HRBP-人力资源业务合作伙伴
HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政 策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮 助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务 部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业 务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 HRBP - 定位及作用 HRBP 图册 HRBP 是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与 HRBP 相伴随而生的还有人力资 源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resource s Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、 组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的 建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福 利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 HRBP 与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”， 其中 HRBP 是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉 HR 各个职能领域，又了解 业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管 理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元中存在的种种 问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问 题和设计更加合理的工作流程。 在设置了与 HRBP 这一角色相适应的 HR 架构之后，明确 HRBP 本身的定位和职能就成为发挥 其最大功效的关键。HRBP 必须承担以下职能： （1）从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； （2）与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； （3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （5）制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； （6）运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； （7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。 总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人 力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的 人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为 模式是关键的成功要素。 HRBP - 组织架构 HRBP 图册 （一）面向客户的 HR 架构 所谓面向客户的 HR 架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的 HR 客户经理，即 HRBP，他们直接进驻到业务部门开展 HR 工作；另一部分为支援 HRBP 的支持 组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由 于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以专注于为业务部门提供“一站式”的 人力资源解决方案服务 面向客户的 HR 架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直 接对考核关系负责。另一种则是“HR 代表型”，即 HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单 元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的 HR 工作， 但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。 需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧 密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为 业务部门的一名专职 HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需 要他来操作；而在 HR 代表型模式下，由于 HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部 门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监 视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。 （二）平衡发展式的 HR 架构 在面向客户的 HR 架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共 享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部 分：在 HRBP 组和人力资源共享中心之外，增设了 HR 研发组。前两部分基本与面向客户的 HR 架构相同，而 HR 研发组则主要负责 HR 最新工具的研发、最新 HR 市场信息报告的整理， 并为 HRBP 组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构 被称为平衡发展式的 HR 架构。 HRBP - 能力素质要求 1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并 将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域 的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。 3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人， 从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行 动。 4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型 驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇 于说出自己认为正确的事情。 HRBP - 案例研究 在微软亚太研发（ATC）集团的 HR 部门中，有专门为 ATC 服务的人员――HRBP（HR Busin ess Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当 ATC 研发业务部门与整个 HR 体系的 中间界面。HRBP 对 ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战 略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP 都很擅长辅导 下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自 HR 部门， 而是一个善于倾听的朋友。 而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会 （HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确 的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行 思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资 源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于 人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部 （处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于 HRBP，负责将人力资源管理部制定的制 度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结 合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门 的做法具有一定的积极意义。 HRBP - 结语 随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP 将在企业的发展中 起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发 起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP 的未来职能变化（如下表所示）： 相信 HRBP 会在 HRM 中能够发挥更加重要的作用。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四 种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。战略伙伴的 主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人 才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表 现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事 件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要 表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所 出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架 原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们自然开始思 考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是 岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和 预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主 要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最 为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其 次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出， 作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是 “商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平 时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业 意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战 略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真 正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门， 来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上 强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过 关注结果的绩效考核担当责任。
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HRBP与业务部门沟通
1 HRBP 如何与业务部门进行沟通 chinahrd 2014-07-31 10:452 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路。 HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方 式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为 当前主流的趋势。在这个过程中，业务(战略)合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展 起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前中国 的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河;第二，来自业务部门的 不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮 倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用 智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工 作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上， 但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠 的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正 把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞 好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取 得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1)业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展; 2)影响力大的员工(意见领袖)，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持， 在执行时工作推进才比较顺利; 3)业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路 线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是 不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业 务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法 则：1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释： 1)知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关 键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人，他们往往 关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确 的说出你的价值所在;第二类影响力大的员工(意见领袖)，有很多的意见领袖是孔雀型的人， 他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点;第三类业务 专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解 释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务;总之，就是对于三类关键人，你要了解 他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通; 2)需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助; 3)专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专 业价值; 4)舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到 他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应; 5)期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就 大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工 作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部 门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业 务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键 对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用： 第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关 心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合; 第二步，了解(Recognize)对方方法背后的目的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一 些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共 赢的关键点; 第三步，创作(Invent)共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门 的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向; 第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一 起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值?这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要 循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来?1)因为我们对于业务的了解是循序 渐进的，步子大了很可能就脱离了业务;2)我们的资源也是有限的，不可以下猛药;3)业务部 门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行： 1)信息共享 这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟 通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和 载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2)流程优化 流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家 讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻 性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;一个方法 是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 3)增值服务 增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门 提供 EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目 支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极 性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况， 同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和 人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用 专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要 求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情 况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢?就是从与业务部门的互动和 沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键 点(文\王明伟 KeyLogic 资深讲师) HRBP 如何了解业务问题并立足人力资源的范畴开展工作 热度 5 已有 434 次阅读 2015-11-08 11:26:50 | HRBP , 绩效 , 人力资源 绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不 能简单的去看绩效的结果，还要去看绩效的过程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能对症下药，不造成误诊。人力 资源的工作的价值就在于帮助业务部门去发现、诊断、协助改善影响人均效能的可能因素，回到人力资源管理范畴内，使用 人才、激励、文化、配置、培训发展等手段解决绩效问题。 一、业务部门管理中容易出现的问题 1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成 PDCA 闭环，既当运动员又做裁判； 2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作； 3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情 况； 4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药； 5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣； 二、人力资源工作对于业务绩效的价值 1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做； 2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心 人才配置，及时淘汰不需要的员工； 3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离 KPI 和重点工作目标； 4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案， 做好教练，不要越俎代庖； 5、确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力， 间接促动绩效提升。 三、如何切入业务并发挥人力资源工作的价值 1、学习和理解业务部门的工作内容和流程 能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为 HRBP 的基本前提，在某种程度上对 业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要 的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有： （1） 对部门负责人进行工作分析 （2） 对部门负责人进行履职访谈 （3） 参加业务部门的例会 （4） 学习业务部门的应知应会 （5） 跟踪业务部门的目标计划管理 （6） 关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度） （7） 了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等， 2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书 许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培 训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、 目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后 期干部履职、绩效评估的依据。 3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系 虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟 通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易 让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。 （1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问 业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报； （2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、 操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题； （3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业 务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。 