腾讯任职资格资料-市场薪资参考价
所有工资比例 12 职能 子类别 职级工资范围 薪酬类别 4.2 4.2 职能 子类别 职级工资范围 市场较高端价位 薪酬类别 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 中间值 内 容 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 运 营 薪酬类别 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 市场较高端价位 市 场 系 统 市 场 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 品 牌 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 职级工资范围 中间值 薪酬类别 年薪 月薪 4.2 / 4.2 VP 646214 53851 43754 403884 33657 264044 22004 1.6 4.2 / 0 0 0 品 牌 职级工资范围 市场较高端价位 媒 介 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 4.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 3.2 3.1 2.3 4.1 3.2 3.1 2.3 / 内容总编 / （FM、自媒体、NOW） 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 市场总监 430677 35890 29160 269173 22431 264044 22004 1.6 4.1 / 0 0 0 299996 #REF! #REF! 199997 16666 116646 9721 1.5 3.2 运营总监 0 0 0 内容主编 0 0 0 0 0 0 0 0.0 3.1 运营主管 0 0 0 0 0 0 1.5 0 1.4 3.2 市场副总监 361743 30145 25121 241162 20097 209985 17499 1.5 3.2 品牌总监 393167 32764 27303 3.1 高级市场经理 186634 15553 13331 133310 11109 105397 8783 1.4 3.1 高级品牌经理 171633 14303 12260 192515 #REF! #REF! 137511 11459 101254 8438 1.4 2.3 高级运营经理 206408 17201 14743 147434 12286 104943 8745 1.4 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 262111 21843 212011 17668 1.5 3.2 媒介总监 444620 37052 30876 296413 24701 229403 19117 1.5 122595 10216 109769 9147 1.4 3.1 媒介副总监 225240 18770 16089 160886 13407 116976 9748 1.4 0 0 0 0 0.0 2.3 高级公关经理 207490 17291 14821 148207 12351 110492 9208 1.4 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 高级编辑 / 责任编辑 专栏编辑 编辑助理 84412 #REF! #REF! 70343 5862 69489 5791 1.2 1.4 运营专员 80825 6735 6174 67354 5613 52010 4334 1.2 1.4 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.4 / 0 0 0 69252 #REF! #REF! 57710 4809 42174 3515 1.2 1.3 运营助理 0 0 0 142700 #REF! #REF! 109769 9147 77485 6457 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.2 市场经理 124777 10398 9198 95982 7999 87170 7264 1.3 2.2 品牌主管 121802 10150 8979 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.1 运营经理 0 0 0 0 0 1.3 2.1 市场主管 92424 7702 6813 71095 5925 61073 5089 1.3 2.1 高级品牌专员 88927 7411 6555 112698 #REF! #REF! 86691 7224 76353 6363 1.3 1.5 高级运营专员 162085 13507 11949 124681 10390 98822 8235 1.3 1.5 市场专员 78172 6514 5763 60132 5011 52515 4376 1.3 1.5 品牌专员 80718 #REF! #REF! 0 0 1.2 1.3 市场助理 62315 5193 4760 51929 4327 44578 3715 1.2 1.3 品牌助理 61908 #REF! #REF! 93694 7808 61595 5133 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 68405 5700 61107 5092 1.3 2.1 公关经理 129164 10764 9522 99357 8280 65953 5496 1.3 62091 5174 58548 4879 1.3 1.5 资深媒介专员 99323 8277 7322 76402 6367 63865 5322 1.3 0 0 0 0 0.0 1.4 媒介专员 83780 6982 6400 69817 5818 63615 5301 1.2 51590 4299 45082 3757 1.2 1.3 媒介助理 61908 5159 4729 51590 4299 45082 3757 1.2 1.2 1.1 1.2 1.1 实习编辑 实习 31680 #REF! #REF! 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 运营实习生 31680 2640 2420 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 （按商务渠道） 68,262 2112 56,735 1936 0 1.2 1760 12 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按互联网商务） / 2112 1936 0 1760 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按财务） 0 2112 1936 0 1760 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 0 0 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 21120 1760 1.2
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 2级 3级 有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 下属培养 团队内合作﹡ 教练/合作 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 管理通道 当员工成长发展到一定阶段后 ，公司会视员工在管理或者专 业方面的能力优势，结合员工 意愿与公司的人才培养规划， 帮助员工确定更能发挥其能力 特长的发展方向。 管理发展通道的主要特征是通 过他人的绩效实现组织目标 专业通道 。 专业发展通道的主要特征是通 过个人的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 • • • 6 级：作 为公司内 外公认的 权威，推 4动公司决 级：作为 公司某一领 策 域专家，能 够解决较复 杂的问题或 2 级：作为 领导中型项 一个有经验 目 / 领域， 的专业成员 能推动和实 能够应用专 施本专业领 业知识独立 域内重大的 解决常见问 变革。 题。 • • • 技术人员通道 专业发展阶梯 5 级：作为公 司内公认的 某方面专家 ，参与战略 3 级：能够独 制定并对大 立承担部门内 型项目 /领 某一方面工作 域成功负责 或项目的策划 和推动执行， 1能够发现本专 级：能做 好被安排的 业业务流程中 一般性工作 存在的重大问 题，并提出合 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 6级 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 5级 4级 3级 2级 1级 软 技 设 游 件 开 发 类 质 技 安 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 游 术 运 营 类 产 全 技 术 类 项 戏 策 划 类 战 销 营 客 内 企 财 人 法 品 目 略 售 销 服 容 管 务 类 类 类 类 类 类 类 类 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 公 力 资 源 类 行 律 类 采 共 关 系 类 建 秘 政 购 书 类 类 我们如何才能获得职级的晋升？ 自愿 申报 权威 6级 资深 e （F 专家 （ llow 5 级 Ma st） e)r t r e ） xp E 4级 （ 家 骨 能力评审 专 基本资格审核 干 + （S pec ialis 3 级 ） 绩效 + 资历 各通道 / 各职级能力标准 e t a t i ） ed m r e t In （ 初 者 实现职级晋升： 2级 有经验做者 （ 1 、符合基本资格要求 En tr y 1 级 ) 2 、能力达到晋级标准 专业通道发展 职级晋升 - 基本资格 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 4 级内晋等 2年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申 报机会（具体见下页） 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提 炼，但各层 级和职位重 要程度和精 通程度可能 有所不同 将基本资格条件纳 入各通 道能力 模型， 强化绩 效导向 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 通 用 能 力 绩效 专 业 技 能 专业能 力 专 业 知 识 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、 关键成功 因素提炼 。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 实现职级晋升标准： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供 客观、公正的评 估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报 ，自主举证，为 员工提供充分的 评估指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估 专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 职业发展 Roadmap 框架图 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 1 详细 roadmap ，请查询： http:// 2 3 km.oa.com/group/grow 界定能力差异 了解通道能力标准 选择合适的发展方式 培训与 分享 GAP (10%) ？ 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 通道能力要求 工具： 腾讯员工能力标准和要求 能力诊断表 (70%) (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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腾讯人才发展实践
腾讯人才发展实践 2010.09 0 腾讯的十一年发展历程 年收入超过过 100 亿 2010. 2009. 成立公益慈善 基金会 2008.6 QQ 同时在线 超过 过1亿 香港主板上市 2007.5 中国第一个移动增 值业务移动动 QQ 2005.2 腾讯公司成立 2004.6 2001.8 1998.11 1999.2 2000.6 腾讯讯 QQ 诞生 数据来源：公司数据 中国最早的互联网 增值业务务 QQ 秀 1 纳入香港恒生 指数成份股 全面布局互联 网业务 拥有 5 大领先的互联网平台 腾讯网 (QQ.com) • QQ QQ 空间间 (Qzone) 国内最大的在线小区 • 活跃账号数 5.60 亿 • 最高同时在线数 1.1 亿 • • 无线门户 • • 国内领先的无线门户网站 WAP 门户流量增长强劲 流量最高的中国门户网站 • QQ 游戏 国内第一休闲游戏平台 • 最高同时在线 625 万 • 注：所有数字的统计口径为 2010 年第 1 季 2 国内最大的 SNS 网站 活跃账户数 4.28 亿 在全球互联网公司中市值排名第三 全球 Top 互联网公司市值比较 1,470 570 350 Google Amazon Tencent 数据来源：雅虎财经 2010 年 8 月 23 日的数据 3 309 290 Ebay Baidu 单位：亿美元 注重社会公益 “ 腾讯公益慈善基金会” • 中国最早成立的互联网公益基金会 • 资金雄厚 • 利用 web 2.0 技术 鼓励用户参与和互动 • 范围多样，从帮助低收入地区儿童到环境保护 4 一个充满活力及专业的公司 � 10,000 雇员 � 全体员工平均年龄 : 28 岁 � 25% 拥有硕士或更高学位 � 管理团队平均年龄 : 40 岁 5 企业文化 愿景 最受尊敬的互联网企业 使命 通过互联网服务提升人类生活质量 价值观 正直，尽责，合作，创新 企业精神 锐意进取，追求卓越 经营理念 一切以用户价值为依归 , 发展安全健康活跃平台 管理理念 关心员工成长，强化执行能力， 追求高效和谐，平衡激励约束 6 2007.8.24, 腾讯公司宣布成立自己的 企业大学－－腾讯学院。 2007.9.10, 腾讯学院举办了成立仪式。 7 腾讯学院的培训哲学— Learning for 8 腾讯学院倡导的学习文化 学习不仅 是福利 学习不仅 是上课 学习型 组织 学习不仅 是投入 学习不仅是 学院的事 9 腾讯学院战略定位 愿景： 使命 : 成为互联网行业最受尊 敬的企业大学 职责： 通过提供多样的学习与发展方式 , 成为员工 3A 学习的知识银行 成为经理人培养团队的黄埔军校 成为公司知识管理的最佳平台 ( 3A: anytime, anywhere, anyway) 成功要素 : 高层的支持 自主的研发 BU 的需求 标杆的学习 持续的改进 规划人才发展，提升人员能力 组织实施培训，保证项目质量 完善课件师资，建设企业大学 加强知识管理，促成学习组织 10 腾讯学院组织架构 学院领导委员会 腾讯学院 副院长 助理院长 11 双通道的员工职业发展体系 -- 建立于 2005 年 -- 帮助员工根据自身特点有效规 划管理职业生涯 -- 提高专业能力和长期工作绩效 -- 最终实现员工职业发展与公司 经营发展的双赢。 12 腾讯学院培训体系总览图 后备高层干部培训 现任中层干部培训 干部 培训 后备中层干部培训 现任基层干部培训 后备基层干部培训 技术族培训 职业 培训 市场族培训 专业族培训 产品 / 项目族培训 技术 3 级培训 市场 3 级培训 专业 3 级培训 产品 / 项目 3 级培训 技术 2 级培训 市场 2 级培训 专业 2 级培训 产品 / 项目 2 级培训 技术 1 级培训 市场 1 级培训 专业 1 级培训 产品 / 项目 1 级培训 通用基础类培训 新人 培训 新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 培训管理 & 在线学习平台（ Q-Learning ） 13 腾讯新生代－完善的新人培训体系 人才是公司最宝贵的财富。作为公司未来发展所需要的高潜质人才，新员工入 职后将会接受到系统的培训。这些培训将帮助新人快速融入公司，完成向 “腾讯人 ” 的转变；掌握基本的职场能力，完成向 “职业人 ”的转变。这包括： 新员工 封闭培训 • 入职后，新员工将接受内容丰富的封闭培训。在结交新伙伴的同 时，新员工将对公司的文化、制度、所处的互联网行业有全面深入 的了解，还将获得全面提升职业素养的训练。 岗位培训 • 进入工作岗位后，一系列的岗位培训课程将帮助新员工提升专业技 能，拓展知识深度与广度，以便快速适应并胜任本职岗位。 “1+1” 导师制 • 一位和新员工在相同领域工作的资深员工，将被任命为新员工的导 师。在他 / 她的带领下，新员工的职业生涯将更顺利的起步，并一路 披荆斩棘，获得成就。 14 专业人才培养－攀登 /大雁、学历教育… 15 领导力发展项目成功实践－－飞龙计划 为公司业务及战略发展目标的需要，储备一批未来可胜任部门 级管理干部的人才资源 16 多样的培养方式 开班 计划说明 与老板对话 与老学员对话 17 行动学习 ３AA的 Q-LEARNING 在线学习系统 打造３ 引进国际领先的 Sumtotal 培训 管理系统，着力打造 AAA （ any time 、 any where 、 any way ），全方位、 多形式、重实效的培训支撑平台。 – PDI 选课 – 在线学习 – 在线考试 – 基于资格能力的课程体系 – 培训计划制定 – 交流论坛 – 视频教室（会议） – 资料中心 – 学习档案 – 混合式培训 – …… 18 学习氛围建设 19 培训营销理念 20 腾讯学院眼中的企业大学成功要素 企业特色的培训体系 高层参与的内部讲师 丰富多样的培养方式 形成制度的知识管理 21 22
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腾讯任职资格资料-产品等级模型(1)
产品职位各子等能力标准 能力框 能力项 架 能力定义 产品助理 （0-1年） 产品经理 （1-3年） 高级产品经理 （3年以上） 产品副总监 产品VP 产品总监 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 通用能 力 3500 4200 5000 6000 7000 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 其他知识：财务、心理 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 学、美学、办公技能等 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 产品规划：版本计划/节 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划 奏 ，通过迭代实现产品目标 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具 和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分 析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场 变化，确定战略战术 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 对外商务沟通(BD/P3以 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定 上) 的谈判技巧，形成共赢的成交方案 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖 掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销 市场营销：品牌/公 及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化 关/推广 解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构， 形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质 渠道管理 渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方 市场/用户的调研与分析 法论，持续优化产品 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 0 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机 会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案， 起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交 流、培训等形式分享，以期共同提高 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 7 14 22 29 35 42 50 57 64 70 76 81 84 87 93 学习能力 基本 素质 执行力 沟通能力 关键 素质 专业知 识 行业融入感+主人翁精 神 心态和情商 技术知识 关联 知识 专业技 能 产品 能力 市场 能力 项目管理 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目 标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿， 完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别 人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和 挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够 就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成 本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资 源的整合运用，顺利达成项目目标 运营数据分析 运营 能力 客户 导向 组织影 响力 方法论建设 领导 力 知识传承 人才培养 1 8000 10000 13500 18000 20000 22000 25000 30000 30000 30000 能力框架 能力项目 能力标准 Level 1 关键词 通用能力 Level 2 行为标准 关键词 Level 3 行为标准 指导下进行学习 *有学习愿望，能够在指导 寻找学习机会，学以 *积极和善于寻找学习机会 或者要求下进行学习 致用 ，关注培训机会，结合成长 *能够通过指定的学习资源 规划，适时地为自己安排培 掌握做好自身岗位工作所需 训和学习，保持专业知识技 学习能力 要的知识、技能、工具和信 能的更新 息等 *积极地学习态度并且注意 学以致用，不断探索改善和 提高自身的工作效率 *在工作中和平时的学习积 按要求行事 *能遵循上级或计划对时间 领会意图，主动汇报 *领会任务要到达的目的、 累过程中找寻有价值的信息 、步骤、方法、途径等的工 意图、决策原因、适用情景 作布置 等 执行力 *按计划或指示的要求要点 *当情况变化时，能及时向 完成工作 上级汇报 基本素质 *能够及时反馈与沟通任务 进展情况 表述自己的要点 *有主动沟通的意愿，掌握 把握他人论述要点 *具有良好的沟通意愿，多 基本沟通技巧，完成一般的 数情况下都能够有效倾听和 目标单一、内容简单的沟通 理解对方。 任务 *能准确无误、简练的表达 *能够清楚表达工作内容和 自己的观点，能够进行简单 个人观点 的协调。 沟通能力 *能够利用常用OFFICE软件 *能够主动跟产品团队内成 、邮件、报表等进行日常工 员进行有效沟通，确保产品 作汇报或交流 目标的顺利达成 *能熟练应用PPT、邮件、 报表等形式进行书面汇报， 有逻辑地展示论据，论证观 点，格式清晰规范 热爱互联网及产品 喜欢体验和尝试相关产品， 产品控，从琢磨、分 产品体验能够带来愉悦的感 行业融入感 乐于对产品提出改进建议 享和改进中获得愉悦 觉，总是希望能够把产品用 +主人翁精神 感 的更深，去发现更多的产品 特性并分享给其他人 关键素质 勤于思考，主动融入 乐观、积极，勤于思考，能 不抱怨，主动寻求解 愿意听取并可以积极对待不 够快速融入陌生的环境 决方式 同意见甚或反对的声音，在 心态和情商 遇到问题时不抱怨，能够积 极主动找原因、想办法，寻 求帮助最终达成目标 专业知识 知道技术名词及概念 知道互联网开发过程中涉及 了解技术基础理论及 了解Client、Server、后台 到的主要技术名词等理论概 产品中表现形式 、设备/带宽的技术基础理 念 论和在产品中的主要表现形 技术知识 式 指导下进行计划跟踪 和监控 项目管理 关联知识 听说过相关名词 其他知识： 财务、心理 学、美学、 办公技能等 专业技能 产品规划： 版本计划/节 奏 产品能力 专业设计能 力 知道流程，能清晰描 述出客户原始需求 了解特定领域的设计 和策划，在指导下完 成局部设计 了解基本理论知识， 指导下完成工作，对 行业有初步认知 市场分析能 力/前瞻性 市场能力 关键词 总结提炼，帮助他人 *举证过往1年中主动进行业 营造学习氛围 学习 务学习并总结成文的成果； *提交过往1年中在知识共享 及传播方面开展的活动：如 培训、沙龙、论坛等 Level 5 举证 关键词 了解指标含义，在指 了解运营涉及的核心数据及 深入理解指标，能独 导下分析 指标的含义，能在指导下对 立分析并找到规律 运营数据进行最基础的分析 并给出报告 在指导下完成调研， *具备基本的调研常识，能 收集客户反馈，驱动 *熟练掌握调研与分析的基 独立收集客户需求 够在指导下完成调研的任务 产品改进；独立主导 础理论、方法和工具，并独 调研 立负责过完整的的项目 *熟悉并掌握收集用户需求 市场/用户的 的理论、方法和基本技巧 *能够准确识别客户需求， 客户导向 调研与分析 *能够独立完成有明确目标 主动收集客户反馈，发现改 的客户需求收集的任务 进机会 *能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 *能系统设计产品服务方案 总结归纳 组织影响 *能够定期进行个人工作总 提炼规律 *能从工作中总结与提炼共 力 结，不断优化工作 性的规律，把岗位的工作心 方法论建设 得或案例沉淀总结并输出成 果，形成可复制的经验与模 式，优化工作效率 团队内分享 *能在团队内部进行经验与 跨团队经验与知识的 *积极参加部门内或部门间 知识的分享与交流 分享 工作相关的交流和研讨，并 知识传承 领导力 进行经验与知识的分享及学 习 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完成 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员工， 工作任务 进行随时辅导，帮助改进工 人才培养 作效率，提升能力发展 行为标准 *提交过往1年中在提升能力 成为公司学习标杆 方面进行的学习方式和内容 的拓展及成果总结 *举证过往1年中在带动团队 共同学习方面所开展的系统 性活动及团队负责人对成果 的评价 *跟踪行业的前沿和技术发 展趋势，结合公司战略方向 和实践状况，适时地提出和 推荐新的和有价值的技术措 施及方法 *成为自身专业领域权威， 并通晓一定相关业务领域知 识，带动团队的专业水平居 于组织相同团队前列，成为 抓住重点，克服困难 *举证过往1年中在提高工作 事先预测，应对变化 *举证项目过程中成功解决 创造性执行，树立执 *创造性设计并实施，达成 效率或工作质量方面的活动 的不确定风险情况 行文化 预设目标 ，给出效果分析； *举证项目过程中通过创新 *在组织内树立执行文化 *举证挑战目标的设立和完 完成突发挑战性目标的案例 *面对久攻不下的难题或困 成情况报告 难坚忍不拔，采取持久的行 动，付出不断的努力，并最 终能取得成功 多种沟通技巧，跨团 *提交过往1年中组织的跨 创造沟通氛围，通过 *提交过往1年中主导的复杂 提升团队沟通能力， *惠己及人，重大事件和问题有 效沟通和协调。 队沟通 BU沟通协调的会议纪要， 沟通获取资源与支持 项目任务，并举证其中采取 重大问题有效沟通 *通过与团队分享有效沟通的经 解决的主要矛盾和冲突，最 的沟通策略、执行方法及有 验和方法，提升团队沟通、谈 终的结果报告 效解决的主要矛盾和问题、 判和协调能力 *总结并提交在组织跨BU合 对目标达成的影响和贡献 *预先评估沟通对象个人具体的 作过程中使用的方法、技巧 *提交相关业务部门负责人 行为，通过沟通引导对方达到 及取得的效果等 的评价 目标 *能够跟上级及投资人进行有效 沟通，通过有效的客户价值来 传达产品的理念，协调各方资 源，从而确保产品idea的实现 *对于突发或复杂问题，能够协 调公司的稀缺资源，促成有力 的解决方案。 同前 传教士般热爱，对细 *举证通过非正式的有意识 回归生活，求索产品 *举证过往在工作之外寻找 节和用户反馈敏感 的自觉活动改进产品设计的 精进之道 和捕捉产品设计灵感、并在 具体案例和经验总结 产品中取得成功的案例， 乐观面对挑战及挫折 *举证过往工作中建立的收 ，有效平衡压力 取反馈意见的途径； *举证过往工作中承受失败 的经历 建设性处理压力及困 举证过往工作中取得的成功 荣辱不惊，在困难压 *面对困难及压力能展现意 难，化压力为动力 及经历的失败，总结分享其 力中寻找机会 志力、耐力及积极的态度， 中的心路历程和经验教训 能够正视成功和失败，荣辱 不惊，可以在成功中发现不 足，在困难压力中寻找机会 能与技术团队充分沟 *举证在技术方面对项目团 能将技术优势转化为 *对互联网行业的相关技术 通，能独立评测成本 队建议及采纳情况的纪要 产品竞争力 的核心内容有比较深入的了 方案 *独立完成并启用的设备/带 解和掌握，并能够根据互联 宽等方面的设计项目资料 网行业的最新技术发展趋势 ，结合产品自身的特色把技 术优势转化为产品竞争力 独立负责较大型项 *举证过往1年中独立主导成 负责公司级战略性项 *能够组织和领导战略性的 目/多项目的实施和运 功完成的大型项目，列举在 目 复杂项目 作，进行风险控制 项目控制、资源协调、风险 *能够组织解决几个项目与 管理等方面采取的措施及取 企业运营之间的重要问题 得的成果 *项目中能整合内外部的重 要资源。发挥协同效应，实 现项目目标 商务主要参与人进行谈判， 整策略方式，达成目 心成员参与商务谈判，举证 现场决策，掌握谈判 场进行决策、扭转谈判主动 重大谈判 掌握多种谈判技巧 标 谈判过程中主导的分析和策 主动 权的案例 略调整及其结果 深刻理解运营数据及指标的 作用、内涵和外延，能够独 立完成数据的基础分析并给 出有价值的报告，同时能够 对数据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者不容 独立完成营销执行 *熟悉所负责产品的特质及 熟悉产品营销模式， *熟练掌握所负责产品的品 对应的品牌/公关/市场推广 能协助策划 牌/公关/推广的模式及方法 市场营销： 活动的主要方式及特点，可 ，能够独立开展产品卖点、 品牌/公关/推 运营能力 广 以完成相关市场推广活动的 理念、客户价值等的提炼， 实施。 