HRBP解读-人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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HRBP必经的五层修炼
HRBP 必经的五层修炼 HR 真正成为企业部门的合作伙伴、企业的战略合伙人，一个优秀的 HRBP 需要经历五项 修炼。在 HRBP 的成长之路上，你已掌握了多少？HRBP 要了解业务，深入业务，只有真正把 共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持，才能支撑战略达成。 1、掌握行业发展趋势 HR 不了解行业的趋势，将会被颠覆。现在很多公司都在做 HR 方面的创新与创业，比如 说外包公司、HR App 软件、或是基于微信端的 HR 系统。但我们会发现这些都是非 HR 的人 员做的，比如 IT 或者 Marketing。为什么从事 HR 本职工作的人却没有成为 HR 领域创新开发 的主导者？可能就是因为没有了解行业的发展趋势。 2、熟悉企业的盈利模式 HRBP 要深度熟悉企业现在与未来的盈利模式。你了解你的公司是靠什么赚钱的吗？可 能大部分 HR 对盈利模式还不是很了解。比如，前不久苹果又发布了新产品，虽然苹果近几 个季度的销量不是很好，有被国内华为、小米赶超的趋势，略处于被动。苹果曾经红火的经 验可以给我们启示，苹果靠什么？苹果完全以产品驱动，当产品做得好，销售就不太重要。 因为本身产品做得好，任何人都会想买，这也意味着苹果是靠产品驱动带来公司盈利的。 再举个例子，虽然海底捞说他们的竞争力不是服务，但是我自己体验下来，海底捞的服 务相当不错。其实火锅到底做得怎么样，或许一般，但他们的服务做得很到位。正是由于这 个服务基因来驱动整个公司，为企业带来盈利。 现还有很多盈利模式，如羊毛出在“狗”身上，意思是通过别人引发商机。比方马航曾 经失联，失联以后给 GE（通用）带来了一个商机，GE 的发动机做得很好，而且它在发动机 里加了一个软件，随时记录发动机有没有正常运转，及时传递信息数据。当时马航并没有装 这个，所以飞机掉在哪里都不知道。据我所知现在公司买飞机，都会买这个软件装在发动机 上，知道飞机去哪里，运转情况如何。这就是一个增值服务，作为一项盈利的增值服务。 HR 了解商业模式的好处在于，知道怎样配合未来公司的发展。比如，以前公司做的是 线上，现在很多公司开始转型同时做线上线下，而做线上、线下就需要不同的人才结构 。 HR 了解公司的商业模式就可以按照需求储备人才。以前公司没有研发人员，但是现在中国 的竞争力就在研发新技术，未来所有企业想要生存都需要研发，那相应的投入也就增多。比 如将来人力资源的外包公司，它的强大之处就在于有一套强大的系统。它可以拿出来 5 年、 十年数据让客户多方考量。当然这一点也基于技术基础。 等我们了解了企业的模式之后，HRBP 就能对症下药，知道该往哪方面使力。 3、掌握快速有效的人才甄别和培养方法 in-house HR 和业务部门一起共事依旧很有价值，将来 HR 的发展趋势有两个： 一是 HR 看人能不能看得很准。什么样的人有潜力，什么样的人的优势可以用在自己公 司里。如果 HR 能够看到招聘进来的人的潜力和优势，或者帮助他们发挥最大的潜力，那就 非常有价值。如今企业最重要的是，又要招得快，又要留得住。这就需要 HR 掌握快速有效 的人才甄别和培养方法。 二、Source 很重要，就是你知道人员在哪里，跟什么样的人在一起的人值得招聘，甄别 起来就很容易。当然培养也很重要。优秀企业之所以优秀，是因为骨干人才大多是自己培养 的。以华为为例，华为很少有外招高管进去，都是自己培养。好的高端人才都是自己培养， 这就很重要。当然现在很多快速发展公司都在外部招聘，成群地挖人，现在是可以，但未来 一定不是核心竞争力。 4、为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务 HRBP 就是人家认可你是他的搭档，他的合作伙伴。你的强项是什么？就是提供人力资 源管理工具和咨询服务。比如未来，你可以给公司业务部门推荐一个 VR，通过这个虚拟现 实可以了解人才的特长，放在哪个岗位上能发挥价值，那你就有价值了。如果只是一般这些 流程，业务部门是不感兴趣的。 最近微信里有很多关于 LinkedIn 被微软购买的消息，大部分 HR 知道 LinkedIn 是一个全 球职场社交性的网站，微软现在收购了它，就是看中 LinkedIn 的社交圈粉丝，未来社群力量 的强大，HR 如果能够利用社交圈的优势，提供这方面的人力资源管理工具和咨询服务，那 就厉害了。再如培训方面，现在领导力发展采用什么方式比较好，教练的辅导用什么工具比 较好？这些都是 HR 能提供参考的强项。 5、与 CEO 或 GM（业务部门）一起用兵布阵 这个角色通俗点讲，和我们过去看到战争片里政委有点像。这是阿里巴巴也在做的一件 事情，如果有优秀的 HRBP 和业务部门一起用兵布阵，会起到很大的作用，要做到一起用兵 布阵，你要做到一下两点： 1、了解现有人才的状况，转变为人才地图 你要知道公司现有的人才状况，了解业务部门哪些人有潜力，哪些人需要发展，哪些人 不能用；哪些人可以打硬仗，未来放在什么岗位；有的人学历文化水平不高，但是现在阶段 做什么是有力的。HR 之前没做到，现在开始就要心里有数，未来就能发展成一个系统，一 目了然。 2、了解战争形势 这需要 HRBP 多参加业务部门会议，了解竞争对手，知道对手哪些地方做得好，哪些地 方那个做得不够，哪些地方有缺点，又需要我们怎么去攻击？我认为 HR 的强项就是认识公 司的人最多，如果一个 HR 认识的人还没有业务部门的多，就说明有问题。你知道每个人的 优势是什么，这样你就可以出谋划策。假如说要开拓山东和广东的业务，HR 要做到知道应 该派哪个人去攻打更有利。知己知彼，方能百战不殆。
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4-如何做好HRBP
人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴， 为业务创造价值 人力资源如何促进业务发展 — 成为业务伙伴， 为业务创造价值 Why 不是 HRBP--- 制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法 How 成为 HRBP--- 创造价值（高管团队建设 + 组织机制建设 + 提供有效 的解决方案） Who 是我的合作伙伴 --- 业务经理 + 其背后有影响力的人 HRBP 定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务 HR 成为 BP 有哪些挑战 角色决定高度 找准根上的问题 快速 HR 不能成为 BP 的原因 HRBP 的必要角色与职责 HR 成为业务 BP 的方法 --ACT 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 如何同潜在客户取得联系 主动向客户约定时间，讨论客户的商业目标和面临的挑战 找出期刊和产业杂志上和对客户业务有重要影响的问题有关的文章，并寄给客户。别忘 了附上你为什么觉得这些问题对客户的业务会有重要影响。 主动向客户提出你进一步了解其业务的愿望，并询问相关办法。实质上就是让客户成为 你的指导。 主动要求加入那些对于客户很重要的显眼的项目和团队。 在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题。 运用你现有的关系，让其他经理人帮助你与客户建立联系 把你的“成功”进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁。 建立联系（ Access) - 如何同长期合作伙伴建立联系 建立联系要考虑的环境因素 • • • 企业文化 – 协作与独立性价值。 – 人员与信息的易得性 – 决策的包容性 直接领导的影响 – 战略角色的意识 – 提高人力资源业务伙伴的可见性 公司危机 – 抓住公司的危机，在危机中，公司领导对人力资源业务伙伴的意见和建议 会更容易接受 建立联系（ Access) - 如何将合作关系由战术型转向战略型 如何将合作关系由战术型转向战略型 要注意那些来自公司其他部门、但对你客户所在部门有影响的信息，将它们呈现给你的 客户，并说明你希望同他对此做探讨。 “我告诉他，我听到一些运营部方面可能与我们在销售部的业务有关的信息，并且我愿 意和他讨论一下这些信息的含义。” 请求旁听客户的员工会议，以更深入地了解业务。在会议中，通过问一些能够有启发性 的问题扩展大家的思路。 在遇到问题时为客户提供指导。 “民意调查结果让我的客户很失望，于是我提了些可能有帮助的建议。” 在讨论中，将话题主要集中在商业结果上，而非具体的执行策略上，帮助客户防止“只 关注解决方案”的毛病。 提出关于如何协助你目前参与的项目的建议。 “在那个再设计项目中，我提出，因为我曾在另一个网站做过类似的项目，因此可以协 助进行工作流分析。” 建立可靠性（ credibility) - 了解和获取业务知识能力 需要知道并理解的业务信息 有关你所服务的公司的业务知识 公司的运营模式。例如该公司如何获得收入及盈利，如何为客户提供价值等 该组织运作状况，包括目标和结果的度量方法。最常用的方法包括：收入、资产回报、 毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本以及生产成本等 该公司的财务报表，包括资产、负债和所有者权益 与公司目标和要求有关的战略性计划和项目，而关键是要了解你的领导是如何进行战略 性筹备的 公司业务的核心流程，例如订单处理流程、销售和营销流程等 宣扬的、以及在工作中体现出来的公司价值和文化 公司的客户群特征 公司业务及其产品和服务的成熟水平，包括产品的技术含量等，以及该产品的市场的发 育情况 公司面临的主要竞争者及各种竞争压力 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 业务需求 企业可操作性的目标或需要，处于最高级的位置 – 增加市场份额 , 提高盈利能力 , 降低运营成本 – HRBP 同 客户都讨 论什么？ 绩效行为需求 员工执行任务时的行为 – 实现商业目标对人们行为的要求 – 工作环境需求（制度、政策、流程） – 对组织进行的建设，包括工作过程、沟通、奖励与认可系统等 能力需求 – 雇员要有效地开展工作所必需的技巧和知识 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的层次 1 、 HRBP 要关注将业务需求 转化为绩效需求、工作环境需求和能力需求 业绩需求和绩效行为需求是要取得的目标和结果 工作环境需求和能力需求通常是达不到预期结果的根本原因 2 、 HRBP 要学会重构需求 原因：客户通常提解决方案 / 能力要求（ eg. 沟通培训、加薪）， HR 处于被动，且需 求不一定准确。 做法：通过沟通重构需求，把工作环境 / 能力需求逐步转移到业务 / 绩效行为需求 沟通技巧：沟通重点不在解决方案上，而是关注客户实际最求的最终结果 通过提问，让客户看清形势、甚至触及其他问题 重构对话核心行为： 复述总结所听到的要点、并尽可能将其连成线 深挖关键问题（客户模糊问题清晰化） 建立可靠性（ credibility) – 了解业务需求的提问技巧 运用 GAPS 工具 SHOULD 应当是怎样？ CAUSE 什么原因造成的？ IS 当前是怎样？ 提问中，关注实现业务需要的 群体、群体的行为要求是什么， 用 GAPS 工具把业务需求转 换为绩效行为需求 成为 HRBP ，改变 如何开始？ 1 、倾听（不打断、听完需求描述）→理解（重述 / 确认信息及具体需求、重 构需求） →给解决方案→创造价值 2 、改变自我形象（关键角色） HRBP 点状与系统 的矛盾，融合技巧 业务经理说 : 我要你快速帮我解决这个问题，你要做的那个薪酬体系、绩效体系、任职 资格体系现在用（ mei ）不（ jia ）上（ zhi ） 1 、初期和业务部门接触中，以解决点状问题为重点 2 、单独试点，快速复制； 3 、先显性问题，后隐性问题 4 、在解决点状问题的背后，是系统方法 / 方案的指 导 5 、点状问题解决方法的积累，自然逐步形成体系 点状解决问题，结构化、系统化思考问题 例示：联想 HR 体系分工与协同 HR BP （咨询师） Support Biz Strategy 制度政策宣传、 落地与优化 HR COE （专家） Program Excellence 人力资源解决 方案标准化 政策制度系统化、标准化 HR SSC （共享服 务） Service Efficiency 例示：不同公司 HRBP 的定位对比 懂业务 要： 1 、懂业务逻辑：战略重点、 业务目标、上下游、内外关系、 High 点和痛点； 2 、与业务保持在同一个频道 对话，深知业务过程中人与组 织的痛处； 不要： 1 、不要不问不为，听之任之； 2 、不要脱离业务谈团队 3 、不要替业务团队做决定， 越俎代庖 4 、不要深陷业务，无法自拔 例示：联想 HRBP 的角色 1 、战略制定的参与者 • 参与业务战略制定过程，做出业务与人相关的决策 • 制定人力规划和人才发展战略 • 参与组织架构的设计 2 、业务领导的顾问 • 主动参与业务活动中，引领业务的思考 • 分析诊断业务中与人相关的问题，从战略的角度和系统的角 度提出有洞察力的建议 3 、战略任务的执行者 • 根据业务的战略需求，引领 HR 关键任务的设计与执行 • 在接受任务之前，澄清目标，必要时重构需求 4 、沟通影响者 • 加强与主要的利益相关人沟通 • 勇于表达自己的建议和想法 • 引领和促进组织沟通 例示： Alibaba“ 政委”角色定位 1 、政委的主要工作 • 负责价值观和文化传承 • 业务线的要会与 HR 政委沟通业务决策，政委从组织与人才角度参与决策 • 花大量的时间谈话，进入重要的工作场景，感知团队温度，提升战斗力和 凝聚力 2 、政委能力的体现 • 业务团队组织能力的问题诊断及修复 • 核心岗位的人才引进，新人和核心岗位人才的培养、留存； • 管理者的后备梯队培养； • 团队士气，归属感，使命感—团队的能量（心在一起）、士气（对目标的 冲劲）、温度（利他、互助） 我们的任务 1 、 HRBP 的角色与主要职责？ 2 、应对集团营销战略升级， HR 的关键任务？ 3 、我们需要做的改变？
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【案例】腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2019/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 面向 HR 职能 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 BP 专业人员 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 角色 2 角色 3 角色 6 角色 5 角色 4 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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【工具】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定.........................................................................................................2 1、绩效计划分类...........................................................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程...........................................................................................................................3 3、个人绩效管理方法...................................................................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源..............................................................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法.......................................................................................................................4 6、目标设定原则...........................................................................................................................................5 7、权重设定原则...........................................................................................................................................6 8、指标类型...................................................................................................................................................6 9、考核方案模板示例...................................................................................................................................6 （二） 绩效辅导与实施.....................................................................................................7 1、绩效辅导目的...........................................................................................................................................7 2、绩效辅导渠道...........................................................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作...............................................................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法...........................................................................................................................8 5、绩效辅导记录表.......................................................................................................................................9 （三） 绩效考核评估.......................................................................................................10 1、考核评估流程.........................................................................................................................................10 2、考核周期及考核时间.............................................................................................................................11 （四）绩效反馈与运用....................................................................................................12 1、绩效申诉流程.........................................................................................................................................12 2、绩效反馈面谈.........................................................................................................................................13 3、绩效结果运用.........................................................