HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 20200810 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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HRBP任职资格学习资料-员工关系
人力资源部内部培训资料 HRBP 任职资格学习资料 —员工关系 2020 年 12 月 Page 1 目 录 一、核心价值观传承与员工内部沟通 二、组织氛围建设 三、荣誉激励 四、员工关怀 五、异常事件处理 Page 2 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 1/5 ） 简述：传承公司核心价值观，清晰地向员工传递公司的政策、制度、导向， 帮助各项政策制度有效落地、提升执行效果；通过日常沟通、离职谈话等多 种途径听取员工对政策执行和内部管理的意见和反馈，梳理其中合理部分， 作为管理改进和政策决策参考意见。帮助员工理解公司，帮助公司了解员工。 政策要的概要 1 、员工关系部就是原则关系部，要反复向员工讲政策，原则不变，但方法要灵活。 2 、我们和员工的关系一定是很清晰的政策界面关系，超过了这个界面关系就不行。 Page 3 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 2/5 ） **** 公司价值观 Page 4 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 3/5 ） 公司文化和政策宣传平台介绍：心声社区（报纸与论坛） •《 *** 》和《 **** 》对公司员工的思想教育一个起牵引、一个起推动作用。 •《 **** 》提升员工职业化水平和道德修养，教育员工、引导员工，营造 “以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。 •《 **** 》持续接了管理问题，暴露工作短木板，以促进管理改进，提升公 司整体管理经营水平。原则是“只放小鞭炮”不放“大鞭炮”。 Page 5 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 4/5 ） 系统化的沟通体系： 基于员工成长的 点对点沟通 • 奖金沟通 • 调薪沟通 • 绩效辅导与考评沟通 • 任职资格评议沟通 • 奖惩沟通 • 工作岗位变动沟通 • 签署劳动合同沟通 • 新员工转正沟通 • 离职沟通 • 人岗配配沟通 基于员工业务成 长的团队沟通 • 战略解码 • 人力资源规划 • 年度 / 季度述职 • 年度市场大会 • 部门例会 • 流程、规范学习 基于团队成长和 氛围建设的沟通 • 年度颁奖晚会 • 体育运动会 • 团队拓展活动 • 新员工入职欢迎会 • 协会活动 • 节假日慰问、员工生日、 结婚、生子庆祝 基于管理改进的 沟通 • 组织气氛调查 • 自我批判 • 政策学习 • 360 度调查 • 管理沙龙 • 自律宣言 • 管理团队例行沟通 • 突发事件沟通 • 民主生活会 Page 6 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 核心价值观传承与员工内部沟通（ 5/5 ） 员工投诉处理：员工对 HR 业务活动不满，可以通过公司统一的投诉渠道（投诉电话、投诉邮箱等）发起投诉，受理后录入 公司投诉处理数据库。 •HRBP 负责投诉事件的处理，组织相关利益人进行事件调查，结合公司的相关政策给出 初步意见，并负责组织与投诉人沟通处理结果。 •原则上，只受理实名投诉。 •应该设置明确的投诉渠道，但在宣传中应引导员工有如不满或困惑首先应先与主管沟通， 谋求合理地解决，切忌变成鼓励员工投诉或给员工过高的期望值。 公司投诉邮箱： 公司投诉热线： Page 7 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 1/5 ） 简述：组织气氛是员工在某个组织、群体、部门工作是的总体感觉，是工作场所总的氛围；它反映并驱动员工敬业度，最终影响组织绩效。 •华为公司的组织气氛调查由公司道德遵从委员会统一组织开展，一年调查一次，调查方式为匿名。 •组织氛围调查时对组织的一次体检，是一次对管理的诊断，帮助管理者发现工作中的不足，促进各级管理者的改进， 提升组织绩效。 •组织气氛调查结果不好的，组织气氛肯定不好，部门的管理需改进；组织气氛调查结果好的，并不代表真的好，改进 永无止境。 •组织气氛建设不是与平日的管理活动相割裂的活动，不是吃吃饭、搞几个活动就可以搞好的，而是把基本的管理做好， 通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定、不断关注员工成长做到的。 政策要点概要 1. 对连续两年组织气氛落后的团队，进行重点关注，如主要原因在主管的管理、品德作风方面，启动对主管的弹劾或 否决程序。 2. 各个部门一把手是组织氛围调查真实性的第一责任人，保证调查结果客观、真实、有效。主管不得弄虚作假，凡是 发现有在调查期间暗示、影响或监督员工填写问卷的，一经核实，将立即免去该主管的管理职务。 Page 8 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 2/5 ） **** 公司气氛调查问卷共有** 题，部门题目内涵解读如下： 维度 题目 解读 Q1 、我清楚 只是最基本的管理，对员工来说又是最重要的。管理者要尽可能清晰定义：岗位的职责要求是什么， 直接主管对我 应该输出什么样的工作结果？如何界定工作结果。界定工作结果不一定都是由主管来做，而可以由 的工作要求 员工先提出如何界定，主管和员工可以一起探讨。 我的获取 Q2 、在工作 中，我得到了 必备的资源支 持 主管的主要职责之一是提供资源支持。在考虑所需要的材料和设备时，围绕着“是否会给客户带来 价值”，这是重要的判断标准。有时候，员工需要某个设备，并不是因为“必需”，而是因为“其 他人也有”。碰到这种情况，主管要做好沟通，必要时要说出“不”，并给予解释。信息也属于材 料和设备的范畴，告诉员工“为什么做这件事”同样重要。 Q5 、在工作 中，我能经常 得到发挥才干 的机会 Q6 、我能充 我的奉献 分感觉到团队 的信任和关心 “ 用人所长”是管理者的职责。主管需要帮助员工认清：什么是他“擅长做的”，什么是他“想做 的”，“想做的”并不等于“擅长做的”。主管要跟员工一起探讨，帮助他分线。其次，需要一定 的授权，要结果导向，不要过多干涉做事的方式。 关注的是员工在安全和尊重方面的需要。如果能被人关心，就会觉得自己是有价值的，有助于建 立相互信任的关系，从而提高效率和业绩。一个主管很难做到对团队的每个人都了如指掌，有时候 主管在表示对员工的关心时，可以曲线救国，让其他人去表示关心。 Q9 、我觉得 这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展，他就会觉得自己被关心、尊重，就会 有人在帮助我 激发其更投入工作，提高效率和工作业绩。发展，并不仅仅指职位上的提升，还包括工作职责的拓 展，软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通，让员工知道你在管理他发展，帮助他进 进步 步。 Page 9 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 3/5 ） 维度 题目 解读 Q10 、我认为 关注的是，是否属于一个团队，意见是否被听取。其核心是“倾听员工的呼声”，要给每个员工 在工作中有人重 发表意见的机会，但不是必须采纳。要避免：征求意见之前就已经做出了决定，或是征求意见后， 视我的意见 没哟任何解释就反其道而行之。 Q11 、我觉得 关注的是，让其感觉到自己是组织的一员，自己的工作与组织的目标是一体的。除了沟通清楚愿 我的归属 我的工作队团队 景、使命和目标外，也要帮助每个人寻找工作的意义。不仅仅是“搬砖头”，要告诉他们是在 很重要 “建教堂”。 Q15 、在团队 朋友往往是价值观相同的人，朋友能在“我需要你时，有求必应”，值得依赖和信任。因此主管 中，我有非常好 要创造机会让团队成员在工作之外聚在一起，相互了解，建立信任。搞搞活动，吃吃饭的目的在 的朋友 于此。 Q16 、在过去 的半年，直接主 员工关注起进步了，实现了价值，并被注意到。主管要记录员工的进步，善于找机会指出员工 管和我谈及我的 的任何微小进步，并要求员工对自己的进步跟踪。 共同成长 进步 Q19 、在过去 的一年，部门为 员工的成长是除薪酬外决定员工去留的另一个重要因素，主管应该负责为员工营造一个良好的 我提供了学习和 学习环境、提供各种学习方案并指导员工进行选择。 成长的机会 Page 10 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 4/5 ） 组织氛围建设主流程：组织气氛建设的主体是整个团队，而不仅仅是主管个人，需要主管和员工共同努力。 开展组 织气氛 调查 输出调查 结果统计 分析报告 有针对 性的组 织访谈 输出最终 调查分析 总结报告 进行组织气氛建设 WORKSHOP ，结合 IMPACT 方法，各团队输 出改进计划并执行 跟踪 改进 提升组 织气氛 主管关注、全员参与、平台支持、共同努力 激励因素 激励措施 学习与成长 激 励 因 素 保 健 因 素 归属感 1 、提供更多的工作机会，为员工提供成长空间 2 、岗位技能培训路标、员工任职培训路标 3 、专家队伍、导师制、梯队建设 4 、全员的自我批判与不断进取的成长气氛建设 1 、部门使命、愿景、年度规划宣讲，明确员工组织定位 2 、公司文化、核心价值观宣讲，文化讲座，组织各种集体活动 3 、建立良好的工作平台，让员工感受团队的良好气氛 4 、主管关心员工的生活及家庭困难 工作认可 1 、定岗定级、人岗匹配、任职资格认证 2 、绩效辅导与沟通反馈，考核结果应用 3 、激励与沟通 4 、标杆评选及事迹宣传 基本需求 1 、良好的工作环境 2 、有一定竞争力的薪酬 3 、工作条件 加 强 激 励 适 度 提 高 Page 11 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 组织氛围建设（ 5/5 ） 调查结果闭环改进： IMPACT 是用于基层团队组织气氛调查结果闭环改进的方法：提倡团队 主管带领员工一起分析组织气氛调查，群策群力讨论改进措施，达成共同承诺并跟踪执行，提 升组织氛围 介绍（ Introduvtion)“ 为什么做调查” 第一步 测量（ Measurement ）“数据告诉我们什么” 重点（ Priprities)“ 我们应注重什么项目” 第二步 行动（ Action ）“我们如何行动改善工作环境” 承诺（ Commitments ）“我们如何互相承诺” 第三步 跟踪（ Tracking ）“这就是我们取得的进步” 第 1 步：介绍 (I)& 测量 (M) 。在这个 步骤，我们将了解 Q12 以及作为其理 论基础的相关研究成果，与员工一起在 理念上达成一致。其次，我们将学习如 何阅读和理解组织气氛调查结果。 第 2 步：重点 (P)& 行动 (A)& 承诺 [C] 。在过程的第二步，我们将回答下 述问题：“在组织气氛建设方面，我们 应重点关注哪几个方面”，“我们如果 行动来改善组织气氛”以及“团队成员 之间如何承诺” 第 3 步：跟踪 (T) 。在过程的最后阶段， 称为“跟踪”，我们将针对我们集体决 定的行动，跟踪我们的进展。 Page 12 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 1/2 ） 简介 公司荣誉激励，旨在通过及时肯定各种符合公司文化和价值观念的优秀事迹和行为，树立正确的价值导 向，激发全体员工奋力进取，提升公司核心竞争力。物质激励和精神激励两方面都要兼顾，交叉发挥作用，结 合使用。 荣誉激励奖项设置 金牌奖：旨在奖励为公司持续商业成功做出重大和突出贡献的团队和个人，是公司授予员工的最 高荣誉性。每年年末评选一次，获奖比率（金牌个人 0.5% ，团队 0.25% ）。获奖代表可与公司高层 合影，获奖事迹载入公司电子荣誉殿堂。 重大及时荣誉激励：旨在奖励在影响公司发展或运营的关键事件和关键时刻做出突出贡献， 表现出色的团队和个人。影响公司发展或运营的关键事件包括但不限于产品的商业成功、技术成果的 重大突破、价值区域价值客户的突破等；关键时刻包括但不限于重大自然灾害、战争或动乱发生时， 坚守岗位，保障并维护客户网络安全稳定运行等。如公司总裁签发的“总裁嘉奖令”。 小额及时荣誉激励：旨在及时奖励和肯定员工在日常工作中取得的点滴进步、基于本职工作 的各种小改进小建议、践行公司核心价值观的模范表现等。由 BG 或 BU 进行整体规划与预算管理， 并授权给一定层级的基层主管进行管理和发放。奖品秉承额度小、发放及时、便于管理的原则，由各 BG/BU 自行设定。 Page 13 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 荣誉激励（ 2/2 ） 荣誉激励的基本原则： 1 、导向：旨在奖励践行公司核心价值观，支撑公司取得商业成功的团队和个人。 2 、及时有效原则：强调对取得的成果的团队和个人进行及时肯定，强化激励效果。 3 、物质奖励与精神奖励并重原则：除给予获奖团队和个人一定的物质激励外，各部门应通过宣传、颁 奖等多种方式给予表彰和激励，强化奖励的荣誉性。 4 、向一线和艰苦地区倾斜原则：强调激励资源向一线和艰苦地区倾斜，其荣誉激励预算费用、获奖比 例等均可适当提高。 5 、公平一致原则：无论任何岗位，只要做出了符合荣誉激励导向的成果，均有机会获得荣誉奖励。 6 、法律文化遵从原则：荣誉激励的评选方案及实施应当符合当地法律法规要求，尊重当地的文化习俗。 荣誉激励的实践经验： 及时有效的奖励、表彰 树立标杆，发挥榜样的力量 • 对一些重大项目和重要贡献进行表彰。评奖 要公开，结果要公示，要举行正式的颁奖或 表彰会，发放有纪念意义的奖品。 • 对日常中的有明显进步的团队或个人给予及 时奖励和肯定，要及时进行，发放有主管签 字的证书，当面给予授奖等。 • 标杆评选活动：如寻找“测试状元”、三八 节优秀女员工评选等； • 开辟宣传栏目：通过挖掘优秀员工事迹、案 例进行宣讲； • 金牌员工、优秀员工座谈会； • —— 领导行为及情感激励 • 与管理者互动：如“总裁面对面”、管理者“对 话”等； • 主管与优秀员工的合影、就餐； • 总裁 / 主管致员工的慰问信、节日祝词等； • 对员工的表扬、鼓励及生活和工作关心等； • —— Page 14 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 1/3 ） 政策要点概要 1 、引导员工我的生活我做主、自我关怀，互相关爱、互相关怀。公司在国家地方法律法规、公 司规章制度框架范围内给予基本合理的保障。 2 、员工关怀不能变成员工保障，更不能成为福利。员工关怀工作需要做到的是“雪中送炭而非 锦上添花”，切忌乱承诺，人民的权利获得后，轻易不会放弃的，给未来的发展太多的拖累。 3 、“生协牵引以员工自费为主，自我组织开展活动。少量补贴，不要形成福利”。 会 户外运动协会 长： 会 长： 协会口号： 协会口号： 协会活动： 协会活动： 报名方式： 报名方式： 篮球爱好协会 Page 15 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 2/3 ） 关心员工身心健康，主动关怀员工，引导员工“我的生活我做主”，积极参与健康的文 体活动；开展“变压力为活力”团队活动，指导员工认识压力，应用压力测试工具自我觉 察，正确应对压力。 引导员工积极参与健康的文体活动 “ 变压力为活力”团队活动 文体活动开展原则：适当组织体育、文艺类活动 和赛事，营造整体氛围，一少量经费撬动员工自发 AA 活动 员工慰问：以精神慰问为主，关注艰苦 地区和特定人群 对艰苦地区员工的关怀慰问； 对重大保障项目的关怀慰问； 对节假日坚守岗位的一线员工关怀慰问； 主管走访关怀交付压力较大的团队； 对生病或家庭出现重大变故的员工关怀慰问； 员工结婚、生子祝福； 员工生日祝福。 主 管 开 场 现场分享 测试结果， 讨论应对 压力的方 法，分享 经验 引导 员工 现场 减压 测试 引导员工 总结介绍 一些缓解 身心压力 的方法 主 管 总 结 觉察是改变的开始 觉 察 承 认 接 纳 Page 16 行 动 欣 赏 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 员工关怀（ 3/3 ） 关心员工身心健康，主动识别需要帮助的员工，及时上报，确保安全，通过事件处理小组 制定有效的处理方案并实施，对需要帮助的员工进行跟踪管理。 需要重点关注的征兆 长期愁眉苦脸、情绪低落； 经常无故迟到、请假或旷工； 工作效率明显下降； 敏感、多疑 不愿与人沟通、封闭自己 严重失眠 出现幻觉、妄想或胡言乱语 谈论自杀（死亡） 需要重点关注的对象 个人情感受挫（失恋或离婚）的员工； 与周边同事人际关系紧张的员工； 性格过于内向、孤僻的员工； 患严重疾病、个人很痛苦、治疗周期长的员工； 感觉压力大，不能适应工作、环境或生活的新员工； 遭遇突发事件（如遭遇性危机、家庭发生重大变故、受到自然或社 会意外刺激等）的员工； 因身边员工出现危机状况而受到影响，产生恐慌、担心、焦虑、困 扰的员工； 网络成瘾及其他有情绪困扰、行为异常的员工。 社会专业支持：员工帮助计划 (EAP) 员工帮助计划（ Employee Assistance Program,EAP ）是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助项目，通过专业人员对组织 的诊断、建议和对员工及直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，旨在帮助改善组织的环境和氛围，帮助解决员工及其家庭成员的心 理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体绩效。 鹏毅实业公司 EAP 合作机构： 必要情况下 HRBP 可将合作机构的电话提供给需要帮助的员工，让其获取专业支持。 Page 17 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 1/4 ） 异常事件（例外事件）指员工人身突发事件， HRBP 是异常事件处理的责任人，负责组 织、协调并全程直接参与处理员工异常事件，直到事件关闭。 政策要点： 例外事件的处理要遵循国家法律法规、公司制度，在国家法律法规和公司制度框架范围给 予员工基本合理的保障。 延伸了解：重大自然灾害、突发危机事件等在公司各级应急处理小组的指导和指挥下采取 应对措施。 外地突发危机事件：是指在外地发生的可能对鹏毅实业当地机构的正常经营活动带来重大 影响，或给当地的鹏毅实业员工生命财产安全带来威胁的整体性事件，包括但不限于战争、 暴乱、骚乱、恐怖袭击、治安恶化。 Page 18 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 2/4 ） 遭遇异常事件的员工本人或其他知情人应立即向直接主管报告事件，启动事件处理。 CEO/CHO 员工保障领导小组 员工保障执行小组组长 事 件 报 告 判断是否重大事 件 集团 HR 副总 员工的直接主管 员工本人或其他知情人 Y E S 指 示 成立事件处理小组，依 据流程实施处理 NO 运作方式：员工人身突发事件处理工 作属于事件触发型，当员工人身突发 事件发生后，一事件处理小组的形式 展开工作。重大员工人身突发事件由 员工保障管理执行小组组长负责组建 公司级事件处理小组实施处理；一般 性员工人身突发事件由 HR 副总负责 组建部门的事件处理小并实施处理。 Page 19 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 3/4 ） 组织保障与处理依据 处理依据 价值 公司既定的员工保障政策 相应国家或地区的法律法规 要求 员工或其家属的合理诉求 员工人身突发事件处理流程 使事件得到及时、妥善的处 理，降低对公司的影响 通过事件处理，识别员工健 康与安全管理的风险点并提出 改进建议 为员工或其家属提供适当的 引导和帮助，减少损失 Page 20 核心价值观传承 组织氛 异常事 荣誉激励 员工关怀 与员工内部沟通 围建设 件处理 异常事件处理（ 4/4 ） 异常事件处理原则 合法、合规原则： 事件处理基于所在国家或地区相关法律法规、基于事实，并符合公司的人力资源管理导向和 既定的员工保障政策。 及时、妥善原则： 员工人身突发事件一旦发生，须按照既定渠道及时上报，快速响应并妥善处理，尽量将事件 造成的损失降到最小。 一致性原则： 事件处理过程中既要充分运用公司的保障政策，理性地听取和考虑员工或家属的关切和权益， 又不能无原则地迁就，保持公司政策执行的一致性，防止后遗症。 保密性原则： 对员工自杀、非正常死亡等敏感事件的信息传播予以适当控制，并保护在事件处理过程中涉 及的公司机密和员工个人信息。 Page 21 Thank you Page 22
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HRBP课程：阿里案例分享
