【统筹分析】企业人力资源数据分析，挖掘人力数据，创造管理价值
人力资源管理培训之 挖掘人力数据，创造管理价值 目录 第一章 企业需要提升人力资源效能 第二章 如何开展人力资源数据分析 LOGO 2 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人力成本 贵 LOGO 3 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 制造业企业产品成本中，人工成本已从十年前的 8%-15% ，增长到目前 15%—25% ； 根据人社部公布的数据， 2011 年— 2013 年，全国最低工资标准年平均增幅，分别为 22% 、 20.2% 、 17% ，截至 2014 年 7 月 25 日，为 14.2% ； 目前，我国养老、医疗、失业、工伤、生育 5 项社保的缴费比例，企业为 29.8% ， 其中 养老 20% 、医疗 6% 、失业 2% 、工伤 1% 、生育 0.8% ，个人为 11% 左右，合计超 过个人工资的 40% ；如缴纳公积金，企业还将额外增加 8-12% 的成本； 据统计，中国员工平均流动率为 15.9% ，在全球处于高位。每名员工的招聘成本平均占 其职位年薪的 10%—30% ，培训成本占其年薪的 20% 以上，整体离职成本占员工薪酬 30% 以上。 LOGO 4 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人才管理 难 LOGO 5 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 老板的困惑 • “ 企业究竟需要多少员工最为适合，一线人员的数量如何估算，只能凭借历 • “ 企业现有员工的整体薪酬支出逐年提升，究竟还有没有压缩的空间” • “ 每年也在统计劳动生产率，但现有人员的投入与产出值是否合理” • “ 人力资源部门如何发挥对公司整体战略实现与经营目标达成的作用” 史经验来判断吗” 生产经理的困惑 • • • • “ 生产现场应该保留多少员工，能满足生产所需又不造成人员浪费” “ 工人不加班完不成任务，加班后又产生加班费，如何安排加班最合理” “ 每到发奖金时，最让人头疼，每名员工的工作绩效如何评价” “ 年轻员工越来越多，诉求也五花八门，如何有针对性的培训、培养” HR 经理的困惑 • “ 员工数量究竟有没有可以改善优化的空间缺少依据” • “ 不知道从哪里下手，去优化企业的用工成本” • “ 面对老板布置的人力资源投入产出分析，无数据、无信息，没有好办法” • “ 人力资源管理工作始终是以人事管理为主，关于员工能力开发的事情始终在业务部门外围打转，很难插上手，老 板还不满意” LOGO 6 第一章 企业需要提升 人力资源效能 人力 资源 效能 人力 资源 效率 正文 人力资 源价值 创造能 力 LOGO 7 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 section section section 1 2 拉姆 · 查兰 《是时候分拆人力资源部了》 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO 8 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 Why ? LOGO 9 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 “ 如果不能衡量，就无法管理” —— 彼得 · 德鲁克 LOGO 10 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 缺少对员工绩效的统计、分析与量化考核评价，不掌握员工真实的工作状态 人员的岗位数量与工作任务不匹配，缺少客观、科学的人岗数量匹配依据 员工的工作潜能没有深入挖掘，人员的效能远没有充分释放 有关生产组织方式、生产计划管理方法、人员排班管理、生产加工方式的不尽合理， 造成内部工作流程不善，形成瓶颈，影响产能释放 员工的积极性不高，多劳不多得，同工不同酬，导致负面的组织环境下，员工惰性增 加，消极怠工 员工的技能培训缺失，在提高个人工作能力方面企业缺乏系统性、实质性作为 受市场波动影响，企业担心技术工人流失，默许富余人员存在，员工数量很难做到精确化设置 LOGO 11 TRANSITION PAGE 目录 第一章 第二章 企业需要提升人力资源效能 如何开展人力资源数据分析 LOGO 12 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 ERP HR OA 考勤 CRM MES PDM KMS DRP …… LOGO 13 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 定义 测量 分析 人力 资源 改进 控制 LOGO 14 第二章 正文 如何开展 A 甲 乙 丙 丁 …… B 人力资源数据分析 C D …… 忌： • 将人资数据孤立于与运营数据之外 • 将人资内部各数据相互孤立 LOGO 15 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 创造人的价值 算计人的价值 忽视人的价值 LOGO 16 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 人力资源数据分析的“五问” 原因 某班组近几个月劳动产出持续下滑。 问题 二问：为什么请假人数增加？ 回答：事假人数增多； 现象 一问：为什么低于历史平均值？ 回答：这个月请假人数增加； 三问：为什么事假人数增多？ 回答：员工积极性不高？ 四问：为什么员工积极性不高？ 回答：因为对奖金分配方案不满意； 五问：为什么计时计件分配方案不作调整？ 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直 未能拿出有效办法； …… LOGO 17 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 一个核心：人才的价值创造 两个重点：效率、效能 三类人群：一线工人、销售人员、技术人员 LOGO 18 第二章 正文 如何开展 挖掘人力 资源效能 人力资源数据分析 合理配置 员工数量 优化企业 人力成本 提高投入 产出效率 LOGO 19 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 工作时 间管理 员工绩 效跟踪 智能决 策分析 管理增 值服务 LOGO 20 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 示例： LOGO 21 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 section section section 1 2 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO 22 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 XX 科技——创造人力资源数据价值 一种思想 一个工具 LOGO 23 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO 24
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变革赢得出路—HRBP方可体现价值-优秀HR转型HRBP
走到舞台中央 放弃自我陶醉 变革赢得出路 HRBP 体现价 值 HRBP 方案介绍 分享人： HR 资源 库 目录 1 HRBP 介绍 2 HRBP 的作用 3 HRBP 在企业中运营模式 4 HRBP 的素质模型 5 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块 划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业 开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮 助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 •何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 • HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 • 考勤 • 人员招聘 • 薪资发放 • 基础培训 • 社保处理 • 劳动关系 • 绩效考核 • …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 • HRBP 要干些什么？ • HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模 式，也是基本的战略合作伙伴与业务 合作伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一 起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要 理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案 和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模 式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将 各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 • 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询 来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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营业部HRBP运作流程
营业部 HRBP 运作流程 （六天） 业务培训 营业部 业务团队 （传帮带） 进入岗位 人员考核优化 留任 不合格 营业部 人事 总部 人事 离职、淘汰补 充、日常招聘 招 聘 1.批量招聘（校招）； 2.新建营业部的招聘； 3.制定招聘计划 4.制定人才测评标准 5.培训/选拨招聘人员 薪酬制度 公司简介 企业文化 培训一天 1. 制 定 培 训 制度； 2、培训营 业部负责培 训的人员 晋 升 不 合 格 不 合格 淘 汰 1.制定标准； 2.淘汰程序 入职手续 签订 劳动合同 1.制定入职手 续标准流程 2.对营业部人 事进行培训 制定劳动 合同及签 订标准； 淘汰 制定考核标 准及实施细 则 解除劳动关系 制定解聘 标准及严 谨的流程 制定晋升 标准流程