可以协助进行品牌/公关/营 销推广活动的策划 了解渠道知识，能提 *了解相关产品渠道管理的 独立开展渠道业务， *有一定的渠道运作经验， 供渠道服务 一般知识 在指导下拓展新渠道 能够掌握并利用所辖领域渠 *能够理解并掌握各项渠道 道资源独立开展业务，同时 政策和流程，对客户/代理 可以在指导下拓展新的渠道 渠道管理 商进行正确的政策引导，提 资源 供合格的渠道服务 1 Level 4 举证 清楚技术原理，能进 *举证自己对互联网相关技 行成本预估 术的掌握程度 *举证在产品设计过程中对 设备/带宽/人力等成本给出 建议的项目 *提交对应技术总监的评价 组织实施小型项目 *熟悉项目管理基础知识 *组织实施小型项目，合理 独立负责中型项目的 *举证过往1年中独立负责并 *能在指导下，对已制定好 进行任务分解和进度安排 实施和运作，预见潜 成功完成的中型项目及解决 的项目计划进行跟踪和监控 *能够按照总体计划制定阶 在问题 的主要问题清单 *在计划执行中参与一些辅 段性计划及监控点，并按实 *举证项目执行过程中使用 助性的工作，协助解决问题 际执行情况及时修正项目计 的主要管理手段、风险预防 划 措施等 *在项目进行中能及时发现 并反馈问题，判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 *听说过和本职位相关的财 了解相关知识，参与 *熟悉并了解本职位相关的 掌握相关知识及技能 *组织跨BU、涉及财务、法 能权衡多方面因素， *举证过往2年中提出并执行 善于全面思考和权衡 题 务、法律知识，心理学、美 相关工作 财务、法律知识，心理学、 ，能熟练应用到项目 律、心理学、美学等相关知 指导团队的相关工作 的跟产品项目相关的流程、 ，主导公司的相关复 学基本概念，并能够在指导 美学知识，并能独立完成相 中 识的项目，提交证明材料和 制度的改进建议； 杂项目 下完成相关工作 关工作 成果报告 *举证过往指导完成的商业 *掌握日常工作需要使用的 *熟练使用办公软件中的一 *举证曾主导过的商业计划 计划书 办公软件基本功能 些高级功能来辅助工作的开 书 *提交工具辅助产品设计的 展 *举证过往1年中对UI等设计 优秀成果展示，要能够体现 工具的掌握和工作成果实例 形象、准确的特质 *提交对应合作及设计中心 *知道产品规划的工作流程 准确掌握用户需求， *熟悉产品规划的方法论， 掌握需求分析和建模 *举证过往1年中独立主导完 丰富的理论和实践， *主导取得竞争优势的短期 成功主导过多个任务 专家的评价 和成果输出，能清晰描述出 可独立进行需求提炼 掌握了相关的规划工具 方法，能独立完成系 成的中型项目的规划和成果 能独立完成长短期规 产品规划任务，提交CE和 ，能将需求与版本完 客户的原始需求，但需要在 、模块设计、版本安 （UML工具等），可以独立 统规划和版本迭代 报告； 划和版本迭代 版本节奏控制的经验总结 美结合 指导下完成功能特性的设计 排 开展一个项目功能特性的提 *提交完整的系统书或业务 *独立完成产品的长期规划 抽象工作 炼和设计规划，给出合理的 分析模型 的版本节奏，提交成功执行 版本计划 *列举项目规划和实施过程 的总结报告 中解决的主要问题 *具备一定的专业知识和技 熟悉某专业领域方法 *熟悉某个专业领域的产品 能通过专业设计，提 *举证过往1年中独立主导完 对大型产品和整体系 *列举在过去2年曾经独立或 成功主导多个大型产 能，了解某些方面的产品设 技巧，可独立进行中 设计方法和技巧，能更好的 升产品整体品质；能 成的中型策划设计项目的规 统理解深入，能大胆 带领团队完成的大型的策划 品或系统的整体设计 计和策划技巧，能在别人指 小型项目专业设计 理解和结合产品整体设计思 指导别人 划和成果报告； 创新 设计项目 ；行业专家 导下完成产品局部功能或者 想，独立高效的完成相关的 *提交自己撰写的相关专业 *举证主导负责的策划项目 小型产品的设计，能使用文 策划设计任务，并能形成自 领域的培训课件或者经验分 获得良好的客服认可和市场 档清晰的向他人表述相关设 己的经验积累 享材料 回报的实例，说明自己在其 计思想和内容 中的主要创新之处和实际运 *对产品形态、产业链各环 熟悉方法工具，能独 *结合自身实践经验和市场 丰富的理论实践，成 *举证过往2年中在产品规划 敏锐洞见，能准确捕 *提交过往成功的产品规划 能通过精准判断、杰 节有一定的认识，有使用或 立进行市场分析 信息，能分析和提炼出自己 功主导中型项目，可 方面的成功项目； 捉并及时跟进市场变 项目实践总结报告，并重点 出策划和精确执行， 接触过比较多的相关产品 对行业的know-how，并应 预测1-2年行业方向 *提交未来2年内的产品发展 化和机会点 介绍其中创新点和价值点 帮助产品取得市场优 *了解市场分析的基本理论 用到产品的规划中 方向及主要价值点的研究规 *提交对未来行业发展的预 势 和知识，并能在指导下关注 *熟悉并了解市场分析的理 划报告 测和研究报告 和总结行业和用户变化 论和知识，形成总结和关注 *举证过往2年中在市场策划 *提交过往成功的市场策划 *了解并掌握风险管理的基 行业信息、用户变化、竞争 方面的成功项目； 项目实践总结报告，并重点 本理论和方法，可以识别互 对手动态的习惯，能独立完 *举证过往1年中成功进行风 介绍其中创新点和价值点 联网产品运营过程中最常见 成一些市场分析、策划及执 险预测和危机预防的产品运 *举证过往2年中准确判断风 的风险 行工作 营成功案例，并展示其中调 险、危机并合理调控和规避 *能对出现的问题主动识别 整控制策略保证项目成功的 的案例，重点展示判断的过 和探究规律和原因，并通过 实例 程，并提交相关负责人的评 分析提出合理的控制策略和 价证明 方法，规避运营和市场风险 的发生或弱化不利影响 了解商务谈判的流程和谈判 掌握多种谈判技巧 事先进行谈判策划，能作为 能独立谈判，不断调 *独立主导完成过或作为核 能敏锐观察并判断， *举证并提交商务谈判中现 意志坚忍，成功主导 了解谈判流程和基本 对外商务沟 技巧 技巧 通(BD/P3以 上) 运营数据分 析 关键词 灵活使用多种工具， *举证过往1年中独立设计数 独立规划和设计指标 *举证过往2年中对管理决策 形成系统化分析模型 能找出隐含规律，推 据源类别并主导完成数据收 体系，支撑管理决策 产生影响的报告及影响到的 ，帮助提升数据分析 动产品规划 集的分析报告，重点展示其 管理决策内容 效率和质量 中发现的隐性规律及已落实 *对应产品总监或EVP的证 的可执行建议 明评价 能独立主导营销活动 *举证过往2年中主导并成功 突破性创新和策划， *举证过往1年中在营销与推 融会贯通，跨界营销 实施的不同类型产品的影响 效果超出预期 广工作的具有突破和创新意 ，有业内知名的成功 与推广策划报告 义的策划案例，并提交对应 力作 *举证指导驱动达成营销目 的实际效果与目标的对比评 标的实例 价 改进渠道政策，主导 *举证过往1年中提出并执行 独立制定渠道策略， *举证过往2年中制定的新的 拓展新渠道，处理渠 的渠道政策的改进建议 形成渠道合力，并预 渠道政策及有效解决渠道冲 道冲突 *举证过往1年中主导开拓的 防渠道冲突 突的策略 新的渠道资源 *举证过往2年中主导开拓及 *举证过往1年中妥善处理的 协同伙伴共同开拓的新的渠 渠道冲突和帮助伙伴共同成 道及资源 长的事件 *举证过往1年中主导的带动 伙伴成长的证明 识别客户关键需求， *独立主导多次有不同创新 综合把握客户需求， *举证产品/市场调研中发现 *主导公司级跨BU合作的项 目，结果超越项目预期目标 ； *综合业务知识受到其他相 关部门的认可； *能够将过往的经验进行提 炼总结形成有价值的知识传 播，并对团队的能力提升起 到了促进作用 *成功主导过多个产品规划 和设计任务，能够将版本节 奏和发布计划跟客户的需求 满足进行完美的结合，是公 司乃至业内知名的产品规划 设计专家 *成功主导过多个大型产品 或者大型系统的整体设计工 作，能够在专业设计领域取 得公司乃至行业的充分认可 ，成为知名的相关专业设计 专家 *是行业内认可的产品专家 ，发表过若干在业内有影响 力的有关行业发展的分析报 告，能够预测未来5年的行 业产品发展方向 *是业内认可的市场专家， 对市场判断精准，并能通过 杰出的策划和精准的执行， 帮助公司和产品取得市场优 势 *有丰富的危机处理和风险 预防的理论和实践经验，并 能够结合公司和产品特色进 行梳理提炼，形成系统化的 风险及危机管理知识库，成 具有坚韧不拔的意志和忍耐 力，能够通过长期的艰苦卓 绝的商务谈判，取得对公司 长期发展产生重大影响的成 功谈判 能够结合数据分析理论和公 司的业务特点，总结过往成 功实践，形成公司系统化的 数据分析模型并使之信息化 ，大大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及目 标市场，能够进行交叉营销 及前瞻性的产品推广工作， 是公司及业内知名的专家， 有受到追捧的成功力作 独到见解，成功实践 *对于渠道管理有自己独到 ，敢于推行新管理模 的见解和成功实践，是公司 式并取得成功 或业内知名的渠道管理和运 作方面的专家 *能够不断思考和总结，并 力排众议进行新的渠道管理 模式尝试，并且取得成功 创造或引导客户需求 *能够发表在业内获得关注 点的市场/客户调研，提交 形成差异化产品特性 并深入挖掘出的利润增长点 ，提升用户黏性；成 和认可的调研和分析报告， 分析报告，并举证报告对产 及对应的产品特性，提交相 为调研专家 成为业内的专家 品研发决策的价值 关报告 *能够结合客户现实需求， *提交识别关键需求的案例 *提交结合用户心理研究分 通过创新的产品特性创造或 和经验总结； 析提炼出的产品差异化特性 者引导客户需求的产生及延 *举证过往1年中进行的CE 的案例及总结报告 展，进而达到创造客户价值 项目及产品规划的版本节奏 *提交并总结引导客户需求 的目标 控制的设计和最终结果报告 的优秀实践 *通过对产品细节的关注和 精益求精，产生调动用户需 方法论沉淀 创新性方法论与工具 变革性的有巨大业务 *在方法论与工具研究与开 求和确保忠诚度的目标 的开发 价值的方法论与工具 发上不断突破，引发相关专 开发 业领域的变革，为公司相关 专业领域的提升起到巨大、 可持续、不可替代的作用 营造分享的组织氛围 建立信息共享平台 跨界学习与分享，推 *通过跨行业、跨公司、跨 动专业提升 专业领域的知识分享与传播 ，推动专业进步与技术提升 帮助决策 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课件开 人才培养意识 发和经验总结； *举证知识分享取得的成果 ，重点展示成果的传承和复 用 *举证在后备培养方面所做 的努力和成果,如参加通道 建设工作等 *举证在营造团队学习分享 氛围方面的努力和成果 激发团队成员潜能 *在团队建设方面有丰富的 成功实践，能够采取多种手 段识别人才，采取多种方式 培养人才，发挥团队成员的 潜能 产品职位各子等能力标准 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 李勇 孔祥君 产品职位各子等能力标准（每项level由1-5） 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 自我评分 leader评分 HR评分 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 - 产品职位各子等能力标准（每项满分5分） 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 自我评分 leader评分 HR评分 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 -
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腾讯公司职业发展-专业技术
腾讯公司职业发展体系 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表 4-技术族发展通道职位列表）。 表 4-技术族发展通道职位列表 技术族(TE) 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－后台开发 01－应用运维 02－前台开发 02－网络架构 03－软件架构 03－桌面支持 04－研发顾问 04－系统管理 05－终端开发 05－网络管理 06－IT 应用开发 06－安全技术 07－系统分析 07—IDC 管理 设计类－DS 01－网页美术设计 02－游戏美术设计 03－UI 美术设计 04－UI 交互设计 05－网站策划与制作 质量管理类－QC 1 腾讯公司职业发展体系 01－测试 02－白盒测试 03－质量管理 04－软件配置管理 05—游戏测试 (2) 阶梯 技术族职业发展阶梯及级别定义参见下图 3 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业 务，在例行情况下能够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 2 腾讯公司职业发展体系 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟 练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或 作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展 趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。 (3) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展 和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的 参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 3 腾讯公司职业发展体系 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 职位类 职 位 知识和技能 素质 4 腾讯公司职业发展体系 软件研发类 技 术 族 软件研发 类 ◇ 软件工程知识 ◇ 成就动机 ◇ 编写技术和需求文档能力 ◇ 思维能力 ◇ 项目管理 ◇ 责任心 ◇ 信息收集 LINUX 基础 思维能力 C/C++的开发经验 责任心 技术和需求文档能力 细致周密 TCP/IP 协议相关知识 信息搜集 数据库原理及开发、熟悉 SQL 成就动机 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 0101- 后 台 开 发 工 分选项： 程师 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 5 腾讯公司职业发展体系 0102- 前 台 开 发 工 程师 0203-软件架构师 0104-研发顾问 WINDOWS 操作系统的知识 思维能力 WINDOWS/VC++的应用知识 责任心 TCP/IP 网络编程知识 细致周密 基本网络安全知识 信息搜集 成就动机 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 创新 网络后台系统架构知识 成就动机 大型网络服务系统设计知识 思维能力 网络安全理论与实践 信息收集 网络服务负载均衡理论与实践 责任心 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 创新 务实 信息收集 责任心 6 腾讯公司职业发展体系 0105- 移 动 终 端 开 发工程师 C/C++、Java 编程知识 思维能力（逻辑思维） J2ME/MIDP 的应用知识 责任心 手机操作系统（WinCE、Symbian、Brew、Palm）知识 细致周密 熟悉无线通讯相关协议 信息搜集 成就动机 数据库开发知识 主动性 0106-IT 应 用 开 发 开发工具（.NET、C#）技能 客户意识 工程师 WEB开发知识 团队合作 相关业务流程知识 思维能力 相关领域的业务知识 思维能力 软件工程知识 人际理解 需求分析能力 务实 程序开发经验 客户服务导向 业界常见企业管理软件知识 0107-系统分析员 美术类 ◇ 美术专业知识 ◇ 团队合作 ◇ 流行文化 ◇ 创新 ◇ 成就导向 7 腾讯公司职业发展体系 设计类 常 用 平 面 设 计 相 关 软 件 (PHOTOSHOP\FLASH\CORELDRAW 信息搜集 等)使用技能 创新 美术专业知识 团队合作 流行文化 成就动机 网站建设流程知识 坚韧性 美术专业知识和手绘技能 人际理解力 造型能力 团队合作 相关建筑构造及历史建筑学、民族服饰学、动画原理学等 创新 常用平面设计相关软件(PHOTOSHOP\PAINTER 等)使用技能 客户服务导向 流行文化 成就动机 0201- 网 页 美 术 设 计师 0202- 游 戏 美 术 设 计师 分选项： UI 设计知识 3DMAX 或 MAYA 软件使用技能，精通其中某个系统及相关知识 游戏制作知识 0203-UI 美 术 设 计 常用图形图象设计软件使用技能 成就导向 师 人机工程学原理知识 沟通能力 业界相关应用软件的外观风格和操作风格知识 主动性 坚韧性 8 腾讯公司职业发展体系 0204-UI 交 互 设 计 师 理 思维能力 流行软件人机交互风格 细致周密 界面设计常识和程序开发常识 客户服务导向 软件 UI 设计流程，了解软件开发流程 信息收集 沟通能力 JS\HTML 等网页编辑语言知识 主动性 0205- 网 站 策 划 与 基本图形处理技能 客户服务导向 制作工程师 常用网页编辑工具使用技能 团队合作 人机工程学原理知识 细致周密 ◇ 软件工程知识 ◇ 细致周密 ◇ 测试文档制作能力 ◇ 责任心 ◇ 软件工程知识 ◇ 影响力 ◇ CMM ◇ 制度执行 ◇ SCM 软件质量保证、测试知识 细致周密 软件测试流程知识 信息收集 主流测试工具（Rational, WInRunner 或 LoadRunner 等） 影响力 责任心 质 管 人机工程学知识 质量管理类 量 0301-测试工程师 9 腾讯公司职业发展体系 类 软件编程规范 制度执行 C++ 影响力 软件测试流程 信息收集 计算机网络编程知识 细致周密 单元测试用例设计方法 责任心 白盒测试方法 基本的代码静态检查方法及工具 代码覆盖率检查方法及工具 内存泄漏检查方法及工具 软件工程知识 主动性 软件质量保证知识 责任心 项目开发的标准、规程和方法 制度执行 QA 方法和工具使用技能 影响力 CMM 知识 SCM 知识 0304- 软 件 配 置 管 CMM 体系 影响力 理工程师 SCM 人际理解力 软件开发、测试知识 制度执行 配置管理工具（clearcase）使用 客户服务导向 软件工程知识 灵活性 0302- 白 盒 测 试 工 程师 0303-QA 工程师 10 腾讯公司职业发展体系 技术支持类 Unix/Linux 操作系统的系统构架知识 ◇ 坚韧性 Unix 下的基本开发知识 ◇ 责任心 Linux 下的 mysql 数据库和数据库管理知识 服务器、网络硬件基本知识 0501- 应用运维工 程师 LINUX\UNIX 操作系统 主动性 初级的程序开发能力（C+、UNIX 程序,shell 脚本） 责任心 信息安全的一般知识 客户服务导向 网络协议(TCP/IP)知识 坚韧性 灵活性 大型运营网络的规划和架构知识 影响力 业界常用网络设备、主机的功能、性能特征知识 人际理解 大型运营网络的维护流程知识 责任心 计算机网络行业知识 关系建立 电信运营商的网络现状和发展趋势知识 思维能力 常用电脑软硬件系统知识 客户服务导向 0503- 桌 面 管 理 工 业界常见办公工具知识 灵活性 程师 网络维护知识 主动性 网络维护工具使用技能 技术支持 类 0502-网络架构师 11 腾讯公司职业发展体系 UINIX/WINDOWS操作系统 客户服务导向 主流邮件系统知识 思维能力 0504- 系 统 管 理 工 数据库知识 责任心 程师 灾难备份知识 坚韧性 网络存储知识 服务器日常故障维护技能 网络设备的配置知识 坚韧性 有一定的网络编程技能 责任心 各种基本操作系统使用知识 客户服务导向 网络技术知识 思维能力 系统集成知识 ISO17799体系知识 思维能力 安全攻击和防范知识 制度执行 常用操作系统和网络设备原理 责任心 业界常用安全产品知识 诚信 黑客知识论和工具 黑客心理学 0505- 网 络 管 理 工 程师 0506- 安 全 技 术 工 程师 B.基础项详细内容请见表7 12 腾讯公司职业发展体系 表7-技术族基础项要求 绩效 晋级 保持 最近两次绩效评 级 ： 资历 其他情况 为 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 2.5 年 4年 4年 1.5 年 3年 3年 0.5 年 2年 2年 过去绩效评级 1 次 Ｃ 大专及以下 SS、SA、AS、SB、BS 、AA、AB 或 BA 本科 硕士及以上 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。 13 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 有 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交流 通，获取必要的资源和支持 和沟通，并捍卫公司利益 有效沟通 效 •能够清楚表达工作内容和个 •能够主持或在大型会议进 沟 人观点 行主题陈述 通 影 结果影响 响 力 决策影响 •能够根据明确标准要求和计 •确保设计具的可维护、可安 •开发/设计/集成工作取得较 •开发/设计/集成工作取得突 •开发/设计/集成工作作为提 划完成工作 装性，满足指标要求 好成绩 出成绩 升产品设计的标杆 •能为项目提供有用信息 •同 T1 要求 •对部门/项目决策起有效的 •对目标决策起重要影响 •对目标决策起直接影响 影响 •探索专业技术理论并为应用 •将专业知识应用到其它领域 到其它领域提供建议 提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能为项目组/部门管理和运作 决策提供有用信息 技术方向 •理解技术方向并运用到工作 •对技术方向敏感，全面理解 •直接影响产品/工作客户满 ••对决策起直接影响 影响 中 项目决策并体现于工作 意度、成本、质量等 •对新技术方向具分析和实施/ •对产品综合性能有影响 组织实施能力 14 腾讯公司职业发展体系 指 组织氛围 •对工作认真负责 •良好工作作风对项目组有很 •将良好的服务、市场意识体 影响 •体现服务、市场意识 好的影响 现于工作、产品中，并对项 市场意识起到对部门榜样作 •积极参加公司活动 •推动和参加活动 目组有较好影响 用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别工程师 •培养了一批有经验者 •培养了一批骨干 •必要时承担导师工作 •承担新员工思想导师 •能够作为兼职内部讲师 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合作 •有效利用协作技巧和团队 •在团队中发挥凝聚力 •参与项目组内/间交流 •对收集的信息能够进行分析 力量合作 •参加产品技术理论研讨 下属培养 导 / 培 技术合作 养 •能保密、遵守职业道德 同 T3 •良好工作作风、服务意识和 •培养了一批专家 同 T4 •参与外部沟通并收集、利用 信息 技术协调 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力量 •详细介绍复杂模块 •能对系统做详细介绍 •领导所在部门系统开发工作 •可对用户进行产品概要介绍 •能够对用户做专业培训 •持续有效对与用户进行产 •多个系统及其关系进行详细 •对从事模块进行介绍 品技术交流沟通 介绍 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 15 腾讯公司职业发展体系 业 持续业务 •理解和支持项目和部门决策 务 贡献—— 贡 献 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •领导一个中型项目开发 •领导一个型项目开发 •能够根据项目目标要求协调 •制定并把握项目相关部分 •制定并把握项目相关部分的 •制定并把握产品系统部分的 目标与决 本职工作优先级 工作计划、进度及成本目 工作计划、进度及成本目标； 工作计划及成本目标； 策 •根据需求及时调整工作 标； ••迅速根据需求推动项目/部 ••迅速根据需求推动项目/部 •迅速根据需求参与项目/部 门目标确定和决策； 门目标确定和决策； 门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算； •可制定本领域内的预算； •可参与业务领域内的 预算 工作； 持续业务 •能有效完成工作文档； •能对流程/规范提出可供参 •注重、推动职能范围内工作 •有效推动、完成职能范围内 •有效推动部门或职能范围内 考的改进建议； 文档的建设； 的文档工作 工作文档体系建设 文档和流 •具有一定评审能力并参与 •负责较高的系统方案/计划/ •负责全面系统需求分析能力 程 评审； 程序质量/文档/资料评审； 和系统总体方案/计划/程序/ •对流程/规范提出有效的改 •组织/推动技术共享； 文档/资料评审； 进建议； •参与/推动相关流程/规范的 •引导技术共享； 改进； •组织/推动相关流程/规范的 贡献—— 改进； 解 独立攻关 •在 T2 及以上指导解决业务 •在 T3 及以上指导下解决模 •时解决有一定复杂程度 的 •独立及时解决较复杂的子系 •独立迅速解决复杂的系统问 决 范围内的子模块问题； 块问题和难点； 模块问题和难点； 统问题和难点； 题和难点； 问 •独立处理和解决系统例行的 •独立处理和解决产品/项目 •独立处理和解决 有较大影 •独立处理和解决较重大问 •独立处理和解决重大问题； 题 问题和操作问题； 问题和难点； 响的问题和难点； 题； 16 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 ••在一般攻关任务中承担一 •在紧急攻关任务中承担一定 •在紧急任务攻关中承担较 •在紧急攻关任务中承担重要 -•在紧急任务攻关中承担领 定的作用； 作用和在一般攻关任务中承 重要作用或在小型攻关任务 作用或在小型攻关任务中起 导作用或技术顾问； 担较重要的作用； 中起骨干或组织领导作用； 组 织 领 导 作 用 或 技术顾问作用； 预见与避 免错误 •避免重复犯同样错误； •运用经验发现避免一些常规 •运用技巧和经验 发现并避 •在较大问题发生前识别并预 •分析复杂或新技术，预见潜 技术问题。 免较复杂的技术问题 见其可能性，制定并实施避 在问题和趋势，评估机会、影 免问题发生方案； 响及风险； 17 腾讯公司职业发展体系 客 客户导向 能够识别和关注自己的内部和 能够通过工作实现内部或外 具有高度的客户敏感，能够 能够判断客户需求变化趋 能够判断客户需求变化趋 户 外部客户 部客户需求 通过团队工作实现客户客户 势，并为实现客户需求提供 势，并为实现客户需求提供 导 关注客户需求： 关注客户需求： 多层次需求 解决方案建议 解决方案建议 向 —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客 ——能够识别谁是自己的客 关注客户需求： 关注客户需求： 关注客户需求： 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 ——能够对某个客户合同需求 实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 及时作出反应 ——能够对某个客户合同需 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 预见客户需求： 求及时作出反应 馈，发现改进机会 馈，发现改进机会 馈，发现改进机会 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 实现客户需求： 实现客户需求： 实现客户需求： 户留下深刻印象 ——能够对某个客户合同需 ——能够对某个 客户合同需 ——能够对某个客户合同需 预见客户需求： 求及时作出反应 求及时作出反应 求及时作出反应 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 ——能够通过良好 服务为客 ——能够通过良好服务为客 ——能够持续跟进客户确保 户留下深刻印象 户留下深刻印象 户留下深刻印象 问题解决 ——能够在问题露出苗头之 ——能够在问题 露出苗头之 ——能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影响 初就意识到对客户的影响 初就意识到对客户的影响 预见客户需求： ——能够持续采取措施提高 ——能够持续采取措施提高 ——能够区分客户优先级别 客户服务水平 客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保 预见客户需求： 预见客户需求： 问题解决 ——能够区分客户优先级别 ——能够区分客户优先级别 18 腾讯公司职业发展体系 ——能够系统设计支持方案 ——能够保证提供的客户服 ——能够保证提供的客户服 务水平优于竞争对手 务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保 ——能够持续跟进客户确保 问题解决 问题解决 ——能够系统设计支持方案 ——能够作为客户与客户打 交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 知 专 业 技 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视为 •在某技术领域被视为领 识 术 的 深 知识（技能、方法、工具和 高本职工作相关的知识 和较深造诣 权威人士 导性权威人士 的 度 流程） （技能、方法、工具和流 深 程） 度 19 腾讯公司职业发展体系 知 相 关 知 ••能够学习和掌握本职工 •能够学习和掌握本职工 •能够在某一技术学科识 •能跨多个技术学科识别关 •能跨公司技术线、产品 识 识 的 广 作必需的知识（技能、方 作需要的相关知识（技 别关键技术点及其潜在价 键技术点及其潜在价值 线，识别关键技术点及其 的 度 法、工具和流程） 能、方法、工具和流程） 值 •识别业界重要的新出现的 潜在价值 广 技术，领导分析其影响、构 •识别业界重要的新出现 度 成，对在新项目或者程序 的技术，领导分析其影 中应用能提供帮助 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 20 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任 职资格要求，适应管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工 作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 目的 领导力体系 通过识别腾讯对管理者能力和行为要求，支撑公司战略和文 员工职业发展体系 为普通员工提供专业发展的通道，促进员工在专业能力的精专 化 理念 在不同等级的管理者，强调必须“胜任”本级领导力定义的 员工符合本级标准要求同时还须提升自己以达到下一个级别要 要求 求 方式 公司根据战略需要主动识别和培养有潜质管理者 主管必须关注“所有”下属的职业发展 能力 注重计划、监督、控制等管理能力培养 注重专业能力和基本工作方法的培养 腾讯公司职业发展体系 1、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 能够进行就事情论事的沟通 评估要素（Evaluation） 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 能够适应公司正面的影响，并为项目和职能范 •能够清楚表达工作内容和个人观点 围决策提供有用信息对决策产生一定影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较强质量意识，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/一次 性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的 分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 22 腾讯公司职业发展体系 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 参与技术合作，能够协调个人与周边人员工 作，并告诉新员工心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守 技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 23 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够为部门或项目分配给自己的业务作出持续 持续业务贡献评估标准： 的贡献 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工程师的指 导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动； ——职能范围内完成工作文档； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； 能够在 T2 以上人员指导下解决问题，并避免 ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问题； 同样问题发生 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在 的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 24 腾讯公司职业发展体系 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 能够识别和关注自己的内部和外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的深度 能够学习和运用本职工作必需的知识（技能、方法、 知识的宽度评估标准： 和广度 工具和流程） ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 T2 标准 25 腾讯公司职业发展体系 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 评估要素（Evaluation） 具备比较熟练的个人工作沟通能力，并 有效沟通评估要素： 能促进项目团队有效沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技术方向的要 求，独立对结果产生有利影响，并为项 影响力评估要素： 目和职能范围决策提供有用信息对决策 结果影响 产生一定影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性 /安全性/适用性/可生 产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计 划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 26 腾讯公司职业发展体系 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决 策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效参与技术合作，能够代表/参 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低级 与团队协调与周边人员工作，具备指导 别工程师提高工作水平； 新员工和低级别工程师能力 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想导 师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 27 腾讯公司职业发展体系 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通； 28 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务工作，并对部门/项 持续业务贡献评估标准： 目组业务工作和发展提供支持、推动和 ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向； 建议 ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本 目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点； 能够在 T3 以上人员指导下解决模块问 ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 题，独立处理问题，并能够避免常规问 集体攻关 题发生 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中 存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用； 29 腾讯公司职业发展体系 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 30 腾讯公司职业发展体系 知识的深度和广度 能够掌握和灵活运用并不断提高本职工 作相关的知识（技能、方法、工具和流程） 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 T3 标准 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 评估要素（Evaluation） 具备比较熟练的个人工作沟通能力，并 有效沟通评估要素： 能够负责对小团队（项目）沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司和客户需求产出高质量工 •能够促经管理团队有效沟通 作结果，并对项目/部门决策能够产生有 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 效影响 影响力评估要素： 结果影响 31 腾讯公司职业发展体系 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测 试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计 划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量 和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影 响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并体现于工作、产品之中，对项目组有较 好的影响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 32 腾讯公司职业发展体系 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效利用团队力量进行技术合作与 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中 协调，具备培养有经验者能力 有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进 行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项目组间相关产品技术、研发技能的交 流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 33 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够领导团队完成业务工作，并对部门/ 持续业务贡献评估标准： 项目组业务工作和发展作出贡献 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻 重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组/部门目标的确定 和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 能够独立解决较复杂问题，独立处理问 独立攻关 题，并能够避免较复杂问题发生 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问题和难点； 34 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场需求及时地 分析所从事产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求 关注客户需求： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 作实现客户客户多层次需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 预见客户需求： 35 腾讯公司职业发展体系 ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的深度和广度 能够在某一技术学科识别关键技术点及其潜 知识的宽度评估标准： 在价值；在某关键技术上有专长或较深造诣 ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 法）与权威技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层次的人员对话 T4 标准 能力模型项 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 36 腾讯公司职业发展体系 领导力 团队沟通和陈诉能力， 并通过有效内外 有效沟通评估要素： 部沟通达成团队/部门/公司目标 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 能够对产品和服务的综合性能产生重大影 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 响，能够对部门/项目形成决策产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持 影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重产品质量，符合所从事工作的质量 /成本/ 客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试 性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的 更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 37 腾讯公司职业发展体系 ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识 提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能力和较好的把握能力，并据此对项目或项目 组目标的决策的起直接的、意义重大的影响，直接影响产品和工作的客户满意度、成本、质 量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响。 ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，对项目组有较好 的影响； ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较 突出绩效的技术骨干； 能够有效利用团队力量进行技术合作与协 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经历； 调，发挥团队凝聚力，具备培养技术骨干 ——可作为兼职内部讲师； 38 腾讯公司职业发展体系 的能力 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作，在团队中发挥 凝聚力作用； —— 与 公 司 外 各 类 技 术 机 构 交 流 、 沟 通 、 研 讨 ， 多 方 面 收 集 相 关 有 效 信 息 ， 并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推动跨项目组间或项目组内相关产品技术、产品知 识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 39 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够采取适当措施提高产品综合竞争力和 持续业务贡献评估标准： 可持续发展能力，推动部门/项目决策 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在部门内或职能范围内提供产品技术建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓 急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动或参与项目组/部门目标的确 定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完成职能范围内的文档工作并基本保持项目/产品开 发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量/文档/资料评审； ——组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议或参与/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 能够独立解决较复杂问题，独立处理问 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的子系统问题和难点； 题，并能够避免较复杂问题发生 ——独立处理和解决较重大问题； 40 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的子系统问题、提出解决方案并有效实施； ---- 在 紧 急 攻 关 任 务 中 承 担 重 要 作 用 或 在 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 技术顾问作用； 预见与避免错误 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前识别并预见其可能性，同时制定并实施避免这 些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 关注客户需求： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现 客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 41 腾讯公司职业发展体系 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的深度和 能跨多个技术学科识别关键技术点及其潜在价 知识的宽度评估标准： 广度 值； ——对多种关键技术之于公司业务的作用有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并创新地整合它们 在公司某技术学科被视为权威人士； 知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有广泛的理解 识别业界重要的新出现的技术，领导分析其影 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和改进以适应新的情况 响、构成，对在新项目或者程序中应用能提供 ——可规律性地创造使用新技术的方式、拓展老技术、改进技术实施的方式，并提供指导 帮助； （可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技术变化将带来的影响 T5 标准 42 腾讯公司职业发展体系 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 能够通过沟争取高层支持，并能够为公 有效沟通评估要素： 司销售或与外部沟通提供有效支持 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够对产品和服务的综合性能产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持 影响，能够对项目组/部门技术工作目标 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公司利益 决策起直接的、意义重大的影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的质量 /成本/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可维护性/可操作性/可测试 性，达到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的质量做出了突出的成绩； 决策影响 43 腾讯公司职业发展体系 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更 改、运作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的 知识提出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析能力和及时把握的能力，并据此对部门 规划和产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直接影响产品及其客户满意度、成 本、质量和价格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影 响，起到项目/部门的技术榜样作用； ----具有正确的、强烈的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部 门的技术榜样作用； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的部门技术工作氛围建设。 44 腾讯公司职业发展体系 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效对公司内外合作与协调发挥重 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中绩 要作用，具备培养大量技术专家和公司 效突出的产品技术中坚和技术专家； 中坚力量 ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、 充分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和 产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判，持续有效地与用户进行产品技术交流沟 45 腾讯公司职业发展体系 通； 业务导向 能够采取适当措施提高产品综合竞争力 持续业务贡献评估标准： 和可持续发展能力，为大型项目成功作 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能力； 出持续贡献 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作和职能范围 内工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品系统部分的工作计划及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动、参与部门目标的确定和 决策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部门或职能范围内工作文档体系的建设， 有效保证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和系统总体方案/计划/程序质量/文档/资料 评审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 46 腾讯公司职业发展体系 解决问题评估标准 独立攻关 能够独立解决复杂系统问题，独立处理 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问题和难点； 问题，预见潜在问题 ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方案并有效实施； ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾问； 预见与避免错误 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见潜在的问题和趋势，评估机会、可能影 响及风险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 能够判断客户需求变化趋势，并为实现 关注客户需求： 客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 47 腾讯公司职业发展体系 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 48 腾讯公司职业发展体系 知识的深度和广度 能跨公司技术线、产品线，识别关键技术点及 知识的宽度评估标准： 其潜在价值； ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个建构性的理解 识别业界重要的新出现的技术，领导分析其 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同业务的目标，并能提供知识转移给相 影响、构成，对在新项目或者程序中应用能提 关的业务和技术负责者 供帮助； ——能引导别人关注业务技术的价值点 在某技术领域被视为领导性权威人士； 知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 S4 标准 5、腾讯素质词典 序 素质 素 质 号 名称 代码 1 成就 ACH 素质定义 行为描述 层次 指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的 0 行为表现 安于现状，工作得过且过，不尽力达到优秀标准。 49 腾讯公司职业发展体系 动机 愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人 1 努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。 布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意 2 能不断改进自己的工作绩效。 承担重要的且具有挑战性的任务。 3 为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 4 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利益，甘愿冒险。 2 主动 INT 性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力， 0 善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生 的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、 不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直 到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 避免问题的发生、或创造新的机遇。 自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成 工作。 2 主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。 3 及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或 政策后，能够及时作出反应。 4 提前行动，以便创造机会或避免问题发生。提前意识到别人没有想到的问 题，并采取必要的步骤去解决问题。 3 信息 收集 INF 指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关 0 不积极获取有关的信息。 事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了 1 通过询问他人或查询资料等一定的渠道获取所需信息 解。 2 通过多种渠道去获取信息，能习惯性地收集信息 3 能选择有效的途径收集信息，能对信息进行有效统合、验证 50 腾讯公司职业发展体系 4 人际 IU 理解 4 能创造性的构建信息收集渠道 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的 0 不能正确地理解别人的思想、情感或行为。 特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情 1 愿意理解别人，听懂别人的话，能准确理解他人的感受和想法。 感和顾虑。 2 根据已有的信息，把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方 式。 3 将心比心，推己及人，能将自己放在别人的角度去理解别人的想法；能理解 他人思想和行为背后的原因 5 6 4 不受固有看法的影响，能及时调整对他人的把握 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关 0 缺乏满足客户需求的愿望和态度。 服务 注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要 1 与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。 导向 并给予满足。 2 对客户的问题作出快速的反应和解决 3 了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议 4 为客户提供增值服务 指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或 0 不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 采纳自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。 2 在他人面前做出某种表现，给别人留下好的印象，通过借助情感手段影响他 客户 影响 力 CSO IMP 人。 51 腾讯公司职业发展体系 3 有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来或采用多种方式影 响他人。 7 关系 RB 建立 8 组织 OA 意识 4 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 指努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对 0 意识不到关系的重要性，缺乏与他人建立关系的意识 自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切 1 认识到关系的重要性 的关系。 2 愿意花时间和精力建立与他人的关系 3 通过各种手段与他人建立稳固长期的关系 4 恰当地利用关系 理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能 0 不了解组织内部的基本运作关系 力。 1 了解组织中正式的权力结构及其运转。 2 掌握组织中非正式的结构以及组织的氛围和文化。 3 了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身工作可能产 生的影响。 4 预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人和群体产生什么样的影 响等。 9 团队 领导 TL 指个人能够理解团队中各成员的职责与分工，根 0 不愿意承担领导责任，对团队成员不闻不问 据团队成员的不同特点，通过任务的合理分配、 1 理解团队中各成员的职责，明确各成员的分工 协调关系，促进团队合作，营造氛围。 2 为团队成员设定明确的目标与要求，促进合作 52 腾讯公司职业发展体系 10 团队 TW 合作 3 根据团队成员的特点，做到人尽其才，有效解决和协调团队中的冲突 4 能创造合作协调的工作气氛，提高团队凝聚力和斗志 指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的 0 在工作中喜欢单独作业，在与他人共事时采取消极态度 其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取 1 愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知 竞争的方式从事工作。 识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。 3 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 4 鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气 氛。 11 培养 DEV 下属 12 制度 执行 REG 指关心下属的成长与发展，根据下属的特点，为 0 不关心下属的成长 下属提供相应的培训机会，有意识地帮助下属职 1 有培养下属的意愿 业生涯的发展。 2 发现和指出下属的不足，并加以引导 3 为下属提供培养机会，帮助下属制定绩效改进计划 4 有意识地帮助下属设计职业生涯规划 指关注制度的执行和落实，有意识地通过制度来 0 缺乏遵守制度的观念，不关注制度的落实 实施管理。 1 有制度意识，能遵守制度 2 严格执行制度，能要求他人遵守制度 53 腾讯公司职业发展体系 13 思维 TA 能力 （周密思考）指个人对于问题的分析、归纳、推理 3 不拘泥于制度，在制度与效率发生冲突时，能灵活执行制度 4 能不断完善改进制度，建立有效的制度来规范工作 0 不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当 和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理 和概念思维两方面。 前所面临的问题作出正确的判断。 1 能意识到问题的存在，或对面临的问题有基本判断 2 将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 3 能深入全面的思考分析问题，发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 14 学习 能力 LA 指在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和 0 知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不 断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人 学习。 1 在工作中，有学习愿意，面临问题时能积极寻求解决办法 2 善于学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他 人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技 术。 54 腾讯公司职业发展体系 3 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能， 从而尽快适应新的工作要求。 4 在深入了解当前新的知识和技术的基础上，能意识到它们在工作的应用，及 时应用于工作。 15 自信 SCF 一种自认为有能力完成某项任务和采用某种有效 0 缺乏自信，只是一味地服从。同时对各种挑战敬而远之 手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能 1 表现得很自信，独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作 力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己 2 自信地阐明自己的主张。在各种冲突与矛盾中，明确坚持自己的立场，在行 决定或判断的自信。 动和言语中都表现出自信； 3 主动接受挑战。很乐意接受挑战与寻求额外的新任务。面对
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腾讯员工职业发展框架
腾讯员工职业发展框架 （一）建立职业发展体系的意义 为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以 及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发 展与公司经营发展双赢。 （二）职业发展通道体系的框架 1、双通道的设立 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系. 1 公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为 保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除 总办领导以及 EVP 以外的所有管理人 员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。 这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上 发展。 2、职位规划及通道划分 各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、 专业族、技术族及操作族 5 个职位族，21 个职位类（详见表 1-职位族/类列表）；各职位类下设 若干职位。（详见表 2-职位规划表） 表 1-职位族/类列表 市场族（5 类） 产品类、销售类、客 服类、销售支持类、 内容类 技术族（4 类） 软件研发类、质量管 理类、设计类、技术 支持类 专业族（8 类） 战略类、企管类、财 务类、人力资源类、 法务类、公共关系 类、行政类、采购类 管理族（4 类） 领导者、高级管理 者、管理者、监督者 2 表 2-职位规划表 管理族(LS) 市场族(MA) 专业族(SC) 技术族(TE) 领导者—LE 产品类—PD 战略类—ST 法务类—LE 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－副总裁 01—产品策划 01—战略发展 01—法务 01－后台开发 01－应用运维 高级管理者—SM 02—产品管理 02—投资并购 02—专利 02－前台开发 02－网络架构 01－部门/分公司总经理 03－游戏设计 企管类—EM 03—董事会秘书 03－软件架构 03－桌面支持 02－部门/分公司副总经理 营销类—SA 01—企业管理 公共关系类—PR 04－研发顾问 04－系统管理 管理者—MG 01—市场策划与推广 02—流程管理 01—主动传播 05－终端开发 05－网络管理 01—部门/分公司助理总经理 02—品牌管理 03—流程审计 02—政府关系 06－IT 应用开发 06－安全技术 02 －办事处经理 03—商务拓展 财务类—FN 03—投资者关系 07－系统分析 07—IDC 管理 监督者—SU 04－项目销售 01—预算 行政类—AD 设计类－DS 08—运营服务管理 01—总监 05－渠道销售 02—核算 01－行政 01－网页美术设计 01－TeamLeader 客服类—CS 03—会计 02—秘书* 02－游戏美术设计 01—客户服务代表 04—审计 03—翻译 03－UI 美术设计 02—客服后台管理 05—财务分析 04—建筑工程师* 04－UI 交互设计 03—客服质检 06—片区财务 采购类—PU 05－网站策划与制作 销售支持类—SS 人力资源类—HR 01—采购计划 质量管理类－QC 01—销售支持 01—招聘调配 02—采购 01－测试 02—结算分析 02—员工关系 03—供应商管理 02－白盒测试 03—广告 AE 03—绩效 04—物流仓储 03－质量管理 内容类—CO 04—薪酬福利 04－软件配置管理 01—内容管理 05—发展与培训 05—游戏测试 02—内容审核 06—HR 多面手 03—网站编辑 3 3、职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道（Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 族类 初做者 （Entry） 有经验者 （Intermediate） 骨干 （Specialist） 专家 （Expert） 资深专家 （Master） 权威 （Fellow） 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 （三）员工发展体系概述 1、员工职业发展体系的设计哲学 (1)面向未来 员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求 ,因此体系设计要有前瞻性； 同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。 (2)面向能力 职业的发展是能力的发展,腾讯培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公 司需求前提下；公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。 (3)注重结果 员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效； 同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展 (4)注重沟通 职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通；同时各级主管 应充分发挥员工职业发展的领路人角色,起到公司和员工桥梁作用。 2、员工职业发展体系构成 4 员工职业发展体系由职业发展通道\阶梯\标准、员工职业级别评定以及员工职业发展 规划三个部分组成（具体内容请见图 1-员工职业发展体系构成图）。解决的是我在哪,要去 哪和怎么去的问题（具体示意请见图 2-员工职业发展体系示意图）。 图 1-员工职业发展体系构成图 5 图 2-员工职业发展体系示意图 3、分工与责任 员工的责任：负责配合晋级/降级申报；依据自身特点主动规划职业方向；实施职业发 展计划；定期评估效果。 员工直接主管的责任：负责对下属进行定级建议；对下属晋级/降级评价意见；帮助下 属进行职业规划；帮助下属实施职业发展计划；定期评估下属职业规划效果。 部门负责人的责任：晋级/降级人员申报的审核；部门员工职业发展计划审核。 人力资源部的责任：负责员工定级、规划及实施的组织。 职位类通道分会的责任：负责公司范围内所属职位类人员的定级评审以及其职业发展 计划评审；负责员工发展通道体系的定期审计；负责员工发展培训课程的开发更新；发展 规划的组织实施。 职位族通道委员会：负责公司范围内所属职位类最终的定级评审以及其职业发展计划 评审；特殊申报类的评审。 （四）员工职业级别评定 要实现员工的职业生涯发展，首先必须解决员工“在哪里”的问题，即员工走的是哪 条职业发展通道，他在通道中的具体位置在哪里。 每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定的时间 内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属；《腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表》 （参见表 18）： 表 18-腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表 6 员工基本不能胜任工作要求，需要全面提高，予以降级。 例：员工李四 但尚未达到现有级别上一级基本达标标准，因此仍维持现级别； 例：员工赵六 ，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，予以维持现级别； 例：员工钱七 温馨提示： 不要对员工的级别提升做任何事前的承诺，永远只对能力发展承诺。 技术的级别就象管理职务一样，具有很高的权威性，级别的变动永远是由主管发起的。 对于是否达标的判断，可以参见下表 19-达标情况表： 表 19-达标情况表 7 参照标准 达标情况 比例 完全达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 特别优秀人员的级别就位可以不受时间基础项的影响。 对于本次就位通道或等级 变动的员工，主管将组织员工参照填写《腾讯公司员工职业发展通道/等级评定表》 （简称《评定表》，下同,参见表 20），经部门审批，提交 TTCP 委员会/分会进行申报。 8 表 20- 腾 讯 公 司 员 工 职 业 发 展 通 道 / 等 级 评 定 表 第一步 : 填写 个人信息 9 10 11 温馨提示：对于维持原级别的员工，不需要填写《评定表》哦：）。 骨干级别以上员工的就位由 TTCP 委员会负责考察评议，骨干级别以下（含）员工的就 位由各 TTCP 各分会负责考察评议。 《评定表》进行绩效/资历的审核。 温馨提示： 绩效/资历的审核可以参见下表 绩效 晋级 资历 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 过去绩效 评级 1 次 大专及以下 2.5 年 4年 4年 本科 1.5 年 3年 3年 硕士及以上 0.5 年 2年 2年 保持 最 近 两 次 其他情况 绩 效 评 级 ： 为 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 BA Ｃ 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 绩效提升是员工能力发展的一个表现，就位时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行 能力发展宣传时，应该弱化就位与绩效的相关性，因为全员职业发展通道项目主要关 注的还是员工个人能力发展。 4、能力评审 由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力评审主要 通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则主要考 核培训课程的掌握情况。人力资源部将定期组织各类知识考试，各职位类各级员工均可参 加，通过后成绩两年时间内有效。具体能力评审结果请见下表: 12 参照标准 达标情况 比例 完全达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 温馨提示： 各通道分会对三级（含）以下员工进行能力评审。 