阿里销售HRBP工作方法
在阿里，HR 原来是这样招聘销售人才的！ （1）反复研究成功的案例 如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司在拿了 A 轮以后非常 关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点 上做的特别好而成功了。 比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销 售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。 我本人也非常有幸在 15-16 这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个 营销负责人搭档去做 BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到这里面其实有很多的 玩法可以去研究。 所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每 一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训 PPT，都可以去反复研究，很多的东 西在里面都是精华。 （2）精准定义自身的目标人才 在招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发 现很多 HR 是在被动做事情，天天做的是 to do 的事情。 所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什 么样；产品是什么样；我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者 面前；谁能做这样的事情? 这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。 什么叫效率型销售？就是保险电销，我给你名单，然后你每天一个人给我打 200 个电话，保障 2.5 个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。 所以我们会发现在很多的保险公司是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过 来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有 3 个城市，下个 月我要有 50 个城市，再下个月我要有 100 个城市，它的复制速度非常的快。 根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行。 还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交 1 单得花上 3 个月、 6 个月甚至 1 年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社 会人脉有特别高的要求。 实际上在这两个类型里面我们只要找准我们自己是哪个类型。因为对于不同的 类型，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方 式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求你们家大客户销售一天 必须拜访 10-20 家企业，最后把你们家销售全逼走了。 这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售 的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定拜访量，每天我找一个工业 园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后我会把这些商机全部登记到 我的系统里面去，这些就是我的商机。 然后我在 45 天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释 放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住 在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天从早上 7 点干到晚上 12 点，大家 还不嫌辛苦。 实际上这些事情在大部分企业里面是做不到的。比如我们招的是效率型销售的 话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每 天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给 我改。 但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人非常能言善辩，能喝酒， 能跟客户搞关系，否则你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现： 两个类型不一样的销售方式，所导致的后面的动作都会不一样。 （3）做好新员工培训，完善激励机制 想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题: 1. 如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率； 2. 如何快速出成果； 3. 如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。 我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五 个阶段，融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时 间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。 比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，完了之后对他 做产品、业务技能方面的培训。 他通过我们第二轮的考核之后会上线作业，做的专业的话，在这个环节还有一 个叫做回炉的过程，我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题我们再讨论一次， 再根据我们之前的案例再给做一轮补充。 这样他的理论跟实践一结合，再加上实操经验在里面，他会很快上手，很快的 把他遇到的问题解决掉。 最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务数据去开展。我们经常犯的错误 就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的。 还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今 天开发一个 BD 签单的流程/或者 BD 拜访的流程，会搞得特别高大上，比如说你 要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。 但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要非常傻瓜，就像你去买 一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把 冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作才能保证你的销售人员是可 以准确接收到你要传递的信息。 大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。 很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在 公司; 第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户; 第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的拜访路线，怎么走效率最 高； 第四，是我到了客户那里应该先找谁，怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎 么去跟总经理开口，怎么跟他谈。 这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员 工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。 第二个部分如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确给新 员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。 很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常完善，方法也 非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿 1000 块钱奖金，或者他出一单我拿 20%的奖金。 大家是不是到处都看得到链家的门店，对吧？链家把这个模式玩的非常熟练。 第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成 2 个问题，第一是如何去 设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提 成，最简单粗暴；还有一个是底薪+绩效+提成。 如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的 底薪，一个是方你去管理，第二个是方便去做对比，包括成本上比较好去做管 控，以及方便做跨区域的人才调动。 然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪 保证基本生活，用绩效来管控销售过程，用提成来奖励结果。 另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。 我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本， 结果起不了激励的作用。激励其实玩的是增量，不是存量。这部分本来是不存 在的，又何来成本呢？你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。 把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下 个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干 一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。 另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”： 第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来；如果找不出来，那就办法 从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很 可怕的。 （4）招聘重点：渠道和转化率 接下来，我们谈谈很多 HR 最头疼的问题—如何招人： 第一、我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。 我有个朋友，以前在大智慧做 HR，一年大概是要招 1000 个人。怎么完成这个 目标？ 非常简单：第一，当地能想到的渠道全部都列出来；第二，看看我们有多少招 聘预算，在重点渠道上铺进去；第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有 多少个面试，有多少个上岗。 然后我们把整个招聘团队专员的底薪全部调成 2500，采用类似销售的方式，你 招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿 整个招聘团队的提成和激励。 还有个朋友问我，现在像客服、销售类的岗位，每天招聘网站的简历都被打了 无数次，怎么办呢？我说也很简单，一般公司 8 点半上班，差不多 9 点开始打 电话，那你就要求招聘团队每天 8 点上班，8 点 15 开始电话；45 分钟你可以把 当天的新鲜简历全部扫一遍了。 其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘 的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和 李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。 比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀 约的话术是不一样的，那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就 提升上去了。 再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话 邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然 明天不来，对不对? 这里面其实我们可以做什么事情呢，因为电话的沟通始终是比较平淡的，如果 你是个女生，声音比较好听可能比较占优势，但如果你是个男性你就没有这个 优势，那怎么办呢？ 我们当时想到的办法就是我们设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们 会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境等方方面面的东西。 一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我 得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做 透的。 这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放弃任何一个，都会导致你整个 工作都会没有成果。 内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟 我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的 内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家 就行了。 实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情 的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习， 比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。 基于营销思路的面试方法，其实在很多销售型公司里面非常成熟。