HRBP绩效工作手册V0-4
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 1、… 时间 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
18 页
422 浏览
HRBP解读-人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
51 页
703 浏览
HRBP的四种角色
HRBP 的四种角色 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看， HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的 终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对 外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对 新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人 才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现 实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司 文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持 一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现 为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出 的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹 板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对 公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工 作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原 本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 34 倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功 的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧， 阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理 的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、 二项影响较大，占到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要 决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那 什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略 性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作 为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任 者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福 利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意 识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外， 另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创 新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才， 目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花 费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓 的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。 一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料， 80%来自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的 解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起 到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达 成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决 方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/
2 页
493 浏览
【HRBP】工作手册：HRBP访谈问题清单
受访部门： 日期： 访谈问题清单 受访者： 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情况, 新旧比例, 年龄分布, 学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问，并进行记录。
1 页
1559 浏览
【HRBP课件】22页华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
22 页
1090 浏览
【华为】HRBP在华为的落地
HRBP 在华为怎么落地的？ 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所，2000 年建立北研质量部负责推行 CMM； 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系； 2002 年在数通研发部从事研发管理工作； 2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式； 2011 年底至今，公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用 统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查， 促进企业的管理。 记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？ 李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是 CMM 的推行，另一个是人力资源 方面的，2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的 实践，在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，了解业务需 求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管 很努力，但业务部门评价不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解，HR 着急的 “任务”，业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千 人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触 不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在 哪里，更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”， 在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、 了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变，让 HRBP 成为 “Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创 新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设 HRBP 的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍，HRBP 对业务 有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式，就非常有效。 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些 HR 人 员，当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP，就是说网络产品线 A 部门的管理者，继续 在网络产品线，但是到网络产品线 B 部门做 HRBP，这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制， 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没 有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力，后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务， 对 HR 不了解，转做 HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略 （BLM 项目）、教练式辅导，还是 TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈 项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在 别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来，要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高，同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就 比较顺利，属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后，通过调查了解，研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面，HR 的专业能力需要提高，HR 内部的流动性较大，有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不 断优化和改进。 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需 求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失， 促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄 是 27 岁左右，20 多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会 很快被打破，并且这是不可逆的，5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁，再 过 8 年，平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁（这并不表示 40 岁以上就不编码，我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看， 业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战 略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成 了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR 要了解业务的需求和痛点， 识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去， 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务 需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值 是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客 户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等； 其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专 业价值； 第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风 险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里 不要长草； 另外，一个好的 HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
