HRBP向上管理三原则
HRBP 向上管理三原则 【引述】 满怀希望的递上一份培训方案，却被老板一票否决；提出薪酬优化建议，上级 领导认为暂不调整；新提出的福利方案，被搁置在老板的办公桌上……你是否 也有过类似的经历：一个冥思苦想出来的建议，却根本得不到上级的采纳，明 明自身拥有过硬的能力，却没有机会展示给领导。 其实，你也可以通过有效的沟通和积极的影响来管理上级，来让上级跟着你的 想法走，为你工作！ 今天，我们就来一起探讨一下：如何对上级进行管理？ 【解析】 古谚道：县官不如现管，主要表述的是现任直接上司对自己的影响与重要性。 有才华不被上司认同，有能力得不到施展空，这可能是职场最苦闷的事情之一 了。 人在职场，为了什么？无数次的调研表明，直接的经济收入以不被排在一位， 取而代之的是被认同感、被尊重感。是的，人活着其实就是为了找到存在感。 存在感最直接的体现方式就是被认同感、被尊重感。 在职场上，如果你的工作多次被上司否定而得不到应有的回应与尊重。那么基 本上可以肯定，你在这个职场池中遇到了黑色的天花板。要么换一个职场池， 要么洗清你的天花板。可以谁能保证新的职场池就一定会铺满鲜花呢？不是说 天下乌鸦一般黑嘛？怎么办？那就先洗清自己的天花板吧。 如何洗清自己的天花板，就是如何搞定你的上司。向上管理这个理念也流行了 数载，但真正做到管理上司，可能没有几个职场人士能做到。与其说向上管理， 不如说做好自己，用自己的专业、行为，独立的处理好一个又一个的难题，从 而让上司看到你的能力、你的责任心、你的成长与可塑性，这样你的职业池中 也许会是有另一番风景。如何影响你的上司？笔者认为以下三点是至关重要的。 其一、专业 无论什么岗位，也无论你的情商有多高，专业永远是职场上的基本功。在职场 上大家常常会见到一些专业能力有限，但却在公司有着极其重要的职位与地位， 一直想不明白为什么？笔者通过总结分析：他的情商极高，能极时到老板信息， 在企业发展阶段老板在需要这样的人才。不过，随着时间的推移，企业的发展， 他们这群人又会慢慢地转移到权力之外，处在高位却无实权的职位上。 你的上司无论是投资人，还是职业经理人，他们无论多么需要有人来捧而找到 成就感，但搞定问题，提升业绩永远是他们的追求，因此他们更需要的是有专 业能搞定问题的下属。花架子那只是昙花一现，而不可久负盛名。孙悟空的情 商极低，唐僧虽不喜欢他，但在关键时候不是照样想着他、念着他吗？ 其二、专注 专业是职场的生存之基本，很多朋友却因为自己的专业而害了自己。时刻想着 东方不亮有西方，去了太阳有月亮。孰不知，人与人之间的信任建立是需要时 间来验证。没有时间有沉淀有多少老板会放心让你独挡一面？成了皆大欢喜， 可以失败了呢？你可以去西方，也可以有月亮，可以老板却什么都没有了。 脚踏实地的做，用自己的专业与用心一次又一次地为上司、公司化解危机，想 必没有上司看不到吧？笔者在企业做 HRBP 时，更多的是协调各部门的事情， 通过真心的协调让其他们的部门来“推动”HRBP 工作，比自己想要的效果会 更好。 例如：想提升员工的福利，可以直接提吗？当然也可以，但通过的可能性大吗？ 正如引述中的一样，不可能。当各部门负责人在老板办公室喝茶时，由他们提 出来，你认为老板批准的可能性是不是更高呢？ 通过自己的专业、专注，让各部门负责感受到你的价值，推动他们去影响老板 的决策，看起来你什么都没有做，其实想做的事情你都已经做了，这就是影响 上司而重视自己。 其三、谦让 HRBP 工作本不是一项可以出风头的工作，他更多的是要求你能在后方默默支 持业务部门与老板。因此，很多 HRBP 动不动就向老板提建议或者是邀功劳， 其实错了。 HRBP 要想让上司重视你、关注你，你必需要懂得“以退为进”，将更多的功 劳让给其他平行部门负责人或者是老板。例如：笔者之前在企业任 HRBP 时， 推行商学院，院长都是请老板担任，公司最有威望的高管一定担任荣誉院长， 而主执行者的笔者一般只担任执行副院长或者是执行主任。这样在企业推行商 学院的各项工作，比自己担任院长起来更好推动，呈上的方案更易得到批准。 以退为进的谦让之道，作为支持性工作的 HRBP 如果用到位了，你的工作会有 足长的提升。
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HRBP业务培训需求深度访谈提纲
2020年HRBP业务培训需求深度访谈提纲 访谈对象：HRBP及人力资源 访谈目标：了解HRBP现阶段的主要工作内容及HRBP相关的培训需求，基于现阶段的实际情况，设计定制 HRBP课程体系，以实现课程有效落地。 受访者信息 部门： 受访者： 岗位： 访谈提纲 问题1 您认为HRBP的主要工作职责是？ 问题2 HRBP在公司的整体运作中的定位是什么？ 问题3 您认为胜任HRBP岗位，应具备的专业、技能、技巧有？目前差距在哪？ 问题4 在与业务部门对接工作的过程中，您认为最具挑战的工作是什么？您是否已经解决了相关挑战？ 您用了何种方法解决了相关问题？是否还有没解决的问题？您是否思考过如何解决相关问题？ 问题5 您是否了解我们的项目？对我们的项目您有何种期望？ 问题6 您认为用什么形式的培训能取得较好的效果？ 问题7 对于您的个人学习需求，您期望给予哪些支持？ 第 1 页，共 1 页
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HRBP岗位职责说明书
HRBP 姓名 模块 项目 组织架构 招聘 组织稳定 HR项目 劳动纪律 NSF 培训 人才发展 人才梯队建设 人才能力评估 薪酬福利 薪酬 福利 HR检查 HR健康检查 HR KPI报表 体系的维护 安全 行政 执行支持 销售管理费用 HR相关费用审核 HRBP岗位职责说明书 具体内容 办事处组织架构管理 各团队组织架构微调整审核及分析上报 统筹办事处年度招聘计划，规范流程，优化渠道 轮岗人员、二线、主管级以上人员及其它有需求的面试 支持总部或区域HR项目 HR年度重点项目规划 用工风险管控，违纪事件的预防、调查、处理 利益冲突申报台账审核 NSF招聘&测评&回顾&面谈 培训项目规划 各项培训&成长之旅质量把控，数据分析审核 人才库 people review更新回顾 PDR、IDP设定及回顾质量的提升 关键人才面谈回顾 人才评估流程在实际操作中的优化与完善 潜力人员评估测评与辅导跟进 ASR&MSR操作，PDR年度评定 薪资分析、考核分析表格规划与审核 薪资工具表、月度考核、季度考核、集体奖金表格、铂金系统维护审核 与福利相关的审核、社保公积金年审等 健康检查年度更新、HR健康检查的执行、反馈及改善计划 HR Report、生意快报、HR月度核心KPI、HR计分卡、绿省计分卡等相关报表审核 推动办事处销售安全体系维护与良性发展 管理及推进执行销售的工伤事故和预防体系 安全组织架构规划，年度安全计划指引和审核 WISE审核相关的安全工作指引 办事处安全培训&安全活动的审核 安全事故处理 办事处管理费用预算的编制审核与执行审核 与HR相关的各种福利费用、工会费审核
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业务合作伙伴-HR新角色
业务合作伙伴 HR 新角色 随着企业对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台 管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度，HRBP（HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴）这一角色应运而生。 HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部门的 HR，他集中 于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方 面的工作。IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管 理总监顾晓蓉形象地把 HRBP 描绘成“业务领导人的人力资本管理 师”，在她看来，要做好 HRBP，就要切实针对业务部门的特殊战略 需求，提供独特的解决方案。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化 管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以 一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 在 HRBP 这一新角色出现后，传统的职能式的 HR 构架 已经不能适应企业发展的需要，面向客户的 HR 架构和平衡发展式的 HR 构架正视在这样的背景下诞生的。 所谓面向客户的 HR 构架，是把人力资源部设计为两个 部分：一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进 驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP 的支持组，他们 的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项 目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以 专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。 面向客户的 HR 架构又两种操作模式：一种我们称之为 “事业部型”，即 HRBP 不隶属于人力资源部门而是业务部门，人力 资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 另一种则是“HR 代表型”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到业务部门 的，其考核关系隶属于人力资源部。 以上两种模式各有优劣：在事业部型模式下，HRBP 跟 业务部门的关系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于 缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为业务部门的一名 HR， 除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来 操作；而在 HR 代表模型下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能 在融入业务部门上存在一定的困难。 更常见的做法是双线报告，即 HRBP 同时想所在 业务 部门领导与总部人力资源部回报，而这种双重领导的机制对 HRBP 的 沟通协调能力提出了很高的要求。 在面向客户的 HR 架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事 务而无法自拔，他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这 些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在 HRBP 组和 HR 支持组之外，增设了 HR 研发组。前两部门基本与面向 HR 架构相同， 而 HR 研发组则主要责任 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告 的整理，并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的 技术支持。这样一种全新的架构被称之为平衡发展式 HR 构架。 相比之前的架构，平衡发展式的 HR 架构除了使 HR 工 作的可持续发展性得到保证，HR 服务的质量迅速提升外，也给 HRBP 们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路， 也可以选择向专业研发领域发展。 HRBP 的定位和职能 在设置了与 HRBP 这一角色相适应的 HR 架构之后，明确 HRBP 本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP 必须承 担以下职能： 从 HR 视角出发参与业务部门管理工作 ； 影响业务部门工作议程； 与 HR 研发组和 HR 支持组合作，给出有效的 HR 解决方 案； 向研发组和支持组反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实 施有效性； 协调员工关系，调查培训需求； 制定并执行 HR 年度工作计划； 运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 参与所在业务部门的领导发展和人才发展通道建设； 支持企业文化变革并参与变革行动； 建立所在业务部门的人力资源管理体系； 与此相对应，HRBP 不应该成为以下这些角色： 各项业务工作都很精通； 把主要时间花在事务支持工作上； 沦为协助事务和管理事务的跑腿者； 不断接收新的政策需求。 总结起来，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间 的沟通桥梁，帮助物业部门设定人力资源工作目标和计划，并树立 起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解 决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟 通这样三个维度展开的。 HRBP 的能力素质要求 HRBP 需要具备的能力包括四大块是一项内容： 一、战略贡献 1、变革领导：要具备可以去激励并推动组织中成员成 为变革中的一员能力； 2、组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现 关联及相互关系，并找到关键人物； 3、客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽 力满足客户需求。 二、专业信用 1、战略思考：将自身的业务和所处观景结合起来，发 现突出的成功因素的能力； 2、构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企 业长期成功的关键因为，并将其转化为当前发展形势下的人力、过 程、程序和系统； 3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识、将 其变得可视化并且不断扩充知识。 三、人力资源部门领导力 1、作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影 响他人，从而在某个观点或目标上取得他人的支持； 2、主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动； 四、个人信誉 1、成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效 标准； 2、探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其 他人和当前事务的渴望； 3、勇气和正直：用于说出自己认为正确的事情。
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 所在单位：各中心部门 直接上司：各中心领导 直接下属： 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 工作描述 时间节点 工作对接人 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 入离职手续办理与劳动 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前集团人事负责人 合同签订 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 工需提供健康证的于入职1月内提供 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 各中心人员考勤统计 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 每月3号 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 前 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 审批后提交至集团人资部 月绩效 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 各中心意外险、社保公 子及纸质签字后提交至集团人资部 入职2日 积金开户缴纳对接及提 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 内、每月 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 供各种合规证明 14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 月绩效 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 1 员工关系模块 工伤申报 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 各中心合法工时申报 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 各中心制度修订及落实 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 员工关系劳动纠纷处理 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 合同续订 考察期 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 当天 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 2 招聘 岗位异动 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 人员招聘 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 实时 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 人力资源招聘岗 ；完成措施；未完成承诺； /人资总监 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 根据人力 1、审批流程完整，按格式要求填些规 资源部邮 集团人力资源绩 范 件通知时 薪酬效岗位 2、资料提交及时 间 3、参照岗位KPI 根据人力 1、按时完成，且达到预期效果 资源部邮 集团人力资源绩 2、了解数据差异根因 件通知时 效薪酬岗位 3、对数据来源及流程提供正确 间 4、参照岗位KPI