在正式的面 试开始之前，我会有个主动营销的过程。 一个是我会比较全面和准确的跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业 文化的方方面面，作用在于会合理控制面试人接下来的预期。 其次，是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较 关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官都讲的很透。所以 我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT 也好，用人去讲也好，都是需要这样 一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。 第二个，如何更好的去说服候选人? 这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对 候选人的求职动机一定要把握的非常准。 所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三最近找工作比较看重哪些点呢， 比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适， 那后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很 多保险销售常用的方法，一打一个准。 很多做过销售团队管理和建设的人，他的话术、沟通就非常有效果。所以如果 你们有精力的话，我觉得真的可以去把你们的面试官好好去培训下，不要等到 最后业务面试官过来问 HR，你看怎么帮我把这个人留住，实际上在面试的过程 中就应该把这个事情做到。 在面试结束以后，大家就达成了契约，我明天会来上班，要么就不来，没有说 再拖拖看的必要。所以这是基于营销思路面试方法的一些实践。 s （5）做好销售人员的盘点和留存 实际上如果你想做一个好的 BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他 家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状 态好不好等等。 第二个从他进公司的每一次考试、每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要 有。这些东西都是我们在做盘点的基础材料，如果没有这些东西实际上你是没 有办法去合理的评估销售人员的。 特别是我发现有些销售，可能他不是进来就能有成果，他是有一个时间段的， 就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那 HR 怎么办呢， 说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉 得这个人好像还有点潜力。 所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司我们是每一个月 都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度（学习能力、心态、独立 解决问题能力）。 有的人可能要说怎么没有业绩呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看 业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚；既然我们给了他 3 个月试用期，可 以给他一点时间。 第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到 95 分以上（或者 85 分以 上）。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了 14 个亿我们都很 眼红，在顺丰所有的新人考试据我了解是不能低于 85 分的，少于 85 分的全部 砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。 第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立 作业，天天就是跟在团队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接 砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立 工作，你要留着只会把你累死。 第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、 意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能 量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。 一个好的销售团队大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务 主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘 点的本质。
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【HRBP】理解业务：人力资源成为战略性合作伙伴04
HR 部门如何成为老板的战略合作伙伴 其实，从事人力资源的企业人士一直以来都在做着说服自己的工作，在其他业务部门质疑 人力资源部价值的危难时刻，HR 从业者总是能够站出来捍卫自己的尊严，表明自己为企 业增值的地位；但当 HR 们济济一堂的时候，大家又毫不掩饰的对自身价值产生疑问，甚 至认为未来的 HR 工作很有可能被中介和专业服务公司所取代。无怪乎，人力资源概念在 社会上炒得火热，壮志成诚加入者众多，而 HR 在职人士却各个面目表情青黄不接，受老 板和员工的夹板气，看业务部门的脸色，做了大量工作却难有效果使得 HR 经理们脸上写 着两个字——委屈。 有道是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当 HR 管理者们跳出日常工作的视野 也许可以更清楚的看到自身局限，笔者认为 HR 工作者的难堪来自于一方面希望企业承认 人力资源部的战略地位，承认其辛苦的工作确有价值；而另一方面 HR 部门又很难从宏观 上把握企业的发展脉络，在经营决策上真正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主 体能力差距造成了从业人员的尴尬和困境。HR 从业者都希望能够成为老板身边不可或缺 的人物，但这条道路困难重重似乎对 HR 人员有着不可逾越的障碍，让我们先来看一下企 业对真正具有战略思维的 HR 部门的具体要求： 图 1 （圆球形状大小表示目前 HR 从业者在此象限的数量） 如上图所云：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛，一是科学技术方法 上的应用，二是 HR 政策方针与组织目标的一致性。这似乎已是老生常谈了，纵观企业 HR 部门手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是 KPI、MBO、平衡记分卡；薪酬使用要素评估、设计宽代工资结构；HR 部门也一直力求与 组织目标相一致：老板叫我们做什么从不敢说个“不”字，业务部门缺人手我们马上赶赴 招聘会，可以说，认识上的差距使得 HR 部门有劲也不知道往哪儿使。 让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为科学的专业方法可分为分析方法和应 用方法两类： 分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题 的界定不清常使 HR 经理们失去了使用好方法解决问题的机会。例如：销售经理抱怨最近 销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常 情况下 HR 经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财 务部等照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资 这看似突如其来的变故常常使 HR 经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发 生的现象没有经过客观科学的分析。 分析问题通常包括 3 个阶段：获取信息、分析信息、得出结论 获取信息是要考虑向谁获取信息（信息来源的样本）、如何屏除虚假信息（辨伪）、 提取真实信息，销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销 售部的现状，要经过分析才能得出结论，HR 经理们可以通过对往年销售数据和人均销售 数据的分析得出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈 和沟通，访谈的问题可以打个腹稿或进行设计，对有可能造成员工士气低落的原因一一列 出，有可能是新近市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降 有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨 气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也 有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不 公平等，从分析中 HR 人员可以得出哪些是个体信息哪些是团体信息，将这些信息进行分 析，就可以得出结论，然后找出真正对路的方法。其实经过分析后，往往大部分员工士气 低落导致的业绩下降并不是 HR 部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模 式、产品改进、售后服务、员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决，而这时人 力资源部更可以将问题的核心和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过 管理层协调将问题攻克，在这其中 HR 们认真专业的分析方法也会使各部门刮目相看了。 在发现问题之后对于 HR 可以解决的问题，如通过对销售经理管理技能的培训和辅导、 对个人业绩工资的再次设计才用得上 HR 的专业方法，HR 专业方法的科学性是人力资源从 业者们最喜欢炫耀的技术性资本，但对各种 HR 专业技术方法的使用更多是坐而论道者居 多，肯钻研和深入探讨的显有。 了解 HR 专业技术方法首先需要真正塌实务实的态度，彻底了解 HR 专业方法的出处 和由来，清楚此方法的应用环境以及所起到效果的局限性，能解决哪些问题而对哪些问题 无能为力；这种方法是否适合企业目前的发展阶段，方法的应用对企业环境有什么要求； 方法应用的步骤如何？是否要求制定系统性的方案和更高层面的参与协同作战； HR 部门 要清楚一点“方法是死的，企业是活的”，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是 可以的，关键是使用拿来主义，唯企业经营所用，才能为企业解决真正的问题。例如：销 售方案经过对团队激励和个人激励业绩方案的再设计整体呈现上升状态，但老客户投诉增 多，这是不是 HR 部门能够解决的问题呢？经过分析原来是由于业绩指标对销售人员有着 强导向性，使得销售人员容易忽视非 KPI 指标限定的工作，员工为了达到指标的要求最大 限度的获取业绩，忽视了客户结构与公司未来发展的关系，缺乏新产品的客户挖掘和老产 品客户的售后维护，伤及了客户的利益又损坏了公司维护的价值观，这对公司所造成的影 响是深刻的，可见要想扭转这种现状 HR 部门必须再次修正业绩方案，调整的目的在于重 视各指标对员工业绩行为激励的完整性，以及指标与企业战略目标的联系和组织希望为客 户提供的价值定位，所有这些没有对公司业务的了解和专业方法的应用是不可能设计完善 的，设计方法是 HR 手中的武器，如果不深刻了解技术方法的应用给员工带来的行为影响 就只能纸上谈兵，一种不够科学完善的方案出台给组织带来的负面影响和业绩损失，不亚 于业务部门的任何一项错误政策。HR 政策的有效与否确实是要借助其他部门的具体工作 产生效果的，这就为 HR 从业者又提出了更高的要求——HRM 与组织目标一致性。 HR 从业者都立志成为老板的战略合作伙伴，但如果问 HR 经理企业老板的战略是什么 恐怕没几个人答得出来，当然中国企业老板也显有战略，简单而言如果问 HR 从业者老板 最近在担心什么？公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？行业内发生了什么值得关注 的事情，这会对公司运作产生什么样的影响？近而会对公司人力资源的配置产生怎样的影 响？未来人力资源市场的格局会改变吗？我们公司要做哪些准备？HR 经理们要从经营方 面考虑问题，而不是单纯考虑 HR 模块的日常运作，这也是为什么 HR 经理与老板说话总 是感觉隔着天花板的原因。 同样是上面的例子，业绩考核方案侧重于激励团队整体绩效而忽视了个人销售状元的 感受，其实这本身不存在政策的优劣之分，关键是企业的行业竞争态势、业务特点、组织 结构等适合于什么样的业绩管理模式，我们对“生产关系当与生产力一致时会对生产力起 到促进作用”耳熟能详，道理也不用详述，在这家企业行得通的方法在那家企业就未必被 认可，原因就是要考虑管理的特性所在。选择侧重团队或侧重个人业绩与诸多因素有关， 比如：销售业绩与个人能力和努力的相关程度、销售产品的周期、产品的成熟程度、销售 人员综合素质、产品的特点等等，很显然在不同的行业如销售大型医疗设备和销售 PC 是 不同的；在相同的行业内销售纺织面料和销售成衣制品也是不同的；而同样销售 PC 的行 为在 DELL 和 IBM 是不同的；即使在同一企业在不同地区销售行为也有可能发生改变，诸 多变数并不在 HR 管理者射程之内，而又与 HR 政策的成功与否息息相关，这成为 HR 从业 人员们制定管理政策的最大障碍。 要想制定与组织目标一致性的制度，只有一条路可走，就是加大信息获取量，深入了 解行业状况，感受行业细微变化，深谙企业竞争力所在，高度理解企业的生产流程和运营 模式，多观察多沟通多实践，具体而言可以从三个方面着眼： 1、了解行业：往往 HR 们只有在招聘专业技术人员的时候才会注意到行业的要求，但 对自身来说缺乏这方面的主动认知，行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管 理者审时度势，提前做出判断和战略选择。如从纺织行业来讲，整个链条要经过棉花生产 —皮棉/纤维生产—织造—染整—面料生产—服装制作—销售代理—服装零售的全过程，了 解企业处于行业链条的位置有利于了解企业所采取的经营策略，而对 HR 人员而言，处于 行业不同位置的企业关键成功因素是不同的，如织造（织布环节）企业重要的成功因素是 生产规模；而染整（染色和整理）环节企业的关键成功因素是专业技术力量；对于企业成 功因素的理解使 HR 管理者能够洞察企业内部的关键人才和岗位，根据企业的特点合理设 计管理模式，比如：对于以规模取胜的企业需要注重人工成本的消耗（尤其是与竞争对手 的人工成本比较），注重工作分析和岗位设计的精确性，在人力资源管理上以提高工作效 率为目标，在薪酬设计上尽量提高可变工资的激励性减少固定成本支出；而对于创新型企 业或部门着重考虑的是减少产品研发和转化周期，尽快更新产品，人力资源管理应以灵活 的工作描述适应经常性的团队变化，注重对于创新行为和生产流程变革的奖励。