各通道委员会对四级（含）以上员工进行能力评审。 5、综合评议 各职业发展通道委员会对各通道分会能力评审结果进行综合评议，统一全公司尺度， 从总体上把握最终通道／等级变动结果。 6、下达应用 通道委员会将最后的评审结果反馈至部门，同时正式下达就位级别通知。级别确定后 在员工的考核、薪酬、调配等方面均有相应的应用。 新入职员工，在招聘环节对其进行职业等级评定；原则上员工转正不再定级，职级评 定调整统一按公司每半年进行。 级别确定后下达到部门及主管，由主管启动职业发展规划流程。（具体流程请见第 67 页“员工职业发展规划”内容） 温馨提示： 对于就位结果不满的员工，可向各通道分会提出申诉。 13 对于申诉做驳回的决定时， A.通道分会受理三级（含）以下员工的申诉。 B.通道委员会受理四级（含）以上员工的申诉。 （五）员工职业发展规划 当主管与员工配合完成以上所有的能力评估流程之后，将进入接下来的规划流程。如 果说评估流程是解决员工“在哪里”的问题，那么规划流程就是解决员工“去哪里”和 “怎么去”的问题。 1、绩效考核\能力评估结果输出 在每半年一次的员工职业能力评估结束后,人力资源部将提供绩效考核\能力评估输出 结果,发起部门进行员工职业发展规划。 2、绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 14 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 15 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 16 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 表 22-腾讯公司员工职业发展规划书 第三步：选 择最急需发 展的 3 项能 力 第二步：进 行能力评估 以及绩效差 距分析 ( 技术 / 专业人员用 表) 17 第二步：进 行能力评估 以及绩效差 距分析 ( 市场 人员用表 ) 第三步：选 择最急需发 展的 3 项能 力 第四步：制 定发展规划 第五步：对 规划执行情 况进行跟踪 第六步：双方 对半年的发展 情况进行效果 评估 发展的形式多种多样,包括培训、赋予挑战性的工作、请员工承担与现通道等级相匹配 的项目机会、实习、轮岗等多种手段，切忌空泛！培训主要从培训通道中选择课程，可选择 比员工现级别高一个级别以下的所有课程。 主要的发展规划有以下形式： Classroom Training（现场培训） Computer-Based Training (CBT) （在线培训） Reading or Research Project （项目研究） 18 Rotational Assignment（轮岗） Self-Study/learning （自学） Shadowing （向他人学习） Structured Discussion （结构化讨论） Symposium/Conference/Workshop/Seminar（各种形式座谈研讨会） Task Force or Committee（任务委员会） Job enrichment（工作多样化） Academic Courses（学术课程） Making Presentations & Running Meetings（陈述及主持会议） Attendance at Higher-level Staff Meetings:（参加高水平会议） Conducting training/teaching（授课） Joining in Technical/Professional Associations（参加业内协会） 温馨提示： PDI 必须遵循以下原则： 承认差异化发展方向。不为技术人员的发展或在职业通道上的成长进程预设先决条件， 而是根据员工素质、所承担工作、公司要求和员工成长情况，为员工提供不同的发展通 道。 规划具有前瞻性。通过职业生涯规划，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工 作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。 规划具有挑战性。腾讯是一个快速发展的高科技企业，行业竞争激烈，行业环境变化 复杂，因此公司要求所有人员特别是技术人员必须具备危机意识、风险意识并勇于面 对各种挑战，积极主动识别和抓住公司提供的各种学习和发展机会，公司认为那些不 能或不愿意承担适当风险的员工在腾讯是没有发展前途的。 规划具有全面性。技术人员的技术优秀是对公司是非常重要的，但这还是不能构成公 司对优秀技术人员要求的全部。腾讯所有技术人员都应该培养守信尽责、全局视野、良 好的沟通能力、高度团队协作精神、有效的组织能力和业务敏感性等能力，保证全面发 展。 温馨提示： 进行 PDI 之前的准备工作: 19 准备材料 相应通道等级标准； 年度绩效及主要工作情况； 标准对应下属职位上的具体要求； 员工的工作状况及个性特征； 员工的通道等级确认结果。 制订计划 制订面谈计划可以显著提高交流的成功度及可控度！面谈计划包括： 拟定面谈议程 预期面谈结果 评估能力和标准要求 找出解决策略及方法 预先通知 预先通知是一种尊重，可提高沟通的效率及效果。 双方沟通 主管与员工就职业生涯发展规划的方向与形式进行沟通，沟通内容主要包括： 说明沟通目的是为了寻求双方在就位、职业生涯规划、能力发展方面的一致性。 说明规划发展的原则是确定个人发展方向，实现能力提升 沟通上下级双方的能力评估结果，达成一致 讨论职业生涯发展规划 温馨提示： 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 20 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 21 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 22 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 23 （五）Q&A 1、 全员职业发展通道与其他企业的任职资格有什么不同吗？ 答：主要在于管理理念的不同。全员职业发展通道强调的是员工发展的动态过程，管理者 和员工对员工的职业发展共同负责，引导员工不断提高自身能力,向更高级别发展。 2、 如果某位员工的个人能力非常强，但是绩效表现欠佳，怎么给该员工定级？ 答：如果一位员工的能力不能给组织带来绩效，那么即使他的个人能力非常强，他的职 业生涯发展速度也会受到限制。绩效作为员工职业生涯发展过程中的基础项，是必须首先 应该达到标准要求的。 3、 在对员工进行职业发展规划时，如何与绩效相结合？ 答：在做规划时，应充分考虑对员工绩效有提升作用的五项能力，使规划能够结合员工 发展以及绩效提升两方面。 4、 我如何对员工的职业发展规划提供支持？ 答：主管对员工的职业发展规划能够提供的支持有很多，包括：培训、轮岗、授课等，主 要根据员工需要提升的能力来确定支持的形式。 5、 是否能够将员工的级别公开？ 答：不行！员工的级别就和个人薪资相同，不允许打听，任何公开自己及他人级别信息 的个人，都违反了公司相关的保密规定，必须受到制度的处罚。 6、 员工是否有权利向主管提出调整自己所在级别？ 答：员工没有这个权力，职业发展通道中级别的确认就像行政级别的晋升，总是由主管 发起的。 7、 主管为员工进行级别申报的时候，是否可以越级申报？ 答：在进行级别评定时遵照循序渐进的原则，一般只能申报比原级别高一层级的级别， 不得越级申报；如有特殊申报的情况必须由各职位族通道委员会组织认证，特批方可晋 级。 8、 如果员工不愿意向更高级别发展怎么办？ 答：全员职业生涯发展通道的主动权主要在员工 ,若员工希望自己始终处于较低级别,可 以尊重员工个人意愿,但由于主管被赋予了管理的权限,因此主管应引导员工提升能力。 9、 是否允许员工在技术族、专业族、市场族中选择两个通道进行发展？ 答：不允许。从员工个人的职业发展来看，应该建议员工选择其中某条职业通道作为自己 的发展方向。 10、 是否级别的提升就意味着薪酬的提升？ 24 答：员工职业生涯级别和薪酬级别并没有绝对相关，但级别的提升有可能带来相应的薪 酬浮动。 25
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【课件】任职资格标准设计与认证
HR 高阶技能： 任职资格标准设计与认证 ~~~ 课程的三大目标 1. 独立进行公司职位的分类、分层与层级定义，设计员工职业发展双通道。 2. 独立设计职位类的任职资格标准。 3. 独立组织员工的任职资格认证。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 什么是任职资格 ? 任——职——资格 胜任（高绩效）——岗位职责——应具备的资格（关键能力） 产出 ————过程————投入 新一代任职资格标准结构 现从事职位 基本条件 经验 绩效要求 任 职 资 格 标 准 绩效贡献 专业贡献 • 专业贡献是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、 授课、输出案例等。 关键责任 • 关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的 独特价值。通过关键责任认证，可以判断员工是否能承 担岗位所须履行的关键责任。 知识 / 技能 关键能力 能力素质 • 通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己 所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才可以明 确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性提高自 己的知识技能与能力素质。 任职资格系统框架 任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资 格标准的建立提供了依据。 企业战略 企业战略 企业文化 企业文化 人才的战略性发展 战略绩效 战略绩效 差距 差距 发展 发展 建立支持 建立支持 模型 模型 分析 分析 评估 评估 系统 系统 需要什么样的人才？ 需要什么样的人才？ 现有人员差距在哪？ 现有人员差距在哪？ 现有人员进步如何？ 现有人员进步如何？ 如何促进这种进步？ 如何促进这种进步？ 任职资格 任职资格 任职资格 任职资格 人才 人才 薪酬 薪酬 标准 标准 认证 认证 培养 培养 // 任用 任用 // 绩效 绩效 职位族职位类划分 / 职级划分 职位 职位 分析 分析 组织结构 组织结构 业务流程 业务流程 任 职 资 格 管 理 任职资格体系建立的四个步骤 职业发展 通道设计 • 职位分类。 • 职位类的分层。 • 分层定义。 任职资格 标准开发 • 分析公司战略对员工 的任职资格要求。 • 设计任职资格标准。 • 建立任职资格标准管 理办法。 认证 方法设计 • 制定任职资格认证 方法和工具。 • 制定任职资格认证 管理办法。 验证与配套体系设 计 • 模拟认证。 • 配套体系设计：人 才培养；激励机制； 人才晋升任用机制。 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 案例：华为职位分类分层（ 2008 年） 案例：华为职位分类分层 6级 专家翻译工程 师 资深 Editor 资深 IA 5级 主任翻译工程 师 高级 Editor 高级 IA 4级 高级翻译工程师 A 中级 Editor 高级 TW A 中级 IA 3级 高级翻译工程师 B 合格 Editor 高级 TW B 合格 IA 2级 翻译工程师 A 助理 Editor 中级 TW 助理 IA 1级 翻译工程师 B 合格 TW 初级 助理翻译工程 师 助理 TW 翻译工程 师 资料开 发 I A 员工职业通道设计总体思路 职位分级，并定义 职位分类 职位设置图 （基于职责） 职位 职位 （基于能力规律） 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 第一步、职位分类 任职资格 任职资格 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊主要工作领域的相关性 ＊主要工作领域的相关性 ＊技能 ＊技能 ＊职责 ＊职责 ＊作用与价值 ＊作用与价值 ＊素质 ＊素质 低 相似性 高 案例： XXX 互联网公司职位分类（部份） 管理族 领导者 产品族 产品类 技术研究类 01 副总裁 01 产品策划 01 基础研究 01 片区经理 02 网络架构 02 投资并购 软件开发类 03 桌面支持 03 市场研究 项目类 01 后台开发 04 系统管理 01 项目管理 02 前台开发 05 网络管理 营销类 03 终端开发 06 安全技术 01 市场策划与推广 04 应用开发 05 测试开发 监督者 06 运营开发 01 总监 02 团队领导 战略类 01 战略发展 高级管理者 管理者 市场族 01 应用运维 02 产品运营 01 分公司总经理 技术族 技术支持类 02 品牌管理 设计类 03 商务拓展 04 项目销售 内容类 质量管理类 01 内容管理 客服类 专业族 第二步、职位分层 职层是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质的高低进行划分 的。强调的是同一职位类中从业人员的胜任能力的差 。 异 大 任职资格 任职资格 ＊知识与经验 ＊知识与经验 ＊技能 ＊技能 ＊素质 ＊素质 层级数目的确定 分析人员成长的内在规律； 要有一定的区分度； 应负职责与管理范围 应负职责与管理范围 工作要项的相关性与贡献大小 工作要项的相关性与贡献大小 性 ＊职责内容 ＊职责内容 异 差 参考业界最佳的企业做法并考虑企业现状； ＊作用与价值 ＊作用与价值 可以先粗后细； 专业技术职位分层说明 学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能 在指导下，能完成例行性的工作 具有独立完成例行工作 应用阶段 开始发展相关领域的知识 独挡一面阶段 独立完成工作 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 创新阶段 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 专家阶段 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 依据领导力发展梯队理论，从员工到 CEO 需要完成六个关键转身 集团 理 管 管理 业务 群 业务 理 管 管理 职能 经理 理 管 管理 自 管理 他人 己 Source ： Leadership Pipeline 2nd Edition, Ram Charan, Stephen Droter, James Noel 案例： XXX 互联网公司专业技术职位分层 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 权威 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 产品族 P1 P2 P3 P4 P5 P6 第三步、分层定义 职层定义的 6 个维度 1 知识与技能 2 业务流程中的作用 3 解决问题难度和熟练程度 4 在专业领域的影响力 5 在业务变革的作用 6 应负责任 专业技术职层定义模板 任职资格等级 5级 ( 专家级 ) 定义 职位命名规则 ＊具有博大精深的知识与技能 ＊业务流程的建立者或重大流程变革发起者 ＊调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法。 ＊可以指导整个体系的有效运营。 XXX 专家 ＊能够洞悉和准确反应本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 ＊精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。 4级 ( 资深级 ) ＊深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。 ＊能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。 ＊通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。 ＊可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 资深 XXX ＊能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。 ＊具有本专业的良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 3级 ＊能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。 ( 专业级 ) ＊对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。 ＊能够预见工作中的问题并能及时解决之。 ＊能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。 高级 XXX ＊独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2级 ( 中级 ) 1级 ( 初级 ) ＊具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。 ＊能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的 ＊有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作。 ＊能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 XXX ＊有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。 ＊在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 ＊在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。 ＊对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 助理 XXX 案例：某公司销售工程师层级定义（节选） 任职资格等级 销售工程师 四级 销售工程师 三级 层级定义 提出公司市场规划、公关规划，并负责落实指导工作； 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现工作； 资深销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有决定性影响。 进行市场策划、重大客户关系建设、重大招投标项目运作 等以及相应问题解决； 高级销售工程师 销售工程师 对公司整体销售工作目标的实现有重要影响。 项目销售工作的直接实现者和操作者； 二级 对公司整体销售工作目标的实现有一定影响。 职位命名规则 销售工程师 说明： 1 、销售工程师不是直接从高校毕业生进行培养，而是从具有销售潜质的二级实施工程师中进行转岗培养，故不需要设置助 理销售工程师职位。 2 、销售工程师每一次晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加。 3 、销售工程师层级划分应该符合销售工程师能力发展的规律。 举例：某公司管理人员层级定义 级别 定义 对应岗位 确定使命、愿景和价值观； 确立公司发展方针、战略目标； 组织与文化建设； 5级 高层 管理 获得、整合并总体分配资源； 公司总裁 进行有效决策； 公司副总裁 组织创新与流程建设，发动有关企业方向的重大变革； 与重要的外部各方联系，比如：政府部门、公众、重要客户、股东； 保证高级管理人才的供给和效用； 根据公司战略目标制定本单元的目标并分解、监控； 4级 中层 管理 营造良好的组织气氛，理顺内外部工作关系； 公司中心总监 根据绩效目标，获取、规划并分配资源； 公司中心副总监 进行本单位的有效决策，促进上级的有效决策； 事业部总经理 流程优化和管理体系的持续改进；组织绩效提升； 事业部副总经理 培养、开发重要的管理及专业技术人才； 参与本单元的目标制定，根据目标制定并组织实施工作计划； 组织氛围建设，培育和维持良好的内外部组织关系； 3级 基层 管理 建立和维持良好的工作环境； 部门经理 为上级提供有效的决策信息； 部门副经理 流程实施和改进； 职位分层分类，并且定义之后，就自然形成了员工的职业发展通道 某公司职业发展里程碑 某公司职业发展里程碑 关键的职业发展种类 第五级 集团负责人 首席专家 第四级 板块负责人 企业职能部门 负责人 资深专家 第三级 分公司负责人 高级经理 专家 第二级 部门经理 经理 高级技术人员 第一级 技术人员 事业部领导 职能领导 集团项目负责 人 企业项目 负责人 部门项目 负责人 项目现场 领导 技术 / 职能专家 项目管理专家 首席顾问 高级整合顾问 整合顾问 联络 / 协调员 跨职能、跨公司协 调整合 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 任职资格标准开发步骤 关键能力 职位分类 标准分类 职位分层 标准分级 关键责任 标杆人物 总体分析 关键能力标准 专业贡献 标杆人物 详细分析 关键责任标准 任职资格标准 任职资格 标准定稿 专业贡献标准 标杆人物访谈 标杆人物访谈提纲： 选择标杆人物的标准： 1. 2. 3. 1. 现在的专业经验是多少年了？从事多长时间的专业工作？ 2. 日常工作中表现出较为突出 的专业水平，为大家所公 认； 你的主要工作职责是什么？大概可以分为几块？第一个模 块做的流程是什么？每一步做什么？好，下面我们进行第 二模块…… 3. 工作绩效良好并且表现稳 定； 在你看来，一个优秀的 ** 应该具备哪些能力？这种能力的 标准是什么（能力级别定义）？ 4. 你的工作业绩如何？你主要取得了哪些成就与贡献？质量 如何？ 从事本专业工作时间较长， 一般至少 2 年时间，有较为 丰富的专业经验； 基本条件 基本条件框架 基本条件包括现从事职位、专业经验、绩效三部份，用于初步判断申请人是否可以申请某一级认证。 1 、现从事职位——每一职均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职 者可以申请认证的任职资格类别、级别。 2 、绩效——衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的 员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。） 3 、专业经验——本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优 秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 注：各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要 求；完成某种任务的要求。 任职资格等级与职位的对应关系 职位类 职位名称 任职资格等级 职位类 职位名称 任职资格等级 销售 资深客户经理 销售类五级 顾问 首席顾问 顾问类五级 销售 高级客户经理 销售类四级 顾问 资深顾问 顾问类四级 销售 客户经理 销售类三级 顾问 高级顾问 顾问类三级 销售 销售工程师 销售类二级 顾问 顾问 顾问类二级 销售 助理工程师 销售类一级 顾问 助理顾问 顾问类一级 关键责任 关键责任结构 关键责任标准包括 2 个层次的内容 1 、关键责任模块——某职位类关键的业务模块 2 、关键任务——有效履行责任的关键步骤、关键行为（承担的关键职责），要求高于现状，有牵引力 第一层 第二层 关键责任模块 1 关键任务项 1 关键责任模块 2 关键任务项 2 关键责任模块 …… 关键任务项 k 关键责任 关键责任模块 n 关键责任设计方法 1 、业务价值链； 2 、鱼骨图法； 3 、标杆法（竞争对手、行业标杆）； 方法（一）业务价值链 示例 商机 管理 挖掘 需求 引导 需求 竞争 方案 商务 谈判 签约 实施 交付 风险从前端至后端逐渐衰减 线索资料 商 机 识 别 商 机 分 配 内部 立项 客户 立项 需求挖掘 内线 建立 高层 洗脑 需求引导 合同 确立选 型标准 投标 方案竞争 异 议 处理 合同 谈判 商务谈判 签 约 实 施 1. 价值链前端，关注商机的精确识别和分 配与能力的匹配度，以及销售策略的制 定。 2. 价值链中端，是整个项目能否成功的关键，同时也是策略 的实现过程，而在整个过程中传递的价值直接影响着最终的 合同质量，关注的重点在于关键联系人和商务报价。 3. 价值链后端，是项目的交接过程，关注的重 点在于资源的协调和信息的传递。 案例：基于业务价值链开发关键责任示例 关键责任模块 关键任务 资料收集 前期准备 召开设计联络会 1级 2级 √ √ 工程设计 4级 √ 风险分析 √ √ 前期联络－客户 √ √ √ 前期联络－市场 √ √ 项目组资料准备 √ √ 准备会议材料 √ √ 联络会的召开 会议后资料整理 √ √ √ √ 例外管理 总体设计 3级 √ 编制系统配置图 √ √ 编制接地供电图 √ √ √ 编制系统装配要求 √ √ 编制外配设计要求 √ √ 编制实施方案 √ √ √ √ √ I/O 组态 √ √ 流程图设计 √ √ 控制算法设计 √ 方法（二）鱼骨图 关键责任模块 3 关键责任模块 1 关键任务 13 。。。 关键任务 12 关键任务 11 任职资格 关键责任模块 n 关键任务 22 关键任务 21 关键任务 23 关键责任模块 4 关键责任模块 2 等级 案例：鱼骨图方法开发关键责任示例 员工指导 信息收集 与分析 。。。 合同执行监控 项目策划 项目运作 市场策划 形成市场策略 制定策划方 案 高级客户 经理 技术商务谈判 项目实施与监控 客户关系建立 方法（三）标杆法（竞争对手、行业标杆） 责任担当 成功行为 成功行为 成功行为 客户 需求 研发 制造 职能管理 营销 客户 满意 案例：某销售工程师关键责任 任职资格等级 1. 关键责任模块 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质量； 3. 1. 参与销售项目计划的制订； 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质量； 销售工程师 3. 重大客户经营策划和落实，解决较复杂问题； 三级 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 指导和培养一级销售工程师； 6. 1. 担负中小型招投标项目领导人； 公司市场规划、公关规划编制与指导落实； 2. 了解市场、关键竞争对手、商业 / 技术环境情况； 3. 指导和培养二级销售工程师； 4. 领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现； 5. 成功销售招标经验推广和重复应用； 销售工程师 二级 销售工程师 四级 关键任务 关键责任与关键能力、专业贡献之间的关系 关键能力 客户关系维护能力 行业专业能力 提出要求 关键责任 项目管理能力 发展与验证 提出要求 专业贡献 成功交付的项目数量 服务的客户数量 关键能力 关键能力分析步骤 步骤二挑战分析 步骤一关键责任分 析 • 分析关键责任 • 总结出履行关键责任 所需的能力 Operation 业务角色 • 分析在履行关键责任 中面临的挑战 • 总结出其所需重点加 强的能力 步骤三调研分析 • 分析访谈和研讨数据 • 总结所需要具备的重 要能力 省 区 全 面经营 结 果 的 责任者 省区战略客户 与重点行业客 户的经营者 客户 价值 省区业务伙伴 生态系统的建 设者与维护者 省 区 高 端资 省 区 团 队与 源 的 部 署与Client Value 机 构 总 经理 整合者 的培育者 省区战略制 省区内有利 定和执行的 商业环境的 领导者 营造者 职能角色 步骤四类似岗位 • 选取类似岗位，分析 其需要具备的能力标 准 步骤五讨论与调整 关键能力要求 战略雄心 战略雄心 • 形成能力标准初稿 • 各级管理层沟通研讨 战略执行力 客户洞察 省 区 总 经理 关键能力 一个金蝶 整合共赢 系统构建 步骤一、基于关键责任，分析所需能力 关键责任 销售收入的影响和贡献 财务 贡献媒体内容 成本控制 以客户为导向的思维、行动技能 对市场 / 客户的专有知识 交流技能 信息获得和收集技能 客户管理技能 对市场的知识 解决问题的技能 信息获得和收集技能 专业技能 沟通和表达技能 计划技能 控制技能 战略思维技能 解决问题的技能 与外部建立长期的良好关系 沟通和表达技能 人际关系技能 社会关系建立和维持技能 强化媒体的吸引力 交流技能 创新能力 理解技能 前瞻能力 提升市场认知度 战略思维能力 对市场的专有知识 提升股东满意度 市场 / 客户 所需能力 敏瑞把握市场和商业机会的技能 步骤二、基于关键挑战，分析所需能力 面监的关键挑战 • 从开发和维护中小规 价值延伸 模客户 • 从熟悉的业务领域 • 到同时管理中小型客 户和大型客户 • 到同时管理熟悉业务 和陌生的业务领域 • 从管理单一组织内部 • 到管理多个职能和跨 部门协同 • 到关注中短期战略 承上启下 • 从关注短期效益 应该具备的关键能力 系统构建 全局意识 战略雄心 战略执行力 步骤三、基于标杆人物 BEI 访谈与公司战略，分析所需能力 能力素质模型技术流程图 数据调研分析 数据调研分析 最终成果 模型校验 战略 战略 文化 文化 演绎 演绎 能力指标初稿 能力指标初稿 BEI BEI 过渡模型 访谈 访谈 统计分析 统计分析 校验参考意见 问卷 问卷 专家 专家 研讨 研讨 能力模型 能力模型管理 手册 案例：某集团管理人员关键能力 中层（ 8 ） 会谋划 善协调 带队伍 担责任 基层（ 7 ） 统筹规划 重计划 统筹规划 全局思考 促落实 实干求效 影响推动 有效控制 科学决策 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 带队伍 担责任 选才育人 激励团队 勇担责任 开拓创新 案例：销售工程师二级知识 / 技能示例（部分） 级别 知识 / 技能 1 、订单流程管理业务知识 销售工程师 二级 了解流程、合同评审流程、合同签定工作的操作过程； 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体； 了解销售合同指导书、掌握合同的商务计算； 了解供货期评审标准、工程服务评审标准 2 、货款回收与融资业务知识 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、分公司运作常识 熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容 熟悉分公司各岗位的考核关系。 4 、核心产品知识： 了解电信网的结构、特点和发展趋势（初步） 了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构 熟悉重要接口 / 协议、本企业和竞争对手产品技术特点 理解产品组网基本原理、典型解决方案的思路 专业贡献 专业贡献框架 团 队 成 长 贡 献 专业成果要求 专业成果要求 贡献标准 专 业 成 果 要 求 1. 成果数量 2. 成果的重要性 3. 专业难度（角色） 1 、开发课程 团队成长贡献 团队成长贡献 2 、培养人才 3 、知识库建设 4 、输出案例 案例：某公司销售工程师专业贡献标准 任职资格级别 销售工程师 二级 销售工程师 三级 关键责任 专业贡献 1. 制定实施客户经营方案； 2. 承担销售任务并保证客户关系质 2. 量； 成交单次合同价值超过 50 万，回款率达 90% 的 客户 2 个； 3. 参与销售项目计划的制订； 3. 解决过 2 个客户关系方面的一般问题； 1. 制定市场策划方案 2 份； 2. 成交单次合同价值超过 100 万，回款率达 90% 的重大客户项目 2 个； 3. 制定实施客户经营方案 2 份； 1. 制定市场策划方案； 2. 实现销售目标并保证客户关系质 量； 1. 3. 重大客户经营策划和落实，解决 4. 较复杂问题； 4. 重大销售项目的计划和实施； 5. 担负中小型招投标项目领导人； 制定实施客户经营方案 2 份； 担负中小型招投标项目领导人 3 次； 目录 • 任职资格体系的几个概念 • 建梯子——员工职业发展通道设计 • 树镜子——任职资格标准设计 • 做尺子——任职资格认证 现场互动：员工职业 发展的二条路径，哪个对？ 应急 准备度 职位名称 任职资格等级 职位名称 任职资格等级 首席设计师 设计类五级 首席设计师 设计类五级 资深设计师 设计类四级 资深设计师 设计类四级 高级设计师 设计类三级 高级设计师 设计类三级 设计师 设计类二级 设计师 设计类二级 助理设计师 设计类一级 助理设计师 设计类一级 毕业生 储备认证 先买票再上车 毕业生 在岗认证 先上车再补票 任职资格管理组织 统一按“职位族”设置公司级专业委员会，对应职位类、职位子类设置分委会、专业组 职位族 一层分类 职位类 二层分类 职位子类 三层分类 专委会 （ 4 个职位 族） 分委会 （ 24 个职位类） 专业组 （ 61 个职位子类） 技 术 族 营 销 族 交 付 类 交 付 服 务 族 项 目 管 理 类 职 能 支 持 族 服 务 …… 类 服 务 交 付 考虑到实际运作需要（人 数规模是否足够等），专 业组根据需要而定 任职资格管理组织（续） 专业委员会内部结构 任职资格管理机构 专业委员会 分委会 专业组 项目组 视需要 秘书组 • 支撑专委会日常运作 评委资源池 人才战略规划项目组 评委会 总部 组成 任职资格标准开发项目组 学习发展规划项目组 • 视需要组成临时项目组 RBU 子公司 • 视需要分散建立评委资源池 • 按照分委会授权进行评审 任职资格标准总体认证流程 我拿到 证书啦！ 认证 推动 系统 准备证据 培养 认证申请 参加培训 学习标准 标准 牵引 再次评审 改进或培训 认证 案例：华为公司任职资格认证流程 任职资格等级 任职资格认证流程 五级 员工 申请 四级 三级 直接主 管初评 知识技 能考核 员工 申请 知识 /技 能 基本 条件 二级 对应任职资 格标准 直接主 管初评 五级 专委会评委答辩 四级 分委会评委答辩 三级 分委会授权评议小组审核材料 二级 间接主管评议 绩效贡献（员工举证） 能力素质（员工举证） 结果 审核 沟通 反馈 结果 审核 沟通 反馈 认证流程 开始 自检并整理证据 证据是专家小组判定员工任职资格等级的重 评价（审核 / 答辩） 评价结果 评价结果 Y 评价结果评审 评审结果 评审结果 Y 反馈并归档 结束 N 要事实依据。 员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、 充分。 N 证据包括：工作产品、关键事件、第三方评价， 各专家小组可以根据本职位类特点制定任职资格证据 的具体规定。 任职资格认证数量根据职位编制确定，可以多评，形成储备资源池 技术五 / 六级 技术专家 技术三 / 四级 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术一 / 二级 职位编制示例 职位类、职等及比例 T9 T8 T7 T6 T5 T4 客户经理 5% 15% 20% 40% 20% 服务工程师 5% 5% 10% 20% 30% 30% 5% 15% 15% 30% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 50% 5% 15% 30% 话务员 咨询顾问 实施顾问 生产工程师 5% 50% T3 30% 任职资格认证结果应用 根据能力模型，组织培 训和职业发展设计，从 而加强企业的核心竞争 力 招聘与任用 通过对员工关键行为表 现的评估，确保其具备 期望的技能和知识 培训与发展 任职资格 员工的薪酬以及升职 应基于个人能力评估 结果 报酬与晋升 考核与评估 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” Thanks.
