HRBP课程：阿里案例分享
HRBP 课程分享 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关 角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案 的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 33 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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【HRBP】模型工具：BLM模型方法论
BLM 模型方法论 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 21
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【HRBP】认知：三支柱模型完整梳理
HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2018-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： 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招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 HR 三支柱模型
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【华为&阿里】华为HRBP与阿里BP体系对比
华为ＨＲ 政 委 华为、阿里的 HRBP 实践 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 阿里 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关 系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 三个维 度解读 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRB P 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【工具】HRBP工作指导手册
HRBP核心三个工作：人员成长、员工关怀、文化氛围打造。 第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 职能 小类 关键点 开通邮箱 工牌 新人报道 权限设置 开通EHR权限 BP部门/职位新建/变更/撤销（EHR） 制作新人海报、用微信形式介绍自己 入职培训 进入工作 企业文化 公司文化、产品、架构 角色认知 HRBP角色认知 区域文化 电销中心文化、架构、业务流程 听线 双约、线上运营部各岗职听线安排 破冰 与业务线经理、主管破冰 正常工作 与业务线经理、主管沟通交流 第二部分 日常工作 职能 招聘 小类 关键点 周招聘计划 每周五前制定下周招聘人数的计划 面试 与招聘部对接面试工作 报道 招聘部统一安排周一入职，参加新人班培训 签合同 SSC通过邮件形式确定签合同人员名单 分组 BP对新入职员工进行分组 内部推荐 内部推荐人员信息 招聘部统一对所有面试合格人员发送OFFER 发OFFER 入职 员工实际入职日期需要提前到发offer日期前 入职 二次入职 员工二次入职注意事项 专员岗 主管岗 五险一金 五险一金缴纳 社保公积金查询 员工工资 工资疑问诉求 员工工资疑问诉求 员工主动离职流程 离职 离职流程 员工被动离职流程 离职注意事项 事业部内人员异动异动提报时间节点，模板见附件3《异动表》 异动 跨事业部异动 请假 请假制度 转正 绩效 跨事业部的异动调整 涉及薪酬调整的异动 参考员工手册 员工转正流程 绩效考核 数据收集/核实 绩效面谈 薪酬 组织调整 薪酬核算 每月3号前提交（薪资各表格详见附件6） 组织架构调整（模板详见附件8） HRBP工作手册 第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 操作指导 交接人或BP帮忙邮件至IT开通新人邮箱权限 交接人或BP帮忙邮件至行政制作工牌 填写附件1《EHR权限申请表》至大BP，申请开通权限 填写附件2《【PS】部门职位申请表》邮件至领导审批抄送xxx 加入BP工作各类对接群，向相关业务部门介绍自己 参加每周一新人班企业文化培训 BP核心工作、基础工作流程 了解电销中心企业文化、各职能部门相关的职能与作用及业务线的基本业务流程 各岗职听线至少1H，深入了解业务线各岗职内容、工作流程、业务流程等 介绍自己、了解团队成员 了解区域的整体情况（业绩目标/团队目标）、人员情况（标杆员工/问题员工） 第二部分 日常工作 操作指导 根据部门HC、人员离职情况制定每周招聘人数的计划 招聘部安排面试工作，业务主管负责面试 招聘部安排周一入职--体检--培训部安排统一培训--听线--结业考核 SSC根据培训部提交的人员信息，统一安排签合同 根据各主管组HC、人员离职情况、推荐情况和面试主管等因素综合考虑分组事宜 每个月招聘部按照内推奖金模板，记录。BP做好Check即可。 接收OFFER的员工，需点击确认入职，且完善个人信息成功提交后，录用环节结束 如，员工实际入职日期9.7日，但是发送offer时已经是8日，那可以发邮件给当地SSC，告知 其员工实际入职日期，按照7日签订合同，保证员工利益。考虑体检复查因素，SSC可接受5 天的缓冲期 原则上二次入职需离职时间至少6个月；若特别情况，需要入职，需特批，审批至业务领导 、事业部BP Head。且需要背调（背调内容：过往工作态度、离职原因、是否违规）。邮件 审批后，发送offer即可 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，转正（入职6个月后次月）缴纳公积金 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，入职即缴纳公积金，基数与职级有关，需要咨询SSC 即可。 员工咨询SSC，写清楚员工诉求、身份证号码、姓名即可。如果员工诉求没有及时解决，可 以BP帮助追溯，方法同上； 社保卡及社保信息查询 公司每月10日工资日，如发薪后，员工有工资疑问，可以查找“薪酬在线答疑”提交疑问点 即可；如果员工诉求没有及时解决，可以BP帮助追溯 员工离职，平台上发起离职申请→发送主管、经理、HRBP审批后，员工本人去ssc处领取离 职表格进行资产、工作等交接，主管以及经理签字确认完后HRBP复核签字确认，离职表格 交还ssc 离职原因是被动离职的，系统将永不录入；若为规避劳动风险，导致离职原因是主动离职的 ，HRBP需要手动操作，此人不能回流，加入黑名单。在EHR中的“修改人员”处的“地区 ”中进行操作即可 为减低人力成本，员工离职，一定要在当月月底前，办理完线上离职审批+线下离职手续办 理，避免社保公积金成本产生。 每月12日报当月15日生效的人事异动信息 每月24日报次月1日生效的人事异动信息+薪酬调整，最迟需要25日事业部内审批完毕； 一定提前发送给总部 EHR xxx 调整 涉及薪酬调整的异动，都要审批完毕后，转发至xxx； 员工请假发邮件给主管、CC业务经理、HRBP审批后方生效 1）EHR定期发送提醒给HRBP； 2）HRBP征询团队经理、主管，此员工是否如期转正。如转正，平台流程审批即可。如不转 正，BP提前做好人员沟通，准备好试用期不能转正的沟通。 3）目前员工层级的转正前后，基本薪资无变化（试用期6个月）； 4）涉及内部晋升的转正前后薪资变化的，走异动规则即可。 5）实习生换签流程：BP EHR提交实习生转正流程（正式员工入职日期为：在毕业证书的次 月1日）→审批完毕后，邮件给SSC进行劳动合同换签。 1）每月末，电销中心主管组会发出员工绩效评估表及个人绩效评估表中的自评项完成，业 务线经理会发出主管员工绩效评估表，BP按照汇总评分，业务线经理及部门主管报老板审批 ；每月3日发送给总监审核，抄送大BP。 2）发薪日（10日前）组织绩效面谈； 1）每月薪酬都会发送邮件，公布发薪时间节点和所需文件模板。实际模板，以薪酬每月发 的邮件模板为准，此附件仅供参考。 2）每月3号前，BP进行考勤提报 3）薪资解冻/冻结模板：用于因离职手续或者扣款未办理产生的薪酬冻结/解冻人员。 1）组织、岗位变更提报时限：组织、岗位调整，一定提前规划，提前按照模板审批。 2）电销中心的组织、岗位新建信息，要同步给xxx调整，同时，抄送产品同学。 对接人 备注 对接人 备注
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HRBP工作手册