4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用 以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、 干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察， 并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导， 利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。 （1）推动业务部门建立完善的 PDCA 管理循环和复盘机制，在年度、季度、月度目标制定时参与部门目标和计划的制定， 有建议权；在各部门的日常计划管理中主导员工的绩效管理。 （2）通过季度评估、干部调整、干部履职等人事本职工作自然切入业务绩效诊断的过程，了解干部履职的过程，在沟通中 发现业务部门的绩效结果、业务履职、管理履职等方面的问题，反映出在绩效在组织、流程、岗位三个层面的问题。 5、充分利用人才管理、文化、激励等手段提升人事对绩效的管理作用 建制度、树标准，人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从 机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。可以应用的手段如目标计划管理（绩效标准）+赛马机制（绩效执行）+ 复盘（绩效分析和改善）+任命/晋升/调薪+团建）等。 帮助业务部门发现绩效问题，立足于人事的范畴进行解决，助推业务绩效提升是人事工作的价值体现，在这个过程中人事干 部扮演着多重角色，每一种角色的切换要适时适机，只有游刃有余的切换好角色、扮演好角色才能做业务绩效助推的好伙伴！ 这些角色可以是规则参与制定者、赛马裁判员、绩效诊断顾问、团队辅导员。 2 你具备 HRBP 的“胜任力”吗？ chinahrd 来源:《中外管理》杂志 2015-11-09 09:283 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 最近，很多 HR 微信群，从事或准备从事 HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人，都在不断地 问及一个问题：到底他们适合做 HRBP 吗？能够胜任 HRBP 吗？ 10 年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的 HRD 原本就是一个大 BP（业务合伙）。 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人 力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门 应该服务的客户是谁？有的说是员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管 理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资 源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当 然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经 常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方 案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派 制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？ 如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源 从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接 发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪 些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是 真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗， 以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单， 这样对于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务 都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如 果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门 外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗的机会，是不是就不能 做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟 通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同， 但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简 单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越 这个鸿沟！而 BP 意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮 业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很 多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道 是批斗会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先 要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提， 而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种 情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些 不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在 自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光 看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题 真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于 过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部门真正澄清问题，其实 离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成，亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即： 建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片， 但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能 和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招 聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注 利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并 非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不 一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望 这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人 配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理 念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效 的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预 测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务 部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道， 助力业务是王道，推动战略是王道！ 有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一 人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此， 把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去 稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的 想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要规范管理，于是从外 企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推 行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是 全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推 行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的 问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管呢？我就反问：企业的 制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于 公司经营会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修 改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、 人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现 HR 的价值。 专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对于 HRBP 来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP 是通才而非全才，通才 即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。 但 BP 并非所有的模块都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以不设 BP 的角色，但不能没 有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网 思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服 务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强 的外包能力及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些 工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因 此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗 位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了，90 后来了。随着“全民创 业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源工 作了。说实话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难，因 为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR 或其他功力， 如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其实无论是 BP 还是任何 一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必须了解具体业务，做有用的事！ 3 案例分析：HRBP 的活动应这样搞 mise1980 2015-06-11 09:302 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 【案例】 我们公司位于北京，主要做移动互联网产品。我在其中一个事业部担任 HRBP,事业部负责全 国渠道管理。为了加强团队凝聚力建设，充分调动员工积极性，领导要求我每月组织一次员 工活动。 3 月份我组织了评选各渠道的“员工之星”的活动，给选出来的员工寄送纪念性的杯子；4 月 份是给每个渠道绩效第一的员工发送奖品，奖品是北京的京八件。并且都把活动的照片 、获 奖员工的心得，都在公司内部论坛进行了分享。 我对自己举办的活动还是非常满意的，在有限的经费下照顾到大多数群体。可领导认为雷声 大雨点小，有点虚、没起到实际效果。看来，即使要把员工活动组织好，也不是一件容易的 事。 【解析】 组织活动确实是一件很费神的事情，活动搞去搞来就那么些花样，玩多了员工会感到乏味， 组织者会感受无味，而走向鸡肋。 在员工活动中，HR 与决策者最大的区别是：HR 总想着如何用最少钱的来办最好的事情，但这 往往是自我的一厢情愿，更重要的是 HR 并没有意识到问题还自我感觉良好。而决策者呢？在 关注成本的同时更多的要效果，他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。为什么会 这样呢？因为 HR 多时仅将活动当作任务，为了活动而活动，而决策者则将活动当成企业文化 的一部分，看成是企业向心力的一部分。 在现在企业活动中最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等，价值一般就几十元到百来 元而已，这些东西对于员工而言实用性几何？纪念性几何？想必三五个月后，应没有几位员 工能还会想起这些纪念品，更没有几位员工会正面提及。 既然是正规的 BP 那应是非常了解业务发展的，何不了解员工的实际需求而定制礼品呢？企业 活动要搞，但搞活动只是承载着企业关心员工的一种载体，而不是为搞活动而活动的形式。 企业活动如何搞？笔者认为可以这样做： 其一、加强活动的竞争性 活动要体现全民共乐的理念，尽可能有多的让员工参与进来，加强员工的参与感。但在礼品 方面则需要进行竞争性的设置，让活动的价值与意义更突出。百元的礼品有多少人会地意呢？ 想一想，什么毛毛细雨洒满大地，却引起关注的人；而局部暴雨会引起大众的关注呢？一样 的道理，礼重才心意重嘛。再说了，通过激烈的竞争而获得的战胜品会不会比一般普及性的 奖品更有故事与意义呢？活动加强员工之间的竞争性，体现出礼品的含金量与实际价值才更 有意义。 其二、活动应配合业务需求 渠道事业部的 BP 组织的活动，要高度配合业务的重点、淡旺季来区别组织。公司组织员工活 动虽然为企业文化、人性关怀为主，但是作为商业公司虽然活动都需要体现一定的商业价值。 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 在淡季活动方向，一是侧重通过活动促进员工提升斗志，提升业务；二是通过提升员工的学 习意识，在活动中组织学习，具体要依企业的实际需要而定。而在旺季活动，同样有两个方 向的偏重，一是偏重优中选优，更进一步提升业务高峰；二是偏重员工身心的放松，引导员 工心身健康，做到劳逸结合提高效率，当然偏重哪一块还得依业务的实际需要而定。 其三、活动礼品加强员工的参与感 常见的大众礼品基本在员工心中没有地位，那应如何解决呢？常言到“三个臭皮匠顶个诸葛 亮”，一个人能想到的礼品一是有限，二是不一定是员工想要的。可以由员工进行自设计再 定制，至少也要让员工参与提供礼品建议，这样至少员工的对礼品的满意度会高出很多。 其四、了解老板的真实需求 活动的满意度来源于两方面，一方面是员工（受益者），另一方面是老板（出资者），老板 让你搞活动，一定有他的需求。是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等，针对不同的老 板需求，设计活动方案，才能让老板更满意。因为，有时老板的满意比员工的满意更得要， 这是一可忽视的重要环节。 1 如何做好一个培训项目 (2014-04-21 12:36:52) 转载▼ 【如何做好一个培训项目】 @陈祖鑫 ——今天抽空分享一个高管培训项目的运作过程，有大篇幅内容过来，请大家留意。 ——首先是培训主题的确立，不管是培训活动还是培训项目，或者通俗的讲一次培训课程， 总是有一个核心就是——主题。要在公司做一个精品有特色的培训项目，通常建议就是一定 要紧靠公司发展战略，举例，公司今年战略是大举并购兼并其他企业，不用说，企业管理层 就需要迫切的了解企业并购、企业重组、融资，风险管控等相关的培训课程，具体是哪一个 细分主题，自然是跟核心的对象直接关联，听一听老板和高管的想法总之是没有错的。 ——其次是培训对象，能影响企业高管、能让老板全程参与的培训一定是好的培训，一般来 说，针对新员工培训、老员工技能培训、中层管理干部培训也能做出一定的成绩的，但远远 没有针对高管的培训的来得实际。对 HR 来说，精品培训项目必须定位关键人才，针对企业 高管，为企业老板量身定制，这样的培训才是 HR 最应该做的。这也是树立 HR 部门形象， 体现 HR 能力最重要的机会。 ——再回过头来，说说培训需求，刚好今晚线下活动晓慧分享“培训需求的三种驱动”：① 战略驱动：源于一个组织而来。一般是策略研讨，引领变革，重塑文化。问题点在决策层； ②能力驱动：源于一个岗位。提升能力，确保达成，关键是执行层；③问题驱动：源于一群 岗位，策略落地，决策问题，提升业绩。我们既然做中高层的培训，而且是精品项目，一定 是基于战略驱动的，同时也会结合能力驱动和问题驱动。 ——补充一下培训背景，我工作的这家公司，属于多元化企业集团，以食品制造为主，我当 时要做这个培训项目的时候，我们公司在全国收编了很多分子公司，管理架构，管理模式肯 定还在摸索中，但最核心的，肯定是分子公司的精细化管理、流程管理一直上不去，怎么办 呢，当时流行的就是标杆学习，一个是国外标杆，一个是国内标杆，我们首先就得找国内的 标杆企业，说白了，就是竞争对手，所以，大家看我现在这么喜欢组织“走进企业”，源头 就在这里。 ——大家一定会有一个疑问，竞争对手怎么会让你们进去学习呢？包括，现在每天都有人问 我“走进企业”活动中“被走进企业”，他们有什么好处呢？……这个先按下不表吧，直接 说我们企业如何走进标杆企业（竞争对手）。一开始，我们主动的邀请标杆企业的管理人员 给我们做培训，但别人不愿意来。后来，我们就去对方企业所在的城市做训练营和培训班， 顺道邀请他们来，人家就来了。这个到底怎么实现的？ ——答案，这个就是托关系的，找利益点，我们做的标杆学习主题培训，目标就是同行，作 为同行，企业之间多多少少都是有人脉，比如可能是同一家供应商，比如大股东、投资方有 关系的，比如老板之间的私交等，其实，圈子都很小的。我们这一次做培训，借助是投资方 的关系，市场上，投资人是最聪明的，他们总是是希望投资利益最大化，投资人同时投资行 业前几名的很正常，如果你能找到他，把需求搞清楚，这都是水到渠成的事儿。 ——好，直接讲到我们的培训项目，除了安排标杆企业参观和学习，我们还有一个培训主干 课程《非人力资源的人力资源培训》，这就是传说中的《非人》课程，培训对象是分公司一 把手和 HR 负责人，还有总部的部门经理。为什么标杆主题培训揉进去《非人力资源的人力 资源培训》，从我们当时所处的情形来剖析，分公司出现在精益管理、流程管理不得劲，完 全是分子公司的人员管理造成的，对人力资源管理欠缺理解。这个课程安排的逻辑很容易理 解，但要说服老板得花一些技巧。 ——上文提到我们公司，刚刚收编了很多分子公司，在人员架构和管理模式还在摸索中，因 此，总部当然希望借助任何一个高管集中的机会来强化总部管理职能，我们植入《非人》课 程，核心目的，一方面直接强化总部人力资源的组织地位，另一方面就是从人力资源的口径 去指导业务部门如何开展培训，如果纯粹的业务标杆学习，有可能仅仅是运营部门的事。这 一次，HR 来牵头这么一个培训项目，远远不只是为了实现传统的培训目标，还会有管理目 标，这就是培训项目的战略意义。 ——直接讲到操作层面吧。在公司内部做培训基本都不难，难的就是去公司外面做，因为所 有的资源都不在你的手上，讲师、场地、预算、课程、日程等等培训要素都是在项目运作过 程中一步步完善的。我们这标杆学习的培训项目操作，难点就是我们必须要去另外一个城市， 而哪一个城市我们还没有分公司接洽，当时我只有一个星期的时间筹办，跟老板大致汇报， 有了这么一个培训需求和初步的培训方案，我带着一个培训主管就杀过去了。 ——说实话，仅仅带着一个培训方案和培训主管，然后去一个完全陌生的城市，开展一个陌 生的培训主题，而且培训讲师、培训场地、培训日程都是在路上完成的，在一开始真的有些 捉虾的，心里挺没底的。甚至，我们机票都是在机场你才知道几点几分的飞机，因为我们都 是 open 票，候补票，我们经常一波人出门，很可能有几个人坐上飞机了，还有几个人在机 场继续等待下一趟航班。旅程和工作充满了各种不确定因素。你除了学会快速适应，没有别 的法子。 ——我们在哪个陌生城市落地后，第一个事情是确定培训场地，跑了整整两天，主攻机场高 速下来的各种四星五星级酒店，五星是要考虑档次，四星要考虑价格，还有一些特殊要求， 比如不要距离标杆企业太远，来回参观太折腾；酒店交通一定要方便，因为我们的高管都是 全国飞过来，要让大家容易找到；当然，最核心的就是培训场地，毕竟，这次我们不是来旅 游的，是过来组织培训的，如何挑选一个合适的培训场地呢？ ——很多人会疑问，确定一个培训场地有那么麻烦吗？为什么不在出发之前，上网查，然后 让酒店直接报价不就得了吗？……这个思路是用来确定场地对接人、酒店地址，但一个会场 到底适不适合你们的培训，经验告诉我们，一定是需要现场考察的，酒店的各式客房通常都 是高度标准化，看不看无妨，但酒店的培训会场，因为是根据你的培训主题和培训流程来定 制，比如展板，条幅，灯光、音乐，麦克，茶歇……培训经理一定跑起来，亲自去抓。 ——如何选择一个培训场地？当年我们手机还不是那么先进，现在拍个照，没准跟总部电话 会议确定一下就好了，当时呢，我们需要发邮件，事先要了解所有酒店的报价、具体场地环 境、写出对比方案，拉个预算然后上报，一边等着审批，一边就开始马不停蹄的准备培训课 程，比如跟培训公司要一些方案，跟标杆企业确定参观日程、培训日程，还有就是培训常规 的后勤事务，茶歇方案、接待方案，场地布置，培训材料、七七八八的那些内容。 ——具体一个培训项目的组织过程，做过培训经理的，估计都能说上好几箩筐。我挑几个细 节说一下吧，比如我们培训接待，考虑我们企业多少有着一些传统国企风，因为大老板是体 制内出来的人，加上这次所有的培训对象都是分公司的一把手和总部的各种总经理。于是， 我们在当地租用了好几辆车，比如中巴车接小头目，小客车接老板们，来来回回的从机场到 酒店的路上跑，尤其是公司大老板，提前来的人深夜还排队去机场迎接，恨不得还托关系跑 到停机坪去接。 ——还有一个细节，就是酒店客房的布置，虽然酒店房间都标准化配置，但我们统一租下来 之后，我们还是有所安排的。比如参训人员所有房间，都有我们自己做的培训手册，培训日 程，温馨提示，大家的通讯录、入住的房间分机号等。这都是在几个小时之内完成、印刷、 分装。特别是老板房间的布置，我们要亲自踩点，在老板进屋子之前，调好空调，摆好果盘， 测试温度、湿、度安静度，测试电话、电脑能否正常使用，别看五星级酒店，你不能马虎贪 图省事。当时，只有我和一个培训主管，机场，酒店，各种跑，简直要崩溃。 ——吐槽一个小插曲，公司不缺钱，但我们培训预算流程走的慢，太坑爹了，我们在当地， 所有酒店客房会场预订押金，租车押金预订、培训茶歇准备等先得临时用个人信用卡先预付， 早就刷爆了，后来还搭上了几个人的。因此，一个异地项目最现实教训就是，出门去搞培训 项目，没有几万现金在手上是很麻烦的。坦率的说，我们这个项目肯定有不完美的地方，我 们出发走的是出差流程，到了当地，才砸实了启动那么一个大型培训项目。 ——当然，我们培训项目过程也有一些不可抗的因素和临时变动，这个太正常了，比如培训 当天是，培训教室后面有人在施工，有干扰声音怎么成？我们马上跟酒店协商，必须换的！ 比如老板临时要召开高管会议，三更半夜的，我们马上要跟酒店协商，给我们另找会议室， 加班加点的做会务！又比如分公司好不容易聚会都要喝大酒，我们马上去超市买！酒店的酒 都喝不起啊！这系列细节都考验培训团队在培训项目管理中能力，就一句话，以客户需求为 导向。 ——异地培训项目，一定有超出我们 HR 常规工作的事情，怎么办？比如公司一把手晚上临 时召集高管开会，我们 HR 就要客串完成会务组织、会议记录，会议结束还要按照会议管理 规范，24 小时内上报会议纪要、完成工作简报，这原来都是企业行政部门的工作，但我们也 不能含糊。还有一些八卦的事情，比如公司的二把手，喜欢晚上两三点钟去带人去马路飙车， 或去某个小巷子吃吃喝喝弄烧烤，HR 也不能失陪吧。 ——还有一些培训项目经常出现的意外情况，比如参会者喝酒喝多了，要有解酒的办法，或 者找到没有醉的人给扛回去，比如喝酒撒酒疯，没准进了 110，要有应急捞人的办法；比如 有的发烧感冒，得知道药店在哪里，随时能买到他们要买的药，比如他们临时要返回公司， 第一时间能给他们订到机票，能排出车送他们到机场，他们还可能培训间歇去旅游，去逛街、 去购物、去探亲，你得随时呼应。说实话，我原来是挺反感这些行政接待工作的，但做异地 的培训项目，HR 不做这些工作，谁做来这些工作呢？ ——这个培训项目，除了参训者规格比较高，外请的培训讲师也是不能忽视的，还有标杆企 业邀请过来的嘉宾，股东关系，背景更是不一样，还有就是集团总部派过来的讲师，级别更 高了，公司一二把手都要尊重的。这样，我们的接待任务真的非常繁重，无论是听课的还是 上课的，都是一堆领导，一个级别比一个级别高，一定要小心伺候好。