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧 密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成 良好的沟通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩 效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资 调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动 公司和员工的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也 要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管 理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、 绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自 的主要工作事项如下图： 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 1、 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 绩效计划分类 分类 公司层面 部门层面 个人层面 平台基础 BSC（平衡积分 BSC（平衡积分 部门目标分解 职责范围 卡） 关注要点 结果运用 卡） 关键结果领域 公司层面的业 部门层面的业 个人层面的业 绩衡量指标 绩衡量指标 绩衡量指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激 部门负责人评 2、 励 价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度 重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员 工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 特点 直观、简单 优点 容易操作， 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 比较客观 缺陷 范围 4、 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 结果为导向的职位 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1）部门 KPI 分解 （2）岗位关键职责 （3）当期重点工作任务（计划） （4）需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1）鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2）行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标 为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执 行的用语描述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确 程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是 否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工 付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的 目标，而不是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标 时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门 最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部 平均分配权重比例的状况。 8、 指标类型 指标类型 定义 备注 1.通常定量指标要占 定量评价法 将绩效结果同事先设定的目标 值进行比较的方法，通常是达 1/2～2/3 左右;定性指 成结果的比率 标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作 2.根据岗位工作性质 定性评价法 标准（定性描述）进行比较的 的差异，定量和定性 方法，通常是结果或事实与预 指标之间的比例可作 期描述标准的比较 适当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类 别 指标名称 业绩达成 率 KPI（关 人均绩效 键绩效 业绩 指标） 开单率 新增客户 比例 KPA（关 人员培训 权重 20 20 10 10 10 目标值 评价标准 —— —— 备注 KPI+KPA 考 核项目要求 —— —— 业绩指标不 超 8 项(建 —— —— —— —— —— —— 议 5-8 项) 方案汇报 键绩效 新员工入 事件） 职手册编 —— —— —— —— 5 写 内部人员 管理目 标 培养 15 标由上下级 —— 离职率 10 具体考核指 —— 制定，偏于 管理能力的 提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟 通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容 严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有 意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建 立融洽的上下级关系。 非正式渠 道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员 工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速 • 提供更多工作及表现机会 者 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 表现进步 • 了解员工长处及主要改善事项 者 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步 • 发掘问题 者 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 时间： 员工姓名： 辅导 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现 情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计 划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、 公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效 得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况 和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计 划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和 能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如 下表所示： 考核类别 年度考核 考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日 考核实施时间 考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按 照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进 行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工 直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依 次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与 员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能 协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查， 并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集 团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是 否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申 述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时 对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 申诉理由 申诉处理 意见 职 位 考 核 者 受理人签字： 受理日期： 月 年 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力 优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结 和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要 求的内容进行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考 核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记 录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签 改进目标 被考核者 措施 所需的支持 日期 字 签字 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞 退、人员培训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真 贯彻落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行 此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及 责任，特签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完 成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各 占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发 现问题与解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实 际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点 关注指标紧密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 定性指标 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 10 发现问题与解决问题的能力 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 指标 入职第一个 … … 4、… 入职第二个 … … … … 月 月 5、… 试用截止时 间 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并 生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并 接受其所规定的任务指标和考核办法。 被考核人签 字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打 分完成，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直 接上级需对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打 分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。 评价标准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 别 分数 合规 10 定 主人翁精神 10 性 正能量 10 指 目标达成能 10 标 力 发现问题与 直接上级打分（50%） 权重 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 10 解决问题的 能力 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 评价标 权 直接上级打 HRBP 打分 准 重 分 （30%） （70%） 定 1、 量 指 入职第一 周 2、 标 入职第二 周 3、 入职第一 个月 4、 入职第二 个月 5、 试用截止 时间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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HRBP 从初级到高手必学图鉴
目录 认识三支柱篇 三支柱经典模型图 三支柱角色模型细分图 案例：华为V-Cross模型 认识自我篇 HRBP的自我认知模型图 普通HRBP与优秀HRBP的差异图 HRBP核心业务能力分析图 初中高级BP的任职要求图 HRBP等级分布图 HRBP晋升方向图 HRBP工作极简思维模型图 HRBP的核心能力图谱 HRBP角色分工图 HRBP角色分工素质要求图 案例：HRBP实际工作重点分工表 认识业务篇 HRBP理解业务地图 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 HRBP理解业务&战略图 HRBP理解战略模型&平生记分卡图 HRBP理解业务管控模式图 HRBP角色与关键业务活动图 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 认识专业篇 HRBP的专业工作分解图 HRBP的核心工作方向与内容图 HRBP的岗位信息图 HRBP绩效纵向对比图 HRBP薪酬管理对应表 HRBP专业工具：业务领先模型 HRBP专业工具：六个盒子 案例：阿里政委体系的工作指南 案例：华为HRBP的工作概述 认识组织篇 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 HRBP在组织中只能分工的四大类型图 HRBP组织双向分工说明图 HRBP眼中的组织发展关系图 HRBP的组织诊断图 HRBP的组织分析模型图 HRBP的管理分析模型图 案例：华为HRBP的组织角色定位图 三支柱经典模型图 处理常规问题 SSC，共享服务中心 交付/执行 关注 提高执行效率 人才管理 组织文化 领导力 绩效 关注 客户关系维护与管理 HRBP，战略支持 发现问题 针对内部客户需求提供咨询服务 HRBP 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 主要工作：根据企业发展和业务需求制定符 、培训任务，设计绩效方案，负责绩效实 打拼，为业务 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 也使得人力资源管理与各部门之间的关系变得更加清晰 、条理） SSC 主要负责人力资源事务性的工作，例如员 程性与标准性，主要目的是为了让HRBP和 源的共享，提高整 COE 主要工作：为企业制定相应的规章制度， 进行设计，通过收集总结经验使企业人力 专家的角色，能够为H 三支柱角色模型细分图 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP SSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略执行 解决方案集成者 根据一线的业务状况，形成业务导向的解决方案 HR流程执行者 推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革催化剂的作用 关系管理者 有效管理一线和干部管理团队 技术专家 COE 内容 通过管理模型的深度研究，制定一系列符合企业特点的管理方案 设计者 以专家为导向，提供流程、规范、政策等内容的设计 管控者 管控流程合规性，控制风险 执行者 提供标准化。集成化的人力资源服务，提高效率 支持者 承载大部分人力资源事务性工作，为HRBP和COE提供保障 关系维护者 维系人力资源与各部门之间的关系 案例：华为V-Cross模型 核心价值观传承的驱动者 变革推动者 HRBP HRBP 关系管理者 HR流程运作者 HR解决方案集成者 战略伙伴 模型图 处理HR 交易操作 薪资调整 福利问题 员工问题 设计方案 关注 优化政策及流程 COE，人力资源领域专家中心 设计政策和流程 企业发展和业务需求制定符合该业务事业部的差异化HR策略，根据策略完成招聘 计绩效方案，负责绩效实施与反馈改进，处理劳动纠纷，与业务部门一同在前线 打拼，为业务提供更多有力的支持。 源事务性的工作，例如员工的合同、考勤、入离职等方面的管理，有着较强的流 主要目的是为了让HRBP和COE从事务性的工作中解放出来，同时实现信息和资 源的共享，提高整体人力资源在内部的满意度。 业制定相应的规章制度，并对制度进行不断的优化，同时还会对企业的发展方向 收集总结经验使企业人力资源管理的管理水平得到提高。其在企业中扮演着领域 专家的角色，能够为HRBP提供技术支持，为HRBP赋能。 面推动战略执行 解决方案 符合企业特点的管理方案 等内容的设计 提高效率 BP和COE提供保障 HRBP的自我认知模型图 HRBP的目标 HRBP的定位 我在哪里 HRBP的输出 我要在哪里发力 HRBP的角色 我是谁 HRBP的职责 我应该做什么 HRBP的价值 我的产出是什么 普通HRBP与优秀HRBP的差异 普通的HRBP 卓越的HRBP 不自信 非常自信 不乐观 谁都可以取代我 乐观主义 舍我其谁 努力过了，我不后悔 差不多就OK了 随时都在战斗状态 为了达到目标，努力到感动自己 觉得自己给业务部门打工 为了自己的专业追求/未来拼搏 为做管理而做管理 为了实现业务增长而长期努力 为HRBP而HRBP 未达到目标而做管理步骤 尝试提出管理上的想法 为了帮助业务增长创造价值提出想法 喜欢拿到现成的工具和方法 喜欢坐在办公室里 喜欢研究背后的逻辑和系统 喜欢和业务部门冲在第一线 崇尚多一事不如少一事 不惹事，不怕事，能来事 HRBP核心业务能力分析图 维度 子项 业务战略解读能力 行为描述 理解公司所处的商业环境及其对公司业务的 影响，并能正确解读业务战略。 业务能力 根据业务战略制定有针对性的HR战略，并 HR战略思维能力与连接能力 将业务问题与HR实践紧密结合，推动实现 业务战略和年度业务计划。 人力资源政策理解能力 理解公司的人力资源政策、理念 人力资源管理技能 具备人才管理（人才的选用育留）和组织管 理（组织设计，组织有效性提升）等方面的 HR专业技能 项目管理能力 定义项目目标，协调项目团队资源，有效分 配任务，协助监控项目进度、质量和预算， 确保项目目标的达成。 团队管理能力 激励与发展团队，激发团队斗志，发挥成员 优势，形成团队合力 核心价值观传递能力 保证公司核心价值观向项目团队成员有效宣 传与传递。 HR专业能力 管理能力 文化能力 初中高级BP的任职要求图 初级BP 底层素养 中级BP 真、快、灵 正直、无私、勇气 人力资源专业知识 深层理解业务，HR工作落地化 管理工作常见工具与方法 超高情商，善于沟通，善于借力 硬件实力 解决具体管理问题，成为业 组织和员工沟通的桥梁 务好帮手 角色定位 组织发展到一定阶段，就会出现多位HRBP，BP也将分层，一个组织对不同BP的要求也是不一样的，初级BP主要在业务上支持一线，中级BP主 主要是在战略上支持高层。 但不管是高级BP，中级BP，还是初级BP，招聘管理，人才发展，业务复盘，人力分析，组织发展，绩效管理，人员优化等等，你都是要做的。 