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【工具】HRBP工作对接表
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 所在单位：各中心部门 直接上司：各中心领导 直接下属： 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 工作描述 时间节点 工作对接人 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 入离职手续办理与劳动 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前集团人事负责人 合同签订 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 工需提供健康证的于入职1月内提供 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 各中心人员考勤统计 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 每月3号 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 前 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 审批后提交至集团人资部 月绩效 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 各中心意外险、社保公 子及纸质签字后提交至集团人资部 入职2日 积金开户缴纳对接及提 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 内、每月 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 供各种合规证明 14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 月绩效 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 1 员工关系模块 工伤申报 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 各中心合法工时申报 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 各中心制度修订及落实 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 员工关系劳动纠纷处理 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 合同续订 考察期 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 不定时 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 当天 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 2 招聘 岗位异动 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 人员招聘 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 当天 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 集团人事负责人 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 实时 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 人力资源招聘岗 ；完成措施；未完成承诺； /人资总监 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 根据人力 1、审批流程完整，按格式要求填些规 资源部邮 集团人力资源绩 范 件通知时 薪酬效岗位 2、资料提交及时 间 3、参照岗位KPI 根据人力 1、按时完成，且达到预期效果 资源部邮 集团人力资源绩 2、了解数据差异根因 件通知时 效薪酬岗位 3、对数据来源及流程提供正确 间 4、参照岗位KPI
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集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 助业务部门组织实施专业类培训 ③ 协助业务部门组织实 施专业类培训 培训实施 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 11 考勤 12 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ② 审核各 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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论HRBP是如何养成的
论 HRBP 是如何养成的 一、 意义概述 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实 际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的 人力资源管理者，主要协助 各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 培养 HRBP 是一项长期的人才培养工作，HRBP 既熟知业务，又了解人力 资源相关知识，在企业中将发挥战略性作用。 二、 培养计划 1. 激励课程培训。学习如何制定激励的方法，学习绩效管理； 2. 培训课程。学习培训的一些基本方法和实际操作，制定本部门新老员工 的培训方案并组织培训； 3. 基础管理知识培训。学习掌握基本的管理理论，并学会实际应用； 4. 非人力资源管理的人力资源知识培训。学习劳动法，熟知《员工手册》 ， 学习招聘面试技巧，为部门挑选好苗子； 5. 人际风格与沟通课程培训。掌握良好的沟通技巧，成为人见人爱花见花 开的 HRBP。 三、 权责 1. 部门人员的绩效激励。比如组织评议，制定部门绩效考核方案等； 2. 人才培养计划。制定本部门新老员工的培训方案并组织培训，为部门培 养人才； 3. 部门政委。处理部门公关事物，担任部门发言人，做好部门与部门之间 的交接工作； 4. 参与部门人员的招聘选拔。 培养计划 激励课程 培训课程 培训 培训基础 课程 基础管理 知识培训 非人力资源管 人际风格与沟 理的人力资源 通课程培训 知识培训 学习如何制 定激励的方 法，学习绩 效管理 学习培训的一 些基本方法和 实际操作，制 定本部门新老 员工的培训方 案并组织培训 学习掌握基本 的管理理论， 并学会实际应 用 学习劳动法， 熟知《员工手 册》，学习招 聘面试技巧， 为部门挑选好 苗子 部门人员的 绩效激励。 比如组织评 议，制定部 门绩效考核 方案等 人才培养计划。 制定本部门新 老员工的培训 方案并组织培 训，为部门培 养人才 部门政委。处 理部门公关事 物，担任部门 发言人，做好 部门与部门之 间的交接工作 参与部门人 员的招聘选 拔，解答一 些常见的人 力资源问题 四、 掌握良好的沟 通技巧，成为 人见人爱花见 花开的 HRBP 部门政委。处 理部门公关事 物，担任部门 发言人，做好 部门与部门之 间的交接工作 具体实施方案 1． 宣传 HRBP 的培养计划，部门内部推选合适的人成为 HRBP 或者自荐 成为 HRBP。 2． 首次 HRBP 的会议，邀请唐晓玲给大家做分享，分享如何成为一个优秀 的 HRBP 以及作为一个 HRBP 所得到的成长与进步。 3． 每月对 HRBP 进行培训，在培训中进行小会反映部门动态 4． HRBP 激励方案：颁发任命书，年度评选“最佳 HRBP”，每月奖励 50 梦想积分。
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关于尤里奇的HRBP模式-尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关 于领导力演 (2009) 变的研究 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
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HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架业务人资中心 20190810 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 培训 --- 基于员工发展的培训体系 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖 面不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职 能中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大 区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展 的阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处 于不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵 管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发 展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正 把精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵 引及标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力 资源工作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部 总经理抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视 “大厦”的稳定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流 程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与 集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围应用广泛。 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）亿视电子 1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：2015 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； 亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉亿视的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 2015 年 11 月起试行。