8 页
465 浏览
COE HRBP SSC 三支柱工作分配详表
COE OD 绩效 组织诊断（一级部门） 绩效制度规则设计 组织架构设计规则（一级部门） 量度与考评标准 组织架构发布 绩效评价的计划设计（时间表） HC管理 绩效评价的方法设计（考核与反馈） 职级序列设计 绩效申诉 任职资格（工具、方法论、审核） 激励政策制定 测评供应商管理 绩效复盘 人力资源战略规划 对业务个性化需求的方案支持 人才标准、选拔、盘点（工具、方法论、审核） 人才发展项目的设计 继任计划设计 晋升/降级管理规则 对业务个性化需求的方案支持 组织诊断（二级及以下部门） BP 绩效评价计划执行&考核动作 组织架构设计规则（二级及以下部门） 绩效校准 岗位设置及编制 绩效考核关系的梳理 任职资格撰写支持 绩效沟通、反馈和辅导 人才标准、选拔、盘点落地 低绩效员工管理 人才发展项目落地 向上反馈 继任计划实施 绩效跟催（线下） 晋升/降级实施 调动管理 组织架构维护 绩效考核关系的系统配置 职级序列维护与变更 绩效跟催（线上） 晋升/降级信息维护 SSC 调动信息维护 招聘 薪酬福利 招聘制度、体系搭建 薪酬体系搭建（模块优化和健全） JD模板 制度和流程设计、搭建 职位画像 市场对标、确保竞争力 职位发布 员工薪酬和市场薪酬的监控 简历筛选 根据业务需求提供咨询服务 意向沟通 福利项目年度回顾调整 面试流程确认 数据分析与监控 offer谈判 人力成本预算的制定、分析与监控 背景调查 工资发放、个税缴纳等政策的制定 准员工维系 预算编制的收集、记录及跟踪管理 人才库维护 收入证明开具 雇主品牌建设 对业务个性化需求的方案支持 策略/主宣传文案设定及宣贯 HC规划 政策的落地与咨询服务 需求审批 及时反馈业务部门问题 JD起草 JD确认 正式面试 录用建议 定级建议 准员工维系 新人融入 入职前问题解答 实现系统线上管理 入职前问题确认 各福利落地实施（包括但不限于社保、公积金、工作居住证、补充医疗） 信息收集、入职文件准备 工资答疑（标准类问题） 入职当天手续办理与基础培训 新员工数据维护 培训 培训制度制定、体系规划及需求调研 培训课程产品开发 培训讲师培养与管理/外部讲师资源管理 培训项目推动和运营 对外交流学习 特色培训项目策划开发和实施 培训评价、复盘 对业务个性化需求的方案支持 设定及宣贯 业务或职能线的培训需求诊断，定制化培训项目活动、培训设计 基于业务线的策划与运营 协助业务线的工作研讨与学习交流 业务类的项目开发和组织 分享师的管理 对总部培训项目的承接 培训反馈to COE和业务 培训记录上传系统 企业文化 员工关系 文化价值观的提炼与升级 员工关系制度、文档、流程设计 文化价值观的制度制定与解读（选用育留环节的文化渗入） HR制度合法性 文化活动的设计与运营 劳动法、员工关系咨询答疑 文化产品的设计运营 违纪事件调查、合规性 文化渠道管理 投诉事件处理 劳动争议案件方案设计 绩优员工离职后跟踪 解除协议签订 员工敬业度、满意度调查 组织内的“文化大使” 违纪、投诉处理落地 文化制度落地实施 离职面谈 活动方案辅助执行 工伤数据统计、合规实施 各项证明（除薪酬）开具 员工基础信息提供、数据分析 COE HRBP SSC COE HRBP SSC COE HRBP SSC 组织架构设计流程 开始 OD OD OD OD 组织诊断 组织架构设计 ( 一级 ) 组织架构确认 发布组织架构 HRBP 组织架构设计 ( 二级 ) SSC 组织架构系统 维护 结束 职级序列设计流程 开始 OD OD 职级序列规则 设计 员工新职级序 列确认 HRBP& 业务主管 员工职级序列 匹配 SSC 职级序列维护 与变更 结束 人才发展流程 开始 TD TD TD 人才标准、选 拔、盘点发起 人才发展项目 的设计 晋升 / 降级管 理规则制定 HRBP HRBP HRBP 人才标准、选 拔、盘点落地 人才发展项目 落地 晋升 / 降级管 理实施 SSC 晋升 / 降级数 据维护 结束 COE HRBP SSC 绩效流程 开始 绩效 绩效 绩效 绩效调研 绩效制度设 计、宣贯、发 起 HRBP HRBP HRBP HRBP 配合绩效调 研，反馈需求 绩效考核关系 梳理和核对 绩效考核过程 辅导 绩效跟催（线 下） 绩效结果发布 SSC SSC 绩效考核关系 系统配置 绩效跟催（线 上） HRBP 参与绩效面 谈、核对分布 比例、反馈结 果 COE HRBP SSC 招聘流程 开始 招聘 招聘 招聘 招聘 招聘 招聘 招聘制度、体 系搭建 JD 模板提供 职位发布 简历筛选与意 向沟通 offer 谈判 准员工维系 HRBP HRBP HRBP HRBP HC 确认 JD 起草与确 认 面试与录用定 级建议 准员工维系 SSC 入职前问题解 答与入职办理 结束 薪酬福利流程 COE 开始 薪酬福利 薪酬福利 薪酬福利制 度、体系制定 根据业务需求 提供咨询反馈 结束 HRBP HRBP HRBP 政策落地与咨 询 反馈业务部门 问题 SSC SSC 薪酬系统配置 与福利落地 COE HRBP SSC COE HRBP SSC 公司统一培训流程 开始 培训 培训 培训 培训 培训制度制定 与体系搭建 培训调研 培训课程开发 培训项目推动 和运营 培 培训评 盘 HRBP HRBP HRBP 协助完成培训 调研 支持培训项目 落地 培训效果反馈 SS 培训记 维 结 各事业部培训流程 培训 培训 培训结果应 改进计划制 培训课程开发 结束 开始 HRBP HRBP HRBP HRBP 培训调研 培训需求反馈 培训项目落地 培训评价、复 盘与反馈 SSC 培训记录线 维护 结束 COE HRBP SSC 企业文化流程 开始 OC OC OC 文化价值观的 制定与解读 活动设计与运 营 活动复盘 HRBP HRBP 文化价值观落 地 活动落地与反 馈 SSC 活动方案辅助 执行 结束 COE HRBP SSC 员工关系流程 开始 ER OC ER 制度、流程、文 档制定和宣贯 违纪、投诉事 件处理 违纪、投诉事 件总结复盘 否 HRBP 制度宣贯和落 地 违纪事件 处理 是 SSC 系统记录 结束
18 页
14161 浏览
【工具】员工Q12敬业度分析报告（HRBP主导）
员工敬业度 Q12 分析报告 1 背景 员工的敬业度是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。大量证据显示员工敬 Content 01 业度与企业整体的业绩和成功息息相关，越来越多企业关注员工的敬业度。 杰克•韦尔奇将员工敬业度同现金流、客户忠诚度一起视为衡量一个公司稳健性的三 个指标； 宝洁公司将员工敬业度调研作为人力资源部门三大技能之一，认为敬业度调查可以 帮助企业保持员工对公司的高承诺度； 联想从 2002 年引入盖洛普的敬业度 Q12 调研和评价体系，并取得了良好的效果。 通信公司自 2013 年引入盖洛普 Q12 敬业度调查后，每年度均进行敬业度调查和结果分 析， 并对各部门的改善情况进行通报。我们寄希望于不断促进提升员工敬业度，进而推动公 司整体业绩的达成。 2 目录 第一部分 Content 01 敬业度调研工具（ Q12 ）介绍 第二部分 调研结果及分析（ 2019 年） 第三部分 项目管理推进措施 3 Content 01 第一部分 调研工具（ Q12 ）介绍 4 Q12 敬业度调研介绍 它是盖洛普的研究的成果—— 进行了长达 25 年的研究 调查了几十个行业的数百家公司 询问了 1000 个不同的问题 询问了 100 万以上的员工 访谈了 8 万名经理 Content 01 • 寻找优秀部门的共同点—— 12 个核心维度 • 确定测量这些共同点的最佳问卷—— Q12 5 员工敬业度分布的马蹄形模型 Content 01 毁业 敬业 敬业度弱 6 盖洛普路径 经理的目标是 培养“敬业 ” 的员工。 Q12 用来测量 经理行动的效 果。 股票增值 实际利润增长 Content 01 管理干预区 可持续发展 忠实顾客 敬业员 工 1 7 从此 进入 发现优势 因才适用 2 8 3 4 5 6 9 10 11 12 优秀经 理 7 Q12 介绍 Q12 不是： 员工满意度调查 群众评议领导 举报箱 Content 01 Q12 是： 基层工作环境和员工敬 业度的 KPI 以评测为基础的管理体系 8 Q12 的 12 个问题是： 1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 Content 01 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 9 Q12 员工敬业阶梯 第四营地：我的发展 • 学习和成长 • 谈及进步 第三营地：我的归属 • 有最要好的朋友 • 同事致力于高质量 • 使命 / 目标 • 意见受到重视 第二营地：我的奉献 • 鼓励发展 • 关心我 • 过去七天内受到表扬 • 有机会发挥所长 大本营：我的获取 • 有材料和设备 • 知道要求 我的 发展 我的 归属 我的归 Content 01 共同成长 团队合作 属 我的奉 我的奉献 献 我的获 取 我的获取 管理层支持 基本需求 10 Content 01 11 Content 01 12 Q12 项目的目标 Content 01 13 Content 01 第二部分 调研结果及分析 14 相关定义 均值 ( Mean ) = 根据 5 分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答 人数。 每个问题都有一个均值。 Content 01 大均值 (GrandMean ) = 根据以上情况分制对盖洛普 Q12 问题回答的综合均值。它表明 一个工作单位的整体工作环境健康度。 顶级回答 = 对某个问题答 “ 5” ( 非常同意 / 非常满意 ) 的人所占百分比。 盖洛普 50 百分位 = 盖洛普总数据库中的数值， 50% 被测工作部门的 Q12 得分在其之上。 15 调研结果分析 敬业阶梯分析：敬业阶梯理想状态是从下往上，分值应从高到低。但我部门在“管理 Content 01 层支持”阶梯得分仍是最低的。这个阶梯员工的需求是得到关注、认可、自身价值得以 实现，但这方面管理层在因才适用，实时关注员工，及时表扬，并定期和员工谈心等方 面是不足的。 