【HRBP】理解业务：HR如何有效支持业务伙伴
LOGO ---HR 如何有效支持业务伙伴 为什么选择这个命题？ LOGO 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰 我们 1 、 HR 和 HR 总监生存环境堪忧； 2 、 HR 总监下业务线后的切身感受。 3 、每年的 HR 规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4 、为什么 HR 做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5 、 HR 的定位；（ HR 不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理； HR 很 容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位 HR 的价值？ 6 、业务部门的工作和 HR 的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 LOGO HR 定位 --- 为什么要 HR ，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识 别：出问题 100% 源自 HR 自身） •不需要 HR 去设想战略；需要 HR 帮助战略实现； •不需要 HR 理解管理学；需要 HR 理解老板； •不需要老板告诉 HR 如何做；需要 HR 告诉老板如何做； •不需要业务部门等来 HR 的指示；需要 HR 参与到业务实现中； •不需要 HR 故步自封；需要 HR 解放思想、锐意创新； •不需要 HR 去花钱；需要 HR 花了钱后能赚钱； •不需要 HR 建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； •不需要 HR 做官僚；需要 HR 专业； •不需要 HR 做 KPI 考别人；需要 HR 对公司 KPI 也负责； •不需要 HR 为管理而管理；需要 HR 为业务成功做适度管理； LOGO 发生问题的根本原因：“道”和 “术” 道： 1 、系统思考 HR 的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从 被动响应走向主导； 术： 1 、从哪里入手？方法、工具、技术。 LOGO 研讨目的 • 希望对 HR 管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO HR 的价值 •不可能所有管理者都成功履行 HR 责任，这是我们的存在价值； HR 要有 自挖坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和 HR 体系，很多执行不到位的 根本性原因是人的问题； •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是 HR 的“快”特征； •企业发展从做大到做强没有路径， HR 通过关注人均效益实现对做强的支 持； •HR 通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； •HR 关注核心员工和干部的能力提高； LOGO HR 定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； •成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的 HR 服务产品和解决方案来服务业务； •成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） •成为业务实现的直接力量 ;( 不是间接力量） LOGO 借几个主要的力量 •基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道 HR 问题，但解决途径并不完全专业。 思考公司问题和业务问题，而非 HR 问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋 和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕 你教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？ 5 个基本问题 -- 公司战略是什么？ -- 影响公司实现战略的现实问题是什么？ -- 公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -- 变革方向在哪里？ -- 老板的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •什么是业务问题？ 5 个基本问题 -- 业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -- 业务的不变工作的效率如何？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务的可变目标是什么？ -- 实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务部门主管的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •借助 HR 委员会或者 HR 会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军； •在基层建立 HR 接口，发展这些接口环节的核心员工技能； •不停宣导“各级干部是真正的 HR 管理者”；防止干部成为旁观者。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 从哪里入手—战略分解和实现支持 LOGO •理解和把握战略，从战略 KPI 分解到述职支持， HR 全面成为组织者 和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管， 其实是 HR 切入战略和执行的最佳实践机会） •第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发 HR 对落地的支 持分析； •HR 规划基于公司战略和各个部门的分解战略； •在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职） 举例 LOGO 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系 财务 之一 我们的股 东如何看 待我们？ 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传 统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 愿景和战 略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直 接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满 足客户的期望？ ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善 ，从而实现持续增长？ 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指 标 一级 KPI 沟通和分解方法 LOGO 步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公司） 2009 年 KPI 沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员 主持会议； 会议程序 1 ：总裁经营团队成员讲解公司级 KPI 、一级 KPI 的设计过程，尤其 是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一 PPT) ； 会议程序 2 ：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级 KPI 具体指标和含义； 会议程序 3 ：充分沟通一级 KPI ，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要） 会议程序 4 ：讲解二级 KPI 的设计方法； 步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公 司） KPI 分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务 的方向和要求做到心中有数） 会议程序 1 ：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门 KPI ； 会议程序 2 ：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕 KPI 实现需要达成 的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为 KPI 指标，实现对一级 KPI 的有机分解； 步骤三：会后总经理（总监）负责将 KPI 指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交 根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协 助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 教育培训 奖励与授权 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合理念 提供必要指导 部门或业务负责人 能符合价值观但无 法达成绩效目标 达 成 绩 效 目 标 部门或业务负责人 无法符合价值观及 达成绩效目标 干预并进行必要调 整 否 部门的管理与领导与企业理念符合程度 是 LOGO HR 通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 LOGO 是一个寻找问题的过程 是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发 过程。 是一个确定新目标、新思想、新系统的过程 是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程 是一个寻求支持和资源的过程 是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程 是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作 的人有信心 是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性， 共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈 是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而 赋予他们权利 是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导 HR 必须主导或参与企业级别的变革 通过3-5年的 业务重整项 目来实现 LOGO 革管理 化案 解决点的问题 优化岗位操作 QCC、合理化 解决眼前的 流程问题 变革的核心问题是人的问题 LOGO ¶ Ô ± ä ¸ ïº ÍÆä º ¬ Òå µ Ä ÓÐ Ï Þ À í½ â × ¨Ò µ ¼¼ Êõ µ Ä Ëð ʧ Ðè Ò ªÑ § Ï °Ð  ¼¼ ÄÜ ² ¾ ì õ µ µ ½Ä ¶ Ô ¹ ¤ × ÷ ° ²È µ « Ä Í Ð þ² Ó °Ï ìÁ ¦¡ È ¢ ¨Í þ ÐÔ º Í ¿Ø ÖÆ Á ¦µ Ä ¸ ± Ää Éç » á µ ÎØ » µ Ä É¥ ʧ Ï °¹ ß µ Ä ¸ Ä ± ä ¹ µ Í ¨· ½ ʽ » ò ÐÅ Ï ¢ Á÷ µ Ä ¸ Ä ± ä µ ͳ Ð ÊÜ Á¦ SUCCESS 原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in LOGO 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 LOGO ¹ µ Í ¨ · Õ ¢ Ô ¹ Þ Öú ÈË /Á ìµ ¼ Òæ ¹ Ø Ï µ ÈË ² ã µ Ö Ä§ ³ Ö ÄÜ Á¦ Àû · Ö Î ö ¼ °± ä ¸ ï Ï îÄ ¿ × é µ Ä · ¢ Õ¹ × ¼ ± ¸¶ È × é Ö¯ Ï µ Í ³µ ÷ Õû × Ö é ¯ ¼ °Ö °Î » ÖØ Éè ¼Æ ½ ÌÓ ý ¼ °Å à ѵ ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ °½ ± Àø 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 结合战略、业务和需求开展 HR 规划 LOGO 基于公司战 略 从绩效评估分 析 HR 规划 业务部门策略 自身和标杆思考 业务 KPI 支撑 LOGO 业务部门策略 •业务部门的每个 KPI 和措施背后都可能找到对 HR 的需求和 HR 工作内容； •业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择 2-3 个需求和工作内容； •业务目标 --- 目标实现途径（注意途径中是否包含 HR 内容） --- 途径的实现 困难点（注意困难点是否包含 HR 内容） --- 解决困难的办法（注意办法中是否 包含 HR 内容） •销售收入增加 20%--- 途径 1 ：拓展空白市场； 2 、深挖老市场； --- 缺乏人 手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够； --- 补充新人、老人能力 提高、产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有 HR 内容。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 培训模式的分析—所罗门模式 , 主要推荐 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名， 将培训部门看作是企业战略促进者 行为评估 业务发展计划 培训课程体系、需求分析 计划审查 培训计划 计划实施 培训课程执行 LOGO 比如不同战略下培训重点不同 集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本； 培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理； 内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力； 外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整 合； 紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导 艺术。 LOGO 比如资源池建设 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） •可利用的外部资源有 哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 •几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； •HR 对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； LOGO 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 行政 管理 类 初级 中级 高级 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 LOGO 从职位了解业务 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 基于价值链模型理解业务和流程 核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链 人力资源 支持 流程 流程与IT 财务 行政及其它 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 客 户 依据战略设计主业务流程框架——采用 BENCHMARK 方法 Ó ëSCMÓ Ð ¹ Ø µÄ Õ½ ÂÔ Ñ ¡Ô ñ LOGO SCM Ô Ë ×÷ ÔË ×÷ ¿ Í» § ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È º Ï× ÷ ¿ ìË Ù/ Ï ìÓ ¦ IT ¼Û Öµ · ¶ Î § ² Æ Î ñ ¼¨ Ч ¿ Ø ÖÆ SCMÔ Ë ×÷ Èá ÐÔ Î ïÁ ϲ É ¹ º ÖÆ Ô ì² ú Æ· Î ïÁ ÷ ¹ Ü Àí 1 2 3 4 5 Ï ú ÊÛ ² ú Æ·Á ÷ ³ Ì ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È Á÷ ³ Ì Î ïÁ ÷ ¹ Ü À íÁ ÷ ³ Ì Î ïÁ ϲ É ¹ ºÁ ÷ ³ Ì ÖÆ Ô ìÁ ÷ ³ Ì Ï ú ÊÛ ² ú Æ· 价值链分析步骤 LOGO ² ½ Öè Ò»² ½ Öè ¶ þ² ½ Öè Èý ² ½ Öè ËÄ ² ½ Öè Î å ² ½ Öè Áù Ï ¸» ¯ º Íà ÷ È ·Ã ¿ Ò» Òµ Î ñ Ä£ ¿é µ Ä Ö÷ Ò ª» î¶ ¯ Óà ¼Û Öµ Á ´° Ñ Ëù ÓРʵ Ï Ö Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸¾ °µ Ä Òµ Î ñ ¼ °» î¶ ¯ ¼¯ ³ É µ Ø ± íÊ ¾ ³ ö À´ ¨ å Á÷ ³ Ì ÁË ½â ¹ « ¶ Ò ¿ê º Í Ë¾ ¼Û Öµ µ ı Ô ¸¾ ° Á ´¿ ò ¼Ü Ã÷ È ·Ê µ Ï Ö Ã÷ È ·Ö § ³ Å º Í Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸ ¹ À Ü íº Ë ÐÄ Òµ ¾ °µ Ä º Ë ÐÄ Î ñ Ô× Ë÷ µ Ä Ö§ Òµ Î ñ ³ Ö ÐÔ Ò Îµ ñ 建议 LOGO •建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花 20% 时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； •找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； •通过采集和管理 KPI 了解业务数据的背后问题； •把 HR 内部和外部的部门墙砸了。 •做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！
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【HRBP】理解业务：人力资源成为战略性合作伙伴06
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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【HRBP】理解业务：业务合作伙伴