HRBP 工 作 手 1 册 目录 岗位说明………………………………………………………1 2 工作职责 战略协助 组织架构 ……………………………………………………2 人力需求 ……………………………………………………2 流程控制 ……………………………………………………3 组织诊断 ……………………………………………………4 人力资源基础管理 人员入职 ……………………………………………………4 人员离职 ……………………………………………………5 绩效管理 ……………………………………………………7 培训统筹 ……………………………………………………8 员工关系 新人座谈会……………………………………………………8 3 实习生座谈会…………………………………………………9 团建活动 ……………………………………………………10 4 一、岗位说明 岗位名称 HRBP 所在部门 人力资源部 直接上级 HRBP 经理或人力资源部门负责人 所辖人员 业务部 岗位使命：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体 系。 岗位职责： 1、负责将公司的战略决策和运营流程等内容制成相应的沟通文件，向业务单元全体员工进 行传达。 2、参与业务部门的战略制定，并针对其所需要的资源进行审核，确保业务部门与人力资源 各职能沟通的有效性。 3、针对业务部门的特殊战略要求，组织协调各项资源，提供独特的解决方案。 4、负责在各业务单元推行和落实公司的人力资源管理政策体系、制度规范。 5、协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元管理者的人力资源管 理能力。 权限： 公司管理权限表中规定的 HRBP 权限。 工作协作关系： 内部协调关系 业务部、人力资源部、总经办、财务部、行政部、策略委等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 基本知识 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本技能 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律 知识 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 专业知识 二、工作职责 1 （一）战略协助 战略伙伴是 HRBP 的终极目标，战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的 战略，以应对内外部变化。 1、组织架构 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性，为实现企业的战略任务和经营 目标进行组织架构的调整，设计组织架构图与岗位设置图（附件 1），并持续 优化业务部门各岗位说明书，务必做到“书”“行”一致。 游戏推广中心组织架构图 游戏推广中心岗位设置图 2、人力需求 根据各作业 ABC 岗的设置与各部门岗位定编标准，每周完成部门人力架构 明细表（附件 2）向人力资源部招聘组反馈当前业务组织的人力需求，每月分 析部门人力资源统计与分析（附件 3）进行组织诊断。 3、流程控制 （1）梳理业务作业流程（附件 4），审视与组织结构的适配情况，协助监督每 项作业流转节点的执行情况。 （2）协助监督包含各节点报表输出的及时性、准确性，具体各项报表输出节点： 报表 小组日报 小组日业绩奖罚 2 组/部门周报 收人产品测 试报告 玩家档案 执行人 小组负责人 小组负责人 组/部分负责人 收人岗 陪玩岗 输出节点 每日 10:00 每周一 10:00 每周一 10:00 小组自定 小组自定 提交节点 部门管理群 小组群 部门管理群 小组负责人 小组负责人 表单模板 附件 5-1 附件 5-2 附件 5-3 附件 5-4 附件 5-5 （3）负责各小组早会督导，从早会流程（附件 6）、执行标准、政策宣导方面进 行评分（附件 7），针对早会存在的问题提出合理建议或整改方案，提升小组 主管的会议管理能力，推进落实公司的各项制度、政策实施。 4、组织诊断 （1）三要素：目标、组织、人 （2）具体实施 通过分析部门每月业绩指标分解与完成情况，形成塔图结构（附件 8）， 对三要素各项数据分析： ① 分析组织架构是否全面支撑组织的目标达成； ② 分析团队指标是否支撑上级团队整体业绩目标； ③ 分析组织人员配置与人力梯队是否能满足组织目标的需求。 （3）从人力资源角度形成部门人力规划建议方案。 月度塔图模板 （二）人力资源基础管理 作为人力资源部深入业务部门服务的岗位，HRBP 的主要活动为贯彻执行公 司人力资源政策，能够熟练运用、执行并帮助优化人力资源在业务部门的关键制 度与流程，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。 1、人员入职 负责所辖业务部门新人接收、新人面谈、分配小组、新人跟踪面谈工作。 入职（流程图见附件 9） 3 操作内容 HRBP 任务与控制要点 招聘组办理入职手续 1、新人入职填写相关表单，并提交个人身份证复印件、本人 工商银行卡复印件 1 份； 2、 2、办理入职手续后将入职材料装订，移交至培训组。 培训组对新人进行入职培训 HRBP 接收新人 HRBP 与新人进行面谈 HRBP 将新人分配至小组 组长接收新人，欢迎新人 培训后新人签署相关表单，与新人入职材料一并装订移交至 HRBP。 通过与培训组沟通，初步了解新人的情况。 面谈内容：①介绍部门情况，如部门架构，岗位，部门内考 勤规定，考核期指标等；②了解新人的基本情况，如是否住 宿，大致的性格，初步判定其稳定性，以便安排合适的小组 与带教师傅。 可根据各小组需求、新人类型进行分配。 由 HRBP 介绍新人，同时介绍组长、组员，鼓掌欢迎新人仪式。 HRBP 更新花名册 HRBP 将新人信息录入部门花名册后，当天将新人入职材料、分 组情况提交至信息专员。 信息专员录入档案 信息专员每周汇总未提交的档案材料至 HRBP，由 HRBP 进行催 收并提交信息专员。 1、面谈方向：新人适应情况、学习带教进度、考核期指标完成 情况等。 2、当带教师傅报备新人通过考核期时，HRBP 必须及时与招聘 组沟通确认更换工牌与录入指纹时间并通知带教师傅； 3、新人通过考核期当天通知业务经理将新人加入部门钉钉 群，并与业务经理做好信息衔接及时发出欢迎新人正式加入 HRBP 对新人进行入职 3-7 天面谈 部门贺函。 当部门内校招实习生新人占比达 20%： 1、需要提高对实习生新人的面谈、关怀频率，并做好面谈记 录，协助小组主管提高实习生留存率； 2、按照附件《新人考核期工作任务清单》内容做好协助带教师 傅的工作。 面谈方向：工作与生活适应情况、每日工作指标完成情况、是 HRBP 对新人进行入职 15 天面谈 否融入团队等。 HRBP 对新人进行入职 1 个月面谈 HRBP 协助新人进行转正申请 面谈方向：工作状态、短期的目标、遇到的困难、团队建议等。 1、通知新人钉钉提交转正申请； 2、与招聘组对接确认换工牌时间通知业务经理带新人至人资 部更换转正工牌； 2、人员离职 4 根据人员不同离职类别（包含辞职、自离、劝退）进行离职面谈沟通、组长 面谈分析、问题反馈、办理离职手续。 （1）辞职（流程图见附件 10-1） 操作内容 HRBP 任务与控制要点 员工有离职想法或 已提出离职 主管/经理关注组员动态，有离职意向即及时面谈并与 HRBP 沟通报备面谈 结果。 1、主管面谈了解员工情况后及时与 HRBP 沟通报备面谈结果。 2、管培生及以上人员离职须业务经理进行 面谈。 3、面谈地点尽量选择在安静、隐私的环境，如接待室、会议室等。 业务主管/经理面 谈了解异动情况并 报备 HRBP HRBP 异动面谈 HRBP 根据主管/经理反馈的面谈结果并结合员工日常表现、公司发展空间、 员工未来职业生涯规划等进行有针对的面谈，对合适的员工尽量劝导留 下；（1）若面谈成功，则后期对该员工多加关注；（2）若面谈失败， 安排填写离职面谈分析表，并告知在钉钉发起离职申请及后续离职手续 办理、工资结算等事宜。 组长与离职员工确 认离职时间 1、考核期内新人至少提前一天申请离职。 2、试用期人员提前三天申请离职，转正人员提前一个月申请。 3、在钉钉上发起离职申请，离职日期为最后工作日。 办理离职手续 1、员工离职次日上午 HRBP 带领离职人员前往人力资源部信息专员处办理 离职手续； 2、离职交接中涉及业务工作事项（如玩家联系方式等）、工作设备、工号 牌须在离职前完成交接完毕。 离职表单签批（业 务负责人签批） HRBP 负责将相关表单提交业务部各层级签批后，提交至信息专员。 离职表单签批（行 政后勤事物交接签 批） 信息专员将相关表单提交后勤部门签批并归档。 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 离职员工信息报备 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 （2）自离（流程图见附件 10-2） 操作内容 HRBP 任务与控制要点 员工自离 主管/经理关注组员动态，对于自离员工第一时间联系（包括电话、信 息），对于通过考核期员工必须短信或微信文字告知在及时回公司办理 离职手续，否则工作期间内的薪资公司无法发放。 业务主管/经理报备 HRBP 员工自离业务主管必须及时报备 HRBP。 5 HRBP 发出解除劳动合 同通知书 对于通过考核期自离员工，在员工信息不回复的情况 HRBP 必须三天内发 出解除劳动合同通知书。（因业务部人员流动性大，视具体情况实施） 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 离职员工信息报备业 务人力情况沟通群与 离职人员交流群 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 （3）劝退（流程图见附件 10-3） 操作内容 HRBP 任务与控制要点 业务主管/经理计划劝 退员工，报备 HRBP 1、业务主管/经理发现员工工作态度不端正或不适合该工作计划做劝退 处理，必须及时报备 HRBP。 2、对于计划劝退的考核期内员工，必须在员工通过考核期前报备处理。 HRBP 了解情况并进行 情况分析 HRBP 根据主管/经理反馈的员工问题，当天约谈员工了解情况。 判断是否劝退 HRBP 从如下两点判断员工是否做劝退： （1）若员工业务能力差，但态度端诚恳希望公司再给予一次试用机会， 则建议主管/经理再给予一定时间的考察期； （2）若员工的业务能力与工作态度均无法胜任岗位，或业务能力强但工 作态度差，经多次沟通仍无改善，则做劝退处理； 建议业务主管/经理给 予员工考察期 1、对于业务能力差，但态度端诚恳希望公司再给予一次试用机会的员 工，建议主管/经理进行调岗考察并与员工约定考察期； 2、对员工工作不足之处 HRBP 给出改善建议并关注员工工作状态； HRBP 约谈员工做劝退 沟通 劝退沟通过程中注意： （1）员工态度； （2）场地选择无干扰、隐私、安静的环境； （3）注意把握分寸，充分做好员工安抚工作，当办理完离职手续后送员 工离开公司大门； 办理离职手续 1、员工离职次日上午 HRBP 带领离职人员前往人力资源部信息专员处办理 离职手续； 2、离职交接中涉及业务工作事项（如玩家联系方式等）、工作设备、工号 牌须在离职前完成交接完毕。 