【HRBP】模型工具：BLM模型方法论
BLM 模型方法论 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 21
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【HRBP】工作手册：地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
三支柱体系： HRBP 、 COE 、 SSC 的分工与协 同 CONTENTS/ 目 录 01 人力资源转 型的价值与 趋势 02 三支柱模 型介绍 03 业界实践 介绍 04 HW HR 转 型收益 人力资源转型的价值与趋势 1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去 20 年上的变革之 旅 人力资源部门的主要变化： • • 注重 HR 服务的价值提 升 HR 作为专员 HR 作为执行 连接 HR 与业务的桥 梁 者 基础的人事行政服务 • 达 成业务战略 • 在工作场所中扮演保护劳动关系 的“警察角色” 60 年代初 解读并应用 HR 政策帮助 激励员工积极主动完成 业 务目标 80 年代初 HR 专 业人员能力的提升 • 将业务战略转换成人力资 源 战略 • 通过对组织的诊断，提供 客 户化的人力资源解决方 案 90 年代末 Now 与业务价值紧密相连 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 减少 HR 事务处理 1.2 参考： HR 的顺利转型成为业务及各部门的业务合伙伙伴，提升效果和效 率 战略 10% 绩效提升 60% 人事事务处理 20% 行政 10% 效 率 1.3 改变：重新定位人力资源部 u HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作，有人负责客户管理、有人负 责 专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 u 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营，要 从 职能导向转向业务导向。 Ø 目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职 能 块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下， 公 司越长越大， HR 却高高在上，离业务越来越远； Ø 中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务 所需 的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； Ø HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需 要 的客户化、集成的解决方案。 三支柱模型介绍 2.0 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 从： 处理常 规问题 到： 处理 HR 交 易操作 Ø 薪酬 调整； Ø 员工查询； Ø 福利问题； Ø 员工外派 等 2.1 HR 交付服务模型 管理者 员工 Self Services HR// 在线直接处 理 E-Mail 前台 Mail HR 共享服务中 心 Phone 后台 领域专家 HR 合作伙 伴 2.2.1 共享服务中心 (SSC) 共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规、 行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余， 降低运营和培训成 本 共享服务中心 2.2.2 HR 共享服务中心支撑全球业 务 • 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的 HR 服务； • 减少 HR 行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24 小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度； 实际情况对比 2008 2015 HR 运营中心 150+ 15+ 共享服务中心交付百分比 0% 70% HR 应用 1615 460 HR 服务比 1:59 1:168 2.3.1 专家中心 (COE) 职 责 职能专业团队 为所有层级的 HR ，提供深层次的领域专业知识，分享对 HR 领先实践的理解； 与 HR 合作伙伴及业务线的 HR 一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性； 作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持； 执行 HR 相关举措，支 持公司和业务部门战略； 专家中心 2.3.2 COE 为全球设计政策、项目并处理特殊案例提供专业服 务 企业的 HR 领域专 HR 信息与分家 人力计划 健康与福利 析 HR IT 交 付 人力储备 学习与发展 薪酬 绩效管理 人才管理 关键能力 • 资深行业经验的专家能力； • 与内部利益关系人合作沟通能力； • 流程、项目的设计能力； • 大型项目管理能力； • 对领先实践的掌握程度； 学习与发展 • 技术学习 设计与培养 领导力咨询 技术学习 设计与培养 领导力咨询 一些模块有多个 COE 公司范围内的政策与规划由 CHR 制定， BUHR 提供输入、 评审； 所述政策和规划科根据 当地业务 和文化环境进行必要 的调整； CHR BU HR 支持团 队 HR 领 导 HR 合作伙 伴 HR 职能专 家 学习合作伙伴 业务部门 (BU) BU 领 导 2.4.1 HR 合作伙伴的职责： 职责： l 理解业务单元的战略； l 利用 HR 数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用 HR 数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动 HR 资源解决方案的提出； l 分享、利用 HR 领域的最佳实践； 2.4.2 业务战略 / 计划中提供 HR 咨询，日常辅导业务部门的领导解决 HR 上的 难题 客户 ( 经理 ) 找到 HR 合 作伙伴寻求 帮助 HR 合作伙伴提出解 决 方案并帮助处理 HR 合作伙伴评估经 理 提出的要求 / 需 求 处理完毕 组织、协调后台职能 部门、服务中心或者 其他部门资源，讨论 提出解决方案 与经理沟通解决方案， 组织资源协助经理执 行解决方案 2.5 HR 合作伙伴的时间精力聚焦于业务高度重视的领域，提供有价值的服务 ① 人力资源政策 / 项目实施 目前 未来 变化 25% 15% -10% ② 顾问 / 建议 / 绩效管理 20% 40% 20% ③ 日常交易 15% 5% -10% ④ 处理个别案例 15% 5% -10% ⑤ 实施业务部门发起的特别计划 / 方案 10% 30% 20% ⑥ 收集数据、准备报告 10% 0% -10% ⑦HR 的特别项目 5% 5% 0% 100% 名企实践 3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构 政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马 车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了 HRBP 角色的内容）。 序号 1 角色 政委 （ HRG ） 2 人力资源专 家中心 3 人力资源共 享中心 工作内容说明 人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护 员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具 管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务 单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问 题和设计更加合理的人力资源工作流程。 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。 备注 3.1.2 阿里政委体系运行的意义 1 、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略导向。 通过政委体系的构建，总部人力资源 能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到 依据企业的战略确定人力资源战略规 划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 、 “政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂。 由于“基层政委”在业务部 门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求， 另一方面可以实时地感知和 管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案， 从而实现人力资源与业务工 作服务增值。 说明： 通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和 业务的紧 密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维， 使得人力资 源迈向新的台阶。 3.1.3 阿里政委的职能 3.2.1 腾讯 HR 管理架构的升 级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应 对 不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附 加价值。 序号 角色 1 COE 2 HRBP 3 SDC 工作内容说明 负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求 ； 中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 备注 3.2.2 腾讯人力资源管理的三支柱： COE 、 HRBP 、 SDC 是如何支持业务落 地的 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研 发的角度确保 HR 站在 战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。 HRBP 团队成员每天 参与 BG 的 业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给 出个性化的解 决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能 力共享、信息共享”。通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方 案，提高 HR 团队的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设 立人力资源平台部，即 SDC （ Shared Deliver Center ，以下简称： SDC ）。 3.2.3 腾讯 SDC 的特 色 1. 关于职责覆盖：腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台 价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决 问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具 收入证明，腾讯 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“ HR 助手”客户端。作为一家互联网行业 的领军企业，腾 讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结 合与实现。 3. 关于员工激励：腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验，可以通过这样的信 息 流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值 的 同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 华为 HR 转型价 4.1 是什么促使华为决定进行 HR 部门的转 型 n 各个国家、地区、 BG 不同的薪酬结 构 • 奖金方式、涨工资时间不固定 n 领导力聚焦不同 • 不一样 素质能力、模型要求、选拔等 n 绩效管理的困难 • 评价标准不统一 n 地区招聘各自为战 • 到统一 用户信息无法在时间和空间做 n HR IT 不兼容 • 缺乏系统支撑 4.2 采用 IBM 三支柱模型，转型后的好 处 n 更多部门之间的横向沟通， HR 更加具有战略导向 n 更聚焦在 HR 流程的 E2E 整合 n 提供的服务对象更广泛，同时更有价值 n 每一位员工切身感受到 HR 就在身边 n HR 专业人员参与到公司“ 80X” 计划中 n HR 专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技 能 4.3 转型过程中如何应对挑战 遇到的挑战 n 改变 应对挑战 n 在转型开始时获得有经验人士的帮助， • HR 普遍不相信这些概念能够付诸实践 能 节省时间和成本 • 部分 HR 对于工作变化的担忧 n 改变文化比解决物流等问题要难得多 • 客户的质疑（但在初次使用后迅速的接受） n 不断有效的沟通是成功的关键 n 文化 -HR 及客户 • 从本土聚焦到全球 • 管理风格及国家 HR 区别 • 对于电话服务，不同国家的人接受程度不一 样 n 最初的客户服务水平必须极高 n 在最初的变化之后，必须进行推广活动 n 制定分秒必争的时间计划是卓有成效的 • 尽快对质疑者回应 n 在内部网络获得高质量的文化 • 强化改变的动力 n 招聘及培训新团队 n 高管的支持和卷入是成功的关键 今天华为的 HR 转型和战略目标已经向更高价值的 HR 服务转移 4.4 HR 战略性工 作 15% HR 实践和政 策 25% 服务交付： 行政工作及交 易处理 对业务的价值提升 30% HR 战略性工 作 60% HR 实践和政 策 10% 服务交付 60% 昨天 今天 • 收到需求后， HR 向业务体系提供支持 • HR 前瞻性的鉴别业务发展机会，并对潜在的人力资本威胁提前预 警 • HR 专业人员的价值体现在对于需求的快速反 应 • HR 处理与业务相关的软能力 • HR 部门主要任务是进行人事处理工作 • HR 部门掌管员工数据 • HR 专业人员的价值体现在解决业务问题的能力上 • HR 与公司内部其他组织一样，采用数据驱动，以事实为基础的方 法 • 经理和 HR 一起运用他们的经验处理员工的问题 • 员工数据是经理、员工和 HR 组织共同需要面对处理的 4.5 华为 HR 部门转型的效 益 华为在 2008 年重新设计 HR 部门，并克服了高成本、低价值，没有标准化 HR 流程等问 题， 提升了效率。 高成本 低价值 缺乏标 准化流 程 HR 战 略问 题 HR 转型 务 HR 支 持 • HR 信息系 统 • 薪酬福利 • 招聘 • 员工访谈 • 高管支持 HR 服务中心 n HR 服务满意度： 40%-90% n HR 界标杆：推动公司进步的力 量 HR 运营效率对 比 n HR 服务比： 1:120 降低成本 • HR 专员 • Q&A 陈旧的 IT 系 统 高质量的 HR 服 对员工的 ecare • 自助工具 • 培训、信息 n 整合新资源： $2Millon n 在线登记： $1Millon n E-learning ： $350Millon
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【实践】华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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HRBP方法论：洞察业务的三个方法
作为 HRBP，怎么才能洞察业务的变化，有没有一些马上能用的方法和经验？ 1、什么是洞察？ 洞察：词义原指对山洞的观察，洞口有阳光照射可以直接观察，随 着洞口深入就越是黑暗，只是靠直接观察远远不够的。 洞察力：指的是深入事物或问题的能力，英文 Insight，洞察力除 了表象观察能力，还掺杂信息与数据挖掘分析以及判断的能力。 2、HRBP 为什么要有洞察力？ 1、职责需求：HRBP 不能只关注过去的业务，还得留意业务接下 来的变化，有预见性的通过一系列的人力资源手段和举措，真正履 行人力资源业务合作伙伴职责。 2、立足需求：HR 只有足够了解业务，根据业务需求，并能提出切 实有效的性解决方案，HR 才能在业务部门立足与生根发芽。 3、痛点需求： HR 派驻到业务单元做 HRBP，最大的障碍点就是 不懂业务，不了解业务，无法有效快速的获得业务的支持和信任， 所以必须主动去识别业务，了解业务的过去和现在。 3、如何才算是洞察业务变化？ 有三个理念的更新，具体方法后文细谈： 打 的是 个 ，不 比 而够 方HRBP ：你 开果 车 定跟 位HRBP 不速 过 能太 路 仅慢 口 仅如何 ，你 满 足车 不 服 能 务灯 只 性察业务变 看 功易 前 能掉 车 ，队 还 (业 有务 引部 导门 性速 )的的 功尾 能灯 。， 灯 的 ，如 你 车 ，跟 过 容 ，如 果 车 太 快 ， 4 、 去洞 化？ 1、从服务性到引导性：传统 HR 的定位基本都是支持和服务业务 打个比方：你陪业务开车出门，原来只是拎包的，现在有一个任务 是帮看路线导航，那条路堵了那条路没堵，你要及时做关键引导， 因为路况是动态变化的，业务他也不一定知道的。 2、从被动性到主动性：业务变了，你再去变，你就是属于被动， 你要能主动去捕获影响业务的因素和趋势。 你要透过前车的车窗去观察更前面的一个车的变化状况，只看红绿 则有可能跟前车追尾。 3、从线性思维到非线性思维：传统的 HR 习惯于尊从和随大流， 没有能够有效的建立自己的独立观点和立场。 打个比方：以交通为例，传统 HR 严格按照线性思维，容易过度遵 循流程，但很多堵点依然堵得一塌糊涂，"增设交警"无济于事，限 制车辆也是下策，好的方法是立体思维，跳出堵点，前瞻性的去规 划寻找解决方案。 既然谈的是攻略，不说高大上的，咱们就来点通俗易懂的方法： 第一个关键字：蹭 为什么要蹭？ 因为 HRBP 在企业落地过程中，遇到太多复杂情况需要面对，正如下图的四部曲，第 一步就是“潜伏”。 一、蹭吃 Why 很多人在美食面前没有抵抗力的，且容易打开话匣子。 饭局是 HR 融入业务团队，建立关系最容易采取的方式。 What 饭局可以简单分两类： 正式饭局：宴会、酒会、庆功会。 非正式饭局：外卖盒饭、茶歇、烧烤、自助餐 How to do 从正式饭局到非正式饭局：正式饭局就是上餐馆，一本正经的吃， 非正式饭局就能跟员工一起撸串吃盒饭。 从一对多到一对少：先蹭大饭局，跟大家打过照面，再去蹭小饭局， 逐步去建立信任。 从主动蹭饭到被邀请蹭饭：前期要主动去蹭饭，树立形象，等到你 被别人邀请参加饭局，你基本就成为他们一份子了。 Tips 做足功课：初期蹭饭，主要是记住人员口味偏好，饭局惯例，角色 分工，这都是部门亚文化的充分体现，便于你后期你迅速组局。 话题建设：初期以倾听为主，即便个人擅长的话题也要掌握分享尺 度，避免喧宾夺主。 礼仪得当：虽然蹭吃蹭喝，但也要根据饭局性质，比如小饭局都主 动买单，或部分买单，或红包打赏，表示诚意。 二蹭会 X Why 参与会议是了解业务最直接的方法之一，特别部门例会。 能够参与业务重要会议与 HRBP 在部门中的重要程度成正比。 What 会议可以分两大类 正式会议：部门例会，经营研讨，联席会，协调会…… 非正式会议：经验交流会，产品发布会，新闻发布会…… How to do 从旁听会议到出席会议：旁听就是纯打酱油，列席就是有发言权， 出席就是有发言权。 从日常会议到重大会议：日常会议通常会聚焦细节，各种鸡毛蒜皮， 重大会议是阶段总结、有业务 boss 方向性引导。 从刷脸到贡献价值：前期就是混脸熟，后期就是人家觉得会议没有 你都没有意思的。你就成了。 Q&A Q：不让参加怎么办？ 首先厚脸皮， 比如找大 BOSS 拿旁听证，啥叫旁听证？ 可能就是 BOSS 一句话“某某需要积极参加业务部门会议”。 其次顺风耳，啥时候会开？大会还是小会？别等别人叫你，要主动 去找机会。 Q：听不懂怎么办？ 听不懂才更需要去听。 Q： 蹭会需要发言吗？ 能不发言就不要发言，非要你发言，一定言之有物。 三蹭活动 X Why 这属于团队建设活动，你要不是人家的一份子，人都不会带你玩的。 只有在非正式活动，团队的每个人的价值观、事业观、生活观才会 充分暴露。 What 正式活动：培训，拓展，比赛、生日会…… 非正式活动： K 歌、踏青、运动、旅游…… Tips 循序渐进：蹭活动的前提是你在蹭吃、蹭会有心得的基础上，因为 这个涉及很多非工作内容。 心态建设：你可能不会跟团队人员做一辈子的朋友，但你既然要跟 他们做合作伙伴，你就得花时间去聊天他们。 培养爱好：你必须培养一个非工作的爱好，关键时候能够帮你一把。 接下来是第二个关键字： 第二个关键字：抢 为什么要抢？ 利用资源的稀缺性，通过“抢”和“被抢”的娱乐性去完成社交功能。 抢，更多的从被 动完全走到主动。 一、抢红包 Why 为什么地上的一块钱不捡，网上一毛钱大家却要抢？因为我们抢的 并不是那一毛钱，而是通过小的一个动作抢着建立联结关系。 How to do HRBP 作为新面孔，想打入业务部门建立工作第一个动作，利用大 家抢红包的心理，能发红包的机会就不要放过，比如被加入的工作 QQ 群、微信群，第一个动作就是发红包，没有机会也要创造机会 的发， 节假日线上发红包，平时线下聚会和出差归来，可以考虑带点土特 产，小礼物，量大但又不能保证人人都有，激发团队的伙伴一起抢。 无论是发红包，还是发小礼物，礼多人不怪，这个事成本低，效率 高。 二抢时间 X What 抢在 deadline 之前，提前的完成业务部门交付的工作。 按期完成工作是本分，超期完成工作是本事。 How to do 搞清楚不是所有工作都要提前的，这样没准会让人觉得你无所事事， 反而觉得你工作不饱和，态度不认真。 着眼那些大家紧急迫切需要的内容，特别“雪中送炭”“雨中送伞” 情况下，提前交付效果非常显著，比如专业知识搬运和人脉关系置 换。 富有契约精神，但超乎用户想象，好比聚会，提前太早不好，提前 10 分钟刚刚好，如果你还给大家准备了礼物，那就太赞了。