业务合作伙伴 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 •（二）业务合作伙伴 该角色常见的几个关键问题 1 、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织； 2 、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合 作伙伴的角色吗？ 3 、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过 程中会觉得适应吗？ 4 、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓 励吗？ 在新的胜任素质模型中，对业务 合作伙伴角色而言，人力资源管理者 采取一套全新的思维模式，即，有价 值的伙伴应与高级经理及业务经理共 同完成组织的战略规划。该角色期望 通过制定人力资源战略，使之与组织 的战略目标联系起来，以协助组织适 应不断的变革，满足客户的需求，达 到产品、服务、金融方面的目标。 2.1.1 业务合作伙伴新角色 传统观点 按要求提供人力 资源管理的服务 支持 告诉业务经理他 们不能做什么 业务合作伙伴角色 作为业务合作伙伴与业务经理共 同对组织的结果承担责任。从全 局的角度主动参与管理。 针对组织和个人的绩效问题与业 务经理一起寻求有效的解决方案。 在较大范围内探讨管理和人力资 源策略。 2.1.2 业务合作伙伴角色的核心胜任素质 （ 1 ）了解所在组织的使命和战略目标； （ 2 ）了解客户及组织文化； （ 3 ）具有创新才能和创造一个崇尚承 担风险的环境的才能； （ 4 ）应用组织发展原则； （ 5 ）将人力资源管理与组织使命和业 务绩效挂钩。 2.1.3 业务合作伙伴角色的共享胜任素 质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； （ 2 ）了解本单位的运作环境； （ 3 ）理解团队行为； （ 4 ）具有良好的沟通能力； （ 5 ）理解整体性业务系统思考； （ 6 ）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 （ 7 ）具有建立信任关系的能力。 2.2 成为业务合作伙伴 2.2.1 整合人力资源和组织规划 规划投入 人力资源规划（最 低管理投入） 整合人力资 源/ 组织规划 管理规划 （最低人力资源投入） 滞后的 •整合 孤立进行 2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质 上述的 12 种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合 作伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质： （ 1 ）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系 的相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业 务合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源 服务。 （ 2 ）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的 需要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。 以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的 伙伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标 的规划。 2.2.3 向业务合作伙伴角色转变 （ P89 ） 业务合作伙伴角色的机会 • 阐述传统人力资 源服务的要求 • 为了实现战略目 标主动进行人力 资源储备 2.3 成为咨询顾问 2.3.1 咨询过程 （ 1 ）咨询顾问的定义： 咨询顾问是处在对个人、团体或组 织施加影响位置的人，但其对变革或实施项 目没有直接的权利。 “ 每当你试图去改变或改善某种局 势，但你并不直接控制其实施过程时，你所 做得就是咨询。如果你能直接控制的话，你 就是在管理，而不是在咨询了。”－－布劳 恩 A Consultant has( 顾问 ): 一些影响力 Some influence... 没有直接的权力 No direct power... 咨询阶段 咨询顾问的任务及应关注的问题 1. 介入和 约定 （ 1 ）进行初步接触，探究问题 （ 2 ）明确客户与咨询者各自的期望 （ 3 ）将有关表面的问题、动机类问题、管理失控类的问题明朗化 （ 4 ）明确相关利益人，达成一致 2. 数据搜 集与诊断 （ 1 ）定义问题，并找出潜在问题 （ 2 ）分析政治气候及影响，解决变革阻力问题 （ 3 ）确定数据需求，搜集数据 3. 反馈和 做出行动 决定 （ 1 ）简化、分析数据 （ 2 ）与客户共同分析数据 （ 3 ）应对变革阻力 （ 4 ）与客户共同制定方案：设定目标，做出决定 4. 实施 （ 1 ）对方案的实施提供适当的支持 （ 2 ）设计变革干预措施 （ 3 ）保持权威与信任 5. 扩展、 循环、终 止 （ 1 ）向客户反馈项目的管理情况 （ 2 ）征求和接受客户对咨询工作的反馈意见 （ 3 ）评估结果 （ 4 ）决定将来客户 / 咨询顾问参与的可行性 2.3.2 咨询顾问的三种角色 （ 1 ）专家角色 咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收 集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适 当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的 角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势， 遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到 解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧 ，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。 专家角色 • 作为专家顾问 • -- 开发解决方案 • -- 解决问题 • • • • • 客户 -- 被动 -- 接受解决方案 -- 判断问题是否得到解决 中国背景下，专家角色的缺点 优点 专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于 自己的专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必 劝说经理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可 以几乎不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。 缺点 专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组 织内部有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点 的话。因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。 因为所有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方 案的主动性和责任心可能会比较小。 （ 2 ）左右手角色 此角色中咨询顾问仅仅按照经理的 指令去做，经理有权做决定，确定方案，起 控制作用。咨询顾问处于相对被动角色，只 是在执行经理的指示时，提出自己的建议。 左右手（下手， pairs of hand s ）角色 • 顾问 -- 实施客户的解决问题方案 • 客户 -- 作出全面决定 -- 掌控局面 缺点： 必须假设经理的决定都是正确的 如果出现问题，顾问可能也被追究责任 优点 对咨询顾问来讲，左右手角色很容 易、也很轻松，除了按照经理的指示应用自 己的专长外，无须介入。（然而，如果咨询 顾问希望担任合资者或专家角色的话，左右 手角色肯定不会令他满意。） 缺点 在这种角色里，咨询顾问必需假设（或 希望）经理对如何解决问题所搜集的信息是正 确的，做出的决定是正确的。 有一种威胁是：如果解决问题的方案 未能很好地发挥作用的话，经理会认为咨询顾 问也要承担一部分责任。如果咨询顾问对经理 的决定提出任何疑问，经理会把这种疑问当作 对他的权威或能力的挑战。 （ 3 ）合作者角色 此角色中经理与咨询顾问是平等的伙 伴关系（“ 50 ％对 50 ％）”。双方共同承担 计划、数据采集和决策工作。在这个过程中， 他们合作、协商，咨询顾问提供专家建议，经 理则提供组织的详细情况以及手头的问题。他 们一起解决问题，帮助经理掌握相关技能，以 便在将来可以自己解决类似的问题。 咨询顾问的合作者角色 咨询顾问 - 共担 - 合作协商 - 提供建议 客户 - 平等伙伴 - 知道组织存在问题 - 学习如何解决类似问 优点 在合资者角色里，经理与咨询 顾问具有同等责任，对解决问题的方案 具有同样的发言权。利用咨询顾问的专 家经验，和经理对组织的了解，提出的 解决问题方案可能会更合适。鉴于经理 在整个过程中与咨询顾问一起工作，经 理在解决问题的过程中受到了教育，自 己在将来遇到类似的问题时，就有可能 能够独立解决问题。 缺点 经理们可能认为合作者角色是对宝贵 时间的浪费。他们会坚持让咨询顾问担任专 家角色（因为他们的专长知识）或左右手角 色（因为经理已经做出决定，选择了解决问 题方案）。经理可能会把合作视为咨询顾问 在建议或实施解决方案方面无能的标志。 案例分析：寻求答案的主管 寻求答案的主管 员工会议上决定通报下列事件，关于一位主管为丧假政策找说法的事情。该规定不允许为异父母 所生的兄弟姐妹提供假期。 这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。 这位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定 的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规定 里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管后来 又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。 这位主管还不死心，他又给人力资源经理打电话，没有提起他已经向两位人力资源专家询问并 得到了两次相同建议的事。人力资源经理对规定没有完全照搬，根据主管的口气和措辞，明白他想得 到准假的答复。他说：“我们不能对规定随意解释，然而既然他们从小一起长大，他把她称作姐姐， 我们可以认为她就是他姐姐，并准他假。”主管感谢人力资源经理的理解，并说他从人力资源部门得 到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他说他非常感激人力资源经理做决策的技能，具体问 题具体分析。人力资源经理并不知道主管的遭遇，他只是礼节性地感谢主管对他的赞赏。 1 、你会如何处理这种情形？ 2 、应该如何与主管处理此事？ 3 、前两位人力资源专家扮演了哪种咨询顾问角色？在此种情形下，该角色的标志是什么？ 4 、如果你做为人力资源专家被问道此类问题，你会如何回复？你会遵循哪种角色？如有必要，你会 在人力资源内部采取什么行动？ 5 、作为人力资源经理，你在人力资源内部会采取任何行动吗？ 6 、人力资源专家将来应该如何回答此类问题，以便向合作者咨询顾问的角色转换？ 2.3.3 工具：倾听的层次 五种倾听的层次 （ 1 ）忽视：不用心听，也不做任何至少表面上的倾听的表示 ； （ 2 ）假装听：假装你在听，实际上一点也没有用心； （ 3 ）有选择的听：只注意听你感兴趣的部分，对其它部分忽 视或假装听； （ 4 ）专心的听：特别仔细听取说话者的每个字，把所听到的 与你的经验进行比较； （ 5 ）感情投入的听：全神贯注地倾听并做出回应，以理解说 话者的言语、背后的意图与内心的感受。 练习：倾听量表 Levels of Listening • Ignoring • Pretend listening • Selective listening • Attentive listening • Empathic listening 关于“听”的误 区 “ 听”非常容易 “ 听”是被动的 假装有兴趣“听”愚弄说者 向说话者提问会让人认为不聪明或不专心 当“听”时，可不在意身体语言 倾听量表 请根据以下对你的倾听能力成效的描述分别进行评分。如果你从未出现过改种情况， 打 0 分；很少发生，打 1 分；偶尔发生，打 2 分；经常发生，打 3 分。 1 、我心里想着更重要的事； 2 、我很容易因周围的环境分心； 3 、我总是很忙； 4 、我在交通拥挤的地方与人会面或打电话； 5 、我做白日梦； 6 、我很快明白别人要说什么，所以我一旦懂得他们的意思就不听了； 7 、我的注意力转移到无关紧要的细节上－－说话者的衣服、远处的噪音、等等； 8 、我心里的事情太多，不能接受新的信息； 9 、我被行话、不熟悉的语言或话题弄糊涂了； 10 、我在预演我的回应或梳理我的思想； 11 、我失去兴趣或感到厌倦； 12 、我得到我不会使用或我不必负责的信息。 练习：倾听量表 1 、完成填写。要真实，才能真正反应不足而 加以改进； 2 、找一个人和他（她）讨论一下，你的弱项 是什么？让对方成为一个人力资源专家，帮 您改变，把错误减到最小。（分享） 2.3.4 工具：谨慎冒险 核心胜任素质之一是：具有创新能力，并能营造勇于承担风险的氛围。 卡恩德勒模型冒险的定义：做出决策，既有潜在收益的可能， 也有遭受损失的风险，含有内在的不确定性。 潜在收益 （ 1 ）金钱 （ 2 ）健康 （ 3 ）权利 （ 4 ）尊重 （ 5 ）声望 （ 6 ）积极的人际关系 冒险 潜在损失 （ 1 ）伤害 （ 2 ）债务 （ 3 ）窘迫 （ 4 ）浪费资源 （ 5 ）工作降级或损失 （ 6 ）机会丧失 个人因素 （ 1 ）个人过去经历 （ 2 ）个人忍受或避免冒 险 （ 3 ）组织文化 （ 4 ）对未来可能收益或 损失的洞察力 卡恩得勒冒险模型 权衡利弊 风险 潜在收益 益受的损失 敏感的洞察力 结果的 不确定性 承受力 案例研究：应对风险 应对风险讨论 王红收到一位叫刘力的义务经理打来的电话，他的单位最近在裁员 和重组。刘力说，一旦重组实施，他的下属的大部分案例处理工作将会实 现自动化，他已经让他手下的人员接受自动化系统培训，系统已经通过了 调试，多数人员在处理案例时比以前都更有效率。然而，他还说，他觉得 他已经给每个人足够的时间和培训做为过渡，他现在想辞退 6 个没有表现 出能力和愿望去掌握自动系统的人。他想尽快完成这项工作，以便雇用新 的能快速掌握这个系统并高效工作的人。 上述情形包含的风险是什么 ? 在不影响刘力为改进他所在单位的绩 效所做的努力的前提下，我们应该怎样规避风险？利用冒险模型来探究。 1 、易受的损失 2 、潜在地收益 3 、结果的不确定性 4 、在这个案例中，怎样实现谨慎冒险？ 2.4 关注绩效 绩效模型：高水平的绩效取决于六个因素 (1) 清楚的绩效规范（执行者和经理均理解和接受） （ 2 ）充足的支持（必要的资源、时间、授权、程 序） （ 3 ）即时反馈（绩效满足期望值的程度如何） （ 4 ）明确的奖惩（即时而有效的强化、激励、奖 励） （ 5 ）必要的技能与知识（培训、工作辅助、学习活 动） （ 6 ）个人工作能力（体力、智力、情商） 绩效问题的严重性 43% Serious Problems 2% No problem 55% Problems 美国 1994 年相关调查 没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决 业绩评价 • 注重可测量的结果 • 当前对业绩的要求是否与产生这些结果相一 致？ • 预期业绩和实际业绩有无差距？ • 工作人员是否了解预期业绩以及他们必须达 到的标准？ • 工作人员是否有所需的资源、反馈、能力和 奖励？ 小组讨论（第 107 页） 战略人力资源管理的功能 • 帮助领导者发现和培养追随者 • 保证追随者人力资产基础水平的最大化 • 保证组织人力资产作用的最大化 • 保证人力资本转化为市场价值的最大化 人力资本 客户资本 结构性资本 市场 价值 业务伙伴 “ 没有诚信则没有自信，没有自信则无友谊可言” “There can be no friendship without confid ence and no confidence without integrit y.” 尔 · 约翰逊 山缪
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【HRBP】理解业务：变革赢得出路——HRBP方可体现价值-2-0
走到舞台中央 放弃自我陶醉 变革赢得出路 HRBP 体现价 值 HRBP 方案介绍 目录 1 HRBP 介绍 2 HRBP 的作用 3 HRBP 在企业中运营模式 4 HRBP 的素质模型 5 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块 划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业 开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮 助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 •何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 • HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 • 考勤 • 人员招聘 • 薪资发放 • 基础培训 • 社保处理 • 劳动关系 • 绩效考核 • …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 • HRBP 要干些什么？ • HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模 式，也是基本的战略合作伙伴与业务 合作伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一 起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要 理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案 和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模 式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将 各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 • 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询 来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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【HRBP】理解业务：人力资源成为战略性合作伙伴01