离职表单签批（业务 负责人签批） HRBP 负责将相关表单提交业务部各层级签批后，提交至信息专员。 离职表单签批（行政 后勤事物交接签批） 信息专员将相关表单提交后勤部门签批并归档。 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 6 离职员工信息报备 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 3、绩效管理 负责控制业务部门绩效考评操作流程，根据绩效管理制度中业务部门绩效考 核流程（附件 11）节点，协调沟通相关部门，确保考核数据的及时性、准确性。 操作内容 HRBP 任务与控制要点 负责开始执行上月的 绩效考核 HRBP 在每月第 1 个工作日打印业务部门上月绩效考核表提交财务部。 对接财务部门完成数 据、评分、修正 1、财务部在每月初第 3 个工作日前完成财务部负责的数据填写与评分。 2、经过人事经理审批驳回的与财务数据相关的，由财务部进行核实并修 正，修正后流转至 HRBP 协助业务负责人评 分、修正 1、HRBP 负责协助业务部门负责人完成业务部门负责的评分，并在 1 个工 作日内提交至人事经理； 2、经过人事经理审批驳回的，由 HRBP 与相关评分人对接，核实修正数 据，1 个工作内再次提交人事经理复核。 提交人事经理审核 1、人事经理负责审核填写完整的绩效考核表，审核结果告知 HRBP。 2、将审核无误的绩效考核结果汇总提交至总经办。 3、人事经理在每月 28 日接收次月绩效考核内容，进行审核。 绩效面谈 HRBP 协助业务部负责人对被考核人进行绩效面谈，并确定次月的绩效考 核内容提交至人事经理 4、培训统筹 （1）关键点：管理者赋能、员工能力提升 （2）具体实施如下（流程图见附件 12）： 培训组织实施相关说明 HRBP 任务与控制要点 培训需求的调研，收集包括员工、部门的 培训需求。 1、每季度组织一次培训需求调研； 2、在平时培训、工作过程中收集员工培训需求； 依据培训需求分析来确定培训项目并制定 培训计划。 培训计划的内容包括培训目标、培训内 容、培训时间、培训方法、培训地点、培训 讲师的确定、参训人员的确定等。 做好培训需求信息的收集、分析、反馈，及时与业务部管 理者沟通员工培训需求，必要时提请总部培训组支援； 提交培训需求。 做好信息传达、对接 于培训正式开始前三个工作日前下发培训 通知。 在培训正式开始前三个工作日下发通知 7 实施前课件制作、场地布置、人员通知、设 备调试、讲师沟通对接，问卷星制作。 培训实施中需要注意培训会场纪律，培训 现场照片收集，必要的时候需要录制视频 根据培训内容，提前确认培训讲师并安排相应的课件制 作； 提前确认培训摄像人员，若常规简单培训可视情况适当 收集照片，可不必安排专人摄像； 满意度问卷结果收集、相关照片、视频收 集、培训总结报告。 撰写培训总结报告，总结本次培训的优缺点，为下次培 训总结经验； 评估 HRBP 与业务组长做好培训效果追踪，收集问题为下次培 训工作开展奠定基础； 资料归档，包括培训签到表、培训现场照 片/视频、总结、训后追踪相关资料 做好相关培训资料的归档； （三）员工关系 1、新人座谈会 （1）目的：了解新员工的思想动态，收集新员工所提出的意见、建议、问题并 进行落实和总结，引导新员工尽快融入工作岗位。 （2）对象：入职 1 个月内新员工 （3）时间：暂定每周五 13:30-14:30（根据人数调整） （4）组织流程： 流程 时长 内容 播放视频 15 分钟 公司活动剪辑 新员工破冰 15 分钟 1.员工自我介绍（名 字+部门+谈自己期望 的月薪+近 1 年/2-3 年 的目标） 2.评定谁认识的人多 互动谈话 30 分钟 互动谈话参考 备注 每人发一张纸写出 认识的人的名字评 定前三名，奖励小 礼品 互动谈话参考： ① 在座的新人是否都住宿，有多少人是住外面？多少人住宿？ ② 无住宿的新人离公司远近？乘坐什么交通工具到公司？现在的工作是否影响 休息？ ③ 住宿的新人，对公司的宿舍住的是否习惯，宿舍环境是否满意？ ④ 对公司环境（食、办公）是否适应，是否有改进意见？谈谈对公司的第一印 8 象？ ⑤ 在座的是否有女/男朋友，现在的工作是否影响正常交往？ ⑥ 这里是否是第一份工作： A.第一份工作：觉得这份工作辛苦或压力大的举手。 B.第 n 份工作：谈谈对工作的看法。 ⑦ 考核期内是否有压力？ ⑧ 是否清晰每日的工作指标？ 2、实习生座谈会 （1）目的：通过实际的关怀和倾听，了解实习生新人的适应情况，收集问题帮 助解决，引导新人融入团队，提高实习生群体的稳定性。 （2）对象：入职 1 个月内的实习生。 （3）周期：当实习生新人占比达 20%，每周三、周五（13：30-14:00） （4）组织流程： 流程 时长 内容 备注 互动游戏开场 10 分钟 破冰制造氛围，为谈 话做铺垫 游戏可选择角色互 换或寻宝 互动谈话 20 分钟 互动谈话参考 互动谈话参考： ① 宿舍住得是否习惯？有没有遇到什么问题? ② 平时在哪里用餐？公司楼下的餐厅如何？ ③ 工作后有和家里人联系吗？家里人是否放心？ ④ 工作有没有压力？每天工作强度是否能承受？ ⑤ 和师傅日常的沟通还顺利吗？是否工作之余还有互动？ 2、团建活动 （1）目的：为丰富员工生活，让伙伴们在活动中感受部门家庭般的温暖氛围， 提高团队的凝聚力。 （2）组织流程： 制定活动方案 确定活动参与人员 费用申请物料准备 效果评估活动总结 费用结算报销流程 9 活动实施流程把控 （3）根据不同参与人员选择对应的团建方式： 参与人员 活动关键词 活动形式 互动游戏 部门全员 融入、团结、破冰 评优颁奖+互动游戏 寻宝、扑克组合 部门管理者 领导力、沟通 聚餐+互动游戏 我的期望、建营房 管培生 责任、角色、沟通 培训+互动游戏 我的期望、囊中失物 新人 破冰、融入、信任 茶歇+互动游戏 信任百步行 10
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HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉业务部门各科室办公区位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向），创 新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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华为优秀实践HRBP的工作理念
华为优秀实践：HRBP 的工作理念与实践 刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起 分享 HRBP，先简单自我介绍一下，我 2000 年毕业，毕业之后进到研发体系， 做了 8 年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了 3 年的 HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理 HRCOE 做了 三年。 我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研 发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公 司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我 们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们 每一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人 力资源部》，是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的 价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人 力资源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也 就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱，什么是 HRBP？华为公司在 这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什 么是是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 —1— HRBP 的核心是什么？ 1.1 HRBP 是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们 带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路 ——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够 针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源 看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。