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HRBP知识地图
HR 基础知识 主要包括 HR 基础模块，即常说的“六大模块”，无论是入门 HRBP，还是做 HR，这些知识都是基础之基础，这一部分内容尤其适合从未做过 HR，从业务 部门转型过来做 HRBP 的。 1、招聘配置 （1）人员招募：招聘需求评估，岗位说明书（JD），网络招聘，校园招聘 （雇主品牌），内部招募（内推），猎头招聘，劳动派遣，人员录用（背景调 查、offer 发放），招聘风险与收益分析 （2）面试技术：人员甄选标准设计，笔试设计，面试组织与实施，电话面试与 视频面试，结构化与非机构化面试，行为面试法（STAR）与情景面试法，无领 导小组讨论，公文框测试，角色扮演 （3）测评技术：测评类型（选拔性、考核性、诊断性），测评方向（心理、智 力、人格、兴趣、能力），测评方法（卡特尔 16PF、MBTI、大五人格、PDF 行为测试等） （4）人员配置：人员配置（定额配置、结构配置），人事外包（岗位外包、流 程外包），工作轮换制（转岗、晋级）、竞聘上岗，内部创业 说明：以上这些不是“招聘 HR”的工作内容，而是涉及到人力资源“招聘与 配置”模块的工作范围。 2、培训开发 （1）培训开发：课程资源库（能力模型、学习地图），培训师资（外部讲师、 内部讲师），培训方式（在岗 OJT、导师制、学徒制），企业大学，学习型组 织 （2）培训需求：需求分析（三层次模型、绩效差距分析、前瞻性需求分析）， 年度培训计划，培训项目设计（ADDIE 五步法） （3）培训实施：培训项目（新员工培训，企业文化培训，管理提升培训，领导 力培训），培训技术开发（教练技术、引导技术、行动学习） （4）培训效果：培训效果转化（认知、技能、情感、绩效，投资回报率），培 训四级评估（反应、学习、行为、结果） 说明：有些大公司开办“企业大学”后，“培训开发”模块分工会更精细，比 如增加“课程设计师”等。 3、绩效管理 （1）绩效基础：绩效发展简史（目标管理、标杆管理），绩效内涵（能力+行 为+结果），绩效管理闭环（确定目标、辅导执行、评估反馈、激励改进）， 绩效考评（考评周期、考评误差、关键事件法、强制分布法） （2）KPI 关键绩效指标：提炼指标（目标分解、关键成功要素、鱼骨图法）， SMART 原则，绩效沟通 （3）BSC 平衡计分卡：四大维度（财务、客户、内部流程、学习成长），战 略地图（基于愿景、阐明战略、指标关联），战略中心型组织（管理层推动、 传达战略、组织目标一致、把战略变成每个员工的工作、持续的流程） （4）OKR 目标与关键成果：OKR 与 KPI 差别（行业特性、企业发展阶段、工 作类型、指标制定），OKR 匹配性（探索性战略、扩张性组织、矩阵式管理、 挑战性目标），OKR 操作流程 说明：不同公司在不同发展阶段，会采取不同的绩效管理方式，或组合式的绩 效管理方式。 4、薪酬福利 （1）薪酬基础：3P（岗位+绩效+能力），薪酬结构（等级+级差）， 薪酬策 略（领先+跟随+滞后），宽带薪酬，薪酬调查，薪酬调整，员工持股计划，股 权激励 （2）工资体系：工资等级表，固定工资，浮动工资，集体工资 （3）奖金体系：年终奖，特别奖励，利润分享，利益分享，个人与团队奖励 （4）福利体系：法定福利（五险一金），弹性福利（企业年金、补充医疗、商 业保险） （5）高管薪酬：经营者年薪制，对赌条款，限制性股票 说明：有不少企业，在薪酬模块设置严格的保密要求，普通 HR 和 HRBP 都不 得过问。 5、员工关系 （1）员工成长：员工职业生涯规划、员工职业健康安全，员工个人成长计划 PDP、员工援助计划 EAP，员工申诉管理、企业工会 （2）员工体验：心理契约，员工沟通、员工幸福指数，员工满意度，员工敬业 度 （3）劳动关系：劳动合同（竞业限制），劳动争议、仲裁与诉讼、工伤处理、 突发事件应急预案 （4）员工离职：裁员管理、赔偿计划、退休管理 说明：六大模块的工作并不是独立的，比如说“员工沟通”，在培训需要做 “培训需求沟通”，在绩效要做“绩效沟通”，在薪酬调整时要做“薪酬沟 通”。 6、人力资源规划 （1）职位管理：职位统筹，职位序列划分（职类、职种），职业发展通道设 计，职位说明书职位分析报告 （2）能力管理：能力与素质模型（冰山模型、洋葱模型），胜任力模型，任职 资格。 （3）人力资源计划：人才盘点，人员补充计划，素质提升计划，晋升继任计 划，人员淘汰计划，人力资源建设（制度化、信息化、平台化） 说明：在“人力资源规划”传统上还会有一些“人力资源需求预测和供给分 析，人员编制等”工作，从略。 推荐图书：人大第 14 版《人力资源管理》，北大第 8 版《人力资源管理》， 复旦第 3 版《人力资源管理概论》，高教第 2 版《人力资源管理与开发》，劳 动保障第 4 版《企业人力资源管理师》（1-3 级） HR 转型知识 1、人力资源发展史 （1）人力资源演变：传统人事与现代人力资源，尤里奇四阶演进模型（行政事 务、职能专业、战略性、由外到内），人力资源遇到挑战（环境、技术、组 织、个人），人力资源发展趋势（全球化、数字化、服务产品化、用工多元化 等） （2）战略性人力资源：战略人力资源管理模型（基于 RBV 理论），密歇根模 型（一般管理），管理者视角的哈佛模型（情境因素、利益相关者权益、人力 资源政策选择、人力资源结果、长期成果、反馈循环） 推荐图书：戴维尤里奇《人力资源转型》，约翰布德罗《未来的工作》，唐秋 勇《HR 的未来简史》，穆胜《人力资源管理新逻辑》，肖南《重新理解人力 资源》 2、HR 三支柱模式 （1）人力资源模式：三支柱内涵（HRSSC+HRCOE+HRBP），HR 三支柱与 HR 职能模块的关系，HR 三支柱之间的协同关系，中国式的 HR 三支柱模式 （2）HRSSC：共享服务的价值，HRSSC 服务内容与服务标准，HRSSC 组织 架构、HRSSC 人员配置，HRSSC 指标考核 （3）HRCOE ： HRCOE 定 位 ， HRCOE 组 织 设 计 ， HRCOE 职 责 与 能 力 要 求，HRCOE 人员准入，HRCOE 产出评估 3、HRBP 发展 （1）HRBP 角色与能力：人力资源角色演变，尤里奇四角色模型（战略伙 伴、效率专家、变革先锋、员工后盾），尤里奇 HR 六项能力修炼，HRBP 能 力相关因素（角色、职责、场景、转型阶段），HRBP 能力模型 （2）HRBP 全景：HRBP 导航 GPS 模型（目标-问题-能力），HRBP 工作领域 （六个方面），HRBP 六大抓手、HRBP 人员选拔，HRBP 梯队建设、HRBP 赋 能与培养，HRBP 考核和价值量化 （3）政委式的 HRBP：阿里巴巴政委发展史，政委的角色定位，政委典型画 像，政委的工作场景，政委的工作方法，政委式 HR 的培养 推荐图书：罗宾逊《人力资源成为战略性业务伙伴》，尤里奇《未来 HR 的六 项修炼》，马海刚《 HR+三支柱》，张正堂《 HR 三支柱转型》，陈胜军 《HRBP 理论与应用案例》，陈国海《阿里巴巴政委体系》 二、团队基础知识 当 HRBP 进驻业务部门，最常见需求是做“团队支持”，因此，HRBP 亟需要 补的板块知识是“团队管理”。 1、团队管理 （1）团队建设：群体与团队的比较，团队有效性模型，团队类型（部门团队、 服务/领导团队、项目/任务团队、虚拟团队），团队发展阶段（形成、震荡、 规范、执行、休止） （2）团队角色：贝尔宾九大团队角色（智多星、外交家、协调者、鞭策者、审 议者、凝聚者、执行者、完成者、专家），专业团队的管理（明确角色、权责 明确，构建关系、赢得指导、攻坚克难） （3）团队凝聚力：凝聚力因素（团队规模、任务的依赖性、团队成功经验、外 部共同威胁与竞争、成员相似性），团队信任（认同型信任、了解型信任、计 算型信任） （4）团队冲突：冲突类型（建设型与关系型），冲突过程模型，冲突处理六种 风格（解决、预防、强迫、屈服、和解），冲突解决的结构性方法，谈判技巧 （设定目标、搜集信息、有效沟通、做出让步） 推荐图书：贝尔宾《团队角色》，中信《重新定义团队》，机工社《专业团队 的管理》 2、人才管理 （1）人才盘点：组织盘点与人才盘点，关键人才岗位匹配、九宫格人才地图、 继任计划表，人才盘点成功因素（清晰的业务策略、开发的组织文化、高层投 入与承诺、人力资源整合），人才盘点操作流程 （2）人才发展：人才吸引（赢得高管支持、与业务目标融为一体、借助分析的 力量、建立雇主品牌、利用社交媒体），人才融合（OM 框架模型），人才使 用（ACE 绩效管理），人才培养（行动学习与继任计划结合） （3）干部管理：人才与干部的异同点，干部选拔标准，干部梯队建设，干部考 核方式，干部培养模式。 