HRBP 课程分享 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1. 按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2. HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3. 基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1. 关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3. 关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1. 体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2. 可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3. 可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 1. HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： （1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； （2）HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同 需求； （3）SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范化、标准化，并提高 HR 工作效率。 2. HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： （1）去权力化、去人制化、推行数据决策 ； （2）使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； （3）实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 3. HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： （1）用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 （2）产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 （3）好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 责任 贡 献 一级 影响范围 角色作用 专业 回馈 专长 与影 键 响力 在指导下 HR 流程运作 独立执行 —— 深度和广 度 沟通 关 例行性工作 二级 对象层级 掌握 HR 基础专业 知识（如基本的政 策、流程知识） 理解 HR 各领域 知识，及 HR 各 职能要素间的 内在关联 业务专家级团队成 中基层业务主 员 管 【应用知识解 力 决问题】 问题 —— 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集成设计， 施，并管理和运作 并监控和管理例行人力 例行人力资源流程 资源流程 主导实施 主导设计及推行 专业回馈概览见下表 能 解决 三级 【应用知识解决问 基于既有经 题】独立承担 HR 验，组合内 流程运作 容，进行初步 的客户化，形 成解决方案 深入理解业务，或 理解 HR 战略与业务战 精通某 COE 领域中 略关联，并精通某 COE 的单一模块 领域中的单一模块 中高层业务主管 公司高层业务领导 【应用方法解决问 题】 【应用概念解决问题】 整合 HR 领域不同 主导设计与推行 HR 战 要素，提供综合性 略举措，对本组织的业 解决方案，解决复 务战略产生直接支撑 杂问题 专业回馈层级差异概览 维度 要素 一级 二级 三级 四级 项目经验、方法总结或创 项目经验、方法总结或创新 新性、探索性专业研究 性、探索性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务提供良 为其他同类型业务提供良好 使用 好借鉴 借鉴 项目经验 要求 —— 总结或操 作指导书 【经验总 结】 数量 —— 质量 —— 1 篇或以 上 参与本领域学习资源建 专 要求 业 —— —— 设，主导学习资源开发或 优化 【学习资 回 源建设】 馈 【技能传 递】 参与本领域学习资源建设， 主导学习资源开发或优化 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 作为导师辅导 HRBP 作为导师辅导 HRBP 数量 —— —— 辅导两位一级 HRBP 辅导两位二级 HRBP 质量 —— —— 被辅导者通过二级晋升或 被辅导者通过三级晋升或其 其他类似明显提升 他类似明显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基础性工 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独立承担工 作 作职责 献 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要求 专业回馈 专长 本层级对专业回馈无要求 理解和掌握 HR 基础专业知识 （如基本的政策、流程知识） —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作/项目信息 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：与业务 等方式，与业务专家及团队成员针对关键任务、信息 专家及团队成员沟通，取得有 进行沟通 效结果 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体情况进行总 结和反馈，识别主要问题，并提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】至少用 解决问题 一项事例说明：曾独立承担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决问题”的能力 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管理循环 责任 2、【角色】员工独立承担实施职责 独立执行 HR 流程运作 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目目标或良好 绩效贡 的业务结果，得到认可 献 专业回馈 【经验总结】项目经验总 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献 结或输出本专业方向内操 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专业人员 作指导书 1 篇或以上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识，及 HR 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知识的政策导向、具 各职能要素间的内在关联 体内容、内在关联之外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中基层业务主管和 员工，取得有效结果 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通，此级别的沟 通对象应为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话 和建议的能力 【应用知识解决问题】至 解决问题 少用一项事例说明：基于 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 既有经验，组合内容，进 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正确的方法和 行初步的客户化，形成解 知识应对，取得了良好的结果 决方案 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中的关 键挑战，规避风险 责任 主导至少两个 HR 解决方案的实 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担职 施，并管理和运作例行人力资源 责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或 流程，保证流程的有效执行 子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目目标 或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、方法总 绩效贡 结或创新性、探索性专业研究一 献 项或以上，能为其他同类型业务 提供良好借鉴 专业 回馈 【学习资源建设】参与本领域学 习资源建设，主导学习资源开发 或优化两门以上 专业回馈是日 常工作外，在 地指导他人工作 专业上对组织 的贡献 学习资源应在近两年内得到一定程度 专业回馈的目 的使用，取得较好的反馈和效果 的是帮助他人 【技能传递】作为导师辅导两位 成为更好的 一级 HRBP，被辅导者通过二级晋 HR 专业人员 升或其他类似明显提升 该经验/方法应呗实践和复制，能有效 1、对员工的辅导应是持续的，而不应 是哎认证之前突击完成的 2、除任职晋升，也可参考绩效表现、 职级晋升、重大荣誉等方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑 战、业务对 HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解 决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域 中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然” 在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体 内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原 因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模 关键能 块内关键的、挑战性的问题 力 沟通 至少用一项事例说明：沟通协调 与影 中高层业务主管的沟通，取得有 响力 效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级 别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具 备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能力 【应用方法解决问题】至少用一 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域要 解决 项事例说明：整合 HR 领域不同 素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不是简 问题 要素，提供综合性解决方案，解 单的组合、照搬 决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正确的 策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 主导至少两个 HR 解决方案的 责任 集成设计，并监控和管理例 行人力资源流程，保证流程 执行的效率、质量和一致性 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职责，并起到主 导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目标 或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、方 法总结或创新性、探索性专 业研究一项或以上，能为其 他同类型业务提供良好借鉴 绩效贡 【专业建议】担任任职资格 献 评委，参与四级任职资格认 证评议至少两次，且无有效 专业回馈 投诉 【学习资源建设】参与本领 域学习资源建设，主导学习 资源开发或优化两门以上 【技能传递】作为导师辅导 两位二级 HRBP，被辅导者通 该经验/方法应呗实践和复制，能有效 专业回馈是 地指导他人工作 日常工作 外，在专业 客观、准确地识别员工任职表现，积 上对组织的 极给予建设性、发展性的反馈和公平 贡献 公正的评价 专业回馈的 目的是帮助 学习资源应在近两年内得到一定程度 他人成为更 的使用，取得较好的反馈和效果 好的 HR 专业 人员 1、对员工的辅导应是持续的，而不应 是哎认证之前突击完成的 过二级晋升或其他类似明显 2、除任职晋升，也可参考绩效表现、 提升 职级晋升、重大荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务战 略，思考通过组织、人才、氛围文化等 HR 战略支撑业 务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 专长 理解 HR 战略与业务战略的关 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然” 联并精通某 COE 领域中的单 在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体 一模块 内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原 因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模 关键能 块内关键的、挑战性的问题 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟通 协调中高层业务主管的沟 通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级 别沟通对象应为高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主管 对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】至少 解决问题 用一项事例说明：主动设计 1、重点评估“承接业务战略”的能力 与推行了 HR 战略举措，对本 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 组织的业务战略产生直接支 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培 养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理 解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务战 1、 制订年度人力资源计划 略，将业务战略与 HR 战略连 2、 审视并调整组织架构 接，并组织落地 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响 。 关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场； 同时，组织内部人力资源的评估分析也决 定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力 资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威 胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需 求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落 地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根 据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入， 将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题 ， 通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利润区；外部环境变化的 信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明决策、坚定执行、短期 、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法，谨慎进行投资和处理 资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战 假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新 的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的， 哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、 控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实 施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得 其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标达成有贡 2.谁对这个业务目标负责？ 献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目标是什 1. 如 果 要 达 成 目 标 ， 需 要 （ xx 员 工 群 么？ 体）做出哪些绩效行为？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量的？ 2.如果有明星员工，他们在哪些方面做得 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他们做了什 比别人不同（更多、更好或不同）？ 么不同的事情来达成这个结果？ A 分析现状 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是什么？ 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 2.你观察到什么东西使你相信人们会从 （提到的 xx 解决方案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 造成当前业务结 1. 是什么原因造成了员工 果和业务目标之 应该发生的行为与实际 能力因素 2. 与工作要求相比，员工的技能怎 样？ 间差距的原因是 发生的行为之间的差 什么？（与外部 异？ 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 因素相关的问 4. 员工如果要表现得更成功，他们 案）实施了，还有什么 题） 需要掌握哪些技能或知识？ 其他因素会造成人们不 能做出期望的绩效行 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 设计组织架构，制定 调整方案 岗位调整与人 员任命 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有一定的稳定 性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。HRBP 的职责就是引导大家就 组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为 高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着变化，原有的组织架构 可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门及岗位的相互关系的结 构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需 求规划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关 系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块 和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设置，以公司各项业务流 程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求，同时要根据该岗位的任 务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组织架构必须要能支撑战 略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组 织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织 中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行 组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管理部门提前做好人员招 聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务 无人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以 ， 组织各部门必须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的 情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目数、门店数等，【示 例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按 价值量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示 例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理； 以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配备比例及服务 幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按 劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司 员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行组织诊断的准备工作中 ， 需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中， 四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为全方面 了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理 、 员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的 人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱传 统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政 人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉， 从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 4、赋能管理者 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环节。