比如 我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首 先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗 力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错， 三个 月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低 落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就 很疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题， 那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员 工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬 件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产 品， 三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三， 如果说修改可 能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够 减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案 做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规 划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大 幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽 然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。这个案例我们可以看到， 我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什 么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案， 那 么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是 我们人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务 的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就 像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案 我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技 术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句 话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把 他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以 看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫 做 BP，BP 就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管 控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么 在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。 首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了 这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得 非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能 够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要， 那么同时要这 个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？ 那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我 们讲，什么叫做 BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什 么，BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认 为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部 门，这样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有 任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时 间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就 是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以 它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的 BP。 其次 BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，那么直 接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们 特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来 自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事 吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去 接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决 方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么 HRBP 和业务部门在一起办公，和业 务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP 能够理解业务， 能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一 个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务 共享中心，我们首先说 HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政 类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服 务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么？ 两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者， 维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一 个推动者。 那么 BP 定位是什么？ 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决 方案；第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的， 一 个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说 BP 你就要具备，HRCOE 这些相关 的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个 管 理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技 能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色 那么为了把 BP 做好，那么在华为又给 BP 专门定义了这个相应的角色、职 责，一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者； 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，那么这 6 个 角色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈 现。某一个 BP 能力很强经验很丰富，可以把 6 个方面的角色同时都做好，可以 直接呈现给业务部门，这 6 个角色，如果说有的 BP 能力稍微弱一些，工作经验 稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 我们说 BP 它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为 在这个 BP 的建设初期，那么 HRBP 它的这个组织关系，就属于人力资源部， 它 实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部，那么这个管理部呢，它实 线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设 置？