分类 内容 举例 维护员工数据； 基础性工作， 事务性工作 服务于员工个体。 三 填补某一岗位空缺； 评估员工，进行相关培训； 为绩效面谈提供建议。 类 制定多种多样的招聘活动； 策略性工作 工 提供解决方案的工作， 服务于员工工作群体。 设计培训项目； 部门重组方案制订； 继任者规划过程设计。 作 战略性工作 将公司业务推向最佳境界的工作，或者对公 司发起的一个或多个行动计划提供支持性的 工作，服务于业务单元甚至整个企业。 与客户共同制定业务战略和规划； 将业务和目标转化为人员绩效要求； 寻找提升绩效的解决方案； 业务需求 绩效需求 能力需求 工作环境需求 需求层次图 业务需求 绩效需求 能力需求 工作环境需求 需求层次中重构性讨论的方向 成功的岗位绩效 组织外部因素 组织内任何人都无法控制的因 素，例如经济形势、竞争事态 和相关政府的规定 组织内部要素 （工作环境需求） 管理层和组织可以控制的因素 1. 明确的角色与预期 2. 辅导和强化 3. 激励 4. 工作体系与流程 5. 信息、人员和辅助工 具的可获得性 个人内部因素 （能力要求） 能够胜任工作完成任务的个人 内在因素 1. 技能和知识 2. 内在能力 业务需求转化为人员绩效需求 — 用正确的方式问对问题 应当是什么这类问题能够识别出业务需求和绩效需求的理想状况。 业务需求的理想状况可以用量化的形式表现出来（例如“销售收入增加１０％”）； 而绩效需求的理想状况可以通过对理想行为进行定义表现出来（如“使用 Word 中的表格功能”）。 现状是什么这类问题同应当是什么这类问题相比，关注的是事物的当前状况。 业务现状指的是用数量形式描述的当前的业务结果（例如“我们的销售收入目前正在以６％的速度增长”），而 绩效现状指的是具体员工群体的当前行为（如“工程师不用 Word 中的表格功能”）。 原因是什么这类问题关注的是员工没有表现出应有绩效的根本原因。这类问题也可以帮助找出一旦在开始实 施新的做法时可能影响未来绩效的因素。原因是什么这类问题都是针对缩小差距器中的具体内容提出来的。 G= 了解理想目标 “ 业务需求应当是什么” 问题 “ 绩效需求应当是什么” 问题 提出应当是什么的问题去确定 ⋅ 业务需求 ⋅ 绩效需求 A= 分析现状 “ 当前的业务现状是什么” 问题 “ 当前的绩效现状是什么” 问题 提出现状是什么的问题去澄清 ⋅ 当前的业务现状 ⋅ 当前的绩效现状 P= 挖掘问题的原因 提出原因是什么的问题去挖掘 ⋅ 工作环境支持体系 ⋅ 个人能力 “ 产生这些问题的工作环境因素 和个人能力因素有哪些” 问题 S= 选择正确的解决方案 选择并完成两类解决方案 ⋅ 与工作环境支持体系相关的 ⋅ 与能力相关的 工作环境和个人能力解决方案 业务需求： G 员工群体： （企业的可量化的运营性目标，这种需要 通常用陈述性的语句描 述） 了解理想状况 A 分析现状 P 探求原因 （工作角色或只能相同的某一群体） 绩效需求（应当达到的状况） 业务需求（应当达到的状况） 列出用于衡量业务运营目标的标准。每个标准都 应当用数字表示。 绩效现状 业务现状 列出实际的业务运营成果，要用数字表示。对目标 中出现的每一条目都应有一条对应的现状 组织（公司）外部因素 找出不受公司内任何人控制，但又 影响业务结果的因素 列出该员工群体中的人员要实现业务目标应当具备的具 体行为。描述应具体、详细 列出该员工群体在岗位上的实际行为和做法。理想现状 中每一项目下的行为都应当有一个对应的实际行为，但 也不要受到限制，又可能员工会表现出其他无效的行为 组织（公司）内部因素 （工作环境需求） 业务部门 不可控因素 找出公司可控，但对 业务结果负责的业务 单元或员工群体不可 控的因素 业务部门 可控因素 组织（公司）内部因素 （能力需求） 在所关注的员工群体内识别出技 能和知识以及内在的能力的需求 找出对绩效负责的 业务单元或员工群 体可控的因素 S 选择正确的解决 G A P S ! 地图 员工群体：哪个员工群体直接为业务目标的结果贡献 业务需求： 业务的需求是什么 （企业的可量化的运营性目标，这种需要 通常用可以用数字描述） （工作角色或只能相同的某一群体） 业务需求（应当达到的状况） 绩效需求（应当达到的状况） G 了解理想状况 A 分析现状 1 、业务目标和衡量标准是什么 2 、完成业绩需要用哪些业务指标衡量 3 、有没有某个业务部门 / 业务单元达到目标了； 他们实际结果是什么 探求原因 S 绩效现状 业务现状 1 、工作组中员工经常表现出的典型行为是什么 2 、在具体任务执行中，你观察到的哪些行为值得员工借 鉴 1 、实际业绩结果是什么 2 、典型区域 / 部门 / 小组的业绩结果是什么 组织（公司）外部因素 P 1 、如果要实现业绩目标，哪些具体部门应当有什么样 的理想表现（行为） 2 、如果该组织内有业绩优异的员工，他们在实现业绩 目标的过程中，经常表现出的好的行为有哪些？他们的 这些行为与一般员工有什么不同 产生业绩目标和实际结果之间差距 的原因有哪些（这个问题可用于了 解内、外部的原因） 选择正确的解决 组织（公司）内部因素 （工作环境需求） 业务部门 不可控因素 组织（公司）内部因素 （能力需求） 业务部门 可控因素 将工作组成员的能力与岗位工作 要求的能力相比较，看看存在哪 1 、是什么原因造成了工作组成员应该做的与实际 些能力差距 做的结果有差别 2 、如果建议的措施得以实现，还有什么原因会导 致人们难以按照需求去执行他们的工作任务 3 、如果工作组的员工提升了所需要的知识和能力， 还会存在什么原因造成其表现不如期望的目标 不要问与建议方案的设计和执行相关的问题 G A P S ! 地图访谈提 重构需求讨论面谈提纲格式 １．与客户确认会谈目的并达成一致。 A. 提及上次讨论内容 B. 阐述会议目的 C. 了解客户期望本次会议达到的目的 D. 和客户确认合适的会议时间长度 ２．同客户确认已了解的情况。 A. 总结你已经知道的情况 B. 确认客户期望项目达到的结果 ３．从最高层次的需求开始提问，提出“应当是什么”“是什么”“为什么”的问题。 A. 按顺序写下你要问的问题。每个问题后要留有空间，用于做笔记。可以把这些问题当 做引子，但不能把这个当做全部问题的清单 B. 在彻底了解了 GAPS! 地图（业务和绩效）部分的情况之后再转向其它部分，继续提问 注意：以下４～６项是无法提前准备好的；这些项目是在会议结尾做总结时用的。 重构需求讨论面谈提纲格式 ４．对已知／未知信息进行概括总结。 A. 指明关于该情况哪些是已知的 B. 指明什么是未知的 C. 讨论需要获得哪些更多信息及获得这些信息的好处 D. 用以下标准来确定该情况是策略性还是战略性机遇改进项目的要求 该项目必须与一种业务需求或更多的业务需求直接相关； 客户希望提高至少一个员工群体或更多的员工群体的业绩水平。关注的是员工群体，而不是针对个人； SBP 必须能够和拥有业务需要的客户直接联系； 为了达到业务需求的结果，客户意愿与你共同分享相关责任； 为了便与你获得相关的信息进行决策或执行某个解决方案，客户在时间和联系有关人员方面都会给予支持。 ５．从下面选项中选择一个可以作为可能的行动计划。 A. 原则上同意去获取更多信息（如果符合作为战略工作的话）并提出提交反馈建议书的日期 B. 马上形成行动计划，以获取当前未知信息（如果符合作为战略工作的话） C. 对客户的请求做出回应，承认局限性（如果符合作为战略工作的话） ６．和客户达成下一步行动计划，询问客户的担心并做出回应 障碍 HR 部门中有人认为业务经理才是“客户” 可能的应对方案 就谁是长期合作伙伴、谁负责建立长久的合作关系议题在 HR 管理层和这个 员工之间展开讨论。一般来说， HR 部门中只能有一个人能够和客户保持长 久合作的关系。 一个应当是长期行客户的经历不愿给你提供建立联系的机会 主动参与各种演示、项目和任务团队，在为该经理提供帮助的同时让他注意 到你。 客户不把你看成战略性合作的伙伴 主动约见客户并与之讨论关于团队目标和你作为 SBP 的职能。 与你共事的经理只是个联络人，而不是项目真正的客户 了解项目最终要经谁批准和通过谁获取资源。如果涉及另一个经理，那就请 求你的联络人帮助与这个真正的客户建立联系。 从传统意义上讲， HR 的工作主要是以行政事务为主，给企业带来的战略性 和资源分配的价值不大 树立价值，改变现状。主动和 HR 领导就 HR 的使命进行探讨。 给 HR 领导提供有关 HR 角色变革的信息。 建议：和你的领导一起参加有关就 HR 角色进行讨论的会议。 两种问题 第1列 第2列 现在运营官们最常犯的错误是什么 新的薪酬体系什么时候开始执行 选出你认为的最佳销售人员。他（她）在打完一通 成功的销售电话之前的结束语是什么 进展得如何 你们的资金周转率应该是多少 人们有能力完成工作吗 主动了解需求访谈指南 基本信息 客户名称： 职位： 业务单元 / 职能部门： 访谈日期： 业务单元 / 职能部门的基本情况 请注意：可能的话，在访谈之前最好首先获得以下信息。在讨论 开始时以恰当的方式确认这些信息。 如果访谈前无法获得这些信息的 话，请在正式面谈之前通过被访谈人获取。 • 业务单元 / 职能的组织机构图 • 业务计划 • 员工基本信息 : a) 不同部门和不同工种的员工数量 • 业务单元 / 部门所提供的产品或服务 • 业务单元 / 部门的客户和竞争者 • 业务单元 / 部门可能的联盟、合资机构和并购机构 •用于衡量业务单元 / 部门的运营状况的常规运营指标 •其他与业务单元 / 部门相关的内容 / 新闻 b) 员工所处地区（地理位置） 1. 介绍 一、 有关访谈开始部分的建议 2. 概述访谈目的 提示：下面是一些用于开头语的样例 • 我们组织的业务环境的快速变化需要我们更加关注员工和管理者绩效。 • 我部门保证我们的行动能够紧密围绕组织业务需求，对为客户进行支持。 • 我们工作的方式就是只要是客户要求我们给予关注和帮助的事，我们都会尽力去做。我们认为之所以有这样的要 求，是因为有问题存在，需要解决。 • 我们的另外一种工作方式就是经常要和客户进行接触，识别可能的战略性合作机会。也就是说我们要一起合作发 现需求，而不是等问题出现了再行动。 • 我们访谈就是要达到上述目的。我们希望通过会谈能够对你们当前和未来的业务要求有所了解，增进部门合作的 效率。 • 通过今天的访谈我们有可能找到共同支持业务发展的合作的机会。所以我们事先来了解需求，而不是被动地对你 们需求回应。 3. 解释访谈议程 • 在这次交谈中，我会问一些与你们业务目标紧密相关的问题。 • 我们也想了解实现这些目标的可能影响因素和阻力有哪些？也要了解实现目标对员工的绩效要求有哪些？ • 我们也许会达成一个双方都没想到过的合作机会，我们部门会给予全力支持，有可能会给你们的业务带来额外的 价值。如果 你同意的话，我们是否可以开始进行访谈了？ • 在我们开始之前，你有什么问题吗？ 4. 确定该会谈所需要的时间长度。 二、了解当前业务目标 我首先想了解一个您组织未来 12 个月要完成主要业务目标或主要的业务活动。我这 里说的业务目标指的是你们可衡量的运营目标。 目标 1 ： 目标 2 ： 目标 3 ： 1. 为计么这个目标现在这么重要？这些目标背后的驱动因素是什么？ 2. 用计么指标来衡量这些目标？目前的实际结果是多少？要衡量的结果是多少？ 3. 为了达成该目标，你们正在采取计么战略？ 4. 组织外部有什么因素或压力会妨碍该目标的达成？ 5. 组织内部有什么因素或压力会妨碍该目标的实现？ 三、了解对员工群体的要求 6. 在你的业务元 / 部门内，哪个（些）员工小组的表现对该目标的实现会有最直接的贡献？ 注意：分别讨论每个员工小组群体，对每个小组群体都问如下 问题。 员工群体： 7. 考虑到业务目标和你面临的挑战，如果这个员工群体要成功达到该目标的话？哪些工作需要做得更多？ 哪些工作要做得更好？ 或者哪些工作的做法需要与以往不同？ 8. 为了支持该业务目标，他们应当做的行为与他们正在做的行为之间的主要差距在哪里？ 9. 如果有的话，业务进行中会遇到哪些障碍和挑战？ 10. 情境问题：如果有“我不知道”的回答或空洞的回答，提出下列问题。 获得与下列问题相关的信息是否会对您有帮助？ _ 为实现目标，该员工群体中谁需要改变其做事的行为？ _ 员工群体的绩效要求与其目前的表现之间存在什么差距 ? _ 有什么阻碍导致了员工群体无法按你要求的去做？ 四、结束 1. 总结从交谈获得的收获： • 业务目标 • 绩效需求 2. 总结下一步可能的行动 a. 是否有可能达成合作的项目： √ 看看是否有就某种情况继续深入沟通的可能性 √ 确定可能继续会谈的时间 b. 了解更多的业务信息： √ 表明你想被访谈人管控范围内更多的业务相关知识 √ 问：我需要读哪些方面的资料，接触哪些人，才能对你部 门的业务有更深了解呢？ c. 解释你的角色： √ 你对我的角色、我们部门角色或我们的工作有任何问题， 我在此非常愿意向您解答 d. 继续会谈： √ 表明你对被访谈者保持沟通很有兴趣 √ 问：是否可以在合适的时间内可以给你电话，确定下次面谈时间，以便了解可能的其他需求。 3. 感谢对方，确认下一步的行动。 问题的根本原因 （或特征） 可能的解决方案 （或需要的信 息） 评估： 0= 不可接受 1= 低 A= 适宜 E= 经济 F= 可行 评估（ 0-3 ） A E F 0A IEA 决策 2= 可接受 3= 例外 OA= 组织可接受 IEA= 员工个人可接受 评估种类 要得到的信息 需要回答的问题 应用 为实现业务目标，员工应当在哪 些方面多做、做得更好或者做得 与众不同 · 员工教育 · 角色澄清 · 建立绩效标准 · 对在岗 人员进行辅导 · 以绩效 为导向的薪酬体系 应当目标评估 绩效模型 能力模型 流程模型 描述实现业务目标所需的人员绩效。 通常是就某一具体工作来说。 描述的是实现业务目标成功绩效所必 需的技能、知识、品质。通常是就某 一类型员工来说的，例如所有一线主 管 描述实现业务目标所需的工作流程 员工要实现工作目标所需具备哪 些技能、知识、品质 实现具体目标的理想工作流程都 有哪些步骤或活动 · 招聘和选拔机制 ·360 度反馈体系 · 继任者计划 · 职业规划 · 员工辅导 · 绩效管理机制 · 以能力 为导向的薪酬体系 · 重新设计工作流程 · 建 立产出目标 · 设定投入 标准 · 确定工作环境要 求 · 确定人员调配要求 现状 / 实际评估 差距分析 归因分析 描述现阶段员工的绩效同理想水平相 比的优势和差距 归因评估 确定公司内和人员内部影响绩效的因素 员工在工作中应用了哪些做法？ 哪些做法没有使用？ 绩效差距的原因是什么 · 确定需要改变的做法 · 确定需要强化的做法 · 提供归因分析中需要研究 的重点 · 确定需要提升 和强化的优势 · 确定优 先选择提升绩效的突破口 · 选择合适的解决方案提供绩 效 · 确定计划执行所涉及的 组织部门 · 将资源重点放在 有可能回报的最大处 信息来源及收集手段 评估方法 可靠的信息源 信息收集的手段 应当目标评估 绩效、能力、流程模型 · 绩效明星 · 绩效明星的领导 · 绩效明星的直接下属 · 绩效明星的客户 · 绩效明星的同事 · 相关文件 · 专题专家 · 内部或外部对标 · 观察 · 访谈 （焦点访谈小组或一对一访谈） · 阅读文件 现状 / 实际评估 差距分析 · 代表性员工的表现 · 代表性员工的领导 · 代表性员工的下属 · 代表性员工的顾客 · 代表性员工的同事 · 观察 · 访谈（一对一最好） · 问卷 · 阅读文件 归因评估 归因分析 · 员工 · 员工的领导 · 访谈 （焦点访谈小组或一对一访谈） · 问卷 · 观察（可见的障碍或有利因素） 成功的岗位绩效表现 √ √ √ √ √ 公司内部因素 （工作环境需求） 组织外因素 经济因素 人口统计 竞争 税收 政府法规条例 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 1. 澄清角色和期望 澄清业绩期望 / 标准 责任澄清，包括“扯皮”问题和岗位产出 岗位和组织架构 权威 工作负荷 3. 激励 财务激励 有意义的报酬 - 被视为公平的报酬体系 不按要求行事的结果 对履行期望绩效的认可 有趣和有意义的工作 组织外因素 （能力需求） 2. 辅导和强化 √ 在职辅导和强化 √ 合适的专家支持 √ 对“做正确的事”的理解 √ √ √ √ √ 专家 √ 电话 √ 交通工具 缩小差距器应用举例 √ 学习机会，包括自我学 习和导师辅导 √ 拥有所需的技能和知识 4. 工作体系和流程 工作流程 组织系统 电脑和信息系统 定义的流程 5. 对信息、工作、工具和工作辅助获得 必要的执行信息 数据库 文件 计算机 工作辅助和电子化绩效支持系统 1. 技能和知识 √ 人体工程学设计 √ 缺乏物理障碍 √ 缺乏任务干扰 √ 充足的人力资源 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 2. 固有的可能 先决能力 智慧 适宜的情感 机体性能 属性 个人特征 艺术天赋 内在动力 过往经历教育证书 传统的 HR 部门和战略型 HR 部门间的区 别 传统 HR 部门的工作方式 战略型 HR 部门的工作方式 1. 关注结果 关注执行的解决方案（比如培训），解决方案本身就是目的 关注人员及其工作，解决方案只是提高工作业绩的方法 2. 被动和主动参与 主要是被动参与，经常在出现问题之后才去解决 关注的是重点，而非最紧急的事。同时主动和被动的开展工作，项目一般耗时更长， 与业务目标联系更直接。 3. 以客户而非以 HR 为中心 大部门工作都和 HR 项目有关，例如在公司内设计和执行 HR 体系 大部分工作与客户提出的需求有关，并将其与客户的业务需求及目标业绩联系起来 4. 解决方案中立 从最开始的讨论就集中于某一解决方案 从最开始的讨论就是解决方案中立的 5. 多种解决方案 依靠单一解决方案（主要是部门内部的） 努力寻求多种解决方案，同时包括部门内部和部门外的 6. 客户与责任 能够在与客户的合作关系之外独立开展工作。 HR 负责其解决方案的质量，而客户 享受商业成果 与在项目中起重要作用的客户（如某一业务需要的负责人）进行合作，并且双方共 同承担项目在业务和绩效上所得到的结果以及相应的义务 7. 早期评估 有可能进行早期评估，但很难找到影响工作环境因素 一定进行早期评估。要找到绩效差距和产生差距的原因 8. 对解决方案与其结果同时评估 对常用解决方案进行评估 对解决方案与其所得的业绩和运营成同时评估 客户伙伴关系建成和维护 通过主动了解 需求确定战略 合作机会 对客户提出的 解决方案进行 重构需求 合作阶段 战略性（需求评估阶段） 与客户进 行讨论问 题并判断 是战略性 还是战术 性问题 决定“业 务需求” “绩效需 求”的“理 想”“现状” “原因” 把结果报 告给客户： 要在解决 方案上达 成一致意 见 就一致意 见进行 计划、 设计、 选择、 解决方案 诊断阶段 HR 的战略性项目工作流程 执 行 解 决 方 案 执行阶段 评估 解决 方案 并报 告给 客户 衡量阶段 SBP 成功所需的能力 技能 / 流程能力 1. 分析能力：获得、综合、汇报信总（包括定性和定量）的能力。 2. 业务知识：有关业务运营和达成业务成功的知识，以及如何为这些组织因素提供支持的知识。 3. 变革管理能力：指引他人识别和采取实际行动支持业绩改革举措。 4. 引导能力：对会议及其他团队活动流程进行管理，以保证实现其目标。 5. HR 体系和流程知识： HR 为实现业绩要求使用的各种方法和体系设计解决方案的能力。 6. 了解人员绩效技术 （ HPT) 的能力：精通人员绩效技术，熟悉主要领导工作的内容。 7. 影响力：通过人际关系和说服能力获得他人对自己观点的认可。 8. 项目管理能力：筹备、组织、监督他人完成工作，为具体项目或任务提供支持。 9. 提问技巧：通过谈话及其他调查手段收集信息。 10. 化建立关系能力：与各种各样的人员及困队建立并维护合作关系。 11. 战略性思维能力：获得信息并确定要实现公司长远目标所需的重要事项。 12. 系统性思维能力：将公司看成一个系统，并认识到整体的成功是建立在各部分的整合、 理解和包容之上的。还要能够纵观全局。 13. 技术能力：找到那些可以利用信息技术提高员工生产力或客服质量的领域，选择合适的技术方案，利用 HR 和业务软件完成工作。 品质 1. 行为灵活性：在必要时能够调整工作方法或表现。 2. 客观性：能够对人和事都保持中立的态度。
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【HRBP】模型工具：IBM的BLM模型工具
IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察力 氛围与文化 市场结果 业务设计 战略意图 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 业绩差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 例子：业绩差距：“我们在 2001 年前半年减少 50% 例子：机会差距：“我们正在失去在每年以 15% 速度增 客户投诉的目标没有达到。” 长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 人才 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , 目标 是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验 探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。 业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。 IBM 业务领先模型 市场洞察 领导力 战略 1. 看行业 / 趋势 / 市场空间：宏观分析 执行 市场洞察 氛围与文化 2. 看竞争 : 竞争动向 3. 看客户需求：客户分析 4. 看标杆：标杆做法 5. 看自己：看自身能力 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 战略意图 领导力 1.远景 2.目的 3.目标 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 IBM 业务领先模型 战略意图 成为企业客户最信赖的 XX 服务品牌 战略愿景 —— 致力于为企业及客户提供 XX 产品和持续服务 战略目的 样 例 2009 年中国占有率第一； 2010 年全球品牌形象第一； 2015 年全球市场占有率第一； 提供 战略目标 08 年： X 亿； 国内第二； 09 年： X 亿； 国内第一； 2010 年： X 亿 全球前三 产品内容： I. 为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案 II. 发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求 III. 为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值 IBM 业务领先模型 创新焦点 领导力 1. 时间点 2. 资源利用 3. 目标衡量 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新 想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 业务设计 领导力 1. 客户选择 2. 价值主张 3. 价值获得 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 4. 活动范围 5. 战略控制 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 1. 谁是你的客户？ 市场洞察 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 他们是新客户群吗？ 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值主张 领导力 1. 客户需求 2. 独特性 战略 市场洞察 战略意图 3. 有力 执行 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值获得 领导力 1. 营业收入 2. 利润 3. 份额 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 主要活动 1. 产品 2. 价格 3. 渠道 4. 