我的 发展 3.13 我的归属 3.11 我的奉献 3.05 我的获取 4.00 Q12 的大均值为 3.32 16 调研结果分析 Q12 问题 样本量 非常不满意……………………非常满意 1 2 3 4 5 10% 63% 23% Q1 ：我知道对我的工作要求 40 0% 5% Q2 ：我有做好我的工作所需要的材料与设备 40 3% 5% Q3 ：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 40 5% Q4 ：在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬 40 Q5 ：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 均值 Content 01 8% 23% 63% 4.03 13% 38% 40% 5% 3.28 8% 20% 28% 40% 5% 3.15 40 3% 18% 25% 40% 15% 3.48 Q6 ：工作单位有人鼓励我的发展 40 8% 18% 25% 38% 13% 3.30 Q7 ：在工作中，我觉得我的意见受到尊重 40 3% 8% 30% 48% 13% 3.60 Q8 ：公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要 40 5% 18% 30% 23% 25% 3.45 Q9 ：我的同事们致力于高质量的工作 40 3% 18% 40% 28% 13% 3.30 Q10 ：我在工作单位有一个最要好的朋友 40 3% 5% 23% 38% 33% 3.93 Q11 ：在过去的六个月内 , 工作单位有人和我谈及我的 进步 40 5% 18% 23% 35% 20% 3.48 Q12 ：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 40 3% 5% 30% 45% 18% 3.70 3.68 17 调研结果分析 应重点关注的问题： 检查总体健康状况 看大均值（ Grand Mean ） • 接近或高于 Gallup 50 百分位（ 3.78 ，比较理想） • 与公司或部门大均值相比，差值应在 0.5 以下 Content 01 检查是否患有“高山病”或“亚高山病” 看敬业阶梯得分和每层敬业阶梯中各问题的得分分布 • 敬业阶梯从下往上，分值应从高到低，否则患有“高山病” • 每层敬业阶梯第一个问题的分值应高于同层其它问题的分值，否则应属亚“高山病” 检查其它细项 • 找出 3 项最低的顶级回答进行分析（尤其要关注底层的问题） • 如果对于某一问题，答 5 分和 1 分的人都很多（分裂阵营），应关注 • 如果某一问题分数比较分散（可能是沟通的问题）应关注 18 调研结果分析 典型情况——“街头训练” 高分 : 12 、过去一年 里，我在工作中 有机会学习和成 长 低分 : 1 、我知道对我 的工作要求 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 ( 基本需求 ) 19 调研结果分析 典型情况——“错位” 高分 : 8 、公司使命 / 目标使我 觉得我的工作重要 我们如何 Content 01 共同发展 我的归属 低分 : 3 、在工作中我每天都有 机会做我最擅长做的事 我的奉献 我的获取 20 调研结果分析 典型情况——“员工抱团” 高分 : • 我在工作单位有一个最要 好的朋友 • 我的同事们致力于高质量 的工作 低分 : • 我觉得我的主管或同事关 心我的个人情况 • 在过去的七天里我因工作 出色而受到表扬 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 21 调研结果分析 典型情况——“分裂阵营” Content 01 22 调研结果分析 典型情况——“无米之炊” Content 01 23 Content 01 第三部分 Q12 项目管理推进措施 24 通过 Impact 共同改进工作环境 Content 01 介绍 (INTRODUCTION) 测量 (MEASUREMENTS) 重点 (PRIORITIES) 行动 (ACTIONS) 承诺 跟踪 (COMMITMENTS) (TRACKING) “ 为什么做调查 ?” 1 、检查大均值 2 、检查“高山病”和“亚高山病” “ 数据告诉我们什么 ?” “ 我们应注意什么 ?” “ 我们如何行动改善工作环境 ?” 如果有，要找出原因 3 、找出 3 项最高的顶级回答， 并讨论如何保持和发扬 4 、找出 3 项最低的顶级回答， “ 我们如何互相承诺 ?” “ 这就是我们取得的进步 .” 找出原因，并制定改进方案。 25 Q12 反馈与行动计划讨论会—集思广益 分成小组 指定一名记录员 针对问题，写下尽可能多的行动方案 删除以下方案 : • 不具体的 • 不可测量的 • 不受我们控制的 Content 01 针对每个经过筛选的方案，指定负责人 26 召开 IMPACT 会议，制定行动计划 示例 Content 01 附：会议纪要 日期 2018-10-20 地点 **** 会议室 主持人 孙腾飞 记录人 张有廷 参加人 孙腾飞、罗建华、卢诚、李福东、孟庆、张有廷、王兴龙、赵如军 主题 改善团队工作环境，提高员工敬业度 会议基本情况及主要内容纪要： 1 、介绍什么是 Q12 ，我们做 Q12 的目的。 2 、和大家共同对测评报告进行解读分析 1 ）选择出 2 个优势项： Q1 （知道要求）、 Q2 （材料和设备），这是基本需求，是团队发展的基础，继续 保持和发扬 2 ）选择出 3 个需改进的劣势项： Q7 （意见受重视）、 Q9 （高质量工作）、 Q11 （进步），它影响团队 的整体环境和员工的敬业度，做为今后改进的方向和重点 3 ） 选择出 2 个特别关注项： Q7 、 Q9 ，它们的均值都低于盖洛谱 50 百分位的值，需特别关注 27 示例 会议基本情况及主要内容纪要： 3 、制定行动计划 Content 01 1 ）对需加强的优势项，我们给予鼓励，并制定出保持和发展计划 2 ）对于团队存在的问题，我们集思广益，总结出多套行动方案，然后删除“不具体的”“不可测量的”“不受我们控 制”的方案，最后选定最佳的行动方案，并制定负责人 4 、我们共同承诺 1. 广开言路，寻找问题，认真分析、理性对待 2. 上下一心，共同改进，不相互埋怨，不回避责任 3. 团结一致，付诸行动，实现计划，达到目的 5 、跟进措施 1 ）拟定 IMPACT 计划日志 . 2 ）召开周会，对计划进行微调 3) 月末再次召开会议，讨论 IMPACT 计划进展情况 4 ）对每一个阶段的成功 , 适时表彰 28 示例 主要选题 1 ： Q7 ：在工作中 , 我觉得我的意见受到尊重。 原目标值 行动措施 1 、每天 10 分钟晨会：听取部门主管工作简报，提出 3.71 计划目标值 执行人 监督人 计划开始时间 4.00 计划检查时间 检查结果 孙腾飞 罗建华 2019 年 5 月 15 日 每天早晨 执行 卢诚 孙腾飞 2019 年 5 月底 每月底 执行 卢诚 2019 年 5 月 15 日 每日 执行 孙腾飞 2019 年 5 月 每年底 执行 主要问题，明确解决思路 2 、每月底召开工作总结会：听取一线领导的心声 , 吸 纳具有创新性的工作建议。 3 、设立专用邮箱：构筑员工建言献策渠道，加快合理 闫效瑞 化建议转化为效益的步伐 4 、激励：对于被采纳的转化为效益的建议，给以表彰 卢诚 和奖励 结果评价 提高 Q7 分值，使每一名员工都感觉自己的意见被尊重 29 总部 Q12 改善行动计划安排 Content 01 Q12 讨 1 、针对此次 Q12 分析的问题，以部门为单位，建议干部同部门员工一起召开 论会议，集思广益讨论部门工作环境现状，分析问题，并制定改进措施，做出承诺共同 努力提升工作环境。 2 、请各部门确定改善计划于 9 月 10 日前反馈人资部，人资部后续两月进行沟通调研。 3 、每年年中持续进行 Q12 项目调查，监控指标改善情况。 30 Content 01 谢谢 ! 31
31 页
491 浏览
华为HRBP与阿里体系
华为ＨＲ 委 政 阿里 人力变革 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
34 页
589 浏览
HRBP
HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使 用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需 求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织， 围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低 层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管 理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司 认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并 不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几 点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业 ， 很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的 先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者， 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到 底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系 技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充 分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务 主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前， 新市场营销法则 助推企业成长 建筑房产营销 电子商务营销 食品餐饮营销 消费品营销 应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么， 做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在 最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保 业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原 因是共享服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决 这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作， 而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中 心。 • 提供人力资源的日常和行政服务 • 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 • 和流程门户 • 维护基础设施 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的 服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服 务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问 题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表 将解决涉及领域 较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一 层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内 容选择介入；在这一层通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责 处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在 过渡期，很多企业 的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变 遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过 渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程， 初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自 助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。 