HRBP 的主要事务可 以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证；3）进行指标调查； 4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突出特点的原则；4）简 洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制定 部门长 1、回顾组织战略，分解部门目 员工 HRBP 1、结合部门部门目标、岗 1、协助部门管理团队组织战略解码 标 位职责，明确自己工作重 2、根据岗位职责，明确员工绩 点 效目标（与矩阵主管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、与员工就绩效目标、IDP 达 标、IDP 达成一致，制定 成一致，制定绩效计划 绩效计划 1、针对员工绩效表现，及时进 绩效辅导 行日常辅导、沟通 2、对员工进行正式的绩效回顾 2、根据部门管理团队决定，跟踪绩 效计划制定进展和质量 3、提供专业方法、工具和赋能支持 4、选取重点人群，参与到绩效计划 制定沟通中 1、日常工作中主动积极寻 1、跟踪季度回顾进展和质量 求主管支持辅导 2、根据员工意见反馈，对主管绩效 2、每月主动总结工作，与 辅导提出建议 主管确认或更新绩效计划 3、提供专业方法、工具和赋能支持 1、收集周边意见（含和员工的 绩效评价 和目标分解研讨 1、解读、有效传递公司政策，对主 考评前确认），掌握绩效事实 1、及时完成并提交自评总 管进行赋能，保证主管理解到位， 2、主动和业务/职能主管（行建 结 提供专业辅导支持 议否决权）沟通，取得一致 2、就主管可能不清楚的绩 2、跟踪绩效评价工作进展和质量 3、进行绩效评价，给出等级和 效事实主动汇报沟通 3、收集个部门初评结果，汇总分 排序 析，确保质量 1、准备：整理员工绩效事实， 准备沟通要点，明确员工的成绩 绩效反馈 和不足 1、回顾周期内重点工作， 2、沟通：沟通结果，解释原 主动寻找改进点，寻求主 因，传递期望 管建议 3、总结：记录沟通情况，总结 2、就下阶段工作方向和重 提高 点与主管沟通 1、跟踪结果沟通进展和质量 2、协助主管识别重点关注和如低绩 效、绩效跳变、特殊情况的员工， 提供专业意见，提供专业辅导支持 3、手里员工的绩效咨询、申诉并调 查 4、PIP：和低绩效员工共同制定 PIP 目标并定期回顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 年 月 日 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效 、 关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论， 至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 能力测评 职务任命 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 《能力测 评报告》 （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才学习模型；3）工作实践 是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进行对标，评估，筛选出 继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细 有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展计划（IDP），包括在岗 提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 评估结果 1 最近六次绩效 C 及以上 NA 2 职级是否主管（主办）及以 NA 上 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织氛围 3 具备的团队管理能力如何 看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、重构系 4 具备的技术看护能力如何 统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标杆的差 距 1、前端市场的关注 5 2、竞争对手情况 是否具备端到端视野 3、后端生产制造、供应商、合作方、上 市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有带人的 经验 经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 利用工具和方法 进行辅导 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 制定辅导计划 方法： （1） 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管 理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。2）让 HRBP 能够与管理 者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助 他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅 仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受；3）掌握与指导的主 题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标； 6）始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍物；3）分析被指导者 对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问 题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 方法： 根据差距，确定优 先发展和提升能力 新一轮的提升循 环 制定能力提升计划 （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗位胜任力为目标，为企 业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在达到优秀标准后，便可 进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 工具： 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 姓名 流失风险 员工编号 个人信息 部门 流失影响 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合作，或者员工发展项目等 但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进 行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之， 哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心中有数，而且应该分清 主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管 理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题。优先级 B：重 要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫 ——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡 毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化速度更加让人头 晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学 习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包 括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领导品牌）能够转化为具体 行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为具体实践，比如让员工更 灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司，HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰 苦奋斗、成就客户、自我批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的决心来消除 人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深 入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。 次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误， 都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成八个阶段： 1）制造足够强烈的紧迫感；2） 建立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6） 系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新态度，对于提高公 司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当 ， 可能会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣 合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹 总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计 划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老板与员工 这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态 度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具 有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付 出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。 过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要组织。现在，HRBP 必须 负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更多职业发展机会，并提供 各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些工具，包括研习 班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具 体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮 丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得 外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚 ， 任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支 持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一 分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的 是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看，最终表现为以下三种行 为方式：第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在 客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属 感。第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行 因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。 这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利 、 认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任 务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化 、 公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开全员讨论会，制定改进 行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当 的时间用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指 标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体检、基层工作环境和员 工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离 职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业工作有关的信息或事情， 以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚， 也找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部 门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求 让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。 2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、 点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广， 给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对方的情绪变化，站在 外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员 个人隐 私的问题；面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途 。 3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果 对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心 听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提 出建议：面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详细了解离职者辞职的真 实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加 真实的原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工 作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露 真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二部分是本期内流失率的 总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最 重要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析， 对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分 析流失人员在公司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学 历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从多方面来揭示流失的真正原因 ， 找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统，分类管理，关键员工 要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职 业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员 工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 1、 2、 3、 龄 最后工作日 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 方法： （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身体正常活动之疾病与伤 害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组 织机构为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工 作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会等活动，引导员工积极正 向思维，通过业务主管、HRBP 等途径，提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门和员工在生产经营活动 中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全 工作落到实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、难以放松、忧虑烦恼 等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失 眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为 方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者不满的主要是企业的逃 避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业 应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得