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HRBP与业务部门沟通
1 HRBP 如何与业务部门进行沟通 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路。 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方 式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为 当前主流的趋势。在这个过程中，业务(战略)合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展 起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前中国 的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河;第二，来自业务部门的 不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮 倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用 智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工 作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上， 但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠 的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正 把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞 好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取 得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1)业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展; 2)影响力大的员工(意见领袖)，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持， 在执行时工作推进才比较顺利; 3)业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路 线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是 不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业 务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法 则：1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释： 1)知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关 键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人，他们往往 关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确 的说出你的价值所在;第二类影响力大的员工(意见领袖)，有很多的意见领袖是孔雀型的人， 他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点;第三类业务 专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解 释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务;总之，就是对于三类关键人，你要了解 他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通; 2)需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助; 3)专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专 业价值; 4)舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到 他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应; 5)期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就 大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工 作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部 门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业 务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键 对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用： 第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关 心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合; 第二步，了解(Recognize)对方方法背后的目的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一 些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共 赢的关键点; 第三步，创作(Invent)共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门 的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向; 第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一 起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值?这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要 循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来?1)因为我们对于业务的了解是循序 渐进的，步子大了很可能就脱离了业务;2)我们的资源也是有限的，不可以下猛药;3)业务部 门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行： 1)信息共享 这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟 通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和 载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2)流程优化 流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家 讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻 性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;一个方法 是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 3)增值服务 增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门 提供 EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目 支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极 性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况， 同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和 人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用 专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要 求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情 况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢?就是从与业务部门的互动和 沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键 点(文\王明伟 KeyLogic 资深讲师) HRBP 如何了解业务问题并立足人力资源的范畴开展工作 热度 5 已有 434 次阅读 2015-11-08 11:26:50 | HRBP , 绩效 , 人力资源 绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不 能简单的去看绩效的结果，还要去看绩效的过程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能对症下药，不造成误诊。人力 资源的工作的价值就在于帮助业务部门去发现、诊断、协助改善影响人均效能的可能因素，回到人力资源管理范畴内，使用 人才、激励、文化、配置、培训发展等手段解决绩效问题。 一、业务部门管理中容易出现的问题 1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成 PDCA 闭环，既当运动员又做裁判； 2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作； 3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情 况； 4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药； 5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣； 二、人力资源工作对于业务绩效的价值 1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做； 2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心 人才配置，及时淘汰不需要的员工； 3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离 KPI 和重点工作目标； 4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案， 做好教练，不要越俎代庖； 5、确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力， 间接促动绩效提升。 三、如何切入业务并发挥人力资源工作的价值 1、学习和理解业务部门的工作内容和流程 能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为 HRBP 的基本前提，在某种程度上对 业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要 的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有： （1） 对部门负责人进行工作分析 （2） 对部门负责人进行履职访谈 （3） 参加业务部门的例会 （4） 学习业务部门的应知应会 （5） 跟踪业务部门的目标计划管理 （6） 关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度） （7） 了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等， 2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书 许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培 训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、 目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后 期干部履职、绩效评估的依据。 3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系 虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟 通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易 让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。 （1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问 业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报； （2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、 操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题； （3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业 务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。 4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用 以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、 干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察， 并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导， 利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。 （1）推动业务部门建立完善的 PDCA 管理循环和复盘机制，在年度、季度、月度目标制定时参与部门目标和计划的制定， 有建议权；在各部门的日常计划管理中主导员工的绩效管理。 （2）通过季度评估、干部调整、干部履职等人事本职工作自然切入业务绩效诊断的过程，了解干部履职的过程，在沟通中 发现业务部门的绩效结果、业务履职、管理履职等方面的问题，反映出在绩效在组织、流程、岗位三个层面的问题。 5、充分利用人才管理、文化、激励等手段提升人事对绩效的管理作用 建制度、树标准，人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从 机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。可以应用的手段如目标计划管理（绩效标准）+赛马机制（绩效执行）+ 复盘（绩效分析和改善）+任命/晋升/调薪+团建）等。 帮助业务部门发现绩效问题，立足于人事的范畴进行解决，助推业务绩效提升是人事工作的价值体现，在这个过程中人事干 部扮演着多重角色，每一种角色的切换要适时适机，只有游刃有余的切换好角色、扮演好角色才能做业务绩效助推的好伙伴！ 这些角色可以是规则参与制定者、赛马裁判员、绩效诊断顾问、团队辅导员。 2 你具备 HRBP 的“胜任力”吗？ chinahrd 来源:《中外管理》杂志 2015-11-09 09:283 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 最近，很多 HR 微信群，从事或准备从事 HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人，都在不断地 问及一个问题：到底他们适合做 HRBP 吗？能够胜任 HRBP 吗？ 10 年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的 HRD 原本就是一个大 BP（业务合伙）。 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人 力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门 应该服务的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管 理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资 源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当 然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经 常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方 案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派 制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？ 