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【绩效管理典范】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 目录 一、目的....................................................................................................... 2 二、基本原则................................................................................................. 2 三、绩效管理过程........................................................................................... 2 （一） 绩效计划制定 3 1、绩效计划分类 3 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 5 5、个人绩效计划制定的方法 5 6、目标设定原则 7 7、权重设定原则 7 8、指标类型 7 9、考核方案模板示例 8 （二） 绩效辅导与实施 9 1、绩效辅导目的 9 2、绩效辅导渠道 10 3、绩效辅导的主要工作 10 4、针对性的绩效辅导方法 10 5、绩效辅导记录表 11 （三） 绩效考核评估 13 1、考核评估流程 13 2、考核周期及考核时间 14 （四） 绩效反馈与运用 15 1、绩效申诉流程 15 2、绩效反馈面谈 17 3、绩效结果运用 17 四、员工试用期考核协议及打分表...................................................................17 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 公司层面 部门层面 个人层面 平台基础 BSC（平衡积分卡） BSC（平衡积分卡） 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 特点 直观、简单 优点 容易操作， 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 比较客观 缺陷 范围 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 结果为导向的职位 销售、生产 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 件） 评价标准 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— KPI+KPA 考核项 新增客户比例 10 —— —— 目要求业绩指 —— —— 标不超 8 项(建 人员培训方案 汇报 新员工入职手 册编写 内部人员培养 管理目标 目标值 指标名称 离职率 10 5 15 10 备注 议 5-8 项) —— —— —— —— 具体考核指标 —— —— 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保 存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 正式渠道 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关 系。 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/飞信/电子邮件 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天 非正式渠道 工作之余的各种交流活动 午餐、咖啡时间的交流 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 未尽全力者 表现退步者 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 措施 被考核者签字 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 XXXX 年 XX 月 XX 日至 XXXX 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 考核指标/工作目标 类别 定量 指标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 试用期员工( 年 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 分数 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 指标 发现问题与解决 问题的能力 直接上级打分（50%） 权重 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 10 表二： 类 考核指标/工作 别 目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 评价标准 权重 直接上级打分 HRBP 打分 （70%） （30%） 标 5、 试用截止时间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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三支柱之HRBP概述
三支柱之 HRBP 概述 表述 HRBP 基本定义、工作内容、工作角色及 HRBP 的行为表现 作者：仲林 前 言 回顾这些年的人力资源工作，在取得成绩的同时，我们也找到了工作中的不足和问题。 本人即从 2019 年开始接触 HRBP 工作内容，通过自己的实际工作谈自己的对 HRBP 的一些心 得—— HRBP 要面对的工作场景与人际关系复杂程度等同于一个修炼人生的过程。 未来， HRBP 的定位将是组织发展的顾问，能够根据组织的不同业务战略和不同业态选 择不同的组织架构，提升组织能力，把业务战略转化为人力资源战略。希望本节能给各位客官 在通往 HRBP 的道路上添加一丝光亮，实现个人与组织的双赢。 仲林 目录 01 HRBP 的概述 02 HRBP 的角色 03 HRBP 的表现 04 三支柱关系 01 PART 01 HRBP 人力资源业务伙伴概述 一、 HRBP 的概念 二、 HRBP 的工作内 容 一、 HRBP 的概念 人力资源业务伙伴（ HRBP ）这个职位源自于管理大师尤里奇提出的 HR 三支柱模型。 他认为，人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题，而且要懂得如何利用人力 资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源细分成了人力资源共享服务中心（ HRSSC ）、人 力资源业务伙伴（ HRBP ）和专家中心（ HRCOE ）。基于人力资源转型的需要，人力资源要 像业务部门一样，有自己的目标客户群体，对工作进行更加精细化的分工与运作，为业务部门 提供更加优质、专业的服务，帮助公司实现总体目标。 HRBP ，顾名思义，他是由 HR 和 BP 组成的， HR 是指人力资源， BP 是指业务伙伴，是 业务（ Business ）和伙伴（ partner ）的首字母缩写。由此可见， HRBP 是“人力资源 + 业 务 + 伙伴”的综合体。 二、 HRBP 的工作内容 作为人力资源业务伙伴， HRBP 需要完成的工作非常多，从人员规划、人员配置、招聘 和人才发展，到员工关系、企业文化建设、员工激励等。 HRBP 的工作具体可分为三个类型： 1 、事务性工作，也叫动手型、任务型工作。 包括人力资源六大模块的内容，还要完成业务部门的工作量。 2 、策略性工作，也是动脑型，动嘴型工作。 包括人力资源“选、育、用、留”的工作，但是需要 HRBP 从单纯的“如何做正确的事”调整 为“做正确的事”改变自身的工作方式和内容。 3 、战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。 HRBP 要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着短期业务 完成情况。 二、 HRBP 的工作内容 联想公司的资深 HRBP 的工作内容有如下七项 1 、招聘与配置。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责，因此该工作已不是 HRBP 核 心职能了； 2 、培训与开发。明确培训需求和参加培训的人选； 3 、开展绩效管理； 4 、组织实施团队建设； 5 、制订晋升和加薪计划； 6 、进行人才盘点，制订继任者计划； 7 、参与公司 HRCOE 的项目。 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 懂业务 重点 人才面试 （ 1 ）组织会议（团队协同问题） （ 2 ）了解业务发展阶段和组织痛点、组织架构、人才梯 队、团队协同等 （ 3 ）会议过程观察人，以及人的状态，投入程度和困惑 掌握盘点工具，围绕业务目标盘点人才，明确需要招聘哪 些人才，需要培训哪些人才，需要请哪些人离开，人才梯 队如何搭建 一票否决，与部门共同决定人才层级和薪资 管理技能 搭场子，梳理核心能力 员工成长 开展数据分析，为员工提供培训机会 员工晋升 开展甄选工评估，现场有投票权 业务场景 人才盘点 促人才 责任与权利 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 推文化 提效能 重点 责任与权利 参与战役 和业务部门通过一场活动提士气 团队文化 奖励，让员工生产归属感（先进员工评选、生日会等） 惩罚，让员工产生敬畏心 员工关怀 团建费的规划 绩效管理 推动绩效工作流程 薪酬福利 参与薪酬、年终奖与股权分配工作 二、 HRBP 的工作内容 1-2 月：明确新一年的战略目标 3 月：根据业务规划，调整组织架构，开 展业务 4 月：开展上年度考核，明确绩效，激励 员工 5-6 月：进行人才盘点，实现有才晋升 7-12 月：复盘、完成年度重点项目推进 及落地 工作 节点 2 、年度工作重点 二、 HRBP 的工作内容 3 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）如何做到贴近业务 参与业务会议是硬性要求 信任 人相关对业务的理解是以企业文化为 基础。阿里巴巴要求 HR 必须参与到 全部企业会议中。 大量的员工访谈 除了必须参加的业务会议以外， HR 还要 阿里巴巴公司对政委有一个四段论的要 与员工进行大量的访谈。 求：分别是懂你、懂我、你懂我懂你、 业务。了解员工家庭动态、业务动态、团 我懂你懂我懂你 HR 和员工谈理想、聊抱负，谈家庭、讲 队之间的状态。 02 PART 02 HRBP 人力资源业务伙伴的角色 一、 HRBP 的角色 二、 HRBP 角色案例 一、 HRBP 的角色 在不同类型、不同规模的公司 ， HRBP 的角色定位不同。 HRBP 主要扮演三种角色，第一种是战略型 HRBP ，他扮演的是组织设计者的角色，如 队里巴巴公司的政委；第二是操作型 HRBP ，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设 计等工作；第三种是基础型 HRBP ，他收集业务部门对人力资源部的所有需求，再把需求传给 专家中心或共享中心，等 COE 或 SSC 制定了解决定方案后， HRBP 再把解决方案传递给人力 资源部，他扮演的联络员的角色，是企业人力资源管理工作的枢纽。 二、 HRBP 角色案例 案例 华为公司给 HRBP 定义了如下角色、职责： 1 、业务战略伙伴； 2 、 HR 解决方案的集成者； 3 、 HR 的运作者； 4 、员工关系的管理者； 5 、变革的推动者； 6 、核心价值观传承的驱动者。 这六种角色既可以是某一个 HRBP 的定位，也可以是 HRBP 团队的整体职责体现。 二、 HRBP 角色案例 案例 在阿里巴巴公司内部， HRBP 被叫作政委，这个词形象地说明了 HRBP 在阿里巴巴公司 的地位，阿里巴巴公司把 HRBP 细分为以下四大角色： 1 、关于“人”问题的合作伙伴； 2 、人力资源开发者； 3 、连接公司与员工的桥梁； 4 、公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者； 阿里巴巴公司超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务动作的人担任的。按照 马云的说法，他们是各个部门的 2 号人物，在文化建设与组织运营方面具有很大的话语权和决 策权。准确地说，各个部门的人性化运营方式都是由部门管理都与政策一起决定的。 03 PART 03 HRBP 人力资源业务伙伴行为表现 HRBP 的行为表现 1 、连接业务 2 、诊断分析 1 、参与直线管理并将员工视为客户； 1 、在人力资源工作和业务战略之间建立 有效的联 2 、掌握员工的业务语言； 系； 3 、具备强烈的业务意识，并能理解业务需 2 、体现出对业务问题的认识及其对 HRBP 角色的影 求； 响； 4 、建立 并保持组织内部和外部联系； 3 、确定业务问题对人员和组织的影响； 5 、开展跨职能工作； 4 、具备强大的诊断和分析技能； 6 、识别和管理关键利益相关者。 5 、建立“用户思维”； 6 、确定外部行为的变化趋势，并将其纳入企业战 略。 HRBP 的行为表现 3 、主动干预 4 、形成共识 1 、影响并形成变革议程； 1 、确定业务变革产生的价值； 2 、识别关键业务问题，并预测解决这些问题所需要 2 、与客户确定项目范围、可交付成果、 人员管理干预措施； 时间表，并签订资源合同； 3 、制定结构化的建议和实施策略； 3 、确保服务标准达成一致； 4 、针对影响业务战略的成本提出建议； 4 、确定交付项目需要的人员和资源； 5 、确定影响推进组织变革的障碍，制定克服这些障 碍的策略； 6 、帮助每位员工前进，并从工作经历中学习经验。 HRBP 的行为表现 5 、交付结果 6 、形成共识 1 、商定交付的结果； 1 、使用绩效评估基准进行持续改进； 2 、理解并应用项目管理方法； 2 、使用适当的财务和非财务分析方法， 3 、指导其他人掌握业务变更工具和技术； 量化服务 / 输出的业务价值； 4 、与业务部门保持适当的沟通； 3 、监督执行相关计划，确定协同效应； 5 、识别风险并将其上报给利益相关者，确保他们能 4 、确保组织从成功和失败中学习经验与 够提供支持； 教训； 6 、注重实现效益。 04 PART 04 HRBP 三支柱的关系 三支柱的关系 HRSSC HRSSC 上指人力资源共享服务中心，他们负责完成人力资源管理中人事行政类的工作， 如合同的签暑、五险一金的缴纳、考勤的记录等，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚聚焦专业性的工 作。 HRCOE HRCOE ，也就是人力资源专家中心，它的两个关键定位如下： 第一， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的制定者和维护者； 第二， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的推动者。 HRBP HRBP 的定位也包括如一点点两个： 第一， HRBP 能够理解业务、识别痛点，针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案； 第二， HRBP 是公司人力资源管理制度、流程的支持者。 三支柱的关系 HRBP 要具备 HRCOE 的关键领域的知识和技能，特别是掌握领导力培养、绩效管理、人 才管理等技巧。 HRBP 要站在 HRCOE 的肩膀上，掌握 HRCOE 的关键技能，并把它们整合成解决方案， 帮助业务部门解决问题。 三支柱之 HRBP 概述 谢谢下载 谢谢观看
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5、HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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HRBP从入门到进阶
作者：陈祖鑫 1.HRBP 都适合什么样的企业？ 根据这几年的观察和研究，在国内推行 HRBP 的公司，基本上都主要有这种特 征： 第一种是智力密集型的企业。主要体现在对人才的依存度和重视度比较高，他 们愿意在人力资源投入上花很多的精力和资源。最典型的是互联网公司和科技 型公司，他们核心的竞争力都是人才。 第二种是市场化程度比较高，行业与行业之间竞争非常激烈。如果是在垄断型 的企业，比如能源、金融、地产这种公司，他们目前的技术是无法做 HRBP 模 式的。 第三种是业务多元化的企业，特别是属于上升阶段的企业，而且是一种典型的 矩阵结构。比如说有业务线，有区域线，多线作战的企业是非常积极地推行 HRBP 的。 HRBP 适不适合中小型企业呢？如果三支柱的体系化要完整落地，HRBP 当然 是有困难。但 HRBP 落地，并不存在这个问题，因为 HRBP 是一个关键的思维 理念，而不是说要去设计一个复杂的模型和能力。如何落地呢？我有一个观点， 关键是我们中小型企业目前的特征，特别是初创型企业，目标只有一个：活下 去！初创型企业本身都具备这种快速适应变化的基因。在这种企业里 HRBP 模 式也是为了适应这种变化而生的。所以大家不要害怕初创型企业 HRBP 落地会 很难，不存在这个问题。另外一个特征是主动去初创型企业做 HR 的，本来就 是勇气可嘉，能够积极拥抱变化，是没问题的。但是要注意，不是公司设置了 HRBP，你做的就是 HRBP 的工作。很多时候还是拿着 HRBP 的壳，做的还是 HR 的工作。因为公司目前的管理成熟度不够，管理认知也不足，更多还是让 HR 做了很多事务型、零碎的工作。这个时候你作为 HR 的价值是体现出来，更 多的是和我们传统的ＨＲ专员的工作基本上没有区别。这个时候 HRBP 其实是 伪 BP，你还是叫 HR 或者用现在流行的说法是 HRG（Generalist）或者是说 HR 的 assistant，助理型的 BP，没有达到我们目标的 BP 的工作。是否适合， 关键得看公司目前对 HRBP 的理解和定义。 2.国内都什么企业在用 HRBP？ 简单统计一下，国外目前应该超过 60%的企业，特别是 500 强企业都在实施 BP 模式。但是，不一定都叫 HRBP，有的企业叫 HRP；在阿里，他们称为政委， 但英文称谓是 HRG；一些别的企业，有称为 BU 的 HR；又比如华为，他们可 能会叫 SHR，有各种叫法。但实际都是 BP 模式。在海外推行 BP 模式的占比达 60%。 国内可能保守一点，接近 30%-40%的高绩效企业在做这个模式。主要的典型 画像是什么？一个是互联网企业，像 BAT、京东、小米、乐视；另外是科技型 公司，华为、联想、海尔、富士康这种制造型公司，都在 2008 年之后，陆陆 续续的采用 BP 模式。 3.HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 我觉得有很多区别，一句话总结 BP 跟 HR 的区别，我认为核心还是在理念上的 区别。BP 一定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和 业务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传统 HR 是非常不一样的。 传统的 HR 依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。大家肯 定很难意识到，这个静态的职能管理工作和事务型工作，和我们刚刚讲到的结 果、产品、用户是什么样的。我们更关心的是怎么做工作，而 HRBP 更关注业 务跟业务之间的状况是怎么关联的，业务下滑是什么原因。 4.HRBP 具体都要做什么呢？ 简单给大家分享，一定要看你的角色，如果你真的是在一个初创型企业，或者 说你目前在做 BP 工作的时候，目前是主管以下层级去做 BP 的话，我会把你定 义为服务型的 BP。什么叫服务型？就是优先给你什么工作，你就先去做，很多 时候都是零碎的、服务型的、事务型的工作先做，然后再慢慢考虑增加工作内 容。 有一种叫奔跑型 HRBP，就是业务快速的发展，很多地方没有健全起来，有员 工缺口、员工流失，很多工作是跟人力六大模块相关，也有很多你根本没听说 过，但都是为了解决我们业务的问题，所以叫奔跑。 也有一种叫陪伴型的 HRBP，就是业务团队很成熟，没有什么大动作。HR 只要 做乖孩子就可以。 5.HRBP 应该具备什么样的能力才能做好？ 我觉得核心的内容，可以对应尤里奇 4 个角色。 第一，业务理解能力。你能够去了解业务，能够快速地洞察我们公司还有业务 目前的管理状况、经营状况，清楚他们目前的业务运营策略。如果 HRBP 不懂 业务，其实很难跟业务有效对话，更没办法做人家真正的搭档。 第二，专业的支撑能力。你要熟悉人力资源最基本的，不管是六大模块，还是 三支柱一些新的东西。有句话讲上接业务战略下能驱动绩效，去提高人均产出， 这是专业支撑力。 第三，团队运营能力。HRBP 的核心价值一定是通过团队来推进整个组织的绩 效，也就是通过我们团队去运营，去完成组织赋能，最后能够输出真正有价值 的组织能力。 第四，个人影响力。你要做别人的搭档，一定得有个人的影响能力，俗称的人 格魅力，高端也许叫领导力。HRBP 的人际沟通力是足够强的，特别是在一对 一和一对多的表达能力。如果你没有说服力，没有穿透性，也就是说业务部门 对你没有感知，没有信任，没有认可，你有什么专业能力，或者说业务理解力， 你也不可能去实现。在讲个人影响力的时候，我现在会给大家分析和呈现一个 很核心的观点，就是要学会从 ID 到 IP。ID，是你个人名字，你就是个 HR，但 到了 HRBP 的时候，一定要把这个 ID 变成很有价值的一个 IP，让别人知道你 是有这种动能和势能的，而不是依赖原来的部门。 1.HRBP 组织架构是怎么搭的？ 可以理解为我们 HRBP 后面的 3 支柱架构，就是我们 BP 能够运转起来，特别 是中型公司，如果没有 3 支柱作为保障，其实运转起来就没有意义的。如果是 初创型企业，我会提倡一个观点，人人都是 BP，因为 HR 比较少，什么工作都 做，这个时候公司的 COE，一般是虚拟化，在组织大图上，一般是一个虚线结 构。COE，一般由公司的高管或外面的顾问来担当，而 SSC 一般是平台化和外 包。 而 BP 就需要你能够做一些既有专业的也有事务型的工作，关键是我们成熟的 企业到底怎么设置。成熟的企业，度过了生命挣扎期到了一个快速发展时期， 这个时候，三支柱是迟早要建立起来的。如果建立不起来，HR 是很难从繁琐 的事物型工作解放出来的。即便没有 SSC，但会有类似的系统，不管是 OA 还 是从财务系统切过来的共享平台、信息平台。特别是员工量越大，员工共享中 心迫切需要建立起来。现在所有的大型公司，特别是几千人以上的企业，都要 把 SSC 建立起来的。