从经营角 度而不是从 HR 专业模块上去考虑管理问题，才能使 HR 经理从匠人升华为真正的管理者， 用老板的眼光去看企业并提出人力资源方面的建议就一定能获得老板的认可和支持。 2、了解企业： 企业是管理者规划蓝图的沙盘，很多 HR 管理者不了解企业的现金流 从何而来，不了解企业的产品生产哪些方面容易出问题，不了解技术研发的流程和瓶颈， 不了解市场内的主要竞争对手和各自的优势所在，凭着主观愿望混沌的设计着对企业发展 有可能产生阻力的政策，这就是为什么业务领导认为 HR 管理无用，员工嫌 HR 部门麻烦 的原因。从 HR 管理的性质来讲属于辅助性增值活动，与基础性增值活动不同，HR 的“0” 概念必须依托于基础性增值活动的数字才能增值，就是说 HR 必须了解企业的生产运作过 程从“来料储运—生产加工—成品储运—产品运输—市场营销—到售后服务”的全部增值 过程，深入分析每个运作点的优势和瓶颈所在，通过 HR 的特殊管理方式使其在诸多环节 中产生价值，这才是人力资源管理的价值所在，就像为销售人员设计业绩考核方案的例子 一样，适合销售管理模式的考核方案能够激励员工提升销售业绩，缺乏与组织目标一致性 的方案只能起到增大管理成本甚至偏离组织价值观的不良后果。 3、思考人力资源管理模式：在了解行业和企业运营的基础上长期不断的思考和实践适 合中国行业、企业的 HR 管理模式将是国内人力资源从业者长期不懈的事业，即使再先进 和新兴的管理理论放到中国企业是否会有不良反映甚至后遗症，我们都不得而知，这需要 大批勇于实践、敢于否定自我的 HR 开拓者先行，逐渐在实践中证实和修正，甚至开发适 合国内特殊文化类型和经济环境下的 HR 管理模式。 在与企业共同成长的过程中，我国大量 HR 从业者都处于缺乏专业方法又与组织目标脱节， 忙于应付事务性工作的自顾不暇之中；有一部分接受过高等教育拥有较好专业方法的从业 者缺乏对企业和行业的了解，对于其他部门的不认可缺乏深入了解的实践精神而报之以清 高和孤芳自赏；另一些由业务部门优秀者转入 HR 部门的人士大都熟悉企业的某项业务， 在对行业的理解和企业运营的熟悉方面高出一筹，但专业知识的缺乏也使他们缺乏游刃有 余的工具而显现局促；只有极少量的 HR 管理者或者由业务出身但意识到 HR 工作的专业 性或者由 HR 开始但有高层接触企业运作的经验，这两方面的补足使他们真正成为企业老 板的合作伙伴。 诚然，人力资源从业者作为管理者的一份子时刻受到企业整体管理水平低下的困扰： 高层缺乏战略设计、缺少应有的管理数据、市场预测不准确、企业生命周期短等，但我们 应该看到这是一个全体管理者提升和发展的过程，人力资源从业者作为职业经理的代表也 应尽快认识到自身不足，本着塌实进取的精神充实自己，这也将是其他管理者的必由之路。
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【HRBP】理解业务：变革赢得出路——HRBP方可体现价值-2-0
走到舞台中央 放弃自我陶醉 变革赢得出路 HRBP 体现价 值 HRBP 方案介绍 目录 1 HRBP 介绍 2 HRBP 的作用 3 HRBP 在企业中运营模式 4 HRBP 的素质模型 5 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块 划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业 开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮 助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 •何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 • HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 • 考勤 • 人员招聘 • 薪资发放 • 基础培训 • 社保处理 • 劳动关系 • 绩效考核 • …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 • HRBP 要干些什么？ • HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模 式，也是基本的战略合作伙伴与业务 合作伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一 起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要 理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案 和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模 式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将 各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 • 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询 来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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【HRBP】认知：HRBP组织模式
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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【HRBP】认知：三支柱模型完整梳理
HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2018-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn HR 三支柱模型 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 传统六大模块 三支柱模型 从横向角度划分； 传统 HR 的组织架构是按专业 职能划分的，比如常说的六大 模块，人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、薪资福利、 绩效管理、员工关系作为不同 的职能板块。 从纵向角度划分； 将人力资源分为 HRSCC 、 HRBP 、 COE 三个部 分，每个部分均涉及六大模块， 但是每一部分的工作内容又各 有侧重。 VS 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 三个关键差异： 1 ）从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而 是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业 务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需 要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到 需求导向。 2 ）从事务型 HR 到策略型 HR ： HRBP 模式，提倡人力资 源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给 SSC 或外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配 相应的解决方案。 3 ）从 Function HR 到 Business HR ： Function HR 也 即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门 牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商， 推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认 这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。 1 2 3 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系 人力资源系统 人力资源实践 招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 COE SSC HRBP 内部招聘供应商（简历搜索、承接 COE 招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 HR 三支柱模型
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【案例】联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥 有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要 是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统 垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应 链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发 中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事 务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。 针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年 积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中 国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业级业务集 团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联想产 品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有助 于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗位）， 增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进 行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评 估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了 专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模 型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个 层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身， 把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资 源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职位 称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也 有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职位 体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动态目 标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体系 不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是 联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意， 突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人力 资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建 立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配 置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人 员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。 二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队 建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情 况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如 何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化的模 式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经 理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而 是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会 定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过 运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做 出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正 性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是业 务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之前， 我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发 挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3～ 5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败 感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。很 多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背 景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人 力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别是 能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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【课件】HRBP如何与业务共舞（35页）