HRBP等级分布图 BP职级 初级BP 服务对象 单一业务单元 典型岗位任务 协助业务部门领导制定业务现场问题的HR解决方案； 处理常见的员工关系问题，以及没有纳入HRssc服务范围 询工作。 中级BP 中等规模业务单元 两三个业务单元 作为中等规模业务的HR顾问，推动HR流程交付，住到常 交付； 协助业务部门领导推动变革管理； 解决业务现场的员工关系问题。 高级BP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 参与区域业务中心、项目的业务战略制定，为业务战略和 贡献； 作为整个公司的中高层管理人员的顾问，推动HR流程交 协助区域业务领导推动变革管理； 带领HRBP团队。 HRBP晋升方向图 初级BP 初级HRBP可由事务性工作入手，快速与业务部门熟悉，提供相应支持，以提高其工作 中级BP 中级HRBP可由及时发现业务部门的相应问题，并能够给出解决方案，以提高效益； 高级BP 高级HRBP需具备长远眼光，能够把控整体战略方向的正确性和可行性。 HRBP工作极简思维模型图 快 需求响应快，沟通协调快，推动落地快 好 沟通态度好、交流互动好、情绪管理好 准 需求把握准、心理预期准、文化契合准 HRBP HRBP六大核心能力列表 链接*下沉*融入 需求响应、咨询服务 人际链接能力 超高 超高 后台正常流程熟悉贯通 高 超高 HR专业知识 高 较高 客户导向能力 低 高 业务理解能力 解决问题（方案交付）能力 HRBP角色分工图 角色 成果/产出 比喻 战略性人力资源管理 执行公司战略 战略伙伴 基础事务流程管理 设计高效率的基础事务流程 HR效率专家 员工贡献管理 提高员工的能力 员工支持者 转型与变革管理 创造新的组织 变革推动者 四象限图 补充说明 长期/战略性 主要角色 ：战略性人力资源管理 客户需求 ：有效的业务战略与人力资源策略 HR职能： 匹配 承担主体：直线经理85%，HR15% 主要能力：业务知识+人力资源策略制定+影响力 主要活动： 设计喻业务目标保持一致的HR战略，对组织价值观、使命 及商业规划的形成提供咨询； 是企业决策团队的成员参与业务专项工作组； 主要角色 ：变革推动者 客户需求 ：组织效能 HR职能： 变革管理 承担主体：直线经理51%，HR49% 主要能力：变革管理能力+咨询、促进、教练+系统分析 主要活动： 促进变革管理，为组织效能的提高提供咨询，组织设计， 重组/再造； 负责人力资源规划、技能评估、继任计划以及人才保留等方 能力分析，团队及管理层的长期发展 面的工作； 促进系统思考和聚焦质量。 流程 主要角色 ：职能经理 主要角色 ：员工支持者 客户需求 ：基础事务流程效率 客户需求 ：员工承诺 HR职能： 服务提供 HR职能： 管理支持 承担主体：直线经理5%，HR95% 承担主体：直线经理98%，HR2% 主要能力：充足的知识+流程改进+信息技术+客户关系+服 主要能力：工作环境评估+员工发展+绩效管理 务需求评估 主要活动： 主要活动： 工资调查； 工资调查； 人才搜寻与面试； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 日常/运营性 HRBP角色素质要求图 角色 战略合作伙伴 变革的代理人 员工代言人 行政管理专家 目的 知识 将HR与业务战略相关联 HR战略 业务感知能力 财务管理 战略性管理 信息技术 管理组织变化 组织设计 系统分析 流程再造 文化变革 能力分析 培养组织能力 绩效管理 员工和管理人的培养 能力评估 大幅度降低HR职能成本 主题专家的知识 信息技术 流程再造 客户管理 供应商管理 案例：HRBP实际工作重点分工表 战略规划 战略合作伙伴 战略规划 战略合作伙伴 战略运营管理 绩效方案 人才规划管理 人才供应链高手 外部人才供应 HRBP工作模型图（STOR模型） 内部人才供应 组织思维 组织能力 组织能力提升专家 组织治理 劳动关系管理 员工关系管理专家 员工关怀 团队建设 图 高级BP 远见、平衡、妥协 懂企业经营，懂企业战略，懂企业规 划 有格局、有魄力、有魅力 CEO的左膀右臂，组织发展顾问 在业务上支持一线，中级BP主要服务于大事业部，高级BP 员优化等等，你都是要做的。 典型岗位任务 问题的HR解决方案； 没有纳入HRssc服务范围的事务性工作和员工咨 动HR流程交付，住到常规性解决方案的制定与 ； 战略制定，为业务战略和人力资源战略匹配做出 的顾问，推动HR流程交付； ； 相应支持，以提高其工作效率； 决方案，以提高效益； 和可行性。 图 HRBP的核心能力图谱 业务场景 需求交付、跟踪反馈 需求挖掘、方案匹配 方案交付、组织诊断 超高 超高 超高 超高 超高 超高 高 较高 超高 较高 较高 较高 较高 超高 超高 高 较高 较高 对应的活动 组织诊断：使人力资源战略与业务战 略保持一致，根据业务部门发展，调 整人力资源策略。 共享服务：组织流程再造，提升人力 资源相关基础性工作的效率 为员工提供资源：倾听员工声音并向 其反馈，平衡组织要求与员工需求， 提高员工贡献度。 确保变革的能力：管理政策与变革， 推动业务变动所带来的组织变革和文 化转型。 9% 、促进、教练+系统分析能力 高提供咨询，组织设计，重新设计体系与流程， 发展 % 发展+绩效管理 人员 技能 作为管理团队中的一员 影响力 基于业务目标调整HR计划 绩效考核 变革管理 咨询/推进 教导 团队开发 交流 指导 教导 合作 客户关系 服务需求评估 供应商关系 分工表 参与部门战略规划讨论与制度，明确 部门年度工作重点和执行计划。 参与团队组织架构调整，业务分工， 给予组织层面上的分析建议 例行跟进战略达成情况，并根据跟进 结果实施调整HRBP工作策略 绩效目标分解，绩效目标确定，绩效 目标执行 绩效管理工作开展并落实 制定年度人才规划，合理调整组织人 才结构，提高人均产能 淘汰不合格的人才，向内向外补充优 秀人才 利用外部隔各类招聘渠道和人才吸引 方式，为组织创造更多人才 在内部做好推荐机制，并把推荐机制 分发到各个层级的员工中去 组织核心价值观的传承 组织人才梯队构建与强化 组织氛围打造 有关员工管理的所有流程优化并控制 进度 劳动风险预警，解除，处理，防范 主动倾听一线员工的心声，丰富化一 线员工的沟通渠道 加强一线团队凝聚力，提升员工归属 感 流程优化、组织效能提升，沟通建设。 超高 超高 超高 较高 超高 较高 HRBP理解业务地图 市场洞察 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 战略意图 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 业务设计 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 管理创新 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 HRBP了解业务，可以从客户需求、竞争分析、竞争者动向中找到蛛丝马迹。 可以从外部的深入理解为基础，着眼于更好的内外部业务能力改 效的业务模式，并发挥组织的特点。 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 战略 风格 技能 关注战略，战略牵引着前进的方向，战略决定业务部门内的体态，HRBP务必要 ，才能更好的为业务服务。 关注风格，每个团队的负责人带队的风格各有差异，导致每个团队的氛围 同，HRBP需要格外注意团队负责人在风格上差异。 关注技能，技能是所有HR最容易去关注的，技能的提升带来的是问题的解决， 好工作的基本功，基本功不扎实，其他都免谈。 系统 关注系统，凡事成系统，才能有章法。系统是可以帮助大家更全面和直观的看 管理，关注系统就是在看全局 结构 关注结构，结构决定着组织的形态，结构决定着人和人之间的关系，结构决定 久的时间去处理非计划重的事情，HRBP关注结构，就是在提高效率 员工 关注员工，员工是业务部门最核心的单元，关注员工就抓住了HRBP工作中最核 分，管理工作的核心，原本也就是在员工身上 共同价值观 核心要关注共同价值观，因为共同价值观是一切HRBP工作的基础，共同价值观 的行为方式的一致性。 HRBP理解业务&战略图 步骤 1 描述愿景及企业使命 《愿景及使命结构图》 2 市场环境及竞争结构的 分析 《PESTEL》《五力模型》《 矩阵》 3 战略制定 4 5 战略实施 战略评价 工具 竞争对手分析及情报系 统的建立 客户群细分及价值链分 析 分析自我能力及目标的 时段性 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因 》 6 战略定位、战略规划及 战略管理 《SWOT分析》《定量战略计 7 与定位相吻合的其他战 略及资源配置 《品牌知觉图》 8 管理效率及管理工具的 实施 《平衡计分卡BSC》《六西格 再造》 9 构建成本领先或差异化 的竞争优势 《成本领先战略分析框架》《 分析框架》 10 战略目标推进中的不断 反思、调整 《战略反思调整框架》 HRBP理解战略模型&平衡计分卡图 长期股东价值 财务 新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构 客户价值定位 客户 价格 质量 时间 特征 服务 内部流程 创新流程 产品领先 客户管理流程 增加客户价值 运营流程 优异运作 学习和成长 战略化能力素养 战略化技术 氛围或行动 HRBP理解业务管控模式图 财务管控型模式 战略管控型模式 操作管控型模式 分权 集团与下属公司的关系 以战略规划进行管理和考 以财务指标进行管理和考 核； 核； 总部一般无具体业务管理 总部无业务管理部门。 部门。 通过总部的业务管理部门对下属 营进行管理 发展目标 投资回报； 通过投资业务组织实现结 构优化； 追求公司的价值最大化； 公司组织的协调发展； 投资业务的战略优化和协 调； 战略协同效应的培育。 各分公司经营行为的统一与优化 调成长； 对业务成功因素集中控制 财务/资产； 集团规划； 监控/投资管理； 收购、兼并； 总部组织机构的管理 。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 人力资源管理； 信息系统管理； 审计； 集团文化建设； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 总部功能 财务/资产； 集团规划/SUB战略 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管 R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理 过渡功能。 子公司功能 战略决策与管理； 人力资源管理； 信息系统管理； 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 集团文化建设； 生产经营运作； 过渡功能。 应用方式 多种不相关产业的投资 相关产业或单一产业领 运作 域内的发展 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 生产经营运作； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有 。 集团化管理 组织结构设计 决定作用 责权体系&管理核心流程 激励体系 HRBP角色与关键业务活动图 角色 HR解决方案集成者 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和通电， 集成COE专长，组织制 定HR解决方案，讲业务 需求与HR解决方案链接 ，并实施落地。 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和通电，主动利 等工具识别需求和问题，讲业务需求转化为HR需求。 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR 与团队管理达成一致。 3、组织执行落地：组织业务主管、COE，SSC等相关 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果， 行优化调整； 4、总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策， 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 HR流程运作者 1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作 业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化 合理规划HR重点工作， 2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求 有效运作人力资源管理 人力资源工作的实施方案；根据执行情况持续优化，确 团队，提升人力资源工 适用性。 作质量与效率 3、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助 新任主管）理解和掌握HR政策，流程，提升其人员管 。 变革推动者 1、变革方案制定 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应的变革方案 ； 理解变革需求，做好风 利益相关者沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 险识别和利益相关者沟 定利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关利益者 通，促进变革的成功实 沟通； 施。 2、变革实施：负责组织、人才氛围方案的变革实施， 解决问题，促进变革成功 3、评估与固化：评估变革效果，将好的实施融入业务 资源流程，固化变革成果。 关系管理者 1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 平，识别改进机会，采取改进行动； 2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 ，让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持 工作； 有效管理员工关系，提 3、员工健康与安全：讲员工的健康与安全纳入HR的工 升员工敬业度；合法用 ，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正 工，营造和谐的商业环 过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群 境。 ； 4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 险。 6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。 1、干部身体力行：通过对干部选拔，辅导和管理，让 心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各 务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观 核心价值观传承的驱动者 通过干部管理、绩效管 理、激励管理和持续沟 通等措施，强化和传承 公司价值观。 2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观 岗位的具体行为表现讨论输出，并通过绩效管理，激励 标杆等强化 3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司 ，利用全员大会，案例宣传等形式持续传承核心价值观 价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，采取相关 进 4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同文化 量级员工（如新员工，本地高端）制定针对性的传递方 接受和理解的方式进行一致性传承。 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 主动了解需求，确定战略合作机会 第一步 对客户提出的解决方案进行重构需求 与客户讨论问题并判断是战略性问题还是战术性问题 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 诊断阶段 执行阶段 衡量阶段 决定用“绩效需求”和“行为需求”的理想、现状和原 把结果报告给客户；在解决方案上达成共识 计划、设计和选择解决方案 执行 解决方案 评估并报告解决给客户 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 础，着眼于更好的内外部业务能力改进，进而探索高 作重心图 务部门内的体态，HRBP务必要看得懂战略 业务服务。 有差异，导致每个团队的氛围也各不相 队负责人在风格上差异。 能的提升带来的是问题的解决，也是HRBP做 不扎实，其他都免谈。 以帮助大家更全面和直观的看懂全局，做好 就是在看全局 人和人之间的关系，结构决定着你需要花多 BP关注结构，就是在提高效率。 员工就抓住了HRBP工作中最核心的那一部 本也就是在员工身上 HRBP工作的基础，共同价值观保证了大家 一致性。 图 工具 《愿景及使命结构图》 《PESTEL》《五力模型》《外部因素评估 矩阵》 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位矩阵》《市 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因素评价矩阵 》 《SWOT分析》《定量战略计划矩阵》 《品牌知觉图》 《平衡计分卡BSC》《六西格玛》《流程 再造》 《成本领先战略分析框架》《差异化战略 分析框架》 《战略反思调整框架》 计分卡图 改善成本结构 提高资产利用率 关系 品牌 社会和环境流程 HRBP矩阵式结构 氛围或行动 领导和管理 式图 操作管控型模式 集权 通过总部的业务管理部门对下属企业的日常运 营进行管理 各分公司经营行为的统一与优化，公司整体协 调成长； 对业务成功因素集中控制与管理。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管理； R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 。 支撑作用 动图 确理解业务诉求和通电，主动利用组织诊断 ，讲业务需求转化为HR需求。 成COE的专业化方法和工具，组织制定既符 匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并 织业务主管、COE，SSC等相关角色，制定 及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进 固化经验；为COE在制定政策，流程和方案 验固化到流程中。 根据公司和上级部门的HR工作日历，结合 工作日历，保证HR工作规范化和可视化。 结合公司的政策导向和业务需求，制定各项 案；根据执行情况持续优化，确保对业务的 练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其 HR政策，流程，提升其人员管理意识和能力 求，提前预见和识别变革过程中在组织、人 力和风险，提供相应的变革方案供团队决策 业务主管做好变革准备，确定变革方案，制 ，积极主动影响变革相关利益者，做好变革 织、人才氛围方案的变革实施，及时发现并 功 变革效果，将好的实施融入业务流程和人力 果。 组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水 取改进行动； 管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司 真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理 讲员工的健康与安全纳入HR的工作流程汇总 力测试等活动，引导员工积极正向思维，通 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 快速响应，组织制定应急方案，妥善处理； 力资源政策符合当地法律法规，防范用工风 地雇主品牌建设。 过对干部选拔，辅导和管理，让干部践行核 大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业 中，持续向员工传递核心价值观； 织部门员工学习理解核心价值观，结合本职 论输出，并通过绩效管理，激励分配，梳理 期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话 宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心 及时反馈到管理团队，采取相关措施加以改 和理解文化差异，针对不同文化背景，不同 本地高端）制定针对性的传递方案，以其能 一致性传承。 