因为只有真的把事务型工作打包，才能解放 HRBP 的双手， ＢＰ才有可能去聚焦那种高大上的痛点问题。COE 一般是由老 BP，老 HR 组建。 2.HRBP 团队怎么组建？ 人员比例，3:3:3。BP 团队一定有来自外部的血液和业务的血液，仅靠 HR 内部 的培养是不够的。来自于外部，就是来自于标杆企业挖过来，他们会带很多行 业经验；30%来自业务团队，他们自带业务基因；30%是来自ＨＲ自身，保证 我们 HR 自身的血统。 在年龄结构上，如果你只有一年的ＨＲ经验，其实很难做 BP，因为你对公司行 业没有建立一个独立的认知，根本没有独立思考和判断、运营能力。 10 年以上 的，只能做高级的 HRD，做业务型 HRBP 也有一定的难度，因为你已经有了明 显的职能思考和职业惯性，审美上可能有疲劳。 3.HRBP 一般会跟谁汇报？ 不同的公司在不同的管理文化底下，架构和汇报路径有一定的差异度。在我们 的调研里主要有 2 到 3 种。一种叫实线汇报，一般是 BP 要跟业务线的老大去 汇报，如果你是区域 BP，你要跟区域老大汇报；如果你是业务 BP，你要跟业 务部的老大就是 BU 老大汇报。而相对独立的 BP 团队内部的汇报，小 BP 向大 BP 汇报，大ＢＰ向总部的集团 BP 汇报。 虚线汇报是我们除了跟实线的 HR 部门汇报之外，还要跟横向的 HR 线进行汇 报。也有一种混合汇报路径，比如重新并购的业务单元，可能会有业务线和区 域线、还有专业线交叉混合的汇报。注意一点，业务主管跟 BP 或者政委之间 它不叫汇报关系，是一个平行交流。 4.HRBP 人才配比是什么样的？ 所谓的人才配比就是一个 HRBP 到底能服务多少员工？从横向来看，比如 BAT，他们目前都是 100 到 150 人；而传统的制造业，比如富士康，一个 HRBP 可能就能支撑 300 到 500 人。 从团队上来看，支撑的一线团队和批量员工的像客服、劳动密集型的，员工规 模比较多的，大概三百、五百，就是富士康这样一个类型。而支持研发、技术 这种非常专业部门的智力密集型团队，一般配比可能会压缩在 80 到 100 左右。 所以人才配比关键在于业务的复杂程度和团队的目前的画像是什么样的。 1.怎么样让业务部门认可 HRBP？ 其实让业务部门认可 BP 还是非常难是。我一直在找华为、阿里的同学，交流 他们如何才能获取。除了依赖整个公司对 HR 体系的认知，来提升业务部门对 HR 的认知之外，还有一个非常关键的路径就是搭场子。这是从阿里把这个词 拿出来，所谓搭场子，就是 HR 去识别每一个业务 leader 他们真实的需求，除 了他们需要我们解决的问题之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成 长的一些问题。这是让他们认可 BP 的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多的行业的 人脉和资源，HR 在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业务信息，HR 唯一 比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做招聘的，做培训的，我们 现在做很多管理的项目。这个时候你的触角已经伸到外部，要把外部的资源整 合过来，跟我们业务线进行置换，请业务主管跟我们外部的这些人进行链接， 请外面的人跟我们业务部门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上 的形象。如果仅仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮 他真正地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的认 可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。 2.HRBP 如何去解决业务痛点吗？ 靠 HRBP 真的能够解决业务痛点吗？当然不太容易，因为当我们 HRBP 深入到 业务部门的时候，其实你首先就不一定能够有效地链接，你认为的痛点，也不 可能是真的痛点，人家给的问题可能只是来测试和考评 HR 的能力而已，所以 要去解决业务痛点，需要很长的一个路径。因为我们看到的业务痛点可能都不 是真的痛点，因为你还不了解业务，最关键是你没有取得人家对你的认可和信 任。HRBP 全称是业务合作伙伴。合作伙伴，翻译成通俗易懂的说法是搭档。 你要成为别人的搭档，而不是别人的下属或者只是帮别人解决问题的一个人， 所以你要帮他解决真正的痛点。给大家建议，首先要建立一个有效链接，第二 要学会建立信任。 3.为什么做得好的 BP 往往都不是 HR 出身？ 这也吻合了我前面说的为什么最好的 HRBP 团队是来自于行业，来自于业务， 然后还有一部分来自于 HR，而 2/3 的资源都是来自于其他部门，为什么？因 为他们更懂业务，更懂行业，而ＨＲ只懂专业，但专业在行业和业务两个领域 里，现在经常是先有一个专业主义，总是用 HR 的视角去解读事件，解读业务， 你又会越来越远，这个时候可能就需要我们换一个角度去思考，所以才会出现 做得好的ＨＲ往往是别的部门。我们回头看，往往我们自身培养出来的招聘经 理，培训经理，很难去做别的部门的经理，但别的，比如市场部的经理可以做 HRD，你们可以想想为什么。 4.HRBP 的工作边界在哪里？ 如果你是出去的 HRBP，当然需要去考虑工作边界，具体的工作职责，工作范 围越明确越好，越有利于我们聚焦工作目标，快速去搞定事务型的工作。这样 你才有机会慢慢地上升去做更多策略型的工作。如果你是中级的 BP，已经取得 业务部门的认可，开始在业务团队担当重要角色，除了 HR 相关的工作，你可 能需要腾出手来做一些跟 HR 不相关的工作。但是你只要目标是帮助业务部门， 不管是与 HR 有关的还是与 HR 无关的都没关系，只要业务认可就可以。如果 你是高级的 BP、HRD 以上，我想你的工作边界根本不是事儿，往往是公司级 的工作，你都要去考虑，真正跨出 HR 的边界，用行业的最佳实践，不管是采 取业务线也好，还是行业喜闻乐见的方式，要有前瞻性地去解决问题。 5.HRBP 是 HR 转型的唯一选择吗？ 当然不是，不能因为我现在探讨的是 HRBP，或者因为我这几年研究的是 HRBP，我就认为 BP 是唯一的选择，最佳的选择。只能说 BP 在 HR 目前转型 的模式里，有一个先进性和有效性，但不代表未来就没有比 BP 更先进的 HR 管 理模式，只不过现在还没有找到。 第二是 HR 转型成什么样子？一方面是取决于 HR 自身的能力，但千万不要忽 视一个前提，一就是这个企业的发展状况，还有就是目前 HR 对行业的认知度 和信任度。企业现在需要 HR，但不代表未来业务部门和公司依然对 HR 有今天 的强需求。一句话总结：不是我们选择了什么就有什么，而是时代选择了我们， 我们就有什么。 6.如何从一个传统的 HR 转型成 HRBP？ 第一，沉淀经验。大部分的人，特别是工作了 3 到 5 年的 HR 都是从事务型工 作成长起来的。我们不要去否定自己，觉得做的工作好像越来越 low，不能这 么说。我们做了很多工作，能够往前走，一定依赖我们之前的经验。无非是需 要识别哪些经验在新环境能够适用，哪些经验和技能接下来会被淘汰，我们要 去筛选出来。有句话叫我们如果没有长大，我们靠潜质，但我们长大了，就只 能靠阅历。我们要提炼这种逻辑出来。 第二，拥抱变化。我们今天面对的叫不确定性的管理。发展过程中有很多变量， 就需要我们 HR 能够对变化更敏感，在变化中寻找规律。 7.BP 的未来是什么样的？ 首先是企业的组织会越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊。BP 的下一站到底 在哪里，我觉得大家真的要去思考一下，是不是要考虑内部进行转岗创业，这 样你才有机会去实现弯道超车，因为传统 HR 的空间，一定会越来越窄的。 第二就是企业的存续时间会越来越短，会出现两极分化，大公司越来越大，而 小公司越来越多，越来越灵活。小公司，每个人在企业的职业生涯也会越来越 短，去雇佣化，包括中长度这种词汇越来越会成为历史。HR 到底如何去思考 自己的未来？你要考虑你现在所在的行业和企业，现在在外面是什么样的。 答疑 1.BP 的职业发展路径是什么样的？ 首先做 BP，它有一个非常好的中转，就是他离业务很近。从某种程度上来讲， 他转岗到业务线，会容易一些。传统 HR 一般只有两条路径，做专业线，就做 专业的人才管理，或者专业的培训管理；还是就是做 HRD 或者往上叫 HRVP。 但如果你到了 BP 之外，因为你离业务很近，那你如果有业务的 sense，某种程 度上来说，转业务线是非常容易的，也建议大家多往业务线转，多掌握除了 HR 以外的知识和技能，积累这行业经验，对于未来的成功，有更大的胜算。 2.未来，HR 转岗创业，老师有什么建议吗？ 先回答创业，HR 目前在创业圈成功的非常少，跟 HR 相关的创业领域只有两个 领域稍微好一点，一个偏教育培训领域，还有偏猎头和人才服务类，这两个领 域创业会简单点。而薪酬福利一定是依赖 IT 和技术，人才测评如北京的北森， 上海的诺姆四达这类偏人才测评发。招聘类依然非常传统，不管是前程无忧还 是智联，这种大平台公司已经做了 10 年了，依然没有好的模式。从 HR 创业项 目来说，做大公司目前不太容易，做小公司，不管是猎头公司，还是培训公司 概率非常高。 企业内部的 HR 转岗，做哪种领域容易出好的项目呢？就是要做业务线、产品 线、技术线。 3.HRBP 的价值是什么，到底给业务部门输出什么？ 大家想一个问题，公司为什么需要 HR？现在为什么又有点埋汰我们 HR，反过 来对 BP 有一点期待？就是因为传统的 HR 一直用人事的视角来去帮公司解决问 题，但公司现在不仅需要人事，还需要人才，需要把人才变成更有价值的人力 资本。之前的人事管理更多地控制成本，现在 BP 阶段，我们更希望能够为公 司带来更多更有想象力，更有价值的东西。 简单总结 HRBP 为公司到底带来什么？一定是离钱更近的那些东西，比如核心 客户、商业价值、业务流、信息，而这些传统 HR 没有办法去了解和洞察。 4.HRBP 只是依附在公司内部部门还是独立的公司？ HRBP 目前还不能完全独立出来，独立出来他只能变成外部的公司了。三支柱 里，最容易独立的是 SSC（人力资源共享服务中心），它是内部外包，切割企 业内部很多批量的工作。企业内部最容易独立的有两个，一个企业大学，可以 对内对外做培训，一个是对内对外也可以做人力资源服务。但是 BP 不可能， BP 看到最有意思的实践是政委。政委完全是依赖整个业务条线，BP 也是依赖 BU。所以目前在企业是依附或者是高度切在业务线上，但是这样才有价值。我 的判断是未来的企业，不管是人力资源服务，还是人力资源管理，只有业务的 BP 是可以留下来，剩下的可能都可以外包。 5.BP 转业务会不会很难？特别是那种技术要求很高的行业？ 转业务当然很难，因为我们有很多惯性的思维，而且我们的出身决定了，比如 我们学文科，你要去做一个技术的 BP，当然是天壤之别；但做运营、销售或客 服，我觉得还是有概率。毕竟 HR 有一个地方比业务强一点，比如对团队对人 的敏感度。反过来业务线转过来做 BP，会相对容易点。就说明我们之前做人的 工作，做组织，做文化的工作，厚度还不够，还要去修炼。所以你会发现做到 HRD 和 HRVP 以上，他们不担心转岗。最担心转岗的是做模块的 HR，就是招 聘经理、培训经理等，这些转岗是非常痛苦的。做模块 HR，如果有机会尽可 能要去尝试一下 BP 岗和 HR manager 的岗位。 6.传统 HR 转 BP 的时候应该用什么样的方式？ 首先，你要克服压力，业务线的人之所以能做出来，不管是销售还是技术。技 术还好，他花很多时间在修炼自己的硬技能，所以他没有这种压力感。但是他 在面对技术迭代的时候，也会很难受，他们也会面临知识被刷新的这样一个压 力。销售每天是业绩，做招聘的同学应该感受得到，但转运营线，转业务线， 压力都不是最痛苦的，最大的是挑战自己，成长最大敌人永远是自己。你要真 正的转去 business sense，能帮业务去解决痛点，能迎接更多的问题，就是要 从自己的舒适区走到挑战区。企业在转型，人也要去转型，你迟早要从今天这 样一个状态到下一个状态，你如果不转，一定会被后面的一批人拍在沙滩上， 这是不可逆的，不管你要转 BP，还是转业务线。与其等待被别人碾压，不如主 动去拥抱变化。 2012 年，我们去全国跑的时候，大家对 BP 没有感知，还在探讨什么叫 BP， 为什么叫政委。但 2016 年，我在跟大家聊的时候，大家都不关心 BP 是什么， 就关心怎么做好 BP。如果大家对今天的 HRBP，对华为，对阿里的政委依然不 够了解，那说明你离 HR 目前的转型趋势有点距离了，真的需要往前走一步， 不要只沉醉在公司做那一点事。要知道行业的变化，尽早做准备，紧紧拥抱变 化，感受压力。 本文由 HR 互助联盟整理发布，转载请注明作者与来源 原文 http://mp.weixin.qq.com/s? __biz=MzIzNDA1MDUzMg==&mid=2649662660&idx=1&sn=374256d3 eb730541e14a6e13f06d7e8f&chksm=f0e6424fc791cb5980ee2ac8d2a12 146f925bc8f7df805ffc35f892ee31837728baf6a3e8a9e&scene=0#rd
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人力资源管理三支柱模型之一HRBP
人力资源管理三支柱模型之一 HRBP 【中国人力资源向 HR BP 模式转型】Hay 调查显示，3/4 的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力 资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的 1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP 作为正式职位已 经在中国存在了 10 年以上。你所在企业走上 HR 转型之路了吗？ 大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化： 1、HR 部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增 值的关键流程；3、HR 专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。 COE 指领域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP 指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业 工作；SSC 指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。如此看来，认清 HRBP 的定位和职责，成了 每个 HR 从业者必做的事情之一。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时 调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战 略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工 的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的 进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投 诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间 和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工 的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们自然开始思考：如何才能做到所 谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位 中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占 到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究 发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战 略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家 平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内 部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是： 数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少 之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时 间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其 行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于 HR 的数据 只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟 通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考 核担当责任。 【HR BP 是做什么的？】1. 首先要清楚它和 COE 以及 Op 的区别，清楚了区别，也就清楚了它的地位；2. 人 事是事后解决、BP 是事中解决，HR 战略是事前解决；3. BP 只做两件事：Talent 和 Org.----有了这三点，基本上 一切关于所谓 HR BP 的“教科书”，都可以被涵盖其中。 【 HRBP 的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务，理清岗位设计和分工；2、深入了解业务，发现共性 hr 问题，向总部提出需求，并组织落实；3、做好部门绩效管理工作，定期评价员工绩效和能力；4、做好部门＂政委 ＂，解决好部门员工的思想问题；5、梳理部门成功失败经验，做好部门知识管理。
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华为高管给HRBP的一封信
华为高管-给 HR-P 的一封信 XX： 首先，我要向你致以谦意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你，最不领你的情， 天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会， 让你立即跑到 H 公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿 景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员 工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样 一个问题时，管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的话，工作 太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后，这位兄弟是“满 血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟，个个都能够升职，可 以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职，公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而 来。但是，在公司的人力资源体系框架下，如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”， 我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪”出他用了，一个被派去 做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己 干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你最终呈现自己价值的地方 还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲， 在一场足以引起恶性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关 键岗位的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。这大半年来，我至少与二 三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制定一套规则制度，以为 可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨干员工沟通之后，我发 现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当 “头”，而一个已经干了三年的本地员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通， 我才真正能够理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凌然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟，但对员工是一种高高 在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指责或指导别人的 权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场上，在公司的框架和流 程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得， 你是理解了那位主管彼时彼刻内心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们 终究也有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯，告诉大家“大道”通向 哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开 的，大家可以参与讨论的。我们待人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任 何一件事需要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference.