推荐图书：李常仓《人才盘点》，李祖滨《聚焦于人》， ATD《人才管理手 册》，DDI《人才管理圣经》 组织基础知识 1、组织能力 （1）组织能力要素：杨三角（员工思维、员工能力、员工治理），尤里奇四要 素（外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活），美 世组织效能四要素（工作流程、组织结构、绩效管理、人员能力） （2）组织能力大图：四张图（公司战略地图、组织能力地图、人才地图、学习 地图），麦肯锡组织健康九大要素（发展方向、领导力、文化与氛围、责任、 协调与管控、能力、动力、外部导向、创新与学习） （3）组织能力打造：组织能力四个关键点（人才、组织架构、关键流程、文化 氛围），组织能力三部曲（个人能力复制成组织能力、短期增长塑造成长期增 长、一代人成功继承为持续的成功） 推荐图书：杨国安《组织能力杨三角》，戴维尤里奇《组织革新》，斯科特凯 勒《组织健康比业绩更重要》，房晟陶《首席组织官》 2、组织文化 （1）组织文化要素：沙因三层次理论（人造物、价值与信仰、潜在假设），霍 尔斯塔夫五个维度（权力距离、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义， 不确定规避，长期取向与短期取向） （2）组织文化作用：组织文化的功能，科勒论企业文化与经营业绩，麦肯锡 7S(战略、结构、技能、人员、体制、共享价值观、作风) ，组织文化与组织氛 围 （3）组织文化应用：典型文化（层级型、市场型、宗教型、活力型），文化洋 葱模型（物质层、行为层、制度层、精神层），文化传播（故事、仪式、道 具、语言），组织文化的诊断和评估（OCAI 模型） 推荐图书：沙因第四版《组织文化与领导力》，特伦斯迪尔《企业文化》，卡 梅隆《组织文化诊断与变革》 3、组织变革 （1）组织变革类型：变革强度（渐进式变革，转换式变革），尤里奇三种变革 （行动变革、流程变革、文化变革），企业转型 ETM 模型（战略、领导力、企 业创新、企业文化、商业模式、运营模式） （2）组织变革成功要素：变革成功因素（管理层对变革的重视、员工如何看待 变革，人们对未知的恐惧、行为方式的改变） （3）组织变革方法论：尤里奇变革 7 个步骤（领导变革、建立共同需求、塑造 愿景、动员承诺、改变体系和结构、监控进展、延续变革），科特变革三部曲 （目睹、感受、变革），科特组织变革八个步骤。 推荐图书：科特《领导变 革》，许正《向 IBM 学转型》，人大第 16 版罗宾斯《组织行为学》，人大第 11 版费雷德《组织行为学》，人大原书第 8 版库伯《组织行为学》，邮电 11 版《组织行为学》，机工社原书第 5 版《组织行为学》
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华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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Q12分析报告
公司 Q12 分析报告 背景 员工的敬业度是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。大量证据显示员工敬 Content 01 业度与企业整体的业绩和成功息息相关，越来越多企业关注员工的敬业度。 杰克•韦尔奇将员工敬业度同现金流、客户忠诚度一起视为衡量一个公司稳健性的三 个指标； 宝洁公司将员工敬业度调研作为人力资源部门三大技能之一，认为敬业度调查可以 帮 助企业保持员工对公司的高承诺度； 联想从 2002 年引入盖洛普的敬业度 Q12 调研和评价体系，并取得了良好的效果。 通信公司自 2013 年引入盖洛普 Q12 敬业度调查后，每年度均进行敬业度调查和结果分 析， 并对各部门的改善情况进行通报。我们寄希望于不断促进提升员工敬业度，进而推动公司整体 业绩的达成。 * 目录 第一部分 Content 01 敬业度调研工具（ Q12 ）介绍 第二部分 调研结果及分析（ 2018 年） 第三部分 项目管理推进措施 * Content 01 第一部分 调研工具（ Q12 ）介绍 * Q12 敬业度调研介绍 它是盖洛普的研究的成果 进行了长达 25 年的研究 Content 01 调查了几十个行业的数百家公司 询问了 1000 个不同的问题 询问了 100 万以上的员工 访谈了 8 万名经理 • 寻找优秀部门的共同点—— 12 个核心维度 • 确定测量这些共同点的最佳问卷—— Q12 * 员工敬业度分布的马蹄形模型 毁业 Content 01 敬业 敬业度弱 * 盖洛普路径 实际利润增长 股票增值 Content 01 经理的目标是 培养“敬业 ” 的员工。 Q12 用来测量 经理行动的效 果。 展 管理干预区 可持续发 忠实顾客 敬业员工 1 7 从此 进入 发现优势 2 8 3 4 5 6 9 10 11 12 优秀经理 因才适用 * Q12 介绍 Q 12 不是： 员工满意度调查 群众评议领导 举报箱 Content 01 Q12 是： 基层工作环境和员工敬 业度的 KPI 以评测为基础的管理体系 * Q12 的 12 个问题是： 1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 Content 01 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 * Q12 员工敬业阶梯 第四营地：我的发展 •学习和成长 •谈及进步 第三营地：我的归属 •有最要好的朋友 •同事致力于高质量 •使命 / 目标 •意见受到重视 第二营地：我的奉献 •鼓励发展 •关心我 •过去七天内受到表扬 •有机会发挥所长 大本营：我的获取 •有材料和设备 •知道要求 我的 发展 我的 归属 我的归 Content 01 共同成长 团队合作 属 我的奉 我的奉献 献 我的获 取 我的获取 管理层支持 基本需求 * Content 01 * Content 01 * Q12 项目的目标 Content 01 * Content 01 第二部分 调研结果及分析 * 相关定义 均值 ( Mean ) = 根据 5 分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答 人数。 每个问题都有一个均值。 Content 01 大均值 (GrandMean ) = 根据以上情况分制对盖洛普 Q12 问题回答的综合均值。它表明 一个工作单位的整体工作环境健康度。 顶级回答 = 对某个问题答 “ 5” ( 非常同意 / 非常满意 ) 的人所占百分比。 盖洛普 50 百分位 = 盖洛普总数据库中的数值， 50% 被测工作部门的 Q12 得分在其之上。 * 调研结果分析 敬业阶梯分析：敬业阶梯理想状态是从下往上，分值应从高到低。但我部门在“管理 Content 01 层支持”阶梯得分仍是最低的。这个阶梯员工的需求是得到关注、认可、自身价值得以 实现，但这方面管理层在因才适用，实时关注员工，及时表扬，并定期和员工谈心等方 面是不足的。 我的 发展 3.13 我的归属 3.11 我的奉献 3.05 我的获取 4.00 Q12 的大均值为 3.32 * 调研结果分析 Q12 问题 样本量 非常不满意……………………非常满意 1 2 3 4 63% 01 Content Q1 ：我知道对我的工作要求 40 0% 5% 10% Q2 ：我有做好我的工作所需要的材料与设备 40 3% 5% 23% Q3 ：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 40 5% 13% Q4 ：在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬 40 8% Q5 ：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 40 Q6 ：工作单位有人鼓励我的发展 5 均值 23% 4.03 63% 8% 3.68 38% 40% 5% 3.28 20% 28% 40% 5% 3.15 3% 18% 25% 40% 15% 3.48 40 8% 18% 25% 38% 13% 3.30 Q7 ：在工作中，我觉得我的意见受到尊重 40 3% 8% 30% 48% 13% 3.60 Q8 ：公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要 40 5% 18% 30% 23% 25% 3.45 Q9 ：我的同事们致力于高质量的工作 40 3% 18% 40% 28% 13% 3.30 Q10 ：我在工作单位有一个最要好的朋友 40 3% 5% 23% 38% 33% 3.93 Q11 ：在过去的六个月内 , 工作单位有人和我谈及我的进 步 40 5% 18% 23% 35% 20% 3.48 Q12 ：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 40 3% 5% 30% 45% 18% 3.70 * 调研结果分析 应重点关注的问题： 检查总体健康状况 看大均值（ Grand Mean ） Content 01 • 接近或高于 Gallup 50 百分位（ 3.78 ，比较理想） • 与公司或部门大均值相比，差值应在 0.5 以下 检查是否患有“高山病”或“亚高山病” 看敬业阶梯得分和每层敬业阶梯中各问题的得分分布 • 敬业阶梯从下往上，分值应从高到低，否则患有“高山病” • 每层敬业阶梯第一个问题的分值应高于同层其它问题的分值，否则应属亚“高山病” 检查其它细项 • 找出 3 项最低的顶级回答进行分析（尤其要关注底层的问题） • 如果对于某一问题，答 5 分和 1 分的人都很多（分裂阵营），应关注 • 如果某一问题分数比较分散（可能是沟通的问题）应关注 * 调研结果分析 典型情况——“街头训练” 高分 : 12 、过去一年里， 我在工作中有机 会学习和成长 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 低分 : 1 、我知道对我 的工作要求 我的奉献 我的获取 ( 基本需求 ) * 调研结果分析 典型情况——“错位” 高分 : 8 、公司使命 / 目标使我 觉得我的工作重要 我们如何 Content 01 共同发展 我的归属 低分 : 3 、在工作中我每天都有 机会做我最擅长做的事 我的奉献 我的获取 * 调研结果分析 典型情况——“员工抱团” 高分 : •我在工作单位有一个最要好 的朋友 •我的同事们致力于高质量的 工作 低分 : •我觉得我的主管或同事关心 我的个人情况 •在过去的七天里我因工作出 色而受到表扬 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 * 调研结果分析 典型情况——“分裂阵营” Content 01 * 调研结果分析 典型情况——“无米之炊” Content 01 * Content 01 第三部分 Q12 项目管理推进措施 * 通过 Impact 共同改进工作环境 Content 01 1 、检查大均值 介绍 (INTRODUCTION) 测量 (MEASUREMENTS) 重点 (PRIORITIES) 行动 (ACTIONS) 承诺 (COMMITMENTS) 跟踪 (TRACKING) “ 为什么做调查 ?” 