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一终 极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善于 用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与业 务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务绩 效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括人 力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部处 三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人员， 他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力资源 部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度，对 违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务知 识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS 此文件整合自 2013 年 11 月 13 日 《迈向人力资源业务伙伴成功之路》——中智研讨会。
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HRBP如何创造价值
HRBP 如何创造价值 A 、 DAVE 的三支柱 HRBP(HR BUSINESS PARTNER) 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力资源 管理者。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务 单元完善人力资源管理工作， 并帮助培养和发展业务单 元各级干部的人力资源管 理能力。要做好 HRBP ，需 要切实针对业务部门的特 殊战略要求，提供独特的 解决方案，将人力资源和其 自身的价值真正内嵌到各业务单 元的价值模块中。 B.“ 炸掉人力资源部” HRBP 定义 1996 年《财富》杂志的专栏作家托 马斯 · 斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样 的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫 · 尤里奇提出 了： “HR 应该关注 贡献和成果， 而不是专业活 动本身” 。 1 战略伙伴 2 4 行政管理专家 变革推动者 HR 的四种角色 员工后盾 3 1997 年，尤里奇出版了人力资源领域 的里程碑之作 Human Resource Champions C. HRBP 的七项胜任力 一个好的 HRD 原本就是一个大 BP ！ 1 、聚焦客户 7 、专业能力 6 、有效创新 5 、结果导向 2 、理解业务 HRBP 胜任 力 3 、澄清问题 4 、建立关系 HRBP 分为三个 境界。一、大家 是否认可你； 二、业务部门是 否会把你当作一 个搭档； 三、更高的境界 在于业务部门、 合作伙伴，是不 是愿意和你合伙。 第一， HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。 第二， HRBP 这个岗位未来最有价值。 第三， HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 D. 优秀 HRBP 的“ 5P” 1 、业务意识 Business 2 、业务参 与 业务因为 HR 而顺、进而盛！ 3 、业务行家 4 、 业务玩家 Business Business Business Perception Participant Professional HR 也应该会用 数据讲话。拉 姆 · 查兰的 《 CEO 说》， 他对商业智慧 的解释分为四 个指标：现金 净流入，资产 收益率，业务 增长，和客户。 了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。 善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。 Player 一是要展示自己， 成为“明星”。 要具有“跨界” 和“影响力”。 二是会做 teamwork 。 要了解团队里每 一个人的强项优 势，三、是沟通 协调。 5 、业务伙伴 Business Partner 创造价值，成为盈 利的贡献者。既要 基础服务，是必须 做的事，也要做增 值服务。确认 HR 是团队的领导者， 《重新定义战略》 一书中提到，企业 的功能部门都是战 略车轮的一部分。 E. HRBP 人力资源管理职能 制定并管理人资 提供人资建 发展企业文化 管理与发展组 招聘、获取 发展与培养 管理员工绩 激励与 管理员工异 管理员工关 提供员工事 战略规划、政策 议 与价值观 织结构 和选择 员工 效 保留员工 动 系 务服务 及管控 咨询 向各级管理 制定人资战略及 制定企业文化 制定招聘政 规划学习与 管理绩效目 制定薪酬政 管理员工入 管理职业健 者和业务部 管理人力资 管理组织设置 规划 策略 策与规划 发展 标设定 策与规划 职 康安全 门提供咨询 源信息 建议 协助管理者 制定并 传播与沟通 管理招聘渠 管理能力资 管理绩效辅 管理薪酬预 管理试用期 管理员工休 管理员工考 管理岗位设置 执行人力资 更新人资计划 企业文化 道 格 导 算 转正 假 勤 源政策制度 管理人资内控与 评估和应用 制定年度人员 管理招聘需 识别与选拔 管理绩效评 管理人员调 管理劳动关 核算工资与 定薪、调薪 绩效 企业文化 规划 求与计划 人才 估 动 系 奖金 制定并实施人资 管理社会招 管理继任计 管理绩效改 管理津贴补 转换用工类 管理劳动合 政策、制度及流 管理编制变更 管理前雇员 聘 划 进 贴 型 同 程 评估与优化人资 流程 管理人资方面的 战略性外包和并 购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员 归遣 管理人资供应商 管理人资内包与 外包 分析与优化 组织 管理校园招 聘 评估与优化 管理灵活福 管理员工离 管理差异化 绩效体系 利 职离岗 服务 管理人事档 案 管理内部招 管理干部日 聘 常考察 管理法定福 管理员工全 管理员工流 利 球外派 失 管理员工差 旅 评估与优化 管理学习需 招聘效果 求 评估与优化 薪酬激励 发展领导 与个人 开发学习内 容 交付与实施 培训 评估学习发 展效果 管理员工沟 通 管理员工其 他事务 管理员工奖 惩 提供员工人 资咨询与服 务 管理企业减 员 管理人资系 统 规划人资系 统 管理人资系 统需求 提供人资系 统支持 管理数据与 报表 管理人资系 统 数据质量 F. 管理假设 物竞天择、适者生存 无依赖市场压力在内部传递 企业必须根据环境不断变化 天 道 企业的生 存基础是 创造顾客 经营是为 顾客利益 调配资源 企业的目 标是盈利 人是自利的 利益是员工 走在一起的 原因 管理 假设 商 道 人 道 利益本质是 生存的空间 和机会 信任以不信 任和制度约 束为基础 家庭、责任 和爱 G1. 组织架构 等级森严 一张散开的网络 极致的集权 产品和部门 之间却相互 交错 占山为王 军阀割据 臃肿的法务部 G2. 定岗定编的研究与操作 通过重要性和难度区分工作 高 重要性 Ⅲ. 工作容易完 成但是需要 组织内部人 员完成 Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年 才能掌握 Ⅴ. 兼职人员 就可以完 成 Ⅰ. 最高领 导者的 助理 Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成 低 低 难度 高 •研究表明：关键员工可以创造一般员工 3 － 10 倍的生产力。反过来，关键员工短缺 意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3 倍。 H. HRBP 与绩效管理 实现上下级“ 3+1 对齐” 目标对齐 思路对齐 理念对齐 认识和理解的对齐 绩效管理的核心思想： 1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准 I. 薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点 示 例 差异化的激励点： 高管和核心人才：长期激励 销售：销售提成 其他人员：均衡的激励方式 薪酬 组成 岗位 类别 吸引保留 短期激励 人才关爱 塑造文化 共谋发展 固定收入 浮动收入 福利 特殊奖励 长期激励 工 资 津贴 季度 绩效 奖金 年度 效益 奖金 高管和 核心人 才 √ √ √ √ 销售人 员 √ √ √ √ 季度 销售 提成 * 其他人 √ √ √ √ 员 注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA 利润分享计划”将适时公布 。 √ 法 定 福 利 补 充 福 利 爱康 金点 子 爱康 之星 总裁 嘉奖 EVA 利 润分享 计划 * 内部 创业 中心 员工 理财 计划 其他 长期 激励 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ J. 干部胜任力评价模型——评价维度 业绩指标达成 / 重点 业绩 价值观—— 反映管理者 践行的态度 态度 工作推动结果 战略执行 服务能力 胜任力 评价维度 组织氛围——是管理者管 理行为的展现 反映管理者持续自我提升的能力 潜力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维 我的 HRBP 工作经验 • 本地化 • 人员利用率 • 人才计划与招募 • 团队建设 • 沟通渠道 • 岗位重新设计 当前 HR 架构 HRD 招聘配置 薪酬福利 员工关系 培训发展 HRBP 员工关系专家 HRCOE 招聘专家 薪酬专家 心理咨询师 工资 HRSSC 法律顾问 招聘管理 福利 考勤 人事档案 劳资关系 员工活动 员工关怀 培训师 职业规划师 培训管理 业务 部门 客户 我对 HRBP 角色的理解 • 没有 HRBP 岗位，不表示没有 HRBP 的角色和功能 • 贴近业务部门 • 一站式的服务 • 熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等 • HR 解决方案是业务部门所需要的 • 时刻考虑如何为业务部门创造价值 HRBP 的价值创造 • 组织机构设计 • 人才管理 • 薪酬设计 • 沟通，团队，企业文化 • 咨询，顾问， HR 专家 让业务部门成功，而不是让他们开心 推荐两本书 THANKS ! 谢 谢
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华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培
华为 HRBP 培养方案 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体架构 （ 1 ）应知应会（ 2 ）赋能研讨（ 3 ）实战中的能力提升。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力要求 目录页 3. 项目 HRBP“ 训战结合，循环赋能”培养模 式 （ 1 ）自主学习阶段（ 2 ）赋能培训阶段（ 3 ）在岗实战阶段 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环培养 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 华为公司对 HRBP 培养的主要思路是： ① 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力持续提升，针 对不同业务背景人群因材施教； ②HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据； ③ 赋能方案主要从应知应会、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划 地展开。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 1 ）应知应会。 * 表示一般学习内容， ** 表示重点学习内容 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 2 ）赋能研讨：集中研讨。赋能研讨是通过急用先学，解决新上 岗 HRBP 未能胜任工作、核心技能不足等问题。华为在这方面特别 推崇一些专题性的研究工具和方法的赋能培训。 例如，通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战 略紧密连接的共性能力短板。其他赋能研讨根据不同业务背景，采 用先评估，后制订针对性赋能方案，因材施教的方法。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 2 ）赋能研讨。注： * 表示一般学习内容， ** 表示重点学习内容。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 华为公司注重对 HRBP 实战能力的提升，主要是围绕 HRBP 的关键 业务活动，采用 PARR （ prepare/action/reflect/review ）和 团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 1. 华为公司 HRBP 赋能的总体 架构 （ 3 ）实战中的能力提升。 再如，对于业务主管转做 HRBP 之后，华为公司首先确保业务主管 转型后能有提高能力，无论是人力资源战略（ BLM 项目）、教练 式辅导，还是干部继任计划、经理人反馈项目、关键岗位的角色认 知等项目，通过很多专业工作来提升 HRBP 的人员管理、团队建设、 组织发展等水平。 华为公司提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟 着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），并尽 快提升 HRBP 的能力。