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【课件】任职资格标准设计
任职资格标准设计 价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì 能力认证 ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估的含义 职位评估 岗位价值的评价方式 各职位档次奖金系数表 职档 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 奖金系数 1 1.00 1.33 1.77 2.17 2.6 3.17 3.85 4.77 5.96 奖金系数 2 0.90 1.20 1.59 1.95 2.34 2.85 3.47 4.29 奖金系数 3 0.80 1.06 1.42 1.74 2.08 2.54 3.08 3.82 4.77 11 12 13 7.45 9.32 11.65 14.56 5.96 7.46 http://blog.sina.com.cn/cmmi 能力认证的含义 能力认证 任职资格 : 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格的依据：职位说明书 Q D R R R R R Q D R R R R 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训 练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位说明书的功用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 职位 说明 继任 计划 怎样评估 员工？ 评估 选拔/再 分配 职位 培训 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位认证的要点 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为 根本出发点，其管理、评价、提升均以 职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能 力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更 多的发展机会。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 职位体系维护 ¶ Ô Ó ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Éè Á¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格等级：举例 （ 1 ）具有本专业的一些基本知识 或单一领域的某些知识点；在适当 指导下能够完成单项或局部的工作。 （ 6 ）能够洞悉本领域的 发展方向，并提出具有战 略性的指导思想。 （ 5 ）精通本专业多个领 域的知识和技能；能够准 确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、 复杂的问题解决 （ 2 ）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。 （ 3 ）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。 （ 4 ）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格的标准结构 现从事职位 A 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 B 核心标准 行为 技能 素质 C 品德 参考项 个性特征 任职资格的基本条件 A B C D E 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书） 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年 的绩效考核结果 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格：专业要求表述举例 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作 一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 http://blog.sina.com.cn/cmmi 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 任职资格所需的知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。 应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明 书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。 任职资格所需的技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关 工具技术的使用等。 应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 任职资格所需的行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对 整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。 应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。 任职资格所需的素质 根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任 职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行 为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步 满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 行为事件访谈等。 标准模板参考 http://blog.sina.com.cn/cmmi 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最 高级别不超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 指导日常工作，改进绩效 任职资格 标准 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 任职资格 XX 类 X 级 X 等 持续改进 获得资格 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果及时维护在 SAP 系统中 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析， 形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订 适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配 置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订 岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形 成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束， 建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 http://blog.sina.com.cn/cmmi
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【课件】华为任职资格标准建立与认证
建立专业任职资格体系的目的 建立专业任职资格体系的目的 1. 建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高 专业 / 技术 类 管理类 5级 领导者 资深专家 4级 管理者 高级专家 3级 监督者 专家 2级 有经验者 1级 初做者 建立专业任职资格体系的目的 2. 促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平 建立专业任职资格体系的目的 3. 明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置 4. 为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系的组成 华为任职资格体系包含三大部分 华为任职资格体系 专业任职资格 技术任职资格 干部任职资格 资格的级别 资深 专家 5级 专家 4级 普通等 经验丰富的骨干 3级 基础等 业务实施的基层主体 2级 预备等 初做者 1级 每级分为四等 每个专业资格分为 5 级 职业等 1. 技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2. 专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3. 干部任职资格分为 3 个级别 4. 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 资格应用 1. 聘用 • 资格等级是岗位聘用的重要依据，应根据岗位要求聘用有资格的人员上岗 2. 转正 • 新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门 3. 调配 • 需获得“预备等”资格方能上岗 • 上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门 任职资格标准的内容及建立 专业资格标准体系的内容 学历 基本条件 专业经验 现职状况 专业任职资格 标准体系 行为 资格标准 知识、技能 绩效 参考项 素质 品德 专业任职资格从三个方面进行衡量 资格标准 基本条件 衡量能否获得资格的主要标尺 于初步判断是否可以申请一定 级别的资格 参考项 对资格标准认证结果的调整 基本条件 • 学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要 学历 求一般为本科，少数放宽至大专 • 现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定 可以归于专业的哪个类），工作的难度和复杂 基本条件 现职状况 度如何（初步判断可以归于哪个级别） • 专业经验：分为华为内和华为外专业经验，根 华为内 专业经验 据专业特点由各个部门制定要求，华为外经验 根据工作相关度和公司相似度进行折算 华为外 资格标准 • 知识、业务技能 做好本职工作必须掌握的知识和技能。分 “专业知识”、“相关知识”、“公司知 识”和“专业技能” • 行为 “ 做什么”、“做到什么程度” 行为 专业技能 知识 资格标准的结构 标准的结构分为三个层次：单元、要素、标准项 单元 要素 要素 1 单元一 要素 2 要素 3 标准项 标准项 1 标准项 2 参考项 • 绩效 绩效：最近四次绩效考核 2 个 D 以上降级（可阐述 原因） • 品德：一票否决制 • 素质：建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比 参考项 品德 素质 专业任职资格的分类 1. 从职位分析出发，对各专业进行分类 2. 目前共分为十类，如计划类、流程管理类等 3. 有些类中有若干子类，如采购类分为采购员 任职资格和采购工程师任职资格 华为专业任职资格分类 营销类 计划类 财经类 采购类 人力资源 产品数据 管理 客户类 物流计划 财务管理 采购工程师 招聘 文档管理 产品类 项目计划 出纳 采购员 考评 BOM 商务类 财经计划 会计 基建 培训 标准化 调度统筹 审计 员工关系 计划统计 金融 人事管理 市场计划 IT 类 流程管理类 项目管理 专业任职资格的分级 1. 专业任职资格共分为 5 个级别 2. 每级别有相应的级别角色定义 资深 专家 5级 专家 4级 经验丰富的骨干 3级 业务实施的基层主体 2级 初做者 1级 专业任职资格的分级的 5 个依据 1. 所要求的知识、技能不同 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同 3. 在本专业领域内的影响力不同 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同 5. 应负责任不同 专业任职资格的分级——级别角色定义 第一级 1. 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识 往往未在工作中实践过。 2. 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许 多问题是其从未接触和解决过的。 3. 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部门之间的关联不能清晰把握。 4. 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5. 不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。 6. 被视为初做者。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第二级 1. 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在 工作中多次得以实践。 2. 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作 相对而言是程序化的。 3. 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4. 能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5. 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6. 能够发现流程中一般的问题。 7. 被认为业务实施的基层主体。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第三级 1. 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2. 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 3. 能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4. 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5. 能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题。 6. 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 7. 被视为本领域内经验丰富的骨干力量。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第四级 1. 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2. 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3. 能够一缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4. 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之。 5. 可以知道本专业内的一个子系统有效地运行。 6. 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7. 被视为专家。 专业任职资格的分级——级别角色定义 第五级 1. 具有博大精深的知识和技能。 2. 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3. 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的 程序 / 技术 / 方法。 4. 可以指导整个体系的有效运作。 5. 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6. 被视为业内权威和领袖。 专业任职资格标准的建立 总原则：从职位胜任角度出发，以结果为导向 • 源于工作原则 • 可区分原则 • 牵引性原则 • 不断改进原则 标准开发步骤 知识、技能 职位分析 资格分类分级 级别角色定义 确定标杆人物 总体工作分析 单元 要素 提取关键 工作要项 定义关键工作 要项的成功行为 标准项 专业任职资格标准的建立—— 1. 职位分析 通过职位分析： 第一步可以划分不同的专业类别； 第二步可以再一个类别中初步划分出不同的级别。 专业任职资格标准的建立—— 2. 级别角色定义 每部门根据公司统一的级别角色定义 , 结合专业的特点，制定出本专 业级别角色定义。级别角色定义要注意两点： 相邻级别之间要有明显差异； 和公司统一定义保持一致。 确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取人数。 专业任职资格标准的建立—— 3. 总体工作分析 对标人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事 工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内 容。对每个单元进行分析，确定单元工作流程中几个要 点即为要素，要素不是流程中的每个步骤，而是对步骤 进行的概括和提炼。 专业任职资格标准的建立—— 4. 确定必备知识和技能 • 根据单元、要素的要求确定必备知识和技能； • 紧紧围绕现职工作的要求； • 要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开 展工作和做好工作的必备条件； • 不同级别要求掌握的知识范围不同； • 尽量细化到知识点； • 能根据必备知识的要求建立认知资格考试题库。 专业任职资格标准的建立—— 5. 提取关键工作要项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要 项，即决定该要素能否很好完成几个关键工作环节，关键 工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即 能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”。 专业任职资格标准的建立—— 6. 定义关键工作要项的成功行为 关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作 要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则： • 标准项中应该包含至少一个关键评价点。 • 对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。 • 标准项中应当有“副词”来描述做的程度如何。 • 标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性。 做 到 什 么 程 度！ 任职资格认证方法 任职资格标准简介——认证原则 认证原则 • 以核心技能为中心 • 以工作实绩为导向 • 分层分工原则 • 自上而下原则 • 公开、公正原则 • 测试、评议相结合的原则 • 认证结果面向应用的原则 认证程序——勇闯四关 自评 申请审核 审核 测试 测试 评议 评议 评审 评审 颁证 专业 任职 资格 证书 认证程序 1. 自评 • 对照相应等级的资格标准进行自评 • 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件用以说明“是否达 到标准的要求”，“达到什么程度” 2. 申请审核 • 主管沟通确认 • 任职资格处审核 认证程序 3. 测试 • 内容：必备知识，专业知识 • 方式：一般闭卷，特殊情况可开卷或加面试 • 时间：每年三月份统一考试，特殊情况（转正、调配、岗位轮换）各 部门确定时间 认证程序 4. 评议的步骤 • 预审 • 主管主持会议 • 逐条评议 • 结果反馈，面谈沟通 • 陈述理由（口头或提供证据） • 结果调整 认证程序 5. 评审 • 组织：部门和公司二级评审 • 评审重点：认证过程及结果 6. 颁证 • 公司任职资格管理部统一颁证 评议 1. 对每条标准的评议 • 依据：证据说明或关键事件 • 结果：“通过”或“不通过” • 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果” 2. 对总体的评议 • 考虑两个方面 每条标准的达标情况 绩效、品德和素质等参考项 • 评议结果： A 、 B 、 C 、 D 评议结果等级 A 等 • 所有标准项均达标 • 申请人在各方面表现出色 , 工作绩效显著 • 品德良好，素质能够充分满 足现职及发展的需要 B 等 • “ 关键标准项”均达标 , 少 C 等 D 等 • “ 关键标准项”基本全部达 • “ 关键标准项”部分不达标 数“普通标准项”不达标 标 ,“ 普通标准项”大部分达 （不达标的关键标准项个 （不达标的普通项个数 / 普通 标（不达标的普通项个数 / 普 数 / 关键标准项总数＞ 标准项总数≤ 15% ）。对未 通标准项总数≤ 30% ）。对 15% ），或普通标准项大部 区分“关键标准项”和“普 未区分“关键标准项”和 分达标（不达标的普通项个 通标准项的情况：不达标的 “普通标准项的情况：不达 数 / 普通标准项总数＞ 标准项 / 标准项总数≤ 10%” 标的标准项 / 标准项总数 30% ）。对未区分“关键标 ≤ 20%” 准项”和“普通标准项的情 • 申请人完全能够胜任主要工 作的要求，但有些方面尚需 • 申请人基本能够胜任工作要 进一步改进，工作绩效良好 求，但不够全面，很多地方 • 品德良好，素质能够充分满 足现职的需要 有待改进，工作绩效一般 • 品德良好，素质能够满足现 职的需要 况：不达标的标准项 / 标准项 总数≥ 20%” • 申请人基本不胜任工作要求， 需要全面提高 • 品德有悖公司要求或素质不 资格证书 每一级别分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 证书等级 测试 评议（行为标准认证） 证书颜色 职业等 通过 A等 深蓝色 普通等 通过 B等 浅蓝色 基础等 通过 C等 浅绿色 预备等 通过 本专业：低级别的职业等、普通等 其他专业：同级别职业等、普通等 浅绿色 资格申请 1. 原则：一般不能越级申报 2. 高级别资格申请 • 职业等：直接申报 • 普通等：直接申报，但认证前经确认已达到 A 等要求 • 基础等：不能直接申报。 6 个月改进后，在进行重新认证，达到 A 等或 B 等再申请高级别。 • 预备等：不能直接申报。需获得职业等、普通等后再申报高级资格。 申诉 1. 申请人向任职资格处（部）提出申诉 2. 任职资格处（部）受理 • 重新评定 • 驳回、但要沟通、阐明理由 3. 结束 重新评定 提出申诉 受理申诉 提出申诉 沟通 组织结构 任职资格管理部 颁证委员会 评审委员会 任职资格管理处 / 专家 测试小组 评议小组 申请人
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【制度】员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案 （配套光盘） 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 第 7 章 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 第 8 章 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 第 9 章 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 第 10 章 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 第 11 章 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 对访谈者要求非常高，所需 法 ★★★★★ 和考核 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 ★★★★ 的表现，准确度较高，而且便于 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 ★★★ 问卷调查法 职者进行评价和考核 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 人际沟通能力 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 人际沟通能力 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 ● 人际沟通能力 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ ○ 0 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 人际沟通能力 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意 义上说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、 广泛；而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重 于设计任职资格条件，从这个意义来讲，胜任素质仅 是任职资格体系的一部分 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工 作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4 ～ 6 项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条 件，以 5 ～ 10 项核心工作技能、职责、指标或目标值 作为评价的标准 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 任职资格 胜任素质 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 层次不同 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 对与该职业工作相关的能力评价 基础不同 以工作实践为评价基础 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设 计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 职位 分析 指标与目标值 与人力资源管理相关领域对 接 培训实施 标杆岗位测评 效果评估 沟通与宣传 动态调整 任职资格条件建立步骤 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 完善任职 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 与人力资源管理 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 3 相关领域对接 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 4 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对 员工工作的全过程进 行观察，适用于周期 短的职位 适用于工作周 期较长的职 位，使用此方 法，在年终时 要再对该职位 进行观察 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 适用于工 作周期较 长和突发 性事件较 多 的 职 位，职位 分析人员 通过让当 事人表演 某 一 任 务，来获 取该职位 信息 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作 说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个部分：资料投入、用 脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征 劳普兹等人在 1981 年设计了该 方法。特质取向的研究角度是 试图确定那些能够预测个体工 作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷 （ PAQ ） 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职位进 行定量描述。 QAQ 包括各种职 业的任务、责任、知识技能、 能力以及其他个性特点的多项 选择 阈值特质分析方法 （ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法 的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 1级 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 2级 3级 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 备注 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 的有利态势 3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 1级 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 1级 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 备注 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2．大体能够客观评价他人 1级 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 3级 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 1级 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 地知悉其所表达内容的重要层次 备注 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 1级 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 备注 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 1级 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 2级 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 备注 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过
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【课件】任职资格体系建立步骤和方法
目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -1- 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例 族群 序列 任职资格 等级 -2- 任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。 “ 九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分 做九等，亦称为九品。 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下 阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品…… 历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？ -3- “ 任职资格评审”：元代官制铨选制度 大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 —— 元代中期文人姚燧 据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。 -4- 任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容 任职资格体系 任职资格体系 岗位序列划分 岗位序列划分 任职资格等级划分 任职资格等级划分 任职资格标准 任职资格标准 任职资格体系管理 任职资格体系管理 -5- 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 -6- 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 -7- 任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容 基本条件 • 如学历、专业、专业经验、行业经 验、资质证书、培训、业绩、发表论 文等； 知识技能 • 如专业知识、专业技能等； 基本素质 • 如能力、态度等； 行为标准 • 如开发人员行为标准等。 -8- 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 -9- 任职资格体系几个基本目的 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。 - 10 - 任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用 • 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核， 易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 • 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对 性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员 工的引导作用 • 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综 合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活 性和实效 • 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导 培训，增加培训的针对性和有效性 • 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮 助员工清楚个人发展方向和具体目标 招聘 绩效 晋升 任职 资格 培训 薪酬 - 11 - 员工想要什么样的岗位 每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了； 员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的； 员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明， 80% 以上的员工对这种岗位调动是不满意 的，这种调动对员工对公司都是一种损失。 - 12 - 企业想要什么样的员工 一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙； 致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他 们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体 系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位…… - 13 - 马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展 马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实 现、超越等层次的需求 随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作 是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业 中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层 次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价 值 建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变 为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬 目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力 达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来 具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展 工作，向更高层次发展。 注：马斯洛需求层次理论 - 14 - 期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会 受到激励 ，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价” 激励水平 = 期望 * 有效性 * 效价 期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力； 清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向； 提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联； 提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。 - 15 - 对 XX 公司而言，建立任职资格体系的意义 企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的 客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核 心竞争力的培育上。 具体体现在： 引导建立符合 XX 公司战略发展所需要的能力库； 将 XX 公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求； 指引 XX 公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境； 建立 XX 公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制； - 16 - 任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道 示例 - 17 - 07/07/2023 能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密 示例 - 18 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 19 - 科学建立任职资格体系的步骤 1 、战略理解和行业 解读 主 要工作 内容 •• 行业价值链研 行业价值链研 究 究 •• 企业战略解读 企业战略解读 •• 人力资源战略 人力资源战略 与规划解读 与规划解读 2 、核心流程、部 门 / 岗位职责梳理 3 、任职资格标 准体系设计 •• 核心流程梳理 核心流程梳理 与优化 与优化 •• 部门职能完善 部门职能完善 与优化 与优化 •• 岗位职责梳理 岗位职责梳理 与完善 与完善 •• 职类、职族、 职类、职族、 职层划分与岗 职层划分与岗 位归类 位归类 •• 核心序列任职 核心序列任职 资格标准框架 资格标准框架 设计 设计 •• 核心序列行为 核心序列行为 标准设计 标准设计 •• 任职资格关键 任职资格关键 专业成果、能 专业成果、能 力标准（知 力标准（知 识、技能等要 识、技能等要 求）等的设计 成立专家小组 求）等的设计 4 、任职资格 应用方案设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 方式设计 方式设计 •• 任职资格鉴定 任职资格鉴定 与评审管理机 与评审管理机 构与职责设计 构与职责设计 •• 在人力资源各 在人力资源各 个模块中的应 个模块中的应 用设计（招聘 用设计（招聘 与甄选、培训 与甄选、培训 体系、薪酬绩 体系、薪酬绩 效体系应用 效体系应用 等） 等） • •每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 • 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 - 20 - 任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分： 职位体系设计和任职资格标准建设 1 序列划分 序列划分 按照岗位工作性质 的相似性将岗位进 行划分和归类。 2 任职资格标准建设 任职资格标准建设 根据不同序列，设计 不同的等级（任职资 格等级），根据不同 的序列设计不同的任 职资格标准框架，并 设计各个等级的要求 （任职资格标准）。 - 21 - 岗位序列横向划分的基本原则 1 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解 2 统一分类：从企业层面统一分类标准 3 不同序列之间有明显的区分度：工作性质 & 能力 4 5 垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展 适应公司发展要求，突出重点领域 - 22 - 岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列 经营管理 族群 研发技术 技术支持 族群 族群 职能管理 市场营销 族群 示例 族群 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 经 营 管 理 序 列 研 究 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 I S & S I 开 发 序 列 项 目 管 理 序 列 测 试 序 列 设 计 序 列 技 术 支 持 序 列 运 维 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 售 前 咨 询 序 列 销 售 序 列 市 场 序 列 产 品 序 列 人 力 资 源 序 列 财 务 审 计 序 列 行 政 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 供 应 链 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 - 23 - 07/07/2023 岗位序列纵向划分的基本原则 1 2 3 不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资 格条件大致相当 适应公司发展要求，突出重点领域 充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格 等级数 - 24 - 在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级 示例 薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别 - 25 - 07/07/2023 完善员工职业发展通道（双通道） - 26 - 经营管理序列任职资格标准示例 表一：各任职资格等级角色定义 任职资格 等级 角色定义 对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向 管理一级 的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公 司整个管理团队有效开展工作 管理二级 对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施， 能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作 对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个 管理三级 子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任 本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导 管理四级 理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组 织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作 - 27 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 1 ） 表二：各任职资格等级基本任职条件 任职资 专业 行业 资质 学历 专业 格等级 经验 经验 证书 博士 管理 一级 硕士 无 本科 管理 三级 管理 四级 4年 8年 5年 10 年 6 年 博士 管理 二级 5年 4年 3年 6年 4年 本科 7年 5年 博士 3年 2年 5年 3年 本科 6年 4年 博士 1年 1年 2年 2年 3年 3年 硕士 硕士 硕士 本科 无 无 无 业绩 项目 成果 专业 论文 备注 年度提供公司级培 无 训累计 12 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 8 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供公司级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 年度提供部门级培 无 训累计 6 课时以 上 无 无 无 连续两年绩效考核 结果为 B 以上 培训 - 28 - 经营管理序列任职资格标准示例（续 2 ） 任职资 格等级 知识 技能 1 、能够收集公司内外部信息，从管理、 1 、基本掌握战略决策和管理决策相关 技术、资源等方面对任职领域战略规划进 知识，熟悉经营分析及管理决策要素； 行可行性分析论证； 2 、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉 2 、能够依据标准或经验，制定详细的工 时间管理知识、工作计划制定方法、协 作步骤、计划与里程碑，将目标转换成可 调资源和任务的方法； 执行的行动，保障组织目标的实现； 3 、基本掌握流程管理相关知识，熟悉 3 、能够客观分析任职领域各项资源需求 流程梳理和优化的方法； 的合理性，提出需求解决办法，根据工作 4 、基本掌握人力资源理论知识，熟悉 的优先顺序分配相应的资源； 人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、 4 、能够对任职资格领域的工作流程的合 管理二 职业生涯管理等基本方法； 理性和科学性进行检查，改进流程执行过 级 5 、基本掌握品牌管理、企业文化相关 程中的问题； 知识； 5 、能够评估和选择合适的宣传媒介，在 6 、基本掌握公共关系和客户关系管理 其任职资格领域对公司的企业文化进行宣 相关知识； 贯和执行； 7 、了解财务管理相关知识； 6 、能够根据任职领域各类人员的特点， 8 、基本掌握内控管理和风险防范相关 使用科学的管理工具对人员进行管理； 知识； 能够发展并维持与其他部门人员的有效联 9 、了解国家和地方法律法规及相关政 系； 策 7 、能够利用其关系网络将自己的工作与 公司内其他部门正在进行的工作进行整合 素质 1 、决策能力：面对有竞 争性的方案做出抉择，及 时不拖延地作出决定； 2 、体系优化：致力于组 织整体的制度化和体系化， 促进企业内部各种相关实 践活动的开展，通过全面 建立和完善科学管理体系 提升客户价值和企业竞争 力； 3 、计划执行：预见到计 划方案所面临的风险，并 制定可行的预案，在保证 原方案顺利实施的同时最 大限度地降低风险； 4 、组织协调：根据局部 工作任务的实际需求评估 其轻重缓急，并据此妥善 调配资源； 5 、人际影响：针对对方 - 29 的特点和偏好，选择使用 合适的沟通策略和技巧 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 30 - 任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应 用的组织管理机构 任职资格管理机构： 任职资格体系 管理机构 • 任职资格管理委员会 • 任职资格评价小组 • 人力资源部 - 31 - 示意：任职资格管理委员会组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格管 理委员会 • 组成人员 – 公司总裁、副总 裁、人力资源部 经理和各序列资 深专家 • 主要职责 – 明确企业任职资格管理 的目的、指导思想和工 作原则； – 审定、批准和发布任职 资格管理制度、任职资 格标准和评价方法； – 批准员工任职资格和颁 布资格证书； – 对任职资格管理中出现 的特殊问题和重要任职 资格的破格提拔作出决 定 - 32 - 示意：任职资格评价小组组成人员及职责 • • 管理机构 任职资格评 价小组 • 组成人员 – 序列资深专家或 相关领导及人力 资源专业人员 • 主要职责 – 各序列员工的任职资格 评价； – 协助人力资源部制订公 司任职资格管理制度、 任职资格标准和评价方 法； – 协助人力资源部开展任 职资格的培训，包括培 训教材的选择、编写、 审核，培训讲师建议 等； – 理解、贯彻和宣传公司 的任职资格管理制度。 - 33 - 示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任 职资格体系进行日常管理和维护 • • 管理机构 人力资源部 • 组成人员 – 人力资源部任职 资格专员和其他 人员 • 主要职责 – 拟定公司任职资格管理制度， 并推动贯彻执行； – 组织各序列或业务部门开发、 优化任职资格标准和评价方 法； – 组织开展任职资格评价活动， 并对各业务部门任职资格管理 提供专业咨询和支持； – 审核任职资格评价结果，并对 结果进行记录和备案； – 接受员工的相关投诉，对投诉 进行调查处理或向任职资格委 员会提出处理意见； – 向公司任职资格管理委员会提 出有关工作改进优化的建议。 - 34 - 示意：各序列人员任职资格等级的评定流程 任职资格等级评定流程 开始 人力资源部提供申请人名单 1 、自我评价表 2 、资料清单及资料 申请者填写自我评价表 及整理相关资料 召开评价会 结果评估 评价结果评审 结果评估 任职资格档案 公布并归档 结束 - 35 - 目 录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1 、任职资格体系建设步骤 2 、任职资格等级评定 3 、任职资格等级应用 - 36 - 任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原 有体系进行良好接轨 • 绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如 果属于员工能力素质差距，应该如何在上 下级之间实施自我与团队发展的计划？ • 如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层 级的晋升与调整？ HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)• 如何雇佣到合适的员工？ • 如何对员工关键行为表现进行评 估，确保其具备期望的技能和知 识？ 招聘 招聘// 甄选 甄选 • 如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当 的工作岗位上？ 绩 薪 效考 酬 调 核/ 整 / 分配 位 岗 晋升 岗位 • 任职资格 体系 哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转 岗？ 淘汰 淘汰 / 训 培 展 发 • 如何根据任职资格体系，建立培训与职业 发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞 争力？ • 如何提高现有人员的能力素质，从而提高 绩效水平？ - 37 - 应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用 1 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才； 2 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结 果决定是否留用； 果决定是否留用； 3 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。 - 38 - 较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者 的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性 面试评价维度 面试评价细分维度 面试评价结果 基本条件 基本条件 •• 学历与专业工作经验 学历与专业工作经验 必须满足 • 必备知识 任职资格标准 任职资格标准 能力标准 能力标准 ••专业成果 专业成果 参考评价 • 专业技能 • 行为标准 1 行为标准 行为标准 • 行为标准 2 参考评价 • 行为标准 3 - 39 - 在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪 个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才 1 招聘岗位确定 2 明确岗位所处序列等级 3 明确任职资格标准要 求 与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数 依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级 依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所 处任职资格等级必须达到的任职资格标准 发布招聘信 4 归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发 布招聘信息 息 5 根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者 甄选面试 人才 - 40 - 应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果 目标等级名称 培训课程安排 首席研发工程师 …… 高级研发工程师 …… 研发工程师 …… 助理研发工程师 …… 技术员 …… - 41 - 根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分 层的任职资格课程体系，其过程如下 培训需求分析 课程开发 学分配置 培训资源配置 知识考核 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力 差距，形成培训需求 根据员工申请任职资格等级确定培训需求 根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类 别及每个级别的课程科目 ，开发分层分类的课程体系 根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考 核后可以获得相应学分 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等 培训资源 必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人 员拟定，逐渐形成企业试题库 试卷批改由培训部门组织专业人员来完成 - 42 - 根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求 • 由经过任职资格培训和 考核所得出的针对员工 本身的培训需求 任职资格培训需求分析 通过依据能力评价与行为评 • • 由经过任职资格培训和 价结果评定，找到员工知识 考核所得出的针对员工 与能力差距，形成培训需求 本身的培训需求 Header 根据员工提出申请的任职 资格等级所需知识点和技能 要求标准推导出培训需求 为什么培训？ 培训什么？ 培训谁？ 员工与上级主管、任职资格评价小组和 人力资源部制定该员工任职资格培训计划 依据培训需求分析，由人力资源部组织各序列开发 和评价小组或有关人员开发培训课程 - 43 - • • 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源 承担培训制度（包括课程开 发，师资培养．教材编写， 内外培训管理等）与年度培 训计划审批等工作职责 人力资源部 人力资源部 管理序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 研发序列 品牌序列 内 部 讲 师 内 部 讲 师 外 部 讲 师 外 部 讲 师 营销序列 内 部 讲 师 外 部 讲 师 生产序列 内 部 讲 师 依据职类．序列划分，建 立企业任职资格培训管理 运营模式 外 部 讲 师 各序列内、外部培训师承 担课程开发、教材开发和 修订、培训、题库建立和 必备知识考核等工作职责 - 44 - 应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的 薪酬体系 职位薪酬体系 职能薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 报酬要素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升（薪级或行政等级） • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成本 寻求晋升以挣到更多的薪酬 •职位分析 •职位评估 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付薪酬 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本 寻求技能的提高 •技能分析 •技能认证 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 管理者关注的重点 员工关注的重点 程序 优点 缺点 - 45 - 在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度 • 职位工资体系 –– 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 由于薪酬与岗位直接挂钩，当员 工晋升无望时，也就没有机会获 工晋升无望时，也就没有机会获 得较大幅度的加薪，其工作积极 得较大幅度的加薪，其工作积极 性必然会受挫，甚至会出现小计 性必然会受挫，甚至会出现小计 怠工或者离职的现象 怠工或者离职的现象 –– 由于岗位相对稳定，与岗位联系 由于岗位相对稳定，与岗位联系 在一起的员工薪酬也就相对稳 在一起的员工薪酬也就相对稳 定，不利于企业对于多变的外部 定，不利于企业对于多变的外部 经营环境作出迅速的反应，也不 经营环境作出迅速的反应，也不 利于及时地激励员工。 利于及时地激励员工。 • 职能工资体系 –– 激励员工不断开发新的知识和技能 激励员工不断开发新的知识和技能 –– 有助于达到较高技能水平的员工实 有助于达到较高技能水平的员工实 现对于组织更为全面的理解 现对于组织更为全面的理解 –– 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 在一定程度上有利于鼓励优秀的人 才安心本职工作，而不是去谋求报 才安心本职工作，而不是去谋求报 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 酬尽管很高却并不擅长的管理职位 –– 在员工配置方面为组织提供了更大 在员工配置方面为组织提供了更大 的灵活性 的灵活性 –– 有助于高度参与型管理风格的形成 有助于高度参与型管理风格的形成 - 46 - 应用四：建立晋升和提拔标准 岗位名称（管理岗位） 管理资格要求 专业资格要求 总裁 4 级管理师 － 副总裁 3 级管理师 3 级专业师 总监 2 级管理师 2 级专业师 经理 1 级管理师 1 级专业师 - 47 - 应用五：与个人绩效进行的有效挂钩 资格级别名称 绩效要求 首席研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 高级研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 助理研发工程师 年度综合绩效评分 B 级以上 技术员 年度综合绩效评分 B 级以上 - 48 - 应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专业线为主， 相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长 期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥 示意 首席专业师 相 关 专 业 专家级专业师 高级专业师 公司领导 首席专业师 线 专家级专业师 高级专业师 本 专 业 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副主任 / 主任 副经理 / 经理 专业师 专业师 ( 副处长 / 处长 ) 主办 / 专业师 管 理 线 专业师 助理专业师 专员 - 49 - 同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到 “人尽其才”；开发多种职业发展方式，包括晋升、竞聘、职位轮换等 示意 横向：不同序列之间的职位轮换 横 序列内发展 向 管 理 序 列 内 部 发 展 职 能 序 列 内 部 发 展 营 销 序 列 内 部 发 展 业 务 序 列 内 部 发 展 辅 助 序 列 内 部 发 展 纵 向 加入高层管理 子序列间轮 岗 团队 发 职业发 展方式 展 相 结 纵向：同一序列之间的级别提升 与晋升 与 系间轮岗 系内序列间 轮岗 合 - 50 - 任职资格标准填写要求——素质 • • • 任职资格等级 素质 管理一级 1 、战略导向：准确、敏锐地识别支持企业长期发展的关键要素，主导或组织中长期战 略的制定和调整； 2 、决策能力：在复杂和高风险的形势下，权衡利弊，及时、果断、理性地做出抉择； 3 、组织协调：通过统筹内外部资源，获取额外的支持等途径，处理和解决棘手的资源 配置问题； 4 、人际影响：通过争取具有关键影响力的第三方支持，或策划有说服力的关键事件等 方式，从外部施加强大的影响力； 5 、自我驱动：设定并努力达成具有挑战性的工作目标，不断追求卓越 素质是用概括性的语言描述不同任职资格等级的能力和态度等 素质内容需细化到行为层次 语句格式为：编号 + 素质名称 + 素质内容解释 - 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【课件】职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 阶段 1 ：确立市场地位 阶段 2 ：扩大市场领先地位 1 、业务背景与价值 阶段 3 ：蜕变商业模式 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 管 理 挑 战 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 人力资源问题聚集 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 易造成人员内部公平性感相对较差， 目前薪酬体系没有与市场的企业进 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 3. 人员数量增多，人员定薪 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 可能的改进措施 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 造成流失 力 酬管理规范性亟待加强 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 合理的物质和精神激励， 已打破原有薪酬体系，薪 可能存在的风险 如何设计兼顾 内部公平性和 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 体系（职级体系） 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 系？如何设计 文化，明确付薪理念和薪酬策 略；设计薪酬架构，并进行薪 员工的职业发 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 职位责任 人员能力 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结 构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施 的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 经营目标 结果 结果 核心能力 核心能力 企业竞争力 企业竞争力 满意的客户 满意的客户 任职要求 任职要求 员工发展 员工发展 员工敬业 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 级 关键贡献者 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 业务部门与员工提 出申请 评估权 决策权 专家团现场评估 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 3.0 项目成果应用 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——薪资 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 专业类员 工依据自 工依据自 身素质结 身素质结 构及爱好， 构及爱好， 可转入管 可转入管 理通道， 理通道， 同时亦可 同时亦可 以转回专 以转回专 业通道 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 新人 专业类员 专业类员 工依据个 工依据个 人素质结 人素质结 构及爱好， 构及爱好， 可选择在 可选择在 专业类通 专业类通 道中发展 道中发展 首先进入专业 首先进入专业 类跑道 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——培训发展 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 任职资格基本条件行为 行为//知识与技能 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 素质 其他（文化契合度） 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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【案例】华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理 （专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 需要 组织目标 衡量体系 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价 值 评 价 价值链 ¼ Ö Û µ» ± Ø 动机、特性、观念 知识、技能 外界环境 ¨ 目标、责任、条件 政策、文化 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û 能力认证 Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 影响个人绩效的因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同 样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在 说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰 写或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × é Ö¯ ½á ¹ ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级 调整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 软件 主任工程师 软件类 六级 软件 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 销售 资深客户经理 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 专业职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 品德 参考项 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 10% ，每级放量最高不超过 20% ，体现了各级人员能力存在的不均衡 资格总放量不超过岗位配置的 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 任职资格要求 管理人员 专业技术人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 • 薪酬强调责任结果 导向 • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 A 绩 理效 管 B A C B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • • • • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 合适的人到合 适的岗位上 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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【课件】华为任职资格与员工能力管理
华为任职资格与员工能力管理 第一部分 概述 第一章 华为的任职资格管理实践 第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职 -- 发展转型期的新老接替 二、内部创业 -- 组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理 第二章 任职资格概述 第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本” -- 能力管理的兴起 二、能力多棱镜 知识 技能 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 三、能力评价方法的演进 -- 任职资格的起源 四、 NVQ 的基本概况 第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节 任职资格体系构成及构建过程 任职资格管理体系 任职资格等级 标准 职业发展通道 任职资格等级 认证 任职资格体系的导入 任职资格体系的导入 1. 职位族 梳理 / 职 业发展通 道设计 2. 任职资 格等级标 准设计 3. 任职资 格等级认 证流程 / 管理制度 设计 4. 任职资 格等级认 证 任职资格体系建设流程框架 5. 任职资 格应用体 系设计 第二部分 任职资格体系设计 第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路径 文化 等软 环境 一、职业发展刻不容缓 薪酬 氛围 员工 激励 职业 发展 员工激励的三个维度 条件 等硬 环境 5. 自我实 现需要 4. 尊重需要 成 长 型 需 要 3. 社交需要 2. 安全需要 1. 生理需要 马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长 缺 乏 型 需 要 三、职业发展通道 (1) 传统职业发展通道 人力资源总监 / 人力资源总经理 人力资源部副经理 / 经理 高级绩效管理主管 高级训练发展主管 绩效管理主管 薪酬福利主管 训练发展主管 人资规划主管 绩效管理专员 薪酬福利专员 培训专员 人事专员 某企业人力资源人员发展通道 (2) 横向职业发展通道 (3) 网状职业发展通道 资深系统 工程师 系统工程 师 高级 UI 设 计师 资深软件 工程师 资深测试 工程师 资深服务 工程师 资深销售技 术工程师 UI 设计师 高级软件 工程师 高级测试 工程师 高级服务 工程师 高级销售技 术工程师 软件工程 师 测试工程 师 服务工程 师 销售技术 工程师 助理软件 工程师 助理测试 工程师 助理服务 工程师 某企业技术人员职业发展通道 (4) 双重职业发展通道 管理通道 专业通道 领导者 资深专家 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 管理者 专家 ★★★ 3级 监督者 骨干 ★★ 2级 ★ 1级 有经验者 初做者 华为五级双通道模型图 第二节 职业发展通道设计 一、职位族 职位族 职类 子类 职位 职位、职种 / 子类、职类和职位族的包含关系 二、为什么要划分职位族、职类 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 基于工作 基于能力 ◆ 职位 职位族 / 职 类 5 职业发展通道 4 4 3 3 2 2 1 1 5 职位族、职类与职业发展通道的关系 第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型 1 第一级 初做者 学习阶段 2 第二级 有经验者 应用阶段 3 第三级 骨干 扩展阶段 4 第四级 专家 指导阶段 5 第五级 资深专家 领导创新阶段 通过按指令 做事而贡献 于组织 通过自己能 独立工作而 作出贡献 通过自己的 技术专长而 作出贡献 通过他人而 作出贡献 通过战略远 见而作出贡 献 •学习本岗位工 作所需的知识 和技能 •具有独立完成 工作所需的知 识和技能 •具有某一领域 的技术专长 •对某领域有深 刻而广泛的理 解 •具有系统全面 的知识和技能 •具有基本的技 术和胜任力 •开始发展相关 领域的知识 •积极学习相关 的专业经验和 知识 •为他人提供一 些专业支持 •跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 •具有创新思想 和方法 •作为资源为他 人提供有效的 指导 •为他人提供业 务增长的机会 人才成长五级模型 •可根据专业判 断制订战略 •推动专业水平 的发展 •专业水准为同 行认可 二、职业发展通道等级划分和命名 组织对员工能 力的需求 内部各通道级别 之间的横向对比 职业发展通道 设计 人才成长的自 然规律 职业发展通道设计的分析维度 业界普遍的设 计方法 五级 （专家） 四级 （资深者） 职业等 普通等 三级 （骨干） 基础等 二级 （有经验 者） 预备等 一级 （初做者） 职业发展通道等级划分 三、职业发展通道等级定义 第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 基于能力 ◆ 职位体系 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 职位体系 基于能力 ◆ 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面窄 / 适中的职位体系与任职资格体系的对应关系 三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位 / 角色发展之间的匹配关系 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 高级工程师 ③ 工程师 ② 四级 三级 ① 二级 一级 助理工程师 路径一：因材适用型 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 四级 ③ 三级 高级工程师 ① 工程师 ② 二级 一级 助理工程师 路径二：火线提拔型 第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成 绩效产生过程 投入 意愿、 需要与 动机 知识、经验 专业技能 过程 产出 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效产生过程示意图 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 个人素质 工作过程行为 工作绩效 员工能力评价的三大要素 三、任职资格等级标准设计的三种模式 工 作 行 为 标 准 某通道工作过 程行为标准 源于某通道“核心工 作领域”对员工综合 技能的要求 ● 素 质 标 准 某通道专业素质 全员通用职业素养 任职资格等级标准模型 源于某通道“核心工 作领域”对员工专业 素质的要求 源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素 质要求 第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 m=3~5 行为标准 行为标准的层次结构 k=2~3 用“行为 语言”描 述 三、行为模块设计 •职位说明书 •部门职责 •业务流程文件 关键工 作领域 已经开展的工作 工作模 块列表 •业务人员访谈 •业界先进经验 •企业战略 •部门规划 待开展的工作 能力短板 业务 持续 发展 行为模块设计思路 四、行为要项设计 活动 1 活动 2 …… 逻辑顺序 活动 n 上 外 左 右 内 下 活动范围 五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言 七、标准项设计 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 工作过程行为标准项区分维度 行 动 影 的 响 范 强 ① ② 围 度 大 与 行为 小 要项 整 完 （ 性 幅 度 ③ ） 行为的一贯性（频次） 八、素质要项标准设计 • 成就导向 • 主动性 • …… 目标 与行 动族 • 人际理解力 • 客户服务 • …… 帮助 与服 务族 管理 族 • 团队合作 • 人才培养 • …… • 响影 力 • 关系建立 • …… 响影 力族 认知 族 • 演绎思维 • 归纳思维 • …… 素质要项的组成 自我 概念 族 • 自信 • 灵活性 • …… 行 影 动 响 范 强 的 ① ② 围 度 大 与 小 整 完 行为 （ 要项 性 幅 度 ） ③ 主动程度（复杂程度 / 努力程度） 素质要项标准分级定义的维度 第三节 必备知识与基本技能设计 产品知识 技术知识 工具 专业知识 / 基本技能 一、必备知识与基本技能的构成 必备知识 / 基本技能 环境知识 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用 第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级 “ 行为认 证”是核 心 “ 主管推 荐”为主 行为认证 主管推荐 资格审核 个人申请 认证结 果审批 ＋ 技能测试 知识考试 可选择 任职资格等级认证流程框架 认证 结果 反馈 认证领域的专家 （ 2-4 人） 直接主管 （ 1 人） 被认证员工 下属 / 被指导人员 （ 1 人） 认证 小 组成员构成 行为面谈 （ STAR 行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何） 工作结果样本 行为举证的方法 第三方证词 三、任职资格等级认证管理 五级 职业等 四级 普通等 三级 基础等 预备等 二级 步 小快跑 一级 企业人才结构“钻石模型” 第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • …… 离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • …… 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 二、员工能力发展系统的构成 第二节 员工能力管理大系统 -- 人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 传统人事管理 现代人力资源管理 管理着眼点 合理安排与使用 潜力开发和发展 管理中地位 行政事务管理 企业战略管理 与部门的关系 监督与控制 帮助与服务 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 战略 与 文化 组织架构 流程 与 组织 评评职 族职 分 估 价位 划位 理基 ） 于 工 作 （ 职 位 管 分工 析作 业务策略与核心业务流程 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 认 等 资 任标 资 任 通 发 职 证 级 格 职准 格 职 道 展 业 企业业务目标及关键领域 理基 于 能 力 （ 能 力 管 ） 人力资 源政策 与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 比较 现状 理想状态 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 任职资 格等级 五 任职资格要 求技能水平 四 三 任职资格实 际技能水平 二 一 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 员工任职资格行为要项达标分析图 标准内容 不完全适合培训解决问题 意识指南 角色定位 角色转变 其它培养措施 职责与目标 岗位角色 职责要求 工作规范 必备知识 培训 知识与技能 工作方法 / 技能 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、 知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者 员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么 样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输 入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 能力提升培训 管理类 基础课程 新 员 工 入 职 培 训 技术类 适用课程 专业类 适用课程 生产类 适用课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… …… …… 分类、分级的培训课程体系 管理 技术 专业 生产 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划 第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划 业务规划 任职资格体系构建 人力资源规划 员工能力策略 / 能力要求 人员结构 / 数量 / 能力需求 需人 求才 任职资格等级认证评 估 人员结构 / 数量 / 能力差距分析 给 供人 才 内部培养？ 是 绩效管理体系 人才培训体系 ③ 离岗培训 人才招聘 / 猎聘机制 ② 人才区分机制 ① 人才培养机制 在岗教练 否 人才梯队资源池 人才发展激励机制 ⑤ 人才选拔机制 ④ 情景 模拟 360 度评 估 竞聘 上岗 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制 第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的 响影 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点 第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 工资额 最高工资 Hmax 14000 一、工资结构 12000 薪酬政策 线 / 中值线 10000 8000 Hn 6000 最高值 Mn 4000 中点值 2000 最低值 同 级 级 别 差 Hn-1 Mn-1 Ln-1 重 叠 范 围 Ln O 幅 W 中点 极差 a 最低工资 Lmin 1 2 3 4 …… 14 15 薪酬结构 …… 职位等级 工资等级 传统结构 幅 宽 结构 宽带结构 三种典型的薪酬结构 二、工资结构的发展趋势 组织结构和策略 • 功能 • 由上至下 • 组织层级 • 层次减少 • 以流程为导向 • 以团队为基础 职位 • 传统的职位评 估 / 等级结构 • 以任务和职位为基础的 • 化知识的范围和深度 强 • 化晋升 强 人 基本薪酬结构策略 • 扁平结构 • 以知识 / 能力为基础 • 自我管理团队 角色 • 幅 宽 结构 • 以级别和功能为基础 • 知识 / 能力的深度和广度 组织结构与薪酬结构 • • • • 宽带结构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 支撑扁平化的组织结构 鼓励具有广泛技能的员工 支持新的企业文化 支持职业发展 减少薪酬管理工作 减少工作分析 / 评 估 0% 20% 40% 60% 宽带结构在企业的应用价值 80% 100% 第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配 个人薪酬在 结构中的位 置 100 % 75% 最大值 经验丰富，有机会晋升 Zone4 有经难一，业绩优异 Zone3 中点 能力达到职位要求 50% Zone2 有潜力，需要多培养 25% Zone1 0% 新任职者 小 最 值 梯级设计 二、 P 值偏移与薪酬策略 三、宽 幅 工资结构设计 1.P 值偏移—确定企业的薪酬策略 高级研发工程 师工资区间 P10 P25 P50 P75 高级人力资源 主管工资区间 “ 职位 - 薪点表”映射关 系图 P90 2. 