有些公司 BP 一设置的初期就是把 BP 它的这个职务关系实现归属于业务主 管，那么这个有什么问题，就是 BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角 色，助理的角色没有体现 BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候，就把 BP 实现设置在业务部门 也有问题，因为 BP 刚刚开始实施，大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰，都 处于这个探索的阶段，如果把 BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可 能就会根据自己的这个理解，去要求 BP，业务主管不是人力资源专业人士，那 么他的分工可能就会背离 BP 原来的这个 HR 的方向，就有可能会把 BP 做成这 个秘书或者助理，就不再是原本的 BP。 把这个 BP 实线归属于人力资源，通过这个来确定 BP 它的工作方向能够在整 个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求， 但是 最终 BP 做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这 个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职 责达成共识了，那么这个时候可以把 BP 的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么 BP 又可以放到业务部门呢？BP 它的工作有可能会在一定的程度上， 背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部 门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向， 所 以呢在 BP 成熟之后，就可以把 BP 的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的 话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。 —2— HRBP 的挑战是什么？ 1.1 HRBP 的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？ 到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对 BP，什么叫理解业务？ 说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成 功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差 距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么 样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这 个理解不够系统不够全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么 在华为推荐用的一种模型是 BLM 模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华 为 IBM 引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是 BP 发现 这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把 它用于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略， 一类是执行。 什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个 是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市 场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉 求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那 么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机 会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更 好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。 创新怎么创？ 不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求， 那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设 计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需 要，比对手做的更好。 举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一 般，为什么？就是源自于一个产品的 mate7，这个小小的火了一把，卖得不错， 为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外 壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求， 那么这些 人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个 希望能够外观大气。而华为 mate7 刚好满足这几个方面，大屏 6 寸大电池 4000 毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设 计。 中国智能手机前 5 强出来了，我们看到了有一些原来的排在前 5 强之内的， 被挤出去了，我们看到前 5 强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前 5 强的，华为排到第一，oppoV5 上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机， 有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执 行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一 些，做的就不是那么好。 1.2 HRBP 的第二大挑战——究竟如何执行落地？ 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织 呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职 能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他 们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有 文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不 是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华 为的成功是基于奋斗。 举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉 克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说， 说 伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重 建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的 这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这 个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。 所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又 影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员 工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP 的关键人才工作——管理干部 那么 BLM 模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛 围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为 BP，能够做的，主要是 在人才方面，我们就简单看一下 BP 在人才方面，做什么，那么主要就是来看管 理干部，BP 人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队 的管理者。 团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主 管他的这个管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？ 