2 、检查“高山病”和“亚高山病” 如果有，要找出原因 “ 数据告诉我们什么 ?” “ 我们应注意什么 ?” “ 我们如何行动改善工作环境 ?” “ 我们如何互相承诺 ?” “ 这就是我们取得的进步 .” 3 、找出 3 项最高的顶级回答， 并讨论如何保持和发扬 4 、找出 3 项最低的顶级回答， 找出原因，并制定改进方案。 * Q12 反馈与行动计划讨论会—集思广益 分成小组 指定一名记录员 针对问题，写下尽可能多的行动方案 删除以下方案 : 不具体的 不可测量的 不受我们控制的 Content 01 针对每个经过筛选的方案，指定负责人 * 召开 IMPACT 会议，制定行动计划 示 Content 01 例 附：会议纪要 日期 2008-10-20 地点 **** 会议室 主持人 孙腾飞 记录人 张有廷 参加人 孙腾飞、罗建华、卢诚、李福东、孟庆、张有廷、王兴龙、赵如军 主题 改善团队工作环境，提高员工敬业度 会议基本情况及主要内容纪要： 1 、介绍什么是 Q12 ，我们做 Q12 的目的。 2 、和大家共同对测评报告进行解读分析 1 ）选择出 2 个优势项： Q1 （知道要求）、 Q2 （材料和设备），这是基本需求，是团队发展的基础，继续 保持和发扬 2 ）选择出 3 个需改进的劣势项： Q7 （意见受重视）、 Q9 （高质量工作）、 Q11 （进步），它影响团队的 整体环境和员工的敬业度，做为今后改进的方向和重点 3 ） 选择出 2 个特别关注项： Q7 、 Q9 ，它们的均值都低于盖洛谱 50 百分位的值，需特别关注 * 示例 会议基本情况及主要内容纪要： 3 、制定行动计划 1 ）对需加强的优势项，我们给予鼓励，并制定出保持和发展计划 Content 01 2 ）对于团队存在的问题，我们集思广益，总结出多套行动方案，然后删除“不具体的”“不可测量的”“不受我们控 制”的方案，最后选定最佳的行动方案，并制定负责人 4 、我们共同承诺 1. 广开言路，寻找问题，认真分析、理性对待 2. 上下一心，共同改进，不相互埋怨，不回避责任 3. 团结一致，付诸行动，实现计划，达到目的 5 、跟进措施 1 ）拟定 IMPACT 计划日志 . 2 ）召开周会，对计划进行微调 3) 月末再次召开会议，讨论 IMPACT 计划进展情况 4 ）对每一个阶段的成功 , 适时表彰 5 ）每月公布进步 * 主要选题 1 ： Q7 ：在工作中 , 我觉得我的意见受到尊重。 原目标值 行动措施 1 、每天 10 分钟晨会：听取部门主管工作简报，提出 3.71 计划目标值 执行人 监督人 计划开始时间 4.00 计划检查时间 示 例 检查结果 孙腾飞 罗建华 2009 年 5 月 15 日 每天早晨 执行 卢诚 孙腾飞 2009 年 5 月底 每月底 执行 卢诚 2009 年 5 月 15 日 每日 执行 孙腾飞 2009 年 5 月 每年底 执行 主要问题，明确解决思路 2 、每月底召开工作总结会：听取一线领导的心声 , 吸 纳具有创新性的工作建议。 3 、设立专用邮箱：构筑员工建言献策渠道，加快合理 闫效瑞 化建议转化为效益的步伐 4 、激励：对于被采纳的转化为效益的建议，给以表彰 卢诚 和奖励 结果评价 提高 Q7 分值，使每一名员工都感觉自己的意见被尊重 * 总部 Q12 改善行动计划安排 Content 01 Q12 讨 1 、针对此次 Q12 分析的问题，以部门为单位，建议干部同部门员工一起召开 论会议，集思广益讨论部门工作环境现状，分析问题，并制定改进措施，做出承诺共同 努力提升工作环境。 2 、请各部门确定改善计划于 9 月 10 日前反馈人资部，人资部后续两月进行沟通调研。 3 、每年年中持续进行 Q12 项目调查，监控指标改善情况。 * Content 01 *
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高阶（高薪）HRBP的四种角色和能力
HRBP 的四种角色和能力 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。 战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来 的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能 设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找 出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通 公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应 对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回 答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的 缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决 在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁， 不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我 们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要 具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历， 经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式 等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54% 和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用 的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只 占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并 非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次 是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知 的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商 业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外 几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳 动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又 少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间， 一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行 为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来 自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。 那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起 到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的 管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影 响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
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HRBP岗位职责说明书
HRBP 姓名 模块 项目 组织架构 招聘 组织稳定 HR项目 劳动纪律 NSF 培训 人才发展 人才梯队建设 人才能力评估 薪酬福利 薪酬 福利 HR检查 HR健康检查 HR KPI报表 体系的维护 安全 行政 执行支持 销售管理费用 HR相关费用审核 HRBP岗位职责说明书 具体内容 办事处组织架构管理 各团队组织架构微调整审核及分析上报 统筹办事处年度招聘计划，规范流程，优化渠道 轮岗人员、二线、主管级以上人员及其它有需求的面试 支持总部或区域HR项目 HR年度重点项目规划 用工风险管控，违纪事件的预防、调查、处理 利益冲突申报台账审核 NSF招聘&测评&回顾&面谈 培训项目规划 各项培训&成长之旅质量把控，数据分析审核 人才库 people review更新回顾 PDR、IDP设定及回顾质量的提升 关键人才面谈回顾 人才评估流程在实际操作中的优化与完善 潜力人员评估测评与辅导跟进 ASR&MSR操作，PDR年度评定 薪资分析、考核分析表格规划与审核 薪资工具表、月度考核、季度考核、集体奖金表格、铂金系统维护审核 与福利相关的审核、社保公积金年审等 健康检查年度更新、HR健康检查的执行、反馈及改善计划 HR Report、生意快报、HR月度核心KPI、HR计分卡、绿省计分卡等相关报表审核 推动办事处销售安全体系维护与良性发展 管理及推进执行销售的工伤事故和预防体系 安全组织架构规划，年度安全计划指引和审核 WISE审核相关的安全工作指引 办事处安全培训&安全活动的审核 安全事故处理 办事处管理费用预算的编制审核与执行审核 与HR相关的各种福利费用、工会费审核
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【工具】集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实 助业务部门组织实施专业类培训 施专业类培训 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 12 考勤 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 11 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 培训实施 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 特殊工时制申报 全集团工时申报 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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【工具】HRBP工具箱管理三板斧