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2、HRBP工作实操手册V2-0：良品铺子定岗定编管理制度
良品铺子定岗定编管理制度 1.0 目的 为满足公司发展战略的需要，深化人力资源管理，完善职位聘任管理体系，优化人员结构 ， 提高组织效率，特制定此管理制度。 2.0 适用范围 本管理制度适用于集团总部、全资子、分公司。控（参）股公司可参照执行。 3.0 名词释义 3.1 岗位：是指在企业内部承担一系列工作职责的某一类任职者所对应的组织位置，它是 组织的最小构成单位； 3.2 编制：是指为了完成未来或过去的任务，经过被授权的机关或部门批准的组织人员的 配置，包括人员定额及岗位分配。 3.3 定岗定编：是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是设计组织中的承担具体工作的 岗位，定编是设计从事某个岗位的人数。 4.0 职责和分工 4.1 各单位 一、二级机构负责人对组织机构岗位和编制有建议权，对组织机构岗位和编制进行合理 分析论证，拟定设置和调整方案，并与集团总裁达成意向共识。 4.2 各一级机构对口的 HRBP 负责人 负责拟定组织架构、岗位设置、定编标准和编制预算，并提报给集团分管副总裁审核,详 见附件 1。 4.3 集团分管副总裁 负责审核各单位提出的岗位和编制的申请，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳 回申请。 4.4 集团人力资源系统 4.4.1 负责本管理制度的起草与监督执行； 4.4.2 负责复核各单位提出的岗位和编制申请，并提报给集团总裁审核，对于申请当中不合 理之处有权提出修改意见或驳回申请。 4.4.3 负责组织机构定岗定编的归档，和人事系统信息调整。 4.5 集团总裁 负责各单位提出的机构岗位和编制申请的最终审批，对于申请当中不合理之处有权提出修改 意见或驳回申请。 4.6 集团行政管理部 负责组织设置和调整的套红发文。 5.0 定岗定编原则和内容 5.1 原则 5.1.1 相对稳定原则：一旦编制经总裁签字确定后，本年度内一般不再批准增编申请。确因 业务发生重大调整或新业务产生，年初编制不能满足业务需要时，可以提交增编申请，并 严格 按照增编流程操作。在增编申请正式批准之前，部门不得自行进行招聘，如由于增编申请没有 得到批准而造成新招聘员工无空余编制的情况，将对其进行督办、问责。 5.1.2 效率提升原则：通过流程的改进，工具的使用，提升组织和人员效率。综合考虑效率 提升、工资增长以及通货膨胀等因素，原则上各部门要在销售额增长至少 10%的基础上，再根据 业务增长实际，酌情增加编制。 5.1.3 合理配置原则：各单位、各部门应科学合理地配置各职级人员，并严格管控，杜绝违 规提拔。 5.2 内容 主要涉及年度定岗定编管理、新增业务和组织架构调整编制管理、临时编制管理及其他特 殊情况调整编制。 5.2.1 年度定岗定编管理：需要在当年 2 月 28 日前完成审批工作。 5.2.1.1 年度定岗定编全过程 战略层面 运营层面 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 企业要 做什 么？ 要在什 么时间 内实现 什么目 标？ 企业治 理结 构； 总、分 公司职 责分 工； 组织架 构； 财务管 控； 绩效管 理 部门设 计； 职责分 工； 汇报关 系； 客户响 应； 绩效管 理 岗位设计 岗位评估 人岗匹配 / 分析 岗位职 责； 工作任 务； 汇报关 系； 任职资 格； 绩效考 核 职等架 构； 薪酬福 利 人才测 评； 能力管 理 5.2.1.2 年度定岗定编核心任务和完成要求 核心任务分解 负责部门/人 用时 倒计时 明确公司的长期战略和年度 业务目标 总裁/副总/直管总监 40 天 100 天 明确企业的管控模式，界定 各级部门之间的责任、权 力、关键职责分工等 总裁/副总/直管总监 10 天 60 天 依据关键职责设置关键岗 位，依据关键岗位设置辅助 和支持岗位 副总/直管总监/HRBP 10 天 50 天 依据工作环境、流程的变化 对岗位设置进行再调整 副总/直管总监/HRBP 5天 40 天 确定最终组织架构和岗位设 置 副总/直管总监/HRBP 5天 35 天 参考行业标准、公司历史数 据以及工作分析，确定或刷 新各岗位的定编标准 副总/直管总监/HRBP 5天 30 天 确定业务、职能和管理三类 人员编制，并得出总编制 副总/直管总监/HRBP 10 天 25 天 计算人工成本，调整并确定 最终编制，并报各级领导审 批 副总/直管总监/HRBP 15 天 15 天 5.2.1.3 定编方法 首先理清岗位工作量的衡量维度和数据，再根据整体业务量，确定该岗位需要的人数。有 些岗位工作任务相对简单，采用单一的方法即可确定编制，有些岗位较复杂，需要多个方法结 合运用确定编制。 5.2.1.3.1 劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位 人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动 定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。劳动定额的基本形式有产量 定额和时间定额两种。定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 或者 定编 人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。典型岗位举例：物流分拣员、叉车工、电商 客服等。 5.2.1.3.2 业务数据分析法：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期 内的岗位人数。业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等。典型岗位举例： 数据分析、媒介品牌、品类采购等。 5.2.1.3.3 本行业比例法：按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的 方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一 定的比例关系，并且随着后者的变化而变化，该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。典 型岗位举例：人力资源管理类、财务管理类人员与业务人员之间的比例，区域经理与店铺数之 间的比例等。 5.2.1.3.4 德尔菲法（管理层、专家访谈）：通过管理层访谈获得下属员工工作量、流程的 饱满性，员工编制调整建议，预测其下属员工一定期限之后的流向：部门内和跨部门提升、轮 岗、离职与淘汰,统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取国内行业各种岗位类 型人员结构信息，包括管理层次和管理幅度等。此方法适用于公司内绝大部分岗位。 5.2.1.3.5 预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位 的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获 得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产 出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。此方法适用于公司 内绝大部分岗位。 5.2.2 新增业务和组织架构调整编制管理 5.2.2.1 根据业务发展需要，新建立或架构调整的系统 /事业部/直属中心，由主管副总裁/ 总监依据新建立或架构调整的系统/事业部/直属中心业务发展计划，制定人力资源编制计划， 并进行工作分析，附上该新建立或架构调整的系统/事业部/直属中心所有岗位说明书进行申请。 5.2.2.2 新建立或架构调整的系统/事业部/直属中心，涉及到其他部门人员编制调整的，由相关部 门主管副总裁/总监提出编制调整计划，附调整后组织架构、职责分工、岗位说明书，交新建立或架构 调整的系统/事业部/直属中心主管副总裁/总监统一申请，以便考核项目整体是否能够满足投资回报率 要求等。 5.2.3 临时编制管理 5.2.3.1 不鼓励设立临时编制，但在有以下情况时，可以申请临时编制：临时性、项目型任 务，需要增加人力完成，而公司内又无法解决的；特殊岗位，需要雇佣非全日制员工（依据国 家相关法律规定的定义）；其他需要临时员工的情况。 5.2.3.2 临时编制人员将采用外包方式对其进行统一管理。临时编制将占用申请部门的当年 年度预算费用，如是预算外费用，需报请集团总裁审批。 5.2.3.3 临时编制的取消：临时工作，项目完成，被顶替员工复工后，该临时编制既被取消 ； 临时编制到期，无充分理由延续的；公司整体削减人员编制时，将首先削减临时编制。 5.2.3.4 临时编制的设立和取消均要符合国家法律的规定。 5.2.4 其他特殊情况调整编制 依据相关规定和流程进行申请和撤销。 5.2.5 定岗定编和编制调整的审批流程 申请 审核 各用人单位 HRBP 集团分管副总 裁 复核 审批 集团人力资源 中心负责人 集团总裁 系统维护 套红发文 集团人力资源 中心 集团行政管理 部 若该组织机构没有分管副总裁，则由该机构总监进行审核。 6.0 处罚 一旦发现违反本制度的情况，将通告相关单位予以纠偏。对违反本规定情节严重者，将在公司范 围内予以通报批评，并提请公司对相关责任人予以处罚。
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HRBP工具清单
HRBP 工具清单 HRBP 实操 战略洞察类 • 战略（ strategy ）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领 • 战争全局的计划和策略 / 有关战争全面的内容 / 比喻决定全局的策略 • 洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。 Business Leadership Model———— 业务领导模型 领导力 业务洞察 关键人物与 相依赖关系 业务设计 战略意图 市场结果 氛围文化 创新焦点 正式组织 人才 价值观 差距 □业 绩 □机 会 战略地图 “ 平衡记分卡（ Balanced Scorecard ，简称 BSC ）的创始人，美国平衡记分 卡 协会主席。战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。 战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路 径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标 ( 财务层面、客户层面、内部流程 层 面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制 的 企业战略因果关系图。 罗伯特 · 卡普 兰 Robert S. Kaplan 4 商业模式画布 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 关键活动 价值主张 客户关系 客户细分 重要伙伴 渠道通路 核心资源 成本构成 收入来源 5 业务理解类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计 划 海盗指标模型 Acquisition 获取 Retention 留存 Referral 推荐 由 投 资 人 Dave McClure 提 出 了 一套分析不同阶段用户获 取的 “海盗指标” Activation 激活 Revenue 收益 7 VRIO 分析法——关键因素分析法 2 3 有多少竞争企业已拥有某种 有价值的资源和能力 ? 不具备这种资源和能力的 稀缺 难以模仿 企业在取得它时面对与已 经拥有它的企业相比较处 1 企业的资源和能力能使企业 对环境威胁和机会作出反应 吗? 价值 组织 于成本劣势吗 ? VRIO 模型最早由杰恩 · 巴尼 提 出，巴尼在《从内部寻求 竞争 优势》 (1995) 一文中概 括了该 模型的核心思想：可 4 持续竞争 优势还依赖于独特 一个企业的组织能充分利 的资源和能 力，企业可把这 用起资源和能力的竞争潜 些资源和能力 应用于环境竞 力吗 ? 争中。 8 Critical Success Factors—— 关键因素分析法 收集 CSF 情报 识别 CSF 公司定位 制定行动计划 比较评估 CSF CSF （ Critical Success Factors 关键成功因素分 析法）也叫 KSF(Key Successful Factors [KSF] ，两者含义相近， 由 1970 年由哈佛大学教 授 William Zani 提出，指为达成企业愿景和 战略目标，需要组织重点管 理，以确保竞争优势的差别化核心要素。 9 组织诊断类 • 对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估 • 确定是否需要变革的活动 • 管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问 题 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 五星模型 战略 组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？ 成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？ 人员 结构 怎样划分工作？ 有多少管理层级？ 需要怎样能力的人？ 如何开发他们？ 美国管理专家加尔布雷斯提出的组 织诊断框架，该框架是企业设计选 择的基础。 报酬 需要测量和奖励哪些行为、结果和 价值观？如何测量？使用何种手段？ 流程 哪些人需要沟通和协调？ 需要 使用哪些系统和活动来协调 沟 通和建立目标？ 11 7S 模型 麦肯锡 Structure System Style Staff Skill Strategy Shared Value 结构 制度 风格 员工 技能 战略 共同价值观 肯锡顾问公司研究中心设计的 企业 组织七要素。指出了企业在发展 过 程中必须全面地考虑各方面的情况 12 六个盒子 1 Input 使命 / 愿 景 5 2 6 管理 领导力 支持工具 韦斯伯德的六盒模型 是从组织内部视角不断审视业务实现过 结构组织 程的利器。 4 奖励激励 3 关系流程 Environment Output 13 变革管理类 • 当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策 略 • 将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 尤里奇变革模型 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 延续变革 如何开始以及持续 监控进度 如何评价？ 改变体系与结构 如何制度化？ 动员承诺 谁还应该加入？ 塑造愿景 做成什么样？ 建立共同需求 为什么做？ 领导变革 谁负责 15 卢因三阶 即 使 库尔特 · 卢因（ Kurt Lewin ）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破， 解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能 之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 变革 TEA M 解冻 再解冻 16 科勒变更八步 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 传递愿景 共创愿景 移除障碍 变革领导 团队 短期成效 约翰 · 科特在 1995 年出版的《领导 变 革》一书中，介绍经典的变革管 理 八步骤，实施企业变革的关键环 制造紧迫感 节， 在您为企业规划与实施变革项 变革调整 目时， 能快速形成一个系统性的思 路，提 高企业变革的成功概率。 融入文化 www.islide.cc 17 团队沟通类 • 团队（ team ）最基本的定义是一群人有共同目 标 • 团队沟通即为工作小组内部发生的所有形式的沟 通 乔哈里窗 乔哈里视窗（ Johari Window ）是一种关于 沟 通的技巧和理论，也 被 称为“自我意识的发 现——反馈模型”，中 国管理学实务中通常称 之为沟通视窗。这个理 论最初是由乔瑟夫 （ Joseph ）和哈里 （ Harry ）在 20 世纪 50 年 代提出的 别人知道 别人不知道 公开区 盲目区 隐藏区 封闭区 自己知道 自己不知道 19 ORID 焦点呈现 实践 客观事实 感受 客 观反射 意义 事 实分析 行动 ORID 方法的源起，要从二次世界大战后说起，在太平洋 战争的美军中有一位叫 Joseph Mathews 军中牧师，一 直 在思考如何帮助那些参与战争的人们，将那些发生在 他们 生命中的事件进行有效的处理，从而寻找出更多的 意义 20 SPIN 提问 Situation Questions • 有关现状的提 问 Implication Questions • 有关影响之提 问 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 Problem Questions • 有关问题的提问 Need-Payoff Questions • 有关需求与回报之提问 SPIN 指由是尼尔 · 雷克汉姆 （ Neil Rackham ）先生创 立 21 问题分析类 • 在管理中，通常把实际状况与应有的要求标准之间的差异叫问题 • 按解决问题的思维过程，寻找出问题所在，并确定问题发生原因的系统方 法 麦肯锡七步成诗 关键分析 优先排序 沟通交流 分析议题 界定问题 分析问题 归纳建议 来自于麦肯锡的方法论，和曹植没有关系哦 23 GAPS 模型 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 Goal • 界定 • 服务目标 Analyze • 分析 • 服务现状 Problem • 界定 • 服务问题 Solution • 提出 • 解决方案 24 利益相关者模型 投资人 市场价值 社区监管 声誉价值 客户 客户占有率 员工 员工价值 合作伙伴 直线经理 合作价值 战略价值 利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东 至 上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的 整体 利益，而不仅仅是某些主体的利益。 25 创新思考类 • 这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求 • 将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计 划 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 黄金思维圈 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 方法，措施 表象，特证 what 常见的思考方式： what-how-why 黄金圈思维方式： Why-how目的，原因 西蒙斯涅克的国际知名广告专业人，他发现了“黄金思维圈”， 这个法则揭示了这个世界上为何有的人比其他人更有影响力 , 同样地，在人际沟通中，我发现“黄金思维圈”更是一款强大 的沟通利器，它能迅速帮你找到对方没有说出口的真正问题与 诉求，而一旦澄清了问题本身，很多问题就迎刃而解了。 27 六顶思考帽 客观 批判 乐观 指挥 创新 直觉 六顶思考帽是英国学者爱德华 · 德 · 博诺（ Edward de Bono ） 博 士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模 型。 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执 上。 强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求 一条 向前发展的路，而不是争论谁对谁错 28 曼陀罗思考 WA-Work in Progress 持续自己工作的思 考 以及行动 WR-Human Networking Yellow pages 创造自己的行动 的环境 曼陀罗艺术原本起源于佛教， 被今 泉浩晃先生加以系统化 利用之后， Wo-Doing List for Makes a Life 决定自己的行动 执行计划 WN-Scheduling Making Today 创造自己的 行动时间 MY-Feel& Thinking Studying 培养学习 思索 观察力 感性 却成为绝佳的计划工具。 29
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HRBP工作汇报模板
HRBP 工作汇报 目录 / Contents 01 HRBP 阶段工作总结 02 HRBP 问题思考 03 HRBP 工作思路 01 HRBP 阶段性工作总结 学 谈 工作 总结 看 做 更多 HR 学习干货，关注 工作总结 01 XXX 工作，如何保证 XX 工作及时性 XXX 问题，如何提高 xxxxx 问题 03 核心问题 xxx 工作，如何保证在 xxxxx 问题 02 公司 xxxxx 问题 04 更多 HR 学习干货，关注 02 HRBP 问题思考 问题思考 我要有哪些绩效 HRBP 如何做 好自身定位？ 做哪些关键 活动才能成 功？ 我在哪里？ 我的关键 活动？ HRBP 价 值体现？ 及成果产出？ 如何走 进业务？ HRBP 应该怎 样与业务沟通？ 03 HRBP 工作思路 更多 HR 学习干货，关注 工作规划 了解业务， 走进业务 解决信任 关系 扎实做好 基础性 HR 工作 HRBP 工 作思路 思维改变 工作思路 建立信任关系 扎实做好 HR 基础工 作 更多 HR 学习干货，关注 工作思路 思维改变 走进业务 汇报完毕