推销 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 战略控制 领导力 战略 1. 竞争优势 2. 客户认可 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略制定的落脚点是业务设计 战略 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察力 与公司的优先战略一致 并作出贡献 战略意图 业务设计 创新焦点 战略意图 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 选择客户 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 战略控制 ƒ 活动范围 ƒ 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 IBM 业务领先模型 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对 IBM 的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提 升了 IBM 的战略重 点？ 现有业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 期望的业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现有能力上？ ƒ 能否获得所要的新能力？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户 优先权？ IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 3. 是连接战略与执行的轴心点 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 IBM 业务领先模型 执行－正式组织 1. 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 • • 组织结构 管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 2. 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 人才 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 领导力 1. 人才需求详细定义 战略 2. 获得 执行 市场洞察 氛围与文化 3. 培养 4. 激励 5. 留存 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 2. 产品经理 / 项目经理：行 业实战型人才 1. 大项目经理： 有一定行业资源的高层次人才 渠道： 员工推荐为主、 战略引进－ 中期 客户推荐为辅 渠道： 校园招聘为主、 网上推荐为辅 后备置换－ 中期 以人员能 力、资质 结构优化 为核心 4. 储备产品代表： 重视学历和基本素质 样 战略储备－ 长期 补充流失淘 汰－短期 渠道： 员工推荐为主、 网上招聘为辅 例 3. 资深产品代表 / 技术经 理 : 注重行业经验 渠道： 网上招聘为主、 员工推荐为辅 渠道分析： 1. 员工推荐： IBM 最重要的招聘渠道，也是新兴的关键渠道，建立自上而下的推荐机制 2. 客户推荐：重点招聘项目的突破途径，为特定情况下的应急招聘渠道 3. 网络招聘：当前最便捷和有效的信息化招聘渠道，细分为 a. 集团官方网站（官网） b. 行业特色招聘网站（暖通英才网） c. 专业招聘网站（ 51JOB 、智联、中华英才网） 4. 校园招聘：传统的战略招聘渠道，确保自己培养的忠诚队伍 08 届校园招聘策略：以 211 院校优秀学生为主体，其他特色院校为补充，重点为制冷、暖通类战略性人才 执行－组织氛围 1. 对环境的感觉的成见 2. 环境中影响工作能力的各个方面 清晰度 标准 领导力 战略 责任 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 正式组织 关键任务 人才 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织 的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 正式组织 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或 这些因素间缺乏一致性 时，差距就有可能出 现。
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【HRBP】模型工具：业务领先模型(BLM)方法与实践
业务领先模型（ BLM ） 方法与实践 目录页 CONTENTS PAGE 一、 BLM 的背景 二、 BLM 框架 如何理解战略 企业想要持续成功，两大关键要素是什么？ 持续成功 = 战略 X 组织能力 战略、组织能力又是什么？ 3 Part 1 业务领先模型（ BLM ）在新奥的引入与实践 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 4 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 BLM 模型对于组织的意义 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的监控 逻辑的力量 自上而下实施 5 目录页 CONTENTS PAGE 一、 BLM 的背景 二、 BLM 框架 Part 2 市场洞察 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 7 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 市场洞察 - 宏观 / 行业 / 竞争 / 客户分析 趋势 机会 威胁 宏观 环境 行业 竞争 客户 8 业务机会 Part 2 市场洞察 - 战略定位分析矩阵（ SPAN 矩阵） 高 细分市场吸引力（立足未来） 客户需求是什么，最大需求是什么 低 选 保 退 收 细分市场竞争地位（立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 9 高 Part 2 市场洞察 - 战略定位分析矩阵（ SPAN 矩阵） SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞争 地位 10 高 SPAN Part 2 市场洞察 - 业务组合规划与管理要点 成长的地平线： H1 、 H2 、 H3 业务 H1 业务 特点 管理 要点 H2 H3 市场地位基本稳固 市场容量在快速扩张 技术产品尚未成熟 市场容量不断扩大 市场竞争格局还未形成 盈利模式处于摸索 盈利模式清晰 盈利模式基本清晰 潜在市场容量巨大 收入 / 利润总额 / 利润率 增长率 / 市场份额 关注营运效率 关注成长速度 目前 1.5~3 年 11 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 3~5 年 Part 2 战略意图 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 12 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 战略意图 愿景 战略目标 近期目标 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 在愿景的指引下，为了赢得市场的增长机会，确定的阶段性的战略节点 产品、服务、市场、客户、技术及时机 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 13 Part 2 业务领先模型（ BLM ）在新奥的引入与实践 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 14 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 战略由（ 不满意 ）或（ 不满足 15 ）激发。 Part 2 思 考 机会差距 差距是多少？ VS 执行差距 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 16 Part 2 机会差距与执行差距 1. 机会差距和执行差距的含义与区别 2. 机会差距与执行差距的比对点 3. 机会差距和执行差距的根源分析以及如何关闭 17 Part 2 市场洞察 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 18 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 企业创新——几种典型的模式 产品创新 服务创新 市场创新 关注 成长 业务模式创新 关注 成本 运营创新 开发和推广创新产品和服务 聚焦客户 进入新市场，寻找新客户 进入市场领域 推行新的渠道和交付路径 开发业务运营的新方式 再造 建立伙伴关系快速响应市场 企业拓展 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 改善核心职能 优化流程以改进生产力 提高效率 / 效能 核心职能再造（改组）以提高效率 19 Part 2 业务设计 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 20 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 思 考 什么是业务设计？ • 这到底是一个什么业务？——尝试用一段简单陈 述说清楚一个业务。 • 这到底是不是一个好业务？ 主要 业务 活动 为客 户创 造的 价值 盈利 模式 21 风险 控制 客户 防止 被颠 覆 Part 2 “ 业务名称” 业务设计 业务设计 客户选择 • 谁是你的客户？ 价值主张 • 客户需求 • 价值独特性 如何盈利 ” • 收入成本结构 • 交易模式 竞争优势 （门槛） • 如何赢得竞争 主要活动 • 企业价值链的主要环节 风险控制 • 不确定性 22 • 全面视角 • 强有力的送达 • 如何比竞争对手更好的盈利 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 •谁是我的客户？ 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 23 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 客户需求 • 价值独特性 • 强有力的送达 主要活动 风险控制 24 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 收入成本结构 • 如何比竞争对手更好的盈利 主要活动 风险控制 25 Part 2 业务设计 客户选择 业务设计 • 如何设置战略控制点，获得保持利 润流的能力 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 品牌、专利、版权、产品开发领先、成本 优势、渠道控制、供应控制、拥有客户信 息流、独特的企业文化、价值链控制等 主要活动 风险控制 26 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） • 企业价值链的主要环节 • 哪些业务活动或者功能是公司内部可以 完成的？ • 哪些需要分包、外购或者与合作伙伴一 起提供？ 主要活动 风险控制 27 Part 2 业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 • 不确定性 • 全面视角 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 28 Part 2 业务设计 “ 业务名称” 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 29 Part 2 业务设计 练 习 甲和乙的业务设计分别是什么？ 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产， 每年的净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年 高，同时，由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行乙学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百 万，原来他们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各 地。 30 Part 2 战略 执行差距或机会差距 宏观 ƒ 行业 ƒ 客户 ƒ 竞争 ƒ 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察 与公司的优先战略一 战略意图 致 并作出贡献 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 如何盈利 ƒ 主要活动 ƒ 门槛 ƒ 风险控制 ƒ 31 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度 Part 2 关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 市场结果 正式组织 差距 • 执行 • 机会 创新焦点 人才 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 价值观 可将重要运营流程的设计与落实包括在 内 是连接战略与执行的轴心点 32 是执行的其它部分的基础 Part 2 关键任务与行动计划 关键任务 具体行动 起止时间 33 负责人 备注 Part 2 正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 34 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 人才 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 35 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 氛围与文化 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 36 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 组织氛围 思 考 组织里的什么，会影响我“在这个环境里做事的感觉”？ 我最不喜欢什么感觉？ 最喜欢什么感觉？ 37 Part 2 描述组织氛围的六个方面 明确性 • 使命和方向 • 组织和期望 激励性 • 绩效导向 • 认可和表扬 标准性 • 进取性 • 追求卓越 责任性 • 自主性 • 冒险性 灵活性 • 官僚最小化 • 鼓励创新 38 凝聚性 • • • • 同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感 组织氛围是影响员工努力程度的 主要因素 39 Part 2 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 40 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 价值观 第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本； 第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。 41 Part 2 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 42 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 2 六大领导风格 指令型 “ 你现在的想法是？” 愿景型 “ 员工优先” 亲和型 民主型 “ 现在就按照我的方式 做” “ 试试这个” 示范型 “ 跟我来” 辅导型 “ 照我说的做” 43 Part 2 领导力是根本 领导力 战略 70% 市场洞察 战略意图 执行 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 44 28% 市场结果 差距 • 执行 • 机会 Part 1 总结回顾：业务领先模型（ BLM ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 价值观 45 市场结果 差距 • 执行 • 机会
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【HRBP】模型工具：业务领先模型(BLM模型)--华为引入的年度规划思路
业务领先模型（ BLM ） 说明： 华为管理团队 2009 年引入此模型并使用至今， 以前每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行 联接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 可利用 BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力 （ 1/2 ） 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 可利用 BLM 作为思维框架，提升业务领导在各方面的战略思维能力 (2/2) 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 围，持续价值和风险管理。 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 （收入 / 支出） -ROIC -生产效率 收入的增长和投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量和回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？ （ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 正式组织 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台； 服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系， 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 26 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 27 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰吗？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任务描述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 28 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。
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【HRBP】认知：传统HR与BP的区别