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HRBP如何与业务共舞
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一 终极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善 于用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与 业务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务 绩效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括 人力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部 处三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人 员，他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力 资源部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度， 对违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务 知识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS
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HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平 稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资 源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作， 它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就 重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 只重结果，不重过程 相比评估难度大， 不易比较 考核成本高， 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… 举例：招聘经理 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 （2） 行动计划分解法 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 举例： 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人 目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化 的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时 间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数（计算方便） ； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 件） 管理目标 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 新员工入职手 册编写 5 —— —— 内部人员培养 15 —— —— 离职率 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效 目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结，对自身表现有较 为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡量被考核人的绩 效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分析，找出问题、 解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核 申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情况，进行调查 核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能 协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观 事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工 作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评 估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 职 部门 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、 培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改 进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保 存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 考核结果 面谈主要内容 年 月 日 面谈地点： 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划，进一步强化 岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特签订此试用期绩效考核协议， 以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能力五个方面，试 用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 试用期员工( 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分，定性指标类和 定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举示例，HRBP 结 合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、测评、报告等， 在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类别 定性 指标 表二： 项目/指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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HRBP 从初级到高手必学图鉴
目录 认识三支柱篇 三支柱经典模型图 三支柱角色模型细分图 案例：华为V-Cross模型 认识自我篇 HRBP的自我认知模型图 普通HRBP与优秀HRBP的差异图 HRBP核心业务能力分析图 初中高级BP的任职要求图 HRBP等级分布图 HRBP晋升方向图 HRBP工作极简思维模型图 HRBP的核心能力图谱 HRBP角色分工图 HRBP角色分工素质要求图 案例：HRBP实际工作重点分工表 认识业务篇 HRBP理解业务地图 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 HRBP理解业务&战略图 HRBP理解战略模型&平生记分卡图 HRBP理解业务管控模式图 HRBP角色与关键业务活动图 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 认识专业篇 HRBP的专业工作分解图 HRBP的核心工作方向与内容图 HRBP的岗位信息图 HRBP绩效纵向对比图 HRBP薪酬管理对应表 HRBP专业工具：业务领先模型 HRBP专业工具：六个盒子 案例：阿里政委体系的工作指南 案例：华为HRBP的工作概述 认识组织篇 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 HRBP在组织中只能分工的四大类型图 HRBP组织双向分工说明图 HRBP眼中的组织发展关系图 HRBP的组织诊断图 HRBP的组织分析模型图 HRBP的管理分析模型图 案例：华为HRBP的组织角色定位图 三支柱经典模型图 处理常规问题 SSC，共享服务中心 交付/执行 关注 提高执行效率 人才管理 组织文化 领导力 绩效 关注 客户关系维护与管理 HRBP，战略支持 发现问题 针对内部客户需求提供咨询服务 HRBP 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 主要工作：根据企业发展和业务需求制定符 、培训任务，设计绩效方案，负责绩效实 打拼，为业务 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 也使得人力资源管理与各部门之间的关系变得更加清晰 、条理） SSC 主要负责人力资源事务性的工作，例如员 程性与标准性，主要目的是为了让HRBP和 源的共享，提高整 COE 主要工作：为企业制定相应的规章制度， 进行设计，通过收集总结经验使企业人力 专家的角色，能够为H 三支柱角色模型细分图 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP SSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略执行 解决方案集成者 根据一线的业务状况，形成业务导向的解决方案 HR流程执行者 推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革催化剂的作用 关系管理者 有效管理一线和干部管理团队 技术专家 COE 内容 通过管理模型的深度研究，制定一系列符合企业特点的管理方案 设计者 以专家为导向，提供流程、规范、政策等内容的设计 管控者 管控流程合规性，控制风险 执行者 提供标准化。集成化的人力资源服务，提高效率 支持者 承载大部分人力资源事务性工作，为HRBP和COE提供保障 关系维护者 维系人力资源与各部门之间的关系 案例：华为V-Cross模型 核心价值观传承的驱动者 变革推动者 HRBP HRBP 关系管理者 HR流程运作者 HR解决方案集成者 战略伙伴 模型图 处理HR 交易操作 薪资调整 福利问题 员工问题 设计方案 关注 优化政策及流程 COE，人力资源领域专家中心 设计政策和流程 企业发展和业务需求制定符合该业务事业部的差异化HR策略，根据策略完成招聘 计绩效方案，负责绩效实施与反馈改进，处理劳动纠纷，与业务部门一同在前线 打拼，为业务提供更多有力的支持。 源事务性的工作，例如员工的合同、考勤、入离职等方面的管理，有着较强的流 主要目的是为了让HRBP和COE从事务性的工作中解放出来，同时实现信息和资 源的共享，提高整体人力资源在内部的满意度。 业制定相应的规章制度，并对制度进行不断的优化，同时还会对企业的发展方向 收集总结经验使企业人力资源管理的管理水平得到提高。其在企业中扮演着领域 专家的角色，能够为HRBP提供技术支持，为HRBP赋能。 面推动战略执行 解决方案 符合企业特点的管理方案 等内容的设计 提高效率 BP和COE提供保障 HRBP的自我认知模型图 HRBP的目标 HRBP的定位 我在哪里 HRBP的输出 我要在哪里发力 HRBP的角色 我是谁 HRBP的职责 我应该做什么 HRBP的价值 我的产出是什么 普通HRBP与优秀HRBP的差异 普通的HRBP 卓越的HRBP 不自信 非常自信 不乐观 谁都可以取代我 乐观主义 舍我其谁 努力过了，我不后悔 差不多就OK了 随时都在战斗状态 为了达到目标，努力到感动自己 觉得自己给业务部门打工 为了自己的专业追求/未来拼搏 为做管理而做管理 为了实现业务增长而长期努力 为HRBP而HRBP 未达到目标而做管理步骤 尝试提出管理上的想法 为了帮助业务增长创造价值提出想法 喜欢拿到现成的工具和方法 喜欢坐在办公室里 喜欢研究背后的逻辑和系统 喜欢和业务部门冲在第一线 崇尚多一事不如少一事 不惹事，不怕事，能来事 HRBP核心业务能力分析图 维度 子项 业务战略解读能力 行为描述 理解公司所处的商业环境及其对公司业务的 影响，并能正确解读业务战略。 业务能力 根据业务战略制定有针对性的HR战略，并 HR战略思维能力与连接能力 将业务问题与HR实践紧密结合，推动实现 业务战略和年度业务计划。 人力资源政策理解能力 理解公司的人力资源政策、理念 人力资源管理技能 具备人才管理（人才的选用育留）和组织管 理（组织设计，组织有效性提升）等方面的 HR专业技能 项目管理能力 定义项目目标，协调项目团队资源，有效分 配任务，协助监控项目进度、质量和预算， 确保项目目标的达成。 团队管理能力 激励与发展团队，激发团队斗志，发挥成员 优势，形成团队合力 核心价值观传递能力 保证公司核心价值观向项目团队成员有效宣 传与传递。 HR专业能力 管理能力 文化能力 初中高级BP的任职要求图 初级BP 底层素养 中级BP 真、快、灵 正直、无私、勇气 人力资源专业知识 深层理解业务，HR工作落地化 管理工作常见工具与方法 超高情商，善于沟通，善于借力 硬件实力 解决具体管理问题，成为业 组织和员工沟通的桥梁 务好帮手 角色定位 组织发展到一定阶段，就会出现多位HRBP，BP也将分层，一个组织对不同BP的要求也是不一样的，初级BP主要在业务上支持一线，中级BP主 主要是在战略上支持高层。 但不管是高级BP，中级BP，还是初级BP，招聘管理，人才发展，业务复盘，人力分析，组织发展，绩效管理，人员优化等等，你都是要做的。 HRBP等级分布图 BP职级 初级BP 服务对象 单一业务单元 典型岗位任务 协助业务部门领导制定业务现场问题的HR解决方案； 处理常见的员工关系问题，以及没有纳入HRssc服务范围 询工作。 中级BP 中等规模业务单元 两三个业务单元 作为中等规模业务的HR顾问，推动HR流程交付，住到常 交付； 协助业务部门领导推动变革管理； 解决业务现场的员工关系问题。 高级BP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 参与区域业务中心、项目的业务战略制定，为业务战略和 贡献； 作为整个公司的中高层管理人员的顾问，推动HR流程交 协助区域业务领导推动变革管理； 带领HRBP团队。 HRBP晋升方向图 初级BP 初级HRBP可由事务性工作入手，快速与业务部门熟悉，提供相应支持，以提高其工作 中级BP 中级HRBP可由及时发现业务部门的相应问题，并能够给出解决方案，以提高效益； 高级BP 高级HRBP需具备长远眼光，能够把控整体战略方向的正确性和可行性。 HRBP工作极简思维模型图 快 需求响应快，沟通协调快，推动落地快 好 沟通态度好、交流互动好、情绪管理好 准 需求把握准、心理预期准、文化契合准 HRBP HRBP六大核心能力列表 链接*下沉*融入 需求响应、咨询服务 人际链接能力 超高 超高 后台正常流程熟悉贯通 高 超高 HR专业知识 高 较高 客户导向能力 低 高 业务理解能力 解决问题（方案交付）能力 HRBP角色分工图 角色 成果/产出 比喻 战略性人力资源管理 执行公司战略 战略伙伴 基础事务流程管理 设计高效率的基础事务流程 HR效率专家 员工贡献管理 提高员工的能力 员工支持者 转型与变革管理 创造新的组织 变革推动者 四象限图 补充说明 长期/战略性 主要角色 ：战略性人力资源管理 客户需求 ：有效的业务战略与人力资源策略 HR职能： 匹配 承担主体：直线经理85%，HR15% 主要能力：业务知识+人力资源策略制定+影响力 主要活动： 设计喻业务目标保持一致的HR战略，对组织价值观、使命 及商业规划的形成提供咨询； 是企业决策团队的成员参与业务专项工作组； 主要角色 ：变革推动者 客户需求 ：组织效能 HR职能： 变革管理 承担主体：直线经理51%，HR49% 主要能力：变革管理能力+咨询、促进、教练+系统分析 主要活动： 促进变革管理，为组织效能的提高提供咨询，组织设计， 重组/再造； 负责人力资源规划、技能评估、继任计划以及人才保留等方 能力分析，团队及管理层的长期发展 面的工作； 促进系统思考和聚焦质量。 流程 主要角色 ：职能经理 主要角色 ：员工支持者 客户需求 ：基础事务流程效率 客户需求 ：员工承诺 HR职能： 服务提供 HR职能： 管理支持 承担主体：直线经理5%，HR95% 承担主体：直线经理98%，HR2% 主要能力：充足的知识+流程改进+信息技术+客户关系+服 主要能力：工作环境评估+员工发展+绩效管理 务需求评估 主要活动： 主要活动： 工资调查； 工资调查； 人才搜寻与面试； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 日常/运营性 HRBP角色素质要求图 角色 战略合作伙伴 变革的代理人 员工代言人 行政管理专家 目的 知识 将HR与业务战略相关联 HR战略 业务感知能力 财务管理 战略性管理 信息技术 管理组织变化 组织设计 系统分析 流程再造 文化变革 能力分析 培养组织能力 绩效管理 员工和管理人的培养 能力评估 大幅度降低HR职能成本 主题专家的知识 信息技术 流程再造 客户管理 供应商管理 案例：HRBP实际工作重点分工表 战略规划 战略合作伙伴 战略规划 战略合作伙伴 战略运营管理 绩效方案 人才规划管理 人才供应链高手 外部人才供应 HRBP工作模型图（STOR模型） 内部人才供应 组织思维 组织能力 组织能力提升专家 组织治理 劳动关系管理 员工关系管理专家 员工关怀 团队建设 图 高级BP 远见、平衡、妥协 懂企业经营，懂企业战略，懂企业规 划 有格局、有魄力、有魅力 CEO的左膀右臂，组织发展顾问 在业务上支持一线，中级BP主要服务于大事业部，高级BP 员优化等等，你都是要做的。 典型岗位任务 问题的HR解决方案； 没有纳入HRssc服务范围的事务性工作和员工咨 动HR流程交付，住到常规性解决方案的制定与 ； 战略制定，为业务战略和人力资源战略匹配做出 的顾问，推动HR流程交付； ； 相应支持，以提高其工作效率； 决方案，以提高效益； 和可行性。 图 HRBP的核心能力图谱 业务场景 需求交付、跟踪反馈 需求挖掘、方案匹配 方案交付、组织诊断 超高 超高 超高 超高 超高 超高 高 较高 超高 较高 较高 较高 较高 超高 超高 高 较高 较高 对应的活动 组织诊断：使人力资源战略与业务战 略保持一致，根据业务部门发展，调 整人力资源策略。 共享服务：组织流程再造，提升人力 资源相关基础性工作的效率 为员工提供资源：倾听员工声音并向 其反馈，平衡组织要求与员工需求， 提高员工贡献度。 确保变革的能力：管理政策与变革， 推动业务变动所带来的组织变革和文 化转型。 9% 、促进、教练+系统分析能力 高提供咨询，组织设计，重新设计体系与流程， 发展 % 发展+绩效管理 人员 技能 作为管理团队中的一员 影响力 基于业务目标调整HR计划 绩效考核 变革管理 咨询/推进 教导 团队开发 交流 指导 教导 合作 客户关系 服务需求评估 供应商关系 分工表 参与部门战略规划讨论与制度，明确 部门年度工作重点和执行计划。 参与团队组织架构调整，业务分工， 给予组织层面上的分析建议 例行跟进战略达成情况，并根据跟进 结果实施调整HRBP工作策略 绩效目标分解，绩效目标确定，绩效 目标执行 绩效管理工作开展并落实 制定年度人才规划，合理调整组织人 才结构，提高人均产能 淘汰不合格的人才，向内向外补充优 秀人才 利用外部隔各类招聘渠道和人才吸引 方式，为组织创造更多人才 在内部做好推荐机制，并把推荐机制 分发到各个层级的员工中去 组织核心价值观的传承 组织人才梯队构建与强化 组织氛围打造 有关员工管理的所有流程优化并控制 进度 劳动风险预警，解除，处理，防范 主动倾听一线员工的心声，丰富化一 线员工的沟通渠道 加强一线团队凝聚力，提升员工归属 感 流程优化、组织效能提升，沟通建设。 