HRBP 工具箱：管理三板斧 近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。 马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观， 下三板斧是组织、人 才、 KPI。” 那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？ Q、什么是三板斧？ 斧， 金属砍削工具， 冷冰器时代， 平时可以砍柴， 战时则是战场利器， 往 往 为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。 “三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招， 三招说法很多， 无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作， 简单而实用 ， 威力无比。 三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致， 每一招都是绝招。 Q、阿里巴巴三板斧是什么？ 在阿里巴巴， 三板斧是一套管理工具， 分别适用于基层中层高层管理者 ， 合并起来实际上叫“九板斧”。 最早的版本： 1、基层：定目标、追过程、拿结果 2、中层： Hire&Fire ，team building， Get result 3、高层：揪头发、照镜子、闻味道 最新的版本： 1、基层：拿结果、 Hire&Fire、建团队 2、中层：定策略、做导演、搭班子 3、高层：定战略、断事用人、造土壤 Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？ 1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯 队成长，继而促进整个组织的成长。 2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才， 人才梯级和层次丰富， 马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞 争力。 Q、阿里巴巴三板斧的发展 阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨， 从最早单纯的授课， 变成今天实战演 练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。 在 阿里巴巴， 每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训， 大家对三板斧 既期待又恐惧， 期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破， 恐惧是 三 天 三夜几乎夜不能寐，培训不断 pk 和末尾淘汰，压力很大。 Q、三板斧“三天三夜”基本流程 第 0 天： 晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who (我们是谁？) ，团 队破冰，熟悉流程。 第 一天： 白天，小组聚焦解决 why (我们为什么要这么做？)和 what (我 们要做什么) 。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第 二天： 白天，小组聚焦 how to do (我们如何去完成目标，一整套落地 方案) ，晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第 三天：所有小组 reviw (复盘)，上午大汇报，下午总复盘，包括团队的 复盘，人的复盘，课程复盘。 Q、三板斧培训精髓 1、砍人： 三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一 天要在团队砍掉一个人， 就是最差那个人， 这个人会就在后面站着听课， 或者直接回去。 2、 pk 赛： 三天三夜的培训，小组之间有 4-5 轮 PK 赛，从第一天的 why 和 what，到第二天的 how，直至第三天 review 和复盘，都是残忍的 PK 赛，既然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。 Q、阿里巴巴基层三板斧要点 腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 ) 1、 Hire&Fire(招聘&解雇) –是自己的事 – Train, Remove, Fire –心要仁慈，刀要快 2 、 TeamBuilding( 建 团 队 ) –荣誉归团队，责任归自己 –在用的过程中养人，在养的过程中用人 3 、 GetResult( 拿 结 果 ) –丑话当先， NoSurprise – 没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 Q、阿里巴巴中层三板斧要点 腰部力量(腰好，头脑才能清楚) 1 、懂战略：先懂 Why，再说 How –知其然， 知其所以然 –没有完美的战略， 只有完美的执行 2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 –超越伯乐 –承上启下， 使众人行 3、做导演：产品和服务的拥有者 –你有什么产品？ –服务了多少客户？ –投入产出是什么？ Q、阿里巴巴高层三板斧要点 脑 部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静) 1、定战略 – 战略是 3 分看出来， 7 分做出来的。大方向对了， 不断试错 –好的战略是“苦熬”出来的 2、造土壤 – 透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工 作社区 – enable (赋能) 你的团队成员 3、断事用人 –做正确的事， 而不只是正确地做事 –找对人：知人善用， 用人所长， 用人要疑， 疑人要用 Q、阿里领导力之九板斧要点 可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。 1、做事情 首先，高层需要定战略、 指方向， 看清未来 3 ~ 5 年产业格局与竞争态势； 其 次，中层需要定策略， 将大而虚的战略转化为当年的策略； 最后， 基层需要拿结果， 将这些策略转化成具体项目和目标， 细化到小团 队能够负责并产出结果。 2、培养人 首先，建团队， 每位管理者都应懂得带人、凝聚人心， 引领大家走向共同 的目标； 其 次，搭班子， 需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用； 最后，造土壤， 只要土壤好， 植物就容易播种， 让团队文化呈现健康的、 正能量的状态。 3、打通任督二脉 Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常 关键。在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。 做导演： 管理者作为导演角色， 一要挑一个好的剧本， 即挑选一个好的业 务； 二是找好的演员， 将团队建立起来； 三需要好的舞美与灯光等配套设 施， 把团队捏合起来。 断事用人： 管理越往上， 能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关 键 ，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。 Q、阿里巴巴三板斧词典 互为土壤： 你认为自己是种子， 你所在的小团队就是土壤， 其他小团队如 果认为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。 竞合关系： 大家既是竞争对手， 也是合作伙伴， 大家最好直截了当说话， 因为你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。 因为信任，所以简单： 这是一句阿里老话，来自支付宝 slogan，阿里有裸 心会， 就是大家敞开心扉聊天谈事， 各自讲讲是如何成长起来的， 只有你 了 解别人的故事，你才真正认识对方。 视人为人： 把人当人看， 不要把对方当做工具， 也不要把人当成圣人， 既 然 对方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。 借假修真： 人生如戏，必须入戏， 台上一分钟， 台下十年功， 三天的实战 演 练是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。 借事修人： 不管是培训中， 还是实际工作， 团队之间总要历经无数冲突， 无数吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。
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【干货】一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的