那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其 实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的 管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的 业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那 么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层 的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错 位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为 是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了 也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其 他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做 的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定 战 略，如何去做好建组织。 所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。 第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域 的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。 第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想 实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。 好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管 理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保 选任与预留能够真正落地的运行机制。 那么什么是管理认知标准？ 就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个 研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人， 他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。 那么认知标准有什么用？ 第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。 那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业 绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不 够， 我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去 考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。 干部培养方面，如何去培养？ 我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培 养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理 干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。 华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第 二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色 认知诊断辅导。 那么作为 BP 能做什么，BP 能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法， 去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续 谈，我们后面有这个专门的 BP 课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为 BP 怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现 BP 的价值。 好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP 给大家 在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。 问题 1：HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环？如果 COE 团队无法 给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到 HRBP 上，那 么 HRBP 如何平衡 刘冰：第一个问题，HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢， 我们说 BP 和 COE 他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么 COE 是定义成 领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领 域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、 流程，那么 BP 干嘛，BP 就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能 够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。 去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月， 和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢， 现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这 个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来， 前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业 文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能 够能够整合我们 COE 各个领域。 那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。 第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化， 那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出 来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高 效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务 有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户 价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明 的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。 第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求 上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析 为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各 组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出 成就客户这样的一个价值诉求。 第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火 车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁 干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升 关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文 化有生命力。 第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我 们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的 这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以 管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部 是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全 做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的 BP 和 COE 他们 的一个协同。 