施，公司正常经营 所担负的责任，该责 任大小以失败后损失 影响的大小作为判断 标准 在正确工作状态下， 因工作疏忽而可能造 成的成本、费用等额 外损失方面所承担的 责任 有极大风险。一 旦发生问题，对 有较大风险。一 公司造成的影响 旦发生问题，会 不仅不可挽回， 给公司带来较严 且直接导致公司 重的损害 经济危机 造成不可估量的 造成重大的损失 损失 权重-10 工作本身给任职人员 带来的压力。根据决 策迅速性、工作常规 性、任务多样性、工 作流动性及工作是否 被时常打断进行判断 经常地迅速做出 决定，任务多样 化，工作时间很 紧张，或工作流 动性很强 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 E4-1 组织人事 的责任 10 指在正常工作中，对 对高层管理人员 对经理级管理人 人员的考核、工作分 具有分配工作任 员的负责人有分 配、激励等具有法定 务、考核和激励 配工作任务、考 的权力 的责任 核和激励的责任 0分 3 2 1 对整个部门的工 需要对自己和所 只对自己的工 监督指导者的工 作结果负责（ 作结果负责（相 作结果负责（相 相当于员工级 当于经理级） 当于主管级） ） 工作中需要做一 些对所属人员有 影响的决策（相 当于经理级） 工作中需要做一 些大的决定，只 影响与自己有工 作关系的部分一 般职工（相当于 主管级） 有一定的风险， 仅有一些小的风 一旦发生问题， 险。一旦发生问 给公司所造成的 题，不会给公司 影响能明显感觉 造成多大影响 到 造成较大的损失 要求经常迅速做 出决定，任务多 样化，手头的工 作常被打断，或 工作流动性很强 工作中常做一 些小的决定， 一般不影响他 人（相当于员 工级） 无任何风险 造成成本费用 造成较小的损失 等方面的细微 损失 很少迅速做出决 定，工作速度没 有特定要求，手 头的工作有时被 打断 极少迅速做决 定，工作常规 化，工作很少 被打断或者干 扰 仅对一般职工负 不负有组织人 对主管级管理人 有分配工作任务 事的责任 员具有分配工作 、考核和激励的 任务、考核和激 责任 励的责任
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