说实话，我们不可能 事先把这些细节一一想到的，但我们有义务提醒自己，时刻打起十二分精神头。 ——一个普通的培训项目，组织培训学员上课，没有什么难度，难的是组织一群领导上课， 而且都是公司高管，而且基本都全部列席在你的一个培训课程，最让人发指的是，我还得兼 着做会议主持，培训主持，活动串场（培训主管做茶歇、摄像、讲师服务等）。现场主持其 实也不难，难的是你还得提前低调的给领导写发言提纲、颁奖词什么的，这个活儿，按道理 领导秘书的事情，但在异地，你只能替行政办了，这个是不是培训项目？当然是。 ——讲得更细致一点，我们这样的培训项目，流程设计中，前面是有领导致辞开场的（显得 有规格），后面要有领导总结的（尾巴要收好），一把手开场，二把手结尾，自然而然我们 就是要准备不同版本的发言稿。其中，还有一个环节，培训结束前，还要给邀请过来的嘉宾 老师颁奖，赠送纪念品，因此，纪念品准备颇费苦心啊，很多奖品都是我们托人坐飞机稍过 来的（快递没我们快）。如果还要设计奖状，制作奖杯，哭的心肯定是有的。 ——不知不觉到饭点了，说说我们培训的用餐，我们是食品行业，比如分公司这帮人对茶歇 的要求极其高极其挑剔，比如他们从来不喝超市那些包装的咖啡，只喝用机器现磨出来的咖 啡，我们就得想办法啊；还有啊，他们每顿饭还得点不同的菜，做培训项目都得会点菜的； 中午呢，只喝红酒不喝白酒，晚上呢，只喝白酒不喝红酒，光是酒，我们就得被好几种，每 种好几箱。而且大家不能总在酒店吃饭，还得去当地的风俗餐馆吃，你抽空还得去饭馆踩点， 看有没有停车位，包厢够不够大，一个培训项目，囊括的工作范围其实有很多。 ——说说培训项目中去标杆企业参观环节，这才是培训的核心主题，前提是你要跟标杆企业 联络好，确定好流程，比如需要注意的细节，我们去对方企业，能否在车间拍照，有没有饭 局啊？随行的一些参训者总是有不自觉的，比如没有按规定穿好防护帽子，有用手机偷拍照 片的，甚至在厂区憋不住抽烟的，这都是靠我们组织者动员参训者的里面的“带头大哥”来 帮我们治理。你一个小小培训经理，如果直接跟分公司和总部的头头们大呼小叫，后果是很 严重的 。 ——时间关系，简单说一下培训项目收尾，作为组织者，肯定都是最后才撤场，先送走所有 人，领导先走这是普适程序，嘉宾也是要送到位，当然，总是有一些参训者，需要在当地自 己安排行程的，他们还会继续住酒店的，这就要把酒店费搞清楚，我们是事先统一订下房间， 但所有人都是前台自行付押金、离开酒店自行结账（除了总部和领导我们负责之外）。这样 后续培训成本处理就简单多了。 ——最后总结一下，做好一个培训项目，有一些要点：1）主题有高度：上接公司战略或紧 接公司的痛点，这样才有可能引起公司高层重视；2）预算要充足：不舍得出差搞培训就别整 那么复杂的项目；3）课程要丰富，不要请那种教科书老师，一定有落地和干货内容；4）课 程形式要新颖：请公司高管去竞争对手参观，抓住让他们服气的地方；5）接待要到位，培训 效果的第一关就是培训组织的满意度。如果你时不时处于一个参训者的角度，真正做到换位 思考你就能理解这个了。 ——补充培训项目的几个心得，跟大家分享：1）艺多不压身，作为 HR，不要把自己框定为 一个只能做什么事情的单技能的人，而是要考虑按照公司需要尽可能拥有多技能能够给公司 带来更多价值的人。2）办法总比问题多，在一个不熟悉的地方做项目肯定是有难度，人生地 不熟的，但使劲想还是有办法的；3）钱能解决的问题不是问题，钱解决不了的问题才是问题， 有的熟人不一定能帮上忙，不如找专业服务的人；4）凡事有一个备选方案，比如我们定航班， 都是定两个时间点，错了一个，还有下一个，定酒店也定两个，搞错了不要纠结于错误本身， 而且迅速找出下一个解决方案。 （全文完） 2 如何将 HRB P 胜任力转 化为管理 效能 举报违规检举侵权投诉| 分享| 2014-11-10 12:07 企业管理 专业回答 zhen38691 2014-11-10 17:50 1、理解业务 根据我的亲身体会，HR 对业务的理解是最重要的，HR BP 首先是一个业务伙伴。如果 HRBP 不懂业务， 不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成为业务伙伴呢？ 其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业务，了解业务部门的需求。 一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他们需要你提供何种帮助。这就需 要 HR BP 有一种永远要和业务紧密结合的意识，并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部 门沟通，主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。 事实上，所有的业务知识都应该来源于 HR BP 和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息。 2、聚焦客户 无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同，HR BP 做的事情可能会完全不一样， 但有一点是共通的——客户的满意度非常重要，因为客户的满意度就是我们的业绩。 那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则性和非原则性并重。 对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况，HR BP 就应该强势 地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。 但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理：公司政 策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏 处，等等。 这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然，这不是说今天做出解释，明天 就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。 非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这件事是白还是黑。 比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定要他，而且给出了非常充分的理 由，这个时候我们不能粗暴地说 No，但也不能一味迎合说 Yes。 正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么，如果招他进来需要在哪些方面给 予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理 者这些考虑。 3、专业 HR 的专业大部分指的是 HR 的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，只要想学并且肯花 时间去学，都可以掌握。 但在这里，我们所说的 HR 专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是 HR BP 对业务的理解。如果没有办 法和业务联系起来，HR 有再多绝技，最终也将一无是处。 我有一位 HR 同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看，很多人都不如 她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无 法真正帮助业务发展。 以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将这一任务交给了她，并且强调了 项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。 结果两天后，她分享了一份长达 40 页的 PPT，讲的都是理论和模型。看到第 10 页的时候，还没涉及任何 实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时 间表等非常具体的事情。 但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术上、从理论上去策划，研究怎样 才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她的确不知道别人要什么。 所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技能都是徒劳，因为你没有价值。 我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论防火知识，这是很忌讳的。HR 学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。 4、创新 很多 HR 都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大，觉得创新一定 是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段，我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。 特别是作为 HR BP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多人都比较迷茫。我最大的体会 是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可以去创新，去探索，去突破。 我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立，同时缩减原来在美国和欧洲的运 营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问 题，很多员工及经理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。 我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员工缺乏应对海外管理的经验，那 怎么提升他们这些方面的能力呢？我们提供了与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研 讨会，但发现这些活动费钱费力，效果却没有那么好。 我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种思路？怎样更有效更直接？最后 我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟 海外管理者能面对面工作、沟通、交流和分享。 他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认可，工作开展比以前顺畅了许 多，个人能力也得到了很大提升。 现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员工现在都敢于向高级管理者提出挑 战性的问题。“远航计划”已经成为北京运营中心著名的品牌。 所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解，把不好的方式淘汰掉。 当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续思考不同的应对策略，这个过程 就是不断创新的过程。 5、建立关系 HR 要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法，是展示自己 HR 的 技能和知识，让对方信服你的专业能力。 我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的，个个都非常优秀。对于外面请 来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。 所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品及专业技能。 比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于是我就和班子的每个成员谈了半 个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理 他们，等等。 说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个小时，怎么就看出来这么多东 西？我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。 有的 HR 经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因， 想想自己能做些什么。 作为 HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时 候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关系。 3 培训札记：发现故事的力量 chinahrd 来源:培训杂志 2015-11-18 09:352 在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特色的培训 方式——管理故事会。 作为公司高级经营管理人员培训班的班主任，如何调动管理者的学习兴趣，提升他们的学习参与度，一直是我 关注的问题。在教学实践过程中，我不断探索多元化的培训方式，并在生活中寻找灵感，最终设计出了别具特 色的培训方式——管理故事会。 获取灵感 发现故事的力量 之所以通过故事会的方式开展培训，是源于一档电视节目。一天晚上，我在收看《鲁豫有约：说出你的故事》 时发现，嘉宾们现场分享的真实故事总能让观众们感同身受，给人以震撼与启迪。于是我灵光一闪：能否在培 训中运用这种形式调动学员积极性呢？每个人丰富多彩的工作经历本身就是宝贵的学习素材和资源，而来自不 同管理岗位的管理者们经验丰富，如果让他们分享日常工作中的管理故事，自然要比课程更有感染力与借鉴意 义。 想法有了，我便开始构思“管理故事会”。首先，我搜索了与《鲁豫有约》类似的故事类栏目，如《王刚讲故 事》《传奇故事》等。经过分析，我总结出了这类栏目吸引观众的三大共性要素：有悬念、有兴奋点、有教育 意义。有悬念就是故事在内容上要体现矛盾冲突，而且由于事态发展存在不确定性，当事人内心活动的描绘也 尤为重要；有兴奋点是指故事来自于实践，与工作实践贴合，能够引起观众共鸣；有教育意义也就是能够将故 事中的理论精华提炼出来，让观众在听完故事后能够获得新知。 总结出这三大要素，我又进一步设计了管理故事模板，涵盖了故事的时间、地点、起因、经过、结果、启发等 （见图表 1），通过这个模板就可以清晰地梳理管理故事的主题及脉络。 付诸实践 组织管理故事会 模板设计完毕时，恰逢我负责的一个青年干部培训班正式开班，这为我实施管理故事会创造了良好契机。 为了让学员更好地理解、接纳并完成这项教学，我首先召开班会，介绍了管理故事会的由来、目的及实施流 程，向他们讲解故事模板的使用方法；之后将学员分组，让他们各自准备一件自己在日常管理工作中的真人真 事，梳理思路，挖掘亮点，并在故事模板中填写故事梗概；紧接着学员在小组内口述故事的内容，分享自己的 感触和体悟，小组其他成员则要在其讲完故事之后总结得失、作出评价并提出建议；最后一个环节是班级分 享，每个小组选出两名代表利用幻灯片，向全班学员讲故事、谈感想，并将小组内提出的建议在全班分享。 故事会非常成功，学员们的参与积极性被极大地调动，他们通过故事讲述自己的困惑和经验，并通过讨论、讲 演的方式自主学习，解决困惑；还通过故事自觉地将以往培训课上的管理理论与管理实践结合起来，一一印 证，进一步促进了知识的消化与转化。 反思总结 沉淀智慧 管理故事会之后，要做的工作就是对于这次活动的总结与反思，否则故事会就会沦为一种形式，难以取得实质 性成果。因此，课程结束后，我要求学员们根据故事模板完成文字版的管理故事并提交。然后我又对这些故事 进行筛选整理，将其中暴露的共性问题进行汇总，对于尚未解决的问题，寻求专家资源帮助解答，或者定为下 一次的授课以及故事会的主题或方向。 此外，班级还成立了编委会，将故事按照类别分类整理，挑选典型故事编成《管理故事》手册。由于故事涉及 当事人隐私，在编辑手册过程中使用了化名，在保证故事真实性的基础上，避免读者对号入座。例如，一位学 员利用“正向激励法”提升自身管理权威和员工执行力的故事，集中体现了作为一名管理者应有的智慧和管理技 巧，因此被编入手册，成为经典案例。一方面，这种方式是组织智慧的一种积淀；另一方面，它提升了管理故 事的传播效应，让更多的学习者从中获益。 一档电视节目可以转化为一个培训项目，生活处处有灵感，关键是要将灵感转化为创意并付诸实施，满足工作 与生活的需要。
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 日期： 访谈问题清单 受访者： 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情况, 新旧比例, 年龄分布, 学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问，并进行记录。
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HRBP成功案例TCL
TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研 发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL 集 团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以 王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长 的战略。二十年来，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年 以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 涉及的家电、通 讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。 2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元， 利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中 排第 5 名。在 20 年的发展中，TCL 集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创 造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经 营理念和管理机制。TCL 集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已 建立起遍布全国各地的山 IT 网络支撑的 300 多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世 界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力 开拓海外市场，为 TCL 的国际化打下基础。TCL 以科技为依托，不断加大科研投入，1998 年成立了企业技术中心，2000 年 1 月被评为“国家认定企业技术中心”。 TCL 集团还成 功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继 把 TCL 品牌从电话机扩展到以“TCL 王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996 年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河， 1997 年又与河南 美乐彩电实现强强联合，1999 年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001 年 2 月又兼并无锡永固电机厂，成立 TCL 无锡数码有限公司，2000 年 12 月又兼并中山索华 空调厂，使 TCL 的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了 TCL 在市场上的 竞争优势。1998 年 TCL 集团开始全面进入信息产业，生产销售 TCL 品牌的信息产品，并拓 展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准 备。1999 年，TCL 又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。 “TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵 时的脱口而出。从 5000 元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到 20 世纪 90 年代后，连续 13 年以年均 40％的速度增长，到 2004 年实现营收 402.8 亿元人民币，成为中国增长最快的 工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人 的竞争，TCL 的成功在于人才战略的成功。 集团与下属 — HR 组织体系 目前 TCL 拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其 他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足 1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、 各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同 。 有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下 属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领 导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各 下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理 念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运 作起来却相对简单。这是 TCL 更多采用的模式。 成功原因一：因人、时、地制宜 虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的 时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局 限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随 着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性 化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL 总部基本不干涉 其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企 业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。 针对 TCL 的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是 TCL 远 洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在 TCL 集 团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家 深思，例如：TCL 在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等 全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以 TCL 集团企业文化去给人家 洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的 对策，这是非常重要。 枕头与跑鞋 — HRBP 的角色定位 如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时， 你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时 你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅 要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情， 并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值 也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。 他还强调，人 力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在 TCL 的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋 友。”他所传达的是 TCL 人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从 以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员 工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋 友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价 值。” TCL 的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL 的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对 TCL 的人力资源管理理念起到 了非常重要的作用。TCL 的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个 共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL 的领导者李东生说过：“你直接管理的 就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为， “东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。 