为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功 能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为 主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳 入未来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、 能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等 特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该 重点关注如下 4 个 因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运 营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成 本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基 础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望： 业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 [1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P, \, Y& I) S" s 人 力 资 源 服 务 中 心 (human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这 3 部分构 成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求; 针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合 作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。+ M4 P6 F8 g! [7 H, N BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高， 整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这 个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是 HR SC（服务中 心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有 业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责 提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资 源咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公 司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导 的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整 合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需求。COE 负责 为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求 SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时 向 COE 寻求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美 先进企业大部分采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰 威特这些跨国咨询公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管 理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在 人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题# V7 T' M4 f" A) }+ ^ 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单 元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公 司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负 责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置，则 视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是 业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P* `3 a% g1 |4 z, ~6 X 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了 解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略来设计各种政策/体系 和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般 是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体 情况。( P# @0 J5 M/ e' X: P8 T: o3 `7 P) | HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 阿里巴巴 的人力资源 体 系中， 最大 的特色是 “政 委体 系” 。从 04、05 年开始打造，根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部 培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影 响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。我们 的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲学 是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力 资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原 因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低 位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。 这时候我们就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个 “大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、 组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此， 我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经 验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样， 业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两 年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于 短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法， 这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道 德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指 引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟 制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业 务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决 权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久 发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么 样的人，承担什么工作，什么岗位„„政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、 优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文 的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在 HR 体系 里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中， 深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领 的 10 到 20 个人，他们一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信， 我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这 些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德 自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建 在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们 选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”， 保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了 习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方 面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不 是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系， 用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。 为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他有多 么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差 的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径， 推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常 的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和 辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更 好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这 些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈 话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮 演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、 核心人员和核心任务。
11 页
439 浏览