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 项目 HRBP 的多维胜任力主要源于其对华为 HRBP 的角色分析。 基于华为 HRBP 的六个角色： 战略伙伴、 HR 解决方案集成者、 HR 流程运作者、关系管理者、 变革推动者、核心价值观传承的驱动者。 综合考虑组织战略要求、已有理论模型和项目管理的现实挑战，在 角色分析后可以发现： 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 “ 核心价值观传承者”涉及组织文化能力； “ 战略伙伴”要求 HRBP 理解业务战略，是业务能力的范畴； “ 变革推动者”既需要理解组织变革需求，又需要沟通利益相关者 以推动变革，因此涉及业务能力和管理能力； “ 关系管理者”主要关注团队管理与成员协同，属管理能力； “HR 解决方案集成者”既需要理解业务需求和问题痛点，又要求 具备扎实的 HR 专业知识技能，与业务能力和 HR 专业能力密切相 关； “HR 流程运作者”主要涉及 HR 的专业工作，体现 HR 的专业能 力。 2. 华为公司项目 HRBP 的能力 要求 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 1 ）自主学习阶段。 华为公司 HRBP 后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。 “应知应会”主要解决新上岗的项目 HRBP 基础知识薄弱、角色认 知不清等问题。学员可借助公司现有的 e-learning 平台自主完成 基础知识的学习。在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目 HRBP 提供了清晰的自主学习路径，华为公司项目 HRBP 应知应会 包括四个方面的内容。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 2 ）赋能培训阶段。 新上岗 HRBP 在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大 学和干部部联合组织的“训战”培养环节。“训”阶段由华为大学 负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、 HRBP 赋能 班、 C8 项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 1 ）企业文化与价值观培训。 主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核 心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新 路等。在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与 团队体验活动，如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。 新上岗 HRBP 从业人员承担核心价值观传承者的角色，不仅需要学 习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心 价值观传递到一线项目团队中。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 2 ）项目 HRBP 赋能班。 目标是使学员了解 HRBP 在项目中的定位和角色，掌握项目 HRBP 的基 础知识，明确项目 HRBP 的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥 项目 HRBP 在项目管理中的专业价值。赋能班的培训时长为 10 天：第 1 天学习项目管理基础知识；第 2~9 天围绕 HRBP 在项目中的角色职责和 关键动作的不同主题（具体包括： HRBP 角色认知、项目组组建与运作、 项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物 质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等）进行团队研讨，选取 项目一线典型案例，还原实战场景；最后 1 天，每位学员围绕“如何 快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 3 ） C8 项目管理资源池作训班。 在一个为期 10 天的培训中，项目 HRBP 学员开始真正进入模拟项目团 队，担任项目 HRBP 角色，与项目团队中的其他角色并肩作战。培训 内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施 阶段和移交关闭阶段。项目 HRBP 和其他成员一起，真正模拟参与了 端到端的整个交付项目管理全过程。除课堂模拟仿真演练的讨论案例 外， C8 项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享， 10 天中有 5 天晚上是学员的案例分享时间，学员在之前实际工作中碰 到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。 3. 项目 HRBP“ 训战结合， 循环赋能”培养模式 （ 3 ）在岗实战阶段。 新上岗的项目 HRBP 在完成华为大学的三项赋能培训之后，从模拟训 练场进入一线，进行为期 6 个月的项目在岗实战。学员需同所在项目 的项目经理和代表处 HRD 等一起制订实践计划，全程参与一两个主要 项目。实战结束后，项目 HRBP 项目组将统一安排学员进行出营答辩， 完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，进入公司全球 各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目 HRBP 的培养工作至此 结束。 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环 培养 华为公司对项目 HRBP 后备人才培养形成了“训战结合，循环赋能” 的培养模式。公司的企业文化培训对应于项目 HRBP 文化能力的提升， C8 项目资源池作训项目主要用于提升 HRBP 基于项目管理的业务能力 和多角色协同的管理能力， HRBP 赋能班主要提高 HRBP 学员的人力 资源专业能力。三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的 整体系统，共同组成了项目 HRBP 后备人才培养的主要内容。 项目 HRBP 的培养遵循了“企业文化培训— HRBP 赋能培训— C8 项 目资源池作训—项目实践”的流程，以团队成员协同与项目管理导向 的“ C8 项目资源池—项目实践”为终点，如图 3-5 所示，实现了项目 HRBP 人才培养系统的闭环。 4. 华为项目 HRBP 的多层次闭环 培养 谢谢观看
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OKR考核表单(HRBP)
内蒙古点富信息科技有限公司OKR与关键结果管理报表（HRBP） 愿景、使命、战略目标 人力资源部 部 门 愿 景 二季度末公司规模达到中型企业 使 命 二季度末公司规模达到中型企业 1、团队人数达到30人。 战略目标 （季度） 2、绩效达标人数超过80%。 3、培养3位主管级别人员、1位经理级别人员。 4、企业文化培训 序号 目标（O） 1 团队人数达到30人 2 绩效达标人数超过 80% 3 培养3位主管级别人 员、1位经理级别人 员 4 企业文化培训 部 门： 提交人： 审核人： 人力资源部 刘杰 考核计划表 关键成果（KRs） 招聘邀约15人/天 日面试人数1人/天 人员合格率不低于80%（7天考核期） 人员留存率不低于80% 新人专业知识培训不低于3天（考核期） 员工绩效辅导工作不低于1次/周 员工业绩沟通1次/周/人 绩效考核1周/次 每周业绩拼比及业绩总结 每周激励方式周一的宣导 团队长赋能培训1次/周 团队长领导力考核1次/周 职业生涯规划咨询1次/月/人 员工价值观引导4次/月 团队文化建设2次/月 新人企业文化培训2次 “KR”权重 20% 20% 30% 30% 15% 15% 20% 50% 30% 30% 20% 20% 10% 50% 10% 30% 考核周期： 2019.04-2019.06 提交日期： 2019.03.31 审核日期： “O”分值 100 100 100 100 KR完成 考评表 KR得分 O得分
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HRBP赋能培训：绩效考核(1)
HRBP 研讨赋能交流材料—绩效 时间： 2022/4/16 部门：人力资源部 Strong Confidential 1 目录 一、基础知识 二、考核流程 三、绩效等级影响因素 四、注意事项 Strong Confidential 2 一、基础知识 1.1 考核对象：考核者与被考核者 1.2 考核指标原则：上下同欲、左右互助、长短兼顾； 精简、结果导向、被考核者可控、可衡量。 1.3 考核对象 & 周期： 类型 考核对象 考核周期 月度考核 季度考核 半年度考核 年度考核 PD 人员 全体员工 不含经副理及以上人员 经副理级 前一年 12 月 - 次 年 11 月的每月 Q1 ：前一年 12 月 - 次 年2月 Q2 ： 3-5 月 Q3 ： 6-8 月 Q4 ： 9-11 月 年中：前一年 12 月 - 年中：前一年 12 月 整个绩效考 次年 5 月 次年 11 月 全员 核过程，而 非部门的最 后提交时间 考核时间 下月的第 1 至第 8 下季度的第 1 个至第 12 个工作日 个工作日 每年 6 月第 1 个至第 18 个工作日 备注 知道即可，关注不 含季度备案书结果输出 多 含半年度备案书结果 含年度备案书结果输 输出 & 经副理级年中 出 & 经副理级年终绩 绩效等级输出 效等级输出 Strong Confidential 每年 12 月第 1 个至 第 18 个工作日 3 考核流程（全流程看附件） 计划 确定考核结果后，直接上级与 被考核者进行沟通；让员工了 解考核成绩。 反馈 考核主体对照工作目标和绩效 标准，采用科学的考核方式， 评定员工的工作任务完成情况、 员工的工作职责履行程度和员 工的发展情况 20% 绩效计划是被评估者和评估者 双方对员工应该实现的绩效工 作进行沟通的过程，将沟通结 果落实为订立正式书面协议即 绩效计划和评估表。 辅导 考核 阶段工作目标完成情况，员工 工作中的优秀表现，员工工作 中需要改进的地方，员工工作 中遇到的困难，协助下属改进 工作计划，下一阶段绩效目标、 行动计划的确认 Microsoft Excel ¹¤×÷±í 二、考核流程 2.1 年度绩效指标的制定 步骤 1 年 时间 内容 前一年 11 月第 确定公司下年度经营 3-4 周 目标 前一年 12 月第 明确公司各部门年度 1-3 周 工作重点 工作方式 组织者 搜集相关信息和资料，通过内外部调研、讨论 等，对公司本年度战略执行情况进行总结，确 管理中心 成果 《公司年度经营 计划》 定下年度公司战略重点和经营目标及预算。 度 绩 效 2 目 公司高层、公司各部门通过会议讨论，采用战 略分解，确定各部门的战略重点和管理目标， 输出下年度《部门备案书》。 管理中心 & 人资 标 制 3 签署《部门备案书》 部门负责人与公司签署《部门备案书》。 《部门备案书》 电子档 人资 《部门备案书》 签核档 人资 《部门绩效考核 指标分解表》签 核档 前一年 12 月第 定 4 Strong Confidential 4周 分 解 部 门 指 标 至 组 为实现部门目标将部门备案书分解至各组 / 岗 级 / 岗位 位，确定年度组级目标，确定各岗位工作重点 5 2.2 月度绩效考核 步骤 1 月 度 绩 效 考 核 2 3 时间 内容 工作方式 组织者 成果 下月 1-7 号 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 《个人绩效考核表》 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 或《绩效考核得分汇总 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 表》 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 考核部门 料 分汇总表》上签字确认； 《绩效考核等级统计 （ 2 ）部门汇总考核结果，输出《绩效考核等级 表》 统计表》，部门负责人签字确认； （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 绩效考核佐证资料 下月 8-9 号 人资根据提交资料进行稽查审核，发现数据有误 人资稽查审核各 退回处理，如发现造假行为，人资进行相关通报 人资 部门资料 处罚；如无误，人资汇总整理。 下 月 10 号 绩效面谈 前 注：人力资源部不会做呈签动作。 Strong Confidential 稽查问题点统计表 《月度员工等级统计 表》 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及 考核部门 以下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同 《绩效面谈记录表》 人资 填写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时 报人资备案。 6 2.3 季度绩效考核 步骤 季 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考 核，部门负责人根据部门被考核人实际表现输出 绩效考核得分，考核人与被考核人双方就结果在 部门提交绩效资 被考核人的《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得 料 分汇总表》上签字确认 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核 等级统计表》 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 组织者 成果 考核部门 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 《绩效考核等级统计表》 绩效考核佐证资料 人资 《稽查问题点统计表》 1 下 季 度 1-9 号 2 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数 下 季 度 10- 人力资源部稽查 据有误退回处理，发现造假行为，人力资源部进 11 号 审核各部门资料 行相关通报处罚。 3 下 季 度 12- 人力资源部汇总、人力资源部将各部门提交的月度绩效考核结果进 人资 14 号 呈签 行汇总，呈签。 4 下季度 15 号 绩效面谈 前 Strong Confidential 直接上级对被考核者成绩进行肯定，对其存在的 问题提出改进建议。