维护图 定战略合作机会 案进行重构需求 略性问题还是战术性问题 “行为需求”的理想、现状和原因 解决方案上达成共识 方案 HRBP的专业工作分解图 公司 人力资源部：战略、组织、经营 战略人力资源刮玻璃 业务单元 人力资源部：人才、激励、布局 人力资源管理 分支机构 人力资源部：执行、配合、支持 人事管理 HRBP的核心工作方向与内容图 人力资源规划 1、制定事业部人力 资源规划； 2、制定事业部人力 资源政策、流程； 3、评估和优化事业 部的人力资源制度； 4、管理人力资源内 包与外包 5、管理人力资源供 应商 企业文化 1、明确团队的做事 标准与风格 2、内部传播与沟通 企业文化 3、不但宣导和强化 企业的使命 4、举办各类企业文 化落地活动 5、评估和应用各类 企业文化活动 招聘选拔人才 1、制定招聘规划 2、管理招聘渠道 3、进行人才甄选 4、评估招聘效果 5、保证人才质量 薪酬福利 绩效考核 1、由上至下拆解目 标 2、管理绩效辅导 3、管理绩效评估 4、管理绩效改进 5、优化绩效流程 员工事务管理 组织发展 1、深度强化干部团 队 2、对所有职位进行 管理 3、管理年度编制 4、分析与优化组织 结构 5、对双矩阵管理进 行升级 人才发展 1、员工职业生涯规 划和发展 2、管理者的任职资 格 3、高层的继任计划 4、人才能力提升计 划 5、学习效果评估 激励与保留 1、制定短期激励计 划 2、制定长期激励计 划 3、改进激励体系 4、完善人才保留机 制 5、落实与跟进激励 项目 人力资源系统 员工关系管理 1、管理前雇员 2、提供差异化人力 资源支持 3、管理员工流失 4、日常员工沟通 5、推进业务与人力 资源交叉工作 员工异动 HRBP岗位信息图 1、基本工作信息 工作描述 职位 人力资源业务合作伙伴 部门 周杰伦唱片有限公司 上级职位 人力资源业务合作伙伴经理 2、义务与责任 任务和主要目标 人力资源业务合作伙伴负责作为业务运营伙伴（战略上和运营上）为周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 供人力资源支持，职责包括为业务团队提供绩效管理、人员配置、人员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 福利管理、政策和法律法规的推行等直接人力资源支持，基于客户团队的需求，人力资源业务合作伙伴还 需要在所负责的贯穿整个业务团队的职责领域范围内，领导各种组织发展/变革管理项目和员工发展动员等 工作。 该职位的9个关键角色和职责 在L5/L6层成立人员发展委员会——根据全球标准成立的团队/流程。在客户群内领导讨论 ，确保人才发展 员工发展： * 完成所有与为客户设计的人力资源周期计划一致的人力资源流程 执行本公司的绩效附复率和绩效管理流程 绩效管理流程： *在有效的绩效管理上为直线经理提供指导支持 薪酬规划： *为直线经理提供咨询 *确保完成了必要/合适的沟通 员工关系： 担任员工发言人和所有人力资源相关问题的对点联系人 *开展考勤调查及后续的沟通流程和行动计划 *指导直线经理在功能性团队成员间建立关系 *通过与部门首脑保持经常性的联系，在业务部门和人力资源部之间建立紧密的联系 监督和确保所有员工遵守公司的规章制度 公司政策和程序 *培养和成为符合公司核心价值观的角色模范，如行为模范 *调查任何违背公司规范和政策的行为/事件，为直线经理提供合适的训诫行动 人才获得： 确保业务团队有顺利/成功的招聘和入职流程 员工发展： 确保高完成率的员工发展讨论，促进功能性培训流程，建立一个熟练的积极的团队 组织发展工作： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织开展项目，为组织提供发展和过渡的工具与 干预 变革管理： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织在业务转型过程中开展重大变革活动 HRBP绩效考核纵向对比图 财务角度 人力资源角度 HRBP角度 预算 目标 业务了解 会计 目标分解 绩效推动 支付 目标达成 绩效辅导 备注：HRBP在绩效考核层面，与总部的HR是有很大的差别，HRBP需要更结合业务，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 不断改善绩效，提高产出，这是HRBP在绩效方面的主攻方向。 HRBP薪酬管理对应表 薪酬管理要求 处理办法与程序 主责人 出现新岗位 部门增加、分 岗位合并 拆或合并所导 致的岗位变动 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 出现新岗位 原部门岗位发 岗位合并 生变化 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 岗位晋升 人员变动 平级调动 薪酬晋级 降级 HRBP专业工具：BLM（业务领先模型） 领导力 1、战略制定 市场洞察 3、战略执行 氛围与文化 2、战略编码 差距 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 4、战略复盘迭代改进 价值观 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 HRBP专业工具：六个盒子 输入 目的/目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系/流程 组织/结构 谁应该和谁一 起做什么？ 我们是如何分 工的？ 领导/管理 领导团队能否 保持盒子平衡 支持/帮助 回报/激励 有足够的协调 手段吗？ 如何激发员工 动力？ 环境 输出 六个盒子既是一种盘点工具，就组织现状进行盘点，也是一种诊断工具，帮助企业更好的盘点与优 化现有的组织流程，同时他也是很好的沟通工具，在组织中可以通过六个盒子进行全面有效的沟通 ，最关键的是它是一个平台工具，HR和业务在这张大图上，都能找到各自的位置。 案例：阿里政委体系的工作指南 理念 通过政委体系，保证阿里巴巴制作符合其价值观和道德观的事，只守住愿意做这些事的人。 定位/职责 *定位为业务部门二把手 *主要职责 价值观传承：过思想上指引、方向上帮助，以及对业务主管决策的制约权和制衡权，保证 道德大方向，传承公司价值观，并建设好所匹配的队伍 业务支持:业务决第制定之后，政委需要思考如何通过人力资源组织去匹配这个决策，以及 目前的团队士气是否足够支撑决策的实施 人员配置 阿里巴巴B2B业务的HR部门有150多人，其中70多人属于“政委体系” 从结构上分三层：最基层为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档； 往上 一层与高级区域经理搭档；再往上到B2B的HR总监，直接向童文红和张勇汇报。 人员选拔 知识要求：既懂业务，又懂人力资源 工龄要求：“小政委”至少在阿里巴巴工作三年以上 能力要求：能够成为连接组织和个人的纽带，能够通过个人能力和特长为组织作出贡献 态度要求：具有经营一种使命和一个家的工作态度 汇报关系 阿里巴巴的政委向上一级政委实现汇报，向业务虚线汇报。 案例：华为HRBP的工作概述 维度 概述 所有的HRBP成员必须学习（胡总与HRBP部长座谈）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP岗位要求 学(HRBP工作手册）中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六中角色均有典型案 例供学员参考学习。 华为HRM理念 与政策 学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班的教材（人力资源管理 理念），领悟华为人力资源的精髓。 HR专业基础知 识 学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP 基础知识考试。 常用工具方法 与优秀实践案 例 学习成为业务部门战略伙伴所有需要的BLM方法论，学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 秀HRBP实践案例。 解图 战略人力资源刮玻璃 人力资源管理 人事管理 与内容图 1、计算员工报酬 2、管理员工福利/灵活福利 3、提供多元化薪酬体系 4、管理津贴补贴 5、定薪、调薪 1、管理员工考勤 2、管理员工劳动关系 3、管理人事档案 4、管理员工差旅 5、管理员工其他事务 1、管理员工数据与报告 2、优化线上无纸化办公 3、改善在线管理流程 4、统一人力资源系统口径 5、开放与管理对外数据接口 1、管理员工入职 2、管理员工离职 3、管理员工转正 4、管理员工外派 5、管理员工调岗 图 务合作伙伴 片有限公司 合作伙伴经理 周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 队的需求，人力资源业务合作伙伴还 发展/变革管理项目和员工发展动员等 立的团队/流程。在客户群内领导讨论 资源流程 人 人力资源部之间建立紧密的联系 为模范 经理提供合适的训诫行动 ，建立一个熟练的积极的团队 目，为组织提供发展和过渡的工具与 转型过程中开展重大变革活动 对比图 HRBP角度 业务了解 绩效推动 绩效辅导 ，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 应表 时间要求 务领先模型） 市场结果 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 工作指南 德观的事，只守住愿意做这些事的人。 务主管决策的制约权和制衡权，保证 伍 人力资源组织去匹配这个决策，以及 属于“政委体系” 的城市区域，与区域经理搭档； 往上 直接向童文红和张勇汇报。 过个人能力和特长为组织作出贡献 报，向业务虚线汇报。 作概述 ）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP角色模型，六中角色均有典型案 。 级干部研讨班的教材（人力资源管理 源的精髓。 解公司HR流程架构，参加公司HRBP 学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 。 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 模式 人力资源部 业务部门 特点 业务部门直辖型 次汇报 主汇报 HRBP直属业务部门，人力资源只需要进行专 业指导，没有考核权 人力资源直辖型 主汇报 次汇报 隶属于人力资源部，HRBP需要在业务中协助 部门进行人力资源方面的工作 混合型 主汇报 主汇报 接受人力资源部与业务部门的双向考核 外部专家型 主汇报 次汇报 HRBP部门成为业务部门的外脑，对业务进行 远程指导或支援。 HRBP在组织中职能分工的四大类型图 项目 事务性HRBP 管理型HRBP 战场型HRBP 服务对象 某个业务单元 若干个业务单元 重点业务单元 人员多元化管理 人员结构单一 人员结构较为多元 服务对象职能 单一某项职能 业务导向职能 工作方式 以支援前线业务问题解 以解决简单执行问题为以支援前线业务问题解决为 决为主 近似的岗位 常规的 HR专员/主管 熟悉业务的HRD 人员结构多远且清晰 业务导向职能 熟悉业务的HRD HRBP组织双向分工说明图 岗位 责任结果/经验？（硬指标） 核心价值观要求（软条件） 责任结果： 1、绩效：要求近两年绩效，至少有一次B+及 以上； 2、职级要求：比所服务部门一把手低1-2级； 3、优先条件：部门一把手继任梯队人选。 HRBP管理者 使命感，理解并认同公司的核心价值观 经验： 符合干部四力要求：”决断力、理解力、执行 1、来源于业务的BP：需具备成功的人员管理经 力、人机链接力。 验；有业务管理经验；海外BP有成功的海外人 员管理经验者优先。 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 2、来源于HR的BP：需要具备HR多领域的经验 ，爱传播小道消息 ；有人员管理经验；海外bp有成功的海外人力 资源管理经验者优先 观察项：意愿： 对于来源业务的BP，需要对 HRBP工作有激情，有"之“字型的成长愿望。 责任结果： 1、绩效：主要是绩效标准，要求近两年绩效， 至少有一次B+及以上，或在业界与华为相当的 公司中绩效良好。 经验： HRBP专业人员 理解公司的核心价值观，有使命感 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 ，爱传播小道消息 1、华为内部：需要具备HR多领域的经验；有 所在业务领域人力资源管理经验，海外bp有成 排他条件： 没有主观能动性，不善于思考，喜 功的海外人力资源管理经验者优先 欢套模板，套制度。 2、华为外部：（中高级），具备领先业界公司 BP的经验，或HR多领域及项目管理经验。 HRBP眼中的组织发展关联图 业务 商业模式、规模、结构、潜力空间... 机体：客观的要素系统 组织 空间匹配与循环：要素匹配 机体：客观的要素系统 要素之间互动与循环。 时间继承与发展：过去现在与未来 组织 总体逻辑：平衡 畅通 动力因素 良性循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 能量场域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 能体：主观的能量系统 组织与社会 组织与人 HRBP的组织诊断图 HRBP做组织诊断 组织设计 组织结构 组织规划 1、业务逻辑牵引管理关系 2、组织结构的维度构成 3、组织结构维度的变化规 律 4、结构效率先于运营效率 1、责权利对等 2、规则体系精细化的分 寸拿捏 3、自组织和员工合伙人 4、结构效率先于运营效 率 HRBP的组织分析模型图 整体商业逻辑 规模/盈利能力 整体业务 增速与竞争力 业务结构 协调效率 业务 资源配置 角色定位 组织 单一业务 业务 组织 单一业务 规模/盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务的关系 结构 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 HRBP的管理分析模型图 业务 治理结构 维度与排序 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 功能 纵向衔接 系统的看组织 管理 重大机制与风险 制度化水平 规范化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 队伍建设 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 组织氛围 矛盾与冲突 案例：华为HRBP的组织角色定位图 角色定位 思维胜任 训战结合 核心价值观传承者 文化能力 企业文化培训 战略伙伴 变革推动者 关系管理者 HR解决方案集成者 HR流程运作者 业务能力 项目资源池 管理能力 专业能力 HRBP赋能 汇报关系图 特点 缺陷 过多考虑业务的利 业务部门，人力资源只需要进行专 益，而忽视整体人 业指导，没有考核权 力资源的布局和体 系的一致性 对一线业务的支持 力资源部，HRBP需要在业务中协助 ，响应速度相对慢 门进行人力资源方面的工作 一拍 直线汇报，一线的 力资源部与业务部门的双向考核 HRBP会有困惑。 成为业务部门的外脑，对业务进行 沟通成本高且效率 远程指导或支援。 低。 大类型图 战略型HRBP 大型业务单元 人员结构多元化且复 杂 复杂的职能集合 以战略规划和组织发 展为主 HRVP/HR副总裁 说明图 核心价值观要求（软条件） BP岗位特殊要求（ 岗位适配性） 业务能力：业务战 略解读，HR战略思 维能力与连接能力 。 ，理解并认同公司的核心价值观 HR专业能力：人力 资源正常的理解和 四力要求：”决断力、理解力、执行 应用能力；任命上 力、人机链接力。 岗一年内需要通过 HRBP类四级任职资 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 格认证，否则视为 ，爱传播小道消息 人岗不匹配。 管理能力：包括团 队管理能力、项目 管理能力。 公司的核心价值观，有使命感 业务能力：业务解 读，HR战略思维能 力与连接能力。 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 HR专业能力：人力 ，爱传播小道消息 资源专长，通过相 应等级；HRBP专业 没有主观能动性，不善于思考，喜 任职资格认证。 欢套模板，套制度。 管理能力：项目管 理能力。 展关联图 管理 结构、功能、规范化水平、员工队伍、组 织氛围..... 之间互动与循环。 动力因素 循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 人与人 人与工作 动态变化 组织运营 1、决策与管控 2、数据管理系统 3、人才培养与知识管 理 4、目标管理与分析系 统 模型图 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 模型图 治理结构 维度与排序 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 制度化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 角色定位图 在岗培训
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HRBP 的 KPI 模型绩效工作手册 销售收入 利润 员工沟通 高效的 能力与人 与企业文 HR BP 才建设 化 一元产出 直接员工 占比 序 高效 组织 指标名称 号 人才继任 率 关键人才 流失率 业务绩效 敬业度 人员流失 率 取数规则 数据来源 年度 考核 部门 目标 周期 财务中心 4.30% 月度 10% 人资中心 75 分 年度 10% 人资中心 月度 10% 人资中心 100% 年度 20% 人资中心 35 人 年度 15% 人资中心 90% 年度 15% 人资中心 年度 10% 财务中心 年度 10% 权重 职能员工（含电商物流人员的工资+社 1 人工成本费用 保费用）/除电商和团购外的不含税销 率 售净收入*100% 计算公式(目标-实际）/目标+100% 2 3 4 5 6 员工敬业度 实际得分/目标得分 关键人才流失 集团所有经理级及以上流失人数（主 率 动）/集团所有经理及以上月均人数 HRBP 体系成熟 度 员工淘汰率 业务部门对 BP 满意度评价 7 内部继任率 8 重要人效分析 HRBP 体系任务建设率 由人资中心统筹发起的各中心淘汰人 数 各业务部门对 BP 整体工作满意度评价 内部培养的晋升经理级以上人员数量/ 晋升经理级以上人员数量 每元产出人效=销售额/人工成本，直 接人工与间接人工比 合计 100% 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定.........................................................................................................2 1、绩效计划分类.....................................................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程.....................................................................................................................3 3、个人绩效管理方法.............................................................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源........................................................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法.................................................................................................................4 6、目标设定原则.....................................................................................................................................5 7、权重设定原则.....................................................................................................................................6 8、指标类型.............................................................................................................................................6 9、考核方案模板示例.............................................................................................................................6 （二） 绩效辅导与实施.....................................................................................................7 1、绩效辅导目的.....................................................................................................................................7 2、绩效辅导渠道.....................................................