HRBP 近几年，在国内大火。很多公司都设置了这个岗位。 不同的是，有的企业是在做变革，有的只是跟风，有的只是表面的换了一下岗位名字， 并没有真正用到 HRBP 的内核。 对于 HRBP 的定位，也是五花八门。纵观各大招聘网站 JD，HRBP 几乎涵盖了从员工 关系专员到总监各个岗位。有的年薪只能给到 8 万，有的能够给到 80 万甚至更多。 那么，我们应该如何判断一家企业的 HRBP 是否是真正的 HRBP，如何判断一家企业 的 HRBP 变革是否落在了实处呢？ 主要看一点：HR 组织是否是【小前台+大后台】的运作形式。 只有前台无后台，HRBP 失去了专业支撑，就会变成打杂的秘书，丧失了本来的价值和 影响力，很多企业都有这样的案例。 有后台无前台，则与传统的功能性 HR 无差异，HR 只能提供规模化产品，无法深入业 务定制化服务。甚至出现 HR 官僚化，“指点”业务或被业务排挤到边缘，丧失与业务 的链接。 综上，HRBP 实现的前提是有后台为前台建立标准跟规则。HRBP 作为前台，必须扎 根业务，融入业务场景，与业务团队同甘苦共患难。只有脱离传统封闭式的 HR 才能 称之为 HRBP。 一、HRBP 的前世今生与未来 HR（HRBP）的发展演变，是一个“从无到有、再到无”的演变过程： 1 大航海-圈地运动（1488-17 世纪末）: 此时基本不存在 HR，在作坊式的管理方式下，业务团队自己就可以把事情做好，根本 不需要 HR。本质上说，HR 与业务分不开，HR 里有业务，业务里有 HR，这也是 HR 跟 业务最原始最本源的状态。 2 第一次工业革命（18 世纪 60 年代）： 这时产生了原始的 HR 思想，出现了明显的劳资关系萌牙，就有了专业的人或团队对资 本和劳动力做专业的管理，也就是说，这个时期的 HR 更像是监工，认为人与机器一样， 注重通过流程化、标准化的方式出效率，榨取劳动者的剩余价值。 3 第二次工业革命（19 世纪中期）： 颠覆了工业革命时期对人性的假设（即认为人与机器是一样的），承认人具有不同价 值。这之后诞生了直至目前仍在使用的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。此 时的 HR 更像专家，形成了模块化、标准薪酬体系的管理。但是，HR 专家化也引发了 一系列弊端，比如：外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业 务实景问题等等，导致了业务与 HR 的对立关系。在这个背景下，欧美专家拉姆查兰提 出要炸掉人力资源部。 4 第二次工业革命至今： 80 年代末 90 年代初，尤里奇提出了人力资源三支柱理论，按 HR 服务客户的不同设置 不同的功能：COE 服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；HRBP 服务中层管理者 或 BU 负责人，赋能，在实景中给予支持；SSC 把基础杂乱的 HR 事务性工作集成化、 产品化。 未来的 HRBP 应该是通过持续赋能来影响企业战略，让更多的业务管理者知人心懂人 性，学会组建团队和管理下属。 业务与 HR 本来的状态是不能分开的，是你中有我我中有你的混合态。如果未来管理 者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务，那 HR 就没有存在的价值了，应该是与业 务融为一体，回归本源了，但这会需要很长的时间。 二、传统 HR 与 BP 的区别 1、从核心目标上看，传统的 HR 更注重专业度跟专业流程，前文也提到，BP 更注重 业绩达成及客户体验，包括公司外部客户体验及内部客户体验，这是传统的 HR 所不 关注的。 2、从和业务的关系上看，业务部门把传统 HR 当成监察跟官僚部门，貌合神离。而把 BP 当作伙伴，通过真诚合作更好地实现组织目标，业务从业务实现角度出发，BP 从 组织运营管理跟团队赋能角度出发，二者形成和谐共进的伙伴关系。 3、从工作产出/交付特点上看，传统 HR 更注重形式，务虚不务实，不关注实际效果， 甚至背离组织目标。BP 提出的方案更具象化、不华丽，但短期内迅速解决业务问题， 并通过不断迭代来符合业务发展需求。 4、从个人价值考量上看，传统 HR 难量化，靠主观判断。BP 更容易量化，可以通过 支持部门的业务转变、业绩提升等方面客观呈现贡献。 三、业务对 HRBP 的需求有哪些 我从事 HRBP 工作期间，通过对 BU 负责人正式非正式的访谈，了解他们对 HRBP 的 认知及困扰，主要有三个特点： 1、业务可能无法了解到自己的真实需求。 举个例子： 我们会发现业务与 HR 的沟通多在招人与开人方面。这时，我们需要进 一步思考业务部门在招人或者开人需求下的真实目的。 如果 HR 仅仅是满足业务的表面需求去招人开人，而不去分析为何要招人开人，那业 务与 HR 就变成业务无法知悉自己的真实需求，HR 也无法为业务澄清需求的恶性循环， HR 也就不能发挥真正价值。 2、业务需求游离于六大模块之间或是六大模块之外。 举个例子： 1.业务询问怎样与女员工进行绩效沟通，这涉及到六大模块的多个方面， 如员工关系、绩效管理、OD 等，需要 HR 有强大的后台支撑，帮助梳 理形成工具手册，以响应游离于六大模块的问题。 2.如业务希望 HRBP 协助梳理业务流程。这个问题无法套用到六大模块 任一方面，而是属于业务实际场景的范畴。 所以，传统六大模块的功能无法完全支撑业务需求，有些可以调用六大模块功能，有 些根本无法通过六大模块去解答业务问题，这就需要我们通过更多的沟通来澄清业务， 提升我们的逻辑梳理、效能管理等能力。 3、HR 功能建设的质量有限。 如果 HR 无法满足六大模块的功能支撑，业务就失去与 HR 沟通的兴趣。所以，“无功 能不 BP”，必须做好功能建设，在此基础上去做 BP 转型。 综上，业务部门对 HRBP 的需求可分为两类：一类是业务需求，一类是专业需求。两 类需求的特点和区分见下图： 1）专业需求 这是企业搭建 HR 基础功能必要的也是最基础的。 2）业务需求 业务需求大都是隐性的，业务需求体现了业务对 BP 的信任，也是 BP 存在的价值。要 做到洞察、快速响应业务需求，需要 HRBP 具备两种能力。 （1）翻译能力。一方面，将 HR 的制度流程等 HR 语言转换成业务语言，让业务明白 HR 的目的是更好地为业务服务，从而获得业务认同及支持；另一方面，将业务语言翻 译成 HR 语言反馈给 HR 后台部门，帮助功能部门做出更贴近业务的政策、制度流程， 更好的服务业务部门，实现 BP 的价值。 （2）善于挖掘业务需求。上文提到，业务往往不能发现自己的真实需求，这就需要 HRBP 融入业务场景，深度参与业务，甚至比业务更懂业务，洞见业务需求，反向引导 业务需求，并帮助业务解决问题。 四、HRBP 应该如何开展工作 实践工作中的交互场景 HRBP 内部结构有三个：前台、后台及前后台间的逆向回路。 前台：负责交付执行。 后台：负责工具支持。 逆向回路：一般来讲，前台像是市场部，用触角接触内部客户信息，提 炼总结归纳反馈给后台；后台不断接收需求，更新、产品化，HR 后台 向前台提供支撑(即工具包、数据分析等），这是正向回路。逆向回路 就是前台反向促进后台产品改良。 HRBP 到底干点啥？大致可分为三类： 1、专业项目执行 基于业务对 HRBP 的专业需求，即 HR 功能的基础运营，包括 HRBP 建立后和业务的 基本交互。例如：年度调薪、绩效运营等。特点是专业、标准、规范。 2、业务需求响应 源自业务对 HRBP 业务需求，既包括业务明确提出的需求，还包括 BP 深入了解业务 后洞见的业务需求。特点是及时、有效、业绩导向。 3、内部改进及能力提升 这是基于 HR 前台和后台的关系。 HR 部门的产品化，将不确定性问题向确定性问题的转化。将业务不断提出的需求提炼 总结给后台，形成产品。特点是反馈、迭代、改进。 从交互全过程来看，HRBP 存在双重角色： 对 HR 部门来看，BP 如何借助 HR 后台实现【产品化+个性化】精准服 务； 对于业务部门来说，BP 如何做到【需求澄清-问题解决-持续改进】。 其中，从业务视角来看，HRBP 与业务存在三次交互： 1、提出问题 即提出需求，HRBP 对业务提出的或挖掘到的业务需求，反馈给 HR 后台。 2、解决问题 在获取实际问题场景后的大量交互过程，是解决方案不断渐进、修正及需求的澄清， 为输出产品前提准备。 3、输出产品 HRBP 通过前期的澄清和凝练，输出定制化的产品。这个产品应该是可以解决业务共 性化的问题，并随着业务需求及企业战略调整，迭代产品。 通过以上文章，我想大家应该可以从大的框架上对 BP 的定位和工作范畴以及原理有一 个整体的认知和了解，也可以从功能和原理上去鉴别一个企业的 BP 变革是否落在了实 处，起到了作用。
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【HRBP】认知：一篇文章读懂人力资源三支柱体系
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不 到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资 源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟 角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资 源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是 按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事 务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业 务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只对上不对下， 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大 量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的 客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著 提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来 看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的 满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合 同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度 标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部 客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人 才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规 模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务 的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运营负责。 3. 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能： HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另 一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 4.1 HRBP 的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业 界往往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂 度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。 4.2 在中国实施 HR BP 的关键成功因素 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是 什么？笔者认为有如下几点： 1. 选拔和使能优秀的 HR BP： 如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和 使能 BP 有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的人 才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的 人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅 山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一 种模式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织； 2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到 老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什 么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开 始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自 己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来： HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是 在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务 中心。 5. HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 5.1 HR COE 的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有 效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需 的灵活性。 5.2 在中国实施 HR COE 的关键成功因素 COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如 下几点： 1. HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成 习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的 专业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无 法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build 三 管齐下，即从业界招募有丰富经验 COE 专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔 有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控 (governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合 改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专 家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割 裂，难以实现一致性。因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这 一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工 才能配备 1 名 COE 专家，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动，需要更加注重质量而非数量。 6. HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 6.1 HR SSC 的角色 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本 最佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较 为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能 的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要 处理的工作量不应该超过 1%。 6.2 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助 式”(high tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率 水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体 以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并 非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤 为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度等。 7. 人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，其 中涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成和 HR 能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图： 1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服务 中心；对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升 SSC 事务性流程的精益 化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系统 集成等。 当然，不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效 率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须 把握的艺术 。 作者：Sharon Li，翰威特大中华区咨询总监。
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【HRBP】认知：HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目 标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新的制 度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控 现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解 读、 HR 战略累 能力与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 管理能力 项目管理能力 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资 源相关政策、理 念、流程及各相 关 HR 业务模块 的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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【HRBP】认知：HRBP组织模式
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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【HRBP】认知：HRBP讲义