如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的 效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的 话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚 力。” 成功原因二：不着痕迹地正好协同 分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中， 因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约 与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛 “是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲 学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真 理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合 理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益 和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为 中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同 业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介 力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或 许希望员工更敬业、多奉献，上班 8 小时能干出 10 小时的活，在节假日也积极来企业加班。 然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发 展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展 现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今 在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及 率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的 企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱 戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼 唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉 我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需 求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工 作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低 层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强 烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权 希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展；希望在工作的同时 能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生； 还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天 24 小时内都被工 作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到 头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间 去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们 的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿 意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位 TCL 公司基层管理人员 根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理 核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突 出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到 志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在 嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和 员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才 能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。
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HRBP的四种角色
HRBP 的四种角色 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看， HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的 终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对 外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对 新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人 才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现 实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司 文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持 一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现 为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出 的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹 板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对 公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工 作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原 本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 34 倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功 的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧， 阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理 的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、 二项影响较大，占到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要 决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那 什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略 性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作 为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任 者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福 利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意 识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外， 另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创 新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才， 目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花 费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓 的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。 一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料， 80%来自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的 解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起 到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达 成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决 方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
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HRBP核心职责和抓手是什么？
HRBP 核心职责和抓手是什么？ 【人力资源工作方向在哪里？】 天气虽然是严寒，但实际上很多 HR 及其工作环境某种意义上也是严寒。我们 真的认识到了我们目前生存环境堪忧吗？我们真的认识到了我们的存在价值和 意义吗？我们真的认识到了我们 2016 年和未来的工作方向和目标吗？ 在五年前我曾经在广州面对三百多 HR 总监，相同的问他们：“今天是四月份 了，你们思考过今年的人力资源规划和工作方向嘛？”他们的回答是：“他们 还没有想好。”我在想，一个季度过去了，为什么还没有想好呢？他们告诉我 在金融危机没有发生前，他们还是很忙的，她一边忙招聘一边忙培训，也许这 样一年就忙过来了，但是金融危机爆发之后，招聘停掉了，培训也没有预算了， 他一下子觉得这件工作好像没什么可做的。比如说绩效，那是雷区，不敢碰； 比如说领导力，那是个难点不能碰；比如说薪酬，那是一个老板又不让碰的地 方。 那么人力资源到底做什么呢？这个问题让我有一个思考：也许我们人力资源工 作者，他们一直不知道人力资源的工作的方向和目标。也许只是因为金融危机 的爆发，让这个问题加重了。如果没有爆发金融危机，可能这个问题是一样存 在的。 好，从另外的角度来看，每年到了年底，人力资源都会面对着一年下来人力资 源工作总结的问题。我看到很多人力资源总结只是工作堆积。我今年招聘的工 作量的如何，我今天培训的工作量如何，很少会谈及人力资源的价值。 【人力资源的价值是什么？】 什么是价值？就是你做的工作最终给业务带来的帮助是什么，最终给人才发展 带来帮助是什么。你不能为做工作做工作。所以这些工作跟老板汇报完了之后， 老板就会非常痛苦，这些工作好像鸡肋一样，不做又不行，做了呢又感觉没价 值，到底如何来确定人力资源的价值呢？ 同时我们也看到人力资源工作者没有同盟军，他们忙研发的忙研发，忙市场的 忙市场，好像没有人去关注人力资源工作，好像没有人去关注人力资源工作是 不是能够给这些业务带来价值和帮助。 所以在过去几年我一直呼吁人力资源部门不能变成成本中心和管理中心。不能 为管理而管理，必须重新去定位人力资源核心价值，否则我们不在沉默中崛起， 就在沉默中死亡。 过去的几年我们看到了这些巨大的挑战，全球化、企业竞争的价值链和人力资 源的服务。人力资源的投资回报率如何来驱动业务变革？技术的快速进步、人 才战争与智慧资本的衡量等等。所有这些都是企业面临的挑战，而恰恰是这些 挑战也带给了人力资源巨大的机会。老板面对挑战，一下就有了无数痛点，一 方面我们未来的领导力如何培养的面对全球挑战下，我们这些中高级干部的全 球视野，他们能擅长人力资源管理吗？能擅长组织变革和转型嘛？一方面也考 验我们的人力资源工作者，他们能够把战略和业务找到很好的结合点吗？他们 能不能打铁自身硬，能够满足未来的发展要求？ 【两个大师对人力资源的思考】 两个大师因为这样的思考而著名，一个是戴维·尤里奇，另外一个是拉姆·查兰。 拉姆·查兰说：“是时候该拆分人力资源部了。”他的价值观是：人力资源工作 要么被 IT 替代，要么被行政部门替代，要么被直线领导替代。人力资源工作可 以存在，但是人力资源部可以没有。 戴维·尤里奇因为和拉姆·查兰吵了一架，他也成为大师。他说：“越是在这个时 代越不能轻易的和人力资源部说再见，人力资源部的工作价值非常巨大。” 这就让我们必须找到一个新的路径，这个路径就是人力资源要驱动自身的业务 转型和变革。我们说：人力资源将经历四次变革的浪潮。 【人力资源的四次变革浪潮】 第一次的变革浪潮，是简单的行政执行的人力资源管理。这种行政执行的人力 资源管理只要做好基础的事务性工作，满足基础服务要求即可。那么他们必须 转向第二次浪潮。 第二次变革浪潮，就是模块化的人力资源管理。这种模块化的人力资源管理， 能够在选、用、育、留这些专业模块达到专业化，他们专业，但也他们仅仅是 人力资源专业，但不能够满足战略和业务的要求。所以他们必须向第三次浪潮 转型。 第三次浪潮转型，就是走向战略型的人力资源管理，战略性的人力资源管理就 要求我们首先是以战略为驱动，去思考战略的方向、目标和办法。在战略落地 过程中，把目标和办法真正转化成为整个人力资源的工作方向。再把好的这个 人力资源工具和方法来去匹配这个战略，来实现战略型人力资源管理。 第四次浪潮转型，到了最高境界的人力资源管理是由外而内的人力资源管理， 这就要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业 务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变的满足，这种随需而变的 满足要求人力资源部门真正变成客户经理变成产品经理，能够适应业务发展的 要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。 【人力资源的十件要事】 所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。 第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源 工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够 帮助业务，帮助老板来去实现战略。 第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科 学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这 个公司管理，你要向他学习。 第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等 来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资 源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源 如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老 板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点， 如何去解决问题。 第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。 往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说 这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务 中，发现有业务的痛点，理解业务的 KPI，把每个业务的 KPI 都当到自己的 KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。 第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过 去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？ 你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。 第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的 人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和 经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个 仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。 第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这 是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模 型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最 后一公里问题。 第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚， 但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作 风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去 思考问题。 第九个不需要人力资源天天拿 KPI 去考别人，需要问问自己，你想一下你对公 司核心 KPI 的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划 完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标，因为这 些任务和目标你都是可以完成的。我认为最根本的价值在于公司核心 KPI，比 如说收入，比如说人均效益，这些指标你能完成嘛？ 第十个不需要人力资源为管理而去做管理，需要人力资源为业务成功去做适度 的管理。我们最怕人力资源制造出很多工作来，这些工作是没有意义的，但是 如果你缜密的思考业务成功背后对人力资源的需求，你做合理的管理，这是有 价值的。 【人力资源转型的抓手：“一加六模式”】 所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模 式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面 来实现对于业务的帮助。这六个方面分别是： 一、战略落地。公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理 工作。 二、业务 KPI 支持。你如何从业务 KPI 的支持角度来去思考这些业务的 KPI 本 质上就是你的 KPI，你如何去帮业务共同完成这一 KPI。 三、团队学习和发展。员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才 他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。 四、干部管理。干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导 力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。 五、组织变革，在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的 组织能力 六、流程接口，这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流 程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方 面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。 【尤里奇的三支柱到底是什么逻辑？】 这六方面的我想下次跟大家再详细的沟通。这次的时间最根本的是要让大家理 解：戴维.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想，我们如何从本质上去理解他是 个到底是个什么样的逻辑。 大家认为戴维.尤里奇非常伟大，但在我眼里可有一个大师比他更加伟大，就是 迈克尔哈默。迈克尔.哈默大师是美国麻省理工大学的计算机教授，之后他成长 成为全球顶级的业务流程再造的大师。在一九九三年，他提出流程型组织的思 想，这思想一举打掉了职能型组织笼罩了人类近一百年的思维模式，他提出了 用流程性组织来对业务进行变革的业务流程再造的核心思想。 流程性组织的核心思想要求我们去改变传统的职能型管理的思维。我们职能型 管理思维就是比如说我们思考研发，研发就是软件、硬件、结构、电子、机械。 我们思考人力资源就是选、用、育、留。我们思考供应链就是计划、采购、物 流、库存、生产、制造、物流。我们都有非常非常多的模块的思维，去把一个 系统进行模块的组合，那这个时代这种思维是落后的思维。 这个模式再造的逻辑就是人力资源部门不能从职能角度思考人力资源。而是首 先思考的是到底谁是人力资源的客户？到底是谁是人力资源工作的客户？ 就是因为这种思维仅仅是强调的职能和专业化的分工，他从分工角度在提出这 个思想，但是他没有从客户角度。客户角度强调：我客户并不关心你分不分工 的？我买一个产品并不关心软件、硬件、结构，我强调的是一个整体产品。我 人力资源也并不关心你招聘、培训、绩效，我关心的是员工如何成长和发展。 所以我想从这个角度来看：我们过去的整个组织管理的模式已经落后了，必须 对这个模式本身进行再造。 【人力资源的客户到底是谁？】 我们做人力资源的客户有三种人：第一种人是老板，老板关心什么呢？老板关 心的是战略，战略如何落地。第二种人是业务部门的首长，他们关心的是什么 呢？他关心的是业务如何发展，业务 KPI 如何实现。第三种人是全体员工，他 们关心什么呢？他们关心个体成长，个体发展，他们也需要人力资源提供各类 的服务。 所以基于这三个我们的客户，我们要思考人力资源有没有流程去满足这个业务 要求的？我说是有的，第一个流程是基于老板和战略的战略人力资源管理流程。 这个流程端到端的去满足老板和战略的要求。那么这个流程用什么样的组织去 满足它呢？我们说这个组织就是一个人力资源的专家中心，这个专家中心不管 是你是叫 COE，还是叫人力中心，它本质上就是一个团队，这个团队来去满足 刚才我说的战略人力资源管理流程的要求。 同样第二个，就是以业务部门为导向的、业务部门关注的业务发展和业务目标， 我们人力资源应该有基于业务的定制的人力资源产品和流程，来去满足业务的 要求。那么这个核心的组织保障，我们说就是人力资源的战略合作者 HRBP。HRBP 只是一个专业叫法而已，我们可以把它叫做干部部，我们可以把 它叫做人力资源处，我们可以把它叫做政委，各种形式都可以。它的核心本质 就是以解决第二个流程，为业务单元来定制人力资源管理方案，负责做落地。 那么第三个核心的就是围绕员工的需求，我们说就算做出云，就要做出整个人 事云、服务云。通过云来去帮助员工去完成这些事务性工作，那么这个云就是 共享服务中心。 所以尤里奇先生的思想其实并不先进，他是哈莫思想在人力资源这个组织里面 的一个映射而已，一个举例而已，哈默的思想是一个完整的通用的思想，它可 以运用到研发中，研发可以借力产品线，端到端的去打通软件硬件结构。供应 链可以建立订单履行，端到端的去打通计划、采购、生产、物流、库存，这些 都是流程型的组织在业务中体现，人力资源只是一个举例而已。 但是这个举例非常重要，他一下子让我们人力资源工作找到一个我们的客户。 还必须以客户为导向去思考人力资源工作如何满足业务的要求，如何满足战略 的要求。 【HRBP 的九大核心职责是什么？】 那么最后一点时间，我想核心围绕着 HRBP 的工作职责来去思考，HRBP 到底 在刚才我讲的三大流程或者三支支柱中它的核心职责是什么？我说它是有九个 方面的核心职责,你要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地。 第一是业务规划与落地。品这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规 划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业 务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定 所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行 与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责 推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地 第二块是组织变革与组织落地。这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发 展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合。我们的组织结构设计方法， 来去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 第三块是组织文化建设与落地，要求你基于公司企业文化建设负责所在团队的。 文化宣贯和团队文化建设并负责公司文化在你所在组织的落地。 第四块是职位设计与岗位配置。要根据人力资源规划结合定岗定编的方法。来 去帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 第五部分是员工学习与发展。要去根据人力资源规划结和员工发展的需要推动 各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如说员工发展通道的建设、标准 设计、任职评估、培训路径等这些都是几部分的核心工作， 第六部分是绩效和薪酬。要求基于组织绩效目标和精细化要求负责所在业务系 统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时 要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包 括不同职位的薪酬结构设计。 第七是干部管理，还是根据公司干部管理要求负责所在业务领域的干部管理及 落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 第八是业部变革和推动，业务变革的推动与协同，我们要求 HRBP 参与公司级 的变革。同时 负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地，我们希望他能够推动所在业务 部门的变革。 第九产品经理和业务部门的协同，这里面一方面是人力资源内部三支柱之间的 协同协作。最后第一点也是我们对 HRBP 要求比较高的就是做作为产品经理负 责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在 没有产品支撑的情况下面我们要求你能够呼唤炮火，协同 COE（人力资源专家 中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门来实现服务。 这九项职能的核心的特点，都是一方面把 COE 在战略层面的人力资源产品负责 所辖业务领域的落地。一方面，他自身要去思考业务的需要，作为产品经理提 出好的人力资源产品。来去满足业务的要求，就是一个自上而下，一个自下而 上。但我更看重的是自下而上，因为业务的变化是日新月异的。我不可能通过 总部的人力资源战略及产品能满足所有的要求，而且业务环境非常复杂。业务 区域非常广阔，这要求人力资源能够走进业务中和业务一起打仗。真正做出好 的，这种满足业务的产品。