如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源 从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接 发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪 些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是 真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗， 以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单， 这样对于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务 都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如 果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门 外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗的机会，是不是就不能 做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟 通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同， 但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简 单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越 这个鸿沟！而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮 业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很 多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道 是批斗会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先 要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提， 而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种 情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些 不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在 自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光 看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题 真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于 过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部门真正澄清问题，其实 离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即： 建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片， 但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能 和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招 聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注 利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并 非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不 一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望 这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人 配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理 念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效 的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预 测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务 部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道， 助力业务是王道，推动战略是王道！ 有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一 人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此， 把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去 稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的 想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要规范管理，于是从外 企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推 行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是 全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推 行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的 问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管呢？我就反问：企业的 制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于 公司经营会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修 改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、 人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现 HR 的价值。 专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP 是通才而非全才，通才 即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。 但 BP 并非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以不设 BP 的角色，但不能没 有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网 思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服 务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强 的外包能力及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些 工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因 此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗 位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了，90 后来了。随着“全民创 业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工 作了。说实话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难，因 为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功力， 如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其实无论是 BP 还是任何 一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必须了解具体业务，做有用的事！ 3 案例分析：HRBP 的活动应这样搞 mise1980 2015-06-11 09:302 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 【案例】 我们公司位于北京，主要做移动互联网产品。我在其中一个事业部担任 HRBP,事业部负责全 国渠道管理。为了加强团队凝聚力建设，充分调动员工积极性，领导要求我每月组织一次员 工活动。 3 月份我组织了评选各渠道的“员工之星”的活动，给选出来的员工寄送纪念性的杯子；4 月 份是给每个渠道绩效第一的员工发送奖品，奖品是北京的京八件。并且都把活动的照片 、获 奖员工的心得，都在公司内部论坛进行了分享。 我对自己举办的活动还是非常满意的，在有限的经费下照顾到大多数群体。可领导认为雷声 大雨点小，有点虚、没起到实际效果。看来，即使要把员工活动组织好，也不是一件容易的 事。 【解析】 组织活动确实是一件很费神的事情，活动搞去搞来就那么些花样，玩多了员工会感到乏味， 组织者会感受无味，而走向鸡肋。 在员工活动中，HR 与决策者最大的区别是：HR 总想着如何用最少钱的来办最好的事情，但这 往往是自我的一厢情愿，更重要的是 HR 并没有意识到问题还自我感觉良好。而决策者呢？在 关注成本的同时更多的要效果，他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。为什么会 这样呢？因为 HR 多时仅将活动当作任务，为了活动而活动，而决策者则将活动当成企业文化 的一部分，看成是企业向心力的一部分。 在现在企业活动中最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等，价值一般就几十元到百来 元而已，这些东西对于员工而言实用性几何？纪念性几何？想必三五个月后，应没有几位员 工能还会想起这些纪念品，更没有几位员工会正面提及。 既然是正规的 BP 那应是非常了解业务发展的，何不了解员工的实际需求而定制礼品呢？企业 活动要搞，但搞活动只是承载着企业关心员工的一种载体，而不是为搞活动而活动的形式。 企业活动如何搞？笔者认为可以这样做： 其一、加强活动的竞争性 活动要体现全民共乐的理念，尽可能有多的让员工参与进来，加强员工的参与感。但在礼品 方面则需要进行竞争性的设置，让活动的价值与意义更突出。百元的礼品有多少人会地意呢？ 想一想，什么毛毛细雨洒满大地，却引起关注的人；而局部暴雨会引起大众的关注呢？一样 的道理，礼重才心意重嘛。再说了，通过激烈的竞争而获得的战胜品会不会比一般普及性的 奖品更有故事与意义呢？活动加强员工之间的竞争性，体现出礼品的含金量与实际价值才更 有意义。 其二、活动应配合业务需求 渠道事业部的 BP 组织的活动，要高度配合业务的重点、淡旺季来区别组织。公司组织员工活 动虽然为企业文化、人性关怀为主，但是作为商业公司虽然活动都需要体现一定的商业价值。 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 在淡季活动方向，一是侧重通过活动促进员工提升斗志，提升业务；二是通过提升员工的学 习意识，在活动中组织学习，具体要依企业的实际需要而定。而在旺季活动，同样有两个方 向的偏重，一是偏重优中选优，更进一步提升业务高峰；二是偏重员工身心的放松，引导员 工心身健康，做到劳逸结合提高效率，当然偏重哪一块还得依业务的实际需要而定。 其三、活动礼品加强员工的参与感 常见的大众礼品基本在员工心中没有地位，那应如何解决呢？常言到“三个臭皮匠顶个诸葛 亮”，一个人能想到的礼品一是有限，二是不一定是员工想要的。可以由员工进行自设计再 定制，至少也要让员工参与提供礼品建议，这样至少员工的对礼品的满意度会高出很多。 其四、了解老板的真实需求 活动的满意度来源于两方面，一方面是员工（受益者），另一方面是老板（出资者），老板 让你搞活动，一定有他的需求。是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等，针对不同的老 板需求，设计活动方案，才能让老板更满意。因为，有时老板的满意比员工的满意更得要， 这是一可忽视的重要环节。 1 如何做好一个培训项目 (2014-04-21 12:36:52) 转载▼ 【如何做好一个培训项目】 @陈祖鑫 ——今天抽空分享一个高管培训项目的运作过程，有大篇幅内容过来，请大家留意。 ——首先是培训主题的确立，不管是培训活动还是培训项目，或者通俗的讲一次培训课程， 总是有一个核心就是——主题。要在公司做一个精品有特色的培训项目，通常建议就是一定 要紧靠公司发展战略，举例，公司今年战略是大举并购兼并其他企业，不用说，企业管理层 就需要迫切的了解企业并购、企业重组、融资，风险管控等相关的培训课程，具体是哪一个 细分主题，自然是跟核心的对象直接关联，听一听老板和高管的想法总之是没有错的。 ——其次是培训对象，能影响企业高管、能让老板全程参与的培训一定是好的培训，一般来 说，针对新员工培训、老员工技能培训、中层管理干部培训也能做出一定的成绩的，但远远 没有针对高管的培训的来得实际。对 HR 来说，精品培训项目必须定位关键人才，针对企业 高管，为企业老板量身定制，这样的培训才是 HR 最应该做的。这也是树立 HR 部门形象， 体现 HR 能力最重要的机会。 ——再回过头来，说说培训需求，刚好今晚线下活动晓慧分享“培训需求的三种驱动”：① 战略驱动：源于一个组织而来。一般是策略研讨，引领变革，重塑文化。问题点在决策层； ②能力驱动：源于一个岗位。提升能力，确保达成，关键是执行层；③问题驱动：源于一群 岗位，策略落地，决策问题，提升业绩。我们既然做中高层的培训，而且是精品项目，一定 是基于战略驱动的，同时也会结合能力驱动和问题驱动。 ——补充一下培训背景，我工作的这家公司，属于多元化企业集团，以食品制造为主，我当 时要做这个培训项目的时候，我们公司在全国收编了很多分子公司，管理架构，管理模式肯 定还在摸索中，但最核心的，肯定是分子公司的精细化管理、流程管理一直上不去，怎么办 呢，当时流行的就是标杆学习，一个是国外标杆，一个是国内标杆，我们首先就得找国内的 标杆企业，说白了，就是竞争对手，所以，大家看我现在这么喜欢组织“走进企业”，源头 就在这里。 ——大家一定会有一个疑问，竞争对手怎么会让你们进去学习呢？包括，现在每天都有人问 我“走进企业”活动中“被走进企业”，他们有什么好处呢？……这个先按下不表吧，直接 说我们企业如何走进标杆企业（竞争对手）。一开始，我们主动的邀请标杆企业的管理人员 给我们做培训，但别人不愿意来。后来，我们就去对方企业所在的城市做训练营和培训班， 顺道邀请他们来，人家就来了。这个到底怎么实现的？ ——答案，这个就是托关系的，找利益点，我们做的标杆学习主题培训，目标就是同行，作 为同行，企业之间多多少少都是有人脉，比如可能是同一家供应商，比如大股东、投资方有 关系的，比如老板之间的私交等，其实，圈子都很小的。我们这一次做培训，借助是投资方 的关系，市场上，投资人是最聪明的，他们总是是希望投资利益最大化，投资人同时投资行 业前几名的很正常，如果你能找到他，把需求搞清楚，这都是水到渠成的事儿。 ——好，直接讲到我们的培训项目，除了安排标杆企业参观和学习，我们还有一个培训主干 课程《非人力资源的人力资源培训》，这就是传说中的《非人》课程，培训对象是分公司一 把手和 HR 负责人，还有总部的部门经理。为什么标杆主题培训揉进去《非人力资源的人力 资源培训》，从我们当时所处的情形来剖析，分公司出现在精益管理、流程管理不得劲，完 全是分子公司的人员管理造成的，对人力资源管理欠缺理解。这个课程安排的逻辑很容易理 解，但要说服老板得花一些技巧。 ——上文提到我们公司，刚刚收编了很多分子公司，在人员架构和管理模式还在摸索中，因 此，总部当然希望借助任何一个高管集中的机会来强化总部管理职能，我们植入《非人》课 程，核心目的，一方面直接强化总部人力资源的组织地位，另一方面就是从人力资源的口径 去指导业务部门如何开展培训，如果纯粹的业务标杆学习，有可能仅仅是运营部门的事。这 一次，HR 来牵头这么一个培训项目，远远不只是为了实现传统的培训目标，还会有管理目 标，这就是培训项目的战略意义。 ——直接讲到操作层面吧。在公司内部做培训基本都不难，难的就是去公司外面做，因为所 有的资源都不在你的手上，讲师、场地、预算、课程、日程等等培训要素都是在项目运作过 程中一步步完善的。我们这标杆学习的培训项目操作，难点就是我们必须要去另外一个城市， 而哪一个城市我们还没有分公司接洽，当时我只有一个星期的时间筹办，跟老板大致汇报， 有了这么一个培训需求和初步的培训方案，我带着一个培训主管就杀过去了。 ——说实话，仅仅带着一个培训方案和培训主管，然后去一个完全陌生的城市，开展一个陌 生的培训主题，而且培训讲师、培训场地、培训日程都是在路上完成的，在一开始真的有些 捉虾的，心里挺没底的。甚至，我们机票都是在机场你才知道几点几分的飞机，因为我们都 是 open 票，候补票，我们经常一波人出门，很可能有几个人坐上飞机了，还有几个人在机 场继续等待下一趟航班。旅程和工作充满了各种不确定因素。你除了学会快速适应，没有别 的法子。 ——我们在哪个陌生城市落地后，第一个事情是确定培训场地，跑了整整两天，主攻机场高 速下来的各种四星五星级酒店，五星是要考虑档次，四星要考虑价格，还有一些特殊要求， 比如不要距离标杆企业太远，来回参观太折腾；酒店交通一定要方便，因为我们的高管都是 全国飞过来，要让大家容易找到；当然，最核心的就是培训场地，毕竟，这次我们不是来旅 游的，是过来组织培训的，如何挑选一个合适的培训场地呢？ ——很多人会疑问，确定一个培训场地有那么麻烦吗？为什么不在出发之前，上网查，然后 让酒店直接报价不就得了吗？……这个思路是用来确定场地对接人、酒店地址，但一个会场 到底适不适合你们的培训，经验告诉我们，一定是需要现场考察的，酒店的各式客房通常都 是高度标准化，看不看无妨，但酒店的培训会场，因为是根据你的培训主题和培训流程来定 制，比如展板，条幅，灯光、音乐，麦克，茶歇……培训经理一定跑起来，亲自去抓。 ——如何选择一个培训场地？当年我们手机还不是那么先进，现在拍个照，没准跟总部电话 会议确定一下就好了，当时呢，我们需要发邮件，事先要了解所有酒店的报价、具体场地环 境、写出对比方案，拉个预算然后上报，一边等着审批，一边就开始马不停蹄的准备培训课 程，比如跟培训公司要一些方案，跟标杆企业确定参观日程、培训日程，还有就是培训常规 的后勤事务，茶歇方案、接待方案，场地布置，培训材料、七七八八的那些内容。 ——具体一个培训项目的组织过程，做过培训经理的，估计都能说上好几箩筐。我挑几个细 节说一下吧，比如我们培训接待，考虑我们企业多少有着一些传统国企风，因为大老板是体 制内出来的人，加上这次所有的培训对象都是分公司的一把手和总部的各种总经理。于是， 我们在当地租用了好几辆车，比如中巴车接小头目，小客车接老板们，来来回回的从机场到 酒店的路上跑，尤其是公司大老板，提前来的人深夜还排队去机场迎接，恨不得还托关系跑 到停机坪去接。 ——还有一个细节，就是酒店客房的布置，虽然酒店房间都标准化配置，但我们统一租下来 之后，我们还是有所安排的。比如参训人员所有房间，都有我们自己做的培训手册，培训日 程，温馨提示，大家的通讯录、入住的房间分机号等。这都是在几个小时之内完成、印刷、 分装。特别是老板房间的布置，我们要亲自踩点，在老板进屋子之前，调好空调，摆好果盘， 测试温度、湿、度安静度，测试电话、电脑能否正常使用，别看五星级酒店，你不能马虎贪 图省事。当时，只有我和一个培训主管，机场，酒店，各种跑，简直要崩溃。 ——吐槽一个小插曲，公司不缺钱，但我们培训预算流程走的慢，太坑爹了，我们在当地， 所有酒店客房会场预订押金，租车押金预订、培训茶歇准备等先得临时用个人信用卡先预付， 早就刷爆了，后来还搭上了几个人的。因此，一个异地项目最现实教训就是，出门去搞培训 项目，没有几万现金在手上是很麻烦的。坦率的说，我们这个项目肯定有不完美的地方，我 们出发走的是出差流程，到了当地，才砸实了启动那么一个大型培训项目。 ——当然，我们培训项目过程也有一些不可抗的因素和临时变动，这个太正常了，比如培训 当天是，培训教室后面有人在施工，有干扰声音怎么成？我们马上跟酒店协商，必须换的！ 比如老板临时要召开高管会议，三更半夜的，我们马上要跟酒店协商，给我们另找会议室， 加班加点的做会务！又比如分公司好不容易聚会都要喝大酒，我们马上去超市买！酒店的酒 都喝不起啊！这系列细节都考验培训团队在培训项目管理中能力，就一句话，以客户需求为 导向。 ——异地培训项目，一定有超出我们 HR 常规工作的事情，怎么办？比如公司一把手晚上临 时召集高管开会，我们 HR 就要客串完成会务组织、会议记录，会议结束还要按照会议管理 规范，24 小时内上报会议纪要、完成工作简报，这原来都是企业行政部门的工作，但我们也 不能含糊。还有一些八卦的事情，比如公司的二把手，喜欢晚上两三点钟去带人去马路飙车， 或去某个小巷子吃吃喝喝弄烧烤，HR 也不能失陪吧。 ——还有一些培训项目经常出现的意外情况，比如参会者喝酒喝多了，要有解酒的办法，或 者找到没有醉的人给扛回去，比如喝酒撒酒疯，没准进了 110，要有应急捞人的办法；比如 有的发烧感冒，得知道药店在哪里，随时能买到他们要买的药，比如他们临时要返回公司， 第一时间能给他们订到机票，能排出车送他们到机场，他们还可能培训间歇去旅游，去逛街、 去购物、去探亲，你得随时呼应。说实话，我原来是挺反感这些行政接待工作的，但做异地 的培训项目，HR 不做这些工作，谁做来这些工作呢？ ——这个培训项目，除了参训者规格比较高，外请的培训讲师也是不能忽视的，还有标杆企 业邀请过来的嘉宾，股东关系，背景更是不一样，还有就是集团总部派过来的讲师，级别更 高了，公司一二把手都要尊重的。这样，我们的接待任务真的非常繁重，无论是听课的还是 上课的，都是一堆领导，一个级别比一个级别高，一定要小心伺候好。说实话，我们不可能 事先把这些细节一一想到的，但我们有义务提醒自己，时刻打起十二分精神头。 ——一个普通的培训项目，组织培训学员上课，没有什么难度，难的是组织一群领导上课， 而且都是公司高管，而且基本都全部列席在你的一个培训课程，最让人发指的是，我还得兼 着做会议主持，培训主持，活动串场（培训主管做茶歇、摄像、讲师服务等）。现场主持其 实也不难，难的是你还得提前低调的给领导写发言提纲、颁奖词什么的，这个活儿，按道理 领导秘书的事情，但在异地，你只能替行政办了，这个是不是培训项目？当然是。 ——讲得更细致一点，我们这样的培训项目，流程设计中，前面是有领导致辞开场的（显得 有规格），后面要有领导总结的（尾巴要收好），一把手开场，二把手结尾，自然而然我们 就是要准备不同版本的发言稿。其中，还有一个环节，培训结束前，还要给邀请过来的嘉宾 老师颁奖，赠送纪念品，因此，纪念品准备颇费苦心啊，很多奖品都是我们托人坐飞机稍过 来的（快递没我们快）。如果还要设计奖状，制作奖杯，哭的心肯定是有的。 ——不知不觉到饭点了，说说我们培训的用餐，我们是食品行业，比如分公司这帮人对茶歇 的要求极其高极其挑剔，比如他们从来不喝超市那些包装的咖啡，只喝用机器现磨出来的咖 啡，我们就得想办法啊；还有啊，他们每顿饭还得点不同的菜，做培训项目都得会点菜的； 中午呢，只喝红酒不喝白酒，晚上呢，只喝白酒不喝红酒，光是酒，我们就得被好几种，每 种好几箱。而且大家不能总在酒店吃饭，还得去当地的风俗餐馆吃，你抽空还得去饭馆踩点， 看有没有停车位，包厢够不够大，一个培训项目，囊括的工作范围其实有很多。 ——说说培训项目中去标杆企业参观环节，这才是培训的核心主题，前提是你要跟标杆企业 联络好，确定好流程，比如需要注意的细节，我们去对方企业，能否在车间拍照，有没有饭 局啊？随行的一些参训者总是有不自觉的，比如没有按规定穿好防护帽子，有用手机偷拍照 片的，甚至在厂区憋不住抽烟的，这都是靠我们组织者动员参训者的里面的“带头大哥”来 帮我们治理。你一个小小培训经理，如果直接跟分公司和总部的头头们大呼小叫，后果是很 严重的 。 ——时间关系，简单说一下培训项目收尾，作为组织者，肯定都是最后才撤场，先送走所有 人，领导先走这是普适程序，嘉宾也是要送到位，当然，总是有一些参训者，需要在当地自 己安排行程的，他们还会继续住酒店的，这就要把酒店费搞清楚，我们是事先统一订下房间， 但所有人都是前台自行付押金、离开酒店自行结账（除了总部和领导我们负责之外）。这样 后续培训成本处理就简单多了。 ——最后总结一下，做好一个培训项目，有一些要点：1）主题有高度：上接公司战略或紧 接公司的痛点，这样才有可能引起公司高层重视；2）预算要充足：不舍得出差搞培训就别整 那么复杂的项目；3）课程要丰富，不要请那种教科书老师，一定有落地和干货内容；4）课 程形式要新颖：请公司高管去竞争对手参观，抓住让他们服气的地方；5）接待要到位，培训 效果的第一关就是培训组织的满意度。如果你时不时处于一个参训者的角度，真正做到换位 思考你就能理解这个了。 ——补充培训项目的几个心得，跟大家分享：1）艺多不压身，作为 HR，不要把自己框定为 一个只能做什么事情的单技能的人，而是要考虑按照公司需要尽可能拥有多技能能够给公司 带来更多价值的人。2）办法总比问题多，在一个不熟悉的地方做项目肯定是有难度，人生地 不熟的，但使劲想还是有办法的；3）钱能解决的问题不是问题，钱解决不了的问题才是问题， 有的熟人不一定能帮上忙，不如找专业服务的人；4）凡事有一个备选方案，比如我们定航班， 都是定两个时间点，错了一个，还有下一个，定酒店也定两个，搞错了不要纠结于错误本身， 而且迅速找出下一个解决方案。 （全文完） 2 如何将 HRB P 胜任力转 化为管理 效能 举报违规检举侵权投诉| 分享| 2014-11-10 12:07 企业管理 专业回答 zhen38691 2014-11-10 17:50 1、理解业务 根据我的亲身体会，HR 对业务的理解是最重要的，HR BP 首先是一个业务伙伴。如果 HRBP 不懂业务， 不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成为业务伙伴呢？ 其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业务，了解业务部门的需求。 一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他们需要你提供何种帮助。这就需 要 HR BP 有一种永远要和业务紧密结合的意识，并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部 门沟通，主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。 事实上，所有的业务知识都应该来源于 HR BP 和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息。 2、聚焦客户 无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同，HR BP 做的事情可能会完全不一样， 但有一点是共通的——客户的满意度非常重要，因为客户的满意度就是我们的业绩。 那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则性和非原则性并重。 对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况，HR BP 就应该强势 地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。 但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理：公司政 策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏 处，等等。 这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然，这不是说今天做出解释，明天 就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。 非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这件事是白还是黑。 比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定要他，而且给出了非常充分的理 由，这个时候我们不能粗暴地说 No，但也不能一味迎合说 Yes。 正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么，如果招他进来需要在哪些方面给 予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理 者这些考虑。 3、专业 HR 的专业大部分指的是 HR 的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，只要想学并且肯花 时间去学，都可以掌握。 但在这里，我们所说的 HR 专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是 HR BP 对业务的理解。如果没有办 法和业务联系起来，HR 有再多绝技，最终也将一无是处。 我有一位 HR 同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看，很多人都不如 她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无 法真正帮助业务发展。 以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将这一任务交给了她，并且强调了 项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。 结果两天后，她分享了一份长达 40 页的 PPT，讲的都是理论和模型。看到第 10 页的时候，还没涉及任何 实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时 间表等非常具体的事情。 但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术上、从理论上去策划，研究怎样 才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她的确不知道别人要什么。 所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技能都是徒劳，因为你没有价值。 我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论防火知识，这是很忌讳的。HR 学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。 4、创新 很多 HR 都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大，觉得创新一定 是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段，我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。 特别是作为 HR BP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多人都比较迷茫。我最大的体会 是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可以去创新，去探索，去突破。 我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立，同时缩减原来在美国和欧洲的运 营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问 题，很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。 我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验，那 怎么提升他们这些方面的能力呢？我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研 讨会，但发现这些活动费钱费力，效果却没有那么好。 我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种思路？怎样更有效更直接？最后 我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟 海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。 他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认可，工作开展比以前顺畅了许 多，个人能力也得到了很大提升。 现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑 战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。 所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解，把不好的方式淘汰掉。 当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续思考不同的应对策略，这个过程 就是不断创新的过程。 5、建立关系 HR 要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法，是展示自己 HR 的 技能和知识，让对方信服你的专业能力。 我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的，个个都非常优秀。对于外面请 来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。 所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。 比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半 个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理 他们，等等。 说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个小时，怎么就看出来这么多东 西？我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。 有的 HR 经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因， 想想自己能做些什么。 作为 HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时 候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关系。 3 培训札记：发现故事的力量 chinahrd 来源:培训杂志 2015-11-18 09:352 在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特色的培训 方式——管理故事会。 作为公司高级经营管理人员培训班的班主任，如何调动管理者的学习兴趣，提升他们的学习参与度，一直是我 关注的问题。在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特 色的培训方式——管理故事会。 获取灵感 发现故事的力量 之所以通过故事会的方式开展培训，是源于一档电视节目。一天晚上，我在收看《鲁豫有约：说出你的故事》 时发现，嘉宾们现场分享的真实故事总能让观众们感同身受，给人以震撼与启迪。于是我灵光一闪：能否在培 训中运用这种形式调动学员积极性呢？每个人丰富多彩的工作经历本身就是宝贵的学习素材和资源，而来自不 同管理岗位的管理者们经验丰富，如果让他们分享日常工作中的管理故事，自然要比课程更有感染力与借鉴意 义。 想法有了，我便开始构思“管理故事会”。首先，我搜索了与《鲁豫有约》类似的故事类栏目，如《王刚讲故 事》《传奇故事》等。经过分析，我总结出了这类栏目吸引观众的三大共性要素：有悬念、有兴奋点、有教育 意义。有悬念就是故事在内容上要体现矛盾冲突，而且由于事态发展存在不确定性，当事人内心活动的描绘也 尤为重要；有兴奋点是指故事来自于实践，与工作实践贴合，能够引起观众共鸣；有教育意义也就是能够将故 事中的理论精华提炼出来，让观众在听完故事后能够获得新知。 总结出这三大要素，我又进一步设计了管理故事模板，涵盖了故事的时间、地点、起因、经过、结果、启发等 （见图表 1），通过这个模板就可以清晰地梳理管理故事的主题及脉络。 付诸实践 组织管理故事会 模板设计完毕时，恰逢我负责的一个青年干部培训班正式开班，这为我实施管理故事会创造了良好契机。 为了让学员更好地理解、接纳并完成这项教学，我首先召开班会，介绍了管理故事会的由来、目的及实施流 程，向他们讲解故事模板的使用方法；之后将学员分组，让他们各自准备一件自己在日常管理工作中的真人真 事，梳理思路，挖掘亮点，并在故事模板中填写故事梗概；紧接着学员在小组内口述故事的内容，分享自己的 感触和体悟，小组其他成员则要在其讲完故事之后总结得失、作出评价并提出建议；最后一个环节是班级分 享，每个小组选出两名代表利用幻灯片，向全班学员讲故事、谈感想，并将小组内提出的建议在全班分享。 故事会非常成功，学员们的参与积极性被极大地调动，他们通过故事讲述自己的困惑和经验，并通过讨论、讲 演的方式自主学习，解决困惑；还通过故事自觉地将以往培训课上的管理理论与管理实践结合起来，一一印 证，进一步促进了知识的消化与转化。 反思总结 沉淀智慧 管理故事会之后，要做的工作就是对于这次活动的总结与反思，否则故事会就会沦为一种形式，难以取得实质 性成果。因此，课程结束后，我要求学员们根据故事模板完成文字版的管理故事并提交。然后我又对这些故事 进行筛选整理，将其中暴露的共性问题进行汇总，对于尚未解决的问题，寻求专家资源帮助解答，或者定为下 一次的授课以及故事会的主题或方向。 此外，班级还成立了编委会，将故事按照类别分类整理，挑选典型故事编成《管理故事》手册。由于故事涉及 当事人隐私，在编辑手册过程中使用了化名，在保证故事真实性的基础上，避免读者对号入座。例如，一位学 员利用“正向激励法”提升自身管理权威和员工执行力的故事，集中体现了作为一名管理者应有的智慧和管理技 巧，因此被编入手册，成为经典案例。一方面，这种方式是组织智慧的一种积淀；另一方面，它提升了管理故 事的传播效应，让更多的学习者从中获益。 一档电视节目可以转化为一个培训项目，生活处处有灵感，关键是要将灵感转化为创意并付诸实施，满足工作 与生活的需要。