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【案例】联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥 有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要 是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统 垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应 链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发 中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事 务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其 多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市 场、EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业级业务集 团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联想产 品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有助 于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变 化。各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增 加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色， 具备多种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降 兵”，全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但 是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进 行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评 估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了 专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模 型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个 层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦 身，把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资 源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职位 称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也 有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职位 体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总 监、经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动态目 标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体系 不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争 力，联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计 划、补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是 联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬 意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调 杳、专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、 （2）创业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融 合，在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一 个明确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的 态度、拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人力 资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建 立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配 置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人 员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情 况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如 何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化的模 式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经 理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而 是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会 定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过 运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做 出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正 性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是业 务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之前， 我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管 理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发 挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3～ 5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败 感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。很 多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背 景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人 力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别是 能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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【华为】业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文：给 HRP 的一封信 作者：冯伟雄 XX： 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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【HRBP工具】21页阿里巴巴六个盒子实践
阿里巴巴的六个盒子实践 目录 六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践 六个盒子是什么？ 六个盒子，江湖人称 " 六个 BOX" ，也叫韦斯伯 德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实 使命 / 目标 现过程的利器。 支持 & 工具 结构 & 组织 管理 & 领导 激励 & 报酬 关系 & 流程 （输入） （输出） 环境 六个维度分别是： • 使命 & 目标 • 结构 & 组织 • 关系 & 流程 • 奖励 & 激励 • 支持 & 工具 • 管理 & 领导 六个盒子有什么用？ 用 HR 小伙伴的话来说：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及 搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。 六个盒子可以作为以下几种工具使用： 1 、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2 、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3 、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4 、平台工具： HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 六个盒子的使用场景 有三个主要场景： 1 、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2 、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3 、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 HR 玩转六个盒子的两个要点： 1 、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2 、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1. 使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命 ? 2. 结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理 ? 3. 奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成 ? 4. 关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5. 支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6. 管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其 他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ 六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1 、 Who 谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“ INPUT” 高质量的信 息将对于 "OUTPUT" 的有效性是重要影响。 2 、 Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕 一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的实情 —— 也就是业务实现过程的状况。 3 、 How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和 讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1 、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2 、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程。 3 、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4 、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 目录 六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践 第一个盒子：使命、战略、目标 使命 —— 愿景 战略 —— 三到五年的蓝图、里程碑 目标 —— 一年左右切实可行的衡量指标 1 、战略大图 2 、战略大图落地 1 ）是否有清晰的客户价值 1 ）战略路径是否清晰 2 ）是否清晰 3 ）是否让人兴奋 4 ）大家是否有 Buy in 2 ）核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落地点核心点或是 核心事件或活动 3 ）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 第一个盒子：使命、战略、目标 3 、如何衡量（ KPI 是什么） 4 、拼大图 1 ）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2 ）抓手——从量变到质变 3 ）关于客户价值—— （ 1 ）客户是谁，细分客户市场 （ 2 ）客户需要解决的问题是什么 （ 3 ）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） （ 4 ）怎么判断客户价值已经清楚了？ 第二个盒子：结构 & 组织 1 、排兵布阵 1 ）分工 & 职责是否都清晰 2 ）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3 ）如何看待跨界 2 、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1 ）如何搭配 2 ）有什么好处和风险 3 ）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 第二个盒子：结构 & 组织 3 、战略所需要的核心能力是否具备？ 4 、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1 ）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2 ）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部 流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3 ）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系 & 流程 1 、部门和主体其他部门的关系 1 ）与集团相关业务块的关系 2 ）产品、工程、技术的关系 3 ）和客户部门、横向部门的关系 4 ）创新小组和本职业务的关系 2 、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3 、边界模糊是常态 4 、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳 & 激励 1 、奖励：由外而内 激励：由内而外 1 ）什么是个体动力 2 ）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3 ）对什么行为和结果予以奖励 4 ）对什么行为和结果给予鼓励 5 ）谁被奖励 6 ）谁奖励个体 7 ）奖励是公平和有序的吗？ 8 ）奖励个体还是团队 第四个盒子：酬劳 & 激励 2 、如何奖励和激励 1 ）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2 ）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持 & 工具 1 、是否有足够的资源去做？ 1 ）硬的：技术资源 2 ）软的：关系、连接 2 、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 第五个盒子：支持 & 工具 3 、支持： 1 ）技术、服务、合作、制度、工具 2 ）禁区和底线清楚 3 ）协调自己控制区域以外资源的能力 4 ）员工有不断成长能力的机会和资源 5 ）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事 & 做正确的事 1 、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2 、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3 、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4 、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5 、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 六个盒子落地现场的分享 理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、“为什么要用六个盒 子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。比如说“使命和目标”这个盒子，核 心讲清楚几个问题，“今天为什么我们要谈这个内容？”、“使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们 要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、 “内容如何衡量好与不好的标准是什么？”等等。 实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进行设计和思考，当然核 心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或 是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的 核心要 Hold 的场域。 谢 谢！
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【HRBP工具】21页三支柱模型完整梳理
2021 HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2021-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn HR 三支柱模型 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 传统六大模块 三支柱模型 从横向角度划分； 传统 HR 的组织架构是按专业 职能划分的，比如常说的六大 模块，人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、薪资福利、 绩效管理、员工关系作为不同 的职能板块。 从纵向角度划分； 将人力资源分为 HRSCC 、 HRBP 、 COE 三个部 分，每个部分均涉及六大模块， 但是每一部分的工作内容又各 有侧重。 VS 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 三个关键差异： 1 ）从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而 是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业 务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需 要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到 需求导向。 2 ）从事务型 HR 到策略型 HR ： HRBP 模式，提倡人力资 源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给 SSC 或外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配 相应的解决方案。 3 ）从 Function HR 到 Business HR ： Function HR 也 即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门 牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商， 推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认 这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。 1 2 3 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系 人力资源系统 人力资源实践 招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 COE SSC HRBP 内部招聘供应商（简历搜索、承接 COE 招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 2021-6-6 HR 三支柱模型