hrbp深度解析：人力资源如何与业务部门携手共创
HRBP 深度解析 人力资源如何与业务部门携手共创 前言 / PREFACE 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及 如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 目录 01 关于 HRBP 02 HRBP 的作用 03 HRBP 在企业的工作模式 04 HRBP 的汇报模式 05 从 HR 转型到 HRBP 06 HRBP 的素质模型 07 HRBP 如何开展工作 01 关于 HRBP 概述、分类、角色定位 HRBP 概述 Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦词 汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领 域的寻访案例中，随处可见其身影。 “ Human Resources” （人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢 人眼球，还是另有其意义呢？ HR BP 关于 HRBP 传统 HR 的工作 绩效考核 考勤 劳动关系 人员招聘 社保处理 基础培训 薪资发放 这些工作主要集中在基 础的人事行政方面，那 么到底这些工作产生了 多少价值呢？ 关于 HRBP First Aspect 观点：从字面意思来讲， HRBP 即 人力资源业务伙伴。业务自然指的 是公司的各个业务单元所涉及的业 务，业务单元是指在公司中的有着 共同或相似的客户群、市场或者职 能的一个或者几个部门的集合。 Second Aspects 结论：所以， HRBP 就是企业派驻到 各个业务单元的人力资源管理者，主 要协助各业务单元高层经理在人力资 源各个方面的工作，包括人员规划、 配置和发展，从人力资源的角度确保 组织的高效运行。同时， HRBP 的任 务还包括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通，帮助业务单 元建立一个高效、适用但又不独立于 整体人力资源体系的管理模式。 关于 HRBP 点击输入标题内容 HRBP ： 战略伙伴 Strategic Partner HRBP: -Strategic Parnter HRBP ： HR Leader -HR Leader 人力资源领导者 战略地图：实现股东价值 HRBP ： - 设立目标与愿景 变革推动者 Change AgentStrategic Partner 战略地图：提升运营效率 - 对外发言、对内传递信息 - 兼顾利益相关者 StakeHolder 权 益 HRBP ： - 强化各部门运营能力 行业专家 Administrative Partners -Funtional Experts 战略地图：把价值带给客户（内部） 员工倡言者 Empoyee Champion 战备地图：创新战略，- 员工拥护者 Employee advocate 创造优势 - 人力资本开发者 Human capital developer 战略地图：人力资本、信息资本和组织资本 02 HRBP 的作用 内容解析、配合方向、具体总结 HRBP 的作用 HRBP 要做些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这 个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 首先， 让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 “HR 为什么要到业务中 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业 务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差 不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人 才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次， 是团队的架构，传统的 HR 更多的是 给予行政类工作支持，每个部门经 理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管 理模式，他们要对于团队人员的结 构、配置、考核、激励给予建设性 意见，并将各部门的经理联系起来。 02 03 01 最后， 是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者 必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大 打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干 晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的 能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心 与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： “HR 为什么要到业务中 小结 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并 树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人 力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 01. 能基于业 务部门的数据 来发现问题 02. 能通过弹 性的解决方案 来施加影响 03. 能通过关注 结果的绩效考 核来担当责任 03 HRBP 在企业的工作模 战略 HRBP 、经理级别的 HRBP 式 等 HRBP 的工作模式 HRBP 在企业中的形 式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 服务对象规模 HRBP 的工作模式 01 这个级别的 HRBP 基本上是高级经理或者主管级别的 , 可以说是最 高级 （战 略） HR BP 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧 密。 02 他们通常都有 15 年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 HRBP 的模式 经理级 别的 HRBP 这个级别的职位和人选 他们往往支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分 带助理，多是独立工作者 （ Independent Contributor ）。 相对较多的，也是在目 前市场上比较常见的。 这一类 HRBP 一般要求工作 年限在 8-10 年以上，他们 大部分有着全部或者某一模 块人力资源专业领域的知识。 这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他 们的主要职责分配相对比较平 均，这一类大概占所有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 HRBP 的模式 这个目前在国内也比较常见。 比较偏重于 事务性的 HRBP 他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般 3 到 5 年工 作经验的居多。 他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力 资源管理的工作，战略性的内容较少。 虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似， 级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队。 04 HRBP 的汇报模式 与业务部门的汇报详情等 HRBP 的汇报模式 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是 归所在业务部门管辖，人力资源部只 负责对 HRBP 进行专业方面的指导， 不直接对考核关系负责。 01 1.1 1.2 直线汇报给业务部门 负责人，虚线或者不汇 报给公司人力资源部门。 1.3 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益， 而忽视了公司整体人力资源体 系的统一性。 02 HRBP 的汇报模式 直线汇报给人力资源部 门，虚线或者不汇报给 业务线领导。 02 直线汇报给 人力资源部门 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的工作受 到较大的阻力和忽视。 人力资源部派 驻到业务单元 需注意的问题 即 HRBP 是由人力资源部派驻 到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务 上帮助业务经理进行相应的人力。 03 HRBP 的汇报模式 03 双线同时汇报 需要注意的问题 双线同时汇报，即 需注意的问题：考核起 HRBP 同 时 向 业 务 线 和 来可能较为复杂，需要 人力资源部门进行汇报， 借助先进的考核工具来 接受来自双方的 KPI 考 实现。 核，也成矩阵式汇报。 05 从 HR 转型到 HRBP 3D 共享模块解析 从 HR 转型到 HRBP 从 HR 转型到 HRBP 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business HRBP 转型 → Partner ，人力资源合作伙伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖掘业务部门需求的角色，其 他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为 每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。 →3D 共享 模型 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开 的。 HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效 地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向 在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 06 HRBP 的素质模型 胜任力素质模型、 HRBP 基本要求等 HRBP 的素质模型 运营经理：实施和监督制方针和流程，提 高流程灵活度 战略伙伴：实施战略，面对挑战要有基 于全局的策略 核心能力：陈述表达能力 核心能力：领导力 发展策略：领导新的变革 OM 发展策略：发展并解决问题 需要提升的能力：提升人才发展水平 救火队：面对紧急情况，提供及时应 对策略 核心能力：反应能力 商业敏锐度 SP 员工仲裁：为每位同工提供持续的关 注，帮助他们解决困惑 核心能力：解决纠纷 发展策略：提高应对挑战的能力 ER 创新 需要提升的能力：要用数据说话， 有商业思维 需要提升的能力：及时获取反馈，并 能够正确应对 发展策略：了解业务部门的情况 需要提升的能力：设立愿景、运用数 据 1. HRBP 胜任力素质模型 EM HRBP 的素质模型 第一阶段 首先， HRBP 是懂得人力资源 知识和技能，并具有实践操作 经验的管理人才。能以实践为 基础，去理解人力资源各个模 块。 第二阶段 第三阶段 第四阶段 其次，要理解业务。理解 = 了解 最后，在建立了信任的基础 HRBP 要能够帮助业务分析组织 + 感同身受。在目前经济不景气的 上， HRBP 更是合作伙伴。 与人才发展等方面的问题，提 大环境下，生意不那么好做，各行 咨询行业管这种 Partner 叫 出解决方案及落实举措，影响 各业都有着自己的困境，各位老板、 做合伙人。合伙人，必须有 业务做出正确决定，并推动实 业务经理也都有着自己的压 价值，这种价值是独立思考 施，最后形成知识技能沉淀， 力。 HRBP 们，应放下身段，用心 能力、诊断问题能力、咨询 为组织未来发展提供宝贵经验。 去体会业务，分担员工的喜悦与焦 及建议能力。 虑。 