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作.........................................................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法.....................................................................................................................8 5、绩效辅导记录表.................................................................................................................................9 （三） 绩效考核评估.......................................................................................................10 1、考核评估流程...................................................................................................................................10 2、考核周期及考核时间.......................................................................................................................11 （四）绩效反馈与运用....................................................................................................12 1、绩效申诉流程...................................................................................................................................12 2、绩效反馈面谈...................................................................................................................................13 3、绩效结果运用...................................................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发 展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培 训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四 个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供 指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考 核者的工作表现及完成的工 作业绩 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被 考核者的优点与不足之处进 行分析 • 针对被考核者有待提高的内 容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的 实际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％ （成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保 存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关 系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以 及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要 依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特签订此试用 期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的 能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 试用期员工( 年 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 权重 分数 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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【工具】HRBP工作指导手册
HRBP核心三个工作：人员成长、员工关怀、文化氛围打造。 第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 职能 小类 关键点 开通邮箱 工牌 新人报道 权限设置 开通EHR权限 BP部门/职位新建/变更/撤销（EHR） 制作新人海报、用微信形式介绍自己 入职培训 进入工作 企业文化 公司文化、产品、架构 角色认知 HRBP角色认知 区域文化 电销中心文化、架构、业务流程 听线 双约、线上运营部各岗职听线安排 破冰 与业务线经理、主管破冰 正常工作 与业务线经理、主管沟通交流 第二部分 日常工作 职能 招聘 小类 关键点 周招聘计划 每周五前制定下周招聘人数的计划 面试 与招聘部对接面试工作 报道 招聘部统一安排周一入职，参加新人班培训 签合同 SSC通过邮件形式确定签合同人员名单 分组 BP对新入职员工进行分组 内部推荐 内部推荐人员信息 招聘部统一对所有面试合格人员发送OFFER 发OFFER 入职 员工实际入职日期需要提前到发offer日期前 入职 二次入职 员工二次入职注意事项 专员岗 主管岗 五险一金 五险一金缴纳 社保公积金查询 员工工资 工资疑问诉求 员工工资疑问诉求 员工主动离职流程 离职 离职流程 员工被动离职流程 离职注意事项 事业部内人员异动异动提报时间节点，模板见附件3《异动表》 异动 跨事业部异动 请假 请假制度 转正 绩效 跨事业部的异动调整 涉及薪酬调整的异动 参考员工手册 员工转正流程 绩效考核 数据收集/核实 绩效面谈 薪酬 组织调整 薪酬核算 每月3号前提交（薪资各表格详见附件6） 组织架构调整（模板详见附件8） HRBP工作手册 第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 操作指导 交接人或BP帮忙邮件至IT开通新人邮箱权限 交接人或BP帮忙邮件至行政制作工牌 填写附件1《EHR权限申请表》至大BP，申请开通权限 填写附件2《【PS】部门职位申请表》邮件至领导审批抄送xxx 加入BP工作各类对接群，向相关业务部门介绍自己 参加每周一新人班企业文化培训 BP核心工作、基础工作流程 了解电销中心企业文化、各职能部门相关的职能与作用及业务线的基本业务流程 各岗职听线至少1H，深入了解业务线各岗职内容、工作流程、业务流程等 介绍自己、了解团队成员 了解区域的整体情况（业绩目标/团队目标）、人员情况（标杆员工/问题员工） 第二部分 日常工作 操作指导 根据部门HC、人员离职情况制定每周招聘人数的计划 招聘部安排面试工作，业务主管负责面试 招聘部安排周一入职--体检--培训部安排统一培训--听线--结业考核 SSC根据培训部提交的人员信息，统一安排签合同 根据各主管组HC、人员离职情况、推荐情况和面试主管等因素综合考虑分组事宜 每个月招聘部按照内推奖金模板，记录。BP做好Check即可。 接收OFFER的员工，需点击确认入职，且完善个人信息成功提交后，录用环节结束 如，员工实际入职日期9.7日，但是发送offer时已经是8日，那可以发邮件给当地SSC，告知 其员工实际入职日期，按照7日签订合同，保证员工利益。考虑体检复查因素，SSC可接受5 天的缓冲期 原则上二次入职需离职时间至少6个月；若特别情况，需要入职，需特批，审批至业务领导 、事业部BP Head。且需要背调（背调内容：过往工作态度、离职原因、是否违规）。邮件 审批后，发送offer即可 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，转正（入职6个月后次月）缴纳公积金 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，入职即缴纳公积金，基数与职级有关，需要咨询SSC 即可。 员工咨询SSC，写清楚员工诉求、身份证号码、姓名即可。如果员工诉求没有及时解决，可 以BP帮助追溯，方法同上； 社保卡及社保信息查询 公司每月10日工资日，如发薪后，员工有工资疑问，可以查找“薪酬在线答疑”提交疑问点 即可；如果员工诉求没有及时解决，可以BP帮助追溯 员工离职，平台上发起离职申请→发送主管、经理、HRBP审批后，员工本人去ssc处领取离 职表格进行资产、工作等交接，主管以及经理签字确认完后HRBP复核签字确认，离职表格 交还ssc 离职原因是被动离职的，系统将永不录入；若为规避劳动风险，导致离职原因是主动离职的 ，HRBP需要手动操作，此人不能回流，加入黑名单。在EHR中的“修改人员”处的“地区 ”中进行操作即可 为减低人力成本，员工离职，一定要在当月月底前，办理完线上离职审批+线下离职手续办 理，避免社保公积金成本产生。 每月12日报当月15日生效的人事异动信息 每月24日报次月1日生效的人事异动信息+薪酬调整，最迟需要25日事业部内审批完毕； 一定提前发送给总部 EHR xxx 调整 涉及薪酬调整的异动，都要审批完毕后，转发至xxx； 员工请假发邮件给主管、CC业务经理、HRBP审批后方生效 1）EHR定期发送提醒给HRBP； 2）HRBP征询团队经理、主管，此员工是否如期转正。如转正，平台流程审批即可。如不转 正，BP提前做好人员沟通，准备好试用期不能转正的沟通。 3）目前员工层级的转正前后，基本薪资无变化（试用期6个月）； 4）涉及内部晋升的转正前后薪资变化的，走异动规则即可。 5）实习生换签流程：BP EHR提交实习生转正流程（正式员工入职日期为：在毕业证书的次 月1日）→审批完毕后，邮件给SSC进行劳动合同换签。 1）每月末，电销中心主管组会发出员工绩效评估表及个人绩效评估表中的自评项完成，业 务线经理会发出主管员工绩效评估表，BP按照汇总评分，业务线经理及部门主管报老板审批 ；每月3日发送给总监审核，抄送大BP。 2）发薪日（10日前）组织绩效面谈； 1）每月薪酬都会发送邮件，公布发薪时间节点和所需文件模板。实际模板，以薪酬每月发 的邮件模板为准，此附件仅供参考。 2）每月3号前，BP进行考勤提报 3）薪资解冻/冻结模板：用于因离职手续或者扣款未办理产生的薪酬冻结/解冻人员。 1）组织、岗位变更提报时限：组织、岗位调整，一定提前规划，提前按照模板审批。 2）电销中心的组织、岗位新建信息，要同步给xxx调整，同时，抄送产品同学。 对接人 备注 对接人 备注
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【工具】HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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HRBP深度解析解读（49页PPT课件）
HRBP 深度解析 人力资源如何与业务部门携手共创 主讲人： *** 前言 / PREFACE 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及 如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 目录 01 关于 HRBP 02 HRBP 的作用 03 HRBP 在企业的工作模式 04 HRBP 的汇报模式 05 从 HR 转型到 HRBP 06 HRBP 的素质模型 07 HRBP 如何开展工作 01 关于 HRBP 概述、分类、角色定位 HRBP 概述 Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦词 汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领 域的寻访案例中，随处可见其身影。 “ Human Resources” （人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢 人眼球，还是另有其意义呢？ HR BP 关于 HRBP 传统 HR 的工作 绩效考核 考勤 劳动关系 人员招聘 社保处理 基础培训 薪资发放 这些工作主要集中在基 础的人事行政方面，那 么到底这些工作产生了 多少价值呢？ 关于 HRBP First Aspect 观点：从字面意思来讲， HRBP 即 人力资源业务伙伴。业务自然指的 是公司的各个业务单元所涉及的业 务，业务单元是指在公司中的有着 共同或相似的客户群、市场或者职 能的一个或者几个部门的集合。 Second Aspects 结论：所以， HRBP 就是企业派驻到 各个业务单元的人力资源管理者，主 要协助各业务单元高层经理在人力资 源各个方面的工作，包括人员规划、 配置和发展，从人力资源的角度确保 组织的高效运行。同时， HRBP 的任 务还包括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通，帮助业务单 元建立一个高效、适用但又不独立于 整体人力资源体系的管理模式。 关于 HRBP 点击输入标题内容 HRBP ： 战略伙伴 Strategic Partner HRBP: -Strategic Parnter HRBP ： HR Leader -HR Leader 人力资源领导者 战略地图：实现股东价值 HRBP ： - 设立目标与愿景 变革推动者 Change AgentStrategic Partner 战略地图：提升运营效率 - 对外发言、对内传递信息 - 兼顾利益相关者 StakeHolder 权 益 HRBP ： - 强化各部门运营能力 行业专家 Administrative Partners -Funtional Experts 战略地图：把价值带给客户（内部） 员工倡言者 Empoyee Champion 战备地图：创新战略，- 员工拥护者 Employee advocate 创造优势 - 人力资本开发者 Human capital developer 战略地图：人力资本、信息资本和组织资本 02 HRBP 的作用 内容解析、配合方向、具体总结 HRBP 的作用 HRBP 要做些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这 个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 首先， 让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 “HR 为什么要到业务中 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业 务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差 不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人 才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次， 是团队的架构，传统的 HR 更多的是 给予行政类工作支持，每个部门经 理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管 理模式，他们要对于团队人员的结 构、配置、考核、激励给予建设性 意见，并将各部门的经理联系起来。 02 03 01 最后， 是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者 必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大 打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干 晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的 能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心 与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： “HR 为什么要到业务中 小结 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并 树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人 力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 01. 能基于业 务部门的数据 来发现问题 02. 能通过弹 性的解决方案 来施加影响 03. 能通过关注 结果的绩效考 核来担当责任 03 HRBP 在企业的工作模 战略 HRBP 、经理级别的 HRBP 式 等 HRBP 的工作模式 HRBP 在企业中的形 式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 服务对象规模 HRBP 的工作模式 01 这个级别的 HRBP 基本上是高级经理或者主管级别的 , 可以说是最 高级 （战 略） HR BP 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧 密。 02 他们通常都有 15 年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 HRBP 的模式 经理级 别的 HRBP 这个级别的职位和人选 他们往往支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分 带助理，多是独立工作者 （ Independent Contributor ）。 相对较多的，也是在目 前市场上比较常见的。 这一类 HRBP 一般要求工作 年限在 8-10 年以上，他们 大部分有着全部或者某一模 块人力资源专业领域的知识。 这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他 们的主要职责分配相对比较平 均，这一类大概占所有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 HRBP 的模式 这个目前在国内也比较常见。 比较偏重于 事务性的 HRBP 他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般 3 到 5 年工 作经验的居多。 他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力 资源管理的工作，战略性的内容较少。 虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似， 级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队。 04 HRBP 的汇报模式 与业务部门的汇报详情等 HRBP 的汇报模式 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是 归所在业务部门管辖，人力资源部只 负责对 HRBP 进行专业方面的指导， 不直接对考核关系负责。 01 1.1 1.2 直线汇报给业务部门 负责人，虚线或者不汇 报给公司人力资源部门。 1.3 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益， 而忽视了公司整体人力资源体 系的统一性。 02 HRBP 的汇报模式 直线汇报给人力资源部 门，虚线或者不汇报给 业务线领导。 02 直线汇报给 人力资源部门 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的工作受 到较大的阻力和忽视。 