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【HRBP工具】31页公司Q12分析报告
公司 Q12 分析报告 1 背景 员工的敬业度是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。大量证据显示员工敬 Content 01 业度与企业整体的业绩和成功息息相关，越来越多企业关注员工的敬业度。 杰克•韦尔奇将员工敬业度同现金流、客户忠诚度一起视为衡量一个公司稳健性的三 个指标； 宝洁公司将员工敬业度调研作为人力资源部门三大技能之一，认为敬业度调查可以 帮助企业保持员工对公司的高承诺度； 联想从 2002 年引入盖洛普的敬业度 Q12 调研和评价体系，并取得了良好的效果。 通信公司自 2013 年引入盖洛普 Q12 敬业度调查后，每年度均进行敬业度调查和结果分 析， 并对各部门的改善情况进行通报。我们寄希望于不断促进提升员工敬业度，进而推动公 司整体业绩的达成。 2 目录 第一部分 Content 01 敬业度调研工具（ Q12 ）介绍 第二部分 调研结果及分析（ 2015 年） 第三部分 项目管理推进措施 3 Content 01 第一部分 调研工具（ Q12 ）介绍 4 Q12 敬业度调研介绍 它是盖洛普的研究的成果 进行了长达 25 年的研究 Content 01 调查了几十个行业的数百家公司 询问了 1000 个不同的问题 询问了 100 万以上的员工 访谈了 8 万名经理 • 寻找优秀部门的共同点—— 12 个核心维度 • 确定测量这些共同点的最佳问卷—— Q12 5 员工敬业度分布的马蹄形模型 毁业 Content 01 敬业 敬业度弱 6 盖洛普路径 实际利润增长 股票增值 Content 01 经理的目标是 培养“敬业 ” 的员工。 Q12 用来测量 经理行动的效 果。 展 管理干预区 可持续发 忠实顾客 敬业员工 1 7 从此 进入 发现优势 2 8 3 4 5 6 9 10 11 12 优秀经理 因才适用 7 Q12 介绍 Q 12 不是： 员工满意度调查 群众评议领导 举报箱 Content 01 Q12 是： 基层工作环境和员工敬 业度的 KPI 以评测为基础的管理体系 8 Q12 的 12 个问题是： 1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 Content 01 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 9 Q12 员工敬业阶梯 第四营地：我的发展 • 学习和成长 • 谈及进步 第三营地：我的归属 • 有最要好的朋友 • 同事致力于高质量 • 使命 / 目标 • 意见受到重视 第二营地：我的奉献 • 鼓励发展 • 关心我 • 过去七天内受到表扬 • 有机会发挥所长 大本营：我的获取 • 有材料和设备 • 知道要求 我的 发展 我的 归属 我的归 Content 01 共同成长 团队合作 属 我的奉 我的奉献 献 我的获 取 我的获取 管理层支持 基本需求 10 Content 01 11 Content 01 12 Q12 项目的目标 Content 01 13 Content 01 第二部分 调研结果及分析 14 相关定义 均值 ( Mean ) = 根据 5 分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答 人数。 每个问题都有一个均值。 Content 01 大均值 (GrandMean ) = 根据以上情况分制对盖洛普 Q12 问题回答的综合均值。它表明 一个工作单位的整体工作环境健康度。 顶级回答 = 对某个问题答 “ 5” ( 非常同意 / 非常满意 ) 的人所占百分比。 盖洛普 50 百分位 = 盖洛普总数据库中的数值， 50% 被测工作部门的 Q12 得分在其之上。 15 调研结果分析 敬业阶梯分析：敬业阶梯理想状态是从下往上，分值应从高到低。但我部门在“管理 Content 01 层支持”阶梯得分仍是最低的。这个阶梯员工的需求是得到关注、认可、自身价值得以 实现，但这方面管理层在因才适用，实时关注员工，及时表扬，并定期和员工谈心等方 面是不足的。 我的 发展 3.13 我的归属 3.11 我的奉献 3.05 我的获取 4.00 Q12 的大均值为 3.32 16 调研结果分析 Q12 问题 样本量 非常不满意……………………非常满意 1 2 3 4 63% 01 Content Q1 ：我知道对我的工作要求 40 0% 5% 10% Q2 ：我有做好我的工作所需要的材料与设备 40 3% 5% 23% Q3 ：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 40 5% 13% Q4 ：在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬 40 8% Q5 ：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 40 Q6 ：工作单位有人鼓励我的发展 5 均值 23% 4.03 63% 8% 3.68 38% 40% 5% 3.28 20% 28% 40% 5% 3.15 3% 18% 25% 40% 15% 3.48 40 8% 18% 25% 38% 13% 3.30 Q7 ：在工作中，我觉得我的意见受到尊重 40 3% 8% 30% 48% 13% 3.60 Q8 ：公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要 40 5% 18% 30% 23% 25% 3.45 Q9 ：我的同事们致力于高质量的工作 40 3% 18% 40% 28% 13% 3.30 Q10 ：我在工作单位有一个最要好的朋友 40 3% 5% 23% 38% 33% 3.93 Q11 ：在过去的六个月内 , 工作单位有人和我谈及我的进 步 40 5% 18% 23% 35% 20% 3.48 Q12 ：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 40 3% 5% 30% 45% 18% 17 3.70 调研结果分析 应重点关注的问题： 检查总体健康状况 看大均值（ Grand Mean ） • 接近或高于 Gallup 50 百分位（ 3.78 ，比较理想） • 与公司或部门大均值相比，差值应在 0.5 以下 Content 01 检查是否患有“高山病”或“亚高山病” 看敬业阶梯得分和每层敬业阶梯中各问题的得分分布 • 敬业阶梯从下往上，分值应从高到低，否则患有“高山病” • 每层敬业阶梯第一个问题的分值应高于同层其它问题的分值，否则应属亚“高山病” 检查其它细项 • 找出 3 项最低的顶级回答进行分析（尤其要关注底层的问题） • 如果对于某一问题，答 5 分和 1 分的人都很多（分裂阵营），应关注 • 如果某一问题分数比较分散（可能是沟通的问题）应关注 18 调研结果分析 典型情况——“街头训练” 高分 : 12 、过去一年 里，我在工作中 有机会学习和成 长 低分 : 1 、我知道对我 的工作要求 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 ( 基本需求 ) 19 调研结果分析 典型情况——“错位” 高分 : 8 、公司使命 / 目标使我 觉得我的工作重要 我们如何 Content 01 共同发展 我的归属 低分 : 3 、在工作中我每天都有 机会做我最擅长做的事 我的奉献 我的获取 20 调研结果分析 典型情况——“员工抱团” 高分 : • 我在工作单位有一个最要 好的朋友 • 我的同事们致力于高质量 的工作 低分 : • 我觉得我的主管或同事关 心我的个人情况 • 在过去的七天里我因工作 出色而受到表扬 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 21 调研结果分析 典型情况——“分裂阵营” Content 01 22 调研结果分析 典型情况——“无米之炊” Content 01 23 Content 01 第三部分 Q12 项目管理推进措施 24 通过 Impact 共同改进工作环境 Content 01 介绍 (INTRODUCTION) 测量 (MEASUREMENTS) 重点 (PRIORITIES) “ 为什么做调查 ?” “ 数据告诉我们什么 ?” 1 、检查大均值 2 、检查“高山病”和“亚高山病” 如果有，要找出原因 3 、找出 3 项最高的顶级回答， “ 我们应注意什么 ?” 并讨论如何保持和发扬 行动 (ACTIONS) 承诺 (COMMITMENTS) 跟踪 (TRACKING) “ 我们如何行动改善工作环境 ?” “ 我们如何互相承诺 ?” “ 这就是我们取得的进步 .” 4 、找出 3 项最低的顶级回答， 找出原因，并制定改进方案。 25 Q12 反馈与行动计划讨论会—集思广益 分成小组 指定一名记录员 针对问题，写下尽可能多的行动方案 删除以下方案 : 不具体的 不可测量的 不受我们控制的 Content 01 针对每个经过筛选的方案，指定负责人 26 召开 IMPACT 会议，制定行动计划 示例 Content 01 附：会议纪要 日期 2008-10-20 地点 **** 会议室 主持人 孙腾飞 记录人 张有廷 参加人 孙腾飞、罗建华、卢诚、李福东、孟庆、张有廷、王兴龙、赵如军 主题 改善团队工作环境，提高员工敬业度 会议基本情况及主要内容纪要： 1 、介绍什么是 Q12 ，我们做 Q12 的目的。 2 、和大家共同对测评报告进行解读分析 1 ）选择出 2 个优势项： Q1 （知道要求）、 Q2 （材料和设备），这是基本需求，是团队发展的基础，继续 保持和发扬 2 ）选择出 3 个需改进的劣势项： Q7 （意见受重视）、 Q9 （高质量工作）、 Q11 （进步），它影响团队 的整体环境和员工的敬业度，做为今后改进的方向和重点 3 ） 选择出 2 个特别关注项： Q7 、 Q9 ，它们的均值都低于盖洛谱 50 百分位的值，需特别关注 27 示例 会议基本情况及主要内容纪要： 3 、制定行动计划 Content 01 1 ）对需加强的优势项，我们给予鼓励，并制定出保持和发展计划 2 ）对于团队存在的问题，我们集思广益，总结出多套行动方案，然后删除“不具体的”“不可测量的”“不受我们控 制”的方案，最后选定最佳的行动方案，并制定负责人 4 、我们共同承诺 1. 广开言路，寻找问题，认真分析、理性对待 2. 上下一心，共同改进，不相互埋怨，不回避责任 3. 团结一致，付诸行动，实现计划，达到目的 5 、跟进措施 1 ）拟定 IMPACT 计划日志 . 2 ）召开周会，对计划进行微调 3) 月末再次召开会议，讨论 IMPACT 计划进展情况 4 ）对每一个阶段的成功 , 适时表彰 28 示例 主要选题 1 ： Q7 ：在工作中 , 我觉得我的意见受到尊重。 原目标值 行动措施 1 、每天 10 分钟晨会：听取部门主管工作简报，提出 3.71 计划目标值 执行人 监督人 计划开始时间 4.00 计划检查时间 检查结果 孙腾飞 罗建华 2009 年 5 月 15 日 每天早晨 执行 卢诚 孙腾飞 2009 年 5 月底 每月底 执行 卢诚 2009 年 5 月 15 日 每日 执行 孙腾飞 2009 年 5 月 每年底 执行 主要问题，明确解决思路 2 、每月底召开工作总结会：听取一线领导的心声 , 吸 纳具有创新性的工作建议。 3 、设立专用邮箱：构筑员工建言献策渠道，加快合理 闫效瑞 化建议转化为效益的步伐 4 、激励：对于被采纳的转化为效益的建议，给以表彰 卢诚 和奖励 结果评价 提高 Q7 分值，使每一名员工都感觉自己的意见被尊重 29 总部 Q12 改善行动计划安排 Content 01 Q12 讨 1 、针对此次 Q12 分析的问题，以部门为单位，建议干部同部门员工一起召开 论会议，集思广益讨论部门工作环境现状，分析问题，并制定改进措施，做出承诺共同 努力提升工作环境。 2 、请各部门确定改善计划于 9 月 10 日前反馈人资部，人资部后续两月进行沟通调研。 3 、每年年中持续进行 Q12 项目调查，监控指标改善情况。 30 Content 01 谢谢 ! 31
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【工具】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的........................................................2 二、基本原则.................................................2 三、绩效管理过程..........................................2 （一）绩效计划制定............................................2 1、绩效计划分类...................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程..................................................................3 3、个人绩效管理方法..........................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源.....................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法..............................................................4 6、目标设定原则...................................................................................5 7、权重设定原则...................................................................................6 8、指标类型...........................................................................................6 9、考核方案模板示例..........................................................................6 （二）绩效辅导与实施........................................7 1、绩效辅导目的...................................................................................7 2、绩效辅导渠道...................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作......................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法..................................................................8 5、绩效辅导记录表..............................................................................9 （三）绩效考核评估.........................................10 1、考核评估流程................................................................................10 2、考核周期及考核时间....................................................................11 （四）绩效反馈与运用.....................................12 1、绩效申诉流程................................................................................12 2、绩效反馈面谈................................................................................13 3、绩效结果运用................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表...................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合 起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟 通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部 门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位 变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工 的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性 指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈 与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下 图： 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 （一） 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 关注要点 公司层面 部门层面 个人层面 BSC （ 平 衡 积 分 BSC （ 平 衡 积 分 部门目标分解 卡） 卡） 职责范围 关键结果领域 公司层面的业绩衡 部门层面的业绩衡 个人层面的业绩衡 量指标 量指标 量指标 结果运用 2、 目标分解 高管层长期激励 员工绩效奖金 目标分解 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计 划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方 应对工作绩效要求达成共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 特点 直观、简单 容易操作， 优点 缺陷 比较客观 结果为导向的职位 范围 4、 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… 举例：招聘经理 （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通 过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描 述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡 量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之 后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不 是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截 止期和各阶段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要 超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最 好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权 重比例的状况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较 的方法，通常是达成结果的比率 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较的方法，通常是结果或事 实与预期描述标准的比较 备注 1.