对月度考核等级为 C 级及以 考核部门 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填 人资 写《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报 人力资源部备案。 《季度员工等级统计表》 《绩效面谈记录表》 7 2.4 年度绩效考核 - 公司 & 部门 & 经理年度绩效考核 步骤 时间 工作方式 组织者 成果 根据年初制定的公司绩效指标实际达成，参考内 输出年度公司绩效等 管理中心 外部调研资料，对公司本年度战略成绩进行总结， 级 & 人资 得出年度公司绩效等级 年度公司绩效等级 输出备案书数据 人资 备案书数据 3 核算部门备案书成绩 人资根据数据核算各部门备案书 12 月 11& 经 理 年 度 绩 效 考 成绩以及经理年度绩效考核成绩，并回传相关人 18 日 核成绩 员签字确认 人资 部门备案书、经理 年度绩效考核成绩 4 12 月 19- 经 理 年 度 述 职 评 由人资推动、组织对经理述职评审 22 日 审 / 部门总结 人资 会议总结 输出年度部门最终考 公司高层根据部门备案书成绩以及实际情况，确 核等级 定最终年度部门考核等级 人资 年度部门等级 输出年度部门经理绩 公司高层根据部门备案书成绩以及经理实际表现， 效考核等级 确定最终经理年度绩效等级 人资 年度经理等级 1 公 司 & 部 门 & 经 理 年 度 绩 效 考 核 内容 12 月 1-10 日 2 5 12 月 2330 日 6 Strong Confidential 备案书数据提供单位输出相应数据，汇总至人资 8 2.5 年度绩效考核 - 员工年度绩效考核 步骤 员 工 年 度 绩 效 考 核 时间 内容 工作方式 组织者 考核部门 1. 《个人绩效考核表》 或《绩效考核得分汇总 表》 2. 《 绩 效 考 核 等 级 统 计 表》初稿 （暂不签核） 3. 绩效考核佐证资料 《稽查问题点统计表》 1 12 月 1-15 日 （ 1 ）根据《部门绩效考核指标分解表》相应考核， 部门负责人根据部门被考核人实际表现输出绩效考核 得分，考核人与被考核人双方就结果在被考核人的 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》上签 部门提交绩效资料 字确认 ( 暂不与员工确认考核等级 ) 。 （ 2 ）部门汇总绩效考核结果，输出《绩效考核等级 统计表》初稿电子档。 （ 3 ）汇总本次绩效考核的相关佐证资料。 2 12 月 16-18 日 人力资源部根据提交资料进行稽查审核，发现数据有 人力资源部稽查审 误退回处理，发现造假行为，人力资源部进行相关通 核各部门资料 报处罚。 人资 3 12 月 19-20 日 人力资源部汇总 人资 4 12 月 21-31 日 待部门年度绩效考核结果出来后，部门与 HR 一起对 绩效结果微调及人 绩效考核结果进行微调， HR 将调整后的绩效考核结 力资源部呈签 果呈签至高层 5 下一年发奖金 绩效面谈 前 1 周前 Strong Confidential 人力资源部将各部门提交的绩效考核结果进行汇总。 直接上级 / 部门负责人对被考核者成绩进行肯定，对 其存在的问题提出改进建议。对考核等级为 C 级及以 下员工，直接上级必须进行绩效面谈，并共同填写 《绩效面谈记录表》，双方签字确认，同时报人资备 案。 成果 《年度员工等级统计表》 初稿 《绩效考核等级统计表》 考 核 部 调整版 门 / 人资 《年度员工等级统计表》 签核档 考核部门 《绩效面谈记录表》 9 三、绩效等级影响因素 ( 届时根据实际方案进行调整） 3.1 非员工本人层面：公司绩效 -- 部门绩效—员工绩效； 3.2 员工本人层面：除业绩外，请假、迟到早退、行政奖惩等均会影响。 Strong Confidential 10 3.2.1 考勤影响： Strong Confidential 11 3.2.2 奖惩影响： Strong Confidential 12 四、注意事项 4.1 绩效考核需提交资料（ 4 个） 4.1.1 《个人绩效考核表》 / 《绩效考核得分汇总表》，员工二选其一，主管必须提交《个人考核表》； 4.1.2 《绩效考核等级统计表》； 4.1.3 绩效考核佐证资料； 4.1.4 绩效结果为 C/D 级同事的《绩效面谈表》。 4.2 绩效考核等级分布 4.2.1 正式员工： 遵从实时等级分布要求。 4.2.2 试用期员工：以实际个人表现为准，不纳入部门整体绩效考核等级分布。 4.3 其他 4.3.1 如员工连续两季度被评为 C 级或单季度被评为 D 级，其为需末位淘汰人员，上级领导需谨慎评 D 级； 4.3.2 当年考核等级为 C 级员工，失去一年内的整体调薪外的薪资调整资格，普调的调薪比例不得超过 5% ； 4.3.3 绩效等级为 A/C/D 的员工必须要备注原因 , 且 C/D 级人员必须进行绩效面谈； 4.3.4 同岗位类别员工之间进行对比； 4.3.5 各业务部 / 事业部应明确员工绩效等级分数标准，将评分制定为百分制； 4.3.6 员工考核等级应将主管 / 员工区分开来。 Strong Confidential 13 谢谢 ~ 思榕智能装备 Strong Automation 深圳市思榕科技有限公司・ 深圳市龙华区汇德大厦 1 号楼 2201 Shenzhen Strong Technology Co. Ltd ・ 2201, building 1, Huide tower, Longhua District, Shenzhen City 东莞市思榕智能装备有限公司 ・ 东莞市塘厦镇得胜路 1 号 Dongguan Strong Automation Co. Ltd. ・ No. 1 of Desheng Road, Tangxia, Dongguan 苏州思榕智能装备有限公司 ・ 昆山市陆家镇星圃路 98 号 Suzhou Mars Automation Co. Ltd. ・ No. 98 of Xingpu Road, Lujiazhen, Kunshan Strong Confidential 14
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HRBP职责
HRBP 角色画像 方向大致正确 - 组织充满活力 -SR HRBP 岗位角色画像 期望定位 角色描述 核心重点 具体责任 / 关键业务活动 建组织 1 、会议组织 做参谋：参与业务单元司令部 2 、活动设计 组织建设工作 3 、轻型诊断 1 、组织会议 2 、组织建设（管理团队活动、协同、干部管理） 3 、轻诊断：利用六个盒子或参加组织设计、编制规划、 了解业务阶段现状、痛点 促人才 做伯乐：搭建人才“聚、练、 1 、人才供应 · 促”，厚植人才优势： 2 、人才盘点 1 、栽好“梧桐树”，聚人才 3 、员工培训 2 、建好“培育舱”，练人才 4 、人才保留 3 、搭建“大平台”，促人才 5 、晋升管理 1 、人才供应集成解决方案（招聘方案） 2 、人才盘点（ TOP20 ；人才九宫格；人才梯队） 3 、战区培训项目设计与落地实施 4 、 TOP20 、绩优人才的关注 5 、任职资格的管理 重激活 做鲢鱼：激活一池春水 抓氛围 1 、氛围测评 做政委：做好组织思想引领建 2 、选树典型 设工作 3 、员工关爱 4 、员工沟通 1 、绩效管理 2 、激励管理 1 、推动绩效管理；强制分布；动态管理 2 、运用赛马机制；做好阶段、对象、专项等非物质激励 1 、组织气氛测评、组织改进 2 、发掘故事，选树典型 · 3 、组织丰富多彩、形式多样的文化活动 4 、构建立体化的沟通渠道 各 BG-HRBP NBU/ DBU/ 思 榕激光张 震 TE/ 点胶 黄群 售后 何家旺 ME 黄雅琪 AE 李蝉聪 CBU 杨安娜 各 BG-HRBP AE- 李蝉聪 ME- 黄雅琪 TE/ 点胶 - 黄群 NBU/DBU/ 思榕激光 - 张 震 CBU 杨安娜 售后 - 何家旺
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人力资源(华为HRBP及阿里人力体系)
人力变革 HRBP 与政委体系 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 我是一切根源，一切归因于己 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 思考 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 人力培训 HRBP ? 二、什么是 HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 营 经 理 角 色 人力培训 HRBP ? 二、什么是 ＨＲＢＰ定议 H R B P 又 称 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 定议 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 1 2 3 紧急事件处理者 角色 员工关 系仲裁 者角色 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 HRBP ? 二、什么是 问题 制 度反 规馈 范 家 人力培训 平 力 中 台 资 心 部 源 业 务 合 腾讯 HR 三支柱之间的关系 作 求反馈 付服务 伙 内 伴 H 战略参与 部 R 流程优化 B 制度制定 P 客 S 确定标准 S 户 C 文化培养 C O E 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通 人力培训 HRBP 三、华为 华为 HRBP 六大角色 介绍 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 人力培训 HRBP 三、华为 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 三个角色的定位 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 服 织 个 务 人组 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 三 个 维 度 解 读 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ＨＲ ( 一）组织维度 HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 去匹配资源。 ＨＲ HRB P 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 人力培训 四、 HRBP 与传统HR的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ TWO业 专 解 通俗解读： 读 政委在阿里叫 HRG ： （ HR Generalis 实 质t ） 是可译为 HR 多面手， 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 公什么都要管的意思。 ONE 司 派 驻 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 人力培训 五、阿里人力政委体系 作 监 阿里政委与业务经理的关系 用 督 力 与 与 制 反 衡 作 ： 用 力 ： 阿 里 政 业 委 人力培训 五、阿里人力政委体系 政委架构的搭建 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 人力培训 的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ 五、阿里人力政委体系 台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 多角度考虑问题，有全局观。 阿里政委特色工作 01 揪头发 自己的优点，发现自己的短板。 照镜子要照下属、自己、同事和老板。 期 review 。 02 照镜子 阿里政委 特色工作 知这个团队状况； 否过于低落，需要设法振奋一下； 否高烧不退，需要降一下温。 每个组织都有自己的气场， 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 03 摸温度 04 闻味道 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 No Image Step 4 灵活变革
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腾讯三支柱与HRBP特色
分享大纲 1 腾讯的人力资源概况 2 腾讯的 HR 三支 柱 腾讯 HRBP 特 色 第一篇 腾讯人力资源概况 腾讯业务架构 腾讯人力资源发展 腾讯人力资源发展 第一篇 腾讯 HR 三支 柱 腾讯三支柱职责 腾讯三支柱关系图 腾讯的 SDC 腾讯的 HRBP 价值衡 量 03 02 01 第三篇 腾讯 HRBP 特 色 HR 顾问思 维 HR 产品思 维 HR 产品思 维 用户画像 用户参与 敏捷迭代 产品 思维
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HRBP-7项必修技能-14页
HRBP 7 项必修技能 http://www.1ppt.com 1 HRBP 目前在国内的发展 1.1 薪资收入 1.2 生存状态 人力资源 业务伙伴 2 HRBP 的 7 项核心修炼 2.1 人力供给专家 2.2 SOP& 提炼 专家 … 3 HRBP 的未来前景 3.1 HRBP 的三维一体 3.2 HRBP 的拐点 … http://www.1ppt.com HRBP 国内发展现状 您觉得 HRBP 薪资多少合适？ http://www.1ppt.com HRBP 国内发展现状 8K~12K 12K~18K 64.7% HRBP 高专专员 / 人事主管 18K~30K 30.2% HRBP 多模块经理 5.1% HRBP HRD/HRVP http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 相比 传统 HR 职能设 计 价值究竟是什么？ http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之一： 人力供给专家 1 、 HC 的产生 2 、 JD 的描述 3 、 5B 能力 案例一： 某企业的招聘难题 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之二： SOP& 提炼 专 家 1 、 作业说明书 2 、 各类制度汇编及制定专家 3 、 任职、晋升、考核、红线等标准 案例二： 某互联网企业的 知识库 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之三： 激励大师（拉） 1 、 激励方案的设计 2 、 日常行为的激励 3 、 行之有效 案例三： 销售团队中的趣味激励方案之一 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之四： 绩效专家（推） 1、 2、 3、 4、 企业战略目标充分解读（要去哪） 团队现状认知（我在哪） 技术手段（如何去） 正直 案例四： 一个招聘主管的故事 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之五： 薪酬观察者 1 、 保持对外薪酬策略关注 2 、 了解内部薪酬策略 3 、 参与薪酬设计制定 案例五： 一位 HRBP 分享会上的启发 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之六： 劳资管理专家 1 、 劳动纠纷与企业活动 2 、 必备知识库 3 、 利他之心 案例六： 一次偶然的电话 http://www.1ppt.com HRBP 的 7 项核心修 炼 HRBP 核心修炼之七： 文化 / 政策护航 者 1 、 自我理解 2 、 文化 / 政策落地的方法 案例七： 身体力行才是最佳的捷径 http://www.1ppt.com HRBP 的未来与前景 三维一体 拥有经营组织的思维 拥有产品经理的思维 拥有去 HR 模块的思维 具备扎实的 HR 基本功 http://www.1ppt.com 分享 开放 成长 快乐 THANKS! http://www.1ppt.com