能力偏移—人职匹配 区 （ 9档 ） 工资 过区 胜 位8 档 任三 7档 区 （ ） 12000 区 （ 9档 区 （ 3档 过 区） 欠 区 胜 位8 档 胜 位2 档 任一 任三 1档 7档 ） 1000 6档 胜 区5 档 任位 二4 档 6档 区 （ 胜 区5 档 任位 二4 档 ） 区 （ ）欠 3档 区 胜 位2 档 任一 1档 ……56 ……7 58…… 8…… 某企业工资结构图 职位等级 工资等级 第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节 工资调 整 模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调 整 工资区间 绩效成绩 区位一 区位二 区位三 A(20%) 上调 10%-15% 上调 5%-10% 不变或晋升 B(40%) 上调 5%-10% 上调 0%-5% 不变 C(35%) 上调 0%-5% 不变 不变 D(5%) 不变或辞退 不变 不变 员工调薪管理表 专业术语 1. 科学管理 弗雷德里克 . 温思洛 . 泰勒是美国古典管理专家，科学管理 的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作《科 学管理原理》中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一 门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主 要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作 效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的 重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 2. 素质模型（ Competency Model) 麦克利兰（ David McClelland ）经过长期的研究首先提出 了“ Competency” 的概念。 Competency 指将工作中卓越成就者 与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩 效的各种个性特征的集合。 3. 素质冰山模型 麦克利兰把人的 COMPETENCY 模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下 的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程 度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4. 任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工 作活动的能力证明。 5.NVQ NVQ(NATIONAL VOCATIONAL QUALIFICATION SYSTEM) 是英国的国 家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的 7. 职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候， 他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。 8. 职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道指一个人 一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。 任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。 9. 任职资格等级标准 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效 的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类 / 职位族不同能力级别的员 工应该知道什么，能做什么，应该如何做以及能够做到什么程度。 10. 行为模块 域）。 是影响某个职位 / 职位族人员工作业绩最关键的若干业务模块（或工作领 11. 行为要项 是有效完成该业务模块的关键工作步骤或要素。 12. 任职资格等级认证 用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比对，确 定员工能力水平所达到的任职资格等级。 13. 行为举证 根据任职资格等级标准，收集、整理员工在实际工作中的行为表现证据， 以检查标准所要求的行为是否做过，做的效果如何，从而判断被认证员工是否达 到行为标准的要求。 14.STAR STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。 S 是 SITUATION— 情景； T 是 TASK— 任务； A 是 ACTION--- 行为； R 是 RESULT— 结果。四个单词连在 一起的意思是：在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生的结 果。 STAR 是行为面试中最重要的原则。 15. 长板凳计划（” Bench 计划”） 长板凳计划是 IBM 的人才梯队建设计划。“长板凳计划”一词，起源于 美国棒球比赛。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着 很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原 来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 16. 全面薪酬体系 全面薪酬体系包括四个组成部分：工资（固定现金收入）、绩效奖金 （变动现金收入）、长效激励（股权、期权、分红权等）和福利。 17 、薪酬组合 薪酬组合又称为薪酬构成，就是指全面薪酬体系的组成部分及各组成部 分之间的比例关系。 18. 工资结构 工资结构师同一组织内部不同职位工资水平的排列形式，包括工资等级的 数量、不同工资水平之间极差的大小，以及决定工资极差的标准等等。 19. 工资政策线 工资政策线是一条趋势线，或者说是最能代表企业内各级职位的工资水平 线，即内部职位工资中值的拟合线，又称中值线。
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【模板】公司岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 第一部份 [前言] 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，它详细规定了公司所需要的知识、 技 能、价值观和工作经验。任职资格可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大打折扣，这 就 是我们在工作中经常看见的某些人满腔热情，但是缺乏方法，最后的工作成效并不理想。 技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是资格体系中第二个组成要素，如果没 有对 知识的综合运用能力，知识就不能发挥作用，这也是我们经常看见的高学历、低能力的 现象。 工作经验侧重于经验证据。 价值观简单地说就是态度，一个人虽然有了良好的知识基础、技能、经验，但并不一定 就能 符合公司战略目标发展的要求，通常，当员工的价值观与公司价值观不一致时，其在工 作中也将 难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 建立任职资格体系后，在绩效考核中可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来， 使 绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察， 了解 员工知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能状况；制订行为 标准，有 效地考察员工的态度。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。同时可 以使员工职涯、 升职、招聘、培训很好地结合在以目标为中心的公司战略体系中。 随着公司未来的战略重点变化与转移，由于任职资格体系与公司战略的紧密逻辑关系， 资 格体系自然需要及时做出调整，使任职资格体系始终支持战略的发展。 第二部份 [ 任职资格标准构成 ] 一、个性品质/ 职业素养（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 诚信正直 2/ 全局观念 服 务 意 识 5/ 敬 业 6/ 责 任 心 7/ 进 取 心 8/ 成 就 导 向 3/ 团队合作 4/ 二、知识要求 A）学历（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 不限 2/ 高中（中专技校）以上 / 本科（学士）以 上 5/ 硕士研究生以上 B）专业知识（适用于公司所有岗位，以岗位不同定义） 要素： ----行政管理序列 1/ 战 略 管 理 2/ 组 织 管 理 3/ 项 目 管 理 4/ ISO 体 系 5/ ERP/SAP/MRP 6/ 法 律 3/ 大专以上 4 ----技术序列 1/ 机械设计与制造基础 2/ 机械制图 3/ 金属材料与工艺 4/ 机械加工知识 5/ 电气原理 6/ 电工基础 7/ 钳 工 技 术 8/ 焊 接 技 术 ----专业管理系列 1/ 销售与业务 2/ 人力资源管理 3/ 财务管理 4/ 采购管理 5/ 物流管理 6/ 生产运作与管理 7/ 质 量 管 理 8/ 国 际 贸 易 9/ 税 收 法 规 10/ 专利法规 C）公司知识（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业知识 2/ 产品知识 3/ 公司文化 三、技能要求 A）基本技能（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 信息收集处理能力 2/ 沟通协调能力 3/ 问题分析解决能力 4/ 人际关系能力 5/ 创新能力 6/ 书面表达能力 7/ 语言表达能力 8/ 学习能力 9/ 执行能力 10/ 外联公关能力 11/ 外语（英语）能力 12/ 计算机应用能力 B） 管理技能（适用于各级管理人员） 要素：1/ 计划能力 2/ 决策能力 3/ 制度构建/优化能力 4/ 团队管理能力 5/ 培养他人能力 6/ 指导与监控能力 C） 专业技能（适用于专业技术人员） 要素：（略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业经验 2/ 岗位经验 第三部份 一、 [ 任职资格标准描述 ] 个性品质/ 职业素养（注：对岗位定义时一般不宜多，2—3 个即可） ■ 要素名称：诚信正直 ■ 要素定义：一个人所行与所说的一致程度，是否勇于履行自己的承诺；是否公开、直接地 表 达自己的意图、观点，能否公平、公正、严格地评价上级、同事或下属的工作； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 按照诚信正直的价值观行事，严格履行自己的承诺，做到言行如一，能公平公正 适用岗位 严格地评价上级、同事或下属的工作； 三 能公开、直接地表达自己的意图、观点，能尽最大可能履行自己的承诺； 所有岗位 二 表达观点模棱两可，有时言行不一，有时不能履行自己的承诺； 一 经常言行不一，几乎很少履行承诺； ■ 要素名称：全局观念 ■ 要素定义：一个人行事与做决定时，是否从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展 工 作。倡导相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。在必要时能够勇于牺牲局部“小 我”和暂 时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，将企业看作一个整体，决策 适合岗位 时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 三 工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，并以此基础安排工 所有岗位 作，能将企业看成一个整体。 二 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，通常只为自己或所在 部门的利益考虑。 一 ■ 要素名称：团队合作 ■ 要素定义：一个人是否能团结同事，并密切配合同事完成工作任务；能够以开放的心态对 待合 作者，懂得欣赏他人、信任他人，并能承担起相应的角色职责，为团队目标的实现尽心 竭力；不 计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 适合岗位 体；在团队中能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的 心 态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力，强烈的集体荣誉感与责任感。 三 所有岗位 有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的 成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作 性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 二 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他 人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 一 ■ 要素名称：服务意识 ■ 要素定义：一个人是否有主动为他人提供帮助的行为； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有非常强烈的服务意识，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所 适合岗位 想，为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献，把通过服务别人来体现自身 存在的价值。以内外客户为导向，极力改善工作流程、方法，创造服务氛围。 三 有较强的服务意识，基本上能主动为需要服务的人提供服务，能够把利己和利他 所有岗位 行为有机协调起来，对服务的价值产生正面的认同感。 二 服务意识淡薄，常表现以自我为中心的价值倾向，基本上只在工作职责范围内提 供必要的服务。 一 ■ 要素名称：敬业 ■ 要素定义：热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任 劳任 怨，为了自己的职业而乐于奉献；理解和认同企业文化与价值理念，能够积极地将个人 的目标与 工作职责有机地结合。不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求 精益求精。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对企业的价值观完全认同，有较高的工作满意度，对工作热情投入；立足本职， 适合岗位 兢兢业业；愿意在这个事业上不断追求，以达到更好的表现与更高的业绩；在组 织需要时愿意做出自我牺牲； 三 对企业的价值观基本认同，有较高的工作热情，有较高的事业心和上进心，努力 所有岗位 追求更好的业绩；原意为企业利益做出一定的自我牺牲。 二 对工作较不满意，工作热情不高；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企 业没有很强的认同感和归属感。 一 ■ 要素名称：责任心 ■ 要素定义：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，热爱自己的工作，能够倾 适合岗位 情投入、一丝不苟；能够不拘泥于工作本身，心怀全局，经常对工作中的问题 进行思考，提出建议。 三 所有岗位 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较 大的满足，工作任劳任怨，有始有终，能把实现组织目标当成自己的目标。 二 对自己的工作认识不够，不知道其重要性，工作不够投入；更无法从工作中获得 满足； 一 ■ 要素名称：进取心 ■ 要素定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；勇于迎接挑战，为自己设定较高的工作 目标，并主动及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干； 适合岗位 主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心；工作 中能制订高目标并为之奋斗。 三 有比较强烈的求知欲，能主动及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明 确的个人目标，对事业有一定的追求。 二 没有强烈的求知欲，对事业没有追求，基本上不主动学习；没有明确的个人目标。 所有岗位 一 ■ 要素名称：成就导向 ■ 要素定义：对取得工作成果具有强烈的渴求，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ■适用岗位： 等级 说明 四 始终把创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追 适合岗位 求卓越；工作执著，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 三 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，在事业上对追求自身价值表现、及出色 所有岗位 完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 二 自我实现意识不强烈，缺乏内驱力；个人价值的满足主要来源于外在的荣誉与报 酬，而非来源于事业本身； 一 二、知识要求 A） 学历（适用于公司所有岗位）----相对要素 ■ 要素名称：学历 ■ 要素定义：一个人接受的学历教育状况 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 五 硕士研究生以上 四 本科（学士）以上 三 大专以上 二 高中（中专技校）以上 一 不限 适合岗位 所有岗位 B） 专业知识（适用于公司所有岗位） 注：1/ 略，以岗位不同定义。 2/ 知识定义时应区分其广博程度与精通程度，尤其对精通程度的界定；可采用的分级定义 动词如：通晓、熟悉、具备、了解。。。。。。 例：人力资源管理知识（注意：此例描述不完整、严密，只是拟例说明） ■ 要素名称：人力资源管理知识 ■ 要素定义：略 ■适用岗位：人力资源管理岗 等级 说明 四 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HER 系统。其中 适合岗位 包括人力资源战略规划、人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程 中心总监 的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法 的设计；任职资格方法的设计； 三 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中 包括人力成本分析、绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理； 人资经理 薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法的设计；任职资格方 法的设计； 二 熟悉人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法； 一 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度； 人资专员 C） 公司知识（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：公司知识 ■ 要素定义：公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目 标、 组织结构、规章制度） ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 适合岗位 三 全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关作业制度、 所有岗位 流程 二 了解公司发展历史、部分产品知识、熟悉本岗位相关作业制度、流程； 一 熟悉员工手册 三、技能要求（注：对岗位定义时一般不宜多，3—5 个即可） A） 基本技能（适用于公司所有岗位，是指完成各种工作时都需具备的通用的操作技术） ■ 要素名称：信息收集处理能力 ■ 要素定义：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息， 并对来源不同的信息经过归纳整理、分析。将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业 实际相联 系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能根据自身积累的信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性，视信息为资源， 适合岗位 认为“掌握了信息就掌握了工作主动”，能够对零散的资料进行整合，并提出系 统性、指导性的观点和建议。能够指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的 分析工作。 三 能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资 源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 二 平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，了解信息收集的方法，能进 行简单的收集工作，但只能对简单的信息进行分类、整理、汇总。 一 所有岗位 ■ 要素名称：沟通协调能力 ■ 要素定义：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；能够打破自我中心的思维模式，尝试从 对方 的角度和立场考虑问题，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整与回应，妥 善处理与 上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 与工作中的各方保持良好关系，懂得倾听的艺术，能够体谅和理解他人，愿意就具 适合岗位 体情况做出调整及就对方疑问做出及时的回应；有着优秀的协调能力，能与上下级 作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与 所有岗位 配合。 三 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体 谅与理解别人，能及时回复一部分信息；懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确 沟通职责。 二 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺乏聆听的艺术，缺少协调与沟通。 一 ■ 要素名称：问题分析、解决能力 ■ 要素定义：为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案的能力 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 在本职工作领域属于专家，能快速、准确地把握复杂问题的实质从而提出有效的 适合岗位 解决方案，并在此基础上能制定可能发生的问题的预防措施；能帮助、指导他人 对问题产生的原因进行分析并找到解决方案； 三 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案；对于较为复杂的问题，能够通过独 所有岗位 立思考，进行深入分析，理清事物的多重关系，提出有效的解决方案；且对突发 事件，基本上能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断。 二 对于简单的问题能找到问题发生的原因，并在他人指导下能找到解决方案；但对 于突发事件，会感觉无所适从。 一 ■ 要素名称：人际交往能力 ■ 要素定义：在人际交往过程中，能积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要； 能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式；通过热情的态度、 诚恳、正直的面貌赢得良好的人际交往氛围。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 待人主动、真诚、大方，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他 适合岗位 人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；对于不同性格的人，能够区别对待，采取 不同的人际应对策略，能够恰当的表达与倾听。 三 待人比较主动、真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变 所有岗位 通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 二 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 一 ■ 要素名称：创新能力 ■ 要素定义：对信息持开放的心态，不受陈规和以往经验的束缚，敢于质疑传统与常识，敢 于采取新措施和尝试新方法，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对新事物具有较强烈的偏好，能创造性地解决、落实各项工作；决策时甚至表现 适合岗位 出大胆激进的倾向；工作中主张、鼓励下属/伙伴多角度思考、解决问题； 三 有一定的创新意识，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作， 会以自己的角度、根据情境的不同，灵活变通的完成； 二 所有岗位 因循守旧，对新事物基本上抱着抵制的态度；对于上级布置的各项工作，较死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，没有创新意识。 一 ■ 要素名称：书面表达能力 ■ 要素定义：是否能够顺利地用文字准确、充分地表达自己的观点，使他人能够顺利地理解 自己的意图。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够用文字、图表准确、充分地表达自己的观点，而且表达起来十分顺畅，没有 适合岗位 丝毫困难，他人总能够顺利地理解自己所表达的意图和想法。 三 基本上能够用文字准确、充分地表达自己的观点，基本上能使他人顺利地理解自 所有岗位 己的意图和想法。 二 文字表达能力一般，有时会有一些困难，但经过努力也能够找到恰当的方式表达。 一 ■ 要素名称：语言表达能力 ■ 要素定义：通过言语、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，帮助 适合岗位 听者理解；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确 传输；表达时有较丰富的表情与肢体语言，表达方式应变力强。 三 有较好的语言基础，能够使用表情与肢体语言辅助来传递信息，清楚地表达自己 所有岗位 的观点；有较迅速的反应能力，懂得变通，说应该说得话，说对方听得懂的话。 二 语言能力较差，不容易清楚表达自己的观点；表达方式单一，信息传递总是受到 阻碍；与人交流时语言较繁琐，基本上不能根据情景转换说话方式。 一 ■ 要素名称：学习能力 ■ 要素定义：对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会， 能 够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方 式，增 加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有很强的学习意识，对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法； 适合岗位 对自己不了解的问题能不耻下问；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺 乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 三 有较强的学习意识，能主动学习一些新知识，新技能，并能充分利用企业提供的 所有岗位 培训机会；愿意就自己不明白的问题主动向上司/同事请教； 二 学习意识较差，较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训参与积极 性不高；不愿意主动就自己不明白的问题向上司或是下属请教； 一 ■ 要素名称：执行能力 ■ 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示； ■适用岗位：所有岗位 等级 定义 四 执行能力很强，在困难面前毫无畏惧，能够不屈不挠地按照上级的要求或计划坚 适用岗位 决、彻底地完成任务，领导对此人可以充分信赖 三 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些 所有岗位 有一定难度的工作交由此人办理 二 能够圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由此人办理还是比较放心 的 一 有些时候执行不力，领导只能将一些常规性事项交由此人办理，但不能完全放心 ■ 要素名称：外联公关能力 ■ 要素定义：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 具有较高的社交能力，能与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的 适合岗位 空间与机会；面对压力能够泰然处之，能够应对各种比较复杂的人际情景；善于 与社会各个层次各种不同人群搞好关系； 三 社交能力较强，能与上级、同级等保持较好的联系，能为业务发展提供一定的便 所有岗位 利；能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。 二 社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，但能以真诚的态度以及 诚实的性格维持一定的人际关系网。 一 ■ 要素名称：外语（英语）能力 ■ 要素定义：专业外语能力指工作中必具备的外语（英语）能力水平； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 CET-8； 三 CET-6，专业四级； 二 CET-4； 适合岗位 所有岗位 一 ■ 要素名称：计算机应用能力 ■ 要素定义：计算机应用的能力水平 ■适用岗位： 等级 说明 四 能够熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块，并能使用 EXCEL 的 数据功能来提高工作数据的处理效率；工作中能指导他人对相关模块的应用； 三 适合岗位 所有岗位 能熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块完成相关工作任务，并 能熟练应用办公 OA 系统； 二 能较熟练应用 WORD、EXCEL 进行工作中相关文档的编辑等； 一 B） 管理技能（适用于各级管理人员）---此部份描述仍需进一步修改，以达更准确 ■ 要素名称：计划能力 ■ 要素定义：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求， 形成 目标，设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案， 并对计 划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据 具体情况 对计划做出相应调整的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时 高层主管 充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征 求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力及制定出合理的工作流程。 三 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时 能考虑到企业现实，并能征求多方意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 中层主管 出较合理的工作流程。 二 计划能力差，不能较好地领悟上级的意图及把握好方案计划的初衷与方向；计划 制定时较少的考虑企业实际及征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。 一 ■ 要素名称：决策能力 ■ 要素定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 等级 说明 适合别级 四 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的问题 高层主管 ■适用岗位：管理岗 与建议进行决策，决策比较正确，包括做出有长期影响的决策； 三 能依据已有数据、知识和经验，独立对工作领域内的非常规问题、建议或对公司有 着一定程度影响的问题进行决策，且决策比较正确，且对决策可能产生的影响 中层主管 有清晰的认识； 二 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级的 基层主管 指导下，对日常的一般性的问题作出决定，并采取行动； 一 能利用较为充足的信息，作出常规决定 ■ 要素名称：制度构建与优化能力 ■ 要素定义：根据组织规划和业务构成，能搭建符合企业实际的、系统化的管理与运作制度 体系， 及对组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度补充、优化，达到 提升和强化 行政管理效力的能力； ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到 高层主管 与其它制度的兼容性与衔接；对企业运营中存在的制度缺陷与漏洞及时提出并参 与完善，对于现代企业管理制度有深入的了解；在制度实施过程中，能根据情况 对制度进行升级。 三 对于企业的制度有一定的认识，学习过一些先进企业的制度；能够通过制定相关制 度逐步规范工作、提高效率；在制度实施过程中，能广发听取意见，对于公司 制度中存在的问题，积极反馈。 二 对于企业的制度认识不足，对先进企业的管理制度缺少学习，没有制度完善的责 任感； 中基层主管 一 ■ 要素名称：团队管理能力 ■ 要素定义：能够识别出员工的才干、优劣势，并适时激励，在团队中建设相互合作、共同 发展的团队信任关系，使组织高效率地运转的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 将员工的满意度作为考核管理者重要指标，能帮助下属找准自己的位置，令他们 高层主管 发挥所长；努力营造团队协作的气氛，能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的 成功”；在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队。 三 工作中能关心下属，并对员工的工作成果和努力做一定的肯定；能推动员工参与 企业运作；懂得营造团队协作的气氛，团队对于目标比较清楚，有较好的凝聚力。 二 对下属不关心，对下属所作的工作与进步很少肯定，对于下属的参与很少给予鼓 励；很少将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标 不明确。 中基层主管 一 ■ 要素名称：培养他人能力 ■ 要素定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，向下属表达积极的期待， 鼓励下属“与企业共同成长”，并在实际工作中帮助其成长。 等级 说明 ■适用岗位：管理岗 四 适合岗位 有着培养他人的强烈意愿和倾向，具有系统与成熟的人才培养理念与方法论；支 中高层主管 持员工培训并通过自己的努力和帮助，使员工做的更好；关注员工的潜质与可塑 性，给下属提供学习和实践机会，鼓励员工与企业一起成长，并予以生涯规划帮 助； 三 认识到为企业培养储备人才的重要性；了解提升员工能力与技能的方法，并努力 实施；遇到培训的机会，会尽可能让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑， 愿意给下属学习与实践机会。 二 缺乏培养人才的方法与意识，对于企业内部培训热情不高，从未给现有的员工制 定相应的职业生涯； 基层主管 一 ■ 要素名称：指导与监控能力 ■ 要素定义：精通有关业务，能够根据工作进展及对可能出现情况的预测，在计划执行过程 中向 下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持；对布置给下属的 工作进行 跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合岗位 四 业务能力强，能够通过各种形式指导、支持下属工作，并让下属清晰地知道自己的 任务和时限，以周密计划确保任务完成；在某项业务结束后，督促相关人员做 好经验总结，并以某种形式分享出去。 中高层主管 三 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 基层主管 根据相应的情况做出对策； 二 对下属的业务与工作的指导缺乏相应的能力，并对工作中发生的问题无法予以调 整控制； 一 C） 专业技能（适用于专业技术人员，是指运用所掌握的专业知识完成工作的能力） （注：略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：行业经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从业 过与本公司同行业的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 适合岗位 所有岗位 ■ 要素名称：岗位经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从事 过与本岗位职责要求相同的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 适合岗位 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 所有岗位
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【模板】岗位等级任职资格标准