BP 它是直接面对业务的这个需要，站在 COE 的肩膀上，整合 COE 的方法， 工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我 们说 BP 和 COE 的一个合作。 问题 2：COE 团队，如果无法给予支持，那么怎么办？ 这个其实对 BP 的要求非常高，那么首先 COE 只能说是在各个模块大的这 个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些 具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们 BP 去做了，BP 要求非 常高。 在华为要求 BP 两个来源一个是从 COE 过来一个是从业务管理者过来， 要求 BP 必须要懂和 BP 相关的这个关键的 COE 的领域知识，比如说人才管理， 比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是 BP 要 具备的，也就是说 BP 要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念， 可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一 定非要依赖于这个 HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务 的需要去创造方法，解决业务的痛点。 所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求 BP 从 COE 来，那么同时要求 COE 要从 BP 来，这个两类人可以轮换。那么要求 BP 从 COE 中来，要求你至少精通一两个 COE 领域的这个知识，那么要求 COE 从 BP 来，要求 COE 要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须 要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案， 提供给 HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是 BP 和 COE 的一个协同。 好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。
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【工具】HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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以华为为例告诉你HRBP-到底是什么
以华为为例告诉你 HRBP 到底是什么 在一二十年前出现一个新的潮流，也就是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱。 什么是 HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就 来探讨一下什么是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 HRBP 的核心是什么? HRBP 工作理念——针对业务痛点提供解决方案 为什么说 HRBP 是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新 的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供 解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是 结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多， 但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通 过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。 经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致， 那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。 半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间 去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。 HRBP 工作内容——源自业务的需要 在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个 平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们 人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要 我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的 原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整 理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到， 真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做 BP，BP 就 是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 HRBP 工作意义——为业务部门创造价值 BP 它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的， 只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一 堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来 这个成功，带来了这个作用，它才有价值。 所以，BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的 BP。 HRBP 的定位 HRBP 定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴 其次，BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，直接去感受业务 的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。 在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工 作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而 业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的 痛点。 华为 HRBP 与三支柱——站在肩膀上整合解决方案 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要求 HRBP，它的工作位置是在业务 部门，HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求， 我们期望，BP 能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 BP 要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类 的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心， 由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作， 避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领 域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在 整个公司一致性落地的一个推动者。 BP 定位是什么? 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案 ;第 二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。 为了把这些事情做好，BP 你就要具备，HRCOE 这些相关的关键领域的知识和技能， 特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常 核心的。
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华为业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文：给 HRP 的一封信 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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HRBP岗位说明书