通常定量指标要占 1/2～ 2/3 左右;定性指标占 1/3～ 1/2 左右 2.根据岗位工作性质的差 异，定量和定性指标之间的 比例可作适当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 指标名称 权重 业绩达成率 20 人均绩效业 KPI（关 绩 20 目标值 评价标准 —— —— —— —— 键绩效指 标） 开单率 —— —— KPI+KPA 考 核项目要求业 新增客户比 例 人员培训方 KPA（关 10 备注 案汇报 10 —— —— 绩指标不超 8 项(建议 5-8 10 —— —— —— —— —— —— 项) 键绩效事 件） 新员工入职 手册编写 内部人员培 管理目标 养 离职率 5 15 10 具体考核指标 由上下级制 —— —— 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确， 便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上 下级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效 伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 提供更多工作及表现机会 适时给予正面鼓励及培训 给予更多授权及承担适当风险 协助制定长期职业生涯规划 增加与上级联系的机会 适时公开肯定成就 了解员工长处及主要改善事项 适时回馈员工，提供必要教导与培训 强调期中检讨 增加更多工作相关任务 教导如何有效利用资源 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 发掘过去成功之处或兴趣所在 尝试调整工作内容以符合个人需求 随时回馈，鼓励小成就 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 发掘问题 增加期中审视与回馈 提供更多咨询与教导 注意员工行为 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回 顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评 价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现 情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情 况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 日 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行 申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核 申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和 员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人 力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领 导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的， 上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答 复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述 后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确 答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估 指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申诉人 部门 职 位 考核者 申诉理由 申诉处理意 见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要 提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进 行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导 和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情 况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签 字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训 等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落 实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核 办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签 订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成， 并为决定新员工的 去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …； 2、 …； 3、 …； 4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分， 其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解 决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列 举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧 密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 定性指标 表二： 类别 定量 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规 定的任务指标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成， 总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需 对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准 里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 权重 直接上级打分（50%） HRBP 打分 别 分数 定 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解 10 性 指 标 分数 具体事例 （50%） 决问题的能力 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个 标 评价标 权 直接上级打分 HRBP 打分 准 重 （70%） （30%） 月 4、 入职第二个 月 5、 试用截止时 间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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HRBP专业人士进阶知识图谱（上部分）
知识 图谱 HRBP 专业人士 进阶知识图谱 人力资源业务伙伴（HRBP）处于当今人才战略的前沿，是最近几年HR 领域增长最快的角色，在许多组织中也都代表着最关键的角色。 出色 的HRBP需要在战略和执行之间取得平衡。他们必须对团队正在努力解 决的业务挑战有深刻的了解，并能够通过人才管理的视角重新定义这些 挑战，并提出好的问题同时设计创新的解决方案。 优秀的HRBP大有可为！ 第一篇章 HRBP：从事务型到战略型 一. HRBP的四角色模型 长期/战略性 战略性合作伙伴 变革推动者 使人力资源系统和业务战略 保持了一致，并为企业设定 HR工作的优先级顺序 通过转型和使企业适应 不断变化的业务环境 来帮助企业 流程 戴维·尤里奇 人才 HR效率专家 员工支持者 通过设计和提供更有效的 人力资源系统，为企业 节省了成本 通过员工承诺与专业能力 确保了员工对企业的 高贡献度 日常/运营性 1. 四角色模型的演化 战略 HR HR 服 务 交 付 HR HR管理层 HR业务伙伴（ HRBP） 业 务 伙 伴 专家中心（ COE） 业务 共享服务中心（ SSC） 集中化 分布式 员工/ 管理者 自助 服务 运营 管理者 员工 其它用户 二. IBM 的HR三支柱模型 共享服务中心 Shared Service Center 从：处理常规问题 到：处理HR交易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 其他 主要 关注 运营有效 关注 客户管理 客户亲密 人力资源业务伙伴 HR Business Partner 更多时间进行内部咨询 主要 人才 领导力 组织文化 绩效 能力 发现 Discover 关注 方案卓越至上 主要 专家中心 Center of Expertise 更多时间进行方案设计 2.1 IBM的HR三支柱的发展历程图 20世纪90年代初 2007年 • 专业能力评估 外包： 美国（2002年 （2001年） ）EMEA（ IBM共享服务中心 投 资 回 报 本地整合 （1992年前 ） 美国区域化 （1992年） 美国集中 （1995年） EMEA集中 （1998年） PBC 2001年 第Ⅱ阶段 WFS福利服 务中心 单流程 第Ⅲ阶段 第Ⅳ阶段 全国人力资源 HRSC人力资 共享服务中心 源问询 多流程 全球化 • 全球OM-单 一ATS（美洲 ，2008年） • 全球化系统 • 区域人力资源管理 • COE与人力资源合作伙伴 CV Wizard 2004年 第Ⅴ阶段 员工服务中 心整合 第Ⅵ阶段 转型外包 多职能部门 多公司 Learning@IBM 2004年 第Ⅶ阶段 全球化 全球政策，根据法 律规定进行本地调 整 能力整合 （2008年） 2005年 全球OM-单一 ATS（欧洲/亚太 ，2006-2007年 ） IDP 2002年 WWER 2002年 第Ⅰ阶段 共享服务的 前身 薪资规划 2003年）加拿 大和亚太地区 （2004年）将 亚太虚拟的 工作转给BTO 薪资与报销 客户 （2001年） 美国首个ATS ，关闭36个 CERIS系统 全球化 2005年&2006年 更加注重人力资源 战略与计划和政策 工作 • 第Ⅷ阶段 持续改进 区域和全球呼叫中 心 人力资源支出降低 近50% 全球整合的企业 资料来源：顾晓蓉. 实现企业全方位的人才管理. IBM全球企业咨询, 2010. 三. HRBP成熟度模型 等级 3.0 敏捷优化 绩 效 提 升 2.0 战略定位 1.0 混合模式 描述 采用业务驱动的方法和 流程 事务性工作被委派给其 他HR角色； 采用COE模型 特性 为业务目标制定做贡献 使战术工作与业务目标 保持一致 管理COE项目 战略协作薄弱 多面手角色，与业务部 主要专注于战术工作 门开展战略合作 战略协作薄弱 @2019 Gary A. Depaul. PhD 专注于 结果 专注于 解决方案 Adapted from the forthcoming book, HRBP3.0 3.1 三种型号的HRBP…… 项目 事务型HRBP 管理型HRBP 战略型HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元，某一个较大的 业务单元 大规模业务单元、多个业务单元或 区域范围 人员多元化程度 人员结构单一 人员结构有一定多元化 人员结构多元化程度较高 服务对象职能 单一某项职能 2-3项职能合集 复杂的职能合集 工作方式 近一半的协调与沟通工作，大 少量下属或助理，多半是独立事务 量的人力资源事务性工作 性工作者 要求 HR专员/主管 （熟悉某一模块即可） 参与企业战略规划、组织发展、变 更和整合 具备HR某几个模块专业知识的HR主 熟悉HR各个模块，对战略有理解 管/经理；或者业务转型过来 的HR经理/总监 3.2 不同 HRBP 工作时间分布的差异 传统模式 领先模式 战略 战略 规划 规划 咨询服务 转变 咨询服务 流程/合规 流程/合规 行政 行政 夹在人力资源部和业务部中间的可怜虫 为业务管理人员提供与人才管理方面的专 家协助，是战略人才管理的构建者 3.3 HRBP 进阶的三角模型 存在 价值 完成HR部门安排 的人事任务 to 给业务 创造价值 角色 定位 HR专家 to HR专家 问题解决者 业务 关联 弱关联 to 清晰了解业务部门 的目标和流程 目标 勇于 改变 固定的思维方式与 工作习惯 to 以客户为中心 随需应变 换位 思考 本位意识和模块思 维 to 积极寻求共识 乐于 融合 干预直线经理的人 事管理 to 把属于直线经理的 权力和责任还给他 们 态度 能力 业务 知识 了解较少 to 具备HR专业知识 了解业务运作 外部 视角 仅关注HR工作本 身 to 关注业务部门需要 HR做什么 to 以恰当的角度、深 度、频率了解业务 需求 有效 沟通 基本没有业务沟通 3.4 战略型 HRBP 的5角色模型 基础问题 • 可以为候选人提供多少 薪水？ • 入职流程是什么？… • • 作； • 如何利用员工的数据来 解决战略问题？ • 赢得员工的信任，协 • 如何改善员工体验？… 助其做好职业规划。 3 2 我们正在努力实现的业务 目标是什么？ 为了帮助解 决业务问题，HRBP必须 对这些问题以及影响因素 有深入的了解； • • 5 有影响力且 善于讲故事 战略顾问 • 赢得业务管理者的信 任，为其提供战略协 进阶问题 1 具备较强的同理心； 数据驱动的 问题解决者 独立的意见者 4 • 在业务部门和人力部 门之间进行有效的沟 通； • 在没有直接权限的情 值得信赖的 教练 • 在业务与公司人力资 源之间形成独立的观 点和发言权； • 主动支持关键战略计 况下，提升在人才方 划并塑造HRBP的方 对业务有好奇心； 面关键决策的影响力 向。 善于提出好问题，并对问 。 题进行整体思考。 3.5 麦肯锡：HRBP的进化 CHRO HR资源占用比例： % BP 提供战略性人才咨询，并将业务 战略转化为HR战略 COE 通过BP提供洞见，并对具有战 略重要性的领域给予支持 5% 5% 共享服务 执行HR产品中的行政和事务性 工作——专注于降低成本和标准 化任务 40% HR 专家库 把即将执行的任务进行细分和重要性排序—— 例如，紧急与否，需要团队还是个体——从而 合理地分配任务 50% 资料来源：麦肯锡 四. HRBP的角色与胜任素质 分析和预测 企业战略和 文化大使 业务部门的 HR咨询师 桥梁 咨询 建议和影响 员工管理 的政委 变革管理者 指导和促进 提供解决方案 全局观念 HRBP四大角色模型 HRBP的胜任素质 五. HR三支柱的运营关系 通过与业务进行沟通、调研，针对具体问题制订 合理化、个性化的解决方案 4 业务部门 1 HRBP 部门内部HR问题咨询，如业务部门的人员配置 、职业生涯等 3 2 标 准 化 服 务 6 HRSSC 5 1 无 帮法 助解 ；决 提的 供问 业题 务向 实 践 案 例寻 求 人 力 资 源 战 略 目 标 分 解 COE 传 统 行 政 性 咨 询 2 流程发起的两种情况： 1、业务部门发起 1 6 业务部门发起 HR 需求，如果是传统行政性咨询 ，则转到 SSC 为其解答 如果是部门性 HR 问题咨询，转到BP，解决不了 ，再转到 COE，最终由 HR SSC 具体执行 2、HR 主动发起 1 2 HR 战略目标，由 COE 制定与公司战略匹配的 BP 分解后，交由 SSC执行 提供公司通用类HR解决方案 HRCOE 第二篇章 HRBP 专业模型 一. STAR面试法 • 当时的情境是怎么样的？ • 什么样的因素导致这样的情境？ Situation 情境 • 事件的结果是什么？ • 这一时间引发了什么问题和后果？ • 事件对你产生什么影响？ Result 结果 Task 目标 Action 行为 • 你当时的任务是什么？ • 为了达到什么目的？ • 你在整个过程中扮演什么角色？ • 你对当时的情况有何反应，心里怎 么想的？ • 你采取了什么行为？实际上做了什 么或者说了什么？ 1. 宝洁8大问 第一问 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 第二问 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三问 请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步 骤能够达到所期望的结果。 第四问 举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。 第五问 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。 第六问 举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。 第七问 请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在最重要事情上从而获得你所期望的结果。 第八问 举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。 2. 面试的步骤与安排 面试步骤 介绍 问题 时长 （分别为30/45/60分钟的面试） 采取的措施 2/5/7分钟 • • • • • 准时出现 询问候选人是否需要饮料、食物或者去洗手间 与候选人呈 90°而坐，而且尽量让候选人能看到门 介绍自己和团队 面试开始之前提前告知对方，自己需要记笔记 20/32/40分钟 • • • • • • • 用一个行为/经验性问题开场 提问！ 保持面试的交谈（相视无言很尴尬的） 清晰表达你的问题，让应聘者知道你要的是什么 灵活应变，决定进一步探讨还是继续当下话题，或是换个主题 有时间意识 和应聘者互动（有眼神接触、点头等等） • • 谦逊（也要贯穿面试始终） 给出诚实的回答，让应聘者有代入感/团队感 • • 强调你喜欢在你的公司工作的原因 尽量突出在贵公司员工的技能和兴趣会怎样紧密联系、相得益彰（他 们要能够想象出在这里工作的样子） 感谢候选人付出的时间 候选人提问 5/5/8分钟 感谢和推荐 3/3/5分钟 • 二. 员工的价值创造流程 绩效产生过程 投入 知识经验 意愿、需要 与动机 专业技能 过程 产出 价值评价 价值分配 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效管理 薪酬激励 1. 10大动机理论 动机理论 简介 需求层次理论 由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。 X理论和Y理论 是人力资源管理、组织行为学和社会心理学中关于工作激励的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960 年代提出。其中Y理论又被称作人性本善理论。 双因素理论 也称作保健理论，由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。 成就需要理论 又称作“三种需要理论”，由美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出。 五因子工作特征理论 是美国学者理查德·哈克曼和雷格·奥尔德汉姆提出工作特征模型。 行为主义理论 是美国哈佛大学心理学家斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论、华生行为主义和桑代克的尝试学习理论的基础上， 提出的一种新行为主义理论。 期望理论 又称作“效价-手段-期望理论（VIE）”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励 》中提出来的激励理论。 公平理论 由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比 例的主观比较感觉。 逆转理论 美国心理学家阿普特尔在1982年提出的逆转理论认为，人的行为总是存在两个状态相对立的动机，其中只有一 个动机被激活。 内在动机与外在动机 内在动机指的是任务本身的兴趣或愉悦带来的动机，这存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动。外在 动机指的是从事某个活动的行为是为了取得外部收入，这种动机常常与内在动机相抵触。 2. 马斯洛需求层次理论 自我成就 追求卓越的原因 自我实现 地位与尊重 心理需要 归属感与认同感 打卡的基础 安全感 基本需要 基本的生理需求 三. 人才识别：盘点九宫格 最优秀的5%员工 高 未 来 能 力 预 测 未 来 绩 效 A:计划职位提升或 特殊项目 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 中 低 A+: •制定相应的职业 发展计划 •给予他们奖励 C-:淘汰这部分 人员 低 最差的5%员工 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水 平 B:重点提升技能 中 绩效=现有能力的体现 高 3.1 京东员工分类：80%的钢加20%的金子 能 力 1. 