超高 超高 超高 较高 超高 较高 HRBP理解业务地图 市场洞察 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 战略意图 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 业务设计 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 管理创新 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 HRBP了解业务，可以从客户需求、竞争分析、竞争者动向中找到蛛丝马迹。 可以从外部的深入理解为基础，着眼于更好的内外部业务能力改 效的业务模式，并发挥组织的特点。 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 战略 风格 技能 关注战略，战略牵引着前进的方向，战略决定业务部门内的体态，HRBP务必要 ，才能更好的为业务服务。 关注风格，每个团队的负责人带队的风格各有差异，导致每个团队的氛围 同，HRBP需要格外注意团队负责人在风格上差异。 关注技能，技能是所有HR最容易去关注的，技能的提升带来的是问题的解决， 好工作的基本功，基本功不扎实，其他都免谈。 系统 关注系统，凡事成系统，才能有章法。系统是可以帮助大家更全面和直观的看 管理，关注系统就是在看全局 结构 关注结构，结构决定着组织的形态，结构决定着人和人之间的关系，结构决定 久的时间去处理非计划重的事情，HRBP关注结构，就是在提高效率 员工 关注员工，员工是业务部门最核心的单元，关注员工就抓住了HRBP工作中最核 分，管理工作的核心，原本也就是在员工身上 共同价值观 核心要关注共同价值观，因为共同价值观是一切HRBP工作的基础，共同价值观 的行为方式的一致性。 HRBP理解业务&战略图 步骤 1 描述愿景及企业使命 《愿景及使命结构图》 2 市场环境及竞争结构的 分析 《PESTEL》《五力模型》《 矩阵》 3 战略制定 4 5 战略实施 战略评价 工具 竞争对手分析及情报系 统的建立 客户群细分及价值链分 析 分析自我能力及目标的 时段性 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因 》 6 战略定位、战略规划及 战略管理 《SWOT分析》《定量战略计 7 与定位相吻合的其他战 略及资源配置 《品牌知觉图》 8 管理效率及管理工具的 实施 《平衡计分卡BSC》《六西格 再造》 9 构建成本领先或差异化 的竞争优势 《成本领先战略分析框架》《 分析框架》 10 战略目标推进中的不断 反思、调整 《战略反思调整框架》 HRBP理解战略模型&平衡计分卡图 长期股东价值 财务 新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构 客户价值定位 客户 价格 质量 时间 特征 服务 内部流程 创新流程 产品领先 客户管理流程 增加客户价值 运营流程 优异运作 学习和成长 战略化能力素养 战略化技术 氛围或行动 HRBP理解业务管控模式图 财务管控型模式 战略管控型模式 操作管控型模式 分权 集团与下属公司的关系 以战略规划进行管理和考 以财务指标进行管理和考 核； 核； 总部一般无具体业务管理 总部无业务管理部门。 部门。 通过总部的业务管理部门对下属 营进行管理 发展目标 投资回报； 通过投资业务组织实现结 构优化； 追求公司的价值最大化； 公司组织的协调发展； 投资业务的战略优化和协 调； 战略协同效应的培育。 各分公司经营行为的统一与优化 调成长； 对业务成功因素集中控制 财务/资产； 集团规划； 监控/投资管理； 收购、兼并； 总部组织机构的管理 。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 人力资源管理； 信息系统管理； 审计； 集团文化建设； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 总部功能 财务/资产； 集团规划/SUB战略 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管 R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理 过渡功能。 子公司功能 战略决策与管理； 人力资源管理； 信息系统管理； 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 集团文化建设； 生产经营运作； 过渡功能。 应用方式 多种不相关产业的投资 相关产业或单一产业领 运作 域内的发展 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 生产经营运作； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有 。 集团化管理 组织结构设计 决定作用 责权体系&管理核心流程 激励体系 HRBP角色与关键业务活动图 角色 HR解决方案集成者 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和通电， 集成COE专长，组织制 定HR解决方案，讲业务 需求与HR解决方案链接 ，并实施落地。 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和通电，主动利 等工具识别需求和问题，讲业务需求转化为HR需求。 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR 与团队管理达成一致。 3、组织执行落地：组织业务主管、COE，SSC等相关 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果， 行优化调整； 4、总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策， 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 HR流程运作者 1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作 业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化 合理规划HR重点工作， 2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求 有效运作人力资源管理 人力资源工作的实施方案；根据执行情况持续优化，确 团队，提升人力资源工 适用性。 作质量与效率 3、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助 新任主管）理解和掌握HR政策，流程，提升其人员管 。 变革推动者 1、变革方案制定 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应的变革方案 ； 理解变革需求，做好风 利益相关者沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 险识别和利益相关者沟 定利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关利益者 通，促进变革的成功实 沟通； 施。 2、变革实施：负责组织、人才氛围方案的变革实施， 解决问题，促进变革成功 3、评估与固化：评估变革效果，将好的实施融入业务 资源流程，固化变革成果。 关系管理者 1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 平，识别改进机会，采取改进行动； 2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 ，让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持 工作； 有效管理员工关系，提 3、员工健康与安全：讲员工的健康与安全纳入HR的工 升员工敬业度；合法用 ，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正 工，营造和谐的商业环 过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群 境。 ； 4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 险。 6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。 1、干部身体力行：通过对干部选拔，辅导和管理，让 心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各 务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观 核心价值观传承的驱动者 通过干部管理、绩效管 理、激励管理和持续沟 通等措施，强化和传承 公司价值观。 2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观 岗位的具体行为表现讨论输出，并通过绩效管理，激励 标杆等强化 3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司 ，利用全员大会，案例宣传等形式持续传承核心价值观 价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，采取相关 进 4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同文化 量级员工（如新员工，本地高端）制定针对性的传递方 接受和理解的方式进行一致性传承。 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 主动了解需求，确定战略合作机会 第一步 对客户提出的解决方案进行重构需求 与客户讨论问题并判断是战略性问题还是战术性问题 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 诊断阶段 执行阶段 衡量阶段 决定用“绩效需求”和“行为需求”的理想、现状和原 把结果报告给客户；在解决方案上达成共识 计划、设计和选择解决方案 执行 解决方案 评估并报告解决给客户 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 础，着眼于更好的内外部业务能力改进，进而探索高 作重心图 务部门内的体态，HRBP务必要看得懂战略 业务服务。 有差异，导致每个团队的氛围也各不相 队负责人在风格上差异。 能的提升带来的是问题的解决，也是HRBP做 不扎实，其他都免谈。 以帮助大家更全面和直观的看懂全局，做好 就是在看全局 人和人之间的关系，结构决定着你需要花多 BP关注结构，就是在提高效率。 员工就抓住了HRBP工作中最核心的那一部 本也就是在员工身上 HRBP工作的基础，共同价值观保证了大家 一致性。 图 工具 《愿景及使命结构图》 《PESTEL》《五力模型》《外部因素评估 矩阵》 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位矩阵》《市 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因素评价矩阵 》 《SWOT分析》《定量战略计划矩阵》 《品牌知觉图》 《平衡计分卡BSC》《六西格玛》《流程 再造》 《成本领先战略分析框架》《差异化战略 分析框架》 《战略反思调整框架》 计分卡图 改善成本结构 提高资产利用率 关系 品牌 社会和环境流程 HRBP矩阵式结构 氛围或行动 领导和管理 式图 操作管控型模式 集权 通过总部的业务管理部门对下属企业的日常运 营进行管理 各分公司经营行为的统一与优化，公司整体协 调成长； 对业务成功因素集中控制与管理。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管理； R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 。 支撑作用 动图 确理解业务诉求和通电，主动利用组织诊断 ，讲业务需求转化为HR需求。 成COE的专业化方法和工具，组织制定既符 匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并 织业务主管、COE，SSC等相关角色，制定 及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进 固化经验；为COE在制定政策，流程和方案 验固化到流程中。 根据公司和上级部门的HR工作日历，结合 工作日历，保证HR工作规范化和可视化。 结合公司的政策导向和业务需求，制定各项 案；根据执行情况持续优化，确保对业务的 练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其 HR政策，流程，提升其人员管理意识和能力 求，提前预见和识别变革过程中在组织、人 力和风险，提供相应的变革方案供团队决策 业务主管做好变革准备，确定变革方案，制 ，积极主动影响变革相关利益者，做好变革 织、人才氛围方案的变革实施，及时发现并 功 变革效果，将好的实施融入业务流程和人力 果。 组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水 取改进行动； 管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司 真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理 讲员工的健康与安全纳入HR的工作流程汇总 力测试等活动，引导员工积极正向思维，通 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 快速响应，组织制定应急方案，妥善处理； 力资源政策符合当地法律法规，防范用工风 地雇主品牌建设。 过对干部选拔，辅导和管理，让干部践行核 大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业 中，持续向员工传递核心价值观； 织部门员工学习理解核心价值观，结合本职 论输出，并通过绩效管理，激励分配，梳理 期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话 宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心 及时反馈到管理团队，采取相关措施加以改 和理解文化差异，针对不同文化背景，不同 本地高端）制定针对性的传递方案，以其能 一致性传承。 维护图 定战略合作机会 案进行重构需求 略性问题还是战术性问题 “行为需求”的理想、现状和原因 解决方案上达成共识 方案 HRBP的专业工作分解图 公司 人力资源部：战略、组织、经营 战略人力资源刮玻璃 业务单元 人力资源部：人才、激励、布局 人力资源管理 分支机构 人力资源部：执行、配合、支持 人事管理 HRBP的核心工作方向与内容图 人力资源规划 1、制定事业部人力 资源规划； 2、制定事业部人力 资源政策、流程； 3、评估和优化事业 部的人力资源制度； 4、管理人力资源内 包与外包 5、管理人力资源供 应商 企业文化 1、明确团队的做事 标准与风格 2、内部传播与沟通 企业文化 3、不但宣导和强化 企业的使命 4、举办各类企业文 化落地活动 5、评估和应用各类 企业文化活动 招聘选拔人才 1、制定招聘规划 2、管理招聘渠道 3、进行人才甄选 4、评估招聘效果 5、保证人才质量 薪酬福利 绩效考核 1、由上至下拆解目 标 2、管理绩效辅导 3、管理绩效评估 4、管理绩效改进 5、优化绩效流程 员工事务管理 组织发展 1、深度强化干部团 队 2、对所有职位进行 管理 3、管理年度编制 4、分析与优化组织 结构 5、对双矩阵管理进 行升级 人才发展 1、员工职业生涯规 划和发展 2、管理者的任职资 格 3、高层的继任计划 4、人才能力提升计 划 5、学习效果评估 激励与保留 1、制定短期激励计 划 2、制定长期激励计 划 3、改进激励体系 4、完善人才保留机 制 5、落实与跟进激励 项目 人力资源系统 员工关系管理 1、管理前雇员 2、提供差异化人力 资源支持 3、管理员工流失 4、日常员工沟通 5、推进业务与人力 资源交叉工作 员工异动 HRBP岗位信息图 1、基本工作信息 工作描述 职位 人力资源业务合作伙伴 部门 周杰伦唱片有限公司 上级职位 人力资源业务合作伙伴经理 2、义务与责任 任务和主要目标 人力资源业务合作伙伴负责作为业务运营伙伴（战略上和运营上）为周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 供人力资源支持，职责包括为业务团队提供绩效管理、人员配置、人员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 福利管理、政策和法律法规的推行等直接人力资源支持，基于客户团队的需求，人力资源业务合作伙伴还 需要在所负责的贯穿整个业务团队的职责领域范围内，领导各种组织发展/变革管理项目和员工发展动员等 工作。 该职位的9个关键角色和职责 在L5/L6层成立人员发展委员会——根据全球标准成立的团队/流程。在客户群内领导讨论 ，确保人才发展 员工发展： * 完成所有与为客户设计的人力资源周期计划一致的人力资源流程 执行本公司的绩效附复率和绩效管理流程 绩效管理流程： *在有效的绩效管理上为直线经理提供指导支持 薪酬规划： *为直线经理提供咨询 *确保完成了必要/合适的沟通 员工关系： 担任员工发言人和所有人力资源相关问题的对点联系人 *开展考勤调查及后续的沟通流程和行动计划 *指导直线经理在功能性团队成员间建立关系 *通过与部门首脑保持经常性的联系，在业务部门和人力资源部之间建立紧密的联系 监督和确保所有员工遵守公司的规章制度 公司政策和程序 *培养和成为符合公司核心价值观的角色模范，如行为模范 *调查任何违背公司规范和政策的行为/事件，为直线经理提供合适的训诫行动 人才获得： 确保业务团队有顺利/成功的招聘和入职流程 员工发展： 确保高完成率的员工发展讨论，促进功能性培训流程，建立一个熟练的积极的团队 组织发展工作： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织开展项目，为组织提供发展和过渡的工具与 干预 变革管理： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织在业务转型过程中开展重大变革活动 HRBP绩效考核纵向对比图 财务角度 人力资源角度 HRBP角度 预算 目标 业务了解 会计 目标分解 绩效推动 支付 目标达成 绩效辅导 备注：HRBP在绩效考核层面，与总部的HR是有很大的差别，HRBP需要更结合业务，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 不断改善绩效，提高产出，这是HRBP在绩效方面的主攻方向。 HRBP薪酬管理对应表 薪酬管理要求 处理办法与程序 主责人 出现新岗位 部门增加、分 岗位合并 拆或合并所导 致的岗位变动 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 出现新岗位 原部门岗位发 岗位合并 生变化 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 岗位晋升 人员变动 平级调动 薪酬晋级 降级 HRBP专业工具：BLM（业务领先模型） 领导力 1、战略制定 市场洞察 3、战略执行 氛围与文化 2、战略编码 差距 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 4、战略复盘迭代改进 价值观 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 HRBP专业工具：六个盒子 输入 目的/目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系/流程 组织/结构 谁应该和谁一 起做什么？ 我们是如何分 工的？ 领导/管理 领导团队能否 保持盒子平衡 支持/帮助 回报/激励 有足够的协调 手段吗？ 如何激发员工 动力？ 环境 输出 六个盒子既是一种盘点工具，就组织现状进行盘点，也是一种诊断工具，帮助企业更好的盘点与优 化现有的组织流程，同时他也是很好的沟通工具，在组织中可以通过六个盒子进行全面有效的沟通 ，最关键的是它是一个平台工具，HR和业务在这张大图上，都能找到各自的位置。 