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HRBP任职资格学习资料-员工关系
人力资源部内部培训资料 HRBP 任职资格学习资料 —员工关系 2019 年 12 月 2020/3/5 Page 1 目 录 一、核心价值观传承与员工内部沟通 二、组织氛围建设 三、荣誉激励 四、员工关怀 五、异常事件处理 2020/3/5 Page 2 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 1/5 ） 简述：传承公司核心价值观，清晰地向员工传递公司的政策、制度、导向， 帮助各项政策制度有效落地、提升执行效果；通过日常沟通、离职谈话等多 种途径听取员工对政策执行和内部管理的意见和反馈，梳理其中合理部分， 作为管理改进和政策决策参考意见。帮助员工理解公司，帮助公司了解员工。 政策要的概要 1 、员工关系部就是原则关系部，要反复向员工讲政策，原则不变，但方法要灵活。 2 、我们和员工的关系一定是很清晰的政策界面关系，超过了这个界面关系就不行。 2020/3/5 Page 3 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 2/5 ） **** 公司价值观 2020/3/5 Page 4 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 3/5 ） 公司文化和政策宣传平台介绍：心声社区（报纸与论坛） •《 *** 》和《 **** 》对公司员工的思想教育一个起牵引、一个起推动作用。 •《 **** 》提升员工职业化水平和道德修养，教育员工、引导员工，营造 “以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。 •《 **** 》持续接了管理问题，暴露工作短木板，以促进管理改进，提升公 司整体管理经营水平。原则是“只放小鞭炮”不放“大鞭炮”。 2020/3/5 Page 5 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 4/5 ） 系统化的沟通体系： 基于员工成长的 点对点沟通 • 奖金沟通 • 调薪沟通 • 绩效辅导与考评沟通 • 任职资格评议沟通 • 奖惩沟通 • 工作岗位变动沟通 • 签署劳动合同沟通 • 新员工转正沟通 • 离职沟通 • 人岗配配沟通 2020/3/5 基于员工业务成 长的团队沟通 • 战略解码 • 人力资源规划 • 年度 / 季度述职 • 年度市场大会 • 部门例会 • 流程、规范学习 基于团队成长和 氛围建设的沟通 • 年度颁奖晚会 • 体育运动会 • 团队拓展活动 • 新员工入职欢迎会 • 协会活动 • 节假日慰问、员工生日、 结婚、生子庆祝 基于管理改进的 沟通 • 组织气氛调查 • 自我批判 • 政策学习 • 360 度调查 • 管理沙龙 • 自律宣言 • 管理团队例行沟通 • 突发事件沟通 • 民主生活会 Page 6 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 5/5 ） 员工投诉处理：员工对 HR 业务活动不满，可以通过公司统一的投诉渠道（投诉电话、投诉邮箱等）发起投诉，受理后录入 公司投诉处理数据库。 •HRBP 负责投诉事件的处理，组织相关利益人进行事件调查，结合公司的相关政策给出 初步意见，并负责组织与投诉人沟通处理结果。 •原则上，只受理实名投诉。 •应该设置明确的投诉渠道，但在宣传中应引导员工有如不满或困惑首先应先与主管沟通， 谋求合理地解决，切忌变成鼓励员工投诉或给员工过高的期望值。 公司投诉邮箱： 公司投诉热线： 2020/3/5 Page 7 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 1/5 ） 简述：组织气氛是员工在某个组织、群体、部门工作是的总体感觉，是工作场所总的氛围；它反映并驱动员工敬业度，最终影响组织绩效。 •华为公司的组织气氛调查由公司道德遵从委员会统一组织开展，一年调查一次，调查方式为匿名。 •组织氛围调查时对组织的一次体检，是一次对管理的诊断，帮助管理者发现工作中的不足，促进各级管理者的改进， 提升组织绩效。 •组织气氛调查结果不好的，组织气氛肯定不好，部门的管理需改进；组织气氛调查结果好的，并不代表真的好，改进 永无止境。 •组织气氛建设不是与平日的管理活动相割裂的活动，不是吃吃饭、搞几个活动就可以搞好的，而是把基本的管理做好， 通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定、不断关注员工成长做到的。 政策要点概要 1. 对连续两年组织气氛落后的团队，进行重点关注，如主要原因在主管的管理、品德作风方面，启动对主管的弹劾或 否决程序。 2. 各个部门一把手是组织氛围调查真实性的第一责任人，保证调查结果客观、真实、有效。主管不得弄虚作假，凡是 发现有在调查期间暗示、影响或监督员工填写问卷的，一经核实，将立即免去该主管的管理职务。 2020/3/5 Page 8 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 2/5 ） **** 公司气氛调查问卷共有** 题，部门题目内涵解读如下： 维度 题目 解读 Q1 、我清楚 只是最基本的管理，对员工来说又是最重要的。管理者要尽可能清晰定义：岗位的职责要求是什么， 直接主管对我 应该输出什么样的工作结果？如何界定工作结果。界定工作结果不一定都是由主管来做，而可以由 的工作要求 员工先提出如何界定，主管和员工可以一起探讨。 我的获取 Q2 、在工作 中，我得到了 必备的资源支 持 主管的主要职责之一是提供资源支持。在考虑所需要的材料和设备时，围绕着“是否会给客户带来 价值”，这是重要的判断标准。有时候，员工需要某个设备，并不是因为“必需”，而是因为“其 他人也有”。碰到这种情况，主管要做好沟通，必要时要说出“不”，并给予解释。信息也属于材 料和设备的范畴，告诉员工“为什么做这件事”同样重要。 Q5 、在工作 中，我能经常 得到发挥才干 的机会 Q6 、我能充 我的奉献 分感觉到团队 的信任和关心 “ 用人所长”是管理者的职责。主管需要帮助员工认清：什么是他“擅长做的”，什么是他“想做 的”，“想做的”并不等于“擅长做的”。主管要跟员工一起探讨，帮助他分线。其次，需要一定 的授权，要结果导向，不要过多干涉做事的方式。 关注的是员工在安全和尊重方面的需要。如果能被人关心，就会觉得自己是有价值的，有助于建 立相互信任的关系，从而提高效率和业绩。一个主管很难做到对团队的每个人都了如指掌，有时候 主管在表示对员工的关心时，可以曲线救国，让其他人去表示关心。 Q9 、我觉得 这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展，他就会觉得自己被关心、尊重，就会 有人在帮助我 激发其更投入工作，提高效率和工作业绩。发展，并不仅仅指职位上的提升，还包括工作职责的拓 展，软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通，让员工知道你在管理他发展，帮助他进 进步 步。 2020/3/5 Page 9 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 3/5 ） 维度 题目 解读 Q10 、我认为 关注的是，是否属于一个团队，意见是否被听取。其核心是“倾听员工的呼声”，要给每个员工 在工作中有人重 发表意见的机会，但不是必须采纳。要避免：征求意见之前就已经做出了决定，或是征求意见后， 视我的意见 没哟任何解释就反其道而行之。 Q11 、我觉得 关注的是，让其感觉到自己是组织的一员，自己的工作与组织的目标是一体的。除了沟通清楚愿 我的归属 我的工作队团队 景、使命和目标外，也要帮助每个人寻找工作的意义。不仅仅是“搬砖头”，要告诉他们是在 很重要 “建教堂”。 Q15 、在团队 朋友往往是价值观相同的人，朋友能在“我需要你时，有求必应”，值得依赖和信任。因此主管 中，我有非常好 要创造机会让团队成员在工作之外聚在一起，相互了解，建立信任。搞搞活动，吃吃饭的目的在 的朋友 于此。 Q16 、在过去 的半年，直接主 员工关注起进步了，实现了价值，并被注意到。主管要记录员工的进步，善于找机会指出员工 管和我谈及我的 的任何微小进步，并要求员工对自己的进步跟踪。 共同成长 进步 Q19 、在过去 的一年，部门为 员工的成长是除薪酬外决定员工去留的另一个重要因素，主管应该负责为员工营造一个良好的 我提供了学习和 学习环境、提供各种学习方案并指导员工进行选择。 成长的机会 2020/3/5 Page 10 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 4/5 ） 组织氛围建设主流程：组织气氛建设的主体是整个团队，而不仅仅是主管个人，需要主管和员工共同努力。 开展组 织气氛 调查 输出调查 结果统计 分析报告 有针对 性的组 织访谈 输出最终 调查分析 总结报告 进行组织气氛建设 WORKSHOP ，结合 IMPACT 方法，各团队输 出改进计划并执行 跟踪 改进 提升组 织气氛 主管关注、全员参与、平台支持、共同努力 激励因素 激励措施 学习与成长 激 励 因 素 保 健 因 素 2020/3/5 归属感 1 、提供更多的工作机会，为员工提供成长空间 2 、岗位技能培训路标、员工任职培训路标 3 、专家队伍、导师制、梯队建设 4 、全员的自我批判与不断进取的成长气氛建设 1 、部门使命、愿景、年度规划宣讲，明确员工组织定位 2 、公司文化、核心价值观宣讲，文化讲座，组织各种集体活动 3 、建立良好的工作平台，让员工感受团队的良好气氛 4 、主管关心员工的生活及家庭困难 工作认可 1 、定岗定级、人岗匹配、任职资格认证 2 、绩效辅导与沟通反馈，考核结果应用 3 、激励与沟通 4 、标杆评选及事迹宣传 基本需求 1 、良好的工作环境 2 、有一定竞争力的薪酬 3 、工作条件 加 强 激 励 适 度 提 高 Page 11 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 5/5 ） 调查结果闭环改进： IMPACT 是用于基层团队组织气氛调查结果闭环改进的方法：提倡团队 主管带领员工一起分析组织气氛调查，群策群力讨论改进措施，达成共同承诺并跟踪执行，提 升组织氛围 介绍（ Introduvtion)“ 为什么做调查” 第一步 测量（ Measurement ）“数据告诉我们什么” 重点（ Priprities)“ 我们应注重什么项目” 第二步 行动（ Action ）“我们如何行动改善工作环境” 承诺（ Commitments ）“我们如何互相承诺” 第三步 2020/3/5 跟踪（ Tracking ）“这就是我们取得的进步” 第 1 步：介绍 (I)& 测量 (M) 。在这个 步骤，我们将了解 Q12 以及作为其理 论基础的相关研究成果，与员工一起在 理念上达成一致。其次，我们将学习如 何阅读和理解组织气氛调查结果。 第 2 步：重点 (P)& 行动 (A)& 承诺 [C] 。在过程的第二步，我们将回答下 述问题：“在组织气氛建设方面，我们 应重点关注哪几个方面”，“我们如果 行动来改善组织气氛”以及“团队成员 之间如何承诺” 第 3 步：跟踪 (T) 。在过程的最后阶段， 称为“跟踪”，我们将针对我们集体决 定的行动，跟踪我们的进展。 Page 12 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 1/2 ） 简介 公司荣誉激励，旨在通过及时肯定各种符合公司文化和价值观念的优秀事迹和行为，树立正确的价值导 向，激发全体员工奋力进取，提升公司核心竞争力。物质激励和精神激励两方面都要兼顾，交叉发挥作用，结 合使用。 荣誉激励奖项设置 金牌奖：旨在奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人，是公司授予员工的最 高荣誉性。每年年末评选一次，获奖比率（金牌个人 0.5% ，团队 0.25% ）。获奖代表可与公司高层 合影，获奖事迹载入公司电子荣誉殿堂。 重大及时荣誉激励：旨在奖励在影响公司发展或运营的关键事件和关键时刻做出突出贡献， 表现出色的团队和个人。影响公司发展或运营的关键事件包括但不限于产品的商业成功、技术成果的 重大突破、价值区域价值客户的突破等；关键时刻包括但不限于重大自然灾害、战争或动乱发生时， 坚守岗位，保障并维护客户网络安全稳定运行等。如公司总裁签发的“总裁嘉奖令”。 小额及时荣誉激励：旨在及时奖励和肯定员工在日常工作中取得的点滴进步、基于本职工作 的各种小改进小建议、践行公司核心价值观的模范表现等。由 BG 或 BU 进行整体规划与预算管理， 并授权给一定层级的基层主管进行管理和发放。奖品秉承额度小、发放及时、便于管理的原则，由各 BG/BU 自行设定。 2020/3/5 Page 13 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 2/2 ） 荣誉激励的基本原则： 1 、导向：旨在奖励践行公司核心价值观，支撑公司取得商业成功的团队和个人。 2 、及时有效原则：强调对取得的成果的团队和个人进行及时肯定，强化激励效果。 3 、物质奖励与精神奖励并重原则：除给予获奖团队和个人一定的物质激励外，各部门应通过宣传、颁 奖等多种方式给予表彰和激励，强化奖励的荣誉性。 4 、向一线和艰苦地区倾斜原则：强调激励资源向一线和艰苦地区倾斜，其荣誉激励预算费用、获奖比 例等均可适当提高。 5 、公平一致原则：无论任何岗位，只要做出了符合荣誉激励导向的成果，均有机会获得荣誉奖励。 6 、法律文化遵从原则：荣誉激励的评选方案及实施应当符合当地法律法规要求，尊重当地的文化习俗。 荣誉激励的实践经验： 及时有效的奖励、表彰 树立标杆，发挥榜样的力量 • 对一些重大项目和重要贡献进行表彰。评奖 要公开，结果要公示，要举行正式的颁奖或 表彰会，发放有纪念意义的奖品。 • 对日常中的有明显进步的团队或个人给予及 时奖励和肯定，要及时进行，发放有主管签 字的证书，当面给予授奖等。 • 标杆评选活动：如寻找“测试状元”、三八 节优秀女员工评选等； • 开辟宣传栏目：通过挖掘优秀员工事迹、案 例进行宣讲； • 金牌员工、优秀员工座谈会； • —— 2020/3/5 领导行为及情感激励 • 与管理者互动：如“总裁面对面”、管理者“对 话”等； • 主管与优秀员工的合影、就餐； • 总裁 / 主管致员工的慰问信、节日祝词等； • 对员工的表扬、鼓励及生活和工作关心等； • —— Page 14 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 1/3 ） 政策要点概要 1 、引导员工我的生活我做主、自我关怀，互相关爱、互相关怀。公司在国家地方法律法规、公 司规章制度框架范围内给予基本合理的保障。 2 、员工关怀不能变成员工保障，更不能成为福利。员工关怀工作需要做到的是“雪中送炭而非 锦上添花”，切忌乱承诺，人民的权利获得后，轻易不会放弃的，给未来的发展太多的拖累。 3 、“生协牵引以员工自费为主，自我组织开展活动。少量补贴，不要形成福利”。 会 户外运动协会 2020/3/5 长： 会 长： 协会口号： 协会口号： 协会活动： 协会活动： 报名方式： 报名方式： 篮球爱好协会 Page 15 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 2/3 ） 关心员工身心健康，主动关怀员工，引导员工“我的生活我做主”，积极参与健康的文 体活动；开展“变压力为活力”团队活动，指导员工认识压力，应用压力测试工具自我觉 察，正确应对压力。 引导员工积极参与健康的文体活动 “ 变压力为活力”团队活动 文体活动开展原则：适当组织体育、文艺类活动 和赛事，营造整体氛围，一少量经费撬动员工自发 AA 活动 员工慰问：以精神慰问为主，关注艰苦 地区和特定人群 对艰苦地区员工的关怀慰问； 对重大保障项目的关怀慰问； 对节假日坚守岗位的一线员工关怀慰问； 主管走访关怀交付压力较大的团队； 对生病或家庭出现重大变故的员工关怀慰问； 员工结婚、生子祝福； 员工生日祝福。 