2. HRBP 的基本要求 HRBP 的素质模型 1. 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资 源专业知识的提升 2. 专业出身的 HR 胜任力之商业知识 的增强 3. 变革管理能力的培 养 4. 将 HR 胜任力转化 为管理效能 HRBP 提升胜任力的五大门槛 5.HRBP 人角色归属 HR 部门还是业务部门 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 01 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源 专业知识的提升 尽管以业务部门出身的 HR 从业人员能 够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得 信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手 One 的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎， 管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 02 专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门 Two 的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； 在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们 发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会 花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加 完美，缺不需考虑业务部门的需要，很多时候拿出去的东西 让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标， 反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 03 变革管理能力的培养 我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战 略决策，企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，如何 提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临 Three 的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助 企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得 持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能 力。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 04 将 HR 胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现，有些企业其 HR 的胜 任力评价并不低，但他们的人力资源管理 效能却不尽人意。我们分析，其中一个原 因： HR 专业人员的思维和行为模式没有 及时转变，即没有将业务环境的认知与把 控，转化为具体的管理行为，没有及时促 成改变，革新并整合 HR 的新实践。 Four HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 05 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业 务部门？ 业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清 晰，这导致了许多企业在设置 HRBP 时 无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门 之中，还有一些企业将 HRBP 归属在业 务部门管辖。 事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重要的影响作用，这种划分 不明晰的现状对企业本身、企业内部的 人力资源管理者和业务部门的负责人提 出了巨大的挑战。 HRBP 的素质模型 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调 整 HRBP 在组织架构 中的设置模式 找到 HRBP 胜任 力鉴别与培养的 有效方法 强化商业意识， 提高业务知识 借助 E-HR 为 HRBP 搭建高效 工作的平台 五大措施 提高和提升业务 流程管理 （ BPM ）能力 07 HRBP 的如何开展工作 与业务部门沟通的四个关键步骤、 CRIB 模型等 HRBP 的如何开展工 作 1 关键 内容 HRBP 与 业 务 部 门沟的四个关键步 骤 4 第一步 把与业务部门实现“共赢”作为目标 2 第二步 找到关健人，打好信任基础 3 第三步 了解业务，寻求共赢 第四步 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 1 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。 有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说 的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落 实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工 作。那么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看， 对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯 彻到行动上，才能够获得业务部门的支持。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 2 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么 多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比 较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要 找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇 到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要把这三类关键人都要找，才能比较顺 利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 3 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解， 对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄 清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这 么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持 咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍 一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的 需求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行 沟通时使用。 CRIB 模型 HRBP 的如何开展工 作 CRIB 模型 第一步 1 承诺（ Commit ）寻 找共赢的方法，用这 个方式开场很重要， 让业务部门意识到我 们关心他们的利益， 这样能让对方比较积 极的配合； 第二步 2 了解（ Recognize ）对 方 方 法 背 后 的 目 的， HRBP 往往容易陷 入的只了解业务部门的 一些做法，但却忽略了 对方这么的背后有什么 目的，很多情况下目的 就是对方的需求，才是 共赢的关键点； 第三步 第四步 3 4 创作（ Invent ）共赢 头脑风暴 的方向，创作共赢的 （ Brainstorming ）找出 方向，就是要把业务 共赢的方法，我们光有共 部门的需求与后台部 赢的方向还不够，还需要 门的需求结合起来， 一起想出实现共赢的方法， 从两个维度来定位出 才能真正把共赢落到实处。 共赢的方向； HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 4 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个 问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这 样做呢？ 1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的如何开展工 作 第一步 信息共享；这是至关重要的一项，也是 其他价值的一个基础，在关键对话的课 程中，我们特别强调，沟通的双方要有 一个共享信息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就 要为业务部门和人力资源部门建立起信 息共享的机制和载体，比如：定期的沟 通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 第二步 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的 工作，能够帮助业务部门提升效率和效 益。流程优化方面，给大家讲一个指导 思路和一个方法。一个指导思路就是变 被动为主动，让整个的流程更加具有前 瞻性，这样可以主动支持业务的发展， 而不像以前那样被动的等待业务部门提 出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图， 并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 那么如何体现价值呢？可以分三个步骤进行： 第三步 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专 业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工 进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积 极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮 忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了 解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源 和业务部门的身份可以让员工更有安全感， 另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领 域的专业价值。增值服务的机会点可以按 照这样的思路来找，根据业务目标和人员 的能力现状，梳理出人员的能力现状与业 务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等 多种手段帮助业务部门的人员提升能力， 达到目标的要求，从而帮助业务目标的实 现。 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建 议 HRBP 作为一个比较新的岗 位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚， 还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从 与业务部门的互动和沟通中 来，做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的 和业务部门的沟通并抓到关 键点。 HRBP 的如何开展工 作 帮助记忆 知识要点 归纳 总结 为了帮忙各位记忆，我把所讲到的知识要点进行了归 纳，总结为“ 5-4-3-2-1” 原则： HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 五条法则： 01 1. 知己知彼法则 02 2. 需求法则 03 3. 专业度法则 04 4. 舍得法则 05 5. 期望值法则 HRBP 的如何开展工 作 03 第二， 第三， 了解业务，寻求共赢 给 HRBP 朋友的建议 02 找到关键人，打好信 任的基础 第一， 把与业务部门实现 共赢作为目标。 四个步骤 01 04 第四， 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 03 01 澄清技巧 三种价值 两个技巧 一个目的 02 与业务部门实现共赢 信息共享 流程优化 增值服务 CRIB 技巧 分享完毕 HRBP 深度解析 — 如何与业务部门携手共创