人力资源部派 驻到业务单元 需注意的问题 即 HRBP 是由人力资源部派驻 到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务 上帮助业务经理进行相应的人力。 03 HRBP 的汇报模式 03 双线同时汇报 需要注意的问题 双线同时汇报，即 需注意的问题：考核起 HRBP 同 时 向 业 务 线 和 来可能较为复杂，需要 人力资源部门进行汇报， 借助先进的考核工具来 接受 来自双方的 KPI 考 实现。 核，也成矩阵式汇报。 05 从 HR 转型到 HRBP 3D 共享模块解析 从 HR 转型到 HRBP 从 HR 转型到 HRBP 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business HRBP 转型 → Partner ，人力资源合作伙伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖掘业务部门需求的角色，其 他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为 每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。 →3D 共享 模型 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开 的。 HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效 地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向 在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 06 HRBP 的素质模型 胜任力素质模型、 HRBP 基本要求等 HRBP 的素质模型 运营经理：实施和监督制方针和流程，提 高流程灵活度 战略伙伴：实施战略，面对挑战要有基 于全局的策略 核心能力：陈述表达能力 核心能力：领导力 发展策略：领导新的变革 发展策略：发展并解决问题 需要提升的能力：提升人才发展水平 OM 救火队：面对紧急情况，提供及时应 对策略 核心能力：反应能力 商业敏锐度 SP 员工仲裁：为每位同工提供持续的关 注，帮助他们解决困惑 核心能力：解决纠纷 发展策略：提高应对挑战的能力 ER 创新 需要提升的能力：要用数据说话， 有商业思维 需要提升的能力：及时获取反馈，并 能够正确应对 发展策略：了解业务部门的情况 需要提升的能力：设立愿景、运用数 据 1. HRBP 胜任力素质模型 EM HRBP 的素质模型 第一阶段 首先， HRBP 是懂得人力资源 知识和技能，并具有实践操作 经验的管理人才。能以实践为 基础，去理解人力资源各个模 块。 第二阶段 第三阶段 第四阶段 其次，要理解业务。理解 = 了解 最后，在建立了信任的基础 HRBP 要能够帮助业务分析组织 + 感同身受。在目前经济不景气的 上， HRBP 更是合作伙伴。 与人才发展等方面的问题，提 大环境下，生意不那么好做，各行 咨询行业管这种 Partner 叫 出解决方案及落实举措，影响 各业都有着自己的困境，各位老板、 做合伙人。合伙人，必须有 业务做出正确决定，并推动实 业务经理也都有着自己的压 价值，这种价值是独立思考 施，最后形成知识技能沉淀， 力。 HRBP 们，应放下身段，用心 能力、诊断问题能力、咨询 为组织未来发展提供宝贵经验。 去体会业务，分担员工的喜悦与焦 及建议能力。 虑。 2. HRBP 的基本要求 HRBP 的素质模型 1. 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资 源专业知识的提升 2. 专业出身的 HR 胜任力之商业知识 的增强 3. 变革管理能力的培 养 4. 将 HR 胜任力转化 为管理效能 HRBP 提升胜任力的五大门槛 5.HRBP 人角色归属 HR 部门还是业务部门 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 01 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源 专业知识的提升 尽管以业务部门出身的 HR 从业人员能 够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得 信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手 One 的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎， 管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 02 专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门 Two 的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； 在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们 发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会 花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加 完美，缺不需考虑业务部门的需要，很多时候拿出去的东西 让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标， 反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 03 变革管理能力的培养 我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战 略决策，企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，如何 提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临 Three 的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助 企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得 持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能 力。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 04 将 HR 胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现，有些企业其 HR 的胜 任力评价并不低，但他们的人力资源管理 效能却不尽人意。我们分析，其中一个原 因： HR 专业人员的思维和行为模式没有 及时转变，即没有将业务环境的认知与把 控，转化为具体的管理行为，没有及时促 成改变，革新并整合 HR 的新实践。 Four HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 05 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业 务部门？ 业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清 晰，这导致了许多企业在设置 HRBP 时 无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门 之中，还有一些企业将 HRBP 归属在业 务部门管辖。 事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重要的影响作用，这种划分 不明晰的现状对企业本身、企业内部的 人力资源管理者和业务部门的负责人提 出了巨大的挑战。 HRBP 的素质模型 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调 整 HRBP 在组织架构 中的设置模式 找到 HRBP 胜任 力鉴别与培养的 有效方法 强化商业意识， 提高业务知识 借助 E-HR 为 HRBP 搭建高效 工作的平台 五大措施 提高和提升业务 流程管理 （ BPM ）能力 07 HRBP 的如何开展工作 与业务部门沟通的四个关键步骤、 CRIB 模型等 HRBP 的如何开展工 作 1 关键 内容 HRBP 与 业 务 部 门沟的四个关键步 骤 4 第一步 把与业务部门实现“共赢”作为目标 2 第二步 找到关健人，打好信任基础 3 第三步 了解业务，寻求共赢 第四步 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 1 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。 有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说 的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落 实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工 作。那么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看， 对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯 彻到行动上，才能够获得业务部门的支持。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 2 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么 多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比 较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要 找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇 到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要把这三类关键人都要找，才能比较顺 利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 3 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解， 对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄 清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这 么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持 咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍 一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的 需求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行 沟通时使用。 CRIB 模型 HRBP 的如何开展工 作 CRIB 模型 第一步 1 承诺（ Commit ）寻 找共赢的方法，用这 个方式开场很重要， 让业务部门意识到我 们关心他们的利益， 这样能让对方比较积 极的配合； 第二步 2 了解（ Recognize ）对 方 方 法 背 后 的 目 的， HRBP 往往容易陷 入的只了解业务部门的 一些做法，但却忽略了 对方这么的背后有什么 目的，很多情况下目的 就是对方的需求，才是 共赢的关键点； 第三步 第四步 3 4 创作（ Invent ）共赢 头脑风暴 的方向，创作共赢的 （ Brainstorming ）找出 方向，就是要把业务 共赢的方法，我们光有共 部门的需求与后台部 赢的方向还不够，还需要 门的需求结合起来， 一起想出实现共赢的方法， 从两个维度来定位出 才能真正把共赢落到实处。 共赢的方向； HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 4 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个 问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这 样做呢？ 1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的如何开展工 作 第一步 信息共享；这是至关重要的一项，也是 其他价值的一个基础，在关键对话的课 程中，我们特别强调，沟通的双方要有 一个共享信息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就 要为业务部门和人力资源部门建立起信 息共享的机制和载体，比如：定期的沟 通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 第二步 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的 工作，能够帮助业务部门提升效率和效 益。流程优化方面，给大家讲一个指导 思路和一个方法。一个指导思路就是变 被动为主动，让整个的流程更加具有前 瞻性，这样可以主动支持业务的发展， 而不像以前那样被动的等待业务部门提 出需求；一个方法 是流程图法， 需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图， 并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 那么如何体现价值呢？可以分三个步骤进行： 第三步 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专 业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工 进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积 极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮 忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了 解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源 和业务部门的身份可以让员工更有安全感， 另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领 域的专业价值。增值服务的机会点可以按 照这样的思路来找，根据业务目标和人员 的能力现状，梳理出人员的能力现状与业 务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等 多种手段帮助业务部门的人员提升能力， 达到目标的要求，从而帮助业务目标的实 现。 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建 议 HRBP 作为一个比较新的岗 位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚， 还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从 与业务部门的互动和沟通中 来，做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的 和业务部门的沟通并抓到关 键点。 HRBP 的如何开展工 作 帮助记忆 知识要点 归纳 总结 为了帮忙各位记忆，我把所讲到的知识要点进行了归 纳，总结为“ 5-4-3-2-1” 原则： HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 五条法则： 01 1. 知己知彼法则 02 2. 需求法则 03 3. 专业度法则 04 4. 舍得法则 05 5. 期望值法则 HRBP 的如何开展工 作 03 第二， 第三， 了解业务，寻求共赢 给 HRBP 朋友的建议 02 找到关键人，打好信 任的基础 第一， 把与业务部门实现 共赢作为目标。 四个步骤 01 04 第四， 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 03 01 澄清技巧 三种价值 两个技巧 一个目的 02 与业务部门实现共赢 CRIB 技巧 信息共享 流程优化 增值服务 分享完毕 感谢观看 HRBP 深度解析 — 如何与业务部门携手共创
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HRBP专业人士进阶知识图谱（上部分）
知识 图谱 HRBP 专业人士 进阶知识图谱 人力资源业务伙伴（HRBP）处于当今人才战略的前沿，是最近几年HR 领域增长最快的角色，在许多组织中也都代表着最关键的角色。 出色 的HRBP需要在战略和执行之间取得平衡。他们必须对团队正在努力解 决的业务挑战有深刻的了解，并能够通过人才管理的视角重新定义这些 挑战，并提出好的问题同时设计创新的解决方案。 优秀的HRBP大有可为！ 第一篇章 HRBP：从事务型到战略型 一. HRBP的四角色模型 长期/战略性 战略性合作伙伴 变革推动者 使人力资源系统和业务战略 保持了一致，并为企业设定 HR工作的优先级顺序 通过转型和使企业适应 不断变化的业务环境 来帮助企业 流程 戴维·尤里奇 人才 HR效率专家 员工支持者 通过设计和提供更有效的 人力资源系统，为企业 节省了成本 通过员工承诺与专业能力 确保了员工对企业的 高贡献度 日常/运营性 1. 四角色模型的演化 战略 HR HR 服 务 交 付 HR HR管理层 HR业务伙伴（ HRBP） 业 务 伙 伴 专家中心（ COE） 业务 共享服务中心（ SSC） 集中化 分布式 员工/ 管理者 自助 服务 运营 管理者 员工 其它用户 二. IBM 的HR三支柱模型 共享服务中心 Shared Service Center 从：处理常规问题 到：处理HR交易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 其他 主要 关注 运营有效 关注 客户管理 客户亲密 人力资源业务伙伴 HR Business Partner 更多时间进行内部咨询 主要 人才 领导力 组织文化 绩效 能力 发现 Discover 关注 方案卓越至上 主要 专家中心 Center of Expertise 更多时间进行方案设计 2.1 IBM的HR三支柱的发展历程图 20世纪90年代初 2007年 • 专业能力评估 外包： 美国（2002年 （2001年） ）EMEA（ IBM共享服务中心 投 资 回 报 本地整合 （1992年前 ） 美国区域化 （1992年） 美国集中 （1995年） EMEA集中 （1998年） PBC 2001年 第Ⅱ阶段 WFS福利服 务中心 单流程 第Ⅲ阶段 第Ⅳ阶段 全国人力资源 HRSC人力资 共享服务中心 源问询 多流程 全球化 • 全球OM-单 一ATS（美洲 ，2008年） • 全球化系统 • 区域人力资源管理 • COE与人力资源合作伙伴 CV Wizard 2004年 第Ⅴ阶段 员工服务中 心整合 第Ⅵ阶段 转型外包 多职能部门 多公司 Learning@IBM 2004年 第Ⅶ阶段 全球化 全球政策，根据法 律规定进行本地调 整 能力整合 （2008年） 2005年 全球OM-单一 ATS（欧洲/亚太 ，2006-2007年 ） IDP 2002年 WWER 2002年 第Ⅰ阶段 共享服务的 前身 薪资规划 2003年）加拿 大和亚太地区 （2004年）将 亚太虚拟的 工作转给BTO 薪资与报销 客户 （2001年） 美国首个ATS ，关闭36个 CERIS系统 全球化 2005年&2006年 更加注重人力资源 战略与计划和政策 工作 • 第Ⅷ阶段 持续改进 区域和全球呼叫中 心 人力资源支出降低 近50% 全球整合的企业 资料来源：顾晓蓉. 实现企业全方位的人才管理. IBM全球企业咨询, 2010. 