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HRBP首先是一个理念，其次才是一个岗位！
HRBP 首先是一个理念，其次才是 一个岗位！ 作者｜刘冰 人力资源领域在一二十年前出现一个新的潮流，叫做 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱。 华为公司在这个领域方面做的是最早的，也是积累最丰富的，今天就来探 讨一下什么是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 1 HRBP 是一个工作理念 针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我 们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好 的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针 对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看 似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 举个例子： 一个团队有很多问题。 首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队 的这个战斗力非常弱； 第二个问题，这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个 月以后换个人做又会犯同样的错误； 第三个，整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度 ， 但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题？ 这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发 ， 那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它 的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规 划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理 论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议 方案做的很细致，很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做 平台规划和开发。 半年后平台搞出来，应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减 少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品越来越成功了。虽然 没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。 在上面这个案例中，我们人力资源好像做了一些和人力无关的事情，给业 务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有 关系，但这个是我们人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源做什么，是源自业务的需要。因为业务的痛 点需要我们帮助它改善，解决方案并不一定非得是人力资源方案。 有人可能问，我不懂技术，这个方案能做得出来吗？ 我想告诉大家，我也不懂这门技术，为什么我能做出来？这些理念没有一 句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈 把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。 2 HRBP 的定位 管控部门 OR 服务部门 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我 管控你的绩效，我管控你的晋升；有的觉得人力资源是一个服务部门，在我看 来，人力资源无论是定位为管控部门还是服务部门，我觉得都不是太到位。 首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？ 比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务 部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不 行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门 想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如 果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？ 选人用人，在华为都是业务部门的事情，这样才是责权利统一。 所以我们讲，什么叫做 BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人 力资源做什么，BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们 人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业 的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。 BP 强调人力资源做什么？源自业务的需要。 我们的专业知识本身是没有任何价值的，你花了很多的时间搞了一个方案 ， 但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪 怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有为业务部门带来成功才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公 司老板的 BP；其次才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线， 直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调，HRBP 是业务伙伴，而不是业务部门的伙伴， 我们的工作输入是来自业务的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事嘛？不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的 去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提 供解决方案，解决业务的痛点。 3 HRBP 与三支柱 站在肩膀上整合解决方案 在华为标配是 150-200 人配一个 HRBP，要求 HRBP 和业务部门在一起办 公，通过这样的要求，我们期望 BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有 效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE， 一个是 HRSSC。 HRSSC 定位是什么？ HRSSC，我们称为人力资源人事服务共享中心，就是把人力资源人事行政 类的工作，比如说合同的签署、五险一金、考勤等等全部剥离到这个部门来做， 让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作。 HRCOE 定位是什么？ HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位： 第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者、看护者、维护者； 第二是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推 动者。 BP 定位是什么？ 第一个，理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体 的解决方案； 第二个，BP 是公司人力资源各领域的制度和流程在本组织有效落地的一个 支撑者。 为了把这些事情做好，BP 就要具备 HRCOE 的关键领域的知识和技能，特 别是领导力的培养、绩效管理、人才管理等工作。这些工作，是必须非常核心 的。 所以，BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能 够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。 4 华为 HRBP 的 6 个角色 HRBP 团队的职责呈现 为了把 BP 做好，在华为给 BP 专门定义了相应的角色、职责，一共是 6 个： 业务战略伙伴； HR 解决方案的集成者； HR 的运作者； 员工关系管理者； 变革的推动者； 核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，这 6 个角 色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈现。 比如，某一个 BP 能力很强经验很丰富，可以把 6 个方面的角色同时都做 好，可以直接呈现给业务部门，这 6 个角色，如果说有的 BP 能力稍微弱一些， 工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业 务部门。 5 HRBP 隶属关系 根据管理成熟度调整 BP 可以属于业务部门，也可以属于人力资源，需要根据公司 HRBP 的成熟 程度，在不同的阶段可能要做不同的设置。 比如说华为在这个 BP 的建设初期，HRBP 的组织关系属于人力资源部，它 实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部，这个管理部，实线是属 于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。 有些公司一开始就把 BP 归属于业务主管，BP 就抱怨说把自己做成了大秘、 助理的角色，没有体现 BP 的价值。 在 BP 还没有成熟的时候，把他设置在业务部门也有问题，因为 BP 刚刚开 始实施，大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰，都处于探索的阶段，业务主 管就会根据自己的理解去要求 BP，慢慢就有可能会把 BP 做成秘书或者助理。 先把 BP 实线归属于人力资源，确定 BP 的工作方向；业务部门主管可以提 要求，但是最终 BP 做什么，还是要在整个人力资源的大框架下。 等 BP 成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，这个时 候可以把 BP 的实线的管辖权放到业务部门。 为什么在 BP 成熟之后又放到业务部门呢？为了能够相应及时高效地响应 业务的要求。 6 HRBP 如何理解业务？ BLM 模型理解痛点 BP 怎么样才算是理解业务？ 要看决定业务成功背后的关键要素是什么，在这些关键要素上，组织当前 的现状是什么，现状和期望的差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源 的一个价值切入点。 怎么样全面的去理解业务痛点？ 一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够 全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，模型很多，在华为 推荐用的一种模型是 BLM 模型，全称叫做业务领先模型。 它是从 IBM 引入，开始是作为战略管理的一个工具，后来 BP 发现这个模 型也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用 于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素有两大类：一类是战略， 一类是执行。 什么是战略？ 核心要点： 第一个是战略意图， 第二个是市场洞察， 第三个是创新焦点， 第四个是业务设计。 战略意图是指我们到底想在这个行业排第几。 市场洞察就是看市场、看宏观政策环境、看技术的发展、看对手、看我们 价值客户的关键诉求。市场洞察的结果是一个趋势，这个趋势给我们的机会点 在哪里，它的风险在哪里。 趋势看到了，机会点看到了，风险看到了，下边就是创新焦点，也就是我 们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比 对手做的更好。 创新怎么创？ 不是仅仅考虑你当前有什么，要超越你当前的职业，要有宏大的追求，通 过这三个维度的战略意图、市场洞察、创新焦点。 业务设计就是：谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做 满足客户的需要，比对手做的更好。 举一个例子： 华为 Mate7 手机卖得不错，有三个卖点：第一大屏，第二个是大容量，第 三个卖点是全金属外壳。 这个三大卖点满足白领商务人士的需求，这些人希望大屏可以在手机上处 理信息，电池耐用不要老充电，还要外观大气，而华为 mate7 刚好满足这几个 方面，所以这个就是很好的定位设计。 中国智能手机前 5 强出来了，华为排第一，oppo vivo 上来了。大家都是 做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，这个就是执行。 有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱 一些，做的就不是那么好。 执行有三个关键要素： 一个是组织， 一个人才， 一个是文化氛围。 组织包括组织的结构、业务、流程、规章、制度。 人才包括在各个职能点和流程上的人，包括我们管理干部还有专业岗位上 的员工，这些人他们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。“资源是会枯竭的， 只有文化才会生生不息”，华为一直强调奋斗文化。华为认为，公司的成功不 是靠金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗。 这个文化氛围一点也不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为。 7 HRBP 关键工作 管理干部的 3 个问题 组织、人才、文化氛围方面，也是我们人力资源能够做的事情。那么作为 BP，能够做的，主要是在人才方面。 BP 在人才方面做什么？主要就是管理干部。 而管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以提升业务主管的 管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升管理者的意识和管理水平？就要去看当前管理者遇到的痛点在 哪里。 我们管理者常见的问题无外乎就几个： 第一个问题，干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位 上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。 第二个，要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个，意愿的问题。有意愿去履职，有意愿去学习成长。 第一个，很多管理者是从业务骨干部门上来的，他们也就是忙于具体的业 务，忙于技术问题，对管理、对组织能力建设的重视和投入非常的不足。 有一个现象，“高层干中层的事，中层干基层的活，基层员工没事就想着 升职”，这个问题就是我们常说的缺位和错位。 有人说，高层把下属培养出来后，你可以“喝茶”去了，怕“教会徒弟饿 死师傅”，这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能“喝茶”。 为什么？因为你高层有很多高层该做的事情，不可能授权给其他人的，比 如说定战略、建组织、树文化，这是高层要做的。 这就是管理意识的问题。 第二个是管理的技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。 第三个意愿问题，单纯靠培训、培养是不够的，要靠一个管理体系。 好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面： 第一个是管理岗位的认知标准； 第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留； 第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。 什么是管理认知标准？ 就是建立一个文件明确这个层面应该是干什么，比如说华为定义研发的基 层管理者叫做专业队伍，领技术，带队伍，他是团队知识技能的带头人，他是 团队建设责任者。 认知标准有什么用？ 第一个，牵引、规范、约束、带领岗位管理者做事情。 第二个，它是选任预留的基础。干部选任考核什么？很多公司考核组织业 绩，这是不够的，我们还要看干部的管理过程和管理的效果，要基于他的认知 去考核。 如何去培养？ 华为有几个重要的培养方法： 第一个是角色认知课堂培训； 第二个是角色认知案例研讨； 第三个叫做角色认知管理辅导； 第四个叫做角色认知诊断辅导。
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【评鉴测评小技巧】国内学者是怎么描述HRBP的胜任力的
国内学者是怎么描述 HRBP 的胜任力的？ 一、理解业务 根据我的亲身体会，HR 对业务的理解是最重要的，HR BP 首先是一个业务 伙伴。如果 HRBP 不懂业务，不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么， 那怎么能成为业务伙伴呢？ 其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业 务，了解业务部门的需求。 一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他 们需要你提供何种帮助。这就需要 HR BP 有一种永远要和业务紧密结合的意识， 并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部门沟通，主动了解业务 模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。 事实上，所有的业务知识都应该于 HR BP 和业务部门的主动接触，而不是 被动地接受这些信息。 二、聚焦客户 无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同， HR BP 做的事情可能会完全不一样，但有一点是共通的——客户的满意度非常重要， 因为客户的满意度就是我们的业绩。 那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则 性和非原则性并重。 对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不 一致等情况，HR BP 就应该强势地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。 但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会 给大家解释背后的道理：公司政策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规 定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏处，等等。 这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然 ， 这不是说今天做出解释，明天就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。 非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这 件事是白还是黑。 比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定 要他，而且给出了非常充分的理由，这个时候我们不能粗暴地说 No，但也不能 一味迎合说 Yes。 正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么， 如果招他进来需要在哪些方面给予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人 的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理者这些考虑。 三、专业 HR 的专业大部分指的是 HR 的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为 基础的，只要想学并且肯花时间去学，都可以掌握。 但在这里，我们所说的 HR 专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是 HR BP 对业务的理解。如果没有办法和业务联系起来，HR 有再多绝技，最终也将一 无是处。 我有一位 HR 同事，学术方面很厉害，可以用英文讲心理学。从专业知识和 技能上来看，很多人都不如她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原 因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无法真正帮助业务发展。 以我交给她的一次校园招聘项目为例。那一年的校园招聘启动晚了，我将 这一任务交给了她，并且强调了项目的紧急性。然后，我告诉她大概需要做什 么，比如安排好时间表、人员需求、预算等。 结果两天后，她分享了一份长达 40 页的 PPT，讲的都是理论和模型。看到 第 10 页的时候，还没涉及任何实质性内容，我实在忍不住了，再次告诉她，现 在这个项目赶时间，需要的是结果，你需要做的是安排时间表等非常具体的事 情。 但是又过了两天，她仍然没有拿出任何可行的项目计划，还是坚持从学术 上、从理论上去策划，研究怎样才能做得更完美。后来，我只能换人，因为她 的确不知道别人要什么。 所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技 能都是徒劳，因为你没有价值。 我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论 防火知识，这是很忌讳的。HR 学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的 很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。 四、创新 很多 HR 都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创 新想得太宏大，觉得创新一定是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段， 我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。 特别是作为 HRBP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多 人都比较迷茫。我*大的体会是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可 以去创新，去探索，去突破。 我给大家举一个我们公司的例子。七年前，汤森路透北京运营中心成立， 同时缩减原来在美国和欧洲的运营中心。我们的员工和管理者都是直接向海外 汇报的，由于语言的障碍、文化的冲突、内部竞争等种种问题，很多员工及经 理跟海外的沟通遇到了很大的阻力。 我们经常听到海外的管理者抱怨我们本地员工，这背后的原因是本地的员 工缺乏应对海外管理的经验，那怎么提升他们这些方面的能力呢？我们提供了 与英语、文化差异及认知、多元化和技术相关的培训课及研讨会，但发现这些 活动费钱费力，效果却没有那么好。 我们就想，花了这么多的资源来培训，还得不到认可，我们能不能换一种 思路？怎样更有效更直接？最后我们发明了“远航计划”，在北京运营中心进 行海选，把通过层层选拔的优胜者直接送到海外去，使他们跟海外管理者能面 对面工作、沟通、交流和分享。 他们不仅跟海外的同事建立了良好的关系，同时也得到了很大程度上的认 可，工作开展比以前顺畅了许多，个人能力也得到了很大提升。 现在“远航计划”已经持续了三年，效果也非常明显，很多原本害羞的员 工现在都敢于向高级管理者提出挑战性的问题。“远航计划”已经成为北京运 营中心著名的品牌。 所以说，其实一件事可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解， 把不好的方式淘汰掉。 当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续 思考不同的应对策略，这个过程就是不断创新的过程。 五、建立关系 HR 要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最 好的方法，是展示自己 HR 的技能和知识，让对方信服你的专业能力。 我之前加入泰康人寿是标准的空降兵。很多经理都是创业打天下走出来的， 个个都非常优秀。对于外面请来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很 理解。 所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解我的人品 及专业技能。 比如一家分公司的总经理想调整领导班子，要我帮忙看看他们的能力。于 是我就和班子的每个成员谈了半个小时，然后和这位总经理分享每个人的优势、 劣势和性格特征，适合做什么样的工作，如何更好地管理他们，等等。 说完之后，我发现他的态度和眼神都不一样了。最后他说：“你用了半个 小时，怎么就看出来这么多东西？我跟他们打交道一年多了，对他们的了解也 不过如此。”所以，用专业建立信任是一个很好的方式。 有的 HR 经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。 我们要先从自身去找原因，想想自己能做些什么。 作为 HRBP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任 力。当我们对别人有帮助的时候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关 系。