HRBP ：人力资源业务伙伴 Human Resource Business Partner 人力资源管理的新挑战 社会趋势 管理趋势 1. 去组织化 1. 生态控制 2. 去中心化 人的趋势 2. 共同进化 3. 去身份化 1. 两极性 3. 群体智能 2. 公开性 企业趋势 3. 流动性 任务趋势 1. 平台化 1. 项目制 2. 社区化 2. 众包制 3. 小型化 3. 极客制 第一章 认识 什么是人力资源业务伙伴 HRBP • Human Resource, Human Resources • Business Partner • 事务性伙伴 • 如何帮到个人 1. KSA: Knowledge, Skill, Ability 知识、技能、能力 – 能力分析 2. AMV: Attitude, Motive, Value – 任务分析 态度、动机、价值观 3. CMP: Culture, Mechanism, Program • 策略性伙伴 文化、机制、程序 • 如何帮到团队 职业资产 心理资本 组织记忆 – 流程分析 • 战略性伙伴 • 如何帮到组织 – 战略分析 什么是人力资源管理 人力资源管理 • 人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、 共变关系的管理理论和 ( 基于上述理论的 ) 管理实 践。 • W.L.French • • • • Joseph Alois Schumpeter （ 1883 ～ 1950 ） 创新来自生产函数的变化 Production function: combination of production factors Innovation is the change of production function. 人力资源管理战略 • 任务管理 1.定义：清晰或模糊 2.要素：原子或混沌 3.启动：情景或指令 4.活动：操作或处理 5.承担：团队或个人 6.标准：规则或权威 7.控制：前端或后端 8.反馈：同时或后置 9.改善：备案或许可 • 人员管理 1.职责：清晰或模糊 2.归属：项目或职能 3.关系：合作或从属 4.薪酬：绩效或身份 5.主力：专业或事务 6.管理：自我或指令 7.考核：过程或结果 8.动机：内在或外在 9.能力：专业或全能 第二章 执行 HR 立场的业务流程和程序改进 古典管理理论 经济人假设 泰勒 法约尔 韦伯 科学管理 作业管理 一般管理 职能管理 科层制 公共管理 个体劳动效率 组织流程效率 社会资源效率 效率最大化 流程管理 S S 指令启动 启动 物理路径 编写文档 路径 文档 情景启动 数码路径 处理活动 主观决策 活动 操作活动 未内化的外部资源 采购 已内化的外部资源 决策 客观决策 引用文档 不可控外部活动 外包 可控外部活动 HRD 需求部门 填补空缺 人力资源部 E 岗位空缺 S N N 需求 / 要 求确认 要求 确认 审 批 N Y 填补空缺 岗位 设计 E B4 N B3 复试 Y B7 N 终试 B8 Y 高层 面试 N 评估 N Y 行为 面试 Y N B2 笔试 背景 调查 B5 试用期 评估 N B1 N 要求 Y 招聘 广告 甄选 方案 面试官 认证 媒体 媒体 选择 简历筛选 决策 Y 纸笔 测试 Y Y N 外部招聘 流程图 广告 发布 简历 投递 面试 通知 参加 面试 素质 面试 初试 评价 中心 N 录用 通知 B6 Y 岗位 培训 入职 培训 职业化 培训 候选人 培训 机构 劳动 合同 转正 从战略到行为 • balanced scorecard(BSC) 1. 财务 2. 非财务 ( 客户 ) 3. 业务流程 4. 学习与成长 • 因果逻辑 • 战略地图 • Robert Caplan, co-founder of BSC 销量 / 利润 客户忠诚 新增客户 产品 / 服务质量 研发 / 创新 流程质量 / 周期 管理者技术 员工技术 什么是工作？ • Job 活（块、份） • Work 工作，作品 • Work, Task, Activity, Motion 1. 2. 3. 4. 5. 6. 职业：某人在某阶段所担任的一系列职位的共性 职位：工作和工作者的总称 工作：一系列任务的组合 任务：一系列目的一致的活动 活动：是由目的、动机、动作构成的产出性和收益性的行为系 统。 动作（行为）：可观察、可描述、可模仿的身体运动方式的片 段化分解。 职位说明书 Post Description 工作说明书 Job Description 任职要求 Job Specification 作业指导书 Task Orientation 作业流程及指导原则 胜任力模型 Competency Model 组织特征 + 绩效特征 + 继任特征 SOP 标准操作程序 能力词典 Competency Dictionary 技能培训 Skill Training 能力发展 Ability Development 职位 / 岗位 Post/Position 工作 Work 责任 Accountability 工作者 Worker 任务 Task 职责 Responsibility 知识 / 技能 / 能力 KSA 态度 / 动机 / 价值观 AMV 活动 Activity 里程碑 Milestone 标准操作程序 SOP 动作 Motion 标准 Standard 定义 & 情绪 & 动作 Definition & Emotion & Motion 数据 Data （比特 Bit ） 任务分析 1. 2. 3. 4. 关键绩效分析 关键领域分析 关键情景分析 任务要素分析 – 信息、人员、物品、工具、时间、环境 5. 任务活动分析 – 决策、计划、组织、领导、控制、沟通、处理、操作 团队化工作设计 • 每位员工技能需求减少 • 熟练程度增加 • 更能有效的运用工具与技 术 ( 刺激发明新机器 ) • 产品或服务的品质能维持 一致的水准 技能丰富化管理 • Job enrichment • 工作特性理论 (Job characteristics theory) • 技能丰富化管理 Skill enrichment Management • 特种兵的价值：多样技能 组织结构 双向机制 • 组织结构 • 目标分解与成果合并的双 向机制 生物组织 • 基因组织 • 隐性的潜在目的（整体）， 本能性、现实性、硬接线 • 目标分解，从上而下，虚 拟过程 • 成果合并，从下而上，现 实过程 • 生命组织 • 显现的意识目的（个体）， 自觉性、理想性，软接线 ch ain 指挥链 Chain of Command 承受力 定位 置换 每层只对上一层负责 • 隔层不管理 • 汇报不越级 指令与指导 • 实线上级：指令 • 虚线上级：指导 管理跨度 • 高耸化 Sp an – 层次多、跨度小。方向一致、专业 集中，管理难度小 量 Span of Control 下级机构的数量 直接下级的专业数 • 扁平化 – 层次少、跨度大。系统化、协调速 度快，管理成本低 • 趋势 – 层次少、跨度大：降低管理成本、 加快决策速度、增加灵活性、贴近 市场和客户、加强对员工的授权 De c is ion 集权 / 分权 Centralization Decentralization 决策的集中程度 • 集权 – 优势：一致性、可控 性 – 劣势：多元性、灵活 性 • 趋势 • 分权化，决策的及时性、 信息的真实性、决策的有 效性 • 针对分工复杂，采用分类 决策 规范 St an da rd Duplicatable Mass production 一致性 可复制性 • • • • 活动及要素的标准化程度 可控性 效率、协作 同质化 • 标准化的个性化 结构决定性能 性能 结构 1. 专业：任务、活动专业细分 2. 方向：各层级目标的一致性 3. 协调：部门间的高效合作 4. 控制：设想和成果一致 5. 灵活：按实际情况及时调整 6. 创新：顺应和引导市场需求 7. 保守：坚守目标和现状 8. 效率：资源效率最大化 9. 改善：流程的自我优化 10.统一：标准和流程统一 11.执行：执行的坚决迅速 12.战略：决策的系统性、合理性 1. 分工：工作的细分程度 2. 深度：加大直接管理的层级数 3. 跨度：加大直接管理的部门数 4. 职能式：专业优先行政 5. 事业部：行政优先于专业 6. 开放式：各环节都接触外界 7. 封闭式：出口和入口接触外界 8. 项目制：任务导向的资源配置 9. 自治式：备案，基层修改流程 10.集权制：审批，高层修改流程 11.直线制：执行权优先于决策权 12.参谋制：决策权优先于执行权 直线参谋制 工厂经理 职能部门 车间主任 职能部门 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 职能科室 班组长 班组长 • 把企业管理机 构分为 1. 直线机构，按 命令统一原则 对组织各级行 使指挥权 2. 职能机构和人 员，按专业化 原则，对直线 部门进行指导 董事会 CEO 执行长 技术总监 财务总监 人事总监 信息部 财务部 人事部 总经理 营销总监 实 线 与 虚 线 营销部 生产部 CHO 运营总监 CFO CIO CTO COO 矩阵制 总经理 甲产品 ( 项目 ) 小 组 乙产品 ( 项目 ) 小 组 丙产品 ( 项目 ) 小 组 职能 部门 2 职能 部门 3 职能 部门 4 跨部门跨专业的任务团队 职能 部门 1 组织类型 1. 直线组织 ( 官僚组织、科层组织、层级组织 ) – 2. 扁平化组织 – 3. 适合复杂环境和需要快速反应的项目 矩阵式组织 – 6. 适合专业程度高和标准化程度高的组织 联邦式组织 – 5. 适合专业服务和创新型企业 中央式组织 – 4. 适合稳定的环境和生产导向型企业 适合以项目团队为任务为任务单元的组织 复合型组织 – 按任务要求设计内部子系统 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 5 变革危 机 4 官僚危 机 3 控制危 机 2 自主危 机 1 领导危 机 第三章 素质 从 HR 立场定位分析高绩效素质 关于素质 • 冰山模型 Iceberg model Sigmund Freud • 洋葱模型 Onion model Heinz Hartmann • 双元模型 Dual center model Dan P. McAdams 表层能力 技能 浅层能力 知识 深层能力 心理素质 心理素质 Predictor 认知力 客观 投入 对方立场 客体丰富 特质思维 特指表述 情景描述 工作记忆 情绪觉察 行为归因 头脑演习 目光接触 情绪同步 平等意识 内控 共情 情绪力 行动力 人际力 广义的培训 • 学习 Learning 获得新知识，或思维方式 • 训练 Skill building 样板、标准，通过模仿，掌握构成技巧的一系列动作 • 开发 Abilities developing 机会、环境，发展综合能力，包括思维能力、情绪能力、人际能力等 培训管理 • • • • • 过度进化：招聘门槛 蘑菇定律：入职速度 彼德原理：有效晋升 组织记忆：经验依赖 自我复制：内生增长 • 关键词 – 课程库、模块化、老唱片、 金字塔 1. 2. 3. 组织弹性：后备管理人员、 技能丰富化 组织变革：顾客导向型组 织、学习型组织 核心能力：容易复制、难 以模仿的能力 – – – – – 知识的一致性 行为的一致性 目标的一致性 任务的系统性 协作的自发性 晋升前的培训 主管训练营 经理模拟仓 1. 任务分析 1. 目标管理 2. 预案开发 2. 任务管理 3. 下属激励 3. 预算管理 4. 下属指导 4. 授权管理 5. 绩效面谈 5. 会议主持 6. 会议沟通 6. 职能沟通 7. 团队管理 7. 规则制定 8. 追随能力 8. 标准开发 9. 冲突处理 9. 过程控制 10. 组织沟通 10. 绩效诊断 十大原则 1. 日照原则：自上而下 2. 钟楼原则：统一概念 3. 头像原则：员工受益 4. 婚前原则：事先培训 5. 积木原则：标准模块 6. 套路原则：行为训练 7. 发条原则：激发兴趣 8. 厨师原则：快乐学习 9. 唱片原则：不断重复 10.草种原则：系统协调 E-learning 组织知识管理 知识的 3Cs Consilience 一致性 Consistency 相容性 Cumulation 累积性 1. 组织记忆——在组织中建立知 识库 2. 组织学习——正式的知识获取 途径 3. 知识转化——个人知识与组织 记忆间的持续转化 4. 知识创造——新知识进入组织 记忆的正式途径 5. 团队建立——建立知识管理团 队 6. 社区维护——知识交流、更新、 共享的开放平台 技能 • 技能 • A skill is the learned ability to carry out a task with pre• 通过长期实践或主动练习 determined results often 而获得的，能够完成特定 within a given amount of 任务，而且具有效率价值， time, energy, or both. 或审美价值的一系列动作。 • Skill building • 技能培训 动作化 沟通能力 一对一倾听能力 倾听能力 镜像反射 一对一倾听能力 一对多倾听能力 语言表达能力 一对一表达能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 书面表达能力 通知性、描述性 论述性、论证性 启发性、诱导性 批判性、分析性 姿势一致、目光接触 情绪同步、语境同步 适度反馈 嗯哼、然后呢？ 引导：你当时是…… 价值发现 内容：观点一致 观点：新的视角 过程：开诚布公 要点复述 我听到三点 层级胜任力 • 全体人员的胜任素质 – 主动思维、延迟满足、自我接纳、情绪互动 • 基层管理者胜任素质 – 团队管理——情景思维、动机激励、技能辅导、氛围营造 – 职能管理——语义思维、标准制定、流程设计、预案开发 • 中层管理者胜任素质 – 分析思维、目标分解、过程控制、成果合并 •高层管理者胜任素质 – 系统思维、战略决策、结构设计、文化塑造 文化与素质 • 1968 和 1972 ， 11,2000 1. 权力距离 (Power Distance) 2. 不确定性规避 (Uncertainly Avoidance) 3. 个人主义 / 集体主义 (Individualism) 4. 男性化 / 女性化 (Masculinity) 5. 长期取向与短期取向 (Long-term Orientation) 1983, Culture’s Consequences 1993, Culture and Organization Protestant 新教 Catholic 旧教 1. 1. 天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 • 因果思维 2. 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 3. 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 • 组织特征 1. 会众制：对下负责，民主 2. 扁平化：基层拉动，改良 3. 职业化：基层授权，服务 • 运行效率高、改良成本低 修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 • 象征思维 2. 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 3. 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 • 组织特征 1. 任命制：对上负责，集权 2. 高耸化：高层推动，革命 3. 身份化：自我服务，剥削 • 运行效率低，改良成本高 Self-evident • 不证自明的、不言而喻的假设 • implicit cultural personality 内隐文化人格 1. 价值基点：组织还是个人 2. 组织定义：人合还是事合 3. 关系定义：从属还是契约 4. 激励导向：忠诚还是绩效 5. 权力归属：个人还是职位 6. 等级定义：身份还是情景 7. 能力导向：全才还是专家 8. 动机来源：外在还是内在 9. 资源配置：后台还是前线 人性假设 • 性恶论 • 奥古斯丁 Aurelius Augustinus, 354–430) （原罪论） • 衍生自由意志论、赎罪论 • 《荀子 · 性恶》 : 人之性恶 , 其善者伪也。今人之性，生而 有好利焉，顺是，故争夺生而 辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺 是，故残贼生而忠信亡焉；生 而有耳目之欲，有好声色焉， 顺是，故淫乱生而礼义文理亡 焉。 • 性善论 • 卢梭 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) （善感性） • 以自然哲学观为基础 • 人本性善良，但在后天的发 展中受不良影响使其扭曲。 • 浪漫主义哲学创始人 • 《孟子 · 告子上》：恻隐之 心，人皆有之；羞恶之心， 人皆有之；恭敬之心，人皆 有之；是非之心，人皆有之。 X 理论与 Y 理论 Y 理论：独立的自动人 1.人不讨厌脑力和体力的付出， 并渴望发挥才能； 2.多数人愿意承担负责，寻求发 挥能力的机会； 3.能力的限制和惩罚不是使人去 为组织目标而努力的唯一办法； 4.激励在需要的各个层次上都起 作用； 5.想象力和创造力是人类广泛具 有的。 X 理论：逐利的理性人 1.在工作上，人是理性的，工作 的主要目的是获得物质利益 2.人本性懒惰，厌恶工作，不愿 意承担责任； 3.多数人必须用强制、惩罚、威 胁，才能使他们努力工作 4.激励只在生理和安全需要层次 上起作用 5.绝大多数人只有极少的创造力。 需求层次 5 自我实现 充分发挥潜能、实现理想、成就事业 4 尊重需求 自尊、自信、认可、尊重、地位、权利 3 社交需求 认同感、归属感、友谊、亲情、爱情 2 安全需求 身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑 1 生理需求 基本生存需求，水、空气、衣食住行 动机双因素理论 • 弗里德里克 · 赫茨伯格 (Frederick Herzberg ， 1923-2000) 心理学家、管理理论家、行为科学家 • 激发因素 Motivator 导致满意的因素 – 兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成 长。 • 保健因素 Hygiene 导致不满意的因素 – 政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际 关系。 工作特性 必备任务特性理论， Requisite Task Attributes Theory ， Arthur Nicholson Turner, Paul Roger Lawrence, 1965 。 6 特性界定工作复杂性： (1) 变化性 (2) 自主性 (3) 责任 (4) 所需知识及技能 (5) 所需的社会交往 (6) 可选择的社会交往。现象 1. 高度复杂任务的员工有更加良好的出勤记录 2. 复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意 3. 传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意 Job Characteristic Model 工作特性模型 • J. R. Hackman and G. R. Oldham 1974 1. 多样性：技能 skill variety 2. 完整性：成果 task identity 3. 重要性：任务 task significance 4. 自主性：决策 autonomy 5. 反馈性：直接、明确、即时 feedback 意义 责任感 学习 工作意愿与工作能力 • 职场能力发展的五个阶段 1. 蜜月期：意愿和幻想 2. 挫败期：现实冲击 3. 恢复期：技能提高、自信恢复 4. 风暴期：能力上升、意愿波动 5. 稳定期：绩效突出、意愿稳定 期待效应 • 皮格马利翁效应 • Pygmalion Effect • 1968 年，由美国著名心理 学家罗森塔尔和雅格布森 在小学教学上予以验证提 出 霍桑效应 • Hawthorne Effect • 霍桑实验， 1924 年至 1933 年间的一系列实验研 究，由哈佛大学行为学家 乔治 · 埃尔顿 · 梅奥 （ George Elton Mayo ）主 持 选择性关注 负向强化 • 关注消极面 • 点金成石 正向强化 • 关注积极面 • 点石成金 • 批评与自我批评 • 表扬与自我表扬 • 大棒 • 制造业文化 • 胡萝卜 • 创意产业文化 文化与行业 1. 制造业文化： – 强调标准、计划、流程、边界和控制 – 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： – 强调积极的情绪互动和顾客体验 – 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： – 强调创新、反传统、打破常规 – 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： – 理性、逻辑，目标导向和系统思维 – 团队主义、高个人、高合作 – 低等级、低控制 文化重塑 培训 发展 氛围 理念 入职培训 心理素质 合理的评价标准 终极价值 转正培训 思维能力 公正的晋升机制 工具价值 专业培训 专业技能 公开表扬，私下批评 顾客价值 新晋主管培训 管理技能 事前辅导，事后鼓励 敬业精神 新晋经理培训 领导才能 关注优点，发现机会 尊重他人 新晋高管培训 人际才能 情绪互动，同喜同悲 自我发展 HRBP 的胜任素质 • 作为业务伙伴的能力：价值分析、体验分析 – 顾客价值、用户体验、价值引领、体验创新 • 作为 HR 专家的能力：任务分析、流程分析、能力素质分 析 – 个人效率、任务效率、流程效率 • 作为战略评估专家的能力：目标思维、系统思维 – 文化重塑、结构设计、管理开发
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【HRBP】认知：三支柱模型完整梳理
HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2018-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn HR 三支柱模型 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 传统六大模块 三支柱模型 从横向角度划分； 传统 HR 的组织架构是按专业 职能划分的，比如常说的六大 模块，人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、薪资福利、 绩效管理、员工关系作为不同 的职能板块。 从纵向角度划分； 将人力资源分为 HRSCC 、 HRBP 、 COE 三个部 分，每个部分均涉及六大模块， 但是每一部分的工作内容又各 有侧重。 VS 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 三个关键差异： 1 ）从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而 是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业 务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需 要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到 需求导向。 2 ）从事务型 HR 到策略型 HR ： HRBP 模式，提倡人力资 源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给 SSC 或外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配 相应的解决方案。 3 ）从 Function HR 到 Business HR ： Function HR 也 即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门 牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商， 推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认 这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。 1 2 3 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系 人力资源系统 人力资源实践 招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 COE SSC HRBP 内部招聘供应商（简历搜索、承接 COE 招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 HR 三支柱模型
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三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
三支柱体系： HRBP 、 COE 、 SSC 的分工与协 同 CONTENTS/ 目 录 01 人力资源转 型的价值与 趋势 02 三支柱模 型介绍 03 业界实践 介绍 04 HW HR 转 型收益 人力资源转型的价值与趋势 1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去 20 年上的变革之 旅 人力资源部门的主要变化： • • 注重 HR 服务的价值提 升 HR 作为专员 HR 作为执行 连接 HR 与业务的桥 梁 者 基础的人事行政服务 • 达 成业务战略 • 在工作场所中扮演保护劳动关系 的“警察角色” 60 年代初 解读并应用 HR 政策帮助 激励员工积极主动完成 业 务目标 80 年代初 HR 专 业人员能力的提升 • 将业务战略转换成人力资 源 战略 • 通过对组织的诊断，提供 客 户化的人力资源解决方 案 90 年代末 Now 与业务价值紧密相连 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 减少 HR 事务处理 1.2 参考： HR 的顺利转型成为业务及各部门的业务合伙伙伴，提升效果和效 率 战略 10% 绩效提升 60% 人事事务处理 20% 行政 10% 效 率 1.3 改变：重新定位人力资源部 u HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作，有人负责客户管理、有人负 责 专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 u 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营，要 从 职能导向转向业务导向。 Ø 目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职 能 块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下， 公 司越长越大， HR 却高高在上，离业务越来越远； Ø 中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务 所需 的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； Ø HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需 要 的客户化、集成的解决方案。 三支柱模型介绍 2.0 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 从： 处理常 规问题 到： 处理 HR 交 易操作 Ø 薪酬 调整； Ø 员工查询； Ø 福利问题； Ø 员工外派 等 2.1 HR 交付服务模型 管理者 员工 Self Services HR// 在线直接处 理 E-Mail 前台 Mail HR 共享服务中 心 Phone 后台 领域专家 HR 合作伙 伴 2.2.1 共享服务中心 (SSC) 共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规、 行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余， 降低运营和培训成 本 共享服务中心 2.2.2 HR 共享服务中心支撑全球业 务 • 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的 HR 服务； • 减少 HR 行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24 小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度； 实际情况对比 2008 2015 HR 运营中心 150+ 15+ 共享服务中心交付百分比 0% 70% HR 应用 1615 460 HR 服务比 1:59 1:168 2.3.1 专家中心 (COE) 职 责 职能专业团队 为所有层级的 HR ，提供深层次的领域专业知识，分享对 HR 领先实践的理解； 与 HR 合作伙伴及业务线的 HR 一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性； 作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持； 执行 HR 相关举措，支 持公司和业务部门战略； 专家中心 2.3.2 COE 为全球设计政策、项目并处理特殊案例提供专业服 务 企业的 HR 领域专 HR 信息与分家 人力计划 健康与福利 析 HR IT 交 付 人力储备 学习与发展 薪酬 绩效管理 人才管理 关键能力 • 资深行业经验的专家能力； • 与内部利益关系人合作沟通能力； • 流程、项目的设计能力； • 大型项目管理能力； • 对领先实践的掌握程度； 学习与发展 • 技术学习 设计与培养 领导力咨询 技术学习 设计与培养 领导力咨询 一些模块有多个 COE 公司范围内的政策与规划由 CHR 制定， BUHR 提供输入、 评审； 所述政策和规划科根据 当地业务 和文化环境进行必要 的调整； CHR BU HR 支持团 队 HR 领 导 HR 合作伙 伴 HR 职能专 家 学习合作伙伴 业务部门 (BU) BU 领 导 2.4.1 HR 合作伙伴的职责： 职责： l 理解业务单元的战略； l 利用 HR 数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用 HR 数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动 HR 资源解决方案的提出； l 分享、利用 HR 领域的最佳实践； 2.4.2 业务战略 / 计划中提供 HR 咨询，日常辅导业务部门的领导解决 HR 上的 难题 客户 ( 经理 ) 找到 HR 合 作伙伴寻求 帮助 HR 合作伙伴提出解 决 方案并帮助处理 HR 合作伙伴评估经 理 提出的要求 / 需 求 处理完毕 组织、协调后台职能 部门、服务中心或者 其他部门资源，讨论 提出解决方案 与经理沟通解决方案， 组织资源协助经理执 行解决方案 2.5 HR 合作伙伴的时间精力聚焦于业务高度重视的领域，提供有价值的服务 ① 人力资源政策 / 项目实施 目前 未来 变化 25% 15% -10% ② 顾问 / 建议 / 绩效管理 20% 40% 20% ③ 日常交易 15% 5% -10% ④ 处理个别案例 15% 5% -10% ⑤ 实施业务部门发起的特别计划 / 方案 10% 30% 20% ⑥ 收集数据、准备报告 10% 0% -10% ⑦HR 的特别项目 5% 5% 0% 100% 名企实践 3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构 政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马 车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了 HRBP 角色的内容）。 序号 1 角色 政委 （ HRG ） 2 人力资源专 家中心 3 人力资源共 享中心 工作内容说明 人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护 员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具 管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务 单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问 题和设计更加合理的人力资源工作流程。 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。 备注 3.1.2 阿里政委体系运行的意义 1 、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略导向。 通过政委体系的构建，总部人力资源 能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到 依据企业的战略确定人力资源战略规 划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 、 “政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂。 由于“基层政委”在业务部 门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求， 另一方面可以实时地感知和 管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案， 从而实现人力资源与业务工 作服务增值。 说明： 通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和 业务的紧 密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维， 使得人力资 源迈向新的台阶。 3.1.3 阿里政委的职能 3.2.1 腾讯 HR 管理架构的升 级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应 对 不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附 加价值。 序号 角色 1 COE 2 HRBP 3 SDC 工作内容说明 负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求 ； 中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 备注 3.2.2 腾讯人力资源管理的三支柱： COE 、 HRBP 、 SDC 是如何支持业务落 地的 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研 发的角度确保 HR 站在 战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。 HRBP 团队成员每天 参与 BG 的 业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给 出个性化的解 决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能 力共享、信息共享”。通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方 案，提高 HR 团队的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设 立人力资源平台部，即 SDC （ Shared Deliver Center ，以下简称： SDC ）。 3.2.3 腾讯 SDC 的特 色 1. 关于职责覆盖：腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台 价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决 问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具 收入证明，腾讯 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“ HR 助手”客户端。作为一家互联网行业 的领军企业，腾 讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结 合与实现。 3. 关于员工激励：腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验，可以通过这样的信 息 流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值 的 同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 华为 HR 转型价 4.1 是什么促使华为决定进行 HR 部门的转 型 n 各个国家、地区、 BG 不同的薪酬结 构 • 奖金方式、涨工资时间不固定 n 领导力聚焦不同 • 不一样 素质能力、模型要求、选拔等 n 绩效管理的困难 • 评价标准不统一 n 地区招聘各自为战 • 到统一 用户信息无法在时间和空间做 n HR IT 不兼容 • 缺乏系统支撑 4.2 采用 IBM 三支柱模型，转型后的好 处 n 更多部门之间的横向沟通， HR 更加具有战略导向 n 更聚焦在 HR 流程的 E2E 整合 n 提供的服务对象更广泛，同时更有价值 n 每一位员工切身感受到 HR 就在身边 n HR 专业人员参与到公司“ 80X” 计划中 n HR 专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技 能 4.3 转型过程中如何应对挑战 遇到的挑战 n 改变 应对挑战 n 在转型开始时获得有经验人士的帮助， • HR 普遍不相信这些概念能够付诸实践 能 节省时间和成本 • 部分 HR 对于工作变化的担忧 n 改变文化比解决物流等问题要难得多 • 客户的质疑（但在初次使用后迅速的接受） n 不断有效的沟通是成功的关键 n 文化 -HR 及客户 • 从本土聚焦到全球 • 管理风格及国家 HR 区别 • 对于电话服务，不同国家的人接受程度不一 样 n 最初的客户服务水平必须极高 n 在最初的变化之后，必须进行推广活动 n 制定分秒必争的时间计划是卓有成效的 • 尽快对质疑者回应 n 在内部网络获得高质量的文化 • 强化改变的动力 n 招聘及培训新团队 n 高管的支持和卷入是成功的关键 今天华为的 HR 转型和战略目标已经向更高价值的 HR 服务转移 4.4 HR 战略性工 作 15% HR 实践和政 策 25% 服务交付： 行政工作及交 易处理 对业务的价值提升 30% HR 战略性工 作 60% HR 实践和政 策 10% 服务交付 60% 昨天 今天 • 收到需求后， HR 向业务体系提供支持 • HR 前瞻性的鉴别业务发展机会，并对潜在的人力资本威胁提前预 警 • HR 专业人员的价值体现在对于需求的快速反 应 • HR 处理与业务相关的软能力 • HR 部门主要任务是进行人事处理工作 • HR 部门掌管员工数据 • HR 专业人员的价值体现在解决业务问题的能力上 • HR 与公司内部其他组织一样，采用数据驱动，以事实为基础的方 法 • 经理和 HR 一起运用他们的经验处理员工的问题 • 员工数据是经理、员工和 HR 组织共同需要面对处理的 4.5 华为 HR 部门转型的效 益 华为在 2008 年重新设计 HR 部门，并克服了高成本、低价值，没有标准化 HR 流程等问 题， 提升了效率。 高成本 低价值 缺乏标 准化流 程 HR 战 略问 题 HR 转型 务 HR 支 持 • HR 信息系 统 • 薪酬福利 • 招聘 • 员工访谈 • 高管支持 HR 服务中心 n HR 服务满意度： 40%-90% n HR 界标杆：推动公司进步的力 量 HR 运营效率对 比 n HR 服务比： 1:120 降低成本 • HR 专员 • Q&A 陈旧的 IT 系 统 高质量的 HR 服 对员工的 ecare • 自助工具 • 培训、信息 n 整合新资源： $2Millon n 在线登记： $1Millon n E-learning ： $350Millon
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某集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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HRBP如何创造价值