2020/3/5 主 管 开 场 现场分享 测试结果， 讨论应对 压力的方 法，分享 经验 引导 员工 现场 减压 测试 引导员工 总结介绍 一些缓解 身心压力 的方法 主 管 总 结 觉察是改变的开始 觉 察 承 认 接 纳 Page 16 行 动 欣 赏 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 3/3 ） 关心员工身心健康，主动识别需要帮助的员工，及时上报，确保安全，通过事件处理小组 制定有效的处理方案并实施，对需要帮助的员工进行跟踪管理。 需要重点关注的征兆 长期愁眉苦脸、情绪低落； 经常无故迟到、请假或旷工； 工作效率明显下降； 敏感、多疑 不愿与人沟通、封闭自己 严重失眠 出现幻觉、妄想或胡言乱语 谈论自杀（死亡） 需要重点关注的对象 个人情感受挫（失恋或离婚）的员工； 与周边同事人际关系紧张的员工； 性格过于内向、孤僻的员工； 患严重疾病、个人很痛苦、治疗周期长的员工； 感觉压力大，不能适应工作、环境或生活的新员工； 遭遇突发事件（如遭遇性危机、家庭发生重大变故、受到自然或社 会意外刺激等）的员工； 因身边员工出现危机状况而受到影响，产生恐慌、担心、焦虑、困 扰的员工； 网络成瘾及其他有情绪困扰、行为异常的员工。 社会专业支持：员工帮助计划 (EAP) 员工帮助计划（ Employee Assistance Program,EAP ）是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助项目，通过专业人员对组织 的诊断、建议和对员工及直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，旨在帮助改善组织的环境和氛围，帮助解决员工及其家庭成员的心 理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体绩效。 鹏毅实业公司 EAP 合作机构： 必要情况下 HRBP 可将合作机构的电话提供给需要帮助的员工，让其获取专业支持。 2020/3/5 Page 17 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 1/4 ） 异常事件（例外事件）指员工人身突发事件， HRBP 是异常事件处理的责任人，负责组 织、协调并全程直接参与处理员工异常事件，直到事件关闭。 政策要点： 例外事件的处理要遵循国家法律法规、公司制度，在国家法律法规和公司制度框架范围给 予员工基本合理的保障。 延伸了解：重大自然灾害、突发危机事件等在公司各级应急处理小组的指导和指挥下采取 应对措施。 外地突发危机事件：是指在外地发生的可能对鹏毅实业当地机构的正常经营活动带来重大 影响，或给当地的鹏毅实业员工生命财产安全带来威胁的整体性事件，包括但不限于战争、 暴乱、骚乱、恐怖袭击、治安恶化。 2020/3/5 Page 18 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 2/4 ） 遭遇异常事件的员工本人或其他知情人应立即向直接主管报告事件，启动事件处理。 CEO/CHO 员工保障领导小组 员工保障执行小组组长 事 件 报 告 判断是否重大事 件 集团 HR 副总 员工的直接主管 员工本人或其他知情人 2020/3/5 Y E S 指 示 成立事件处理小组，依 据流程实施处理 NO 运作方式：员工人身突发事件处理工 作属于事件触发型，当员工人身突发 事件发生后，一事件处理小组的形式 展开工作。重大员工人身突发事件由 员工保障管理执行小组组长负责组建 公司级事件处理小组实施处理；一般 性员工人身突发事件由 HR 副总负责 组建部门的事件处理小并实施处理。 Page 19 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 3/4 ） 组织保障与处理依据 处理依据 价值 公司既定的员工保障政策 相应国家或地区的法律法规 要求 员工或其家属的合理诉求 员工人身突发事件处理流程 使事件得到及时、妥善的处 理，降低对公司的影响 通过事件处理，识别员工健 康与安全管理的风险点并提出 改进建议 为员工或其家属提供适当的 引导和帮助，减少损失 2020/3/5 Page 20 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 4/4 ） 异常事件处理原则 合法、合规原则： 事件处理基于所在国家或地区相关法律法规、基于事实，并符合公司的人力资源管理导向和 既定的员工保障政策。 及时、妥善原则： 员工人身突发事件一旦发生，须按照既定渠道及时上报，快速响应并妥善处理，尽量将事件 造成的损失降到最小。 一致性原则： 事件处理过程中既要充分运用公司的保障政策，理性地听取和考虑员工或家属的关切和权益， 又不能无原则地迁就，保持公司政策执行的一致性，防止后遗症。 保密性原则： 对员工自杀、非正常死亡等敏感事件的信息传播予以适当控制，并保护在事件处理过程中涉 及的公司机密和员工个人信息。 2020/3/5 Page 21 Thank you 2020/3/5 Page 22
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人力资源胜任力模型HRBP
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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理想的HRBP应该具备的胜任力
理想的 HRBP 应该具备的胜任力 怎样提升 HRBP 胜任力 如前所述，每一种 HRBP 角色都有相应的胜任能力，也有相应的策 略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专 业出身的 HR 需要增强 HR 专业知识，专业出身的 HR 则需要增强商 业知识；培养变革管理的能力；要将 HR 胜任力转化为管理效能； 甚至是 HRBP 在组织架构里的角色归属——是属于 HR 部门还是划 归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。 结合这些实际问题，提升 HRBP 的胜任力，首先要企业从观念上澄 清认知，其次是在实践过程中提取有效的学习机制、建立合适的组织 架构和管理模式。 可给出的具体建议措施和案例借鉴包括： 在组织架构中为 HRBP 设置适合的模式。在组织架构的设置中，有 两种比较常见的 HRBP 模式： 1. 客户导向的架构，即 HR 部门通常由 HR 客户经理(即 HRBP)与 HR 支援组两个部分组成。其中，HRBP 通常会被直接派驻到业务部 门，以处理 HR 相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的 薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础 HR 工作。这种架构能给予 HRBP 充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方 案。 实际的访谈调研发现，HRBP 部分常见的操作模式也有两种：事业 部模式、总部派驻模式。前一种 HRBP 归属业务部门管辖，不受 HR 部门考核但又能得到其专业指导，后一种 HRBP 隶属于人力资源部， 由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理 HR 方面的管理工作。 不管哪种模式，都要求 HRBP 在业务需求和 HR 管理限制之间，既 保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首 先，根据职责重点明确 HRBP 的汇报关系，转变都向业务部门负责 人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归 HR 部门，以避 免 HRBP 与 HR 部门脱节。其次，把区域性的 HRBP 集中起来办公， 为项目推进服务。比如，把华东地区各地的 HRBP 集中在上海办公， 共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运 营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。 2 .讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP 不太容易成为真 正的战略伙伴，为此，有企业尝试把 HR 部门分成 HRBP、HR 共享 中心、HR 专家中心三大模块，基于客户导向的 HR 模式，HR 专家 中心主要负责变革管理、设计 HR 方案、研发 HR 管理工具、整理 HR 市场信息报告以及为 HRBP 提供智力支持。这既保证 HRBP 的服务 质量，也有利于持续提升 HR 的管理水平，HR 从业者的发展通道， 也可以在管理领域和专业研发领域做选择。 华为公司就是平衡架构模式的践行者：其 HR 部门包括人力资源管 理委员会(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR 管理部和干部处(部)3 个职能机构，其 中，HRMC 扮演 HR 专家角色，主要从公司成长和战略角度管理 HR 部门的决策等；HR 管理部是整个组织的 HR 共享服务中心，负 责细化 HR 管理模块，并支持 HR 业务活动；干部处则相当于 HRBP，负责细化和执行 HR 管理部的制度。 找到鉴别与培养 HRBP 胜任力的有效方法。鉴别 HRBP 的胜任力， 不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参 考企业内部其他职能部门的评价，以提 炼出最适合企业发展需求的 HRBP 胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的 HR 管 理人才，这也是转型为 HRBP 的基础。因为招聘受过正规 HR 管理教 育的人才，只能在一定程度上确保 HR 部门具备基础专业能力，系 统的 HR 业务培训，也只能缓解业务出身的 HR 管理人员在专业方 面的压力。转型为 HRBP 需要同时提升多项胜任力，也需要 HR 管理 部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的 培养计划。 强化商业意识，增强业务知识。HRBP 必须了解业务，而不只是精 通 HR 专业的内容。因此，日常管理工作中 HR 管理部门必须转变观 念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率 分析报告时，HR 既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的 状况;做季度汇报时，HR 也要能分析出企业所处的市场环境。这样做 不但能提高 HR 建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。 还有一种方式，是通过业务部门的项目提高，比如让 HRBP 跟着业 务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体 推进等。这会增加 HR 在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从 业务部门出发提 HR 方面的建议，也为增长业务知识提供平台。 此外，鼓励和支持 HR 参与业务部门运营例会，并在 HR 部门内部 定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、 讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述 和完善提案，在业务部门内部推行 HR 的相关政策和措施。 培养和提升业务流程管理能力。培养 HRBP 的变革管理能力，以及 增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management，BPM)有效实施。BPM 是一套整合企业各业务环节 的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组 合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也 越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化，企 业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP 也更 有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践，并协助业 务部门优化流程，最终提升企业效益。
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如何做HRBP分享0714
人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴，为业务创造价值 人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴，为业务创造价值 Why 不是 HRBP--- 制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法 How 成为 HRBP--- 创造价值（高管团队建设 + 组织机制建设 + 提供有效 的解决方案） Who 是我的合作伙伴 --- 业务经理 + 其背后有影响力的人 HRBP 定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务 HR 成为 BP 有哪些挑战 角色决定高度 找准根上的问题 快速 HR 不能成为 BP 的原因 HRBP 的必要角色与职责 HR 成为业务 BP 的方法 --ACT 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 如何同潜在客户取得联系 主动向客户约定时间，讨论客户的商业目标和面临的挑战 找出期刊和产业杂志上和对客户业务有重要影响的问题有关的文章，并寄给客户。别忘 了附上你为什么觉得这些问题对客户的业务会有重要影响。 主动向客户提出你进一步了解其业务的愿望，并询问相关办法。实质上就是让客户成为 你的指导。 主动要求加入那些对于客户很重要的显眼的项目和团队。 在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题。 运用你现有的关系，让其他经理人帮助你与客户建立联系 把你的“成功”进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁。 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 建立联系要考虑的环境因素 • • • 企业文化 – 协作与独立性价值。 – 人员与信息的易得性 – 决策的包容性 直接领导的影响 – 战略角色的意识 – 提高人力资源业务伙伴的可见性 公司危机 – 抓住公司的危机，在危机中，公司领导对人力资源业务伙伴的意见和建议 会更容易接受 建立联系（ Access) - 如何将合作关系由战术型转向战略型 如何将合作关系由战术型转向战略型 要注意那些来自公司其他部门、但对你客户所在部门有影响的信息，将它们呈现给你的 客户，并说明你希望同他对此做探讨。 “我告诉他，我听到一些运营部方面可能与我们在销售部的业务有关的信息，并且我愿 意和他讨论一下这些信息的含义。” 请求旁听客户的员工会议，以更深入地了解业务。在会议中，通过问一些能够有启发性 的问题扩展大家的思路。 在遇到问题时为客户提供指导。 “民意调查结果让我的客户很失望，于是我提了些可能有帮助的建议。” 在讨论中，将话题主要集中在商业结果上，而非具体的执行策略上，帮助客户防止“只 关注解决方案”的毛病。 提出关于如何协助你目前参与的项目的建议。 “在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个网站做过类似的项目，因此可以协 助进行工作流分析。” 建立可靠性（ credibility) - 了解和获取业务知识能力 需要知道并理解的业务信息 有关你所服务的公司的业务知识 公司的运营模式。例如该公司如何获得收入及盈利，如何为客户提供价值等 该组织运作状况，包括目标和结果的度量方法。最常用的方法包括：收入、资产回报、 毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本以及生产成本等 该公司的财务报表，包括资产、负债和所有者权益 与公司目标和要求有关的战略性计划和项目，而关键是要了解你的领导是如何进行战略 性筹备的 公司业务的核心流程，例如订单处理流程、销售和营销流程等 宣扬的、以及在工作中体现出来的公司价值和文化 公司的客户群特征 公司业务及其产品和服务的成熟水平，包括产品的技术含量等，以及该产品的市场的发 育情况 公司面临的主要竞争者及各种竞争压力 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 业务需求 企业可操作性的目标或需要，处于最高级的位置 – 增加市场份额 , 提高盈利能力 , 降低运营成本 – HRBP 同 客户都讨 论什么？ 绩效行为需求 员工执行任务时的行为 – 实现商业目标对人们行为的要求 – 工作环境需求（制度、政策、流程） – 对组织进行的建设，包括工作过程、沟通、奖励与认可系统等 能力需求 – 雇员要有效地开展工作所必需的技巧和知识 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 1 、 HRBP 要关注将业务需求 转化为绩效需求、工作环境需求和能力需求 业绩需求和绩效行为需求是要取得的目标和结果 工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因 2 、 HRBP 要学会重构需求 原因：客户通常提解决方案 / 能力要求（ eg. 沟通培训、加薪）， HR 处于被动，且需 求不一定准确。 做法：通过沟通重构需求，把工作环境 / 能力需求逐步转移到业务 / 绩效行为需求 沟通技巧：沟通重点不在解决方案上，而是关注客户实际最求的最终结果 通过提问，让客户看清形势、甚至触及其他问题 重构对话核心行为： 复述总结所听到的要点、并尽可能将其连成线 深挖关键问题（客户模糊问题清晰化） 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的提问技巧 运用 GAPS 工具 SHOULD 应当是怎样？ CAUSE 什么原因造成的？ IS 当前是怎样？ 提问中，关注实现业务需要的 群体、群体的行为要求是什么， 用 GAPS 工具把业务需求转 换为绩效行为需求 成为 HRBP ，改变 如何开始？ 1 、倾听（不打断、听完需求描述）→理解（重述 / 确认信息及具体需求、重 构需求） →给解决方案→创造价值 2 、改变自我形象（关键角色） HRBP 点状与系统 的矛盾，融合技巧 业务经理说 : 我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职 资格体系现在用（ mei ）不（ jia ）上（ zhi ） 1 、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点 2 、单独试点，快速复制； 3 、先显性问题，后隐性问题 4 、在解决点状问题的背后，是系统方法 / 方案的指 导 5 、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系 点状解决问题，结构化、系统化思考问题 例示：联想 HR 体系分工与协同 HR BP （咨询师） Support Biz Strategy 制度政策宣传、 落地与优化 HR COE （专家） Program Excellence 人力资源解决 方案标准化 政策制度系统化、标准化 HR SSC （共享服 务） Service Efficiency 例示：不同公司 HRBP 的定位对比 懂业务 要： 1 、懂业务逻辑：战略重点、 业务目标、上下游、内外关系、 High 点和痛点； 2 、与业务保持在同一个频道 对话，深知业务过程中人与组 织的痛处； 不要： 1 、不要不问不为，听之任之； 2 、不要脱离业务谈团队 3 、不要替业务团队做决定， 越俎代庖 4 、不要深陷业务，无法自拔 例示：联想 HRBP 的角色 1 、战略制定的参与者 • 参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策 • 制定人力规划和人才发展战略 • 参与组织架构的设计 2 、业务领导的顾问 • 主动参与业务活动中，引领业务的思考 • 分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角 度提出有洞察力的建议 3 、战略任务的执行者 • 根据业务的战略需求，引领 HR 关键任务的设计与执行 • 在接受任务之前，澄清目标，必要时重构需求 4 、沟通影响者 • 加强与主要的利益相关人沟通 • 勇于表达自己的建议和想法 • 引领和促进组织沟通 例示： Alibaba“ 政委”角色定位 1 、政委的主要工作 • 负责价值观和文化传承 • 业务线的要会与 HR 政委沟通业务决策，政委从组织与人才角度参与决策 • 花大量的时间谈话，进入重要的工作场景，感知团队温度，提升战斗力和 凝聚力 2 、政委能力的体现 • 业务团队组织能力的问题诊断及修复 • 核心岗位的人才引进，新人和核心岗位人才的培养、留存； • 管理者的后备梯队培养； • 团队士气，归属感，使命感—团队的能量（心在一起）、士气（对目标的 冲劲）、温度（利他、互助） 我们的任务 1 、 HRBP 的角色与主要职责？ 2 、应对集团营销战略升级， HR 的关键任务？ 3 、我们需要做的改变？
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2019/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目 标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解 读、 HR 战略累 能力与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 管理能力 项目管理能力 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资 源相关政策、理 念、流程及各相 关 HR 业务模块 的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HR如何有效支持业务伙伴
博华管理论坛 ---HR 如何有效支持业务伙伴 博华管理咨询 蒋伟良 2019 年 03 月 为什么选择这个命题？ LOGO 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰 我们 1 、 HR 和 HR 总监生存环境堪忧； 2 、 HR 总监下业务线后的切身感受。 3 、每年的 HR 规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4 、为什么 HR 做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5 、 HR 的定位；（ HR 不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理； HR 很 容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位 HR 的价值？ 6 、业务部门的工作和 HR 的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 LOGO HR 定位 --- 为什么要 HR ，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识 别：出问题 100% 源自 HR 自身） •不需要 HR 去设想战略；需要 HR 帮助战略实现； •不需要 HR 理解管理学；需要 HR 理解老板； •不需要老板告诉 HR 如何做；需要 HR 告诉老板如何做； •不需要业务部门等来 HR 的指示；需要 HR 参与到业务实现中； •不需要 HR 故步自封；需要 HR 解放思想、锐意创新； •不需要 HR 去花钱；需要 HR 花了钱后能赚钱； •不需要 HR 建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； •不需要 HR 做官僚；需要 HR 专业； •不需要 HR 做 KPI 考别人；需要 HR 对公司 KPI 也负责； •不需要 HR 为管理而管理；需要 HR 为业务成功做适度管理； LOGO 发生问题的根本原因：“道”和 “术” 道： 1 、系统思考 HR 的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从 被动响应走向主导； 术： 1 、从哪里入手？方法、工具、技术。 LOGO 研讨目的 • 希望对 HR 管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO HR 的价值 •不可能所有管理者都成功履行 HR 责任，这是我们的存在价值； HR 要有 自挖坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和 HR 体系，很多执行不到位的 根本性原因是人的问题； •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是 HR 的“快”特征； •企业发展从做大到做强没有路径， HR 通过关注人均效益实现对做强的支 持； •HR 通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； •HR 关注核心员工和干部的能力提高； LOGO HR 定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； •成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的 HR 服务产品和解决方案来服务业务； •成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） •成为业务实现的直接力量 ;( 不是间接力量） LOGO 借几个主要的力量 •基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道 HR 问题，但解决途径并不完全专业。 思考公司问题和业务问题，而非 HR 问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋 和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕 你教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？ 5 个基本问题 -- 公司战略是什么？ -- 影响公司实现战略的现实问题是什么？ -- 公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -- 变革方向在哪里？ -- 老板的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •什么是业务问题？ 5 个基本问题 -- 业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -- 业务的不变工作的效率如何？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务的可变目标是什么？ -- 实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务部门主管的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •借助 HR 委员会或者 HR 会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军； •在基层建立 HR 接口，发展这些接口环节的核心员工技能； •不停宣导“各级干部是真正的 HR 管理者”；防止干部成为旁观者。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 从哪里入手—战略分解和实现支持 LOGO •理解和把握战略，从战略 KPI 分解到述职支持， HR 全面成为组织者 和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管， 其实是 HR 切入战略和执行的最佳实践机会） •第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发 HR 对落地的支 持分析； •HR 规划基于公司战略和各个部门的分解战略； •在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职） 举例 LOGO 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系 财务 之一 我们的股 东如何看 待我们？ 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传 统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 愿景和战 略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直 接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满 足客户的期望？ ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善 ，从而实现持续增长？ 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指 标 一级 KPI 沟通和分解方法 LOGO 步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公司） 2009 年 KPI 沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员 主持会议； 会议程序 1 ：总裁经营团队成员讲解公司级 KPI 、一级 KPI 的设计过程，尤其 是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一 PPT) ； 会议程序 2 ：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级 KPI 具体指标和含义； 会议程序 3 ：充分沟通一级 KPI ，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要） 会议程序 4 ：讲解二级 KPI 的设计方法； 步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公 司） KPI 分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务 的方向和要求做到心中有数） 会议程序 1 ：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门 KPI ； 会议程序 2 ：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕 KPI 实现需要达成 的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为 KPI 指标，实现对一级 KPI 的有机分解； 步骤三：会后总经理（总监）负责将 KPI 指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交 根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协 助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 教育培训 奖励与授权 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合理念 提供必要指导 部门或业务负责人 能符合价值观但无 法达成绩效目标 达 成 绩 效 目 标 部门或业务负责人 无法符合价值观及 达成绩效目标 干预并进行必要调 整 否 部门的管理与领导与企业理念符合程度 是 LOGO HR 通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 LOGO 是一个寻找问题的过程 是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发 过程。 是一个确定新目标、新思想、新系统的过程 是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程 是一个寻求支持和资源的过程 是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程 是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作 的人有信心 是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性， 共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈 是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而 赋予他们权利 是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导 HR 必须主导或参与企业级别的变革 通过3-5年的 业务重整项 目来实现 革管理 化案 解决点的问题 优化岗位操作 LOGO QCC、合理化 解决眼前的 流程问题 变革的核心问题是人的问题 LOGO ¶ Ô ± ä ¸ ïº ÍÆä º ¬ Òå µ Ä ÓÐ Ï Þ À í½ â × ¨Ò µ ¼¼ Êõ µ Ä Ëð ʧ Ðè Ò ªÑ § Ï °Ð  ¼¼ ÄÜ ² ¾ ì õ µ µ ½Ä ¶ Ô ¹ ¤ × ÷ ° ²È µ « Ä Í Ð þ² Ó °Ï ìÁ ¦¡ È ¢ ¨Í þ ÐÔ º Í ¿Ø ÖÆ Á ¦µ Ä ¸ ± Ää Éç » á µ Ø Î » µ Ä É¥ ʧ Ï °¹ µ ßÄ ¸ Ä ± ä ¹ µ Í ¨· ½ ʽ » ò ÐÅ Ï ¢ Á÷ µ Ä ¸ Ä ± ä µ ͳ Ð ÊÜ Á¦ SUCCESS 原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in LOGO 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 LOGO ¹ µ Í ¨ · Õ ¢ ¹Ô Ö Þú ÈË /Á ìµ ¼ Òæ ¹ Ø Ï µ ÈË ² ã µ Ö Ä§ ³ Ö ÄÜ Á¦ Àû · Ö Î ö ¼ °± ä ¸ ï Ï îÄ ¿ × é µ Ä · ¢ Õ¹ × ¼ ± ¸¶ È × é Ö¯ Ï µ Í ³µ ÷ Õû × Ö é ¯ ¼ °Ö °Î » ÖØ Éè ¼Æ ½ ÌÓ ý ¼ °Å à ѵ ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ °½ ± Àø 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 结合战略、业务和需求开展 HR 规划 LOGO 基于公司战 略 从绩效评估分 析 HR 规划 业务部门策略 自身和标杆思考 业务 KPI 支撑 LOGO 业务部门策略 •业务部门的每个 KPI 和措施背后都可能找到对 HR 的需求和 HR 工作内容； •业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择 2-3 个需求和工作内容； •业务目标 --- 目标实现途径（注意途径中是否包含 HR 内容） --- 途径的实现 困难点（注意困难点是否包含 HR 内容） --- 解决困难的办法（注意办法中是否 包含 HR 内容） •销售收入增加 20%--- 途径 1 ：拓展空白市场； 2 、深挖老市场； --- 缺乏人 手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够； --- 补充新人、老人能力 提高、产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有 HR 内容。