HRBP 岗位说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 职 责 五 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 职 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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HRBP年度述职报告
抗住压力，成长力 max 的一年 2023 年人力资源部 HRBP 年度述职报告 汇报人： XXX 2023 年 12 月 27 日 目录 目标复盘 重点工作 BP 分析 感悟成长 明年规划 年度工作目标完整情况复盘 2 1 招聘完成率 98% 达成率 109% （目标 90% ） 5 3 试用期通过率 82% 4 员工满意度 7.9 分 （满分 10 分） 人岗匹配度 84.7% 达成率 99% 关键岗位招聘及时率 100% 达成率 100% （目标 100% ） 6 （目标 85% ） 人员沟通 450 人次 工作回顾 人员访谈 | 组织诊断 招聘配置 | 调研分析 流程规范 | 团队赋能 从点到面人才盘点，从表到里组织变革，从内到外人才配置和调研分析 1月 人员沟通 新品牌切 换沟通 职级切换 沟通 3月 2月 4月 各部门 Q1 新人融入沟通 多起冲货 / 破价 / 运营事故约 谈 5月 7月 6月 中台、渠道、销售、供 应链职责分工梳理 组织同盟感低下沟通 设计风波 供应链架构调整沟通 8月 中台、 TM 、品 牌架构调整沟通 半年度核心人员 访谈 后端人才盘点 9月 10 月 九宫格人才盘点 中台、供应链团 队管理沟通 客服人效评估 12 月 11 月 年度核心人员访谈 年度架构调整沟通 √ 试用期绩效 √试用期关怀 √转正述职 √离职 / 优化访谈 √团队管理沟通 √冲货破价事故约谈 √职责分工沟通 √架构调整沟通 √半年度 / 年度专项访谈 组织诊断 招聘配置 新品牌异动人员融 入诊断报告 新入职人员融入诊 断报告 供应链 C 端货品管 理组织架构调整 月度 BP 报告 2023 年批量新增岗位补缺 调研分析 流程规范 团队赋能 招聘体 系培训 新品牌、中台架构调 整 TM 、直播架构调整 半年度人力复盘报告 XX 工作饱和度评估 九宫格人才盘点 XXXXX 等工作 饱和度评估 冻编限招、少量补缺 人才地图储备布局 群邑、联世传奇等第 三方公司调研分析 2023 届秋招 23 年年度架构调整 22 年人力复盘及 23 年规划报告 第三方用工复盘报告 蓝月亮、维达、威莱、 魔范、谷雨、美尚、逸 仙等公司调研分析 2023 关键岗 位招聘 数据部 & 销售三部职责分工梳理、价值输出 销售、中台、供应链跨部门协同职责分工梳理 各部门岗位说明书及内部职责分工梳理 HRBP 工作 流程优化 末尾淘汰操作方法及劳动法知识普及 行为事件访谈话术指导 半年度个人访谈 人才盘点体系培训 校招流程培训、复盘提升 外部企业 薪酬结构 收集 BP 分析 组织人效 | 人才结构 招聘效率 | 离职管理 组织提效：团队搭建初见成效，从前中后端实现精细化运 作 XXX 部 年初 XX 人 XX ：实现站外推广费用降低及 02 XX ：实现 618XX 类目 03 04 XX 模块 年末 XX 人 01 沉淀适合的内容营销方法论 TOP1 、 XXXTOP1 XX ：拿下天猫会员日资源，成为 行业标杆，被邀请参加 23 年超品日 XX ：产品详情页、电商促销、产 品及包装设计效率及质感提升 XXX 部 XXX 部 01 货品 管理 独立 部门 新品销售占比持续攀升并贡献 利润 01 • 新品销售占比从 1 月 XX% 到 8 月 XX% • 新品整体利润对比立网 YTD 利润，减亏 XX% 02 02 建立销售计划提报评审机制， 组织开展生产计划评审。 03 从按渠道店铺分工，调整为按业 务流程分工，提升 XXX 业务运营 效率。 价格管理见成效， 22 年新品 基本无乱价现象 • 明确品类价格调整举措、调整范围、时 间及买赠举措 • 按产品、渠道、促销类型制定相应的控 价体系 指标有所改善：实现店铺间库 存灵活调动，计划准确率有提 升，但不明显。 人才结构：活力新生力量充足，但人员增长与业绩增长失衡 局部（新进人员） 整体 截止 12 月，人数同比增长 XX% ，公司目标达成预 估同比增长 XX% ，销量增长与人员增长不成正比。 全年人员增长 XX% ，上半年增长 XX% ，下半年因 低于整体平均 1.5 岁，更显活力。 整体本科学历占比 XX% ，新进人员本科占比 XX% ，在人才 引入上更侧重学历提升。 冻编趋于平稳。 整体平均年龄较 21 年有下降但不明显，新进人员平均 27 岁， 新生力量占比大，司龄 1 年占 X% ， 2 年占 X %。 高阶人才引入少，基层员工占比 XX% 。 28.6 2021 年 12 月 经理级人员规模变化不明显，占总人数 X% 。 2022 年 12 月 男生比例逐渐下降， 1 月占比 X% ， 12 月占比 X 100% 22 年新进人员 %。 80% 40 60% 21. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 男生 女生 当月人数 经理级以上 人员规模 28.5 26.5 27 大专 13% 本科 82% 27 27.5 28 28.5 29 年龄 35 40% 研究生 4% 学历 30 20% 25 0% 0-1 年 1-2 年 2-3 年 3-5 年 5 年以上 司龄 20 0 10 20 30 年龄 40 50 60 70 80 职级 招聘效率：完成率和及时率 100% 达成，招聘成本可控。 全年招聘完成率 98% ，达成率 109% （目标 90% ），关键岗位招聘及时率 100% ，平均招聘到岗 31 天。 新人入职 3 个月内离职 X% ，入职 6 个月内离职 X% ，入职 1 年内离职 X% 。 招聘来源以自主招聘为主，录用率 85% ，人均招聘成本 X 元。 招聘维度 21 年 12 月 Q1 Q2 Q3 Q4 汇总 简历初筛 XX 推荐业务 XX 招聘计划量 入职数 （含内招调岗） 合计 初试 XX 完成率 入职 0-3 个月 离职数 入职 3-6 个月 离职数 入职 6-12 个月 离职数 BOSS 直聘 前程无忧 关键岗位 招聘时效 2 02 3 招聘总成本 XX 元，网络招聘 为主，猎头 0 支出 , 人均成本 XX 元 复试 XX 1 猎聘网 内推 录用 X 入 职X 校园招聘 人均成本 （ 85% ） 猎头费 0 统计口径：①招聘量： 2022 年 12 月 1 日 -2023 年 12 月 23 日；离职： 2023 年当年入职当年离职。②不含新品牌异动人数；③完成率 = 入职数 / 计划招聘量 *100% 离职管理： 1 年内新人稳定性差，前中台需加强人员培育和关 怀 14 9 9 5 5 22 年全年离职 5 5 4 3 2 2 2 1 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 被动离职 主动离职 11 月 12 月 合计 离职 top2 是 XX 部门。 XX 人，主动离 试用期离职 top2 是 职 XX% 。年 XX 部门 度流失率 XX 内主动离职。 员工生命周期 21 门 17 18 5 3 0-0.5 年 0.5 年 -1 年 3 1-2 年 主动离职 1 2-3 年 被动离职 2 半年离职占比 3 3-4 年 2 4 年以上 合计 XX% 。 被动离职集中 4 2 2 2 1 3 6 5 11 1 被动离职 主动离职 3 1 试用期离职 离职原因 1 年内占比 XX % ，其中入职 4 被动离职集中在 XX 部 月和 9 月。 22 9 XX 部门 100% 试用期 %。 离职高峰在 4 13 top4 ： • 被动，能力不符 17% 工作内容不符 13% 家庭原因 12% 职业规划发展（司 龄平均 1 年 1 个月） • 压力大（司龄平均 9 个 月） • 能力不符（被 在入职 1 年内。 / （年初人员总数 动） + 年度入职总数） 统计口径：①含新品牌异动。② 2023 年累计离职数据。③年度人员流失率 = 年度离职人员总数 身体原因 6% 职业规划发展 27% 薪酬 2% 压力大 23% 感悟与成长 个人感悟 | 课题分 享 个人感悟与成长 过去 工作与公司战略脱节，偏 操作执行层 不了解业务需求盲点，重 复性事务工作多，效率低 基于单模块视角思维和处 事方式 组织要求与业务团队需求 之间的平衡 成 长 可以接触公司战略定位、 期待 业务层面 组织规划、经营决策，通 化繁为简 过理解高层策略，向下业 加速业务流程 SOP 化发 务团队传递指导思想 与业务领导紧密沟通，帮 展 调动信息资源 助诊断识别团队问题，从 提升组织和员工能力 人和流程方面解决痛点 促进合作共赢 贯通组织、招聘、绩效和 员工关系，提升体系思维 个人层面 提升团队管理能力 提升组织发展能力 课题分享 ? 规划 明年重点工作 明年重点工作 组织发展 人才配置 人才盘点 个人 / 团队提 升 品牌引领 品类突破 推新卖贵 自我造血 基于战略规划 制定人力规划 把控招聘效率与质量 九宫格人才盘点升级 末尾淘汰、人效提升 做好搭班子的招聘操盘手 梳理部门定位、人员架构 明确招聘人才画像 特定群体 DISC 人员评估 与业务团队有效沟通 梳理部门职责、岗位职责 关键岗位人才地图布局 Q12 敬业度调研 组织诊断工具应用 梳理业务流程、权责分工 优化招聘流程标准 半年度 / 年度关键人员访 谈 组织诊断、组织变革落地 梳理关键岗位 任职资格体系 选用育留等人员访谈 标杆企业调研 组织氛围融入提升 能力素质模型应用 自信且笃定，踏踏实实做好每一件事
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