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HRBP岗位说明书
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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HRBP矩阵型运营模式管理办法（试行）
HRBP 矩阵型运营模式管理办法（试行） 随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面： 一是作为集团的核心成员，**电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面 不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能 中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、 各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工 作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较成熟的业务与其 它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规 范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困 难。就当前情况而言：**电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的 阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于 不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对**的组织架构进行调整，采用矩阵管 理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使**的管理更有效，也更能适应迅速发展的 各板块业务需要。同时，重新规划**电子的大区治理结构，促使各大区负责人真正把精力 主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标 志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过 HRBP 的模式在各大区首先推行人力资源工 作的矩阵管理。由 HRBP 逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理 抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保**“大厦”的稳 定。 HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”， 意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进 行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流 程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对 HRBP 运营模式具体说明如下： 一、组织架构 新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。 “矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集 权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。 这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息 线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率 而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅 速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。 **集团 战略发展委员会 商务中心 行政中心 技术中心 人力资源中心 客户中心 信息中心 客户中心 ** 电 子 杭州大区经理 区 域 事 业 部 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 大区/公 司 HRBP 宁绍舟大区经理 湖州大区经理 温丽台大区经理 湖州大区经理 嘉兴大区经理 金衢大区经理 其 它 部 门 保 安 公 司 瑞 想 公 司 . . . 公 司 二、各大区/公司 HRBP 运营模式 （一）**电子 1、**电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。 大区/公 司 HRBP 2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。 3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。 4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区 1、温州市区 2 和丽水 区域。 5、湖州大区包括湖州市区 1、湖州市区 2、长兴区域、安吉区域和德清区域。 6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。 7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江 山区域。 8、人力资源中心分别在每个大区设置一名 HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作 的落地及管理协调工作。 9、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 10、各大区 HRBP 每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由 区域事业部总经理直接管理；当大区 HRBP 的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理 和职能中心负责人进行沟通协调解决。 11、年度预算涉及大区 HRBP 管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事 业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区 HRBP 其它各项常规性费 用，由人力资源中心承担。 （二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司 1、人力资源中心分别在各公司设置一名 HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工 作的落地及管理协调工作。 2、HRBP 的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。 3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP 的日常工作由对应公司总经理直接管 理；当 HRBP 的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解 决。 4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司 HRBP 管理的相关费用及预算统一由人力资 源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。 三、大区经理的岗位描述 工作汇报对象：区域事业部总经理 岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行） 管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订） 待遇级别： 保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。 绩效考核：202X 年仍按原有指标进行考核。 四、大区/公司 HRBP 的岗位描述 工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人 大区 HRBP 岗位职责： 1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。 2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。 3、深入了解大区内经营管理状况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。 4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力 资源中心反馈并跟进解决。 5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。 6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。 7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。 8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政 策提供依据。 说明：A）大区 HRBP 阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行 工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员 保持密切分工协作。人力资源中心模块负责人以集团 HR 专业模块体系规划、政策制订、 统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。 B）公司 HRBP 岗位职责参照大区 HRBP 执行； **电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过 HRBP 模式进行； C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。 待遇级别： 依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准 绩效考核： 1、大区 HRBP 由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占 85％， 区域事业部占 15％；公司 HRBP 由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。 2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。 岗位基本要求： 1、有人力资源专业的较高业务水平。 2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。 3、熟悉**的各类制度和政策。 五、附则 本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自 202X 年 11 月起试行。
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【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
一、角色 1、战略伙伴 2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 二、职责 1、队伍方面 2、人才方面 3、激励方面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。 具体工作（包括但不限于） 权重 1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。 60% 2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。 20% 3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 10% 4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。 10% 1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精简 ； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队伍， 能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 效。 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。 3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。 4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。 聚焦； 作伙伴过渡。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制 1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制表 ； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 及时有效的招录到适岗人才 2.队伍规划与设置 2.2岗位配置 妥善处理人员离职和辞退 2.3人才队伍结构地图 3.人才培养与培训 3.1培训需求 1、绘制人才层级结构地图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地图； 4、绘制人才潜力结构地图； 5、绘制人才稀缺性结构地图 。 