HRBP 如何创造价值 A 、 DAVE 的三支柱 HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力资源 管理者。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务 单元完善人力资源管理工作， 并帮助培养和发展业务单 元各级干部的人力资源管 理能力。要做好 HRBP ，需 要切实针对业务部门的特 殊战略要求，提供独特的 解决方案，将人力资源和其 自身的价值真正内嵌到各业务单 元的价值模块中。 B.“ 炸掉人力资源部” HRBP 定义 1996 年《财富》杂志的专栏作家托 马斯 · 斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样 的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫 · 尤里奇提出 了： “HR 应该关注 贡献和成果， 而不是专业活 动本身” 。 1 战略伙伴 2 4 行政管理专家 变革推动者 HR 的四种角色 员工后盾 3 1997 年，尤里奇出版了人力资源领域 的里程碑之作 Human Resource Champions C. HRBP 的七项胜任力 一个好的 HRD 原本就是一个大 BP ！ 1 、聚焦客户 7 、专业能力 6 、有效创新 5 、结果导向 2 、理解业务 HRBP 胜任 力 3 、澄清问题 4 、建立关系 HRBP 分为三个 境界。一、大家 是否认可你； 二、业务部门是 否会把你当作一 个搭档； 三、更高的境界 在于业务部门、 合作伙伴，是不 是愿意和你合伙。 第一， HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。 第二， HRBP 这个岗位未来最有价值。 第三， HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 D. 优秀 HRBP 的“ 5P” 1 、业务意识 Business 2 、业务参 与 业务因为 HR 而顺、进而盛！ 3 、业务行家 4 、 业务玩家 Business Business Business Perception Participant Professional HR 也应该会用 数据讲话。拉 姆 · 查兰的 《 CEO 说》， 他对商业智慧 的解释分为四 个指标：现金 净流入，资产 收益率，业务 增长，和客户。 了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。 善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。 Player 一是要展示自己， 成为“明星”。 要具有“跨界” 和“影响力”。 二是会做 teamwork 。 要了解团队里每 一个人的强项优 势，三、是沟通 协调。 5 、业务伙伴 Business Partner 创造价值，成为盈 利的贡献者。既要 基础服务，是必须 做的事，也要做增 值服务。确认 HR 是团队的领导者， 《重新定义战略》 一书中提到，企业 的功能部门都是战 略车轮的一部分。 E. HRBP 人力资源管理职能 制定并管理人资 提供人资建 发展企业文化 管理与发展组 招聘、获取 发展与培养 管理员工绩 激励与 管理员工异 管理员工关 提供员工事 战略规划、政策 议 与价值观 织结构 和选择 员工 效 保留员工 动 系 务服务 及管控 咨询 向各级管理 制定人资战略及 制定企业文化 制定招聘政 规划学习与 管理绩效目 制定薪酬政 管理员工入 管理职业健 者和业务部 管理人力资 管理组织设置 规划 策略 策与规划 发展 标设定 策与规划 职 康安全 门提供咨询 源信息 建议 协助管理者 制定并 传播与沟通 管理招聘渠 管理能力资 管理绩效辅 管理薪酬预 管理试用期 管理员工休 管理员工考 管理岗位设置 执行人力资 更新人资计划 企业文化 道 格 导 算 转正 假 勤 源政策制度 管理人资内控与 评估和应用 制定年度人员 管理招聘需 识别与选拔 管理绩效评 管理人员调 管理劳动关 核算工资与 定薪、调薪 绩效 企业文化 规划 求与计划 人才 估 动 系 奖金 制定并实施人资 管理社会招 管理继任计 管理绩效改 管理津贴补 转换用工类 管理劳动合 政策、制度及流 管理编制变更 管理前雇员 聘 划 进 贴 型 同 程 评估与优化人资 流程 管理人资方面的 战略性外包和并 购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员 归遣 管理人资供应商 管理人资内包与 外包 分析与优化 组织 管理校园招 聘 评估与优化 管理灵活福 管理员工离 管理差异化 绩效体系 利 职离岗 服务 管理人事档 案 管理内部招 管理干部日 聘 常考察 管理法定福 管理员工全 管理员工流 利 球外派 失 管理员工差 旅 评估与优化 管理学习需 招聘效果 求 评估与优化 薪酬激励 发展领导 与个人 开发学习内 容 交付与实施 培训 评估学习发 展效果 管理员工沟 通 管理员工其 他事务 管理员工奖 惩 提供员工人 资咨询与服 务 管理企业减 员 管理人资系 统 规划人资系 统 管理人资系 统需求 提供人资系 统支持 管理数据与 报表 管理人资系 统 数据质量 F. 管理假设 物竞天择、适者生存 无依赖市场压力在内部传递 企业必须根据环境不断变化 天 道 企业的生 存基础是 创造顾客 经营是为 顾客利益 调配资源 企业的目 标是盈利 人是自利的 利益是员工 走在一起的 原因 管理 假设 商 道 人 道 利益本质是 生存的空间 和机会 信任以不信 任和制度约 束为基础 家庭、责任 和爱 G1. 组织架构 等级森严 一张散开的网络 极致的集权 产品和部门 之间却相互 交错 占山为王 军阀割据 臃肿的法务部 G2. 定岗定编的研究与操作 通过重要性和难度区分工作 高 重要性 Ⅲ. 工作容易完 成但是需要 组织内部人 员完成 Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年 才能掌握 Ⅴ. 兼职人员 就可以完 成 Ⅰ. 最高领 导者的 助理 Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成 低 低 难度 高 •研究表明：关键员工可以创造一般员工 3 － 10 倍的生产力。反过来，关键员工短缺 意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3 倍。 H. HRBP 与绩效管理 实现上下级“ 3+1 对齐” 目标对齐 思路对齐 理念对齐 认识和理解的对齐 绩效管理的核心思想： 1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准 I. 薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点 示 例 差异化的激励点： 高管和核心人才：长期激励 销售：销售提成 其他人员：均衡的激励方式 薪酬 组成 岗位 类别 吸引保留 短期激励 人才关爱 塑造文化 共谋发展 固定收入 浮动收入 福利 特殊奖励 长期激励 工 资 津贴 季度 绩效 奖金 年度 效益 奖金 高管和 核心人 才 √ √ √ √ 销售人 员 √ √ √ √ 季度 销售 提成 * 其他人 √ √ √ √ 员 注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA 利润分享计划”将适时公布 。 √ 法 定 福 利 补 充 福 利 爱康 金点 子 爱康 之星 总裁 嘉奖 EVA 利 润分享 计划 * 内部 创业 中心 员工 理财 计划 其他 长期 激励 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ J. 干部胜任力评价模型——评价维度 业绩指标达成 / 重点 业绩 价值观—— 反映管理者 践行的态度 态度 工作推动结果 战略执行 服务能力 胜任力 评价维度 组织氛围——是管理者管 理行为的展现 反映管理者持续自我提升的能力 潜力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维 我的 HRBP 工作经验 • 本地化 • 人员利用率 • 人才计划与招募 • 团队建设 • 沟通渠道 • 岗位重新设计 当前 HR 架构 HRD 招聘配置 薪酬福利 员工关系 培训发展 HRBP 员工关系专家 HRCOE 招聘专家 薪酬专家 心理咨询师 工资 HRSSC 法律顾问 招聘管理 福利 考勤 人事档案 劳资关系 员工活动 员工关怀 培训师 职业规划师 培训管理 业务 部门 客户 我对 HRBP 角色的理解 • 没有 HRBP 岗位，不表示没有 HRBP 的角色和功能 • 贴近业务部门 • 一站式的服务 • 熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等 • HR 解决方案是业务部门所需要的 • 时刻考虑如何为业务部门创造价值 HRBP 的价值创造 • 组织机构设计 • 人才管理 • 薪酬设计 • 沟通，团队，企业文化 • 咨询，顾问， HR 专家 让业务部门成功，而不是让他们开心 推荐两本书 THANKS ! 谢 谢
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【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
一、角色 1、战略伙伴 2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 二、职责 1、队伍方面 2、人才方面 3、激励方面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。 具体工作（包括但不限于） 权重 1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。 60% 2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。 20% 3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 10% 4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。 10% 1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精简 ； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队伍， 能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 效。 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。 3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。 4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。 聚焦； 作伙伴过渡。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制 1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制表 ； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 及时有效的招录到适岗人才 2.队伍规划与设置 2.2岗位配置 妥善处理人员离职和辞退 2.3人才队伍结构地图 3.人才培养与培训 3.1培训需求 1、绘制人才层级结构地图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地图； 4、绘制人才潜力结构地图； 5、绘制人才稀缺性结构地图 。 明确业务部门的培训需求 3.2培养方向和发展路径 明确员工培养方向和发展路径 1、大原则：建立分层分类、 4.1增强团队凝聚力，激 多元化激励机制； 4.人员及团队激励 发员工活力与战斗力 2、在大原则指导下，设计具 体激励方案并组织实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、互相信 他人认可，并调整工作方 任、融合及沟通顺畅的团队氛 式，更好的贡献个人力量 围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 、考勤方案、考核及奖金制度等 2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 应性、稳定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上） 全程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但 关注度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及提炼，对问题的 归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 1、人力资源预算初稿的审核 2、梳理岗位在编情况，对新增或缩编情况进行 ； 审视； 2、对预算的欠合理处与部门 沟通； 1、需求确定，明确空缺岗位职责、任职资格要 求、职级及到岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗位匹配性，并与 1、内部调配全程参与； 调配人员及其直接上级做充分沟通，了解当事人 2、外部招募：关键人才 真实想法和意愿。涉及跨部门调配的，需跟进转 （T3/P5及以上）全程参与； 岗流程及人力资源相关配套机制； 非关键人才选择参与。 4、外部招募：发布招聘信息，组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作，旨在帮助新人顺 利度过磨合期。 1、对淘汰人员，在保证合规的前提下，从对公 司品牌影响、成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关键人才或者绩优 人员，竭力挽留； 3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 职去向及对公司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与 ； 2、关键人才或绩优人员主动 离职，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程 参与。 1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。 全程参与 1、人才发展需求跟进及汇总； 2、绩效改进中关于培训工作的跟进及落实。 以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、加 薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工作为 全程参与 契机和切入点，充分做好员工沟通工作，有效发 挥激励作用。 1、引导和影响部门管理者的领导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制； 4、协助制定团建费用使用计划，审视费用支出 节奏，协助组织部门团队活动的开展。 1、责权利包设计、沟通渠道 和机制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性 参与。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 人力资源配套机制完整 员工岗位发生变化，需跟 、明确 进人力资源配套机制 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协 助部门进行职能梳理与 优化； 2、通过岗位工作分析， 明确部门职责及岗位职 责； 3、根据确定的工作岗位 ，进行定岗定编，编写 岗位编制表； 4、通过岗位价值评估， 确定每个岗位的价值， 形成岗位价值评估报告 。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 1.组织设计与管理 及时有效的招录到适岗 人才 2.2岗位配置 2.队伍规划与设置 妥善处理人员离职和辞 退 2.3人才队伍结构地图 1、绘制人才层级结构地 图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地 图； 4、绘制人才潜力结构地 图； 5、绘制人才稀缺性结构 地图。 3.人才培养与培训 3.1 3.2 1、大原则：建立分层分 类、多元化激励机制； 4.1增强团队凝聚力，激 4.人员及团队激励 2、在大原则指导下，设 发员工活力与战斗力 计具体激励方案并组织 实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、 他人认可，并调整工作方 互相信任、融合及沟通 式，更好的贡献个人力量 顺畅的团队氛围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容 、劳动合同签订、考勤方案、 考核及奖金制度等 2、转岗流程完成后续跟进工作 ，包括在新部门的适应性、稳 定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上）全 程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但关注 度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及 提炼，对问题的归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 2、梳理岗位在编情况，对新增 1、人力资源预算初稿的审核； 2、对预算的欠合理处与部门沟通 或缩编情况进行审视； ； 1、需求确定，明确空缺岗位职 责、任职资格要求、职级及到 岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或 外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗 位匹配性，并与调配人员及其 直接上级做充分沟通，了解当 事人真实想法和意愿。涉及跨 部门调配的，需跟进转岗流程 及人力资源相关配套机制； 4、外部招募：发布招聘信息， 组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作， 旨在帮助新人顺利度过磨合期 。 1、内部调配全程参与； 2、外部招募：关键人才（T3/P5 及以上）全程参与；非关键人才 选择参与。 1、对淘汰人员，在保证合规的 前提下，从对公司品牌影响、 成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关 键人才或者绩优人员，竭力挽 留； 3、离职人员面谈，充分了解离 职真实原因、离职去向及对公 司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与； 2、关键人才或绩优人员主动离职 ，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程参与 。 1、盘点部门现有人才结构现状 ； 2、5张人才结构地图的动态管 全程参与 理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部 门效能。 以部门制定工作目标、绩效考 核、员工晋升、加薪面谈、奖 金分配反馈、先进表扬反馈等 工作为契机和切入点，充分做 好员工沟通工作，有效发挥激 励作用。 1、引导和影响部门管理者的领 导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确 职责分工，并设计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制 ； 4、协助制定团建费用使用计划 ，审视费用支出节奏，协助组 织部门团队活动的开展。 全程参与 1、责权利包设计、沟通渠道和机 制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性参与 。 1、岗位说明书编制规范： 2、考勤与假期管理制度： 3、绩效考评与奖金制度： 4、员工转岗制度： 1、员工转岗制度： 2、招聘管理制度： 1、辞退处理及补偿金赔付： 2、员工主动离职： 1、绩效考评与奖金制度： 2、晋升管理制度： 3、薪酬管理制度： 4、福利管理制度： 1、团建费用管理制度： 请对以下4个方面进行100分制打分。意见与建议部分请用文字描述。 序号 评价维度 描述 迅速响应，接到任务之 后能及时介入问题，了 解情况，制定对策，力 图解决 多方面寻找对策，争取 资源，问题解决有效、 高效、专业、切合实际 1 响应速度 2 问题解决 3 合作态度 友好合作，亲和力强， 过程中情绪管理到位， 配合积极 4 支持力度 对业务部门有实质性的 支持，能够提出专业意 见 意见与建议 备注 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 其他
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 22,268 年度月薪数量 12 12 12 12 13 12 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 270,902 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 5,686 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 17,665 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 4,118 年度住房补贴 0 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 2,960 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 4,965 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 11,149 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 282,051 年度销售提成 0 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 56,945 年度加班费 0 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 69,279 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 76,242 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 358,293 自助福利上限 0 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 1,905 年度车辆福利 0 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 520 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 45,363 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 734 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 2,127 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 36,338 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 394,631
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