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一个HRBP都需要什么“鬼”能力
随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，但从目前市场上 的 HRBP 来看，小到一个专员，大到一个总监，都可以成为 HRBP。之间的区别却是千差万 别，几乎可以有几个水平线的跨越。 HR 从业十几年，有幸也做了几年的 HRBP，从民企到外企，合作过形形色色的 BP 同行， 有从业务转型过来的，也有从 500 强出来的，深入了解，亲身体验。倒是总结了几点作为 HRBP 重要的素质。 素质一、强大的内心，抗压能力 大凡做过 HRBP 的小伙伴，一定会对此条素质表示认同。HRBP 作为 Business Partner 最重要的一点就是要了解业务，那就意味着，必须深入到业务一线去，通过各种沟通，会 议，行业报告和论坛，新闻等各种方式去了解你所支持的业务。 这个过程，是痛苦的，大部分公司以业务为导向，一线经理人大都对 HRBP 持有敬畏又 反感的态度，何况 HR 还要深入了解业务。这样的情况下，很多一线经理人就会有一种自我 防备的态度，这个时候，HRBP 就需要深入浅出的交流和沟通，通过点点滴滴的小事，去积 累他们的信任。 公司氛围好的，这个过程相对顺畅些。氛围差一些的，取得信任感的过程就会变得痛 苦、曲折、又漫长，往往会有抗战八年一招得胜的的幻觉。不耻下问，曲线救国神马的也 变成了浮云。 同时，做过 HRBP 的也一定遇到过，当业务的需求与公司制度政策发生冲突的时候作为 BP 的那种纠结和无奈，夹在 COE 和 BU 之间的痛楚，也不是一字半句可以表达的。 更不要说，在事业部各个利益部门之间的周旋，与一线经理人的斗智斗勇，与员工的 之间若即若离的关系处理。 况且，大家也知道，业务顺风顺水的时候，做事也顺，业务一旦下跌，这份压力也会 把 HRBP 压得死死的。这绝对不是 COE/SSC 的小伙伴可以理解的。 所以没有这份强大到自己都崇拜自己的内心和抗压能力，还真的很难坚持下来。 素质二、优秀的沟通协调能力 语言是门艺术，同样的话，不同的表达方式，出来的效果差之千里。 比如：下雨天留客天天留我不留，可以说下雨天，留客天，天留，我不留。同样也能 说成：下雨天，留客天，天留我不？留！中国的文字和语言都博大精深，运用得当，带来 的帮助和效果也是不言而喻的。 这一点对于一个 HRBP 而言，我本人深有体会，太重要了！！！！对于 HR 这份严谨的工 作，更容不得粗心大意了。 尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为 HRBP 需要站在中立的位置， 给业务提出好的建议和措施，但是我们也知道，业务部门的经理人往往都比较执拗 于自己的一些想法，有时候明知道一些做法可能并不合适，也会据理力争。这个时候，就 是拿捏语言的时候了，举例来说，我个人一向比较倾向于用引导和提问的方式，将问题抛 回到经理人，由他来回答解释，从而一步步引导和告诉他这个想法或者决定可能并不合适。 如果换做直截了当的回绝，我想这个沟通的后果，很多人也会遇到过，就是一拍两散。要 知道任性的一线经理人实在太多太多了。 当然上述只是一种沟通的方式，但是沟通能力对于 HRBP 来说实在太重要了！ 素质三、敏感度 敏感度这个词本身就有些敏感，怎么解释？我个人认为这是一种对事情变化的直觉， 一种感受。 因为当你深入业务之后，市场的变化是瞬息万变的，时时刻刻都会有风雨巨变的可能， 这就需要 HRBP 能够去感受到这些变化，随后为这样的变化做好准备，做出措施，设置提醒 我们的业务部门市场变化可能带来的后续的影响，架构也好，人员也好，都是可以再变化 来临前做好准备。 而且，这份敏感度，更需要体现在对业务部门内部的感知，尤其是员工状态、动态的 感知。才能够及时的去预防和解决一些问题的发生，后续的处理和措施。特别在人才留任 方面，更是尤甚。 我想一个木讷的 HRBP 也不会得到业务部门的配合。 素质四、学习能力 这个太重要了，什么都在变，什么都在进步，信息化时代，你永远不知道明天会发生 什么样的改变。公司的业务在变，架构在变，需求在变，你就迫使你不停的去顺应这样的 变化去吸收新的知识、新的技能。 何况深入业务的 HRBP，不单单需要不断地增进自己的 HR 专业能力，还得不停学习业务 上新的讯息和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可 少的。 所以，缺少了学习能力怎么行？ 素质五、自我释放的能力 很多人会问，这是个什么鬼能力？ 哈哈，正是这个鬼能力，真正才是 HRBP 最需要具备的强大的素质。 大家一定感同身受，HRBP 很多时候是员工、经理人、COE/SSC 小伙伴们的吐槽对象， 负能量的承担着，一旦有些风吹草动的委屈，大家都会找 BP 来倾诉一番，常常就是你刚刚 在业务部门听完一番吐槽，回到座位，就听到来自 HR 同伴们的吐槽，一件事情，两种吐槽， 关键是听完了，你还得安慰，在业务部门安慰一番，回 HR 部门再安慰一番，别人的负能量 在 HRBP 这边放完了，轻松了，可是 HRBP 接受的这些负能量要找谁释放呢？ 这个时候，就需要能够自我进行释放，选择遗忘也好，找人倾诉也好，运动也好，做 自己喜欢做的事情也好，不管怎么样，一定要学会去释放，把自己接收到的负能量尽量的 放出来。 这么想来，这个能力，应该适用于所有岗位所有人。 其实，作为一个 HRBP，其实需要具备的能力岂止上述五个，从 HR 的专业知识，到实践 经验能力、行业知识、到各种各样的软性素质能力，才能锻炼出一个强大的 HRBP。不过， 如果能够将上述五个能力运用的得心应手，HRBP 这条路倒是走完了一半了！
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如何做一个有态度的HRBP
如何做一个有态度的 HRBP 知识点 1、什么是“态度”——心理学由来、态度构成因素 2、HRBP 怎么做才算有态度 3、“有态度”的 HRBP——"G.A.P"原则 4、三个误区 一、 什么是 “态度 ” 1、心理学名词 态度，是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的稳定的心理倾向。这 种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。 2、态度构成因素 （1）认识功能，对事物有基本认知，有自己的理解； （2）情感功能，对事物的基本态度；有自己的评价； （3）意向功能，可能某种行为的倾向性，有自己的偏好。 二、HRBP 如何算是“有态度” BP 如何才算有态度？ 一要对目标了解并认可，二对目标有自己的评价，三能够规划自己的行为 ，与目标相关 的行为加强比例。 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然。 三、“G.A.P”原则 1、GOAL——理解目标 搞清楚目标，分解目标，拆解目标 2、ATTITUDE——表达态度 打心底认同目标，确信目标 3、PLAN——马上行动 基于目标，内容排序，快速行动 四、三个误区 1、被动怪圈 被动怪圈指自己的行为需要受他人的影响或牵制而发生行动。 行为表现：听指令行动、迷茫无辜脸 常见用语：“没人告诉我啊”“我怎么知道可以啊”“我不清楚啊”“等通知”“现在没氛围 /环境 啊”“大家都在….“ 2、细节怪圈 细节怪圈指个体容易因为追求完美而陷入，非决定因素的事物中，从而影响结果。 行为表现：完美主义过度、节奏把控失调 常见用语：“这个不够好看“”这个还不太专业“”这个要再微微调整“ 3、自我设限 “自我设限”就是在自己的心里面默认了一个“高度”，这个“心理高度”常常暗示自己：这 么多困难，我不可能做到的，也无法做到，成功机会几乎是零。想成功那是不可能的！ 行为表现：保守派、按规定职责行动、无挑战/跨界欲望 常见用语：“这个不在我的范围“”没这个规定”“没这个先例”“应该不行吧”
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HRBP沟通技巧——上堆下切法
HRBP 沟通技巧——上堆下切法 知识点 1、什么是“上堆下切法” 2、如何应用“上堆下切法” 3、案例分析 4、TIPS 一、 什么是 “上堆下切法” “上堆下切法”是 NLP(Neuro-Linguistic Programming 神经语言程序学)的检定语言 模式的技巧之一。 目的是引导受导者的思想先“上堆”，上升至更具有意义、抽象、众人认同的层面。或 “平行”引导他看到同等意义的其他选择，抑或“下切”，下降到所说的话中更细致的部分。 二、 如何应用“上堆下切法” 1、上堆——why 找动机 上堆的技巧，目的是引入更广泛的事物或更深远的意义，如找出对方做事情的根本动机 。 首先显示出与对方在同一个频道当中，用含义更广的词语去暗示观点上的一致、目标的 一致，就能迅速建立起合作与共通的氛围。当你和沟通对象在交流方面取得意义上、价 值观上的一致感觉时，对方会被带到新的思考方向上，这样的技巧叫做“上堆”； 2、平行——and 切话题 是从对方的动机和想法中，探索更多的可能性，引导对方注意到有同样意义的不同方法 和技巧，找出同一层次上的其他选择，使思想和生活更加丰富，这样的技巧叫做“平行” 。 典型的就是“除了……还有……”句型。 3、下切——what 明细节 是弄清楚对方话语背后的意思，在沟通中把问题聚焦，把一些关键细节放大，就像用小 钳把内容中的一些隐藏的资料捡出来一样，一层一层拨开，这样的技巧叫做“下切”； 三、案例 案例：HR 团队和业务团队有矛盾 Q:“为什么和业务团队吵架呢？”（上堆） 他可能回答的是“因为我们在不同的部门立场里也不一样。” Q：“那你觉得公司为什么要设立两个部门呢”（上堆） “当然是为了配合更好的发展企业了。” Q:“平时你们除了吵架有私交吗？”（平行） “有的，偶尔吃吃饭什么的。” Q:“这次你们都因为什么吵架？”（下切） “业务老大要招一个业务很强价值观不 OK 的人，但我们认为要找一个业务 OK，价值观 也要 OK 的。” 这样问下来就可以推出，HR 团队和业务团队的矛盾是良性的。 四、TIPS 1、表示认同和肯定 采用和上堆这个语言技巧的时候，就能够引导对方的思想上升到一个更具意义、更有价 值、容易达成共识的层面，在这时要表示肯定与认可，这样赢得信任后，才能让对方打 开心扉。 2、适量的讨论价值 当你采用下切这个方法的时候，就能把话题深入到更细致更具体的层面。不要过分讨论 上切的部分，而忽略下切的细节。 要通这样的语言技巧，才能够把导致困扰的深层次结构呈现出来，引导对方有效思考， 打破一些自设的局限性思维，发现过去忽略了的意义及方法，有效改变以后的观念和行 为，从而顺利解决问题。
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HRBP工具：梅拉比安沟通模型
HRBP 工具：梅拉比安沟通模型 知识点 1、定义“梅拉比安沟通法则” 2、梅拉比安模式的适用范围 3、 梅拉比安沟通法则的应用——“四 better”法则 一、 一 什么是梅拉比安沟通法则 1、什么是沟通 我们先来拆分一下定义。什么是沟通？从心理学角度分析，沟通是人与人之间或人与群 体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 美国传播学家艾伯特.梅拉比安揭露出，有效的沟通技巧应该包含三大要素：肢体语言、 声调和说话内容，而它们的重要性在整个技能中的比例竟然是５５：３８：７。 1、 梅拉比安沟通模型公式 55%肢体语言：来自视觉的身体语言（仪态、姿势、表情）。 38%声音：来自谈话时的声音面（语气、声调、速度）。 7%说话内容： 来自实际说出来内容。 可总结为一个公式： 沟通时信息的全部表达=7%内容+38%声音+55%肢体语言。 我们把声音和肢体语言都归为非语言交往的符号，那么沟通过程中信息沟通就只有 7% 是由言语进行的。 二、梅拉比安模式的适用范围 这个公式在表述自己的感觉或态度的时候才比较准确，让我们看这么一句话：“难道你 是对的？”你应该怎么理解它呢？自己究竟是对还是不对呢？仅从语句本身，我们很难 得到正确结果，真正的含义取决于说话人当时的心情和态度，可以解读出多种意思。 如果当事人带着情绪的地说出这句话，他的意思可能是：你别将它当真，别人可能在质 疑你。 如果当事人认真并带着疑惑，然后热切地说出这句话，他的意思可能是：你成功地解决 了某个重要问题。 当事人需要表明自己是否认同他人。在表述个人喜好或个人态度的时候，仅仅用语言很 难表明真实的想法，换句话说语言在这种情况下的表现能力非常弱。 如果双方的沟通并不在这个范围内，语言的作用将远远大于７％。例如国家领导人在会 议中讲话时，他仅仅需要做的陈述事实，而不需要过多的表情和动作。 三、“四 better”法则 1、肢体语言练习——body language is better 从多方面提升自己沟通的能力，注重肢体语言的培养，注重语调语气动作等协调一致的 能力的培养。 2、面对面沟通优先——face-to-face is better 文字沟通、电话沟通、面对面沟通它们的有效沟通程度排序如下： 文字沟通电话沟通面对面沟通 仅仅通过文字沟通，很容易引起别人的误解，因此能够使用电话沟通的地方就不要使用 电子邮件，能够面对面沟通的地方就不要电话解决。 3、全方位解读信息——Watch carefully is better 当你无法确信他人是否和你讲了实话的时候，要充分结合他讲话时的态度，眼神，语气 以及动作，确保全方位的理解他的意思。 4、分解沟通目的——Decomposition target is better 分解你的沟通目标，思考你输需要别人注意你的行为还是重视你表达的信息。如果希望 别人注意你的行为，在沟通时可以使用适当含糊的语言。反之如果希望别人相信你的语 言，就要准备清晰沟通内容。
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HRBP如何快速进入新团
HRBP 如何快速进入新团 知识点 第一步：稳定现状 第二步：主动沟通 第三步：了解风格 第四步：积极配合 第五步：建立私交 第一步：稳定现状 1、“稳定压倒一切” “稳定压倒一切”是新官上任的第一法则。 团队进入新人任一定会给团队带来影响，尤其是会引起员工思想上的波动，既而带来行 为上的变化，进而可能引发团队混乱。对于刚入团队的 HRBP 来说，定现状是第一要素。 如何稳定现状呢？简单来说就是“一切照旧”。 2、星星之火，可以燎原 但如果仅仅是一切照旧，又会显得“因循守旧”，这对于 HRBP 来讲，有点“不合”。BP 们不必急着“三把火”，星星之火，也是可以燎原的 。在稳定现状的情况下还需要第二步 —主动沟通。 第二步：主动沟通 作为 BP，你要主动地了解团队、学习业务，熟悉团队里的每个人，尽可能的多了解他 们（不仅是工作方面也包含生活方面）。这时注意切勿喧宾夺主，专业自嗨，要先被接 受，才有之后的“然后”。 第三步：了解风格 积极了解业务伙伴与团队的工作风格，才能更好地配合。 因此，当新 HRBP 上任时，要积极地去了业务伙伴的管理风格，做好配合，尽快推动工 作的开展。 在这里我们简单的将业务伙伴们归纳为简单的四类，分别是 支配型/控制者、活泼型/社 交者、稳定型/支持者、完美型/服从者。 下面我们来看看各种性格特质的业务伙伴的不同工作风格。 第四步：积极配合 积极配合业务搭档的行动，明白“他兴我兴，他落我落”。这里所说的配合，并不是无条 件的服从。虽然从感情上讲，每个业务老大都希望 BP 无条件地支持和配合，但是 BP 的工作是辅助与诊断，在不能保证他们的决策都正确的情况下，应该是有取舍地配合。 但这绝不是给团队拖后腿，而是一切为了工作。防止出问题，才是真正地配合。 第五步：建立私交 BP 要与新团队尽快地建立关系，一是工作关系，让业务老大明白下是很配合他的；二 是私人关系，让他们感觉到你并不是只能文不能武的“白面书生”，让团队把你当做一份 子，荣辱与共。因为有“私交”，以私人身份提供某些息和建议更容易使团队采纳。 当然，建立私交的时候要注意团队的的个性，采用能接受的方式进行否则会适得其反。
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HRBP在阿里巴巴的应用与实践
HRBP 在阿里巴巴的应用与实践 在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对 世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不 能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源 部 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是 新型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难 是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们 的员工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是， 导致 HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的 无法适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核 一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能 力； 3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而 不是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型， 到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服 务模型。 3D 模 型 就 是 经 过 转 型 后 的 人 力 资 源 管 理 模 式 ， HR 由 HRBP （ HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域 专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成， 简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery——即挖掘业务部门需求的角色， 其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。 看了上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪 里？我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人 的技术大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议， 懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管 理 下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化 的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式 用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里 内部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三 个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框 架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重 点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下 到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就 是遭遇战、作用力、反作用力”。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运 作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设 和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化 运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴， 使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她 的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多 事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观 的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织 能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招 聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮 助部门找人，而能尽快融入部门。
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HRBP如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO)
HRBP 如何做到懂业务——业务洋葱模型(IPO) 知识点 1、什么是业务洋葱模型(IPO) 2、业务圆心四个关键点 3、如何靠近业务圆心 一、什么是业务洋葱模型(IPO) 业务圆心像一个洋葱。“业务圆心”好比下图的业务洋葱模型(IPO)。 第一层：行业层（Industry） 我们所处的是什么行业，产业上下游是什么？整个市场的蛋糕有多大，同行有哪些？竞 争对手都有什么玩法，我们业务模式有哪些创新，绝对竞争优势和相对竞争优势有哪些。 第二层：产品层（Produce） 我们的蛋糕是什么，我们主力产品是什么，哪些产品是防御性的，哪些是战略性的，产 品的核心创新点是，我们的用户都是哪些圈层，第一波用户怎么来。 第三层：运营层（Operation） 我们怎么做蛋糕的，核心团队是技术基因还是销售基因，组织架构与团队如何分工，业 务流程怎么走，各块（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，各岗位输入输出 是什么。 业务洋葱模型三层内容之间的核心逻辑是，任何公司都存在行业之中，一家公司赖以 生存靠的是核心的产品/业务，好的产品是需要靠谱的运营和管理。 二、业务圆心四个关键点 1、“公司 business 的原点” 其实就是 boss 创业的初心、公司主营业务，商业闭环，公司怎么挣钱，现有的核心业 务和核心产品。 2、“组织成长的节点” 公司发展到这个阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏 和步调是不是一致？现在的组织架构和人才是否满足业务的发展？ 3、“管理上的痛点” 公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？现 在的团队文化味道对不对？ 4、“业务 partner 盲点” 老板关心不在眼前的干部是否称职，业务做的好？火线提拔的干部需要什么补充什么能 力？ 当然，不同的老板对业务的解读一定是不一样的，对 HR 的要求也是如此，角下的 HRBP 的“起点“。 接着我们聊一聊如何去做一个靠近“业务圆心”的 HR。 三、如何靠近业务圆心 1、体现专业度 如何体现 HR 的专业度，这个听到耳朵都起了老茧，怎么才能体现专业度呢？有一个例 子，业务意识弱和业务意识强的两个 HR，跟一个技术总监来对接岗位需求，他们在招 聘一个研发经理。如下 业务意识弱 HR VS 业务意识强 HR BOSS 业务意识弱 HR 需要招前端开发经理，现 在这个要离职！ 招聘这个岗位，有啥 具体要求？ 1.现在这个前端经理能不能想办法留下？ 2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？ 好的 1. 哪几家公司的前端做得比较好？ ◆详细了解现前端经理情况并想对策。 2. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？ 3. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可 以放宽 背景要求：二线以上互联 网公司背景，最好有上市 公司工作经历，统招本 科，3 年以上前端开发经 验，有带过团队。 预算：1.5 万 尽快，现在这个经理想下 周就走 好的 好的，我尽快 业务意识强 HR 1.5w 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我 们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？ ◆沟通薪资标准。 1.具体前端开发量目前有多大？ 2. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么 问题？ 3. 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的 前端开发水平？ 4. 未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样 安排的？ ◆沟通岗位工作情况。 如果 HR 完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？ 只有很强的业务意识，靠近业务。才可以精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高。 现在，你知了业务的“人”，知了业务的“面”，却真的知了业务的“心”了吗？ 2、“凑进去” （1）初入茅庐，与业务基本脱节 如果你和业务脱节，那基本就可以和一个 HR 的基本素养告别了。 当然完全脱节是不可能的，因为日常一定会有配合支持，除了常规性的支持或职能管理 外，不知道业务究竟是在做什么的，也不去了解，而且并不在意，只想安安静静做一个 美丽的吃瓜群众。 （2）渐入佳境，对业务有的了解 现在大部分 HR 的状况就是，企业业务和企业所处行业是知道的，对于企业核心业务流 程也是有总体了解的，但仍然停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不 到了。 这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾 问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，就有些心有余而力不足了，因为尚未接触 深入到业务的细节。 （3）深度融合，属于理想境界 也就是在第二类的基础上再进一步。 就是你要真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。一般 来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工 作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。 一句话话，HR 真正靠近业务，不能只懂业务的“语言”，而是要看到业务的本质。 3、“做小棉袄” 业务需要的是解决问题，而不是一纸方案；业务需要的是优秀人才，而不是直接辞退； 业务需要的是团队稳定，而不是离职面谈。 切记：HR 要靠近业务圆心，不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。