一位阿里政委的自述： 我是如何从传统 HR 向 HRBP 转型的 1、进入阿里 我是传统的 HR，2011 年进入阿里。 之前基本上十几年的时间，把传统 HR 的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招 聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等 HR 相关的业务板块，进入阿里云的时候，是 从 培训的 function 角度进去的。后来马总 2011 年底一声令下， HR 要深入一线，阿里集 团的 HR 部门被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG (政委)的时候，转型去做政委了， 就是外部所说的 HRBP。 注：“function”：传统的职能类，模块型 HR，对应就是 business，业务型 HR，HRBP。 “阿里 HRG”:HR generalist ，可翻译为 HR 多面手。 2、从 HR 转身政委 最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。 但进入角色后，发现 HRBP 和 HR 的工作区别还是非常大的。 不管是 HR 业务本身的理解，对 HR 的执行和落地方面， HR 对于公司的价值，自己产 生了非常大的质疑，到底 HR 是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断 对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了 6 个月的时间，才算明白 和理解阿里的 HRG 是如何做的。 比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后， 再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的 HR 不太一样。今天我会和大家交 流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。 3、 HR 工作的意义 首先， HR 工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选 育 用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过 human capital 的概念，这个资产 是如 何在业务中增值和实现呢？ 理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是 HR ；在阿里我遇到问题之 后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的 HR 是不一 样 的。最大的不同在于，人力资源如何用 function 的方式工作，各个模块都是有自己的 工作 方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、 leader 这里 领到一 个 KPI 或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个 follow 和执行的角色。 而在用 BP 的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有 function 的工作，这些 全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注他，你需要关注的是业务、是人，当然阿里 的 HRBP 还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容， 都不是你需要倾注精力的方面。 4、阿里政委如何做？ 这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、 揪头发”。 不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的， 该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则 你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流， 看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时 为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方 high 一下。我最开始的感触是，非常震惊！HR 还可以这样做，对我而言，这是很可怕的 一件事，我做了十几年的 HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来 说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对 于 这块业务的盲区。 注： “揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台 阶 看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。 “照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人 之 美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期 review。 “摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下， 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 “闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望 闻 问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 5、 HRBP 的理论来源 HRBP 是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我 试 图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了 david ulrich 的 HR champion 这本书， 也 看到了他的四象限模型。 HR 本来就具有四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变， HR 的工作方式 也 需要改变。 我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对 HR 的 定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。 在行业演变过程中间，会比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规 模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就是应 该 适应它当时的组织、运作形态的，对于 HR 管理也是这样的。 因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，他就像现在常说的纺 锤形结构， HR 的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员也处于纺锤的一端，接 下 来就是 HRBP 的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分 企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。 而 david ulrich 定义的另一个角色， change agent 的角色，在我的实践中间，多数 是 由 HRBP 这个角色来承担的，这也是很多企业对于 HRBP 有比较高的期望的原因。 这些是我在理论方面找到的一些理解。 6、阿里政委的工作要求 我接下来采取的办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊， 理解他们心目中的 HRG。 聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对 HRG 的工作要求中间，多数是模糊的 要求：懂业务、爱团队、重执行、善合作。 从传统的 HR 的角度，分类可以这样分，懂业务，如何定义呢？招聘达成率达到 90%？ 阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那 HR 的 HC、各种计 划都需要 调整，所以灵活性也是 KPI 的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这 里就必须提 到灵活性。 关于灵活性：举个例子，我们如何进行销售人员考核呢？去年销售业绩 5 亿，那今年目 标多少？10 亿？ ok，10 亿完成后绩效成绩是 A 吗？ 我们会遇到几种情况： 1、业务部门自己设定目标自己打分，那 hr 是记录员，行政事务处理者； 2、hr 和业务部门讨论一下目标，分析一下 10 亿的科学性，hr 来复核一下打分，略 微 有点专业的意思了； 3、hr 在业绩出来后，和业务部门讨论一下，这个业绩如何获得的……这个讨论的话， 可能会建议修改业绩指标啊。为什么不呢？如果外部市场平均增长率为 300% ，你 10 亿就 是 100%，那这个人应该是绩效不合格不是吗？如果外部市场在收缩，平均收缩速度 500%， 这也是有可能的啊，这个人做到 3 亿就已经很了不起了……所以，绩效成绩打分，是一个 灵 活变化的情况。 如果 hr 对于这种变化觉得恼火，那恭喜你，你是典型的传统 hr；如果你在业务进行中 间，就能够提醒和帮助业务团队修正，并改动绩效目标，在团队完成 1 亿的时候，敢给出 A 的绩效，那你是 BP。 7、阿里政委的时间分配 这部分是我当时的典型工作时间分配。前一个是阿里 HR 战略变化之前， HRG 手里还 有 HC 编制可用的时候的时间分配。后一个是马总一声令下，集团冻结编制，全年只出不 进 之后的典型时间分配。HR 坐到所有的业务会议中间去，业务方面的时间占到 HR 的 1030% 的时间，有多少公司可能做出这样的要求呢？ 8、阿里政委如何了解业务 最开始，对于我最大的震撼，其实来自于 HR 对于业务的学习和了解。阿里的政委往往 在和业务团队的会议中间，提出非常专业的、非常 aggressive 的问题，前提是对业务的了 解。 到后面的时候，有一个逻辑是，业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团 队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司 业 务。 外部很多公司喜欢找阿里背景的 HR，我自己理解主要原因是阿里的 HR 对业务的参与 更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解 HR。所以我更多会和老板们说，阿里的 HR 到你这边不一定能理解业务，因为阿里 HR 对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的， HR 参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老 板接受，业务的 leader 也不一定能接受。 9、阿里政委如何跟员工访谈？ 我们再看看，阿里的 HR 有 50-60%的时间在和员工访谈，你和员工谈什么呢？