附件2 华电重工非专业管理通道任职资格标准汇总表 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 销售类 技经类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 安全工程 售后服务 国内销售 海外销售 专科毕业、从事相关专业工作 满2年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕业 ，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 学历及专业 或大学本科毕业、从事相关 工作年限 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 初级（二 专业背景 设计相关专业 ） 工作绩效 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 及以上。 以上。 以上。 及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满3年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工作 满5年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 不限 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称 绩效考核成绩应为基本称职 以上。 及以上。 及以上。 职及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作 年限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 初级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满5年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（二 专业背景 设计相关专业 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满8年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年 不限 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 中级职称 中级（二 ） 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满8年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工作 满11年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满4年 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理或相关专业 学历 职业资格 不限 二级建造师或PMP或IPMP， 供货类项目不作要求 不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满12年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 高级（二 ） 销售类 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 职业资格 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 不限 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 专科毕业、从事相关专业工作 满15年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满7年 中级职称 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 中级职称 中级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满7年 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 评价）应为4.25分及以上 评价）应为4.25分及以上 合评价）应为4.25分及以 评价）应为4.25分及以上。 工作绩效 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 。 。 上。 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满16年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 专业背景 设计相关专业 高级（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满19年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满11年 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满11年 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 高级（一 ） 质量工程 销售类 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满21年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 职业资格 注册建筑工程师），没有开 要求 不限 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 注册安全工程师 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（二 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满24年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满16年 中级职称 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满26年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 正高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满29年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满21年 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满16年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 30 华电重工专业管理通道任职资格标准 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事相关 工作满2年； 学历及专 或大学本科毕业、从 业工作年 事相关工作满1年； 限 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 初级（二 ） 人力资源 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 规划 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 质安 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 财务/审计 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商法/证券 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 监察 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 采购 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商务 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 信息管理 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 工作绩效 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满3年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 初级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满5年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 中级（二 ） 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级（二 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满8年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 中级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满11年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 高级主管 专业背景 （二） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 高级主管 （二） 任职资格 等级 任职资格标准 模块 职称等级 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满15年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满18年； 专工工作满15年； 专工工作满15年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满15年； 从事专工工作满13年 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满15年； 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 高级主管 （一） 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满20年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 资深主管 （二） 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 5年 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满25年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 人力资源 规划 质安 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满28年； 专工工作满25年； 专工工作满25年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满25年； 从事专工工作满23年 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 财务/审计 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 商法/证券 监察 专科毕业、从事专工 工作满28年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满25年； 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 采购 商务 信息管理 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 资深主管 专业背景 （一） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 注：财务/审计类职业资格与职称等级具备其一即可。 其他 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 其他 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 不限 不限 其他 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 其他 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。
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【模板】财务部任职资格说明书
任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 * 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 * 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;財務部經理 职等:八等 說明 1.要求本科及以上學歷 說明 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 1.適用於第六項，基本上是自主決策的； 2.帳 務處理過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會上級主管後再處理； 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第二項 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 說明 1.具有中級會計職稱證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的領導組織能力； 無 宽放条件 如果有8年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，英語水準達到國家四級 ，读写流利 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在40歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:出納 职等:五等 說明 宽放条件 如果有2年以上出納工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的業務知識； 2.要有二年以上的出納經驗； 3.熟悉現金、銀行收付款處理流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務處理過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業收付款處理經驗； 無 2. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.不需要專門的資格證書； 2.但必 須熟悉帳務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在35歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:稅務會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 一般納稅人免抵退稅賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 稅務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 27 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 29 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 第 30 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 35 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 第 37 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 第 38 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 39 页，共 72 页 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 * 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:三等 說明 宽放条件 無 1.要求適用第一項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有一年以上的會計經驗； 3.熟悉帳務核算流程； 說明 1.適用於第三項，少部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業帳務處理經驗； 2.了解制造型 企業賬務處理流程； 3.基本了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有會計從業資格證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.了解ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在25歲以下； 2.從 事1年或以上工作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 59 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉成本核算流程； 4.具 有成本控制、分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業成本核算流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 61 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，標准可放寬在 第二項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉制程控制、產品成本分析能力； 說明 第 62 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷制程過程的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制產品成本； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 63 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須
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【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
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【案例】华为秘书任职资格等级管理办法
华为文职人员任职资格标准 文员队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，文职人员工作在公司的运作 中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在 公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使文员工作有章可循，提高工作 绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 文员任职资格分类 文员任职资格标准根据文员的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 标准类别 助理类 基础类 对应行为标准等级 五级 四级 三级 二级 一级 对应级别 高级助理 助理 高级文员 中级文员 初级文员 文员资格认证申请条件： 基础类： 从事文员工作； 或有志从事文员工作，且通过文员应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类文员高级文员资格； 在助理类文员岗位工作。 文员资格获得条件： 基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级文员资 格 文员任职资格标准结构： 基础类文员任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 2、素质 部门文档管理 部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 部门内外流程上下接口的协调工作。 根据要求制作文件。 部门会议（学习、培训）的会务工作。 部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 部门文体活动组织及部门宣传工作、部门6S例行管理。 主管交办的其它事务。 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细 心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟 通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保 密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学专科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经 验的要求。 资格 高级文员 中级文员 初级文员 行为标准达标程度 基础类三级 基础类二级 基础类一级 工作经验 华为文员经验18个月以上 华为文员经验12个月以上 华为文员经验3个月以上 4、绩效 资格 高级文员 中级文员 初级文员 绩效表现要求 B以上 B以上 C以上 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一 定影响。 四、基础类文员任职资格行为标准 第一单元：提高流程的工作效率 要素 1.1 组织你自己的工作 A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间 B、使自己的工作和同事的工作协调一致 C、最大限度地控制材料的浪费 D、根据既定的工作程序开展工作 要素 1.2 开发自我提高绩效 A、确定和认可个人改进目标 B、准备和认可一项自我改进的实施计划 C、实行与复审个人改进计划 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 A、保持工作环境整洁安全 B、向适当人员报告影响个人工作效率而自己又无法控制的工作条件 要素 1.4 维护安全和稳定的工作场所 A、 监督和维护工作场所的安全 B、 努力控制意外事故或紧急情况中的人身财产损失 C、 维护工作场所内人员、物品和信息的安全 【第一单元要素必备知识范围】 时间管理知识 组织个人工作的方法 与上司、同事沟通的技巧和协作方法 社会公布的火警、匪警、急救等电话号码以及公司火警及安全管理部电 话号码； 告警系统的操作方法、灭火器材的使用方法等 初步的护理知识：烧伤、电伤、中毒等的处理 上报紧急情况的方法及流程 公司及部门的安全、保密制度 第二单元：培养有效的工作关系 要素 2.1 创造并保持与其它员工的有效工作关系 A、对属自己职责范围内的同事们的要求立即行动起来，给予合作 B、将相关信息迅速准确地传递给同事 C、实现目标如有困难应礼貌地向相关人员请求帮助 D、讨论、解决影响工作关系的各种问题或者迅速地上报给相关人员 E、交流和提供帮助的方式方法应符合同事的需要 要素2.2 问候和帮助来访者 A、迅速礼貌地以公司规定的接待礼仪接待来访者并明确他们的需要。 B、给来访者提供的恰当、符合公司要求的信息 C、按照接待流程要求，引导来访者到目的地 D、礼貌地解释迟延或不能提供帮助的原因 E、如遇自己职责之外的情况，上报给相关人员进行处理 F、根据来访者的具体情况、要求及公司的实际情况满足来访者者的要求 【第二单元要素必备知识范围】 公司的接待礼仪及规范 公司有关来访人员参观的规定 保密制度 防范泄密的方法技巧 公司的组织结构及各部门业务分工和办公位置 第三单元 信息管理 要素 3.1 处理入局及出局通话 A、以机构认可的礼仪迅速清晰地对来话作出反应 B、正确识别来话方，并准确地记下其要求 C、在自己的职权范围内回答询问或将询问提交相关人员 D、正确拨打自己的或代别人拨打出局电话 E、礼貌地获取和检查相关信息 F、迅速准确地将相关信息传递给相关人员 G、迅速将通讯设备故障上报给相关责任部门 H、若需要，根据机构的规定记录通话 要素 3.2 收取、整理并分发邮件 A、根据机构要求的程序收取邮件 B、在既定时间里根据要求整理邮件 C、在规定的时间里将邮件分发相关人员 D、分发中若出现无法避免的延误情况，应立即报告相关人员 E、邮件地址书写明了、正确，信函内附件附着牢固，发现丢失，立即上报 F、根据需要进行登记 要素 3.3 信息系统的建立与信息维护 A、根据公司的规定使用合适的软件或方法建立信息系统 B、及时准确地将新信息输入信息系统 C、根据公司的规定处理过期的信息 D、当原数据不完整或不合法时，向适当人员请求处理办法 E、用公司规定的方法对有责任维护的公共信息系统进行维护 要素 3.4 信息接收与传送 A、以合适的途径接收所需信息 B、在指定的期限内，选择最适当的方式正确并准确地传送信息到指定部 门、指定人员 C、根据公司保密要求，及时提供重要信息给有权知道的人员 D、及时矫正或汇报出现的错误信息，尤其对数字信息 要素 3.5 信息查找与恢复 A、使用计算机软件选择有效的查寻方法查找数据信息 B、重要数据信息及时备份并选择合适的恢复手段 C、理解信息需求并确定和索取信息来源 D、保护信息和设备不受损失 要素 3.6 信息系统的安全与保密 A、保护所建立的信息系统 B、信息传递过程中的保密与安全 【第三单元要素必备知识范围】 公司电话接听的礼仪 电话记录方式 公司基本组织结构、主要产品和各部门业务职责 公司内外常用电话号码 传真、EMAIL、NOTES 使用方法 适用范围： ①SAP系统； ②Notes系统（114号码查询系统、IP地址登记) ③Netscape地址本及收发邮件； ④部门业务客户通信系统； ⑤用于各种业务的查询网址； ⑥邮件群组； ⑦固定资产库； ⑧部门员工信息库； ⑨IP地址库； ⑩办公用品库；员工培训信息库；考核记录；本部门人员通讯联络信息库。 丢失信息的恢复方法； 文件压缩及备份方法； 信息的查询与检索方法； 数据的验证方法； IT 的求助程序 第四单元：文档管理 要素 4.1 用现有的文档系统存储信息 A、迅速将信息按顺序存储在正确的位置 B、存储的资料是完整和安全的 C、正确进行信息分类 D、向适当人员询问信息分类的疑惑 E、信息定位系统应及时更新、准确并且是按照规定方式的 要素 4.2 从现有的文档系统获取信息 A、迅速找到所需信息，并将信息传递给正确的人或位置 B、信息提供如果延迟，应予以通知，并要礼貌地解释延迟原因 C、准确记录、及时更新获得的信息，并按要求的形式呈现 D、识别丢失或过期的条目，并遵循正确步骤将其找出 【第四单元要素必备知识范围】 文档检索系统 信息存储方法 信息分类 文档基本分类路径 产品开发文档管理规范 公司及部门行政文件的分类标准 存储顺序的分类：字母顺序、数字（序列号）、主题、地理（域）、时间（年代） 等 按不同顺序方法，对文档进行排序的技能 文档基本分类路径 公司及部门行政文件的行文规范和分类标准 文件发放的过程和原则 文档存放的原则 公文保密制度 防止泄密的措施 第五单元：根据所提供的材料制作并演示文本 要素 5.1 根据所提供的材料，利用适当工具制作所要求的文本 A、理解制作文本的要求 B、根据所提供的书面（手稿）、录音或口述材料，利用适当的工具或软件 按要求将文稿制作成适合展示的形式 C、识别、检查并校正文中的错误及不确定之处 D、排版符合公司或部门规定的风格 E、按要求整理原件和复本并保存 按照要求核对、整理并分发所完成的原 件及复本； F、保持信息的安全与机密 G、在指定期限内完成工作，如不能按期完成，须及时、准确地汇报理由 要素 5.2 复印 A、制作的副本符合要求的数量和质量 B、材料浪费被控制在最低限度 C、副本按要求进行校对 D、文件页张应依要求加以封装，封装要整洁、安全 【第五单元要素必备知识范围】 公司及部门行政文件的行文规范 编制页码号 封装方法 机构有关安全和保密的政策 复印机操作指导及卡纸处理方法 第六单元 办公设备管理 要素 6.1 根据需求申购办公设备 A、监控各类办公设备的日常使用情况 B、根据需求，申购办公设备 C、 跟踪申购请求的执行情况 要素6.2 领用办公设备，建立资产台帐 A、及时查询到货信息 B、领取及发放办公设备 C、建立资产台帐，及时更新数据 要素6.3 办公设备的日常管理及盘点 A、及时处理资产的转移、清退、报废 B、维护各类办公设备的正常使用状态 C、定期盘点，根据公司要求处理盘点结果 【第六单元要素必备知识范围】 部门的申购流程规定 公司的紧急申购流程 申购电子流的使用方法 5S 管理 网上到货信息的查询方法 部门关于领货流程的规定 常用设备的相关信息 公司固定资产管理规定 部门关于资产转移、清退、报废的规定 固定资产查询系统的使用方法 第七单元 会务工作 要素 7.1 会议前准备 A、明确会议目的及指示，确定相应的会议事项 B、准备的各项资源应配合会议的时间及需求 C、准备满足个人特殊需要的设施 D、利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程等事项； E、确认与会人员准时到会 要素 7.2 协助会议进行 A、检查会议所需的各项资源正常运作 B、根据会议议程确保会议如期进行 C、为与会人员提供及时准确的会议信息 D、灵活有效的处理意料之外的事情 E、根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 F、对无法的处理的事情应及时汇报至会议总协调人处 要素 7.3 会后整理 A、对会议使用完毕的物品进行清理，结算费用 B、根据要求整理会议相关资料 C、确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 D、保持信息安全和机密 【第七单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定 个人角色与安排 会议议程准备方法 有关会议设备准备的安排 资源获取的渠道及流程 会议准备不充分的后果 资源的安全及保密措施 物品维护使用规定（设备、资料） 会议记录的技巧 食宿、交通安排技巧 信息保管及传递的技巧 公司安全及保密的措施 费用结算的流程 归档的相关规定 安全及保密措施 助理类文员任职资格标准 一、基本条件 1、职责 协助部门主管进行资源方面的管理，以使资源的合理利用 协助或负责本部门与相关部门建立并维持良好的工作关系，辅助推动部门 组织气氛的建设及宣传工作以保证工作的正常开展 负责培训、指导、考核下属文员的工作，负责文员任职资格认证工作以保证 文员体系的技能、服务满足工作的需要。 根据工作需要起草建立各项规章制度，优化重整流程，并组织推行。 协助公司级或部门大型会议的组织、对外交流的接待，策划、组织本部门的 会议并跟踪负责决议推行 负责公文、信息及问题的预处理，协助部门计划工作并监控工作进度 有效准确地调查相关工作信息并为管理决策层提供有效依据 负责以下单项职责：辅助人力资源管理、辅助财务管理、机要信息管理、机 要文档管理、部门固定资产系统管理、辅助项目计划管理等 （注：助理岗位既有助理类的大部分工作也有基础类文员工作，或既有基 础类文员工作也负责单项职责，或全职做单项职责的工作） 2、素质 领导能力：能领导人们有效在一起工作，促进团队的运作。 服务精神：预测客户需求并主动满足。 沟 通：正确表达并影响他人取得共鸣。 影响能力：为特定目的,特意采用影响策略或战术， 有具体行动。 敬业精神：最短的时间内主动改善及完成工作。 团队精神：倡导团队合作，积极参与团队活动并主动为团队成员提供帮助。 成就导向：努力发现某系统或个人工作方法的改进点，并做出具体改变以改进绩效。 计划组织：协调、调动资源，有效地制定自己和团队的工作计划，采取有效及时的行 动。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 资格 高级助理 助理 行为标准达标程度 助理类五级 助理类四级 工作经验 华为文员经验30个月以上 华为文员经验24个月以上 4、绩效 资格 高级助理 助理 绩效表现要求 2A2B 4B 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。 四、助理类文员任职资格行为标准 第一单元 提高工作流程的效率 要素 1.1 挖掘个人潜力，提高绩效 （认证重点：能否客观认识自己、评价自己） A、依据目前的工作活动和职业潜力找出自我发展需要 B、确定个人的发展目标，必要时，与相关人员商议 C、定期检查个人发展计划，获取意见以制定改进和提高的措施 要素 1.2 计划和组织个人工作进度表 （认证重点：工作计划的制定、执行、调整） A、 根据工作任务的轻重缓急合理安排时间，确保工作按时保质完成 B 、学习并采用适当的计划辅助工具合理安排和掌握工作进度. C 、根据工作任务的变化,与主管及团队成员协商，确保调整的工作程序 满足要求 D 、遵照执行制定的计划，遇变动或在自己能力范围外的例外事务 ，预 先知会相关人员，并积极寻求相关帮助资源 要素: 1.3 获取组织个人工作活动中所需要的信息（认证重点：自我提高的意识， 包 括知识、业绩、工作改进等方面） A 、获取和掌握个人工作所需的相关的信息 B 、定期检查信息的准确性，及时更新，以满足工作需要 C 、根据公司规定保守信息机密 【第一单元要素必备知识范围】 个人工作定位与责任、识别、确定发展需要的方法、确定自我发展目标的方法、发展 机遇及资源对它们的影响、实施开发活动的方法、记录成就的方法、培训实施方法、 对进展情况和业绩提供反馈信息的方法、时间管理、团队作战、工作方法与实践、个 人存储系统、保密规定、确定定购申请资源 第二单元 有效工作关系创造和维持 要素 2.1与同事一起创造、培育和维持有效的工作关系 （认证重点：与周边同事 关系的融洽度、人员心理动态了解 、建立的关系对部门工作的促进作用） A、了解相关人员的工作内容，并及时向其明确自己的工作职责 B、在商定的时间范围内实现承诺 C、给同事提供信息和援助以满足其切实的需要 D、当同事工作中有需求时，在自己的能力限度内提供适当的援助 E、沟通方法和援助方式满足同事需求 F、及时提出任何对工作质量的建议 G、当与同事之间或发现同事之间的工作关系的遇到无法解决的困难时，及 时将其提交给相关人员（及时发现同事的心理异常动态并恰当地提供给相关 人员，以便形成部门良好的工作关系） H、及时发现同事的培训需求，并积极组织 I、与同事有关的信息应予以保密 要素 2.2 与外部联系人员一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：建立 的关系对部门工作的促进作用） A、准确地设立、商定和记录与外部联系人员协作的方法 B、培育和维持与外部联系人员的良好工作关系，促使工作安排的顺利完成 C、在自己的权限范围内，迅速、礼貌、准确地答复信息要求 D、根据公司要求保守机密 E、当与外部人员的工作关系遇到自己无法解决困难时，立即提交给相关人 员 【第二单元要素必备知识范围】 处理不同意见和冲突的方法 、建立合作关系、根据机会平等原则分配任务、接待原 则及程序、公司产品及服务、公司结构、沟通技巧、激励员工方法、公司汇报程序、处 理机密信息的方法 第三单元 调研、准备和提供信息 要素3.1 调研、收集和选择信息以满足指定的需要（认证重点：敏锐发现主管需求， 并提供相应信息；信息汇总能力） A、明确任务目标，确定指定的信息需求 B、判断所需信息类别（如报价、服务、市场信息），确定获取信息的途径、 对象和范围 C、制定调研方案，设置监控点，确保整个过程的质量和效率 D、按既定的方案实施调研，并根据工作情况灵活调整 E、收集、汇总信息 F、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 要素3.2 准备并提供信息以满足指定的需要（认证重点：信息分析能力；报表的美 观、规范性） A、筛选汇总信息，按类别和重要性对信息进行分析和整理 B、所选格式和陈述方式符合规定的需要 C、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 D、保守信息的安全和机密 E、当在规定的期限内不能完成工作时，立即准确地上报原因，并确定最终 提供信息的时间 F、对调研过程进行总结，如需经常获得该类信息，将信息收集及整理的方 法、途径、经验明确成文，报主管及相关人员共享，以便使该项工作例行 化、规范化 【第三单元要素必备知识范围】 信息调研的方法、信息调研的记录方法、信息定位及选择的方法、确定信息需要的方 法、汇总和组织信息的方法、演示/组织和引用信息的方法、保守信息安全和机密的 方法 第四单元 要素4.1 公文拟制及推行 按要求起草文件（信函）（认证重点：起草文件符合要求） A、明确需起草文件或信函，并按紧急、重要程度优先处理 B、准确理解文件的要求及将达到的预期效果 C、核查文件所依据的信息来源是否确切和有效，若有必要，可提出简洁明 了的建议，并给决策者提供适当的阐释 D、按起草的内容正确使用文种，措词准确、表达清晰，同时行文风格、文件 格式等符合公司公文规范 E、根据公司规定，保存相关文献的副本，确保信息的安全和机密、 F、在商定的期限内提供完整的文件，当不能在规定期限内完成工作时，立 即准确地上报原因 要素 4.2 制定制度以满足工作的需要 （认证重点：制度的下发与推行，并根据推 行情况优化制度） A、明确自己在制度的应用和制定方面的权限范围 B、根据需要收集满足特定需要的相关信息，必要时与用户一起讨论、或 获取专家建议 C、给用户提供清晰、全面的指导，使他们能将既定的规范付诸实施 D、监控实施过程符合规程要求 E、对制度的有效性和可行性进行评估，对不完善或不合理之处提出建议 或报告 F、将修改后的规程报主管批准后付诸实行，并监控实施过程 G、在实施进程中，逐步改进，逐步优化 H、设计、实施流程应符合上级规定以及法律条令要求 【第四单元要素必备知识范围】 公司行文的格式及要求、行文规范；规程的类型和应用、规程开发方面的权限范围 规程获得通过的方法、规程的监控方法、监察规程实施有效性的方法、与规程有关的 支援系统的类型、给用户提供指导的方法 第五单元 协助计划工作并监控工作进度 要素 5.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种 源） A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求 B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行 C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务 D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养 E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配 F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援 助以满足具体要求和期限 G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定 要素 5.2 监控工作目标的实施 （认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情 况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累） A、分析工作目标要求及特点，合理、准确设置监控点及检查标准 B、根据确定的目标，及时检查、分析和评估工作结果，把握工作目标与方 向 C、当出现未能及时完成或与任务要求不符的情况时，能准确分析原因，并 做好相应补救措施 D、根据工作需要，制定相应工作流程、规范及制度，以保证目标的顺利达 成 E、找出偏离规划目标的原因，必要时，上报给相关人员 F、在自己的职责范围内立即实施改正措施，并向相关人员汇报 G、任务完成后，总结工作中的经验与教训，并存档，以便今后借鉴 【第五单元要素必备知识范围】 工作的计划方法、时间管理办法、协调资源和任务的方法、通报和与他人商议工作方 法的方法、求援的方法、监督目标实现情况的方法、处理规划目标偏差的方法、建立 和实施管理机制的方法、根据目标检查和考评工作结果的方法、考评与沟通的方法、 保持良好的团队氛围的方法、保持与相关部门良好协作关系的方法、汇报问题和建 议的程序、监督和更新系统的方法、处理非常事务和紧急情况的方法 第六单元 会议组织与跟踪实施 要素6.1 会务的监控与实施（认证重点：会务的统筹安排及监控） A、明确会议议程，了解整个会议所需资料的来源与内容范围 B、组织相关会务人员明确会务分工并制定会务准备计划 C、控制会务进程，同时为与会人员提供所需的信息与建议 D、有效及时处理突发事件，确保会议顺利进行 E、会后汇总会议决议，促进和监控会议中提出的措施与决议 要素6.2 会议的有效组织（认证的重点：自行组织会议，促进会议效果的达 成） A、明确会议目的，拟定会议议程 B、监控会议准备，对会议准备进行有益的指导 C、通过有效的交换意见，促进会议决议的形成 D、制定会议决议的实施计划，并监督实施 【第六单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定、决定会议目的与目标的方法、组织和比较文档、 会议议程准备方法、个人角色与责任、与会人员的角色与责任、会议进行的规定、提 供管理支持的角色与责任、个人发言权限与范围、对会议安排进行评价的方法、与会 议有关的应急处理流程、会议纪要与报告的目的、记录重要决策和问题的方法、准备 会议记录的方法、获取记录认可的方法、公司有关记录风格与格式的规定、监控经过 认可的措施、发送记录的流程。 第七单元 要素 7.1 帮助提高下属绩效 提高团队绩效 A、通过对下属工作情况的积累、评价及沟通，以达到帮助其不断改进工 作的目的； B、及时发现团队工作中的问题，寻找解决方法，以提高团队整体绩效； C、通过各种形式的活动与宣传，提高团队组织氛围； D、敏锐察觉下属培训需求，积极组织相应培训或向相关人员提出培训建 议； E、通过合理调配人力及物力资源，配合部门整体绩效的提高。 要素 7.2 新文员培养 A、根据新文员岗位要求，督促思想导师制定详细的培养计划； B、对新文员培养计划与效果积极监督、跟踪； C、根据新文员培养需求，采取有效措施，保证新文员的培养。 【第七单元要素必备知识范围】 管理心理学、有效的激励、团队建设、营造良好的组织气氛、问题调查的方法、有效的 沟通、绩效管理与绩效考核、有效的管理控制、领导技能与实践 第八单元 数据管理 要素8.1 数据库及数据管理（认证重点：数据存储、备份、检索和质量） A. 在遵守公司及部门规定的前提下，为用户提供优质文档查阅服务，其 中包括判断申请单据的合法性、及时响应申请、服务质量及方式满足用户需 求 B. 确保数据质量包括数据形式符合规范。保障数据安全存储和传递，提供 适当的数据备份方案，遵守数据加密传送规则，发现问题适时更新上报。 C. 科学管理数据，对数据进行筛选、制定分类标准、汇总、编目、标识、跟 踪，使得检索效率满足用户需求 D. 配合主管或根据业务需求进行数据统计，为管理者决策提供有效依据， 必要时辅以数据分析报告说明，力求客观深入地反映问题 要素8.2 安全合理地利用软硬件资源（认证重点：有效使用软硬件工具） A. 根据业务发展需要选型文档室专业软硬件工具，并确保按时到位 B. 在规定时间内安装、调试专业软硬件工具。合理调配资源，充分发挥效 能，运用方法符合规范 C. 定期检查、维护文档室软硬件工作环境和数据载体，以保证其正常安全 运作 D. 发现故障，及时维修，在能力限度内定位并处理日常故障，若遇无法 解决的困难，尽快向相关人员求助，并获取有效的援助 要素8.3 建立并维护独立网络，按规定控制权限（认证重点：明确相关文件及条例 要求，建立网络及控制权限） A. 了解业务需求，按保密要求建立并维护独立网络 B. 遵守网络规定，充分应用IT技术解决问题，在保密的前提下保证数据 充分共享 C. 管理文档服务器及独立网络，按相关规定严格控制访问权限，并及时 判定权限规则的合法性 【第八单元要素必备知识范围】 相关产品结构、查阅响应方法、数据备份方法、数据发放方法、信息资料管理方法、特 殊设备的安装维护常识、数据管理软件使用技能、求助方法、为用户提供支持的方法、 网络维护管理方法、文档查阅权限规则、业务规范及流程。 第九单元 文档检查与制度推行 要素9.1 配合上级部门，推行文档制度、保密条例（认证重点：流程学习能力，深 入浅出地理解，继而有效推行） A. 充分发挥学习潜力，通过有效渠道快捷获取信息，能深刻领悟文件精 神并传达 B. 有创造性地选择切实可行的方法积极推行和执行文档制度、保密条例等 规范，效果明显 C. 结合部门实际，建立内部管理制度，加强保密措施 D. 严格按照公司及部门规范检查文档工作，遇到问题，及时与相关人员 沟通解决 E. 对推行和检查中出现的问题及时过滤、调研、跟踪、反馈，并结合工作实 际提出建设性的意见，以进一步优化推行方式。对推行结果进行总结便于 经验共享 要素9.2 宣传、培训接口工作（认证重点：广泛宣传流程规范，积极参与培训工 作） A. 针对IT应用及制度规范等要求适时对相关人员开展宣传和培训工作， 视对 象的程度不同编写教材，拟定宣传和培训计划，具体实施，及时总 结 B. 跟进培训及宣传效果，及时调整计划，收集反馈意见，上报给相关人 员 C. 根据实际情况不同，通过合理渠道（如定期简报，提交专门报告等方 式） 反馈问题 【第九单元要素必备知识范围】 制度推行和宣传方法、保密手段、流程规范的培训方法、处理接口问题的方法、收集 反馈信息的方法、文档计划制定的相关知识、计划的有效监控方法、组织文档检查的 方法、问题协调方法
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