49 页
898 浏览
HRBP七大胜任力模型
HRBP 七大胜任力模型 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效 创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都 是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心， 从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是 员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业 务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天， 恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚 至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人 是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你 没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能 影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要 你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考 虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！ 这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改 变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个 时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解 业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题， 让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘 性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人， 于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销 售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有 好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员 管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学 也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时， 你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗 的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花 时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的 信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但 都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通， 而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心 去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！而 BP 意为业务伙 伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更 多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后， 指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是： 请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？第二个问题：你们刚 才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问 题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最 有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人， 给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/ 她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问 大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？ 这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省， 我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式， 我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些 是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以 给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经 验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部 门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备 这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成， 亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈 另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好 酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行 的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪 怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创 造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人， 比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管 理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工 不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高 层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值 是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道 令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系， 就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一 般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫 败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业 务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法 和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为 这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事 就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他 们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来 看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管 理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员 要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法 将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去稍做 修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑， 以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就 无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要 规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来 企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往推行不下去。外 企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总 部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然， 于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对 的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企 业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管 呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？ 需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营会产生什么样的影响？ 其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键 在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解 决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这 才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对 于 HRBP 来 讲 ，其 人力 资源 专 业 不需 要 全 模 块 掌握 ，也 就是 说， BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深 入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并非所有的模块 都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以 不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企 业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展 现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的 （现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包能力及专业 性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承 接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可 以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才 可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现 在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以的，凡事不 需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越 难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实话，BP 这个岗 位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统 企业则比较难，因为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的 人。如果你没有多年的 HR 或其他功力，如何与业务领导平等对话？更 谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其 实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必 须了解具体业务，做有用的事！
10 页
478 浏览
HRBP岗位说明书
HRBP 岗位说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 职 责 五 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 职 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
2 页
489 浏览
HRBP年度述职报告
抗住压力，成长力 max 的一年 2023 年人力资源部 HRBP 年度述职报告 汇报人： XXX 2023 年 12 月 27 日 目录 目标复盘 重点工作 BP 分析 感悟成长 明年规划 年度工作目标完整情况复盘 2 1 招聘完成率 98% 达成率 109% （目标 90% ） 5 3 试用期通过率 82% 4 员工满意度 7.9 分 （满分 10 分） 人岗匹配度 84.7% 达成率 99% 关键岗位招聘及时率 100% 达成率 100% （目标 100% ） 6 （目标 85% ） 人员沟通 450 人次 工作回顾 人员访谈 | 组织诊断 招聘配置 | 调研分析 流程规范 | 团队赋能 从点到面人才盘点，从表到里组织变革，从内到外人才配置和调研分析 1月 人员沟通 新品牌切 换沟通 职级切换 沟通 3月 2月 4月 各部门 Q1 新人融入沟通 多起冲货 / 破价 / 运营事故约 谈 5月 7月 6月 中台、渠道、销售、供 应链职责分工梳理 组织同盟感低下沟通 设计风波 供应链架构调整沟通 8月 中台、 TM 、品 牌架构调整沟通 半年度核心人员 访谈 后端人才盘点 9月 10 月 九宫格人才盘点 中台、供应链团 队管理沟通 客服人效评估 12 月 11 月 年度核心人员访谈 年度架构调整沟通 √ 试用期绩效 √试用期关怀 √转正述职 √离职 / 优化访谈 √团队管理沟通 √冲货破价事故约谈 √职责分工沟通 √架构调整沟通 √半年度 / 年度专项访谈 组织诊断 招聘配置 新品牌异动人员融 入诊断报告 新入职人员融入诊 断报告 供应链 C 端货品管 理组织架构调整 月度 BP 报告 2023 年批量新增岗位补缺 调研分析 流程规范 团队赋能 招聘体 系培训 新品牌、中台架构调 整 TM 、直播架构调整 半年度人力复盘报告 XX 工作饱和度评估 九宫格人才盘点 XXXXX 等工作 饱和度评估 冻编限招、少量补缺 人才地图储备布局 群邑、联世传奇等第 三方公司调研分析 2023 届秋招 23 年年度架构调整 22 年人力复盘及 23 年规划报告 第三方用工复盘报告 蓝月亮、维达、威莱、 魔范、谷雨、美尚、逸 仙等公司调研分析 2023 关键岗 位招聘 数据部 & 销售三部职责分工梳理、价值输出 销售、中台、供应链跨部门协同职责分工梳理 各部门岗位说明书及内部职责分工梳理 HRBP 工作 流程优化 末尾淘汰操作方法及劳动法知识普及 行为事件访谈话术指导 半年度个人访谈 人才盘点体系培训 校招流程培训、复盘提升 外部企业 薪酬结构 收集 BP 分析 组织人效 | 人才结构 招聘效率 | 离职管理 组织提效：团队搭建初见成效，从前中后端实现精细化运 作 XXX 部 年初 XX 人 XX ：实现站外推广费用降低及 02 XX ：实现 618XX 类目 03 04 XX 模块 年末 XX 人 01 沉淀适合的内容营销方法论 TOP1 、 XXXTOP1 XX ：拿下天猫会员日资源，成为 行业标杆，被邀请参加 23 年超品日 XX ：产品详情页、电商促销、产 品及包装设计效率及质感提升 XXX 部 XXX 部 01 货品 管理 独立 部门 新品销售占比持续攀升并贡献 利润 01 • 新品销售占比从 1 月 XX% 到 8 月 XX% • 新品整体利润对比立网 YTD 利润，减亏 XX% 02 02 建立销售计划提报评审机制， 组织开展生产计划评审。 03 从按渠道店铺分工，调整为按业 务流程分工，提升 XXX 业务运营 效率。 价格管理见成效， 22 年新品 基本无乱价现象 • 明确品类价格调整举措、调整范围、时 间及买赠举措 • 按产品、渠道、促销类型制定相应的控 价体系 指标有所改善：实现店铺间库 存灵活调动，计划准确率有提 升，但不明显。 人才结构：活力新生力量充足，但人员增长与业绩增长失衡 局部（新进人员） 整体 截止 12 月，人数同比增长 XX% ，公司目标达成预 估同比增长 XX% ，销量增长与人员增长不成正比。 全年人员增长 XX% ，上半年增长 XX% ，下半年因 低于整体平均 1.5 岁，更显活力。 整体本科学历占比 XX% ，新进人员本科占比 XX% ，在人才 引入上更侧重学历提升。 冻编趋于平稳。 整体平均年龄较 21 年有下降但不明显，新进人员平均 27 岁， 新生力量占比大，司龄 1 年占 X% ， 2 年占 X %。 高阶人才引入少，基层员工占比 XX% 。 28.6 2021 年 12 月 经理级人员规模变化不明显，占总人数 X% 。 2022 年 12 月 男生比例逐渐下降， 1 月占比 X% ， 12 月占比 X 100% 22 年新进人员 %。 80% 40 60% 21. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 男生 女生 当月人数 经理级以上 人员规模 28.5 26.5 27 大专 13% 本科 82% 27 27.5 28 28.5 29 年龄 35 40% 研究生 4% 学历 30 20% 25 0% 0-1 年 1-2 年 2-3 年 3-5 年 5 年以上 司龄 20 0 10 20 30 年龄 40 50 60 70 80 职级 招聘效率：完成率和及时率 100% 达成，招聘成本可控。 全年招聘完成率 98% ，达成率 109% （目标 90% ），关键岗位招聘及时率 100% ，平均招聘到岗 31 天。 新人入职 3 个月内离职 X% ，入职 6 个月内离职 X% ，入职 1 年内离职 X% 。 招聘来源以自主招聘为主，录用率 85% ，人均招聘成本 X 元。 招聘维度 21 年 12 月 Q1 Q2 Q3 Q4 汇总 简历初筛 XX 推荐业务 XX 招聘计划量 入职数 （含内招调岗） 合计 初试 XX 完成率 入职 0-3 个月 离职数 入职 3-6 个月 离职数 入职 6-12 个月 离职数 BOSS 直聘 前程无忧 关键岗位 招聘时效 2 02 3 招聘总成本 XX 元，网络招聘 为主，猎头 0 支出 , 人均成本 XX 元 复试 XX 1 猎聘网 内推 录用 X 入 职X 校园招聘 人均成本 （ 85% ） 猎头费 0 统计口径：①招聘量： 2022 年 12 月 1 日 -2023 年 12 月 23 日；离职： 2023 年当年入职当年离职。②不含新品牌异动人数；③完成率 = 入职数 / 计划招聘量 *100% 离职管理： 1 年内新人稳定性差，前中台需加强人员培育和关 怀 14 9 9 5 5 22 年全年离职 5 5 4 3 2 2 2 1 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 被动离职 主动离职 11 月 12 月 合计 离职 top2 是 XX 部门。 XX 人，主动离 试用期离职 top2 是 职 XX% 。年 XX 部门 度流失率 XX 内主动离职。 员工生命周期 21 门 17 18 5 3 0-0.5 年 0.5 年 -1 年 3 1-2 年 主动离职 1 2-3 年 被动离职 2 半年离职占比 3 3-4 年 2 4 年以上 合计 XX% 。 被动离职集中 4 2 2 2 1 3 6 5 11 1 被动离职 主动离职 3 1 试用期离职 离职原因 1 年内占比 XX % ，其中入职 4 被动离职集中在 XX 部 月和 9 月。 22 9 XX 部门 100% 试用期 %。 离职高峰在 4 13 top4 ： • 被动，能力不符 17% 工作内容不符 13% 家庭原因 12% 职业规划发展（司 龄平均 1 年 1 个月） • 压力大（司龄平均 9 个 月） • 能力不符（被 在入职 1 年内。 / （年初人员总数 动） + 年度入职总数） 统计口径：①含新品牌异动。② 2023 年累计离职数据。③年度人员流失率 = 年度离职人员总数 身体原因 6% 职业规划发展 27% 薪酬 2% 压力大 23% 感悟与成长 个人感悟 | 课题分 享 个人感悟与成长 过去 工作与公司战略脱节，偏 操作执行层 不了解业务需求盲点，重 复性事务工作多，效率低 基于单模块视角思维和处 事方式 组织要求与业务团队需求 之间的平衡 成 长 可以接触公司战略定位、 期待 业务层面 组织规划、经营决策，通 化繁为简 过理解高层策略，向下业 加速业务流程 SOP 化发 务团队传递指导思想 与业务领导紧密沟通，帮 展 调动信息资源 助诊断识别团队问题，从 提升组织和员工能力 人和流程方面解决痛点 促进合作共赢 贯通组织、招聘、绩效和 员工关系，提升体系思维 个人层面 提升团队管理能力 提升组织发展能力 课题分享 ? 规划 明年重点工作 明年重点工作 组织发展 人才配置 人才盘点 个人 / 团队提 升 品牌引领 品类突破 推新卖贵 自我造血 基于战略规划 制定人力规划 把控招聘效率与质量 九宫格人才盘点升级 末尾淘汰、人效提升 做好搭班子的招聘操盘手 梳理部门定位、人员架构 明确招聘人才画像 特定群体 DISC 人员评估 与业务团队有效沟通 梳理部门职责、岗位职责 关键岗位人才地图布局 Q12 敬业度调研 组织诊断工具应用 梳理业务流程、权责分工 优化招聘流程标准 半年度 / 年度关键人员访 谈 组织诊断、组织变革落地 梳理关键岗位 任职资格体系 选用育留等人员访谈 标杆企业调研 组织氛围融入提升 能力素质模型应用 自信且笃定，踏踏实实做好每一件事
16 页
3503 浏览
热门推荐
12390 阅读
6 页
809 阅读
25 页
982 阅读
35 页
886 阅读
6 页
1326 阅读
342 页