三. HRBP成熟度模型 等级 3.0 敏捷优化 绩 效 提 升 2.0 战略定位 1.0 混合模式 描述 采用业务驱动的方法和 流程 事务性工作被委派给其 他HR角色； 采用COE模型 特性 为业务目标制定做贡献 使战术工作与业务目标 保持一致 管理COE项目 战略协作薄弱 多面手角色，与业务部 主要专注于战术工作 门开展战略合作 战略协作薄弱 @2019 Gary A. Depaul. PhD 专注于 结果 专注于 解决方案 Adapted from the forthcoming book, HRBP3.0 3.1 三种型号的HRBP…… 项目 事务型HRBP 管理型HRBP 战略型HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元，某一个较大的 业务单元 大规模业务单元、多个业务单元或 区域范围 人员多元化程度 人员结构单一 人员结构有一定多元化 人员结构多元化程度较高 服务对象职能 单一某项职能 2-3项职能合集 复杂的职能合集 工作方式 近一半的协调与沟通工作，大 少量下属或助理，多半是独立事务 量的人力资源事务性工作 性工作者 要求 HR专员/主管 （熟悉某一模块即可） 参与企业战略规划、组织发展、变 更和整合 具备HR某几个模块专业知识的HR主 熟悉HR各个模块，对战略有理解 管/经理；或者业务转型过来 的HR经理/总监 3.2 不同 HRBP 工作时间分布的差异 传统模式 领先模式 战略 战略 规划 规划 咨询服务 转变 咨询服务 流程/合规 流程/合规 行政 行政 夹在人力资源部和业务部中间的可怜虫 为业务管理人员提供与人才管理方面的专 家协助，是战略人才管理的构建者 3.3 HRBP 进阶的三角模型 存在 价值 完成HR部门安排 的人事任务 to 给业务 创造价值 角色 定位 HR专家 to HR专家 问题解决者 业务 关联 弱关联 to 清晰了解业务部门 的目标和流程 目标 勇于 改变 固定的思维方式与 工作习惯 to 以客户为中心 随需应变 换位 思考 本位意识和模块思 维 to 积极寻求共识 乐于 融合 干预直线经理的人 事管理 to 把属于直线经理的 权力和责任还给他 们 态度 能力 业务 知识 了解较少 to 具备HR专业知识 了解业务运作 外部 视角 仅关注HR工作本 身 to 关注业务部门需要 HR做什么 to 以恰当的角度、深 度、频率了解业务 需求 有效 沟通 基本没有业务沟通 3.4 战略型 HRBP 的5角色模型 基础问题 • 可以为候选人提供多少 薪水？ • 入职流程是什么？… • • 作； • 如何利用员工的数据来 解决战略问题？ • 赢得员工的信任，协 • 如何改善员工体验？… 助其做好职业规划。 3 2 我们正在努力实现的业务 目标是什么？ 为了帮助解 决业务问题，HRBP必须 对这些问题以及影响因素 有深入的了解； • • 5 有影响力且 善于讲故事 战略顾问 • 赢得业务管理者的信 任，为其提供战略协 进阶问题 1 具备较强的同理心； 数据驱动的 问题解决者 独立的意见者 4 • 在业务部门和人力部 门之间进行有效的沟 通； • 在没有直接权限的情 值得信赖的 教练 • 在业务与公司人力资 源之间形成独立的观 点和发言权； • 主动支持关键战略计 况下，提升在人才方 划并塑造HRBP的方 对业务有好奇心； 面关键决策的影响力 向。 善于提出好问题，并对问 。 题进行整体思考。 3.5 麦肯锡：HRBP的进化 CHRO HR资源占用比例： % BP 提供战略性人才咨询，并将业务 战略转化为HR战略 COE 通过BP提供洞见，并对具有战 略重要性的领域给予支持 5% 5% 共享服务 执行HR产品中的行政和事务性 工作——专注于降低成本和标准 化任务 40% HR 专家库 把即将执行的任务进行细分和重要性排序—— 例如，紧急与否，需要团队还是个体——从而 合理地分配任务 50% 资料来源：麦肯锡 四. HRBP的角色与胜任素质 分析和预测 企业战略和 文化大使 业务部门的 HR咨询师 桥梁 咨询 建议和影响 员工管理 的政委 变革管理者 指导和促进 提供解决方案 全局观念 HRBP四大角色模型 HRBP的胜任素质 五. HR三支柱的运营关系 通过与业务进行沟通、调研，针对具体问题制订 合理化、个性化的解决方案 4 业务部门 1 HRBP 部门内部HR问题咨询，如业务部门的人员配置 、职业生涯等 3 2 标 准 化 服 务 6 HRSSC 5 1 无 帮法 助解 ；决 提的 供问 业题 务向 实 践 案 例寻 求 人 力 资 源 战 略 目 标 分 解 COE 传 统 行 政 性 咨 询 2 流程发起的两种情况： 1、业务部门发起 1 6 业务部门发起 HR 需求，如果是传统行政性咨询 ，则转到 SSC 为其解答 如果是部门性 HR 问题咨询，转到BP，解决不了 ，再转到 COE，最终由 HR SSC 具体执行 2、HR 主动发起 1 2 HR 战略目标，由 COE 制定与公司战略匹配的 BP 分解后，交由 SSC执行 提供公司通用类HR解决方案 HRCOE 第二篇章 HRBP 专业模型 一. STAR面试法 • 当时的情境是怎么样的？ • 什么样的因素导致这样的情境？ Situation 情境 • 事件的结果是什么？ • 这一时间引发了什么问题和后果？ • 事件对你产生什么影响？ Result 结果 Task 目标 Action 行为 • 你当时的任务是什么？ • 为了达到什么目的？ • 你在整个过程中扮演什么角色？ • 你对当时的情况有何反应，心里怎 么想的？ • 你采取了什么行为？实际上做了什 么或者说了什么？ 1. 宝洁8大问 第一问 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 第二问 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三问 请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步 骤能够达到所期望的结果。 第四问 举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。 第五问 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。 第六问 举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。 第七问 请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在最重要事情上从而获得你所期望的结果。 第八问 举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。 2. 面试的步骤与安排 面试步骤 介绍 问题 时长 （分别为30/45/60分钟的面试） 采取的措施 2/5/7分钟 • • • • • 准时出现 询问候选人是否需要饮料、食物或者去洗手间 与候选人呈 90°而坐，而且尽量让候选人能看到门 介绍自己和团队 面试开始之前提前告知对方，自己需要记笔记 20/32/40分钟 • • • • • • • 用一个行为/经验性问题开场 提问！ 保持面试的交谈（相视无言很尴尬的） 清晰表达你的问题，让应聘者知道你要的是什么 灵活应变，决定进一步探讨还是继续当下话题，或是换个主题 有时间意识 和应聘者互动（有眼神接触、点头等等） • • 谦逊（也要贯穿面试始终） 给出诚实的回答，让应聘者有代入感/团队感 • • 强调你喜欢在你的公司工作的原因 尽量突出在贵公司员工的技能和兴趣会怎样紧密联系、相得益彰（他 们要能够想象出在这里工作的样子） 感谢候选人付出的时间 候选人提问 5/5/8分钟 感谢和推荐 3/3/5分钟 • 二. 员工的价值创造流程 绩效产生过程 投入 知识经验 意愿、需要 与动机 专业技能 过程 产出 价值评价 价值分配 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效管理 薪酬激励 1. 10大动机理论 动机理论 简介 需求层次理论 由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。 X理论和Y理论 是人力资源管理、组织行为学和社会心理学中关于工作激励的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960 年代提出。其中Y理论又被称作人性本善理论。 双因素理论 也称作保健理论，由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。 成就需要理论 又称作“三种需要理论”，由美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出。 五因子工作特征理论 是美国学者理查德·哈克曼和雷格·奥尔德汉姆提出工作特征模型。 行为主义理论 是美国哈佛大学心理学家斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论、华生行为主义和桑代克的尝试学习理论的基础上， 提出的一种新行为主义理论。 期望理论 又称作“效价-手段-期望理论（VIE）”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励 》中提出来的激励理论。 公平理论 由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比 例的主观比较感觉。 逆转理论 美国心理学家阿普特尔在1982年提出的逆转理论认为，人的行为总是存在两个状态相对立的动机，其中只有一 个动机被激活。 内在动机与外在动机 内在动机指的是任务本身的兴趣或愉悦带来的动机，这存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动。外在 动机指的是从事某个活动的行为是为了取得外部收入，这种动机常常与内在动机相抵触。 2. 马斯洛需求层次理论 自我成就 追求卓越的原因 自我实现 地位与尊重 心理需要 归属感与认同感 打卡的基础 安全感 基本需要 基本的生理需求 三. 人才识别：盘点九宫格 最优秀的5%员工 高 未 来 能 力 预 测 未 来 绩 效 A:计划职位提升或 特殊项目 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 中 低 A+: •制定相应的职业 发展计划 •给予他们奖励 C-:淘汰这部分 人员 低 最差的5%员工 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水 平 B:重点提升技能 中 绩效=现有能力的体现 高 3.1 京东员工分类：80%的钢加20%的金子 能 力 1. 能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。 强 铁锈 钢 2. 价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。 金子 3. 能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢” 。 废铁 弱 4. 价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。 铁 价值观 不匹配 匹配 能力：业绩、绩效，可以用分数衡量 价值观：不用分数点评，看匹配度 非常匹配 5. 能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。 3.2 阿里巴巴的双轨制员工分类 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 好 明星 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 小白兔 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 不好 不符合 Value 价值观 符合 3.3 Apple的成长管理矩阵 陡 峭 • 要关注两类人：处于陡峭的成长轨迹和 处于平稳的成长轨迹上的人。 • 以他们渴的方式规划他们的职业生涯， 而不是以你认为他们想要的方式。 • 要推动团队中所有人去实现卓越绩效； • 判断应该雇用和辞退怎样的人； • 当员工表现不好的时候，可能仅仅是老 成 长 轨 迹 板（你）的错误； • 了解每个人在某一时刻需要怎样的成长 轨迹，以及这是否与团队的需求和机会 相匹配。 平 稳 低 绩效 高 四. 人才培养：从整体学习到微学习 微学习（Micro-Learning） 整体学习（Macro-Learning） 我现在需要帮助。 我想学点新东西。 • • • • • • 2分钟以内 问题导向 通过提问进行搜索 视频、音频或图文 索引和可搜索 内容的质量和效果可以评价 • • • • • 几个小时甚至几天 定义，概念，原则和实践 通过他人的经验进行学习 通过人们的交谈，从中学习 需要辅导和支持 内容是否有用并能有效解决我的问题？ 讲师的教育背景和权威性如何？ 音频、视频、文章、代码示例、工具模型 课程、体系、MOOCs、流程 资料来源：joshbersin 4.1 某公司员工18个月快速启动计划 • 直线经理对日常工作 • 所有大学生集中培训 • 对公司及其产品的简 • 单了解 对电脑技能和商业英 语的培训 • ； 高效演讲技能、项目 管理技能 正式入职前6个月 帮助员工学习与 发展的系统 集中学习 线上学习 进入公司后的6个月 基于KAS的360度培训模型 • 的辅导； 成人学习的解决方案 第13~18个月 导师计划 • K是知识（Knowledge），深层次的 • 根据自己职业发展的需要寻找 • • • 公司知识、文化、政策等； A是指态度（Attitude），使新员工 实现从学生到职业经理人的转变； S是指技能（Skill），包括怎么样用 英语进行商业文书协作。 高级经理成为自己的导师 导师不受部门与地域限制 五. 员工辅导：Growth模型 Goal 目标 1. 目标是什么？ Honest & Compliance 诚实 & 遵守合规 Results & Responsibility 结果对照和岗位职责 因是什么？如何改进？ 3. 是否展现了主人翁精神？ Growth 模型 Teamwork 团队协作 2. 达成目标，为什么？未达成，原 Ownership 主人翁精神 4. 价值成果与目标的差距在哪里？ 5. 什么行为体现了团队协作？ 6. 员工行为是否诚实？是否合规？ Worth 价值 5.1 员工4C辅导模型 高效运用 GROW模型 数据驱动的分析诊断 找到真正需要 改进的问题 Confirm 诊断确认 制定辅导计划 1. Confirm：诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是 这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样 辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？ 什么时间辅导？等…… Coaching 实施辅导 2. Coaching：展开辅导对话，针对员工存在的问题引导 员工寻找解决问题的路径和思维方法。 3. Consensus：双方达成一致的观点、即将采取的行动计 划。如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程 Change & Check 行为绩效改变 和检查反馈 每周回顾 持续关注改变并反馈 Consensus 达成共识 制定可执行的 计划并实施 建立敏捷的 目标管理体系 中重新审视问题的所在。 4. Change &Check：有改变代表有效果，如果员工的行 为没有改变也没有出现相应的结果，就需要返回检查辅 导的四个环节哪里出了问题。 5.2 6P检查法：有效诊断员工问题 1. Performance绩效：硬指标，比如同比增长率、环比增长率、客户 Performan ce 拜访数据、单个客户的产出情况、ROI等等。是结果数据。 绩效 2. Productivity生产力：包括员工生产力、区域生产力、产品生产力、 Productivit y Plan 计划 生产力 客户生产力。涉及内外部的生产力评价。是结果数据。 3. Product产品：包括产品的细分市场，从产品涉及的领域本身出发 垂直思考，挖掘机会与增长点，关键产品优势增长领域。 6P 检查法 Promotion 推动 4. People人员：需要考虑人员的空岗率、满员状况、训练程度、意愿 、能力、士气、态度需求、执行力等等。 Product 产品 5. Promotion推动：经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够？ 搞清楚员工匹配的动力是否足够。 6. Plan计划：包括获取市场份额、产品研发等清晰的目标以及策略、 People 人员 员工的计划和一线经理的跟进计划。 5.3 教练与传授的差别 领导的 想法和认知 个体的 想法和发展 传授/指挥 教练/引导 领导者 分享和影响 个体 决策和发展 5.4 员工指导GROW 模型 Goal Reality Options Will 你想要的目标是什么？ 被指导者希望能通过努力，在下一个季度实现30%的业 绩增长。 现状如何？ 现状：所使用的工具过于陈旧，严重影响效率；自己过 于懒惰，学习时间过短。 有什么选项或者障碍？ 参加一次外出学习； 更新现有的工具； 多与公司内部专家沟通学习。 形成行动计划 确定外出学习的主题和时间 确定沟通学习的对象，并预约好时间 5.5 员工辅导的五项关键能力 引导员工 自我认知的能力 员工自我改变的原动力 举例：“你认为你刚才的拜访做得怎么样？与专业拜访标准对照差距在哪里？ 认同员工的能力 快速建立信任和理解 举例：“我看到你拜访的覆盖率非常高，超出平均标准！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下 吗？你的拜访每次总能轻松达成拜访目标，真棒！有什么诀窍吗？” 辅导工具 运用的能力 运用工具提高辅导效率 举例：借助电脑、手机、iPad、PPT等等工具，有利于让员工看到自己绩效与行为的真实世界 ，尽可能让你的辅导可视化。 共同制定 清晰计划的能力 高效执行和改变的基础 举例：注意是共同而不是任何一方单方面制定计划，计划必须符合Smart原则，这需要双方坦 诚务实的沟通，最好提交纸质版计划或至少电子版计划。 激励能力 让辅导落地解决员工的动力问题 举例：“正如刚才分析的一样，如果客户增加10个，每个客户增长20万元销售，整体销售额就会 增加200万。这件事不难，我会在资源方面重点支持，你将在什么时候开始这个动作呢？” 5.6 员工SBI反馈框架 Situation 情境 Behavior 行为 Impact 影响 + 在之前的客户会议上， 你既能分享我们的想法，又 能很好地听取他们的意见。 客户告诉我，他们认为我们 清楚地理解了他们的需求。 - 当你向我们的总监提出你的 建议时， 你提出了所有的问题，但却 把他的问题留到最后。 我注意到我们的总监似乎不 是很乐意等到最后。 六. 项目管理步骤 监控 1. 2. 3. 4. 启动 规划 执行 识别价值 明确目标 识别干系人 建立团队 1. 明确范围 2. 制定计划 3. 重大里程碑确 认 4. 识别风险 5. 项目活动分解 1. 有效监控 2. 质量控制实施 指导书 3. 分项目组运作 4. 管理变更 收尾 1. 项目总结 七. 解决问题的流程 问题 Q1: 你的业务向题（机会）是什么？ Q2: 你的问题（机会）涉及的范国是什么？ 目标 Q3: 问题（机会）的主要衡量指标是什么？ Q4: 衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？ 原因 Q5: 影响目标实现的业务关键环节是什么？ Q6: 影响关键环节的根源因素是什么？ 方案 Q7: 你的最佳解方案是什么？ 风险 Q8: 方案可能的风险是什么？如何规避风险？ 计划 Q9: 具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？ 评估 Q10: 最终结果如何？ 问题界定 原因分析 方案制定 计划实施
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HRBP七大胜任力模型