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HRBP工具——冲突管理工具LECSR模型
HRBP 工具——冲突管理工具 LECSR 模型 知识点 一、什么是冲突管理 二、什么是 LECSR 模型 三、LECSR 模型的应用范围 四、LECSR 模型的应用注意事项 一、什么是冲突管理 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 感性（情绪）+理性（事情） 管理冲突的关键在于需要分两步，一是先处理心情，二是处理事件。如果把两步混在一 起，或者跳过第一步、第一步做的不充分，都是应该避免的错误。 二、什么是 LECSR 模型 对于深陷冲突的团队，可以利用 LECSR 来进行冲突管理。 LECSR 模型：倾听（ Listen）、同理心（ Empathize），澄清（Clarify），征得同意 （ Seek permission），解决（Reslove）。 1． Listen——倾听 当听到对方有和自已不同的观点时，不是去争辩，而是专注地听对方的主要观点。引导 者要鼓励大家在别人表达一低，时不去打断对方。鼓励大家彼此对对方的想法能够有好 奇心，可以这样调整： “嗯，你的想法挺有意思的，请再多解释一下” “我不确定我是否真的理解了你的意思，你能否再解释一下？ 2．Empathize——同理心 即使我们不能同意对方的观点，但我们可以接受这就是观点，告诉对方自己能够体会对 方的感受，例如 “我不会指责你有那种感受，我能理解你的意思。” “我能体会到你的感受，如果是我，也会有同样的感受。” 3．Clarify——澄清 用更加清晰的语言与对方核对，确认自己对对方的表达有一个准确的理解 “让我试着用 直接的语言复述，你的意思是…对吗？“我理解你要表达的意思是…＋…“ 4．Seek permission——征得同意 等对方的意思、担心、感受都清楚地被理解之后，征得对方的许可后，才开始表达自己 的立场。例如： “现在，我能理解你要表达的意思，接下来我可以谈谈我个的想法吗？” “现在，我想我可以谈一些之前你没有提到的想法。” 5．Reslove——解决 当彼此双方都被对方清楚地听到之后，就可以进入共同解向题的阶段了。 三、LECSR 模型的应用范围 引导者需要在以下情况下对参加者的情绪进行疏导： ——有人在不接受其他人观点的情况下，强行要求别人接受自己的观点。 ——有人情绪激动、生气、陷入自我保护状态，彼此间掺杂了个人矛盾。有人出现负 面的肢体语言，如目光瞪视、用手指着对方等。 ——有人用讽刺、挖苦的语气评价对方。 ——有人会讲“是的，但是”来否定对方，或者批评对方的观点。 ——有人保持沉默，不卷入讨论中。有人非常生气，以至于影响了彼此关系。 当这些情况出现时，需要快速进行疏导。 四、LECSR 模型的应用注意事项 1、放慢节奏 冲突处理者要叫停大家的争执，请大家放慢节奏，把大家的注意力再次聚在一起。冲突 处理者可以说“请大家慢点讲，我都来不及记录了。”也可以说“请再重复一下你刚才讲 的要点”。 2、保持完全的中立 冲突处理者不要支持某一方的观点、内心和外在表现定要保持中立，小心自己的肢体语 言，肢体语言也会流露出偏向方而反对另一方。 3、留意自己的语言 不要用“争执”、“冲突”、“生气“这样的字眼这些词会把事情搞得更糟。保持沉着的状态， 不要提高自己的声调、避免使用情绪激动的肢体语言。用同理心倾听，重复发言者的要 点，并邀请他人重复所听到的。 4、自信、坚定 冲突处理者要像球场裁判那样坚定，坚持一次只有一个人发言，其他人处在听的状态。 对于那些打断别人发言的人要予以止。在出现激烈争执的时候，引导者不要袖手旁观、 不知所措，应实施干预。对于低效的讨论、无益的行为要进行干预。 冲突处理者要做的是温和记录关键要点。记录大家的要点，避免大家讨论发散。冲突处 理者可以通过朗读记录把大家再状聚焦回来。
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HRBP工具——GROWAY员工辅导模型
HRBP 工具——GROWAY 员工辅导模型 知识点 1、GROWAY 模型的由来——GROW 模型 2、如何应用 GROWAY 模型 3、典型问题协助思考 一、 GROWAY 模型的由来——GROW 模型 1、GROW 模型 GROW 的意思是成长，帮助员工成长。GROW 模型（成长模型）是最基本的员工辅导 模型。 G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标； R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因； O（Options）代表寻找解决方案； W （ What? When? Who? Will? What should be done? When by whom anddoes the will exist to do it?）代表制定行动计划和评审时间。 GROW 模型（成长模型）引进国内之后结合中国企业实践，发展为 GROWAY 模型 （成长之道模型）。 二、如何应用 GROWAY 模型 1、G：目标（Goal） 首先要做的是确定目标，辅导员工的目的是让员工获得发展和成长，那么，必须明确你 将带领下属去哪里，而且这个目标必须是和员工一致，否则目的地不一样，后面的工作 根本没有办法进行。 2、R：现实状况（ Reality） 第二步是分析现实的状况。分析一定要客观和全面，现在存在的问题，正面的、负面的 ， 优点、缺点都必须包括在内。在这个环节，不能假设，也就是说，不能把期望说成现实。 3、O： 提出议案、方案（Options） 第三步是设计方案。此时需注意你的目的是给员工指明正确的方向，而不是代替他们做 出决策。这是实现目标的重要环节，要根据员工的发展目标，结合现实状况设计员工的 成长方案。需要指出的是，通常这样的方案不止至少应该有两个，一个是最优方案，一 个是次优方案。当最优方案出现问题的时候，可以实施次优方案。 4、W：工作，实施（Work） 第 四 步 就 是 着 手 实 施 。 这 也 是 很 重 要 的 。 What （ 是 什 么 ） ? When （ 什 么 时 候 ） ? Who（谁来做）? Will（将会怎样）? What should be done（该做什么）? 这一步， 是决定计划能否实现的最重要的一步。这一步是最难的，需要耐力。 5、A：调整，使一致（ Accord） 计划在实施过程中肯定不会一帆风顺，因此要做出相应调整。 6、Y：获得收益（ Yield） 最后就是获取收益，计算成效，及时进行评估同时要享受成果，既包括最终的成果，也 包括阶段性成果。一旦员工取得了成绩，就要及时回馈给员工认可和奖励。这样才可以 促使员工继续努力，不断成长。 三、典型问题协助思考 1、 G：目标（goal） 这个目标是否符合 TA 的总体职业目标？ 2、这个目标和团队的总体目标具有一致性吗？ 3、你如何知道团队成员已经实现了某个目标？ 4、你如何确定某个问题已经被解决了？ 2、 1、 1、 R：现实状况（ reality） 现在正在发生什么？（什么，何人，何时以及频繁程度） 2、现状将会导致什么样的效果或结果？ 3、这个目标是否与其它目标有冲突？ 4、你已经朝目标迈出了几步？ O： 提出议案、方案（Options） 你能做些什么？ 2、如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？ 3、每个选项的优点和缺点是什么？ 4、你需要用什么因素来衡量每个选项？ 5、为了实现该目标，我们需要停止做什么？ 6、在实现目标的道路上有哪些障碍？ W：工作，实施（Work） 1、 你现在会做什么？什么时候开始？你以后还可以做什么？ 2、什么东西阻止你前进？你将如何克服这一阻碍？ 3、你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？ 4、你将如何保持自己的斗志？ A：调整，使一致（ Accord） 1、现在进行到哪一步了？ 2、推进过程中发现了哪些问题？对计划产生了什么影响？ Y：获得收益（ Yield） 1、这个阶段员工付出了哪些，该得到什么样的收益回报？ 2、这个过程中，员工改得到什么样收益回报？
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HRBP如何了解产品
HRBP 如何了解产品 知识点 1、定义“产品思维” 2、“产品思维”——赢得用户，赢得未来 3、“产品思维”对 HR 的启发 4、如何培养“产品思维 ” 一、定义“产品思维” 1、 定义“产品” 2、 在现代汉语词典当中的解释为“生产出来的物品”。在经济领域中，通常也可理解为组织 制造的任何制品或制品的组合，是向市场提供的，引起注意、获取、使用或者消费，以 满足欲望或需要的任何东西。 产品 VS 商品 我们再从另外一个角度来理解下产品。 产品基于功能，由卖家设计，商品基于需求，由是双方共同设计。 商品，强调交换的过程和意义。产品，更强调生产过程和使用过程。 3、定义“产品思维” 产品思维的本质，是基于用户的角度，运用现有资源，在最恰当的时机和领域，提供一 个解决方案，去解决用户的需求，并能从这用户的角度出发，不断完善这个解决方案。 换句话说就是在分析生活、工作中的问题时，都能够同时从设计者的初衷、不同人群在 不同场景下的体验两个角度去想问题。 二、产品思维——赢得用户，赢得未来 产品思维如何赢得用户？最核心的要素有三个： 1、用户画像 要知道用户是谁，不只是表面上了解用户，要厘清真正的用户和他们的核心诉求。 2、用户参与 在产品的整个生命周期中，尽可能多让用户参与到产品的创意设计到产品推出后的反馈 、 不断的优化运营和迭代。 3、敏捷迭代 要尽可能地快而敏捷，不断地去迭代；要能够容忍一定程度的有损的服务。 三、产品思维对 HR 的启发 赢得员工，赢得未来 互联网时代在产品侧的经验与思考，与我们的人力资源管理关系非常紧密。 将内部的人力资源管理，看作是为用户（我们员工）提供产品和服务。 基于产品思维的思考，我们把对于人力资源的启发总结为： 第一：用户画像，真正了解员工的需求； 用“产品经理”思维去思考员工对于人力资源真实的需求是什么？我们如何抓准这个需求 ， 才能确保我们所做的工作能真正满足用户的核心价值？ 第二：用户参与，让员工参与到重要的人力资源决策中。 第三：敏捷迭代，如何让人力资源的服务周期变得更快，并且适当容忍一定的缺陷与风 险； 四、如何培养产品思维 最有效的修炼方式，是设身处地将某一行业的所有产品研究透彻，从纵深的流程、到横 向的对比，整个过程辅以辩证的逻辑推演、品味判断，得到一个综合的结果。 1、训练同理心 是做到真正的设身处地，让自己进入“傻瓜模式”去理解设计者的意图，知其精华和糟粕 所在。 2、保持输入，勤于思考 从熟悉的产品开始，逐个分析，形成自己的思考框架和套路。利用身边任何可以学习的 资源，随时随地请教业务部门。保持高输入，养成看资料的习惯。 2、善用工具 学习使用思维工具，理清思绪是行程逻辑的第一步。思维导图，鱼骨图等都是整理思路 的好工具。
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腾讯HRBP实践分享
过去的五年多时间，我通过游学调研和走访，跟踪国内标杆企业的组织转型和 bp 的管理事件，有了些体会，今天就给大家继续分享腾讯的三支柱和他的 bp 的管理创 新。 今天分享的内容主要有，第一、腾讯组织变革，以 hr 发展简史；第二是腾讯的 hr，三支柱的特色；第三是腾讯产品化思维的实践；第四，腾讯给我们哪些 hr 上的思 考和借鉴？在分享这些内容的时候，大家可以结合两个重点来思考，第一就是腾讯的 组织转型的四个阶段都有哪些特征，我们需要重点关注什么？第二就是腾讯的产品化 思维怎么去理解，我们如何去借鉴腾讯产品化思维，去完善和提升我们现有的人力资 源管理工作。 首先我们来看一下腾讯的组织转型和人力资源管理特点，从 1998 年~2018 年这 20 年的时间，腾讯分别经历了职能式组织架构，产品式组织架构和事业群，是的组织 架构，其中事业群是的组织架构呢也从 1.0 进化到了今天的 2.0。 我们先看一下腾讯的组织架构，1.0 就是经典的职能式组织架构，在 1998 年 ~1999 年的时候，也就是腾讯初创期，他只设立了四个部门，业务部、渠道部、研发 部、基础架构部，腾讯当时只有几十个人，所以公司并不需要设立单独的人力资源 部，由陈艺丹来一肩挑，任丽娟以行政工作，马化腾任 CEO，技术天才张志东来分管 研发，曾李青分管市场和运营，洗成月分管信息和公共关系等职能部门。在 2001 年 ~2002 年的时候，腾讯的员工从几十人变成两百多人，这个时候呢，他的人财物都没 有完全的增加，财务和人力依然统一，财务人事部公司的行政职能也刚刚从财务剥 离。到了 2003 年，腾讯才逐步去构建它的人力资源部，这个时候招聘，培训、绩 效、员工关系才陆陆续续有专人去处理，也就说这个阶段的腾讯，主要特征呢是以职 能化，模块化工作为特点的提供的最基础的人力资源服务，大部分的初创公司都会经 历这个阶段，所以我把腾讯的早期的这种特点归纳为叫职能导向，什么是职能导向 呢，就是满足企业最基本的人力资源需求，提供的是最基础的人力资源职能服务。 接下来我们看腾讯组织发展的 2.0，从职能是过渡到这个产品式组织架构，腾讯内 部也叫这种架构叫业务系统制，这种业务系统制的管理有什么特征呢？首先它分为三 层，最上层是总办就总经理办公室，接下来是系统，部门和小组，从管理线来讲呢分 四条线，研发线，业务线，职能线和运营线，核心的业务部门呢有了几个，第一是无 线业务，二是互联网业务，三是互动娱乐业务，第四是网络媒体业务，然后第五是叫 第 1 页 共 18 页 企业发展系统，负责国际业务的拓展和战略投资。腾讯这样划分组织层级的目标呢是 希望能够使组织扁平化成为提高决策效率来快速响应环境的变化。组织转型 2.0 调整 背景主要有几个原因。首先第一个是内部过度竞争，因为在腾讯内部一直都会提倡赛 马式的竞争，也就导致了争夺 qq 入口的竞争、高热，各部门产品会严重依赖 qq 软件 作为流量导入，对外容易去影响 qq 的品牌形象和用户体验，对内呢容易导致部门矛盾 和创新不足。比如说你的部门研发的应用，如果没有达到过亿的用户，很难抬起头 来。第二呢，腾讯已经换上了大公司病，2003 年之后，腾讯已经做到七亿的营收，三 个亿的利润，但是产品线比较长，内部的项目组特别多，腾讯的所有的业务都拥挤在 四大 bu，导致组织决策会复杂，层级过多，业务关系混乱，部门设置重复，高层领导 难免会有拉帮结伙，官僚气息严重，各自为政，这就是大公司病。另外一个原因就是 文化被稀释，年轻员工也是焦虑.2004 年腾讯上市的时候，员工已经超过两千多人， 此后每年以四位数的数字扩招，一方面企业文化在被严重地稀释掉，就是很难去判断 公司的文化是以创始人的文化为主，他是新来的这些新员工为主。另外一方面，螺丝 钉的文化让年轻人看不到希望，你既然在几千人公司里头，很难找到存在感，最后一 个原因就是腾讯的业务上也遇到一些突破上的平静，除了游戏业务为现金流作为持续 贡献收入之外，腾讯在新业务上没有找到太多的亮点，而且经常被行业的其他竞争对 手 pk，这座孤傲的冰山开始有些融化的迹象。在这样一个背景之下，腾讯开始的组织 转型，从职能是过渡到了产品式的组织架构，那么这个阶段的组织特点是什么呢？我 把它定义为叫产品导向，人力资源内部呢也开始接近了腾讯在产品画上的思路，开始 去逐步关注不同团队的差异化人力资源需求，比如说有些团队呢，它会有从物理层面 需求到情感层面，而我们物理层面的人力资源呢，特别像工作环境，激励和薪酬，而 情感层面呢，那员工的社交，与陌生人交流等等，你需要我们人力资源去帮助解决， 这些需求的提出呢，就意味着人力资源管理的角色和职能开始扩容，从单一的模块化 角色变一变为服务型 hr 伙伴。简单来讲就是我们要提供员工端的支持，而伙伴沈 hr 呢就要负责业务端的支持，这就是产品导向的，以理解服务特点。 接下来我们继续说腾讯组织转型的 3.0，时间节点是 2007 年到 2012 年。腾讯开 始将原来的产品式的组织架构升级为事业群组织架构，那事业群是的组织架构有什么 特征呢？首先他成立了六大 bg，重新划分了企业发展事业群，互动娱乐事业群，移动 互联网事业群，网络媒体事业群，社交网络事业群，整合原有的研发与运营平台，成 第 2 页 共 18 页 立新的技术工程事业群，并成立了腾讯电商控股公司。当时其实还没有微信事业群 的。为什么要做这样一个组织架构调整的，因为业务要有变化，马化腾说，腾讯的立 业之本是我们的 arm 平台，过去的组织架构都是从这个 ram 平台长出来的，都是从这 棵树衍生出来的枝枝杈杈，可是虽然树枝变多了，但依然只是一棵树。面向未来，我 们必须要向互联网更高的境界迈进，我们需要和合作伙伴一起去培育一片森林，特别 是 2010 年的三 q 大战之后，腾讯的管理不得不从封闭走向了开放，那组织架构呢？也 虽然从一个产品事业部制到了我们今天看到了事业群，腾讯的核心业务呢又从单一的 社交网，社交网媒，游戏，无线电商，搜索六个方向突进，这六个业务的扩张就需要 腾讯在组织架构上可以有力的支持。同时腾讯的组织架构调整依然还有另外一个背 景，就希望能够提高管理的有效性，从员工数量来讲呢，到 2009 年的时候，腾讯员 工就超过了六千多人，比如说原来员工到部门经理到高管分为三层，后来还增加了一 个基层管理干部。同时为了有效的去支持一线的作战单元人力资源工作，腾讯在 2009 年开始逐步摸索的建立 bp 团团队，到 10 年的时候，腾讯的人力资源平台部就 HTC 也 开始逐步地建立起来，我把腾讯的这个阶段的特点呢归纳为平台导向的人力资源管 理，什么是平台导向呢？就是腾讯的业务体系，从产品升级为事业群，也就是不同的 产品归类到不同的事业群下面，那作为人力资源管理系统也要必然升级，提高我们人 间支持和服务的有效性。平台式的人力资源管理呢？ 换个说法呢就是三支柱的管理方式，腾讯在这个阶段推出这个三支柱呢，第一个 支柱就是人力资源平台部，作为 hr 数据化和信息化的平台，他来负责 hr 信息和技术 共享以及人事信息的共享。第二个支柱呢就是人力资源职能中心 coe，他来负责全公 司的 hr 战略，政策制定，方法论和工具研发，公司级的项目策划已主导，第三个支柱 就是大家比较熟悉的 bp，他来负责我们整个 bg 人力资源一站式的解决方案，不同业 务部门的专业 hr 顾问和业务部门个性化的 hr 需求解决正是腾讯组织转型的 3.0，从产 品市到事业群是倒逼出来我们腾讯 hr 三支柱。 探索腾讯的组织转型 4.0，时间节点是 2013 年~2018 年这五年，其实腾讯的组织 架构并没有质的变化，只是把原来的事业群制的 1.0 优化到事业群制的 2.0，那具体怎 么优化了呢？在 2013 年 1 月份、3 月份和 9 月份呢，腾讯连续对几个事业群的架构进 行调整，其中变化最大的是对移动互联网事业群 mid 的相关业务分拆，让他能够聚焦 第 3 页 共 18 页 浏览器，安全搜索，应用平台等平台型业务，其中最大的变化是，2014 年 5 月 6 号， 面对移动互联网的产品，就是微信的崛起和整家公司其他业务增长放缓的现状，腾讯 正式宣布成立微信事业群，并撤销了腾讯电商控股公司，将电商的业务并给 2014 年 刚刚入股的京东，OTO 业务也并给了微信事业群。也就是说，2013 年后，腾讯开始进 入了互联网生态时间，腾讯的这次事业群的优化，使微信产品升级为腾讯战略级的业 务系统，并承担腾讯在移动互联网时代战略转型和业务持续增长的重任。 从腾讯的战略来看呢，2013 年前后，腾讯提出了连接一切互联网+等等理念，希 望能把产品的竞争变成生态的竞争。因为当时的行业背景，国内互联网产业从群雄并 起，进入了寡头统治的战国时代，进入了腾讯和阿里的时代，在对内和对外的双重延 伸里头，腾讯开始做众生态布局，比如说 2013 年开始入股搜狗，那 2014 年就收不下 手了，开始疯狂的入股大众点评，京东，58 同城，腾讯从此由一个平台型公司逐步进 化为生态级公司，那在这样一个背景之下，腾讯的人力资源管理也需要有必然的迭 代，尽管现在变化还不是很明显，但导向是非常清晰的，我把这个阶段的眼泪资源管 理发展定义为叫生态导向。 什么是生态导向呢？我认为腾讯的人力资源管理就不能再满足于企业内部各事业 群的人力资源管理，以支持开始逐步为腾讯生态圈的控股企业进行人力资源管理里里 面和管理模式的输出，包括一些具体业务的辅导，比如说腾讯的人力资源平台部在人 力资源行业成立了 HTC 工会，举办 HTC 的峰会，去帮助更多的中小型企业去构建人 人共享系统，去实现人力资源管理的升级。腾讯的盈利资源正是从这个阶段开始对我 们整个园林镇行业开始赋能，我们简单的总结一下腾讯的组织发展和人力资源转型的 四个过程。 第一个阶段就是人力人职能导向阶段，在 1998 年~2002 年，因为公司在这个期 间人少，架构精简，分工明确，hr 只负责提供稳定的模块化服务就可以了。腾讯组织 发展的第二阶段叫人力资源产品导向阶段，2003 年~2007 年，腾讯这个阶段的业务 发展快速开始，有了不同的业务线部门，人员结构层次丰富，需要 hr 能够基于不同的 产品线去提供差异化的服务。腾讯组织发展的第三个阶段是人力资源平台导向阶 第 4 页 共 18 页 段，2008 年~2012 年，腾讯从产品市的组织架构升级为事业群，是的组织架构不 同，团队之间的管理复杂度增加，需要 hr 采取有效的管理方式。腾讯采取的三支柱和 hr bp 的模式来提供一站式的、有深度的人力资源解决方案。腾讯组织发展的第四个 阶段呢，叫人力资源生态导向。 2013 年~2018 年，腾讯的组织架构进行了一些微调，重点是在建设微信事业群， 取消电商公司，同时控股一系列互联网公司，逐步开始做生态圈的赋能和行业的辅 导。也就是说，今天的腾讯不只是一个标杆的互联网公司，它也是人力资源管理的创 新标杆，他们的人力资源会随着公司的战略和业务的扩张，从内部走向外部，这也会 彰显了我们人力从业者的管理价值，完全可以从模式化的管理走向平台式的创新，从 内部的支持走向外部的赋能。我们现在知道，腾讯的三支柱作为他们人力资源管理体 系的三大重要基础职能，不只是腾讯平台化管理的基础，也是未来规模化和生态化管 理升级的理想总架构。那么腾讯什么时候开始推动三支柱了呢？是在 2008 年开始， 我们先来看一下腾讯 hr bp 的成长，他们的 hr bp 的成长呢也是靠摸索和靠借鉴，2008 年腾讯呢随着事业群的组织架构，腾讯开始摸索着设立像 bp 这样的角色，但是腾讯的 内部当时也不太清楚 bp 的玩法是什么，所以一路摸过来，2008 年呢，腾讯的 hr 系统 呢还是比较传统的，并没有深入的图样，在腾讯的总部呢，他们只是尝试着把 hr 派驻 到业务部门，设立五六个 hr d。 第二个呢就是要靠借鉴，当时国内呢只有外企和少数的标杆企业在做 hr，bp 和三 支柱，所以这个时候腾讯呢请来了谷歌，IBM 和华为的人来做 bp 的分享，腾讯就在这 样的基础之上呢开始依葫芦画瓢，逐步建立 hr bp 团队，腾讯的 HTC 什么时候建立的 呢？是随着 hr，bp 团队的建立，特别是 bP 团队在业务一线做深度的一站式服务的时 候发生，需要更强大的后台共享服务。 在 2009 年的时候，腾讯就开始探索式的建立 SSC 的共享平台，团队 2010 年就升 级为 SDK 了，就简称为人力共享交互平台，在这样的一个共享平台呢腾讯后面持续孵 化出来人才供应链、人才成长链、员工服务三个产品，可以打造出来 hr 共享，数运 营，人力资本，管理运营两个平台。HTC 具有突破性的一个产品叫 hr 助手，他们把微 第 5 页 共 18 页 信作为关键入口，融入了 hr 的后台数据和业务处理，为腾讯的员工能够提供随时随地 的不受时间和空间限制的 hr 便捷服务，这可能就是我们腾讯，HTC 跟其他公司的最有 区别性的地方。随着腾讯 hrbp 团队和 HTC 团队的进化，腾讯的 coe 团队呢在原有的 hr 智囊团队也逐步长出来，特别是在 2012 年之后，腾讯的 CEO 团队呢作为整个 hr 的 智能团的角色，开始提供人力资源专家资源的支持。这个部分主要有招聘管理，绩效 管理，薪酬福利管理，组织发展，管理员工关系管理等等的管理职能，它的功能主要 是负责人力资源前沿性的研究，参与并且解读公司的战略，能够对应和规划人力资源 战略，去制定有效性的人力资源制度和政策。简单来讲呢，腾讯的三支柱呢不是一天 长出来的，而是随着业务模式的推动驱动我们 hr 管理模式的探索，从 bp 团队再到 sc，再到 Coe，一个支柱一个支柱的完善起来的。 我们具体来看一下腾讯三支柱的定位和设计逻辑，首先，腾讯是通过 hr 的价值出 发去进行这个角色定位的，hrbp 呢，首先是从业务出发，发挥紧贴业务的作用，成为 业务部门和团队管理快速诊断的顾问，同时总共有七大事业群和一个职能系统，那事 业群和职能系统都会设有 hr 中心，可以构成我们 hr bp 的核心，bp 的主要职责就是要 诊断病程，满足业务部门发展过程中的一些个性化需求，要成为业务们专业的 hr 顾 问，同时被他们提供灵活的有针对性的 hr 解决方案，这是 hr bp 在腾讯的定位。