案例：阿里政委体系的工作指南 理念 通过政委体系，保证阿里巴巴制作符合其价值观和道德观的事，只守住愿意做这些事的人。 定位/职责 *定位为业务部门二把手 *主要职责 价值观传承：过思想上指引、方向上帮助，以及对业务主管决策的制约权和制衡权，保证 道德大方向，传承公司价值观，并建设好所匹配的队伍 业务支持:业务决第制定之后，政委需要思考如何通过人力资源组织去匹配这个决策，以及 目前的团队士气是否足够支撑决策的实施 人员配置 阿里巴巴B2B业务的HR部门有150多人，其中70多人属于“政委体系” 从结构上分三层：最基层为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档； 往上 一层与高级区域经理搭档；再往上到B2B的HR总监，直接向童文红和张勇汇报。 人员选拔 知识要求：既懂业务，又懂人力资源 工龄要求：“小政委”至少在阿里巴巴工作三年以上 能力要求：能够成为连接组织和个人的纽带，能够通过个人能力和特长为组织作出贡献 态度要求：具有经营一种使命和一个家的工作态度 汇报关系 阿里巴巴的政委向上一级政委实现汇报，向业务虚线汇报。 案例：华为HRBP的工作概述 维度 概述 所有的HRBP成员必须学习（胡总与HRBP部长座谈）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP岗位要求 学(HRBP工作手册）中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六中角色均有典型案 例供学员参考学习。 华为HRM理念 与政策 学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班的教材（人力资源管理 理念），领悟华为人力资源的精髓。 HR专业基础知 识 学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP 基础知识考试。 常用工具方法 与优秀实践案 例 学习成为业务部门战略伙伴所有需要的BLM方法论，学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 秀HRBP实践案例。 解图 战略人力资源刮玻璃 人力资源管理 人事管理 与内容图 1、计算员工报酬 2、管理员工福利/灵活福利 3、提供多元化薪酬体系 4、管理津贴补贴 5、定薪、调薪 1、管理员工考勤 2、管理员工劳动关系 3、管理人事档案 4、管理员工差旅 5、管理员工其他事务 1、管理员工数据与报告 2、优化线上无纸化办公 3、改善在线管理流程 4、统一人力资源系统口径 5、开放与管理对外数据接口 1、管理员工入职 2、管理员工离职 3、管理员工转正 4、管理员工外派 5、管理员工调岗 图 务合作伙伴 片有限公司 合作伙伴经理 周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 队的需求，人力资源业务合作伙伴还 发展/变革管理项目和员工发展动员等 立的团队/流程。在客户群内领导讨论 资源流程 人 人力资源部之间建立紧密的联系 为模范 经理提供合适的训诫行动 ，建立一个熟练的积极的团队 目，为组织提供发展和过渡的工具与 转型过程中开展重大变革活动 对比图 HRBP角度 业务了解 绩效推动 绩效辅导 ，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 应表 时间要求 务领先模型） 市场结果 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 工作指南 德观的事，只守住愿意做这些事的人。 务主管决策的制约权和制衡权，保证 伍 人力资源组织去匹配这个决策，以及 属于“政委体系” 的城市区域，与区域经理搭档； 往上 直接向童文红和张勇汇报。 过个人能力和特长为组织作出贡献 报，向业务虚线汇报。 作概述 ）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP角色模型，六中角色均有典型案 。 级干部研讨班的教材（人力资源管理 源的精髓。 解公司HR流程架构，参加公司HRBP 学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 。 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 模式 人力资源部 业务部门 特点 业务部门直辖型 次汇报 主汇报 HRBP直属业务部门，人力资源只需要进行专 业指导，没有考核权 人力资源直辖型 主汇报 次汇报 隶属于人力资源部，HRBP需要在业务中协助 部门进行人力资源方面的工作 混合型 主汇报 主汇报 接受人力资源部与业务部门的双向考核 外部专家型 主汇报 次汇报 HRBP部门成为业务部门的外脑，对业务进行 远程指导或支援。 HRBP在组织中职能分工的四大类型图 项目 事务性HRBP 管理型HRBP 战场型HRBP 服务对象 某个业务单元 若干个业务单元 重点业务单元 人员多元化管理 人员结构单一 人员结构较为多元 服务对象职能 单一某项职能 业务导向职能 工作方式 以支援前线业务问题解 以解决简单执行问题为以支援前线业务问题解决为 决为主 近似的岗位 常规的 HR专员/主管 熟悉业务的HRD 人员结构多远且清晰 业务导向职能 熟悉业务的HRD HRBP组织双向分工说明图 岗位 责任结果/经验？（硬指标） 核心价值观要求（软条件） 责任结果： 1、绩效：要求近两年绩效，至少有一次B+及 以上； 2、职级要求：比所服务部门一把手低1-2级； 3、优先条件：部门一把手继任梯队人选。 HRBP管理者 使命感，理解并认同公司的核心价值观 经验： 符合干部四力要求：”决断力、理解力、执行 1、来源于业务的BP：需具备成功的人员管理经 力、人机链接力。 验；有业务管理经验；海外BP有成功的海外人 员管理经验者优先。 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 2、来源于HR的BP：需要具备HR多领域的经验 ，爱传播小道消息 ；有人员管理经验；海外bp有成功的海外人力 资源管理经验者优先 观察项：意愿： 对于来源业务的BP，需要对 HRBP工作有激情，有"之“字型的成长愿望。 责任结果： 1、绩效：主要是绩效标准，要求近两年绩效， 至少有一次B+及以上，或在业界与华为相当的 公司中绩效良好。 经验： HRBP专业人员 理解公司的核心价值观，有使命感 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 ，爱传播小道消息 1、华为内部：需要具备HR多领域的经验；有 所在业务领域人力资源管理经验，海外bp有成 排他条件： 没有主观能动性，不善于思考，喜 功的海外人力资源管理经验者优先 欢套模板，套制度。 2、华为外部：（中高级），具备领先业界公司 BP的经验，或HR多领域及项目管理经验。 HRBP眼中的组织发展关联图 业务 商业模式、规模、结构、潜力空间... 机体：客观的要素系统 组织 空间匹配与循环：要素匹配 机体：客观的要素系统 要素之间互动与循环。 时间继承与发展：过去现在与未来 组织 总体逻辑：平衡 畅通 动力因素 良性循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 能量场域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 能体：主观的能量系统 组织与社会 组织与人 HRBP的组织诊断图 HRBP做组织诊断 组织设计 组织结构 组织规划 1、业务逻辑牵引管理关系 2、组织结构的维度构成 3、组织结构维度的变化规 律 4、结构效率先于运营效率 1、责权利对等 2、规则体系精细化的分 寸拿捏 3、自组织和员工合伙人 4、结构效率先于运营效 率 HRBP的组织分析模型图 整体商业逻辑 规模/盈利能力 整体业务 增速与竞争力 业务结构 协调效率 业务 资源配置 角色定位 组织 单一业务 业务 组织 单一业务 规模/盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务的关系 结构 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 HRBP的管理分析模型图 业务 治理结构 维度与排序 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 功能 纵向衔接 系统的看组织 管理 重大机制与风险 制度化水平 规范化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 队伍建设 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 组织氛围 矛盾与冲突 案例：华为HRBP的组织角色定位图 角色定位 思维胜任 训战结合 核心价值观传承者 文化能力 企业文化培训 战略伙伴 变革推动者 关系管理者 HR解决方案集成者 HR流程运作者 业务能力 项目资源池 管理能力 专业能力 HRBP赋能 汇报关系图 特点 缺陷 过多考虑业务的利 业务部门，人力资源只需要进行专 益，而忽视整体人 业指导，没有考核权 力资源的布局和体 系的一致性 对一线业务的支持 力资源部，HRBP需要在业务中协助 ，响应速度相对慢 门进行人力资源方面的工作 一拍 直线汇报，一线的 力资源部与业务部门的双向考核 HRBP会有困惑。 成为业务部门的外脑，对业务进行 沟通成本高且效率 远程指导或支援。 低。 大类型图 战略型HRBP 大型业务单元 人员结构多元化且复 杂 复杂的职能集合 以战略规划和组织发 展为主 HRVP/HR副总裁 说明图 核心价值观要求（软条件） BP岗位特殊要求（ 岗位适配性） 业务能力：业务战 略解读，HR战略思 维能力与连接能力 。 ，理解并认同公司的核心价值观 HR专业能力：人力 资源正常的理解和 四力要求：”决断力、理解力、执行 应用能力；任命上 力、人机链接力。 岗一年内需要通过 HRBP类四级任职资 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 格认证，否则视为 ，爱传播小道消息 人岗不匹配。 管理能力：包括团 队管理能力、项目 管理能力。 公司的核心价值观，有使命感 业务能力：业务解 读，HR战略思维能 力与连接能力。 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 HR专业能力：人力 ，爱传播小道消息 资源专长，通过相 应等级；HRBP专业 没有主观能动性，不善于思考，喜 任职资格认证。 欢套模板，套制度。 管理能力：项目管 理能力。 展关联图 管理 结构、功能、规范化水平、员工队伍、组 织氛围..... 之间互动与循环。 动力因素 循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 人与人 人与工作 动态变化 组织运营 1、决策与管控 2、数据管理系统 3、人才培养与知识管 理 4、目标管理与分析系 统 模型图 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 模型图 治理结构 维度与排序 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 制度化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 角色定位图 在岗培训
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP如何招到高素质的人才
HRBP 如何招到高素质的人才？ 导读 没时间或心情看“案例”和“解析”的 HRBP 们，可以直接跳转至“HRBP 怎样看穿应聘 者的个人素质？”，小编把重点都给你们标注了。 案例 周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通，周女士的 工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等偏上的水平，招聘并 不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近学习了基于胜任素质的招聘课程， 希望先设定公司的通用胜任素质要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求， 再细化到每个岗位的胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘 的质量。 在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得公司成立之 初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜任素质，公司也不太清 楚，不同意周女士方案。周女士大失所望，起身告辞，总经理说了一句：胜任 素质没必要，但素质还是很重要的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希 望人事部门要把关好应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含 义？总经理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。周 女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素质是高还是低 呢？请各位招聘专家为她支支招！ 解析 将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依据，对提升 和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的说明下: 所谓岗位胜任素 质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素质。比如优秀的销售人员都有一个 共同的素质，善于和陌生人打交道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的 胜任素质之一。而任职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。 比如销售人员的任职资格：年龄 18 周岁以上，中专以上学历，普通话流利，五 官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进来的人，其业 绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要优秀。 时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位任职资格转 向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。但是对于初创企业及变 化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素质，绝非易事。对于初创企业来讲， 业务不稳定，岗位职责也不固定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在 探索中，更谈不上提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗 位也会随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出来的 优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。那么怎么办呢？ 任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适应企业变化。 办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软公司，比尔· 盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指令都得淘汰。”可想而 知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是胜任素质招聘，都无法确保得到公 司所想要的人才。因此微软的用人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都 是只雇用全球 5%最顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为 HRBP 哥建议 大家公司去招最聪明，最顶尖的人。 不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本企业人力资 源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验和专业不是第一位的， 人员的综合素质才是他们最看重要的。比如面试的礼仪、着装、心态、品德、 待过的企业或学校背景等他们十分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟 到或着装没有注意细节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员 素质好，一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。日 本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。正如一块优 质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。 回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要求人事部门 要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用人要求有异曲同工之妙。 总经理这里所指的素质，主要是指员工的综合素质，与岗位的相关性可能不大。 概括起来讲，主要指文化素质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪 个公司的员工素质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比 如从来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都会给需 要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些素质又如何被测评 出来呢？ 文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及个人素养则 较难测评出来。HRBP 哥根据自己 16 年多的 HRBP 管理经验，在此提出一些方 法供各位 HRBP 参考。觉得有理，不妨一试，觉得无聊，一笑了之，不必太在 意。 HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？ 个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人习惯了的思 考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习惯了的思考模式如果是 人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的 行为习惯了有垃圾就丢到地上。一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深 受环境的影响。 追踪应聘者的学习及生活成长环境 因此看一个人的素质，还得看一个人的学习及生活成长环境。谈到环境，任何 一个人都是家庭、学校及社会教育的结果，深受家庭、学校及社会环境的影响。 要判断一个人的素质状况，从他的生活学习成长环境可以判断一二。 首先是看家庭成长环境。 生活条件是优越还是艰苦，父母所从事的工作类型，性格特征。家中是独子还 是有兄弟姐妹？家庭是完整的还是不完整？家庭是我们的第一教室，父母是第 一任教师，家庭的环境及父母会给我们的成长带来重大的影响，甚至决定性的 影响。 其次就是曾学习过的学校。 家有家风，校有校风，学校环境，老师同学的素质也会影响我们的成长。