HRBP 七大胜任力模型 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效 创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都 是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心， 从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是 员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业 务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天， 恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚 至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人 是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你 没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能 影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要 你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考 虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！ 这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改 变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个 时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解 业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题， 让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘 性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人， 于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销 售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有 好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员 管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学 也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时， 你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗 的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花 时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的 信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但 都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通， 而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心 去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！而 BP 意为业务伙 伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更 多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后， 指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是： 请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？第二个问题：你们刚 才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问 题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最 有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人， 给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/ 她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问 大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？ 这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省， 我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式， 我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些 是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以 给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经 验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部 门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备 这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成， 亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈 另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好 酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行 的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪 怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创 造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人， 比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管 理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工 不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高 层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值 是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道 令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系， 就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一 般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫 败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业 务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法 和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为 这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事 就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他 们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来 看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管 理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员 要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法 将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去稍做 修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑， 以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就 无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要 规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来 企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往推行不下去。外 企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总 部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然， 于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对 的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企 业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管 呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？ 需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营会产生什么样的影响？ 其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键 在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解 决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这 才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对 于 HRBP 来 讲 ，其 人力 资源 专 业 不需 要 全 模 块 掌握 ，也 就是 说， BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深 入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并非所有的模块 都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以 不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企 业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展 现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的 （现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包能力及专业 性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承 接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可 以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才 可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现 在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以的，凡事不 需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越 难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实话，BP 这个岗 位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统 企业则比较难，因为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的 人。如果你没有多年的 HR 或其他功力，如何与业务领导平等对话？更 谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其 实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必 须了解具体业务，做有用的事！
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HRBP年度述职报告
抗住压力，成长力 max 的一年 2023 年人力资源部 HRBP 年度述职报告 汇报人： XXX 2023 年 12 月 27 日 目录 目标复盘 重点工作 BP 分析 感悟成长 明年规划 年度工作目标完整情况复盘 2 1 招聘完成率 98% 达成率 109% （目标 90% ） 5 3 试用期通过率 82% 4 员工满意度 7.9 分 （满分 10 分） 人岗匹配度 84.7% 达成率 99% 关键岗位招聘及时率 100% 达成率 100% （目标 100% ） 6 （目标 85% ） 人员沟通 450 人次 工作回顾 人员访谈 | 组织诊断 招聘配置 | 调研分析 流程规范 | 团队赋能 从点到面人才盘点，从表到里组织变革，从内到外人才配置和调研分析 1月 人员沟通 新品牌切 换沟通 职级切换 沟通 3月 2月 4月 各部门 Q1 新人融入沟通 多起冲货 / 破价 / 运营事故约 谈 5月 7月 6月 中台、渠道、销售、供 应链职责分工梳理 组织同盟感低下沟通 设计风波 供应链架构调整沟通 8月 中台、 TM 、品 牌架构调整沟通 半年度核心人员 访谈 后端人才盘点 9月 10 月 九宫格人才盘点 中台、供应链团 队管理沟通 客服人效评估 12 月 11 月 年度核心人员访谈 年度架构调整沟通 √ 试用期绩效 √试用期关怀 √转正述职 √离职 / 优化访谈 √团队管理沟通 √冲货破价事故约谈 √职责分工沟通 √架构调整沟通 √半年度 / 年度专项访谈 组织诊断 招聘配置 新品牌异动人员融 入诊断报告 新入职人员融入诊 断报告 供应链 C 端货品管 理组织架构调整 月度 BP 报告 2023 年批量新增岗位补缺 调研分析 流程规范 团队赋能 招聘体 系培训 新品牌、中台架构调 整 TM 、直播架构调整 半年度人力复盘报告 XX 工作饱和度评估 九宫格人才盘点 XXXXX 等工作 饱和度评估 冻编限招、少量补缺 人才地图储备布局 群邑、联世传奇等第 三方公司调研分析 2023 届秋招 23 年年度架构调整 22 年人力复盘及 23 年规划报告 第三方用工复盘报告 蓝月亮、维达、威莱、 魔范、谷雨、美尚、逸 仙等公司调研分析 2023 关键岗 位招聘 数据部 & 销售三部职责分工梳理、价值输出 销售、中台、供应链跨部门协同职责分工梳理 各部门岗位说明书及内部职责分工梳理 HRBP 工作 流程优化 末尾淘汰操作方法及劳动法知识普及 行为事件访谈话术指导 半年度个人访谈 人才盘点体系培训 校招流程培训、复盘提升 外部企业 薪酬结构 收集 BP 分析 组织人效 | 人才结构 招聘效率 | 离职管理 组织提效：团队搭建初见成效，从前中后端实现精细化运 作 XXX 部 年初 XX 人 XX ：实现站外推广费用降低及 02 XX ：实现 618XX 类目 03 04 XX 模块 年末 XX 人 01 沉淀适合的内容营销方法论 TOP1 、 XXXTOP1 XX ：拿下天猫会员日资源，成为 行业标杆，被邀请参加 23 年超品日 XX ：产品详情页、电商促销、产 品及包装设计效率及质感提升 XXX 部 XXX 部 01 货品 管理 独立 部门 新品销售占比持续攀升并贡献 利润 01 • 新品销售占比从 1 月 XX% 到 8 月 XX% • 新品整体利润对比立网 YTD 利润，减亏 XX% 02 02 建立销售计划提报评审机制， 组织开展生产计划评审。 03 从按渠道店铺分工，调整为按业 务流程分工，提升 XXX 业务运营 效率。 价格管理见成效， 22 年新品 基本无乱价现象 • 明确品类价格调整举措、调整范围、时 间及买赠举措 • 按产品、渠道、促销类型制定相应的控 价体系 指标有所改善：实现店铺间库 存灵活调动，计划准确率有提 升，但不明显。 人才结构：活力新生力量充足，但人员增长与业绩增长失衡 局部（新进人员） 整体 截止 12 月，人数同比增长 XX% ，公司目标达成预 估同比增长 XX% ，销量增长与人员增长不成正比。 全年人员增长 XX% ，上半年增长 XX% ，下半年因 低于整体平均 1.5 岁，更显活力。 整体本科学历占比 XX% ，新进人员本科占比 XX% ，在人才 引入上更侧重学历提升。 冻编趋于平稳。 整体平均年龄较 21 年有下降但不明显，新进人员平均 27 岁， 新生力量占比大，司龄 1 年占 X% ， 2 年占 X %。 高阶人才引入少，基层员工占比 XX% 。 28.6 2021 年 12 月 经理级人员规模变化不明显，占总人数 X% 。 2022 年 12 月 男生比例逐渐下降， 1 月占比 X% ， 12 月占比 X 100% 22 年新进人员 %。 80% 40 60% 21. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 男生 女生 当月人数 经理级以上 人员规模 28.5 26.5 27 大专 13% 本科 82% 27 27.5 28 28.5 29 年龄 35 40% 研究生 4% 学历 30 20% 25 0% 0-1 年 1-2 年 2-3 年 3-5 年 5 年以上 司龄 20 0 10 20 30 年龄 40 50 60 70 80 职级 招聘效率：完成率和及时率 100% 达成，招聘成本可控。 全年招聘完成率 98% ，达成率 109% （目标 90% ），关键岗位招聘及时率 100% ，平均招聘到岗 31 天。 新人入职 3 个月内离职 X% ，入职 6 个月内离职 X% ，入职 1 年内离职 X% 。 招聘来源以自主招聘为主，录用率 85% ，人均招聘成本 X 元。 招聘维度 21 年 12 月 Q1 Q2 Q3 Q4 汇总 简历初筛 XX 推荐业务 XX 招聘计划量 入职数 （含内招调岗） 合计 初试 XX 完成率 入职 0-3 个月 离职数 入职 3-6 个月 离职数 入职 6-12 个月 离职数 BOSS 直聘 前程无忧 关键岗位 招聘时效 2 02 3 招聘总成本 XX 元，网络招聘 为主，猎头 0 支出 , 人均成本 XX 元 复试 XX 1 猎聘网 内推 录用 X 入 职X 校园招聘 人均成本 （ 85% ） 猎头费 0 统计口径：①招聘量： 2022 年 12 月 1 日 -2023 年 12 月 23 日；离职： 2023 年当年入职当年离职。②不含新品牌异动人数；③完成率 = 入职数 / 计划招聘量 *100% 离职管理： 1 年内新人稳定性差，前中台需加强人员培育和关 怀 14 9 9 5 5 22 年全年离职 5 5 4 3 2 2 2 1 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 被动离职 主动离职 11 月 12 月 合计 离职 top2 是 XX 部门。 XX 人，主动离 试用期离职 top2 是 职 XX% 。年 XX 部门 度流失率 XX 内主动离职。 员工生命周期 21 门 17 18 5 3 0-0.5 年 0.5 年 -1 年 3 1-2 年 主动离职 1 2-3 年 被动离职 2 半年离职占比 3 3-4 年 2 4 年以上 合计 XX% 。 被动离职集中 4 2 2 2 1 3 6 5 11 1 被动离职 主动离职 3 1 试用期离职 离职原因 1 年内占比 XX % ，其中入职 4 被动离职集中在 XX 部 月和 9 月。 22 9 XX 部门 100% 试用期 %。 离职高峰在 4 13 top4 ： • 被动，能力不符 17% 工作内容不符 13% 家庭原因 12% 职业规划发展（司 龄平均 1 年 1 个月） • 压力大（司龄平均 9 个 月） • 能力不符（被 在入职 1 年内。 / （年初人员总数 动） + 年度入职总数） 统计口径：①含新品牌异动。② 2023 年累计离职数据。③年度人员流失率 = 年度离职人员总数 身体原因 6% 职业规划发展 27% 薪酬 2% 压力大 23% 感悟与成长 个人感悟 | 课题分 享 个人感悟与成长 过去 工作与公司战略脱节，偏 操作执行层 不了解业务需求盲点，重 复性事务工作多，效率低 基于单模块视角思维和处 事方式 组织要求与业务团队需求 之间的平衡 成 长 可以接触公司战略定位、 期待 业务层面 组织规划、经营决策，通 化繁为简 过理解高层策略，向下业 加速业务流程 SOP 化发 务团队传递指导思想 与业务领导紧密沟通，帮 展 调动信息资源 助诊断识别团队问题，从 提升组织和员工能力 人和流程方面解决痛点 促进合作共赢 贯通组织、招聘、绩效和 员工关系，提升体系思维 个人层面 提升团队管理能力 提升组织发展能力 课题分享 ? 规划 明年重点工作 明年重点工作 组织发展 人才配置 人才盘点 个人 / 团队提 升 品牌引领 品类突破 推新卖贵 自我造血 基于战略规划 制定人力规划 把控招聘效率与质量 九宫格人才盘点升级 末尾淘汰、人效提升 做好搭班子的招聘操盘手 梳理部门定位、人员架构 明确招聘人才画像 特定群体 DISC 人员评估 与业务团队有效沟通 梳理部门职责、岗位职责 关键岗位人才地图布局 Q12 敬业度调研 组织诊断工具应用 梳理业务流程、权责分工 优化招聘流程标准 半年度 / 年度关键人员访 谈 组织诊断、组织变革落地 梳理关键岗位 任职资格体系 选用育留等人员访谈 标杆企业调研 组织氛围融入提升 能力素质模型应用 自信且笃定，踏踏实实做好每一件事
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