那么 HTC 的定位呢是从服务出发，要发挥体系支撑的作用，成为 hr 产品服务系统交付的一 个专家。同事的 HTC 呢，包括了信息建设中心，系统开发中心，运营服务中心，还有 四个区域的人力资源中心，北京，上海，成都，广州，为了发挥这个 HTC 的体系支撑 作用啊，需要能够给业务和员工提供 hr 专业服务，搭建一个业务运营和功能管控的统 一平台，是 HTC 从服务的角度来发挥它的作用的，而我们后面还有一个就是 coe，他 是从战略的角度出发的，希望能够发挥前瞻性的牵引作用，成为前瞻性的业务变革的 加速器。在腾讯的 CEO 底下呢会设置四个部门，分别是人力资源部，腾讯学院，薪酬 福利部，企业文化与员工关系部。收益的主要作用是根据公司的战略导向拟定前瞻性 的 hr 战略，制定有战略连接性的遗传政策制度，同时还负责方法论工具的研发和指 导，做公司级 hr 项目的主导者，牵头人在各个专业职能领域呢去推动组织变革，为公 司和业务去创造价值。 总的来讲呢，腾讯的三支是构建逻辑呢，就希望发挥牵引性的作用，保证政策的 一致性，HTC 呢在体系上发挥支撑作用，保证服务的一致性，bp 呢在业务线上发挥顾 第 6 页 共 18 页 问作用，保证个性需求满足的一致性。我们来看一下腾讯的 hr 如何工作的哈，如何具 备产品化思维的第一点呢？ 要有敏锐的用户视角，当你走进公司，你就会发现，公司特别像一个大型的游泳 池，里面的人有再蛙泳，有的在蝶泳，有的自由泳，也有的在路边散步或躺在躺椅上 看书，大家各种姿态都会有你这样一看会觉得杂乱无章，但其实你把视野放大到每一 个人，他们今天游泳或者今天不游泳，因为为什么只会蝶泳和不会蛙泳，他们都会有 自己的选择和判断等，不游泳的同事有可能才是游的最好，他们之间是有影响的，这 些是可以通过数据建模来分析背后的规律是可以有章可循的，也就是说其实我没吃 啊，要学会跟产品经理可以一样去思考，通过透过这个现象来看本质，逐步去理解用 户，主动去探寻用户的习惯，我们需要去想用户使用我们的产品的时候，他是到底遇 到什么样的问题，这种问题是在什么样的场景下遇到的，这个问题发生的概率又是什 么，我们要不要马上去打补丁，要不要马上去做产品升级？ 其实这个过程啊就是我们产品经理的思维，举一个 hr 工作场景的例子，我们来体 验一下什么是用户视角，比如说我们邀请一个关键人才候选人来公司面试，很多 hr 常 见的工作习惯就是按部就班打个电话或者发面试邀请函，接着呢就在公司门口去迎接 候选人，做好细致的会议室安排，请领导准时跟她会谈，一轮一轮的面试结束，然后 把她送到公司的楼下。这么一看呢，面试流程合理高效，但这其实还是没有从用户的 视角来看面试流程。我认识的一个 hr，他是这样，跟候选面试他是从用户的视角出发 的，比如说候选人还在职，有可能是通过内推或者猎头渠道接触到候选人，你作为 hr，他可能不方便出来，那你只有主动的跑到候选附近咖啡馆去约她，而不是都约她 到公司面试，面试官就要走出去，面试不一定是坐在会议室，可以在咖啡馆，可以在 茶馆，而且 hr 见候选人，如果能准备一些礼物，会让我们的后续人会觉得中互体验极 佳，也就是我们要把每个候选当成公司潜在的最重要的客户，而不是纯粹的求职者， 特别是小礼物收回我们腾讯，我们每次去腾讯拜访参观和学习腾讯那一刹那都会给我 准备一些特别小的礼物，比如说 qq 的毛绒玩具笔和本礼物很小但情很重，再回到我们 hr 的面试场景，你怎么去改善，如果你真的去想要挖人和抢人，那就建议把用户变成 嘉宾，在面试的时候，也许还可以用滴滴和神州租车全程去做用户的接送，面试全过 第 7 页 共 18 页 程的餐饮和茶歇你要准备好，这才是我们站在用户的角度，所以说起来很容易，要有 敏锐的用户视角，做起来还是蛮需要文化心思的。 如何具备产品经理的思维，第二点呢要有可量化的工作标准，就是你在做任何一 件事之前，你要去思考你能不能找到一个衡量标准，一个是关注过程性的标准，就是 你的每个过程合理性如何去评估，有没有一些标杆数据和经验数据可以借鉴，第二是 结构性的标准，比如说这个项目的收入和利润，这些标准往往行业或者公司的历史数 据是可以借鉴的。 举个例子，作为 hr，你现在要接受一个新的项目，比如说某个手游，你这第一件 事要去合理的配置团队，人员问题就在多少人才才是合理的团队搭配，最合理的就直 接找五六个人，一个交互的 2-3 个程序员，再匹配 2 个策划就可以开工的，你没有必 要搞一大堆的人。行业标准是什么，比如程序、美术和策划人员最合理的搭配是 2:1:1 这个比例，如果在项目进展顺利，人员规模鼎盛的时候，可能 30 人就够了，如果你非 要搞五六十人，那这样的人效可能就太低了吧。所以 HR 要从它的业务的角度是要充 分的考虑很多过程性的指标和结果性的指标，对这个业务来讲，项目应该根据什么样 的标准去配置，这都需要我们去衡量，而不是只基于你个人的判断。我们的邓大佬说 过，实践是检验真理的唯一标准，不要迷信所有的理论标准和模型，最终这些都需要 进我们的实践及进行检验的。 腾讯的产品化思维的第三个解读就是你要有前瞻性的市场洞察，在 2015 年的时 候呢，腾讯在业界早就超过了新浪，收入也是碾压级的，腾讯上下感觉都是挺好，但 是呢不小心就冒出来今日头条。其实他在 2013 年就冒出来，但是大家不是很注意 她，当她出来的时候，对行业影响是非常大的，这就警醒了我们的腾讯。从 2015 年 下半年开始，同事开始从人才方面重申去做这个业务，突然从十个项目里头上升的战 略层，为了能够跟今日头条去正面竞争，这个时候作为腾讯的 hrbp，你怎么去跟进 呢？跟进很大的程度，你要搭建一个非常强的团队来构成强的组织能力，你的突破点 是什么？把时间放到 2018 年，最近腾讯又把微视复活了，准备跟头条、抖音贴身肉 搏。但是呢，最近政策面来反馈短视频的市场依然有很多不确定性，微视产品到底是 第 8 页 共 18 页 防御型还是进攻型公司，要投入多少资源，我们 hr 能勾取构件的人才模式是什么样 的，现在面临着很多不确定的选择，是跟腾讯微博和新浪微博的竞争一样，最后战略 性的放弃还是跟腾讯视频与爱奇艺、优酷竞争一样，战到最后胜者为王，这些都需要 hr 能够站在前瞻性的市场见面，不断的深度思考，培养一个更长远的战略眼光，有一 个敏锐的市场洞察力，所以我们简单来讲哈，要真正的掌握产品化的思维，腾讯这边 给到我们三句话。 第一，要有敏锐的用户洞察力，要有可量化的工作标准，第三，也有前瞻性的市 场，没有谈到产品化思维，这个产品化的思维方式或者思维模式到底都有哪些维度 呢？我们简单拆解有三句话，第一，立体的用户画像；第二，持续的产品迭代；第 三，极致的用户体验。首先我们先看一下什么是用户画像，就是你能够刻画出来用户 的思维模式，模拟用户的行为过程，进入用户的视角，用用户的思维来思考产品。比 如说我们可以通过这些典型问题来思考，什么是用户视角呢？那就是我们用户到底是 谁呀？最后都哪些年龄阶段，平时爱好是什么，用在什么样的场景下，会想到我们的 产品在什么样的场景下会用到我们的产品，用户的用户在使用我们这个产品的时候， 他容易遇到哪些问题。 第二就是用户需求，用户的刚性需求是什么，在什么样的场景下会不得不用我们 的产品，我们的产品能不能解决用户的刚性需求，实际上我们做用户画像的时候，需 要思考的问题远不止这些，你还可以把你能够想到的所有围绕用户的问题都列一下， 通过这种方式来开启你的用户思维。 第二个叫持续的产品迭代，假如你是产品经理，你应该能够持续的保持创新性和 突破性的思维方式，虽然很多东西呢是可以拿来借鉴的，但是借鉴不是唯一的出路， 打造新产品，新功能，新流程，这些是我们作为每一个产品经理的毕生的追求，但是 创新不是一下子拍脑门就能出来，但是如果你从来不尝试着从创新的方向，他就思 考，永远只想着 copy，这肯定是万万不行，那应该怎么去创新呢？ 你可以尝试的回答下面几个问题，你的产品提供了哪些新的功能，新的玩法，新 的游戏规则？说到推广，你是否只想到广告收入，运营活动可不可以有其他的方式和 第 9 页 共 18 页 手段，这些问题都是围绕着创新层面的思考问题，从这个维度出发，不停地思考，直 到锻炼自己的思维更加发散和活跃。产品化思维的第三个维度，极致的用户体验体验 已经不是一个新鲜的词，很多产品经理也理解它的重要性，如果你的产品从功能上无 法跟竞争对手 pk，那么请你从服务上体验上用户的互动上去改善产品，往往这也是撬 开一个新市场的机会，比如说在视觉上，我们的产品是不是让用户更加喜欢。 第二，在交互上，我们的产品是不是让问题更加简单化，操作更加简易画。 第三，在情感上，我们的产品是不是触及到用户的心灵。 回到我们的 hr 场景，这三个产品思维怎么去理解呢？首先是立体的用户画像，比 如说我们做员工的赋能就是要吃透员工和 leader 的双向需求，把我们现在不同产品 线、区域线、不同团队和不同年龄的甚至不同星座的员工刻画出来，因为每一个人的 成长需求是不一样的，用马斯洛需求来讲，有的人会特别关心眼前的利益，同样也有 人特别关心马斯洛需求金字塔顶上的自我价值，实现这些个性化的需求需要我们一个 一个去雕刻出来的。 第二是持续的产品迭代，比如我们去做员工招聘，不要觉得一次性就能找到完美 的候选人，从来就没有岗位完美匹配的候选人，岗位需求会随着业务边界在变，候选 人会随着行业竞争也在变，你要做就是持续的找人，哪怕这个候选现在看起来有这样 和那样的缺点，你只需要持续的去推人，通过大量的人岗选拔训练，选人的精准度必 然会提高。 第三是极致的用户体验，比如我们的员工关怀工作，不应该只是站在员工自己的 角度，给一些表面的激励，或者只是站在员工 leader 的角度给他成长的空间。我认为 最好的用户体验应该是站在用户家人的角度，因为这是用户最柔弱的地方，你关心是 他的家人，其实走路的是他内心的深处，这可能才是极致的用户体验。 今天我们其实就是在借助解读腾讯模式，让大家能够记住产品化思维的核心关键 词汇：用户体验，用户画像处。同时我们还需要区分一下产品经理思维和产品化思 第 10 页 共 18 页 维，产品经理的核心是站在产品经理的角度，产品经理的岗位来看产品的，而产品化 思维呢是站在产品自身的角度的，有三个要点，用户画像，用户参与、产品迭代。 我们说了很多产品化思维，现在简单也说像产品经理思维，产品经理到底是一种 什么思维呢？我觉得它有两个特点哈，值得去学习和借鉴。首先是从工作内容来看， 产品经理呢是对某一种产品进行规划和管理的人员，他主要负责产品研发，制造，营 销全渠道的管理，然后对于我们 hr 来讲呢，无论是服务型的工作，还是解决方案的输 出，你换个角度说就是这些工作都是 hr 的产品，也就是这些产品的产品经理，因此从 产品研发的角度来讲呢，hr 就要从战略的高度能够去解读公司的战略，细化部门的策 略来指导业务方向。因为从产品的制造和营销角度来讲呢，hr 就应该能够突破平静， 敢于去主动推动项目进展，最终解决实施过程中的一些问题，通过沟通让大家能够真 正接受 hr 的产品和项目，了解我们人力资源领域最新的技术，同时还能去收集我们竞 争对手的情况或信息，参与公司的变革，这就需要我们 hr 能够把工作产品化，流程 化，主动去拉通各个环节。第二呢，我们要从时间管理来去看产品经理的时间大概分 为三块，一个是战略性的工作，就是规划新的产品和制定产品策略大概 30%的时间， 第二呢是运营类的工作，具体每个产品的研发，产品推进的具体计划和日常工作，产 品测试，客户服务，bug 解决等占 50%，第三呢是事务型的工作占 20%，就日常性的 文档处理，邮件处理等等，比较于我们 hr 在时间分配上来讲呢，我认为我们在处理案 头工作事务型工作占比太重了，而没有能够有效去聚焦运营类的工作和战略性的工 作，因此我们 hr 要借鉴产品经理到底要解决什么，实际上就是借鉴他们的时间管理工 作内容的规划。如果真要跟产品经理去思考，去学习。具体的有两个建议，一个是学 习产品经理的思维方式，第二学习产品经理的行为方式，思维方式呢，核心要点就是 一个你要有强烈的用户意识，一句话就是能够从业务中来，从业务中去，比如说我没 插的规划应该怎么做呀？ 工作的逻辑一定是，首先我们要主动去了解公司的战略，收入，利润，市场份 额，客户满意度等等这些关键指标，有了这些信息的基础，才能根据公司的战略去跟 部门探讨各部门的整体规划，部门的 KPI 和公司的战略目标分解结果，然后呢，有了 这些各部门的计划，再去谈如何实现我们 hr 的计划，我们 hr 的计划怎么做，在这个 时候我们可以超级我们全体 hr 一起去讨论，通过共创会的各种形式来列明详细的工作 第 11 页 共 18 页 清单，工作落脚营、招聘培训、组织发展、绩效考核激励等等，让这些变成我们周计 划，年计划就要进一步又变成明年的规划，也就说我们的工作一定是从业务中来，到 业务中去，这基本是我们人力资源的立足之本。 跟产品经理学习的第二个要点就是人家行为模式的改变，前面有思维方式的转 变，才有行为模式的改变，行为模式呢，我觉得应该有三个阶段吧，第一，在产品需 求阶段怎么去获得真正的需求，我们从业务本收集的需求往往只是事物的表象，需要 深入去分析问题的本质，比如说绩效管理实施效果不好，原因是什么，是培训问题呢 还是绩效管理的问题，另一方面，我们还是需要专业的诊断，做人力资源也应该向产 品经理去做客户需求洞察一样，培养深入挖掘需求的能力。第二呢，在产品策划阶段 hr 一定要去听管理团队的意见和看法，推进一个产品是否得到高管的支持，是不是符 合他们对企业发展的预期，假如没有有效沟通，结果往往是投入很多是无效的，除了 用户需求，企业管理资源的支持是产品能够落地非常关键的要素。 第三点就是产品的上线和发布，我们 hr 要有这种市场营销的意识，营销和推广这 个领域区 hr 都比较弱，包括有 hr 产品落地推动政策的要点不应该只是群发呀，完全 可以通过游戏化，社交化，比如说好玩的互动游戏，让员工能够知悉产品并消化和理 解，甚至主动的传播，这些都是我们 hr 要从我们产品经理身上去学习的。总结的来讲 呢，其实我们每一个 hr 都是 hr 产品的策划者，设计者，执行者、主要运营者，产品 经理思维并不神奇，关键是我们能否抓住精髓，从思维模式的改变到行为模式的转 变。既然 hr 可以采取产品化思维，到底应该怎么做，关键之处在哪里？我们一定要从 三个方向去思考。 第一，用户画像，用户到底是谁，他们在哪里？腾讯的 hr 认为，50%的时间我们 要跟业务在一起，这样才能知道我们用户的真实需求。 第二点呢用户参与，如何让用户参与进来，让角色透明化，腾讯的 hr 认为，没有 用户参与的产品设计是没有灵魂的。 第三，迭代管理如何让产品快速敏捷迭代？腾讯的 hr 认为呀，管理的跨界融合会 带来更多创新的想法，而持续的创新是需要我们做持续的迭代。我们来举个例子讲一 第 12 页 共 18 页 讲到底怎么把用户画像、用户参与和迭代这三个环节串起来。在 2005 年的时候呢， 腾讯的 hr 呢推出一个校园招聘的产品叫卧谈会，首先腾讯 hr 如何做用户画像，一开 始就是他们要去想这个产品的用户是谁，现在的学生都需要听什么看什么，他们的语 言结构是什么，想要在产品上获得什么，所以这个节目呢就是应该按照这个逻辑去做 的。第二呢，腾讯如何让用户参与的呢？腾讯在推出这个产品之前，去学校现场采访 了 50 个同学，在节目播出的时候，有三千八百五十多人不断的反馈，那腾讯的 hr 呢 就收集这些用户的信息来做产品的优化，那重点在第三，腾讯如何做迭代管理的，当 腾讯 hr 在做用户画像之后，就开始推出产品 1.0，跟用户的调研和反馈进行结合，又 进行了产品的迭代，他们累计迭代了四次。 最后呢，我们可以复盘一下这个产品，普通的校园宣讲有 1 万人，但这个卧谈会 在网上呢有将近 300 万的观看量，这个项目取得完全成功，而且数据调研发现哈 97% 的学生看完这个卧谈会之后，更加愿意加盟腾讯，因为这个东西都是年轻人和毕业生 一起去做呢，因为他们更了解我们年轻人生态里头的语言，更知道我们大学生在想什 么。所以从这个小例子来看，我们 hr 得做产品的时候，完全可以把用户画像、迭代管 理和用户参与的三个关关键环节包括进来，讲到现在我们大概都知道产品化思维关键 在抓需求，做产品迭代和用户的画像，我们再用例子来说明一下，到底怎么去找到用 户的真正需求。腾讯有一个 Elaine 的产品，这个产品其实是基于员工的需求，因为我 们腾讯处在一个快速发展的行业，需要不断的学习和提高，但是平时工作太忙，员工 没有时间参加线下培训，能不能提供一种在线的学习平台，让员工利用业务时间去学 习呢？腾讯的 hr 呢，就寄这个看上去比较合理的需求啊，开发一个叫 q learning 的一 个东西，而且也进行了问卷调查，比如说为我们的员工都希望学习什么课程，希望能 看到什么，腾讯的学院就做了大量的工作，把这个平台推出来了。一开始这个平台看 起来很漂亮，ui 也做的不错，很多在线课程都是经过精心开发的，但是上线之后，员 工参与在线课程学习的完成度并不高，与前期强烈的呼声反差非常大，问题到底出在 哪里。于是 hr 又开始思考，为什么我满足了员工的需求，但真正使用这个产品的人却 那么少呢？所以腾讯的 hr 又开始做用户调研，要继续运营了一段时间，但是情况依然 没有得到改善，一是他们向业务团队请教，如何才能提高用户的点击率，如何才让产 品发挥它真正的价值。最后，腾讯呢是尝试通过下面几个关键点来获取用户的真正需 第 13 页 共 18 页 求的。 第一，学会借力专业的工具腾讯 hr 呢借用了一个专业的测试 “眼动仪”，就邀 请我们的典型用户戴上眼动仪去使用内部的 q learning 产品，利用的眼动仪来跟踪和 准确抓住用户瞳孔焦距的距离，由此去发现用户在登录我们的 q running 之后，他真正 感兴趣的内容是什么，不愿意去了解用户真正关心的内容，和他声称想要的内容是不 完全一样的，这就是用技术来解决真正需求的问题。第二呢要学习数据分析，腾讯的 hr 呢也开始上线搜索工具栏，腾讯 hr 将用户平时在 q running 上主动搜索的关键词条 进行统计分析，比较集中搜索的内容，其实这些才是用户可能真正想要的东西，通过 专业工具和数据分析，这才真正地捕捉到用户的真正需求，而不是用我们的直觉和所 谓的经验。所以呀，科技才是第一生产力呀。 第二步，那一定是让用户有参与感。我们还是来举腾讯内部的 hr 例子，腾讯的 hr 总是遇到有挑战的一个难题就是深圳出台了住房公积金的新政策，这个政策呢就是企 业可以为员工缴纳住房公积金的比例是弹性的，可以 5%~14%，但是每个企业啊只能 统一的按一个比例去缴纳，这个政策的出台呢，这让 hr 非常头疼，因为内部员工有不 同的诉求，单身员工不愿意缴纳，因为他们更喜欢更多的现金，好像有家的员工呢希 望按最高的比例来缴纳，这样能够享受更多的税务的优惠，最后也能够体现，所以各 自利益是不同的，尽管经过内部多次讨论，那 hr 还是很难做决定。所以呢，腾讯的 hr 决定把这个信息和政策在公司的 BBS 上做公开透明的介绍，表明公司愿意承担 14%的 总成本，具体缴纳比例呢确实要需要员工来积极讨论，达成共识，一开始，hr 还会担 心员工可能不专业，容易引起内部矛盾，但是当我们腾讯的一刹那，把这个信息充分 的透明化之后，把选择权交给员工之后，你会发现员工其实非常聪明，他们很快把政 策了解的通透，同时他们还会花时间和精力啊，像身边不太关心这个政策的同事去解 释和传播这笔 hr，直接做内部宣讲的推行效果更好，通过员工自己呀各自的分析，经 过激烈的讨论呢这个公司通过投票来定下了一个具体的比例，这就是激活用户，让用 户参与产品完整的最佳例子，所以让用户参与呢我觉得就是你要相信用户，有些产品 运作过程完全可以透明化，不是所有的用户都是小白产品化思维落地。第三步，产品 敏捷迭代同现在前几年呢准备对实施了将近十年的绩效考核体系进行变革，但是这样 第 14 页 共 18 页 的变革非常有挑战，一方面员工已经习惯了原有的考核方式，另一方面呢员工也希望 能做些尝试。有了这些用户反馈之后，腾讯的 hr 呢就开始迭代这个以年为单位的考核 体系，第一个产品迭代呢叫吃狗粮，也就是说你自己做的狗粮，在给宠物吃之前要自 己先尝一尝到底好不好吃，具体就是说啊，先把改革后的绩效方案呢快速的在公司的 团队进行试点，当时有三百多名 hr 参加，覆盖了 1.5%的员工，这是 hr 第一次做产品 的试点，发现我们这个方案啊设计的有点理想化，当 hr 自己作为用户使用的时候，发 生了很多偏差和问题，所以第一轮试点呢就快速的进行优化，那第二次产品试点呢， 就是产品已经有了比较好的可用性，但考虑到呢 hr 团队和业务团队的特性不一样，所 以第二轮 hr 就邀请了公司较大的业务部门约三千多人做新一轮的试点，这时候就覆盖 了 10%的员工了，让业务部门来接触我们 hr 的产品，依据他们提出的疑惑和优化意见 去做进一步的优化，最终才落定了我们绩效体系变革的完整方案，并在全公司的内部 推送这整个迭代过程了，用了 18 个月，累计做了 3~4 次的迭代，才打造出来一个比 较完善的绩效管理工具。所以简单的说，没有产品生下来就是完美的，我们要赶去自 己吃狗粮，持续的做产品的迭代，这就是我们产品化思维的三条，第一条，要产品改 自我迭代，第二条要让用户有参与感，而最重要一条是精准的找到用户的真正需求。 现在腾讯的三大人力资源平台呢已经搭建出来模型，但呢根据我们的观察，腾讯依然 会在这个基础之上做持续的迭代，那么迭代的方向呢有三个，首先是从被信任到被信 赖业务，以 hr 的关系呀，不只是有这种普通的合作关系，应该还有更紧密的信任关 系，企业的任何一个业务需求不是通过某一位 hr 和某一个业务部门完成的，它需要 hr 部门，业务部门，各种角色来通力合作完成的，怎么让业务们从一个合作关系上升到 信任，关系到被信赖的关系，不只是需要我们 hr 的努力，也需要我们陪创去链接业务 部门，让业务们看到没差的价值。 第二个方向就是从阶段性到持续性，人力资源要保证公司的基业长青，阶段性呢 是现在的，比如说三支柱模式，今天叫三支柱，也许明天可能叫别的模式，那不管怎 么样，我们都需要根据业务和行业的发展生命周期来做持续的总结，最佳实践的沉 淀，将我们这个 hr 的工作能够持续性的去继承和传承下去。 第 15 页 共 18 页 第三个方向就是从职能划到体系化，比如我们 cc 一开始呢就产品化，但是呢长椅 产品之间什么时候变成一个系统，我们人力资源 Coe 需要项目化关注专研和引领前 瞻，比如说我们的 ld 和 od，什么时候从模块化打通连成一片，又比如我们的 bp，他 需要前研诊断，关注个性化输出，但是我们不能只聚焦某个优点，某个业务快的个性 化知识，依然要考虑整家公司体系化的运营和运作，所以腾讯的三大平 台，HTC，coey 和 bp 都需要我们从职能划到体系化，阶段性到持续性，被信任到被信 赖的三个方向的持续迭代。 经过前面的一系列分享，我们对腾讯的 hr 发展和组织发展工作方式呢有一定的了 解，对于我们前面一开始提到两个重点，尤其是产品化思维的工作方式，我相信大家 也有一些理解，但依然不够，我们应当还要从腾讯的组织发展中去思考，为什么他能 成为我们今天看到的腾讯，我们还能从中获取哪些启发？ 所以我们再看一下腾讯在组织转型中拥有的优秀品质，我把这优秀品质呢归纳为 五点，第一点是强壮的文化主干，前面分享过腾讯的工程师文化和产品经理文化，但 同时他们还有一种很强的忧患意识，强烈的危机意识会不断地推动整个企业的进化， 比如说每一次业务发展调整的时候，同心总会把文化该如何去积极变化，做一个调 整，华为也有一句话叫资源会枯竭的，只有文化才能生生不息，所以对于腾讯，他们 也是坚信文化的主干是整个生态的凝聚力，特别是当我们腾讯也进入了生态竞争这个 环节，只要把文化做强，才能让腾讯各个部门和各个生态公司之间变得更加紧密和更 加协同。 第二呢就是信奉精兵强将，当腾讯进入新的未知领域，很多东西腾讯也不知道怎 么做，hr 要做的不仅是老板指定方向和指挥，我们具体怎么打，这个时候要做的就是 不断的吸引大将加入公司，只有人才的层出不穷，才能给腾讯带来更广阔的视角，比 如说眼下的人工智能，自动驾驶、VR 等领域，腾讯要做的就是要快速的扫描人才，谁 是要是能带领这些领域的酱菜，hr 就要去对亲人才有预判，一旦需要能马上在公司和 人才之间建立链接，就把清并强调链接过来，这个公司才会持续的变得更加精壮。 第 16 页 共 18 页 第三点是重视组织活力，腾讯也是很在意节点的活力，也就是每个员工的活力， 同时原唱会把招聘的每一个候选人都当成对组织的投资，但是腾讯内部来了那么多 人，并不能保证每个人都完全人岗匹配，难免会出现一些勇于现象，那这个时候腾讯 要不是通过行政调节而通过自自由市场的调节，当内部员工从腾讯的一个部门跳到另 外一个部门，原来的部门是没有权利强留的，腾讯内部就通过这样一个活力机制，让 5~6000 人自由流动，一方面降低的流失率，另外一方面也让员工有了一个更好的发 展，这就满足了激活个体的一个愿景。 第四是尊重生态的多样性，整个腾讯的生态并不是某个手指定的，还是源于内部 的市场流动，怎么去尊重整个生态的多样性发展呢？在腾讯的内部，首先是有很多组 织形式，有传统的金字塔管理由，小团队的倒金字塔管理，也有工作室的不同的管理 方式，不同的管理方式，必然会有不同的激励方式，所以我每年都能看到很多腾讯的 产品能涌现出来。同时腾讯也会很尊重个性化的行业和小公司，因为这类公司的行业 特点决定它与众不同的管理、激励和组织模式，这就叫尊重生态的多样性，特别是当 腾讯已经从平台公司越来越倾向于生态公司的发展。 第五，要成就别人整个生态公司，它不是每个人都能成为大树，必然有人要成为 小草，我们要能够去尊重每个成员对组织的贡献，同时也希望生态能够持续不断地帮 助员工发展。即使员工离职以后，我们也会要在员工离职之后发放必然的离职工卡纪 念品。比如说腾讯离职员工组成了南极圈，也是腾讯引以为豪的一个组织，也是一个 企业往生态化进化之后的社会责任的担当，他们通过培训，讲座，创业，孵化人才等 等来帮助离职员工获得更好的发展，这种成就别人的心态，不仅是成就了别人，其实 也是我自我价值的体现。总的来讲呢腾讯在组织转型过程中的这些优秀品质，重视文 化，信奉精兵强将，尊重生态，尊重我们每个员工的活力，敢于成就别人的心态，这 五点优秀品质是值得我们其他公司在组织转型，组织发展中可借鉴的的内容。今天我 们重点解读的腾讯的组织转型和产品化思维，面向未来，互联网加和大数据的发展潮 流，我们人力资源管理到底应该做什么，又扮演什么样的角色？ 第 17 页 共 18 页 通过腾讯的案例呢，我总结出来三点启发，第一，一定要主动去参与战略，人力 应主动参与创新，到底怎么理解呢？就是随着这个互联网加背景下的行业竞争，人才 的作用其实是日益凸显，作为企业的人力资源工作者要有足够的敏锐度和前瞻性，改 从专业化的角度来帮助和影响高管，是制定人力资源规划和决策。 第二，敢于去迭代创新，同时坚持人力资源管理自身的创新性。人力管理并不是 需要颠覆性创新，而是在现有管理的基础之上，从组织，人才，文化，领导力多个角 度进行管理内容的创新，项目实施的创新，从自身能力交付典当创新核心在于创新的 自主性和持续性，只要敢于试错，就有机会去释放企业的管理能量。 第三是建立一个用户意识，我们人力资源从业者要建立强烈的客户和用户意识， 在企业运作过程中，不同业务群，不同部门之间有了差异化的管理和服务需求，人力 资源工作者呢应该能够真正地建立用户导向和客户导向的思维模式，善于挖掘和分析 各个业务单元员工不同的需求，通过产品化的极致服务来最后提醒小伙伴们。 第 18 页 共 18 页
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【工具】华为HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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