能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。 强 铁锈 钢 2. 价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。 金子 3. 能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢” 。 废铁 弱 4. 价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。 铁 价值观 不匹配 匹配 能力：业绩、绩效，可以用分数衡量 价值观：不用分数点评，看匹配度 非常匹配 5. 能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。 3.2 阿里巴巴的双轨制员工分类 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 好 明星 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 小白兔 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 不好 不符合 Value 价值观 符合 3.3 Apple的成长管理矩阵 陡 峭 • 要关注两类人：处于陡峭的成长轨迹和 处于平稳的成长轨迹上的人。 • 以他们渴的方式规划他们的职业生涯， 而不是以你认为他们想要的方式。 • 要推动团队中所有人去实现卓越绩效； • 判断应该雇用和辞退怎样的人； • 当员工表现不好的时候，可能仅仅是老 成 长 轨 迹 板（你）的错误； • 了解每个人在某一时刻需要怎样的成长 轨迹，以及这是否与团队的需求和机会 相匹配。 平 稳 低 绩效 高 四. 人才培养：从整体学习到微学习 微学习（Micro-Learning） 整体学习（Macro-Learning） 我现在需要帮助。 我想学点新东西。 • • • • • • 2分钟以内 问题导向 通过提问进行搜索 视频、音频或图文 索引和可搜索 内容的质量和效果可以评价 • • • • • 几个小时甚至几天 定义，概念，原则和实践 通过他人的经验进行学习 通过人们的交谈，从中学习 需要辅导和支持 内容是否有用并能有效解决我的问题？ 讲师的教育背景和权威性如何？ 音频、视频、文章、代码示例、工具模型 课程、体系、MOOCs、流程 资料来源：joshbersin 4.1 某公司员工18个月快速启动计划 • 直线经理对日常工作 • 所有大学生集中培训 • 对公司及其产品的简 • 单了解 对电脑技能和商业英 语的培训 • ； 高效演讲技能、项目 管理技能 正式入职前6个月 帮助员工学习与 发展的系统 集中学习 线上学习 进入公司后的6个月 基于KAS的360度培训模型 • 的辅导； 成人学习的解决方案 第13~18个月 导师计划 • K是知识（Knowledge），深层次的 • 根据自己职业发展的需要寻找 • • • 公司知识、文化、政策等； A是指态度（Attitude），使新员工 实现从学生到职业经理人的转变； S是指技能（Skill），包括怎么样用 英语进行商业文书协作。 高级经理成为自己的导师 导师不受部门与地域限制 五. 员工辅导：Growth模型 Goal 目标 1. 目标是什么？ Honest & Compliance 诚实 & 遵守合规 Results & Responsibility 结果对照和岗位职责 因是什么？如何改进？ 3. 是否展现了主人翁精神？ Growth 模型 Teamwork 团队协作 2. 达成目标，为什么？未达成，原 Ownership 主人翁精神 4. 价值成果与目标的差距在哪里？ 5. 什么行为体现了团队协作？ 6. 员工行为是否诚实？是否合规？ Worth 价值 5.1 员工4C辅导模型 高效运用 GROW模型 数据驱动的分析诊断 找到真正需要 改进的问题 Confirm 诊断确认 制定辅导计划 1. Confirm：诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是 这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样 辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？ 什么时间辅导？等…… Coaching 实施辅导 2. Coaching：展开辅导对话，针对员工存在的问题引导 员工寻找解决问题的路径和思维方法。 3. Consensus：双方达成一致的观点、即将采取的行动计 划。如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程 Change & Check 行为绩效改变 和检查反馈 每周回顾 持续关注改变并反馈 Consensus 达成共识 制定可执行的 计划并实施 建立敏捷的 目标管理体系 中重新审视问题的所在。 4. Change &Check：有改变代表有效果，如果员工的行 为没有改变也没有出现相应的结果，就需要返回检查辅 导的四个环节哪里出了问题。 5.2 6P检查法：有效诊断员工问题 1. Performance绩效：硬指标，比如同比增长率、环比增长率、客户 Performan ce 拜访数据、单个客户的产出情况、ROI等等。是结果数据。 绩效 2. Productivity生产力：包括员工生产力、区域生产力、产品生产力、 Productivit y Plan 计划 生产力 客户生产力。涉及内外部的生产力评价。是结果数据。 3. Product产品：包括产品的细分市场，从产品涉及的领域本身出发 垂直思考，挖掘机会与增长点，关键产品优势增长领域。 6P 检查法 Promotion 推动 4. People人员：需要考虑人员的空岗率、满员状况、训练程度、意愿 、能力、士气、态度需求、执行力等等。 Product 产品 5. Promotion推动：经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够？ 搞清楚员工匹配的动力是否足够。 6. Plan计划：包括获取市场份额、产品研发等清晰的目标以及策略、 People 人员 员工的计划和一线经理的跟进计划。 5.3 教练与传授的差别 领导的 想法和认知 个体的 想法和发展 传授/指挥 教练/引导 领导者 分享和影响 个体 决策和发展 5.4 员工指导GROW 模型 Goal Reality Options Will 你想要的目标是什么？ 被指导者希望能通过努力，在下一个季度实现30%的业 绩增长。 现状如何？ 现状：所使用的工具过于陈旧，严重影响效率；自己过 于懒惰，学习时间过短。 有什么选项或者障碍？ 参加一次外出学习； 更新现有的工具； 多与公司内部专家沟通学习。 形成行动计划 确定外出学习的主题和时间 确定沟通学习的对象，并预约好时间 5.5 员工辅导的五项关键能力 引导员工 自我认知的能力 员工自我改变的原动力 举例：“你认为你刚才的拜访做得怎么样？与专业拜访标准对照差距在哪里？ 认同员工的能力 快速建立信任和理解 举例：“我看到你拜访的覆盖率非常高，超出平均标准！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下 吗？你的拜访每次总能轻松达成拜访目标，真棒！有什么诀窍吗？” 辅导工具 运用的能力 运用工具提高辅导效率 举例：借助电脑、手机、iPad、PPT等等工具，有利于让员工看到自己绩效与行为的真实世界 ，尽可能让你的辅导可视化。 共同制定 清晰计划的能力 高效执行和改变的基础 举例：注意是共同而不是任何一方单方面制定计划，计划必须符合Smart原则，这需要双方坦 诚务实的沟通，最好提交纸质版计划或至少电子版计划。 激励能力 让辅导落地解决员工的动力问题 举例：“正如刚才分析的一样，如果客户增加10个，每个客户增长20万元销售，整体销售额就会 增加200万。这件事不难，我会在资源方面重点支持，你将在什么时候开始这个动作呢？” 5.6 员工SBI反馈框架 Situation 情境 Behavior 行为 Impact 影响 + 在之前的客户会议上， 你既能分享我们的想法，又 能很好地听取他们的意见。 客户告诉我，他们认为我们 清楚地理解了他们的需求。 - 当你向我们的总监提出你的 建议时， 你提出了所有的问题，但却 把他的问题留到最后。 我注意到我们的总监似乎不 是很乐意等到最后。 六. 项目管理步骤 监控 1. 2. 3. 4. 启动 规划 执行 识别价值 明确目标 识别干系人 建立团队 1. 明确范围 2. 制定计划 3. 重大里程碑确 认 4. 识别风险 5. 项目活动分解 1. 有效监控 2. 质量控制实施 指导书 3. 分项目组运作 4. 管理变更 收尾 1. 项目总结 七. 解决问题的流程 问题 Q1: 你的业务向题（机会）是什么？ Q2: 你的问题（机会）涉及的范国是什么？ 目标 Q3: 问题（机会）的主要衡量指标是什么？ Q4: 衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？ 原因 Q5: 影响目标实现的业务关键环节是什么？ Q6: 影响关键环节的根源因素是什么？ 方案 Q7: 你的最佳解方案是什么？ 风险 Q8: 方案可能的风险是什么？如何规避风险？ 计划 Q9: 具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？ 评估 Q10: 最终结果如何？ 问题界定 原因分析 方案制定 计划实施
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HRBP岗位说明书
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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【工具】HRBP岗位说明书
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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【HRBP】模型工具：IBM的BLM模型工具
IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察力 氛围与文化 市场结果 业务设计 战略意图 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 业绩差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 例子：业绩差距：“我们在 2001 年前半年减少 50% 例子：机会差距：“我们正在失去在每年以 15% 速度增 客户投诉的目标没有达到。” 长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 人才 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , 目标 是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验 探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。 业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。 IBM 业务领先模型 市场洞察 领导力 战略 1. 看行业 / 趋势 / 市场空间：宏观分析 执行 市场洞察 氛围与文化 2. 看竞争 : 竞争动向 3. 看客户需求：客户分析 4. 看标杆：标杆做法 5. 看自己：看自身能力 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 战略意图 领导力 1.远景 2.目的 3.目标 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 IBM 业务领先模型 战略意图 成为企业客户最信赖的 XX 服务品牌 战略愿景 —— 致力于为企业及客户提供 XX 产品和持续服务 战略目的 样 例 2009 年中国占有率第一； 2010 年全球品牌形象第一； 2015 年全球市场占有率第一； 提供 战略目标 08 年： X 亿； 国内第二； 09 年： X 亿； 国内第一； 2010 年： X 亿 全球前三 产品内容： I. 为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案 II. 发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求 III. 为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值 IBM 业务领先模型 创新焦点 领导力 1. 时间点 2. 资源利用 3. 目标衡量 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新 想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 业务设计 领导力 1. 客户选择 2. 价值主张 3. 价值获得 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 4. 活动范围 5. 战略控制 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 1. 谁是你的客户？ 市场洞察 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 他们是新客户群吗？ 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值主张 领导力 1. 客户需求 2. 独特性 战略 市场洞察 战略意图 3. 有力 执行 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值获得 领导力 1. 营业收入 2. 利润 3. 份额 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 主要活动 1. 产品 2. 价格 3. 渠道 4. 推销 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 战略控制 领导力 战略 1. 竞争优势 2. 客户认可 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略制定的落脚点是业务设计 战略 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察力 与公司的优先战略一致 并作出贡献 战略意图 业务设计 创新焦点 战略意图 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 选择客户 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 战略控制 ƒ 活动范围 ƒ 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 IBM 业务领先模型 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对 IBM 的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提 升了 IBM 的战略重 点？ 现有业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 期望的业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现有能力上？ ƒ 能否获得所要的新能力？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户 优先权？ IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 3. 是连接战略与执行的轴心点 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 IBM 业务领先模型 执行－正式组织 1. 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 • • 组织结构 管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 2. 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 人才 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 领导力 1. 人才需求详细定义 战略 2. 获得 执行 市场洞察 氛围与文化 3. 培养 4. 激励 5. 留存 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 2. 产品经理 / 项目经理：行 业实战型人才 1. 大项目经理： 有一定行业资源的高层次人才 渠道： 员工推荐为主、 战略引进－ 中期 客户推荐为辅 渠道： 校园招聘为主、 网上推荐为辅 后备置换－ 中期 以人员能 力、资质 结构优化 为核心 4. 储备产品代表： 重视学历和基本素质 样 战略储备－ 长期 补充流失淘 汰－短期 渠道： 员工推荐为主、 网上招聘为辅 例 3. 资深产品代表 / 技术经 理 : 注重行业经验 渠道： 网上招聘为主、 员工推荐为辅 渠道分析： 1. 员工推荐： IBM 最重要的招聘渠道，也是新兴的关键渠道，建立自上而下的推荐机制 2. 客户推荐：重点招聘项目的突破途径，为特定情况下的应急招聘渠道 3. 网络招聘：当前最便捷和有效的信息化招聘渠道，细分为 a. 集团官方网站（官网） b. 行业特色招聘网站（暖通英才网） c. 专业招聘网站（ 51JOB 、智联、中华英才网） 4. 校园招聘：传统的战略招聘渠道，确保自己培养的忠诚队伍 08 届校园招聘策略：以 211 院校优秀学生为主体，其他特色院校为补充，重点为制冷、暖通类战略性人才 执行－组织氛围 1. 对环境的感觉的成见 2. 环境中影响工作能力的各个方面 清晰度 标准 领导力 战略 责任 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 正式组织 关键任务 人才 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织 的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 正式组织 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或 这些因素间缺乏一致性 时，差距就有可能出 现。
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【HRBP】模型工具：华为BLM模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力 BLM 模型 © Copyright IBM Corporation 2008 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 12-1 8 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周 期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个月 。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 围，持续价值和风险管理。 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · 优势 劣势 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ Ho w） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 期望业务设计 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 可能的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台； 服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系， 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5 ：关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗？ 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员和活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励和保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 可能的障碍 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 © Copyright IBM Corporation 2008
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