一般 来讲，好的学校学风严谨，素质高的同学相对较多，那么在这样的环境学习成 长，其素质高的概率也要高一些，很多企业，为什么一提校园招聘就选重点大 学，名牌大学，这方面的考量也是有的。 第三就是曾经历过的企业。 企业的管理及文化，会影响我们的行为和思考模式。要求松散，毫无压力企业 出来的人肯定适应不了节奏快，压力大，业绩导向的企业。同样的是世界 500 强，国企出来的员工似乎很难适应外资的世界 500 强企业。不管你是否承认， 企业的管理及同事确实影响了我们很多。一个作风正派，春风化雨的领导下成 长的员工，会比一个睚眦必报，素质低下的领导下成长的员工其素质可能要高 一些。 看到这里，有人可能忍不住要反驳 HRBP 哥，自古英雄不问出处，家庭不好出 好人的，学校不好出人才的，好企业出来的渣人大把，你说的是不是不对呀。 没错，光根据以上内容来判断是远远不够的，对于我们来讲，出身于什么家庭 无法选择，谁做你的父母也没有选择，学校来讲，除了高中大学可以通过我们 努力来选择外，小学初中似乎选择的自由也不大。企业似乎我们没有进去之前 也没有办法了解究竟是好是坏？ 鉴别应聘者的学习能力和兴趣爱好 成长的环境确实会对我们素质的养成有重要的影响，如果你过去的成长环境不 太好，现在自己又没有努力创造和寻找一个更好的环境，那么，可以说你的素 质很难有所改变和提升了。所以，现在的情况对于判断一个人的素质情况来讲 也是非常重要的。主要包括以下几个方面： 一是看求职者最喜欢看哪些方面的书籍，花在学习上的时间多寡。 只喜欢看些杂志小报的人其性大约躁于能将一本厚厚的小说看完的人。多在哪 方面阅读，就会在哪方面有所进步。喜欢阅读名人传记的人，一般其志向也比 只爱看爱情小说的人要大。一年到头看不到两本书的人，其学习能力远非一年 看书超过百本的人。学习是创新的根源，人的改变就是创新，失去源泉，改变 也无从谈起。 二是看求职者最喜欢或最重要的朋友是些什么人。俗话说，物以类聚，人以群 分。喜欢和什么样的朋友在一起，就代表他和朋友有着某种类似的特质。喜欢 和玩的同事在一起，大约学习是无戏了。喜欢和学习的朋友在一起，至少可以 耳儒目染一些东西。 三是看他业余的时间在做什么。人与人的差距源于 8 小时外如何处理，人们常 说你的时间花在哪里，你的成就就在哪里。8 小时外聊天看电视玩手机的人和 有针对性学习的人应该其想法会有很大的差异。 四是看他的夫妻感情或男女朋友关系如何。夫妻关系或男女朋友关系好的都有 一个共同的特点，为人宽恕，性格随和，善于沟通，而且品德不差。有人会问， 我夫妻关系差，但我很好。仔细想一想，是不是你哪方面确实有所不足，和最 爱的人都处理不了关系，又如何和一个以工作或利益结联的同事处理好关系呢？ 当然也有例外的情况，我们只谈概率。 从细节处观察应聘者 以上综合判断后，接下来就是观察细节。细节其实最能暴露问题，作为一个招 聘人员，不可以错过对细节的认真观察。细节主要看以下几点： 一是穿着打扮。 着装打扮和生活习惯及环境息息相关，可以暴露求职者的一些信息。比如两个 都是穿得非常干净，打扮整洁的人进来面试，真正爱干净的人会关心凳子是否 干净，对于凌乱的面试桌，可能会主动去整理。对于发型也罢，对于皮鞋也好， 她会时时保持整洁。我曾经面试过两个候选人，面试完了，当时天正下着雨， 地上到处都是水。两个穿着精致的候选人，一个是非常小心的行走，另一个却 是昂首朝前，全然不顾脚下，可以判断的是后者要豪爽大度一些但也绝不是一 个细致爱整洁的人。对于男生，我曾有个一个非常有效的测试方法，在征得对 方同意后，让对方将口袋或钱包的东西拿出来让我看下，见证奇迹的时候出现 了，不爱整洁，没有条理的人大多是口袋乱七八糟，各种乱一起。一个人的着 装其实是内在素养的外在体现，搭配及整洁可以多少看出一个人的素养。我曾 去一家日本企业面试，日本人就问我当时西装上面的一个配饰是什么意思？为 什么喜欢它。其实这个方法确实非常有效，防不胜防。 二是看礼节礼貌。 前来面试的人，大多人会注意礼节礼貌，然而仔细观察，问题就会暴露。有人 来面试时热情礼貌，面试完之后，特别是不太顺利的面试，可能是不会顾及曾 经坐过的凳子，喝过的茶杯，面试室的灯，还有对面试官的尊重，比如给面试 官打开门，表示感谢之类。面试过程中的表情、动作、语气、语调和说话的内 容都能看出一个人的修养。 三是看资料证件。 无论是个人的简历还是填写的相关资料，是否整洁，是否端正，是否认真，是 否按规定的要求书写？还有证件，任何一份证件其实都是付出的结果证明，证 件保管很糟的人，其实是对自己的劳动成果不珍惜的表现。一个自己劳动成果 都不会尊重的人，似乎尊重别人的劳动成果也是困难的。 以上提供的是判断人员综合素质的方法，至于判断标准，就得看公司对个人素 质要求的高低了。不同的岗位应该要求有所不同，比如业余时间，对于普通员 工来讲，只要作息正常，不做违法的事情也算是可以了，但对于企业的中层管 理者来讲，业余时间所从事的内容则非常重要。周女士如果能按以上方法，选 择素质相对较高的人员进来，相信会让总经理满意。 以上提供给各位的方法，只不过是我个人的经验之谈。任何方法事情都例外情 形，任何方法都有不适应的地方，这里只当是抛砖引玉，希望各位同行能有更 多更好的实用方法分享出来，帮助我们 HRBP 找到更合适的人才。
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HRBP在2017年的趋势与猜想
HRBP 在 2017 年的趋势与猜想 在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候，很多 机构或专家都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万能解药。 在 HR 们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学习或实践 这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问题，然后放弃之去寻 找新的工具与概念。 HRBP 就是其中一个标准的案例，HRBP 在我们人力资源圈子里火了有 5 年了。已经出 现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你对 HRBP 有不同看 法同行都不会和你打招呼，HRBP 普遍被认为是人力资源转型的目的地，很多 HR 因此还认为 只要懂业务了就可以成为一名优秀的 HR。 小汇把这种现象叫做“HRBP 泡沫化”。 1 HRBP 真的存在泡沫吗？ 我们认为是有的。 根据 2016 年 HRGO 对人力资源群体的调研显示，目前已超过 25%的企业正在实践 HRBP，55%的 HR 正准备或正学习 HRBP，15%的 HR 还不知道 HRBP 到底是什么，只有 5%的 HR 觉得 HRBP 现在还不适合目前所服务的企业。 我们又从 25%正在实践的 HR 们当中进行调研，发现仅有 2%的 HR 认为目前企业的 HRBP 体系实践已达到了预期的目标，剩余 98%正在实践 HRBP 的企业 HR 已有冷暖自知的 感受了。 HRBP 概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。 2 背后的主要原因 一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”？这背后的原因肯定 很多。 小汇总结成三点： 原因一：一直没搞清楚 HRBP 到底姓什么？ HRBP 在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的？这个关系很微妙，很 多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上 HRBP 体系。 事实上，HRBP 的自身定位一般集中在以下三个： 1）业务领导的好搭档 2）组织内部的平衡协调器 3）员工可信赖的民间意见领袖 在企业还在重点打江山的时候，BP 主要听业务领导的安排比较好； 当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP 充当组织内部平衡协调器就很重要 这个时候就务必听从人力资源部门的安排； 那些高智商人群聚集的行业，BP 则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和依靠的好 伙伴比较重要。 原因二：搞不清楚要代表谁的利益 BP 经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。 小汇就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监测器。 你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力； 你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了不说出 来，那要你 BP 何用？ 那些只谈 BP 责任，却不谈 BP 权力的企业，还是不要做 HRBP 体系比较好。 原因三：被神化了的 HRBP 太多人都把 HRBP 这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事在北京某 个餐厅吃饭的时候说的。 是的，太多人都觉得 HRBP 是个万能钥匙。但实际上，中国企业的 HRBP 发展时间太短， 短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而 HRBP 又是舶来品，导致企业 HR 大部分时候都在摸着石头过河。 HRGO 作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研究和分析的 HRBP，但似 乎大家都在谈 HRBP 理论上突破创新的那一面，却很少人来谈 HRBP 本身的局限性与实践 HRBP 的前提条件。 HRBP 就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终点，更 不是管理的目的，它就是一个管理的工具。 3 关于 HRBP，在 2017 年的猜想 1、洗牌洗牌，推倒重来 有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个 BP 比较合适，更没有测算 过增加一名 HRBP 的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上 HRBP 体系。这些并不 了解 HRBP 内核价值与风险，盲目上 HRBP 体系的企业，都将面临推到重来的局面。 特别是认为 HRBP 体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为 HRBP 整个行业实 践的先烈与炮灰。 反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上 HRBP 的企业，反而有可能获 得 HRBP 的实践的第一波大福利。 2、HRBP 从业者门槛陡然变高 HRBP 岗位准入原本就比 HR 门槛更高，随着市场环境的变化，企业对 HRBP 从业者也 给予了厚望。 只要 HRBP 的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对 HRBP 从业者的 要求就一定不会下降。 要求主要体现在对情商（沟通能力、协调能力、人际交往能力等）和智商（专业素养、 逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等）。 反观那些在 HRBP 岗位上，不知道自己能干什么会干什么，或者只是被迫选择从事 BP 工作，实际并不热爱人力资源的，将会被逐渐淘汰。 3、HRBP 难逃“巫术化”陷阱 所谓巫术化就是类似：面相识人、星座识人、厚黑学等等没有科学依据观点与方法。 这些陷阱曾经 HR 都遇到过或者正在遇到，然而 HRBP 也难逃其陷阱，特别是那些日常 无法深入业务，也无暇专研专业的 HRBP 们，将继续会用这些另类的方法去做管理。 而这些“高级鸡汤”、“变异鸡汤”，会带着 HRBP 从业者们，在实践道路上越走越偏。 4、2017 年，难出一个标杆企业 很多人都会认为，HRBP 的标杆那就是阿里的政委体系。但实际上，阿里的政委体系并 不是并不是 HRBP 演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和《亮剑》后，深受启发 而去实践的。 2017，HRBP 的实践，依然很难出一家标杆企业。这也和我们浮躁的商业环境息息相关。 我们所经历的失败还不够多，我们走的弯路却已很长。 5、HRBP，我们还要继续交学费 HRBP 核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、人与 管理的关系。” 人与业务的关系：在企业业务发展的过程中，对人的功能进行评估和定价。 人与企业的关系：在雇佣关系中考量并减少人与企业的目标差异。 人与人的关系：在企业环境中研究人际行为的影响并因势利导。 人与管理的关系：站在管理的角度思考人的价值。 这些问题看似很简单，但能得出的答案却有限，如果无法考虑清楚这些问题，我们还会 在 HRBP 的实践中交上不少学费。 结语： HRBP 必须得一步一步来，直到根部足够发达，才能开花结果。 HRBP 不是时尚，也不是潮流，并不是所有企业都适合 HRBP。 人是资源，也是资本。资源注重利用和开发，资本注重成本与效益。HRBP 一定要牢记 这点。
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HRBP
何为 HRBP？ HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事 业部的人力 资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工 作。其主要工作内容是负责公司的人 力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落 实，协助业务 单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的 人力资源 管理能力。 HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 一句话总结 BP 跟 HR 的区别，我认为核心还是在理念上的区别。BP 一 定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和业 务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传 统 HR 是非常不一样的。 传统的 HR 依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。 更关心的是怎么做工作，而 HRBP 更关注业务跟业务之间的状况是怎么 关联的，业务下滑是什么原因。 NB 的 HRBP 需要什么技能？ 一、全新视角：传统的人力资源从业者，当被要求时才提供人力资源 支持服务。HRBP 作 为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担 责任。以整个系统为导向，积极主动行事。 传统的人力资源从业者告 诉直线经理不能做什么。HRBP 与直线管理层共同开发针对组织和 个 人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。 二、角色认知：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略 合作伙伴，通过提 供咨询和支持帮助执行业务战略。对专业领域如人 才管理、人力规划、变革管理等提供支持， 使用业务知识在业务单元 层面推广人力资源制度/流程/方案，在业务规划中代表人力资源部 门、 并向人力资源部提供业务需求。 三、期望价值：对业务部门持服务& 支持的态度，对行业、竞争对手、业务部门运作与 实际工作有深入的 了解，能够做到公司政策的整合应用。可以从业务的角度换位思考， 关注 业务团队真实需求，不断完善业务团队遇到的困惑及困难。基于 业务部门的相关数据来进行 分析，发现其中的问题，对运营做到提前 提醒并给予专业建议，具备一定的创新能力。与业 务部门保持步调一 致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划。 怎么培养 HRBP？ 具体的培养步骤及流程如下： 一、对 HRBP 的定义、角色、职责、技能等进行全面的培训； 二、参与公司的年度人力资源规划，至少需要明确公司的人力资源战 略意图；三、由业务部分负责人对业务流程、行业动态、竞争分析、 项目管理等等进行培训； 四、多参与公司业务的各种项目研讨会，典型的项目可实际深入市场 亲自体验 3-5 个； 五、有效沟通、主动服务、团队建设、高效执行等综合技能分阶段提 升。 怎么样让业务部门认可 HRBP？ 其实让业务部门认可 BP 还是非常难的。除了依赖整个公司对 HR 体系 的认知，来提升业务部门对 HR 的认知之外，还有一个非常关键的路径 就是搭场子。这是从阿里把这个词拿出来，所谓搭场子，就是 HR 去识 别每一个业务 leader 他们真实的需求，除了他们需要我们解决的问题 之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成长的一些问题。这 是让他们认可 BP 的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多 的行业的人脉和资源，HR 在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业 务信息，HR 唯一比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做 招聘的，做培训的，我们现在做很多管理的项目。这个时候你的触角 已经伸到外部，要把外部的资源整合过来，跟我们业务线进行置换， 请业务主管跟我们外部的这些人进行链接，请外面的人跟我们业务部 门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上的形象。如果仅 仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮他真正 地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的 认可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。
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HRBP模式