传统的 企业里，HR 会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈， 还真有一点夜猫子进宅的感觉。 而阿里的 HR 会随时找员工访谈，他真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各 种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他 娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其 他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。 阿里的员工访谈是个常态，今年阿里遇到的公关危机，员工离职的时候，阿里也有比较 懒的政委、唯上的政委，也许会这么做。但多数阿里政委，不可能这样的，阿里政委每天 都 会和员工各种聊。 B2B 要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至 B2B 的政委，会和员工一 起 拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。 我和 B2B 的老政委交流，他对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百 人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面 碰 到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。 老政委有一个四段论的要求： 懂你 懂我 你懂我懂你 我懂你懂我懂你 好绕，我也有点晕，不知道大家明白没。大体是这个意思：政委和员工、两个人之间可 以达到完全可以背靠背的程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地， B2B 那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。 10、阿里政委是如何培训的？ 后来凑巧参加了阿里的“百年妖姬”项目，就是阿里的 HRG 培训项目，具有阿里特色 的命名方式。这个培训内容包括什么呢？这个项目是集团总部 lead 的，更多是接近心理学 方面的培训内容。包括： coaching 的技巧，共创会等等技巧。 对业务的了解和对人的了解，是阿里对于政委的基本要求。而阿里对政委要求的三板斧： 感知、诊断、推动。 前面谈到的更多是感知。闻味道和摸温度。诊断的难度就比较高了。在业务环节中间， 业务人员对业务的判断是否正确，业务进行中间是否发生了什么问题，都需要借助政委的判 断。尤其是大政委，在业务变革过程中间，如果不能发挥作用，那基本就是不合格。 另外就是介入推动。尤其是业务发生变化的时候，是不是在业务还没有做好准备的时候， 你就可以和公司管理层配合，提前做好准备。这个和前面说的揪头发基本接近，你要站在更 高的地方，是否可以把自己薅起来，拎到一个更高的位置上思考和解决问题。 11、阿里政委与其他 HR 最大区别 但所有的这些要求中间，除了绩效中间的体现，在阿里我自己没有看到过文字或者明确 的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司 的 最大的不同。 有没有悟性，就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确 的要求，那就不够阿里味。 我最大的体会就是，在阿里呆过之后的 HR ，灵活是一大特点。灵活到什么程度呢？ 举个例子：我遇到过一个朋友，和我聊他的组织结构的设计，我的意见是，在最开始的 时候，不要给自己的思维设定边框，如果有这个边框存在，那这个设计从一开始就是错的； 比如绩效考核的部分，阿里的话的确存在 KPI，但数据是需要随时随地根据市场情况进行调 整的，而不是 1 月份设定了 6 月的指标后，就静等着指标的实现了。 另外一个特别大的特点，就是自下而上，更多的时候，决策权在下面而不是等着上面的 指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构 成 的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里 HR 随时 准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。 这些就是我自己在向 HRBP 转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。
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HRBP与HR的核心区别
扒一扒 HRBP 与 HR 的核心区别 HRBPHR 人力资源工作 导语 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异？我从组织、服务、个人三个角度去解读。 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异？我从组织、服务、个人三个角度去解读。 一、组织角度 1、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相对独立，HRBP 则属于侵入式， 与业务融为一体，不分你我。 2、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求，HRBP 则强调提 升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 3、出发点：传统 HR 工作出发点，基本是从自己出发，有多大能力办多大事，而 HRBP 从 业务需求出发，根据需求基于问题去匹配资源。 4、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注过程，关注活动本 身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出。 5、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP 不需要跨部门，端对 端支持，响应快，速度感强。 6、内容生产：OGC（Occupationally-generated Content 职业生产内容），原来公司 的 HR 内容都是 HR 自己生产自己输送到业务线。UGC（User-generated Content 用户 生产内容），HRBP 之后，业务上的 HR 内容，从需求到解决方案将由业务、员工共创而 生。 二、服务角度 1、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机，而 HRBP 提供服 务是多样性，社交性的，像智能手机。 2、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个 性化的精准服务需求。 3、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞后感，而 HRBP 属 于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 4、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性，而 HRBP 需要对业 务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规性，更考虑合理性。 5、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错，接口多，难免出现 踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里的对接，全权负责。 6、交互性：传统 HR 对一线的渗透能力有限，信息传递通常是单向的，即便有反馈，信息 噪点太大，而 HRBP 处在组织神经末梢，下达伸手可及，上传有 HR 专线，交互性强。 三、个人角度 1、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容易成为专家型人才， 而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一片，与业务共成长，容易成为管理型人 才。 2、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统，HR 人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环， 而 HRBP 像安卓 Android 系统，HR 人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性合理。 3、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时工作制。 4、工作习惯：传统 HR 在职能部门，日复一日的事务性工作，最容易改进的是优化做事方 法。而 HRBP 在业务部门，需要洞察行业、产品和客户的发展趋势，需要策略性去调整 HR 各项举措。 5、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边界，像草食 动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、 不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 6、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天 花板明显。HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径 够大。
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面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知识 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 沟通习惯，工作效率 系统思考，解决问题的能力 情景面试 （了解候选人的工作 模式，价值取向） 独立的观点想法，经验借用 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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