明确业务部门的培训需求 3.2培养方向和发展路径 明确员工培养方向和发展路径 1、大原则：建立分层分类、 4.1增强团队凝聚力，激 多元化激励机制； 4.人员及团队激励 发员工活力与战斗力 2、在大原则指导下，设计具 体激励方案并组织实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、互相信 他人认可，并调整工作方 任、融合及沟通顺畅的团队氛 式，更好的贡献个人力量 围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 、考勤方案、考核及奖金制度等 2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 应性、稳定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上） 全程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但 关注度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及提炼，对问题的 归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 1、人力资源预算初稿的审核 2、梳理岗位在编情况，对新增或缩编情况进行 ； 审视； 2、对预算的欠合理处与部门 沟通； 1、需求确定，明确空缺岗位职责、任职资格要 求、职级及到岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗位匹配性，并与 1、内部调配全程参与； 调配人员及其直接上级做充分沟通，了解当事人 2、外部招募：关键人才 真实想法和意愿。涉及跨部门调配的，需跟进转 （T3/P5及以上）全程参与； 岗流程及人力资源相关配套机制； 非关键人才选择参与。 4、外部招募：发布招聘信息，组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作，旨在帮助新人顺 利度过磨合期。 1、对淘汰人员，在保证合规的前提下，从对公 司品牌影响、成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关键人才或者绩优 人员，竭力挽留； 3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 职去向及对公司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与 ； 2、关键人才或绩优人员主动 离职，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程 参与。 1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。 全程参与 1、人才发展需求跟进及汇总； 2、绩效改进中关于培训工作的跟进及落实。 以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、加 薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工作为 全程参与 契机和切入点，充分做好员工沟通工作，有效发 挥激励作用。 1、引导和影响部门管理者的领导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制； 4、协助制定团建费用使用计划，审视费用支出 节奏，协助组织部门团队活动的开展。 1、责权利包设计、沟通渠道 和机制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性 参与。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 人力资源配套机制完整 员工岗位发生变化，需跟 、明确 进人力资源配套机制 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协 助部门进行职能梳理与 优化； 2、通过岗位工作分析， 明确部门职责及岗位职 责； 3、根据确定的工作岗位 ，进行定岗定编，编写 岗位编制表； 4、通过岗位价值评估， 确定每个岗位的价值， 形成岗位价值评估报告 。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 1.组织设计与管理 及时有效的招录到适岗 人才 2.2岗位配置 2.队伍规划与设置 妥善处理人员离职和辞 退 2.3人才队伍结构地图 1、绘制人才层级结构地 图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地 图； 4、绘制人才潜力结构地 图； 5、绘制人才稀缺性结构 地图。 3.人才培养与培训 3.1 3.2 1、大原则：建立分层分 类、多元化激励机制； 4.1增强团队凝聚力，激 4.人员及团队激励 2、在大原则指导下，设 发员工活力与战斗力 计具体激励方案并组织 实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、 他人认可，并调整工作方 互相信任、融合及沟通 式，更好的贡献个人力量 顺畅的团队氛围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容 、劳动合同签订、考勤方案、 考核及奖金制度等 2、转岗流程完成后续跟进工作 ，包括在新部门的适应性、稳 定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上）全 程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但关注 度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及 提炼，对问题的归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 2、梳理岗位在编情况，对新增 1、人力资源预算初稿的审核； 2、对预算的欠合理处与部门沟通 或缩编情况进行审视； ； 1、需求确定，明确空缺岗位职 责、任职资格要求、职级及到 岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或 外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗 位匹配性，并与调配人员及其 直接上级做充分沟通，了解当 事人真实想法和意愿。涉及跨 部门调配的，需跟进转岗流程 及人力资源相关配套机制； 4、外部招募：发布招聘信息， 组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作， 旨在帮助新人顺利度过磨合期 。 1、内部调配全程参与； 2、外部招募：关键人才（T3/P5 及以上）全程参与；非关键人才 选择参与。 1、对淘汰人员，在保证合规的 前提下，从对公司品牌影响、 成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关 键人才或者绩优人员，竭力挽 留； 3、离职人员面谈，充分了解离 职真实原因、离职去向及对公 司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与； 2、关键人才或绩优人员主动离职 ，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程参与 。 1、盘点部门现有人才结构现状 ； 2、5张人才结构地图的动态管 全程参与 理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部 门效能。 以部门制定工作目标、绩效考 核、员工晋升、加薪面谈、奖 金分配反馈、先进表扬反馈等 工作为契机和切入点，充分做 好员工沟通工作，有效发挥激 励作用。 1、引导和影响部门管理者的领 导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确 职责分工，并设计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制 ； 4、协助制定团建费用使用计划 ，审视费用支出节奏，协助组 织部门团队活动的开展。 全程参与 1、责权利包设计、沟通渠道和机 制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性参与 。 1、岗位说明书编制规范： 2、考勤与假期管理制度： 3、绩效考评与奖金制度： 4、员工转岗制度： 1、员工转岗制度： 2、招聘管理制度： 1、辞退处理及补偿金赔付： 2、员工主动离职： 1、绩效考评与奖金制度： 2、晋升管理制度： 3、薪酬管理制度： 4、福利管理制度： 1、团建费用管理制度： 请对以下4个方面进行100分制打分。意见与建议部分请用文字描述。 序号 评价维度 描述 迅速响应，接到任务之 后能及时介入问题，了 解情况，制定对策，力 图解决 多方面寻找对策，争取 资源，问题解决有效、 高效、专业、切合实际 1 响应速度 2 问题解决 3 合作态度 友好合作，亲和力强， 过程中情绪管理到位， 配合积极 4 支持力度 对业务部门有实质性的 支持，能够提出专业意 见 意见与建议 备注 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 其他
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HRBP工作对接
HRBP岗位说明 岗位基本信息 岗位名称：HRBP 直接上司：各中心领导 外部协调关系 内部协调关系 岗位任职资格 人事工作对接 序号 模块 工作内容 入离职手续办理与劳动 合同签订 各中心人员考勤统计 各中心意外险、社保公 积金开户缴纳对接及提 供各种合规证明 工伤申报 各中心合法工时申报 1 员工关系模块 各中心制度修订及落实 员工关系劳动纠纷处理 合同续订 考察期 岗位异动 2 招聘 人员招聘 薪酬 3 薪酬绩效 绩效 HRBP岗位说明 ：HRBP 所在单位：各中心部门 ：各中心领导 直接下属： 人事工作对接 工作描述 时间节点 工作对接人 根据集团总部要求提交全部入、离职资料办理入离职，自事实劳动关系形 成日起签订劳动合同，并于每日下班前将资料提交至集团人资部，特殊员 每日下班前 工需提供健康证的于入职1月内提供 集团人事负责人 根据集团总部要求统计每月员工考勤，将考勤表经制表人签字，员工本人 签字确认后将电子及纸质版提交至集团人资部，特殊情况人员经上级领导 审批后提交至集团人资部 集团人事负责人 每月3号前 1、根据集团总部要求与意外险缴纳公司进行对接并于员工入职2日内将缴 纳意外险人员清单、付款单由上级领导签字后提交至集团人资部，经集团 人资部审核批准由财务部进行付款 2、根据集团总部要求每月14号前将当月社保、公积金缴纳人员名单以电 子及纸质签字后提交至集团人资部 3、与社保公积金外包公司进行对接，将每月应缴纳社保公积金人员名单 入职2日内、 提交至外包公司，并将社保公积金缴纳总费用于付款截止前3日以纸质形 每月14号前 式提交至集团人资部，由财务部进行付款，将人事外包费以纸质形式经上 级领导审批后提交至集团人资部，由财务部进行付款 4、各中心异地社保公积金对接，窗口办理相关业务的将最终社保公积金 缴费回执单于每月14号前提交至集团人资部 5、根据公司要求提供各中心合规证明 集团人事负责人 1、根据集团要求2日内上《报事故报告单》到安全管理 2、与工伤部门对接，自员工发生工伤起1月内进行工伤认定，工伤鉴定及 工伤费用报销，并将工伤结算清单经上级领导签字后交至集团人资部 不定时 集团人事负责人 根据集团总部要求对日上班超时人员进行综合计时、不定时申报 不定时 集团人事负责人 根据集团要求负责各中心制度修订及更新并进行落地实施 不定时 集团人事负责人 处理各中心员工矛盾、劳动纠纷等事宜 不定时 集团人事负责人 当天 集团人事负责人 根据合同续订要求，办理合同续订手续,交集团人力资源部 1、人资部通知临近考察期限人员的直接领导； 2、通知员工领取《考察评估表》； 3、基层管理人员由所属部门各级领导考察审批，中高层管理人员需述职 ，根据《中高层干部述职管理办法》，述职会议前3天提交述职报告； 4、通过后交集团人资部备案。 若已超过考察期未递交集团人资部备案，则以实际递交到集团人资部备案 的时间为核算薪资依据的时间节点。 当天 集团人事负责人 1、部门内部调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批 后交集团人资部备案； 2、跨部门调岗、转岗，填写《调岗申请书》提交各级领导审批，审批后 方可开始工作交接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问 题，以《调岗申请书》上交集团人资部时间为变动时间点 3、跨公司调岗、转岗填写《调岗申请书》、原公司《解除劳动关系申请 表》、原公司《辞职审批表》提交各级领导审批，审批后方可开始工作交 接并交集团人资部备案；涉及社保、公积金、成本归属问题，以《调岗申 请书》上交集团人资部时间为变动时间节点 当天 集团人事负责人 1、审核招聘需求，增编需审核人力投入产出，无法确认上报总部人力资 源总部； 2、根据分管中心战略发展，及时配备优质候选人（合适人员通知人力总 部招聘岗复试）； 3、跟踪入职人员培养，发掘潜力和长处，给与用人部门有效建议； 4、总结归类同质性岗位属性，建立简历档案库，每月30日汇总人力资源 招聘岗位； 5、留存分析候选人属性，不断提炼各层级面试问题、技巧、方式，不断 提高识人、招人、留人技巧 实时 1、宣贯薪酬政策，按制度要求及审批流程，正确审核薪资资料流程是否 齐全； 2、每月30日前，将调岗、转正单提交人力资源总部。 1、宣贯绩效政策，让组织绩效与下属绩效具有统一性和关联性； 2、根据分管中心的组织绩效、制定分管中心下属人员的考核方案； 3、确定绩效数据来源与跟进、统计绩效数据经审批后提交人力资源总部 ； 4、核实绩效数据的真实性，对差异大的数据，追查原因并进行差异分析 ； 5、核算所辖范围的考核得分，经审批后提交人力资源总部。 人力资源招聘 岗/人资总监 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩薪 酬效岗位 根据人力资 源部邮件通 知时间 集团人力资源绩效 薪酬岗位 部门 措施 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 备注 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 因未按时递交相关手续造成劳动纠纷或 企业经济损失的，扣减各中心相应损失 费用，各中心HRBP根据绩效考核减扣当 月绩效 1、招聘结果为导向； 2、自运营反馈（从自身原因找问题） ：为什么没完成，主观原因，客观原因 ；完成措施；未完成承诺； 3、连续两次未达标（猎头岗位）及时 分享集团招聘群； 4、参照岗位绩效得分 1、审批流程完整，按格式要求填些规 范 2、资料提交及时 3、参照岗位KPI 1、按时完成，且达到预期效果 2、了解数据差异根因 3、对数据来源及流程提供正确 4、参照岗位KPI
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