HRBP 模式 程慧（L11314066） 信息管理与信息系统 案例： 腾讯公司于 1998 年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业， 目前该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商，也是注册用户最多的企 业。十八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起，从为用户提供网络沟通出发，不断地 增加自己的用户群体，秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，一步步的将自己的业务 扩大。在这十几年来，公司一直稳健和保持高速发展状态。目前，企业发展为多业务同时 并行的多元化公司，业务覆盖整个行业的所有领域。主要产品包括互联网游戏、门户网 站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人 力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职 能类角色，较为单一。这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理 念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。 在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司 对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的 优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开 始显现。 随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问 题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加 快新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。 公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源 服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略 性角色特征十分明显。这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源 共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源 管理组织结构。 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公 司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架 构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的 HRBP 团队，与业 务捆绑。腾讯 HRBP 从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的 重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点 工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战既有来自业务持续快 1 速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要 在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。 HRBP 的内涵: HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就 是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理 在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源 管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工 作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实 针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 HRBP 的优势： （1）专家领域发挥专业才华 HRBP 模式下专家领域的工作者将发挥自己的才华，从企业战略发展的角度出发， 为企业提供战略性的人力支持。领域专家可以发挥自己的才华，负责对人力资源管理流 程、制度等方面的策略制定，例如，招聘、培训发展、薪酬福利、企业文化、在职管理、 离职管理、员工关系管理、企业工会、高潜质人才管理、职业健康管理、企业并购支持等 关系对企业战略发展制度性工作上。专家制定好政策后，可以由 HRBP 从业人员在各业务 部门进行宣导推广。 （2）人力资源共享服务中心提供服务平台 HRBP 模式中的人力资源服务中心将解决重复性的认识问题。在此中心下，有完善 的人力资源管理系统提供员工自助服务、薪酬发放、入职离职、差旅报销等多方面的系统 支持。另外，此中心下，还有一个外包团队的进行非系统可以解决的繁琐事务。由于这个 外包团队对从业的工作具有很强的专业性，所以，可以提供高效的服务，也可以很好的保 证交付质量。 （3）HRBP 工作者将提供符合业务发展的人力资源支持 HRBP 模式下，HRBP 工作者将深入到各个部门，与业务部门的同事一起工作。由于 深入到业务部门，所以很方便了解其业务来的发展。HRBP 工作者可以从 HR 视角出发参 与业务部门管理工作，为业务部门发展提供最好的人力资源支持方案；并且可以与人力资 源专家和人力资源共享中心合作，给出有效的 HR 解决方案。HRBP 在业务部门内工作， 可以协调员工关系。并且可以调查培训需求，以提供最符合业务发展的培训计划。将业务 发展与 HR 专业知识结合，这样才能保证业务的人才资源管理健康的发展。 出现的问题： （1）从业工作者缺乏必要的业务知识 由于企业规模的不断扩大，业务也随之增加，人力资源管理部门想要为业务部门做 好服务，就必须了解业务的发展。为业务部门提供人才发展规划，并且根据业务的发展需 要，提供相关的培养，以保证人力资源的支持。HR 从业人员如果无法深入了解业务，将 不可能提供业务发展所需要的人才计划，也无法为业务人员提供合理的职业生涯规划，这 就导致了虽然培训开支很大，但并没有达到预期的效果，员工对培训不满也理所应当了。 2 所以解决培训管理的问题，HR 首先应加强对相关业务知识的学习。 （2）认识事务处理存在多方面的不足 a）员工自助系统不智能 人事事务很多事本身可以通过系统进行处理，以减少 HR 处理繁琐的重复性工作，同 时也减少了员工现场办理的时间。由于目前系统的不完善导致员工对系统自主提出来了质 疑。系统不能解决，便需要人工进行受理，这就导致 HR 从业者工作很忙，但员工对其仍 不满意。 b）员工处理事务花费时间过久 员工不能从系统中解决的问题，只能当面找 HR 进行解决，这就要求员工去人力资源 部找相关的人员，由于员工人数过大，诛仙了排队等候的现象，由于这会影响他们的工作 时间，故引起了员工的不满。 c）HR 与员工的沟通甚少 人力资源管理，其本质就是对人的管理，但目前，HR 工作者都是人力资源部，反而 与员工的沟通交流及了解甚少，不了解员工的想法，不知道员工真正的需求便不能为员工 提供更好地服务及对员工进行更好的管理，人力资源管理者并没有得到员工的认可。由于 对员工缺少实质性的关系，导致企业人才流失不断增加。 d）人事调动频繁 由于腾讯公司为互联网公司，公司的运作模式主要采用项目形式，项目具有周期 性，当一个项目结束后，项目成员将被解散，这就出现了频繁的人事调动，人事工作也就 相应的增加。 （3）工作者能力不能更好地释放 HR 工作者具有很强的专业能力，对工作兢兢业业，都得到了大家的认可，但由于大 多数时间用来处理一些琐碎的人事事务，从而没有精力进行更高层次的思考。工作者的能 力并得不到很好的发挥。 解决方案： （1）支持人力资源管理思想 腾讯公司以人力资本作为企业发展的核心资本，实现人力资源管理是企业人力资源 管理的战略要求。在以人才为核心的高科技企业中，企业的竞争归根结底就是人才的竞 争，所以人力资本管理实现的好坏直接关系对企业的发展存亡的命脉。 （2）发挥人力管理团队的专业能力 从腾讯公司的问题更远分析中我们发现，人力资源管理领域中有很多的专业人士， 但大家经常却陷入了繁琐的日常事务中，没有足够的时间对企业的人力资本管理的战略问 题，无法发挥人力资源管理者的管理能力。不利于企业的发展。因此，让管理层的领导者 从繁琐的事务中脱离出来，将大部分时间放在对管理问题的思考上，并充分发挥专业能 力，也是对新的管理模式的要求。 （3）提高日常事务的处理效率及质量 日常事务的处理方面满意度很低，这也是造成员工对人力资源管理不满意的很重要 的原因。提高日常事务处理能力及专业化的服务水平，进而提升员工对人力资源管理工作 者的满意度及认可度。 （4）提升对业务部门专业的人力发展支持 腾讯公司的人力资源管理工作者虽然对人力管理专业方面的只是很了解，但随着企 业业务的不断增加，不同业务的发展对人力要求又不尽相同，但从人力资源角度对思考业 3 务部门的人力资源规划，已经受到了挑战。因此，腾讯公司领导层提出了一业务发展为核 心的人力支持思想，全力支持业务对人力的需求。 （5）减少 HR 人力资源管理总成本 目前腾讯公司由于规模增长较快，但人力资源管理模式却没有及时跟上企业的发 展，所以导致很多管理者也在从事一些没有价值的事务处理，从而造成人力资源的浪费， 增加了人力资源管理的成本。人尽其用，才能发挥人才的价值，降低人力成本。专业的人 做专业的事，繁琐的事由系统化和外包的形式进行处理。 （6）HRBP 向专家领域寻求帮助和反馈问题 HRBP 工作者在业务部门从事人力资源管理工作中，遇到自己无法处理或需要人力资源管 理制度支持时，可以向专家领域中心反馈。专家领域中心定期将 HRBP 反馈的问题进行满 足，提供新的人力资源解决方案。通过制度解决普遍问题，尽量规范管理制度，提高工作 的统一度和标准化，从而提升整体人力资源管理效率。HRBP 在制度推广过程中，可以通 过员工的反馈更好地了解制度的可行性及可操作性，对制度的不完善和流程的优化有很多 帮助。对于制度的不足及问题可以很好的发展，为专家领域中心提供管理能力起着关键作 用。反馈问题的过程，其实也是 HRBP 对制度的需求，制度的完善也更好地支持了 HRBP 工作者，因此，业务部门存在的共享问题通过反馈，将变成专家领域制定新的制度的依 据。 （7）专家领域中心指导 HRBP 开展工作 专家领域中心制定好的人力资源管理制度后，适度的推行和落实需要 HRBP 工作者承担。 在推广之前，需要对 HRBP 进行制度的宣讲和培训，使其从公司战略和人力资源管理战略 的角度思考制度的真实含义及方针，这样非常有利于对他们的员工的宣导，从而可以使员 工也能更好的理解企业的发展和人力资源管理的思想和理念。 HRBP 工作者在部门开展工 作时，必须以专家领域中心指导的理念及制度为依据，从而从上到下的整个人力资源管理 的体系保持一致。专家领域中心的指导思想适应于整个业务部门，因此，专家领域中心在 制度制定时必须从整个人力资源管理战略出发，为 HRBP 提 供 最 能 支 持 业 务 部 门 的 指 导。 4
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HRBP的荷尔蒙理论你知道吗
HRBP 的荷尔蒙理论你知道吗 日期：2016-10-18 16:42:38 来源：网络 作者：豆腐 你要把你的服务对象，或者是你的主要面对群体当成是你的另一半。大家回想一下，你在谈恋爱的时候，无论是女生 还是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？ HR 的发展阶段——从 1.0 到 5.0 HR 的发展，其实是经历了几个阶段，有几个版本的演化，我为什么说这部分内容呢，其实，它是跟大家未来的上升 通道是有直接关系的。 ●HR 的 1.0：是指传统的事务型的 HR。 ●HR 的 2.0：开始分 6 大模块，今天咱们现场的部分 HR，比如做招聘、绩效、员工关系的，处在这个阶段。 ●HR 的 3.0：开始有三大支柱的这种模型，有 HRBP、SSC、COE 重新分工。 ●HR 的 4.0：BP 化，可以驱动业务，给业务施加影响。 ●HR 的 5.0：最高一个 HR 级别，HR 团队成为内部利润中心。张磊老师刚才提到的，也就是 HR 能够直接创造价值 的一个体现。 HR 无论是跟我们的业务线，还是跟我们平行的职能线，或者跨部门的沟通，其实这一过程都会穿插着一个荷尔蒙理 论。什么是荷尔蒙理论？在座的各位，特别女 HR 们,应该都有跟男朋友相处的经历，或者有找老公的经历。 荷尔蒙理论意思就是说，你要把你的服务对象，或者是你的主要面对群体当成是你的另一半。大家回想一下，你在谈 恋爱的时候，无论是女生还是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？就是荷尔蒙理论的基本逻辑。 当你把对方的需求挖掘出来之后，你就是要按照他能接受的方式反馈和传递给他，然后尽量满足他。当然，后面再会 提另外一个层次，起主导作用或施加影响，这是一个循序渐进的过程。 HR 转型三要点——技能、心态、思维模式 HR 如何转型呢？ 首先，HR 转型前，我们大概应该做哪些准备呢？ 我在这里列了一下.第一个你所具备的技能，第二个为转型你准备了什么心态，第三个思维模式确实需要去改变，你所 在的这个部门的思维模式现状是什么样子的，你就要变成什么样子的，这一点是非常重要的。 在转型中，大家一直在提好多问题，这个不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具来达成你所表达的技巧， 最后输出你想要的结果。这个很重要的，还有业务理解力，可以理解为是偏业务方向的一些专业板块的深度的一个知 识储备。 转型中的心态，其实是转型中最大的一个亮点，也是最大的一个难点，就是一个博弈的过程。在博弈的过程，就是作 为 HR，如何去跟这个业务团队进行 balance，去压这个翘翘板，何时你占上风，何时他占上风。这也是一个影响力 和主导力在进行波动的一个周期。 谁最容易转型 HRBP——招聘模块的 HR 六大模块哪个模块更接近 BP 的角色？这个跟企业的发展阶段是有关系的，包括团队的一个成熟度也是有关系的，有 人说是绩效，有人说是招聘，也有人说是员工关系其实，在企业实践中，从招聘转 BP 还是偏多的，如果你想往 BP 去转，或者深度切入业务，从招聘入手会会更快一点，或者是能够跟业务可以产生共情的地方的可能性更大。但是大 家一定不要一直 focus 在招聘上，这只是我们转型的切入点。因为我们 HR 转型 BP 之前，不知道该怎么样去转，最 好的转型是能够成功的影响到业务，因此在转型前要找准一个切入点，而这个切入点，在六大模块中，以招聘切入进 去的效率可能会更好一点。 HR 如何支持销售团队——找到 key man 在企业当中，销售团队比技术团队最难服务，因为销售体系的这些 sales，他们的关注点会比较发散。如果你服务的 是销售团队，你必须要按照销售的思维，调整自己的这个心态。假如以招聘入手，销售团队一般具备什么样特点，你 要去自己去罗列，然后找到销售团队你所服务的区域里面最核心的 key man(决策人)，你要主动找他们去交流，特别 是 keyman，而不是所有人，这是你做好一个转型之前的一个准备。然后，对影响整个业务的战略人才的进出做一个 盘点，当然还不用详细到整个企业的人才盘点，而是对你所服务的业务团队做一个盘点，接着就是要去跟他们去交流， 看看他们心目当中期待的 HR 的角色到底是起什么样的一个作用，再回过来调整自己。 HR 转型到业务——学会博弈和共情 转型中容易遇到哪些问题？我个人的感受是，无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”，在这个博弈过程中， 荷尔蒙理论有一个致命的共性特征，业务团队可能不一定理解，就是你如何跟他产生共情。 我们要主动去融入到他的团队里，这一点是很重要的。 有些人说，我很难跟业务团队的老总去沟通，他听不懂我说什么，我也听不懂他要的东西。如何产生共情？其实就是 你跟你男朋友怎么样去谈恋爱的，你去看他关注的东西，或更直接点讲，你看他的 kpi 纬度到底是什么，哪些是最关 键的。 假如说你服务的业务团队是销售团队，他们核心 KPI 纬度你得知道，KPI 有几个纬度？一定是业绩、利润，还有一些 跟人和管理相关的一些因素，比如说流失率、人均产能、梯队结构，这肯定是他们 KPI 最核心的几个纬度。 以此为切入点，我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润，有哪些人通过什么样的途径能够产生更高的利润或更高 的业绩，再去剖析，客户是载体吧？然后还有就是工具是产品，还会涉及到人，然后其他还有资源。 那客户有哪些地方来产生？如果他特别关心他的客户群，比如说我想扩大我的客户群，或者说我想调整我的客户群， 我想做我的产品配比做一个调整，包括这些人我的梯队结构调整。我要招人，我要淘汰，这涉及到人才盘点。人均产 能流失，就是我们也要关注他们在想什么，而他们想出来比如说，去关注管理团队的时候，管理客户的时候又通过哪 些方式一个是展业一个是维护。 HRBP 的价值体现——学会竞品分析 这一点希望大家去重视， 我相信在业务线的一些这个负责人他们肯定是有这种意识的，但是不一定是非常全面的。那 HRBP 的价值就来了，你要替他去分析竞品，这个竞品的纬度可以有很多种 如果做竞争对手分析报告的话，基本上有这么几个方面。首先是战略方面，重点是产品战略和业务分布，尤其是这一 部分，上面最想要的，比如说他们在哪些区域，他们是什么样的一个架构，他们在哪些区域会表现比较好，客户的盘 子是什么样的，这一点一定要做的很细。其次是人才方面，比如说你的竞争对手的老板，他的个人成长史和发展史。 然后是股东，股东再分结构，股东的背景、股东的结构、投资模式、股东控股比例，这些会影响竞争对手的整个的发 展模式，我们都要后期要分析出来。在细致一点包括竞争对手的财务报表，核心团队的人才分析，特别在人才上会更 细，比如团队里面都是哪些人，怎么分布的，他们都是什么教育水平，年龄梯队，还包括他们的历史从业背景，都全 拉出来。当然，这个数据是非常庞大的。 所以，我想给大家渗透的是，HR 要有这种数据影响决策的思维，这是非常重要的。当你给业务部门提供到这个东西， 不只是理论，最好还有结论。当你拿这个报告去跟业务沟通的时候，没有一个业务线的老大不张嘴的。你比他更了解 他的客户，你比他更了解他如何去创造利润。 HRBP 核心武器——对公司业务非常熟悉 业务线的 HR 不单单是一个 HR 的角色，他是一个承上启下的角色，透过数据化思维，传达整个总部或者是集团的战 略，包括业务战略、人才战略，你核心的竞争力就是这个弹药或武器，因此，你要公司里面的东西非常非常的了解。 从我个人来说，如果现在让我去公司里面做业务分析完全没问题的，我能把产品的一些逻辑，产品的战略，包括它的 来源、出处、风险，然后优势全部说的很清楚，我也知道在哪个地区投放，这个产品会最容易接受客户的这个反应度 反馈度是什么样的。 所以，大家一定要把自己往多维度的一个方向去进行这个提炼，这些所有的特质是业务部门非常关心的，也是很多东 西都是他没有的，从来没接触过的。特别是竞争对手的公司，就是你的竞争对手下一步要干嘛，具体到下一季度它调 整一个方向，你要抢在他前面去分析。 刚才还提到业绩或者利润。有的时候业绩跟利润是不一样的，如果考核他的是 业绩，他根本不关注成本。但是考核利润，他要关注的。这个方面又有 HR 发挥的空间，如果考核的是利润的话，他 在成本控制方面、预算管理、预算规划都有一些发挥空间的，比如说像成本控制，对于 HR 领域，就是涉及到团队， 然后流失、招募、员工关系这些内容值得 HR 关注的。 我的工作思路是特别善于在年初做出来整个全年的一个计划。就是我很清楚的给业务团队算一本帐，我告诉他如果我 们的业务目标是明年要达成 50%的一个增量。那跟人相关的这个纬度上面,我们要做什么样的梯队结构的一个调整， 我要引进多少人，我要淘汰多少人，剔出多少人。 HRBP 成长之道——学会借力 HRBP 比起 SSC 或者 COE，不一样的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如说向业务团队的 key man 借力，我们在做转型前做 key man 分析的时候面比较广，但是在转型中做 key man 分析的是这个团队内部，有 可能涉及的一些中层，或者是普通的这种团队经理，或者是一线的经理。 借助他们的力量来进行调整，就是抓住他们，抓住这些人和直接跟这个业务关联的负责人的一个矛盾点。再进行去梳 理，我不知道大家是不是能够理解，就是说什么意思呢，一些绩效并不是特别特别好，但是他又是团队当中比较核心 的一些人物，然后他没有很强的一个上升的一个张力或者是业绩产生，利润产生的一个潜能的一部分的，然后跟他们 进行这个沟通。 业务线负责人所要想要的结果，跟他们所想要的东西可能有很大的差异，那这个矛盾点就是 HR 在跟业务团队进行抗 衡或者沟通的时候的一个关键点，一个是这些人在梯队的这个外部引进，另外一个就是激活他们。作为 HRBP，如果 你能承担激活和诊断的这样一个角色，为他解决了很多的问题，这个是最直接高效的一种借力方式。 学会去借力，这是转型中的 HRBP 最关键的一个技能。 HRBP 成功之道——坚守 HR 底线 最后，非常重要的一点，我并不是让大家变得势利啊，这要非常清楚。 你在做所有决策，推动所有的事情的前提下，一定是要坚守 HR，你别忘了自己是个 HR，千万不要把自己定义成是 一个业务，你要知道你企业的人才战略、发展宗旨，到底我们在业务团队里面需要做哪些东西，该有的原则一定要秉 承，这一点是非常重要的。否则，后面你们两个的位置又会发生变化，你跟业务线的这个又会开始压翘翘板了。如果 一旦把你压到底，你很难弹回来的。所以对于业务线的这个 HR，除了这个之外，HR 本身的专业性不要忽视，比如 说主动掌握一些合规流程、规范流程，还包含企业内部各种制度要非常了解的，一切都要控制在合规的这个范围内。
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