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 培训模式的分析—所罗门模式 , 主要推荐 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名， 将培训部门看作是企业战略促进者 行为评估 业务发展计划 培训课程体系、需求分析 计划审查 培训计划 计划实施 培训课程执行 LOGO 比如不同战略下培训重点不同 集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本； 培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理； 内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力； 外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整 合； 紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导 艺术。 LOGO 比如资源池建设 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） •可利用的外部资源有 哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 •几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； •HR 对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； LOGO 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 行政 管理 类 初级 中级 高级 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 LOGO 从职位了解业务 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 基于价值链模型理解业务和流程 核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链 人力资源 支持 流程 流程与IT 财务 行政及其它 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 客 户 依据战略设计主业务流程框架——采用 BENCHMARK 方法 Ó ëSCMÓ Ð ¹ Ø µÄ Õ ½Ô Ñ ¡Ô ñ LOGO SCM Ô Ë ×÷ ÔË ×÷ ¿ Í» § ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È º Ï× ÷ ¿ ìË Ù/ Ï ìÓ ¦ IT ¼Û Öµ · ¶ Î § ² Æ Î ñ ¼¨ Ч ¿ Ø ÖÆ SCMÔ Ë ×÷ Èá ÐÔ Î ïÁ ϲ É ¹ º ÖÆ Ô ì² ú Æ· Î ïÁ ÷ ¹ Ü Àí 1 2 3 4 5 Ï ú ÊÛ ² ú Æ·Á ÷ ³ Ì ¼Æ »® Óë µ÷ ¶Á È÷ ³ Ì Î ïÁ ÷ ¹ Ü À íÁ ÷ ³ Ì Î ïÁ ϲ ¹É ºÁ ÷ ³ Ì ÖÆ Ô ìÁ ÷ ³ Ì Ï ú ÊÛ ² ú Æ· 价值链分析步骤 LOGO ² ½ Öè Ò»² ½ Öè ¶ þ² ½ Öè Èý ² ½ Öè ËÄ ² ½ Öè Î å ² ½ Öè Áù Ï ¸» ¯ º Íà ÷ È ·Ã ¿ Ò» Òµ Î ñ Ä£ ¿é µ Ä Ö÷ Ò ª» î¶ ¯ Óà ¼Û Öµ Á ´° Ñ Ëù ÓРʵ Ï Ö Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸¾ °µ Ä Òµ Î ñ ¼ °» î¶ ¯ ¼¯ ³ É µ Ø ± íÊ ¾ ³ ö À´ ¨ å Á÷ ³ Ì ÁË ½â ¹ « ¶ Ò ¿ê º Í Ë¾ ¼Û Öµ µ ı Ô ¸¾ ° Á ´¿ ò ¼Ü Ã÷ È ·Ê µ Ï Ö Ã÷ È ·Ö § ³ Å º Í Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸ ¹ À Ü íº Ë ÐÄ Òµ ¾ °µ Ä º Ë ÐÄ Î ñ Ô× Ë÷ µ Ä Ö§ Òµ Î ñ ³ Ö ÐÔ Ò Îµ ñ 建议 LOGO •建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花 20% 时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； •找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； •通过采集和管理 KPI 了解业务数据的背后问题； •把 HR 内部和外部的部门墙砸了。 •做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！
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人力资源业务伙伴（HRBP）赋能-如何做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 行政人力资源部 张琳 2019 年 7 月 1 日 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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HRBP如何与业务部门进行沟通
D S C 通？ 沟 行 进 门 部 务 业 与 何 如 P B HR DSC 10 期 Team Supporting By HR Sales D S C HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资 源管理方面的一些新的发展思路， 因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展， 就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴就当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被重 视起来。 背景 D S C 但是面对这样的一个转型， HRBP 其实也有很多的困惑： HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功 模式可循，大家都在摸着石头过河； 来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的， 即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况， 困惑 D S 1. 把与 业务部门 实现共赢 作为目标 C 我们可以 将 HRBP 与业务部 门沟通分 为四个关 键步骤： 4. 循序 渐进，体 现价值 HRBP 与业务 部门沟 通四步 法 3. 了解 业务，寻 求共赢 2. 找到 关键人， 打好信任 的基础 沟通步骤 D S C 这种大道理谁都懂 但很多人为了 完成自己的工作 只是把共赢挂在嘴上 不落实在行动上 长远来看对双方 都没有什么好处 所以 只有真正把共赢 作为目标 并把其贯彻到行动上 才能给获得 第一步 D S C 1 业务部门 的 leader 影响力大的员工 ( 意见领袖 ) 2 业务专家 3 第二步 (1) D S C 1 知己知彼法则：了解对方的性格特点和沟通方式 需求法则：了解对方现在有什么需求，需要 什么帮助 2 3 4 5 专业度法则：提升自我专业度，为业务部 门提供专业价值 舍得法则：主动先帮助对方解决一些问题或 者满足需求 期望值法则：与对方合作的前三次，超出对方的 期望值完成任务 第二步 (2) D S C 了解业务的关键对话技巧 —— 澄清技巧 深入了解业务是 HRBP 必经的阶段， 在这一阶段很容易引起别人的误解。 对于我们工作的不理解， 这时可以用到一个很重要的对话技巧 就是澄清技巧—— 澄清业务部门同事对我们的误解， 具体句式为“不是，是”。 例如可以这么说：“我不是想给咱们业务部门找麻烦和 派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作” 第三步 （1 ） D S C —— CRIB 模型 寻求共赢方法的关键对话工具 承诺寻找共赢的方法， 用这个方式开场很重 要，让业务部门意识 到我们关心他们的利 益，这样能让对方比 较积极的配合 头脑风暴，找出共赢 的方法，真正把共赢 落到实处 Commit Recognize Brain Storming Invent 了解对方方法背后的 目的，很多情况下目 的就是对方的需求， 这才是共赢的关键点 创作共赢的方向， 把业务部门的需求 与后台部门的需求 结合起来，从两个 维度来定位出共赢 的方向 第三步 （2 ） D S C 为什么要循序渐进 ？ 1 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大 了很可能就脱离了业务 2 我们的资源也是有限的，不可以下猛药 3 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程 第四步 (1) S C 流程优化 一个指导思路： 信息共享 变被动为主动，让整个的流 沟通的双方可以共享一个信 以主动支持业务的发展，而 息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更 深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业 务部门和人力资源部门建立 起信息共享的机制和载体， 比如：定期的沟通，或搭建 共享的信息平台等都是我们 可以做的。 程更加具有前瞻性，这样可 不像以前那样被动的等待业 务部门提出需求； 一个方法 流程图法， HRBP 对于业务 了解之后绘制流程图，并找 出流程中不合理的环节进行 优化，提高效率，让业务部 门把主要的精力可以投放在 业务发展上。 增值服务 根据业务目标和人员的能力 现状，梳理出人员的能力现 状与业务目标要求的能力目 标之间的差距，然后利用专 业的人力资源知识，工具或 培训等多种手段帮助业务部 门的人员提升能力，达到目 标的要求，从而帮助业务目 标的实现。 价值体现三步骤 D 第四步 (2) D S C HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期， 似乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来， 做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点。 为了有助于记忆， 我们把所讲到的知识要点进行了归纳， 总结为“ 5-4-3-2-1” 总结 (1) D S C 五条法则： 5 四个步骤： 4 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 1) 把与业务部门实现共赢作为目标 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 2) 找到关键人，打好信任的基础 5 ）期望值法则 1 一个目的 4) 循序渐进，体现价值 2 两个技巧： 1) 澄清技巧 ! 与业务部门实现共赢 ! 3) 了解业务，寻求共赢 2) CRIB 技巧 三种价值： 1) 信息共享 2) 流程优化 3) 增值服务 3 总结 (2) D S C 传递知识，分享经验，汇集智慧！ Delivering knowledge, Sharing experience, Collecting wisdom! 感谢倾听 !
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HRBP之我见
HRBP 之我见 12/21/2022 目录 1 HRBP 的来源背景 2 HRBP 的定义 3 HRBP 的工作内容 4 优秀的 HRBP 具有的软硬天师 5 著名公司的 HRBP 角色模型 6 我所理解的 HRBP 1 HRBP 的来源背景 第一章 第一章 面向未来 / 战略 成果：战略执行 角色：策略伙伴 成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器 成果：高效的 HR 流程 角色：行政专家 成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委 面向日常 / 操作 第一章 2 HRBP 的定义 第二章 HRBP 人力资源业务合作伙伴 HR 专业能力知识做后盾 B 业务理解把握能力 P 咨询辅导推销解决方案 3 HRBP 的工作内容 第三章 1 、帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别、培养、使用、激励等）； 2 、确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实； 3 、提升业务经理的人力资源管理能力； 4 、聚焦业务部门的关键人才； 4 优秀的 HRBP 所具有的软硬天 师 第四章 1 、悟性高，举一反三 2 、学习能力强，能够根据客户的需求调整自身的行为 3 、掌握一定的业务知识，能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献 的地方 4 、具有战略思维，大局观 5 、掌握 HR 常用的专业方法和工具 6 、沟通能力强，善解人意 7 、对业务充分好奇心，驱使我们了解业务、熟悉业务； 8 、对人力资源专业知识有充分积累，能从人力资源角度解决业务的人的问 题、组织的问题。 5 著名公司的 HRBP 模型 第五章 华为 V-CROSS 第五章 业务能力 1 、业务战略与运营解 读 2 、 HR 战略思维能力 与连接能力 HR 专业能力 1 、人力资源专长 2 、人力资源政策 理解与应用 管理能力 1 、团队管理能力 2 、项目管理能力 华为 HRBP 能力要求 第五章 阿里巴巴 HRBP 1 ）关于“人”的问题的合作伙伴； 2 ）人力资源开发者：人力资源的增值； 3 ）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4 ）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 5 ）招聘 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 一、腾讯人力资源专家中心（ COE ） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资 源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资 源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家 支持。人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发 展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上， 提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 二、腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） 它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分 析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需 求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。 衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现， 助力员工成长。 针对不同事业群的员工需求，积极主动的发挥人力资源的专业价值， 从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、 帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各 业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务 部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人 力资源管理工作。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三、腾讯人力资源平台部（ SSC ） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（ COE ）和人力资源业 务合作伙伴（ HRBP ）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客 户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和 提高效率的目的。 其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯 彻的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分 析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。 6 我所理解的 HRBP 第六章 核心：人 定期人才季度专项会 以柔克刚 以静制动 第六章 团队协同建设开支 主动出击 财 第六章 物 流程再造 第六章 心理吐槽师 收纳箱 第六章 行业军情观察者 第六章 正能量之传播布道 感谢大家！
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关于尤里奇的HRBP模式-尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关 于领导力演 (2009) 变的研究 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
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